40 ANS D’HISTOIRES TANT

40 ANS D’HISTOIRES TANT
RAPPORT ANNUEL
2006-2007
40
ANS
D’HISTOIRES
TANT
D’AUTRES À
CONTER
BUREAUX DE TÉLÉFILM CANADA
Ce rapport annuel est produit par la direction - affaires
institutionnelles et communications.
HALIFAX
POUR OBTENIR DES EXEMPLAIRES ADDITIONNELS,
VEUILLEZ ADRESSER VOS DEMANDES COMME SUIT :
1717, rue Barrington, Bureau 300
Halifax (Nouvelle-Écosse) B3J 2A4
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Sans frais : 1 800 565.1773
Télécopieur : (902) 426.4445
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360, rue Saint-Jacques, Bureau 500
Montréal (Québec) H2Y 1P5
Téléphone : (514) 283.6363
Sans frais : 1 800 567.0890
Télécopieur : (514) 283.8212
*Siège social et bureau du Québec
Téléfilm Canada
Direction - affaires institutionnelles et communications
360, rue Saint-Jacques, Bureau 500
Montréal (Québec)
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474, rue Bathurst, Bureau 100
Toronto (Ontario) M5T 2S6
Téléphone : (416) 973.6436
Sans frais : 1 800 463.4607
Télécopieur : (416) 973.8606
VANCOUVER
609, rue Granville, Bureau 410
Vancouver (Colombie-Britannique)
V7Y 1G5
Téléphone : (604) 666.1566
Sans frais : 1 800 663.7771
Télécopieur : (604) 666.7754
www.telefilm.gc.ca
CG3 inc. | Communications | Graphisme
IMPRESSION :
komunikintramedia
RAPPORT ANNUEL
2006-2007
40
ANS
D’HISTOIRES
TANT
D’AUTRES À
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ENRACINÉES DANS LA CULTURE
CANADIENNE 1967-2007 :
D’HIER À AUJOURD’HUI
2
MODERNE ET RESPONSABLE 4
2006-2007 8
40 ANS D’HISTOIRES
TÉLÉFILM CANADA: UNE SOCIÉTÉ
BILAN STRATÉGIQUE
MESSAGE DU PRÉSIDENT
10
MESSAGE DU DIRECTEUR GÉNÉRAL
14
ENJEUX
18
RAPPORT SUR LES RÉALISATIONS 2006-2007
30
STRATÉGIES D’AVENIR POUR CONTINUER À CONTER DES HISTOIRES CANADIENNES
71
REVUE ET ANALYSE DE GESTION
77
ÉTATS FINANCIERS 2006-2007
89
RAPPORT SUR LA GOUVERNANCE
104
40 ANS EN BREF
& (DVD)
110
2
TÉLÉFILM CANADA RAPPORT ANNUEL 2006-2007
40 ANS
D’HISTOIRES
ENRACINÉES
DANS LA CULTURE
CANADIENNE
1967-2007 D’HIER À AUJOURD’HUI
Tout a débuté en 1967. Une jeune nation moderne
tournée vers l’avenir jugea qu’il était opportun de
fonder une société de financement cinématographique
publique qui fut d’abord appelée la Société de développement de l’industrie cinématographique canadienne.
Un investissement initial de 10 millions de dollars par
an a permis la création de 32 longs métrages entre
1968 et 1974, dont certains classiques tels The Act of
the Heart, L’Initiation, The Apprenticeship of Duddy Kravitz,
Why Shoot the Teacher? et Réjeanne Padovani.
Aujourd’hui, 40 ans plus tard, Téléfilm a pris de l’expansion et offre son expertise commerciale à de nombreux
clients et partenaires qui veulent réussir au pays, se
tailler une place sur la scène internationale et mettre
en marché un large éventail de projets. Avec un budget
annuel de près de 133 millions de dollars en 2006-2007,
la Société a entre autres contribué à la mise en marché
de 44 longs métrages et de 34 produits nouveaux
médias. De plus, la Société a administré les programmes de financement du Fonds canadien de télévision,
dont les ressources annuelles s’élèvent à 265 millions
de dollars.
TÉLÉFILM CANADA RAPPORT ANNUEL 2006-2007
3
TÉLÉFILM CANADA :
MODERNE
ET RESPONSABLE
4
TÉLÉFILM CANADA RAPPORT ANNUEL 2006-2007
UN MANDAT
DONT NOUS
SOMMES FIERS
UNE VISION
ET DES VALEURS
CANADIENNES
Selon la Loi sur Téléfilm Canada, c. 16, s. 10 (1) et (8), révisée en
2005, le mandat de la Société est de favoriser et d’encourager
le développement de l’industrie audiovisuelle au Canada et d’agir
conformément aux ententes conclues avec le ministère du
Patrimoine canadien quant à la prestation de services ou de
programmes se rapportant aux industries audiovisuelles.
En misant sur le financement d’œuvres de très grande qualité
ayant les meilleures chances d’atteindre les auditoires canadiens,
Téléfilm contribue à renforcer la viabilité de l’industrie audiovisuelle. La Société vise l’épanouissement d’une culture
audiovisuelle canadienne florissante, conçue par les créateurs
d’ici et les entreprises canadiennes puis diffusée par les sociétés
de distribution, chaînes de télévision, services Web et festivals
canadiens. La participation de Téléfilm assure le renouvellement
de l’industrie canadienne et de la créativité de ses artisans
de talent.
En tant qu’instrument de politique du gouvernement fédéral,
Téléfilm Canada apporte un soutien aux industries audiovisuelles
du Canada visant la création d’œuvres et de produits culturels
qui reflètent la diversité canadienne, pour les auditoires canadiens.
Grâce à divers programmes, Téléfilm Canada dessert trois
secteurs de l’industrie canadienne : le cinéma, la télévision et
les nouveaux médias.
Téléfilm est une société d’État qui relève du Parlement canadien
par l’entremise du ministère du Patrimoine canadien. Avec son
siège social à Montréal, Téléfilm offre ses services aux industries
audiovisuelles canadiennes dans ses quatre bureaux régionaux
situés à Vancouver, Toronto, Montréal et Halifax.
Téléfilm défend six valeurs fondamentales :
• célébrer l’expression d’histoires canadiennes originales;
• se faire le champion de l’industrie audiovisuelle canadienne;
• récompenser la performance et stimuler l’innovation;
• assurer la prestation de services de valeur à ses partenaires,
clients ainsi qu’au Parlement de façon accessible, transparente
et responsable;
• promouvoir la diversité au sein de son administration, de ses
politiques et programmes;
• respecter et promouvoir la conciliation travail/vie personnelle
ainsi qu’un environnement durable.
TÉLÉFILM CANADA RAPPORT ANNUEL 2006-2007
5
TÉLÉFILM CANADA:
UNE SOCIÉTÉ MODERNE ET RESPONSABLE
NOTRE
RAISON D’ÊTRE
Le principal objectif stratégique de Téléfilm est de faire en sorte
que les Canadiens aient accès à des productions audiovisuelles
canadiennes populaires et de grande qualité. Pour ce faire,
Téléfilm a défini trois principaux objectifs dans son Plan
d’entreprise 2006-2007 à 2010-2011 : Du cinéma au téléphone
cellulaire :
• Accroître les auditoires des histoires canadiennes;
• Améliorer les compétences de l’industrie;
• Renforcer les liens avec ses clients : offrir des services de valeur
aux Canadiens.
La Société offre ses services à l’industrie audiovisuelle canadienne
en accordant une aide aux entreprises et aux professionnels
canadiens à toutes les étapes de la chaîne de valeur : de la
formation hautement spécialisée au financement des projets
(du développement à la distribution et mise en marché), de
la promotion aux ventes à l’étranger des produits finis.
Téléfilm est également un catalyseur de talent. Son soutien a
permis à des milliers de scénaristes, réalisateurs, producteurs,
distributeurs, techniciens, interprètes et créateurs de produits
nouveaux médias de faire carrière au Canada, de travailler dans
leur région et dans la langue officielle ou autochtone de leur
choix. Téléfilm offre également son soutien aux professionnels
autochtones et aux créateurs issus des minorités visibles.
Présente sur la scène internationale, la Société participe à la
promotion des longs métrages canadiens lors des principaux
festivals et favorise l’éclosion de nouveaux partenariats de
coproduction.
6
TÉLÉFILM CANADA RAPPORT ANNUEL 2006-2007
UNE GESTION
RESPONSABLE
ET DU
LEADERSHIP
Téléfilm est gouvernée par un conseil d’administration formé d’un
président et de six membres, incluant le commissaire du gouvernement à la cinématographie. Le conseil d’administration travaille
en partenariat avec la direction pour définir les orientations stratégiques de Téléfilm et assurer que les objectifs corporatifs soient
atteints. Le conseil d’administration veille à ce que les pratiques de
gestion et les systèmes d’information et de vérification répondent
aux besoins de l’organisation et produisent des résultats intègres.
Bien que Téléfilm ne soit régie que par certaines dispositions de
la Partie X de la Loi sur la gestion des finances publiques, le Bureau
de la vérificatrice générale du Canada examine ses états financiers
annuels et son rapport annuel est déposé au Parlement du Canada
tous les ans. En 2006-2007, Téléfilm Canada a préparé un plan
d’entreprise quinquennal (2006-2007 à 2010-2011). Ce plan d’entreprise a été élaboré sur une base volontaire, afin d’accroître la
transparence et de mieux répondre à son obligation de rendre
compte aux parlementaires, à l’industrie audiovisuelle et aux
Canadiens.
À VOTRE
SERVICE!
Téléfilm a été le premier organisme public à se doter d’une
Charte du service aux clients qui définit ce que ses clients peuvent
attendre de la Société et ce que la Société attend de ses clients.
Le respect des normes de services aux clients constitue un
indicateur de performance important.
Téléfilm atteint ses objectifs grâce à la qualité et aux compétences
de ses employés. Depuis plusieurs années, la Société cultive un
environnement de travail stimulant, fondé sur une main-d’œuvre
professionnelle qualifiée, à l’image de ses propres exigences.
Elle encourage la diversité des talents, des expériences et des
origines culturelles au sein de son équipe.
Téléfilm reconnaît et célèbre les employés qui ont le plus de mérite
au sein de son organisation. En outre, Téléfilm a lancé son
programme incitatif de conditionnement physique, conçu pour
soutenir les efforts des employés qui souhaitent intégrer l’activité
physique à leur routine quotidienne. La Société a mis sur pied un
comité vert dans le but de se doter de nouvelles pratiques douces
pour l’environnement en milieu de travail.
La plupart des 200 employés de Téléfilm Canada sont des
professionnels qui possèdent une vaste expérience de l’industrie
ainsi que des domaines juridique, administratif, économique, des
communications et des politiques. Téléfilm exige de tous les
professionnels appelés à participer aux décisions d’investissement
qu’ils aient acquis une expertise au sein de l’industrie.
TÉLÉFILM CANADA RAPPORT ANNUEL 2006-2007
7
BILAN STRATÉGIQUE 2006-2007
OBJECTIF STRATÉGIQUE 1
ACCROÎTRE
LES AUDITOIRES
UNE INDUSTRIE EN ÉVOLUTION
La part globale de marché a diminué par rapport au sommet
de 5,3 % atteint l’an dernier. Avec une part de 4,1 % des recettesguichet à la fin de l’année 2006, le cinéma canadien semble
accuser un léger recul.
• Malgré cette baisse, le cinéma canadien a donné le jour à son
premier grand succès bilingue. Produit avec l’appui de Téléfilm,
Bon Cop, Bad Cop a brisé tous les records de recettes-guichet
pour un film canadien, finissant l’année avec de fortes ventes en
format DVD.
• Les longs métrages de langue française représentaient 52,7 %
du marché des films indépendants et 17,1 % du marché global,
en baisse par rapport à la part de 26,6 % du marché global à la
fin de l’année 2005. En 2006, les recettes-guichet s’élevaient à
plus de 22 millions de dollars.
• Les films canadiens de langue anglaise se sont taillés une part
de 1,7 % du marché global et de 11,7 % du cinéma indépendant,
soit une nette amélioration par rapport aux résultats de 1,1 %
l’an dernier. En 2006, les recettes-guichet s’élevaient à plus de
12 millions de dollars.
En 2006-2007, les récupérations issues des investissements et
avances ont connu une hausse de 4 % et ont atteint 27 millions
de dollars pour l’ensemble des activités de Téléfilm. Pour faciliter
le financement des films, surtout du côté du marché de langue
française où les coûts de production, le nombre de projets et le
pourcentage de financement de Téléfilm augmentaient, la Société
a déboursé 96 millions de dollars, soit un niveau d’investissement
inégalé.
8
TÉLÉFILM CANADA RAPPORT ANNUEL 2006-2007
Téléfilm a commencé à effectuer un suivi des auditoires sur les
produits distribués sur de multiples plateformes. Les sites Web
convergents appuyés par le Fonds des nouveaux médias du Canada
(FNMC) sont de loin les plus populaires auprès des utilisateurs.
Plus l’émission de télévision a du succès, plus grand est le nombre
d’utilisateurs en ligne du site convergent :
• L’an dernier, les projets appuyés par le FNMC ont récolté
149 millions de pages vues et près de 4 millions de visiteurs
uniques.
• Dans leur ensemble, ces projets ont attiré en moyenne plus
de 300 000 visiteurs uniques par mois.
• Le plus grand nombre de pages vues pour un seul projet
cette année se chiffre à plus de 59 millions.
Pourcentage total de demandes approuvées dans le cadre
des deux programmes les plus importants et dont le volume
des demandes est le plus élevé à Téléfilm, soit le Fonds du long
métrage du Canada (FLMC) et le FNMC :
FLMC
FNMC
Nombre de
demandes
967
327
Nombre de % des demandes
contrats signés
approuvées
444
45,9 %
112
34,3 %
UNE PROMESSE TENUE : TRAVAILLER
ÉTROITEMENT AVEC L’INDUSTRIE
L’exercice financier 2006-2007 a marqué un premier cycle de
réunions trimestrielles des groupes de travail sur le FLMC,
lesquels sont formés de représentants d’associations de l’industrie,
de créateurs, de producteurs, de distributeurs, de télédiffuseurs
et de représentants d’organismes provinciaux. Les consultations
intensives ont permis aux intervenants de dégager des stratégies
d’avenir, dont les principes directeurs spécifiques aux marchés
francophone et anglophone du Fonds.
DÉVELOPPER
LE POTENTIEL
DE L’INDUSTRIE
OBJECTIF STRATÉGIQUE 2
OBJECTIF STRATÉGIQUE 3
UN BON
ADMINISTRATEUR
2006-2007 A ÉTÉ UNE ANNÉE
FRUCTUEUSE POUR LE CANADA
DANS LES MARCHÉS INTERNATIONAUX
UN ADMINISTRATEUR
EFFICACE ET NOVATEUR
Téléfilm a maintenu son appui aux sociétés qui participent aux
marchés et aux festivals internationaux et a procédé au lancement
d’une nouvelle initiative, Perspective Canada, afin de stimuler les
ventes réalisées par des entreprises canadiennes.
L’exercice 2006-2007 est une année charnière pour Téléfilm.
Il marque la fin des investissements de Téléfilm dans la production
télévision et l’implantation d’une importante entente de services
entre la Société et le Fonds canadien de télévision. Ces changements
ont profondément modifié les réalités opérationnelles et financières
de la Société.
Le soutien continu de Téléfilm aux entreprises canadiennes dans
les marchés internationaux a contribué à de très bons résultats :
la conclusion de contrats commerciaux s’est élevée à 5 millions
de dollars et près de 100 millions de dollars de ventes pressenties.
Pour chaque dollar de soutien de Téléfilm, la valeur des ventes
et des retombées commerciales a été cinq fois plus élevée pour
les professionnels canadiens.
Une campagne pour la promotion de eTéléfilm, le service en ligne
de Téléfilm, a entraîné une augmentation de 77 % du nombre de
sociétés inscrites, de 42 % du dépôt des demandes en ligne et de
30 % des transactions en ligne. Ce portail d’affaires augmente la
qualité des services de Téléfilm à ses clients, qui ont notamment
un accès direct au suivi de leurs dossiers.
PROGRAMMES DE FORMATION
ET DE PERFECTIONNEMENT
Téléfilm a aussi peaufiné ses systèmes de suivi, d’analyse et de
contrôle pour calculer les coûts reliés au fonctionnement de ses
programmes de manière à être le plus efficace et efficient.
L’impact des programmes de formation et de perfectionnement
financés avec l’aide de Téléfilm a été mesuré en 2006-2007.
Téléfilm a réalisé un sondage auprès des réalisateurs, créateurs
et scénaristes émergents qui ont participé aux programmes des
dernières années. Les répondants rapportent que le programme
a eu une influence positive sur la progression de leur carrière
en contribuant à leur croissance professionnelle.
TÉLÉFILM CANADA RAPPORT ANNUEL 2006-2007
9
MESSAGE DU
PRÉSIDENT
« SON QUARANTIÈME ANNIVERSAIRE
DÉMONTRE QUE TÉLÉFILM EST
UN ADMINISTRATEUR SOLIDE ET
FIABLE QUI A CONTRIBUÉ À DES
MILLIERS D’HISTOIRES
CANADIENNES AU CINÉMA,
À LA TÉLÉVISION ET DANS LES
NOUVEAUX MÉDIAS, LESQUELLES
CONSTITUENT UN HÉRITAGE
CULTUREL D’UNE RICHESSE
INOUÏE QUI SE RENOUVELLE
SANS CESSE. »
10
TÉLÉFILM CANADA RAPPORT ANNUEL 2006-2007
UN ADMINISTRATEUR
SOLIDE ET FIABLE
Au printemps 2007, la célébration du
40e anniversaire de Téléfilm Canada a suscité
des témoignages de créateurs, de producteurs,
de distributeurs et de partenaires de toutes
les régions du pays. Un grand merci a déferlé
sur l’organisme, rappelant le rôle historique et
essentiel de Téléfilm à l’égard du développement
et de la promotion de l’industrie audiovisuelle.
Par l’entremise de Téléfilm, l’appui à l’industrie cinématographique et des nouveaux médias est passé en 40 ans d’un budget
de 10 millions de dollars à 133 millions de dollars, sans oublier
les ressources de 265 millions de dollars que la Société a
administré cette année au nom du Fonds canadien de télévision.
Au fil des ans, les activités de Téléfilm se sont élargies à l’industrie
du multimédia et du contenu numérique interactif. Téléfilm
s’est ainsi vu confier la gestion du Fonds des nouveaux médias
du Canada au nom du ministère du Patrimoine canadien.
Son quarantième anniversaire démontre que Téléfilm est un administrateur solide et fiable qui a contribué à des milliers d’histoires
canadiennes au cinéma, à la télévision et dans les nouveaux médias,
lesquelles constituent un héritage culturel d’une richesse inouïe
qui se renouvelle sans cesse.
En tant qu’instrument privilégié du gouvernement canadien au
chapitre du soutien à l’industrie audiovisuelle canadienne, Téléfilm
doit démontrer un solide leadership dans un environnement en
perpétuelle mutation. Pour ce faire, la Société s’est dotée de trois
objectifs d’intérêt public : rejoindre les auditoires canadiens,
contribuer au développement de l’industrie et être un administrateur exemplaire et d’avant-garde.
Différents éléments de ce rapport annuel démontrent que la
Société est sur la bonne voie quant à l’atteinte de ses objectifs.
Selon un sondage national mené par Téléfilm en 2006-2007, le plan
d’entreprise 2006-2011 de la Société, Du cinéma au téléphone
cellulaire – le défi de l’environnement multiplateforme, reflète bien
les priorités de l’industrie, tant sur le plan national qu’international.
Aussi bien Téléfilm que ses clients et partenaires estiment que le
soutien des talents, le développement de l’industrie et la conquête
des auditoires sont les vraies mesures du succès de l’organisme.
TÉLÉFILM CANADA RAPPORT ANNUEL 2006-2007
11
MESSAGE DU
PRÉSIDENT
UN MONDE D’INÉDITS
Faire partie du conseil d’administration de Téléfilm Canada à
ce moment-ci de son histoire et dans le contexte d’une révolution
technologique sans précédent représente à la fois un privilège et
un défi. Privilège dans le sens où Téléfilm, avec une présence dans
toutes les régions du pays et des clients qui touchent un large
éventail d’activités audiovisuelles, bénéficie d’un point de vue et
d’une capacité d’agir uniques. Défi, puisque les prochaines années
seront décisives en ce qui concerne la préservation des acquis –
culturels et commerciaux – et le positionnement solide de notre
pays dans un univers où 500 canaux de distribution nous convieront
au divertissement.
Les entreprises audiovisuelles évoluent dans un univers où le
risque croit chaque jour. Les frais de production augmentent.
La compétitivité internationale se réaligne en fonction de nouveaux
ensembles politiques. Les créateurs doivent lutter pour conserver
la propriété intellectuelle de leurs produits. Les modèles de
fonctionnement et de revenus se transforment. L’ordre de la mise
en marché des produits audiovisuels est bouleversé. Et la définition
même de producteur indépendant est appelée à évoluer puisque
les distinctions entre créateurs, producteurs et distributeurs de
contenu tendent à s’estomper. En un mot, le statu quo et l’attache
aux modèles préétablis sont synonymes de recul.
Téléfilm s’est engagée à accompagner l’industrie audiovisuelle
dans sa conquête de l’univers multiplateforme, ce qui veut dire
identifier et saisir les occasions du marché. D’ici quelques années,
les politiques culturelles refléteront un nouvel ordre des choses et
l’industrie doit s’y préparer dès maintenant. Il faut donc préciser
nos stratégies, partager nos recherches et nos découvertes, être
à l’écoute des besoins de l’industrie et appréhender un avenir qui
apparaît insaisissable à bien des égards. Dans cette optique, il sera
impératif que Téléfilm mesure les risques de façon responsable, en
collaboration étroite avec le ministère du Patrimoine canadien, ses
autres partenaires fédéraux et provinciaux et le secteur privé.
12
TÉLÉFILM CANADA RAPPORT ANNUEL 2006-2007
Nous allons insister sur la nécessité d’offrir un soutien constant
à un bassin diversifié de créateurs talentueux dont le contenu peut
être diffusé sur plusieurs plateformes de distribution au sein
d’un marché de plus en plus international et fortement concentré.
Il est clair que la télévision devra être l’une des pierres d’assise
de cette stratégie multiplateforme.
UNE INDUSTRIE EN ÉVOLUTION
L’année 2006 a été marquée par une diminution de la part de
marché du cinéma canadien en salles, qui est passée de 5,3 %
en 2005 à 4,1 %. Bien que l’industrie recherche avec Téléfilm des
solutions pour résoudre cette tendance à la baisse, il reste que
dans les faits, aucune nouvelle somme n’a été injectée dans le
Fonds du long métrage du Canada (FLMC) depuis sa mise en place.
Cela se traduit par la production d’un moins grand nombre de
films. Et, tout aussi important, cela limite grandement notre
capacité de les mettre en marché efficacement.
Les responsabilités de Téléfilm en matière d’investissement
ont augmenté, passant d’une moyenne de 25 % avant la mise en
vigueur du FLMC à 35 % depuis. Et pourtant, la Société voit sa
capacité d’investissement diminuer. Si l’on tient compte du facteur
inflation, le pouvoir d’achat de Téléfilm en matière de crédits
parlementaires a chuté de 23,7 % entre 1994-1995 et 2006-2007.
À une époque où on peut difficilement espérer des fonds publics
additionnels dans tous les secteurs d’activité de l’industrie,
la Société doit proposer de nouveaux modes de financement
culturel, qui cumulent des fonds publics et de nouvelles ressources
publiques et privées. Divers modèles sont actuellement à l’étude
avec nos partenaires de l’industrie. Cette ouverture à de nouvelles
formes de partenariat ne remet pas en cause la nécessité de fonds
publics solides, stables et prévisibles.
Outre les succès de Téléfilm et de l’industrie, il faut se rappeler
que l’industrie reste fragile et diverse, d’où la nécessité de stratégies et d’outils de développement taillés sur mesure.
Téléfilm continuera donc d’envisager des solutions asymétriques
aux problèmes des différents marchés et ces solutions seront
ancrées dans les réalités régionales et linguistiques, et dans la
nécessité de préserver une grande diversité de contenus illustrant
la richesse multiculturelle et la richesse culturelle autochtone
de notre pays.
POUR UNE NOUVELLE LOI ET
UN CONSEIL D’ADMINISTRATION
RENOUVELÉ
Je tiens à souligner qu’en cette ère du numérique, deux conditions
sont essentielles pour que Téléfilm soit elle-même un organisme
moderne.
La première concerne la loi régissant l’organisme. La Loi sur
Téléfilm Canada révisée en 2005, a conféré à la Société les
pouvoirs d’une personne physique, donc la plénitude des droits
et la capacité juridique de les exercer, ainsi qu’un mandat
législatif englobant tous les secteurs de l’industrie audiovisuelle,
cependant ces reconnaissances essentielles sont toujours
entachées de limitations administratives. Le niveau d’encadrement
dont les administrateurs de Téléfilm font l’objet laisse peu de
latitude au conseil pour ce qui est d’interpréter son mandat et de
déterminer la meilleure façon de le réaliser. Téléfilm est impatiente
de collaborer avec le ministère du Patrimoine canadien afin
de trouver une solution pour que la Société puisse exercer ses
activités avec plus de latitude, tout en répondant aux exigences
en matière de gouvernance contemporaine.
La deuxième condition concerne le conseil d’administration de
Téléfilm. Depuis deux ans, l’organisme fonctionne avec un conseil
restreint, ce qui a compromis sa capacité d’action, et notamment
celle de ses comités dont celui sur la diversité linguistique.
Un conseil complet, reflétant l’expertise de toutes les industries
que nous appuyons, est nécessaire pour que Téléfilm agisse
comme le chef de file qu’elle a toujours été. Je fais le vœu que
cette condition soit remplie le plus rapidement possible au cours
de l’exercice 2007-2008, incluant la nomination d’un président
du conseil d’administration.
REMERCIEMENTS
ET MOT DE BIENVENUE
En terminant, je tiens à souligner l’excellent travail de mon
prédécesseur, Charles Bélanger, qui a beaucoup accompli dans
des conditions souvent difficiles. Sous sa gouverne, de février
2002 à février 2007, la Société a pris un virage vers des objectifs
stimulants et mesurables, et s’est également rapprochée de ses
partenaires et clients – une démarche qu’il faut poursuivre et
raffiner à la lumière de l’environnement actuel.
Je voudrais saluer l’arrivée de deux nouveaux membres au
conseil d’administration de Téléfilm au cours des derniers mois :
Elise Orenstein, avocate de Toronto, fait partie du conseil depuis
janvier 2007, et Tom Perlmutter, nouveau commissaire du
gouvernement à la cinématographie et président de l’Office
national du film du Canada, qui vient tout juste de se joindre à nous
en tant que membre d’office du conseil. Téléfilm pourra compter
sur leur savoir et leur flair pour demeurer une force vive au sein
de l’industrie audiovisuelle canadienne.
Felix (Fil) Fraser
Président par intérim
TÉLÉFILM CANADA RAPPORT ANNUEL 2006-2007
13
MESSAGE DU
DIRECTEUR GÉNÉRAL
« NOUS VOULONS QUE L’HISTOIRE
DE L’ORGANISME SOIT GARANTE
DE SON AVENIR. L’ÉQUIPE DE
TÉLÉFILM S’EST ENGAGÉE À
SOUTENIR LES CRÉATEURS DE
TALENT CRÉANT DU CONTENU
CANADIEN DE QUALITÉ QUI
INTERPELLE LE PUBLIC D’ICI
ET D’AILLEURS. »
14
TÉLÉFILM CANADA RAPPORT ANNUEL 2006-2007
Au cours de l’exercice 2006-2007, Téléfilm Canada
a lancé les célébrations de son 40e anniversaire en
mettant l’accent sur quatre décennies de partenariat avec l’industrie audiovisuelle canadienne.
Nous voulons que l’histoire de l’organisme soit garante de son
avenir. L’équipe de Téléfilm s’est engagée à soutenir les créateurs
de talent créant du contenu canadien de qualité qui interpelle le
public d’ici et d’ailleurs.
L’industrie est fermement engagée à conquérir les auditoires,
ici comme sur la scène internationale. Forte de 40 ans d’expertise
culturelle et administrative, Téléfilm agit comme un catalyseur
dynamique de ce besoin d’affirmation et de succès. La Société
continue de viser une augmentation des auditoires des produits
culturels canadiens, quelle que soit la plateforme choisie, et de
soutenir le développement de l’industrie sur le plan de la formation,
de la promotion, des ventes et de la coproduction internationale
tout en s’illustrant comme un administrateur exemplaire.
L’exercice 2006-2007 a été placé sous le signe de l’innovation,
qu’il s’agisse de politiques, de programmes ou de pratiques
administratives. Téléfilm a ainsi répondu aux besoins identifiés
dans le cadre de plusieurs consultations publiques, dont un
sondage national auprès de 600 clients et des consultations
structurées avec l’industrie et ses partenaires privés et publics.
AUGMENTER LES AUDITOIRES
CANADIENS DES HISTOIRES
CANADIENNES
Les résultats de la part de marché des recettes-guichet de 2006-2007
illustrent les défis différents auxquels font face les deux marchés
linguistiques. Grâce à la coopération des groupes de travail
francophone et anglophone du Fonds du long métrage du Canada
(FLMC) qui ont été mis sur pied en avril 2006, nous avons maintenant
des principes directeurs asymétriques et des stratégies qui répondent aux besoins respectifs des deux marchés.
Bien que la part de marché du long métrage anglophone ait
augmenté l’année dernière à 1,7 %, il n’en demeure pas moins
que la majorité des intervenants de la chaîne de valeur doivent
davantage travailler ensemble pour arriver à des solutions
communes. Le portefeuille est peu diversifié et le volume des
dramatiques est toujours aussi élevé. Et finalement, les
investissements en marketing ne sont pas suffisants pour
promouvoir les films anglophones qui font face à une compétition
agressive de la part des promoteurs américains.
En 2006-2007, Téléfilm a invité l’industrie à participer à un groupe
de discussion sur le long métrage, puis à une immersion sur les
éléments créatifs. L’objectif était de créer un environnement plus
propice à une collaboration qui assure le succès du marché de
langue anglaise. Plusieurs stratégies ont été mises en place pour
TÉLÉFILM CANADA RAPPORT ANNUEL 2006-2007
15
MESSAGE DU
DIRECTEUR GÉNÉRAL
aligner davantage le FLMC aux réalités du marché anglophone,
notamment en créant des enveloppes pour l’aide au développement, en assurant une plus grande autonomie aux distributeurs
afin qu’ils engagent des ressources en fonction du marché, en
annulant le seuil minimum pour les frais de mise en marché,
et en accordant des enveloppes à la production pour les longs
métrages documentaires admissibles.
Téléfilm a été fortement interpellée par les défis du long métrage
de langue française. Les coûts de production de plus en plus élevés
des films de langue française, conjugués au fait qu’il n’y a pas de
nouvelles ressources disponibles, rendent difficile le maintien du
volume des titres en français, volume qui est essentiel si nous
voulons conserver notre part de marché. De plus, le pourcentage
de financement qui est demandé à Téléfilm est passé de 25 %
à plus de 35 % en quelques années seulement, ce qui réduit le
nombre des films soutenus par la Société. Cette réalité met en jeu
la capacité du marché francophone de rejoindre son auditoire et
de fait, la part de marché du long métrage francophone a été de
17,1 % en 2006, comparativement à 26,6 % l’année précédente.
En 2006-2007, Téléfilm s’est donc penchée sur des solutions
pour augmenter les ressources et combler les écarts financiers
des productions destinées au marché francophone. Du côté
francophone, Téléfilm a annoncé en octobre 2006 que les
ressources du volet sélectif seraient augmentées, que les
détenteurs d’enveloppes à la performance seraient moins
nombreux, plus autonomes, et bénéficieraient de sommes plus
importantes pour minimiser leur besoin d’accéder au volet sélectif.
Téléfilm et le sous-comité des finances du Groupe de travail
francophone continuent leurs travaux en ce qui a trait aux
méthodes parallèles de financement des longs métrages de
langue française. En appui au sous-comité des finances du
Groupe de travail du FLMC pour le marché de langue française,
Téléfilm a commandé une étude qui vise à comparer les modes
16
TÉLÉFILM CANADA RAPPORT ANNUEL 2006-2007
de financement des productions canadiennes de langue française
à ceux qui sont utilisés dans des pays étrangers dont les défis
sont comparables.
Ces ajustements dans les deux marchés seront effectifs en 2007-2008
et seront évalués dans le prochain rapport annuel.
DÉVELOPPER LE POTENTIEL
DE L’INDUSTRIE
Sur le plan international, la diminution des coproductions se
poursuit. Pour les entreprises canadiennes, l’accès au financement
international a été difficile en 2006-2007, autant en long métrage
qu’en nouveaux médias.
Pour contrer cette tendance, Téléfilm a encore une fois innové
avec le lancement du programme Perspective Canada qui offre
un appui ciblé et soutenu aux projections de films canadiens dans
les grands marchés internationaux comme ceux de Berlin et de
Cannes. Le succès de ce programme de visibilité auprès des
acheteurs internationaux est incontestable. Téléfilm a aussi lancé
un nouveau programme de marketing à l’international afin d’offrir
un soutien additionnel aux entreprises canadiennes qui font la
promotion de leurs produits dans les marchés et festivals
internationaux.
En novembre 2006, l’organisme a lancé Le Grand concours du jeu
vidéo canadien qui a suscité 63 propositions à travers le pays.
Grâce à l’appui du Fonds des nouveaux médias du Canada et de
partenaires privés comme Electronic Arts, Radical Entertainment
et Ubisoft, et avec le savoir d’un jury et d’un mentorat issus
de l’industrie, des créateurs canadiens peuvent concevoir et
commercialiser un jeu tout en étant assurés d’en garder la
propriété intellectuelle – l’un des grands enjeux de ce secteur
d’activité dont les talents sont drainés par les entreprises de
services et par la compétition internationale.
Finalement, Téléfilm a aussi lancé des initiatives régionales
destinées aux créateurs de l’extérieur de Montréal et de l’extérieur
du Québec pour le développement de longs métrages de fiction de
langue française, ainsi que deux initiatives auprès des scénaristes,
scénaristes-réalisateurs et producteurs anglophones œuvrant au
Québec, pour le développement de comédies cinématographiques
et télévisuelles axées sur le marché. Téléfilm élargit ainsi le bassin
de créateurs au Québec et répond aux recommandations du comité
permanent du Patrimoine canadien.
Téléfilm veut contribuer à la création d’un environnement favorable
à la croissance et à la réussite des projets et des entreprises,
incluant le secteur de la télévision. Nous continuons en effet de
promouvoir le développement de l’industrie de la télévision, tant
sur le plan de la formation et de la coproduction que dans les
événements nationaux et internationaux.
UNE ADMINISTRATION MODERNE
Téléfilm est fière de relever le défi de l’entente de services avec
le Fonds canadien de télévision. Le modèle « un conseil, une
administration » a maintenant fait ses preuves. L’expérience
de 2006-2007, première année de l’entente, a été positive pour
Téléfilm, le Fonds canadien de télévision et l’industrie. Des
recommandations sont à l’étude et permettront d’améliorer
de façon continue la qualité et l’efficacité des services aux clients.
La restructuration de Téléfilm s’est poursuivie en 2006-2007
et l’industrie bénéficie aujourd’hui de services stratégiques et
opérationnels mieux intégrés. En 2003, Téléfilm a entamé une
évaluation de l’ensemble de ses programmes, dans le but de
mieux aligner leurs objectifs avec les objectifs d’entreprise.
L’évaluation des programmes s’est poursuivie en 2006 avec la
mise sur pied du nouveau service des opérations – développement
de l’industrie. Un cadre d’imputabilité définit maintenant les outils
nécessaires à l’équipe de gestion pour réaliser le plan d’entreprise.
Téléfilm répond aux critères d’excellence d’une société publique
axée sur le service aux clients et la reddition de comptes.
La performance, l’information et l’évaluation des risques sont
des priorités.
L’exercice financier 2006-2007 marque la première année complète
du nouveau service des opérations – développement de l’industrie.
Cette équipe a été formée pour simplifier l’éventail complexe
d’initiatives de soutien à l’industrie qui relevaient jusqu’alors de
divers services. L’équipe a déployé une stratégie de suivi et de
mesure de la performance au début de l’année pour mieux cerner
les succès et les défis. Les résultats qui ont été compilés à partir
de cette précieuse source de données alimentent déjà la direction
stratégique des prochaines années.
La direction de Téléfilm collaborera de façon étroite avec le conseil
pour relever, avec l’industrie et ses partenaires, le défi de l’environnement multiplateforme. Enfin, je remercie chaleureusement les
employés de Téléfilm qui, dans tous nos bureaux, ont su travailler
de façon à la fois collective et ciblée pour soutenir le développement et la promotion de l’industrie audiovisuelle.
S. Wayne Clarkson
Directeur général
TÉLÉFILM CANADA RAPPORT ANNUEL 2006-2007
17
ENJEUX
18
TÉLÉFILM CANADA RAPPORT ANNUEL 2006-2007
40 ANS D’EXPERTISE
ET LA VOLONTÉ D’APPUYER
LES CRÉATEURS DE TALENT,
LE CONTENU CANADIEN,
ET LEUR SUCCÈS AUPRÈS DES
AUDITOIRES, ICI ET PARTOUT
DANS LE MONDE
TÉLÉFILM CANADA RAPPORT ANNUEL 2006-2007
19
ENJEU #1
S’ADAPTER À L’ENVIRONNEMENT MULTIPLATEFORME
CHANGER
ENSEMBLE
« Chaque mois qui passe voit de nouvelles plateformes de diffusion des produits
audiovisuels se créer. Il faut repenser les modèles d’entreprise, moderniser
les outils de financement et consolider les industries du long métrage et des
nouveaux médias. »
« Nos politiques et nos programmes doivent être le reflet de nouvelles réalités.
L’accès aux réseaux de distribution, les droits de diffusion et les cadres de partage
de revenus font partie des enjeux dont il faut s’occuper promptement. Téléfilm
fera sa part, de concert avec l’industrie et le gouvernement. »
S. Wayne Clarkson
Directeur général
20
TÉLÉFILM CANADA RAPPORT ANNUEL 2006-2007
1
TÉLÉFILM CANADA RAPPORT ANNUEL 2006-2007
21
ENJEU #2
AUGMENTER NOTRE EFFET DE LEVIER
1
2
22
TÉLÉFILM CANADA RAPPORT ANNUEL 2006-2007
OSER
ENSEMBLE
Dans un univers où le risque s’accroît chaque jour pour notre industrie en raison
des coûts de production, du réalignement des créneaux de distribution et d’une
concurrence internationale à haute vitesse, il faut maximiser les investissements
publics. Pour ce faire, Téléfilm travaille à l’élaboration de nouveaux partenariats
avec d’autres organismes des secteurs public et privé, au pays et sur la scène
internationale. Ces partenariats pourront être financiers, stratégiques et/ou
promotionnels, selon les besoins de l’industrie. De cette façon, les sommes
confiées à Téléfilm auront un meilleur effet de levier pour les créateurs et les
entreprises d’ici.
TÉLÉFILM CANADA RAPPORT ANNUEL 2006-2007
23
ENJEU #3
IDENTIFIER, FORMER, ENCOURAGER
ET CONSERVER LES TALENTS CANADIENS
BÂTIR
ENSEMBLE
La croissance et le succès de notre industrie dépendent en grande partie
des nouveaux talents qui doivent se tailler une place dans un monde exigeant,
innovateur et changeant. Il faut leur donner les outils nécessaires pour créer,
commercialiser et garder la propriété intellectuelle d’œuvres qui se démarqueront
sur de multiples plateformes. Le secteur des nouveaux médias est particulièrement
névralgique puisque les grandes sociétés internationales de jeu s’établissent
au Canada. Nous voulons que les jeunes Canadiens de talent choisissent de créer
des produits canadiens plutôt que de travailler dans la production commerciale
de jeux génériques.
24
TÉLÉFILM CANADA RAPPORT ANNUEL 2006-2007
2
TÉLÉFILM CANADA RAPPORT ANNUEL 2006-2007
25
ENJEU #4
TRAVAILLER POUR LES CANADIENS
26
TÉLÉFILM CANADA RAPPORT ANNUEL 2006-2007
3
VALORISER
ENSEMBLE
En encourageant les créateurs et les entreprises de toutes les régions du pays,
en faisant en sorte que les œuvres canadiennes rejoignent et touchent un public de
plus en plus nombreux, Téléfilm se soucie de l’intérêt public et veut constituer une
véritable plus-value pour les Canadiens – tant sur le plan culturel qu’économique.
Cet enjeu est partagé par toutes les composantes de l’appareil gouvernemental.
Téléfilm sera un joueur actif du système audiovisuel moderne que le gouvernement
est en voie de définir et de mettre en œuvre.
TÉLÉFILM CANADA RAPPORT ANNUEL 2006-2007
27
ENJEU #5
ÊTRE VISIONNAIRE
RÉUSSIR
ENSEMBLE
Téléfilm a pris l’engagement de penser différemment et d’agir différemment, en
gardant un œil sur l’avenir. Être visionnaire signifie fonctionner en dehors des silos
traditionnels, à l’interne en révisant notre structure et à l’externe en encourageant
les entreprises à innover et à saisir les nouvelles occasions d’affaires. Pour Téléfilm
comme pour l’industrie, le défi est d’y parvenir en mesurant clairement les risques,
en consultant de façon continue nos partenaires des secteurs privé et public, en
réajustant le tir au besoin – en fait, de poursuivre dans la voie qui est la nôtre depuis
40 ans et qui assurera notre pertinence pendant plusieurs autres décennies.
28
TÉLÉFILM CANADA RAPPORT ANNUEL 2006-2007
4
TÉLÉFILM CANADA RAPPORT ANNUEL 2006-2007
29
RAPPORT SUR LES RÉALISATIONS 2006-2007
OBJECTIF STRATÉGIQUE 1
ACCROÎTRE
LES AUDITOIRES
30
TÉLÉFILM CANADA RAPPORT ANNUEL 2006-2007
OBJECTIFS STRATÉGIQUES
INDICATEURS DE RENDEMENT
CIBLES
Longs métrages
Un plus grand nombre de
Canadiens ont le plaisir
de voir des films canadiens
Part de marché pour les
recettes-guichet canadiennes
Atteindre une part de marché
d’au moins 5 % pour les
recettes-guichet canadiennes
Nombre de visiteurs uniques
pour les produits en ligne,
recettes des produits hors ligne
Établir des données de base
pour les auditoires en ligne,
déterminer l’approche
appropriée et la méthodologie
à suivre pour mesurer les
auditoires
Le projet pilote de mesure
des auditoires du secteur des
nouveaux médias a connu une
année couronnée de succès,
avec près de 4 millions de
visiteurs uniques pour les
sites Web ayant bénéficié de
l’aide financière de Téléfilm
Investir dans un portefeuille
diversifié
Diversification établie selon le
genre, la taille du budget, la
langue, la région et la diversité
culturelle de son contenu
Établir des données de base
pour la diversification du
portefeuille et augmenter le
nombre de genres représentés
dans le portefeuille
Par rapport à l’an dernier, le
portefeuille des projets
soutenus par Téléfilm a vu
accroître le nombre de genres
uniques (soit de quatre à sept)
Festivals et prix
Les produits culturels
canadiens font l’objet d’une
promotion auprès des
auditoires du Canada
et à l’étranger
Prix remportés lors des
principaux festivals canadiens
et internationaux
Maintenir ou augmenter le
nombre de prix remportés
Les films appuyés par
Téléfilm ont remporté un
nombre similaire de prix :
15 prix nationaux et
internationaux et une mise
en nomination aux Oscars®
Nouveaux médias
Un plus grand nombre de
Canadiens vivent des
expériences culturelles
canadiennes par l’entremise
de plateformes interactives
RÉSULTATS POUR 2006-2007
Une part des recettes-guichet de
4,1 % a été atteinte, une diminution
par rapport à 5,3% en 2005-2006 mais
il s’agit de la part de marché la plus
élevée pour les recettes-guichet des
films canadiens de langue anglaise
depuis la création du Fonds.
TÉLÉFILM CANADA RAPPORT ANNUEL 2006-2007
31
RAPPORT SUR LES RÉALISATIONS 2006-2007
OBJECTIF STRATÉGIQUE 1
ÉTAT DES RECETTES-GUICHET
Le marché du long métrage en salles au Canada était évalué
à quelque 846 millions de dollars en 2006, en légère hausse
par rapport aux 831 millions de dollars récoltés en 20051.
Malgré cette faible augmentation, dans l’ensemble, le marché
reste inférieur aux retombées des trois ou quatre années
précédentes. Si la tendance persiste, les recettes plafonneront
ou alors les contrats d’exploitation et les longs métrages
canadiens et étrangers devront se mener une vive concurrence
pour se partager des revenus moins importants.
En 2005, les longs métrages canadiens ont entraîné la vente de
billets d’une valeur de plus de 44 millions de dollars, atteignant
une part de marché sans précédent de 5,3 % au pays. Cette solide
performance en salles, que l’on doit surtout à la vigueur des films
de langue française au Québec, a dépassé l’objectif de 5 % des
recettes-guichet au Canada fixé par le gouvernement fédéral.
Accroître l’auditoire à un tel niveau était au centre de la politique
cinématographique canadienne; ce résultat met favorablement
en valeur le Fonds du long métrage du Canada (FLMC).
Toutefois, en 2006, les films canadiens se partageaient près de
35 millions de dollars de recettes-guichet, accusant une baisse
de la part de marché qui est passée à 4,1 %. Cette chute résulte
principalement d’une diminution sur le marché de langue
française : 17,1 % par rapport à 26,6 % à son moment le plus fort
l’année précédente. On note de bonnes nouvelles toutefois sur
le marché de langue anglaise dont la part s’est hissée à 1,7 %,
soit une hausse importante et la plus grande part de marché
des cinq années du Fonds.
1Les
Valeur totale du marché du long métrage et des
recettes-guichet des productions canadiennes pour 2006
(en milliers $)
Recettes-guichet des films canadiens
Tous les autres films
Valeur totale du marché
34 755 $
811 347 $
846 102 $
Ce fut également une année exceptionnelle pour les films financés
par Téléfilm. Neuf des dix films canadiens en tête du palmarès ont
été produits avec une aide de la Société. Le plus grand succès
canadien est le film Bon Cop, Bad Cop soutenu par Téléfilm. Le film
a établi un nouveau standard en matière de performance en salles
au pays.
Le marché du cinéma indépendant s’élève à plus de 149 millions
de dollars, soit 17,6 % du marché global de 846 millions de dollars.
Les recettes des films canadiens représentent 4,1 % du marché
global, mais 23,3 % du marché indépendant (c’est-à-dire de
l’ensemble des films autres que ceux qui sont produits par les
studios hollywoodiens).
Répartition linguistique – recettes-guichet
des films canadiens et indépendants
(en milliers $)
Recettes-guichet
films canadiens
Recettes-guichet –
marché francophone
Recettes-guichet –
marché anglophone
Total
Recettes-guichet
totales films
indépendants
Marché total
22 278 $
42 287 $
130 425 $
12 477 $
34 755 $
107 094 $
149 381 $
715 677 $
846 102 $
recettes sont comptabilisées sur une base d’année calendrier, soit du 1er janvier au 31 décembre. Les recettes des films qui ont gardé l’affiche sur plus d’une année
civique sont comptabilisées selon l’année au cours de laquelle les recettes ont été accumulées.
32
TÉLÉFILM CANADA RAPPORT ANNUEL 2006-2007
L’ANNÉE 2006 EST ASSOCIÉE À
DE TRÈS GRANDS SUCCÈS COMME
LES FILMS BON COP, BAD COP,
TRAILER PARK BOYS ET
LE SECRET DE MA MÈRE
TÉLÉFILM CANADA RAPPORT ANNUEL 2006-2007
33
RAPPORT SUR LES RÉALISATIONS 2006-2007
OBJECTIF STRATÉGIQUE 1
BIEN QUE L’OBJECTIF DE 5 % DE PART DE MARCHÉ N’AIT
PAS ÉTÉ ATTEINT, LE CINÉMA CANADIEN A CLAIREMENT TENU
BON EN OBTENANT 4 % OU PLUS DES RECETTES-GUICHET
DES TROIS DERNIÈRES ANNÉES. EN OUTRE, LE MARCHÉ
DE LANGUE ANGLAISE A RÉALISÉ EN 2006 SA MEILLEURE
PERFORMANCE DEPUIS LA CRÉATION DU FLMC.
Les longs métrages de langue française constituent 52,7 % du
marché des films indépendants et près de 17,1% du marché global.
Cependant, ce résultat est en baisse par rapport à la part de 26,6 %
du marché global qu’atteignait le cinéma canadien de langue
française à la fin de l’année 2005.
Les films en anglais ont obtenu une part de 1,7 % du marché global
et de 11,7 % du marché des films indépendants. Cela représente
une nette amélioration par rapport au pourcentage de 1,1 % de
l’an dernier, et ce résultat est même supérieur à celui enregistré
en 2004, la meilleure année avant 2006 (1,6 %).
34
TÉLÉFILM CANADA RAPPORT ANNUEL 2006-2007
Part de marché total des films
canadiens en langue française
■ % du marché total
Part de marché indépendant des films
canadiens en langue française
17,1 %
Part de marché total des films
canadiens en langue anglaise
■ % du marché total
■ % du marché indépendant
52,7 %
Part de marché indépendant des films
canadiens en langue anglaise
1,7 %
■ % du marché indépendant
11,7 %
TÉLÉFILM CANADA RAPPORT ANNUEL 2006-2007
35
RAPPORT SUR LES RÉALISATIONS 2006-2007
OBJECTIF STRATÉGIQUE 1
BON COP, BAD COP OU L’HISTOIRE D’UN
SUCCÈS RETENTISSANT
Certains ont dit de ce film qu’il était L’Arme fatale du Canada.
Il a attiré de vastes auditoires, s’est révélé extrêmement compétitif
sur le marché du DVD et a récolté les prix et les honneurs. Bon Cop,
Bad Cop, le film bilingue qui a fait fureur au cinéma (pour lequel il
y a eu des lancements distincts sur les marchés anglophone et
francophone), est le genre de succès visé par Téléfilm et l’industrie.
BON COP, BAD COP EN BREF
• S’est classé au premier rang parmi les films canadiens en 2006.
• S’est classé au 14e rang parmi tous les films en 2006, récoltant
des recettes-guichet plus élevées que des titres américains
appuyés par une redoutable machine promotionnelle comme
The Departed, The Devil Wears Prada et The Break-Up.
• A récolté au total des recettes-guichet de plus de 12 millions
de dollars.
• Selon les données de Nielsen Videoscan, dans le premier mois
suivant son lancement, le DVD s’est classé au 3e rang dans
l’ensemble du Canada, n’étant devancé que par deux rééditions
de Pirates of the Caribbean (régulière et coffret).
La performance de Bon Cop, Bad Cop témoigne avec éloquence de
la nature asymétrique des marchés linguistiques du long métrage
au Canada. Lorsqu’on procède à une ventilation des données, on
constate que le film a obtenu un succès beaucoup plus grand sur
le marché francophone. Cela n’a rien d’étonnant et reflète la
tendance observée sur ces deux marchés depuis quelques années.
Ce projet reflète également le mandat élargi de Téléfilm, soit
de rejoindre les auditoires canadiens des deux langues officielles
avec une histoire distinctement canadienne et d’y parvenir
avec brio !
36
TÉLÉFILM CANADA RAPPORT ANNUEL 2006-2007
DAVID HAMILTON,
producteur de Water
Les gens chez Téléfilm se sont vraiment
investis afin que Water devienne réalité.
Le film ne correspondait pas
à leurs façons de faire habituelles –
le tournage devait avoir lieu dans un
autre pays et dans une langue autre
que le français ou l’anglais – mais ils
sont malgré tout parvenus à financer
le projet tout en respectant les règles
établies. Ils ont été incroyablement
conciliants et ont même participé à nos
démarches pour que le projet puisse voir
le jour. Une telle implication témoigne de
l’engagement de Téléfilm envers le
multiculturalisme, et non seulement en
tant que simple concept. On dira ce que
l’on voudra à propos du multiculturalisme,
mais si les processus et les mécanismes
de financement en place au pays ne sont
pas enclins à appuyer le concept, celui-ci
ne peut que demeurer un vœu pieux.
FONDS DU
LONG MÉTRAGE
DU CANADA
• 62 FILMS LONGS MÉTRAGES DE FICTION CANADIENS
ONT ÉTÉ PRÉSENTÉS EN SALLES AU CANADA
Les 20 films canadiens les plus lucratifs en 2006
Sommes arrondies au millier de dollars le plus près
PENDANT AU MOINS UNE SEMAINE (DE CE NOMBRE,
46 AVAIENT OBTENU UNE AIDE FINANCIÈRE À LA
PRODUCTION ET/OU À LA MISE EN MARCHÉ DE
TÉLÉFILM CANADA).
• 7 FILMS CANADIENS ONT FRANCHI LA BARRE
DU MILLION DE DOLLARS EN 2006, PAR RAPPORT
À 13 EN 2005.
• LES FILMS AYANT OBTENU UNE AIDE À LA PRODUCTION DE TÉLÉFILM ONT RÉCOLTÉ PRÈS DE 85 %
DU TOTAL DES RECETTES-GUICHET DES FILMS
CANADIENS.
• PARMI LES 20 FILMS LES PLUS RENTABLES,
18 AVAIENT OBTENU UNE AIDE FINANCIÈRE DE
TÉLÉFILM.
Bon Cop, Bad Cop
Silent Hill
Trailer Park Boys
Le Secret de ma mère
Maurice Richard
Les Boys IV
Un dimanche à Kigali
Roméo et Juliette
La Vie secrète des gens heureux
Guide de la petite vengeance
La Rage de l’ange
Beowulf & Grendel
Histoire de famille
Water
Congorama
Délivrez-moi
Cheech
Spymate
Duo
Manufacturing Landscapes
Recettesguichet
en français
9 707,35 $
638,96 $
0,00 $
2 251,55 $
1 348,75 $
1 675,56 $
1 019,57 $
787,07 $
695,89 $
547,71 $
458,31 $
0,00 $
414,69 $
9,21 $
364,70 $
310,43 $
315,79 $
183,33 $
277,32 $
16,51 $
Recettesguichet
en anglais
2 431,66 $
3 677,54 $
3 851,50 $
65,44 $
564,25 $
6,20 $
20,96 $
8,80 $
6,64 $
7,83 $
7,45 $
445,79 $
0,00 $
402,00 $
12,84 $
13,70 $
7,29 $
100,58 $
0,77 $
256,89 $
Recettesguichet
totales en 2006
12 139,01 $
4 316,50 $
3 851,50 $
2 316,98 $
1 913,00 $
1 681,76 $
1 040,53 $
795,88 $
702,53 $
555,55 $
465,76 $
445,79 $
414,69 $
411,21 $
377,54 $
324,14 $
323,09 $
283,91 $
278,09 $
273,40 $
TÉLÉFILM CANADA RAPPORT ANNUEL 2006-2007
37
RAPPORT SUR LES RÉALISATIONS 2006-2007
OBJECTIF STRATÉGIQUE 1
ANALYSE DU MARCHÉ
DE LANGUE FRANÇAISE
Les consommateurs de longs métrages dans le marché de langue
française s’attendent au niveau élevé de qualité et d’achèvement
de leur cinéma. Maintenir l’offre est un facteur essentiel pour
préserver la visibilité et la part de marché. Chaque film, dans
l’ensemble, se défend bien sur le marché. Toutefois, les films
canadiens de langue française qui sont pourtant en demande
croissante ne sont pas offerts en plus grand nombre. Parallèlement, les succès en salles entraînent la création de projets plus
ambitieux et aux coûts plus élevés. Avec l’augmentation des coûts
de production, un moins grand nombre de films sont financés et
voient le jour. Le tableau ci-dessous illustre le nombre de films
canadiens de langue française présentés en salles au cours des
six dernières années (à l’exclusion des documentaires et des
courts métrages).
En 2006, 32 titres canadiens originaux en français ont été
présentés dans des salles commerciales. Il s’agit d’une baisse
par rapport aux 36 films présentés en 2005 et aux 47 films en 2004.
Cette diminution des recettes-guichet explique en partie le fait
que le marché francophone ait vu sa part de marché passer de
26,6 % en 2005 à 17,1 % en 2006. Pour cette raison, il est primordial
de maintenir une masse critique de films sur le marché.
Bien que le nombre de films soit encore supérieur à celui des
années précédant 2004, Téléfilm reconnaît l’importance
de maintenir un volume annuel adéquat de productions cinématographiques de langue française. Augmenter le nombre de films
canadiens de langue française est un objectif stratégique que
se donne Téléfilm Canada pour le Fonds du long métrage du
Canada (FLMC).
Afin de répondre aux défis du secteur du long métrage dont le
nombre décroissait depuis trois ans, Téléfilm a maximisé ses
engagements en production en 2006-2007 en tenant compte de la
totalité des revenus anticipés. Ainsi, dans le cadre du programme
principal du Fonds du long métrage du Canada, les engagements
en langue française sont passés de 17 millions en 2005-2006
à 23,9 millions en 2006-2007. Ainsi, 44 productions ont pu être
financées en 2006-2007, soit 18 productions de langue française
et 26 productions de langue anglaise, comparativement à
32 productions l’année précédente. Ces engagements, bien
qu’ayant un effet positif pour 2006-2007, ne feront pas en sorte
d’atténuer la pression pour les années futures.
Nombre de films de langue française présentés en salles
comparativement aux recettes-guichet des films
en langue française
Nombre de longs métrages présentés en langue française*
% des recettes-guichet canadiennes totales pour les films de langue française
50 –
40 –
30 –
20 –
10 –
0–
2001
30
9,6
2002
29
12,5
2003
31
19,1
2004
47
21,2
* Excluant les documentaires et les courts métrages
38
TÉLÉFILM CANADA RAPPORT ANNUEL 2006-2007
2005
36
26,6
2006
32
17.1
ANALYSE DU MARCHÉ
DE LANGUE ANGLAISE
Bien que la part de marché du long métrage anglophone ait
augmenté cette année à 1,7 %, il n’en demeure pas moins que la
majorité des intervenants de la chaîne de valeur doivent davantage
travailler ensemble pour arriver à des solutions communes.
Dans le marché de langue anglaise, le cinéma canadien a amorcé
depuis 2002 une ascension lente mais constante. Le cinéma
canadien de langue anglaise a récolté cette année les meilleures
recettes. Comparativement aux résultats des années précédentes,
la part de recettes-guichet des films canadiens de langue anglaise
a atteint son plus haut niveau en 2006 avec 1,7 % des recettes
et des ventes de 12,5 millions de dollars. Le succès du cinéma
canadien en 2006 est principalement redevable à quelques projets
réussis, financés avec l’aide de Téléfilm Canada : Bon Cop, Bad Cop
(le film est sorti en salles dans les deux langues) et Trailer Park
Boys: The Movie. Ces deux films ont offerts une vive concurrence
aux grands succès d’Hollywood.
Un autre fait marquant au sujet de ces deux grands succès ; se sont
des comédies. Afin de diversifier ses investissements dans un
éventail de genres, Téléfilm reconnaît la pertinence de soutenir des
projets autres que des drames. Les résultats de 2006 démontrent
déjà le grand potentiel d’une telle approche. La diversification est
au rang des stratégies significatives que Téléfilm met de l’avant
pour rehausser la part de marché du cinéma canadien de langue
anglaise. Compte tenu du vaste spectre de films produits à Hollywood,
il est essentiel que l’industrie canadienne reconnaisse le mérite de
produire des films de genres autres que dramatique. Pour profiter
du succès de 2006, Téléfilm poursuit la diversification de son
portefeuille d’investissements en cinéma. Cette année, 32 % des
films financés en production avec une aide du FLMC n’étaient pas
des drames.
L’investissement insuffisant dans la mise en marché des films
constitue un autre défi de taille du cinéma canadien de langue
anglaise. Les grandes productions hollywoodiennes ont souvent
accès à des budgets de publicité qui surpassent leurs devis de
production. Ce facteur procure un net avantage aux films
américains au détriment de la production d’ici. Les films canadiens
dans le marché de langue française ne sont pas non plus à l’abri
du manque chronique de financement destiné aux campagnes
publicitaires.
Téléfilm a étroitement travaillé avec l’industrie cette année dans
le cadre du groupe de travail sur le long métrage et de l’immersion
sur les éléments créatifs. L’objectif est de créer un environnement
plus propice à la collaboration entre les intervenants-clés pour
assurer le succès de la mise en marché d’une production sur le
marché de langue anglaise. Les résultats sont encore préliminaires, mais on peut noter une amélioration; la moyenne des
budgets de mise en marché a atteint un demi-million de dollars
pour la dernière année. Finalement, plusieurs autres stratégies ont
été mises en place pour aligner davantage le FLMC aux réalités du
marché anglophone, notamment en créant des enveloppes pour
l’aide au développement.
Part de marché des longs métrages canadiens
de langue anglaise
2–
1,5 –
1–
0,5 –
0–
2001
0,3 %
2002
1,1 %
2003
0,9 %
2004
1,6 %
2005
1,1 %
2006
1,7 %
TÉLÉFILM CANADA RAPPORT ANNUEL 2006-2007
39
RAPPORT SUR LES RÉALISATIONS 2006-2007
OBJECTIF STRATÉGIQUE 1
UN ÉVENTAIL
DIVERSIFIÉ DE
PROJETS
TÉLÉFILM TRAVAILLE AVEC L’INDUSTRIE POUR STIMULER LA PRODUCTION D’ŒUVRES DIVERSIFIÉES. EN 2006-2007, LA DIVERSIFICATION DES GENRES S’EST AMORCÉE, AVEC NOTAMMENT, DES
INVESTISSEMENTS DANS LES LONGS MÉTRAGES DOCUMENTAIRES.
TROIS FILMS ONT OBTENU UNE AIDE À LA PRODUCTION PAR
L’ENTREMISE DU VOLET FONDÉ SUR LA PERFORMANCE DU FLMC.
Autre fait marquant, la légère augmentation du nombre de genres
représentés dans le portefeuille d’investissements : de quatre en
2005-2006 à sept en 2006-2007. Dans l’ensemble, les projets de
langue anglaise composent un éventail plus diversifié de genres
avec cinq catégories distinctes représentées, tandis que l’envergure
des devis des projets de langue française est plus variée. Au
dernier trimestre, on a observé l’émergence de divers genres
dans les productions de langue anglaise et française.
40
TÉLÉFILM CANADA RAPPORT ANNUEL 2006-2007
Comme l’indique le tableau ci-contre, il y a des écarts significatifs
entre le poids relatif des investissements de Téléfilm par genre
et la performance moyenne en salles. Les drames et les comédies
illustrent les contradictions les plus frappantes.
ENGAGEMENTS PAR GENRE
VS LES RECETTES-GUICHET
■ % des investissements en 2006-2007
■ performance moyenne en salles
100 –
80 –
60 –
40 –
20 –
0–
■
■
Action/
Aventure
Comédie
Horreur/Thriller
Mystère/
Crime
Comédie
romantique
Science-fiction/
Fantaisie
Drame
5%
14 %
4%
31 %
9%
14 %
2%
7%
5%
15 %
0%
3%
75 %
16 %
Titres selon le genre
Titres selon le budget
Anglais
Français
■ Action/Aventure
■ Animation
■ Comédie
■ Documentaire
■ Horreur/Thriller
■ Mystère/Crime
■ Drame
–
1
6
3
1
–
15
1
–
1
–
–
1
15
Total
26
18
Anglais
Français
Anglais
Français
■ Petit
■ Petit à moyen
■ Moyen à gros
■ Gros
11
7
5
3
5
8
4
1
Total
26
18
Anglais
Français
TÉLÉFILM CANADA RAPPORT ANNUEL 2006-2007
41
RAPPORT SUR LES RÉALISATIONS 2006-2007
OBJECTIF STRATÉGIQUE 1
SUIVI DES MULTIPLES PLATEFORMES
Plus que jamais, le cycle de vie des longs métrages dépasse leur
exploitation en salles. Les DVD, la vidéo sur demande, le téléchargement à partir d’ordinateurs portables ou de téléphones cellulaires
prolongent le cycle de vie des films. En collaboration avec le
ministère du Patrimoine canadien et les groupes de travail, Téléfilm
élabore une stratégie globale de mesure des auditoires. Compte
tenu de la relative nouveauté de plusieurs de ces plateformes
émergentes, de vastes écarts existent dans la façon dont l’industrie
mesure le succès. Pour ces raisons, le suivi de la performance des
projets aux diverses étapes de leur commercialisation constitue
un véritable défi pour Téléfilm.
Par exemple, Nielsen Videoscan effectue maintenant le suivi des
ventes de DVD des films financés par Téléfilm. Cette source de
données comporte toutefois une faille importante puisqu’elle ne
tient pas compte des ventes en gros aux clubs vidéo, qui, selon
certains, représenteraient environ 50 % de l’ensemble des ventes.
Néanmoins, à partir des données disponibles, la Société a pu
établir clairement que certains projets auxquels elle a accordé un
financement sont concurrentiels sur diverses plateformes, au delà
du grand écran. En fait, il existe un lien très clair entre le succès
d’un produit sur une plateforme et son succès sur d’autres
plateformes.
42
TÉLÉFILM CANADA RAPPORT ANNUEL 2006-2007
Bon Cop, Bad Cop s’est vendu à plus de 120 000 exemplaires, se
classant au palmarès des cinq DVD les plus populaires durant
la semaine de son lancement. La distribution du DVD de ce film
canadien a connu le meilleur rendement de l’histoire (depuis que
les données sont connues). Le succès du DVD reflète parfaitement
la popularité phénoménale du film au grand écran. Lorsque le film
sera diffusé à la télévision, tout porte à croire qu’un vaste public
sera au rendez-vous. L’auditoire de Bon Cop, Bad Cop continuera
d’augmenter au fur et à mesure que d’autres plateformes de
distribution seront exploitées.
Le cycle d’exploitation de plusieurs films soutenus par Téléfilm
inclut déjà la télévision. Le plus grand succès (auditoire d’un
épisode unique) à la télévision en 2006 a été La Grande séduction, un
long métrage financé avec l’aide de Téléfilm. Ce film a captivé plus
d’un demi-million de téléspectateurs. Tout comme les ventes de
DVD de Bon Cop, Bad Cop qui ont profité des retombées secondaires
de son succès en salles, les cotes d’écoute télévisuelles de ce film
sont à la hauteur des recettes-guichet de 9 millions de dollars
récoltées l’année précédente. Le film s’est retrouvé en tête des plus
grands succès dans les deux médias.
Les Boys III a été le deuxième film le plus écouté à la télévision
en 2006 avec un auditoire de 425 000 téléspectateurs. Ce film a
également bien réussi en salles en 2005, avec des recettes-guichet
cumulatives de près de 6 millions de dollars.
Les films populaires au cinéma réussissent généralement bien
à la télévision. Il arrive régulièrement que les performances
modestes de certains films s’améliorent lors de l’exploitation sur
d’autres plateformes. Ce phénomène touche particulièrement les
longs métrages canadiens de langue anglaise. Les plateformes
secondaires et tertiaires peuvent en fait avoir un effet d’entraînement et contribuer à accroître les auditoires des films. Par exemple,
The Snow Walker est le film canadien de langue anglaise qui a
récolté les meilleures cotes d’écoute en 2006 lors de sa diffusion
sur les ondes de City TV. En effet, 200 000 téléspectateurs ont
regardé ce film dans la région de Toronto, en plus des 50 000
personnes additionnelles pour chacune des chaînes City TV de
l’Alberta et de Vancouver.
L’environnement en ligne vient s’ajouter à la chaîne de l’exploitation
commerciale. Plus une émission est populaire à la télévision,
plus nombreux seront les utilisateurs en ligne du site Web
convergent. Nos données suggèrent que le Fonds des nouveaux
médias du Canada (FNMC) a soutenu plusieurs projets en ligne
ces dernières années.
Comme l’indiquent les données récentes, les médias convergents
financés dans le cadre du FNMC attirent de loin les plus vastes
auditoires en ligne. Les émissions canadiennes de télévision
peuvent en effet exercer leur attrait par l’entremise de diverses
technologies. Les émissions reconnues peuvent facilement faire
le saut du petit écran à celui de l’ordinateur. Diffusée sur les
ondes de CTV, Degrassi: The Next Generation, est une des séries
canadiennes les plus populaires auprès des jeunes, attirant
régulièrement entre 750 000 et un million de téléspectateurs
lors de la diffusion des nouveaux épisodes durant les heures de
grande écoute. Le site Web www.degrassi.tv, financé par le FNMC,
est également au rang des sites les plus courus.
The Snow Walker illustre bien le pouvoir d’attraction de la télévision
en ce qui a trait à l’auditoire durant un « visionnement unique ».
Ce film n’avait amassé que de modestes recettes en salles. Le
coût moyen du billet de cinéma étant de 10 $, l’auditoire estimatif
de ce film en salles a été de 23 000 personnes au cours de
plusieurs semaines. À la télévision, ce sont 300 000 personnes
qui ont vu le film lors d’une seule et même diffusion.
TÉLÉFILM CANADA RAPPORT ANNUEL 2006-2007
43
RAPPORT SUR LES RÉALISATIONS 2006-2007
OBJECTIF STRATÉGIQUE 1
Performance à la télévision des longs métrages financés par Téléfilm Canada*
Période de codage des données du FCT: août 2006-novembre 2006
Chaîne
Date
de diffusion
Jour
Heure
Auditoire
moyen par
minute
Recettes-guichet
cumulatives en
millions de dollars
Rang
Titre du film
1
La Grande séduction
SRC
25/11/2006
Samedi
19:30
517 000
8,9 $
2
Les Boys III
SRC
18/11/2006
Samedi
19:30
425 500
6,0 $
3
Les Invasions barbares
SRC
21/10/2006
Samedi
19:30
394 000
7,4 $
4
L’Incomparable Mademoiselle C.
SRC
23/09/2006
Samedi
19:30
390 700
1,4 $
5
Monica la mitraille
SRC
4/11/2006
Samedi
19:30
385 600
1,6 $
6
La Mystérieuse Mademoiselle C.
SRC
16/09/2006
Samedi
19:30
360 800
0,7 $
7
Mambo Italiano
SRC
7/10/2006
Samedi
19:30
314 100
5,1 $
8
Gaz Bar Blues
SRC
11/11/2006
Samedi
19:30
289 400
1,0 $
9
The Snow Walker
Citytv Ontario (CITY)
25/11/2006
Samedi
20:00
200 300
0,2 $
10
Mambo Italiano
Citytv Ontario (CITY)
18/11/2006
Samedi
21:00
95 900
5,1 $
11
La Loi du cochon
TVA
1/09/2006
Vendredi
23:30
61 900
0,1 $
12
The Snow Walker
Citytv Alberta
25/11/2006
Samedi
21:00
51 400
0,2 $
13
The Snow Walker
Citytv Vancouver (CKVU)
25/11/2006
Samedi
20:00
51 300
0,2 $
14
La Conciergerie
Canal D
4/09/2006
Lundi
13:00
43 600
0,3 $
Bravo
17/11/2006
Vendredi
15:00
41 000
0,4 $
15
Lost and Delirious
Source: BBM Infosys
*Téléspectateurs âgés de 2 ans ou plus
44
TÉLÉFILM CANADA RAPPORT ANNUEL 2006-2007
Voici quelques faits saillants des 12 derniers mois (février 2006 à janvier 2007)
• L’AN DERNIER, LES PROJETS APPUYÉS
PAR LE FNMC ONT OBTENU 149 MILLIONS
DE PAGES VUES ET PRÈS DE 4 MILLIONS
DE VISITEURS UNIQUES.
• DANS LEUR ENSEMBLE, CES PROJETS
ONT ATTIRÉ EN MOYENNE PLUS DE
300 000 VISITEURS UNIQUES PAR MOIS.
• LE PLUS GRAND NOMBRE DE PAGES
VUES POUR UN SEUL PROJET CETTE ANNÉE
SE CHIFFRE À PLUS DE 59 MILLIONS.
La mesure du contenu en ligne est encore en évolution. L’industrie du contenu numérique interactif tente d’identifier les meilleures
méthodes de suivi des auditoires en ligne. Malgré le fait que ces données ne soient pas aussi facilement quantifiables que le sont les
recettes-guichet, il est clair que des millions d’utilisateurs fréquentent le contenu en ligne soutenu par Téléfilm et le FNMC.
TÉLÉFILM CANADA RAPPORT ANNUEL 2006-2007
45
FESTIVALS ET PRIX : LES SUCCÈS CANADIENS EN 2006-2007
LES PRODUCTIONS SOUTENUES PAR TÉLÉFILM CANADA ONT
MÉRITÉ LES LOUANGES DES CRITIQUES AU PAYS COMME
SUR LA SCÈNE INTERNATIONALE
LONGS
MÉTRAGES
Water
Deepa Mehta
Manufactured Landscapes
Jennifer Baichwal
Academy Awards (Oscars®) (2007), États-Unis
Nomination – Meilleur film en langue étrangère
Festival international du film de Toronto (2006), Canada
Prix de la Ville de Toronto du Meilleur long métrage canadien
Bon Cop, Bad Cop
Éric Canuel
Prix Génie (2007), Canada
Meilleur documentaire
Prix Jutra (2007), Canada
Billet d’or
Maurice Richard
Charles Binamé
Prix Génie (2007), Canada
Meilleur long métrage/Prix Bobine d’or
Festival international du film de Tokyo (2006), Japon
Meilleur acteur principal – Compétition internationale
Congorama
Philippe Falardeau
Prix Jutra (2007), Canada
Meilleur long métrage
C.R.A.Z.Y.
Jean-Marc Vallée
Festival international du film de Seattle (2006), États-Unis
Meilleur réalisateur Audience Awards
46
TÉLÉFILM CANADA RAPPORT ANNUEL 2006-2007
Prix Génie (2007), Canada
Meilleure réalisation
Sur la trace d’Igor Rizzi
Noël Mitrani
Festival international du film de Toronto (2006), Canada
Prix CityTV du Meilleur premier long métrage canadien
NOUVEAUX
MÉDIAS
Snow Cake
Marc Evans
The Art of Seduction
Marblemedia Inc
Festival international du film de Seattle (2006), États-Unis
Meilleur acteur principal - Audience Awards
GSM Association Global Mobile Awards (2007), Barcelone (Espagne)
Meilleure réalisation de vidéo mobile
Un dimanche à Kigali
Robert Favreau
ReGenesis Extended Reality Game
Xenophile Media
Festival International du Film de Marrakech (2006), Maroc
Meilleure actrice principale – Long métrage
International Interactive Emmy Awards (2007), Cannes (France)
Meilleur programme interactif
Whole New Thing
Amnon Buchbinder
Festival du Cinéma Indépendant Américain (2006), Paris (France)
Meilleur long métrage
Festival du film du Commonwealth (2006), Manchester (Royaume-Uni)
Meilleur long métrage
TÉLÉFILM CANADA RAPPORT ANNUEL 2006-2007
47
RAPPORT SUR LES RÉALISATIONS 2006-2007
OBJECTIF STRATÉGIQUE 2
DÉVELOPPER
LE POTENTIEL DE
L’INDUSTRIE
48
TÉLÉFILM CANADA RAPPORT ANNUEL 2006-2007
OBJECTIFS STRATÉGIQUES
INDICATEURS DE RENDEMENT
CIBLES
RÉSULTATS POUR 2006-2007
Investir stratégiquement afin
d’attirer d’autres sources de
financement
Pourcentage de financement
provenant d’autres sources
Maintenir ou augmenter le
pourcentage de financement
provenant d’autres sources
L’effet de levier a été relativement stable d’une année
à l’autre
Les sociétés augmentent leur
capacité par le développement
des ventes et des affaires lors
des marchés
Niveau de ventes et de
transactions conclues lors des
marchés
Établir des données de base
par l’élaboration d’une base de
données des exportations en
2006-2007
Plus de cinq millions de dollars de ventes et de préventes
ont été conclues lors des
marchés et 100 M$ en ventes
probables
Les professionnels de l’industrie bénéficient d’initiatives de
grande qualité en matière de
formation
Taux de satisfaction à l’égard
des programmes de formation
et de perfectionnement de
Téléfilm et impact positif de
ces programmes sur la
carrière des participants
Lancement d’une méthode de
sondage
Lancement réussi du
sondage sur les initiatives
de Téléfilm en matière de
formation. Les participants
ont dit qu’ils étaient très
satisfaits et que ces initiatives avaient eu un impact
positif sur leur carrière
Les professionnels des communautés autochtones et de
diverses cultures profitent des
occasions qui leur sont offertes
de faire avancer leur carrière
Le niveau des ressources
consacrées à des initiatives
et à des programmes visant à
promouvoir le perfectionnement professionnel au sein
des communautés de diverses
cultures
Maintenir ou augmenter le
niveau des investissements
En 2006-2007, Téléfilm a
engagé 385,000$ dans les programmes dédiés aux peuples
autochtones et 3,4 M$ dans
les programmes dédiés aux
communautés culturelles
TÉLÉFILM CANADA RAPPORT ANNUEL 2006-2007
49
RAPPORT SUR LES RÉALISATIONS 2006-2007
OBJECTIF STRATÉGIQUE 2
ÉTANT SOUVENT LE PREMIER INVESTISSEMENT DANS UN
PROJET, L’AIDE DE TÉLÉFILM CONTRIBUE NON SEULEMENT AU
DÉVELOPPEMENT ET À LA PRODUCTION DE NOMBREUX PROJETS
CANADIENS MAIS EN PLUS, SON SOUTIEN A UN EFFET DE LEVIER
AUPRÈS D’AUTRES INVESTISSEURS. EN GÉNÉRAL, LA PARTICIPATION DE TÉLÉFILM ENTRAÎNE DES APPORTS FINANCIERS
SOLIDES D’AUTRES PARTENAIRES.
50
TÉLÉFILM CANADA RAPPORT ANNUEL 2006-2007
EFFET DE LEVIER EN
LONG MÉTRAGE
L’analyse du financement des productions de longs métrages
financées en 2006-2007 dénote une augmentation de
la part du financement assumée par Téléfilm, qui est passée de
33 % à 39 %. Cette contribution élevée s’explique principalement
par la diminution de près de 13 % du financement étranger par
rapport à l’année précédente. Cette baisse du financement
étranger est en grande partie attribuable à un nombre restreint
de coproductions officielles. En effet, seulement trois coproductions majoritaires canadiennes ont été financées en 2006-2007
(L’Âge des ténèbres en langue française, et Almost Heaven et
The Cassandra Syndrome en langue anglaise). Dans cette optique,
Téléfilm entend promouvoir les ventes internationales afin
d’accroître le financement étranger disponible pour les productions
canadiennes, tout en soutenant les efforts de marketing de nos
films à l’international.
Au printemps 2006, les médias québécois ont fait grand cas
des difficultés de financement des films en langue française.
En quelques années seulement, le nombre de films soutenus
par le FLMC en langue française était passé de 18 à 13, menaçant
la position de force des films de langue française sur leur marché.
En 2006-2007, Téléfilm s’est donc penchée sur des solutions à
court et à plus long terme pour augmenter les ressources et
pour combler les écarts financiers des productions destinées
au marché francophone.
Pour ce marché, Téléfilm a annoncé en octobre 2006 que
les ressources du volet sélectif seraient augmentées, que les
détenteurs d’enveloppes à la performance seraient moins
nombreux, plus autonomes, et bénéficieraient de sommes plus
importantes pour minimiser leur besoin d’accéder au volet sélectif.
Pour l’exercice financier 2006-2007, Téléfilm a également ramené
sa participation moyenne par film à 1,3 million de dollars, ce qui a
permis le financement de 18 films. Les dernières années avaient
vu des niveaux de participation moyenne allant jusqu’à 1,8 million
de dollars, d’où une réduction du volume de production.
EFFET DE LEVIER AUPRÈS DES AUTRES
SOURCES DE FINANCEMENT
Fonds du long métrage du Canada (FLMC) – Analyse de la participation financière
Production - Nouveaux contrats uniquement*
(en milliers de dollars)
■ Anglais
■ Français
30 –
100 000 –
25 –
80 000 –
20 –
60 000 –
15 –
40 000 –
10 –
5–
20 000 –
0–
0–
Nombre de
projets
■
■
18
26
■
■
Budgets
totaux
Fonds du long
métrage
du Canada
Diffuseurs
64 862 $
97 817 $
23 903 $
39 815 $
1 315 $
4 266 $
Secteur privé
Distributeurs
et exportateurs
Autres sources
gouvernementales
Sociétés
étrangères
3 414 $
16 721 $
7 059 $
9 537 $
28 564 $
24 026 $
608 $
3 451 $
* Exclut la portion étrangère (31 775 $) des budgets de coproductions officielles où le Canada est un partenaire minoritaire.
Tous les pourcentages sont basés sur ces montants.
TÉLÉFILM CANADA RAPPORT ANNUEL 2006-2007
51
RAPPORT SUR LES RÉALISATIONS 2006-2007
OBJECTIF STRATÉGIQUE 2
À moyen terme, Téléfilm et le sous-comité des finances du groupe
de travail francophone continuent leurs travaux en ce qui a trait aux
méthodes parallèles de financement des longs métrages de langue
française. En appui au sous-comité des finances pour le marché
de langue française, Téléfilm a commandé une étude qui vise à
comparer les modes de financement des productions canadiennes
de langue française à ceux utilisés dans des pays étrangers dont
les défis sont comparables.
Parallèlement à ces efforts, Téléfilm a également mis sur pied
plusieurs programmes pilotes destinés à soutenir la production,
la vente et la coproduction tels que l’Initiative pilote pour la
promotion des ventes à l’étranger et Screening in New York.
Ces programmes seront reconduits en 2007-2008 ou plus tard,
le temps de mesurer leurs pleins résultats. De plus, nous avons
invité à Montréal, en janvier 2007, les organismes culturels de
la France, de la Suisse et de la Belgique, sans oublier la SODEC,
afin de discuter des conditions de succès de la coproduction
francophone. Le dialogue se poursuit et devrait déboucher sur
un plan d’action concret.
MARCHÉS INTERNATIONAUX
Compte tenu de ce défi financier, les marchés internationaux
revêtent de plus en plus d’importance pour l’industrie des médias.
L’année 2006 ne fait pas exception à la règle. Le Marché européen
du film durant le Festival international du film de Berlin, le Marché
international du film à Cannes, E3, et deux marchés pour la
télévision, le MIPTV et le MIPCOM, ont été les événements
commerciaux les plus marquants l’an dernier.
En 2006, Téléfilm a mis en œuvre une nouvelle approche de la
promotion des produits canadiens sur les marchés étrangers.
D’abord lancée à Cannes, Perspective Canada est une initiative
promotionnelle visant à stimuler la vente de produits canadiens
dans les marchés internationaux. Il s’agit de projections d’une
sélection de longs métrages canadiens auprès d’acheteurs
potentiels.
52
TÉLÉFILM CANADA RAPPORT ANNUEL 2006-2007
Dans l’ensemble, Téléfilm a aidé (directement ou indirectement)
269 entreprises canadiennes à participer à ces marchés.
Le MIPTV s’est avéré le plus réussi, à la fois pour les ventes et les
préventes chez le plus grand nombre de participants. Près de 95 %
des entreprises canadiennes au MIPTV ont réalisé des ventes.
Les contrats de vente conclus au MIPCOM totalisent 800 000 $
tandis que les ventes pressenties sont évaluées à environ 17,8
millions de dollars. C’est au MIPTV que les ventes ont atteint leur
plus haut niveau avec des contrats fermes totalisant 1,7 million de
dollars, soit près de la moitié de l’ensemble des ventes effectuées
dans les marchés en 2006.
Comme il fallait s’y attendre, les sociétés canadiennes ont réalisé
d’importantes ventes dans la catégorie des drames. Cette tendance
est particulièrement marquée pour les longs métrages. À Berlin,
les ventes et ventes pressenties de films dramatiques ont totalisé
1,1 million de dollars. À Cannes, les activités de ventes des
participants canadiens ont atteint près de 11 millions de dollars.
Le MIPCOM a été réussi, tant sur le plan des ventes que du taux
de satisfaction élevé des participants. Sur une échelle de 1 à 10,
le taux moyen de satisfaction des répondants au sondage sur le
MIPCOM était de 8,5. La valeur de la participation au MIPCOM est
la plus élevée par rapport aux autres marchés. Les répondants
ont donné une note moyenne de 7,8 à la valeur du MIPCOM.
VENTES DÉCOULANT DE PERSPECTIVE CANADA
L’initiative Perspective Canada a stimulé des activités
commerciales : de l’ensemble des films canadiens composant
le programme présenté à Cannes, trois sociétés ont conclu des
contrats de vente de quatre films. Les ventes fermes se sont
élevées à 213 000 $ et les ventes pressenties sont estimées à
75 000 $. La totalité des films au programme de Perspective
Canada qui ont été vendus à Cannes sont des drames. La vente
la plus importante s’élève à 185 000 $ pour un seul film.
Les retombées économiques de ces marchés sont importantes
pour les investissements de Téléfilm : chaque dollar que
l’organisme a investi dans les marchés internationaux a rapporté
5,11 $ de ventes aux sociétés canadiennes. En incluant les ventes
pressenties, chaque dollar dépensé par Téléfilm dans les marchés
a produit plus de 100 $ de ventes pour les entreprises canadiennes.
Le rendement du capital investi est de l’ordre de 1 pour 100 !
Pour obtenir un exemplaire du rapport complet, consultez notre site
Web www.telefilm.gc.ca
Marchés internationaux
Répartition des ventes, préventes et ventes probables provenant d’entreprises appuyées par Téléfilm Canada
Berlin
Ventes conclues au marché
Ventes probables suite
à des discussions dans
le cadre du marché
Préventes conclues
au marché
Préventes probables suite
à des discussions dans
le cadre du marché
Total des ventes
et préventes conclues
MIPTV
E3
Cannes
MIPCOM
Total
500 000 $
1 660 050 $
0 $
929 000 $
772 630 $
3 861 680 $
3 209 000 $
20 651 004 $
3 330 000 $
14 825 000 $
17 761 900 $
59 776 904 $
0 $
530 400 $
0 $
450 000 $
95 000 $
1 075 400 $
1 400 000 $
14 481 200 $
500 000 $
9 165 000 $
13 815 000 $
39 361 200 $
500 000 $
2 190 450 $
0 $
1 379 000 $
867 630 $
4 937 080 $
TÉLÉFILM CANADA RAPPORT ANNUEL 2006-2007
53
RAPPORT SUR LES RÉALISATIONS 2006-2007
OBJECTIF STRATÉGIQUE 2
EFFET DE LEVIER EN
NOUVEAUX MÉDIAS
Fonds des nouveaux médias du Canada (FNMC) – Analyse de la participation financière
Aide aux produits - Production seulement - Contrats signés
(en milliers de dollars)
■ Anglais
■ Français
10 000 –
30 –
25 –
8 000 –
20 –
6 000 –
15 –
4 000 –
10 –
2 000 –
5–
0–
0–
■
■
Nombre de
projets
Budgets
totaux
22
12
9 346 $
5 146 $
Fonds des nou- Conversion des
veaux médias
avances en
du Canada
développement
3 525 $
2 126 $
336 $
26 $
En 2006-2007, les investissements privés ont diminué dans les
projets de contenu numérique interactif soutenus par le Fonds
des nouveaux médias du Canada (FNMC). La proportion des
investissements du secteur privé dans l’ensemble des budgets
est passée de 53 % en 2005-2006 à 40 % en 2006-2007. Par contre,
l’apport des télédiffuseurs continue d’augmenter chaque année
(de 1,5 % à 5 %), notamment dans le marché de langue française.
Bien que ce soit un signe encourageant du potentiel des projets
convergents, l’augmentation du soutien des télédiffuseurs n’a pas
été suffisante pour combler le manque à gagner causé par le retrait
progressif des investissements étrangers et privés. Puisque la
proportion du financement de Téléfilm n’a augmenté que marginalement, ce sont principalement d’autres organismes gouvernementaux qui ont comblé le vide laissé par les investisseurs privés.
Néanmoins, la diminution des investissements privés au sein
de cette industrie a un effet négatif sur l’industrie naissante,
mais célébrée, du jeu vidéo du Canada. Étant donné la taille
des budgets de ces projets et le niveau élevé de risque qui y est
associé, les entreprises canadiennes doivent parvenir à attirer
plus d’investissements privés pour le développement des jeux
et des entreprises du Canada.
54
TÉLÉFILM CANADA RAPPORT ANNUEL 2006-2007
Diffuseurs
169 $
554 $
Distributeurs
Secteur privé et exportateurs
4 536 $
1 275 $
10 $
185 $
Autres sources
gouvernementales
Sociétés
étrangères
684 $
980 $
86 $
0$
En 2006-2007, Téléfilm a mis au point une stratégie dans le but
de miser sur d’autres sources de financement pour ce secteur de
l’industrie du contenu numérique interactif. Téléfilm a optimisé les
ressources du FNMC et procédé au lancement du Grand concours
du jeu vidéo canadien afin de développer les habiletés d’affaires des
entreprises canadiennes tout en créant d’excellentes occasions de
développer de nouveaux concepts de jeu innovateurs par la mise
en commun de ressources provenant des secteurs publics et privés.
De plus, les entreprises canadiennes ont obtenu un mentorat
grandement apprécié du secteur privé. Il est important de souligner
que la création d’un jeu est un acte culturel. Le jeu raconte une
histoire, établit des stratégies, met en scène des personnages et
des situations qui reflètent l’imaginaire d’un concepteur canadien.
L’utilisateur, par son jeu, compose aussi l’histoire!
PARTAGER DES HISTOIRES
DE TOUS LES COINS DU PAYS
Répartition géographique et linguistique des engagements
Production et développement
■ Anglais
■ Français
40 –
35 –
30 –
25 –
20 –
15 –
10 –
PATRICK CROWE,
Président de Xenophile Media
5–
0–
ColombieBritannique
■
■
17,8 %
0,0 %
Prairies
Ontario
Québec
2,5 %
0,5 %
19,8 %
0,2 %
15,0 %
35,7 %
Provinces de
l’Atlantique
8,3 %
0,3 %
INVESTISSEMENTS RÉGIONAUX : DES HISTOIRES
POUR TOUS LES CANADIENS
Téléfilm s’est engagée à soutenir le développement et la production
d’histoires en provenance des quatre coins du pays. L’objectif
premier de cette approche équilibrée en matière d’investissements
est de permettre que des contrats puissent être signés avec des
entreprises en région, stimulant ainsi le développement
de l’économie locale.
Total
63,3 %
36,7 %
L’industrie canadienne des nouveaux
médias est en pleine croissance,
mais demeure relativement petite.
Il est donc important d’agir sur le
plan international, ce que les investissements en provenance de Téléfilm
nous ont permis de faire. Notre travail
sur ReGenesis a mené à un nouveau
projet d’envergure avec Disney,
The Sundance Channel et la BBC.
Les fonds de Téléfilm se sont ainsi
avérés un capital d’amorçage crucial
qui nous a permis de devenir un joueur
à l’échelle du globe.
• 33,2 % des projets provenaient de l’extérieur des grandes régions
de Montréal et Toronto.
• Près de 28 million de dollars ont été distribués dans les régions.
Cette baisse face à l’an dernier (60 millions de dollars) est
attribuable à la diminution progressive de nos activités liées
au Programme de participation au capital du Fonds canadien
de télévision.
TÉLÉFILM CANADA RAPPORT ANNUEL 2006-2007
55
RAPPORT SUR LES RÉALISATIONS 2006-2007
OBJECTIF STRATÉGIQUE 2
L’ÉQUIPE OPÉRATIONS – DÉVELOPPEMENT DE L’INDUSTRIE
ADMINISTRE MAINTENANT L’ENSEMBLE DES INITIATIVES ET DES
PROGRAMMES DE FORMATION. CETTE ANNÉE, LE NOUVEAU
SERVICE A VOULU MESURER LE TAUX DE SATISFACTION ET
L’IMPACT PROFESSIONNEL DES COURS ET PROGRAMMES SUR
L’INDUSTRIE. LES RÉSULTATS PRÉLIMINAIRES RÉVÈLENT UN
HAUT TAUX DE SATISFACTION DES PARTICIPANTS ET UN IMPACT
CERTAIN SUR LEUR PARCOURS PROFESSIONNEL.
56
TÉLÉFILM CANADA RAPPORT ANNUEL 2006-2007
RÉSULTATS DES INITIATIVES DE
PERFECTIONNEMENT PROFESSIONNEL
PROGRAMMES NATIONAUX DE FORMATION
Voulant soutenir l’essor du talent et l’excellence des industries
de l’audiovisuel au Canada, Téléfilm a poursuivi ses nombreuses
initiatives de formation professionnelle en 2006-2007. Ces programmes comprennent un large éventail de cours de perfectionnement professionnel : ateliers de préparation aux marchés dont
le coût est modeste; initiatives de financement comme le
Programme d’aide au long métrage indépendant à petit budget;
programmes plus coûteux et ambitieux offerts par les écoles
nationales de formation.
Pour mieux cerner le taux de satisfaction de ces cours ainsi que
l’impact de ces programmes sur le parcours professionnel des
participants, Téléfilm a entrepris un sondage à grande échelle.
Les participants aux programmes financés avec l’aide de Téléfilm
ont été sollicités dans le cadre d’un sondage qui détermine le taux
de satisfaction de chacun ainsi que l’impact de la formation sur
leur carrière.
Les rapports des sondages sur le taux de satisfaction des
programmes suivants sont maintenant disponibles : En route vers le
GDC (atelier de préparation au marché), Aide à la production de longs
métrages indépendants à petit budget et Writer’s First (anciennement
le Programme d’aide à l’écriture de scénarios).
En voici les faits saillants :
TAUX DE SATISFACTION DES INITIATIVES DE
FORMATION DE TÉLÉFILM CANADA
Dans l’ensemble, le taux de satisfaction des participants est élevé.
En effet, 77 % d’entre eux se disent satisfaits et 12 % ont exprimé
une opinion neutre. Seuls 5,9 % des participants se disent
insatisfaits.
• Pour 80 % des participants, les objectifs du cours ont été atteints.
• 82 % d’entre eux disent avoir beaucoup appris durant le
programme.
• 94 % des participants estiment que le programme a valu le coût.
• 88,2 % d’entre eux recommandent ce programme à leurs
collègues de l’industrie.
Voici quelques extraits des commentaires des participants au
programme En route vers le GDC :
« J’apprécie l’occasion que m’a offert Téléfilm de participer à En route
vers le GDC. Je recommande fortement ce programme, d’une grande
efficacité pour notre groupe, à quiconque entend participer au GDC
pour la première fois. »
« J’ai apprécié la valeur de ce programme et souhaite y participer
l’année prochaine, notamment pour y trouver réponse aux questions
auxquelles nous seront confrontés cette année. L’aide d’experts de
l’industrie nous a définitivement aidés à grandir plus vite et en force. »
TÉLÉFILM CANADA RAPPORT ANNUEL 2006-2007
57
RAPPORT SUR LES RÉALISATIONS 2006-2007
OBJECTIF STRATÉGIQUE 2
IMPACT DES PROGRAMMES DE TÉLÉFILM
SUR LES PARTICIPANTS
L’impact des programmes de formation et de perfectionnement
financés avec l’aide de Téléfilm a été mesuré en 2006-2007.
Téléfilm a réalisé un sondage auprès des réalisateurs, créateurs et
scénaristes émergents des dernières années.
Cinéastes
• Tous les répondants (100 %) rapportent que le programme a eu
un impact positif sur la progression de leur carrière.
• Trois quarts des répondants estiment que le programme a eu
une influence positive et forte sur le plan de leur perfectionnement professionnel.
Scénaristes
• Près de 70 % des répondants rapportent que le programme a eu
un impact positif sur la progression de leur carrière.
• 87 % des répondants estiment que le programme a eu une
influence positive et forte sur le plan de leur perfectionnement
professionnel.
Cette année, l’initiative de recherche comprendra des sondages au
sujet d’un plus grand nombre de programmes de formation
soutenus par Téléfilm ainsi qu’un sondage complet auprès des
étudiants des écoles nationales de formation soutenues dans le
cadre du Programme national de formation dans le secteur du film
et de la vidéo.
Comme l’échantillon des professionnels qui participent aux
sondages est appelé à grandir au cours des prochaines années,
Téléfilm pourra dresser un portrait plus fidèle de la valeur de ces
ambitieux programmes et de l’impact qu’ils ont sur l’industrie
canadienne.
58
TÉLÉFILM CANADA RAPPORT ANNUEL 2006-2007
NORMAN COHN,
Igloolik Isuma Productions
Récemment, nous avons tenté d’obtenir
de Téléfilm des fonds pour la mise en
marché de Knud Rasmussen afin de nous
aider à distribuer le film dans des
communautés autochtones éloignées
situées à l’extérieur du réseau
subventionné de distribution au Canada.
Il s’agissait là d’une situation où les
sommes habituellement utilisées pour
permettre à un film en langue autochtone
d’être présenté dans des communautés
autochtones étaient minimes, alors que
des montants beaucoup plus importants
servaient à subventionner des films
canadiens présentés dans les salles
canadiennes.
Téléfilm a apporté un ajustement, et nous
avons ainsi pu obtenir les fonds nous
permettant de distribuer le film dans ces
communautés. Au bout du compte, vous
êtes ce que vous faites. Au fil du temps,
nous avons été témoins d’une imposante
bureaucratie gouvernementale qui a pris
la peine de financer des films produits en
langue inuktitute, ce qui est tout à
l’honneur de Téléfilm.
CULTURES AUTOCHTONES
ET DIVERSITÉ CULTURELLE
ET LINGUISTIQUE
En 2005-2006, Téléfilm gérait trois programmes distincts destinés
à favoriser le développement des professionnels de l’industrie
issus des peuples autochtones, des communautés culturelles et
des communautés de langues officielle en situation minoritaire.
Cependant, en 2006-2007, la gestion du programme pour la production télévisuelle en langue autochtone, qui représente 1 million
de dollars, a été prise en charge par le Fonds canadien de télévision
et ne fait plus partie du portefeuille de Téléfilm Canada.
Quant au programme Déclic, il a fait l’objet d’une évaluation et le
ministère du Patrimoine canadien n’avait pas reconduit son
financement en 2006-2007. L’année dernière, en attendant les
résultats de l’évaluation du programme Déclic, Téléfilm a pris la
décision de ne pas offrir d’initiatives dans le cadre du programme.
Des trois programmes destinés au développement des
professionnels de l’industrie issus des diverses communautés au
Canada, un seul a été reconduit en 2006-2007, soit le programme
dédié aux communautés de langue officielle en situation minoritaire qui est géré conjointement avec le ministère du Patrimoine
canadien par l’entremise du Programme interministériel des
communautés de langue officielle (PICLO). Un nouveau volet,
destiné aux anglophones du Québec, a été ajouté en 2006-2007.
Il concerne à la fois le développement de longs métrages et de
dramatiques télévisuelles en anglais. La Société a également reconduit le concours permettant aux producteurs, auteurs et
réalisateurs francophones œuvrant à l’extérieur du Québec de
produire deux courtes dramatiques pour la télévision.
Téléfilm s’était engagée à maintenir ou augmenter le niveau
d’investissement consacré à des initiatives et programmes destinés
à favoriser le développement des professionnels de l’industrie issus
des communautés autochtones, culturelles et celles en situation
minoritaire, mais à la lumière des événements de la dernière année
et étant donné l’évaluation des programmes, il est difficile de
comparer les résultats de 2006-2007 à ceux de l’exercice précédent.
En 2006-2007, Téléfilm a engagé 385,000 $ dans des programmes
dédiés au développement professionnel des talents autochtones
et 3,4 M $ dans des programmes similaires aux créateurs des
communautés culturelles.
Téléfilm soumet aussi deux rapports annuels au gouvernement
fédéral par l’entremise du ministère du Patrimoine canadien, soit
un pour le multiculturalisme et un pour les langues officielles.
Enfin, l’engagement de Téléfilm envers la diversité culturelle et la
production autochtone est manifeste dans les projets financés par
les programmes principaux du Fonds du long métrage du Canada
et du Fonds des nouveaux médias du Canada. La Société a ainsi
appuyé une vingtaine d’œuvres, dont L’Étrangère, Shépaghé’la, Amal,
Tales Of An Urban Indian et NorthStar qui témoignent de la richesse
des origines culturelles canadiennes.
TÉLÉFILM CANADA RAPPORT ANNUEL 2006-2007
59
RAPPORT SUR LES RÉALISATIONS 2006-2007
OBJECTIF STRATÉGIQUE 3
UN BON
ADMINISTRATEUR
60
TÉLÉFILM CANADA RAPPORT ANNUEL 2006-2007
OBJECTIFS STRATÉGIQUES
INDICATEURS DE RENDEMENT
CIBLES
RÉSULTATS POUR 2006-2007
Être un administrateur efficace
et innovateur
Pourcentage des frais généraux
Maintien du pourcentage des
frais généraux à un niveau peu
élevé
Ratio des frais de gestion
du FLMC est de 8 %,
comparativement au 10%
de 2005-2006
Ratio de l’unité télévision
représente 3% (1ere année
en opération)
Ratio de frais de gestion
du FNMC a augmenté de
14 % en 2005-2006 à 19 %
en 2006-2007
Mieux servir nos clients
Satisfaction des clients
Maintien ou augmentation du
taux de satisfaction des clients
par rapport au sondage de 2001
Satisfaction générale comparable à 2001-2002
Être transparent
et responsable
Mise en application des
mesures de rendement
Rendre compte sur les
mesures de rendement pour
tous les programmes
Toutes les mesures de
rendement sont maintenant
en application
TÉLÉFILM CANADA RAPPORT ANNUEL 2006-2007
61
RAPPORT SUR LES RÉALISATIONS 2006-2007
OBJECTIF STRATÉGIQUE 3
FONDS CANADIEN DE TÉLÉVISION
En août 2006, Téléfilm et le Fonds canadien de télévision (FCT)
ont conclu une entente en vertu de laquelle Téléfilm devient le
prestataire exclusif de services pour la gestion des programmes
du FCT durant une période initiale de trois ans.
Selon les modalités du nouveau cadre de gouvernance du FCT,
« un conseil, une administration », Téléfilm est maintenant
responsable de l’administration des enveloppes de performance
des radiodiffuseurs et du volet des initiatives spéciales du FCT.
Téléfilm traite les demandes de financement depuis le 1er avril
2006; la Société a accepté 956 nouvelles demandes et effectué
des transactions se rapportant à quelque 1 429 projets additionnels
(incluant l’analyse au premier montage et à la phase 2).
QUELQUES-UNS DES DÉFIS ET DES FAITS SAILLANTS
DE LA PREMIÈRE ANNÉE
La création de l’unité d’affaires télévision à Téléfilm (les effectifs
des opérations des deux organisations constituent maintenant une
seule équipe) a certes été le plus grand défi et le plus important
accomplissement de l’exercice financier qui vient de s’écouler.
L’objectif de Téléfilm était de former la meilleure équipe possible,
en incorporant les connaissances et l’expérience des employés des
deux organisations au sein d’une seule unité. Depuis la fusion des
deux équipes, le roulement du personnel est faible et l’équipe est
des plus efficaces.
Les défis sur le plan des ressources humaines étaient toutefois
bien présents. L’équipe du marché de langue française a été à
court de personnel et l’accumulation des demandes en attente
durant l’année a pesé lourd. L’équipe est maintenant complète et
a réussi à éliminer le surplus de travail. Tous les membres de
l’équipe ont dû surmonter une importante courbe d’apprentissage
des structures de l’organisation, des outils, des principes directeurs
et de la documentation. Un processus de vérification interne
instauré en novembre 2006 a permis de démontrer un excellent
taux de conformité et de compréhension des nouveaux processus
d’affaires ainsi que des systèmes supportant les activités liées
à l’unité télévision.
La fusion a nécessité la création de nouvelles procédures internes
et d’une nouvelle documentation, de systèmes, d’un nouveau protocole d’intégration du FCT et de rapports. L’examen des pratiques
exemplaires en vigueur au sein des deux organisations a guidé la
conception et la mise en œuvre des nouvelles procédures. Téléfilm
a fourni assidûment au FCT les rapports exigés en vertu de
l’entente de services.
La transition signifiait qu’il fallait à la fois traiter les nouvelles
demandes et incorporer les dossiers en cours au FCT dans les
opérations de l’unité télévision. Pour ce faire, il a fallu traiter les
données de plus de 800 dossiers antérieurs à la date de transition
dans la base de données de Téléfilm, en plus de prendre en charge
un nombre important de projets en attente d’une aide à la phase 2,
tant en langue française qu’en langue anglaise.
62
TÉLÉFILM CANADA RAPPORT ANNUEL 2006-2007
Malgré le fait qu’environ 45 % des demandes d’aide au volet de
l’enveloppe de rendement du télédiffuseur sont reçues entre
octobre et décembre, l’unité télévision a tout de même réussi à
signer 96 % des demandes reçues.
NIVEAUX DE SERVICE
Selon l’entente de services conclue avec le FCT, la méthode de
mesure de rendement de l’unité télévision est fondée sur des
indicateurs de temps de réponse. Semblable à l’engagement de
Téléfilm énoncé dans sa Charte du service aux clients, l’unité
télévision entend traiter les transactions à l’intérieur d’un certain
nombre de jours ouvrables.
En général, l’unité s’est bien défendue au cours de l’année en ce qui
a trait au respect des niveaux de service décrits dans l’entente avec
le FCT. Toutefois, on constate clairement les défis de la transition
en début d’exercice. En outre, le grand volume des nouvelles
demandes soumises tard en fin d’année a posé quelques difficultés
sur le plan du service. Pour résoudre la situation, les gestionnaires
ont répondu aux besoins des requérants en rattrapant le retard
initial pour fournir le meilleur niveau de service possible dans les
circonstances.
Un certain nombre de recommandations concernant la composition
de l’équipe et la procédure d’examen des demandes ont déjà été
étudiées de manière à améliorer la qualité et l’efficacité des
services offerts aux clients. Le FCT et son conseil d’administration
envisagent déjà plusieurs de ces révisions. Téléfilm travaille en
étroite collaboration avec le FCT de manière à améliorer
continuellement sa performance à titre d’administrateur de
services.
JOCELYN DESCHÊNES,
président fondateur de
Sphère Média Plus
Cet organisme (Téléfilm Canada) a mis au
monde la production indépendante au
Québec. Il a été le moteur de notre
industrie pendant de nombreuses années.
Ce que j’en retiens, c’est qu’ils ont
tellement bien fait leur travail que
l’industrie est maintenant assez mature et
autonome pour s’autogérer.
CHRIS HADDOCK,
Président de Haddock
Entertainment
Sans la participation de Téléfilm,
il nous aurait été impossible de
réaliser Da Vinci’s Inquest, Intelligence
ou n’importe lequel de nos films.
Ces gens se sont avérés d’excellents
investisseurs qui ont appuyé haut et
fort les productions canadiennes.
Or, grâce à nos ventes à l’étranger,
c’est un honneur et un privilège pour
nous de pouvoir à notre tour remettre
à Téléfilm une partie de son investissement. En espérant que ces sommes
serviront à financer d’autres productions –
et pas nécessairement les nôtres.
TÉLÉFILM CANADA RAPPORT ANNUEL 2006-2007
63
RAPPORT SUR LES RÉALISATIONS 2006-2007
OBJECTIF STRATÉGIQUE 3
LE PORTAIL eTÉLÉFILM A ÉTÉ SÉLECTIONNÉ EN 2006 AU RANG
DES FINALISTES DES 14E PRIX GTEC DANS LA CATÉGORIE
PRESTATION DE SERVICES AUX CITOYENS ET ENTREPRISES.
LES AUTRES CONCURRENTS DANS CETTE CATÉGORIE ÉTAIENT
L’AGENCE CANADIENNE DU REVENU, INDUSTRIE CANADA,
LA DÉFENSE NATIONALE, L’AGENCE DE SANTÉ PUBLIQUE DU
CANADA ET SERVICE CANADA. LE PROGRAMME DES PRIX DE
DISTINCTION ET LE GALA 2006 ONT ÉTÉ CONÇUS POUR
RECONNAÎTRE ET CÉLÉBRER LE LEADERSHIP, L’INNOVATION
ET L’EXCELLENCE DE LA GESTION DU GOUVERNEMENT VIRTUEL
AU SEIN DU SECTEUR PUBLIC.
64
TÉLÉFILM CANADA RAPPORT ANNUEL 2006-2007
eTÉLÉFILM
Outil des plus performants pour les affaires et pour communiquer
avec les clients, eTéléfilm a fait une percée remarquable. Le portail
eTéléfilm permet le dépôt des demandes en ligne, l’accès en tout
temps aux dossiers en cours et antérieurs ainsi que le suivi de ces
dossiers. Certains programmes utilisent eTéléfilm pour effectuer
le dépôt direct des versements.
Les utilisateurs de eTéléfilm sont particulièrement satisfaits
des services qu’offre la Société. La campagne de promotion de
eTéléfilm a eu un fort impact à l’interne comme auprès des clients,
entraînant une augmentation considérable des sociétés inscrites
au service, des demandes soumises par l’entremise du portail et
des transactions en ligne. Cet accueil est en grande partie une
réponse positive à la volonté de Téléfilm d’offrir à ses clients des
services de grande qualité tout en agissant de manière responsable
sur le plan environnemental.
Le 31 mars 2007, 304 sociétés étaient inscrites au portail eTéléfilm
comparativement à 172 à l’automne 2006, ce qui représente une
augmentation de 77 %. Le nombre d’inscriptions a grimpé de 87 %
dans la région de l’Ouest; de 41 % dans la région de l’Ontario et du
Nunavut ; de 62 % au Québec et de 47 % dans la région de
l’Atlantique.
Téléfilm visait un taux de dépôt des demandes en ligne de 20 %
entre novembre 2006 et avril 2007, un objectif ambitieux si
l’on tient compte qu’il se situait à peine à 8,5 % avant le début
de la campagne.
Dans l’ensemble, Téléfilm a atteint un taux de 12,2 %, ce qui
constitue une augmentation de l’ordre de 44 %. Téléfilm a atteint
son objectif dans le secteur du long métrage (avec 20 % de la
totalité des demandes) et dans le secteur des nouveaux médias
(26 %) tandis que la proportion des demandes d’accréditation des
coproductions est de 15 %. La Société n’a pas atteint ses cibles
dans le secteur de la télévision, principalement parce qu’elle n’a
pu mettre en œuvre cette année certains des incitatifs proposés et
que plusieurs clients faisant affaires avec Téléfilm pour la première
fois hésitaient à utiliser cet outil en ligne. Les autres cibles ont été
atteintes grâce à une meilleure formation des employés, à une
simplification des procédures d’inscription et de dépôt des
demandes – qui demeurent des plus sécuritaires – et à un horaire
de service modifié pour mieux desservir les clients de toutes les
régions du pays, soit de 6 heures a.m à 1 heure a.m.
WWW.TELEFILM.GC.CA
Un sondage réalisé en avril 2006 auprès de 505 utilisateurs
fréquents a indiqué que 73 % des clients de Téléfilm sont satisfaits
ou très satisfaits du site Web. Chez les clients qui utilisent
quotidiennement ou presque le site Web, le taux de satisfaction
atteint 88 %.
Par l’entremise de sections comme le répertoire de la coproduction
et les catalogues, le site fournit également une information sur
la production et les sociétés canadiennes que consultent plus de
40 000 visiteurs uniques au rythme de 575 000 pages vues par mois.
Par ailleurs, les outils de gestion du contenu du site ont été simplifiés
l’an dernier, permettant à Téléfilm de rendre l’information plus
accessible, avec une plus grande efficacité et tout en réduisant les
échéances de diffusion des renseignements.
TÉLÉFILM CANADA RAPPORT ANNUEL 2006-2007
65
RAPPORT SUR LES RÉALISATIONS 2006-2007
OBJECTIF STRATÉGIQUE 3
TAUX DE SATISFACTION DES CLIENTS
En 2006-2007, la Société a mené un sondage pancanadien auprès
de sa clientèle dans le but de répondre le plus efficacement
possible à ses besoins.
Les résultats du premier sondage que Téléfilm a réalisé auprès
de ses clients depuis 2001 indiquent que ce sont les clients les
plus jeunes et les plus récents, issus notamment de l’industrie
des médias interactifs et en ligne, qui se disent les plus satisfaits.
Le rapport révèle un taux de satisfaction plus haut que la moyenne
chez les clients du FNMC. Ces résultats sont fort encourageants
compte tenu de la nature dynamique et novatrice des clients et
des projets qui font appel au financement du FNMC.
En outre, les trois quarts de l’ensemble des clients francophones
de Téléfilm ont exprimé un taux global de satisfaction élevé à
l’égard des services qu’ils ont reçus.
En général, l’étude ne démontre aucun changement significatif du
taux de satisfaction depuis le dernier sondage commandé en 2001.
Il indique entre autres que les clients souhaitent plus de transparence, un meilleur accès et une prestation plus rapide des services
ainsi que des versements plus rapides de Téléfilm. En étudiant les
résultats, Téléfilm a appris avec surprise qu’une grande proportion
de ses clients ne savaient pas comment utiliser le portail eTéléfilm.
Depuis la diffusion de cette information, Téléfilm a lancé une
campagne promotionnelle. Comme l’illustre la section précédente,
la campagne a porté ses fruits.
GESTIONNAIRE EFFICACE
Téléfilm s’efforce de maintenir une administration saine basée
sur des principes de transparence, d’imputabilité, d’efficience et
de résultats. Ces principes font partie des exigences de l’appareil
gouvernemental depuis une dizaine d’années, mais sont renforcés
depuis cinq ans par la publication de directives telles Des résultats
pour les Canadiens et les Canadiennes du Conseil du Trésor et, plus
récemment, Avantage Canada publié par le ministère des Finances
du Canada (novembre 2006). Outre ces directives, Téléfilm s’inspire
de plus en plus des normes d’efficacité et d’efficience du secteur
privé. Le respect des exigences de l’entente de services avec
le Fonds canadien de télévision est également un gage de
performance. Cette entente précise clairement les niveaux
de services à atteindre, les contrôles à exercer et les rapports
nécessaires à l’évaluation de notre performance.
66
TÉLÉFILM CANADA RAPPORT ANNUEL 2006-2007
JONAS DIAMOND,
Smiley Guy Studios inc., Toronto
« Je tiens à souligner combien j’apprécie
le service en ligne eTéléfilm et le trouve
facile à utiliser. C’est un moyen efficace
de communiquer avec Téléfilm. J’y ai
fait appel pour soumettre de nouvelles
demandes et pour effectuer le suivi des
documents de mes projets en production.
L’interface et les outils de navigation
du site sont faciles à suivre et à
comprendre. J’estime que eTéléfilm est un
excellent service et je le recommande. »
BOB KRUPINSKI,
Media Principia inc., Montréal
« J’avoue que j’adore le service eTéléfilm!
C’était bien ce matin de recevoir un
courriel contenant un lien pour accéder
à la correspondance qui m’était adressée
sur le site. Continuez l’excellent travail,
on parviendra bien un jour à se
débarrasser de toute cette paperasse! »
RATIO DES FRAIS DE GESTION
La Société s’est efforcée depuis trois ans de simplifier et de rendre
encore plus pertinentes ses méthodes de comptabilisation des frais
de fonctionnement applicables à ses activités. En mode d’amélioration continue, la direction a utilisé le modèle de reddition de
compte des coûts du contrat d’impartition du Fonds canadien de
télévision pour standardiser la présentation de ses dépenses par
fonds. Le nouveau modèle de présentation des coûts a été un
véritable catalyseur pour ce qui est de l’imputabilité des frais de
fonctionnement de nos fonds vis-à-vis des ressources financières
disponibles. Les coûts détaillés de nos programmes sont
disponibles à l’annexe E de nos états financiers.
De prime abord, il est important de considérer que les frais de
gestion ne peuvent être comparés entre eux. Chaque fonds a ses
propres principes directeurs qui influencent grandement les efforts
requis pour effectuer la prestation des programmes. De plus, le
nombre des dossiers analysés, acceptés et rejetés est différent
pour chacun des fonds, cet élément étant également un facteur
prépondérant dans le coût de gestion d’un programme.
Le ratio des frais de gestion du long métrage est de 8 %, un progrès
par rapport à l’exercice 2006 qui se situait à 10%. Cette nette
amélioration est directement liée à la hausse des dépenses de
support du FLMC en 2006-2007.
Quant au ratio de l’unité télévision, il représente 3% des sommes
que la Société administre pour le Fonds canadien de télévision.
Compte tenu des paramètres de prestation du programme,
Téléfilm considère qu’il s’agit d’un ratio des frais de gestion
extrêmement avantageux pour ce mode de services. Comme il
s’agit de la première année d’activité dans le cadre de cette entente
de services, nous ne disposons d’aucune donnée comparative.
Pour ce qui est du FNMC, son ratio de frais de gestion a augmenté
de 14 % en 2006 à 19 % en 2007. L’augmentation provient
principalement de la complexité du suivi des auditoires, de la
mesure de la performance et des rapports, de l’embauche
d’employés additionnels requis pour la prestation du programme,
de même que d’une partie des dépenses de fonctionnement liées
au lancement du Grand Concours du jeu vidéo canadien.
Ratio des frais de gestion par fonds
(En millions de dollars)
Dépenses de support
Frais de fonctionnement des fonds
avant amortissement et radiation
Ratio des frais de gestion
Fonds du long
métrage du Canada
Unité d’affaires
télévision
Fonds des nouveaux
médias du Canada
96,1
n/a1
13,4
7,6
8%
7,6
3 %
2,6
19 %
1 Les dépenses de support inhérentes à l’entente d’impartition sont la propriété du FCT et ne sont donc pas présentées dans les états financiers de la Société.
TÉLÉFILM CANADA RAPPORT ANNUEL 2006-2007
67
RAPPORT SUR LES RÉALISATIONS 2006-2007
OBJECTIF STRATÉGIQUE 3
PROMOTION DE BONNES PRATIQUES
ET TRANSFERT D’EXPERTISE
Afin de bien remplir le mandat de gestion des programmes du FCT,
Téléfilm a revu l’intégralité des processus en place pour le secteur
de la télévision au cours de l’exercice 2006-2007. Cette révision a
permis de dégager des bonnes pratiques qui ont donné lieu à des
remaniements dans d’autres secteurs.
RÉVISION DES PRATIQUES D’AFFAIRES
DU FLMC
À la suite des succès de l’unité télévision, Téléfilm revoit
présentement les processus du FLMC afin de les orienter
davantage vers l’objectif du Fonds. Un comité interne a étudié les
façons d’augmenter le nombre de films de langue anglaise de
qualité qui sont mis en marché de façon efficace auprès des
auditoires canadiens. L’objectif était d’établir un ensemble de
pratiques pour améliorer la prise de décision. Une évaluation des
rôles et responsabilités au sein des unités long métrage et une
analyse des pratiques d’affaires ont permis d’identifier la nécessité
de créer des postes nationaux en appui aux unités. Ces postes
concernent les relations d’affaires, l’intégrité des données et la
mise en marché. Ce projet spécial de réorientation des ressources
et des pratiques se terminera en juin 2007, après quoi une période
d’évaluation et d’ajustement est prévue.
UNE INFRASTRUCTURE
TECHNOLOGIQUE MODERNE ALIGNÉE
AUX BESOINS ORGANISATIONNELS
Téléfilm a complété la refonte de ses systèmes informatiques
il y a un an. Au cours de la dernière année, l’accent a été mis sur
la promotion de leur utilisation pour davantage de bénéfices,
d’efficience et de performance organisationnelle. L’augmentation
de l’usage des systèmes d’information a permis tout particulièrement la centralisation progressive des actifs informationnels
de l’organisation. Ceci a contribué à uniformiser et à simplifier la
mise en place de points de contrôle concernant ces informations.
Grâce à cette vision à long terme des services des technologies
de l’information, Téléfilm a pu conserver une infrastructure flexible
qui a permis, avec peu d’adaptations technologiques, l’intégration
des opérations du FCT à même ses systèmes d’information. Cette
vision permet aussi à l’organisme de préserver ses investissements
par une orientation continuelle des systèmes sur les nouvelles
stratégies d’affaires.
UNE CULTURE D’IMPUTABILITÉ
AUGMENTER LA CAPACITÉ
DE RENDRE COMPTE
Un cadre d’imputabilité a été mis de l’avant auprès des hauts
gestionnaires de Téléfilm. Ce cadre améliore l’identification des
responsabilités et définit certains indicateurs de rendement sur
lesquels les gestionnaires acceptent d’être mesurés. Des outils
plus performants, tels que ceux liés au suivi budgétaire et la mise
en place de rapports trimestriels de gestion illustrent la culture
d’imputabilité que l’on retrouve au sein de l’organisme.
Cette année, Téléfilm a fait des efforts pour resserrer les normes
de sécurité de l’information. Ainsi, une politique de sécurité de
l’information a été émise, incluant un programme de sensibilisation
pour tous les employés et cadres. Plus de 90 % y ont assisté.
Finalement, un plan de gestion de risque a été proposé par la haute
direction afin de répondre aux risques majeurs auxquels
l’organisation fait face.
68
TÉLÉFILM CANADA RAPPORT ANNUEL 2006-2007
UN ADMINISTRATEUR
SOCIALEMENT RESPONSABLE
Les initiatives du service des ressources humaines soutiennent la
réalisation des objectifs du plan d’entreprise de la Société. Inspirée
par la valeur de « communauté au travail », nos relations humaines
sont fondées sur le respect mutuel et l’honnêteté.
Téléfilm a reconduit en 2006-2007 le programme d’incitation à
la condition physique, souligné la semaine nationale de la santé
et organisé des pauses surprises afin de voir au bien-être de ses
employés. Téléfilm accorde une grande importance à l’équilibre
entre la vie personnelle et professionnelle car le bien-être des
employés est essentiel pour attirer et retenir des employés de
haut calibre.
VERS UN TÉLÉFILM VERT
Au cours de la dernière année, Téléfilm s’est doté d’objectifs visant
à se positionner en tant que bon citoyen par l’atteinte d’objectifs
environnementaux concrets, tels que :
• améliorer la performance des opérations de Téléfilm, entre
autres par une plus grande utilisation des outils de gestion
technologiques disponibles;
BARBARA SHRIER,
Palomar, Montréal
à propos de eTéléfilm
« Palomar est une société verte.
Je salue les efforts que vous déployez
pour mettre en place une méthode
pratique de réduction de l’utilisation du
papier. De plus, le service eTéléfilm
permet à de petites entreprises comme
la nôtre de réduire et de se libérer du
fardeau administratif lié à la gestion de
nos projets et de se concentrer sur la
création. »
• réduire les coûts matériels par une utilisation plus judicieuse,
de l’eau, de l’énergie, des fournitures ou du papier (impression
recto/verso);
• aménager de nouveaux espaces de travail alignés aux principes
de base écologiques;
• réduire le nombre d’imprimantes et regrouper les serveurs en
un seul endroit; et
• éliminer la styromousse.
Un comité vert a été créé au bureau de Montréal et on note des
actions en faveur de l’environnement dans tous les autres bureaux.
L’engagement de l’ensemble des employés à promouvoir eTéléfilm
auprès des clients s’inspire d’ailleurs fortement de la volonté de
réduire l’utilisation du papier. Téléfilm travaille maintenant au
développement d’un code vert qui dictera les politiques en matière
d’achat, de conservation et de recyclage au sein de la Société.
TÉLÉFILM CANADA RAPPORT ANNUEL 2006-2007
69
LE RAPPORT ANNUEL 2005-2006
DE TÉLÉFILM CANADA A RAFLÉ TROIS PRIX
LORS DE L’ÉDITION 2006 DES LACP VISION
AWARDS QUI RÉCOMPENSENT
LES MEILLEURS RAPPORTS ANNUELS.
La publication de la Société s’est classée au 36e rang parmi les 2 500 rapports soumis par
21 pays de cinq régions géographiques, remportant le Prix platine – Meilleur rapport annuel
général (catégorie Gouvernement), le Prix de bronze – Meilleur rapport d’organisme
gouvernemental, ainsi qu’une place dans le Top 100.
70
TÉLÉFILM CANADA RAPPORT ANNUEL 2006-2007
STRATÉGIES
D’AVENIR POUR
CONTINUER
À CONTER
DES HISTOIRES
CANADIENNES
Il s’agit d’une période passionnante pour Téléfilm Canada.
En dressant le bilan des 40 dernières années, il est clair que Téléfilm a
contribué de manière significative à la croissance et au succès de notre
cinéma national, de l’industrie de la télévision et des nouveaux médias
ainsi que des professionnels canadiens de talent.
TÉLÉFILM CANADA RAPPORT ANNUEL 2006-2007
71
STRATÉGIES D’AVENIR
BIEN QUE LA SOCIÉTÉ
AMORCE LE VIRAGE
VERS L’ENVIRONNEMENT
MULTIPLATEFORME,
IL RESTE ENCORE
BEAUCOUP À FAIRE
Pour Téléfilm Canada, les entreprises qui savent prendre des
risques en investissant dans le contenu canadien et auprès de la
prochaine génération de producteurs, scénaristes, réalisateurs,
distributeurs tout en atteignant la stabilité financière à long terme
sont essentielles pour le Canada. Ce type d’entreprises est
fondamental pour assurer la pérennité de l’industrie. Pour réussir
dans le nouveau marché multiplateforme, l’industrie doit faire
appel à ses compétences en matière de prévente, de vente et de
promotion du contenu. Les nouvelles technologies ont modifié les
comportements et les attitudes des Canadiens ainsi que la façon
dont nous consommons les produits médias.
72
TÉLÉFILM CANADA RAPPORT ANNUEL 2006-2007
Compte tenu du contexte actuel et des comportements des
consommateurs qui se transforment rapidement, les perspectives
d’avenir du contenu numérique interactif sont certes captivantes.
Toutefois, l’avenir du contenu numérique interactif soulève de
nombreuses questions encore inexplorées sur le plan de la
réglementation. Téléfilm veut travailler étroitement avec l’industrie
pour aider le Canada à maintenir une longueur d’avance dans le
domaine. Pour ce faire, elle devra se doter d’une structure
opérationnelle plus flexible pour réussir dans cet environnement.
AUGMENTER LES
AUDITOIRES
CANADIENS
DES HISTOIRES
CANADIENNES
DES PARTENARIATS POUR ASSURER
LE SUCCÈS DU CONTENU CANADIEN
SUR DIVERSES PLATEFORMES
Le budget annuel de Téléfilm n’augmentera pas en 2007-2008.
Compte tenu de ce facteur, le défi sera de développer des produits
culturels qui rejoignent les auditoires.
Pour tirer le meilleur parti de ses ressources, Téléfilm poursuivra
ses travaux avec les groupes de travail du Fonds du long métrage
du Canada dans les deux marchés. La contribution de l’industrie est
inestimable car elle alimente et influence les politiques de Téléfilm.
LA DIVERSIFICATION DE NOS
INVESTISSEMENTS
Téléfilm Canada continuera d’élaborer des stratégies de
diversification de son portefeuille d’investissements. À la recherche
de nouveaux scénarios et de nouveaux marchés spécialisés à
explorer, les longs métrages documentaires, tels The Corporation,
Les voleurs d’enfance et Sharkwater, deviennent de plus en plus
populaires. Suite à des consultations auprès de l’industrie, Téléfilm
continue de reconnaître l’admissibilité des longs métrages
documentaires pour certains types de financement du FLMC. En
raison de revenus plus élevés que prévus dans le cadre du FLMC,
la Société est en mesure de reconduire le Programme pilote pour
le long métrage documentaire destiné aux salles pour une autre
année. Cependant, ce renouvellement est une solution temporaire
au problème de financement à plus long terme de la communauté
du long métrage documentaire.
Des discussions avec des représentants gouvernementaux de
l’Alberta, du Manitoba, de l’Ontario et du Québec ont par ailleurs
démontré une volonté commune de créer de nouveaux modèles
de financement public-privé, tant pour le long métrage que
pour les nouveaux médias, à l’échelle nationale et internationale.
De plus, au cours de la prochaine année, Téléfilm va poursuivre ses
travaux avec le ministère du Patrimoine canadien pour déterminer
s’il est possible d’établir des cibles distinctes pour le long métrage
francophone et le long métrage anglophone d’ici 2010 – et comment
soutenir ces objectifs asymétriques. Une politique sur la coproduction
internationale est également attendue.
Les ressources financières ne sont qu’une des préoccupations de
Téléfilm. La Société continuera de rechercher activement de
nouveaux partenariats entre le secteur public et le secteur privé
et de revoir ses dépenses pour trouver d’autres moyens de tirer le
meilleur profit possible du budget annuel dont elle dispose.
TÉLÉFILM CANADA RAPPORT ANNUEL 2006-2007
73
STRATÉGIES D’AVENIR
DÉVELOPPER LE
POTENTIEL
DE L’INDUSTRIE
MULTIPLATEFORME
Les technologies numériques mobiles et interactives donnent le
contrôle aux consommateurs; elles estompent les distinctions entre
les créateurs de contenu, ceux qui mettent en marché des blocs de
produits et les distributeurs, de même que les distinctions entre les
produits destinés aux salles de cinéma, à la télévision et aux autres
écrans. Voilà pourquoi la télévision fait partie intégrante de la
stratégie multiplateforme de Téléfilm.
Au cours des trois prochaines années, même les projets les plus
traditionnels exigeront que leurs producteurs tiennent compte
des multiples possibilités d’exploitation, d’Internet au téléphone
cellulaire. Pour réussir dans le marché actuel, aucun produit
ne peut se permettre d’être destiné à une seule plateforme
de distribution.
En collaboration avec l’industrie, Téléfilm fait preuve de leadership
de sorte que les créateurs canadiens continuent de développer du
contenu canadien, conservent les droits de propriété intellectuelle
et diffusent leur vision unique dans le nouvel environnement
multiplateforme au pays et à l’étranger. Téléfilm évaluera l’impact
du Grand concours du jeu vidéo canadien et tentera d’identifier
comment incorporer d’autres plateformes, comme le portable,
dans sa stratégie du multiplateforme.
74
TÉLÉFILM CANADA RAPPORT ANNUEL 2006-2007
SOUTIEN
À L’INDUSTRIE
Téléfilm vient de terminer l’évaluation du programme Déclic Prise I
et du Programme interministériel des communautés de langue
officielle (PICLO). La Société réfléchit aux conclusions de ces
évaluations afin d’améliorer les programmes dans le but de
renforcer les compétences des créateurs de talent expérimentés
et des producteurs issus des communautés culturelles, des
peuples autochtones et des communautés de langue officielle
en situation minoritaire. Ensemble, ces programmes contribuent
au développement de nouvelles voix, comme d’une diversité de voix,
au chapitre de la production de contenu canadien.
Téléfilm va aussi poursuivre ses activités de soutien à l’industrie
dans le cadre des festivals et marchés internationaux. Forte des
résultats positifs des ventes à l’étranger de 2006-2007, la Société
entend peaufiner ses stratégies afin de contrer la baisse des
coproductions internationales.
PATRICK ROY,
Président d’Alliance Atlantis
Vivafilm
UNE ADMINISTRATION
EFFICIENTE ET
EFFICACE : UNE
FLEXIBILITÉ ACCRUE
En tant que société d’État qui relève du Parlement du Canada
par l’entremise du ministère du Patrimoine canadien, Téléfilm
opère dans un environnement réglementaire et dans le cadre
de politiques qui sont souvent un pas derrière les avancées
technologiques d’une industrie axée sur le marché. Dans l’ensemble, l’industrie audiovisuelle est confrontée à divers défis avec
l’arrivée de l’ère multiplateforme qui fonde et redéfinit sans cesse
l’interaction entre producteurs, distributeurs et consommateurs.
Pour rester pertinente au sein de l’industrie audiovisuelle,
la Société doit pouvoir adapter ses stratégies et ses politiques
en fonction des besoins de l’industrie qui se transformeront
probablement encore d’ici la parution de ce rapport annuel. Outre
l’environnement changeant dans lequel Téléfilm doit opérer,
il est possible d’identifier des stratégies à moyen et long terme
permettant à la Société de prévoir et d’anticiper les tendances,
les modèles d’affaires et les innovations technologiques qui auront
une influence directe sur le succès et l’essor de l’industrie
audiovisuelle.
En suivant de près le succès de la production canadienne dans
les diverses plateformes, il est clair que le rôle de Téléfilm en tant
que facilitateur entre les divers secteurs audiovisuels est plus
important que jamais. Compte tenu des nouvelles réalités des
avancées technologiques qui n’existaient pas il y a 40 ans, il est
primordial que la structure de gouvernance de Téléfilm soit
adéquate et lui permette d’adapter ses politiques et de gérer ses
programmes de manière souple et responsable afin de mieux
répondre aux besoins de l’industrie audiovisuelle. On ne peut
plus travailler en vase clos et les modèles d’affaires doivent être
adaptés aux nouvelles réalités.
Je les sens vraiment comme des
partenaires, qui ont tous à cœur le succès
de l’industrie. Le manque de fonds les
force à prendre des décisions difficiles.
Ils devraient bénéficier de davantage
de ressources puisqu’ils ont prouvé
qu’ils savent bien les gérer. C’est le
cadeau que je leur souhaite pour leur
40e anniversaire.
DENISE ROBERT,
présidente de Cinémaginaire
L’industrie a beaucoup évolué grâce à
cette agence très importante. Plusieurs
talents ont été confirmés depuis les
40 dernières années. Il y a plus de
talents que de moyens, il faut assurer
une continuité. Tout le domaine des
nouveaux médias soulève aussi plusieurs
questionnements. Ils ont démontré qu’ils
étaient capables de relever des défis
jusqu’à maintenant. Ce sont des gens
compétents, passionnés de leur métier et
de cinéma. Et ils ont l’industrie à cœur.
Avec une flexibilité accrue, Téléfilm va continuer à mettre en place
des outils et systèmes pour poursuivre une gestion saine et
transparente de ses opérations. En 2007-2008, Téléfilm mettra
en place un Code de conduite sur l’utilisation et la gestion des
ressources informatiques et informationnelles de façon à encadrer
l’utilisation des dites ressources. De plus, en conformité avec la
Loi sur la protection des fonctionnaires divulgateurs d’actes
répréhensibles, Téléfilm a demandé à ce que les divulgations
soient soumises au Commissaire à l’intégrité du secteur public.
TÉLÉFILM CANADA RAPPORT ANNUEL 2006-2007
75
STRATÉGIES D’AVENIR
L’AVENIR EN BREF
RENFORCER
LA GOUVERNANCE
DE LA SOCIÉTÉ
Au cours de l’exercice 2006-2007, le conseil d’administration
de Téléfilm n’était pas complet, ce qui a rendu difficile de réunir
certains groupes de travail du conseil, entre autres sur la diversité.
Depuis février 2007, la présidence a été assurée de façon
intérimaire. Téléfilm a fortement plaidé en faveur de la nomination rapide d’un président du conseil et d’un conseil élargi qui
représente les différents secteurs d’activité qu’elle dessert.
Nous souhaitons un conseil renouvelé pour la majeure partie
de l’exercice 2007-2008.
En 2007-2008, il est prévu de mettre à la disposition des
administrateurs de la Société un document intitulé : Manuel des
administrateurs, qui comprendra les principales informations et
les documents nécessaires à la bonne compréhension de la
gouvernance de la Société. De plus, la Société ne possède
actuellement aucun plan de relève pour les membres de la haute
direction, mais l’élaboration de ce plan fera partie des priorités
pour l’année qui vient. Finalement, Téléfilm est en train d’actualiser
les mandats des comités du conseil d’administration afin de
mieux appuyer le travail des administrateurs qui veillent à la
bonne gouvernance de la Société.
76
TÉLÉFILM CANADA RAPPORT ANNUEL 2006-2007
À titre d’administrateur efficace et responsable, Téléfilm prévoit
poursuivre la prestation de ses programmes et des services au
Fonds canadien de télévision selon les normes établies afin de
répondre aux besoins de l’industrie audiovisuelle. La Société entend
aussi analyser les retombées des stratégies mises en place cette
année et les résultats qui découleront de ses investissements
en 2007-2008.
Par le biais de tournées régulières, de sondages réalisés auprès
de ses clients et de ses bureaux régionaux, la Société maintiendra
la qualité des services qu’elle fournit au secteur de la télévision,
conformément à l’entente de services. Téléfilm s’engage à
respecter les normes en matière de durée du traitement des
demandes, d’échéancier de présentation de rapports de gestion
et de rapports financiers. La Société ajustera ses méthodes de
vérification pour les rendre plus efficientes et efficaces. Aussi,
Téléfilm veut offrir de nouveaux services à l’industrie de la
télévision, notamment par l’entremise de eTéléfilm, son outil
d’affaires en ligne.
Au cours des quatre dernières décennies, la Société a démontré sa
volonté de mieux répondre à son obligation de rendre compte en
faisant correspondre ses programmes et objectifs à l’architecture
des activités de ses programmes ainsi qu’aux besoins de l’industrie. Téléfilm s’est dotée d’outils de mesure de performance pour
chacun de ses objectifs d’entreprise. Les résultats présentés dans
ce rapport annuel illustrent bien l’engagement de la Société à
l’égard de son mandat, de même que sa volonté d’opérer dans un
cadre solide de gestion du risque qui comprend la mise en œuvre,
dans ses opérations quotidiennes, des pratiques exemplaires tirées
des diverses politiques du Secrétariat du Conseil du Trésor.
Célébrant le 40e anniversaire de sa création, la Société est prête
à relever les défis et à tirer profit des occasions qui se présenteront
à l’avenir.
REVUE ET
ANALYSE
DE GESTION
Déclaration de fiabilité et d’actualité de l’information
La revue et analyse de gestion est préparée par la direction et a pour
but de présenter des informations additionnelles aux états financiers,
de faire état de la performance passée et des perspectives d’avenir
de l’organisme. Il s’agit d’un complément à l’information financière
vérifiée qui est présentée aux pages 89-103. La revue est présentée
au comité exécutif et entérinée par le conseil d’administration.
TÉLÉFILM CANADA RAPPORT ANNUEL 2006-2007
77
REVUE ET ANALYSE DE GESTION
FAITS SAILLANTS ET RÉALISATIONS DE L’ANNÉE
L’exercice 2006-2007 est une année charnière pour Téléfilm Canada.
Le fait saillant est certainement le déploiement et la prestation des
activités inhérentes au contrat d’impartition signé avec le Fonds
canadien de télévision pour la gestion de ses programmes et par le
fait même, le déclin des investissements de Téléfilm dans le secteur
de la télévision. Ces changements ont profondément modifié les réalités
opérationnelles et financières de la Société. Avec cette année charnière
et de positionnement, Téléfilm est résolument tournée vers l’avenir
en tant que gestionnaire de programmes de l’industrie audiovisuelle
canadienne.
2006-2007, une année faste :
Réinvestissement massif de nos récupérations pour un résultat net d’exploitation négatif de 1,6 million de dollars
• Économie sur notre budget administratif et réinvestissement dans nos dépenses programmes de 130 000 $
• Respect des cibles budgétaires du Fonds du long métrage du Canada et du Fonds des nouveaux médias du Canada
• Seuil inégalé des investissements en long métrage : 96,1 millions de dollars
• Rigueur dans le réaménagement des bureaux du siège social : le budget et l’échéancier sont respectés
•
Réaménagement du siège social
Téléfilm a entrepris en 2007 des rénovations majeures à son siège
social de Montréal en visant des solutions durables qui respectent les
meilleures pratiques définies par le Secrétariat du Conseil du Trésor
et sur le plan de l’environnement. Ce projet s’inscrit dans un processus de réaménagement de nos espaces.
Les problèmes récurrents de luminosité, d’acoustique et de qualité
de l’air ont été réglés. La réorganisation des aires de travail a permis,
entre autres, une économie d’espace et l’intégration de nouveaux
employés de l’unité télévision sans ajout d’espace. Pour encourager
notamment la synergie dans la prestation des programmes, toutes
les équipes des opérations (long métrage, télévision, nouveaux médias
et développement de l’industrie) ont été réunies sur un même étage.
De plus, Téléfilm s’est dotée de salles de réunions modernes qui
répondront aux besoins de notre Société.
Bien planifié et rigoureusement suivi, ce réaménagement s’est déroulé
conformément au plan présenté. Les employés sont satisfaits de leur
nouvel environnement qui est considéré comme stimulant, tant sur
le plan du travail que de la communication.
Gestion budgétaire responsable, risques financiers
et cibles financières
La gestion budgétaire est d’une importance capitale pour la Société.
En effet, le cadre financier de Téléfilm est soumis à de nombreuses
contraintes tant en vertu de ses ententes de contribution que des
règles applicables à son crédit parlementaire. Dans le cadre de l’établissement des niveaux budgétaires, la Société applique un processus
itératif qui favorise une allocation optimale des ressources financières.
Ce processus intègre notamment les objectifs du plan d’entreprise,
ce qui permet un alignement entre les objectifs établis et les ressources
requises pour les atteindre.
Un des risques importants auquel la Société fait face est le risque
financier découlant de la non-atteinte des cibles budgétaires établies.
Nous discernons trois risques financiers importants, soit le risque
relié aux engagements financiers découlant des projets, le risque relié
aux sommes déboursées en vertu de nos programmes et le risque
relié au respect de notre budget administratif. Le processus de suivi
budgétaire s’appuie notamment sur des systèmes d’information de
gestion évolués où l’information est mise à jour quotidiennement,
ainsi que sur un comité de suivi qui se rencontre hebdomadairement.
Dans la foulée d’une reddition de compte efficace et transparente, la
Société divulgue les résultats de ses opérations en regard des cibles
minimales de dépenses établies pour éviter la péremption de fonds.
Ces cibles proviennent soit d’ententes avec le ministère du Patrimoine
canadien, soit de règles gouvernementales.
78
TÉLÉFILM CANADA RAPPORT ANNUEL 2006-2007
Cibles financières établies
(en millions de dollars)
■ Résultat
■ Cible
<
96,1
Comité exécutif
<
100 –
Conseil d’administration
82,7
80 –
Prestation des programmes
<
<
60 –
20 –
Secteurs à services partagés
<
27,8 28,0
<
40 –
Secteurs en support aux opérations
<
13,4 11,9
0
Fonds du long
métrage
Fonds des
nouveaux médias
Budget
administratif
Nos résultats sont éloquents et s’avèrent positifs pour toutes les cibles
importantes. Il est normal que les dépenses du FLMC et du FNMC
dépassent les cibles minimales établies. En effet, ces deux fonds disposent de récupérations qui sont réinvesties et ont bénéficié d’injections supplémentaires de sommes non récurrentes. La Société a
également réalisé une légère économie sur son budget d’administration. Il faut prendre note que les dépenses d’administration ne sont
pas calculées sur une base d’exercice mais plutôt sur une base de
caisse modifiée. Elles ne peuvent donc pas être comparées aux états
financiers.
Une organisation souple et efficace : un avantage concurrentiel
En lien avec son plan d’entreprise, la Société possède la capacité de
produire les résultats escomptés. Toutefois, cette aptitude à pouvoir
relever de nombreux défis et à mener à terme de multiples projets
repose sur une structure organisationnelle du travail qui est flexible
et sur du personnel scolarisé et qualifié. Que ce soit pour ses activités récurrentes ou pour la réalisation de projets, la Société favorise
une approche de gestion du travail basée sur les processus et
tient compte des compétences de chacun. Le graphique suivant démontre clairement la dynamique de la Société dans l’accomplissement de
ses activités.
Cette structure organisationnelle favorise la reddition de compte et
l’imputabilité et offre un véritable avantage concurrentiel en ce sens
que, dans la prestation de nos programmes, l’expertise de nos secteurs
est adéquatement soutenue par les secteurs à services partagés
comme, par exemple, les services des finances, des communications
et de la planification, des politiques et de la recherche. À leur tour,
ces secteurs disposent des meilleurs outils informatiques et de lieux
de travail modernes fournis par les secteurs de support aux opérations, notamment les services d’information et technologies et des
ressources matérielles. Cette structure permet entre autres à la
Société d’offrir des services de qualité et de constituer une véritable
plus-value pour ses partenaires et clients.
Principales conventions comptables
La Société applique les principes comptables généralement reconnus au Canada pour toutes les informations financières qui sont
publiées. Il n’y a aucune modification de convention comptable applicable à l’exercice 2007. Dans le cadre de l’établissement des états
financiers, la direction procède à des estimés et établit des hypothèses
qui affectent de façon importante les montants présentés. Le calcul
de l’obligation au titre des indemnités de départ et l’évaluation
des passifs reliés aux éventualités sont parmi les éléments les plus
importants.
Transfert des titres du Programme de participation
au capital au Fonds canadien de télévision
En lien avec l’entente de services auprès du FCT, la Société procédera
au transfert des titres dans lesquels elle a investi depuis novembre
1996. Ce transfert est prévu pour le 1er juillet 2007. Ce transfert de
propriété aux mains du FCT mettra fin aux dépenses de support des
activités de Téléfilm dans le cadre du Programme de participation au
capital.
TÉLÉFILM CANADA RAPPORT ANNUEL 2006-2007
79
REVUE ET ANALYSE DE GESTION
GESTION DES RISQUES
Les cadres supérieurs et les gestionnaires de Téléfilm doivent de plus
en plus rendre compte de leurs activités en fonction de la gestion de
risques. Ceci s’explique par une volonté grandissante de la part du
gouvernement d’assurer une saine gestion des activités, axée sur les
résultats, l’efficience et la transparence. Cette nouvelle ère de responsabilisation et de transparence impose la mise en œuvre de mécanismes
permettant de mieux circonscrire et gérer les risques associés à nos
activités.
À Téléfilm, la gestion de risques repose sur la qualité des services
offerts à nos clients, sur les principes d’imputabilité et de transparence
ainsi que sur l’atteinte d’objectifs en matière de performance et d’efficacité.
Processus de gestion de risque
La gestion de risque fait partie intégrante de la stratégie organisationnelle de Téléfilm. Celle-ci est intégrée à tous les niveaux de l’organisation. Le service Information, performance et risques, chargé
spécifiquement de la gestion des risques organisationnels, identifie
les risques majeurs et s’assure que la Société est en mesure de rendre compte adéquatement de sa gestion à tous les échelons et ce, de
façon continue.
Téléfilm fait face à quatre types de risques majeurs : les risques
stratégiques, organisationnels, financiers et ceux d’ordre opérationnel.
Les risques stratégiques sont ceux qui entravent l’atteinte des objectifs de l’organisation. Les éléments qui pourraient affecter l’atteinte
d’objectifs sont, entre autres, des changements aux besoins des clients
et partenaires, des modifications à la réglementation ou des modifications au mandat de Téléfilm, et des modifications aux enveloppes
attribuées aux fonds gérés par la Société.
Téléfilm contribue à atténuer ces risques par une étroite communication et collaboration avec ses clients et ses partenaires afin d’assurer une compréhension continue de leurs besoins. Deux groupes
de travail mis sur pied dans le cadre du FLMC contribuent grandement à l’atteinte de cet objectif et permet un meilleur arrimage entre
les besoins des clients et les services offerts par Téléfilm. Une vigie
continuelle des changements à la réglementation et à l’évolution des
marchés audiovisuels fournit à l’organisation la capacité nécessaire
pour minimiser l’impact occasionné par de tels risques.
80
TÉLÉFILM CANADA RAPPORT ANNUEL 2006-2007
Les risques organisationnels concernent les coûts et les pertes associés à une structure organisationnelle non optimale (gestion des
ressources humaines, gestion des connaissances et des compétences,
valeurs et règles de conduite). À ce titre, l’organisation a revu sa structure au cours de l’exercice 2005-2006. Cette restructuration a eu pour
but de différencier les activités opérationnelles de celles plus
stratégiques. Elle s’appuie sur un comité exécutif formé de nos plus
hauts dirigeants, soit le directeur général, la chef de la direction –
administration et la chef de la direction – opérations. Cette structure
améliore la capacité de Téléfilm de rendre compte par l’identification
plus claire des responsabilités et des priorités organisationnelles.
Le comité exécutif est ultimement responsable de la gestion des
risques. Il est appuyé par le service Information, performance et
risques pour identifier et suivre les mécanismes de contrôles permettant de réduire les impacts des risques organisationnels.
Cette année, un plan de gestion des risques organisationnels a été
préparé afin de faire face aux risques majeurs et ainsi assurer que les
actions soient priorisées et concertées à travers l’organisation. Ce
plan comprend certaines actions telles la planification de la relève
d’employés clés, la mise en place d’un plan de continuité des affaires
et d’un code de conduite ainsi que le renforcement des pratiques de
sécurité de l’information.
Les risques opérationnels sont ceux qui proviennent d’une défaillance au niveau du contrôle interne ou des systèmes associés aux
activités quotidiennes. La documentation et la révision annuelle des
politiques et des procédures opérationnelles, le programme annuel
de contrôle de qualité et de conformité à ces politiques et procédures
ainsi que les programmes de formation des employés, permettent de
diminuer ce type de risque. Les vérifications de conformité effectuées
cette année, qui visaient les procédures du secteur de la télévision,
ont démontré une excellente application et compréhension des risques
associés aux processus opérationnels en vigueur.
Les risques financiers sont associés aux pertes découlant d’une mauvaise gestion des finances de la Société. La direction de Téléfilm mise
sur les systèmes et pratiques mis en place qui assurent la qualité de
l’information financière utilisée pour fins de gestion. Le service des
finances produit systématiquement des rapports financiers détaillés
qui sont partagés pour fins d’analyses et de gestion avec les autres
services. Les améliorations apportées annuellement aux politiques
et procédures d’affaires tels le suivi budgétaire, l’application de la
charte de signature et la gestion de l’encaisse permettent une gestion proactive des risques et une meilleure compréhension des impacts
sur la gestion des finances.
REVUE ET ANALYSE DE GESTION
LA REVUE FINANCIÈRE
Les dépenses de support à l’industrie
Globalement, nos dépenses de support ont connu une baisse marquée de 63 millions de dollars, passant de 201 millions de dollars en
2006 à 138 millions de dollars en 2007. Cette baisse est fortement
attribuable à la diminution progressive de nos activités liées au
Programme de participation au capital du Fonds canadien de télévision. Par ailleurs, nos récupérations issues de ces investissements
et avances sont en hausse de 4 % et ont atteint 27 millions de dollars.
Les graphiques suivants présentent sommairement les dépenses de
support, les récupérations et les sources de financement de chacun
des fonds importants.
Fonds du long métrage du Canada
Les investissements en long métrage ont atteint un sommet inégalé
et culminent à 96,1 millions de dollars, en hausse de 21,5 millions
de dollars par rapport à l’exercice précédent. Cet accroissement
s’explique principalement par des augmentations de nos investissements en production.
•
62 longs métrages de fiction canadiens ont été présentés
en salles au Canada pendant au moins une semaine
(de ce nombre, 46 avaient obtenu une aide financière à la
production et/ou à la mise en marché de Téléfilm Canada).
Fonds du long métrage du Canada
(en millions de dollars)
■ 2007
■ 2006
100 –
80 –
96,1
Source de financement des dépenses du FLMC
(en millions de dollars)
■ Récupérations
■ Crédit parlementaire
100 –
13,2
80 –
6,9
82,9
40 –
67,7
20 –
0
2007
2006
Le graphique précédent démontre la tendance à la hausse du financement utilisé en long métrage. Notre crédit parlementaire applicable
au film a augmenté de plus de 15 millions de dollars en 2007 et ceci
fait suite à la diminution de nos investissements en télévision. En effet,
la partie du crédit parlementaire applicable à l’enveloppe long métrage
du Fonds canadien de télévision a été transférée au Fonds du long
métrage du Canada. Précisons cependant que ce transfert ne signifie pas une augmentation des ressources disponibles pour le financement du long métrage, ces sommes étant déjà réservées à cette
activité. Par ailleurs, l’utilisation de nos récupérations annuelles a été
de 96 % en 2007, contrairement à 2006 où 66 % des récupérations
avaient été réinvesties.
•
60 –
74,6
60 –
•
74,6
96,1
Les films ayant obtenu une aide à la production de Téléfilm ont
récolté 85 % du total des recettes-guichet des films canadiens.
Parmi les 20 films les plus rentables, 18 avaient obtenu une
aide financière de Téléfilm.
40 –
13,8
20 –
10,4
0
Dépenses de support
Récupérations
Fonds canadien de télévision : Programme de participation au capital
Depuis le 1er avril 2006, tous les nouveaux investissements du PPC
sont sous la gouverne unique du FCT. Pour l’exercice 2007, les dépenses
de support représentent les derniers déboursés de ce programme à
Téléfilm. II s’agit de la phase de clôture des activités. La clôture définitive des transactions en télévision est prévue pour le 30 juin 2007.
L’année 2007 est digne de mention pour les récupérations en long
métrage. Les succès tels que C.R.A.Z.Y., Maurice Richard, White Noise
et Water ont propulsé les récupérations à 13,8 millions de dollars, une
hausse de 33 %.
TÉLÉFILM CANADA RAPPORT ANNUEL 2006-2007
81
REVUE ET ANALYSE DE GESTION
Fonds canadien de télévision
La représentation graphique des sources de financement des dépenses
en télévision démontre bien la cessation des activités qui s’est opérée
en 2007. L’entente de contribution de Téléfilm avec Patrimoine canadien n’a pas été renouvelée en 2007. Par ailleurs, le crédit parlementaire propre à la télévision a été transféré au FCT. Le financement des
dépenses à venir proviendra des récupérations des investissements
du programme et de contributions du FCT en cas d’insuffisance de
fonds.
(en millions de dollars)
■ 2007
■ 2006
120 –
107,7
100 –
Fonds des nouveaux médias du Canada
Les dépenses de support sont en hausse de 1 million de dollars pour
l’exercice 2007. L’élément marquant de l’année réside dans l’initiative
prometteuse du Grand concours du jeu vidéo canadien qui a permis
à 10 entreprises de bénéficier d’un soutien financier de 975 000 $.
Ce concours a suscité un réel engouement dans le milieu et est
un parfait exemple d’intégration entre les besoins d’une industrie
émergente, l’expertise de Téléfilm et le parrainage du secteur privé.
80 –
60 –
40 –
21,9
12,1 14,1
20 –
0
Dépenses de support
Récupérations
Fonds des nouveaux médias du Canada
(en millions de dollars)
La diminution des récupérations en télévision s’explique essentiellement par la baisse des revenus issus de la vente des droits de diffusion des productions de langue anglaise et par une réduction des
remboursements concernant les projets financés en développement.
Étant donné la fin des opérations au 30 juin prochain, nous prévoyons
un montant marginal de récupération pour l’exercice 2008.
■ 2007
■ 2006
15 –
13,4
12,4
12 –
9–
Source de financement des dépenses du FCT
(en millions de dollars)
6–
■ Fonds canadien de télévision
■ Récupérations
■ Crédit parlementaire
■ Patrimoine canadien
3–
0,7
0
Dépenses de support
125 –
107,7
13,1
100 –
13,3
75 –
35,6
50 –
25 –
21,9
45,7
6,9
15,0
0
2007
82
1,3
2006
TÉLÉFILM CANADA RAPPORT ANNUEL 2006-2007
Récupérations
La diminution des récupérations des produits nouveaux médias
s’explique principalement par le fait qu’en 2006 les récupérations
incluaient un remboursement de 500 000 $ dû à une cession des droits.
En vertu de la nouvelle entente sur le FNMC, toutes les récupérations
seront dorénavant retournées au fonds consolidé fédéral.
Sources de financement des dépenses du FNMC
Frais de fonctionnement et d’administration
(en millions de dollars)
■ Salaires
■ Honoraires professionnels
■ Amortissement et radiation
■ Loyers
■ Autres dépenses
(en millions de dollars)
30 –
■ Récupérations
■ Crédit parlementaire
■ Patrimoine canadien
15 –
28,1
24,0
25 –
13,4
0,7
0,8
12,4
0,3
0,2
16,2
20 –
14,0
15 –
10 –
11,9
11,9
3,6
10 –
2,4
2,5
5–
5–
2,2
1,6
1,9
4,2
3,5
0
0
2007
2006
Le financement utilisé a augmenté de 1 million de dollars en 2007 et
provient principalement d’une injection de fonds supplémentaire de
600 000 $ de notre crédit parlementaire. La Société croit fermement
en l’essor de cette industrie et tente de favoriser l’éclosion, l’émergence et la consolidation des entreprises créatrices et innovatrices.
En ce sens, Téléfilm a accru son soutien financier en 2007, notamment pour permettre la réalisation du Grand concours du jeu vidéo
canadien.
Frais de fonctionnement et d’administration
Nos frais de fonctionnement et d’administration sont requis pour la gestion et la prestation de nos programmes et pour la réalisation de tâches
inhérentes à nos activités d’entreprise. Nos postes de dépenses principaux sont représentés par les salaires et avantages sociaux, ainsi que
par nos frais d’honoraires professionnels, qui accaparent 70 % de l’ensemble de nos dépenses de fonctionnement et d’administration en 2007.
2007
2006
Les frais de fonctionnement et d’administration atteignent 28,1 millions de dollars en 2007. Ils sont en hausse de 17 % par rapport à 2006
alors qu’ils totalisaient 24 millions de dollars. Cette augmentation est
principalement due à une croissance de notre masse salariale à la
suite de l’embauche de nouveaux employés attitrés à notre unité télévision, à laquelle s’ajoutent les augmentations salariales récurrentes.
L’ajout d’employés en télévision était requis pour mener à bien les
activités liées au contrat d’impartition avec le Fonds canadien de télévision. Nos frais d’honoraires professionnels ont également augmenté
de 1,2 million de dollars en 2007. Cette fluctuation à la hausse provient
notamment des frais de services professionnels nécessaires pour
optimiser nos systèmes d’information ainsi que d’initiatives spécifiques ponctuelles tels les honoraires professionnels inhérents au
Grand concours du jeu vidéo canadien en nouveaux médias. Rappelons
que Téléfilm est une société d’État qui se doit d’utiliser l’expertise de
spécialistes externes, afin que chaque dollar dépensé ait la meilleure
valeur possible.
TÉLÉFILM CANADA RAPPORT ANNUEL 2006-2007
83
REVUE ET ANALYSE DE GESTION
Financement gouvernemental et revenus
L’ensemble de notre financement est passé de 205 millions de dollars en 2006 à 137 millions de dollars en 2007. Il s’agit d’une baisse
substantielle de 68 millions de dollars qui provient essentiellement
d’une réduction récurrente de notre crédit parlementaire de près de
20 millions de dollars et du non-renouvellement de l’entente portant
sur le Programme de participation au capital du Fonds canadien de
télévision, pour 49,8 millions de dollars. Cette diminution de revenu
sera durable puisqu’elle est directement reliée à la réduction de nos
activités en télévision. Une autre conséquence de cette réduction
est la baisse de la contribution du FCT de 6,2 millions de dollars, celleci servant à pallier l’insuffisance des fonds pour les dépenses programmes du FCT.
Aperçu des sources importantes de financement
(en millions de dollars)
■ 2007
■ 2006
Par ailleurs, une nouvelle source de financement est présentée à nos
résultats pour 2007. Il s’agit des honoraires de gestion provenant
de l’entente de services auprès du FCT. Ces honoraires facturés s’élèvent
à 7,5 millions de dollars en 2007. Le revenu provenant de l’entente
applicable au FNMC est au statu quo, à 14 millions de dollars. Il s’agit
de la dernière année de cette entente et son renouvellement est prévu
pour un terme de deux ans, avec une enveloppe budgétaire de 14,5
millions de dollars par année.
Résultat net
Notre résultat net d’exploitation présente une perte de 1,6 million de
dollars. Pour notre organisme, il s’agit d’une situation extrêmement
positive puisque cela signifie que nous avons utilisé pleinement les
fonds disponibles, ceci incluant les récupérations annuelles de plus
de 27 millions de dollars. Nous présentons ci-dessous les composantes du déficit par fonds.
Résultat net d’exploitation : (1,6 M$)
(en millions de dollars)
122,5
125 –
1,0 –
103,1
0,6
0,3
0,5 –
100 –
0,1
0,0 –
75 –
-0,1
-0,5 –
49,8
50 –
-1,0 –
-1,5 –
25–
14,0 14,0
0
0
Crédit
parlementaire
84
Patrimoine
canadienFCT
Patrimoine
canadienFNMC
6,9
13,1
Contribution
du FCT
TÉLÉFILM CANADA RAPPORT ANNUEL 2006-2007
-2,0 –
7,5
0
Honoraires de
gestion FCT
-2,5 –
FLMC
FNMC
Autres
fonds
-2,5
FCT
Admin
Actif
Notre bilan est solide et présente comme principal actif un solde à
recevoir du Canada qui est l’équivalent de notre encaisse. Cette masse
monétaire de 24,3 millions de dollars est disponible immédiatement
pour réinvestissement. Les autres sommes à recevoir importantes
sont recouvrables auprès du ministère du Patrimoine canadien
(6,2 millions de dollars) et du Fonds canadien de télévision (9,2 millions de dollars) et proviennent majoritairement de sommes découlant
de nos dépenses de programmes. Les variations les plus importantes
de nos actifs sont reliées à notre solde à recevoir du Canada qui a subi
une baisse de 10,9 millions de dollars et à la comptabilisation d’un
compte recevable de 9,2 millions de dollars auprès du FCT. Ces deux
variations sont fortement reliées et s’expliquent par nos flux de
trésorerie utilisés pour nos activités en télévision.
Passif et avoir du Canada
L’avoir du Canada représente, et de loin, le poste le plus important de
notre bilan (41,7 millions de dollars). Il symbolise principalement les
récupérations non encore réinvesties. Compte tenu de la nature de
nos activités, il est normal qu’il y ait un délai entre le moment où nous
encaissons nos récupérations et le moment où nous les réinvestissons. D’ailleurs, une part importante de notre avoir est déjà engagée
sous forme de projets en production. Cette dynamique reflète bien le
contexte particulier de notre industrie où la production d’un film
d’envergure est soumise à des contraintes telles que la finalisation
du montage financier, la disponibilité des principales ressources
(acteurs et réalisateurs) et les saisons climatiques requises pour la
réalisation du projet. Ces réalités opérationnelles engendrent un cycle
de production qui se situe en moyenne à 490 jours.
Pour ce qui est des passifs, l’élément le plus important est représenté
par l’aide en capital reportée (8,7 millions de dollars). Ce poste provient
des sommes utilisées pour financer les achats d’actifs capitalisés.
Actifs
55,8 M$
(en millions de dollars)
Passifs et avoir du Canada
55,8 M$
(en millions de dollars)
■ À recevoir du Canada
24,3
■ À recevoir du Fonds
canadien de télévision
9,2
■ Actifs immobilisés
8,7
■ Avantages incitatifs
reportés sur bail
0,9
■ Obligation au titre des
indemnités de départ
1,2
■ Créditeurs
3,3
■ Aide en capital reportée
8,7
■ Débiteurs et autres actifs
7,4
■ À recevoir de
Patrimoine canadien
6,2
■ Avoir du Canada
41,7
TÉLÉFILM CANADA RAPPORT ANNUEL 2006-2007
85
REVUE ET ANALYSE DE GESTION
Flux de trésorerie
Nos activités d’exploitation ont généré des flux de trésorerie négatifs
de 10,9 millions de dollars en 2007, positionnant notre solde à recevoir
du Canada à 24,3 millions de dollars. Cette fluctuation provient directement de nos activités en télévision. La Société a également procédé à
des achats en capital de 2,1 millions de dollars, notamment pour effectuer
la réfection d’une partie de ses locaux au siège social et renouveler le
mobilier en conséquence, ce qui représente 1,8 million de dollars.
Fluctuations inhérentes aux activités de trésorerie
(en millions de dollars)
40 –
35 –
30 –
25 –
20 –
15 –
10 –
5–
0–
-5 –
-10 –
-15 –
35,2
24,3
2,1
-10,9
À recevoir
du Canada
au début
86
-2,1
Exploitation
Financement Investissement
TÉLÉFILM CANADA RAPPORT ANNUEL 2006-2007
À recevoir
du Canada
à la fin
Approche axée sur les risques
Le service à la clientèle est une priorité à Téléfilm et ce leitmotiv pave
la voie à une orientation client axée sur nos risques d’affaires. De
façon pragmatique, Téléfilm désire se positionner comme un partenaire d’affaires auprès de sa clientèle en favorisant une relation basée
sur la confiance. Pour y arriver, la Société s’affaire notamment
à améliorer les liquidités de ses clients, à adopter une approche
d’affaires basée sur les attentes contractuelles établies en lien avec
les projets, à séparer le déclenchement de certains versements des
points de contrôle établis et à éviter d’utiliser le dernier versement
comme levier auprès de la clientèle.
En réduisant la bureaucratie inhérente au nombre de versements de
même qu’en adoptant une approche basée sur les risques, Téléfilm
parviendra à réduire la lourdeur administrative inhérente aux déboursés
et à accroître la capacité de l’industrie. La gestion du risque inhérente
aux projets se fera de manière plus efficiente, en responsabilisant
davantage l’entreprise qui a reçu le financement plutôt qu’en gérant
le risque en utilisant le versement.
Gestion par processus et indicateur de rendement
Téléfilm est une organisation moderne et efficace, toujours à l’affût
des derniers courants permettant d’offrir une plus-value à ses ayantsdroits. En ce sens, la Société a déjà entrepris le virage de la gestion
par processus pour de nombreuses activités opérationnelles, particulièrement pour l’implantation, le déploiement et la gestion
quotidienne de la nouvelle équipe télévision. L’organisme implante
progressivement le principe de la gestion par indicateur de rendement. Cela permet entre autres d’aligner les efforts, les résultats clés
à atteindre et les facteurs de risques pouvant miner l’atteinte de ses
objectifs.
REVUE ET ANALYSE DE GESTION
RÉTROSPECTIVE DES CINQ DERNIÈRES ANNÉES – ÉTAT DES RÉSULTATS
(en milliers de dollars)
Dépenses
Fonds du long métrage du Canada
Fonds canadien de télévision –
Programme de participation au capital
Fonds des nouveaux médias du Canada
Autres fonds
Programme des entrepreneurs de la musique
Dépenses de support
Récupérations nettes
Frais de fonctionnement et d’administration
Coût de l’exploitation
Financement gouvernemental et Revenus
Crédit parlementaire
Ministère du Patrimoine canadien :
Fonds des nouveaux médias du Canada
Écoles de formation professionnelle
Autres contributions
Fonds canadien de télévision –
Programme de participation au capital
Programme des entrepreneurs de la musique
Honoraires de gestion provenant
du Fonds canadien de télévision
Contribution du Fonds canadien de télévision
Amortissement de l’aide en capital reportée
Autres revenues
Résultat net
2007
2006
2005
2004
2003
96 096
74 573
79 304
91 875
78 866
21 930
13 356
6 838
–
138 220
(27 268)
28 066
139 018
107 673
12 445
5 945
–
200 636
(26 214) 1
23 996 1
198 418
109 890
8 608
5 690
5 389
208 881
(24 764)
23 788
207 905
110 043
9 737
5 535
8 797
225 987
(19 823)
22 413
228 577
114 206
8 469
7 859
4 355
213 755
(22 392)2
21 614 2
212 977
103 053
122 476
126 300
123 419
134 953
14 000
2 516
135
14 000
2 550
8 907
2 550
9 656
2 550
7 452
2 795
–
–
49 775
175
49 775
5 443
49 775
9 560
47 275
5 740
–
13 082
2 241
933
205 232
6 814
–
2 000
2 182
671
197 828
(10 077)
–
24 509
1 961
441
221 871
(6 706)
–
26 761
1 498
909
227 383
14 406
7 544
6 930
2 540
654
137 372
(1 646)
1 Ces données financières ont été redressées pour se conformer à la présentation adoptée en 2007.
2 Ces données financières n’ont pas été redressées pour se conformer à la présentation adoptée en 2006 et 2005.
TÉLÉFILM CANADA RAPPORT ANNUEL 2006-2007
87
REVUE ET ANALYSE DE GESTION
RÉTROSPECTIVE DES CINQ DERNIÈRES ANNÉES – BILAN
(en milliers de dollars)
Actif
À recevoir du Canada
À recevoir :
Fonds canadien de télévision
Ministère du Patrimoine canadien
Débiteurs, frais payés d’avance
et prêts
Débiteurs à long terme, prêts
et investissements
Actifs immobilisés
Passif et avoir du Canada
À payer au Canada
Créditeurs et frais courus
Obligation au titre des indemnités
de départ
Avantages incitatifs reportés sur bail
Aide en capital reportée
Avoir du Canada
88
TÉLÉFILM CANADA RAPPORT ANNUEL 2006-2007
2007
2006
2005
2004
2003
24 348
35 238
14 783
–
8 854
9 154
6 210
–
4 656
2 000
18 502
24 509
30 664
26 761
15 381
7 283
7 500
6 771
8 289
10 108
55
8 741
55 791
268
9 135
56 797
164
8 991
51 211
243
9 194
72 899
428
6 714
68 246
–
3 247
–
2 072
–
3 639
8 551
6 544
–
6 388
1 208
943
8 741
41 652
55 791
1 125
1 167
9 135
43 298
56 797
914
1 183
8 991
36 484
51 211
727
1 322
9 194
46 561
72 899
585
1 292
6 714
53 267
68 246
ÉTATS
FINANCIERS
EXERCICE TERMINÉ LE 31 MARS 2007
TÉLÉFILM CANADA RAPPORT ANNUEL 2006-2007
89
RAPPORT DE LA DIRECTION
RAPPORT DU VÉRIFICATEUR
Les états financiers de Téléfilm Canada sont la responsabilité de la
direction et ont été approuvés par le Conseil d’administration de la
Société. Les états financiers ont été dressés selon les principes
comptables généralement reconnus du Canada et, lorsque cela est
approprié, comprennent des estimations fondées sur l’expérience et
le jugement de la direction. La direction est également responsable
de tous les autres renseignements présentés dans le rapport annuel
et de leur concordance avec les états financiers.
À la ministre du Patrimoine canadien et de la Condition féminine
La direction maintient des systèmes comptables, financiers, de contrôle
de gestion et d’information, de même que des pratiques de gestion
conçus pour fournir une assurance raisonnable que des informations
fiables et pertinentes sont disponibles au moment opportun; que les
actifs sont protégés et contrôlés; que les ressources sont gérées de
façon économique et efficiente en vue de la réalisation des objectifs
de la Société et que l’exploitation est menée efficacement. Ces systèmes
et pratiques sont également conçus pour fournir une assurance raisonnable que les opérations sont conformes à la partie VIII de la Loi sur
l’administration financière, dans sa version antérieure au 1er septembre
1984 comme si elle n’avait pas été abrogée, aux dispositions pertinentes
de la partie X de la Loi sur la gestion des finances publiques, à la Loi
sur Téléfilm Canada, aux règlements administratifs et aux politiques
de la Société.
Le Conseil d’administration est responsable de s’assurer que la direction
s’acquitte de ses responsabilités en matière de présentation de
l’information financière tel que précisé ci-dessus. Le Conseil revoit
les états financiers trimestriels, ainsi que les états financiers annuels
et tous les rapports s’y rattachant. Également, il rencontre annuellement
le vérificateur externe pour discuter de la vérification des états
financiers.
Le vérificateur externe, la vérificatrice générale du Canada, effectue
une vérification indépendante des états financiers et présente son
rapport à la Société et à la ministre du Patrimoine canadien et de la
Condition féminine.
J’ai vérifié le bilan de Téléfilm Canada au 31 mars 2007 et les états
des résultats et de l’avoir du Canada et des flux de trésorerie de
l’exercice terminé à cette date. La responsabilité de ces états financiers
incombe à la direction de la Société. Ma responsabilité consiste à
exprimer une opinion sur ces états financiers en me fondant sur ma
vérification.
Ma vérification a été effectuée conformément aux normes de vérification
généralement reconnues du Canada. Ces normes exigent que la
vérification soit planifiée et exécutée de manière à fournir l’assurance
raisonnable que les états financiers sont exempts d’inexactitudes
importantes. La vérification comprend le contrôle par sondages des
éléments probants à l’appui des montants et des autres éléments
d’information fournis dans les états financiers. Elle comprend
également l’évaluation des principes comptables suivis et des
estimations importantes faites par la direction, ainsi qu’une appréciation
de la présentation d’ensemble des états financiers.
À mon avis, ces états financiers donnent, à tous les égards importants,
une image fidèle de la situation financière de la Société au 31 mars
2007 ainsi que des résultats de son exploitation et de ses flux de trésorerie pour l’exercice terminé à cette date selon les principes comptables
généralement reconnus du Canada. Conformément aux exigences de
la Loi sur la gestion des finances publiques, je déclare qu’à mon avis
ces principes ont été appliqués de la même manière qu’au cours de
l’exercice précédent.
De plus, à mon avis, les opérations de la Société dont j’ai eu connaissance au cours de ma vérification des états financiers ont été effectuées,
à tous les égards importants, conformément aux dispositions
pertinentes de la Loi sur la gestion des finances publiques, à la Loi sur
Téléfilm Canada et aux règlements administratifs de la Société.
Pour la vérificatrice générale du Canada
S. Wayne Clarkson
Directeur général
Carolle Brabant, CA, MBA
Nancy Y. Cheng, FCA
Chef de la direction, Administration
Vérificatrice générale adjointe
Montréal, Canada
Ottawa, Canada
Le 12 juin 2007
Le 12 juin 2007
90
TÉLÉFILM CANADA RAPPORT ANNUEL 2006-2007
ÉTAT DES RÉSULTATS ET DE L’AVOIR DU CANADA
Exercice terminé le 31 mars 2007
En milliers de dollars
Dépenses de support
Fonds du long métrage du Canada
Fonds canadien de télévision – Programme de participation au capital
Fonds des nouveaux médias du Canada
Autres fonds
Annexe
A
B
C
D
2007
2006
96 096
21 930
13 356
6 838
138 220
(27 268)
110 952
28 066
139 018
74 573
107 673
12 445
5 945
200 636
(26 214)
174 422
23 996
198 418
7 544
6 930
403
251
15 128
123 890
–
13 082
668
265
14 015
184 403
Résultat net d’exploitation
103 053
16 651
2 540
122 244
(1 646)
122 476
66 500
2 241
191 217
6 814
Avoir du Canada au début
43 298
36 484
Avoir du Canada à la fin
41 652
43 298
Récupérations nettes
Dépenses de support nettes
Frais de fonctionnement et d’administration
Coût de l’exploitation
A, B, C, D
E
Revenus
Honoraires de gestion provenant du Fonds canadien de télévision (note 12)
Contribution du Fonds canadien de télévision
Revenus d’investissements
Intérêts et autres revenus
Coût net de l’exploitation avant financement gouvernemental
Financement gouvernemental
Crédit parlementaire
Contributions du ministère du Patrimoine canadien
Amortissement de l’aide en capital reportée (note 7)
F
Les notes complémentaires et les annexes font partie intégrante des états financiers.
TÉLÉFILM CANADA RAPPORT ANNUEL 2006-2007
91
BILAN
31 mars 2007
En milliers de dollars
ACTIF
Actif à court terme
À recevoir du Canada
À recevoir du Fonds canadien de télévision
Contributions à recevoir du ministère du Patrimoine canadien
Débiteurs
Frais payés d’avance
Note
3
Débiteurs à long terme
2007
2006
24 348
9 154
6 210
5 750
1 533
46 995
35 238
–
4 656
5 827
1 673
47 394
55
268
Immobilisations corporelles
4
8 741
55 791
9 135
56 797
PASSIF ET AVOIR DU CANADA
Passif à court terme
Créditeurs et frais courus
5
3 247
2 072
Passif à long terme
Avantages incitatifs reportés sur bail
Obligation au titre des indemnités de départ
Aide en capital reportée
6
7
943
1 208
8 741
10 892
1 167
1 125
9 135
11 427
41 652
55 791
43 298
56 797
Avoir du Canada
Engagements (note 8)
Éventualités (note 10)
Les notes complémentaires et les annexes font partie intégrante des états financiers.
Approuvé par le Conseil:
Felix Fraser, Président par intérim
92
TÉLÉFILM CANADA RAPPORT ANNUEL 2006-2007
ÉTAT DES FLUX DE TRÉSORERIE
Exercice terminé le 31 mars 2007
2007
2006
(1 646)
6 814
2 372
168
83
(224)
(2 540)
(1 787)
2 241
–
211
(16)
(2 241)
7 009
(9 154)
(1 554)
77
140
1 175
213
(10 890)
2 000
13 846
(85)
(662)
(1 567)
(125)
20 416
2 146
2 385
(2 146)
–
(2 146)
(2 385)
39
(2 346)
(10 890)
20 455
À recevoir du Canada au début
35 238
14 783
À recevoir du Canada à la fin
24 348
35 238
En milliers de dollars
Activités d’exploitation
Résultat net d’exploitation
Éléments sans effet sur la trésorerie:
Amortissement des immobilisations corporelles
Perte sur radiation d’immobilisations corporelles
Augmentation de l’obligation au titre des indemnités de départ
Diminution des avantages incitatifs reportés sur bail
Amortissement de l’aide en capital reportée
Variations des éléments hors caisse du fonds de roulement:
Diminution (augmentation) du compte à recevoir du Fonds canadien de télévision
Diminution (augmentation) des contributions à recevoir du ministère du Patrimoine canadien
Diminution (augmentation) des débiteurs
Diminution (augmentation) des frais payés d’avance
Augmentation (diminution) des créditeurs et frais courus
Diminution (augmentation) des débiteurs à long terme
Activités de financement
Crédit parlementaire – aide en capital
Activités d’investissement
Acquisition d’immobilisations corporelles
Encaissements de prêts
Augmentation (diminution) des liquidités
Les notes complémentaires et les annexes font partie intégrante des états financiers.
TÉLÉFILM CANADA RAPPORT ANNUEL 2006-2007
93
NOTES COMPLÉMENTAIRES AUX ÉTATS FINANCIERS
Exercice terminé le 31 mars 2007
1.
STATUT ET ACTIVITÉS
La Société a été constituée en 1967 par la Loi sur Téléfilm Canada. Elle a pour mission de favoriser et d’encourager le développement
de l’industrie audiovisuelle au Canada, composée notamment des industries du long métrage, de la télévision et des nouveaux
médias. La Société peut également agir dans le cadre d’accords conclus avec le ministère du Patrimoine canadien pour la prestation
de services ou la gestion de programmes concernant les industries audiovisuelles ou de l’enregistrement sonore.
La Société est une société d’État régie, inter alias, par la partie VIII de la Loi sur l’administration financière dans sa version antérieure
au 1er septembre 1984 comme si elle n’avait pas été abrogée et comme si la Société était mentionnée à l’annexe C de cette loi.
La Société est également assujettie à certaines dispositions pertinentes de la partie X de la Loi sur la gestion des finances publiques.
2.
PRINCIPALES CONVENTIONS COMPTABLES
Ces états financiers ont été dressés par la direction selon les principes comptables généralement reconnus du Canada. Les
principales conventions comptables suivies par la Société sont les suivantes:
a) Dépenses de support
Les dépenses de support comprennent l’ensemble de l’aide accordée aux activités de l’industrie du long métrage, de la télévision
et des nouveaux médias. Les dépenses de support sont effectuées principalement via des investissements, des avances à
remboursement conditionnel et des subventions, et sont comptabilisées comme suit :
i) Les investissements accordés en contrepartie d’une participation aux revenus d’exploitation et les avances à remboursement
conditionnel sont constatés aux résultats dans l’exercice au cours duquel ils sont versés ou payables; ils sont tous constatés
aux dépenses de support en raison de l’incertitude des sommes pouvant être recouvrées.
ii) Les subventions sont constatées aux résultats dans l’exercice au cours duquel elles sont versées ou payables.
b) Récupérations
Les récupérations proviennent des avances recouvrées et des participations aux revenus d’exploitation découlant des
investissements. Les récupérations sont constatées aux résultats au moment où elles sont exigibles. Toute récupération
d’investissement qui excède le montant investi est comptabilisée comme revenu d’investissement. Les récupérations sont
présentées nettes des frais encourus pour réaliser leur recouvrement.
c) Revenus
Honoraires de gestion
Les honoraires de gestion correspondent au remboursement des dépenses relatives à l’administration et à la livraison des
programmes de financement du Fonds canadien de télévision. Les honoraires sont comptabilisés selon la méthode de la
comptabilité d’exercice.
Contribution et intérêts et autres revenus
Les contributions et les intérêts et autres revenus sont comptabilisés selon la méthode de la comptabilité d’exercice.
d) Financement gouvernemental
La Société obtient des fonds par le biais d’un crédit parlementaire et de contributions du ministère du Patrimoine canadien. Le
montant de crédit parlementaire utilisé pour financer les dépenses de support et les frais de fonctionnement et d’administration
est constaté à l’état des résultats et de l’avoir du Canada. La portion de crédit parlementaire utilisée pour financer les acquisitions
des immobilisations est comptabilisée comme aide en capital reportée au bilan et est amortie selon la même base que les
immobilisations auxquelles elle se rapporte.
Les contributions du ministère du Patrimoine canadien sont comptabilisées à l’état des résultats et de l’avoir du Canada jusqu’à
concurrence des dépenses admissibles encourues.
94
TÉLÉFILM CANADA RAPPORT ANNUEL 2006-2007
NOTES COMPLÉMENTAIRES AUX ÉTATS FINANCIERS
Exercice terminé le 31 mars 2007
2. PRINCIPALES CONVENTIONS COMPTABLES (SUITE)
e) Montant à recevoir du Canada
Les opérations bancaires de la Société sont traitées par le Receveur Général du Canada et affectent le Trésor, d’où l’absence
de comptes bancaires. Aux fins des états financiers, le résultat de l’ensemble des opérations bancaires est présenté au bilan
comme compte à recevoir du Canada.
f) Immobilisations corporelles
Les immobilisations corporelles sont comptabilisées au coût. Elles sont amorties en fonction de leur durée de vie utile respective
selon la méthode et les taux suivants :
Élément d’actif
Logiciels et licences
Améliorations locatives
Équipements technologiques
Mobilier
Méthode
Amortissement linéaire
Amortissement linéaire
Amortissement linéaire
Amortissement linéaire
Taux
14 % et 20 %
Durée des baux
20 %
10 %
Les éléments d’actifs reliés aux travaux en cours ne font pas l’objet d’un amortissement. Lorsque les travaux en cours sont
achevés, les sommes relatives aux actifs sont reportées à la rubrique appropriée des immobilisations et sont amorties
conformément à la politique de la Société.
g) Avantages sociaux futurs
Régime de retraite
Tous les employés admissibles participent au Régime de retraite de la fonction publique administré par le gouvernement du
Canada. Les cotisations versées à titre d’employeur représentent le coût complet pour la Société. Ce montant est équivalent à
un multiple des cotisations versées par les employés et pourrait changer au fil du temps selon la situation financière du Régime.
Les cotisations de la Société sont imputées à l’exercice au cours duquel les services sont rendus et représentent l’ensemble
de ses obligations en matière de prestations de retraite. La Société n’est pas tenue de verser des cotisations au titre des
insuffisances actuarielles du Régime de retraite de la fonction publique.
Indemnités de départ
Les employés ont droit à des indemnités de départ tel que le prévoient leurs conditions d’emploi. Le coût de ces indemnités
est imputé aux résultats de l’exercice au cours duquel elles sont gagnées par les employés. La direction utilise des hypothèses
et ses meilleures estimations pour calculer la valeur de l’obligation au titre des indemnités de départ. La principale hypothèse
a trait à l’estimation de la proportion des employés qui bénéficieront de l’indemnité maximale admissible, laquelle est fonction
du nombre d’années de service et du motif de la cessation d’emploi. Cette hypothèse est révisée annuellement. Ces indemnités
constituent pour la Société la seule obligation de cette nature dont le règlement entraînera des paiements au cours des prochains
exercices.
h) Incertitude relative à la mesure
La préparation d’états financiers selon les principes comptables généralement reconnus du Canada exige que la direction fasse
des estimés et des hypothèses qui affectent les montants présentés comme actifs et passifs à la date des états financiers et
les montants présentés comme revenus et dépenses pendant la période de déclaration. La provision pour créances douteuses,
la durée de vie des immobilisations corporelles, l’obligation au titre des indemnités de départ et les éventualités sont les items
les plus importants où des estimés sont utilisés. Les résultats réels peuvent différer de ces estimés de façon significative.
TÉLÉFILM CANADA RAPPORT ANNUEL 2006-2007
95
NOTES COMPLÉMENTAIRES AUX ÉTATS FINANCIERS
Exercice terminé le 31 mars 2007
3.
4.
DÉBITEURS
En milliers de dollars
2007
2006
Taxes à récupérer
Débiteurs reliés aux récupérations
Autres débiteurs
1 970
3 371
409
5 750
3 094
2 400
333
5 827
Coût
Amortissement
cumulé
2007
Valeur
nette
2006
Valeur
nette
14 294
3 507
1 198
258
19 257
9 025
1 017
474
–
10 516
5 269
2 490
724
258
8 741
6 957
1 781
251
146
9 135
En milliers de dollars
2007
2006
Créditeurs reliés aux dépenses de support, fournisseurs et frais courus
Avantages incitatifs reportés sur bail à court terme
Obligation au titre des indemnités de départ à court terme
2 957
153
137
3 247
1 743
195
134
2 072
IMMOBILISATIONS CORPORELLES
En milliers de dollars
Logiciels et licences
Améliorations locatives
Équipements technologiques et mobilier
Travaux en cours
5.
96
CRÉDITEURS ET FRAIS COURUS
TÉLÉFILM CANADA RAPPORT ANNUEL 2006-2007
NOTES COMPLÉMENTAIRES AUX ÉTATS FINANCIERS
Exercice terminé le 31 mars 2007
6.
AVANTAGES SOCIAUX FUTURS
a) Régime de retraite
La Société et tous les employés admissibles cotisent au Régime de retraite de la fonction publique. Ce régime offre des prestations
fondées sur le nombre d’années de service et sur le salaire moyen de fin de carrière. Les prestations sont pleinement indexées
selon la hausse de l’Indice des prix à la consommation. Les cotisations de la Société et des employés au Régime de retraite de
la fonction publique se sont élevées à :
En milliers de dollars
2007
2006
Cotisations de la Société
1 715
1 461
782
606
Cotisations des employés
b) Obligation au titre des indemnités de départ
La Société paie des indemnités de départ à ses employés fondées sur les années de service et le salaire en fin d’emploi. Ce
régime n’étant pas provisionné, il ne détient aucun actif et présente un déficit égal à l’obligation au titre des indemnités
constituées. Les indemnités seront payées à même les crédits parlementaires futurs et au moyen des autres sources de
financement. À la date du bilan, les renseignements utiles à l’égard de ce régime sont les suivants :
7.
En milliers de dollars
2007
2006
Solde au début
Coût des services rendus au cours de l’exercice
Indemnités versées au cours de l’exercice
Solde à la fin
1 259
120
(34)
1 345
1 014
277
(32)
1 259
Portion à court terme (incluse dans les créditeurs)
Portion à long terme
137
1 208
1 345
134
1 125
1 259
2007
2006
9 135
2 146
(2 540)
8 741
8 991
2 385
(2 241)
9 135
AIDE EN CAPITAL REPORTÉE
Le montant figurant au bilan est constitué des éléments suivants :
En milliers de dollars
Solde au début
Crédit parlementaire pour l’aide en capital
Amortissement de l’aide en capital reportée
Solde à la fin
TÉLÉFILM CANADA RAPPORT ANNUEL 2006-2007
97
NOTES COMPLÉMENTAIRES AUX ÉTATS FINANCIERS
Exercice terminé le 31 mars 2007
8.
ENGAGEMENTS
a) Projets
La Société est engagée contractuellement à verser des sommes dans les fonds suivants :
En milliers de dollars
Fonds du long métrage du Canada
Fonds canadien de télévision – Programme de participation au capital
Fonds des nouveaux médias du Canada
Autres fonds
Total
21 758
10 816
5 194
1 161
38 929
b) Baux
La Société a signé des baux à long terme pour la location de locaux et d’équipement dans le cadre de ses activités. Le total des
paiements minimums exigibles qui sera versé au cours des prochains exercices s’établit comme suit :
En milliers de dollars
2008
2009
2010
2011
2012
2013 – 2015
9.
10.
98
Total
1 675
1 732
1 586
1 543
1 532
3 190
11 258
OPÉRATIONS ENTRE APPARENTÉS
La Société est apparentée en termes de propriété commune à tous les ministères, organismes et sociétés d’État créés par
le gouvernement du Canada. La Société s’engage dans des opérations avec ces entités dans le cours normal de ses activités,
celles-ci sont constatées selon la valeur de l’échange.
ÉVENTUALITÉS
Dans le cours normal des affaires, diverses revendications et poursuites ont été intentées contre la Société. La direction n’est
pas en mesure de prédire l’issue de ces litiges et les pertes pouvant résulter du règlement ne peuvent faire l’objet d’une estimation
raisonnable. Conséquemment, aucune provision n’a été établie dans les comptes de la Société.
TÉLÉFILM CANADA RAPPORT ANNUEL 2006-2007
NOTES COMPLÉMENTAIRES AUX ÉTATS FINANCIERS
Exercice terminé le 31 mars 2007
11.
JUSTE VALEUR DES ACTIFS ET PASSIFS FINANCIERS
La valeur comptable des débiteurs à court terme et des créditeurs et frais courus correspond approximativement à leur juste
valeur du fait que ces instruments ont des échéances relativement brèves. Il n’y a pas de concentration des débiteurs; par
conséquent, le risque de crédit est faible.
Le tableau qui suit indique la valeur comptable et la juste valeur des autres instruments financiers que la Société détient :
2007
En milliers de dollars
Débiteurs à long terme
2006
Valeur
comptable
Juste
valeur
Valeur
comptable
Juste
valeur
55
53
268
247
Les justes valeurs des débiteurs à long terme ont été déterminées par l’actualisation des versements prévus aux ententes de
remboursement à des taux d’actualisation selon le taux d’intérêt estimé par la Société.
12.
ENTENTE D’IMPARTITION AVEC LE FONDS CANADIEN DE TÉLÉVISION
ET ÉVÉNEMENT POSTÉRIEUR À LA DATE DU BILAN
La ministre du Patrimoine canadien a fait l’annonce en juin 2005 d’une structure « un seul conseil, une seule administration »
pour le Fonds canadien de télévision. Pour faire suite à cette annonce, Téléfilm et le Fonds canadien de télévision ont signé une
entente sur la prestation de services le 22 août 2006. En vertu de cette dernière, Téléfilm est responsable à compter du 1er avril
2006 de l’ensemble des opérations relatives à l’administration et à la livraison des programmes de financement du Fonds canadien
de télévision. Les transactions issues de cette entente de services sont la propriété du Fonds canadien de télévision et ne sont
donc pas présentées dans les états financiers de la Société. La gouvernance du fonds est la responsabilité du Fonds canadien de
télévision. L’entente est d’une durée de trois ans et est renouvelable pour trois années subséquentes. Selon l’entente établie, la
Société a droit à des honoraires de gestion basés sur le recouvrement de ses coûts encourus selon une méthode de calcul définie.
Pour l’exercice terminé le 31 mars 2007, les honoraires de gestion s’élèvent à 7 543 890 $.
Conformément à l’autorisation reçue de la Gouverneure générale en conseil, Téléfilm transférera au Fonds canadien de télévision,
le 1er juillet 2007, tous ses droits, titres, intérêts et obligations, y compris ses droits d’auteurs, à l’égard des productions télévisuelles
et des projets de télévision auxquels il a participé financièrement ou dans lesquels il a investi, ou relativement aux accords qu’il
a conclus depuis le 20 novembre 1996 dans le cadre du Programme de participation au capital du Fonds canadien de télévision,
et ce, sans contrepartie financière. À la date du transfert, le Fonds canadien de télévision assumera toutes les responsabilités
reliées aux soldes des engagements.
13.
CHIFFRES COMPARATIFS
Certains chiffres de 2006 ont été reclassés afin de se conformer à la présentation adoptée en 2007.
TÉLÉFILM CANADA RAPPORT ANNUEL 2006-2007
99
ANNEXES A ET B – AUTRES RENSEIGNEMENTS
Exercice terminé le 31 mars 2007
A – FONDS DU LONG MÉTRAGE DU CANADA
En milliers de dollars
Dépenses de support
Aide à la production
Aide à la distribution et mise en marché
Aide au développement
Aide aux longs métrages indépendants à petit budget
Aide à l’écriture de scénarios
Aide aux coproductions officielles
Aide au doublage et au sous-titrage
Activités complémentaires
Subventions aux festivals canadiens
Participation aux festivals et marchés étrangers
Subventions pour le développement industriel et professionnel
Publicité, promotion et publications
Autres
Récupérations
Frais de récupération
Dépenses de support nettes
2007
2006
66 510
14 029
7 495
1 753
908
774
292
91 761
43 025
14 944
7 732
1 954
1 050
390
539
69 634
2 007
1 370
670
232
56
4 335
96 096
2 551
1 433
560
264
131
4 939
74 573
(14 157)
406
(13 751)
82 345
(10 838)
442
(10 396)
64 177
B – FONDS CANADIEN DE TÉLÉVISION – PROGRAMME DE PARTICIPATION AU CAPITAL
En milliers de dollars
Dépenses de support
Aide à la production
Aide au développement
Aide au doublage et au sous-titrage
Aide à la distribution et mise en marché
Activités complémentaires
Subventions pour le développement industriel et professionnel
Subventions aux festivals canadiens
Récupérations
Dépenses de support nettes
100
TÉLÉFILM CANADA RAPPORT ANNUEL 2006-2007
2007
2006
20 364
1 388
167
–
21 919
93 904
12 681
963
50
107 598
11
–
11
21 930
60
15
75
107 673
(12 144)
9 786
(14 069)
93 604
ANNEXES C ET D – AUTRES RENSEIGNEMENTS
Exercice terminé le 31 mars 2007
C – FONDS DES NOUVEAUX MÉDIAS DU CANADA
En milliers de dollars
Dépenses de support
Aide à la production
Aide au développement
Aide à la distribution et mise en marché
Activités complémentaires
Subventions pour le développement industriel et professionnel
Compétition de jeu vidéo
Subventions aux festivals canadiens
Participation aux marchés étrangers
Publicité, promotion et publications
Récupérations
Frais de récupération
Dépenses de support nettes
2007
2006
6 424
2 168
1 994
10 586
5 237
3 709
2 109
11 055
1 111
975
375
271
38
2 770
13 356
923
–
243
185
39
1 390
12 445
(711)
21
(690)
12 666
(1 358)
55
(1 303)
11 142
2007
2006
949
378
–
–
1 327
140
456
1
103
700
2 295
1 896
672
520
87
41
5 511
6 838
2 295
1 010
935
514
274
217
5 245
5 945
(703)
20
(683)
6 155
(466)
20
(446)
5 499
D – AUTRES FONDS
En milliers de dollars
Dépenses de support
Aide à la production
Aide aux coproductions officielles – Télévision
Aide à la distribution et mise en marché
Aide au développement
Activités complémentaires
Subventions aux écoles de formation professionnelle
Subventions pour le développement industriel et professionnel
Participation aux marchés étrangers
Subventions aux festivals canadiens
Autres
Publicité, promotion et publications
Récupérations
Frais de récupération
Dépenses de support nettes
TÉLÉFILM CANADA RAPPORT ANNUEL 2006-2007
101
ANNEXE E – AUTRES RENSEIGNEMENTS
Exercice terminé le 31 mars 2007
E – FRAIS DE FONCTIONNEMENT ET D’ADMINISTRATION ET COÛT DES PROGRAMMES
Frais de fonctionnement et d'administration
En milliers de dollars
Salaires et avantages sociaux
Honoraires professionnels
Amortissement et radiation d’immobilisations corporelles
Location, taxes, chauffage et électricité
Technologies de l’information
Frais de bureau
Voyages et représentation
Publicité et publications
Fonctionnement
Administration
2007
2006
13 506
2 375
2 145
1 376
1 143
1 056
680
170
22 451
2 665
1 237
341
270
183
232
363
324
5 615
16 171
3 612
2 486
1 646
1 326
1 288
1 043
494
28 066
14 016
2 389
2 191
1 899
1 119
1 113
972
297
23 996
Les frais de fonctionnement représentent les dépenses encourues pour livrer les programmes et les frais d'administration représentent les
dépenses associées aux activités corporatives inhérentes aux responsabilités dévolues à la Société.
Les frais d’administration incluent un montant de 461 428 $ représentant les dépenses encourues par le Conseil d’administration pour
l’exercice 2007. Ce montant s'élevait à 306 171$ en 2006.
Frais de fonctionnement: Coût des programmes
En milliers de dollars
Fonds du long
métrage du
Canada
Salaires et avantages sociaux
Gestion, administration et livraison
3 237
Secteurs à services partagés
871
Secteurs en support aux opérations
2 044
Autres coûts
1 492
Coût des programmes avant
amortissement et radiation
7 644
Amortissement et radiation
d'immobilisations corporelles
Coût total des programmes
Unité
Fonds des
d'affaires nouveaux médias
télévision
du Canada
Autres fonds et
Coproduction
2007
3 621
1 168
2 525
304
1 162
296
722
462
1 056
373
784
189
9 076
2 708
6 075
2 447
7 618
2 642
2 402
20 306
2 145
22 451
Gestion, administration et livraison des programmes et secteurs à services partagés
Les frais de gestion, d'administration et de livraison des programmes sont constitués de charges salariales inhérentes aux gestionnaires
responsables des fonds, aux employés administratifs en soutien aux opérations et aux employés spécialisés dans la livraison des activités
des programmes. Les coûts des secteurs à services partagés proviennent des salaires et avantages sociaux reliés aux départements qui
desservent l'ensemble des programmes, tels que les services des finances, des communications et des politiques, planification et recherche.
Secteurs en support aux opérations
Ces coûts présentent les dépenses encourues pour supporter l'ensemble des employés attitrés à la gestion, à l'administration et à la livraison
des programmes ainsi que les employés offrant les services partagés. Ils correspondent aux dépenses des secteurs des ressources humaines,
des services informatiques et des ressources matérielles. Les frais sont notamment constitués de salaires, d'honoraires professionnels, de
frais de loyers et de coûts de technologie de l'information.
Autres coûts
Les autres coûts proviennent des dépenses de fonctionnement, autres que les salaires et les amortissements, engendrés par la gestion,
l'administration et la livraison des programmes, ainsi que par les secteurs à services partagés.
102
TÉLÉFILM CANADA RAPPORT ANNUEL 2006-2007
ANNEXE F – AUTRES RENSEIGNEMENTS
Exercice terminé le 31 mars 2007
F – CONTRIBUTIONS DU MINISTÈRE DU PATRIMOINE CANADIEN
En milliers de dollars
Fonds des nouveaux médias du Canada
Écoles de formation professionnelle
Autres contributions
Fonds canadien de télévision – Programme de participation au capital
Programme des entrepreneurs de la musique
2007
2006
14 000
2 516
135
–
–
16 651
14 000
2 550
–
49 775
175
66 500
TÉLÉFILM CANADA RAPPORT ANNUEL 2006-2007
103
RAPPORT SUR
LA GOUVERNANCE
104
TÉLÉFILM CANADA RAPPORT ANNUEL 2006-2007
RAPPORT SUR LA GOUVERNANCE
MEMBRES DU CONSEIL
D’ADMINISTRATION
FELIX (FIL) FRASER
Président par intérim
Edmonton (Alberta)
SUZANNE SHEAVES
Membre
Halifax (Nouvelle-Écosse)
Président par intérim depuis février 2007. Actuellement professeur
associé en communications à l’Université d’Athabasca, Fil Fraser
était auparavant président-directeur général de Vision TV. Fondateur du Festival de télévision de Banff, il a aussi été commissaire
en chef de la Commission des droits de la personne de l’Alberta
et a dirigé sa propre maison de production audiovisuelle pendant
dix ans. Reconnu pour son engagement envers les droits de
la personne, le multiculturalisme et la diversité, il a publié
un grand nombre de textes sur ces sujets.
Suzanne Sheaves possède une solide expérience du milieu des
affaires et des investissements. Elle est actuellement première
vice-présidente et conseillère en placements chez CIBC Wood
Gundy, où elle assure la conduite des affaires par l’entremise
du Groupe Suzanne Sheaves.
ELISE ORENSTEIN
Membre
Toronto (Ontario)
Elise Orenstein est avocate et vit à Toronto. Elle détient un
baccalauréat de l’université McGill, une maîtrise en philosophie de
l’université de Oxford et un baccalauréat en droit de l’Osgoode Hall
Law School. Elle est membre du barreau de l’Ontario depuis 1983,
fut associée principale au sein de deux importantes firmes d’avocat
de Toronto et aujourd’hui pratique le droit de façon indépendante.
Me Orenstein a travaillé dans le droit des affaires et du droit
commercial et est spécialisée dans les questions relatives à la
propriété intellectuelle. Elle a représenté des organisations tant
privées que publiques oeuvrant dans divers secteurs, notamment
dans l’industrie des médias convergents, des systèmes de gestion
des connaissances et dans celle du divertissement. Me Orenstein
fut membre du conseil de plusieurs entreprises privées et a
également siégé, à titre bénévole, au conseil de divers organismes
artistiques. Anciennement présidente de l’Artists’ Health Centre
Foundation, elle siège actuellement aux commissions consultatives
de la Fondation ainsi que celle du Dancer Transition Resource
Centre.
JACQUES BENSIMON
Membre d’office, commissaire du gouvernement
à la cinématographie et président de l’ONF
(18 juin 2001 – 17 décembre 2006)
Montréal (Québec)
Depuis sa nomination en 2001 en tant que commissaire du
gouvernement à la cinématographie et président du conseil
d’administration de l’Office national du film du Canada (ONF),
Jacques Bensimon a été membre d’office du conseil de Téléfilm
entre 2001-2006. Il était auparavant vice-président exécutif et
directeur de l’exploitation de la Fondation de télévision de Banff.
Jacques Bensimon a travaillé à l’ONF pendant près de 20 ans
comme scénariste, monteur, réalisateur et producteur. Il a aussi
été directeur de TFO, la chaîne francophone de TVOntario.
TÉLÉFILM CANADA RAPPORT ANNUEL 2006-2007
105
DIRECTION
Au 31 mars 2007
S. Wayne Clarkson
Directeur général
Jean-Claude Mahé
Directeur – affaires publiques et gouvernementales
Elizabeth Friesen
Chef de la direction – opérations
Danny Chalifour
Directeur, opérations – développement de l’industrie
Patrick Bédard
Contrôleur
Maria DeRosa
Directrice – affaires institutionnelles et communications
Dave Forget
Directeur - télévision
Ralph Holt
Directeur – région de l’Ontario et du Nunavut
Stéphane Odesse
Directeur – services juridiques et
coordonnateur de l’accès à l’information
Secrétaire du conseil d’administration
Michel Pradier
Directeur – opérations en français et bureau du Québec
Earl Hong Tai
Directeur – région de l’Ouest
Gordon Whittaker
Directeur – région de l’Atlantique
106
Carolle Brabant
Chef de la direction – administration
TÉLÉFILM CANADA RAPPORT ANNUEL 2006-2007
Denis Pion
Directeur – information, performance et risques
Stella Riggi
Directrice - ressources humaines
RAPPORT SUR LA GOUVERNANCE
CONSEIL D’ADMINISTRATION
DE TÉLÉFILM CANADA
De façon statutaire, le conseil d’administration de Téléfilm est
formé d’un président et de six membres. Le conseil travaille de
concert avec la direction générale pour définir les orientations
stratégiques de la Société et s’assurer que tout est mis en œuvre
pour atteindre les objectifs corporatifs. Pour ce faire, le conseil se
rencontre normalement six fois par année et en 2006-2007, il s’est
réuni sept fois. Le conseil veille aussi à ce que les pratiques de
gestion et les systèmes de gestion et de vérification répondent aux
besoins de l’organisme et produisent des résultats fiables.
Madame Elise Orenstein a été nommée membre du conseil
d’administration de Téléfilm le 19 décembre 2006. Monsieur
Charles Bélanger a terminé son mandat de président en février
2007. Le vice-président, monsieur Felix Fraser, a assumé la charge
de président par intérim. En 2006-2007, le conseil d’administration
de Téléfilm était composé de quatre membres, ce qui rend fragile
l’atteinte d’un quorum.
À la fin du mandat de M. Bensimon à titre de commissaire du
gouvernement à la cinématographie et président de l’ONF en
décembre 2006, Me Claude Joli-Cœur, Directeur – Relations
d’affaires et Services juridiques de l’ONF a assumé l’intérim du
poste de commissaire du gouvernement à la cinématographie et
président de l’ONF et a donc siégé comme membre d’office du
conseil de Téléfilm.
OBJECTIFS D’INTÉRÊT PUBLIC
Téléfilm constitue un réel avantage pour le Canada et les
Canadiens. La Société encourage les créateurs canadiens à créer
des œuvres de qualité pour les Canadiens et pour le monde entier,
contribuant ainsi à la reconnaissance internationale de notre pays.
Elle contribue à la création de milliers d’emplois hautement
perfectionnés et qui stimulent la relève.
INTENDANCE DE LA SOCIÉTÉ
À chaque année, la haute direction soumet au conseil d’administration le plan d’entreprise de la Société pour approbation. Tout au
long de l’année, les grands enjeux stratégiques sont discutés au
conseil entre les administrateurs et la haute direction.
Le conseil d’administration et la haute direction travaillent de
concert en ce qui concerne le partage des responsabilités.
À cet effet, les membres ont adopté au cours de l’année 2006-2007
un mandat du conseil d’administration, lequel inclut les
responsabilités de ce dernier.
Le conseil d’administration et le directeur général élaborent un
ensemble d’objectifs corporatifs, le directeur général est imputable
de l’atteinte de ces objectifs. Les trois objectifs corporatifs de
Téléfilm concernent l’augmentation des auditoires, le développement de l’industrie et une administration moderne.
TÉLÉFILM CANADA RAPPORT ANNUEL 2006-2007
107
INDÉPENDANCE
Les postes du président et de directeur général de Téléfilm sont
des postes séparés. Les membres du conseil et les membres de la
haute direction se rencontrent plusieurs fois par année. Plusieurs
comités ont été créés par le conseil d’administration dont le comité
de vérification et des finances, le comité d’évaluation, le comité des
nominations, le comité sur la diversité linguistique et culturelle
ainsi que le comité sur la gouvernance.
COMITÉ DE VÉRIFICATION
ET DES FINANCES
L’objectif du comité de vérification et des finances est d’aider les
membres du conseil d’administration à s’acquitter de leurs
responsabilités de revoir et d’approuver les renseignements
financiers de Téléfilm, ses systèmes de production de rapports,
ses systèmes de contrôle interne, les rapports des vérificateurs
externes et internes ainsi que la portée de la vérification interne.
COMITÉ D’ÉVALUATION
Le conseil d’administration évalue annuellement les objectifs de
même que le rendement du directeur général. Un comité
d’évaluation du directeur général a été mis en place à cette fin.
Actuellement, le conseil d’administration ne fait l’objet d’aucune
évaluation de rendement comme tel, que ce soit pour l’ensemble du
conseil, ou pour les administrateurs individuellement. Cependant,
il a été prévu que, dès cette année, des mesures seront mises en
place de façon à procéder à l’évaluation du rendement du conseil
d’administration dans son ensemble.
108
TÉLÉFILM CANADA RAPPORT ANNUEL 2006-2007
COMITÉ SUR LA DIVERSITÉ
LINGUISTIQUE ET CULTURELLE
L’objectif du comité sur la diversité culturelle et linguistique est de
faire en sorte que, conformément à la Loi sur le multiculturalisme
canadien, la diversité culturelle canadienne s’exprime et s’illustre
dans les produits audiovisuels soutenus financièrement par
Téléfilm et que le public canadien ait accès à des œuvres issues
des différentes communautés du pays.
Les comités ci-dessus n’ont pas été actifs en 2006-2007 compte tenu
des postes vacants au sein du conseil d’administration. De plus, leurs
mandats font présentement l’objet d’une révision pour 2007-2008.
FORMATION
Les membres du conseil d’administration ont l’occasion de participer de façon périodique à des cours de formation concernant
différents sujets pertinents, dont la gouvernance, en réponse à
des besoins spécifiques exprimés par les administrateurs.
RÉMUNÉRATION
Tout récemment, le Règlement 1 de la Société a été modifié,
laissant aux membres l’opportunité de décider de la rémunération
tout en respectant les paramètres établis par le Bureau du Conseil
privé et/ou le Conseil du Trésor. La réunion du conseil en juin 2007
devrait inclure une discussion sur le sujet.
RAPPORT SUR LA GOUVERNANCE
CONDUITE ÉTHIQUE DES ACTIVITÉS
Le conseil d’administration a adopté il y a quelques années le
Code régissant les conflits d’intérêts et l’après-mandat pour les
employés et les dirigeants de la société. Chaque année, tous les
employés de la société d’État doivent déclarer s’ils sont en
conformité avec le Code.
Suite à la comparution de Téléfilm au comité permanent, la Société
a pris bonne note des recommandations du comité et s’engage à
développer des stratégies pour y répondre de manière adéquate et
transparente. Téléfilm poursuivra ses consultations avec l’industrie
afin de trouver des solutions qui bénéficieront à ses clients.
COMMUNICATION
Quant aux membres du conseil d’administration, outre les règles
qui leurs sont applicables à titre de détenteurs de charge publique,
ils sont également soumis à l’article 5 de la Loi sur Téléfilm Canada
qui prévoit que la charge de membre de la Société est incompatible
avec le fait de détenir, directement ou indirectement, individuellement ou en qualité d’actionnaire ou d’associé ou à quelque
autre titre, un intérêt pécuniaire dans l’industrie audiovisuelle.
Par ailleurs, si un administrateur a un intérêt matériel dans un
contrat avec la Société qui ne serait pas couvert par l’article 5,
le Règlement 1 prévoit un mécanisme de déclaration des intérêts.
La Société possède un plan de communication avec ses différents
clients et partenaires afin de solliciter de manière régulière l’apport
et la rétroaction de l’industrie. De plus, la Société effectue
régulièrement des sondages sur la satisfaction de ses clients et
procède à l’évaluation de ses fonds et programmes, incluant des
consultations avec ses partenaires et clients. Compte tenu de la
situation particulière du conseil, à savoir un grand nombre de
postes vacants incluant le poste de président du conseil, la tenue
d’une réunion publique annuelle n’a pas eu lieu en 2006-2007 et
sera reportée à une date ultérieure.
TÉLÉFILM ET LE COMITÉ PERMANENT
DU PATRIMOINE CANADIEN
Le président du conseil d’administration, accompagné de
représentants de Téléfilm, a comparu le 29 novembre 2006 devant
le comité permanent du patrimoine canadien. Téléfilm a fait une
mise à jour de ses réalisations par rapport au long métrage depuis
sa dernière comparution en octobre 2005, notamment en ce qui
concerne le long métrage de langue anglaise. L’organisme a
souligné le besoin de moderniser la Loi sur Téléfilm Canada afin que
la Société puisse mieux relever les défis de l’ère du multiplateforme
et bonifier les ressources pour le développement
des produits nouveaux médias. En outre, la gestion du Fonds
des nouveaux médias du Canada doit être plus souple, afin de
permettre à la Société d’atteindre ses objectifs d’entreprise tout
en étant un gestionnaire efficace et efficient des fonds publics.
TÉLÉFILM CANADA RAPPORT ANNUEL 2006-2007
109
TÉLÉFILM CANADA :
40 ANS
EN BREF
1967
Le Gouvernement du Canada
alloue 10 millions de dollars
à la Société de développement
de l’industrie cinématographique
canadienne (SDICC) nouvellement fondée pour soutenir
l’industrie canadienne du long
métrage.
1971
Le gouvernement alloue
un montant additionnel de
10 millions de dollars à la
Société.
1976
Téléfilm développe un volet
international en devenant
responsable des activités
de certification des coproductions. Le budget
de la SDICC augmente de
5 millions de dollars pour
atteindre 25 millions de dollars.
1983
Le gouvernement injecte
5 millions de dollars
additionnels dans le budget
de la SCIDD et crée le Fonds
de développement d’émissions
canadiennes de télévision
avec l’objectif de revitaliser
la télévision canadienne.
110
TÉLÉFILM CANADA RAPPORT ANNUEL 2006-2007
1984
La SDICC porte désormais
le nom de Téléfilm Canada
pour mieux rendre compte
de l’éventail complet de ses
activités dans les secteurs
du cinéma et de la télévision.
Téléfilm ouvre ses bureaux
de Vancouver et de Halifax.
1986
Création du Fonds de
financement de long métrage
visant à soutenir les œuvres
des cinéastes canadiens.
Ce Fonds sera appelé à jouer
un rôle décisif au chapitre de la
croissance du cinéma canadien.
1996
Le gouvernement canadien
annonce la création du
Fonds de télévision et de
câblodistribution pour la
production d’émissions
canadiennes (aujourd’hui le
Fonds canadien de télévision),
un partenariat public-privé
entre le gouvernement du
Canada, l’industrie de la
câblodistribution et de la
télévision par satellite.
Téléfilm gère le volet de
participation au capital
du Fonds.
1998
Création d’un fonds de
6 millions de dollars par année
sur cinq ans pour le secteur
du multimédia. Le Fonds
multimédia vise à soutenir
la créativité à l’ère numérique
et à aider l’industrie canadienne
à devenir concurrentielle dans
l’environnement des nouvelles
technologies.
2000
Mise en oeuvre de la politique
canadienne du long métrage
intitulée Du scénario à l’écran,
assortie d’un budget de
100 millions de dollars.
Le nouveau Fonds du long
métrage du Canada (FLMC)
que gère Téléfilm est un
élément essentiel de cette
politique. Le FLMC voit le jour
le 1er avril 2001. De ses quatre
objectifs, le principal est
d’accroître les auditoires
canadiens et internationaux en
améliorant les secteurs de la
distribution et de la mise en
marché et atteindre une part de
marché des recettes-guichet
d’au moins 5% au pays.
2001
Téléfilm lance les principes
directeurs du Fonds des
nouveaux médias du Canada
(FNMC) qui remplace le Fonds
multimédia. Le financement
destiné à l’industrie des
nouveaux médias passe de
6 à 9 millions de dollars
annuellement sur cinq ans
2005
Le ministère du Patrimoine
canadien confie au Fonds
canadien de télévision (FCT)
et à Téléfilm Canada le mandat
de mettre en place une
nouvelle gouvernance pour
les ressources publiques et
privées en télévision, selon
le principe « un conseil, une
administration ».
2006
Téléfilm Canada publie son
plan d’entreprise quinquennal
intitulé Du cinéma au téléphone
cellulaire – Téléfilm Canada
et le défi de l’environnement
multiplateforme, une vision
d’avenir qui souligne
l’importance du contenu
canadien et la nécessité de
profiter des plateformes
numériques pour rejoindre
plus d’auditoires.
Une nouvelle structure du
FCT a été mise en place par
le gouvernement fédéral et
Téléfilm devient l’administrateur
des programmes de financement
du Fonds. Une entente de
services de trois ans est signée
entre le FCT et Téléfilm Canada.
Le FNMC est renouvelé pour
un an avec un budget de
14 millions de dollars.
TÉLÉFILM CANADA RAPPORT ANNUEL 2006-2007
111
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