Commission de la fonction publique

Commission de la fonction publique
Commission de la fonction publique Rapport annuel 2003-2004
LA COMMISSION VOUS INVITE À LUI FAIRE PART DE
VOS COMMENTAIRES AU SUJET DE SON RAPPORT ANNUEL.
Télécopieur : (613) 992-9352
Téléphone : Administration centrale – région de la capitale nationale
(613) 992-9562
Internet :
www.psc-cfp.gc.ca
Courriel :
infocom@psc-cfp.gc.ca
Ce rapport est disponible en braille et en gros caractères.
La version électronique de ce rapport se trouve sur le site Web de la CFP à l’adresse www.psc-cfp.gc.ca
© Sa Majesté la Reine du Chef du Canada, représentée par la Commission de la fonction publique du Canada, 2004
N° de catalogue SCI-2004
ISBN 0-662-68275-0
L’honorable Liza Frulla, C.P., députée
Ministre du Patrimoine canadien
Chambre des communes
Ottawa (Ontario)
K1A 0A6
Madame la Ministre,
Nous vous prions de bien vouloir présenter au Parlement le rapport de la Commission de la
fonction publique du Canada pour l’exercice 2003-2004.
Nous présentons notre rapport au Parlement conformément aux dispositions de l’article 47 de
la Loi sur l’emploi dans la fonction publique (chapitre P-33, Lois révisées du Canada, 1985).
Veuillez agréer, Madame la Ministre, l’assurance de notre très haute considération.
La présidente,
Maria Barrados
La commissaire,
Manon Vennat
Le commissaire,
David Zussman
MISSION DE LA COMMISSION DE LA FONCTION PUBLIQUE
DU CANADA (CFP)
En vertu des pouvoirs qui lui sont conférés par la loi, la CFP a pour mission :
De maintenir et de préserver une fonction publique non partisane, capable d’offrir des services
dans les deux langues officielles, dotée d’un personnel compétent et représentatif de la
population canadienne qu’elle sert.
La CFP, en tant que partenaire, participe activement à l’élaboration du vaste cadre de gestion
des ressources humaines et au maintien de la santé du système des ressources humaines,
dans les limites de son mandat.
VISION DE LA CFP
La CFP est un organisme indépendant qui rend compte au Parlement du respect du mérite
en dotation et un partenaire clé qui façonne, pour la population canadienne, une fonction
publique efficace et respectée.
RÉSULTAT STRATÉGIQUE VISÉ PAR LA CFP
Dans les limites du mandat qui lui est conféré par la loi, le résultat stratégique actuellement
visé par la CFP consiste à offrir aux Canadiens et aux Canadiennes :
• une fonction publique hautement compétente, non partisane et représentative, dont
la nomination des membres est fondée sur les valeurs de justice, d’égalité d’accès et de
transparence;
• un système de dotation fondée sur les valeurs, à la fois opportun, efficace et souple,
dont se chargent les gestionnaires de la fonction publique;
• une fonction publique qui accroît ses compétences grâce au perfectionnement et
à l’apprentissage continu.
Nota – Ces énoncés de mission et de vision sont en voie de révision. Nous prévoyons les reformuler afin
qu’ils expriment mieux notre mandat en vertu de la nouvelle Loi sur l’emploi dans la fonction
publique et de la nouvelle structure de gouvernance de la Commission de la fonction publique.
MESSAGE DE LA PRÉSIDENTE . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1
CHAPITRE 1 : INTRODUCTION . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6
1.1 LA COMMISSION DE LA FONCTION PUBLIQUE DANS
UN ENVIRONNEMENT LÉGISLATIF EN ÉVOLUTION . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .6
1.2 INITIATIVES DE LA CFP . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .7
1.3 ORGANISATION DU RAPPORT . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .10
CHAPITRE 2 : RENDEMENT DU SYSTÈME DE DOTATION –
VALEURS ET PRINCIPES . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 12
2.1
2.2
2.3
2.4
2.5
2.6
2.7
INTRODUCTION . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .12
LA COMPÉTENCE : VALEUR LIÉE AUX RÉSULTATS . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .16
L’IMPARTIALITÉ : VALEUR LIÉE AUX RÉSULTATS . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .21
LA REPRÉSENTATIVITÉ : VALEUR LIÉE AUX RÉSULTATS . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .25
L’ÉGALITÉ D’ACCÈS : VALEUR LIÉE AUX PROCESSUS . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .35
LA JUSTICE ET LA TRANSPARENCE : VALEURS LIÉES AUX PROCESSUS . . . . . . . . . . .38
LA SOUPLESSE ET L’EFFICIENCE : PRINCIPES DE GESTION
ET DE PRESTATION DES SERVICES . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .45
2.8 ASPECTS CRUCIAUX DE LA DOTATION . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .49
CHAPITRE 3 : RECRUTEMENT . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 56
3.1
3.2
3.3
3.4
3.5
3.6
3.7
3.8
INTRODUCTION . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .56
OBSERVATIONS GÉNÉRALES SUR LE RECRUTEMENT . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .57
EMBAUCHE TEMPORAIRE . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .58
EMPLOI POUR UNE PÉRIODE DÉTERMINÉE . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .59
EMBAUCHE POUR UNE DURÉE INDÉTERMINÉE . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .59
ZONE NATIONALE DE SÉLECTION . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .60
RECRUTEMENT ÉLECTRONIQUE . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .62
UTILISATION DE RAYONS POUR DÉFINIR LES ZONES
DE SÉLECTION DANS LA RÉGION DE L’ATLANTIQUE . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .64
3.9 RECRUTEMENT DE CANADIENNES ET DE CANADIENS BILINGUES :
PLAN D’ACTION POUR LES LANGUES OFFICIELLES . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .65
3.10 RENOUVELLEMENT GRÂCE AU RECRUTEMENT DE JEUNES . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .70
Commission de la fonction publique Rapport annuel 2003-2004
TABLE DES MATIÈRES
Commission de la fonction publique Rapport annuel 2003-2004
3.11 L’AVENIR DE LA PRESTATION DES SERVICES À LA CFP . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .75
3.12 CONCLUSION . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .76
CHAPITRE 4 : VÉRIFICATIONS, APPELS ET ENQUÊTES . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 78
4.1
4.2
4.3
4.4
4.5
INTRODUCTION . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .78
VÉRIFICATIONS . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .78
APPELS ET ENQUÊTES . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .81
LES RECOURS EN TRANSITION . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .87
CONCLUSION . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .87
CHAPITRE 5 : ÉDIFICATION DE LA NOUVELLE COMMISSION DE LA FONCTION PUBLIQUE
DE LA FONCTION PUBLIQUE . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 90
5.1
5.2
5.3
5.4
5.5
5.6
5.7
L’APPROCHE MODERNISÉE DE LA LEFP EN MATIÈRE DE DOTATION . . . . . . . . . . . . . .90
MODIFICATION DES RÔLES ET DES RESPONSABILITÉS DE LA CFP . . . . . . . . . . . . . . .91
MISE EN PLACE D’UN CADRE DE NOMINATION INTÉGRÉ . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .93
CRÉATION D’UN NOUVEL ORGANISME DE SERVICES . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .98
CRÉATION DE NOUVEAUX LIENS . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .99
MISE EN ŒUVRE DE LA NOUVELLE APPROCHE . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .100
CONCLUSION . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .101
ANNEXES . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 104
ANNEXE 1 : RENSEIGNEMENTS STATISTIQUES ET NOTES TECHNIQUES . . . . . . . . . . . . . . .104
ANNEXE 2 : DÉCRET D’EXEMPTION . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .106
ANNEXE 3 : EXEMPTIONS PARTICULIÈRES . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .107
ANNEXE 4 : MINISTÈRES ET ORGANISMES AYANT PRÉSENTÉ UN RAPPORTEN 2002-2003
EN 2002-2003 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .109
BUREAUX DE LA COMMISSION DE LA FONCTION PUBLIQUE . . . . . . . . . . . . . . . . . 112
BIOGRAPHIES . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 116
MARIA BARRADOS, PRÉSIDENTE . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .116
MANON VENNAT, COMMISSAIRE . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .117
DAVID ZUSSMAN, COMMISSAIRE . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .118
Je suis heureuse de présenter le rapport annuel de la Commission de la fonction publique (CFP)
du Canada pour l’exercice 2003-2004.
Le présent rapport annuel, mon premier à titre de présidente de la CFP, est également le
premier publié depuis que la Loi sur la modernisation de la fonction publique (LMFP) a reçu
la sanction royale en novembre 2003. La rédaction du rapport s’est compliquée du fait que,
pendant la période visée par le présent rapport, nous menions nos activités sous l’actuelle Loi
sur l’emploi dans la fonction publique (LEFP), tout en nous préparant à la mise en œuvre de
la nouvelle LEFP qui fait partie de la LMFP et qui entrera en vigueur par étapes. Le présent
rapport jette donc un regard à la fois sur l’avenir et sur le passé.
Nous vivons actuellement des moments critiques dans l’histoire de la CFP et de la fonction
publique du Canada. La nouvelle LEFP exige un changement profond sur le plan de la gestion des
ressources humaines dans l’administration fédérale. Même si elle ne sera pas mise en œuvre
complètement avant décembre 2005, la LMFP a déjà des répercussions importantes sur le
travail de la CFP. Les dispositions créant la nouvelle CFP sont déjà en vigueur et une nouvelle
Commission a été nommée.
Désormais, notre tâche consistera principalement à surveiller l’intégrité du processus de nomination, et ce, même si nous continuerons de fournir des services de recrutement aux ministères
grâce à la création d’un organisme de services quasi autonome au sein de la CFP. Celui-ci
devrait être en fonction d’ici avril 2005.
Le défi que devra relever la CFP sera de déterminer ce qui constitue une surveillance efficace
dans le nouvel environnement législatif et de décider de la meilleure façon d’y parvenir. À cette
fin, nous nous employons actuellement à réviser nos programmes de responsabilisation et de
surveillance, et à renforcer notre capacité de vérification.
Nous sommes à préciser nos nouvelles attentes par rapport au rendement des ministères et
des organismes. Par exemple, nous élaborons actuellement un cadre de nomination pour nous
assurer que les processus de dotation ministériels continuent d’appuyer les valeurs que sont la
justice, la transparence et l’égalité d’accès pour tous les Canadiens et toutes les Canadiennes.
Commission de la fonction publique Rapport annuel 2003-2004
MESSAGE DE LA PRÉSIDENTE
1
Commission de la fonction publique Rapport annuel 2003-2004
2
Nous élaborons également de nouvelles ententes relatives à la délégation des pouvoirs de
dotation aux administrateurs généraux et aux administratrices générales ainsi que des ententes
et des rapports de responsabilisation. Ce faisant, nous serons à même de savoir ce que font
les ministères pour répondre aux attentes de la CFP telles qu’elles sont énoncées dans les
ententes concernant la délégation des pouvoirs et la responsabilisation en dotation. Grâce à
de meilleurs mécanismes de surveillance, les ministères et les organismes pourront savoir dans
quels domaines ils devront améliorer leur rendement et appliquer les leçons qu’ils auront tirées.
Enfin, la CFP investira davantage dans sa fonction de vérification afin de remplir adéquatement
ses responsabilités dans les secteurs de la surveillance et des rapports au Parlement en ce qui
regarde la santé du système de dotation de la fonction publique.
Le présent rapport annuel contient nos évaluations du rendement en dotation des ministères et des
organismes qui sont régis par l’actuelle LEFP. Nous y avons consigné les réussites et les questions
qui restent à aborder. Certaines d’entre elles sont des questions que nous avons soulevées au
cours des années et qui existent depuis longtemps. La planification inadéquate des ressources
humaines dans les ministères, les effectifs insuffisants pour gérer les ressources humaines dans
de nombreux ministères, l’augmentation constante de l’embauche à court terme, le nombre restreint
de diplômés et de diplômées des universités qui se voient offrir un emploi par l’entremise du
Programme de recrutement postsecondaire par rapport au grand nombre de personnes qui présentent
leur candidature, et l’application de la politique sur la zone de sélection lors de la dotation sont
toutes des questions qui nous préoccupent.
Nous croyons que la loi nouvellement adoptée donne aux ministères et aux organismes une occasion
de se pencher sur ces questions restées sans réponses depuis longtemps. La CFP est déterminée
à surveiller de près comment les ministères et les organismes profitent de cette occasion. Dans un
proche avenir, nos rapports sur la façon dont le système de dotation se porte à la grandeur de la
fonction publique seront rédigés dans un environnement où la CFP, sans être responsable du système,
veillera à ce qu’il fonctionne de manière à profiter au Canada et à la population canadienne. Nous
nous employons actuellement à mettre sur pied l’effectif nécessaire pour remplir notre mandat de
surveillance en examinant nos programmes et dépenses actuels afin de trouver les écarts et de
réaffecter les fonds.
En terminant, je me réjouis de la nomination de mes collègues commissaires, Manon Vennat
et David Zussman. Ces nominations sont arrivées trop tard pour qu’ils participent activement
à la rédaction du présent rapport. Toutefois, je suis certaine que leur vaste expérience et
leurs connaissances approfondies des questions liées au mandat de la CFP seront précieuses.
Ensemble, nous travaillerons avec le personnel dévoué de la CFP pour nous acquitter de nos
responsabilités avec intégrité, pénétrés du sens du devoir envers le Canada et la population
canadienne.
Commission de la fonction publique Rapport annuel 2003-2004
Depuis ma nomination à titre de présidente intérimaire de la CFP en novembre 2003, j’ai eu
l’occasion de me présenter devant certains comités parlementaires pour discuter du Budget
des dépenses de la CFP et de la loi proposée sur la dénonciation (projet de loi C-25). En mai,
je me suis présentée devant le Sénat qui m’a confirmée dans mes fonctions de présidente.
J’envisage avec intérêt la perspective de travailler avec les nouveaux comités et le nouveau
Parlement en vue de nous assurer qu’un effectif fédéral compétent et efficace est en place.
3
CHAPITRE 1 : INTRODUCTION
Commission de la fonction publique Rapport annuel 2003-2004
6
La dotation se fait de
façon saine et respecte
le mérite lorsque les
ministères exécutent leurs
activités d’embauche
et de promotion
conformément aux six
valeurs de dotation
de la fonction publique
que sont la compétence,
l’impartialité, la représentativité, l’égalité
d’accès, la justice et
la transparence, et
conformément aux deux
principes de gestion
et de prestation des
services que sont la
souplesse et l’efficience.
CHAPITRE 1 : INTRODUCTION
1.1 LA COMMISSION DE LA FONCTION PUBLIQUE
DANS UN ENVIRONNEMENT LÉGISLATIF EN ÉVOLUTION
La Commission de la fonction publique (CFP) du Canada est un organisme indépendant qui a
pour mandat de surveiller le système de dotation à la fonction publique fédérale et de rendre
compte au Parlement de la santé du système de dotation de la fonction publique.
La dotation se fait de façon saine et respecte le mérite lorsque les ministères exécutent leurs
activités d’embauche et de promotion conformément aux six valeurs de dotation de la fonction
publique que sont la compétence, l’impartialité, la représentativité, l’égalité d’accès, la justice
et la transparence, et conformément aux deux principes de gestion et de prestation des services
que sont la souplesse et l’efficience.
La CFP remplit son mandat de surveillance du mérite en appliquant la Loi sur l’emploi dans la
fonction publique (LEFP) et certaines dispositions de la Loi sur l’équité en matière d’emploi (LEE).
Historiquement, nos responsabilités ont été les suivantes :
• la nomination de personnes qualifiées à la fonction publique;
• la prestation de mécanismes de recours et d’examen de questions relevant de la LEFP;
• l’administration de programmes de formation et de perfectionnement;
• l’accomplissement d’autres responsabilités prévues dans la LEFP et dans la LEE.
Cependant, nous fonctionnons actuellement dans un environnement législatif en évolution. En
novembre 2003, le Parlement a adopté la Loi sur la modernisation de la fonction publique (LMFP).
Celle-ci vise à faciliter l’embauche de personnes compétentes au moment et à l’endroit où
elles sont nécessaires, à promouvoir des relations patronales-syndicales axées davantage sur
la collaboration, à favoriser l’apprentissage et la formation des employés et des employées
de la fonction publique à tous les niveaux et à préciser les rôles et les responsabilités.
Commission de la fonction publique Rapport annuel 2003-2004
Partie intégrante de la LMFP, la nouvelle LEFP a pour but de moderniser la dotation à la fonction
publique du Canada. Les dispositions de la nouvelle LEFP en matière de dotation n’entreront
complètement en vigueur qu’en décembre 2005 (pour plus de renseignements sur la nouvelle
LEFP, voir le chapitre 5). Ce calendrier de mise en œuvre a eu et continuera d’avoir des répercussions à la CFP. Tout en travaillant dans le cadre législatif actuel, nous devons nous préparer
à l’entrée en vigueur de la nouvelle LEFP. Notre rapport annuel pour le présent exercice jette
donc un regard sur l’avenir et sur l’année qui vient de s’écouler.
Même si la nouvelle LEFP fournira un nouveau cadre et de nouveaux instruments législatifs, son
objectif sera, comme l’actuelle LEFP, de donner l’assurance que les Canadiens et les Canadiennes
sont servis par une fonction publique professionnelle, compétente, impartiale et représentative,
et ce, dans la langue officielle de leur choix. Les nominations continueront d’être fondées sur
les valeurs que sont la justice, la transparence et l’égalité d’accès. Les gestionnaires disposeront
d’un système de dotation à la fois rapide, efficace et souple pour mieux répondre à leurs
objectifs opérationnels. Les compétences des employés et des employées seront renforcées
au moyen de l’apprentissage et du perfectionnement continus.
1.2 INITIATIVES DE LA CFP
En 2003-2004, la CFP a fonctionné sous l’actuelle LEFP tout en préparant les changements
à venir en vertu de la nouvelle LEFP.
La CFP a entrepris trois projets importants en matière de politiques et de programmes afin
de préparer les ministères à assumer davantage de responsabilités :
• des projets pilotes pour favoriser la délégation de pouvoirs aux ministères et permettre à ces
derniers de nommer sans concours des candidats et des candidates de l’extérieur de la
fonction publique;
• la création de répertoires de préqualification;
• l’élaboration d’une entente de délégation des pouvoirs de dotation davantage orientée vers
l’avenir avec la toute nouvelle Agence des services frontaliers du Canada.
Ces initiatives montrent comment la CFP se prépare en vue d’une délégation accrue des
pouvoirs de dotation et d’une responsabilisation plus grande des ministères quant à la façon
dont la dotation se fait.
7
En 2003-2004, la CFP
a fonctionné sous
l’actuelle LEFP tout en
préparant les changements à venir en vertu
de la nouvelle LEFP.
Commission de la fonction publique Rapport annuel 2003-2004
8
Nominations sans concours de l’extérieur de la fonction publique
La CFP a approuvé des projets pilotes dans sept ministères, leur déléguant le pouvoir de
nommer sans concours des candidats et des candidates de l’extérieur de la fonction publique.
Les personnes nommées sans concours en vertu de ce pouvoir ont été évaluées par rapport
à toutes les exigences du poste, jugées entièrement qualifiées puis nommées selon le mérite.
Les projets pilotes se sont poursuivis tout au long de l’exercice 2003-2004.
Notre évaluation des résultats des projets pilotes nous a permis de conclure que les ministères
ont exercé efficacement les pouvoirs qui leur avaient été délégués une fois munis d’un cadre
de gestion qui précisait :
• comment le pouvoir s’insérait dans les stratégies de recrutement globales du ministère;
• les motifs justifiant le recours à ce pouvoir et les circonstances dans lesquelles on
peut l’utiliser;
• qui avait le pouvoir d’approuver les nominations au nom de l’administrateur général ou de
l’administratrice générale;
• comment l’utilisation du pouvoir serait surveillée;
• à quelle fréquence le pouvoir ferait l’objet de discussions avec l’administrateur général
ou l’administratrice générale;
• comment les employés et les employées et leurs représentants ou leurs représentantes
seraient informés des nominations.
Par suite des projets pilotes, la CFP a délégué ce pouvoir de façon permanente à six des sept
ministères. Le septième ministère n’a pas obtenu de délégation permanente parce qu’il n’avait
pas exercé le pouvoir délégué à titre de projet pilote pendant la période d’essai.
Répertoires de préqualification
Depuis 2001, grâce aux pouvoirs qui lui étaient conférés par la LEFP actuelle, la CFP a permis
que l’on effectue des nominations à partir de répertoires de préqualification (RPQ) de candidats
et de candidates. Le but était de rendre l’embauche plus efficace et de faire connaître aux
ministères et aux organismes un modèle de dotation d’avenir.
En ce qui concerne certains postes de direction, nous avons approuvé une démarche de RPQ
dans deux ministères et une autre pour les cadres faisant partie de la collectivité de la
technologie de l’information.
Agence des services frontaliers du Canada
L’Agence des services frontaliers du Canada (ASFC) a été créée en fusionnant des éléments
de trois ministères par suite de la réorganisation gouvernementale qui a eu lieu en décembre
2003. Au cœur de celle-ci se trouve la partie Douanes de l’ancienne Agence des douanes et du
revenu du Canada (ADRC). Ce changement représentait un défi de taille sur le plan des ressources
humaines puisque l’ADRC et l’ASFC sont régies par des pouvoirs et des régimes de dotation
différents.
L’ADRC a été établie en 1999 et n’a jamais été régie par l’actuel régime de dotation de la LEFP.
Elle n’avait donc pas besoin des pouvoirs délégués par la CFP. Elle représente un employeur
distinct doté de ses propres pouvoirs de nomination. Elle possède ses propres pratiques de
dotation, dont des RPQ, et élabore un programme de perfectionnement à l’intention de ses
gestionnaires intermédiaires. Elle mène ses propres activités en matière de dotation des cadres
de direction, de recrutement général et d’embauche d’étudiants et d’étudiantes.
De son côté, l’ASFC est assujettie à l’actuelle LEFP. Afin de permettre une transition en douceur,
la CFP a collaboré avec l’ASFC pour déterminer quelles pratiques de l’ADRC devraient être
conservées à la lumière des pouvoirs conférés par les lois actuelles et nouvelles. Comme la
plupart des pratiques de dotation proposées de la nouvelle agence seront permises dans le
cadre de la nouvelle LEFP, nous avons maximisé la délégation de pouvoirs dans notre entente
de délégation initiale en décembre 2003. En vertu de l’entente conclue en juin 2004, l’ASFC
jouit maintenant des pouvoirs dont elle a besoin en matière de recrutement, de nomination
de cadres et de RPQ. En outre, la CFP a reconnu les RPQ déjà établis.
Commission de la fonction publique Rapport annuel 2003-2004
La CFP a permis à quatre ministères, à titre de projet pilote, d’établir des RPQ pour des groupes
professionnels de niveau inférieur à celui de la direction. Les projets pilotes permettront à
la CFP et aux ministères d’évaluer cette méthode de dotation (l’un d’entre eux a fait l’objet
d’une évaluation préliminaire). Ils permettront également de relever les pratiques exemplaires
en ce qui regarde l’administration de cette méthode et d’élaborer des cadres stratégiques
et de responsabilisation qui pourraient être utiles dans le contexte de la nouvelle LEFP pour
s’assurer que les RPQ respectent les valeurs de la dotation.
9
Commission de la fonction publique Rapport annuel 2003-2004
10
Les dispositions que nous avons prises en vue de la mise en œuvre de la nouvelle LEFP nous
ont montré où se situent les assouplissements qui existent actuellement. Elles nous ont aidés
à mettre en place une entente de délégation pour l’ASFC qui fournit tous les instruments
nécessaires. Cette expérience nous sera utile pour établir des pratiques exemplaires et les
besoins futurs en matière de politiques ou de responsabilisation.
1.3 ORGANISATION DU RAPPORT
Les chapitres du présent rapport annuel décrivent le travail de la CFP et l’évaluation qu’elle
fait de l’état de santé du système de dotation de la fonction publique.
CHAPITRE 2 : Rendement du système de dotation : Valeurs et principes
Dans ce chapitre, on examine comment les valeurs de la dotation et les principes de gestion
sont respectés dans l’ensemble de la fonction publique. Notre évaluation se fonde sur les rapports
de rendement présentés par les ministères et les organismes, et sur d’autres renseignements
recueillis par des recherches internes et externes et par des analyses de données.
CHAPITRE 3 : Recrutement
Ici, nous discutons de la nature du recrutement, des diverses techniques et des différents
programmes que nous utilisons pour recruter des candidats et des candidates ainsi que des
tendances générales en matière de recrutement à la fonction publique.
CHAPITRE 4 : Vérifications, appels et enquêtes
Ce chapitre explique comment la CFP surveille le système de dotation et donne un aperçu
de nos activités dans plusieurs secteurs particuliers.
CHAPITRE 5 : Édification de la nouvelle Commission de la fonction publique
Ce chapitre nous donne l’occasion d’explorer le rôle de la CFP à l’heure où le système de dotation
de la fonction publique subit des changements importants. Nous examinons une démarche
moderne par rapport à la dotation, la portée de notre travail, un nouveau cadre pour la protection
du mérite et de nouvelles approches en matière de vérifications et d’enquêtes.
CHAPITRE 2 : RENDEMENT DU SYSTÈME DE
DOTATION – VALEURS ET PRINCIPES
Commission de la fonction publique Rapport annuel 2003-2004
CHAPITRE 2 : RENDEMENT DU SYSTÈME DE DOTATION –
VALEURS ET PRINCIPES
12
2.1 INTRODUCTION
Le présent chapitre porte sur le respect des valeurs de dotation et des principes de gestion à
la fonction publique. L’évaluation de la Commission de la fonction publique (CFP) se fonde sur
des renseignements recueillis auprès des ministères et des organismes ainsi que d’autres
sources majeures comme le Sondage auprès des fonctionnaires fédéraux 2002, des outils
et des études de la CFP tels que le Profil de compétences en leadership de la fonction publique
et aussi le Sondage de la CFP sur les nominations 1.
Rendement global : 2003-2004
Dans l’ensemble, les valeurs de dotation et les principes de gestion de la fonction
publique sont respectés. Au fil des trois derniers exercices, des progrès ont été réalisés
relativement à des enjeux de dotation importants. Toutefois, il reste du travail à
accomplir pour :
• augmenter la capacité de gestion des ressources humaines (RH);
• améliorer la planification des RH dans les organisations – notamment le lien entre
la planification des RH et la planification des activités;
• élargir l’accès aux possibilités d’emploi pour les Canadiens et les Canadiennes
grâce au recrutement électronique.
2.1.1 ORGANISATION DU CHAPITRE
Le chapitre se divise en deux parties. La première présente une évaluation globale de la santé
du système de dotation, à la lumière des rapports que 72 ministères et organismes ont transmis
à la CFP au cours de l’exercice 2003-2004. Elle illustre dans quelle mesure ces organisations
ont défendu les valeurs et les principes du système de dotation. Nous y comparons les résultats
réels avec les attentes en matière de rendement et les changements importants qui sont
1. Le Sondage de la CFP sur les nominations (anciennement connu sous le nom de Programme de sondages
spéciaux) est un sondage cyclique de l’activité relative aux nominations. Il a lieu tous les six mois.
Y répondent les personnes nommées et les gestionnaires qui participent à des activités de dotation
liées au recrutement pour des postes de durée indéterminée, aux promotions à des postes de durée
indéterminée et au passage d’un poste pour une période déterminée à un poste de durée indéterminée.
La seconde partie porte sur notre évaluation de deux enjeux persistants en matière de
dotation, soit la capacité de gestion des RH et les difficultés liées à la planification des RH.
Il s’agit de deux éléments cruciaux pour réussir la mise en œuvre d’un régime de dotation
fondé sur les valeurs.
2.1.2 PROCÉDURES RELATIVES AUX RAPPORTS
La CFP délègue des pouvoirs de dotation aux administrateurs généraux et aux administratrices
générales au moyen de l’Entente concernant la délégation des pouvoirs et la responsabilisation
en dotation (EDPRD). Cette entente établit les conditions et les exigences liées à l’acceptation
et à l’exercice des pouvoirs et aux rapports relatifs à l’utilisation qui en est faite.
Cadre de l’EDPRD : Cette entente sert à déléguer les pouvoirs de dotation aux ministères et aux
organismes. Le Cadre de délégation et de responsabilisation de 1998, qui constitue le fondement
de l’EDPRD, englobe les six valeurs de dotation et les deux principes de gestion et de prestation
de services présentés dans le tableau ci-dessous.
Valeurs de dotation et principes de gestion et de prestation de services
Valeurs liées aux résultats
• compétence
• impartialité
• représentativité
Valeurs liées aux processus
• égalité d’accès
• justice
• transparence
Principes
• souplesse
• efficience
En vertu du cadre, la CFP, de concert avec chaque administrateur général et chaque
administratrice générale qui a accepté que des pouvoirs de dotation lui soient délégués,
a établi une EDPRD précisant :
• les pouvoirs délégués à chacune des organisations respectives;
• les indicateurs et mesures à utiliser pour rédiger le rapport annuel sur le rendement en
dotation à l’intention de la CFP.
Commission de la fonction publique Rapport annuel 2003-2004
survenus par rapport à l’exercice précédent. En outre, nous y soulignons les leçons que nous
avons tirées et y décrivons des façons d’améliorer le rendement dans l’avenir.
13
Commission de la fonction publique Rapport annuel 2003-2004
14
Cycles des rapports : Depuis l’adoption du Cadre de délégation et de responsabilisation en 1998,
trois cycles de rapports et d’évaluation sont passés (1999-2000, 2000-2001 et 2001-2002).
À chaque cycle, nous avons vu le nombre de rapports que nous avons reçus chaque année
augmenter. En 2002-2003, cycle qui couvrait l’exercice 2001-2002, nous avons reçu des
rapports complets de la part de tous les ministères et organismes qui avaient signé une EDPRD
(soit 72). Voir l’annexe 4 – Ministères et organismes ayant présenté un rapport en 2002-2003.
Qui a présenté un rapport et en quoi consistait-il? Pour ce qui est du cycle actuel (2002-2003),
nous avons revu notre approche dans le but d’harmoniser le processus ministériel de présentation de rapports. En conséquence, 15 organisations, soit celles dont le rendement de 20032004 a été jugé supérieur ou entièrement satisfaisant, n’ont pas eu besoin de présenter de
rapport complet. Nous avons toutefois demandé à 14 de ces 15 organisations2 de transmettre
les résultats de la révision du Programme fédéral d’expérience de travail étudiant (PFETE).
Pour ce qui est des 57 autres organisations, on a demandé :
• à 28 d’entre elles, soit celles qui n’avaient pas fourni assez de renseignements ou celles
chez qui la CFP avait décelé des améliorations à apporter dans certains domaines, de
communiquer un Rapport ministériel sur la responsabilisation en matière de dotation (RMRD)
complet;
• aux 29 autres, une mise à jour des progrès réalisés dans des domaines précis qui nous
préoccupaient, afin qu’elles démontrent leur rendement au fil du temps et nous transmettent
assez de données de base à cet égard.
Taille des organisations : Ministères et organismes
Le processus ministériel de présentation de rapports le plus récent tient compte
de la différence de taille des organisations comme suit :
Organisations de petite taille : effectifs de moins de 350 membres
Organisations de moyenne taille et de grande taille : effectifs de plus de 350 membres
(Voir l’annexe 4 – Ministères et organismes ayant présenté un rapport en 2002-2003.)
2. En ce qui regarde le ministère restant, la CFP y a mené une vérification de la dotation.
Nous sommes responsables envers le Parlement de la surveillance du système de dotation à
la fonction publique. Nous communiquons aux administrateurs généraux et aux administratrices
générales les attentes en matière de responsabilisation et de rendement qui font partie de
chacune des EDPRD. Nous utilisons celles-ci pour évaluer si la gestion de la dotation satisfait
aux attentes et pour définir des zones de risque possibles.
Tout d’abord, nous demandons à tous les administrateurs généraux et à toutes les administratrices
générales d’établir un système de dotation qui :
• se fonde sur les valeurs de dotation et les principes de gestion et de prestation de services;
• soit adapté à l’effectif de leur organisation et à ses besoins en dotation.
Ensuite, nous déterminons si les administrateurs généraux et les administratrices générales
ont atteint ces exigences de gestion primordiales et vérifions si, en élaborant et en appliquant
les pratiques de dotation, ils veillent :
• à lier la planification des RH au plan d’activités;
• à s’assurer que les personnes à qui l’on a subdélégué des pouvoirs de dotation suivent
de la formation, qu’elles peuvent obtenir des conseils et qu’elles prennent des décisions
efficaces et exactes sur le plan juridique;
• à concilier les besoins opérationnels et les objectifs de gestion des RH, les intérêts de la
fonction publique et, si possible, les aspirations de carrière des membres du personnel;
• à contrôler la façon dont sont exercés les pouvoirs de dotation qui leur sont délégués, des
recours, de l’équité en matière d’emploi et des langues officielles;
• à rechercher la participation des représentants et des représentantes du personnel lorsqu’il
s’agit d’élaborer et de revoir les programmes de dotation;
• à s’assurer que les effectifs peuvent facilement accéder à des renseignements en matière
de gestion des RH concernant la dotation.
Enfin, nous donnons de la rétroaction à ces ministères au moyen du rapport annuel que nous
présentons au Parlement.
Commission de la fonction publique Rapport annuel 2003-2004
2.1.3 OBJECTIFS-REPÈRES EN MATIÈRE DE GESTION
15
Commission de la fonction publique Rapport annuel 2003-2004
2.2 LA COMPÉTENCE : VALEUR LIÉE AUX RÉSULTATS
COMPÉTENCE : Qualités qui garantissent que les fonctionnaires sont qualifiés pour exercer
leurs fonctions à la fonction publique.
16
Attentes à l’égard du rendement
• Les organisations ont nommé des personnes compétentes pour satisfaire aux besoins
de la clientèle.
• Les stratégies et les décisions en matière de dotation concordent avec les principales
priorités opérationnelles, et leur efficacité a été validée.
Lorsque ces attentes sont comblées :
• les stratégies et les décisions sont documentées et appuient les objectifs opérationnels;
• des plans annuels de gestion des RH existent et sont conçus pour appuyer les
objectifs opérationnels;
• la mise au point et l’utilisation des outils d’évaluation donnent lieu à des nominations
fondées sur le mérite;
• la satisfaction de la clientèle, tant à l’interne qu’à l’externe, est vérifiée.
Risques pour la compétence
La compétence est en danger lorsque :
• les énoncés de qualités ne tiennent pas compte des besoins actuels et à venir
de l’organisation;
• les gestionnaires et le personnel n’ont obtenu ni orientation ni formation.
• la lenteur avec laquelle les ministères et les organismes avancent pour faire le lien entre
les stratégies de RH et leurs activités;
• la prédominance de la dotation temporaire au détriment de la compétence à long terme –
situation qui survient en l’absence de plans des RH.
« BILAN DE SANTÉ » 2003-2004 DE LA COMPÉTENCE
Dans l’ensemble, la CFP est toujours convaincue que les gestionnaires nomment du
personnel compétent provenant tant de l’intérieur que de l’extérieur de la fonction publique.
TENDANCES POSITIVES
• Usage accru des profils de compétences : Cet usage accru de la part des ministères et des organismes contribue à améliorer les programmes d’apprentissage et
de perfectionnement destinés aux membres du personnel et à créer un système de
dotation efficace et efficient.
• Renforcement de la capacité d’agir en matière de bilinguisme : À cet égard,
il existe de nouvelles politiques sur les langues officielles dans la fonction publique,
lesquelles intègrent la formation linguistique au perfectionnement professionnel.
PRÉOCCUPATIONS
• Satisfaction de la clientèle : Il faut rendre plus uniformes les moyens de mesurer
la satisfaction de la clientèle de l’intérieur et de l’extérieur afin d’aider les ministères
et les organismes à mesurer la compétence du personnel avec plus de précision
et à fournir des renseignements utiles en vue des processus de sélection.
• Embauche à court terme : La persistance à embaucher du personnel à court terme
a un effet néfaste sur cette valeur de dotation, car la compétence des personnes
ainsi embauchées n’est pas évaluée avec la même rigueur que celle des personnes
qui postulent des emplois de durée indéterminée.
Commission de la fonction publique Rapport annuel 2003-2004
Dans le Rapport annuel 2002-2003 : La CFP s’est montrée convaincue que, dans l’ensemble,
les gestionnaires nommaient du personnel compétent provenant tant de l’intérieur que de
l’extérieur de la fonction publique. Selon le Sondage auprès des fonctionnaires fédéraux 2002,
la perception des fonctionnaires en ce qui a trait à la compétence des nouvelles recrues s’est
améliorée en général. Toutefois, les points suivants nous préoccupent toujours :
17
Commission de la fonction publique Rapport annuel 2003-2004
2.2.1 UTILISATION DES PROFILS DE COMPÉTENCES
Un profil de compétences décrit les connaissances, les aptitudes, les capacités et les comportements qui permettent à une personne occupant un poste donné de travailler avec efficacité
et efficience.
18
Utilisation accrue des profils de compétences en 2003-2004 : De nombreuses organisations,
soit 25 des 43 organisations qui ont produit un rapport en 2003-2004, se sont servies de profils
fondés sur les compétences dans le contexte de la gestion des RH, contre 35 des 72 ministères
et organismes qui ont produit un rapport en 2002-2003, ou plus précisément :
• 19 ministères parmi les 23 ministères de grande taille ayant utilisé des profils de compétences
dans une certaine mesure;
• neuf organisations parmi les 20 organisations de plus petite taille ayant utilisé des profils
de compétences ou des profils de compétences générales.
Les organisations se dirigent graduellement vers une utilisation des profils de compétences
pour doter tous les postes afin d’améliorer les programmes d’apprentissage et de perfectionnement destinés au personnel et de créer un système de dotation plus efficace et plus efficient.
En 2002-2003, 35 organisations ont déclaré se servir des profils de compétences contre
29 organisations sur 72 au cours de l’exercice précédent 2001-2002.
Utilisation et perception des profils de compétences :
gestionnaires et personnes nommées
Le Sondage de la CFP sur les nominations, mené tous les six mois, a révélé que :
• parmi les 66 p. 100 des gestionnaires qui utilisent des profils de compétences,
la majorité d’entre eux s’en servent pour élaborer des énoncés de qualités à des
fins de concours;
• parmi les 64 p. 100 des personnes nommées qui ont déclaré être au courant de
l’existence d’un profil de compétences associé à leur poste, 74 p. 100 ont reconnu
que le profil était lié dans une grande mesure aux exigences de leur poste.
Commission de la fonction publique Rapport annuel 2003-2004
2.2.2 LANGUES OFFICIELLES : RENFORCEMENT DE LA CAPACITÉ
D’AGIR EN MATIÈRE DE BILINGUISME
En 2003-2004, nous avons continué d’offrir la plus grande partie de la formation linguistique
professionnelle dans la fonction publique. Nous avons travaillé avec les ministères et les
organismes pour améliorer les programmes de formation linguistique et leur accessibilité.
Le Décret d’exclusion sur les langues officielles (DELO) : Dans le précédent rapport annuel,
nous avons pris l’engagement de procéder à un examen minutieux du DELO en 2003-2004.
Le DELO a été établi, en vertu de la LEFP, dans le but de régir l’exclusion possible de certaines
personnes des exigences linguistiques de certains postes, y compris les postes à nomination
non impérative. Par suite de cet examen, l’actualisation du DELO est en cours. Elle vise à ce
qu’il tienne mieux compte des objectifs de la politique de la CFP en matière de langues officielles
et de l’intérêt renouvelé à cet égard dans la fonction publique.
2.2.3 PRÉOCCUPATIONS EN CE QUI TOUCHE L’EMBAUCHE À COURT TERME
Nous croyons toujours que l’embauche à court terme constitue un risque pour la valeur de
compétence, car l’évaluation en vue de l’embauche à de tels postes est moins rigoureuse que
celle qui s’applique aux processus visant des emplois de durée indéterminée. Cet élément
revêt une importance particulière, car comme l’illustrent les graphiques ci-après, la proportion
de l’embauche à court terme est élevée comparativement à l’embauche globale. L’augmentation
de l’embauche de personnel temporaire constitue également un sujet de préoccupation. En effet,
le nombre de personnes employées à titre temporaire dans la fonction publique dépasse
actuellement le nombre de personnes employées à des postes pour une période déterminée.
Ce point fait l’objet d’un examen plus détaillé au chapitre 3.
19
Nous croyons toujours
que l’embauche à court
terme constitue un
risque pour la valeur
de compétence, car
l’évaluation en vue de
l’embauche à de tels
postes est moins
rigoureuse que celle
qui s’applique aux
processus visant des
emplois de durée
indéterminée.
Commission de la fonction publique Rapport annuel 2003-2004
Tendances générales en matière d’embauche et de dotation*
2002-2003
Nominations intérimaires
12,8 %
20
Déplacements
latéraux et régressifs
22 %
13 144
5 604
Activités
d'embauche
à la fonction
publique
43,2 %
44 480
22 673
13 269
15 413
22 711
10 194
Promotions
22 %
Durée
indéterminée
12,6 %
Période
déterminée
29,8 %
Emploi
temporaire
34,7 %
Étudiants/
étudiantes
22,9 %
2003-2004
Nominations intérimaires
12,7 %
4 368
11 710
Déplacements
latéraux et régressifs
25,3 %
23 286
Activités
d'embauche
à la fonction
publique
42,9 %
39 466
9 884
Durée
indéterminée
11,1 %
Période
déterminée
25 %
15 373
Emploi
temporaire
39 %
9 841
Étudiants/
étudiantes
24,9 %
17 548
Promotions
19,1 %
* Voir l’annexe 1 « Renseignements statistiques et notes techniques » pour obtenir plus de détails.
IMPARTIALITÉ : Les employées et employés sont nommés et promus objectivement, sans
favoritisme politique ou bureaucratique.
Commission de la fonction publique Rapport annuel 2003-2004
2.3 L’IMPARTIALITÉ : VALEUR LIÉE AUX RÉSULTATS
21
Attentes en matière de rendement
• Les organisations instaurent des mesures de protection de la dotation afin d’empêcher
tout favoritisme politique ou bureaucratique.
• Les administrateurs généraux et les administratrices générales ont une telle confiance
dans les mesures de protection de la dotation, qu’ils ou elles peuvent affirmer
que l’impartialité, lorsqu’il s’agit du recrutement et de la dotation, fait partie de
la culture organisationnelle.
Ces attentes sont comblées lorsque :
• les demandes de dotation comportant un risque élevé sont approuvées par des
gestionnaires de niveau supérieur à celui des gestionnaires qui s’occupent des
processus habituels;
• les administrateurs généraux et les administratrices générales font parvenir tous
les ans à leur personnel un rappel concernant les conflits d’intérêts;
• la Déclaration signée par les personnes présentes aux séances des jurys est utilisée
pour tous les processus de sélection.
Lorsque les administrateurs généraux et les administratrices générales signent la
déclaration établissant que les fonctionnaires sont nommés et promus de façon
impartiale, sans favoritisme politique ou bureaucratique, ils confirment que la valeur
d’impartialité a été protégée dans leur organisation.
Risques pour l’impartialité
Cette valeur de dotation est en danger lorsque les organisations :
• n’ont pas de politique concernant l’emploi de membres de la famille ou d’amis
et d’amies;
• ne disposent pas d’un code de conduite;
• ne permettent pas aux membres du personnel et aux gestionnaires d’accéder
facilement aux renseignements en matière d’impartialité.
Commission de la fonction publique Rapport annuel 2003-2004
Dans le Rapport annuel 2002-2003, la CFP a fait remarquer que même si de nombreux
ministères et organismes avaient instauré des mesures de protection afin de garantir l’impartialité
du système de dotation, le niveau de compréhension de ce qu’est le favoritisme bureaucratique
n’était pas satisfaisant.
22
« BILAN DE SANTÉ » 2003-2004 DE L’IMPARTIALITÉ
La CFP persiste à croire que le favoritisme politique constitue un élément à risque
peu élevé dans la fonction publique. Toutefois, le favoritisme bureaucratique est une
question que la CFP examine toujours afin de déterminer le niveau de risque.
TENDANCE POSITIVE
• Bon rendement global : La plupart des organisations répondent aux attentes
principales de rendement en matière d’impartialité grâce à des mesures de contrôle
de gestion visant à orienter les comportements.
PRÉOCCUPATIONS
• Manque de clarté de ce qui caractérise le favoritisme bureaucratique ou
l’apparence de favoritisme bureaucratique : Lorsqu’ils prennent des mesures de
dotation, les gestionnaires éprouvent de la difficulté à distinguer les comportements
appropriés de ceux qui ne le sont pas.
• Perceptions des fonctionnaires en ce qui a trait au favoritisme bureaucratique :
Un nombre important de personnes nommées ne croient pas que, dans l’ensemble,
le processus de dotation est exempt de favoritisme bureaucratique.
2.3.1 FAVORITISME BUREAUCRATIQUE
Des études récentes de la CFP ont confirmé que le favoritisme bureaucratique n’est pas bien
compris à la fonction publique. Ainsi, la possibilité qu’il puisse avoir des effets négatifs sur le
système de dotation nous préoccupe toujours. En outre, le manque de clarté à cet égard se
manifeste à un moment où les dispositions législatives relatives à la dotation changent.
À l’automne 2004, la CFP validera cette définition et les comportements qui y sont associés
dans toute la fonction publique. Elle examinera également les répercussions du favoritisme
bureaucratique dans certains ministères et organismes. Nous présenterons les résultats de
cette étude dans notre rapport annuel 2004-2005.
Définition pratique du favoritisme bureaucratique
Pour ce qui est du processus de dotation et de recrutement à la fonction publique,
le favoritisme bureaucratique implique une mesure ou une attitude inappropriée de la
part d’un ou d’une fonctionnaire qui, en utilisant ses connaissances, ses pouvoirs ou
son influence, accorde un avantage indu ou un traitement de faveur à : 1) une employée
ou un employé actuel ou à 2) une candidate ou un candidat, en vue d’un emploi à la
fonction publique, afin d’en tirer un gain personnel ou réciproque.
Cette définition comporte quatre éléments principaux :
1. la personne qui commet l’action (c.-à-d. le ou la fonctionnaire qui agit de façon
inappropriée);
2. la mesure ou la conduite inappropriée (c.-à-d. un abus de pouvoir – motif de
recours en vertu de la nouvelle LEFP – comme la manipulation ou le détournement
inacceptable du processus de dotation en faisant fi des valeurs de dotation de la
fonction publique);
3. les résultats qu’entraîne la mesure ou la conduite inappropriée (c.-à-d. accorder
un avantage indu);
4. le motif sous-jacent (c.-à-d. le gain personnel ou réciproque).
Commission de la fonction publique Rapport annuel 2003-2004
Dans le Rapport annuel 2002-2003, la CFP s’est engagée à examiner cette question et, à
l’automne 2003, elle a lancé une étude. Au cours de la première phase de l’étude, à la suite
d’interviews et d’un examen de la documentation à l’interne, nous avons élaboré une définition
préliminaire du favoritisme bureaucratique. Afin d’obtenir d’autres points de vue sur la question,
la présidente de la CFP a tenu une réunion avec un groupe de personnes choisies ayant une
formation et de l’expérience en administration publique, en gestion des ressources humaines
et en éthique.
23
Le favoritisme bureaucratique n’est pas bien
compris à la fonction
publique. Ainsi, la possibilité qu’il puisse avoir
des effets négatifs sur
le système de dotation
nous préoccupe toujours.
Commission de la fonction publique Rapport annuel 2003-2004
24
2.3.2 RENDEMENT DES MINISTÈRES
La plupart des ministères et des organismes qui ont produit un rapport cette année, surtout ceux
de petite taille, satisfont aux attentes de rendement en matière d’impartialité. Selon les rapports,
ce sont les cadres supérieurs, voire les administrateurs généraux et les administratrices générales, qui approuvent les processus de dotation jugés à risque élevé, afin d’éviter tout favoritisme
politique ou bureaucratique dans de tels cas. En outre, dans l’optique d’accroître l’impartialité
en dotation, certaines organisations de petite taille font prendre les décisions de dotation par
les comités de la haute direction.
En ce qui touche les rappels annuels relatifs aux activités politiques en milieu de travail et aux
conflits d’intérêts, les administrateurs généraux et les administratrices générales de 10 organisations de petite taille sur 14 et de huit organisations de grande taille sur 14, toutes ayant
présenté un rapport, ont fait parvenir les documents à cet égard à leur personnel. De plus,
toutes les organisations :
• ont utilisé la Déclaration signée par les personnes présentes aux séances des jurys pour
tous les processus de sélection;
• ont accompagné les lettres d’offre du Code régissant les conflits d’intérêts et l’après-mandat.
Toutefois, seulement six des 25 organisations concernées ont instauré une politique sur l’emploi
de membres de la famille ou d’amis et d’amies, car le Code régissant les conflits d’intérêts et
l’après-mandat et le Code de valeurs et d’éthique de la fonction publique, entré en vigueur en
septembre 2003, ont souvent été jugés suffisants. Certains ministères et organismes (11 sur 25)
utilisent un code de conduite interne.
Les renseignements concernant l’impartialité étaient facilement accessibles dans 18 organisations
parmi celles ayant produit un rapport. Les ministères de plus grande taille, qui disposent de
systèmes de gestion de l’information plus solides, ont mieux réussi à cet égard.
2.3.3 PERCEPTIONS DE LA PART DU PERSONNEL
Les perceptions des membres du personnel relativement à l’existence de favoritisme bureaucratique ne sont pas positives. Dans un récent Sondage de la CFP sur les nominations, on a
demandé aux membres du personnel s’ils croyaient que le processus de dotation dans leur
organisation était, en règle générale, exempt de favoritisme bureaucratique. Moins de la moitié
d’entre eux se sont déclarés en accord : seulement 40 p. 100 des personnes nommées à la suite
d’un concours croyaient que tel était le cas; ce pourcentage tombe à 31 p. 100 pour ce qui
Commission de la fonction publique Rapport annuel 2003-2004
est des personnes nommées sans concours. Compte tenu du fait qu’il s’agit en l’occurrence
des candidates et des candidats reçus, leur niveau de confiance concernant l’absence de
favoritisme bureaucratique est faible.
PRATIQUES
EXEMPLAIRES
25
• L’Office national de l’énergie fait signer aux membres des
jurys de sélection, au début d’un processus de sélection,
des lignes directrices décrivant leurs compétences et
responsabilités (honnêteté, confidentialité, impartialité,
maîtrise de la langue seconde).
• Le greffe de la Cour canadienne de l’impôt a incorporé à sa
politique de dotation un énoncé interdisant au gestionnaire
ou à la gestionnaire d’embaucher des membres de sa famille.
La définition de famille englobe les liens par alliance et les
membres de la famille qui habitent un même domicile.
• Plusieurs organisations ont instauré un programme ou un
cadre d’éthique. Remarquons tout particulièrement les initiatives de Travaux publics et Services gouvernementaux
Canada et de la Défense nationale, désignées pratiques exemplaires par le Bureau des valeurs et de l’éthique de la fonction
publique, au Secrétariat du Conseil du Trésor, et par le Bureau
du vérificateur général dans le rapport de novembre 2003.
2.4 LA REPRÉSENTATIVITÉ : VALEUR LIÉE AUX RÉSULTATS
REPRÉSENTATIVITÉ : La composition de la fonction publique correspond à celle du marché
du travail.
Attentes en matière de rendement
• Les organisations qui comptent plus de 100 fonctionnaires mènent des activités
de dotation visant à garantir que leur effectif est représentatif de la population active
canadienne pour chacun des quatre groupes désignés suivants :
- les personnes handicapées,
- les Autochtones,
- les femmes,
- les membres des minorités visibles.
Suite à la page suivante
Commission de la fonction publique Rapport annuel 2003-2004
26
• Les organisations dont l’effectif compte moins de 100 membres s’efforcent d’être
représentatives de la société canadienne.
• Les organisations ont intégré leur plan d’action sur l’équité en matière d’emploi (EE)
à leur stratégie de dotation.
Afin de satisfaire à ces attentes, les ministères et les organismes doivent d’abord
recueillir les données relatives à la déclaration volontaire, puis mener une analyse de
l’effectif. S’il s’avère nécessaire d’accroître la représentativité, il est possible d’utiliser
des initiatives ciblées comme des programmes particuliers de recrutement et de
perfectionnement destinés aux groupes visés par l’EE.
Risques pour la représentativité
L’EE ne sera pas intégrée aux stratégies de dotation des ministères et des organismes
si ces derniers :
• ne fixent pas de cibles pour les groupes désignés lorsqu’ils ne sont pas représentés
de façon appropriée;
• n’offrent pas de formation en matière de diversité aux membres des jurys de sélection;
• ne tiennent pas compte des résultats de l’Examen des systèmes d’emploi;
• ne se conforment pas aux recommandations faisant suite aux vérifications de la
dotation effectuées par la Commission des droits de la personne.
Dans le Rapport annuel 2002-2003 : La CFP a précisé que la fonction publique devient de plus
en plus représentative du marché du travail canadien.
• Programmes de recrutement ciblés : Ces programmes, communs aux ministères et aux
organismes, constituent toujours un moyen plus efficace d’atteindre les buts liés à la
représentation que les processus de dotation individuels.
• Intégration stratégique de l’EE : L’intégration de l’EE aux stratégies de recrutement et aux
concours plus larges s’impose toujours comme la norme dans certaines organisations.
Commission de la fonction publique Rapport annuel 2003-2004
Toutefois, le fait que le recrutement des personnes handicapées se situe en deçà de leur
disponibilité sur le marché du travail continue de nous préoccuper. En outre, même si le pourcentage global des membres des groupes de minorités visibles nommés à la fonction publique
a dépassé leur disponibilité sur le marché du travail en 2002-2003, leur faible taux de représentation au sein du groupe de la direction constitue également un sujet d’inquiétude. Nous
avons donc conclu que pour atteindre d’ici 2005 les objectifs énoncés dans Faire place au
changement pour ce qui est de la représentation des membres des minorités visibles dans la
fonction publique, il faudra que les organisations entreprennent des actions plus concertées,
surtout en ce qui touche les postes de direction. (Voir aussi Membres des minorités visibles :
le Plan d’action Faire place au changement, à la page 32.)
27
« BILAN DE SANTÉ » 2003-2004 DE LA REPRÉSENTATIVITÉ
La CFP a constaté des progrès, mais qu’il reste aussi de nombreux défis à relever pour
créer une fonction publique qui soit vraiment représentative.
TENDANCES POSITIVES
• Les ministères et les organismes continuent de combler l’écart de représentation : Ils amorcent de nombreuses initiatives visant à s’assurer que la fonction
publique est plus représentative.
• L’Initiative d’intégration de l’équité en emploi (IIEE) de la CFP a permis
d’augmenter le nombre de nominations de l’EE à l’échelle régionale : Cette
initiative a permis d’élargir les répertoires de candidats et de candidates de l’EE
et d’améliorer les pratiques organisationnelles.
• Le Plan d’action Faire place au changement a permis d’augmenter la représentation des membres des minorités visibles : Ce plan a permis d’établir des
objectifs-repères en matière de recrutement et de nominations internes; cela a permis
de procéder à plus de nominations de membres des minorités visibles à la suite
de recherches tant à l’interne qu’à l’externe.
Suite à la page suivante
Commission de la fonction publique Rapport annuel 2003-2004
28
PRÉOCCUPATIONS
• Manque de concordance entre les plans en matière d’EE et la planification
organisationnelle : Dans de nombreux ministères et organismes, les plans en matière
d’EE ne concordent pas avec les plans d’activités et les plans des RH, entraînant
ainsi un manque de cohérence des politiques et des procédures.
• Nomination de personnes handicapées : Le pourcentage de telles nominations
a baissé dans la fonction publique.
• Membres des minorités visibles – Plan d’action Faire place au changement :
Les progrès en vue de réaliser l’objectif-repère du plan d’action sont lents.
• Manque de cohérence des nominations dans les régions : L’évolution du nombre
de nominations dans le cadre de l’EE varie selon les groupes désignés et les régions.
Le graphique ci-dessous illustre la tendance sur cinq ans en ce qui a trait aux nominations
à la fonction publique.
Nominations externes selon l'année financière
et le groupe désigné de l'équipe en emploi*
58,1 %
57 % 57,5 %
55,8 %
56 %
60 %
55 %
50 %
45 %
40 %
35 %
30 %
25 %
20 %
15 %
10 %
10,3 % 10,5 %
8,3 % 9,7 %
6,4 %
5%
3,1 % 3,2 %
2,3 % 2,9 % 3,2 %
4,6 % 4,6 %
4,4 % 4,6 % 4,7 %
0%
Membres de minorités visibles
1999-2000
Personnes handicapées
2000-2001
2001-2002
Autochtones
2002-2003
Femmes
2003-2004
* Voir l'annexe 1 « Renseignements statistiques et notes techniques » pour obtenir plus de détails.
Commission de la fonction publique Rapport annuel 2003-2004
Activités de dotation selon le type et
le groupe désigné de l’équité en emploi
2003-2004*
Nominations externes
Groupes désignés
de l'équité
en emploi
Activités de dotation internes
Déplacements latéraux
et régressifs
Promotions
29
Nominations
intérimaires (a)
Total
Nbre
%
Nbre
%
Nbre
%
Nbre
%
Nbre
%
Femmes
6 789
57,5
10 403
59,7
14 066
60,6
7 067
60,5
38 325
59,8
Membres
de minorités
visibles
1 234
10,5
1 421
8,2
2 097
9,0
904
7,7
5 656
8,8
Personnes
handicapées
380
3,2
848
4,9
1 184
5,1
597
5,1
3 009
4,7
Autochtones
Total (b)
555
4,7
743
4,3
1 197
5,2
450
3,9
2 945
4,6
11 798
100,0
17 427
100,0
23 202
100,0
11 682
100,0
64 109
100,0
(a) Exclut les nominations intérimaires de quatre mois ou moins.
(b) Les chiffres touchant les groupes désignés de l’équité en emploi excluent les activités de dotation pour
une période déterminée de moins de trois mois, les nominations externes et les activités de dotation
internes pour ce qui est des employeurs distincts, car le Secrétariat du Conseil du Trésor ne collecte
pas de renseignements sur la déclaration volontaire de ces groupes. La somme des groupes désignés
de l’équité en emploi ne correspond pas au total, car une personne peut appartenir à plus d’un groupe
et les hommes sont inclus dans le total. Par conséquent, les totaux ne concordent pas avec ceux des
autres tableaux.
* Dans le passé, ce tableau comprenait les chiffres adéquatement pondérés relatifs à la disponibilité à l’interne
et à l’externe pour chaque groupe de chaque colonne. Comme la méthodologie a changé à la suite du
recensement de 2001, ces estimations ne sont plus disponibles. Voir l’annexe 1 « Renseignements statistiques
et notes techniques » pour obtenir plus de détails.
2.4.1 LES MINISTÈRES ET LES ORGANISMES COMBLENT L’ÉCART
Initiatives des ministères et des organismes : Les organisations ont amorcé de nombreuses
initiatives en 2002-2003 afin de combler l’écart de représentation. Remarquons tout particulièrement l’inclusion des objectifs de l’EE aux ententes de responsabilisation des cadres de direction.
Parmi les autres mesures d’envergure, notons :
• l’élaboration ou la mise en œuvre d’un plan d’EE exhaustif;
• l’utilisation par les ministères du programme d’EE de la CFP;
• la création et l’utilisation d’un répertoire interministériel de membres de jurys de sélection
issus des minorités visibles, ciblant certains groupes désignés pendant les campagnes de
recrutement comme celle du PFETE ou du Recrutement postsecondaire.
Commission de la fonction publique Rapport annuel 2003-2004
Nécessité d’harmoniser les plans de l’EE avec le plan des RH et le plan d’activités :
La plupart des organisations qui ont produit un rapport ont élaboré et mis en œuvre un plan
d’EE, mais seulement un petit nombre d’entre elles l’ont harmonisé avec leur plan des RH et
leur plan d’activités.
30
Amélioration des pratiques des ministères et des organismes : Au fil des ans, la CFP a
acquis une connaissance et une expérience inestimables en matière d’EE, qu’elle a transmises
aux ministères et aux organismes de différentes façons, par exemple :
• en faisant connaître les pratiques exemplaires liées à l’EE et les leçons qu’ils ont tirées;
• en élaborant et en reconstruisant des sites Web afin d’y inclure des outils pour appuyer l’EE;
• en élaborant des partenariats avec les régions;
• en offrant des séminaires de formation.
Les intervenants et les intervenantes en matière d’EE, les conseillers et les conseillères en
emploi, les agents et les agentes de ressourcement ainsi que les spécialistes des RH ne se
sont pas contentés de mettre leurs connaissances et leur expérience en pratique; ils les ont
aussi communiquées au grand public, dont les membres font partie du bassin de candidats
et de candidates.
Malgré les progrès réalisés pour améliorer la perception des gestionnaires et des membres du
personnel en ce qui a trait à l’importance de la représentativité, nous constatons qu’il reste
des défis à surmonter. Par exemple, un récent Sondage de la CFP sur les nominations a révélé
qu’un ou qu’une gestionnaire sur cinq ne connaissait pas la politique commune de la CFP et
du Secrétariat du Conseil du Trésor intitulée Politique sur l’obligation de prendre des mesures
d’adaptation pour les personnes handicapées dans la fonction publique fédérale. Autrement
dit, de nombreux gestionnaires de la fonction publique ne sont pas au courant des politiques
fondamentales concernant l’EE.
2.4.2 INITIATIVE D’INTÉGRATION DE L’ÉQUITÉ EN EMPLOI
En avril 2002, la CFP a obtenu du financement temporaire pour deux ans en vue de l’Initiative
d’intégration de l’équité en emploi (IIEE) afin de pouvoir : a) intégrer davantage l’EE à ses
pratiques de dotation et de recrutement et b) aider les ministères et les organismes à réaliser
la représentativité. Le recrutement constitue l’objectif principal de l’IIEE; il s’agit en particulier
d’aider les organisations à devenir plus représentatives de la population qu’elles servent et à
les sensibiliser au principe du mérite, à la diversité et à l’EE dans la fonction publique.
• une fonction publique plus représentative dans laquelle nul ne se voit refuser d’emploi pour des
motifs étrangers à sa compétence, comme le précise la Loi sur l’équité en matière d’emploi (LEE);
• la réalisation de progrès en vue de combler l’écart de représentation des membres des
groupes désignés.
Au cours de la période de référence de deux ans, nous avons pu constater des résultats positifs
dans deux domaines principaux du cadre de mesure du rendement de l’IIEE, soit un plus grand
nombre de candidates et de candidats de l’EE qualifiés et une amélioration des pratiques des
organisations en la matière.
Un plus grand nombre de candidates et de candidats qualifiés
Le financement de l’IIEE et de Faire place au changement a permis aux bureaux régionaux de
la CFP d’entreprendre un certain nombre d’activités pour appuyer l’augmentation du nombre
de membres qualifiés des groupes désignés. Nous avons entre autres :
• suscité les candidatures et les présentations de membres des groupes désignés;
• élaboré et tenu à jour des répertoires de candidats et de candidates de grande qualité ayant
fait l’objet d’une évaluation partielle;
• offert du soutien aux organisations.
Depuis le début de l’IIEE, grâce aux initiatives de liaison externe et à d’autres activités, le nombre,
le calibre et la représentation des candidates et des candidats des groupes désignés à des
emplois dans la fonction publique ont régulièrement augmenté.
En outre, le financement accordé à l’EE a permis aux régions de lancer leurs propres activités
à cet égard, lesquelles ont servi de compléments à leurs activités générales de recrutement.
Notre évaluation de l’IIEE a révélé un accroissement du nombre d’activités de recrutement
ciblées dans tout le Canada. Toutefois, nous avons constaté que les nominations de membres
des groupes désignés varient pour accuser une augmentation dans certains domaines, une
baisse dans d’autres domaines ou encore aucun changement appréciable.
Le fait que cette tendance ne soit pas la même pour tous les groupes désignés dans toutes les
régions nous rappelle que l’inclusion des membres des groupes désignés n’est, dans bien des
cas, ni autosuffisante ni autogénératrice.
Commission de la fonction publique Rapport annuel 2003-2004
Les résultats à court terme démontrent qu’il est possible de planifier et d’harmoniser les activités
liées à l’EE et de les intégrer au fonctionnement de l’organisation. Parmi les résultats de l’intégration de l’EE à la dotation et au recrutement qu’il faudra observer à long terme, mentionnons :
31
Commission de la fonction publique Rapport annuel 2003-2004
32
Dans l’ensemble cependant, la mise en œuvre réussie de l’IIEE constitue un exemple de la
façon dont la CFP est parvenue à concevoir et à instaurer des stratégies visant à supprimer
les obstacles ainsi que des mesures positives conformes à la LEE.
2.4.3 MEMBRES DES MINORITÉS VISIBLES :
LE PLAN D’ACTION FAIRE PLACE AU CHANGEMENT
Le Plan d’action Faire place au changement a été établi en juin 2000, puis adopté par le gouvernement du Canada. Il définit des objectifs-repères visant à remédier à la sous-représentation
des membres des minorités visibles. Il préconise de partager les expériences, de changer la
culture organisationnelle de la fonction publique et de rendre compte des résultats.
Recrutement externe : Le Plan d’action Faire place au changement impose un objectif-repère
selon lequel une nomination sur cinq nominations de durée indéterminée ou pour une période
déterminée supérieure à trois mois doit viser un membre des groupes de minorités visibles.
Ainsi, la CFP a contribué au recrutement de plus de 3 000 membres des minorités visibles
au cours des deux derniers exercices. L’objectif-repère de « un sur cinq » n’a toutefois pas été
atteint. Comme l’illustre le tableau ci-dessus, en 2003-2004, 10,5 p. 100 des nominations
de durée indéterminée et pour une période déterminée supérieure à trois mois concernaient
des membres des minorités visibles.
Entrée dans le groupe de la direction (EX) : Le Plan d’action Faire place au changement
établit un objectif-repère visant à ce que la représentation des membres des minorités visibles
au niveau d’entrée du groupe de la direction atteigne une proportion de un sur cinq (20 p. 100)
d’ici 2005. Les progrès en ce sens sont très lents. En effet, le pourcentage des nominations
varie entre 5,7 p. 100 et 7,3 p. 100 annuellement.
Nominations au groupe de la direction
Exercice
Nombre de nominations
% du total
2000-2001
2001-2002
2002-2003
2003-2004
24
28
32
29
6,3 %
5,7 %
6,8 %
7,3 %
Comme la date butoir de 2005 approche rapidement, il faudra que les ministères adoptent une
méthode plus serrée et mieux planifiée pour réaliser l’objectif-repère concernant les cadres de
direction s’ils veulent obtenir de meilleurs résultats qu’au cours des quatre derniers exercices.
Participation accrue des membres des minorités visibles aux jurys de sélection
Nous avons activement recommandé aux ministères et aux organismes d’inclure et d’utiliser
des fonctionnaires issus des minorités visibles parmi les membres des jurys de sélection. En
conséquence, leur nombre a augmenté dans le répertoire, et les organisations ont davantage
recouru à leur expertise. Par exemple :
• plus des deux tiers des 500 membres des jurys de sélection formés et inscrits au répertoire
sont issus des minorités visibles;
• à Toronto, la moitié des 100 membres inscrits au répertoire des jurys de sélection de l’EE
ont été appelés à faire partie d’un jury de sélection.
PRATIQUE « Regard objectif » est un répertoire électronique interactif
EXEMPLAIRE de membres des groupes de l’EE de toute la fonction publique
qui ont suivi une formation en vue de participer aux jurys de
sélection. Il a été élaboré par les responsables du Répertoire
des membres de jurys de sélection. Ce répertoire propose
aux gestionnaires des méthodes visant à promouvoir la sélection
impartiale et contribue à bâtir un effectif inclusif. « Regard
objectif » est accessible à l’adresse www.isbm-rmjs.gc.ca
Commission de la fonction publique Rapport annuel 2003-2004
Le Programme d’équité en emploi à l’intention du personnel de direction constitue l’outil principal
dont les ministères disposent pour augmenter la représentation des groupes désignés au
niveau EX. Ce programme permet aux ministères de faire en sorte que les processus de sélection
ciblent un ou plusieurs groupes désignés. Au cours des trois derniers exercices, il a contribué
à l’augmentation du nombre de nominations au niveau d’entrée du groupe de la direction.
Cependant, une utilisation plus soutenue permettrait de réaliser de grands pas pour atteindre
l’objectif-repère.
33
Commission de la fonction publique Rapport annuel 2003-2004
34
Dans l’ensemble,
nous croyons qu’il faut
multiplier les efforts
pour réaliser la représentativité dans la
fonction publique.
Programmes de perfectionnement en gestion (EX) : Faire place au changement a défini le
même objectif-repère pour ce qui est de la participation aux programmes de perfectionnement
en gestion. Même si nous avons obtenu un succès considérable en attirant des candidats et
des candidates des minorités visibles à ces programmes en 2003-2004, la participation à la
stratégie pangouvernementale de recrutement des cadres de direction à l’externe n’a pas,
en général, augmenté dans le sens du Plan d’action Faire place au changement.
2.4.4 PERSONNES HANDICAPÉES
Dans notre précédent rapport annuel, nous avons signalé notre inquiétude en ce qui concerne
le peu de nominations de personnes handicapées à la fonction publique. Ce point nous préoccupe
toujours, car au cours du dernier exercice, le pourcentage de nominations est demeuré le
même par rapport à l’an dernier, soit 3,2 p. 100 (380 nominations sur 11 798). Nous continuerons de surveiller cette situation et présenterons un rapport à cet égard au Parlement l’année
prochaine.
2.4.5 ÉQUITÉ EN MATIÈRE D’EMPLOI ET RECOURS
Nous sommes déterminés à réaliser des processus de dotation justes et transparents dans le
cadre des programmes d’EE. Les nominations issues de ces programmes sont actuellement
exclues du processus d’appel, mais nous travaillons de concert avec les organisations afin de
promouvoir des pratiques de gestion transparentes dans le cadre de ces programmes, tout
particulièrement dans le domaine de la communication et de la gestion des conflits.
Afin de s’assurer que l’accès et la justice pour les membres des groupes de l’EE faisaient
l’objet d’une surveillance continuelle en 2003-2004, la Direction générale des recours a instauré
un nouveau système de collecte des données de l’EE concernant les appelants et les appelantes
et les plaignants et les plaignantes qui s’identifient comme tels lors des processus de recours.
Ce système a été créé dans le but de cerner les problèmes systémiques et de les corriger.
Dans l’ensemble, nous croyons qu’il faut multiplier les efforts pour réaliser la représentativité
dans la fonction publique.
ÉGALITÉ D’ACCÈS : Des pratiques équitables favorisent l’égalité d’accès aux possibilités d’emploi
à l’interne et à l’externe; elles sont sans obstacles systémiques et englobent tous les groupes.
Attentes en matière de rendement
L’égalité d’accès est respectée lorsque :
• les zones de sélection sont utilisées de façon juste, équitable et transparente;
• l’information sur les RH et les valeurs est accessible;
• des possibilités de perfectionnement sont offertes;
• des programmes de formation linguistique sont offerts.
Risque pour l’égalité d’accès
Lorsqu’on fait un mauvais usage d’une nomination pour une période déterminée ou
intérimaire, il y a un risque potentiel de donner un avantage indu à la personne employée
temporairement, au détriment d’autres personnes qui sont tout aussi qualifiées qu’elle
pour occuper le poste.
Dans le Rapport annuel 2002-2003 : La CFP a constaté que même si l’égalité d’accès s’était
grandement améliorée par rapport à l’exercice précédent, il fallait continuer à faire des efforts
afin de la réaliser.
• Recrutement interne : Les résultats du Sondage auprès des fonctionnaires fédéraux 2002
ont révélé que les zones de sélection restreintes constituaient les obstacles à la carrière
les plus fréquemment cités.
• Recrutement externe : Nous sommes persuadés que tant qu’il ne sera pas possible de
gérer le volume de candidatures électroniquement, particulièrement au moyen du recrutement
électronique, les ministères et les organismes ne pourront pas recourir à la zone nationale
de sélection.
Définition de « zone nationale de sélection »
Une « zone nationale de sélection » (ZNS) signifie que toutes les personnes résidant
au Canada et les citoyens canadiens et les citoyennes canadiennes résidant à l’étranger
ont la possibilité de postuler des emplois à la fonction publique.
Commission de la fonction publique Rapport annuel 2003-2004
2.5 L’ÉGALITÉ D’ACCÈS : VALEUR LIÉE AUX PROCESSUS
35
Commission de la fonction publique Rapport annuel 2003-2004
36
« BILAN DE SANTÉ » 2003-2004 DE L’ÉGALITÉ D’ACCÈS
Même si les organisations ont instauré des procédures pour assurer une égalité d’accès
raisonnable aux possibilités d’emploi à la fonction publique, la CFP croit que la zone
nationale de sélection ne permettra de la réaliser vraiment qu’au moyen d’un système
de recrutement électronique de grande qualité.
TENDANCE POSITIVE
• Les projets pilotes démontrent la valeur du recrutement électronique :
L’évaluation des projets pilotes de la CFP relatifs à la zone nationale de sélection
démontre que le recrutement électronique facilitera un accès encore plus grand aux
emplois à la fonction publique, permettra de mieux protéger le principe du mérite
et simplifiera la gestion du processus de sélection.
PRÉOCCUPATION
• Lenteur de l’approbation des projets : L’élaboration et la mise en œuvre d’un
système répondant aux besoins des candidats et des candidates, des gestionnaires
et des spécialistes des RH avancent lentement. Nous nous efforçons de satisfaire
aux exigences du Conseil du Trésor à cet égard.
2.5.1 ACCÈS DES FONCTIONNAIRES AUX PROMOTIONS
Les 14 organisations de taille moyenne et de grande taille qui ont remis un rapport offrent
toutes à leur personnel un accès raisonnable aux possibilités de promotion et de perfectionnement, le plus souvent grâce :
• à une vaste zone de sélection afin d’optimiser la promotion et la mobilité;
• à des possibilités de perfectionnement, sous forme d’affectations intérimaires, de
détachements et de divers programmes offerts à l’interne ou par l’entremise de la CFP
(p. ex. le programme Cours et affectations de perfectionnement, le Programme de
stagiaires en gestion et le Programme fédéral d’expérience de travail étudiant);
• à l’élaboration d’un cadre politique concernant la promotion et le perfectionnement des
membres du personnel;
• à un programme d’orientation des carrières, à un programme de mentorat et à la rétroaction
postérieure à la sélection.
Commission de la fonction publique Rapport annuel 2003-2004
• à la communication de renseignements en matière de gestion des RH au moyen d’un
site intranet;
37
2.5.2 ÉLARGISSEMENT DE LA ZONE DE SÉLECTION
Nous sommes déterminés à abandonner progressivement les zones de sélection géographiques
au profit d’une zone nationale de sélection pour tous les postes d’agents et d’agentes3 afin
d’offrir aux Canadiens et aux Canadiennes un accès complet aux emplois à la fonction publique.
À cette fin, nous avons amorcé plusieurs initiatives, lesquelles ont clairement laissé entrevoir
la nécessité de disposer de solutions électroniques de haut niveau pour gérer le volume de
candidatures que créera une zone nationale de sélection. Ces initiatives ainsi que l’utilisation
de rayons dans la région de l’Atlantique sont traitées plus en détail au chapitre 3.
2.5.3 RECRUTEMENT ÉLECTRONIQUE
Ces initiatives démontrent que les outils de présélection électroniques peuvent permettre de gérer
d’importantes quantités de demandes d’emploi avec efficacité. En plus de permettre à tous
les citoyens canadiens et à toutes les citoyennes canadiennes ainsi qu’à tous les résidents
canadiens et à toutes les résidentes canadiennes d’accéder aux emplois de la fonction publique,
le système de recrutement électronique offre les avantages suivants :
• Accès élargi : Tous les candidats et toutes les candidates intéressés, partout au Canada,
peuvent consulter les avis d’emploi, postuler et obtenir des commentaires en direct.
• Demandes d’emploi mieux ciblées : Les candidates et les candidats peuvent mieux cibler
leur recherche, car le système électronique impose de définir clairement les exigences
relatives aux emplois.
• Meilleure protection du principe du mérite : Un système de recrutement électronique
permet de présélectionner de façon objective les candidats et les candidates en fonction
strictement de leurs qualités.
3. Le plan est axé sur les emplois d’agents et d’agentes pour deux raisons : a) ces emplois sont bien
rémunérés; b) les titulaires sont susceptibles d’influencer l’élaboration des politiques ainsi que la conception
et la prestation des programmes.
Les outils de présélection
électroniques peuvent
permettre de gérer
d’importantes quantités
de demandes d’emploi
avec efficacité.
Commission de la fonction publique Rapport annuel 2003-2004
38
• Gestion facilitée du processus de sélection : Le recrutement électronique permet de
présenter rapidement un nombre gérable de candidatures de grande qualité aux gestionnaires
d’embauche et aux spécialistes des RH. Il offre également un mécanisme de surveillance
des activités de recrutement et un mécanisme pour en rendre compte.
• Appui aux gestionnaires en vertu de la nouvelle LEFP : Un système de recrutement
électronique appuie les personnes qui contribuent à la modernisation des RH, en vertu de la
nouvelle LEFP, à mesure qu’elles assument de nouveaux rôles et de nouvelles responsabilités.
Les résultats qui découlent de ces initiatives sont décrits plus en détail au chapitre 3.
2.6 LA JUSTICE ET LA TRANSPARENCE : VALEURS LIÉES
AUX PROCESSUS
JUSTICE : Des pratiques justes favorisent la prise de décisions objectives, sans favoritisme
politique ou bureaucratique, et témoignent d’un traitement juste des fonctionnaires et des
candidats et des candidates.
TRANSPARENCE : Des pratiques transparentes favorisent la franchise dans les communications
avec les fonctionnaires et les candidats et les candidates concernant les méthodes et les
décisions de ressourcement.
Attentes en matière de rendement
• Les organisations ont instauré des mesures de protection qui favorisent la communication ouverte concernant les stratégies, les politiques et les décisions en matière
de dotation.
• Les organisations évaluent régulièrement la façon dont les fonctionnaires perçoivent
ces valeurs. Elles réagissent aux résultats afin d’améliorer la satisfaction générale
dans le milieu de travail.
Ces valeurs de dotation sont respectées lorsque :
• les activités de dotation font l’objet de mesures de contrôle et d’analyses;
• les stratégies de dotation sont communiquées aux gestionnaires et au personnel;
• les processus de dotation sont toujours assortis de périodes de préavis
raisonnables.
Risques pour la justice et la transparence
Les ministères et les organismes mettent la justice et la transparence en danger
lorsque :
• les gestionnaires contournent les concours, évitent les concours publics, sélectionnent
des personnes qui leur ont été nommément référées ou ne conservent pas les
documents de dotation essentiels;
• les membres du personnel n’obtiennent pas de rétroaction postérieure à la sélection
après avoir passé une entrevue d’emploi;
• il n’y pas d’ombudsman ou lorsque l’ombudsman n’a pas la responsabilité de
résoudre les problèmes de dotation.
Dans le Rapport annuel 2002-2003 : La CFP a conclu que même si le système de dotation
à la fonction publique était juste dans l’ensemble, il fallait en faire plus pour renforcer la
transparence.
• Justice : De nombreux ministères et organismes ont instauré des pratiques qui ont permis
d’améliorer la perception que les fonctionnaires ont de cette valeur. Cependant, les renseignements à cet égard pour l’ensemble des organisations demeuraient insuffisants.
• Transparence : De meilleures stratégies de communication ont rendu les mesures de dotation
plus transparentes. Toutefois, les organisations devaient encore renforcer la communication
avec les membres du personnel concernant l’utilisation de divers processus de dotation, comme
l’embauche à court terme, les nominations sans concours et les nominations intérimaires.
Commission de la fonction publique Rapport annuel 2003-2004
Les ministères et les organismes renforcent la justice et la transparence lorsqu’ils
évaluent régulièrement la perception des fonctionnaires au moyen de sondages et
d’autres mécanismes de mesure, et lorsqu’ils mettent en œuvre les améliorations
nécessaires.
39
Commission de la fonction publique Rapport annuel 2003-2004
40
« BILAN DE SANTÉ » 2003-2004 DE LA JUSTICE ET DE LA TRANSPARENCE
En général, des progrès ont été réalisés pour renforcer les pratiques de gestion qui
appuient ces valeurs, mais il faut continuer à faire des efforts.
TENDANCES POSITIVES
• Plus de formation à l’intention des gestionnaires : Les organisations offrent de
plus en plus de formation concernant les valeurs de dotation, notamment la justice
et la transparence, aux gestionnaires et aux spécialistes des RH.
• Amélioration de la communication : Les organisations ont instauré des mécanismes,
particulièrement au moyen de l’intranet et de programmes en milieu de travail, pour
s’assurer que les membres du personnel ont accès à plus de renseignements sur la
dotation et pour évaluer leur satisfaction à l’égard de la justice et de la transparence.
PRÉOCCUPATIONS
• Embauche sans concours : Des pratiques de dotation comme les nominations
intérimaires et l’embauche à court terme continuent de présenter un risque pour
la justice et la transparence.
• Initiatives de formation : Il faut que la collectivité des RH et les gestionnaires
continuent d’en bénéficier afin d’augmenter leur capacité d’agir.
2.6.1 UNE MEILLEURE COMPRÉHENSION DES GESTIONNAIRES
La justice et la transparence sont des valeurs liées aux processus qui influencent directement
la perception que les fonctionnaires ont du système de dotation. Le respect de ces valeurs
dépend plus de la compréhension qu’en ont les personnes qui prennent les décisions, et de la
conduite qu’elles adoptent à leur égard, que des systèmes.
Dans le rapport annuel de l’an dernier, nous avons mentionné que les gestionnaires et les
spécialistes des RH avaient besoin de formation pour améliorer leur connaissance des valeurs
de dotation et pour faire un usage exhaustif des approches et des solutions de dotation souples,
qu’elles soient nouvelles ou non.
• la formation obligatoire en la matière et le renforcement des valeurs de dotation en tant
qu’éléments du processus de dotation deviennent la norme;
Commission de la fonction publique Rapport annuel 2003-2004
Les organisations qui ont présenté un rapport cette année, et auxquelles des pouvoirs de dotation
ont été délégués, ont signalé ce qui suit :
41
• les systèmes de gestion se sont améliorés et de nombreux gestionnaires peuvent maintenant
consulter de leur bureau les politiques, processus et outils d’évaluation;
• un nombre grandissant d’administrateurs généraux et d’administratrices générales ont
incorporé des indicateurs de responsabilisation aux ententes de rendement signées avec
les cadres supérieurs.
Pratiques de communication transparentes : Les organisations mentionnent également
qu’il est devenu pratique courante d’afficher, dans leur intranet respectif, des renseignements
concernant la dotation – comme les documents et politiques de formation, les vérifications,
l’ombudsman, les rapports de responsabilisation et les stratégies de transition. Cette façon de
faire permet à tous les fonctionnaires d’accéder facilement à de l’information et réduit les
perceptions négatives, lesquelles prédominent souvent en période de changement.
Cependant, selon un sondage sur les nominations que la CFP a mené en 2003 auprès d’un
échantillon représentatif :
• 65 p. 100 des gestionnaires interrogés connaissaient bien les valeurs de dotation dans leur
ensemble;
• seulement 27 p. 100 des gestionnaires et des personnes nommées à un poste ont déclaré
que les stratégies de dotation et de ressourcement sont communiquées à tous les membres
du personnel dans une grande mesure.
Ces résultats démontrent qu’il faut en faire plus pour améliorer la transparence des décisions
en matière de dotation.
Commission de la fonction publique Rapport annuel 2003-2004
42
2.6.2 ÉVALUATION DE LA SATISFACTION DES FONCTIONNAIRES
Suivi des sondages auprès des fonctionnaires : Deux sondages auprès des fonctionnaires
fédéraux, dont il a été question dans le dernier rapport annuel, confirmaient que le degré de
satisfaction des fonctionnaires était plus élevé en 2002 qu’en 1999. Dans la foulée de ces
sondages, la plupart des organisations se sont engagées à surveiller et à améliorer la façon
dont elles gèrent les RH. Nombre d’entre elles ont créé des groupes de travail ou nommé un
champion ou une championne afin d’élaborer des plans d’action. En général, ces plans ont
été instaurés, et les fonctionnaires, tenus régulièrement au courant des progrès réalisés en ce
qui touche les initiatives de RH qui avaient été planifiées. Parmi ces initiatives, mentionnons :
• donner aux membres du personnel un accès raisonnable aux possibilités de promotion et
de perfectionnement;
• augmenter et améliorer les communications et la formation relatives à la dotation à l’intention
des gestionnaires et des membres du personnel;
• revoir ou améliorer les programmes et processus d’apprentissage de l’organisation;
• amorcer ou augmenter la formation et la communication au chapitre de la prévention contre
le harcèlement et la discrimination, et mettre en valeur la diversité en milieu de travail;
• promouvoir le bien-être des fonctionnaires et l’équilibre entre la vie professionnelle
et personnelle.
En outre, la plupart des organisations ont continué de surveiller la perception qu’ont les
fonctionnaires des valeurs de justice et de transparence au moyen :
• de discussions ouvertes ou d’ateliers traitant des questions de dotation;
• de nouveaux comités portant sur les relations de travail;
• d’entrevues de début ou de fin d’emploi ou de sondages dans les ministères.
Organisations et agents et agentes de négociation : La perception qu’ont les fonctionnaires
de la justice est grandement influencée par les relations que les organisations entretiennent
avec les agents et les agentes de négociation. Au cours du dernier cycle de rapports, nous avons
constaté qu’un plus grand nombre d’organisations ont consulté les agents et les agentes de
négociation pour garantir la fiabilité du contenu de leur rapport ministériel sur la responsabilisation
en matière de dotation. La plupart des organisations de taille moyenne et de grande taille
(10 des 14 organisations ayant remis un rapport complet) ont précisé avoir consulté les agents
et les agentes de négociation. Tel n’est pas le cas pour la plupart des organisations de petite
taille, faute de représentation sur place.
Nominations intérimaires : Elles peuvent constituer un risque pour la justice, car elles peuvent
donner un avantage indu aux personnes choisies, surtout en l’absence d’un processus de
sélection ou si la personne choisie occupe le poste pendant une période prolongée. Ce problème
nous préoccupe toujours.
En 2003-2004 :
• le nombre total des nominations intérimaires a chuté de 10,9 p. 100, passant de 13 144
l’année dernière à 11 710 cette année;
• le pourcentage des nominations intérimaires par rapport à l’ensemble de l’embauche et
des activités de dotation est cependant demeuré relativement stable, soit 12,7 p. 100 en
2003-2004 comparativement à 12,8 p. 100 l’année précédente.
Parmi les 9 855 nominations intérimaires qui se sont terminées en 2003-2004, 1 912 d’entre
elles (19,4 p. 100) ont débouché sur la promotion du titulaire intérimaire au même poste. Si
l’on observe la distribution des nominations intérimaires relativement à leur durée, il ressort
que la probabilité d’une promotion est nettement plus faible si l’intérim dure moins de six
mois, alors que les chances de promotion sont les plus élevées dans le cas des intérims qui
durent entre un et deux ans.
Pourcentage des nominations intérimaires débouchant sur
une promotion au même poste, selon la durée de l’intérim
30
22,8 %
25
24 %
20 %
19,5 %
20
15
11,5 %
10
5
0
Moins de
6 mois
6à
12 mois
12 à
18 mois
18 à
24 mois
24 mois
et plus
Nota – En l’occurrence, les nominations intérimaires sont celles qui se sont terminées en 2003-2004.
En moyenne, les promotions ont lieu après 19,4 mois.
Commission de la fonction publique Rapport annuel 2003-2004
2.6.3 RISQUES POUR LA JUSTICE ET LA TRANSPARENCE
43
Commission de la fonction publique Rapport annuel 2003-2004
44
Les problèmes en
matière de justice et de
transparence surviennent
fréquemment lorsque
les organisations prennent
l’habitude de s’en
remettre à du personnel
nommé pour une période
déterminée.
Dotation à court terme : Les problèmes en matière de justice et de transparence surviennent
fréquemment lorsque les organisations prennent l’habitude de s’en remettre à du personnel
nommé pour une période déterminée, comme l’illustre le graphique ci-dessous. Ce type
d’embauche constitue souvent une solution moins coûteuse et plus rapide de recruter que les
processus de recrutement visant des emplois de durée indéterminée. Or, il apparaît que les
personnes ainsi embauchées arrivent souvent à obtenir un emploi permanent. Il s’agit d’un
risque que nous avons déjà signalé dans notre avant-dernier rapport annuel.
Activités d’embauche selon la durée des fonctions et
la situation professionnelle antérieure
2003-2004*
Provenance des nouvelles nominations
de durée indéterminée
Grand public
22,1 %
(3 122)
Autres organismes
fédéraux
3,7 %
(525)
Emploi
temporaire
4,4 %
(619)
Étudiants/étudiantes
0,7 %
(102)
Période
déterminée
69,1 %
(9 788)
Provenance des nouvelles nominations
de période déterminée
Grand public
76,2 %
(7 627)
Étudiants/étudiantes
1,6 %
(164)
Durée indéterminée
1,3 %
(130)
Emploi
temporaire
Autres
19 %
organismes (1 903)
fédéraux
1,9 %
(190)
* Voir l'annexe 1 « Renseignements statistiques et notes techniques » pour obtenir plus de détails.
PRATIQUE L’Agence canadienne d’évaluation environnementale gère les
EXEMPLAIRE ressources humaines (RH) de façon stratégique et intégrée,
au moyen d’approches et de politiques dynamiques et originales.
Par exemple, la gestion des RH fait partie de l’examen du
rendement de chaque cadre de direction. En outre, l’Agence
a élaboré des principes de dotation, soit des lignes directrices
pratiques et faciles à suivre concernant la résolution des conflits
et la prévention contre le harcèlement en milieu de travail.
SOUPLESSE : Les méthodes de ressourcement sont adaptées aux besoins particuliers
de l’organisation.
Commission de la fonction publique Rapport annuel 2003-2004
2.7 LA SOUPLESSE ET L’EFFICIENCE : PRINCIPES DE GESTION
ET DE PRESTATION DES SERVICES
45
EFFICIENCE : Les méthodes de ressourcement utilisées permettent de rentabiliser les dépenses;
leur exécution est simple, rapide et efficace.
Attentes en matière de rendement
• L’utilisation des concours à grande échelle, au besoin, constitue une pratique efficace
et efficiente. Bien que les concours contribuent à allonger le processus de dotation,
ils permettent d’embaucher un plus grand nombre de personnes par processus.
• La délégation, aux ministères et aux organismes, du pouvoir de faire des nominations
à partir de répertoires de préqualification contribue sensiblement aussi à l’efficience
du système de dotation.
Risque pour l’efficience
• L’efficience est mise en danger lorsque les gestionnaires et les spécialistes des RH
n’obtiennent pas de formation sur les valeurs de dotation ainsi que sur les nouveaux
assouplissements et ceux qui existent déjà en ce qui touche les approches en
matière de dotation.
Dans le Rapport annuel 2002-2003 : La CFP s’est déclarée satisfaite de l’application
générale des principes de souplesse et d’efficience dans le système de dotation actuel.
• Souplesse : Nous avons conclu que pour en arriver à une utilisation des approches de
dotation souples, il fallait investir dans la collectivité des RH afin d’en augmenter la capacité
d’agir. Cela comprend le fait de répondre au besoin de formation des gestionnaires et de
les sensibiliser davantage à l’égard des valeurs et des processus de dotation. Nous avons
également mentionné que le Programme de recrutement postsecondaire était moins utilisé.
Il s’agit pourtant d’un bel exemple de programme à l’échelle de la fonction publique qui
produit des résultats rapides.
• Efficience : Nous avons remarqué que le temps de dotation était demeuré constant même
si les ministères avaient davantage utilisé les concours à grande échelle.
Commission de la fonction publique Rapport annuel 2003-2004
46
« BILAN DE SANTÉ » 2003-2004 DE LA SOUPLESSE ET DE L’EFFICIENCE
La CFP n’est pas persuadée que les gestionnaires font usage de tous les assouplissements relatifs à la dotation et de toutes les solutions en matière d’efficience
dont ils disposent actuellement.
TENDANCES POSITIVES
• Intégration croissante des principes à l’échelle organisationnelle : Un nombre
croissant de ministères intègrent les principes de souplesse et d’efficience à leurs
processus de planification et de mise en œuvre.
• Bâtir des stratégies des RH : Les organisations de grande taille incitent leurs
gestionnaires à consacrer des moyens à la planification des RH et à élaborer de
meilleures stratégies de dotation.
PRÉOCCUPATIONS
• Manque de compréhension de la part des gestionnaires : En général, les gestionnaires n’intègrent pas les principes de souplesse et d’efficience dans leurs stratégies
des RH. Bien que l’intégration de ces principes soit plus répandue pour ce qui est
de la planification à l’échelle des organisations, les gestionnaires ne les mettent pas
tous en pratique de façon uniforme. Cela entraîne une trop grande dépendance à
l’égard de la dotation temporaire.
• Utilisation insuffisante des mesures d’intégration des étudiants et des étudiantes :
De nombreux gestionnaires dans les ministères de grande taille ne sont pas au
courant de la souplesse qu’ils ont de pouvoir embaucher, à titre permanent, des
personnes qui ont récemment obtenu leur diplôme et qui ont travaillé à la fonction
publique pendant qu’elles étaient encore aux études.
Dans l’ensemble, les ministères et les organismes ont déclaré avoir intégré les principes de
souplesse et d’efficience à la planification et aux processus de mise en œuvre à l’échelle
organisationnelle. Cependant, il n’est pas clair que tous les gestionnaires le font aussi. Par
exemple, de nombreux gestionnaires persistent à voir la longueur du processus de dotation
comme une cause de retard majeur mettant en péril les résultats liés à la prestation des services.
Une telle perception peut entraîner une plus grande dépendance à l’égard de la dotation
temporaire, plus rapide, mais pour laquelle l’évaluation n’est pas aussi rigoureuse que dans
le cas de la dotation visant des postes de durée indéterminée.
Organisations de moyenne taille et de grande taille : Elles utilisent diverses approches de
dotation souples ainsi que des outils et de la technologie afin d’atteindre un équilibre entre les
valeurs de dotation, la gestion et les principes régissant la prestation des services. Par exemple,
11 des 23 organisations qui ont présenté un rapport ont effectué de la dotation générique.
Cinq autres ont utilisé des profils de compétences génériques et ont parfois organisé des concours
à grande échelle. Ces mesures permettent souvent d’embaucher efficacement un grand nombre
de personnes par processus.
Les organisations de moyenne taille et de grande taille ne cessent d’inciter les gestionnaires
à investir dans la planification des RH, laquelle permet d’élaborer des stratégies de dotation
et de gérer la dotation temporaire avec plus de rigueur. Parmi les autres approches de dotation
fondées sur les valeurs, abordables et efficientes, mentionnons :
• des stratégies de recrutement ciblées;
• les répertoires de préqualification qui utilisent des concours génériques;
• des programmes de perfectionnement;
• un plus grand recours au modèle de gestion fondée sur les compétences afin d’intégrer
la dotation, l’apprentissage, la planification des RH et la gestion du rendement.
Organisations de petite taille : En raison de leur budget relativement modeste, elles ont
tendance à recourir à des stratégies de dotation ciblées et économiques telles que les
programmes d’emploi pour étudiants et étudiantes. En tout, quatre organisations de petite
taille ont déclaré utiliser des profils de compétences génériques, mais aucune n’a eu recours
aux processus de dotation génériques.
Commission de la fonction publique Rapport annuel 2003-2004
2.7.1 UTILISATION D’APPROCHES SOUPLES EN MATIÈRE DE DOTATION
47
Commission de la fonction publique Rapport annuel 2003-2004
48
2.7.2 INTÉGRATION DES ÉTUDIANTS ET DES ÉTUDIANTES
Le mécanisme d’intégration des étudiants et des étudiantes constitue un outil dont peuvent
se servir les gestionnaires des ministères et des organismes régis par l’actuelle LEFP et les
employeurs distincts ayant signé des ententes de réciprocité avec la CFP. Les gestionnaires
peuvent ainsi embaucher des récents diplômés et diplômées, à condition qu’ils soient qualifiés,
qu’ils aient déjà travaillé à la fonction publique et qu’ils aient été sélectionnés dans le cadre
d’un programme comme le Programme fédéral d’expérience de travail étudiant ou le Programme
d’enseignement coopératif et d’internat.
Plusieurs organisations ont déclaré qu’elles songeaient sérieusement à utiliser l’intégration des
étudiants et des étudiantes, qu’elles perçoivent comme un outil de dotation adapté et efficient.
Cependant, comme nous l’avons déjà mentionné, ce sont surtout les organisations de petite
taille qui l’utilisent. Seulement quatre organisations de grande taille ont déclaré y avoir recours.
Il faut sensibiliser davantage les gestionnaires à l’intégration
des étudiants et des étudiantes
Selon une récente étude de la CFP :
• 35 p. 100 des gestionnaires interrogés ne savaient pas que l’intégration des étudiants
et des étudiantes constitue une solution de dotation;
• 55 p. 100 des gestionnaires qui la connaissaient n’y avaient jamais eu recours.
2.7.3 RAPIDITÉ DE LA DOTATION
La CFP continue d’améliorer le système de recrutement externe. En vertu de l’actuelle LEFP,
la responsabilité de certains processus, comme l’évaluation et la présélection, nous incombe
et, par conséquent, nous pouvons les mesurer.
Nous nous efforçons de faire en sorte que les ministères et les organismes assument la
responsabilité de gérer avec efficience la partie du processus de dotation qui leur revient. Les
organisations doivent prendre des décisions en ce qui concerne la façon dont elles évaluent
et sélectionnent leurs futurs employés et employées.
Temps de dotation moyen
Au cours du dernier exercice, la rapidité avec laquelle s’est déroulée la dotation, tant
de l’extérieur de la fonction publique qu’à l’interne, est demeurée plutôt stable. En
moyenne, il a fallu 11 semaines pour doter un poste de direction et 21 semaines, pour
un poste de durée indéterminée autre que celui de cadre de direction, et :
• 23,5 semaines dans le cas d’un concours;
• 17 semaines dans le cas d’un processus sans concours.
En vertu de la nouvelle LEFP les gestionnaires auront plus de pouvoirs, ce qui leur permettra
de mieux contrôler la rapidité de la dotation.
2.8 ASPECTS CRUCIAUX DE LA DOTATION
Malgré des progrès constants, la fonction publique est encore confrontée à des difficultés
majeures qui entravent la mise en œuvre d’un système de dotation qui concorde étroitement
avec les valeurs de dotation et les principes de gestion dont il a été question dans le présent
chapitre. Nous relevons principalement deux facteurs : d’une part, la capacité de gérer les
ressources humaines et, d’autre part, la planification des ressources humaines.
Dans le Rapport annuel 2002-2003, la nécessité d’offrir du perfectionnement à la collectivité
des RH, essentielle à la gestion des RH, a été soulignée. Il ressort clairement de l’analyse du
présent exercice que, malgré les efforts des ministères et des organismes dans ce domaine,
la faiblesse de la collectivité des RH constitue encore un risque pour le système. En outre,
nous avons décelé le besoin d’améliorer la capacité des organisations de surveiller le rendement
en dotation et d’en faire rapport, notamment la connaissance des gestionnaires à l’égard des
questions de dotation.
Commission de la fonction publique Rapport annuel 2003-2004
Les retards en matière de dotation, tant de l’extérieur de la fonction publique qu’à l’interne,
sont influencés par plusieurs facteurs. La connaissance, l’expertise et la disponibilité des intervenants et des intervenantes (par exemple, les gestionnaires ou les conseillers et conseillères
en RH) influencent grandement la rapidité de la dotation. Les tests de langues, l’attribution
de la cote de sécurité et les appels officiels occasionnent aussi des retards, mais dans une
moindre mesure.
49
Commission de la fonction publique Rapport annuel 2003-2004
50
Nous avons encore des
préoccupations au sujet
de la capacité d’agir
des gestionnaires, plus
précisément en ce qui
concerne leur manque
de sensibilisation à
l’égard des problèmes
de dotation.
2.8.1 LE DÉFI RELATIF À LA GESTION DES RESSOURCES HUMAINES
Les organisations de plus grande taille se sont efforcées de recréer une fonction de dotation
générale et stratégique solide, en reconnaissant que ces efforts sont essentiels au soutien des
gestionnaires de l’exploitation. Certaines organisations, surtout celles de plus grande taille, ont
intégré divers éléments de la gestion des RH (comme la dotation, la classification, les langues
officielles et le maintien en poste) dans leurs plans d’activités. Cette intégration aidera à
faciliter la transition vers la nouvelle LEFP. Toutefois, il reste certains défis à relever.
Manque de sensibilisation des gestionnaires à l’égard des problèmes de dotation :
Nous avons encore des préoccupations au sujet de la capacité d’agir des gestionnaires, plus
précisément en ce qui concerne leur manque de sensibilisation à l’égard des problèmes de
dotation. Par exemple, comme le Sondage de la CFP sur les nominations réalisé au printemps
2003 l’a montré, les gestionnaires et les membres du personnel embauchés récemment considèrent que la compétence est très importante dans certains processus de dotation en particulier.
Toutefois, des gestionnaires ont indiqué que l’un des principaux facteurs qui contribuent à la
lenteur des processus était le manque de temps dont disposent les membres du jury, ajouté
à leur manque de connaissance du processus de dotation.
Comment les gestionnaires obtiennent de l’information sur les RH
Le Sondage de la CFP sur les nominations du printemps 2003 a révélé que les gestionnaires amélioraient leurs connaissances en dotation surtout en suivant des cours
ministériels (61 p. 100). On a posé des questions aux gestionnaires sur leur utilisation
des ressources de la CFP et les conclusions montrent que divers outils ont été utilisés :
• 66 p. 100 avaient consulté le site Web de la CFP;
• 51 p. 100 avaient utilisé le service de soutien à la dotation de la CFP;
• 15 p. 100 avaient suivi des cours de la CFP sur les valeurs de dotation.
Nous croyons qu’il faudra multiplier les efforts dans ce domaine, en mettant l’accent sur le
renforcement de la capacité d’agir dans l’avenir.
Le cycle de rapports 2003-2004 a clairement montré que les organismes offrent de la formation
et de l’information très diversifiées en matière de gestion des RH; presque tous les membres
du personnel sans distinction y ont accès, y compris les spécialistes des RH et les membres
des jurys de sélection. Voici quelques exemples :
• Internet et intranets – principaux moyens de communication utilisés par la plupart des
organismes;
• cours d’apprentissage électronique, ateliers, séances d’information, cours de formation et
nouveaux cours d’orientation à l’intention des gestionnaires et des membres du personnel –
offerts par les ministères et les organismes;
• le Guide de dotation et de recrutement à l’intention des gestionnaires de la CFP – que l’on
préconise à grande échelle et qui est utilisé dans toute la fonction publique.
De nombreuses organisations ont investi beaucoup d’efforts pour assurer que leurs spécialistes
de la dotation conservent un niveau de connaissance uniforme et à jour des enjeux liés à la
dotation et des règles d’application qui s’y rattachent grâce à :
• la participation à divers forums des RH;
• des téléconférences régulières sur les RH dans des organisations décentralisées;
• la fourniture d’outils.
Organisations de taille moyenne et de grande taille : domaines de risque
Parallèlement à ces tendances positives, les organisations tenues de présenter un rapport ont
relevé deux sujets de préoccupation :
• Les gestionnaires reçoivent une formation sur les enjeux liés à la dotation quand une telle
formation est une condition préalable à la subdélégation. Toutefois, quand les gestionnaires
et les membres des jurys de sélection ont le choix de suivre ou non cette formation, le taux
de participation volontaire n’est pas surveillé.
Commission de la fonction publique Rapport annuel 2003-2004
Manque d’engagement à l’égard de la formation
Dans l’esprit de la nouvelle LEFP, nous encourageons les organisations à déléguer les pouvoirs
de dotation à l’échelon le plus bas possible afin de s’assurer que les gestionnaires disposent de
la souplesse nécessaire pour gérer et pour procéder à la dotation. Cependant, pour comprendre
et utiliser ces pouvoirs efficacement, les gestionnaires et les spécialistes en RH doivent
s’engager clairement à favoriser la formation.
51
Commission de la fonction publique Rapport annuel 2003-2004
• Certaines organisations ont limité leurs activités internes liées à la fonction des RH en décidant
de fournir des outils de RH aux gestionnaires pour leur permettre de renforcer leur capacité
d’agir en la matière, et ce, au lieu de faire appel à des spécialistes en RH. Les résultats mitigés
de cette stratégie indiquent que le besoin de spécialistes en RH demeure élevé.
52
2.8.2 LE DÉFI RELATIF À LA PLANIFICATION DES RESSOURCES HUMAINES
La capacité à long terme
du système de dotation
à maintenir une fonction
publique compétente
sera menacée tant et
aussi longtemps que la
planification des RH ne
deviendra pas une partie
intégrante et normalisée
de la planification
organisationnelle.
Le défi relatif à la planification des RH est étroitement lié à celui touchant la gestion des RH.
La capacité à long terme du système de dotation à maintenir une fonction publique compétente
sera menacée tant et aussi longtemps que la planification des RH ne deviendra pas une partie
intégrante et normalisée de la planification organisationnelle.
Intégration de la planification des RH et de la planification organisationnelle
De nombreux ministères de grande taille qui ont produit un rapport cette année (14 sur 23)
ont entrepris une planification complète des RH. Neuf de ces ministères ont aussi amorcé des
initiatives de dotation, de recrutement et de maintien en poste, ainsi que des plans et des
cadres respectant les priorités relatives aux activités. Leurs stratégies étaient concentrées sur
l’utilisation :
• des pouvoirs de dotation;
• des répertoires d’utilisateurs principaux;
• des programmes pour étudiants et pour étudiantes;
• des répertoires de préqualification;
• des programmes de perfectionnement;
• des platesformes d’apprentissage;
• des réseaux jeunesse.
Les organisations qui n’avaient pas entrepris la planification des RH ont fourni les raisons suivantes :
• la nécessité de redéfinir en premier lieu tous les processus administratifs (six des 20 petites
organisations qui produisent un rapport font partie de cette catégorie);
• le caractère superflu d’un nouveau recrutement;
• la stabilité de l’effectif;
• le regroupement survenu récemment.
Perceptions des gestionnaires à l’égard de la planification intégrée
De nombreuses organisations ont noté que la planification des RH avait été intégrée
dans leurs processus de planification des activités. Toutefois, un sondage réalisé
auprès des gestionnaires en 2003 a révélé que :
• seulement 36 p. 100 des personnes interrogées estimaient que la stratégie des RH
de leur ministère était très bien définie;
• seulement 30 p. 100 des personnes interrogées percevaient que la stratégie des RH
de leur organisation était liée en grande partie à leurs plans d’activités.
La CFP estime que la gestion des ressources humaines, y compris la dotation, est inacceptable
sans une planification renforcée des RH. Nous continuerons de surveiller ce qui se passe dans
ce domaine, et nous ferons de nouveau rapport à cet égard l’année prochaine.
Besoins en matière de leadership et de planification des RH
Cette année, nous avons été témoins de certaines améliorations. Par exemple, les ministères
et les organismes ont établi des liens entre, d’une part, les plans de RH et les besoins en
matière d’apprentissage et, d’autre part, le rendement organisationnel. Cependant, nous avons
également noté le besoin d’un leadership et de mesures stratégiques dans ce domaine. Un tel
leadership renforcerait :
• la responsabilisation en matière de gestion à tous les niveaux de la planification des RH;
• l’intégration de la planification des RH et de la planification des activités;
• la communication de l’importance que revêt la planification des RH;
• le soutien en la matière au niveau des organismes centraux (p. ex., outils, guides, cadres);
• l’affectation des ressources suffisantes à la planification des RH;
• l’élaboration d’un programme d’études à l’intention des gestionnaires et des spécialistes
des RH qui porte tout particulièrement sur le perfectionnement des compétences.
Commission de la fonction publique Rapport annuel 2003-2004
Alors que certains progrès sont réalisés, un sondage mené récemment auprès des gestionnaires
de la fonction publique a montré que la planification des RH ne se fait pas dans la mesure à
laquelle nous aurions pu nous attendre.
53
Commission de la fonction publique Rapport annuel 2003-2004
54
L’année dernière, les ministères et les organismes ont continué à travailler sans relâche au
renforcement de la capacité d’agir en matière de leadership et de planification des RH. Dans
son rapport de février 2004, le Groupe de travail interministériel sur la planification des
ressources humaines a défini les enjeux actuels liés aux RH et a proposé diverses mesures
visant à atteindre les meilleurs résultats possible. Le groupe de travail a aussi créé un modèle
commun de planification des RH pour répondre aux besoins actuels et futurs en matière de
RH, que les organisations de la fonction publique devront partager, adapter et améliorer. Le
leadership et la responsabilisation, parallèlement aux rapports et aux mesures, ont été définis
comme des éléments clés dans la création d’une fonction de planification des RH efficace.
En 2004, le groupe de travail a remis au Sous-comité des sous-ministres sur la dotation
et les recours en matière de dotation un rapport intitulé Stratégies en matière de ressources
humaines d’une période en évolution. On y trouve plus de 250 exemples de pratiques organisationnelles prometteuses, dont un grand nombre se trouvent au cœur des efforts en matière
de planification des RH.
En outre, le groupe de travail a relevé des éléments essentiels appuyant la vision de la fonction
publique du Canada qui aspire à devenir un chef de file mondial de la planification des RH,
notamment en ce qui concerne :
• le soutien des organismes centraux et de l’administration centrale des ministères;
• l’affectation adéquate des ressources;
• des systèmes de technologie de l’information fournissant des prévisions démographiques
précises et la reconnaissance du fait que la planification des RH exige des connaissances,
une formation et une reconnaissance professionnelle qui lui sont propres.
PRATIQUE Le rapport Bilan social de Travaux publics et Services gouverneEXEMPLAIRE mentaux Canada constitue un très bon exemple de l’intégration
du mandat, de la gestion des ressources, et des considérations
et répercussions touchant l’effectif, aux résultats sur les services
à la clientèle pour les Canadiens et les Canadiennes. Il s’agit
d’un rapport annuel complet sur les RH touchant l’état de l’effectif
du ministère, qui fournit aux gestionnaires de l’information
qualitative et quantitative sur la gestion des ressources humaines.
CHAPITRE 3 : RECRUTEMENT
Commission de la fonction publique Rapport annuel 2003-2004
56
CHAPITRE 3 : RECRUTEMENT
3.1 INTRODUCTION
Le recrutement externe est la principale méthode utilisée pour renouveler la fonction publique
fédérale. Depuis le milieu des années 1970, l’âge moyen du personnel de la fonction publique
augmente à un rythme plus rapide que celui de la main-d’œuvre canadienne, ce qui laisse
supposer que la fonction publique pourrait être plus vulnérable au départ à la retraite imminent
des baby-boomers. L’accroissement consécutif de la pression sur le recrutement sera aggravé
par l’effondrement de la natalité, c’est-à-dire les faibles taux de natalité enregistrés à la fin
des années 1970 et au début des années 1980.
À la fonction publique, cette situation se traduira finalement par une demande accrue de travailleuses et de travailleurs qualifiés, qui sera combinée à une disponibilité réduite de nouveaux
venus sur le marché du travail. On s’attend à ce que la concurrence pour attirer des employées
et des employés plus jeunes et très instruits soit plus vive dans l’avenir en raison de l’augmentation prévue du nombre de départs à la retraite et de la diminution de la population des jeunes.
Des pressions accrues s’exerceront donc sur la fonction publique pour qu’elle conserve sa
position d’employeur de choix, ainsi que sur les ministères et les organismes pour qu’ils préparent
des plans de ressources humaines (RH) logiques et ainsi mieux prévoir les besoins en matière
de recrutement.
Comme nous l’avons indiqué dans nos rapports annuels précédents, une meilleure planification
des ressources humaines sera nécessaire pour renouveler le personnel de la fonction publique
et pour conserver sa position concurrentielle parmi les recruteurs de nouvelles personnes talentueuses. Nos préoccupations nous ont menés à traiter des obstacles auxquels est confrontée
la planification des ressources humaines dans notre Rapport annuel 2001-2002. Des problèmes
comme le financement à court terme, une culture favorisant la mise à l’essai du nouveau personnel de façon temporaire, les pressions causées par la charge de travail et les absences temporaires continuent d’encourager le recours à la dotation à court terme. Alors que certains progrès
ont été enregistrés, les conséquences de ce recours massif à la dotation à court terme sont mises
en évidence dans la partie du présent chapitre qui porte sur les programmes de recrutement.
Cette question revêt un caractère encore plus urgent, car la planification des ressources humaines
constitue une pierre angulaire de la Loi sur la modernisation de la fonction publique (LMFP),
qui entrera complètement en vigueur en décembre 2005.
3.2 OBSERVATIONS GÉNÉRALES SUR LE RECRUTEMENT
Les Canadiens et les Canadiennes continuent de percevoir la fonction publique comme un
employeur de choix. À preuve, le site Web d’affichage d’emplois de la CFP (emplois.gc.ca) reçoit
environ 1,2 million de visites par mois, et il est fréquent que la CFP reçoive des centaines de
demandes pour une seule offre d’emploi. En tenant compte du resserrement prévu du marché
du travail et du nombre accru de départs à la retraite, pour la fonction publique fédérale, le
défi sera de s’assurer qu’elle reste concurrentielle parmi les principaux recruteurs afin de pouvoir
attirer des candidates et des candidats hautement qualifiés. À cette fin, les outils servant à
traiter un grand nombre de demandes et à trouver plus efficacement des travailleuses et des
travailleurs hautement qualifiés seront d’une importance cruciale.
Au cours de l’exercice 2003-2004, 39 466 personnes ont été embauchées à la fonction
publique. De ce nombre, 4 368 ont obtenu un poste pour une durée indéterminée, 9 884 ont
obtenu un poste pour une période déterminée, 15 373 ont obtenu un emploi temporaire et
9 841 personnes ont obtenu un emploi étudiant 4. Par rapport à l’exercice précédent, il convient
de noter deux tendances principales en matière de recrutement :
• le recours continu à l’embauche pour une période temporaire;
• une chute globale du recrutement externe d’employées et d’employés nommés pour une
durée indéterminée.
4. Les nominations pour une durée indéterminée et déterminée sont soumises à l’ensemble des dispositions
de la Loi sur l’emploi dans la fonction publique (LEFP), alors que les employés et les employées temporaires
et les étudiants et les étudiantes ne le sont pas. Les nominations temporaires sont des mesures à prendre
en cas d’urgence ou d’absences de courte durée, ou encore pour des projets précis à court terme.
Commission de la fonction publique Rapport annuel 2003-2004
Au cours des dernières années, dans le cadre de sa stratégie d’ensemble visant à assurer une
meilleure harmonisation des services de recrutement, des besoins ministériels et de la philosophie
de la LMFP, la Commission de la fonction publique (CFP) a travaillé activement à l’amélioration
des programmes de recrutement actuels et à la modernisation de la manière de procéder au
recrutement. Au cours des prochaines années, conformément au préambule de la LMFP, la
CFP cherchera à déléguer l’ensemble de ses pouvoirs de recrutement aux ministères et aux
organismes, et à se concentrer sur son mandat premier, à savoir surveiller la manière dont le
recrutement est effectué. Ce faisant, la CFP s’assurera que les ministères et les organismes
respectent et prônent les valeurs sous-jacentes du système de dotation de la fonction publique
quand ils recrutent du personnel à l’extérieur de la fonction publique fédérale.
57
Le site Web d’affichage
d’emplois de la CFP
(emplois.gc.ca) reçoit
environ 1,2 million de
visites par mois. [...] Les
outils servant à traiter
un grand nombre de
demandes et à trouver
plus efficacement des
travailleuses et des
travailleurs hautement
qualifiés seront d’une
importance cruciale.
Commission de la fonction publique Rapport annuel 2003-2004
Ces tendances sont illustrées dans les graphiques ci-dessous.
Ensemble des activités d’embauche selon la durée des fonctions*
2002-2003
(44 480)
58
Étudiants/
étudiantes
22,9 %
2003-2004
(39 466)
5 604
Durée
indéterminée
12,6 %
Durée
indéterminée
11,1 %
Étudiants/
étudiantes
24,9 %
4 368
10 194
9 841
9 884
13 269
15 413
Emploi
temporaire
34,7 %
Période
déterminée
29,8 %
15 373
Période
déterminée
25 %
Emploi
temporaire
39 %
* Voir l'annexe 1 « Renseignements statistiques et notes techniques » pour obtenir plus de détails.
3.3 EMBAUCHE TEMPORAIRE
La CFP continue d’être préoccupée par le recours à l’embauche temporaire et par ses répercussions éventuelles sur l’état général du système de dotation. En 2003-2004, 15 373 personnes
ont été embauchées de façon temporaire (39 p. 100 de toutes les personnes embauchées,
contre 34,7 p. 100 en 2002-2003). Il s’agit de la quatrième année consécutive au cours de
laquelle le nombre de personnes embauchées de façon temporaire dépasse le nombre de
personnes embauchées pour une période déterminée.
La CFP considère que l’embauche temporaire constitue une menace importante pour l’égalité
d’accès, car les personnes nommées temporairement n’ont pas à se soumettre à un processus
de sélection fondé sur le mérite. C’est particulièrement inquiétant, comme le montrent les
données de la CFP sur le changement de statut du personnel temporaire de juin 1998 à juin 2003.
Les données ont montré que des 4 424 employés et employées temporaires que l’on comptait
en juin 1998, environ 27 p. 100 ont été nommés pour une durée indéterminée, et que 7 p. 100
ont été nommés pour une période déterminée.
3.4 EMPLOI POUR UNE PÉRIODE DÉTERMINÉE
En 2003-2004, 9 884 nouveaux employés et nouvelles employées ont été nommés à un
poste pour une période déterminée. Par rapport à 2002-2003, cela représente une baisse de
25,5 p. 100 du nombre global de nouveaux employés et de nouvelles employées nommés à
un poste pour une période déterminée. Bien que les personnes embauchées pour une période
déterminée représentent maintenant 25 p. 100 de toutes les personnes embauchées comparativement à 29,8 p. 100 l’année dernière, cette baisse est reflétée fidèlement par une augmentation
de l’importance relative du personnel temporaire, qui représente maintenant 39 p. 100 de
toutes les personnes embauchées par rapport à 34,7 p. 100 en 2002-2003.
3.5 EMBAUCHE POUR UNE DURÉE INDÉTERMINÉE
Par rapport à 2002-2003, globalement, l’embauche de personnes de l’extérieur nommées
pour une durée indéterminée a diminué de 22 p. 100 (passant ainsi de 5 604 à 4 368). Cette
situation illustre la diminution générale qu’a connue le recrutement externe. Bien que cette
diminution soit, entre autres, toujours attribuable à la planification à court terme des RH, les
changements apportés récemment à la Politique sur l’emploi pour une période déterminée
du Conseil du Trésor peuvent aussi avoir contribué à la diminution générale de l’embauche de
personnes de l’extérieur nommées pour une durée indéterminée. Selon la nouvelle politique,
les fonctionnaires qui occupent un poste pour une période déterminée n’ont besoin que de
travailler pendant trois années consécutives au lieu de cinq pour être nommés à un poste pour
une durée indéterminée. Grâce à ce changement à la politique, un certain nombre d’employées
et d’employés nommés pour une période déterminée et ayant accumulé au moins trois années
de service étaient immédiatement admissibles à un poste pour une durée indéterminée.
Commission de la fonction publique Rapport annuel 2003-2004
Comme il est indiqué dans le rapport annuel de l’année dernière, la CFP croit fermement que
la détermination des besoins à long terme par le biais d’une planification des ressources
humaines logique est cruciale pour aider les ministères et les organismes à élaborer des stratégies
de recrutement efficaces. Ces stratégies les aideront à mieux se préparer à être concurrentiels
pour attirer de nouvelles personnes talentueuses, et leur permettront d’embaucher plus souvent
des personnes pour une durée indéterminée.
59
Commission de la fonction publique Rapport annuel 2003-2004
60
Il est fort probable que cette augmentation du nombre de membres du personnel dont le poste
est passé d’une période déterminée à une durée indéterminée ait rendu proportionnellement
moins nécessaire le recrutement externe afin de doter des postes pour une durée indéterminée.
En réalité, comparativement à 2002-2003, le nombre total de nouveaux employés et de nouvelles employées nommés pour une durée indéterminée à la fonction publique, est demeuré
relativement stable à environ 14 150. Cela semble indiquer que la baisse enregistrée dans le
recrutement externe à des postes de durée indéterminée a été compensée par une hausse
du nombre d’employées et d’employés nommés pour une période déterminée (voir l’encadré
ci-dessous).
Les employées et les employés nommés pour une période déterminée :
l’une des principales sources de nouveaux fonctionnaires nommés
pour une durée indéterminée
De 2000-2001 à 2002-2003, environ 60 p. 100 des nouveaux employés et des nouvelles
employées nommés pour une durée indéterminée avaient auparavant été nommés
pour une période déterminée. En 2003-2004, ce pourcentage atteignait 69 p. 100.
Cette situation reflète en partie le changement apporté à la Politique sur l’emploi
pour une période déterminée.
Le Bureau du vérificateur général et la CFP ont tous deux émis des commentaires sur la nécessité
d’intégrer complètement les plans de RH aux plans d’activités ministériels afin de mieux définir
les besoins en personnel à long terme et de réduire la dépendance de la fonction publique à
l’embauche temporaire. Bien que les changements apportés récemment à la Politique sur l’emploi
pour une période déterminée pourraient contribuer à la diminution de l’embauche de fonctionnaires nommés pour une période déterminée, si nous ne disposons pas d’une planification des
RH convenable, la dépendance à l’embauche temporaire constituera vraisemblablement un
problème permanent pendant des années.
3.6 ZONE NATIONALE DE SÉLECTION
Depuis le début de l’affichage des offres d’emploi sur Internet au milieu des années 1990,
l’information sur les possibilités d’emploi à la fonction publique fédérale est devenue accessible
à un plus grand bassin de candidates et de candidats éventuels.
Commission de la fonction publique Rapport annuel 2003-2004
Au cours des trois dernières années, une sensibilisation accrue en ce qui concerne l’utilisation
de limites géographiques pour déterminer l’admissibilité aux emplois à la fonction publique, aussi
connue sous le nom de « zone de sélection », a fait l’objet de préoccupations grandissantes
chez les Canadiens et les Canadiennes et chez les parlementaires en ce qui concerne l’égalité
d’accès. L’utilisation de zones de sélection géographiques a été soumise à un examen plus
minutieux à la suite de l’adoption de la LMFP, qui a confirmé les pouvoirs de la CFP en la matière.
En réponse à ces préoccupations et pour reconnaître que les temps ont changé, nous avons
révisé la politique sur la zone de sélection et examiné la possibilité d’enlever les limites géographiques des activités de recrutement auxquelles le public est admissible. En 2001, une zone
nationale de sélection est devenue la norme pour tous les emplois d’agent et d’agente de niveau
supérieur auxquels le public est admissible.
Comme il était indiqué dans le rapport annuel de l’année dernière, les résultats de deux projets
pilotes menés par la CFP en 2002 montraient que :
• en raison de l’augmentation de 128 p. 100 du nombre de demandes d’emploi, l’utilisation
généralisée d’une zone nationale de sélection ne pouvait pas être soutenue par le système
manuel actuel de recrutement;
• le recrutement électronique constituait une solution prometteuse parce qu’il permet la
présélection informatisée d’un grand nombre de demandes d’emploi, éliminant ainsi l’un
des principaux obstacles qui empêchent d’offrir les emplois de la fonction publique à
l’échelle nationale.
De plus, ces résultats ont mis davantage en relief les pièges dans lesquels nous pourrions
tomber si nous mettions en œuvre une zone nationale de sélection sans disposer des outils
adéquats pour gérer un nombre de demandes d’emploi plus élevé. Par exemple, pour éviter
d’avoir à traiter le nombre de demandes d’emploi beaucoup plus élevé généré par l’utilisation
largement répandue d’une zone nationale de sélection, les gestionnaires d’embauche pourraient
être tentés :
• de manipuler les qualités exigées pour un poste;
• de réduire davantage le recrutement externe;
• d’utiliser davantage d’autres pratiques d’embauche, comme l’emploi temporaire ou les
contrats de services personnels.
61
En 2001, une zone
nationale de sélection
est devenue la norme
pour tous les emplois
d’agent et d’agente
de niveau supérieur
auxquels le public
est admissible.
Commission de la fonction publique Rapport annuel 2003-2004
62
Dans cette optique, la CFP a étudié la possibilité d’adopter une démarche mesurée et responsable
selon laquelle la zone nationale de sélection serait mise en œuvre progressivement alors que
des outils de recrutement modernes (comme le recrutement électronique) deviennent disponibles.
Le 13 juin 2003, dans un rapport présenté aux parlementaires intitulé Améliorer l’accès des
Canadiennes et des Canadiens aux emplois de la fonction publique fédérale : Élargissement
de l’utilisation des zones nationales de sélection, la CFP a déposé son plan visant à retirer
graduellement les limites géographiques des concours auxquels le public est admissible.
Dans son plan, la CFP a mis l’accent sur l’importance de garantir la disponibilité d’un système
de recrutement moderne pour gérer efficacement le nombre de candidatures et de soutenir
l’utilisation à grande échelle d’une zone nationale de sélection. Depuis que la CFP a exposé son
plan aux parlementaires, elle a continué de travailler sur le recrutement électronique dans la mesure
du possible, et elle a préparé des présentations préliminaires à l’intention du Conseil du Trésor
afin de chercher à obtenir un soutien pour la rédaction d’une proposition complète sur le projet 5.
3.7 RECRUTEMENT ÉLECTRONIQUE
Pour démontrer la possibilité d’utiliser la technologie de présélection en tenant compte des
exigences de la fonction publique fédérale, la CFP a pris l’initiative d’élaborer un prototype de
recrutement électronique pour certains types d’emplois. Connu sous le nom de Système de
ressourcement de la fonction publique (SRFP), ce prototype a affiché des résultats prometteurs
jusqu’à présent. Depuis le lancement du SRFP en avril 2003 dans la région de la capitale
nationale et de l’Est de l’Ontario, la CFP a continué d’améliorer sa capacité d’agir en matière
de présélection électronique. En décembre 2003, l’utilisation du prototype a été étendue à la
région du Centre et du Sud de l’Ontario.
En 2003-2004, environ 40 p. 100 des emplois affichés dans ces deux régions, de même que
plusieurs postes dotés par l’entremise des répertoires, ont été traités à l’aide de la présélection
électronique, ce qui a réduit considérablement la présélection manuelle que doivent effectuer
les gestionnaires d’embauche. Par exemple, le nombre moyen de demandes pour les emplois
affichés dans le SRFP s’élevait à 237, alors que le nombre moyen de demandes présentées
aux gestionnaires d’embauche était de 34. Sans ce nouveau système informatisé, ces derniers
auraient eu à présélectionner manuellement la plupart des demandes reçues.
5. En juillet 2004, la CFP a obtenu l’approbation préliminaire de son projet de même qu’un montant de
3,5 millions de dollars qui servira à la rédaction d’une présentation au Conseil du Trésor en vue de
l’approbation définitive du projet. Cette présentation devrait être complétée au cours du dernier trimestre
du présent exercice.
Du point de vue d’un ou d’une gestionnaire d’embauche, le recrutement électronique fournit
rapidement un nombre gérable de présentations de grande qualité et se veut un moyen de
surveiller les activités de recrutement et d’en faire rapport.
Quand elle a élaboré ce prototype, la CFP y a incorporé des normes qui assurent la protection
du principe du mérite, le respect des politiques pangouvernementales (p. ex. équité en matière
d’emploi, langues officielles) et la compatibilité avec les systèmes ministériels actuels de gestion
des ressources humaines. Étant donné que ce prototype a été créé conformément au cadre
législatif actuel et que le cadre de politique de la nouvelle LEFP est en train de prendre forme,
des améliorations à sa structure seront apportées afin de mettre à profit les nouveaux assouplissements en dotation.
Le Centre de psychologie du personnel de la CFP évalue actuellement le SRFP sur le plan de
la fiabilité psychométrique, de la validité et du respect du principe du mérite, et tente de cerner
les éventuelles répercussions négatives sur les membres des groupes visés par l’équité en
matière d’emploi. Les résultats préliminaires des évaluations sont positifs et apportent un soutien
à la démarche rigoureuse adoptée par la CFP dans l’élaboration de ce prototype. L’une des
constatations essentielles du rapport d’évaluation est que la méthode de présélection électronique du SRFP a surclassé la méthode manuelle traditionnelle sur le plan de l’efficacité et en
ce qui concerne la qualité d’ensemble des candidates et des candidats présentés aux ministères.
Une deuxième constatation essentielle est que les membres des groupes de minorités visibles
sont présélectionnés dans des proportions égales ou supérieures à leur représentation dans le
bassin de postulants et de postulantes, ce qui donne à penser que l’outil n’a aucune répercussion
néfaste sur ce groupe. Avec le temps, au fur et à mesure que les données seront disponibles,
des analyses semblables seront réalisées pour les Autochtones, les personnes handicapées
et les femmes.
Commission de la fonction publique Rapport annuel 2003-2004
Du point de vue d’un postulant ou d’une postulante, le recrutement électronique est un moyen
de recevoir de la rétroaction en ligne, et ce, en temps opportun. De plus, comme les systèmes
électroniques exigent que les gestionnaires d’embauche précisent clairement d’avance les
exigences du poste, les postulants et les postulantes peuvent mieux cibler leur recherche
d’emploi et avoir une meilleure idée du processus de présélection.
63
Commission de la fonction publique Rapport annuel 2003-2004
64
La CFP étudie la possibilité de créer un système de recrutement électronique pour tous les
ministères et tous les organismes. Non seulement un tel système assurerait le respect du principe
du mérite et accroîtrait l’égalité d’accès des Canadiens et des Canadiennes aux emplois à la
fonction publique fédérale, mais il placerait aussi la CFP et les ministères en meilleure position pour
assumer les nouveaux rôles et les nouvelles responsabilités qu’entraînera vraisemblablement
la modernisation des RH.
Pour permettre la mise en œuvre complète de la structure du prototype, avec les fonctionnalités
reconnues pour soutenir la nouvelle LEFP et un accès accru, la CFP envisage de s’orienter vers
une collaboration entre le secteur public et le secteur privé, où le secteur privé fournirait l’infrastructure technologique, alors que la CFP serait responsable du contenu et des normes du système.
Une telle collaboration permettrait à la CFP de mieux tirer profit de son investissement dans
le recrutement électronique en s’assurant que les technologies et les processus normalisés sont
conformes non seulement aux valeurs et aux politiques de dotation de la fonction publique,
mais aussi aux politiques et aux normes relatives à la technologie à la fonction publique fédérale.
Toutefois, la technologie n’est qu’un aspect du défi que représente la conception d’un système
de recrutement électronique. Un tel système doit aussi être appuyé par un cadre de gouvernance
adéquat. À cette fin, la CFP a concentré ses efforts sur la création d’une infrastructure de
gouvernance qui assure une responsabilité et une responsabilisation adaptées, et ce, dans le
but de garantir le succès de la mise en œuvre du recrutement électronique en collaboration
avec ses partenaires et les intervenants et les intervenantes des ministères.
3.8 UTILISATION DE RAYONS POUR DÉFINIR LES ZONES
DE SÉLECTION DANS LA RÉGION DE L’ATLANTIQUE
Entre-temps, la CFP continue d’explorer d’autres avenues pour accroître l’accès des Canadiens
et des Canadiennes aux emplois de la fonction publique. Ainsi, en décembre 2002, la CFP a
révisé sa politique sur la zone de sélection dans les provinces de l’Atlantique. Avant décembre
2002, la détermination des zones de sélection dans la région de l’Atlantique variait d’une
province à l’autre. Cette pratique avait suscité chez certains Canadiens et certaines Canadiennes
ainsi que chez des parlementaires des inquiétudes quant à une présumée absence de transparence et d’uniformité dans la définition des zones de sélection dans le Canada atlantique.
Commission de la fonction publique Rapport annuel 2003-2004
Afin d’améliorer la transparence et l’accès, la CFP a exécuté un projet pilote visant à normaliser
la façon de définir les zones de sélection dans les provinces de l’Atlantique. À cette fin, des
rayons standards ont été établis afin de définir les zones locales et régionales de sélection
applicables aux possibilités de recrutement dans cette région.
65
Les rayons locaux et régionaux suivants ont été établis :
zone locale :
75 km en Nouvelle-Écosse, au Nouveau-Brunswick et à
l’Île-du-Prince-Édouard et 150 km à Terre-Neuve-et-Labrador
zone régionale : 200 km en Nouvelle-Écosse, au Nouveau-Brunswick et à
l’Île-du-Prince-Édouard et 600 km à Terre-Neuve-et-Labrador
Étant donné que les rayons standards s’appliquent à toutes les possibilités d’emploi n’utilisant
pas de zone nationale de sélection, les candidates et les candidats savent à l’avance s’ils y
sont admissibles, selon le lieu de travail.
Une évaluation de la première année du projet pilote a permis de conclure que ses principaux
objectifs, qui étaient d’accroître la transparence et l’accès, ont été atteints. L’évaluation a
également fait ressortir des éléments à améliorer, par exemple, l’atteinte des objectifs relatifs
à l’équité en matière d’emploi et aux langues officielles. Par suite de cette évaluation, la CFP
envisage l’application de rayons plus grands afin d’aider les ministères à atteindre leurs objectifs
sur le plan de la représentation aux fins de l’équité en matière d’emploi et des langues officielles.
Compte tenu des résultats de l’évaluation, la CFP a décidé de continuer d’utiliser des rayons
standards dans les provinces de l’Atlantique jusqu’à l’adoption d’une zone nationale de sélection.
3.9 RECRUTEMENT DE CANADIENNES ET DE CANADIENS BILINGUES :
PLAN D’ACTION POUR LES LANGUES OFFICIELLES
En mars 2003, le gouvernement fédéral a diffusé le Plan d’action pour les langues officielles
afin de revitaliser et de soutenir la dualité linguistique du Canada. Ce plan comporte des
mesures destinées à créer une fonction publique exemplaire. En matière de recrutement pour
des emplois bilingues, un des défis auxquels se heurte la fonction publique est le fait que les
recrues éventuelles ne semblent pas bien comprendre les exigences en matière de langues
officielles à la fonction publique. En conséquence, nombre de candidates et de candidats
éventuels peuvent s’éliminer ou, à l’inverse, surestimer leur connaissance de la deuxième
langue officielle.
Commission de la fonction publique Rapport annuel 2003-2004
Même si la détermination des exigences linguistiques des emplois bilingues incombe aux gestionnaires d’embauche, la CFP joue un rôle essentiel lorsqu’il s’agit d’informer les Canadiennes
et les Canadiens au sujet des exigences des emplois bilingues à la fonction publique ainsi que
de la méthode utilisée pour évaluer la connaissance de la seconde langue officielle.
66
Dans le contexte du plan, l’Agence de gestion des ressources humaines de la fonction publique
du Canada (AGRHFPC)6 et la CFP ont conjointement mis au point une approche quinquennale
afin d’accroître le recrutement de candidates et de candidats pour des emplois bilingues à la
fonction publique.
En 2003-2004, la CFP s’est surtout efforcée d’ouvrir la voie à la stratégie quinquennale.
Parmi les principales réalisations, la CFP a :
• effectué une analyse démographique portant sur les Canadiens et les Canadiennes bilingues;
• produit un DVD expliquant les exigences liées à la seconde langue officielle ainsi que la
méthode utilisée pour évaluer la connaissance de la seconde langue officielle à la fonction
publique afin de donner de l’orientation aux candidates et aux candidats éventuels;
• dressé une liste préliminaire des établissements d’enseignement offrant des programmes
d’immersion ou de formation en langue seconde afin de mieux cibler les efforts de marketing
et d’explorer des possibilités de partenariats;
• modifié ses formulaires de demande d’emploi et ses systèmes d’information afin de mieux
suivre l’information sur les concours publics visant des emplois bilingues;
• créé des liens avec des initiatives ministérielles au niveau local afin de mettre l’information
en commun, d’éviter les dédoublements et de sensibiliser les ministères et les organismes
aux activités de recrutement pour des emplois bilingues;
• élaboré un cadre d’évaluation visant à surveiller et à mesurer l’atteinte des objectifs du projet
et de suivre l’information s’y rapportant.
6. L’AGRHFPC a été créée le 12 décembre 2003. Cette agence regroupe certains services auparavant
offerts par le Secrétariat du Conseil du Trésor et la CFP. Ce faisant, elle met l’accent sur les questions
liées à la gestion des RH.
Comme le démontre la carte, c’est au Québec que l’on retrouve la plus grande population bilingue
(2,9 millions); viennent ensuite l’Ontario (1,3 million) et la Colombie-Britannique (269 000).
La province ayant la plus petite population bilingue est l’Île-du-Prince-Édouard (16 000).
Population bilingue des
provinces et territoires du Canada
1 015
2 895
3 130
Nunavut
T.N.-O.
Yukon
269 365
C.-B.
202 900
102 840
49 000
Alberta
Manitoba
1 319 715
Sask.
Ontario
2 907 695
Québec
15 990
245 865
5,2 millions
Canada
464 485
OttawaGatineau
NouveauBrunswick
20 890
Î.-P.-É.
Terre-Neuve-etLabrador
90 270
Nouvelle-Écosse
1 792 755
Montréal
L’analyse démographique a également révélé que la province comptant le pourcentage le
plus élevé de personnes bilingues est le Québec (41 p. 100), suivi du Nouveau-Brunswick
(34 p. 100), de l’Île-du-Prince-Édouard (12 p. 100) et de l’Ontario (12 p. 100). C’est à TerreNeuve-et-Labrador (4 p. 100) que l’on retrouve le plus faible pourcentage de personnes bilingues.
7. L’information est fondée sur l’autoévaluation.
Commission de la fonction publique Rapport annuel 2003-2004
L’analyse démographique a permis de dégager la répartition des Canadiennes et des Canadiens
bilingues et leurs principales caractéristiques, comme la première langue officielle, l’âge et le
niveau d’études. On souhaitait ainsi être en mesure de mieux cibler les efforts de recrutement
bilingue dans l’avenir. L’analyse a été effectuée par Conseils et Vérification Canada à l’aide des
données du Recensement de 20017.
67
En 2004-2005, la CFP
s’efforcera de renforcer
ses communications à
l’intention des Canadiens
et des Canadiennes
concernant les
exigences linguistiques
et l’évaluation de
langue seconde à la
fonction publique.
Commission de la fonction publique Rapport annuel 2003-2004
68
En 2004-2005, la CFP s’efforcera de renforcer ses communications à l’intention des Canadiens
et des Canadiennes concernant les exigences linguistiques et l’évaluation de langue seconde
à la fonction publique. À cette fin, la CFP améliorera son site Web et cherchera des occasions
de faire des exposés s’adressant : à des établissements d’enseignement postsecondaire offrant
des programmes d’immersion ou de formation en langue seconde; à des groupes d’intérêt ciblés
comme des associations représentant les minorités de langues officielles; au public en général
intéressé à en savoir plus sur le recrutement pour des postes bilingues à la fonction publique;
et aux comités, aux réseaux ainsi qu’aux ministères et aux organismes de la fonction publique
qui prennent part au recrutement pour des emplois bilingues.
Comme l’illustrent les graphiques ci-après, sur le plan des groupes linguistiques, les anglophones
représentent 71,1 p.100 des personnes nouvellement nommées à la fonction publique et les
francophones, 28,9 p. 100. Pour ce qui est des exigences linguistiques des postes auxquels
les nouvelles recrues sont nommées, la majorité (56,5 p. 100) sont désignés « anglais essentiel »
alors que près du quart (23,9 p. 100) sont désignés « bilingues à nomination impérative ».
Nombre et pourcentage de nominations externes selon
le groupe linguistique et les exigences linguistiques du poste
2003-2004*
Exigences linguistiques du poste
(14 252)
Groupe linguistique
(14 252)
Francophones
4 081
(28,9 %)
Français ou
anglais essentiel
1 246
(8,7 %)
Anglophones
10 045
(71,1 %)
Français
essentiel
993
(7 %)
Anglais
essentiel
8 052
(56,5 %)
Bilingue, nomination
impérative
3 404
(23,9 %)
Bilingue,
nomination
non-impérative
496
(3,5 %)
* Voir l'annexe 1 « Renseignements statistiques et notes techniques » pour obtenir plus de détails.
Pourcentage de nominations externes selon le groupe
linguistique et les exigences linguistiques du poste
2003-2004*
Nominations externes
100
66,0
31,5
3,6
96,4
97,4
33,5
80
68,5
60
66,5
Francophones
Anglophones
40
34,0
20
2,6
0
Bilingue,
nomination
impérative
Bilingue,
nomination
non impérative
Anglais
essentiel
Français
essentiel
Français ou
anglais essentiel
* Voir l’annexe 1 « Renseignements statistiques et notes techniques » pour obtenir plus de détails.
Commission de la fonction publique Rapport annuel 2003-2004
Le graphique suivant indique que ce sont presque exclusivement des anglophones qui sont
nommés à des postes portant la mention « anglais essentiel ». De même, ce sont presque
exclusivement des francophones qui sont nommés à des postes comportant la mention « français
essentiel ». Pour ce qui est des postes désignés à nomination non impérative ou « anglais »
ou « français essentiel », la répartition des francophones et des anglophones est semblable
à celle observée dans le recrutement en général. Toutefois, en ce qui a trait à des postes
bilingues à nomination impérative, les francophones sont beaucoup plus susceptibles que les
anglophones d’être nommés, et ils représentent 66 p. 100 de toutes ces nominations.
69
Commission de la fonction publique Rapport annuel 2003-2004
70
3.10 RENOUVELLEMENT GRÂCE AU RECRUTEMENT DE JEUNES
La fonction publique dispose de divers programmes et mécanismes de recrutement et de
perfectionnement destinés à accroître sa capacité d’attirer et d’embaucher des titulaires d’un
diplôme d’études postsecondaires ainsi que des personnes complétant des études postsecondaires. Parmi les programmes de recrutement, notons :
• le Programme fédéral d’expérience de travail étudiant (PFETE)
• le Programme de stages d’enseignement coopératif et d’internat (COOP)
• le Programme de recrutement postsecondaire (RP)
• le Programme de stagiaires en gestion (PSG)
• le Programme de formation accélérée pour les économistes (PFAE)8.
Ces programmes offrent aux organisations des moyens efficaces de rajeunir leur effectif et
d’atteindre leurs objectifs en matière de recrutement.
Les graphiques qui suivent illustrent la répartition du recrutement général et des programmes
à l’intention des étudiants et des étudiantes.
Répartition des recrues selon les programmes de recrutement*
2002-2003
Recrutement
général
18 237
(62,7 %)
PFETE
6 696
(23 %)
COOP
3 498
(12 %)
PSG
44
(0,15 %)
PFETE :
COOP :
RP :
PSG :
2003-2004
PFETE
6 460
(26,8 %)
Recrutement
général
13 762
(57,1 %)
RP
592
(2 %)
COOP
3 381
(14 %)
RP
463
PSG
(1,9 %)
27
(0,11 %)
Programme fédéral d'expérience de travail étudiant
Programme de stages d'enseignement coopératif et d'internat
Programme de recrutement postsecondaire
Programme de stagiaires en gestion
* Voir l'annexe 1 « Renseignements statistiques et notes techniques » pour obtenir plus de détails.
8. Le 1er avril 2004, le PSG et le PFAE, de même que le programme Cours et affectations de perfectionnement,
le Programme de perfectionnement accéléré des cadres supérieurs, le Programme de préqualification
des sous-ministres adjoints et Échanges Canada, ont été transférés à l’AGRHFPC.
Le PFETE et le programme COOP permettent à nombre d’étudiants et d’étudiantes de faire
leurs premiers pas à la fonction publique. Ils peuvent aussi ouvrir la voie à de nombreuses
autres possibilités, y compris celle d’une intégration à un emploi permanent à la fonction publique.
En conséquence, le processus d’embauche des étudiants et des étudiantes doit non seulement
être juste et équitable, mais il doit également être perçu comme tel.
Coup d’œil sur les programmes à l’intention des étudiants et des étudiantes
En 2003-2004, 9 841 étudiantes et étudiants ont été embauchés par le biais des
programmes pour étudiants et pour étudiantes, soit :
• 6 460 par le PFETE
• 3 381 par le programme COOP.
PFETE : Par suite d’une vérification spéciale du PFETE effectuée en 2002-2003, nous avons
demandé à tous les administrateurs généraux et à toutes les administratrices générales de
revoir la façon dont le programme est administré dans leur organisation afin de s’assurer que
les irrégularités sont corrigées, le cas échéant. En plus de cet examen, qui a révélé l’existence
de risques importants de préjumelage (voir à cet égard le rapport annuel de la CFP de l’an
dernier), de nombreuses organisations ont mis en place des mécanismes de contrôle interne
afin de s’assurer que le programme est utilisé à bon escient et de réaffirmer leur engagement
à l’égard de son but et de ses valeurs. Quant à elle, la CFP a mis en œuvre un plan d’action
complet comportant une approche à l’échelle nationale destinée à :
• améliorer la compréhension du programme;
• renforcer les protections systémiques limitant les risques de préjumelage;
• renforcer le rôle de surveillance du personnel de première ligne de la CFP.
D’après le suivi effectué en novembre 2003, les ministères et les organismes se conforment
aux mesures correctives mises en place à la suite de la vérification du PFETE de 2002.
Programme COOP : Par suite des inquiétudes formulées par des fonctionnaires de la CFP
concernant l’intégrité de la dotation dans le cadre du programme COOP, une lettre a été envoyée
aux chefs du personnel de tous les ministères et de tous les organismes en février 2004,
réitérant l’importance de respecter les valeurs de la fonction publique lors de l’embauche
d’étudiants et d’étudiantes par le truchement du programme COOP.
Commission de la fonction publique Rapport annuel 2003-2004
3.10.1 PFETE et COOP
71
D’après le suivi effectué
en novembre 2003, les
ministères et les organismes se conforment
aux mesures correctives
mises en place à la suite
de la vérification du
PFETE de 2002.
Commission de la fonction publique Rapport annuel 2003-2004
72
INTÉGRATION DES ÉTUDIANTS ET DES ÉTUDIANTES
L’intégration des étudiants et des étudiantes permet aux gestionnaires d’embaucher des titulaires
d’un diplôme d’études postsecondaires récent à la fonction publique. Pour être intégrés, les
étudiantes et les étudiants doivent être qualifiés et avoir déjà travaillé à la fonction publique
dans le cadre du PFETE ou du programme COOP.
De nombreuses organisations ont signalé envisager sérieusement l’utilisation du mécanisme
d’intégration, car elles y voient un outil de gestion de carrière positif et efficace. Néanmoins, la
CFP s’inquiète du fait que les gestionnaires d’embauche ne semblent pas tous et toutes connaître
les assouplissements mis à leur disposition en matière de dotation, comme l’intégration des
étudiants et des étudiantes. Comme nous l’avons vu au chapitre 2, un sondage sur les nominations
effectué par la CFP indiquait que 35 p. 100 des gestionnaires ne connaissaient pas cette
méthode de dotation et qu’environ 55 p. 100 des gestionnaires ne s’en étaient jamais prévalus.
3.10.2 PROGRAMME DE RECRUTEMENT POSTSECONDAIRE
Le Programme de recrutement postsecondaire (RP) a été conçu pour aider les ministères et
les organismes à combler leurs besoins en matière de RH en leur offrant la possibilité de recruter
des diplômés et des diplômées universitaires tout au long de l’année.
Le programme de RP attire de nouvelles diplômées et de nouveaux diplômés d’une vaste gamme
de disciplines pour des emplois au niveau d’entrée dans les catégories de l’Administration,
du Service extérieur, Scientifique et professionnelle. Depuis quelques années, nous avons abondamment investi dans la promotion du RP comme outil de recrutement viable et nous avons
travaillé activement à améliorer le programme de manière à ce qu’il réponde mieux aux besoins
des ministères et des organismes. Parmi les principaux changements apportés, mentionnons :
• la mise au point d’une nouvelle technologie pour supporter le programme;
• la possibilité d’utiliser le RP tout au long de l’année;
• la création d’un répertoire de titulaires d’un diplôme d’études postsecondaires.
Ces changements ont suscité, dans le rapport de mai 2003 de la vérificatrice générale, des
commentaires favorables à l’égard de la CFP pour avoir réussi à remodeler le programme de RP.
Tel qu’on le mentionnait dans le rapport annuel de l’an dernier, la CFP et le Bureau du vérificateur
général s’inquiètent tous deux de la chute du nombre de nominations faites par l’entremise
du programme de RP.
Répertoire général du RP : Outre les parcours de carrière qu’offrent les campagnes du RP, la
CFP tient également un répertoire général de titulaires d’un diplôme d’études postsecondaires.
Ce répertoire a été créé afin d’offrir aux ministères la possibilité de recruter de nouveaux
diplômés et de nouvelles diplômées en obtenant des présentations directement de la CFP sans
avoir à afficher les postes. Ce répertoire est à la disposition de tous les ministères à longueur
d’année partout au Canada pour doter une gamme de postes d’agent ou d’agente exigeant un
diplôme universitaire. En 2003-2004, environ 10 000 postulants et postulantes se sont inscrits
au répertoire général du RP. Environ 58 p. 100 de ces derniers ont subi des examens.
Toutefois, moins de 1 p. 100 (92) de ces mêmes personnes ont été embauchées à la fonction
publique pour des postes de durée indéterminée. Comme le signalait la vérificatrice générale
en mai 2003, les ministères et les organismes n’ont fait que des progrès limités dans l’élaboration
de plans des RH stratégiques. Nombre de gestionnaires d’embauche « continuent de recourir à
l’expédient qu’est l’embauche à court terme, même s’ils ont la possibilité de recruter au moyen
d’un programme souple et rapide » comme le répertoire du RP. En conséquence, le répertoire
du RP, bien qu’accessible à longueur d’année, n’a pas été utilisé aussi généralement que prévu
lors de son lancement.
Parallèlement, nous explorons d’autres avenues pour promouvoir davantage le programme de RP
et pour obtenir des ministères et des organismes l’engagement ferme de prendre en compte
et d’utiliser le RP afin de combler leurs besoins en matière de recrutement.
Commission de la fonction publique Rapport annuel 2003-2004
Campagne de RP de l’automne 2003 : Bien qu’il soit possible d’afficher des parcours de
carrière dans le cadre du RP à longueur d’année, la plupart des ministères y ont recours à
cette fin à l’automne. Ainsi, lors de la campagne de recrutement de l’automne 2003, quelque
22 000 diplômés et diplômées universitaires de partout au pays et de l’étranger ont posé leur
candidature à 17 parcours de carrière différents. En tenant compte du fait que certains candidats
et certaines candidates ont présenté une demande pour plus d’un parcours de carrière et que
certains parcours de carrière exigeaient l’administration d’un ou de plusieurs examens, la CFP
a administré environ 27 000 examens. Bien que la CFP ait présenté 9 038 candidats et
candidates aux ministères, moins de 500 ont été embauchés, dont 294 nommés à des postes
de durée indéterminée.
73
Nous explorons d’autres
avenues pour promouvoir
davantage le programme
de RP et pour obtenir
des ministères et des
organismes l’engagement
ferme de prendre en
compte et d’utiliser le RP
afin de combler leurs
besoins en matière
de recrutement.
Commission de la fonction publique Rapport annuel 2003-2004
74
3.10.3 PROGRAMME DE STAGIAIRES EN GESTION
L’objectif du Programme de stagiaires en gestion (PSG) est de recruter et de former des
candidates et des candidats hautement qualifiés pour des postes de gestion à la fonction publique.
Il donne à des diplômées et des diplômés talentueux et à des employées et des employés
prometteurs la chance de devenir les chefs de file d’une fonction publique représentative et
diversifiée. Le PSG :
• permet d’acquérir une expérience pratique de travail par le biais d’affectations dans les
ministères et les organismes;
• comporte un volet de formation théorique qui vise à compléter l’expérience acquise en
emploi en mettant l’accent sur les connaissances et les compétences fondamentales que
doivent posséder les gestionnaires de la fonction publique;
• offre une série de cours ayant pour toile de fond les grands enjeux liés à la gestion tels que la
gouvernance, l’élaboration de politiques, le service au public ainsi que les valeurs et l’éthique.
Au 31 mars 2004, le PSG comptait 266 participantes et participants; 47 d’entre eux avaient
été recrutés par la CFP au nom de diverses organisations pendant l’exercice 2003-20049.
Les diplômés et les diplômées du PSG accèdent
plus rapidement à des postes de direction
Une étude de la CFP menée en 2003 a démontré que les diplômés et les diplômées
du PSG accèdent plus rapidement à des postes du groupe de la direction (EX) qu’un
groupe similaire représentatif de la population de la fonction publique. D’après les
résultats de l’étude, parmi les diplômés et les diplômées du PSG, un sur cinq (19 p. 100)
de ceux et celles qui ont commencé le programme à deux niveaux sous le niveau EX
ont accédé à des postes du groupe de la direction dans les cinq ans suivant la fin de
leurs études, comparativement à 12 p. 100 des personnes n’ayant pas participé au PSG.
9. Y compris les participants et les participantes en formation linguistique.
Commission de la fonction publique Rapport annuel 2003-2004
3.11 L’AVENIR DE LA PRESTATION DES SERVICES À LA CFP
La LMFP a modifié en profondeur les attentes quant à la façon dont nos services de recrutement
et d’évaluation seront offerts dans l’avenir. Dans le passé, nous avions conservé en grande
partie les pouvoirs de recrutement externe. Or, depuis quelques années, nous avons favorisé
la délégation de ces pouvoirs.
La délégation nous permet de nous départir graduellement d’un certain nombre de services et
nous donne l’occasion d’investir davantage dans notre fonction de surveillance. La CFP conserve
toutefois un rôle, quoique différent, en matière de prestation des services, car elle possède
l’expertise dans les domaines du recrutement et de l’évaluation. Il est par ailleurs nécessaire
de disposer d’une masse critique d’expertise, dont les ministères délégataires pourront se
prévaloir pour la prestation efficace de leurs services. Dans un régime de dotation dont les
pouvoirs sont entièrement délégués, les organisations doivent disposer d’une plus grande
marge de manœuvre lorsqu’il s’agit de déterminer l’option, en matière de prestation de services,
qui convient le mieux à leurs besoins et à leur réalité. Parmi ces options, mentionnons :
• la prise en charge de leurs propres services;
• le partenariat avec d’autres ministères;
• le recours à un fournisseur de services de l’intérieur ou de l’extérieur de la fonction
publique;
• une combinaison de ces options.
Comme il est à prévoir que nombre d’organisations désireront examiner toutes les options qui
s’offrent à elles, notre défi sera de mettre au point des modèles de prestation des services
suffisamment souples pour répondre aux besoins des ministères et des organismes tout en
offrant les conditions permettant d’assurer une surveillance efficace de ces services.
Nous sommes actuellement à établir une distinction plus nette entre notre rôle de surveillance
de la dotation de la fonction publique et celui de fournisseur de services aux ministères et aux
organismes. En cette période de transition, nous voulons nous assurer que notre volet prestation
de services sera bien positionné parmi les options qui s’offrent aux ministères et aux organismes.
Pour ce faire, nous sommes à prendre les mesures qui s’imposent.
75
Nous sommes actuellement à établir une
distinction plus nette
entre notre rôle de
surveillance de la
dotation de la fonction
publique et celui de
fournisseur de services
aux ministères et aux
organismes.
Commission de la fonction publique Rapport annuel 2003-2004
76
Comme on le précise dans la LMFP, l’employeur sera responsable de la détermination des
besoins en matière de ressources humaines à l’échelle de la fonction publique fédérale. Aussi
celui-ci devra-t-il faire preuve de leadership lorsqu’il s’agira de déterminer le rôle que peuvent
jouer les programmes de recrutement centraux comme le PFETE et le RP pour répondre aux
besoins de la fonction publique fédérale.
3.12 CONCLUSION
La fonction publique doit demeurer proactive afin de demeurer un chef de file en matière de
recrutement et de se préparer à la vague des départs à la retraite des baby-boomers. Même
si nous continuons de nous assurer de l’existence d’outils comme le RP et le recrutement
électronique pour aider les organisations à se préparer à la modernisation, peu de progrès
véritables sont envisageables sans l’établissement d’un lien entre la planification des RH et
la planification des activités. De plus, la délégation accrue des pouvoirs de recrutement aux
ministères et aux organismes exigera un leadership solide de la part de l’employeur en ce qui
a trait aux questions de recrutement ministériel. De la même manière, il faudra une meilleure
coordination des stratégies et des efforts de recrutement de tous les intervenants et de toutes
les intervenantes.
CHAPITRE 4 : VÉRIFICATIONS, APPELS ET ENQUÊTES
Commission de la fonction publique Rapport annuel 2003-2004
78
CHAPITRE 4 : VÉRIFICATIONS, APPELS ET ENQUÊTES
4.1 INTRODUCTION
Comme nous l’avons noté dans les chapitres précédents, la Loi sur la modernisation de la fonction
publique (LMFP) trace une nouvelle voie pour la Commission de la fonction publique (CFP).
En effet, le mandat de la CFP est maintenant axé sur les politiques et les procédures visant
à protéger l’intégrité du processus de nomination et sur l’établissement d’un juste équilibre
entre la délégation de pouvoirs assortie de la responsabilisation. Nous serons de plus responsables
d’assurer un leadership et de fixer des normes. Notre rôle de surveillance consistera :
• à surveiller et à évaluer le rendement du système de dotation;
• à communiquer aux ministères les exigences, le rendement attendu et les améliorations à
apporter;
• à faire rapport de nos constatations au Parlement.
Afin d’assurer une surveillance adéquate, il nous faut entreprendre une vaste gamme de
vérifications et d’enquêtes.
4.2 VÉRIFICATIONS
Les vérifications, combinées à d’autres mécanismes de collecte d’information, sont des outils
importants pour évaluer l’état général du système de dotation. Nous coordonnons les travaux
de nos équipes de vérification avec ceux de la collectivité de la vérification en général afin
d’obtenir des résultats de façon efficiente et efficace.
Capacité d’agir en matière de vérification : Dans le cadre de notre fonction de surveillance,
nous sommes à bâtir notre capacité d’agir en matière de vérification par l’embauche et la
formation de vérificateurs et de vérificatrices; nous leur offrons les outils de travail nécessaires et
nous mettons en place l’infrastructure requise pour faire rapport des résultats des vérifications.
• des vérifications cycliques;
Commission de la fonction publique Rapport annuel 2003-2004
Types de vérifications : Afin d’assurer la couverture complète de notre « univers » de vérification des ministères et des organismes régis par l’actuelle Loi sur l’emploi dans la fonction
publique (LEFP), nous procédons à divers types de vérifications :
79
• des vérifications axées sur des enjeux découlant de notre cadre de gestion du risque;
• des vérifications ponctuelles ou urgentes lorsque la nécessité d’une vérification immédiate
a été signalée.
4.2.1 VÉRIFICATION DU COMMISSARIAT À LA PROTECTION DE LA VIE PRIVÉE
Au printemps 2003, le Comité permanent des opérations gouvernementales et des prévisions
budgétaires de la Chambre des communes a tenu des audiences afin d’examiner les prévisions
budgétaires du Commissariat à la protection de la vie privée (CPVP). À la suite de ces audiences,
on nous a demandé d’examiner la gestion de la dotation au CPVP, les processus de dotation
ainsi que l’application de la Politique sur la divulgation interne d’information concernant des
actes fautifs au travail en ce qui a trait aux processus de nomination.
Nous avons effectué une vérification du CPVP et publié notre rapport en septembre 2003.
Les problèmes : Notre équipe de vérification a constaté que la gestion et le fonctionnement
du recrutement, de la dotation et des promotions au CPVP étaient entachés de graves irrégularités.
Même si certaines mesures d’embauche et de promotion au CPVP respectaient en principe les
exigences législatives, les valeurs de dotation sous-jacentes à ces exigences n’avaient pas été
respectées. En plus de diverses opérations qui n’étaient pas conformes aux cadres législatif
et stratégique applicables, l’équipe a constaté l’absence de certains éléments clés du système
de contrôle de gestion de la dotation. Il s’agissait notamment de :
• l’absence d’une communication transparente avec le personnel sur les possibilités d’embauche
et de promotion;
• l’absence de clarté entre les gestionnaires et les professionnels et les professionnelles des
ressources humaines sur les rôles et les responsabilités;
• l’absence de rapports réguliers à l’équipe de gestion sur les tendances en dotation.
Commission de la fonction publique Rapport annuel 2003-2004
80
Recommandations de la vérification10 : Avant le début de la vérification, la CFP avait imposé
certaines conditions aux pouvoirs délégués au CPVP pour la dotation des postes autres que
ceux de cadre de direction et retiré la délégation des pouvoirs visant toute nomination à un poste
de cadre de direction. L’équipe de vérification a recommandé le maintien de ces conditions
jusqu’à ce que soit réalisé un suivi de la vérification. Parmi les autres recommandations, le
CPVP devait :
• élaborer et mettre en œuvre une stratégie de dotation;
• subdéléguer les pouvoirs de dotation à des personnes connaissant bien la question.
Suivi de la vérification (2004) : Les résultats du suivi de la vérification indiquent que le CPVP
a fait certains progrès pour donner suite aux constatations et aux recommandations de la vérification de 2003. En dépit d’efforts non négligeables toutefois, les dates prévues pour la réalisation
des améliorations n’ont pas été respectées. Tout particulièrement, le CPVP n’a pas encore
élaboré, mis en œuvre et communiqué sa stratégie de dotation. Il n’a pas non plus mis en place
le système requis de contrôle et de production de rapports. En se fondant sur la façon dont le
CPVP aborde les diverses opérations de dotation, la CFP conclut qu’il faudra multiplier les efforts
pour démontrer que les valeurs de dotation sont respectées et que les efforts pour changer la
philosophie de gestion se poursuivent. La CFP maintient les conditions imposées à la dotation
au CPVP jusqu’à ce qu’elle soit convaincue que la capacité d’agir en matière de gestion et de
ressources humaines est en place et qu’elle permet la prestation de conseils avisés en matière
de dotation à la direction du CPVP.
4.2.2 ÉTUDE CONCERNANT LA CAPACITÉ DES MINISTÈRES ET DES ORGANISMES DE
SURVEILLER LA DOTATION FONDÉE SUR LES VALEURS ET D’EN FAIRE RAPPORT
Dans notre précédent rapport annuel, nous avions indiqué que la CFP s’apprêtait à entreprendre
une étude portant sur la capacité des ministères et des organismes de surveiller leur gestion
de la dotation et d’en faire rapport. La CFP a réalisé cette étude afin de continuer d’aider au
perfectionnement et au renforcement des outils de responsabilisation; il s’agit là d’une tâche
particulièrement importante dans les préparatifs en vue de la mise en œuvre de la LEFP.
10. Le rapport complet se trouve à l’adresse www.psc-cfp.gc.ca/centres/opc/report-rapport_f.htm
• l’insuffisance des ressources affectées à la surveillance et aux rapports;
• le manque de coordination entre les principaux partenaires au sein du ministère ou de
l’organisme pour la rédaction des rapports sur la responsabilisation en dotation;
• le manque de formation et de perfectionnement en ce qui a trait à la rédaction de rapports
de responsabilisation;
• l’absence de mesures claires par rapport auxquelles il est possible d’évaluer le rendement
en dotation.
Si, dans l’étude, on souligne la nécessité d’améliorer les outils et les systèmes de collecte
d’information, les problèmes les plus urgents ont trait au manque de ressources et d’expertise.
Ces problèmes sont urgents, non seulement dans le contexte des défis d’aujourd’hui, mais
également dans l’optique de la mise en œuvre imminente de la LMFP, qui préconise la délégation
accrue des pouvoirs de dotation (voir également le chapitre 1).
4.3 APPELS ET ENQUÊTES
Nous offrons deux processus de recours indépendants à l’appui de saines pratiques de dotation
afin de protéger l’intérêt du public et de favoriser l’application du mérite, de la justice, de l’égalité
d’accès et de la transparence en dotation.
4.3.1 APPELS
Conformément à l’article 21 de l’actuelle LEFP, sont entendus, les appels interjetés par les
candidates non reçues et les candidats non reçus à une nomination consécutive à un processus
de sélection de la fonction publique. Si l’appel est accueilli, la CFP prescrit les mesures correctives
qui s’imposent pour corriger l’irrégularité dans le processus de sélection.
Commission de la fonction publique Rapport annuel 2003-2004
Selon les conclusions de l’étude, au sein de la collectivité des ressources humaines (RH), on
reconnaît généralement l’importance des mesures de rendement en dotation, qui permettent
aux ministères de rendre compte de l’usage qu’ils font des pouvoirs de dotation que la CFP
leur délègue. Or, on constate aussi que certains problèmes doivent être corrigés. L’étude a cerné
certains facteurs qui nuisent à la capacité des ministères et des organismes de rendre compte
de leur rendement en dotation :
81
Commission de la fonction publique Rapport annuel 2003-2004
4.3.2 ENQUÊTES
Les enquêtes portent sur de présumées violations de l’actuelle LEFP et du Règlement connexe
et concernent des irrégularités dans les processus de dotation qui ne peuvent faire l’objet d’un
appel. Il peut s’agir, par exemple :
82
• de questions touchant les qualités énumérées dans un avis de concours;
• de préoccupations au sujet d’une mutation;
• d’allégations de pratiques frauduleuses dans un processus de sélection (p. ex. contrefaçon
d’un diplôme d’études);
• de problèmes sur le plan des évaluations;
• de préoccupations quant à l’utilisation que fait un ministère des pouvoirs de dotation qui
lui sont délégués.
Si les allégations sont fondées, nous prescrivons des mesures correctives telles que le retrait
du nom d’une candidate ou d’un candidat d’une liste d’admissibilité établie à la suite d’un
concours; la révocation d’une nomination; et la réévaluation de candidats ou de candidates.
Services de résolution des conflits à l’amiable : Nous offrons également ce genre de
services – sur les recours ayant trait à des questions de dotation – aux ministères, aux syndicats,
aux autres organisations et aux individus. Parmi ces services, mentionnons :
• la médiation,
• l’intervention précoce,
• la formation,
• l’assistance professionnelle,
• les conseils et les services d’aide.
900
800
806
700
Commission de la fonction publique Rapport annuel 2003-2004
Enquêtes : Nombre de plaintes reçues et nombre de dossiers acceptés
83
600
500
2002-2003
491
400
2003-2004
300
331
200
166
100
0
Plaintes reçues
Dossiers acceptés
L’augmentation notable des plaintes reçues en 2003-2004 (64 p. 100) est attribuable à plusieurs grands
groupes de plaintes touchant trois différents ministères ou organismes. Les problèmes soulevés ont trait aux
listes d’admissibilité ou aux nominations par concours, aux nominations sans concours, aux demandes de
révision des qualités énumérées pour un poste et à des questions de délégation des pouvoirs.
En 2003-2004, 41 p. 100 des plaintes reçues ont donné lieu à l’ouverture d’un dossier d’enquête
comparativement à 34 p. 100 en 2002-2003.
Enquêtes : Nombre de dossiers clos (avec les résultats)
250
200
197
208
2002-2003
150
2003-2004
100
98
77
63
50
63
35
26
0
Total
Fondées
Non fondées
Résolues
22 21
Autres
En 2003-2004, 47 p. 100 des dossiers clos portaient sur des plaintes fondées comparativement à 32 p. 100
en 2002-2003; 23 p. 100 des plaintes ont été soit résolues (c’est-à-dire par la médiation ou une forme de
résolution sans égard à la faute) ou retirées, comparativement à 29 p. 100 en 2002-2003.
Commission de la fonction publique Rapport annuel 2003-2004
84
Appels : Nombre de processus de sélection ayant fait l’objet d’un appel
(avec les résultats)
1 800
1 600
1 687
1 604
1 400
1 200
1 143
1 111
1 000
2002-2003
800
2003-2004
600
400
160
168
200
9%
15 %
0
Appels
Dossiers clos (examinés)
Accueillis
En 2003-2004, des appels ont été accueillis concernant des situations où les jurys de sélection avaient commis
diverses erreurs ayant une incidence sur le principe du mérite. Parmi celles-ci, mentionnons : l’omission
d’établir une norme d’évaluation minimale pour chaque qualité évaluée; des outils, méthodes, etc. inappropriés
ayant servi à évaluer les qualités; des erreurs dans l’attribution des notes et d’autres erreurs dans les procédures
s’étant traduites par des manquements graves au principe du mérite; l’utilisation inappropriée de nominations
intérimaires; l’octroi d’un avantage injuste à certains candidats ou à certaines candidates.
Déclaration volontaire aux fins de l’équité en matière d’emploi
Appels et enquêtes : 2003-2004
2 000
1 800
1 808
1 600
1 400
Appelants/
appelantes
1 200
1 000
800
Plaignants/
plaignantes
806
600
400
200
56 (3 %)
12 (1 %)
25 (1 %)
0 (0 %)
25 (1 %)
3 (0,3 %)
0
Nombre d'appelants/ Déclaration volontaire : Déclaration volontaire :
Déclaration
appelantes et de
membres des
Autochtones
volontaire : personnes
plaignants/plaignantes
minorités visibles
handicapées
En 2003-2004, 106 appelants et appelantes (6 p. 100) et 15 plaignants et plaignantes (2 p. 100) ont fait
une déclaration volontaire.
Pendant l’année écoulée, nous avons participé à un certain nombre de processus
de recours. Par exemple, nous avons :
Commission de la fonction publique Rapport annuel 2003-2004
Mesures ayant fait suite à des recours
85
• révoqué 10 nominations;
• retiré le nom de 20 candidats ou candidates de listes d’admissibilité afin d’empêcher
leur nomination;
• offert des services d’intervention précoce pour 534 appels, lesquels ont été acceptés
dans 40 p. 100 des cas.
4.3.3 RÉSUMÉS DES DOSSIERS
Népotisme et favoritisme : Nous avons amorcé une enquête faisant suite à plusieurs allégations
de népotisme et de favoritisme dans les activités d’embauche. Nous nous sommes entre autres
penchés sur le cas d’une personne occupant un poste de gestionnaire qui avait recruté plusieurs
membres de sa famille et des amis et des amies grâce à des nominations pour une période
déterminée qu’elle avait ensuite converties en nominations pour une durée indéterminée.
L’enquête a démontré que les allégations étaient fondées et que ces pratiques avaient eu un
effet négatif sur le milieu de travail. En conséquence, nous avons ordonné au ministère de
prendre des mesures correctives, notamment :
• l’exercice d’un plus grand contrôle sur l’emploi temporaire et sur l’emploi pour une période
déterminée;
• la diffusion d’un rappel aux gestionnaires concernant l’embauche de membres de la famille
et d’amis et d’amies;
• le retrait, pour une période de deux ans, des pouvoirs de dotation qui avaient été délégués
à la personne visée par l’enquête;
• la présentation, à nos responsables du dossier, d’un rapport sur la mise en œuvre de toutes
les mesures correctives ordonnées, et ce, dans les 12 mois suivant l’enquête.
Commission de la fonction publique Rapport annuel 2003-2004
86
De plus, nous enquêtons sur d’autres nominations afin de déterminer si elles devraient être
révoquées.
Concours public : Une enquête portant sur un concours public a permis de déterminer que le
guide de cotation utilisé pour évaluer les qualités des candidates et des candidats comportait
des erreurs et ne permettait donc pas de procéder à des nominations conformément au principe
du mérite de l’actuelle LEFP. La CFP a donc annulé la liste d’admissibilité établie à la suite de ce
processus et donné instruction au ministère de lancer un nouveau processus et de réévaluer
toutes les candidates et tous les candidats.
Concours interne : Un comité d’enquête a déterminé que la personne s’étant classée première
à un concours interne occupait un emploi temporaire et n’était donc pas admissible à ce type
de concours. La personne avait délibérément fait une fausse déclaration au spécialiste en
dotation quant à la nature de son emploi lorsqu’elle avait posé sa candidature au poste en question. Nous avons révoqué la nomination de cette personne et décidé de ne pas exercer notre
discrétion de la nommer à un autre poste de la fonction publique fédérale comme le permet
l’alinéa 6(2)b) de l’actuelle LEFP.
ÉTUDE
DE CAS
Un ministère a tenu plusieurs concours internes identiques au pays
pour doter des postes identiques, en utilisant le même jury de
sélection, le même énoncé de qualités et les mêmes outils d’évaluation. Quatre de ces processus ont fait l’objet d’appels qui ont été
accueillis. En conséquence, une enquête sur les autres processus
de sélection a été tenue afin de déterminer s’ils présentaient la
même irrégularité. L’enquête a permis de déterminer que les
mêmes problèmes existaient (c’est-à-dire des problèmes concernant les outils d’évaluation utilisés et des qualités qui n’avait
pas toutes été évaluées). En conséquence, le ministère a été
contraint de mettre en œuvre les mêmes mesures correctives
pour tous les processus de sélection ayant donné lieu à une nomination et non pas seulement pour ceux qui avaient fait l’objet
d’appels accueillis.
4.4 LES RECOURS EN TRANSITION
La LMFP (et la nouvelle LEFP qui en résulte) prévoit un nouveau régime de recours en matière
de dotation. Ce régime prévoit une résolution rapide et à l’amiable des plaintes au sein des
ministères, et, lorsqu’il n’y a pas de résolution, le dépôt de plaintes auprès du nouveau Tribunal
de la dotation de la fonction publique dans le cas des processus de sélection internes. Quand
ce tribunal sera en activité et après que tous les appels en instance auront été résolus, la fonction
d’appels que prévoit l’actuelle LEFP prendra fin.
En vertu de la nouvelle LEFP, la CFP fera enquête sur les processus de dotation suivants : les
nominations externes; les nominations internes, si les pouvoirs ne sont pas délégués au ministère;
les nominations faisant intervenir une possible influence politique; et les processus entachés
d’un soupçon de fraude. La CFP peut également, à la demande de l’administrateur général ou
de l’administratrice générale, enquêter sur un processus de nomination interne exécuté dans
l’exercice des pouvoirs qui lui sont délégués.
4.5 CONCLUSION
Ces mesures de surveillance continuent de nous donner l’assurance que, dans un système de
dotation comportant des milliers d’opérations, les problèmes qui surviennent sont résolus. C’est
ce qui nous inspire une confiance générale à l’égard du système de dotation.
Commission de la fonction publique Rapport annuel 2003-2004
Parmi ces mesures correctives, mentionnons la reconvocation
du jury de sélection et l’inclusion dans le jury d’un consultant ou
d’une consultante en ressources humaines d’expérience dans
le domaine de la dotation fondée sur les valeurs; l’annulation des
résultats de l’examen écrit qui était entaché d’irrégularités; la
conception d’un nouvel outil pour évaluer les volets « connaissances » et « capacités » de l’énoncé de qualités; et la prise de
dispositions pour s’assurer que toutes les candidates et tous les
candidats touchés étaient réévalués.
87
CHAPITRE 5 : ÉDIFICATION DE LA
NOUVELLE COMMISSION DE
LA FONCTION PUBLIQUE
Commission de la fonction publique Rapport annuel 2003-2004
90
CHAPITRE 5 : ÉDIFICATION DE LA NOUVELLE COMMISSION
DE LA FONCTION PUBLIQUE
Le mandat premier de la Commission de la fonction publique (CFP) demeure le même depuis
la création de l’organisme en 1908 : surveiller le système de dotation. Or, la nouvelle Loi sur la
modernisation de la fonction publique (LMFP), dont la nouvelle Loi sur l’emploi dans la fonction
publique (LEFP) fait partie, comporte d’importants changements qui auront des répercussions
sur les activités, la structure organisationnelle et le personnel de la CFP. La nouvelle LEFP
redéfinit le rôle de la CFP dans la constitution d’une fonction publique qui offre des services
au Parlement et à la population canadienne avec professionnalisme et intégrité.
Nous continuons à nous préparer à nous acquitter des nouvelles responsabilités qui découlent
de la nouvelle LEFP. D’ici la fin de 2005, la CFP aura beaucoup changé. On trouvera dans le
présent chapitre l’énoncé de nos engagements à cet égard et la façon dont nous définissons
et mettons en œuvre notre nouveau rôle.
5.1 L’APPROCHE MODERNISÉE DE LA LEFP EN MATIÈRE DE DOTATION
Dans le préambule de la nouvelle LMFP, on énonce la vision d’une fonction publique fédérale
fondée sur le mérite, impartiale, représentative de la diversité du Canada et capable de servir
le public dans les deux langues officielles.
La constitution et le maintien de cette fonction publique dépendent en grande partie du calibre
des personnes embauchées. Comme par le passé, les nominations à la fonction publique faites
en vertu de la nouvelle LEFP sont fondées sur le mérite. Or, pour la première fois, la Loi définit
clairement le mérite11.
La responsabilité de déterminer les qualités essentielles d’un poste incombe aux administrateurs
généraux et aux administratrices générales ou à leurs délégataires. Pour être pris en compte
en vue d’un poste, les candidates et les candidats doivent posséder toutes les qualités essentielles, y compris la connaissance des langues officielles. En vertu de la nouvelle LEFP, les
gestionnaires délégataires pourront tenir en compte d’autres facteurs lors de la sélection d’un
candidat ou d’une candidate en vue d’une nomination, tels que :
11. La nouvelle définition du mérite revient à ses origines, soit assurer que les nominations sont fondées sur
la compétence. Ainsi, un candidat ou une candidate doit posséder les qualités requises pour un poste
donné. La définition du mérite tient également compte des exigences de fonctionnement et des besoins
organisationnels.
• les besoins de l’organisation (p. ex. un effectif plus représentatif);
• les exigences de fonctionnement (p. ex. le travail par quarts).
La candidate reçue ou le candidat reçu pour un poste sera désormais la personne qui possède
toutes les qualités essentielles et qui correspond le mieux à l’ensemble des exigences
générales du ou de la gestionnaire délégataire.
De plus, dans le préambule de la nouvelle LMFP, on stipule expressément que le pouvoir de
dotation devrait être délégué à l’échelon le plus bas possible. En raison d’une délégation accrue,
d’une plus grande marge de manœuvre et de la nouvelle définition du mérite, les ministères
devront faire plus de planification des ressources humaines à long terme afin de cerner leurs
besoins actuels et futurs et de déterminer comment les combler. Cette vision de la dotation à
long terme permettra aux ministères de prendre des décisions plus éclairées – des décisions
qui doivent toujours reposer sur les valeurs fondamentales de la fonction publique.
Enfin, dans le préambule, on reconnaît aussi que les personnes à qui ce pouvoir de nomination
est délégué doivent l’exercer dans un cadre qui leur permet d’en rendre compte à la CFP,
laquelle, à son tour, en rend compte au Parlement.
5.2 MODIFICATION DES RÔLES ET DES RESPONSABILITÉS DE LA CFP
En vertu de la nouvelle LEFP :
• la CFP conserve le pouvoir exclusif de faire des nominations à la fonction publique;
• la CFP délègue plus de pouvoirs aux administratrices générales et aux administrateurs
généraux qui doivent en rendre entièrement compte;
• la CFP continue de rendre compte au Parlement de l’intégrité des nominations à la fonction
publique.
En d’autres termes, cela signifie que, bien qu’on ne nous demande pas de faire fonctionner le
système, nous devrons en rendre compte et nous assurer qu’il fonctionne bien. Nous nous
consacrerons à l’atteinte de cet objectif.
Commission de la fonction publique Rapport annuel 2003-2004
• des exigences supplémentaires qui constitueraient un atout (p. ex. la capacité de parler
une troisième langue);
91
La CFP mettra davantage l’accent sur son
obligation de rendre
compte au Parlement de
la justice et de l’impartialité des nominations
à la fonction publique.
Commission de la fonction publique Rapport annuel 2003-2004
À mesure que les ministères et les organismes assumeront un plus grand contrôle sur les
fonctions liées aux nominations et à la gestion des ressources humaines, la CFP mettra davantage
l’accent sur son obligation de rendre compte au Parlement de la justice et de l’impartialité
des nominations à la fonction publique.
92
En vertu de la nouvelle
LEFP, la CFP joue un
rôle plus important en
ce qui a trait aux
activités politiques
des fonctionnaires.
La CFP a déjà commencé. La nouvelle LEFP lui retire ses responsabilités sur le plan de la formation professionnelle et de certaines composantes de la fonction des recours. La restructuration
du gouvernement a donné à la CFP l’occasion de se départir de son rôle de prestation de services
dans le domaine de la formation linguistique et des programmes de perfectionnement ministériels.
En conséquence, Formation et perfectionnement Canada et Formation linguistique Canada sont
passés de la CFP à l’École de la fonction publique du Canada. Nos programmes de perfectionnement, notamment le Programme de stagiaires en gestion, le programme Cours et affectations
de perfectionnement, le Programme de formation accélérée pour les économistes, le Programme
de perfectionnement accéléré des cadres supérieurs, le Répertoire de préqualification des
sous-ministres adjoints et le Programme Échanges Canada relèvent maintenant de l’Agence
de gestion des ressources humaines de la fonction publique du Canada (AGRHFPC).
Avec la création du nouveau Tribunal de la dotation de la fonction publique, la fonction d’appels
de la CFP disparaîtra. Le tribunal tranchera des plaintes découlant des processus de dotation
internes d’un ministère. Toutefois, nous conserverons et réorienterons notre fonction d’enquête,
comme le prévoit la nouvelle LEFP.
En vertu de la nouvelle LEFP, la CFP joue un rôle plus important en ce qui a trait aux activités
politiques des fonctionnaires. Dans la prochaine année, la CFP :
• mettra au point un nouveau régime pour régir ces activités. Dans ce régime, on établira un
équilibre entre le droit des fonctionnaires de se livrer à des activités politiques et la nécessité
de maintenir la neutralité politique de la fonction publique;
• déterminera les exigences relatives aux politiques et aux règlements régissant les demandes
d’octroi de la permission et d’un congé afin de se porter candidat ou candidate à une élection,
les limites possibles des activités politiques et les enquêtes sur les allégations d’activités
politiques inappropriées;
• élaborera et communiquera les exigences relatives aux procédures en la matière et mettra
en place la capacité d’administrer les requêtes et d’effectuer des enquêtes.
Ces changements nous permettront de renforcer notre rôle fondamental en matière de surveillance.
La CFP est à mettre au point un cadre de nomination afin de s’assurer que les systèmes et
processus ministériels continuent d’appuyer les exigences législatives et de respecter les valeurs
qui sous-tendent le système de nomination.
Commission de la fonction publique Rapport annuel 2003-2004
5.3 MISE EN PLACE D’UN CADRE DE NOMINATION INTÉGRÉ
93
Au cours de la prochaine année, la CFP révisera ses programmes de politique, de délégation et
de responsabilisation et renforcera sa capacité d’agir en matière de vérification. Notre approche
comprend les éléments suivants :
• la conviction que la meilleure protection de l’intégrité du système, du mérite et de l’impartialité repose, d’une part, sur le respect des valeurs d’égalité d’accès, de justice et de
transparence, et d’autre part, sur la mise en place de politiques qui guident les administratrices générales et les administrateurs généraux dans l’exercice des pouvoirs de dotation
qui leur sont délégués;
• des attentes à l’égard du rendement des ministères et des organismes, lesquelles sont
précisées dans les Ententes concernant la délégation des pouvoirs et la responsabilisation
en dotation. Les ministères et les organismes, par l’entremise de leurs rapports ministériels
de responsabilisation, feront rapport à la CFP de la mise en œuvre de leurs pouvoirs et des
résultats atteints;
• des mécanismes d’examen et de production de rapports améliorés. Grâce à la surveillance,
la CFP évaluera si les administratrices générales et les administrateurs généraux exercent
leurs pouvoirs conformément à leur entente de délégation et aux politiques, et leur transmettra
de la rétroaction et des recommandations afin qu’ils puissent améliorer leur rendement et
mettre en pratique les leçons tirées;
• des vérifications et des enquêtes, non seulement quand des problèmes sont portés à notre
attention, mais également à notre initiative, afin d’examiner toute question que nous estimons
importante;
• des rapports au Parlement sur les résultats de nos évaluations, de nos vérifications et de
nos enquêtes ainsi que sur l’efficacité du fonctionnement du système en général.
Nous adopterons une approche fondée sur la gestion du risque, qui est conforme au caractère
moins normatif de la nouvelle LEFP et à l’approche générale du gouvernement en matière de
gestion du risque.
Commission de la fonction publique Rapport annuel 2003-2004
94
Nous croyons que ce cadre de nomination assurera un juste équilibre entre le contrôle et la
souplesse relatifs à la gestion, de même que la responsabilisation. Les éléments de ce cadre
de nomination sont exposés plus en détail dans les sections qui suivent.
5.3.1 POLITIQUE
Selon la nouvelle LMFP, les nominations à la fonction publique doivent toujours être fondées
sur le mérite, qui est maintenant défini. Toutefois, à la différence des textes législatifs précédents,
elle ne prescrit pas les détails des processus de nomination permettant de procéder à de telles
nominations. Les administratrices générales et les administrateurs généraux devront cependant
se conformer aux politiques et aux règlements de la CFP en matière de dotation.
La CFP élaborera, en consultation avec des intervenants et des intervenantes, comme des
professionnels et des professionnelles des ressources humaines, des gestionnaires et des
représentants et des représentantes du personnel, un ensemble de politiques générales qui
s’appliqueront aux ministères et aux organismes. Celles-ci visent à donner de l’orientation aux
ministères et aux organismes concernant l’élaboration de leurs propres programmes et processus
de dotation. Ces politiques reposeront sur les principes énoncés dans le préambule de la
nouvelle LMFP.
Ce sont notamment :
• une fonction publique fondée sur le mérite et l’impartialité;
• une fonction publique vouée à l’excellence, représentative de la diversité canadienne et
capable de servir la population avec intégrité et dans les deux langues officielles;
• une fonction publique dont les membres proviennent de toutes les régions du pays, et qui
réunit des personnes d’horizons, de compétences et de professions très variés;
• une fonction publique qui se caractérise par des pratiques d’emploi justes et transparentes;
• une fonction publique dans laquelle les administratrices générales et les administrateurs
généraux rendent compte à la CFP de leur utilisation des pouvoirs de nomination délégués,
laquelle, à son tour, en rend compte au Parlement.
En vertu des politiques et règlements de la CFP, les ministères auront la possibilité de déterminer
le fonctionnement des éléments pratiques du système de nomination dans leur organisation.
Par exemple, nous sommes à mettre au point un ensemble de nouvelles politiques qui regroupera
les considérations et les exigences relatives à l’équité en matière d’emploi dans le système
de nomination.
D’autres politiques touchant la dotation, comme les normes de qualification, la définition de la
promotion et le recrutement à la fonction publique ne relèveront plus de la CFP, mais de l’AGRHFPC.
Outre les exigences en matière de politiques, nous adopterons un certain nombre de lignes
directrices afin de donner de l’orientation pratique aux ministères. Ces lignes directrices nous
permettront de préciser les exigences légales, d’illustrer les pratiques exemplaires et de
suggérer des façons d’exécuter certaines activités.
Enfin, au besoin, nous adopterons des règlements pour donner effet aux principales dispositions
de la nouvelle LEFP. Par exemple, la Loi permet à la CFP d’adopter des règlements pour
déterminer le mode de sélection des fonctionnaires à mettre en disponibilité.
La CFP tiendra les administrateurs généraux et les administratrices générales responsables de
la mesure dans laquelle leurs nominations respectent les exigences liées aux politiques, lignes
directrices et règlements. Nous adopterons une approche qui définira le rendement attendu en
ce qui a trait aux valeurs fondamentales énoncées dans la nouvelle LEFP. Nous préciserons les
résultats que les ministères et les organismes doivent atteindre plutôt que les processus qu’ils
devraient suivre pour y parvenir. Il incombera à chaque administrateur général et à chaque
administratrice générale d’établir les processus les mieux adaptés aux conditions propres à son
organisation. Il s’agit là d’un changement important par rapport aux anciennes pratiques.
Commission de la fonction publique Rapport annuel 2003-2004
Les exigences de nos politiques mettront l’accent sur les valeurs fondamentales que sont l’égalité
d’accès, la justice et la transparence qui sont énoncées dans le préambule ainsi que sur les
exigences législatives fondamentales provenant d’autres parties de la Loi. D’autres lois continueront également de guider les nominations à la fonction publique, dont la Loi sur les langues
officielles, la Loi sur l’équité en matière d’emploi, la Loi canadienne sur les droits de la personne
et la Charte canadienne des droits et libertés et la jurisprudence connexe; et des politiques
du gouvernement telles que le Code de valeurs et d’éthique de la fonction publique.
95
En vertu des politiques
et règlements de la CFP,
les ministères auront la
possibilité de déterminer
le fonctionnement des
éléments pratiques du
système de nomination
dans leur organisation.
Commission de la fonction publique Rapport annuel 2003-2004
96
5.3.2 DÉLÉGATION
La CFP délègue déjà une grande partie de ses pouvoirs de nomination aux administrateurs
généraux et aux administratrices générales. La nouvelle LEFP incite la CFP à poursuivre dans
cette voie. À cet égard, nous entendons maximiser la délégation des pouvoirs de dotation,
y compris celui de doter des postes de cadre de direction ainsi que celui de procéder à du
recrutement externe.
Comme elle le fait maintenant, la CFP signera des Ententes concernant la délégation des pouvoirs
et la responsabilisation en dotation avec les administrateurs généraux et les administratrices
générales. Les nouvelles ententes seront toutefois plus simples et plus courtes. On y fera entre
autres ressortir les attentes et les exigences de la CFP en matière de responsabilisation.
Ces ententes, de même que l’approche à caractère non normatif de la CFP en matière de
politique sur les nominations, permettront aux administrateurs généraux et aux administratrices
générales d’adapter leurs processus de dotation à leurs besoins particuliers.
Lorsqu’ils délégueront le pouvoir de dotation au plus bas niveau possible comme l’exige la
nouvelle LEFP, les administrateurs généraux et les administratrices générales ne se verront pas
imposer par la CFP la façon de tenir leurs gestionnaires responsables de l’exercice du pouvoir
subdélégué. Toutefois, les administratrices générales et les administrateurs généraux devront
relever l’important défi qui consistera à mettre en place au sein de leur organisation les
politiques ainsi que les mesures de contrôle, les processus et les outils de gestion appropriés.
Ils devront également s’assurer que leur personnel des ressources humaines et leurs gestionnaires hiérarchiques reçoivent la formation nécessaire pour se prévaloir des nouveaux assouplissements que prévoit la LEFP ainsi que pour s’acquitter efficacement de leurs nouvelles
responsabilités.
5.3.3 RESPONSABILISATION
En vertu de la nouvelle LEFP, les administratrices générales et les administrateurs généraux
continuent de rendre compte à la CFP de l’exercice des responsabilités qui leur sont déléguées
en matière de nomination. La CFP, à son tour, continue de rendre compte au Parlement de
l’intégrité des nominations à l’échelle de la fonction publique.
Afin de pouvoir faire un rapport complet au Parlement, la CFP renforcera sa capacité de surveiller
le système et de déterminer si les administrateurs généraux et les administratrices générales
exercent leurs pouvoirs convenablement.
Commission de la fonction publique Rapport annuel 2003-2004
Parmi nos outils de surveillance, mentionnons :
• les rapports sur le rendement et les rapports de responsabilisation présentés par les
administrateurs généraux et les administratrices générales;
• la surveillance des tendances en matière de nomination;
97
• des études spéciales et la collecte de renseignements;
• des vérifications et des enquêtes.
Tel que nous l’avons abordé au chapitre 4, nous renforcerons notre fonction de vérification.
Nous procéderons à divers types de vérifications : des vérifications cycliques; des vérifications
axées sur des enjeux (découlant de notre cadre de gestion du risque); et des vérifications
ponctuelles ou urgentes (lorsque la nécessité d’une vérification immédiate a été signalée). Notre
plan de vérification portera en grande partie sur les éléments les plus à risque. Notre fonction
de vérification sera objective, opportune, économique et exécutée conformément aux politiques
de vérification. La portée d’une vérification pourrait varier; en effet, elle peut aller d’une question
générale touchant le système de nomination dans tous les ministères jusqu’à une question
particulière au sein d’un ou de plusieurs ministères. Nos vérifications comporteront également
un examen de la pertinence des mesures de contrôles de gestion du ministère ainsi que des
résultats atteints.
La CFP aura le pouvoir d’enquêter sur les processus de dotation externe, les nominations internes
dont les pouvoirs ne sont pas délégués et sur toute nomination faisant l’objet d’allégations
d’influence politique ou de fraude. De plus, à la demande de l’administrateur général ou de
l’administratrice générale, la CFP enquêtera sur les nominations internes dont les pouvoirs
sont délégués.
En se fondant sur les conclusions des activités de surveillance, la CFP fournira une rétroaction
objective et régulière aux ministères afin qu’ils puissent améliorer leurs processus de nomination.
Nous nous attendons à ce que les ministères mettent en œuvre les recommandations issues
de nos vérifications et de nos enquêtes. Nous y voyons un élément clé de notre rôle de surveillance
et de notre engagement à l’égard du bon fonctionnement du système. Le processus de vérification nous apparaît comme le moyen de cerner plusieurs améliorations à apporter au système.
Enfin, nous ferons rapport chaque année au Parlement de l’état du système de nomination et,
à d’autres moments, nous produirons des rapports spéciaux sur des questions qui présentent
une urgence ou une importance particulière. Nous n’hésiterons pas à divulguer les défaillances
graves du système de dotation de même que les cas de fraude ou les autres activités illégales.
Le processus de
vérification nous
apparaît comme le
moyen de cerner
plusieurs améliorations
à apporter au système.
Commission de la fonction publique Rapport annuel 2003-2004
98
Nous créerons un
organisme distinct au
sein de la CFP, qui offrira
les programmes de
recrutement généraux
et centraux ainsi que
les services d’évaluation
que nous assurons
actuellement.
5.3.4 SANCTIONS ET INTERVENTIONS
Afin d’assurer l’intégrité du système de nomination et à la demande du Comité permanent
des comptes publics de la Chambre des communes12, nous étudions la possibilité de prévoir
des sanctions « immédiates » dans les Ententes concernant la délégation des pouvoirs et la
responsabilisation en dotation.
Les sanctions seront imposées dans des circonstances bien précises lorsque les seuils de
risque ont été franchis, lorsque les ministères abusent des pouvoirs de nomination ou lorsque
les gestionnaires ont des comportements douteux.
Nous prendrons des mesures déterminées, depuis l’imposition de conditions à la délégation
des pouvoirs jusqu’au retrait d’une partie ou de la totalité des pouvoirs délégués. La CFP
pourrait exiger d’un ministère qu’il revoie son programme de nomination pour corriger un
problème récurrent, auquel cas nous exposerions clairement les raisons motivant les changements
à apporter et la nature de ces changements. Cette façon de faire donnerait à l’administrateur
général ou à l’administratrice générale la souplesse nécessaire pour déterminer la façon la plus
appropriée d’apporter les changements.
5.4 CRÉATION D’UN NOUVEL ORGANISME DE SERVICES
La CFP distinguera plus clairement son rôle de surveillance de la dotation de la fonction publique
de celui de fournisseur de services aux ministères et aux organismes. Pour ce faire, nous
créerons un organisme distinct au sein de la CFP, qui offrira les programmes de recrutement
généraux et centraux ainsi que les services d’évaluation que nous assurons actuellement.
D’ici le 1er avril 2005, ce nouvel organisme sera en place; il sera autonome par rapport à la
Commission et sera dirigé par un vice-président principal ou une vice-présidente principale qui
relèvera directement de la présidente. Comme nous l’avons mentionné au chapitre 3, nous
croyons que ce nouvel organisme sera en bonne position pour continuer de servir les ministères
et les organismes. Au cours de la prochaine année, l’organisme axera ses efforts sur la mise
au point de programmes de recrutement et d’évaluation modernisés, sur la normalisation des
niveaux de service afin d’assurer la plus haute qualité de service partout au Canada et sur le
renforcement de sa capacité de répondre aux besoins de la clientèle.
12. Quatrième Rapport du Comité permanent des comptes publics, 19 avril 2004, recommandations 4 et 5.
Commission de la fonction publique Rapport annuel 2003-2004
La CFP continuera également de perfectionner la technologie Web afin de gérer le volume
accru de demandes d’emploi. Ce sera là un élément essentiel de la modernisation de la
prestation de nos services et, en bout de ligne, du succès de la fonction publique fédérale
dans le milieu concurrentiel des grands recruteurs.
99
Nous amorcerons des consultations avec des représentants et des représentantes et des
gestionnaires de la dotation des ministères afin de déterminer les autres types de services
qu’un organisme centralisé pourrait offrir.
5.5 CRÉATION DE NOUVEAUX LIENS
La CFP ne relève pas d’un ou d’une ministre sauf aux fins de la Loi sur la gestion des finances
publiques et de la présentation de son rapport annuel au Parlement; c’est un organisme
indépendant responsable devant le Parlement. Nous entendons resserrer nos liens avec le
Parlement, non seulement par l’entremise de notre rapport annuel, mais également de rapports
spéciaux et de consultations avec les parlementaires.
Nous nous engageons à :
• former des alliances stratégiques avec d’autres organismes de surveillance, notamment le
Bureau du vérificateur général et le nouveau Tribunal de la dotation de la fonction publique,
afin de mettre en commun l’information et les pratiques exemplaires;
• collaborer avec l’AGRHFPC dans le contexte de nos responsabilités communes, comme
l’application du principe du mérite et l’élaboration de politiques régissant les normes de
qualification et la définition de la promotion;
• tenter d’intégrer, dans toute la mesure possible, nos exigences en matière de rapports à celles
de l’employeur afin de réduire au minimum les dédoublements et de maximiser la qualité
et la quantité de l’information fournie;
• inciter les ministères à déterminer les services et le soutien dont ils ont besoin; et indiquer
clairement quel soutien nous serons capables ou non de leur fournir, dans les limites de nos
ressources et de notre mandat;
• fournir aux ministères leadership, orientation et soutien grâce à des séances d’information,
à des communications écrites et à notre site Web;
• inviter les ministères et les organismes à se pencher ensemble sur des questions d’intérêt
commun lors de l’élaboration de leurs programmes et services de dotation.
Commission de la fonction publique Rapport annuel 2003-2004
100
Même s’il reviendra désormais aux administrateurs généraux et aux administratrices générales
d’assurer la gestion quotidienne de la dotation, la CFP continuera d’avoir des liens avec les
ministères et les organismes en raison de son rôle de surveillance et de son obligation de
rendre compte au Parlement de l’application du principe du mérite dans l’ensemble de la
fonction publique.
5.6 MISE EN ŒUVRE DE LA NOUVELLE APPROCHE
La mise en œuvre de la nouvelle approche en matière de dotation exigera l’engagement et
la collaboration de toutes les intervenantes et de tous les intervenants.
La CFP et toutes les organisations gouvernementales auront besoin de temps pour réaliser les
modifications en profondeur exigées par la nouvelle LEFP. Or, les délais sont serrés. Les dispositions relatives aux nominations de la nouvelle LEFP doivent entrer en vigueur en décembre
2005. Il y a beaucoup à faire d’ici là.
Dans cette optique, la CFP :
• élaborera et mettra en place le nouveau cadre de nomination pendant la période de deux
ans prenant fin en décembre 2005;
• procédera, pendant cette période, à des consultations générales et exhaustives auprès des
parlementaires, des agents et des agentes de négociation, des ministères, des autres intervenants et des autres intervenantes afin de rendre la transition le plus harmonieuse possible;
• informera les ministères plus en détail du fonctionnement du système au plus tard un an
avant la mise en œuvre proprement dite, afin de leur donner le temps de se préparer, à
l’interne, aux changements;
• se transformera de manière à se concentrer sur la surveillance, à accroître tant la taille de
son équipe de vérification que l’importance qu’elle prend au sein de l’organisation et à
réorienter sa fonction d’enquête.
• comprendre les répercussions de la nouvelle Loi pour leur organisation, y compris les nouveaux
pouvoirs qu’ils recevront et les obligations qui en découleront;
• déterminer comment ils peuvent se prévaloir des nouveaux assouplissements dont ils
disposeront pour gérer les nominations, la dotation et les ressources humaines en général;
• s’ils ne l’ont pas encore fait, intégrer la planification des ressources humaines à leurs
processus de planification continue des activités. C’est là un élément essentiel qui permettra
aux gestionnaires de prendre des décisions quant aux nominations rapidement et en conformité avec les valeurs fondamentales de la fonction publique. La présence de spécialistes
des ressources humaines avertis sera essentielle pour aider les administrateurs généraux,
les administratrices générales et les gestionnaires à comprendre les valeurs de dotation;
• mettre en place les ressources, les outils et les processus nécessaires pour gérer efficacement
les activités de dotation et pour s’acquitter de leurs obligations en matière de responsabilisation et de production de rapports;
• se préparer à surveiller les résultats de leurs activités de dotation et à mesurer leurs progrès
en regard des résultats attendus.
5.7 CONCLUSION
La CFP entend exercer les responsabilités qui lui incombent en vertu de la nouvelle LEFP de
manière à assurer le rayonnement d’un système de gestion des ressources humaines qui soit plus
efficient, opportun et souple et qui répond aux besoins des ministères et des organismes. En vertu
de ce système, la population canadienne pourra compter sur une fonction publique talentueuse
et réceptive, où les nominations, internes et externes, sont faites de façon juste et impartiale, et qui
offre à tous les citoyens et à toutes les citoyennes un accès équitable aux possibilités d’emplois.
En dernière analyse, de nombreux intervenants et de nombreuses intervenantes sont ensemble
responsables de faire fonctionner le système de dotation efficacement. Il s’agit, entre autres,
des administrateurs généraux et des administratrices générales, des gestionnaires, des fonctionnaires, des parlementaires, des représentants et des représentantes des syndicats et de la
population canadienne. À la CFP, nous sommes impatients de relever, avec les autres intervenants
et les autres intervenantes, le défi qui consiste à faire d’une vision commune une réalité.
Commission de la fonction publique Rapport annuel 2003-2004
Entre-temps, les ministères et les organismes devraient se préparer à assumer les responsabilités
accrues que prévoit la nouvelle LEFP. Les administrateurs généraux et les administratrices
générales doivent :
101
ANNEXES
Commission de la fonction publique Rapport annuel 2003-2004
104
ANNEXE 1 : RENSEIGNEMENTS STATISTIQUES
ET NOTES TECHNIQUES
Le rapport annuel comporte un certain nombre de graphiques et de tableaux dont les chiffres
proviennent de diverses sources. On trouvera ci-après l’explication de la provenance et des
sources de données. On trouvera des données complètes sur support électronique à l’adresse
www.psc-cfp.gc.ca/centres/annual-annuel/index_f.htm
SOURCE DES DONNÉES
L’information sur les activités d’embauche et de dotation provient des données reçues du fichier
sur les titulaires de l’Agence de gestion des ressources humaines de la fonction publique du
Canada (AGRHFPC). Ce fichier est tiré du système de paie de Travaux publics et Services gouvernementaux Canada. La Direction de l’information sur les nominations et de l’analyse a mis au
point une série d’algorithmes qui, appliqués aux fichiers, servent à la CFP à produire la compilation
officielle des activités d’embauche et de dotation dans l’ensemble de la fonction publique
fédérale, d’après les opérations de paie transmises par les ministères.
ACTIVITÉS D’EMBAUCHE
Les activités d’embauche désignent les nominations externes, les emplois temporaires conformément à l’article 21.2 de la Loi sur l’emploi dans la fonction publique (LEFP) ainsi que le
recrutement d’étudiants et d’étudiantes en vertu du Décret et Règlement concernant l’embauche
de personnes dans le cadre des Programmes d’embauche des étudiants.
ACTIVITÉS DE DOTATION
Les activités de dotation désignent les nominations faites en vertu de la LEFP. Une nomination
externe à la fonction publique désigne la nomination d’une personne n’appartenant pas à la
fonction publique ou appartenant à un organisme gouvernemental non assujetti à la LEFP. L’activité
de dotation interne à la fonction publique inclut toutes les nominations et mutations d’employés
ou d’employées au sein d’un ministère ou entre des ministères et des organismes assujettis
à la LEFP.
Emploi pour une durée indéterminée
Emploi à temps partiel ou à temps plein dont la durée n’est pas fixe.
Emploi pour une période déterminée
Emploi à temps partiel ou à temps plein dont la période est fixe.
Emploi temporaire
L’emploi temporaire est une modalité d’emploi à court terme permettant d’embaucher des
personnes à la fonction publique pour une période ne dépassant pas 90 jours civils à la fois
ou ne dépassant pas 125 jours ouvrables dans une période de 12 mois, dans n’importe quel
ministère. Aucune des dispositions de la LEFP (autres que celles autorisant de telles nominations)
ne s’appliquent à ce type d’embauche.
Équité en matière d’emploi
Les groupes désignés aux fins de l’équité en matière d’emploi, selon la définition qu’en donne
la Loi sur l’équité en matière d’emploi sont les Autochtones, les personnes handicapées, les
membres des minorités visibles et les femmes. Les données sur les Autochtones, les personnes
handicapées et les membres des minorités visibles proviennent du jumelage des données sur
les employés et les employées avec celles de la banque de données sur l’équité en matière
d’emploi (BDEE) de l’AGRHFPC. Les données sur les femmes sont tirées du système de paie
de Travaux publics et Services gouvernementaux Canada.
Nomination intérimaire
Par nomination intérimaire, on entend l’affectation d’un employé ou d’une employée à l’exécution,
pendant une période temporaire, des fonctions d’un poste de niveau supérieur (p. ex. un poste
dont le taux maximum de traitement équivaudrait à une promotion). Seules les nominations
intérimaires de plus de quatre mois sont incluses dans les tableaux.
Commission de la fonction publique Rapport annuel 2003-2004
DÉFINITIONS
Embauche d’étudiants et d’étudiantes
Depuis l’entrée en vigueur du Décret concernant l’embauche de personnes dans le cadre des
Programmes d’embauche des étudiants le 9 avril 1997, les étudiants et les étudiantes sont
soustraits aux dispositions de la LEFP, à l’exception des paragraphes 16(4) et 17(4) relatifs
à la citoyenneté. Ces personnes embauchées ne sont plus considérées comme ayant été
nommées à la fonction publique en vertu de la LEFP. Pour les programmes à l’intention des
étudiants et des étudiantes, aucun groupe professionnel n’est indiqué.
105
Commission de la fonction publique Rapport annuel 2003-2004
106
Première langue officielle
Les langues officielles du Canada désignées dans la Loi sur les langues officielles sont le
français et l’anglais. Les pourcentages concernant les composantes des groupes linguistiques
sont calculés en utilisant la première langue officielle connue comme dénominateur respectif.
Les pourcentages des totaux sont calculés sur la somme de toutes les composantes, connues
et inconnues.
Promotion
Une promotion est la nomination d’un employé ou d’une employée à un poste de niveau supérieur
(dans le même groupe ou sous-groupe professionnel ou dans un autre groupe ou sous-groupe),
dont le taux maximal de traitement dépasse celui de son poste antérieur d’une somme équivalente
ou supérieure à la plus petite augmentation d’échelon du nouveau poste. Si le nouveau poste
ne comporte aucune augmentation fixe d’échelon, l’augmentation doit être égale ou supérieure
à 4 p. 100 du taux de traitement maximal du poste antérieur.
ANNEXE 2 : DÉCRET D’EXEMPTION
Décret d’exemption concernant la nomination d’une fonctionnaire à un poste de la
Commission de la fonction publique (C.P. 2004-37, le 3 février 2004)
Ce décret est nécessaire afin de régulariser la situation de G. Plouffe en lui accordant une
promotion à un poste d’analyste financier classé au niveau 2 du groupe « Gestion financière » (FI).
Compte tenu des circonstances particulières à ce cas, le décret facilite la nomination de
G. Plouffe en l’exemptant de l’application des articles 10 et 12 de la Loi sur l’emploi dans la
fonction publique relativement à la sélection au mérite et aux normes de sélection et d’évaluation,
du paragraphe 21(1.1) de la même Loi relativement au droit d’appel, des paragraphes 29(3),
30(1) et (2), et 39(3) et (4), et des règlements pris en vertu de l’alinéa 35(2)a) de ladite Loi qui
prévoient des droits de nomination en priorité.
Commission de la fonction publique Rapport annuel 2003-2004
ANNEXE 3 : EXEMPTIONS PARTICULIÈRES
En plus des exemptions générales, la Commission a soustrait 24 personnes, du 1er avril 2003
au 31 mars 2004, aux dispositions de la Loi sur l’emploi dans la fonction publique afin qu’elles
soient nommées à des postes de la fonction publique pour une durée limitée, indiquée au
décret d’exemption pertinent, ou à titre amovible (c’est-à-dire que la nomination peut être
révoquée à n’importe quel moment par la gouverneure en conseil).
Numéro
du décret
Durée
Nom
107
Titre
C.P. 2003-523
2003.04.11
à titre amovible
à compter du
2 juin 2003
Robert A. Wright
secrétaire associé du Cabinet, sous-ministre
auprès du vice-premier ministre et coordonnateur
de la Sécurité et du renseignement
C.P. 2003-527
2003.04.11
à titre amovible
à compter du
14 avril 2003
Marc Lafrenière
sous-ministre de l’Agence de développement
économique du Canada pour les régions
du Québec
C.P. 2003-529
2003.04.11
à titre amovible
à compter du
16 juin 2003
Gaëtan Lavertu
conseiller spécial auprès du ministre
des Affaires étrangères
C.P. 2003-536
2003.04.11
à titre amovible
à compter du
22 avril 2003
Peter Harrison
chargé d’études principal, ministère de l’Industrie
C.P. 2003-540
2003.04.11
à titre amovible
à compter du
22 avril 2003
Mario Dion
directeur exécutif et administrateur général,
Bureau du Canada sur le règlement des questions
des pensionnats autochtones
C.P. 2003-542
2003.04.11
à titre amovible
à compter du
16 juin 2003
Jocelyne Bourgon
conseillère spéciale auprès du ministre des
Affaires étrangères
C.P. 2003-546
2003.04.11
à titre amovible
à compter du
16 juin 2003
Christiane Ouimet
sous-ministre déléguée des Travaux publics
et des Services gouvernementaux
C.P. 2003-618
2003.05.01
à titre amovible
à compter du
23 juin 2003
Nawal Kamel
conseiller spécial auprès du sous-ministre
des Ressources naturelles
C.P. 2003-718
2003.05.16
à titre amovible
à compter du
31 mai 2003
Dennis Wallace
conseiller spécial auprès du ministre de l’Industrie
C.P. 2003-804
2003.06.02
à titre amovible
à compter du
2 juin 2003
Paul-André Massé
conseiller spécial auprès du président du
Comité des griefs des Forces canadiennes
C.P. 2003-1032
2003.06.19
à titre amovible
à compter du
2 juillet 2003
Munir Sheikh
sous-ministre délégué des Finances
C.P. 2003-1034
2003.06.19
à titre amovible
à compter du
2 juillet 2003
Janice Charette
sous-ministre déléguée de la Santé
Suite à la page suivante
Commission de la fonction publique Rapport annuel 2003-2004
108
EXEMPTIONS PARTICULIÈRES
Numéro
du décret
Durée
Nom
Titre
C.P. 2003-1036
2003.06.19
à titre amovible
à compter du
2 juillet 2003
Michael Wernick
sous-secrétaire du Cabinet (planification
et consultations), Bureau du Conseil privé
C.P. 2003-1038
2003.06.19
à titre amovible
à compter du
2 juillet 2003
Diane Vincent
sous-ministre déléguée de la Citoyenneté
et de l’Immigration
C.P. 2003-1815
2003.11.18
à titre amovible
à compter du
20 novembre 2003
Nurjehan N. Mawani
conseillère supérieure auprès de la présidente
du Centre canadien de gestion
C.P. 2003-1857
2003.11.19
à titre amovible
à compter du
19 novembre 2003
Bernard Grenier
conseiller spécial auprès du ministre de
la Justice, Groupe responsable de la révision
des condamnations criminelles
C.P. 2003-2108
2003.12.12
à titre amovible
à compter du
12 décembre 2003
Monique Boudrias
première vice-présidente, Agence de gestion
des ressources humaines de la fonction
publique du Canada
C.P. 2003-2111
2003.12.12
à titre amovible
à compter du
12 décembre 2003
John Adams
commissaire, Garde côtière canadienne
C.P. 2003-2113
2003.12.12
à titre amovible
à compter du
12 décembre 2003
Michelle Chartrand
présidente, Agence de gestion des ressources
humaines de la fonction publique du Canada
C.P. 2003-2115
2003.12.12
à titre amovible
à compter du
12 décembre 2003
Catherine (Cassie)
Doyle
sous-ministre déléguée de l’Environnement
C.P. 2003-2119
2003.12.12
à titre amovible
à compter du
12 décembre 2003
Alain Jolicoeur
président, Agence des services frontaliers
du Canada
C.P. 2003-2121
2003.12.12
à titre amovible
à compter du
12 décembre 2003
Robert A. Wright
secrétaire associé du Cabinet et conseiller
national pour la sécurité auprès du premier
ministre
C.P. 2003-2124
2003.12.12
à titre amovible
à compter du
12 décembre 2003
Jonathan Fried
conseiller principal des politiques étrangères
auprès du premier ministre et chef, Secrétariat
Canada-États-Unis, Bureau du Conseil privé
C.P. 2003-2128
2003.12.12
à titre amovible
à compter du
12 décembre 2003
Wayne Wouters
sous-ministre des Ressources humaines
et du Développement des compétences
C.P. 2003-2130
2003.12.12
à titre amovible
à compter du
12 décembre 2003
Maryantonett
Flumian
sous-ministre déléguée des Ressources
humaines et du Développement des compétences
Commission de la fonction publique Rapport annuel 2003-2004
ANNEXE 4 : MINISTÈRES ET ORGANISMES AYANT
PRÉSENTÉ UN RAPPORT EN 2002-2003
109
Organisations de petite taille
(moins de 350 membres)
Acronyme
Ministère ou organisme
Organisations de moyenne taille et de
grande taille (plus de 350 membres)
Acronyme
Ministère ou organisme
APT
Tribunal canadien des relations
professionnelles artistes-producteurs
ACO
Agence de promotion économique
du Canada atlantique
ATN
Office des transports du Canada
AGR
Ministère de l’Agriculture
et de l’Agroalimentaire
AVC
Tribunal des anciens combattants
(révision et appel)
ARC
Archives nationales du Canada
BCO
Tribunal canadien du commerce extérieur
CGC
Commission canadienne des grains
CAT
Tribunal de l’aviation civile
CIO
Bureau d’information du Canada
CCF
Centre des armes à feu Canada
CSA
Agence spatiale canadienne
CEO
Bureau du directeur général des élections
DFO
Ministère des Pêches et des Océans
CLD
Commission du droit du Canada
DND
Ministère de la Défense nationale
CLR
Conseil canadien des relations industrielles
DOE
Ministère de l’Environnement
CMG
Centre canadien de gestion
DUS
Ministère de l’Industrie
COL
Commissariat aux langues officielles
DVA
Ministère des Affaires des anciens combattants
CPM
Commission d’examen des plaintes
concernant la police militaire
EXT
Ministère des Affaires étrangères et du
Commerce international
CST
Secretariat de l’ALENA – Section canadienne
FCT
Greffe de la Cour fédérale du Canada
CSW
Bureau de la coordonnatrice de la situation
de la femme
FIN
Ministère des Finances
EAA
Agence canadienne d’évaluation
environnementale
FRD
Agence de développement économique
du Canada pour les régions du Québec
ENR
Office national de l’énergie
IAN
Ministère des Affaires indiennes et
du Nord Canadien
FCG
Comité des griefs des Forces canadiennes
IDA
Agence canadienne de développement
international
FNA
Agence de la consommation en matière
financière du Canada
IMC
Ministère de la Citoyenneté et de
l’Immigration
FPN
Conseil national des produits agricoles
IRB
Commission de l’immigration
et du statut de réfugié
GGS
Bureau du Secrétaire du Gouverneur général
JUS
Ministère de la Justice
HRC
Commission canadienne des droits
de la personne
MOT
Ministère des Transports
Suite à la page suivante
Commission de la fonction publique Rapport annuel 2003-2004
110
MINISTÈRES ET ORGANISMES AYANT PRÉSENTÉ UN RAPPORT EN 2002-2003
Organisations de petite taille
(moins de 350 membres)
Acronyme
Ministère ou organisme
Organisations de moyenne taille et de
grande taille (plus de 350 membres)
Acronyme
Ministère ou organisme
IJC
Commission mixte internationale
NLI
Bibliothèque nationale du Canada
INF
Bureau de l’infrastructure du Canada
PCH
Ministère du Patrimoine canadien
IOG
Pétrole et gaz des Indiens Canada
PCO
Bureau du Conseil privé
IPC
Commissariats à l’information et à la protection
de la vie privée
PEN
Service correctionnel du Canada
IRA
Bureau du Canada sur le règlement des
questions des pensionnats autochtones
PPT
Bureau des passeports
(se rapporte au SM d’EXT)
MHI
Conseil de contrôle des renseignements
relatifs aux matières dangereuses
PSC
Commission de la fonction publique
NPB
Commission nationale des libérations
conditionnelles
RCM
Gendarmerie royale du Canada
(Personnel civil)
OCI
Bureau de l’Enquêteur correctionnel
REH
Ministère du Développement des
ressources humaines
PTP
Tribunal canadien des droits de la personne
RSN
Ministère des Ressources naturelles
REC
Comité externe d’examen de la Gendarmerie
royale du Canada
RTC
Conseil de la radiodiffusion et des
télécommunications canadiennes
RPP
Commission des plaintes du public contre
la Gendarmerie royale du Canada
SHC
Ministère de la Santé
SOL
Ministère du Solliciteur général
SIF
Bureau du Surintendant des institutions
financières
SRB
Commission des relations de travail dans
la fonction publique
STC
Statistique Canada
SUC
Bureau du Registraire de la Cour suprême
du Canada
SVC
Ministère des Travaux publics et des
Services gouvernementaux
TSB
Bureau canadien d’enquête sur les accidents
de transport et de la sécurité des transports
TCC
Greffe de la Cour canadienne de l’impôt
WCO
Ministère de la Diversification de l’économie
de l’Ouest
TBD
Secrétariat du Conseil du Trésor
BUREAUX DE LA COMMISSION
DE LA FONCTION PUBLIQUE
Commission de la fonction publique Rapport annuel 2003-2004
112
BUREAUX DE LA COMMISSION
DE LA FONCTION PUBLIQUE
Tous les bureaux de la CFP offrent leurs services dans les deux langues officielles.
Internet
Site Web de la CFP : www.psc-cfp.gc.ca
Site de recrutement de la CFP :
emplois.gc.ca
Courriel : infocom@psc-cfp.gc.ca
Administration centrale
L’Esplanade Laurier, tour Ouest
300, avenue Laurier Ouest
Ottawa (Ontario) K1A 0M7
Renseignements : (613) 992-9562
Télécopieur : (613) 992-9352
Bureaux régionaux
et de secteur
Atlantique
Bureau régional
1505, rue Barrington, 17e étage Sud
C.P. 1664, CPC
Halifax (Nouvelle-Écosse) B3J 3V3
Renseignements : (902) 426-2171
Télécopieur : (902) 426-7277
Bureaux de secteur
1505, rue Barrington, 17e étage Nord
C.P. 1664, CPC
Halifax (Nouvelle-Écosse) B3J 3V3
Renseignements : (902) 426-4698 ou le
1 800 645-5605
Télécopieur : (902) 426-0507
ATS : (902) 426-6246
777, rue Main, 7e étage
Moncton (Nouveau-Brunswick) E1C 1E9
Renseignements : (506) 851-6620 ou le
1 800 645-5605
Télécopieur : (506) 851-6618
ATS : (506) 851-6624
Centre Baine Johnston, 1er étage
10, route Fort William
St. John’s (Terre-Neuve-et-Labrador) A1C 1K4
Renseignements : (709) 772-0458 ou le
1 800 645-5605
Télécopieur : (709) 772-4316
ATS : (709) 772-4317
119, rue Kent, bureau 420
Charlottetown (Île-du-Prince-Édouard)
C1A 1N3
Renseignements : (902) 566-7030 ou le
1 800 645-5605
Télécopieur : (902) 566-7036
ATS : (902) 566-7039
Centre et Sud de l’Ontario
Bureau régional
200, boulevard René-Lévesque Ouest
Tour Est, 8e étage
Montréal (Québec) H2Z 1X4
Renseignements : 1 800 645-5605
Télécopieur : (514) 496-2404
ATS : 1 800 532-9397
Bureau régional
1, rue Front Ouest, 6e étage
Toronto (Ontario) M5J 2X5
Renseignements : (416) 973-3131 ou le
1 800 387-0776
InfoTel : 1 800 645-5606
ATS : (416) 973-2269
Télécopieur : (416) 973-1883
Courriel : psctor@psc-cfp.gc.ca
Bureau de secteur
Gare maritime Champlain
901, rue du Cap-Diamant, bureau 349
Québec (Québec) G1K 4K1
Renseignements : 1 800 645-5605
Télécopieur : (418) 648-4575
ATS : 1 800 532-9397
Capitale nationale
et Est de l’Ontario
Bureau régional
66, rue Slater, 3e étage
Ottawa (Ontario) K1A 0M7
Renseignements : 1 800 645-5605
Télécopieur : (613) 996-8048
ATS : 1 800 532-9397
Région centrale
des Prairies
Bureau régional
320, rue Donald, 1er étage
Winnipeg (Manitoba) R3B 2H3
Renseignements : (204) 983-2486 ou le
1 800 645-5606
Télécopieur : (204) 983-3766
ATS : (204) 983-6066
Bureaux de secteur
320, rue Donald, 1er étage
Winnipeg (Manitoba) R3B 2H3
Renseignements : (204) 983-2486 ou le
1 800 645-5605
Télécopieur : (204) 983-8188
ATS : (204) 983-6066
2220, 12e Avenue, bureau 400
Regina (Saskatchewan) S4P 0M8
Renseignements : (306) 780-5720 ou le
1 800 645-5605
Télécopieur : (306) 780-5723
ATS : (306) 780-6719
Commission de la fonction publique Rapport annuel 2003-2004
Québec
113
Commission de la fonction publique Rapport annuel 2003-2004
114
Région de l’Ouest et du Nord
Bureau régional
9700, avenue Jasper, bureau 830
Edmonton (Alberta) T5J 4G3
Renseignements : (780) 495-6134 ou le
1 800 645-5605
Télécopieur : (780) 495-3145
ATS : 1 800 532-9397
Bureaux de secteur
757, rue West Hastings, bureau 210
Vancouver (Colombie-Britannique) V6C 3M2
Renseignements : (604) 666-7026 ou le
1 800 645-5605
Télécopieur : (604) 666-6808
ATS : 1 800 532-9397
1230, rue Government, bureau 539
Victoria (Colombie-Britannique) V8W 3M4
Renseignements : (250) 363-0588 ou le
1 800 645-5605
Télécopieur : (250) 363-0558
ATS : (250) 363-0564
300, rue Main, bureau 400
Whitehorse (Yukon) Y1A 2B5
Renseignements : (867) 667-3900 ou le
1 800 645-5605
Télécopieur : (867) 668-5033
ATS : (867) 668-4107
4914, 50e rue
C.P. 2730
Yellowknife (Territoires du Nord-Ouest)
X1A 2R1
Renseignements : (867) 669-2440 ou le
1 800 645-5605
Télécopieur : (867) 669-2448
C.P. 1990
Édifice 917, bureau 1
Iqaluit (Nunavut) X0A 0H0
Renseignements : (867) 979-2990 ou le
1 800 645-5605
Télécopieur : (867) 979-2897
BIOGRAPHIES
Commission de la fonction publique Rapport annuel 2003-2004
116
MARIA BARRADOS, présidente
Madame Maria Barrados a été confirmée dans son poste de présidente de la Commission de
la fonction publique du Canada le 21 mai 2004. Elle agissait alors à titre de présidente intérimaire
depuis novembre 2003. Avant sa nomination, elle était vérificatrice générale adjointe des
opérations de vérification au Bureau du vérificateur général du Canada, poste qu’elle occupait
depuis le mois de décembre 1993.
Sociologue de formation, madame Barrados possède de vastes connaissances et une très
grande expérience dans les domaines de la vérification, de l’évaluation et de l’analyse statistique.
En 1975, elle a entrepris sa carrière à titre de chargée de cours à l’Université Carleton, où
elle a exercé par la suite les fonctions de surveillante de projets de recherche. En mars 1985,
elle est entrée au service du Bureau du vérificateur général, où elle a occupé des postes
comportant des responsabilités croissantes à la Direction générale des opérations de vérification.
Elle y a présidé le comité de gestion de l’optimisation des ressources et le comité des pratiques
professionnelles. Elle a de plus représenté le Bureau du vérificateur général aux audiences des
comités parlementaires et aux réunions regroupant des hauts fonctionnaires et des ministres.
Elle a supervisé diverses vérifications financières et d’optimisation des ressources qui portaient
notamment sur la mesure des résultats, la responsabilisation, la gestion des ressources humaines
et le renouvellement de la fonction publique.
Madame Barrados est également engagée dans sa collectivité. Elle est membre de l’Armée du
salut d’Ottawa et du Grace Manor d’Ottawa. Elle a également œuvré au cours des dernières
années à l’Hôpital d’Ottawa en tant que membre du conseil d’administration et présidente du
comité chargé de la surveillance de la qualité et du comité des finances du comité directeur.
Madame Barrados est diplômée de l’Université de la Saskatchewan, où elle a reçu en 1966
un baccalauréat en sociologie avec haute distinction. Elle est également titulaire d’une maîtrise
en sociologie de l’Université McGill (1970) et d’un doctorat en sociologie de l’Université
Carleton (1978).
Elle est récipiendaire de la médaille de la Confédération (1992).
Le 10 juin 2004, madame Manon Vennat a été confirmée dans son poste de commissaire à
temps partiel de la Commission de la fonction publique du Canada, pour un mandat de sept ans.
Madame Vennat, avocate de profession, est présentement présidente du conseil de Spencer
Stuart (Montréal), société internationale spécialisée dans la recherche de cadres.
En 1966, madame Vennat s’est jointe à la Compagnie des Jeunes Canadiens comme adjointe
au directeur général et directeur du contentieux. Avant de fonder le Centre de linguistique de
l’entreprise de Montréal, où elle a exercé les fonctions de directrice générale jusqu’en 1980,
elle a occupé divers postes au gouvernement fédéral. Elle a aussi représenté le secteur privé
dans des dossiers traitant de questions de droits et de règlements à Québec et à Ottawa et elle
a participé à divers groupes de travail et comités consultatifs.
Madame Vennat est présentement présidente du conseil d(administration du Musée McCord
d’histoire canadienne et elle est membre du conseil d’administration de divers organismes,
dont celui de l’Université McGill et jusqu’à tout récemment celui de l’Institut de recherches en
politiques publiques. Elle a été membre du Forum des politiques publiques, où elle a été honorée
en 2001 en reconnaissance de sa contribution à la gestion du secteur public et aux politiques
publiques au Canada.
Avant d’entrer au service de la société Spencer Stuart en 1986, madame Vennat était viceprésidente à l’administration, directrice des services juridiques et secrétaire du conseil
d’administration à la société AES Data. Elle est titulaire d’un doctorat (honoris causa) de l’Université
d’Ottawa. Elle est membre du Barreau du Québec et de l’Ordre du Canada.
Commission de la fonction publique Rapport annuel 2003-2004
MANON VENNAT, commissaire
117
Commission de la fonction publique Rapport annuel 2003-2004
118
DAVID ZUSSMAN, commissaire
Le 10 juin 2004, monsieur David Zussman a été confirmé dans son poste de commissaire à
temps partiel de la Commission de la fonction publique du Canada, pour un mandat de sept ans.
Au cours de sa carrière, monsieur Zussman a occupé divers postes au gouvernement, dans le
secteur privé et dans l’enseignement universitaire. Il est reconnu comme une autorité dans les
domaines de la gestion du secteur public, de l’administration publique et de la politique
publique. Il a été étroitement lié à certains des plus importants changements survenus au Canada
en matière de gouvernance du secteur public et de diversification des modes de prestation
des services au cours des 15 dernières années. Entre autres, en 1993, il fut responsable de
la transition du gouvernement nouvellement élu. En 1994, il fut nommé secrétaire adjoint au
Cabinet, Examen des programmes et appareil gouvernemental, afin d’aider le gouvernement
à mettre en œuvre son engagement à revoir en profondeur les dépenses fédérales.
En 1995, il s’est joint au Forum des politiques publiques, organisme voué à l’établissement de
liens entre le gouvernement, le milieu des affaires, le monde du travail et le secteur bénévole.
Il fut nommé président en 1996, poste qu’il a occupé jusqu’à ce qu’il entre au service d’EKOS
Research Associates Inc. en 2003. Actuellement, il agit en qualité de vice-président et chef
des opérations d’EKOS.
Monsieur Zussman a exercé de nombreuses fonctions à l’Université d’Ottawa. Il a occupé
le poste de doyen adjoint et associé des programmes de deuxième et troisième cycles (École
de gestion) et de doyen de l’École de gestion, de 1988 à 1992. Pendant cette période, il était
professeur d’administration et de politique publique et a enseigné dans le cadre du programme
de MBA pour cadres jusqu’en 2004. Il est également professeur auxiliaire à l’Université de
Canberra (Australie).
Monsieur Zussman a publié des articles et des livres sur la gestion publique et l’élaboration de
politiques au Canada. Il est l’auteur et le coauteur de nombreuses publications, entre autres,
La prestation de rechange : Pour une gouvernance partagée au Canada et The Vertical
Solitude: Managing in the Public Service. Il rédige une chronique mensuelle sur la politique
publique dans l’Ottawa Citizen.
Monsieur Zussman est membre de nombreux comités consultatifs et conseils d’administration
dans les secteurs public et privé. En 2003, l’Association professionnelle des cadres supérieurs
de la fonction publique du Canada (l’APEX) lui a décerné le prix « Mention de service public ».
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