Second Session Deuxième session de la Forty-first Parliament, 2013-14-15

Second Session Deuxième session de la Forty-first Parliament, 2013-14-15
Second Session
Forty-first Parliament, 2013-14-15
Deuxième session de la
quarante et unième législature, 2013-2014-2015
Proceedings of the
Standing Committee on
Délibérations du
Comité permanent de la
Internal Economy,
Budgets and
Administration
Régie interne, des
budgets et de
l'administration
Chair:
The Honourable PIERRE CLAUDE NOLIN
Président :
L’honorable PIERRE CLAUDE NOLIN
Thursday, February 26, 2015
Thursday, March 12, 2015
Tuesday, March 24, 2015 (in camera)
Thursday, March 26, 2015
Thursday, April 23, 2015
Le jeudi 26 février 2015
Le jeudi 12 mars 2015
Le mardi 24 mars 2015 (à huis clos)
Le jeudi 26 mars 2015
Le jeudi 23 avril 2015
Issue No. 6
Fascicule nº 6
Administrative matters
and
Other matters
Affaires administratives
et
Autres affaires
INCLUDING:
THE ELEVENTH REPORT OF THE COMMITTEE
(Supplementary Estimates (C) 2014-2015)
THE TWELFTH REPORT OF THE COMMITTEE
(Main Estimates 2015-2016)
THE THIRTEENTH REPORT OF THE COMMITTEE
(Communications Functional Review —
Advisory Working Group
on Communications)
THE FOURTEENTH REPORT OF THE COMMITTEE
(Funds released for fiscal year 2015-16)
Y COMPRIS :
LE ONZIÈME RAPPORT DU COMITÉ
(Budget supplémentaire des dépenses (C) 2014-2015)
LE DOUZIÈME RAPPORT DU COMITÉ
(Budget principal des dépenses 2015-2016)
LE TREIZIÈME RAPPORT DU COMITÉ
(Examen fonctionnel des communications : Rapport sur les
conclusions — Groupe de travail consultatif
sur les communications)
LE QUATORZIÈME RAPPORT DU COMITÉ
(Fonds débloqués pour l’année financière 2015-2016)
WITNESS:
(See back cover)
TÉMOIN :
(Voir à l’endos)
51953-51983-51988-52012-52068
STANDING COMMITTEE ON
INTERNAL ECONOMY, BUDGETS
AND ADMINISTRATION
COMITÉ PERMANENT DE LA
RÉGIE INTERNE, DES BUDGETS ET
DE L’ADMINISTRATION
The Honourable Pierre Claude Nolin, Chair
Président : L’honorable Pierre Claude Nolin
and
et
The Honourable George J. Furey, Deputy Chair
Vice-président : L’honorable George J. Furey
The Honourable Senators:
Les honorables sénateurs :
Campbell
* Carignan, P.C.
(or Martin)
* Cowan
(or Fraser)
Fraser
Housakos
Hubley
Lang
LeBreton, P.C.
Manning
Marshall
Munson
Smith (Saurel)
Tkachuk
Wells
White
*Ex officio members
(Quorum 4)
Changes in membership of the committee:
Pursuant to rule 12-5, membership of the committee was
amended as follows:
The Honourable Senator Housakos replaced the Honourable
Senator Doyle (April 22, 2015).
The Honourable Senator Hubley replaced the Honourable
Senator Cordy (April 21, 2015).
The Honourable Senator Fraser replaced the Honourable Senator
Downe (April 21, 2015).
The Honourable Senator Lang replaced the Honourable Senator
Tannas (March 26, 2015).
The Honourable Senator Cordy replaced the Honourable Senator
Charette-Poulin (March 26, 2015).
The Honourable Senator Tannas replaced the Honourable
Senator Lang (March 25, 2015).
The Honourable Senator Smith (Saurel) replaced the Honourable
Senator Housakos (March 24, 2015).
The Honourable Senator Wells replaced the Honourable Senator
Batters (March 24, 2015).
The Honourable Senator Housakos replaced the Honourable
Senator Smith (Saurel) (March 24, 2015).
The Honourable Senator Batters replaced the Honourable
Senator Wells (March 23, 2015).
The Honourable Senator Charette-Poulin replaced the
Honourable Senator Cordy (March 23, 2015).
The Honourable Senator Furey replaced the Honourable Senator
Fraser (March 12, 2015).
The Honourable Senator Fraser replaced the Honourable Senator
Furey (March 11, 2015).
The Honourable Senator Downe replaced the Honourable
Senator Fraser (February 26, 2015).
The Honourable Senator Tkachuk replaced the Honourable
Senator Bellemare (February 26, 2015).
Published by the Senate of Canada
Available on the Internet: http://www.parl.gc.ca
Campbell
* Carignan, C.P.
(ou Martin)
* Cowan
(ou Fraser)
Fraser
Housakos
Hubley
Lang
LeBreton, C.P.
Manning
Marshall
Munson
Smith (Saurel)
Tkachuk
Wells
White
* Membres d’office
(Quorum 4)
Modifications de la composition du comité :
Conformément à l’article 12-5 du Règlement, la liste des membres
du comité est modifiée, ainsi qu’il suit :
L’honorable sénateur Housakos a remplacé l’honorable sénateur
Doyle (le 22 avril 2015).
L’honorable sénatrice Hubley a remplacé l’honorable sénatrice
Cordy (le 21 avril 2015).
L’honorable sénatrice Fraser a remplacé l’honorable sénateur
Downe (le 21 avril 2015).
L’honorable sénateur Lang a remplacé l’honorable sénateur
Tannas (le 26 mars 2015).
L’honorable sénatrice Cordy a remplacé l’honorable sénatrice
Charette-Poulin (le 26 mars 2015).
L’honorable sénateur Tannas a remplacé l’honorable sénateur
Lang (le 25 mars 2015).
L’honorable sénateur Smith (Saurel) a remplacé l’honorable
sénateur Housakos (le 24 mars 2015).
L’honorable sénateur Wells a remplacé l’honorable sénatrice
Batters (le 24 mars 2015).
L’honorable sénateur Housakos a remplacé l’honorable sénateur
Smith (Saurel) (le 24 mars 2015).
L’honorable sénatrice Batters a remplacé l’honorable sénateur
Wells (le 23 mars 2015).
L’honorable sénatrice Charette-Poulin a remplacé l’honorable
sénatrice Cordy (le 23 mars 2015).
L’honorable sénateur Furey a remplacé l’honorable sénatrice
Fraser (le 12 mars 2015).
L’honorable sénatrice Fraser a remplacé l’honorable sénateur
Furey (le 11 mars 2015).
L’honorable sénateur Downe a remplacé l’honorable sénatrice
Fraser (le 26 février 2015).
L’honorable sénateur Tkachuk a remplacé l’honorable sénatrice
Bellemare (le 26 février 2015).
Publié par le Sénat du Canada
Disponible sur internet: http://www.parl.gc.ca
23-4-2015
Régie interne, budgets et administration
The Honourable Senator Fraser replaced the Honourable Senator
Downe (February 25, 2015).
The Honourable Senator Bellemare replaced the Honourable
Senator Tkachuk (February 25, 2015).
The Honourable Senator Tkachuk replaced the Honourable
Senator Batters (February 23, 2015).
The Honourable Senator Smith (Saurel) replaced the Honourable
Senator Tannas (February 23, 2015).
The Honourable Senator Furey replaced the Honourable Senator
Charette-Poulin (February 19, 2015).
The Honourable Senator Downe replaced the Honourable
Senator Dawson (February 19, 2015).
The Honourable Senator Campbell replaced the Honourable
Senator Fraser (February 19, 2015).
6:3
L’honorable sénatrice Fraser a remplacé l’honorable sénateur
Downe (le 25 février 2015).
L’honorable sénatrice Bellemare a remplacé l’honorable sénateur
Tkachuk (le 25 février 2015).
L’honorable sénateur Tkachuk a remplacé l’honorable sénatrice
Batters (le 23 février 2015).
L’honorable sénateur Smith (Saurel) a remplacé l’honorable
sénateur Tannas (le 23 février 2015).
L’honorable sénateur Furey a remplacé l’honorable sénatrice
Charette-Poulin (le 19 février 2015).
L’honorable sénateur Downe a remplacé l’honorable sénateur
Dawson (le 19 février 2015).
L’honorable sénateur Campbell a remplacé l’honorable sénatrice
Fraser (le 19 février 2015).
6:4
Internal Economy, Budgets and Administration
23-4-2015
MINUTES OF PROCEEDINGS
PROCÈS-VERBAUX
OTTAWA, Thursday, February 26, 2015
(32)
OTTAWA, le jeudi 26 février 2015
(32)
The Standing Committee on Internal Economy, Budgets and
Administration met this day at 8:30 a.m., in room 160-S, Centre
Block, the chair, the Honourable Pierre Claude Nolin, presiding.
Le Comité permanent de la régie interne, des budgets et de
l’administration se réunit aujourd’hui, à 8 h 30, dans la
pièce 160-S de l’édifice du Centre, sous la présidence de
l’honorable Pierre Claude Nolin (président).
Members of the committee present: The Honourable Senators
Bellemare, Campbell, Cordy, Doyle, Fraser, Furey, Lang,
LeBreton, P.C., Manning, Marshall, Munson, Nolin,
Smith (Saurel), Wells and White (15).
Membres du comité présents : Les honorables sénateurs
Bellemare, Campbell, Cordy, Doyle, Fraser, Furey, Lang,
LeBreton, C.P., Manning, Marshall, Munson, Nolin,
Smith (Saurel), Wells et White (15).
Other senator present: The Honourable Senator CharettePoulin (1).
Autre sénatrice présente : L’honorable sénatrice CharettePoulin (1).
Also in attendendance: Nicole Proulx, Chief Corporate Services
Officer and Clerk of the Standing Committee on Internal
Economy, Budgets and Administration, Charles Robert, Clerk
of the Senate and Clerk of the Parliaments, Chief Legislative
Officer, Michel Patrice, Law Clerk and Parliamentary Counsel
and Chief, Parliamentary Precinct Services and other senior
Senate officials.
Également présents : Nicole Proulx, dirigeante principale des
Services corporatifs et greffière du Comité permanent de la régie
interne, des budgets et de l’administration, Charles Robert,
greffier du Sénat et greffier des Parlements et dirigeant principal
des services législatifs, Michel Patrice, légiste et conseiller
parlementaire et dirigeant principal des services de la Cité
parlementaire et d’autres hauts fonctionnaires du Sénat.
Aussi présents : Les sténographes officiels du Sénat.
Also present: The official reporters of the Senate.
WITNESS:
TÉMOIN :
Hay Group:
Groupe Hay :
Jan Kennedy, consultante principale.
Jan Kennedy, Principal Consultant.
CIBA/2015-02-26/186(P) — Adoption of Minutes of Proceedings
CIBA/2015-02-26/186(P) — Adoption de procès-verbaux
It was moved by Senator Smith (Saurel) that the minutes of
proceedings of February 19, 2015, public portion, be adopted.
Le sénateur Smith (Saurel) propose l’adoption du procèsverbal de la partie publique de la réunion du 19 février 2015.
The question being put on the motion, it was adopted.
La motion, mise aux voix, est adoptée.
At 8:32 a.m., the committee continued in camera.
À 8 h 32, la séance se poursuit à huis clos.
At 11:10 a.m., the committee adjourned to the call of the chair.
ATTEST:
À 11 h 10, le comité s’ajourne jusqu’à nouvelle convocation de
la présidence.
ATTESTÉ :
La greffière du Comité permanent de la régie interne, des
budgets et de l’administration,
Nicole Proulx
Clerk of the Standing Committee on Internal, Economy,
Budgets and Administration
La secrétaire de séance,
Lucie Lavoie
Recording Secretary
23-4-2015
Régie interne, budgets et administration
6:5
OTTAWA, Thursday, March 12, 2015
(33)
OTTAWA, le jeudi 12 mars 2015
(33)
The Standing Committee on Internal Economy, Budgets and
Administration met this day at 8:30 a.m., in room 160-S, Centre
Block, the chair, the Honourable Pierre Claude Nolin, presiding.
Le Comité permanent de la régie interne, des budgets et de
l’administration se réunit aujourd’hui, à 8 h 30, dans la
pièce 160-S de l’édifice du Centre, sous la présidence de
l’honorable Pierre Claude Nolin (président).
Members of the committee present: The Honourable Senators
Cordy, Downe, Doyle, Fraser, Lang, LeBreton, P.C., Manning,
Marshall, Munson, Nolin, Smith (Saurel), Tkachuk, Wells and
White (14).
Membres du comité présents : Les honorables sénateurs Cordy,
Downe, Doyle, Fraser, Lang, LeBreton, C.P., Manning,
Marshall, Munson, Nolin, Smith (Saurel), Tkachuk, Wells et
White (14).
Other senators present: The Honourable Senators CharettePoulin, Dawson, Housakos and Verner, P.C. (4).
Autres sénateurs présents : Les honorables sénateurs CharettePoulin, Dawson, Housakos et Verner, C.P. (4).
Also in attendance: Nicole Proulx, Chief Corporate Services
Officer and Clerk of the Standing Committee on Internal
Economy, Budgets and Administration, Charles Robert, Clerk
of the Senate and Clerk of the Parliaments and Chief Legislative
Officer, Michel Patrice, Law Clerk and Parliamentary Counsel
and Chief, Parliamentary Precinct Services and other senior
Senate officials.
Également présents : Nicole Proulx, dirigeante principale des
Services corporatifs et greffière du Comité permanent de la régie
interne, des budgets et de l’administration, Charles Robert,
greffier du Sénat et greffier des Parlements et dirigeant principal
des services législatifs, Michel Patrice, légiste et conseiller
parlementaire et dirigeant principale des services de la Cité
parlementaire et d’autres hauts fonctionnaires du Sénat.
Aussi présents : Les sténographes officiels du Sénat.
Also present: The official reporters of the Senate.
CIBA/2015-03-12/192(P) — Adoption of Minutes of Proceedings
CIBA/2015-03-12/192(P) — Adoption de procès-verbaux
It was moved by Senator Tkachuk that the minutes of
proceedings of February 26, 2015, public portion, be adopted.
Le sénateur Tkachuk propose l’adoption du procès-verbal de la
partie publique de la réunion du 26 février 2015.
La motion, mise aux voix, est adoptée.
The question being put on the motion, it was adopted.
À 8 h 32, le comité poursuit sa réunion à huis clos.
At 8:32 a.m., the committee continued in camera.
At 10:09 a.m., the committee adjourned to the call of the chair.
À 10 h 9, le comité s’ajourne jusqu’à nouvelle convocation de la
présidence.
ATTESTÉ :
ATTEST:
La greffière du Comité permanent de la régie interne, des
budgets et de l’administration,
Nicole Proulx
Clerk of the Standing Committee on Internal Economy,
Budgets and Administration
La secrétaire de séance
Lucie Lavoie
Recording Secretary
OTTAWA, Tuesday, March 24, 2015
(34)
OTTAWA, le mardi 24 mars 2015
(34)
The Standing Committee on Internal Economy, Budgets and
Administration met in camera this day at 9:30 a.m., in
room 356-S, Centre Block, the deputy chair, the Honourable
George J. Furey, presiding.
Le Comité permanent de la régie interne, des budgets et de
l’administration se réunit à huis clos aujourd’hui, à 9 h 30, dans la
pièce 356-S de l’édifice du Centre, sous la présidence l’honorable
George J. Furey (vice-président).
6:6
Internal Economy, Budgets and Administration
23-4-2015
Members of the committee present: The Honourable Senators
Batters, Campbell, Charette-Poulin, Downe, Doyle, Furey,
Housakos, Lang, Manning, Marshall, Munson, Tkachuk and
White (13).
Membres du comité présents : Les honorables sénateurs
Batters, Campbell, Charette-Poulin, Downe, Doyle, Furey,
Housakos, Lang, Manning, Marshall, Munson, Tkachuk et
White (13).
Other senator present: The Honourable Senator Fraser (1).
Autre sénatrice présente : L’honorable sénatrice Fraser (1).
Also in attendance: Nicole Proulx, Chief Corporate Services
Officer and Clerk of the Standing Committee on Internal
Economy, Budgets and Administration, Charles Robert, Clerk
of the Senate and Clerk of the Parliaments, Chief Legislative
Officer, Michel Patrice, Law Clerk and Parliamentary Counsel
and Chief, Parliamentary Precinct Services and other senior
Senate officials.
Également présents : Nicole Proulx, dirigeante principale des
services corporatifs et greffière du Comité permanent de la régie
interne, des budgets et de l’administration, Charles Robert,
greffier du Sénat et greffier des Parlements et dirigeant principal
des Services législatifs, Michel Patrice, légiste et conseiller
parlementaire et dirigeant principal des Services de la Cité
parlementaire et d’autres hauts fonctionnaires du Sénat.
Also present: The official reporters of the Senate.
Aussi présents : Les sténographes officiels du Sénat.
At 10:45 a.m., the committee adjourned to the call of the chair.
À 10 h 45, le comité s’ajourne jusqu’à nouvelle convocation de
la présidence.
ATTESTÉ :
ATTEST:
La greffière du Comité permanent de la régie interne, des
budgets et de l’administration
Nicole Proulx
Clerk of the Standing Committee on Internal Economy,
Budgets and Administration
La secrétaire de séance,
Lucie Lavoie
Recording Secretary
OTTAWA, Thursday, March 26, 2015
(35)
OTTAWA, le jeudi 26 mars 2015
(35)
The Standing Committee on Internal Economy, Budgets and
Administration met this day at 9 a.m., in room 160-S, Centre
Block, the deputy chair, the Honourable George J. Furey,
presiding.
Le Comité permanent de la régie interne, des budgets et de
l’administration se réunit aujourd’hui, à 9 heures, dans la
pièce 160-S de l’édifice du Centre, sous la présidence de
l’honorable George J. Furey (vice-président).
Members of the committee present: The Honourable Senators
Campbell, Charette-Poulin, Downe, Doyle, Furey, LeBreton,
P.C., Manning, Marshall, Munson, Smith (Saurel), Tannas,
Tkachuk, Wells and White (14).
Membres du comité présents : Les honorables sénateurs
Campbell, Charette-Poulin, Downe, Doyle, Furey, LeBreton,
C.P., Manning, Marshall, Munson, Smith (Saurel), Tannas,
Tkachuk, Wells et White (14).
Other senator present: The Honourable Senator Fraser (1).
Autre sénatrice présente : L’honorable sénatrice Fraser (1).
Also in attendance: Nicole Proulx, Chief Corporate Services
Officer and Clerk of the Standing Committee on Internal
Economy, Budgets and Administration, Charles Robert, Clerk
of the Senate and Clerk of the Parliaments and Chief Legislative
Officer, Michel Patrice Law Clerk and Parliamentary Counsel
and Chief, Parliamentary Precinct Services and other senior
Senate officials.
Également présents : Nicole Proulx, dirigeante principale des
Services corporatifs et greffière du Comité permanent de la régie
interne, des budgets et de l’administration, Charles Robert,
greffier du Sénat et greffier des Parlements et dirigeant principal
des Services législatifs, Michel Patrice, légiste et conseiller
parlementaire et dirigeant principale des Services de la Cité
parlementaire et d’autres hauts fonctionnaires du Sénat.
Also present: The official reporters of the Senate.
Aussi présents : Les sténographes officiels du Sénat.
23-4-2015
Régie interne, budgets et administration
6:7
CIBA/2015-03-26/203(P) — Adoption of Minutes of Proceedings
CIBA/2015-03-26/203(P) — Adoption de procès-verbaux
It was moved by Senator Tkachuk that the minutes of
proceedings of March 12, 2015, public portion, be adopted.
Le sénateur Tkachuk propose l’adoption de la partie publique
du procès-verbal de la réunion du 12 mars 2015.
The question being put on the motion, it was adopted.
La motion, mise aux voix, est adoptée.
At 9:02 a.m., the committee continued in camera.
À 9 h 2, la séance se poursuit à huis clos.
At 10:05 a.m., the committee adjourned to the call of the chair.
À 10 h 5, le comité s’ajourne jusqu’à nouvelle convocation de la
présidence.
ATTESTÉ :
ATTEST:
La greffière du Comité permanent de la régie interne, des
budgets et de l’administration,
Nicole Proulx
Clerk of the Standing Committee on Internal Economy,
Budgets and Administration
La secrétaire de séance,
Lucie Lavoie
Recording Secretary
OTTAWA, Thursday, April 23, 2015
(36)
OTTAWA, le jeudi 23 avril 2015
(36)
The Standing Committee on Internal Economy, Budgets and
Administration met this day at 8:30 a.m., in room 160-S, Centre
Block, the deputy chair, the Honourable George J. Furey,
presiding.
Le Comité permanent de la régie interne, des budgets et
de l’administration se réunit aujourd’hui, à 8 h 30, dans la
pièce 160-S de ll’édifice du Centre, sous la présidence du
vice-président, l’honorable sénateur George J. Furey.
Members of the committee present: The Honourable Senators
Campbell, Fraser, Furey, Housakos, Hubley, Lang, LeBreton,
P.C., Manning, Marshall, Munson, Smith (Saurel), Tkachuk,
Wells and White (14).
Membres du comité présents : Les honorables sénateurs
Campbell, Fraser, Furey, Housakos, Hubley, Lang, LeBreton,
C.P., Manning, Marshall, Munson, Smith (Saurel), Tkachuk,
Wells et White (14).
Also in attendance: Charles Robert, Clerk of the Senate and
Clerk of the Parliaments and Chief Legislative Officer, Michel
Patrice, Law Clerk and Parliamentary Counsel and Chief,
Parliamentary Precinct Services and other senior Senate officials.
Également présents : Charles Robert, greffier du Sénat et
greffier des Parlements et dirigeant principal des Services
législatifs, Michel Patrice, légiste et conseiller parlementaire et
dirigeant principal des Services de la Cité parlementaire et
d’autres hauts fonctionnaires du Sénat.
Also present: The official reporters of the Senate.
Aussi présents : Les sténographes officiels du Sénat.
CIBA/2015-04-23/211(P) — Adoption of Minutes of Proceedings
CIBA/2015-04-23/211(P) — Adoption de procès-verbaux
It was moved by Senator Munson that the minutes of
proceedings of March 26, 2015, public portion, be adopted.
Le sénateur Munson propose l’adoption de la partie publique
du procès-verbal de la réunion du 26 mars 2015.
The question being put on the motion, it was adopted.
La motion, mise aux voix, est adoptée.
CIBA/2015-04-23/212(P) — Thirteenth Report of the
Subcommittee on Committee Budgets
CIBA/2015-04-23/212(P) — Treizième rapport du Sous-comité des
budgets des comités
The Honourable Larry Smith (Saurel) presented the thirteenth
report of the subcommittee as follows:
L’honorable Larry Smith (Saurel) présente le treizième rapport
du Sous-comité des budgets des comités.
Thursday, April 23, 2015
Le jeudi 23 avril 2015
The Subcommittee on Committee Budgets of the Standing
Committee on Internal Economy, Budgets and Administration
has the honour to present its
Le Sous-comité des budgets des comités du Comité permanent
de la régie interne, des budgets et de l’administration a l’honneur
de présenter son
6:8
Internal Economy, Budgets and Administration
23-4-2015
THIRTEENTH REPORT
TREIZIÈME RAPPORT
Your subcommittee recommends the release of the following
amounts for fiscal year 2015-2016:
Aboriginal Peoples (First Nations infrastructure on
reserves)
General Expenses
$16,250
Total
$16,250
Agriculture and Forestry (International market access
priorities)
Activity 1: Edmonton, Alberta
$80,936
Total
$80,936
(includes funds for public hearings and a fact finding
mission; includes funds for 12 senators to travel)
Votre sous-comité recommande que les sommes suivantes
soient débloquées pour l’exercice 2015-2016 :
Peuples autochtones (infrastructure dans les réserves des
Premières nations)
Dépenses générales
16 250 $
Total
16 250 $
Agriculture et forêts
(accès aux marchés internationaux)
Activité 1 Edmonton, Alberta
80 936 $
Total
80 936 $
(y compris des fonds pour des audiences publiques et une
mission d’étude; y compris des fonds pour les déplacements
de 12 sénateurs)
Banques et commerce (législation)
Dépenses générales
7 165 $
Total
7 165 $
Conflits d’intérêts des sénateurs
Dépenses générales
50 000 $
Total
50 000 $
Énergie, environnement et ressources naturelles (énergie
des territoires du Nord)
Dépenses générales
14 500 $
Total
14 500 $
Pêches et océans (aquaculture)
Dépenses générales
24 625 $
Total
24 625 $
Sécurité nationale et défense (menaces à la sécurité
nationale)
Activité 1 : Washington, D.C.
60 730 $
Total
60 730 $
(y compris des fonds pour une mission d’étude; y compris
des fonds pour les déplacements de 9 sénateurs)
Examen de la réglementation (mixte)
Dépenses générales
3 000 $
Total
3 000 $
Banking, Trade and Commerce (Legislation)
General Expenses
$7,165
Total
$7,165
Conflict of Interest for Senators
General Expenses
$50,000
Total
$50,000
Energy, the Environment and Natural Resources (Northern
Territories Energy)
General Expenses
$14,500
Total
$14,500
Fisheries and Oceans (Aquaculture)
General Expenses
$24,625
Total
$24,625
National Security and Defence (Security threats facing
Canada)
Activity 1: Washington, D.C.
$60,730
Total
$60,730
(includes funds for a fact-finding mission; includes funds
for 9 senators to travel)
Scrutiny of Regulations (Joint)
General Expenses
$3,000
Total
$3,000
Respectfully submitted,
Respectueusement soumis,
LARRY SMITH
Le président,
Chair
LARRY SMITH
It was moved by Senator Smith (Saurel) that the thirteenth
report of the Subcommittee on Committee Budgets be adopted.
Le sénateur Smith (Saurel) propose l’adoption du treizième
rapport du Sous-comité des budgets des comités.
The question being put on the motion, it was adopted.
La motion, mise aux voix, est adoptée.
CIBA/2015-04-23/213(P) – Creation of the Subcommittee on
Communications
CIBA/2015-04-23/213(P) — Création du Sous-comité des
communications
It was moved by the Honourable Senator Tkachuk that a
Subcommittee on Senate Communications be established and that
the following Senators be named as members: The Honourable
Senators Housakos (Chair), Wells, and Cordy and that the
Honourable Senators Dawson and Batters be non-voting
participants.
L’honorable sénateur Tkachuk propose qu’un sous-comité des
communications soit établi et qu’il comprenne les sénateurs
suivants : les honorables sénateurs Housakos (président), Wells et
Cordy, les honorables sénateurs Dawson et Batters y participant
sans droit de vote.
23-4-2015
Régie interne, budgets et administration
The mandate of the Subcommittee on Senate Communications
will be to advise the Senate on communications strategy and
implementation.
The subcommittee will report to the Internal Economy
Committee.
Le Sous-comité des communications du Sénat aura la
responsabilité de conseiller le Sénat en matière de stratégies de
communication et de mise en œuvre.
Le sous-comité relèvera du Comité de la régie interne.
The question being put on the motion, it was adopted.
La motion, mise aux voix, est adoptée.
At 8:42 a.m., the committee continued in camera.
À 8 h 42, la séance se poursuit à huis clos.
At 9:33 a.m., the committee adjourned to the call of the chair.
ATTEST:
6:9
À 9 h 33, le comité s’ajourne jusqu’à nouvelle convocation de la
présidence
ATTESTÉ :
Le greffier intérimaire du Comité permanent de la régie
interne, des budgets et de l’administration,
Michel Patrice
Acting Clerk of the Standing Committee on Internal
Economy, Budget and Administration
La secrétaire de séance,
Lucie Lavoie
Recording Secretary
6:10
Internal Economy, Budgets and Administration
REPORTS OF THE COMMITTEE
23-4-2015
RAPPORTS DU COMITÉ
Tuesday, February 24, 2015
Le mardi 24 février 2015
The Standing Committee on Internal Economy, Budgets and
Administration has the honour to present its
Le Comité permanent de la régie interne, des budgets et de
l’administration a l’honneur de présenter son
ELEVENTH REPORT
ONZIÈME RAPPORT
Your Committee has approved Supplementary Estimates (C)
for the fiscal year 2014-2015 and recommends their adoption.
(Appendix A)
Votre Comité a approuvé le Budget supplémentaire des
dépenses (C) du Sénat pour l’exercice financier 2014-2015 et
recommande leur adoption. (Annexe A)
Your Committee notes that the proposed Supplementary
Estimates total $900,000.
Votre Comité fait remarquer que les crédits supplémentaires
proposés se chiffrent à 900 000 $.
Respectfully submitted,
Respectueusement soumis,
Wednesday, February 25, 2015
Le mercredi 25 février 2015
The Standing Committee on Internal Economy, Budgets and
Administration has the honour to present its
Le Comité permanent de la régie interne, des budgets et de
l’administration a l’honneur de présenter son
TWELFTH REPORT
DOUZIÈME RAPPORT
Your Committee has approved the Senate Main Estimates for
the fiscal year 2015-2016 and recommends their adoption.
(Annex A)
Votre Comité a approuvé le budget principal des dépenses du
Sénat pour l’exercice financier 2015-2016 et en recommande
l’adoption. (Annexe A)
Your Committee notes that the proposed total budget is
$88,747,958.
Votre Comité fait remarquer que le budget proposé se chiffre à
88 747 958$.
Respectfully submitted,
Respectueusement soumis,
Le président,
PIERRE CLAUDE NOLIN
Chair
23-4-2015
Régie interne, budgets et administration
6:11
Tuesday, March 24, 2015
Le mardi 24 mars 2015
The Standing Committee on Internal Economy, Budgets and
Administration has the honour to table its
Le Comité permanent de la régie interne, des budgets et de
l’administration a l’honneur de déposer son
THIRTEENTH REPORT
TREIZIÈME RAPPORT
Your Committee has adopted the report presented by the
Advisory Working Group on Communications on the functional
review of Communications. The report, attached as an appendix,
was produced by Blueprint Media Relations.
Votre comité a adopté le rapport présenté par le Groupe de
travail consultatif sur les communications concernant l’examen
fonctionnel des communications. Le rapport, ci-joint comme
annexe, a été produit par Blueprint Media Relations.
Respectfully submitted,
Respectueusement soumis,
Le vice-président,
GEORGE J. FUREY
Deputy Chair
(Text of the report appears following the evidence.)
(Le texte du rapport paraît après les témoignages.)
Thursday, April 23, 2015
Le jeudi 23 avril 2015
The Standing Committee on Internal Economy, Budgets and
Administration has the honour to present its
Le Comité permanent de la régie interne, des budgets et de
l’administration a l’honneur de présenter son
FOURTEENTH REPORT
QUATORZIÈME RAPPORT
Your Committee recommends that the following funds be
released for fiscal year 2015-2016.
Banking, Trade and Commerce (Legislation)
General Expenses
$7,165
Total
$7,165
Scrutiny of Regulations (Joint)
General Expenses
$3,000
Total
$3,000
Respectfully submitted,
Votre Comité recommande que les fonds
débloqués pour l’année financière 2015-2016.
Banques et commerce (législation)
Dépenses générales
Total
Examen de la réglementation (mixte)
Dépenses générales
Total
Respectueusement soumis,
Le vice-président,
GEORGE J. FUREY
Deputy Chair
suivants soient
7 165 $
7 165 $
3 000 $
3 000 $
6:12
Internal Economy, Budgets and Administration
23-4-2015
EVIDENCE
TÉMOIGNAGES
OTTAWA, Thursday, February 26, 2015
OTTAWA, le jeudi 26 février 2015
The Standing Committee on Internal Economy, Budgets and
Administration met this day at 8:30 a.m., in public, for the
consideration of administrative matters; and in camera for the
consideration of administrative and other matters.
Le Comité permanent de la régie interne, des budgets et de
l’administration se réunit aujourd’hui, à 8 h 30, en séance
publique, pour l’étude de questions administratives, et à huis clos,
pour l’étude de questions administratives et d’autres sujets.
Senator Pierre Claude Nolin (Chair) in the chair.
[English]
The Chair: Good morning, colleagues. We will first go to
Item No. 1, which is a public matter. I need someone to move the
adoption of the minutes of the proceedings on February 19, 2015.
Are there comments or questions?
It is moved by Senator Smith, adopted.
Le sénateur Pierre Claude Nolin (président) occupe le fauteuil.
[Traduction]
Le président : Bonjour, chers collègues. Nous allons d’abord
examiner le point no 1, qui est une question d’ordre public. J’ai
besoin que quelqu’un propose l’adoption du procès-verbal de la
réunion du 19 février 2015. Y a-t-il des observations ou des
questions?
Le sénateur Smith en fait la proposition; le procès-verbal est
adopté.
We will move in camera, please.
Nous allons maintenant passer à huis clos, s’il vous plaît.
(The committee continued in camera.)
(La séance se poursuit à huis clos.)
OTTAWA, Thursday, March 12, 2015
OTTAWA, le jeudi 12 mars 2015
The Standing Committee on Internal Economy, Budgets and
Administration met this day at 8:30 a.m., in public, for the
consideration of administrative matters; and in camera for the
consideration of administrative and other matters.
Le Comité permanent de la régie interne, des budgets et de
l’administration se réunit aujourd’hui, à 8 h 30, en séance
publique, pour l’étude de questions administratives, et à huis clos,
pour l’étude de questions administratives et d’autres sujets.
Senator Pierre Claude Nolin (Chair) in the chair.
[English]
The Chair: Let’s start with the public portion of our meeting. I
need a mover if there are comments or questions on the adoption
of the minutes of the proceedings of February 26, 2015.
Le sénateur Pierre Claude Nolin (président) occupe le fauteuil.
[Traduction]
Le président : Nous allons d’abord examiner le point qui est
d’ordre public. J’ai besoin que quelqu’un propose l’adoption du
procès-verbal de la réunion du 26 février 2015. Y a-t-il des
observations ou des questions?
Senator Tkachuk: I so move.
Le sénateur Tkachuk : J’en fais la proposition.
The Chair: Carried.
Le président : Adopté.
Now we will move in camera.
Nous passons maintenant à huis clos.
(The committee continued in camera.)
(La séance se poursuit à huis clos.)
OTTAWA, Thursday, March 26, 2015
OTTAWA, le jeudi 26 mars 2015
The Standing Committee on Internal Economy, Budgets and
Administration met this day at 9 a.m., in public, for the
consideration of administrative matters; and in camera for the
consideration of administrative and other matters.
Le Comité permanent de la régie interne, des budgets et de
l’administration se réunit aujourd’hui, à 9 heures, en séance
publique, pour examiner des affaires administratives, et à huis
clos, pour examiner des affaires administratives et d’autres sujets.
Senator George J. Furey (Deputy Chair) in the chair.
[English]
The Deputy Chair: Honourable senators, we will begin the
meeting. We have to be out of here by 10 after 10. It’s not a very
heavy agenda this morning, so hopefully we can get through it
relatively quickly.
Le sénateur George J. Furey (vice-président) occupe le fauteuil.
[Traduction]
Le vice-président : Honorables sénateurs, nous allons
commencer la réunion. Nous devons quitter à 10 h 10. Nous
n’avons pas un ordre du jour très chargé ce matin, alors nous
devrions pouvoir procéder assez rapidement.
23-4-2015
Régie interne, budgets et administration
The first item on the agenda is the adoption of minutes and
proceedings of March 12. Are there any comments on the
minutes?
Senator Tkachuk: So moved.
The Deputy Chair: Moved by Senator Tkachuk.
Le premier point à l’ordre du jour est l’adoption du procèsverbal et du compte rendu de la réunion du 12 mars. Y a-t-il des
commentaires au sujet du procès-verbal?
Le sénateur Tkachuk : Je propose son adoption.
Le vice-président : Le sénateur Tkachuk propose d’adopter le
procès-verbal.
All those in favour?
Qui est en faveur?
Contra-minded?
Qui est contre?
Carried.
Adopté.
Colleagues, we will go in camera for the remainder of the
meeting, unless otherwise notified.
(The committee continued in camera.)
6:13
Chers collègues, nous allons maintenant continuer la réunion à
huis clos, à moins d’un avis contraire.
(La séance se poursuit à huis clos.)
OTTAWA, Thursday, April 23, 2015
OTTAWA, le jeudi 23 avril 2015
The Standing Committee on Internal Economy, Budgets and
Administration met this day at 8:30 a.m., in public, for the
consideration of administrative matters; and in camera for the
consideration of administrative and other matters.
Le Comité permanent de la régie interne, des budgets et de
l’administration se réunit aujourd’hui, à 8 h 30, en séance
publique, pour examiner des questions administratives, et à huis
clos, pour examiner des questions administratives et d’autres
affaires.
Senator George J. Furey (Deputy Chair) in the chair.
[English]
The Deputy Chair: The first item on the agenda is the adoption
of the minutes of the proceedings of March 26. Are there any
comments on the minutes? If not, can we have a motion to adopt?
Le sénateur George J. Furey (vice-président) occupe le fauteuil.
[Traduction]
Le vice-président : Le premier point à l’ordre du jour est
l’adoption du procès-verbal de la réunion du 26 mars. Y a-t-il des
commentaires au sujet du procès-verbal? Comme il n’y en a pas,
pouvons-nous présenter une motion pour l’adoption?
Senator Munson: I so move.
Le sénateur Munson : J’en propose l’adoption.
The Deputy Chair: All those in favour? Yea?
Le vice-président : Est-ce que tout le monde est d’accord? Oui?
Some Hon. Senators: Yea.
Des voix : Oui.
The Deputy Chair: Contra-minded? Carried.
Le vice-président : Personne n’est contre? Adopté.
Next is the report of the subcommittee on committee budgets.
Senator Smith is the chair. I just noticed Senator Housakos. I’d
like to welcome him to the committee. Welcome, senator.
Nous allons maintenant passer au rapport du Sous-comité des
budgets des comités. Le sénateur Smith est le président de ce souscomité. Je viens de voir le sénateur Housakos. Je lui souhaite la
bienvenue au comité. Soyez le bienvenu, sénateur.
Senator L. Smith: If everyone has a copy of the thirteenth
report, then let’s go through it.
Le sénateur L. Smith : Comme tout le monde a reçu un
exemplaire du treizième rapport, nous pouvons commencer à
l’examiner.
Honourable senators, I have the honour to present the
thirteenth report of the Subcommittee on Committee Budgets,
which includes the recommended allocations for eight committee
budgets. Your subcommittee met at length with chairs and deputy
chairs of committees whose budget applications contained
proposed travel activities in order to review the travel details
and to ensure that each committee has clear objectives.
Honorables sénateurs, j’ai l’honneur de présenter le
treizième rapport du Sous-comité des budgets des comités, qui
comprend les crédits recommandés pour huit budgets de comité.
Le sous-comité a discuté longuement avec les présidents et viceprésidents des comités dont les demandes budgétaires contenaient
des projets de déplacement afin de passer en revue les détails de
ces déplacements et pour s’assurer que les objectifs de chaque
comité étaient clairs.
6:14
Internal Economy, Budgets and Administration
[Translation]
As always, we wanted to be sure that each committee has laid a
firm foundation of knowledge prior to any travel in order to get
maximum benefit from the activity.
[English]
23-4-2015
[Français]
Comme toujours, nous voulions être sûrs que chaque comité
ait une bonne base de connaissances avant tout déplacement afin
de tirer le maximum de cette activité.
[Traduction]
For the two budget applications proposing travel, the
recommended allocations are as follows: For Agriculture and
Forestry, $80,936 for a trip combining fact finding and public
hearings in Edmonton on their study of international market
access priorities for the Canadian agri-business; and for National
Security and Defence, $60,730 in order to undertake a fact-finding
visit to Washington, D.C., in order to meet with Canadian and
American officials, as well as counterparts from Congress in line
with their ongoing study of security threats.
Pour les deux demandes budgétaires prévoyant des
déplacements, voici les crédits recommandés : pour le Comité de
l’agriculture et des forêts, 80 936 $ pour le déplacement en vue de
la mission d’étude et de la tenue d’audiences publiques à
Edmonton dans le cadre de l’étude sur les priorités pour le
secteur agricole et agroalimentaire canadien en matière d’accès
aux marchés internationaux; pour le Comité de la sécurité
nationale et de la défense, 60 730 $ pour une mission d’étude à
Washington afin de rencontrer les représentants canadiens et
américains et leurs homologues du Congrès à propos de l’étude en
cours sur les menaces à la sécurité.
With respect to other budget applications, the recommended
allocations are as follows: To Aboriginal Peoples, $16,250 for
printing related expenses to produce its report on First Nations
infrastructure on reserves; to Banking, Trade and Commerce,
$7,165 in general expenses to allow it to continue its legislative
studies; to Conflict of Interest for Senators, $50,000 in general
expenses; to Energy, the Environment and Natural Resources
$14,500 in general expenses to cover the production of its report
on emerging technologies and related issues in Canada’s northern
territories; to Fisheries and Oceans, $24,625 in general expenses
for the production of a report comprising the three volumes
related to its ongoing study of aquaculture; and to Scrutiny of
Regulations, $3,000 for the Senate’s share of its general expenses.
En ce qui concerne les autres demandes budgétaires, voici les
crédits recommandés : pour le Comité des peuples autochtones,
16 250 $ pour des dépenses d’impression liées à la production du
rapport sur l’infrastructure dans les réserves des Premières
Nations; pour le Comité des banques et du commerce, 7 165 $
pour les dépenses générales qui lui permettront de poursuivre
l’étude des projets de loi; pour les conflits d’intérêts des sénateurs,
50 000 $ pour les dépenses générales; pour le Comité de l’énergie,
de l’environnement et des ressources naturelles : 14 500 $ pour les
dépenses générales liées à la production du rapport sur les
nouvelles technologies et questions connexes sur les territoires du
Nord canadien; pour le Comité des pêches et des océans, 24 625 $
pour les dépenses générales liées à la production d’un rapport en
trois volumes sur l’étude en cours sur l’aquaculture; pour le
Comité d’examen de la réglementation, 3 000 $ pour la part du
Sénat pour les dépenses générales.
In the case of the Official Languages Committee, after meeting
with the chair and deputy chair, we requested that the committee
submit an application for travel with one international
destination so we could gauge the relative cost benefit of two
international destinations. In the end, this committee has decided
to postpone its request for a budget.
Pour ce qui est du Comité des langues officielles, après la
rencontre avec la présidente et la vice-présidente, nous avons
demandé au comité de soumettre une demande de déplacement
vers une destination à l’étranger afin que nous puissions évaluer
les coûts-avantages de deux destinations internationales. En fin de
compte, ce comité a décidé de reporter sa demande budgétaire.
Finally, colleagues, I should note that the Transport and
Communications study of the CBC has only just wrapped up its
hearings and it was too soon for them to estimate expenses for
their report. I am told we can expect a budget submission from
them in very short order.
Enfin, chers collègues, je tiens à souligner que le Comité des
transports et des communications, qui mène une étude sur CBC/
Radio-Canada, vient tout juste de terminer ses audiences et qu’il
était trop tôt pour avoir une estimation du coût des dépenses pour
le rapport. On me dit qu’une demande budgétaire sera présentée
sous peu.
The total of these requested budgets is $257,206.
[Translation]
In context, the total funds available for all of 2015-16 is
$1.19 million, less $250,000 for witness expenses, leaving $941,000
for operational expenses. Based on this, and the fact that
committees are budgeting for full participation, which as you
Les demandes budgétaires totalisent 257 206 $.
[Français]
En contexte, les fonds disponibles pour la totalité de l’exercice
2015-2016 sont de 1,19 million de dollars, mois 250 000 $ pour les
dépenses liées aux témoins, ce qui donne 941 000 $ pour les
dépenses opérationnelles. Compte tenu de ces chiffres et du fait
23-4-2015
Régie interne, budgets et administration
know is the standard even though full participation rarely occurs,
your subcommittee feels comfortable recommending the release
of these funds.
[English]
6:15
que les comités demandent toujours un budget en fonction d’une
pleine participation, ce qui est la norme, même s’il est rare que
tous les membres se déplacent, le sous-comité recommande la
libération de ces fonds.
[Traduction]
I recommend the adoption of the report. If there are any
questions, I would be pleased to try to answer them.
Je recommande l’adoption du rapport. S’il y a des questions, je
serai ravi d’essayer d’y répondre.
Senator Marshall: I have several questions. First, I don’t know
if you said this in French or not — I didn’t have my translation
on — but I wanted information on the overall financial position
for the overall committee budget.
La sénatrice Marshall : J’ai plusieurs questions à poser.
Premièrement, je ne sais pas si vous avez dit cela en français ou
en anglais — je n’écoutais pas l’interprétation — mais j’aimerais
obtenir de l’information au sujet du budget global pour les
comités.
Senator L. Smith: Right.
Le sénateur L. Smith : D’accord.
Senator Marshall: I want more information on the agriculture
trip, conflict of interest, and national security and defence.
La sénatrice Marshall : J’aimerais obtenir davantage de
renseignements au sujet des budgets pour le déplacement du
Comité de l’agriculture et des forêts, les conflits d’intérêts et le
Comité de la sécurité nationale et de la défense.
We’re now at the end of April. June is usually a busy month,
and I don’t like having committees travelling during the month of
June. If there is any travel, I want to put it on record that it should
be done during the month of May. It looks like there will be two
committees that are going to be travelling in May.
Nous sommes rendus à la fin avril. Le mois de juin est
habituellement un mois occupé, et je n’aime pas que des comités
se déplacent durant le mois de juin. Si des déplacements sont
prévus, je tiens à dire qu’ils devraient avoir lieu au mois de mai. Il
semble que deux comités vont se déplacer en mai.
Those were the three items.
Senator L. Smith: If we can address Agriculture and Forestry, I
have had discussions with the chair of that committee recently.
The chair suggested they would have a further discussion, subject
to our meeting, to determine whether they should postpone the
study until the fall.
Senator Marshall: That’s a good idea.
Senator L. Smith: That would cover $80,000 of the expenses. I
hope that answers your question.
Senator Marshall: Yes.
Voilà les trois budgets pour lesquels j’aimerais avoir davantage
d’information.
Le sénateur L. Smith : Pour ce qui est du budget du Comité de
l’agriculture et des forêts, je peux vous dire que j’ai discuté
récemment avec le président de ce comité. Il a laissé entendre que
le comité discuterait, selon l’issue de notre réunion, de la
possibilité de reporter l’étude à l’automne.
La sénatrice Marshall : Ce serait une bonne idée.
Le sénateur L. Smith : Ce déplacement correspond à une
dépense de 80 000 $. J’espère que cela répond à votre question.
La sénatrice Marshall : Oui.
Senator L. Smith: Second, my understanding is that if you go
to the last page, page 4, in the context of total funds available for
all of 2015-16, $1.19 million, less the $250,000 for witnesses’
expenses, leaving $941,000 for operational expenses. Do you have
any final numbers, Mr. Armitage, as to where we are in terms of
total expenditures?
Le sénateur L. Smith : Deuxièmement, si vous allez à la
dernière page, la page 4, vous verrez qu’il est indiqué que les
fonds disponibles pour la totalité de l’exercice 2015-2016 sont de
1,19 million de dollars, moins 250 000 $ pour les dépenses des
témoins, ce qui donne 941 000 $ pour les dépenses
opérationnelles. Avez-vous les derniers chiffres, monsieur
Armitage, pour les dépenses totales?
Blair Armitage, Principal Clerk, Committees, Senate of Canada:
Not precise numbers yet, senator, because we are just at the end of
the fiscal year and we are wrapping up our end-of-year expenses.
We will not exceed, though.
Blair Armitage, greffier principal, Direction des comités, Sénat
du Canada : Je n’ai pas encore de chiffres précis, monsieur le
sénateur, car nous sommes à la fin de l’exercice financier et nous
sommes en train de calculer nos dépenses de fin d’exercice. Je sais
par contre que nous n’allons pas dépasser le budget.
Senator L. Smith: We’ll have flexibility and room left in the
margins, Senator Marshall.
Le sénateur L. Smith : Nous aurons une marge de manœuvre,
madame la sénatrice Marshall.
Senator Marshall: Okay.
La sénatrice Marshall : D’accord.
6:16
Internal Economy, Budgets and Administration
Senator Smith: That’s two questions. What is the third?
23-4-2015
Le sénateur Smith : J’ai répondu à deux questions. Quelle est la
troisième?
Senator Marshall: The Conflict of Interest for Senators and
National Security and Defence.
La sénatrice Marshall : Je voulais en savoir davantage au sujet
du budget pour le Comité sur les conflits d’intérêts des sénateurs
et pour le Comité de la sécurité nationale et de la défense.
Senator L. Smith: Is Senator Lang in the room with us this
morning?
Le sénateur L. Smith : Le sénateur Lang est-il ici ce matin?
Senator Lang: Yes.
Le sénateur Lang : Oui.
Senator L. Smith: Could you give Senator Marshall an answer
to her question on your activities?
Le sénateur L. Smith : Pouvez-vous répondre à la question de
la sénatrice Marshall au sujet de vos activités?
Senator Lang: Proposal for travel would be at the end of May,
leaving probably on a Wednesday night and doing a two-day factfinding visit to Washington. Quite frankly, we’re still making a
final decision whether we’re even able to go and are able to
arrange it accordingly. If we don’t, then we would delay until the
fall.
Le sénateur Lang : Nous proposons de nous rendre à
Washington pour une mission d’étude de deux jours à la fin
mai. Nous partirions probablement un mercredi soir. Je dois dire
que nous n’avons pas encore déterminé avec certitude si nous
allons être en mesure d’effectuer cette mission d’étude à
Washington. Si nous ne pouvons pas, nous allons alors la
reporter à l’automne.
Senator Marshall: Okay. And the last one was Conflict of
Interest for Senators. What is that money for?
La sénatrice Marshall : D’accord. Ma dernière question
concerne le budget pour le Comité sur les conflits d’intérêts des
sénateurs. À quoi doit servir cet argent?
Senator L. Smith: I’m not sure if Senator LeBreton could help
me on Conflict of Interest, but I was led to believe that Conflict of
Interest is an expense that is almost an ongoing part of the work
they are doing.
Le sénateur L. Smith : Peut-être que la sénatrice LeBreton
pourrait m’aider à répondre à cette question. J’ai cru comprendre
qu’il s’agit d’une dépense qui est pratiquement récurrente.
Mr. Armitage: I can say this is an expense that has been
submitted by the committee every fiscal year since I was the clerk.
It is anticipation of need.
M. Armitage : Je peux dire qu’il s’agit d’une dépense qui a été
présentée au comité lors de chaque exercice financier depuis que
j’occupe le poste de greffier. C’est une somme qui est prévue au
cas où on en aurait besoin.
Senator Marshall: Okay. I thought we were doing something
special.
La sénatrice Marshall : D’accord. Je croyais qu’il s’agissait
d’une dépense spéciale.
Senator L. Smith: I thank you for your help, because it’s
important we have complete answers. Is that helpful?
Le sénateur L. Smith : Je vous remercie pour votre aide, car il
est important que les réponses soient complètes. Est-ce que tout
est clair?
Senator Marshall: All my questions have been answered.
Thank you.
La sénatrice Marshall : J’ai obtenu réponse à toutes mes
questions. Je vous remercie.
The Deputy Chair: Any other questions, colleagues? Senator
LeBreton has moved the adoption of the report. All those in
favour?
Le vice-président : Y a-t-il d’autres questions, chers collègues.
La sénatrice LeBreton propose l’adoption du rapport. Qui est
d’accord?
Hon. Senators: Agreed.
Des voix : D’accord.
The Deputy Chair: Contra-minded? Carried.
Le vice-président : Qui est contre? Adopté.
Creation of subcommittee on communications. I believe the
subcommittee of communications is going to be chaired by
Senator Housakos, and there will be another member from your
side, Senator Housakos. Do we know who that is?
Passons maintenant à la création du sous-comité des
communications. Je crois que ce sous-comité sera présidé par le
sénateur Housakos et qu’un autre sénateur de votre parti en sera
membre également. Savons-nous de qui il s’agit?
Senator Housakos: That is going to be, from what I
understand, two other members from our side.
Le sénateur Housakos : En fait, je crois savoir que deux autres
sénateurs de notre parti en seront membres.
The Deputy Chair: One from the committee.
Le vice-président : Il y en a un qui est membre de notre comité.
Senator Housakos: Senator David Wells.
Le sénateur Housakos : Oui, le sénateur David Wells.
23-4-2015
Régie interne, budgets et administration
The Deputy Chair: And Senator Cordy has been the Liberal on
the committee in the past. I haven’t had a chance to talk to her
but, in her absence, I’m going to recommend that she stay on the
committee. If there is a problem, we’ll switch it out at another
meeting. Is that okay? I understand as well, Senator Housakos,
that there will be further members asked to join in an advisory
capacity; is that correct?
Senator Housakos: Yes, sir.
The Deputy Chair: Could we have a motion to move? So
moved. All those in favour?
Le vice-président : La sénatrice Cordy a représenté le Parti
libéral par le passé au comité. Je n’ai pas eu l’occasion de lui
parler, mais, même si elle est absente, je vais recommander qu’elle
continue de faire partie du comité. Si cela pose un problème, nous
ferons un changement lors de la prochaine réunion. Est-ce
d’accord? Je crois savoir, monsieur le sénateur Housakos, que
d’autres sénateurs feront partie du comité en tant que conseillers,
est-ce exact?
Le sénateur Housakos : Oui, monsieur.
Le vice-président : Puis-je avoir une motion? C’est proposé. Qui
est d’accord?
Hon. Senators: Agreed.
Des voix : D’accord.
The Deputy Chair: Contra-minded? Carried.
Le vice-président : Qui est contre?
Now we’re going to go in camera. Apparently it takes two
minutes to transfer over.
(The committee continued in camera.)
6:17
Nous allons maintenant passer à huis clos. Il faut
apparemment deux minutes pour faire cela.
(La séance se poursuit à huis clos.)
Senate of Canada
Communications Functional Review
MARCH 10, 2015
Prepared for:
ADVISORY WORKING GROUP ON COMMUNICATIONS
STANDING COMMITTEE ON INTERNAL ECONOMY, BUDGETS AND ADMINISTRATION
Produced by:
BLUEPRINT PUBLIC RELATIONS INC.
Communications Functional Review
Senate of Canada
SENATE OF CANADA
Communications Functional Review
EXECUTIVE SUMMARY
1.0
INTRODUCTION.................................................................................................................................... 1
2.0
GOAL AND OBJECTIVES ....................................................................................................................... 1
3.0
METHODOLOGY................................................................................................................................... 1
4.0
SENATE OF CANADA: ITS ROLE AND REPUTATION .................................................................................. 2
5.0
SENATE OF CANADA: COMMUNICATIONS OVERVIEW............................................................................... 4
6.0
COMMUNICATIONS DIRECTORATE ........................................................................................................ 5
6.1
REPORTING STRUCTURE ......................................................................................................... 5
6.2
AREAS OF RESPONSIBILITY...................................................................................................... 5
6.3
STAFF POSITIONS ................................................................................................................... 7
6.4
WORK PROCESSES................................................................................................................. 9
6.5
BUDGET .............................................................................................................................. 13
7.0
EXTERNAL COMMUNICATIONS ............................................................................................................ 15
7.1
MEDIA RELATIONS ................................................................................................................ 15
7.2
COMMITTEE SUPPORT .......................................................................................................... 30
7.3
DIGITAL PRESENCE............................................................................................................... 35
7.4
STAKEHOLDER OUTREACH / PUBLICATIONS ............................................................................. 42
7.5
SUPPORTING THE SPEAKER / CLERK ...................................................................................... 42
7.6
BROADCASTING ................................................................................................................... 43
8.0
INTERNAL COMMUNICATIONS.............................................................................................................. 45
8.1
DIGITAL ............................................................................................................................... 45
8.2
COMMUNICATIONS TOOLS ..................................................................................................... 45
8.3
CULTURE ............................................................................................................................ 46
9.0
SUMMARY OF FINDINGS ..................................................................................................................... 48
10.0
CONCLUSIONS .................................................................................................................................. 51
11.0
RECOMMENDATIONS.......................................................................................................................... 52
March 10, 2015
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Senate of Canada
APPENDICES
APPENDIX A:
APPENDIX B:
APPENDIX C:
APPENDIX D:
APPENDIX E:
APPENDIX F:
APPENDIX G:
APPENDIX H:
TRADITIONAL COMMUNICATIONS TOOLS ASSESSMENT
DIGITAL TOOLS ASSESSMENT
WEBSITE STATISTICS OVERVIEW
SURVEY OF SENATORS
INTERVIEW GUIDES AND LIST OF INTERVIEWEES
COMMUNICATIONS DIRECTORATE ORGANIZATIONAL CHART
SUMMARY OF ROLES
NEWS RELEASE PROCESS
The following acronyms are used in this report:
CIBA Committee on Internal Economy, Budgets and Administration
CPAC Cable Public Affairs Channel
MOU Memorandum of Understanding
PIM
Parliamentary Information Management Committee
RMS Report micro sites
SARs Senate Administrative Rules
Note to readers: The information contained in this report reflects the structure, reporting
relationships and functions of the Communications Directorate at the time of writing, December
2014.
March 10, 2015
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Senate of Canada
EXECUTIVE SUMMARY
Blueprint Public Relations was hired as the result of a competitive bidding process to conduct a
communications functional review and to develop a communications plan as a result of that review. This
report represents the first part of that two-part process: the review portion of that work. The
communications plan was developed in part two of the process and submitted as a separate report.
The Senate of Canada is supported by an administrative branch that includes the Communications
Directorate. Since 2010, the Directorate’s mandate has been to inform Canadians about the activities and
work of the Senate, provide communications and media relations services to committees as well as tools
and advice to Senators, provide communications support to the Speaker and to undertake communications
activities such as building and maintaining the Senate’s web presence, engaging in social media and
conducting internal communications.1
At the time of this review (September – December 2014), the Communications Directorate reported directly
to the Clerk of the Senate who either dealt directly with communications issues raised by the Principal
Clerk, Communications or brought them to the Steering Committee of the Committee on Internal Economy,
Budgets and Administration. The Principal Clerk, Communications had virtually no regular direct contact
with CIBA or Steering.
Overall, Senators’ perceptions of the Communications Directorate are negative. Based on results of the
survey conducted for this review, more than two-thirds of Senators rate the work of the Directorate as poor
(46%) or very poor (22%).
The Communications Directorate does not operate on the basis of a directed communications strategy and
thus is not guided by agreed-upon goals, key messages or success measures. There is evidence in briefing
notes from 20102 that the Directorate felt that creating an overall strategy should be done in cooperation
with CIBA but received no indication, at that time, that the committee wished to work on an overall
communications strategy. The Directorate works within the parameters of a number of established rules
and guidelines. These include the Senate Administrative Rules, which largely affect its media relations
work, and the rules, practices and procedures unique to the Senate which have an impact on its committee
work.
Over the past five years, the Directorate has recommended the establishment of an advisory group of
Senators to assist the Directorate in setting and managing priorities, posting Senators’ attendance and
policies, reviewing and clarifying the Senate Administrative Rules, and creating a digital and traditional
media strategy. It was unclear what happened with recommendations generally, once they were discussed
with and / or presented to the Clerk.
Regarding media relations, the Directorate interacts with the media in a non-spokesperson capacity,
providing background and answers to questions within the boundaries of a set of policies and directives.
During interviews, Senators expressed concern that the Directorate misinterprets the intent of the policies,
or that it makes too rigid an interpretation and that little political judgement is brought to their application.
1
Request for Proposals Communications Assessment and Strategy SEN-008 14-15 p. 26
Briefing Note to the Subcommittee on Agenda and Procedure (Steering Committee) of the Standing Committee on Internal Economy,
Budgets and Administration, March 2010
2
i
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Communications Functional Review
Senate of Canada
The result is that the Senate has adopted a public information model of communication, using news
releases and other one-way communication techniques to distribute institutional information.
If requested by the committee chair, communications officers provide communications support to Senate
committees. The Directorate reports that few committees appear to consider communications planning at
the outset of a study. More typically, officers are asked to write and disseminate media advisories and
media releases when a committee report is ready for release.
With its digital presence, the success and efficacy of the Senate portal as a communications tool is linked
to that of the main “umbrella” site parl.gc.ca, although the Communications Directorate has no authority
over the parl.gc.ca site. There is no formal digital governance process among the directorates of the
Senate Administration, and thus no basis from which to align a content plan and key messages, guide web
development or ensure efficient use of resources.
Content on the Senate website is managed by the Directorate. The sen.parl.gc.ca site receives an average
37,078 visits (or sessions) per month. In the absence of an overall strategic direction, but acknowledging
the importance of connecting with Canadians via social media, the Directorate created a Twitter feed,
(@SenateCA). It is managed by the Directorate and all tweets are approved by the Principal Clerk,
Communications. As of December 31, 2014, the Senate had approximately 24,000 followers (combined
English, French).
Regarding other communications services, the Directorate’s work in stakeholder outreach has diminished in
recent years as the Library of Parliament has taken on this role though the Directorate continues to write
and design products based on requests from the Clerk and the Speaker. The Directorate was given
responsibility for broadcasting in August 2014. The Directorate is also responsible for internal
communications. This includes the Intranet which has a governance charter that includes a management
process for developing and maintaining the site based on specific objectives.
The Directorate provides limited media relations counsel to individual Senators based on its interpretation
of the Senate Administrative Rule related to non-partisanship. Instead, it has developed communications
tools and templates and these are provided to Senators and their staff through IntraSen.
As a result of the review, it was concluded that communications at the Senate is broken. The Directorate
has responsibility but no authority, while Senators have authority but have not identified a group or person
among themselves as being responsible for an overall communications strategy, for the institution and
overseeing its implementation. Absent a central communications authority and working under Senate rules
ill-designed to support a modern communications function, the voice of the institution is weak. Partisan
voices are more predominant than that of the institution, which creates a distorted public perception of the
Senate as a whole.
The communications function is not valued at the Senate. For the most part, it is seen as the equivalent of
media relations and is not valued as a strategic management function. While Senators value
communications generally, it is difficult to conclude that the function itself is a priority given the lack of
strategic oversight, its tactical focus based on directives, and the part-time nature of the Communications
Directorate’s leadership role over a period of several months, to list just a few examples. The Principal
Clerk understood that strategic direction for the communications function was necessary; however, in the
ii
March 10, 2015
Communications Functional Review
Senate of Canada
absence of direction, his judgement regarding communications issues reflected his experience as a
procedural expert rather than that of a communications expert with media relations experience.
Senators are unfamiliar with the Directorate and do not see the outcome of its work, and thus it does not
have their confidence. This is the case despite the fact that staff do their best within the constraints of
Senate rules and in the absence of an overarching strategic plan. To work within those rules, the Principal
Clerk described the Directorate’s role quite clearly to his team but far less clearly to Senators with the result
that most do not see the Directorate as providing service that is of value to them. Trying to determine the
limits of non-partisan service is an illustrative example, since Senators feel the Principal Clerk could have
brought better judgement to those decisions while Senators themselves share a consensus view on some
aspects of partisanship and not on others. The result: the Directorate is absent from Senators’ daily work, it
is not seen as service oriented, Senators do not seek it out for assistance, and over time Senators have
become less convinced of the Directorate’s necessity.
The Directorate’s media relations function is under-developed and too often operates as an Access to
Information and Privacy branch rather than as a true media relations service. It is impeded by Senate rules,
and undercut by decisions made as a result of complex processes. Support to Committees is uneven,
dependent on the scope allowed by each Chair and made difficult by Chamber rules regarding information
release. The Senate’s digital presence, like all other communications functions, operates without the
guidance of an overall plan and success measures. Internal communications is not guided by a strategy
and doesn’t address the significant cultural gap between Senators and the Directorate.
Based on these conclusions, and the Senate’s overall communications goal to be understood by
Canadians as an effective and important Parliamentary institution, recommendations cover both structural
and operational areas:
1. Create a new Special Committee on Senate Communications responsible for advising the Senate on
communications strategy and implementation, reporting to the Senate and staffed by the head of the
Communications Directorate.
2. Re-structure the Communications Directorate to reflect the equal importance of communicating broadly with
Canadians, and specifically with key stakeholder groups regarding the issues studied by Senate committees.
3. Update Senate Administrative Rules and Senate procedural rules; this includes removing the requirement for
written questions from, and written responses to, the media; permitting unpublished information to be provided to
the media (with appropriate controls); signing a Memorandum of Understanding between the Speaker’s Office
and the Press Gallery defining the conditions under which media access to the Senate foyer is permitted;
allowing committees to ‘back-table’3 reports if they so choose, rather than having to seek permission from the
Senate as a whole; and clarifying the latitude within which the Directorate can interpret the rule related to nonpartisan activity / counsel.
4. Develop a communications strategy for each Parliamentary session; it should be based on research and
establish benchmarks against which to measure progress.
3
Rule 28.1 of the Rules of the Senate: Whenever an Act of Parliament, or any resolution or rule of the Senate, requires that a return or report
be laid before the Senate, the same may be deposited with the Clerk of the Senate. When so deposited, such return, report or other paper shall
be deemed for all purposes to have been presented or laid before the Senate.
iii
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Senate of Canada
5. Become audience-focused; adopt a service approach within the Directorate. This includes reflecting audiences’
priority content areas in the website strategy and making content available on platforms most suitable for
audiences.
6. Coordinate communications conducted by Committees
7. Build a modern media relations function; this includes updating the media monitoring function, establishing
formal spokesperson roles and creating a permanent issues-management function.
8. Establish a digital strategy that includes a broad governance framework for a joint digital strategy among the
Senate, House of Commons and the Library of Parliament, a clear governance framework for the management
of the Senate website and website and social media strategies.
9. Establish an internal communications strategy to increase client satisfaction (i.e. Senators and their staff more
satisfied with the Directorate’s services), increase pride among employees working for the Senate, and improve
staff recruitment and retention.
10. Provide communications support to the Speaker of the Senate.
Adopting these recommendations requires changes to rules, structure, processes and attitudes. This scope
of change represents a significant cultural shift requiring a consistent, steady approach by a person or
group with authority, the respect of staff and the confidence of the Chamber.
iv
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Senate of Canada
1.0 INTRODUCTION
The Senate of Canada is supported by an administrative branch that includes the Communications Directorate.
The Directorate has been in place for many years; its mandate since 2010 has been to inform Canadians
about the activities and work of the Senate, provide communications and media relations services to
committees as well as tools and advice to Senators, provide communications support to the Speaker and to
undertake communications activities such as building and maintaining the Senate’s web presence, engaging in
social media and conducting internal communications.4
Over the past few years, the work of the Senate has been under increased scrutiny, and some Senators have
expressed concern about the effectiveness of the Senate’s communications function. Blueprint Public
Relations was hired as the result of a competitive bidding process to conduct a communications functional
review and to develop a communications plan as a result of that review. This report represents the first part of
that two-part process: the review portion of that work. The communications plan was developed in part two of
the process and submitted as a separate report.
2.0 GOAL AND OBJECTIVES
The Senate defined the goal and objectives for the communications functional review and the communications
plan in the Request for Proposal:
The goal of the review is to perform a system-wide analysis of current communication practices,
both internal and external, to identify strengths and gaps, and to develop specific
recommendations and action steps that will support the improvement of internal and external
communication processes.
The objectives are to determine the appropriate needs of the Senate; review the current
operations of the Communications Directorate; and to present a proposal for renewal and
implementation of a communications strategy utilizing the results of the review.
3.0
METHODOLOGY
The following steps were undertaken to conduct the communications functional review.
Client briefing: An initial briefing meeting was held with the Advisory Working Group and subsequent update
meetings were held weekly, during Senate sitting weeks.
Document review: Blueprint Public Relations reviewed more than 65 documents provided by the
Communications Directorate and others.
Communications materials review and assessment: The Communications Directorate provided samples of
current communications tools and they were assessed against a set of agreed upon criteria. The tools
assessment report is provided in Appendix A.
4
Request for Proposals Communications Assessment and Strategy SEN-008 14-15 p. 26
Blueprint Public Relations
1
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Communications Functional Review
Senate of Canada
Digital tools assessment: Several interviews and meetings were conducted, and many background documents
were reviewed for this assessment. The team also reviewed the Senate and Parliamentary websites and social
media accounts. The digital tools assessment report is provided as Appendix B and the website statistics
overview report is provided as Appendix C.
Media relations assessment and interviews: This assessment was based on a materials review, interviews with
journalists and meetings with Directorate staff. The findings have been incorporated into this report.
Senator survey: A quantitative survey was utilized to measure various aspects of Senate Communications. It
was circulated for response to all sitting Senators. (Details on the survey methodology and the final survey
report are provided in Appendix D.)
Individual interviews: Blueprint Public Relations conducted interviews with Senators, Senate officials and
political staff, administration employees (both within and outside the Communications Directorate), and outside
experts. The lists of interviewees were developed with the Working Group except for the media interview list,
which was developed by Blueprint Public Relations independently. (For the list of interviewees and the
interview guides, see Appendix E). Interview requests were sent to both internal and external stakeholders.
Group interviews: Blueprint Public Relations met separately with both the Government and Opposition
caucuses, as well as government and opposition political staffers.
The information and analysis resulting from each of these steps forms the content of this report, and is the
basis upon which conclusions and recommendations have been made.
4.0
SENATE OF CANADA: Its Role and Reputation
The Senate of Canada is an essential part of Canada’s parliamentary system, a bicameral system of two
houses—the House of Commons and the Senate—and the sovereign, as represented by the Governor
General. The Senate’s constitutional role is to examine and revise legislation, investigate national issues and
represent regional and minority interests in both official languages.
The Senate was created as a result of deliberation by the Fathers of Confederation during the Quebec and
Charlottetown Conferences of 18645 where a full six out of 14 days were devoted to discussing the Senate. In
fact, Confederation would not have happened if there had not been agreement to create the Senate as a
balance to the House of Commons whose membership was based on representation by population. Since
then, the Senate has been the voice for Canada’s regions and a growing voice for the country’s minority
groups.
There are 105 Senate seats of which 88 are filled6. Appointments to the Senate are made by the Governor
General on the recommendation of the Prime Minister. Senators are typically appointed for their meaningful
contributions to their communities, as a result of notable business or professional careers and/or through
philanthropic or not-for-profit work. Although appointed7, Senators are expected to represent the regions in
which they live, as they review legislation or work in committee. Some Senators also work on issues which
5
http://www.parl.gc.ca/About/Senate/LegisFocus/legislative-e.htm
As of November 2014
7 Alberta is the only Canadian province to elect nominees for appointment to the Senate, in a process known as an Alberta Senate nominee
election. These elections are non-binding as the appointment of Senators is the jurisdiction of the federal government.
6
Blueprint Public Relations
2
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Senate of Canada
they believe to be of national importance, and advocate for those issues in the Chamber and across the
country.
As an appointed rather than an elected body, the Senate’s legitimacy is called into question from time to time.
Indeed, the Senate was under scrutiny in 2012 and 2013 when a few of its members were caught up in
allegations of ineligible travel and housing expense claims. This type of controversy has an impact on
Canadians’ views of the Senate as a whole despite the positive contributions of individual Senators and the
vital role of the Senate in the Parliament of Canada.
Polling over the past few years has measured a shift in the public’s opinion of the Senate. In 2009, the Senate
contracted Nanos Research to determine Canadians’ level of knowledge about the institution and to
understand which channels they would likely use to access information about the Senate. “Results showed that
people were generally somewhat aware of the Senate of Canada’s role and functions, though over a third of
Canadians considered their level of understanding about the Senate of Canada insufficient, saying they had
very little to no understanding. However, over two thirds of the population expressed a moderate to high level
of interest in knowing more about the Senate of Canada.”8 In comparison to the results of a previous study
about Senate awareness in 2007, results suggested that Canadians’ level of interest or disinterest had
remained relatively consistent. In addition, a majority of respondents believed the Senate provided some value
to important public issues: 51 per cent believed the Senate provided ‘some value’ to important public issues.
Contrast this with views expressed in polls done on behalf of news organizations during and after the events of
2012/2013. An example is a 2013 Leger poll9 which found that “Canadians were especially frustrated by
alleged Senate abuse of public funds because ‘very few among them could explain what senators did on a
daily basis, nor what the Senate’s role is within the Canadian parliamentary system.’”10 These kinds of results
are echoed by Senators’ own views, expressed during the interview process for this report.
There is no question that the reputation of the Senate has suffered enormously. Canadians
didn’t understand the purpose of the Senate before, now we have been tarnished.
I think more people are aware of the Senate than 10 years ago
but the impression is more negative because of the scandals.
It's been a definitely revealing year. Whatever people may have masked before, they now
feel they have the license to say whatever they want -- hurtful and hateful sometimes.
The public knows little about the Senate and what it does, how it runs… and in light of the
activities of the past two years, any good impression has been lost.
Findings


The Senate is constitutionally important yet poorly understood and undervalued by Canadians. Indeed, some
Canadians view the institution and its members in a negative light.
Some Senators feel that their individual reputations as accomplished Canadians have become subsumed by
the overall reputation of the institution.
Nanos Survey Report: Senate of Canada 2009, p.2
Conducted in August 2013 for the Privy Council Office
10 Beeby, D. Canadian Press, as reported in February 14, 2014 Globe and Mail http://bit.ly/1zY1tHZ
8
9
Blueprint Public Relations
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Communications Functional Review
5.0
Senate of Canada
SENATE OF CANADA: Communications Overview
Communications is a management function that explains an organization to its publics and those publics to the
organization. Effective communications establishes trust, underpins internal culture, garners support for change, and
creates an environment where others advocate for an organization’s good reputation. Communications brings the outside
in, allowing leaders to understand outside perspectives, and to act on that knowledge in the best interests of both the
organization and its publics. Strategic communications counsel at the executive level helps ensure that an organization
not only says what it’s going to do but actually does it, avoiding a disconnect between values and behaviour, and
between intention and execution.
At the Senate, as in many organizations, communications is conducted both formally and informally. Formally,
the Communications Directorate is responsible for external and internal Senate communications, which
includes support to the Clerk and the Speaker in their roles as representatives of the institution. The
Directorate’s internal communications role is largely aimed at the institution’s administrative (bureaucratic)
audience, though the Directorate reports recent attempts to expand this audience to include Senators and their
staff. (See Internal Communications, section 8.0.)
The Leaders of the Government and of the Opposition in the Senate conduct communications to support their
caucus work. In addition, many individual Senators, supported by their political / policy staff (and occasionally
the Directorate depending on the nature of the request), undertake communications activities to promote the
Senate and/or to raise awareness of issues they support. Indeed, many if not most, Senators act quite
independently in this regard.
The combined communications activities of the institution, the Speaker, Leaders’ offices and individual
Senators contribute to the public’s overall understanding and impression of the Senate.
Finding

There is no central communications authority guiding the many different communications activities being
undertaken by groups and individuals within the Senate.
Blueprint Public Relations
4
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6.0
Senate of Canada
COMMUNICATIONS DIRECTORATE
To be effective, it is considered best practice to have those responsible for communications as part of the
executive team—meaningful participants in making key decisions. Indeed, research has shown that to “be
excellent, the [communications] function must be headed by a manager who is involved in the strategic
decision making processes of the organization.”11
The objective of the Communications Directorate is to “contribute to public awareness and understanding of
the work of Senators, Senate committees and the Senate as an institution.”12 This section of the review report
examines the Directorate’s structure, staff roles, services and processes as they existed at the time of the
review, September to December 2014. In mid-January 2015, the Speaker of the Senate announced an interim
organizational structure for the Senate Administration that resulted in the creation of a Chief Corporate
Services Officer role, responsible for the Communications Directorate (in addition to other administrative
directorates). Under this new structure, the Communications Directorate no longer reports directly to the Clerk.
6.1. Reporting Structure
At the time of the functional review, the Communications Directorate was one of 11 divisions within
Senate Administration that reported directly to the Clerk of the Senate13. Senate Administration’s goal is
“to maintain excellence in the services it delivers, constantly seeking to adjust to the changing needs of
Senators and Senate staff.”14
The Directorate fell under the legislative branch of the Administration (the other two branches were
Parliamentary Precinct Services and Administrative) and was led by the Principal Clerk,
Communications who, as previously noted, reported to the Clerk. As head of Administration, the Clerk
was accountable to the Senate through the Standing Committee on Internal Economy, Budgets and
Administration (CIBA). He was also chief Table Officer and senior procedural advisor to the Speaker.15
When the Directorate required guidance on a communications issue, the Principal Clerk,
Communications turned to the Clerk who, depending on the issue, dealt with it directly or brought it to
the Steering Committee of CIBA or to the full committee for consideration and direction. The Principal
Clerk, Communications had virtually no regular direct contact with CIBA or Steering. During the crisis of
2013, he did meet with Steering to address specific issues and questions, but these were tactical rather
than strategic discussions. He has presented to the full committee twice since his appointment: once on
the renewal of the Senate’s website and a second time on the implementation of the Senate’s Twitter
feed.
Finding:

The head of the Communications Directorate had virtually no contact with the Senators who made the key
decisions regarding communications.
6.2. Areas of Responsibility
The Directorate is organized into two areas of responsibility: Media Relations and Communications
Services and Public Information. The work of the former covers media relations, support to the Speaker
11
Grunig, L.A., Grunig, J.E. & Dozier, D.M. (2002) Excellent Public Relations and Effective Organizations: A Study of Communication Management
in Three Countries. p 306. New York: Routledge.
12 Senate Communications Directorate, Report on Activities 2013-2014; July 2014 p. 2
13 Full title: Clerk of the Senate and Clerk of the Parliaments
14 Survey Report on Administrative Services to Senators (2012), p. 3
15 http://sen.parl.gc.ca/portal/clerk-e.htm Retrieved Nov. 10/14
Blueprint Public Relations
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(events and media), social media and communications support to committees. Public Information is
responsible for the Senate’s online presence (portal and IntraSen), publications, social media and
internal communications.
Based on the survey conducted for this review (see Appendix D), it is clear that Senators are not familiar
with most aspects of the work of the Communications Directorate. With the exception of the media
summaries (see Media Relations, section 7.1), fewer than 20 per cent of respondents say they are very
familiar with any of the Directorate’s areas of responsibility that were probed. At least half of Senators
say they are unfamiliar with most areas of the Directorate’s work. Fully three-quarters are unfamiliar with
communications tools on IntraSen (74 per cent) and strategic communications planning (78 per cent).
The Principal Clerk, Communications, at the time of this review, was aware of the low understanding of
the Directorate. In a briefing note from 201016, he acknowledged that Senators, Senators’ staff and
administration personnel did not have a common understanding of the role, responsibilities and functions
of the Directorate. Based on the survey, that does not seem to have changed. Senators also spoke
about it during the interviews conducted for this review:
I don't know what they do. I sometimes wonder what goes on -- I have never been
to their office and I don’t know where they are.
They have never come to me to offer anything.
Lots of other departments have come to me -- finance, IT.
I only learned recently that we even have communications staff in the
Senate. I knew we had Blair, and someone else mentioned… that there
are 16 people in the Directorate.
The Directorate is faceless to me. I don’t feel a personal relationship with
the branch at all.
We need meetings with them [to reinforce the] concept of the Senate as a
team. We need to know who they are, what they look like. We have to
know the players.
The Directorate did not promote its services, to try and build understanding among Senators after the
2010 briefing note because there was a concern that they would be unable to meet any additional
demand, there was little to offer individual Senators that would not contravene the Directorate’s
interpretation of being non-partisan, and the Principal Clerk remained hopeful that a working group would
be created through which he could work to develop a mandate, key messages and a renewed service
package. He did send a letter to committee chairs and deputy chairs reminding them that they (the
chairs) were responsible for communications and indicating that Communications Officers were available
to assist. It was only used in 2010.
However, even if Senators were fully aware of the Directorate’s areas of responsibility, it is not clear that
they would value them, since those areas do not fully align with Senators’ priorities as described during
the interviews. When asked about the type of communications support they see as valuable to the
16
Briefing Note to the Subcommittee on Agenda and Procedure (Steering Committee) of the Standing Committee on Internal Economy, Budgets
and Administration, March 2010
Blueprint Public Relations
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Communications Functional Review
Senate of Canada
institution, most identified media relations (which many equate with committee support) and crisis
communications. Some also referenced the importance of social media.
We need timely media relations; it’s a long haul job to transform media culture.
The Directorate should be working with Senators on a fair and equitable basis to put
out [media] stories of Senators at work.
No one shows Senators how to engage media and
[how to do that] through digital means.
There is no communications plan or execution plan, no crisis plan
[and we need one].
Make us relevant in the mainstream discussion of Canadian life. Raise our profile
fairly, give us new tools, make the Senate more visible.
Senators were not prompted as to the communications areas that they valued or did not value; none
indicated that they placed importance on internal communications, publications, stakeholder outreach
(except as connected to media relations) or support to the Speaker or Clerk. (Note that then Speaker
Kinsella was interviewed and his responses included his views of communications support to his office.)
This is not to suggest that these areas do not have value, but they are not of value to individual
Senators.
Senators’ overall perceptions of the Communications Directorate are negative. Based on results of the
survey conducted for this review, more than two-thirds of Senators rate the work of the Directorate as
poor (46%) or very poor (22%). Perceptions of the Directorate are equally negative in the 12 specific
areas tested (including expertise, timeliness, judgement and adding value). Not more than one-quarter of
Senators (25%) offer a positive rating in any area. That said, one-quarter to one-half cannot offer any
opinion in these areas, reflecting the low familiarity noted earlier.
Findings:



Senators have a poor overall perception of the Directorate.
Most Senators are unfamiliar with the Directorate and its work, based on little to no interaction with its staff.
Senators’ priorities do not align with the Directorate’s service areas except in the case of media relations
(which includes committee and crisis work) and for some Senators, social media.
6.3. Staff Positions
The Principal Clerk, Communications (at the time of this review) was appointed to the role in 2009. In
addition to leading communications, he was also a Table Officer with a rotational role in the Chamber; he
still has Table Duty one afternoon per week, although not every week. He had also been Acting Usher of
the Black Rod several times; during one three-year period over the past five years he was in that role for
23 months while also leading the Directorate. This meant he was in the Communications Directorate
offices about half the time. (Part of the almost two-year period he was in both roles coincided with the
increased media attention on the Senate in 2013 due to the housing eligibility and expenses issues.)
Prior to leading communications, the Principal Clerk led the initiative to broadcast Senate committees in
his role as Principal Clerk, Legislative Systems and Broadcasting Directorate.
The Principal Clerk led a team of 15 staff (and one temporary position), which included his administrative
assistant. The team is organized into two areas of responsibility. Media Relations and Communications
Blueprint Public Relations
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Communications Functional Review
Senate of Canada
Services is led by a manager who has four communications officers and a communications coordinator
reporting to her. Public Information is led by a chief; two graphic designers, one writer / editor, one
information officer and one communications assistant report to her. There are also two broadcast
technicians. (They are managed by a broadcasting coordinator whose salary comes from Committees;
the remaining five broadcasting services employees are assigned from the House of Commons.) See
Appendix F for the Directorate’s organizational chart and Appendix G for a summary of roles.
In practice, the Media Relations and Communications Services team requires support from the Public
Information team on a regular basis, thus staff work across the two divisions. In the annual activities
report it has submitted since 2010, the Directorate details the volume of work undertaken and highlights
the methods it has employed to respond to the additional work with the same number of staff and
roughly the same annual budget (see Budget.) The increased responsibilities of many Directorate
employees are not appreciated by most Senators, given that most are not aware of the Directorate’s
work (as noted previously), do not value many of its responsibilities and do not see the benefits of the
Directorate’s activity. This last point is because the criteria against which the Directorate measures its
effectiveness are not known to, nor have they been agreed upon by, Senators. (This is discussed in
more detail, on page 9.)
Directorate staff come to their work with varying backgrounds, some with communications experience
and others with procedural experience. During the interview process, some Senators questioned the
communications ability of the staff.
Are the Directorate staff trained to deal with media and to be good
communicators with media? That would be helpful to us.
We need experts running communications, not administrators.
There are some pros in the Directorate, and some not.
I have never had a sense of their expertise, and it is important that they have it.
How many staff does the Communications Directorate have?
The only service I see is the press clippings.
In contrast to these concerns, Directorate staff have received awards for their work. As examples: the
web team was nominated for the Clerk’s Award for Innovation in 2012, and the 2012 Speaker’s Award
was presented to Ceri Au for the launch of the Twitter feed.17 In 2014, four Senate Communications
employees received the Speaker’s Award for Excellence, and the Innovation or Suggestion Award.18 In
addition, a 2012 administrative survey of Senators found that they were satisfied with the services
tested: daily media coverage summary, NewsDesk and the knowledge, professionalism, responsiveness
and courtesy of the Directorate staff. While it should be noted that the intervening scandal put the
spotlight on the Directorate, and only five Senators answered the 2012 survey themselves (the
remainder were answered by their staff), one can imagine that the Directorate would have been pleased
with the results.
17
18
Senate Communications Directorate Report on Activities 2012 – 2013, p. 3
Senate Communications Directorate Report on Activities 2013 – 2014, p. 4
Blueprint Public Relations
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March 10, 2015
Communications Functional Review
Senate of Canada
Findings:





The Principal Clerk has filled multiple roles throughout his time as head of the Communications Directorate,
including during the 2013 crisis period. Because the role was not backfilled, the Directorate has not always
had a full-time lead.
The Directorate has long indicated that it is short-staffed given its range of responsibilities.
Most Senators question the value of the Directorate given that they a) are not aware of what it does; b) do
not see the output or outcomes of its work; and c) do not assess its effectiveness in the same way the
Directorate itself does.
Senate Administration and the Speaker have publicly acknowledged the abilities of communications staff,
though some Senators question their competence.
The Directorate has received both positive and negative feedback on its work from Senators.
6.4. Work Processes
The Communications Directorate does not operate on the basis of a directed communications strategy
and thus is not guided by agreed-upon goals, key messages or success measures established by
Senators. The last comprehensive communications strategic plan to guide the work of the Directorate
was approved in 2005. There has not been a strategy developed since. There are likely multiple reasons
for this though none are entirely clear. For one, the Directorate understood that promoting the Senate’s
merits could be seen, over this time period, as the institution becoming involved in a political debate.
There is evidence in briefing notes from 2010 that the Directorate felt that creating an overall strategy
should be done in cooperation with CIBA but received no indication, at that time, that CIBA wished to
work on an overall communications strategy.
This stands in contrast to the British House of Lords, where the Director of Public Information develops a
strategic communications plan every parliamentary cycle. Based on target audience research conducted
once per parliament, the strategy details key audiences and priorities, and permits assessment and
measurement.
With a plan, we do not focus on the short term issues but rather on what is
important for the long term: key audiences and key priorities.
-
Director of Public Information, House of Lords
In the absence of a strategy, the Directorate assigns staff and aligns budgets to address general
priorities that were approved by CIBA in 2010, and to support annual corporate priorities defined by the
Clerk. In 2010, the Directorate submitted a briefing note to CIBA requesting “a mandate, with guiding
principles, objectives and service standards by which to direct its operational activities, assign priorities
and gauge the effectiveness of their operations.”19 While CIBA approved the general priorities, as noted
previously, there was no further activity around renewing the Directorate’s mandate or creating the
guiding principles and objectives. The Principal Clerk, Communications indicated that, at the time, he did
not feel it appropriate to push any further.
Without an approved communications strategy, and with no agreement from Steering or CIBA about the
measures by which effectiveness will be assessed, the Directorate has established its own criteria,
which tend to measure processes and outputs, rather than outcome and impact. Examples from the
2013 – 2014 Activities Report include measuring the number and type of media requests and emailed
requests from the public, the number of hours spent on media relations activities, publications, and
Briefing Note to the Subcommittee on Agenda and Procedure (Steering Committee) of the Standing Committee on Internal Economy, Budgets
and Administration, March 2010
19
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Communications Functional Review
Senate of Canada
online projects, the number of Speaker events for which support was provided, and identifying the
creation of a Media Qs & As database and the Senate Corporate Calendar. Senators, on the other hand,
are (informally) assessing the Directorate’s work based on results they expect to see.
We have failed to communicate what we're doing; some Senators work very hard.
There are so many great policy studies. If Canadians knew about the studies,
they would have a different view of the Senate.
Individual senators get the recognition but the institution does not.
Media interviews are important for external impact.
We have not communicated the work that is being done. The level of activity in
the Chamber, in committees is enormous. Nobody is aware unless there is a
crisis.
While the Directorate’s work is organized to address the priorities previously noted, the Directorate staff
are also assigned projects by, and take direction from, Committee Chairs, the Clerk and the Speaker.
Some of these requests are timed such that they are part of the planning process while others are ad
hoc requests for support. During the interview process, a few Senators expressed their views of this:
They have been given a loose mandate, but there are so many conflicting things
– Speaker, leader of the opposition– then pushed and pulled.
It must be so confusing for them.
The Directorate has a general lack of mandate; they are used and abused in
many ways. They’ve had to expand into this new world of digital and social, [with]
a lot of expectations loaded on to them, and then they’ve just been left.
They respond to many masters.
The Directorate works within the parameters of a number of established rules and guidelines. These
include the Senate Administrative Rules (SARs), which largely affect its media relations work, and the
rules, practices and procedures unique to the Senate which have an impact on its committee work.
The SARs were written as a set of by-laws and approved by the Senate in approximately 2005. The
Principal Clerk, Communications has indicated that operating in contradiction of them would be acting in
contempt of the Senate.
An example of a SAR that affects the Directorate’s procedure for dealing with media is the rule requiring
all requests from the public and the media in writing: A request to the Senate Administration for
information about the Senate or Senators shall be in writing unless this requirement is waived. [2004-0506].20 The impact of this rule on media relations is detailed in Section 7.0.
Another SAR is related to non-partisanship: (1) Employees of the Senate shall provide and must be seen
to provide their services on a non-partisan but politically sensitive basis. [2004-05-06].21 The issue of
how ‘non-partisan’ should be interpreted is a source of conflict between Senators and the Directorate,
and indeed, is not agreed upon among Senators themselves. Without agreed-upon guiding principles or
20
21
Senate Administrative Rules, Division 2.0 Governance, Chapter 2.06 Access to Information and Privacy, p. 2-16
Senate Administrative Rules, Division 3.0 Senate Resources, Chapter 3.03 Human Resources, p. 3-8
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independent authority, the Directorate interprets the rule to mean that it can provide factual information
to individual Senators but no interpretation or counsel. As an example, the Directorate could provide a
media list to a Senator but could not provide counsel on the political leanings of the media outlets listed
or on how to issue a release.
As a table officer and committee clerk, I understand what it means to interfere in
the political dynamics and I know when my interpretation will be seen as nonneutral. … Part of my approach to this is based on a) being a table officer and
providing counsel in private but not in public and b) the fact that the Senate has
chosen to give written directions in the form of the Senate Administrative Rules.
-
Principal Clerk, Communications
Many Senators and their staffs, however, believe that the Directorate’s interpretation is too narrow and
that it must consider the ‘politically sensitive’ aspect of the rule.
[Communications] hides behind the cloak of [non]-partisanship.
Why should they take a risk? It’s a cruel environment.
There are no bonuses for being innovative.
-
Senator
Communications is run by administrators,
not experts who understand the political aspect of our reality.
-
Senator
You cannot provide service to a political institution without political instincts.
-
Senator
I’ve never been clear on the Directorate’s job when it comes to media relations. I
needed … a media contact but was told ‘we don’t carry that information’. I
understand the partisan factors, but when it’s just clear cut information like who
plays what role, which journalists report on certain regions, which reporters
should I speak to on x issue, how do I do an op-ed -- who covers that?
-
Senator’s staff person
We likely need to have modest expectations of the Directorate. It can only do so
much as a nonpartisan source;
it represents the least interesting parts of what we do.
-
Senator
The problem is when [communications] is institutional what we get is often bland - by the time it's filtered through all the approvals, there's nothing left of it. Like
when you have a committee meeting and have good witnesses
it's been watered down because communications
are trying not to let it have a bias so it's non-news.
-
Senator
As long as committees are in agreement then they can … do a press release and
if there isn’t agreement then Senate communications will not participate because
of the risk of being political. Their experiences are likely the reason they feel that
way. They can find themselves in the firing line if they are partisan.
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Official
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The Directorate’s interpretation of the rule also has an impact on how their service ethic is viewed by
Senators and their staffs.
Many of us have given up making our concerns known to the Directorate.
When Senators ask for help or changes,
you are likely going to be denied and so you give up.
-
Senator
I would like to hear, yes I can help you, I want a real interaction with them.
The response is always no first. I want the response to be yes first,
then figure out how to do it.
-
Senator’s staff person
They gave us the letterhead, but not a media list.
After that we didn’t bother with them. I was stunned.
-
Senator’s staff person
How much of [the Directorate’s] work actually helps senators? They can’t
perform to the fullest of their abilities because it is seen as partisanship.
[Also, they] are not on the same clock as we are.
We need something now because 24 hour news cycle doesn’t stop.
-
Senator’s staff person
I asked for an orientation. I was told to wait for another
meeting when more people could be there. [They were] no help.
-
Senator’s staff person
Another challenge related to interpreting partisanship is that Senators themselves have different views.
Based on the survey conducted for this report, it is clear that there is consensus on some aspects of
partisanship and not on others. Almost all Senators felt that the following communications activities
should be considered non-partisan and thus are acceptable for the Directorate to undertake:
 Inform Canadians about how the Senate works.
 Help students to learn about the Senate.
 Proactively inform the media about legislative activities occurring in the Senate.
 Proactively inform the media about Committee work in the Senate.
 Promote the Senate as a valuable democratic institution.
 Provide advice and support (such as media contact lists) to individual Senators.
For other types of communications support, however, there is less agreement as to what would be
acceptable. Sixty-eight per cent feel that the Directorate should be able to publicize a speech given by
an individual Senator while 59 per cent feel that it would be acceptable to publicize a Senator’s speech
responding to the Speech from the Throne. Speeches given by individual Senators are not necessarily
political but responding to the Speech from the Throne is inherently political, which makes it difficult to
discern the will of the Senate as to what is considered non-partisan.
Over the past five years, there have been occasions when the Directorate has determined that a
different approach is needed to address Senate communications more effectively. The Directorate has
recommended the establishment of an advisory group of Senators to assist the Directorate in setting and
managing priorities, posting Senators’ attendance and policies, reviewing and clarifying the SARs,
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Communications Functional Review
Senate of Canada
creating a digital and traditional media strategy, taking a more proactive media approach, identifying key
contact people and making more documents public. It is unclear how these recommendations were
processed; no changes had resulted as of this writing.
Findings:






Without an approved communications strategy, the Directorate does not have a basis upon which to
make operational decisions to prioritize its efforts, and therefore turns to the Clerk, and CIBA, for
direction.
It is unclear to the Principal Clerk what happens with formal and informal proposals generally, once they
are discussed with and / or presented to the Clerk and / or CIBA, so seeking direction has not been
effective.
Without an approved communications strategy, there are no agreed-upon success measures so the
Directorate measures what it can control—process and outputs—rather than impact and outcomes.
The Communications Directorate takes direction from multiple sources; reporting to more than one
authority is challenging.
The Directorate’s activities are proscribed by rules that prevent effective communications.
The rule regarding non-partisanship allows for political sensitivity when it is applied, however Senators’
shared views of what constitutes non-partisan communications applies to some, and not all, examples of
activities provided to them.
6.5. Budget
The Communications Directorate has an annual budget of approximately $1.2M. The bulk of the
budget—$1,000,000—covers staffing costs while approximately $200,000 is for expenses. Expenses are
primarily photography for the Speaker’s Office, printing, and contractors to backfill as needed. Over five
years, the Directorate’s actual expenditures have risen by $174,000 to cover “yearly economic
increases, applicable statutory increases and classification conversion costs”22. Over that same period,
the Directorate was given responsibility for internal communications, the website, social media and
broadcasting without additional resources.
Senators interviewed have varying views on whether or not the communications budget is too much or
insufficient.
I don’t blame the staff – they have worked miracles for me – but it’s the direction
that we in internal have given them. We have never wanted to put in the work and
resources -- they have few resources for the work they should be doing.
I don’t think we need staff of 15 and a million dollars. Create a smaller directorate
and give more communications ability to the two leaders’ offices.
A Chair may not want to spend the money and Internal Economy may not want to
spend the money, and in the end … there will be a desire not to be seen as
spending money on promoting the Senate, but nothing ever gets better if you don’t
invest in changing it.
I would be allocating additional funds to each senator’s office, and a smaller
budget to the Communications Directorate at the highest level.
22
Communications Directorate Overview for the Main Estimates 2015 – 2016, p.9
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Finding:
-
The Directorate has absorbed several new service areas without additional funds, though because their work
doesn’t align with Senators’ priorities, the appropriateness of their budget allocation is questioned.
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Communications Functional Review
7.0
Senate of Canada
EXTERNAL COMMUNICATIONS
Based on interviews with Senators and a survey23 conducted for this review, Senators do not hold positive
views of the current state of the Senate’s external communications. Survey results indicate that external
communications are widely considered poor or very poor (78 per cent). Most Senators cannot identify any
strengths in external communications at the Senate, but they name many shortcomings. Chief among these is
a failure to promote the Senate or Senators. Other significant concerns are poor media relations, poor crisis
management, and a strong tendency to be reactive rather than proactive.
Negative views of current communications notwithstanding, there is very strong support for greater
transparency at the Senate (91 per cent) and efforts to increase the public profile of the Senate (98 per cent).
Ninety-seven percent of Senators believe the Senate should be more proactive with the media.
7.1. Media Relations
“Today… the notion of the media as watchdog, as guardian of the public interest, and as a conduit between governors
and the governed remains deeply ingrained.”24 The public has a high expectation that governments… in particular will be
forthcoming and open, and indeed governments often exhibit a higher degree of commitment to the philosophy and
practice of media relations than do many businesses. That they often do so in a unique environment of partisan politics
should not obscure the fact that one of the major relationships between media and communicators is at the government
level.”25
The corporate media relations function at the Senate responds to media requests regarding the administration
of the Senate, including public information on policies, protocols and procedures. It also puts reporters in touch
with Senators’ offices for interviews, and is responsible for most filming requests within the Senate building
from members of the Parliamentary Press Gallery and other media organizations.
Objectives and Strategy
Best-practice media relations activity involves a clear, strategic link to an organization’s mission and goals.
Journalists and media organizations are an essential component of any comprehensive communications
strategy where public awareness is an objective as they are a principal conduit to the population at large.
As with institutional communications overall, the Directorate’s media relations activities are guided by the SARs
and the 2005 communications strategic plan. In the absence of more recent planning, the Directorate has
drafted a number of media relations strategies over recent years. While none of these were approved, and in
some cases never submitted, they do offer a window into the Directorate’s thinking. In the non-submitted
“Media Relations Strategy 2013-2015” (January 2013), the Directorate’s self-stated goal for media relations
was to “facilitate information sharing with the public, respond to media requests in a timely manner, as well as
manage and plan for proactive communications with the media.” Until a comprehensive media relations
strategy is approved, that document states, the Directorate informally opted to concentrate its efforts and
govern its resources as follows:
 supporting the Speaker’s media relations and communications requirements related to the ceremonial
and parliamentary activities incumbent on the office; and
 supporting all media relations and communications services for committees, within the limits of the
resources available.
23
The Communications Functional Review Survey report (2014) is attached as Appendix D.
The Role of the Media in Deepening Democracy, Sheila S. Coronel (director, Stabile Center for Investigative Journalism, Columbia
University, columnist, The Guardian), New York 2003, p.3.
25 In the News, 2nd edition: The Practice of Media Relations in Canada, William Wray Carney, University of Alberta, Jul 2, 2012
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24
Communications Functional Review
Senate of Canada
In the absence of an approved strategic plan, the Directorate’s view of its media relations mandate differs from
what stakeholders expect in terms of outcomes, as evidenced by these sample interview comments:
[Senators] get hot with [us] for being too bureaucratic. But, if the news is specific to
one senator, they have to release it themselves to the media.
We work for the Speaker and Internal Economy.
–Directorate staff
An underlying principle of government communications is that information should
flow freely to the public and media in a non-partisan way.
I don’t get the sense that applies to the Senate.
–Media representative
I don’t understand what they do. What do they spend their time doing? Especially
when I don’t see what they are doing. It was probably a busy time
[for media relations] during the apex of the scandal.
They weren’t really answering anything though.
–Senator
There is a difference in philosophy in terms of what I need to message to the
media and what the Directorate should be messaging. I need that relationship
[with reporters], and I don’t want the Directorate to meddle in that. But at the same
time, they should be able to talk about rule changes and so on, so I don’t have to. I
can explain the how and why; I need them to explain the what.
–Senate staff/official
Some Senators believe the Directorate should be offering more information to journalists more quickly—
particularly anything that they see as already on the record or publically available.
Facts are facts so if we have nothing to hide, what’s the problem? Everything I say
in Committee or in Chamber is on the record so why can't we be more open about
it? [The Directorate] must be freer to answer since everything we say is on record.
Findings:
 Without a strategic media relations plan to guide decision making, priority setting is left in the hands of
authorities who may or may not understand media relations well enough to appreciate the impact of their
decisions.
 Given that building public awareness is an objective, the Directorate is not maximizing the media to reach a
primary and vital audience for the Senate.
 Media relations activities are contingent on resource availability, and subject to changing priorities.
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March 10, 2015
Communications Functional Review
Senate of Canada
7.1.1. Policies / Rules
The Directorate interacts with the media in a non-spokesperson capacity, providing background and
answers to questions within the boundaries of a set of policies and directives.
SARs and Other Formal Directives
The Directorate requires that all questions from the media be submitted in writing. However, Section 3 of
the SARs Principles specifies that this requirement can be waived. This occurs on occasion when a
media question is for clarification. A verbal reply can be given on minor issues, otherwise a written reply
is provided (for anything substantive). Generally speaking, though, exchanges with media are usually by
email and are entered into a database and summarized in a daily media review (see page 26).
The SARs dictate that only published information (information that has been disseminated on an
authorized basis to the general public) can be provided to the media. Unpublished information can be
provided only with the approval of the CIBA Chair. Communications with external audiences not clearly
authorized under these guidelines generally requires approval of the Senate Clerk and/or CIBA.
In addition, Senators who are the subject of an Access to Information and Privacy request must be
informed. Further to this, SARs (Principle #1) stipulates that “In matters of access to information and
privacy, the objectives of the Senate are… (b) to promote open government and public understanding of
the work of the Senate and of Senators.”
In essence, it is understood by the Directorate that it will not provide the media with opinions or
interpretations of rules / processes that will ultimately be decided by Senators, unless directly invited to
do so. During an interview, the Principal Clerk indicated that “actively offering information not requested
or attempting to interpret questions can be perceived as being too subjective and liable to be
misinterpreted by the government side or the opposition.”
From the perspective of the journalists who interact with and cover the Senate, the directives the
Directorate relies upon for guidance are not understood. Journalists believe there is some form of
roadblock to information. In the extreme, some believe it to be political interference.
Overall my experience with the Senate, and particularly last year, is very
frustrating. The quality of information coming to us is lacking.
It’s hard to pinpoint the cause of the stoppage.
They are very careful about their responses.
I think they are afraid that Senators will get upset.
I feel that the answers I get are politicized. There’s no other way to explain it—to
explain the reason for not getting a full answer to a question.
This whole email business… I guess we have to accept this as reality, but it is
rooted in politics. Those people [in the Directorate] are afraid they will say the
wrong thing and will receive retribution.
There really should be some autonomy there.
I question the neutrality of the Directorate. I wonder whether there is a direct
pipeline into the PMO [on media responses]…
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March 10, 2015
Communications Functional Review
Senate of Canada
I think someone is trying to change the system.
Many of the Senators familiar with the SARs see them as inhibiting effective media relations. During
interviews, these Senators expressed concern that the Directorate misinterprets the intent of the rules,
or that it makes too rigid an interpretation, and that little political judgement is brought to their
application.
Their hands (the Directorate’s) are tied, even for a simple real-time process of
answering requests from the media. They are handcuffed by the rules.
If I were media, I would find it very frustrating. I know that the media are trying to
do their job and the Directorate is overrun by certain rules and parameters. Should
we be revisiting what they can and can't share?
I would develop disdain [if I were media] out of frustration.
Tell them to just do their job [with the media] and stop relying on the rules. Talk
about what the Senate does, how committee structures work—these things are not
highly partisan. Talk about the Senate and the good things it does.
You don’t need a lot of signoff on that, if any at all!
The SARs under which the Directorate operates stand in contrast to the media relations function at the
House of Commons.
The rule that guides me is the need to provide relevant, timely and accurate
information to the media. The administration supports this approach.
- Director of Communications, Office of the Speaker of the House of Commons
Senate / Media Agreement
At the time of this review (September – December 2014), there was a set of guidelines not in place
that many felt should have been: an agreement between the Senate and the Parliamentary Press
Gallery covering interactions between the Senate and the media, specifically as it related to the Senate
foyer and Chamber.
Under the practice at the time, requests from media organizations to videotape, televise or take
photographs in either the Senate foyer or the Senate Chamber were approved by the Speaker of the
Senate. Requests typically came to the Directorate or to the Office of the Speaker. Those sent to the
Directorate were forwarded to the Clerk for review and then to the Speaker for sign-off. Once
approved, Senate Protective Services was advised, as were any other relevant areas of the Senate
Administration. A Senator who arranged to be interviewed by a television reporter on camera in the
foyer of the Senate could not technically grant permission to the journalist to do so.
(Since the end of January 2015, media requests to use the foyer (or any other room in the Senate) are
handled directly by the Communications Directorate in consultation with the Usher of the Black Rod.)
Journalists wishing to use the foyer in the House of Commons, by contrast, do not require permission
as it is considered accessible to them at all times. The Commons foyer is set up with pool microphones
after each Question Period. The layout of the Commons foyer confines journalists to a rectangular
black marble floor inlay which runs parallel to the doors entering the Chamber, the east and west walls,
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March 10, 2015
Communications Functional Review
Senate of Canada
and the stairs leading to the Members’ entrance to Centre Block. The ‘black line rule’, as it has come to
be called, specifies that scrums and interviews take place within this area, away from exits, corridors
and office entrances.
The House of Commons has a written agreement with the Parliamentary Press Gallery for committee
meetings. Any television network wishing to cover a Commons committee works directly with the
committee clerk. If there are more than three requests to televise or tape the same committee on the
same day, the agreement stipulates that a pool be organized. There is no such written agreement at
the Senate (although there are cameras in most Senate committee rooms).
During interviews for this report, journalists often compared their experiences with the Senate to that of
the House. While they understand the physical space is different, it is unclear why the processes that
work on the House side cannot be replicated at the Senate.
In reference to the physical space, there needs to be a new system in place for
access to the Senate foyer so that we can come with a camera. We know it is
more complicated with the Senate than with the House of Commons.
But the rules are not clear; the rules do not make sense.
We have been told there is an issue with noise. But on the House side, we have
over 100 people every day doing scrums and interviews. The House leader’s office
and Prime Minister’s offices are right there,
and we have never heard complaints about that.
Journalists commented that not having a written agreement puts a strain on their relationship with
Senate guards. They say the guards are in a difficult position as there is no clarity on where journalists
can be, even when approval is given for an interview.
We don’t have a written MOU with the Senate… This puts the guards in a position
where they don’t know what to say. House security is great. Every new recruit gets
an orientation. We have a great relationship with them. Most Senate constables
are good, but some are rude and touch the cameras.
It is often not possible for journalists to predict their need for the Senate foyer. Requests to do standups or interviews, therefore, are often submitted at the last minute, depending on the news of the day.
The process in place during this review was lengthy and approvals were often given at the last minute.
The Parliamentary Press Gallery and individual news organizations and journalists had long voiced
their concerns, and advocated for a written agreement with the Senate.
TV colleagues have difficulty doing stand-ups in the foyer. A system needs to be
worked out that is better for interviewing Senators. During the suspensions, [the
Senate] didn’t want scrums in the foyer, so the Speaker held a press conference in
the Chamber which was weird. The Senate Chamber is a place of decorum, and
there were reporters all over the chairs. It wasn’t appropriate.
A number of Senators interviewed agreed that a more streamlined approach to approvals was
necessary.
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March 10, 2015
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Surely we can give or not give permission to set up in the main lobby without 10
emails, and surely if they want to interview Senators in the foyer
it need not be a camera on the shoulder, and it
doesn’t have to take two or three days for permission to be granted.
Can't someone decide yes or no -- it's not a major decision.
The Directorate also agreed that a written agreement would be a good idea. Indeed, the subject had
been raised in a number of meetings between the Principal Clerk and the Chief of the Press Gallery.
Having ready access to the Senate Chamber and foyer is an issue that always
comes up in meetings with the Press Gallery. They have an MOU with the House
of Commons that provides protocols for broadcasting, media access, pooling, etc.
The fact that the Senate doesn’t have this is an outstanding irritant for all of us.
–Directorate staff
An MOU was drafted by the Gallery in March 199826 proposing a policy for access to the Senate foyer
by journalists. In general, the policy recommendations were that, during working hours, the foyer be
opened to journalists when no major installation is required and where access to the Chamber, stairs,
etc. is not hampered; and that approval, including for long-term installations (e.g. budget and election
days) rest with the CIBA Chair and Vice-Chair.
Findings




While there are policies and directives governing interaction between the Directorate and the media, they are
not based on media relations best practices.
Media are frustrated as they do not understand the reasons behind the Directorate’s behaviour and the lack of
information provided to them.
Senators are also frustrated, seemingly due to a lack of understanding of the rules guiding media responses
and the manner in which those rules are interpreted.
The Parliamentary Press Gallery, media organizations, journalists and the Directorate would like to have a
written agreement regarding media’s use of the Senate foyer.
7.1.2. Roles, Skills
All communications officer and assistant positions in the Directorate include media relations as part of
their duties. The current job descriptions were authorized in 2004.
Prior to the Senate controversy in 2013, media relations responsibilities were covered within the job
description of a single communications officer position (who had a number of other duties) within the
Directorate. At the height of media interest during the scandal, the function evolved into a full-time
position and has since seen the addition of a temporary junior communications assistant.
Responsibilities of the assistant include clerical tasks, screening of incoming calls, compiling and
distributing daily media summary, conducting social media monitoring, maintaining the media and public
requests database, and compiling media lists. The media relations function is also responsible for
maintaining the media section of the Senate website (the “Info for Media” button is prominent on the
homepage). The media relations officer and assistant report to the Manager, Communications, who in
26
Submission to the Standing Committee on Internal Economy, Budgets and Administration, Parliamentary Press Gallery, March 30, 1998
Blueprint Public Relations
20
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Communications Functional Review
Senate of Canada
turn reports to the Principal Clerk. During the crisis, the full-time media relations officer handled all
media requests, sourcing and distributing all responses to questions received.
Almost unanimously, journalists interviewed said the staff at the Directorate are friendly and polite, and
that they don’t believe that they are wholly responsible for the media relations issues.
In any dealings I’ve had with the Senate communications staff, they have been
exceedingly courteous, professional, friendly, and interested in helping.
Everyone I’ve dealt with in the Senate is lovely and is doing the best they can.
These are good people stuck in a bad system.
My beef is not with the people who work [in the Directorate].
However, in terms of skill sets available within the media relations function, there was consensus that
those skills don’t reflect best practice media relations.
Their impression of what we need and want to report on
is not what we need or want.
We will defend the people who work [in the Directorate], but there is without a
doubt a lack of skills and expertise in logistics and media relations. Ninety per cent
of the time they depend on us to help them out—where camera set-up should be.
There are no official spokespeople for the Senate. Journalists voiced their concerns about this during
interviews.
The Senate does not offer institutional spokespeople. This is a group not
used to dealing with communications, especially in crisis.
Findings:



There is one full-time media relations position at the Communications Directorate, as the Senate faces
2015 when significant attention is expected.
Journalists question the capabilities of the media relations staff currently in place.
Without designated spokespeople, the Senate does not have a common voice to help inform the public
through the media and to reduce the pressure of media requests on Senators and the Speaker.
7.1.3. Culture
The media relations culture at the Directorate is based on its reactive media relations approach (with
proactive work limited to some media relations conducted on behalf of committees.) Media relations is
either reactive or proactive. ‘Reactive’ means waiting until the media calls while ‘proactive’ is when an
organization is more assertive and actively seeks out media opportunities.
“I don’t get a lot of outreach from [the Directorate].
I don’t think they’re structured in that way.”
Blueprint Public Relations
21
Reporter
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Communications Functional Review
Senate of Canada
There is no depth in the Directorate’s responses… I think this is due to an
institutional culture. No one used to call the Senate and ask questions. They went
from zero to intense scrutiny, from irrelevance to high relevance. This was a shock
for them… even when the question is straightforward or not sensitive, there is a
huge lag—up to three days. And, there is no indication forthcoming of when a
response can be expected or the reason for the delay. If you ask a question, you
get the sense it is not appreciated.
-
Reporter
The changes in technology have had significant impacts on the news cycle.
Journalists used to be able to wait until the end of day or next day for a response
from communications staff, now we do not have this luxury, especially when it is a
basic question such as ‘how does the system work’. This is not a political question.
-
Reporter
On understanding the needs of the media (which is related to the issue of when information can be
released; see Committees, section 7.2.)
We don’t get briefings, there is no advance/lead time provided, and the pressure
[on us] to issue our stories is enormous. An example is the release of the Senate
report on Lac Mégantic. We had to read the report at the same time that it was
being presented. This doesn’t work for us.
-
Reporter
On the issue of relationships:
We must develop more personalized approaches with journalists, with target
media and with media influencers (content influencers, e.g. third party
spokespeople/subject experts). Stakeholders sell our work.
We must work with journalists Canada-wide and in the regions.
Regional media are less critical/cynical. It is easier to get media coverage in the
regions, penetration is better.
- Senator
On the issue of transparency:
When it is a controversial subject, media calls are not returned. If there is
comment, it is obvious that it is simply media lines being repeated.
-
Reporter
Senate Communications is pretty much closed. It is very difficult to receive a clear
response, and responses are inadequate… They shut down during scandals.
-
Reporter
The culture there is one of not answering the media’s questions. To me it appears
highly politicized. There is no reason not to answer a question based on technical
issues. What other reason is there for not answering except political interference?
Reporter
It’s the quality of the response that is the biggest issue. We just want factual
information. I understand [those in the Directorate] they can’t make qualitative
Blueprint Public Relations
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Communications Functional Review
Senate of Canada
comments, promote an individual Senator, or give their opinion. But they should be
able to share technical or factual information. The core of the frustration is when
you don’t get a complete answer.
-
Reporter
Communications Directorate staff are missing the mentality, the reflex to
accommodate journalists. … Our communications are reactive. They do not say
too much because it will be negative. There is a culture of non-participation in
communications that is always there, always repeated. They do not talk to
journalists [but we] will be in the news anyway. News coverage is continuous.
-
Senator
Findings


The Senate uses a public information model27 of communication between the institution and its
stakeholders. It is a one-way system, using news releases and other one-way communication techniques
to distribute institutional information.
This is not a culture where the media are seen as a client. The media relations process is not clientcentric, either internally for Senators and their staff or externally for media. The Senate’s relationship with
media is more adversarial than mutually beneficial.
7.1.4. Processes
There are a number of processes that support specific areas of media relations activity on the part of the
Directorate. These are highly directive for the most part, and provide information based on Senate
Administrative Rules.
Media requests
As per section 3 of the SARs, when a question or request for information comes from a reporter to the
Directorate, it is required in writing. All queries are directed to a single email address which is monitored
by the media relations officer. The Directorate has set a target of a 24-hour turn-around time on each
request, subject to the complexity of the question, the availability of subject matter experts, and the
current workload of the media relations officer. The question is formatted according to a standard
template, draft replies are included (where possible), and this is forward to the applicable subject matter
expert(s) and copied to the Manager, Media Relations and Communications Services, and the Principal
Clerk. Replies are received from the subject matter experts and sometimes Directorate management will
ask follow-up questions, make edits, or recommend wider consultation. Once all subject matter experts
have approved their respective answers, the Principal Clerk (at the time of this review) reviewed the
response against six criteria such as, could there be unintended perceptions based on response
wording, etc. He then approved the release of the response or referred it to the Clerk for further
consideration (and through the Clerk’s office to the CIBA Steering Committee).
Interviews with journalists reveal that they are not familiar with the process just described.
I have no sense of the process. I assume it goes to more senior people than those
in [the Directorate]. Maybe they approach the people with the content?
My experience is that media requests land on many eyes. My perception is that it
goes all the way up to Speaker’s office and back down again.
27
Four Models of Public Relations and the Excellence Theory, James E. Grunig, 1984
Blueprint Public Relations
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Communications Functional Review
Senate of Canada
It’s the length of time that process takes that tells me the Directorate
is waiting for someone’s eyes to see it.
The media compare the process at the Senate with that of the House of Commons. There is consensus
that the House process is superior because responses can be delivered immediately by phone, and the
media relations officer seems to have the authority to respond to many media inquiries without
consultation or approval.
Heather Bradley will pick up the phone and give you information quickly...she is
very open with background, rules, etc. Keep in mind that the House of Commons
is an obscenely huge bureaucracy, but they do media relations well.
You don’t get the sense that they’re vetting for political purposes the information
they’re giving you; that is not the case with the Senate.
There is definitely no ‘Heather’ on the Senate side.
In comparison to the House, Senate Communications responds to reporters
two to three days later. This is a missed opportunity.
On the House of Commons side, we have Heather Bradley. She is good with
same-day responses, and will answer the question or advise ‘I can’t tell you’ in the
sweetest way. She is comfortable, clear, and
has held this position for a number of years.
Timeliness was raised by every journalist interviewed. They see a direct link between timeliness and the
Senate’s process for responding to media inquiries.
[Directorate staff] will ask what the deadline is, and then respond minutes before
the deadline with general, non-specific answers. This is not helpful.
I don’t expect an answer in 15 minutes (although this would be ideal).
But the Senate is, in effect, writing themselves out of stories.
With [Directorate] staff, it takes an eternity. In my view [their process] is not
efficient, and simply adds to the perception that the
Senate is not transparent and accountable to Canadians.
To gather the information they need, journalists said they either circumvent the formal process or adapt
through other means.
Email written consent [for media set up in the foyer] takes hours for approval, and
everything happens at the last minute. So now, I submit a request weekly for
permission in the broadest terms, for 5:00 p.m. to 10:30 p.m. each day that week,
but even then approval can still take days.
The Leaders’ offices are more useful, filling the communications gap by providing
answers in a timely way. I get responses faster from opposition and government
leaders’ offices than the people paid to do this.
Blueprint Public Relations
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Communications Functional Review
Senate of Canada
If I require a comment I go directly to the Senator’s office to get it on time. I will go
to the source for an explanation. I am more likely to get an answer when I need a
fast turnaround, as in 30 minutes to an hour. I would say that there
is an increased reliance on communicating directly with
Senators’ offices due to the lag time in dealing with [the Directorate].
Like the media, most Senators interviewed were not familiar with the process involved in responding to
media inquiries, but indicated that no matter what happens internally, it takes too long to get back to
reporters.
If media send a question to Senate communications,
it takes three days for a response. This is nonsense.
We need to find a mechanism that is capable of providing a quick response on
certain subjects. Media have 10 seconds to report in real-time. We do not respond
quickly. It reaffirms in their eyes that this institution is not efficient.
The Directorate answered 1,311 media requests between April 1, 2013 and March 31, 2014, an
unprecedented number for the Senate. (Included in this figure are 55 filming requests and 35 interview
requests.28)
Media Request Updates
The Media Request Updates is a bilingual report compiled daily and distributed to CIBA including exofficio members. The media relations officer gathers all questions received throughout the day and adds
the responses in both official languages (even where responses are in draft and awaiting approval).
Of the Senators interviewed who are on the recipient list, most did not mention the daily email. Those
who did remark on it see it as further confirmation that answers to reporters’ queries are insufficient.
I am so appalled by the way the Senate handles media relations. I see the daily
media query report, and I can say that if I were a reporter all my warning flags
would go up. [I’d think] “They don't believe in the public's right to know anything.
It looks like they have something to hide.”
It all takes too long and sets up warning bells with reporters.
One of the most frustrating aspects is when you look at two media requests
[that are similar] and it still takes so long to respond.
Every day, (and I don't know why) I see all the requests from media and there was
a question from media about the new sign.
They wouldn’t answer it – just said it cost less than $10K.
Daily Media Review
Each weekday, the Directorate prepares the Daily Media Review using a customized application to
summarize and categorize media clippings pertaining to the Senate. The media review is compiled by
the media relations assistant, who begins the process at 7:00 a.m. EST. It involves summarizing all
28
Senate Communications Directorate Report on Activities 2013-2014, July 2014
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Communications Functional Review
Senate of Canada
articles imported through Newsdesk (service provided by the Library of Parliament using key word filters
supplied by the Directorate), categorizing each article (e.g. Senate business, Senate reform, individual
Senator, etc.), and providing a brief summary (typically a few lines) and a link to the full article housed
on IntraSen. The Directorate receives articles from major national and regional print outlets, national
television networks and some political publications such as the Hill Times. Online articles or those
covered by broadcast media, social media, and smaller national and regional outlets are not included for
budgetary reasons.
The daily media review is distributed to all Senators, political staff, Senate officials, and staff within
Senate Administration, via email, by 9:00 a.m. EST. Recipients can view the summary from their Senate
(ISD)-assigned and serviced handheld device (Blackberry) or desktop, and can open links to articles on
IntraSen while physically within the parliamentary network, however they cannot access the links when
they are not within the network, a source of frustration. When the Senate is not in session (and therefore
not within the parliamentary network), articles are sent as PDF attachments to the email. According to
the results of the survey of Senators, only 26 per cent of Senators are positive about the daily media
review.
News releases
The Directorate also issues a large number of news releases each year, (in 2013-2014,
Communications Officers and other Directorate staff drafted and issued 77 news releases, including
those to announce Chair and Deputy Chair appointments)29. News release topics include committee
study announcements, plans for fact finding trips or public hearings outside of Ottawa, report launches,
appointment or retirement announcements, special events, statements by Internal Economy, and
statements from the Speaker. The Directorate generates releases upon request though occasionally,
one will be drafted proactively when it is determined that it is appropriate to an occasion (such as a
retirement announcement.) The Directorate has developed templates with letterhead and other guidance
documents for use by Senators; they are available on IntraSen (see Internal Communications.) It also
develops targeted media lists on request.
The process to create and issue a release includes 20 individual steps (see Appendix H.) The
complexity is related to the need to secure multiple approvals. The Directorate is not authorized to issue
news releases on its own, nor can it issue releases on behalf of individual Senators or on partisan
issues. Releases are typically distributed through the Parliamentary Press Gallery; Canada NewsWire is
also used.
News releases issued on behalf of Committees require the approval of both the chair and deputy chair
before they can be distributed. Limited follow-up with the media and stakeholders is conducted by the
Directorate, based on direction from Steering and the level of interest groups have shown in a study.
In addition to Parliamentary Press Gallery distribution, each committee has study-specific media lists
that are researched by the Directorate.
The Directorate does not track any data to assess news release distribution against media reporting, nor
are releases tracked or referred to in the Daily Media Review.
Communications Directorate 2013 - 2104 Activities Report
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Communications Functional Review
Senate of Canada
Weekly Look-Ahead List
This list is an email generated by Directorate staff identifying notable Senate activity in the week ahead,
including studies in committee, key witnesses, and Chamber debates.
A number of journalists are not aware that the Weekly Look-Ahead List exists, but raised it as something
that would be of value to them.
I recommend that a weekly look ahead report be made available on the website or
push this out to interested media/stakeholders.
-
Reporter
I’d like to see a weekly look-ahead email identifying upcoming reports and why
they are relevant, issued this each Monday morning.
-
Reporter
Findings:

The Directorate is trying to operate in a non-partisan fashion, but the process by which they do that leaves
the media with the impression that they are a highly political function.
 The mandate and processes for this function are neither clear nor part of the corporate memory of the
institution.
 Media relations approaches and processes are oriented around the provision of as little information as
possible (as opposed to the attempt to achieve a win-win outcome).
 IT and Communications do not work as a single system, resulting in uneven access to links and
documents via mobile, iPad and desktop.
 Securing government and opposition approvals for news releases and other media materials has a
negative impact on their timeliness with the result that news value can be lost.
Crisis Media Relations
Media relations is a key component of crisis communications. There are a several accepted guiding principles for
effective crisis communications. These include identifying a point person for the media (and a back-up), having a
spokesperson to handle the routine communications, appointing a crisis leader (with a backup), having a crisis
communications plan, having tools in place to monitor the news media and social media, and being forthcoming
with information.
During the spending / residency issues of 2013, the Directorate created a formal crisis reaction team for
the Administration, to coordinate key personnel. When an issue relevant to CIBA arose in the media, the
team brought it to their attention, and the appropriate managers (human resources, law clerk, etc.) were
advised by email of issues relevant to them or to the Administration. An early morning debrief on the
article / issue in question was arranged; its purpose was to determine each issue’s relevance and to
assess quickly what was known / not known, public / not public. Information that was considered public
according to the Senate Administrative Rules (SARs) could be used to draft responses but information
that was being requested but not considered public would be presented to the Clerk for consideration,
as a draft response. According to the SARs, the Clerk may choose to waive a rule himself in certain
instances, or refer the matter to Steering. Following the debrief, the Directorate prepared Qs&As based
on what was expected from the media that day. The Principal Clerk, the Manager of Communications
and a media relations officer also monitored RSS and Twitter feeds.
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Communications Functional Review
Senate of Canada
According to the Principal Clerk, the Directorate relied on feedback from the Steering Committee of
Internal Economy to guide this activity and their responses to the media. He indicated that Steering
Committee and CIBA expressed their appreciation for being kept up-to-date on current issues and the
Directorate’s work. The Clerk also characterized this process as effective.
From February to June 2013, the Principal Clerk created media wrap-up documents, first for the
Steering Committee and then for a larger group of Senators. The purpose was to ensure the
Directorate’s activities and messages were appropriate.
During this period, the media relations officer was not authorized to provide substantive replies to the
media but rather could speak with journalists directly to explain the process and to apologize for the
length of time required to respond to their questions. When the new Chair of CIBA was appointed, he
permitted this sharing of information on process, in part to address media frustration.
In terms of media outreach during the crisis, the media relations officer connected with reporters via
email, as directed by Senate rules. Some Senators spoke to the media either in their roles as Senate
Leader for Government or Opposition, as chair or deputy chair of CIBA, or as individual Senators.
Directorate staff felt their response to the crisis worked as well as the rules around media relations
process would permit.
Our media relations process is not crisis management oriented, but rather oriented
around the provision of information. If the expectation [on the part of Senators]
was that the crisis team would mitigate the effects of the media
[during the crisis], we were not set up to do that.
–Directorate staff
However, others disagree.
[During the crisis] there was no order, no sanity. [The Directorate] felt under siege
and they turtled, and just wouldn’t talk. So we thought to ourselves, we can do this
better. I asked for a phone number for a non-political person. They couldn’t
provide that information citing ‘that information is not published’ or ‘not publically
available. I don’t understand that language; it sounds like we can’t have it,
but no explanation for why.
–Reporter
Actions by the Communications Directorate during the crisis were bad.
We were put into the fire. It was badly managed.
–Senator
Findings


Based on the quality of media coverage, relationships with media and the sense of abandonment by
Senators, crisis media relations efforts were not strategic or effective.
Despite known issues on the near horizon (e.g. Auditor General’s report, criminal court cases), a (crisis)
media relations plan has not yet been put into place, nor have key learnings modified media relations
processes. The Communications Directorate feels that this is due, in part, to the decision to wait until the
results of the Communications Functional Review.
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Senate of Canada
Media Coverage Measurement
One common thread throughout much of media relations measurement is the idea of showing value
back to the organization.30
Media coverage of the Senate can be broadly divided into two main areas: Senate work and
administration. Generally speaking, committee work—meetings, witnesses, reports, etc.—is promoted to
the media proactively through news releases (as mentioned earlier), Twitter or news conferences.
Reporting is generally fact-based and neutral in tone, except during the crisis, when the majority of
coverage was negative.
Media reports on the administration of the Senate reviewed for this report tend to be negative in tone (as
assessed by Blueprint Public Relations) despite the Directorate’s media analysis which identifies most of
this coverage as neutral or positive. (It should be noted that the Directorate assesses the tone of print
media coverage only.) For example, in 2013 there were 23,796 print media stories about the Senate. Of
those, 23,719 were judged to be neutral in tone, 41 negative and 35 positive31. Tone is determined
subjectively by a Directorate staff person who assesses fact-based coverage as neutral, for example
news about a bill being passed by the Senate. The staff person judges coverage as positive or negative
based on their interpretation of how the Senate is characterized.
Media coverage is measured in terms of number of hits (one hit is one story appearing in one
newspaper, for example; if the same story appears in other papers, those are counted as additional
hits), media type (broadcast, print, etc.), and tone (subjective qualification of the tenor of the story—
positive, neutral or negative). Media coverage statistics are segmented by category (individual Senators,
party politics, Senate business, Senate committees, Senate reform, letters to the editor, former Senator,
and ‘other’). From this information, two reports are generated: Media Coverage Statistics by Category,
and Committee Media Coverage Statistics (number of hits categorized by committee). From October 16,
2013 to September 16, 2014, individual Senators garnered the most hits, at 34,678 (the next closest is
party politics at 7,937 hits).
The Directorate maintains a Media Qs&As database, implemented in early 2013. Every media inquiry is
entered into the database, and it tracks the response and approvals process. Responses are entered in
both official languages. The database serves as a reference point, and helps ensure consistency of
messaging.
Findings

Media relations activity is measured in terms of outputs (e.g. number of hits) as opposed to impact
(comprehensive review of quality of coverage), or cost (e.g. number of hours required for a particular
campaign versus the volume and quality of coverage generated.) This form of measurement is not
considered a media relations best practice as it cannot tie back to media relations goals and strategy,
nor can it be used to adapt activity based on results.
7.2. Committee support
The Academic Inquiry of Media Relations as both a Tactical and Strategic Function of Public Relations, Institute for Public
Relations, Dustin W. Supa, September 17, 2014
31
Senate Communications Media Coverage Statistics 1/1/2013 - 12/31/2013; printed on 2015-01-06
Blueprint Public Relations
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Communications Functional Review
Senate of Canada
The work done by Senate committees is generally viewed—by Senators, media and experts—as substantive
and of great value.
I tell lawyers how often Senate committees are mentioned in Supreme Court of
Canada judgments. They look at speeches including those in the Senate. We
have more time, [and can do] more intensive questioning.
-
Senator
When compared to the House of Commons, Senate committees are more indepth, more experienced, involve more Deputy Ministers, and ask the pointed
questions. Senate Committees tackle “orphan” issues, issues that don’t belong to
federal departments and are not on the radar of various departments. They are
ahead of the curve.
-
journalist
Canadians should know about the studies we do and the fact that we’re not
partisan so there is a more balanced view. Witnesses want to come to our
hearings … they find the discussion elevated.
-
Senator
The Senate can do a detailed drill down on critical issues of national importance.
The level of detail needed to produce consensus and substantive results wouldn’t
have happened in the House.
-
expert
The witnesses who present and participate in committees must be well prepared.
Our questions are more profound, more pointed, we are better prepared… we
have a higher focus on content, not speech-making.
-
Senator
7.2.1. Roles and responsibilities
The Senate had 16 Standing Committees, three Special Committees and three Joint Committees at time of
writing.32 Of those, approximately 14 to 17 are active at any one time; communications officers are
responsible for supporting three to four committees each, which generally represents a mix of active and
less active committees33. They may also be assigned additional committees on an ad hoc basis. This is
based on a consulting model where communications support is assigned from a central directorate. The
key is that committees must request the support. The Principal Clerk sees it as an efficient model and
effective if it is used properly.
According to the Committees Directorate, the committee chair, deputy chair or the steering committee
“generally direct the communications officers on the following matters:
 the development of communications plans;
 providing guidance on communications services required;
 giving instructions to the communications officer when media advisories and news releases should be
prepared; and
 reviewing and approving news releases.”34
32
http://www.parl.gc.ca/SenCommitteeBusiness/default.aspx?parl=35&ses=1&Language=E, December 2, 2014
Communications Directorate: Directorate Executive Overview for the Main Estimates 2015-2016 page 4
34
Practical Guide for Senate Committee Chairs and Deputy Chairs, November 2014 page 6
33
Blueprint Public Relations
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March 10, 2015
Communications Functional Review
Senate of Canada
A handbook produced by the Senate also offers a summary of the communications officer’s role35:
Communications officers provide neutral and non-partisan communications advice, products,
and services to Senate committees at the request and under the direction of the steering
committee. The communications officer works closely with the analyst, who ensures all
communications materials are factually correct, and with the clerk, who ensures all
communications materials and strategies are procedurally correct.
Communications planning is conducted with direction from the steering committee.
Approvals for committee products, such as news releases, are based on the principle of
consensus between the chair and deputy chair. Therefore, nothing can be distributed without
the dual consent of both of the chair and the deputy chair on behalf of the committee.
Unless otherwise directed, the communications officer produces and disseminates tweets in
advance of every committee meeting. Notice of Meeting information is automatically
distributed to media lists using lists generated by the Communications Directorate.
Depending on whether the committee is travelling to hold public hearings or conduct fact
finding visits, holding public hearings in Ottawa on high profile issues, or tabling a report on a
study it has been conducting, the communications officer provides a range of services such
as developing media advisories and news releases, coordinating media interviews or related
outreach opportunities, developing appropriate digital communications products such as
report microsites/digital press kits (RMS/DPK) when reports are tabled, and even candid
photography for the purposes of the @SenateCA institutional Twitter feed.
7.2.2. Work process
As noted in the handbook, officers work with the committee clerk and an analyst. There is no formal
relationship among them, instead their working relationship is based on convention and / or personalities.
Because analysts are considered the content experts for committees, communications officers cannot
release any material (media release, op-ed piece, infographic), without an analyst having reviewed the
content. Communications officers have indicated that some analysts will not provide this assistance either
because it is not a formal part of their job description or because they do not have the time. Analysts do
review news releases though turn-around time varies. Officers report some difficult exchanges with
analysts regarding requests for assistance.
When developing materials to support the report’s release, officers turn to the executive summary for the
report’s main points, which is often written in a more straightforward and less technical manner than the
main document. However, not all committees ask their analyst to write an executive summary and the
communications officer cannot request one since the summary is considered part of the report and not a
communications tool. This can result in extensive back and forth with the analyst to understand the
recommendations and to assess their newsworthiness.
At one time, communications officers attended all committee meetings (there could be up to four sitting at
any one time, in multiple time slots) with the idea that they would become knowledgeable about the subject
matter and be able to create communications materials, and source media interest, more effectively. This
changed in 2010, when the Directorate determined that officers could decide for themselves, and in
35
IBID, page 16
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Communications Functional Review
Senate of Canada
consultation with Steering, which meetings to attend based on the potential for media interest and their
own workload; they could also attend as requested by the Chair or Steering. The decision was based in
part on anecdotal feedback from some Senators who questioned the purpose of communications officers
sitting in committee meetings with ‘nothing to do’. Given this, and the Directorate’s general workload, it was
felt that the officers could use their time more efficiently.
Finally, communications officers may travel with committees. They would organize interviews and photo
opportunities and develop social media content. Travelling with a committee also provides an opportunity
for the officer to build relationships with regional media, and to discuss issues more fully with senators and
other committee staff.
7.2.3. Media relations
The Directorate reports that few committees appear to consider communications planning at the outset of
a study. If there is planning, it is done informally and often without inviting the communications officer to
participate. More typically, officers are asked to write and disseminate media advisories and media
releases when a committee report is ready for release. Depending on the working relationship with the
Committee, the officer may have several weeks or several days’ notice of the committee’s intent to table
the report. The Directorate reports that this is often the first time a communications officer is asked to meet
with Steering.
In developing the media materials, officers report challenges in securing timely approvals. Some Senators
prefer to be contacted through their staff, or may simply not reply to emailed requests for approval. This
can lead to delays in translation and distribution. If approvals come late on Fridays, officers are reluctant to
issue media releases at that time as it could signal that the Senate Committee has something to hide;
typically, issuing the release is moved to the following week.
There are other challenges with the timing of when reports are tabled, that have an impact on media
coverage. These were noted in a 2008 briefing note written by the Directorate: “Reports from Senate
committees are normally tabled in the Senate Chamber as the second item in the Daily Routine of
Business. In practice, this means that most committee reports are tabled at approximately 2:30 p.m. in the
afternoon on a Tuesday, or 2:00 p.m. on a Wednesday or Thursday, according to Rule 23.6 in the Rules of
the Senate.”36
When a report is tabled on a Thursday, committee spokespersons may not be available for media
interviews as they are often travelling home on those afternoons. In addition, most committees will
schedule a press conference in the National Press Theatre for 3:45 p.m., the earliest time the theatre is
available on days when the House of Commons is sitting. This timing does not typically work for traditional
media who have determined which stories to pursue in the morning, and who will file throughout the day.
According to the Directorate, officers encourage use of the National Press Theatre since simultaneous
interpretation is available, and there is seating for Senators as opposed to using a podium.
All committee reports must be tabled in the Chamber before being made public; therefore, it is a breach of
parliamentary privilege to provide embargoed copies to journalists. This also makes it difficult for a reporter
to read and understand the report sufficiently to report on it, within deadline.
36
K. Schwinghammer briefing note 2008
Blueprint Public Relations
32
March 10, 2015
Communications Functional Review
Senate of Canada
The challenge is that the Directorate is unable to provide information unless it’s
about something that has already occurred. If the Senate were to say Senator so
and so will rise and speak to this issue and then he/she can’t, that’s a problem for
the Directorate. But they could say, such and such a bill will be debated today.
-
Senator’s staff person
Most reports are tabled in June and December, just prior to Parliamentary breaks; if a report is tabled just
before a constituency break week, the spokesperson (always a Senator) may not be available to media the
following week. There are exceptions to this; some committees have tabled reports in the summer and
received media coverage as there are fewer competing Parliamentary stories. They do this by employing
Rule 28.1 of the Rules of the Senate which states:
Whenever an Act of Parliament, or any resolution or rule of the Senate, requires
that a return or report be laid before the Senate, the same may be deposited with
the Clerk of the Senate. When so deposited, such return, report or other paper
shall be deemed for all purposes to have been presented or laid before the
Senate.
The Senate must give a Senate committee permission to use the rule and if that is done, Senators have
been given notice that a report will be back-tabled.37 The downside is that staff may not be available in the
summer.
Finally, there is no overall coordination of report tabling with the result that more than one Senate report
can be tabled in a week, thus making it difficult to secure media interest given the sheer volume. Many
media outlets will assign a single reporter; covering more than one report is not possible with those
resources. A few Senators noted this:
Report releases need to be planned; Communications Directorate support is
needed and we need buy-in from Senators.
While communications finds it challenging to support some committees, many Senators are frustrated by
the lack of communications support for committees, and expressed this during the interviews:
I have no idea who the communications person on our committee is.
They don’t even attend when the minister attends our committee even though the
media will scrum the minister outside the room.
There is no one to manage the media.
Someone from communications attended some of the [committee] meetings, but
didn’t make their presence or purpose apparent,
and provided no value.
In our … committee, we released a report at 3:00 p.m. and we had a Senate
communications officer attached who went home at 4:30 p.m. and didn’t tell
anyone. Another time we had a communications officer sit through prolonged
hearings and at the end we needed a press release and the communications
officer asked my staff to write the release.
37
Informing Canadians about the Substantial Work of Senate Committees, draft briefing note, October 9, 2008
Blueprint Public Relations
33
March 10, 2015
Communications Functional Review
Senate of Canada
We had a press conference…but nothing after that. There should have been
media, and [communications should have been] more proactive. We don’t have
people with media connections who
have built up relationships [with the media.]
Only a few Senators feel positively or are neutral:
[Communications should] move more towards committee work. There is a real
opportunity for them there. People appreciate them.
[Our] committee communications person travelled with us.
Just needed to train them a bit — real basic stuff.
It’s easy to criticize the Directorate, but … two opposing positions, how do you
communicate that fairly? Communications person assigned to a committee is
trying to balance both sides, which makes [content] boring. They don’t dare to
use their creative energy. That is a major problem.
Communications people can only do what they are asked to do. I am not sure
that they are fulfilling it very well but it's not one sided.
Senators have to take responsibility too.
A few interviewees identified individual communications officers, rather than the Directorate, in their comments:
With committee work, we have been fortunate. [Name] has been there since I got
here. She does a good job about getting information out on our reports, and all
communications around it; she has done an excellent job.
-
Senator
Regarding committee support, I really like my communications person. If
everyone could be like her, it would solve a lot of our problems. She is
fantastic, she was in at the beginning, mapped out a plan with me, we get
together often to discuss, but I hear that not everyone is like that and that
others are not as proactive.
- Senator’s staff person
As noted, many Senators are unfamiliar with the communications officer assigned to their committees.
According to the Directorate, this is due in part to the fact that communications officers may work solely with
the Steering Committees, and in the absence of Steering meetings, through email, which may end up being
email exchanges with a Senator's staff person. As noted earlier, communications officers attend fewer
committee meetings than they did prior to 2010. The Directorate also noted the demise of the “working meal”;
these took place at least once, and often twice, weekly but are no longer in place. They provided a less formal
opportunity for communications officers to connect with committee members and to build a relationship with
them.
As a result of Senators’ views on communications support for committees, some use part of their budget to hire
external communications consultants. Senators interviewed felt the expense was worthwhile.
Blueprint Public Relations
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March 10, 2015
Communications Functional Review
Senate of Canada
We ‘get it done right’ [coverage for committee reports]
by paying for experienced consultants.
[Our] committee hired our own PR people; it worked well. We put it in as part of
budget request to hire outside communications people.
Communications officers report occasions when outside consultants produced materials for a committee but no
approvals were provided and the materials were never released.
Findings:




Committee chairs have the authority to identify their communications needs and to direct communications staff,
which results in those staff generally providing tactical support.
Some Senators report high satisfaction with the service provided by the communications officer assigned to
their committee.
There is no central authority prioritizing the communications support to committees or planning the report
releases to maximize media coverage and stakeholder support.
Senate rules regarding the timing of information release do not align with media relations best practices or the
news cycle.
7.3. Digital Presence
The Senate’s digital presence was reviewed in context of the overall communications function.
Specifically, the Senate’s digital channels were assessed according to criteria related to audiences,
objectives, governance and the technology being used. The channels reviewed included the Senate
website (as well as its sub-sites), the Committee website, Senators’ websites, ParlVu, digital tools such
as e-books and infographics, applications such as PARLinfo and LEGISinfo, the Twitter feed and the
internal website IntraSen. The parl.gc.ca website was also reviewed as it functions as the main gateway
for all Canadians to Parliament, including the Senate. Members of the Communications Directorate as
well as staff from the Information Systems Directorate were interviewed to help gather the necessary
information. See Appendix B for the full assessment report; a summary is provided here.
7.3.1. Governance
An important component of managing one’s digital presence and digital communications is a clear
governance process. As described in the White House Digital Governance Strategy, for example, “a
well-developed governance structure at each agency is essential to satisfy the public’s expectation and
right to the best possible level of service […] The ultimate goals of governance are to empower and
accelerate an agency’s ability to make informed digital services decisions and to help an agency achieve
[its] goals.”38
The Parliamentary Information Management framework is a governance initiative of the Clerks of the
Senate and House of Commons, and the Parliamentary Librarian who worked together to improve how
information is presented online. The Information Services Directorate and the Communications
Directorate are both represented on the Parliamentary Information Management Committee (PIM), which
provides guidance around how information management is shared by the House of Commons, Library of
Parliament and Senate. Guidance is based on the PIM Vision, which was developed in 2004. The PIM
vision does not, however, address a joint digital communications or content management strategy for the
three bodies and within the Senate itself. There is no formal digital governance process among the
38
Supporting Implementation of Digital Services Governance Structures in the Federal Government August 23, 2012
http://www.whitehouse.gov/digitalgov/digital-services-governance-recommendations#definitions
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March 10, 2015
Communications Functional Review
Senate of Canada
directorates of the Senate Administration, and thus no basis from which to align a content plan and key
messages, guide web development or ensure efficient use of resources (both technical and human).
The PIM committee’s work has resulted in the redesign of the parl.gc.ca website home page with a
common global navigation tool bar that remains in place throughout the entire site, even on the Senate
portal, and an overhaul of how bills and the progress of bills are presented to visitors through LEGISinfo.
LEGISInfo is an online tool providing electronic access to a wide range of information on current bills.
These initiatives were undertaken and launched in April 201139.
A subsequent detailed audit and user research conducted in November and December of 2011 for the
House of Commons40 revealed that “the different visual design approaches and navigation structure
employed across the House of Commons and the Senate websites in almost every section causes
significant usability issues. Users need to have a much more seamless experience as they move
through the Parliament of Canada website.”
Specific recommendations from the study included working on a more unified look and feel, and
navigation structure, for the entire Parliament of Canada website. This would start with a “significant
review of the entire Parliament of Canada’s information architecture to identify opportunities to reduce
duplication and overlap while grouping more relevant content together […] Moving away from a siloed
organization-centric approach will have a significant impact on the user experience.”
It appears that some of the recommendations in this report were executed, namely simplifying top level
pages or landing pages, on parl.gc.ca, and creating quick links to sought after information with more
descriptive text. However, the bigger underlying issues, such as the inconsistent navigation and
structure, as well as the duplication of information between the House of Commons and Senate web
sites, are still present. For example, under parl.gc.ca’s “How Government Works”, there is a section
called “The Senate Today” that leads to an entirely different micro-site apart from the Senate portal41.
Although the majority of visitors have no problem finding the Senate portal—40% of traffic to
sen.parl.gc.ca originates directly from a search and 37% use the portal URL itself—it is important to be
aware of the issues just noted and of the role of parl.gc.ca in the digital strategy of the Senate. There is a
significant amount of back and forth navigation between the parl.gc.ca and the Senate portal; for
example, all Committee content is under the parl.gc.ca domain, outside of the Senate portal.
Findings:


The success and the efficacy of the Senate portal as a communications tool is linked to that of the main
“umbrella” site parl.gc.ca, given the amount of back and forth navigation between the Parliament of Canada
main site and the Senate portal, specifically as it relates to information about Senators and committee
content. The Communications Directorate has no authority over the parl.gc.ca site.
The Parliamentary Information Management Committee provides guidance around how information
management is shared by the House of Commons, Library of Parliament and Senate. However, there does
not appear to be an overarching digital or editorial content strategy among the House of Commons, Library
of Parliament and Senate.
Senate Portal Renewal Initiative, Vision and Scope, May 12, 2011
Parliament of Canada Web Site Review. Quantitative and Qualitative Research Findings Presentation, March 2012, Phase 5
41
http://www.parl.gc.ca/AboutHowParlWorks.aspx?Language=E
39
40
Blueprint Public Relations
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March 10, 2015
Communications Functional Review
Senate of Canada
7.3.2. Senate web portal and websites
“Consistency is one of the most powerful usability principles: when things always behave the same, users don't
have to worry about what will happen. The more users' expectations prove right, the more they will feel in control
of the system and the more they will like it. And the more the system breaks users' expectations, the more they
will feel insecure.” 42
Organizations and government bodies now have more control over their message than ever before with
the proliferation of “owned media” such as websites, blogs and social platforms, thereby increasing their
ability to reach the public and other stakeholders directly. In June 2010, the Communications Directorate
took ownership of the sen.parl.gc.ca web address. A May 2011 report, Senate Portal Renewal Initiative.
Vision and Scope, specifies that the Senate web site is valuable “web real estate that could be
harnessed as a communications vehicle for promoting the work of the Senate and be used as a stepping
stone for forging informed relationships between citizens and Senators”.
The document outlines several initiatives under “scope of work” for the Senate portal revamp including:
the development and implementation of a comprehensive governance framework; the development of
editorial, publishing and technical guidelines for the entire site; ensuring a common look and feel
throughout the site and articulating a clear vision for the long term development of the portal. The
governance framework including the development of a “shared, overarching long term strategic vision”,
does not seem to have been fully realized, due to the lack of an approved strategic direction.
The document specifies that one of the goals of the “renewal initiative” was to “create a flexible web
interface for easy updates and scalability of content”. However, several ad hoc “micro websites”, some
with their own web content management systems, have been developed over time. Although the
Directorate reviews the graphics for new web initiatives, these sites each have their own layout and
navigation structure. These ‘micro’ websites include those for: the Speaker of the Senate, individual
Senators, the Senate page program, HR’s Working at the Senate, Committees overall and Committee
reports, and the Senate Ethics Officer. Some of them appear under the Senate global navigation bar,
some are totally separate sites and some are under the Parliament of Canada header only. The
Directorate has developed the committee report micro sites (RMS) and they manage the photos /
graphics on the Committee home page.
The content on the Senate website is managed by the Directorate. Some content is posted directly by
Directorate staff (graphic designers) such as ‘micro site’ reports but more technical work is managed by
Information Systems Directorate staff. For example, news releases are produced in Word by the
Directorate and sent to all Senate staff. Information Systems staff converts the documents to HTML,
posts them on the website and creates the pointer for the RSS feed. Special projects such as micro
websites for studies, reports or e-books (requiring resources from both the Directorate and Information
Systems) are largely done ad hoc and not prioritized against an overarching road map or action plan.
Google Analytics have been implemented on most pages and data is reviewed by staff, in particular the
lead on digital engagement. However, statistics are not widely disseminated or discussed to guide
editorial decisions. As mentioned in the previous section, there does not seem to be a formal process
among the directorates of the Senate from which to align a content plan and key messages, guide web
development or ensure efficient use of resources (both technical and human). This is also the case for
Senators’ individual websites. There is no shared vision or agreed upon standards for a common look
42
Top 10 mistakes in Web design. Nielsen Norman Group, a leading voice in user experience http://www.nngroup.com/articles/top-10-mistakesweb-design/
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Communications Functional Review
Senate of Canada
and feel to facilitate search and navigation for the general public. Information Systems Directorate
developed a common template with a content management system for the Senators’ websites with five
layout choices. However, according to Information Systems staff, only about 50 Senators use the
template while others have engaged outside agencies to develop standalone sites, some with separate
content management systems. If Senators choose to build their own site, Information Systems will not
maintain it; however, it will provide server space to host the site. Adding to the lack of consistency is the
fact that the Senators’ bios are found on all three main sites (House of Commons, Senate and Library of
Parliament), all in slightly different layouts. The lack of consistency among Senators’ websites likely
impacts the audience’s ability to navigate the Senate website and find information about Senators. (Note
that as of early 2015, PIM is leading a project to unify the biographical information for Senators and
Members of Parliament.)
Findings:



There is no formal process in place among the Senate Directorates guiding web development or digital
content; most initiatives and special projects are being done ad hoc.
The number of ‘mini websites’ and the lack of consistency among Senators’ websites have resulted in a
fragmented and somewhat confusing online presence.
Without a digital strategy and agreed upon goals, it is difficult to measure the impact of the Senate’s digital
channels and tools.
7.3.3. Website Statistics
Key findings from a high level review of Google Analytics data for the sen.parl.gc.ca web site are
presented here; they complement the findings of the digital tools assessment (see Appendix B.) In the
absence of an overarching web or digital strategy, as noted previously, the statistics cannot be
evaluated against stated objectives or desired outcomes. Also, certain pages of potentially high interest
to Senate audiences such as the Committee website, are not part of this analysis as they reside under
the parl.gc.ca domain. The following analysis is functional—insights are gleaned from the stats alone
rather than based on outcome and impact. See Appendix C for the full report.
Visits
The sen.parl.gc.ca site receives an average 37,078 visits (or sessions) per month43. To determine if this
number of visits is high or low, the Directorate would need to enable benchmarking reports in Google
Analytics, which would permit comparisons with other government sites that also share their data. The
benchmarking reports allow anonymous data sharing and comparison with other ‘like’ organizations.
Google removes all identifiable information about the domain (URL), combines the data for comparable
industries and reports the aggregate results in the benchmarking reports section of Analytics.
More than 60 per cent of the visitors to parl.gc.ca (62.7 per cent) are first time users (unique users) and
37.3 per cent are returning. A high number of new visitors a month suggests that the Senate is
successful at generating visits to the site and/or that there is a high level of interest from Canadians
searching for information on the Senate. However, the lower number of return visits indicates that once
users visit the site, they don’t feel a need to return or they were unsatisfied with their visit.
This includes visits to the site from staff and Senators; the internal domain name / IP address has not been removed from Google
Analytics.
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Communications Functional Review
Senate of Canada
Of the total visits to the site within the last year, 16 per cent were on mobile devices. Of mobile visitors,
44 per cent were accessing with an iPad, and 26 per cent via iPhone. It is expected this number will
continue to grow as more and more Canadians consume content via mobile devices.
Time on Site
On average, visitors are spending 2.24 minutes on the site and visiting 2.4 web pages. This statistic
would be encouraging; however, after removing the extreme maximums and minimums found in the
“average time spent” metric and reviewing the “engagement statistics”, one can see that more than half
the visitors to the site are staying approximately 10 seconds. This could indicate that visitors are not
finding what they are looking for or that the links are not delivering what was expected. However, only a
more thorough usability study, combined with stakeholder analysis, would uncover the true nature of the
low engagement.
Content and Source of Traffic
An analysis of the top ten pages viewed over the span of a year indicates that visitors are largely coming
to sen.parl.gc.ca looking for information about specific Senators or to access parliamentary information
such as debates and journals. A small percentage were looking for student employment. *It is important
to note that the committee website(s), housed under the parl.gc.ca domain, are not included in these
statistics as we did not have access to those analytics under the sen.gc.ca Google Analytics account.
The top source of traffic to sen.parl.gc.ca (40 per cent of visits) originated from key word search with
Google being the search engine of choice. The second source, at 37 per cent, was direct visits to the
site likely from repeat visitors who have bookmarked the address. Twenty-two percent came through
referrals / links from other sites. The main referring sites were parl.gc.ca and from within the Senate
portal itself. Two per cent (2%) came as a result of a post via social media (indicating there is room to
grow the engagement with this channel) and one per cent came via direct email marketing (likely the
daily news summary).
A further analysis of these channels was done against their associated “bounce rates”. (A bounce rate is
the percentage of visitors who leave the website after viewing just one page. Bounce rates, along with
traffic source, is a general indicator of the efficacy of that channel in pointing visitors to useful or
engaging content.) It appears that referrals from another site such as parl.gc.ca and direct links via
email have the lowest bounce rates meaning that they are the best at delivering content of value and/ or
content that was expected. Conversely, social media (one can assume this is Twitter as it is the only
channel used by the Senate) has the highest bounce rate. This is not necessarily uncommon for Twitter,
as many visitors will have been attracted by a particular piece of content but will leave as soon as
they’ve read it; however, it points to an opportunity to engage further.
Of time spent on the site by channel, the shortest time was also attributed to social media. All other
channels performed significantly better at engaging site visitors, especially email. One can assume the
daily news report sent via email plays a significant role in this number.
Findings:

Citizens are searching for information about the Senate via search engines, namely Google. Anecdotal
evidence suggests that the Senate website URL is high ranking in search results and effective at pointing
users to Senate content.
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Communications Functional Review


Senate of Canada
Top pages viewed over the span of a year indicate an interest in Senate activities. However, more than half
of visitors only stay 10 seconds. The lack of consistency among Senators’ websites and within the Senate
website itself could have an impact on time spent on site.
Without an agreed upon website strategy and goals, evaluation is based on output (gleaning insights from
the statistics alone; number of visits, number of pages viewed) rather than on outcome and impact.
7.3.4. Social
Increasingly, connected Canadians are turning to social media channels for up-to-the minute news updates.
“Social networks are becoming a significant source of news for Canadians. Two-fifths of social networking users
said they receive news from people they follow on services like Facebook, while a fifth get news from news
organizations and individual journalists they follow. Users said they valued social media because it helped them
keep up with events and exposed them to a wider range of news and information.”44
In the absence of an overall strategic direction, but acknowledging the importance of connecting with
Canadians via social media, the Directorate created a Twitter feed, (@SenateCA). It is managed by the
Directorate and all tweets are approved by the Principal Clerk, Communications. It is intended to connect
the Senate with Canadians and to demonstrate how Senators are engaged in the nation’s business. As
of December 31, 2014, the Senate had approximately 24,000 followers combined (approximately 94 per
cent of those follow the English account and 6 per cent follow the French account.) The Library of
Parliament has approximately 553 followers in both languages, while the House of Commons does not
have a Twitter account. The UK House of Lords (@UKHouseofLords) has 72,000 followers.
Specific committee hashtags are used to tweet about meetings, witnesses, links to webcast details, etc.
The committee hashtags are also posted in tandem with @SenateCA during committee hearings
allowing Canadians who are watching CPAC to engage in conversation about the subject matter. The ‘#’
symbol, called a hashtag, is used to mark keywords or track topics via Twitter. It is an easy way to
categorize and search for messages. For example, a CPAC viewer who sees a committee hashtag on
the screen during the proceedings can easily tweet his/ her comments in relation to this specific topic
and engage in conversation with other Canadians.
According to Directorate staff, active “listening” or monitoring of Twitter conversations via committee
hashtags or key words is done on an ad hoc basis, based on whether communications staff are
available, the perceived news value of the topic and the level of social engagement of the witnesses
appearing before a committee. The Directorate is able to respond to tweets to provide factual information
but cannot respond to opinions because of Senate Administrative Rules.
According to the Directorate, a limited number of Senators regularly leverage (or retweet) Directorate
Twitter content relating to committees since each Senator’s office is using Twitter for different strategic
reasons and the level of comfort with the medium varies greatly. (Of note: Senators’ Twitter accounts are
not necessarily operated by the individual Senators, but rather by their staff.)
In May 2014, an informal survey by the Directorate revealed that 27 Senators (or their staff) were using
Twitter as a channel to communicate with constituents. Many more use Twitter for monitoring purposes
but not for outward communications.
44
Fletcher, F., Hermida, A., Korell, D., Logan, D (2012). Share, like, recommend: Decoding the social media news consumer. Journalism Studies.
http://www.academia.edu/1481366/Share_Like_Recommend_Decoding_the_Social_Media_News_Consumer
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40
March 10, 2015
Communications Functional Review
Senate of Canada
The @SenateCA posts generating the most interest and “clicks” are those specifically about committee
hearings or content. See Figure 1 as an example. Each committee has a published hashtag that is listed
on the Committee website and displayed on CPAC during the committee hearings thus allowing (and
indeed, encouraging) Canadians to tweet their comments about the content in question. Those hashtags
are used by the Directorate to tweet about meetings and witnesses, and to link to webcast details, etc. A
high level review of public tweets using the hashtags #SenateCA, #SenCA, #senateofcanada or
variations thereof, indicate that most of the conversation happening on Twitter is about specific bills,
often citing committee hearings, using links to CPAC footage or news footage. Senate Reform and hot
button topics such as spending are often referenced as well. A more quantitative analysis of social
media conversations across multiple social platforms would require more robust analytical tools.
Figure 1: Example of the most popular links from twitter postings from September 7 to 13, 2014.
Finally, it is important to note that some information systems constraints have an impact on communications.
For example, iPads aren't networked to the Senate network so posting to the Twitter account while travelling
with a committee is difficult. Visuals are becoming more and more valued in social media channels but the
Senate is not able to have a Flickr account, for example, because there is no space on the Senate’s servers to
archive photos. Designers in the Directorate work on Macs (as most graphic designers do) but the rest of the
Directorate staff is on PC so accessing systems is not always easy.
Findings




Twitter is being used but in the absence of a strategy, its potential for engaging Canadians is not being fully
exploited.
A general review of the social analytics monthly reports (via Hootsuite) indicate that the @SenateCA posts
generating the most interest and “clicks” are those about committee hearings / content.
A high level qualitative review of public tweets using the hashtags #SenateCA, #SenCA, #senateofcanada or
variations thereof, indicate that most Senate conversation on Twitter is about specific bills, often citing
committee hashtags, using links to CPAC footage or news footage.
The website statistics show that visits coming from the Twitter account have the highest “bounce rate” at 80%,
pointing to an opportunity to engage further.
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41
March 10, 2015
Communications Functional Review
Senate of Canada
7.4. Stakeholder outreach / publications
The Communications Directorate’s work in stakeholder outreach has diminished in recent years as the
Library of Parliament has taken on this role. The Library handles public information for the House of
Commons, and coordinates much of Parliament’s public and educational outreach via the Visitors’
Centre, the Teachers Institute and the Forum for Young Canadians. The Directorate contributes to the
Library of Parliament’s outreach materials as requested, and ensures that previously developed printed
materials are current. Examples of materials produced and maintained by the Directorate can be found
in the full traditional tools assessment report in Appendix A. While no materials have yet been duplicated
by the Senate or the Library of Parliament, there is little to no coordination between the two
organizations to alert each other to the external materials being produced.
The Directorate continues to have a role in writing and designing outreach products based on requests
from the Clerk and the Speaker. These products could be special event programs and signage, printed
gifts for distribution to guests, etc. The Directorate’s work can vary from writing, design and production to
just design. Indeed, most publication work now is design (and print coordination when needed). The
graphic designers also produce covers for committee reports, when asked (in addition to their work
designing digital media kits.)
The Directorate responds to general information requests that come through the Senate’s 1-800 inquiry
number, by email or via regular mail (there were 302 emailed inquiries in 2013 – 2014.)45 These
requests are typically related to seeking contact information, information kits, the progress of bills, or
requests that views on certain issues be conveyed to Senators. Both the Senate and the Library of
Parliament offer toll free numbers to the public for general inquiries.
7.5. Supporting Speaker / Clerk
The Directorate is the communications resource for the Speaker’s Office. In that role, Communications
Officers provide logistics and organizational support for events such as national holidays and visits from
foreign dignitaries; there were 30 such events in 2013-2014. The Directorate produces print materials
such as programs, brochures and posters for events such as the Speech from the Throne,
Remembrance Day and others; there were six internal events requiring writing and design support in
2013 – 2014. Directorate staff also manage media requests for the Speaker and coordinate
photography, some of which is repurposed as social media content. Some of the services provided to
the Speaker are planned; others are ad hoc requests.
Directorate staff provide graphic design and photo support to the Clerk. They also produce publications
when requested. In 2014, the team finalized production of Parliamentary Treasures: A glimpse inside the
Archives of the Senate of Canada, the Senate’s first e-book, a project that was done at the request of
the Clerk. The Directorate also identifies risks and provides issues management support, and
communications plans to the Clerk and to the Steering Committee of Internal Economy, in the form of
briefing notes and reports.
7.6. Broadcasting
The Directorate was given responsibility for broadcasting in August 2014. Through a Memorandum of
Understanding (MOU), the House of Commons provides the directors and other behind the scenes
talent, and the Directorate supplies information on how best to cover Senate committees. There is also
an MOU with the Cable Public Affairs Channel (CPAC) relating to the hours and conditions of broadcast
45
Senate Communications Directorate, Report on Activities July 2014 p.10
Blueprint Public Relations
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March 10, 2015
Communications Functional Review
Senate of Canada
and rebroadcast. Up to three committees can be broadcast at a time and since four committees can sit
at any one time, the decision on which committees will meet in broadcast rooms is made by the Principal
Clerk based on criteria established with the two Whips. Priority tends to go to those committees featuring
high profile witnesses, topics of great public interest, those conducting special studies, or to those who
have not had frequent coverage in the past (e.g. it’s their ‘turn’). There is no communications plan to
promote the committee broadcasts.
CPAC has recently developed a mobile app that allows viewers to live stream Senate committees on
computers and mobile devices. There is an opportunity for the Directorate to provide editorial content for
the ‘dual screen’ feature on the app.
A working group of Senators was reviewing the merits of broadcasting from the Chamber; that
responsibility has recently moved to the Advisory Working Group overseeing this review. Many Senators
interviewed are in favour of allowing television cameras in the Chamber.
[Broadcasting] is important to our accountability and transparency. It won’t be a
bestselling show but Canadians deserve the opportunity to watch if they choose.
Broadcasting from the chamber is key; perhaps not gavel to gavel
but there has to be coverage.
Currently Senate proceedings can be followed on an audio channel. Audio! When
everyone has a camera in their pockets. It is ridiculous. You cannot be in media
in 2014 with just audio. Even print journalists bring cameras to record video clips
for websites/blogs. Televising the Senate is necessary. It will force a reorganization of the debate. It will demonstrate the Senate’s value.
TV in the Senate would be a positive step though with the caveat
of making a few procedural changes.
Broadcasting from the Chamber is inevitable. [It’s a] necessary evil. It compounds
the perception that we are a private club, non-transparent
and not accountable, if we don't broadcast.
I’m a strong believer in televising the senate, even if it was live streaming.
[There is] procedural stuff to consider.
[If we were] televised, there is potential for becoming a more partisan place but I
don’t think the House has become more partisan as a result of more TV; it’s the
same as it always was. The quality of debate in the Senate might rise ... overall it
would be beneficial.
Others are conflicted about the possibility.
I have reservations about televising the Chamber. I would like us to use the web
and be searchable but I am nervous about televising because [it] means editing
and who will edit our proceedings? Fifteen years from now no one will watch TV,
it will all stream through the web and be archived and searchable.
Blueprint Public Relations
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March 10, 2015
Communications Functional Review
Senate of Canada
I am torn about TV in the Chamber. I know the arguments against it but you can’t
stop progress. It seems anachronistic [not to have it] but I also understand the
arguments against, [that] … by design … we have limited power [and]
we function well when we use our powers lightly …
but if we start broadcasting we may grandstand and showboat.
I am not in favour of cameras in the Chamber as it will not serve us well. It will
damage us because we have duty rosters that say that half of us are in the
Chamber at a time so that’s not a good camera shot.
I have mixed feelings about TV in the Chamber because, [while] it could
contribute to transparency and we do televise committees, in the Chamber … the
leader is the only one rising to speak [in Question Period] and he is … very
scripted. It’s not an accurate reflection of the Senate's good work.
Findings




The Library of Parliament and the Directorate do similar work in terms of public outreach although the
Library has largely taken on the lead role.
The Directorate provides primarily tactical communications services to the Speaker and the Clerk.
Most service provided to the Speaker’s office is unplanned, provided on an ad hoc basis.
The Directorate role regarding broadcasting is recent, and is largely one of oversight.
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March 10, 2015
Communications Functional Review
8.0
Senate of Canada
INTERNAL COMMUNICATIONS
As a result of a survey conducted in 2012 with Senate Administration employees46, the Clerk determined that a
focus on internal communications was required. This responsibility was given to the Communication’s
Directorate to be undertaken by current personnel and within the current budget. Internal communications
includes the use of digital tools such as the intranet and traditional tools such as newsletters. Audiences for
internal include Senators and their staffs though most activity, to this point, has been aimed at Administration
staff.
8.1. Digital
IntraSen is the Intranet used by Senate Administration, Senators and their staffs. In 2008, a governance
charter was created for it, which included a management process for developing and maintaining the site
based on specific objectives. The governance framework does not appear to have been fully adopted yet,
though the site has a consistent template and navigation framework with a balance of centralized and
decentralized content management.
Because the Executive Committee and the Working Committee proposed in the charter are not meeting
regularly, certain aspects of the IntraSen are evolving, as a result of changing needs, in a manner
inconsistent with the approved template. Examples:
i. The Directorate has recently updated the template for its own section of IntraSen adding more
photography, a Twitter feed and graphic imagery, creating a more engaging presence. According to
the Directorate, it is hoping that this will become the new standard for the home pages of other
directorates but it is unclear how this will be communicated and made available to them.
ii. A new Office Management Resource Portal (OMRP), an initiative led by Human Resources and
Finance and maintained by Information Systems Directorate, is in development to help meet the
specific needs of Senators’ staff. Consultations were conducted with approximately 150 staff members
to identify the types of service such a portal could provide with information on: hiring staff, managing
Senators’ attendance, securing IT and office support, submitting expenses etc. At the time of this
digital assessment (October 2014), the new portal had not yet been launched but the home page
graphic pointed to an entirely different navigation and design from the approved framework.
The survey conducted for this review showed that 58 per cent of Senators are not familiar with IntraSen
(or are not sure they’ve heard of it.)
8.2. Communications tools
As noted earlier in the report, the Directorate provides limited media relations counsel to individual
Senators based on its interpretation of the SAR related to non-partisanship. Instead, it has developed
communications tools and templates on how to write a communications plan, a media release, etc. and
these are provided to Senators and their staff through IntraSen. The Directorate does not track statistics
on their usage. However, based on the survey only 18 per cent of Senators are familiar or somewhat
familiar with the tools. This was reinforced during the interviews.
I don’t use the templates on IntraSen; well, maybe once for formatting.
-
46
Senator’s staff person
The Senate Administration Employee Engagement Survey 2012; September 5, 2012
Blueprint Public Relations
45
March 10, 2015
Communications Functional Review
Senate of Canada
I haven't had time yet to look at the communications materials on IntraSen
but I would like to see them.
-
Senator
The Directorate has noted that IntraSen’s content is organized alphabetically by Directorate, and not by
not function which may make it difficult to use.
The Directorate provides communications support (i.e. planning, writing or counsel) for a range of internal
initiatives (14 in 2013- 1014) including the Senate Diversity Committee, the e-recruitment website, the
compensation web application, the International Women’s Day video, the Senate Corporate Calendar and
the Senate Page Program strategy. The Directorate also produces The 4th Reading, an internal
newsletter, aimed largely at Administration staff though there has been a recent effort to target Senators
and their staff as well.
In fall 2014, the Directorate organized an Open House at the request of the Clerk. The group had
approximately four months’ notice (less than was allotted the previous two times the Directorate was
responsible). The event was designed “to improve knowledge of the Administration’s structure, plans and
services among participants; strengthen links between senators, senators’ staff, and employees;
[resulting in] employees who are better informed, which will help them do their work more effectively; and
improve morale among employees.”47 The timing of the event fell during the hours that Senators sit in the
Chamber. The Directorate was not able to evaluate its success as the objectives were determined after
event planning had begun, and they were not measureable.
8.3. Culture
Throughout the interviews for this report, participants made several references to a) the perceived culture
of the Directorate and b) the siloed culture between Senate Administration and Senators generally.
Some interviewees reflected on the culture they perceive at the Directorate, in the context of trying to
understand its approach to communications activities.
[Communications must] stop being frightened of their own shadow and be more
proactive. They develop a media strategy for a report but it is so passive. They
should be out there selling the work of the Senate.
-
Senator
The Communications Directorate has a certain degree of fear about this—too
much fear of many things. There must be a much greater
climate of openness and trust.
-
Senator
If the Directorate gave the same level of service to every Senator, we wouldn’t
have this problem because we would all be getting the same service and
expertise. But they are afraid, [though]
I don’t think they have anything to be afraid of.
-
47
Senator’s staff person
Open House 2014: Post-mortem, Kate McCarthy, Communications, event coordinator
Blueprint Public Relations
46
March 10, 2015
Communications Functional Review
Senate of Canada
Others noted the siloed nature in which the Senators and the Directorate work, and identified the need for the
groups to work together.
There is a cultural divide between the Administration, and senators and their
staffs … we need to get away from ‘us and them’ but it has been allowed to grow.
-
Senator
Communications must be a partnership between Senators and the Directorate as
opposed to putting it only on the shoulders of the communications people.
Senators have a responsibility to get our messages out as well.
-
Senator
We have this bureaucratic infrastructure to support the senators but I don’t feel
that support. Political is up here and admin is down there and I am not sure the
administration knows what the Senate is all about.
-
Senator
There is a Berlin Wall between political staff and the bureaucracy;
no interaction except between chair and clerks.
-
Senator
There is an impression that it’s ‘we and them’ and never the two shall meet.
It should be the complete opposite because we’re all here to support the Senate.
-
Senator’s staff person
I believe we need some sort of structural change that collapses the silo and
rebuilds with service to Senators in mind.
-
Senator
Findings:





Internal communications is not guided by a strategic plan.
IntraSen is guided by a strong governance charter but it is not being managed by an active oversight
committee.
Some internal activities lack clear target audiences and measures.
Some Senators recognize the importance of their own role in helping communications be effective.
Cultural factors influence the Directorate’s ability to be effective.
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47
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Communications Functional Review
9.0
Senate of Canada
SUMMARY OF FINDINGS
For ease of reading, the findings identified in each section of the report have been gathered here.
Communications overall



The Senate is constitutionally important yet poorly understood and undervalued by Canadians. Indeed, some
Canadians view the institution and its members in a negative light.
Some Senators feel that their individual reputations as accomplished Canadians have become subsumed by
the overall reputation of the institution.
There is no central communications authority guiding the many different communications activities being
undertaken by groups and individuals within the Senate.
Directorate















Senators have a poor overall perception of the Directorate.
Most Senators are unfamiliar with the Directorate and its work, based on little to no interaction with its staff.
Senators’ priorities do not align with the Directorate’s service areas except in the case of media relations
(which includes committee and crisis work) and for some Senators, social media.
The Principal Clerk has filled multiple roles throughout his time as head of the Communications Directorate
including during the 2013 crisis period. Because the role was not backfilled, the Directorate has not always
had a full-time lead.
The Directorate has long indicated that it is short-staffed given its range of responsibilities.
Senate Administration and the Speaker have publicly acknowledged the abilities of communications staff,
though some Senators question their competence.
The Directorate has received both positive and negative feedback on its work from Senators.
Most Senators question the value of the Directorate given that they a) are not aware of what it does; b) do
not see the output or outcomes of its work; and c) do not assess its effectiveness in the same way the
Directorate itself does.
Without an approved communications strategy, the Directorate does not have a basis upon which to make
operational decisions to prioritize its efforts, and therefore turns to the Clerk, and CIBA, for direction.
It is unclear to the Principal Clerk what happens with formal and informal proposals generally, once they are
discussed with and / or presented to the Clerk and / or CIBA, so seeking direction has not been effective.
Without an approved communications strategy, there are no agreed-upon success measures so the Directorate
measures what it can control—process and outputs—rather than impact and outcomes.
The Communications Directorate takes direction from multiple sources; reporting to more than one authority is
challenging.
The Directorate’s activities are proscribed by rules that prevent effective communications.
The rule regarding non-partisanship allows for political sensitivity when it is applied, however Senators’ shared
views of what constitutes non-partisan communications applies to some, and not all, examples of activities
provided to them.
The Directorate has absorbed several new service areas without additional funds, though because their work
doesn’t align with Senators’ priorities, the appropriateness of their budget allocation is questioned.
External: media relations

Without a strategic media relations plan to guide decision making, priority setting is left in the hands of
authorities who may or may not understand media relations well enough to appreciate the impact of their
decisions.
Blueprint Public Relations
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Communications Functional Review

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
Senate of Canada
Given that building public awareness is an objective, the Directorate is not maximizing the media to reach a
primary and vital audience for the Senate.
Media relations activities are contingent on resource availability, and subject to changing priorities.
While there are policies and directives governing interaction between the Directorate and the media, they are
not based on media relations best practices.
Media are frustrated as they do not understand the reasons behind the Directorate’s behaviour and the lack of
information provided to them.
Senators are also frustrated, seemingly due to a lack of understanding of the rules guiding media responses
and the manner in which those rules are interpreted.
The Parliamentary Press Gallery, media organizations, journalists and the Directorate would like to have a
written agreement regarding media’s use of the Senate foyer.
There is one full-time media relations position at the Communications Directorate, as the Senate faces 2015
when significant attention is expected.
Journalists question the capabilities of the media relations staff currently in place.
Without designated spokespeople, the Senate does not have a common voice to help inform the public through
the media and to reduce the pressure of media requests on Senators and the Speaker.
The Senate uses a public information model48 of communication between the institution and its stakeholders. It
is a one-way system, using news releases and other one-way communication techniques to distribute
institutional information.
This is not a culture where the media are seen as a client. The media relations process is not client-centric,
either internally for Senators and their staff, or externally for media. The Senate’s relationship with the media is
more adversarial than mutually beneficial.
The Directorate is trying to operate in a non-partisan fashion, but the process by which they do that leaves the
media with the impression that they are a highly political function.
The mandate and processes for this function are neither clear nor part of the corporate memory of the
institution.
Media relations approaches and processes are oriented around the provision of as little information as possible
(as opposed to the attempt to achieve a win-win outcome).
IT and Communications do not work as a single system, resulting in uneven access to links and documents via
mobile, iPad and desktop.
Securing government and opposition approvals for news releases and other media materials has a negative
impact on their timeliness with the result that news value can be lost.
Media relations activity is measured in terms of outputs (e.g. number of hits) as opposed to impact
(comprehensive review of quality of coverage), or cost (e.g. number of hours required for a particular campaign
versus the volume and quality of coverage generated.) This form of measurement is not considered a media
relations best practice as it cannot tie back to media relations goals and strategy, nor can it be used to adapt
activity based on results.
External: crisis communications


Crisis media relations efforts were not strategic or effective, based on quality of media coverage, relationships
with media and the sense of abandonment by many Senators.
Despite known issues on the near horizon (e.g. Auditor General’s report, criminal court cases), a (crisis) media
relations plan has not yet been put into place, nor have key learnings modified media relations processes. The
Four Models of Public Relations and the Excellence Theory, James E. Grunig, 1984
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48
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Communications Functional Review
Senate of Canada
Communications Directorate feels that this is due, in part, to the decision to wait until the results of the
Communications Functional Review.
External: committee support




Committee chairs have the authority to identify their communications needs and to direct communications staff,
which results in those staff generally providing tactical support.
Some Senators report high satisfaction with the service provided by the communications officer assigned to
their committee.
There is no central authority prioritizing the communications support to committees or planning the report
releases to maximize media coverage and stakeholder support.
Senate rules regarding the timing of information release do not align with media relations best practices or the
news cycle.
External: digital support













The success and the efficacy of the Senate portal as a communications tool is intrinsically linked to that of the
main “umbrella” site parl.gc.ca, given the significant amount of back and forth navigation between the
Parliament of Canada main site and the Senate portal, specifically as it relates to Senators’ information and
Committee content. The Communications Directorate has no authority over the parl.gc.ca site.
The Parliamentary Information Management Committee provides guidance around how information
management is shared by the House of Commons, Library of Parliament and Senate.
However, there does not appear to be an overarching digital content strategy guiding how online content is
managed among the House of Commons, Library of Parliament and Senate.
There is no formal digital governance process in place among the Senate Directorates guiding web
development or digital content; most initiatives and special projects are being done ad hoc.
Without a digital strategy and agreed upon goals, it is not possible to measure the success of the Senate’s
digital channels and tools.
The number of ‘mini websites’ as well as the lack of consistency among Senators’ websites has resulted in a
fragmented and somewhat confusing online presence.
Citizens are searching for information about the Senate via search engines, namely Google. Anecdotal
evidence suggests that the Senate website URL is high ranking in search results and effective at pointing users
to Senate content.
Top pages viewed over the span of a year indicate an interest in Senate activities. However, more than half of
visitors only stay 10 seconds. The lack of consistency among Senators’ websites and within the Senate website
itself could have an impact on time spent on site.
Without an agreed upon website strategy and goals, evaluation is based on output (gleaning insights from the
statistics alone; # of visits, # of pages viewed) rather than on outcome and impact.
Twitter, as a social media tool, is being used but in the absence of a strategy, its potential for engaging
Canadians is not being fully exploited.
A general review of the social analytics monthly reports (via Hootsuite) indicate that the @SenateCA posts
generating the most interest and “clicks” are those about committee hearings / content.
A high level qualitative review of public tweets using the hashtags #SenateCA, #SenCA, #senateofcanada or
variations thereof, indicate that most Senate conversation on Twitter is about specific bills, often citing
committee hashtags, using links to CPAC footage or news footage.
The website statistics show that visits coming from the Twitter account have the highest “bounce rate” at 80%,
pointing to an opportunity to engage further.
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Communications Functional Review
Senate of Canada
External: Stakeholder outreach / publications

The Library of Parliament and the Directorate do similar work in terms of public outreach although the Library
has largely taken on the lead role.
External: Support to the Speaker / Clerk


The Directorate provides primarily tactical communications services to the Speaker and the Clerk.
Most service provided to the Speaker’s office is unplanned, provided on an ad hoc basis.
External: Broadcasting

The Directorate role regarding broadcasting is recent, and is largely one of oversight.
Internal





Internal communications is not guided by a strategic plan.
IntraSen is guided by a strong governance charter but it is not being managed by an active oversight
committee.
Some internal activities lack clear target audiences and measures.
Some Senators recognize the importance of their own role in helping communications be effective.
Cultural factors influence the Directorate’s ability to be effective.
10.0 CONCLUSIONS
Communications at the Senate is broken. The Directorate has responsibility but no authority, while Senators
have authority but have not identified a group or person among themselves as being responsible for an overall
communications strategy, for the institution and overseeing its implementation. Absent a central
communications authority and working under Senate rules ill-designed to support a modern communications
function, the voice of the institution is weak. Partisan voices are more predominant than that of the institution,
which creates a distorted public perception of the Senate as a whole.
The communications function is not valued at the Senate. For the most part, it is seen as the equivalent of
media relations and is not valued as a strategic management function. While Senators value communications
generally, it is difficult to conclude that the function itself is a priority given the lack of strategic oversight, its
tactical focus based on directives, and the part-time nature of the leadership role over a period of several
months, to list just a few examples. The Principal Clerk (at the time of the review) understood that strategic
direction for the communications function was necessary; however, his judgement regarding communications
issues reflected his experience as a procedural expert rather than that of a communications expert with media
relations experience.
Senators are unfamiliar with the Directorate and do not see the outcome of its work, and thus it does not have
their confidence. This is the case despite the fact that staff do their best within the constraints of Senate rules
and in the absence of an overarching strategic plan. To work within those rules, the Principal Clerk has
described the Directorate’s role quite clearly to his team but far less clearly to Senators with the result that
most do not see the Directorate as providing service that is of value to them. Trying to determine the limits of
non-partisan service is an illustrative example, since Senators feel the Principal Clerk could have brought
better judgment to those decisions although Senators themselves do not have a consensus view on the limits
of non-partisan activity. The result: the Directorate is absent from Senators’ daily work, it is not seen as service
oriented, Senators do not seek it out for assistance, and over time Senators have become less convinced of
the Directorate’s necessity.
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March 10, 2015
Communications Functional Review
Senate of Canada
The Directorate’s media relations function is under-developed and too often operates as an Access to
Information and Privacy branch rather than as a true media relations service. It is impeded by Senate rules,
and undercut by decisions made as a result of complex processes. Support to Committees is uneven,
dependent on the scope allowed by each Chair and made difficult by Chamber rules regarding information
release. The Senate’s digital presence, like all other communications functions, operates without the guidance
of an overall plan and success measures. Internal communications is tactical and doesn’t address the
significant cultural gap between Senators and the Directorate.
Addressing these issues will require changes to rules, structure, processes and attitudes. The scope of change
required represents a significant cultural shift requiring a consistent, steady approach by a person or group
with authority, the respect of staff and the confidence of the Chamber.
11.0 RECOMMENDATIONS
The overall communications goal49 for the Senate is to be understood by Canadians as an effective and
important Parliamentary institution. Given this goal, as articulated by the Advisory Working Group, and the
conclusions drawn from the communications functional review findings, the following activities are
recommended.
STRUCTURAL RECOMMENDATIONS
Recommendation #1 Create a new Special Committee on Senate Communications
The proposed new Special Committee on Senate Communications would be responsible for advising the
Senate on communications strategy and implementation, and would be staffed by the head of the
Communications Directorate. The committee would report to the Senate. This structure establishes a strong
link between the Directorate and the Senators who have the power and authority to inform its work.
The head of the Directorate would participate in each meeting of the Special Committee on Senate
Communications to provide strategic and operational communications counsel. Participating in the meetings
also ensures that the head of the Directorate is fully up-to-date on any issues facing the Senate.
Recommendation #2 Re-structure the Communications Directorate to reflect Senate goals and
priorities
Based on input from the Senate Advisory Working Group on Communications, the Senate’s communications
priorities are to improve Canadians’ understanding of the Senate, support committee work, and provide
communications support to individual Senators. Given these priorities, it is recommended that the
Communications Directorate be structured to reflect the equal importance of communicating broadly with
Canadians, and specifically with key stakeholder groups regarding the issues studied by Senate committees.
The Directorate should also provide communications support to the Speaker and to individual Senators
(recognizing that the Leaders’ Offices also support individual Senators; see Recommendation #5.)
Communicating broadly means investing in media relations, social media, and digital while communicating
about issues more deeply means investing in support to committees. There should be communications support
49
The communications goal will be addressed in more detail in the communications planning phase of this initiative.
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March 10, 2015
Communications Functional Review
Senate of Canada
to individual Senators and that support should respect the Senate Administrative Rule on non-partisanship50
although Directorate staff should interpret that rule more broadly, under the guidance of the Special Committee
on Senate Communications (see Recommendation #1). As an example, those Senators who need media lists
should also receive counsel on regional media. Senators and their staffs should be approached proactively to
determine if they would benefit from help crafting a media strategy or writing a media release using the tools
available on IntraSen. Communications staff should also provide some of this counsel in person, becoming
more visible to Senators and their staffs. (This is detailed further in Recommendation #5.)
Recommendation #3 Update Senate Administrative Rules and Senate procedural rules to support a
modern communications function
There are Senate rules in place that impede effective communications. It is recommended that the Senate
Standing Committee on Rules, Procedures and the Rights of Parliament examine the rules to change those
that have a negative impact on the Senate’s ability to connect with external audiences. The communications
functional review has identified the need for the following changes:
a. Remove requirement for written questions from, and written responses to, the media;
b. Permit unpublished information to be provided to the media, based on the judgment of the media relations
expert working on each file (with support from the head of the Directorate and with appropriate controls)
rather than requiring the approval of the Speaker;
c. Sign a Memorandum of Understanding between the Speaker’s Office and the Press Gallery defining the
conditions under which media access to the Senate foyer is permitted without prior approval;
d. Alter Rule 28.1 to allow committees to ‘back-table’51 reports if they so choose, rather than having to seek
permission from the Senate as a whole. This may include tabling reports earlier in the day before a sitting
and not just during non-sitting weeks; and
e. Define partisan vs non-partisan activities so the Directorate can be confident about the latitude it has to
interpret the rule. (Employees of the Senate shall provide and must be seen to provide their services on a nonpartisan but politically sensitive basis. [2004-05-06])
OPERATIONAL RECOMMENDATIONS
Recommendation #4 Develop a communications strategy for each Parliamentary session
It is important that Senate communications efforts be guided by a comprehensive communications strategy. It
is recommended that the strategy developed in 2015 as part of the communications functional review be
updated each Parliamentary session (that is, the session following a Speech from the Throne.) It is also
recommended that the Senate invest in audience research as a basis for the strategy, which would allow for a
more refined approach to prioritizing audiences. The House of Lords, for example, has prioritized five audience
segments as a focus for their communications efforts. The audiences were segmented based on their level of
interest in, and interaction with, government, and the extent to which they wanted to learn more about the
House of Lords. Such target audience research would allow the Senate to stay up-to-date on the digital
channels effective in reaching priority audiences, and it would be key to establishing public opinion
benchmarks against which to measure progress. The Senate should have measureable objectives by
audience, for example, and adjust its plans and activities based on progress against those measures. A
communications strategy that has been approved by the proposed new Special Committee on Senate
Communications would have credibility and importance, and thus could be used by the head of the
Communications Directorate to prioritize special project requests. Those that don’t fit within the strategy could
50
Employees of the Senate shall provide and must be seen to provide their services on a non-partisan but politically sensitive basis. [2004-05-06]
Rule 28.1 of the Rules of the Senate: Whenever an Act of Parliament, or any resolution or rule of the Senate, requires that a return or report be
laid before the Senate, the same may be deposited with the Clerk of the Senate. When so deposited, such return, report or other paper shall be
deemed for all purposes to have been presented or laid before the Senate.
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March 10, 2015
Communications Functional Review
Senate of Canada
still be undertaken but there would be a formal acknowledgement of the need to shift resources away from a
planned activity, to an unplanned activity.
Stakeholder outreach should be included in the overall communications strategy as an element of media
relations and digital communications; however, it is recommended that responsibility for publications be
transferred to the Library of Parliament (with their negotiated agreement).
The communications strategy will direct the internal development of an operational plan, ensuring that the
appropriate skills, competencies and experience are present in the Directorate through training, hiring and
procurement practices, and that best practice tools and templates are also in place.
Recommendation #5 Become audience-focused; adopt a service approach
By focusing on what its audiences need, the Communications Directorate can develop a service approach to
its work. This means putting audiences at the core of its efforts; this would be reflected in the communications
strategy and thus in the Directorate’s work plans. For example, the Directorate should identify audiences’ high
priority content as part of its website strategy (see Recommendation #8) and make this content readily
available on platforms most suitable for that audience, including social media platforms. Content development
would also be supported through a clear editorial calendar based on communications goals. Being audiencefocused would also mean transitioning from an organization-centric website (as evidenced by the number of
micro sites on sen.gc.ca) to an audience-centric website that is structured based on how audiences navigate
through it.
Adopting a service approach extends to internal audiences such as Senators themselves. Their requests for
support should be prioritized based on the communications strategy. Indeed, it is recommended that
communications staff (in particular the head of the Directorate) increase their contact with Senators, and be
more visible and accessible. There should also be an orientation to the Communications Directorate offered as
part of the on-boarding process for new Senators. To provide the regional media relations support that some
Senators require, it is recommended that the Leaders’ Offices request additional resources. Finally, the
Directorate should continue its work to increase the level of self-service that Senators and their staffs can
undertake through IntraSen. This will require proactive promotion to Senators’ staffs. The new Office
Management Resource Portal, for example, should be assessed to ensure it is providing the required service
and support to Senators.
Recommendation #6 Coordinate communications conducted by Committees
Given the importance of the Senate’s committee work, it is recommended that each Committee be required to
include a communications plan and budget as part of their budget request to CIBA, and that the decision on
whether or not to undertake communications should rest with CIBA, rather than with individual committee
chairs. Committee chairs and deputy chairs should be expected to promote their committee’s work and to
speak with media about it, with only extenuating exceptions. Spokespeople should be offered a briefing re:
media perspectives, coaching and assistance with responses to difficult questions. In addition, it is
recommended that the Communications Directorate be permitted to work proactively with each committee to
develop and implement a communications strategy, and that committees use these in-house resources unless
they are unavailable. These recommendations will require changes to current Senate rules that require
committee chairs to invite communications support (rather than it being provided proactively.)
Further, it is recommended that the list of committee reports and studies to be released each session forms
part of a planning process, so that reports are not issued at one time but rather are scheduled over several
weeks.
Blueprint Public Relations
54
March 10, 2015
Communications Functional Review
Senate of Canada
By integrating communications support from the beginning of the study process and linking it to the Senate’s
overall communications plan, there should be a more cohesive approach to committee communications. This
would include an agreed-upon approach between the Directorate and committee clerks in managing digital
content, and would involve developing enforceable standards for committee reports regarding distribution,
channels, format and management of the report content. Finally, working relationships with clerks and analysts
should be clarified given the importance of a collaborative approach to promoting committee work.
Finally, Recommendation #3 is linked to committee communications; it recommends allowing committees to
‘back-table’ reports if they so choose, rather than having to seek permission from the Senate as a whole.
Recommendation #7 Build a modern media relations function
Media relations efforts, when effective, can build and maintain an open line to the public to enhance the
public’s knowledge and understanding of the Senate, build credibility with the public, and extend the reach /
increase the frequency of Senate messages. The Senate’s media relations function must be transformed into
one that follows best practice guidelines and is service-oriented, recognizing both Senators and the media as
clients. The overall approach recommended is two-fold: 1) strive for a win-win outcome to each encounter,
both for the Senate and the reporter; and 2) be open and transparent in both level of service and information
provided. The following media relations recommendations flow from this approach.
a. It is recommended that the Senate Administrative Rules that impede effective media relations be revised
or eliminated; see Recommendation #3.
b. A media relations strategy should be developed for each Parliamentary session (to correspond with
the overall communications plan).
c. It is recommended that media relations impact be measured on a regular and consistent basis, that it be
based on pre-defined goals, and that results serve to adjust media relations strategy and/or tactics. This is
linked to Recommendation #4 and its emphasis on assessment.
d. It is recommended that individual Senators be encouraged to use the Quorum media monitoring
service provided by the Library of Parliament, and other methods to gather news coverage specific to their
region, issues of interest and committee work. Media relations officers should continue to gather coverage
each morning, but rather than create a daily summary, the Directorate should provide members of the new
Special Committee on Senate Communications with an overall analysis of coverage based on identified
issues, an assessment of how the stories might advance that day, and a heads-up on issues that could
arise. This analysis should be provided to Committee members no later than 8 a.m. daily and again, later
in the day as warranted.
e. It is recommended that formal spokesperson roles be established. The Speaker should be the
institution’s primary spokesperson on non-partisan affairs (e.g. making official statements and conducting
media interviews during a crisis). A day-to-day spokesperson (e.g. a staff person within the Speaker’s
Office) should be put in place and authorized to speak freely to the media on issues of administration,
public information, etc. In addition, a stable of qualified Senate administrative employees should be
identified to serve as content experts for the media, providing technical briefings, information on rules and
procedures, and information on background. Spokespeople should be offered coaching and assistance
with answers to difficult questions. A briefing on media relations should also be provided to every new
Senator as part of his/her orientation.
f. It is recommended that Senate media relations officers be available to the media on a 24-hour basis
(through on-call duties). News reporting does not operate on a 9-to-5 schedule, and so it is recommended
that Senate media relations officers be available to the media on a 24-hour basis (through an on-call
rotation.)
Blueprint Public Relations
55
March 10, 2015
Communications Functional Review
Senate of Canada
g. Journalists should be confident that the Senate understands their needs and will provide fast service and
immediate access to content (prepared in advance and readily available), around the clock. This is
particularly necessary during crisis periods, when demand for information is at its highest. It is
recommended that a permanent issues management capability be put in place (that will permit speedy
crisis response as needed.). An issues management team should include the head of the Directorate, the
Speaker or his representative (as official spokesperson for the institution), the day-to-day Senate
spokesperson, the chair and vice-chair of the new Special Committee, and a content expert (which can
change depending on the issue). This group would be ready to become a crisis management team as
needed, and would be responsible for an overall crisis strategy, quick turn-around on responses, fasttracking news releases and official statements, and advising internal stakeholders on progress. The crisis
response team would meet several times a day (at least once in person) during the most turbulent days of
any crisis period.
Recommendation #8 Establish a digital strategy
There are several aspects to this recommendation:
a. It is recommended that the Directorate lead the establishment of a clear governance framework for the
management of the Senate website. Creating the framework should involve representatives from all
directorates within the Senate. It would establish standards for content, layout and design as well as a
cohesive approach to content management, maintenance and tools. The framework should assign clear
roles and responsibilities, and approval processes. It is also recommended that the Senate consider
implementing a central content management system that would also permit decentralized posting of
approved content. The governance framework should take into consideration work being done by outside
partners such as the Cable Public Affairs Channel (CPAC), which has recently developed a mobile app
that allows viewers to live stream Senate committees on computers and mobile devices. The
Communications Directorate (and the Information Services Directorate) should also be part of a broader
digital content governance framework among the House of Commons, Library of Parliament and the
Senate; see point b.
b. It is recommended that the Senate work with the House of Commons and the Library of Parliament toward
a broader governance framework for a joint digital strategy. The current Parliamentary Information
Management (PIM) Vision, drafted in 2004, does not address a digital communications or content strategy
among the three institutions. Digital content should also be addressed in the mandate of PIM or through
the creation of a sub-committee for that purpose. The PIM vision should be updated and reviewed with a
two- to three-year road map for shared information management resources like ParlVu, LegisInfo, PRISM,
IRIS etc. as well as a shared digital content strategy. The vision should consider trends such as growing
access to content via mobile devices and it should take a cohesive approach to responsive design. Finally,
the three institutions should consider a complete review of the parl.gc.ca structure with the goal of creating
a common, unified navigation structure, layout and design between parl.gc.ca and sen.parl.gc.ca to
improve the overall user experience of the Parliament of Canada web site.
c. It is recommended that the Communications Directorate develop a website strategy and conduct a
review of sen.parl.gc.ca. This would involve defining website audiences (as part of the overall
communications strategy described in Recommendation #4) and aligning website objectives with
communications goals. The Senate portal should be reviewed in light of the website strategy. The
Directorate should consider a complete or phased redesign to create a consistent structure and navigation
throughout the site which would see several of the microsites absorbed into the common structure. A
single standardized template for Senators’ websites is recommended. The Directorate should develop a
shared vision and agreed-upon standard for a common look and feel to facilitate search and navigation for
the general public. The Directorate should adopt a single, central content management system and a
Blueprint Public Relations
56
March 10, 2015
Communications Functional Review
Senate of Canada
decentralized approach to posting content between the Directorates where it makes sense. Consider
search engine optimization best practices in the creation of all digital content.
d. It is recommended that the Directorate develop a social media strategy. This strategy would link with the
overall communications strategy and should be integrated into each area of Senate communications
including committee communications. It is recommended that the Directorate develop and implement
social media listening strategies to identify key themes surfacing among defined audience segments. This
information can help identify potential issues and can help build relationships with media. Over time, it is
recommended that the Senate move beyond listening and engage in conversation with Canadians via
social media.
e. It is recommended that the Senate broadcast from the Chamber to reinforce the Senate’s transparency
and accountability. This could be accomplished via livestreaming a webcast, via an app or through more
traditional broadcast methods. It is recommended that the broadcast be available on multiple platforms and
promoted through social media.
Recommendation #9 Establish an internal communications strategy
It is recommended that the Directorate develop an internal communications strategy that is clearly linked to the
overall communications strategy so that messages aimed at Senators, staff and administration staff are
consistent with external messaging about the Senate and its work. The internal strategy should support
specific internal objectives which could include increased client satisfaction (i.e. Senators and their staffs more
satisfied with the Directorate’s services), increased pride among employees working for the Senate, and
improvement in recruiting and retention. Achieving objectives such as these will contribute toward changing the
Directorate’s culture (as per Recommendation #5.) The internal communications strategy should include
activities aimed at increasing engagement among Senators, their staffs and the administration, and at
supporting managers as they communicate with their staffs and gather feedback. It should also include
methods of gathering feedback so that the strategy can be assessed and revised as needed.
Recommendation #10 Provide communications support to the Speaker of the Senate
It is recommended that the Directorate continue to provide communications support to the Speaker’s Office,
and that this support be included in the communications strategy. It is also recommended that a senior
communications person act as liaison between the Directorate and the Speaker’s Office, coordinating services
and managing internal resources. As noted previously, the Senate’s day-to-day spokesperson could be a
senior staff person within the Speaker’s Office.
Blueprint Public Relations
57
March 10, 2015
Communications Functional Review
Senate of Canada
APPENDIX A
Traditional communications tools assessment
October 3, 2014
The Senate’s traditional print tools (internal and external) were assessed according to criteria related to
objectives, audiences, messaging and distribution. Items reviewed included current products developed for
teachers and students, as well as the general Canadian population. Ultimately, the findings related to process
are more revealing than those about the products themselves. The main findings of the review:











The Communications Directorate’s role in outreach via traditional tools has reduced in recent years, as
the Library of Parliament coordinates much of Parliament’s public and educational outreach via the
Visitors’ Centre, the Teachers Institute and the Forum for Young Canadians.
The Directorate contributes to the Library of Parliament’s outreach materials as requested.
While no materials have yet been duplicated by the Senate or the Library of Parliament, there is little to
no coordination between the two organizations in terms of alerting each other to the external materials
being produced.
Materials are generally aimed at an educator or general public audience.
Distribution is generally handled by the Library of Parliament.
Messaging is informational and not persuasive in tone, and therefore quite consistent.
Materials are of high quality but somewhat visually inconsistent though this seems to have improved in
recent years. Colour has generally been consistent.
Committee report covers are an exception as they can vary quite widely in visual look and feel; this will
be examined more closely in the full review report, once interviews with Committee Chairs are
complete.
Over the past few years, the Directorate’s efforts have been focussed online (web and social) when it
comes to external facing communications tools.
The Directorate produces materials at the request of the Speaker and Clerk for special events (i.e.
programs) or for distribution to guests. Its role can vary from writing, design and production to just
design. Indeed, most publication work now is design (and print coordination when needed).
It seems that most special projects are ad hoc while materials produced for ceremonial events are
planned.
Blueprint Public Relations
58
March 10, 2015
Communications Functional Review
Senate of Canada
SENATE OF CANADA
Traditional communications tools assessment: detailed table
Overview
Format
Goal / Why is it used?
To whom is it
directed?
How long has it been in
use?
How is it
distributed?
TOOL
Is this a
timesensitive
tool?
Other
INTERNAL TOOLS
Welcome letter
From Directorate Principal
Clerk to newly-elected
Committee Chairs and
Deputy Chairs
Summary of
communications services
provided to Senators and
Senate Committees
Guidebook provides key
information senators may
need in their first few weeks
on the job; not intended as
a comprehensive resource
Email
To introduce communications
services to Chairs and Deputy
Chairs
Email + print
Promote communications services to
Senators
PDF-format
Senators’ Handbook
on the Use of Senate
Resources
Guidebook on
administrative procedures
regarding their office
management
PDF-format
Information for
Departing Senators
Guidebook provides key
information Senators may
need regarding financial
matters, post-retirement
services and privileges, and
helpful phone numbers.
PDF-format
Senators Poster
Visual of all sitting Senators
poster
To identify sitting Senators
Senate Emblem and
Identity Guidelines
Provides information on
how to use the visual marks
of the Senate
electronic
To provide guidance on use of
Senate emblem
The Senate Lapel Pin
instructional brochure
full color
brochure
Designed to demonstrate to
Senators how to wear a Senate
Lapel pin with or without medals or
lapel badges for honours.
Guide for Administration employees
Brochure about
Directorate’s services
Orientation Guide for
New Senators
Statement of Value
and Ethics for the
Senate Administration
As described through its title
Blueprint Public Relations
Chair and Deputy
Chair of each
Senate
Committee
Senators and
Committee Clerks
Limited use 2009 /2010
email
yes
Written in 2005 and last
distributed in 2010
n/a
no
Introduces new senators to the work
of the Senate and the support
services available to them
new senators
Updated as required
(Last update August 2014)
Printed copy to
senators
upon their
nomination
no
Designed to give Senators a clear,
accessible reference to essential
information related to the
management of their offices and the
conduct of parliamentary duties.
Designed to give Senators an
overview of the procedures to follow
and the choices offered as they
approach the completion of their
service in the Senate.
Senators
Updated as required
(Last update August 2014)
Departing
senators
Updated as required
(Last update August 2014)
Online: IntraSen
Online: IntraSen
Available by print
upon request
to the Clerk’s
Office
no
Clerk’s Office is
the custodian and
updates these
publication.
Communications
handles design
and layout, not
printing.
no
Online: IntraSen
Electronic
Senators + staff
Senate
Administration
Senators + staff
Senate
Administration
Last print run 2014
Internal
distribution
Yes
Emblem created in 2008
Guidelines approved in
2014
Online via
IntraSen
no
Senators and
their spouses
2007
Online: IntraSen
no
2007
Distributed with
pin
Print and IntraSen
no
Administration
employees
And a pocketsized booklet
Distributed by
Human
Resources
Directorate to
new employees
59
March 10, 2015
Communications
Directorate
provided graphic
design
Communications Functional Review
Overview
Senate of Canada
Format
Goal / Why is it used?
To whom is it
directed?
How long has it been in
use?
How is it
distributed?
TOOL
Is this a
timesensitive
tool?
Other
INTERNAL TOOLS
Daily media review
Communications
Directorate compiles and
emails this daily digest of
news media coverage on
the Senate to all senators
and employees. Extracts
give a brief summary of
each article, and links allow
users to read the full text.
Email
Sent each morning (no later than
9:30 a.m.)
Senators
email
yes
Senators’ staff
Senate
Administration
Links to clippings
are only active at
desktop
computers and
mobile devices
within the Senate
network
Weekly archives
are available on
IntraSen.
N.B. This tool
will be examined
more closely in
the media
relations
assessment.
4th Reading: The
Senate Employees’
Journal
Senate employees’ journal /
internal newsletter
published 4 x/year
Online with a
few print
copies (e.g.
Summer 2014
was 28 pages
English)
Considered by Communications
Directorate as the primary internal
communications tool.
Last survey was done in 2009
Senate
Administration
employees
Formerly known as the
Internal Journal, the
employees’ journal has
been produced since 2001.
Email
Online: IntraSen
Small number
(25) of printed
copies for
employees who
do not have
regular access to
computers
moderately
Produced since 2001;
2013-2014 version goes into
production shortly
2012 was the last
printed version;
the annual report
is now available
on the Senate
website
Yes, although
the report can
be published
several
months after
year-end,
pending text
approval.
Senators
and their staff
Planning is
underway to
convert to blog
format
Senate annual Report
on Activities
Similar to an annual report,
providing an overview of
Senate work and finances
Blueprint Public Relations
2012 version
was soft cover
book; full
colour cover;
2-colour
interior; 128
pages
Contains information about the
Senate’s work over the fiscal year,
including Senate membership,
legislation, committee work,
Administration, outreach activities
and financial information. Also
contains information about how the
Senate functions within Parliament.
60
General public
Senators
Moving to HTMLonly version has
not raised any
concerns from
Senators or the
public.
March 10, 2015
An advisory
editorial board,
composed of
representatives
from all
directorates and
from Senators’
offices
(representatives
from each
caucus) advises
on 4th Reading’s
content.
Directorate
received one
request from the
Clerk for a printed
version of the
html report but it
is not a print form
as there are no
page breaks;
Communications
Directorate will
produce a
printable version
in PDF for the
next annual report
in 2013-2014.
Communications Functional Review
Overview
Senate of Canada
Format
Goal / Why is it used?
To whom is it
directed?
How long has it been in
use?
How is it
distributed?
TOOL
Is this a
timesensitive
tool?
Other
INTERNAL TOOLS
Parliamentary
Treasures:
A glimpse inside the
Archives of the
Senate of Canada
Provides information on the
items from the Senate
archives
e-book
Programs for Special
Events
 Remembrance
Ceremony (annual)
 Speech from the Throne
Ceremony
 Colloque Canada-France
 Unveiling of Portrait of
Cairine Wilson
 Pages swearing-in
 Unveiling of the Diamond
Jubilee Window
 Unveiling of the Queen’s
Corbel
 100th Grey Cup
 Unveiling of the Clerk’s
Table Calendar
 126th Assembly of the
IPU
 Unveiling of the
Speaker’s Coat of Arms
and Presentation of
Diamond Jubilee Medals
Brochure offers historical,
art and architecture
information on this meeting
room.
varies
Full colour,
accordion-fold,
5 panels,
bilingual
Salon de la
Francophonie
Senators
General public
Speaker’s Guests
Other legislative
assemblies
Estimated production date:
October 13, 2014
 Limited
number in print
for Senators to
purchase
 Available
online as PDF
and e-book
no
Produced at the
request of the
Clerk; took two
years as it was
not possible to
dedicate full-time
internal
resources; no
external support
was hired
Programs for guests at key events
Guests
Many are produced annually
while others are ‘one-of’
events
 Printed
yes
Communications
handles design
and printing;
content is
provided by
Usher of the
Black Rod or
International and
Parliamentary
Affairs.
Describes the history and unusual
architecture of Room 263-S in the
Centre Block, which is dedicated to
Canada’s membership in La
Francophonie.
General public
Last print run in 2010
 Display cases
in and around
parliamentary
precinct
 Online
 Information kits
No
Website updated in 2013
Distribution:
2009: 5711
2010: 3066
2011: 470
2012: 4028
2013: 758
2014: 2571
Blueprint Public Relations
61
March 10, 2015
Communications Functional Review
Overview
Senate of Canada
Format
Goal / Why is it used?
To whom is it
directed?
How long has it been in
use?
How is it
distributed?
TOOL
Is this a
timesensitive
tool?
Other
INTERNAL TOOLS
Canadian Aboriginal
Art in the Senate
 Display cases
in and around
parliamentary
precinct
 Online
 Information kits
Distribution:
2009: 36745
2010: 26901
2011: 39477
2012: 42889
2013: 9597
2014: 12701
Distributed by the
Speaker
Print and online
No
2009
Website updated in 2013
Distributed by the
Speaker
Print run of 2000;
also online
no
Produced at the
request of the
Speaker
2010
Website updated in 2013
Distributed by the
Speaker
Print and online
no
Produced at the
request of the
Speaker
Produced at the
request of the
Speaker
Information and visuals re:
art in the Aboriginal
People’s Room of the
Senate
Full-colour,
poster fold,
bilingual
Highlights 33 of the Aboriginal
artworks and artifacts in the
collection on permanent loan to the
Senate by Senator Serge Joyal,
displayed in the Aboriginal Peoples
Committee Room in the Senate.
General public
Words of Wisdom
Explains the meaning of six
Latin inscriptions in the
woodwork of the Speaker’s
suite of rooms.
Information about the Latin
inscriptions
Speaker’s Guests
2006
Website updated in 2013
The Constitution
Table
Briefly examines the table’s
history, significance, origin,
features, and how it came to
its current location in the
Senate
32-page
booklet is 6.5 x
5.5 inches (64
pages in a
bilingual
tumble format);
also online
Online + small
print run
Historical information
Speaker’s Guests
Works of Naval Art in
the Senate Speaker’s
Chambers
Historical information on
these artworks.
Historical information to mark the
100th anniversary of the Canadian
Navy
Diamond Jubilee
Window
A booklet about the
Diamond Jubilee Window
Fact sheets
The Red Chamber; The
Senate and Legislation;
Women in the Senate;
Working with Canada’s
Youth; Senate Committees;
Key Roles in the Senate
16 page (32
pages in a
bilingual
tumble format)
booklet; also
online
22 pages (44
in a bilingual
tumble format);
also online
Paper, doublesided; E/F
Blueprint Public Relations
It was produced for the unveiling of
the diamond jubilee window that is
above the Senate entrance to Centre
Block.
To inform readers on a number of
Senate topics
Last print run in 2010
Web version updated in
2013
Speaker’s Guests
April 2012
To Speaker’s
guests
no
General public
Last update – Summer 2012
 Display cases
in and around
parliamentary
precinct
 Online
 Information kits
 Distribution:
2009: 36745
2010: 26901
2011: 39477
2012: 42889
2013: 9597
2014: 12701
no
also available
in
CantoneseSpa
nish, German,
Italian, Inuktitut
and Braille
62
no
March 10, 2015
Communications Functional Review
Overview
Senate of Canada
Format
Goal / Why is it used?
To whom is it
directed?
How long has it been in
use?
How is it
distributed?
TOOL
Is this a
timesensitive
tool?
Other
INTERNAL TOOLS
FAQs about the
Senate of Canada
Intended for young
students, the FAQ brochure
is written at a grade six
reading comprehension
level. It
Full colour
brochure
Answers basic questions about the
Senate in a fun and visually
appealing way.
8- to 12-year-old
students
Last print run in 2012
 Display cases
in and around
parliamentary
precinct
 Online
 Information kits
no
Distribution:
2009: 2937
2010: 2619
2011: 3031
2012: 3652
2013: 956
2014: 2992
Speaker’s Parade
Historical and ceremonial
details about the Speaker’s
parade that opens each
Senate sitting
Full colour,
accordion-fold,
3 panels,
bilingual
Details the pomp and ceremony
inherited from Britain in this brochure
about the Senate Speaker’s Parade.
General public
Last update in 2012
No
Produced at the
request of the
Speaker
No
Booklet is dated
given the
Senators
highlighted (i.e.
Roméo Dallaire
has retired);
phrasing that
refers to web is
dated
 Display cases
in and around
parliamentary
precinct
 Online
 Information kits
Distribution:
2009: 6622
2010: 5580
2011: 430
2012: 1928
2013: 2378
2014: 305
The Senate Today
Details on the Senate – its
role, what Senators do, the
youth program etc.
Blueprint Public Relations
Soft cover,
bilingual
booklet, full
colour cover;
1-colour
interior; 72
pages
To improve understanding of the
Senate’s role
General public
Last update in 2010
A version is
available on the
Senate website,
as a microsite
 Display cases
in and around
parliamentary
precinct
 Online
 Information kits
63
March 10, 2015
Communications Functional Review
Overview
Senate of Canada
Format
Goal / Why is it used?
To whom is it
directed?
How long has it been in
use?
How is it
distributed?
TOOL
Is this a
timesensitive
tool?
Other
INTERNAL TOOLS
Constitutional
Monarchy
At Work in the Senate
Historical overview of the
monarchs whose portraits
are in the Senate
Information on the people
working in the Senate
Full colour,
multi-fold,
bilingual
Full colour,
gate-fold,
bilingual
To provide historical information
about the kings and queens who
have reigned over Canada since
1534.
Invites visitors to Parliament Hill to
learn about the roles of the key
players in the Senate chamber.
General public
Educators
Last print run in 2010
 Display cases
in and around
parliamentary
precinct
 Web
 Information kits
 Teachers’
Institute
Distribution:
2009: 9635
2010: 5896
2011: 16670
2012: 6852
2013: 7541
2014: 1762
Distributed by the
LoP in display
cases around
precinct
Information kits
General public
No
No
Distribution:
2009: 1645
2010: 556
2011: 1995
2012: 1962
2013: 1728
2014: 2577
Speaker of the Senate
Brochure looks at the
Speaker’s historic and
present-day roles and
responsibilities; includes a
brief biography of current
Speaker Noël A. Kinsella.
Blueprint Public Relations
To increase understanding of the
Speaker’s role

General public

64
March 10, 2015
Display
cases
Information
kits
No
Produced in
association with
the Library of
Parliament;
Communications
contributes to the
text and
distributes the
document.
A similar
publication about
the House of
Commons is also
available from the
Library of
Parliament.
Produced in
association with
the Library of
Parliament;
Communications
contributes to the
text and
distributes the
document.
Communications Functional Review
Senate of Canada
Overview
Format
Goal / Why is it used?
To whom is it
directed?
How long has it been in
use?
How is it
distributed?
TOOL
Is this a
timesensitive
tool?
Other
INTERNAL TOOLS
Bookmark
Heraldic Symbols
Contact information and
web address
Bilingual, full
colour
Designed to display the
Heraldic Symbols in the
Senate Speakers
Chambers.
Bilingual full
color booklet
Two Senate
Speakers, One New
Brunswick Village
Text includes the biography
of each Speaker and a brief
description of the village of
Saint Martins.
Online + small
print run
Samuel de Champlain
Produced for the unveiling
of the bust of Samuel de
Champlain in the Salon de
la Francophonie. The event
commemorated the 400th
anniversary of the founding
of the city of Québec.
Provides overview of the
Senate; includes video and
teacher’s guide
8.5 x 11 inches
tri-fold
pamphlet
CD
3 versions:
 Generic
 With info on infrared channels for
events in the Chamber
(Openings, Installation of the GG,
etc)
 With Info on Audio Channels for
visitors in the galleries.
 Generic
version:
 Display cases
around
precinct
 Information kits
General public
Speaker’s Guests
2010
Provide information about the two
Senate Speakers (Foster and
Kinsella) who came from the same
NB village.
Speaker’s Guests
2009
Information on the bust of Samuel de
Champlain
Senators
Speaker’s Guests
2008
Online + small
print run
Distribution:
2009: 6369
2010: 14486
2011: 17667
2012: 6281
2013: 1374
2014: 415
Distributed by the
Speaker
Print run of 2000
in 2009 and 2000
in 2010
no
Produced at the
request of the
Speaker
Online
Distributed by the
Speaker
No
Produced at the
request of the
Speaker
1000 print copies
Distributed by the
Speaker
No
Produced at the
request of the
Speaker
No
Produced mainly
for classroom
use; comments
from public have
been with regards
to downloading
issues on the
parl.gc.ca website
(since the video
runs on Windows
Media Player that
is incompatible
with Apple
products). The
CD is still a
popular product
.
Print
CD
Increase understanding of the
Senate’s role
Teachers
students
2006
Website
Upon request
For sale at the
Parliamentary
Boutique
Blueprint Public Relations
No
65
March 10, 2015
Communications Functional Review
Overview
Senate of Canada
Format
Goal / Why is it used?
To whom is it
directed?
How long has it been in
use?
How is it
distributed?
Distributed by the
Speaker; he may
provide this to
guests instead of
the larger Words
of Wisdom
booklet.
TOOL
Is this a
timesensitive
tool?
Other
INTERNAL TOOLS
Mural Inscriptions in
the Senate Speaker’s
Chambers
Latin inscriptions and their
English and French
translations.
Insert card
included in the
Words of
Wisdom
booklet.
Information on the inscriptions
Speaker’s Guests
2006
Page promotion
program
Bookmarks, pamphlets,
posters
Print
To promote the Page program
Students
2005
Production items for the Speaker’s Office:
Speaker’s greeting card
Speaker’s menu card
Souvenir photo frames
Giveaways: mints, pens, pins, bags
Blueprint Public Relations
66
March 10, 2015
Print
Through HR
directorate
No
Produced at the
request of the
Speaker
No
Communications
Directorate writes,
designs and
prints these
elements.
Speaker’s Christmas card
Communications Functional Review
Senate of Canada
APPENDIX B
Digital communications tools assessment
October 9, 2014
The Senate’s digital channels were assessed according to criteria related to audiences, objectives, governance
and the technology being used. The channels reviewed included the Senate website (as well as its sub-sites), the
Committee website, Senators’ websites, ParlVu, digital tools such as e-books and infographics, applications such
as PARLinfo and LEGISinfo, the Twitter feed and the internal website IntraSen. The Parl.gc.ca website was also
reviewed as it functions as the main gateway for all Canadians to Parliament, including the Senate. Members of
the Communications Directorate as well as staff from the Information Systems Directorate (ISD) were interviewed
to help gather the necessary information. The main findings of the review:





The Parliamentary Information Management Committee provides guidance around how information
management is shared by the House of Commons, Library of Parliament and Senate.
However, there does not appear to be an overarching digital content strategy guiding how online content
is managed among the House of Commons, Library of Parliament and Senate.
There is no formal digital governance process in place among the Senate Directorates guiding web
development or digital content.
Social media tools are being used but in the absence of a strategy, their potential for engaging Canadians
is not being fully exploited.
The Intranet has benefited from the guidance of a clear governance charter.
Digital Strategy (content and editorial)
There is no overarching digital or content strategy in place at the Senate between the Directorates, or between
House of Commons, Library of Parliament and the Senate, from which to prioritize audiences, content and
initiatives. The Communications Directorate Action Plan dating back to May 2005 includes recommendations on
“Maximizing use of the Internet” but has not been updated and therefore does not address new channels such as
social media.
In the absence of an overarching digital strategy, the Communications Directorate has created tools and begun
using channels that it has identified as effective ways to connect with Canadians. These include a Twitter feed,
Committee report web sites (Report Mini Sites) that are mobile friendly, infographics that are audience friendly and
recently, an e-book. However, these initiatives are largely ad hoc and not integrated into a larger communications
plan or digital strategy to meet Institution-wide objectives.
The Senate’s twitter feed (@SenateCA) is managed by the Directorate and is intended to connect with Canadians
and to demonstrate how Senators are engaged in the nation’s business. Specific committee hashtags are used to
tweet about meetings, witnesses, links to webcast details, etc. The committee hashtags are also posted in tandem
with @SenateCA during committee hearings allowing Canadians who are watching CPAC, to engage in
conversation about the subject matter. However, according to Communications Directorate staff, active “listening”
or monitoring of the conversation via these hashtags is not typically done.
Governance
Information Services and Communications are both represented on the Parliamentary Information Management
Committee (PIM). The PIM Vision, developed in 2004, describes how information management is to be shared
among the three major bodies: HoC, Senate and the Parliamentary Library. This has led to positive collaborations
such as the development of LEGISInfo, an online tool providing electronic access to a wide range of information
67
Communications Functional Review
Senate of Canada
on current bills. However, the vision does not address a joint digital communications or content management
strategy among the three bodies.
As well, there is no formal governance process in place among the Senate Directorates from which to align a
content plan and key messages, web development guidelines and efficient use of resources (both technical and
human). Without a governance structure, ad hoc web content management tools have been developed in-house
to facilitate and decentralize the maintenance of web content and several “mini web sites” have been built over
time under the Sen.parl.gc.ca domain. As well, special projects such as study or report websites or e-books
(requiring cooperation between Communications Directorate and ISD) are largely done ad hoc and not prioritized
against an overarching road map or action plan.
The Intranet on the other hand, does have a clear governance charter. While it was developed in 2008 and the
implementation has been slow, it does outline a solid governance model and a management process for
developing and maintaining the site based on specific objectives. As such, the Intranet has a consistent template
and navigation framework between Directorates with a balance of centralized and decentralized content
management.
68
Communications Functional Review
Channel
Overview
Senate of Canada
Audience
Objectives/ Content and
Editorial
Governance
Management and Execution
Platform/ Technology
Parl.gc.ca is the main gateway
for all Canadians to Parliament,
including the Senate.
There is a Parliamentary
Information Management
Committee; the Director of ISD and
Communications are both on the
committee.
The 2004 report outlined the goal of
having an agile infrastructure among
the three major stakeholders; it was
to be a road map from 2004-2009.
Many parts of the site are
“fed” by a system called PRISM
developed by HoC in 2000.
Defined by ISD staff as a
customer built “Legislative
Management System”, it
contains minutes on meetings,
debates, studies, meeting
notes.
Web Sites (Internet)
Parl.gc.ca
http://www.parl.gc.
ca/Default.aspx?La
nguage=E
Umbrella website /
main gateway for the
Canadian public and
other stakeholders
about how Parliament
works, Parliamentary
business, Senators and
bills etc.
*This assessment does
not encompass HoC
and therefore we did
not interview HoC
staff, but the web site
was reviewed as it
provides a critical
gateway to the
Senate’s main site.
Canadian public
There is duplication of
information with the Senate
website under How Parliament
Works in a section called “The
Senate Today” that leads to an
entirely different micro-site
apart from the main Senate
portal.
http://www.parl.gc.ca/AboutHo
wParlWorks.aspx?Language=E
A Parliamentary Information
Management (PIM) Vision,
developed in 2004, describes how
information management is to be
shared among the three major
bodies: HoC, Senate and the
Parliamentary Library.
The document does not specifically
address a joint digital
communications strategy or
content/editorial management
among the three bodies.
RE: Senators Bios
The Senators’ bios are found on
all three main sites (HoC, Senate
and LoP) in different layouts. A
list of current Senators with
photos appears on the Senate
portal
(http://sen.parl.gc.ca/portal/can
ada-senators-e.htm) and a
listing also appears on the
Parl.gc.ca site
(http://www.parl.gc.ca/Senator
sMembers/Senate/SenatorsBiog
raphy/ISenator.asp?Language=E
)
However, the links to the actual
bios themselves on each site
point to the same database,
maintained by Senate ISD
Directorate.
http://www.parl.gc.ca/Senators
Members/Senate/SenatorsBiogr
aphy/isenator_det.asp?senator_
id=2869&sortord=N&Language=
E&M=M)
The PIM vision describes
information management as an
“enabler for openness and
transparency by which the public
can hold the elected
representatives and the
government accountable for its
actions and enable citizen
participation…”
69
HoC maintains and is responsible for
the overall architecture of parl.gc.ca.
Updates to architecture are done
quarterly and written requests to
update the Senate home page must
be provided to HoC staff.
Senate staff are able to access and
update certain, though not all,
Senate pages directly under
Parl.gc.ca. A document called
“Design revamp of parl.gc.ca senate
pages”, provided by
Communications Directorate design
staff, indicates a road map to do so.
PRISM was put in place partly
to “re-use and re-purpose
parliamentary information and
information holdings”
according to the PIM Vison
2004
PRISM also feeds LEGISinfo
(see further down in this
table).
Parl.gc.ca is not mobile friendly
except for the Visitor
Information section which is
done as a responsive web site
(meaning it can be viewed on
all devices.)
Communications Functional Review
Senate of Canada
There is also a list of Senators
found on PARLinfo. The bios on
that site look slightly different
but we are told by ISD
Directorate that the information
is pulled from the main
database source mentioned
above.
http://www.parl.gc.ca/parlinfo/l
ists/ParliamentarianAge.aspx?C
hamber=b571082f-7b2d-4d6ab30a-b6025a9cbb98
Each Senator also has a personal
website where his/her bio can
be found which may or may not
be the same as the one posted
in the database referenced
above. (See Senators’ website
section below).
Senate Portal (also
known as the
Senate website)
http://sen.parl.gc.c
a/portal/homee.htm
Website “portal”
housed under the
Parl.gc.ca umbrella.
Accessible through a
hyperlink on the
Parl.gc.ca home page
or directly through the
subdomain
Sen.parl.gc.ca
No formal audience
definition has been
agreed upon by the
Clerk, Speaker,
Communications
Directorate i.e. there is
no overarching strategy
that defines the
audience for the
websites, however the
Directorate defines the
site’s audiences as:
 Educators
 Stakeholders (those
with a stake or
interest in a topic
being studied by a
committee)
 Parliamentary
media
 Local and regional
media
 Digital Citizens
Content is posted ad hoc
largely at the request of the
Clerk or proactively by the
Directorate.
The Communications Directorate is
responsible for the Senate’s
institutional presence on the
website.
There is no editorial strategy in
place between Directorates
within the Senate or among
the Senate, HoC and PoC.
Originally, the Senate site was
intended to be a simple portal of
links leading back to Parl.gc.ca.
However, due to constraints on
timely updating at the HoC, the
Directorate took on the role of
creating pages so that the Senate
portal became a website, under
parl.g.ca, which now acts as the
main online presence for the
Senate and Senators.
However, certain content is
shared between Parl and Sen
sites such as Senators’ bios:
http://www.parl.gc.ca/Senator
sMembers/Senate/SenatorsBi
ography/isenator_det.asp?sen
ator_id=3571&sortord=N&Lan
guage=E&M=M
This collaboration largely takes
place between IT staff to
facilitate maintenance. (See
more detailed note above
under Parl.gc.ca)
70
The content on the site is managed
by the Communications Directorate.
Some content is posted directly by
Directorate staff (graphic designers)
such as RMS reports but more
technical work is managed by ISD
staff. For example, News Releases.
are produced in Word by the
Directorate and sent to all Senate
staff. ISD staff converts the
documents to HTML, posts them on
the website and creates the pointer
for the RSS feed.
Directorate staff tells us that Google
analytics has been implemented on
certain pages and is reviewed by the
Directorate staff, in particular the
lead on digital engagement.
However, statistics are not widely
disseminated or discussed amongst
Directorate to guide editorial
decisions.
The Senate website does not
have a primary content
management system (CMS) in
place however, smaller ad hoc
systems have been developed
over the years to respond to
various requests to create
microsites such as that of the
Speaker or a template for
Senators’ individual sites etc.).
These are documented below
in the Micro-site section.
IRIS is a Legislative Information
System built in-house by the
Senate Information Systems
staff. IRIS publishes
committee web site
information (see below) and
current Senator bios.
Originally the Senate and HoC
were to share PRISM but it
would have taken many hours
Communications Functional Review
Senate of Canada
and resources to adapt PRISM
to support Senate needs. The
solution was to create “data
exchange mechanisms” to
share information, for example
Senators’ bios.
ISD staff state that IRIS is
currently used for legislative
information only / and not as a
content management system
for editorial content. IRIS was
introduced in a phased
approach to manage the
following information:
1st module: Senators’ bios
2nd module: Committee
information (live on October
14)
3rd module: Senators’
attendance records (back-end
only). Date of release not
known at time of this
assessment and there are no
plans in place to have this
information published online.
It is public information but
currently only available on
paper.
The Principal Clerk of
Committees is the lead on the
IRIS implementation.
71
Communications Functional Review
Senate of Canada
Sub-Sites or Micro Sites
Speaker of the
Senate
(At the time of this
review, the Speaker
was Speaker
Kinsella)
Separate micro site under
the Sen.parl subdomain.
The site has common
branding with the Senate
site but has a different
navigation and layout.




http://sen.parl.gc.c
a/nkinsella/English/
home-e.asp
Educators
Stakeholders
Parliamentary
media
Local and regional
media
Digital Citizens
Content objectives and
priorities are defined by the
staff in the office of the
Speaker of the Senate.
Usher of the Black Rod
Layout/ design was built by
Communications. A resource at ISD
is responsible for html of this site.
No overarching content or
editorial strategy has been
developed between the
Communications Directorate
and Speaker of the Senate
office.
The site has a custom built
CMS that was developed by an
Ottawa-based company about
three years ago according to
ISD staff.
Speaker of the Senate staff
wanted to manage this
content, however time
became a challenge and
maintenance is now done by
ISD.
The micro site is not mobile
friendly.
Senators’ websites
Individual websites for
each Senator
No formal or common
audience definition for
the Senators’ sites has
been provided.
However, through
conversations with
Directorate staff, the
general audience for
these sites is
understood to be:
Citizens living in
Senators’ regions
Media
General public
The Senate Page
Program
http://www.parl.gc.
ca/Employment/Se
nate/PageProgram/
senpages-E.htm
Working at the
Senate
http://sen.parl.gc.c
a/Employment/inde
Separate site under
Parl.gc.ca
The site has a common
branding to the Senate site
but has a different
architecture, navigation
and layout.
Separate HR site hosted
externally
The site has a common
Those interested in
becoming a page for the
Senate. (This is inferred
from the website
directly).
Those interested in
working at the Senate
(This is inferred from
the website directly).
There is no overarching
strategy in place that outlines
the objectives for Senators’
websites however a common
template was developed by
Information Systems which
links to a bio, expense reports
and committee home page etc.
According to Directorate staff,
some Senators request a
different website design while
about 50 Senators use the
standard template.
Note: Individual websites need
not be bilingual.
There is not a formal
overarching content or
editorial strategy in place
between the directorates.
Each Senator is provided with a
common template for his/her
website which comes with a
content management system
(CMS). They can also choose to
outsource the development of the
site to an external agency for a
unique look and feel; they are not
obliged to use the template
provided.
According to information on
IntraSen, the Senate’s intranet
system, the Directorate can provide
digital communications support/
advisory services re: Senators’
presence but this is solely at request
of Senators and / or their staff.
Senators can choose to have
an outside agency build their
site. In this case, ISD provides
server space but will not
maintain the site.
According to ISD, approximately 50
Senators use the the content
management system and template
provided by ISD.
Usher of the Black Rod
A custom-built CMS was
developed for the Senators’
websites. (The CMS has 5-6
templates available for layout).
Senators’ staff can update
content, photos; it also
contains a blog tool with
comment filtering. (Approval
module included).
Usher of the Black Rod provides
content and decides on editorial,
and ISD maintains.
HTML
Site is not mobile friendly
Branding/look and feel reviewed by
the Directorate.
There is not a formal
overarching content or
editorial strategy in place
between the directorates.
Human Resources
72
HR and CGI
Hosted at CGI /externally.
Branding/look and feel reviewed by
the Directorate.
Site is not mobile friendly
Communications Functional Review
x-e.htm
branding to the Senate site
but has a different
architecture, navigation
and layout.
Committee website
(and committee
sub-sites)
Housed under Parl.gc.ca
The site has a common
branding to the Senate site
but has a different
architecture, navigation
and layout.
Each committee has its
own sub-website; they
have a common layout,
architecture and
navigation system.
No formal audience
definition has been
approved but the
Communications
Directorate defines the
site’s audiences as:
 Educators
 Stakeholders
 Parliamentary
media
 Local and regional
media
 Digital Citizens
Senate of Canada
Clerks manage the
parliamentary information
posted to each Committee
website.
Committee Clerks
There is no agreed-upon approach,
between the Directorate and
Committee Clerks, to managing
digital content for committees. The
exception is the management of
parliamentary information such as
reports, studies and bills, which is
done directly through IRIS; see next
column.
Currently, supporting
communications content such as
Report Micro Sites (RMS) or
infographics are developed either at
the request of the Clerk of each
committee or proactively by the
Directorate.
The Communications
Directorate determines what is
featured on the Committee
home page (profile five studies
or reports on the home page).
The committee site also
has information
specifically for
witnesses at committee
meetings.
Committee Report
Micro-Sites (RMS)
and Annual Report
micro site
The Directorate develops
microsites for certain
studies deemed of high
interest to the public.
The Senate annual reports
are developed yearly in
html and PDF.
No clear audience was
defined for the RMS
between the
Directorate and
Committee staff.
Annual reports are built
for:
Educators
Stakeholders
Parliamentary media
Local and regional
media
Digital Citizens
OLLO – This committee had
the first Report Microsite
(RMS); it was launched in
April 2014
http://www.parl.gc.ca/Conten
t/SEN/Committee/412/ollo/r
ms/01Apr14/Home-e.htm
The Directorate makes the decision
to develop an RMS; it handles
design and uses content from the
committee’s report.
The Directorate designs and
develops the annual report online
and print.
The objective is to help
disseminate information on
specific studies or reports. The
RMS “Uses ‘compressed news
release’ format – including
photos of Senators to
personalize the site”.
(Provided by the Directorate)
Includes social sharing
“toolbar” on main page.
The Annual report follows a
standard table of contents and
73
Managed by Directorate staff and
designers.
Starting on October 14, all
dynamic information (i.e.
information that changes / is
updated regularly) on the
committee websites will be fed
by IRIS. This allows the Clerk
(admin assistants) to post
agendas, briefs, meetings,
information on witnesses,
minutes etc. This is currently
being done through a system
called CommDB
Site is not mobile friendly
For both types of reports, the
last versions developed were
responsive html designs,
meaning pages can be viewed
on any device including smart
phones.
Communications Functional Review
Senate of Canada
also contains a social sharing
“toolbar” on main page. Its
main objective is to inform all
Canadians on the activities of
the Senate.
Office of the
Senate’s Ethics
Officer
http://www.sen.par
l.gc.ca/seocse/eng/Homee.html
Found under the
Sen.Parl.gc.ca domain.
Website which outlines the
duties and functions of the
Senate Ethics Officer as set
out under the Conflict of
Interest Code for Senators.
No clear audience was
defined between the
Directorate and the
OSEO Staff.
There is not a formal
overarching content or
editorial strategy in place
between the directorates.
Staff of the OSEO are responsible
for the overall governance.
According to ISD staff, the site was
designed internally 10 years ago by
a member of the ISD staff who is
no longer there.
The Directorate does not have any
role to play in the content or
management of this Website.
ISD maintains the site.
The site has a different
branding, architecture,
navigation and layout than
the Senate site.
Other Digital Communication Tools
Infographics
High level information
presented in a visually
appealing format
HTML site.
According to ISD staff, the
“Public Registry” page,
containing a list of PDFs, has a
simple custom built tool which
allows staff at the OSEO to
upload the files directly to the
site.
http://www.sen.parl.gc.ca/seo
cse/PublicRegistry.aspx?Lang=
E&Year=2013-2014
Same as for the Senate
website
Two examples were found:
ENEV- First infographic for
report tabling (PDF)
http://www.parl.gc.ca/Content
/SEN/Committee/411/ENEV/D
PK/22Aug13/images/infograph
ic-e.pdf
Initiative of the Communications
Directorate to produce more
engaging content.
Library of Parliament has subject
matter analysts/ specialists who are
key to producing this content
however helping develop
communication products is not part
of their mandate.
Posted as PDFs or Images.
The Clerk as lead helped
encourage support from other
Writing, design and photography
were done internally over two years;
It can be downloaded to most
e readers (and it is free).
Five things Canadians should
know about Senate
Committees
http://www.parl.gc.ca/senco
mmitteebusiness/page.aspx?
parl=41&ses=2&id=5thingsC&
Language=E
There are no formal editorial
guidelines outlining when an
infographic should be
produced.
E-Book
Parliamentary Treasures is
the first e-book to be
Audiences are not
clearly defined.
Requested by the Clerk to
document archival material
74
Communications Functional Review
launched by the Senate.
(Design and photography
support by
Communications
Directorate)
Senate of Canada
held by the Senate
departments and encouraged
collaboration.
It launches in October;
Senators can purchase copies
for distribution
director of ISD was project lead.
The Directorate asked for the
opportunity to sell the book on
Amazon but legal reasons prevent
this.
Meant for tablet platform but
also easily accessible via PC
and smartphone.
Could be used as a template
for future e-books.
Video on Demand /Live Webcasting
ParlVu
Video on Demand and Live
Webcasting of committee
meetings.
FYI: Chamber debates are
only available in audio
format.
Same as the Senate
website although the
format of the tool and
the search mechanisms
suggest that users
would already be
familiar with committee
structure, format and
processes. ON THE
WEB)
Directorate is able to
broadcast three committee
meetings simultaneously. If a
4th committee requests
broadcasting, Directorate
staff used agreed upon
criteria to prioritize the
requests.
Responsibility for broadcast was
transferred to the Communications
Directorate in summer, 2014.
TV directors work for HoC but they
also provide paid services to the
Senate. (This is under ISD Director)
ISD supports and manages the
servers; the Committees
Directorate manages technicians
Communications oversees special
requests for live streaming, video
production etc.
Platform: SLIQ Media
Technology. Legislative digital
media solutions. Videos are in
Windows media format and
not accessible on certain
platforms such as iOS (which is
used by Apple products); not
easily accessible on smart
phones generally.
ISD is investigating a newer
technology that the HoC is
using.
Other/ Applications
LEGISinfo
Web based application/
database (sophisticated
search tool) part of HoC
website.
*Technically under HoC
and not part of functional
review however, this
application houses
information about bills
being reviewed by the
Senate.
PARLinfo
Focus is on historical
information
Based on the nature of
the search tool
(outlined below), it
seems this would apply
to legislative staff,
researchers, journalists
etc.
Searches can be done
by inputting bills by title
or number. An
advanced search can be
done by bill type,
sponsor, Chamber,
committee, ministry,
and Parliament and
session.
Unknown, as HoC staff
were not interviewed as
part of this assessment.
LEGISinfo contains
information on legislation
before Parliament providing
electronic access to a wide
range of information about
each bill such as: status,
votes, major speeches at
second reading; coming into
force data; legislative
summaries etc.
LEGISinfo is a collaborative effort
of the Senate, the House of
Commons and the Library of
Parliament.
Management of this application was
not part of this functional review.
Custom built application with
PRISM
Provides information on bills.
HoC staff were not interviewed as
part of this assessment.
Custom built application
supported by HoC and owned
by Library of Parliament.
Maintained by HoC IT staff.
“The PARLINFO database
contains information about the
people and events that have
Library of Parliament
As outlined on the site: “The
75
Communications Functional Review
*Technically under HoC
and not part of functional
review however, this site
houses information about
the Senate and Senators.
Senate of Canada
shaped Parliament since
1867. “
PARLINFO team makes every effort
to ensure the accuracy and
currency of its information, using
authoritative, publicly available
sources to develop the Senator
and MP profiles.”
PARLinfo and IRIS share
content through a “Direct
exchange mechanism”
SOCIAL
Twitter feed
#Senca
@SenateCA
Institutional Twitter feed
launched in 2011.
20,009 followers as of
September 29, 2014.
Educators
Stakeholders
Parliamentary media
Local and regional
media
Digital Citizens
According to the
Directorate, 23 Senators
have their own Twitter
accounts.
Goal: demonstrating that
Senators are always engaged
in the nation’s business.
Communications Directorate
oversees Twitter account.
Engagement with audience is
based on the terms of use (always
based on fact and not opinion). All
tweets approved by Director,
Communications.
Content (as defined in the
Terms of Use and developed
in collaboration with Legal)
http://sen.parl.gc.ca/portal/twitter
Terms-e.htm
The architectural and
historical richness of Canada’s
Upper Chamber and general
interest content through web
content links, photos, audio
clips
Digital team meets every two weeks
to review metrics and discuss/ plan
upcoming weeks.
RE: Engagement as found in Terms
of Use: “@SenateCA is an
information service and not a
platform for policy discussions. For
discussion of public policy issues
that are important to you, we
encourage you to connect with
senators directly.”
Hootsuite for scheduling
tweets and social media
content management.
Production tools: PicPlayPost/
Vinyet /Adobe Voice / Stop
Motion / PhotoShop.
Vine - used as a video player
tool
Tweetdeck used on desktop
for monitoring.
A specific hashtag, @jsenca, is used
by journalists who need technical
support while in the Senate. This
has received positive feedback.
Coverage of special events in
the chamber; news releases
and other communications
products; updates about new
content on the Senate
website.
Twitter hashtags
(related to
Committees.)
Each committee has a
published hashtag that is
listed on the Committee
website and also displayed
on CPAC during committee
meetings.
Same as above
Committee hashtags are used
to post about Committee
activities including notice of
meetings, information about
witnesses, location of
meetings, links to webcast,
information on committee
travel, reports, news
conferences etc.
Twitter support is provided to
Committees as requested.
The Directorate feels that many
Senators are not keen to engage
with the public via Twitter.
Success of Twitter feed as an
engagement tool for Committees
with the public is dependent, in
part, on having the Twitter handles
of witnesses; this information is held
by Committee Clerks.
76
iPads are not connected to the
Senate’s internal network
therefore real time
engagement via twitter is
limited when traveling with
Committees.
Communications Functional Review
Senate of Canada
Committee hashtags are
posted in tandem with
@SenateCA during
committee hearings allowing
Canadians who are watching
to engage in real time in
conversation about the
subject matter.
However, active “listening”
and monitoring of hashtag
conversations is limited.
Directorate staff used to send
a list of tweets tied to
committee hashtags to the
Steering Committee, with the
intent to document and share
the conversations happening
on twitter but they were
asked to stop.
According to an internal
survey conducted in the
spring of 2014, Senators’ staff
members indicated that they
would like training on the
benefits /usage of social
media.
INTRANET
IntraSen
Internal web site
Senate employees
Objectives of the Intranet were
defined in the IntraSen 2008
Charter.
In summary:
1) Lighten the administrative
burden
2) Improve internal
communications
3) Enhance flow of official
corporate information in
real time
4) Enhance employees’ levels
of knowledge and
awareness
A detailed governance framework
was developed in 2008 which
outlines “a management process
for developing and maintaining the
website...based on the three
principles of relevance,
standardization and maintenance.”
Guiding principles were defined in
the governance framework as:
Site was built using SharePoint
2007.
1) Relevance / value of the
content
2) Up to date
3) Standardization /consistency
Responsibility for the governance
of the Intranet was recently given
to the Directorate. Governance
framework calls for an Executive
Committee Council comprised of
the Director of Communications,
the Clerk, the Director General of
The Intranet was built to allow for
decentralized content management.
While each Directorate can manage
certain parts of their own site such
as quick links, introduction and
other key information, there is
consistent navigation which
Collaboration sites have also
been developed using
SharePoint 2013 (for example
a site was developed to help
manage the Open House
project among internal team
members)
77
Communications Functional Review
Senate of Canada
PPSD (security and
accommodation and services) and
the directors of HR and Finance.
This has not yet been put in place.
The governance framework also
calls for a working committee to be
chaired by the lead on internal
communications and
representatives from the same
offices. This group would meet
regularly to develop and
implement the recommendations
and directions from the executive
committee.
This governance model has not yet
been fully implemented and is not
yet fully functional.
Office Management
Resource Portal
Micro site within IntraSen
Senators’ staff
Consultations were conducted
with Senators’ staff (report
results were still being
summarized at time of this
assessment); approximately
150 staff participated.
The new portal’s development is
being led by the Human Resources
and Finance Directorates.
facilitates the user experience.
Each Directorate can submit news
content to appear on the IntraSen
home page.
Users can customize certain parts of
the IntraSen home page under “My
Area”.
Communications has recently
updated the template for the
Directorate home page with
photography, a Twitter feed and
graphic imagery. The
Communications Directorate is
hoping this will become the new
standard for Directorate Home
pages (but it is currently not part of
the standard format developed by
ISD)
Led by HR and Finance and
maintained by ISD.
SharePoint
ISD set up the initial the “key
words”, for example: Sen. Senators.
Senate, etc.
Application built in-house. Info
imported every morning from
News Desk.
Communications staff reads all the
clips and removes those that are not
pertinent, then sends in an updated
key word request, if required. Staff
Senmedia.sen.ca is only
accessible from desk top
computers and mobile phones
At time of writing, the new portal
had not yet been launched.
The portal will contain
functional information
necessary for daily tasks in a
Senator’s office such as: hiring
staff, managing Senator’s
attendance, committees and
training, finding IT and office
support services, submitting
expenses etc.
Media Review
System
http://senmedia.se
n.ca
Application built in-house.
Info imported every
morning from News Desk.
(News Desk is an outside
service licensed by the
Library of Parliament –
Senate staff, Senators,
all administrative staff
Provides daily summary of
media coverage as it pertains
to certain pre-defined key
words.
Maintained by ISD and managed by
the Directorate.
78
Communications Functional Review
Senate of Canada
“tags” stories by category publishes
the media review. This generates an
email that is then forwarded to all
audiences i.e. Senators, their staff.
This is also automatically posted to
the Intranet.
The summary contains links to
articles on http://senmedia.sen.ca
(internal link only). PDFs of articles
are attached to the media summary
when Senators are not sitting.
79
within the Senate network due
to copyright costs.
Communications Functional Review
Senate of Canada
APPENDIX C
sen.parl.gc.ca Google Analytics High Level Review
As of December 31, 2014
Introduction
The following is a high level review of Google Analytics data [from October 1, 2013 to October 1, 2014] for
the sen.parl.gc.ca web site. The data was reviewed to glean insight on user behavior and to complement
the review of the digital tools assessment findings. However, in the absence of an overarching web or
digital strategy, the statistics were not reviewed against stated objectives or desired outcomes. Also, certain
pages of potentially high interest to Senate audiences, such as the Committee website, are not part of this
overall analysis as the Communications Directorate does not have access to these stats under their Google
Analytics account. Because of this, the following analysis is functional (gleaning insights from the stats
alone) rather than performance based (evaluating how the website is supporting a specific set of actionoriented tasks or objectives from a stated audience).
Visitors and Visits
sen. parl.gc.ca receives on average 37,078 visits (or sessions) a month. Over half of the visitors to
parl.gc.ca (62.7%) are first time users (unique users) and 37.3% are returning. See figure 2 for unique
visitors. A high number of new visitors a month suggests that the Senate is successful at generating visits
to the site and/or that there is a high level of interest from Canadians searching for information on the
Senate. However, the lower number of return visits indicate that once users visit the site, they don’t feel a
need to return.
It is difficult to assess the number of visits as either high or low without comparable data. If the
Communications Directorate would like to compare these numbers against other government sites, it would
need to enable benchmarking reports in Google Analytics. These reports allow one to anonymously share
and compare data to other ‘like’ that also share their data. Google removes all identifiable information about
the domain (URL), combines the data in comparable industries and reports aggregate results in the
Benchmarking reports section of Analytics.
On average, visitors are spending 2.24 minutes on the site and visiting 2.4 web pages. This statistic alone
would be encouraging however, when after removing the extreme maximums and minimums found in the
“average” time spent metric, and reviewing the “engagement statistics” in detail, one can see that over half
the visitors to the site are staying approximately 10 seconds. (See figure 1). This could indicate that
visitors are not finding what they are looking for or that the links are not delivering what was expected. Only
a more thorough usability study, combined with stakeholder analysis (a complete website audit) could
uncover the true nature of the low engagement. Note, as a reference, this type of detailed audit and
stakeholder analysis was conducted for the Parliament of Canada Web site in December 2011 by an
outside research firm, Phase 5, and a final report delivered in March 2012.
Of the total visits to the site within the last year, 16% were on mobile devices. Of mobile visitors, 44%
were accessing with an iPad and 26% via iPhone. It is expected this number will continue to grow as more
and more Canadians consume content via mobile device.
80
Communications Functional Review
Senate of Canada
Figure 1
Site Visitor Engagement
70%
65%
60%
50%
40%
30%
20%
Site Visitors
10%
6%
0%
9%
5%
9%
6%
1%
Figure 2
Unique Visitors Per Month
68%
64%
60%
67%
66% 67% 64%
61% 63% 62% 59%
50%
Sep-14
Aug-14
Jul-14
Jun-14
May-14
Apr-14
Mar-14
Feb-14
Jan-14
Dec-13
Nov-13
Unique Users
Oct-13
80%
70%
60%
50%
40%
30%
20%
10%
0%
Over 92% of the visitors come from within Canada, 59% of those from Ontario and 31% of those
come from Ottawa. Google Analytics calculates a visitor’s geographic location using their IP address so
this measure can be skewed but still a very good general indicator of traffic; see figures 3, 4, and 5.
81
Communications Functional Review
Senate of Canada
Figure 3
% of Visitors by Country
100.0%
90.0%
80.0%
70.0%
60.0%
50.0%
40.0%
30.0%
20.0%
10.0%
0.0%
92.0%
3.0%
0.5%
0.5%
0.4%
0.2%
0.2%
% of Visitors
Figure 4
% of Canadian Visitors
70%
60%
50%
40%
30%
20%
10%
0%
59%
15%
8% 7%
3% 2% 2% 2% 1% 1%
% of Canadian Visitors
Figure 5
% of Visitors by City
35%
30%
25%
20%
15%
10%
5%
0%
31%
9%
6%
4%
3%
2%
2%
2%
1%
82
1%
% of Visitors
Communications Functional Review
Senate of Canada
Content
An analysis of the top 10 pages viewed over the span of a year indicates that visitors are largely coming
to sen.parl.gc.ca looking for information on a specific Senator or to access parliamentary
information such as debates and journals. A small percentage were looking for student employment. *It is
important to note that the committee website(s), housed under the parl.gc.ca domain, are not included in
these stats as we did not have access to those analytics under the sen.gc.ca google analytics account.
PAGE TITLE
Current Senators
Senate of Canada
Senate Debates
Senators by Province
Order Paper and Notice Paper - Senate of Canada
Senate Journals
Student Employment Program – Senate of Canada
Senate of Canada – Canada’s Senators
Sénat du Canada
% Visitors
11 %
9%
6%
4%
4%
3%
3%
3%
2%
Source of Traffic
This metric measures the source of traffic driving the most visits to a web site. The three main types of
traffic sources are listed below.
 ‘Organic search:’ this term refers to visitors who discover the site after searching for a keyword in a
search engine (Google, Bing, Yahoo).
 Direct: These visitors come to the site after typing its specific URL directly into their browser.
 Referral traffic: These visitors come to the site via links from other sites such as parl.gc.ca or
social media.
From October 2013 to October 2014:
 40% of the traffic to the sen.parl.gc.ca originated from a search (Google being the main
search engine of choice)
 37% were direct visits (which correlates with the finding that 37% are repeat visitors. Most repeat
visitors have bookmarked the sites to which they often return.)
 22% came from referrals (The top three sources were parl.gc.ca, from within the Senate portal
itself and intraparl.parl.gc.ca to a much lesser extent)
 Two per cent (2%) came as a result of a post via social media and 1% came via email
marketing.
Figure 6 highlights the specific channels and their associated “bounce rates”. A bounce rate is the
percentage of visitors who left the website after viewing just one page. As stated previously, over half the
visitors stay approximately 10 seconds. Bounce rates, along with traffic source, is a general indicator of the
efficacy of that channel in pointing visitors to useful or engaging content.
83
Communications Functional Review
Senate of Canada
Figure 6
90%
80%
70%
60%
50%
40%
30%
20%
10%
0%
80%
61%
60%
40%
52%
40%
37%
22%
Bounce Rate %
2%
Organic
Search
Direct
Referral
% of Sessions
1%
Social
Email
*It is important to note that a bounce rate of 50% or lower is considered acceptable for content rich sites.
It appears that a referral from another site and links via email are the best at providing visitors with
information of value, delivering what is expected. Conversely, social media (one can assume
Twitter is the main channel for the Senate) has the highest bounce rate. It is important to note that
while many visitors who come to the site via Twitter will be your target audience, a large proportion might
not be. Many will have been attracted by a particular piece of posted or retweeted content but will leave as
soon as they’ve read or viewed the item of interest resulting in a high bounce rate. Of course, you want to
maximize return on resources /investment in this channel by creating engaging content that will increase
visitor count while decreasing the overall bounce rate.
Figure 7 shows the time spent on the site by channel. The shortest time on the site by channel was also
attributed to social media. All other channels performed significantly better at engaging site
visitors, especially email. One can assume the daily news report sent via email plays a significant role in
this number.
Figure 7
Time on site
19:12
16:41
14:24
9:36
4:48
Time on site
2:10
2:18
3:00
Organic Search
Direct
Referral
1:42
0:00
Social
84
Email
Communications Functional Review
Senate of Canada
APPENDIX D
Survey Summary Report
as of November 20, 2014
Between October 28 and November 12, 2014, 54 Senators responded to a survey intended to support the
Communications Functional Review currently being led by Blueprint Public Relations. The survey was
completed on-line or on-paper, and typically required approximately 20 minutes. (With random distribution
among Senators, the survey should be accurate to within ± 10%, 19 times out of 20.)
Views of Senate communications in general
Senators do not hold positive views of the current state of external communications at the Senate. External
communications are widely considered poor or very poor (78%). Most Senators cannot identify any
strengths in external communications at the Senate, but they name many shortcomings. Chief among the
shortcomings is a failure to promote the Senate or Senators. Other significant concerns are poor media
relations, poor crisis management, and a strong tendency to be reactive rather than proactive.
Negative views of current communications notwithstanding, there is very strong support for greater
transparency at the Senate (91%) and efforts to increase the public profile of the Senate (98%). Ninetyseven percent believe the Senate should be more proactive with the media.
Internal communications are judged to be adequate (45%) or poor (30%). Senators are most positive about
events (44%) and IntraSen (41%), but only one-quarter or less are positive about the media coverage
summaries (26%) or 4th Reading (20%).
Awareness of the Communications Directorate
Senators are not very familiar with most aspects of the work of the Communications Directorate. With the
exception of the media summaries, less than one Senator in five says he or she is very familiar with any of
the eleven roles tested. At least one-half of Senators say they are unfamiliar with most areas of the
Directorate’s work. Fully three-quarters are unfamiliar with communications tools on IntraSen (74%) and
strategic communications planning (78%).
Interaction with the Communications Directorate is currently quite limited. Beyond one or two occasions at
most, the large majority of Senators have never sought assistance or guidance from the Directorate, used
the communications tools on IntraSen, or contacted the Directorate to express either satisfaction or
dissatisfaction with its work.
Less than one-half of Senators say they understand the role of the Communications Directorate (45%) or
are familiar with its budget and resources (34%). Only one Senator in four (28%) say their office has a
working relationship with the Communications Directorate. This lack of familiarity may be a contributing
factor to the Directorate’s poor reputation among Senators.
Perceptions of the Communications Directorate
Overall perceptions of the Communications Directorate are negative. More than two-thirds of Senators rate
the work of the Directorate as poor (46%) or very poor (22%). Perceptions of the Directorate are equally
negative in the 12 specific areas tested. Not more than one-quarter of Senators (25%) offer a positive rating
in any area. That said, one-quarter to one-half cannot offer any opinion in these areas, reflecting the low
familiarity noted earlier.
85
Communications Functional Review
Senate of Canada
Engagement
Several factors confirm that many Senators are less than fully engaged on the issue of communications.
Response to the survey invitation was initially very slow. Considerable promotion was required, including
an extension of the deadline, to obtain 54 surveys from 88 eligible Senators. (This is a response rate of
61%). In addition, one-half of Senators left most open-ended questions unanswered, suggesting that they
either had no views or were not inclined to devote additional time to the survey. Taken together, these facts
strongly suggest that communications is not an issue about upon which most Senators are currently
focused.
86
Communications Functional Review
Senate of Canada
APPENDIX E
INTERVIEW GUIDES AND LIST OF INTERVIEWEES
SENATORS
Senator Denise Batters
Senator Diane Bellemare
Senator Doug Black
Senator Claude Carignan
Leader of the Government
Senator Jane Cordy
Senator James Cowan
Senator Jean-Guy Dagenais
Leader of the Opposition
Senator Art Eggleton
Senator Linda Frum
Deputy Chair, Social Affairs, Science and
Technology
Senator Dennis Dawson
Deputy Chair, Advisory Working Group
on Communications
Senator Joan Fraser
Senator Stephen Greene
Deputy Leader of the Opposition
Senator Celine Hervieux-Payette
Senator Leo Housakos
Senator Mobina Jaffer
Senator Noël Kinsella
Deputy Chair of Banking, Trade and
Commerce
Chair, Advisory Working Group on
Communications
Chair, Human Rights
Speaker
Senator Daniel Lang
Senator Ghislain Maltais
Senator Elizabeth Marshall
Senator Yonah Martin
Government Whip
Deputy Leader of the Government
Senator Grant Mitchell
Senator James Munson
Senator Richard Neufeld
Deputy Chair, National Security and
Defence
Opposition Whip
Senator Pierrette Ringuette
Senator Judith Seidman
Senator Elaine McCoy
Senator Pierre Claude Nolin
Speaker
53
Senator David Wells
OFFICIALS, STAFF, EXPERTS
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
52
53
Shaila Anwar, Committee Clerk for Legal and Constitutional Affairs
Heather Bradley, Director of Communications, Office of the Speaker of the House of Commons
Janelle Feldstein, Chief of Staff, Speakers Office
Sébastien Gariépy, Communications Coordinator Office of the Leader of the Government in the Senate
Lynn Gordon, Committee Clerk for Energy, the Environment and Natural Resources
Benet Hiscock, Director of Public Information, House of Lords Information Office, UK
Sonia L’Heureux, Parliamentary Librarian
Retired November 2014, during the communications review
Appointed Speaker December 2014, during the communications review
87
52
Senator Carolyn Stewart-Olsen
Communications Functional Review
8.
9.
10.
11.
12.
13.
Senate of Canada
Alex Marland, Associate Professor, Political Science; Associate Dean (Undergraduate), Faculty of Arts, Memorial University
Gary W. O’Brien, Clerk of the Senate
Greg Peters, Usher of the Black Rod
Jessica Richardson, Committee clerk for Social Affairs, Science and Technology
Marc Roy, Director of Communications, Leader of the Opposition in the Senate
Master Hugh Segal, Massey College, retired Senator
MEDIA
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
10.
11.
12.
13.
Joël-Denis Bellavance
Madeleine Blais-Morin
Jennifer Ditchburn
Michelle Lamarche
Michael Le Couteur
Jordan Press
Althia Raj
Abbas Rana
Chris Rands
Mercedes Stephenson
Hannah Thibedeau
Elizabeth Thompson
Terry Guillon
La Presse
Radio-Canada
Canadian Press
TVA
Global TV
Ottawa Citizen
Huffington Post Canada
The Hill Times
CBC
CTV
CBC
iPolitics
Chief of the Press Gallery
DIRECTORATE
1.
2.
3.
4.
5.
6.
Blair Armitage, Principal Clerk
Ceri Au, Communications Officer
Debbie Murphy, Communications Coordinator
Francine Pressault, Chief, Public Information
Karen Schwinghamer, Manager, Communications
Annie Trudel, Communications Assistant
+ Group meetings with ISD and web teams; Government Caucus, Opposition Caucus, Government Senate staff, Opposition Senate staff
88
Communications Functional Review
Senate of Canada
SENATE: Communications Functional Review
Interview Guide: Senators
Final, as of October 22, 2014
Hello, my name is {insert BPR team member name} and I am {calling / meeting with you} as part of the
communications review project being led by the Advisory Working Group on Communications. Our firm has
been hired to conduct a functional review of communications, both internal and external, and to develop a
communications plan based on the outcome of that review. We will be speaking with a number of your
colleagues (from both the Government and Opposition) as well as staff representatives, officials and the
media. We would like to understand your expectations of the communications function, and the challenges
and opportunities you may see.
Please note that all responses will be held in confidence. We will not be providing a report on each
interview to the Working Group but rather an aggregate of the interview results. We have a few questions
I’d like to run through with you; it should take about 30 – 45 minutes to complete.
1.
You’ve been a Senator for 5 years. What have you observed about public perception of the Senate
over that time?
a.
Why do you think the public has this perception?
2.
How do you articulate the value of the Senate as an institution?
3.
In your view, what should be communicated to Canadians about the value of the Senate?
4.
What have you observed about media coverage of the Senate?
a.
Why do you think media coverage is like that?
5.
What changes are needed for the Senate to communicate more effectively with Canadians?
{Probe, if needed, for transparency, civic literacy, broadcasting from the Chamber, travel, outreach,
etc.}
6.
How effective is internal communications at the Senate?
7.
What communications support would you like to receive, for your office?
8.
What do you expect the Communications Directorate to do / provide, to help the Senate
communicate more effectively with Canadians?
a.
To help with internal communications?
9.
How important is it to you that the Senate administration be non-partisan?
a.
How do you define non-partisan? (If it isn’t clear in the response.)
10.
For committee chairs and deputy chairs only: Do you see the Communications Directorate as a
communications authority to whom you would turn for counsel (for media relations, issues
management and general communications)?
a.
If not, why not?
89
Communications Functional Review
11.
Senate of Canada
What role do you see for yourself in communicating about the Senate to Canadians?
{Probe, if needed, for participating in Speakers Bureau-type of initiative, speaking to media,
activities on social media, etc.}
12.
What are your expectations of this communications review?
13.
Final thoughts?
Thank you for your time; your comments are invaluable to this exercise.
--------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------Interview Guide: Officials
Final, as of September 24, 2014
Hello, my name is {insert BPR team member name} and I am {calling / meeting with you} as part of the
communications review project being led by the Advisory Working Group on Communications. Our firm has
been hired to conduct a functional review of communications, both internal and external, and to develop a
communications plan based on the outcome of that review. We will be speaking with staff representatives,
officials, Senators and media. As officials in leadership positions, we would like to understand your
expectations of the communications function, and the challenges and opportunities you may see.
Please note that all responses will be held in confidence. We will not be providing a report on each
interview to the Working Group but rather an aggregate of the interview results. We have a few questions
I’d like to run through with you; it should take about 30 minutes to complete.
1. Please describe your role at the Senate.
{This is more of an ice-breaker question, though it will be important to understand the role of each
person we are interviewing}.
2. What priority do you think is currently placed on communications at the Senate?
{Probe for importance of both internal and external}
3. Who are the key audiences/stakeholders important to your area of responsibility?
{Probe for other Senators, Canadian public, citizens in my region, media, youth, etc.}
4. What services / products do you expect the Communications Directorate to provide for the Senate,
overall? {Probe – if needed -- for web services, media relations, communications planning, social media
services, event planning, broadcasting}
a. Are these being provided, in your view?
b. If so, how well are they being provided?
5. What services / products do you expect the Communications Directorate to provide in support of your
work specifically? {Probe – if needed -- for web services, media relations, communications planning,
social media services}
a. Are these being provided, in your view?
b. If so, how well are they being provided?
90
Communications Functional Review
Senate of Canada
6. How do you work with the Communications Directorate (if at all)? In other words, how do you engage
their services? What kind of experience is it?
{Probe for strengths and weaknesses}
7. Do you use the communications tools available on IntraSen? i.e. the communications plan template?
8. Have you hired outside communications support? What is good / bad about doing that?
9. Who is responsible for committee communications? (You, the Clerk, the communications advisor, the
Chair or someone else?)
10. The Communications Directorate distributes a daily media scan, and writes and distributes the 4th
Reading internal newsletter.
a. What are your impressions of these internal resources?
b. How do you use them? {Probe for browse, read thoroughly?}
c. Are there other internal communications tools that you use or would like to see created?
11. The Communications Directorate updates the Senate website including committee pages, and manages
the Twitter account.
a. What are your impressions of these external resources?
b. Are there other external communications tools that you would like to see created?
12. The Communications Directorate provides media relations support – are you part of the approval
process for a media advisory or media release?
a. If yes, what are your views on the process—is it effective?
13. If you were to identify one area of communications that could be more effective, and one area that
should remain as-is, what would they be?
14. Is there an organization that excels at communications that you would like the Senate to emulate?
a. If yes, who and what do you admire?
15. Briefly, what would you like to see happen as a result of this communications review?
16. Final thoughts?
Thank you for your time; your comments are invaluable to this exercise.
91
Communications Functional Review
Senate of Canada
Interview Guide: Staff
as of September 25, 2014
Hello, my name is {insert BPR team member name} and I am {calling / meeting with you} as part of the
communications review project being led by the Advisory Working Group on Communications. Our firm has
been hired to conduct a functional review of communications, both internal and external, and to develop a
communications plan based on the outcome of that review. We will be speaking with staff representatives,
officials, Senators and media. As staff in leadership positions, we would like to understand your
expectations of the communications function, and the challenges and opportunities you may see.
Please note that all responses will be held in confidence. We will not be providing a report on each
interview to the Working Group but rather an aggregate of the interview results. We have a few questions
I’d like to run through with you; it should take about 30 minutes to complete.
1. Please describe your role at the Senate.
{This is more of an ice-breaker question, though it will be important to understand the role of each
person we are interviewing}.
2. What priority do you think is currently placed on communications at the Senate?
{Probe for importance of both internal and external}
3. Who do you feel are the Senate’s key audiences – to whom should communications effort be
directed?
{Probe for other Senators, Canadian public, citizens in my region, media, youth, etc.}
4. What services / products do you expect the Communications Directorate to provide for the Senate,
overall? {Probe – if needed -- for web services, media relations, communications planning, social
media services, event planning, broadcasting}
a. Are these being provided, in your view?
b. If so, how well are they being provided?
5. What services / products do you expect the Communications Directorate to provide in support of
your work specifically? {Probe – if needed -- for web services, media relations, communications
planning, social media services}
a. Are these being provided, in your view?
b. If so, how well are they being provided?
6. How do you work with the Communications Directorate (if at all)? In other words, how do you
engage their services? What kind of experience is it? {Probe for strengths and weaknesses}
7. The Communications Directorate distributes a daily media scan, and writes and distributes the 4 th
Reading internal newsletter.
a. What are your impressions of these internal resources?
b. How do you use them? {Probe for browse, read thoroughly?}
c. Are there other internal communications tools that you use or would like to see created?
92
Communications Functional Review
Senate of Canada
8. The Communications Directorate updates the Senate website including committee pages, and
manages the Twitter account.
a. What are your impressions of these external resources?
b. Are there other external communications tools that you would like to see created?
9. The Communications Directorate provides media relations support – are you part of the approval
process for a media advisory or media release?
a. If yes, what are your views on the process—is it effective?
10. If you were to identify one area of communications that could be more effective, and one area that
should remain as-is, what would they be?
11. Is there an organization that excels at communications that you would like the Senate to emulate?
a. If yes, who and what do you admire?
12. Briefly, what would you like to see happen as a result of this communications review?
13. Final thoughts?
Thank you for your time; your comments are invaluable to this exercise.
------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------Interview Guide: Best Practices
Final, as of September 25, 2014
Hello, my name is {insert BPR team member name} and I am calling you as part of the communications
review project for the Senate of Canada, being led by the Advisory Working Group on Communications.
Our firm is conducting a functional review of communications, both internal and external, and is developing
a communications plan based on the outcome of that review. We believe it would be valuable to
understand how other governing bodies conduct communications and connect with their citizens. I will be
sharing your responses with the Working Group, so they can learn about your best practices. I have a few
questions I’d like to run through with you; it should take about 30 minutes to complete.
1. Please describe your role.
{This is more of an ice-breaker question, though it will be important to understand the role of each
person we are interviewing}.
2. What priority is placed on communications in your organization?
{Probe for importance of both internal and external}
3. Please describe the communications function.
a. What objectives does it set out to achieve?
b. Where does the function sit in the overall structure?
c. Where are decisions about communications made?
d. What stakeholder groups (outside of communications) influence those decisions?
93
Communications Functional Review
e.
f.
g.
h.
Senate of Canada
Does the function provide communications counsel to the Senate or actually implement
communications work?
Is the communications function integrated with other, related functions such as IT?
What type of budget does it have?
How many staff?
4. What types of services / products does your communications group provide for the Senate,
overall?
{Probe for media relations, web services, social media, outreach, crisis counselling, etc.}




If the communications group provides media relations services, What is the extent of their work?
Who is the spokesperson? Do all media inquiries flow through the communications group?
Is the communications group responsible for social media content and posting? If not, who is?
Is the communications group responsible for web content and posting? If not, who is?
What are examples that illustrate success?
5. What types of services / products does your communications group provide for individual
Senators?
6. Is it important that the communications group act in a non-partisan manner?


If so, how does it communicate about the role and work of the Senate without becoming political?
How do you balance communications to support “the institution” and “political parties/Senators”
when there are situations with conflicting mandates/agendas?

Are there additional challenges that you encounter?
7. Who are the main audiences you want to reach?
{Probe for other Senators, citizens, media, youth, etc.}
8. How do you track and evaluate success?
9. Does the Senate of Canada have a reputation in terms of communications?
10. As the Senate of Canada reviews its own communications function, what piece of advice would
you offer?
Final thoughts?
Thank you for your time; your comments are invaluable to this exercise.
-------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------Interview Guide: Management
Final, as of October 7, 2014
Hello, my name is {insert BPR team member name} and I am calling you as part of the communications
review project for the Senate of Canada, being led by the Advisory Working Group on Communications.
Our firm is conducting a functional review of communications, both internal and external, and is developing
94
Communications Functional Review
Senate of Canada
a communications plan based on the outcome of that review. We believe it would be valuable to
understand current thinking about how legislative bodies like the Senate are seen by citizens and how
these bodies can address issues of credibility and engagement. I will be sharing your responses with the
Working Group. I have a few questions I’d like to run through with you; it should take about 30 minutes to
complete.
1. Please describe the work you currently do.
{This is more of an ice-breaker question, though it will be important to understand the role of each person
we are interviewing}.
2. As a professional in the area of government {insert area of expertise per interviewee} how do you
articulate the value of the Senate of Canada as an institution?
3. What are your observations about the Senate and how the public perceives it?
a. Why do you think the public has this perception?
4. What are your views on how the media covers the Senate?
5. What changes would you recommend that the Senate adopt, to begin to change perceptions?
{Probe, if needed, for transparency, civic literacy, broadcasting from the Chamber, travel, outreach, etc.}
6. What role do you think the Communications Directorate can play in changing public perceptions of
the Senate?
7. How important is the principle of non-partisanship to the role of Senate Administration?
{Probe, if needed, about how the work and role of Senate can be conveyed without becoming political.}
8. Final thoughts?
Thank you for your time; your comments are invaluable to this exercise.
------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------Interview Guide: Media Representatives / Journalists
Final, as of October 1, 2014
Hello, my name is {insert BPR team member name} and I am {calling / meeting with you} as part of the
communications review project being led by the Senate Advisory Working Group on Communications. Our
firm is conducting a functional review of communications and is developing a communications plan based
on the outcome of that review. We are speaking with you and your colleagues who report on the Senate.
We would like to understand your perspective on reporting about the Senate – how difficult or how easy it is
to gather the information that you need to do your work.
Please note that all responses will be held in confidence. Comments will not be attributed to source. We will
not be providing a report on each interview to the Working Group but rather an aggregate of the interview
results. We have a few questions I’d like to run through with you; it should take about 30 minutes to
complete.
95
Communications Functional Review
Senate of Canada
1. Generally speaking, could you please give me a sense of your experience reporting on the
Senate?
2. When you have a question about the Senate, do you typically contact the Senate communications
office?
a. If so, do you usually get what you need?
b. If not, why not? How do you proceed?
3. If they do call the Directorate:
a. What is the process to be followed in getting your request or question answered?
b. Does that process work for you? Why or why not?
4. Do you receive the kind of services / products {e.g. probe spokesperson comment, news releases,
background information, website, etc.} you would expect from the Senate?
a. If yes:
i. Are they being provided to you in a timely fashion?
ii. Are they in an appropriate format? Language?
iii. Is the information easy to understand?
5. When the Senate has news to share with media, do you get what you expect/need? {e.g.
spokesperson comment, probe news releases, background information, website, etc.}
If yes:
i.
Are they being provided to you in a timely fashion?
ii.
Are they in an appropriate format? Language?
iii.
Is the information easy to understand?
6. Are these issues the same or different when you are covering the release of a Senate Committee
Report?
7. How could things work better for you?
8. On a scale of one to 10, how would you rate your level of satisfaction when liaising with the Senate
communications team – with “1” being very dissatisfied and “10” being very satisfied?
9. In your opinion, how does the Senate Communications Directorate, and specifically the media
relations function, compare to that of other government organizations in terms of services provided
to the media?
10. In your opinion, what shapes or impacts the amount of media coverage the Senate receives? What
would drive additional media coverage?
11. Do you have any final thoughts?
96
Communications Functional Review
Senate of Canada
APPENDIX F
COMMUNICATIONS DIRECTORATE ORGANIZATIONAL CHART
97
Communications Functional Review
Senate of Canada
APPENDIX G
Communications Directorate: Summary of Responsibilities by Role
(Summarized by Blueprint Public Relations from Directorate documents.)
Media Relations and Communications Services: team of five responsible for support to committees and
media relations work
 Manager, Communications
o Manages 4 Communications Officers and 1 Communications Support Officer
o Provides strategic advice to Director in such areas as planning, policies, staffing, media relations,
issues management
o Provides strategic advice to Clerk and to Steering Committee of Internal Economy
o Acts as project manager on change initiatives such as website, tool kit
o Represents institution on inter-institutional working groups and committees
 Communications Officers (3)
o Provides strategic communications advice and media relations support to committees; this can
involve communications plans, media lists, media management, environmental scanning, travel,
digital press kits
o Provides strategic communications advice, media relations support to the Speaker
o Creates content for the Senate portal, committee websites and Speaker’s website
o Media relations / information services
o File maintenance
 Communications Support Coordinator (1)
o Works under direction of Communications Officers; responsibilities include:
o Preparing and distributing media advisories and releases
o Organizing logistics for press conferences; other events
o Preparing media clippings
o Creating reporting tools
o Creating audio and visual content for social media
Public Information Group: team of six responsible for the Senate’s online presence (portal and IntraSen),
publications, social media, internal communications, and support to the officers working in events, digital
and committees.
 Chief, Public Information (1, acting)
o Supervises work of 2 graphic designers, 1 writer / editor, 1 Information Officer, 1 Communications
Assistant and contractors as needed
o Provides strategic advice to Director in such areas as planning and management documents
o Acts as project manager for all activities including change initiatives
o Leads Senate website renewal
o Manages special requests such as design projects
o Acts as media relations officer as needed
 Web/Graphic Designers (2)
o Designs and produces digital, social, print media such as logos, signage, posters, stationery,
invitations, programs, report covers
o Designs, develops, publishes and maintains accessible websites
o Provides / coordinates video and photography services
98
Communications Functional Review



Senate of Canada
Writer / Editor (1)
o Lead on internal communications strategy and initiatives
o Researches, writes annual report
o Editor and writer of 4th Reading
o Researches and writes / edits and proofs web and print content as needed
Information Officer (1)
o Supports, coordinates outreach events such as Forum for Young Canadians, Teachers’ Institute
Resource Fair
o Collects information for 4th Reading
o Coordinates photography and filming requests
o Responds to public and internal inquiries
Communications Assistant (1)
o Performs clerical tasks
o Screens incoming phone calls
o Compiles and distributes daily media coverage summary
o Conducts social media monitoring
o Maintains media and public requests database
o Compiles media lists
o Drafts tweets for committee notices of meetings
o Maintains corporate calendar, publications inventory
Broadcasting Group: is made up of one employee in the Communications Directorate and four staff who
are employed by the House of Commons. Functional supervision is provided by a Communications Officer
from the Media Relations and Communications Services group.
 Broadcasting Monitoring and Support Technician (1)
99
Communications Functional Review
Senate of Canada
APPENDIX H
News release process
As of May 2012
Request for NR
Officer reviews E & F for errors,
using Checklist and Leg Style
Guide
Officer sends E & F to Quality
Control with time required - if
close to lunch or end of day, let
Coordinator know
Coordinator sends to SEN Global
(if Officer has confirmed it's
appropriate)
WebPubs makes sure NR is
posted in cttee website and
confirms to
Coordinator/Assistant when it's
done
Notify
Coordinator/Assistant/Quality
Control that NR coming
Officer picks up translation
Quality Control sends back with
corrections/questions
Coordinator sends from
Communique and SenCom
Additional names for lists are
sent to Coordinator in an email
Coordinator /Assistant generates
list
Officer sends final draft to
translation - copy Coordinator
and let Quality Control know
Officer makes changes and
answers questions
Coordinator pastes into email
and attaches and copy/pastes
journalists' emails into BCC field
- add designers into BCC field
Designer posts teaser (What's
New headline) to Senate website
and links to the news release
Officer obtains final draft
Officer creates: subject line for
email (buzzwords), tweet, short
title for What's New on portal use designers' style sheet re
caps, font, etc.
Officer sends Coordinator link to
final document* w/ buzzwords
and names of lists it should be
sent to (decision re Sen Global)
Officer handles approvals process varies by cttee
Officer/Coordinator/Assistant
advises designers that NR will
need to be posted on What's
New once tabled and provides
What's New title
Officer/Coordinator confirms
that Quality Control is finished
with it
Officer researches content
w/analyst/clerk/etc.
Officer drafts NR (saves last NR
with new date)
Officer responsible for content uses designers' guidelines re
font, caps, etc. (TBC)
100
Sénat du Canada
Examen fonctionnel des communications : Rapport sur les conclusions
10 MARS 2015
Préparé pour :
GROUPE DE TRAVAIL CONSULTATIF SUR LES COMMUNICATIONS
UN SOUS-COMITÉ DU
COMITÉ PERMANENT DE LA RÉGIE INTERNE, DES BUDGETS ET DE L’ADMINISTRATION
Produit par :
BLUEPRINT PUBLIC RELATIONS INC.
Examen fonctionnel des communications: rapport sur les conclusions
Sénat du Canada
Table des matières
SOMMAIRE EXÉCUTIF
1.0
INTRODUCTION.................................................................................................................................... 1
2.0
BUT ET OBJECTIFS............................................................................................................................... 1
3.0
MÉTHODOLOGIE .................................................................................................................................. 1
4.0
SÉNAT DU CANADA : SON RÔLE ET SA RÉPUTATION ............................................................................... 2
5.0
SÉNAT DU CANADA : APERÇU DES COMMUNICATIONS ............................................................................. 4
6.0
DIRECTION DES COMMUNICATIONS ...................................................................................................... 5
6.1
STRUCTURE DE RESPONSABILITÉ............................................................................................. 5
6.2
DOMAINES DE RESPONSABILITÉ ............................................................................................... 6
6.3
POSTES ................................................................................................................................ 8
6.4
PROCESSUS DE TRAVAIL ....................................................................................................... 10
6.5
BUDGET .............................................................................................................................. 15
7.0
COMMUNICATIONS EXTERNES............................................................................................................. 16
7.1
RELATIONS AVEC LES MÉDIAS................................................................................................ 16
7.2
APPUI AUX COMITÉS ............................................................................................................. 33
7.3
PRÉSENCE NUMÉRIQUE ........................................................................................................ 39
7.4
SENSIBILISATION AUPRÈS DES INTERVENANTS / PUBLICATIONS ................................................. 47
7.5
APPUI AU PRÉSIDENT / GREFFIER ........................................................................................... 48
7.6
TÉLÉDIFFUSION .................................................................................................................... 49
8.0
COMMUNICATIONS INTERNES ............................................................................................................. 51
8.1
NUMÉRIQUES ...................................................................................................................... 51
8.2
OUTILS DE COMMUNICATION .................................................................................................. 51
8.3
CULTURE ............................................................................................................................ 52
9.0
SOMMAIRE DES CONCLUSIONS ........................................................................................................... 54
10.0
CONCLUSIONS .................................................................................................................................. 58
11.0
RECOMMANDATIONS...........................................................................................................................59
10 mars 2015
Examen fonctionnel des communications: rapport sur les conclusions
Sénat du Canada
ANNEXES
ANNEXE A :
ANNEXE B :
ANNEXE C :
ANNEXE D :
ANNEXE E :
ANNEXE F:
ANNEXE G :
ANNEXE H :
ÉVALUATION DES OUTILS DE COMMUNICATION TRADITIONNELS
ÉVALUATION DES OUTILS NUMÉRIQUES
APERÇU DES STATISTIQUES WEB
SONDAGE AUPRÈS DES SÉNATEURS
GUIDE D’INTERVIEW ET LISTE DES INTERVIEWÉS
ORGANIGRAMME DE LA DIRECTION DES COMMUNICATIONS
RÉSUMÉ DES RÔLES
PROCESSUS DES COMMUNIQUÉS DE PRESSE
Les acronymes suivants sont utilisés dans le présent rapport :
CIBA Comité permanent de la régie interne, des budgets et de l’administration
CPAC Chaîne d’affaires publiques par câble Cable Public Affairs Channel
DSI
Direction des systèmes d’information
GIP
Comité de gestion de l’information parlementaire
RAS Règlement administratif du Sénat
PE
Protocole d’entente
Note aux lecteurs : L’information contenue dans ce rapport reflète la structure, les rapports
hiérarchiques et les fonctions de la Direction des communications au moment de la rédaction de
l`Examen fonctionnel en décembre 2014
10 mars 2015
SOMMAIRE EXÉCUTIF
Suite à un appel d’offres concurrentiel, les services de Blueprint Public Relations ont été retenus pour
mener un examen fonctionnel et élaborer un plan de communication à partir de cet examen. Le présent
rapport est la première partie d’un processus en deux parties : l’examen fonctionnel. Le plan de
communication a été élaboré dans la deuxième partie et soumis comme rapport distinct.
Le Sénat du Canada est secondé par une branche administrative qui comprend la Direction des
communications (Direction). Depuis 2010, le mandat de la Direction est d’informer les Canadiens des
activités et du travail du Sénat, de fournir des services de communication et de relations avec les médias
aux comités en plus d’outils et de conseils aux sénateurs, de fournir un appui en communication au
président et d’entreprendre des activités de communication telles qu’établir et maintenir la présence du
Sénat sur le Web, prendre avantage des médias sociaux et de gérer les communications internes.1
Au moment de l`examen fonctionnel (septembre à décembre 2014), la Direction relevait directement du
greffier du Sénat qui pouvait traiter directement des questions soulevées au greffier principal,
Communications ou les soumettre au comité directeur du Comité permanent de la régie interne, des
budgets et de l’administration (CIBA). Le greffier principal, Communications n’avait pratiquement aucun lien
direct avec le CIBA ou le comité directeur.
L’image globale que les sénateurs ont de la Direction est négative. Selon les résultats du sondage mené
pour le présent rapport, plus de deux tiers des sénateurs déclarent le travail de la Direction pauvre (46%)
ou très pauvre (22%).
La Direction ne se base pas sur une stratégie dirigée de communication dans ses fonctions ce qui fait
qu’elle n’est pas guidée par des buts, des messages clés ou des mesures de succès convenus. Il est
démontré dans des notes d’information de 20102 que la Direction croyait que la création d’une stratégie
globale devrait se faire en coopération avec le CIBA mais n’a reçu à ce moment aucune indication que le
CIBA désirait travailler sur une stratégie de communication globale. La Direction fonctionne dans les limites
de plusieurs règles et directives établies. Celles-ci comprennent le Règlement administratif du Sénat (RAS)
qui a des répercussions importantes sur son travail en relations avec les médias, et les règles, les
pratiques et les procédures uniques au Sénat qui a des répercussions sur le travail de ses comités.
Au cours des cinq dernières années, la Direction a recommandé la création d’un groupe consultatif de
sénateurs pour appuyer la Direction dans l’élaboration et la gestion de priorités, l’affichage de l’assiduité
des sénateurs et des politiques, l’examen et la clarification du RAS et la création d’une stratégie médiatique
traditionnelle et numérique. En fait, ce qui est arrivé aux recommandations en général une fois qu’elles ont
été discutées avec et/ou présentées au greffier n’est pas clair.
Au niveau des relations avec les médias, la Direction ne transige pas avec les médias en tant que porteparole mais fournit de l’information et des réponses aux questions dans les limites des politiques et des
directives établies. Durant les interviews, des sénateurs ont dit craindre que la Direction n’interprète pas
correctement l’intention des règles ou qu’elle en arrive à une interprétation trop rigide et que trop peu de
1
Demande de proposition pour l’Examen des communications et stratégie SEN-008 14-15 p. 26
Note d`information présentée au sous-comité du programme et de la procédure (comité directeur) du Comité permanent de la régie interne
des budgets et de l`administration, mars 2010
2
Blueprint Public Relations
i
10 mars 2015
jugement politique influence leur mise en œuvre. Conséquemment, le Sénat a adopté un modèle de
communication public, utilisant des communiqués de presse et d’autres techniques à sens unique pour
diffuser l’information institutionnelle.
Les agents de communication fournissent un appui en communication aux comités du Sénat si les
présidents de comités en fait la demande. La Direction rapporte que peu de comités semblent penser à la
planification des communications au début d’une étude. Le plus souvent, on demande aux agents d’écrire
et de distribuer des avis aux médias et des communiqués de presse au moment où le rapport du comité est
prêt à être publié.
Au niveau de sa présence numérique, le succès et l’efficacité du portail du Sénat en tant qu’outil de
communication sont liés au site principal et “parapluie” parl.gc.ca mais, la Direction n’a aucune autorité sur
le site parl.gc.ca. Il n’existe pas de processus de gouvernance formel parmi les directions de
l’administration du Sénat, ce qui fait qu’il n’existe aucune base sur laquelle on peut harmoniser un plan de
contenus et de messages clés, guider l’élaboration du site Web ou assurer une utilisation efficace des
ressources.
Le contenu du site Web du Sénat est géré par la Direction. Le site Sen.Parl.gc.ca reçoit en moyenne 37
078 visites (ou sessions) par mois. En l’absence d’une direction stratégique globale, mais reconnaissant
l’importance d’établir des liens avec les Canadiens au moyen des médias sociaux, la Direction a créé le fil
Twitter (@SenateCA). Il est géré par la Direction et tous les gazouillis sont approuvés par le greffier
principal, Communications. En date du 31 décembre 2014, environ 24 000 personnes suivaient le Sénat
dans les deux langues.
Au niveau de ses autres services en communication, le travail de la Direction en matière de sensibilisation
des intervenants a diminué ces dernières années puisque la Bibliothèque du Canada a assumé ce rôle
bien que la Direction élabore et conçoit toujours des produits à partir des demandes du greffier et du
président. La responsabilité de la télédiffusion a été confiée à la Direction en juillet 2014. La Direction
assume également la responsabilité des communications internes. Ceci inclut Intranet qui a une charte de
gouvernance comprenant un processus de gestion du développement et du maintien du site à partir
d’objectifs spécifiques.
La Direction fournit des services de conseils limités aux sénateurs particuliers en matière de relations avec
les médias à partir de son interprétation des règles du RAS gouvernant la non-partisannerie. Elle a plutôt
élaboré des outils de communication et des modèles qui sont fournis aux sénateurs et à leur personnel par
l’intermédiaire d’IntraSen.
À la suite de cet examen il a été conclu que les communications au Sénat sont dysfonctionnelles. La
Direction a une responsabilité mais aucune autorité, tandis que les sénateurs ont une autorité mais n’ont
pas identifié un groupe ou une personne parmi eux comme étant responsable de la stratégie globale des
communications pour l’institution et pour la surveillance de sa mise en œuvre. Sans une autorité centrale
en matière de communications et fonctionnant dans le cadre des règlements mal conçus du Sénat pour
appuyer une fonction de communication moderne, la voix de l’institution est faible. Les voix partisanes sont
plus prédominantes que celle de l’institution ce qui crée une fausse perception publique du Sénat dans
son ensemble.
Blueprint Public Relations
ii
10 mars 2015
La fonction des communications n’est pas valorisée au Sénat. Dans l’ensemble elle est perçue comme
étant l’équivalent de relations publiques et n’est pas valorisée en tant que fonction de gestion stratégique.
Bien que les sénateurs valorisent les communications de façon générale, il est difficile de conclure que la
fonction elle-même est une priorité étant donné le manque de surveillance stratégique, son emphase
tactique fondée sur des directives et le rôle de leadership de la Direction des communications qui n’a été
qu’à temps partiel au cours de plusieurs mois, pour ne citer que quelques exemples. Le greffier principal,
Communications comprend qu’une direction stratégique est nécessaire à la fonction des communications,
mais son jugement, en l`absence de direction, concernant les enjeux des communications reflètait son
expérience en tant qu’expert sur les procédures plutôt que celle d’un expert sur les communications
expérimenté dans les relations avec les médias.
Les sénateurs ne connaissent pas bien la Direction et ne voient pas les résultats de son travail, donc cette
dernière ne jouit pas de leur confiance. Cette situation existe en dépit du fait que le personnel fait de son
mieux malgré les contraintes imposées par les règles du Sénat et en l’absence d’un plan stratégique
global. Afin de pouvoir fonctionner dans le cadre de ces règles, le greffier principal, Communications avait
très clairement décrit le rôle de la Direction à son équipe mais beaucoup moins clairement aux sénateurs
de sorte que la plupart d’entre eux ne voient pas la Direction comme leur offrant un service qui est valable.
Un très bon exemple est l’effort dans le but de déterminer les bornes d’un service non partisan parce que
les sénateurs croient que le greffier principal, Communications aurait pu exercer un meilleur jugement au
sujet de ces décisions tandis que les sénateurs eux-mêmes partagent les mêmes opinions sur certains
aspects de la partisannerie et non sur d’autres. Le résultat : la Direction ne participe pas aux activités
quotidiennes des sénateurs et est ainsi perçue comme n’étant pas axée sur les services, les sénateurs ne
lui demandent pas d’appui et au fil du temps les sénateurs sont devenus moins convaincu de la nécessité
de la Direction.
La fonction de la Direction en relations avec les médias est insuffisamment élaborée et fonctionne trop
souvent comme une branche d’Accès à l’information et de la protection des renseignements personnels
plutôt qu’un réel service de relations avec les médias. Elle est entravée par les règles du Sénat et est
sabotée par des décisions prises dans le cadre de processus complexe. L’appui aux comités varie selon la
marge permise par chaque président et est rendu difficile par les règles du Sénat gouvernant l’émission de
l’information. La présence numérique au Sénat comme toute autre fonction en communication, fonctionne
sans l’orientation d’un plan global et sans une mesure des succès. Les communications internes ne sont
pas guidées par une stratégie et ne se penchent pas sur l’écart culturel entre les sénateurs et la Direction.
À partir de ces conclusions et du but général de communications du Sénat d’être perçu par les Canadiens
comme étant une institution parlementaire efficace et importante, les recommandations portent sur des
domaines structuraux et opérationnels :
1. Créer un nouveau Comité spécial sur les communications du Sénat, ayant la responsabilité de conseiller le
Sénat en matière de stratégies de communication et de mise en œuvre, se rapportant au Sénat et dont le
personnel serait assigné par le chef de la Direction des communications.
2. Restructurer la Direction des communications afin de refléter l’égale importance de communiquer avec
l’ensemble des Canadiens et surtout avec les groupes d’intervenants clés au sujet des enjeux étudiés par les
comités du Sénat.
3. Mettre à jour le Règlement administratif du Sénat ainsi que les règles de procédure; ceci inclut l’élimination du
besoin de questions par écrit de la part des médias et des réponses par écrit à ces derniers; permettre le
Blueprint Public Relations
iii
10 mars 2015
4.
5.
6.
7.
8.
9.
10.
partage d’information non publiée avec les médias(avec les contrôles appropriés); signer un protocole d’entente
entre le bureau du Président du Sénat et la Tribune de la presse définissant les conditions selon lesquelles
l’accès au foyer du Sénat est permis aux médias; permettre aux comités de soumettre leurs rapports au greffier
du Sénat s’ils le désirent plutôt que d’avoir à obtenir la permission du Sénat dans son ensemble 3; et clarifier les
paramètres de la définition que la Direction peut accorder à la règle gouvernant les activités non partisanes et de
conseils.
Élaborer une stratégie de communications pour chaque session parlementaire; elle devrait être fondée sur la
recherche et établir des seuils pour mesurer le progrès.
Mettre l’emphase sur les auditoires; adopter une approche axée sur le service au sein de la Direction. Ceci exige
que la stratégie de site Web comprenne des domaines reflétant les priorités de contenu des auditoires et
rendant le contenu disponible sur les plateformes les mieux adaptées aux auditoires.
Coordonner les communications menées par les comités.
Créer une fonction de relations avec les médias moderne; ceci comprend une mise à jour de la fonction de suivi
des médias, la création de rôles de porte-paroles officiels et la création d’une fonction de gestion des enjeux
permanente.
Élaborer une stratégie numérique qui inclut un cadre de gouvernance d’envergure visant une stratégie
numérique commune entre le Sénat, la Chambre des communes et la Bibliothèque du Parlement, un cadre de
gouvernance clair pour la gestion du site Web du Sénat et pour les stratégies de site Web et de relations avec
les médias.
Établir une stratégie de communication interne dans le but d’accroître la satisfaction chez les clients (c’est-à-dire
rendre les sénateurs et leur personnel plus satisfaits des services offerts par la Direction), accroître la fierté chez
les personnes qui travaillent au Sénat et améliorer le recrutement et le maintien en poste du personnel.
Accorder un appui en communications au président du Sénat.
L’adoption de ces recommandations exige des changements aux règles, à la structure, aux processus et
aux attitudes. L’envergure du changement représente un important tournant culturel qui exige une
approche cohérente et constante de la part d’une personne ou d’un groupe habilité, le respect du
personnel et la confiance du Sénat.
3
Règle 28.1 du Règlement administratif du Sénat : Lorsqu’une loi du Parlement out toute résolution ou règle du Sénat exige qu’une
déclaration ou un rapport soit déposé au Sénat, les mêmes peuvent être soumis au greffier du Sénat. Lorsqu’ainsi soumis, cette déclaration, ce
rapport ou tout autre document seront considérés à toutes fins utiles comme ayant été présentés ou déposés au Sénat.
Blueprint Public Relations
iv
10 mars 2015
1.0 INTRODUCTION
Le Sénat du Canada est secondé par une branche administrative qui comprend la Direction des
communications (la Direction). La Direction existe depuis plusieurs années; depuis 2010, son mandat est
d’informer les Canadiens des activités et du travail du Sénat, de fournir des services de communication et
de relations avec les médias aux comités en plus d’outils et de conseils aux sénateurs, de fournir un appui
en communication au président et d’entreprendre des activités de communication telles qu’établir et
maintenir la présence du Sénat sur le Web, prendre avantage des médias sociaux et de gérer les
communications internes.4
Le travail du Sénat a fait l’objet d’un examen de plus en plus scrupuleux au cours des quelques dernières
années et certains sénateurs ont fait part de leur inquiétude concernant l’efficacité de la fonction de
communication. Suite à un appel d’offres concurrentiel, les services de Blueprint Public Relations ont été
retenus pour mener un examen fonctionnel et élaborer un plan de communication à partir de cet examen.
Le présent rapport est la première partie d’un processus en deux parties : l’examen fonctionnel. Le plan de
communication a été élaboré dans la deuxième partie du processus et soumis comme rapport distinct.
2.0 BUT ET OBJECTIFS
Le Sénat a défini le but et les objectifs de l’examen fonctionnel des communications et du plan de
communication dans la demande de proposition :
Le but de l’examen est de mener une analyse à l’échelle du système des pratiques de
communication actuelles tant à l’interne qu’à l’externe, d’identifier les forces et les lacunes,
et de formuler des recommandations spécifiques et des mesures qui appuieront
l’amélioration des processus de communications internes et externes.
Les objectifs sont de déterminer les besoins propres au Sénat; d’examiner le fonctionnement
actuel de la Direction des communications; et de présenter une proposition de
renouvellement et de mise en œuvre d’une stratégie de communications à partir des
résultats de l’examen.
3.0
MÉTHODOLOGIE
Les démarches suivantes ont été entreprises pour mener l’examen fonctionnel des communications.
Breffage du client: Une rencontre de breffage initiale avec le Groupe de travail consultatif a été tenue et
des rencontres de mise à jour subséquentes ont été tenues de façon hebdomadaire durant les semaines
de session du Sénat.
Examen de documents : BPR a examiné 65 documents fournis par la Direction des communications et par
d’autres.
4
Demande de proposition pour l’Examen des communications et stratégie SEN-008 14-15 p. 26
Blueprint Public Relations
1
10 mars 2015
Examen et évaluation de matériels de communications : La Direction des communications a fourni des
exemples d’outils de communications actuels et ils furent évalués par rapport à des critères convenus. Le
rapport sur l’évaluation des outils de communications est présenté dans l’annexe A.
Évaluation des outils numériques : Plusieurs interviews et réunions ont été tenues et plusieurs documents
d’information ont été examinés dans le cadre de cette évaluation. L’équipe a de plus examiné les sites Web
du Sénat et du Parlement et les comptes de médias sociaux. Le rapport sur l’évaluation des outils de
communications est présenté dans l’annexe B.
Évaluation des relations avec les médias et interviews : Cette évaluation a été fondée sur l’examen de
matériels, d’interviews auprès de journalistes et sur des rencontres avec le personnel de la Direction. Les
conclusions ont été intégrées au présent rapport.
Sondage auprès des sénateurs : Un sondage quantitatif a été utilisé afin de mesurer les divers aspects des
communications du Sénat. Il fut distribué à tous les sénateurs en fonction les invitant à répondre. (Les
détails au sujet de la méthodologie du sondage et le rapport final sur le sondage sont présentés dans
l’annexe C.)
Interviews personnelles : BPR a mené des interviews auprès de sénateurs, de cadres du Sénat et de
membres du personnel politique, d’employés administratifs (au sein et à l’extérieur de la Direction des
communications) et d’experts externes. La liste des interviewés a été établie par le Groupe de travail sauf
celle auprès des médias qui fut établie indépendamment par Blueprint Public Relations. (Pour connaître la
liste des interviewés et le guide d’interview veuillez consulter l’annexe D.) Des invitations pour participer à
une interview ont été envoyées à des intervenants tant internes qu’externes.
Interviews de groupes : BPR a rencontré séparément le caucus du gouvernement et le caucus de
l’opposition, ainsi que des employés politiques du gouvernement et de l’opposition.
L’information et l’examen découlant de chacune de ces démarches déterminent le contenu du présent
rapport et sont la base sur laquelle les conclusions et les recommandations ont été élaborées.
4.0
SÉNAT DU CANADA : Son rôle et sa réputation
Le Sénat du Canada fait partie intégrante du système parlementaire du Canada, un système bicaméral de
deux chambres – la Chambre des communes et le Sénat – et le souverain représenté par le gouverneur
général. Le rôle constitutionnel du Sénat est d’examiner et de réviser les projets de loi, d’explorer des
questions nationales et de représenter les intérêts régionaux et des minorités dans les deux langues
officielles.
Le Sénat fut créé suite à une délibération par les Pères de la Confédération durant la Conférence de
Charlottetown en 18645 durant laquelle six jours complets sur 14 ont été consacrés à une discussion sur le
Sénat. En fait, la Confédération ne serait pas devenue réalité s’il n’y avait pas eu d’accord sur la création
du Sénat en tant qu’équilibre à la Chambre des communes dont l’adhésion était basée sur la
5
http://www.parl.gc.ca/About/Senate/LegisFocus/legislative-f.htm
Blueprint Public Relations
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10 mars 2015
représentation selon la population. Depuis, le Sénat est le porte-parole des régions du Canada et la voix de
plus en plus forte des groupes minoritaires du pays.
Le Sénat compte 105 sièges dont 88 sont occupés6. Les nominations au Sénat sont faites par le
gouverneur général sur la recommandation du premier ministre. Les sénateurs sont généralement nommés
selon leur contribution significative à la communauté, suite à une remarquable carrière professionnelle ou
en affaires et/ou selon leurs œuvres philanthropiques ou sans but lucratif. Quoique nommés7, les
sénateurs doivent représenter les régions dans lesquelles ils vivent lorsqu’ils examinent des projets de loi
ou travaillent en comité. Certains sénateurs se penchent en plus sur des enjeux qu’ils considèrent
d’importance nationale et agissent comme défenseurs de ces enjeux au Sénat et à travers le pays.
Étant un organe nommé plutôt qu’élu, la légitimité du Sénat est remise en question de temps à autre. En
effet, le Sénat a fait l’objet d’une étroite surveillance en 2012 et 2013 lorsque quelques-uns de ses
membres ont été mêlés à des allégations de réclamations de dépenses non admissibles de déplacements
et de logement. Ce genre de controverse a un impact sur la perception que les Canadiens ont du Sénat
dans son ensemble malgré les contributions positives de sénateurs particuliers et le rôle essentiel du Sénat
au sein du Parlement du Canada.
Les sondages au cours des quelques dernières années ont démontré un changement dans l’opinion du
public à propos du Sénat. En 2009, le Sénat a retenu les services de Nanos Research dans le but
d’identifier le niveau de connaissance des Canadiens sur l’institution et de connaître les moyens qu’ils
utiliseraient probablement pour découvrir de l’information au sujet du Sénat. Les résultats ont démontré
que les gens sont généralement quelque peu au courant du rôle et des fonctions du Sénat, quoique plus
d’un tiers des Canadiens considéraient leur niveau de connaissance du Sénat comme étant insuffisant,
affirmant qu’ils n’en avaient que très peu ou aucune connaissance. Toutefois, plus d’un tiers de la
population ont exprimé un intérêt allant de modéré à élevé à mieux connaître le Sénat du Canada. 8 Par
rapport à une étude précédente au sujet de la sensibilisation au Sénat menée en 2007, les résultats ont
suggéré que le niveau d’intérêt ou de désintérêt chez les Canadiens était demeuré relativement stable. De
plus, une majorité des répondants croyaient que le Sénat contribuait de façon importante aux enjeux
publics : 51 pour cent croyaient que le Sénat contribuait ‘une certaine valeur’ aux enjeux publics
importants.
Comparons cela aux opinions exprimées dans des sondages tenus à la demande d’organisations
médiatiques durant et après les évènements de 2012-2013. Un exemple est un sondage Léger en 20139
qui a démontré que les Canadiens étaient particulièrement frustrés par les allégations d’abus des fonds
publics au Sénat parce que très peu d’entre eux pouvaient expliquer ce que les sénateurs font sur une
base quotidienne, ni ce qu’est le rôle du Sénat au sein du système parlementaire canadien. 10 Les propres
opinions des sénateurs, exprimées durant le processus d’interviews tenues pour le présent rapport, font
écho de ces genres de résultats.
6
En date de novembre 2014
L’Alberta est la seule province canadienne qui élit des candidats en vue de leur nomination au Sénat, selon un processus appelé Senatorial
Selection Act de l’Alberta. Ces élections ne sont pas exécutoires puisque la nomination de sénateurs relève du gouvernement fédéral.
8 Rapport sur le sondage Nanos : Sénat du Canada 2009, p.2
9
Mené en août 2013 pour le Bureau du Conseil privé.
10 Beeby, D. Canadian Press, tel que rapporté en février 2014, Globe and Mail http://bit.ly/1zY1tHZ
7
Blueprint Public Relations
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Il ne fait aucun doute que la réputation du Sénat a été énormément entachée. Les
Canadiens ne comprenaient pas la raison d’être du Sénat auparavant et maintenant
nous avons été ternis.
Je crois que plus de gens sont au courant du Sénat qu’il y a 10 ans,
mais leur impression est plus négative à cause des scandales.
Ce fut définitivement une année révélatrice. Peu importe ce que les gens auraient pu
cacher auparavant, ils croient maintenant avoir le droit de dire ce qu’ils veulent – parfois
blessants et haineux.
Le public ne connaît que très peu à propos du Sénat et ce qu’il fait, comment il
fonctionne ... et à la lumière des activités au cours des deux dernières années toute
bonne impression a été perdue.
Conclusions


5.0
Le Sénat est une importante institution constitutionnelle mais qui est mal comprise et sous-évaluée par les
Canadiens. Effectivement, certains Canadiens perçoivent le Sénat et ses membres de façon négative.
Certains sénateurs croient que leur réputation personnelle en tant que Canadiens accomplis a été
subsumée par la réputation générale de l’institution.
SÉNAT DU CANADA : Aperçu des communications
La communication est une fonction de gestion qui explique un organisme à ses publics et ces derniers à l’organisme.
Une communication efficace engendre la confiance, renforce la culture interne, rallie l’appui au changement et crée
un environnement dans lequel d’autres défendent la bonne réputation d’un organisme. Les communications amènent
l’extérieur à l’intérieur, permettant aux leaders de mieux connaître les perspectives externes et d’agir dans le meilleur
intérêt aussi bien de l’organisme que de ses publics à partir de cette connaissance. Des conseils de communication
stratégique au niveau exécutif permettent d’assurer qu’un organisme dise non seulement ce qu’il va faire mais aussi
ce qu’il fait dans la réalité, évitant ainsi un décalage entre les valeurs et le comportement et entre l’intention et
l’exécution.
Au Sénat, tout comme dans plusieurs organismes, les communications sont effectuées de façon tant
formelle qu’informelle. Formellement, la Direction des communications est responsable des
communications externes et internes du Sénat, ce qui comprend l’appui au greffier et au président dans
leur rôle de représentants de l’institution. Le rôle de la Direction dans les communications internes vise
essentiellement le personnel administratif (bureaucratique) de l’institution quoique la Direction rapporte des
efforts récents en vue d’élargir cet auditoire afin d’y inclure les sénateurs et leur personnel. (Voir
Communications internes, section 8.0)
Le leader du gouvernement et celui de l’opposition au Sénat effectuent des communications afin d’appuyer
le travail de leur caucus. De plus, de nombreux sénateurs particuliers appuyés de leur personnel
politique/des politiques (et parfois de la Direction selon la nature de la demande) entreprennent des
activités de communication dans le but de promouvoir le Sénat et/ou de sensibiliser les gens au sujet
d’enjeux qu’ils appuient. En réalité, plusieurs sinon la majorité des sénateurs agissent de façon très
indépendante à cet égard.
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10 mars 2015
L’ensemble des activités de communication de l’institution, du président, du bureau des leaders et de
sénateurs particuliers contribuent à la connaissance générale et à l’impression que le public a du Sénat.
Conclusion

6.0
Il n’existe aucune autorité centrale en matière de communications pouvant guider les diverses activités de
communication entreprises par des groupes ou des individus au sein du Sénat.
DIRECTION DES COMMUNICATIONS
Pour être efficace, il est jugé pratique exemplaire d’inclure les responsables des communications dans
l’équipe de direction – participants à part entière dans les prises de décisions clés. En effet, la recherche a
démontré que pour ‘’être excellente, la fonction (de communication) doit être dirigée par un gestionnaire qui
est impliqué dans le processus de prise de décisions de l’organisme’’.11
L’objectif de la Direction des communications est de contribuer à la sensibilisation du public au sujet du
travail des sénateurs et du Sénat en tant qu’institution.12 La présente partie du rapport de l’examen se
penche sur la structure de la Direction, les rôles de son personnel, ses services et ses processus tel qu`il
existait lors de période de l’examen, soit de septembre à décembre 2014. À la mi-janvier 2015, le
président du Sénat a annoncé une réorganisation intérimaire de l`administration du Sénat résultant dans la
création du poste de Chef des services corporatifs, responsable de la Direction des communications (en
plus d`autres directions de l`administration). Selon cette nouvelle structure, la Direction des
communications ne se rapporte plus directement au greffier.
6.1. Structure de responsabilité
Durant la période de l`examen fonctionnel, la Direction des communications était une des 11
directions au sein de l’administration du Sénat qui relevait directement du greffier du Sénat.13 Le but
de l’administration du Sénat est de maintenir l’excellence dans les services qu’elle fournit, cherchant
constamment à s’ajuster aux besoins changeants des sénateurs et du personnel du Sénat. 14
La Direction relevait de la branche législative de l’administration (les deux autres branches étaient les
Services de la Cité parlementaire et Administrative) et était dirigée par le greffier principal,
Communications qui, comme mentionné précédemment relevait du greffier. En tant que chef de
l’administration, le greffier était sous la responsabilité du Sénat par l’entremise du Comité permanent
de la régie interne, des budgets et de l’administration (CIBA). Il était également le greffier au Bureau
et le conseiller principal en matière de procédures auprès du président.15
Lorsque la Direction exigeait des conseils au sujet d’une question de communication, le greffier
principal, Communications s’adressait au greffier qui, selon la question, pouvait s’en occuper
directement ou la soumettait au comité directeur du CIBA ou au comité plénier pour examen et
recommandations. Le greffier principal, Communications n’avait pratiquement aucun lien direct avec
11
Grunig, L.A., Grunig, J.E. & Dozier, D.M. (2002) Excellent Public Relations and Effective Organizations: A Study of Communication
Management in Three Countries. p 306. New York: Routledge.
12 Direction des communications du Sénat, Rapport sur les activités, 2013-2014; juillet 2014 p. 2
13 Plein titre: Greffier du Sénat et greffier des Parlements
14 Rapport aux sénateurs sur le sondage sur les services administratifs offerts aux sénateurs (2012), p. 3
15 http://sen.parl.gc.ca/portal/clerk-f.htm Recueilli le 10 novembre 2014
Blueprint Public Relations
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10 mars 2015
le CIBA ou son comité directeur. Durant la crise de 2013 il avait effectivement rencontré le comité
directeur afin de traiter de questions et d’enjeux particuliers mais ces discussions furent d’ordre
tactique plutôt que stratégique. Il a fait deux présentations au comité plénier depuis sa nomination :
une fois au sujet du renouvellement du site Web du Sénat et une deuxième fois au sujet de la mise
en œuvre du fil Twitter du Sénat.
Conclusion:

Le greffier principal, Communications n’avait pratiquement aucun lien avec les sénateurs qui prennent les
décisions clés en matière de communications.
6.2. Domaines de responsabilité
La Direction comprend deux domaines de responsabilité : Relations avec les médias et Services en
communications et Information publique. Le travail du premier comprend les relations avec les
médias, l’appui au président (évènements et médias), les médias sociaux et l’appui en
communication aux comités. Information publique est responsable de la présence en ligne du Sénat
(portail et IntraSen) des publications, des médias sociaux et des communications internes.
D’après le sondage mené pour le présent examen (voir Annexe C) il est clair que les sénateurs ne
connaissent pas bien la plupart des aspects du travail de la Direction des communications. À
l’exception des sommaires médiatiques (voir Relations avec les médias, partie 7.1) moins de 20 pour
cent des répondants affirment bien connaître peu importe lequel des domaines du travail de la
Direction examinés. Au moins la moitié des sénateurs affirment ne pas connaître la plupart des
domaines de travail de la Direction. Au moins les trois quarts ne connaissent pas les outils de
communication offerts sur IntraSen (74 pour cent) et la planification de communications stratégiques
(78 pour cent).
Le greffier principal, Communications est conscient qu’il existe une faible connaissance de la
Direction. Dans une note d’information de 201016, il a reconnu que les sénateurs, le personnel des
sénateurs et le personnel administratif n’avaient pas une compréhension mutuelle du rôle, des
responsabilités et des fonctions de la Direction. D’après le sondage, ceci ne semble pas avoir
changé. Les sénateurs en ont aussi parlé durant les interviews menées pour le présent examen :
Je ne sais pas ce qu’ils font. Je me demande parfois ce qui se passe – je ne
me suis jamais rendu à leur bureau et je ne sais pas où ils se trouvent. Ils ne
sont jamais venus me rencontrer pour m’offrir quoi que ce soit.
Plusieurs autres départements sont venus me voir – finances, technologies de
l’information (TI).
Je viens tout juste d’apprendre que nous avons vraiment un personnel
de communications au Sénat. Je savais que nous avions Blair, et
quelqu’un a mentionné .... que la Direction compte 16 personnes.
16
Note d`information au sous-comité du programme et de la procédure (Comité directeur) du Comité permanent de
la régie interne des budgets et de l`administration, mars 2010
Blueprint Public Relations
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À mon avis la Direction est anonyme. Je ne ressens aucune relation
personnelle avec cette branche.
Il nous faut des réunions avec eux [pour renforcer] la notion que le
Sénat forme une équipe. Il nous faut savoir qui ils sont, à qui ils
ressemblent.
Nous devons connaître les personnes clés.
La Direction n’a pas fait la promotion de ses services afin d’essayer de raffermir la connaissance
parmi les sénateurs suite à la note d’information de 2010 parce qu’ils craignaient n’être pas en
mesure de répondre à une hausse des demandes, il n’y avait que très peu à offrir à des sénateurs
particuliers qui ne contreviendrait pas l’interprétation de la Direction d’agir de façon non partisane, et
le greffier principal, Communications gardait l’espoir qu’un groupe de travail allait être créé et qui lui
permettrait de travailler à élaborer un mandat, des messages clés et une trousse de services
améliorée. Il a en effet fait parvenir une lettre aux présidents et vice-présidents de comités leur
rappelant qu’ils (les présidents) étaient responsables des communications et soulignant que les
agents de communication étaient disponibles pour leur venir en aide. Elle n’a servi qu’en 2010.
Toutefois, même si les sénateurs étaient pleinement conscients des domaines de responsabilité de la
Direction, il n’est pas clair s’ils les apprécieraient puisque ces domaines ne concordent pas
pleinement avec les priorités des sénateurs telles que décrites durant les interviews. Lorsque la
question au sujet de genres d’appui en communication qui seraient utiles à l’institution leur fut posée,
la plupart ont identifié les relations avec les médias (que plusieurs associent à l’appui aux comités) et
les communications de crise. Certains ont souligné l’importance des médias sociaux.
Il nous faut des relations opportunes avec les médias; la transformation de la
culture médiatique est un projet à long terme.
La Direction devrait travailler avec les sénateurs d’une manière juste et équitable
pour publier des histoires [médiatiques] au sujet des sénateurs à l’œuvre.
Personne ne montre aux sénateurs comment impliquer les médias et
[comment le faire] au moyen d’outils numériques.
Il n’existe pas de plan de communication et de mise en œuvre, aucun plan de
crise, [et il nous en faut un].
Rendez-nous partie prenante durant les discussions portant sur la vie des
Canadiens. Renforcez notre visibilité, fournissez-nous de nouveaux outils,
rendez le Sénat plus visible.
Les sénateurs n’ont pas été invités à souligner quels domaines des communications ils valorisaient
ou non; aucun n’a dit accorder une importance aux communications internes, aux publications, à la
sensibilisation des intervenants (sauf lorsque liée aux relations avec les médias) ou à l’appui au
président ou au greffier. (Il convient de noter que le sénateur Kinsella, alors président, a été
interviewé et que ses réponses comprenaient effectivement ses opinions au sujet de l’appui en
communications à son bureau.) Cela ne signifie pas que ces domaines sont sans valeur, mais plutôt
qu’ils ne sont pas appréciés par les sénateurs particuliers.
Blueprint Public Relations
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10 mars 2015
L’image globale que les sénateurs ont de la Direction des communications est négative. Selon les
résultats du sondage mené pour le présent rapport, plus de deux tiers des sénateurs déclarent le
travail de la Direction pauvre (46%) ou très pauvre (22%). L’image de la Direction est également
négative dans les 12 domaines spécifiques évalués (y compris l’expertise, la rapidité de réponse, le
jugement et la valeur ajoutée). Pas plus d’un quart des sénateurs (25%) accordent une évaluation
positive à un domaine quelconque. Ceci étant dit, entre un quart et la moitié ne sont pas en mesure
d’offrir une opinion au sujet de ces domaines, ce qui témoigne de la connaissance inférieure
mentionnée précédemment.
Conclusions :



Les sénateurs ont une pauvre image d’ensemble de la Direction.
La plupart des sénateurs ne connaissent pas bien la Direction et son travail étant donné le peu ou
l’absence d’interaction avec son personnel.
Les priorités des sénateurs ne s’accordent pas avec les domaines de service de la Direction sauf en
matière de relations avec les médias (ce qui comprend le travail des comités et de crise) et pour certains
sénateurs, de médias sociaux.
6.3. Postes
Le greffier principal, Communications dirigeait une équipe de 15 personnes (et un poste temporaire)
ce qui comprenait son adjoint administratif. L’équipe était organisée en deux secteurs de
responsabilité. Les services de relations avec les médias et des communications étaient dirigés par
une gérante et quatre officiers de communication et un coordonnateur de communication qui
relevaient d’elle. L’information publique était dirigée par une directrice; deux concepteurs graphiques,
un rédacteur/éditeur, un officier d’information et un adjoint en communications relèvent d’elle. Il y a
deux techniciens de diffusion. (Ils sont dirigés par un coordonnateur de diffusion dont le salaire
provient des comités; les cinq autres employés des services de diffusion proviennent de la Chambre
des communes.) Voir l’annexe F pour l’organigramme de la Direction et l’annexe G pour le résumé
des rôles.
Le greffier principal, Communications dirigait une équipe de 15 personnes (et un poste temporaire)
ce qui comprennait son adjoint administratif. L’équipe étaitt organisée en deux secteurs de
responsabilité. Les services de relations avec les médias et des communicationsétaient dirigés par
une gérante et quatre officiers de communication et un coordonnateur de communication qui
relevaient d’elle. L’information publique était dirigée par une directrice; deux concepteurs graphiques,
un rédacteur/éditeur, un officier d’information et un adjoint en communications relèvent d’elle. Il y a
deux techniciens de diffusion. (Ils sont dirigés par un coordonnateur de diffusion dont le salaire
provient des comités; les cinq autres employés des services de diffusion proviennent de la Chambre
des communes.) Voir l’annexe F pour l’organigramme de la Direction et l’annexe G pour le résumé
des rôles.
En pratique, les services en relations avec les médias et en communications exigent régulièrement
l’appui de l’équipe de l’information publique, ce qui veut dire que le personnel travaille dans deux
divisions. Dans le rapport annuel qu’elle a soumis en 2010, la Direction fait état du volume de travail
entrepris et souligne les méthodes qu’elle a utilisées afin d’assumer plus de responsabilités avec le
même nombre d’employés et essentiellement le même budget (voir Budget). Les heures
supplémentaires et les responsabilités accrues de plusieurs employés de la Direction ne sont pas
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10 mars 2015
reconnues par la plupart des sénateurs, étant donné que la plupart d’entre eux ne sont pas
conscients du travail de la Direction (tel que mentionné précédemment), n’accordent aucune valeur à
plusieurs de ses responsabilités et ne voient pas les bénéfices des activités de la Direction. Ce
dernier point existe parce que les critères à la lumière desquels la Direction mesure son efficacité ne
sont pas connus ou reconnus par les sénateurs. (Ceci est discuté en plus grands détails à la page
12.)
Le personnel de la Direction est issu d’expériences variées, certains ayant de l’expérience en
communications et d’autres en procédure. Durant les interviews, certains sénateurs ont remis en
question les compétences du personnel en communications.
Le personnel de la Direction est-il entraîné pour transiger avec les médias
et pour être de bons communicateurs avec les médias?
Ceci nous serait utile.
Il nous faut des experts en charge des communications et non des
administrateurs.
Certains sont des pros dans la Direction, et d’autres pas.
Je n’ai jamais ressenti leur expertise, et il est important qu’ils en aient une.
La Direction des communications compte combien
d’employés?Le seul service que je vois est la coupure de journaux.
Contrairement à ces préoccupations, le personnel de la Direction s’est mérité des prix pour son
travail. Par exemple : l’équipe Web a été proposée pour le prix du greffier pour l’innovation en 2012
et le prix du président a été présenté à Mme Ceri Au en 2012 pour le lancement du fil Twitter.17 En
2014, quatre employés des communications du Sénat ont mérité le prix du président pour
l’excellence, l’innovation et la suggestion.18 De plus, un sondage administratif des sénateurs en 2012
a révélé qu’ils étaient satisfaits des services examinés : couverture médiatique quotidienne, bureau
des nouvelles et les connaissances, le professionnalisme, la réactivité et la courtoisie du personnel
de la Direction. S’il convient de préciser que le scandale imprévu a braqué les feux sur la Direction et
que seulement cinq sénateurs ont complété le sondage par eux-mêmes (les autres ont été
complétés par les membres de leur personnel), on peut supposer que la Direction serait heureuse de
ces résultats.
Conclusions:


17
18
Le greffier principal, Communications a joué plusieurs rôles dans le cadre de ses fonctions en tant que
responsable de la Direction des communications y compris durant la période de crise de 2013. Parce
qu’il n’y avait pas de remplaçant, la Direction n’avait pas toujours une direction à temps plein.
La Direction a depuis longtemps mentionné qu’elle manque de personnel étant donné l’ampleur de ses
responsabilités.
Direction des communications du Sénat, Rapport sur les activités 2012 – 2013, p. 3
Direction des communications du Sénat, Rapport sur les activités 2013 – 2014, p. 4
Blueprint Public Relations
9
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


La plupart des sénateurs remettent en question la valeur de la Direction étant donné qu’ils a) ne savent
pas ce qu’elle fait; b) ne voient pas le rendement et les résultats de son travail; et c) n’évaluent pas son
efficacité de la même façon que la Direction elle-même le fait.
L’administration du Sénat et le président ont reconnu publiquement les compétences du personnel en
communications quoique certains sénateurs les remettent en question.
La Direction a reçu une rétroaction à la fois positive et négative de la part des sénateurs au sujet de son
travail.
6.4. Processus de travail
La Direction des communications ne se base pas sur une stratégie de communication dirigée dans
ses fonctions ce qui fait qu’elle n’est pas guidée par des buts, des messages clés ou des mesures de
succès convenus par les Sénateurs. Le dernier plan de communication global pour guider le travail
de la Direction a été approuvé en 2005. Aucune stratégie n’a été élaborée depuis. Il existe
probablement plusieurs raisons pour ceci mais aucune n’est entièrement claire. Dans un cas, la
Direction a cru que la promotion des mérites du Sénat pourrait être perçue durant cette période de
temps comme une institution s’impliquant davantage dans un débat politique. Il est démontré dans
des notes d’information de 2010 que la Direction croyait que la création d’une stratégie globale
devrait se faire en coopération avec le CIBA mais n’a reçu à ce moment aucune indication que le
CIBA désirait travailler sur une stratégie de communications globale.
Ceci contraste avec la Chambre des lords britannique, où le directeur de l’information publique
élabore un plan de communication stratégiques à l’occasion de chaque cycle parlementaire.
Élaborée à partir de recherches auprès d’auditoires cibles menées au début de chaque parlement, la
stratégie expose en détail les auditoires cibles et les priorités et permet l’évaluation et la mesure.
Armés d’un plan nous ne mettons pas l’emphase sur les enjeux à court terme
mais plutôt sur ce qui importe à long terme: auditoires et priorités clés.
-
Directeur de l’information publique, Chambre des lords
À défaut d’une stratégie, la Direction affecte du personnel et harmonise ses budgets pour répondre
aux priorités générales qui furent approuvées par le CIBA en 2010, et pour appuyer les priorités
institutionnelles annuelles définies par le greffier. En 2010, la Direction a soumis une note
d’information au CIBA demandant un mandat accompagné de principes directeurs, d’objectifs et de
normes de service qui lui permettrait de diriger ses activités opérationnelles, d’établir des priorités et
d’évaluer l’efficacité de ses opérations.19 Le CIBA a approuvé les priorités générales tel que
mentionné précédemment, mais il n’y a eu aucune autre activité en vue du renouvellement du
mandat de la Direction ou de la création de principes directeurs et d’objectifs. Le greffier principal,
Communications a mentionné qu’à l’époque il n’avait pas jugé opportun de poursuivre.
Sans une stratégie de communications approuvée et sans l’approbation du comité directeur ou du
CIBA concernant les mesures par lesquelles l’efficacité serait évaluée, la Direction a élaboré ses
propres critères qui ont tendance à mesurer les processus et la production plutôt que le rendement et
l’impact. Des exemples tirés du rapport des activités de 2013-2014 comprennent la mesure du
nombre et du type d’activités en relations avec les médias et de demandes du public exprimées par
Note d’informatioin au Sous-comité du programme et de la procédure (Comité directeur) du Comité permanent de la régie interne des
budgets et de l’administration, mars 2010
19
Blueprint Public Relations
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10 mars 2015
courriel, du nombre d’heures consacrées aux activités en relations avec les médias, aux publications,
aux projets en ligne, au nombre d’évènements du président pour lesquels un appui fut fourni et à
l’identification et la création d’une base de données questions et réponses et au calendrier
institutionnel du Sénat. Par contre, les sénateurs évaluent (informellement) le travail de la Direction à
partir des résultats dont ils s’attendent.
Nous ne sommes pas parvenus à communiquer ce que nous faisons; certains
sénateurs travaillent très fort. Il existe tellement d’excellentes études sur les
politiques. Si les Canadiens connaissaient ces études ils auraient une
perception différente du Sénat.
Les entrevues avec les médias sont importantes pour créer un impact
externe.
Nous n’avons pas communiqué le travail qui se fait. Le degré d’activité au
Sénat et au niveau des comités est énorme. Personne n’en est conscient à
moins qu’il y ait une crise.
Tandis que le travail de la Direction est organisé en fonction des priorités déjà mentionnées, le
personnel de la Direction reçoit également des assignations de tâches et des directives de la part
des présidents de comités, du greffier et du président. Certaines de ces demandes sont prévues de
sorte qu’elles font partie du processus de planification tandis que d’autres sont des demandes
d’appui ponctuelles. Au cours du processus d’interviews, quelques sénateurs ont exprimé leur
opinion sur ce point :
Ils ont reçu un mandat souple, mais il existe tellement de situations
contradictoires – président, leader de l’opposition – poussés ensuite tirés.
Ceci doit être une source de confusion pour eux.
La Direction souffre d’un manque général de mandat; ils sont utilisés et
utilisés de façon excessive de plusieurs façons. Ils ont dû grandir dans ce
nouveau monde numérique et social, [héritant] d’un bon nombre d’attentes et
ils ont tout simplement été abandonnés. Ils relèvent de plusieurs maîtres.
La Direction fonctionne dans les limites de plusieurs règles et directives établies. Celles-ci
comprennent le Règlement administratif du Sénat (RAS) qui a des répercussions importantes sur
son travail en relations avec les médias, et les règles, les pratiques et les procédures uniques au
Sénat qui ont des répercussions sur le travail de ses comités.
Le RAS fut articulé sous forme d’ensemble de règlements et approuvé par le Sénat aux environs de
2005. Le greffier principal, Communications a souligné que fonctionner en contradiction avec ces
derniers serait agir en outrage au Sénat.
Un exemple de règlement du RAS qui a un impact sur la méthode employée par la Direction dans
ses relations avec les médias est celui qui exige que toutes les demandes provenant du public et des
médias soient présentées par écrit : Une demande adressée à l’administration du Sénat pour de
l’information au sujet du Sénat ou de sénateurs doit être faite par écrit à moins que cette exigence
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soit levée [2004-05-06].20 L’impact de ce règlement sur les relations avec les médias est expliqué
dans la section 7.0.
Un autre règlement du RAS est lié à la non-partisannerie : (1) Les employés du Sénat doivent fournir
et être perçus comme fournissant des services d’une façon non partisane mais sensible sur le plan
politique [2004-05-06].21 L’interprétation de ‘non-partisannerie’ est une source de conflit entre les
sénateurs et la Direction, et en fait, ne connaît pas d’accord chez les sénateurs eux-mêmes. Sans un
accord de principe approuvée ou une autorité indépendante, la Direction interprète que le règlement
veut dire qu’elle peut remettre des données factuelles aux sénateurs mais aucune interprétation ou
conseil. Par exemple, la Direction pourrait fournir une liste de médias à un sénateur mais ne pourrait
pas lui offrir des conseils sur les tendances politiques des médias mentionnés ou sur la manière de
publier un communiqué.
En tant que greffier au Bureau et greffier de comité, je comprends ce qu’est
une interférence dans la dynamique politique et je sais quand mon
interprétation sera perçue comme étant non neutre... Un élément de mon
approche dans ce contexte est fondé sur a) étant greffier au Bureau et
fournissant des conseils en privé et non en public et b) le fait que le Sénat a
choisi de donner des directives écrites sous forme de Règlement administratif
du Sénat.
-
Greffier principal, Communications
Toutefois, plusieurs sénateurs et leur personnel croient que l’interprétation de la Direction est trop
étroite et qu’elle doit prendre en considération l’aspect ‘sensibilité politique’ du règlement.
[Communications] se réfugie sous le couvert de la non-partisannerie.
Pourquoi devraient-ils courir un risque? C’est un environnement cruel.
L’innovation n’apporte aucune prime.
-
Sénateur
La communication est dirigée par des administrateurs, non par des experts
qui comprennent l’aspect politique de notre réalité.
-
Sénateur
On ne peut fournir de services à une institution politique
sans instinct politique.
-
Sénateur
Je n’ai jamais vraiment compris le travail de la Direction lorsqu’il s’agit des
relations avec les médias. J’avais besoin ... d’un contact avec les médias
mais on m’a dit ‘nous ne détenons pas cette information’. Je comprends les
facteurs partisans, mais lorsqu’il s’agit d’une information claire et précise
comme par exemple qui joue quel rôle, quels journalistes couvrent certaines
20
Règlement administratif du Sénat, Section 2.0 Gouvernance, Chapitre 2.06 Accès à l’information et la protection des renseignements
personnels p. 2-16
21 Règlement administratif du Sénat, Section 3.0, Chapitre 3.03 Ressources humaines, p 3-8
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régions, à quel journaliste devrais-je parler de question x, comment puis-je
faire parvenir une lettre d’opinion – qui couvre quoi?
-
Employé d’un sénateur
Nous devons sans doute avoir des attentes modestes de la Direction. Elle ne
peut pas accomplir davantage en tant que source non partisane; ceci
représente les aspects moins intéressants de ce que nous faisons.
-
Sénateur
Lorsque [communications] est institutionnelle, le problème est que ce que
nous recevons est insipide – une fois que le tout a été filtré par tous les
niveaux d’approbation il n’en reste rien. Lorsque nous avons une réunion de
comité par exemple et que nous avons des témoins intéressants le tout a été
dilué parce que communications essai d’y éviter les préjugés,
alors le tout n’est vraiment pas une nouvelle.
-
Sénateur
Tant que les comités conviennent, ils peuvent alors ... émettre un
communiqué de presse mais s’il n’y a pas d’accord, les communications du
Sénat ne participeront pas à cause du risque d’être politiques. Leurs
expériences sont probablement la raison pour laquelle ils pensent ainsi. Ils
peuvent se retrouver sur la ligne de tir s’ils sont partisans.
-
Cadre
L’interprétation du règlement par la Direction a aussi un impact sur la perception que les sénateurs et
leur personnel ont de son éthique de service.
Plusieurs d’entre nous ont cessé de faire part de
leurs préoccupations à la Direction.
Lorsque des sénateurs demandent de l’aide ou des changements ils sont
susceptibles de subir un refus, alors on abandonne.
-
Sénateur
J’aimerais entendre ‘oui je peux vous aider’, je veux une interaction réelle
avec eux. La première réponse est toujours non. Je veux oui comme première
réponse pour ensuite comprendre comment le faire.
-
Employé d’un sénateur
Ils nous ont remis le papier à en-tête mais pas une liste des médias. Après ça
nous les avons laissés tomber. J’étais stupéfait.
-
Employé d’un sénateur
À quel degré le travail [de la Direction] aide-t-il les sénateurs? Ils ne
peuvent fonctionner au maximum de leurs capacités parce que c’est perçu
comme étant partisan.
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[De plus, ils] ne fonctionnent pas selon la même horloge que nous. Nous
avons besoin de quelque chose dès maintenant parce que les cycles de
nouvelles 24 heures sur 24 ne s’arrêtent pas.
-
Employé d’un sénateur
J’ai fait une demande d’orientation. On m’a dit d’attendre pour une autre
réunion où il y aurait plus de gens. [Ils] ne m’ont pas aidé du tout.
-
Employé d’un sénateur
Un autre défi lié à l’interprétation de partisannerie est le fait que les sénateurs eux-mêmes ont des
points de vue différents. Selon le sondage mené pour le présent rapport, il est évident qu’il existe un
consensus sur certains aspects de la non-partisannerie et non sur d’autres. Presque tous les
sénateurs ont estimé que les activités de communication qui suivent devraient être considérées non
partisanes, donc par le fait même pouvant être entreprises de façon acceptable par la Direction :
 Informer les Canadiens sur la manière dont fonctionne le Sénat.
 Aider les étudiants à apprendre ce qu’est le Sénat.
 Informer les médias de façon proactive au sujet des activités législatives qui se déroulent au
Sénat.
 Informer les médias de façon proactive au sujet du travail des comités du Sénat.
 Promouvoir le Sénat comme étant une institution démocratique valable.
 Offrir des conseils et du soutien (tels que des listes de contacts avec les médias) à des
sénateurs particuliers.
Il existe toutefois moins d’accord à savoir ce qui serait acceptable dans d’autres genres d’appui en
communication. Soixante-huit pour cent croient que la Direction devrait être capable d’annoncer le
discours d’un sénateur particulier tandis que 59 pour cent croient qu’il serait acceptable d’annoncer
le discours d’un sénateur en réponse au discours du Trône. Les discours prononcés par des
sénateurs particuliers ne sont pas nécessairement politiques, mais répondre au discours du Trône
est foncièrement politique, ce qui rend difficile le discernement de la volonté du Sénat à savoir ce qui
est considéré non partisan.
Au cours des cinq dernières années la Direction a déterminé à quelques reprises qu’une nouvelle
approche pour venir en aide aux sénateurs d’une façon plus efficace était nécessaire. La Direction a
recommandé la création d’un groupe consultatif de sénateurs pour appuyer la Direction dans
l’élaboration et la gestion de priorités, l’affichage de l’assiduité des sénateurs et des politiques,
l’examen et la clarification du RAS, la création d’une stratégie médiatique traditionnelle et numérique,
entre autres une approche médiatique plus proactive, l’identification de personnes contacts clés et
qu’un plus grand nombre de documents soient rendus publics.
Conclusions:


Sans une stratégie de communications approuvée, la Direction ne dispose pas d’une base sur
laquelle elle peut prendre des décisions opérationnelles afin de prioriser ses efforts, ce qui fait qu’elle
se tourne vers le greffier et le CIBA pour une voie à suivre.
Le greffier principal, Communications ne sait pas exactement ce qui arrive aux recommandations
formelles et informelles une fois qu’elles ont été discutées avec et/ou présentées au greffier et/ou au
CIBA, alors la recherche d’une voie à suivre n’a pas été efficace.
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



En l’absence d’une stratégie de communications approuvée, il n’existe pas de mesures du succès
convenues, ainsi, la Direction mesure ce qu’elle peut contrôler – processus et production – plutôt
qu’impact et rendement.
La Direction des communications reçoit des instructions de plusieurs sources; relever de plus d’une
autorité présente un défi.
Les activités de la Direction sont proscrites par des règles qui empêchent des communications
efficaces.
Lorsque mise en œuvre, la règle touchant la non-partisannerie permet la sensibilité politique, mais
les opinions fournies par les sénateurs identifiant ce qui constitue des communications non
partisanes s’appliquent à certaines mais non à toutes les activités mentionnées à titre d’exemples.
6.5. Budget
Le budget annuel de la Direction des communications est d’environ 1,2 M$. La majeure partie du
budget – 1 000 000 $ – est consacrée aux salaires des 14 membres du personnel tandis qu’environ
200 000 $ sont pour les dépenses. Les dépenses comprennent en grande partie la photographie
pour le bureau du président, l’impression et les fournisseurs qui remplacent au besoin. Au cours des
cinq dernières années, les dépenses réelles de la Direction ont connu une hausse de 174 000 $ pour
couvrir les ‘’augmentations économiques annuelles’’, les augmentations statutaires applicables et les
coûts de conversion des classifications. 22 Durant la même période, la Direction est devenue
responsable des communications internes, du site Web, des médias sociaux et de la télédiffusion,
sans ressources supplémentaires.
Les sénateurs interviewés ont des opinions variées à savoir si le budget des communications est trop
élevé ou insuffisant.
Je ne blâme pas le personnel – ils ont fait des miracles pour moi – mais ce
sont nous à l’interne qui les avons mis sur cette voie. Nous n’avons jamais
voulu contribuer sous forme de travail et de ressources – ils n’ont que peu de
ressources pour accomplir ce qu’ils doivent faire.
Selon moi, nous n’avons pas besoin de 15 employés et d’un million de dollars.
Créez une plus petite direction et accordez plus d’autorité en communications
aux bureaux des chefs.
Un président pourrait ne pas vouloir dépenser l’argent et Régie interne pourrait
ne pas vouloir dépenser l’argent, et finalement ... il existerait un désir de ne
pas être perçu comme voulant promouvoir le Sénat en dépensant de l’argent
mais rien ne s’améliore si on n’y investit rien pour l’amener à changer.
J’assignerais des fonds supplémentaires au bureau de chaque sénateur et un
plus petit budget aux principaux cadres de la Direction des communications.
22
Direction des communications, Aperçu du budget principal des dépenses 2015 – 2016, p.9
Blueprint Public Relations
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10 mars 2015
Conclusion:
-
7.0
La Direction a absorbé plusieurs nouveaux domaines de service sans fonds additionnels, mais parce que leur
travail ne s’harmonise pas avec les priorités des sénateurs, la pertinence de leur affectation budgétaire est
remise en question.
COMMUNICATIONS EXTERNES
Selon des interviews auprès de sénateurs et un sondage23 menés pour le présent rapport, les sénateurs
ne voient pas l’état actuel des communications externes du Sénat d’un œil positif. Les résultats du sondage
soulignent que les communications externes sont généralement considérées comme étant pauvres ou très
pauvres (78 pour cent). La plupart des sénateurs ne sont pas en mesure d’identifier aucune force dans les
communications externes au Sénat mais ils soulignent plusieurs lacunes. Au premier chef de celles-ci est
l’échec de la promotion du Sénat ou des sénateurs. D’autres préoccupations importantes sont les faibles
relations avec les médias, la gestion de crise médiocre et une forte tendance à agir de façon réactive plutôt
que proactive.
Indépendamment des opinions négatives sur les communications actuelles, il existe un très solide appui
pour une plus grande transparence au Sénat (91 pour cent) et pour des efforts dans le but d’augmenter la
visibilité du Sénat (98 pour cent). Quatre-vingt-sept pour cent des sénateurs croient que le Sénat devrait
agir de façon plus proactive auprès des médias.
7.1. Relations avec les médias
‘’De nos jours ... l’idée des médias comme étant les chiens de garde, les gardiens de l’intérêt public et un
intermédiaire entre les gouvernants et les gouvernés demeure profondément ancrée.24 Le public espère
fortement que le gouvernement ... soit surtout disponible et ouvert, et en effet, les gouvernements font
souvent preuve d’un degré d’engagement plus élevé envers la philosophie et la pratique de relations avec
les médias que ne le font plusieurs entreprises. Qu’ils le fassent souvent dans un environnement de
politiques partisanes ne devrait pas masquer le fait qu’une des plus importantes relations avec les médias
existe au niveau gouvernemental.’’25
La fonction des relations institutionnelles avec les médias au Sénat est en réponse aux demandes des
médias concernant l’administration du Sénat, y compris l’information publique au sujet des politiques, des
protocoles et des procédures. Elle met les journalistes en communication avec les bureaux des sénateurs
pour des entrevues et est responsable de la plupart des demandes de tournage à l’intérieur de l’édifice du
Sénat, faites par les membres de la Tribune de la presse parlementaire et d’autres organismes
médiatiques.
Objectifs et stratégie
Les meilleures pratiques de relations avec les médias comprennent un lien clair et stratégique avec la
mission et les buts d’un organisme. Les journalistes et les organisations médiatiques sont un élément
23
Le rapport sur le sondage dans le cadre de l’Examen fonctionnel des communications (2014) figure à l’Annexe D
The Role of the Media in Deepening Democracy, Sheila S. Coronel (director, Stabile Center for Investigative Journalism, Columbia
University, columnist, The Guardian), New York 2003, p.3.
25 In the News, 2nd edition: The Practice of Media Relations in Canada, William Wray Carney, University of Alberta, 2 juillet 2012
24
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essentiel de toute stratégie de communication globale dans laquelle la sensibilisation publique est un
objectif puisqu’ils sont les principaux contacts auprès de l’ensemble de la population.
Tout comme dans l’ensemble des communications institutionnelles, les activités de la Direction en relations
avec les médias sont guidées par le RAS et le plan de communication stratégique de 2005. En l’absence
d’une planification plus récente, la Direction a élaboré un certain nombre de stratégies en relations avec les
médias au cours des quelques dernières années. Quoiqu’aucune d’entre elles n’aient jamais été
approuvées et dans certains cas jamais soumises elles permettent tout de même un regard sur la façon de
penser de la Direction. Dans un document non soumis sur la stratégie en relations avec les médias 20132015 (janvier 2013) le but déclaré de la Direction en relations avec les médias était de faciliter le partage
de l’information avec le public, répondre aux demandes des médias dans un délai convenable et de gérer
et planifier des communications proactives avec les médias. Ce document ajoute qu’en attendant qu’une
stratégie globale de relations avec les médias soit approuvée, la Direction a informellement choisi de
concentrer ses efforts et de gérer ses ressources comme suit :
 appuyer les relations avec les médias du président et les besoins en communication liés aux
activités cérémoniales et parlementaires qui incombent à ce poste; et
 appuyer toutes les relations avec les médias et les services en communication des comités, dans
la limite des ressources disponibles.
À défaut d’un plan stratégique, l’opinion de la Direction sur son mandat en relations avec les médias diffère
de ce dont les intervenants s’attendent en termes de résultats tel que démontré par les exemples de
commentaires qui suivent, faits durant les interviews :
[Les sénateurs] s’impatientent avec [nous] parce qu’ils nous croient trop
bureaucratiques. Mais, si la nouvelle est spécifique à un sénateur, il doit luimême la communiquer aux médias. Nous travaillons pour le président et la
Régie interne.
–Membre du personnel de la Direction
Un principe fondamental des communications gouvernementales est que
l’information doit circuler librement et d’une façon non partisane auprès du
public et des médias.
Je n’ai pas l’impression que ceci s’applique au Sénat.
- Représentant des médias
Je ne comprends pas ce qu’ils font. Que font-ils de leur temps? Surtout quand
je ne vois pas ce qu’ils font. Ce fut probablement un temps très achalandé
[pour les relations avec les médias] durant le point culminant du scandale.
Toutefois, ils ne répondaient vraiment à rien.
–Sénateur
Il existe une différence philosophique en termes de ce que je dois
communiquer aux médias et ce que la Direction devrait communiquer. J’ai
besoin de cette relation [avec des journalistes], et je ne veux pas que la
Direction s’en mêle. Mais en même temps, ils devraient pouvoir parler des
changements aux règles et le reste, de sorte que je n’aie pas à le faire. Je
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peux expliquer le comment et le pourquoi; j’ai besoin d’eux pour expliquer le
quoi.
–
Membre du personnel du Sénat/cadre
Certains sénateurs croient que la Direction devrait fournir plus d’information plus rapidement aux
journalistes -- surtout ce qu’ils voient comme étant déjà au dossier ou accessible au public.
Les faits sont les faits, donc nous n’avons rien à cacher, quel est le problème?
Tout ce que je dis en comité ou en chambre est au dossier, donc pourquoi ne
pouvons-nous pas être plus ouverts sur cette question? [La Direction] doit être
plus libre de répondre puisque tout ce que nous disons est au dossier.
Conclusions:
 Sans plan stratégique de relations avec les médias pour guider la prise de décisions, l’établissement des
priorités est laissé à la discrétion des autorités qui pourraient ou non comprendre suffisamment les
relations avec les médias pour apprécier la répercussion de leurs décisions.
 Étant donné que la sensibilisation du public est un objectif, la Direction ne tire pas parti au maximum des
médias pour atteindre un auditoire primaire et essentiel pour le Sénat.
 Les activités en relations avec les médias sont subordonnées aux ressources disponibles et soumises à
l’évolution des priorités.
7.1.1. Politiques / Règles
La Direction ne transige pas avec les médias en tant que porte-parole mais fournit de l’information et
des réponses aux questions dans les limites des politiques et des directives établies.
RAS et autres directives formelles
La Direction exige que toutes les questions provenant des médias soient soumises par écrit.
Toutefois, la troisième section des principes du RAS spécifie que cette exigence peut être levée.
Ceci se produit à l’occasion lorsqu’une question des médias n’est que pour clarification. Une
réponse verbale peut être donnée au sujet de points mineurs, autrement, une réponse écrite est
fournie (pour tout point substantiel). En règle générale cependant, les échanges avec les médias
sont faits par courrier électronique et sont saisis dans une base de données et résumés
quotidiennement pour les médias (voir page 29).
Le RAS stipule que seulement l’information publiée (information qui a été diffusée avec autorisation
au grand public) peut être fournie aux médias. L’information non publiée peut être fournie seulement
avec l’approbation du président du CIBA. Les communications auprès d’auditoires externes qui n’ont
pas l’approbation spécifique dans les limites de ces lignes de conduite nécessitent l’approbation du
greffier du Sénat et/ou du CIBA.
De plus, les sénateurs qui font l’objet d’une requête en vertu de la Loi sur l’accès à l’information et la
Loi sur la protection des renseignements personnels doivent en être avisés. En outre, le principe #1
du RAS précise qu’en matière d’accès à l’information et des renseignements personnels, les
objectifs du Sénat sont .... (b) de promouvoir un gouvernement ouvert et la compréhension du public
sur le travail du Sénat et des sénateurs.
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Essentiellement, il demeure entendu par la Direction qu’elle ne fournira pas aux médias des opinions
ou des interprétations de règles/processus qui seront ultimement déterminés par les sénateurs à
moins d’en être invitée. Durant une interview, le greffier principal, Communications a souligné
qu’offrir activement de l’information non demandée ou essayer d’interpréter les questions peut être
perçu comme étant trop subjectif et susceptible d’être mal interprété par le gouvernement ou par
l’opposition.
Du point de vue des journalistes qui transigent avec le Sénat et qui le couvrent, les directives sur
lesquelles la Direction se base pour agir ne sont pas comprises. Les journalistes croient qu’il existe
un obstacle à l’information. À la limite, certains croient qu’il s’agit d’ingérence politique.
Dans l’ensemble, mon expérience avec le Sénat, et surtout l’an dernier, est
très frustrante. La qualité de l’information fournie laisse à désirer.
Il est difficile d’identifier la cause de l’obstruction.
Ils font très attention lorsqu’ils répondent.
Je crois qu’ils craignent que les sénateurs se fâchent.
Je ressens que les réponses que j’obtiens sont politisées. Il n’y a pas d’autre
façon de l’expliquer – d’expliquer la raison pour ne pas recevoir une réponse
complète à une question.
Toute cette affaire de courriers électroniques ... je suppose que nous devons
accepter ceci comme réalité, mais c’est enraciné dans la politique. Ces gens
[de la Direction] ont peur de dire la mauvaise chose et d’être punis. Il devrait
vraiment y exister une certaine autonomie.
Je remets en question la neutralité de la Direction. Je me demande s’il n’existe
pas un conduit relié directement au cabinet du premier ministre
[concernant les réponses aux médias]…
Je crois que quelqu’un essaie de changer le système.
Plusieurs des sénateurs qui connaissent bien le RAS croient qu’il empêche des relations effectives
avec les médias. Durant les interviews, ces sénateurs ont dit craindre que la Direction n’interprète
pas correctement l’intention des règles ou qu’elle en arrive à une interprétation trop rigide et que trop
peu de jugement politique influence leur mise en œuvre.
Leurs mains (celles de la Direction) sont liées, même pour une situation d’avoir
à répondre à des requêtes des médias en temps réel. Ils sont menottés par les
règles.
Si j’étais journaliste je trouverais le tout très frustrant. Je sais que les
journalistes essaient de faire leur travail et que la Direction est assujettie à un
nombre de règles et de paramètres.
Devrions-nous revoir ce qu’ils peuvent ou non partager?
[Si j’étais journaliste] je serais tellement frustré que j’attesterais un mépris.
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Dites-leur de tout simplement remplir leurs tâches [auprès des médias] et
d’arrêter de se fonder sur les règles. De parler de ce que fait le Sénat,
comment la structure des comités fonctionne – ces sujets ne sont vraiment pas
partisans. De parler du Sénat et des bonnes choses qu’il accomplit.
Il ne faut pas énormément d’approbation pour ceci, si ce n’est aucune!
Le RAS selon lequel la Direction fonctionne contraste avec les fonctions de relations avec les
médias exercées dans la Chambre des communes.
La règle qui me régit est le besoin de fournir de l’information pertinente, exacte
et en temps opportun aux médias. L’administration appuie cette approche.
- Directeur des communications, bureau du président de la Chambre des communes
Entente Sénat/médias
Au moment de l`examen fonctionnel, il y avait un ensemble de directives qui ne n`étaient pas
formalisées mais qui auraient dû l’être selon l’avis de plusieurs : une entente entre le Sénat et la
Tribune de la presse parlementaire sur les interactions entre le Sénat et les médias, surtout
lorsqu’il s’agissait du foyer et de la chambre du Sénat.
Selon la pratique de l`époque, les demandes des organismes médiatiques de filmer, téléviser ou
prendre des photos soit dans le foyer ou dans la chambre du Sénat étaient approuvées par le
président du Sénat. Les demandes parvenaient généralement à la Direction ou au bureau du
président. Celles qui parvenaient à la Direction étaient transmises au greffier pour examen et
ensuite au président pour fins d’approbation. Une fois la demande approuvée, le Service de
sécurité du Sénat en était avisé aussi bien que tout autre département de l’administration du Sénat
qui étaient concerné. Un sénateur qui prenait des dispositions pour être interviewé et filmé par un
journaliste de la télévision dans le foyer du Sénat ne pouvait pas effectivement accorder la
permission au journaliste de le faire.
Depuis la fin de janvier 2015, les demandes de médias pour utiliser le foyer du
Sénat (ou toute autre salle au Sénat) sont traitées directement par la Direction
des communications ou l`huissier du bâton noir.
Par contre, les journalistes qui désirent utiliser le foyer de la Chambre des communes n’ont pas
besoin de permission parce qu’il leur est accessible en tout temps. On installe des microphones
communs dans le foyer de la Chambre des communes après chaque période des questions. La
disposition du foyer des Communes exige que les journalistes demeurent sur une plaque de
marbre noir incrustée dans le plancher et qui longe les portes d’entrée à la chambre, les murs est
et ouest et les escaliers menant à l’entrée des membres à l’édifice du Centre. Maintenant connue
comme la règle de la ligne noire, celle-ci spécifie que les mêlées de presse et les interviews
doivent avoir lieu à l’intérieur de cette aire, éloignées des sorties, des corridors et des entrées aux
bureaux.
La Chambre des communes détient un accord écrit avec la Tribune de la presse parlementaire
concernant les réunions de comités. Tout réseau de télévision désirant couvrir un comité des
Communes travaille directement avec le greffier des comités. S’il y a plus de trois demandes de
téléviser ou filmer le même comité le même jour, l’accord prévoit qu’un regroupement soit
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organisé. Il n’existe aucun accord écrit de ce genre au Sénat (bien qu’il y ait des caméras dans la
plupart des salles de comités du Sénat).
Au cours des interviews pour le présent rapport, les journalistes ont souvent comparé leurs
expériences avec le Sénat à celles avec la Chambre des communes. Même s’ils comprennent que
l’espace physique n’est pas le même, il ne leur est pas clair pourquoi ce qui fonctionne à la
Chambre des communes ne pourrait pas être copié au Sénat.
En ce qui concerne l’espace physique, il faut qu’un nouveau système soit en
place pour l’accès au foyer du Sénat pour que nous puissions y aller avec une
caméra. Nous savons que les choses sont plus compliquées avec le Sénat
qu’avec la Chambre des communes. Mais les règles ne sont pas claires, les
règles n’ont aucun sens.
On nous dit qu’il y a un problème de bruit. Mais du côté des Communes nous
avons tous les jours plus de 100 personnes impliquées dans des mêlées de
presse et dans des interviews. Les bureaux du chef et du premier ministre sont
tout près et nous n’avons jamais eu de plaintes à ce sujet.
Les journalistes ont souligné que l’absence d’un accord écrit crée une tension dans leur relation
avec les agents de sécurité du Sénat. Ils disent que les agents sont placés dans une position
délicate parce qu’on ne sait vraiment pas où devraient se retrouver les journalistes même
lorsqu’une permission pour une entrevue est accordée.
Nous n’avons pas d’accord écrit avec le Sénat... Ceci place les agents dans
une position telle qu’ils ne savent pas quoi dire. La sécurité de la chambre est
superbe. Chaque nouvel employé reçoit une orientation. Nous avons un
excellent rapport avec eux. La plupart des gendarmes du Sénat sont agréables
mais certains sont impolis et touchent les caméras.
Il est souvent impossible aux journalistes de prédire leurs besoins pour le foyer du Sénat. Ainsi, les
demandes pour des plateaux ou pour des interviews sont souvent soumises à la dernière minute
selon les nouvelles du jour. Le processus en place lors de cet examen était long et les permissions
étaient souvent accordées à la dernière minute. La Tribune de la presse parlementaire, les
organisations médiatiques et les journalistes avaient depuis longtemps fait connaître leurs
préoccupations et demandé un accord écrit avec le Sénat.
Mes collègues de la télévision ont des problèmes à tenir des plateaux dans le
foyer. Il faut élaborer un système qui favorise les entrevues avec les
sénateurs. Durant les suspensions, [le Sénat] ne voulait pas de mêlées de
presse dans le foyer, alors le président a tenu un point de presse dans la
chambre ce qui était bizarre. La chambre du Sénat est un lieu de décorum et il
y avait des journalistes partout sur les fauteuils. C’était déplacé.
Un nombre de sénateurs interviewés étaient d’accord qu’une approche plus rationalisée pour les
approbations était nécessaire.
Blueprint Public Relations
21
10 mars 2015
On peut certes accorder ou non la permission de préparer le foyer principal
sans 10 courriels, et vraiment, s’ils désirent interviewer les sénateurs dans le
foyer ce ne devrait pas être à partir d’une caméra sur l’épaule et il ne faudrait
pas deux à trois jours pour obtenir la permission.
N’y a-t-il pas quelqu’un qui peut décider oui ou non --- ce n’est pas une
décision majeure.
La Direction elle-même reconnaissait qu’un accord écrit serait une bonne idée. En effet, la question
avait été soulevée au cours de plusieurs réunions entre le greffier principal, Communications et le
chef de la Tribune de presse.
Un accès facile à la chambre du Sénat et au foyer est une question qui est
toujours soulevée durant les réunions avec la Tribune de la presse. Ils ont un
accord écrit avec la Chambre des communes qui comprend des protocoles
pour la diffusion, l’accès par les médias, les regroupements etc. Le fait que le
Sénat n’ait pas un tel accord est un irritant majeur pour nous tous.
–Membre du personnel de la Direction
Une ébauche d’accord écrit suggérant une politique gouvernant l’accès au foyer du Sénat par les
journalistes a été élaborée par la Tribune en mars 199826. Dans leur ensemble, les
recommandations de politiques voulaient que durant les heures de travail, le foyer soit ouvert aux
journalistes lorsqu’une installation majeure est requise et lorsque l’accès à la chambre, aux escaliers
etc. n’est pas gêné; et que la permission, y compris celle pour des installations à long terme (par
exemple pour les jours de budget et d’élections), relève du CIBA et du vice-président.
Conclusions




Même s’il existe des politiques et des directives gouvernant les interactions entre la Direction et les médias,
elles ne sont pas fondées sur les meilleures pratiques en relations avec les médias.
Les médias sont frustrés parce qu’ils ne comprennent pas les raisons qui motivent le comportement de la
Direction et le manque d’information qu’on leur fournit.
Les sénateurs sont frustrés, vraisemblablement parce qu’ils ne comprennent pas les règles gouvernant les
réponses aux médias et la façon dont ces règles sont interprétées.
La Tribune de la presse parlementaire, les organisations médiatiques, les journalistes et la Direction
désirent un accord écrit au sujet de l’utilisation du foyer du Sénat par les médias.
7.1.2. Rôles, compétences
Les relations avec les médias font partie des tâches de tous les officiers de communication et des
adjoints au sein de la Direction. Les descriptions de poste actuelles ont été approuvées en 2004.
Avant la controverse de 2013 au Sénat, les responsabilités des relations avec les médias faisaient
partie de la description de poste d’un seul poste d’officier de communication (qui avait plusieurs
autres tâches) au sein de la Direction. Au plus fort de l’intérêt des médias durant le scandale, la
fonction est devenue un poste à temps plein et depuis, un poste temporaire d’adjoint subalterne en
communications a été ajouté. Les responsabilités de l’adjoint comprennent des tâches
26
Dépôt au Comité permanent de la régie interne, des budgets et de l’administration, Tribune de la presse, 30 mars 1998
Blueprint Public Relations
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10 mars 2015
administratives, le tri des appels entrants, la compilation et la distribution des sommaires
médiatiques quotidiens, le suivi des médias sociaux, le maintien de la base de données des
demandes des médias et du public et la compilation des listes de médias. La fonction de relations
avec les médias est également responsable du maintien de la section du Sénat sur le site Web (le
lien Information pour les médias est bien en évidence sur la page d’accueil). L’agent des relations
avec les médias et l’assistant relèvent du gérant, Communications qui relève du greffier principal,
Communications. Durant la crise, l’agent des relations avec les médias à temps plein a traité toutes
les demandes des médias, a effectué des recherches et a distribué toutes les réponses aux
questions reçues.
De façon presqu’unanime, les journalistes interviewés ont dit que le personnel de la Direction est
convivial et poli et qu’ils ne croient pas qu’il soit totalement responsable des problèmes des relations
avec les médias.
Dans tous mes rapports avec le personnel des communications du Sénat ils
ont été extrêmement courtois, professionnels, aimables et prêts à aider.
Tous ceux avec qui j’ai transigé au Sénat sont gentils et font du mieux qu’ils
peuvent.
Ce sont de bonnes gens coincées dans un mauvais système.
Mon problème n’est pas avec les gens qui travaillent [dans la Direction].
Il y avait toutefois un accord que sur le plan des types de compétences au sein de la fonction des
relations avec les médias, ces compétences ne reflètent pas les meilleures pratiques en relations
avec les médias.
Leur impression quant à ce dont nous avons besoin et dont nous voulons faire
état n’est pas ce dont nous avons besoin et voulons.
Nous défendrons les gens qui travaillent [dans la Direction], mais il ne fait
aucun doute qu’il y existe une lacune de compétences et d’expertise en
matière de logistique et de relations avec les médias. Quatre-vingt-dix pour
cent du temps ils comptent sur nous pour les aider – à savoir où l’installation
des caméras devrait se faire.
Il n’existe aucun porte-parole officiel au Sénat. Les journalistes ont exprimé leurs préoccupations à
ce sujet durant les interviews.
Le Sénat n’offre aucun porte-parole institutionnel officiel. C’est un groupe qui
n’est pas habitué aux communications surtout à l’occasion d’une crise.
Conclusions:

Il existe un poste de relations avec les médias à temps plein au Sénat au moment où l’institution sera
l’objet de beaucoup d’attention en 2015.
Blueprint Public Relations
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10 mars 2015


Les journalistes remettent en question les capacités du personnel des relations avec les médias
présentement en poste.
Sans un porte-parole désigné, le Sénat n’a pas de voix commune pouvant l’aider à informer le public
par le biais des médias et à réduire la pression que les demandes des médias exercent sur les
sénateurs et sur le président.
7.1.3. Culture
La culture des relations avec les médias au sein de la Direction est fondée sur son approche réactive
dans ses relations avec les médias (démontrant du travail proactif se limitant aux relations médias
faites au nom des Comités). Les relations avec les médias sont soit proactives ou réactives.
‘Réactives’ signifie attendre les appels des médias tandis que ‘proactives’ indique que l’organisation
s’affirme davantage et recherche activement des occasions médiatiques.
“[La Direction] vient rarement vers moi...
Je ne crois pas qu’ils soient structurés de cette façon.”
-
Journaliste
Les réponses de la Direction manquent de profondeur .... Je crois que ceci est
le produit d’une culture institutionnelle. Personne n’appelait le Sénat pour
poser des questions. Ils ont passés de rien à une haute surveillance, de nonrelevance à un haut degré de pertinence. Ceci fut un choc pour eux ... même
lorsque la question est simple ou non sensible il y a un important décalage ...
jusqu’à trois jours. Et on ne fournit aucune indication à savoir quand une
réponse peut être anticipée ou quant aux raisons qui expliquent le délai. Si on
pose une question on ressent que ce n’est pas apprécié.
-
Journaliste
Les changements technologiques ont eu une importante répercussion sur le
cycle des nouvelles. Autrefois, les journalistes étaient en mesure d’attendre
jusqu’à la fin de la journée ou au lendemain pour une réponse du personnel
des communications mais maintenant nous ne jouissons pas de cet avantage,
surtout lorsqu’il s’agit d’une simple question telle que ‘comment le système
fonctionne-t-il? Ceci n’est pas une question politique.
-
Journaliste
Sur la connaissance des besoins des médias (liés à la question du moment où l’information peut être
donnée); voir Comités, section 7.2)
Nous ne recevons aucun breffage, aucun préavis de délai n’est fourni et de
fortes pressions sont exercées sur nous pour la publication de nos nouvelles.
Un exemple est la publication du rapport du Sénat sur Lac Mégantic. Nous
devions lire le rapport au moment où il était présenté. Ceci n’est pas efficace
pour nous. Journaliste
Sur la question des relations :
Nous devons élaborer des approches plus personnelles avec les journalistes,
avec les médias cibles et avec les gens qui ont une influence sur les médias
Blueprint Public Relations
24
10 mars 2015
(une influence sur le contenu, par exemple des porte-paroles experts d’une
tierce partie/experts-conseils). Les intervenants font connaître notre travail.
Nous devons travailler avec les journalistes partout au Canada et en région.
Les médias régionaux sont moins critiques/cyniques. Il est plus facile d’obtenir
une couverture régionale, la pénétration y est plus facile.
-Sénateur
Sur la question de transparence :
Les appels des médias ne sont pas retournés lorsque le sujet est controversé,
Si on obtient un commentaire c’est sans doute parce que des infocapsules
sont tout simplement répétées.
-
Journaliste
Les communications du Sénat sont pratiquement fermées. Il est très difficile de
recevoir une réponse claire et les réponses sont inadéquates ... ils ferment les
portes lorsqu’il y a un scandale.
-
Journaliste
La culture chez eux est de ne pas répondre aux questions des médias. Pour
ma part, il me semble que le tout est très politisé. Il n’existe aucune raison pour
ne pas répondre à une question liée à des questions techniques. Quelle autre
raison pourrait-il y avoir pour ne pas répondre sauf une ingérence politique?
Journaliste
La question la plus sérieuse est la qualité des réponses. Nous ne voulons tout
simplement que de l’information de faits. Je comprends que les gens [de la
Direction] ne peuvent pas émettre de commentaires qualitatifs, promouvoir un
sénateur en particulier ou émettre leur opinion. Mais ils devraient pouvoir
partager de l’information technique ou de faits. Le nœud de la frustration est
lorsqu’on ne reçoit pas une réponse complète.
-
Journaliste
Le personnel de la Direction des communications n’a pas la mentalité, le
réflexe pour accommoder les journalistes... Nos communications sont
réactives. Elles n’en disent pas trop parce que ce serait négatif. Il existe une
culture de non- partisannerie qui est toujours là et qui se répète dans nos
communications. Ils ne parlent pas aux journalistes [mais nous] faisons tout de
même la manchette. La couverture des nouvelles n’arrête jamais.
-
Sénateur
Conclusions

27
Le Sénat utilise un modèle de communication public27 entre l’institution et ses intervenants. Il s’agit
d’un système à sens unique, utilisant des communiqués de presse et d’autres techniques à sens
unique pour diffuser l’information institutionnelle.
Four Models of Public Relations and the Excellence Theory, James E. Grunig, 1984
Blueprint Public Relations
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10 mars 2015

Ceci n’est pas une culture dans laquelle les médias sont perçus en tant que clients. Les processus
de relations avec les médias ne sont pas centrés sur le client soit à l’interne pour les sénateurs et
leur personnel ou à l’externe pour les médias. Les relations du Sénat avec les médias sont
antagonistes plutôt que réciproquement avantageuses.
7.1.4. Processus
La Direction utilise de nombreux processus qui appuient des domaines spécifiques d’activités de
relations avec les médias. Ceux-ci sont en général très directifs et diffusent de l’information en se
fondant sur le Règlement administratif du Sénat.
Demandes des médias
La section 3 du RAS exige que toute question ou demande d’information faite à la Direction par un
journaliste soit faite par écrit. Toutes les demandes sont dirigées vers une adresse courriel unique
qui est suivie par l’agent des relations avec les médias. La Direction a établi un délai prévu de 24
heures pour chaque demande, sous réserve de la complexité de la question, la disponibilité
d’experts dans le domaine et la charge de travail actuelle de l’agent des relations avec les médias.
La question est formatée selon un modèle standard, des ébauches de réponses sont ajoutées (si
possible) et le tout est transmis à l’expert ou aux experts en la matière avec copie au directeur des
relations avec les médias et des services de communication et au greffier principal,
Communications. Les réponses proviennent des experts en la matière et à l’occasion, les
responsables de la Direction posent des questions complémentaires, apportent des modifications ou
recommandent une plus large consultation. Quand les experts en la matière ont approuvé toutes
leurs réponses respectives, le greffier principal, Communications (au moment de cet examen)
examinait la réponse par rapport à six critères afin de déceler par exemple tout terme etc. de nature
à conduire involontairement en erreur. Il approuvait alors la divulgation de l’information ou la
renvoyait au greffier pour un nouvel examen (et par l’entremise du bureau du greffier au comité
directeur du CIBA).
Des interviews auprès de journalistes révèlent qu’ils ne connaissent pas le processus décrit cidessus.
Je ne comprends rien au processus. Je présume qu’il relève de personnes de
plus haut niveau que celles de [la Direction]. Ils vont peut-être vers les
personnes qui détiennent le contenu?
D’après mon expérience les demandes des médias sont examinées par
plusieurs personnes. J’ai l’impression que le tout se rend jusqu’au bureau du
président pour ensuite revenir. C’est la longueur des délais du processus qui
me dit que la Direction attend qu’une autre personne l’examine.
Les médias comparent le processus au Sénat à celui de la Chambre des communes. Il y a
consensus que le processus des Communes est supérieur parce que les réponses peuvent être
transmises immédiatement par téléphone et que l’agent des relations avec les médias semble avoir
l’autorité de répondre à plusieurs demandes sans avoir à consulter ou à obtenir une approbation.
Heather Bradley prend le téléphone et vous donne une réponse rapidement...
elle est très ouverte au sujet des informations générales, des règles etc.
Blueprint Public Relations
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10 mars 2015
Comprenez que la Chambre des communes est une bureaucratie d’une
grandeur indécente, mais leurs relations avec les médias sont bien faites.
On n’a pas le sentiment qu’ils vérifient l’information qu’ils vous fournissent pour
des raisons politiques; ce n’est pas le cas au Sénat. Il n’y a définitivement pas
de ‘Heather’ au Sénat.
Par rapport aux Communes, les responsables des communications du Sénat
répondent aux journalistes deux ou trois jours plus tard. C’est une occasion
ratée.
Du côté de la Chambre des communes nous avons Heather Bradley. Elle
donne ses réponses le jour même et répond à la question ou vous indique ‘je
ne peux pas vous le dire’ d’une façon des plus agréables. Elle est confortable,
précise et occupe ce poste depuis plusieurs années.
La rapidité a été soulignée par plusieurs journalistes interviewés. Ils voient un lien direct entre la
rapidité et le processus de réponse aux questions des médias.
[Le personnel de la Direction] s’informe au sujet de l’échéance et ensuite
donne une réponse générale et non spécifique quelques minutes avant
l’échéance. Ceci n’est pas très utile.
Je n’attends pas une réponse dans 15 minutes (quoique ce soit idéal). Mais en
pratique, le Sénat se retire des nouvelles.
En ce qui concerne [le personnel de la Direction] il faut une éternité. Selon moi
[leur processus] n’est pas efficace et ne fait que contribuer à la perception que
le Sénat n’est pas transparent et n’est pas responsable envers les Canadiens.
Les journalistes disent qu’afin de recueillir l’information dont ils ont besoin ils contournent le
processus formel ou utilisent d’autres moyens.
Il faut des heures avant d’avoir la permission écrite par courriel [pour organiser
le foyer pour les médias] et le tout se produit à la dernière minute. Alors
maintenant, je soumets une demande hebdomadaire au sens le plus large
pour la période de 17h00 à 20h30 chaque jour de la semaine, mais même ceci
peut prendre des jours.
Les bureaux des leaders sont plus utiles, car ils complètent les lacunes
d’information en donnant des réponses rapidement. J’obtiens des réponses
plus rapidement des bureaux des leaders de l’opposition et du gouvernement
que des personnes payées pour le faire.
Si j’ai besoin d’un commentaire et si je veux l’obtenir bien à temps je me rends
directement au bureau du sénateur. Je vais à la source pour une explication.
J’ai plus de chance d’obtenir une réponse quand je suis pressé, disons dans
Blueprint Public Relations
27
10 mars 2015
30 minutes à une heure. Je dirais qu’il existe un recours accru à une
communication directe avec les bureaux des sénateurs à cause du décalage
dans nos rapports avec [la Direction].
Tout comme les médias, la plupart des sénateurs interviewés ne connaissaient pas bien le
processus utilisé pour répondre aux demandes des médias mais ils ont dit que peu importe ce qui se
produit à l’interne, il faut trop de temps pour répondre aux journalistes.
Si les médias font parvenir une question aux communications du Sénat il faut
trois jours pour obtenir une réponse. C’est un non-sens.
Il nous faut un mécanisme pouvant fournir une réponse rapide sur certains
sujets. Les médias ont 10 secondes pour soumettre leur rapport en temps réel.
Nous ne répondons pas rapidement. Ceci réaffirme leur opinion que l’institution
n’est pas efficace.
La Direction a répondu à 1 311 demandes des médias entre le 1er avril 2013 et le 31 mars 2014, un
nombre sans précédent pour le Sénat. (Ce nombre comprend 55 demandes de tournage et 35
demandes pour des interviews.28)
Mises à jour des demandes des médias
Les mises à jour des demandes des médias sont des rapports bilingues préparés quotidiennement
et remis au CIBA y compris les membres de droit. L’agent des relations avec les médias recueille
toutes les questions reçues au cours de la journée et y ajoute les réponses dans les deux langues
officielles (même si les réponses sont sous forme d’ébauches et attendent une approbation).
La plupart des sénateurs interviewés et qui sont dans la liste des destinataires n’ont pas mentionné
le courriel quotidien. Ceux qui en ont parlé le voient comme une autre preuve que les réponses aux
demandes des médias sont insuffisantes.
Je suis tellement renversé par la façon dont le Sénat s’occupe des relations
avec les médias. Je vois le rapport quotidien sur les demandes des médias et
je peux dire que si j’étais un journaliste mon système d’alarme s’allumerait. [Je
me dirais] “Ils ne croient pas dans le droit du public de connaître quoi que ce
soit. C’est comme s’ils avaient des choses à cacher.”
Il faut trop de temps, ce qui allume les signaux d’alarme chez les journalistes.
Un des aspects les plus frustrants est lorsqu’on regarde deux demandes
[semblables] des médias et on voit qu’il faut tout de même tellement de temps
pour y répondre.
Chaque jour (et je ne sais pas pourquoi) je vois toutes les demandes des
médias et il y avait une question au sujet de la nouvelle enseigne. Ils ne
voulaient pas y répondre – seulement dit que le coût était moins de 10 000 $.
28
Direction des communications du Sénat, Rapport sur les activités 2013-2014, juillet 2014
Blueprint Public Relations
28
10 mars 2015
Examen quotidien des médias
Chaque jour de la semaine, la Direction prépare un examen des médias au moyen d’une application
personnalisée en vue de résumer et de classifier les coupures de presse touchant le Sénat.
L’examen des médias est dressé par l’adjoint aux relations avec les médias qui entame le processus
à 7h00 HNE. Ceci comporte un sommaire de tous les articles provenant de Newsdesk (un service
fourni par la Bibliothèque du Parlement au moyen de filtrages de mots clés fournis par la Direction),
le classement de chaque article (par exemple les affaires du Sénat, la réforme du Sénat, un
sénateur en particulier etc.), l’élaboration d’un court résumé (généralement quelques lignes) et un
lien à l’article complet sur IntraSen. La Direction reçoit des articles provenant des principales sorties
de médias d’impression nationaux et régionaux, des principaux réseaux de télévision nationaux et
de certaines publications politiques telles que le Hill Times. Les articles en ligne ou ceux radio
télédiffusés, provenant des médias sociaux et de sorties nationales ou régionales moins grandes ne
sont pas incluses pour des raisons budgétaires.
L’examen quotidien des médias est distribué par courriel à tous les sénateurs, au personnel
politique, aux cadres du Sénat et au personnel de l’administration du Sénat avant 9h00 HNE. Les
récipiendaires peuvent consulter le résumé au moyen de l’appareil portatif (Blackberry) qui leur est
confié par le Sénat (Direction des systèmes de l’information) ou d’un ordinateur de bureau et ils
peuvent suivre des liens vers des articles sur IntraSen lorsqu’ils sont physiquement à l’intérieur du
réseau parlementaire mais, ils ne peuvent accéder aux liens lorsqu’ils sont à l’extérieur du réseau,
une source de frustration.
Communiqués de presse
De plus, la Direction émet à chaque année un grand nombre de communiqués de presse (en 20132014, les agents de communication et d’autres membres du personnel de la Direction ont élaboré et
émis 77 communiqués de presse y compris ceux annonçant la nomination des présidents et viceprésidents)29. Les communiqués de presse comprennent des annonces au sujet d’études en comité,
de plan de déplacements pour la recherche de données ou d’audiences publiques à l’extérieur
d’Ottawa, de lancements de rapports, de nominations ou de retraites, d’évènements spéciaux et
d’énoncés du CIBA et du président. La Direction produit des communiqués sur demande mais à
l’occasion un communiqué est produit de façon proactive lorsqu’il est déterminé qu’il serait approprié
à une occasion donnée (par exemple une annonce de retraite). La Direction a élaboré des modèles
sur papier à en-tête et d’autres documents d’orientation pouvant être utilisés par les sénateurs; ils
sont disponibles sur IntraSen (voir Communications internes). De plus, elle prépare des listes de
médias cibles sur demande.
La création et l’émission d’un communiqué nécessitent 20 étapes particulières (voir Annexe H). La
complexité est liée à la nécessité d’obtenir de multiples approbations. La Direction n’est pas
autorisée à émettre des communiqués de presse de sa propre initiative, non plus au nom d’un
sénateur particulier qu’au sujet de questions partisanes. Les communiqués sont habituellement
distribués par l’intermédiaire de la Tribune de la presse parlementaire; Canada NewsWire est aussi
utilisé.
Les communiqués de presse émis au nom de comités exigent l’approbation tant du président que du
vice-président avant de pouvoir être émis. La Direction effectue un suivi limité auprès des médias et
29
Direction des communications, Rapport sur les activités 2013 - 2104
Blueprint Public Relations
29
10 mars 2015
des intervenants selon la direction du comité directeur et le niveau d’intérêt que les groupes ont
démontré pour une étude. En plus de la distribution par la Tribune de la presse parlementaire,
chaque comité reçoit des listes de médias liées à des études particulières et qui sont recherchées
par la Direction.
La Direction ne suit aucune donnée pour évaluer la distribution des communiqués de presse par
rapport aux reportages médiatiques et les communiqués ne sont pas suivis ou mentionnés dans
l’examen quotidien des médias.
Liste d’anticipation hebdomadaire
Cette liste est un courriel élaboré par le personnel de la Direction identifiant les activités importantes
du Sénat prévues pour la semaine à venir telles que les études en comité, les témoins clés et les
débats au Sénat.
Un nombre de journalistes ne savent pas que la liste d’anticipation hebdomadaire existe mais ont dit
qu’elle leur serait utile.
Je recommande qu’un rapport d’anticipation hebdomadaire soit disponible sur
le site Web; demandez l’opinion des médias/intervenants intéressés.
-
Journaliste
J’aimerais qu’un courriel d’anticipation hebdomadaire identifiant les rapports à
venir et leur pertinence soit émis tous les lundis matin.
-
Journaliste
Conclusions:
 La Direction essaie de fonctionner de façon non partisane mais le processus qu’elle utilise à cette fin
laisse aux médias l’impression qu’elle est une fonction très politique.
 Le mandat et les processus gouvernant cette fonction ne sont ni clairs ni compris dans la mémoire
collective de l’institution.
 Les approches et les processus des relations avec les médias sont axés sur la notion d’offrir le moins
d’information possible (par opposition à une tentative d’en arriver à une solution gagnant-gagnant).
 TI et Communications ne fonctionnent pas en tant qu’équipe unique, ce qui résulte en un accès
irrégulier aux liens et aux documents au moyen d’appareils mobiles, de iPad ou d’ordinateur de
bureau.
 La nécessité d’obtenir l’approbation du gouvernement et de l’opposition pour les communiqués de
presse et d’autres matériels de communication a une répercussion négative sur leur rapidité ce qui fait
que leur valeur médiatique risque d’être perdue.
Relations avec les médias en situation de crise
Les relations avec les médias sont un aspect clé des communications de crise. Il existe plusieurs
principes directeurs reconnus pouvant guider des communications de crise efficaces. Ces derniers
comprennent une personne-contact auprès des médias (et une personne de réserve), un porteparole pour s’occuper des communications courantes, la nomination d’un responsable de crise (et
Blueprint Public Relations
30
10 mars 2015
une personne de réserve), un plan de communication de crise, des outils en place afin de suivre les
médias d’information et les médias sociaux et une divulgation d’information rapide.
Durant les problèmes de dépenses/logement en 2013, la Direction a créé une équipe de gestion de
crise formelle pour l`administration, pour coordonner le personnel clef. Lorsqu’une question ayant
rapport avec le CIBA était soulevée par les médias, l’équipe l’apportait à son attention et elle avisait
les gérants concernés (ressources humaines, légiste etc.) par courriel sur des questions
d’importance pour eux ou pour l’administration. Tôt le matin, on organisait un breffage sur l’article/le
problème en question; son but était de déterminer la pertinence de chaque question et de déterminer
rapidement ce qui était connu/non connu, public/non public. L’information considérée publique selon
le Règlement administratif du Sénat (RAS) pouvait être utilisée dans la préparation d’ébauches de
réponses mais l’information qui était demandée mais qui n’était pas considérée publique était
présentée au greffier sous forme d’ébauche de réponse pour examen. Selon le RAS, le greffier peut
dans certains cas choisir de lever une règle ou remettre la question au comité directeur. Suite au
breffage, la Direction préparait des questions et réponses sur ce qu’on pouvait attendre des médias
ce jour-là. Le greffier principal, Communications, le gérant des communications et l’agent des
relations avec les médias suivaient également les fils RSS et Twitter.
Selon le greffier principal, Communications la Direction se fiait sur la rétroaction du comité directeur
du CIBA pour orienter cette activité et ses réponses aux médias. Il a souligné que le comité directeur
et le CIBA ont exprimé leur appréciation d’avoir été tenus au courant sur les questions actuelles et
sur le travail de la Direction. Le greffier a déclaré ce processus efficace.
De février à juin 2013, le greffier principal, Communications a créé des documents de révision tout
d’abord pour le comité directeur et par la suite pour un plus important groupe de sénateurs. Le but
était de s’assurer que les activités et les messages de la Direction étaient appropriés.
Durant cette période, les agents des relations avec les médias n’étaient pas autorisés à fournir des
réponses détaillées aux médias mais pouvaient plutôt parler directement avec les journalistes pour
expliquer le processus et excuser les délais pour répondre à leurs questions. Lorsque le nouveau
président du CIBA fut nommé il a permis ce partage d’information sur le processus en partie à cause
de la frustration chez les médias.
Sur le plan de la sensibilisation des médias durant la crise, les agents des relations avec les médias
ont communiqué avec les journalistes par courriel tel que déterminé par les règles du Sénat.
Certains sénateurs ont parlé avec les médias soient en tant que leader du gouvernement ou leader
de l’opposition au Sénat, président ou vice-président du CIBA ou sénateurs particuliers.
Le personnel de la Direction a cru que sa réaction à la crise a fonctionné aussi bien que les règles
gouvernant les relations avec les médias le permettaient.
Notre processus de relations avec les médias n’est pas axé sur la gestion de
crise mais plutôt sur la communication de renseignements. Nous ne sommes
pas organisés pour ceci si l’attente [de la part des sénateurs] était que l’équipe
de crise devait atténuer les effets auprès des médias [durant la crise].
–Membre du personnel de la Direction
Toutefois, d’autres ne sont pas d’accord.
Blueprint Public Relations
31
10 mars 2015
Il n’y avait ni ordre ni rationalité [durant la crise] [La Direction] se sentait
assiégée, s’est renversée et ne voulait tout simplement pas parler. Nous nous
sommes alors dit que nous pouvions mieux faire les choses. J’ai demandé le
numéro de téléphone d’une personne non politique. Elle ne pouvait pas me
fournir cette information citant que ‘cette information n’est pas publiée’ ou ‘n’est
pas accessible au public’. Je ne comprends pas ce langage; il semble qu’on ne
peut pas l’obtenir mais on ne nous dit pas pourquoi.
–Journaliste
Les gestes de la Direction des communications ont été mauvais durant la
crise.
Nous avons été brûlés vifs. Ce fut très mal géré.
–Sénateur
Conclusions


Selon la qualité de la couverture médiatique, les relations avec les médias et le sentiment d’abandon
chez les sénateurs, les efforts de relations avec les médias durant la crise furent ni stratégiques ni
efficaces.
Malgré les questions connues et envisageables dans un avenir proche (par exemple le rapport du
vérificateur général, les causes devant le tribunal criminel), un plan (de crise) de relations avec les
médias n’est toujours pas en place et les apprentissages clés n’ont pas modifié les processus de
relations avec les médias. La Direction des communications croit que c`est dû en partie au fait de la
décision d`attendre le résultat de l`Examen fonctionnel des communications.
Mesure de la couverture médiatique
Un dénominateur commun tout au long d’une bonne partie de la mesure des relations avec les
médias est la notion d’apporter de la valeur à l’organisme.30
La couverture médiatique du Sénat peut généralement être répartie en deux principaux domaines :
le travail du Sénat et l’administration. En règle générale la promotion du travail des comités –
réunions, témoins, rapports etc. – est faite de façon proactive auprès des médias au moyen de
communiqués de presse (tel que mentionné précédemment), Twitter ou de points de presse. En
général, les reportages sont fondés sur les faits et sur un ton neutre, sauf durant la crise, où la
majeure partie de la couverture était négative.
Le ton des rapports des médias sur l’administration du Sénat, examinés dans le cadre du présent
rapport, est généralement négatif (selon l’évaluation de Blueprint Public Relations) malgré l’analyse
des médias menée par la Direction qui identifie la majorité de ces couvertures comme neutres ou
positives. (Il faut souligner que la Direction évalue seulement le ton des couvertures médiatiques
écrites.) En 2013 par exemple, il y a eu 23 796 articles imprimés portant sur le Sénat. Parmi ces
derniers, 23 719 ont été jugés neutres, 41 négatifs et 35 positifs. 31 Le ton est déterminé de façon
subjective par un membre du personnel de la Direction qui détermine qu’une couverture fondée sur
les faits est neutre, comme par exemple une nouvelle au sujet d’un projet de loi approuvé par le
The Academic Inquiry of Media Relations as both a Tactical and Strategic Function of Public Relations, Institute for Public Relations, Dustin
W. Supa, 17 septembre 2014
31
Statistiques sur la couverture médiatique des communications du Sénat 1/1/2013 - 12/31/2013; imprimé 2015-01-06
30
Blueprint Public Relations
32
10 mars 2015
Sénat. Ce membre du personnel considère la couverture positive ou négative selon l’interprétation
qu’il donne à la façon dont le Sénat est représenté. La couverture médiatique est mesurée en
termes du nombre de connexions (par exemple, une connexion est une nouvelle apparaissant dans
un journal; si la même nouvelle apparait dans d’autres journaux ceci est considéré une connexion
additionnelle), du genre de média (diffusion, imprimés etc.) et du ton (qualification subjective de la
teneur de la nouvelle – positive, négative ou neutre.) Les statistiques de la couverture médiatique
sont divisées en catégories (sénateurs particuliers, politique sectaire, affaires du Sénat, comités du
Sénat, réforme du Sénat, lettres au rédacteur en chef, ancien sénateur, et ‘autres’). Deux rapports
sont créés à partir de cette information : statistiques par catégorie sur la couverture médiatique et
statistiques sur la couverture médiatique des comités (catégorisation du nombre de connexions par
comité). Du 16 octobre 2013 au 16 septembre 2014 ce sont des sénateurs particuliers qui ont
accumulé le plus grand nombre de connexions, 34 678, (en deuxième se retrouvait la politique
sectaire, 7 937 connexions).
La Direction maintient une base de données de questions et réponses mise en œuvre tôt en 2013.
Chaque demande des médias est saisie dans la base de données qui fait le suivi des réponses et du
processus d’approbation. Les réponses sont saisies dans les deux langues officielles. La base de
données sert de point de référence et permet d’assurer la cohérence des messages.
Conclusion

L’activité des relations avec les médias est mesurée en termes de rendement (le nombre de
connexions par exemple) au lieu de l’impact (examen global de la qualité de la couverture) ou du
coût (par exemple, le nombre d’heures requises par une campagne en particulier en rapport avec
l’envergure et la qualité de la couverture engendrée). Ce mode d’évaluation n’est pas considéré
meilleure pratique dans les relations avec les médias et ne peut être lié aux buts et à la stratégie des
relations avec les médias, ni utilisé pour modifier l’activité à partir des résultats.
7.2. Appui aux comités
Le travail des comités du Sénat est généralement perçu – par les sénateurs, les médias et les experts –
comme étant de grande portée et de grande valeur.
Je souligne aux avocats la fréquence à laquelle les comités du Sénat sont
mentionnés dans les jugements de la Cour Suprême du Canada. Ils
examinent les discours y compris ceux prononcés au Sénat. Nous jouissons
de plus de temps [et nous pouvons] questionner plus intensivement.
-
Sénateur
En comparaison avec la Chambre des communes, les comités du Sénat ont
plus de profondeur, plus d’expérience, impliquent un plus grand nombre de
sous-ministres et posent les questions pointues. Les comités du Sénat
abordent des questions “orphelines”, des questions qui n’appartiennent pas
aux ministères fédéraux et qui ne sont pas visibles aux divers ministères. Ils
sont à l’avant-garde.
-
Journaliste
Les Canadiens devraient connaître nos études et le fait que nous ne sommes
pas partisans afin qu’il existe un point de vue plus équilibré. Les témoins
Blueprint Public Relations
33
10 mars 2015
veulent participer à nos séances ... ils trouvent le niveau des discussions
élevé.
-
Sénateur
Le Sénat est en mesure d’effectuer des analyses avec recherches
d’antécédents sur des questions capitales et d’importance nationale. Le
niveau de détails requis pour en arriver à un consensus et à des résultats
significatifs n’aurait pas été atteint aux Communes.
-
Expert
Les témoins qui font des présentations et qui participent aux comités doivent
être bien préparés. Nos questions sont plus profondes, plus pointues, nous
sommes mieux préparés – nous mettons plus d’emphase sur le contenu que
sur les discours.
-
Sénateur
7.2.1. Rôles et responsabilités
Lors de la rédaction du présent rapport le Sénat comprenait 16 comités permanents, trois comités
spéciaux et trois comités conjoints.32 De ceux-ci 14 à 17 siègent à un moment donné; chaque agent de
communication a la responsabilité d’appuyer deux à quatre comités ce qui représente généralement
une combinaison de comités qui siègent et de comités moins actifs33. Ceci est fondé sur un modèle de
consultation dans lequel l’appui en communications est assigné à partir d’une direction centrale.
L’essentiel est que les comités doivent demander de l’appui. Le greffier principal, Communications
perçoit ceci comme étant un modèle efficace s’il est utilisé correctement.
Selon la direction des comités, le président du comité, le vice-président du comité ou le comité
directeur du CIBA donnent de façon générale des directives aux officiers de communication dans les
domaines suivants :
 élaborer des plans de communications;
 offrir une orientation au niveau des services de communication requis;
 fournir des instructions aux officiers de communication à savoir quand les avis aux médias
devraient être préparés; et
 examiner et approuver les communiqués de presse.34
Le guide fournit également un sommaire du rôle d’un agent de communication35:
Les agents de communication offrent des avis neutres et non partisans en matière de
communications, de produits et de services aux comités du Sénat à la demande et sous
la direction du comité directeur. L’agent de communication travaille de près avec
l’analyste qui doit s’assurer que tous les documents d’information soient conformes aux
faits et de concert avec le greffier qui s’assure que tous les documents d’information et
toutes les stratégies soient conformes aux procédures.
32
http://www.parl.gc.ca/SenCommitteeBusiness/default.aspx?parl=35&ses=1&Language=F, 2 décembre 2014
Direction des communications : Aperçu du budget principal des dépenses 2015-2016, page 4
34
Guide pratique des présidents et vice-présidents de comités du Sénat novembre 2014 page 6
35
IBID, page 16
33
Blueprint Public Relations
34
10 mars 2015
La planification des communications est menée selon les directives du comité directeur.
Les approbations pour les documents de comités tels que les communiqués de presse,
sont fondées sur le principe de consensus entre le président et le vice-président. Ainsi,
rien ne peut être distribué sans le double consentement du président et du vice-président
au nom du comité.
Sauf instructions contraires, l’agent de communication produit et distribue des gazouillis
avant la tenue de chaque réunion du comité. L’avis de convocation et l’information à son
sujet sont automatiquement distribués à la liste des médias en utilisant les listes
préparées par la Direction.
Selon que le comité soit en déplacement pour tenir des audiences publiques ou des
visites d’information, des audiences publiques sur des enjeux de premier plan ou occupé
à déposer un rapport sur une étude qu’il a mené, l’agent de communication fournit une
gamme de services tels que l’élaboration d’avis aux médias et de communiqués de
presse, la coordination d’entrevues avec les médias ou d’autres opportunités de
sensibilisation, l’élaboration de communications numériques appropriées telles que des
microsites pour les rapports, des dossiers de presse électroniques pour les médias
(RMS/DPK) une fois les rapports présentés et même la prise de photos sur le vif pour le
fil Twitter institutionnel au @SenateCA.
7.2.2. Processus de travail
Tel que mentionné dans le guide, les agents travaillent avec le greffier du comité et un analyste. Il
n’existe aucune relation formelle entre eux, leur relation de travail étant plutôt fondée sur la convention
et /ou les personnalités. Parce que les analystes sont considérés experts du contenu pour les comités,
les agents de communication ne peuvent émettre aucun matériel (communiqués de presse, une
opinion de lecteur, un document infographique), sans qu’un analyste en ait examiné le contenu. Les
agents de communications ont mentionné que certains analystes ne fournissent pas cet appui soit
parce ça ne fait pas partie de leur description de poste formelle ou parce qu’ils n’ont pas le temps de le
faire. Les analystes examinent les communiqués de presse quoique les délais varient. Les agents
soulignent avoir eu des échanges difficiles avec des analystes au sujet de demandes d’aide.
Lorsqu’ils élaborent du matériel pour appuyer la présentation d’un rapport, les agents se fient au
sommaire exécutif pour les points saillants du rapport, ce qui est souvent écrit d’une façon plus directe
et moins technique que le document principal. Toutefois, ce ne sont pas tous les comités qui
demandent à leur analyste de rédiger un sommaire exécutif et l’agent de communication ne peut pas
en demander un parce que le résumé est considéré comme faisant partie du rapport et non pas un
outil de communication. Il peut en résulter un sérieux aller-retour auprès de l’analyste afin de
comprendre les recommandations et d’évaluer leur valeur médiatique.
À un certain moment, les agents de communication assistaient à toutes les réunions de comités (il
pouvait se tenir jusqu’à quatre réunions à la fois, à plusieurs heures différentes) afin qu’ils connaissent
mieux les sujets traités et puissent créer du matériel de communication et stimuler l’intérêt des médias
d’une façon plus efficace. Ceci a changé en 2010 au moment où la Direction a déterminé que les
agents pouvaient décider par eux-mêmes, et en consultation avec le comité directeur, à quelles
réunions ils assisteraient en se basant sur l’intérêt des médias et sur leur propre charge de travail; ils
pouvaient également assister selon le demande du président ou du comité directeur. La décision était
Blueprint Public Relations
35
10 mars 2015
fondée en partie sur des commentaires informels de sénateurs qui remettaient en question le but
d’avoir des agents de communication présents aux réunions ‘n’ayant rien à faire’. Étant donné ceci
ainsi que la charge de travail globale de la Direction on a estimé que les agents pouvaient faire un
usage plus efficace de leur temps.
Finalement, les agents de communication peuvent se déplacer avec les comités. Ils sont ainsi en
mesure d’organiser des entrevues et des séances et d’élaborer un contenu pour les médias sociaux.
De plus, le déplacement avec un comité offre à l’agent l’occasion de bâtir des relations avec les
médias régionaux et de discuter en plus grand détail des enjeux avec les sénateurs et d’autres
membres du personnel.
7.2.3. Relations avec les médias
La Direction rapporte que peu de comités semblent penser à la planification des communications au
début d’une étude. S’il existe une planification elle se produit de façon informelle et souvent sans avoir
invité l’agent de communication à y participer. Le plus souvent, on demande aux agents d’écrire et de
distribuer des avis aux médias et des communiqués de presse au moment où le rapport du comité est
prêt à être publié. Selon sa relation de travail avec le comité, l’agent peut jouir d’un avis de plusieurs
semaines ou de plusieurs jours à savoir quand le rapport du comité sera prêt à être publié. La Direction
rapporte que ceci est souvent la première fois où un agent est invité à rencontrer le comité directeur.
Les agents rapportent qu’ils rencontrent souvent des défis pour obtenir des approbations en temps
opportun pour l’élaboration de matériels de communication. Certains sénateurs préfèrent qu’on
communique avec eux par l’intermédiaire de leur personnel ou ne répondent tout simplement pas aux
courriels demandant leur approbation. Ceci peut occasionner des délais pour la traduction et la
distribution. Si les approbations sont accordées tard le vendredi, les agents hésitent à émettre des
communiqués de presse à ce moment parce que ceci pourrait donner l’impression que le Sénat cache
quelque chose; généralement la publication est reportée à la semaine suivante.
La détermination du moment choisi pour la présentation d’un rapport présente d’autres défis qui ont
des répercussions sur la couverture médiatique. Ceux-ci ont été soulignés dans une note d`information
rédigée par la Direction : normalement, les rapports des comités du Sénat sont présentés dans la
chambre comme deuxième point des affaires courantes. En pratique, ceci veut dire que selon la règle
23.6 du Règlement du Sénat la plupart des rapports de comité sont présentés à environ 14h30 le mardi
ou 14h00 le mercredi ou le jeudi.36
Toutefois, lorsqu’un rapport est présenté un jeudi, les porte-paroles du comité pourraient ne pas être
disponibles pour des entrevues avec les médias puisqu’ils sont souvent en route vers leur domicile ce
jour-là. De plus, la plupart des comités convoquent un point de presse dans l’Amphithéâtre national de
la presse à 15h45, le moment le plus tôt où l’amphithéâtre est libre lorsque la Chambre des communes
siège. Cependant ce moment ne favorise généralement pas le travail des médias traditionnels qui ont
déterminé quelles nouvelles ils allaient poursuivre durant la matinée et qui transmettent tout au long de
la journée. Selon la Direction, les agents encouragent l’utilisation de l’Amphithéâtre national de la
presse puisqu’il permet l’interprétation simultanée et qu’on y retrouve des places assises pour les
sénateurs au lieu d’utiliser un podium.
36
K. Schwinghammer, note d’information 2008
Blueprint Public Relations
36
10 mars 2015
Tous les rapports de comités doivent être présentés dans la chambre avant d’être rendus publics, donc
il y a atteinte aux privilèges des parlementaires si des copies frappées d’embargo sont remises à des
journalistes. Ceci rend difficile la lecture et la compréhension adéquate d’un document pour un
reportage suffisant par un journaliste dans le délai imparti.
Le défi est que la Direction n’est pas en mesure de fournir de l’information à
moins que ce soit au sujet de quelque chose qui s’est déjà produit. Si le Sénat
disait qu’un sénateur quelconque se lèvera et parlera sur cette question et
que par la suite il ou elle ne peut le faire ceci devient un problème pour la
Direction. Mais, ils pourraient dire que tel ou tel projet de loi sera débattu
aujourd’hui.
-
Employé d’un sénateur
La plupart des rapports sont présentés en juin et en décembre, juste avant les congés parlementaires;
si un rapport est présenté juste avant une semaine de relâche pour le travail en circonscription, le
porte-parole (toujours un sénateur) ne serait peut-être pas disponible aux médias la semaine suivante.
Il y a des exceptions à ceci; certains comités ont présenté des rapports durant l’été et ils ont joui d’une
couverture médiatique étant donné le peu de nouvelles concurrentes provenant du Parlement. Ils
accomplissent ceci en utilisant la règle 28.1 du Règlement du Sénat qui dit :
Lorsqu’une loi du Parlement ou toute résolution ou règle du Sénat exige
qu’une déclaration ou un rapport soit déposé au Sénat, les mêmes peuvent
être déposés au greffier du Sénat. Lorsque soumis ainsi, cette déclaration, ce
rapport ou tout autre document seront considérés à toutes fins utiles comme
ayant été présentés ou déposés au Sénat.
Le Sénat doit accorder la permission à un comité du Sénat d’utiliser la règle et le cas échéant, les
sénateurs doivent avoir été avisés qu’un rapport sera présenté de cette façon.37 L’inconvénient est que
le personnel pourrait ne pas être disponible durant l’été.
Finalement, il n’existe aucune coordination globale gouvernant la présentation de rapports, ce qui fait
que plus d’un rapport du Sénat peuvent être présentés durant une semaine, rendant ainsi difficile la
tâche d’attirer l’attention des médias étant donné la masse. Plusieurs agences médiatiques ne
désignent qu’un seul journaliste; couvrir plus d’un rapport est impossible avec ces ressources.
Quelques sénateurs ont remarqué cela :
Il faut planifier la publication des rapports; l’appui de la Direction des
communications est nécessaire et nous avons besoin de l’adhésion des
sénateurs.
Tandis que les préposés aux communications trouvent l’appui à certains comités difficile, plusieurs
sénateurs sont frustrés par la lacune d’appui en communications aux comités et ont exprimé ceci
durant les interviews :
37
Ébauche de note d’information traitant de l’information fournie aux Canadiens au sujet de l’important travail des comités du Sénat, octobre
2008
Blueprint Public Relations
37
10 mars 2015
Je n’ai aucune idée qui est la personne en communications sur notre comité.
Ils n’assistent pas, même quand le ministre participe à notre comité bien que
les médias tiennent une mêlée de presse avec le ministre à l’extérieur de la
salle.
Il n’y a personne pour contrôler les médias.
Quelqu’un des communications a assisté à certaines réunions [de comités]
mais il n’a pas rendu sa présence ou son objectif apparent et n’a ajouté
aucune valeur.
Dans notre ... comité, nous avons publié un rapport à 15h00 et l’agent de
communication du Sénat attaché au comité était rentré à la maison à 16h30
sans en avertir qui que ce soit. Une autre fois, un agent de communication a
siégé durant une longue séance à la fin de laquelle il nous fallait un
communiqué de presse et l’agent de communication a demandé à mon
personnel de rédiger le communiqué.
Nous avons tenu une conférence de presse ... mais rien après. Il y aurait fallu
des médias et [les communications auraient dû être] plus proactives. Nous
n’avons pas de personnes ayant des contacts avec les médias qui ont bâti des
relations [avec les médias.]
Seulement un petit nombre de sénateurs sont positifs ou neutres :
[Les communications devraient] se rapprocher davantage du travail des
comités. Il s’agit d’une vraie occasion pour eux. Les gens les apprécient.
[Notre] agent de communication s’est déplacé avec nous. Nous n’avons eu
qu’à le former un peu ... des choses vraiment élémentaires.
Il est facile de critiquer la Direction, mais .... Deux positions opposées,
comment pouvons-nous communiquer ceci de manière juste? L’agent de
communication attaché à un comité cherche à équilibrer les deux parties ce
qui rend [le contenu] ennuyeux. Ils n’osent pas exploiter leur énergie
créatrice. C’est un sérieux problème.
Les gens des communications ne peuvent accomplir que ce qu’on leur
demande. Je ne suis pas certain qu’ils remplissent très bien leurs tâches mais
ce n’est pas unilatéral. Les sénateurs doivent également se rendre
responsables.
Quelques interviewés ont fait allusion à des agents de communication particuliers plutôt qu’à la Direction
dans leurs commentaires :
Nous avons été favorisés dans notre travail de comité. [Nom] a été avec nous
depuis mon arrivée. Elle fait du bon travail en publiant de l’information sur nos
rapports et sur toutes les communications rattachées;
elle a fait un excellent travail.
Blueprint Public Relations
38
Sénateur
10 mars 2015
J’aime vraiment mon agent de communication en ce qui concerne l’appui
aux comités. Si tout le monde était comme elle plusieurs de nos
problèmes seraient résolus. Elle est fantastique, elle est là depuis le
début, a élaboré un plan pour moi, nous nous rencontrons souvent pour
discuter mais j’entends dire que les gens ne sont pas tous comme elle et
que d’autres n’agissent pas de façon aussi proactive.
- Membre du personnel d’un sénateur
Tel que mentionné, plusieurs sénateurs ne connaissent pas l’agent de communication attaché à leurs
comités. Selon la Direction, ceci résulte en partie du fait que les agents de communication ne travaillent
peut-être qu’avec les comités directeurs et en l’absence de réunions de ces comités qu’à partir de
courriels, ce qui pourrait se résumer en un échange de courriels avec un membre du personnel du
sénateur. Tel que mentionné précédemment, les agents de communication assistent à moins de réunions
de comités qu’avant 2010. La Direction a également fait mention de la disparition des “repas de travail”;
ces derniers se tenaient au moins une fois et parfois deux fois chaque semaine mais ils n’existent plus. Ils
fournissaient aux agents de communication une occasion moins formelle d’entrer en contact avec les
membres des comités et de bâtir des relations avec eux.
En raison des opinions que les sénateurs ont de l’appui en communications, certains utilisent une partie de
leur budget pour embaucher des consultants en communication externes. Des sénateurs interviewés
croyaient que la dépense était valable.
Nous le faisons comme il se doit [couverture des rapports de comités]
En payant des consultants expérimentés.
[Notre] comité a embauché son propre personnel des relations publiques; le
tout a très bien fonctionné. Nous ajoutons ceci à notre demande budgétaire
pour embaucher des personnes en communications de l’extérieur.
Des agents de communication ont mentionné des occasions où des consultants externes avaient produit
du matériel pour un comité mais qu’aucune approbation n’avait été accordée et qu’ainsi le matériel n’avait
jamais été publié.
Conclusions:




Les présidents de comités sont autorisés à identifier leurs besoins en communications et à diriger leur
personnel, ce qui fait que ce personnel offre généralement un appui tactique.
Certains sénateurs expriment un haut niveau de satisfaction à l’égard des services rendus par l’agent de
communication assigné à leur comité.
Il n’existe aucune autorité centrale priorisant l’appui en communications aux comités ou planifiant la
publication des rapports afin de maximiser la couverture médiatique et l’appui des intervenants.
Les règles du Sénat gouvernant le calendrier de la publication d’information, ne s’harmonisent pas avec les
meilleures pratiques en relations avec les médias ou avec le cycle des nouvelles.
7.3. Présence numérique
La présence numérique du Sénat a été examinée dans le contexte de l’ensemble de la fonction des
communications. Spécifiquement, les canaux numériques du Sénat ont été évalués selon des
Blueprint Public Relations
39
10 mars 2015
critères liés aux auditoires, aux objectifs, à la gouvernance et à la technologie utilisée. Les canaux
examinés comprenaient le site Web du Sénat (ainsi que ses sous-sites), le site Web des comités, les
sites Web des sénateurs, ParlVu, les outils numériques tels que les livres électroniques et les
documents infographiques, les applications telles que PARLinfo, et LEGISinfo, le fil Twitter et le site
Web interne IntraSen. Le site Web parl.gc.ca a aussi été examiné parce qu’il est le principal portail
au Parlement et au Sénat pour tous les Canadiens. Des membres de la Direction des
communications ainsi que de la Direction des systèmes d’information (DSI) ont été interviewés pour
aider à rassembler l’information requise. Voir l’annexe B pour le rapport d’évaluation complet; un
résumé est présenté ici.
7.3.1. Gouvernance
Un processus de gouvernance précis est un élément important de la gestion de sa propre présence
numérique et de ses communications numériques. Tel que décrit dans la stratégie de gouvernance
numérique de la Maison Blanche, par exemple, ‘’une structure de gouvernance correctement
élaborée au sein de chaque agence est essentielle si on veut satisfaire aux attentes du public et
rendre le meilleur niveau de services possible […] Les buts ultimes de la gouvernance sont d’habiliter
et d’accélérer la capacité d’une agence de prendre des décisions de services numériques éclairées
et d’aider une agence à atteindre [ses] buts’’38
La structure du Comité de gestion de l’information parlementaire (GIP) est l’initiative du greffier du
Sénat, du greffier de la Chambre des communes et du bibliothécaire parlementaire qui ont travaillé
ensemble pour améliorer la façon par laquelle l’information est publiée en ligne. La Direction des
systèmes d’information (DSI) et la Direction des communications sont toutes deux représentées sur
le GIP qui oriente la façon dont la gestion de l’information est partagée entre la Chambre des
communes, la Bibliothèque du Parlement et le Sénat. L’orientation est fondée sur la vision du GIP qui
fut élaborée en 2004. Toutefois, la vision du GIP ne se penche pas sur une stratégie de gestion
conjointe des communications numériques ou du contenu parmi les trois branches et à l’intérieur du
Sénat comme tel. Il n’existe pas de processus de gouvernance formel parmi les directions de
l’administration du Sénat, ce qui fait qu’il n’existe aucune base sur laquelle on peut harmoniser un
plan de contenu et les messages clés, guider l’élaboration du site Web ou d’assurer une utilisation
efficace des ressources (techniques et humaines).
Le travail du GIP a contribué à la refonte de la page d’accueil du site Web parl.gc.ca en y ajoutant
une barre de navigation globale et commune qui demeure toujours en place partout sur le site, même
sur le portail du Sénat, en plus d’une restructuration de la façon par laquelle les projets de loi et leur
progrès sont présentés aux visiteurs par l’intermédiaire de LEGISinfo. LEGISinfo est un outil en ligne
permettant l’accès par voie électronique à une gamme d’informations au sujet des projets de loi
courants. Ces initiatives ont été entreprises et lancées en avril 201139.
Une vérification complète subséquente et des recherches auprès des utilisateurs menées en
novembre et décembre 2011 à la demande de la Chambre des communes,40 a révélé que les
approches de design visuel et la structure de navigation différentes utilisées partout dans presque
38
Supporting Implementation of Digital Services Governance Structures in the Federal Government August 23, 2012
http://www.whitehouse.gov/digitalgov/digital-services-governance-recommendations#definitions
39 Renouvellement du portail du Sénat, vision et portée. Mai 12 2011
40
Examen du site Web du Parlement du Canada, présentation sur les données quantitatives et qualitatives, mars 2012
Blueprint Public Relations
40
10 mars 2015
toutes les sections sur les sites Web de la Chambre des communes et du Sénat causaient de graves
problèmes d’utilisabilité. Les utilisateurs ont besoin d’un service beaucoup moins interrompu
lorsqu’ils se déplacent sur le site Web du Parlement du Canada.
L’étude recommandait spécifiquement entre autres un effort pour créer une ambiance, une
apparence et une structure de navigation plus unifiées partout sur le site Web du Parlement du
Canada. Ceci commencerait par une importante révision de l’architecture globale de l’information du
Parlement du Canada afin d’identifier les occasions pour réduire les cas de dédoublements et les
chevauchements tout en regroupant les contenus les plus pertinents. […] Abandonner une approche
cloisonnée et axée sur l’organisme aura un important impact sur l’expérience des utilisateurs.
Il semble que certaines des recommandations offertes par ce rapport ont été réalisées, à savoir la
simplification des pages de niveau supérieur ou les pages de renvoi sur parl.gc.ca et la création de
liens rapides vers l’information recherchée affichant des textes plus descriptifs. Toutefois, les
problèmes de fond plus importants tels que la navigation et la structure incohérentes ainsi que les
cas de dédoublements entre les sites Web de la Chambre des communes et le Sénat sont toujours
présents. Par exemple, sous le lien parl.gc.ca “Comment fonctionne le Parlement”, il y a une section
intitulée “Le Sénat aujourd’hui” qui mène vers un microsite différent à l’extérieur du portail du
Sénat.41
Quoique la majorité des visiteurs n’aient aucun problème à trouver le portail du Sénat – 40% des
visites au sen.parl.ca proviennent directement d’une recherche et 37% utilisent l’adresse URL du
portail comme telle – il est important d’être conscient des problèmes que nous venons de mentionner
et du rôle que joue parl.gc.ca dans la stratégie du Sénat. Il existe un montant considérable de
navigation aller-retour entre les portails de parl.gc.ca et du Sénat; par exemple, tous les contenus
des comités se retrouvent dans le domaine parl.gc.ca, à l’extérieur du portail du Sénat.
Conclusions


Le succès et l’efficacité du portail du Sénat en tant qu’outil de communication sont intrinsèquement liés au
site principal et “parapluie” parl.gc.ca étant donné l’importante navigation aller-retour entre le site principal
du Parlement du Canada et le portail du Sénat, notamment en ce qui concerne l’information au sujet des
sénateurs et le contenu des comités. La Direction des communications n’a aucune autorité sur le site
parl.gc.ca.
Le Comité de gestion de l’information parlementaire offre une orientation sur les moyens par lesquels la
gestion de l’information est partagée entre la Chambre des communes, la Bibliothèque du Canada et le
Sénat. Toutefois, il ne semble pas y avoir une stratégie de contenu numérique globale guidant la façon
par laquelle le contenu est géré entre la Chambre des communes, la Bibliothèque du Canada et le Sénat.
7.3.2. Portail Web et sites Web du Sénat
“La cohérence est un des plus puissants principes de facilité d’utilisation : lorsque les choses se comportent
toujours de la même façon, les utilisateurs n’ont pas à s’inquiéter de ce qui va se produire. Plus les attentes
des utilisateurs sont rencontrées plus ils se sentent en charge du système et plus ils l’aiment. Et plus le
système ne rencontre pas les attentes des utilisateurs plus ils ne se sentent pas en sécurité” 42
41
http://www.parl.gc.ca/AboutHowParlWorks.aspx?Language=F
Top 10 mistakes in Web design. Nielsen Norman Group, principal intervenant en matière d’expérience utilisateur
http://www.nngroup.com/articles/top-10-mistakes-web-design/
42
Blueprint Public Relations
41
10 mars 2015
Les organisations et les organismes gouvernementaux jouissent plus que jamais d’un plus grand
contrôle sur leur message étant donné la prolifération des ‘’médias détenus’’ tels que des sites Web,
des blogues et des plateformes sociales qui accroissent leur capacité de communiquer directement
avec le public et avec d’autres intervenants. La Direction a pris en main l’adresse sen.gc.ca en juin
2010. Un rapport de mai 2011, Senate Portal Renewal Initiative. Vision and Scope, spécifiait que le
site Web du Sénat est un bien immobilier d’une grande valeur sur le Web qui pourrait être exploité
comme moyen de communication pour promouvoir le travail du Sénat et être utilisé comme tremplin
pour bâtir des relations intelligentes entre les citoyens et les Sénateurs.
Dans sa section ‘étendue des travaux’, le document dresse une liste de plusieurs initiatives pour le
remaniement du portail du Sénat comprenant : la création et la mise en œuvre d’un cadre de
gouvernance global; l’élaboration de lignes directrices pour les techniques éditoriales et de
publication pour le site Web entier; l’assurance d’une apparence et d’une ambiance communes
partout sur le site et l’énonciation claire d’une vision à long terme pour l’élaboration du portail. Le
cadre de gouvernance comprenant l’élaboration d’une vision stratégique à long terme globale ne
semble pas avoir été complètement réalisé, en raison d`un manque de direction stratégique.
Le document spécifie qu’un des buts de l’initiative de remaniement est de créer un environnement
d’interface flexible permettant des mises à jour faciles et la variabilité dimensionnelle du contenu.
Toutefois, plusieurs microsites ponctuels, certains ayant leur propre système de gestion de contenu
numérique, ont été créés au fil du temps. Quoique la Direction examine les graphiques des nouvelles
initiatives, chacun de ces sites possède sa propre structure de plan de site et de navigation. Ces
microsites comprennent ceux : du président du Sénat, de sénateurs particuliers, du Programme des
pages du Sénat, des ressources humaines travaillant au Sénat, de l’ensemble des comités et des
rapports des comités et du conseiller sénatorial en éthique. Certains d’entre eux paraissent sous la
barre de navigation globale du Sénat tandis que d’autres paraissent seulement sous l’en-tête
Parlement du Canada. La Direction a élaboré les microsites des rapports de comités et elle gère les
photos/graphiques sur la page d’accueil des comités.
Le contenu du site Web du Sénat est géré par la Direction. Une partie du contenu est affichée
directement par le personnel de la Direction (concepteurs graphiques) tel que les rapports sur les
microsites mais le travail plus technique est géré par le personnel de la DSI. Par exemple, les
communiqués de presse sont produits en format Word par la Direction et envoyés à tout le personnel
du Sénat. Le personnel de la DSI convertit les documents en format HTML, les affiches sur le site
Web et crée le pointeur pour le fil RSS. Les projets spéciaux tels que les microsites pour les études,
les rapports et les livres numériques (qui exigent des ressources tant de la Direction que la DSI) sont
en général exécutés de façon ponctuelle et non priorisés selon une feuille de route globale ou un
plan d’action.
Google Analytics a été intégré à la majorité des pages et les données sont examinées par le
personnel surtout la personne responsable du domaine numérique. Toutefois, les statistiques ne sont
pas largement diffusées ou discutées afin de guider les décisions éditoriales. Tel que mentionné
dans la section précédente il ne semble pas y avoir un processus formel parmi les directions du
Sénat permettant l’harmonisation d’un plan du contenu et des messages clés, l’orientation de la mise
au point du Web ou l’assurance d’une meilleure utilisation des ressources (techniques et humaines).
Il y a aussi la question des sites de sénateurs particuliers.
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42
10 mars 2015
Il n’existe aucune stratégie commune orientant l’élaboration des sites Web de sénateurs particuliers.
Il n’existe aucune vision partagée ou de normes convenues pour une apparence et une ambiance
communes afin de rendre plus facile la recherche et la navigation par le public en général. La DSI a
élaboré un modèle commun comprenant un système de gestion du contenu pour les sites Web des
sénateurs offrant cinq choix de conception de page mais, selon le personnel de la DSI seulement
environ 50 sénateurs en font usage tandis que d’autres ont embauché des agences externes pour
créer des sites autonomes, certains ayant un système de gestion de contenu distinct. Si les
sénateurs choisissent de créer leur propre site, la DSI ne le maintiendra pas mais elle offrira de
l’espace serveur pour héberger le site. Le fait que les biographies des sénateurs se retrouvent sur
les trois principaux sites (Chambre des communes, Sénat et Bibliothèque du Parlement), tous
affichant des conceptions de page un peu différentes vient ajouter au manque de cohérence. Le
manque de cohérence parmi les sites Web de sénateurs particuliers a probablement des
répercussions sur la capacité de l’auditoire de naviguer sur le site Web du Sénat et de trouver de
l’information au sujet des sénateurs. (À noter que depuis le début de 2015, GIP mène un projet dans
le but d`unifier les informations biographiques des sénateurs et des députés.)
Conclusions



Il n’existe aucun processus de gouvernance numérique global parmi les directions du Sénat pouvant
guider le développement web ou le contenu numérique; la plupart des initiatives et des projets spéciaux
sont ponctuels.
En l’absence d’une stratégie numérique et de buts convenus il est impossible de mesurer le succès des
canaux et des outils numériques du Sénat.
Le nombre de ‘minisites Web’ en plus du manque de cohérence entre les sites Web des sénateurs ont
entraîné une présence en ligne fragmentée et portant plutôt à confusion.
7.3.3. Statistiques Web
Les principales constatations d’un examen à haut niveau des données de Google Analytics sur le
site Web sen.parl.gc.ca sont présentées ici; elles complètent les constatations de l’évaluation des
outils numériques (voir Annexe B.) En l’absence d’une stratégie web ou numérique globale, tel que
mentionné précédemment, les statistiques ne peuvent pas être évaluées par rapport à des objectifs
ou des résultats escomptés énoncés. De plus, certaines pages de grand intérêt pour les auditoires
du Sénat telles que le site Web des comités ne font pas partie de cet examen parce qu’elles relèvent
du domaine parl.gc.ca. L’examen qui suit est fonctionnel – les observations sont retirées seulement
des statistiques – plutôt que fondé sur les résultats et l’impact. Voir Annexe C pour le rapport
complet.
Visites
Le site sen.parl.gc.ca est l’objet de 37 078 visites (sessions) en moyenne par mois. 43 Pour
déterminer si ce nombre est élevé ou non la Direction aurait à activer les analyses comparatives
offertes par Google Analytics ce qui favoriserait des comparaisons avec d’autres sites
gouvernementaux qui partagent aussi leurs données. Les analyses comparatives permettent un
partage anonyme des données et une comparaison avec d’autres organismes ‘semblables’. Google
enlève toute l’information identifiable au sujet du domaine (URL), combine les données d’industries
43
Ceci comprend les visites sur le site par le personnel et les sénateurs; le nom du domaine interne/adresse IP n’a pas été retiré de Google
Analytics
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semblables et rapporte les résultats globaux dans la section des rapports d’analyses comparatives
d’Analytics.
Plus de 60 pour cent des visiteurs de parl.gc.ca (62.7 pour cent) sont des utilisateurs débutants
(utilisateurs uniques) et 37.3 sont récurrents. Un nombre élevé de nouveaux visiteurs par mois porte
à croire que le Sénat réussit à générer des visites sur le site et/ou qu’il existe un niveau d’intérêt
élevé chez les Canadiens qui recherchent de l’information au sujet du Sénat. Toutefois, le nombre
inférieur de visiteurs récurrents indique que lorsque les utilisateurs quittent le site ils ne ressentent
pas le besoin d’y retourner ou ils n’ont pas été satisfaits de leur visite.
De toutes les visites au cours de l’an dernier, 16 pour cent ont été à partir d’appareils mobiles. 44
pour cent des visiteurs à partir d’appareils mobiles utilisaient un iPad et 26 pour cent un iPhone. Il
est escompté que ce nombre continuera à augmenter puisque de plus en plus de Canadiens
consomment les contenus au moyen d’appareils mobiles.
Temps passé sur les sites
Les visiteurs passent en moyenne 22.4 minutes sur le site et visitent 2.4 pages. Cette statistique
serait encourageante mais, lorsqu’on enlève les extrêmes maximales et minimales qui se trouvent
dans la mesure ‘’temps moyen dépensé’’ et qu’on examine les ‘’statistiques sur l’engagement’’ on
peut constater que plus de la moitié des visiteurs sur le site y demeurent pour environ 10 secondes.
Ceci pourrait indiquer que les visiteurs ne trouvent pas ce qu’ils cherchent ou que les liens ne livrent
pas ce qui est désiré. Toutefois, seulement une étude d’utilisabilité plus approfondie en même temps
qu’un examen des intervenants permettrait de découvrir la vraie nature de l’engagement faible.
Contenu et source de trafic
Un examen des dix pages les plus visitées au cours d’un an indique que les visiteurs se rendent au
site sen.parl.gc.ca surtout pour y trouver de l’information au sujet de sénateurs spécifiques ou pour
accéder à l’information parlementaire telle que les débats et les journaux. Un faible pourcentage
recherchait un emploi étudiant. *Il est important de noter que les sites Web des comités, abrités sous
le domaine parl.gc.ca ne font pas partie de ces statistiques parce que nous n’avions pas accès aux
programmes analytiques du compte Google Analytics de sen.gc.ca.
La source principale de trafic sur le site sen.parl.gc.ca (40 pour cent des visites) a été à partir de
mots de recherche clés et Google était le moteur de recherche préféré. La deuxième source, 37
pour cent, a été des visites directes sur le site probablement par des visiteurs récurrents qui avaient
mis cette adresse en signet. Vingt-deux pour cent ont été le résultat de références/liens à partir
d’autres sites. Les principaux sites de référence ont été parl.gc.ca et à l’intérieur du portail du Sénat.
Deux pour cent (2%) résultaient d’un message sur les médias sociaux (ce qui indique qu’il existe
une possibilité d’accroître l’engagement par l’intermédiaire de ce canal) et un pour cent provenaient
du marketing direct par courriel (probablement le sommaire médiatique quotidien).
Une analyse plus approfondie de ces canaux a été menée par rapport aux ‘’taux de rebond’’. (Un
taux de rebond est le pourcentage de visiteurs qui quittent le site Web après n’avoir visité qu’une
seule page. Les taux de rebond en association avec la source de trafic sont des indicateurs
généraux de l’efficacité de ce canal dans son renvoi des visiteurs vers du contenu plus utile ou
engageant). Il semble que les renvois à partir d’un autre site tel que parl.gc.ca et des liens directs
par courriel ont les taux de rebond les plus bas, ce qui veut dire qu’ils sont les meilleurs pour livrer
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un contenu de valeur et/ou un contenu attendu. Inversement, les médias sociaux (on peut présumer
qu’il s’agit de Twitter puisqu’il est le seul canal utilisé par le Sénat) ont les taux de rebond les plus
élevés. Ceci n’est pas inhabituel pour Twitter, puisque plusieurs visiteurs auront été attirés par un
contenu particulier mais quitteront dès qu’ils l’auront lu mais, le tout encourage un plus grand
engagement.
En termes de temps passé sur le site selon le canal, les temps les plus courts ont été attribués aux
médias sociaux. Tous les autres canaux ont mieux réussi à engager les visiteurs de sites, surtout les
courriels. On peut présumer que les rapports médiatiques quotidiens expédiés par courriel jouent un
rôle important dans le cas présent.
Conclusions



Les citoyens recherchent de l’information à propos du Sénat par l’intermédiaire de moteurs de recherche,
surtout Google. Des données empiriques suggèrent que le URL du site Web du Sénat est privilégiée
dans les résultats de recherche et efficace en dirigeant les utilisateurs vers le contenu du Sénat.
Les pages plus populaires visitées au cours d’une année démontrent un intérêt pour les activités du
Sénat. Toutefois, plus de la moitié des visiteurs n’y passent que 10 secondes. Le manque de cohérence
parmi les sites Web de sénateurs particuliers et au sein du site Web du Sénat pourrait avoir un impact
sur le temps passé sur le site.
En l’absence d’une stratégie de site Web et de buts convenus, l’évaluation est basée sur la production
(recueillant des constatations à partir de statistiques seulement; à partir de statistiques seulement;
nombre de visites, nombre de pages visitées) plutôt que sur le résultat et l’impact.
7.3.4. Médias sociaux
De plus en plus, les Canadiens branchés se tournent vers les médias sociaux pour des mises à jour
de nouvelles à la minute près. ‘’Les réseaux sociaux deviennent une source importante de nouvelles
pour les Canadiens. Deux cinquièmes des utilisateurs des médias sociaux ont dit qu’ils reçoivent des
nouvelles des gens qu’ils suivent sur des services tels que Facebook tandis qu’un cinquième
obtiennent leurs nouvelles d’organismes médiatiques et de journalistes particuliers qu’ils suivent. Les
utilisateurs ont dit qu’ils apprécient les médias sociaux parce qu’ils les aident à se tenir au courant et
les exposent à une plus vaste gamme de nouvelles et d’information.’’ 44
En l’absence d’une direction stratégique globale, mais reconnaissant l’importance d’établir des liens
avec les Canadiens au moyen des médias sociaux, la Direction a créé le fil Twitter (@SenateCA). Il
est géré par la Direction et tous les gazouillis sont approuvés par le greffier principal,
Communications. Le fil vise à établir des contacts entre le Sénat et les Canadiens et à démontrer à
quel degré les sénateurs se consacrent aux affaires de la nation. En date du 31 décembre 2014,
environ 24 000 personnes combinés suivaient le Sénat dans les deux langues (environ 94 pour cent
de ces dernières suivent le fil anglophone et 6 pour cent suivent le fil francophone.) Environ 553
personnes suivent la Bibliothèque du Parlement dans les deux langues tandis que la Chambre des
44
Fletcher, F., Hermida, A., Korell, D., Logan, D (2012). Share, like, recommend: Decoding the social media news consumer. Journalism
Studies.
http://www.academia.edu/1481366/Share_Like_Recommend_Decoding_the_Social_Media_News_Consumer
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communes n’a pas de compte Twitter. 72 000 personnes suivent la Chambre des Lords du RU
(@UKHouseofLords).
Des mots-clics spécifiques aux comités sont utilisés pour faire parvenir des messages au sujet de
réunions, de témoins, de liens aux détails de la diffusion Web etc. Les mots-clics des comités sont
également affichés en tandem avec @SenateCA durant les séances des comités permettant aux
Canadiens qui regardent CPAC de s’impliquer dans une conversation sur la question. Le symbole ‘#’,
appelé mot clic, sert à identifier les mots clés ou suivre des sujets par l’intermédiaire de Twitter. C’est
une façon facile de classer et de rechercher des messages. Par exemple, un spectateur de CPAC
qui voit le mot clic d’un comité à l’écran pendant la procédure peut facilement faire parvenir ses
commentaires en rapport au sujet spécifique et s’impliquer dans une conversation avec d’autres
Canadiens.
Selon le personnel de la Direction, l’écoute active ou le suivi des conversations sur Twitter par
l’intermédiaire des mots-clics des comités ou des mots clés se fait de façon ponctuelle selon la
disponibilité du personnel des communications, la valeur perçue de la nouvelle et le niveau
d’engagement social des témoins qui comparaissent devant un comité. La Direction est en mesure
de répondre aux gazouillis afin de fournir de l’information factuelle mais ne peut pas réagir aux
opinions à cause du Règlement administratif du Sénat.
Selon la Direction, un nombre limité de sénateurs misent sur (ou partagent) les gazouillis de contenu
se rapportant aux comités parce que le bureau de chaque sénateur utilise Twitter pour une variété de
raisons et parce que le niveau de confort avec le médium varie énormément. (Il convient de noter :
les comptes Twitter ne sont pas toujours exploités par les sénateurs eux-mêmes mais plutôt par les
membres de leur personnel.)
En mai 2014, un sondage informel mené par la Direction a révélé que 27 sénateurs (ou leur
personnel) utilisaient Twitter pour communiquer avec leurs commettants. Plusieurs autres utilisent
Twitter à des fins de suivi et non pas pour communiquer avec l’extérieur.
Les messages sur @SenateCA qui suscitent le plus d’intérêt et de “clics” sont ceux liés
spécifiquement aux comités ou au contenu. Voir figure 1 à titre d’exemple. Chaque comité a un mot
clic qui parait sur le site Web et qui s’affiche sur CPAC durant les séances des comités permettant
ainsi (et en effet encourageant) les Canadiens à gazouiller au sujet du contenu concerné. Ces motsclics sont utilisés par la Direction afin de gazouiller au sujet de réunions et de témoins, et d’établir
des liens avec les détails de la webdiffusion etc. Un examen de haut niveau des gazouillis publics
utilisant les mots-clics #SenateCA, #SenCA, #senateofcanada ou des variantes indique que la
majorité des conversations tenues sur Twitter sont au sujet de projets de loi, citant souvent des
séances de comités, utilisant les enregistrements de CPAC ou de nouvelles. La réforme du Sénat et
d’autres questions brûlantes telles que les dépenses sont aussi souvent citées. Une analyse
quantitative plus avancée des conversations sur les médias sociaux parmi plusieurs plateformes
sociales exigerait des outils d’analyse plus solides.
Figure 1: Un exemple des liens les plus populaires dans les messages sur Twitter du 7 au 13
septembre 2014.
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10 mars 2015
Finalement, il convient de noter que certaines contraintes auxquelles les systèmes d’information sont
soumis ont des répercussions sur les communications. Par exemple, les iPads ne peuvent pas se
connecter au réseau du Sénat ce qui rend difficile l’affichage de messages sur Twitter durant les
déplacements avec un comité.
Les images acquièrent de plus en plus de valeur dans les canaux des médias sociaux mais le Sénat n’est
pas en mesure de créer un compte Flikr par exemple parce qu’il n’y a pas suffisamment d’espace sur les
serveurs du Sénat pour l’archivage de photos. Les concepteurs de la Direction utilisent des Macs (comme
le font la plupart des concepteurs graphiques) mais les autres membres du personnel de la Direction
utilisent un PC, donc l’accès aux systèmes n’est pas toujours facile.
Conclusions




En tant qu’outil médiatique, Twitter est bien utilisé mais en l’absence d’une stratégie son potentiel pour
impliquer les Canadiens n’est pas pleinement exploité.
Un examen général des rapports d’analyse mensuelle des réseaux sociaux (par l’intermédiaire de
Hootsuite) indique que les messages sur @SenateCA qui génèrent le plus grand intérêt et le plus grand
nombre de ‘clics’ sont ceux liés aux séances de comités et au contenu.
Un examen de haut niveau des gazouillis publics utilisant les mots-clics #SenateCA, #SenCA,
#senateofcanada ou des variantes indique que la majorité des conversations tenues sur Twitter sont au
sujet de projets de loi, citant souvent des séances de comités, utilisant les enregistrements de CPAC ou de
nouvelles.
Les statistiques Web démontrent que les visites provenant du compte Twitter ont le plus haut ‘’taux de
rebond’’ à 80%, ce qui souligne toutefois une occasion pour encourager un plus haut degré d’engagement.
7.4. Sensibilisation des intervenants / publications
Le travail de la Direction des communications en matière de sensibilisation des intervenants a
diminué ces dernières années puisque la Bibliothèque du Canada a assumé ce rôle. La Bibliothèque
s’occupe de l’information publique pour la Chambre des communes et coordonne une grande partie
du rayonnement public et éducatif du Parlement par l’intermédiaire du Centre d’accueil, du Forum
des enseignants et enseignantes et du Forum pour jeunes Canadiens.
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La Direction contribue aux matériels de sensibilisation de la Bibliothèque du Parlement selon la
demande et s’assure que tous les documents imprimés soient à jour. On peut trouver des exemples
de matériels produits et entretenus par la Direction dans le rapport complet sur l’évaluation des outils
traditionnels dans l’annexe A. Tandis qu’aucun matériel n’ait à date été dupliqué par le Sénat ou la
Bibliothèque du Parlement il n’existe aucune ou que très peu de coordination entre les deux
organismes en termes d’avertissements mutuels au sujet des articles qui sont en cours de
production.
La Direction joue toujours un rôle dans la rédaction et la conception de produits de sensibilisation
selon les demandes du greffier et du président. Ces produits pourraient être des programmes et la
signalisation d’évènements spéciaux, de cadeaux imprimés pour les invités etc.
Le travail de la Direction peut varier de la rédaction, à la conception, à la production ou tout
simplement à la conception. De fait, la plupart des travaux de production sont en conception (et la
coordination des imprimés au besoin). Les concepteurs graphiques aussi produisent sur demande
des pages couvertures pour les rapports des comités (en plus de la conception des trousses pour les
médias numériques.)
La Direction répond aux demandes d’information générale reçues par l’intermédiaire du numéro 1800 du Sénat, ou de courriels, par la poste régulière (302 requêtes par courriel ont été effectuées en
2013-2014).45 Ces demandes sont généralement au sujet de contacts, de trousses d’information, du
progrès de projets de loi ou de demandes que des opinions au sujet de certaines questions soient
transmises aux sénateurs. Tant le Sénat que la Bibliothèque du Parlement offrent des numéros sans
frais au public pour les demandes générales.
7.5. Appui au président/greffier
La Direction est la ressource du bureau du président en matière de communication. À ce titre, les
agents de communication fournissent un soutien logistique et organisationnel à des évènements tels
que les fêtes nationales et les visites de dignitaires étrangers; il y a eu 30 évènements de ce genre
en 2013-2014. La Direction produit des articles imprimés tels que des programmes, des brochures et
des posters pour des évènements tels que le discours du Trône, le jour du Souvenir et autres; six
évènements internes nécessitant un appui en rédaction et en conception ont été tenus 2013-2014.
La Direction gère également les requêtes des médias au nom du président et coordonne la
photographie dont une partie est réadaptée en contenu média social. Un nombre de services offerts
au président sont planifiés; d’autres sont des demandes ponctuelles.
Le personnel de la Direction fournit un appui en conception graphique et en photographie au greffier.
Ils produisent en plus des publications sur demande. En 2014 l’équipe a mis au point la production
du premier livre numérique du Sénat, Trésors parlementaires : Regard sur les Archives du Sénat du
Canada, un projet réalisé à la demande du greffier. De plus, la Direction identifie les risques et fournit
un soutien dans la gestion des enjeux et des plans de communication au greffier et au comité
directeur du CIBA sous forme de notes d`information et de rapports.
45
Direction des communications du Sénat, Rapport sur les activités juillet 2014 p. 10
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7.6. Télédiffusion
La responsabilité de la télédiffusion a été confiée à la Direction en aout 2014. Selon un protocole
d’entente (PE), la Chambre des communes fournit les services de directeurs et d’autres talents dans
les coulisses, et la Direction fournit l’information nécessaire sur la façon idéale de couvrir les comités
du Sénat. Il existe également un PE avec Cable Public Affairs Channel (CPAC) portant sur les
heures et les conditions reliées à la diffusion et à la rediffusion.
On peut diffuser jusqu’à trois comités à la fois et puisque quatre comités peuvent siéger à un
moment donné, la décision de déterminer quels comités siégeront dans une salle de diffusion relève
du greffier principal, Communications selon des critères établis par les deux whips. La priorité a
tendance à être accordée aux comités recevant des témoins très en vue, étudiant des sujets d’un
grand intérêt public, menant des études spéciales ou n’ayant pas joui d’une couverture fréquente
dans le passé (par exemple, c’est leur ‘tour’). Il n’existe aucun plan de communication pour
promouvoir les diffusions de comités.
Récemment, CPAC a créé une appli mobile qui permet aux spectateurs d’afficher les comités du
Sénat en direct sur leur ordinateur ou sur leur appareil mobile. L’affichage à double écran qu’offre
l’appli permet à la Direction de fournir un contenu éditorial.
Un groupe de travail de sénateurs était à examiner le bien-fondé d’une diffusion à partir de la
chambre du Sénat; récemment, cette responsabilité a été transférée au Groupe de travail consultatif
responsable du présent examen. Plusieurs sénateurs interviewés favorisent la présence de caméras
dans la chambre du Sénat.
[La télédiffusion] est importante pour notre imputabilité et notre transparence.
Ce ne sera pas un programme à succès mais les Canadiens méritent la
chance de le visionner s’ils le désirent.
La télédiffusion à partir de la chambre est clé; peut-être pas une diffusion
intégrale mais il nous faut une couverture.
En ce moment, on peut suivre les procédures sur un canal audio. Audio!
Quand tous ont une caméra dans leur poche. C’est ridicule. On ne peut pas
survivre dans le monde des médias en 2014 avec tout simplement l’audio.
Même les journalistes de la presse écrite apportent une caméra pour
enregistrer des vidéoclips pour les sites Web/blogues. Ceci va démontrer la
valeur du Sénat.
La télé au Sénat serait une mesure positive bien qu’il faudrait apporter
quelques modifications aux procédures.
La télédiffusion à partir de la chambre est inévitable;
[C’est] un mal nécessaire. Le fait de ne pas télédiffuser accentue la
perception que nous sommes un club privé, sans transparence et non
imputable.
Blueprint Public Relations
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10 mars 2015
Je crois fermement que nous devrions téléviser le sénat même s’il s’agissait
d’une diffusion en continu en direct.
Il faut prendre certains éléments procéduraux en considération.
Nous pourrions peut-être devenir plus partisans [si nous étions télévisés] mais
je ne crois pas que les Communes sont devenues plus partisanes du fait de
plus de télé; les choses restent toujours les mêmes. La qualité du débat au
Sénat pourrait s’améliorer ... dans l’ensemble ce serait bénéfique.
D’autres s’inquiètent de cette possibilité.
J’ai des réserves au sujet de la télédiffusion dans la chambre. Selon moi nous
devrions utiliser le Web et être accessibles mais je suis inquiet au sujet de la
télédiffusion parce qu’elle exige des révisions et qui révisera nos séances?
Dans quinze ans personne ne regardera la télévision, le tout ne deviendra
que des enregistrements et des lectures en continu par l’entremise du Web
qui seront archivés et accessibles.
Je suis tiraillé par la notion de la télé dans la chambre. Je connais les
arguments contre elle mais on ne peut pas arrêter le progrès. [Ne pas
l’utiliser] semble anachronique mais je comprends également les arguments
contre, [que]...par dessein... nous n’avons qu’un pouvoir limité [et] que nous
fonctionnons bien lorsque nous utilisons nos pouvoirs en modération ... mais
si nous nous lançons dans la télévision nous risquons de faire l’intéressant et
de poser.
Je ne suis pas en faveur de caméras dans la chambre parce qu’elles ne nous
seraient pas favorables. Elles nous nuiraient parce que nous avons une liste
d’assiduité qui exige que la moitié d’entre nous soient dans la chambre à tout
moment donné donc, pas une belle image.
J’ai des émotions mixtes au sujet de la télé dans la chambre parce que
[même] si elle pouvait contribuer à la transparence (et nous télévisons les
comités), dans la chambre, le leader est le seul à se lever pour parler [durant
la période des questions] et il est ...bien scénarisé. Ce n’est pas un reflet
fidèle du bon travail du Sénat.
Conclusions




La Bibliothèque du Parlement et la Direction effectuent un travail semblable en termes de
sensibilisation quoique la Bibliothèque en ait largement pris les commandes.
La Direction fournit surtout des communications tactiques primaires au président et au greffier.
La plupart des services fournis au bureau du président ne sont pas planifiés, fournis de manière
ponctuelle.
Le rôle de la Direction en matière de télédiffusion est récent et est surtout un rôle de supervision.
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10 mars 2015
8.0
COMMUNICATIONS INTERNES
À la suite d’un sondage mené en 2012 auprès des employés administratifs du Sénat46, le greffier a
déterminé qu’une emphase sur les communications internes était requise. Cette responsabilité fut confiée à
la Direction des communications et devait être entreprise par le personnel courant et dans les limites du
budget actuel. Les communications internes comprennent l’utilisation de tous les outils numériques tels que
les outils d’intranet et les outils traditionnels tels que les bulletins. Les auditoires des communications
internes comprennent les sénateurs et leur personnel bien qu’à ce stade la plus grande partie des activités
a été dirigées vers le personnel administratif.
8.1. Numériques
IntraSen est l’intranet utilisé par l’administration du Sénat, les sénateurs et leur personnel. En 2008,
une charte de gouvernance comprenant le processus de gestion du développement et du maintien du
site fut créée selon des objectifs spécifiques. À date, le cadre de gouvernance ne semble pas avoir
été complètement mis en œuvre quoique le site offre un modèle et une structure de navigation
uniformes en plus d’un équilibre de gestion du contenu centralisée et décentralisée.
Parce que le comité exécutif et le comité de travail suggérés par la charte ne se réunissent pas
régulièrement, certains éléments d’IntraSen évoluent en fonction des besoins changeants et d’une
manière non conforme aux modèles convenus. Exemples :
i. Récemment, la Direction a mis à jour le modèle s’appliquant à sa propre section d’IntraSen en
ajoutant plus de photos, un fil Twitter et des représentations graphiques, créant ainsi une présence
plus engageante. La Direction espère que ceci deviendra la nouvelle norme pour les pages
d’accueil des autres directions mais il n’est pas clair de quelle façon ceci leur sera communiqué et
mis à leur disposition.
ii. Un nouveau portail pour la gestion des ressources de bureaux, une initiative dirigée par les
ressources humaines et les finances et qui est maintenu par la DSI, est en cours d’élaboration de
façon à appuyer la rencontre des besoins du personnel des sénateurs. Environ 150 membres du
personnel ont été consultés dans le but d’identifier les genres de services qu’un tel portail pourrait
offrir en termes d’information sur : l’embauche du personnel, la gestion de la présence des
sénateurs, l’obtention d’appui en technologie de l’information et pour le bureau, la présentation de
relevés de dépenses etc. Au moment où cette évaluation a été menée (octobre 2014), le nouveau
portail n’était pas lancé mais les graphiques de la page d’accueil indiquaient que la navigation et le
design allaient être complètement différents du cadre approuvé.
Le sondage mené dans le cadre du présent examen a démontré que 58 pour cent des sénateurs ne
connaissent pas IntraSen (ou n’ont pas la certitude d’en avoir entendu parler).
8.2. Outils de communication
Tel que susmentionné dans le présent rapport, la Direction fournit des services de conseils limités aux
sénateurs particuliers à partir de son interprétation des règles du RAS gouvernant la nonpartisannerie. Elle a plutôt élaboré des outils de communication et des modèles sur la façon de
rédiger un plan de communication, un communiqué de presse etc. qui sont fournis aux sénateurs et à
leur personnel par l’intermédiaire d’IntraSen. La Direction n’établit pas de statistiques sur leur usage,
46
Sondage sur l’engagement du personnel administratif du Sénat 2012; 5 septembre 2012
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51
10 mars 2015
mais selon le sondage, seulement 18 sénateurs connaissent plus ou moins ces outils. Ceci a été
confirmé au cours des interviews.
Je n’utilise pas les modèles offerts sur IntraSen; à bien y penser, peut-être
une fois pour une mise en forme.
-
Membre du personnel d’un sénateur
Je n’ai pas encore eu le temps d’examiner les outils de communication offerts
sur IntraSen mais j’aimerais bien les voir.
-
Sénateur
La Direction a souligné que le contenu d’IntraSen est classé en ordre alphabétique et non selon les
fonctions, ce qui peut en rendre l’utilisation difficile.
La Direction fournit un appui en communications (par exemple la planification, la rédaction ou
conseils) à une gamme d’initiatives internes (14 en 2013-2014) telles que le comité sur la diversité du
Sénat, le site du recrutement électronique, l’application web sur la rémunération, la vidéo sur la
Journée internationale de la femme, le calendrier institutionnel du Sénat et la stratégie du Programme
des pages du Sénat. La Direction produit également la publication 4e lecture, un bulletin interne,
largement destiné au personnel administratif quoique récemment on tente de cibler aussi les
sénateurs et leur personnel.
À l’automne de 2014, la Direction a organisé une journée d’accueil à la demande du greffier. Le
groupe avait un préavis d’environ 4 mois (moins de temps qu’alloué les deux fois précédentes où la
Direction en avait la responsabilité). L’évènement a été conçu afin d’améliorer la connaissance de la
structure du Sénat, des plans et des services chez les participants; de renforcer les liens entre les
Sénateurs, le personnel des sénateurs et les employés; [ce qui aurait comme résultats] des employés
mieux informés, ce qui contribuerait à les aider à rencontrer leurs tâches de façon plus efficace; et
relever le moral des employés.47 L’heure de l’évènement correspondait aux heures durant lesquelles
les sénateurs siégeaient dans la chambre. La Direction n’a pas été en mesure d’en évaluer le succès
parce que les objectifs avaient été déterminés après le début de la planification et qu’ils n’étaient pas
mesurables.
8.3. Culture
Tout au long des interviews les participants ont fait référence à plusieurs reprises a) à la perception de
la culture de la Direction et b) à la culture cloisonnée entre l’administration du Sénat et des sénateurs
en général.
Certains interviewés ont fait des commentaires sur la culture qu’ils perçoivent chez la Direction en ce
qui concerne son approche dans les activités de communication.
[Les personnes en communication] doivent cesser d’avoir peur de leur propre
ombre et devenir plus proactives. Elles élaborent des stratégies médiatiques
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Journée portes ouvertes 2014 : post-mortem, Kate McCarthy, Communications, coordonnatrice des évènements
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pour un rapport mais elles sont tellement passives. Elles devraient s’affairer à
vendre leur travail auprès des sénateurs.
-
Sénateur
La Direction des communications démontre un certain niveau de crainte à ce
sujet – trop de craintes à propos de trop de choses. Il doit y exister un
meilleur climat d’ouverture et de confiance.
-
Sénateur
Si la Direction offrait le même niveau de services à tous les sénateurs nous
n’aurions pas ce problème parce que nous obtiendrions tous les mêmes
services et la même expertise. Mais ils ont peur, [toutefois], je ne crois pas
qu’ils aient à craindre quoi que ce soit.
-
Membre du personnel d’un sénateur
D’autres ont souligné la culture cloisonnée dans laquelle les sénateurs et la Direction œuvrent et ont
identifié le besoin de voir ces groupes travailler ensemble.
Il existe une division culturelle entre l’administration et les sénateurs et leur
personnel … nous devons abandonner la mentalité du ‘nous’ et du ‘eux’ mais
on lui a permis de grandir.
-
Sénateur
La communication doit être un partenariat entre les sénateurs et la Direction
au lieu de tout placer sur les épaules des personnes qui en sont
responsables. Les sénateurs ont eux aussi la responsabilité de transmettre
leurs propres messages.
-
Sénateur
Nous avons une infrastructure pour appuyer les sénateurs mais je ne ressens
pas cet appui. L’élément politique est ici tandis que l’élément administratif est
là et je ne sais pas si l’administration sait vraiment ce qu’est le Sénat.
-
Sénateur
Il existe un mur de Berlin entre le personnel politique et la bureaucratie;
aucune interaction sauf entre les présidents et les greffiers.
-
Sénateur
Il existe une impression de ‘nous’ et ‘eux’ et les deux ne doivent jamais se
rencontrer. Ce devrait être complètement l’opposé parce que nous sommes
tous ici pour appuyer le Sénat.
-
Membre du personnel d’un sénateur
Je crois qu’il nous faut un certain changement structurel qui démolirait le silo et
qui rebâtirait le tout dans un esprit de services aux sénateurs.
-
Blueprint Public Relations
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Sénateur
10 mars 2015
Conclusions:
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9.0
Les communications internes ne sont pas guidées par un plan stratégique.
IntraSen est guidé par une charte de gouvernance forte mais n’est pas géré par un comité de surveillance
actif.
Certaines activités internes manquent d’auditoires cibles et de mesures clairs.
Certains sénateurs reconnaissent l’importance de leur propre rôle pour rendre les communications
efficaces.
Des facteurs culturels influencent la capacité de la Direction d’être efficace.
Sommaire des conclusions
Les conclusions identifiées dans chaque section du rapport sont groupées ici pour faciliter la lecture.
Communications dans leur ensemble



Sur le plan constitutionnel, le Sénat est important mais mal compris et sous-évalué par les Canadiens.
Effectivement, certains Canadiens perçoivent le Sénat et ses membres de façon négative.
Certains sénateurs croient que leur réputation personnelle en tant que Canadiens accomplis a été
subsumée par la réputation générale de l’institution.
Il n’existe aucune autorité centrale en matière de communications pouvant guider les diverses activités de
communication entreprises par des groupes ou des individus au sein du Sénat.
Direction des communications
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
Les sénateurs ont une pauvre image d’ensemble de la Direction des communications.
La plupart des sénateurs ne connaissent pas bien la Direction et son travail étant donné le peu ou
l’absence d’interaction avec son personnel.
Les priorités des sénateurs ne s’harmonisent pas avec les domaines de service de la Direction sauf en
matière de relations avec les médias (ce qui comprend le travail des comités et de crise) et pour certains
sénateurs, de médias sociaux.
Le greffier principal, Communications a joué plusieurs rôles dans le cadre de ses fonctions en tant que
responsable de la Direction des communications y compris durant la crise de 2013. Parce qu’il n’y avait
pas de remplaçant, la Direction n’avait pas toujours une direction à temps plein.
La Direction a depuis longtemps mentionné qu’elle manque de personnel étant donné l’ampleur de ses
responsabilités.
L’administration du Sénat et le président ont reconnu publiquement les compétences du personnel en
communications quoique certains sénateurs les remettent en question.
La Direction a reçu une rétroaction à la fois positive et négative de la part des sénateurs au sujet de son
travail.
La plupart des sénateurs remettent en question la valeur de la Direction étant donné qu’ils a) ne savent
pas ce qu’elle fait; b) ne voient pas le rendement et les résultats de son travail; et c) n’évaluent pas son
efficacité de la même façon que la Direction elle-même le fait.
Sans une stratégie de communications approuvée, la Direction ne dispose pas d’une base sur laquelle elle
peut prendre des décisions opérationnelles afin de prioriser ses efforts, ce qui fait qu’elle se tourne vers le
greffier et le CIBA pour une voie à suivre.
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Le greffier principal, Communications ne sait pas exactement ce qui arrive aux propositions formelles et
informelles une fois qu’elles ont été discutées avec et/ou présentées au greffier et/ou au CIBA, alors la
recherche d’une voie à suivre n’a pas été efficace
En l’absence d’une stratégie de communications approuvée, il n’existe pas de mesures du succès
convenues, ainsi, la Direction mesure ce qu’elle peut contrôler – processus et production – plutôt qu’impact
et rendement.
La Direction des communications reçoit des instructions de plusieurs sources; relever de plus d’une autorité
présente un défi.
Les activités de la Direction sont proscrites par des règles qui empêchent des communications efficaces.
Lorsque mise en œuvre, la règle touchant la non-partisannerie permet la sensibilité politique, mais les
opinions fournies par les sénateurs identifiant ce qui constitue des communications non partisanes
s’appliquent à certaines mais non à toutes les activités mentionnées à titre d’exemples.
La Direction a absorbé plusieurs nouveaux domaines de service sans fonds supplémentaires, mais
parce que leur travail ne s’harmonise pas avec les priorités des sénateurs, la pertinence de leur
affectation budgétaire est remise en question.
Externes : relations avec les médias
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48
Sans plan stratégique de relations avec les médias pour guider la prise de décisions, l’établissement des
priorités est laissé à la discrétion des autorités qui pourraient ou non comprendre suffisamment les relations
avec les médias pour apprécier la répercussion de leurs décisions.
Étant donné que la sensibilisation du public est un objectif, la Direction ne tire pas parti au maximum des
médias pour atteindre un auditoire primaire et essentiel pour le Sénat.
Les activités en relations avec les médias sont subordonnées aux ressources disponibles et soumises à
l’évolution des priorités.
Même s’il existe des politiques et des directives gouvernant les interactions entre la Direction et les médias,
elles ne sont pas fondées sur les meilleures pratiques en relations avec les médias.
Les médias sont frustrés parce qu’ils ne comprennent pas les raisons qui motivent le comportement de la
Direction et le manque d’information qu’on leur fournit.
Les sénateurs sont frustrés, vraisemblablement parce qu’ils ne comprennent pas les règles gouvernant les
réponses aux médias et la façon dont ces règles sont interprétées.
La Tribune de la presse parlementaire, les organisations médiatiques, les journalistes et la Direction
désirent un accord écrit au sujet de l’utilisation du foyer du Sénat par les médias.
Il existe un poste de relations avec les médias à temps plein au Sénat au moment où l’institution sera l’objet
de beaucoup d’attention en 2015.
Les journalistes remettent en question les capacités du personnel des relations avec les médias
présentement en poste.
Sans un porte-parole désigné, le Sénat n’a pas de voix commune pouvant l’aider à informer le public par le
biais des médias et à réduire la pression que les demandes des médias exercent sur les sénateurs et sur le
président.
Le Sénat utilise un modèle de communication public48 entre l’institution et ses intervenants. Il s’agit d’un
système à sens unique, utilisant des communiqués de presse et d’autres techniques à sens unique pour
diffuser l’information institutionnelle.
Four Models of Public Relations and the Excellence Theory, James E. Grunig, 1984
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Ceci n’est pas une culture dans laquelle les médias sont perçus en tant que clients. Les processus de
relations avec les médias ne sont pas centrés sur le client soit à l’interne pour les sénateurs et leur
personnel ou à l’externe pour les médias. Les relations du Sénat avec les médias sont antagonistes plutôt
que réciproquement bénéfiques.
La Direction essaie de fonctionner de façon non partisane mais le processus qu’elle utilise à cette fin laisse
aux médias l’impression qu’elle est une fonction très politique.
Le mandat et les processus gouvernant cette fonction ne sont ni clairs ni compris dans la mémoire collective
de l’institution.
Les approches et les processus des relations avec les médias sont axés sur la notion d’offrir le moins
d’information possible (par opposition à une tentative d’en arriver à une solution gagnant-gagnant).
TI et Communications ne fonctionnent pas en tant qu’équipe unique, ce qui résulte en un accès irrégulier
aux liens et aux documents au moyen d’appareils mobiles, de iPad ou d’ordinateur de bureau.
La nécessité d’obtenir l’approbation du gouvernement et de l’opposition pour les communiqués de presse et
d’autres matériels de communication a une répercussion négative sur la rapidité de l’information ce qui fait
que sa valeur médiatique risque d’être perdue.
L’activité des relations avec les médias est mesurée en termes de rendement (le nombre de connexions par
exemple) au lieu de l’impact (examen global de la qualité de la couverture) ou du coût (par exemple, le
nombre d’heures requises par une campagne en particulier en rapport avec l’envergure et la qualité de la
couverture engendrée). Ce mode d’évaluation n’est pas considéré meilleure pratique dans les relations
avec les médias et ne peut être lié aux buts et à la stratégie des relations avec les médias, ni utilisé pour
modifier l’activité à partir des résultats.
Externes : communication de crise


Selon la qualité de la couverture médiatique, les relations avec les médias et le sentiment d’abandon chez
les sénateurs, les efforts de relations avec les médias durant la crise furent ni stratégiques ni efficaces.
Malgré les questions connues et envisageables dans un avenir proche (par exemple le rapport du
vérificateur général, les causes devant le tribunal criminel) un plan (de crise) de relations avec les médias
n’est toujours pas en place et les apprentissages clés n’ont pas modifié les processus de relations avec les
médias. La Direction des communications croit que c`est en partie dû à la décision d`attendre les résultats
de l`Examen fonctionnel des communications.
Externes : appui aux comités




Les présidents de comités sont autorisés à identifier leurs besoins en communications et à diriger leur
personnel, ce qui fait que ce personnel offre généralement un appui tactique.
Certains sénateurs expriment un haut niveau de satisfaction à l’égard des services rendus par l’agent de
communication assigné à leur comité.
Il n’existe aucune autorité centrale priorisant l’appui en communications aux comités ou planifiant la
publication des rapports afin de maximiser la couverture médiatique et l’appui des intervenants.
Les règles du Sénat gouvernant le calendrier de la publication d’information, ne s’harmonisent pas avec les
meilleures pratiques en relations avec les médias ou avec le cycle des nouvelles.
Externes : appui numérique

Le succès et l’efficacité du portail du Sénat en tant qu’outil de communication sont intrinsèquement liés au
site principal et “parapluie” parl.gc.ca étant donné l’importante navigation aller-retour entre le site principal
du Parlement du Canada et le portail du Sénat, notamment en ce qui concerne l’information au sujet des
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sénateurs le contenu des comités. La Direction des communications n’a aucune autorité sur le site
parl.gc.ca.
Le Comité de gestion de l’information parlementaire offre une orientation sur les moyens par lesquels la
gestion de l’information est partagée entre la Chambre des communes, la Bibliothèque du Canada et le
Sénat.
Toutefois, il ne semble pas y avoir une stratégie de contenu numérique globale guidant la façon par laquelle
le contenu est géré entre la Chambre des communes, la Bibliothèque du Canada et le Sénat.
Il n’existe aucun processus de gouvernance numérique global parmi les directions du Sénat pouvant guider
le développement web ou le contenu numérique; la plupart des initiatives et des projets spéciaux sont
ponctuels.
En l’absence d’une stratégie numérique et de buts convenus il est impossible de mesurer le succès des
canaux et des outils numériques du Sénat.
Le nombre de ‘minisites Web’ en plus du manque de cohérence entre les sites Web des sénateurs ont
entraîné une présence en ligne fragmentée et portant plutôt à confusion.
Les citoyens recherchent de l’information à propos du Sénat par l’intermédiaire de moteurs de recherche,
surtout Google. Des données empiriques suggèrent que le URL du site Web du Sénat est privilégié dans les
résultats de recherche et efficace en dirigeant les utilisateurs vers le contenu du Sénat.
Les pages plus populaires visitées au cours d’une année démontrent un intérêt pour les activités du Sénat.
Toutefois, plus de la moitié des visiteurs n’y passent que 10 secondes. Le manque de cohérence parmi les
sites Web des sénateurs particuliers et au sein du site Web du Sénat pourrait avoir un impact sur le temps
passé sur le site.
En l’absence d’une stratégie de site Web et de buts convenus, l’évaluation est basée sur la production
(recueillant des constatations à partir de statistiques seulement; à partir de statistiques seulement; # de
visites, # de pages visitées) plutôt que sur le résultat et l’impact.
Twitter, en tant qu’outil médiatique, est bien utilisé mais en l’absence d’une stratégie son potentiel pour
impliquer les Canadiens n’est pas pleinement exploité.
Un examen général des rapports d’analyse mensuelle des réseaux sociaux (par l’intermédiaire de
Hootsuite) indique que les messages sur @SenateCA qui génèrent le plus grand intérêt et le plus grand
nombre de ‘clics’ sont ceux liés aux séances de comités et au contenu.
Un examen de haut niveau des gazouillis publics utilisant les mots-clics #SenateCA, #SenCA,
#senateofcanada ou des variantes indique que la majorité des conversations tenues sur Twitter sont au
sujet de projets de loi, citant souvent des séances de comités, utilisant les enregistrements de CPAC ou de
nouvelles.
Les statistiques Web démontrent que les visites provenant du compte Twitter ont le plus haut ‘’taux de
rebond’’ à 80%, ce qui souligne toutefois une occasion pour encourager un plus haut degré d’engagement.
Externes: sensibilisation des intervenants/publications

La Bibliothèque du Parlement et la Direction effectuent un travail semblable en termes de sensibilisation
quoique la Bibliothèque en ait largement pris les commandes.
Externes : appui au président/greffier


La Direction fournit surtout des communications tactiques primaires au président et au greffier.
La plupart des services fournis au bureau du président ne sont pas planifiés, fournis de manière ponctuelle.
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Externes : télédiffusion

Le rôle de la Direction en matière de télédiffusion est récent et est surtout un rôle de supervision.
Internes
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Les communications internes ne sont pas guidées par un plan stratégique.
IntraSen est guidé par une charte de gouvernance forte mais n’est pas géré par un comité de surveillance
actif.
Certaines activités internes manquent de mesures et d’auditoires cibles clairs.
Certains sénateurs reconnaissent l’importance de leur propre rôle pour rendre les communications plus
efficaces.
Des facteurs culturels influencent la capacité de la Direction d’être efficace.
10.0 CONCLUSIONS
Les communications au Sénat sont dysfonctionnelles. La Direction a une responsabilité mais aucune
autorité, tandis que les sénateurs ont une autorité mais n’ont pas identifié un groupe ou une personne
parmi eux comme étant responsable de la stratégie globale des communications pour l’institution et pour la
surveillance de sa mise en œuvre.
Sans une autorité centrale en matière de communications et fonctionnant dans le cadre des règlements
mal conçues du Sénat pour appuyer une fonction de communication moderne, la voix de l’institution est
faible. Les voix partisanes sont plus prédominantes que celle de l’institution ce qui crée une fausse
perception publique du Sénat dans son ensemble.
La fonction des communications n’est pas valorisée au Sénat. Dans l’ensemble elles sont perçues comme
étant l’équivalent de relations publiques et ne sont pas valorisées en tant que fonction de gestion
stratégique.
Bien que les sénateurs valorisent les communications de façon générale, il est difficile de conclure que la
fonction elle-même est une priorité étant donné le manque de surveillance stratégique, son emphase
tactique fondée sur des directives et le rôle de leadership qui n’a été qu’à temps partiel au cours de
plusieurs mois, pour ne citer que quelques exemples. Le greffier principal, Communications (au moment de
l`examen) comprenait qu’une direction stratégique était nécessaire à la fonction des communications, mais
son jugement concernant les enjeux des communications reflétait son expérience en tant qu’expert sur les
procédures plutôt que celle d’un expert sur les communications expérimenté dans les relations avec les
médias.
Les sénateurs ne connaissent pas bien la Direction et ne voient pas les résultats de son travail, donc cette
dernière ne jouit pas de leur confiance. Cette situation existe en dépit du fait que le personnel travaille du
mieux qu’il peut malgré les contraintes imposées par les règles du Sénat et en l’absence d’un plan
stratégique global. Afin de pouvoir fonctionner dans le cadre de ces règles, le greffier principal,
Communications avait très clairement décrit le rôle de la Direction à son équipe mais beaucoup moins
clairement aux sénateurs de sorte que la plupart d’entre eux ne voient pas la Direction comme leur offrant
un service qui leur est valable. Un très bon exemple est l’effort dans le but de déterminer les bornes d’un
service non partisan parce que les sénateurs croient que le greffier principal, Communications aurait pu
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exercer un meilleur jugement au sujet de ces décisions même si les sénateurs eux-mêmes ne s’entendent
pas sur les bornes d’activités non partisanes. Le résultat : la Direction ne participe pas aux activités
quotidiennes des sénateurs et est ainsi perçue comme n’étant pas axée sur les services, les sénateurs ne
lui demandent pas d’appui et au cours du temps les sénateurs en sont venus à être moins convaincus de
la nécessité de la Direction.
La fonction de la Direction en relations avec les médias est insuffisamment élaborée et fonctionne trop
souvent comme une branche d’Accès à l’information et de la protection des renseignements personnels
plutôt qu’un réel service de relations avec les médias. Elle est entravée par les règles du Sénat et est
sabotée par des décisions prises dans le cadre de processus complexes. L’appui aux comités varie selon
la marge permise par chaque président et est rendu difficile par les règles du Sénat gouvernant l’émission
de l’information. La présence numérique au Sénat comme toute autre fonction en communication,
fonctionne sans l’orientation d’un plan global et sans une mesure des succès. Les communications
internes sont tactiques et ne se penchent pas sur l’écart culturel entre les sénateurs et la Direction.
L’adoption de ces recommandations exige des changements aux règles, à la structure, aux processus et
aux attitudes. L’envergure du changement représente un important tournant culturel qui exige une
approche cohérente et constante de la part d’une personne ou d’un groupe habilité, le respect du
personnel et la confiance du Sénat.
11.0 RECOMMANDATIONS
L’objectif global des communications49 du Sénat est d’être perçu par les Canadiens comme étant une
institution parlementaire efficace et importante. Étant donné ce but, tel que formulé par le Groupe de travail
consultatif, et à partir des conclusions tirées des constatations de l’examen fonctionnel des
communications, les activités suivantes sont recommandées :
RECOMMANDATIONS STRUCTURELLES
Recommandation #1 Créer un nouveau Comité spécial sur les communications du Sénat
Ce nouveau Comité spécial sur les communications du Sénat aurait la responsabilité de conseiller le Sénat
en matière de stratégies de communication et de mise en œuvre, et son personnel serait déterminé par le
chef de la Direction. Le comité relèverait du Sénat et aurait les pouvoirs de travailler durant les périodes de
prorogations et de dissolution du Parlement. Cette structure établirait un solide lien entre la Direction et les
sénateurs qui ont le pouvoir et l’autorité de diriger ses travaux. Le chef de la Direction participerait à toutes
les réunions du Comité spécial sur les communications du Sénat afin d’offrir des conseils en matière de
communications stratégiques et opérationnelles. En participant aux réunions, le chef de la Direction serait
alors pleinement au courant de tout enjeu auquel le Sénat pourrait être confronté.
Recommandation #2 Restructurer la Direction des communications afin de refléter les buts et les
priorités du Sénat
Selon le Groupe de travail consultatif sur les communications du Sénat, les priorités des communications
du Sénat sont d’améliorer la sensibilisation des Canadiens au sujet du Sénat, d’appuyer le travail des
comités et d’offrir un appui à des sénateurs particuliers en matière de communications. Étant donné ces
49
L’objectif des communications sera traité plus amplement dans le cadre du plan de communication de la présente initiative.
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priorités, il est recommandé que la Direction des communications soit structurée de façon à refléter
l’importance égale de communiquer avec l’ensemble des Canadiens et surtout avec des groupes
d’intervenants au sujet d’enjeux étudiés par les comités du Sénat. La Direction devrait également offrir un
appui en communications au président et à des sénateurs particuliers (considérant que les bureaux des
leaders appuient également des sénateurs particuliers; voir recommandation #5).
Communiquer à grande échelle implique un investissement dans les relations avec les médias et les
médias sociaux et numériques tandis que communiquer en plus grande profondeur au sujet d’enjeux
implique un investissement d’appui aux comités. Un appui en communications à des sénateurs particuliers
devrait exister et cet appui devrait respecter le Règlement administratif du Sénat gouvernant la nonpartisannerie50 quoique la Direction doive interpréter cette règle plus largement, sous la direction du Comité
spécial sur les communications du Sénat (voir recommandation #1). À titre d’exemple, les sénateurs qui
ont besoin d’une liste de médias devraient en plus recevoir des conseils au sujet des médias régionaux. On
devrait approcher les sénateurs et leur personnel de façon proactive afin de déterminer s’ils pourraient
bénéficier d’une aide à l’élaboration d’une stratégie médiatique ou à la rédaction d’un communiqué de
presse au moyen des outils disponibles sur IntraSen. Le personnel des communications devrait également
fournir un appui en personne, devenant ainsi plus visible aux sénateurs et à leur personnel. (On trouvera
plus de détails dans la recommandation #5).
Recommandation #3 Mettre à jour le Règlement administratif du Sénat et les règlements de
procédures du Sénat afin d’appuyer une fonction de communication
moderne.
Il existe des règlements au Sénat qui entravent des communications efficaces. Il est recommandé que le
Comité sénatorial permanent du règlement, de la procédure et des droits du Parlement étudie les
règlements dans le but de modifier ceux qui ont un impact négatif sur la capacité du Sénat à communiquer
avec des auditoires externes. L’examen fonctionnel des communications a identifié le besoin d’effectuer les
changements suivants :
a. Éliminer l’exigence que les questions provenant des médias et les réponses à ces questions soient
écrites;
b. Permettre le partage d’information non publiée avec les médias selon le jugement de l’expert en
relations avec les médias travaillant sur le dossier concerné (avec l’appui du chef de la Direction et les
contrôles appropriés) plutôt qu’exiger la permission du président;
c. Signer un protocole d’entente entre le Bureau du Président et la Tribune de la presse identifiant les
conditions selon lesquelles l’accès au foyer du Sénat par les médias est permis sans autorisation
préalable;
d. Modifier le règlement 28.1 afin de permettre aux comités de soumettre leurs rapports au greffier51 s’ils
le désirent plutôt que d’avoir à obtenir la permission du Sénat dans son ensemble; Ceci pourrait inclure
le dépôt des rapports plus tôt dans la journée lorsque que le Sénat siège et non seulement durant les
semaines ou le Sénat de siège pas; et
e. Clarifier les paramètres des activités partisanes versus non-partisanes afin que la Direction soit en
mesure de bien interpréter le règlement gouvernant les activités et les conseils non partisans versus
50
Les employés du Sénat doivent fournir et être perçus comme fournissant leurs services sur une base non partisane mais politiquement
sensible. [2004-05-06]
51
Règle 28.1 du Règlement administratif du Sénat : Lorsqu’une loi du Parlement ou toute résolution ou règle du Sénat exige qu’une
déclaration ou un rapport soit déposé au Sénat, les mêmes peuvent être déposés au greffier du Sénat. Lorsque soumis ainsi, cette déclaration,
ce rapport out tout autre document seront considérés à toutes fins utiles comme ayant été présentés ou déposés au Sénat.
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partisans. (Les employés du Sénat doivent fournir et doivent être perçus comme fournissant leurs
services sur une base non partisane mais politiquement sensible [2004-05-06])
RECOMMANDATIONS OPÉRATIONNELLES
Recommandation #4 Élaborer une stratégie de communications pour chaque session
parlementaire
Il est important que les efforts en communications du Sénat soient guidés par une stratégie de
communications exhaustive. Il est recommandé que la stratégie élaborée en 2015 dans le cadre de
l’examen fonctionnel des communications soit mise à jour au début de chaque session parlementaire
(c’est-à-dire après le discours du Trône) Il est également recommandé que le Sénat investisse dans une
recherche sur les auditoires en tant que fondement de la stratégie, ce qui permettrait une priorisation
d’auditoires plus raffinée. La Chambre des Lords par exemple, a priorisé cinq segments d’auditoires
comme points de mire pour leurs efforts en communication. Les auditoires ont été segmentés selon leur
intérêt et leur interaction avec le gouvernement et la mesure dans laquelle ils veulent en connaître
davantage au sujet de la Chambre des Lords. Une telle recherche sur les auditoires cibles permettrait au
Sénat de demeurer au courant des canaux numériques qui atteignent les auditoires cibles efficacement et
elle serait essentielle pour l’élaboration de points de repère sur l’opinion public par rapport auxquels le
progrès pourrait être mesuré.
Par exemple, le Sénat devrait avoir des objectifs mesurables selon les auditoires et ajuster ses plans selon
le progrès par rapport à ces mesures. Une stratégie de communications approuvée par le Comité spécial
sur les communications du Sénat qui est suggéré jouirait de crédibilité et d’importance et pourrait ainsi
servir au chef de la Direction des communications dans la priorisation des demandes de projets spéciaux.
Ceux ne cadrent pas dans la stratégie pourrait être entrepris tout de même mais il y aurait une
reconnaissance officielle du besoin réaffecter des ressources d’une activité planifiée à une activité non
planifiée.
La liaison avec les intervenants devrait faire partie d’une stratégie de communications globale en tant
qu’élément des relations avec les médias et des communications numériques; il est recommandé toutefois
que la responsabilité des publications soit déléguée à la Bibliothèque du Parlement (à partir de leur accord
négocié).
La stratégie de communications dirigera l’élaboration interne d’un plan opérationnel, s’assurant que les
habilités appropriées, les compétences et l’expérience existent au sein de la Direction à partir de formation,
d’embauches et de pratiques d’approvisionnement, et que les outils et les modèles de meilleures pratiques
soient aussi en place.
Recommandation #5 Devenir axé sur les auditoires; adopter une approche de service
En mettant l’emphase sur les besoins de ses auditoires, la Direction des communications peut élaborer une
approche de service dans son travail. Cela signifie que les auditoires sont placés au cœur de ses efforts;
ceci serait reflété dans la stratégie de communications et par le fait même dans les plans de travail de la
Direction. Par exemple, la Direction devrait identifier les plus importantes priorités de contenu des
auditoires dans le cadre de sa stratégie de site Web (voir recommandation #8) et rendre ce contenu
facilement disponible sur les plateformes les plus appropriées à ces auditoires, y compris les plateformes
des médias sociaux. L’élaboration du contenu serait également appuyée par l’intermédiaire d’un calendrier
éditorial fondé sur les buts de communication. L’emphase sur les auditoires comprendrait également un
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processus de transition d’un site Web axé sur l’organisation (tel que démontré par le nombre de microsites
sur sen.gc.ca) à un site Web axé sur les auditoires et qui est structuré en fonction de la façon par laquelle
les auditoires y naviguent.
L’adoption d’une approche de service s’applique également aux auditoires internes tels que les sénateurs
mêmes. Leurs demandes pour de l’appui devraient être priorisées à partir de la stratégie de
communication. Il est recommandé en fait que le personnel des communications (surtout le chef de la
Direction) augmente ses contacts avec les sénateurs et qu’il devienne plus visible et accessible. Il devrait y
avoir un programme d’orientation offert à la Direction des communications dans le cadre de l’initiation des
nouveaux sénateurs. Il est recommandé que les bureaux des leaders demandent des ressources
additionnelles afin de fournir un meilleur appui requis par certains sénateurs dans leur travail de relations
avec les médias régionaux. Finalement, la Direction devrait poursuivre son travail pour accroître le niveau
de libre-service que les sénateurs et leur personnel peuvent entreprendre par l’intermédiaire d’IntraSen.
Cela exigera une promotion proactive auprès du personnel des sénateurs. Par exemple, le nouveau portail
pour la gestion des ressources de bureaux devrait être évalué afin de s’assurer qu’il fournisse le service et
l’appui requis aux sénateurs.
Recommandation #6 Coordonner les communications menées par les comités
Étant donné l’importance du travail des comités du Sénat, il est recommandé que chaque comité soit tenu
d’inclure un plan de communication et un budget dans sa demande de budget auprès du CIBA et que la
décision à savoir si la décision d’entreprendre des communications doit revenir au CIBA plutôt qu’aux
présidents de comités particuliers. Il doit être entendu que les présidents et vice-présidents de comités
devraient promouvoir les travaux de leur comité et en parler aux médias à quelques exceptions près. Un
breffage devrait être fourni aux porte-paroles au sujet des perspectives médiatiques en plus d’un mentorat
et un appui au niveau des réponses à des questions difficiles. De plus, il est recommandé que la Direction
des communications ait la permission de travailler de façon proactive avec chaque comité dans
l’élaboration et la mise en œuvre d’une stratégie de communications et que les comités utilisent ces
ressources internes à moins qu’elles ne soient pas disponibles. Ces recommandations exigeront des
changements aux règlements courants du Sénat qui exigent que les présidents demandent un appui en
communications (plutôt qu’il ne leur soit fourni de façon proactive).
De plus, il est recommandé que la liste des rapports de comités et des études devant être publiés à
l’occasion de chaque séance fasse partie du processus de planification afin que les rapports ne soient pas
tous publiés en même temps mais plutôt sur une période de quelques semaines.
Une approche plus cohérente dans les communications des comités serait réalisée si l’appui en
communications était intégré dès le début et s’il était relié au plan global des communications. Cela
comprendrait une approche convenue entre la Direction et les greffiers de comités au niveau de la gestion
du contenu numérique et impliquerait l’élaboration de normes exécutoires pour les rapports de comités en
matière de distribution, de canaux, de format et de gestion du contenu des rapports. Finalement, les
relations de travail entre les greffiers et les analystes devraient être clarifiées étant donné l’importance
d’une approche collaborative dans la promotion des travaux des comités.
Finalement, la recommandation #3 est reliée aux communications des comités; il est recommandé que la
permission soit accordée aux comités de soumettre leurs rapports au greffier s’ils le désirent plutôt d’avoir
à obtenir la permission du Sénat dans son ensemble.
Blueprint Public Relations
62
10 mars 2015
Recommandation #7 Bâtir une fonction moderne de relations avec les médias
Lorsqu’ils ont efficaces, les efforts en relations avec les médias peuvent créer et maintenir une ligne
ouverte avec le public afin d’améliorer la connaissance et la sensibilisation du public, créer de la crédibilité
auprès du public et étendre la portée / augmenter la fréquence des messages du Sénat. La fonction de
relations avec les médias du Sénat doit devenir une fonction qui suit les lignes directrices des meilleures
pratiques et qui est axée sur les services, considérant aussi bien les sénateurs que les médias comme
clients. Dans son ensemble, l’approche a deux volets : 1) tâcher d’en arriver à une solution gagnantgagnant à l’occasion de chaque rencontre, tant pour le Sénat que pour le journaliste; et 2) être ouvert et
transparent tant au niveau de l’information qu’au niveau des services fournis. Les recommandations qui
suivent au sujet des relations avec les médias découlent de cette approche.
a. Il est recommandé que les règles du Règlement administratif du Sénat qui entravent l’efficacité des
relations avec les médias soient révisées ou éliminées; voir recommandation #3.
b. Une stratégie de relations avec les médias devrait être élaborée pour chaque session
parlementaire (devant correspondre au plan de communication global).
c. Il est recommandé que l’impact des relations avec les médias soit mesuré de manière régulière et
cohérente, que ceci soit fondé sur des objectifs prédéterminés et que les résultats servent à ajuster la
stratégie de relations avec les médias et/ou les tactiques. Ceci est relié à la recommandation #4 et son
emphase sur l’évaluation.
d. Il est recommandé qu’on encourage des sénateurs particuliers à utiliser le service de surveillance
des médias Quorum offert par la Bibliothèque du Parlement ainsi que d’autres méthodes pour
recueillir des couvertures médiatiques spécifiques à leur région, sur des enjeux d’intérêt et sur le travail
des comités. Les officiers des relations avec les médias devraient poursuivre leur cueillette de
couverture chaque matin, mais plutôt que créer un résumé quotidien, la Direction devrait fournir au
nouveau Comité spécial sur les communications du Sénat une analyse globale de la couverture à partir
d’enjeux spécifiques, une évaluation de l’évolution possible des histoires au cours de la journée et une
alerte au sujet d’enjeux susceptibles de surgir. Cette analyse devrait être fournie aux membres du
comité au plus tard à 8h00 et de nouveau plus tard dans la journée selon le besoin.
e. Il est recommandé que des rôles de porte-paroles officiels soient établis. Le président devrait être
le principal porte-parole de l’institution sur les affaires non partisanes (par exemple les déclarations
officielles et la tenue d’entrevues durant une crise). Un porte-parole au jour le jour (par exemple un
membre du personnel du bureau du président) devrait être identifié et autorisé à se prononcer
librement auprès des médias sur des questions administratives, d’information publique etc. De plus,
une équipe d’employés administratifs du Sénat devrait être identifiée pouvant agir à titre d’experts de
contenu auprès des médias, fournissant des breffages d’ordre technique, de l’information au sujet des
règlements et des procédures et de l’information de base. Un breffage sur les relations avec les
médias devrait être fourni à tous les nouveaux sénateurs dans le cadre de leur initiation.
f. Il est recommandé que des officiers de relations avec les médias soient disponibles 24 heures
sur 24 (sur appel). Le reportage de nouvelles ne fonctionne plus selon un horaire de 9 à 5, donc, il est
recommandé que des officiers de relations avec les médias soient mis à la disposition des médias 24
heures sur 24 (selon un système de rotation sur appel).
g. Les journalistes devraient avoir l’assurance que le Sénat comprend bien leurs besoins et fournira un
service rapide et un accès rapide au contenu (préparé à l’avance et facilement accessible) 24 heures
sur 24. Ceci est d’autant plus nécessaire durant des périodes de crise lorsque la demande pour de
l’information est le plus élevée. Il est recommandé qu’une capacité de gestion d’enjeux permanente
soit créée (qui permettra au besoin une réponse rapide en temps de crise). Une équipe de gestion
d’enjeux devrait comprendre le chef de la Direction, le président ou son représentant (en tant que
Blueprint Public Relations
63
10 mars 2015
porte-parole officiel de l’institution), le porte-parole de jour en jour du Sénat, le président et le viceprésident du nouveau Comité spécial et un expert en contenu (ce qui peut changer selon l’enjeu). Ce
groupe serait prêt à devenir une équipe de gestion de crise au besoin, et serait responsable d’une
stratégie de crise globale, de réponses rapides, la publication accélérée des communiqués de presse
et d’énoncés officiels et d’aviser les intervenants internes au sujet du progrès. L’équipe d’intervention
en temps de crise se réunirait plusieurs fois par jour (au moins une fois en personne) durant les jours
les plus mouvementés de toute période de crise.
Recommandation #8 Établir une stratégie numérique
Cette recommandation comporte de nombreux aspects :
a. Il est recommandé que la Direction dirige l’établissement d’un cadre de gouvernance clair pour la
gestion du site Web du Sénat. La création du cadre devrait impliquer des représentants de toutes les
directions au sein du Sénat. Il établirait des normes gouvernant le contenu, la présentation et le design
en plus d’une approche cohérente à la gestion du contenu, du maintien et des outils. Le cadre devrait
assigner des rôles et des responsabilités clairs et déterminer les processus d’approbation. Il est aussi
recommandé que le Sénat considère la mise en œuvre d’un système de gestion du contenu centralisé
qui permettrait en plus la décentralisation de l’affichage de contenu approuvé. Le cadre de
gouvernance devrait tenir compte du travail accompli par des partenaires externes tels que la Chaîne
d’affaires publiques par câble (CPAC), qui a récemment développé une appli mobile qui permet aux
spectateurs de télécharger les comités du Sénat en direct sur leurs ordinateurs ou sur leurs appareils
mobiles. La Direction des communications (et la Direction des services d’information) devraient
également faire partie d’un cadre de gouvernance élargi parmi la Chambre des communes, la
Bibliothèque du Parlement et le Sénat; voir point b.
b. Il est recommandé que le Sénat travaille avec la Chambre des communes et la Bibliothèque du
Parlement en vue d’un cadre de gouvernance élargi pour une stratégie numérique commune. La
vision actuelle du Comité de Gestion de l’information parlementaire (GIP) élaborée en 2004 ne se
penche pas sur les communications numériques ou sur une stratégie de contenu parmi les trois
institutions. Le contenu numérique devrait également faire partie du mandat du GIP ou par
l’intermédiaire de la création d’un nouveau sous-comité à cette fin. La vision du GIP devrait être mise à
jour selon une feuille de route de deux à trois ans pour la gestion partagée de ressources telles que
ParlVu, LegisInfo, PRISM, IRIS etc. ainsi qu’une stratégie de partage de contenu numérique. La vision
devrait considérer les tendances telles que l’accès au contenu au moyen d’appareils mobiles et elle
devrait adopter une approche cohérente à une conception accessible. Finalement, les trois institutions
devraient considérer une révision complète de la structure de parl.gc.ca dans le but de créer une
structure de navigation, une présentation et un design unifiés entre parl.gc.ca et sen.parl.gc.ca dans le
but d’améliorer l’expérience générale des utilisateurs du site Web du Parlement du Canada.
c. Il est recommandé que la Direction des communications élabore une stratégie de site Web et mène
un examen de sen.parl.gc.ca. Cela comprendrait l’identification des auditoires du site Web (dans le
cadre de la stratégie de communications globale décrite dans la recommandation #4) et
l’harmonisation des objectifs du site Web avec les objectifs de communication. Le portail du Sénat
devrait être examiné à la lumière de la stratégie de site Web. La Direction devrait considérer une
refonte totale ou par étapes afin de créer une structure et une navigation cohérentes partout sur le site
qui absorberaient plusieurs des microsites dans la structure commune. Un modèle standard pour les
sites Web des sénateurs est recommandé. La Direction devrait élaborer une vision de normes
consenties pour une présentation et une apparence communes afin de rendre plus facile la recherche
et la navigation au grand public. La Direction devrait adopter un seul système central de gestion du
contenu et une approche décentralisée à l’affichage du contenu parmi les Directions, où il est logique.
Blueprint Public Relations
64
10 mars 2015
Tenir compte des meilleures pratiques en matière d’optimisation des moteurs de recherche dans la
création de tous les contenus numériques.
d. Il est recommandé que la Direction élabore une stratégie de médias sociaux. Cette stratégie serait
reliée à la stratégie de communications globale et devrait être intégrée à chaque domaine des
communications du Sénat y compris les communications des comités. Il est recommandé que la
Direction élabore et mette en œuvre des stratégies d’écoute au niveau des médias sociaux afin
d’identifier les thèmes clés qui font surface parmi les segments d’auditoires identifiés. Cette information
peut faciliter l’identification d’enjeux possibles et peut bâtir des relations avec les médias. Il est
recommandé qu’au fil du temps le Sénat se rende plus loin que l’écoute et s’engage dans des
conversations avec les Canadiens par l’intermédiaire des médias sociaux.
e. Il est recommandé que la télédiffusion soit permise au Sénat dans le but de renforcer sa
transparence et sa responsabilité. Cela pourrait s’accomplir par l’entremise de la diffusion en continu
d’une webémission, par l’entremise d’une appli ou de méthodes de diffusion plus traditionnelles. Il est
recommandé que la diffusion soit disponible sur de nombreuses plateformes et promue sur tous les
médias sociaux.
Recommandation #9 Établir une stratégie de communications internes
Il est recommandé que la Direction élabore une stratégie de communications internes qui est clairement
reliée à la stratégie de communications globale afin que les messages destinés aux sénateurs, à leur
personnel et au personnel administratif soient en harmonie avec les messages externes au sujet du Sénat
et de son travail. La stratégie interne devrait appuyer des objectifs internes spécifiques qui pourraient
comprendre une satisfaction accrue chez les clients (c’est-à-dire les sénateurs et leur personnel devenant
plus satisfaits des services offerts par la Direction), une plus grande fierté chez les personnes qui travaillent
pour le Sénat, et une amélioration quant au recrutement et à la rétention. L’atteinte d’objectifs tels que ces
derniers contribuera au changement de la culture au sein de la Direction (selon la recommandation #5). La
stratégie de communications internes devrait inclure des activités visant à augmenter l’engagement parmi
les sénateurs, leur personnel et l’administration, et à appuyer les gestionnaires lorsqu’ils communiquent
avec leur personnel et recueillent des rétroactions. Elle devrait inclure également des méthodes pour
recueillir les rétroactions afin que la stratégie puisse être évaluée et révisée au besoin.
Recommandation #10 Fournir un appui en communications au président du Sénat
Il est recommandé que la Direction continue à fournir un appui en communications au bureau du président
et que cet appui soit inclus dans la stratégie de communications. Il est aussi recommandé qu’un agent de
communication principal serve de liaison entre la Direction et le bureau du président, coordonne les
services et gère les ressources internes. Tel qu’indiqué précédemment, le porte-parole de jour en jour du
Sénat pourrait être un employé principal à l’intérieur du bureau du président.
Blueprint Public Relations
65
10 mars 2015
ANNEXE A
Évaluation des outils de communication traditionnels
Les outils imprimés traditionnels du Sénat (internes et externes) ont été évalués en fonction de critères portant sur
les objectifs, les publics, les messages à véhiculer et la diffusion. Les articles examinés comprennent des produits
actuels mis au point pour les enseignants et les élèves, de même que pour la population canadienne en général.
Ultimement, les conclusions relatives aux processus se sont avérées plus révélatrices que celles relatives aux
produits comme tels. Voici les principales conclusions de l’examen :











Le rôle d’information de la Direction des communications par l’entremise d’outils traditionnels a diminué
au cours des dernières années, alors que la Bibliothèque du Parlement coordonne la plupart des activités
publiques et éducatives du Parlement avec le centre des visiteurs, le Forum des enseignantes et des
enseignants sur la démocratie parlementaire canadienne et le Forum pour jeunes Canadiens.
La Direction des communications contribue au matériel d’information de la Bibliothèque du Parlement sur
demande.
Bien qu’aucun outil n’ait encore été dupliqué par le Sénat ou la Bibliothèque du Parlement, il y a peu,
voire aucune, coordination entre les deux organisations quant au matériel externe produit; ce fait sera
confirmé lorsque BPR interrogera le bibliothécaire parlementaire.
Le matériel s’adresse généralement à un enseignant ou au grand public.
La distribution relève généralement de la Bibliothèque du Parlement.
Les messages véhiculés sont de nature informative et n’adoptent pas un ton persuasif. Cela dit, ils sont
plutôt cohérents.
Le matériel est de grande qualité, mais les visuels sont quelque peu incohérents, mais il semble y avoir
eu une amélioration au cours des dernières années. En règle générale, la couleur est constante.
Les pages couverture de rapports de comité font exception, alors que leur apparence varie beaucoup. Cet
aspect sera abordé de façon plus approfondie dans le rapport d’examen complet, une fois les entrevues
avec les présidents de comité terminées.
Au cours des dernières années, les efforts de la Direction des communications ont été axés sur le
matériel en ligne (Web et médias sociaux) pour ce qui est des outils de communication externes.
La Direction des communications produit du matériel à la demande du Président et du Greffier dans le
cadre d’événements spéciaux (programmes) ou aux fins de distribution à des invités. Son rôle peut varier
de la rédaction, à la conception et à la production, ou porter uniquement sur la conception. En effet, la
majorité du travail de publication porte actuellement sur la conception (et la coordination de l’impression,
le cas échéant).
Il semble que la plupart des projets spéciaux soient de nature ponctuelle, tandis que le matériel produit
pour des cérémonies est planifié.
66
SÉNAT DU CANADA
Évaluation des outils de communication traditionnels : tableau détaillé
OUTIL
Aperçu
Format
Objectif/raison d’être
Destinataire
Utilisé depuis
Distribution
Outil
sensible
au
facteur
temps?
Autre
OUTILS INTERNES
Lettre de bienvenue
Brochure sur les
services de la Direction
des communications
Guide d’orientation pour
les nouveaux sénateurs
Guide des sénateurs
sur l’utilisation des
ressources du Sénat
Renseignements pour
les sénateurs qui
quittent
Du Greffier principal à la
Direction des
communications aux
présidents de comité
nouvellement élus et aux
vice-présidents
Sommaire des services de
communication offerts aux
sénateurs et aux comités du
Sénat
Guide fournissant des
renseignements clés dont
pourraient avoir besoin les
sénateurs au cours de leurs
premières semaines en
poste; ne se veut pas une
ressource exhaustive
Guide sur les procédures
administratives liées à la
gestion de leur bureau
Courriel
Pour présenter les
services de
communications au
greffier et au sous-greffier
Greffier et sousgreffier de chaque
comité du Sénat
Utilisation limitée
2009 /2010
Courriel
Oui
Courriel +
imprimé
Promouvoir les services
de communication auprès
des sénateurs
Sénateurs et
greffiers de comité
s. o.
Non
PDF
Présente le travail du
Sénat aux nouveaux
sénateurs et les services
de soutien qui leur sont
offerts
Nouveaux
sénateurs
Rédigée en 2005
et distribuée
pour la dernière
fois en 2010
Mis à jour au
besoin
(dernière mise à
jour en
août 2014)
Exemplaire imprimé
aux sénateurs lors
de leur nomination
Non
Sénateurs
Mis à jour au
besoin
(dernière mise à
jour en
août 2014)
En ligne : Intrasen
Non
Guide qui offre des
renseignements clés dont
pourraient avoir besoin les
sénateurs quant aux
questions financières, aux
services et privilèges à la
retraite et des numéros de
téléphone utiles.
PDF
Conçu pour offrir aux
sénateurs une référence
claire et accessible quant
aux renseignements liés à
la gestion de leur bureau
et à l’exécution de leurs
tâches parlementaires
Conçu pour offrir aux
sénateurs un aperçu des
procédures à suivre et des
choix disponibles à
l’approche de la fin de leur
service au Sénat.
Sénateurs qui
quittent
Mis à jour au
besoin
(dernière mise à
jour en
août 2014)
Offert en version
imprimée sur
demande au
Bureau du greffier
Non
PDF
67
En ligne : Intrasen
En ligne : Intrasen
Le Bureau du
Greffier est
responsable et met
à jour ces
publications. La
Direction des
communications
assure la
conception et la
mise en page, mais
non l’impression.
OUTIL
Aperçu
Format
Objectif/raison d’être
Destinataire
Utilisé depuis
Distribution
Affiche sur les
sénateurs
Outil visuel de tous les
sénateurs actifs
Affiche
Identifier les sénateurs
actifs
Sénateurs et
personnel
administratif du
Sénat
Dernière
impression en
2014
Distribution interne
Emblème du Sénat et
lignes directrices sur
l’identité
Offre des renseignements
sur la façon d’utiliser les
éléments visuels du Sénat
Électronique
Offrir une orientation quant
à l’utilisation de l’emblème
du Sénat
Sénateurs et
personnel
administratif du
Sénat
En ligne par
l’entremise de
Intrasen
Non
L’épinglette du Sénat
Brochure informative
Brochure en
couleur
Conçue pour démontrer
aux sénateurs comment
porter une épinglette du
Sénat avec ou sans
médaille ou insigne de
revers.
Guide pour les employés
administratifs
Sénateurs et leur
conjoint(e)
Emblème créé en
2008
Ligne directrices
approuvées en
2014
2007
En ligne : Intrasen
Non
Énoncé sur la valeur et
l’éthique pour les
employés administratifs
du Sénat
Comme le décrit le titre
Revue quotidienne des
médias
La Direction des
communications compile et
envoie par courriel ce
journal quotidien de la
couverture médiatique sur
le Sénat à tous les
sénateurs et employés. Les
extraits offrent un résumé
de chaque article et les
liens permettent aux
utilisateurs de lire le texte
en entier.
Électronique
Envoyée chaque matin (au
plus tard à 9 h 30)
Autre
Distribué avec
l’épinglette
Employés
administratifs
Et un livret de
format de poche
Courriel
Outil
sensible
au facteur
temps?
Oui
Sénateurs
Employés des
sénateurs
Administration du
Sénat
2007
Imprimé et IntraSen
Non
Distribué par la
Direction des
ressources
humaines aux
nouveaux employés
Courriel
La DC a assuré la
conception
graphique
Oui
Les liens vers les
coupures ne sont
actifs que sur les
postes de travail et
les appareils
mobiles sur le
réseau du Sénat
Archives
hebdomadaires
disponibles sur
Intrasen.
N.B. Cet outil sera
examiné de façon
plus approfondie
dans l’évaluation
des relations avec
les médias.
68
OUTIL
4e lecture : Le journal
des employés du Sénat
Rapport annuel
d’activités du Sénat
Trésors
parlementaires : un
regard sur les archives
du Sénat du Canada
Aperçu
Journal des employés du
Sénat / bulletin interne
publié quatre fois par année
Semblable à un rapport
annuel, offrant un aperçu du
travail et des finances du
Sénat
Procure des
renseignements sur les
éléments des archives du
Sénat
Format
En ligne avec
quelques
exemplaires
imprimés (p. ex.,
le numéro de
l’été 2014
comptait 28
pages en
anglais)
Planification en
cours pour
convertir en
blogue
La version de
2012 avant une
page couverture
souple en
couleur; intérieur
2 couleurs; 128
pages
Objectif/raison d’être
Destinataire
Considéré par la DC
comme étant le principal
outil de communications
internes.
Dernier sondage en 2009.
Employés
administratifs du
Sénat
Contient des
renseignements sur les
travaux du Sénat au cours
de l’exercice, dont les
membres du Sénat, la loi,
les travaux des comités,
l’administration, les
activités de sensibilisation
et des renseignements
financiers. Comprend
également des
renseignements sur le
fonctionnement du Sénat
au sein du Parlement.
Grand public
Sénateurs
Livre
électronique
Sénateurs et leurs
employés
Sénateurs
Grand public
Invités du
président Autres
assemblées
législatives
69
Utilisé depuis
Distribution
Anciennement
connu comme
étant le journal
interne, le journal
des employés est
produit depuis
2001.
Courriel
En ligne : Intrasen
Petit volume
d’exemplaires
imprimés (25) pour
les employés qui
n’ont pas accès de
façon régulière à un
ordinateur
Produit depuis
2001;
la version 20132014 entrera en
production sous
peu
L’édition 2012 a été
la dernière
imprimée; le rapport
annuel est
désormais
disponible sur le
site Web du Sénat.
Date de
production
estimative :
13 octobre 2014
Le fait de passer
d’une version
HTML seulement
n’a pas soulevé de
préoccupations de
la part des
sénateurs ou du
public.

Nombre limité
imprimé pour
les sénateurs
pour l’achat

Offert en ligne
en PDF et
livre
électronique
Outil
Autre
sensible
au
facteur
temps?
Modéréme
Un comité
nt
consultatif éditorial,
composé de
représentants de
toutes les
Directions et des
bureaux de
sénateurs
(représentants de
chaque caucus)
donne des conseils
sur le contenu de 4e
lecture.
Oui, bien
que le
rapport
puisse être
publié
plusieurs
mois après
la fin
d’exercice
sous
réserve de
l’approbatio
n du texte.
La Direction des
communications a
reçu une demande
du greffier pour un
exemplaire imprimé
du rapport html,
mais il ne s’agit pas
d’un format imprimé
puisqu’il n’y a pas
de saut de page; la
DC produira une
version imprimable
en PDF pour le
prochain rapport
2013-2014.
Non
Produit à la
demande du
greffier; a pris deux
ans car il n’était pas
possible d’y
consacrer des
ressources internes
à temps plein;
aucun soutien
externe embauché
OUTIL
Programmes pour
événements spéciaux
Salon de la
Francophonie
Aperçu

Cérémonie du
Souvenir (annuel)

Cérémonie du
Discours du Trône

Colloque CanadaFrance

Dévoilement du
portrait de Cairine
Wilson

Assermentation des
pages

Dévoilement de la
Fenêtre du jubilé de
diamant

Dévoilement de la
sculpture de la Reine

100e Coupe Grey

Dévoilement du
calendrier de la table
du greffier

126e assemblée de
l’UIP

Dévoilement des
armoiries du Président
et présentation des
médailles du jubilé de
diamant
La brochure offre des
renseignements historiques,
artistiques et architecturaux
sur cette salle de
conférence.
Format
Objectif/raison d’être
Destinataire
Utilisé depuis
Distribution
Varie
Programmes pour invités
aux événements clés
Invités
Plusieurs produits
annuellement et
les autres de
façon ponctuelle
pour l’événement

Imprimé
Oui
En couleur,
accordéon, 5
volets, bilingue
Décrit l’histoire et
l’architecture inhabituelle
de la salle 263-S de
l’édifice du Centre,
consacré aux membres
canadiens de la
Francophonie.
Grand public
Dernière
impression en
2010
Site Web mis à
jour en 2013

Présentoirs
dans la Cité
parlementaire
En ligne
Trousses
d’information
Non


Distribution :
2009 : 5 711
2010 : 3 066
2011 : 470
2012 : 4 028
2013 : 758
2014 : 2 571
70
Outil
Autre
sensible
au
facteur
temps?
La Direction des
communications
assure la
conception et
l’impression; le
contenu est fourni
par l'huissier du
Bâton noir ou les
Affaires
internationales et
parlementaires.
OUTIL
L’art autochtone
canadien au Sénat
Aperçu
Renseignements et visuels
sur l’art dans la Salle des
peuples autochtones du
Sénat
Sages paroles
Explique la signification de
six inscriptions en latin dans
les boiseries des
appartements du Président.
La Table de la
Constitution
Examine brièvement
l’histoire de la Table, sa
signification, son origine,
ses caractéristiques et
comment elle est arrivée au
Sénat
Œuvres navales dans la
Chambre du Président
du Sénat
Renseignements
historiques sur ces œuvres
Fenêtre du jubilé de
diamant
Livret sur la Fenêtre du
jubilé de diamant
Fiches de
renseignements
La Chambre rouge; Le
Sénat et la législature; Les
femmes au Sénat; Travailler
avec les jeunes du Canada;
Format
Objectif/raison d’être
Destinataire
Présente 33 œuvres et
artefacts autochtones
dans la collection en prêt
permanent au Sénat par le
sénateur Serge Joyal,
exposés dans la Salle des
peuples autochtones du
Sénat.
Grand public
Livret de 32
pages 6,5 po x
5,5 po (64 pages
dos à dos
bilingue); aussi
en ligne
En ligne +
volume
d’impression peu
élevé
Renseignements sur les
inscriptions en latin
Invités du
Président
2006
Site Web mis à
jour en 2013
Renseignements
historiques
Invités du
Président
2009
Site Web mis à
jour en 2013
Distribué par le
Président
Impression de
2000; aussi en ligne
Non
Produit à la
demande du
Président
16 page s (32
pages dos à dos
bilingue) livret;
aussi en ligne
22 pages (44
dos à dos
bilingue); aussi
en ligne
Renseignements
historiques pour célébrer
le 100e anniversaire de la
Marine du Canada
Produit pour le
dévoilement de la Fenêtre
du jubilé de diamant audessus de l’entrée du
Sénat dans l’édifice du
Centre.
Pour renseigner les
lecteurs sur divers sujets
du Sénat
2010
Site Web mis à
jour en 2013
Distribué par le
Président
Impression et en
ligne
Aux invités du
Président
Non
Produit à la
demande du
Président
Non
Produit à la
demande du
Président

Non
En couleur,
affiche pliée,
bilingue
Papier, recto
verso; A/F
Aussi offert en
Utilisé depuis
Dernière
impression en
2010
Site Web mis à
jour en 2013
Invités du
président
Avril 2012
Grand public
Dernière mise à
jour – Été 2012
Distribution



Distribution :
2009 : 36 745
2010 : 26 901
2011 : 39 477
2012 : 42 889
2013 : 9 597
2014 : 12 701
Distribué par le
Président
Imprimé et en ligne

71
Présentoirs
dans la Cité
parlementaire
En ligne
Trousses
d’information
Présentoirs
dans la Cité
parlementaire
En ligne
Outil
sensible
au
facteur
temps?
Autre
Non
Non
OUTIL
FAQ sur le Sénat du
Canada
Défilé du Président
Le Sénat aujourd’hui
Aperçu
Format
Les comités du Sénat; Les
rôles clés au Sénat
cantonais,
espagnol,
allemand, italien,
inuktitut et Braille
Destinée aux jeunes élèves,
la brochure de FAQ est
rédigée en fonction d’un
niveau de lecture de
sixième année.
Brochure en
couleur
Détails historiques et de
cérémonie sur le Défilé du
Président qui ouvre chaque
session du Sénat
Détails sur le Sénat – son
rôle, ce que font les
sénateurs, le programme
En couleur,
accordéon, 3
volets, bilingue
Page couverture
souple, livret
bilingue, page
Objectif/raison d’être
Destinataire
Utilisé depuis
Distribution
Outil
sensible
au
facteur
temps?
Autre

Répond à des questions
de base sur le Sénat de
façon visuellement
attrayante.
Détails sur les pompes et
cérémonies héritées de
l’Angleterre dans cette
brochure sur le Défilé du
Président du Sénat.
Améliorer la
compréhension du rôle du
Sénat
72
Élèves de 8 à 12
ans
Grand public
Grand public
Dernière
impression en
2012
Dernière mise à
jour en 2012
Dernière mise à
jour en 2010
Trousses
d’information

Distribution :
2009 : 36 745
2010 : 26 901
2011 : 39 477
2012 : 42 889
2013 : 9 597
2014 : 12 701

Présentoirs
dans la Cité
parlementaire

En ligne

Trousses
d’information
Distribution :
2009 : 2 937
2010 : 2 619
2011 : 3 031
2012 : 3 652
2013 : 956
2014 : 2 992

Présentoirs
dans la Cité
parlementaire

En ligne

Trousses
d’information
Distribution :
2009 : 6 622
2010 : 5 580
2011 : 430
2012 : 1 928
2013 : 2 378
2014 : 305
Une version est
disponible en ligne
sur le site Web du
Non
Non
Produit à la
demande du
Président
No
Le livret est désuet
compte tenu des
sénateurs qui y
OUTIL
Aperçu
jeunesse, etc.
Format
Objectif/raison d’être
Destinataire
Utilisé depuis
couverture en
couleur; intérieur
1 couleur; 72
pages
Distribution
Sénat, sous forme
de microsite



Monarchie
constitutionnelle
Aperçu historique des
membres de la monarchie
dont les portraits sont au
Sénat
En couleur,
plusieurs plis,
bilingue
Pour fournir des
renseignements
historiques sur les rois et
les reines qui ont régné
sur le Canada depuis
1534.
Grand public
Enseignants
Dernière
impression en
2010




Au travail au Sénat
Renseignements sur les
gens qui travaillent au
Sénat
En couleur, pli
fenêtre, bilingue
Outil
Autre
sensible
au
facteur
temps?
sont présentés (p.
ex., Roméo Dallaire
a pris sa retraite); la
terminologie qui fait
référence au site
Web est désuète
Invite les visiteurs de la
Colline Parlementaire à en
apprendre davantage sur
les rôles des acteurs clés
de la Chambre du Sénat.
Grand public
Présentoirs
dans la Cité
parlementaire
En ligne
Trousses
d’information
Présentoirs
dans la Cité
parlementaire
En ligne
Trousses
d’information
Institut des
enseignants
et
enseignantes
Distribution :
2009 : 9 635
2010 : 5 896
2011 : 16 670
2012 : 6 852
2013 : 7 541
2014 : 1 762
Distribué par la
Bibliothèque du
Parlement dans des
présentoirs de la
Cité parlementaire
Trousses
d’information
Distribution :
2009 : 1 645
2010 : 556
2011 : 1 995
2012 : 1 962
2013 : 1 728
2014 : 2 577
73
Non
Non
Produit en
collaboration avec
la Bibliothèque du
Parlement; la
Direction des
communications
contribue au texte
et distribue le
document.
Une publication
semblable sur la
Chambre des
communes est
OUTIL
Aperçu
Président du Sénat
Brochure qui traite des rôles
et responsabilités
historiques et actuels du
Président; comprend une
brève biographie du
Président actuel Noël A.
Kinsella.
Signet
Coordonnées et adresse
courriel
Symboles héraldiques
Two Senate Speakers,
One New Brunswick
Village
Format
Bilingue, en
couleur
Conçu pour présenter les
symboles héraldiques dans
les appartements du
Président du Sénat.
Livret bilingue,
en couleur
Le texte comprend la
biographie de chaque
Président et une brève
description du village de
Saint Martins.
En ligne + petit
volume imprimé
Objectif/raison d’être
Destinataire
Utilisé depuis
Rehausser la
compréhension du rôle du
Président
Grand public


Présentoirs
Trousses
d’information
Non
3 versions :

Générique

Avec
renseignements sur
les réseaux
infrarouges pour les
événements de la
Chambre
(Ouvertures,
installations du GG,
etc.)

Avec
renseignements sur
les réseaux audio
pour les visiteurs des
galeries.
Grand public

Version
générique :
Présentoirs
dans la Cité
parlementaire
Trousses
d’information
Non


74
Outil
Autre
sensible
au
facteur
temps?
également
disponible auprès
de la Bibliothèque
du Parlement.
Produit en
collaboration avec
la Bibliothèque du
Parlement; la
Direction des
communications
contribue au texte
et distribue le
document.
Distribution :
2009 : 6 369
2010 : 14 486
2011 : 17 667
2012 : 6 281
2013 : 1 374
2014 : 415
Invités du
Président
2010
Invités du
Président
2009
En ligne + petit
volume imprimé
Procure des
renseignements sur deux
Présidents du Sénat
(Foster et Kinsella) qui
viennent du même village
Distribution
Distribué par le
Président
Impression de
2 000 en 2009 et
2 000 en 2010
En ligne
Distribué par le
Président
1 000 exemplaires
Non
Produit à la
demande du
Président
Non
Produit à la
demande du
Président
OUTIL
Samuel de Champlain
Aperçu
Format
Produit pour le dévoilement
du buste de Samuel de
Champlain au Salon de la
Francophonie. L’événement
soulignait le
400e anniversaire de la
fondation de la Ville de
Québec.
Offre un aperçu du Sénat;
comprend un guide vidéo et
pour les enseignants
Dépliant 8,5 po x
11 po, trois plis
CD
Inscriptions murales
dans les appartements
du Président du Sénat
Inscriptions en latin avec
leur traduction en anglais et
en français.
Promotion du
programme des pages
Signets, dépliants, affiches
CD
Objectif/raison d’être
au N.-B.
Information sur le buste de
Samuel de Champlain
Destinataire
Utilisé depuis
Distribution
Outil
sensible
au
facteur
temps?
Autre
Sénateurs
Invités du
Président
2008
Distribué par le
Président
Imprimé
No
Produit à la
demande du
Président
Rehausser la
compréhension du rôle du
Sénat
Enseignements
Élèves
2006
Site Web
Sur demande
En vente à la
Boutique du la
Bibliothèque du
Parlement
Non
Encart inclus
dans le livret
Words of
Wisdom.
Information sur les
inscriptions
Invités du
Président
2006
No
Imprimés
Pour promouvoir le
programme des pages
Étudiants
2005
Distribué par le
Président; il pourrait
le remettre à des
invités au lieu du
livret plus gros
Sages paroles
Imprimé
Par l’entremise de
la Direction des RH
Produit
essentiellement
pour l’utilisation en
salle de classe; les
commentaires du
public portaient sur
les problèmes de
téléchargement sur
le site Web de
parl.gc.ca (puisque
la vidéo s’exécute
sur Windows Media
Player qui est
incompatible avec
les produits Apple).
Le CD demeure un
produit populaire.
Produit à la
demande du
Président
75
Non
La Direction des
communications
rédige, conçoit et
imprime des
éléments.
Articles de production pour le bureau du Président :
 Carte de bienvenue du Président
 Carte de menu du Président
 Cadre pour photo souvenir
 Carte de Noël du Président
 À donner
o Menthes (318 boîtiers en stock)
o Crayons (158 en stock)
o Épinglettes (3 472 en stock)
o Sacs (200 en stock)
76
ANNEXE B
Évaluation des outils de communication numériques
3 octobre 2014
Les canaux numériques du Sénat ont été évalués selon les critères liés aux auditoires, aux objectifs, à la
gouvernance et à la technologie utilisée. Les canaux examinés comprenaient le site Web du Sénat (en plus de
ses sous-sections), le site Web des comités, le site Web des sénateurs, ParlVu, les outils numériques tels que les
livres électroniques et l’infographie, les applications telles que PARLinfo et LEGISinfo, le fil Twitter et le site Web
interne IntraSen. Le site Web Parl.gc.ca a aussi été examiné puisqu’il est le principal point d’accès au Parlement y
compris le Sénat par tous les canadiens. Les membres de la Direction des communications (DC) ainsi que des
membres du personnel de la Direction des services de l’information (DSI) ont été interviewés dans le but de
recueillir l’information requise. Les principaux résultats de l’examen :





Le Comité de gestion de l’information parlementaire (GIM) fournit des conseils sur le partage de la gestion
de l’information entre la Chambre des communes la Bibliothèque du Parlement (BP) et le Sénat.
Toutefois, il ne semble pas y exister une stratégie de contenu numérique globale régissant la façon dont
le contenu en ligne est géré entre la Chambre des communes (CC), la Bibliothèque du Parlement (BP) et
le Sénat.
Il n’existe aucun processus de gouvernance numérique entre les Directions du Sénat guidant le
développement Web ou le contenu numérique.
Les outils de médias sociaux sont utilisés mais faute de stratégie, leur potentiel d’implication des
canadiens n’est pas pleinement exploité.
L’intranet a bénéficié de l’orientation offerte par une charte de gouvernance précise.
Stratégie numérique (contenu et rédaction)
Il n’existe pas de stratégie numérique ou de contenu au Sénat entre les directions ou entre la Chambre des
communes, la Bibliothèque du Parlement et le Sénat permettant d’établir les priorités des auditoires, du contenu
et des initiatives. Le plan d’action élaboré par la Direction des communications en mai 2005 recommande
l’utilisation maximale d’Internet mais n’ayant pas été mis à jour il ne traite pas des nouveaux canaux tels que les
médias sociaux.
À défaut d’une stratégie numérique globale, la Direction des communications a créé des outils et a commencé à
utiliser des canaux qu’elle a considérés comme des moyens efficaces d’entrer en relation avec les canadiens. Ces
moyens comprennent un fil Twitter, des sites Web pour les rapports des comités (mini sites) qui sont adaptés aux
dispositifs mobiles et plus récemment un livre électronique. Toutefois, ces initiatives sont surtout ponctuelles et ne
sont pas intégrées à un plus vaste plan de communication ou de stratégie numérique permettant d’atteindre les
objectifs de l’ensemble de l’institution.
Le fil Twitter du Sénat (@SenateCA) est géré par la Direction et est destiné à entrer en relation avec les
canadiens et à démontrer comment les sénateurs sont engagés dans les affaires du pays. Les mots-clics
spécifiques des comités servent à microbloguer au sujet de réunions, de témoins, de liens aux détails des
webémissions etc. Les mots-clics des comités sont affichés en tandem avec @SenateCA durant les audiences
des comités permettant aux canadiens qui regardent CPAC de s’engager dans la conversation sur le sujet.
Toutefois, selon le personnel de la DC, ‘’l’écoute’’ active ou la mesure de la conversation par l’intermédiaire de
ces mots-clics ne se fait généralement pas.
77
Gouvernance
Les services d’information et les communications sont tous deux représentés au sein du Comité de gestion de
l’information parlementaire (GIP). La vision de la GIP, élaborée en 2004, décrit comment la gestion de
l’information doit être partagée entre les trois agences principales : la Chambre des communes, le Sénat et la
Bibliothèque du Parlement. Ceci a mené à des collaborations positives telles que la création de LEGISInfo, un
outil en ligne permettant l’accès électronique à un vaste réseau d’information au sujet de projets de lois courants.
Toutefois, la vision ne se penche pas sur une gestion conjointe des communications digitales ou de la stratégie de
contenu entre les trois agences.
Également, il n’existe aucun processus formel de gouvernance entre les directions du Sénat qui permettrait
l’harmonisation d’un plan de contenu et de messages clés, de politiques de développement web et de l’utilisation
efficace des ressources (techniques et humaines). En l’absence d’une structure de gouvernance, des outils de
gestion du contenu web ponctuels ont été créés à l’interne afin de faciliter et décentraliser la gestion du contenu
web et dans le temps, plusieurs ‘’mini sites Web’’ ont été créés dans le domaine du Sen.parl.gc.ca. De plus, des
projets spéciaux tels que des sites Web d’études ou de rapports ou de livres électroniques (qui exigent la
coopération entre la CD et la GIP) sont en grande partie mis en œuvre de façon ponctuelle et non priorisée ou
fondée sur une feuille de route ou sur un plan global.
D’autre part, l’intranet a une charte de gouvernance précise. Bien qu’elle ait été élaborée en 2008 et que sa mise
en œuvre fut lente, elle dresse un modèle de gouvernance solide et un processus de gestion pour l’élaboration et
le maintien du site fondés sur des objectifs spécifiques. À ce titre, l’intranet a été un modèle uniforme et un cadre
entre les Directions offrant un équilibre entre une gestion centralisée et une gestion décentralisée du contenu.
78
Canal
Aperçu général
Auditoire
Objectifs/ Contenu et
rédaction
Gouvernance
Gestion et mise en œuvre
Plateforme/
Technologie
Sites Web (Internet)
Parl.gc.ca
http://www.parl.
gc.ca/Default.asp
x?Language=F
Page Web principale /
principal point d’accès
par le public canadien
et d’autres intervenants
concernant la façon
dont le Parlement
fonctionne, les affaires
du Parlement, les
sénateurs, les projets
de loi etc.
*Cette évaluation
n’inclut pas la Chambre
des communes (CC),
ainsi, nous n’avons pas
interviewé le personnel
de la CC, mais le site
Web a été examiné
puisqu’il est un point
d’accès important au
site principal du Sénat.
Public canadien
Parl.gc.ca est le principal point
d’accès par tous les canadiens
au Parlement y compris le
Sénat.
Il existe un dédoublement
d’information sur le site Web du
Sénat dans la section Comment
fonctionne le Parlement dans
une section appelée Le Sénat
aujourd’hui qui mène à un micro
site tout à fait différent à
l’extérieur du portail principal
du Sénat.
http://www.parl.gc.ca/AboutHo
wParlWorks.aspx?Language=F
Objet: Biographies des
sénateurs
Les biographies des sénateurs se
retrouvent sur les trois
principaux sites (CC, Sénat et
BP) de façons différentes. Une
liste des sénateurs actuels et
leur photo apparaît sur le portail
du Sénat
(http://sen.parl.gc.ca/portal/can
ada-senators-f.htm) et une liste
apparaît également sur le site
Parl.gc.ca site
(http://www.parl.gc.ca/Senators
Members/Senate/SenatorsBiogr
aphy/ISenator.asp?Language=F)
Toutefois, les liens vers les
79
Il existe un Comité de
gestion de l’information
parlementaire; les directions
du DSI et de la DC siègent
toutes deux sur le comité.
Le rapport de 2004 décrit le but
d’avoir une infrastructure souple
entre les trois principaux
intervenants; ce fut une feuille de
route de 2004 à 2009.
Une vision sur la gestion de
l’information parlementaire
(GIM), élaborée en 2004
décrit comment la gestion
de l’information doit être
partagée entre les trois
principales agences : CC,
Sénat et Bibliothèque du
Parlement.
La CC maintient et est responsable
de l’architecture globale de
parl.gc.ca. Des mises à jour sont
faites trimestriellement et les
demandes de mise à jour de la page
d’accueil du Sénat doivent être
soumises par écrit au personnel de
la CC.
Ce document ne se penche
pas spécifiquement sur une
stratégie de communications
numériques ou sur une
gestion/rédaction conjointes
entre les trois principales
agences.
La vision de la GIM décrit la
gestion de l’information
comme un outil favorisant
l’ouverture et la
transparence et avec lequel
les membres du public
peuvent demander des
comptes des représentants
élus et du gouvernement et
participer.
Le personnel du Sénat peut accéder
et mettre à jour certaines pages,
mais pas toutes, directement sur
Parl.gc.ca. Un document élaboré
par le personnel responsable du
design de la DC fournit une feuille
de route à cette fin.
Plusieurs parties du
site sont alimentées
par un système
appelé PRISME
lancé par la CC en
2000. Le personnel
de la DSI le définit
comme un système
de gestion législatif
et il contient les
procès-verbaux de
réunions, des
débats, des études
et des notes de
réunions.
Selon la GIM de
2004, PRISME a été
créé dans le but de
réutiliser et de
réadapter
l’information et les
sources
d’information du
Parlement.
PRISME alimente
également
LEGISinfo (voir cidessous dans ce
tableau)
Parl.gc.ca ne
s’adapte pas aux
dispositifs mobiles
Canal
Aperçu général
Auditoire
Objectifs/ Contenu et
rédaction
biographies réelles sur chaque
site dirigent tous vers la même
base de données maintenue par
la direction de la DSI du Sénat.
http://www.parl.gc.ca/Senators
Members/Senate/SenatorsBiogr
aphy/isenator_det.asp?senator_
id=2869&sortord=N&Language=
F&M=M)
Gouvernance
Gestion et mise en œuvre
Plateforme/
Technologie
sauf dans la section
qui fournit des
informations aux
visiteurs, un site
web interactif qui
peut être visionné
au moyen de tous
les dispositifs.
Le contenu du site est géré par la
Direction des communications.
Certains contenus sont affichés
directement par le personnel de la
direction (graphistes) comme par
exemple les MSR mais le travail plus
Le site Web du
Sénat n’a pas de
système primaire de
gestion du contenu
(SGC) en place mais
de petits systèmes
Il existe aussi une liste des
sénateurs sur PARLinfo. Les
biographies sur ce site
paraissent un peu différentes
mais la direction de la DSI nous
a dit que l’information avait été
tirée de la base de données
principale mentionnée cidessus.
http://www.parl.gc.ca/parlinfo/l
ists/ParliamentarianAge.aspx?C
hamber=b571082f-7b2d-4d6ab30a-b6025a9cbb98
Chaque sénateur et sénatrice a
également un site Web
personnel sur lequel paraît sa
biographie qui peut ou ne pas
être la même que celle
paraissant sur la base de
donnée mentionnée plus haut.
(Voir sites Web des sénateurs cidessous)
Le portail du
Sénat (aussi
appelé site Web
du Sénat)
http://sen.parl.gc
.ca/portal/home-
‘Portail’ site Web
intégré au site
Parl.gc.ca. Accessible à
partir d’un lien
hypertexte sur la page
d’accueil de Parl.gc.ca
Aucune définition
formelle de
l’auditoire n’a été
convenue entre
le greffier, le
président et la
Le contenu est affiché de façon
ponctuelle surtout à la demande
du greffier ou de façon
proactive par la DC.
Il n’existe pas de stratégie de
80
La Direction des
communications est
responsable de la présence
institutionnelle du Sénat sur
le site Web.
Canal
f.htm
Aperçu général
Auditoire
ou directement à partir
du sous-domaine
Sen.parl.gc.ca
Direction des
communications
(DC), c’est-à-dire
qu’il n’y a pas de
stratégie globale
qui définit
l’auditoire des
sites Web
quoique la DC
identifie ses
auditoires
comme suit :
 Éducateurs
 Intervenants
(ceux qui ont
un intérêt aux
sujets
discutés par
un comité)
 Médias
parlementaire
s
 Médias locaux
et régionaux
 Cybercitoyens
.
Objectifs/ Contenu et
rédaction
rédaction entre les directions au
Sénat ou entre le Sénat, la CC ou
le Parlement.
Toutefois, certains contenus
sont partagés entre le
Parlement et les sénateurs
comme par exemple les
biographies des sénateurs:
http://www.parl.gc.ca/Senators
Members/Senate/SenatorsBiogr
aphy/isenator_det.asp?senator_
id=3571&sortord=N&Language=
F&M=M
Cette collaboration existe en
grande partie entre le personnel
de la technologie de
l’information afin de faciliter
l’entretien. (Voir la note plus
détaillée ci-haut sous Parl.gc.ca)
Gouvernance
Initialement, le site du Sénat
se voulait un simple portail
de liens dirigeant vers
Parl.gc.ca. Toutefois, à cause
d’entraves à une mise à jour
opportune à la CC, la DC a
assumé le rôle de créer des
pages afin que le portail du
Sénat devienne un site Web
sous parl.g.ca, qui en ce
moment agit comme la
présence en ligne principale
du Sénat et des sénateurs.
Gestion et mise en œuvre
technique est géré par le personnel
de la DSI. Par exemple, des
communiqués de presse Word sont
produits par la DC et expédiés à
tout le personnel du Sénat. Le
personnel de la DSI convertit les
documents en format texte html,
les affiche sur le site Web et crée le
pointeur pour le fil RSS.
Le personnel de la DC nous dit que
Google analytics a été intégré sur
certaines pages et est examiné par
le personnel de la DC, surtout le fil
sur l’engagement numérique.
Toutefois, les statistiques ne sont
pas largement diffusées ou
discutées au niveau de la direction
pour guider les décisions de
rédaction.
Plateforme/
Technologie
ponctuels ont été
créés au cours des
années afin de
répondre à diverses
demandes pour la
création de micro
sites tels que celui
du président ou
d’un modèle pour
les sites personnels
des sénateurs etc.
Ceux-ci sont
énumérés plus bas
dans la section des
micro sites.
IRIS est un système
d’information
législative bâti à
l’interne par le
personnel de la DSI.
IRIS publie
l’information des
comités (voir cidessous) et les
biographies des
sénateurs actuels.
Initialement le
Sénat et la CC
devait se partager
PRISME mais il
aurait fallu de
nombreuses heures
et ressources pour
adapter PRISME aux
besoins d’appui du
Sénat. La solution
fut de créer des
mécanismes
d’échange de
données pour
échanger
81
Canal
Aperçu général
Auditoire
Objectifs/ Contenu et
rédaction
Gouvernance
Gestion et mise en œuvre
Plateforme/
Technologie
l’information
comme par
exemple les
biographies des
sénateurs.
Le personnel de la
DSI affirme que IRIS
est présentement
utilisé seulement
pour l’information
législative et non
comme système de
gestion du contenu
pour la rédaction du
contenu. IRIS a été
mis en œuvre par
étapes afin de gérer
l’information
suivante :
er
1 module :
biographies des
sénateurs
e
2 module:
information des
comités (en directe
le 14 octobre)
e
3 module : registre
de présence des
sénateurs (final
seulement). La date
de publication
n’était pas connue
au moment de cette
évaluation et il
n’existe aucun plan
pour la publication
en ligne de cette
information. Il s’agit
d’information
publique mais qui
82
Canal
Aperçu général
Auditoire
Objectifs/ Contenu et
rédaction
Gouvernance
Gestion et mise en œuvre
Plateforme/
Technologie
n’est disponible
qu’en version
papier pour le
moment.
Le principal greffier
des comités dirige
la mise en œuvre
d’IRIS.
Sous-sites ou micro sites
Président du
Sénat
Site respectif dans le
sous- domaine Sen.parl
http://sen.parl.gc
.ca/nkinsella/Engl
ish/home-f.asp
Le site a une image de
marque commune avec
le site du Sénat mais a
une navigation et un
format différents.





Éducateurs
Intervenants
Médias
parlementair
es
Médias
locaux et
régionaux
Cybercitoye
ns
Les priorités d’objectifs et de
contenu sont définies par le
personnel du bureau du
président du Sénat.
L’Huissier du Bâton noir
La mise en page / design a été
réalisée par la DC.
Aucune stratégie globale de
contenu et de rédaction n’a été
élaborée entre la Direction des
communications et le bureau du
président du Sénat.
Selon le personnel
de la DSI le site a un
SGC conçu sur
mesure par une
compagnie
d’Ottawa il y a
environ trois ans.
Le personnel du
président du Sénat
voulait gérer ce
contenu mais, le
temps est devenu
un défi et le
maintien est fait par
la DSI.
Le micro site n’est
pas adapté aux
dispositifs mobiles.
Sites Web des
sénateurs
Site Web personnel
pour chaque sénateur
Aucune définition
formelle ou
commune
d’auditoire des
sites du Sénat n’a
été identifiée.
Toutefois, au
cours de
Il n’existe aucune stratégie
globale décrivant les objectifs
des sites Web du Sénat;
toutefois, un modèle commun
élaboré par la DSI permet des
liens à une biographie, à des
rapports de dépense, à la page
d’accueil d’un comité etc.
83
Chaque sénateur et
sénatrice reçoit un modèle
commun pour son site Web
accompagné d’un système
de gestion du contenu (SGC).
Ils ou elles peuvent choisir
de sous-traiter le
développement à une
Selon l’Information paraissant sur
IntraSen, le système intranet du
Sénat, la DC peut fournir un appui
en matière de communications
numériques / services consultatifs
au sujet de la présence des
sénateurs mais seulement si un
sénateur ou un membre de son
Un SGC sur mesure
a été conçu pour les
sites Web du Sénat.
(Le SGC offre 5-6
modèles pour la
mise en page). Le
personnel des
sénateurs peuvent
Canal
Aperçu général
Auditoire
conversations
avec le personnel
de la DC,
l’auditoire
général de ces
sites est perçu
comme étant :
Les citoyens
résidents de la
région des
sénateurs
Les médias
Les membres du
public en général
Le programme de
page au Sénat
http://www.parl.
gc.ca/Employmen
t/Senate/PagePro
gram/senpagesF.htm
Site différent sur
Parl.gc.ca
Travailler au
Sénat
http://sen.parl.gc
.ca/Employment/
index-f.htm
Site de RH différent
hébergé à l’extérieur
Site Web des
comités (et sous-
Hébergé sous Parl.gc.ca
Le site a une image de
marque commune avec
le site du Sénat mais a
une navigation et un
format différents
Le site a une image de
marque commune avec
le site du Sénat mais a
une navigation et un
format différents
Objectifs/ Contenu et
rédaction
Selon le personnel de la DC,
certains sénateurs désirent leur
propre site Web tandis
qu’environ 50 sénateurs
utilisent le modèle commun.
Note: Les sites Web personnels
n’ont pas besoin d’être
bilingues.
Les personnes
intéressées à
devenir page au
Sénat. (Ceci est
déduit
directement de la
page du Sénat)
Il n’existe pas de stratégie
globale de contenu et de
rédaction entre les directions.
Les personnes
intéressées à
travailler au
Sénat.
(Ceci est déduit
directement de la
page du Sénat)
Il n’existe pas de stratégie
globale de contenu et de
rédaction entre les directions.
Aucune définition
formelle
Les greffiers gèrent
l’information parlementaire
Gouvernance
agence externe pour une
apparence unique et
achevée; ils ou elles ne sont
pas obligés d’utiliser le
modèle commun fourni.
Gestion et mise en œuvre
personnel le demande.
Selon la DSI environ 50
sénateurs et sénatrices
utilisent le système de
gestion du contenu et le
modèle commun fourni par
la DSI.
L’Huissier du Bâton noir
Les sénateurs
peuvent choisir une
agence externe
pour bâtir leur site.
Dans ce cas, la DSI
fournit l’espace sur
le serveur mais
n’entretient pas le
site.
L’Huissier du Bâton noir fournit le
contenu et décide au niveau de la
rédaction et la DSI maintient.
Marque/apparence examinée par la
DC.
Ressources humaines
Greffiers de comité
84
Plateforme/
Technologie
mettre à jour le
contenu, les photos;
il contient
également un outil
de blogue pouvant
filtrer les
commentaires.
(Module
d’approbation
compris).
HTML
Le site n’est pas
adapté aux
dispositifs mobiles.
RH et interface de passerelle
commune
Hébergé au GCI/à
l’externe
Marque/apparence examinée par la
DC.
Le site n’est pas
adapté aux
dispositifs mobiles.
Il n’existe pas d’approche convenue
entre la DC et les greffiers des
À compter du 14
octobre toute
Canal
Aperçu général
Auditoire
sites des comités)
Le site a une image de
marque commune avec
le site du Sénat mais a
une navigation et un
format différents
d’auditoire n’a
été approuvée
mais la Direction
des
communications
(DC) identifie
l’auditoire du site
comme suit :
 Éducateurs
 Intervenants
 Médias
parlementaire
s
 Médias locaux
et régionaux
 Cybercitoyens
Chaque comité a son
propre sous-site Web;
ils ont une architecture,
un système de
navigation et un format
communs.
Objectifs/ Contenu et
rédaction
affichée sur le site Web de
chaque comité.
Gouvernance
Gestion et mise en œuvre
comités concernant la gestion du
contenu numérique des comités.
L’exception est la gestion de
l’information parlementaire telle
que des rapports, des études et des
projets de loi, ce qui se fait
directement par IRIS (voir la
colonne suivante).
Actuellement, le contenu d’appui en
communications tel que les micro
sites de rapports ou infographiques
est élaboré soit à la demande du
greffier de chaque comité ou de
façon proactive par le personnel et
les graphistes de la DC.
La DC détermine ce qui paraît
sur la page d’accueil du comité
(profil de 5 études ou rapports
sur la page d’accueil).
Le site des
comités a aussi
de l’information
qui s’adresse
spécifiquement
aux témoins des
réunions de
comités.
Micro sites des
rapports (MSR)
de comité et de
rapports annuels.
DC crée des micro sites
pour certaines études
jugées très
intéressantes pour les
membres du public.
Les rapports annuels du
Sénat sont élaborés
annuellement en html
et PDF.
Aucun auditoire
spécifique n’a été
identifié pour les
microsites entre
la DC et le
personnel des
comités. Les
rapports annuels
sont préparés
pour:
 Éducateurs
 Intervenants
 Médias
Plateforme/
Technologie
l’information
dynamique (c.-à-d.
l’information qui
change / qui est
mise à jour de façon
régulière) sur les
sites Web des
comités sera
alimentée par IRIS.
Ceci permettra au
greffier (adjoints
administratifs)
d’afficher les ordres
du jour, des
mémoires, des
réunions, de
l’information sur les
témoins, les procèsverbaux etc. En ce
moment ceci se fait
par le biais d’un
système appelé
CommDB.
Le site n’est pas
adapté aux
dispositifs mobiles.
OLLO – Ce comité a été le
premier à avoir un micro site de
rapports (MSR); il fut lancé en
avril 2014.
http://www.parl.gc.ca/Content
/SEN/Committee/412/ollo/rms
/01Apr14/Home-f.htm
L’objectif est de disséminer de
l’information sur des études ou
des rapports spécifiques. Les
MSR utilisent un format de
85
La DC prend la décision de
créer un MSR; elle s’occupe
du design et utilise le
contenu du rapport de
comité.
La DC s’occupe de la
conception et du
développement du rapport
annuel en ligne et imprimé.
Gérés par le personnel et les
graphistes de la DC.
Pour les deux types
de rapport, les
dernières versions
développées
étaient dans des
formats html
accessibles, ce qui
veut dire que les
pages pouvaient
être affichées sur
tous les dispositifs
Canal
Aperçu général
Auditoire
parlementaire
s
 Médias locaux
et régionaux
 Cybercitoyens
Objectifs/ Contenu et
rédaction
communiqués comprimés –
comprenant des photos de
sénateurs afin de personnaliser
le site.
Gouvernance
Gestion et mise en œuvre
Plateforme/
Technologie
mobiles y compris
les téléphones
intelligents.
La DC ne joue aucun rôle dans le
contenu ou la gestion de ce site
Web.
Site HTML
La page d’accueil comprend une
‘’barre d’outils’’ permettant le
partage social.
Le Rapport annuel suit une table
des matières typique et
comprend également une
‘’barre d’outils’’ sur sa page
d’accueil permettant le partage
social. Son principal objectif est
d’informer tous les canadiens
des activités du Sénat.
Bureau du
conseiller
sénatorial en
éthique (BCSE).
http://www.sen.
parl.gc.ca/seocse/fr/Homef.html
Trouvé sous le domaine
Sen.Parl.gc.ca.
Site Web qui décrit les
responsabilités et les
fonctions du conseiller
sénatorial en éthique
tel qu’énoncé dans le
Code régissant les
conflits d’intérêt des
sénateurs.
Aucun auditoire
n’a été défini
entre la DC et le
Bureau du
conseiller
sénatorial en
éthique.
Il n’existe pas de stratégie
globale de contenu et de
rédaction entre les directions.
Les membres du personnel
du bureau du conseiller
sénatorial en éthique sont
responsables de la
gouvernance globale.
Selon le personnel de la DSI,
le site a été conçu à l’interne
il y a 10 ans par un membre
du personnel de la DSI qui a
quitté.
Le site a une image de
marque, une
architecture, un
système de navigation
et un format qui
diffèrent de celui du
Sénat.
La DSI maintient le site.
Selon le personnel
de la DSI, la page du
“Registre public”,
qui contient une
liste des PDF, offre
un simple outil
conçu sur mesure et
qui permet au
personnel du BCSE
de télécharger les
dossiers
directement sur le
site.
http://www.sen.par
l.gc.ca/seocse/PublicRegistry.a
spx?Lang=F&Year=2
86
Canal
Aperçu général
Autres outils de communication
Infographiques
De l’information de
haut niveau est
présentée d’une façon
attrayante.
Auditoire
Tel que celui du
site Web du
Sénat.
Gestion et mise en œuvre
Plateforme/
Technologie
013-2014
Une initiative de la Direction
des communications dans le
but de produire un contenu
plus alléchant.
La Bibliothèque du Parlement a des
analystes en la matière/spécialistes
qui jouent un rôle clé dans la
production de ce contenu mais,
aider à la création de produits de
communication ne fait pas partie de
leur mandat.
Affiché en PDF ou
en Images.
Le greffier en tant que chef
de file a contribué à
encourager l’appui des
autres départements et la
collaboration.
La rédaction, le design et la
photographie ont été réalisés à
l’interne sur une période de deux
ans; la direction de la DSI a dirigé le
projet.
Il peut être
téléchargé sur la
plupart des lecteurs
électroniques (et
c’est gratuit). À
l’intention d’une
plateforme de
tablette mais aussi
accessible sur un PC
ou un téléphone
intelligent.
Pourrait servir de
modèle pour de
futurs livres
électroniques.
Objectifs/ Contenu et
rédaction
Gouvernance
Deux exemples ont été trouvés:
VESEO- Premier infographique
pour la présentation de rapports
(PDF)
http://www.parl.gc.ca/Content/
SEN/Committee/411/ENEV/DPK
/22Aug13/images/infographicf.pdf
Les cinq choses que les
canadiens devraient connaître
à propos des comités du Sénat
http://www.parl.gc.ca/sencom
mitteebusiness/page.aspx?parl
=41&ses=2&id=5thingsC&Lang
uage=F
Il n’existe aucune directive
formelle de rédaction
déterminant quand un
infographique devrait être
produit.
Livre
électronique
Trésors parlementaires
est le premier livre
électronique lancé par
le Sénat (design et
photographie appuyés
par la Direction des
communications)
Auditoires pas
clairement
définis.
À la demande du greffier afin de
documenter le matériel
d’archive retenu par le Sénat.
Il doit être lancé en octobre; les
sénateurs peuvent en acheter
des copies aux fins de
distribution.
87
La DC a demandé l’occasion de
vendre le livre sur Amazon mais des
raisons légales l’en ont empêchée.
Canal
Aperçu général
Gestion et mise en œuvre
Auditoire
Objectifs/ Contenu et
rédaction
Gouvernance
Tel que celui du
site Web du
Sénat quoique le
format des
mécanismes de
l’outil et de la
recherche sousentendent que
les utilisateurs
connaissent déjà
la structure, le
format et le
processus des
comités. THE
WEB)
La direction est en mesure de
radiodiffuser trois réunions
e
simultanément. Si un 4 comité
demande la radiodiffusion, le
personnel de la DC se sert de
critères convenus pour prioriser
les demandes.
La responsabilité de la
radiodiffusion a été
transférée à la Direction des
communications à l’été
2014.
Des directeurs de télévision
travaillent pour RH mais ils
fournissent aussi des services
payants au Sénat. (Ceci est sous la
direction de la DSI).
La DSI appui et gère les
serveurs; la direction des
comités gère les techniciens.
Communications gère les demandes
spéciales pour la diffusion en
continu, la production vidéo etc.
Plateforme/
Technologie
Vidéo sur demande /Webdiffusion en directe
ParlVu
Vidéo sur demande et
webdiffusion en directe
des réunions de
comités.
Pour votre information:
Les débats en chambre
ne sont disponibles
qu’en format audio.
Plateforme: SLIQ
Media Technology.
Solutions pour les
médias législatifs
numériques. Vidéos
en format Windows
et non accessible
sur certaines
plateformes telles
que iOS (utilisé par
les produits Apple);
de façon générale,
pas facilement
accessible au
moyen de
téléphones
intelligents.
La DSI examine la
nouvelle
technologie utilisée
par la CC.
Autre/ Applications
LEGISinfo
Une application/base
de données fondée sur
le Web (outil de
recherche sophistiqué)
faisant partie du site
Web de la CC.
*Techniquement sous
l’égide de la CC et ne
fait pas partie de
l’examen fonctionnel;
toutefois, cette
À partir de la
nature de l’outil
de recherche
(décrit cidessous) il
semble que ceci
s’appliquerait au
personnel
législatif, les
chercheurs, les
journalistes etc.
LEGISinfo comprend de
l’information sur les projets de
loi présentés au Parlement
permettant un accès
électronique à une grande
variété d’informations sur
chaque projet telles que : l’état
actuel, les votes, les principaux
discours lors de la deuxième
lecture, la date d’entrée en
vigueur, résumés législatifs etc.
Les recherches
88
LEGISinfo est un effort de
collaboration entre le
Sénat, la Chambre des
communes et la
Bibliothèque du Parlement.
Géré par le personnel de la
CC.
La gestion de cette application ne
faisait partie de l’examen
fonctionnel.
Application conçue
sur mesure avec
PRISME.
Fournit de
l’information sur les
projets de loi.
Canal
PARLinfo
Aperçu général
Auditoire
application contient de
l’information au sujet
des projets de loi en
cours de révision par le
Sénat.
peuvent se faire
en entrant les
données de lois
selon leur titre ou
numéro. Une
recherche
avancée peut se
faire selon le
genre de projet
de loi, le nom du
parrain, la
Chambre, le
comité, le
ministère et la
session du
Parlement.
L’emphase est placée
sur l’information
historique.
Inconnu parce
que le personnel
de la CC n’a pas
été interviewé
dans le cadre de
cette évaluation.
* Techniquement sous
l’égide de la CC et ne
fait pas partie de
l’examen fonctionnel;
toutefois, cette
application contient de
l’information au sujet
du Sénat et des
sénateurs.
Objectifs/ Contenu et
rédaction
“La base de données PARLINFO
contient de l’information au
sujet des personnes et des
évènements qui ont marqué le
Parlement depuis 1867.”
Gouvernance
Bibliothèque du Parlement
Tel que décrit sur son site :
‘’L’équipe de PARLINFO
veille à assurer l’exactitude
et l’actualité des données,
en s’inspirant de sources
publiques qui font autorité
pour rédiger les profils des
sénateurs et des députés.”
Gestion et mise en œuvre
Le personnel de la CC n’a pas été
interviewé dans le cadre de cette
évaluation.
Plateforme/
Technologie
Application conçue
sur mesure appuyée
par la CC et
propriété de la
Bibliothèque du
Parlement.
PARLinfo et IRIS
partagent le
contenu par le biais
d’un mécanisme
d’échange direct.
SOCIAL
Fil Twitter
#Sensca
@SenateCA
Fil Twitter institutionnel
lancé en 2011.
20 009 abonnés au 29
septembre 2014.
Selon la DC, 23
sénateurs ont leur
propre compte Twitter.
 Éducateurs
 Intervenants
 Médias
parlementaire
s
 Médias locaux
et régionaux
 Cybercitoyens
But : démontrer que les
sénateurs sont engagés dans
les affaires du pays.
Contenu (tel que défini dans les
Conditions d’utilisation et
élaboré en collaboration avec
le service juridique)
http://sen.parl.gc.ca/portal/twitt
89
La Direction des
communications voit au
compte Twitter.
L’engagement avec
l’auditoire est fondé sur les
conditions d’utilisation
(toujours basé sur les faits et
non sur les opinions). Tous
les tweets sont approuvés
L’équipe numérique se rencontre
toutes les deux semaines pour
examiner les mesures de
rendement et discuter/planifier
pour les semaines à venir.
Objet : L’engagement tel
qu’élaboré dans les Conditions
d’utilisation signifie que
Hootsuite pour
programmer les
tweets et la gestion
du contenu des
médias sociaux.
Outils de
production :
PicPlayPost/
Canal
Aperçu général
Auditoire
Objectifs/ Contenu et
rédaction
erTerms-f.htm
Gouvernance
par la direction de la DC.
La richesse architecturale et
historique du Sénat et de
l’information d’intérêt général
à partir de liens web, photos,
clips audio.
Couverture d’évènements
spéciaux dans la chambre;
communiqués de presse et
autres produits de
communication; mises à jour
au sujet du nouveau contenu
du site Web du Sénat.
Mots-clics Twitter
(liés aux comités)
Chaque comité a un
mot-clic publié et qui
paraît sur le site Web
du comité et sur CPAC
durant les réunions du
comité.
Comme cidessus.
Les mots-clics des comités sont
utilisés pour afficher les
activités des comités y compris
les avis de réunion,
l’information au sujet des
témoins, le lieu des réunions,
les liens vers la webdiffusion,
de l’information concernant les
déplacements des comités, les
rapports, conférences de
presse etc.
Les mots-clics des comités sont
affichés en tandem avec
@SenateCA durant les
audiences des comités
permettant aux canadiens qui
les regardent de participer à
une conversation en temps réel
sur le sujet.
Toutefois, l’écoute active et la
mesure des conversations à
partir de mots-clics sont
90
Gestion et mise en œuvre
@SenateCA est un service
d’information et non une
plateforme de discussions
publiques. Les gens sont invités à
communiquer directement avec les
sénateurs pour toute discussion de
politiques publiques qui leur sont
importantes.
Un mot-clic spécifique @jsenca,
est utilisé par les journalistes qui
ont besoin de l’appui technique
lorsqu’ils sont au Sénat. Ceci a reçu
des commentaires positifs.
L’appui à Twitter est fourni
aux comités selon leur
demande.
La DC croit que plusieurs sénateurs
ne voient pas d’un bon œil
l’engagement avec les membres du
public sur Twitter.
Le succès du fil Twitter comme outil
d’engagement avec les membres du
public dépend en partie sur la
possession des mots-clics des
témoins; cette information est
détenue par les greffiers des
comités.
Plateforme/
Technologie
Vinyet /Adobe
Voice / Stop Motion
/ PhotoShop.
Vine – utilisé
comme outil de
lecture de vidéo
Tweetdeck utilisé
sur les ordinateurs
de bureau à des fins
de contrôle.
Les iPads ne sont
pas branchés sur le
réseau interne du
Sénat, donc un
engagement par le
biais de Twitter est
limité lors des
déplacements avec
les comités.
Canal
Aperçu général
Auditoire
Objectifs/ Contenu et
rédaction
limitées. Le personnel de la DC
faisait parvenir une liste des
tweets liés aux mots-clics des
comités au comité directeur,
dans l’intention de documenter
et de partager les
conversations qui se tenaient
sur Twitter, mais on lui a
demandé d’arrêter.
Gouvernance
Gestion et mise en œuvre
Plateforme/
Technologie
Selon un sondage interne tenu
au printemps 2014, les
membres du personnel des
sénateurs ont dit qu’ils
aimeraient recevoir une
formation sur les
bénéfices/l’utilisation des
médias sociaux.
INTRANET
IntraSen
Site Web interne
Employés du
Sénat.
Les objectifs d’intranet ont été
établis dans la charte IntraSen
de 2008.
En résumé :
1) Alléger le fardeau
administratif
2) Améliorer les
communications internes
3) Améliorer la circulation de
l’information en temps réel
4) Améliorer le niveau de
connaissance et de
sensibilisation des employés.
91
Une structure de
gouvernance détaillée a été
élaborée en 2008 et elle
définit un processus de
gestion pour le
développement et
l’entretien du site Web
fondé sur les trois principes
suivants : la pertinence, la
standardisation et
l’entretien.
La responsabilité pour la
gouvernance de l’intranet a
récemment été confiée à la
DC. La structure de la
gouvernance exige un
comité exécutif composé du
directeur de la Direction des
communications, le greffier,
Les principes directeurs ont été
définis comme suit dans la structure
de la gouvernance :
Le site fut conçu au
moyen de
SharePoint 2007.
1) Pertinence / valeur du contenu
2) À jour
3) Standardisation /cohérence
Des sites de
collaboration ont
également été
conçus au moyen
de SharePoint 2013
(par exemple, un
site a été élaboré
afin d’appuyer la
gestion d’un projet
porte ouvertes
entre les membres
des équipes
internes).
L’intranet a été bâti pour permettre
la décentralisation de la gestion du
contenu. Même si chaque direction
peut gérer certains éléments par
elle-même tels que des liens
rapides, la présentation et des
informations clés, il existe une
navigation cohérente qui rend plus
facile l’expérience de l’utilisateur.
Chaque direction peut soumettre
un contenu de nouvelles à être
Canal
Aperçu général
Auditoire
Objectifs/ Contenu et
rédaction
Gouvernance
le directeur général de
l’ASPP (sécurité et services
de logement) et les
directions de RH et Finances.
Ceci n’a pas encore été mis
en place.
La structure de la
gouvernance exige
également un comité de
travail devant être présidé
par le chef de file en matière
de communications internes
et des représentants des
mêmes bureaux. Ce groupe
doit se réunir régulièrement
pour élaborer et mettre en
œuvre les recommandations
et les directives du comité
exécutif.
Gestion et mise en œuvre
Plateforme/
Technologie
affichées sur la page d’accueil d’
IntraSen dans la section ‘Mon
domaine’.
Communications a récemment mis
à jour le modèle commun pour la
page d’accueil de la DC en plus de
photos, un fil Twitter et des images
graphiques. La DC espère que ceci
deviendra la nouvelle norme pour la
page d’accueil de la direction (en ce
moment ceci ne fait pas partie du
format standard élaboré par la DSI).
Ce modèle de gouvernance
n’a pas encore
complètement été mis en
œuvre et n’est pas encore
complètement en fonction.
Portail de la
gestion des
bureaux
Micro-site fait partie de
IntraSen
Personnel des
sénateurs.
Un groupe de discussion a été
mis sur pied avec le personnel
des sénateurs (un résumé du
rapport sur les résultats était en
cours au moment où cette
évaluation a eu lieu). La DC a dit
qu’environ 150 membres du
personnel y ont participé.
Le portail contiendra de
l’information fonctionnelle
nécessaire aux tâches
quotidiennes dans un bureau de
sénateur telles que: l’embauche
de personnel, la gestion des
92
Le développement du
nouveau portail dirigé par
les directions des Ressources
humaines et des Finances.
Au moment de la rédaction
le nouveau portail n’avait
pas encore été lancé.
Géré par RH et Finances et
maintenu par la DSI.
SharePoint
Canal
Aperçu général
Auditoire
Objectifs/ Contenu et
rédaction
temps de présence des
sénateurs, les comités et la
formation, la découverte des
services d’appui de bureau et de
technologie de l’information, la
présentation de comptes de
dépense etc.
Système de revue
des médias
Application élaborée à
l’interne. Information
importée chaque matin
du Bureau des
nouvelles. (Le Bureau
des nouvelles est un
prestataire de service
externe détenant une
licence de la
Bibliothèque du
Parlement.
Personnel du
Sénat, sénateurs,
tout le personnel
administratif.
Fournit quotidiennement un
résumé de la revue des médias
qui ont trait à certains mots clés
prédéfinis.
http://senmedia.
sen.ca
Gouvernance
Maintenu par la DSI et géré
par la DC.
Gestion et mise en œuvre
DIS a déterminé les ‘mots clés’
initiaux comme par exemple : Sen.
Sénateurs, Sénat etc.
Le personnel des communications
lit tous les clips et enlève ceux qui
ne sont pas pertinents, et ensuite
envoie une demande pour un
nouveau mot clé si nécessaire. Le
personnel crée des onglets par
catégorie pour les histoires et
publie la revue des médias. Ceci
engendre un courriel qui est ensuite
expédié à tous les auditoires, c’està-dire les sénateurs et leur
personnel. De plus, ceci est
automatiquement affiché sur
l’intranet.
Le résumé contient des liens à des
articles au http://senmedia.sen.ca
(lien interne seulement). Des
versions PDF des articles sont
jointes au sommaire pour les
médias lorsque les sénateurs ne
siègent pas.
93
Plateforme/
Technologie
Application conçue
à l’interne.
Information
importée tous les
matins du Bureau
des nouvelles.
Senmedia.sen.ca est
accessible
seulement à partir
d’ordinateurs de
bureau et de
téléphones mobiles
au sein du réseau
du Sénat en raison
du coût des droits
d’auteur.
ANNEXE C
Examen de haut niveau de Sen.parl.gc.ca par l’intermédiaire de Google Analytics
En date du 31 décembre 2014
Introduction
Ce qui suit est un examen de haut niveau des données recueillies à l’aide de Google Analytics [du 1er octobre
2013 au 1er octobre 2014] pour le site Web sen.parl.gc.ca. Les données ont été examinées afin de tirer des
conclusions sur le comportement des utilisateurs et de compléter l’examen des résultats de l’examen des outils
numériques. Toutefois, en l’absence d’une stratégie web ou numérique globale, les statistiques n’ont pas été
évaluées par rapport à des objectifs énoncés ou des résultats escomptés. De plus, certaines pages d’intérêt
potentiellement élevé pour les auditoires du Sénat tels que les sites Web des comités, ne sont pas inclus dans le
présent examen parce que la Direction des communications n’a pas accès à ces statistiques dans le cadre de son
compte Google Analytics. Pour cette raison, l’examen qui suit est fonctionnel (tirer des conclusions à partir des
statistiques seulement) plutôt que basé sur le rendement (évaluer comment le site Web appuie un ensemble
précis de tâches ou d’objectifs orientés vers l’action chez un auditoire visé).
Visiteurs et visites
Le site sen.parl.gc.ca est l’objet de 37 078 visites (sessions) en moyenne par mois. Plus de 60 pour cent des
visiteurs de parl.gc.ca (62.7 pour cent) sont des utilisateurs débutants (utilisateurs uniques) et 37.3 sont
récurrents. Voir figure 2 pour les utilisateurs uniques. Un nombre élevé de nouveaux visiteurs par mois porte à
croire que le Sénat réussit à générer des visites sur le site et/ou qu’il existe un niveau d’intérêt élevé chez les
Canadiens qui recherchent de l’information au sujet du Sénat. Toutefois, le nombre inférieur de visiteurs
récurrents indique que lorsque les utilisateurs quittent le site ils ne ressentent pas le besoin d’y retourner. Il est
difficile d’évaluer le nombre de visites comme étant élevé ou faible en l’absence de données comparables. Si la
Direction des communications désirait comparer ces données par rapport à d’autres sites gouvernementaux il lui
faudrait activer des rapports de seuils comparatifs dans Google Analytics. Ces rapports permettent un partage et
une comparaison anonyme des données à d’autres ‘semblables’ qui partagent aussi leurs données. Google
enlève toute l’information identifiable au sujet du domaine (URL), combine les données d’industries semblables et
rapporte les résultats globaux dans la section des rapports d’analyses comparatives d’Analytics.
Les visiteurs passent en moyenne 22,4 minutes sur le site et visitent 2,4 pages. Cette statistique serait
encourageante mais, lorsqu’on enlève les extrêmes maximales et minimales qui se trouvent dans la mesure
‘’temps moyen dépensé’’ et qu’on examine les ‘’statistiques sur l’engagement’’ on peut constater que plus de la
moitié des visiteurs sur le site y demeurent pour environ 10 secondes. (Voir figure 1.) Ceci pourrait indiquer
que les visiteurs ne trouvent pas ce qu’ils cherchent ou que les liens ne livrent pas ce qui est désiré. Toutefois,
seulement une étude d’utilisabilité plus approfondie en même temps qu’un examen des intervenants permettrait
de découvrir la vraie nature de l’engagement faible. À noter à titre de référence, ce genre d’audit exhaustif et
d’analyse d’intervenants a été mené pour le site Web du Parlement du Canada en décembre 2011 par une
entreprise externe, étape 5, et un rapport final a été déposé en mars 2012.
De toutes les visites au cours de l’an dernier, 16 pour cent ont été à partir d’appareils mobiles. 44 pour
cent des visiteurs à partir d’appareils mobiles utilisaient un iPad et 26 pour cent un iPhone. Il est escompté que ce
nombre continuera à augmenter puisque de plus en plus de Canadiens consomment les contenus au moyen
d’appareils mobiles.
94
Figure 1
Engagement des visiteurs sur le site
70%
60%
65%
50%
40%
30%
20%
10%
0%
Visiteurs sur le site
6%
5%
9%
9%
6%
1%
Figure 2
Visiteurs uniques par mois
80% 68%
66% 67% 64%
64% 60% 67% 61% 63% 62%
70%
59%
60%
50%
50%
40%
30%
20%
10%
0%
Visiteurs uniques
Plus de 92% des visiteurs proviennent du Canada, 59% de l’Ontario et 31% de ces derniers proviennent
d’Ottawa. Google Analytics calcule l’emplacement géographique d’un visiteur en utilisant son adresse IP, ce qui
fait que cette mesure pourrait être faussée mais demeurerait tout de même un bon indicateur général du trafic;
voir figures 3, 4 et 5.
95
Figure 3
% de visiteurs par pays
100.0%
90.0%
80.0%
70.0%
60.0%
50.0%
40.0%
30.0%
20.0%
10.0%
0.0%
92.0%
% de visiteurs
3.0%
0.5%
0.5%
0.4%
0.2%
0.2%
Figure 4
% de visiteurs canadiens
70%
60%
50%
40%
30%
20%
10%
0%
59%
15%
8% 7%
3% 2% 2% 2% 1% 1%
% de visiteurs canadiens
96
Figure 5
% de visiteurs par ville
35%
30%
25%
20%
15%
10%
5%
0%
31%
9%
6%
4%
3%
2%
2%
2%
1%
1%
% de visiteurs
Contenu
Un examen des 10 pages les plus visitées au cours d’une année révèle que les visiteurs visitent sen.parl.gc.ca
surtout pour de l’information au sujet d’un sénateur en particulier or pour accéder à de l’information
parlementaire telle que les débats et les journaux. Un faible pourcentage recherchaient de l’emploi étudiants. *Il
est important de noter que les sites Web des comités faisant partie du domaine parl.gc.ca ne sont pas inclus dans
ces statistiques parce que nous n’avions pas accès à ces données dans le cadre du compte Google Analytics du
Sénat.
TITRE DE LA PAGE
Sénateurs en poste
Sénat du Canada
Délibérations du Sénat
Sénateurs par province
Feuilleton et Feuilleton des préavis – Sénat du Canada
Journaux du Sénat
Programme d’emploi pour étudiants – Sénat du Canada
Sénat du Canada – Sénateurs du Canada
Sénat du Canada
% visiteurs
11 %
9%
6%
4%
4%
3%
3%
3%
2%
Source du trafic
Cette unité mesure la source du trafic menant au plus grand nombre de visites sur le site Web. Les trois
principales sources de trafic sont :
 ‘Recherche organique’ : ce terme désigne les visiteurs qui découvrent le site suite à une recherche pour
un mot clé dans un moteur de recherche (Google, Bing, Yahoo).
 Directe : ces visiteurs se rendent au site après avoir tapé l’URL directement dans le champ d’adresse de
leur navigateur.
 Trafic de renvoi : ces visiteurs se rendent au site à partir de liens sur d’autres sites tels que parl.gc.ca ou
médias sociaux.
97
D’octobre 2013 à octobre 2014 :




40% du trafic sur sen.parl.gc.ca a résulté d’une recherche (Google étant le moteur de recherche de
choix)
37% étaient des visites directes (ce qui correspond à la découverte que 37% sont des visiteurs
récurrents. La plupart des visiteurs récurrents ont ajouté les sites auxquels ils retournent souvent à leurs
signets.)
22% étaient le résultat de renvois (Les trois principales sources étaient parl.gc.ca, à partir du portail du
Sénat lui-même et intraparl.gc.ca mais dans une moindre mesure).
Deux pour cent (2%) ont été le résultat d’un message sur les médias sociaux et 1% étaient le résultat
de marketing par courriel.
La figure 6 souligne les canaux principaux et les “taux de rebond” qui leur sont associés. Un taux de rebond est le
pourcentage de visiteurs qui quittent le site Web après n’avoir visité qu’une seule page. Tel que déjà mentionné,
plus de la moitié des visiteurs demeurent sur le site durant environ 10 secondes. Les taux de rebond en
association avec la source de trafic sont des indicateurs généraux de l’efficacité de ce canal dans son renvoi des
visiteurs vers du contenu plus utile ou engageant.
Figure 6
90%
80%
70%
60%
50%
40%
30%
20%
10%
0%
80%
60%
40%
61%
52%
40%
37%
22%
Recherche
organique
Directe
Renvoi
% des sessions
% taux de rebond
2%
1%
Médias
sociaux
Courriel
*Il importe de souligner qu’un taux de rebond de 50% ou moins est jugé acceptable lorsqu’il s’agit de sites
riches en contenu.
Il semble qu’un renvoi à partir d’un autre site et des liens par le biais de courriels sont les meilleurs à
fournir de l’information valable aux visiteurs et à leur livrer ce qui est attendu. Inversement, les médias
sociaux (on peut présumer que Twitter est le principal canal au Sénat) démontrent les taux de rebond les
plus élevés. Il importe de souligner que tandis que plusieurs visiteurs qui se rendent au site par le biais de Twitter
sont membres de votre auditoire cible, une grande proportion pourrait ne pas l’être. Plusieurs auront été attirés
par un message de contenu particulier affiché ou réaffiché mais quitteront aussitôt qu’ils auront lu ou visionné le
message qui les intéresse, ce qui résulte en un taux de rebond élevé. Évidemment, on désire maximiser le
rendement des ressources et de l’investissement dans ce canal en créant un contenu engageant qui augmentera
le nombre de visiteurs tout en réduisant les taux de rebond dans leur ensemble.
98
La figure 7 démontre le temps passé sur chaque canal. Les temps les plus courts passés sur le site d’un
canal particulier ont été attribués aux médias sociaux. Tous les autres canaux ont obtenu des résultats
considérablement supérieurs quant à l’engagement des visiteurs sur le site, surtout les courriels. On peut
supposer que les bulletins d’information quotidiens expédiés par courriel expliquent bien ce nombre.
Figure 7
Temps sur le site
16:41
19:12
14:24
9:36
4:48
2:10
2:18
3:00
Recherche
organique
Directe
Renvoi
Temps sur le site
1:42
0:00
Médias
sociaux
99
Courriel
ANNEXE D
Rapport sommaire sur les résultats du sondage
20 novembre 2014
Entre le 28 octobre et le 12 novembre 54 sénateurs ont répondu à un sondage ayant pour but d’appuyer
l’Examen fonctionnel des communications dirigé actuellement par Blueprint Relation Relations. Le sondage
a été complété en ligne et en version imprimée et nécessitait généralement environ vingt minutes. (Étant
donné sa distribution aléatoire parmi les sénateurs, le sondage devrait être précis à ± 10 pourcentage de
points 19 fois sur 20.)
Opinions des sénateurs en général
Les sénateurs ne voient pas l’état actuel des communications externes du Sénat d’un bon œil. Les
communications externes sont largement considérées pauvres ou très pauvres (78%). La majorité des
sénateurs ne peuvent identifier aucun point fort dans les communications externes au Sénat mais ils
peuvent nommer plusieurs carences. La principale carence est l’échec de la promotion du Sénat et des
sénateurs. D’autres préoccupations importantes sont les pauvres relations avec les médias, une pauvre
gestion de crise et une forte tendance à être réactif plutôt que proactif.
En dépit des opinions négatives sur les communications actuelles, il existe un très fort appui pour une
transparence accrue au Sénat (91%) et pour des efforts dans le but d’améliorer le profil public du Sénat.
Quatre-vingt-dix-sept pour cent croient que le Sénat devrait être plus proactif auprès des médias.
Les communications internes sont jugées adéquates (44%) ou pauvres (30%). Les sénateurs sont
particulièrement positifs au sujet des évènements (44%) et Intrasen (41%), mais seulement un quart ou
moins sont positifs au sujet des sommaires de la couverture médiatique (26%) ou de la 4e Lecture (20%).
Connaissance de la Direction des communications
Les sénateurs ne connaissent pas très bien la plupart des aspects du travail de la Direction des
communications. À l’exception des sommaires de la couverture médiatique moins d’un sénateur sur dix
affirme très bien connaître quelconque des onze rôles examinés. Au moins la moitié des sénateurs
affirment ne pas bien connaître la plupart des domaines du travail de la Direction des communications. Au
moins les trois quarts ne connaissent pas bien les outils de communication sur Intrasen (74%) et la
planification de communications stratégiques (78%).
L’interaction avec la Direction des communications est très limitée en ce moment. Au-delà d’une ou deux
occasions au plus, la très forte majorité des sénateurs n’ont jamais demandé l’aide ou le conseil à la
Direction, utilisé les outils sur Intrasen ou communiqué avec la Direction afin d’exprimer soit leur
satisfaction ou leur insatisfaction à l’égard de son travail.
Moins de la moitié des sénateurs disent comprendre le rôle de la Direction des communications (45%) ou
connaître son budget et ses ressources (34%). Seulement un sénateur sur quatre (28%) affirme que son
bureau entretient une relation de travail avec la Direction des communications. Ce manque de
connaissance pourrait être un facteur contributif à la piètre réputation de la Direction chez les sénateurs.
100
Perceptions au sujet de la Direction des communications
Les perceptions générales au sujet de la Direction des communications sont négatives. Plus d’un tiers des
sénateurs évaluent le travail comme étant pauvre (46%) ou très pauvre (22%). Les perceptions au sujet de
la Direction sont aussi négatives dans les 12 domaines examinés. Pas plus d’un quart des sénateurs (25%)
accordent une évaluation positive dans un domaine quelconque. Ceci étant dit, un quart à une demie ne
sont pas en mesure d’offrir une opinion au sujet de ces domaines ce qui reflète le bas niveau de
connaissance mentionné plus haut.
Engagement
Plusieurs facteurs confirment que plusieurs sénateurs sont moins que pleinement engagés sur la question
des communications. La réponse au sondage fut très lente au début. Il a fallu un grand effort de promotion
y compris un report de la date limite pour obtenir 54 sondages chez 88 sénateurs admissibles. (C’est un
taux de réponse de 61%). De plus, la moitié des sénateurs n’ont pas répondu à la plupart des questions
ouvertes, ce qui suggère qu’ils n’avaient pas soit d’opinion ou le désir d’accorder plus de temps au
sondage. Pris dans leur ensemble, ces faits suggèrent fortement que la communication n’est pas une
question sur laquelle la plupart des sénateurs mettent l’accent en ce moment.
101
ANNEXE E
GUIDES D’INTERVIEWS ET LISTE D’INTERVIEWÉS
SÉNATEURS
Sénatrice Denise
Batters
Sénatrice Diane
Bellemare
Sénateur Doug Black
Sénateur Jane Cordy
Senator James Cowan
Sénateur Jean-Guy
Dagenais
Sénateur Claude
Carignan
Leader du gouvernement
Leader de l’opposition
Sénateur Dennis
Dawson
Vice-président, Groupe de
travail consultatif sur les
communications
Sénateur Art Eggleton
Sénatrice Linda Frum
Vice-président Affaires
sociales, des sciences et de
la technologie
Sénatrice Celine
Hervieux-Payette
Vice-présidente Banques et
commerce
Sénateur Daniel Lang
Leader adjointe de
l’opposition
Sénateur Stephen
Greene
Sénateur Leo Housakos
Sénatrice Mobina Jaffer
Sénateur Noël Kinsella
Président, Groupe de travail
consultatif sur les
communications
Présidente, Droits de la
personne
Président
Sénateur Ghislain
Maltais
Sénatrice Elizabeth
Marshall Whip du
Sénatrice Yonah Martin
Sénatrice Elaine
McCoy
Sénateur Grant Mitchell
Sénateur Pierre Claude
Nolin
Sénatrice Pierrette
Ringuette
Président
Senator Joan Fraser
Vice-président, Sécurité
nationale et de la défense
52
gouvernement
Leader adjointe du
gouvernement
Sénateur James
Munson
Sénateur Richard
Neufeld
Whip de l’opposition
Sénatrice Judith
Seidman
Sénatrice Carolyn
Stewart-Olsen
53
Senator David Wells
CADRES, PERSONNEL, EXPERTS
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
10.
11.
12.
52
53
Shaila Anwar, Greffière Affaires juridiques et constitutionnelles Committee Clerk for Legal
Heather Bradley, Directrice des communications, Bureau du Président de la Chambre des communes
Janelle Feldstein, Chef de cabinet, Bureau du Président
Sébastien Gariépy, Coordonnateur des communications, Bureau du Leader du gouvernement du Sénat
Lynn Gordon, Greffière de comité, Énergie, environnement et ressources naturelles
Benet Hiscock, Directeur de l’information publique, Bureau de l’information, Chambre des Lords Royaume-Uni
Sonia L’Heureux, Bibliothécaire parlementaire
Alex Marland, Professeur associé, Sciences politiques, Doyen associé (premier cycle), Faculté des arts,
Université Memorial
Gary W. O’Brien, Greffier du Sénat
Greg Peters, Huissier du Bâton noir
Jessica Richardson, Greffière de comité, Affaires sociales
Marc Roy, Directeur des communications, Leader de l’opposition du Sénat
À la retraite depuis novembre 2014, durant l’examen des communications
Nommé président en décembre 2014, durant l’examen des communications
102
13. Master Hugh Segal, Collège Massey College, sénateur à la retraite
MÉDIAS
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
10.
11.
12.
13.
Joël-Denis Bellavance
Madeleine Blais-Morin
Jennifer Ditchburn
Michelle Lamarche
Michael Le Couteur
Jordan Press
Althia Raj
Abbas Rana
Chris Rands
Mercedes Stephenson
Hannah Thibedeau
Elizabeth Thompson
Terry Guillon
La Presse
Radio-Canada
Canadian Press
TVA
Global TV
Ottawa Citizen
Huffington Post Canada
The Hill Times
CBC
CTV
CBC
iPolitics
Chef de la Tribune de la presse
DIRECTION
1.
2.
3.
4.
5.
6.
Blair Armitage, Greffier principal
Ceri Au, Agente de communications
Debbie Murphy, Coordonnatrice des communications
Francine Pressault, Chef, information publique
Karen Schwinghamer, Gestionnaire, Communications
Annie Trudel, Adjointe aux communications
+ Réunions de groupes avec DSI et équipes Web; Caucus du gouvernement, Caucus de l’opposition,
personnel du gouvernement du Sénat, personnel de l’opposition du Sénat
SÉNAT : Examen fonctionnel des communications
Guide d’entrevue : sénateurs et sénatrices
Bonjour, je me nomme {nom du membre de l’équipe BPR} et je vous {appelle/rencontre} dans le cadre du
projet d’examen fonctionnel des communications du Sénat du Canada réalisé par le groupe de travail
consultatif sur les communications. Notre firme a été mandatée pour réaliser un examen fonctionnel des
communications internes et externes et créer un plan de communication en fonction de cette évaluation.
Nous communiquerons avec un certain nombre de vos collègues (du gouvernement et de l’opposition)
ainsi qu’avec des représentants du personnel, des fonctionnaires et des médias. Nous aimerions mieux
comprendre vos attentes en matière de communications ainsi que les défis et les occasions qui se
présentent.
Veuillez noter que toutes les réponses seront traitées de manière confidentielle. Nous ne rapporterons pas
les résultats de chaque entrevue au groupe de travail consultatif, mais plutôt un compte rendu de
l’ensemble des résultats. J’aimerais d’abord vous poser quelques questions. Cette entrevue devrait durer
de 30 à 45 minutes.
103
1.
Vous avez été sénateur/sénatrice durant X ans. Au fil du temps, quelle perception du public à l’égard
du Sénat du Canada avez-vous observée?
a. Comment expliquez-vous cette perception du public?
2. Comment évaluez-vous la valeur du Sénat à titre d’institution?
3. Selon vous, que devrait-on communiquer aux Canadiens à propos des valeurs du Sénat?
4. Qu’avez-vous observé à propos de la couverture médiatique du Sénat?
a. Comment expliquez-vous une telle couverture médiatique?
5. Quels changements sont requis pour permettre au Sénat de communiquer plus efficacement avec
les Canadiens?
{Lancez des pistes au besoin comme la transparence, la sensibilisation, les diffusions des débats de la
Chambre, les déplacements dans les régions, la portée, etc.}
6. À quel point les communications internes sont-elles efficaces au Sénat?
7. Quelles mesures la Direction des communications devrait-elle prendre/proposer pour aider le
Sénat à communiquer plus efficacement avec les Canadiens?
a. Pour améliorer les communications internes?
8. À quel point l’impartialité de l’administration du Sénat – le personnel des communications, les RH,
les services d’information, etc. – est-elle importante?
a. Comment définissez-vous le principe d’impartialité? (Si ce n’est pas clairement exprimé
dans la réponse.)
9. Pour les présidents/présidentes et vice-présidents/ vice-présidentes de Comité uniquement :
Percevez-vous la Direction des communications comme une autorité vers laquelle vous pouvez
vous tourner (pour les relations avec les médias, la gestion des enjeux et les communications
générales)?
a. Dans la négative, pourquoi?
10. Quel rôle pensez-vous être en mesure de communiquer auprès des canadiens au sujet du Sénat?
{lancez des pistes, participer dans des initiatives de bureau des conférenciers, s`adresser aux
médias, activités sur médias sociaux, etc.}
11. Quelles sont vos attentes à l’égard de cet examen fonctionnel des communications?
12. Quelques impressions pour terminer?
104
SÉNAT: Examen fonctionnel des communications
Guide d’interview : Hauts fonctionnaires
Bonjour, mon nom est {insérer le nom du membre de l’équipe BPR} et {je vous appelle / je vous rencontre}
dans le cadre de l’examen des communications mené par le Groupe de travail consultatif sur les
communications. Notre firme a été retenue pour mener un examen fonctionnel des communications
internes et externes et pour élaborer un plan des communications fondé sur les résultats de cet examen.
Nous discuterons avec des représentants du personnel, des hauts fonctionnaires, des sénateurs et
sénatrices et des représentants des médias. Étant donné votre poste de haut fonctionnaire et votre rôle de
leader, nous aimerions connaître vos attentes en matière de communications en plus des défis et des
opportunités que vous pourriez y retrouver.
Veuillez noter que vos réponses seront gardées en toute confidentialité. Nous ne présenterons aucun
rapport sur chaque interview au Groupe de travail consultatif mais plutôt les résultats agrégés des
interviews. Nous avons quelques questions que nous aimerions vous poser; le tout ne devrait prendre
qu’une trentaine de minutes.
2. Veuillez décrire votre rôle au Sénat.
{Ceci est plutôt une question d’amorce, quoiqu’il est important de bien connaître le rôle de chaque
personne que nous interviewons}.
3. Selon vous, quelle est la priorité accordée aux communications au Sénat à l’heure actuelle?
{Essayez de connaître l’importance de l’interne aussi bien que de l’externe}
4. Quels sont les publics clés / intervenants importants dans votre champ de responsabilité?
{Essayez d’identifier d’autres sénateurs, le public canadien, les citoyens d’une région, les médias, les
jeunes etc.}
5.
Selon vous, quels services / produits devraient être fournis globalement au Sénat par la Direction des
communications? ? {Essayez de connaître - si requis - les services Web, les relations avec les
médias, les services de réseaux sociaux, la planification des évènements, la radiodiffusion}
a. Croyez-vous qu’ils sont fournis?
b. Si oui, dans quelle mesure sont-ils fournis?
6.
Quels services / produits attendez-vous de la Direction des communications qui pourraient vous
appuyer spécifiquement dans votre travail? {Essayez de connaître - si requis - les services Web, les
relations avec les médias, la planification des communications, les services de réseaux sociaux}
a. Selon vous, sont-ils fournis?
b. Si oui, dans quelle mesure sont-ils fournis?
7.
Comment travaillez-vous avec la Direction des communications (le cas échéant)? En d’autres termes,
comment retenez-vous leurs services? Quel genre d’expérience vivez-vous?
{Essayez de connaître les forces et les faiblesses.}
8.
La Direction des communications distribue un dépouillement médiatique quotidien et écrit et distribue
un info-feuillet interne intitulé 4e lecture.
105
a.
b.
c.
9.
Quelles sont vos impressions de ces ressources internes?
Comment les utilisez-vous? {Essayez de déterminer s’il s’agit d’un examen rapide ou d’une
lecture attentive}
Y a-t-il d’autres outils de communication internes que vous utilisez ou qui selon vous
devraient être créés.
La Direction des communications met à jour le site Web du Sénat y compris les pages des comités et
gère le compte Twitter.
a. Quelles sont vos impressions de ces ressources externes?
b. Y a-t-il d’autres outils de communication externes qui selon vous devraient être créés?
10. La Direction des communications fournit un appui en matière de relations avec les médias - faitesvous partie du processus d'approbation pour un avis aux médias ou pour un communiqué de presse?
a. Si oui, que pensez-vous du processus - est-il efficace?
11. Si vous deviez identifier un domaine des communications qui pourrait être plus efficace, et un
domaine qui ne devrait pas changer, quels seraient-ils?
12. Y a-t-il une organisation qui excelle dans le domaine des communications et qui selon vous devrait
être suivie comme exemple par le Sénat?
a. Si oui, qu’est-ce que vous y admirez?
13. Brièvement, quelles sont vos attentes suite à cet examen des communications?
14. Dernières réflexions?
Merci de votre temps; vos commentaires sont des atouts inestimables pour la réussite de ce projet.
SÉNAT: Examen de la fonction des relations avec les médias
Guide d’interview : Représentants des médias / journalistes
Bonjour, mon nom est {insérer le nom du membre de l’équipe BPR} et {je vous appelle / je vous rencontre}
dans le cadre de l’examen des communications mené par le Groupe de travail consultatif sur les
communications. Notre firme mène présentement un examen fonctionnel des communications internes et
externes et élabore un plan des communications fondé sur les résultats de cet examen. Nous vous parlons
ainsi qu’à vos collègues qui couvrent le Sénat. Nous aimerions connaître votre point de vue sur les
reportages concernant le Sénat – à quel degré il est difficile ou facile de recueillir les renseignements
nécessaires à l’accomplissement de votre travail.
Veuillez noter que les réponses seront gardées en toute confidentialité. La source des commentaires ne
sera pas révélée. Nous ne présenterons aucun rapport sur chaque interview au Groupe de travail
consultatif mais plutôt les résultats agrégés des interviews. . Nous avons quelques questions que nous
aimerions vous poser; le tout ne devrait prendre qu’une trentaine de minutes.
106
1. D’une manière générale, pourriez-vous me dire comment vous vous sentez lorsque vous faites des
reportages sur le Sénat?
2. Lorsque vous avez une question au sujet du Sénat, contactez-vous normalement le bureau des
communications du Sénat?
a. Si oui, obtenez-vous généralement ce dont vous avez besoin?
b. Si non, pourquoi pas? Comment procédez-vous alors?
3. S’ils appellent la Direction :
a. Quel est le processus qui doit être suivi afin que vous puissiez obtenir une réponse à votre
question?
b. Est-ce que ce processus fonctionne pour vous? Pourquoi ou pourquoi pas?
4. Recevez-vous le genre de services / produits {par exemple essayez de bien connaître les
commentaires du représentant, les communiqués de presse, les informations générales, le site
Web etc.} dont vous vous attendez du Sénat?
a. Si oui :
i. Vous sont-ils fournis en temps opportun?
ii. Sont-ils présentés sous une forme appropriée? Langue?
iii. Est-ce que l’information est facile à comprendre?
5. Lorsque le Sénat a des nouvelles à partager avec les médias, recevez-vous ce dont vous vous
attendez / avez besoin? {par exemple essayez de bien connaître les commentaires du
représentant, les communiqués de presse, les informations générales, le site Web etc.}
Si oui :
i.
Vous sont-elles fournies en temps opportun?
ii.
Sont-elles présentées sous une forme appropriée? Langue?
iii.
Est-ce que l’information est facile à comprendre?
6. Est-ce différent ou similaire lorsque vous couvrez la publication d’un rapport de Comité du Sénat?
7. Comment les choses devraient-elles mieux fonctionner pour vous?
8. Sur une échelle de 1 à 10, comment qualifiez-vous votre niveau de satisfaction lorsque vous êtes
en relation avec l’équipe de communications du Sénat – ‘’1’’ indiquant un haut niveau
d’insatisfaction et ‘’10’’ indiquant un haut niveau de satisfaction?
9. Selon vous, comment la Direction des communications du Sénat, et plus spécifiquement la
fonction des relations avec les médias, se compare-t-elle à d’autres organisations du
gouvernement en matière de services rendus aux médias?
10. Selon vous, qu’est-ce qui façonne ou a un impact sur l’ampleur de la couverture que le Sénat
reçoit des médias? Qu’est-ce qui encouragerait une plus ample couverture par les médias?
11. Dernières réflexions?
Merci de votre temps; vos commentaires sont des atouts inestimables pour la réussite de ce projet.
107
SÉNAT : Examen fonctionnel des communications
Guide d’interview : Cadres
Bonjour, mon nom est {insérer le nom du membre de l’équipe BPR} et {je vous appelle / je vous rencontre}
dans le cadre de l’examen des communications pour le Sénat du Canada mené par le Groupe de travail
consultatif sur les communications. Notre firme a été retenue pour mener un examen fonctionnel des
communications internes et externes et pour élaborer un plan des communications fondé sur les résultats
de cet examen. Nous croyons qu’il est important de connaître l’opinion actuelle sur la perception que les
citoyens et citoyennes ont des corps législatifs tels que le Sénat et la façon dont ces organismes peuvent
aborder les questions de crédibilité et d’engagement. Je vais partager vos réponses avec le Groupe de
travail consultatif. J’ai quelques questions à vous poser; le tout ne devrait prendre qu’une trentaine de
minutes.
1. Veuillez décrire le travail que vous effectuez présentement.
{Ceci est plutôt une question d’amorce, quoiqu’il est important de bien connaître le rôle de chaque
personne que nous interviewons}.
2. En tant que professionnel dans le domaine {insérer le domaine d’expertise de chaque personne
interviewée} au sein du gouvernement comment faites-vous ressortir la valeur du Sénat du Canada
en tant qu’institution?
3. Quelles sont vos observations sur le Sénat et sur la perception qu’en ont les membres du public?
a. Pourquoi selon vous les membres du public ont-ils cette perception?
4. Que pensez-vous de la façon dont les médias couvrent le Sénat?
5. Selon vous, quels changements devraient être adoptés par le Sénat afin de commencer à changer
ces perceptions?
{Essayez de connaître, le cas échéant, la transparence, éducation civique, radiodiffusion à partir de la salle
du Sénat, les voyages, sensibilisation etc.}
6. Quel rôle pourrait jouer la Direction des communications dans le changement des perceptions que
les membres du public ont du Sénat?
7. Quelle est l’importance du principe de la non-partisanerie dans le rôle que joue l’administration du
Sénat?
{Essayez de connaître, le cas échéant, comment le travail et le rôle du Sénat peuvent être communiqués
sans partisanerie}
8. Dernières réflexions?
Merci de votre temps; vos commentaires sont des atouts inestimables pour la réussite de ce projet.
108
ANNEXE F
109
ANNEXE G
Direction des communications : Compte-rendu des responsabilités par fonction
(Résumé par Blueprint Public Relations à partir des documents de direction.)
Services de communication et de relations avec les médias : équipe de cinq personnes apportant du
soutien aux comités et responsables des activités de relations avec les médias
 Directeur, Communications
o Supervise quatre agents de communication et un agent de soutien aux communications
o Offre des conseils stratégiques au directeur dans des domaines comme la planification,
les politiques, l’effectif, les relations avec les médias et la gestion des enjeux
o Offre des conseils stratégiques au greffier et au Comité directeur du Comité permanent de
la régie interne, des budgets et de l`administration.
o Agit à titre de chargé de projet pour les initiatives de transformation comme le site Web et
la trousse d’outils
o Représente les groupes de travail et les comités institutionnels ou inter-institutionnels
 Agents de communication (3)
o Offrent des conseils de communications stratégiques et du soutien en matière de relations
avec les médias aux comités. Ces conseils peuvent être liés aux stratégies de
communication, aux listes médiatiques, à la direction médiatique, à la surveillance
environnementale, aux déplacements ou aux dossiers de presse numériques
o Offrent des conseils de communications stratégiques et du soutien en matière de relations
avec les médias au président
o Créent du contenu pour le portail du Sénat, les sites Web du comité et le site Web du
président
o Services de relations avec les médias/de renseignements
o Maintien des dossiers
 Coordonnateur du soutien aux communications (1)
o Travaille sous la supervision des agents de communications. Ses responsabilités
comprennent ce qui suit :
o Préparation et distribution des avis et des communiqués à l’intention des médias
o Organisation des logistiques pour les conférences de presse et les autres événements
o Préparation des coupures de presse
o Création des outils de production de rapports
o Création du contenu audio et visuel pour les médias sociaux
Groupe d’information pour le public : équipe de six membres responsables de la présence en ligne du
Sénat (portail et IntraSen), des publications, des médias sociaux, des communications internes et du
soutien des agents coordonnant les événements, le contenu numérique et les comités.
 Responsable, Information publique (1, intérimaire)
o Supervise le travail de deux concepteurs graphiques, un rédacteur/réviseur, un agent
d’information, un assistant aux communications et les sous-traitants au besoin
o Offre des conseils stratégiques au directeur pour les documents de planification et de
gestion
o Agit à titre de chargé de projet pour l’ensemble des activités, y compris les initiatives de
transformation
o Dirige la refonte du site Web du Sénat
110
o Assure la gestion des demandes spéciales comme les projets de design
o Agit à titre d’agent de relation avec les médias

Concepteurs Web/graphiques (2)
o Conçoit et produit du contenu numérique, social et imprimé comme des logos, de la
signalisation, des affiches, de la papeterie, des invitations, des programmes ou des
couvertures de rapports
o Conçoit, développe, publie et assure le maintien des sites Web
o Offre/coordonne des services de vidéo et de photo

Rédacteur/réviseur (1)
o Responsable des stratégies et des initiatives de communication internes
o Recherche et rédaction du rapport annuel
o Réviseur et rédacteur de la revue 4ième lecture
o Effectue la recherche et assure la rédaction/révision du contenu Web et autres imprimés
au besoin

Agent d’information (1)
o Soutient et coordonne les événements de sensibilisation comme le Forum pour jeunes
Canadiens et la Foire aux ressources du Forum des enseignants et des enseignantes
o Recueille des renseignements pour la revue 4ième lecture
o Coordonne les demandes de photographie et de vidéo
o Répond aux questions du public et internes

Assistant aux communications (1)
o Réalise des tâches administratives
o Filtre les appels entrants
o Compile et distribue un compte-rendu quotidien de la couverture médiatique
o Assure le suivi des médias sociaux
o Entretient la base de données des demandes publiques
o Compile des listes médiatiques
o Rédige des tweets pour les avis de rencontre du comité
o Assure le maintien de l’agenda financier et de l’inventaire des publications
Groupe de diffusion : composé d’un employé de la direction des communications et de quatre employés de
la Chambre des communes. La supervision fonctionnelle est assurée par un agent de communication d’un
groupe fournissant des services de relations et de communication avec les médias.
 Technicien de suivi et de soutien de la diffusion (1)
111
ANNEXE H
Processus de diffusion des communiqués de presse
En mai 2012
•Demande de communiqué
•L'agent passe en revue la version
bilingue pour déceler toute erreur
au moyen des listes de
vérification et du guide de style
•L'agent achemine la version bilingue
au service de contrôle de la qualité en
indiquant les délais requis - si le
document est requis pour l'heure du
dîner ou en fin de journée, il en avise
le coordonnateur
•Le coordonnateur transfère le courriel à
l'ensemble du Sénat (si l'agent indique que
c'est approprié)
•Le groupe de diffusion s'assure que le
communiqué soit publié sur le site Web du
comité et confirme au coordonnateur/à
l'assistant que cela a été fait
•Le coordonnateur envoie le courriel à partir
de Communique et SenCom
•Les noms supplémentaires de la liste sont
envoyés au coordonnateur dans un courriel
•Le coordonnateur copie le texte dans le
courriel et ajoute les courriels des
journalistes ainsi que les concepteurs dans le
champ BCC
•Le concepteur publie des aperçus (fil
d'actualités Quoi de neuf?) sur le site Web du
Sénat ainsi que des liens vers le communiqué
de presse
•Le
coordonnateur/assistant/service
d'assurance qualité est avisé
qu'un communiqué sera publié
•L'agent obtient la traduction
•Le service de contrôle de la
qualité renvoie les
corrections/questions
•Le coordonnateur/assistant
génère la liste
•L'agent envoie l'ébauche finale
en traduction - ajoute le
coordonnateur en c.c. et en avise
le service de contrôle de la qualité
•L'agent apporte les
modifications et répond aux
questions
•L'agent recherche du contenu
avec l'analyste/le greffier/, etc.
•L'agent obtient une ébauche
finale
•L'agent rédige le communiqué
(enregistre le dernier communiqué
avec une nouvelle date)
L agent est responsable du contenutient compte des concepteurs pour le
format, les majsucules ('a confirmer)
•L'agent rédige des objets pour
les courriels (mots-clés), des
tweets, des titres courts pour les
actualités du portail - au moyen
des directives du concepteur
(majuscules, , etc.)
•L'agent envoie un lien vers la version
définitive du document* contenant des
mots-clés et des noms de listes
d'acheminement (décision re"Sen Global")
•L'agent est responsable des
approbations - le processus varie
en fonction du comité
•L'agent/ le coordonnateur/l'assistant
avise les concepteurs que le
communiqué devra être publié dans le
fil d'actualités Quoi de neuf? une fois
déposé et propose un titre pour le fil
d'actualités Quoi de neuf?
112
•L'agent/le coordonnateur confirme que le
service de contrôle de la qualité a terminé son
travail
WITNESS
TÉMOIN
Thursday, February 26, 2015
Le jeudi 26 février 2015
Hay Group:
Groupe Hay :
Jan Kennedy, Principal Consultant.
Available on the Internet: http://www.parl.gc.ca
Jan Kennedy, consultante principale.
Disponible sur internet: http://www.parl.gc.ca
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