mejora en el proceso de inducción de beneficios socioeconómicos

UNIVERSIDAD SIMÓN BOLÍVAR
VICERRECTORADO ACADÉMICO
DECANATO DE ESTUDIOS TECNOLÓGICOS
COORDINACIÓN DE ADMINISTRACIÓN DEL TRANSPORTE Y
ORGANIZACIÓN EMPRESARIAL
MEJORA EN EL PROCESO DE INDUCCIÓN DE BENEFICIOS
SOCIOECONÓMICOS PARA ESTANDARIZAR, OPTIMIZAR Y
MODERNIZAR EL PROCESO ESTABLECIDO EN LA EMPRESA
DE TELECOMUNICACIONES MOVILNET.
Informe de Pasantía presentado ante la Ilustre Universidad Simón Bolívar,
como requisito para optar al Título de Técnico Superior Universitario en
Organización Empresarial
Autor: Zojaila Guevara
Carnet: 05-1575
C.I.:14.452.040
Tutor Académico: Prof. María Emilia Guevara
Sartenejas, Octubre de 2009
ii
DEDICATORIA
Desde que estamos en el vientre de nuestras madres formamos parte de un sueño
que crece cada día, en conformidad a como nuestros padres nos imaginan y que destino
seguiremos cuando seamos adultos; en mi caso particular me esperaron con muchas
expectativas; toda la familia; mi papi, mi mami, mis dos hermanos y mis abuelos. De
igual manera con el pasar del tiempo entraron a mi vida personas de mucho valor y con
la misma importancia que mi familia; mi sobrina y mi novio… A ellos dedico mi
éxito...A mi papi; Gordo por todo ese amor que me diste, por que mas que un padre
fuiste un amigo y que desde el día que partiste de este mundo no he dejado de adorarte,
de añorarte y mientras tenga aliento no perderé la esperanza de verte de nuevo…A mi
mami; “Mi candy” por ser mi todo, por ser el pilar fundamental de mi formación y que
con cada palabra de aliento o de enojo me hiciste crecer en un mundo mas bonito para
no hacer notar tanto la falta del Gordo, por ayudarme a levantar en los momentos
difíciles y por dejarme sola cuando consideraste que ya era tiempo de ser toda una
mujer… ¡Lo logre mami! ¡Te amo!
A mi hermana y mi sobrina, “Las Leylas” por estar siempre a mi lado, siempre
juntas sin dejar notar las diferencias, con el apoyo justo cuando ha sido necesario, con el
afecto propio de hermanas porque aunque las dos son madre e hija, para mi son mis
hermanas y siempre van a contar conmigo… ¡Se les quiere…! A mi hermano; Juancho
siempre fuiste mi incentivo al momento de estudiar y dejaste muchos aprendizajes en mi
con tu carácter de padre cuando el gordo nos dejo y aunque ahora estas haciéndole
compañía se que nunca me abandonaste…
A mi novio, Mi gordo, que siempre camino de mi mano en la Simón, me dio
todo el amor y apoyo que necesite para cumplir mis metas y nunca dudo de mis
capacidades… ¡Te amo demasiado gordo!... Y ahora vamos por tu título…
También le dedico mi logro a todos mis amigos y compañeros de estudios, a los
que ya salieron, a los que se van conmigo, a los se quedan y a los que por alguna razón
no pudieron continuar en la universidad…
iii
AGRADECIMIENTO
Agradezco a Dios primordialmente, por darme toda la fuerza necesaria para no decaer
en las adversidades y seguir siempre orgullosa de quien soy contra vientos y mareas, por
nunca soltar mi mano…
A mi familia y a mi novio por darme todo el apoyo necesario para llegar hasta al logro
de mis objetivos y por no dejarme sola ni un instante…
A la Universidad Simón Bolívar por ser el eje fundamental para ser realidad el deseo de
salir al mundo laboral con el título como escudo, sin nunca olvidar el orgullo de ser
uesebista… A todos los profesores, en especial a la Prof. María Emilia Guevara, mi
tutor académico y a todo el personal administrativo.
A todo el cuerpo estudiantil que de manera directa e indirecta puso su grano de arena en
este logro.
Agradezco también a la Empresa Cantv- Movilnet por brindarme la oportunidad de
ingresar al mundo laboral y por enseñarme que no es tan fácil como se ve en el salón de
clases, en especial a la Lic. Mariangela Ascanio, mi tutor empresarial, a la Dra. Adriana
Domínguez, la Gerente General de Gestión Humana de Movilnet y a su secretaria Rosa
Hernández, quienes brindaron toda la orientación necesaria para culminar con éxito el
periodo de pasantias. A todos mis compañeros de Gestión Humana…
A los amigos y compañeros de la Simón…
A todos muchas gracias.
iv
ÍNDICE GENERAL
Página
Índice de Cuadros, Gráficos ó Tablas…………………………………………… vii
Índice de Figuras………………………………………………………………... viii
Resumen……………………………………………………………………….... ix
Introducción……………………………………………………………………... 1
Capítulo I………………………………………………………………………... 3
Marco Referencial
1.1.- Marco Institucional………………………………………………… 3
1.1.1.- Reseña Histórica de la Institución……………………….. 3
1.1.2.- Misión…………………………………………………… 10
1.1.3.-Visión…………………………………………………….. 10
1.1.4.-Valores…………………………………………………… 10
1.1.5.- Objetivos Estratégicos…………………………………… 11
1.1.6.- Estructura Organizativa de la Institución………………... 11
1.1.7.- Estructura Organizativa de la Unidad de Investigación…. 13
1.2.- Marco Legal...................................................................................... 14
1.3.- Diagnóstico………………………………………………………... 15
Capítulo II
El Problema
2.1.- Planteamiento del Problema………………………………………. 18
2.2.- Formulación del Problema………………………………………... 24
2.3.- Objetivos de la Investigación
2.3.1.- Objetivo General………………………………………... 25
2.3.2.- Objetivos Específicos…………………………………... 25
2.4.- Justificación e importancia……………………………………….. 25
2.5.- Alcance y Limitaciones………………………………………….. 26
Capítulo III.
Marco Teórico………………………………………………………… 28
Capítulo IV
Marco Metodológico
v
4.1.- Tipo de Investigación…………………………………………... 32
4.2.-Diseño de la Investigación……………………………………… 32
4.3.- Técnicas e Instrumentos de Recolección de Datos……………. 32
4.4.- Análisis y Tratamiento de la Información
4.4.1.- Elaboración del Cronograma de Actividades……….. 33
Capítulo V
Actividades Realizadas y Resultados de las Pasantías……………… 34
Conclusiones………………………………………………………….… 36
Recomendaciones………………………………………………………. 37
Fuentes de Información………………………………………………… 38
Anexos
Anexo 1............................................................................................. 40
vi
ÍNDICE DE CUADROS, GRÁFICOS O TABLAS
Página
Cuadro #1. Cronograma de actividades…………………………………… 33
vii
ÍNDICE DE FIGURAS
Página
Figura 1. Estructura Organizativa de Cantv………………………………………… 12
Figura 2. Estructura Organizativa de la Gerencia General de Gestión Humana….… 13
Figura 3. Estructura Organizativa de la Gerencia de Atención de Gestión Humana
Movilnet…………………………………………………………………………….. 14
Figura 4. Diagrama Causa-Efecto del Problema…………………………………… 17
Figura 5. Fases del proceso de inducción…………………………………………... 30
viii
UNIVERSIDAD SIMÓN BOLÍVAR
VICERRECTORADO ACADÉMICO
DECANATO DE ESTUDIOS TECNOLÓGICOS
COORDINACIÓN DE ADMINISTRACIÓN DEL TRANSPORTE Y
ORGANIZACIÓN EMPRESARIAL
MEJORA EN EL PROCESO DE INDUCCIÓN DE BENEFICIOS
SOCIOECONÓMICOS PARA ESTANDARIZAR, OPTIMIZAR Y
MODERNIZAR EL PROCESO ESTABLECIDO EN LA EMPRESA
DE TELECOMUNICACIONES MOVILNET.
Autor: Zojaila Guevara
Tutor Académico: Prof. María Emilia Guevara
Fecha: Septiembre de 2009
RESUMEN
El período de pasantías se realizó con el propósito de estudiar y mejorar el
proceso de Inducción de Beneficios Socio-Económicos de la Gerencia de Atención de
Gestión Humana en la empresa Telecomunicaciones Movilnet. La investigación que se
hizo fue de campo, donde se obtienen datos directamente de la fuente. Se concluye que
la mejora continua en el entorno administrativo de la Gerencia posibilita el aumento su
capacidad de respuesta y a su vez garantiza la eficacia en la toma de decisiones, lo que
hizo importante la mejora realizada. Se recomienda la implementación de la mejora
realizada en la empresa, así como la actualización constante del proceso.
Palabras clave: Reclutamiento, Selección, Inducción de Personal, Administración
de Recursos Humanos.
ix
INTRODUCCIÓN
El ambiente empresarial actual, se caracteriza por tratar de lograr altísimos
estándares de calidad y producción, con lo que se hace evidente la importancia del
recurso humano para la consecución de dichas metas. Es obligación del Departamento
de Recursos Humanos de cada organización proporcionar las herramientas necesarias
para que los individuos sean seleccionados y entrenados de manera eficiente y asertiva.
La carrera de Técnico Superior Universitario en Organización Empresarial, tiene como
objetivo primordial, la generación de individuos que sean capaces de enfrentar los
problemas que surgen en la organización, al tratar de conseguir las metas propuestas por
la Junta Directiva.
La finalidad del presente trabajo de investigación es manifestar lo aprendido
durante el curso de la carrera académica y de formación profesional, siendo requisito
indispensable para obtener el título de Técnico Superior Universitario en Organización
Empresarial.
El período de pasantías en la empresa fue realizado en Telecomunicaciones
Movilnet C.A., específicamente en el área de Recursos Humanos en la Gerencia de
Atención de Gestión Humana. En este período se trató de conjugar los conocimientos
adquiridos durante el curso de la carrera con la realidad laboral de una empresa
dinámica y en proceso de transición, como es el caso de Movilnet. Se hace evidente que
el proceso de pasantías en la empresa es de fundamental importancia por que permite
contemplar la realidad laboral a que se debe enfrentar cada estudiante al culminar los
estudios en la universidad. También esta período prepara al pasante en áreas en las que
la universidad no tiene alcance: un ambiente de trabajo y permite aplicar en la práctica
lo conocimientos que se han intentado fijar.
En los siguientes capítulos se describirán las actividades que se realizaron el
período Abril-Julio 2009, con una duración de doce (12) semanas, realizadas en la
empresa anteriormente mencionada.
El informe de pasantías esta organizado de la siguiente manera:
•
Capítulo I: el llamado marco institucional, donde se da a conocer toda la
información relevante sobre la empresa, como parte de su historia, la
misión, visión y valores de la misma, así como la estructura organizativa
de la Corporación Cantv, de la cual Movilnet es filial, la estructura de la
gerencia en donde se realizó el período de pasantías y finalmente se
emite un diagnóstico sobre la misma.
•
Capítulo II: se da a conocer el problema encontrado, se da la
justificación del informe, también se exponen su alcance y limitaciones y
se exponen los objetivos del trabajo.
•
Capítulo III: en este capitulo se presenta el marco teórico, es decir,
información sobre el problema investigado.
•
Capítulo IV: se dará la explicación sobre la metodología utilizada para
la investigación realizada en el trabajo.
•
Capítulo V: aquí se describirán las actividades realizadas durante el
período de pasantías, especificando las funciones desempeñadas por el
analista de recursos humanos y que incluyen los procesos de
reclutamiento, selección e inducción que se realizaron durante las doce
semanas de duración de dicha etapa.
2
CAPITULO I
MARCO REFERENCIAL
1.1.- Marco Institucional
1.1.1.- Reseña Histórica de la Institución
En 1992 nace Movilnet como empresa filial de CANTV (Compañía Anónima
Nacional de Teléfonos de Venezuela), dedicada a prestar servicios de telefonía móvil en
Venezuela. Su sólida plataforma tecnológica y su cultura corporativa orientada a
satisfacer las necesidades de los clientes, le han permitido convertirse en la empresa
pionera del país en servicios móviles de comunicación personal con tecnología digital
de punta.
Esta ventaja competitiva ha facilitado el desarrollo de una gama de productos y
servicios exclusivos, altamente innovadores, que han contribuido a elevar la calidad de
vida de los venezolanos.
Inversiones en ascenso
Desde que fue constituida, Movilnet ha confiado en la potencialidad de
desarrollo del sector de las comunicaciones inalámbricas en el país, razón por la cual ha
realizado importantes inversiones, logrado un liderazgo en cobertura nacional; así como
en servicios de comunicación personal, entre ellos el acceso a banda ancha inalámbrica.
En su primer año, alcanzó 21.000 clientes. Rápidamente se convierte en la
primera operadora celular del país en digitalizar su red. Bajo la tecnología TDMA
(Time División Multiple Access) se impulsan productos y servicios que marcan un
nuevo cambio en el mercado celular venezolano, por ejemplo, el servicio de
3
identificación de llamadas. En 1997, la operadora ya había alcanzado una cartera de
375.000 clientes. Es una empresa que, desde su inicio, ha estado en competencia.
Entre los años 1998 y 2000, Cantv comienza un proceso de transformación y
orientación comercial como proceso de evolución de la empresa con una nueva visión
del mercado ante la inminente apertura total del sector de las telecomunicaciones en el
país. Se inicia así una nueva ruta orientada hacia el cliente como razón de ser de la
corporación, con lo cual la cultura corporativa da un giro donde el mercado pasa a
dominar la dinámica de la gestión de la organización. Movilnet, a diferencia de Cantv,
ya había desarrollado el ímpetu competitivo y su experiencia por lograr posicionamiento
en el mercado.
Entre los años 2001 y 2003, luego de la aprobación de la Ley Orgánica de
Telecomunicaciones y el comienzo de la apertura total del mercado de las
telecomunicaciones, Cantv, como Corporación, evoluciona hacia la integración de las
empresas del grupo, entre ellas, Movilnet.
En el año 2005 se registró una cifra récord en la historia de la operadora, al
superar los 300 millones de dólares en inversión, cifra que ha sido destinada principalmente - al fortalecimiento y ampliación de la huella 0416 y a la mejora de los
sistemas de atención al cliente.
Las constantes inversiones realizadas por Movilnet han asegurado ingresos que
permiten el óptimo retorno de las mismas; así como también asegurar un sólido flujo de
caja; cuyo impacto positivo se extiende a toda la Corporación Cantv y, por ende, a la
cartera de clientes de la operadora.
Crecimiento continúo
Entre los años 2004 y 2006, se abren nuevos horizontes en el mercado de la
banda ancha, de los contenidos y de las transacciones electrónicas a través de las redes
fijas y móviles. En este sentido, la Corporación incrementa sustancialmente su base de
clientes, tanto en telefonía móvil como en telefonía fija inalámbrica. Aprovecha la
4
ampliación de la cobertura de la red, al llegar a mercados no atendidos mientras
continúa la expansión de la red fija.
Vale mencionar que al comienzo del año 2005, Movilnet inició su estrategia de
expansión de canales de atención con la apertura del primer Agente Premium, cuyo
objeto es brindar la mayor comodidad y el mejor servicio a todos los usuarios de la
operadora móvil. Para el tercer trimestre de 2005, Movilnet superó los 4 millones de
clientes, registrando nueve trimestres consecutivos de crecimiento.
Esta fuerte expansión experimentada por la operadora ha impulsado la
construcción de una sólida red de aliados comerciales en todo el país, además del
desarrollo de una red de oficinas propias, con el objeto de brindar atención
especializada y de calidad a toda la cartera de clientes, atendiendo así sus necesidades
de comunicación.
Este modelo alternativo permite a los usuarios gestionar buena parte de los
requerimientos que se realizan en las oficinas comerciales, tales como información de
productos y servicios, venta de equipos celulares, cambios de plan, activación de
servicios, cambio de tarifa, solicitud de saldo, actualización de datos, activación de
líneas, reclamos e incluso reparación de equipos.
La incorporación de esta red de agentes, sumada a la de los canales tradicionales,
ha permitido a la empresa incrementar el volumen de contactos atendidos
satisfactoriamente y, además, ha contribuido con la descentralización y descongestión
de las oficinas comerciales, beneficios que, a largo plazo, permitirán impactar de
manera positiva en el posicionamiento de la operadora como la empresa líder en
atención presencial.
Al 31 de diciembre de 2006, Cantv posee una cartera de clientes de 8 millones
de suscriptores móviles, 3,4 millones de suscriptores de telefonía fija y 467.000 usuarios
de acceso de banda ancha. Cantv cuenta con una red conformada por 809 Centros de
Comunicaciones como aliados estratégicos y Movilnet posee 614 Agentes Autorizados
y 260 Agentes Premium distribuidos en todo el país.
5
El 22 de mayo de 2007, luego de un proceso de compra de acciones, el Estado
Venezolano concretó la nacionalización de la Compañía Anónima Nacional Teléfonos
de Venezuela, Cantv. De esta manera, el gobierno revolucionario ratificó su
compromiso con el logro de la Plena Soberanía y la autodeterminación, al rescatar una
de las empresas de mayor valor estratégico para el desarrollo del país y colocarla al
servicio de todos los venezolanos y todas las venezolanas.
Cantv y sus Empresas Filiales declaran como principio irrenunciable, que el
acceso a las telecomunicaciones es un derecho humano fundamental. Por ese motivo,
llevarán los servicios de telecomunicaciones a todos los rincones del territorio nacional.
Evolución tecnológica
Movilnet se ha caracterizado por ser la empresa de telefonía celular que cuenta
con la más alta tecnología y la mayor diversidad en su catálogo de productos. En cuanto
a las redes móviles, Movilnet se ha posicionado como la operadora de telefonía móvil
con la más amplia cobertura en el país, al contar con más de mil radio bases a lo largo y
ancho de la geografía nacional; lo que le proporciona a Movilnet presencia en lugares
sin competencia, cubriendo a todas las poblaciones venezolanas con más de 3.000
habitantes.
Su orientación al servicio la mantiene en un proceso de cambio continuo,
revolucionando día a día el mercado móvil en Venezuela, el cual que en los últimos
años ha experimentado un crecimiento acelerado que ha impulsado a la empresa a
mantenerse actualizada y, por ende, a renovar permanentemente sus herramientas
tecnológicas, procesos globales; así como sus productos y servicios.
En el año 1996, la empresa introduce una tecnología basada en el sistema DAMPS (Digital Advanced Mobile Phone Service) y digitaliza su red a través de la
incorporación de la plataforma TDMA (Acceso Múltiple por División de Tiempo),
proyecto de actualización que le permitió posicionarse como la operadora pionera de la
telefonía celular en migrar su red analógica a digital.
6
Esta migración permitió aumentar la capacidad del sistema y ofrecer un mejor
servicio a todos los abonados 0416.
No fue sino hasta finales del año 2002 cuando Movilnet toma las riendas de un
nuevo proyecto tecnológico que permitió la implementación de una nueva red, conocida
como CDMA 1X (Acceso Múltiple por División de Código), la cual converge en la
actualidad con la plataforma TDMA.
Con esta innovación se abrieron nuevos horizontes; ya que a mediano plazo la
empresa pudo ofrecer avanzados servicios de tercera generación y optimizar el espacio
libre disponible en el espectro para hacer un uso más eficiente de éste, convirtiéndose
así en la primera empresa del mundo en colocar, en un mismo espacio espectral, dos
estándares de tecnología distintos.
Con la red CDMA 1X, Movilnet puede ofrecer avanzados servicios de Internet
móvil, entre ellos, alta velocidad de transmisión de datos de hasta 153 kilobits por
segundo, tanto en mensajería instantánea como en acceso a la Web.
Con el uso de esta red, Movilnet desarrolló ambiciosos proyectos, tales como la
conexión de cámaras de video a teléfonos móviles y el envío de datos e imágenes en
movimiento y en tiempo real. Con ellos, se alcanzó la meta de ofrecer una velocidad de
transmisión de datos 30 ó 40 veces más rápida que la ya existente para los sistemas
móviles.
La red CDMA 1X ha sido desarrollada en tres fases, siendo las dos primeras ejecutadas durante los años 2001 y 2003 - las que permitieron la puesta en servicio de
más de 600 celdas que dan cobertura a diversas localidades ubicadas a lo largo y ancho
de la geografía nacional.
Desde septiembre de 2004 se inició la tercera fase del proyecto de ampliación de
la red 1X, denominada "Conexión Efectiva", que prevé la instalación -para el cierre del
tercer trimestre 2005- de 297 nuevas celdas en distintos estados del país, de las cuales
267 radio bases ya se encuentran en operación.
7
Ya en 2005, más de 3 mil kilómetros de ejes viales estaban cubiertos con la
huella Movilnet y, para el 2006, toda población mayor de 5 mil habitantes podía contar
con cobertura 0416.
De esta manera, Movilnet ha logrado extender su presencia hacia nuevos
sectores y, al mismo tiempo, ha reforzado la calidad de la señal en zonas que ya
contaban con su cobertura móvil.
EVDO nuevamente convirtió a Movilnet en pionera
Como parte del proceso de desarrollo tecnológico, en febrero de 2005 Movilnet
desplegó una nueva plataforma para ofrecer servicios de datos de tercera generación, tal
es el caso de “Aba Móvil”, que brinda la posibilidad de realizar conexión a datos vía
banda ancha inalámbrica.
Con la puesta en marcha de esta nueva red, la operadora se convirtió en la
primera empresa en implementar EVDO (Evolution Data Optimized) en Venezuela; la
segunda en América Latina, luego de Brasil; y la tercera en hacerlo en el continente,
después de Estados Unidos.
Con la incorporación de “Aba Móvil”, se complementó la oferta de banda ancha
ofrecido por la Corporación Cantv, lo cual permitió logra penetrar en aquellas zonas
que, por razones geográficas, resultaba difícil el acceso a través de la red fija. Este
servicio, cuyas velocidades de conexión pueden llegar hasta 2 mil 400 Kbps, convierte a
Movilnet en la empresa pionera en ofrecer el mejor y más rápido acceso al mundo de
los datos de manera inalámbrica.
El innovador servicio de “Aba Móvil” permite tener un acceso continuo a datos
y aplicaciones en línea, permitiéndoles a los usuarios el acceso a correos electrónicos
con documentación adjunta, páginas Web con uso de gráficos y bases de datos
corporativas.
8
Mediante esta innovadora aplicación, la empresa logra brindar un nuevo valor
agregado a los clientes al brindarles la posibilidad de descargar, desde cualquier lugar,
archivos de gran tamaño desde Internet con la más alta velocidad de conexión y con
total movilidad.
Una vez más, la empresa marca la diferencia con la implementación de “Aba
Móvil’, servicio sustentado en la SuperRed de Movilnet, logrando brindar a los clientes
innovaciones que otras operadoras no proporcionan.
Equipos de vanguardia
Movilnet, desde su creación, se ha caracterizado por innovar con los mejores
equipos y las más avanzadas tecnologías para satisfacer las necesidades de los clientes.
El éxito alcanzado se debe a un constante proceso de evolución para ofrecer dispositivos
celulares cada vez más atractivos, prácticos y con funciones tecnológicas de fácil
manejo.
La operadora consagra su liderazgo al ser la empresa de telefonía móvil en el
país que ofrece mayor variedad de equipos en su catálogo, el cual contempla más de 40
modelos celulares de reconocidas marcas, tales como Kyocera, LG, Motorola, Nokia,
Samsung, Telson, Treo, Blackberry, Vacom, Any Data, Audiovox, Axesstel, UTOFO,
Sierra Wireless, ZTE y Huawei.
Con el lanzamiento al mercado del Motorola e815, primer terminal móvil en el
país con capacidad EvDo, Movilnet brindó a sus clientes la posibilidad de disfrutar - por
primera vez en la historia de las telecomunicaciones en Venezuela -, de televisión en
vivo, video streaming, juego en línea con varias personas (multiplayer) y navegar a altas
velocidades en la Web desde un teléfono celular.
Hoy en día, gracias al esfuerzo mancomunado de toda la familia que constituye
Movilnet, la operadora ha logrado un posicionamiento basado en el liderazgo de
servicios y cobertura digital nacional, apoyados en tecnología de punta; cuyo valor se
9
asocia a la medida en que permite desarrollar aplicaciones valiosas para la vida y
resaltar el compromiso con los clientes.
1.1.2.- Misión
Ser la empresa estratégica del estado venezolano operadora y proveedora de
soluciones integrales de telecomunicaciones e informática, corresponsable de la
soberanía y transformación de la nación, que potencia el poder popular y la integración
de la región, capaz de servir con calidad, eficiencia y eficacia, y con la participación
protagónica del pueblo, contribuyendo a la suprema felicidad social
1.1.3.- Visión
Ser una empresa socialista operadora y proveedora de soluciones integrales de
telecomunicaciones e informática, reconocida por su capacidad innovadora, habilitadora
del desarrollo sustentable y de la integración nacional y regional, comprometida con la
democratización del conocimiento, el bienestar colectivo, la eficiencia del estado y la
soberanía nacional.
1.1.4.- Valores
Los valores vislumbran la forma que corresponde a todos y cada uno de los
elementos de la institución, y además delimitan de cierto modo la extática de la
compañía. Para la corporación CANTV, estos valores son:
 Eficiencia.
 Honestidad.
 Igualdad.
 Solidaridad.
10
 Participación Protagónica.
 Vocación de Servicio.
 Esfuerzo Colectivo.
 Ética Socialista.
 Responsabilidad.
1.1.5.- Objetivos Estratégicos
Cantv y sus Empresas Filiales, alineadas con la visión de país, se orientan por
los siguientes objetivos estratégicos:
•
Democratizar el servicio con justicia social
•
Potenciar la participación y el Poder Popular
•
Garantizar la autosostenibilidad de la empresa
•
Convertirnos en empresa socialista del Estado
•
Avanzar hacia la soberanía tecnológica
•
Apalancar la transformación del Estado
•
Apoyar la integración Nacional e Internacional
Telecomunicaciones Movilnet C.A., como empresa filial de Cantv, avanza en el camino
del desarrollo de su gente, sus capacidades y soluciones tecnológicas para garantizar la
democratización de sus productos y servicios con justicia social y ser modelo de la
nueva empresa socialista, cónsona con sus lineamientos estratégicos.
1.1.6.- Estructura Organizativa de la Institución
La estructura organizativa de Cantv se encuentra liderada por una presidencia de
la cual depende directamente la Presidencia de cada una de sus empresas filiales como
lo son Movilnet, Caveguias y Cantv.net. Seguidamente, en el organigrama de la
empresa se encuentran la Gerencia General de Auditoria Fiscal junto a la Gerencia de
Proyecto Comunidad. A continuación, se encuentran la Vicepresidencia Ejecutiva y la
11
Vicepresidencia de Operaciones comerciales, las que se subdividen a su vez en una
serie de Gerencias representadas a continuación en la Figura 1.
PRESIDENCIA
CANTV
MOVILNET
CAVEGUÍAS
CANTV.NET
GERENCIA
GENERAL
AUDITORÍA FISCAL
GERENCIA
PROYECTO
COMUNIDAD
VICEPRESIDENCI
A
EJECUTIVA
GERENCIA
GENERAL
CONSULTORIA
JURÍDICA
GERENCIA
GENERAL
COMUNICACIONES
Y ASUNTOS
PÚBLICOS
VICEPRESIDENCIA
OPERACIONES
COMERCIALES DE
CANTV
GERENCIA
GENERAL
GESTIÓN HUMANA
GERENCIA
GENERAL
TRANSICIÓN AL
SOCIALISMO
GERENCIA
GENERAL
FINANZAS
Figura 1. Estructura Organizativa de Cantv.
Fuente: Gerencia Atención de Gestión Humana- Movilnet
1.1.7.- Estructura Organizativa de la Unidad de Investigación
A continuación se presenta el organigrama de la Gerencia General de Gestión
Humana, en el que se puede apreciar que ésta desciende directamente de la presidencia
de Cantv como se observa en la Figura 2, en cuanto a la Figura 3 se desglosa la serie de
cargos que se derivan de la Gerencia de Atención Gestión Humana que para efectos de
12
este informe, es la unidad donde se realizo la investigación, específicamente en la
Coordinación De Atención Gestión Humana De La Vicepresidencia De Operaciones
Comerciales.
PRESIDENCIA
CANTV
GERENCIA GENERAL
GESTIÓN HUMANA
GERENCIA
TECNOLOGÍA DE
INFORMACIÓN
GERENCIA DE
PLANIFICACIÓN,
ORGANIZACIÓN
Y DESARROLLO HUMANO
GERENCIA DE
RELACIONES
LABORALES
GERENCIA DE
GESTIÓN DEL CAMBIO
GERENCIA DE SERVICIOS
Y FACILIDADES AL
PERSONAL Y JUBILADOS
GERENCIA DE
ATENCIÓN GESTIÓN
HUMANA
REGIONES
GERENCIA DE
COMPENSACIÓN Y
BENEFICIOS
GERENCIA DE
FORMACIÓN
GERENCIA DE
GERENCIAGESTION
DE
ATENCION
GERENCIA
DE
ATENCION
GESTION
HUMANA
ATENCIÓN
GESTIÓN
HUMANA
HUMANA
Figura 2. Estructura Organizativa de la Gerencia General de Gestión Humana.
Fuente: Gerencia Atención de Gestión Humana- Movilnet
13
GERENCIA GENERAL
GESTIÓN HUMANA
GERENCIA DE
ATENCIÓN DE GESTIÓN HUMANA
• GERENTE DE ATENCIÓN GESTIÓN
HUMANA
ADMINISTRADOR DE SOPORTE
SECRETARIA EJECUTIVA II
MOTORIZADO
COORDINADOR
DE
ATENCIÓN
GESTIÓN HUMANA
• CONSULTOR DE GESTIÓN HUMANA
• ESPECIALISTA DE GESTIÓN HUMANA
• ANALISTA DE GESTIÓN HUMANA
•
•
•
•
Figura 3. Estructura Organizativa de la Gerencia de Atención de Gestión
Humana Movilnet
Fuente: Gerencia Atención de Gestión Humana- Movilnet
1.2.- Marco Legal
En virtud del Decreto 5.974 de fecha 01.04.2008, publicado en la Gaceta Oficial
de la República Bolivariana de Venezuela número 38.900, de la misma fecha, en
concordancia con lo establecido en la Ley Orgánica de la Administración Pública, se
otorga el carácter de Empresas del Estado a Cantv y sus Empresas Filiales: Movilnet,
Cantv.net y Caveguías; quedando adscritas al Ministerio del Poder Popular de las
Telecomunicaciones y la Informática, posteriormente suprimido y adscrito de acuerdo al
Decreto
6.707
de fecha 14.05.2009, publicado en la Gaceta Oficial 39.178, al
Ministerio del Poder Popular para Ciencia, Tecnología e Industrias Intermedias.
De acuerdo a su competencia la empresa y sus empresas filiales esta regulada por las
siguientes leyes:
•
Constitución de la República Bolivariana de Venezuela
•
Ley Orgánica de Ciencia Tecnología e Innovación
14
•
Ley Orgánica de Telecomunicaciones
•
Ley Orgánica de la Contraloría General de la República y el Sistema
Nacional de Control Fiscal
•
Ley Orgánica de la Administración Pública
•
Ley Orgánica del Trabajo
1.3.- Diagnóstico
Como en toda organización, el ente encargado del reclutamiento y la selección
de personal es el Departamento de Recursos Humanos. En Movilnet se conoce como
Gerencia General de Atención Gestión Humana, que de ahora en adelante será conocida
como GH; dividida a su vez, en dos Coordinaciones, a saber: Atención Gestión Humana
de la Vicepresidencia de Operaciones Comerciales, a la que se llamará VPOC; y
Atención Gestión Humana de la Vicepresidencia de Operaciones y Sistemas, que se
conocerá como VPOS. La competencia de este informe solo abarcara los procesos
llevados a cabo por la coordinación de GH de la VPOC.
Para conocer dichos procesos fue necesaria la presentación de la coordinación a
través de una breve introducción que realizó la tutora empresarial que fue asignada, la
misma facilitó la explicación del organigrama de Cantv como empresa madre, sus
filiales y cada una de las Gerencias afines a la empresa, de igual manera presento el
sistema operativo que es manejado por Gestión Humana de Movilnet para el control de
cada uno de los cargos establecidos, quien los ocupa, donde esta ubicado y de estar
vacante, desde que fecha lo esta. Igualmente mostró un reporte de los cargos a nivel
nacional, cuantos de ellos están ocupados, cuantos disponibles y un total de los
empleados que laboran en Movilnet.
Del mismo modo indicó cuales son las direcciones comerciales que dependen de
la coordinación de GH de la VPOC y cual Especialista es responsable de cada una y
que el pasante se realizaría funciones de Analista.
15
El Analista como se describió en el cronograma de actividades entregado ante la
Coordinación de la Carrera, apoyaría en los trámites administrativos de los empleados
con el fin de dar respuesta oportuna y confiable a las solicitudes formuladas por los
mismos, recabaría, analizaría y tramitaría solicitudes de ingreso de personal y de los
clientes internos, participando en el proceso de reclutamiento, selección, pre-empleo e
inducción del talento humano; de acuerdo al perfil del cargo, registraría los datos de
candidatos y haría el seguimiento a los trámites relacionados con el proceso de
formación y entrenamiento previo al ingreso de los candidatos para las oficinas
comerciales a nivel nacional, con el fin de lograr el ingreso del personal entrenado para
la Atención al Cliente.
El pasante fungiendo como Analista realizaría todas las tareas antes descritas de
manera continua, llevando a cabo los procesos ya establecidos, participando de manera
directa; es así que se determino que la inducción de beneficios socioeconómicos era
presentada a los clientes de manera no estandarizada y que necesitaba una mejora que
permitiera estandarizar, optimizar y modernizar el proceso ya establecido.
Para una descripción más específica se muestra a continuación en la Figura 4 un
diagrama Causa y Efecto, donde se evidencian todas las carencias de la Inducción de
Beneficios Socioeconómicos y de ahí se tomaran todos los elementos necesarios para la
realización de dicha mejora.
16
Equipos y nueva
tecnología
Talento humano
No se
aprovechan las
facilidades
Poco
sentido de
pertenencia
No dispone
del tiempo
No se da a
conocer la
empresa
No
implementados
Alta rotación
de los nuevos
clientes
Información
incompleta
Inducción no
estandarizada
No esta
definido
Varía de acuerdo a
quien dicte la
inducción
No estandarizado
Presenta
interrogantes
Poco
Manual
Tiempo
Proceso
Figura 4. Diagrama Causa-Efecto del Problema
Fuente: Elaboración propia
17
CAPITULO II
EL PROBLEMA
2.1.- Planteamiento del Problema
El constante devenir del mundo actual nos coloca en un ámbito en el que es
completamente necesaria la constante actualización de los instrumentos y sistemas que
se emplean en el ambiente empresarial. A escala mundial los procedimientos
administrativos y tecnológicos se van transformando y adaptando en rutinas adecuadas a
las condiciones laborales y sociales, así como a las tareas cotidianas. El sucesivo grado
de especialización, como derivación de la división de las tareas, concibe como necesario
el uso de un instrumento que instaure los cánones del desarrollo de cada tarea dentro de
una estructura empresarial.
Desde sus comienzos la administración de recursos humanos ha tenido como
cometido la producción de ambientes laborales, en los que, los elementos de las
organizaciones desplieguen su potencial límite de desempeño, es decir, perfeccionen su
calidad humana, como consecuencia de la estimulación y el adiestramiento.
La nueva gerencia de personal que surge por la actual manera de vislumbrar las
relaciones de producción, es reconocida como un método, cuya marcha es obligación de
todas las jefaturas de la organización, empezando por el Gerente.
Los dispositivos básicos que componen el método de la gestión de personal
corresponden a los que radican dentro del Proceso Administrativo: planeamiento
organización, coordinación, dirección y control.
Estos mecanismos a su vez, están constituidos por actividades específicas,
completando permanentemente insumos como técnicas, principios, relaciones, procesos
18
y funciones, para abastecer como utilidad final la calidad de la fuerza laboral, enunciada
en términos de ejercicio laboral.
El estudiar la significación del Proceso Administrativo en la gestión del Recurso
Humano, le permite a la empresa la interacción de los recursos heterogéneos que la
constituyen. No se puede administrar y controlar, sin antes haber puntualizado qué se
pretende, qué se persigue, cómo se organiza y cómo se entrelaza.
La faena de la administración se fundamenta básicamente en constituir y coordinar los
procedimientos organizacionales, a veces cooperativos, otras veces conflictivos, tales
como personas, materiales, dinero, tiempo, espacio, etc.
Por la particularidad complicada y extensa de la gestión de Recursos Humanos, que
tiene como designio certificar la eficiencia y la eficacia de la intervención del personal
en el éxito empresarial, se requiere atender los siguientes elementos:
1. Reclutamiento de personal
2. Selección de personal
3. Inducción de personal
4. Descripción y análisis de puestos
5. Evaluación del desempeño de personal
6. Sistemas de compensación y plan de beneficio social
7. Higiene y Seguridad Laboral
8. Capacitación y Desarrollo de personal
Para efectos de este informe los mecanismos que primordialmente serán
apreciados son los que figuran a continuación, profundizando en el proceso de
inducción.
El reclutamiento de personal es una serie de operaciones encaminado a absorber
aspirantes altamente competentes y capacitados de desempeñar cargos dentro de la
empresa. Es, en esencia, un sistema de información, mediante el cual la organización
difunde y oferta al mercado de recursos humanos las oportunidades de empleo que
19
procura ocupar. Para ser efectivo, el reclutamiento se obliga a atraer una cantidad de
aspirantes suficiente para proveer de modo conveniente el proceso de selección.
El reclutamiento se fundamenta en las tareas engranadas con la investigación y con
la participación de las fuentes capacitadas de abastecer a la organización del número
suficiente de individuos que ésta requiere para la consecución de sus metas.
Todo reclutamiento se aborda con la delineación precisa del puesto de trabajo,
debido a que este procedimiento permite conocer qué se busca. La documentación de
las funciones se conservará en calidad de instrumento inquebrantable e irreemplazable a
lo largo de toda la operación laboral. Se tendrá siempre en punto de mira el interés en
los cargos ofrecidos, sueldos, imagen de la corporación, etc. pues esto incidirá
proporcionalmente en el interés de potenciales aspirantes, nivel de demanda del puesto
de trabajo y, finalmente, calidad del reclutamiento en cuestión.
Es ideal que el encargado de la incorporación de nuevo personal estudie si existe
escasez o no de recursos humanos en función de los ofrecimientos con los que se
dispone y decida que fragmentos del mercado laboral le conciernen especialmente para
centralizar en ellos sus esfuerzos de reclutamiento. Un segmento del mercado laboral se
define partiendo de lo que se busca. De esta forma la empresa puede concentrarse, a
modo de ejemplo, en una determinada especialización profesional o función, en
habitantes de una zona específica, en determinado rango de edad o sexo, etc. Los
discernimientos para segmentar son labor del reclutador en razón de optimizar la
búsqueda de los aspirantes. Al finalizar este proceso, se entra en lo que se conoce como
selección.
El objetivo de la selección de recursos humanos es depurar y seleccionar los
candidatos más apropiados para satisfacer las exigencias de la organización. Integra un
proceso de verificación entre los requerimientos y estipulaciones del lugar de trabajo y
las particularidades de los aspirantes con que se cuenta, así como una comparación de
varios candidatos entre sí con la clara finalidad de seleccionar al más competente. Cabe
recalcar que esta operación se ejecuta como parte de la delineación de puestos que obra
en poder del seleccionador.
20
El proceso de selección puede subdividirse en varias etapas, a saber:
•
Entrevista Preliminar.
•
Valoración Psicológica.
•
Prueba de Habilidades y Conocimiento.
•
Entrevista Profunda.
•
Presentación a los futuros Jefes.
•
Decisión Final.
Luego de esta serie de pasos, se debe llevar a cabo el proceso de inducción en la
empresa. La inducción es el proceso inicial por medio del cual se proporciona al nuevo
empleado la información primordial que le permita constituirse fácil y rápidamente en
el lugar de trabajo. Es frecuente que la inducción incluya: los valores de la
organización, misión, visión y objetivos, políticas, horarios laborales, días de descanso,
días de pago, prestaciones, historia de la empresa, servicios al personal, calidad, servicio
al cliente y trabajo en equipo, visita a instalaciones, programas especiales, servicio de
medicina preventiva, entre otros puntos. Este proceso de adaptación se da tanto en el
puesto de trabajo como en la organización. Este proceso de orientación facilita la
adaptación al equipo de trabajo, y generalmente, el colaborador siente alegría de trabajar
en la organización y ganas de continuar trabajando en la misma.
La inducción laboral tiene a su vez, dos etapas:
•
Inducción General: La Dirección de Recursos Humanos es responsable de
brindar al recién llegado (esta clase de inducción se aplica sólo a nuevos
ingresos)
información
precisa
acerca
de
los
siguientes
aspectos:
· Historia y evolución de la organización, su estado actual, objetivos y
posicionamiento
· Puesto de trabajo que va a ocupar, características, funciones, relaciones con
otros puestos, medios de trabajo que se utilizan, expectativas de desarrollo,
salario (se recomienda la entrega de una copia de la descripción del puesto)
· Reglamentos, códigos e instrucciones existentes.
21
Inducción Específica: La inducción específica se aplica a recién llegados y a
•
todos los movimientos internos (transferencias y promociones) El jefe inmediato
ejecutará esta inducción mediante las siguientes acciones:
· Presentación entre los colegas.
· Mostrar el lugar de trabajo
· Objetivos de trabajo del área, estrategia, etc.
· Ratificación de las funciones del puesto y entrega de medios necesarios
· Formas de evaluación del desempeño
· Relaciones personales en lo referido al clima laboral, costumbres, relaciones de
jerarquía, etc.
· Diagnóstico de Necesidades de Aprendizaje
· Métodos y estilos de dirección que se emplean
· Otros aspectos relevantes del puesto, área o equipo de trabajo
· Mostrar principales instalaciones de la empresa
Movilnet, como filial de Cantv es una empresa dinámica y moderna, consciente
en todo momento de intervenir con un papel relevante en el seno de la colectividad a la
cual pertenece y sirve. En este sentido, Movilnet necesita talento humano dispuesto a
asumir el compromiso de representar los valores que defiende la institución, que además
tengan conciencia organizacional, que estén orientados al logro de resultados positivos
y que se sientan incentivados a la competencia para alcanzar la excelencia, que además
posean capacidad de adaptación al entorno laboral y sean aptos para realizar tareas en
equipo.
Es por ello que la Coordinación Atención Gestión Humana de la Vicepresidencia
de Operaciones Comerciales (VPOC) esta en la constante búsqueda del talento humano
que cumpla todo lo necesario para formar parte de la gran familia de Movilnet.
Para la incorporación del nuevo personal a la VPOC, es necesario que se
cumplan cierto número de requisitos, y que se completen una serie de procesos.
22
•
El primero de estos procesos, es el reclutamiento de los candidatos, en
segundo lugar se realiza una
dinámica de selección masiva (teatro
seleccionador) o en su defecto entrevistas telefónicas o personalizadas,
según sea el requerimiento de la vacante en cuestión;
•
Luego de esto las especialistas de GH de la VPOC toman la decisión de
cuantos de los asistentes a la dinámica quedan seleccionados.
•
En tercer lugar se les llama para solicitarles los documentos necesarios
para sus ingresos y son invitados a realizarse los exámenes médicos de
pre- empleo.
•
En cuarto lugar se envían los documentos a un análisis previo para
verificar su autenticidad y se espera tanto el resultado del análisis de los
documentos como el resultado de la evaluación médica; de resultar actos
para el cargo a desempeñar.
•
El quinto y ultimo paso que es la inducción de beneficios donde se les
presentara la oferta salarial, todos los beneficios que le prestara la
empresa, así como también los derechos y deberes que tendrán con la
misma.
Al ser esta empresa pionera en la incorporación de nuevas tecnologías en la
comunicación, se requiere que sus procesos internos marchen en la misma dirección, es
decir, que se incorporen las últimas técnicas o herramientas didácticas de las que se
pueda disponer. Para ello se estudio el proceso de la inducción de beneficios, el cual era
llevado a cabo de manera obsoleta y sin la inclusión de las nuevas tecnologías. En este
proceso, personal especializado les explicaba a los nuevos empleados todo lo referente a
los documentos que deberían ser consignados por estos ante la empresa, para así tener el
disfrute de los beneficios que se les presentan en dicha inducción, antes de comenzar en
el ejercicio de sus labores en la misma. De igual manera se les explica como realizar el
llenado de las planillas correspondientes a esos beneficios y se les indica que deben leer
detenidamente los documentos que hacen constar cuáles son los deberes y derechos de
los empleados de Movilnet para que, posterior a ello, los firmaran en señal de
conformidad. Todo el proceso descrito anteriormente era realizado oralmente, con los
formatos de la inducción en físico, sin el uso de la tecnología y sin una explicación
23
estandarizada, la misma variaba de acuerdo a la persona encargada de dictar la
inducción, generando esto retrasos en el proceso debido a que todo dependía de la
desenvoltura de la misma, de su manera de hacerse entender y su capacidad para
manejar el grupo.
Tomando en deferencia todo lo anterior y en la exploración de los componentes
que contribuyan al progreso y aprovechamiento del potencial del empleado, se ha
esbozado una mejora del presente Programa de Inducción, con el objeto de conservar
informados a los nuevos trabajadores con lo referente a la actividad a la que se destina
la organización, misión, visión y valores, así como los beneficios que brinda y presta,
derechos y deberes pero con el uso de las tecnologías con las que cuenta la gerencia,
brindando así un proceso que disminuya el tiempo empleado para la realización del
mismo y una explicación amplia, detallada y estandarizada de la inducción de
beneficios, facilitando así la unificación del trabajador con la organización y,
proveyendo a su vez al recientemente incorporado, los fundamentos para el acomodo e
integración con su nuevo equipo de trabajo y con la labor en sí, y de ésta forma
conseguir los grados de productividad esperados.
2.2.- Formulación del Problema
Como fue señalado anteriormente, la empresa requería de una actualización, si
se quiere, del proceso de Inducción de Beneficios Socioeconómicos. Esto por la
problemática derivada de no contar con un proceso estandarizado en el que todos los
empleados de nuevo ingreso pudieran conocer los beneficios y obligaciones que
conlleva el nuevo puesto al que aspiran.
En este sentido, las interrogantes que se plantean son las siguientes: ¿Cuáles son
las fallas actuales en el proceso de Inducción de Beneficios? ¿Cuáles son los elementos
necesarios para el diseño de la misma? ¿Será la inclusión de una mejora técnica en el
proceso de inducción de beneficios socioeconómicos de la empresa Movilnet, la clave
para la estandarización del proceso?
24
2.3.- Objetivos de la Investigación
2.3.1- Objetivo General:
Diseñar una mejora en el proceso de Inducción de Beneficios
Socioeconómicos que permita estandarizar, optimizar y modernizar el proceso
ya establecido en la empresa Telecomunicaciones Movilnet.
2.3.2.- Objetivos Específicos:
•
Identificar todas y cada una de las falencias del proceso actual de la
inducción de beneficios laborales de la empresa Movilnet.
•
Organizar secuencialmente cada uno de los elementos necesarios para
elaborar la mejora al proceso de Inducción.
•
Formular las mejoras del proceso, mediante la digitalización de los
instrumentos que permitan la estandarización de la información
divulgada en el mismo.
2.4.- Justificación e Importancia
En la búsqueda constante de mejorar cada día los procedimientos que ayudan a
la completa realización de funciones a cabalidad y con la mayor eficiencia posible, se
debe contar con herramientas para dar a los empleados de nuevo ingreso la información
con el mayor detalle que sea posible, ya que es de suma importancia que se trabaje en
forma ordenada y metódica, siguiendo lineamientos y patrones que estandaricen y
regulen el trabajo.
25
Por otra parte, el uso de recursos técnicos representa una herramienta importante
que pueda agilizar el desarrollo de las actividades y optimizar el desarrollo de los
procesos, por lo que, si se logra implementar el uso de nuevas herramientas didácticas,
se podrá minimizar el tiempo de duración del proceso de inducción de beneficios
laborales.
Finalmente, para el personal que labora en la Gerencia de Atención de Gestión
Humana, resultan beneficiosas las distintas herramientas didácticas porque les permiten
mejorar su desempeño en lo referente a tiempo de realización, amplitud y detalle en el
proceso de inducción de beneficios socioeconomicos, para realizar con mayor eficacia
las actividades diarias y al mismo tiempo les permite ofrecer una información estándar y
veraz a cada nuevo ingreso a la empresa.
En el ámbito personal, el diseño de esta mejora en el proceso de inducción de
beneficios, permitiría la aplicación de los conocimientos teóricos aprendidos en las
cátedras referentes a la Administración y Gestión de Recursos Humanos y en cuanto al
ámbito institucional para cubrir los requisitos que pide la Universidad Simón Bolívar y
que son necesarios para obtener el titulo de Técnico Superior en Organización
Empresarial.
2.5.- Alcances y Limitaciones
El presente informe abarca Telecomunicaciones Movilnet C.A., específicamente
la Gerencia de Atención de Gestión Humana, que es la encargada de cumplir con las
obligaciones legales que la empresa adquiere con sus empleados. Dicha gerencia es la
encargada de atender tanto a la vicepresidencia de operaciones comerciales como a la
vicepresidencia de operaciones y sistemas; subdividiéndose en dos coordinaciones. En
el lapso de las pasantias el pasante se desempeño en las labores del analista en la
coordinación de Atención Gestión Humana de la VPOC, la que a su vez dirige las
Direcciones Comerciales de la Gran Caracas, Oriente, Occidente, Centro, Centro
Occidente y Andes así como las Direcciones de Mercadeo, Servicios al Cliente y
26
Retensión, Desarrollo de Canales, Planificación, Canales no Presenciales, Soporte
Comercial, Presidencia y la Vicepresidencia de la empresa.
Por otra parte se diseñó una mejora en el proceso ya establecido de la inducción
de beneficios socioeconómicos, la cual será implementada en ambas coordinaciones.
En cuanto a las limitaciones que se presentaron durante las pasantias, aparecen
debido a que las especialistas cumplían con sus labores diarias, no contaban con el
tiempo necesario y ello dificultaba el obtener la información, por otro lado las mismas
manifestaban que gran parte de la información era de carácter confidencial y que se
podía observar con el debido permiso y bajo cuidadosa supervisión por parte de los
especialistas, pero sin poder obtenerla para los fines académicos que les planteaba y que
solo ellas podrían tener acceso, obtener o modificar la información que aparecía en la
herramienta utilizada por la empresa como base de datos de todos los empleados de
Telecomunicaciones Movilnet, el SAP Portal.
27
CAPITULO III
MARCO TEORICO
RECLUTAMIENTO
El reclutamiento es un sistema que procura atraer candidatos de fuentes de
reclutamiento identificadas y localizadas en el mercado de recursos humanos
(Chiavenato, 2007, p.155). Este proceso generalmente se inicia por la creación de una
vacante, o una requisición de empleo por parte del departamento en que se genera la
vacante. Este departamento es que elige el tipo de reclutamiento, que puede ser Interno,
Externo o Mixto (Arias Y Heredia, 1973, p.431)
El reclutamiento interno consiste en llenar la vacante generada, mediante el
reacomodo del personal existente en la empresa, que peden ser promovidos o
transferidos (Chiavenato, 2007, p.158). Este tipo de reclutamiento es más rápido y
económico, pero puede generar conflicto de intereses entre los elementos de la empresa
(Gómez- Mejía, 2001, p.181).
El reclutamiento externo se basa en llenar las vacantes existentes con candidatos
provenientes de una fuente externa a la empresa. Este tipo de reclutamiento se basa en
un conjunto de técnicas para atraer a los candidatos que pueden consistir en la
colocación de anuncios en periódicos, en la web, la colocación de carteles, o contacto
con sindicatos o asociaciones de profesionales (Gómez-Mejía, 2001, p.182-188). Este
tipo de reclutamiento aporta nuevos talentos a la empresa y aprovecha las inversiones en
capacitación y desarrollo de personal, pero por o general demora mas que el
reclutamiento interno, además de ser menos seguro (Chiavenato, 2007, p.160-163).
El reclutamiento mixto complementa ambos tipos de reclutamiento, combinando
de esta manera las ventajas de estos. Cuando hay movimiento de los empleados dentro
de la empresa, eventualmente en algún punto de la organización surgirá una vacante que
28
necesite ser llenada, que generalmente se llenará mediante reclutamiento externo, a
menos que se cancele (Chiavenato, 2007, p.164-165).
SELECCIÓN
Independientemente del tipo de reclutamiento que se utilice en la empresa, se
deberá elegir un candidato que ocupe la vacante en cuestión. Es decir, el proceso
consiste en elegir entre los candidatos reclutados, a los candidatos más idóneos para
cada puesto (Chiavenato, 2007, p.169), con la intención de aumentar la eficiencia y el
desempeño de la organización.
Realmente, la comparación que se hace entre los candidatos reclutados es my
similar a una inspección de control de calidad, cuyo estándar de comparación se basa en
el perfil enviado por el departamento solicitante (Chiavenato, 2007, p.171). Existen
ciertas técnicas para discriminar entre un candidato y otro, como entrevistas, test de
habilidades y conocimientos y test psicológicos y de personalidad (Gómez-Mejía, 2001,
p.192-194). La decisión final es tomada por el departamento solicitante, siempre
teniendo en cuenta los resultados de las pruebas realizadas por el departamento de
recursos humanos (Chiavenato, 2007, p.188- 191)
El valor real de un exhaustivo y eficiente proceso de selección es mayor de lo
puede pensarse, debido a que puede ahorrarle recursos económicos a la empresa en
capacitación, además de mejorar el rendimiento en el trabajo (Gómez-Mejía, 2001,
p.190).
INDUCCIÓN
Al seleccionar, un nuevo elemento para ser incorporado a la empresa es
necesario recordar que una personalidad completamente nueva va integrarse a un
ambiente de trabajo ya existente, y que los nuevos individuos se verán inmersos en un
29
ambiente de normas, políticas, procedimientos y costumbres que son totalmente
extrañas para ellos. Es deber de la propia organización disminuir este shock para
catalizar la integración de los nuevos elementos a la organización. De aquí la
importancia del proceso de inducción.
“Por definición la socialización laboral es un proceso mediante el cual el
individuo alcanza a apreciar los valores, las competencias, los comportamientos
esperables, los conocimientos sociales que son esenciales para asumir un determinado
rol laboral, y las actitudes precisas para participar como miembro en las actividades
de una organización.”(Jofre, 2001)
Figura 5. Fases del proceso de inducción.
Generalmente, en el proceso de inducción se le orienta al trabajador de nuevo
ingreso sobre tópicos como los siguientes:
•
Historia de la organización
•
Su misión, visión y objetivos.
•
Perfil de desempeño, relativo al trabajo.
•
Horarios, días de pago, etc.
•
Estructura de la organización.
•
Políticas de personal.
30
•
Beneficios.
•
Ubicación de los servicios ofrecidos por la organización.
•
Reglamento Interno de Trabajo.
•
Medidas de emergencia.
Para diseñar un proceso de inducción eficiente se deben tener en cuenta aspectos
como: objetivo, contenidos, evaluación y seguimiento. Este último, debido a que
dependiendo de las características del grupo de empleados a los que debe hacerse
inducción, es necesario ajustar el proceso. “Es importante también que el supervisor
tenga una entrevista con el nuevo empleado, verificando la comprensión de la
inducción y aclarando los puntos que quedaron poco claros. Esta instancia facilita la
descripción de tareas, los objetivos del puesto y del área, la relación con otros puestos,
la presentación a compañeros o equipo de trabajo, y el sistema de evaluación de
desempeño.” (Jofre, 2001)
31
CAPITULO IV
MARCO METODOLÓGICO
A continuación se presentará el tipo de investigación realizada, además de los
instrumentos utilizados para la realización de dicho trabajo.
4.1.- Tipo de Investigación
Para la realización de este informe se realizó una investigación de campo. Esto
debido a que se recogió información directamente de la Gerencia de Atención Gestión
Humana de Telecomunicaciones Movilnet. La investigación de campo se basa en la
recolección de datos directamente de donde ocurren los hechos, sin controlar variables
(Martins, 2006, p97).
4.2.- Diseño de la Investigación
El diseño de la investigación realizada para este trabajo es de tipo descriptivo. El
diseño de la investigación se refiere a la maniobra utilizada por el analista para resolver
el problema que se le plantea (Stracuzzi y Martins, 2006, p.95). La investigación
descriptiva se fundamenta en el propósito de ilustrar y argumentar sobre como se
produce determinado fenómeno, sin incluir las causas de este comportamiento
(Balestrini y Lares, 2005, p. 18).
4.3.- Técnicas e Instrumentos de Recolección de Datos
El instrumento utilizado para recolectar datos en este informe fue la entrevista
no estructurada. La entrevista es la técnica más significativa y fructífera con la cuenta el
analista para recabar datos, debido a que es un intercambio de información que se
efectúa cara a cara. Es un canal de comunicación entre el analista y la organización y
sirve para obtener información acerca de las necesidades de la organización y la manera
32
de satisfacerlas. En la entrevista no estructurada no se utilizan formularios de preguntas
propuestas para llenar sino que el entrevistador recopila información no estandarizada
sobre los procesos y actividades, lo que da más libertad a ambas partes.
4.4.- Análisis y Tratamiento de la Información
4.4.1.- Elaboración del Cronograma de Actividades
Cuadro #1. Cronograma de actividades
Descripción de actividades y tareas
Cronograma
de ejecución
Apoyar en los trámites administrativos de los empleados con el fin de 20/04 al 10/07
dar respuesta oportuna y confiable a las solicitudes formuladas por (constante)
los mismos.
Recabar, analizar y tramitar solicitudes de ingreso de personal y de 20/04 al 10/07
los clientes internos, participando en el proceso de reclutamiento, (constante)
selección, pre-empleo e inducción del talento humano de acuerdo al
perfil del cargo.
Registro de datos de candidatos y seguimiento a trámites relacionados 20/04 al 10/07
con el proceso de formación/entrenamiento previo al ingreso de los (constante)
candidatos para las oficinas comerciales a nivel nacional, con el fin
de lograr el ingreso del personal entrenado para la Atención al
Cliente.
Analizar y proponer mejoras al proceso de inducción dictado por la 20/04 al 10/07
Gerencia de Atención Gestión Humana Movilnet al talento humano (constante)
que ingresa a la empresa.
33
CAPITULO V
ACTIVIDADES REALIZADAS Y RESULTADOS DE LAS PASANTIAS
Las tareas desarrolladas dentro del periodo de las pasantias fueron constantes, es
decir, no estuvieron dictaminadas por tiempos determinados; desde el inicio el 20 de
abril hasta el final el 10 de julio del presente año, cumpliendo con las doce (12) semanas
establecidas en el reglamento de la universidad.
Durante dicho período se ocupo la posición del Analista de recursos humanos en
la Coordinación AGH de la VPOC y debido al cargo ocupado se cumplió con las tareas
descritas a continuación:
•
Apoyar en la ejecución, implantación y seguimiento de las soluciones a
los requerimientos de los clientes internos en materia de Recursos
Humanos.
•
Registrar y mantener actualizada la data maestra en SAP R3 asociada a
los procesos a su cargo.
•
Ejecutar y cumplir las políticas, normas, procesos y procedimientos
establecidos por la Gerencia General de Organización y Recursos
Humanos y los lineamientos corporativos.
•
Apoyar en los procesos de ingreso, movimientos de personal, premios y
reconocimientos del personal asignado.
•
Apoyar en la generación de data útil para la elaboración de ofertas
salariales para personal de las unidades asignadas hasta el nivel de
remuneración 30.
•
Registrar en el sistema SAP R3 la compensación variable y la
productividad laboral de las unidades atendidas.
•
Participar en la realización de análisis, diagnósticos y propuestas sobre la
equidad interna de las unidades asignadas.
•
Preparar y ejecutar el proceso de contratación de personal y su registro
en el sistema SAP R3 en las unidades asignadas.
•
Participar en proyectos corporativos y de Recursos Humanos asignados.
34
•
Apoyar en el cumplimiento de las legislaciones vigentes en materia de
Recursos Humanos según el marco legal vigente (LOPCYMAT, LOT,
etc.).
•
Participar en el proceso de administración de las diferentes aplicaciones
y productos correspondientes al Programa de Desarrollo de la Excelencia
(Perfiles, Talentos, Oportunidades de Desarrollo, Conocimientos y
Gestión de Desempeño).
•
Elaborar y presentar informes establecidos y/o en correspondencia con
solicitudes específicas.
•
Integrar y mantener actualizada la información de carácter laboral
requerida para el expediente de personal.
•
Generar data útil sobre el comportamiento de la administración de los
Recursos Humanos según requerimientos y/o indicaciones del Gerente de
Recursos Humanos de su área.
•
Hacer seguimiento al comportamiento de los indicadores de Recursos
Humanos y elaborar/presentar los informes correspondientes.
•
Participar en el proceso de identificación e implantación de
oportunidades de mejora y perfeccionamiento de prácticas en los
procesos de recursos humanos de su área funcional.
Debido a la última actividad mencionada fue que se tomo la iniciativa de
presentar mejoras en el proceso de Inducción de beneficios socioeconómicos,
que permitieran estandarizar, optimizar y modernizar el proceso ya establecido
(ver anexos).
Cabe destacar que algunas de las tareas antes mencionadas fueron realizadas
bajo la supervisión de los Especialistas, los cuales acotaban que la información
manejada era de carácter confidencial y que solo le competía al ente encargado
del manejo del sistema operativo de la empresa y a cierto y determinado
personal autorizado.
35
CONCLUSIONES
Para que una organización sea exitosa, debe existir, por parte de los elementos que
la integran, un esfuerzo constante por lograr metas propuestas. En muchas
organizaciones actúan elementos capaces de generar un resultado, por lo que obtienen
éxitos en sus objetivos, como lo es la implantación y uso de herramientas eficaces que
ayuden a mejorar los procesos que realizan a diario.
En la actualidad, el clima que se vive en Telecomunicaciones Movilnet es
dinámico, de cambio, y el capital humano debe ir de la mano con este dinamismo para
así cumplir con las metas establecidas por la organización de manera rápida y eficiente;
es por ello que la Gerencia Atención de Gestión Humana de la Vicepresidencia de
Operaciones Comerciales de Movilnet se encuentra en la constante búsqueda del talento
humano que cumpla con los requisitos establecidos y cubra las necesidades de la
organización.
De acuerdo con lo expuesto hasta ahora, fue de vital importancia la participación
del pasante en la empresa, con la que se genero una relación de ganar- ganar.
Del mismo modo, el pasante logró la interacción con el personal que allí labora,
permitiendo comprender diferentes perspectivas sobre la resolución de problemas
laborales.
Para la organización, el período de pasantías representó un lapso de provecho,
debido a que ante la ausencia de un analista, el pasante fungió como tal. Del mismo
modo, la organización modernizó el proceso de inducción de beneficios
socioeconómicos, el cual, carecía de estándares de aplicación.
RECOMENDACIONES
36
•
Implementar la mejora de la inducción como plan piloto en la gran
Caracas con una extensión a la Gerencia Atención de Gestión Humana de
la Vicepresidencia de Operaciones y Sistemas; para luego aplicarlo a
nivel nacional.(ver anexos)
•
Actualizar de manera frecuente el proceso de inducción establecido para
brindar al nuevo cliente la mayor información requerida para su
desempeño en la organización.
•
Cubrir la vacante del analista de recursos humanos en la Gerencia
Atención de Gestión Humana de la Vicepresidencia de Operaciones
Comerciales a fin de cubrir los requerimientos del cliente y darle la
respuesta oportuna a su necesidad.
•
Hacer uso de los nuevos avances en la tecnología para mantener
actualizados los procesos establecidos en la empresa y así brindar un
mejor servicio al cliente.
FUENTES DE INFORMACIÓN
37
•
ARIAS, F. “Elaboración de un Proyecto de Investigación”. (1997). Venezuela.
Editorial Panapo
•
ARIAS, F; HEREDIA, V. “Administración de Recursos Humanos para el Alto
Desempeño” (1973). México. Editorial Trillas.
•
BALESTRINI M. “Metodología para la Elaboración de Informes”(2005). BL
Consultores Asociados. Servicio Editorial.
•
CHIAVENATO, I. (2007). “Administración de Recursos Humanos” (Octava
Edición). México. Editorial McGraw Hill.
•
GÓMEZ- MEJIA, L.; BALKIN, D.; CARDY, R.; “Dirección y Gestión de
Recursos Humanos” (2001). España. Pearson Education.
•
STRACUZZI,
S.;
MARTINS,
F.
“Metodología
de
la
Investigación
Cuantitativa”. (2006). Venezuela.
•
JOFRE,
R.
“Programa
de
Inducción.
¿Para qué sirve?” (2001). Artículo publicado en http://www.roxanajofre.com
•
UNIVERSIDAD SIMON BOLIVAR, Sede Litoral (2009).Directrices para la
Elaboración de Informe de Pasantías y Proyectos. Estado. Vargas. U.S.B.
•
Información suministrada por Gerencia de Atención Gestión Humana de
Telecomunicaciones Movilnet.
38
ANEXOS
ANEXO # 1
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