Manual 12666421

Manual 12666421
Table des matières
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Message du président-directeur général
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Engagement de CBC/Radio-Canada envers la transparence et la responsabilisation
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Services de CBC/Radio-Canada
7
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Notre contexte stratégique : l’environnement dans lequel nous évoluons
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5
Stratégie 2015 : Partout, Pour tous
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6
Un espace pour nous tous
37
7
Personnes et Culture : harmoniser notre stratégie Personnes et Culture avec notre stratégie
d’entreprise
49
8
Gestion des risques
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9
Plan financier
59
ANNEXE
A
Aperçu financier
61
ANNEXE
B
Budget d’immobilisations
62
ANNEXE
C
Mandat de CBC/Radio-Canada : exigences de la Loi sur la radiodiffusion de 1991
67
Note relative aux déclarations prospectives
Le Sommaire du Plan d’entreprise renferme des déclarations prospectives concernant les objectifs, les initiatives
stratégiques et les résultats d’exploitation et financiers escomptés. Ces déclarations s’appuient sur les hypothèses
générales suivantes : le financement public de CBC/Radio-Canada demeure conforme aux annonces faites dans le
budget fédéral et le contexte de la réglementation de la radiodiffusion ne changera pas fondamentalement. Les
principaux facteurs de risque et d’incertitude sont décrits à la section Gestion des risques du présent rapport.
Toutefois, certains risques et certaines incertitudes échappent à notre volonté et restent difficiles à prévoir. Ceux-ci
comprennent, sans s’y limiter, des facteurs liés à la conjoncture économique et financière, au marché publicitaire
ainsi que d’autres facteurs d’ordre technologique et réglementaire. En raison de l’influence de ces facteurs ou
d’autres facteurs, les résultats réels peuvent différer considérablement des prévisions contenues, de manière
explicite ou implicite, dans les déclarations prospectives.
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Sommaire du Plan d’entreprise 2015-2016 à 2019-2020
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Message du président-directeur général
Nous entrons dans l’ère de la postradiodiffusion traditionnelle, définie par une
interconnectivité sans frontière dominée par des gros joueurs mondiaux comme nous n’en
avons jamais vu. Le changement est partout. Les nouveaux appareils, les nouveaux services
et les nouvelles façons de créer et de partager du contenu donnent aux auditoires la
possibilité de faire des choix de plus en plus nombreux. Le radiodiffuseur public fait partie
de ces choix et veut que cela continue.
Nous vivons au rythme de changements technologiques et sociaux sans précédent. Et tandis
que nous nous adaptons à ces changements, le radiodiffuseur public, lui, fait face à certains
des défis financiers les plus importants de son histoire. Le modèle de la télévision généraliste, qui génère la
majorité des revenus commerciaux de CBC/Radio-Canada, ne fonctionne plus. Les annonceurs, attirés par la
possibilité de cibler leurs messages, détournent leur budget publicitaire de la télévision traditionnelle au profit des
médias numériques. Aucun télédiffuseur généraliste, privé ou public, n’y échappe. Dans l’année qui a suivi le
lancement, en juin 2014, de notre nouveau plan stratégique Un espace pour nous tous, tous les principaux acteurs
de l’industrie canadienne des médias ont annoncé des changements et des réaménagements d’effectifs pour
s’adapter à cette nouvelle réalité. Rogers, Bell Média, Québecor – personne n’est à l’abri. Cela dit, même si cette
tendance touche tous les radiodiffuseurs dans le monde, l’enjeu, chez nous, c’est les émissions canadiennes,
notamment les contenus locaux. Pour assurer les services et une présence dans les communautés qui
correspondent à ce que les citoyens veulent et à ce dont ils ont besoin, nous n’avons pas le choix que de
transformer l’industrie dans son ensemble.
Nous avons commencé le travail il y a plus de cinq ans quand nous avons entrepris de nous transformer avec la
stratégie 2015 : Partout, Pour tous. Avec ce plan quinquennal, CBC/Radio-Canada s’engageait à devenir plus
distinctive, plus régionale et plus numérique, des principes qui nous motivent encore aujourd’hui et qui ont inspiré
notre nouvelle stratégie.
Malgré des obstacles financiers, depuis 2011 nous avons amélioré nos services dans 18 marchés et maintenu une
forte présence locale dans chacune des 54 communautés que nous desservons avec nos 88 stations de radio et
27 stations de télévision. Nous sommes aussi plus présents sur les plateformes numériques où nous rejoignons
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près de deux fois plus de Canadiens – de 7 millions en 2011 , à plus de 12 millions aujourd’hui – avec nos sites web
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et nos services en ligne innovateurs comme CBC Music, ICI Musique et ICI Tou.tv . Cet automne, nous aurons
complètement transformé notre offre locale dans les régions, partout au pays. Nous voulons proposer des services
viables à long terme sur le plan financier, et en phase avec les préférences de consommation de nos auditoires.
Notre destination
Nous pouvons maintenant rejoindre des dizaines de millions de personnes dans le monde entier grâce à une
simple publication sur Facebook!
Aujourd’hui, plus de la moitié des internautes qui consultent CBCNews.ca le font sur un appareil mobile, et bon
nombre d’entre eux le font sur les médias sociaux. À lui seul, le site ICI Radio-Canada.ca attire en moyenne
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3
2,8 millions de visiteurs uniques tous les mois, dont près d’un million y accèdent sur un appareil mobile . Dans le
cadre de notre approche donnant la priorité aux plateformes mobiles dans les régions, nous devons offrir des
nouvelles sur demande, plus de contenu vidéo brut, plus de diffusion en direct, plus d’interactions sociales, plus de
nouvelles de dernière heure, plus de chroniques originales qui ont du caractère – bref, plus de contenu que nos
auditoires voudront partager. Pour y arriver, nous devons générer du contenu original, conçu pour de multiples
écrans et plateformes. Le numérique n’est pas ajouté à l’équation après coup; il fait partie de notre réflexion sur le
contenu.
En partie grâce à cette approche, plus de Canadiens que jamais dans l’histoire olympique ont pu suivre les Jeux
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Olympiques de Sotchi – soit 33 millions de personnes, dont 11 millions qui ont utilisé des plateformes mobiles ,
une réussite exceptionnelle saluée par le Comité international olympique (CIO) qui nous a décerné deux Anneaux
d’or olympiques dans les catégories « Meilleur programme olympique » et « Meilleure offre numérique ».
Afin de rejoindre le plus de Canadiens possible, notre manière de couvrir des événements d’envergure est axée sur
des partenariats de radiodiffusion et de nouveaux contenus numériques. Nous contrôlons nos coûts en faisant en
sorte que nos réseaux coopèrent étroitement en mettant en commun nos ressources, notre contenu et notre
expertise, ainsi qu’en utilisant des méthodes de transmission numérique innovatrices. Avec plus de 1 600 heures
de contenu télévisuel et numérique de Sotchi, nos réseaux ont réussi à produire une couverture plus étendue avec
beaucoup moins d’effectifs sur place et à un coût beaucoup moins élevé que dans le passé. Et nous aurons
l’occasion d’innover encore plus à l’occasion des Jeux panaméricains et parapanaméricains de l’été 2015 à Toronto
et des Jeux Olympiques de Rio de Janeiro en 2016, de Pyeongchang en 2018 et de Tokyo en 2020.
Prochaine étapes
Notre plan stratégique propose une vision claire pour l’avenir. Il a été
conçu à l’interne après des mois de réflexion et de consultation avec
les employés de CBC/Radio-Canada de tous les services et de tous les
niveaux de l’organisation.
Un espace pour nous tous permettra de créer un radiodiffuseur public
plus pertinent, plus agile et plus viable d’un point de vue financier.
Nous utiliserons de plus en plus les technologies médias de pointe
pour cerner les sujets de reportage les plus intéressants et cibler nos
contenus de manière à les rendre plus pertinents, et accessibles de
plus nombreuses façons et sur encore plus d’appareils. Nous nous
dirigeons vers une stratégie de contenu multiécran et multiplateforme.
Principaux objectifs d’Un espace
pour nous tous
D’ici 2020, CBC/Radio-Canada aura
doublé sa portée numérique :
18 millions de Canadiens, soit
une personne sur deux, utiliseront
les
services
numériques
de
5
CBC/Radio-Canada chaque mois .
D’ici 2020, trois Canadiens sur quatre
déclareront qu’ils sont très attachés
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à leur radiodiffuseur public .
Comme nous l’avons mentionné précédemment, nous réinventons notre présence dans les régions en mettant
davantage l’accent sur les plateformes numériques et mobiles pour augmenter le nombre de points de contact
locaux. L’offre en matière de nouvelles locales est plus complète que jamais et déclinée tout au long de la journée
sur toutes les plateformes. Nous savons que c’est ce que les Canadiens veulent. Par exemple, le nombre de
Canadiens à quatre écrans (ceux qui utilisent un ordinateur, une tablette, un téléphone intelligent et un téléviseur
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connecté à Internet) a augmenté de près de 500 % au cours des trois dernières années seulement .
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Sommaire du Plan d’entreprise 2015-2016 à 2019-2020
Nous nous adaptons à ce virage vers le numérique sur toutes nos plateformes et dans tous nos genres de contenu.
Dès l’automne 2015, CBC/Radio-Canada lancera de nouveaux services à l’intention exclusive des utilisateurs de
services mobiles et renforcera ses offres web, y compris pour les
Notre vision
ordinateurs de bureau. Nous offrirons davantage de contenus sur les
plateformes prisées par le public, en misant sur la diffusion de contenus
En 2020, CBC/Radio-Canada sera
numériques locaux rafraîchis tout au long de la journée.
au cœur de nos conversations et
de nos expériences en tant que
En même temps, nous reconnaissons que nos plateformes traditionnelles,
Canadiens.
soit la télévision et la radio, nous livrent encore nos auditoires les plus
importants. Même si de plus en plus de Canadiens se tournent vers le web et la téléphonie mobile pour regarder
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du contenu vidéo, 86 % d’entre eux regardent encore la télévision en direct, dans leur salon . En fait, nous passons
28 heures par semaine en moyenne à regarder la télévision et 92 % de ce temps est consacré à regarder des
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émissions en direct .
C’est pourquoi, pour la première fois depuis 2009, nous réinvestirons des sommes importantes dans nos grilles de
programmation en français et en anglais, à la télévision, à la radio et sur nos plateformes numériques. Et le
moment ne pourrait pas être mieux choisi. CBC connaît une année formidable grâce à sa grille aux heures de
grande écoute enrichie de trois nouvelles émissions – The Book of Negroes, Schitt’s Creek et X Company – qui ont
toutes trois attiré plus d’un million de téléspectateurs. ICI Radio-Canada Télé continue d'avoir beaucoup de succès
avec ses dramatiques originales comme Nouvelle adresse et Unité 9, cette dernière maintenant un auditoire
moyen de 2,1 millions de téléspectateurs. Aussi, le Bye Bye 2014 a franchi un nouveau record d’auditoire avec plus
de 3,9 millions de téléspectateurs à l'antenne le soir du 31 décembre.
Pour sa saison 2015-2016, ICI Radio-Canada Télé offre un heureux mélange de rendez-vous populaires et de
nouvelles émissions, y compris une version revisitée des Belles histoires des pays d’en haut – une série très aimée
des téléspectateurs – et des séries numériques originales comme Quart de vie et 7 $ par jour, exclusives à
ICI Tou.tv.
CBC Television présentera aussi une programmation incontournable comprenant This Life, une adaptation de la
série à succès Nouvelle adresse d’ICI Radio-Canada Télé, et Keeping Canada Alive, une série en six épisodes sur le
système de santé canadien.
Nos services de radio sont encore très populaires et continuent de récolter des parts de marché records.
10
ICI Radio-Canada Première et ICI Musique ont une part d’auditoire combinée de 21,7 % chez les francophones ,
tandis que CBC Radio One et CBC Radio 2 ont récolté une part d’auditoire combinée de 18,1 % chez les
11
anglophones .
Même si nous ne délaissons pas la télévision et la radio, nous devons réduire nos coûts fixes et réorienter les
investissements que nous faisons actuellement dans nos services de soutien, nos actifs immobiliers et notre
infrastructure de radiodiffusion traditionnelle, afin d’offrir des contenus canadiens avec un impact indéniable,
incluant des émissions d’information et d’affaires publiques sur de multiples plateformes.
Dans le contexte où notre budget de base permanent n’a pas bougé depuis 1973, mis à part le financement partiel
lié à l’inflation, et où nos revenus publicitaires sont en baisse, notre modèle financier actuel n’est plus viable à long
terme. Nous croyons que le Canada a besoin d’un modèle financier durable pour la télévision généraliste, et nous
l’avons exprimé clairement durant l’initiative Parlons télé, qui s’est conclue récemment, et à l’occasion de
4
comparutions devant des comités parlementaires. Nous ne pouvons pas être condamnés à la médiocrité. Avec des
outils et des processus financiers nous donnant plus de rapidité et de souplesse, comme une marge de crédit, nous
pourrions avoir l’agilité requise pour nous adapter plus rapidement, comme l’industrie l’exige. Actuellement, nous
utilisons nos ressources disponibles pour prendre le virage numérique, sans pour autant nous aliéner les
utilisateurs de nos plateformes traditionnelles. Nous continuerons sur cette voie en faisant les choix difficiles qui
s’imposent en cours de route – mais à moins de revoir le modèle, notre stabilité financière continuera d’être mise
à l’épreuve.
Mais ne vous y trompez pas. Nous avons joué un rôle important dans l’histoire du pays et nous voulons continuer
de le faire. Mais pour cela, nous devrons effectuer encore plus de changements, des changements difficiles à
l’interne et déstabilisants pour une partie de notre auditoire. Les prochaines années seront mouvementées.
Malheureusement, des emplois seront touchés et nous continuerons de faire face à de la résistance. Toutefois,
d’ici 2020, le radiodiffuseur public sera différent. Nous serons plus dynamiques, plus pertinents et, avant tout,
rassembleurs.
La réalité démontre qu’un radiodiffuseur public fort profite à toute l’industrie. Ce pays change et nous devons
évoluer avec lui. J’espère que vous vous joindrez à nous pour permettre au radiodiffuseur public national de faire
tout ce qu’on attend de lui dans cette ère de la postradiodiffusion traditionnelle.
Hubert T. Lacroix
Président-directeur général
1
Source : comScore, moyenne mensuelle de visiteurs uniques (PC seulement), exercice 2010-2011, personnes âgées de 2 ans et plus.
Source : comScore, moyenne mensuelle de visiteurs uniques (multiplateforme) (juillet 2014 à avril 2015), personnes âgées de 2 ans et plus.
3
Source: comScore, moyenne mensuelle de visiteurs/télénautes uniques (novembre 2014 à avril 2015), personnes âgées de 2 ans et plus.
4
Source : Numeris (Sondages BBM), audimètres portables (PPM), personnes âgées de 2 ans et plus, journée complète, 6 au 23 février 2014.
5
En 2013-2014, l’ensemble des services de CBC/Radio‐Canada rejoignait 87 % des Canadiens chaque mois. Toutefois, les visiteurs uniques de
ses plateformes numériques au cours de la même année se sont chiffrés à 8,7 millions (7,1 millions pour CBC et 2,0 millions pour
Radio-Canada). Source : Sondage Mission Metrics, TNS Canadian Facts, 2013-2014 et comScore, moyenne mensuelle de visiteurs uniques,
2013-2014.
6
Dans un sondage national avec un échantillon représentatif, 75 % des répondants attribueront 8, 9 ou 10 sur une échelle de 10 à la question :
« Est-ce que Radio-Canada ou CBC est importante pour vous personnellement? ». En 2013‐2014, le score positif total (de 6 à 10 sur une échelle
de 10) était de 76 %; toutefois 57 % des participants avaient répondu 8, 9 ou 10. Source : Sondage Mission Metrics, TNS Canadian Facts, 20132014.
7
Source : Observateur des technologies médias (printemps 2015).
8
Idem.
9
Source : Numeris (Sondages BBM), audimètres portables (PPM), personnes âgées de 2 ans et plus, journée complète, année de radiodiffusion
2014-2015 à ce jour (1er septembre 2014 au 12 avril 2014).
10
Source : Numeris (Sondages BBM), cahiers d’écoute (automne 2014), personnes âgées de 12 ans et plus. Marchés desservis par une station de
base de Radio-Canada.
11
Source : Numeris (Sondages BBM), cahiers d’écoute (automne 2014), personnes âgées de 12 ans et plus. Marchés desservis par une station de
base de CBC.
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Sommaire du Plan d’entreprise 2015-2016 à 2019-2020
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Engagement de CBC/Radio-Canada envers la
transparence et la responsabilisation
En tant que radiodiffuseur public national, nous accordons beaucoup d’importance à notre obligation de
transparence et de responsabilisation envers les Canadiens. Pour nous acquitter de nos responsabilités à cet égard,
nous publions sur notre site web institutionnel de l’information sur nos activités et sur la gestion des ressources
publiques qui nous sont confiées.
6
3
Services de CBC/Radio-Canada
CBC/Radio-Canada propose une gamme complète de services, notamment à la télévision, à la radio, et sur ses
plateformes numériques, et se fait une priorité de concevoir de nouvelles plateformes et d’en étendre la
croissance afin d’élargir l’accès que les Canadiens ont à son contenu. Profondément enracinés dans les régions,
nous sommes le seul radiodiffuseur national à offrir divers points de vue régionaux et culturels, en français, en
anglais et en huit langues autochtones (chipewyan, cri, dogrib, gwich'in, inuktitut, inuvialuktun, langue des Esclaves
du nord et langue des Esclaves du sud) par l’intermédiaire de CBC North, ainsi qu’en cinq langues (français, anglais,
arabe, espagnol et mandarin) pour les auditoires à l’étranger. La portée des services de la Société s’étend d’un
océan à l’autre et à l’échelle planétaire grâce au contenu distinctif de grande qualité produit par les Canadiens,
pour les Canadiens et à leur image, et qui leur est offert à leur convenance. Voici nos 30 services :
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Sommaire du Plan d’entreprise 2015-2016 à 2019-2020
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Sommaire du Plan d’entreprise 2015-2016 à 2019-2020
Au service des Canadiens d’un océan à l’autre1
Cette carte indique l’emplacement géographique de nos stations de radio et de télévision et de nos stations
affiliées autorisées par le CRTC partout au Canada. On y trouve également notre station consacrée uniquement aux
services numériques, même s’il est entendu que les autres stations offrent également ce type de services. Cette
carte ne tient toutefois pas compte de nos divers bureaux journalistiques et centres de collecte de l’information.
1
Source : Carte représentant les stations de CBC/Radio-Canada (y compris les stations affiliées) (octobre 2014).
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4
Notre contexte stratégique : l’environnement dans
lequel nous évoluons
CBC/Radio-Canada a lancé Un espace pour nous tous, son nouveau plan stratégique quinquennal, afin que le
radiodiffuseur public puisse relever les défis et saisir les occasions qui se présentent à lui dans un environnement
médiatique en constante évolution.
Nos perspectives financières
Notre plan a été élaboré en fonction d’une évaluation réaliste de nos perspectives financières, qui tient compte de
nos trois principales sources de revenus : le financement public, la publicité et les abonnements.
Financement public
Les crédits parlementaires sont de loin la plus importante source de financement de CBC/Radio-Canada. Pour
l’exercice 2014-2015, le financement public a été de 1 036 milliard de dollars (dont 929 millions de dollars pour les
1
crédits parlementaires d’exploitation), soit 63 % du total des revenus et des sources de financement de la Société .
Mis à part les augmentations périodiques du financement salarial, nos crédits parlementaires sont restés
relativement au même niveau depuis 1990. Nos crédits parlementaires ont été modifiés de manière importante à
deux reprises dans le cadre des programmes de réduction du déficit entre 1995 et 1997, et entre 2011 et 2014.
Perspective : Notre nouveau plan quinquennal suppose que nos crédits parlementaires demeureront au même
niveau.
1
2
Source : Rapport annuel de CBC/Radio-Canada 2014-2015.
Source : Finances de CBC/Radio-Canada.
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Publicité
La publicité est la deuxième source de revenus la plus importante de CBC/Radio-Canada. Pour
l’exercice 2014-2015, ces revenus ont été de 333,4 millions de dollars, soit 20 % du total des revenus et des
1
sources de financement de la Société . Le marché publicitaire subit une transformation fondamentale qui entraîne
des répercussions négatives sur les entreprises médiatiques traditionnelles comme CBC/Radio-Canada.
La publicité est un outil essentiel de l’économie, qui
sert à commercialiser les produits et les services.
Avant l’arrivée des médias numériques, la publicité
était le principal moyen dont les entreprises
disposaient pour commercialiser leurs produits et
services. Grâce aux plateformes numériques, les
entreprises ont davantage de possibilités de marketing
direct, tant sur leurs propres plateformes médias
(p. ex., sites web, applications) que sur les médias
acquis (p. ex., médias sociaux). Ces nouvelles options
de marketing ont eu pour effet de réduire la part de la
publicité dans l’économie.
En plus, Internet est responsable en grande partie
de la redistribution des revenus disponibles. La
publicité sur Internet, qui était pratiquement
inexistante au début du siècle, a éclipsé la
télévision en 2013 en devenant le médium
publicitaire le plus important au Canada, générant
des revenus de 3,525 milliards de dollars. Et rien
n’indique que cette croissance cessera. Zenith
Optimedia prévoit que les revenus publicitaires
d’Internet augmenteront de plus du tiers au cours
des trois prochaines années, tandis que les
revenus publicitaires de la télévision déclineront
sur la même période.
Les
entreprises
médiatiques
traditionnelles
comme
CBC/Radio-Canada ont un accès limité à la publicité sur Internet,
puisque près des trois cinquièmes des dépenses publicitaires sur le
web sont engagées dans des secteurs où nous ne sommes pas
présents (p. ex., recherche, petites annonces). CBC/Radio-Canada a
des services en ligne populaires de nouvelles et de contenus vidéo et
audio qui livrent concurrence sur le marché de la publicité par
affichage, par vidéo et sur les appareils mobiles. Toutefois, des géants
1
Source : Rapport annuel de CBC/Radio-Canada 2014-2015.
Source : Bureau de la télévision du Canada et Statistique Canada.
Source : Statistique Canada, Bureau de la publicité interactive et Zenith Optimedia.
4
Source : Bureau de la publicité interactive (septembre 2014).
2
3
12
comme Google et Facebook dominent l’industrie. De plus, le stock de publicités en ligne est pratiquement illimité
et les annonceurs font baisser les tarifs, puisqu’ils privilégient de plus en plus les achats groupés de bannières sur
les plateformes d’enchères en temps réel. Cette tendance prend de l’ampleur et a un impact négatif sur les
revenus publicitaires de CBC/Radio-Canada sur Internet.
Perspective : On prévoit que la concurrence sera encore plus grande sur le marché publicitaire, les annonceurs
modifiant de manière importante leur façon de rejoindre les consommateurs.
d
Revenus d’abonnement
CBC/Radio-Canada a généré 132,8 millions de dollars en revenus d’abonnement en 2014-2015, soit 8 % du total
1
des revenus et des sources de financement de la Société .
Le marché traditionnel de la télévision par abonnement (p. ex., la télévision
par câble et par satellite) plafonne. Le nombre d’abonnés aux services de
télévision commence à baisser, étant donné que les personnes qui
regardent peu la télévision, particulièrement les jeunes Canadiens, se
tournent de plus en plus vers des sources de télévision en ligne.
Dans la foulée des récentes décisions rendues par le CRTC dans le cadre de
Parlons télé, le marché de la télévision par abonnement devra également
composer avec des changements additionnels. Le CRTC a annoncé des
modifications favorisant le consommateur, comme l’offre d’un petit service
de base et de forfaits à la carte ainsi que la suppression de la protection des genres pour les services spécialisés,
qui pourraient fort bien entraîner des pressions financières supplémentaires sur certains services spécialisés.
Des vagues successives de consolidation dans le marché de la distribution ont donné naissance à une poignée de
grands fournisseurs de services de communication et de médias verticalement intégrés. Bell, Rogers, Shaw et
3
Québecor accaparent près de 80 % des abonnés à des services de télévision au Canada . Ces mêmes entreprises
sont aussi des télédiffuseurs spécialisés, contrôlant plus des deux tiers des revenus provenant des droits
4
d’abonnement .
CBC/Radio-Canada joue un rôle mineur dans le marché de la télévision spécialisée. Nous possédons deux chaînes
spécialisées dans le marché anglophone : CBC News Network et documentary; et trois dans le marché
francophone : ICI RDI, ICI ARTV et ICI EXPLORA. Nos chaînes spécialisées de nouvelles (CBC News Network et
ICI RDI) génèrent la majorité de nos revenus d’abonnement. Ces deux chaînes sont distribuées à grande échelle
partout au pays. ICI ARTV, ICI EXPLORA et documentary comptent moins d’abonnés et sont distribuées moins
largement.
Perspective : On s’attend à ce que le marché de la télévision par abonnement devienne plus concurrentiel au fur et
à mesure que les services à la carte seront offerts et que les consommateurs se tourneront de plus en plus vers le
visionnement en ligne.
1
Source : Rapport annuel de CBC/Radio-Canada 2014-2015.
Source : Mediastats.
3
Source : CRTC 2013.
4
Idem.
2
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Sommaire du Plan d’entreprise 2015-2016 à 2019-2020
Les habitudes des consommateurs changent
La majorité des changements dans l’industrie de la radiodiffusion sont le résultat de progrès technologiques,
lesquels engendrent de nouveaux comportements et de nouvelles attentes des consommateurs.
Un espace pour nous tous reconnaît que, comme tous les radiodiffuseurs, nous devons changer pour répondre aux
besoins des Canadiens.
La technologie engendre de nouveaux comportements
Internet a eu un impact profond sur le comportement des consommateurs canadiens. Par exemple :

Les Canadiens passent en moyenne 20 heures par semaine environ sur Internet. Près de 70 % de ce temps
1
est consacré à consommer du contenu audio ou vidéo, plutôt que des textes ou des images fixes .

Non seulement nous passons plus de temps sur Internet, mais nous le faisons davantage à partir
d’appareils mobiles : 70 % des Canadiens possèdent un téléphone intelligent et la moitié (51 %) ont une
2
tablette . Selon les estimations de comScore, plus de la moitié du temps passé sur Internet se fait à partir
3
d’un appareil mobile .

Le passage à Internet a eu un impact profond sur notre façon de
consommer les nouvelles. La télévision est encore considérée
comme la principale source de nouvelles des Canadiens, mais
l’âge des consommateurs est un facteur important : les jeunes
sont deux fois plus nombreux à suivre les nouvelles sur Internet
plutôt qu’à la télévision.

Internet a permis aux Canadiens de communiquer entre eux de plusieurs nouvelles façons. Une majorité
de Canadiens (66 %) sont désormais actifs sur les réseaux sociaux, dont 41 % quotidiennement. Et ils le
5
font de plus en plus souvent sur leurs appareils mobiles (54 %) .

Les services de télévision sur Internet ont changé les attentes des téléspectateurs. En un peu plus de
quatre ans, 44 % des Canadiens du marché anglophone se sont abonnés à Netflix : les téléspectateurs
6
habituels de ce service l’utilisent huit heures par semaine en moyenne . De nombreux abonnés de Netflix
et de services semblables ne veulent pas attendre une semaine pour regarder l’épisode suivant de leur
émission préférée – ils veulent le voir tout de suite. La moitié des Canadiens regardent dorénavant leurs
7
émissions en rafale (c’est-à-dire trois épisodes ou plus au cours d’une même séance de visionnement) .
1
Source : Observateur des technologies médias (printemps 2015).
Idem.
3
Source : comScore, mesure multiplateforme (août 2014 à avril 2015).
4
Source : Observateur des technologies médias (printemps 2014).
5
Source : Observateur des technologies médias (printemps 2015).
6
Idem.
7
Source : Observateur des technologies médias (printemps 2014).
2
14
Nous devons tenir compte des faits
Les comportements des consommateurs ne changent pas tous aussi rapidement que la technologie. Les
entreprises médiatiques doivent continuer de répondre aux attentes des auditoires à l’égard des plateformes
traditionnelles au moment de lancer de nouveaux services pour les nouvelles plateformes.
La télévision a toujours sa place
La télévision est encore la reine incontestée des médias – le temps passé à la regarder dépasse de loin le temps
consacré aux autres médias. Certains téléspectateurs regardent maintenant la télévision sur Internet. Cela est de
plus en plus évident dans le marché de langue anglaise.
L’auditoire de la radio est en baisse, mais de façon inégale
Comme c’est le cas pour la télévision, les Canadiens passent encore beaucoup de temps à écouter la radio.
Toutefois, les auditoires des stations musicales diminuent lentement, mais de manière constante. La radio perd
des auditeurs de musique au profit des autres plateformes, mais elle demeure tout de même une source de
nouvelles et d’émissions parlées encore fort populaire.
1
Source : BBM Analytics, sondage avec échantillon récurrent (automne 2014), Canada, personnes de 18 ans et plus [Internet, journaux, revues];
Numeris (Sondages BBM), année de radiodiffusion 2013-2014, Canada, personnes de 2 ans et plus [télévision]; Numeris (Sondages BBM),
automne 2014, Canada, personnes de 12 ans et plus [radio].
2
Source : Numeris (Sondages BBM), audimètres portables (PPM), Canadiens anglophones 2 ans et plus.
3
Source : Observateur des technologies médias, Canadiens anglophones 18 ans et plus.
4
Source : Numeris (Sondages BBM), cahiers d’écoute (automne). Ce graphique doit uniquement servir à illustrer la tendance longitudinale de
l’écoute de la radio, puisque les sondages Numeris réalisés à l’aide de cahiers d’écoute font essentiellement appel à la mémoire des auditeurs.
L’écoute de la radio y est largement surévaluée par rapport aux mesures électroniques et passives réalisées à l’aide des audimètres portables
de Numeris.
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Sommaire du Plan d’entreprise 2015-2016 à 2019-2020
Tous les marchés ne sont pas les mêmes
Le marché francophone et le marché anglophone des médias canadiens sont très différents l’un de l’autre. Les
francophones regardent beaucoup plus la télévision, tandis que les anglophones passent plus de temps sur
Internet et adoptent les nouvelles technologies plus rapidement.
Internet a certainement changé de façon permanente les attentes des consommateurs. La télévision traditionnelle
est encore un média essentiel, mais les méthodes non linéaires permettant de diffuser du contenu gagnent en
popularité. La radio est là pour rester, mais son rôle de diffuseur de contenu musical est en déclin.
Les forces de CBC/Radio-Canada pour les années à venir
CBC/Radio-Canada doit relever de nombreux défis dans un environnement complexe qui évolue rapidement.
Cependant, la Société peut compter sur ses forces clés pour évoluer dans l’environnement médiatique du futur.
La force de la marque
En plus d’être la plus importante institution culturelle du pays, CBC/Radio-Canada est l’une des marques les plus
4
connues du Canada, toutes industries confondues, et la plus reconnaissable du secteur des médias .
Un autre sondage de perception récent démontre que 59 % des
Canadiens considèrent qu’au moins un des services de
CBC/Radio-Canada est très important pour eux personnellement. De
plus, 74 % des Canadiens sont fortement d’accord sur le fait qu’il existe
un besoin et un rôle clairs pour CBC/Radio-Canada dans le futur.
_________________________________________
1
Source : Télévision [Numeris (Sondages BBM), année de radiodiffusion 2013-2014]; Radio [Numeris (Sondages BBM), cahiers d’écoute
(automne 2014)], Internet [Observateur des technologies médias (printemps 2015)].
2
Source : Observateur des technologies médias (printemps 2015).
3
Répondants ayant navigué sur Internet sur un téléviseur au cours du dernier mois.
4
Source : Ipsos Reid. (2014). Les marques les plus influentes.
5
Source : Sondage Mission Metrics, TNS Canadian Facts, 2014-2015.
16
Les Canadiens adoptent nos services
Il n’est pas surprenant que les Canadiens aient de telles
opinions positives à propos de CBC/Radio-Canada, puisque
la vaste majorité d’entre eux utilisent nos services. En fait,
notre sondage de suivi montre que presque tous les
Canadiens utilisent chaque mois un ou plusieurs de nos
services de télévision, de radio ou en ligne.
La télévision
Comme la télévision est une activité reposant sur les émissions à succès, les parts d’auditoire de nos services de
télévision fluctuent d’une saison à l’autre. Malgré le fait que la télévision se nourrit de succès et l’augmentation
exponentielle des choix qui s’offrent aux consommateurs, nous avons maintenu nos parts d’auditoire au cours de
la dernière décennie. Ces résultats témoignent de la valeur que les Canadiens accordent à nos services de
télévision.
1
Source : Sondage Mission Metrics, TNS Canadian Facts, 2014-2015.
Services de télévision incluent CBC Television, CBC News Network, documentary, ICI Radio-Canada Télé, ICI RDI, ICI ARTV et ICI EXPLORA.
3
Services de radio incluent CBC Radio One, CBC Radio 2, ICI Radio-Canada Première et ICI Musique.
4
Services web incluent CBC.ca, CBC Music, ICI Radio-Canada.ca, ICI Musique.ca et ICI Tou.tv.
5
Source : Numeris (Sondages BBM), année de radiodiffusion 2004-2005 à 2013-2014 (Total TV ANG - total pour le Canada, 2 ans et plus) (PPM).
Remarque : La ligne indique un changement de méthodologie.
6
Présence des Canucks de Vancouver à la finale de la Coupe Stanley.
7
Excluant les semaines des Jeux olympiques.
8
Source : Numeris (Sondages BBM), année de radiodiffusion 2004-2005 à 2013-2014 (Total TV – Québec francophone, 2 ans et plus) (PPM).
9
Excluant les semaines des Jeux olympiques.
2
17
Sommaire du Plan d’entreprise 2015-2016 à 2019-2020
La radio
L’attention des auditeurs se détourne progressivement de la radio au profit des nouvelles plateformes, ce qui n’est
pas le cas pour nos services de radio qui enregistrent des parts d’auditoires records. De toute évidence, les
Canadiens sont profondément attachés à nos services de radio.
1
Source : Numeris (Sondages BBM), cahiers d'écoute, anglophones âgés de 12 ans et plus. Marchés desservis par une station de base de CBC.
Source : Numeris (Sondages BBM), cahiers d'écoute, francophones âgés de 12 ans et plus. Marchés desservis par une station de base de
Radio-Canada.
2
18
Les plateformes numériques
Nos plateformes numériques remportent également du succès. Tant ICI Radio-Canada.ca que CBC.ca ont été
des pionnières du monde numérique et se sont bâti une large base de fidèles. Les services Internet de
CBC/Radio-Canada rejoignent en moyenne quelque 12 millions de Canadiens par mois grâce à des services
1
attrayants et innovateurs :

CBC est l’une des dix marques les plus populaires sur les téléphones intelligents au Canada, pour tous les
types de service, et elle arrive bonne première parmi les services de manchettes consultés sur les
téléphones intelligents au Canada.

ICI Tou.tv, le populaire site de Radio-Canada, est un service de contournement
de calibre mondial utilisé mensuellement par un francophone sur cinq au
4
Canada .

Les Jeux Olympiques de Sotchi ont été un succès multiplateforme retentissant
et ont attiré plus de Canadiens que tous les autres Jeux olympiques
précédents. Tout près de 11 millions de Canadiens ont regardé les Jeux
5
olympiques en ligne .
1
Source : comScore, moyenne mensuelle de visiteurs uniques (multiplateforme) (juillet 2014 à avril 2015).
Source : comScore MobiLens (T4 2014), utilisateurs de téléphones intelligents de 13 ans et plus.
3
Idem.
4
Source : Observateur des technologies médias (printemps 2015).
5
Source : Numeris (Sondages BBM), audimètres portables (PPM), personnes âgées de 2 ans et plus, journée complète, 6 au 23 février 2014.
2
19
Sommaire du Plan d’entreprise 2015-2016 à 2019-2020
5
Stratégie 2015 : Partout, Pour tous
Introduction
À la suite de l’annonce de notre nouvelle stratégie en juin 2014, le Sommaire du Plan d’entreprise de cette année
fait la transition entre la Stratégie 2015 et notre nouveau plan stratégique, Un espace pour nous tous. Lancée en
2010-2011, la stratégie 2015 : Partout, Pour tous engageait la Société à devenir plus distinctive, plus régionale et
plus numérique d’ici 2015.
Les pages suivantes présentent la progression des initiatives de la Stratégie 2015 dont la mise en œuvre avait été
prévue en 2014-2015. Dans la majorité des cas, ces initiatives correspondent aux principes fondamentaux qui sont
à la base même de notre prochain plan stratégique, Un espace pour nous tous.
20
Progrès dans la mise en œuvre des initiatives liées à la Stratégie 2015 en
2014-2015
Malgré ses pressions financières continues, CBC/Radio-Canada a poursuivi la mise en œuvre de ses objectifs pour
2015 – offrir à tous les Canadiens une programmation canadienne plus distinctive, encore plus d’émissions
régionales et de contenus sur de nouvelles plateformes.
Stratégies de transformation des Services français
Stratégies de
transformation
Positionnement de la
marque
Créativité,
collaboration et
agilité
Dynamique financière
Statut
Initiatives en 2014-2015
Terminée
Terminer le déploiement de la nouvelle image de marque pour refléter
le positionnement, tout en assurant cohérence et fluidité entre les trois
piliers de la stratégie : les émissions, les régions et les plateformes.
√
Continuer à miser sur la souplesse de nos grilles de programmation et la
capacité d’accueillir et de mettre en évidence la valeur évènementielle
et vivante des grilles linéaires et la découverte par les auditoires de
notre offre non linéaire.
√
Incarner les diversités régionales et culturelles du pays sur nos
plateformes, dans les contenus et la forme des récits.
√
Mettre en œuvre, de concert avec CBC, la stratégie relative à la
programmation autochtone et aux contenus numériques autochtones.
√
Ajuster l’offre radio, télévision, web et mobile en fonction des habitudes
de consommation des utilisateurs des différentes plateformes.
√
En tirant parti des liens de collaboration tissés entre Radio-Canada et
CBC, maximiser les occasions d’échanger les meilleures pratiques, de
créer de l’efficience et d’enrichir les contenus à résonance nationale.
√
En collaboration avec CBC, poursuivre le développement de Curio.ca, un
portail qui permet aux enseignants et aux étudiants d'avoir accès au
meilleur contenu éducatif de CBC et de Radio-Canada.
√
Accélérer la transformation de nos modes de production et des modèles
et structures de gestion qui y sont liés en fonction du déploiement de
nos contenus sur les multiples plateformes et des impératifs d’efficience
et de revenus.
√
Dans la foulée de la décision du Conseil canadien des relations
industrielles (CCRI), remodeler la structure de négociation de
Radio-Canada pour aider à construire un environnement de relations
industrielles moderne, agile et adapté aux défis du diffuseur public au
21e siècle.
√
Favoriser l’engagement de nos employés dans la poursuite de la
transformation.
√
Maintenir le cap sur l’équilibre budgétaire par l’activation des mesures
déjà prévues et par la mise en place de stratégies agiles et adaptées si de
nouvelles circonstances l’exigeaient.
√
Poursuivre le projet de réaménagement de la Maison de Radio-Canada
(MRC) en faisant preuve de vision pour répondre aux besoins de
Radio-Canada et en appliquant de rigoureux critères de responsabilité
financière à chaque étape de ce projet à long terme.
√
Optimiser les mesures de rendement en favorisant les collaborations
opportunes au sein même de l’organisation, entre autres, pour
déterminer les impacts des initiatives de transformation.
√
21
En cours
Reportée
Sommaire du Plan d’entreprise 2015-2016 à 2019-2020
Stratégies de programmation des Services français
Offrir des émissions et des contenus originaux, principalement canadiens, qui se distinguent par leur qualité, leur
caractère novateur et leur pertinence pour les auditoires ciblés constitue l’élément clé de la stratégie de
programmation multiplateforme de Radio-Canada.
Stratégies de
programmation
Nouvelles nationales
et internationales
Dramatiques et
divertissement
Musique
Statut
Initiatives en 2014-2015
Terminée
Accélérer la transformation de l’offre multiplateforme et des nouvelles en
continu grâce à des processus améliorés et à des technologies de
production supérieures.
√
Revoir l’offre d’ICI RDI pour tirer parti de ses plus récents succès et pour
maximiser la fidélité de l’auditoire.
√
Présenter une diversité des voix dans nos émissions d’information afin de
refléter la réalité canadienne.
√
Faire la promotion de RCInet.ca pour en accroître la fréquentation et
l’influence.
√
Maintenir des grilles de soirée et de jour équilibrées, performantes et
stratégiques.
√
Explorer de nouveaux formats misant sur l’interactivité tant à la télévision
que sur les nouvelles plateformes.
√
En partenariat avec CBC, développer la stratégie musicale
multiplateforme dans le respect de la spécificité des plateformes, des
marques et des marchés.
√
Optimiser la publicité sur ICI Musique.
√
Repenser les formats d’émissions.
√
Poursuivre l’harmonisation de l’écriture et de l’habillage d’antenne.
√
Tenir notre engagement de diffuser de grands événements
multiplateformes qui génèrent pour CBC/Radio-Canada des retombées
patrimoniales, une importance sur le plan culturel, des qualités
fédératrices ou de partage à l’échelle nationale, tout en ajustant notre
offre en fonction des répercussions budgétaires.
√
Ajuster le développement, la production et l’acquisition des émissions
jeunesse, pour les 2 à 8 ans, en fonction de nos cadres financiers
redéfinis.
√
Collaborer étroitement à la Coupe du Monde de la FIFA avec CBC en
2014-2015, et se préparer pour les Jeux olympiques à venir (Jeux
Olympiques de Rio 2016) et d’autres événements d’envergure (p. ex. : les
Jeux panaméricains à Toronto en 2015) sur toutes les plateformes, en
poursuivant le double objectif d’optimiser les coûts de production et de
maximiser les revenus.
√
Poursuivre le développement de l’information multiplateforme et du
journalisme en profondeur.
√
Radio parlée
Grands événements
Enfants et jeunesse
Sports
22
En cours
Reportée
Stratégies régionales des Services français
En priorisant une programmation locale et l’innovation, Radio-Canada continue de resserrer les liens avec toutes
les régions du pays.
Stratégies
régionales
Radio régionale
Programmation
locale
Programmation à
valeur ajoutée
Statut
Initiatives en 2014-2015
Terminée
Consolider les changements aux émissions du matin en semaine, afin de
mettre davantage l’accent sur l’information.
√
Mettre les besoins des différents auditoires de chaque région au cœur du
mandat des émissions, surtout celles du week-end.
√
Améliorer l’agilité, la fréquence et la pertinence de l’offre sur toutes les
plateformes, 7 jours sur 7, afin de maintenir une présence passionnante et
pertinente auprès des auditoires, du matin jusqu’au soir.
√
Faire des choix de programmation qui permettent d’accroître l’impact des
contenus régionaux sur l’auditoire global, sur l’ensemble des plateformes.
√
Prioriser les occasions de production de programmation ponctuelle, à petit
coût et grand impact. Maintenir ou développer une relation avec les
producteurs et les parties intéressées.
√
Augmenter la contribution régionale à ICI RDI, à ICI ARTV et à d’autres
services spécialisés. Intensifier les échanges de contenus entre le réseau et
les régions.
√
Intégrer l’expérience Rive-Sud/Rive-Nord dans l’offre globale
multiplateforme de nouvelles afin de tirer parti des pratiques et des
méthodes journalistiques, et de renforcer le lien de Radio-Canada avec la
collectivité, y compris celle du Grand Montréal.
√
En cours
Reportée
Stratégies numériques des Services français
Radio-Canada développe et adapte son offre numérique afin de proposer à tous les Canadiens une expérience de
contenu, d’échange et de personnalisation enrichissante, divertissante et innovatrice.
Stratégies
numériques
Web,
réseaux sociaux,
mobilité
Chaînes
spécialisées
Statut
Initiatives en 2014-2015
Terminée
Garder l’utilisateur au centre de l’expérience ICI Radio-Canada.ca.
√
Lancer le site renouvelé ICI Tou.tv et son offre enrichie EXTRA dans le
contexte de l’explosion de l’offre de rattrapage et de l’évolution des
modèles d’affaires complémentaires.
√
Encourager le développement de nouvelles formes de productions
numériques dramatiques et documentaires.
√
Concevoir des solutions pour la télévision et la radio sociales.
√
Consolider le portefeuille des applications et le portefeuille des sites
mobiles et faire en sorte qu’ils soient en phase et cohérents, tout en restant
attentif aux habitudes de consommation changeantes des auditoires et aux
défis financiers.
√
Adapter la stratégie régionale des chaînes spécialisées, au vu des décisions
du CRTC et de leur impact sur la production et l’accès aux marchés.
√
Enrichir l’expérience numérique des chaînes spécialisées.
√
Développer des économies d’échelle pour les chaînes spécialisées.
√
23
En cours
Reportée
Sommaire du Plan d’entreprise 2015-2016 à 2019-2020
Stratégies de programmation des Services anglais
Les stratégies de programmation des Services anglais s’articulent autour de deux grands axes : se démarquer par
rapport à l’offre des autres diffuseurs et présenter encore essentiellement des histoires typiquement canadiennes.
Stratégies de
programmation
Nouvelles
Divertissement télévisuel
– émissions scénarisées
(dramatiques, comédies,
émissions pour enfants,
documentaires)
et non scénarisées
(divertissement factuel)
Sports
Audio et radio :
émissions parlées
Audio et radio : musique
Grands événements
Diversité et inclusion
Statut
Initiatives en 2014-2015
Terminée
Améliorer l’expérience de l’auditoire par une sélection plus fine des sujets
traités, du contenu journalistique original et une couverture plus solide des
nouvelles de dernière heure.
√
Étendre l’utilisation des personnalités à l’antenne sur toutes les plateformes
et les propriétés afin d’accroître leur visibilité et la productivité.
√
Mettre l’accent sur les plateformes numériques et mobiles, et les médias
sociaux.
√
Continuer à faire évoluer les émissions dramatiques, de comédie et de
divertissement factuel pour qu’elles soient distinctives et uniques.
√
Continuer de produire et de commander des documentaires passionnants et
de grand calibre qui seront diffusés sur l’ensemble des services de CBC.
√
Définir et mettre en œuvre une stratégie globale multiplateforme relative aux
contenus pour les enfants, qui tient compte de l’environnement numérique.
√
Célébrer les grands événements sportifs en 2014-2015 comme la Coupe du
Monde de la FIFA et s’engager dans des préparatifs à long terme pour les Jeux
panaméricains de 2015 et les Jeux Olympiques de Rio 2016.
√
Présenter des sujets qui sortent de l’ordinaire, qui mettent l’accent sur les
personnalités sportives et leur parcours personnel.
√
Adapter et rajuster la stratégie et les activités en matière de sports à la suite
de la décision de la LNH concernant les droits médiatiques, en novembre
2013.
√
Collaborer étroitement à la Coupe du Monde de la FIFA en 2014-2015 avec
Radio-Canada, et se préparer pour les Jeux olympiques à venir (Jeux
Olympiques de Rio 2016) et d’autres événements d’envergure (p. ex. : Jeux
panaméricains à Toronto en 2015) sur toutes les plateformes, en poursuivant
le double objectif d’optimiser les coûts de production et de maximiser les
revenus.
√
Conserver les records d’auditoire de la radio terrestre tout en servant de
nouveaux auditoires sur les plateformes numériques.
√
Cibler le développement d’émissions de premier choix – locales et réseau –
pour échanger les pratiques exemplaires, augmenter le rendement et
améliorer la pertinence.
√
Faire évoluer les installations de studio ainsi que les flux de production en
studio.
√
Signer à nouveau ou renégocier les droits musicaux clés et les principales
ententes avec les artistes afin de soutenir la programmation.
√
Développer la programmation et la grille de CBC Radio 2 afin d’accroître la
part d’auditoire du service et d’intégrer la publicité efficacement.
√
En partenariat avec Radio-Canada, développer la stratégie musicale
multiplateforme dans le respect de la spécificité des plateformes, des
marques et des marchés.
√
Tenir notre engagement de diffuser de grands événements multiplateformes
qui génèrent pour CBC/Radio-Canada des retombées patrimoniales, une
importance sur le plan culturel, des qualités fédératrices ou de partage à
l’échelle nationale, tout en ajustant notre offre en fonction des répercussions
budgétaires.
√
Continuer d'évaluer la représentation de la diversité en ondes.
√
Mettre en œuvre, de concert avec Radio-Canada, la stratégie relative à la
programmation autochtone et aux contenus numériques autochtones.
√
24
En cours
Reportée
Stratégies régionales des Services anglais
CBC s’appuie sur les initiatives mises en œuvre ou annoncées afin de mieux répondre aux besoins des régions. Il
s’agira de bien ancrer le reflet des régions sur nos réseaux et de resserrer les liens avec les collectivités que nous
servons.
Statut
Stratégies
régionales
Initiatives en 2014-2015
Renforcement de
nos liens
Continuer de renforcer notre engagement à offrir la meilleure combinaison
de reflets locaux, régionaux et transrégionaux dans notre programmation
locale et réseau.
Expansion de nos
établissements
actuels
Pas de nouvelles initiatives planifiées en 2014-2015.
Expansion dans de
nouveaux endroits
Pas de nouvelles initiatives planifiées en 2014-2015.
Terminée
En cours
Reportée
√
Stratégies numériques des Services anglais
Pour rendre notre contenu accessible en tout temps et partout, nous investissons dans les nouvelles technologies
et veillons à mettre en place le soutien nécessaire pour décliner notre contenu sur toutes nos plateformes. Nous
nous efforçons aussi d’accroître l’utilisation et la portée des services numériques, et d’élargir nos activités de
distribution numérique et de monétisation du contenu produit par CBC grâce à des partenariats et à des alliances
stratégiques.
Stratégies
numériques
Statut
Initiatives en 2014-2015
Terminée
Utiliser les plateformes numériques pour attirer et retenir les auditoires des
émissions de CBC.
√
Divertissement
Explorer les possibilités du numérique en matière de programmation pour
enfants.
√
Nouvelles
Poursuivre le développement de Curio.ca, un portail qui permet aux
enseignants et aux étudiants d'avoir accès au meilleur contenu éducatif de
CBC et de Radio-Canada.
Investir dans des domaines prioritaires (journalisme d’enquête, journalisme
social, etc.).
Émissions parlées
Musique
√
√
Mettre sur pied une structure régionale à plusieurs niveaux.
√
Poursuivre le développement et l’expansion de l’offre numérique de CBC
Books.
√
Mettre à exécution une stratégie numérique pour les émissions parlées.
√
Se concentrer sur CBC Music pour les appareils mobiles et connectés.
√
Explorer les sources de revenus non publicitaires pour le contenu musical
(distribution de contenu, licences, marchandisage, etc.).
√
25
En cours
Reportée
Sommaire du Plan d’entreprise 2015-2016 à 2019-2020
Mesurer notre rendement
Indicateurs stratégiques
Évaluation de notre succès
L’établissement d’indicateurs permettant de suivre et d’évaluer notre rendement est essentiel pour démontrer
notre responsabilité envers les Canadiens. Pour la Stratégie 2015, nous avons conçu un bulletin pour établir dans
quelle mesure nos services sont conformes au mandat de la Société en vertu de la Loi sur la radiodiffusion de 1991,
et mesurer le rendement de notre programmation en ce qui concerne sa qualité, son caractère distinctif et sa
capacité de refléter et de rassembler les Canadiens. En novembre 2012, nous avons commencé à évaluer dans
quelle mesure nos émissions d’information reflètent une diversité d’opinions et couvrent les enjeux majeurs de
façon équitable et équilibrée. Notre évaluation repose sur des données provenant de sondages réalisés auprès
d’échantillons représentatifs de la population canadienne.
Les pages suivantes présentent les bulletins de rendement des Services français et des Services anglais pour
l’exercice 2014-2015. Les commentaires de la direction font ressortir les écarts importants entre les deux plus
récents bulletins (c’est-à-dire celui de 2014-2015 comparativement à celui de 2013-2014). Pour les besoins de la
comparaison, notez que seuls les écarts supérieurs ou égaux à 0,2 entre les résultats de 2014-2015 et de
2013-2014 sont significatifs du point de vue statistique.
26
Rapport sur les Services français
1
Comment les Services français remplissent -ils le mandat de la Société conformément à la Loi ?
Quelle est la performance de la programmation des Services français en ce qui a trait à sa
1
qualité et à son caractère distinctif ?
1
Source : Sondage Mission Metrics, TNS Canadian Facts (1 200 francophones par sondage). Les sondages téléphoniques sont réalisés en
novembre et mars de chaque année.
27
Sommaire du Plan d’entreprise 2015-2016 à 2019-2020
Quelle est la performance de la programmation des Services français en ce qui a trait à sa
1
capacité à refléter et à rassembler les Canadiens ?
La programmation d’information des Services français reflète -t-elle une diversité d’opinions et
1
couvre-t-elle les enjeux majeurs de façon équitable et équilibrée ?
1
Source : Sondage Mission Metrics, TNS Canadian Facts (1 200 francophones par sondage). Les sondages téléphoniques sont réalisés en
novembre et mars de chaque année.
28
Rapport sur les Services anglais
1
Comment les Services anglais remplissent -ils le mandat de la Société conformément à la Loi ?
Quelle est la performance de la programmation des Services anglais en ce qui a trait à sa
1
qualité et à son caractère distinctif ?
1
Source : Sondage Mission Metrics, TNS Canadian Facts (1 200 anglophones par sondage). Les sondages téléphoniques sont réalisés en
novembre et mars de chaque année.
29
Sommaire du Plan d’entreprise 2015-2016 à 2019-2020
Quelle est la performance de la programmation des Services anglais en ce qui a trait à sa
1
capacité à refléter et à rassembler les Canadiens ?
La programmation d’information des Services anglais reflète -t-elle une diversité d’opinions et
1
couvre-t-elle les enjeux majeurs de façon équitable et équilibrée ?
1
Source : Sondage Mission Metrics, TNS Canadian Facts (1 200 anglophones par sondage). Les sondages téléphoniques sont réalisés en
novembre et mars de chaque année.
30
Rendement des Services français et des Services anglais
Outre le suivi de notre rendement global, nous avons mis au point des indicateurs de rendement clés pour les
Services français et les Services anglais.
Ces indicateurs sont essentiels pour mesurer les progrès accomplis dans la réalisation de nos objectifs stratégiques
et de nos plans opérationnels. Ils se rapportent directement à nos priorités stratégiques et sont formulés chaque
année dans les plans de gestion des composantes médias. Les indicateurs opérationnels tiennent compte des parts
d’auditoire, du nombre de visites enregistrées par les sites web, du nombre d’abonnés aux services et des revenus
générés. Un certain nombre de facteurs, dont des éléments particuliers de la programmation, les sources de
financement, les tendances de l’industrie de la radiodiffusion, les habitudes des consommateurs et les rendements
précédents, sont également pris en compte dans l’établissement des cibles annuelles.
Services français
En 2014-2015, comme en témoignent les résultats tous secteurs confondus, Radio-Canada a poursuivi sa
conversation avec les Canadiens, leur offrant une programmation de qualité axée sur des productions distinctives
d’ici. Cependant, certains indicateurs, particulièrement ceux qui se rapportent aux revenus, sont demeurés en
deçà des prévisions faites en début d’année.
ICI Radio-Canada Première et ICI Musique ont enregistré une part combinée de 21,4 %, et ont même établi
un record de 21,7 % à l’automne 2014. Le résultat pour l’année dépasse la cible et est conforme à la performance
record de 21,5 % de 2013-2014. À 19,2 %, la part d’auditoire pour l’année des émissions matinales
1
d’ICI Radio-Canada Première a pratiquement atteint la cible .
À 19,8 %, la part d’auditoire aux heures de grande écoute d’ICI Radio-Canada Télé est en ligne avec la cible
annuelle, malgré la concurrence féroce à laquelle se sont livrés les radiodiffuseurs de langue française pendant
l’année. La chaîne a pu compter sur une programmation de grande qualité, axée sur le retour de plusieurs rendezvous hebdomadaires attirant régulièrement plus d’un million de téléspectateurs (19-2, Les enfants de la télé,
Les pêcheurs, Mémoires vives, Tout le monde en parle, Unité 9), sur l’arrivée de nouvelles émissions appréciées du
public (La théorie du K.O., Le Ti-Mé show, Nouvelle adresse) et sur de grands événements ralliant les Canadiens,
tels que la revue humoristique de fin d’année Bye Bye 2014 qui a battu son propre record établi en 2013, avec
2
3,94 millions de téléspectateurs le 31 décembre 2014 .
3
Du côté des chaînes spécialisées, la part d’auditoire combinée pour l’année finit à 4,8 % , légèrement en retrait par
rapport à la cible. Cela peut s’expliquer par différents facteurs, comme la baisse des cotes d’écoute d’ICI RDI à l’été
2014.
1
Source : Numeris (Sondages BBM), moyenne des sondages du printemps et de l’automne 2014 par cahiers d’écoute, francophones âgés de
12 ans et plus.
2
Source : Source : Numeris (Sondages BBM), audimètres portables (PPM), francophones du Québec (chaînes spécialisées : francophones du
Québec abonnés à un service de distribution de télévision), âgés de 2 ans et plus.
3
Idem.
31
Sommaire du Plan d’entreprise 2015-2016 à 2019-2020
En information, la moyenne hebdomadaire de l’auditoire moyen par minute des téléjournaux régionaux de 18 h se
situe sous la cible. À l’hiver 2015, les bulletins de nouvelles de début de soirée ont été moins suivis que les années
précédentes. L’hiver 2014, par exemple, avait été marqué par la Commission Charbonneau et les élections
provinciales au Québec.
De leur côté, les plateformes numériques de Radio-Canada ont continué de profiter des changements dans les
habitudes de consommation de l’information. En effet, la moyenne mensuelle de visiteurs uniques sur l’ensemble
des sites de Radio-Canada et sur les pages web régionales d’ICI Radio-Canada.ca a dépassé la cible annuelle. Le
contenu développé pour les événements suivants a particulièrement attiré l’attention du public : les élections au
Québec, la Coupe du Monde de la FIFA, Brésil 2014, les tragédies de Moncton, de Saint-Jean-sur-Richelieu et
d’Ottawa, l’atterrissage raté à Halifax et les manifestations étudiantes.
Le nombre total d’abonnés à ICI EXPLORA est, encore une fois cette année, supérieur à la cible établie. La chaîne
poursuit sa croissance, stimulée par le développement de sa programmation, les différentes initiatives pour
accroître sa notoriété et une distribution accrue. Du côté d’ICI RDI et d’ICI ARTV, le rendement est inférieur aux
attentes. ICI RDI subit l’impact de l’effritement des abonnements aux services de télédistribution traditionnels
(câble et satellite). En ce qui concerne la performance d’ICI ARTV, cette situation s’explique par un rajustement à la
baisse des données transmises par une tierce partie, par la popularité croissante des forfaits sur mesure ainsi que
par le phénomène dorénavant visible du débranchement.
Enfin, les revenus autogénérés sont en deçà de la cible annuelle en raison du ralentissement persistant du marché
publicitaire francophone, notamment au niveau de la télévision traditionnelle. Par ailleurs, la génération de
revenus tirés de la publicité sur les plateformes numériques continue de poser plusieurs défis d’affaires pour
l’ensemble de l’industrie. Par ailleurs, Radio-Canada a continué de mettre en œuvre sa stratégie de diversification
des revenus. En 2014-2015, la diminution globale de nos revenus publicitaires a été en partie compensée par la
hausse des revenus liée à la commercialisation des contenus et aux services aux producteurs indépendants.
32
1
Source : Numeris (Sondages BBM), cahiers d'écoute, francophones âgés de 12 ans et plus. Les exercices 2010-2011 et 2011-2012 incluent le sondage d’automne
seulement, et ceux de 2012-2013, 2013-2014 et 2014-2015 incluent la moyenne des sondages du printemps et de l'automne. Part d’auditoire pour la journée
complète : Résultats pour les stations de radio francophones, dans les marchés desservis par une station de base de Radio-Canada. Part d’auditoire des émissions
du matin : Résultats pour les francophones dans les marchés desservis par une station de base de Radio-Canada. À partir de 2015-2016, seuls les résultats du
sondage d’automne seront inclus.
2
Source : ICI Musique.ca a été lancé le 13 juin 2011. Les résultats de RCI Vision, qui a été lancé le 20 juin 2011, sont intégrés à ceux de RCInet.ca.
3
Les résultats de 2010-2011 et de 2011-2012 reposent sur la saison de télévision, qui va de septembre à mars, alors que les résultats de 2012-2013, 2013-2014 et
2014-2015 sont fondés sur l'exercice financier, soit la période d'avril à mars.
4
Source : comScore Media Metrix, visiteurs uniques utilisant un ordinateur, personnes âgées de 2 ans et plus. À partir de 2015-2016, le nombre de visiteurs uniques
des sites web de Radio-Canada comprendra également les utilisateurs d'appareils mobiles (à l'exclusion des pages web régionales).
5
Source : Numeris (Sondages BBM), audimètres portables (PPM), francophones au Québec (chaînes spécialisées : francophones au Québec abonnés à un service de
distribution de télévision), âgés de deux ans et plus. À partir de 2015-2016, la part d'auditoire des chaînes spécialisées comprendra tous les francophones de 2 ans
et plus.
6
Les résultats de la chaîne ICI EXPLORA, lancée à la fin de mars 2012, ne sont pas inclus dans les résultats de 2010-2011 et 2011-2012.
7
Modifié à la suite de la publication du Sommaire du Plan d’entreprise.
8
Au 31 mars 2015.
9
En 2012-2013, nous avons trouvé une erreur dans le calcul du nombre d'abonnés à ICI RDI affectant nos cibles annuelles, résultats à ce jour et résultats annuels.
Nous avons rajusté les chiffres dans ce tableau pour refléter la méthode de calcul révisée pour l'ensemble des chiffres et périodes concernés.
10
Comprend les revenus publicitaires, les revenus d'abonnement, les autres revenus (p. ex., : commercialisation des contenus) et les crédits du FAPL. Les revenus
d'ICI ARTV sont intégrés à 100 % même si Radio-Canada n'en détenait que 85 % des parts avant le 31 mars 2015. Depuis cette date, Radio-Canada est l'unique
propriétaire d'ICI ARTV. Les crédits du FAPL, un fonds créé par le CRTC pour soutenir la programmation locale qui a été aboli le 31 août 2014, correspondent à la
dernière tranche versée par le Fonds en 2014-2015.
11
Les chiffres de 2011-2012 ne comprennent pas les revenus d'ICI ARTV ni les revenus tirés du marchandisage et des droits de diffusion, qui sont toutefois inclus
dans les cibles de 2012-2013, 2013-2014, 2014-2015 et 2015-2016.
33
Sommaire du Plan d’entreprise 2015-2016 à 2019-2020
Services anglais
Les Services anglais ont atteint ou dépassé la majorité des cibles fixées pour leurs indicateurs de rendement clés en
2014-2015.
Pour CBC Radio, les sondages d’automne par cahiers d’écoute ont continué d’être de plus en plus positifs.
CBC Radio One et CBC Radio 2 ont obtenu une part d’auditoire combinée de 18,1 %. CBC Radio One récolte la part
d’auditoire la plus élevée de son histoire pour la période d’automne, tandis que CBC Radio 2 obtient les meilleurs
résultats depuis les changements apportés à sa programmation en 2008. Ces résultats combinés dépassent
largement la cible et le rendement de l’an dernier.
CBC Television a clôturé l’année avec une part d’auditoire aux heures de grande écoute, sur six jours et pour la
saison régulière, qui est inférieure à la cible. Ce résultat s’explique par la baisse de l’auditoire de certaines
émissions de retour sur la grille, et par la contre-performance de nouvelles émissions entrées en ondes au cours de
la même période. En revanche, la grille hivernale a continuellement attiré des auditoires plus nombreux, de
nouvelles émissions populaires comme Schitt’s Creek, The Book of Negroes et X Company faisant le plein de
téléspectateurs. Les résultats réels pour l’année complète ont souffert de ces variations et se sont établis sous la
cible annuelle.
La part d’auditoire de CBC News Network a été essentiellement stable pendant toute l’année, et a terminé l’année
à un dixième de point de pourcentage de sa cible.
En fin d’année, l’indicateur de rendement pour la radio locale était tout juste sous la cible (moyenne
hebdomadaire de 5,1 millions d’heures d’écoute comparativement aux 5,2 millions visés). Celui pour la télévision
locale n’a pas non plus atteint la cible (malgré une amélioration au long de l’année), les baisses d’auditoire les plus
marquées d’une année sur l’autre touchant les créneaux de 17 h et de 17 h 30. Ces baisses n’ont pas été
compensées totalement par les augmentations enregistrées en fin de soirée.
La moyenne mensuelle de visiteurs uniques des pages d’accueil régionales a dépassé les attentes, stimulée par la
couverture des élections ontarienne et québécoise, des fusillades à Moncton et sur la colline du Parlement et
d’autres événements régionaux.
De même, la moyenne mensuelle de visiteurs uniques sur CBC.ca est supérieure à la cible et aux résultats réels de
l’année précédente, en raison de l’intérêt qu’ont suscité des événements internationaux, nationaux et locaux
majeurs.
Les niveaux d’abonnement à nos chaînes de télévision spécialisées CBC News Network et documentary
répondaient aux attentes à la fin de l’année.
Les revenus ont été au rendez-vous, dépassant de plus de 5 % la cible à la fin de l’année. Cet excellent résultat
tient au succès de la diffusion de la Coupe du Monde de la FIFA, Brésil 2014, et à divers postes de revenus non
publicitaires.
34
S.o. : non disponible ou ne s'applique pas.
1
Source : Numeris (Sondages BBM), sondage d'automne (cahiers d'écoute), personnes âgées de 12 ans et plus. Résultats pour les services de CBC Radio dans les
marchés desservis par une de nos stations de base.
2
Les résultats de 2010-2011 et de 2011-2012 reposent sur la saison de télévision, qui va de septembre à mars, alors que les résultats de 2012-2013 et de 2013-2014
sont fondés sur l'exercice financier.
3
Source : comScore, mesure ordinateur, personnes âgées de 2 ans et plus. En 2013-2014, la moyenne mensuelle sur 11 mois, si l’on ne tient pas compte de
février 2014 (le mois des Jeux olympiques), était de 6,9 millions de visiteurs uniques.
4
Source : comScore, personnes de 2 ans et plus. À compter de 2014-2015, la détermination de la mesure pour le web a été modifiée afin de refléter la nouvelle
mesure multiplateforme devenue seulement disponible en août 2014. Par conséquent, la cible fixée pour 2014-2015 sous l'ancienne mesure ne s'applique plus.
5
Source: Numeris (Sondages BBM), audimètres portables, personnes de 2 ans et plus. À compter de 2014-2015, la diffusion de Hockey Night in Canada par CBC le
samedi soir n'est plus incluse dans nos cibles de performance étant donné que nous n'en avons plus le contrôle éditorial. Ce changement fait suite à l'acquisition des
droits canadiens de diffusion de la LNH par Rogers Communications Inc. En 2013-2014 ainsi qu’au cours des années précédentes, ce créneau horaire était inclus
dans notre évaluation de performance puisque la programmation diffusée était soit produite soit détenue par CBC.
6
Les résultats de 2010-2011 et de 2011-2012 reposent sur la saison de programmation régulière, alors que les résultats de 2012-2013 et de 2013-2014 sont fondés
sur l'exercice financier.
7
Source : Numeris (Sondages BBM), audimètres portables, personnes âgées de 2 ans et plus. CBC News Network, exercice financier 2013-2014 a été calculée
comme suit; c’est-à-dire semaines 32 et plus pour l’année de radiodiffusion 2012-2013 et les semaines 1-31 pour l’année de radiodiffusion 2013-2014.
8
Source : Numeris (Sondages BBM), sondage d'automne (cahiers d'écoute), personnes de 12 ans et plus. À compter de 2015-2016, la mesure pour la radio locale a
été modifiée à la part d'auditoire des émissions du matin de CBC Radio One.
9
Source : Numeris (Sondages BBM), sondage d'automne (cahiers d'écoute), personnes de 12 ans et plus. À compter de 2014-2015, la détermination de la mesure
pour la télévision locale a été modifiée à l'auditoire moyen par minute pour la première demi-heure (pour les émissions de 60 minutes) ou pour l'émission au
complet (pour les émissions d'une demi-heure). Par conséquent, la cible fixée pour 2014-2015 sous l'ancienne mesure ne s'applique plus.
10
En 2014-2015, cet indicateur était mesuré en fonction du nombre mensuel moyen de visiteurs uniques pour tout le contenu régional, et non plus simplement
pour les pages d’accueil régionales (pages de destination). Compte tenu de l’évolution du comportement de l’auditoire, qui accède maintenant au contenu par
recherche directe ou par liens dans les médias sociaux, il n’est plus justifié d’utiliser la page d’accueil comme page de destination pour mesurer l’auditoire. Cette
nouvelle mesure est donc mieux adaptée aux tendances observées parmi l’auditoire.
11
Comprend les revenus publicitaires, les revenus d'abonnement, les revenus divers (p. ex., distribution de contenus) ainsi que les revenus du Fonds pour
l’amélioration de la programmation locale (FAPL). Les revenus de documentary sont intégrés à 100 %, même si CBC/Radio-Canada ne détient qu'une part de 82 %
dans la chaîne. Les chiffres de 2011-2012 ne comprennent pas les revenus tirés du marchandisage et des droits de diffusion, qui sont cependant inclus en
2012-2013 et 2013-2014. Les revenus tirés du FAPL, un fonds créé par le CRTC pour soutenir la programmation locale qui a été éliminé le 31 août 2014,
correspondent à la dernière tranche versée par le Fonds en 2014-2015. Ne comprend pas les revenus provenant de l'entente avec Rogers Communications Inc. qui
prévoit la poursuite de la diffusion des matchs de hockey du samedi soir et des séries éliminatoires à Hockey Night in Canada.
12
Les résultats comprennent les revenus ponctuels tirés de la Coupe du Monde de la FIFA.
35
Sommaire du Plan d’entreprise 2015-2016 à 2019-2020
Contenu canadien et résultats 1
La diffusion d’émissions canadiennes est un élément clé pour le radiodiffuseur public. Le CRTC établit le cadre
réglementaire en matière de contenu canadien pour la télévision en général, et fixe les conditions de licence en
matière de service pour ICI Radio-Canada Télé et CBC Television. Pour la journée de radiodiffusion, soit de 6 h à
minuit, au moins 75 % du contenu diffusé doit être canadien. Durant les heures de grande écoute, soit de 19 h à
23 h, un minimum de 80 % de contenu canadien doit être diffusé. Ces deux mesures sont des moyennes calculées
er
sur toute l’année de radiodiffusion, soit du 1 septembre au 31 août suivant. Comme l’indique le tableau cidessous, au cours des cinq dernières années de diffusion, ICI Radio-Canada Télé et CBC Television ont dépassé les
conditions/attentes du CRTC en matière de contenu canadien, autant pour la journée de radiodiffusion qu’aux
heures de grande écoute.
Au cours de l’année de radiodiffusion 2013-2014, CBC Television a continué de diffuser un pourcentage élevé
d’émissions canadiennes pendant la journée de radiodiffusion (94 %) et a augmenté ses résultats de cinq points
aux heures de grande écoute (91 %). Pour la même période, ICI Radio-Canada Télé a augmenté de cinq points
(89 %) son pourcentage d’émissions canadiennes pendant la journée de diffusion, tout en maintenant un
pourcentage élevé (90 %) aux heures de grande écoute.
1
Les nouvelles licences de CBC/Radio-Canada, en vigueur depuis le 1er septembre 2013, font du contenu canadien une condition de licence.
Dans l'ancien cadre réglementaire, le contenu canadien constituait une attente.
36
6
Un espace pour nous tous
La stratégie de CBC/Radio-Canada, Un espace pour nous tous, nous donnera l’agilité et la stabilité financière
nécessaires pour opérer dans un environnement médiatique en évolution rapide. En assurant sa pertinence dans
l’univers numérique, ce plan a pour objectif de placer le radiodiffuseur public au cœur des conversations et des
expériences en tant que Canadiens, alors même qu’il continue de desservir son auditoire le plus vaste : les
utilisateurs des plateformes traditionnelles. La stratégie donne à CBC/Radio-Canada les moyens de se développer,
aujourd’hui et à l’ère de la postradiodiffusion traditionnelle.
Cadre stratégique
Ce nouveau plan s’appuie sur les réussites de notre stratégie précédente, 2015 : Partout, Pour tous, dans laquelle
nous nous étions engagés à prendre une orientation plus distinctive, plus régionale et plus numérique d’ici 2015.
Cet objectif étant largement atteint, le moment est venu d’accélérer la cadence et d’aller plus loin, pour que le
radiodiffuseur public demeure pertinent tandis que le numérique transforme fondamentalement la radiodiffusion.
Cette transformation touche la distribution et la consommation du contenu, entraîne une réflexion sur le modèle
d’affaires des radiodiffuseurs canadiens et assure la continuité des investissements dans la programmation
canadienne.
Nous vivons une période de transition très exigeante et complexe en prévision du futur. Pour nous guider, nous
avons élaboré les énoncés de mission et de vision suivants, qui sont ancrés dans la Loi sur la radiodiffusion dans
laquelle s’intègre notre mandat :
Mission : CBC/Radio-Canada exprime la culture canadienne et enrichit la vie de tous les Canadiens en
leur offrant un contenu diversifié qui informe, éclaire et divertit.
Vision : En 2020, CBC/Radio-Canada sera l’espace public au cœur de nos conversations et de nos
expériences en tant que Canadiens.
Nous réaliserons notre mission et notre vision en offrant sans cesse du contenu extraordinaire et distinctif, ainsi
que des services qui tiennent compte des nouvelles habitudes de consommation média des Canadiens. Nous
arriverons ainsi à bien cibler nos efforts en faisant appel à des stratégies qui nous permettront de réduire notre
infrastructure, de transformer nos personnes et notre culture, et d’améliorer notre stabilité financière.
37
Sommaire du Plan d’entreprise 2015-2016 à 2019-2020
Le plan stratégique établit également quatre objectifs qui nous positionneront pour l’avenir :
1.
2.
3.
4.
Grâce à notre contenu distinctif, accroître et
approfondir notre lien avec les Canadiens; les amener à
participer à l’espace public.
Changer notre infrastructure pour faire place à une
simplicité, à une flexibilité, à une agilité et à une
collaboration accrues.
Créer une culture de collaboration, de responsabilité,
d’audace, d’action et d’agilité, avec des effectifs
reflétant la réalité du pays.
Atteindre la viabilité financière, incluant la capacité
d’investir dans l’avenir.
Pour mesurer le succès de ce nouveau plan, on recourra à des indicateurs stratégiques et opérationnels clés. De
plus amples détails sur la manière dont notre rendement et nos progrès seront mesurés se trouvent dans la soussection Mesurer notre rendement, à la page 48.
Dans le futur, nous serons plus agiles, plus souples et plus viables financièrement. Mais le chemin pour y parvenir
ne sera pas facile. Un espace pour nous tous exigera que nous prenions des décisions difficiles et que nous
procédions à une restructuration dès le début de la mise en œuvre du plan afin d’avoir la souplesse financière
requise pour réaliser nos objectifs d’ici 2020. La section suivante présente les initiatives qui seront mises en œuvre
en 2015-2016 pour entreprendre notre transformation et assurer notre pertinence, aujourd’hui et pour les
générations à venir.
Mise en œuvre
L’exercice 2015-2016 marque la première année du nouveau plan stratégique de la Société,
Un espace pour nous tous. Les initiatives prévues pour cet exercice s’inscrivent dans la stratégie pour le contenu et
les services et pour les catalyseurs clés.
38
1. Contenu et services : la pierre angulaire d’Un espace pour nous tous
1.1 Mobiliser les Canadiens dans l’espace public
Programmation
Le fait d’avoir une programmation allumée, unique et typiquement canadienne au cœur même de notre plan nous
permettra d’accroître et d’approfondir notre lien avec chaque Canadien. Nous devons créer les conditions
nécessaires nous amenant à faire preuve d’une créativité ambitieuse et parfois audacieuse afin de proposer à
notre auditoire une vaste gamme de contenus percutants et de qualité supérieure qui informent, éclairent et
divertissent sur toutes les plateformes.
Information
Services anglais
Services français
Initiatives clés pour 2015-2016
Résultats attendus pour
2015-2016
Initiatives clés pour 2015-2016
Résultats attendus pour
2015-2016
1. Continuer à mettre l’accent sur
le journalisme original et
d’enquête.
Proposer une couverture
journalistique de qualité,
crédible et équilibrée.
1. Compléter le projet des régies
automatisées.
2. Adapter les émissions réseau en
fonction des priorités des
plateformes mobiles et
numériques.
Présenter une
programmation qui est le
miroir de la diversité
culturelle et régionale de la
société canadienne moderne.
Mettre en place les moyens et
les conditions nécessaires à un
journalisme d’impact dans le
cadre de la stratégie
multiplateforme/multiécran.
3. Concevoir et lancer des offres
plus conviviales sur les appareils
mobiles (par exemple, plus stables,
plus personnalisables).
2. Optimiser les moyens de
production à l’Information radio.
3. Poursuivre et approfondir les
collaborations Radio-Canada/
CBC pour le journalisme
d’enquête et les reportages à
l’étranger.
Mettre davantage l’accent
sur l’offre numérique.
Continuer de développer l’offre
numérique en information.
4. Poursuivre et augmenter la
production de nouvelles en
format numérique en priorisant
la mobilité par l'intermédiaire
des téléphones intelligents.
4. Étendre la portée du service des
Nouvelles en augmentant la
capacité de collecte de
l’information et de distribution du
contenu.
5. Préparer un plan de
développement de destinations
numériques de type magazine.
5. Renouveler et développer la
programmation.
6. Poursuivre et approfondir les
collaborations avec Radio-Canada
pour le journalisme d’enquête et
les reportages à l’étranger.
Résultats attendus/objectifs à long terme
- Intensifier la relation de CBC/Radio-Canada avec les Canadiens en offrant du contenu et des services pertinents et typiquement canadiens, au
moyen de méthodes de distribution modernes et en privilégiant les services numériques et mobiles.
39
Sommaire du Plan d’entreprise 2015-2016 à 2019-2020
Service local
Services anglais
Initiatives clés pour 2015-2016
1. Maintenir la présence
géographique actuelle et faire
évoluer le service en offrant des
contenus adaptés aux besoins
particuliers de chaque région.
2. Assurer un service de télévision
locale de base incluant des
bulletins de nouvelles le matin, en
début et en fin de soirée, des
manchettes fréquentes les jours
de semaine et des services le
week-end.
Services français
Résultats attendus pour
2015-2016
1.
Atteindre les niveaux de service
2.
de base.
Renforcer notre relation avec
les auditoires des plateformes
mobiles et numériques tout
au long de la journée.
Initiatives clés pour 2015-2016
Résultats attendus pour
2015-2016
1. Maintenir la poussée des
émissions de proximité à la radio.
Offrir encore plus de
journalisme d’impact dans les
régions.
2. Poursuivre l’opérationnalisation
de la stratégie Raconter le pays.
Prioriser les plateformes
mobiles 18 heures par jour,
sept jours sur sept (18 X 7). 1.
3. Lancer des marques locales.
3. Terminer le déménagement des
établissements de Moncton et de
Sudbury.
Reconfigurer l’infrastructure
en misant sur plus de
simplicité et de collaboration.
Accroître l’ancrage dans les
communautés.
4. Continuer le développement et
la mise à l’essai de modes de
production novateurs et de
moyens d’utiliser l’espace pour
pouvoir relever certains défis de
production dans les régions.
5. Favoriser les initiatives de
rencontre avec les auditoires,
comme les assemblées publiques
ou les ateliers d’innovation
propres à susciter la mobilisation.
Résultats attendus/objectifs à long terme
- Préserver la présence géographique de CBC/Radio-Canada pour accroître davantage notre présence locale, mais à un coût moindre.
- Réduire l’empreinte technologique et immobilière de CBC/Radio-Canada partout au pays en concentrant nos efforts et nos ressources sur le
contenu plutôt que sur l’infrastructure.
40
Divertissement (Services anglais) / Arts et Divertissement (Services français)
Services anglais
Initiatives clés pour 2015-2016
1. Investir dans la grille aux heures
de grande écoute conformément
à la Stratégie 2020.
1.
2. Moderniser les images de
marque des émissions
documentaires actuelles comme
The Passionate Eye et The Nature
of Things, et de la chaîne
documentary.
3. Créer et établir une nouvelle
marque pour la programmation
artistique de CBC.
2.
Résultats attendus pour
2015-2016
Services français
Initiatives clés pour 2015-2016
Résultats attendus pour
2015-2016
Proposer une programmation3.
qui est contemporaine et
typiquement canadienne :
allumée, unique, distincte de
celle des radiodiffuseurs privés,
d’une créativité ambitieuse et
audacieuse.
1. Investir stratégiquement dans
les séries de fiction.
Élargir la portée et l’impact des
grilles et des services.
2. Développer un volet de
programmation à valeur
événementielle en utilisant la
télévision comme locomotive.
Partager une conscience et
une identité nationales en
racontant des histoires d’ici et
en partageant des expériences
canadiennes.
3. Affirmer ICI ARTV comme
partenaire « culture et variétés »
prépondérant dans le cadre de la
stratégie multiécran du groupe
Radio-Canada.
Accélérer la stratégie
multiplateforme/multiécran
des Services français afin
d’accompagner les publics
dans leurs changements
d’habitudes de
consommation.
2.
4. Rafraîchir et renouveler nos
contenus pour enfants, y compris
l’expérience numérique que nous
offrons à cet auditoire.
4. Soutenir et propulser la
performance d’ICI EXPLORA avec
un œil particulier sur l’intégration
multiplateforme et la recherche
de contenus inusités.
5. Continuer de travailler avec
Radio-Canada pour développer de
grands événements.
5. Explorer de nouveaux
partenariats en programmation
jeunesse.
6. Utiliser les plateformes
numériques et les médias sociaux
pour attirer et retenir les
auditoires des émissions de CBC.
6. Offrir une programmation forte
et attrayante, tant en mode
gratuit qu’aux abonnés d’ICI
Tou.tv EXTRA.
Composer une grille
télévisuelle équilibrée,
multigenre, qui fait une place
de choix aux émissions
originales canadiennes, en
particulier aux heures de
grande écoute.
7. Mettre en place les initiatives
de la stratégie littéraire
multiplateforme.
Résultats attendus/objectifs à long terme
- Approfondir la relation de CBC/Radio-Canada avec les Canadiens en offrant du contenu et des services pertinents et typiquement canadiens,
au moyen de méthodes de distribution modernes et en privilégiant les services numériques et mobiles.
41
Sommaire du Plan d’entreprise 2015-2016 à 2019-2020
Sports
Services anglais
Initiatives clés pour 2015-2016
Résultats attendus pour
2015-2016
Initiatives clés pour 2015-2016
Résultats attendus pour
2015-2016
1. En collaboration avec
Radio-Canada, exécuter le plan de
couverture des Jeux
panaméricains de 2015 et
préparer les Jeux Olympiques de
2016.
Offrir aux Canadiens des
expériences pertinentes et
rassembleuses, et présenter les
talents canadiens.
1. En collaboration avec CBC,
exécuter le plan de couverture
des Jeux panaméricains de 2015
et préparer les Jeux Olympiques
de 2016.
Élargir la couverture sportive
en lien avec l’Information.
2. Mettre en valeur les sports
olympiques et les sports amateurs
associés aux Jeux olympiques pour
soutenir les Jeux.
3.
Services français
3. Créer une expérience
numérique dynamique riche en
contenu vidéo partageable sur les
réseaux sociaux.
Lancer les conversations sur le
sport au Canada en proposant
un journalisme sportif digne
de confiance.
Garantir une position
financière saine pour les
initiatives olympiques.
2. Déployer une offre de
journalisme sportif pertinente
et distinctive, intégrée à l’offre
multiplateforme/multiécran.
Assurer la position financière
du groupe Sports et Jeux
olympiques.
Résultats attendus/objectifs à long terme
- Faire de CBC/Radio-Canada le diffuseur par excellence des sports olympiques.
- Devenir une entreprise agile, adaptable et souple, possédant les outils, les ressources et les effectifs appropriés pour réaliser sa stratégie.
Radio parlée
Services anglais
Initiatives clés pour 2015-2016
Résultats attendus pour
2015-2016
Initiatives clés pour 2015-2016
Résultats attendus pour
2015-2016
1. Réduire le nombre de
reprises dans les grilles.
Maintenir notre position de
leader et nos cotes d'écoute
records.
1. Poursuivre le développement
de la grille de jour radio.
Élargir la portée et l’impact des
grilles et des services, en
accompagnant les publics dans
leurs changements d’habitudes
de consommation.
2. Développer de manière ciblée
des émissions pour mettre en
œuvre de meilleures pratiques
dans l’ensemble du service.
1.
Services français
3. Investir dans une
programmation audio conçue
pour les plateformes web et
mobiles.
Faire connaître encore plus
notre programmation et notre4.
marque.
2. Initier de nouvelles productions
ponctuelles en radio.
Accroître notre portée et notre
capacité de mobilisation,
particulièrement auprès des
jeunes et des nouveaux
auditoires.
Résultats attendus/objectifs à long terme
- Intensifier la relation de CBC/Radio-Canada avec les Canadiens en offrant du contenu et des services pertinents et typiquement canadiens, au
moyen de méthodes de distribution modernes et en privilégiant les services numériques et mobiles.
42
Musique
Services anglais
Services français
Initiatives clés pour 2015-2016
Résultats attendus pour
2015-2016
Initiatives clés pour 2015-2016
Résultats attendus pour
2015-2016
1. Repositionner CBC Radio 2
davantage comme un service peu
coûteux et mieux intégré à notre
offre numérique.
Continuer de faire connaître
les artistes d’ici au public
canadien.
1. Concevoir une offre musicale,
radiophonique et numérique axée
sur l’accessibilité, le plaisir et la
découverte.
Affirmer ICI Musique comme
« promoteur de talent et
créateur d’événements ».
2. Aligner le service avec les
habitudes de consommation des
auditoires.
Positionner CBC Music comme
leader de la musique
canadienne sur toutes les
plateformes.
2. Continuer à développer de
nouveaux modes
multiplateformes et efficaces de
captation de concerts dans divers
genres musicaux.
Résultats attendus/objectifs à long terme
- Intensifier la relation de CBC/Radio-Canada avec les Canadiens en offrant du contenu et des services pertinents et typiquement canadiens, au
moyen de méthodes de distribution modernes et en privilégiant les services numériques et mobiles.
1.2 Stratégie de soutien du contenu
Production
L’infrastructure de production de CBC/Radio‐Canada a été établie à une époque où seuls les radiodiffuseurs
avaient les moyens financiers nécessaires pour assumer à la fois la production et la distribution des contenus.
Depuis plus de vingt ans, les politiques publiques, tout comme le financement public, ont favorisé le
développement d’un grand nombre de producteurs indépendants. CBC/Radio-Canada entend réduire de manière
importante sa production interne à l'échelle de l’organisation, à l’exclusion de l’information, des affaires publiques
et de la radio.
43
Sommaire du Plan d’entreprise 2015-2016 à 2019-2020
Réduction de la production à l’interne
Objectif du projet : La Société prévoit mettre l’accent sur la production de contenu à l'externe et réduire de manière importante la production à
l'interne, à l’exclusion de l’information, des affaires publiques et de la radio.
Services anglais et français
Initiatives clés pour 2015-2016
Résultats attendus pour 2015-2016
1. Développer et préciser le plan de réduction de la capacité de
production télévisée en studio, en concertation étroite avec les
secteurs de programmation et des revenus.
Mettre en application le plan de réduction de l’empreinte immobilière.
Optimiser les moyens et les processus de production.
Maximiser le rendement du capital investi.
Protéger les relations d’affaires, la programmation et les revenus.
Résultats attendus/objectifs à long terme
- Réduire de manière importante les productions à l’interne, tout en continuant de promouvoir du contenu de divertissement acquis ou
commandé auprès de créateurs canadiens indépendants.
- Réduire l’empreinte technologique et immobilière partout au pays en concentrant les efforts et les ressources sur le contenu plutôt que sur
l’infrastructure.
- Devenir une entreprise agile, adaptable et souple, possédant les outils, les ressources et les effectifs appropriés pour réaliser sa stratégie.
- Concevoir des moyens viables à long terme afin de gérer la situation financière et de pouvoir investir dans l’avenir, dans le contexte de
l’évolution des conditions du marché et des habitudes des auditoires.
1.3 Consolidation de l’infrastructure numérique de la musique
Les Services français et les Services anglais collaborent présentement à la mise sur pied d’une plateforme
commune. L’objectif sera de créer un solide environnement numérique pour le futur.
Consolidation de l’infrastructure numérique de la musique
Objectif du projet : Migrer les sites web CBC Music.ca et ICI Musique.ca vers une infrastructure dorsale commune.
Service français et Services anglais
Initiatives clés pour 2015-2016
Résultats attendus pour 2015-2016
1. Achever les mises à niveau requises pour le soutien des
systèmes et le codage, le cas échéant.
Mettre sur pied un plan et en entreprendre les premières étapes en vue de
développer une infrastructure consolidée.
Résultats attendus/objectifs à long terme
- Réduire l’empreinte technologique et immobilière de CBC/Radio-Canada partout au pays en concentrant les efforts et les ressources sur le
contenu plutôt que sur l’infrastructure.
- Devenir une entreprise agile, adaptable et souple, possédant les outils, les ressources et les effectifs appropriés pour réaliser sa stratégie.
44
2. Catalyseurs de la stratégie
2.1 Stratégie pour l’infrastructure : moderniser, optimiser et réduire
L’infrastructure actuelle de CBC/Radio-Canada a été établie à une époque différente, lorsque les caractéristiques
du marché et la perception des services n’étaient pas les mêmes. Dans le cadre d'Un espace pour nous tous, la
Société réinventera sa façon de travailler ainsi que les outils et l’infrastructure nécessaires afin d’introduire de la
flexibilité, de transférer les risques et d’utiliser la technologie de manière à réduire les coûts.
Infrastructure
Alors que la Société passe du statut de producteur public à celui d’entreprise publique de médias et qu’elle met
l’accent sur les partenariats afin de développer du contenu, des occasions se présentent pour réduire, repenser ou
éliminer des aspects de l’infrastructure actuelle : réduire l’empreinte technologique, diminuer les productions à
l’interne et repenser l’utilisation des immeubles.
Centres de données des TI
Objectif du projet : Cerner des économies potentielles au sein des deux principaux centres de données des TI, situés à Montréal et à Toronto.
4.
5.
6.
Initiatives clés pour 2015-2016
Résultats attendus pour 2015-2016
1. Définir le catalogue de services qui sont offerts actuellement
par les centres de données des TI de la Société.
Produire un rapport sur les stocks, les services et les besoins futurs des
centres de données des TI de la Société.
2. Évaluer en détail les stocks physiques et virtuels des centres de
données.
Préparer une proposition d’affaires et une feuille de route pour les
centres de données des TI de la Société.
7.
3. Évaluer les options de réduction de coûts dans nos centres de
données des TI.
Résultats attendus/objectifs à long terme
- Générer des économies potentielles jusqu’à un million de dollars par an.
- Moderniser l’infrastructure des TI de la Société et la rendre plus agile.
45
Sommaire du Plan d’entreprise 2015-2016 à 2019-2020
Immobilier
Le portefeuille immobilier de CBC/Radio-Canada compte environ quatre millions de pieds carrés. La Société
détient approximativement 90 % de cette empreinte immobilière (21 immeubles). L’âge moyen de ce portefeuille
immobilier dépasse 35 ans et la majorité de ces actifs nécessitent des réparations majeures ou devront en subir
dans un avenir proche. La Société exploite déjà très efficacement ses immeubles : le coût au pied carré se compare
aux plus bas points de référence de l’industrie.
Le plan immobilier stratégique de CBC/Radio-Canada consiste à réduire les coûts (empreinte immobilière), à
transférer les risques (location comme méthode d’approvisionnement) et à maximiser les produits tirés de ses
actifs actuels (vente ou cession-bail des immeubles).
Par conséquent, compte tenu de la diminution de l’empreinte immobilière requise par les exigences
technologiques et des nouvelles normes d’aménagement des espaces de travail de CBC/Radio-Canada (aires
ouvertes et environnement collaboratif), la Société réduira son portefeuille immobilier de 50 % (deux millions de
pieds carrés).
Certains projets sont achevés ou en voie de l’être : Halifax, Moncton, Corner Brook, Sydney, Gander/Grand Falls
et Sudbury sont des exemples de modernisation réussie qui ont réduit l’empreinte immobilière de
CBC/Radio-Canada.
Réduction de l’empreinte immobilière
Objectif du projet : Réduction du portefeuille immobilier.
Initiatives clés pour 2015-2016
Résultats attendus pour 2015-2016
1. Sélectionner un soumissionnaire pour le projet de la nouvelle Maison
de Radio-Canada (MRC) ou analyser des solutions de rechange
advenant le rejet d’une proposition.
Obtenir l’approbation du Conseil d’administration de
CBC/Radio-Canada :
- Au besoin, discuter avec la Ville de Montréal d’un éventuel
rezonage du site actuel.
2. Étudier les options pour le Centre canadien de radiodiffusion de
Toronto.
Établir les besoins de programmation et de production du Centre
canadien de radiodiffusion de Toronto.
3. Lancer les projets régionaux (proposition d’affaires).
Réaliser une analyse du marché de Toronto.
Lancer les projets régionaux de Charlottetown, d’Iqaluit, de Calgary
et de Winnipeg.
Résultats attendus/objectifs à long terme
- Procéder à la réduction de deux millions de pieds carrés d’ici 2020.
- Mettre en œuvre une nouvelle norme d’aménagement des espaces de travail (aires ouvertes et environnement collaboratif).
- Transférer les risques (location d’espaces dans tous les cas).
2.2 Stratégie pour Personnes et Culture
La stratégie cherche à simplifier chacun des aspects de CBC/Radio‐Canada afin d’améliorer l’agilité, la cohésion et
l’autonomie.
Afin de continuer d’offrir les émissions et les services auxquels les Canadiens s’attendent, le radiodiffuseur public
s’ouvrira davantage aux collaborations et aux partenariats. Puisqu’Un espace pour nous tous a pour objectif de
développer la culture interne, les compétences et la structure nécessaires au maintien de notre réussite, il faudra
continuer d’éliminer les silos, améliorer la collaboration, devenir plus efficaces, simplifier les processus, déterminer
46
clairement nos attentes envers les leaders, valoriser leur engagement et la prise de responsabilités, et nous assurer
d’avoir les bons talents aux bons postes, que ce soit au sein de nos équipes internes ou chez nos partenaires.
8.
9.
Planification des effectifs et stratégie de dotation
Gestion du changement
Objectif du projet : S’assurer que nos effectifs sont suffisants pour réaliser
la stratégie et qu’ils reflètent mieux le Canada. Mettre en œuvre une
stratégie de dotation améliorée qui utilise la planification prévisionnelle
des effectifs pour obtenir des données analytiques sur le personnel,
prévoir les ressources, reconnaître les talents futurs et les rôles clés, et
repérer les lacunes et les risques.
Objectif du projet : Offrir des programmes efficaces de gestion du
changement pour aider les leaders et les personnes de
l’organisation à faire face à l’important changement que
représentera Un espace pour nous tous.
Initiatives clés pour 2015-2016
Initiatives clés pour 2015-2016
Résultats attendus pour
2015-2016
1. Offrir des programmes pour
aider les leaders à gérer plus
efficacement le changement.
Assurer une gestion plus
efficace des personnes
touchées par le changement;
aider à surmonter la
résistance et inspirer les
employés à adhérer au
changement.
1. Lancer l’outil de gestion des
organigrammes et de la base de
données des compétences.
10. 2. Déterminer les segments
essentiels de nos effectifs et piloter
une approche faisant appel à un
modèle prévisionnel.
11. 3. Améliorer notre stratégie de
recrutement et de dotation.
12. 4. Communiquer le nouveau Plan
national sur l’inclusion et la diversité
(plan triennal).
13.
Résultats attendus pour
2015-2016
1.
Assurer une meilleure gestion 2.
des postes et accroître le
recrutement à l’interne.
3.
Mieux comprendre nos effectifs4.
afin de mieux planifier les
besoins en ressources pour
mettre en œuvre la stratégie
Un espace pour nous tous.
Mieux comprendre les besoins
opérationnels, réduire les délais
d’embauche et offrir aux
candidats une expérience
5.
améliorée et simplifiée.
6.
Mieux refléter la diversité
canadienne au sein de nos
effectifs.
2. Faire progresser les priorités
stratégiques en intervenant
directement auprès des leaders
et de leurs équipes sur les
projets hautement prioritaires
afin d’offrir des outils et de
l’expertise en matière de
changement pour appuyer les
résultats opérationnels désirés.
3. Soutenir le déploiement du
design organisationnel en
faisant appel aux pratiques et à
l’expertise en matière de
gestion du changement.
Résultats attendus/objectifs à long terme
Résultats attendus/objectifs à long terme
- S’assurer d’avoir les bonnes compétences au bon endroit et au bon
moment à mesure que la stratégie Un espace pour nous tous est mise en
œuvre.
- Fournir des occasions d’évolution de carrière aux effectifs actuels.
- Réduire nos coûts d’embauche.
- Les employés comprennent la stratégie et s’engagent à la soutenir
pour assurer son succès et la réalisation de ses avantages.
2.3 Viabilité financière
Les succès futurs de CBC/Radio-Canada sont liés à sa viabilité financière. Pour être viables financièrement, nous
devons créer un modèle financier durable avec une structure de coûts gérable, des sources de revenus adéquates
et fiables, ainsi que des flux de trésorerie disponibles suffisants pour investir dans l’avenir. Les stratégies
d’Un espace pour nous tous indiquées ci-dessus déterminent l’orientation que doit prendre CBC/Radio-Canada
pour atteindre la viabilité financière à long terme.
Mesurer notre rendement
Un des éléments centraux d’Un espace pour nous tous est l’établissement d’indicateurs permettant de suivre et
d’évaluer notre rendement. S’appuyant sur les outils existants utilisés pour mesurer les progrès de la
Stratégie 2015, CBC/Radio-Canada a développé un cadre simplifié de mesure du rendement pour évaluer sa
nouvelle stratégie.
47
Sommaire du Plan d’entreprise 2015-2016 à 2019-2020
Le bulletin de rendement de la Stratégie 2020, illustré ci-dessous, est un outil de reddition de compte qui sert à
démontrer que nous atteignons les objectifs stratégiques nationaux d’Un espace pour nous tous. Un ensemble
d’indicateurs ont été développés pour mesurer spécifiquement chaque aspect clé de la nouvelle stratégie. Ils
incluent les résultats de sondages, les données sur les auditoires (p. ex., portée numérique, temps consacré à
l’écoute), les données financières (p. ex., réduction des coûts, fonds d’investissement) et les données sur les
résultats internes (empreinte immobilière).
La progression de la mise en œuvre de la Stratégie 2020 sera mesurée en fonction des cibles annuelles et pour
2020. Ces cibles seront établies en même temps que les plans de gestion de la Société qui sont approuvés par le
Conseil d’administration de CBC/Radio-Canada à sa réunion de mars chaque année. Les informations contenues
dans le bulletin de rendement de la Stratégie 2020 seront aussi utilisées dans nos documents institutionnels clés
1
(Rapport annuel et Sommaire du Plan d’entreprise) .
CBC/Radio-Canada continuera aussi de surveiller dans quelle mesure nos services sont conformes au mandat de la
Société en vertu de la Loi sur la radiodiffusion de 1991, selon les perceptions des Canadiens. Les données seront
colligées au moyen de sondages de qualité supérieure menés auprès d’échantillons représentatifs de
francophones et d’anglophones.
1
Des indicateurs opérationnels ont aussi été développés pour les composantes médias de CBC/Radio-Canada. Ils serviront à démontrer les
résultats sur le plan des auditoires et les résultats financiers des Services français et des Services anglais. Ces indicateurs opérationnels tiennent
compte des parts d’auditoire, du nombre de visites enregistrées par les sites web, du nombre d’abonnés aux services et des revenus générés. Ils
seront présentés à notre Conseil d’administration et publiés dans nos rapports financiers trimestriels et dans notre rapport annuel.
48
7
Personnes et Culture : harmoniser notre stratégie
Personnes et Culture avec notre stratégie d’entreprise
Continuant à s’inspirer des succès de la Stratégie 2015, la Société place les employés au centre de ses priorités.
Avec le dévoilement de notre nouvelle stratégie, Un espace pour nous tous, c’est sur le talent, la passion et la
mobilisation de nos employés que repose la poursuite de notre succès. Personnes et Culture s’assure de mettre en
place les conditions pour faire de CBC/Radio-Canada un milieu de travail gratifiant, progressiste et diversifié,
propice à l’épanouissement d’une culture axée sur l’excellence, soutenue par des professionnels dévoués, créatifs
et très compétents.
En 2014-2015, nous avons amélioré davantage la stratégie triennale de Personnes et Culture pour tenir compte
des objectifs définis dans Un espace pour nous tous de manière à ce que ses facteurs clés favorisent le changement
et fassent la promotion d’une main-d’œuvre dynamique et agile en prévision de 2020.
Aligner notre stratégie avec Un espace pour nous tous
Les priorités suivantes relativement à nos employés appuient la mise en œuvre du plan stratégique de la Société :
Stimuler


Favoriser la transformation de l’entreprise. Appuyer le personnel et les gestionnaires durant les
changements importants.
Bâtir et maintenir un effectif performant, où chacun a la chance d’offrir le meilleur de lui-même dans un
environnement sécuritaire.
Mobiliser


Alimenter une culture saine et gagnante, qui encourage et reconnaît le rendement.
S’assurer que nos ressources en effectif et leurs conditions de travail sont appropriées pour appuyer la
stratégie.
Améliorer

Continuer à faire évoluer les processus, les structures et les approches pour accroître la souplesse de la
main-d’œuvre et contribuer à donner forme à la culture. Orienter les programmes pour soutenir la
nouvelle orientation stratégique et sa réalisation.
En se concentrant sur ces priorités, Personnes et Culture guidera et appuiera les secteurs de l’entreprise au fur et à
mesure de l’évolution des effectifs. Nous privilégierons le design organisationnel et la gestion du changement, la
simplification et les outils qui contribueront à notre transformation en une organisation agile, souple et
collaborative.
Notre régime de rémunération
Même si elle est une société d’État fédérale, CBC/Radio-Canada doit rivaliser avec un secteur privé très dynamique
et concurrentiel pour les talents.
49
Sommaire du Plan d’entreprise 2015-2016 à 2019-2020
En matière de rémunération, la Société vise à offrir un régime de rémunération globale qui lui permet d’attirer, de
développer, de motiver et de fidéliser les talents dont elle a besoin pour réaliser ses objectifs stratégiques. Nous
veillons à maintenir notre régime de rémunération globale dans la médiane d’un groupe formé de pairs de
l’externe, tout en tenant compte de la nécessité de préserver l’équité à l’interne et la viabilité financière à long
terme. Notre régime comprend un salaire de base, des avantages sociaux et un régime de retraite à prestations
déterminées. Les cadres supérieurs (près de 7 % de nos effectifs) sont également admissibles à des programmes de
rémunération en fonction du rendement. Ces régimes sont conçus de manière à orienter tous les secteurs de la
Société vers l’atteinte des objectifs organisationnels, à susciter les comportements souhaités et à stimuler le
rendement. Les primes sont proportionnelles à l’atteinte des objectifs de rendement de l’ensemble de la Société,
de la composante et de l’employé, et leur calcul est fondé sur des paramètres et des seuils, approuvés par le
Comité des ressources humaines et de la gouvernance (CRHG) de notre Conseil d’administration.
Pour nous assurer que nos régimes de rémunération demeurent équitables, nous comparons régulièrement la
rémunération que nous offrons à nos cadres supérieurs et aux autres membres de notre effectif à la réalité du
marché, grâce aux services d’un consultant externe. Ainsi, nous nous comparons à un groupe d’entreprises
canadiennes de taille comparable dans les secteurs du divertissement, de l’édition et des télécommunications, et à
certaines sociétés d’État et entreprises de transport sous réglementation fédérale, comme entre autres Bell
Canada, Rogers Communications Inc., Shaw Communications Inc., Postes Canada, Exportation et développement
Canada, Énergie atomique du Canada ltée, le Secrétariat du Conseil du Trésor, Air Canada et Chemin de fer
Canadien Pacifique. Nous possédons une structure de gouvernance bien établie, incarnée par le Comité des
ressources humaines et de la gouvernance, qui est responsable d’approuver les politiques et les modifications aux
stratégies de rémunération.
Depuis cinq ans, CBC/Radio-Canada continue de chercher des moyens d’être encore plus responsable et
transparente envers les Canadiens, notamment grâce à la divulgation proactive. En septembre 2014, la Société a
rendu public un résumé qui décrit la rémunération de sa haute direction et de ses personnalités d’antenne, tout en
tenant compte de son obligation de respecter la législation fédérale concernant la confidentialité des salaires
particuliers.
Notre régime de retraite
Le Régime de retraite à prestations déterminées de CBC/Radio-Canada demeure l’un des mieux capitalisés du pays.
Guidé par l’objectif général de remplir ses obligations de retraite tout en reflétant la maturité de ce dernier, il
applique une stratégie de placement en fonction du passif qui résulte en un régime à moindres risques pour
CBC/Radio-Canada par rapport à ses pairs. Cette approche de gestion du risque se traduit par une stabilité accrue
du ratio de capitalisation du Régime et réduit la probabilité que CBC/Radio-Canada ait à verser des cotisations
supplémentaires. Cela fournit plus de stabilité à CBC/Radio-Canada et contribue à rendre le Régime plus viable à
long terme. La décision d’appliquer une stratégie de placement s’est avérée très profitable, au point qu’au
31 décembre 2014, le Régime était entièrement capitalisé selon le principe de la continuité de l’exploitation, et
capitalisé dans une proportion de 92 % selon le principe de la solvabilité. CBC/Radio-Canada a choisi de ne pas
verser de cotisations supplémentaires spéciales au cours des quatre dernières années, comme l’y autorise la
législation régissant notre Régime. L’évaluation actuarielle est effectuée annuellement en date du 31 décembre et
est déposée auprès des instances gouvernementales au plus tard le 30 juin de l’année suivante.
Il y a trois ans, nous avons commencé à hausser la proportion des cotisations salariales, qui se situe actuellement à
40 %. Les autres augmentations prévues porteront graduellement la cotisation des employés au Régime de retraite
50
er
à 50 % de la cotisation globale en date du 1 juillet 2017. La part payée par les employés augmentera à 43,33 % le
er
1 juillet 2015. Nous poursuivrons notre travail de gestion des coûts et de réduction des risques afin d’assurer la
viabilité financière du Régime et sa pérennité à très long terme.
Nos engagements en matière d’apprentissage
Alors que CBC/Radio-Canada se transforme pour devenir Un espace pour nous tous, nos leaders et nos
gestionnaires font face à de nouveaux défis. Nous nous sommes engagés à faire en sorte que nos employés
puissent développer les compétences et adopter les comportements nécessaires pour évoluer avec succès dans un
environnement de travail en constante évolution, et nous avons renouvelé notre promesse d’offrir une formation
favorisant une culture de travail basée sur le respect. Le réalignement de tous les services d’apprentissage à
l’échelle de l’organisation permet de créer de nouveaux services qui sont mieux intégrés et ciblés en fonction des
besoins et des priorités de l’entreprise et de ses leaders. Nous offrirons les solutions d’apprentissage sensées et
efficaces requises pour permettre aux employés de s’adapter rapidement aux changements technologiques et à
l’évolution de l’environnement opérationnel (p. ex., principes de base du numérique). Nous continuerons
d’évoluer et d’offrir aux leaders de tous les niveaux hiérarchiques l’occasion d’acquérir de solides compétences en
leadership (p. ex., Écosystème évolutif du développement du leadership). Les programmes de gestion du
changement et de développement offerts permettront de soutenir l’organisation dans le but de réaliser sa
transformation. Nous concentrerons encore plus que jamais nos efforts en vue de perfectionner et de retenir notre
personnel clé – dont la contribution sera essentielle pour assurer la réussite générale de la Stratégie 2020 – en
renforçant notre approche en matière de gestion des talents (c.-à-d., rendement, relève, mobilisation).
Évaluation de nos succès
Nous maintenons notre engagement envers la responsabilisation et la réalisation de nos objectifs principaux. À
cette fin, nous avons suivi les recommandations du Bureau du vérificateur général et avons ajouté deux indicateurs
pour évaluer la gestion de la main-d’œuvre dans nos rapports organisationnels. Ainsi, nous suivons le taux de
maintien des effectifs et les dépenses en formation par équivalent temps plein (ETP), à la fois dans le Plan
d’entreprise et dans le rapport annuel de la Société.
Les cibles que nous avons établies tiennent compte de l’impact sur l’organisation de la stratégie
Un espace pour nous tous, des priorités opérationnelles et des pressions financières.
De plus, nous surveillons, sur une base trimestrielle à l’interne, le roulement des nouveaux employés, le taux
d’absentéisme, les coûts des heures supplémentaires et l’équité en matière d’emploi.
51
Sommaire du Plan d’entreprise 2015-2016 à 2019-2020
Le taux global de maintien en poste des employés permanents est demeuré supérieur à 96 % même si la Société a
poursuivi ses mesures de compression des effectifs à la suite de l’annonce des réductions de 2014.
Notre environnement en matière de relations de travail
g
L’effectif de la Société se compose d’environ 87 % d’employés syndiqués affiliés aux six unités de négociation
indiquées ci-dessous. Nous travaillons également avec sept autres regroupements qui représentent des agents
4
indépendants et des artistes du secteur des médias et du divertissement .
1
(Nombre d’employés permanents moins les départs) / Nombre d’employés permanents (exclut les départs à la retraite et le réaménagement
des effectifs).
2
Léger écart à la suite de la publication du Sommaire du Plan d'entreprise 2014-2015 dû au changement dans le type de départ.
3
(Total de l’argent investi dans la formation + coûts de formation opérationnelle)/ Nombre d’employés.
4
Les sept syndicats d’artistes comprennent l’ACTRA [Alliance of Canadian Cinema, Television and Radio Artists (artistes); entente pour la radio
et la télévision], la FCM (Fédération canadienne des musiciens), l’IATSE [Alliance internationale des employés de la scène et des projectionnistes
des États-Unis et du Canada (machinistes)], la WGC (Writers Guild of Canada; entente pour la radio et la télévision), la SPACQ (Société
professionnelle des auteurs et des compositeurs du Québec), l’UDA (Union des artistes) et la SARTeC (Société des auteurs de radio, télévision et
cinéma).
52
Le paysage de la radiodiffusion n’est plus ce qu’il était. Les progrès de la technologie, en particulier des techniques
de production et de distribution du contenu, la concurrence de plus en plus féroce et les contraintes budgétaires
sans cesse plus lourdes nous obligent à repenser nos façons de faire et à rationaliser notre structure syndicale afin
d’acquérir l’agilité indispensable pour évoluer dans un environnement en mutation rapide comme le nôtre.
Le 31 mai 2012, CBC/Radio-Canada a déposé auprès du Conseil canadien des relations industrielles (CCRI) une
demande en examen de la structure de négociation des employés de la Société au Québec et à Moncton, au
Nouveau-Brunswick (employés membres actuellement du SCRC, du STARF, du SCFP et de l’AR) (dossier français).
Dans le premier volet de l’instance, qui a débuté en novembre 2012 et s’est terminé en avril 2014 (pour un total de
36 convocations d’audience), le CCRI devait déterminer si la structure actuelle composée de quatre unités de
négociation est toujours appropriée pour les négociations collectives. Dans sa décision rendue le
19 septembre 2014, le CCRI a accédé à la demande de CBC/Radio-Canada et a reconnu que la structure actuelle ne
répondait plus à nos besoins en matière de négociation collective. Le deuxième volet, consistant à déterminer la
nouvelle structure, a immédiatement débuté, et une décision a été rendue le 15 mai 2015. Cette décision prévoit
que la structure de négociation sera composée de deux unités : une représentant les réalisateurs, et l’autre
représentant tous les autres employés syndiqués. Comme le CCRI n’avait pas transmis, au moment de rendre sa
décision, les raisons la justifiant, CBC/Radio-Canada a déposé, le 15 juin 2015, une demande de révision judiciaire
afin de préserver ses prérogatives relatives à ces raisons, que doit communiquer le CCRI. Dans la foulée de la
décision du 15 mai 2015, un scrutin s’est déroulé du 15 au 26 juin 2015 afin de déterminer qui sera l’agent
négociateur qui représentera tous les employés (à l’exception des réalisateurs) dans le processus de négociation
collective. Au moment de l’impression, les résultats étaient encore inconnus. La demande de révision s’inscrit dans
l’évolution naturelle des relations de travail et du secteur de la radiodiffusion. CBC, le réseau de langue anglaise de
CBC/Radio-Canada, a demandé et obtenu la révision de sa structure de négociation en 2003 et une seule unité de
négociation regroupe maintenant tous les syndiqués.
CBC/Radio-Canada veut entretenir des relations productives avec ses unités de négociation collective et mettre en
place un environnement adaptable à l’évolution des priorités, et à un cheminement de carrière et de
développement professionnel stimulant.
*Nota : Le décompte des membres indiqué ci-dessous est celui en date du 22 mars 2015.
Dossier national
APS
Association des professionnels et
des superviseurs
Représente les employés de supervision
et les professionnels ainsi que les autres
employés qui effectuent des fonctions
similaires ou comparables
1er juillet 2013 au 30 juin 2016
* 681 membres
53
Sommaire du Plan d’entreprise 2015-2016 à 2019-2020
CBC – Dossier anglais
GCM
Guilde canadienne des médias
Représente tout le personnel
administratif, journalistique, de
production et technique à l’extérieur de
la province de Québec et de la ville de
Moncton (Nouveau-Brunswick)
1er avril 2014 au 31 mars 2019
* 4 122 membres
Radio-Canada – Dossier français
AR
SCFP
SCRC
Association des réalisateurs
Syndicat canadien de la fonction
publique
Syndicat des communications de
Radio-Canada
Représente tout le personnel administratif et
de soutien administratif, à l’exception du
personnel de supervision, dans la province de
Québec et la ville de Moncton (NouveauBrunswick)
26 septembre 2010 au 20 septembre 2015
* 503 membres
Représente tout le personnel journalistique
dans la province de Québec et la ville de
Moncton (Nouveau-Brunswick)
1er octobre 2012 au 28 février 2015
* 1 347 membres
Représente tous les réalisateurs dans la
province de Québec et la ville de Moncton
(Nouveau-Brunswick)
16 décembre 2013 au 15 décembre 2014
* 260 membres
STARF
Syndicat des technicien(ne)s et des
artisan(e)s du réseau français de
Radio-Canada
Représente tout le personnel technique
dans la province de Québec et la ville de
Moncton (Nouveau-Brunswick)
1er avril 2013 au 31 mars 2014
* 989 membres
54
8
Gestion des risques
En tant que radiodiffuseur public national du Canada, CBC/Radio-Canada occupe une place importante au sein du
système canadien de radiodiffusion et fait face à des risques uniques sur le plan de la planification et de
l’exploitation. Comme tous les radiodiffuseurs, la Société doit s’adapter aux changements technologiques, à
l’évolution démographique et aux exigences changeantes des consommateurs, ainsi qu’aux changements
structurels qui surviennent dans l’industrie. Ayant en vertu de la loi le mandat de servir tous les Canadiens,
CBC/Radio-Canada doit composer également avec les attentes du public et des défis financiers uniques.
CBC/Radio-Canada a pour politique de concevoir, de mettre en œuvre et d’appliquer un cadre de gestion des
risques afin de s’assurer que les risques et les possibilités qui touchent les stratégies, les objectifs et les activités de
la Société sont déterminés, évalués et gérés de façon appropriée.
Le programme de gestion des risques de CBC/Radio-Canada s’inscrit dans un cadre intégré aux processus
d’exploitation à l’échelle de toute l’organisation. La responsabilité de la gestion des risques est partagée entre les
groupes suivants : le Conseil d’administration de CBC/Radio-Canada et son Comité de vérification, l’Équipe de la
haute direction, et les divisions opérationnelles.
La Vérification interne planifie les audits qu’elle effectue en fonction des résultats du processus d’évaluation des
risques, pour faire en sorte que le plan d’audit annuel couvre à tour de rôle les risques les plus importants.
Le tableau suivant présente les principaux risques auxquels CBC/Radio-Canada a été exposée pendant l’exercice
2014-2015 et leurs répercussions continues en 2015-2016.
55
Sommaire du Plan d’entreprise 2015-2016 à 2019-2020
PRINCIPAUX RISQUES
MESURES D’ATTENUATION
CONSÉQUENCES POUR L’AVENIR
1. Mise en œuvre de la stratégie Un espace pour nous tous
La capacité du radiodiffuseur public à remplir
son mandat est amoindrie par plusieurs
facteurs : déplacement de l’auditoire de la
télévision traditionnelle vers la télévision
spécialisée et les plateformes numériques;
évolution rapide des technologies; évolution
des habitudes de consommation des médias;
et fragmentation de l’industrie.
Le
nouveau
plan
stratégique,
Un espace pour nous tous, est un cadre de
référence qui permet à la Société de faire des
choix stratégiques alors même que les
conditions du marché et les habitudes des
auditoires se transforment. La réalisation des
objectifs du plan dépend de la capacité
d’exécuter la stratégie.
Prendre
l’initiative
de
lancer
une
conversation avec les principaux intervenants
dans le but de réformer l’écosystème et les
exigences en matière de financement de
l’industrie.
Continuer de promouvoir le plan stratégique
et de communiquer de l’information aux
parties intéressées, à l’interne et à l’externe.
Mettre l’accent sur le contexte et sur
l’évolution du paysage médiatique pour
justifier notre plan. Continuer de réaffirmer
que les changements associés à la stratégie
sont nécessaires pour faire en sorte que
CBC/Radio-Canada soit mieux positionnée
pour répondre aux besoins changeants des
Canadiens et aux mutations profondes du
paysage médiatique.
Le nouveau cadre stratégique donnera à la
Société les moyens de réussir, aujourd’hui et
à l’ère de la postradiodiffusion traditionnelle.
Il garantira que les services que nous offrons
et le modèle d’exploitation sur lequel
reposent ces services évoluent au même
rythme que les attentes des Canadiens et les
transformations de l’industrie.
Prendre l’initiative de rassembler les
radiodiffuseurs publics internationaux afin de
réfléchir aux défis stratégiques.
Revoir
et
modifier
la
structure
organisationnelle pour assurer une cohésion
optimale avec le plan stratégique.
Concevoir et mettre en œuvre des stratégies
de gestion du changement.
Suivre de près la mise en œuvre pour
s’assurer du respect du plan.
2. Préoccupations budgétaires
CBC/Radio-Canada est aux prises avec des
défis financiers sur plusieurs fronts :
affaiblissement du marché publicitaire dans
toute l’industrie; exode des revenus
publicitaires vers les plateformes numériques
au détriment des services de télévision
traditionnels; et décision de la LNH de faire
affaire avec un seul radiodiffuseur exclusif.
Ces réductions s’ajoutent aux pressions
importantes que la Société a déjà dû gérer
depuis 2008-2009 : budget fédéral de 2012
(115 M$), élimination du Fonds pour
l’amélioration de la programmation locale
(FAPL) (47 M$); et gel du financement au
titre de l’inflation salariale pour cinq des six
derniers exercices (65 M$).
La mise en œuvre de la stratégie
Un espace pour nous tous entraînera
l’abolition de jusqu’à 1 500 postes d’ici 2020.
Les deux tiers de ces réductions devraient
être annoncées d’ici le 31 mars 2016.
Des réductions nécessaires au financement
de la stratégie Un espace pour nous tous ont
été prévues et intégrées dans le plan
financier quinquennal créé pour appuyer la
nouvelle stratégie. Surveillance accrue pour
s’assurer d’atteindre les résultats visés.
Notre flexibilité financière étant limitée, les
initiatives
du
plan
stratégique
Un espace pour nous tous doivent être
financées par des réductions de services.
56
Il pourrait être nécessaire de modifier les
plans de mise en œuvre si les cibles de
réduction ne sont pas atteintes, si les revenus
publicitaires continuent de diminuer ou si le
financement public est encore réduit.
3. Gestion des employés – Défis pour recruter, former, retenir et responsabiliser une main-d’œuvre compétente
La mesure dans laquelle les employés
adhèrent au nouveau plan stratégique de la
Société aura une incidence sur leur
motivation et sur notre capacité de retenir
notre personnel et d’atteindre nos objectifs.
Les gestionnaires et les employés doivent
être aptes à s’adapter au rythme
accéléré des changements et à la
transformation découlant de la stratégie
Un espace pour nous tous.
Les réductions d’effectifs engendrent un
climat d’incertitude et de stress qui peut
affecter le moral des employés, réduire la
productivité et augmenter le roulement du
personnel.
Développer et mettre en œuvre un plan de
gestion du changement organisationnel,
incluant des activités soutenant la
gestion du changement en lien avec les
principaux projets de mise en œuvre
d’Un espace pour nous tous.
Le conservation et la mobilisation d’un main
d’œuvre solide sont essentielles à l’atteinte
des objectifs stratégiques.
Mener
des
activités
de
gestion
du changement : transparence des
communications avec les employés et les
syndicats; participation des employés au
changement; investissements continus dans
l’apprentissage et le développement; et
accroissement des efforts pour reconnaître
les contributions des employés.
Mettre en œuvre des plans d’action pour
appliquer les recommandations du rapport
Rubin à la suite de l’enquête indépendante
menée à l’interne à la suite des allégations
visant le comportement inapproprié de l’exanimateur de radio Jian Ghomeshi.
4. Gestion de la réputation et de l’image de marque
CBC et Radio-Canada font partie des marques
les plus en vue et dont on discute le plus dans
le pays. De plus, ce sont des marques au sujet
desquelles tous les Canadiens estiment, à
juste titre, pouvoir avoir une opinion et
l’exprimer. À tout moment, un événement ou
un incident, de grande ou de moindre
importance, peut toucher une corde sensible
et provoquer une controverse d’ampleur
nationale.
Il y a un risque qu’une perception négative de
CBC/Radio-Canada nuise à sa crédibilité et lui
fasse perdre des appuis parmi les parties
intéressées.
Utilisation d’un système complet de gestion
des enjeux qui :
surveille l’environnement;
L’établissement de plans d’action clairs et
transparents permettra d’améliorer notre
crédibilité et le soutien des parties
intéressées.
cerne les enjeux potentiels et les
parties intéressées qu’ils pourraient
toucher;
prépare aux éventualités; et
fournit les messages à diffuser et
l’orientation aux dirigeants, aux
gestionnaires hiérarchiques et au
personnel des communications dans
tout le système.
Mise en œuvre d’un solide plan de gestion de
crise axé sur la transparence et des mesures
décisives pour réagir à des enjeux critiques.
5. Examen de la structure syndicale de Radio-Canada en vertu de l’article 18.1
Le 19 septembre 2014, le Conseil canadien
des relations industrielles (CCRI) a rendu une
décision favorable à notre position voulant
que les quatre unités syndicales actuelles de
Radio-Canada soient regroupées pour
améliorer le processus de négociation
collective.
Continuer de communiquer de manière
transparente avec les employés et les
syndicats, et impliquer les employés dans
l’élaboration des initiatives stratégiques.
57
Début des négociations avec les membres de
la nouvelle unité syndicale et de l’Association
des réalisateurs (AR).
Sommaire du Plan d’entreprise 2015-2016 à 2019-2020
Le 15 mai 2015, le CCRI a décrété que la
nouvelle structure syndicale de Radio-Canada
comportera deux unités de négociation.
Il y a un risque que la prolongation des
procédures du CCRI rende la négociation de
la première convention collective longue et
difficile. La situation pourrait avoir des
conséquences néfastes sur les relations de
travail entre la direction et les employés,
ainsi que sur la mise en œuvre
d’Un espace pour nous tous et sur l’atteinte
des objectifs du plan.
6. Remplacement et optimisation du portefeuille immobilier
Il existe un risque que les projets de
remplacement et d’optimisation des
infrastructures soient retardés ou échouent,
ce qui aurait les conséquences suivantes :
maintien du risque lié à la
propriété (coûts d’immobilisations
et d’exploitation de l’espace
excédentaire); et
Vendre ou réduire l’espace occupé dans des
immeubles non fonctionnels ou sous-utilisés
lorsque la proposition d’affaires s’avère
convaincante. Poursuivre une stratégie
concurrentielle de location des installations
excédentaires.
Poursuivre les initiatives consistant à vendre
ou à louer l’espace excédentaire dans les
immeubles de CBC/Radio-Canada.
Le projet de réaménagement de la Maison de
Radio-Canada à Montréal a pris fin
le 7 mai 2015, et nous évaluons actuellement
d’autres solutions possibles.
Un projet est en cours pour évaluer nos
options en ce qui touche le Centre canadien
de radiodiffusion à Toronto.
incapacité d’atteindre la cible de
réduction de l’empreinte
immobilière qui est d’environ
deux millions de pieds carrés de
moins d’ici 2020.
7. Enjeux réglementaires
A.
Politique télévisuelle du CRTC
Il existe un risque que les décisions
réglementaires aient des conséquences
négatives sur la distribution des chaînes de
télévision spécialisées de CBC/Radio-Canada.
B.
Évaluer
les
ramifications
possibles
pour les revenus et les activités de
CBC/Radio-Canada, et élaborer, mettre
au point ou modifier les stratégies en
conséquence.
Suivre les instances du CRTC et y participer.
Présenter de manière proactive notre
position auprès du FMC, notamment en
participant au groupe de discussion national
du FMC.
En avril 2015, le FMC a annoncé le montant
des enveloppes de rendement qui sera versé
aux
radiodiffuseurs
en
2015-2016.
CBC/Radio-Canada a vu son enveloppe
augmenter globalement de 1,1 million de
dollars (augmentation de 2,4 millions de
dollars pour Radio-Canada et diminution
de 1,3 million de dollars pour CBC).
L’application des décisions découlant de
l’instance Parlons télé (petits forfaits de base
et services facultatifs offerts individuellement
ou dans de petits forfaits) peut avoir des
répercussions négatives sur les revenus
d’abonnement et les revenus publicitaires.
Ces éventuelles répercussions se préciseront
dans les prochains mois, lorsque les
entreprises de distribution de radiodiffusion
(EDR) établiront clairement leurs stratégies.
Droits musicaux, redevances et tarifs
Des modifications aux règles du Fonds des
médias du Canada (FMC) ou à son mode
d’attribution des enveloppes de rendement
aux radiodiffuseurs pourraient limiter les
droits
de
diffusion
obtenus
par
CBC/Radio-Canada ou contraindre celle-ci à
accroître sa part du financement de la
programmation, ou les deux.
58
9
PLAN FINANCIER
Aperçu financier
L’aperçu financier en Annexe A présente le portrait financier de la Société de 2014-2015 à 2019-2020.
La position d’équilibre présentée pour la période allant de 2015-2016 à 2019-2020 dans l’Annexe A est obtenue en
faisant correspondre les dépenses aux ressources attendues.
Le 10 avril 2014, CBC/Radio-Canada a annoncé son budget 2014-2015 qui comprend des réductions de 130 millions
de dollars et l’abolition de l’équivalent de 657 postes à temps plein, dont la plupart ont été éliminés à l’heure
actuelle.
En juin 2014, nous avons dévoilé notre nouvelle stratégie, Un espace pour nous tous, qui nous aidera à
continuellement nous adapter et à demeurer pertinents dans un environnement instable. Il s’agit d’un cadre de
référence qui permet à la Société de faire des choix stratégiques alors même que les conditions du marché et les
habitudes des auditoires se transforment. Les trois secteurs prioritaires sont la pertinence, l’agilité
organisationnelle et la viabilité financière.
Le plan financier soutient Un espace pour nous tous en poursuivant quatre objectifs :




Réduire les coûts fixes de base afin d’équilibrer le budget pour l’avenir proche;
Créer une réserve pour aider à gérer le risque financier ou pour investir dans des initiatives stratégiques;
Réinvestir conformément aux priorités stratégiques; et
Diversifier les revenus et partager les risques au moyen de partenariats.
On prévoit que les effectifs seront réduits de 1 000 à 1 500 employés d’ici 2020. On prévoit également que, d’ici
2020, CBC/Radio‐Canada aura réduit son empreinte immobilière de moitié.
En octobre 2013, le CRTC a donné le coup d'envoi de Parlons télé, une discussion sur l'avenir du système de
télévision du Canada. En novembre 2014, le CRTC a commencé à rendre une série de décisions découlant de cette
instance, dont les dernières ont été annoncées le 26 mars 2015. Les modifications réglementaires pourraient avoir
un effet défavorable sur nos activités, qu’on ne peut pas bien évaluer pour le moment.
er
Le 1 août 2012, le Comité international olympique (CIO) a annoncé qu’il nous accordait les droits de
radiodiffusion pour le Canada des Jeux Olympiques de Rio 2016, et le 28 octobre 2014, les droits des Jeux
Olympiques d’hiver de Pyeongchang 2018 et des Jeux Olympiques de Tokyo 2020. En tant que radiodiffuseur
principal, nous travaillerons en partenariat avec Bell Média et Rogers Media. La diffusion des Jeux Olympiques en
question entraînera une augmentation importante de nos revenus et de nos dépenses en 2016-2017, 2017-2018 et
2020-2021, mais nous prévoyons au moins recouvrer nos coûts pour ces manifestations sportives internationales
de premier ordre.
Risques importants associés au plan financier et perspectives
Le plan visant à répondre aux enjeux financiers de CBC/Radio-Canada fera l’objet d’une surveillance étroite et sera
rajusté au besoin durant sa mise en œuvre. Son succès dépendra fortement de la vitalité du marché de la publicité
et de notre rendement global sur le plan des revenus.
59
Sommaire du Plan d’entreprise 2015-2016 à 2019-2020
Ce plan tient pour acquis que le gouvernement rétablira son financement au titre de l’inflation salariale en
2016-2017, après un gel de deux ans.
Perspectives
Pour continuer de remplir notre mandat, nous devons être une entreprise médiatique publique agile et plus ciblée,
capable d’évoluer avec les habitudes de consommation des auditoires dans un environnement plus concurrentiel
et complexe, et soutenue par un modèle d’affaires viable financièrement. La nouvelle stratégie
Un espace pour nous tous repose essentiellement sur la création d’un modèle financier viable, qui comprend une
structure de coûts gérable, une source de revenus adéquate et fiable, et des flux de trésorerie disponibles
suffisants pour investir dans l’avenir.
Sur la base de l’annonce de la nouvelle stratégie et après un examen détaillé des économies proposées, un plan
financier quinquennal a été présenté au Conseil d’administration en novembre 2014. L’aperçu financier décrit à
l’Annexe A reflète le plan quinquennal que le Conseil a approuvé.
Plan d’emprunt
L’article 46.1 de la Loi sur la radiodiffusion accorde à CBC/Radio-Canada le droit de contracter des emprunts ne
dépassant pas 220 millions de dollars ou de tout montant supérieur autorisé par le Parlement, sous réserve de
l’approbation du ministre des Finances. Le paragraphe 54(3.1) de la Loi stipule que le plan d’emprunt de la Société
doit être inclus dans le Plan d’entreprise et approuvé par le ministre des Finances.
Lorsque la Société a vendu certaines créances à long terme, comme on peut le lire dans le Plan d’entreprise
de 2010-2011, elle avait donné à l’époque une garantie aux investisseurs afin d’obtenir le meilleur prix possible
pour la vente. Cette garantie était considérée comme un emprunt.
Conformément aux conditions fixées par le ministre des Finances pour cette autorisation d’emprunt,
CBC/Radio-Canada fournit ci-dessous un rapport montrant l’encours des emprunts par rapport à l’autorisation
accordée :
Capacité d’emprunt totale disponible
Capacité utilisée au 31 mars 2015
Garantie sur les créances
Capacité restante
220 000 000 $
(141 343 000 $)
78 657 000 $
En vertu des paragraphes 46.1(1) et 54(3.1) de la Loi sur la radiodiffusion, la Société sollicite une approbation de
principe du ministre des Finances en vue d’emprunter de l’argent, au titre de la capacité d’emprunt restante.
CBC/Radio-Canada soumettra les propositions d’emprunt pertinentes pour approbation comme cela est exigé par
le ministre des Finances.
60
ANNEXE A
Aperçu financier1
61
Sommaire du Plan d’entreprise 2015-2016 à 2019-2020
ANNEXE B
Budget d’immobilisations
CBC/Radio-Canada dépend énormément de la technologie et des actifs technologiques pour la production et la
distribution de ses divers services. En outre, elle exploite l’un des plus grands réseaux de transmission et de
distribution de radiodiffusion du monde, avec 539 sites actifs d’émetteurs situés dans tout le Canada
(dont 200 sont détenus en propre et 339 sont loués). CBC/Radio-Canada gère également un portefeuille
immobilier de plus de 4,3 millions de pieds carrés répartis dans 21 immeubles dont elle est propriétaire et
dans 55 immeubles loués partout au Canada. En tout, la Société exerce ses activités opérationnelles au moyen
d’un portefeuille d’actifs d’une valeur de 1,0 milliard de dollars (coût).
Les immobilisations sont essentielles à la production et à la distribution des services de CBC/Radio-Canada. La
Société s’est engagée à s’assurer que ces actifs sont acquis, gérés et finalement liquidés de la manière la plus
stratégique et économique possible. L’atteinte de cet objectif dans le monde actuel caractérisé par des révolutions
technologiques, une démographie et des réalités économiques qui évoluent rapidement nécessite de nouvelles
idées et approches. Le plan d’investissement du budget en immobilisations est en phase avec le nouveau plan
stratégique de la Société, Un espace pour nous tous.
Gouvernance et processus de gestion des immobilisations
Afin d’assurer que les investissements en immobilisations sont mis en œuvre de manière stratégique, dans les
limites des ressources disponibles, la Société tient à jour un processus détaillé de planification des projets qui
s’étale sur cinq ans. Ainsi, d’une année à l’autre, la plupart des changements apportés au plan d’immobilisations
reflètent habituellement les correctifs apportés aux estimations de projets ou les changements de date dans la
mise en œuvre des projets entre les périodes financières.
La gouvernance des investissements en immobilisations est assurée de manière étroitement intégrée par trois
comités de gestion :



Équipe de direction des immobilisations – chargée de la planification stratégique et de la gouvernance du
processus global en matière d’immobilisations.
Équipe de direction stratégique des technologies – en collaboration avec la Table ronde des technologies,
chargée de clarifier la planification des technologies et le processus décisionnel afférent, d’établir des objectifs
communs en la matière et d’assurer la cohérence des pratiques, et ce, à tous les niveaux et dans toutes les
composantes de la Société.
Table ronde des immobilisations – chargée du développement, de la mise en œuvre et de la gestion d’un plan
de projet intégré à l’échelle de la Société pour donner suite aux priorités dans la limite des ressources
disponibles.
Le processus en matière d’immobilisations de CBC/Radio-Canada s’inspire des pratiques exemplaires de l’industrie
en gestion de projets et de portefeuilles de projets. Dans le cadre de ce processus, tous les projets sont justifiés et
approuvés, sur la base de la présentation d’une proposition d’affaires, qui inclut une analyse financière fouillée et
une estimation de coûts détaillée. Les outils et les modèles employés dans le processus des immobilisations
suivent les pratiques exemplaires de l’industrie.
62
Le volume et la taille de chaque projet peuvent varier d’une année à l’autre, mais en moyenne CBC/Radio-Canada
entreprend 300 projets par an, dont près de la moitié s’étendent sur deux ans ou plus. Dans le cas des projets
produisant un rendement du capital investi, on procède à une analyse de la valeur actualisée nette ou de la
récupération des coûts; ces calculs sont d’ailleurs un élément de la justification du projet et inclus dans la
proposition d’affaires. Pour d’autres types de projets, la justification de l’investissement repose sur les exigences
juridiques ou réglementaires ou alors, il s’agit d’investissements essentiels à la mission pour poursuivre les
activités d’exploitation lorsque certains actifs sont parvenus au terme de leur vie utile ou risquent de tomber en
panne. Depuis 2013-2014, le suivi des avantages des projets approuvés par le Conseil fait partie des pratiques
courantes; l’analyse de la récupération des coûts y était intégrée en 2015-2016.
Contexte pour le plan d’investissement en immobilisations
Plusieurs des défis plus importants auxquels la Société fait face sur le plan des immobilisations sont présentés cidessous :
Méthodes de production et de distribution du service
Les actifs de l’industrie de la radiodiffusion utilisés dans la chaîne de production pour la radio, la télévision, la
diffusion sur Internet et sur les appareils mobiles deviennent de plus en plus des solutions intégrées et des outils
informatiques et logiciels. Ces outils doivent être renouvelés beaucoup plus rapidement que les actifs traditionnels
qui ont moins de dix ans. Parallèlement, la technologie de production de télévision en haute définition sera mise
en place dans les régions au fur et à mesure du renouvellement normal des actifs connexes dans la chaîne de
production.
Stratégie immobilière
La Société a mis au point une stratégie visant à optimiser la gestion de ses installations immobilières, qui
représentent 54 % de ses actifs nets de 1 milliard de dollars. La base d’actifs immobiliers est vieillissante et affiche
un déficit croissant sur le plan de la maintenance. Les principaux objectifs de la stratégie consistent à réduire les
coûts opérationnels, à transférer le risque immobilier et à maximiser les produits du portefeuille. L’objectif, tel que
fixé dans le nouveau plan stratégique de la Société, Un espace pour nous tous, est de réduire notre empreinte
immobilière de 2 millions de pieds carrés d’ici 2020. Les objectifs immobiliers de CBC/Radio-Canada pour la
Stratégie 2020 sont décrits plus en détail à la page 46.
De plus, la Société libérera et vendra des installations dont elle est propriétaire et déménagera dans des locaux
loués au besoin.
En juillet 2013, le Conseil d’administration de la Société a donné son aval au projet de déménagement des
installations de la Société à Moncton, au Nouveau-Brunswick (qui comprend la vente de l’immeuble actuellement
occupé et le déménagement dans des locaux loués).
Le 7 mai 2015, à l’issue d’un processus concurrentiel (demande de propositions), CBC/Radio-Canada a rejeté la
proposition qui lui avait été soumise pour le projet de réaménagement de la Maison de Radio-Canada (MRC) étant
donné qu’elle ne répondait pas à ses exigences. Par conséquent, la Société évaluera de nouveaux scénarios pour ce
projet. Elle explorera également des options pour faire une meilleure utilisation du Centre canadien de
radiodiffusion de Toronto.
63
Sommaire du Plan d’entreprise 2015-2016 à 2019-2020
Aperçu du plan d’immobilisations
Avec un budget d’immobilisations de base inchangé depuis les années 1990, des solutions novatrices ont
nécessairement dû être employées pour relever les défis de financement en matière d’investissements prioritaires
en immobilisations.
Le plan d’investissement du budget d’immobilisations de la Société fait partie intégrante de sa stratégie à long
terme. Même si les projets prévus appuient déjà la stratégie en assurant que nos installations de production, de
distribution et autres installations sont en mesure de satisfaire à nos exigences opérationnelles, des mises à jour
annuelles seront nécessaires pour permettre de nouveaux investissements et financer des dépenses prioritaires
imprévues qui se préciseront au fur et à mesure de la mise en œuvre de la stratégie.
Plan d’investissement en immobilisations
Le paragraphe 54(4) de la Loi sur la radiodiffusion stipule que CBC/Radio-Canada doit remettre au ministre du
Patrimoine canadien le budget d’immobilisations inclus dans le Plan d’entreprise de la Société, ce budget devant
être soumis, pour l’année qui vient, à l’approbation du Conseil du Trésor. Ainsi, le 23 avril 2015, le Conseil du
Trésor a approuvé le budget d’immobilisations 2015-2016 de la Société s’élevant à 129,3 millions de dollars. Le
sommaire du Plan d’investissement quinquennal en immobilisations de 2015-2016 suit.
Sources et utilisation des fonds (en milliers de dollars)
FONDS D’IMMOBILISATIONS DISPONIBLES
Crédits des immobilisations de base
Contrats de location-financement
Report
Financement provenant des revenus autogénérés
Financement provenant du produit des ventes
d’immobilisations
TOTAL DES FONDS POUR IMMOBILISATIONS DISPONIBLES
PLAN D’INVESTISSEMENT EN IMMOBILISATIONS
Infrastructure de production
Services de télévision
Services de radio
Systèmes d’entreprise et infrastructure technologique
Mise en ondes, collecte, distribution et diffusion
Gestion des installations
Parc automobile et achats de biens d’équipement secondaires
TOTAL DU PLAN D’INVESTISSEMENT EN IMMOBILISATIONS
Prévisions
2017-2018
2018-2019
Budget
2015-2016
2016-2017
92 331
26 380
0
583
92 331
26 730
0
0
92 331
26 544
0
0
92 331
17 882
0
0
92 331
19 203
0
0
10 000
129 294
7 382
126 443
10 009
128 884
0
110 213
13 685
125 219
Budget
2015-2016
2016-2017
40 266
4 977
23 818
25 066
31 432
3 735
129 294
45 550
5 498
15 152
20 249
36 259
3 735
126 443
Prévisions
2017-2018
2018-2019
47 550
4 091
15 494
19 651
37 063
5 035
128 884
41 459
7 630
10 450
12 708
32 931
5 035
110 213
2019-2020
2019-2020
66 710
10 014
6 200
8 294
28 966
5 035
125 219
Sont présentés ci-dessous les faits saillants concernant des initiatives plus stratégiques et de plus grande ampleur
pour l’année 2015-2016. Certaines de ces initiatives ayant reçu les approbations nécessaires au cours d’exercices
antérieurs sont déjà en voie d’exécution.
64
Infrastructure de production
Description du projet
-
-
Dépenses en 2015-2016
Système de gestion des actifs médias devant devenir la clé de voûte de la gestion de tous les
contenus, de l’étape de la production à celle de l’archivage, y compris les contenus audio et
vidéo, les photographies, les graphiques et les fichiers texte. Ce système servira à gérer les
collections et les productions des Services français et des Services anglais. Le projet d’une
durée de deux ans a un coût total de 12 millions de dollars.
Remplacement continu de l’équipement de télévision désuet essentiel à la mission par de
l’équipement numérique de pointe (investissements régionaux).
Investissements dans l’infrastructure et les systèmes afin d’améliorer le déroulement du
travail de production et les collaborations dans la production de contenu entre différentes
plateformes.
Investissements pour améliorer les services locaux de radio par l’expansion du service et les
améliorations apportées aux installations de production.
TOTAL
-
30,7 millions de dollars
5,5 millions de dollars
5,0 millions de dollars
45,2 millions de dollars
Systèmes d’entreprise et infrastructure technologique
Description du projet
-
4,0 millions de dollars
Dépenses en 2015-2016
Mises à niveau des systèmes principaux, avec la migration du système téléphonique
vieillissant à un système téléphonique sur IP moins coûteux et le système de gestion de la
diffusion.
Mises à niveau essentielles (infrastructure et réseau).
Amélioration de diverses applications de gestion et de la capacité de stockage des serveurs.
Amélioration et mise à niveau du système de planification et de gestion des ressources
d’entreprise.
TOTAL
11,3 millions de dollars
6,5 millions de dollars
3,3 millions de dollars
2,7 millions de dollars
23,8 millions de dollars
Mise en ondes, collecte, distribution et diffusion
Description du projet
Dépenses en 2015-2016
-
Partie actuelle du contrat de location à long terme de transpondeurs de Télésat (qui doit
être comptabilisée dans les dépenses d’immobilisations en vertu des Normes
internationales d’information financière).
10,2 millions de dollars
-
Projets liés à la centralisation de la mise en ondes et de la distribution, et à l’amélioration de
la couverture des services de radio anglaise et française.
4,9 millions de dollars
-
Divers projets propres aux investissements dans les émetteurs et les pylônes qui sont
nécessaires pour améliorer la couverture des services radio, assurer l’entretien de
l’infrastructure et respecter les codes et règlements en vigueur.
TOTAL
10,0 millions de dollars
25,1 millions de dollars
65
Sommaire du Plan d’entreprise 2015-2016 à 2019-2020
Gestion des installations
Description du projet
Dépenses en 2015-2016
-
Portion actuelle des paiements au titre du contrat de location à long terme du Centre
canadien de radiodiffusion.
13,4 millions de dollars
-
Projets de consolidation à Moncton et à Halifax, et projets de déménagement à Iqaluit, à
Sudbury et à Charlottetown.
De plus, on compte 23 projets d’entretien et de modification d’immeubles nécessaires pour
se conformer au code du bâtiment, à la réglementation, et aux normes de santé et sécurité,
et remplacer les actifs désuets et déficients.
9,9 millions de dollars
-
8,1 millions de dollars
TOTAL
31,4 millions de dollars
Parc automobile et achats de biens d’équipement secondaires
Description du projet
Dépenses en 2015-2016
-
Modernisation annuelle du parc automobile de la Société.
Achats de biens d’équipement secondaires pour satisfaire des besoins imprévus et l’achat
d’équipement opérationnel urgent.
TOTAL
1,5 million de dollars
2,2 millions de dollars
3,7 millions de dollars
66
ANNEXE C
Mandat de CBC/Radio-Canada : exigences de la Loi sur
la radiodiffusion de 1991
Mandat de la Société
La Canadian Broadcasting Corporation/Société Radio-Canada (CBC/Radio-Canada ou la Société) a été créée en
1936 par une loi fédérale. Le mandat législatif actuel de la Société, les pouvoirs qui lui sont conférés et ses
mécanismes de gouvernance sont définis dans la Loi sur la radiodiffusion de 1991 (la Loi). Chaque année,
conformément à l’article 54 de la Loi, la Société doit soumettre au ministre du Patrimoine canadien un Plan
d’entreprise qui fait état de toutes ses activités, y compris ses investissements et ceux de ses filiales, le cas
échéant.
Le rôle de la Société dans le système canadien de radiodiffusion
L’article 3 de la Loi sur la radiodiffusion définit la politique de radiodiffusion pour le Canada et comprend des
dispositions précises quant au rôle de la Société au sein du système canadien de radiodiffusion. Voici ce que
stipulent les alinéas l) et m) du paragraphe 3(1) :
l)
La Société Radio-Canada, à titre de radiodiffuseur public national, devrait offrir des services de radio et de
télévision qui comportent une très large programmation qui renseigne, éclaire et divertit;
m) La programmation de la Société devrait à la fois :
i. être principalement et typiquement canadienne;
ii. refléter la globalité canadienne et rendre compte de la diversité régionale du pays, tant au plan
national qu’au niveau régional, tout en répondant aux besoins particuliers des régions;
iii. contribuer activement à l’expression culturelle et à l’échange des diverses formes qu’elle peut
prendre;
iv. être offerte en français et en anglais, de manière à refléter la situation et les besoins particuliers des
deux collectivités de langue officielle, y compris ceux des minorités de l’une ou l’autre langue;
v. chercher à être de qualité équivalente en français et en anglais;
vi. contribuer au partage d’une conscience et d’une identité nationales;
vii. être offerte partout au Canada de la manière la plus adéquate et efficace, au fur et à mesure de la
disponibilité des moyens;
viii. refléter le caractère multiculturel et multiracial du Canada.
Outre son mandat national, CBC/Radio-Canada est aussi tenue par le paragraphe 46(2) de la Loi de fournir un
service international qui doit être conforme aux conditions de licence et à la réglementation du Conseil de la
radiodiffusion et des télécommunications canadiennes (le CRTC) ainsi qu’à toutes directives données par le
gouverneur en conseil.
Aucun autre radiodiffuseur canadien, qu’il soit privé ou public, n’a un aussi vaste mandat ni une telle portée de par
ses activités que CBC/Radio-Canada.
67
Sommaire du Plan d’entreprise 2015-2016 à 2019-2020
Pouvoirs de la Société
La partie III de la Loi définit les pouvoirs de base de la Société.
La relation sans lien de dépendance entre CBC/Radio-Canada et le gouvernement, eu égard aux activités de la
Société, est au cœur du régime établi par la partie III. Le paragraphe 35(2) prévoit précisément qu’en ce qui
concerne la partie III « toute interprétation ou application de la présente partie doit contribuer à promouvoir et à
valoriser la liberté d’expression, ainsi que l’indépendance en matière de journalisme, de création et de
programmation, dont jouit la Société dans la réalisation de sa mission et l’exercice de ses pouvoirs ». Cette
exigence est répétée au paragraphe 46(5) (dans le contexte des objectifs et des pouvoirs de la Société) et de
nouveau au paragraphe 52(1) (dans le contexte de certaines dispositions sur les rapports financiers).
Le paragraphe 50(1) de la Loi exige que le siège social de la Société soit situé dans la région de la capitale nationale.
Les pouvoirs de la Société sont énumérés dans le paragraphe 46(1), qui réitère que CBC/Radio-Canada a pour
mission d’offrir la programmation prévue aux alinéas l) et m) du paragraphe 3(1) et qui dresse la liste des pouvoirs
octroyés à la Société afin qu’elle puisse réaliser son mandat, comme la capacité de produire ou d’acheter des
émissions, de conclure des contrats, et d’acquérir des droits d’auteur et des marques de commerce.
Le paragraphe 47(1) de la Loi prévoit que la Société est mandataire de Sa Majesté, sauf en ce qui a trait à son
service international et à son personnel. À ce titre, la Société peut conclure des contrats [47(2)] et acquérir des
biens [47(3)] au nom de Sa Majesté [48(2)a)], jusqu’à un montant maximal de 4 000 000 dollars, que ce soit en vue
de l’acquisition de biens immeubles ou de l’aliénation de biens meubles ou immeubles (autres que les matériaux
ou sujets d’émissions et les droits y afférents), de même qu’elle peut louer des biens immeubles jusqu’à un
montant maximal de 15 000 000 dollars (modifié par l’approbation du gouverneur en conseil) [48(2)b)]. Les
transactions impliquant des montants plus importants nécessitent l’approbation du gouverneur en conseil.
Conformément à l’article 46.1 de la Loi, CBC/Radio-Canada peut contracter des emprunts, sous réserve de
l’approbation du ministre des Finances, jusqu’à un maximum de 220 000 000 dollars, ou tout montant supérieur
autorisé par le Parlement.
Exigences réglementaires
Dans l’établissement et la gestion de ses activités de radiodiffusion, CBC/Radio-Canada doit se conformer aux
conditions de licence et autres exigences réglementaires établies par le CRTC en vertu de la Loi, de même qu’à
toute obligation, en vertu de la Loi sur la radiocommunication, qui peut s’appliquer à l’utilisation du spectre des
radiocommunications par la Société.
Étant donné le rôle particulier que joue CBC/Radio-Canada au sein du système canadien de radiodiffusion, la Loi
sur la radiodiffusion établit des limites en ce qui concerne l’autorité réglementaire du CRTC sur la Société.
Le paragraphe 23(1) de la Loi exige que le CRTC consulte CBC/Radio-Canada, si elle en fait la demande, quant à
toute condition de licence que l’on proposerait d’appliquer à la Société. Si la Société juge que certaines conditions
de licence peuvent l’empêcher de remplir adéquatement son mandat en vertu de la Loi, elle peut en référer au
ministre du Patrimoine canadien [23(2)]. Le ministre a l’autorité d’émettre une directive à l’intention du CRTC en
ce qui concerne les conditions de licence en litige.
Conformément au paragraphe 24(2) de la Loi, aucune licence principale de CBC/Radio-Canada (c.-à-d. les licences
des stations de radio et de télévision généraliste) ne peut être révoquée ou suspendue sans le consentement de
CBC/Radio-Canada. Si le CRTC détermine que la Société a enfreint une condition de licence, il doit envoyer un
rapport au ministre du Patrimoine canadien et celui-ci doit présenter ce rapport au Parlement (article 25).
68
Les autres activités de radiodiffusion de la Société (p. ex., la télévision spécialisée et les services audio payants)
sont soumises à la réglementation qui s’applique aux autres intervenants de l’industrie. Cependant, conformément
à l’alinéa 26(1)b) de la Loi, le gouverneur en conseil peut demander au CRTC de réserver des chaînes ou des
fréquences pour CBC/Radio-Canada.
Le CRTC a renouvelé les licences des services de radio et de télévision généralistes et des services spécialisés de
er
CBC/Radio-Canada. Les nouvelles licences, valides pour cinq ans, seront en vigueur du 1 septembre 2013 au
31 août 2018. Cette décision ouvre la voie à de nouvelles sources de revenus pour nos services musicaux,
maintient en vigueur les ordonnances de distribution obligatoire d’ICI RDI et de CBC News Network et habilite le
radiodiffuseur public à adapter la programmation de toutes ses plateformes réglementées afin qu’elle suive le
rythme des changements qui surviennent dans les besoins des Canadiens. La décision signale l’appui du CRTC à
notre stratégie en matière de médias numériques et à la mise en œuvre continue de notre plan stratégique à long
terme. Enfin, elle prend clairement acte des défis financiers auxquels la Société fait face.
Gouvernance
Comme il a été indiqué ci-dessus, la partie III de la Loi établit les mécanismes de gouvernance de la Société.
Conformément à l’article 36 de la Loi, CBC/Radio-Canada a un Conseil d’administration composé de
12 administrateurs, dont le président du Conseil et le président-directeur général, tous nommés par le gouverneur
en conseil. Les administrateurs sont nommés pour un mandat maximal de cinq ans. Les mandats du président du
Conseil et du président-directeur général peuvent être reconduits sans limites, mais tous les autres
administrateurs sont limités à deux mandats consécutifs, sauf si leur troisième mandat consiste en celui de
président du Conseil ou de président-directeur général.
Le Conseil d’administration est responsable de la gestion des affaires et des activités de la Société, et,
conformément à l’article 40 de la Loi, doit rendre des comptes au Parlement par l’entremise du ministre du
Patrimoine canadien.
Conformément à l’article 45 de la Loi, le Conseil est tenu de constituer deux comités permanents, l’un sur la
radiodiffusion de langue française et l’autre sur la radiodiffusion de langue anglaise. L’article 148.1 de la Loi sur la
gestion des finances publiques (LGFP) exige que le Conseil constitue un Comité de vérification formé d’au moins
trois administrateurs.
Le Plan d’entreprise, que la Société est tenue de présenter au ministre conformément à l’article 54 de la Loi, doit
comprendre un énoncé des objectifs de la Société pour les cinq prochaines années et la stratégie pour leur mise en
œuvre, le budget d’immobilisations et le budget d’exploitation pour l’exercice suivant et les intentions de la
Société de contracter des emprunts pour l’exercice en cours. Le budget d’immobilisations doit être approuvé par le
Conseil du Trésor et toute intention d’emprunt doit être approuvée par le ministre des Finances.
Conformément à l’article 55 de la Loi, la Société doit également soumettre au ministre du Patrimoine canadien un
Sommaire du Plan d’entreprise modifié de façon à refléter les ressources financières que le Parlement propose
d’allouer à CBC/Radio-Canada. Le ministre doit déposer le Sommaire au Parlement.
L’article 131 de la LGFP exige de la Société qu’elle tienne des livres comptables de manière satisfaisante, alors que
l’article 132 stipule qu’elle doit effectuer des vérifications internes à cet égard. La Société doit fournir au ministre
du Patrimoine canadien, à la demande de celui-ci, les rapports sur ses activités financières. Le paragraphe 52(2) de
la Loi stipule que la Société n’est pas tenue de fournir de l’information qui pourrait compromettre ou limiter son
indépendance en matière de journalisme, de création ou de programmation au Conseil du Trésor ou aux ministres
du Patrimoine canadien ou des Finances.
69
Sommaire du Plan d’entreprise 2015-2016 à 2019-2020
Le vérificateur général du Canada est le vérificateur de la Société en vertu de l’article 61 de la Loi. Conformément à
l’article 132 de la LGFP, la Société doit faire préparer un rapport annuel par un vérificateur, lequel est acheminé au
ministre du Patrimoine canadien. Les articles 138 à 142 de la LGFP stipulent que la Société doit effectuer un
examen spécial de ses systèmes et de ses pratiques au moins une fois tous les dix ans. Le rapport du vérificateur
afférent à cet examen spécial doit être soumis au Conseil d’administration. Si le vérificateur le juge nécessaire,
après consultation avec le Conseil, il pourra porter toute information pertinente à l’attention du ministre du
Patrimoine canadien.
Conformément à l’article 71 de la Loi, la Société doit, dans les trois mois suivant la fin de chaque exercice, fournir
un rapport annuel au ministre du Patrimoine canadien et au président du Conseil du Trésor. Le ministre doit
soumettre ce rapport annuel au Parlement dans les 15 jours de séance suivant sa réception.
Enfin, outre les mécanismes de gouvernance énoncés dans la Loi, CBC/Radio-Canada a établi une politique
institutionnelle sur la divulgation d’actes répréhensibles (la « Politique de dénonciation ») en 2004, politique qui a
été modifiée en 2007, afin de se conformer aux exigences de la Loi sur la protection des fonctionnaires divulgateurs
d’actes répréhensibles (entrée en vigueur le 15 avril 2007).
La Société s’est dotée aussi de Normes et pratiques journalistiques complètes. Les plaintes du public qui ne sont
pas résolues au niveau des responsables de programmation sont renvoyées à l’un des deux ombudsmans
indépendants de la Société.
Avec l’adoption de la Loi fédérale sur la responsabilité, CBC/Radio-Canada est devenue assujettie aux dispositions
de la Loi sur l’accès à l’information et de la Loi sur la protection des renseignements personnels, et ce, depuis le
er
1 septembre 2007.
La Loi sur l’accès à l’information (LAI) donne le droit au public d’accéder à tous les documents que détiennent le
gouvernement fédéral, les sociétés d’État et d’autres institutions fédérales régies par la LAI, et fixe des exceptions
à ce droit pour certains documents. Dans le cas de CBC/Radio-Canada, la LAI prévoit précisément une exclusion
pour l’information relative aux activités de journalisme, de création et de programmation de CBC/Radio-Canada.
Structure organisationnelle et de direction
Le siège social de CBC/Radio-Canada est situé à Ottawa. Il y a deux bureaux principaux pour les réseaux, l’un à
Toronto et l’autre à Montréal, et des bureaux régionaux disséminés partout au pays, dans de grandes villes comme
Halifax, Québec, Calgary et Vancouver.
La structure organisationnelle de la Société reflète ses activités de radiodiffusion et ses activités connexes,
ainsi que son infrastructure et ses obligations administratives. Il existe sept divisions au total au sein de
CBC/Radio-Canada :
1. Services français (ICI Radio-Canada Télé, services de radio de Radio-Canada et Nouveaux Médias)
2. Services anglais (CBC Television, CBC Radio et Nouveaux Médias)
3. Services immobiliers, Services juridiques et avocat-conseil
4. Image de marque, Communications et Affaires institutionnelles
5. Technologies et Affaires réglementaires
6. Personnes et Culture
7. Finances et Administration
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Équipe de la haute direction
Ces sept divisions relèvent du président-directeur général par l’intermédiaire de leur chef de division respectif. Les
deux premières divisions (Services français et Services anglais) sont responsables des activités de programmation
de la Société. Les autres divisions appuient les activités de radiodiffusion en assumant plutôt des fonctions de
soutien. Toutes les divisions mettent continuellement en oeuvre les meilleures pratiques pour veiller à ce que la
plus grande partie du financement global de la Société soit dévolue aux activités de radiodiffusion.
L’Équipe de la haute direction (EHD) de la Société comprend le président-directeur général, son chef de cabinet et
les sept responsables des divisions.
Au fur et à mesure que CBC/Radio-Canada procède à la mise en oeuvre de son nouveau plan stratégique
Un espace pour nous tous, la structure organisationnelle doit mieux s’aligner avec les nouveaux objectifs
stratégiques. CBC/Radio-Canada procède actuellement à un examen organisationnel afin de restructurer la Société
en vue de lui permettre d’atteindre ses objectifs d’agilité, d’efficacité et de responsabilité financière, de manière à
ce que nous puissions accorder toute notre attention à nos activités de base qui consistent à créer du contenu. Par
conséquent, les sept divisions décrites ci-dessus pourraient être appelées à changer.
71
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