Cor por a te pl

Cor por a te pl
*Bridge institution: A CDIC-owned institution, established temporarily and designed to preserve critical functions of a failed member institution and help maintain
financial stability.
Grandes lignes du plan quinquennal de la SADC
Résumé du
•continued active membership in the International Association of Deposit Insurers (IADI) by providing
leadership and support to many of IADI’s initiatives
RÉSUMÉ DU PLAN D’ENTREPRISE 2011–2012 à 2015–2016
plan d’entreprise
Renseignez-vous. Protégez vos épargnes.
2011-2012 à 2015-2016
Comprenant un résumé du budget d’exploitation, du budget
des investissements et du plan d’emprunt 2011-2012
Notre contexte d’exploitation
•En règle générale, les institutions membres de la SADC ont tiré profit des faibles taux d’intérêt et obtenu de solides
résultats d’exploitation en 2010. Cette situation pourrait toutefois être compromise si les taux d’intérêt canadiens
augmentent et si la croissance s’essouffle aux États-Unis.
•La SADC doit s’adapter à d’autres changements, comme les nouveaux pouvoirs qui lui ont été conférés en 2009-2010 et qu’elle doit continuer de rendre opérationnels durant la période de planification.
Principales prémisses de planification
•Le mandat légal de la SADC ne subira aucun changement important.
•Malgré les risques croissants qui pèsent sur le système financier
canadien depuis quelques années, le présent plan suppose
néanmoins qu’aucune institution membre ne fera faillite.
• Le nombre d’institutions membres devrait demeurer relativement stable.
•La croissance des dépôts assurés devrait être de l’ordre de
4 pour 100 par année.
•upgrades to its payout application to ensure that it can accommodate faster payment of insured deposits
and support a bridge institution* resolution
•training and testing of intervention tools
•ongoing enhancement of its non-payout intervention preparedness (including the expansion of its capability
with regard to bridge institution resolution)
Strengthening Monitoring and Resolution Capabilities—CDIC monitors all developments that affect the
Corporation and its membership. The Corporation anticipates and reacts to its evolving environment and
manages its insurance risk as well as maintains solid expertise in core areas of insurance, risk monitoring,
and resolutions. CDIC will continue to focus on key aspects of readiness through:
CDIC’s Three Corporate Strategies and Supporting Initiatives
•Average yield on cash and investments is assumed to be 2.2%.
• Pro forma premium revenue is projected based on a doubling of differential premium rates over 2008 for
the 2011 premium year with rates remaining at 2011 levels throughout the remainder of the planning period.
•On suppose que le niveau cible du financement ex ante
demeurera entre 40 et 50 points de base des dépôts assurés.
•The target range for ex ante funding is assumed to remain
between 40 and 50 basis points of insured deposits.
SUMMARY OF THE CORPORATE PLAN 2011/2012 to 2015/2016
•Les prévisions touchant les produits tirés des primes pro forma
reposent sur le doublement (par rapport à 2008) des taux de
prime différentiels pour l’exercice comptable des primes 2011, et le maintien de ces taux pendant le reste de la période
de planification.
Taux de prime en 2011
Catégorie 1
(meilleure cote)
2,8 points de base
des dépôts assurés
Catégorie 2
5,6 points de base
des dépôts assurés
Catégorie 3
11,1 points de base
des dépôts assurés
Catégorie 4
(moins bonne cote)
22,2 points de base
des dépôts assurés
•Les rendements moyens sur ses liquidités et placements devraient être de l’ordre de 2,2 pour 100.
Stratégies d’entreprise et stratégies de soutien
Renforcement des capacités de surveillance et de règlement des faillites – La SADC surveille tout fait nouveau
pouvant avoir une incidence sur ses institutions membres et sur elle-même. Elle anticipe l’évolution du contexte dans
lequel elle évolue et agit. Elle gère son risque d’assurance tout en maintenant un solide noyau d’experts dans les
secteurs clés de l’assurance, de la surveillance des risques et du règlement des faillites. Elle continuera de mettre
l’accent sur les principaux aspects de sa capacité d’intervention, soit :
•l’amélioration continue de sa capacité à intervenir autrement qu’en procédant à un remboursement (y compris l’accroissement de la capacité de recourir à une institution-relais) ;
•la mise à l’essai de ses outils d’intervention et la formation connexe ;
•la mise à jour de son application de remboursement pour rendre possibles un remboursement plus rapide des dépôts assurés et un règlement de faillite par l’entremise d’une institution-relais* ;
•le maintien de sa participation à l’Association internationale des assureurs-dépôts (AIAD) par la direction et le soutien de nombreux projets de cette association.
*Institution-relais : Institution appartenant à la SADC mise sur pied temporairement dans le but de préserver les fonctions essentielles d’une institution membre de la SADC faillie
et de contribuer au maintien de la stabilité financière
•Growth in insured deposits is forecast to be 4% annually.
•The number of member institutions is expected to stay
relatively stable.
•Although risk in the Canadian financial system has been
higher in the past few years, the Plan assumes no failures
of member institutions.
•No significant changes to CDIC’s statutory objects.
Key Planning Assumptions
Including a Summary of the 2011/2012 Operating
and Capital Budgets, and Borrowing Plan
Be informed. Protect your savings.
2011/2012 to 2015/2016
Corporate plaN
Summary of the
Category 4
(worst rated)
Category 3
22.2 basis points
of insured deposits
11.1 basis points
of insured deposits
5.6 basis points
of insured deposits
Category 2
2.8 basis points
of insured deposits
Category 1
(best rated)
2011 Premium Rates
•Other changes impacting CDIC include new powers it received in 2009/2010, which it must continue to
operationalize within the planning period.
•In general, member institutions have benefitted from low interest rates and have reported strong operating
results in 2010. This may be impacted, however, should Canadian interest rates rise and U.S. economic
growth decelerate.
Our Operating Environment
CDIC’s Five-Year Plan at a Glance
*Bridge institution: A CDIC-owned institution, established temporarily and designed to preserve critical functions of a failed member institution and help maintain
financial stability.
Grandes lignes du plan quinquennal de la SADC
Résumé du
•continued active membership in the International Association of Deposit Insurers (IADI) by providing
leadership and support to many of IADI’s initiatives
RÉSUMÉ DU PLAN D’ENTREPRISE 2011–2012 à 2015–2016
plan d’entreprise
Renseignez-vous. Protégez vos épargnes.
2011-2012 à 2015-2016
Comprenant un résumé du budget d’exploitation, du budget
des investissements et du plan d’emprunt 2011-2012
Notre contexte d’exploitation
•En règle générale, les institutions membres de la SADC ont tiré profit des faibles taux d’intérêt et obtenu de solides
résultats d’exploitation en 2010. Cette situation pourrait toutefois être compromise si les taux d’intérêt canadiens
augmentent et si la croissance s’essouffle aux États-Unis.
•La SADC doit s’adapter à d’autres changements, comme les nouveaux pouvoirs qui lui ont été conférés en 2009-2010 et qu’elle doit continuer de rendre opérationnels durant la période de planification.
Principales prémisses de planification
•Le mandat légal de la SADC ne subira aucun changement important.
•Malgré les risques croissants qui pèsent sur le système financier
canadien depuis quelques années, le présent plan suppose
néanmoins qu’aucune institution membre ne fera faillite.
• Le nombre d’institutions membres devrait demeurer relativement stable.
•La croissance des dépôts assurés devrait être de l’ordre de
4 pour 100 par année.
•upgrades to its payout application to ensure that it can accommodate faster payment of insured deposits
and support a bridge institution* resolution
•training and testing of intervention tools
•ongoing enhancement of its non-payout intervention preparedness (including the expansion of its capability
with regard to bridge institution resolution)
Strengthening Monitoring and Resolution Capabilities—CDIC monitors all developments that affect the
Corporation and its membership. The Corporation anticipates and reacts to its evolving environment and
manages its insurance risk as well as maintains solid expertise in core areas of insurance, risk monitoring,
and resolutions. CDIC will continue to focus on key aspects of readiness through:
CDIC’s Three Corporate Strategies and Supporting Initiatives
•Average yield on cash and investments is assumed to be 2.2%.
• Pro forma premium revenue is projected based on a doubling of differential premium rates over 2008 for
the 2011 premium year with rates remaining at 2011 levels throughout the remainder of the planning period.
•On suppose que le niveau cible du financement ex ante
demeurera entre 40 et 50 points de base des dépôts assurés.
•The target range for ex ante funding is assumed to remain
between 40 and 50 basis points of insured deposits.
SUMMARY OF THE CORPORATE PLAN 2011/2012 to 2015/2016
•Les prévisions touchant les produits tirés des primes pro forma
reposent sur le doublement (par rapport à 2008) des taux de
prime différentiels pour l’exercice comptable des primes 2011, et le maintien de ces taux pendant le reste de la période
de planification.
Taux de prime en 2011
Catégorie 1
(meilleure cote)
2,8 points de base
des dépôts assurés
Catégorie 2
5,6 points de base
des dépôts assurés
Catégorie 3
11,1 points de base
des dépôts assurés
Catégorie 4
(moins bonne cote)
22,2 points de base
des dépôts assurés
•Les rendements moyens sur ses liquidités et placements devraient être de l’ordre de 2,2 pour 100.
Stratégies d’entreprise et stratégies de soutien
Renforcement des capacités de surveillance et de règlement des faillites – La SADC surveille tout fait nouveau
pouvant avoir une incidence sur ses institutions membres et sur elle-même. Elle anticipe l’évolution du contexte dans
lequel elle évolue et agit. Elle gère son risque d’assurance tout en maintenant un solide noyau d’experts dans les
secteurs clés de l’assurance, de la surveillance des risques et du règlement des faillites. Elle continuera de mettre
l’accent sur les principaux aspects de sa capacité d’intervention, soit :
•l’amélioration continue de sa capacité à intervenir autrement qu’en procédant à un remboursement (y compris l’accroissement de la capacité de recourir à une institution-relais) ;
•la mise à l’essai de ses outils d’intervention et la formation connexe ;
•la mise à jour de son application de remboursement pour rendre possibles un remboursement plus rapide des dépôts assurés et un règlement de faillite par l’entremise d’une institution-relais* ;
•le maintien de sa participation à l’Association internationale des assureurs-dépôts (AIAD) par la direction et le soutien de nombreux projets de cette association.
*Institution-relais : Institution appartenant à la SADC mise sur pied temporairement dans le but de préserver les fonctions essentielles d’une institution membre de la SADC faillie
et de contribuer au maintien de la stabilité financière
•Growth in insured deposits is forecast to be 4% annually.
•The number of member institutions is expected to stay
relatively stable.
•Although risk in the Canadian financial system has been
higher in the past few years, the Plan assumes no failures
of member institutions.
•No significant changes to CDIC’s statutory objects.
Key Planning Assumptions
Including a Summary of the 2011/2012 Operating
and Capital Budgets, and Borrowing Plan
Be informed. Protect your savings.
2011/2012 to 2015/2016
Corporate plaN
Summary of the
Category 4
(worst rated)
Category 3
22.2 basis points
of insured deposits
11.1 basis points
of insured deposits
5.6 basis points
of insured deposits
Category 2
2.8 basis points
of insured deposits
Category 1
(best rated)
2011 Premium Rates
•Other changes impacting CDIC include new powers it received in 2009/2010, which it must continue to
operationalize within the planning period.
•In general, member institutions have benefitted from low interest rates and have reported strong operating
results in 2010. This may be impacted, however, should Canadian interest rates rise and U.S. economic
growth decelerate.
Our Operating Environment
CDIC’s Five-Year Plan at a Glance
Insured deposits are calculated at April 30 each year. The amount presented for the year ended March 31 is therefore reflective of the previous April 30 calculation.
c
2015
2016
Forecast Financial Highlights For the Years Ending March 31
Additional highlights appear in the following table.
For 2011/2012, CDIC projects net income after income taxes to be $213 million, based on total revenue
of $248 million (consisting of $213 million in premium revenue and interest revenue of $35 million), with
projected net operating expenses of $34 million and income taxes of $1 million. Interest revenue during
the planning period is projected to cover CDIC’s operating expenses and, therefore, premium revenue will
be directed entirely to building ex ante funding. Capital expenditures are projected to be $4.7 million, the
majority of which will be CDIC’s share (with the Office of the Superintendent of Financial Institutions and the
Bank of Canada) of costs in support of the redevelopment of the Tri-Agency Data Sharing System. There is
also a noteworthy drop in premium revenue expected for 2012/2013 due to proposed financial incentives for
members related to their compliance with CDIC’s new data and systems requirements by-law. CDIC does not
receive government appropriations and currently has no debt. The Corporation does not anticipate the need
to borrow funds over the next five years.
Financial Highlights
Maintaining Efficient and Effective Operations—CDIC is committed to fulfill its mandate in the most
efficient and effective manner. CDIC proactively manages its significant risks, maintains sound governance,
and interacts with its key stakeholders on a regular basis. During the planning period, CDIC will focus on
maintaining best-in-class employee satisfaction scores, continuing its business continuity and pandemic
preparedness efforts, and managing its operations in a cost-effective manner.
Promoting Public Awareness of Deposit Insurance—CDIC works to increase public awareness of deposit
insurance and of its benefits and limits. Long-term awareness strategies build on past initiatives and reflect
the evolving environment and current realities of depositors. This strategy will be carried out through a range
of targeted and multi-year activities intended to sustain depositors’ awareness and understanding of CDIC
deposit insurance, including the $100,000 deposit insurance limit, and the types of financial products that
are covered and not covered by CDIC.
CDIC has extended most of the current year cuts in order to maintain a flat core operating budget for
2011/2012 (excluding Federal Budget 2009 and 2010 initiatives) and has absorbed within the existing
budget costs associated with succession planning for upcoming retirements. Nonetheless, the Corporation’s
2011/2012 operating budget overall contains an increase of $1.5 million (4.5%) over the 2010/2011 operating
budget in order to continue to successfully address the priorities that were outlined in Federal Budget 2009
and Federal Budget 2010. CDIC’s 2011/2012 net operating budget is $34.4 million.
CDIC’s 2011/2012 Operating Budget—Cost Containment
•maintaining travel, hospitality and conference budgets at 2008/2009 levels
•restricting increases in employee compensation to 1.5%
•cutting expenditures by $1.6 million by cancelling, deferring or reducing the scope of numerous projects
CDIC has satisfied all Federal Budget 2010 cost containment requirements in the current year (2010/2011) by
thoroughly reviewing all expenditures and identifying areas for containing costs. Specifically, the 2010/2011
operating budget was kept at 2009/2010 levels through the following:
CDIC’s 2010/2011 Operating Budget—Cost Containment
Federal direction to Crown corporations financed by appropriations requires freezing operating expenditures
at 2010/2011 levels for 2011/2012 and 2012/2013. Self-financing Crown corporations, such as CDIC, are
expected to adhere to the spirit and intent of these measures. Implementation guidance provided by Treasury
Board Secretariat (TBS) stated that funding required to address new Federal Budget 2010 initiatives is
outside of these measures.
CDIC’s Response to Federal Budget 2010 Cost
Containment Measures
Dans l’esprit du projet de compression des coûts inclus dans le Budget fédéral de 2010, la SADC s’efforcera également
de maintenir son budget d’exploitation de 2012-2013 au même niveau que celui de 2011-2012.
Plan
2014
733
2013
705
2012
678
2011
Forecast
652
3,251
1,100
2,153
627
2,999
1,100
1,902
602
Budget d’exploitation 2012-2013 de la SADC
2,760
1,100
1,666
3 253
44
2,543
1,100
1,441
3 002
43
2,415
1,100
1,323
2 766
41
2,207
1,100
1,110
2 541
39
Selected Balance Sheet Items ($ millions)
Investments
Provision for insurance lossesa
Retained earnings
2 423
39
Over the past few years, CDIC has been working with its safety net partners to enhance the resolution
framework including for large financial institutions. In support of Federal Budget 2009, this work, which
is led by the Department of Finance, includes CDIC’s bridge institution resolution powers. Federal Budget
2010 added new information and capability requirements for member institutions in support of the prompt
reimbursement of depositors. These projects involve complex, multi-year initiatives which are currently underway.
2 210
37
Aux fins de l’établissement des états financiers, la provision pour pertes liées à l’assurance-dépôts est recalculée à chaque exercice.
Le financement ex ante représente la somme des bénéfices non répartis et de la provision pour pertes liées à l’assurance-dépôts de la SADC, tels qu’ils figurent dans les états financiers
de la Société. Le niveau cible d’un tel financement est établi entre 40 et 50 points de base des dépôts assurés, soit entre 2,4 et 3,0 milliards de dollars actuellement.
c
Les dépôts assurés sont calculés au 30 avril chaque année. Les montants indiqués à l’égard des exercices se terminant le 31 mars ont donc été calculés au 30 avril précédent.
b
CDIC’s 2012/2013 Operating Budget
220
78
–
36
251
220
78
—
36
251
211
72
–
36
236
211
72
—
36
236
203
66
–
35
225
203
66
—
35
225
98
49
14
34
118
98
49
14
34
118
213
35
–
34
213
213
35
—
34
213
253
33
–
33
253
Depuis quelques années, la SADC travaille avec ses partenaires du filet de sécurité financier à l’amélioration du cadre de
règlement des faillites d’institutions membres de façon notamment à l’étendre aux institutions financières de grande taille.
À l’appui du Budget fédéral de 2009, ces travaux dirigés par le ministère des Finances concernent notamment les pouvoirs
d’établissement d’une institution-relais de la SADC. Le Budget fédéral de 2010 a précisé de nouvelles exigences en matière
de données et de systèmes que les institutions membres devront respecter pour faciliter le prompt remboursement des
déposants. Tous ces projets représentent des entreprises complexes qui s’étendent sur plusieurs années.
253
33
—
33
253
3 251
1 100
2 153
Selected Income Statement Items ($ millions)
Premium revenue
Interest on investments
Other revenue
Net operating expenses
Net income
2 999
1 100
1 902
In support of the Federal Budget 2010 cost containment measures, CDIC will also work towards maintaining
its 2012/2013 operating budget flat at 2011/2012 levels.
2 760
1 100
1 666
3,253
44
2 543
1 100
1 441
3,002
43
2 415
1 100
1 323
2,766
41
2 207
1 100
1 110
2,541
39
2016
2,423
39
2015
2,210
37
Plan
2014
Ex Ante Fundingb
Ex ante level ($ millions)
Ex ante level (basis points of insured deposits)
2013
733
2012
705
2011
Prévisions
La SADC a reconduit la plupart des coupures de l’exercice en cours pour que son budget d’exploitation de base n’augmente
pas en 2011-2012 (à l’exclusion des projets relevant des budgets fédéraux de 2009 et 2010) et elle a intégré au budget
existant les coûts liés à la planification de la relève d’employés qui prendront bientôt leur retraite. Le budget d’exploitation
global de 2011-2012 augmente tout de même de 1,5 million de dollars (une hausse de 4,5 pour 100) par rapport à celui
de l’exercice précédent parce qu’il faut continuer de donner suite aux priorités fixées dans les budgets fédéraux de 2009
et de 2010. Le budget d’exploitation net 2011-2012 de la SADC s’établit à 34,4 millions de dollars.
678
a
• Les budgets de déplacement, de représentation et de participation à des congrès ont été ramenés à leurs niveaux de 2008-2009.
652
Volume projeté des dépôts assurés
(en milliards de dollars c)
• Les augmentations de la rémunération du personnel ont été limitées à 1,5 pour 100 ;
627
Financement ex ante b
Niveau (en millions de dollars)
Niveau (en points de base des dépôts assurés)
• Les dépenses ont été réduites de 1,6 million de dollars grâce à l’annulation, au report ou à la simplification de plusieurs projets ;
602
Postes choisis de l’état des résultats
(en millions de dollars)
Revenu en primes
Intérêts sur placements
Autres revenus
Frais d’exploitation nets
Bénéfice net
La SADC a satisfait à toutes les exigences du Budget fédéral de 2010 en matière de compression des coûts durant l’exercice en
cours (2010-2011), en examinant de près toutes ses dépenses et en trouvant des moyens de réduire ses coûts. En particulier,
le montant du budget d’exploitation de 2010-2011 ne dépasse pas celui du budget de 2009-2010, grâce aux mesures suivantes :
Projected Insured Deposits ($ billionsc)
Principaux résultats financiers prévus pour les exercices
se terminant le 31 mars
Postes choisis du bilan (en millions de dollars)
Placements
Provision pour pertes liées à l’assurance-dépôtsa
Bénéfices non répartis
Budget d’exploitation 2010-2011 de la SADC – Compression des coûts
Budget d’exploitation 2011-2012 de la SADC – Compression des coûts
Le tableau suivant résume les résultats financiers.
For financial statement reporting purposes, the provision for insurance losses is calculated each fiscal year.
Pour l’exercice 2011-2012, la SADC prévoit un bénéfice net après impôt de 213 millions de dollars, calculé à partir de produits
globaux de 248 millions de dollars – soit 213 millions de dollars en produits tirés des primes et 35 millions de dollars en produits
d’intérêts –, de charges opérationnelles nettes attendues de 34 millions de dollars et d’impôts sur les bénéfices de 1 million de
dollars. Durant la période de planification, la totalité des produits tirés des primes servira à faire croître le financement ex ante
puisque les produits d’intérêts couvriront les charges opérationnelles de la Société. Les dépenses en immobilisations devraient
se chiffrer à 4,7 millions de dollars, la grande partie de ce montant provenant des coûts défrayés par la SADC dans la refonte
de la Base de données tripartite (coûts partagés avec le Bureau du surintendant des institutions financières et la Banque du
Canada). Nous prévoyons par ailleurs une baisse marquée des produits tirés des primes pour 2012-2013 en raison des incitatifs
financiers que la SADC propose d’accorder aux institutions membres qui respecteront avant une certaine date les dispositions de
son nouveau Règlement administratif sur les exigences en matière de données et de systèmes. La SADC ne reçoit pas de crédits
du gouvernement et n’a actuellement aucune dette. Elle ne prévoit pas devoir emprunter au cours des cinq prochaines années.
Les directives fédérales à l’intention des sociétés d’État dont le financement repose sur des crédits du gouvernement imposent un
gel des dépenses d’exploitation aux niveaux de 2010-2011 durant les exercices 2011-2012 et 2012-2013. Quant aux sociétés d’État
qui, comme la SADC, s’autofinancent, le gouvernement s’attend à ce qu’elles respectent l’esprit de ces mesures. Les directives de
mise en œuvre produites par le Secrétariat du Conseil du Trésor (SCT) précisent que le financement requis pour donner suite aux
projets annoncés dans le Budget fédéral de 2010 n’est pas visé par ces mesures de compression des coûts.
a
Résultats financiers – Points saillants
The ex ante funding level is represented by the aggregate of the Corporation’s retained earnings and its provision for insurance losses as reported in its financial statements.
The target range for the fund is set at between 40 and 50 basis points of insured deposits which currently translates into a range of approximately $2.4 billion to $3.0 billion.
Maintien d’un fonctionnement efficace et efficient – La SADC a à cœur de s’acquitter de son mandat avec la plus grande
efficience et la plus grande efficacité. Elle gère ses risques importants de façon proactive, elle assure une gouvernance exemplaire
et elle interagit régulièrement avec ses partenaires clés. Durant la période de planification, la SADC s’efforcera d’obtenir les
meilleurs résultats au chapitre de la satisfaction de ses employés et poursuivra ses travaux relatifs au plan de continuité des
opérations et de préparation à une pandémie. De plus, elle gérera son exploitation en limitant autant que possible ses dépenses.
Réponse de la SADC aux mesures de compression des coûts
prévues dans le Budget fédéral de 2010
b
Sensibilisation du public à l’assurance-dépôts – La SADC s’efforce de mieux faire connaître l’assurance-dépôts, ses avantages
et ses limites. À cette fin, elle poursuit des stratégies à long terme qui mettent à profit ses démarches antérieures et qui tiennent
compte de l’évolution du contexte et de la situation des déposants. L’exécution de cette stratégie repose sur des activités ciblées
qui s’échelonnent sur plusieurs années et qui visent à maintenir le niveau de sensibilisation des déposants en continuant de bien
faire connaître et comprendre la protection offerte par la SADC, y compris le plafond d’assurance-dépôts de 100 000 dollars ainsi
que les types de produits financiers assurés ou non par la SADC.
Insured deposits are calculated at April 30 each year. The amount presented for the year ended March 31 is therefore reflective of the previous April 30 calculation.
c
2015
2016
Forecast Financial Highlights For the Years Ending March 31
Additional highlights appear in the following table.
For 2011/2012, CDIC projects net income after income taxes to be $213 million, based on total revenue
of $248 million (consisting of $213 million in premium revenue and interest revenue of $35 million), with
projected net operating expenses of $34 million and income taxes of $1 million. Interest revenue during
the planning period is projected to cover CDIC’s operating expenses and, therefore, premium revenue will
be directed entirely to building ex ante funding. Capital expenditures are projected to be $4.7 million, the
majority of which will be CDIC’s share (with the Office of the Superintendent of Financial Institutions and the
Bank of Canada) of costs in support of the redevelopment of the Tri-Agency Data Sharing System. There is
also a noteworthy drop in premium revenue expected for 2012/2013 due to proposed financial incentives for
members related to their compliance with CDIC’s new data and systems requirements by-law. CDIC does not
receive government appropriations and currently has no debt. The Corporation does not anticipate the need
to borrow funds over the next five years.
Financial Highlights
Maintaining Efficient and Effective Operations—CDIC is committed to fulfill its mandate in the most
efficient and effective manner. CDIC proactively manages its significant risks, maintains sound governance,
and interacts with its key stakeholders on a regular basis. During the planning period, CDIC will focus on
maintaining best-in-class employee satisfaction scores, continuing its business continuity and pandemic
preparedness efforts, and managing its operations in a cost-effective manner.
Promoting Public Awareness of Deposit Insurance—CDIC works to increase public awareness of deposit
insurance and of its benefits and limits. Long-term awareness strategies build on past initiatives and reflect
the evolving environment and current realities of depositors. This strategy will be carried out through a range
of targeted and multi-year activities intended to sustain depositors’ awareness and understanding of CDIC
deposit insurance, including the $100,000 deposit insurance limit, and the types of financial products that
are covered and not covered by CDIC.
CDIC has extended most of the current year cuts in order to maintain a flat core operating budget for
2011/2012 (excluding Federal Budget 2009 and 2010 initiatives) and has absorbed within the existing
budget costs associated with succession planning for upcoming retirements. Nonetheless, the Corporation’s
2011/2012 operating budget overall contains an increase of $1.5 million (4.5%) over the 2010/2011 operating
budget in order to continue to successfully address the priorities that were outlined in Federal Budget 2009
and Federal Budget 2010. CDIC’s 2011/2012 net operating budget is $34.4 million.
CDIC’s 2011/2012 Operating Budget—Cost Containment
•maintaining travel, hospitality and conference budgets at 2008/2009 levels
•restricting increases in employee compensation to 1.5%
•cutting expenditures by $1.6 million by cancelling, deferring or reducing the scope of numerous projects
CDIC has satisfied all Federal Budget 2010 cost containment requirements in the current year (2010/2011) by
thoroughly reviewing all expenditures and identifying areas for containing costs. Specifically, the 2010/2011
operating budget was kept at 2009/2010 levels through the following:
CDIC’s 2010/2011 Operating Budget—Cost Containment
Federal direction to Crown corporations financed by appropriations requires freezing operating expenditures
at 2010/2011 levels for 2011/2012 and 2012/2013. Self-financing Crown corporations, such as CDIC, are
expected to adhere to the spirit and intent of these measures. Implementation guidance provided by Treasury
Board Secretariat (TBS) stated that funding required to address new Federal Budget 2010 initiatives is
outside of these measures.
CDIC’s Response to Federal Budget 2010 Cost
Containment Measures
Dans l’esprit du projet de compression des coûts inclus dans le Budget fédéral de 2010, la SADC s’efforcera également
de maintenir son budget d’exploitation de 2012-2013 au même niveau que celui de 2011-2012.
Plan
2014
733
2013
705
2012
678
2011
Forecast
652
3,251
1,100
2,153
627
2,999
1,100
1,902
602
Budget d’exploitation 2012-2013 de la SADC
2,760
1,100
1,666
3 253
44
2,543
1,100
1,441
3 002
43
2,415
1,100
1,323
2 766
41
2,207
1,100
1,110
2 541
39
Selected Balance Sheet Items ($ millions)
Investments
Provision for insurance lossesa
Retained earnings
2 423
39
Over the past few years, CDIC has been working with its safety net partners to enhance the resolution
framework including for large financial institutions. In support of Federal Budget 2009, this work, which
is led by the Department of Finance, includes CDIC’s bridge institution resolution powers. Federal Budget
2010 added new information and capability requirements for member institutions in support of the prompt
reimbursement of depositors. These projects involve complex, multi-year initiatives which are currently underway.
2 210
37
Aux fins de l’établissement des états financiers, la provision pour pertes liées à l’assurance-dépôts est recalculée à chaque exercice.
Le financement ex ante représente la somme des bénéfices non répartis et de la provision pour pertes liées à l’assurance-dépôts de la SADC, tels qu’ils figurent dans les états financiers
de la Société. Le niveau cible d’un tel financement est établi entre 40 et 50 points de base des dépôts assurés, soit entre 2,4 et 3,0 milliards de dollars actuellement.
c
Les dépôts assurés sont calculés au 30 avril chaque année. Les montants indiqués à l’égard des exercices se terminant le 31 mars ont donc été calculés au 30 avril précédent.
b
CDIC’s 2012/2013 Operating Budget
220
78
–
36
251
220
78
—
36
251
211
72
–
36
236
211
72
—
36
236
203
66
–
35
225
203
66
—
35
225
98
49
14
34
118
98
49
14
34
118
213
35
–
34
213
213
35
—
34
213
253
33
–
33
253
Depuis quelques années, la SADC travaille avec ses partenaires du filet de sécurité financier à l’amélioration du cadre de
règlement des faillites d’institutions membres de façon notamment à l’étendre aux institutions financières de grande taille.
À l’appui du Budget fédéral de 2009, ces travaux dirigés par le ministère des Finances concernent notamment les pouvoirs
d’établissement d’une institution-relais de la SADC. Le Budget fédéral de 2010 a précisé de nouvelles exigences en matière
de données et de systèmes que les institutions membres devront respecter pour faciliter le prompt remboursement des
déposants. Tous ces projets représentent des entreprises complexes qui s’étendent sur plusieurs années.
253
33
—
33
253
3 251
1 100
2 153
Selected Income Statement Items ($ millions)
Premium revenue
Interest on investments
Other revenue
Net operating expenses
Net income
2 999
1 100
1 902
In support of the Federal Budget 2010 cost containment measures, CDIC will also work towards maintaining
its 2012/2013 operating budget flat at 2011/2012 levels.
2 760
1 100
1 666
3,253
44
2 543
1 100
1 441
3,002
43
2 415
1 100
1 323
2,766
41
2 207
1 100
1 110
2,541
39
2016
2,423
39
2015
2,210
37
Plan
2014
Ex Ante Fundingb
Ex ante level ($ millions)
Ex ante level (basis points of insured deposits)
2013
733
2012
705
2011
Prévisions
La SADC a reconduit la plupart des coupures de l’exercice en cours pour que son budget d’exploitation de base n’augmente
pas en 2011-2012 (à l’exclusion des projets relevant des budgets fédéraux de 2009 et 2010) et elle a intégré au budget
existant les coûts liés à la planification de la relève d’employés qui prendront bientôt leur retraite. Le budget d’exploitation
global de 2011-2012 augmente tout de même de 1,5 million de dollars (une hausse de 4,5 pour 100) par rapport à celui
de l’exercice précédent parce qu’il faut continuer de donner suite aux priorités fixées dans les budgets fédéraux de 2009
et de 2010. Le budget d’exploitation net 2011-2012 de la SADC s’établit à 34,4 millions de dollars.
678
a
• Les budgets de déplacement, de représentation et de participation à des congrès ont été ramenés à leurs niveaux de 2008-2009.
652
Volume projeté des dépôts assurés
(en milliards de dollars c)
• Les augmentations de la rémunération du personnel ont été limitées à 1,5 pour 100 ;
627
Financement ex ante b
Niveau (en millions de dollars)
Niveau (en points de base des dépôts assurés)
• Les dépenses ont été réduites de 1,6 million de dollars grâce à l’annulation, au report ou à la simplification de plusieurs projets ;
602
Postes choisis de l’état des résultats
(en millions de dollars)
Revenu en primes
Intérêts sur placements
Autres revenus
Frais d’exploitation nets
Bénéfice net
La SADC a satisfait à toutes les exigences du Budget fédéral de 2010 en matière de compression des coûts durant l’exercice en
cours (2010-2011), en examinant de près toutes ses dépenses et en trouvant des moyens de réduire ses coûts. En particulier,
le montant du budget d’exploitation de 2010-2011 ne dépasse pas celui du budget de 2009-2010, grâce aux mesures suivantes :
Projected Insured Deposits ($ billionsc)
Principaux résultats financiers prévus pour les exercices
se terminant le 31 mars
Postes choisis du bilan (en millions de dollars)
Placements
Provision pour pertes liées à l’assurance-dépôtsa
Bénéfices non répartis
Budget d’exploitation 2010-2011 de la SADC – Compression des coûts
Budget d’exploitation 2011-2012 de la SADC – Compression des coûts
Le tableau suivant résume les résultats financiers.
For financial statement reporting purposes, the provision for insurance losses is calculated each fiscal year.
Pour l’exercice 2011-2012, la SADC prévoit un bénéfice net après impôt de 213 millions de dollars, calculé à partir de produits
globaux de 248 millions de dollars – soit 213 millions de dollars en produits tirés des primes et 35 millions de dollars en produits
d’intérêts –, de charges opérationnelles nettes attendues de 34 millions de dollars et d’impôts sur les bénéfices de 1 million de
dollars. Durant la période de planification, la totalité des produits tirés des primes servira à faire croître le financement ex ante
puisque les produits d’intérêts couvriront les charges opérationnelles de la Société. Les dépenses en immobilisations devraient
se chiffrer à 4,7 millions de dollars, la grande partie de ce montant provenant des coûts défrayés par la SADC dans la refonte
de la Base de données tripartite (coûts partagés avec le Bureau du surintendant des institutions financières et la Banque du
Canada). Nous prévoyons par ailleurs une baisse marquée des produits tirés des primes pour 2012-2013 en raison des incitatifs
financiers que la SADC propose d’accorder aux institutions membres qui respecteront avant une certaine date les dispositions de
son nouveau Règlement administratif sur les exigences en matière de données et de systèmes. La SADC ne reçoit pas de crédits
du gouvernement et n’a actuellement aucune dette. Elle ne prévoit pas devoir emprunter au cours des cinq prochaines années.
Les directives fédérales à l’intention des sociétés d’État dont le financement repose sur des crédits du gouvernement imposent un
gel des dépenses d’exploitation aux niveaux de 2010-2011 durant les exercices 2011-2012 et 2012-2013. Quant aux sociétés d’État
qui, comme la SADC, s’autofinancent, le gouvernement s’attend à ce qu’elles respectent l’esprit de ces mesures. Les directives de
mise en œuvre produites par le Secrétariat du Conseil du Trésor (SCT) précisent que le financement requis pour donner suite aux
projets annoncés dans le Budget fédéral de 2010 n’est pas visé par ces mesures de compression des coûts.
a
Résultats financiers – Points saillants
The ex ante funding level is represented by the aggregate of the Corporation’s retained earnings and its provision for insurance losses as reported in its financial statements.
The target range for the fund is set at between 40 and 50 basis points of insured deposits which currently translates into a range of approximately $2.4 billion to $3.0 billion.
Maintien d’un fonctionnement efficace et efficient – La SADC a à cœur de s’acquitter de son mandat avec la plus grande
efficience et la plus grande efficacité. Elle gère ses risques importants de façon proactive, elle assure une gouvernance exemplaire
et elle interagit régulièrement avec ses partenaires clés. Durant la période de planification, la SADC s’efforcera d’obtenir les
meilleurs résultats au chapitre de la satisfaction de ses employés et poursuivra ses travaux relatifs au plan de continuité des
opérations et de préparation à une pandémie. De plus, elle gérera son exploitation en limitant autant que possible ses dépenses.
Réponse de la SADC aux mesures de compression des coûts
prévues dans le Budget fédéral de 2010
b
Sensibilisation du public à l’assurance-dépôts – La SADC s’efforce de mieux faire connaître l’assurance-dépôts, ses avantages
et ses limites. À cette fin, elle poursuit des stratégies à long terme qui mettent à profit ses démarches antérieures et qui tiennent
compte de l’évolution du contexte et de la situation des déposants. L’exécution de cette stratégie repose sur des activités ciblées
qui s’échelonnent sur plusieurs années et qui visent à maintenir le niveau de sensibilisation des déposants en continuant de bien
faire connaître et comprendre la protection offerte par la SADC, y compris le plafond d’assurance-dépôts de 100 000 dollars ainsi
que les types de produits financiers assurés ou non par la SADC.
Résumé du
plan d’entrepri
s
e
2011-2012 à 2015-2016
Comprenant un résumé du budget d’exploitation, du budget
des investissements et du plan d’emprunt 2011-2012
Notre mandat
La SADC a pour mandat de fournir une assurance contre les risques de perte totale ou partielle de dépôts
et d’encourager la stabilité du système financier du Canada, le tout à l’avantage des personnes qui confient des dépôts
assurables aux institutions membres de la SADC et de manière à minimiser les risques de perte pour la Société.
Nos valeurs
• Excellence et professionnalisme
• Communication et travail d’équipe
• Intégrité et loyauté
• Respect et équité
Le personnel de la SADC défend ces valeurs et s’emploie constamment à respecter les normes professionnelles
et éthiques les plus élevées dans tous les aspects de son travail. Il en découle un milieu de travail empreint de
satisfaction et de respect mutuel. Le milieu de travail de la SADC reflète les différents antécédents et les différentes
cultures des Canadiens, un avantage pour l’organisation.
Renseignements utiles sur la SADC
Vous pouvez nous joindre par téléphone, courriel ou télécopieur, ou encore par la poste. Nous nous sommes engagés
à sensibiliser les consommateurs à l’assurance-dépôts et à les renseigner sur la nature du travail de la SADC.
Siège social
Société d’assurance-dépôts
du Canada
50, rue O’Connor, 17e étage
C.P. 2340, succursale D
Ottawa (Ontario)
K1P 5W5
Bureau de Toronto
Société d’assurance-dépôts
du Canada
79, rue Wellington Ouest, bureau 1200
C.P. 156
Toronto (Ontario)
M5K 1H1
Numéro de catalogue : CC392-1/2011
Service d’information sans frais :
1-800-461-SADC (7232)
Télécopieur : 613-996-6095
Site Web : www.sadc.ca
Courriel : info@sadc.ca
Table des matières
PARTIE 1
Présentation de la SADC. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2
Qui nous sommes. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2
Notre rôle . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2
Nos institutions membres. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4
Conseil d’administration et direction. . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5
PARTIE 2
Plan quinquennal de la SADC . . . . . . . . . . . . . . . . 6
Contexte d’exploitation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6
Risques importants et principales hypothèses
de planification. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 8
Stratégies d’entreprise et fiche de rendement
pour la période de planification. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 11
PARTIE 3
Plan financier et plan des ressources . . . . . 22
Financement ex ante. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 23
Budget d’exploitation 2011-2012 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 30
Budget des investissements 2011-2012 . . . . . . . . . . . . 31
Questions d’ordre comptable. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 32
Plan d’emprunt. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 34
Besoins en effectifs. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 35
PARTIE 4
Rendement par rapport aux
objectifs antérieurs. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 36
Résultats financiers antérieurs – points saillants
de 2010-2011 à 2014-2015. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 36
Fiche de rendement
– 2010-2011 à 2014-2015. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 38
Résultats financiers
– 2009-2010 et 2010-2011 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 41
Résumé du plan d’entreprise 2011-2012 à 2015-2016 de la SADC
1.Présentation de la SADC
Qui nous sommes
La Société d’assurance-dépôts du Canada (SADC) a été créée en 1967 en vertu de la Loi sur la Société d’assurance-dépôts
du Canada (la Loi sur la SADC). La Société est, à toutes fins, mandataire de Sa Majesté du chef du Canada et figure au
nombre des sociétés d’État énumérées à la partie I de l’annexe III de la Loi sur la gestion des finances publiques. Elle rend
compte au Parlement par l’entremise du ministre des Finances.
Notre rôle
La Société fournit une assurance contre la perte totale ou partielle des dépôts que les personnes confient aux institutions
financières canadiennes membres de la SADC. Nous encourageons aussi la stabilité du système financier canadien et y
contribuons à tous égards. Nous poursuivons ces activités en cherchant à minimiser les risques de perte pour la SADC.
Page 2
Partie 1
Protection des dépôts
Plafond d’assurance-dépôts de 100 000 dollars
Quels dépôts sont protégés ?
En quoi consiste un dépôt assurable ?
La SADC protège chacun des dépôts assurables définis
ci‑dessous jusqu’à concurrence de 100 000 dollars par
déposant (somme du principal et des intérêts courus)
auprès d’une même institution membre :
Constituent des dépôts assurables :
• les comptes d’épargne et les comptes
de chèques
• épargnes au nom d’une seule personne
• épargnes au nom de plusieurs personnes (dépôts en commun)
• les certificats de placement garanti (CPG) et
les autres dépôts dont le terme initial jusqu’à
l’échéance est de cinq ans ou moins
• les mandats, chèques de voyage et traites
bancaires émis par des institutions membres
ainsi que les chèques certifiés par des
institutions membres
• épargnes en fiducie pour une autre personne
• épargnes dans des régimes enregistrés d’épargneretraite (REER)
• épargnes dans des fonds enregistrés de revenu de
retraite (FERR)
• les débentures émises par des sociétés
de prêt membres de la SADC
• épargnes destinées aux impôts fonciers
• épargnes dans des comptes d’épargne libre d’impôt (CELI)
Le dépôt doit être effectué en dollars canadiens
et être payable au Canada.
Les déposants doivent vérifier que les registres de l’institution membre de la SADC contiennent tous les renseignements
requis pour que ces dépôts bénéficient d’une protection distincte. (Consultez le site Web de la SADC, à l’adresse
www.sadc.ca, pour des renseignements détaillés.)
Quels dépôts ne sont pas protégés ?
L’assurance-dépôts de la SADC ne protège pas tous les comptes ou produits financiers. Par exemple, la SADC n’assure
pas les fonds communs de placement, les actions et les dépôts en devises étrangères, y compris en dollars américains.
Gestion du risque d’assurance
Pour gérer son risque d’assurance, la SADC effectue une évaluation régulière des risques que posent ses institutions
membres, et assure un suivi des résultats. Elle compte sur le Bureau du surintendant des institutions financières (BSIF)
et l’Autorité des marchés financiers pour mener l’examen annuel des institutions membres en son nom. La SADC travaille
en étroite collaboration avec ces organismes afin de déterminer, notamment, les mesures à prendre envers certaines
institutions membres, s’il y a lieu.
Page 3
Résumé du plan d’entreprise 2011-2012 à 2015-2016 de la SADC
Dans certains cas, la SADC doit effectuer un examen
spécial ou un examen préliminaire pour évaluer les
risques auxquels elle s’expose à l’égard d’une institution
membre en difficulté. La SADC peut aussi imposer
des augmentations de prime d’assurance-dépôts à
certaines institutions membres et prendre divers types
de mesures, au besoin (par exemple : remboursement
des dépôts assurés, réclamations contre des institutions
faillies et réalisation des actifs de celles-ci).
Historique des changements
de taux de prime
(en points de base des dépôts assurés)
La SADC finance ses activités avec les primes calculées
en fonction du total des dépôts assurés que détient
chaque institution membre au 30 avril de chaque
année. Elle utilise un barème de primes différentielles
qui comporte quatre catégories de tarification.
En 2010-2011, le taux de prime de chaque catégorie
était compris entre 2,3 et 18,5 points de base des
dépôts assurés. En 2011-2012, il s’établira entre 2,8
et 22,2 points de base.
Nos institutions
membres
Seules sont membres de la SADC des banques,
des sociétés de fiducie et des sociétés de prêt
constituées en vertu d’une loi fédérale ou provinciale,
et des associations de détail régies par la Loi sur les
associations coopératives de crédit.
À la fin de 2010, la SADC comptait 84 institutions
membres. La dernière faillite d’une institution membre
de la SADC remonte à 1996. Au total, 43 institutions
membres ont fait faillite depuis 1967.
Page 4
1967
3,3
1986
10,0
1993
12,5
1994
16,7
1999
Régime de primes
différentielles
1999-2000
à
2000-2001
Catégorie 1 – 4,2
Catégorie 2 – 8,3
Catégorie 3 – 16,7
Catégorie 4 – 16,7
2001-2002
Catégorie 1 – 4,2
Catégorie 2 – 8,3
Catégorie 3 – 16,7
Catégorie 4 – 33,3
2002-2003
à
2004-2005
Catégorie 1 – 2,1
Catégorie 2 – 4,2
Catégorie 3 – 8,3
Catégorie 4 – 16,7
2005-2006
à
2008-2009
Catégorie 1 – 1,4
Catégorie 2 – 2,8
Catégorie 3 – 5,6
Catégorie 4 – 11,1
2009-2010
Catégorie 1 – 1,9
Catégorie 2 – 3,7
Catégorie 3 – 7,4
Catégorie 4 – 14,8
2010-2011
Catégorie 1 – 2,3
Catégorie 2 – 4,6
Catégorie 3 – 9,3
Catégorie 4 – 18,5
Partie 1
Conseil d’administration et direction
Les affaires de la Société sont régies par un conseil d’administration composé d’un président, du gouverneur de
la Banque du Canada, du sous-ministre des Finances, du commissaire de l’Agence de la consommation en matière
financière du Canada, du surintendant des institutions financières, et d’un surintendant adjoint ou d’un autre
représentant officiel du BSIF, et de cinq membres issus du secteur privé.
Le conseil d’administration de la SADC compte quatre comités permanents : le Comité de vérification, le Comité des ressources
humaines et de la rémunération, le Comité de la régie de la Société et des candidatures, et le Comité de direction.
Les comités et la gouvernance de la SADC sont présentés plus en détail sur notre site Web au www.sadc.ca.
Conseil d’administration de la SADC
(au 31 décembre 2010)
Président du conseil
Administrateurs nommés d’office
Substituts (des administrateurs nommés d’office)
Bryan P. Davies
Mark Carney
Agathe Côté
Président du conseil d’administration
Gouverneur
Banque du Canada
Sous-gouverneure
Banque du Canada
(substitut du gouverneur de la Banque du Canada)
Administrateurs du secteur privé
George Burger
Président directeur général
Spotlight Television Inc.
Toronto
Les Cannam
Associé
Meyers Norris Penny s.r.l.
Saskatoon
John McFarlane
Associé
Stewart McKelvey
Halifax
Éric Pronovost
Comptable agréé
Trois-Rivières
Julie Dickson
Surintendante des institutions financières
Bureau du surintendant des institutions financières
Michael Horgan
Sous-ministre des Finances
Ministère des Finances
Jeremy Rudin
Sous-ministre adjoint
Direction de la politique du secteur financier
Ministère des Finances, Canada
(substitut du sous-ministre des Finances)
Ursula Menke
Commissaire
Agence de la consommation en matière financière
du Canada
Ted Price
Surintendant adjoint
Secteur de la réglementation
Bureau du surintendant des institutions financières
Shelley M. Tratch
Avocate
Vancouver
Direction de la SADC
(au 31 décembre 2010)
Michèle Bourque
Jeffrey A. Johnson
M. Claudia Morrow
Thomas J. Vice
Présidente et
première dirigeante
Premier vice-président
Assurance et Évaluation des risques
Vice-présidente, Affaires générales,
conseillère générale et secrétaire de
la Société
Vice-président, Finances et
Administration, et directeur
financier
Page 5
Résumé du plan d’entreprise 2011-2012 à 2015-2016 de la SADC
2.Plan quinquennal
de la SADC
Contexte d’exploitation
La SADC surveille les tendances de l’économie et de ses institutions membres et elle se tient au fait des enjeux
nouveaux ou de longue durée sur le plan de la réglementation et de tout ce qui pourrait affecter le consommateur
ou son propre milieu. Elle est ainsi à même d’évaluer régulièrement les questions et les risques qui peuvent avoir
des répercussions sur les déposants, les institutions membres et la Société elle-même.
Les lois
Le Budget fédéral de 2010 comprenait les projets de modification législative suivants, qui concernent la SADC :
1.Mesures visant à accroître l’efficacité des outils de règlement de la SADC, y compris des précisions sur le calendrier
de calcul des dépôts à rembourser, l’autorisation de prendre un règlement administratif imposant aux institutions
membres des exigences en matière de renseignements à fournir et de capacité à transmettre des données
sur leur passif-dépôts, dans le but de faciliter le prompt remboursement des dépôts assurés et l’établissement
d’une institution-relais (ces mesures sont maintenant en vigueur).
Page 6
Partie 2
2.Adoption d’un cadre législatif permettant aux coopératives de crédit provinciales de se constituer en sociétés
fédérales, de sorte qu’elles puissent adhérer à la SADC (au 31 décembre 2010 ce cadre n’est pas encore en vigueur).
3.Adoption de mesures législatives établissant un cadre pour les obligations garanties.
La SADC participe aussi à la préparation de l’examen de la législation des institutions financières fédérales qui aura
lieu en 2012 et collabore avec ses partenaires du filet de sécurité financier à l’examen de solutions autres qu’un
remboursement des dépôts assurés qui pourraient être mises en œuvre en cas de faillite d’une institution membre
de grande taille.
La conjoncture économique
À ce jour, l’économie mondiale connaît une reprise modeste et inégale. Comme les ménages et les entreprises risquent
fort d’être limités dans leurs dépenses, on s’attend maintenant à une reprise mondiale plus graduelle qu’on l’avait
d’abord prévu.
Le Canada a eu droit à une reprise plus prononcée que celle des autres pays du G-7, grâce aux dépenses de
consommation, aux prix élevés des produits de base et aux mesures de relance de l’État, mais aussi en raison de
la solidité et de la bonne santé de son système financier. Les ménages canadiens s’endettent tout de même de plus
en plus. Une série d’analyses menées depuis un an a révélé à la Banque du Canada que les ménages étaient de plus
en plus vulnérables aux fluctuations de la conjoncture ou des frais d’emprunt.
L’environnement des institutions membres
En règle générale, l’environnement des institutions membres de la SADC s’est amélioré au cours du dernier exercice
et ces dernières ont tiré profit des faibles taux d’intérêt et obtenu de solides résultats d’exploitation en 2010. Il reste
à voir si elles continueront de bien s’en tirer si les taux d’intérêt canadiens restent les mêmes ou augmentent et si la
croissance s’essouffle aux États-Unis. Nos institutions membres de plus grande taille demeurent tout particulièrement
sensibles au risque de liquidité à l’échelle mondiale, au risque de marché et aux risques souverains, tandis que leurs
bénéfices réagissent à la volatilité des activités sur les marchés financiers.
Les provisions pour pertes sur prêts des institutions membres ont diminué en 2010, tandis que les soldes des prêts
douteux se sont stabilisés après avoir atteint un sommet au dernier trimestre de 2009. Malgré les améliorations
marquées de cette année, les mesures de qualité de l’actif correspondent encore toutes deux à des niveaux de risque
record. Les banques canadiennes possèdent des capitaux propres substantiels comparativement à ce qu’on constate
ailleurs dans le monde et il semble qu’elles n’auront pas de mal à se conformer aux exigences de Bâle III ; mais le
respect de ces exigences et des Normes internationales d’information financière (IFRS) pourrait mettre à l’épreuve
la suffisance de leurs capitaux et leur ratio de levier financier.
La SADC compte 84 institutions membres au 31 décembre 2010.
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Résumé du plan d’entreprise 2011-2012 à 2015-2016 de la SADC
L’environnement du consommateur
L’augmentation des dépôts personnels et des dépôts assurés a nettement ralenti depuis l’an dernier, ce qui donne à croire
que les Canadiens en général éprouvent une plus grande confiance dans l’avenir et qu’ils s’attendent à ce que l’économie
continue de s’améliorer au cours des douze prochains mois. Cependant, la volatilité révélée par d’autres indicateurs comme
les dépenses personnelles, la création d’emplois et les marchés du logement fait ressortir la fragilité de ce sentiment de
confiance ainsi que l’importance de continuer d’informer le public sur la protection de leurs dépôts. Toutefois, à mesure
que les consommateurs auront davantage confiance, il deviendra sans doute de plus en plus difficile de maintenir ou
de faire croître le niveau de sensibilisation du public à la SADC et à la protection d’assurance-dépôts.
Les institutions financières continuent de jouer un rôle clé dans l’information du public sur la SADC et la protection
d’assurance-dépôts. Même si les déposants s’informent de plus en plus dans Internet, ils aiment aussi s’entretenir
avec leur conseiller financier ou leur banquier, ne serait-ce que pour préciser ou confirmer ce qu’ils ont compris.
Risques importants et principales hypothèses
de planification
Aperçu des principaux risques de la SADC
La SADC s’expose à quatre catégories de risques qui découlent de son mandat légal et de la poursuite de ses activités :
risque d’assurance, risque d’exploitation, risque financier et risque de réputation.
Le conseil d’administration de la SADC a officialisé ses responsabilités en matière de gouvernance des risques et défini l’appui qu’il
s’attend à recevoir de la direction pour s’acquitter de ses responsabilités à ce chapitre. La SADC a mis en place un programme de
gestion des risques de l’entreprise (GRE) qui sert à cerner et à gérer les risques importants auxquels elle s’expose.
La direction a conclu que, dans l’ensemble, l’ampleur des risques auxquels s’expose la SADC demeure acceptable. Elle fonde
sa conclusion sur les résultats de sa plus récente évaluation annuelle des risques importants de la Société au 31 mars 2010
(présentée dans son rapport annuel 2010), et tient compte de tout changement important survenu depuis.
Risque d’assurance
Comme l’a révélé l’évaluation en date du 31 mars 2010, le risque d’intervention, un de nos principaux risques d’assurance,
demeure préoccupant. La faillite d’une institution membre aurait des conséquences graves sur le fonctionnement de la
Société ; son règlement, quel qu’il soit, exigerait des ressources considérables. Durant les trois premiers trimestres de
l’exercice 2010-2011, la SADC a continué d’améliorer sa capacité globale ainsi que sa capacité d’apporter des solutions
basées ou non sur un remboursement en cas de faillite d’une institution membre de grande taille.
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Partie 2
Risque d’exploitation
Dans l’ensemble, les risques d’exploitation de la SADC demeurent acceptables, à l’exception du risque de personnes qui
demeure élevé, puisque la Société fonctionne avec un noyau d’employés possédant des compétences et des connaissances
approfondies dans le domaine de l’assurance-dépôts. Le risque de processus demeure acceptable, mais il suit une tendance
à la hausse en raison des modifications que la SADC doit apporter à ses processus du fait de l’application des IFRS et de
l’obligation pour les sociétés d’État de produire des états financiers trimestriels. Les autres risques d’exploitation demeurent
acceptables et stables, malgré les pressions supplémentaires que représente le travail lié à la concrétisation des pouvoirs
d’institution-relais et aux nouvelles exigences en matière de données et de systèmes s’adressant aux institutions membres.
Risque financier
Le risque financier de la SADC, qui couvre le risque de liquidité, le risque de marché et le risque de crédit, est géré avec
prudence et demeure, dans l’ensemble, acceptable et stable. En effet, la gestion de ces risques est régie par des politiques
prudentes en matière de risque financier. Ces politiques, adoptées par le conseil d’administration de la SADC, font en sorte
que les fonds soient disponibles rapidement sans pour autant compromettre la valeur de ces derniers. La SADC gère un
portefeuille de placements qui constitue sa première source de liquidités aux fins de son exploitation et qui peut également
servir en cas d’intervention. La Société peut aussi recourir à une capacité d’emprunt qui a récemment augmenté et, le cas
échéant, pourrait demander un crédit parlementaire si jamais elle devait emprunter davantage que le maximum permis.
Risque de réputation
Le risque de réputation demeure acceptable, puisqu’il est atténué par les éléments suivants : un solide régime d’assurancedépôts canadien, les campagnes de sensibilisation à l’assurance-dépôts menées par la Société, la priorité que la SADC accorde
à sa capacité d’intervention et le maintien d’une bonne coordination entre les intervenants du filet de sécurité financier.
Évaluation des risques et rapports
La SADC termine actuellement l’évaluation annuelle de ces risques et les résultats de cet exercice seront présentés dans
son rapport annuel de 2011. Elle a mis en œuvre un programme d’examens périodiques de ses contrôles internes visant
l’information financière, qui s’appuie sur des tests cycliques axés sur les risques et sur des rapports annuels. L’examen de
ces contrôles internes se fait en parallèle avec le travail de la fonction de vérification interne de la Société et, s’il y a lieu,
avec le processus de gestion des risques de l’entreprise (GRE) de la SADC.
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Résumé du plan d’entreprise 2011-2012 à 2015-2016 de la SADC
Principales prémisses de planification
Les stratégies, les plans et les budgets des ressources exposés dans le présent plan reposent sur les prémisses de
planification qui suivent.
1.Aucun changement important ne devrait être apporté au mandat de la SADC, tel qu’il lui est conféré par la loi,
ou aux modalités de l’assurance-dépôts, au cours de la période de planification.
2.Bien que le risque lié au système financier canadien se soit accru depuis quelques années, le présent plan
d’entreprise suppose qu’aucune institution membre de la SADC ne fera faillite durant la période de planification.
Si le système financier canadien demeure généralement solide, nous savons par expérience que, de temps à autre, et
surtout quand le contexte économique est difficile, la viabilité ou la solvabilité de certaines institutions membres peut
poser problème et nécessiter l’intervention de la SADC. Le moment et les circonstances de telles situations sont difficiles
à prévoir, tout comme l’ampleur des ressources internes qui seront sollicitées, car chaque cas est unique.
Les ressources actuelles de la Société lui permettraient de rembourser des dépôts assurés à hauteur de 19 milliards
de dollars environ, ce qui correspondrait à la valeur actuelle de son financement ex ante, valeur à laquelle s’ajoute une
capacité d’emprunt autorisée de 17 milliards de dollars au 31 décembre 2010. Si le remboursement des dépôts assurés
ou le coût des activités de règlement dépassait les 19 milliards, il faudrait emprunter des fonds supplémentaires en vertu
d’une loi de crédits.
En cas de faillite d’une institution membre, la SADC utiliserait les pouvoirs que lui confère sa loi constitutive pour résoudre
la faillite sans tarder, le tout dans le cadre de son mandat.
3.Le nombre d’institutions membres de la SADC ne fluctuera pas beaucoup au cours de la période de planification.
En effet, ces dernières années, l’adhésion de nouvelles institutions a compensé en partie les regroupements survenus
entre des institutions membres1.
4.Le taux de croissance annuelle des dépôts assurés devrait s’établir à 4 pour 100 durant la période de planification.
L’évolution des dépôts assurés dépend de divers facteurs dont la croissance économique en général, les taux d’intérêt, la
croissance du revenu disponible et le mode de répartition des revenus et de l’épargne financière entre divers instruments.
5.On prévoit que le niveau cible du financement ex ante demeurera entre 40 et 50 points de base des dépôts
assurés. Cette estimation correspond à une fourchette de 2,4 à 3,0 milliards de dollars d’après le volume des dépôts
assurés au 30 avril 2010. Les fluctuations du taux annuel de croissance des dépôts assurés et des produits annuels
de la SADC se répercutent constamment sur le financement ex ante et sur le délai prévu pour atteindre le premier niveau
de la fourchette cible. Par conséquent, la Société surveillera périodiquement à quel rythme elle se rapproche du niveau
cible de financement ex ante au cours de la période de planification.
6.Les taux de primes différentiels à l’exercice comptable des primes 2011, exprimés en points de base des dépôts
assurés, se répartissent comme suit : catégorie 1 – 2,8 ; catégorie 2 – 5,6 ; catégorie 3 – 11,1 ; catégorie 4 – 22,2.
Ces taux résultent d’une troisième et dernière augmentation de un tiers des taux de primes différentiels par rapport à 2008,
qui s’appliquera à l’exercice comptable des primes 2011 (cette augmentation, qui s’ajoute à des hausses similaires en 2009
1
Au moment de la rédaction du présent résumé, les modifications législatives permettant aux coopératives de crédit provinciales de devenir des coopératives fédérales et d’adhérer
à la SADC n’étaient pas encore en vigueur.
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Partie 2
et 2010, aura pour effet de doubler les taux de prime différentiels (par rapport à 2008) à l’exercice comptable des
primes de 2011). Les taux de primes devraient ensuite rester les mêmes pendant le reste de la période de planification.
Le montant des primes versées par les institutions membres devrait dépendre de la réussite des incitatifs prévus
pour 2012-2013 quant au respect par les membres des exigences en matière de données et de systèmes de la SADC.
7.La SADC suppose un taux de rendement moyen de son encaisse et de ses placements de 2,2 pour 100.
Cette hypothèse est fondée sur la courbe de rendement à la fin de 2010 et sur une pondération de ces taux à l’égard
du portefeuille de placements actuel de la SADC et de la structure de ses échéances, conformément à des politiques
approuvées par le conseil d’administration de la SADC.
Stratégies d’entreprise et fiche de rendement
pour la période de planification
Pour rédiger le présent plan d’entreprise, la SADC a passé en revue les objectifs, pouvoirs et stratégies d’entreprise de
l’organisation, en tenant compte de son contexte d’exploitation ainsi que de la gravité et de la nature des risques auxquels
fait face la Société. Trois stratégies aideront la SADC à continuer de bien s’acquitter de son mandat et à axer ses projets
durant la période de planification allant du 1er avril 2011 au 31 mars 2016 :
• Renforcement des capacités de surveillance et de règlement des faillites
• Sensibilisation du public à l’assurance-dépôts
• Maintien d’un fonctionnement efficace et efficient
Les grandes lignes des activités et stratégies à l’appui de chaque stratégie d’entreprise sont présentées ci-après, suivies
de la Fiche de rendement qui établit les résultats escomptés pour chaque projet important. Les budgets financier et des
ressources, qui appuient nos activités et stratégies, sont présentés à la partie 3 du présent document.
Renforcement des capacités de surveillance et de
règlement des faillites
Pendant la période quinquennale, la SADC continuera d’axer ses efforts sur le renforcement de sa capacité d’intervention
en cas de faillite d’une institution membre, l’accroissement de la surveillance des risques que représentent ses institutions
membres, l’expansion de sa capacité de remboursement des dépôts assurés, et l’élargissement de sa recherche de
solutions de règlement de faillite autres que le remboursement des dépôts assurés.
Le tableau et les résumés descriptifs ci-dessous donnent une vue d’ensemble des résultats escomptés et des stratégies
envisagées pour l’exercice 2011-2012 en ce qui a trait au renforcement des capacités de surveillance et de règlement
de la SADC durant la période de planification.
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Résumé du plan d’entreprise 2011-2012 à 2015-2016 de la SADC
Résultats escomptés de 2011-2012 à 2015-2016
Surveillance du risque que représentent les institutions membres
• La SADC est en mesure d’évaluer et de comprendre les risques posés par ses institutions membres, ce qui lui
permet de réagir promptement aux risques potentiels et d’être prête à intervenir.
Capacité d’intervention en cas de défaillance de n’importe quelle institution membre
Capacité de remboursement
• La SADC est prête à rembourser un maximum de un million de déposants dans un délai de 20 jours.
Capacité d’apporter des solutions autres qu’un remboursement
• La SADC est prête à apporter des solutions autres qu’un remboursement en cas de faillite d’une institution de taille
moyenne ou de grande taille (y compris en établissant une institution-relais).
Accès aux ressources nécessaires à une intervention
• La SADC dispose des pouvoirs adéquats et des ressources nécessaires pour intervenir en cas de faillite de n’importe
quelle institution membre.
Communications en cas de crise
• La SADC est en mesure de communiquer avec toutes les parties intéressées, avec efficacité et efficience,
en cas de faillite d’une institution membre.
Collaboration à l’étranger
• La SADC continue de collaborer avec des partenaires étrangers et de partager de l’information avec eux. Elle contribue
ainsi à l’élaboration de pratiques exemplaires en matière d’assurance-dépôts et elle prête assistance à des pays qui
se dotent d’un régime d’assurance-dépôts ou qui réforment leur régime existant.
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Partie 2
Principales stratégies de soutien pour 2011-2012
Surveillance du risque que représentent les institutions membres
Refonte et remplacement de la Base de données tripartite (BDT)
La SADC se doit de reconnaître rapidement les risques que peuvent représenter ses institutions membres et d’y apporter
des solutions. Elle surveille de près la conjoncture économique et financière et se tient au fait des nouveaux enjeux et autres
risques pouvant influer sur les institutions membres. La Société suit également de près le profil de risque et les résultats
financiers de ses institutions membres, prises individuellement et collectivement. Pour ce faire, elle s’appuie en premier
lieu sur les renseignements obtenus du Bureau du surintendant des institutions financières (BSIF) et sur les déclarations
réglementaires des institutions membres.
Durant la période de planification, la SADC participera à la refonte et au remplacement de la BDT, qui a été conçue et financée
conjointement par la Banque du Canada, le BSIF et la SADC en 1999, dans le but de recueillir des données financières auprès
des institutions financières et de les partager. Le plan financier et le plan des ressources présentés à la partie 3 du présent
document font état de l’estimation actuelle de la fraction des coûts de cette stratégie que devra prendre en charge la Société,
car le coût total du projet n’a pas encore été entièrement évalué.
Capacité d’intervention en cas de défaillance de n’importe
quelle institution membre
Capacité de remboursement
Projet de renforcement de la capacité de remboursement des dépôts assurés d’une institution membre de grande taille
Ce projet de quatre ans sera achevé au cours de l’exercice. Parmi les derniers éléments qui seront menés à terme en
2011-2012 se trouvent la capacité pour la SADC de rembourser davantage de déposants, c’est-à-dire jusqu’à un million de
déposants, et un système amélioré de libre-service qui fournira davantage de renseignements en ligne aux déposants en
attente d’un remboursement, ce qui réduira d’autant le nombre d’agents d’information nécessaires pour répondre aux appels
des déposants. De plus, nos capacités de vérification seront accrues, ce qui facilitera non seulement les suivis durant un
remboursement, mais aussi les bilans rétrospectifs.
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Résumé du plan d’entreprise 2011-2012 à 2015-2016 de la SADC
Simulation du remboursement de un million de déposants
En 2011-2012, la SADC procédera à une simulation de remboursement visant jusqu’à un million de déposants.
Cette simulation portera non seulement sur un volume inégalé, mais de plus elle comportera une échéance de 20 jours et
présentera des défis sur le plan des communications (et de la connectabilité). Cette importante simulation sollicitera tous les
modules de ROADMAP (l’application mise au point par la SADC et servant aux remboursements de dépôts assurés) et fera
appel à des fonctions importantes nécessitant la coordination de ressources externes et internes.
Projet d’accélération du calcul des dépôts à rembourser
Si une institution membre devait faire faillite, la SADC serait tenue de rembourser ses déposants sans tarder, conformément
aux règles touchant l’assurance-dépôts. Pour calculer les sommes à rembourser, il faudrait extraire les données sur le passifdépôts de l’institution faillie de ses registres informatisés et les importer dans le système ROADMAP. Ce système traiterait
ensuite les données sur les dépôts de manière à permettre le remboursement des dépôts assurés. En 2010-2011, la SADC
a pris un nouveau règlement administratif qui obligera ses institutions membres à respecter des exigences en matière de
données et de systèmes dans le but de faciliter l’accélération du calcul des dépôts à rembourser (ACDR).
En 2011-2012, la SADC apportera d’autres améliorations au système ROADMAP en rapport avec l’entrée en vigueur des
exigences en matière d’ACDR. En outre, la SADC mettra au point des solutions portables qui permettront de vérifier sur les
lieux si une institution membre respecte les exigences en matière de données et de systèmes. Une telle vérification sera
essentielle à l’établissement d’une institution-relais (solution décrite ci-après).
Capacité d’apporter des solutions autres qu’un remboursement
Établissement d’une institution-relais
En 2009, la SADC a reçu le pouvoir d’établir une institution-relais pour intervenir auprès d’une institution membre ayant
fait faillite. En 2011-2012, la SADC continuera de rendre opérationnel cet outil de règlement via une institution-relais.
Pour ce faire, elle mettra la touche finale à divers plans juridiques, de communications, de gouvernance, de financement,
d’exploitation et autres.
Plan de règlement de faillite propre à chaque institution
Après la dernière crise financière, le Conseil de stabilité financière (CSF) a reçu le mandat de faciliter la planification des
règlements de faillites en s’intéressant à la faisabilité de tels plans, à leur efficacité à résoudre le dilemme des institutions
trop grosses pour faire faillite, et à des obstacles transfrontaliers. De son côté, la SADC, en tant qu’organisme responsable
du règlement des faillites, travaille avec le BSIF et d’autres organismes à la réalisation de ces objectifs.
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Partie 2
Accès aux ressources nécessaires à une intervention
Examen de la méthode et des cibles de financement
La SADC mènera une évaluation rigoureuse du financement auquel elle a accès pour faire face à des faillites durant la
période de planification. L’accès à des fonds suffisants est essentiel à l’exécution du mandat de la SADC et la crise financière
a fait ressortir la question du financement des assureurs-dépôts partout dans le monde. La SADC compte donc évaluer ses
sources de financement, y compris sa méthode de financement ex ante et sa fourchette cible. Cette évaluation devait avoir
lieu en 2010-2011, mais elle a été repoussée à 2011-2012 pour mieux cadrer avec d’autres travaux connexes qui auront
lieu au même moment.
Effectifs occasionnels
Durant la période de planification, la SADC examinera par ailleurs ses ententes actuelles en matière d’effectifs occasionnels.
Ces ententes lui permettraient de fournir un soutien à son personnel en cas d’intervention.
Communications en cas de crise
Au cours de la période quinquennale, la SADC mettra à jour le site Web libre-service réservé aux déposants, ainsi que ses
outils de communication en cas de crise. Elle mettra aussi en place un plan d’utilisation des médias sociaux.
Collaboration à l’étranger
À titre de membre de l’Association internationale des assureurs-dépôts (AIAD), la Société a également participé à l’élaboration
d’un ensemble de principes fondamentaux internationalement reconnus en matière d’assurance-dépôts et d’une méthode
d’évaluation du respect de ces principes. En 2011-2012, dans le cadre de ses projets internationaux, la SADC assurera un
soutien à la présidente et première dirigeante de la Société dans son rôle de membre du conseil exécutif de l’AIAD et membre
du Comité d’orientation de l’AIAD qui mettra en œuvre les principes fondamentaux élaborés par le groupe de travail formé
conjointement par l’AIAD et le Comité de Bâle. La SADC a aussi pris l’engagement de revoir et de mettre à jour les directives
générales à l’égard des régimes de primes différentielles qu’elle a commencé à élaborer en 2004 pour le compte de l’AIAD.
La SADC préside le sous-comité de l’AIAD qui a pris en mains ce projet qui devrait être mené à terme en 2011-2012.
Par ailleurs, la SADC coordonnera l’aide aux pays qui se dotent d’un régime d’assurance-dépôts ou qui réforment leur régime
existant. Ce sera pour elle l’occasion de mieux faire connaître les pratiques exemplaires en matière d’assurance-dépôts et
d’étudier la possibilité d’accroître la collaboration en cas de faillite s’étendant sur plusieurs pays. En 2011, la Société prendra
part à l’examen des pratiques de règlement et d’assurance-dépôts en vigueur au Canada, mené par le CSF.
En 2012, la SADC participera à l’examen du Canada dans le cadre du Programme d’évaluation du secteur financier (PESF)
organisé par le Fonds monétaire international et la Banque mondiale.
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Résumé du plan d’entreprise 2011-2012 à 2015-2016 de la SADC
Sensibilisation du public à l’assurance-dépôts
La SADC s’efforce d’accroître et de mieux maintenir le niveau de sensibilisation à l’assurance-dépôts, ses avantages et
ses limites. À cette fin, la Société poursuit des stratégies à long terme qui mettent à profit ses démarches antérieures
et qui tiennent compte de l’évolution du contexte et des risques auxquels font face les déposants.
Le tableau et les résumés descriptifs ci-dessous donnent une vue d’ensemble des résultats escomptés et des
stratégies envisagées pour l’exercice 2011-2012 en ce qui a trait à la sensibilisation à l’assurance-dépôts durant la
période de planification.
Résultats escomptés de 2011-2012 à 2015-2016
Sensibilisation à la SADC
• Maintien du niveau de sensibilisation global à la SADC de l’ensemble de la population, de sorte qu’un Canadien sur
deux connaisse la SADC.
Sensibilisation au plafond d’assurance-dépôts
• Maintien de la capacité du grand public de citer le plafond d’assurance-dépôts de 100 000 dollars, de sorte qu’un
Canadien sur cinq puisse mentionner sans aide ce plafond.
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Principales stratégies de soutien pour 2011-2012
Sensibilisation à la SADC et au plafond d’assurance-dépôts
Stratégie et plan à long terme de sensibilisation du public
Le contexte économique dans lequel évoluent la SADC et ses institutions membres s’améliore, ce qui atténue les inquiétudes
des consommateurs quant à la protection de leurs dépôts et incite ces derniers à accorder moins d’attention aux messages
sur cette protection. Bien que le maintien du niveau de sensibilisation du public à la SADC et à l’assurance-dépôts demeure
une priorité, le contexte actuel aura sans doute tendance à faire baisser ce niveau durant la troisième année (2011-2012)
de notre stratégie et de notre plan à long terme de sensibilisation du public.
Notre stratégie et notre plan à long terme continuent de cibler le grand public, mais vise désormais plus particulièrement le
groupe des 50 ans et plus. Ces personnes sont jugées plus vulnérables sur le plan financier parce qu’elles se rapprochent de
l’âge de la retraite et que le nombre et le genre de produits qu’elles détiennent les exposent peut-être à des risques de pertes
plus grands en cas de faillite de leur institution financière, et qu’elles disposeraient de moins de temps pour s’en remettre.
Notre message principal vise à informer le public au sujet de la SADC, de l’assurance-dépôts et du plafond de protection.
Notre campagne continue par ailleurs d’inciter fortement les membres du public à se renseigner davantage en s’adressant
à leur institution financière, en consultant le site Web de la SADC ou en téléphonant à notre centre d’appels.
Pour l’exercice 2011-2012, la SADC a prévu deux vagues de publicités télévisées accompagnées de publicités imprimées
et dans Internet, entre autres dans les moteurs de recherche.
Relations externes
La collaboration avec nos partenaires demeure un élément essentiel de nos activités de communication et de relations
externes. Font entre autres partie de nos partenaires l’Association des courtiers en dépôts inscrits et des associations du
milieu financier et de consommateurs comme l’Association du Canada pour les gens de 50 ans et plus (CARP). La Société
continuera par ailleurs de produire des textes standards destinés aux journaux, aux publications en ligne et aux stations
radiophoniques canadiennes, et participera à des salons professionnels s’adressant à des personnes de 50 ans et plus.
Durant la période de planification, la SADC compte maintenir le niveau de sensibilisation de sorte qu’un Canadien sur deux
connaisse la SADC et qu’un Canadien sur cinq puisse mentionner sans aide le plafond de 100 000 dollars.
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Résumé du plan d’entreprise 2011-2012 à 2015-2016 de la SADC
Maintien d’un fonctionnement efficace et efficient
La SADC conserve la confiance du public en s’acquittant de son mandat avec efficacité et efficience. Elle gère ses
risques importants, elle assure une gouvernance exemplaire et elle interagit régulièrement avec ses partenaires clés.
Le tableau et les résumés descriptifs ci-dessous donnent une vue d’ensemble des résultats escomptés et des
stratégies envisagées pour l’exercice 2011-2012 en ce qui a trait au maintien d’un fonctionnement efficace et efficient
durant la période de planification.
Résultats escomptés de 2011-2012 à 2015-2016
Détermination et satisfaction du personnel
• Dans des sondages auprès de son personnel, la SADC obtient des résultats exemplaires au chapitre de la
détermination et de la satisfaction de ses employés.
• Les employés ont accès à des activités de formation et de perfectionnement suffisantes ou appropriées.
• Des plans sont en place en vue du remplacement d’employés qui prendront bientôt leur retraite.
Durabilité de l’infrastructure et de l’exploitation
• Les ressources des Systèmes informatiques (SI) sont consacrées aux activités clés que la SADC déploie à l’appui
de son mandat.
Bonne gestion des ressources financières
• La SADC est en mesure de gérer son exploitation en limitant autant que possible ses dépenses, tout en s’acquittant
de ses obligations et en respectant les mesures actuelles de compression budgétaire.
Évaluation des risques d’entreprise
• La SADC est en mesure de reconnaître et d’évaluer ses risques importants, au moyen d’un processus simplifié.
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Principales stratégies de soutien pour 2011-2012
Détermination et satisfaction du personnel
Sondage auprès des employés
La Société mène régulièrement des sondages auprès de ses employés pour mesurer leur satisfaction et leur détermination.
Le dernier sondage de cette nature (durant l’exercice 2009-2010) a révélé que la SADC obtenait toujours des résultats
exemplaires qui témoignent de taux de satisfaction et de détermination de plus de 75 pour 100. Les employés estiment que la
SADC est un excellent employeur, comme en témoigne le taux de roulement très bas. Un nouveau sondage prévu en 2011-2012
procurera lui aussi à la Société des renseignements utiles sur ses dirigeants, ses valeurs et son code de conduite, le moral des
employés, les communications internes et l’efficacité des programmes et pratiques en matière de ressources humaines.
Apprentissage et croissance
La Société doit miser sur un apprentissage continu pour être en mesure de s’adapter et de réagir à des changements
soudains chez ses institutions membres. Dans cet esprit, la SADC choisira de façon plus ciblée les activités d’apprentissage
et de perfectionnement offertes à ses employés et elle procédera à une analyse de ses dépenses en la matière pour
maximiser son investissement. Les superviseurs seront encouragés à se servir du programme de gestion du rendement
et des discussions avec les employés qui en découlent pour cerner toute lacune dans leurs compétences. L’équipe des
Ressources humaines s’occupera alors de trouver le matériel de formation et de perfectionnement susceptible de combler
ces lacunes et veillera à en fournir l’accès aux employés.
Gestion de la relève
La SADC s’efforcera de se donner la flexibilité voulue en matière d’effectifs de manière à rendre possible des décisions en
matière d’embauche, de promotion et de planification qui complètent ses plans de gestion de la relève.
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Résumé du plan d’entreprise 2011-2012 à 2015-2016 de la SADC
Amélioration de l’infrastructure et de l’exploitation
Le Service des systèmes informatiques (SI) de la SADC fournit aux différents secteurs de la Société les outils
informatiques dont ils ont besoin pour réaliser les objectifs de la Société.
Le plan stratégique des Systèmes informatiques définit le déploiement de solutions informatiques et veille à
ce que ce service harmonise ses capacités avec les objectifs de la Société, notamment :
• Élaboration d’applications spécialisées à l’appui du mandat de la Société
• Poursuite des investissements dans les outils de virtualisation
• Utilisation de portails et d’autres technologies
• Investissement dans des moyens techniques appuyant la reprise des systèmes sur le site de reprise des activités
de l’entreprise
Le nombre de projets entrepris par le service des SI à l’appui du mandat de la SADC permettra de s’assurer que
les activités de 2011-2012 sont bien axées sur la capacité d’intervention de la Société et appuient les services
fondamentaux des SI.
Le programme de gestion de la continuité des opérations de la Société permettra de veiller à ce que chaque secteur
de la Société dispose d’un plan de continuité des opérations pleinement fonctionnel et en rapport avec la préparation
à une pandémie. Durant la période de planification, ce programme sera mis à l’épreuve périodiquement et toutes les
données s’y rapportant seront mises à jour en cas de besoin.
La Banque du Canada entreprendra d’importantes rénovations dans notre site commun réservé à la reprise des activités.
À cette occasion, la Société collaborera avec la Banque du Canada pour s’assurer que ses plans de continuité des
opérations ne soient pas compromis.
Page 20
Partie 2
Bonne gestion des ressources financières
La SADC prend très au sérieux la gestion de ses ressources financières et elle a mis en place des processus et des
procédures visant à garantir une utilisation prudente de ces ressources. Tout au long d’un exercice, la Société revoit
et met à jour ses prévisions, elle compare ses dépenses réelles aux prévisions, de manière détaillée, sans jamais
perdre de vue ses objectifs de compression des coûts.
À la demande du ministre des Finances, la SADC s’est engagée à respecter son budget de 34,4 millions de dollars
pour 2011-2012 et à limiter ses dépenses de déplacement, de représentation et de participation à des congrès.
Évaluation des risques d’entreprise
Depuis 2005, la SADC a mis au point une méthode commune à plusieurs divisions et servant à répertorier, évaluer,
gérer et atténuer les risques d’entreprise importants. Maintenant que le programme de gestion des risques d’entreprise
(GRE) est bien rodé et que la culture de la Société intègre le souci des risques, il devient possible de s’attaquer à la
simplification et à la rationalisation du processus de GRE actuel sans compromettre la surveillance et la gestion des
risques importants auxquels s’expose la SADC, ni la production de rapports à cet égard.
Page 21
Résumé du plan d’entreprise 2011-2012 à 2015-2016 de la SADC
3.Plan financier et
plan des ressources
Le plan financier quinquennal de la SADC de 2011-2012 à 2015-2016 repose sur les prémisses de planification
présentées à la partie 2 du présent résumé du plan d’entreprise et précise les ressources qui seront nécessaires
à la réalisation des stratégies et des activités connexes prévues pour la période (et décrites dans la partie 2).
Le plan financier et le plan des ressources de la Société respectent l’esprit des mesures de compression des coûts tout
en tenant compte de la nécessité d’élaborer et de mettre en place rapidement les processus qui permettront de satisfaire
aux nouvelles exigences de la loi et de mener à bien d’autres projets. La SADC gérera ses activités et ses coûts avec
efficience en revoyant régulièrement ses activités et en consacrant ses ressources aux projets les plus importants.
Le budget d’exploitation de la Société ne prévoit pas d’imprévus majeurs. Dans la mesure du possible, le budget
d’exploitation courant absorbe le coût des activités non prévues. Si la SADC doit intervenir dans les activités d’une
institution membre ou entreprendre de nouveaux projets au cours de la période de planification, et que les coûts de
ces derniers ne peuvent être absorbés en revoyant les priorités des budgets en place, elle devra demander au conseil
d’administration d’approuver des ressources ou budgets supplémentaires.
Page 22
Partie 3
Financement ex ante
Des ressources financières adéquates sont nécessaires au bon fonctionnement du régime d’assurance-dépôts de la
SADC. Il ne doit pas y avoir le moindre doute quant à la suffisance des ressources dont dispose la Société pour se
protéger des risques auxquels elle s’expose.
Durant l’exercice 2003-2004, le conseil d’administration a résolu que, par mesure de prudence, la SADC devait disposer
de provisions constituées d’avance (financement ex ante) en cas d’éventuelles pertes liées à l’assurance-dépôts.
Le montant du financement ex ante jugé prudent a été établi, après évaluation des résultats produits par des simulations
de faillites hypothétiques d’institutions membres, selon la méthode Monte Carlo. Cette méthode tient rigoureusement
compte du volume des dépôts assurés que détient chaque institution membre, des données des agences de notation
concernant les probabilités de faillite de chaque institution membre, des pertes subies par la SADC dans le passé en
raison de la faillite d’institutions membres, et de la corrélation qui existe peut-être entre des faillites. En utilisant un
grand nombre d’itérations, la méthode de Monte Carlo permet d’obtenir une approximation de l’ampleur des pertes
que pourrait subir la SADC selon divers scénarios. Les résultats de la simulation ont été évalués pour en vérifier la
vraisemblance par rapport au volume des dépôts assurés détenus par les institutions membres de la SADC. En outre,
il a été déterminé que la somme des bénéfices non répartis et de la provision pour pertes liées à l’assurance-dépôts,
tels qu’ils figurent dans les états financiers de la SADC, servirait à représenter le montant du financement ex ante.
Après mûre réflexion, le conseil d’administration de la SADC a déterminé que la fourchette cible du financement
ex ante de la Société s’établirait entre 40 et 50 points de base des dépôts assurés. Sous réserve de l’analyse décrite
ci-dessous, à l’heure actuelle, cette fourchette devrait suffire pour que la SADC s’acquitte efficacement et rapidement
de son mandat.
La fourchette cible du financement ex ante se traduit actuellement par un montant d’environ 2,4 à 3,0 milliards de dollars
si l’on se fonde sur le volume des dépôts assurés au 30 avril 2010. Au 31 mars 2010, le financement ex ante atteignait
2,0 milliards de dollars, soit 33 points de base des dépôts assurés.
Si les taux de prime augmentent de nouveau de un tiers par rapport à 2008 en 2011, de sorte qu’ils aient doublé
par rapport aux taux de 2008, et s’ils demeurent inchangés pendant le reste de la période de planification, le niveau
inférieur de la fourchette cible devrait être atteint durant cette période, comme on peut le voir dans le graphique 1
(voir page suivante).
Page 23
Résumé du plan d’entreprise 2011-2012 à 2015-2016 de la SADC
Graphique 1
Progression du financement ex ante – Délai prévu pour atteindre la cible
Niveau de financement (en milliers de dollars)
4 500 000
Cible à 50 points
de base
4 000 000
Cible à 45 points
de base
3 500 000
3 000 000
45 points de base
des dépôts assurés
Cible à 40 points
de base
2 500 000
Niveau prévu du
financement ex ante
40 points de base
des dépôts assurés
2 000 000
1 500 000
2009-2010
2010-2011
2011-2012
2012-2013
2013-2014
2014-2015
2015-2016
2016-2017
2017-2018
2018-2019
Exercice
Comme il est mentionné précédemment, la direction revoit le mécanisme de financement de la Société et s’assure que
celui-ci demeure adapté. La SADC compte évaluer ses sources de financement, y compris sa méthode de financement
ex ante et sa fourchette cible. Cette évaluation devait avoir lieu en 2010-2011, mais elle a été repoussée à 2011-2012
pour mieux cadrer avec l’examen du caractère procyclique d’enjeux liés à l’assurance-dépôts qui aura lieu au même
moment. Par ailleurs, la Société collaborera étroitement avec le ministère des Finances pour s’assurer l’accès à sa
capacité d’emprunt autorisée.
Page 24
Partie 3
Plan financier quinquennal
L’état de la situation financière, l’état du résultat global et celui des variations des capitaux propres, ainsi que le tableau
des flux de trésorerie, pro forma et non consolidés, sont présentés aux tableaux 2, 3 et 4 respectivement. Tous les
chiffres sont fondés sur les méthodes comptables IFRS, à l’exception des résultats réels pour 2009-2010 qui reposent
sur les principes comptables généralement reconnus du Canada.
Les taux de prime sont fixés chaque année en fonction de la situation financière de la SADC, de la conjoncture
économique et financière, du profil de risque des institutions membres et du niveau réel et projeté du financement
ex ante par rapport à la fourchette cible. Ainsi, les montants réels des bénéfices non répartis et des produits tirés
des primes au cours de la période de planification pourraient s’écarter des chiffres du présent plan.
Points saillants du plan financier quinquennal
• Selon les prémisses de planification présentées à la partie 2, la Société prévoit atteindre la borne inférieure de la
fourchette cible de financement ex ante durant la période quinquennale de planification.
• Les produits tirés des primes devraient atteindre 945 millions de dollars (voir le tableau 3) pour l’ensemble de
la période. Pour inciter les institutions membres à respecter les dispositions du Règlement administratif sur les
exigences en matière de données et de systèmes d’ici le 30 juin 2012, la SADC a modifié son Règlement administratif
sur les primes différentielles de manière à instituer une réduction de leur taux de prime. Cet incitatif pourrait atténuer
les coûts que représente la mise à jour de leurs systèmes et, pour la SADC, constitue un important investissement
à long terme au chapitre de sa capacité d’intervention. La baisse prévue des produits tirés des primes durant
l’exercice 2012-2013, de 115 millions de dollars, s’explique si chaque institution membre respecte les exigences d’ici
le 30 juin 2012 et obtient donc la réduction prévue. Les intérêts sur placements devraient s’élever à 300 millions
de dollars et le budget d’exploitation net est fixé à 175 millions de dollars pour la même période.
• Les provisions pour pertes sont évaluées annuellement et font l’objet de rajustements s’il y a lieu. Pour les besoins du
présent plan, il est prévu que la provision pour pertes liées à l’assurance-dépôts se maintiendra à 1 100 millions de
dollars pendant toute la période de planification, mais cette prévision devra être réexaminée après l’adoption des IFRS.
• Le portefeuille de placements devrait continuer de constituer la majeure partie des autres éléments d’actif.
Les placements devraient atteindre 3,3 milliards de dollars à la fin de la période de planification, comparativement
à 2,4 milliards de dollars au 31 mars 2012 (voir le tableau 2).
La SADC est assujettie à l’impôt fédéral sur les résultats et doit payer de l’impôt sur son résultat imposable 2. La charge
d’impôts de la SADC pour l’ensemble de la période de planification devrait totaliser 41 millions de dollars (voir le
tableau 3).
2
Aux termes de la Loi de l’impôt sur le revenu, les produits tirés des primes de la SADC ne sont pas imposables. En fait, ce sont les intérêts sur la trésorerie et les placements qui
constituent la source du résultat imposable de la SADC. Les dépenses déductibles sont soustraites de ce montant pour obtenir le revenu net aux fins du calcul de l’impôt.
Page 25
Résumé du plan d’entreprise 2011-2012 à 2015-2016 de la SADC
TABLEAu 2
État non consolidé pro forma de la situation financière au 31 mars
(en millions de dollars)
2010
Réel
2011
2011
Plan Prévisions
approuvé
Plan
2012
2013
2014
2015
2016
ACTIFS
Trésorerie et équivalents
Placements
Primes à recevoir
Autres actifs courants
Actifs courants
Immobilisations (montant net)
Immobilisations incorporelles
(montant net)
Impôts à recevoir
Actif d’impôt différé
Total des actifs
–
1 954
–
1
1 955
1
2 148
–
–
2 149
1
2 207
–
1
2 209
1
2 415
–
1
2 417
1
2 543
–
1
2 545
1
2 760
–
1
2 762
1
2 999
–
1
3 001
1
3 251
–
1
3 253
3
5
6
7
6
6
6
5
1
3
1
8
1 963
–
–
–
5
2 154
2
–
–
8
2 217
4
–
–
11
2 428
4
–
–
10
2 555
3
–
–
9
2 771
2
–
–
8
3 009
1
–
–
6
3 259
7
–
7
2
–
2
5
–
5
3
–
3
12
–
12
3
–
3
5
–
5
5
–
5
–
–
–
2
–
1
–
1
–
1
–
1
–
1
800
–
802
1 100
–
1 107
1 100
1
1 105
1 100
1
1 114
1 100
1
1 105
1 100
1
1 107
1 100
–
1 106
857
1 352
1 110
1 323
1 441
1 666
1 902
2 153
(1)
856
1 963
–
1 352
2 154
–
1 110
2 217
–
1 323
2 428
–
1 441
2 555
–
1 666
2 771
–
1 902
3 009
–
2 153
3 259
PASSIFS
Créditeurs et charges à payer
Produits différés des primes
Passifs courants
Obligations au titre des avantages
postérieurs à l’emploi
–
Passifs différés
–
Provision pour pertes liées à
l’assurance-dépôts
1 100
Passif d’impôt différé
–
Total des passifs
1 107
CAPITAUX PROPRES
Résultats non distribués
Cumul des autres éléments
du résultat global
Total des capitaux propres
Page 26
Partie 3
TABLEAU 3
État non consolidé pro forma du résultat global
pour l’exercice terminé le 31 mars
(en millions de dollars)
2010
Réel
2011
2011
Plan Prévisions
approuvé
Plan
2012
2013
2014
2015
2016
PRODUITS DES ACTIVITÉS
ORDINAIRES
Primes
Intérêts sur placements
Autres
198
31
–
229
180
31
14
225
253
33
–
286
213
35
–
248
98
49
14
161
203
66
–
269
211
72
–
283
220
78
–
298
30
33
33
34
34
35
36
36
300
330
–
33
–
33
–
34
–
34
–
35
–
36
–
36
Bénéfice net (perte nette) avant impôts (101)
192
253
214
127
234
247
262
(1)
1
–
(1)
(9)
(9)
(11)
(11)
(102)
193
253
213
118
225
236
251
–
–
–
–
–
–
–
–
–
–
–
–
–
–
–
–
–
–
–
–
–
–
–
–
(102)
193
253
213
118
225
236
251
CHARGES
Opérationnelles
Augmentation (diminution) de la
provision pour pertes liées à
l’assurance-dépôts
Recouvrement (charge) d’impôts
RÉSULTAT NET
AUTRES ÉLÉMENTS DU RÉSULTAT
GLOBAL
Écarts acturiels nets sur les
obligations au titre des prestations
définies
Charge d’impôts liée aux écarts
actuariels au titre des régimes à
prestations définies
Autres éléments du résultat global
pour l’exercice (net d’impôts)
TOTAL DU RÉSULTAT GLOBAL
Page 27
Résumé du plan d’entreprise 2011-2012 à 2015-2016 de la SADC
TABLEAU 3 (suite)
État non consolidé pro forma des variations des capitaux propres
pour l’exercice terminé le 31 mars
(en millions de dollars)
2010
Réel
2011
2011
Plan
Plan Prévisions
approuvé
2012 2013 2014 2015 2016
RÉSULTATS NON DISTRIBUÉS
Solde au début
Résultat net
Solde à la fin
959
(102)
857
1159
193
1 352
857
253
1 110
–
–
–
–
–
–
–
–
–
857
1 352
1 110
1 110 1 323 1 441 1 666 1 902
213 118 225 236 251
1 323 1 441 1 666 1 902 2 153
CUMUL DES AUTRES ÉLÉMENTS DU
RÉSULTAT GLOBAL
Solde au début
Autres éléments du résultat global
Solde à la fin
TOTAL DES CAPITAUX PROPRES
Page 28
–
–
–
–
–
–
–
–
–
–
–
–
–
–
–
1 323 1 441 1 666 1 902 2 153
Partie 3
Tableau 4
État non consolidé pro forma des flux de trésorerie
pour l’exercice terminé le 31 mars
(en millions de dollars)
2010
Réel
2011
2011
Plan Prévisions
approuvé
Plan
2012
2013
2014
2015
2016
ACTIVITÉS OPÉRATIONNELLES
Résultat net
Ajouter (déduire) les éléments sans effet
sur la trésorerie :
Augmentation (diminution) de la provision
pour pertes liées à l’assurance-dépôts
Amortissement
Impôt différé
Charge au titre des régimes à prestations
définies
Variation du fonds de roulement
(Augmentation) diminution des primes
à recevoir
(Augmentation) diminution des autres
actifs courants
Augmentation (diminution) des
créditeurs et autres charges à payer
Trésorerie nette (affectée aux) provenant
des activités opérationnelles
(102)
193
253
213
118
225
236
251
300
1
–
–
1
(1)
–
1
(1)
–
2
–
–
2
–
–
2
–
–
2
–
–
2
(1)
–
–
–
–
–
–
–
–
–
–
–
–
–
–
–
–
1
–
–
–
–
–
–
–
1
(5)
(2)
–
–
–
–
–
201
188
251
215
120
227
238
252
–
(201)
(4)
(184)
(5)
(246)
(5)
(210)
(1)
(1)
(119) (226)
–
–
–
–
(201)
(188)
(251)
–
–
–
–
–
–
–
–
–
1
1
1
1
1
1
1
–
1
1
1
1
1
1
1
31
(2)
31
(6)
33
(3)
35
1
49
–
66
9
72
13
78
12
ACTIVITÉS D’INVESTISSEMENT
Acquisition d’immobilisations et
d’immobilisations incorporelles
Achat de placements financiers
Produits de la vente ou de l’arrivée à
échéance de placements financiers
Trésorerie nette (affectée aux) provenant
des activités d’investissement
Augmentation nette de la trésorerie
Trésorerie et équivalents de trésorerie,
au début
Trésorerie et équivalents de trésorerie,
à la fin
Intérêts reçus
Impôts payés
–
–
(215) (120) (227)
(1)
(1)
(237) (251)
–
(238) (252)
Nota : Les montants payés et reçus au titre des intérêts et des impôts sont reflétés dans les flux de trésorerie opérationnels dans le tableau consolidé des flux de trésorerie.
Page 29
–
Résumé du plan d’entreprise 2011-2012 à 2015-2016 de la SADC
budget d’exploitation – 2011-2012
Le tableau 5 donne les points saillants du budget d’exploitation :
tableau 5
budget d’exploitation non consolidé
(en millions de dollars)
2010
Réel
2011
Plan approuvé
2011
Prévisions
2012
Budget
197,8
31,0
–
228,8
180,5
30,6
13,8
224,9
252,9
32,7
–
285,6
213,3
34,8
–
248,1
14,6
5,3
3,5
2,7
3,5
1,6
31,2
14,7
6,6
3,7
3,2
4,0
1,7
33,9
15,2
5,9
3,7
3,2
3,9
1,8
33,7
15,8
5,3
4,5
3,6
3,9
1,9
35,0
(0,8)
30,4
300,0
330,4
(1,0)
32,9
–
32,9
(0,8)
32,9
–
32,9
(0,6)
34,4
–
34,4
(101,6)
(0,4)
(102,0)
192,0
0,5
192,5
252,7
–
252,7
213,7
(1,2)
212,5
REVENUS
Primes
Intérêts
Autres
FRAIS D’EXPLOITATION
Salaires et autres frais de personnel
Honoraires professionnels
Frais généraux
Locaux
Sensibilisation du public
Traitement des données
Total des frais d’exploitation
Moins recouvrement des coûts (ACFC,
BSIF, AMF)a
Frais d’exploitation nets
Redressement des provisions
Bénéfice net avant recouvrements et
charge d’impôts
Recouvrements (charge) d’impôts
Bénéfice net
a
La SADC fournit des services de centre d’appels à l’Agence de la consommation en matière financière du Canada (ACFC) et au Bureau du surintendant des institutions
financières (BSIF), selon le principe de recouvrement des coûts. De plus, l’Autorité des marchés financiers du Québec contribue, jusqu’en 2011, à la campagne de
sensibilisation du public de la SADC. Les coûts relatifs à ces activités sont inclus dans les catégories de charges qui s’appliquent.
Le budget d’exploitation de 2011-2012 ci-dessus se compose d’un budget de base de 32,9 millions de dollars
auxquels s’ajoute une augmentation envisagée de 1,5 million de dollars (4,5 pour 100) servant à couvrir les éléments
n’ayant pas été absorbés par le budget d’exploitation de 2010-2011, y compris des projets découlant des budgets
fédéraux 2009 et 2010, et des activités se rapportant au règlement de faillites d’institutions de grande taille.
Page 30
Partie 3
Pour maintenir au même niveau son budget d’exploitation de base en 2011-2012 (à l’exception des activités décrites
précédemment), la SADC a prolongé la plupart des coupures, reports et autres activités de compression des coûts, d’un
montant global de 1,6 million de dollars, qu’elle avait entrepris en 2010-2011. En outre, la SADC a absorbé les coûts liés
à la planification de la relève (ajout de deux postes en prévision de départs à la retraite imminents) et au retrait de la
contribution de quelque 300 000 dollars de l’AMF à la campagne de sensibilisation du public de la Société.
Budget des investissements – 2011-2012
Le budget des investissements pour 2011-2012 est de 4,71 millions de dollars, comme l’indique le tableau 6 ci-après.
TABLEAU 6
Budget des investissements non consolidé
(EN milliers DE DOLLARS)
2010
2011
Chiffres réels Plan approuvé
Mobilier et équipement
Matériel informatique
Coûts liés au développement de logiciels
Améliorations locatives
Total
84
608
979
1 397
3 068
100
650
–
3 000
3 750
2011
Prévisions
2012
Budget
100
650
1 000
2 900
4 650
100
650
3 000
960
4 710
Le budget des investissements de 2010 et les prévisions pour 2011 font ressortir deux éléments importants,
soit les coûts des améliorations locatives dans les bureaux de la Société à Ottawa et à Toronto ainsi que les coûts
de développement de logiciels qui satisfont aux critères de capitalisation.
La SADC envisage d’entreprendre les améliorations locatives dans son bureau de Toronto en 2011-2012, au moment
du renouvellement du bail. La SADC participera également au financement de la refonte de la Base de données
tripartite. Ce projet s’étendra sur plusieurs années et sera financé conjointement par la SADC, le BSIF et la Banque
du Canada. Le tableau 6 fait état de l’estimation actuelle de la fraction des coûts de développement de logiciels que
devra prendre en charge la SADC, puisque le coût total du projet n’a pas encore été entièrement évalué et qu’il n’aura
aucune incidence sur les frais d’exploitation de la Société avant la mise en production de la base de données, vers la
fin de l’exercice 2012-2013.
Page 31
Résumé du plan d’entreprise 2011-2012 à 2015-2016 de la SADC
Questions d’ordre comptable
Normes internationales d’information financière (IFRS)
La Société commencera à produire son information financière selon les IFRS à compter de l’exercice prenant fin le
31 mars 2012. La Société a dû modifier considérablement certaines de ses conventions comptables, mais d’autres
demeurent inchangées. Il y a forcément des conventions pour lesquelles l’ampleur des changements à apporter n’est
pas encore connue, puisque le projet de l’International Accounting Standards Board (IASB) n’est pas encore achevé.
En particulier, la norme qui promet d’avoir la plus grande incidence sur la situation financière de la SADC, soit la
norme IAS 37 – Provisions, passifs éventuels et actifs éventuels, fait toujours l’objet de délibérations au sein de l’IASB
et son remplacement ne devrait pas avoir lieu avant la fin de 2011.
Estimation des répercussions des IFRS
Le tableau 7 présente un résumé des répercussions prévues des IFRS sur l’état de la situation financière d’ouverture
de la SADC, selon les résultats vérifiés en date du 31 mars 2010 conformément aux PCGR du Canada. Cet état non
vérifié de la situation financière d’ouverture, établi selon les IFRS, englobe certaines estimations faites selon les PCGR
du Canada et pourrait être modifié après l’adoption de toutes les IFRS.
Autres questions d’information financière
En décembre 2009, le projet de loi C-15 a obtenu la sanction royale. Il oblige entre autres les sociétés d’État à publier
des états financiers trimestriels. La date d’entrée en vigueur de ces obligations est le 1er avril 2011 et les premiers états
trimestriels devront porter sur la période se terminant le 30 juin 2011.
Ces états trimestriels respecteront le format et le contenu exigés par la Norme sur les rapports financiers trimestriels
des sociétés d’État émise par le Conseil du Trésor. Cette norme énonce les exigences minimales à l’égard du contenu
des états trimestriels et contient des principes directeurs relatifs à la rédaction du compte rendu décrivant les résultats
financiers, les risques et les changements importants survenus dans l’exploitation, le personnel et les programmes.
Pour se préparer à produire ces états financiers trimestriels, la Société a adopté un plan de travail. Le but recherché
est d’accélérer et de modifier au besoin les processus actuels de sorte que la Société ait mis en place les mesures de
contrôle internes jugées nécessaires par la direction pour produire des états trimestriels en respectant les échéances
fixées par la loi (60 jours après la fin du trimestre), et ce, à compter du trimestre se terminant le 30 juin 2011. Le plan
de travail prévoit aussi une coordination avec le Comité de vérification, dans le but d’accélérer l’examen et l’approbation
des états financiers trimestriels.
Page 32
Partie 3
TABLEAU 7
Rapprochement de l’état consolidé de la situation financière
au 1er avril 2010
(en milliers de dollars)
Comptes selon les
PCGR du Canada
PCGR du
Canada
Ajustements
apportés en
vertu des IFRS
Notes
IFRS
Comptes selon les IFRS
ACTIFS
Trésorerie
Placements
Débiteurs et autres
Immobilisations
Impôts à recevoir
Actifs d’impôts futurs
–
725
–
–
725
3 709
(979)
2
2 730
–
3 361
776
7 846
1 965 040
979
–
(208)
(208)
517
2
979
3 361
568
7 638
1 965 557
7 470
7 470
(2 526)
(2 526)
3
4 944
4 944
Créditeurs et charges à payer
–
928
4
928
–
1 612
3
1 612
1 100 000
1 107 470
–
14
5
1 100 000
1 107 484
Avantages incitatifs différés
Obligation au titre des avantages
postérieurs à l’emploi
Provision pour pertes liées à
l’assurance-dépôts
858 087
(39)
6
858 048
(517)
857 570
1 965 040
542
503
517
1
25
858 073
1 965 557
1
1
530
1 954 548
2 841
–
1 957 919
Trésorerie et équivalents
de trésorerie
Placements
Primes à recevoir
Autres actifs courants
530
1 953 823
2 841
–
1 957 194
Immobilisations (montant net)
Immobilisations incorporelles
(montant net)
Impôts à recevoir
Actif d’impôt différé
PASSIFS
Créditeurs et charges à payer
Provision pour pertes liées
à l’assurance-dépôts
CAPITAUX PROPRES
Bénéfices non répartis
Cumul des autres éléments
du résultat étendu
Résultats non distribués
Cumul des autres éléments
du résultat global
Notes :
1. Ajustement motivé par l’adoption anticipée de la norme proposée sur les instruments financiers et consistant à exprimer les placements disponibles à la vente au coût après
amortissement et à enregistrer l’incidence fiscale qui en découle.
2. Ajustement visant à consacrer une rubrique distincte aux immobilisations incorporelles générées en interne résultant du développement d’un logiciel.
3. Ajustement visant à reclasser et à recalculer sur une base actuarielle l’obligation au titre des prestations définies conformément aux IFRS et à reclasser la fraction à long terme des
avantages incitatifs différés.
4. Reclassement de la fraction à long terme des avantages incitatifs différés, au poste du passif à long terme.
5. L’incidence de la version révisée de l’IAS 37 ne peut être mesurée à l’heure actuelle.
6. Effet cumulatif des ajustements apportés à l’état de la situation financière d’ouverture à la date de transition, selon les recherches menées à ce jour. Ce montant sera rajusté à
mesure que la SADC poursuivra ses recherches comptables.
Page 33
Résumé du plan d’entreprise 2011-2012 à 2015-2016 de la SADC
Plan d’emprunt
Au 31 décembre 2010, la SADC n’avait aucune dette.
Pouvoir d’emprunt selon la Loi
Le paragraphe 10.1(1) de la Loi sur la SADC permet au ministre des Finances de consentir des prêts à la SADC à même
le Trésor, à la demande de celle-ci, et d’en fixer les conditions. La Loi sur la SADC permet également à la Société
d’emprunter à d’autres sources qu’au Trésor. Le total des capitaux empruntés, toutes sources confondues, ne doit pas
dépasser 15 milliards de dollars (ce plafond est rajusté annuellement en fonction de la croissance des dépôts assurés
et s’établissait, au 31 décembre 2010, à 17 milliards de dollars) ou tout montant supérieur autorisé par le Parlement
en vertu d’une loi de crédits. La Loi sur la SADC permet aussi au ministre d’imposer à la SADC des droits pour le
renforcement de son crédit lorsque cette dernière contracte des emprunts.
Approche en matière d’emprunt
Le présent plan d’entreprise suppose que la SADC n’aura pas besoin d’effectuer d’emprunt. Cependant, en cas
d’intervention (ou si une institution membre venait à faire faillite), la SADC disposerait de plusieurs options de
financement.
Le financement de toute intervention serait précédé d’une analyse au cas par cas servant à définir les formules de
financement optimales. Selon les circonstances, il se pourrait que la Société puise en premier lieu dans son portefeuille
de placements pour réunir les liquidités nécessaires. L’élaboration d’une stratégie de financement tiendrait compte,
entre autres, des besoins de liquidités futurs, de l’appariement des éléments d’actif et de passif et de tout signal
indésirable produit par le marché à la suite de la liquidation du portefeuille de la SADC. Quoi qu’il en soit, la structure
du portefeuille de placements doit privilégier les instruments à faible risque et très liquides pour préserver le capital
et maintenir une bonne liquidité.
Si la situation l’exige, la SADC empruntera au Trésor en recourant au Programme d’emprunt des sociétés d’État
administré par le ministère des Finances. La SADC est aussi autorisée à emprunter sur les marchés financiers en
émettant du papier commercial et des titres de créance à moyen terme, au pays et à l’étranger. Tout emprunt au
Trésor ou sur les marchés financiers devra recevoir l’autorisation du conseil d’administration de la SADC et chacune
des opérations d’emprunt devra être approuvée par le ministre des Finances. Une entente de crédit de soutien est
en place à l’appui des activités d’emprunt de la SADC. Tout emprunt contracté dans le cadre d’une telle entente le
sera en application des pouvoirs que la loi confère à la SADC en la matière.
Page 34
Partie 3
Marge de crédit
La SADC a établi une entente avec son banquier sur l’établissement d’une marge de crédit de 10 millions de dollars.
Cette marge n’est pas soumise aux droits de renforcement de crédit qui s’appliquent aux autres emprunts de la Société.
La SADC ne prévoit pas faire appel à cette marge de crédit au cours de la période de planification. Cette marge de crédit
ne coûte rien à la SADC tant qu’elle n’y fait pas appel.
Gestion du risque financier
Les principaux risques financiers qui découlent de la détention d’instruments financiers et des transactions s’y
rapportant comprennent le risque de crédit, le risque de liquidité et le risque de marché. Des politiques officielles
sont en place à l’égard de chacun des principaux risques financiers auxquels la Société est exposée. Ces politiques
sont examinées au moins une fois l’an pour s’assurer qu’elles demeurent appropriées et prudentes, et conformes
aux Lignes directrices du ministère des Finances concernant la gestion des risques financiers des sociétés d’État.
Besoins en effectifs
La Société croit que le nombre d’années-personnes demeurera relativement constant durant la période de planification.
Les prévisions relatives aux employés permanents pour la période de planification figurent au tableau 8.
TABLEAU 8
besoins en effectifs
(années-personnes)
Effectif total de la Société
Moins : affectations à l’ACFC et au BSIF
Total
Plan approuvé
2010-2011
2011-2012 à 2015-2016
(proposé)
101
(5)
96
104
(5)
99
La SADC réalise ses activités avec le concours d’un noyau d’employés spécialisés, qu’elle augmente au besoin lorsqu’elle
doit relever des défis particuliers.
Page 35
Résumé du plan d’entreprise 2011-2012 à 2015-2016 de la SADC
4.Rendement par rapport aux objectifs antérieurs
Résultats financiers antérieurs –
points saillants de 2010-2011 à 2014-2015
Le Plan d’entreprise de 2010-2011 à 2014-2015 de la Société faisait état de trois stratégies d’entreprise fondées
sur l’évaluation du contexte et des risques d’exploitation de l’organisation, et visant à soutenir la réalisation des
objectifs de la SADC :
• Renforcement des compétences fondamentales et de la capacité d’intervention
• Sensibilisation des déposants
• Maintien de pratiques de gouvernance et d’une capacité opérationnelle efficaces
Page 36
Partie 4
Le rendement courant de la Société par rapport à ces stratégies est résumé dans la Fiche de rendement qui suit.
Cette fiche indique que les résultats s’alignent sur la majorité des indicateurs de rendement clés, si ce n’est des
exceptions qui suivent :
Retard ou écart par rapport au budget :
• Achèvement du projet d’établissement d’une institution-relais d’ici au 31 mars 2011 – Ce projet a gagné en ampleur et
en complexité en raison de la considération des questions liées à la faillite d’une institution de grande taille. On estime
maintenant que le projet sera achevé en mars 2012.
Report à un exercice ultérieur :
• Analyse de financement terminée avant le 31 mars 2011 – Cette analyse sera effectuée en même temps qu’un
examen du caractère procyclique d’enjeux liés à l’assurance-dépôts. On prévoit remettre un rapport et des
recommandations au conseil d’administration à l’occasion de sa réunion de septembre 2011.
• Établissement du niveau maximal de financement adéquat et documentation de toutes les options de financement
d’ici au 31 mars 2011 – Ce projet, comme le précédent, sera effectué en même temps qu’un examen du caractère
procyclique d’enjeux liés à l’assurance-dépôts.
D’importants projets de haute priorité et imprévus, comme ceux liés au règlement en cas de faillite d’une institution de
grande taille et à l’accélération du calcul des dépôts à rembourser (ACDR), ont empêché la SADC d’atteindre toutes les
cibles de rendement qu’elle s’était fixées pour l’exercice 2010-2011. La Société s’attend toutefois à atteindre la majorité
de ses grandes cibles pour 2010-2011, à l’exception des trois points susmentionnés, comme en témoigne la Fiche de
rendement ci-après.
Page 37
Résumé du plan d’entreprise 2011-2012 à 2015-2016 de la SADC
FICHE DE RENDEMENT – 2010-2011 à 2014-2015
Mandat de la sadc : fournir de l’assurance-dépôts et encourager la stabilité du système
financier, à l’avantage des déposants, tout en minimisant les risques de perte pour la société.
STRATÉGIES D’ENTREPRISE
PRINCIPALES STRATÉGIES
DE SOUTIEN PRÉVUES
INDICATEURS DE RENDEMENT CLÉS
SITUATION
()
Renforcement des compétences
fondamentales et de la capacité
d’intervention
Révision de l’Entente d’alliance
stratégique avec le BSIF
Adoption d’une version mise à jour de l’Entente d’alliance
stratégique SADC-BSIF (qui tient compte des besoins d’une
institution-relais), qui sera mise en œuvre d’ici au 31 mars 2012

La SADC doit demeurer au fait des facteurs
qui l’affectent et influent sur ses institutions
membres. Elle doit aussi s’assurer d’être
en mesure de prévoir l’évolution des
dossiers, d’y réagir et de gérer le risque lié
à l’assurance-dépôts. La Société consolidera
son savoir-faire pour mener à bien ses
activités fondamentales de surveillance des
risques, d’intervention, de règlement des
faillites et d’assurance.
Évaluation du risque que
représentent les institutions
membres au moins une fois l’an
Examen annuel de chaque institution membre, documenté de
manière adéquate

Poursuite du renforcement de
la capacité de remboursement
des dépôts assurés pour être en
mesure de faire face à la faillite
d’une institution membre comptant
un grand nombre de déposants
Simulation du remboursement de 750 000 déposants réalisée
d’ici le 31 mars 2011 et même exercice effectué d’ici le
31 mars 2012 à l’égard d’un million de déposants

Mise en œuvre des nouveaux
pouvoirs d’institution-relais
Nouveaux pouvoirs d’institution-relais fonctionnels d’ici le
31 mars 2011

Avancement du projet au 31 décembre 2010 :
La portée et la complexité du projet ont grandement évolué
depuis que la SADC doit pouvoir mettre en place une nouvelle
solution de règlement en cas de faillite d’une banque
de grande taille. Le projet devrait être mené à bien d’ici
mars 2012.
Examen de la suffisance des
fonds dont dispose la Société
et des formules de financement
disponibles dans le cadre d’une
intervention, y compris en
vertu de la nouvelle solution
d’institution-relais
LÉgendE :
 Progression selon les plans, dans le respect des échéances et du budget
Analyse du financement terminée d’ici le 31 mars 2011

Avancement du projet au 31 décembre 2010 :
Projet reporté à 2011. Le projet sera mené en parallèle à
l’examen du caractère procyclique d’enjeux liés à l’assurancedépôts. Le conseil d’administration de la Société devrait se
voir remettre un rapport et des recommandations à cet égard
à sa réunion de septembre 2011.
Examen de la méthode d’établissement des provisions terminé
d’ici le 31 mars 2011
 Retard ou écart par rapport au budget
 Annulation ou report à un exercice ultérieur
Page 38

Partie 4
Mandat de la sadc : fournir de l’assurance-dépôts et encourager la stabilité du système
financier, à l’avantage des déposants, tout en minimisant les risques de perte pour la société.
STRATÉGIES D’ENTREPRISE
PRINCIPALES STRATÉGIES
DE SOUTIEN PRÉVUES
INDICATEURS DE RENDEMENT CLÉS
Renforcement des compétences
fondamentales et de la capacité
d’intervention (suite)
Établissement du niveau maximal de financement adéquat et
documentation de toutes les options de financement d’ici le
31 mars 2011
SITUATION
()

Avancement du projet au 31 décembre 2010 :
Projet reporté à 2011. Le projet sera mené en parallèle à
l’examen du caractère procyclique d’enjeux liés à l’assurancedépôts. Le conseil d’administration de la Société devrait se
voir remettre un rapport et des recommandations à cet égard
à sa réunion de septembre 2011.
Sensibilisation des déposants
La SADC poursuit ses efforts pour mieux
faire connaître l’assurance-dépôts, ses
avantages et ses limites. Notre stratégie
ciblée et à long terme prévoit des activités
de sensibilisation du public mettant à profit
nos démarches antérieures.
Maintien de pratiques de gouvernance
et d’une capacité opérationnelle
efficaces
Pour conserver la confiance du public,
la SADC doit s’acquitter de son mandat
avec efficacité et efficience. À cette fin,
elle passe régulièrement en revue ses
stratégies à l’appui de la gestion de
ses risques importants et d’une saine
gouvernance et les met à jour. En outre,
elle travaille en étroite collaboration avec
ses partenaires clés, soit les institutions
membres, les déposants, son personnel,
les intervenants du filet de sécurité financier,
les organismes de réglementation, les
membres du Parlement et les autres
assureurs-dépôts au Canada et partout
dans le monde.
Mise en œuvre de la stratégie et du
plan à long terme de sensibilisation
du public élaborés en 2009-2010
Ensemble de la population : obtenir un niveau de sensibilisation à
la SADC de plus de 54 pour 100 et porter à plus de 26 pour 100
la proportion de ceux qui peuvent mentionner sans aide le plafond
de 100 000 dollars

Groupe de 50 ans et plus : obtenir un niveau de sensibilisation à
la SADC de 65 pour 100 et maintenir à 31 pour 100 la proportion
de ceux qui peuvent mentionner sans aide le plafond de
100 000 dollars

Tenue de sondages d’opinion tous les trimestres durant la période
de planification pour vérifier les résultats de la campagne

Continuer d’évaluer annuellement
les risques d’entreprise importants,
passer en revue et mettre à jour
au besoin les politiques du conseil
et de la direction en matière
de risques et rendre compte
régulièrement aux principaux
intéressés de la gestion des risques
d’entreprise importants
Les risques importants font l’objet d’une évaluation annuelle ou
plus fréquente. Les activités de gestion des risques sont mises en
œuvre en temps opportun de sorte que les risques demeurent
dans des limites acceptables.

Attestation annuelle de la Gestion des risques de l’entreprise
(GRE) dans le Rapport annuel

Piloter la transition aux Normes
internationales d’information
financière (IFRS)
Transition terminée et états financiers vérifiés pour l’exercice se
terminant le 31 mars 2012

Mesurer la satisfaction des
employés pour s’assurer qu’aucun
obstacle ne s’oppose à leur
productivité et à leur motivation
Durant la période de planification, atteindre un taux de satisfaction
des employés de plus de 75 pour 100, satisfaction mesurée tous
les deux ans au moyen de sondages auprès des employés

LÉgendE :
 Progression selon les plans, dans le respect des échéances et du budget
 Retard ou écart par rapport au budget
Page 39
 Annulation ou report à un exercice ultérieur
Résumé du plan d’entreprise 2011-2012 à 2015-2016 de la SADC
FICHE DE RENDEMENT – 2010-2011 à 2014-2015
Mandat de la sadc : fournir de l’assurance-dépôts et encourager la stabilité du système
financier, à l’avantage des déposants, tout en minimisant les risques de perte pour la société.
STRATÉGIES D’ENTREPRISE
PRINCIPALES STRATÉGIES DE
SOUTIEN PRÉVUES
Maintien de pratiques de
gouvernance et d’une capacité
opérationnelle efficaces (suite)
S’assurer que le programme de gestion
de la continuité des opérations demeure
actuel et opérationnel
INDICATEURS DE RENDEMENT CLÉS
SITUATION
()
Mise à l’essai du programme de gestion de la continuité des
opérations et du plan de préparation à une pandémie au
moins une fois l’an, et communication annuelle des résultats
et du suivi, s’il y a lieu, au Comité de vérification

La SADC dispose d’un site de reprise des activités adéquat
et pleinement fonctionnel.

Procéder à des évaluations annuelles
dans le cadre du programme d’examen
des contrôles internes visant l’information
financière, en coordination avec le
processus de GRE et les activités
des Services de vérification et de
consultation de la Société. Rendre
compte régulièrement aux principaux
intéressés de l’état des contrôles internes
de la SADC visant l’information financière
(dans la section « Rapports de gestion »
du Rapport annuel).
Évaluation périodique des contrôles internes conformément
au programme d’examen des contrôles internes de la SADC
visant l’information financière (et aux lignes directrices du
Secrétariat du Conseil du Trésor) et communication des
résultats de ces évaluations dans le Rapport annuel de
la Société

Aucune lacune importante n’est relevée sur le plan des
contrôles internes.

Mettre en place les procédures
qui s’imposent pour faciliter la
production de rapports trimestriels
(sous réserve de l’approbation
gouvernementale)
Production de tous les rapports trimestriels exigés pour
l’exercice 2011-2012 de la SADC

LÉgendE :
 Progression selon les plans, dans le respect des échéances et du budget
 Retard ou écart par rapport au budget
 Annulation ou report à un exercice ultérieur
Page 40
Partie 4
Résultats financiers
– 2009-2010 et 2010-2011
Voici un aperçu du rendement obtenu par la SADC par rapport au plan, à l’égard des exercices se terminant le
31 mars 2010 et le 31 mars 2011.
États financiers consolidés
En date du 1er avril 2005, la SADC a adopté la Note d’orientation concernant la comptabilité NOC-15 : Consolidation
des entités à détenteurs de droits variables, de l’Institut Canadien des Comptables Agréés. Cette note d’orientation s’est
traduite par la consolidation d’Adelaide Capital Corporation (ACC) dans les états financiers de la SADC au 31 mars 2010,
ce qui a entraîné une augmentation de l’actif de 1,2 million de dollars et du passif de 19 000 dollars, ainsi qu’une hausse
des revenus de 6 000 dollars et des dépenses de 170 000 dollars. De ce fait, les bénéfices non répartis de la Société
ont augmenté de 1,0 million de dollars environ.
Les tableaux et descriptions qui suivent résument les principaux résultats financiers non consolidés de la SADC
pour 2009-2010 et 2010-2011 par rapport au plan.
Tableau 9
Principaux résultats pour les exercices se terminant le 31 mars
(en millions de dollars à moins d’indication contraire)
2010
Plan
approuvé
Points saillants de l’état des résultats
Revenu en primes
Intérêts sur placements
Recouvrements de sommes radiées
Frais d’exploitation nets
Bénéfice net (perte nette)
Points saillants du bilan
Placements
Provision pour pertes liées à l’assurance-dépôts
Bénéfices non répartis
Autres
Niveau du financement ex ante
(en points de base des dépôts assurés)a
2010
Chiffres
réels
2011
Plan
approuvé
2011
Prévisions
102
36
14
32
118
198
31
–
30
(102)
180
31
14
33
193
253
33
–
33
253
1 872
650
1 228
1 954
1 100
857
2 148
800
1 352
2 207
1 100
1 110
36
33
34
37
a
Le financement ex ante représente la somme des bénéfices non répartis et de la provision pour pertes liées à l’assurance-dépôts de la SADC, tels qu’ils figurent dans les états
financiers de la Société. Le niveau cible du financement ex ante a été fixé en janvier 2004 entre 40 et 50 points de base des dépôts assurés.
Page 41
Résumé du plan d’entreprise 2011-2012 à 2015-2016 de la SADC
Résultats de 2009-2010 par rapport au plan
La Société est demeurée en très bonne situation financière durant l’exercice 2009-2010, bien qu’elle ait enregistré
une perte nette de 102 millions de dollars alors qu’elle prévoyait un bénéfice net de 118 millions de dollars.
Cette perte s’explique en premier lieu par l’ajout non anticipé de 300 millions de dollars à la provision pour pertes
liées à l’assurance-dépôts. Cette hausse a été contrebalancée en partie par une hausse inattendue du revenu
en primes (96 millions de dollars de plus que selon les prévisions), à la suite de changements imprévus dans
le classement de certaines institutions membres au titre du barème de primes différentielles.
L’actif de la Société est composé essentiellement de placements liquides de qualité supérieure.
Le financement ex ante est descendu à 33 points de base des dépôts assurés, car ces derniers ont progressé
beaucoup plus rapidement que le financement d’assurance-dépôts.
Prévisions pour 2010-2011 par rapport au plan
La SADC s’attend à ce que sa situation financière demeure solide durant l’exercice 2010-2011. Il faut toutefois noter
deux écarts importants entre le plan 2010-2011 et les prévisions.
Le revenu en primes devrait dépasser le plan de 73 millions de dollars, en raison d’une augmentation des dépôts
assurés et de changements dans les catégories de tarification de certaines institutions membres.
La hausse prévue du revenu en primes devrait être supérieure à la croissance des dépôts assurés, ce qui aura une
incidence favorable sur l’évolution du financement ex ante. La Société s’attend à ce que son financement ex ante
atteigne 37 points de base des dépôts assurés à la fin de l’exercice, alors qu’elle avait prévu un niveau de 34 points
de base ; la fourchette cible du financement ex ante se situe entre 40 et 50 points de base.
Le bilan non consolidé et l’état non consolidé des résultats et des bénéfices non répartis, qui donnent la
progression des plans de 2009-2010 et de 2010-2011, sont présentés aux tableaux 10 et 11 ci-après. Ces états
indiquent également les résultats financiers de 2009-2010 par rapport au plan approuvé pour la même période,
et les prévisions pour 2010-2011 par rapport au plan.
Page 42
Partie 4
TABLEAU 10
Bilan non consolidé
Progression des plans de 2009-2010 et 2010-2011
au 31 mars
(en millions de dollars)
2010
Plan
approuvé
2010
Chiffres
réels
2011
Plan
approuvé
2011
Prévisions
1
1 872
1
4
1 878
–
1 954
1
3
1 958
1
2 148
–
–
2 149
1
2 207
1
–
2 209
2
–
2
3
1
4
5
–
5
6
2
8
1
1 881
1
1 963
–
2 154
–
2 217
3
–
–
650
653
6
–
1
1 100
1 107
2
–
–
800
802
5
–
2
1 100
1 107
1 228
–
1 881
857
(1)
1 963
1 352
–
2 154
1 110
–
2 217
ACTIF
Encaisse
Placements
Débiteurs
Trop-payés d’impôt
Immobilisations
Immobilisations incorporelles
Actif d’impôts futurs
PASSIF
Créditeurs et charges à payer
Passif d’impôts futurs
Passifs différés
Provision pour pertes liées à l’assurance-dépôts
CAPITAUX PROPRES
Bénéfices non répartis
Cumul des autres éléments du résultat étendu
Page 43
Résumé du plan d’entreprise 2011-2012 à 2015-2016 de la SADC
Tableau 11
État non consolidé des résultats et des bénéfices non répartis
Progression des plans de 2009-2010 et 2010-2011
pour les exercices se terminant le 31 mars
(en millions de dollars)
2010
Plan
approuvé
2010
Chiffres
réels
2011
Plan
approuvé
2011
Prévisions
REVENUS
Primes
Intérêts sur placements
Autres
102
36
–
138
198
31
–
229
180
31
–
211
253
33
–
286
32
30
33
33
–
32
300
330
–
33
–
33
178
14
1
193
1 159
1 352
253
–
–
253
857
1 110
DÉPENSES
Frais d’exploitation nets
Redressement de la provision pour pertes liées à
l’assurance-dépôts
Bénéfice net avant recouvrements et charge
d’impôts
Recouvrement de sommes radiées
Recouvrement (charge) d’impôts
Bénéfice net
Bénéfices non répartis, au début de l’exercice
Bénéfices non répartis, à la fin de l’exercice
106
14
(2)
118
1 110
1 228
Page 44
(101)
–
(1)
(102)
959
857
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