Résumé du plan d’entRepRise 2014-2015 à 2018-2019

Résumé du plan d’entRepRise 2014-2015 à 2018-2019
Résumé du
plan
d’entreprise
2014-2015 à 2018-2019
comprenant un résumé du budget d’exploitation, du budget des investissements
et du plan d’emprunt 2014-2015
Grandes lignes du plan quinquennal de la SADC
Notre contexte d’exploitation
Dans l’ensemble, les institutions membres de la SADC continuent d’enregistrer d’excellents résultats.
La SADC demeure toutefois préoccupée par la possibilité d’un ralentissement du marché canadien du
logement et par la hausse de l’endettement des consommateurs, car le rendement des institutions membres,
surtout celles de petite ou moyenne taille, pourrait s’en ressentir considérablement. Ces dernières années,
la SADC a concentré ses efforts sur sa capacité de rembourser promptement les dépôts assurés et sur le
renforcement des processus appuyant le règlement de faillite de ses plus grandes institutions membres.
Elle entend poursuivre ses efforts quant à sa capacité d’intervention auprès d’institutions membres en
faillite, quelle que soit leur taille ou leur complexité. Elle compte également demeurer au fait de l’évolution
de l’économie et de la réglementation, et de tout changement chez ses institutions membres, qui pourraient
avoir une incidence sur les déposants, les institutions membres ou même la SADC.
Stratégies d’entreprise et stratégies de soutien de la SADC
Permettre un accès pratique, sûr et rapide aux dépôts assurés en cas de faillite
d’une institution membre – La SADC mettra en œuvre le plan de transformation de ses modes de
remboursement pour qu’ils continuent de répondre aux attentes des déposants et elle étendra le processus
d’établissement des plans de règlement de faillite à certaines institutions membres de taille moyenne.
Se préparer à des règlements de faillite complexes – Les six plus grandes banques du Canada,
membres de la SADC, sont jugées d’importance systémique nationale (BISN) par le Bureau du surintendant
des institutions financières, car elles procurent des services financiers essentiels pour la population
canadienne et l’économie en général. Pour optimiser sa capacité de règlement en cas de faillite de l’une
d’entre elles, la SADC déploiera un plan d’amélioration des processus et méthodes internes à l’appui d’un
tel règlement, resserrera sa collaboration avec d’autres instances de règlement au pays et à l’étranger et
peaufinera les plans de règlement visant ces grandes banques à la lumière des meilleures pratiques émanant
du Conseil de stabilité financière (CSF) et d’autres instances étrangères.
Sensibiliser le public à l’assurance-dépôts – La SADC étant tenue par son mandat de protéger
les déposants, de contribuer à la stabilité du système financier canadien et de favoriser la confiance en
ce dernier, elle continuera de sensibiliser le public à son régime d’assurance-dépôts en menant à terme
sa stratégie actuelle de sensibilisation du public et en en élaborant une nouvelle.
Gérer efficacement les ressources stratégiques – La SADC perfectionnera le mécanisme de
surveillance des changements qui surviennent dans son environnement et de leur incidence possible sur
elle-même, et en accroîtra la portée. Elle mettra en place un programme formel de formation de ses effectifs
axé sur les fonctions clés de l’organisation, perfectionnera ses pratiques de gestion des placements, mènera
à terme la mise en place de son nouveau modèle de prestation de services informatiques, et renforcera les
processus de gestion financière et les contrôles y afférents.
Plan financier et plan des ressources
Principales prémisses de planification
• Augmentation des taux de prime pour que le taux de la catégorie 1 (le taux de base) – 3,5 points de base
en 2014-2015 – augmente d’un point de base par année pendant quatre ans à compter de 2015-2016.
• Croissance annuelle des dépôts assurés de 3,5 pour 100, conformément à la tendance historique.
• Aucune institution membre de la SADC ne fera faillite durant la période de planification et la provision
pour pertes liées à l’assurance-dépôts demeurera à 1 200 millions de dollars durant cette période.
• Rendement moyen de l’encaisse et des placements égal à 1,3 pour 100 en 2014-2015 et augmentant
graduellement pour atteindre 2,0 pour 100 en 2017-2018 et 2018-2019.
Taux de prime en 2014
Les taux de prime approuvés pour l’exercice 2014-2015 sont les suivants :
Catégorie 1
3,5 points de base des dépôts assurés
Catégorie 2
7,0 points de base des dépôts assurés
Catégorie 3
14,0 points de base des dépôts assurés
Catégorie 4
28,0 points de base des dépôts assurés
Prévisions
Compte tenu des prémisses susmentionnées, la SADC prévoit en 2014-2015 un résultat net après impôt de
246 millions de dollars, calculé à partir de produits de 287 millions de dollars – soit 250 millions en produits
tirés des primes et 37 millions en produits d’intérêts. Notre plan prévoit des charges opérationnelles nettes
de 42 millions de dollars et un recouvrement d’impôt de 1 million de dollars en 2014-2015. Les dépenses en
immobilisations devraient se chiffrer à 2 millions de dollars.
La Société prévoit que son financement ex ante, qui doit servir à couvrir les pertes liées à l’assurance-dépôts,
aura atteint 44 points de base des dépôts assurés à la fin de l’exercice 2014-2015, la cible minimale étant de
100 points de base.
Notre mandat
La SADC protège les dépôts assurables effectués auprès des banques et des autres institutions financières
membres de la SADC. Elle travaille pour les Canadiens en assurant leurs épargnes en cas de faillite de leur
institution financière. Elle contribue aussi à la solidité du système financier canadien.
Renseignements utiles sur la SADC
Vous pouvez nous joindre par courriel ou télécopieur, ou encore par la poste.
Siège social
Société d’assurance-dépôts du Canada
50, rue O’Connor, 17e étage
Ottawa (Ontario)
K1P 6L2
Bureau de Toronto
Société d’assurance-dépôts du Canada
79, rue Wellington Ouest, bureau 1200
C.P. 156
Toronto (Ontario)
M5K 1H1
Service d’information sans frais :
1-800-461-SADC (7232)
Télécopieur : 613-996-6095
Site Web : www.sadc.ca
Courriel : info@sadc.ca
Numéro de catalogue : CC392-1/2014F-PDF
Table des matières
1 La SADC
2
Qui nous sommes
3
Notre rôle
3
Nos institutions membres
4
Conseil d’administration et direction
4
2 Plan quinquennal de la SADC
6
Contexte d’exploitation
6
Risques de l’entreprise
9
Objectifs stratégiques et principales cibles et stratégies
de soutien pour la période de planification
11
3 Plan financier et plan des ressources
16
Prémisses de planification
17
Budget d’exploitation – 2014-2015
18
Besoins en effectifs
19
États financiers consolidés, condensés et projetés,
et résultats antérieurs
20
Budget des investissements – 2014-2015
25
Plan d’emprunt
26
4 Rendement par rapport aux objectifs antérieurs
28
Rendement antérieur – Points saillants
29
Fiche de rendement de la SADC – 2013-2014 à 2017-2018
29
1 La SADC
1 La SADC
Qui nous sommes
La Société d’assurance-dépôts du Canada a été créée en 1967 en vertu de la Loi sur la Société d’assurancedépôts du Canada (la Loi sur la SADC). La Société est mandataire de Sa Majesté du chef du Canada et figure
au nombre des sociétés d’État énumérées à la partie I de l’annexe III de la Loi sur la gestion des finances
publiques. Elle rend compte au Parlement par l’entremise du ministre des Finances.
La SADC finance ses activités avec les primes calculées en fonction du total des dépôts assurés que détient
chaque institution membre au 30 avril de chaque année. Elle utilise un barème de primes différentielles qui
comporte quatre catégories de tarification. En 2013-2014, le taux de prime de chaque catégorie était compris
entre 2,8 et 22,2 points de base des dépôts assurés.
Notre rôle
La SADC protège les dépôts assurables effectués auprès des banques et des autres institutions financières
membres de la SADC. Elle travaille pour les Canadiens en assurant leurs épargnes en cas de faillite de leur
institution financière. Elle contribue également à la solidité du système financier canadien.
Protection des dépôts
Plafond d’assurance-dépôts de 100 000 dollars
Quels dépôts sont assurés ?
En quoi consiste un dépôt assurable ?
La SADC protège les dépôts assurables
appartenant aux catégories d’assurance-dépôts
ci-dessous jusqu’à concurrence de 100 000 dollars
par catégorie, par déposant (somme du principal
et des intérêts courus), et par institution membre :
Constituent des dépôts assurables :
• dépôts au nom d’une seule personne
• dépôts au nom de plusieurs personnes
(dépôts en commun)
• dépôts en fiducie
• régimes enregistrés d’épargne-retraite (REER)
• fonds enregistrés de revenu de retraite (FERR)
• comptes d’épargne libre d’impôt (CELI)
• dépôts destinés au paiement de l’impôt foncier
sur des biens hypothéqués
• les comptes d’épargne et les comptes de
chèques
• les dépôts à terme, comme les certificats de
placement garanti (CPG), de cinq ans ou moins
• les mandats, les chèques de voyage, les traites
bancaires et les chèques certifiés émis par les
institutions membres de la SADC
• les débentures émises par des sociétés de
prêt membres de la SADC
Les dépôts doivent être effectués en dollars
canadiens et être payables au Canada.
Les déposants doivent vérifier que les registres de l’institution membre de la SADC contiennent tous
les renseignements requis pour que leurs dépôts assurables bénéficient d’une protection distincte.
(Consultez le site Web de la SADC www.sadc.ca pour en savoir plus.)
Quels dépôts ne sont pas protégés ?
L’assurance-dépôts de la SADC ne protège pas tous les comptes ou produits financiers. Par exemple, la
SADC n’assure pas les fonds communs de placement, les actions et les dépôts en devises, y compris en
dollars américains.
3
Résumé du plan d’entreprise 2014-2015 à 2018-2019 de la SADC
La SADC gère activement son risque
d’assurance-dépôts
Pour gérer son risque d’assurance, la SADC effectue une évaluation
régulière des risques que posent ses institutions membres et assure un
suivi des résultats. L’évaluation repose sur les renseignements fournis par
l’organisme de surveillance compétent, sur des données relatives au marché,
sur les rapports financiers établis par les institutions membres ainsi que sur
le contexte dans lequel évoluent ces dernières. Dans le cadre de l’évaluation
des risques posés par les institutions membres, la Société compte sur le
Bureau du surintendant des institutions financières (BSIF), et l’Autorité des
marchés financiers (AMF) dans le cas de membres constitués en vertu d’une
loi du Québec, pour mener l’examen annuel des institutions membres en
son nom. La SADC travaille de près avec eux lorsque certaines institutions
membres représentent un risque élevé pour la Société.
Dans certains cas, la SADC doit effectuer un examen spécial et un examen
préliminaire pour évaluer les risques de pertes auxquels elle s’expose
à l’égard d’une institution membre en difficulté et pour être fin prête à
intervenir de manière à protéger les déposants. La SADC peut également
imposer des augmentations de prime d’assurance-dépôts au besoin.
La dernière faillite d’une institution membre de la SADC remonte à 1996.
Au total, 43 institutions membres ont fait faillite depuis 1967.
Nos institutions membres
Seules sont membres de la SADC des banques, des sociétés de fiducie et
des sociétés de prêt constituées en vertu d’une loi fédérale ou provinciale,
des coopératives de crédit sous réglementation fédérale et des associations
coopératives de crédit de détail. Au 31 décembre 2013, la SADC comptait
80 membres.
Conseil d’a dministration
et direction
Les affaires de la Société sont régies par un conseil d’administration
composé d’un président, de cinq autres administrateurs issus du secteur
privé, du gouverneur de la Banque du Canada, du sous-ministre des
Finances, du commissaire de l’Agence de la consommation en matière
financière du Canada, du surintendant des institutions financières, et
d’un surintendant adjoint ou d’un autre représentant officiel du BSIF.
Le conseil d’administration de la SADC compte quatre comités permanents :
le Comité d’audit, le Comité des ressources humaines et de la rémunération,
le Comité de la régie de la Société et des candidatures et le Comité de
direction. Les comités et la gouvernance de la SADC sont présentés plus
en détail sur notre site Web, au www.sadc.ca.
4
Historique des
changements de
taux de prime
(en points de base des dépôts assurés)
1967
3,3
1986
10,0
1993
12,5
1994
16,7
1999
Régime
de primes
différentielles
1999-2000
à
2000-2001
Catégorie 1– 4,2
Catégorie 2– 8,3
Catégorie 3–16,7
Catégorie 4–16,7
2001-2002
Catégorie 1– 4,2
Catégorie 2– 8,3
Catégorie 3–16,7
Catégorie 4– 33,3
2002-2003
à
2004-2005
Catégorie 1– 2,1
Catégorie 2– 4,2
Catégorie 3– 8,3
Catégorie 4–16,7
2005-2006
à
2008-2009
Catégorie 1– 1,4
Catégorie 2– 2,8
Catégorie 3– 5,6
Catégorie 4–11,1
2009-2010
Catégorie 1–1,9
Catégorie 2– 3,7
Catégorie 3– 7,4
Catégorie 4–14,8
2010-2011
Catégorie 1– 2,3
Catégorie 2– 4,6
Catégorie 3– 9,3
Catégorie 4–18,5
2011-2012
à
2013-2014
Catégorie 1– 2,8
Catégorie 2– 5,6
Catégorie 3–11,1
Catégorie 4– 22,2
1 La SADC
Conseil d’administration de la SADC
au 31 décembre 2013
Bryan P. Davies
Président du conseil
(Administrateur issu du secteur privé)
Administrateurs issus
du secteur privé
Administrateurs
nommés d’office
Substituts
George Burger
Julie Dickson
Jeremy Rudin
Chef d’entreprise
Toronto
Surintendante des institutions
financières
Bureau du surintendant des
institutions financières
Sous-ministre adjoint
Direction de la politique
du secteur financier
Ministère des Finances
(substitut du sous-ministre des Finances)
John McFarlane
Avocat
Halifax
Michael Horgan
Sous-ministre
Ministère des Finances
Éric Pronovost
Comptable professionnel agréé
Trois-Rivières
Andrew Kriegler
Avocate
Vancouver
Surintendant adjoint
Secteur de la surveillance
Bureau du surintendant des
institutions financières
Angela Tu Weissenberger
Stephen Poloz
Shelley Tratch
Économiste
Calgary
(Substituts des administrateurs
nommés d’office)
Lawrence Schembri
Sous-gouverneur
Banque du Canada
(substitut du gouverneur de la
Banque du Canada)
Gouverneur
Banque du Canada
Lucie Tedesco
Commissaire
Agence de la consommation en
matière financière du Canada
Direction de la SADC
au 31 décembre 2013
Michèle Bourque
Présidente et première dirigeante
Karen Badgerow
Thomas J. Vice
Dean A. Cosman
M. Claudia Morrow
Première vice-présidente
Assurance et Évaluation
des risques
Premier vice-président
Règlements complexes
et Plans d’urgence
Vice-président
Finances et Administration,
et directeur financier
Vice-présidente
Affaires générales,
conseillère générale et
secrétaire de la Société
5
2 P lan quinquennal
de la SADC
Contexte d’exploitation
La SADC suit de près les tendances de l’économie, de la réglementation et de ses institutions membres
qui peuvent avoir une incidence sur les déposants, les institutions membres et la Société elle-même. Les
principaux facteurs et risques dont la SADC a tenu compte pour fixer ses objectifs stratégiques pour la
période de référence sont présentés ci-après.
Conjoncture et réglementation
Dans ses grandes lignes, la conjoncture est sensiblement la même qu’à l’exercice précédent ; le secteur
financier doit continuer de composer avec les mêmes difficultés, tant au Canada qu’à l’échelle internationale.
Sur la scène internationale, le problème de la dette souveraine en Europe est moins inquiétant, mais la
croissance économique demeure ténue. On continue d’exiger des banques, partout dans le monde, qu’elles
augmentent leurs fonds propres et leurs liquidités pour être mieux en mesure de résister à d’éventuels
chocs financiers.
Au Canada, les risques demeurent élevés, car l’endettement des consommateurs se maintient à
des sommets inégalés, tandis que certains segments du marché immobilier présentent des signes de
surévaluation potentielle. Dans ce contexte, une hausse du chômage ou des taux d’intérêt, ou les deux,
pourrait donner lieu à un plus grand nombre de défauts de paiement que par le passé.
2 Plan quinquennal de la SADC
En matière de réglementation, sur la scène internationale on note une tendance au relèvement des normes
assurant le prompt remboursement des déposants. On observe également une plus grande coopération
entre les organismes de réglementation canadiens et d’autres pays dans le but d’accroître l’efficacité des
règlements de faillite à l’égard de toutes les banques et, plus particulièrement, des institutions financières
d’importance systémique. De même, tous les pays se voient pressés de mettre en œuvre les Key Attributes
of Effective Resolution Regimes for Financial Institutions – Key Attributes (les caractéristiques fondamentales
d’un cadre de règlement efficace des institutions financières) du Conseil de stabilité financière (CSF) et de
s’occuper des institutions « trop grandes pour faire faillite ».
En mars 2013, le Bureau du surintendant des institutions financières (BSIF) a reconnu l’importance
systémique nationale des six grandes banques canadiennes et celles-ci font désormais l’objet d’exigences
accrues en matière de surveillance, de divulgation, de fonds propres et d’établissement de plans de
règlement de faillite formels. D’autre part, le budget fédéral de 2013 annonçait l’intention d’améliorer
la panoplie d’outils de règlement de faillite, en accord avec les Key Attributes, en misant d’abord sur le
projet d’un cadre de recapitalisation des banques d’importance systémique nationale (BISN)1.
En 2013, le Programme d’évaluation du secteur financier du Fonds monétaire international (FMI) s’est
penché sur la situation au Canada. Paru au début de 2014, le rapport fait ressortir l’étroite collaboration
qu’entretiennent la SADC et le BSIF pour élaborer les plans d’assainissement et de règlement des BISN.
Y sont aussi recommandées les améliorations suivantes : plus grande autonomie opérationnelle de la SADC,
pouvoirs de règlement accrus (en accord avec les Key Attributes du CSF), accélération de la progression du
financement ex ante de la SADC et optimisation de la collecte et de l’analyse des données qui sous-tendent
les profils des déposants.
Environnement des institutions membres
Les institutions membres de la SADC continuent d’enregistrer d’excellents résultats en général.
Collectivement, elles ont affiché de bons ratios de fonds propres selon Bâle III, depuis l’entrée en vigueur
des exigences de l’accord, en janvier 2013. Cet accord se veut une réponse aux lacunes de la réglementation
financière mises au jour par la crise financière et vient renforcer les exigences en matière de fonds propres
et de liquidités.
1 Un tel projet permettrait qu’une BISN non viable soit recapitalisée en convertissant certains de ses passifs en capital réglementaire.
La recapitalisation s’accompagnerait d’autres mesures de règlement.
7
Résumé du plan d’entreprise 2014-2015 à 2018-2019 de la SADC
La SADC demeure préoccupée par la possibilité d’un ralentissement du marché canadien du logement et
par la hausse de l’endettement des consommateurs, car le rendement des institutions membres, surtout
celles de petite ou moyenne taille qui se spécialisent dans les prêts hypothécaires résidentiels et le crédit à
la consommation, pourrait s’en ressentir considérablement. De plus, la faiblesse actuelle des taux d’intérêt,
combinée aux pressions de la concurrence, se traduit par une réduction des écarts de taux, ce qui pourrait
menacer particulièrement la rentabilité des institutions membres.
Dans l’ensemble, les institutions membres ont su se conformer au Règlement administratif de la SADC sur
les exigences en matière de données et de systèmes. Seules cinq institutions membres n’ont pas satisfait aux
exigences et elles ont été déclassées d’une catégorie de tarification, ce qui a eu pour conséquence de doubler
le taux de prime qui leur est imposé. Ces institutions s’affairent en ce moment à combler les lacunes qui les
ont empêchées de se conformer aux exigences.
Le classement général des institutions membres parmi les quatre catégories de tarification s’est toutefois
amélioré, et 79 pour 100 d’entre elles appartiennent maintenant à la catégorie 1.
Environnement des déposants
Malgré les efforts déployés pour maintenir le niveau de sensibilisation du public à la SADC et aux produits
assurés, on note un certain recul à quelques égards. Le niveau global de sensibilisation à la SADC a glissé
de 56 à 51 pour 100 dans l’ensemble de la population. Quant au pourcentage de personnes pouvant
mentionner sans aide le plafond de protection de 100 000 dollars, il a glissé de 23 à 18 pour 100 en un
an. Ce glissement est lié à l’interruption par la SADC de ses publicités télévisées et à une conjoncture
généralement plus favorable.
Environnement de la SADC
La SADC a fait des progrès considérables au chapitre de sa capacité d’intervention auprès d’institutions
membres en faillite, quelle que soit leur taille ou leur complexité. Ces dernières années, elle a concentré ses
efforts sur sa capacité de prompt remboursement des dépôts assurés et sur le renforcement des processus
appuyant le règlement de faillite de ses plus grandes institutions membres. Il a fallu par exemple créer de
nouvelles fonctions requérant des compétences spécialisées, et mettre en place des processus de soutien.
Dorénavant, la Société s’efforcera d’accroître la formation relative à ses fonctions clés et d’adapter ses
processus et ses contrôles s’il y a lieu.
La SADC a de plus en plus recours à des outils informatiques et doit continuer d’investir pour assurer la
stabilité et l’intégrité de ses systèmes, de même que la sécurité des données. À cette fin, elle continuera
d’améliorer son modèle de prestation de services informatiques et de veiller à ce que ses ressources
informatiques soient adaptées à ses besoins opérationnels et déployées avec efficacité et efficience.
8
2 Plan quinquennal de la SADC
Risques de l’entreprise
La SADC dispose d’un programme de gestion des risques de l’entreprise (GRE) qui lui permet de cerner et
de gérer les risques importants qui pourraient l’empêcher d’atteindre ses objectifs. Elle a relevé neuf risques
internes importants, dans quatre catégories de risques soit : les risques d’assurance, d’exploitation, financiers
et de réputation.
Au terme de sa plus récente évaluation des risques, la direction a conclu que, dans l’ensemble, l’ampleur des
risques auxquels s’expose la SADC demeure acceptable. Elle note toutefois que les risques d’intervention, de
personnes et de processus sont préoccupants et nécessitent une surveillance étroite. Ces risques sont décrits
ci-après et sont suivis d’un tableau qui résume l’évaluation des neuf risques importants de la SADC.
Le risque d’intervention est jugé préoccupant avec une tendance stable. La SADC a considérablement
amélioré sa capacité d’intervention par rapport à l’exercice précédent (en raison notamment du travail mené
pour que ses institutions membres respectent le Règlement administratif de la SADC sur les exigences en
matière de données et de systèmes et pour que ses systèmes puissent traiter un remboursement de dépôts
assurés visant jusqu’à 10 millions de déposants). Concernant le règlement de faillite de grandes banques,
la SADC a terminé la première génération de plans de règlement à l’égard de ses institutions membres
les plus grandes, organisé des tables rondes avec le Groupe de gestion de crise et signé un protocole
d’entente avec les États-Unis pour faciliter des règlements de faillite transfrontières le cas échéant. Le risque
d’intervention est jugé préoccupant en grande partie parce que nombre d’activités liées au règlement de
faillite des grandes banques en sont encore au stade de la mise en œuvre, et du fait de la constante évolution
des normes et des attentes visant ce genre de règlement. Ce risque devrait demeurer préoccupant tant que
certains objectifs n’auront pas été atteints, notamment : avoir en place des plans de règlement de faillite
solides à l’égard des banques d’importance systémique nationale, rapprocher le niveau du fonds ex ante
de la cible minimale de 100 points de base des dépôts assurés, et avoir pris des dispositions avec d’autres
autorités de règlement à l’étranger et d’autres partenaires au pays pour faciliter la coordination du travail
de chacun.
Le risque de personnes demeure préoccupant, mais sa tendance est à la baisse. La SADC continue de
s’appuyer sur un noyau d’employés spécialisés pour remplir son mandat, ce qui signifie que la perte de
seulement quelques employés clés pourrait avoir une incidence sur l’organisation. Toutefois, ce risque est
atténué en partie par l’accroissement du volume des effectifs durant le dernier exercice et par l’établissement
d’ententes de mise en disponibilité pour combler tout besoin de compétences spécialisées au moment d’une
intervention. La SADC continue également de pourvoir les postes spécialisés dont elle a besoin. Elle compte
aussi réduire le risque de personnes avec l’établissement d’un nouveau processus de gestion du rendement
et l’amélioration de son programme de formation et de perfectionnement à l’intention des employés
responsables des fonctions clés de la Société.
Le risque de processus est aussi jugé préoccupant, avec une tendance stable, en raison de récents
changements survenus au sein de la Société, lesquels exigent l’élaboration ou l’optimisation de plusieurs
processus, notamment ceux concernant : la préparation opérationnelle interne requise pour mener le
règlement de faillite d’une grande banque ; le traitement et la protection d’un nombre croissant de données
confidentielles requises pour établir les plans de règlement ; l’évaluation et le contrôle régulier de la
conformité des institutions membres au Règlement administratif de la SADC sur les exigences en matière
de données et de systèmes ; les pratiques de la SADC en matière de gestion des placements pour veiller
à ce qu’elles demeurent appropriées compte tenu de la croissance prévue du financement ex ante. Ces
risques sont atténués par un solide cadre de gouvernance et de contrôle, par un processus de gestion de
la conformité efficace et par la rigoureuse surveillance exercée par la direction.
9
Résumé du plan d’entreprise 2014-2015 à 2018-2019 de la SADC
Résumé de l’évaluation par la direction
des risques importants de la SADC
au 31 décembre 2013
2013-2014
Ampleur
2012-2013
Tendance
Ampleur
Tendance
Risques d’assurance
Risque lié aux pouvoirs
d’assureur-dépôts
Stable
Stable
Risque d’évaluation
Stable
Stable
Risque d’intervention
Stable
En baisse
Risque de personnes
En baisse
En baisse
Risque d’information
En hausse
En hausse
Risque lié à la technologie
En hausse
Stable
Stable
Stable
Stable
Stable
En hausse
En hausse
Risques d’exploitation
Risque de processus
Risque financier
Risque financier
Risque de réputation
Risque de réputation
Légende
Acceptable – le risque résiduel est jugé acceptable et des pratiques de gestion du risque appropriées sont en place.
Préoccupant – le risque résiduel nécessite une étroite surveillance et(ou) les mesures déjà prévues pour améliorer la gestion du risque
ne sont pas encore entièrement mises en œuvre.
Sérieux – il existe peut-être des lacunes considérables dans les pratiques de gestion du risque et les mesures de contrôle, qui requièrent
l’attention immédiate de la direction.
10
2 Plan quinquennal de la SADC
Objectifs stratégiques et principales
cibles et stratégies de soutien pour
la période de planification
Compte tenu du contexte d’exploitation de la SADC et des risques qui en découlent, la SADC ne devrait guère
modifier ses objectifs stratégiques durant la période de planification. Les voici :
• Permettre un accès pratique, sûr et rapide aux dépôts assurés en cas de faillite d’une institution membre
• Se préparer à des règlements de faillite complexes
• Sensibiliser le public à l’assurance-dépôts de la SADC
• Gérer efficacement les ressources stratégiques de la SADC
Suivent les points saillants des principales cibles et stratégies que poursuivra la Société durant la période
de planification à l’appui des quatre objectifs stratégiques qui précèdent et de manière à faire face aux
risques signalés dans la présente partie. Les budgets qui appuient ces cibles et stratégies sont présentés à la
partie 3. Nous rendrons compte des progrès réalisés à leur égard dans notre rapport annuel de 2015 et des
exercices ultérieurs.
Permettre un accès pratique, sûr et rapide aux dépôts assurés
en cas de faillite d’une institution membre
Durant la période de planification, la SADC continuera de peaufiner sa capacité de rembourser rapidement
les déposants en leur donnant un accès pratique, sûr et rapide à leurs dépôts assurés. Les stratégies
suivantes appuieront cet objectif et la cible y afférente.
Raffiner et commencer à mettre en œuvre le plan de transformation des modes
de remboursement de la SADC
Ces dernières années, la SADC a apporté
d’importantes améliorations à sa capacité de
remboursement. Les projets d’accélération du calcul
des dépôts assurés et de renforcement de la capacité
de remboursement de ces derniers ont amélioré
la vitesse à laquelle la SADC peut déterminer les
montants à rembourser et réaliser le paiement de
ces montants, et lui permettent d’envisager un plus
grand volume de remboursements (sur la foi de
simulations).
Cible : À la fin de la période de planification,
la SADC sera en mesure de rembourser les
déposants d’une manière rappelant le mieux
possible l’expérience normale du déposant
à sa banque (notamment sur le plan de la
rapidité, de la commodité, de la sécurité et
des communications).
La SADC a entrepris l’élaboration d’un plan de transformation de ses modes de remboursement des dépôts
assurés pour qu’ils continuent de répondre aux attentes des déposants ainsi qu’à la croissance et aux enjeux
du secteur, et pour qu’ils suivent les progrès de la technologie dans le secteur bancaire. Ce plan pluriannuel
traitera entre autres du remboursement des comptes en fiducie et enregistrés, des modes de paiement et des
stratégies de communication.
11
Résumé du plan d’entreprise 2014-2015 à 2018-2019 de la SADC
Étendre l’établissement de plans de règlement de faillite
aux institutions membres de taille moyenne
En s’appuyant sur les efforts considérables qu’elle a consacrés récemment à l’élaboration de plans de
règlement visant les institutions membres de grande taille, la SADC compte, en 2014-2015, étendre sa
planification aux institutions membres de taille moyenne. Ces efforts nécessiteront la collaboration de
nombreux services de la SADC ainsi que du BSIF. Avant d’entreprendre ces nouveaux plans de règlement,
la SADC participera en 2013-2014 à un projet dirigé par le BSIF visant à doter les institutions de taille
moyenne d’un plan d’assainissement.
Se préparer à des règlements de faillite complexes
Les plus grandes institutions membres de la
SADC sont des banques d’importance systémique
nationale (BISN) qui procurent des services
financiers essentiels pour la population canadienne
et l’économie en général. Pour cette raison, la SADC
doit être prête à procéder à un règlement ordonné
en cas de faillite éventuelle d’une de ces institutions
de grande taille et de nature complexe, afin de
maintenir la confiance dans le système financier.
La Société poursuit son travail pour continuer de
s’aligner sur les lignes directrices internationales
relatives au règlement de faillite des grandes
banques. Aussi, durant la période de planification,
elle s’efforcera d’accroître sa capacité de règlement
à l’égard d’institutions membres de grande taille et
de nature complexe en poursuivant les trois projets
clés suivants :
Cible : Au cours de la période de
planification, la SADC aura fait ce qui suit
pour accroître sa capacité de règlement en
cas de faillite d’une institution membre de
grande taille et de nature complexe :
• établir des stratégies et des plans
de règlement solides, incluant des
évaluations de faisabilité et des processus
de mise à jour des plans
• établir des ententes de collaboration avec
des instances stratégiques de règlement
au pays et à l’étranger
• réunir les ressources, les processus et
les plans d’exploitation nécessaires à la
préparation interne de la Société
Mettre en place un cadre d’optimisation de la capacité de règlement
de la SADC en cas de faillite d’institutions membres de grande taille
La Société mettra en œuvre un plan d’amélioration de divers processus et méthodes visant à renforcer sa
capacité de faire face à la faillite d’une institution financière de grande taille. Ce plan permettra l’examen
de la méthode d’évaluation, des ressources, des modèles de financement de même que des structures
organisationnelles de la SADC qui soutiennent nos efforts à cet égard. Nous comptons notamment définir
avec précision, à titre de référence, les étapes d’un règlement de faillite visant une institution financière
de grande taille. Nous évaluerons aussi le degré de préparation de notre fonction interne à l’égard d’un
règlement à grande échelle et procéderons à divers exercices sur table à compter de l’exercice 2014-2015.
Accroître la collaboration avec d’autres instances de règlement au pays et à l’étranger
Vu la complexité du contexte financier mondial et national, il importe que la SADC collabore avec les autres
instances de règlement et autorités financières au pays et à l’étranger. En 2014-2015, la SADC établira des
protocoles visant à resserrer sa collaboration avec les instances de règlement des États-Unis, du RoyaumeUni et peut-être aussi d’autres régions où les institutions financières canadiennes sont en affaires. Au cours
de la période de planification, la Société organisera des groupes de gestion de crise (GGC) réunissant des
instances de règlement canadiennes et d’autres pays ainsi que les institutions membres les plus grandes et
les plus complexes pour tâcher de lever les obstacles au règlement de la faillite de telles institutions.
12
2 Plan quinquennal de la SADC
À l’échelle nationale, la Société continuera de collaborer avec la Banque du Canada pour qu’il soit plus facile
d’avoir accès aux infrastructures des marchés financiers désignées en cas de faillite d’une institution membre
et pour élaborer des ententes de coordination avec les organismes provinciaux de réglementation des valeurs
mobilières et certains régimes de protection des dépôts.
Développer les plans de règlement pour les aligner sur les meilleures pratiques émanant
du Conseil de stabilité financière et d’autres instances étrangères
La SADC continuera de peaufiner ses plans de règlement et de les aligner sur les meilleures pratiques
émanant du CSF et d’autres instances étrangères. En 2014-2015, nous peaufinerons les évaluations de
faisabilité des règlements et établirons des plans d’action visant à surmonter les obstacles connus à la mise
en œuvre de certaines stratégies de règlement. Pour ce faire, nous devrons collaborer étroitement avec
l’organisme de réglementation des banques (le BSIF), d’autres organismes fédéraux du filet de sécurité
financier, ainsi que les BISN.
Sensibiliser le public à l’assurance-dépôts de la SADC
La SADC étant tenue par son mandat de protéger
les déposants, de contribuer à la stabilité du système
financier canadien et de favoriser la confiance en ce
dernier, elle continuera de sensibiliser le public à son
régime d’assurance-dépôts. Les projets clés suivants
sont prévus pour 2014-2015 :
Mener à terme la stratégie actuelle de
sensibilisation du public de la SADC
Cible : Durant la période de planification, les
activités de sensibilisation et les publicités
de la SADC auront pour objectif de faire
connaître le régime d’assurance-dépôts de la
Société à au moins un Canadien sur deux et
le plafond de protection de 100 000 dollars à
au moins un Canadien sur cinq.
La stratégie actuelle de sensibilisation du public déployée sur trois ans s’achèvera en 2014-2015. Durant
cette troisième année, nous continuerons de miser sur les liens qui unissent les conseillers financiers à
leurs clients pour renseigner ces derniers au sujet de l’assurance-dépôts et nous nous rapprocherons des
conseillers au moyen de partenariats stratégiques, d’activités de sensibilisation, de formation continue et
de publicité. Nos sondages omnibus nous permettront de mesurer l’efficacité de notre stratégie.
Par ailleurs, nous continuerons de cerner les attentes des déposants au moyen d’un sondage auprès des
petites entreprises et en mettant à l’essai de nouveaux produits de communication en cours d’élaboration.
Nous commanderons également un sondage « client mystère » pour recueillir des données sur la conformité
des institutions membres au Règlement administratif de la SADC sur les renseignements relatifs à
l’assurance-dépôts, en ce qui concerne notamment l’affichage de la vignette d’adhésion à la Société
et l’accès à la brochure d’information sur la SADC.
Mesurer l’efficacité de la stratégie actuelle de sensibilisation du public
et en élaborer une nouvelle
Durant cette dernière année (2014-2015) de notre stratégie triennale, nous évaluerons l’efficacité de notre
stratégie de sensibilisation à la SADC et à l’assurance-dépôts. Les résultats de cette évaluation serviront à
élaborer une nouvelle stratégie vers la fin de l’exercice 2014-2015, qui entrera en vigueur le 1er avril 2015.
13
Résumé du plan d’entreprise 2014-2015 à 2018-2019 de la SADC
Gérer efficacement les ressources stratégiques de la SADC
Pour bien s’acquitter de son mandat, la SADC
doit gérer ses ressources judicieusement et faire
en sorte qu’elles soient mises au service de ses
priorités stratégiques. En 2014-2015, cinq projets
clés soutiendront notre capacité à gérer nos
ressources de manière efficace durant toute la
période de planification.
Perfectionner le mécanisme de surveillance
des changements qui surviennent dans
l’environnement de la SADC et de leur incidence
possible sur la Société, et en accroître la portée
Cible : Tout au long de la période de
planification, la SADC continuera de gérer
ses coûts de manière prudente tout en
s’assurant de disposer des ressources
nécessaires pour que ses fonctions de base
et de soutien suivent l’évolution de son
environnement et pour qu’elle s’acquitte
de son mandat avec efficacité.
Pour demeurer en mesure de remplir son mandat avec efficacité et efficience et de s’adapter aux
changements qui surviennent dans son environnement, la SADC créera de nouveaux postes dont le rôle
sera de surveiller les nouveaux enjeux pouvant avoir des répercussions sur les déposants, sur les institutions
membres et sur la Société elle-même.
Mettre en place un programme formel de formation des effectifs axé sur les fonctions
clés de l’organisation
Ces dernières années, la SADC et son personnel se sont beaucoup transformés : de nouveaux employés
se sont joints à l’équipe et les rôles dans certains secteurs clés ont été redéfinis.
En réaction à ces changements, la direction de la Société a conçu en 2013-2014 un programme de formation
s’étendant sur plusieurs années et visant à faire en sorte que son personnel conserve toutes les compétences
nécessaires à l’égard des fonctions clés de la Société, pour que celle-ci soit prête à intervenir rapidement
auprès d’une institution membre, quelle que soit sa taille. Ce programme sera mis en œuvre à compter de
2014-2015. Il mettra l’accent sur le partage des connaissances et des compétences au moyen de simulations,
d’exercices sur table et d’études de cas.
Perfectionner les pratiques de gestion des placements de la SADC
Compte tenu de la croissance du financement ex ante de la SADC, la direction souhaite renforcer son cadre
de gestion des placements en 2014-2015, en optimisant l’utilisation des ressources internes ou en ayant
recours à l’impartition. Il faudra par la même occasion optimiser notre cadre de gouvernance ainsi que les
fonctions de gestion et de déclaration du risque qui sous-tendent les pratiques de la Société en matière de
gestion de placements.
14
2 Plan quinquennal de la SADC
Mener à terme la mise en place du nouveau modèle de prestation de services
informatiques de la SADC
La SADC a de plus en plus recours à des outils informatiques. Les systèmes informatiques de la Société
évoluent et gagnent en complexité afin de satisfaire à ses besoins en matière de gestion des données.
En 2014-2015, la SADC mettra la dernière main à la mise en place de son nouveau modèle de prestation
de services informatiques, le fruit d’un examen approfondi qui a débuté en 2012-2013 et qui visait à s’assurer
que les ressources informatiques de la Société soient adaptées aux besoins opérationnels et que les services
informatiques soient déployés avec efficacité et efficience en fonction de l’évolution de ces besoins.
Renforcer les processus de gestion financière et les contrôles y afférents
La SADC cherche sans cesse à raffiner ses processus et contrôles financiers pour assurer la gestion efficace
de son exploitation et de ses coûts. Durant la période de planification, elle procédera à l’examen des
processus soutenant la production de ses rapports financiers, l’établissement de ses budgets, les prévisions
et la gestion de ses fournisseurs, dans le but de s’assurer que ses ressources sont gérées avec efficacité et
que des contrôles financiers adéquats sont en place dans l’ensemble de la Société.
15
3 P lan financier
et plan des
ressources
3 Plan financier et plan des ressources
Notre plan financier porte sur les ressources nécessaires pour mener à bien les activités de la SADC durant
la période de planification. L’un des objectifs principaux du plan financier consiste à veiller à ce que la Société
dispose des ressources – humaines et financières – nécessaires pour régler avec efficacité la faillite d’une
institution membre, quelle que soit sa taille.
La situation financière de la SADC devrait demeurer stable tout au long de la période de planification.
Toutefois, certains projets du gouvernement risquent de mobiliser une grande partie des ressources de
la Société. Dans la mesure du possible, le coût des activités non prévues est compensé par des économies
dans d’autres secteurs, dans les limites du budget d’exploitation courant, pourvu que cela ne nuise pas à
la réalisation des objectifs clés de la Société. Si la SADC doit intervenir dans les activités d’une institution
membre ou entreprendre de nouveaux projets dont les coûts ne peuvent être absorbés en revoyant les
priorités des budgets en place, elle pourrait demander au conseil d’administration d’approuver des
ressources ou budgets supplémentaires.
Le plan financier et le plan des ressources qui suivent tiennent compte de notre contexte d’exploitation (et
de nos principaux risques d’entreprise), ainsi que des projets que nous comptons mener pour atteindre nos
objectifs, décrits à la partie 2. Ils reflètent également plusieurs prémisses de planification, décrites ci-après.
Prémisses de planification
Financement ex ante
La SADC dispose d’un financement ex ante pour couvrir les pertes éventuelles liées à l’assurance-dépôts.
Le montant de ce financement correspond à la somme des résultats non distribués et de la provision pour
pertes liées à l’assurance-dépôts.
La cible minimale du financement ex ante de la SADC a été fixée à 100 points de base des dépôts assurés
en décembre 2011 (une fourchette de 40 à 50 points de base avait été fixée en 2004). Cette hausse est en
accord avec les meilleures pratiques internationales qui privilégient une hausse du financement ex ante
et elle tient compte de la complexité des banques canadiennes. Le financement ex ante de la SADC au
31 décembre 2013 correspondait à 41 points de base des dépôts assurés.
Le financement ex ante n’est qu’une des sources auxquelles la Société aurait accès si elle devait intervenir
auprès d’une institution membre. La SADC est également autorisée à emprunter en vertu de la Loi sur la
SADC. Au 31 décembre 2013, elle était habilitée à emprunter une somme maximale de 19 milliards de
dollars. Ce plafond est rajusté annuellement, en fonction de la croissance des dépôts assurés. Au besoin,
la Société pourrait demander au Parlement l’autorisation d’emprunter des fonds supplémentaires, en vertu
d’une loi de crédits.
Primes
Le taux de prime annuelle maximal, sur lequel repose le calcul des taux de prime différentielle de chaque
catégorie, est fixé chaque année par le gouverneur en conseil, sur recommandation du ministre des Finances.
Lorsqu’elle lui soumet son plan d’entreprise, la SADC recommande ce taux au ministre.
Lorsque la Société a porté à 100 points de base des dépôts assurés la cible minimale du financement ex ante,
elle a reconnu qu’il lui faudrait hausser ses taux de prime pour atteindre le niveau souhaité dans des délais
plausibles (moins de 15 ans). À l’époque, comme les institutions membres étaient occupées à se conformer
au Règlement administratif de la SADC sur les exigences en matière de données et de systèmes, nous avons
choisi d’attendre que cette étape soit franchie avant d’envisager une augmentation des taux de prime.
C’est maintenant chose faite, puisque toutes les institutions membres devaient se conformer au règlement
administratif au plus tard le 30 juin 2013.
17
Résumé du plan d’entreprise 2014-2015 à 2018-2019 de la SADC
La SADC a envisagé divers scénarios de hausse des primes dans le but d’accélérer l’atteinte de la cible
minimale du financement ex ante. En 2014-2015, le taux de prime approuvé pour la catégorie 1 (le taux de
base) est de 3,5 points de base des dépôts assurés, soit une hausse d’environ 0,72 point de base par rapport
au taux de base de 2013-2014. Par ailleurs, la SADC a prévu une hausse du taux de base d’un point de base
par année pendant quatre ans à compter de 2015-2016. Cela permettra à la SADC d’atteindre sa cible de
financement ex ante dans un délai raisonnable d’environ 11 ans (soit en 2025-2026)2 tout en minimisant
l’incidence qu’aurait une seule augmentation des taux de prime.
Les produits tirés des primes devraient atteindre 2 132 millions de dollars pour l’ensemble de la période
de planification (voir le tableau 3).
Provision pour pertes liées à l’assurance-dépôts
La provision pour pertes liées à l’assurance-dépôts correspond au montant des pertes qui, selon les
meilleures estimations de la Société, résultent de l’assurance des dépôts détenus par les institutions
membres. Elle est estimée au moyen de l’évaluation du risque global des membres de la SADC et d’après :
(i) le volume des dépôts assurés, (ii) les prévisions de défaillance d’institutions membres établies à partir
de statistiques de probabilité et de la connaissance particulière que la SADC a de chacune d’entre elles,
(iii) le pourcentage prévu de perte en cas de défaillance. Le présent plan d’entreprise suppose qu’aucune
institution membre de la SADC ne fera faillite durant la période de planification et que la provision pour
pertes liées à l’assurance-dépôts demeurera à 1 200 millions de dollars durant cette période.
Produits tirés des placements
Les actifs de la SADC sont composés essentiellement de placements liquides de qualité supérieure porteurs
d’intérêts. Les prévisions relatives au produit des intérêts sur placements reposent sur l’hypothèse d’un
rendement moyen de l’encaisse et des placements égal à 1,3 pour 100 en 2014-2015 et augmentant
graduellement pour atteindre 2,0 pour 100 en 2017-2018 et 2018-2019.
Budget d’exploitation – 2014-2015
Le budget d’exploitation 2014-2015 de la SADC s’élève à 42,3 millions de dollars. Il correspond aux fonds
nécessaires pour développer la capacité de règlement de la Société à l’égard des institutions de grande taille
et pour moderniser ses méthodes de remboursement et les processus y afférents. Il tient aussi compte des
coûts liés au renforcement des pratiques de gestion des placements de la SADC.
La Société a pu absorber dans son budget de 2013-2014 (de 42 millions de dollars) les coûts liés aux projets
susmentionnés ainsi que diverses augmentations (coûts relatifs à la base de données tripartite et aux locaux,
salaires par exemple). Pour ce faire, elle a opéré des réductions ailleurs.
Le budget de 2014-2015 reflète une augmentation de 0,3 million de dollars du budget alloué au programme
de sensibilisation du public pour pallier aux coûts croissants des médias et permettre à la SADC de
poursuivre ses activités de sensibilisation.
Le tableau 1 donne les points saillants du budget d’exploitation 2014-2015.
2 La progression prévue du financement ex ante de la SADC suppose en premier lieu que le volume des dépôts assurés continuera
de croître. L’évolution des dépôts assurés change en fonction de divers facteurs, dont la croissance économique en général, les taux
d’intérêt, la croissance du revenu disponible et le mode de répartition des revenus et de l’épargne financière entre divers instruments.
Pour les besoins de la planification, on suppose que la croissance des dépôts assurés sera de 3,5 pour 100 au cours de la période.
18
3 Plan financier et plan des ressources
Tableau 1
Budget d’exploitation 2014-2015
(en millions de dollars canadiens)
2012-2013
Réel
2013-2014
Plan approuvé
2013-2014
Prévisions
2014-2015
Budget
18,2
21,7
19,8
22,0
Honoraires professionnels
5,1
6,4
5,5
5,7
Frais généraux
5,1
5,9
4,7
6,3
Locaux
3,2
3,5
3,6
3,5
Sensibilisation du public
2,5
2,7
2,7
3,0
Traitement des données
2,0
2,0
1,8
2,0
36,1
42,2
38,1
42,5
(0,3)
(0,2)
(0,2)
(0,2)
35,8
42,0
37,9
42,3
Charges opérationnelles
Traitements et autres
frais de personnel
Total des charges opérationnelles
Moins recouvrement
des coûts (BSIF)
Charges opérationnelles nettes
Besoins en effectifs
La SADC doit disposer du personnel et des compétences nécessaires pour atteindre ses objectifs
stratégiques. En 2014-2015, la Société prévoit avoir 125 postes permanents, comparativement à 122
en 2013-2014. Ce nombre comprend une équipe complète se consacrant au règlement des institutions
de grande taille, de même que de nouveaux postes dont les principales fonctions consisteront à recenser
et évaluer les enjeux nouveaux et leurs répercussions sur la SADC et sur son mandat.
19
Résumé du plan d’entreprise 2014-2015 à 2018-2019 de la SADC
États financiers consolidés,
condensés et projetés, et
résultats antérieurs
Les tableaux 2 à 5 présentent les prévisions pour les exercices 2013-2014 à 2018-2019 et les chiffres réels
pour 2012-2013.
Tableau 2
Société d’assurance-dépôts du Canada
État consolidé, condensé et projeté de la situation financière
au 31 mars (en millions de dollars canadiens)
2012-2013
Réel
2013-2014
Plan
approuvé
2013-2014
Prévisions
Plan
20142015
20152016
20162017
20172018
20182019
Actifs
Trésorerie
1
1
1
1
1
1
1
1
2 560
2 759
2 761
3 006
3 346
3 785
4 326
4 976
11
11
13
13
11
8
8
7
3
1
3
3
2
2
2
2
2 575
2 772
2 778
3 023
3 360
3 796
4 337
4 986
6
2
6
5
5
5
5
5
1 250
1 250
1 200
1 200
1 200
1 200
1 200
1 200
3
3
3
3
3
3
3
3
1 259
1 255
1 209
1 208
1 208
1 208
1 208
1 208
Résultats non distribués
1 316
1 517
1 569
1 815
2 152
2 588
3 129
3 778
Total des passifs et
des capitaux propres
2 575
2 772
2 778
3 023
3 360
3 796
4 337
4 986
Titres de placement
Immobilisations
corporelles
Autres actifs
Total des actifs
Passifs
Fournisseurs et
autres créditeurs
Provision pour
pertes liées à
l’assurance-dépôts
Autres passifs
Total des passifs
Capitaux propres
20
3 Plan financier et plan des ressources
Tableau 3
Société d’assurance-dépôts du Canada
État consolidé, condensé et projeté du résultat global
Exercice terminé le 31 mars (en millions de dollars canadiens)
2012-2013
Réel
2013-2014
Plan
approuvé
2013-2014
Prévisions
120
195
39
Plan
20142015
20152016
20162017
20172018
20182019
192
250
333
421
514
614
39
36
37
48
64
81
93
—
14
12
—
—
—
—
—
159
248
240
287
381
485
595
707
36
42
38
42
43
44
45
46
100
—
(50)
—
—
—
—
—
136
42
(12)
42
43
44
45
46
23
206
252
245
338
441
550
661
—
(3)
1
1
(1)
(5)
(9)
(12)
23
203
253
246
337
436
541
649
Produits tirés des
activités ordinaires
Produits tirés
des primes
Produits tirés
des placements
Autres*
Charges
Charges
opérationnelles
Augmentation
(diminution) de
la provision pour
pertes liées à
l’assurance-dépôts
Résultat net
avant impôts
Recouvrement
(charge) d’impôt**
Résultat net et total
du résultat global
* Recouvrement de sommes radiées antérieurement.
**Le résultat imposable de la Société provient principalement des produits d’intérêts auxquels sont appliquées les déductions dont la Société
peut se prévaloir pour calculer son résultat imposable net. Aux termes de la Loi de l’impôt sur le revenu, les produits tirés des primes ne sont
pas imposables.
21
Résumé du plan d’entreprise 2014-2015 à 2018-2019 de la SADC
Tableau 4
Société d’assurance-dépôts du Canada
État consolidé, condensé et projeté des variations de capitaux
Exercice terminé le 31 mars (en millions de dollars canadiens)
2012-2013
Réel
2013-2014
Plan
approuvé
2013-2014
Prévisions
1 293
1 314
23
Plan
20142015
20152016
20162017
20172018
20182019
1 316
1 569
1 815
2 152
2 588
3 129
203
253
246
337
436
541
649
—
—
—
—
—
—
—
—
23
203
253
246
337
436
541
649
1 316
1 517
1 569
1 815
2 152
2 588
3 129
3 778
Résultats non
distribués et total
des capitaux propres
Solde au début
de l’exercice
Résultat net
Autres éléments
du résultat global
Total du
résultat global
Solde à la fin
22
3 Plan financier et plan des ressources
Tableau 5
Société d’assurance-dépôts du Canada
Tableau consolidé, condensé et projeté des flux de trésorerie
Exercice terminé le 31 mars (en millions de dollars canadiens)
2012-2013
Réel
2013-2014
Plan
approuvé
2013-2014
Prévisions
Plan
20142015
20152016
20162017
20172018
20182019
Activités opérationnelles
Résultat net
23
203
253
246
337
436
541
649
(39)
(39)
(36)
(37)
(48)
(64)
(81)
(93)
Charge (recouvrement)
d’impôt
1
3
(1)
(1)
1
5
9
12
Autres
2
2
2
2
3
3
1
2
100
—
(50)
—
—
—
—
—
1
1
—
—
1
—
—
—
43
42
41
39
50
67
85
98
(2)
(1)
—
1
(1)
(5)
(9)
210
208
249
345
446
550
659
Ajouter (déduire) les éléments
sans effet sur la trésorerie :
Produits tirés des placements
Variation du fonds
de roulement
Augmentation (diminution)
de la provision pour pertes
liées à l’assurance-dépôts
Variation d’autres éléments
du fonds de roulement
Intérêts reçus
Impôt sur le résultat
(payé) reçu
Entrées de trésorerie
nettes liées aux activités
opérationnelles
(4)
127
Activités d’investissement
Acquisition d’immobilisations
corporelles et incorporelles
(4)
(4)
(4)
(2)
(1)
(1)
(1)
(1)
Achat de titres de placement
(4 435)
(206)
(4 700)
(4 800)
(5 300)
(6 000)
(6 800)
(7 800)
Produit de la vente ou de
l’arrivée à échéance de
titres de placement
4 312
—
4 496
4 553
4 956
5 555
6 251
7 142
Sorties de trésorerie
nettes liées aux activités
d’investissement
(127)
(210)
(208)
(249)
(345)
(446)
(550)
(659)
Diminution nette
de la trésorerie
—
—
—
—
—
—
—
—
Trésorerie, au début
1
1
1
1
1
1
1
1
Trésorerie, à la fin
1
1
1
1
1
1
1
1
23
Résumé du plan d’entreprise 2014-2015 à 2018-2019 de la SADC
Résultats de 2012-2013 par rapport au plan
État de la situation financière
Au 31 mars 2013, le total des actifs atteignait 2 575 millions de dollars, comparativement aux 2 539 millions
de dollars prévus dans le plan. Les produits ont en effet dépassé les prévisions, ce qui a fait croître le solde
des titres de placement détenus par la Société.
Au 31 mars 2013, le total des passifs atteignait 1 259 millions de dollars, comparativement aux 1 157 millions
de dollars prévus dans le plan. L’écart s’explique par l’ajout, au premier trimestre de l’exercice 2012-2013, de
100 millions de dollars à la provision pour pertes liées à l’assurance-dépôts, alors que le plan d’entreprise ne
prévoyait aucun relèvement de cette provision en 2012-2013.
État du résultat global
Le total des produits de l’exercice s’est élevé à 159 millions de dollars, soit 28 millions de plus que prévu dans
le plan. Les principales sources de produits de la Société sont les primes et les placements.
• Primes : Les produits tirés des primes se sont élevés à 120 millions de dollars, alors que les prévisions
s’établissaient à 89 millions de dollars. Le plan d’entreprise s’appuyait sur certaines hypothèses relatives
au classement des institutions membres au titre du barème de primes différentielles de même qu’à
leur admissibilité à la réduction de prime unique consentie à celles qui se conformeraient à l’avance
au Règlement administratif de la SADC sur les exigences en matière de données et de systèmes, et sur
d’autres hypothèses quant à la croissance des dépôts assurés. Toutes ces hypothèses ne se sont pas
confirmées, ce qui explique les écarts constatés entre les chiffres du plan et les prévisions actuelles.
• Produits de placement : Les produits tirés des placements se sont élevés à 39 millions de dollars, alors
que les prévisions s’établissaient à 42 millions de dollars. Le plan d’entreprise reposait sur l’hypothèse
d’un taux de rendement plus élevé (1,7 pour 100) que celui enregistré par le portefeuille (1,5 pour 100).
Au cours de l’exercice terminé le 31 mars 2013, le total du résultat global a été de 23 millions de dollars,
soit 68 millions de moins que les 91 millions de dollars prévus. Cet écart s’explique par l’ajout non planifié
de 100 millions de dollars à la provision pour pertes liées à l’assurance-dépôts, qu’ont compensé en partie
des produits tirés des primes supérieurs aux prévisions.
Prévisions pour 2013-2014 par rapport au plan
La SADC s’attend à un résultat net pour 2013-2014 de 253 millions de dollars, soit 203 millions de plus que
prévu dans le plan. Cet écart positif s’explique par une diminution de 50 millions de dollars de la provision
pour pertes liées à l’assurance-dépôts. Cette diminution s’explique principalement par l’amélioration des
statistiques de défaillance – des données essentielles à l’établissement des provisions de la SADC.
La Société s’attend à ce que son financement ex ante atteigne 42 points de base des dépôts assurés à la fin
de l’exercice, alors que la cible minimale se situe à 100 points de base.
24
3 Plan financier et plan des ressources
Budget des investissements –
2014-2015
Le budget des investissements pour 2014-2015 est de 1,85 million de dollars, comme l’indique le
tableau suivant.
Tableau 6
Budget des investissements 2014-2015
(en milliers de dollars canadiens)
2012-2013
Réel
Mobilier et matériel
Matériel informatique
Coûts liés au développement
de logiciels
Améliorations locatives
Total
2013-2014
Plan approuvé
2013-2014
Prévisions
2014-2015
Budget
70
100
400
100
727
600
500
700
2 620
2 800
2 900
750
673
500
200
300
4 090
4 000
4 000
1 850
Le budget des investissements est dominé par la capitalisation des coûts de développement de logiciels et
de matériel informatique qui répondent à des critères précis. Le tableau 6 ci-dessus inclut une estimation
de ces coûts, de même que ceux que la SADC prévoit défrayer dans le cadre de deux importants projets
d’investissement, le coût d’améliorations locatives, et sa part du financement de la refonte de la Base de
données tripartite, qui doit être achevée en 2013-2014.
25
Résumé du plan d’entreprise 2014-2015 à 2018-2019 de la SADC
Plan d’emprunt
Au 31 décembre 2013, la SADC n’avait aucune dette.
Pouvoir d’emprunt selon la Loi
Le paragraphe 10.1(1) de la Loi sur la SADC permet au ministre des Finances de consentir des prêts à la
SADC à même le Trésor, à la demande de celle-ci, et d’en fixer les conditions. La Loi sur la SADC permet
également à la Société d’emprunter à d’autres sources qu’au Trésor. Le total des capitaux empruntés, toutes
sources confondues, ne doit pas dépasser 19 milliards de dollars (plafond au 31 décembre 2013) ou tout
montant supérieur autorisé par le Parlement en vertu d’une loi de crédits. La Loi sur la SADC permet enfin au
ministre d’imposer à la SADC des droits pour le renforcement de son crédit lorsque cette dernière contracte
des emprunts.
Approche en matière d’emprunt
Le présent plan d’entreprise suppose que la SADC n’aura pas besoin d’effectuer d’emprunt. Cependant,
en cas d’intervention (ou si une institution membre venait à faire faillite), la SADC disposerait de plusieurs
options de financement.
Le financement de toute intervention serait précédé d’une analyse au cas par cas servant à définir la
stratégie de financement optimale. Selon les circonstances, il se pourrait que la Société puise en premier lieu
dans son portefeuille de placement pour réunir les liquidités nécessaires. L’élaboration d’une stratégie de
financement tiendrait compte, entre autres, des besoins de liquidités futurs, de l’appariement des éléments
d’actif et de passif et de tout signal indésirable produit par le marché à la suite de la liquidation
du portefeuille de la SADC.
Si la situation l’exige, la SADC empruntera au Trésor en recourant au Programme d’emprunt des sociétés
d’État administré par le ministère des Finances. La SADC est aussi autorisée à emprunter sur les marchés
financiers en émettant du papier commercial et des titres de créance à moyen terme, au pays et à l’étranger.
Tout emprunt au Trésor ou sur les marchés financiers devra recevoir l’autorisation du conseil d’administration
de la SADC et chacune des opérations d’emprunt devra être approuvée par le ministre des Finances. Une
entente de crédit de soutien entre la SADC et le ministère des Finances a été conclue à l’appui des activités
d’emprunt de la SADC. Tout emprunt contracté dans le cadre d’une telle entente le sera en application des
pouvoirs que la loi confère à la SADC en la matière.
Marge de crédit
La SADC a établi une entente avec son banquier sur l’établissement d’une marge de crédit de 10 millions
de dollars. Cette marge n’est pas soumise aux droits de renforcement de crédit qui s’appliquent aux autres
emprunts de la Société. La SADC ne prévoit pas faire appel à cette marge de crédit au cours de la période
de planification. Cette marge de crédit ne coûte rien à la SADC tant qu’elle n’y fait pas appel.
Gestion des risques financiers
Les principaux risques financiers qui découlent de la détention d’instruments financiers et des transactions
s’y rapportant comprennent le risque de crédit, le risque de liquidité et le risque de marché. Des politiques
formelles existent à l’égard de chacun des principaux risques financiers auxquels la Société est exposée. Ces
politiques sont examinées au moins une fois l’an pour s’assurer qu’elles demeurent appropriées et prudentes,
et conformes aux Lignes directrices concernant la gestion des risques financiers des sociétés d’État émises
par le ministre des Finances.
26
3 Plan financier et plan des ressources
27
4 Rendement
par rapport
aux objectifs
antérieurs
Le plan d’entreprise précédent (2013-2014 à 2017-2018) de la Société faisait état de quatre
stratégies d’entreprise fondées sur l’évaluation du contexte et des risques d’exploitation de
l’organisation, et visant à soutenir la réalisation des objectifs de la SADC, c’est-à-dire :
• Permettre un accès rapide aux dépôts assurés en cas de faillite d’une institution membre
• Se préparer à des règlements de faillite complexes
• Sensibiliser le public à l’assurance-dépôts de la SADC
• Optimiser l’emploi des ressources stratégiques de la SADC
4 Rendement par rapport aux objectifs antérieurs
Rendement antérieur –
Points saillants
Le plan prévoyait également des cibles clés et des stratégies de soutien à l’appui de ces stratégies
d’entreprise. La Fiche de rendement présentée ci-après indique que les résultats au 31 décembre 2013
progressent conformément à la plupart des cibles et stratégies prévues, à l’exception des points suivants :
• Renforcer la capacité d’intervention de la SADC en développant les plans d’intervention visant certaines
institutions membres
• Concevoir et mettre en place de nouveaux moyens de rembourser les dépôts assurés
• Mettre en place un cadre de mise en œuvre des plans de règlement de faillite visant les institutions
membres de grande taille
La Fiche de rendement donne de plus amples renseignements sur la progression des cibles et stratégies
de la SADC.
Fiche de rendement de la SADC –
2013-2014 à 2017-2018
(au 31 décembre 2013)
Principales stratégies de soutien
Situation
▲▼●
Stratégie d’entreprise : Permettre un accès
rapide aux dépôts assurés en cas de faillite
d’une institution membre
Progression
selon les
plans
Mise à jour
Cible : La SADC prend la fin de semaine qui suit
la faillite d’une institution membre pour redonner
accès aux dépôts assurés, quelle que soit l’option
de règlement de faillite retenue.
(Échéance : 31 mars 2018)
Réviser les processus de surveillance et
d’évaluation des risques de la SADC
▲
La SADC poursuit ses efforts en vue d’améliorer le
type et la précision des données déclarées par ses
institutions membres et d’intégrer ces données à ses
outils d’évaluation du risque. En outre, le système
de collecte de données a été grandement modernisé
comme prévu, ce qui aura pour effet d’uniformiser le
contenu des déclarations réglementaires. La Société
envisage par ailleurs de moderniser ses outils
d’évaluation du risque.
Élaborer et mettre en place un processus
de contrôle de la conformité des institutions
membres au Règlement administratif de la
SADC sur les exigences en matière de données
et de systèmes
▲
L’élaboration des processus de contrôle qui
englobent les calendriers, les critères de sélection
et la fréquence des contrôles est terminée.
Légende
▲ Progression selon les plans, dans le respect des échéances et du budget
▼ Retard ou écart par rapport au budget ou aux cibles établies
● Annulation ou report à un exercice ultérieur
29
Résumé du plan d’entreprise 2014-2015 à 2018-2019 de la SADC
Fiche de rendement de la SADC –
2013-2014 à 2017-2018 (suite)
(au 31 décembre 2013)
Principales stratégies de soutien
Situation
▲▼●
Mise à jour
Renforcer la capacité d’intervention de la SADC
en développant les plans d’intervention visant
certaines institutions membres
▼
Ce dossier est encore peu avancé, car d’autres
priorités nous ont obligés à reporter certaines
démarches. En 2014-2015, la SADC compte inclure
dans sa planification de règlement les institutions
membres de taille moyenne et à risque élevé.
Concevoir et mettre en place de nouveaux
moyens de rembourser les dépôts assurés
●
Nous profiterons d’un examen exhaustif visant à
transformer les méthodes de remboursement de
la SADC pour envisager de nouveaux moyens de
rembourser les déposants.
Stratégie d’entreprise : Se préparer à des
règlements de faillite complexes
Progression
selon les
plans
Cible : La SADC accroîtra sa capacité de règlement
de faillite d’une institution membre de grande taille
et de nature complexe, de manière à contribuer
à la stabilité du système financier, à protéger les
déposants, à réduire les coûts au minimum pour
la SADC, et à ne pas pénaliser les contribuables.
(Échéance : 31 mars 2018)
Développer davantage les plans de règlement
en conformité avec les meilleures pratiques
internationales et les recommandations du
Conseil de stabilité financière (CSF)
▲
S’appuyant sur les progrès accomplis en
2012-2013, la SADC continue de mettre à jour
ses plans de règlement visant les institutions de
grande taille, en fonction des changements survenus
chez ces institutions et de l’évolution des meilleures
pratiques internationales. Une méthode d’évaluation
du potentiel de règlement d’une banque est
en cours d’élaboration ; y seront intégrées les
meilleures pratiques que le CSF compte instaurer
ultérieurement.
Accroître la collaboration avec d’autres instances
de règlement nationales et étrangères
▲
La SADC continue d’accroître sa collaboration
avec d’autres autorités de règlement. En 2013,
elle a signé un protocole d’entente avec la Federal
Deposit Insurance Corporation (FDIC) aux États-Unis
et elle a organisé, en collaboration avec le BSIF et
dans le cadre d’un groupe de gestion de crise, des
discussions avec des organismes de réglementation
canadiens et étrangers au sujet des stratégies de
règlement mises en œuvre au Canada ainsi que
des obstacles à surmonter.
Légende
▲ Progression selon les plans, dans le respect des échéances et du budget
▼ Retard ou écart par rapport au budget ou aux cibles établies
● Annulation ou report à un exercice ultérieur
30
4 Rendement par rapport aux objectifs antérieurs
Principales stratégies de soutien
Situation
▲▼●
Élaborer des plans d’action visant à corriger
s’il y a lieu toute disparité avec les Key Attributes
du CSF
▲
Mise à jour
Les pouvoirs actuels de la SADC sont en grande
partie conformes aux Key Attributes du CSF et
permettent des solutions de règlement souples.
Par ailleurs, la Société continue de collaborer avec
les autres organismes fédéraux du filet de sécurité
financier à l’optimisation du cadre de règlement
visant les banques canadiennes, entre autres
en étudiant la possibilité d’intégrer un outil de
recapitalisation interne qui servirait aux grandes
institutions membres. La SADC est également en
train de modifier ses règlements administratifs
pour s’assurer d’obtenir des institutions membres
les données et les analyses dont elle a besoin pour
élaborer des plans de règlement solides.
Mettre en place un cadre de mise en œuvre
des plans de règlement de faillite visant les
institutions membres de grande taille
▼
Les réalisations les plus récentes à ce chapitre
comprennent la conception d’une stratégie de
communication en cas de règlement visant une
institution de grande taille de même que la
formation d’un comité consultatif qui s’intéressera
à la mise en œuvre de stratégies de règlement.
Nos ressources limitées nous ont empêchés de
progresser aussi rapidement que prévu. Toutefois,
nous avons dressé un plan triennal qui détaille
quelles activités sont requises et comment les
ressources doivent être réparties pour mener à
bien cette stratégie de soutien.
Stratégie d’entreprise : Sensibiliser le public
à l’assurance-dépôts de la SADC
Progression
selon les
plans
Cible : Nos activités de sensibilisation permettent
de faire connaître la SADC à au moins 45 pour 100
des Canadiens.
(Échéance : sur toute la période de planification)
Mettre en œuvre la stratégie de sensibilisation du
public de la SADC
▲
Les niveaux de sensibilisation ont fléchi depuis
un an : le niveau global de sensibilisation à la SADC
a glissé de 56 à 51 pour 100 dans l’ensemble de
la population, mais se maintient au-dessus de
la cible de 45 pour 100. La Société continue de
miser sur des partenariats pour toucher son public
cible. Divers moyens ont été mis en œuvre dont les
suivants : publicité payante, conférences, parrainage
de conférences, formation des conseillers financiers,
salons professionnels, couverture des médias,
production et distribution de vidéos portant sur
l’assurance-dépôts à l’intention des conseillers
financiers et du grand public.
31
Résumé du plan d’entreprise 2014-2015 à 2018-2019 de la SADC
Fiche de rendement de la SADC –
2013-2014 à 2017-2018 (suite)
(au 31 décembre 2013)
Principales stratégies de soutien
Stratégie d’entreprise : Optimiser l’emploi
des ressources stratégiques de la SADC
Situation
▲▼●
Progression
selon les
plans
Mise à jour
Cibles :
• La SADC est en mesure d’attirer et de conserver
un personnel stable et motivé, comme en
témoignent les excellents résultats de son
sondage sur la satisfaction des employés qui
avoisinent ou atteignent 75 pour 100.
(Échéance : sur toute la période de planification)
• La SADC est en mesure de s’acquitter de ses
obligations tout en gérant ses activités dans les
limites du budget approuvé.
(Échéance : sur toute la période de planification)
Réaliser des sondages auprès des employés pour
mesurer leur motivation et élaborer des plans
d’action à la lumière des résultats des sondages
▲
Les résultats du dernier sondage auprès des
employés effectué en décembre 2013 devraient être
connus au printemps 2014 et donneront lieu à de
nouveaux plans d’action.
Rechercher d’autres occasions d’accroître
l’efficience et l’efficacité opérationnelles
de la SADC
▲
Au 31 décembre 2013, la Société prévoit que le total
de ses charges opérationnelles annuelles s’établira
à 38 millions de dollars, comparativement aux
42 millions inscrits au budget.
En outre, la SADC est en train de donner suite aux
recommandations issues du dernier examen de son
modèle de prestation des services informatiques,
dans le but d’optimiser l’alignement stratégique
entre les Systèmes informatiques et les différents
secteurs d’exploitation de la Société, et d’assurer
une prestation efficace et efficiente des services
informatiques.
Légende
▲ Progression selon les plans, dans le respect des échéances et du budget
▼ Retard ou écart par rapport au budget ou aux cibles établies
● Annulation ou report à un exercice ultérieur
32
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