Rapport annuel 2 0 0 0 - 2 0 0 1

Rapport annuel 2 0 0 0 - 2 0 0 1
Commission de la fonction publique
Rapport
annuel
2000-2001
Nous vous invitons à nous faire part de vos
commentaires au sujet de notre Rapport annuel.
Télécopieur :
(613) 992-9352
Téléphone :
Administration centrale — Région
de la capitale nationale (RCN)
(613) 992-9562
Internet :
http://www.psc-cfp.gc.ca
Courriel :
info-com@psc-cfp.gc.ca
Ce rapport est disponible en braille et en gros caractères.
La version électronique de ce rapport se trouve sur le site Web
de la CFP à l’adresse : http://www.psc-cfp.gc.ca
© Ministre des Travaux publics et des Services
gouvernementaux Canada, 2001
No de catalogue SC1-2001
ISBN 0-662-65911-2
Photographies gracieuseté du Secrétariat du Conseil du Trésor du Canada/Le Réseau du leadership
L’honorable Sheila Copps, C.P., députée
Ministre du Patrimoine canadien
Chambre des communes
Ottawa (Ontario)
K1A 0A6
Madame la Ministre,
Nous vous prions de bien vouloir présenter au Parlement le rapport de la Commission
de la fonction publique du Canada pour l’exercice 2000-2001.
Nous présentons notre rapport au Parlement conformément aux dispositions de
l’article 47 de la Loi sur l’emploi dans la fonction publique (chapitre P-33, Lois révisées
du Canada, 1985).
Veuillez agréer, Madame la Ministre, l’assurance de notre très haute considération.
Le président,
Scott Serson
La commissaire,
Michelle Chartrand
La commissaire,
Nurjehan Mawani
Mission de la CFP
En vertu des pouvoirs qui lui sont conférés par la loi, la CFP
a pour mission :
· de maintenir et de préserver une fonction publique
hautement compétente et qualifiée dont les membres sont
nommés selon le principe du mérite; et
· d’assurer une fonction publique non partisane et
représentative de la société canadienne.
La CFP est un partenaire actif dans l’élaboration du vaste
cadre de gestion des ressources humaines et dans le maintien
de la santé du système des ressources humaines fédéral, selon
la portée de son mandat.
Vision de la CFP
Un organisme indépendant relevant du Parlement, qui est
responsable du mérite dans le cadre de la dotation, et un
partenaire clé qui façonne, pour la population canadienne,
une fonction publique efficace et respectée.
Objectifs ministériels
de la CFP
Dans les limites du mandat qui lui est conféré par la loi, les
objectifs de la CFP sont d’aider à offrir aux Canadiens et
aux Canadiennes :
· une fonction publique hautement compétente, non
partisane et représentative dont la nomination de ses
membres est fondée sur les valeurs de justice, d’égalité
d’accès et de transparence;
· un système de dotation fondé sur les valeurs, à la fois
opportun, efficace et souple, qui appartient aux
gestionnaires de la fonction publique; et
· une fonction publique qui accroît ses compétences par le
perfectionnement et l’apprentissage continu.
TABLE DES MATIÈRES
Message du président et des commissaires . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .2
Introduction . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .4
Section I : Une surveillance stratégique accrue . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .6
Section II : Évaluation de la santé du système du mérite selon une
perspective fondée sur les valeurs . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 11
Évaluation des valeurs liées aux résultats
COMPÉTENCE . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .11
IMPARTIALITÉ POLITIQUE . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .14
REPRÉSENTATIVITÉ . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .16
Évaluation des valeurs liées aux processus
ÉGALITÉ D’ACCÈS . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .20
JUSTICE . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .22
TRANSPARENCE . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .24
Évaluation des pr incipes de gestion et de prestation de services
SOUPLESSE ET CAPACITÉ FINANCIÈRE/EFFICIENCE . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .26
Évaluation globale des valeurs et des principes — une question d’équilibre .29
Section III : Principaux enjeux qui ont une incidence sur le
système de dotation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .31
Conclusion . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .38
Annexes . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .39
Renseignements statistiques . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .40
Activités de la Commission en 2000-2001 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .60
Pouvoir délégué . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .62
Décrets d’exemption . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .65
Exemptions particulières . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .66
Demandes de congé prévues au paragraphe 33(3) de la LEFP . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .67
Bureaux de la Commission de la fonction publique . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .68
1
Rapport
annuel
2000-2001
Message du président et
des commissaires
Les commissaires Michelle Chartrand et Nurjehan Mawani
se joignent à moi pour présenter le Rapport annuel de la
Commission de la fonction publique du Canada pour
2000-2001. Le rapport de cette année contient une
évaluation de la santé globale du système de dotation
fondée sur les valeurs ainsi qu’un aperçu des enjeux qui ont
une incidence sur ce système.
Nous savons que la présentation de notre Rapport annuel à
l’automne 2001 coïncidera avec le moment où le Parlement
étudiera la meilleure façon de moderniser le système de
gestion des ressources humaines dans la fonction publique.
Nous croyons donc que les membres du Parlement
soulèveront de nombreuses questions importantes au sujet
du recrutement et du système de dotation.Ainsi, grâce à ce
rapport, nous voulons brosser, tant pour les parlementaires
que pour les Canadiens et Canadiennes, un tableau plus
précis de l’état actuel du système de dotation fédéral — à la
fois ce qui fonctionne bien et ce qui fonctionne moins bien.
Responsabilisation
La Commission de la fonction publique est un organisme
indépendant qui, parallèlement, fait partie intégrante du
système de gestion des ressources humaines de la fonction
publique fédérale. Notre Rapport sur les plans et priorités
ainsi que notre Rapport sur le rendement, déposés au
Parlement, fournissent une image complète et entière du
mandat, des objectifs et des résultats de la Commission de la
fonction publique en tant qu’organisation assurant des
politiques, des programmes et des services aux ministères et
organismes fédéraux. Le présent Rapport annuel transmet
donc au Parlement de l’information et une évaluation du
rendement du système de dotation global dans l’ensemble
de la fonction publique fédérale, soit un vaste dossier des
activités menées dans toutes les organisations fédérales
visées par notre législation.
Nous sommes tenus de rendre compte au Parlement de la
situation du système de dotation de la fonction publique
fédérale et devons le faire dans un contexte où la
responsabilité de la dotation a été, dans une large mesure,
déléguée aux ministères. Le Rapport annuel présente un
portrait global de la façon dont les six valeurs du mérite, à
savoir la compétence, l’impartialité politique, la
représentativité, la justice, l’égalité d’accès et la transparence,
sont respectées dans toute la fonction publique.
L’approche de la Commission à l’égard de la
responsabilisation s’inspire du modèle de la fonction
moderne de contrôleur.Au début de 2001-2002, nous
avions approuvé des Ententes renouvelées concernant la
délégation des pouvoirs et la responsabilisation en dotation
auprès de 64 ministères, couvrant ainsi 97 pour cent de
l’effectif de la fonction publique. Le rapport sur le
rendement de chaque ministère est un élément central du
système de surveillance de la dotation et, cette année, la
Commission a reçu et a évalué 10 rapports produits
conformément à ces ententes renouvelées.
Outre les rapports sur le rendement, de nouvelles approches
à l’égard de la surveillance et de nouveaux outils — y
compris les travaux de recherche sur les tendances dans la
fonction publique, un programme de sondages spéciaux et
l’étude de questions particulières — commencent à générer
des données, de l’information et des points de vue que la
Commission utilise à la fois pour rendre compte du système
de dotation et pour l’améliorer. Nous savons que notre
travail n’est pas encore terminé, mais les progrès et les
résultats obtenus à ce jour sont encourageants. De plus,
nous sommes ouverts aux commentaires des parlementaires
sur la façon de continuer à améliorer les rapports sur la
santé du système de dotation afin de répondre à leurs
besoins.
Enfin, nous croyons que toutes les activités de la
Commission, qui mettent en lumière les valeurs sur
lesquelles s’appuie le système de dotation et l’amélioration
de la responsabilisation, contribuent à poser la pierre
angulaire de la réforme législative du système de dotation.
Notre examen approfondi des valeurs de dotation et des
principes de gestion a révélé que, dans l’ensemble, le
système de dotation est sain. La Commission reconnaît que
des personnes compétentes sont nommées à la fonction
publique et que, globalement, les nominations sont faites de
façon objective et sont exemptes de toute influence
partisane.Toutefois, la Commission a noté certains aspects
où il faudra déployer plus d’efforts — plus particulièrement
en ce qui a trait aux valeurs de représentativité, d’égalité
2
Commission de la fonction publique
d’accès, de justice et de transparence; et les principes de
souplesse et de capacité financière/efficience. Ces
constatations sont énoncées à la Section II du rapport.
Modernisation de la gestion des ressources
humaines
Le gouvernement s’est engagé à réaliser une réforme
fondamentale du système de gestion des ressources
humaines. Nous sommes heureux d’avoir la possibilité de
contribuer à cette réforme, particulièrement en ce qui a
trait au recrutement et à la dotation.
Parallèlement, bien qu’un nouveau cadre législatif soit une
étape difficile, elle n’est pas la seule étape. Comme nous le
démontrons dans notre rapport, il y a des éléments
importants liés à la culture de la fonction publique et à
l’infrastructure demandée par les gestionnaires et tous les
fonctionnaires qui devront être mis en place si nous
voulons que la réforme de la gestion des ressources
humaines soit efficace.
La protection du principe du mérite est essentielle à une
fonction publique efficace. Le fait que la fonction publique
du Canada soit l’une des plus respectées et des plus
professionnelles au monde est un résultat direct de
l’application du principe du mérite et de ses valeurs
inhérentes, lesquelles nous ont si bien servis au fil des ans.
La qualité supérieure de notre fonction publique est
attribuable à plusieurs facteurs, notamment le soin avec
lequel les fonctionnaires sont choisis. C’est ce que nous
appelons le mérite. Si nous voulons que le public
maintienne sa confiance dans cette institution, nous devons
respecter les normes les plus élevées pour veiller à ce que
les membres de l’effectif soient compétents, impartiaux et
représentatifs de la population canadienne qu’ils servent.
Les Canadiens et les Canadiennes veulent savoir que
l’intégrité et le professionnalisme de leur fonction publique
fédérale ne sont pas compromis. En effet, les fonctionnaires
actuels et éventuels souhaitent des perspectives
professionnelles intéressantes et motivantes dans un
contexte où ils seront valorisés et respectés. Quant aux
gestionnaires, ils doivent disposer d’un système de gestion
des ressources humaines qui leur permet de respecter leurs
priorités et leurs objectifs opérationnels de façon efficace et
efficiente.
Comme le travail de la fonction publique fédérale touche
chaque citoyen et citoyenne au quotidien, il est essentiel
que son régime de gestion des ressources humaines
alimente et appuie les valeurs et la culture souhaitées,
demandées et attendues par les Canadiens et Canadiennes.
Étant leurs représentants et représentantes, les membres du
Parlement voudront s’assurer que les intérêts de leurs
électeurs et électrices — l’intérêt public — soient protégés
et que la population canadienne puisse compter sur une
fonction publique professionnelle, représentative et non
partisane pour les années à venir.
Jusqu’à présent, les discussions publiques sur l’amélioration
du système de gestion des ressources humaines, et plus
particulièrement sur la dotation et le recrutement, ont
porté sur les aspects de rapidité, de souplesse, de capacité
financière et d’accès. Bien que nous admettons que ces
questions soient importantes, nous souhaiterions élargir les
discussions sur des éléments importants qui, selon nous,
doivent être pris en compte par les membres du Parlement.
En tant que commissaires, nous encourageons les
parlementaires à réfléchir aux enjeux importants suivants :
•
•
•
•
•
•
Quelles sont les valeurs et la culture essentielles d’une
fonction publique professionnelle?
Quelles sont les principales caractéristiques que doit
posséder un système de gestion des ressources
humaines pour alimenter et appuyer les valeurs
essentielles et la culture d’une fonction publique
professionnelle?
Quels sont les mécanismes nécessaires pour assurer le
respect des valeurs?
Quels sont les éléments nécessaires du suivi et de la
responsabilisation?
Quel type de surveillance est nécessaire?
Quel est l’équilibre approprié entre, d’une part, les
exigences associées à la transparence, à l’égalité d’accès
et à la justice dans la fonction publique fédérale et,
d’autre part, le besoin de souplesse et d’efficience?
Nous serons heureux de discuter de ces enjeux de façon
plus approfondie avec les membres du Parlement et nous
nous réjouissons à l’avance de la possibilité de le faire.
3
Rapport
annuel
2000-2001
Introduction
Au cours de l’exercice financier 2000-2001, pour la
première fois, la Commission a évalué la santé
globale du système de dotation dans l’ensemble de la
fonction publique, en se fondant sur les valeurs qui
définissent le mérite.1 Rendre compte d’activités en
fonction de valeurs suppose un changement qui
n’est pas facile à réaliser. Nous ne prétendons pas
que cette nouvelle approche en matière de rapport
soit parfaite mais, comme tous les intervenants du
système de dotation se sont familiarisés avec le
Cadre du mérite fondé sur les valeurs, il apparaît
de plus en plus évident que ce changement
d’orientation de la CFP mettant davantage l’accent
sur les valeurs était un changement nécessaire.
Pour faire cette évaluation, on a eu recours à un
certain nombre de sources tant de la CFP que de
l’extérieur. Ces sources englobent notamment les
outils que la CFP a mis au point au fil des ans dans
la foulée de son rôle de surveillance stratégique à
l’égard des ministères et des organismes fédéraux :
une analyse des rapports sur le rendement en
dotation que ces ministères et organismes soumettent à la CFP conformément aux Ententes concernant la délégation des pouvoirs et la
responsabilisation en dotation; les études de
recherche menées par la CFP; et l’information
provenant du Secrétariat du Conseil du Trésor
(SCT), divers groupes de travail et l’Association
professionnelle des cadres de la fonction publique
du Canada (APEX). Cette évaluation suit les efforts
déployés pour mettre en place la nouvelle approche
de dotation fondée sur les valeurs. Dans son Rapport
annuel 1999-2000, la CFP a décrit en détail le Cadre
1
Le Rapport annuel de la CFP met l’accent sur la santé globale
du système de dotation. On trouve dans le Rapport ministériel sur
le rendement 2000-2001 des renseignements plus détaillés sur les
résultats obtenus par la CFP.
4
Commission de la fonction publique
du mérite fondé sur les valeurs et a énoncé les
raisons justifiant l’adoption de cette approche
de la dotation.
Ainsi, la Commission a utilisé tous ces
renseignements pour fournir au Parlement et aux
Canadiens et Canadiennes un portrait plus précis de
l’état actuel du système de dotation, à savoir ce qui
fonctionne bien et ce qui fonctionne moins bien. De
façon à présenter une description plus précise, le
présent Rapport annuel 2000-2001 comporte trois
parties principales :
I
Une surveillance stratégique accrue.
Cette partie décrit le rôle de surveillance de la
CFP grâce au Cadre du mérite fondé sur les
valeurs et examine les outils actuellement
utilisés.
II Évaluation de la santé du système du mérite selon une
perspective fondée sur les valeurs.
Il s’agit de l’évaluation par la Commission de la
santé globale du système de dotation du point
de vue de trois valeurs liées aux résultats, de trois
valeurs liées aux processus et de deux principes
de gestion et de prestation de services, éléments
qui constituent le cadre proprement dit. Chaque
sous-section présente une « histoire » d’équilibre
et conclut par un énoncé succinct sur la santé de
la valeur ou du principe abordés. Les valeurs de
représentativité et d’égalité d’accès ont été mises
en lumière dans le présent Rapport annuel.
III Principaux enjeux qui ont une incidence sur le
système de dotation.
Cette section traite des principaux enjeux qui
ont une incidence sur le système de dotation,
notamment le recrutement et la capacité de la
collectivité des ressources humaines (RH).
Les annexes fournissent une mine de données sur les
nominations, les enquêtes, les appels, les mutations,
les pouvoirs délégués, les décrets d’exemption, les
exemptions particulières et les demandes de congé
prévues au paragraphe 33(3) de la Loi sur l’emploi
dans la fonction publique (LEFP). Une nouveauté cette
année : un bref aperçu du travail exécuté par les trois
commissaires en tant qu’organe décisionnel au cours
du présent exercice financier.
Dans son rapport publié en avril 2000, le vérificateur
général a souligné la qualité de l’information que la
Commission de la fonction publique transmet au
Parlement. La Commission est d’accord avec le
vérificateur général sur ce point et estime que cette
nouvelle approche de production du rapport, axée
sur la santé globale du système de dotation, fournira
au Parlement l’information dont il a besoin pour
évaluer les résultats dans ce domaine.
5
Rapport
annuel
2000-2001
Section I : Une
surveillance stratégique
accrue
Dans le Rapport annuel de l’an dernier, nous avons
décrit en détail « Le fondement du renforcement du
système de dotation — un Cadre du mérite fondé
sur les valeurs ». Ce cadre est le fruit d’intenses
travaux de recherche et de consultations auprès de
tous les intervenants du système de dotation au
cours des cinq dernières années. Nous croyons qu’un
changement vers un système de dotation qui met
davantage l’accent sur les valeurs qui sous-tendent
les règles est essentiel. En fait, il s’inscrit dans le
contexte de changement global qui a cours au
gouvernement fédéral en vue de moderniser la
fonction de contrôleur, et vient appuyer l’orientation
du gouvernement tel qu’énoncé dans le document
Résultats pour les Canadiens et les Canadiennes, publié
par le président du Conseil du Trésor en mars 2000.
Conformément au mandat qui lui a été conféré par
la loi et qui consiste à protéger le principe du
mérite, et misant sur les travaux du Groupe de travail
sur les valeurs et l’éthique et l’Examen consultatif de
la dotation, la CFP a défini trois valeurs liées aux
résultats, trois valeurs liées aux processus et deux principes
de gestion qui sous-tendent une approche de dotation
fondée sur les valeurs. Ces valeurs et principes, qui
constituent le premier élément essentiel du cadre, sont
présentés et définis à la figure 1 (voir en page 7).
6
Commission de la fonction publique
système de responsabilisation qui permet de veiller à
ce que tous les intervenants s’engagent envers le
Cadre du mérite fondé sur les valeurs et d’assurer la
surveillance du rendement du système de dotation.
Engagement concrétisé dans des ententes
négociées
Figure 1 : Valeurs du mérite et principes de
gestion — Définitions
Comme la CFP délègue une plus grande partie de
ses pouvoirs et se retire des opérations liées à la
dotation, elle cherche de plus en plus à favoriser la
responsabilisation envers le mérite de façon
systémique. En guise d’appui à cette exigence, une
infrastructure moderne de responsabilisation a été
élaborée. Elle offre un soutien et une orientation
aux ministères grâce à la recherche et à l’analyse, à
un cadre stratégique sur les approches de dotation, à
la mise en commun des pratiques exemplaires et des
outils d’apprentissage, et à une aide pour adapter les
programmes de dotation en fonction des besoins des
ministères.
Nous croyons que la dotation efficace passe par une
fonction moderne de surveillance, laquelle met
l’accent sur la santé globale du système de dotation
et vise des résultats bien au-delà des processus et des
contrôles traditionnels. Cette surveillance s’appuie
tout d’abord sur les valeurs et les principes de
gestion. Elle nécessite également un nouveau
La délégation, qui caractérise la dotation dans la
fonction publique fédérale, exige un engagement de
la part de tous les intervenants concernés. Cet
engagement est codifié dans l’Entente concernant la
délégation de pouvoirs et la responsabilisation en
dotation que les ministères et organismes ont
conclue avec la CFP, conformément à la Loi sur
l’emploi dans la fonction publique (LEFP). Selon cette
démarche, ces derniers doivent demander l’avis
d’agents négociateurs en vue d’élaborer les ententes
de responsabilité qu’ils doivent conclure avec la CFP.
Ces ententes peuvent être adaptées aux besoins
particuliers d’une organisation afin de lui fournir les
outils lui permettant d’acquérir les ressources
humaines qui lui permettront de répondre aux
besoins des Canadiens et Canadiennes. Par exemple,
la Commission a délégué de nouveaux pouvoirs aux
ministères et aux organismes pour leur permettre de
recruter des membres des groupes de l’équité en
emploi. Pour connaître la liste des ententes conclues
au cours de l’exercice financier 2000-2001, veuillez
consulter le tableau des Pouvoirs délégués en
annexe.
Au 31 mars 2001, la Commission avait approuvé
49 Ententes renouvelées, soit des ententes visant 83
pour cent de l’effectif de la fonction publique.Au
début de l’exercice 2001-2002, ce chiffre avait
atteint 97 pour cent, et les autres organisations
signeront une nouvelle entente au cours de
7
Rapport
annuel
2000-2001
l’exercice 2001-2002. Ces chiffres montrent la
mesure dans laquelle les ministères et les organismes
acceptent de mener leurs activités de dotation
conformément à ce cadre moderne de
responsabilisation.
Une fois les Ententes signées, la CFP offre en
permanence soutien et conseils à tous les ministères
et organismes, y compris des outils pour les aider à
évaluer leur rendement en dotation et à en faire
rapport à la Commission.
Indicateurs de responsabilisation
On a inclus dans ces Ententes des indicateurs
négociés qui permettent de s’assurer que les systèmes
de dotation respectent les valeurs de dotation et en
assurent la promotion.
De plus, pour évaluer
les systèmes de
dotation, on dispose de
toute une gamme de
méthodes et d’outils.
Par exemple, les
ministères et les
organismes doivent
démontrer de quelle
façon leurs stratégies en
matière de ressources
humaines appuient
leurs besoins
opérationnels, analyser les plaintes résultant des
diverses opérations de dotation et sonder les
gestionnaires et les membres du personnel afin de
connaître leur avis sur la justice et la transparence
ainsi que sur l’égalité d’accès aux occasions
d’emploi. Parmi les innovations mises en œuvre dans
les ministères et les organismes, on note des sondages
menés auprès de la clientèle pour déterminer la
compétence des membres de leur personnel et des
outils de qualité totale comme la conformité aux
normes ISO. Ces indicateurs constituent la base des
rapports annuels sur le rendement en dotation des
ministères qui sont transmis à la Commission,
rapports qui constituent le fondement de ce
nouveau système de surveillance de la dotation.
Évaluation et amélioration du rendement
Les ministères et les organismes sont tenus de
communiquer leurs rapports sur le rendement aux
agents négociateurs et de rendre compte des
commentaires reçus. Par la suite, la CFP évalue leur
rendement pour, à son tour, en rendre compte aux
administrateurs généraux ou aux premiers dirigeants.
Ce mécanisme de rétroaction leur est avantageux
puisqu’il appuie l’amélioration du rendement en
dotation, clé d’un meilleur service à la population
canadienne.
Au cours de la dernière année, la Commission a
évalué le rapport annuel ministériel sur le rendement en dotation reçu de 10 administrateurs
généraux et premiers dirigeants à qui on avait
demandé de produire un rapport au cours de cet
exercice financier. À son tour, la Commission leur a
fait part de ses commentaires au sujet de leur
rendement en dotation. On prévoit que la prochaine
série de rapports visera 40 ministères et organismes.
Il est à noter que la CFP a organisé une activité
d’apprentissage en juin 2001 pour partager les
connaissances acquises suite à l’évaluation de ces
10 rapports et pour aider les ministères dans la
préparation des prochains rapports. Les évaluations
dont il est question dans le présent Rapport annuel
s’appuient en partie sur les données que les
10 ministères et organismes ont communiquées à
la CFP par le biais de leurs rapports sur le rendement
8
Commission de la fonction publique
en dotation. Bien que ces rapports ne couvrent pas
l’ensemble de la fonction publique, ils constituent
néanmoins un baromètre des activités concernant la
dotation fondée sur les valeurs. Plus grand sera le
nombre de ministères et organismes produisant un
rapport à la CFP au cours du prochain exercice, plus
on aura un meilleur aperçu.
Le rôle de la CFP auprès de l’Agence des
douanes et du revenu du Canada (ADRC)
Conformément à la Loi sur l’Agence des douanes et du
revenu du Canada, la Commission de la fonction
publique a mené un examen initial de la conformité
aux principes et valeurs de dotation applicables. La
Commission a conclu, qu’à ce stade de l’élaboration
du programme de dotation de l’Agence, les principes
de dotation semblaient compatibles avec les valeurs
de dotation en vigueur dans le reste de la fonction
publique. Bien que cette compatibilité vienne
appuyer la mobilité entre l’ADRC et le reste de la
fonction publique pour le moment, nous entendons
mener d’autres évaluations une fois que le programme de dotation de l’Agence sera intégralement
mis en œuvre.
Nouveaux outils
La CFP a élaboré de nouveaux outils pour aider à
veiller à ce que le système de dotation fonctionne de
façon efficace. On a mené, à titre de projet pilote, un
nouveau Programme de sondages spéciaux (PSS)
pour demander aux gestionnaires d’embauche et aux
candidates et candidats retenus ce qu’ils pensaient du
déroulement des opérations de dotation. Grâce
au PSS, on obtient des renseignements quantitatifs et
qualitatifs qui permettront à la CFP ainsi qu’aux
ministères et organismes
délégataires d’améliorer la
dotation. Un sondage sera
mené deux fois par année
et, à l’avenir, inclura
également les commentaires
formulés par les candidates
et candidats non reçus dans
un processus de dotation.
Afin de réunir des
renseignements au sujet des
systèmes et des pratiques de
dotation, la Commission a
mis au point un système
interne de suivi des
décisions d’appel et
d’enquête conformément à la Loi sur l’emploi
dans la fonction publique (LEFP). L’analyse de ces
données permettra de relever les tendances quant
aux décisions et contribuera à déterminer la
meilleure façon d’aider la CFP, les ministères et les
organismes à exercer leurs pouvoirs de dotation et à
appliquer les valeurs et les principes de dotation. Ce
système contribuera également à cerner les
domaines où il est nécessaire de modifier la politique
de la CFP et la législation en matière d’emploi.
Ces nouveaux outils sont complémentaires des
activités en cours et décrites ci-dessous, lesquelles
servent à assurer un système de dotation efficace et
efficient.
9
Rapport
annuel
2000-2001
Recherche
Évaluations du système du mérite
Régulièrement, la Commission de la fonction
publique mène des analyses comparatives entre notre
système de dotation et celui d’autres autorités et du
secteur privé afin de déterminer si les pratiques
exemplaires sont relevées et prises en considération.
En outre, un certain nombre de sondages sont
réalisés au sujet de diverses questions comme
l’évaluation des conditions du marché du travail, les
raisons pour lesquelles les candidates et candidats
sont intéressés, ou non, à un emploi dans
l’administration fédérale ainsi que d’autres
éléments susceptibles d’aider à améliorer
le système de dotation.
La CFP poursuit ses activités d’étude et d’évaluation
du rendement en ce qui a trait à l’ensemble du
système du mérite. Par exemple, en 2000-2001,
la CFP a réalisé une étude sur la question de l’accès
raisonnable d’éventuels candidats et candidates aux
occasions d’emploi dans la fonction publique. En
outre, une étude de la campagne de recrutement
postsecondaire (RP) a permis d’analyser les tendances et les résultats de ce programme de RP.
Enfin, précisons que les analyses et les constatations
de ces études sont intégrées aux autres sections du
présent Rapport annuel.
Dotation fondée sur les valeurs — une approche
durable
Études thématiques
Les études thématiques sont des études menées dans
toute la fonction publique sur des questions liées aux
pratiques, politiques et programmes de dotation. En
plus de servir le rôle de surveillance de la CFP
relativement au système de dotation, ces études
contribuent aux efforts que la CFP déploie pour
aider les gestionnaires et les spécialistes des ressources
humaines à acquérir une compréhension commune
et partagée de l’approche de dotation fondée sur les
valeurs. En relevant les pratiques exemplaires qui
sont ensuite communiquées à tous les intervenants
du système, ces études assurent la promotion du
mérite, la sensibilisation et l’apprentissage. À noter
que la CFP a mis en œuvre une étude thématique
concernant les valeurs du mérite que sont
l’impartialité politique et la transparence. En outre,
on prévoit déjà mener une étude sur les valeurs de
compétence et de justice.
Bien que certains de ces outils en soient aux étapes
préliminaires de mise en œuvre, bon nombre d’entre
eux ont déjà permis à la Commission de réunir des
données valables, de l’information et un aperçu
général que nous commençons à partager avec les
ministères et les organismes afin d’améliorer le
système de dotation. Plus les ministères, les organismes et la Commission se familiariseront avec ces
outils, plus le Parlement sera assuré de la saine
gestion du système de dotation. Cette approche a
également fait l’objet de discussions entre la direction et les représentants syndicaux dans le cadre des
réunions du Conseil consultatif de la Commission
de la fonction publique (CCCFP) et a été adoptée
par ce groupe qui en a fait état dans son rapport sur
la surveillance. Nous sommes convaincus que cette
approche de la dotation fondée sur les valeurs
résistera à l’épreuve du temps et demeurera au cœur
d’un cadre de ressources humaines renouvelé alors
que la législation qui le régit est révisée.
10
Commission de la fonction publique
Section II : Évaluation
de la santé du système
du mérite selon une
perspective fondée sur
les valeurs
Évaluation des valeurs liées
aux résultats
COMPÉTENCE :
QUALITÉS QUI GARANTISSENT QUE LES
FONCTIONNAIRES SONT QUALIFIÉS POUR
EXERCER LEURS FONCTIONS DANS LA
FONCTION PUBLIQUE.
Pour aider le gouvernement à s’acquitter de ses
responsabilités, le Canada doit pouvoir compter sur
une fonction publique dont l’excellence est reconnue
et qui possède les compétences requises dans une
économie et une société fondées sur le savoir.
Discours du Trône 2001
À la lumière de cette citation, on constate que le
gouvernement estime que la compétence est
essentielle pour assurer l’atteinte des objectifs de la
fonction publique. En outre, les constatations issues
des sondages menés auprès des gestionnaires
d’embauche et des personnes nommées, un des
nouveaux outils de surveillance stratégique que la
CFP a mis au point, traduisent cette conviction ainsi
que le fait que la compétence est considérée comme
un facteur clé de l’exécution des nominations à la
fonction publique.
11
Rapport
annuel
2000-2001
Une stratégie est nécessaire
planification débute par :
La Commission croit que la planification de l’effectif
et le perfectionnement des compétences sont
absolument essentiels à la fonction publique si elle
veut réaliser sa vision. Bien que la Commission soit
d’accord avec les constatations du Comité consultatif
sur le maintien en poste et la rémunération du
personnel de direction, présidé par Lawrence F.
Strong, nous avons soutenu pendant un certain
nombre d’années que cette planification et ce
perfectionnement des compétences doivent
s’appliquer à tous les niveaux de l’effectif actuel.
•
Selon le Comité consultatif, le gouvernement doit se
doter d’une stratégie bien définie en matière de
ressources humaines si elle veut mener une
concurrence fructueuse pour attirer les personnes de
calibre dont elle a besoin. Une des composantes
essentielles de cette stratégie est la planification de
l’effectif — plus
particulièrement au cours
de la prochaine décennie.
Une planification
Une telle planification
rigoureuse et
requiert une compréhenefficace des
sion des qualités et des
compétences que
ressources
possèdent les cadres de
humaines est
direction en poste ainsi
essentielle à tous
que la détermination des
qualités et des
les niveaux pour
compétences dont on
s’assurer que la
aura besoin pour l’avenir.
fonction publique ait
Il faut également
déterminer l’incidence
les compétences
des retraites prévues à la
requises pour
lumière de l’expérience.
l’avenir.
Cette initiative de
•
•
•
un consensus au sujet des qualités et des
compétences futures requises qui seront utilisées
dans la fonction publique de base;
un régime d’évaluation de tous les titulaires
de poste;
un système d’information sur les ressources
humaines permettant de réunir et d’utiliser
efficacement l’information; et
un consensus au sujet des besoins futurs.
La Commission est heureuse de constater que la
planification de l’effectif est déjà amorcée dans la
fonction publique. À la lumière d’une évaluation des
rapports ministériels sur le rendement en dotation, la
CFP a constaté que, chez les organisations qui ont
présenté leur rapport, les stratégies et pratiques de
dotation, soit répondaient aux besoins de
l’organisation, soit établissaient des liens entre la
planification des ressources humaines et la
planification stratégique et/ou opérationnelle. Parmi
les initiatives pertinentes relevées dans ces rapports
sur le rendement en dotation, on note l’utilisation
des profils de compétences, la planification de la
relève et la mise sur pied de systèmes d’information
en RH. En outre, on constate un haut niveau de
productivité de la part des membres du personnel, la
satisfaction des gestionnaires concernant la
compétence des nouvelles recrues, l’acquisition
d’une expertise en matière de stratégies de dotation
et des stratégies particulières pour des groupes
fonctionnels.
12
Commission de la fonction publique
La dotation fondée sur les compétences
L’étude thématique menée récemment par la CFP
sur l’accès aux occasions d’emploi dans la fonction
publique a confirmé que la compétence est un
élément catalyseur du processus de sélection. En
étudiant la façon dont les gestionnaires parviennent
à maintenir un équilibre entre les diverses valeurs de
la dotation dans leurs décisions en matière de
sélection, on a constaté qu’ils accordaient plus
d’importance à la dotation fondée sur la
compétence.
La Commission estime que les compétences
constituent autant d’avantages pour assurer une
dotation objective et souple. En fait, cette approche
est plus rigoureuse que la dotation fondée sur le
savoir ou l’expérience puisque les compétences
requises sont clairement énoncées et servent de
fondement à la sélection et à l’évaluation des
candidats et candidates. Dans son rapport intitulé
Rapport sur la sélection et la promotion des cadres,
l’Association professionnelle des cadres de la fonction publique du Canada (APEX) avance également
que la dotation fondée sur les compétences (y
compris les capacités et qualités personnelles) est
préférable, particulièrement dans les secteurs qui ont
des besoins plus criants pour des connaissances
spécialisées ou techniques. Comme la fonction
publique envisage d’embaucher davantage, il est à
espérer que les ministères et les organismes
adopteront la notion de dotation fondée sur les
compétences.
Tout au long de l’exercice de réduction des effectifs
résultant de l’Examen des programmes, on a eu
tendance, dans la fonction publique, à recourir à des
mesures de dotation temporaires comme les
nominations pour une période déterminée,
temporaire et intérimaire, au détriment de la
dotation pour une durée indéterminée.Toutefois,
comme l’indique la figure 1 (Répartition des
nominations externes par durée d’emploi) dans les
annexes, on constate une augmentation de 34 pour
cent du nombre de nouvelles personnes embauchées
pour une durée indéterminée en 2000-2001,
comparativement à l’exercice précédent. Il y a
d’autres indices de la poursuite du renouvellement
du personnel ainsi que du renforcement des
compétences dans la fonction publique, notamment
l’utilisation accrue de programmes visant à attirer
des étudiantes et des étudiants qualifiés très
scolarisés. Comparativement au dernier exercice
financier, on constate une augmentation de 12 pour
cent du recours au Programme d’enseignement
coopératif, une augmentation de 7 pour cent quant à
l’utilisation du Programme fédéral d’expérience de
travail étudiant (PFETÉ) et une augmentation de
33 pour cent du Programme de recrutement
postsecondaire (RP). Comme le signale le
vérificateur général dans son rapport de
décembre 2000, le Programme de recrutement
postsecondaire permet effectivement de recruter
des candidates et candidats qualifiés. La Commission
est d’accord avec ceci et croit également que de
nouveaux investissements importants en matière de
ressources sont nécessaires pour optimiser les résultats du RP. À compter de septembre 2001, le RP
mènera une campagne de recrutement permanente,
soit toute l’année — une amélioration étant donné
qu’au cours des dernières années on menait
deux campagnes par année.
Perfectionnement durable
Les recherches menées par la CFP au sujet des
Pratiques exemplaires en matière de recrutement dans le
secteur privé ont permis de relever trois principes
13
Rapport
annuel
2000-2001
importants concernant le capital humain, principes
sous-jacents au succès au niveau du recrutement et
du rendement. L’un de ces principes est que les
organisations doivent cerner les compétences et
autres caractéristiques nécessaires pour réussir, mais
qu’elles ont également besoin de maintenir ces
compétences au fil des ans grâce au perfectionnement et au maintien en poste du personnel.
Des perspectives de perfectionnement intéressantes
constituent un outil important pour attirer et
maintenir en poste le personnel ainsi que pour
produire les résultats souhaités. Ces perspectives
constituent également des outils importants pour
former les leaders efficaces de demain, élément
absolument essentiel à la fonction publique si elle
veut réaliser sa vision. En tant qu’organisme responsable de la gestion d’un continuum de programmes
de perfectionnement dans la fonction publique, la
CFP a adopté une orientation méthodique à l’égard
des besoins d’apprentissage et de perfectionnement
de la fonction publique. En effet, tout un éventail de
programmes d’apprentissage et de perfectionnement
ont été mis sur pied pour améliorer les compétences
des fonctionnaires de niveau non cadre à celui de
cadre.2
La CFP reconnaît également que le perfectionnement des compétences chez certaines collectivités
fonctionnelles est important. Notre collaboration
suivie avec les collectivités fonctionnelles comme les
ressources humaines, les finances, la gestion du
matériel et les biens immobiliers, les communications et l’élaboration des politiques, a donné
naissance à des produits de formation visant
particulièrement à répondre aux besoins
d’apprentissage des membres de ces collectivités.
2
Bilan de santé
La Commission constate avec satisfaction que des
personnes compétentes sont nommées à la fonction
publique, mais nous croyons que le maintien d’une
fonction publique hautement compétente passe par
une planification efficace du recrutement et du
perfectionnement de tous les membres du
personnel. Par conséquent, une planification plus
rigoureuse et efficace visant à répondre aux besoins
à long terme de la fonction publique est prioritaire.
C’est pourquoi nous prévoyons inclure dans un
prochain rapport annuel une analyse plus
approfondie de cette valeur liée aux résultats.
IMPARTIALITÉ POLITIQUE :
LES EMPLOYÉS ET EMPLOYÉES SONT NOMMÉS ET
PROMUS OBJECTIVEMENT, SANS FAVORITISME
POLITIQUE OU BUREAUCRATIQUE.
Tout élément de partialité dans une nomination
porterait atteinte au principe du mérite, lequel est
intégré à l’article 10 de la Loi sur l’emploi dans la
fonction publique (LEFP). Dans un certain nombre de
rapports ministériels sur le rendement en dotation,
les administrateurs généraux ou premiers dirigeants
concernés ont confirmé que les activités de dotation
étaient menées de façon impartiale. La CFP
continuera de consulter les ministères afin de
préciser davantage cette mesure de responsabilisation
et d’autres indicateurs d’impartialité politique du
système de dotation.
La CFP a lancé une étude thématique sur l’impartialité politique et la transparence afin de déterminer
dans quelle mesure les ministères et organismes
comprennent la signification de ces valeurs et de
quelle façon cette compréhension est interprétée
Exemples de programmes d’apprentissage et de perfectionnement : Programme de stagiaires en gestion (PSG), Programme de
formation accélérée des économistes (PFAÉ), Programme Cours et affectations de perfectionnement (CAP), Programmes
internationaux, Programme Échanges Canada et Programme de perfectionnement accéléré des cadres supérieurs (PPACS).
14
Commission de la fonction publique
dans les stratégies et activités de dotation. En déterminant les pratiques exemplaires qui seront communiquées à la fois à la clientèle interne et externe,
l’étude thématique vise à contribuer à la promotion
du mérite, à la sensibilisation et à l’apprentissage ainsi
qu’à servir le rôle de surveillance de la Commission
à l’égard du système de dotation.
Sensibilisation à cette valeur
...il importe de réaffirmer que la neutralité ou
l’impartialité et le mérite sont des valeurs
fondamentales de la fonction publique et de
demeurer très vigilants à l’égard des pratiques, des
institutions et des conditions susceptibles de les
renforcer ou de les affaiblir.Autant dans le cas des
nouveaux organismes de services que dans celui
des ministères traditionnels, le Parlement doit se
doter d’un organisme qui peut garantir le caractère
non partisan des nominations — surtout des
nominations initiales — en donnant l’assurance
que les nominations partisanes ne menacent ni le
professionnalisme ni l’intégrité de la fonction
publique. Le favoritisme bureaucratique n’est pas
plus acceptable que les nominations partisanes, et
la dotation fondée sur le mérite a toujours eu pour
but d’empêcher le népotisme autant interne
qu’externe, apparent ou réel.
De solides assises — Rapport du Groupe
de travail sur les valeurs et l’éthique
dans la fonction publique
(Rapport Tait — Sommaire)
Recrutement et dotation de postes de cadre de
direction
La Commission considère que les principaux points
d’entrée que sont les nominations de cadre de
direction et le recrutement à tous les postes
constituent les leviers susceptibles d’assurer la
neutralité. Pour cette raison, elle continue de
participer activement aux nominations aux postes
de cadre de direction ainsi qu’à la majorité des
nominations initiales à la fonction publique.
Impartialité politique et participation à des
activités politiques
Un autre élément du
Une vigilance sans
rôle de la Commission
au regard de l’imparrelâche est
tialité politique est lié
nécessaire pour
aux dispositions
s’assurer que les
concernant les congés
pour les personnes qui
nominations
souhaitent se porter
externes continuent
candidates. En vertu du
à être fondées sur
paragraphe 33(3) de la
LEFP, tout fonctionl’objectivité et
naire désireux de se
l’impartialité
porter ou d’être choisi
politique.
candidat à une élection
fédérale, provinciale ou
territoriale, doit
demander à la Commission un congé non payé. Ce
congé pourrait être accordé si la Commission estime
que la candidature du fonctionnaire ne nuira pas par
la suite à son efficacité dans le poste qu’il occupe
alors. Du 1er avril 2000 au 31 mars 2001, la
Commission a reçu quatre demandes de congé non
payé de personnes désireuses de se porter candidates
15
Rapport
annuel
2000-2001
à l’élection fédérale de l’an 2000. La Commission a
répondu favorablement à ces quatre demandes. De
façon plus générale, en l’absence de preuve ou de
plainte à l’effet contraire, la Commission estime que
les fonctionnaires ont respecté la neutralité politique
exigée au cours de l’élection fédérale tenue à
l’automne 2000.
Bilan de santé
La Commission estime que, dans l’ensemble, les
nominations sont faites de façon objective et
exempte de toute influence partisane.Afin de
protéger cette valeur, il faudra toutefois faire preuve
de vigilance assidue. À la lumière de ce qui précède,
l’examen approfondi de la valeur de l’impartialité
politique actuellement en cours sera mis en lumière
dans le Rapport annuel 2001-2002 de la CFP. Cet
examen englobera les résultats de l’étude
thématique, les résultats du sondage mené au
printemps 2001 auprès des gestionnaires
d’embauche et des personnes nommées ainsi que
l’évaluation d’une autre série de rapports ministériels
sur le rendement en dotation.
REPRÉSENTATIVITÉ :
LA COMPOSITION DE LA FONCTION
PUBLIQUE CORRESPOND À CELLE DU
MARCHÉ DU TRAVAIL.
Une fonction publique axée sur le mérite crée une
fonction publique représentative.
Les rapports ministériels sur le rendement en
dotation révèlent que les 10 ministères et
organismes ont déployé des efforts pour accroître
la représentativité, en établissant, pour les trois
prochaines années, des cibles pour les groupes
désignés de l’équité en emploi.Trois ministères ou
organismes ont respecté ou dépassé la représentation
des quatre groupes sur le marché du travail,
trois autres ont connu du succès pour deux des
quatre groupes désignés, et trois ministères ou
organismes doivent déployer plus d’effort pour
atteindre leurs objectifs. En outre, les données
fournies par un ministère n’ont pas suffit à déterminer si les objectifs avaient été atteints, mais
témoignaient d’un certain succès en ce qui touche
l’exercice d’auto-identification.
Bien que l’on constate certains progrès en vue d’une
fonction publique plus représentative, selon les taux
de recrutement actuels, la question demeure quant à
l’atteinte d’une fonction publique vraiment
représentative. Les ministères doivent recruter des
personnes issues des groupes de l’équité en emploi à
un taux supérieur à leur représentation sur le marché
du travail, tout en répondant simultanément à
d’autres besoins. Certains éléments comme le
nombre d’ouvertures créées par les départs des
fonctionnaires, et le moment où elles seront créées,
auront une incidence sur l’atteinte de l’objectif de
représentativité. La « vague de départs » prévue ne se
produira pas en même temps et les ministères
afficheront des taux de mise à la retraite différents.
Résultat : la rapidité avec laquelle la représentativité
pourrait être atteinte variera tant au niveau des
ministères, des professions et des régions que des
collectivités fonctionnelles.
Portrait actuel
Le tableau 5, qui se trouve en annexe, présente les
données suivantes sur les nominations externes
(nouvelles recrues), par groupes désignés de l’équité
en emploi :
16
Commission de la fonction publique
Groupes désignés de
l’équité en emploi
Femmes
Nominations
externes
(%)
Disponibilité
externe*
(%)
58,1
50,8
Membres des minorités visibles
8,3
7,0
Personnes handicapées
3,1
5,4
Peuples autochtones
4,6
2,2
* Les estimations concernant la disponibilité sont fondées sur
les données sur la disponibilité sur le marché du travail de
Statistique Canada ajustées pour tenir compte des postes dotés
par nomination interne à la fonction publique au cours de
l’exercice financier. Par conséquent, ces chiffres ne correspondent pas à ceux publiés par le Secrétariat du Conseil du Trésor,
lesquels sont ajustés pour tenir compte de l’effectif total de la
fonction publique à la fin de l’exercice financier.
vraiment représentatif pour s’assurer que les programmes et les politiques sont élaborés et mis en
œuvre de façon à refléter la diversité de notre pays.
Par conséquent, en 2000-2001, la CFP s’est penchée
sur certaines questions concernant le Groupe de la
direction.Voici les principales constatations des ESE
menés récemment au sujet du renouvellement du
personnel cadre :
•
•
Comme l’indique le tableau, lorsqu’elles sont
comparées à la disponibilité externe sur le marché
du travail, les nominations externes sont assez
équitables en ce qui touche les femmes, les peuples
autochtones et les membres des minorités visibles.
Comparativement à l’an passé, ce dernier groupe
démontre les progrès les plus marqués. Un écart
demeure en ce qui touche les personnes handicapées.
•
Examens des systèmes d’emploi (ESE)
Conformément à ses obligations et responsabilités
qui lui ont été conférées en vertu de la Loi sur
l’équité en matière d’emploi (LÉE), la CFP a mené un
certain nombre d’examens des systèmes d’emploi3
destinés à relever dans ses politiques, ses systèmes et
ses pratiques des obstacles à l’emploi pour les
personnes des groupes désignés. Ces examens ont
recommandé également des mesures à mettre en
œuvre pour éliminer les obstacles relevés ainsi que
pour élaborer des solutions aux problèmes soulevés.
Ces études sont importantes puisqu’elles examinent
des questions qui débordent le niveau général de
représentation. Par exemple, il est important que le
groupe des leaders de la fonction publique soit
3
•
•
Actuellement, la représentativité des cadres de
direction est inférieure à la disponibilité prévue
sur le marché du travail pour tous les groupes
désignés entre 1997 et 2000.
Neuf des 10 personnes nommées au Groupe
de la direction étaient déjà des fonctionnaires.
Bien que les femmes aient été embauchées à un
taux supérieur à leur disponibilité pendant la
période 1997-2000, le ratio était de 0,9 pour les
peuples autochtones, de 0,7 pour les personnes
handicapées et de 0,6 pour les membres des
groupes des minorités visibles, des taux
inférieurs au niveau de disponibilité.
Il existe, dans les postes de relève, un bassin
important de personnes membres des groupes
désignés qui peuvent être choisies pour combler
cet écart de représentation au niveau des cadres
de direction.
Au cours de la période 1997-1998 à
1999-2000, le pourcentage des promotions de
cadre de direction a augmenté dans le cas des
femmes et des personnes handicapées, mais a
diminué pour les peuples autochtones et les
membres des minorités visibles.
À l’examen des divers programmes en vigueur, il
semble que les écarts qui existent maintenant
pour les groupes désignés dans les rangs des EX
ne pourront être comblés et maintenus à un
niveau durable sans la création d’une masse
critique, notamment à l’aide des programmes
Examen des systèmes de recrutement général et d’administration des priorités (mai 1999); Examen d’instruments choisis du Centre de psychologie du
personnel (mai 1999); Étude longitudinale sur la campagne de recrutement postsecondaire de l’automne 1998 (juin 2000); et Examen des systèmes
de renouvellement du personnel cadre et de perfectionnement (avril 2001).
17
Rapport
annuel
2000-2001
spéciaux prévus à l’article 5.1 de la Loi sur
l’emploi dans la fonction publique. Certaines
initiatives ont déjà été
prises en vertu de cet
article, y compris
limiter l’admissibilité à
Un effectif
certains concours à
pleinement
certains groupes
représentatif ne
désignés et les
programmes Cours et
sera possible qu’en
affectation de perfectravaillant
tionnement (CAP),
activement à
volets autochtones et
membres des minorités
l’échelle de toute la
visibles. D’autres
fonction publique.
initiatives du même
genre sont nécessaires.
En fait, la CFP élabore un plan d’action pour
solutionner ces problèmes.
Amorce de solution
Le Conseil du Trésor a confié à deux groupes de
travail la responsabilité de trouver des solutions aux
faibles taux de représentation relevés au cours du
dernier exercice financier. Un groupe de travail,
dirigé par Lewis Perinbam, a été chargé de l’amélioration de la participation des membres des minorités
visibles dans la fonction publique. Ce groupe de
travail a produit le document Faire place au
changement dans la fonction publique fédérale dans lequel
on a établi un objectif-repère d’embauche de 1 sur 5
au profit des membres des minorités visibles et ce, à
l’échelle du gouvernement. Suite à ce rapport, la
CFP a élaboré un plan d’action et obtenu du
financement pour diverses initiatives concernant la
collectivité des cadres de direction et d’autres
collectivités. Le Rapport annuel 2001-2002 fera état
des progrès concernant cette initiative.
Quant au Groupe de travail sur une fonction
publique inclusive, dirigé par Janet Smith, son
objectif était de fournir au gouvernement fédéral des
outils et des pratiques novatrices permettant à la
fonction publique de devenir plus inclusive. Selon le
Groupe de travail : « ...alors que l’équité en emploi
met l’accent sur l’amélioration de la représentation
du milieu de travail, la diversité se penche sur les
moyens de maintenir en poste les employés et
employées en valorisant l’ensemble des
contributions ». La Commission est d’accord avec
l’orientation générale de la diversité et estime que
des outils et des pratiques novatrices peuvent
constituer un guide utile pour accroître la
représentativité.
En l’an 2000, la CFP a réalisé une étude sur les
principaux moyens de recruter les récents diplômés
et diplômées d’études postsecondaires. Elle a conclu
que :
•
•
•
le Programme de recrutement postsecondaire
(RP) joue un rôle important dans le processus
de nomination de recrues de l’extérieur à des
postes de niveau d’entrée pour une période
indéterminée au sein des catégories
professionnelles;
le recrutement dans le cadre du RP reflète les
nombreuses dimensions de la diversité de
l’effectif, y compris la région d’origine et la
langue; et
à l’exception du groupe des personnes
handicapées, en général, le RP respecte ou
dépasse la disponibilité des membres des groupes
désignés sur le marché du travail.
18
Commission de la fonction publique
Bien que l’objectif-repère de 1 sur 5 au profit des
membres des minorités visibles soit respecté par le
RP, l’étude a fait ressortir qu’un nombre beaucoup
plus élevé d’entre eux avaient posé leur candidature
au départ. Les raisons de l’écart entre le nombre de
candidatures et les nominations de membres des
minorités visibles fera l’objet d’une étude plus
approfondie. La Commission reconnaît également
qu’il faut déployer plus d’efforts pour accroître la
représentation globale des membres des groupes
désignés dans les régions.
Toutefois, le RP n’est pas le seul mécanisme auquel
on peut recourir pour embaucher de nouvelles
recrues. On peut également y parvenir grâce aux
efforts de recrutement quotidiens de la CFP mis en
valeur sur le site Web de la CFP. Des programmes
comme le Programme fédéral d’expérience de
travail étudiant (PFETÉ) et le Programme
d’enseignement coopératif (Coop) contiennent
certaines dispositions qui permettent aux étudiants
et étudiantes ayant acquis une expérience au sein du
gouvernement fédéral de faire la transition à un
emploi à temps plein. Ces programmes ont tous une
incidence positive sur la représentation des membres
des groupes de l’équité en emploi. De plus, des
activités spéciales de liaison externe, organisées par la
CFP, notamment la Foire de l’emploi pour les
groupes de l’équité en matière d’emploi et les
répertoires d’équité en emploi, sont autant de
moyens de rejoindre de nouvelles recrues éventuelles
issues des groupes désignés.
Maintien des acquis
Au cours de l’exercice financier, la CFP a mené
deux sondages4 pour connaître les perceptions à
4
l’égard de l’emploi dans la fonction publique
fédérale et cerner les facteurs qui influent sur la
décision des étudiants et étudiantes ayant un emploi
d’été et des nouvelles recrues de poursuivre un
emploi ou une carrière à la fonction publique. Un
certain nombre de constatations ont une incidence
sur le recrutement et le maintien en poste
nécessaires pour établir un effectif diversifié.
Parmi les défis actuels :
•
•
Les membres des minorités visibles sont plus
enclins à quitter la fonction publique afin de
mieux utiliser leurs compétences et capacités,
d’obtenir un meilleur salaire et de trouver de
meilleures possibilités d’avancement.
Plus du quart des nouvelles recrues ont signalé
leur intention de quitter la fonction publique
d’ici cinq ans; ce risque est plus élevé au sein de
la catégorie scientifique et professionnelle où les
membres des minorités visibles constituent une
bonne partie de l’effectif.
Une étude, menée conjointement par la CFP et
Patrimoine canadien sur la mobilité et l’avancement
professionnel à la fonction publique fédérale, a
évalué le taux selon lequel les membres de l’équité
en emploi changent d’emploi ou obtiennent une
promotion comparativement au groupe des hommes
blancs physiquement aptes. Les constatations font
ressortir des différences nettes et souvent prononcées
relativement à la capacité des membres des groupes
désignés de poursuivre une carrière dans la fonction
publique comportant un cheminement de mobilité
ascendante. En conséquence, le gouvernement
fédéral pourrait faire face à de plus en plus de défis
concernant la satisfaction professionnelle et le
maintien en poste des membres des groupes désignés.
Aperçu de la prochaine vague de recrutement : Sondage d’opinion auprès des étudiants et étudiantes ayant un emploi dans la fonction publique
(novembre 2000); et Joindre les rangs de l’effectif de base : Rapport préliminaire sur l’enquête auprès des nouveaux employés nommés pour une duré
indéterminée à la fonction publique fédérale (mars 2001).
19
Rapport
annuel
2000-2001
Bilan de santé
Certains progrès ont été réalisés en vue d’établir une
fonction publique vraiment représentative. La
Commission reconnaît qu’il s’agit là d’un défi hérité
de l’Examen des programmes et de l’évolution de
l’effectif canadien. Les efforts actuellement déployés,
y compris les mesures spéciales, doivent non
seulement être poursuivis activement à l’échelle de
la fonction publique, mais doivent produire le
nombre de nominations prévues permettant ainsi
d’atteindre l’objectif d’une fonction publique
fédérale à l’image de la population canadienne
qu’elle sert.
Évaluation des valeurs liées
aux processus
ÉGALITÉ D’ACCÈS :
DES PRATIQUES ÉQUITABLES FAVORISENT
L’ÉGALITÉ D’ACCÈS AUX OCCASIONS
D’EMPLOI, SONT SANS OBSTACLES SYSTÉMIQUES
ET ENGLOBENT TOUS LES GROUPES.
L’« accès » aux emplois dans la fonction publique
désigne la mesure dans laquelle les personnes, tant de
la fonction publique que de l’extérieur, sont
informées des emplois offerts, ont la possibilité de
présenter leur candidature à ces postes et sont
nommées. De nombreuses décisions déterminent
l’accès, notamment le processus de sélection doit-il
être externe ou interne (avec ou sans concours);
quelles sont les limites de la zone de sélection; le
choix de la méthode de diffusion et la période
d’affichage de l’avis.
L’analyse des 10 rapports ministériels sur le
rendement en dotation a démontré que les
ministères et organismes s’inspirent des résultats du
Sondage auprès des fonctionnaires fédéraux, l’un des
principaux indicateurs de la perception des
fonctionnaires et des gestionnaires quant à l’égalité
d’accès et de leur analyse des plaintes fondées
relativement aux mesures de dotation dans leurs
organisations. Ces ministères et organismes sont à
modifier leurs politiques et leurs pratiques afin de
répondre à ces préoccupations.
Problèmes systémiques relevés
La récente étude thématique sur l’accès aux
perspectives d’emploi dans la fonction publique a
permis à la Commission de cerner les problèmes
systémiques liés à l’ensemble des opérations de
dotation — même si la plupart de ces mesures, prises
individuellement, sont justifiées dans leur contexte
particulier.Ainsi, on a noté la nécessité de revoir
l’utilisation de certains mécanismes de dotation pour
assurer l’égalité d’accès (et d’autres valeurs) des
processus d’embauche, notamment parce que la
Commission s’inquiète de la prolifération de
pratiques comme les demandes pour un candidat
ou une candidate en particulier dans le cadre de
concours publics, l’avantage significatif possible
accordé aux nominations pour une période
intérimaire ou déterminée dans les concours
internes et l’utilisation non uniforme des
nominations sans concours de personnes de
l’extérieur de la fonction publique.
Nominations intérimaires
La Commission a déjà manifesté sa préoccupation
quant à l’utilisation des nominations intérimaires.
Une analyse de la tendance récente relativement aux
20
Commission de la fonction publique
nominations de cadres de direction révèle que les
titulaires de postes par intérim disposent d’avantage
dans le cadre des processus de concours menés
ultérieurement pour ces postes. En effet, des 83 candidats et candidates ayant occupé un poste de façon
intérimaire avant qu’il ne soit doté, 93 pour cent
d’entre eux ont réussi le concours. Ces personnes
comptaient une moyenne d’occupation du poste de
façon intérimaire de 12 mois avant le concours. Près
de la moitié avait occupé le poste pendant de
longues périodes, certains jusqu’à 42 mois.
Dans une lettre aux administrateurs généraux et
premiers dirigeants, la Commission a souligné
l’importance de tenir compte de l’objet et des
incidences des nominations intérimaires. En effet, si
la nomination intérimaire vise à permettre le
perfectionnement, cet objectif doit être clairement
communiqué, dès le début, et cette possibilité doit
être offerte à toutes les personnes susceptibles d’être
intéressées et ce, de façon équitable, notamment par
voie de rotation. Si on prévoit éventuellement
prolonger la nomination intérimaire, la Commission
favorise le recours à un processus de sélection plus
rigoureux pour la nomination intérimaire en soi,
processus dont il serait tenu compte dans une
demande ultérieure de nomination sans concours.
Par ailleurs, il faudrait également prévoir des
nominations intérimaires plus courtes et la tenue
d’un concours le plus rapidement possible. La
Commission demandera à tous les ministères et
organismes d’élaborer des lignes directrices
concernant les nominations intérimaires.
Obstacles touchant les personnes handicapées
La Commission est bien au fait que l’utilisation
accrue de la technologie peut créer certains obstacles
aux perspectives d’emploi pour certaines personnes
— plus particulièrement les personnes handicapées.
Bon nombre de questions à cet égard ont été
étudiées par le Groupe de travail Lyrette. En effet,
dans son rapport De la technologie et de l’accessibilité
universelles pour tous : L’aménagement d’un
environnement informatique accessible et inclusif, le
groupe de travail reconnaît que les personnes
handicapées sont confrontées à des obstacles qui
empêchent leur participation entière au milieu de
travail étant donné que les technologies
d’information et de communication ne leur sont pas
aussi accessibles qu’elles le devraient. Ces obstacles
limitent les perspectives professionnelles des
personnes handicapées et les empêchent de donner
leur plein potentiel au travail. Dans le but de
minimiser la nécessité d’accommoder les personnes
au cas par cas, des recommandations ont été
formulées pour contrer les obstacles existants et
rendre la technologie
de la fonction publique
fédérale accessible à
tous les fonctionnaires
Des efforts
handicapés. La mise en
supplémentaires
œuvre de ces recomsont nécessaires
mandations entraînerait
également une juste
pour qu’il y ait à la
représentation en
fonction publique
milieu de travail et
égalité d’accès aux
offrirait aux fonctionnaires handicapés de
occasions d’emploi
meilleures possibilités
et des pratiques
de réaliser leurs
exemptes
aspirations
professionnelles et
d’obstacles.
d’atteindre leur plein
potentiel.
Des mesures sont nécessaires
Dans le contexte de la dotation fondée sur les
valeurs, il est nécessaire de mettre en œuvre des
21
Rapport
annuel
2000-2001
mesures pour améliorer l’égalité d’accès aux
perspectives d’emploi dans la fonction publique.
Certaines questions sont abordées dans le Plan
d’action en matière de recrutement qui met l’accent,
en partie, sur la nécessité de mettre en œuvre des
mesures pour assurer des processus de sélection
impartiaux et accroître la représentation des
membres des groupes désignés. Parmi les démarches
entreprises pour cerner et éliminer ces obstacles
systémiques, on note l’examen des systèmes de
dotation et de recrutement ainsi que des outils
d’évaluation qui contribuent à assurer l’impartialité
des processus de sélection. D’autres initiatives visent
à assurer une orientation et de l’information sur
l’élaboration et l’utilisation d’outils de sélection
susceptibles de réduire les incidences négatives.
Bilan de santé
Pour le moment, la Commission n’est pas
pleinement satisfaite de la situation au sujet de cette
valeur. Bien que des efforts importants aient été
déployés pour en assurer le respect, la Commission
reconnaît qu’il faut continuer à travailler pour
assurer l’égalité d’accès aux occasions d’emploi dans
la fonction publique et veiller à ce que les pratiques
soient inclusives et exemptes d’obstacle.
JUSTICE :
DES PRATIQUES JUSTES FAVORISENT LA PRISE
DE DÉCISIONS OBJECTIVES, SANS FAVORITISME
POLITIQUE OU BUREAUCRATIQUE ET
TÉMOIGNENT D’UN JUSTE TRAITEMENT DES
FONCTIONNAIRES ET DES CANDIDATS ET
Au début de l’année 2001, la CFP a entrepris de
mener des consultations auprès des ministères, des
organismes et des syndicats sur l’élaboration d’un
cadre stratégique et de lignes directrices
opérationnelles concernant l’approbation des
nominations sans concours de personnes de
l’extérieur de la fonction publique. On a également
discuté de la détermination de mécanismes de
gestion du volume de candidatures dans le cadre des
concours publics, notamment le recours à des
répertoires et à la sélection au hasard.Actuellement,
la CFP utilise les renseignements recueillis dans le
cadre de ces consultations pour mettre en œuvre des
changements stratégiques et opérationnels qui
donneront lieu à des améliorations abordables au
système de recrutement externe, contrer les obstacles
aux pratiques d’embauche efficaces et efficientes et
assurer un équilibre entre, d’une part, les résultats de
dotation et les valeurs liées au processus, et d’autre
part, les principes de gestion.
CANDIDATES.
Pour la fonction publique, il ne suffit pas que la
dotation permette la nomination de fonctionnaires
compétents, représentatifs et impartiaux; cette
dotation doit être menée de façon à être perçue par
les candidats et candidates, les gestionnaires et les
citoyennes et citoyens canadiens comme un
traitement juste. Ce qui signifie, notamment, que les
titres et qualités requis pour une nomination doivent
être évalués de façon objective.
Un sondage mené par la CFP auprès des
gestionnaires d’embauche et des personnes
récemment nommées révèle que la valeur de justice
a été bien respectée au cours des mesures de
dotation auxquelles ils ont participé. En outre, les
commentaires des personnes nommées ont mis en
lumière la conduite juste, transparente, impartiale et
professionnelle des processus de dotation.
22
Commission de la fonction publique
Le système de dotation exige un engagement que
tous ses intervenants doivent respecter, et la notion
de traitement juste est au cœur d’un tel engagement.
Les résultats du Sondage auprès des fonctionnaires
fédéraux ont été utilisés par les ministères et
organismes pour déterminer les perceptions de la
valeur de justice.Trente pour cent des répondants et
répondantes au sondage ont indiqué que le processus
de sélection était injuste. Ce pourcentage plutôt
élevé soulève, à première vue, de sérieux doutes
quant au respect de cette valeur du système de
dotation.
Raisons des perceptions négatives
Une analyse plus poussée faite par la CFP révèle que
les employés et employées qui considèrent que le
processus de sélection est injuste ne font que réagir à
des pratiques peu saines en usage dans leur milieu de
travail, pratiques qui ne sont pas directement reliées
au processus de sélection. L’opinion qu’ont les
fonctionnaires à l’égard du système de dotation est
un indice de la façon dont ils se sentent dans leur
milieu de travail; elle indique également si leur
superviseur ou superviseure les appuie dans leur
perfectionnement professionnel. En résumé, les
personnes qui considèrent que le processus de
sélection est injuste :
•
•
•
ont vécu des frustrations quant à leur
perfectionnement ou leur progression dans la
carrière;
sont deux fois moins susceptibles que les autres
membres du personnel de croire que leur
ministère appuie le perfectionnement
professionnel;
n’apprécient pas leur superviseur ou
superviseure et il est peu probable qu’elles se
sentent appuyées ou que leur contribution est
reconnue;
•
•
ont trois fois et demie plus de chances que les
autres membres du personnel de dire qu’elles
ont vécu de la discrimination dans leur milieu
de travail;
ont trois fois plus de chances de dire qu’elles ont
vécu des expériences de harcèlement.
Les employés et
employées qui vivent
La Commission croit
des frustrations à
qu’en général le
propos de ces aspects
de leur vie professionsystème de dotation
nelle ont tendance à
est juste; toutefois,
avoir une opinion
il faut résoudre les
négative de la justice
problèmes en milieu
ou de la transparence
du processus de
de travail et
sélection. Cependant, la
améliorer la
CFP n’écarte pas les
perception quant à
résultats de l’enquête
auprès des fonctionla justice du
naires et reconnaît que
processus.
des améliorations
doivent être apportées.
Parallèlement, une
autre enquête menée par la CFP a révélé que les
personnes qui interjettent appel sont portées à
chercher réparation en se fondant sur une insatisfaction qui va plus loin que le déplaisir que leur a causé
une mesure de dotation en particulier.
Généralement, ces personnes font appel en
invoquant un manque de communication,
l’impression d’être sous-évaluées, le sentiment qu’il y
a du favoritisme à l’égard d’autres membres du
personnel, un manque de transparence dans le
processus de dotation et de la frustration en raison
du nombre limité de possibilités d’avancement et
beaucoup moins souvent en ce qui a trait au
processus de sélection même.
23
Rapport
annuel
2000-2001
Il faut tenir compte des questions qui semblent loin
du processus de sélection. Les rapports ministériels
sur le rendement en dotation indiquent que la
révision des politiques de dotation est en cours dans
quelques-uns des 10 ministères et organismes. La
CFP va faire sa part en repérant les pratiques exemplaires en dotation, et en les enseignant; en obligeant
les ministères et organismes à assumer la responsabilité du processus et des résultats de leurs régimes de
dotation; en faisant rapport au Parlement sur ce qui
fonctionne et ne fonctionne pas dans le système de
dotation; et en se joignant à d’autres intervenants
pour régler les questions qui ne relèvent pas du
mandat de la CFP mais qui ont une incidence sur le
système de dotation.
Bilan de santé
La Commission croit que, globalement, le processus
de dotation est juste. Cependant, la perception du
contraire demeure et se veut un sujet de
préoccupation. Étant donné que ces perceptions sont
largement la résultante de problèmes en milieu de
travail, les gestionnaires doivent faire porter leurs
efforts sur un changement des perceptions.
toujours été. Les fonctionnaires désirent comprendre
pourquoi ils ont été sélectionnés ou promus ou
pourquoi ils ne l’ont pas été. Les décisions de gestion
doivent être expliquées aux candidates et candidats
potentiels, ce qui ne signifie pas que toute activité de
dotation doit être de nature concurrentielle.
Comme on l’a déjà noté dans la section sur l’égalité
d’accès, l’emploi temporaire et les nominations
intérimaires font partie des activités de dotation qui
risquent le plus de compromettre la transparence.
Les processus de sélection tendent à être moins
rigoureux; ils varient considérablement d’un lieu à
un autre ou d’une action à une autre, et les
personnes choisies sont souvent nommées pour une
période déterminée ou indéterminée à un même
poste ou un poste similaire. L’APEX a fait part de ses
préoccupations au sujet du recours aux nominations
intérimaires pour la dotation des postes de direction.
Les enquêtes et groupes de discussion mis sur pied
par la CFP sur le renouvellement des programmes
des cadres de direction indiquent que cette question
peut avoir une incidence sur la crédibilité du
système de dotation.
Mécanismes d’affichage des emplois
TRANSPARENCE :
COMMUNICATION OUVERTE AVEC LES
FONCTIONNAIRES ET LES CANDIDATS ET
CANDIDATES AU SUJET DES PRATIQUES ET
DÉCISIONS EN MATIÈRE DE RENOUVELLEMENT
DE PERSONNEL.
Afin d’assurer la transparence, la dotation non
seulement doit être juste, mais elle doit aussi donner
l’impression de l’être. On entend cet énoncé au sein
de la fonction publique fédérale depuis plusieurs
années et il est aussi vrai aujourd’hui qu’il l’a
Les mécanismes individuels et collectifs dont se
servent les ministères pour assurer aux fonctionnaires
l’accès à l’information sur les occasions d’emploi et
les stratégies de communication utilisées pour les
mettre au courant de ces mécanismes ont de toute
évidence des conséquences importantes pour la
valeur de la transparence. En l’an 2000, la CFP a
constaté que la majorité des ministères sont très
satisfaits de Publiservice — un système d’affichage
des emplois sur le Web à l’intention des fonctionnaires. Ce système est considéré comme efficace,
24
Commission de la fonction publique
moins coûteux que le Service automatisé de diffusion des avis (SADA) fondé sur le papier, et il a pour
conséquence une réduction importante du temps
d’affichage requis.
Cependant, il n’y a pas de stratégie commune pour
la gestion du passage du SADA à Publiservice et bon
nombre de ministères ne sont pas au courant que
certains organismes n’utilisent plus le SADA. Ils
n’ont donc pas averti leurs membres du personnel et
ces derniers sont ainsi privés d’information au sujet
des postes vacants dans les ministères qui affichent
ces postes dans Publiservice seulement. La CFP a
tenté de pallier cet inconvénient en publiant un avis
permanent dans le cadre du SADA qui énumère tous
les ministères qui n’utilisent plus le système papier et
en incitant les fonctionnaires à utiliser les autres
services à leur disposition pour faire part de leur
intérêt à l’égard des occasions d’emploi.
Rétroaction généralement fournie
La rétroaction sur toute mesure de dotation est un
aspect important de la transparence. Dans le cadre de
l’enquête auprès des gestionnaires d’embauche et des
personnes nommées, on a demandé à ces gestionnaires s’ils avaient fourni de la rétroaction ou un
suivi aux participants et participantes à un concours
une fois le processus de sélection terminé. De ceuxci , 71 pour cent ont indiqué qu’ils l’avaient fait.
Cette rétroaction a pris la forme de discussions
informelles (49 pour cent), d’entrevues postérieures
à la sélection officielle (40 pour cent) et du recours
au mode alternatif de règlement des conflits
(11 pour cent) au sein des ministères. Ces résultats
indiquent que des progrès ont été réalisés sur ce
plan, mais la transparence ne peut être assurée à
moins que la rétroaction ne soit activement offerte à
l’égard de chacune des mesures de dotation.
Différends relatifs à la dotation
Le recours accru au mode alternatif de règlement
des conflits (MARC) pour traiter les différends
relatifs à la dotation et d’autres types de différends en
milieu de travail a permis d’accroître la transparence
et la souplesse.Au cours de l’exercice 2000-2001, les
appels interjetés officiellement auprès de la CFP ont
donné lieu à un accroissement du nombre de
demandes de recours au MARC. Cent cinq
rencontres d’intervention rapide ont eu lieu; elles
impliquaient 169 appelants et appelantes et leurs
ministères. Le programme d’intervention rapide offre
un processus volontaire, à caractère non obligatoire
conçu pour aider la personne qui fait appel et un
ministère à examiner la
situation et à la régler
dans un contexte non
Il faut porter plus
accusatoire avant de
procéder à une audid’attention — tant
tion d’appel officielle.
à l’échelle
Suite à ces intervenministérielle qu’à
tions précoces, 65
appels ont été retirés.
celle de l’ensemble
En ce qui concerne
de la fonction
d’autres types de
publique — pour
plaintes relatives à la
dotation, 34 des 164
assurer la
cas sur lesquels on a
transparence
fait enquête ont été
des pratiques et
réglés avant que le
processus ne soit
des décisions
complété, généralement
en matière de
grâce à la médiation.
renouvellement
du personnel.
25
Rapport
annuel
2000-2001
Bilan de santé
La Commission croit qu’il faut accorder plus
d’attention à l’échelle des ministères et de l’ensemble
de la fonction publique afin de s’assurer que l’on a
recours à des pratiques et à des décisions transparentes en matière de renouvellement de personnel.
Nous insistons pour dire que cette valeur n’est pas
suffisamment mise en pratique à l’heure actuelle. Les
résultats de l’examen actuel de l’impartialité politique et de la transparence du processus devraient
contenir une explication de ce que signifie la
transparence pour les personnes qui prennent des
décisions en matière de dotation et indiquer quels
sont les mécanismes actuellement en vigueur pour
assurer la transparence. Un traitement plus en
profondeur de la question sera fait à l’occasion de la
publication du Rapport annuel 2001-2002.
fondé sur les valeurs. Il doit aussi mentionner ce que
la Commission et d’autres intervenants font pour
accroître les assouplissements du système et pour
s’assurer qu’il est abordable et efficient.Alors que les
ministères et les organismes n’ont pas à faire rapport
sur ces principes dans le cadre de leurs rapports sur
le rendement en dotation, d’autres sources ont été
utilisées pour brosser un tableau de la façon dont ces
principes et valeurs s’harmonisent.
Forte incitation à s’améliorer
La CFP est consciente des nombreuses pressions
exercées par divers organismes concernant la
souplesse et la capacité financière/efficience :
•
Évaluation des pr incipes de
gestion et de prestation de
services
•
SOUPLESSE :
APPROCHES DE RENOUVELLEMENT DE
PERSONNEL EN FONCTION DES BESOINS
PARTICULIERS DE L’ORGANISATION.
•
CAPACITÉ FINANCIÈRE/EFFICIENCE :
APPROCHES DE RENOUVELLEMENT DE
PERSONNEL QUI ASSURENT UNE SAINE
GESTION DES FONDS ET DONT L’EXÉCUTION EST
SIMPLE, RAPIDE ET EFFICACE.
Un rapport complet sur la santé globale du système
de dotation doit traiter des principes de gestion et
de prestation de services dans le Cadre du mérite
Le système de dotation constitue une
importante source de frustrations — il faut
simplifier, rationaliser et renforcer le régime
actuel. (Rapport du vérificateur général du Canadaavril 2000 — chapitre 9 : La rationalisation du
régime de gestion des ressources humaines)
D’importants changements s’imposent : les
processus de dotation devraient être plus simples
et plus souples afin que les résultats soient plus
rapides et pertinents. (Rapport sur la sélection et
promotion des cadres — APEX)
Presque sans exception, les répondants et
répondantes au questionnaire ont indiqué que
les processus et pratiques de dotation, de classification et de recrutement sont trop compliqués
et trop coûteux, et nuisent à la création d’une
fonction publique de choix. (Enquête auprès des
chefs de file de la fonction publique du Canada —
APEX)
26
Commission de la fonction publique
•
•
Il faudrait plus de clarté dans les responsabilités,
des pouvoirs plus grands de jumelage et une
rationalisation générale des processus visant les
ressources humaines pour que la fonction
publique puisse atteindre ses objectifs. (Comité
consultatif sur le maintien en poste et la rémunération
du personnel de direction — Troisième rapport,
décembre 2000)
Les fonctionnaires récemment embauchés pour
une période indéterminée ont révélé qu’ils
considèrent que la fonction publique prend trop
de temps à prendre des décisions en matière de
dotation. (Joindre les rangs de l’effectif de base :
Rapport préliminaire sur l’enquête auprès des
nouveaux employés nommés pour une durée
indéterminée à la fonction publique fédérale — CFP)
Lenteur du processus de dotation
La vitesse à laquelle se fait la dotation a été soulevée
comme étant une préoccupation majeure pour de
nombreux intervenants. En conséquence, il s’agit là
d’un aspect abordé dans le cadre de l’enquête auprès
des gestionnaires d’embauche et des personnes
récemment nommées. Lorsqu’on leur a demandé de
fournir une idée du temps qui s’est écoulé entre le
moment où une mesure de dotation particulière a
été lancée jusqu’au moment où la personne
nommée s’est présentée pour la première fois à son
nouveau poste, les gestionnaires d’embauche ont
indiqué que seulement 10 pour cent de tous les
concours pour un poste de durée indéterminée sont
complétés dans un délai inférieur à quatre semaines,
44 pour cent, en moins de trois mois et 24 pour cent
prennent plus de six mois à être réalisés. Les
commentaires de nature qualitative portaient dans
une très large mesure sur le fait que le processus de
dotation prend trop de temps. Plusieurs personnes
récemment nommées pensaient qu’un processus si
long risquait de donner
lieu à la perte de bons
candidats et candidates
et certains gestionnaires
Bien que l’on
avaient l’impression
continue de
qu’au moment où une
simplifier le système
offre leur était faite, les
candidats et candidates
de dotation,
avaient été embauchés
il faut pleinement
ailleurs. Les commenutiliser les
taires révèlent bien que
les gestionnaires
assouplissements
considèrent qu’il faut
qui existent déjà.
plus de souplesse.
Cependant, comme on
l’a discuté dans la
section sur la compétence, la Commission croit que
la dotation pourrait être plus efficace si les gestionnaires cessaient d’avoir recours à la dotation temporaire ponctuelle pour adopter une approche plus
planifiée qui correspond à leur plan d’activité.
Pour raccourcir la durée des processus de dotation,
une approche en plusieurs volets est envisagée. Il n’y
a pas de repères acceptés sur la durée de la dotation
dans la fonction publique pas plus qu’il ne semble y
avoir de mesure de dotation type. Diverses variables
ont une incidence sur la façon dont la dotation se
fait — certaines ont autant à voir avec les
préférences personnelles et la culture ministérielle
qu’elle ont à voir avec la charge de travail et la
division du travail entre le ou la gestionnaire
délégataire et le conseiller ou la conseillère en
ressources humaines. La Commission travaille avec
les ministères et les organismes à un niveau très
concret en examinant leur processus de dotation et
27
Rapport
annuel
2000-2001
de recrutement de manière à déterminer où se
produisent les retards. Cette approche permet de
cerner les problèmes et de s’en occuper sur-lechamp. Nous considérons cette approche comme
plus efficace que le fait de se fier à des études de
portée générale pour améliorer l’efficacité de la
dotation.
d’Ateliers futés de la CFP sur les pratiques exemplaires ainsi que des mises à jour sur la gestion des
ressources humaines, des ateliers destinés au personnel des ressources humaines et aux gestionnaires
d’embauche ainsi que des présentations aux équipes
de gestion des ministères sur la dotation fondée sur
les valeurs.
Augmentation de la souplesse
Le Programme d’intervention rapide a été mis en
œuvre pour tous les appels en vue de moderniser le
processus d’appel, de favoriser la souplesse et de
donner aux parties plus de prise sur leurs dossiers. Le
fait d’offrir un mécanisme pour aborder les conflits à
un premier stade du processus de dotation a eu une
incidence positive sur l’efficience et la rapidité de la
dotation et a amélioré les relations dans le milieu de
travail. Les personnes qui ont eu recours au
processus d’intervention rapide ont noté des
améliorations quant à la communication, la
confiance, la satisfaction des deux parties, l’échange
d’information et les relations de travail.
La CFP a invité les ministères et organismes à
déterminer les obstacles du système et est résolue à
travailler avec eux à les surmonter. La CFP a
introduit de nouveaux assouplissements dans le
système de dotation en apportant des changements
au Règlement sur l’emploi dans la fonction publique
(REFP); elle a délégué des pouvoirs aux ministères
et organismes pour la plupart des mesures de
dotation. Même si la CFP a fait savoir qu’elle était
disposée à les aider à concevoir un processus de
dotation répondant à leurs besoins précis, nous
constatons que les ministères et organismes peuvent
ne pas avoir tiré pleinement parti de cette occasion
en raison de contraintes dues au volume de travail.
Des règlements sur mesure ont été créés pour deux
organismes seulement — la Défense nationale et la
Gendarmerie royale du Canada.
Pour faire en sorte que les gestionnaires connaissent
bien les nouveaux assouplissements mis à leur
disposition et la façon de les utiliser, la CFP a investi
dans la création d’outils et d’activités de formation
et d’apprentissage destinés aux gestionnaires d’embauche. Parmi les publications récentes appuyant
cette approche, il y a le Guide de dotation et de
recrutement à l’intention des gestionnaires, le Guide du
gestionnaire pour l’emploi d’étudiants ainsi que Équité en
matière d’emploi : comment tirer le maximum de vos
efforts de recrutement. Les activités de formation et
d’apprentissage, quant à elles, incluent une série
Bilan de santé
La Commission va continuer de faire connaître les
assouplissements et les gains de rendement qui
caractérisent le système de dotation actuel puisque
nous croyons que les ministères et organismes n’en
tirent pas tout le parti qu’ils pourraient en tirer. De
plus, nous allons poursuivre nos efforts de
simplification du système actuel et participerons
activement à la modernisation de la gestion des
ressources humaines. Comme le souligne le
rapport Tait, il faut maintenir un équilibre entre les
principes de gestion et les valeurs en dotation étant
donné que, en tant que fonction publique, nous ne
pouvons jouir des mêmes assouplissements que les
organisations du secteur privé. Cela demeure notre
grand défi.
28
Commission de la fonction publique
Évaluation globale des valeurs
et des pr incipes — une
question d’équilibre
Des réformes ont eu lieu dernièrement dans la
fonction publique dans le but de réduire la
complexité et la rigidité des processus d’attribution des marchés, d’acquisition et de nomination.
Nous sommes d’avis cependant que les organisations publiques doivent constamment viser le juste
milieu : elles devraient protéger le principe du
mérite et favoriser l’équité et la neutralité même
dans leur poursuite de l’efficacité, de la souplesse
et du rendement organisationnel. Une organisation publique n’a pas et ne peut pas avoir les
mêmes marges de manœuvre dont jouissent les
organisations du secteur privé. Elle devra toujours
respecter des normes plus élevées de transparence
et de conformité aux procédures afin de dissiper
toute crainte de favoritisme, interne ou externe.
Pour cette raison, la neutralité et le mérite seront
toujours des valeurs fondamentales grâce auxquelles les gens continueront à faire confiance à la
fonction publique, en se disant qu’il s’agit d’une
grande institution canadienne au service du bien
commun.
De solides assises — Rapport du groupe
de travail sur les valeurs et l’éthique
dans la fonction publique
(Rapport Tait — Sommaire)
C’est la première année que la Commission fait
rapport sur la santé globale du système de dotation
selon une perspective fondée sur les valeurs. Cette
décision de faire rapport sur des valeurs qui ont
toujours existé en filigrane constitue un défi. Nous
reconnaissons que cette première tentative n’est pas
parfaite; cependant la Commission croit fermement
que pour que la fonction publique soit vraiment
fondée sur le mérite, elle doit porter attention à
toutes les valeurs en dotation et aux principes
s’appliquant à la gestion et à la prestation des services
dans le Cadre du mérite fondé sur les valeurs. La
Commission reconnaît que les administrateurs
généraux et premiers dirigeants d’organismes, tout
comme les gestionnaires, doivent prendre des
décisions difficiles lorsqu’ils appliquent
quotidiennement les principes de gestion et les
valeurs en dotation. C’est l’équilibre adéquat entre
ces valeurs qui assure la bonne santé du système de
dotation.
Notre examen approfondi des principes de gestion
et des valeurs en dotation a révélé que, globalement,
le système du mérite est en bonne santé. Cependant,
la Commission a relevé certains secteurs sur lesquels
on devrait davantage mettre l’accent.
Compétence
La Commission constate que l’on recrute dans la
fonction publique des personnes compétentes qui
répondent aux besoins à court terme. Cependant, les
ministères et organismes devraient également porter
attention à leurs besoins à plus long terme pour
s’assurer que la fonction publique aura les
compétences nécessaires dans l’avenir. Un tel
objectif exige qu’une planification rigoureuse et
efficace à tous les niveaux devienne une priorité.
29
Rapport
annuel
2000-2001
Impartialité politique
Transparence
La Commission croit que, globalement, les
nominations sont faites de façon objective et
qu’elles sont exemptes de tout favoritisme politique.
Cependant, dans le but de protéger cette valeur, une
vigilance sans relâche est requise.
La Commission maintient que cette valeur n’est pas
suffisamment observée et qu’il faut lui accorder plus
d’attention à l’échelle des ministères et de l’ensemble
de la fonction publique, et ce, afin que les pratiques
et décisions en matière de renouvellement de
personnel soient transparentes.
Représentativité
Souplesse et capacité financière/efficience
La Commission considère que, bien que certains
progrès aient été réalisés quant à l’objectif de se
doter d’une fonction publique représentative, cet
objectif ne sera atteint que si les efforts en cours
actuellement se poursuivent activement à l’échelle
de la fonction publique et donnent lieu au nombre
de nominations prévues.
Égalité d’accès
La Commission constate qu’on a consacré
d’importants efforts à l’atteinte de cet objectif.
Cependant, il faut poursuivre le travail pour faire en
sorte qu’existe l’égalité d’accès aux occasions
d’emploi dans la fonction publique et que les
pratiques d’embauche soient exemptes d’obstacles et
inclusives.
Alors que la Commission continue de travailler à la
simplification du système de dotation, nous croyons
que les assouplissements qui existent déjà dans le
système actuel ne sont pas vraiment utilisés au
maximum par les ministères et organismes. À cet
égard, la Commission va poursuivre ses efforts pour
promouvoir ces assouplissements et l’efficience du
système. Un des plus grands défis auxquels fait face
la fonction publique est celui de maintenir
l’équilibre entre les principes de gestion et
l’application des valeurs en dotation.
Justice
Alors que les études démontrent que, globalement,
le système de dotation est juste, la Commission est
consciente que les perceptions du contraire
demeurent préoccupantes. Nous croyons que ces
perceptions résultent largement de problèmes en
milieu de travail et que, par conséquent, des efforts
particuliers seront demandés aux gestionnaires pour
qu’elles changent.
30
Commission de la fonction publique
Section III : Principaux
enjeux qui ont une
incidence sur le système
de dotation
Au cours des quelques dernières années, la
Commission a fait face à un certain nombre
d’enjeux importants ayant une incidence sur le
recrutement. Nous allons, au cours de la prochaine
décennie, continuer de nous occuper de questions
clés, à savoir bâtir un effectif respectant la diversité;
recruter, assurer le maintien en poste et le
perfectionnement du personnel qui remplacera les
fonctionnaires actuels dont un grand nombre sont
admissibles à la retraite; et assurer un accès équitable
aux occasions d’emploi dans la fonction publique,
tout en faisant face à un volume considérable de
demandes d’emploi; s’adapter aux moyens de
recrutement électronique; et assurer la capacité de la
collectivité des ressources humaines de travailler avec
les gestionnaires de manière efficace.
Ces défis doivent également être abordés dans le
contexte d’une économie forte où la concurrence se
poursuit en matière de recrutement et de maintien
en poste de candidats et candidates de qualité.Aussi,
nous sommes à une étape importante de la réforme
du système de gestion des ressources humaines.Au
début de cette initiative de réforme, l’accent est mis
fortement sur l’efficience du processus de
recrutement.Au fur et à mesure que nous
modernisons et rationalisons les systèmes de gestion
des ressources humaines, le mérite, étant l’une des
valeurs essentielles de la fonction publique,
demeurera d’une importance cruciale si l’on veut
que la fonction publique demeure l’institution de
haute qualité à laquelle sont habitués les Canadiens
et les Canadiennes.
31
Rapport
annuel
2000-2001
Alors que la Commission croit qu’il s’agit là d’une
occasion de s’attaquer aux défis que pose le recrutement, nous sommes convaincus qu’il faudra plus que
des modifications à la loi pour assurer la santé du
système du mérite. Nous croyons que l’analyse qui
suit, portant sur les défis du recrutement et les
solutions proposées, peut contribuer de façon valable
à la discussion de la réforme des ressources
humaines.
(CHF) met également en évidence ce défi démographique et fait valoir que le recrutement est
critique en ce moment pour le renouvellement de la
fonction publique et qu’il faut s’attendre que
l’attrition sera grande au cours des cinq prochaines
années.
Défis actuels en ce qui
concer ne le recrutement
Comme on l’a déjà mentionné plus tôt, ces questions ont été soulevées par deux groupes de travail
mandatés récemment par le Conseil du Trésor :
Parmi les questions pivots pour le renouvellement de
la fonction publique, on note :
Diversité et représentativité de la
fonction publique
•
Profil démographique de la fonction publique
Une analyse faite par la Commission de la fonction
publique et dont fait état le chapitre 9 du Rapport du
vérificateur général-avril 2000 — La rationalisation du
régime de gestion des
ressources humaines —
traite de la nécessité de
reconstituer les groupes
de relève au sein de la
fonction publique en
s’appliquant activement
à recruter des jeunes
puisque plus du tiers
des cadres occupant des
postes de direction
pourraient prendre leur
retraite dans les trois
prochaines années. Le
rapport du Comité des
hauts fonctionnaires
•
Faire face au changement dans la fonction
publique fédérale — le rapport du Groupe de
travail Perinbam — indiquait que les méthodes
traditionnelles de recrutement des membres des
minorités visibles n’étaient pas suffisantes et que,
pour réaliser l’objectif d’une action positive en
faveur d’une fonction publique représentative, il
fallait améliorer le taux de participation des
membres des minorités visibles. Il faudrait pour
cela des objectifs-repères, des changements à la
culture organisationnelle de la fonction publique
et une responsabilité claire à l’égard des résultats.
Le Groupe de travail sur une fonction publique
inclusive, dirigé par Janet Smith, a démontré
qu’il fallait que la fonction publique se dote
d’un effectif représentatif en favorisant une
culture qui embrasse et valorise la diversité.
Accès aux occasions d’emploi
Au cours du dernier exercice, certaines préoccupations se sont fait jour au sujet de l’accès des
Canadiens et Canadiennes aux occasions d’emploi
dans la fonction publique fédérale. Suite à une
enquête récente sur l’admissibilité des citoyennes et
citoyens canadiens vivant à l’étranger aux
32
Commission de la fonction publique
nominations externes à la fonction publique, la
Commission a décidé que seules les personnes
considérées comme faisant partie de la zone de
sélection5 telle que définie pour un poste sont
admissibles. La discussion qui a alors eu lieu portait
sur la pertinence de la sélection en fonction de
critères géographiques pour établir des bassins de
candidats et candidates efficaces et suffisants comme
base pour la sélection. La préoccupation soulevée
par les parlementaires et la population illustre bien la
difficulté d’assurer un accès aux occasions d’emploi
tout en utilisant les fonds publics avec sagesse.
La discussion de cet aspect a soulevé des
questionnements au sujet de la façon dont nos
valeurs et principes d’accès équitable, de justice et
d’efficience doivent être équilibrés par les gestionnaires et la collectivité des ressources humaines. En
même temps, la nécessité de recruter des candidats et
candidates de grande qualité dans un marché du
travail concurrentiel, d’élargir l’accès aux jeunes et
aux groupes de l’équité en emploi et d’accroître le
recours à la technologie (laquelle est sans frontières)
ont ajouté leurs propres pressions au besoin d’élargir
l’accès.
Recours à la dotation à court terme et
temporaire
Les années de réduction des effectifs suite à
l’Examen des programmes a créé un climat dans
lequel le recours à la dotation temporaire a été utile,
les nominations pour une durée déterminée et les
nominations temporaires, par exemple. Ces
approches étaient nécessaires pour faire face à
l’incertitude de cette époque. Cependant, il y une
incidence majeure à cette façon de faire : le fait
d’embaucher des personnes pour des emplois
5
temporaires plutôt que pour des postes de durée
indéterminée limite le champ de candidats et
candidates aux personnes qui acceptent une nomination temporaire. Cela crée une période probatoire
de facto qui fait que les gestionnaires sont moins
enclins à examiner le dossier d’autres candidates et
candidats peut-être mieux qualifiés. Comme le test
du mérite appliqué à la dotation temporaire est
généralement moins rigoureux, cela peut avoir une
incidence négative sur la qualité du recrutement. La
décision de procéder à une dotation plus rapide ou à
une dotation plus lente mais de meilleure qualité est
un dilemme qui doit être résolu.
Capacité de la collectivité des ressources
humaines
La Commission est bien consciente qu’il est essentiel
que la collectivité des spécialistes en ressources
humaines soient compétents et professionnels pour
qu’ils puissent répondre aux défis actuels qui se
posent en matière de recrutement et aux besoins de
la direction.Toutefois, il est admis que les difficultés
dans ce domaine posent un risque sérieux lorsqu’il
s’agit de progresser de manière efficace. Le
Secrétariat de la collectivité des ressources humaines
signale le besoin urgent d’investir dans le
perfectionnement des compétences clés, de recruter
une masse critique de spécialistes des ressources
humaines hautement qualifiés et de voir à leur
perfectionnement, d’appuyer les fonctionnaires qui
poursuivent leurs études et de les aider à diversifier
leur expérience de travail.
Plusieurs conseils fédéraux régionaux et un certain
nombre de participants et participantes des groupes
de discussion parrainés par l’APEX ont reconnu que
le manque de spécialistes des ressources humaines
La zone de sélection sert à déterminer qui est admissible à une nomination à un poste dans la fonction publique fédérale en fonction
des critères géographique, organisationnel ou professionnel — article 13.1 de la Loi sur l’emploi dans la fonction publique (LEFP).
33
Rapport
annuel
2000-2001
nuit sérieusement à leur efficacité et à la capacité de
réaliser le programme des ressources humaines du
renouvellement de la fonction publique. Les participants et participantes ont indiqué que même si les
programmes de formation étaient essentiels, ils
n’avaient pas les ressources pour embaucher, former
et encadrer les recrues. La possibilité qu’ils
réussissent à maintenir les initiatives actuelles et à
en élaborer de nouvelles augmentera de façon
importante si on leur fournit d’autres fonds et si ce
financement s’accroît et est fourni sur une base
permanente et à plus long terme.
Réponse aux questions
soulevées
Il est clair qu’on doit donner suite à ces questions
grâce à un fort partenariat et des relations de travail
efficaces avec les gestionnaires puisque ceux-ci
jouent un rôle stratégique et opérationnel clé pour
ce qui est du recrutement et de la formation du
personnel. Des efforts considérables sont déployés
présentement en vue de relever ce défi.
Des solutions ont été envisagées et des progrès ont
été réalisés concernant bon nombre des défis et
occasions que présente l’obligation de renouveler
constamment le processus de recrutement. Ces défis
et occasions indiquent qu’il faut réinvestir dans la
technologie et dans le capital humain qui sont les
éléments moteurs de la fonction de recrutement. Un
partenariat qui fonctionne bien entre les
gestionnaires, la collectivité des ressources humaines
et la CFP est essentiel pour évaluer si les outils, la
technologie, les politiques, les processus et la capacité
de la collectivité des ressources humaines répondent
bien à ce défi.
Plan d’action en matière de recrutement
Plusieurs initiatives en cours sont mentionnées dans
le plan d’action élaboré en réponse au rapport du
CHF sur les impératifs de recrutement auxquels la
fonction publique doit faire face. Le plan d’action
établit six thèmes ou priorités dont on doit
s’occuper sur une période de trois ans. À noter
particulièrement, l’accent mis sur l’accroissement du
recrutement des nouveaux diplômés et diplômées de
niveau postsecondaire et sur l’amélioration de la
représentation dans la fonction publique des
membres des groupes désignés. Le plan d’action
illustre également les progrès réalisés en ce qui a trait
à l’aide apportée aux gestionnaires dans leur
planification des ressources humaines, en leur
fournissant l’information d’ordre démographique et
des renseignements et des conseils sur les
programmes et options de recrutement, de façon
qu’ils puissent agir de manière stratégique. La
Commission a agi en chef de file sur ce plan en
établissant des relations avec les universités et les
associations de membres de l’équité en emploi.
Positionnement de la fonction publique comme
employeur de choix
La CFP a également fait un sondage auprès des
étudiants et étudiantes ayant un emploi d’été et les
personnes récemment embauchées pour connaître
les préférences de cette nouvelle génération de
travailleurs du savoir en ce qui a trait au milieu de
travail. Les résultats de ce sondage ont servi à cibler
les stratégies de recrutement et de maintien en
poste. Notre recherche nous indique que la fonction
publique a beaucoup à offrir en tant qu’employeur,
particulièrement du travail intéressant dans un
domaine relié au champ d’études, et un
34
Commission de la fonction publique
environnement de travail qui tient compte du besoin
d’équilibre entre la vie professionnelle et la vie
personnelle.
Planification pour combler les besoins en
ressources humaines
Le profil démographique de la fonction publique
exige que la planification dans le domaine des
ressources humaines fasse partie intégrante de la
planification stratégique des ministères pour leurs
besoins à ce chapitre s’ils veulent continuer à offrir
leurs services et leurs programmes. Le départ
imminent de fonctionnaires d’expérience, un
marché du travail de plus en plus concurrentiel et
l’incidence de la technologie de l’information sur les
emplois traditionnels requièrent absolument qu’on
abandonne la dotation réactive consistant
essentiellement à combler les postes vacants pour
adopter une formule de dotation anticipant les
priorités futures et déterminant les besoins en
ressources humaines nécessaires à cette fin.
Comme le Comité consultatif sur le maintien en
poste et la rémunération du personnel de direction
l’a fait remarquer, la planification implique qu’on
définisse les besoins en main-d’œuvre actuels et
futurs et que l’on connaisse bien le marché du travail
à l’extérieur du secteur public. La Commission, en
partenariat avec le Secrétariat du Conseil du Trésor,
continue à travailler sur les deux fronts par
l’entremise d’un Centre des études démographiques
créé récemment. L’information réunie par ce centre
constitue un aperçu des tendances dans la fonction
publique et sert également aux ministères pour faire
leur planification dans le domaine des ressources
humaines.
Si l’on se place du point de vue de la Commission,
tant la planification stratégique des ressources
humaines que la communication de ces plans aux
conseillers et conseillères en ressources humaines
sont de la plus haute importance. Des relations de
travail harmonieuses entre les gestionnaires et leurs
conseillers et conseillères en ressources humaines
sont un élément crucial et on devrait les favoriser.
Quand la discussion sur les besoins en ressources
humaines a lieu assez tôt, les conseillers et
conseillères en ressources humaines ont tout le
temps voulu pour prendre des mesures et les
gestionnaires pour étudier les options dont ils
disposent. Ce message a été mis en évidence dans le
Guide de dotation et de recrutement à l’intention des
gestionnaires qui a été largement diffusé aux
ministères par la CFP.
Accès accru aux occasions d’emploi
La Commission a fait part de changements à sa
politique opérationnelle sur la zone de sélection afin
que les Canadiens et Canadiennes vivant à l’étranger
aient accès aux occasions d’emploi. En traitant de la
vaste question de l’accès, la Commission indiquait
qu’elle voulait s’éloigner de la sélection fondée sur les
critères géographiques afin d’accroître dans la mesure
du possible les possibilités d’accès pour les Canadiens
et Canadiennes. Depuis février 2001, la politique sur
la zone de sélection est en cours de révision.
À l’heure actuelle, environ 20 pour cent des emplois
fédéraux ouverts à la population ont été dotés au
moyen d’une zone de sélection nationale.Toute
augmentation dans l’utilisation de la zone de
sélection nationale peut donner lieu à un
accroissement important du volume des demandes
d’emploi. Par exemple, en 2000-2001, il y a eu
35
Rapport
annuel
2000-2001
4 280 concours publics qui ont résulté en 277 910
demandes d’emploi, 44 pour cent de ces emplois
ayant attiré 50 candidats et candidates ou plus et 18
pour cent, 100 candidats et candidates ou plus.
Comme cet exemple en fait foi, le principal défi sera
de trouver l’équilibre approprié entre les éléments
suivants : la gestion d’un plus gros volume de
candidatures d’une manière rentable et l’assurance
que la présélection et l’évaluation de ces demandes
d’emploi ne nuisent pas à la rapidité d’exécution
du recrutement, ainsi que le maintien d’un niveau
élevé de services à la population canadienne à
l’échelle du pays.
Pour répondre à ces besoins, nous nous tournons du
côté de la technologie afin d’y trouver des solutions
possibles.Tout changement dans les politiques allant
dans le sens d’un recours accru à la zone de sélection
nationale nécessitera un investissement financier
pour la mise en œuvre et le maintien de l’autoévaluation et de la présélection en direct, puisqu’il
sera impossible de traiter un volume accru de
demandes d’emploi de façon manuelle comme c’est
le cas actuellement.
Recours à la technologie
La Commission a commencé a bâtir sa capacité de
recrutement par voie électronique afin d’améliorer
l’accès et le temps d’exécution de la dotation. La
CFP considère la technologie comme un outil
important pour réaliser l’objectif d’avoir une
fonction publique représentative en atteignant un
bassin plus large de candidats et candidates. Dans la
mesure actuellement possible, la technologie sert au
développement d’outils de recrutement tels que la
base de données sur les associations de membres de
l’équité en emploi.
Les demandes d’emploi en direct représentent
environ 70 pour cent de toute l’activité de
recrutement. La CFP reconnaît qu’une possibilité de
simplifier et d’accroître le rythme d’exécution de la
dotation est l’utilisation active de la fonctionnalité de
recrutement électronique à chaque étape du
processus de recrutement et de sélection, soit
l’accusé de réception des demandes d’emploi,
l’examen initial des curriculum vitae et les examens
et la présélection des candidats et candidates. La
Commission croit que la technologie non seulement
nous aide à appliquer les valeurs du mérite et à
accroître l’efficacité de la dotation, mais qu’elle
soutient également les valeurs de justice et
d’objectivité du processus de sélection et peut
améliorer l’accès de la population aux emplois. À
titre d’exemple, les sondages récents que la CFP a
faits auprès des étudiants et étudiantes occupant un
emploi d’été et des personnes récemment
embauchées indiquent que les membres des
minorités visibles se servent d’Internet dans une
grande mesure pour leur recherche d’emploi.
Cependant, cette possibilité de moderniser et de
simplifier réellement le recrutement exigera un
investissement financier supplémentaire dans l’infrastructure technologique du recrutement électronique. Sans financement additionnel, le recrutement
électronique ne peut être développé dans une
mesure suffisante pour mener à la modernisation du
recrutement. En outre, il faudra avoir recours, à
l’échelle du système, aux outils et aux autres technologies Web pour tous les aspects de la gestion des
ressources humaines, notamment les prévisions, le
recrutement et la formation. En travaillant avec
d’autres organismes centraux et ministères, nous
progresserons vers l’accès direct pour les candidats et
candidates, les fonctionnaires et les gestionnaires aux
services et programmes de ressources humaines.
36
Commission de la fonction publique
Appui à la collectivité des ressources humaines
La Commission s’applique actuellement à sensibiliser
ses partenaires des organismes centraux au problème
des ressources limitées dont disposent les ministères,
la CFP et la collectivité des RH. Le défi que
présentent pour la collectivité des ressources
humaines le traitement du volume de travail actuel
et l’établissement d’une capacité à cet égard a
également été relevé comme étant prioritaire durant
les consultations de l’APEX avec la Commission et
les conseils fédéraux régionaux. Ce problème se fait
sentir principalement dans les régions où certains
ministères ont peu ou pas de ressources en RH. En
outre, il ressort clairement des discussions avec
l’APEX qu’un grand nombre de ministères doivent
clarifier les rôles respectifs des gestionnaires et des
spécialistes des ressources humaines dans le processus
de dotation. La définition de leur rôle n’est pas claire
et ce manque de clarté est source de frustration pour
les deux parties. Les participants et participantes
croient que davantage de ressources, et de façon tout
aussi importante, un ensemble de compétences plus
vastes seraient nécessaires à la collectivité des
ressources humaines. En conséquence, de 80 à 120
spécialistes des ressources humaines ayant un fort
potentiel seront embauchés dans le cadre du
Programme de recrutement postsecondaire.
37
Rapport
annuel
2000-2001
Conclusion
Dans son Rapport annuel 1999-2000, la Commission
a soutenu que la dotation fondée sur les valeurs dont
témoigne le Cadre du mérite fondé sur les valeurs
constitue le moyen par lequel le système de dotation
serait renforcé. Nous avons également dit que le
cadre était un moyen qui nous servirait à évaluer la
mesure dans laquelle le processus de dotation
fonctionne avec toutes les garanties pour la protection du système du mérite. Nous croyons que le
Rapport annuel 2000-2001 a réalisé cette évaluation
en fournissant un aperçu du rôle de surveillance
stratégique de la Commission, en faisant une
évaluation équilibrée des valeurs et des principes
reliés au système du mérite et en décrivant les défis
qui ont une incidence sur le système — et compromettent la santé globale de ce dernier.
Au moment où l’initiative de la modernisation de la
gestion des ressources humaines s’installe, la
Commission recommande que les valeurs et les
principes demeurent, sous une forme ou une autre,
au cœur du système. La Commission, comme elle l’a
fait au cours de l’exercice qui vient de se terminer,
va continuer d’évaluer la santé globale du système de
dotation à l’échelle de la fonction publique. Ce
faisant, nous continuerons de consulter le plus de
gens possibles et d’avoir recours à une multitude de
sources et d’outils. Le Rapport annuel de la CFP de
cette année a mis l’accent sur la représentativité et
l’égalité d’accès; celui de l’an prochain traitera des
valeurs de l’impartialité politique et de la
transparence.
38
Commission de la fonction publique
ANNEXES
Renseignements statistiques ......................................................................................................40
GLOSSAIRE ........................................................................................................................................................40
Figure 1
Répartition de l’activité d’embauche par durée d’emploi................................................................45
Figure 1a
Répartition des nominations internes pour une durée indéterminée par
modalité de nomination .................................................................................................................46
Figure 1b
Répartition des nominations internes pour une période déterminée par
modalité de nomination .................................................................................................................47
Tableau 1
Activité globale d’embauche et de nominations..............................................................................48
Figure 2
Répartition des nouvelles nominations selon la situation professionnelle antérieure.........................49
Tableau 2
Durée d’emploi et situation professionnelle antérieure....................................................................50
Figure 3
Taux de nominations selon la catégorie professionnelle et la modalité de nomination .....................51
Tableau 3
Taux de nominations selon la catégorie professionnelle et la modalité de nomination .....................52
Tableau 4
Modalité de nomination et région géographique............................................................................53
Tableau 5
Modalité de nomination et groupes désignés de l’équité en emploi.................................................54
Tableau 6
Modalité de nomination et groupes linguistiques............................................................................55
Tableau 7
Modalité de nomination et langues officielles .................................................................................55
Figure 4
Répartition des recrues selon les programmes de recrutement ........................................................56
Tableau 8
Répartition des recrues selon les programmes de recrutement et la région géographique ................57
Tableau 9
Administration des priorités ...........................................................................................................58
Tableau 10 Enquêtes........................................................................................................................................58
Tableau 11 Appels ...........................................................................................................................................59
Tableau 12 Mutations ......................................................................................................................................59
Activités de la Commission en 2000-2001 ......................................................................60
Pouvoir délégué ..................................................................................................................................62
Décrets d’exemption .......................................................................................................................65
Exemptions particulières..............................................................................................................66
Demandes de congés prévues au paragraphe 33(3) de la LEFP .....................67
39
Rapport
annuel
2000-2001
Renseignements statistiques
GLOSSAIRE
Activités d’embauche
Les activités d’embauche incluent les nominations
externes, les emplois temporaires prescrits par la
LEFP, article 21.2 et les étudiants et étudiantes sous
le Règlement concernant l’embauche de personnes dans le
cadre des Programmes d’embauche des étudiants.
Les nominations ne sont pas toutes effectuées selon
la classification type des professions de la fonction
publique (tableau 3). La classification type des
professions ne s’applique pas aux nominations
effectuées dans le cadre du Programme
d’enseignement coopératif (Coop), aux nominations
effectuées dans le cadre du Programme fédéral
d’expérience de travail étudiant (PFETÉ) et aux
nominations faites par les ministères où le Conseil
du Trésor n’est pas l’employeur.
Déplacements latéraux
Bénéficiaire de priorité (prioritaire)
Personne bénéficiant du droit d’être nommée en
priorité et sans concours. En vertu de la Loi sur
l’emploi dans la fonction publique, il existe trois catégories de bénéficiaires de priorité (dans l’ordre, les
personnes en congé, le personnel de cabinets de
ministres et les personnes mises en disponibilité). En
vertu du Règlement sur l’emploi dans la fonction
publique, il existe quatre catégories (les personnes
déclarées excédentaires, celles qui bénéficient d’une
réintégration, celles qui sont en congé autorisé en
raison de la réinstallation de leur conjoint ou
conjointe et les personnes devenues handicapées) qui
ne sont pas par ordre de priorité. Les trois premières
catégories ont préséance sur les quatre autres.
Catégorie professionnelle
Vaste série de familles d’emplois qui se distinguent
par la nature des fonctions propres à chaque emploi
et par le type de préparation scolaire requise. On
retrouve notamment les catégories suivantes : Groupe
de la direction, Scientifique et professionnelle,
Administration et service extérieur,Technique,
Soutien administratif et Exploitation.
Mouvement d’un ou d’une fonctionnaire à un poste
(au même niveau du même groupe et sous-groupe
professionnel, ou dans un autre groupe ou sousgroupe) de sorte que l’écart entre le taux maximal
de traitement du nouveau poste et celui du poste
antérieur est inférieur à la plus petite augmentation
d’échelon du nouveau poste. Si le nouveau poste ne
comporte aucune augmentation fixe d’échelon,
l’écart doit être inférieur à 4 pour cent du taux
maximal de traitement du poste antérieur. Ces
mouvements incluent les mutations latérales et
régressives et les déploiements.
Données sur la première langue officielle
Dans les tableaux 6 et 7, on obtient les données sur
la première langue officielle (PLO) au moyen de
procédures d’estimation où on utilise les données
provenant du système de paie de Travaux publics et
Services gouvernementaux Canada. Dans le cas de
498 nominations, la PLO n’est pas disponible à
partir du système de paie et pour 3 722
nominations, les exigences linguistiques du poste ne
sont pas disponibles.
40
Commission de la fonction publique
Données sur l’équité en matière d’emploi
Les données sur les membres des minorités visibles,
les personnes handicapées et les peuples autochtones
au tableau 5 sont obtenues en appariant les
nominations estimées avec celles de la Banque de
données sur l’équité en matière d’emploi du
Secrétariat du Conseil du Trésor, au 31 mars 2001.
Au tableau 5, on obtient les données sur les femmes
par le biais du processus d’estimation des données
qui proviennent du système de paie de Travaux
publics et Services gouvernementaux Canada.
Pour les peuples autochtones, les membres des
minorités visibles et les femmes, les estimations de
la disponibilité externe sont fondées sur leur
représentation dans la population active provenant
du recensement de 1996.
Dans le cas des personnes handicapées, les
estimations de la disponibilité externe sont fondées
sur les données de l’Enquête sur la santé et les
limitations d’activités (ESLA) de 1991.
nominations pertinentes entre avril 2000 et mars
2001 pour déterminer la disponibilité interne.
Données sur les priorités
Dans le tableau 9, on obtient les données sur les
priorités à partir du Système d’administration des
priorités (SAP) de la CFP. Ce tableau exclut
l’information sur les fonctionnaires qui ont
démissionné ou pris leur retraite à la date à laquelle
leur période de priorité d’excédentaire a débuté. En
l’occurrence, il n’y avait pas de droit de priorité. Le
SAP est le répertoire opérationnel dont se sert la
CFP pour présenter les bénéficiaires d’une priorité
statutaire ou réglementaire à des postes vacants
appropriés au sein des ministères. Le répertoire est
constitué de fonctionnaires identifiés comme étant
excédentaires par les ministères, ainsi que d’autres
personnes bénéficiant d’une priorité statutaire ou
réglementaire.
Emploi pour une durée indéterminée (ou
Nomination indéterminée)
Les estimations de la disponibilité interne sont
fondées sur la représentation des membres des
groupes désignés parmi les fonctionnaires nommés
pour une période indéterminée et pour une période
déterminée d’au moins trois mois, en mars 2000,
sauf les personnes travaillant pour des employeurs
distincts et qui ne sont pas couverts par le Conseil
du Trésor.
Emploi à temps partiel ou à temps plein dont la
durée n’est pas déterminée.
Dans le cas des promotions, des mutations latérales et
des nominations intérimaires externes et internes dans
les diverses catégories, la représentation des membres
des groupes désignés est pondérée pour refléter la
composition professionnelle et ministérielle des
Emploi temporaire
Emploi pour une période déterminée (ou
Nomination pour une période déterminée)
Emploi à temps partiel ou à temps plein pendant
une période fixe, déterminée d’avance.
Modalité d’emploi à court terme permettant de
nommer à la fonction publique, pour une période
de 90 jours ou moins, des personnes auxquelles les
41
Rapport
annuel
2000-2001
dispositions de la Loi sur l’emploi dans la fonction
publique ne s’appliquent pas (sauf celles qui ont trait
aux emplois temporaires).
Depuis l’exercice 1998-1999, tous les ministères ont
reçu le pouvoir d’embaucher des employés et
employées temporaires. Les personnes embauchées à
un poste temporaire sont comptées seulement une
fois, dans la mesure où elles demeurent au même
poste et qu’il n’y a pas d’interruption de service.
Équité en matière d’emploi
Pratiques d’emploi destinées à s’assurer, tant sur le
plan des attitudes que des systèmes, que le processus
normal de dotation fait en sorte que la fonction
publique représente tous les groupes faisant partie du
marché du travail canadien. Ces pratiques ont pour
but aussi d’assurer que des mesures correctives sont
prises afin de rectifier tout désavantage historique
qu’aient pu subir certains groupes désignés.
Étudiant, étudiante
Depuis l’entrée en vigueur du Règlement concernant
l’embauche de personnes dans le cadre des Programmes
d’embauche des étudiants le 9 avril 1997, les étudiants
et étudiantes sont soustraits aux dispositions de la Loi
sur l’emploi dans la fonction publique (LEFP), à l’exception des paragraphes 16(4) et 17(4) relatifs à la
citoyenneté. Ces personnes embauchées ne sont plus
considérées comme ayant été nommées à la fonction
publique en vertu de la LEFP.
Groupe de la direction
Ce groupe comprend cinq niveaux et inclut la
plupart des sous-ministres adjoints et adjointes
(EX-1 à EX-5).
Groupes désignés visés par l’équité en matière
d’emploi
Les groupes désignés visés par l’équité en matière
d’emploi tels que définis par la Loi sur l’équité en
matière d’emploi comprennent les femmes, les peuples
autochtones, les personnes handicapées et les membres des minorités visibles.
Peuples autochtones
Les peuples autochtones du Canada englobent les
Indiens inscrits, les Indiens non inscrits, les Métis et
les Inuits.
Personnes handicapées
Aux fins de l’emploi, on entend par personne
handicapée une personne qui se considère
désavantagée ou qui croit qu’un employeur la
considérerait ainsi en raison d’un handicap physique,
mental, psychiatrique ou sensoriel ou d’une
difficulté d’apprentissage de nature permanente.
Membres des minorités visibles
Les personnes qui, de par leur origine ou leur
couleur, appartiennent à une minorité visible au
Canada.
42
Commission de la fonction publique
Inconnu
Dans le tableau 3, les données sur la catégorie
professionnelle et celles sur le type de groupe
linguistique (tableaux 6 et 7) comprennent les
nominations comportant une catégorie inconnue,
un groupe linguistique inconnu ou une exigence
linguistique du poste inconnue dans les totaux. Cela
découle du processus d’estimation qui utilise le
système de paie de Travaux Publics et Services
gouvernementaux Canada.
écrit à satisfaire aux exigences linguistiques du poste
dans les délais prescrits ou, s’il n’est pas en mesure de
le faire, à accepter une mutation à un autre poste
pour lequel il est qualifié; ou qu’il n’ait pas à
satisfaire aux exigences linguistiques pour une
question d’âge, de longs états de service, de
réorganisation ou de reclassification, ou pour des
raisons de compassion (conformément au Décret
d’exemption sur les langues officielles dans la
fonction publique).
Nomination externe
Nomination
Mesure prise en vertu de la Loi sur l’emploi dans la
fonction publique afin de titulariser une personne à un
poste ou à un niveau déterminé. Cette mesure se
fonde sur le mérite relatif ou, dans certains cas, le
mérite individuel.
Nomination à un poste bilingue à dotation
impérative
Nomination à un poste bilingue dont le ou la
titulaire doit satisfaire aux exigences linguistiques au
moment de la nomination.
Nomination à un poste bilingue à dotation non
impérative
Nomination à un poste bilingue dont le ou la
titulaire peut ne pas satisfaire aux exigences
linguistiques au moment de la nomination, à
condition qu’il soit admissible à la formation
linguistique aux frais de l’État et qu’il s’engage par
Nomination d’une personne n’appartenant pas à la
fonction publique ou appartenant à un organisme
gouvernemental non assujetti à la Loi sur l’emploi
dans la fonction publique.
Nomination intérimaire
Désignation d’une personne pour accomplir,
pendant une période temporaire, les fonctions et les
responsabilités d’un poste de niveau supérieur (par
ex., un poste dont le taux maximum de traitement
équivaudrait à une promotion). Seulement les
nominations intérimaires de plus de quatre mois
sont incluses dans les tableaux.
Nomination interne
Nomination au sein d’un ministère, ou nomination
interministérielle, assujettie à la Loi sur l’emploi dans
la fonction publique.
43
Rapport
annuel
2000-2001
Première langue officielle
Taux de nominations
Les groupes linguistiques désignés dans la Loi sur les
langues officielles sont le français et l’anglais.
Les taux de nominations reflètent le nombre de
nominations pour 100 employés et employées. On
les obtient en divisant le nombre de nominations en
2000-2001, dans chaque catégorie professionnelle ou
emplacement géographique, par l’effectif dans cette
catégorie ou emplacement géographique au
1er avril 2000.
Programme de recrutement postsecondaire
Les nominations effectuées dans le cadre du
Programme de recrutement postsecondaire (RP)
reflètent les nominations effectuées pendant l’exercice. Le nombre de nominations découlant du RP ne
se limite pas à la campagne de RP pour cet exercice
et peut inclure des candidatures des trois dernières
campagnes de RP.
Promotion
Nomination d’un ou d’une fonctionnaire à un poste
de niveau supérieur (dans le même groupe ou sousgroupe professionnel, ou dans un autre groupe ou
sous-groupe) dont le taux maximal de traitement
dépasse celui de son poste antérieur d’une somme
équivalente ou supérieure à la plus petite
augmentation d’échelon du nouveau poste. Si le
nouveau poste ne comporte aucune augmentation
fixe d’échelon, l’augmentation doit être égale ou
supérieure à 4 pour cent du taux de traitement
maximal du poste antérieur.
Région géographique
On obtient les données sur la région géographique
(tableau 4) à partir des données provenant du
système de paie de Travaux publics et Services
gouvernementaux Canada.
44
Commission de la fonction publique
Figure 1 - Répartition de l’activité d’embauche par durée d’emploi
En 2000-2001 :
•
Il y a eu 50 535 nouvelles recrues embauchées comparativement à 40 132 en 1999-2000, ce qui représente une
augmentation de 25,9 %.
•
L’embauche s’est accrue de la façon suivante :
34,2 % à des postes pour une durée indéterminée, soit 3 856 par rapport à 2 874
19,5 % à des postes pour une période déterminée, soit 16 268 par rapport à 13 615
45,3 % à des emplois temporaires, soit 18 916 comparativement à 13 020
8,2 % sont des étudiants et étudiantes, soit 11 495 comparativement à 10 623
•
C’est la première année que le nombre d’employées et employés temporaires embauchés (18 916) surpasse le
nombre de nominations externes pour une période déterminée (16 268), soit 16,3 % plus d’employés et
d’employées temporaires embauchés.
2000-2001
1999-2000
1. Nominations pour une
durée indéterminée
2. Nominations pour une
période déterminée
3. Emploi temporaire (conformément
à l’article 21.2 de la LEFP)
4. Étudiants/étudiantes (en vertu du
décret d’exemption)
Nota : Les chiffres ayant été arrondis, le total des pourcentages apparaissant dans les figures et les tableaux
suivants peut ne pas correspondre à 100 %.
45
Rapport
annuel
2000-2001
Figure 1a - Répartition des nominations internes pour une durée
indéterminée par modalité de nomination
En 2000-2001 :
•
Il y a eu 40 729 nominations internes pour une durée indéterminée comparativement à 35 096 en 1999-2000,
ce qui représente une augmentation de 16,1 %.
•
Dans l’ensemble, les nominations internes se sont accrues de la façon suivante :
16,2 % de promotions à des postes pour une durée indéterminée, soit 19 088 comparativement à 16 433
16,1 % de déplacements latéraux, soit 11 900 comparativement à 10 252
15,8 % de nominations intérimaires, soit 9 741 comparativement à 8 411
•
Les nominations pour une durée indéterminée se répartissent ainsi : promotions (46,9 %), déplacements
latéraux (29,2 %) et nominations intérimaires (23,9 %).
2000-2001
1999-2000
1. Promotions
2. Déplacements latéraux
3. Nominations intérimaires
46
Commission de la fonction publique
Figure 1b - Répartition des nominations internes pour une période déterminée
par modalité de nomination
En 2000-2001 :
•
Il y a eu 7 679 nominations internes pour une période déterminée, comparativement à 5 894 en 1999-2000,
ce qui représente une augmentation de 30,3 %.
•
Dans l’ensemble, le nombre de promotions internes s’est accru de la façon suivante :
13,4 % de promotions pour une période déterminée, soit 2 446 comparativement à 2 157
36,1 % de déplacements latéraux, soit 3 022 comparativement à 2 221
45,8 % de nominations intérimaires, soit 2 211 comparativement à 1 516
•
Les nominations pour une période déterminée se répartissent ainsi : promotions (31,9 %), déplacements
latéraux (39,4 %) et nominations intérimaires (28,8 %).
2000-2001
1999-2000
1. Promotions
2. Déplacements latéraux
3. Nominations intérimaires
47
Rapport
annuel
2000-2001
Tableau 1 - Activité globale d’embauche et de nominations
Répartition, en nombre et en pourcentage, de l’activité d’embauche et des nominations internes par modalité de nomination
et durée d’emploi, du 1er avril 2000 au 31 mars 2001
Nominations internes
Modalité de nomination
Activité
d’embauche
Déplacements latéraux (a)
Promotions
Durée d’emploi
Total
Nominations
intérimaires (b)
Nbre
%
Nbre
%
Nbre
%
Nbre
%
Nbre
%
Nominations pour une durée indéterminée
3 856
8,6
19 088
42,8
11 900
26,7
9 741
21,8
44 585
100,0
Nominations pour une période déterminée
16 268
67,9
2 446
10,2
3 022
12,6
2 211
9,2
23 947
100,0
Sous-total
20 124
29,4
21 534
31,4
14 922
21,8
11 952
17,4
68 532
100,0
Emploi temporaire (conformément à
l’article 21.2 de la LEFP)
18 916
100,0
0
0,0
0
0,0
0
0,0
18 916
100,0
Étudiantes/étudiants
(en vertu du décret d’exemption)
11 495
100,0
0
0,0
0
0,0
0
0,0
11 495
100,0
Total
50 535
51,1
21 534
21,8
14 922
15,1
11 952
12,1
98 943
100,0
(a) Dans tous les tableaux et graphiques, les déplacements latéraux comprennent les mutations latérales et les déploiements.
Comme aucun renseignement sur le processus de nomination ne figure dans le système de paie, il est impossible de faire une différence
entre ces deux types de mouvement.
(b) Ne comprend pas les nominations intérimaires pour une période de quatre mois ou moins.
48
Commission de la fonction publique
Figure 2 - Répartition des nouvelles nominations selon la situation
professionnelle antérieure
En 2000-2001 :
•
Il y a eu 10 055 nouvelles nominations pour une durée indéterminée comparativement à 8 116 en 1999-2000,
soit une augmentation de 23,9 %.
•
De ces nouvelles nominations, 6 200 ou 61,7 % étaient des personnes qui occupaient un poste pour une période
déterminée, 255 ou 2,5 % avaient déjà occupé un emploi temporaire, 217 ou 2,2 % travaillaient dans d’autres
organismes fédéraux, 3 119 ou 31,0 % venaient du grand public et 264 ou 2,6 % étaient des étudiants et étudiantes.
•
Il y a eu 16 594 nouvelles nominations pour une période déterminée comparativement à 13 988 en 1999-2000, soit
une augmentation de 18,6 %.
•
De ces nouvelles nominations, 326 ou 2,0 % correspondaient à des changements de la durée d’emploi, soit d’une
durée indéterminée à une période déterminée, 1 901 ou 11,5 % étaient des personnes qui avaient déjà occupé un
emploi temporaire, 181 ou 1,1 % travaillaient dans d’autres organismes fédéraux, 13 809 ou 83,2 % venaient du
grand public et 377 ou 2,3 % étaient des étudiants et étudiantes.
•
Toutefois, il y a eu une baisse de 22,3 % du nombre d’emplois temporaires qui sont devenus des nominations pour
une période déterminée (1 901 comparativement à 2 448 l’an dernier).
1. Période déterminée
1. Durée indéterminée
2. Emploi temporaire
2. Emploi temporaire
3. Autres organismes fédéraux
3. Autres organismes fédéraux
4. Grand public
4. Grand public
5. Étudiants/étudiantes
5. Étudiants/étudiantes
49
Rapport
annuel
2000-2001
Tableau 2 - Durée d’emploi et situation professionnelle antérieure
Répartition, en nombre et en pourcentage, de l’activité d’embauche et des nominations internes selon la durée d’emploi et la
situation professionnelle antérieure, du 1er avril 2000 au 31 mars 2001
Durée d’emploi après la nomination
Situation professionnelle
antérieure
Période indéterminée
Période déterminée
Emploi temporaire
Autres organismes fédéraux
Grand public
Étudiants et étudiantes
Total
Période indéterminée
bre
N
Période déterminée
bre
%
Emploi temporaire (a)
bre
%
N
34 530
77,4
326
1,4
N
%
6 200
13,9
7 353
30,7
0
0,0
255
0,6
1 901
7,9
0
0,0
0
0,0
Étudiantes/
étudiants (a)
bre
N
Total
%
0
bre
N
%
0,0
34 856
35,2
0
0,0
13 553
13,7
0
0,0
2 156
2,2
217
0,5
181
0,8
0
0,0
0
0,0
398
0,4
3 119
7,0
13 809
57,7
18 916
100,0
11 495
100,0
47 339
47,8
264
0,6
377
1,6
0
0,0
0
0,0
641
0,6
44 585
100,0
23 947
100,0
18 916
100,0
11 495
100,0
98 943
100,0
(a) Les personnes qui avaient un emploi temporaire ainsi que les étudiants et étudiantes n’ont pas de situation professionnelle antérieure
puisqu’ils sont inscrits sous Grand public.
50
Commission de la fonction publique
Figure 3 - Taux de nominations selon la catégorie professionnelle et
la modalité de nomination
En 2000-2001 :
•
Les taux de recrutement par catégorie ont beaucoup varié; ils se situaient entre un taux de 1,3 personnes par
100 fonctionnaires dans la catégorie Groupe de la direction et 21,7 personnes dans la catégorie Soutien administratif.
•
Les taux de promotion varient entre 9,7 personnes par 100 fonctionnaires dans la catégorie Exploitation et 20,1 personnes
par 100 fonctionnaires dans la catégorie Groupe de la direction.
•
Il est à noter que la majorité des mouvements de la catégorie Groupe de la direction font suite à la promotion de personnes qui
faisaient auparavant partie d’un autre groupe professionnel.
•
Dans l’ensemble, la catégorie Administration et service extérieur et la catégorie Soutien administratif affichent les plus hauts
taux de nominations par 100 fonctionnaires.
(a) Ne comprend pas les nominations intérimaires pour une durée de quatre mois ou moins.
Nota : Les chiffres représentent les nominations pour une durée indéterminée et une période déterminée.
Les taux de nominations sont obtenus en divisant le nombre de nominations effectuées pendant l’année par le nombre de
fonctionnaires composant l’effectif au 1er avril 2000.
51
Rapport
annuel
2000-2001
Tableau 3 - Taux de nominations selon la catégorie professionnelle et la modalité
de nomination
Répartition, en nombre et en taux, des nominations selon la catégorie professionnelle et la modalité de nomination,
du 1er avril 2000 au 31 mars 2001
Nominations
externes
Catégorie
professionnelle
Nominations internes
Modalité de nomination
Déplacements latéraux
Promotions
bre
N
Taux
bre
Taux
Total
Nominations intérimaires (a)
bre
N
Taux
N
Nbre
661
20,1
279
8,5
373
Taux
Nbre
Taux
11,3
1 356
41,2
45,6
43
1,3
Scientifique et professionnelle
2 373
13,1
2 995
16,6
1 824
10,1
1 038
5,8
8 230
Administration et service extérieur
5 399
10,1
10 362
19,4
5 403
10,1
6 914
12,9
28 078
52,5
Technique
1 722
11,4
1 913
12,6
925
6,1
871
5,7
5 431
35,8
Soutien administratif
7 271
21,7
3 686
11,0
4 815
14,3
1 895
5,6
17 667
52,6
Exploitation
3 164
17,4
1 756
9,7
1 618
8,9
832
4,6
7 370
40,6
135
19,2
105
14,9
27
3,8
28
4,0
295
41,9
20 124
14,1
21 534
15,1
14 922
10,5
11 952
8,4
68 532
48,1
Groupe de la direction
Sans objet (b)
Total (c)
(a) Ne comprend pas les nominations intérimaires pour une période de quatre mois ou moins.
(b) Nominations à l’égard desquelles la classification type des professions ne s’applique pas, p. ex., des employeurs distincts en vertu de la
Loi sur l’emploi dans la fonction publique (LEFP) utilisent leurs propres groupes professionnels. Voir Catégorie professionnelle dans le
glossaire.
(c) Voir le terme Inconnu dans le glossaire.
Nota : Le tableau 3 représente les nominations pour une durée indéterminée et une période déterminée en vertu de la LEFP. Les taux de
nominations sont obtenus en divisant le nombre de nominations dans chaque catégorie pendant l’année par le nombre de
fonctionnaires dans chaque catégorie au 1er avril 2000.
52
Commission de la fonction publique
Tableau 4 - Modalité de nomination et région géographique
Répartition, en nombre et en taux, des nominations selon la modalité de nomination et la région géographique,
du 1er avril 2000 au 31 mars 2001
Nominations internes
Modalité de nomination
Nominations
externes
Promotions
Région géographique
Nbre
Taux
Terre-Neuve
361
11,9
Île-du-Prince-Édouard
191
Nouvelle-Écosse
Nbre
Déplacements latéraux
Taux
Nbre
Taux
405
13,3
187
6,2
12,8
229
15,3
172
685
8,7
1 001
12,8
Total
Nominations intérimaires (a)
Nbre
Taux
Nbre
224
7,4
1 177
Taux
38,8
11,5
158
10,6
750
50,2
582
7,4
571
7,3
2 839
36,2
724
13,9
642
12,3
463
8,9
401
7,7
2 230
42,7
Québec (sauf la RCN)
2 898
16,5
1 998
11,4
1 577
9,0
1 327
7,6
7 800
44,5
Région de la capitale nationale (RCN)
7 458
13,4
10 944
19,7
6 975
12,5
6 205
11,1
31 582
56,7
Ontario (sauf la RCN)
2 519
13,5
2 180
11,7
1 810
9,7
993
5,3
7 502
40,2
Manitoba
1 099
20,0
791
14,4
551
10,0
365
6,7
2 806
51,1
Saskatchewan
1 172
30,2
339
8,7
357
9,2
254
6,6
2 122
54,8
Alberta
1 133
13,9
959
11,7
834
10,2
359
4,4
3 285
40,2
Colombie-Britannique
1 645
12,5
1 817
13,8
1 180
9,0
907
6,9
5 549
42,2
41,8
Nouveau-Brunswick
70
15,0
64
13,7
43
9,2
18
3,9
195
109
20,6
71
13,4
60
11,4
21
4,0
261
49,4
Nunavut (b)
44
91,7
21
43,8
37
77,1
2
4,2
104
216,7
Étranger
16
1,2
73
5,4
94
7,0
147
10,9
330
24,4
20 124
14,1
21 534
15,1
14 922
10,5
11 952
8,4
68 532
48,1
Yukon
Territoires du Nord-Ouest
Total
(a) Ne comprend pas les nominations intérimaires pour une période de quatre mois ou moins.
(b) Le Nunavut affiche un taux de nominations externes de 91,7 personnes par 100 fonctionnaires et un taux global des nominations de 216,7 personnes par
100 fonctionnaires. Cela est dû à l’entrée de cette nouvelle région géographique de la fonction publique et dont l’effectif était de zéro en 1999-2000.
Nota : Le tableau 4 représente les nominations pour une durée indéterminée et une période déterminée en vertu de la Loi sur l’emploi dans la fonction
publique. Les taux de nominations sont obtenus en divisant le nombre de nominations dans chaque région géographique pendant l’année par le
nombre de fonctionnaires dans chaque région géographique au 1er avril 2000.
53
Rapport
annuel
2000-2001
Tableau 5 - Modalité de nomination et groupes désignés
de l’équité en emploi
Répartition, en nombre et en pourcentage, des nominations par groupe désigné de l’équité en emploi
et modalité de nomination, du 1er avril 2000 au 31 mars 2001
Nominations internes
Modalité de nomination
Nominations
externes
Groupes
désignés de
l’équité en
emploi
Femmes
Promotions
Déplacements latéraux
Nominations intérimaires (a)
Disponibilité
à l’interne
Disponibilité
à l’interne
Disponibilité
à l’externe
Total
Disponibilité
à l’interne
(b)
Nbre
%
%
9 056
58,1
50,8
1 290
8,3
485
722
Nbre
%
%
Nbre
%
%
Nbre
%
%
Nbre
%
12 321
59,0
58,2
8 949
62,0
59,0
7 223
61,7
60,2
37 549
60,0
7,0
1 356
6,5
6,5
1 059
7,3
6,2
664
5,7
5,9
4 369
7,0
3,1
5,4
983
4,7
5,6
642
4,5
5,3
518
4,4
5,8
2 628
4,2
4,6
2,2
786
3,8
3,8
646
4,5
3,9
438
3,7
3,8
20 883
100,0
14 423
100,0
11 701
100,0
Membres des groupes
des minorités visibles
Personnes
handicapées
Peuples autochtones
Total (c)
15 589 100,0
2 592
4,1
62 596
100,0
(a) Ne comprend pas les nominations intérimaires pour une période de quatre mois ou moins.
(b) Les estimations concernant la disponibilité sont fondées sur les données sur le marché du travail de Statistique Canada ajustées pour tenir compte des
postes dotés à l’interne au cours de l’exercice financier. Par conséquent, ces chiffres ne correspondront pas à ceux qui ont été publiés ailleurs par le
Secrétariat du Conseil du Trésor (SCT) et qui sont adaptés pour tenir compte de l’effectif total de la fonction publique à la fin de l’exercice financier. Voir
Données sur l’équité en matière d’emploi dans le glossaire pour obtenir des renseignements en matière de disponibilité.
(c) Les nombres des groupes désignés de l’équité en emploi excluent les nominations pour une période déterminée de moins de trois mois et les
nominations externes et internes par des employeurs distincts, parce que le SCT ne recueille pas de données d’auto-identification pour ces groupes. La
somme des groupes désignés de l’équité en emploi ne correspond pas au total en raison du comptage en double et de la présence d’hommes dans ces
comptes. Par conséquent, les totaux ne correspondent pas aux autres tableaux.
54
Commission de la fonction publique
Tableau 6 - Modalité de nomination et groupes linguistiques
Répartition, en nombre et en pourcentage, des nominations par groupe linguistique et modalité de nomination,
du 1er avril 2000 au 31 mars 2001
Nominations
externes
Groupe
linguistique
Nominations internes
Modalité de nomination
Promotions
Total
Déplacements latéraux
Nominations intérimaires (a)
Nbre
%
Nbre
%
Nbre
%
Nbre
%
Nbre
%
Anglophones
13 613
68,9
14 267
66,4
9 744
65,6
7 383
61,9
45 007
66,2
Francophones
6 131
31,1
7 235
33,6
5 118
34,4
4 543
38,1
23 027
33,8
20 124
100,0
21 534
100,0
14 922
100,0
11 952
100,0
68 532
100,0
Total (b)
(a) Ne comprend pas les nominations intérimaires pour une période de quatre mois ou moins.
(b) Voir Inconnu dans le glossaire.
Tableau 7 - Modalité de nomination et langues officielles
Répartition, en nombre et en pourcentage, des nominations selon la modalité de nomination, le groupe linguistique et les
exigences linguistiques du poste, du 1er avril 2000 au 31 mars 2001
Nominations
externes
Exigences
linguistiques du poste
Anglophones
Francophones
Total
Anglophones
%
Nbre
Nbre
%
1 100 29,0
2 698
71,0
3 803
5 101
32,4
• Satisfaites
186 58,1
134
41,9
323
1 802
50,1
• Obligatoires
17 94,4
1
5,6
18
548
93,2
40
• Facultatives
3 75,0
1
25,0
4
73
64,6
9 991 96,3
386
3,7 10 506 21 033
95,8
%
Total (b)
Francophones
Nbre
Bilingue impérative
Nbre
Nominations
internes (a)
Nbre
%
Total Anglophones
Nbre
10 657 67,6 15 765
Nbre
%
Francophones
Nbre
6 201 31,7
13 355
3 599
1 988 50,7
1 931
6,8
588
565 93,2
40 35,4
113
76 65,0
4,2 22 054
31 024 95,9
1 316
Total
Nbre
%
68,3 19 568
Bilingue non impérative
Anglais essentiel
Français essentiel
Français ou anglais essentiel
Total (c)
39
2,6
1 451
97,4
1 501
40
1,9
1 184 58,4
844
41,6
2 028
1 686
69,3
13 613 68,9
6 131
31,1 20 124 31 394
65,0
1 797 49,9
930
2 020 98,1
2 075
747 30,7
2 433
16 896 35,0 48 408
79
2,2
49,3
3 922
41
6,8
606
41
35,0
117
4,1 32 560
3 471
97,8
3 576
2 870 64,3
1 591
35,7
4 461
45 007 66,2
23 027
33,8 68 532
(a) Ne comprend pas les nominations intérimaires pour une période de quatre mois ou moins.
(b) Voir Première langue officielle dans le glossaire.
(c) Voir Inconnu dans le glossaire.
55
Rapport
annuel
2000-2001
Figure 4 - Répartition des recrues selon les programmes de recrutement
En 2000-2001 :
•
Les programmes de recrutement ont permis d’embaucher 31 619 nouvelles recrues réparties ainsi : le recrutement
général représentait 61,4 % suivi du Programme fédéral d’expérience de travail étudiant (26,0 %), du Programme
d’enseignement coopératif (10,3 %), du Programme de recrutement postsecondaire (2,1 %) et du Programme de
stagiaires en gestion (0,1 %).
2000-2001
1999-2000
1. Recrutement général
2. Programme fédéral d’expérience de travail étudiant
3. Programme d’enseignement coopératif
4. Programme de recrutement postsecondaire
5. Programme de stagiaires en gestion
56
Commission de la fonction publique
Tableau 8 - Répartition des recrues selon les programmes de recrutement et
la région géographique
Répartition, en nombre et en pourcentage, des personnes recrutées dans le cadre des programmes de recrutement
selon le processus de recrutement externe et la région géographique, du 1er avril 2000 au 31 mars 2001
Programme fédéral
d’expérience de
travail étudiant
Région géographique
Programme
d’enseignement
coopératif
Nbre
%
Programme de
recrutement
postsecondaire (a)
Nbre
%
Programme de
stagiaires en gestion
%
Terre-Neuve
191
2,3
66
2,0
Île-du-Prince-Édouard
207
2,5
24
0,7
0
0,0
0
0,0
191
Nouvelle-Écosse
410
5,0
70
2,1
12
1,8
0
0,0
673
Nouveau-Brunswick
402
4,9
85
2,6
10
1,5
0
0,0
714
3,7
1 211
3,8
Québec (sauf la RCN)
1 388
16,9
229
7,0
46
7,0
3
6,7
2 849
14,7
4 515
14,3
Région de la capitale nationale (RCN)
2 525
30,7
2 015
61,7
482
73,5
39
86,7
6 937
35,7
11 998
37,9
Ontario (sauf la RCN)
1 167
14,2
232
7,1
61
9,3
1
2,2
2 457
12,6
3 918
12,4
Manitoba
348
4,2
65
2,0
7
1,1
0
0,0
1 092
5,6
1 512
4,8
Saskatchewan
277
3,4
42
1,3
2
0,3
0
0,0
1 170
6,0
1 491
4,7
Alberta
615
7,5
112
3,4
8
1,2
0
0,0
1 125
5,8
1 860
5,9
Colombie-Britannique
600
7,3
303
9,3
26
4,0
2
4,4
1 617
8,3
2 548
8,1
Yukon
36
0,4
2
0,1
0
0,0
0
0,0
70
0,4
108
0,3
Territoires du Nord-Ouest
55
0,7
11
0,3
0
0,0
0
0,0
109
0,6
175
0,6
Nunavut
6
0,1
12
0,4
0
0,0
0
0,0
44
0,2
62
0,2
Étranger
0
0,0
0
0,0
1
0,2
0
0,0
15
0,1
16
0,1
Total (b)
8 227
100,0
3 268
100,0
656
100,0
45
100,0
19 423
100,0
31 619
100,0
0,2
%
0
0,0
Nbre
Total (b)
Nbre
1
Nbre
Recrutement général
360
%
Nbre
%
1,9
618
2,0
1,0
422
1,3
3,5
1 165
3,7
(a) Les chiffres du Programme de recrutement postsecondaire (RP) sont moins élevés que prévu cette année étant donné que les nominations
découlant de la campagne de RP 2000-2001 n’ont pas toutes été menées à terme au 31 mars 2001. Cela comprend les nominations effectuées
dans le cadre du Programme de formation accéléré pour les économistes.
(b) Le total de 31 619 auquel s’ajoutent 18 916 personnes ayant un emploi temporaire, chiffre tiré du tableau 1, équivaut à l’activité d’embauche de
50 535 personnes, tel qu’indiqué au tableau 1.
Nota : Voir Étudiant, étudiante dans le glossaire. Veuillez noter que les recrues dans le cadre des programmes Coop et PFETÉ ne sont pas considérées
comme des nominations officielles en vertu de la LEFP.
57
Rapport
annuel
2000-2001
Tableau 9 - Administration des priorités
Nombre de bénéficiaires d’une priorité et nombre de placements de bénéficiaires d’une priorité, selon le genre de priorité,
du 1er avril 2000 au 31 mars 2001
Nouveaux Nombre total de
bénéficiaires bénéficiaires
d’une priorité d’une priorité
Reports (a)
Genre de priorité
Nombre de
personnes
placées
Démissions/
Retraites
Droits de
priorité
expirés
Autres
Nombre total Bénéficiaires
de départs
actifs (b)
Priorités légales
Total (b)
201
109
310
128
3
32
7
170
Personnel du ministre (art. 39)
9
29
38
23
0
6
0
29
9
Mises en disponibilité (art. 29)
236
141
377
35
0
241
1
277
120
Total - Priorités légales
446
279
725
186
3
279
8
476
326
Congés autorisés (art. 30)
197
Priorités réglementaires
206
267
473
245
13
0
12
270
183
Fonctionnaires devenus handicapés (art. 40)
51
39
90
22
1
15
3
41
48
Militaires devenus handicapés (art. 40.1)
12
24
36
12
0
1
0
13
23
Réinstallation du conjoint (art. 41)
192
244
436
148
7
32
6
193
186
Réintégration à un niveau supérieur
423
97
520
37
2
207
5
251
268
884
671
1 555
464
23
255
26
768
708
1 330
950
2 280
650
26
534
34
1 244
1 034
Personnel excédentaire (art. 39)
(art. 42)
Total - Priorités réglementaires
Total
(a) Le nombre de reports du 31 mars 2000 est différent du nombre de priorités actives au 31 mars 2000 publiées dans le dernier rapport annuel. Cela est dû à
des mises à jour de renseignements au sujet des fonctionnaires, par exemple, le genre de priorité.
(b) La somme des nombres dans les colonnes ne correspond pas au nombre de bénéficiaires de priorité actifs à la fin de la période, car dans certains cas,
le genre de priorité a changé. Au cours de la période visée, 19 fonctionnaires bénéficiaires d’une priorité de personnel excédentaire sont devenus bénéficiaires
d’une priorité de personnes mises en disponibilité.
Nota : Voir Données sur les priorités dans le glossaire.
Tableau 10 - Enquêtes
Nombre de plaintes reçues, dossiers ouverts (et motif des plaintes) et dossiers fermés (et résultats)
Période
Plaintes
reçues
Dossiers ouverts
Total
Dossiers fermés
Ordre inverse
du mérite
Harcèlement
LEFP
et autre
Total
Fondées
Non fondées
Résolues
Autre
1999-2000
689
278
2
119
157
445
57
159
97
132
2000-2001
501
167
1
42
124
233
45
89
54
45
Des plaintes reçues, 33 % ont été acceptées en vue d’une enquête en 2000-2001, comparativement à 40 % en 1999-2000. De plus, en 2000-2001, 19 % des affaires
menées à terme ont été jugées fondées, comparativement à 13 % en 1999-2000; 42 % ont été résolues ou retirées, comparativement à 51 % en 1999-2000.
58
Commission de la fonction publique
Tableau 11 - Appels
(A)
(B)
Nombre de méthodes de sélection, ayant fait l’objet d’appels,
nombre de dossiers fermés, nombre et pourcentage d’appels
accueillis
Période
Appels
Dossiers fermés
%
Nombre de
décisions
Période
Appels accueillis
Nombre
Nombre de décisions rendues, durée moyenne des
formalités, et nombre et pourcentage de décisions rendues
selon la norme
Durée moyenne
des formalités
Selon
la norme
Nombre
%
1999-2000
1 499
1 117
126
11,3
1999-2000
550
13,8
407
74,0
2000-2001
1 343
845
79
9,3
2000-2001
428
10,2
299
70,0
En 2000-2001, environ 9,3 % des appels réglés au regard des
méthodes de sélection ont été accueillis.
(C)
En 2000-2001, 70 % des décisions ont été rendues selon la norme
de service de 14 jours. Cependant, la durée moyenne des formalités
pour toutes les décisions est de 10,2 jours, ce qui est inférieur à la
norme. En 2000-2001, il y a eu une diminution de 22 % des décisions
rendues par rapport à 1999-2000 et de 45 % par rapport à 1998-1999.
Nombre d’appels reçus et réglés (et résultats)
Période
Appels reçus
(dossiers ouverts)
Appels réglés
(dossiers fermés)
Accueillis
Rejetés
Sans
droit d’appel
Retirés
Nombre
%
1999-2000
3 979
2 563
239
422
1 517
59,2
385
2000-2001
3 057
1 636
143
157
1 092
66,7
244
En 2000-2001, 9 % des appels accueillis ont été réglés; 9 % des appels accueillis ont été rejetés; dans 15 % des appels réglés, les
appelantes et appelants n’avaient pas le droit d’en appeler de la décision; et environ 67 % des appels réglés ont été retirés.
Tableau 12 - Mutations
Nombre de plaintes, nombre de mutation ayant fait l’objet d’une plainte et nombre de dossiers (et résultats)
Période
Plaintes
Ayant fait
l’objet d’une
plainte
Dossiers
fermés
Plaintes
fondées
Plaintes
non-fondées
Hors
compétence
Plaintes
retirées
Décisions
1999-2000
31
30
18
2
6
6
4
11
2000-2001
50
23
26
1
3
12
10
17
En 2000-2001, 4 % des enquêtes réalisées relativement aux mutations étaient fondées, 11 % n’étaient pas fondées et dans 85 % des cas,
les plaintes ont été retirées ou la Commission de la fonction publique n’avait pas la compétence voulue pour enquêter.
59
Rapport
annuel
2000-2001
Activités de la Commission en
2000-2001
La Commission a établi des règlements qui décrivent
le cadre de gestion dans lequel la Commission dirige
l’organisation pour qu’elle s’acquitte de ses
responsabilité en vertu de la Loi sur l’emploi dans la
fonction publique (LEFP). Le cadre est axé sur les
principes selon lesquels la Commission fonctionne,
la façon dont la responsabilité est partagée, les
relations entre les différentes parties de
l’organisation, et les processus utilisés pour assurer la
responsabilisation et évaluer les progrès réalisés par
rapport aux objectifs.
Au cours des dernières années, la Commission a fait
rapport sur ses activités et son processus décisionnel
en regard des cinq fonctions clés du système de
dotation notamment planification, politique, promotion,
programmes et protection.Voici un résumé des activités
de la Commission du 1er avril 2000 au
31 mars 2001.
• L’activité planification comprend l’intégration des
besoins en dotation à la planification des ressources
humaines et à la planification des activités. La
Commission a consacré 15 pour cent de son temps à
cette activité, ce qui inclut l’approbation de trois
décisions, 32 discussions sur des sujets allant de
l’Étude longitudinale sur le recrutement
postsecondaire (RP) à l’énoncé d’orientation de la
CFP, et la participation à trois séances d’information
sur des questions comme l’équité en matière
d’emploi et la recherche sur le marché du travail.
• L’activité politique fait référence aux règlements,
aux politiques, aux normes et aux ententes de
délégation qui déterminent les attentes en matière
d’orientation générale pour faire respecter le
principe du mérite dans le système de dotation. La
Commission a consacré environ 26 pour cent de son
temps à cette activité. La Commission a approuvé et
signé, avec les chefs de ministères ou organismes, 34
Ententes concernant la délégation des pouvoirs et la
responsabilisation en dotation; elle a eu des
discussions sur un cadre stratégique pour la zone de
sélection et elle a approuvé des décisions sur les
normes de sélection et d’évaluation et les
nominations sans concours de candidates et
candidats de l’extérieur de la fonction publique.
Dans le cadre de la réforme de la gestion des
ressources humaines, la Commission a entrepris des
travaux dans le but de redéfinir la promotion et le
mérite.
• L’activité promotion fait référence aux efforts
déployés pour aider les ministères à internaliser les
valeurs et principes clés et la façon de les équilibrer,
ainsi qu’à comprendre les assouplissements
disponibles au sein de la LEFP. La Commission a
consacré 12 pour cent de son temps à cette activité,
ce qui inclut des discussions sur la promotion de la
méthode de dotation fondée sur les valeurs, les
stratégies de communication pour divers rapports et
sondages, et l’examen d’une étude de cas sur
l’utilisation des assouplissements concernant la
dotation par un ministère.
• L’activité programmes comprend les processus de
dotation et outils connexes et la Commission y a
consacré 15 pour cent de son temps. Il y a plusieurs
activités dans les programmes, mais un des processus
décisionnels importants comporte l’approbation des
stratégies de renouvellement des cadres de direction
et leurs nominations subséquentes : il y a eu 43
rencontres pour approuver la nomination de 559 EX
60
Commission de la fonction publique
(298 EX-1, 167 EX-2 et 94 EX-3). Il y a eu
56 nominations au niveau EX 4-5. La Commission a
également approuvé neuf décrets d’exemption (de
personnes ou de groupes). La Commission doit
approuver un autre type de programmes, notamment
divers programmes ministériels d’équité en emploi
nouveaux ou élargis (six ont été approuvés).
• L’activité protection peut être décrite comme
étant la surveillance du système de dotation, le
respect du Cadre du mérite fondé sur les valeurs, la
mise en œuvre de mécanismes individuels de recours
et l’imposition de mesures correctives. Cette activité
a occupé 32 pour cent du temps de la Commission.
Les décisions allaient de la révocation de
nominations (10) à l’établissement de comités
d’enquête (trois). Elle comprend également la
désignation d’enquêteurs et d’enquêteuses (trois) en
vertu de l’article 7.1 et du paragraphe 7.3(1) de la
LEFP, des discussions concernant des décisions de la
Cour fédérale et leur incidence sur la dotation, la
suppression de noms (six) des listes d’admissibilité et
le traitement de demandes (quatre) de congé pour
activités politiques. En outre, il y a eu 14 rencontres
du Comité des litiges pour discuter de différentes
causes devant la Cour fédérale du Canada.
Les commissaires ont également consacré du temps à
des questions de gestion interne, notamment le
renouvellement de l’organisation de la CFP en tant
que ministère. Pour ce faire, on a précisé les objectifs
et les priorités de la CFP, amélioré le cycle de
planification des activités et favorisé un milieu de
travail fondé sur les valeurs.
61
Rapport
annuel
2000-2001
Pouvoir délégué
Organisation
Pouvoir délégué
Agence canadienne de développement
international
Agence spatiale canadienne
• Nouvelle Entente concernant la délégation des
pouvoirs et la responsabilisation en dotation
• Nouvelle Entente concernant la délégation des
pouvoirs et la responsabilisation en dotation
• Nouvelle Entente concernant la délégation des
pouvoirs et la responsabilisation en dotation
• L’organisme a maintenant les mêmes pouvoirs
génériques qui ont été délégués à tous les ministères
• Nouvelle Entente concernant la délégation des
pouvoirs et la responsabilisation en dotation
• Nouvelle Entente concernant la délégation des
pouvoirs et la responsabilisation en dotation
• L’organisme a maintenant les mêmes pouvoirs
génériques qui ont été délégués à tous les ministères
• Nouvelle Entente concernant la délégation des
pouvoirs et la responsabilisation en dotation signée
par la Commission
• Nouvelle Entente concernant la délégation des
pouvoirs et la responsabilisation en dotation
• Nouvelle Entente concernant la délégation des
pouvoirs et la responsabilisation en dotation signée
par la Commission
• Nouvelle Entente concernant la délégation des
pouvoirs et la responsabilisation en dotation signée
par la Commission
• Nouvelle Entente concernant la délégation des
pouvoirs et la responsabilisation en dotation
• L’organisme a maintenant les mêmes pouvoirs
génériques qui ont été délégués à tous les ministères
• Nouvelle Entente concernant la délégation des
pouvoirs et la responsabilisation en dotation
• Nouvelle Entente concernant la délégation des
pouvoirs et la responsabilisation en dotation signée
par la Commission
• Nouvelle Entente concernant la délégation des
pouvoirs et la responsabilisation en dotation signée
par la Commission
• Nouvelle Entente concernant la délégation des
pouvoirs et la responsabilisation en dotation signée
par la Commission
• Nouvelle Entente concernant la délégation des
pouvoirs et la responsabilisation en dotation
Bureau d’information du Canada
Bureau du secrétaire du
Gouverneur général
Comité des griefs des Forces canadiennes
Comité externe d’examen de la GRC
Commission canadienne des grains
Commission des plaintes du public
contre la GRC
Commission des relations de travail dans
la fonction publique
Commission d’examen des plaintes
concernant la police militaire
Commission du droit du Canada
Commission nationale des libérations
conditionnelles
Conseil canadien des relations industrielles
Conseil national des produits agricoles
Cour canadienne de l’impôt
62
Commission de la fonction publique
Organisation
Pouvoir délégué
Cour suprême du Canada
Gendarmerie royale du Canada
Industrie Canada
Ministère de la Citoyenneté
et de l’Immigration
Ministère de la Défense nationale
Ministère de la Diversification
de l’économie de l’Ouest
Ministère de la Justice
Ministère de la Santé
Ministère des Anciens combattants
• Nouvelle Entente concernant la délégation des
pouvoirs et la responsabilisation en dotation
• Nouvelle Entente concernant la délégation des
pouvoirs et la responsabilisation en dotation
• La description des emplacements de certains
détachements de la GRC a été simplifiée
• Pouvoirs accrus de recrutement externe dans la
catégorie de l’administration et du service extérieur
• Nouvelle Entente concernant la délégation des
pouvoirs et la responsabilisation en dotation
• Pouvoir de recruter pour certains groupes et niveaux
dans le cadre d’un projet pilote de deux ans
• Nouvelle Entente concernant la délégation des
pouvoirs et la responsabilisation en dotation
• Pouvoir de nommer des membres des minorités
visibles en vertu du Programme d’équité en matière
d’emploi de Citoyenneté et Immigration
• Nouvelle Entente concernant la délégation des
pouvoirs et la responsabilisation en dotation
• Nouvelle Entente concernant la délégation des
pouvoirs et la responsabilisation en dotation
• Nouvelle Entente concernant la délégation des
pouvoirs et la responsabilisation en dotation
• Pouvoir de mener des activités de recrutement
externe de stagiaires en droit (SI-02), dans la région
de l’Ontario, pour des nominations pour une
période déterminée
• Nouvelle Entente concernant la délégation des
pouvoirs et la responsabilisation en dotation
• Nouvelle Entente concernant la délégation des
pouvoirs et la responsabilisation en dotation signée
par la Commission
• Pouvoir de tenir des concours externes pour des
nominations de durée déterminée et indéterminée à
l’hôpital des anciens combattants de Ste-Anne-deBellevue
• Pouvoir de nommer des membres des minorités
visibles, des membres des peuples autochtones et des
personnes handicapées en vertu du Programme
d’équité en matière d’emploi d’Anciens
Combattants Canada
63
Rapport
annuel
2000-2001
Organisation
Ministère des Pêches et des Océans
Ministère des Transports
Ministère des Travaux publics et
Services gouvernementaux
Ministère du Développement
des ressources humaines
Office des transports du Canada
Office national de l’énergie
Pétrole et gaz des Indiens du Canada
Statistique Canada
Tribunal canadien des relations
professionnelles artistes-producteurs
Tribunal de l’aviation civile
Pouvoir délégué
• Nouvelle Entente concernant la délégation des
pouvoirs et la responsabilisation en dotation
• Pouvoir de recruter des personnes de l’extérieur de
la fonction publique pour certains groupes et
niveaux, par concours, a été modifié
• Nouvelle Entente concernant la délégation des
pouvoirs et la responsabilisation en dotation
• Nouvelle Entente concernant la délégation des
pouvoirs et la responsibilisation en dotation
signée par la Commission
• Pouvoir de recruter certains groupes professionnels
à certains endroits
• Pouvoir d’effectuer, dans certains cas très précis, des
nominations sans concours pour une période
déterminée de l’extérieur de la fonction publique
• Pouvoir de nommer des membres des peuples
autochtones, en vertu du Programme d’équité en
matière d’emploi pour les peuples autochtones de
Travaux publics et Services gouvernementaux Canada
qui demeurera en vigueur jusqu’au 31 mars 2006
• Nouvelle Entente concernant la délégation des
pouvoirs et la responsabilisation en dotation
• Nouvelle Entente concernant la délégation des
pouvoirs et la responsabilisation en dotation
• Nouvelle Entente concernant la délégation des
pouvoirs et la responsabilisation en dotation signée
par la Commission
• Nouvelle Entente concernant la délégation des
pouvoirs et la responsabilisation en dotation signée
par la Commission
• Le programme de recrutement externe a été modifié
• Nouvelle Entente concernant la délégation des
pouvoirs et la responsabilisation en dotation
• Pouvoir de nommer des membres des quatre
groupes désignés visés par l’équité en matière
d’emploi en vertu du Programme d’équité en
matière d’emploi de Statistique Canada
• Nouvelle Entente concernant la délégation des
pouvoirs et la responsabilisation en dotation
• Nouvelle Entente concernant la délégation des
pouvoirs et la responsabilisation en dotation signée
par la Commission
64
Commission de la fonction publique
Décrets d’exemption
Au cours de la période du 1er avril 2000 au
31 mars 2001, la Commission a approuvé les décrets
d’exemption suivants.
Décret d’exemption concernant la nomination
des femmes au Service correctionnel du Canada
(C.P. 2000-101, 27 juillet 2000)
À la suite du Rapport de la Commission d’enquête
de 1996, sur certains événements survenus à la
Prison des femmes de Kingston en 1994, le
Solliciteur général du Canada a accepté de mettre en
œuvre certaines recommandations du Rapport.
Parmi les recommandations retenues, il a été
convenu qu’une institution pénitentiaire pour
femmes purgeant une peine fédérale ait uniquement
du personnel féminin aux postes d’intervenantes de
première ligne. Le décret d’exemption portant le
numéro 1996-1945 a été approuvé afin de faciliter la
nomination de femmes à l’Établissement
d’Edmonton pour femmes en exemptant les postes
auxquels ces femmes seront nommées, de
l’application du paragraphe 12(3) de la Loi sur
l’emploi dans la fonction publique relativement à
l’interdiction de faire intervenir dans la sélection
une distinction fondée sur le sexe, et ce du
1er janvier 1997 au 30 juin 2000.
Le Service correctionnel du Canada a établi un
groupe de travail, qui visait à soumettre son rapport
en juillet 2000, afin d’examiner les résultats du projet
pilote à l’Établissement d’Edmonton pour femmes et
d’en évaluer les répercussions à l’égard de la
politique de dotation mixte. Cette politique institue
des mécanismes de sélection et de formation qui
font en sorte que les hommes et les femmes peuvent
travailler aux postes d’intervenantes de première
ligne dans tous les établissements correctionnels. Un
nouveau décret était nécessaire afin de permettre au
ministère de faire l’examen et de mettre en œuvre
les recommandations du groupe de travail.
Le décret facilite donc la nomination de femmes à
l’Établissement d’Edmonton pour femmes en
exemptant les postes auxquels ces femmes seront
nommées, de l’application du paragraphe 12(3) de la
Loi sur l’emploi dans la fonction publique relativement à
l’interdiction de faire intervenir dans la sélection une
distinction fondée sur le sexe, et ce du 1er septembre
2000 au 31 décembre 2001.
Décret d’exemption de certaines personnes
et à un certain poste de Statistique Canada
(C.P. 2000-1517, 28 septembre 2000)
Ce décret d’exemption a été adopté afin de mettre
en œuvre les décisions rendues par un Tribunal des
droits de la personne et la Section de première
instance de la Cour fédérale qui ont jugé que ce
fonctionnaire était qualifié et qu’il avait fait l’objet
de discrimination fondée sur l’âge. Ils ont ordonné
qu’il soit nommé pour une période indéterminée à
un poste de niveau 1 du groupe Économique,
sociologie et statistique (ES) à Statistique Canada.
Ce décret facilite la nomination, pour une période
indéterminée, de ce fonctionnaire en exemptant sa
nomination de l’application de l’article 10 de la Loi
sur l’emploi dans la fonction publique relativement au
mérite, du paragraphe 21(1.1) de la même loi
relativement au droit d’appel, des paragraphes 29(3),
30(1) et (2), et 39(3) et (4) et des règlements pris en
vertu de l’alinéa 35(2)(a) de ladite loi qui prévoient
les droits de nomination en priorité.
65
Rapport
annuel
2000-2001
Exemptions particulières
En plus des exemptions générales, la Commission a soustrait six personnes, du 1er avril 2000 au 31 mars 2001,
aux dispositions de la Loi sur l’emploi dans la fonction publique afin qu’elles soient nommées à des postes de la
fonction publique pour une durée limitée, indiquée au décret d’exemption pertinent, ou à titre amovible
(c’est-à-dire que la nomination peut être révoquée à n’importe quel moment par le gouverneur en conseil).
Numéro du décret
Durée
Nom
P.C. 2000-477
2000.03.30
à titre amovible à compter Robert Fonberg
du 10 avril 2000
P.C. 2000-479
2000.03.30
à titre amovible à compter Judith LaRocque
du 21 avril 2000
P.C. 2000-838
2000.06.02
à titre amovible à compter Richard Fadden
du 19 juin 2000
P.C. 2000-1059
2000.06.30
P.C. 2000-1824
2000.12.20
à titre amovible à compter Paul J.Thibault
du 10 juillet 2000
à titre amovible à compter André Juneau
du 6 janvier 2001
P.C. 2001-333
2001.03.01
à titre amovible à compter Richard Fadden
du 12 février 2001
Titre
Sous-secrétaire du
Cabinet (Planification et
Consultation), Bureau
du Conseil privé
Sous-ministre déléguée,
Patrimoine canadien
Sous-greffier du Conseil
privé et conseiller
juridique
Sous-ministre associé,
Industrie
Sous-secrétaire du
Cabinet (Opérations),
Bureau du Conseil privé
Sous-greffier du Conseil
privé, conseiller juridique
et coordonnateur de la
Sécurité et du renseignement
66
Commission de la fonction publique
Demandes de congé prévues
au paragraphe 33(3) de la
LEFP
En vertu du paragraphe 33(3) de la Loi sur l’emploi
dans la fonction publique, un ou une fonctionnaire qui
désire briguer l’investiture d’un parti et se porter
candidat ou candidate à une élection fédérale,
provinciale ou territoriale doit demander un congé
non payé à la Commission. La Commission peut
accorder le congé si elle estime que la candidature
de cette personne ne nuira pas par la suite à son
efficacité dans le poste qu’elle occupe advenant son
retour dans le poste si elle n’obtient pas sa
candidature ou n’est pas élue.
Durant la période du 1er avril 2000 au 31 mars 2001,
la Commission a reçu quatre demandes de congé de
fonctionnaires qui désiraient se porter candidats à
l’élection fédérale 2000. Les quatre demandes de
congé ont été accordées par la Commission.
67
Rapport
annuel
2000-2001
BUREAUX DE LA
Commission de la fonction publique
Tous les bureaux de la CFP offrent leurs services
dans les deux langues officielles.
INTERNET
Site Web : http://www.psc-cfp.gc.ca
Courriel : info-com@psc-cfp.gc.ca
ADMINISTRATION CENTRALE
L’Esplanade Laurier, tour Ouest
300, avenue Laurier Ouest
Ottawa (Ontario)
K1A 0M7
Renseignements : (613) 992-9562
Télécopieur : (613) 992-9352
BUREAUX RÉGIONAUX ET DE SECTEUR
ATLANTIQUE
Bureau régional
1505, rue Barrington, 17e étage Sud
C.P. 1664 CPC
Halifax (Nouvelle-Écosse)
B3J 3V3
Renseignements : (902) 426-2171
Renseignements (sans frais) : 1-800-645-5605
ATS (sans frais) : 1-800-532-9397
Télécopieur : (902) 426-7277
Bureaux de secteur
1505, rue Barrington, 17e étage Nord
C.P. 1664 CPC
Halifax (Nouvelle-Écosse)
B3J 3V3
Renseignements : (902) 426-2990
Renseignements (sans frais) : 1-800-645-5605
ATS : (902) 426-6246
ATS (sans frais) : 1-800-532-9397
Télécopieur : (902) 426-0507
777, rue Main, 7e étage
Moncton (Nouveau-Brunswick)
E1C 1E9
Renseignements : (506) 851-6616
Renseignements (sans frais) : 1-800-645-5605
ATS : (506) 851-6624
ATS (sans frais) : 1-800-532-9397
Télécopieur : (506) 851-2336
10, route Fort William, 1er étage
St. John’s (Terre-Neuve)
A1C 1K4
Renseignements : (709) 772-4812
Renseignements (sans frais) : 1-800-645-5605
ATS : (709) 772-4317
ATS (sans frais) : 1-800-532-9397
Télécopieur : (709) 772-4316
119, rue Kent, bureau 420
Charlottetown (Île-du-Prince-Édouard)
C1A 1N3
Renseignements : (902) 368-0444
Renseignements (sans frais) : 1-800-645-5605
ATS : (902) 566-7039
ATS (sans frais) : 1-800-532-9397
Télécopieur : (902) 566-7036
68
Commission de la fonction publique
QUÉBEC
CENTRE ET SUD DE L’ONTARIO
Bureau régional
200, boulevard René-Lévesque Ouest
Tour Est, 8e étage
Montréal (Québec)
H2Z 1X4
Renseignements (sans frais) : 1-800-645-5605
ATS : (514) 283-2467
ATS (sans frais) : 1-800-532-9397
Télécopieur: (514) 496-2404
Bureau régional
1, rue Front Ouest, 6e étage
Toronto (Ontario)
M5J 2X5
Renseignements : (416) 973-4636
Renseignements (sans frais) : 1-800-645-5605
ATS : (416) 973-2269
ATS (sans frais) : 1-800-532-9397
Télécopieur : (416) 973-1883
Bureau de secteur
Gare maritime Champlain
901, Cap Diamant, 3e étage, pièce 349
Québec (Québec)
G1K 4K1
Renseignements (sans frais) : 1-800-645-5605
ATS : (418) 648-7273
ATS (sans frais) : 1-800-532-9397
Télécopieur : (418) 648-4575
RÉGION CENTRALE DES PRAIRIES
CAPITALE NATIONALE ET
EST DE L’ONTARIO
Bureau régional
66, rue Slater, 3e étage
Ottawa (Ontario)
K1A 0M7
Renseignements (sans frais) : 1-800-645-5605
ATS : (613) 996-1205
ATS (sans frais) : 1-800-532-9397
Télécopieur : (613) 996-8048
Bureau régional
344, rue Edmonton, bureau 100
Winnipeg (Manitoba)
R3B 2L4
Renseignements : (204) 984-4636
Renseignements (sans frais) : 1-800-645-5605
ATS : (204) 983-6066
ATS (sans frais) : 1-800-532-9397
Télécopieur : (204) 983-8188
Bureau de secteur
1955, rue Smith, 4e étage
Regina (Saskatchewan)
S4P 2N8
Renseignements : (306) 780-5627
Renseignements (sans frais) : 1-800-645-5605
ATS : (306) 780-6719
ATS (sans frais) : 1-800-532-9397
Télécopieur : (306) 780-5723
69
Rapport
annuel
2000-2001
Bureau régional
9700, avenue Jasper, bureau 830
Edmonton (Alberta)
T5J 4G3
Renseignements (sans frais) : 1-800-645-5605
ATS (sans frais) : 1-800-532-9397
Télécopieur : (780) 495-2098
Édifice Bellanca, 3e étage
4914, 50e rue
C.P. 2730
Yellowknife (Territoires du Nord-Ouest)
X1A 2R1
Renseignements : (867) 669-2440
Renseignements (sans frais) : 1-800-645-5605
ATS (sans frais) : 1-800-532-9397
Télécopieur : (867) 669-2448
Bureaux de secteur
757, rue Hastings Ouest, 2e étage
Vancouver (Colombie-Britannique)
V6C 3M2
Renseignements (sans frais) : 1-800-645-5605
ATS : (604) 666-6868
ATS (sans frais) : 1-800-532-9397
Télécopieur (604) 666-6808
Édifice 1302
C.P. 1990
Iqaluit (Nunavut)
X0A 0H0
Renseignements : (867) 975-4661
Renseignements (sans frais) : 1-800-645-5605
ATS (sans frais) : 1-800-532-9397
Télécopieur : (867) 975-4663
RÉGION DE L’OUEST ET DU NORD
1230 rue Government
5e étage
Victoria (Colombie-Britannique)
V8W 3M4
Renseignements (sans frais) : 1-800-645-5605
ATS : (250) 363-0564
ATS (sans frais) : 1-800-532-9397
Télécopieur : (250) 363-0558
300 rue Main, bureau 400
Whitehorse (Yukon)
Y1A 2B5
Renseignements : (867) 667-3900
Renseignements (sans frais) : 1-800-645-5605
ATS : (867) 668-4107
ATS (sans frais) : 1-800-532-9397
Télécopieur : (867) 668-5033
70
Commission de la fonction publique
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