Affaires autochtones et Développement du Nord Canada Rapport de vérification interne

Affaires autochtones et Développement du Nord Canada Rapport de vérification interne
Affaires autochtones et Développement du Nord
Canada
Rapport de vérification interne
Vérification des pratiques de gestion
Secteur des programmes et des partenariats en
matière d'éducation et de développement social
Préparé par la
Direction générale des services de vérification et
d'assurance
Projet n° 12-16
Avril 2013
Table des matières
ACRONYMES ............................................................................................................................... ii RÉSUMÉ ......................................................................................................................................... 1. Contexte ................................................................................................................................4 2. Objectif et portée de la vérification ........................................................................................8 3. DÉMARCHE ET MÉTHODOLOGIE ......................................................................................8 4. CONCLUSION .......................................................................................................................9 5. OBSERVATIONS ET RECOMMANDATIONS ......................................................................9 5.1 Gestion des ressources humaines ...............................................................................10 5.2 Gestion des risques ......................................................................................................11 5.3 Responsabilisation .......................................................................................................13 5.4 Gouvernance et orientation stratégique .......................................................................14 5.5 Communications ...........................................................................................................15 6. PLAN D'ACTION DE LA DIRECTION .................................................................................16 Annexe A : Critères de vérification..............................................................................................21 Vérification des pratiques de gestion du Secteur des programmes et des partenariats en matière d’éducation et de
développement social
i
ACRONYMES
AADNC
Affaires autochtones et Développement du Nord Canada
AEC
Autoévaluation de contrôle
DGE
Direction générale de l’éducation
DGPSP
Direction générale de la politique sociale et des programmes
EPG
Évaluation des pratiques de gestion
ETP
Équivalent temps plein
PARD
Plan d'action pour la réduction du déficit
PPVF
Programme de prévention de la violence familiale
RH
Ressources humaines
S&C
Subventions et contributions
SVE
Secteur de la vérification et de l’évaluation
PSEFPN
Programme des services à l'enfance et à la famille des Premières nations
SMA
Sous-ministre adjoint
SPPEDS
Secteur des programmes et partenariats en matière d'éducation et de
développement social
UGA
Unité de la gestion des affaires
VPG
Vérification des pratiques de gestion
Vérification des pratiques de gestion du Secteur des programmes et des partenariats en matière d’éducation et de
développement social
ii
RÉSUMÉ
Contexte
Le Secteur des programmes et des partenariats en matière d’éducation et de développement
social (le « SPPEDS » ou le « Secteur ») est l’un des neuf secteurs dont les activités visent à
remplir le mandat d’Affaires autochtones et Développement du Nord Canada (AADNC ou le
« Ministère »). Le SPPEDS favorise l’atteinte du résultat stratégique du Ministère Les gens,
c’est-à-dire le Bien-être des personnes, des familles et des collectivités des Premières nations
et des Inuits, par l’accomplissement des activités d’éducation et de développement social
prévues à l’Architecture d’harmonisation des programmes.
Le personnel du Secteur travaille dans un environnement dynamique caractérisé par des
changements considérables et des attentes en constante évolution. Les responsabilités du
SPPEDS comprennent la supervision de la gestion et de l’élaboration des politiques de
programme de deux programmes d’éducation et de cinq programmes de développement social
qui représentent environ 3,4 milliards de dollars (51 %) du budget d’AADNC, crédit 10,
subventions et contributions (S & C).
Le SPPEDS est situé à l’administration centrale d’AADNC et il est composé des trois directions
suivantes :



Direction générale de l’éducation (DGE);
Direction générale de la politique sociale et des programmes (DGPSP);
Unité de la gestion des affaires (UGA).
Le 22 février 2012, le sous-ministre a approuvé le plan de vérification axé sur le risque
d'AADNC pour 2012-2013 à 2014-2015, qui comprend une vérification des pratiques de gestion
(VPG) du SPPEDS. Cette VPG a été entreprise par le Secteur de la vérification et de
l'évaluation (SVE) en novembre 2012.
Objectif et portée de la vérification
L'objectif de la vérification est de fournir à la haute direction une assurance au sujet de la
pertinence et de l'efficacité d'une sélection de contrôles de gestion à risque élevé et à priorité
élevée et des activités en cours visant à soutenir la réalisation des objectifs du SPPEDS.
L'objectif de la vérification s'appuyait sur des critères de vérification détaillés élaborés en
conformité avec les Critères de vérification liés au Cadre de responsabilisation de gestion : outil
à l'intention des vérificateurs internes (mars 2011) du Secrétariat du Conseil du Trésor du
Canada.
La vérification a porté sur les pratiques de gestion jugées à risque élevé ou à priorité élevée
dans les domaines suivants, cernés dans le cadre de l’atelier d’autoévaluation de contrôle
(AEC) et durant une entrevue avec le sous-ministre adjoint (SMA) du Secteur :
Vérification des pratiques de gestion du Secteur des programmes et des partenariats en matière d’éducation et de
développement social
1





Planification intégrée des ressources humaines;
Approche de gestion du risque;
Responsabilisation;
Organismes de gestion et de surveillance;
Communications internes.
Lorsqu'on a déterminé la portée de la vérification, on a aussi tenu compte des constatations de
la vérification et de l'examen précédents, de l'examen des priorités ministérielles et des
vérifications planifiées.
La vérification a eu lieu à l’administration centrale. Elle a porté sur les exercices 2010-2011,
2011-2012 et le premier trimestre de 2012-2013.
Énoncé de conformité
La présente vérification est conforme aux Normes de vérification interne du gouvernement du
Canada, comme le confirment les résultats du programme d’assurance et d’amélioration de la
qualité.
Points forts observés
L’équipe de vérification a observé que le personnel du Secteur travaille dans un environnement
dynamique caractérisé par des changements considérables et des attentes en constante
évolution. Dans ce contexte, quelques pratiques solides ont été relevées par la vérification
compte tenu du Plan d’action pour la réduction du déficit (PARD) et d’autres éléments difficiles :



Planification des ressources humaines – En vue de rehausser le moral des employés
et de favoriser l’atteinte des objectifs de maintien en poste du personnel, la haute
direction a mis en œuvre des procédures afin de prendre en compte activement les
intérêts d’un employé au moment de son affectation à des tâches ou à des projets
précis.
Responsabilisation et organismes de gestion et de surveillance – Les rôles et les
responsabilités de la nouvelle Unité de la gestion des affaires ont été clairement établis
et bien communiqués au personnel du Secteur. En outre, des procédés ont été mis en
place pour confirmer, normaliser et simplifier les fonctions administratives dans
l’ensemble du Secteur.
Communications internes – La direction a établi une structure et divers moyens et
voies de communication interne pour favoriser un environnement où les communications
sont ouvertes et efficaces.
Conclusion
On a constaté que les pratiques de gestion étaient généralement efficaces et adéquates. Il a été
jugé nécessaire d’apporter des améliorations afin de renforcer les pratiques de gestion dans les
secteurs suivants : la planification intégrée des ressources humaines, la gestion des risques, et
les organismes de gestion et de surveillance.
Vérification des pratiques de gestion du Secteur des programmes et des partenariats en matière d’éducation et de
développement social
2
Recommandations
L'équipe de vérification a relevé des domaines dans lesquels les pratiques et les processus de
gestion peuvent être améliorés et a formulé trois recommandations :
1. Le sous-ministre adjoint du Secteur des programmes et des partenariats en matière
d’éducation et de développement social devrait assurer que les activités de planification des
ressources humaines accomplies dans le Secteur continuent de prendre en compte à la fois
les exigences ministérielles et tous les risques pertinents en matière de ressources
humaines, notamment les risques liés à la planification de la relève, à la formation et au
perfectionnement. Les résultats des activités de planification des ressources humaines
devraient être regroupés et consignés dans le plan des ressources humaines du Secteur.
En outre, durant la mise en œuvre du plan des ressources humaines du Secteur, des
modifications devraient être apportées en fonction des changements touchant les objectifs
et l’environnement du Secteur.
2. Le sous-ministre adjoint du Secteur des programmes et des partenariats en matière
d’éducation et de développement social devrait élaborer et mettre en œuvre une approche
officielle et documentée de la gestion des risques comportant un processus continu et une
structure de gouvernance, afin de déterminer, d’évaluer et de surveiller les risques et les
mesures d’atténuation correspondantes. Le SPPEDS devrait tirer parti des tribunes établies
pour transmettre des messages sur les risques aux employés.
3. Le sous-ministre adjoint du Secteur des programmes et des partenariats en matière
d’éducation et de développement social devrait documenter la structure de gouvernance du
Secteur en ce qui a trait aux organismes de gestion et de surveillance et évaluer la
pertinence et le caractère suffisant de ces derniers. Ces groupes ou mécanismes de gestion
et de surveillance devraient être officialisés davantage par la création d’un cadre de
référence qui comprendrait les mandats, les pouvoirs, les responsabilités, la
responsabilisation et les principes de fonctionnement de ces groupes ou mécanismes. Le
rôle de ces importants organismes de gestion devrait être communiqué dans l’ensemble du
Secteur.
Vérification des pratiques de gestion du Secteur des programmes et des partenariats en matière d’éducation et de
développement social
3
1. CONTEXTE
1.1 Initiative sur les pratiques de gestion
Le Secteur de la vérification et de l’évaluation (SVE) a mené 20 examens des pratiques de
gestion (EPG) de 2007 à 2010 dans le cadre d’une initiative ministérielle visant à évaluer les
points forts relatifs des pratiques de gestion dans les régions et les secteurs. À la suite de la
première ronde d'examens, le sous-ministre et le Comité de vérification ministériel ont
recommandé l'élaboration d'un rapport sommaire visant à faire ressortir les points forts et les
lacunes du processus d'EPG et à recommander s'il y avait lieu de poursuivre l'Initiative sur les
pratiques de gestion. À la suite de l'analyse, la réalisation d'une deuxième ronde de vérification
des pratiques de gestion a été approuvée.
Selon la méthode révisée, conçue pour fournir à la direction du Ministère une assurance
comparable à celle d’une vérification, des mandats de vérification des pratiques de gestion
devaient être menés en deux phases : un atelier d’autoévaluation de contrôle (AEC) et une
vérification de portée limitée. Compte tenu de la rétroaction reçue lors de l’AEC, des résultats
de vérifications et d’examens antérieurs et d’un examen des priorités ministérielles, un nombre
limité de pratiques de gestion a été choisi aux fins de la vérification.
Jusqu'ici, le SVE a terminé les vérifications des pratiques de gestion (VPG) des dix régions et
d'un secteur. Dans le plan de vérification axé sur le risque d'Affaires autochtones et
Développement du Nord Canada (AADNC ou le « Ministère ») pour les exercices 2012-2013 à
2014-2015 qui a été approuvé par le sous-ministre le 22 février 2012, trois autres VPG, y
compris la vérification des pratiques de gestion du Secteur des programmes et des partenariats
en matière d’éducation et de développement social (SPPEDS) ont été approuvées.
En novembre 2012, le SVE a amorcé la VPG du SPPEDS. La décision d'effectuer une VPG du
SPPEDS était fondée sur les résultats d'un exercice d’établissement des priorités de la
Direction générale des services de vérification et d'assurance qui tenait compte de l'incidence et
de l'importance des constatations des examens antérieurs, de la période s'étant écoulée depuis
la fin de la dernière VPG ainsi que des changements organisationnels et des modifications
apportées à la haute direction au cours des trois dernières années.
Le SVE avait mené une VPG du SPPEDS en 2009, y compris des entrevues, un examen de la
documentation et un examen d'échantillons aléatoires des dossiers des ressources humaines,
des contrats et des subventions et contributions de l'année financière 2008-2009. La VPG
2012-2013 visait à examiner un échantillon de contrôles de gestion fondamentaux.
1.2 Autoévaluation de contrôle
L'atelier d'AEC est un moyen par lequel l'équipe de vérification interne recueille les opinions des
participants sur l'importance, l'efficacité et l'efficience des principales pratiques de gestion. Plus
précisément, il s'agit de recueillir leurs points de vue sur l'efficacité des principales pratiques de
gestion pour l'atteinte des objectifs du SPPEDS. L’atelier d'AEC a été animé par une tierce
Vérification des pratiques de gestion du Secteur des programmes et des partenariats en matière d’éducation et de
développement social
4
partie indépendante et a été conçu de manière à favoriser la discussion au maximum et à
encourager la rétroaction ouverte et honnête grâce à une technologie de vote anonyme.
À la suite des discussions tenues pendant l'atelier, des entrevues préliminaires et de l'examen
de constatations antérieures, le SVE a cerné cinq domaines clés présentant un risque potentiel
élevé et une priorité élevée et devant faire l'objet d'une analyse approfondie.
1.3 Secteur des programmes et partenariats en matière d'éducation et
de développement social
Le SPPEDS est l’un des neuf secteurs dont les activités visent à remplir le mandat d’AADNC.
Le SPPEDS favorise l’atteinte du résultat stratégique du Ministère Les gens, c’est-à-dire le
Bien-être des personnes, des familles et des collectivités des Premières nations et des Inuits,
par l’accomplissement des activités d’éducation et de développement social prévues à
l’Architecture d’harmonisation des programmes.
Le personnel du Secteur travaille dans un environnement dynamique caractérisé par des
changements considérables et des attentes en constante évolution. Les responsabilités du
SPPEDS comprennent la supervision de la gestion et de l’élaboration des politiques de
programme de deux programmes d’éducation et de cinq programmes de développement social
qui représentent environ 3,4 milliards de dollars (51 %) du budget d’AADNC, crédit 10,
subventions et contributions (S & C). Au moment de la vérification, le SPPEDS disposait d’un
effectif de 131 personnes, y compris les employés nommés pour une période indéterminée, les
employés nommés pour une période déterminée, les employés occasionnels et les étudiants.
Le SPPEDS est situé à l’administration centrale d’AADNC et il est composé des trois directions
ci-dessous :



Direction générale de l’éducation (DGE);
Direction générale de la politique sociale et des programmes (DGPSP);
Unité de la gestion des affaires (UGA).
La DGE fournit aux membres des collectivités des Premières nations et aux Inuits les outils
nécessaires pour atteindre des résultats en matière d’éducation comparables à ceux des autres
Canadiens par l’intermédiaire de deux principaux programmes, le Programme d’enseignement
élémentaire et secondaire et le Programme d’études postsecondaires.
La DGPSP offre les cinq grands programmes clés suivants :

Le Programme d’aide au revenu vise à fournir une aide financière, y compris des
mesures de soutien des activités précédant l’emploi, aux personnes admissibles qui
vivent dans une réserve, afin de répondre aux besoins fondamentaux en matière de
nourriture, de vêtements et de logement, ainsi qu’aux besoins spéciaux.

Le programme de réinvestissement de la prestation nationale pour enfants sert à
financer les projets axés sur les collectivités visant à réduire l'ampleur et les effets de la
Vérification des pratiques de gestion du Secteur des programmes et des partenariats en matière d’éducation et de
développement social
5
pauvreté infantile et à aider les parents à faible revenu à entrer et à demeurer sur le
marché du travail.

Le programme d’aide au revenu sert à financer les services de soutien social non
médicaux offerts aux résidants admissibles des réserves. Ces services doivent répondre
aux besoins spéciaux des personnes âgées, des adultes ayant une maladie chronique
et des adultes et enfants ayant un handicap (mental ou physique) pour assurer
l'indépendance fonctionnelle et une autonomie accrue.

Le Programme des services à l’enfance et à la famille des Premières nations (PSEFPN)
verse des fonds destinés à assurer la sécurité et le bien-être des enfants des Premières
nations qui vivent dans une réserve, en soutenant la prestation de services de
prévention et de protection adaptés à la culture pour les enfants et les familles des
Premières nations. Ces services sont offerts en conformité avec les lois et les normes
de la province ou du territoire de résidence, dans le cadre des autorisations de
programmes.

Le Programme pour la prévention de la violence familiale (PPVF) verse des fonds aux
Premières nations pour offrir en particulier aux femmes et aux enfants vivant dans les
réserves, un accès à des services de refuge et à des activités de prévention de la
violence familiale adaptés à la culture des Premières nations. Ces services sont fondés
sur des propositions et offerts dans le cadre de projets en vue d’accroître la sécurité et
établir des partenariats destinés à réduire la violence familiale.
L’UGA s’acquitte des fonctions de soutien relatif aux locaux et à la sécurité, à la technologie de
l’information et la gestion de l’information, à l’établissement de rapports et à la planification des
ressources humaines et financières, dans le Secteur.
Le Secteur travaille en collaboration avec les régions d’AADNC pour la prestation des
programmes et en partenariat avec divers intervenants : les conseils de bande, les conseils
tribaux, les Premières nations, les provinces et territoires, et les autres ministères, notamment
Santé Canada et Ressources humaines et Développement des compétences Canada.
Par conséquent, les pratiques de gestion du Secteur, y compris celles qui relèvent de la portée
de la présente vérification, doivent être adéquates et efficaces dans le contexte du SPPEDS.
Durant la planification et la réalisation de la présente vérification, un certain nombre de facteurs
contextuels ont été désignés comme étant potentiellement importants ou difficiles, et ont donc
été pris en compte dans le cadre de l’évaluation des pratiques de gestion. Par exemple, le
mandat éducatif et social du SPPEDS est complexe et dynamique en soi et fait l’objet d’un
examen très attentif. Le Secteur doit mobiliser une grande variété d’intervenants internes et
externes pour atteindre ses objectifs. En outre, des entrevues avec des membres de la haute
direction du Secteur ont révélé un taux de roulement élevé, en particulier parmi les cadres
supérieurs; par exemple, un nouveau SMA a été nommé en 2011-2012. Compte tenu de ces
circonstances, le Secteur doit aussi s’adapter aux changements considérables provoqués par la
réforme des dispositions législatives et des programmes et par les mesures de réduction des
coûts prises par le Ministère à la suite du PARD. Ces facteurs contextuels ont été cernés et pris
Vérification des pratiques de gestion du Secteur des programmes et des partenariats en matière d’éducation et de
développement social
6
en compte durant la vérification, en particulier la façon dont le Secteur a tiré parti des pratiques
opérationnelles pour faire face à la situation. Voici un sommaire des répercussions du PARD et
de la réforme des dispositions législatives et des programmes, jugées pertinentes relativement
à la planification et la réalisation de la vérification.
Répercussions des mesures et des exigences du PARD
Bien que le nombre d’équivalents temps plein (ETP) directement touchés par le PARD ait été
inférieur aux réductions effectuées dans d’autres domaines au Ministère, la diminution des ETP
du Secteur découle des mesures prises par le Ministère à la suite du PARD. Certains postes
administratifs ont été supprimés au SPPEDS, ce qui a entraîné, entre autres, un regroupement
du personnel administratif. À la suite de ce regroupement, de nouvelles pratiques ont été
établies pour assurer la cohérence et la simplification des responsabilités administratives.
En outre, à l’automne 2012, le PARD a donné lieu à un nouveau modèle pour les services de
soutien des opérations du Secteur. Ce nouveau modèle visait à réduire le chevauchement tout
en assurant une approche plus cohérente pour la prestation de services de gestion au
Ministère. Par conséquent, le service de soutien des opérations du Secteur est devenu l’Unité
de gestion des affaires. L’UGA s’acquitte des fonctions de soutien relatif aux locaux et à la
sécurité, à la technologie de l’information et gestion de l’information, à l’établissement de
rapports et à planification des ressources humaines et financières au sein du Secteur. Depuis la
mise sur pied de l’Unité, des efforts ont été accomplis afin de délimiter plus précisément et de
clarifier le rôle et les responsabilités de l’UGA de manière à appuyer efficacement la réalisation
du mandat opérationnel du Secteur.
Réforme des dispositions législatives et des programmes
Le SPPEDS est actuellement responsable de deux priorités du Ministère dans le cadre de la
réforme de programmes importants, notamment l’Aide au revenu (programme géré par la
DGPSP) et l’Enseignement de la maternelle à la 12e année (programme géré par la DGE).
D’autres réformes sont déjà en cours à la DGPSP; plus particulièrement elles touchent le
PSEFPN et le PPVF.
Programme d'aide au revenu
Cette réforme entraînera une profonde transformation du programme. Plutôt que de verser
une aide financière passive, le programme sera axé sur le renforcement des capacités pour
la prise de mesures actives et les bénéficiaires seront associés à des programmes de
formation et éventuellement à un emploi. Cela aura pour effet d’améliorer la prestation de
services, de renforcer la gestion de programme, de mettre en œuvre des mesures actives
obligatoires et de solidifier les partenariats.
Réforme des dispositions législatives et du programme d’enseignement (de la
maternelle à la 12e année)
Cette réforme s’inscrit dans les initiatives visant à respecter un engagement important du
Ministère et du gouvernement. Pour créer une loi sur l’éducation des Premières nations, il
Vérification des pratiques de gestion du Secteur des programmes et des partenariats en matière d’éducation et de
développement social
7
faut élaborer des politiques, procéder à des consultations, rédiger des dispositions
législatives, élaborer des règlements et assurer une mise en œuvre nationale. À ce titre, il
faut établir une capacité permanente de surveillance et d’élaboration de politiques à
l’échelle nationale, ainsi que des capacités opérationnelles et des compétences
remodelées.
2. OBJECTIF ET PORTÉE DE LA VÉRIFICATION
2.1
Objectif de la vérification
L'objectif de la vérification est de fournir à la haute direction une assurance au sujet de la
pertinence et de l'efficacité d'une sélection de contrôles de gestion à risque élevé et à priorité
élevée et des activités en cours visant à soutenir la réalisation des objectifs du SPPEDS.
L'objectif de la vérification s'appuyait sur des critères de vérification détaillés harmonisés avec
les Critères de vérification liés au Cadre de responsabilisation de gestion : outil à l'intention des
vérificateurs internes (mars 2011), du Secrétariat du Conseil du Trésor du Canada.
2.2
Portée de la vérification
La vérification a porté sur les pratiques et activités de gestion jugées à risque élevé ou à priorité
élevée. Le risque associé aux pratiques de gestion a été évalué en fonction des résultats d’un
atelier d’autoévaluation de contrôle, des constatations d’une mission antérieure, et des
entrevues réalisées auprès de la haute direction.
Les pratiques de gestion suivantes, présentant un risque élevé, ont été examinées :





Planification intégrée des ressources humaines;
Gestion des risques;
Responsabilisation;
Organismes de gestion et de surveillance;
Communications internes.
Pour établir la portée de la vérification, les domaines ayant fait l’objet d’une vérification récente
ou qui feront l’objet d’une vérification ont été pris en compte afin d’éviter le chevauchement des
efforts. La présente vérification a visé les exercices 2010-2011, 2011-2012 et le premier
trimestre de 2012-2013. Le travail de vérification a été effectué à l'administration centrale en
janvier et en février 2013.
3. DÉMARCHE ET MÉTHODOLOGIE
La vérification des pratiques de gestion du SPPEDS a été menée conformément aux exigences
de la Politique sur la vérification interne du Secrétariat du Conseil du Trésor et des Normes
internationales pour la pratique professionnelle de la vérification interne de l'Institut des
vérificateurs internes (IVI). Les vérificateurs ont examiné suffisamment d'éléments probants
Vérification des pratiques de gestion du Secteur des programmes et des partenariats en matière d’éducation et de
développement social
8
pertinents et ont obtenu suffisamment de données pour fournir un niveau d'assurance
raisonnable afin d'étayer leurs conclusions.
Voici les principales techniques de vérification utilisées :




des entrevues menées auprès de gestionnaires et d'employés clés de la région;
un examen de la documentation pertinente liée à la planification des ressources
humaines, la gestion du risque, la responsabilisation, les organismes de gestion et de
surveillance et les communications internes;
au besoin, l’examen détaillé des dossiers liés à la responsabilisation et aux organismes
de gestion et de surveillance et les communications internes (y compris les comptes
rendus de décision, les ordres du jour, les procès-verbaux, les descriptions de travail et
les dossiers de présence);
exécution d'un examen détaillé d'un échantillon d'outils de communication interne (p. ex.
courriels, comptes rendus de réunions, etc.).
L’approche utilisée pour atteindre l’objectif de vérification consistait, entre autres, à établir des
critères de vérification permettant de formuler des observations et de tirer des conclusions. Les
critères de vérification élaborés pour la présente vérification figurent à l’annexe A.
4. CONCLUSION
On a constaté que les pratiques de gestion étaient généralement efficaces et adéquates. On a
cerné des domaines d’amélioration pour renforcer les pratiques de contrôle de gestion dans les
secteurs suivants : planification des ressources humaines, gestion des risques, organismes de
gestion et de surveillance.
5. OBSERVATIONS ET RECOMMANDATIONS
En se fondant sur un ensemble d'éléments de preuve recueillis grâce à l'examen de documents,
aux analyses et aux entrevues, l'équipe de vérification a évalué chaque critère de vérification et
dégagé une conclusion sur chacun d'eux. Lorsqu’un écart important a été observé entre un
critère de vérification et les pratiques courantes, le risque associé à cet écart a été évalué afin
d’élaborer une conclusion et de formuler des recommandations destinées à produire des
améliorations.
Les observations portent à la fois sur les pratiques de gestion jugées saines et sur celles qui
nécessitent une amélioration. Les observations concernant les aspects à améliorer sont
accompagnées de recommandations de mesures correctives.
Les constatations et les recommandations pour chaque pratique de gestion ayant fait l'objet de
la vérification sont réparties dans les quatre domaines de gestion ci-dessous :
5.1
Gestion des ressources humaines
5.1.1
Planification intégrée des ressources humaines;
Vérification des pratiques de gestion du Secteur des programmes et des partenariats en matière d’éducation et de
développement social
9
5.2
Gestion des risques
5.2.1
5.3
Approche de gestion du risque
Responsabilisation
5.3.1
5.4
Responsabilisation
Gouvernance et orientation stratégique
5.4.1
5.5
Organismes de gestion et de surveillance
Communication
5.5.1
5.1
communications internes;
Gestion des ressources humaines
5.1.1 Planification intégrée des ressources humaines
Pour qu’un Secteur soit en mesure d’optimiser l’utilisation de son capital humain à l’appui de la
réalisation de ses objectifs, il est important que la planification des ressources humaines
concorde avec la planification stratégique et opérationnelle du Secteur, et l’appuie. Pour faciliter
cette harmonisation, un plan des ressources humaines officiel devrait être établi et communiqué
de façon efficace, et il devrait porter sur les exigences et les risques actuels et futurs liés au
capital humain. À ce titre, le plan des ressources humaines devrait comprendre une analyse et
des renseignements particuliers sur divers risques importants, dont ceux qui ont trait à la
planification de la relève ainsi qu’à la formation et au perfectionnement des membres de la
direction et des employés.
Tel qu’indiqué à la section Contexte du présent rapport, le SPPEDS se penche sur les
répercussions en cours de la Réforme des dispositions législatives et des programmes touchant
l’Aide au revenu et l’Enseignement de la maternelle à la 12e année. En outre, le PARD et le
taux de roulement des employés ont eu des répercussions sur l’environnement de planification
des ressources humaines et les risques affrontés par le Secteur. Par exemple, des membres de
la direction ont indiqué en entrevue que la charge de travail globale associée à de nombreux
postes a augmenté et que les titulaires de ces postes doivent inévitablement faire preuve de
souplesse lorsqu’ils s’acquittent de leurs responsabilités. Dans ce contexte, la vérification a
révélé une variété de stratégies et de tactiques afin de favoriser une harmonisation constante
des ressources humaines de la façon qui répond le mieux aux exigences des programmes
compte tenu de restrictions financières particulières. Parmi les stratégies, on compte des
équipes d’apprentissage, faisant preuve de souplesse, qui sont chargées d’examiner les
priorités en matière de charge de travail et d’augmenter au maximum l’accès aux compétences
essentielles dans l’ensemble du Secteur. En outre, la vérification a révélé la pratique solide
suivante : en vue de rehausser le moral des employés et de favoriser l’atteinte des objectifs de
maintien en poste du personnel, la haute direction a mis en œuvre des procédures afin de
prendre en compte activement les intérêts d’un employé au moment de son affectation à des
tâches ou des projets précis.
Vérification des pratiques de gestion du Secteur des programmes et des partenariats en matière d’éducation et de
développement social
10
Bien que la vérification ait révélé la réalisation effective d’activités de planification des
ressources humaines du Secteur en réponse à divers risques, les résultats de ces activités
n’ont pas été regroupés et consignés dans un plan approuvé des ressources humaines du
Secteur pour les années 2012-2013 à 2014-2015. Il a été signalé que ce plan des ressources
humaines du Secteur n’avait pas été parachevé en raison des retards liés au PARD qui ont
touché le cycle de planification des RH du Ministère. Compte tenu de ces retards et de la
modification des risques liés aux RH du Secteur, la direction a mis au point une série d’exposés
et de plans qui décrivent en détail les mesures du Secteur en réponse aux risques liés aux RH.
Ces documents montrent que la direction du Secteur a pris en compte les ressources
(humaines et financières) actuelles et futures ainsi que les compétences nécessaires; ils n’ont
toutefois pas été intégrés à l’ébauche du plan des ressources humaines du Secteur. Compte
non tenu de l’information transmise par le personnel du Secteur, selon laquelle il était difficile de
se fonder sur le modèle de planification des ressources humaines fourni par le Ministère pour
produire un plan intégré complet, les documents de planification utilisés par le Secteur ne
contenaient pas une évaluation exhaustive des risques relatifs à la planification de la relève et à
la formation et au perfectionnement, ni de mesures pour faire face à ces risques.
Sans une compréhension clairement documentée de la planification de la relève et de la
formation et du perfectionnement et sans plan abordant ces questions à court et à long terme, il
est difficile pour la direction d’assurer la continuité opérationnelle en cas de départs ou d’une
période de forte attrition, ou de faire en sorte que le profil de compétence des employés
continue de concorder avec les objectifs stratégiques et opérationnels du Secteur.
Recommandation
1. Le sous-ministre adjoint du Secteur des programmes et des partenariats en matière
d’éducation et de développement social devrait assurer que les activités de planification des
ressources humaines accomplies dans le Secteur continuent de prendre en compte à la fois
les exigences ministérielles et tous les risques pertinents en matière de ressources
humaines, notamment les risques liés à la planification de la relève, à la formation et au
perfectionnement. Les résultats des activités de planification des ressources humaines
devraient être regroupés et consignés dans le plan des ressources humaines du Secteur.
En outre, durant la mise en œuvre du plan des ressources humaines du Secteur, des
modifications devraient être apportées en fonction des changements touchant les objectifs
et l’environnement du Secteur.
5.2
Gestion des risques
5.2.1 Approche de gestion des risques
Le Secteur s’acquitte d’un mandat important et délicat dans un environnement à la fois
dynamique et complexe. Il est donc crucial de démontrer une gestion efficace des risques qui
contribue à une bonne gouvernance et fait preuve de responsabilisation. Comme il s’agit d’une
entreprise complexe, on s’attend à ce que le Secteur se dote d’une approche pratique et
intégrée pour cerner et surveiller activement ses principaux risques afin qu’ils puissent être
évalués de façon fiable et en temps opportun. Au besoin, le Secteur pourra également élaborer
Vérification des pratiques de gestion du Secteur des programmes et des partenariats en matière d’éducation et de
développement social
11
et mettre en œuvre des plans d’atténuation des risques à la fois efficaces et rentables. Le fait
de posséder une stratégie dûment documentée en matière de gestion des risques permet à la
direction de mieux cerner, décrire et comprendre les risques pouvant faire obstacle à l'atteinte
des objectifs de l'organisation et de déterminer le degré d'exposition à ces risques, compte tenu
des mécanismes de contrôle et des activités d'atténuation en place.
L’approche à l’égard de la gestion des risques devrait comprendre une variété de composantes
importantes notamment celles-ci : une rigoureuse évaluation des risques, des pratiques et des
outils de surveillance qui concordent avec les objectifs stratégiques et opérationnels du Secteur,
un mécanisme de communication des risques éprouvé qui intervient au moment opportun, une
responsabilisation claire à l’égard de la gestion des risques et une surveillance efficace au
niveau de la haute direction. L’objectif de la présente vérification était axé sur la gestion des
risques au niveau du Secteur; les autres activités de gestion des risques du Secteur (p. ex.,
surveillance des risques liés à la prestation du programme au niveau régional) n’étaient pas
couvertes par la portée de la présente vérification.
La vérification a révélé la présence d’activités de gestion des risques formelles et informelles
enchâssées dans les méthodes de gestion du Secteur. Celles-ci comprennent les discussions
régulières sur les risques et les mesures d’atténuation lors des réunions de la direction,
l’élaboration de profils de risques au niveau de la Direction générale et l’examen explicite des
risques et des mesures d’atténuation dans le plan d’activités du Secteur. Par ailleurs, le Secteur
avait participé et contribué aux exercices de gestion des risques du Ministère, qui comprenaient
les activités liées à l’identification, l’évaluation et l’atténuation des risques de même que des
séances de formation et d’information visant à renseigner la direction et le personnel sur les
méthodes de gestion des risques et les attentes en cette matière. En dépit de ces activités, la
vérification a révélé qu’il n’y avait aucune approche complète et officielle à l’égard de la gestion
des risques au sein du Secteur. Comme il est décrit plus en détail ci-dessous, cette faiblesse a
contribué à l’émergence de plusieurs lacunes liées aux pratiques opérationnelles attendues
dans le Secteur, y compris l’absence d’un profil de risques du Secteur, des faiblesses dans la
communication des risques et un manque d’intégration entre les méthodes de gestion des
risques du Secteur et du Ministère.
Même si des profils de risques de la Direction générale ont été élaborés, le SPPEDS ne
dispose pas d’un profil de risques sectoriel. Un tel profil de risques permettrait de cerner,
d’évaluer et d’éliminer les risques au niveau du Secteur, et de départager les risques au niveau
de la Direction générale et au niveau du Ministère. À défaut de disposer d’un profil de risques
du Secteur, il est très difficile de mettre en place de façon efficace des processus formels et
continus et une structure de gouvernance pour cerner, évaluer et surveiller les risques et
prendre les mesures d’atténuation qui s’imposent pour gérer les risques du Secteur. L’absence
d’un profil de risques sectoriel complique aussi l’établissement d’un lien entre les risques du
Secteur et les risques du Ministère, comme il est documenté dans le profil des risques de
l’organisation. À défaut d’un tel lien, il devient particulièrement difficile de démontrer, de
comprendre et de contextualiser comment les risques au niveau du Secteur et les mesures
d’atténuation des risques contribuent à la réalisation des objectifs de gestion des risques du
Ministère et sont en harmonie avec ceux-ci.
Vérification des pratiques de gestion du Secteur des programmes et des partenariats en matière d’éducation et de
développement social
12
L'élaboration d'un profil de risques du Secteur est une importante mesure de surveillance de la
gestion et de la gouvernance qui devrait être mise en œuvre. Un profil de risque sectoriel doit
être fondé sur une approche documentée, utiliser des modèles normalisés et des critères
d'évaluation, en plus d'être appuyé par une évaluation des risques officielle. Il doit par ailleurs
être accompagné de plans de mesures d'atténuation et d'un rigoureux processus de
surveillance. Les résultats des évaluations des risques périodiques peuvent être utilisés par la
direction aux fins de la prise de décisions sur les affectations budgétaires et la répartition des
ressources, car ils permettent de concentrer les efforts et les ressources dans les domaines où
les risques sont les plus élevés.
La vérification a aussi révélé que les communications avec la direction traitant des risques (au
niveau inférieur à celui de directeur) ne permettaient pas de s’assurer efficacement que l’on
peut cerner les nouveaux risques et le contexte des risques au niveau du Secteur ou du
Ministère. Sans cette information, il est difficile pour la gestion intermédiaire d’examiner de
manière efficace le contexte de ses responsabilités en matière de gestion des risques, et de
mettre en œuvre les outils de gestion des risques, et l’orientation en cette matière, de façon
tangible.
Les faiblesses au chapitre de la communication des risques ont aussi contribué à un manque
d’intégration entre les activités de gestion des risques du Ministère et du Secteur. Plus
particulièrement, la vérification a révélé qu’on ne prenait pas en compte ou qu’on n’utilisait pas
de manière efficace les activités de gestion des risques du Ministère et les extrants dans les
activités de gestion des risques opérationnels du Secteur. Par exemple, d’une façon générale,
les outils et les modèles de gestion des risques n’étaient pas appliqués au niveau opérationnel.
Il est important que les approches et les activités de gestion des risques au sein du Secteur
soient liées aux pratiques ministérielles par souci d’uniformité à l’échelle du Ministère et pour
mettre à contribution de manière efficace les ressources et l’expertise de l’organisation à l’appui
de la réalisation des objectifs de gestion des risques du Secteur.
Recommandation :
2. Le sous-ministre adjoint du Secteur des programmes et des partenariats en matière
d’éducation et de développement social devrait élaborer et mettre en œuvre une approche
officielle et documentée de la gestion des risques comportant un processus continu et une
structure de gouvernance, afin de déterminer, d’évaluer et de surveiller les risques et les
mesures d’atténuation correspondantes. Le SPPEDS devrait tirer parti des tribunes établies
pour transmettre des messages sur les risques aux employés.
5.3
Responsabilisation
5.3.1 Responsabilisation
Il est important qu'une structure organisationnelle claire et efficace, accompagnée d'une
délégation des pouvoirs de signature et des responsabilités, soit établie, documentée, à jour et
bien communiquée.
Vérification des pratiques de gestion du Secteur des programmes et des partenariats en matière d’éducation et de
développement social
13
Il existe un organigramme officiel et à jour du Secteur. Plusieurs autres documents,
communications et pratiques d’affaires ont aussi été répertoriés comme des éléments favorisant
la clarté des pouvoirs, des responsabilités et de la responsabilisation. Ils comprennent
notamment les instruments de délégation de pouvoir officiel (autorisations financières et des
RH), les descriptions de travail et un manuel d’administration qui décrivent les responsabilités
financières et en matière de RH au sein de l’UGA. La tenue de réunions régulières, l’envoi de
courriels et le processus de gestion du rendement de l’employé se sont aussi avérés être des
outils efficaces pour favoriser la clarté et l’harmonisation des pouvoirs et des responsabilités.
L’équipe de vérification a aussi examiné la documentation découlant d’un échantillon de
réunions du DG/directeur, et a constaté que l’on discutait régulièrement des responsabilités et
de la responsabilisation. Enfin, il a été observé que le Secteur avait pris des mesures précises
pour gérer les responsabilités nouvelles et en évolution en raison des mesures découlant du
PARD. Celles-ci comprennent l’établissement et la communication claire des rôles et des
responsabilités de la nouvelle UGA et l’introduction de processus pour confirmer, normaliser et
simplifier les fonctions administratives dans le Secteur.
Recommandation :
Aucune recommandation n’a été formulée à cet égard.
5.4
Gouvernance et orientation stratégique
5.4.1 Organismes de gestion et de surveillance
Afin de s’assurer que les mécanismes de gouvernance appropriés sont en place, le Secteur
devrait se doter d’organismes de gestion et de surveillance efficaces qui se réunissent de façon
régulière et qui ont des autorisations, responsabilités et pouvoirs clairement définis,
communiqués et compris. La vérification avait pour objectif de répertorier les principaux
organismes de gestion et de surveillance du Secteur et de cerner leurs interactions et leurs
communications, pour en déterminer l'efficacité.
La vérification a révélé que le Secteur a recours à différentes réunions régulières mobilisant des
groupes de gestionnaires précis jusqu’au niveau du SMA. Bien qu’ils ne soient pas constitués
de façon officielle en comités ou en équipes, il a été observé que ces groupes participent
néanmoins à des activités liées aux responsabilités en matière de gestion et de surveillance.
Ces réunions se tiennent de façon régulière et à une fréquence qui reflète un niveau approprié
de surveillance des questions et des décisions sur lesquelles doit se pencher le Secteur.
En procédant à un examen de la documentation pertinente et en réalisant des entrevues auprès
de la gestion, l’équipe de vérification a révélé que les groupes de gestion constitués au sein du
Secteur n’ont pas de mandat officiel. Par conséquent, les rôles, les responsabilités, les pouvoirs
et la raison d’être des groupes de gestion n’étaient pas clairement définis. En outre, d’une façon
générale, les ordres du jour, procès-verbaux et comptes-rendus de décisions n’étaient pas
tenus comme il se doit ou l’étaient de façon irrégulière.
Bien qu’il existe plusieurs organismes ministériels officiels, y compris des comités de politique
stratégique et des opérations qui appuient la prise de décision au niveau des programmes au
Vérification des pratiques de gestion du Secteur des programmes et des partenariats en matière d’éducation et de
développement social
14
sein du Secteur, à défaut de disposer d’une structure de gouvernance officiellement
documentée dans le Secteur, laquelle définit clairement les rôles et les responsabilités des
organes décisionnels pertinents au niveau opérationnel, il est difficile de conclure que des
organismes de gestion et de surveillance appropriés ont été mis sur pied et fonctionnent
efficacement.
Recommandation :
3. Le sous-ministre adjoint du Secteur des programmes et des partenariats en matière
d’éducation et de développement social devrait documenter la structure de gouvernance du
Secteur en ce qui a trait aux organismes de gestion et de surveillance et évaluer la
pertinence et le caractère suffisant de ces derniers. Ces groupes ou mécanismes de gestion
et de surveillance devraient être officialisés davantage par la création d’un cadre de
référence qui comprendrait les mandats, les pouvoirs, les responsabilités, la
responsabilisation et les principes de fonctionnement de ces groupes ou mécanismes. Le
rôle de ces importants organismes de gestion devrait être communiqué dans l’ensemble du
Secteur.
5.5
Communications
5.5.1 Communications internes
Il est important de disposer de canaux de communication interne et de rétroaction ouverts et
efficaces pour assurer que les décisions sont mises en œuvre de façon efficace et qu’il est
possible de formuler des commentaires précis, ouverts et honnêtes. Il importe également que
les mécanismes de communication interne et de rétroaction fournissent au personnel et à la
direction de l’information pertinente et en temps opportun.
À la lumière des discussions avec la direction et le personnel, il se dégage qu’il existe différents
canaux et voies de communication internes permettant de favoriser une communication et un
processus de rétroaction ouvert et efficace à l’échelle de l’organisation. La vérification a
également révélé que ces modes de communication permettaient d'assurer la communication
d'une information pertinente et opportune partout au sein de l'organisation (p. ex. vers le haut,
vers le bas et horizontalement). Les observations de la vérification indiquent que des
améliorations considérables ont été apportées aux méthodes de gestion interne relatives aux
communications internes au cours des six à douze derniers mois (c.-à-d., depuis que
l’autoévaluation de contrôle a révélé que les communications internes étaient un domaine à
risque élevé). Plusieurs développements et nouvelles pratiques ont été introduits au cours de
cette période, ce qui semble expliquer cette amélioration. Ceux-ci comprennent l’introduction de
réunions de tout le personnel, la consolidation de l’ensemble des effectifs du Secteur dans un
même emplacement. Les communications internes pourraient être améliorées encore
davantage par la mise en œuvre de mesures en réponse à la recommandation no 3.
Recommandation :
Aucune recommandation précise n'a été formulée à cet égard.
Vérification des pratiques de gestion du Secteur des programmes et des partenariats en matière d’éducation et de
développement social
15
6. PLAN D'ACTION DE LA DIRECTION
Recommandations
1. Le sous-ministre adjoint du Secteur des
programmes et des partenariats en matière
d’éducation et de développement social
(SPPEDS) devrait assurer que les activités de
planification des ressources humaines
accomplies dans le Secteur continuent de
prendre en compte à la fois les exigences
ministérielles et tous les risques pertinents en
matière de ressources humaines, notamment
les risques liés à la planification de la relève, à
la formation et au perfectionnement. Les
résultats des activités de planification des
ressources humaines devraient être regroupés
et consignés dans le plan des ressources
humaines du Secteur. En outre, durant la mise
en œuvre du plan des ressources humaines du
Secteur, des modifications devraient être
apportées en fonction des changements
touchant les objectifs et l’environnement du
Secteur.
Réponse de la direction/Mesures de suivi
Le SPPEDS estime que ses approches
actuelles en matière de planification des
ressources humaines, ce qui comprend son
Plan d'action relatif aux ressources humaines et
son plan d’action du SAFF, sont axées sur la
mise en œuvre de stratégies qui contribueront à
réaliser les objectifs du Ministère et du Secteur
de même qu’à accroître l’efficacité
organisationnelle. Cela dit, dans son Plan
d'action relatif aux ressources humaines 20132014, le SPPEDS s’attaquera à des risques, y
compris ceux liés à la planification de la relève
de même qu’à la formation. Le SPPEDS a
élaboré un plan d’action du SAFF robuste qui
met en relief ces problèmes et qui intègre les
engagements découlant de ce plan dans le Plan
d'action relatif aux ressources humaines plus
général. Les ajustements au Plan d'action relatif
aux ressources humaines continueront d’être
apportés au besoin pour refléter les
changements dans l’environnement de travail et
les objectifs du Secteur.
Gestionnaire
responsable (titre)
Le sous-ministre adjoint,
Secteur des programmes
et partenariats en matière
d'éducation et de
développement social
Vérification des pratiques de gestion du Secteur des programmes et des partenariats en matière d’éducation et de développement social
16
Date prévue
pour la mise en
œuvre
Juin 2013
Recommandations
Réponse de la direction/Mesures de suivi
Gestionnaire
responsable (titre)
Étant donné que le SPPEDS s’occupe
actuellement de la réalisation de deux des
quatre principales priorités du Ministère, à
l’intérieur d’une enveloppe de financement
prédéterminée, le maintien en poste et
l’accroissement des effectifs sont une priorité.
Des discussions au sujet de l’élaboration d’un
plan de la relève inclusif et complet, adapté pour
permettre une gestion efficace de tous les
postes clés au sein du Secteur, auront lieu avec
les gestionnaires. Le SPPEDS continue
d’encourager les affectations intérimaires par
rotation, la formation, le mentorat,
l’encadrement, les occasions de
perfectionnement pour enrichir l’ensemble de
compétences. Les entrevues de fin d’emploi de
même que les plans de carrière/d’apprentissage
de l’employé à long terme sont aussi des
éléments fortement encouragés au sein du
Secteur.
Date prévue
pour la mise en
œuvre
Avril 2013
Avril 2013
Le SPPEDS continuera de surveiller ses
progrès par rapport à la mise en œuvre du plan
des RH au moyen d’activités complémentaires
comme son nouveau Comité social et du mieuxêtre, son rapport de réalisation en matière de
RH et des rapports trimestriels du Secteur.
Vérification des pratiques de gestion du Secteur des programmes et des partenariats en matière d’éducation et de développement social
17
Recommandations
2. Le sous-ministre adjoint du Secteur des
programmes et des partenariats en matière
d’éducation et de développement social devrait
élaborer et mettre en œuvre une approche
officielle et documentée de la gestion des
risques comportant un processus continu et
une structure de gouvernance, afin de
déterminer, d’évaluer et de surveiller les
risques et les mesures d’atténuation
correspondantes. Le SPPEDS devrait tirer
parti des tribunes établies pour transmettre des
messages sur les risques aux employés.
Réponse de la direction/Mesures de suivi
Le SPPEDS collaborera avec le centre de
gestion des risques du Ministère, au sein du
Secteur de la vérification et de l’évaluation
pour élaborer une approche documentée
officielle à l’égard de la gestion des risques
pour le Secteur, y compris des processus
continus et une structure de gouvernance.
Gestionnaire
responsable (titre)
Le sous-ministre adjoint,
Secteur des programmes
et partenariats en matière
d'éducation et de
développement social
Date prévue
pour la mise en
œuvre
Avril 2014
Juillet 2013
Les progrès à ce chapitre seront
communiqués au SPPEDS sur une base
trimestrielle dans le plan d’activités du Secteur
2013-2014.
Avril 2013
Stratégie
d’atténuation des
risques en
d’éducation à
achever d’ici la fin
de juillet 2013
Pendant que l’approche sectorielle est
élaborée, le SPPEDS veillera à ce que les
stratégies d’identification et d’atténuation des
risques continuent d’être intégrées aux
processus existants et aux travaux continus.
Ceci comprend l’utilisation des outils et des
profils déjà en place et mis en œuvre au sein
du Secteur (par exemple, le profil des risques
de l’organisation, le profil des risques de la
Direction générale de l’éducation, les sections
traitant des risques du plan d’activités du
secteur et les rapports trimestriels connexes)
de même que les outils en cours d’élaboration
ou de mise à jour (par exemple, la stratégie
Les profils de
risques des
programmes
sociaux achevés
d’ici la fin
Vérification des pratiques de gestion du Secteur des programmes et des partenariats en matière d’éducation et de développement social
18
Recommandations
3. Le sous-ministre adjoint du Secteur des
programmes et des partenariats en matière
d’éducation et de développement social devrait
documenter la structure de gouvernance du
Secteur en ce qui a trait aux organismes de
gestion et de surveillance et évaluer la
pertinence et le caractère suffisant de ces
derniers. Ces groupes ou mécanismes de
gestion et de surveillance devraient être
officialisés davantage par la création d’un
cadre de référence qui comprendrait les
mandats, les pouvoirs, les responsabilités, la
responsabilisation et les principes de
fonctionnement de ces groupes ou
mécanismes. Le rôle de ces importants
Réponse de la direction/Mesures de suivi
Gestionnaire
responsable (titre)
Date prévue
pour la mise en
œuvre
d’atténuation des risques en matière
d’éducation et les profils de risques des cinq
programmes sociaux).
d’avril 2014
Le SPPEDS aura recours aux tribunes de
communication existantes pour s’assurer que
les messages relatifs aux risques sont
communiqués aux employés, y compris dans
les réunions de l’ensemble du personnel, les
réunions de la Direction générale, les diverses
tribunes des gestionnaires, les courriels et les
brochures d’information.
Avril 2013
Le SPPEDS documentera les structures de
gouvernance du Secteur pour ce qui est de la
gestion et de la surveillance. Ces efforts
comprennent une évaluation des organismes
de gouvernance existants comme le Comité
de gestion du SPPEDS, les comités de la
Direction générale des programmes sociaux
et d’éducation, le Comité de gestion élargi de
la Direction générale des programmes sociaux
de même que d’autres sous-comités et
organismes de gouvernance. Le caractère
suffisant des structures en place sera examiné
et de nouveaux organismes de gouvernance
pourraient être mis sur pied pour combler les
Sous-ministre adjoint,
Secteur des programmes
et partenariats en matière
d'éducation et de
développement social
Juillet 2013
Juillet 2013
Vérification des pratiques de gestion du Secteur des programmes et des partenariats en matière d’éducation et de développement social
19
Recommandations
organismes de gestion devrait être
communiqué dans l’ensemble du Secteur.
Réponse de la direction/Mesures de suivi
Gestionnaire
responsable (titre)
lacunes et gérer les risques.
Un mandat sera défini pour tous les groupes
mentionnés ci-dessus (et les groupes de
gestion nouvellement mis sur pied) et sera
diffusé à l’échelle du Secteur afin de
communiquer les rôles de ses principaux
organismes de gestion. Au besoin, les procèsverbaux des réunions seront établis et
communiqués avec le Secteur.
Vérification des pratiques de gestion du Secteur des programmes et des partenariats en matière d’éducation et de développement social
20
Date prévue
pour la mise en
œuvre
Annexe A : Critères de vérification
L'objet de la vérification est lié aux critères de vérification élaborés conformément aux Critères
de vérification liés au Cadre de responsabilisation de gestion : outil à l'intention des vérificateurs
internes (mars 2011) du Secrétariat du Conseil du Trésor du Canada. Des critères de
vérification additionnels ont été élaborés relativement aux risques particuliers relevés à l'étape
de la planification.
Critères de vérification
1. Gestion des ressources humaines
1.1 Planification intégrée des ressources humaines
1.1.1
La planification des ressources humaines cadre avec la planification stratégique et
opérationnelle.
1.1.2
Il existe des politiques et procédures appropriées à l’appui du perfectionnement et de
la gestion des ressources humaines et elles sont appliquées et diffusées.
2. Gestion du risque
2.1 Approche de gestion du risque
2.1.1
La direction a adopté une approche en matière de gestion du risque et l’a consignée.
2.1.2
La direction définit les risques qui pourraient entraver l’atteinte de ses objectifs.
2.1.3
La direction évalue officiellement et surveille de façon régulière les risques qu’elle a
cernés et elle intervient en conséquence.
2.1.4
La direction communique adéquatement ses risques et ses stratégies de gestion des
risques aux principaux intervenants et parties concernées.
2.1.5
La planification et l’affectation des ressources tiennent compte des risques.
3. Responsabilisation
3.1
Les pouvoirs ou autorisations, les responsabilités et la responsabilisation/reddition de
comptes sont clairs et bien communiqués.
3.2
Il existe une structure organisationnelle claire et efficace et elle est consignée.
4. Gouvernance et orientation stratégique
4.1 Organismes de gestion et de surveillance
4.1.1
Des organismes de gestion et de surveillance efficaces sont en place et fonctionnent,
leurs mandats sont clairement communiqués, et ils sont tenus informés des faits
nouveaux importants.
5. Communication
5.1 Communications internes
5.1.1
Il existe des voies ouvertes et efficaces de communication interne et de rétroaction.
Vérification des pratiques de gestion du Secteur des programmes et des partenariats en matière d’éducation et de
développement social
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