COMPOSER AVEC LE CHANGEMENT CONSTRUC TION DE DÉFENSE CANADA RAPPORT ANNUEL 2013-2014

COMPOSER AVEC LE CHANGEMENT CONSTRUC TION DE DÉFENSE CANADA RAPPORT ANNUEL 2013-2014
C O N S TRU C TI O N D E D É F E NS E C A NA DA
R APPORT AN NUEL 2013-2014
C O MP O S ER AV EC LE CH AN G EME NT
PROFITER DE LA TRANSFORMATION
COUVERTURE
Couloir de services publics, BFC Esquimalt. Ce
tunnel souterrain, renforcé avec du béton, longe
le centre de la route principale de la base sur un
demi-kilomètre. Il compte plusieurs salles d’accès.
Ce couloir, d’une valeur de 20 millions de dollars,
abritera un vaste éventail de services publics et
facilitera l’entretien et les travaux d’amélioration.
ii
R A P P O RT A N N U E L 2 0 1 3 -2 0 1 4 D E C D C
PRO F IL D E L A SO CIÉTÉ
C
onstruction de défense (1951) Limitée (communément appelée « Construction de Défense Canada »
ou « CDC ») est une société d’État qui offre des services novateurs et rentables de passation des
marchés, de gestion des marchés de construction, d’infrastructure et d’environnement, et de soutien
des infrastructures tout au long de leur cycle de vie, afin de répondre aux besoins du Canada dans
le domaine de la défense. CDC a deux principaux clients-partenaires : le groupe Infrastructure et
environnement (IE) du ministère de la Défense nationale (MDN), et le Centre de la sécurité des
télécommunications Canada (CSTC). De la planification des besoins au déclassement d’installations, la
gamme des activités de CDC est vaste. Les ressources de CDC sont divisées en cinq secteurs de services.
SERVICES DES MARCHÉS
L’équipe du secteur des Services des marchés voit à
l’obtention de biens, de services professionnels et de
services de construction et d’entretien afin de répondre
aux besoins du Canada en matière d’infrastructures de
défense, tant au pays qu’à l’étranger.
SERVICES DE GESTION DES PROJETS ET
DES PROGRAMMES
L’équipe du secteur des Services de gestion des
projets et des programmes fournit des conseils en ce
qui concerne notamment les exigences relatives aux
bâtiments, la planification des programmes, ainsi que le
contrôle du calendrier et des documents.
SERVICES DE CONSTRUCTION
L’équipe du secteur des Services de construction
participe à l’édification, à la rénovation et à l’entretien
d’installations dans le cadre du programme
d’infrastructure et d’environnement du MDN.
SERVICES ENVIRONNEMENTAUX
SERVICES DE GESTION DES BIENS
IMMOBILIERS
De la planification des besoins au déclassement
d’installations, l’équipe du secteur des Services
de gestion des biens immobiliers assure le bon
fonctionnement de l’infrastructure du MDN.
L’équipe du secteur des Services environnementaux
aide le MDN à atteindre ses objectifs en matière de
performance environnementale, à se conformer aux
exigences réglementaires, à faire preuve de diligence
raisonnable et à gérer les risques.
TA B L E D ES M ATIÈRES
6
7
18
20
22
31
MESSAGE DU PRÉSIDENT DU CONSEIL D’ADMINISTRATION
MESSAGE DU PRÉSIDENT
LA SOCIÉTÉ
PRIX
GOUVERNANCE DE LA SOCIÉTÉ
CONSEIL D’ADMINISTRATION
32
33
34
35
66
ÉQUIPE DE DIRECTION
ÉQUIPE DE GESTION
GESTIONNAIRES NATIONAUX
COMMENTAIRES ET ANALYSE DE LA DIRECTION
ÉTATS FINANCIERS
1
RENDEMENT — POINTS SAILLANTS
PRODUITS GÉNÉRÉS PAR PRESTATIONS DE SERVICES NOMBRE D’EMPLOYÉS
(EN MILLIONS DE DOLLARS)
89,7
93,6
(EXPRIMÉ EN ÉQUIVALENTS TEMPS PLEIN)
111,8
114,5
92,9
2009-2010 2010-2011 2011-2012 2012-2013 2013-2014
PAIEMENTS LIÉS AUX MARCHÉS
2009-2010 2010-2011 2011-2012 2012-2013 2013-2014
841
1 034
98
1 005
993
1 009
2009-2010 2010-2011 2011-2012 2012-2013 2013-2014
891
929
775
NOMBRE DE MARCHÉS ATTRIBUÉS
1 730
82
941
863
707
718
855
(EN MILLIERS DE DOLLARS)
816
625
867
1 041
PAIEMENTS LIÉS AUX MARCHÉS, PAR EMPLOYÉ
(EN MILLIONS DE DOLLARS)
 BIENS ET SERVICES DE CONSTRUCTION
 SERVICES PROFESSIONNELS
1 003
841
998
112
105
2 075
2 350
2 102
1 663
88
2009-2010 2010-2011 2011-2012 2012-2013 2013-2014
2009-2010 2010-2011 2011-2012 2012-2013 2013-2014
VALEUR DES MARCHÉS ATTRIBUÉS
(EN MILLIONS DE DOLLARS)
851
686
852
755
476
2009-2010 2010-2011 2011-2012 2012-2013 2013-2014
2
R A P P O RT A N N U E L 2 0 1 3 -2 0 1 4 D E C D C
ÉVALUATION DE LA PRESTATION DE SERVICES
(SATISFACTION DE LA CLIENTÈLE)
Objectif = 95 %
97 %
98 %
TAUX D’UTILISATION
(POURCENTAGE D’HEURES QUE LES EMPLOYÉS CONSACRENT AUX
TRAVAUX FACTURABLES LIÉS AUX MARCHÉS DES CLIENTS)
99 %
95 %
98 %
2009-2010 2010-2011 2011-2012 2012-2013 2013-2014
Objectif = 70 %
74,6
73,9
75,8
74,7
74,0
2009-2010 2010-2011 2011-2012 2012-2013 2013-2014
COÛT DE LA PRESTATION DE SERVICES
(PRODUITS GÉNÉRÉS PAR PRESTATIONS DE SERVICES EXPRIMÉS
EN POURCENTAGE DES PAIEMENTS LIÉS AUX MARCHÉS)
12,69
11,47
11,15
11,07
10,76
2009-2010 2010-2011 2011-2012 2012-2013 2013-2014
ÉCONOMIES RÉALISÉES DANS LE CADRE DU PLAN D’ACTION POUR LA RÉDUCTION DU DÉFICIT (PARD)
(EN MILLIONS DE DOLLARS)
 COÛTS RÉDUITS POUR LE MDN
 ÉCONOMIES DE COÛTS DIRECTS DE CDC
19,2
20
15,2
15
10
5
11,5
8,6
11,3
13,1
3,2
2,9
3,9
6,1
2012-2013
2013-2014
OBJECTIF TOTAL
TOTAL RÉALISÉ
7,7
4,5
Le graphique ci-dessus montre le total des économies réalisées durant les deux premiers exercices financiers
touchés par les mesures du PARD. Pour des explications détaillées, consultez la section 6.8 aux pages 59 à 61.
3
4
On voit ici Sébastien Boucher, coordonnateur, Services de construction
de CDC. Il se trouve sur le pont nº 10, à la Garnison Valcartier. Achevé en
juillet 2013, ce pont a été construit pour limiter la distance de la traversée
de la rivière des Pins et améliorer les scénarios de formation militaire.
Le pont de 25 mètres a été construit au moyen de supports de béton
renforcés, notamment 14 poteaux de 20 mètres, des poutres en acier de
26 mètres et 450 mètres cubes de béton.
R A P P O RT A N N U E L 2 0 1 3 -2 0 1 4 D E C D C
COMPOSER AVEC LE CHANGEMENT
PROFITER LA TR ANSFORMATION
A
l o rs que le MDN c on t i n u e s on pro c essus de renouvellem ent et de transfor m ation,
CD C e n fa i t a ut a n t . I l e s t c la i r que la transfor m ation or g anisationnelle né c essite
u n e pl ani fi c at i on s t rat é g i que , un e gestion r éflé chie et, b ien entendu, du tem ps. C om m e
l e M D N p r é voi t p ou r s u i v re s e s e fforts de transfor m ation jus qu’en 20 16, C DC s’adapte de
f aç o n à évolu e r ave c s on c li e n t - p a r tenaire. A insi, nous p our rons g érer adroitem ent les
ré p e rc u s si on s d e c e c h a n g e m e n t j u s qu’en 20 16 et au c our s des anné es qui suiv ront.
La souplesse et l’adaptabilité de CDC reflètent la
qualité qui caractérise depuis toujours le travail que
nous accomplissons pour le MDN. Puisque nos deux
organismes ont l’un et l’autre géré de grands changements
auparavant, CDC est tout à fait en mesure de faire preuve
de la résilience nécessaire pour optimiser l’efficacité,
simplifier les processus opérationnels et obtenir les
résultats opérationnels auxquels s’attend le Canada.
Le rôle unique que nous jouons à titre de société
d’État autonome nous permet d’intervenir, au besoin,
peu importe le moment et l’endroit. La gestion du
changement fait partie de notre travail et nous sommes
fiers de faire profiter le MDN de notre expérience en
cette période d’une importance capitale où, ensemble,
nous travaillons pour offrir le meilleur rapport qualité-prix
à tous les Canadiens.
5
ME S S AG E D U P RÉSIDEN T DU
C O NS E IL D’AD M IN ISTR ATION
V
e i l l e r à l a r é u s s i t e d ’ u n e e n t re p r i s e e n c o n t e x t e d e c h a n g e m e n t
p o u s s e u n e o r g a n i s at i o n à s e p o s e r u n e qu e s t i o n e s s e n t i e l l e :
Q u e l e s t l e p r i n c i p a l ava n t a g e qu e n o u s o ff ro n s à n o s c l i e n t s p a r t e n a i re s ? To ut e e n t re p r i s e d o i t s e p o s e r c e t t e qu e s t i o n
fo n d a m e n t a l e p o u r j u s t i f i e r s o n e x i s t e n c e à s e s a c t i o n n a i re s , e t
c e t t e qu e s t i o n e s t d ’a ut a n t p l u s p e r t i n e n t e e n c e t t e p é r i o d e d e
t ra n s fo r m at i o n à l ’é c h e l l e g o u ve r n e m e n t a l e .
En ce qui concerne CDC, notre avantage a toujours résidé
dans notre capacité, et en fait dans notre responsabilité,
à adapter la Société pour répondre non seulement aux
besoins de nos clients-partenaires, mais également pour
appuyer l’ensemble du gouvernement en ce qui concerne
les défis qu’il doit relever en matière de défense du Canada.
Voilà notre mandat : nous devons répondre aux besoins
d’infrastructure visant à appuyer la défense et la sécurité de
notre nation.
Autrement dit, nous devons être prêts à relever tous les
défis, qu’il s’agisse de travailler dans les étendues éloignées
de l’Arctique ou dans les déserts de sable d’Afghanistan.
Maintes fois, nous avons prouvé que nous étions à la
hauteur des défis qu’on nous demandait de relever et
des projets qu’on nous demandait de réaliser. Grâce à
notre souplesse et notre expérience, nous ne répondons
pas seulement aux besoins changeants de nos clientspartenaires et aux défis qui en résultent, mais nous les
anticipons également.
Au fil des ans, notre organisation s’est enrichie de
nouveaux domaines d’expertise, comme l’assainissement
de l’environnement, l’enlèvement de munitions explosives
non explosées et la sécurité des données. Nous avons
transformé notre structure et nos processus, et n’avons
pas cessé de les transformer, afin d’optimiser la valeur que
nous apportons à nos projets. À mesure que nous avons
élargi notre expertise, nous avons aussi saisi l’occasion de
travailler avec un nouveau client-partenaire, soit le Centre
de la sécurité des télécommunications Canada.
Par ailleurs, nous continuons à maintenir les relations de
longue date que nous entretenons avec le MDN et les FAC.
Comme le MDN et les FAC planifient leur processus de
renouvellement et de transformation en repensant leurs
6
structures et processus internes, nous sommes dans une
position unique pour créer une valeur importante pour eux.
Notre connaissance incomparable de leur infrastructure,
jumelée à nos 63 années de collaboration pour la défense
du Canada, nous permet de nous acquitter non seulement
d’un rôle d’exécution clé, mais ajoute également de la valeur
grâce aux conseils que nous leur dispensons.
Au nom des membres du Conseil d’administration, j’exprime
nos profonds remerciements pour l’occasion qui nous
est donnée d’être témoins de toutes les réalisations des
employés de CDC au bénéfice de nos clients-partenaires.
CDC ne serait pas en mesure d’atteindre ce niveau de
réussite sans les efforts exceptionnels de ses employés
dévoués, partout au pays. J’aimerais remercier tous les
employés de CDC pour l’engagement qu’ils démontrent
dans tout ce qu’ils font afin que la Société contribue de
façon si importante à la satisfaction des besoins de nos
clients-partenaires et à ceux du gouvernement du Canada.
Chaque jour, CDC agit pour changer les choses.
J’aimerais maintenant, d’une part, remercier
personnellement les membres du Conseil d’administration
pour le service qu’ils rendent à CDC, en particulier Kris
Matthews qui a pris sa retraite en octobre, l’année dernière
et, d’autre part, souhaiter la bienvenue à nos nouveaux
membres, Lori O’Neill et John Boyd. Tous nos membres
du Conseil apportent un vaste éventail d’expertise et
d’expérience à leur travail. Je me sens donc privilégié de
collaborer avec un groupe de personnes si compétentes.
Robert Presser
Président du Conseil d’administration
R A P P O RT A N N U E L 2 0 1 3 -2 0 1 4 D E C D C
ME S S AG E D U P RÉSIDEN T
I
n n ovat i on et intég r ité. N ous m ettons en pratique c es deux
i n i t i at i ve s i m p or tantes dans tout c e nous fais ons à C DC ,
p a r t i c u li è re m ent dans le pro c essus c ontinu de transfor m ation v isan t
à r é a li s e r n ot re v ision d’être un chef de file et un em ployeur de
c h oi x, à qui le s inter venants et les par tenaires ac c or dent une g rande
va le ur, d a n s le cadre de la r éalisation de notre m ission.
En tant qu’organisme, nous nous concentrons sur notre
mission consistant à fournir la prestation de services
la plus efficace possible pour la défense du Canada.
Le principal objectif de chaque personne au sein de
l’organisme est de transformer les façons dont nous
offrons ces services, et nous avons lancé des initiatives
d’entreprise novatrices pour répondre aux priorités et aux
attentes du gouvernement du Canada dans ce domaine.
Nous optimisons également la prestation des services
en adoptant un cadre de gestion du rendement de
l’entreprise, le meilleur de sa catégorie. Pour favoriser
l’intégrité et la résilience de nos opérations, nous avons
établi ou amélioré des cadres de travail pour encadrer
nos pratiques en matière de gouvernance, de gestion
des relations et de planification stratégique, ainsi que
d’intégrité de l’approvisionnement. Nous avons modifié
nos systèmes pour mieux soutenir nos employés en les
dotant des processus et des mécanismes opérationnels
adéquats (matériel, logiciels et autres outils) dont ils ont
besoin pour accomplir un travail de la meilleur qualité
possible. Nous avons continué à mettre l’accent sur la
sécurité afin de protéger nos renseignements et ceux
des projets que nous réalisons.
Nos employés, notre principal atout, sont les moteurs
de l’innovation et de l’intégrité. Nous encourageons
l’innovation, au moyen d’initiatives telles que notre
nouveau prix de l’innovation, InnoviCulture, qui favorise
notre culture de l’innovation et qui reconnaît les idées
d’amélioration dans tous les aspects des opérations de
CDC. Ces idées proviennent de nos employés et sont
utiles à notre organisme et à nos clients-partenaires.
plus récentes initiatives notre adhésion au Conseil
canadien de l’innovation en construction, à titre de
membre fondateur, pour contribuer à promouvoir le
programme de l’innovation pour l’industrie canadienne
de la construction. Cette collaboration permet de mieux
comprendre nos partenaires de l’industrie et de renforcer
nos liens avec eux, ainsi que de favoriser les principes
d’accès à des occasions d’approvisionnement équitables,
ouvertes et transparentes. CDC peut ainsi attirer des
entreprises et des organismes de qualité pour répondre
à ses appels d’offres de travaux et réaliser ses projets
en offrant le meilleur rapport qualité-prix possible et les
normes les plus élevées à nos clients-partenaires, tout
en contribuant à une saine concurrence afin d’optimiser
les ressources des contribuables.
Ce processus continu de transformation a mené à
l’optimisation de la façon dont CDC offre ses services,
ce qui a donné lieu à un meilleur rapport qualité-prix
pour nos clients-partenaires. Nos initiatives en matière
d’innovation et d’intégrité orientent nos activités
quotidiennes, et mènent CDC vers la réalisation de notre
vision tout en respectant nos énoncés de mission et de
valeurs. C’est cette orientation que nous choisissons
pour aujourd’hui et pour demain.
James S. Paul
Président et premier dirigeant
Nous suscitons également la participation de nos
partenaires de l’industrie offrant des servicesconseils dans les domaines de la construction, du
génie et de l’architecture. Mentionnons parmi nos
7
Projet de regroupement de Pleasantville, SFC St. John’s.
La nouvelle structure unique et polyvalente, d’une
superficie de 32 000 m2, qui compte quatre étages et
qui a été construite au coût de 117,8 millions de dollars,
remplacera 13 immeubles et abritera les entrepôts
du matériel d’entretien de véhicules, des locaux
d’entreposage, un gymnase, une unité médicale, une salle
à manger et des bureaux.
8
R A P P O RT A N N U E L 2 0 1 3 -2 0 1 4 D E C D C
T R AN S F OR MATION
RENOUVELER LE CYCLE DE VIE DE L’INFRASTRUCTURE
L
e par t e n a r i at d e lon g ue d at e e n tre C DC et le MDN a été faç onné par la c ollab oration
e t l ’e xp e r t i s e c om mu n e d on t le r ésultat est notam m ent la c onstr uction d’ une vaste
gamme d ’ i n s t a llat i on s a u c ou r s d ’ une p ér io de de plus de 60 ans. Motivé e par la né c essité
d e fo u rn ir c e t t e i n fra s t r uc t ure d a n s un c ontexte s ouvent difficile — de l’A rctique
à l ’A f gh an i s t a n —, C DC s e t ra n s for me c onstam m ent de faç on que s es s er v ic es nous
p e rme t t e n t d e r é p on d re e n t out t e m ps aux b es oins chang eants de notre client-par tenaire,
e t mê me d e le s p r é voi r.
Dans le contexte actuel de changement continu, nous
aidons le MDN à transformer les installations que nous
avons contribué à bâtir bien des années plus tôt, alors
que le cycle de vie des projets, qui va de la création au
renouvellement, revient à son point de départ.
À la station des Forces canadiennes St. John’s, par
exemple, nous avons attribué l’un des plus importants
marchés de notre histoire en vue de regrouper 13 des
bâtiments de la base en une seule installation polyvalente
de 32 000 m2. Grâce à notre vaste expérience, nous
avons pu surmonter les difficultés de ce projet de
conception-construction de 117,8 millions de dollars,
notamment la pénurie de matériaux de construction et
de personnes de métier sur l’île. La présence quotidienne
de CDC sur les lieux et sa collaboration axée sur le
partenariat avec ses entrepreneurs et le MDN ont
grandement contribué à la réussite du projet.
Notre capacité d’adaptation se reflète également dans
l’expertise inégalée que nous avons acquise dans
l’assainissement de sites radar du Nord canadien
datant du milieu du XXe siècle. Nous avons habilement
intégré des services de gestion de projets, de gestion
des marchés, de passation des marchés et des services
environnementaux afin de mettre en œuvre le projet
d’assainissement du réseau DEW. Dans le cadre de ce
projet, 21 sites ont été inspectés et assainis, et le projet
en arrive maintenant à la phase de surveillance continue.
Pour parvenir à cette réussite, nous avons travaillé
en étroite collaboration avec le MDN, les experts
de l’industrie, les collectivités du Nord et les
entrepreneurs en vue d’élaborer de nouvelles solutions
environnementales qui seront mises à la disposition
d’autres organismes qui mènent des activités dans
cette région fragile et précieuse. Les compétences et
les connaissances de CDC ont été fort utiles lorsque
le MDN et le ministère des Richesses naturelles
de l’Ontario nous ont demandé conseil au sujet de
l’assainissement des sites de la Ligne du Centre du
Canada dans le nord de l’Ontario. Des 11 sites en
question, huit sont maintenant achevés, l’achèvement des
sites restants étant prévu d’ici à 2015; on bénéficiera
ainsi d’un environnement plus sûr dans cette région
durant les années à venir.
9
10
Shawn Bindon (à gauche), gestionnaire de site de
CDC, collabore avec le lieutenant-colonel James
Fera, gestionnaire de l’assurance de la qualité,
directeur général, services d’infrastructure et de
génie de l’environnement (au centre), et Ben Thomas,
André Champagne et Denis Audet, membres du
Bureau conjoint de gestion de programme.
R A P P O RT A N N U E L 2 0 1 3 -2 0 1 4 D E C D C
R A P P ORT QUALITÉ-P RIX
OPTIMISER LA STRUCTURE ET LES PROCESSUS
C
D C a t ouj ou r s c om m e ob j e c t i f d ’offr ir un rapp or t qualité-pr ix et un rapp or t c oû te ff i ca c i t é op t i m a u x à n os c li e nts-par tenaires et, en fin de c om pte, aux c ontr ib uab le s
c an ad i e n s . V oi là qu i e n g lob e d e u x vastes initiatives c onne xes: optim is er s es s e cteur s de
s e rv i c e s e t s e s p rat i qu e s c om m e rc i a les, et resp e cter ou dépass er s es eng ag em ents enver s le
M D N e n m at i è re d e r é d uc t i on d e s c oû ts.
Notre projet d’optimisation repose sur une approche
pluriannuelle qui, déjà, porte ses fruits. Par exemple,
nous avons acquis une solide capacité d’établissement
de rapports de gestion des activités qui permettra une
surveillance précise des activités opérationnelles, et
nous déterminons actuellement les tendances des
données en vue d’effectuer des analyses complètes
des résultats selon les activités et les programmes. De
plus, nous réorganisons le Bureau conjoint de gestion
de programme à Ottawa afin de pouvoir coordonner, de
façon centralisée, les besoins de CDC et du MDN. Cela
améliorera la communication entre les deux organismes,
multipliera les occasions d’établir de nouveaux liens et de
nouvelles capacités, et permettra un meilleur accès aux
processus de résolution des problèmes.
À l’échelle régionale, le personnel nous a aidés à cerner
et à mettre en œuvre d’autres possibilités d’optimisation,
dont la simplification du processus d’accord sur
les niveaux de service avec le client-partenaire, la
simplification ou l’élimination des formulaires inefficaces,
et l’élaboration d’un système de vérification fondé sur les
risques qui consiste en un processus d’audit amélioré.
En ce qui concerne les Services de l’entreprise, CDC a
réussi à réduire les coûts liés aux voyages, à l’accueil, à
la réinstallation d’employés, aux fournitures de bureau et
aux salaires.
Bien que CDC soit une société d’État qui ne reçoit pas
de crédits du gouvernement, elle a emboité le pas à ses
clients-partenaires en participant à l’Examen stratégique
et fonctionnel du gouvernement du Canada, misant sur
la durabilité des finances publiques, la réduction du coût
des activités du gouvernement et la responsabilisation
à l’égard du rendement. Cette initiative, maintenant
appelée Plan d’action pour la réduction du déficit
(PARD), touche quatre exercices financiers consécutifs à
compter de 2012-2013.
Par l’intermédiaire du PARD, CDC s’est engagée à
réduire les coûts des services qu’elle fournit au MDN en
maintenant ses taux de facturation jusqu’en 2015-2016
et en diminuant de 5 % les coûts des services de gestion
des marchés de construction qu’elle fournit au MDN,
en grande partie par des efforts d’optimisation. CDC
a dépassé cet engagement et a toujours pour objectif
d’aider ses clients-partenaires à gérer le changement,
qu’il s’agisse de fusionner des centres d’opérations, de
trouver des possibilités d’économies, de concevoir des
méthodes d’approvisionnement plus efficientes ou de
réorganiser l’expertise technique.
11
12
Les conseillères en ressources humaines (de gauche à
droite) Chantal Tessier, Stephanie Izzard et Kim Morgan
rencontrent Elaine Warren, gestionnaire nationale,
Ressources humaines pour discuter de l’avancement des
programmes de gestion du rendement, de rémunération et
de profils d’emploi basé sur les compétences qui ont été
lancés récemment.
R A P P O RT A N N U E L 2 0 1 3 -2 0 1 4 D E C D C
QUA L IT É
METTRE L’ACCENT SUR LE RENDEMENT
L
’e n ga g e m e n t d e C DC e n m at i è re d’exc ellenc e nour r it s on am élioration c ontinue et la
t ran s for m at i on i n t e r n e qu’e xi g e une telle dém arche. La g estion du rendem ent dans
c h aqu e as p e c t d e n os a c t i v i t é s g a ra ntit notre capacité à four nir les s er v ic es qui r ép ondent
au x b e s oi n s d e n ot re c li e n t - p a r t e n aire, tout en offrant à c e der nier le rapp or t qualité-prix
au qu e l i l s ’at t e n d .
L’analyse comparative de notre rendement est essentielle
à la compréhension de notre valeur. Pour établir ces
bases de référence, CDC a élaboré un cadre de gestion
du rendement de l’entreprise qui définit les jalons de
mesure du rendement appropriés, établit des processus
pour recueillir des renseignements connexes, et
procure à la haute direction les données nécessaires à
la surveillance du rendement en fonction des plans. À
l’appui de ce cadre, nous avons examiné l’ensemble des
principaux indicateurs de rendement et des indicateurs
de rendement opérationnel de CDC, en vue de recueillir
les bons renseignements au bon moment aux fins
d’amélioration.
Notre système de rendement des employés vise à
refléter cet objectif axé sur la valeur et l’excellence. Le
rendement au travail est évalué selon la compétence,
et les rajustements de la rémunération sont ensuite
établis au mérite, de façon à récompenser l’excellence.
Les profils d’emploi basés sur les compétences et un
système d’examen du rendement en ligne récemment
mis en œuvre complètent cette approche équitable et
responsable sur le plan financier, laquelle s’apparente
aux exigences tant du secteur privé que du secteur
public. En fait, notre approche de gestion des congés des
employés, qui est en place depuis plusieurs années, est
semblable à la nouvelle approche adoptée présentement
par le gouvernement fédéral comme moyen de réduire
les passifs financiers tout en soutenant les employés.
Un rendement exceptionnel nécessite également des
normes élevées en matière d’intégrité et de pratiques
professionnelles éthiques. La totalité des employés
satisfont aux exigences de la mise à jour annuelle,
conformément à notre Code d’éthique. Le présent
document stratégique décrit clairement nos attentes
quant à la conduite des employés, et contribue ainsi à
préserver et à améliorer la confiance du public dans
l’intégrité, l’objectivité et l’impartialité de CDC.
13
443e Escadron d’hélicoptères maritimes, BFC Esquimalt.
À l’aéroport de Victoria, CDC a dirigé la construction
d’un hangar d’une superficie de 20 000 m2 et construit
au coût de 106 millions de dollars pour le 443e Escadron
d’hélicoptères maritimes. Ce hangar servira à l’entretien
des neuf nouveaux hélicoptères Cyclone.
14
R A P P O RT A N N U E L 2 0 1 3 -2 0 1 4 D E C D C
SO U P L E S S E
S’ENGAGER À L’ÉGARD D’ACTIVITÉS DURABLES
G
râc e à s on m o d è le op é rat i on n el s ouple, C DC a toujour s pu r ép ondre rapidem ent
e t e ffi c a c e m e n t a u x b e s oi n s d e s on client-par tenaire. En fait, nous par tag e ons les
o b je c t i f s d e c e lui - c i : e xé c ut e r le s p rojets de m anière efficac e, dans le resp e ct des délais
pre s c ri t s , qu e l qu e s oi t l’e n d roi t où c es projets s ont m is en œ uv re. Les six dé c ennies
d ’e x p é ri en c e e n c on s t r u c t i on m i li t a ire de C DC — exp ér ienc e ac quis e dans les b as es et
l e s e s c ad re s d e p a r t out a u C a n a d a a insi que dans les b ureaux de la S o ciété situés dans le
Gran d N or d , e n E urop e e t e n A fg h a nistan — lui ont p er m is de c onstituer une m ém oire
i n s t i t ut i on n e lle c on s t a n t e e n m at i ère d’ infrastr ucture de défens e au C anada.
Notre mandat, prescrit par la loi, est clair : nous devons
fournir une gamme complète de services d’infrastructure
et gérer le cycle de vie des infrastructures en vue
d’assurer la défense du Canada. À titre de société
d’État, nous faisons preuve d’une grande souplesse
dans la gestion de nos activités, que ce soit en période
de croissance ou de compressions. Grâce à notre
position unique, à mi-chemin entre le secteur public et le
secteur privé, nous pouvons très bien nous acquitter des
engagements du gouvernement du Canada en matière
de réduction budgétaire tout en menant nos activités
comme une entreprise privée.
Puisque nous fonctionnons selon le régime de la
rémunération des services et selon un régime sans but
lucratif, nous exploitons une entreprise autofinancée,
durable et caractérisée par son esprit d’entreprise. Nous
faisons preuve de souplesse : nous pouvons rapidement
procéder à des hausses ou à des diminutions, au besoin,
nos politiques en matière de ressources humaines étant
semblables à celles du secteur privé. Notre culture nous
permet de nous ajuster aux fluctuations liées aux affaires
sans compromettre la qualité des services. Nous offrons
un excellent rapport qualité-prix : toute notre équipe se
consacre à relever dans les plus brefs délais les défis qui
se présentent, et nos employés sont de plus en plus en
mesure de prendre des décisions immédiates reposant
sur nos pratiques exemplaires mises à l’essai. De plus,
nous sommes justes : nous tirons parti de nos liens
avec l’industrie afin que les entreprises aient accès, de
façon juste et équitable, aux marchés que CDC attribue
régulièrement et dont la valeur se chiffre en millions de
dollars, et nous protégeons les intérêts de l’État et ceux
de nos clients-partenaires.
De par sa conception, le modèle opérationnel de CDC lui
permet d’offrir le meilleur rapport qualité-prix, d’assurer
une prestation de services solide pour ses clientspartenaires, et de veiller à sa viabilité financière. Nous
sommes fiers d’avoir pris un engagement à l’égard de
chacun de ces objectifs et de réussir à les atteindre.
15
Kirk Ventress, coordonnateur, Services de construction de CDC, et Sandra
Heidel, coordonnatrice, Santé et sécurité au travail, inspectent la phase 1
des nouveaux logements de l’Agence de logement des Forces canadiennes
(ALFC), à la Garnison Petawawa. Ces nouveaux logements sont des unités
modulaires à assemblage unique qui sont préfabriquées en usine, puis
transportées et montées sur place. Lorsqu’ils seront occupés, ces nouveaux
logements seront entretenus dans le cadre du marché de service des
installations de l’ALFC.
16
R A P P O RT A N N U E L 2 0 1 3 -2 0 1 4 D E C D C
I N TÉG R ITÉ
PROTÉGER L’INNOVATION ET LE PROCESSUS EN MATIÈRE D’APPROVISIONNEMENT
L
e pro c e s s us d ’a p p rov i s i on n e m e nt est au cœ ur de la capacité de C DC à offr ir un b on
rapp or t qu a li t é - p r i x à s e s c li e n ts-par tenaires. Voilà qu i s e reflète dans notre doub le
o b je c t i f d ’ i n n ovat i on e t d ’ i n t é g r i t é tout au long du pro c essus d’approv isionnem ent, alor s
qu e n o t re c on t e xt e op é rat i on n e l c h ang eant pr és ente des o c casions idéales p our faire
é vo l u e r n os p ro c e s s us e t n os p rat i ques.
La rationalisation du processus de passation de
marchés dans le cadre de projets de conception et de
construction, au moyen de la méthode de conceptionconstruction modifiée, n’est qu’un exemple des façons
de garantir le meilleur rapport qualité-prix pour l’État.
Comme nous n’allons en appel d’offres qu’une seule
fois, pour ce qui est des coûts de conception d’un projet
donné, le processus regroupe en une seule étape
plusieurs étapes de la passation d’un marché. Une fois
que l’entrepreneur est sélectionné et que le projet va
de l’avant, l’entrepreneur établit les prix des services et
du matériel. Cela allège considérablement le fardeau
administratif associé au processus actuel et donne
lieu à une meilleure coordination entre l’architecte et le
constructeur, à une importante diminution des différends
et des demandes de modification, et à une amélioration
de la qualité de l’infrastructure résultant du projet.
Entre-temps, à la Garnison Petawawa, nous nous
préparons à réaliser, pour l’Agence de logement des
Forces canadiennes, un projet pilote regroupant des
marchés de services d’entretien. En fusionnant les
offres à commandes existantes en une seule offre,
nous pouvons réduire le chevauchement des efforts
et accroître l’efficacité en adoptant une approche de
gestion de projet axée sur les marchés d’entretien et
de réparation. Voilà qui devrait mener à des réponses
accélérées pour nos clients, améliorer la qualité de
vie des familles des membres des Forces armées
canadiennes (FAC), augmenter la transparence du
processus d’approvisionnement, et permettre de
meilleures économies d’échelle et un rendement accru
des loyers.
Nous tirons toujours parti du succès de notre
partenariat public-privé sur lequel repose le projet
d’installation à long terme du Centre de la sécurité des
télécommunications Canada, à Ottawa. De plus, nous
effectuons la transition vers un approvisionnement
entièrement électronique afin d’économiser temps et
argent; nous collaborons avec l’industrie en vue de la
mise en œuvre prévue en 2015.
À mesure que nous élaborons ces processus, l’intégrité
demeure essentielle. Notre Code de conduite en
matière d’approvisionnement établit les responsabilités
professionnelles de nos entrepreneurs, qui doivent
garantir leur conformité. De plus, nous sommes
conscients de notre contexte opérationnel, nous
avons donc institué un processus de vérification des
soumissionnaires pour confirmer, avant l’attribution
d’un marché et durant sa mise en œuvre, que
ceux-ci respectent le Code de conduite en matière
d’approvisionnement de CDC. Pour le présent exercice
financier, la totalité des approvisionnements ont été
vérifiés aux fins de conformité. Notre partenariat
avec Travaux publics et Services gouvernementaux
Canada (TPSGC) soutient cette mesure, ce qui nous
permet de réaliser des vérifications de l’intégrité des
soumissionnaires retenus et d’éviter d’attribuer des
marchés aux entreprises qui ont déjà été reconnues
coupables d’une infraction figurant dans le Code.
17
L A S O CIÉ TÉ
LES EMPLOYÉS
C
D C re c on n a î t que s on p e r s on n el c onstitue s on m eilleur atout et que les suc c ès de
l ’e n t re p r i s e re p os e n t s u r le s c a pacités et l’eng ag em ent de s es em ployés. C DC p oss è de
u n e é qu i p e d e p rofe s s i on n e ls , d e t e chniciens et de m emb res du p er s onnel ad m inistratif
d é vo u é s . Le s e m p loyé s a ffe c t é s a ux activ ités d’exploitation s ont s e c ondés par d’autres
s p é c i al i s te s e n fi n a n c e s , e n re s s ou rc es hum aines, en te chnolog ies de l’ infor m ation, en
c o mmu n ic at i on e t e n a d m i n i s t rat i on.
Au cours de l’exercice 2013-2014, CDC comptait
855 employés (exprimés en équivalents temps plein
[ETP]), une diminution de 17,9 % par rapport à l’exercice
2012-2013, au cours duquel l’effectif s’élevait à
1 041 employés (ETP). Conformément à ses objectifs
opérationnels, CDC ajuste en permanence la taille
de ses effectifs, en fonction de la demande prévue
de services d’infrastructure émanant du ministère de
la Défense nationale (MDN) et des Forces armées
canadiennes (FAC). Les chiffres du dénombrement des
effectifs indiquent que le nombre d’employés a continué
de diminuer au cours de l’exercice 2013-2014, puisqu’il
s’élevait à 802 à la fin de l’exercice, comparativement
à 963 au cours de l’exercice 2012-2013, et à 1 061
au cours de l’exercice 2011-2012 — ce qui représente
une baisse de 16,7 % et de 9,2 % respectivement. CDC
a enregistré quelque 100 pertes d’emplois au cours
de l’exercice 2013-2014. Ces pertes d’emplois sont
liées aux réajustements continus des effectifs, lesquels
réajustements sont effectués pour tenir compte de
l’évolution du programme du MDN et des FAC.
CDC compte bon nombre d’employés de longue date
qui ont mené une carrière passionnante au sein de la
Société. Chaque année, CDC souligne les jalons de la
carrière de ces employés. En 2013-2014, 114 employés
ont célébré cinq années de service chez CDC;
30 employés, 10 années; 10 employés, 15 années; deux
employés, 20 années; et cinq employés, 25 années de
service, tandis que deux employés ont franchi le cap des
30 années de service.
Au cours de l’exercice, grâce aux pratiques internes de
développement de carrière de CDC, 69 employés ont
progressé dans leur carrière au moyen de promotions,
de reclassifications et d’affectations intérimaires.
CDC et le MDN tirent également profit du transfert
18
des compétences entre les différents emplacements
d’opérations où les employés ont la chance d’améliorer
leurs compétences et de se mettre à l’épreuve. En 20132014, 23 employés ont été mutés d’une région à une
autre, et 120 employés ont été mutés à une autre unité
fonctionnelle de la même région.
STRUCTURE DE L’ÉQUIPE DE DIRECTION
Le président et premier dirigeant de CDC doit répondre
de la gestion et du rendement de la Société au Conseil
d’administration. Le président de CDC relève du
président du Conseil d’administration. L’équipe de la
haute direction est composée du président et premier
dirigeant et de quatre vice-présidents (trois affectés
aux opérations, un affecté aux services de l’entreprise),
et ses bureaux sont situés au siège social de CDC, à
Ottawa. En plus de leurs interactions quotidiennes, les
membres du groupe de la haute direction se rencontrent
régulièrement pour étudier, avec l’aide de la secrétaire
de la Société, les questions de nature stratégique,
opérationnelle et financière de la Société.
Trois vice-présidents, Opérations, sont responsables
respectivement de la gestion des activités, des
activités de prestation des services et de planification
d’entreprise, et de l’approvisionnement, au sein de CDC.
Le vice-président, Opérations — Gestion des activités,
est responsable de la gestion des activités de toutes les
régions. Le vice-président, Opérations — Prestation de
services et Planification d’entreprise, est responsable de
la prestation de services pour les secteurs des Services
de construction, des Services environnementaux, des
Services de gestion des projets et des programmes, ainsi
que des Services de gestion des biens immobiliers. Il
est également responsable des activités de planification
d’entreprise qui appuient les initiatives stratégiques
R A P P O RT A N N U E L 2 0 1 3 -2 0 1 4 D E C D C
énoncées dans le Plan d’entreprise de CDC. Ce viceprésident agit également à titre d’officier de la sécurité
de l’entreprise.
La vice-présidente, Opérations — Approvisionnement,
est responsable du leadership et de la surveillance de la
fonction d’approvisionnement à l’échelle de la Société,
en plus d’être responsable du secteur des Services des
marchés. Ce secteur de services, qui s’est engagé dans
la voie de la décentralisation il y a plusieurs exercices, a
achevé la réorganisation de ses activités en 2013-2014.
Le vice-président, Services de l’entreprise, qui est
également le directeur des Finances et le trésorier, est
responsable de la division des services de l’entreprise,
qui comprend les ressources humaines, les finances et
les technologies de l’information.
Les directeurs régionaux gèrent les activités des régions
de l’Ouest, de l’Ontario, de la capitale nationale, du
Québec et de l’Atlantique par l’intermédiaire de bureaux
régionaux situés à Edmonton, à Kingston, à Ottawa, à
Montréal et à Halifax, respectivement.
La secrétaire de la Société est responsable des
questions de gouvernance et s’assure que CDC respecte
l’ensemble des lois, des règlements et des politiques
gouvernementales appropriées. Elle soutient également
le Conseil d’administration et communique avec les
intervenants de la Société.
Ministre, Travaux publics et
Services gouvernementaux
Conseil d’administration de CDC
Président et premier dirigeant
Gestionnaire nationale, Gouvernance et
secrétaire de la Société
Gestionnaire nationale, Communications
Services administratifs
Vice-président, Services de l’entreprise,
directeur des Finances et trésorier
Vice-président, Opérations—
Gestion des activités
Gestionnaire national,
Finances
Région de
l’Atlantique
Région de
l’Ontario
Services de
construction
Services
environnementaux
Gestionnaire nationale,
Ressources humaines
Région du
Québec
Région de la
capitale nationale
Services de gestion
des projets et des
programmes
Services de gestion
des biens
immobiliers
Gestionnaire national,
Technologie de
l’information
Vice-président, Opérations—Prestation de
services et Planification d’entreprise
Vice-présidente,
Opérations—Approvisionnement
Services des
marchés
Région de
l’Ouest
19
Les lauréats des prix nationaux, de gauche à droite : [rangée arrière]
Arthur Humble, Michael Farrell, Stephen Toth, [rangée avant] Colin
Sullivan, Nicole Burgess et Éric Desrochers, avec James Paul, président
et premier dirigeant de CDC. Absent : Richard Elchuk
SERVICES DE L’ENTREPRISE
PRIX
Afin d’aider CDC dans la prestation de services, la
division des Services de l’entreprise, au siège social de la
Société situé à Ottawa, fournit des services de soutien, à
l’ensemble de la Société, et des services d’administration
financière des marchés, au client. Parmi ces services,
citons les ressources humaines, les finances et les
technologies de l’information.
PRIX NATIONAUX POUR 2014
La division des Services de l’entreprise comprend une
équipe forte et dévouée d’employés, parmi lesquels
des experts financiers, des intervenants en ressources
humaines et des professionnels des technologies de
l’information. Ensemble, ils relèvent le défi sans cesse
grandissant que représentent l’établissement et la
conservation d’une infrastructure appropriée, afin de
gérer la demande de services de soutien découlant de
la croissance des dernières années. De plus, le groupe
tient à jour des programmes, des politiques et des
pratiques de gestion et d’opérations, de manière à créer
un système de contrôle interne efficace qui protège
les actifs de CDC tout en soutenant les employés et la
prestation de services.
20
Chaque année, c’est avec fierté que CDC reconnaît les
réalisations remarquables de ses employés ainsi que
leur contribution à la réussite de la Société. En honorant
ces personnes et ces équipes, CDC souligne l’esprit
novateur et le dévouement de ses employés, qui sont ses
atouts les plus précieux. Ces réalisations sont soulignées
chaque année à l’occasion de la cérémonie de remise
des prix nationaux qui a lieu à Ottawa. Les noms des
lauréats des prix nationaux de 2014 figurent ci-dessous.
Le Prix du président est remis chaque année à un
employé ayant apporté une contribution exceptionnelle
et constante à la Société, en plus d’avoir obtenu des
résultats remarquables. Richard Elchuk, gestionnaire de
site, Base des Forces canadiennes (BFC) Suffield, a reçu
ce prix.
Le Prix du développement des services a été décerné
à l’équipe du secteur des Services de gestion des biens
immobiliers, Groupe des opérations du Québec. Ce prix
R A P P O RT A N N U E L 2 0 1 3 -2 0 1 4 D E C D C
récompense un employé ou un groupe d’employés pour
sa contribution remarquable au développement et à la
promotion des services à valeur ajoutée offerts au clientpartenaire. Dirigée par Dominique Chartier, cette équipe
est composée de Samir Chemrouk, Éric Desrochers,
Monica Marin, Guylaine Poirier et Josée Turgeon.
CDC remet deux Prix de la satisfaction de la clientèle
aux employés qui ont constamment fourni des services
exceptionnels aux clients. La diversité des candidatures
démontre clairement l’engagement de CDC envers ses
clients-partenaires ainsi que l’importance que la Société
accorde à la réalisation ou au dépassement des attentes
des clients. En 2013-2014, CDC a eu le plaisir de
décerner ce prix aux employés suivants :
•Arthur Humble, chef d’équipe, Services des marchés,
Garnison Petawawa;
•l’équipe du projet de regroupement de Pleasantville,
SFC St. John’s, composée de Mike Brown,
Jeffrey Hopkins et Colin Sullivan.
PRIX DES AMIS DE CDC
Au cours de la cérémonie de remise des prix nationaux,
le président et premier dirigeant de CDC, James Paul,
a eu le privilège de remettre le Prix des amis de
CDC. Ce prix reconnaît officiellement la participation
d’une personne qui appuie et partage les valeurs
d’entreprise de CDC et qui a contribué à la réussite
de la Société. Il a été décerné au lieutenant-colonel
James Fera, récompensé pour son rôle de partenaire
dans la réalisation de projets de défense, et pour son
engagement continu à entretenir avec CDC une relation
de travail positive axée sur la collaboration.
Le Prix de l’innovation est remis à un employé ayant
contribué de façon déterminante à l’élaboration et à la
mise en œuvre d’une solution novatrice. Stephen Toth,
chef de projet, BFC Esquimalt, a reçu ce prix pour 2014.
Michael Farrell, coordonnateur, Services
environnementaux, BFC Kingston, a reçu le Prix
commémoratif Robert-Graham 2014. Ce prix reconnaît
la contribution spéciale d’un employé à l’amélioration
de la sécurité sur le lieu de travail ou à la protection de
l’environnement.
James Paul, à gauche, a remis le Prix des amis de
CDC au lieutenant-colonel James Fera au cours
de la cérémonie des prix nationaux à Ottawa, le
6 mai 2014.
21
G O U V ER NA NCE D E LA SO CIÉTÉ
GÉR ANCE
L
a So ci é t é re n d d e s c om p t e s a u Par lem ent par l’ inter m é diaire de la m inistre des
Trava ux p ub li c s e t d e s S e r v i c e s g ouver nem entaux (la m inistre). La L oi sur la g e s t i on
d es f i n a n c e s p ub l iq ue s ( LG F P ) s t i p u le que le C ons eil d’ad m inistration de C DC (« le C ons eil »)
e s t c h arg é d e la g e s t i on d e l’e n t re p r is e, des activ ités et de toutes autres affaires de la
So c i é t é . Le s s t at ut s d e C DC é t ab li s s ent le cadre de l’exploitation et de la g estion de la
So c i é t é , et la c h a r t e d u C on s e i l d é c rit les dom aines par ticulier s de resp onsab ilité. On p eut
c o n s u l t e r la c h a r t e s ur le s i t e W e b de C DC à l’adress e suivante : www.c dc-dc c.g c.ca.
En décembre 2013, le président du Conseil a reçu de
Diane Finley — la ministre des Travaux publics et des
Services gouvernementaux — l’énoncé annuel des priorités
et des responsabilités (aussi connu sous le nom de « lettre
d’attentes »). Cette lettre décrit l’orientation et les attentes
principales du gouvernement du Canada à l’égard de CDC.
La Société l’utilise pour s’assurer que CDC remplit son
mandat, ainsi que pour élaborer son Plan d’entreprise de
2014-2015 à 2018-2019 et le présent Rapport annuel.
Le Conseil s’appuie sur ses deux comités, qui l’aident à
assumer ses responsabilités : le Comité de vérification et
le Comité de gouvernance et des ressources humaines.
Ces comités ont des responsabilités distinctes, qui sont
décrites dans leurs chartes respectives (que l’on peut
consulter sur le site Web de CDC à l’adresse suivante :
www.cdc-dcc.gc.ca). Leurs activités de 2013-2014 sont
décrites en détail plus loin dans la présente section.
PLANIFICATION STRATÉGIQUE
Les réunions du Conseil et des comités sont organisées
de manière à maximiser la participation du Conseil
au processus de planification stratégique de CDC. Le
processus annuel de planification stratégique de CDC
a débuté en août 2013, lorsque le Conseil s’est réuni
pour discuter des éléments préliminaires à inclure
dans le plan stratégique de la Société. Lors de cette
réunion, le Conseil a discuté des priorités essentielles
du gouvernement du Canada, des façons dont les
objectifs stratégiques de CDC correspondent à ces
priorités, et du meilleur moyen de montrer en quoi CDC
respecte l’esprit et l’intention du Plan d’action pour
la réduction du déficit (PARD) du gouvernement. En
septembre 2013, CDC a tenu sa séance de planification
22
stratégique régulière à l’intention de la haute direction, et
un représentant du Conseil y a participé pour présenter
le point de vue de celui-ci. Les cadres supérieurs de
CDC ont ensuite utilisé les éléments des discussions
qui ont eu lieu lors de la séance de planification
stratégique pour rédiger le Plan d’entreprise quinquennal
de CDC. D’autres participants ont été invités à cette
séance de planification stratégique, parmi lesquels des
représentants d’intervenants qui collaborent étroitement
avec CDC, notamment le sous-ministre adjoint
(Infrastructure et environnement) du MDN, le sousministre adjoint (Biens immobiliers) de Travaux publics et
des Services gouvernementaux Canada (TPSGC) et le
président de l’Association canadienne de la construction.
À la séance de planification stratégique, la haute
direction de CDC a également examiné et évalué l’état
des initiatives mentionnées dans les plans d’entreprise
antérieurs, et étudié les résultats d’une analyse qui
a permis de mettre en évidence divers enjeux et
tendances liés aux activités de CDC. On a intégré ces
renseignements dans l’ébauche du Plan d’entreprise
de 2014-2015 à 2018-2019 (« ébauche du plan »), et
présenté les nouvelles initiatives clés de la Société et leurs
indicateurs de rendement. Dans le cadre d’une rencontre
au début de décembre 2013, après avoir examiné et
commenté l’ébauche du plan, le Conseil a approuvé ce
plan ainsi que les budgets annuels de fonctionnement et
d’immobilisations, sous réserve de modifications mineures.
COMMUNICATIONS
Dans le cadre de ses activités de communication avec
les intervenants et le public, et conformément à la LGFP,
CDC a tenu son assemblée publique annuelle de 2012-
R A P P O RT A N N U E L 2 0 1 3 -2 0 1 4 D E C D C
2013 le 5 juin 2013. L’annonce de cette assemblée
avait été publiée sur le site Web de CDC 30 jours avant
l’événement. Comme elle le fait chaque année, CDC y
avait invité les chefs et les membres d’associations de
l’industrie. Les employés et les clients-partenaires de
CDC sont toujours les bienvenus à l’événement. Outre
le président du Conseil de CDC, quatre membres du
Conseil ainsi que le président et premier dirigeant de
CDC étaient présents pour répondre aux questions.
Cette année, le président du Conseil de CDC a souligné
les résultats de la Société pour l’exercice financier et
décrit la complexité des projets auxquels participe CDC
ainsi que l’étendue des travaux en question. Le fait
que le MDN et les FAC subissent une transformation
a également fait l’objet d’une discussion, et il a été
mentionné que CDC demeurerait vigilante dans le cadre
de son mandat consistant à offrir le meilleur rapport
qualité-prix au gouvernement du Canada. Au cours de
son exposé, le président et premier dirigeant de CDC a
formulé des commentaires sur le rôle de la Société qui
est d’offrir des services d’infrastructure et un soutien
des infrastructures tout au long de leur cycle de vie afin
de répondre aux besoins du Canada dans le domaine
de la défense, ce qui englobe des services liés à la
construction, à l’entretien, à l’environnement, à l’exécution
de projets et de programmes ainsi qu’à la gestion des
installations. Il a aussi été souligné que CDC encourage
un marché équitable, concurrentiel et sûr en suivant des
pratiques exemplaires en matière d’approvisionnement.
Un compte rendu des discussions de cette assemblée
est affiché sur le site Web de CDC à l’adresse suivante :
www.cdc-dcc.gc.ca.
Le président du Conseil de CDC et la ministre cherchent
des occasions de communiquer, et le président du
Conseil présente des rapports aux membres du Conseil
sur les questions soulevées. Le Conseil reçoit également
des rapports périodiques sur les activités du président
de CDC, de même que de chaque membre de l’équipe
de la haute direction, en matière d’engagement avec les
intervenants et à l’égard de la gestion de leurs relations
avec divers groupes.
GESTION DES RELATIONS
Les réunions du Conseil ont habituellement lieu à
Ottawa; chaque année, une réunion est tenue à l’un
des bureaux régionaux de CDC au Canada (régions de
l’Atlantique, du Québec, de l’Ontario ou de l’Ouest). Le
Conseil encourage les membres de la haute direction de
CDC à participer aux réunions du Conseil, lorsque cela
s’avère raisonnable sur le plan financier.
À chaque réunion du Conseil, les vice-présidents, les
directeurs régionaux ou d’autres membres du personnel
de CDC font des exposés devant les membres du
Conseil, notamment sur les activités de CDC liées
aux initiatives de la Société, sur la façon dont celle-ci
répond aux besoins de ses clients-partenaires, et sur les
préoccupations importantes de CDC dans une région en
particulier. Les employés de CDC ont aussi l’occasion
23
leur mandat, dont le président du Conseil, ont été
renommés. Le président du Conseil s’assure que le
Conseil d’administration exerce ses fonctions et ses
responsabilités de manière efficace.
Le rôle du président du Conseil et celui du président
et premier dirigeant sont distincts, et aucun employé
ni aucun dirigeant de CDC ne siège au Conseil de
CDC. La ministre nomme les membres du Conseil avec
l’approbation du gouverneur en conseil. Le mandat des
membres du Conseil est d’un maximum de quatre ans,
après quoi ils peuvent poursuivre leur mandat jusqu’à ce
que des successeurs soient nommés, s’ils le désirent. Le
gouverneur en conseil nomme, pour des mandats qu’il
juge appropriés, le président du Conseil de même que le
président et premier dirigeant.
de rencontrer les membres du Conseil et de participer à
une période de questions avec le président du Conseil
afin de comprendre le rôle que joue le Conseil dans la
gouvernance de la Société. En 2013-2014, le Conseil
a tenu une réunion à la Garnison Longue-Pointe, à
Montréal (mars 2014).
Dans la conduite de ses activités, le Conseil de CDC est
résolu à s’assurer que CDC continue à respecter l’esprit
et l’intention du PARD du gouvernement du Canada
ainsi que le gel du budget de fonctionnement, annoncé
dans le discours du Trône de 2013 et dans la mise à jour
de novembre 2013 sur les projections économiques et
financières. Ainsi, le Conseil examine régulièrement les
dépenses de fonctionnement et les budgets de CDC
avec le président et premier dirigeant et le directeur des
Finances. Cet examen continu est un aspect important
de la surveillance qu’exerce le Conseil.
INDÉPENDANCE
Chacun des sept membres du Conseil de CDC est
indépendant de la direction de la Société, à l’exception
du président et premier dirigeant de CDC. Cette
indépendance constitue un principe fondamental de
bonne gouvernance. À la fin de 2013-2014, le Conseil
de CDC comptait tous les membres qui doivent en
faire partie, puisque deux nouveaux membres ont été
nommés et que les trois membres qui avaient prolongé
24
Le Conseil se réunit au moins tous les trimestres, et
les réunions des comités sont fixées en fonction des
réunions du Conseil, dans un souci de responsabilité
financière et de réduction des dépenses. Des séances
privées ont lieu lors des réunions du Conseil et des
comités, afin que les membres du Conseil puissent se
rencontrer en l’absence des dirigeants de CDC. De plus,
les membres du Conseil rencontrent régulièrement des
auditeurs externes et internes.
RENDEMENT DU PREMIER DIRIGEANT
L’évaluation du rendement du président et premier
dirigeant est directement liée au rendement global de
CDC. Conformément aux attentes continues selon
lesquelles les sociétés d’État doivent respecter l’esprit
et l’intention du PARD du gouvernement, en mai 2013,
le Bureau du Conseil privé (BCP) a ajouté l’initiative
suivante, qui concerne l’engagement de la Société,
à l’entente de rendement 2013-2014 de tous les
premiers dirigeants des sociétés d’État : « Renouveler et
transformer les processus opérationnels par la mise en
œuvre efficace des mesures de réduction des coûts et
d’amélioration de l’efficacité mises de l’avant dans le Plan
d’action pour la réduction du déficit (PARD) et d’autres
initiatives pangouvernementales ou ministérielles ».
Le BCP doit mettre en œuvre une telle initiative
chaque année. Le rendement des premiers dirigeants
des sociétés d’État sera évalué en fonction de cette
initiative et des autres initiatives liées au rendement de
leurs sociétés d’État respectives, ce qui comprend les
initiatives portant sur la gestion des politiques et des
programmes, sur les relations avec les actionnaires
et les intervenants, et sur les résultats en matière de
leadership.
R A P P O RT A N N U E L 2 0 1 3 -2 0 1 4 D E C D C
Par l’entremise du président du Conseil, et sur
recommandation du Comité de gouvernance et des
ressources humaines, le Conseil de CDC a contribué
à établir l’entente de rendement ainsi qu’à surveiller et
à évaluer le rendement du premier dirigeant en 20132014. Dans le cadre de ce processus, le Conseil a
examiné les résultats et l’état des initiatives de la Société
décrites dans le Plan d’entreprise quinquennal de CDC
préparé chaque année.
Dans le cadre du Programme de gestion du rendement
(PGR) du BCP, le Conseil se servira de l’entente de
rendement et du formulaire d’évaluation du rendement
comme fondement de l’examen et de l’évaluation du
rendement, en 2013-2014, du président et premier
dirigeant; par ailleurs, les Lignes directrices du PGR
du BCP ont permis de formuler des recommandations
concernant la cote de rendement. De plus, le président
du Conseil a consulté la ministre et les membres du
Conseil pour s’assurer que les opinions des actionnaires
étaient prises en compte dans l’entente de rendement
2013-2014.
EFFICACITÉ
Le Conseil de CDC se fonde sur les lignes directrices
du BCP pour établir un profil des compétences requises
du Conseil. Ce profil aide à déterminer et à préciser les
rôles et les responsabilités du Conseil et de ses comités.
Il sert également à déterminer les caractéristiques, les
compétences et l’expérience principales que doivent
posséder les membres du Conseil de CDC, ainsi qu’à
définir la combinaison optimale des compétences, des
connaissances et de l’expérience particulières dont le
Conseil a besoin pour fonctionner efficacement. Les
principales fonctions et responsabilités des membres
du Conseil de CDC comprennent la gouvernance, la
planification stratégique, l’évaluation et la gestion des
risques, les contrôles internes, la gestion et l’évaluation
du rendement, et la continuité de la gestion.
Le BCP encourage les sociétés d’État à utiliser ce type
de profil lorsqu’il est question de proposer des candidats
à leur conseil d’administration, afin de s’assurer que
les membres du conseil possèdent ensemble une
diversité appropriée de compétences et d’expérience.
À l’heure actuelle, les membres du Conseil de CDC
ont, dans un juste équilibre, de l’expérience dans le
secteur public et le secteur privé, et possèdent des
connaissances dans des domaines relatifs aux activités
de la Société, notamment le génie, le droit, les finances
et l’administration publique. Le principe de l’équité entre
les sexes est également respecté au sein du Conseil
puisque ce dernier compte quatre hommes et deux
femmes. Au 31 mars 2014, le Conseil de CDC comptait
tous les membres qui doivent en faire partie.
Afin d’évaluer l’efficacité du Conseil et d’en assurer
la continuité, tous les membres du Conseil doivent
remplir régulièrement un questionnaire d’évaluation du
Conseil, qui comporte également des questions visant
à évaluer le rendement des comités et de chacun
des membres du Conseil. Les chartes du Conseil et
des comités constituent le fondement du processus
d’évaluation. Le Conseil utilise également des directives
du Secrétariat du Conseil du Trésor du Canada (SCT)
concernant ces évaluations afin de formuler des
observations sur le rendement du président du Conseil
et celui des présidents des comités, et de reconnaître
les points forts. Les membres évaluent également
leur propre contribution, évaluation qui servira d’outil
d’autoperfectionnement.
En 2013, le Conseil a décidé de ne pas réaliser
d’évaluation du Conseil pour diverses raisons, notamment
le fait que les deux membres nouvellement nommés
n’avaient pas encore eu la possibilité de faire l’expérience
du processus du Conseil d’administration dans son
intégralité ni été en mesure de l’évaluer en détail, et que
les questions soulevées lors des évaluations précédentes
avaient été traitées comme il se doit.
ORIENTATION
Il importe que tous les membres du Conseil de CDC
comprennent le fonctionnement de CDC ainsi que le rôle
joué par le Conseil dans la gestion des activités et des
autres affaires de la Société.
Au moment de leur nomination, les nouveaux membres
du Conseil participent à un programme intensif
d’orientation d’une journée. Ils peuvent aussi participer
à des séances d’information supplémentaires. Des
possibilités de formation continue pour tous les membres
du Conseil sont offertes pendant toute l’année. Lorsque
la Société doit s’adapter à de nouvelles exigences
ou suivre de nouvelles lignes directrices, comme les
Normes internationales d’information financière (IFRS),
des renseignements pertinents leur sont communiqués
immédiatement. Par ailleurs, lors des réunions du
Conseil, les membres assistent à des présentations
régulières sur les services et les programmes de CDC.
Les membres du Conseil peuvent à tout moment
demander de l’information sur certains points. CDC est
25
de CDC prend en compte les objectifs en matière
de politique publique ainsi que les pratiques et les
tendances pertinentes des entreprises du secteur privé,
dans le cadre de la gestion des activités de la Société.
CDC recueille les commentaires de représentants de
l’industrie sur les pratiques exemplaires chaque fois
qu’elle en a l’occasion, y compris lors de son assemblée
publique annuelle, et aborde cette question dans les
plans d’entreprise et les rapports annuels de la Société,
lesquels plans et rapports sont approuvés par le Conseil.
membre de l’Institut des administrateurs de sociétés
et encourage les membres du Conseil à participer aux
événements présentés par l’Institut et à consulter les
publications qu’il diffuse.
Lorsque les réunions du Conseil ont lieu à l’extérieur
d’Ottawa, les membres du Conseil ont la possibilité
de visiter des chantiers et de constater la façon dont
les services de CDC offrent une valeur ajoutée au
gouvernement du Canada. Ces activités permettent aux
membres du Conseil de mieux connaître les activités de
CDC et les aident à comprendre l’environnement dans
lequel CDC évolue. Lors de la réunion du Conseil qui a
eu lieu en mars 2014 à la Garnison Longue-Pointe, à
Montréal, les membres du Conseil ont pu voir sur place
l’état ou le résultat de projets auxquels CDC a participé.
De plus, des membres du personnel de CDC ainsi que
du MDN et des FAC leur ont fait part des activités qui se
déroulent dans la Région du Québec.
GOUVERNANCE
Le Conseil est responsable de la gouvernance de CDC.
Le Conseil exerce ce rôle de nombreuses façons :
il approuve l’orientation stratégique de la Société,
présentée dans le Plan d’entreprise; il s’assure que les
principaux risques opérationnels et les risques pour
la réputation de CDC associés à ses activités ont été
déterminés et que des systèmes appropriés sont en
place pour gérer ces risques, notamment un cadre de
gestion des risques de la Société; et il s’assure que
les systèmes d’information et les pratiques de gestion
répondent aux besoins de CDC et favorisent la confiance
en l’intégrité des renseignements et des rapports de la
Société.
Le Conseil s’assure que la Société est apte à atteindre
ses objectifs, en supervisant le processus de planification
stratégique et en y prenant part, et en formulant des
commentaires et des conseils à CDC concernant le
Plan d’entreprise. Il s’assure également que la direction
26
En 2013-2014, CDC a lancé son nouveau système
d’évaluation des emplois, mis en œuvre un programme
révisé de gestion du rendement et achevé son cadre de
planification et de gestion de la relève après avoir reçu
les commentaires et l’appui du Conseil.
INTÉGRITÉ ET ÉTHIQUE
Le Code d’éthique de CDC (« le Code ») donne un
aperçu des attentes envers l’ensemble des employés de
CDC. On peut le consulter sur le site Web de CDC. Ce
document a été mis à jour et modifié en 2013-2014, et
les modifications en question ont été signalées à tous les
employés de CDC. Le Code décrit la mission, la vision et
les valeurs de CDC, les comportements et les normes
de conduite correspondant aux attentes de la Société,
les règles de conduite et les procédures visant à réduire
au minimum le risque que survienne un conflit d’intérêts,
et les modes de résolution des problèmes. Le Code
s’est toujours appliqué aux employés permanents et aux
employés à terme, mais un important changement a été
apporté : il s’applique maintenant à tous les employés
de la Société, y compris les employés occasionnels ou
temporaires, et à toute personne travaillant pour CDC en
vertu d’un contrat.
Les principaux domaines visés par le Code sont les
normes de conduite et les conflits d’intérêts, ce qui
englobe les pratiques commerciales éthiques, la
conformité aux lois et le respect des politiques de CDC
ainsi que des directives et des politiques applicables du
SCT. Le Code a été établi conformément à la Loi sur
la protection des fonctionnaires divulgateurs d’actes
répréhensibles et énonce clairement les procédures de
divulgation d’actes fautifs.
Les employés de CDC doivent remplir leurs fonctions
et organiser leurs affaires personnelles de façon à
préserver et à accroître la confiance du public dans
l’intégrité, l’objectivité et l’impartialité de la Société. Ainsi,
le public aura constamment confiance en l’intégrité, en
R A P P O RT A N N U E L 2 0 1 3 -2 0 1 4 D E C D C
l’objectivité et en l’impartialité de CDC. L’établissement,
par le président et premier dirigeant de CDC, de rapports
périodiques à l’intention du comité de gouvernance et
des ressources humaines permet au Conseil de CDC
de surveiller la conformité au Code. Ce comité assure
par ailleurs un suivi des tendances et des pratiques
exemplaires liées aux pratiques commerciales éthiques
et à la conduite des employés.
Chaque année, les employés de CDC sont tenus
d’examiner leurs obligations et responsabilités en vertu
du Code et de répondre à un rappel électronique. Ce
système électronique assure que CDC conserve des
dossiers exacts de ces réponses et effectue le suivi
approprié. Les nouveaux employés doivent réussir un
test en ligne sur le Code peu après leur embauche. Le
président de CDC présente des rapports au Conseil
sur les questions de conformité au Code au moment où
elles sont soulevées, et renseigne le Conseil sur l’état du
processus de renouvellement annuel. Le Conseil s’assure
ainsi que CDC conserve ses pratiques exemplaires en
ce qui concerne les politiques et les programmes liés
aux valeurs, à l’éthique et à l’intégrité. En 2013-2014,
tous les employés de CDC ont répondu à la demande
annuelle d’un examen de leurs obligations, et tous les
nouveaux employés ont effectué le test exigé.
En outre, CDC prend très au sérieux l’intégrité de
son processus d’approvisionnement. La Société
respecte pleinement les règlements en matière de
passation des marchés établis par le gouvernement
du Canada, qui permettent de veiller au maintien d’un
processus sûr, efficient et équitable dans le cadre
de l’approvisionnement et de la gestion des projets
d’infrastructure du MDN. En décembre 2013, le Code
révisé a été mis en œuvre à l’échelle de la Société. Le
président et premier dirigeant présente également au
Conseil des rapports périodiques sur des questions
touchant l’intégrité de l’approvisionnement.
AUDIT
En vertu de la LGFP, le Bureau du vérificateur général
du Canada (BVG) est l’auditeur de CDC. Le BVG réalise
l’audit annuel des états financiers de la Société et doit
effectuer un examen spécial de CDC au moins une fois
tous les 10 ans. Le dernier examen spécial de CDC a eu
lieu en 2008.
Conformément aux exigences de la LGFP, CDC
maintient aussi une fonction d’audit interne, un service
qui est actuellement assuré par Interis Consulting Inc. Le
Conseil reçoit régulièrement des rapports sur ces audits,
y compris des renseignements détaillés sur la mise
en œuvre et l’état des recommandations. Pour de plus
amples renseignements sur les activités du Comité de
vérification, prière de consulter la section du Comité de
vérification figurant plus loin dans le présent rapport.
RELÈVE
Le Conseil examine le plan de relève de la direction de
CDC afin de s’assurer que CDC peut repérer, attirer
et maintenir en poste des employés possédant les
compétences et les connaissances appropriées. De plus,
le comité de gouvernance et des ressources humaines
examine les exigences en matière de planification de la
relève pour ce qui est des postes au sein du Conseil.
COMITÉS DU CONSEIL D’ADMINISTRATION
Afin d’aider le Conseil à assumer ses responsabilités,
deux comités ont été mis sur pied : le Comité de
vérification et le Comité de gouvernance et des
ressources humaines. Les membres du Conseil siègent
à ces comités, selon les besoins. Les sections ci-après
comportent des renseignements sur les chartes ainsi que
les activités principales de ces comités en 2013-2014.
Ces comités gèrent leurs programmes en fonction de
leurs plans de travail respectifs.
27
COMITÉ DE VÉRIFICATION
PRÉSIDENTE : Lori O’Neill.
MEMBRES : Paul Cataford, Shirley McClellan et
Marc Ouellet. Le comité s’est réuni quatre fois en 20132014.
Le rôle principal du Comité de vérification est d’examiner
les états financiers inclus dans le rapport annuel de
CDC et le rapport annuel de l’auditeur, et de faire des
recommandations au Conseil à cet égard. De plus, le
Comité de vérification supervise l’ensemble des audits
internes de CDC et remplit toute autre fonction attribuée
par le Conseil, en vertu des statuts de la Société et
de la charte du Comité de vérification; par exemple, il
s’assure que les contrôles internes sont en place, et que
les normes et conventions comptables appropriées en
matière de comptabilité financière sont respectées. Le
Comité de vérification présente également des rapports
au Conseil concernant le respect des délais quant à
la production des déclarations et rapports de CDC
exigés par la loi, ce qui comprend la production d’états
financiers annuels et les exigences visant l’établissement
de rapports trimestriels.
Le Comité de vérification supervise aussi tous les audits
de CDC, y compris les audits des états financiers, les
audits de conformité et les audits de gestion, de même
que tous les services d’attestation et de certification.
Tous les membres du Comité de vérification sont
indépendants de la direction, conformément à la LGFP.
Comme le stipulent les Lignes directrices à l’intention
des comités de vérification des sociétés d’État et autres
entreprises publiques du SCT, le président du comité
doit être un expert financier et posséder un titre de
comptable reconnu, et les membres doivent avoir des
connaissances financières de base. Le Comité de
vérification se réunit régulièrement en séance privée,
en présence de membres du comité uniquement, ou
avec des représentants du BVG, les auditeurs internes
de CDC et le directeur des Finances. À titre de pratique
exemplaire, avant chaque réunion, le président du Comité
tient également des séances téléphoniques distinctes
avec un représentant du BVG, les auditeurs internes et le
directeur des Finances de CDC.
ACTIVITÉS PRINCIPALES
Audits internes : Le comité a examiné et approuvé
les audits internes proposés conformément au plan
d’audit adopté, ainsi que les modifications s’y appliquant.
28
Le Comité a également examiné les résultats de tous
les audits menés pendant la période de référence,
ainsi que l’état des activités de suivi découlant des
recommandations formulées au cours des audits
antérieurs.
BVG : Le Comité a examiné le plan d’audit annuel du
BVG en prévision de l’audit annuel 2013-2014 de CDC,
et il a examiné les résultats de l’audit annuel de l’exercice
précédent.
Charte du Comité de vérification : Le Comité a
révisé sa charte afin de s’assurer qu’elle correspond
toujours aux Lignes directrices à l’intention des comités
de vérification des sociétés d’État et autres entreprises
publiques du SCT, ainsi qu’aux pratiques exemplaires.
Il a également examiné et révisé son plan de travail de
façon régulière. En 2013-2014, le président du Comité
de vérification, en compagnie d’un membre du Comité et
de la secrétaire de la Société, a participé à un atelier du
SCT sur les Lignes directrices nouvellement mises à jour.
IFRS : Le comité a continué de surveiller la mise en
œuvre des nouvelles normes appropriées au sein de
CDC.
Exigence de la LGFP en matière d’établissement
de rapports financiers trimestriels et Norme sur les
rapports financiers trimestriels des sociétés d’État
du SCT : Le comité a continué de recevoir des rapports
périodiques concernant la conformité de CDC à cette
exigence.
COMITÉ DE GOUVERNANCE ET DES
RESSOURCES HUMAINES
PRÉSIDENT : John Boyd.
MEMBRES : Robert Presser, Marc Ouellet et James Paul
(membre d’office). Le comité s’est réuni deux fois en
2013-2014.
La fonction principale du Comité de gouvernance et
des ressources humaines est d’aider CDC à élaborer
l’approche de la Société en matière de gouvernance.
Cette tâche englobe l’évaluation des pratiques de CDC
pour s’assurer qu’elles correspondent aux plus récentes
pratiques exemplaires pertinentes et aux directives
applicables du SCT. Le comité surveille également le
processus d’évaluation du Conseil, qui comprend des
questions relatives au fonctionnement des comités et à
chacun des administrateurs.
R A P P O RT A N N U E L 2 0 1 3 -2 0 1 4 D E C D C
En ce qui a trait aux questions liées aux ressources
humaines, le comité s’assure que les politiques principales de
CDC sont valables et que des processus connexes adéquats
sont en place au sein de la Société. Il surveille également le
processus de gestion du rendement du président et premier
dirigeant, tel qu’établi par le BCP, ainsi que les évaluations
annuelles du rendement des membres de l’équipe de la haute
direction de CDC, et il examine et recommande la nomination
des dirigeants de la Société.
Ce Comité prend part, s’il y a lieu, au processus de mise
en candidature et de nomination par décret, et fait en
sorte que le profil des compétences du Conseil demeure
à jour et réponde aux exigences appropriées.
ACTIVITÉS PRINCIPALES
GOUVERNANCE
Membres du Conseil et des comités : Le Comité
a examiné les exigences du Conseil en matière
de planification de la relève, et il a formulé des
recommandations à la ministre concernant les nouveaux
membres éventuels et les possibilités de reconduire le
mandat des membres actuels. En 2013-2014, deux
postes vacants ont été pourvus, et trois membres
du Conseil qui avaient prolongé leur mandat ont été
renommés; ainsi, le Conseil comptait tous les membres
qui doivent en faire partie.
Évaluation du Conseil : Le Comité supervise l’évaluation
du Conseil et des administrateurs de CDC. En 20132014, il a été convenu que ces évaluations ne devaient
pas nécessairement avoir lieu tous les ans, et qu’aucune
évaluation du Conseil ne serait effectuée pour 2013.
Les principaux facteurs qui ont motivé cette décision
sont le fait que les deux membres nouvellement nommés
n’avaient pas eu la possibilité de faire l’expérience
du processus du Conseil d’administration dans son
intégralité ni été en mesure de l’évaluer en détail, et le
fait que les questions soulevées lors des évaluations
précédentes avaient été traitées comme il se doit.
RESSOURCES HUMAINES
Politiques relatives aux ressources humaines de
CDC : Le Comité a été tenu informé des nouvelles
politiques relatives aux ressources humaines de
CDC, comme la mise en œuvre du nouveau système
d’évaluation des emplois, et des modifications apportées
aux politiques existantes, comme le programme révisé
de gestion du rendement. Le Comité a accordé une
attention particulière aux conséquences des mesures
de restriction budgétaire prises par le gouvernement
fédéral concernant les ressources humaines de CDC, y
compris la réduction des effectifs. En plus de s’acquitter
de ses responsabilités liées au système d’évaluation des
emplois de CDC et au programme révisé de gestion du
rendement, en 2013-2014, le Comité a examiné le cadre
de planification et de gestion de la relève de CDC et
recommandé son approbation par le Conseil.
Programme de gestion du rendement : Le comité
s’est servi de l’entente de rendement et du formulaire
d’évaluation de rendement du BCP, ainsi que du
programme de rémunération, pour évaluer le rendement
du président et premier dirigeant. Le Comité a également
étudié l’examen du rendement des vice-présidents de
CDC et la reconduction du mandat des dirigeants de la
Société, et il en a fait la recommandation au Conseil.
NOMINATIONS
Profil d’administrateur : Le Comité a étudié le profil
des compétences nécessaires au bon fonctionnement
du Conseil afin de s’assurer que ce profil est toujours
représentatif des besoins du Conseil.
29
PRÉSENCE
PRÉSENCE AUX RÉUNIONS DU CONSEIL D’ADMINISTRATION ET DES COMITÉS
DU 1ER AVRIL 2013 AU 31 MARS 2014
CONSEIL
COMITÉ DE VÉRIFICATION
COMITÉ DE GOUVERNANCE ET
DES RESSOURCES HUMAINES
Presser, Robert
4/4
—
2/2
Boyd, John (1)
2/3
—
1/1
Cataford, Paul
(2)
4/4
2/2
—
(3)
2/2
2/2
—
McClellan, Shirley
4/4
4/4
—
2/2
2/2
—
Ouellet, Marc
4/4
4/4
2/2
Paul, James
4/4
—
2/2
Matthews, Kris
O’Neill, Lori
(4)
Le tableau ci-dessus fait état de la présence aux réunions de membres des comités seulement, et non de la présence, à titre d’observateurs, des membres du Conseil.
(1)
(2)
(3)
(4)
. John Boyd est devenu membre du Conseil d’administration le 13 juin 2013 et a été nommé président du Comité de gouvernance et des ressources
M
humaines le 5 novembre 2013.
M. Paul Cataford est devenu membre du Comité de vérification le 5 novembre 2013.
Mme Kris Matthews a fait partie du Conseil d’administration jusqu’au 1er octobre 2013.
Mme Lori O’Neill est devenue membre du Conseil d’administration le 1er octobre 2013 pour remplacer Mme Matthews, puis elle a été nommée présidente du
Comité de vérification le 5 novembre 2013.
RÉMUNÉR ATION
Les Lignes directrices concernant la rémunération des
titulaires à temps partiel nommés par le gouverneur
en conseil dans les sociétés d’État du BCP, datées
d’octobre 2000, établissent les honoraires annuels et
les indemnités journalières des membres du conseil
d’administration des sociétés d’État. Conformément
aux Lignes directrices du Programme de gestion du
rendement pour les premiers dirigeants de sociétés
d’État du BCP, datées de février 2014, CDC fait partie
du groupe 3. La rémunération des membres du Conseil
d’administration de CDC est fixée par un décret et
figure dans un décret général.
30
HONORAIRES
ANNUELS ($)
INDEMNITÉS
JOURNALIÈRES ($)
Presser, Robert
7 500
300
Boyd, John
3 800
300
Cataford, Paul
3 800
300
Matthews, Kris
3 800
300
McClellan, Shirley
3 800
300
O’Neill, Lori
3 800
300
Ouellet, Marc
3 800
300
R A P P O RT A N N U E L 2 0 1 3 -2 0 1 4 D E C D C
C O NS E IL D’AD M IN ISTR ATION
De gauche à droite : James Paul, Lori O’Neill,
Robert Presser, Paul Cataford, Shirley McClellan,
Marc Ouellet, John Boyd.
ROBERT PRESSER
PAUL CATAFORD
Président du Conseil d’administration
M. Presser possède une expérience
des fusions et des acquisitions au sein
de grandes entreprises canadiennes,
ainsi qu’une vaste connaissance des
pratiques de gouvernance de sociétés. Il
est vice-président de l’entreprise ACME
Produits d’Ingénierie Ltée de Montréal
et agit à titre de président du Conseil
d’administration de l’entreprise Sofame
Technologies Inc. Il est titulaire d’une
maîtrise en administration des affaires de
la Richard Ivey School of Business de la
Western University.
M. Cataford est président et chef de la
direction de Zephyr Sleep Technologies
Inc., et assume des fonctions de directeur
au sein de nombreuses sociétés publiques
et privées. Il a occupé plusieurs postes de
cadre supérieur au sein de diverses entreprises de finances et d’investissement.
JOHN BOYD
Après une carrière de 35 ans dans le
domaine du génie-conseil, M. Boyd
s’est tourné vers l’offre de formation
et de services consultatifs en gestion
de firme d’experts-conseils en génie. Il
est titulaire d’un doctorat en génie de
l’Imperial College London, à Londres, en
Angleterre, ainsi que d’une maîtrise ès
sciences appliquées en tectonique de la
University of Toronto.
SHIRLEY MCCLELLAN
Nommée à titre de 12e chancelière de la
University of Lethbridge, en mars 2011,
Mme McClellan est également présidente
du Conseil d’administration de l’organisme
Horse Racing Alberta et a occupé bon
nombre de postes importants au sein du
cabinet à titre de membre de l’Assemblée
législative de l’Alberta de 1987 à 2007.
LORI O’NEILL
Comptable agréée, Mme O’Neil était associée d’un cabinet d’expertise comptable
international au moment de sa retraite
après 24 ans de service. Elle est membre
du Conseil d’administration et présidente du Comité d’audit de l’entreprise
DragonWave Inc. et de la Société des
loteries et des jeux de l’Ontario. Elle est
aussi membre du Conseil d’administration
de l’Institut de cardiologie de l’Université
d’Ottawa et de la Sprott School of
Business de la Carleton University.
MARC OUELLET
Après avoir pris sa retraite de l’Aviation
royale canadienne, où il a fait carrière
pendant 32 années en occupant plusieurs
postes de commandement, M. Ouellet est
aujourd’hui consultant en aérospatiale et
en sécurité auprès de la société CIRRUS
Research Associates Inc.
JAMES PAUL
M. Paul compte plus de 30 années
d’expérience dans l’exploitation d’entreprise, au sein de plusieurs sociétés internationales. Il est titulaire d’un baccalauréat
en droit de l’Université d’Ottawa. Avant sa
nomination au sein de CDC, il a assumé
les fonctions de président d’une entreprise
canadienne spécialisée dans la technologie, et de président du Conseil d’administration de la Société des musées de
sciences et technologies du Canada.
31
É QUIP E D E DIREC TION
De gauche à droite : Randy McGee, Angelo Ottoni,
Daniel Benjamin, James Paul, Mélinda Nycholat.
JAMES PAUL, J.D.
Président et premier dirigeant
M. Paul a été nommé président et
premier dirigeant de CDC en septembre 2009. En mai 2014, la ministre
des Travaux publics et des Services
gouvernementaux a annoncé la reconduction du mandat de M. Paul pour
une période de cinq ans à compter du
8 septembre 2014. Il a, pendant plus de
30 années, assumé divers rôles au sein
de la haute direction de grandes sociétés
canadiennes de technologies. Avant sa
nomination au sein de CDC, M. Paul a
assumé les fonctions de président d’une
entreprise canadienne spécialisée dans
la technologie, et de président du Conseil
d’administration de la Société des
musées de sciences et technologies du
Canada. Il est titulaire d’un baccalauréat
en droit de l’Université d’Ottawa.
DANIEL BENJAMIN, P.ENG., ING.
32
Vice-président, Opérations — Prestation
des services et Planification d’entreprise
M. Benjamin est entré au service de
CDC en septembre 2011, après avoir
servi pendant 35 années dans les Forces
armées canadiennes (FAC). Il a occupé
les postes d’ingénieur en chef des FAC
et de chef d’état-major (Infrastructure et
environnement). Dans le cadre de ses
fonctions, il a participé à la conception
et à la construction d’infrastructures,
ainsi qu’à la gestion de projets, de
programmes et d’installations pour
l’ensemble des installations militaires au
Canada et à l’étranger. M. Benjamin était
major-général lorsqu’il a pris sa retraite.
Il est titulaire d’une maîtrise en génie du
Collège militaire royal du Canada.
RANDY MCGEE, P.ENG., CSO
Vice-président, Opérations — Gestion des
activités
Ayant d’abord travaillé au sein de CDC
de 1984 à 1998, M. McGee s’est de
nouveau joint à CDC en 2001 à titre
d’ingénieur pour la Région de l’Ouest,
après avoir passé trois ans dans le
secteur privé. Il possède une vaste
expérience de la gestion de grands
projets de construction, de consultation et de conception-construction.
M. McGee est titulaire d’un baccalauréat
ès sciences (génie civil) de la University
of Manitoba. Il est un gestionnaire de projets ayant obtenu la certification Sceau
d’or de l’Association canadienne de la
construction.
MÉLINDA NYCHOLAT, P.ENG.
Vice-présidente, Opérations —
Approvisionnement
Mme Nycholat est entrée au service de
CDC en 1988 et elle a occupé différents
postes dans les régions de l’Ouest et
de l’Atlantique. Elle est titulaire d’un
baccalauréat en génie civil de l’Université
Laval. Mme Nycholat siège au Conseil
d’administration du Conseil canadien des
marchés publics, elle est déléguée des
maîtres d’ouvrage du Comité canadien des
documents de construction, elle fait partie
du Comité directeur de l’Institut pour la
modélisation des données du bâtiment du
Canada et elle est également membre du
Comité consultatif du Conseil du Trésor
sur les marchés de construction.
ANGELO OTTONI, CPA, CA
Vice-président, Services de l’entreprise, et
directeur des Finances et trésorier
M. Ottoni est entré au service de CDC
en 2001, après avoir travaillé pendant
neuf années dans l’industrie des technologies et 15 années pour un important cabinet international d’experts-comptables.
Il est titulaire d’un baccalauréat en commerce de l’Université Concordia, de même
que d’un diplôme d’expert-comptable de
l’Université McGill. M. Ottoni a obtenu son
titre de comptable agréé en 1978.
R A P P O RT A N N U E L 2 0 1 3 -2 0 1 4 D E C D C
É QUIP E D E GESTION
De gauche à droite : John Graham,
Grant Sayers, David Burley, Ross Welsman,
George Theoharopoulos, Stephen Karpyshin.
DAVID BURLEY, CSO
STEPHEN KARPYSHIN, P.ENG.
GEORGE THEOHAROPOULOS, P.ENG.
Chef national du secteur des Services de
construction
M. Burley a été promu chef national du
secteur des Services de construction en
2012. Il est entré au service de CDC en
2002 à titre de coordonnateur, Services
professionnels, à Kingston, puis il a
assumé les fonctions de gestionnaire des
opérations et de chef régional de secteur
de services au même endroit. M. Burley
est technicien-spécialiste en génie
civil et a obtenu la certification Sceau
d’or de l’Association canadienne de la
construction.
Directeur, Région de l’Ouest
M. Karpyshin est entré au service de
CDC en 1988 et a depuis participé à
divers projets. Il est titulaire d’un baccalauréat en physique et en génie civil de la
University of Manitoba. Il est membre de
l’Association of Professional Engineers
and Geoscientists of Manitoba et de
l’Association of Professional Engineers,
Geologists and Geophysicists of Alberta,
ainsi que du Conseil fédéral de l’Alberta.
Directeur, Région de l’Atlantique
M. Theoharopoulos est devenu directeur,
Région de l’Atlantique, en juillet 2011. Il est
entré au service de CDC en 2004 après
une carrière de 14 années dans les secteurs
public et privé, où il a occupé différents
postes, y compris le poste de gestionnaire
des services environnementaux et celui de
gestionnaire des opérations d’affaires de
la Région de l’Atlantique. Il est titulaire d’un
baccalauréat en ingénierie de la Technical
University of Nova Scotia.
JOHN GRAHAM, P.ENG., PMP
Directeur, Région de l’Ontario
En 1988, après avoir obtenu un
baccalauréat en génie civil de la
Lakehead University, M. Graham est entré
au service de CDC à titre d’ingénieur
stagiaire au bureau de Kingston. En
1998, il a obtenu sa certification de
Project Management Professional
(professionnel en gestion de projet) et,
l’année suivante, il est devenu ingénieur
de secteur pour la Région de l’Ontario. En
2009, il a été nommé directeur, Région
de l’Ontario.
GRANT SAYERS, C.E.T.
Directeur, Région du Québec
M. Sayers a été promu directeur, Région
du Québec, en 2012. Il est entré
au service de CDC en 2003 à titre
de coordonnateur des marchés à la
BFC Suffield, puis il a occupé les postes
de gestionnaire, Opérations, à Comox, et
de gestionnaire de secteur de services
régional pour ce qui est des biens
immobiliers, à Edmonton. Il est technicien
spécialiste agréé en ingénierie et a une
formation en mécanique.
ROSS WELSMAN
Directeur, Région de la capitale nationale
M. Welsman compte 15 années de
service au sein de CDC, et ce dans
tous les principaux secteurs d’activités
de CDC. Il a contribué à la Société en
occupant différentes fonctions, entre
autres : ingénieur de projet dans trois
bases militaires et ingénieur de secteur,
responsable des opérations de CDC
dans la Région de l’Atlantique. En 2006,
il a été muté à Ottawa pour assumer les
fonctions de directeur, Région de la capitale nationale. M. Welsman est titulaire
d’un baccalauréat ès sciences de même
que d’un baccalauréat en génie civil de la
Memorial University of Newfoundland.
33
GE S TION NA I RES N ATION AU X
Les gestionnaires nationaux de CDC, de gauche
à droite : Marc Stackhouse, Stephanie Ryan,
Elaine Warren, Richard Danis, Alison Lawford.
RICHARD M. DANIS, CPA, CA
Gestionnaire national, Finances
Titulaire d’un baccalauréat en commerce
de l’Université Laurentienne et d’une
maîtrise en administration des affaires de
l’Université d’Ottawa, M. Danis est entré
au service de CDC en 2009 en provenance du secteur privé, où il a exercé
des fonctions dans le domaine de l’audit
et a occupé le poste de directeur des
Finances pendant 10 ans. Il est membre
des Certified Professional Accountants
of Ontario (anciennement l’Institute of
Chartered Accountants of Ontario).
ALISON LAWFORD, LL.B., LL.M.
Secrétaire de la Société, gestionnaire
nationale, Gouvernance et coordonnatrice, Accès à l’information et protection
des renseignements personnels
Mme Lawford est entrée au service de
CDC à titre de secrétaire de la Société.
Elle occupe également le poste de
coordonnatrice, Accès à l’information et
protection des renseignements personnels. Elle est titulaire d’un baccalauréat
en droit et d’une maîtrise en droit de
l’Université d’Ottawa. Avant de travailler
à CDC, elle a occupé le poste d’agente
34
chargée de la conformité à Exportation
et développement Canada et a exercé
le droit auprès d’un cabinet d’avocats
national, au pays.
STEPHANIE RYAN, B.A.
(AVEC SPÉCIALISATION), ABC
Gestionnaire nationale, Communications
Mme Ryan est entrée au service de CDC
en 2002 après 12 années de carrière en
communications commerciales dans le
secteur privé. Avant d’arriver à CDC, elle
a passé trois années dans une société
d’édition de magazines nationale et neuf
années dans une entreprise spécialisée
dans les sciences de la vie. Elle est
titulaire d’un baccalauréat ès art (avec
spécialisation) de l’Université d’Ottawa;
elle a la certification Accredited Business
Communicator (ABC) et monitrice de
langues accréditée de l’organisme
Teachers of English as a Second
Language de l’Ontario.
MARC STACKHOUSE
Gestionnaire national, Technologie de
l’information
Possédant de l’expérience dans
les domaines de la technologie de
l’information et des solutions numériques,
M. Stackhouse est entré au service de
CDC en 2008 après 20 ans de carrière
dans les secteurs public et privé. Il a
commencé sa carrière à CDC comme
analyste des systèmes de gestion, et il
a assumé les fonctions de gestionnaire
national, Technologie de l’information en
2009. Grâce à ses antécédents en systèmes de gestion et en technologie, il est
bien placé pour améliorer l’expérience de
CDC en technologie de l’information.
ELAINE WARREN, CHRA
Gestionnaire nationale, Ressources
humaines
Mme Warren est entrée au service de CDC
en 1998 après une carrière de 14 années
dans les secteurs des infrastructures et
des services. Elle est titulaire d’un diplôme
en administration des affaires (ressources
humaines) du collège Algonquin. En 2006,
elle a obtenu un certificat de direction
en leadership stratégique en ressources
humaines de la Sprott School of Business
de la Carleton University. Elle possède la
désignation de conseillère en ressources
humaines agréée du Conseil canadien des
associations en ressources humaines.
R A P P O RT A N N U E L 2 0 1 3 -2 0 1 4 D E C D C
C O MM EN TA I RES ET AN ALY SE
D E L A D IR EC TION
1.0 PROFIL DE LA SO CIÉTÉ
1.1 PROFIL
Fondée en 1951, Construction de Défense Canada
(CDC) est une société d’État qui offre un large éventail
de services relatifs aux biens en vue d’appuyer la
défense du Canada. Le ministère de la Défense nationale
(MDN) et les Forces armées canadiennes (FAC) sont les
principaux bénéficiaires de ses services et ses principaux
clients, tant au pays qu’à l’étranger. La Société rend des
comptes au Parlement par l’intermédiaire de la ministre
des Travaux publics et des Services gouvernementaux.
Au fil des ans, l’expertise considérable de CDC en
matière de construction a été déterminante dans la mise
sur pied de projets qui façonnent le portrait économique
et militaire du Canada et qui permettent au pays de
s’acquitter de ses obligations internationales. Parmi
les exemples de projets auxquels a contribué CDC,
on compte la construction des installations radar dans
l’extrême Arctique, connues sous le nom de réseau
d’alerte avancé ou réseau DEW, de la portion du pipeline
transcanadien qui passe au nord de l’Ontario, et de
l’ambassade canadienne à Kaboul, en Afghanistan.
1.2 MISSION, VISION ET VALEURS
Comme le mandat de CDC s’est transformé au cours
des dernières années et que la majorité des employés y
travaillent depuis moins de cinq ans, la Société a révisé
et modifié ses énoncés de mission, de vision et de
valeurs. Ces énoncés, présentés ci-après, font partie de
l’image de marque de CDC et ont été lancés et mis en
valeur au cours de l’exercice 2013-2014.
MISSION : Exécuter des projets de façon efficace et
en temps opportun, en plus d’assurer le soutien des
infrastructures et des actifs environnementaux tout au
long de leur cycle de vie, pour assurer la défense du
Canada.
VISION : Dans la réalisation de sa mission, demeurer un
chef de file et un employeur de choix qui allie savoir et
esprit d’innovation, et à qui le gouvernement du Canada
et l’industrie accordent une grande valeur.
VALEURS : CDC veut s’assurer de continuer à satisfaire
aux exigences du MDN et des FAC au Canada et à
l’étranger. Voici ces valeurs :
DÉVOUEMENT : CDC se consacre à répondre aux
besoins du MDN en matière d’infrastructures et
d’environnement. Depuis plus de 60 ans, le personnel
de CDC s’acquitte de cette mission de façon fiable et
diligente.
COLLABORATION : CDC s’engage à forger des
relations basées sur la collaboration avec ses
clients-partenaires, l’industrie et son personnel. Tous
ensemble, nous conjuguons nos expertises dans la
poursuite de nos buts communs.
COMPÉTENCE : CDC a créé un milieu de travail
dynamique, où les qualifications, l’expérience et
l’expertise des employés sont concentrées sur
l’élaboration de solutions novatrices visant à répondre
aux besoins du client-partenaire.
ÉQUITÉ : CDC interagit avec ses clients-partenaires,
l’industrie et ses employés de manière équitable
et conforme à l’éthique, en préconisant le respect
mutuel et le professionnalisme dans l’atteinte des
objectifs communs de tous les intervenants.
1.3 CLIENTS-PARTENAIRES DE CDC
Du point de vue opérationnel et administratif, CDC
traite avec bon nombre d’organismes au sein du MDN.
Le groupe Infrastructure et environnement du Quartier
général de la Défense nationale est le principal point de
contact de CDC en ce qui concerne les programmes de
construction et les programmes environnementaux gérés
par l’administration centrale. CDC fait largement affaire
avec les chefs d’état-major de la marine, de l’armée de
terre et de la force aérienne, principalement au niveau
des bases, des escadres et des stations, étant donné
qu’ils ont la responsabilité de leurs propres programmes
de construction et d’entretien. CDC soutient les
opérations des FAC à la demande du Commandement
des opérations interarmées du Canada (COIC).
35
CDC passe aussi des marchés de services ou gère
elle-même des services de construction et des services
environnementaux pour le compte d’autres organismes,
dont le Centre de la sécurité des télécommunications
Canada (CSTC), un organisme autonome du
portefeuille du ministre de la Défense nationale,
l’Agence de logement des Forces canadiennes,
Recherche et développement pour la défense Canada,
et l’Agence de soutien du personnel des Forces
canadiennes. La Société a aussi signé, en 20132014, un protocole d’entente avec Services partagés
Canada en vue de la construction d’une infrastructure
de technologie de l´information à la BFC Borden. CDC
soutient également les membres de l’Organisation du
Traité de l’Atlantique Nord (OTAN), alliés du Canada, au
moyen de programmes et d’installations de formation
au Canada.
CDC répond en outre aux demandes de soutien
inhérentes à son mandat qui proviennent d’organismes
au sein du MDN.
1.4 ENTREPRENEURS ET EXPERTS-CONSEILS
Il est essentiel que CDC se tienne au courant des
tendances au sein de l’industrie de la construction
et contribue à ce secteur, car elle collabore
étroitement avec des entrepreneurs et des expertsconseils du secteur privé. Parallèlement au maintien
d’échanges officiels avec l’Association canadienne
de la construction et ses équivalents provinciaux, les
employés de CDC interagissent quotidiennement avec
des entrepreneurs sur les chantiers. Ces échanges,
de même que sa participation à un certain nombre
de comités au sein d’associations, permettent à CDC
de suivre l’évolution de l’industrie et en même temps
d’entretenir des liens avec ses partenaires de l’industrie.
CDC entretient des relations avec des groupes tels
que l’Association des firmes d’ingénieurs-conseils du
Canada, Architecture Canada, le Conseil canadien des
marchés publics et l’Institut canadien de conceptionconstruction. Elle communique par ailleurs avec des
organismes de l’industrie au sujet de divers services
d’infrastructure.
36
Comme cela a été indiqué dans la section relative à
la gouvernance, CDC prend très au sérieux l’intégrité
du processus d’approvisionnement. Par conséquent, la
Société respecte pleinement les règlements établis par
le gouvernement du Canada en matière de passation
des marchés, qui permettent de veiller au maintien
d’un processus sûr, efficient et équitable dans le cadre
de l’approvisionnement et de la gestion des projets
d’infrastructure du MDN. De fait, le Code de conduite
de CDC en matière d’approvisionnement, lancé au cours
de l’exercice 2012-2013, établit les attentes quant à la
conduite des entrepreneurs, afin de garantir l’intégrité
des marchés relatifs à l’infrastructure de défense.
Le Code de conduite en matière d’approvisionnement
regroupe dans un seul document concis les
responsabilités professionnelles des entrepreneurs
qui offrent des biens et des services à la Société. Ce
document garantit une plus grande transparence, une
responsabilisation accrue et le respect des normes
de conduite éthique les plus élevées dans le cadre de
l’approvisionnement en biens et en services de CDC.
La Société a aussi signé un protocole d’entente avec
TPSGC quant à la réalisation de vérifications de
l’intégrité des soumissionnaires retenus. Cela permet
de tirer parti des ressources de TPSGC et d’éviter le
dédoublement des efforts qu’exigerait la création par
CDC de sa propre base de données. Il s’agit d’effectuer
des recherches dans une base de données de dossiers
provinciaux et dans d’autres sources de données
publiques pour vérifier si les entreprises, ou n’importe
lequel de leurs employés, ont déjà été reconnues
coupables de fraude ou d’une infraction connexe.
En date du 20 janvier 2014, CDC avait effectué des
vérifications relativement à 1 558 marchés. CDC
n’attribue pas de marchés aux entreprises qui ont déjà
été reconnues coupables d’une infraction figurant dans
le Code de conduite en matière d’approvisionnement.
2.0 CAPACITÉS PERMETTANT D’OBTENIR
DES RÉSULTATS
2.1 CARACTÉRISTIQUES ESSENTIELLES
La prestation de services de CDC présente cinq
caractéristiques qui permettent à la Société d’offrir,
de façon constante, des services de haute qualité. Ces
caractéristiques ont une incidence directe sur la viabilité
de la Société.
ATTENTION : Depuis plus de 60 ans, CDC concentre
toute son attention sur un seul client, ce qui lui a permis
de comprendre les besoins de ce dernier et de connaître
les approches qu’il privilégie. Cette caractéristique
distingue CDC de tout autre organisme de taille
équivalente du secteur privé ou du secteur public.
SERVICE : CDC, qui se situe à mi-chemin entre
le secteur public et le secteur privé, connaît le
fonctionnement de l’industrie de la construction et
du gouvernement. Cela lui permet de communiquer
R A P P O RT A N N U E L 2 0 1 3 -2 0 1 4 D E C D C
efficacement les exigences tant au client qu’aux
fournisseurs de services externes.
ACCÈS : CDC offre un accès immédiat et fiable à une
expertise technique et administrative et, contrairement à
bien des fournisseurs de services semblables, elle le fait
d’une façon continue sur les chantiers.
SOUPLESSE : CDC peut gérer le personnel et les projets
avec une efficacité et une souplesse égales à celles du
secteur privé.
RENTABILITÉ : CDC offre constamment des solutions
rentables pour répondre aux besoins techniques du
MDN et continue d’offrir ses services moyennant des
coûts indirects peu élevés.
2.2 STRUCTURE OPÉRATIONNELLE
CDC a des bureaux dans tous les établissements actifs
des FAC au Canada et à l’étranger, selon les besoins, et
son siège social est situé à Ottawa. La Société compte
cinq bureaux régionaux (Région de l’Ouest, Région de
l’Ontario, Région de la capitale nationale, Région du
Québec et Région de l’Atlantique) et 41 bureaux dans
les bases, escadres et unités de soutien de secteur
des FAC. En outre, CDC possède des bureaux éloignés
dans l’Arctique, conformément aux exigences liées à la
surveillance du Projet d’assainissement du réseau DEW
et d’autres projets d’assainissement et d’infrastructures.
3.0 INITIATIVES STRATÉGIQUES
Le Plan d’entreprise de CDC est structuré en cinq thèmes
de planification (gestion des activités, prestation de services,
ressources humaines, gestion stratégique et leadership,
gouvernance de la Société et relations avec les intervenants)
qui guident les initiatives stratégiques de la Société.
Voici le résumé des progrès accomplis par CDC en
2013-2014 relativement aux initiatives se rapportant aux
thèmes susmentionnés.
THÈME : GESTION DES ACTIVITÉS
OBJECTIF : Établir et conserver des structures, des
outils, des équipes et des pratiques de gestion des
activités durables et adaptés.
INITIATIVE : CDC améliorera sa méthode de
présentation de rapports de gestion des opérations et
d’évaluation du rendement.
Au cours des dernières années, les secteurs de services
de CDC se sont développés. L’élaboration de la matrice
d’intégration des secteurs de services (MISS) appuie
ce développement. La MISS décrit la structure des
responsabilités pour toutes les tâches d’un projet au
sein de CDC, par activité de services et par type de
programme. Puisqu’elle définit avec précision qui fait quoi
dans le contexte d’un projet donné, la MISS constitue le
fondement d’un système amélioré de rapports de gestion
des activités.
Au début de l’exercice 2013-2014, CDC a changé son
système de codes pour la saisie du temps de travail
des employés et a saisi les données nécessaires pour
intégrer des activités de services précises dans la
structure de la MISS. Il est ainsi possible de produire
des rapports plus détaillés pour l’exercice 2014-2015,
selon un modèle de prévision des coûts en fonction du
temps et des activités, dans le contexte d’un programme
du MDN. En outre, le Groupe des opérations s’efforce
de normaliser son processus d’établissement de
rapports sur les opérations et de l’harmoniser avec
les programmes d’infrastructure et les programmes
environnementaux du MDN, notamment ceux qui ont
trait à la construction, à l’entretien et à l’environnement.
À la suite d’une consultation menée auprès des
gestionnaires des opérations régionales pour définir
les exigences d’établissement de rapports standards,
11 rapports standards sont nécessaires pour rendre compte
des activités professionnelles principales de la Société et
assurer le suivi du rendement opérationnel. L’utilisation
de ces rapports normalisés et validés de façon centralisée
doit commencer au premier trimestre de l’exercice 20142015; on s’attend donc à une harmonisation accrue entre
les rapports à l’échelle de la Société.
INITIATIVE : CDC tirera profit des nouvelles fonctions
découlant de la mise à niveau de son système de
planification des ressources de l’entreprise (PRE).
L’élaboration et l’amélioration du système de PRE de
CDC est une initiative pluriannuelle. Les améliorations
que l’on prévoit apporter à la PRE aideront CDC à
gérer plus efficacement ses activités et ses ressources
humaines. CDC a franchi plusieurs étapes importantes
au cours de l’exercice 2013-2014, y compris la révision
du module de saisie du temps en fonction du système
de codes de la MISS; l’installation du module de gestion
des actifs pour l’achat de biens et de services par
CDC; l’automatisation du déroulement du processus
d’approvisionnement interne de CDC; et l’amélioration du
module de gestion des dépenses.
37
Le lancement d’un nouveau programme de gestion du
rendement aux fins d’évaluation des employés a permis
à l’équipe des ressources humaines de gérer en ligne
les examens du rendement des employés et a donné
à ceux-ci la possibilité de formuler des commentaires.
La mise en œuvre intégrale réalisée au cours du cycle
d’évaluation de 2013 a connu un succès retentissant
et a suscité d’excellents commentaires de la part des
employés de CDC.
Les travaux d’élaboration et de mise à l’essai des
modules de recrutement, de gestion des congés et de
formation se poursuivront au cours du premier semestre
de l’exercice 2014-2015. Au fur et à mesure qu’elles
seront mises en œuvre, ces améliorations accroîtront
l’efficience de CDC pendant toute la période de
planification de 2014-2015 à 2018-2019.
Pour ce qui est des activités non opérationnelles, les
Services de l’entreprise contrôlent leurs dépenses et
appuient le Plan d’action pour la réduction du déficit
du gouvernement en remplaçant les déplacements
par des téléconférences pour réduire les coûts, en
créant une politique de gestion des congés de maladie
semblable à celles que l’on trouve dans le secteur privé,
en réduisant les frais de consultation, et en réduisant
les effectifs affectés aux technologies de l’information, à
l’administration et aux ressources humaines.
THÈME : PRESTATION DE SERVICES
INITIATIVE : CDC poursuivra l’optimisation de ses
pratiques d’affaires.
OBJECTIF : Répondre aux besoins du client-partenaire
et obtenir le meilleur rapport qualité-prix.
CDC s’efforce depuis plusieurs années d’optimiser ses
pratiques d’affaires afin de pouvoir continuer à offrir un
bon rapport qualité-prix à ses clients-partenaires et au
gouvernement du Canada.
INITIATIVE : CDC poursuivra l’optimisation des
processus et des pratiques des secteurs de services.
L’acquisition d’une solide capacité d’établissement de
rapports de gestion des activités, fondée sur la MISS, et
l’introduction d’un cadre de gestion du rendement de la
Société plus robuste permettent une surveillance précise
des activités opérationnelles. Plus particulièrement, ce
nouveau cadre de gestion du rendement de la Société
et les indicateurs de rendement qui y sont associés
donnent à CDC la capacité de recueillir, d’analyser
et d’étudier les données en vue de repérer les gains
d’efficacité dans ses processus opérationnels.
CDC a également réalisé des progrès quant à la
réorganisation du Bureau conjoint de gestion de
programme à Ottawa. En avril 2013, la Socitéé a
entrepris d’accroître la coordination centralisée des
besoins conjoints de CDC et du MDN dans l’optique
suivante : améliorer la communication par la gestion
conjointe de l’information; multiplier les occasions
d’établir de nouveaux liens et de nouvelles capacités;
permettre un meilleur accès aux processus de résolution
de problèmes. La création d’une capacité en matière de
leçons apprises est en voie d’élaboration, en collaboration
avec les homologues de la Société au MDN, au sein du
Bureau conjoint de gestion de programme.
38
manuel des accords sur les niveaux de service du
client-partenaire, simplifié ou éliminé les formulaires
inefficaces, et mis au point un système de vérification
fondé sur le risque, soit un processus d’audit amélioré.
En outre, les gestionnaires des opérations régionales
ont revu et simplifié le processus, le formulaire et le
Les efforts d’optimisation se sont poursuivis dans tous
les secteurs de services, l’accent ayant été mis sur
les deux principaux secteurs de services de CDC : les
Services des marchés et les Services de construction.
L’équipe de direction des Services des marchés a abrégé
les processus d’administration des approvisionnements
liés aux offres à commandes, simplifié le processus
d’appel d’offres accéléré et le processus de réponse
aux questions des soumissionnaires, et introduit un
processus d’examen du risque préalable à l’appel
d’offres, fondé sur le risque, afin de remplacer le vaste
processus d’examen de la capacité de soumission et de
la capacité de construction. Les chefs régionaux et les
chefs nationaux de secteur de services ont surveillé la
mise en application de ces améliorations et effectué une
vérification au cours de l’audit annuel des opérations à la
fin de l’exercice financier.
Les chefs des Services des marchés et des Services de
construction ont conjointement élaboré et mis en œuvre
un processus efficace pour la négociation des contrats
de services professionnels de grande valeur, qu’il s’agisse
de contrats directs ou de commandes subséquentes
associées à des répertoires de fournisseurs ou à des offres
permanentes. Un contrat de grande valeur est un contrat
dont la valeur est d’au moins 200 000 $. Ce changement
appuie la participation directe de cadres supérieurs
chevronnés à la gestion de ces négociations, clarifie les
R A P P O RT A N N U E L 2 0 1 3 -2 0 1 4 D E C D C
rôles et les responsabilités, et simplifie les communications
avec l’autorité contractante aux fins d’approbation.
En outre, CDC a élaboré des lignes directrices pour
la négociation et la gestion des services d’expertsconseils pendant les phases de construction. Ces
travaux permettront de s’assurer que les coûts combinés
des services d’experts-conseils et des services de
CDC durant les phases de construction continuent de
correspondre aux jalons de l’industrie.
Il résulte de ces efforts d’optimisation dans le secteur
des Services des marchés un coût moindre par marché
pour le client-partenaire de CDC, même si le nombre de
marchés est moins élevé qu’en 2012-2013. En effet,
CDC a attribué 2 102 marchés au nom de ses clientspartenaires au cours de l’exercice 2012-2013, alors
qu’en 2013-2014, elle en a attribué 1 663. En 20122013, le coût par marché a été de 1,4 % du montant
total attribué alors qu’il a été de 1,3 % en 2013-2014.
CDC s’efforce depuis plusieurs années d’optimiser ses
processus à l’appui de l’objectif de réduction du coût
des activités du gouvernement du Canada. Pour CDC, il
demeure primordial d’assurer l’efficacité et l’efficience de
ses activités.
INITIATIVE : CDC continuera à chercher des moyens
d’aider le MDN et les FAC à gérer leurs portefeuilles
d’infrastructures et d’environnement.
La vaste expérience d’entreprise qu’a acquise la
Société au cours des 63 dernières années l’a préparée
à aider le MDN et les FAC à gérer leurs portefeuilles
d’infrastructures et d’environnement (IE). Chaque année,
CDC appuie la mission de son client-partenaire de bien
des façons.
Au cours de l’exercice 2013-2014, CDC a appuyé
l’initiative de transformation des activités du MDN en
matière d’infrastructures et d’environnement, qui vise
à centraliser entièrement la gestion du portefeuille
d’infrastructures et environnement du MDN d’ici juillet
2016. Ce renouvellement en matière d’infrastructures
et d’environnement a débuté en 2012-2013, lorsqu’un
nouveau modèle opérationnel a été approuvé. Auparavant,
neuf gardiens étaient responsables de la gestion
des biens immobiliers du MDN. Ce nouveau modèle
opérationnel, qui fait passer le MDN à un modèle
centralisé comprenant un seul gestionnaire de portefeuille
et quatre gardiens, a été achevé trois mois avant la date
prévue du 1er avril 2014. La transformation se poursuivra
jusqu’à ce qu’il n’y ait qu’un seul gardien, d’ici à l’été 2016.
CDC a élaboré de nouveaux documents et processus
techniques et d’approvisionnement pour aider le MDN à
entretenir ses installations. La Société peut maintenant
fournir des services de gestion des installations par un
tiers à grande échelle, selon les besoins du MDN et
des FAC. En outre, CDC a aidé à rédiger la Stratégie
nationale d’approvisionnement en matière de biens
immobiliers.
En 2013-2014, le MDN a créé un nouveau rôle, soit
celui de directeur — Stratégies d’approvisionnement
(Infrastructure et environnement), à l’appui de ses
efforts en matière d’approvisionnement. CDC continue
de collaborer étroitement avec ce directeur en vue de
trouver des façons d’optimiser les approvisionnements au
moyen d’approches plus stratégiques et plus cohérentes,
et d’étudier les possibilités de régionalisation et de
regroupement des services.
CDC a également collaboré avec le MDN pour élaborer
des documents liés à la modélisation des données
du bâtiment (BIM). Ensemble, ils ont lancé un projet
pilote au Centre d’essais techniques de Montréal. CDC
collabore également avec le MDN en vue de trouver
d’autres projets pilotes qui permettraient d’étudier plus
en profondeur les avantages et les répercussions de la
BIM pour ce qui est de l’exécution des projets et de la
gestion des biens immobiliers.
INITIATIVE : CDC participera à des projets
d’innovation de l’industrie.
CDC entretient une relation très positive avec l’industrie
depuis 63 ans et collabore avec de nombreuses
associations de l’industrie afin de se tenir au courant des
tendances. Par exemple, en 2013-2014, CDC a participé
à des projets de l’industrie liés à des domaines tels que
l’approvisionnement, la BIM, la réalisation de projet intégrée,
l’approvisionnement électronique et la construction.
Le MDN étudie actuellement la BIM, une application
numérique utilisée pour créer une représentation
physique d’un bâtiment tout au long de son cycle de
vie, ainsi que de ses caractéristiques fonctionnelles
pendant les phases de planification et de conception.
Conjointement avec le MDN, CDC s’efforce de
déterminer si la BIM serait utile pour la mise en œuvre
de projets et l’entretien d’installations. En collaboration
avec l’Institut pour la modélisation des données du
bâtiment du Canada, CDC a continué de travailler à
l’établissement de normes et d’un libellé de contrat
à l’appui de l’utilisation de la BIM dans le cadre des
projets de construction. La Société a mis en œuvre un
39
approvisionnement d’essai dont les critères d’évaluation
et le contrat comportaient des éléments de BIM.
La réalisation de projet intégrée est une autre tendance
actuelle. Elle suppose la concertation de tous les
intervenants d’un projet afin que, dès l’amorce du projet,
leur prise de décision soit éclairée et survienne en temps
opportun. La réalisation de projet intégrée est un accord
contractuel qui consiste à harmoniser les buts et les
objectifs, qui assure une plus grande certitude quant aux
coûts et une meilleure valeur, qui permet d’éliminer le
chevauchement de projets et qui permet d’améliorer les
délais d’exécution. En 2013-2014, on a demandé à CDC
de se joindre à un groupe de travail chargé d’élaborer un
modèle de contrat de réalisation de projet intégrée pour
l’industrie canadienne.
Sa collaboration avec plusieurs partenaires de l’industrie
permet à CDC de suivre les progrès réalisés dans le
domaine de l’approvisionnement électronique, une
occasion de réaliser des gains d’efficacité en matière
de passation de marchés. En 2013-2014, CDC a
étudié et analysé les possibilités qui s’offraient à elle
pour répondre à ses besoins en approvisionnement
électronique. À la lumière de cet examen, CDC a conclu
que la solution d’approvisionnement électronique par
l’intermédiaire d’un tiers donnerait les meilleurs résultats.
Les Services des marchés sont en train de définir les
exigences et iront de l’avant quant à l’acquisition et à
la mise en place de la solution d’approvisionnement
électronique au cours de l’exercice 2014-2015.
CDC a d’abord consulté les régions et les sites pour
connaître les enjeux qui leur sont propres. L’équipe de
projet cherche la meilleure façon de diffuser les leçons
apprises à l’échelle du pays. En 2013-2014, CDC a
élaboré un cadre structuré, fondé sur les systèmes qualité
existants, pour consigner et analyser les problèmes, ainsi
qu’un processus pour prendre en compte les leçons
apprises, les analyser et y donner suite.
Une leçon apprise entraîne habituellement des
changements dans les processus, les structures
organisationnelles, la formation, le développement du
leadership, la dotation en personnel ou l’informatique.
Ces ajustements seront coordonnés de façon
centralisée, mais seront défendus par la direction
et exécutés principalement au sein des secteurs de
services de CDC. En 2013-2014, CDC a axé ses leçons
apprises sur les approches de conception-construction
et de marché modifiées. Pour être couronné de succès,
ce processus doit être collaboratif, mis en rapport avec
les systèmes de gestion de problèmes et de gestion de
la qualité des régions et des sites, et être exécuté en
collaboration avec les clients-partenaires de CDC.
THÈME : RESSOURCES HUMAINES
En outre, CDC est un membre fondateur de Canadian
Construction Innovations (CCI), un nouvel institut axé sur
la recherche et l’innovation au sein de l’industrie dans
l’optique de résoudre les problèmes de cette dernière.
CDC collaborera avec CCI pour promouvoir l’innovation
dans l’industrie de la construction.
OBJECTIF : Recruter, perfectionner, soutenir et maintenir
en poste une main-d’œuvre qualifiée, professionnelle et
motivée.
INITIATIVE : CDC élaborera un cadre des leçons
apprises.
La clé du succès de cette initiative pluriannuelle réside
dans le maintien de l’élan afin d’influer sur la culture
d’entreprise de CDC. CDC s’est appuyée sur les travaux
réalisés au cours des exercices précédents pour élaborer
un plan de projet et un plan de communications en vue
d’encourager les employés de tous niveaux à échanger
leurs idées d’amélioration et à les mettre en application.
En 2013-2014, l’équipe nationale du programme Idées
au travail a mis les plans en œuvre tout en entreprenant
certaines activités nouvelles, dont l’élaboration de
bulletins régionaux mettant en valeur les efforts
d’innovation locaux, et le lancement d’un nouveau bulletin
électronique national visant à promouvoir les idées à
Afin d’accroître l’efficacité des activités de la Société,
les équipes des secteurs de services et des opérations
de CDC souhaitent concevoir un cadre pour partager
les leçons apprises, améliorer la prestation de services,
faire connaître les réussites et promouvoir une culture
d’apprentissage continu. Ensemble, elles établiront un
processus permettant de recueillir, de documenter et
d’analyser l’information et les commentaires reçus ayant
trait aux événements qui se sont produits dans le cadre
d’un projet. Cette démarche vise à tirer des leçons de ces
40
événements, à les consigner et à les mettre en commun
pour faire en sorte que la réussite des prochains
projets soit encore plus grande. Le gestionnaire de
site, Programmes d’envergure, Région de la capitale
nationale, assure la coordination de ce projet.
INITIATIVE : CDC continuera de promouvoir une culture
d’innovation et d’améliorer le programme Idées au travail.
R A P P O RT A N N U E L 2 0 1 3 -2 0 1 4 D E C D C
CDC. Une étude réalisée auprès des utilisateurs au
cours du troisième trimestre a montré une amélioration
de la compréhension de l’initiative Idées au travail.
On a également mis au point le cadre d’un nouveau
système centralisé de suivi et de notification qui
permettra d’assurer un suivi plus précis des idées tant à
l’échelle régionale qu’à l’échelle nationale. CDC prévoit
créer et lancer le système au cours de l’exercice 20142015. D’autres outils visant à promouvoir l’innovation à
CDC ont également été créés, dont un nouveau guide
visant à aider les employés à comprendre comment
concrétiser leurs idées, de même que le nouveau prix
régional InnoviCulture, qui sert à souligner la contribution
des employés qui ont joué un rôle clé pour favoriser
l’innovation à CDC.
INITIATIVE : CDC favorisera le développement d’une
culture de prise de décision axée sur les principes.
CDC s’efforce de permettre à ses employés d’effectuer
leurs activités de la manière la plus efficiente possible,
dans le respect des lignes directrices du gouvernement
du Canada et des pratiques exemplaires de l’industrie.
La mise en place de la matrice d’intégration des secteurs
de services (MISS) est l’un des principaux moteurs de ce
changement de culture, car elle permet une plus grande
intégration et une meilleure collaboration entre les
secteurs de services.
En outre, le Manuel des opérations axé sur les principes —
la principale source de référence officielle des employés
dans l’exécution de leurs activités quotidiennes — a été
lancé au cours du troisième trimestre par le truchement
d’un nouveau portail Web. Ce nouveau manuel comporte
des modules sur la gestion des activités, la gestion des
marchés, les services techniques de construction et les
services de gestion des projets et des programmes, ainsi
que plusieurs modules importants sur d’autres secteurs
de services.
CDC a mis en œuvre le système en ligne de gestion
du rendement fondé sur les compétences et a terminé
le premier cycle complet en 2013-2014. Un résultat
direct de cette mesure est l’amélioration du pouvoir
de signature délégué de CDC. La transformation de la
culture de CDC constituera une priorité, alors que la
Société vérifie la mise en œuvre de cette initiative; cette
priorité demeurera dans la stratégie d’entreprise de CDC
tout au long de l’exercice 2014-2015 et au cours des
prochaines années, car il faut du temps et des efforts
soutenus pour changer une culture.
INITIATIVE : CDC intégrera les médias sociaux en tant
que moyen d’accroître l’engagement des employés.
En 2013-2014, CDC a mis en œuvre la stratégie
d’utilisation des médias sociaux qu’elle a élaborée
en 2012-2013. La composante tactique de cette
stratégie comprend l’élaboration initiale de l’image de
marque de CDC sur les plateformes de médias sociaux
et la création d’un calendrier de rédaction visant à guider
la publication du contenu mensuel. Afin de faciliter la
mobilisation des employés de CDC à l’égard des médias
sociaux, le groupe des communications a fourni du
matériel d’apprentissage et des possibilités de formation
portant sur l’utilisation des différentes plateformes de
médias sociaux.
CDC a officiellement lancé ses plateformes de médias
sociaux auprès des employés en septembre 2013.
Cette initiative comporte deux objectifs. L’un consiste
à sensibiliser les intervenants externes de CDC, et
l’autre consiste à augmenter l’engagement à l’interne
des employés. Entre septembre 2013 et mars 2014, le
groupe des communications a mesuré l’activité liée au
volume de publication, au lectorat et à l’engagement,
selon les objectifs établis dans sa stratégie. « Volume de
publication » se rapporte au volume de contenu publié par
CDC, dont font partie les gazouillis, les gazouillis partagés
et les messages publiés sur Facebook. « Lectorat » se
rapporte à l’auditoire atteint par les messages publiés
sur Facebook. « Engagement » se rapporte au volume
d’interactions avec les autres sur les médias sociaux,
y compris les gazouillis partagés, les partages de
publications, les mentions j’aime et les mentions de CDC.
Les résultats de cette période de sept mois indiquent
que CDC a atteint à 81 % son objectif en matière
de volume de contenu publié. L’objectif quant au
lectorat a été dépassé de 50 %, et l’objectif en matière
d’engagement a été atteint à 62 % jusqu’à maintenant.
Le nombre d’abonnés de CDC dans les médias sociaux
augmente de façon constante et comprend un mélange
d’employés, de retraités, d’organismes militaires,
d’intervenants du gouvernement, de partenaires de
l’industrie et de chercheurs d’emploi. Les employés qui
interagissent sur les réseaux de médias sociaux de CDC
sont répartis dans l’ensemble du pays.
Au cours de la prochaine année, CDC révisera sa
stratégie d’utilisation des médias sociaux en fonction de
sa période d’essai et continuera de l’utiliser comme outil
pour favoriser l’engagement des intervenants internes et
externes.
41
INITIATIVE : CDC lancera une version révisée de ses
énoncés de mission, de vision et de valeurs.
Comme le mandat de CDC s’est transformé au cours
des dernières années et que la majorité des employés
y travaillent depuis moins de cinq années, la Société a
révisé et modifié ses énoncés de mission, de vision et de
valeurs. Ces énoncés font partie de l’image de marque
de CDC, à l’interne comme à l’externe.
En 2013-2014, l’équipe de la haute direction a lancé
les énoncés révisés et en a fait la promotion par
l’intermédiaire d’une série d’activités, dont des séances
de discussion ouverte, des notes de service, des
articles de bulletins et des bannières dans l’intranet
des employés. Les séances de discussion ouverte ont
permis aux employés de communiquer en personne
avec les cadres supérieurs et de poser des questions sur
l’orientation stratégique de CDC. De plus, le groupe des
communications a mis à jour tous les documents de la
Société contenant ces énoncés.
Le renforcement de la mission, de la vision et des
valeurs demeurera un élément clé des messages
organisationnels de CDC pendant la période de
planification de 2014-2015 à 2018-2019.
THÈME : GESTION STRATÉGIQUE ET LEADERSHIP
OBJECTIF : Offrir à la Société une gestion stratégique
et un leadership forts, éthiques et efficaces.
INITIATIVE : CDC mettra en application les
recommandations découlant de l’audit interne de la
gestion du rendement.
Cette initiative résulte des recommandations formulées
à la suite d’un audit interne de la gestion du rendement
mené en 2012-2013 par l’auditeur interne de CDC,
Interis Consulting Inc. Selon les conclusions de l’audit,
CDC s’est dotée de bonnes assises pour effectuer
la gestion du rendement ainsi que des systèmes et
des processus pour ce faire, notamment d’une grande
capacité de surveillance interne, mais il y a tout de même
place à l’amélioration.
42
Parmi les recommandations, mentionnons l’amélioration
de la façon de conserver la documentation de
gestion du rendement et l’élaboration d’indicateurs de
rendement plus étoffés permettant de rendre compte
plus clairement de l’atteinte des objectifs énoncés
de la Société. En 2013-2014, pour donner suite aux
conclusions de l’audit, CDC a élaboré le cadre de
gestion du rendement de la Société. Le cadre porte sur
les éléments appropriés qui permettront de mesurer le
rendement pour s’assurer que CDC gère efficacement
ses ressources pour atteindre les résultats prévus, que les
systèmes, les procédures et les processus qu’elle utilise
pour recueillir, analyser et communiquer les données de
mesure du rendement sont adéquats et remplissent leurs
fonctions, et que la haute direction reçoit rapidement des
renseignements lui permettant de surveiller le rendement
réel par rapport aux résultats prévus.
Au cours du processus d’élaboration de son cadre de
gestion du rendement, CDC a évalué la pertinence
de tous les principaux indicateurs de rendement et
conçu une série d’indicateurs, d’objectifs et de jalons
de mesure. L’équipe de la haute direction a achevé et
approuvé le cadre durant la dernière partie de l’exercice
2013-2014. CDC mettra en œuvre le cadre ainsi que
les indicateurs et les jalons de mesure applicables en
2014-2015.
INITIATIVE : CDC mettra en application les
recommandations découlant de l’audit interne de la
délégation de pouvoirs.
Cette initiative résulte des recommandations formulées
à la suite d’un audit interne de la délégation de pouvoirs
mené en 2012-2013 par l’auditeur interne de CDC,
Interis Consulting Inc. C’est en fonction de la délégation
de pouvoirs que les employés assument les obligations
et responsabilités liées aux pouvoirs qui leur sont
délégués, notamment en vertu des articles 33 et 34 de
la Loi sur la gestion des finances publiques.
En 2012-2013, CDC a mis en application une série
mise à jour d’instruments de délégation de pouvoir
de signature, y compris une politique, un énoncé de
principes et une matrice complète des pouvoirs de
tous types (finances, ressources humaines, etc.). Ces
nouveaux pouvoirs reposent sur le principe consistant
à donner plus de pouvoirs aux employés et à les
responsabiliser davantage, plutôt que confiner leur rôle
à celui d’exercer une gestion fondée sur des listes de
vérification. Voilà qui s’inscrit dans l’initiative de CDC qui
consiste à favoriser le développement d’une culture de
prise de décision axée sur les principes.
Selon les conclusions de l’audit, CDC s’est dotée
de bonnes assises pour la délégation de pouvoir de
signature, et la Société fait un suivi de la conformité
à cet égard. Au rang des recommandations, citons
les suivantes : l’ajout de la délégation de pouvoir de
signature au Code d’éthique de CDC; la mise à jour
R A P P O RT A N N U E L 2 0 1 3 -2 0 1 4 D E C D C
annuelle de la délégation de pouvoir de signature
de chacun des employés et un rappel des risques
inhérents; l’intégration de la délégation de pouvoir de
signature comme élément de l’examen de rendement
annuel des employés; et la mise en correspondance de
la formation requise dans le contexte de la délégation
de pouvoir de signature avec la base de données du
système d’information sur les ressources humaines
(SIRH). Des travaux ont été réalisés quant à toutes
ces recommandations.
INITIATIVE : CDC concevra un registre de formation
plus efficace.
À mesure que se sont développés les cinq secteurs de
services de CDC, chacun de ces secteurs a adapté sa
propre structure de formation et de perfectionnement,
ce qui a entraîné un manque d’uniformité en ce qui
concerne les normes de formation et de perfectionnement.
L’objectif de cette initiative consiste à établir un registre
de formation amélioré et commun à tous les secteurs,
pour consigner avec exactitude la formation suivie, tout
en harmonisant les exigences de formation avec les
niveaux de délégation de pouvoir de signature et les
nouvelles compétences en gestion du rendement. Le
Groupe des opérations, l’équipe des ressources humaines
et l’équipe des technologies de l’information collaborent à
l’intégration du registre de formation au SIRH.
En 2013-2014, un registre de formation a été élaboré
en collaboration avec les chefs nationaux de secteur de
services, les gestionnaires des opérations régionales et
l’équipe des ressources humaines, en plus d’une analyse
de rentabilisation visant à faire le suivi, dans le système
de consignation du temps de CDC, de la formation
acquise. L’équipe de coordination des opérations a
également mis au point les exigences opérationnelles
avec l’aide de l’équipe des technologies de l’information.
Les travaux se poursuivront au cours du premier
trimestre de 2014-2015 pour ce qui est de définir
les critères en vue d’achever la matrice de formation
interfonctionnelle et d’amorcer la mise en œuvre du
nouveau registre de formation.
INITIATIVE : CDC élaborera un cadre de
responsabilité sociale de l’entreprise.
Par responsabilité sociale de l’entreprise, on désigne
l’engagement d’un organisme à intégrer dans ses
activités, des préoccupations sociales, économiques et
environnementales. CDC accomplit déjà bon nombre
de ses activités dans l’esprit de la responsabilité
sociale de l’entreprise. Par cette initiative, CDC entend
ainsi aller de l’avant en se dotant d’un cadre uniforme
comparable à celui que des organismes de nature
similaire ont mis en place. Le cadre aidera les employés,
à l’échelle régionale et dans les chantiers, à déterminer
s’ils doivent entreprendre une activité proposée liée à
la responsabilité sociale de l’entreprise (par exemple,
un membre de la collectivité qui demande à CDC de
participer à un événement de bienfaisance).
En 2013-2014, la haute direction a examiné et approuvé
une proposition de cadre de responsabilité sociale de
l’entreprise, qui reposait sur les lignes directrices de la
Canadian Business for Social Responsibility. Ce cadre
sera mis en application et fera l’objet d’un suivi en
2014-2015. Tout au long de l’exercice, CDC effectuera
le suivi de ses activités liées à la responsabilité sociale
de l’entreprise, mesurera l’efficacité de ce cadre, et
modifiera les activités au besoin.
THÈME : GOUVERNANCE DE LA SOCIÉTÉ ET RELATIONS AVEC
LES INTERVENANTS
OBJECTIF : Être reconnue comme étant compétente et
adaptée aux priorités, aux politiques et aux pratiques du
gouvernement.
INITIATIVE : CDC poursuivra la mise en œuvre de
mesures de réduction budgétaire.
CDC continue à respecter l’esprit et l’intention de
l’Examen stratégique et fonctionnel du gouvernement
du Canada. Cette initiative visait expressément
les organismes fédéraux recevant des crédits du
gouvernement. Elle avait pour objectif de réaliser
des économies en ce qui touche les dépenses de
fonctionnement, d’améliorer la productivité, et d’examiner
et l’efficacité des programmes. Bien que CDC soit
une société d’État non financée par des crédits
gouvernementaux, elle a participé à l’Examen stratégique
et fonctionnel, et a trouvé des façons de fournir des
services au MDN et aux FAC de manière plus efficace
et rentable. Cette initiative, maintenant connue sous le
nom de Plan d’action pour la réduction du déficit (PARD),
avait pour objectif de générer des économies de coûts
au cours de trois exercices : 2012-2013, 2013-2014
et 2014-2015. Dans le discours du Trône de 2013 et la
Mise à jour des projections économiques et budgétaires
(novembre 2013) du ministre des Finances, le
gouvernement du Canada a reconduit son engagement
à l’égard de la réduction budgétaire en gelant le budget
global de fonctionnement fédéral pendant une autre
année, jusqu’à l’exercice 2015-2016.
43
CDC a réagi en présentant une proposition permettant de
réduire le coût des services de gestion des marchés que
la Société fournit au MDN et aux FAC, ainsi que de geler
les taux de facturation pendant la période de restriction
requise. De plus, dans la présentation de son PARD, la
Société a proposé de maintenir ses taux de facturation
pendant la durée du PARD. La Société a cerné et analysé
des possibilités d’économie dans les domaines des services
de l’entreprise, des initiatives à l’échelle de la Société ainsi
que des salaires et des avantages sociaux. La Société
a réalisé des économies supérieures à celles qui sont
indiquées dans sa présentation relative au PARD pour
l’exercice 2013-2014. Elle a réalisé des économies de
19,2 millions de dollars pendant les deux premières années
du PARD, tel qu’il est indiqué à la section 6.8 (page 59).
INITIATIVE : CDC continuera à aider le MDN à mettre
en application ses mesures de réduction budgétaire.
Tous les ministères se sont vu demander de limiter
les coûts et de réduire le coût des activités du
gouvernement. Le MDN gère les répercussions
du Rapport sur la transformation 2011, de l’Examen
stratégique et fonctionnel et du PARD. Dans certains
cas, le MDN a réduit les dépenses liées aux programmes
à l’échelle des sites et des régions. Puisque CDC
répond aux demandes du MDN et s’y adapte, elle a
enregistré quelque 100 pertes d’emplois au cours de
l’exercice 2013-2014. Ces pertes d’emplois sont liées
aux réajustements continus des effectifs, lesquels
réajustements ont été effectués pour tenir compte de
l’évolution du programme du MDN et des FAC.
Mis à part ces réductions directes, CDC a pris d’autres
mesures pour aider le MDN à réduire ses coûts,
principalement en optimisant la prestation de services.
Le projet pilote de l’Agence de logement des Forces
canadiennes réalisé à la Garnison Petawawa en est un
exemple : les marchés de services d’entretien seront
regroupés afin d’améliorer l’efficacité et le service à la
clientèle. De plus, comme CDC optimise sa prestation
de services, le MDN profitera de coûts réduits pour ce
qui est des services qu’il reçoit de la Société. En 20142015, CDC se tient prête à aider ses clients-partenaires
à gérer les changements, que ce soit pour fusionner des
centres d’opérations, trouver des possibilités d’économie,
concevoir des méthodes d’approvisionnement plus
efficientes ou réorganiser l’expertise technique.
44
INITIATIVE : CDC fera valoir ses capacités et sa valeur
auprès de ses clients-partenaires, de ses partenaires
de l’industrie, de ses employés et des intervenants du
gouvernement.
L’équipe de la haute direction de CDC a dirigé cette initiative
à composantes multiples en adoptant une approche plus
systématique pour promouvoir la valeur de CDC et en se
concentrant sur la création de liens avec les diverses parties.
La Société a recueilli tous les renseignements pertinents
(coûts de ses services, et autres) qui sont nécessaires pour
démontrer en quoi CDC offre un excellent rapport qualitéprix. CDC a mené des activités de communication destinées
à ses clients-partenaires, à ses partenaires de l’industrie
et aux intervenants du gouvernement du Canada, en vue
de s’assurer que toutes les parties aient toujours tous les
détails. Lors de réunions en personne avec les employés, les
membres de l’équipe de la haute direction ont discuté de la
mise à jour des énoncés de mission, de vision et de valeurs
de CDC. Faire en sorte que les intervenants demeurent au
fait des capacités de CDC constituera toujours une priorité
pour la Société durant l’exercice à venir.
4.0 INDICATEURS DU RENDEMENT
OPÉRATIONNEL ET STRATÉGIQUE
4.1 GESTION DES ACTIVITÉS
TAUX D’UTILISATION
Le taux d’utilisation indique le nombre d’heures
consacrées à des fonctions liées à la prestation de
services facturables au client, par opposition aux heures
consacrées aux fonctions administratives considérées
comme un soutien auxiliaire, et par opposition aux
heures d’absences rémunérées. Ce taux constitue à
la fois un indicateur de rendement essentiel quant
à l’efficacité, et un outil clé en matière de gestion
financière. Le taux d’utilisation visé par CDC est de
70 %. En 2013-2014, la Société a atteint un taux
d’utilisation de 74,0 %, ce qui représente une baisse
inférieure à un point de pourcentage par rapport au taux
de 74,7 % enregistré au cours de l’exercice précédent.
Le taux se situe toutefois bien au-dessus du taux visé.
TAUX D’UTILISATION
POURCENTAGE D’HEURES CONSACRÉES PAR LES EMPLOYÉS AUX
TRAVAUX FACTURABLES LIÉS AUX MARCHÉS DES CLIENTS
Objectif = 70 %
74,6
73,9
75,8
74,7
74,0
2009-2010 2010-2011 2011-2012 2012-2013 2013-2014
R A P P O RT A N N U E L 2 0 1 3 -2 0 1 4 D E C D C
MULTIPLICATEUR DES COÛTS DIRECTS DE RÉMUNÉRATION
Le multiplicateur des coûts directs de rémunération
(MCDR) est le facteur par lequel CDC multiplie les
coûts directs liés au personnel affecté aux projets afin
de recouvrer ses coûts indirects. Les coûts de personnel
pour ces projets comprennent les coûts salariaux, les
prestations et les absences rémunérées, notamment
les vacances, les jours de congé de maladie, les jours
fériés et les séances de perfectionnement professionnel.
L’objectif pour cet indicateur se situe entre 1,40 et 1,50.
Au cours de l’exercice 2013-2014, le MCDR était de
1,33, comparativement à 1,37 au cours de l’exercice
précédent. D’un exercice financier à l’autre, la Société
a réussi à réduire le MCDR en maintenant un gel des
taux pour restreindre les produits, tout en continuant
de générer des fonds suffisants pour répondre à ses
besoins de fonctionnement.
4.2 PRESTATION DE SERVICES
ÉVALUATION DE LA PRESTATION DE SERVICES
L’achèvement de chaque projet ou de chaque tâche
à la satisfaction des clients-partenaires de la Société
est essentiel à la réussite des activités de CDC. Pour
ce faire, la Société mesure la satisfaction du client
au moyen d’un système d’évaluation de la prestation
de services comme l’un de ses principaux indicateurs
de rendement. Chaque année, CDC questionne
des représentants de ses clients-partenaires un par
un. Chaque représentant peut alors formuler des
commentaires à propos des services qui lui ont été
offerts par CDC dans le cadre des projets auxquels il a
participé.
Au cours de l’exercice 2013-2014, CDC a effectué
336 entrevues au sujet de la prestation de services.
Les pointages sont pondérés en fonction de la valeur
de chaque accord sur les niveaux de service. Les
évaluations de la prestation de services sont notées sur
une échelle de un à cinq. Une note de trois signifie que
CDC a répondu aux attentes du client tandis qu’une
note de quatre ou cinq signifie que CDC a surpassé les
attentes du client. En 2013-2014, CDC a atteint son
objectif puisque 98 % des clients ont indiqué que CDC
avait répondu à leurs attentes ou les avaient dépassées.
ÉVALUATION DE LA PRESTATION DE SERVICES
Objectif = 95 %
97 %
98 %
99 %
95 %
98 %
2009-2010 2010-2011 2011-2012 2012-2013 2013-2014
RAPIDITÉ D’EXÉCUTION DES MARCHÉS DE CONSTRUCTION
L’achèvement des projets en temps opportun est un volet
essentiel de la satisfaction de la clientèle. Par conséquent,
CDC veille au respect des délais d’achèvement des
travaux de construction et collabore avec les clients et les
entrepreneurs afin de réduire au minimum les retards. Si des
retards surviennent, CDC s’assure que le MDN en connaît les
raisons, et la Société prend toutes les mesures qui s’imposent
pour que le projet soit achevé le plus rapidement possible,
afin de réduire au minimum les répercussions de tels retards
sur le MDN. En 2013-2014, 91 % des travaux des marchés
de construction ont été achevés à temps, 4 % des travaux
des marchés ont été achevés dans les 30 jours suivant la
date d’achèvement prévue, et 5 % des travaux des marchés
ont été achevés après ce délai.
RAPIDITÉ D’EXÉCUTION DES MARCHÉS DE CONSTRUCTION
POURCENTAGE DES TRAVAUX ACHEVÉS
À TEMPS
DANS LES 30 JOURS SUIVANT LA DATE PRÉVUE
 PLUS DE 30 JOURS APRÈS LA DATE PRÉVUE


17
7
13
14
13
11
79
6
8
86
5
4
91
76
70
CDC continuera de chercher des occasions d’améliorer
l’efficacité de son processus d’évaluation de la prestation
de services.
2009-2010 2010-2011 2011-2012 2012-2013 2013-2014
45
VALEUR DES RECTIFICATIFS DE CONSTRUCTION
La valeur des rectificatifs par rapport à la valeur totale
des marchés attribués pour l’exercice 2013-2014
correspond à 11,2 %, une baisse par rapport à la valeur
de 2012-2013, qui était de 12,9 %, et par rapport à
la valeur de 2011-2012, qui était de 11,4 %. De ces
11,2 %, 5,3 points de pourcentage étaient attribuables
aux modifications liées à la conception, et 5,9 points
de pourcentage étaient attribuables aux modifications
liées aux conditions sur le chantier. Bien que CDC ne
fixe aucun objectif officiel pour cet indicateur, elle en
surveille l’évolution pour tenir le client informé de l’état
d’avancement du projet et de la situation budgétaire. De
plus, cette information aide CDC et le client à surveiller
l’incidence sur les risques relatifs au calendrier qui sont
associés aux travaux de construction.
VALEUR DES RECTIFICATIFS
POURCENTAGE DE LA VALEUR TOTALE DES MARCHÉS


ATTRIBUABLE AUX MODIFICATIONS LIÉES À LA CONCEPTION
ATTRIBUABLE AUX MODIFICATIONS LIÉES AUX CONDITIONS SUR
LE CHANTIER
2,8
3,5
6,9
7,0
6,1
5,3
6,3
6,6
RAPPORT D´ÉVALUATION DU RENDEMENT DE
L’ENTREPRENEUR
CDC valorise l’amélioration continue. Cet indicateur
mesure l’engagement de CDC à fournir de la rétroaction
aux membres de l’industrie au sujet du rendement des
entrepreneurs. L’objectif est d’évaluer l’ensemble des
entrepreneurs qui ont exécuté les marchés conclus
avec CDC. Au cours de l’exercice 2013-2014, CDC a
procédé à l’évaluation de 98,2 % de ses entrepreneurs.
4.3 RESSOURCES HUMAINES
5,9
5,3
2009-2010 2010-2011 2011-2012 2012-2013 2013-2014
PARTICIPATION DE CDC AUX ACTIVITÉS DE L’INDUSTRIE
Cet indicateur mesure l’engagement de CDC au sein de
toutes les grandes associations de l’industrie, comme
l’Association canadienne de la construction, l’Association
des firmes d’ingénieurs-conseils et Architecture Canada.
L’objectif est de faire en sorte qu’un représentant de
CDC joue un rôle actif au sein de chaque association
pertinente et qu’il réagisse aux commentaires de
l’industrie pour s’assurer que les politiques et les
pratiques de CDC satisfont aux besoins de l’industrie.
Partout au Canada, les employés de CDC jouent un rôle
à divers échelons des organisations professionnelles
associées à leurs domaines d’expertise, que ce soit la
construction, l’architecture ou encore la gestion de projet,
l’énergie durable ou la sécurité-incendie. À l’échelle
nationale, les membres de l’équipe de direction de
46
CDC assurent une présence active au sein des comités
nationaux et des organisations professionnelles dont
les activités touchent la construction, l’architecture, les
biens immobiliers, le génie-conseil, l’approvisionnement
et la modélisation des données du bâtiment, pour n’en
nommer que quelques-uns. Cette participation permet
à CDC de demeurer au fait des nouvelles tendances
et des avancées dans les pratiques de l’industrie. Elle
donne aussi à CDC des occasions de montrer qu’elle est
un chef de file dans le domaine. Enfin, elle renforce les
relations axées sur la collaboration qu’entretient CDC
avec les principales organisations de l’industrie.
INVESTISSEMENT DANS LA FORMATION ET LE PERFECTIONNEMENT
La capacité de CDC à servir le MDN dépend beaucoup
des compétences de ses employés. Le maintien d’une
main-d’œuvre compétente et professionnelle constitue l’un
des principaux objectifs de la Société. Par conséquent, la
formation et le perfectionnement demeurent une priorité
de haut niveau et un domaine clé d’investissement.
L’indicateur de rendement de CDC pour la formation et le
perfectionnement est fondé sur l’investissement annuel
total en perfectionnement professionnel, qui se définit
par la combinaison des dépenses directes et des coûts
liés au temps que consacrent les employés aux activités
de formation et de perfectionnement, et qui s’exprime
par un pourcentage du total des coûts salariaux. Pour
l’exercice 2013-2014, CDC avait pour objectif global de
consacrer 4,5 % des coûts salariaux à la formation et au
perfectionnement, de manière semblable à son objectif de
2012-2013. À cet égard, dans le cadre de son engagement
au titre du PARD, CDC a réduit l’objectif de 0,5 point de
pourcentage pour les deux derniers exercices par rapport à
l’objectif antérieur qui était de 5 %. Au cours de l’exercice
2013-2014, le pourcentage réel a chuté en deçà de
l’objectif, passant de 4,1 % en 2012-2013 à 3,6 % en
2013-2014. Cette baisse est essentiellement attribuable
à la réduction des dépenses consacrées aux initiatives
nationales ainsi qu’à la diminution des activités de formation
et de perfectionnement par équivalent temps plein (ETP).
R A P P O RT A N N U E L 2 0 1 3 -2 0 1 4 D E C D C
RATIO DU PERFECTIONNEMENT PROFESSIONNEL
PAR RAPPORT AUX COÛTS SALARIAUX
Objectif = 4,5 %
4,5 %
4,6 %
4,6 %
4,1 %
3,6 %
2009-2010 2010-2011 2011-2012 2012-2013 2013-2014
MIEUX-ÊTRE DES EMPLOYÉS
En tant qu’employeur, les ressources humaines de
CDC constituent son atout. La Société est fermement
déterminée à offrir un milieu de travail qui incite les
employés à intégrer des facteurs de mieux-être dans leur
quotidien, et qui favorise l’équilibre travail-vie personnelle.
CDC met l’accent sur les mesures préventives et sur
les interventions qui permettent de réduire les facteurs
de risques liés à la santé des employés. CDC montre
cet engagement en offrant à ses employés une aide
financière et un accès à des avantages et à des
ressources tels que des programmes liés au changement
de mode de vie, une adhésion à des programmes de
conditionnement physique et à des programmes de
loisirs, un programme d’aide aux employés, des horaires
de travail plus souples et des semaines de travail
comprimées.
En 2013-2014, CDC a instauré le Programme de
soutien en cas d’absence. Ce programme est une
composante importante de l’initiative pour le bien-être
général des employés de CDC, puisqu’il apporte un
soutien additionnel aux employés malades ou blessés en
facilitant leur rétablissement ainsi qu’un retour au travail
sécuritaire et en bonne santé. Des employés en santé, au
travail chaque jour et capables d’accomplir leurs tâches
sont importants pour le bien-être général des employés
et la réussite de CDC.
Au cours de l’exercice, CDC a enregistré en moyenne
42 heures de congé de maladie par ETP, un résultat qui
se situe bien en deçà de la moyenne nationale. Selon
Statistique Canada, 58,5 heures de congé de maladie par
ETP ont été enregistrées en moyenne au Canada en 2011,
tant dans le secteur privé que dans le secteur public.
TAUX DE CONSERVATION DE L’EFFECTIF
La réussite de CDC dépend de sa capacité à
maintenir une main-d’œuvre professionnelle, motivée
et compétente de manière à répondre aux besoins
opérationnels. À cette fin, il est essentiel de recruter
et de maintenir en poste les types d’employés dont la
Société a besoin pour garantir à sa clientèle un niveau
de service élevé. Il est normal que CDC connaisse
un certain roulement de personnel en raison de la
nature cyclique de ses activités tant du point de vue
saisonnier que géographique. En 2013-2014, le taux
de conservation de l’effectif de CDC a une fois de plus
dépassé le taux cible de 90 % et a atteint 94,6 %. CDC
a dépassé son taux cible au cours de chacun des cinq
derniers exercices financiers. En 2012-2013, en 20112012, en 2010-2011 et en 2009-2010, CDC a dépassé
son taux cible en atteignant respectivement 94,2 %,
95,2 %, 92,2 % et 92,4 %.
TAUX DE CONSERVATION DE L’EFFECTIF
Objectif = 90 %
92,4 %
92,2 %
95,2 % 94,2 % 94,6 %
2009-2010 2010-2011 2011-2012 2012-2013 2013-2014
ÉQUITÉ EN MATIÈRE D’EMPLOI
CDC est résolue à maintenir son rendement en ce
qui a trait aux objectifs gouvernementaux d’équité en
matière d’emploi. Dans le document Loi sur l’équité
en matière d’emploi : Rapport annuel 2013 d’Emploi et
Développement social Canada, la cote A indique un
rendement supérieur pour la totalité des six indicateurs, la
cote B indique un rendement adéquat mais accompagné
de problèmes persistants, la cote C indique un rendement
moyen ou inférieur à la moyenne, et la cote D indique un
rendement insuffisant. En 2012, Ressources humaines
et Développement des compétences Canada a changé
le secteur de CDC dans le Système de classification
des industries de l’Amérique du Nord, pour passer de
Construction à Services professionnels, scientifiques
47
et techniques. Dans ce nouveau secteur, les résultats
relatifs à la cote de CDC liée aux personnes handicapées
passent de « A » à « C ». Ses résultats relatifs à la cote
n’ont pas changé dans les autres catégories. CDC
poursuit sa campagne de sensibilisation à l’équité en
matière d’emploi en vue de promouvoir les possibilités
d’emploi et d’assurer à tous les travailleurs l’équité en
matière d’emploi.
RÉSULTATS RELATIFS À LA COTE
POUR L’ÉQUITÉ EN MATIÈRE D’EMPLOI
CATÉGORIE
2013
2012
2011
2010
2009
Femmes
A
A
A
B
A
Autochtones
A
A
A
A
A
Personnes handicapées
C
A
A
A
A
Minorités visibles
C
C
B
C
B
Source : Loi sur l’équité en matière d’emploi : Rapport annuel 2013 (Ottawa : Emploi
et Développement social Canada, 2013). Ce rapport contient des données datant
du 31 décembre 2013.
4.4 GESTION STRATÉGIQUE ET LEADERSHIP
RESPECT DES DÉLAIS DE PRÉSENTATION DE RAPPORTS
CDC rend des comptes au gouvernement fédéral
ainsi qu’au Parlement, conformément aux dispositions
de la partie X de la Loi sur la gestion des finances
publiques (LGFP), qui décrit le cadre de contrôle
et de responsabilisation des sociétés d’État. Par
conséquent, il incombe à CDC de présenter son Plan
d’entreprise, faisant notamment état de son budget de
fonctionnement et de son budget des immobilisations,
ainsi que son Rapport annuel, comme le prescrit la
réglementation. CDC a présenté à la ministre son Plan
d’entreprise 2014-2015, dans les délais prévus aux
articles 122 et 125 de la LGFP.
Parmi les autres lois auxquelles CDC est soumise,
on compte notamment la Loi sur la protection des
fonctionnaires divulgateurs d’actes répréhensibles, la Loi
sur l’accès à l’information, la Loi sur la protection des
renseignements personnels, la Loi sur l’équité en matière
d’emploi, la Loi sur les langues officielles et la Loi sur le
multiculturalisme canadien. Au cours de l’exercice 20132014, CDC a satisfait à toutes les exigences établies par
ces lois en matière d’établissement de rapports.
ATTEINTE DES OBJECTIFS DES INITIATIVES DE LA SOCIÉTÉ
CDC a défini cinq thèmes de planification associés à des
objectifs stratégiques en fonction desquels le rendement
de la Société et ses services sont évalués.
48
1. Gestion des activités : Établir et conserver des
structures, des outils, des équipes et des pratiques de
gestion des activités adaptés et durables.
2. Prestation de services : Répondre aux besoins du
client-partenaire et obtenir le meilleur rapport
qualité-prix.
3. Ressources humaines : Recruter, perfectionner,
soutenir et maintenir en poste une main-d’œuvre
qualifiée, professionnelle et motivée.
4. Gestion stratégique et leadership : Offrir à la
Société une gestion stratégique et un leadership
forts, efficaces et conformes à l’éthique.
5. Gouvernance de la Société et relations avec les
intervenants : Être reconnue comme une société
compétente et adaptée aux priorités, aux politiques et
aux pratiques du gouvernement.
Dix-huit résultats stratégiques, en accord avec les
besoins opérationnels de CDC, définissaient l’intention
de ces objectifs stratégiques pour la période de
planification 2013-2014. CDC a défini 18 initiatives
pour l’aider à diriger ses efforts au cours de l’exercice
et à contribuer au maintien de la viabilité de la Société.
Toutes ces initiatives ont été étroitement surveillées, et
leur état d’avancement est présenté de manière détaillée
à la section 3.0 du présent rapport. Le travail accompli au
cours de chaque exercice dans le cadre de ces initiatives
stratégiques de la Société permet à CDC de continuer
de s’acquitter de sa mission.
RÉSULTATS À L’ÉGARD DU CODE D’ÉTHIQUE DE CDC
Comme cela a été mentionné précédemment dans la
section du présent rapport relative à la gouvernance
(page 26), le Code d’éthique de CDC (le Code) donne
un aperçu des attentes envers l’ensemble des employés
de CDC. Le Code traite des pratiques éthiques, de la
conformité aux lois et du respect des politiques de CDC.
En 2013-2014, tous les employés de CDC ont répondu
à la demande annuelle d’un examen de leurs obligations,
et tous les nouveaux employés ont effectué le test exigé.
RÉSULTATS À L’ÉGARD DU CODE DE CONDUITE EN MATIÈRE
D’APPROVISIONNEMENT DE CDC
Le Code de conduite en matière d’approvisionnement
permet à CDC de s’assurer que ses partenaires de
l’industrie satisfont aux exigences prévues en ce qui a
trait à la question de l’intégrité, dans le cadre de leurs
activités avec le gouvernement du Canada. Le Code
R A P P O RT A N N U E L 2 0 1 3 -2 0 1 4 D E C D C
de conduite en matière d’approvisionnement est un
complément au Code d’éthique. CDC a pour objectif de
soumettre toutes les entreprises à une vérification avant
de leur attribuer des marchés; elle s’assure ainsi que tous
les marchés sont attribués à des firmes qui n’ont pas déjà
été reconnues coupables d’une infraction et que tous
les entrepreneurs et les experts-conseils respectent le
Code de conduite en matière d’approvisionnement. À la
fin de l’exercice financier 2013-2014, CDC avait vérifié
toutes les entreprises, conformément à son processus
d’approvisionnement, en fonction de vérifications de
dossiers réalisées au hasard. CDC avait également
atteint son objectif de ne pas attribuer de marchés à des
entreprises ne respectant pas les critères fixés.
4.5 GOUVERNANCE DE LA SOCIÉTÉ ET RELATIONS AVEC LES
INTERVENANTS
MARCHÉS RÉUSSIS
Huit incidents environnementaux occasionnés par les
activités d’entrepreneurs ont été signalés en 2013-2014.
Les activités de CDC n’ont entraîné aucun incident
environnemental. Les employés de CDC ont signalé
les huit incidents de façon appropriée et en temps
opportun. Neuf incidents environnementaux de ce type
ont été signalés en 2012-2013, alors que quatre ont
été signalés en 2011-2012 et que trois ont été signalés
en 2010-2011. CDC continue de mettre en œuvre des
critères de signalement des incidents environnementaux
qui respectent les règlements gouvernementaux et qui
s’harmonisent avec les critères du MDN en ce qui a trait
au signalement des déversements.
CDC reconnaît le temps et les efforts que l’industrie
consacre à la préparation et à la présentation des
soumissions. Par conséquent, pour réduire le risque
d’échec des appels d’offres, CDC examine tous les
projets d’une valeur supérieure à un million de dollars
afin de détecter les problèmes importants susceptibles
de compromettre la réussite de l’appel d’offres. À la fin
de l’exercice 2013-2014, 94,4 % des appels d’offres
de CDC s’étaient traduits par l’attribution d’un marché.
Ce pourcentage était inférieur à celui de l’exercice
précédent (96,2 %) et à celui de l’exercice 2011-2012
(95,1 %). L’augmentation du nombre d’appels d’offres
annulés est en grande partie attribuable aux réductions
apportées au budget du MDN.
RÉCLAMATIONS FONDÉES EN DROIT
Le nombre et la valeur des réclamations contractuelles
qui sont en instance devant les tribunaux illustrent
bien les efforts que déploie la Société pour régler
les différends contractuels. Au 31 mars 2014, huit
réclamations étaient en cours, pour une valeur totalisant
7,7 millions de dollars. À titre comparatif, 15 réclamations,
dont la valeur totalisait 10,2 millions de dollars, étaient en
cours au 31 mars 2013.
Conformément au protocole d’entente établi entre
la Société et le MDN, ce dernier accepte les risques
juridiques et financiers associés aux réclamations qui
découlent de marchés intervenus entre un tiers et la
Société. Le risque financier associé aux réclamations
contractuelles n’a donc aucune répercussion financière
sur la Société. Par conséquent, la Société ne juge pas
nécessaire d’inscrire dans ses états financiers une
provision liée aux réclamations fondées en droit.
RESPONSABILITÉS ENVIRONNEMENTALES
Afin de réduire l’incidence des activités de CDC sur
l’environnement, le Conseil d’administration et la haute
direction de CDC se sont engagés à respecter les
principes de saine gestion environnementale. Les
politiques et les procédures opérationnelles de la
Société sont conçues de façon à réduire au minimum
les répercussions environnementales sur l’ensemble des
chantiers, et elles précisent l’importance des incidents
environnementaux qui doivent être signalés par les
employés.
MAINTIEN D’UN MILIEU DE TRAVAIL SÉCURITAIRE
L’une des préoccupations principales, sur les chantiers
et aux autres lieux de travail, est la question de la santé
et de la sécurité au travail. La Société a élaboré et
maintient en place un programme de santé et sécurité
solide, souple et efficace, qui garantit le respect de
pratiques appropriées en matière de formation et
d’établissement de rapports, et permet de fournir aux
employés des renseignements et des ressources
accessibles. Ce programme est géré et soutenu par une
équipe de professionnels accrédités et de représentants
en santé et en sécurité présents dans les bureaux de
CDC répartis dans tout le pays.
La vérification du programme de 2013-2014 de CDC
comprenait un examen des pratiques courantes, des
politiques et des différentes activités en matière de
formation et de sensibilisation. Cette évaluation a donné
lieu à l’élaboration d’un plan d’action de la Société,
qui présente des données historiques et régionales,
et notamment les résultats obtenus et les mesures
49
correctives prises dans les régions et sur chacun des
sites dans l’ensemble du pays. Ce plan permet d’accéder
rapidement aux données et tendances relatives au
rendement du programme, et d’échanger au sujet des
pratiques exemplaires et des leçons apprises. Au cours
de l’exercice, CDC a commencé à modifier la façon dont
elle offre la formation en santé et sécurité en trouvant
des fournisseurs de services d’apprentissage en ligne
progressifs et novateurs, pour donner aux employés une
formation exhaustive et uniforme à l’échelle du pays,
d’une manière responsable sur le plan financier.
Le nombre de blessures ayant entraîné une perte de
temps est passé de trois en 2012-2013 à sept en
2013-2014. Ces sept incidents avaient entraîné des
blessures mineures et la perte de sept jours de travail,
ce qui constitue une baisse de 12 jours par rapport à
l’exercice précédent.
RÉSULTATS EN MATIÈRE DE SÉCURITÉ
Au cours des derniers exercices, CDC s’est efforcée
d’assurer le respect de la Politique sur la sécurité
du gouvernement afin d’éviter que les biens et les
renseignements du gouvernement soient compromis.
Dans sa politique de sécurité organisationnelle, CDC
fait mention des exigences de sécurité industrielle et de
sécurité organisationnelle. Les « exigences de sécurité
industrielle » sont les exigences de sécurité du clientpartenaire pour un projet donné, dont le client-partenaire
fait part à CDC pendant la phase d’approvisionnement.
CDC veille à ce que ces exigences soient respectées et
gérées de façon appropriée. La Société fait le suivi de
tous les cas de nonrespect des exigences.
Lorsque survient un cas de non-respect, CDC veille
à ce que des mesures correctives soient mises en
œuvre. La Société coordonne alors tous les efforts
avec les intervenants visés, comme l’adjoint à l’officier
de la sécurité, la Direction de la sécurité industrielle
canadienne et les autres autorités locales en matière de
sécurité, au besoin.
Les exigences de sécurité organisationnelle sont les
exigences de sécurité interne de CDC concernant
ses propres employés, biens et renseignements
organisationnels. Tous les cas de non-respect sont
examinés et gérés. S’il y a lieu, des mesures correctives
sont prises.
L’objectif est qu’il n’y ait aucun cas de compromission,
tant à l’égard des exigences de sécurité
organisationnelle qu’à l’égard des exigences de sécurité
50
industrielle. En 2013-2014, il y a eu six cas liés aux
exigences de sécurité organisationnelle de CDC, mais
il n’y a eu aucun cas de compromission de la sécurité.
Quant aux exigences de sécurité industrielle, il y a eu
huit incidents sans cas de compromission, et un incident
de compromission potentielle. Cette compromission
potentielle a été signalée aux autorités appropriées afin
qu’elles l’examinent ou fassent enquête.
RÉPONSE ADÉQUATE AUX DEMANDES DU GOUVERNEMENT
Chaque année, les intervenants publics soumettent
une variété de demandes à CDC afin d’obtenir d’autres
renseignements que ceux qui sont fournis pour répondre
aux exigences en matière d’établissement de rapports.
Il s’agit notamment de questions à inscrire au feuilleton,
de demandes formulées aux députés par les électeurs
et de questions ministérielles. Le volume de ces
demandes fluctue en fonction du contexte opérationnel.
En 2013-2014, CDC a reçu 53 demandes, auxquelles
elle a répondu. En 2012-2013, elle avait répondu à
30 demandes de la sorte. CDC se tient prête à répondre
à ces demandes en temps opportun.
5.0 GESTION DES RISQUES
La capacité à gérer tous les types de risques et
de responsabilités est un aspect essentiel de la
gouvernance de CDC. Sous la direction du Conseil
d’administration, la haute direction a établi un cadre
exhaustif de gestion des risques organisationnels.
Reposant sur les principes de la gestion intégrée des
risques, le cadre est rédigé en accord avec la méthode
de gestion des risques employée par le MDN et de
nombreux autres organismes gouvernementaux. Des
méthodes saines de gestion des risques sont déjà
intégrées à la culture d’entreprise de CDC, et le cadre
permet une meilleure intégration au processus de
planification stratégique de la Société ainsi qu’à son
cadre de gestion des activités.
Le cadre permet de s’assurer que les orientations
données par la direction à l’égard de la gestion des
risques sont communiquées clairement, qu’elles sont
comprises et appliquées dans l’ensemble de CDC, que la
gestion des risques est intégrée aux processus existants
de planification et de prise de décision ainsi qu’aux
structures de gouvernance de CDC, et qu’une méthode
cohérente permet d’appliquer la gestion des risques de
façon efficace et régulière aux activités de la Société
ainsi qu’aux activités liées aux projets.
R A P P O RT A N N U E L 2 0 1 3 -2 0 1 4 D E C D C
Les risques organisationnels de CDC sur le plan
stratégique sont liés à des facteurs pouvant entraver la
capacité de la Société à fournir des services à ses clientspartenaires (p. ex. circonstances hors du contrôle de la
Société entraînant des retards par rapport au calendrier de
projet, incertitude à l’égard du financement des budgets
de sécurité et de défense nationale du gouvernement,
enjeux relatifs à la main-d’œuvre dans l’industrie). Selon le
cas, CDC évalue les risques comme étant élevés, moyens
ou faibles. Chaque évaluation est fondée sur la probabilité
qu’un risque se concrétise et sur les répercussions ou
les conséquences du risque. Les stratégies d’intervention
contre les risques peuvent être résumées comme suit :
atténuer les risques élevés, surveiller les risques moyens
et accepter les risques faibles. Au cours de 2013-2014,
CDC a mis à jour régulièrement le registre des risques,
et tous les risques ciblés ont été gérés avec succès en
accord avec les stratégies d’atténuation des risques.
entraîné de diminution des produits.
GESTION DES MARCHÉS ET SOUTIEN TECHNIQUE EN
MATIÈRE DE CONSTRUCTION
Les produits de la gestion des marchés et du soutien
technique en matière de construction en 2013-2014
représentaient 52 % des produits totaux et ont diminué
de 14 % par rapport à l’exercice précédent. Cette baisse
était attribuable à une réduction de la demande de
services de gestion des marchés et de soutien technique
en matière de construction de la part du MDN.
PLANIFICATION DE PROJETS
Les produits de la planification de projets ont diminué
de 4 % en 2013-2014, en raison de la baisse de la
demande pour ces services de la part du MDN. La nature
cyclique de la demande du MDN en ce qui concerne ces
services touche directement les produits générés par
cette activité d’un exercice financier à l’autre.
6.0 RÉSULTATS FINANCIERS
6.1 PRODUITS
Pour l’exercice 2013-2014, la Société a commencé à
présenter ses produits selon un modèle fondé sur les
activités, plutôt qu’en fonction du modèle axé sur les
secteurs de services qu’elle avait utilisé au cours des
exercices antérieurs. Elle a ainsi réparti ses produits en
fonction de six activités principales pour l’exercice 20132014, comparativement à cinq secteurs de services
au cours de l’exercice précédent. Compte tenu de ce
changement, les données sur les produits sont moins
comparables par rapport à l’exercice précédent. Toutefois,
CDC a établi des estimations aux fins de l’analyse de
variance. Les produits des Services de construction
déclarés en 2012-2013 sont maintenant présentés
sous deux activités : la gestion des marchés et le soutien
technique en matière de construction. Chacun des
autres secteurs de services déclarés en 2012-2013 est
présenté comme une activité distincte en 2013-2014.
SOUTIEN TECHNIQUE EN MATIÈRE DE BIENS IMMOBILIERS
Les produits du soutien technique en matière de biens
immobiliers ont diminué de 18 % en 2013-2014,
en raison d’une baisse de la demande de services
liés à la gestion d’installations et de portefeuille, et
de la reclassification et du regroupement de travaux
contractuels relatifs aux biens immobiliers dans d’autres
activités.
SOUTIEN TECHNIQUE EN MATIÈRE D’ENVIRONNEMENT
Les produits du soutien technique en matière
d’environnement ont diminué de 51 % en 2013-2014
par rapport à l’exercice précédent, en raison d’une baisse
de la demande pour ces services et de la mise en œuvre
du processus d’établissement de rapports axés sur les
activités, ce qui fait que certains produits sont passés
aux produits de gestion des marchés. La nature cyclique
de la demande du MDN en ce qui concerne ces services
touche directement les produits générés par cette
activité d’un exercice financier à l’autre.
PRODUITS GÉNÉRÉS PAR PRESTATIONS DE SERVICES
APPROVISIONNEMENT
Les produits générés par prestations de services pour
l’ensemble des activités combinées se sont élevés à
92,9 millions de dollars pour l’exercice 2013-2014, ce
qui représente une baisse de 21,6 millions de dollars,
ou environ 19 %, par rapport à l’exercice précédent.
Cette baisse est attribuable à la diminution des activités
en raison d’une réduction de la demande globale de
services de la part du client et aux efforts d’optimisation
consentis par la Société. Les taux de facturation, restés
les mêmes par rapport à l’exercice précédent, n’ont pas
Les produits de l’approvisionnement ont diminué de
39 % en 2013-2014 par rapport à l’exercice précédent.
La valeur des marchés attribués pendant l’exercice
2013-2014 a baissé par rapport à celle de l’exercice
précédent, tout comme le nombre de marchés attribués.
La nature cyclique de la demande du MDN en ce qui
concerne ces services touche directement les produits
générés par ce secteur de services d’un exercice
financier à l’autre.
51
6.2 CHARGES
PRODUITS, PAR ACTIVITÉ
(EN MILLIERS DE DOLLARS)
SALAIRES ET AVANTAGES SOCIAUX
DIFFÉRENCE
2013-2014
2012-2013
$
%
Gestion des marchés
42 892 $
56 245$
(13 353)
-24 %
Soutien technique
en matière de
construction
5 273
— 5 273
100 %
Total de la gestion
des marchés et du
soutien technique
en matière de
construction
48 165
56 245
(8 080)
-14 %
Planification de
projets
23 482
24 443
(961)
-4 %
Soutien technique
en matière de biens
immobiliers
8 643
10 477
(1 834)
-18 %
Soutien technique
en matière
d’environnement
6 392
13 139
(6 747)
-51 %
Approvisionnement
6 227
10 237
(4 010)
-39 %
92 909 $
114 541 $
(21 632)
-19 %
REVENUS DE PLACEMENTS
Les revenus de placements, qui proviennent du solde
moyen du compte bancaire courant de la Société et des
placements, ont augmenté de 43 000 $ au cours de
l’exercice 2013-2014, soit d’environ 7 %, par rapport à
l’exercice précédent. Cette augmentation est attribuable
au placement de fonds excédentaires, qui ont produit un
taux de rendement moyen de 3,9 % en 2013-2014. Au
cours de l’exercice précédent, des placements similaires
avaient produit un taux de rendement moyen de 3,8 %.
REVENUS DE PLACEMEN TS
(EN MILLIERS DE DOLLARS)
DIFFÉRENCE
Revenus de placements
2013-2014
2012-2013
$
%
641 $
598 $
43
7%
En 2013-2014, les salaires ont atteint au total
67,0 millions de dollars, ce qui représente une baisse de
11,3 millions de dollars, soit d’environ 14 % par rapport
à l’exercice précédent. Cette baisse de 14 % peut
s’expliquer par une diminution du nombre d’employés
exprimé en équivalents temps plein (ETP), causée
par le niveau d’activités moins élevé que prévu, qui a
provoqué une diminution des salaires représentant
environ 18 points de pourcentage; cette diminution a
été compensée en partie par une hausse représentant
environ 4 points de pourcentage, attribuable à des
augmentations de salaires et au profil de l’effectif. La
baisse des salaires de 14 % est inférieure à la diminution
correspondante des produits de 19 %. La diminution
proportionnelle inférieure des salaires est attribuable au
gel des taux de facturation et à la diminution du taux
d’utilisation, tel qu’il est expliqué à la section 4.1.
Au cours de l’exercice 2013-2014, la somme des
avantages sociaux versés a atteint 18,3 millions de
dollars, ce qui représente une baisse de 2,7 millions
de dollars, soit d’environ 13 %, par rapport à l’exercice
précédent. Cette baisse était proportionnelle à la
diminution des salaires, car les avantages sociaux en
proportion des salaires sont demeurés à environ 27 %
d’un exercice à l’autre.
SALAIRES ET AVAN TAGES SOC IAUX
(EN MILLIERS DE DOLLARS)
DIFFÉRENCE
2013-2014
2012-2013
$
%
Salaires
67 006 $
78 282 $
(11 276)
-14 %
Avantages sociaux
18 282
20 980
(2 698)
-13 %
85 288 $
99 262 $
(13 974)
-14 %
Avantages sociaux
en pourcentage
des salaires
27%
27%
CHARGES OPÉRATIONNELLES ET ADMINISTRATIVES
Les charges opérationnelles et administratives pour
l’exercice 2013-2014 se sont élevées à 7,1 millions
de dollars, soit une baisse de 1,8 million de dollars, soit
environ 20 %, par rapport à l’exercice précédent. Divers
facteurs expliquent ces dépenses.
52
C D C R A P P O RT A N N U E L 2 0 1 3–20 14
CHARGES OPÉRATIONNELLES ET ADMINISTRATIVES
(EN MILLIERS DE DOLLARS)
DIFFÉRENCE
2013-2014
2012-2013
$
Loyer
2 141 $
2 302 $
(161)
-7 %
Cette diminution est attribuable à la baisse des besoins en locaux au
sein de la Région de la capitale nationale et aux tarifs de location réduits
pour le siège social, négociés au moment du renouvellement au cours de
l’exercice.
Formation et
perfectionnement des
employés
1 263
1 559 (296)
-19 %
Cette diminution est attribuable à une baisse des activités de formation et
de perfectionnement des employés liée à la réduction des ETP et à une
diminution du nombre d’heures de formation par ETP.
Services
professionnels
887 1 793 (906)
-51 %
Cette diminution est attribuable à l’utilisation moindre des services
d’experts-conseils en ressources humaines concernant le projet
d’évaluation des emplois et la contrepassation des régularisations, depuis
l’exercice précédent, de charges qui devaient servir à couvrir les services
de replacement externe que certains anciens employés avaient choisi
de ne pas utiliser. De plus, le coût des services d’experts-conseils en
technologie de l’information a diminué par rapport à l’exercice précédent.
Entretien des logiciels
645 620 25
4%
Cette hausse est attribuable à une utilisation accrue des outils logiciels à
l’appui des activités.
Téléphonie et
communications des
données
617 672 (55)
-8 %
Cette baisse est attribuable aux économies de coûts réalisées grâce aux
changements apportés au réseau de la Société et à une diminution des
coûts liés aux services de téléphonie cellulaire.
Déplacements
441 575 (134)
-23 %
Cette baisse est attribuable aux efforts consentis dans le cadre du PARD
en vue de réduire les frais de déplacement discrétionnaires.
Services de bureau,
fournitures et matériel
de bureau
413 490 (77)
-16 %
Cette baisse est attribuable à la diminution des dépenses à l’égard
des services et fournitures de bureau, diminution elle-même liée aux
efforts de limitation des coûts déployés dans le cadre du PARD et à une
réduction du nombre d’ETP.
Impression et
papeterie
146 181 (35)
-19 %
Cette baisse est attribuable à la diminution des dépenses à l’égard
des coûts liés à l’impression, tels que la photocopie et les fournitures
d’imprimerie, diminution elle-même liée aux efforts de limitation des coûts
et à une réduction du nombre d’ETP.
Réinstallation
d’employés
143 178 (35)
-20 %
Cette diminution est attribuable à la baisse des activités de réinstallation
d’employés clés au cours de l’exercice 2013-2014. Le besoin de
réinstallation d’employés varie considérablement et n’est pas forcément
lié au volume d’activités. Cette diminution est également liée aux efforts
de limitation des coûts déployés dans le cadre du PARD.
Services à la clientèle
et communications
111 129 (18)
-14 %
Cette baisse est attribuable à une réduction des coûts d’impression et
au retardement d’un projet de mise à niveau du système de gestion du
contenu de l’intranet de CDC.
Mobilier et
équipement
52 86 (34)
-40 %
Cette baisse est attribuable à la réduction des besoins en ameublement et
en matériel de bureau, elle-même liée à une réduction du nombre d’ETP.
Affranchissement
et transport de
marchandises
50 60 (10)
-17 %
Cette diminution est attribuable à une réduction des besoins en
affranchissement qui s’expliquent par l’utilisation du paiement électronique
et par la gestion électronique des documents à l’échelle de la Société.
Matériel informatique
42 53 (11)
-21 %
Cette baisse est attribuable à une réduction des besoins en matériel
informatique en raison d’une diminution du nombre d’ETP.
Frais d’adhésion et
abonnements
25 42 (17)
-40 %
Cette baisse est attribuable aux efforts consentis en vue de réduire les
dépenses discrétionnaires.
Autres
78 128 (50)
-39 %
Cette baisse est principalement attribuable à la diminution des dépenses
en logiciels et des frais de recrutement.
7 054 $
(1 814)
-20 %
8 868 $
% ANALYSE DES ÉCARTS
53
DÉPRÉCIATION ET AMORTISSEMENT
Au cours de l’exercice 2013-2014, la dépréciation
et l’amortissement ont diminué de 29 000 $ au total,
soit de 2 %. L’amortissement des actifs incorporels
a augmenté de 32 000 $, soit de 19 %, par rapport
à l’exercice précédent, en raison des coûts des
investissements réalisés par la Société au cours des trois
derniers exercices en vue d’acquérir et de mettre en place
un logiciel de gestion des documents et de nouveaux
modules pour le système de planification des ressources
de l’entreprise (PRE). La dépréciation des actifs faisant
l’objet d’un contrat de location-financement a augmenté
de 24 %, ou de 28 000 $, en raison des rajustements
du nombre d’actifs utilisés à la suite d’un inventaire des
actifs faisant l’objet d’un contrat de location-acquisition.
La dépréciation des immobilisations corporelles a diminué
de 8 %, ou de 89 000 $, par suite de la diminution du
nombre d’acquisitions de matériel informatique, elle-même
attribuable à une réduction du nombre d’ETP.
DÉPRÉCIATION ET AMORTISSEMEN T
(EN MILLIERS DE DOLLARS)
DIFFÉRENCE
2013-2014
2012-2013
$
%
Dépréciation des
immobilisations
corporelles
973$
1 062 $
(89)
-8 %
Dépréciation des actifs
faisant l’objet d’un
contrat de locationfinancement
146
118
28
24 %
Amortissement des
actifs incorporels
202
170
32
19 %
1 321 $
1 350 $
(29)
-2 %
6.3 RÉSULTAT GLOBAL
Le résultat global de la Société pour l’exercice s’étant
terminé le 31 mars 2014 a été de 1,2 million de dollars,
comparativement à un résultat global de 7,3 millions lors
de l’exercice précédent, ce qui représente une baisse de
6,1 millions de dollars, ou de 84 %.
La baisse de 5,8 millions de dollars, ou de 102 %,
du bénéfice net est attribuable à une combinaison
de facteurs, notamment à la diminution des produits,
au gel des taux de facturation et à la diminution du
taux d’utilisation. La baisse du bénéfice net concorde
avec la politique de la Société, dont le principe est
de maintenir les réserves de trésorerie de CDC à
54
un niveau lui permettant de répondre à ses besoins
actuels et futurs.
La baisse des autres éléments du résultat global de
1,6 million de dollars au cours de l’exercice 2012-2013,
à 1,3 million de dollars au cours de l’exercice 2013-2014,
est attribuable à la diminution du gain actuariel réalisé
dans l’évaluation actuarielle des avantages sociaux, ellemême attribuable à des modifications dans les hypothèses
et les tables de mortalité utilisées pour l’évaluation.
RÉSULTAT G LOBAL
(EN MILLIERS DE DOLLARS)
DIFFÉRENCE
2013-2014 2012-2013
Bénéfice net (perte)
(133)$
5 636 $
Autres éléments du
résultat global
Gains actuariels
relatifs à l’obligation
ayant trait aux
avantages sociaux
1 322
1 627
Résultat global
1 189 $
7 263 $
$
%
(5 769)
-102 %
(305)
-19 %
(6 074)
-84 %
6.4 LIQUIDITÉS ET RESSOURCES EN CAPITAL
La politique de gestion financière de CDC consiste
à générer et à conserver un montant d’encaisse
suffisant pour lui permettre de répondre à ses besoins
de fonctionnement et à ses besoins en capital, de
s’acquitter de ses obligations financières au moment où
elles deviennent exigibles, et de disposer d’une réserve
de trésorerie suffisante pour faire face à des éventualités
liées aux activités.
La Société fonctionne selon le régime de la
rémunération des services et n’est financée par aucun
crédit gouvernemental. En outre, elle ne possède aucune
marge de crédit, et n’a accès à aucune marge de
crédit ni à d’autres sources d’emprunt. Par conséquent,
l’encaisse de la Société provient uniquement des
honoraires payés par le MDN pour les services qu’elle lui
a offerts.
Conformément à son mandat, la Société vise une
exploitation qui dépasse légèrement le seuil de
rentabilité. La Société établit les taux de facturation
en fonction des coûts prévus des programmes et
du fonctionnement. Cependant, des augmentations
imprévues dans les services de programmes fournis
R A P P O RT A N N U E L 2 0 1 3 -2 0 1 4 D E C D C
au MDN, ainsi qu’une efficacité opérationnelle encore
plus grande au sein de CDC, peuvent se traduire par
des marges dépassant les cibles initiales. Les niveaux
d’encaisse font l’objet d’une surveillance constante
et tout excédent de liquidités jugé en surplus des
besoins de fonctionnement est réduit par la voie des
plans et des budgets de fonctionnement subséquents,
tout particulièrement au moment d’établir les taux de
facturation pour les services fournis au MDN. Lors
de la préparation de ses plans de fonctionnement, la
Société agit avec prudence en prévoyant des niveaux
raisonnables de réserves pour imprévus dans ses
prévisions financières, afin de veiller à ce qu’elle détienne
des liquidités suffisantes pour continuer de s’acquitter
de son mandat et de servir ses clients-partenaires de
manière efficace et en temps opportun.
liquidités par rapport aux besoins de fonctionnement
et aux besoins en capital à court terme sont placés
conformément à la politique de placement approuvée par
le Conseil d’administration.
BESOINS ET UTILISATION DE LIQUIDITÉS
Les plus importants besoins de liquidités quant au fonds
de roulement comprennent le paiement des charges
suivantes : les traitements, les salaires et les avantages
sociaux; la location de locaux à bureaux; la formation
et le perfectionnement des employés; les services
professionnels; les télécommunications; les fournitures
de bureau; les voyages d’affaires. CDC conserve et utilise
également l’encaisse pour acheter du matériel informatique
et des logiciels ainsi que du mobilier et de l’équipement de
bureau, et pour payer les améliorations locatives.
L’objectif de la politique de gestion de la trésorerie est de
conserver des liquidités suffisantes pour permettre à la
Société de respecter ses obligations, tout en tenant compte
d’éventuelles interruptions momentanées de l’encaissement
des créances. Les obligations prises en compte dans
la politique de gestion de la trésorerie comprennent les
charges liées aux salaires et aux avantages sociaux et les
autres charges opérationnelles courantes; le paiement
des avantages sociaux à long terme des employés; et les
autres obligations qui pourraient découler de directives du
gouvernement du Canada.
L’encaisse peut également servir à payer les coûts
liés aux réaménagements des effectifs, notamment
les réinstallations d’employés, si ces réaménagements
surviennent en raison de fluctuations ou de changements
imprévus dans le programme d’infrastructure du MDN.
La Société prend en considération plusieurs facteurs
lorsqu’elle détermine le montant des réserves de trésorerie,
y compris les risques liés à la planification et à l’exploitation
qui sont inhérents à ses activités. En particulier, les risques
liés aux variations éventuelles et imprévues du montant
et du calendrier des dépenses relatives aux projets de
construction du MDN ont une incidence directe sur le
montant ou le calendrier des services fournis par CDC, et
sur les niveaux de trésorerie générés.
Au 31 mars 2014, le solde de trésorerie s’élevait
à 29,6 millions de dollars, ce qui représente une
augmentation de 3,7 millions de dollars, ou de 14 %,
par rapport à l’exercice précédent. Au cours de
l’exercice 2013-2014, la Société a généré des gains de
5,1 millions de dollars en espèces grâce à ses activités
d’exploitation, a dépensé 803 000 $ en immobilisations,
a investi 399 000 $ dans des placements et a payé
154 000 $ à l’égard de ses obligations découlant de
contrats de location-financement.
Même si CDC possède une clientèle garantie auprès
de laquelle elle encaisse régulièrement des créances,
plusieurs facteurs peuvent influer sur le calendrier de
ces encaissements. Les retards habituels qui entourent
l’approbation et le traitement des factures par les
clients-partenaires peuvent avoir, de temps à autre, des
répercussions sur l’encaissement.
Il n’existe aucune restriction quant à l’emploi des
fonds de la Société ni aucune obligation juridique ou
réglementaire de réserver des fonds à l’égard de tout
passif actuel ou futur, y compris à l’égard des avantages
sociaux futurs. La Société n’a donc pas de fonds
distincts ou affectés, et les excédents temporaires de
ENCAISSE ET PLACEMENTS
Au 31 mars 2014, l’encaisse et les placements
totalisaient 40 millions de dollars, ce qui représente une
hausse de 4 millions de dollars, ou de 11 %, par rapport
à l’exercice précédent.
Au 31 mars 2014, les placements (à court et à long
terme) s’élevaient à 10,4 millions de dollars, ce qui
représente une hausse de 306 000 $, ou de 3 %, par
rapport à l’exercice précédent. Les placements sont
composés d’actifs financiers non dérivés dont l’échéance
est fixe, et les paiements auxquels ils donnent lieu sont
fixes ou calculables. La Société investit actuellement
dans des obligations cotées et des fonds communs de
placement qui sont comptabilisés au prix coûtant, et
amortis selon la méthode du taux d’intérêt en vigueur.
Les placements détenus sont conformes à la politique
approuvée par le Conseil d’administration. La Société
prévoit maintenir ces placements jusqu’à leur échéance.
55
COMPTES CLIENTS
Les comptes clients sont les sommes à recevoir
des clients de la Société, le principal étant le MDN.
Au 31 mars 2014, la valeur des comptes clients totalisait
16,3 millions de dollars, ce qui représente une baisse
de 5,4 millions de dollars, ou de 25 %, par rapport à
l’exercice précédent. Cette diminution est attribuable à la
baisse des produits en 2013-2014 comparativement à
l’exercice précédent et au calendrier de comptabilisation
des encaissements.
PASSIF COURANT
Le passif courant s’établissait à 7,6 millions de dollars
au 31 mars 2014, une baisse de 3,3 millions de dollars,
ou de 31 %, par rapport au 31 mars 2013. La baisse du
passif courant est attribuable au calendrier de paiement
des créditeurs à la fin de l’exercice lié aux versements de
retenues à la source, à une diminution des charges à payer
au titre des salaires à la fin de l’exercice, à une diminution
des charges à payer pour les vacances et les heures
supplémentaires, et au calendrier d’autres paiements.
LIQUIDITÉS ET RESSOURCES EN CAPITAL
(EN MILLIERS DE DOLLARS)
dont le montant a été déterminé par calcul actuariel;
une augmentation de 2,5 millions de dollars du coût
des services rendus au profit des employés; et une
augmentation de 670 000 $ des intérêts sur la valeur
actualisée de l’obligation.
La provision pour les avantages sociaux varie d’un
exercice financier à l’autre en raison d’une combinaison
de facteurs, notamment les suivants : taux d’inflation,
changements de l’effectif, fluctuations du taux
d’escompte (qui est déterminé en fonction des taux
d’intérêt du marché), changements du taux moyen des
augmentations de salaire, et changements (liés aux
données démographiques changeantes) ayant trait à la
durée de service restante prévue moyenne des employés
actifs. La note 17, comprise dans les états financiers,
décrit les hypothèses actuarielles utilisées pour
déterminer le passif. Il s’agit principalement d’un passif
à long terme (« non courant »). La Société estime la
somme payable à court terme en fonction des meilleurs
renseignements disponibles. La Société ne met pas de
fonds en réserve à l’égard de ce passif, mais elle dispose
de ressources suffisantes en capital pour pouvoir verser
les avantages sociaux aux employés et les autres
prestations au moment où elles deviennent exigibles.
DIFFÉRENCE
56
2013-2014
2012-2013
$
%
Encaisse
29 568 $
25 829 $
3 739
14 %
Placements
10 420
10 114
306
3%
Encaisse et
placements
39 988 $
35 943 $
4 045
11 %
Comptes clients
16 331 $ 21 687 $
(5 356)
-25 %
Passif courant
7 579$
(3 347)
-31 %
AVAN TAGES SOCIAUX
(EN MILLIERS DE DOLLARS)
DIFFÉRENCE
2013-2014
2012-2013
$
%
Provision totale pour
avantages sociaux
15 592 $
14 565 $
1 027
7%
Moins : Tranche à
court terme
570 398
231 %
6.5 AVANTAGES SOCIAUX
Tranche à long terme
15 022 $
629
4%
La Société inscrit un élément de passif relativement au
coût estimatif des congés de maladie et des allocations de
retraite pour ses employés actifs, ainsi que des prestations
de soins de santé et d’assurance-vie pour ses employés à
la retraite. Ce coût est déterminé par calcul actuariel. Au
31 mars 2014, les charges à payer au titre des avantages
sociaux s’élevaient à 15,6 millions de dollars, ce qui
représente une hausse de 1 million de dollars, ou d’environ
7 %, par rapport à l’exercice précédent.
6.6 DÉPENSES EN IMMOBILISATIONS
10 926 $
Le solde a augmenté de 1 million de dollars en raison
d’un certain nombre de facteurs, notamment les
suivants : une diminution de 810 000 $ liée au paiement
d’avantages sociaux; une diminution nette de 1,3 million
de dollars liée à un gain et à des pertes actuariels,
172 14 393 $
Les dépenses en immobilisations de la Société pour
l’exercice financier 2013-2014 ont atteint au total
803 000 $, une baisse de 371 000 $, ou de 32 %,
par rapport à l’exercice précédent. Cette baisse était
principalement attribuable à une réduction des dépenses
pour le matériel informatique, les actifs incorporels, ainsi
que le mobilier et le matériel de bureau, en raison de la
diminution du nombre d’ETP au cours de l’exercice. Les
coûts liés aux améliorations locatives ont augmenté en
raison du déménagement des bureaux dans la Région de
la capitale nationale.
R A P P O RT A N N U E L 2 0 1 3 -2 0 1 4 D E C D C
DÉPENSES EN IMMOBILISATIONS
(EN MILLIERS DE DOLLARS)
DIFFÉRENCE
2013-2014 2012-2013
$
%
Actifs incorporels
201$
318$
(117)
-37 %
Matériel informatique
528 763
(235)
-31 %
Améliorations locatives
65
37
28
76 %
Mobilier et équipement
9
(47)
-84 %
803$
1 174 $
(371)
-32 %
56 6.7 RENDEMENT RÉEL PAR RAPPORT AU PLAN
Le tableau ci-dessous compare le rendement réel de la
Société pour l’exercice 2013-2014 au rendement prévu
dans le Plan d’entreprise.
Les produits générés par prestations de services ont
été de 17,1 millions de dollars, ou de 16 %, inférieurs à
ceux prévus dans le plan, principalement en raison du
volume d’activités moins élevé que prévu, car les besoins
du client à l’égard des services demandés étaient moins
élevés que prévu.
Les revenus de placements ont été supérieurs de
181 000 $, ou de 39 %, à ceux prévus dans le plan. Cette
variation est principalement attribuable au fait que le solde
de trésorerie et le rendement du portefeuille de placements
étaient plus élevés que prévu au cours de l’exercice.
Les salaires et les avantages sociaux versés aux
employés ont été de 16,5 millions de dollars, ou de
16 %, inférieurs à ceux prévus dans le plan. Cette baisse
est principalement attribuable au fait que l’augmentation
du nombre d’employés ainsi que les besoins du client à
l’égard des services demandés étaient moins élevés que
prévu.
Les charges opérationnelles et administratives ont été de
2,2 millions de dollars, ou de 24 %, inférieures au plan.
Cette réduction est largement attribuable à un volume
d’activités moins important que prévu et à des dépenses
moins grandes que prévu dans tous les domaines, mais
plus particulièrement la formation et le perfectionnement,
les services professionnels, les déplacements, l’entretien
des logiciels et les frais de bureau, en raison des efforts
de la Société en vue de limiter les dépenses, y compris
dans le cadre du PARD.
La dépréciation et l’amortissement ont été de
303 000 $, ou de 19 %, inférieurs au plan, les dépenses
en immobilisations ayant été moins importantes que
prévu en 2013-2014.
La variation du résultat global par rapport aux prévisions
de pertes est attribuable à trois facteurs principaux : de
meilleures marges brutes, une diminution des charges
opérationnelles et administratives (en pourcentage des
produits) et un gain actuariel imprévu à l’égard des
avantages sociaux.
Les dépenses en immobilisations ont été de 1,6 million
de dollars, ou de 66 %, inférieures à celles prévues
dans le plan, en raison de la diminution des dépenses
dans toutes les catégories, diminution principalement
attribuable à la baisse du nombre d’ETP.
57
RENDEMEN T RÉEL PAR RAPPORT AU PLAN
(EN MILLIERS DE DOLLARS)
RÉEL
PLAN
DIFFÉRENCE $
DIFFÉRENCE %
110 080 $
(17 171)
-16 %
PRODUITS
Services
92 909 $
Placements
641
460
93 550
110 540
181
(16 990)
CHARGES
Salaires et avantages sociaux
39 %
-15 %
85 288
101 778
(16 490)
-16 %
Opération et administration
7 074
9 300
(2 226)
-24 %
Dépréciation et amortissement
1 321
1 624
(303)
-19 %
93 683
112 702
(19 019)
-17 %
2 029
-94 %
1 322
100 %
Perte pour l’exercice
(133)
Autres éléments du résultat global
(2 162)
1 322
Résultat global (perte)
Dépenses en immobilisations
—
1 189 $
(2 162) $
3 351
-155 %
803$
2 387 $
(1 584)
-66 %
SOMMAIRE FINANCIER QUINQUENNAL (SUITE)
(EN MILLIERS DE DOLLARS)
2013-2014
2012-2013
2011-2012
92 909 $
114 541 $
111 806 $
2010-2011
2009-2010
PRODUITS
Services
Placements
93 576 $
89 654 $
641
598
495
209
73
93 550
115 139
112 301
93 785
89 727
85 288
99 262
92 610
79 466
74 552
Opération et administration
7 054
8 868
9 477
8 181
7 964
Dépréciation et amortissement
1 321
1 350
1 297
1 066
939
20
23
27
24
—
93 683
109 503
103 411
88 737
83 455
5 636
8 890
5 048
6 272
1 627
98
369
853
CHARGES
Salaires et avantages sociaux
Frais de crédit
Bénéfices (pertes) pour l’exercice
(133)
Autres éléments du résultat global
Résultat global
1 322
Bénéfices non répartis au début de l’exercice financier
Bénéfices non répartis à la fin de l’exercice financier
58
1 189 $
35 651
36 840 $
7 263 $
28 388
35 651 $
8 988 $
19 400
28 388 $
5 417 $
13 983
19 400 $
7 125 $
6 858
13 983 $
R A P P O RT A N N U E L 2 0 1 3 -2 0 1 4 D E C D C
SOMMAIRE FINANCIER QUINQUENNAL (SUITE)
(EN MILLIERS DE DOLLARS)
2013-2014
2012-2013
2011-2012
2010-2011
2009-2010
ACTIF
Encaisse
29 568 $
25 829 $
20 869 $
12 789 $
17 493 $
Placements
10 420
10 114
9 835
9 593
—
Comptes clients, charges payées d’avance, autres actifs
courants
17 234
22 405
23 789
19 871
16 984
Immobilisations corporelles et actifs faisant l’objet d’un
contrat de location-financement
1 806
2 275
2 490
2 532
2 073
559
560
428
370
111
Actifs incorporels
59 587 $
61 183 $
57 411 $
45 155 $
36 661 $
6 900 $
10 623 $
7 853 $
7 991 $
7 911 $
PASSIF
Comptes fournisseurs et autres créditeurs
Obligation découlant d’un contrat de locationfinancement
Avantages sociaux
255
344
364
354
287
15 592
14 565
20 806
17 410
14 480
22 747
25 532
29 023
25 755
22 678
—
—
—
—
—
36 840
35 651
28 388
19 400
13 983
36 840
35 651
28 388
19 400
13 983
CAPITAUX PROPRES
Capital-actions
Bénéfices non répartis
59 587 $
61 183 $
57 411 $
45 155 $
36 661 $
5 095 $
6 610 $
9 747 $
6 664 $
10 595 $
FLUX DE TRÉSORERIE PROVENANT DES ÉLÉMENTS SUIVANTS
(FLUX DE TRÉSORERIE AFFECTÉS AUX ÉLÉMENTS SUIVANTS)
Activités d’exploitation
Acquisition d’immobilisations corporelles et d’actifs
incorporels
(803)
(1 134)
(1 191)
(1 616)
Acquisition de placements
(399)
(380)
(362)
(9 651)
—
Activités financières
(154)
(136)
(114)
(101)
—
(4 704)
9 531
Augmentation (diminution) de l’encaisse au cours de
l’exercice financier
Encaisse au début de l’exercice financier
Encaisse à la fin de l’exercice financier
3 739
4 960
8 080
25 829
20 869
12 789
29 568 $
6.8 PLAN D’ACTION POUR LA RÉDUCTION DU DÉFICIT
Dans le cadre du budget de 2011, le gouvernement
du Canada a introduit le PARD visant à lui permettre
de réaliser des économies de coûts. La ministre a
transmis à la Société une lettre lui demandant de
réaliser un examen afin d’appuyer le PARD. L’objectif
du PARD était de réaliser des économies de coûts
25 829 $
20 869 $
(1 064)
17 493
12 789 $
7 962
17 493 $
au cours des trois exercices suivants : 2012-2013,
2013-2014 et 2014-2015. Dans le discours du Trône
de 2013 et la Mise à jour des projections économiques
et budgétaires (novembre 2013) du ministre des
Finances, le gouvernement du Canada a reconduit
son engagement à l’égard de la réduction budgétaire
en gelant le budget global de fonctionnement fédéral
pour 2014-2015 et 2015-2016.
59
CDC a trouvé un certain nombre de moyens de réduire
ses coûts d’exploitation indirects. La Société a estimé
qu’elle pouvait économiser près de 2,5 millions de dollars
par année — soit environ 7 % de ses coûts d’exploitation
indirects, qui s’élevaient à 35,4 millions de dollars pour
2011-2012.
CDC a défini trois catégories d’économies de coûts :
les économies sur les opérations, les économies sur les
salaires et les avantages sociaux, et les économies à
l’échelle de la Société. En ce qui concerne les économies
sur les opérations, l’objectif de CDC était de réaliser
des gains d’efficience afin de réduire de 5 %, ou de
TYPE
D’ÉCONOMIES
60
550 000 $, les coûts de la prestation de ses services. À
l’égard des salaires et des avantages sociaux, la Société
prévoyait économiser 1,3 million de dollars en modifiant
un certain nombre de ses politiques. Enfin, à l’échelle
de la Société, CDC proposait d’économiser 650 000 $
en réduisant diverses dépenses. CDC a mesuré les
résultats de ces trois initiatives en utilisant les données
de 2011-2012 comme référence pour dresser le bilan
des économies réalisées dans le cadre du PARD. Le
tableau suivant présente les progrès accomplis par CDC
relativement à chacune des initiatives proposées par la
Société dans le cadre du PARD.
ÉTAT
D’AVANCEMENT
DESCRIPTION DES MESURES
OBJECTIF
ÉCONOMIES RÉALISÉES
Économies à
l’échelle de la
Société
CDC a proposé de réduire les coûts
externes liés à la formation et au
perfectionnement en ramenant
le rapport cible de 2,5 % à 2 %
des dépenses salariales de base
(les coûts externes de formation
et de perfectionnement sont une
des composantes de l’objectif
général en matière de formation
et de perfectionnement établi
à 4,5 % des coûts salariaux de
base). La Société a également
proposé de réduire les frais de
téléphone cellulaire en utilisant,
dans la mesure du possible,
l’offre à commandes actuelle du
gouvernement. CDC a également
proposé de réduire les coûts liés
à la réinstallation d’employés, aux
audits internes, aux fournitures de
bureau et aux voyages d’affaires.
CDC a proposé de
réduire de 405 000 $
annuellement les coûts
externes liés à la formation
et au perfectionnement;
de réduire de 60 000 $
les frais de téléphone
cellulaire; de réduire de
50 000 $ les coûts liés à
la réinstallation d’employés;
de réduire de 50 000 $
les dépenses consacrées à
l’exécution d’audits internes;
de réduire de 50 000 $
les dépenses engagées
pour l’achat de fournitures
de bureau; et de réduire
de 35 000 $ les coûts liés
aux voyages d’affaires.
Ensemble, ces mesures
permettraient de réaliser une
économie annuelle d’environ
650 000 $ en frais généraux
et d’administration.
Les économies réelles
réalisées en 2013-2014,
par rapport aux données de
référence de 2011-2012, se
chiffrent comme suit :
• formation et
perfectionnement,
332 000 $;
• téléphonie cellulaire,
107 000 $;
• réinstallation, 301 000 $;
• audits internes, 72 000 $;
• fournitures de bureau,
159 000 $;
• coûts liés aux voyages
d’affaires, 116 000 $.
Les initiatives lancées
à l’échelle de la Société
ont permis de réaliser
une économie totale de
1,087 million de dollars.
Objectif
atteint à
167 %
Économies sur
les opérations
CDC s’est engagée à réduire le
coût de sa prestation de services au
MDN pour ce qui est de la gestion
des marchés.
L’objectif de CDC était de
réduire de 5 % le coût de la
prestation de services par
rapport aux coûts réels de
2011-2012. En 2011-2012,
le coût de la prestation
de services représentait
5,53 % (soit 54,3 millions de
dollars) des 982,6 millions
de dollars de dépenses liées
aux marchés (opérations de
déploiement exclues).
En 2013-2014, le coût de
la prestation de services
représentait 4,97 % (soit
42,9 millions de dollars) des
863,4 millions de dollars de
dépenses liées aux marchés.
Si le coût de la prestation
de services avait représenté
5,53 % des dépenses liées
aux marchés, comme en
2011-2012, il se serait chiffré
à 47,7 millions de dollars. CDC
a réduit de 10,2 % les coûts
de sa prestation de services,
ce qui représente pour le
MDN une économie de
4,86 millions de dollars.
Objectif
atteint à
203 % au
cours de la
deuxième
année du
plan.
R A P P O RT A N N U E L 2 0 1 3 -2 0 1 4 D E C D C
TYPE
D’ÉCONOMIES
Économies sur
les salaires et
les avantages
sociaux
DESCRIPTION DES MESURES
OBJECTIF
ÉCONOMIES RÉALISÉES
ÉTAT
D’AVANCEMENT
CDC a proposé la suppression
du système d’accumulation des
indemnités de retraite futures;
la suppression de la politique de
remboursement des jours de congé
accumulés en trop; l’introduction
d’une politique prévoyant la prise
volontaire d’un congé sans solde
d’une semaine; la mise en œuvre
d’une politique prévoyant l’adoption
volontaire de la semaine de travail
réduite; et la suppression de
la prime de bilinguisme et des
examens linguistiques.
Ces mesures devaient
permettre de réaliser une
économie de 1,3 million
de dollars par rapport aux
chiffres de 2011-2012.
La plupart des économies
concernaient les avantages
sociaux. Or, en 2011-2012,
les avantages sociaux
représentaient 30 % des
dépenses salariales.
CDC a mis en œuvre
la plupart des mesures
d’économie proposées.
Objectif
atteint à
140 %
En 2013-2014, CDC a
ramené la proportion des
avantages sociaux à 27 %
des dépenses salariales,
comparativement à 30 % en
2011-2012.
Cela représente une
économie de 1,82 million de
dollars.
Par ailleurs, en raison d’une
réduction des primes liées aux
soins de santé, CDC a négocié, en
2012-2013, avec son fournisseur
de prestations pour réaliser des
économies supplémentaires.
Globalement, dans le cadre du PARD, CDC a réalisé une économie totale de 7,8 millions de dollars au cours de l’exercice 20132014. L’objectif de 2,5 millions de dollars que la Société s’était fixé dans le cadre du PARD est donc atteint à 312 %.
Outre les économies proposées dans le PARD, CDC a choisi de maintenir ses taux de facturation pendant la durée
du PARD. Ce faisant, la Société a réalisé des économies de 3,8 millions de dollars en 2013-2014. Les économies
totales réalisées pendant les deux premiers exercices touchés par le PARD peuvent se résumer comme suit :
ÉCONOMIES RÉALISÉES DANS LE CADRE DU PARD, DE 2012 À 2014
PAR EXERCICE
(EN MILLIERS DE DOLLARS)
2012-2013
Économies à l’échelle de la Société
Économies sur les salaires et les
avantages sociaux
Économies de coûts directs
807$
TOTAL DES ÉCONOMIES LIÉES AU PARD
2013-2014
OBJECTIF
RÉALISÉES
$
%
1 894 $
594
46 %
1 087 $
1 300 $
2 400
1 820
2 600
4 220
1 620
62 %
3 207
2 907
3 900
6 114
2 214
57 %
Économies sur les opérations
2 170
4 860
5 243
7 030
1 787
34 %
Économies liées au maintien des
taux de facturation
2 291
3 762
6 053
6 053
—
0%
Coûts réduits pour le MDN
4 461
8 622
11 296
13 083
1 787
16 %
Économies totales
7 668 $
11 529 $
15 196 $
4 001
26 %
7.0 PERSPECTIVES
L’efficience et la rentabilité sont au premier plan de
l’engagement de CDC à l’égard de la prestation de
services depuis la création de la Société, en 1951. Ces
aspects seront plus importants que jamais au cours de
la période de planification à venir. Même si l’économie
canadienne est vigoureuse comparativement à celle
d’autres pays, il reste que les initiatives de réduction
ÉCART
19 197 $
budgétaire dirigées par le gouvernement du Canada
ont des répercussions importantes sur la stratégie
d’entreprise de CDC.
Une période de changements s’est amorcée pour le
MDN et les FAC. Ces organismes se dirigent vers
un ralentissement de leur rythme opérationnel étant
donné la fin de la mission de combat en Afghanistan.
Ils envisagent de nouvelles priorités, comme le maintien
61
d’une présence et d’une surveillance appropriées dans
l’Arctique. Malgré ce contexte, le rendement de CDC
s’est maintenu, et la société d’État autonome continue à
faire preuve de souplesse quant au soutien offert à ses
clients-partenaires.
CDC a pour mandat de fournir des services en matière
d’infrastructures et le soutien des biens tout au long de
leur cycle de vie, pour assurer la défense du Canada.
C’est donc à titre d’organisation de soutien de grands
organismes de défense et de sécurité que CDC est
appelée à mener ses activités dans une perspective
de planification mondiale qui est représentative du
contexte opérationnel de ses clients-partenaires. Ainsi,
les mêmes facteurs et conditions ayant une incidence
sur le Canada globalement et sur les organismes
canadiens de défense et de sécurité peuvent influer
directement sur la capacité de CDC à s’acquitter de son
mandat à long terme.
À l’échelle nationale, les activités de réduction du
déficit entreprises par le gouvernement du Canada
font partie intégrante de la stratégie financière du pays.
Ces activités visent à aider le Canada à maintenir sa
prospérité économique à long terme. Parallèlement,
l’industrie canadienne de la construction gagne en
importance et se complexifie nettement, et on observe
une hausse du nombre de projets dont la valeur atteint
un milliard de dollars. On observe moins d’entreprises
de construction et plus d’investisseurs étrangers, sans
compter qu’une pénurie de main-d’œuvre qualifiée
s’annonce. En outre, tous les entrepreneurs doivent se
tenir au fait des nouvelles méthodes de gestion de projet
et de prestation de services.
Toutes les initiatives stratégiques de CDC sont des
initiatives pluriannuelles. Au fur et à mesure qu’elles
progresseront, ces initiatives auront une incidence sur
la Société tout au long de la période de planification
s’échelonnant de 2014-2015 à 2018-2019. La
plupart de ces initiatives ont été entreprises au cours
d’exercices précédents et passent à la prochaine étape
de leur cheminement. Bon nombre d’entre elles ont
pour but d’améliorer et d’optimiser les infrastructures
de technologie ou les systèmes de gestion des
activités existants. Par ailleurs, d’autres initiatives liées
à la formation et au perfectionnement, aux médias
sociaux, à la responsabilité sociale de la Société et aux
communications externes seront entreprises. Compte
tenu de la portée de ces initiatives et du fait qu’elles sont
axées sur les ressources humaines et les modifications
du comportement, les activités de transformation qui s’y
62
rattachent se poursuivront tout au long de la prochaine
période de planification et au-delà.
Trois nouvelles initiatives sont prévues pour l’exercice
financier à venir. L’une consiste à renforcer le cadre
d’intégrité en matière d’approvisionnement de CDC, dont
l’un des éléments clés est le Code de conduite en matière
d’approvisionnement de CDC. Le Code de conduite en
matière d’approvisionnement garantit la transparence, la
responsabilisation et des normes de conduite éthique
élevées dans le cadre de l’approvisionnement en biens et
services de CDC. Il établit les attentes quant à la conduite
des entrepreneurs durant le processus d’approvisionnement
et durant l’exécution de leurs travaux afin de garantir
l’intégrité des marchés relatifs à l’infrastructure de défense.
Tous les fournisseurs qui présentent une soumission ou
qui se voient attribuer des marchés doivent respecter les
obligations énoncées dans le Code de conduite en matière
d’approvisionnement puisqu’elles font partie intégrante des
conditions du marché.
La Société a signé un protocole d’entente avec TPSGC
en vue de réaliser des vérifications de l’intégrité des
soumissionnaires retenus. Il s’agit d’effectuer des
recherches dans une base de données de dossiers
provinciaux et dans d’autres sources de données
publiques pour vérifier si les entreprises, ou n’importe
lequel de leurs employés, ont déjà été reconnues
coupables de fraude ou d’une infraction connexe.
CDC a pour objectif de soumettre toutes les entreprises
à une vérification avant de leur attribuer des marchés;
elle s’assure ainsi que tous les marchés sont attribués à
des firmes qui n’ont pas déjà été reconnues coupables
de fraude ou d’une infraction connexe, et que tous
les entrepreneurs et les experts-conseils respectent
le Code de conduite en matière d’approvisionnement.
Depuis 2013-2014, TPSGC a élargi ses critères visant
à déterminer si un soumissionnaire est non conforme à
l’égard de la vérification de l’intégrité. CDC n’attribue pas
de marchés aux entreprises qui ont déjà été reconnues
coupables d’une infraction figurant dans le Code de
conduite en matière d’approvisionnement.
La deuxième initiative consiste à prendre des mesures
en fonction des recommandations découlant de l’audit
interne des Services des marchés de CDC. Enfin, la
troisième initiative est l’élaboration d’un cadre complet
de gestion de l’intégrité de la Société. Cette initiative
permettra d’unifier tous les efforts de CDC en vue
d’assurer l’intégrité tout au long de ses processus
d’approvisionnement.
R A P P O RT A N N U E L 2 0 1 3 -2 0 1 4 D E C D C
À l’instar des budgets de tous les organismes du
gouvernement du Canada, le budget alloué au
portefeuille du MDN a subi des compressions. De
plus, le Ministère est visé par le gel des budgets de
fonctionnement pour 2014 à 2016. Ces compressions
visent à freiner la croissance des dépenses, en
misant plus particulièrement sur les gains d’efficacité
administrative réalisables dans les secteurs qui ne
contribuent pas directement à l’état de préparation
opérationnelle du MDN. CDC formule des conseils au
MDN, au cas par cas, concernant les secteurs au sein
desquels le Ministère pourrait réaliser des économies.
Il est prévu que le budget du MDN consacré aux
programmes de dépenses en immobilisations en
matière d’infrastructure et d’environnement diminuera
légèrement en 2014-2015, puis augmentera
légèrement au cours des années suivantes. Le MDN
modifie actuellement son mode de gestion des
biens immobiliers. Ce renouvellement en matière
d’infrastructure et d’environnement a débuté en
2012-2013, lorsqu’un nouveau modèle opérationnel
a été approuvé. Auparavant, neuf gardiens étaient
responsables de la gestion des biens immobiliers du
MDN. Le nouveau modèle opérationnel, qui fait passer
le MDN à un modèle centralisé comprenant un seul
gestionnaire de portefeuille et quatre gardiens, a été
mis en œuvre à la fin de l’exercice 2013-2014. La
transformation se poursuivra jusqu’à ce qu’il n’y ait qu’un
seul gardien, peut-être au printemps 2016. Il s’agit là
d’un processus complexe qui suppose l’évolution des
relations, des structures et des cultures. Les objectifs
de ce changement consistent à s’assurer que le
MDN se concentre sur sa capacité et sa disponibilité
opérationnelles, en vue de réduire les coûts et
d’améliorer l’efficacité. CDC continuera à appuyer le
MDN tout au long du processus de transformation.
CDC prévoit soutenir le MDN et les FAC alors que le
gouvernement du Canada poursuit la mise en œuvre de
la Stratégie de défense Le Canada d’abord. Par exemple,
CDC pourrait offrir un soutien aux infrastructures pour
ce qui est des projets liés à la Stratégie nationale
d’approvisionnement en matière de construction
navale, ce qui comprend des activités se rapportant aux
navires de patrouille de l’Arctique de la Marine royale
canadienne. À l’heure actuelle, le principal défi que
doit relever CDC est de maintenir sa souplesse pour
être en mesure de répondre aux besoins en constante
évolution du MDN. CDC doit non seulement respecter
ses propres engagements à l’égard de la réduction des
coûts, mais elle doit également aider le MDN à respecter
ses engagements de même nature sans pour autant
compromettre son infrastructure. Toutes les dépenses
du gouvernement du Canada sont passées en revue,
l’objectif étant d’assurer l’efficacité.
Dans le Plan d’entreprise de 2012-2013 à 2016-2017, la
Société a cerné et analysé des possibilités d’économie
dans les domaines des services de l’entreprise, des
initiatives à l’échelle de la Société ainsi que des salaires
et avantages sociaux. Elle s’est également engagée à
réduire le coût des services qu’elle fournit au MDN et
aux FAC en maintenant ses taux de facturation de 20122013 à 2014-2015, et elle a trouvé plusieurs mesures
visant à réduire de 5 % les coûts des services de gestion
des marchés de construction qu’elle offre au MDN et
aux FAC.
La Société prévoit que des économies d’environ
4 millions de dollars seront réalisées dans le cadre du
PARD en 2014-2015. Les mesures d’économie résultant
du PARD ont influé sur la façon dont CDC mène ses
activités au quotidien. À CDC, un organisme qui pratique
déjà la rationalisation, tous les employés se sont adaptés.
Ce processus de transformation touche les employés
sous divers aspects. Cependant, la culture d’entreprise
de CDC est axée sur la souplesse, et la Société est prête
à soutenir le Canada chaque fois qu’elle le peut.
Enfin, selon les prévisions de l’Association canadienne de
la construction, il faudra 252 000 nouveaux travailleurs
de la construction d’ici 2021, et ce, uniquement
pour remplacer ceux qui partiront à la retraite.
Dans ce contexte, CDC est bien au fait qu’elle doit
continuellement améliorer le milieu de travail qu’elle offre
et ses approches en matière de ressources humaines.
Voilà qui aidera la Société à être reconnue comme un
employeur de choix afin de recruter et de maintenir en
poste les meilleurs employés.
7.1 PERSPECTIVES FINANCIÈRES
Comme elle le fait depuis longtemps, CDC adopte
une approche conservatrice lorsqu’il s’agit d’établir ses
prévisions de croissance. Le dernier Plan d’entreprise de
la Société indique une diminution des produits d’environ
12 % pour l’exercice 2014-2015, découlant d’une baisse
prévue du volume d’activités. En outre, la Société s’est
engagée à maintenir ses taux de facturation jusqu’en
2015-2016.
Pour les exercices financiers restants du plan, CDC
prévoit que les produits générés par prestations de
services augmenteront d’environ 7 % en 2015-2016,
8 % en 2016-2017 et 4 % en 2017-2018, et qu’ils
63
diminueront ensuite de 4 % en 2018-2019. CDC
prévoyait augmenter les taux de facturation de 1 %
en 2015-2016, toutefois elle les gardera à 0 % dans
le prochain Plan d’entreprise afin de soutenir notre
engagement continu au PARD. CDC prévoit augmenter
les taux de facturation, après avoir été maintenus à
leur niveau de 2011-2012 pendant quatre exercices
financiers, de 1 % en 2016-2017, de 1,5 % en 20172018 et de 1,5 % en 2018-2019. CDC prévoit que
les produits générés par prestations de services
augmenteront de 7 % en 2015-2016, de 8 % en 20162017 et de 4 % en 2017-2018, et qu’ils diminueront
ensuite de 4 % en 2018-2019. Ces prévisions reposent
sur les projections de CDC relatives aux futures
demandes de services du client-partenaire.
En 2014-2015, les charges prévues liées aux salaires
et aux avantages sociaux devraient diminuer d’environ
6,9 % par rapport à l’exercice 2013-2014, en raison
de la diminution des produits prévue de 12 % et
des augmentations de salaire liées à l’inflation et au
rendement totalisant 5 %. Pour 2015-2016, 20162017, 2017-2018 et 2018-2019, l’augmentation
prévue des charges liées aux salaires et aux avantages
sociaux est respectivement de 4 %, 8 %, 5 % et -1 %.
L’augmentation sera attribuable à une combinaison de
facteurs, notamment les hausses prévues de l’inflation et
les augmentations de salaire dues au mérite, ainsi que
les augmentations et diminutions prévues de la taille de
l’effectif, conformément à l’évolution prévue des produits
générés par prestations de services.
Les charges opérationnelles et administratives pour
l’exercice 2014-2015 devraient augmenter d’environ
5,5 % par rapport à l’exercice précédent. Cette
augmentation découlera des augmentations liées à
l’inflation et aux initiatives en cours de la Société. Les
charges opérationnelles et administratives devraient
augmenter de 1 % par année de 2015-2016 à 20182019. Les augmentations survenant plus tard au cours
de la période de planification sont liées à l’inflation.
64
La dépréciation et l’amortissement devraient augmenter
de 14 % au cours de l’exercice 2014-2015 par
rapport à l’exercice précédent. Cette augmentation est
principalement attribuable à l’augmentation prévue des
dépenses en immobilisations. Les prévisions de dépenses
en immobilisations, comme il en est question plus loin,
auront une incidence sur la fluctuation de la dépréciation
et de l’amortissement d’un exercice financier à l’autre au
cours des exercices restants du plan.
Une perte étendue totale de 5,6 millions de dollars
est prévue pour 2014-2015, ce qui représente une
baisse de 570 % par rapport au résultat global réel
de 1,2 million de dollars en 2013-2014. Cette baisse
est attribuable au maintien des taux de facturation au
niveau de 2011-2012, et à l’augmentation des charges
liées aux salaires et aux avantages sociaux ainsi que
des charges opérationnelles et administratives. La perte
étendue totale devrait diminuer et passer à 3,7 millions
de dollars en 2015-2016 et à 3,3 millions de dollars en
2016-2017, puis augmenter au cours de chacun des
exercices restants du plan, pour atteindre 6,4 millions
de dollars en 2018-2019. Les pertes prévues visent
à ramener l’encaisse et les placements à un niveau
optimal, conformément à la politique de gestion de
l’encaisse de la Société.
CDC prévoit une augmentation de 197 % des dépenses
en immobilisations pour l’exercice 2014-2015 par
rapport à l’exercice 2013-2014. Les dépenses prévues
seront principalement liées à la mise en place de
nouvelles technologies afin d’accroître l’efficacité du
personnel, et aux investissements dans les capacités
de budgétisation et d’établissement de rapports de
la Société. CDC prévoit que les charges diminueront
en 2015-2016, augmenteront en 2016-2017, puis
demeureront stables au cours des exercices restants
du plan, en raison des plans prévus de remplacement
d’immobilisations en ce qui a trait à la technologie de
l’information, de manière à répartir les charges de façon
plus égale au fil des années.
R A P P O RT A N N U E L 2 0 1 3 -2 0 1 4 D E C D C
PERSPECTIVES FINANCIÈRES
(EN MILLIERS DE DOLLARS)
2013-2014
2014-2015
2015-2016
2016-2017
2017-2018
2018-2019
Réel
Prévisions
Prévisions
Prévisions
Prévisions
Prévisions
Produits générés par prestations de services
92 909 $
82 212 $
87 967 $
95 004 $
98 804 $
94 852 $
Revenus de placements
641
600
450
400
350
275
Total des produits
93 550
82 812
88 417
95 404
99 154
95 127
Salaires et avantages sociaux
85 288
79 430
82 629
89 065
93 191
91 843
Opération et administration
7 054
7 439
7 513
7 588
7 664
Dépréciation des immobilisations corporelles
973
1 255
1 689
1 781
1 724
1 710
Dépréciation des actifs faisant l’objet d’un
contrat de location-financement
146
125
125
125
125
125
Amortissement des actifs incorporels
202
120
120
120
120
120
Frais de crédit
20
30
30
30
30
30
93 683
88 399
92 106
98 709
102 854
101 569
Bénéfices (pertes) pour l’exercice
(5 587) $
(3 689) $
(3 305) $
(3 700) $
(6 442) $
Résultat global
1 322
—
—
—
—
—
Résultat global
1 189
(5 587)
(3 689)
(3 305)
(3 700)
(6 442)
Dépenses en immobilisations
2 387 $
1 781 $
2 250 $
2 250 $
2 250 $
(133)$
803$
7 741
65
D É C L A R ATI ON DE R E S P O N S A B I L I T É D E L A
D I RE C TI ON
La direction de la Société doit veiller à l’exécution
des tâches qui lui sont déléguées par le Conseil
d’administration, notamment la production du Rapport
annuel et des états financiers. Les présents états
financiers, approuvés par le Conseil, ont été dressés
selon les Normes internationales d’information
financière (IFRS), d’après les meilleures estimations et le
jugement éclairé de la direction, au besoin. Les données
opérationnelles et financières figurant dans le Rapport
annuel concordent avec celles qui sont fournies dans les
états financiers.
La direction se fie aux systèmes de contrôle comptable
interne qui ont été conçus pour fournir une assurance
raisonnable que l’information financière obtenue est
pertinente et fiable, et que les opérations sont conformes
aux textes réglementaires appropriés.
James S. Paul
Président et premier dirigeant
Le 5 juin 2014
66
La direction maintient également des pratiques et des
systèmes de contrôle financier et de gestion qui visent
à assurer que les opérations se font conformément à la
partie X de la Loi sur la gestion des finances publiques
et aux règlements afférents, à la Loi sur la production de
défense, à la Loi canadienne sur les sociétés par actions
ainsi qu’aux statuts et aux règlements administratifs de
la Société. Ces systèmes et pratiques visent également
à la protection et au contrôle des biens ainsi qu’au bon
déroulement des activités de la Société. De plus, le
Comité de vérification, dont les membres sont nommés
par le Conseil d’administration, surveille les travaux
d’audit interne de la Société et remplit d’autres fonctions
qui lui sont assignées.
L’auditeur externe de la Société, c’est-à-dire le
vérificateur général du Canada, est chargé d’auditer les
états financiers et de produire son rapport.
Angelo Ottoni
Vice-président, Services de l’entreprise,
et directeur des Finances et trésorier
R A P P O RT A N N U E L 2 0 1 3 -2 0 1 4 D E C D C
R APP ORT D E L’AU D I T E U R I N D É P E N DA N T
À LA MINISTRE DES TRAVAUX PUBLICS ET DES SERVICES GOUVERNEMENTAUX CANADA
RAPPORT SUR LES ÉTATS FINANCIERS
J’ai effectué l’audit des états financiers ci-joints
de Construction de défense (1951) Limitée, qui
comprennent l’état de la situation financière au 31 mars
2014 et l’état des résultats et autres éléments du
résultat global, l’état des variations des capitaux propres
et l’état des flux de trésorerie pour l’exercice clos à
cette date, ainsi qu’un résumé des principales méthodes
comptables et d’autres informations explicatives.
RESPONSABILITÉ DE LA DIRECTION POUR LES ÉTATS
FINANCIERS
La direction est responsable de la préparation et de la
présentation fidèle de ces états financiers conformément
aux Normes internationales d’information financière
(IFRS), ainsi que du contrôle interne qu’elle considère
comme nécessaire pour permettre la préparation d’états
financiers exempts d’anomalies significatives, que cellesci résultent de fraudes ou d’erreurs.
RESPONSABILITÉ DE L’AUDITEUR
Ma responsabilité consiste à exprimer une opinion sur les
états financiers, sur la base de mon audit. J’ai effectué
mon audit selon les normes d’audit généralement
reconnues du Canada. Ces normes requièrent que je me
conforme aux règles de déontologie et que je planifie et
réalise l’audit de façon à obtenir l’assurance raisonnable
que les états financiers ne comportent pas d’anomalies
significatives.
Un audit implique la mise en œuvre de procédures en
vue de recueillir des éléments probants concernant
les montants et les informations fournis dans les
états financiers. Le choix des procédures relève du
jugement de l’auditeur, et notamment de son évaluation
des risques que les états financiers comportent des
anomalies significatives, que celles-ci résultent de
fraudes ou d’erreurs. Dans l’évaluation de ces risques,
l’auditeur prend en considération le contrôle interne de
l’entité portant sur la préparation et la présentation fidèle
des états financiers afin de concevoir des procédures
d’audit appropriées aux circonstances, et non dans le but
d’exprimer une opinion sur l’efficacité du contrôle interne
de l’entité. Un audit comporte également l’appréciation
du caractère approprié des méthodes comptables
retenues et du caractère raisonnable des estimations
comptables faites par la direction, de même que
l’appréciation de la présentation d’ensemble des états
financiers.
J’estime que les éléments probants que j’ai obtenus sont
suffisants et appropriés pour fonder mon opinion d’audit.
OPINION
À mon avis, les états financiers donnent, dans tous leurs
aspects significatifs, une image fidèle de la situation
financière de Construction de défense (1951) Limitée au
31 mars 2014, ainsi que de sa performance financière et
de ses flux de trésorerie pour l’exercice clos à cette date,
conformément aux Normes internationales d’information
financière (IFRS).
RAPPORT RELATIF À D’AUTRES OBLIGATIONS LÉGALES ET
RÉGLEMENTAIRES
Conformément aux exigences de la Loi sur la gestion des
finances publiques, je déclare qu’à mon avis les principes
comptables des Normes internationales d’information
financière (IFRS) ont été appliqués de la même manière
qu’au cours de l’exercice précédent.
De plus, à mon avis, les opérations de Construction
de défense (1951) Limitée dont j’ai eu connaissance
au cours de mon audit des états financiers ont été
effectuées, dans tous leurs aspects significatifs,
conformément à la partie X de la Loi sur la gestion
des finances publiques et ses règlements, à la Loi sur
la production de défense, à la Loi canadienne sur les
sociétés par action, ainsi qu’aux statuts et règlements
administratifs de Construction de défense (1951)
Limitée.
Pour le vérificateur général du Canada,
Marise Bédard, CPA, CA
directrice principale
Le 5 juin 2014
Ottawa, Canada
67
CONSTRUC TION DE DÉFENSE (19 51) LIMITÉE
É TAT D E L A SI TUAT I O N F I N A N C I È R E
AU 31 MARS 2014
(EN MILLIERS DE DOLLARS CANADIENS)
NOTES
2014
2013
ACTIFS
Trésorerie
5, 8
Placements
5, 14
1 514 1 206 5, 9, 20
16 331 21 687 10
903 718 48 316 49 440 5, 14
8 906 8 908 Immobilisations corporelles
11
1 567 1 954 Actifs faisant l’objet d’un contrat de location-financement
12
239 321 Actifs incorporels
13
559 560 11 271 11 743 59 587 $
61 183 $
5, 16, 20
6 900 $
10 623 $
Tranche à court terme — obligation découlant d’un contrat de location-financement
15
109 131 Tranche à court terme — avantages sociaux
17
570 172 7 579 10 926 213 Comptes clients
Charges payées d’avance et autres actifs courants
Actifs courants
Placements
Actifs non courants
Total des actifs
29 568 $
25 829 $
PASSIFS ET CAPITAUX PROPRES
Comptes fournisseurs et autres créditeurs
Passifs courants
Obligation découlant d’un contrat de location-financement
15
146 Avantages sociaux
17
15 022 14 393 Passifs non courants
15 168 14 606 Total des passifs
22 747 25 532 CAPITAUX PROPRES
Capital-actions autorisé — 1 000 actions ordinaires sans valeur nominale
Émis — 32 actions ordinaires
—
—
Bénéfices non répartis
36 840 35 651 Total des capitaux propres
36 840 35 651 Total des passifs et des capitaux propres
59 587 $
61 183 $
Engagements : voir la note 19.
Passifs éventuels : voir la note 22.
Les notes afférentes font partie intégrante des présents états financiers.
Approuvé par le Conseil d’administration le 5 juin 2014.
John Boyd
Administrateur
68
Marc Ouellet
Administrateur
R A P P O RT A N N U E L 2 0 1 3 -2 0 1 4 D E C D C
CONSTRUC TION DE DÉFENSE (19 51) LIMITÉE
É TAT D E S RÉ S U LTAT S E T AU T R E S
É LÉ M E NTS D U RÉ S U LTAT G LO BA L
POUR L’EXERCICE SE TERMINANT LE 31 MARS 2014
(EN MILLIERS DE DOLLARS CANADIENS)
Produits générés par prestations de services
NOTES
20
2014
92 909 $
2013
114 541 $
Revenus de placements
7
641
598
Total des produits
93 550
115 139
Salaires et avantages sociaux
85 288
99 262
Charges opérationnelles et administratives
6
7 054
8 868
Dépréciation des immobilisations corporelles
11
973
1 062
Dépréciation des actifs faisant l’objet d’un contrat de location-financement
12
146
118
Amortissement des actifs incorporels
13
202
170
Frais de crédit
18
20
23
Total des charges
93 683
109 503
Bénéfices (pertes) pour l’exercice
Autres éléments du résultat global
17
1 322
Gains actuariels relatifs à l’obligation au titre des avantages sociaux
Résultat global
(133)
1 189 $
5 636
1 627
7 263 $
Les notes afférentes font partie intégrante des présents états financiers.
69
CONSTRUC TION DE DÉFENSE (19 51) LIMITÉE
ÉTAT DES VARIATIONS DES CAPITAUX PROPRES
POUR L’EXERCICE SE TERMINANT LE 31 MARS 2014
(EN MILLIERS DE DOLLARS CANADIENS)
Solde au 31 mars 2013
Bénéfices (pertes) pour l’exercice
—$
TOTAL DES
CAPITAUX PROPRES
35 651 $
(133)
35 651 $
(133)
Gains actuariels relatifs à l’obligation au titre des avantages sociaux
1 322
1 322
Résultat global
1 189
1 189
Solde au 31 mars 2014
(EN MILLIERS DE DOLLARS CANADIENS)
Solde au 31 mars 2012
—$
BÉNÉFICES
NON RÉPARTIS
CAPITAL-ACTIONS
—$
36 840 $
36 840 $
TOTAL DES
CAPITAUX PROPRES
28 388 $
28 388 $
Bénéfices (pertes) pour l’exercice
5 636
5 636
Gains actuariels relatifs à l’obligation au titre des avantages sociaux
1 627
1 627
Résultat global
7 263
7 263
Solde au 31 mars 2013
Les notes afférentes font partie intégrante des présents états financiers.
70
BÉNÉFICES
NON RÉPARTIS
CAPITAL-ACTIONS
—$
35 651 $
35 651 $
R A P P O RT A N N U E L 2 0 1 3 -2 0 1 4 D E C D C
CONSTRUC TION DE DÉFENSE (19 51) LIMITÉE
É TAT D E S FL U X DE T R É S O R E R I E
POUR L’EXERCICE SE TERMINANT LE 31 MARS 2014
(EN MILLIERS DE DOLLARS CANADIENS)
NOTES
2014
2013
Flux de trésorerie provenant des (affecté aux) activités de fonctionnement
Bénéfices (pertes) pour l’exercice
Rajustements pour rapprocher les bénéfices nets pour l’exercice de la trésorerie
provenant des activités de fonctionnement
Charges liées aux avantages sociaux
17
3 159
3 095
Paiements des avantages sociaux
17
(810)
(7 709)
Dépréciation des immobilisations corporelles
11
973
1 062
Dépréciation des actifs faisant l’objet d’un contrat de location-financement
12
146
118
Amortissement des actifs incorporels
13
202
170
Amortissement des primes d’investissement
93
101
Pertes (profits) sur la vente d’immobilisations corporelles
17
(3)
—
(14)
Comptes clients
5 356
1 125
Charges payées d’avance et autres actifs courants
(185)
259
Comptes fournisseurs et autres créditeurs
(3 723)
2 770
Flux de trésorerie net provenant des activités de fonctionnement
5 095
6 610
Flux de trésorerie provenant des (affecté aux) activités d’investissement
Acquisition de placements
(399)
(380)
Acquisition d’immobilisations corporelles
11
(602)
(856)
Acquisition d’actifs incorporels
13
(201)
(318)
Profits sur la vente d’actifs incorporels et des actifs faisant l’objet de contrat de
location-financement
Variation des soldes du fonds de roulement hors trésorerie liés au fonctionnement
(133) $
5 636 $
Produit de la vente d’immobilisations corporelles
—
10
Produit de la vente d’actifs incorporels
—
30
Flux de trésorerie net affecté aux activités d’investissement
Flux de trésorerie affecté aux activités de financement
Remboursement des obligations découlant d’un contrat de location-financement
(1 202)
(1 514)
(154)
(136)
Flux de trésorerie net affecté aux activités de financement
(154)
(136)
Augmentation de la trésorerie au cours de la période
3 739
4 960
Trésorerie au début de la période
25 829
20 869
Trésorerie à la fin de la période
8
Renseignements supplémentaires relatifs au flux de trésorerie : voir la note 18.
Les notes afférentes font partie intégrante des présents états financiers.
29 568 $
25 829 $
71
CONSTRUC TION DE DÉFENSE (19 51) LIMITÉE
NOTES AFFÉRENTES AUX ÉTATS FINANCIERS
SAUF INDICATION CONTRAIRE, TOUTES LES SOMMES INDIQUÉES SONT EN MILLIERS DE DOLLARS CANADIENS.
AU 31 MARS 2014
NOTE 1 : RÉSUMÉ DES POUVOIRS ET DES OBJECTIFS DE
L’ENTREPRISE
Construction de défense (1951) Limitée (« la Société »)
a été constituée en 1951 en vertu de la Loi sur les
compagnies, en conformité avec les pouvoirs de la Loi
sur la production de défense, et poursuit ses activités en
vertu de la Loi canadienne sur les sociétés par actions.
Son siège social est situé au 350, rue Albert, à Ottawa
(Ontario), Canada. Elle est une société d’État mandataire
nommée à la partie I de l’ annexe III de la Loi sur la
gestion des finances publiques. Depuis 1996, la Société
relève du ministre des Travaux publics et des Services
gouvernementaux (TPSG).
Le mandat de la Société consiste à fournir des
services professionnels de même que des services
d’approvisionnement, de construction, d’exploitation et
d’entretien en appui à la défense du Canada. Depuis
les tout débuts, les services de la Société s’adressent
surtout, mais pas exclusivement, au ministère de la
Défense nationale (MDN). CDC fournit des services au
Centre de sécurité des télécommunications Canada. Les
produits proviennent de la facturation de frais pour les
services fournis.
NOTE 2 : FONDEMENT DE LA PRÉPARATION ET DE LA
PRÉSENTATION
Les présents états financiers ont été préparés par la
Société selon les Normes internationales d’information
financière (IFRS) publiées par le Conseil des normes
comptables (CNC). Ces états financiers sont présentés
en dollars canadiens, car le dollar canadien est la
monnaie de fonctionnement et de présentation de la
Société.
NOTE 3 : PRINCIPALES MÉTHODES COMPTABLES
3.1 CONSIDÉRATIONS GÉNÉRALES
Les conventions comptables importantes que la Société
a appliquées lors de la préparation des présents états
financiers sont résumées ci-après.
Les états financiers ont été préparés en fonction du coût
historique, sauf pour les instruments financiers présentés
à leur juste valeur par l’intermédiaire de l’état des résultats.
Ils ont également été préparés selon les conventions
comptables précisées dans les IFRS en vigueur à la fin
de la période visée par le rapport (le 31 mars 2014) ou
appliquées précédemment par la Société.
Ces conventions comptables ont été appliquées tout au
long des périodes présentées dans les états financiers.
3.2 ACTIF ET PASSIF FINANCIERS
Comptabilisation et évaluation initiale
L’actif et le passif financiers sont comptabilisés lorsque
la Société devient partie aux dispositions contractuelles
de l’instrument. L’actif et le passif financiers sont d’abord
évalués à leur juste valeur. Les frais de transaction qui
découlent directement de l’acquisition ou de l’émission
de l’actif et du passif financiers (autres que l’actif et le
passif financiers à leur juste valeur par l’intermédiaire
de l’état des résultats) sont additionnés ou soustraits de
la juste valeur de l’actif financier ou du passif financier,
suivant le cas, au moment de la comptabilisation initiale.
Les frais de transaction découlant directement de
l’acquisition de l’actif financier ou du passif financier à sa
juste valeur par l’intermédiaire de l’état des résultats sont
immédiatement comptabilisés dans l’état des résultats.
Classification de l’actif financier
À la prise d’effet, l’actif financier est classifié au coût
amorti ou à sa juste valeur.
Un actif financier est admissible à l’amortissement
du coût uniquement s’il respecte les deux conditions
suivantes :
•l’actif est détenu dans le cadre d’un modèle de gestion
dont l’objectif est de posséder des actifs afin de
recueillir des flux de trésorerie contractuels;
•les clauses contractuelles de l’actif donnent lieu,
à des dates précisées, à des flux de trésorerie qui
correspondent uniquement au paiement du principal et
de l’intérêt sur le principal impayé.
Si un actif financier ne respecte pas ces conditions, il est
évalué à sa juste valeur.
72
R A P P O RT A N N U E L 2 0 1 3 -2 0 1 4 D E C D C
La Société évalue le modèle de gestion au niveau de
l’actif, puisque cela est plus représentatif de la façon
dont les activités sont gérées et dont l’information est
fournie à la direction.
En évaluant si un actif est détenu dans le cadre d’un
modèle de gestion dont l’objectif est de posséder des
actifs afin de recueillir des flux de trésorerie contractuels,
la Société tient compte de ce qui suit :
•les politiques et les objectifs établis par la direction
relativement à l’actif, et le fonctionnement de ces
politiques dans la pratique;
•la méthode d’évaluation du rendement de l’actif par la
direction;
•la fréquence de toute vente d’actif prévue;
•la vente de l’actif détenu pendant une période
prolongée par rapport à l’échéance contractuelle ou la
vente peu après l’acquisition.
L’actif financier détenu aux fins de négociation n’est
pas détenu dans le cadre d’un modèle de gestion dont
l’objectif est de posséder des actifs afin de recueillir des
flux de trésorerie contractuels.
Classification du passif financier
La Société classe le passif financier en fonction de
l’évaluation au coût amorti ou à sa juste valeur par
l’intermédiaire de l’état des résultats.
Évaluation de la juste valeur
La juste valeur est le prix qui serait obtenu pour vendre
un actif ou encore qui serait payé pour transférer un
passif dans le cadre d’une transaction volontaire entre
joueurs dans le marché à la date d’évaluation.
La Société évalue la juste valeur en fonction des prix
du marché, dans un marché actif, autant que possible.
Si le marché n’est pas actif, la Société établit la juste
valeur au moyen de techniques d’évaluation, notamment
en se fondant sur des opérations récentes sans lien de
dépendance entre des parties averties et consentantes,
autant que possible.
La meilleure preuve de la juste valeur d’un instrument
financier au moment de la comptabilisation initiale
est le prix de vente, c’est-à-dire la juste valeur de
la contrepartie donnée ou reçue. Si le prix de vente
constitue la meilleure preuve de la juste valeur au
moment de la comptabilisation initiale, l’instrument
financier est initialement évalué à ce prix.
Détermination et évaluation de la baisse de valeur
À chaque date de clôture, la Société détermine la
présence de preuves objectives indiquant que la valeur
de l’actif financier reporté au coût amorti a baissé. La
valeur d’un actif financier baisse en présence de preuves
objectives d’une perte survenue après la comptabilisation
initiale de l’actif.
3.3 LIQUIDITÉS
Aux fins du présent état des flux de trésorerie, les
liquidités comprennent l’argent en caisse et l’argent à la
banque.
3.4 PLACEMENTS
Les placements sont composés d’actifs financiers
non dérivés dont l’échéance est fixe, et les paiements
auxquels ils donnent lieu sont fixes ou calculables.
La Société détient actuellement des obligations
cotées et des fonds communs de placement qui
sont comptabilisés au prix coûtant et amortis selon
la méthode du taux d’intérêt effectif. Les placements
détenus sont conformes à la politique approuvée par
le Conseil d’administration. Les intérêts créditeurs sont
comptabilisés lorsqu’ils sont à recouvrer et sont inclus
dans le calcul du revenu pour l’exercice.
3.5 COMPTES CLIENTS
Les comptes clients sont les sommes que les clients
doivent payer pour les services offerts par la Société
dans le cadre de ses activités courantes. Les comptes
clients font partie de la catégorie des actifs courants si
le paiement est dû dans l’année. Les comptes clients
sont initialement comptabilisés à leur juste valeur. Ils sont
ensuite évalués au coût amorti.
La Société ne possède pas de provision pour créances
douteuses, puisque tous les comptes clients sont payés
par le gouvernement du Canada.
3.6 ACTIFS INCORPORELS
Les logiciels, tant ceux qui sont acquis que ceux qui
sont développés à l’interne, utilisés dans le cadre des
activités opérationnelles de la Société font partie de ses
actifs incorporels. Lorsqu’un logiciel ne fait pas partie
intégrante de la machine ou du matériel informatique
auxquels il est associé, il est comptabilisé comme un
actif incorporel distinct. Ces actifs sont comptabilisés
suivant le modèle de coûts, selon lequel les coûts
capitalisés font l’objet d’un amortissement constant au
cours de leur durée de vie utile estimative. La durée de
vie utile estimative d’un logiciel est de trois à 10 ans.
73
La baisse de valeur des actifs incorporels évalués
au prix coûtant est examinée à chaque période de
déclaration. La valeur de l’actif baisse lorsque la valeur
recouvrable est inférieure à la valeur comptable. La
valeur recouvrable est la valeur la plus élevée, soit de la
juste valeur à laquelle on soustrait le coût de vente, soit
de la valeur d’usage.
3.7 IMMOBILISATIONS CORPORELLES ET ACTIFS FAISANT
L’OBJET D’UN CONTRAT DE LOCATION-FINANCEMENT
Le matériel informatique, le mobilier et les agencements,
les améliorations locatives et les actifs faisant l’objet d’un
contrat de location-financement sont comptabilisés en
fonction du coût moins la dépréciation et les pertes de
valeur cumulées. La dépréciation est portée au compte
de manière à radier son coût au cours de la durée de
vie utile estimative de ces actifs, suivant la méthode
de l’amortissement linéaire. On utilise les durées de vie
suivantes pour calculer la dépréciation :
MATÉRIEL INFORMATIQUE
3 à 5 ans
MOBILIER ET AGENCEMENTS
5 ans
AMÉLIORATIONS LOCATIVES
5 à 10 ans
ACTIFS FAISANT L’OBJET D’UN 5 ans
CONTRAT DE LOCATION-FINANCEMENT
Les durées de vie utiles estimatives, les valeurs
résiduelles et les méthodes de dépréciation font l’objet
d’un examen à la fin de chaque exercice financier. Les
répercussions de toute modification des estimations sont
prises en compte de façon prospective.
Les profits ou les pertes qui découlent de l’élimination
ou du retrait d’un élément d’immobilisations corporelles
correspondent à la différence entre le produit de la vente
et la valeur comptable de l’actif. Ils sont comptabilisés
dans l’état des résultats.
Les immobilisations corporelles et les actifs faisant l’objet
d’un contrat de location-financement évalués au prix
coûtant moins l’amortissement et les pertes de valeur
sont examinés à chaque période de présentation de
l’information financière, quant à la perte de valeur. La
valeur de l’actif baisse lorsque la valeur recouvrable est
inférieure à la valeur comptable. La valeur recouvrable est
la valeur la plus élevée, soit de la juste valeur à laquelle
on soustrait le coût de vente, soit de la valeur d’usage.
3.8 CONTRATS DE LOCATION
Les contrats de location peuvent être des contrats
de location-exploitation ou des contrats de location-
74
financement, en fonction de la substance de l’opération à
l’entrée en vigueur du bail. La classification est réévaluée
en cas de modification des conditions de location.
Contrats de location-exploitation
Les contrats de location où une grande part des risques
et des avantages inhérents à la propriété est conservée
par le bailleur sont des contrats de location-exploitation.
Les paiements aux termes d’une location-exploitation
(nets de toute mesure incitative obtenue par le bailleur)
sont comptabilisés dans l’état du résultat global selon la
méthode linéaire sur la période de location.
Contrats de location-financement
L’actif détenu aux termes d’un contrat de locationfinancement est initialement comptabilisé à titre d’actif
de la Société à sa juste valeur à l’entrée en vigueur du
bail, ou à la valeur actualisée des paiements minimaux de
location si elle est moins élevée. Le passif correspondant
pour le bailleur est indiqué dans l’état de la situation
financière, à titre d’obligation découlant d’un contrat de
location-financement.
Les paiements de location sont répartis entre les frais
de crédit et la réduction de l’obligation découlant d’un
contrat de location-financement, afin d’atteindre un
taux d’intérêt constant sur le solde résiduel du passif.
Les dépenses liées au crédit sont immédiatement
comptabilisées dans l’état des résultats.
3.9 COMPTES FOURNISSEURS ET AUTRES CRÉDITEURS
Les comptes fournisseurs et autres créditeurs sont
l’obligation de payer pour des biens et des services
qui ont été obtenus par la Société dans le cadre de
ses activités courantes. Les comptes fournisseurs et
autres créditeurs font partie de la catégorie des passifs
courants si le paiement est dû dans l’année. Ils sont
initialement comptabilisés à leur juste valeur, puis évalués
au coût amorti.
3.10 PROVISIONS ET PASSIFS ÉVENTUELS
Les provisions sont des passifs de la Société dont le
montant ou l’échéance est incertain. Les provisions
sont comptabilisées quand les conditions suivantes se
présentent : a) la Société a une obligation légale ou
implicite actuelle en raison d’événements passés; b) une
sortie de ressources sera vraisemblablement nécessaire
pour régler l’obligation; c) le montant peut en être estimé
de manière fiable. Si l’une ou l’autre de ces conditions n’est
pas respectée, aucune provision ne doit être comptabilisée,
et un passif éventuel sera indiqué à la note 22.
R A P P O RT A N N U E L 2 0 1 3 -2 0 1 4 D E C D C
3.11 AVANTAGES SOCIAUX
Les employés bénéficient d’indemnités et d’avantages
particuliers postérieurs à l’emploi et non liés à la pension.
Chaque année, des actuaires indépendants utilisent la
méthode de répartition des prestations au prorata des
services afin de déterminer, par calcul actuariel, les
charges périodiques nettes. Pour ce faire, ils formulent
des hypothèses quant aux facteurs tels que le taux
d’actualisation relatif aux obligations, la mortalité
prévue, le taux d’indemnisation à venir attendu et le
taux tendanciel attendu des coûts en matière de soins
de santé. Tous les profits et les pertes qui découlent
du calcul de la valeur actualisée de l’obligation ayant
trait aux prestations déterminées sont comptabilisés
immédiatement dans « autres éléments du résultat
global » et sont présentés dans l’état du résultat global.
La Société offre aux employés des avantages
postérieurs à l’emploi versés après la fin de l’emploi. Les
types d’avantages postérieurs à l’emploi comprennent
les régimes d’assurance-maladie complémentaire et
l’assurance-vie libérée.
Les congés de maladie font partie des autres avantages
que la Société offre à ses employés. Les employés
accumulent des crédits de congés de maladie qu’ils
peuvent utiliser pour s’absenter du travail. Ces crédits
(les congés de maladie accumulés) ne sont pas payés à
l’employé qui quitte la Société.
3.12 PRESTATIONS DE RETRAITE
Pratiquement tous les employés de la Société participent
au régime de pension de retraite de la fonction publique (le
« régime »), un régime de pension contributif à prestations
déterminées qui a été établi par voie législative et qui est
parrainé par le gouvernement du Canada. Les employés et la
Société doivent cotiser pour couvrir le coût des prestations
pour services courants. En vertu des lois en vigueur, la
Société n’a aucune obligation légale ou implicite de verser
d’autres prestations pour des services ou des défauts de
solvabilité passés du régime. Par conséquent, les cotisations
sont comptabilisées en tant que dépenses pour l’exercice
durant lequel les employés ont rendu des services, et
représentent les obligations totales de pension de la Société.
3.13 COMPTABILISATION DES PRODUITS
La Société ne génère pas de produits par la vente de
biens, par les dividendes ou par les droits d’auteur.
Produits générés par prestations de services
Les produits découlent de la prestation de services au
client. Ils sont évalués par rapport à la juste valeur de la
contrepartie reçue ou recevable pour les services fournis.
Les produits sont comptabilisés lorsque leur montant
peut être mesuré de manière fiable, que les avantages
économiques liés à l’opération profitent à la Société et
que les coûts supportés ou à supporter peuvent être
mesurés fidèlement.
Les produits découlant d’une entente de prestation de
services sont comptabilisés selon la méthode du temps
et des matériaux, et au taux convenu, à mesure que
les heures de main-d’œuvre sont fournies et que les
dépenses sont engagées, et selon la méthode de prix
forfaitaire suivant laquelle une somme régulière est
facturée au client chaque mois.
Revenus de placements
Les revenus de placements sont comptabilisés selon la
comptabilité d’exercice et suivant la méthode du taux
d’intérêt effectif.
3.14 FISCALITÉ
En vertu de l’alinéa 149(1)d) de la Loi sur l’impôt sur le
revenu, la Société n’est pas assujettie à l’impôt sur le
revenu des sociétés.
3.15 ADOPTION DE NOUVELLES NORMES INTERNATIONALES
D’INFORMATION FINANCIÈRE ET DE NORMES RÉVISÉES
3.15.1 Nouvelles normes, modifications et
interprétations en vigueur le 1er avril 2013
Certaines prises de position ont été publiées par
l’International Accounting Standards Board (conseil
des normes comptables internationales) ou le IFRS
Interpretations Committee (comité d’interprétation des
Normes internationales d’information financière) et étaient
obligatoires pour les périodes comptables ayant débuté
le 1er avril 2013 ou ultérieurement. Les nouvelles normes,
modifications et interprétations suivantes, adoptées par la
Société le 1er avril 2013, touchaient la présentation des
soldes et la communication d’information connexe.
IFRS 13 — Évaluation de la juste valeur
L’IFRS 13 définit la juste valeur, établit dans une
seule IFRS un cadre de mesure de la juste valeur et
exige la divulgation des mesures de la juste valeur.
Cette norme a été appliquée prospectivement à partir
du 1er janvier 2013. Son adoption obligatoire n’a pas
eu de grandes répercussions sur les états financiers
de la Société.
Modifications de l’IAS 19 — Avantages du personnel
Les modifications de l’IAS 19 ont eu peu de
répercussions sur l’évaluation du passif de la Société
et n’ont nécessité que la communication d’information
supplémentaire.
75
3.15.2 Adoption précoce des nouvelles normes,
modifications et interprétations en vigueur le
1er avril 2013
IFRS 9 instruments financiers (IFRS 9)
La Société a choisi d’appliquer l’IFRS 9, Instruments
financiers (modifiée en novembre 2013) avant la date
prescrite. La Société a appliqué cette IFRS de façon
rétrospective à compter de la date où elle a appliqué
les IFRS pour la première fois, soit le 1er avril 2010
(note 5).
L’IFRS 9 définit deux principales catégories d’évaluation
des actifs financiers : le coût amorti et la juste valeur. Un
actif financier est évalué à un coût amorti s’il est détenu
dans le cadre d’un modèle de gestion dont l’objectif
est de posséder des actifs afin de recueillir des flux de
trésorerie contractuels, et que les clauses contractuelles
de l’actif donnent lieu, à des dates précisées, à des flux
de trésorerie qui correspondent uniquement au paiement
du principal et de l’intérêt sur le principal impayé. Tous les
autres actifs financiers sont évalués à leur juste valeur.
En ce qui concerne les instruments de capitaux propres
qui ne sont pas détenus aux fins de négociation, l’IFRS 9
permet de choisir de manière irrévocable, pour chaque
placement, de présenter les modifications de la juste
valeur par rapport au placement dans « autres éléments
du résultat global ». Les dividendes de tels placements
sont généralement comptabilisés dans l’état des
résultats.
L’IFRS 9 exige que les répercussions des modifications
du risque de crédit lié au passif indiqué à sa juste
valeur par l’intermédiaire de l’état des résultats soient
présentées dans « autres éléments du résultat global », à
moins que cela ne crée ou ne creuse un écart comptable
entre les profits et les pertes. Dans ce cas, tous les
profits et les pertes relatifs à ce passif sont présentés
dans l’état des résultats.
3.15.3 Normes, modifications et interprétation
n’ayant pas encore été mis en application
La Société a examiné des prises de position sur la
comptabilité (nouvelles ou révisées) qui ont été publiées
par l’International Accounting Standards Board (IASB)
[conseil des normes comptables internationales],
mais qui ne sont pas encore en application et qui
n’ont pas été adoptées de manière précoce, afin d’en
évaluer l’incidence sur la Société. Il n’y a eu aucune
modification ni aucune interprétation publiée par l’IASB
76
et l’Interpretations Committee [Comité d’interprétation]
qui serait susceptible d’avoir une incidence sur la Société
dans l’avenir.
NOTE 4 : ESTIMATIONS COMPTABLES CRITIQUES
En vertu des conventions comptables de la Société,
décrites à la note 3, la direction doit émettre des
jugements, faire des estimations et formuler des
hypothèses concernant la valeur comptable de l’actif
et du passif qu’il n’est pas facile de déterminer à partir
d’autres sources. Les estimations et les hypothèses
connexes sont fondées sur l’expérience passée et
d’autres facteurs jugés pertinents. Les résultats réels
peuvent être différents de ces estimations.
Les estimations et les postulats comptables sont
examinés de façon régulière. Les révisions des
estimations comptables sont comptabilisées au cours
de la période de révision si la modification a une
incidence sur cette période uniquement, ou elles sont
comptabilisées au cours de la période de révision et des
périodes à venir si la modification a une incidence sur les
périodes actuelles et à venir.
4.1 DÉPRÉCIATION ET AMORTISSEMENT
La Société examine l’estimation de la durée de vie des
immobilisations corporelles, des actifs incorporels et des
actifs faisant l’objet d’un contrat de location-financement
à la fin de chaque exercice financier. Cet examen a
révélé qu’aucun changement n’a été nécessaire au cours
de la période visée par le présent rapport.
4.2 AVANTAGES SOCIAUX
La Société offre des avantages sociaux pour couvrir
les régimes d’assurance-maladie complémentaire,
l’assurance-vie et les prestations de congé de maladie.
La détermination des charges et des obligations
associées aux avantages sociaux exige le recours à
des hypothèses au sujet de facteurs comme les taux
d’actualisation relatifs à l’évaluation des obligations,
le taux de mortalité, le taux d’indemnisation à venir et
les tendances des coûts en matière de soins de santé.
Puisque la détermination des charges et des obligations
associées aux avantages sociaux exige le recours à
de telles hypothèses, l’incertitude relative à l’évaluation
est inhérente au processus d’évaluation actuarielle. Les
résultats réels peuvent être différents des résultats
estimés en fonction de ces hypothèses. Se reporter à la
note 17 pour obtenir de plus amples renseignements.
R A P P O RT A N N U E L 2 0 1 3 -2 0 1 4 D E C D C
NOTE 5 : CLASSIFICATION DES ACTIFS ET DES PASSIFS FINANCIERS
JUSTE VALEUR SELON
L’ÉTAT DES RÉSULTATS
JUSTE VALEUR SELON LES AUTRES
ÉLÉMENTS DU RÉSULTAT GLOBAL
COÛT AMORTI
VALEUR COMPTABLE
TOTALE
AU 31 MARS 2014
Trésorerie
29 568 $
— $
— $
29 568 $
Placements
—
—
10 420
10 420
Comptes clients
—
—
16 331
16 331
Autres actifs courants
—
—
24
24
29 568
—
26 775
56 343
Créditeurs
—
—
1 690
1 690
Charges à payer
—
—
1 607
1 607
Obligation découlant d’un contrat
de location-financement
—
—
255
255
Actifs financiers
Passifs financiers
— $
— $
3 552 $
3 552 $
JUSTE VALEUR SELON
L’ÉTAT DES RÉSULTATS
JUSTE VALEUR SELON LES AUTRES
ÉLÉMENTS DU RÉSULTAT GLOBAL
COÛT AMORTI
VALEUR COMPTABLE
TOTALE
AU 31 MARS 2013
Trésorerie
25 829 $
— $
—$
25 829 $
Placements
—
—
10 114
10 114
Comptes clients
—
—
21 687
21 687
Autres actifs courants
—
—
17
17
25 829
—
31 818
57 647
Créditeurs
—
—
3 767
3 767
Charges à payer
—
—
2 593
2 593
Obligation découlant d’un contrat
de location-financement
—
—
344
344
Actifs financiers
Passifs financiers
— $
— $
6 704 $
6 704 $
La trésorerie, les comptes clients, les autres actifs courants ainsi que les comptes fournisseurs et autres créditeurs
sont présentés selon la valeur comptable, car la valeur comptable correspond approximativement à la juste valeur. La
juste valeur des placements est indiquée à la note 14.
77
5.1 RISQUE DE CRÉDIT
5.2 RISQUE D’ILLIQUIDITÉ
Le risque de crédit est le risque qu’une partie à un
instrument financier ne respecte pas ses obligations selon
les modalités de l’instrument financier. La valeur comptable
des actifs financiers assujettis au risque de crédit au
31 mars 2014 était de 56 343 $ (au 31 mars 2013, elle
était de 57 647 $), ce qui représente l’exposition maximale
de la Société au risque de crédit. La Société n’utilise pas de
dérivés de crédit ni d’instruments similaires pour atténuer ce
risque; par conséquent, l’exposition maximale correspond à
la pleine valeur comptable ou à la valeur nominale de l’actif
financier. La Société réduit au minimum le risque de crédit
lié à la trésorerie en ne confiant ses liquidités qu’à des
établissements financiers de bonne réputation et de qualité.
La Société n’est pas réellement exposée au risque de crédit
lié aux comptes clients, car tous les comptes clients sont
payés par le gouvernement du Canada. Exception faite
des sommes exigibles du MDN et d’autres ministères, il n’y
a pas de concentration de comptes clients avec un client
particulier. Compte tenu des taux de défaut de paiements
observés dans le passé et de l’analyse chronologique des
comptes clients figurant à la note 9 (comptes clients), la
Société juge inutile une provision pour créances douteuses.
Les autres actifs courants sont les soldes liés aux avances
de voyage des employés et aux prêts aux employés pour
l’achat d’un ordinateur. Les charges payées d’avance ne font
pas partie des autres actifs courants.
Le risque d’illiquidité est le risque qu’une entité ait des
difficultés à honorer ses obligations associées à des
passifs financiers. Au 31 mars 2014, la valeur comptable
des passifs financiers pour les comptes fournisseurs et
autres créditeurs et les obligations découlant de contrats
de location était de 3 552 $ (au 31 mars 2013, elle était
de 6 704 $), ce qui représente l’exposition maximale
de la Société. La Société gère son risque d’illiquidité
en contrôlant et en supervisant son flux de trésorerie
provenant de ses activités de fonctionnement et de ses
activités de placement prévues. Le risque d’illiquidité est
faible puisque la Société n’a pas d’instrument d’emprunt
et que ses flux de trésorerie proviennent de services
qu’elle fournit au gouvernement du Canada. L’analyse
selon les échéances qui figure à la note 16 montre
que le risque est faible parce que presque toutes les
obligations sont courantes. De plus, au 31 mars 2014,
les actifs financiers de la Société excédaient ses passifs
financiers de 52 791 $ (au 31 mars 2013, les actifs
excédaient les passifs de 50 943 $).
AU 31 MARS 2014
Créditeurs
VALEUR COMPTABLE
1 690 $
Charges à payer
Obligations découlant
d’un contrat de locationfinancement
Passifs financiers
Créditeurs
Obligations découlant
d’un contrat de locationfinancement
78
1 690 $
SIX MOIS OU MOINS
1 690 $
PLUS DE SIX MOIS
—$
1 607
1 607
—
255
274
66
208
VALEUR COMPTABLE
Charges à payer
Passifs financiers
FLUX DE TRÉSORERIE CONTRACTUELS
1 607
3 552 $
AU 31 MARS 2013
Les échéances contractuelles des passifs financiers
figurent dans le tableau ci-après, y compris les
paiements d’intérêts estimés.
3 767 $
3 571 $
FLUX DE TRÉSORERIE CONTRACTUELS
3 767 $
3 363 $
208 $
SIX MOIS OU MOINS
PLUS DE SIX MOIS
3 767 $
— $
2 593
2 593
2 593
—
344
373
74
299
6 704 $
6 733 $
6 434 $
299 $
R A P P O RT A N N U E L 2 0 1 3 -2 0 1 4 D E C D C
5.3 RISQUE DU MARCHÉ
NOTE 7 : REVENUS DE PLACEMENTS
Le risque du marché est le risque que la juste valeur ou
que les flux de trésorerie futurs d’un instrument financier
fluctuent en raison de variations des cours du marché.
Le risque du marché comprend trois types de risque :
risque de change, risque de taux d’intérêt et autre risque
de prix. Les actifs et passifs financiers de la Société
ne sont exposés à aucun risque de change ni à aucun
autre risque de prix du fait de leur nature et de leurs
caractéristiques sous-jacentes.
La Société est exposée aux fluctuations des taux
d’intérêt en ce qui concerne les placements qu’elle
détient. Au 31 mars 2014, tous les placements, qui
totalisaient 10 420 $, étaient constitués d’instruments
à taux d’intérêt fixe (au 31 mars 2013, ces placements
totalisaient 10 114 $). Les fluctuations des taux d’intérêt
pourraient avoir des répercussions négatives sur la juste
valeur de ces instruments; la direction compte toutefois
les détenir jusqu’à leur échéance. La Société a établi que
le risque à cet égard n’était pas important.
2014
2013
INTÉRÊTS PROVENANT DES :
Dépôts bancaires
309 $
Placements
304 $
332
294
641 $
598 $
NOTE 8 : TRÉSORERIE
Fonds en banque
AU 31 MARS 2014
AU 31 MARS 2013
29 568 $
25 829 $
Il n’y a aucune restriction quant à l’encaisse.
NOTE 9 : COMPTES CLIENTS
Les comptes clients sont entièrement payés par les
parties apparentées (voir la note 20).
NOTE 6 : CHARGES OPÉRATIONNELLES ET ADMINISTRATIVES
CHARGES OPÉRATIONNELLES ET
ADMINISTRATIVES
Loyer
Formation et perfectionnement des employés
2014
2013
2 141 $
2 302 $
Comptes clients
1 559
Services professionnels
887
1 793
Entretien des logiciels
645
620
Téléphonie et communications des données
617
672
Déplacements
441
575
Services de bureau, fournitures et matériel
de bureau
413
490
Impression et papeterie
146
181
Réinstallation d’employés
143
178
Services à la clientèle et communications
111
129
Mobilier et équipement
52
86
Affranchissement et transport de
marchandises
50
60
Matériel informatique
42
53
Charges payées d’avance
Frais d’adhésion et abonnements
25
42
Autres créances
Autres
78
128
7 054 $
8 868 $
AU 31 MARS 2013
16 331 $
21 687 $
Le classement chronologique des comptes clients était
le suivant.
1 263
AU 31 MARS 2014
Exigibles
AU 31 MARS 2014
En souffrance (de 0 à 30 jours)
8 364 $
AU 31 MARS 2013
12 325 $
7 892
8 688
En souffrance (de 31 à 60 jours)
34
521
En souffrance (de 61 à 90 jours)
—
—
En souffrance (91 jours et plus)
41
153
16 331 $
21 687 $
NOTE 10 : CHARGES PAYÉES D’AVANCE ET AUTRES ACTIFS
COURANTS
AU 31 MARS 2014
Avances de voyage
Avances aux employés
230$
AU 31 MARS 2013
549 $
649
152
18
2
6
15
903$
718 $
79
NOTE 11 : IMMOBILISATIONS CORPORELLES
Coût
AU 31 MARS 2014
5 760 $
Moins : Dépréciation
cumulée
Valeur comptable nette
AU 31 MARS 2013
7 885 $
4 193
5 931
1 567 $
1 954 $
1 339 $
1 440 $
VALEUR COMPTABLE NETTE
PAR CLASSE D’ACTIF
Matériel informatique
Mobilier et agencements
153
294
75
220
Améliorations locatives
Valeur comptable nette
1 567 $
1 954 $
Les changements relatifs aux immobilisations corporelles
sont présentés dans le tableau ci-après.
MATÉRIEL INFORMATIQUE
MOBILIER ET AGENCEMENTS
AMÉLIORATIONS LOCATIVES
TOTAL
COÛT
Solde au 31 mars 2012
3 292 $
Plus : Ajouts
Moins : Aliénations
Solde au 31 mars 2013
Moins : Aliénations
1 903 $
1 844 $
7 039 $
763
56
37
856
10
—
—
10
4 045 $
Plus : Ajouts
Solde au 31 mars 2014
1 959 $
1 881 $
7 885 $
528
9
65
602
1 398
1 329
—
2 727
3 175 $
639 $
1 946 $
5 760 $
Les changements relatifs à la dépréciation cumulée sont présentés dans le tableau ci-après.
MATÉRIEL INFORMATIQUE MOBILIER ET AGENCEMENTS
AMÉLIORATIONS LOCATIVES
TOTAL
DÉPRÉCIATION CUMULÉE
Solde au 31 mars 2012
1 944 $
1 534 $
1 394 $
4 872 $
Plus : Dépréciation
664
131
267
1 062
Moins : Aliénations
3
— —
3
Solde au 31 mars 2013
2 605 $
1 665 $
1 661 $
5 931 $
Plus : Dépréciation
625
138
210
973
Moins : Aliénations
1 394
1 317
—
2 711
Solde au 31 mars 2014
1 836 $
486 $
Aucune baisse de valeur des immobilisations corporelles n’a été observée.
80
1 871 $
4 193 $
R A P P O RT A N N U E L 2 0 1 3 -2 0 1 4 D E C D C
NOTE 12 : ACTIFS FAISANT L’OBJET D’UN CONTRAT DE
LOCATION-FINANCEMENT
NOTE 13 : ACTIFS INCORPORELS
Les photocopieurs multifonction, loués par la Société
dans le cadre d’un accord de financement, constituent
les actifs faisant l’objet d’un contrat de locationfinancement.
Coût
AU 31 MARS 2014
Moins : Dépréciation cumulée
Valeur comptable nette
AU 31 MARS 2013
683$
444
690 $
369
239 $
321 $
Les changements relatifs aux actifs faisant l’objet d’un
contrat de location-financement sont présentés dans le
tableau ci-après.
Les logiciels achetés par la Société sont les actifs
incorporels de la Société.
Coût
TOTAL
COÛT
Solde au 31 mars 2012
Valeur comptable nette
Moins : Aliénations
3 995
559 $
690 $
318
30
3 789
DÉPRÉCIATION CUMULÉE
TOTAL
AMORTISSEMENT CUMULÉ
Plus : Amortissement
287$
Solde au 31 mars 2013
Plus : Dépréciation
118
Plus : Amortissement
Moins : Aliénations
36
369 $
Plus : Dépréciation
146
Moins : Aliénations
71
14
3 995 $
202
Moins : Aliénations
Solde au 31 mars 2014
3 839 $
170
Moins : Aliénations
967$
Les changements relatifs à l’amortissement cumulé sont
présentés dans le tableau ci-après.
Solde au 31 mars 2012
TOTAL
4 555 $
201
Moins : Aliénations
Solde au 31 mars 2014
4 267 $
683$
Les changements relatifs à la dépréciation cumulée sont
présentés dans le tableau ci-après.
560 $
TOTAL
Plus : Ajouts
Plus : Ajouts
36
72
Solde au 31 mars 2014
4 555 $
COÛT
Solde au 31 mars 2013
Moins : Aliénations
Solde au 31 mars 2013
408
116
65
Solde au 31 mars 2012
967$
Les changements relatifs aux actifs incorporels sont
présentés dans le tableau ci-après.
610$
Plus : Ajouts
Solde au 31 mars 2014
AU 31 MARS 2013
Moins : Aliénations
Plus : Ajouts
Solde au 31 mars 2013
Moins : Amortissement cumulé
Solde au 31 mars 2012
AU 31 MARS 2014
3 789
408$
Aucune baisse de valeur des actifs incorporels n’a été
observée.
444$
Aucune baisse de valeur des actifs faisant l’objet d’un
contrat de location-financement n’a été observée.
81
NOTE 14 : PLACEMENTS
Les placements se composent d’obligations du Canada,
des provinces et de sociétés, ayant un taux d’intérêt
fixe de 2,50 à 6,15 %, ainsi que de fonds communs de
placement ayant un taux d’intérêt variable. Les années
d’échéance des obligations, qui sont destinées à être
détenues jusqu’à l’échéance, peuvent aller de 2014
à 2027. Les fonds communs de placement peuvent
être liquidés sur demande. Les valeurs comptables,
comptabilisées au coût après amortissement et évaluées
à la juste valeur de ces placements, sont présentées
dans le tableau ci-après.
Il est possible d’établir la juste valeur des placements
a) en fonction des prix du marché (non ajustés), dans des
marchés actifs, pour des actifs ou des passifs identiques
[niveau 1]; b) en fonction de données autres que celles
correspondant au niveau 1, en ce qui concerne l’actif ou
le passif, et qui sont observables directement (c’est-àdire les prix) ou indirectement (c’est-à-dire des données
dérivées des prix) [niveau 2]; c) en fonction de données
relatives à l’actif ou au passif qui ne sont pas fondées
sur des données observables du marché (données non
observables) [niveau 3]. La juste valeur des placements
de la Société est établie en fonction des prix du marché
dans des marchés actifs, ce qui correspond au niveau 1.
La tranche à court terme des placements de la Société
est constituée d’instruments venant à échéance au cours
des 12 prochains mois.
AU 31 MARS 2014 AU 31 MARS 2013
VALEUR COMPTABLE AU COÛT
APRÈS AMORTISSEMENT
Obligations
Fonds communs de placement
10 420 $
9 809 $
305
10 114 $
AU 31 MARS 2014 AU 31 MARS 2013
Tranche à long terme
6
Tranche à court terme
10 414 $
1 514 $
8 906
10 420 $
1 206 $
8 908
10 114 $
AU 31 MARS 2013
JUSTE VALEUR
Obligations
10 788 $
Fonds communs de placement
10 354 $
6
305
10 794 $
10 659 $
NOTE 15 : OBLIGATION DÉCOULANT D’UN CONTRAT DE
LOCATION-FINANCEMENT
Au 31 mars 2014, la valeur comptable de l’obligation
découlant d’un contrat de location-financement était de
255 $ (au 31 mars 2013, elle était de 344 $) pour les
photocopieurs multifonctions détenus aux termes d’un
contrat de location-financement. La Société a ajouté
65 $ en obligations découlant d’un contrat de locationfinancement au cours de l’exercice s’étant terminé le
31 mars 2014, et 116 $ au cours de l’exercice s’étant
terminé le 31 mars 2013.
AU 31 MARS 2014
Tranche à court terme
109$
Tranche à long terme
Obligation découlant d’un
contrat de location-financement
AU 31 MARS 2013
131$
146
213
255$
344$
Les contrats de location sont d’une durée de cinq
années, à compter de l’entrée en vigueur du bail.
Les taux d’intérêt pour les obligations découlant d’un
contrat de location-financement sont déterminés à la
date du contrat et varient de 1 à 29 % par année. Le
rapprochement des paiements minimaux de location est
présenté dans le tableau ci-après.
AU 31 MARS 2014
AU 31 MARS 2013
PAIEMENTS MINIMAUX DE LOCATION
Dans l’année
Dans deux à cinq ans
120 $
147 $
154
226
274
373
Moins : Frais de crédit compris dans les paiements de location
Dans l’année
Dans deux à cinq ans
Obligation découlant d’un
contrat de location-financement
82
AU 31 MARS 2014
11
16
8
13
19
29
255 $
344 $
R A P P O RT A N N U E L 2 0 1 3 -2 0 1 4 D E C D C
Aucun contrat de location-financement ne comporte
de loyer conditionnel. Aucun paiement de sous-location
n’était exigé pour les contrats de location-financement
au moment d’établir l’état de la situation financière de la
Société. Les contrats ne comportent aucune modalité
relative au renouvellement, aux options d’achat et aux
clauses d’indexation, et aucune restriction n’est imposée
par les contrats de location conclus.
Les comptes fournisseurs et autres créditeurs de la
Société comprennent principalement des sommes
impayées pour les achats qui ont trait aux activités de
la Société, les charges à payer pour les vacances et les
heures supplémentaires des employés, la paie ainsi que
les taxes de consommation. La période de crédit pour les
comptes fournisseurs est habituellement de 30 jours.
Créditeurs
AU 31 MARS 2014
AU 31 MARS 2013
1 690 $
Transactions avec des tiers
3 767 $
Charges à payer
1 607
2 593
Moins : Tranche courante
746
997
Moins d’un mois
AU 31 MARS 2014
1 684 $
AU 31 MARS 2013
3 693 $
D’un à trois mois
6
73
De trois à six mois
—
1
1 690 $
1 690 $
3 767 $
AU 31 MARS 2014
15 592 $
AU 31 MARS 2013
570
15 022 $
14 565 $
172
14 393 $
10 623 $
Voici une analyse chronologique des créditeurs.
95
Les avantages postérieurs à l’emploi et les autres
avantages à long terme représentent le passif de la
Société relativement au coût estimatif des congés de
maladie de ses employés, des indemnités de retraite de
certains employés qui prennent leur retraite, de même
que des prestations de soins de santé et d’assurance-vie
pour son personnel à la retraite. Ce régime d’avantages
sociaux n’est pas capitalisé et ne comporte donc pas
d’actifs, ce qui entraîne un déficit du régime égal à
l’obligation au titre des indemnités constituées.
Provision totale pour
avantages sociaux
6 900 $
3 672 $
NOTE 17 : AVANTAGES SOCIAUX
3 266
35
2 857
AU 31 MARS 2013
1 655 $
Opérations entre apparentés
Vacances et heures
supplémentaires cumulées
Taxes à la consommation à payer
AU 31 MARS 2014
17.1 AVANTAGES POSTÉRIEURS À L’EMPLOI ET AUTRES
AVANTAGES À LONG TERME
NOTE 16 : COMPTES FOURNISSEURS ET AUTRES
CRÉDITEURS
3 767 $
Les créditeurs comprennent les soldes des opérations
entre apparentés. (Voir également la note 20.)
Au cours des prochains exercices financiers, le taux
d’accroissement du coût des soins de santé devrait
excéder de 2,5 % le taux annuel d’inflation. La dernière
évaluation actuarielle de la provision pour les avantages
sociaux des employés a été réalisée le 1er avril 2014,
et la prochaine évaluation actuarielle est prévue en avril
2015.
Les principales hypothèses actuarielles adoptées pour
l’évaluation des régimes d’indemnités de retraite et des
avantages non liés à la pension de la Société sont les
suivantes.
83
2014
2013
Taux d’actualisation de l’obligation ayant trait aux indemnités projetées
4,65 %
4,35 %
Taux moyen des augmentations générales de salaire
3,50 %
3,50 %
Taux prévu d’accroissement du coût des soins de santé
5,00 %
5,00 %
Taux ultime d’accroissement du coût des soins de santé
5,00 %
5,00 %
2014
2013
CPM2014
Up94@2020
B1-2014
AA
62
62
Année où le taux ultime d’accroissement du coût des soins de santé sera atteint
Projections de mortalité
Échelle relative à l’amélioration des taux de mortalité
Âge à la retraite
Les mouvements de la valeur actualisée de l’obligation ayant trait aux prestations déterminées au cours du présent
exercice sont les suivants.
2014
Valeur de l’obligation à l’ouverture
Coût des services rendus
Intérêts sur la valeur actualisée de l’obligation
14 565 $
2 730
670
797
84
(7 709)
2 136
(Gains)/pertes actuariels calculés à partir des hypothèses financières
Les sommes relativement à ces régimes à prestations
déterminées, qui sont comptabilisées dans les bénéfices
et les pertes pour l’exercice, sont les suivantes.
(432)
(810)
(Gains)/pertes actuariels calculés à partir des hypothèses démographiques
Les gains actuariels calculés à partir des hypothèses
financières comprennent les rajustements attribuables
à l’effet du taux d’actualisation appliqué à l’obligation
au titre des avantages sociaux et les rajustements en
fonction de l’expérience.
20 806 $
—
Paiement des avantages sociaux
Les (gains)/pertes actuariels calculés à partir des
hypothèses démographiques comprennent les
répercussions des modifications des taux de mortalité,
lesquels constituent l’une des principales hypothèses
démographiques utilisées dans le calcul de la valeur
de l’obligation au titre des avantages sociaux. L’Institut
canadien des actuaires a publié de nouvelles tables de
mortalité en février 2014 (Tables de mortalité 2014 avec
échelle d’amélioration CPM B), ce qui a eu pour effet
d’accroître le passif relativement aux avantages sociaux
postérieurs au départ à la retraite des employés.
2 489
Gain relatif au règlement des prestations
Valeur de l’obligation ayant trait aux prestations à la clôture
2013
—
(3 458)
(1 627)
15 592 $
14 565 $
2014
Coût des services rendus
Intérêts sur la valeur actualisée de
l’obligation
670
Gain relatif au règlement des
prestations
Charges liées aux avantages sociaux
2 489 $
2013
797
—
3 159 $
2 730 $
(432)
3 095 $
Analyse de sensibilité
Même si l’analyse ne tient pas compte de l’entière
distribution des flux de trésorerie prévus au titre de ce
régime, elle fournit une approximation de la sensibilité
des hypothèses indiquées.
Il est raisonnable de s’attendre à ce que les possibles
changements à la date de clôture à l’une des hypothèses
actuarielles pertinentes, les autres hypothèses
demeurant constantes, aient eu une incidence sur
l’obligation au titre des avantages sociaux définie, selon
les montants indiqués ci-après.
R A P P O RT A N N U E L 2 0 1 3 -2 0 1 4 D E C D C
AUGMENTATION (DIMINUTION) DE L’OBLIGATION
AU TITRE DES AVANTAGES SOCIAUX
AUGMENTATION DE 1 % DIMINUTION DE 1 %
Taux d’actualisation pour
l’obligation au titre des
avantages sociaux définie :
4,65 %
Taux moyen des
augmentations générales de
salaire : 3,50 %
Taux prévu d’accroissement du
coût des soins de santé : 5 %
(2 722) $
38$
3 543 $
3 688 $
(36)$
(2 676) $
La Société prévoit payer 2 200 $ en 2015 (comparativement
à 2 489 $ en 2014) pour le coût des services rendus
relativement aux avantages sociaux des employés.
17.2 PRESTATIONS DE RETRAITE
Presque tous les employés de la Société participent au
régime de pensions de retraite de la fonction publique
(le « régime »), un régime de pension contributif à
prestations déterminées qui a été établi par voie
législative et qui est parrainé par le gouvernement du
Canada. Les employés et la Société doivent y cotiser. Le
président du Conseil du Trésor du Canada détermine le
montant des cotisations de l’employeur en se fondant
sur un multiple des cotisations exigées des employés.
Le taux de cotisation général en vigueur à la fin de
l’exercice était de 12,08 % (11,84 % en 2013). Des
cotisations totalisant 8 093 $ (9 267 $ en 2013) ont été
comptabilisées à titre de charge de l’exercice en cours.
AU 31 MARS 2014
Du
1er
avril 2014 au 31 mars 2015
En vertu d’une obligation légale, le gouvernement du
Canada est tenu de verser les prestations relatives
au régime. Les prestations de retraite s’accumulent
généralement sur une période maximale de 35 années
à un taux de 2 % par année de service ouvrant droit à
pension, multiplié par la moyenne des cinq meilleures
années consécutives de rémunération. Les prestations
de retraite sont coordonnées avec les prestations du
Régime de pensions du Canada/Québec, et elles sont
indexées à l’inflation.
NOTE 18 : RENSEIGNEMENTS SUPPLÉMENTAIRES RELATIFS
AUX FLUX DE TRÉSORERIE OPÉRATIONNELS
2013
Intérêts sur les contrats de location-financement
Intérêts perçus sur les dépôts bancaires
309$
304$
Intérêts perçus sur les placements
403$
380$
20$
23$
NOTE 19 : ENGAGEMENTS EN VERTU DE CONTRATS DE
LOCATION
La Société loue des locaux à bureaux pour accomplir ses
activités et ainsi répondre aux besoins des clients. La
Société a conclu des contrats de cooccupation de locaux
par des membres du personnel du MDN et de la Société,
qui peuvent ainsi regrouper leurs activités de prestation
de services. Les loyers de cooccupation sont perçus
auprès du MDN.
LOYERS DE LA SOCIÉTÉ
2014
1 491 $
LOYERS DE COOCCUPATION
2 279 $
TOTAL
3 770 $
Du 1er avril 2015 au 31 mars 2016
1 733
2 139
3 872
Du 1er avril 2016 au 31 mars 2017
1 077
178
1 255
Du 1er avril 2017 au 31 mars 2018
851
—
851
Après le 1er avril 2018
709
—
709
5 861 $
AU 31 MARS 2013
Du
1er
avril 2013 au 31 mars 2014
4 596 $
LOYERS DE LA SOCIÉTÉ
1 794 $
LOYERS DE COOCCUPATION
3 082 $
10 457 $
TOTAL
4 876 $
Du 1er avril 2014 au 31 mars 2015
437
2 942
3 379
Du 1er avril 2015 au 31 mars 2016
395
2 802
3 197
Du 1er avril 2016 au 31 mars 2017
191
242
433
—
—
—
Après le 1er avril 2017
2 817 $
9 068 $
11 885 $
85
CRÉANCES SUR :
NOTE 20 : OPÉRATIONS ENTRE APPARENTÉS ET SOLDES
Ministère de la Défense nationale
La Société est apparentée à tous les ministères et
organismes, ainsi qu’à toutes les sociétés d’État, du
gouvernement du Canada en raison de la propriété
commune. La Société fait affaire avec ces entités dans le
cours normal des activités s’inscrivant dans son mandat.
Ces opérations sont évaluées à la juste valeur, c’està-dire au montant réel de la contrepartie donnée ou
reçue pour les services fournis. Les produits générés par
prestations de services de la Société, qui se chiffrent à
92 909 $ (114 541 $ en 2013), proviennent en totalité
des services qu’elle a fournis au MDN. Dans la région
de la capitale nationale, TPSGC gère les installations
du MDN et verse des fonds à la Société pour qu’elle
embauche des entrepreneurs chargés de fournir des
services touchant l’infrastructure.
La Société a engagé des dépenses auprès d’autres
ministères du gouvernement du Canada. Le total de ces
opérations s’élevait à 190 $ (309 $ en 2013).
Conformément à un protocole d’entente conclu entre
le MDN et la Société, le MDN doit fournir des locaux
à bureaux sans frais au personnel de la Société
fournissant des services dans les bases et au sein des
escadres du MDN, ainsi qu’à d’autres emplacements.
Si des locaux à bureaux ne sont pas fournis et si le
personnel de la Société offrant des services ne peut
86
occuper une installation du MDN, les coûts de logement
sont recouvrés à titre de frais remboursables ou à même
le taux horaire fixé pour les services fournis.
Après la clôture de l’exercice, la Société a signé un
nouveau contrat de location. Voici la valeur de la location
pour les périodes futures : 72 $, du 1er avril 2014 au
31 mars 2015; 123 $ annuellement, du 1er avril 2015 au
31 mars 2016 et du 1er avril 2016 au 31 mars 2018; et
191 $ à compter du 1er avril 2018.
AU 31 MARS 2014
Agence de logement des Forces
canadiennes
14 881 $
AU 31 MARS 2013
19 727 $
1 145
892
Centre de la sécurité des
télécommunications Canada
194
3
Services partagés Canada
100
—
11
1 065
Travaux publics et Services
gouvernementaux Canada
16 331 $
21 687 $
DETTES ENVERS :
Travaux publics et Services
gouvernementaux Canada
Environnement Canada
35
94
—
1
35$
95 $
20.1 RÉMUNÉRATION DU PERSONNEL DE GESTION CLÉ
Le personnel de gestion clé comprend les personnes —
dont les administrateurs de la Société — ayant le pouvoir
et la responsabilité de planifier, de diriger et de contrôler
les activités de l’entité, directement ou indirectement.
Avantages à court terme
2014
Avantages postérieurs à l’emploi
2 302 $
2013
73
2 375 $
2 478 $
81
2 559 $
R A P P O RT A N N U E L 2 0 1 3 -2 0 1 4 D E C D C
NOTE 21 : GESTION DU CAPITAL
NOTE 22 : PASSIFS ÉVENTUELS
En ce qui a trait à la gestion de son capital, la Société
a pour objectifs de préserver sa capacité d’assurer la
continuité de son exploitation et de remplir son mandat,
de générer les fonds suffisants pour répondre à ses
besoins prévus en matière d’exploitation et de capital, et
de s’acquitter de ses obligations financières à mesure
qu’elles deviennent exigibles.
22.1 RÉCLAMATIONS FONDÉES EN DROIT
Pour déterminer le montant des réserves en trésorerie
qu’elle doit constituer pour les besoins de son
exploitation, la Société évalue les risques liés à la
planification et au fonctionnement qui sont inhérents
à ses activités, en particulier le risque associé aux
variations imprévues possibles du budget ou du
calendrier des dépenses relatives aux projets de
construction du MDN. Elle surveille en permanence ses
niveaux de trésorerie et tient compte des excédents ou
des déficits qui peuvent à l’occasion se produire pendant
certaines périodes d’exploitation dans la détermination
des tarifs de facturation de services futurs. Le capital de
la Société est composé de ses bénéfices non répartis.
Le nombre et la valeur des réclamations contractuelles
qui sont en instance devant les tribunaux illustrent
bien les efforts que déploie la Société pour régler
les différends contractuels. Au 31 mars 2014, huit
réclamations étaient en cours, pour une valeur totalisant
7,7 millions de dollars. À titre comparatif, 15 réclamations,
dont la valeur totalisait 10,2 millions de dollars, étaient en
cours au 31 mars 2013.
Conformément au protocole d’entente établi entre
le MDN et la Société, le MDN accepte les risques
juridiques et financiers associés aux réclamations qui
découlent de marchés intervenus entre un tiers et la
Société. Le risque financier associé aux réclamations
contractuelles n’a donc aucune répercussion financière
sur la Société. Par conséquent, la Société ne juge pas
nécessaire d’inscrire dans ses états financiers une
provision liée aux réclamations fondées en droit.
87
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