2 0 1 0 – 1 1

2 0 1 0 – 1 1
RAPPO
MRATR A
I NNENAUTELLADNET IM
C AARNI N U
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PO
T IRQTU2E 0D1E0 –21011 0 / 1 1
PAG E 2
FA I T S S A I L L A N T S D E 2 0 1 0 - 2 0 1 1
Passagers
382,522
Véhicules passagers
131,597
Véhicules commerciaux
100,620
Nombre de traversées
2,095
Employés (période de pointe d’emploi)
1,364
Employés (équivalents temps plein)
1,113
PAG E 3
Table des matières
L I A S O N S PA R T R AV E R S I E R
V E R S L’ Î L E D E T E R R E - N E U V E
TERRE-NEUVEE T- L A B R A D O R
QUÉBEC
ARGENTIA
P O RT AU X
BASQUES
Î-P-É
02
Faits saillants de 2010-2011
04
Message du président du conseil
05
Message du président et chef de la direction
06
Profil de la société
09
Activités de Marine Atlantique
11
Environnement d’exploitation
12
Retrait du Caribou
13
Retrait du Joseph and Clara Smallwood
14
Rétrospective de l’année
24
Perspectives d’avenir
26
Aperçu financier
32
Responsabilité sociale de l’enterprise
35
Collaboration entre le conseil et la direction
40
Conseil d’administration
42
États financiers
N O RT H S Y D N E Y
NOUVELLE-ÉCOSSE
Siège social
10 Fort William Place, Bureau 302 | St. John’s, T.-N.-L. | A1C 1K4
PAG E 4
Message du président du conseil
R O B C R O S B I E | P R É S I D E N T D U C O N S E I L D ’ A D M I N I S T R AT I O N D E M A R I N E AT L A N T I Q U E
L’exercice 2010-2011 fut une période de changement et
de renouvellement pour Marine Atlantique. Au sein
de la Société, on sentait une certaine excitation et de
l’optimisme lorsque le gouvernement du Canada s’est
engagé à financer plus de 900 millions de dollars sur une
période de cinq ans pour une nouvelle infrastructure, des
subventions à l’exploitation et le renouvellement des
activités commerciales.
Cela n’est un secret pour personne que nous faisions
face au déclin de la fiabilité de notre flotte et de notre
infrastructure vieillissantes, tandis que la demande pour
le service que nous offrons augmentait. L’engagement
de financement du Gouvernement fédéral a permis à la
Société d’affréter rapidement deux navires modernes afin
de résoudre les problèmes de fiabilité. Nous avons identifié
deux supertraversiers de cote glace, appropriés pour
l’environnement difficile du détroit de Cabot, qui ont fait
l’objet d’importantes modifications. L’accomplissement de
tout ce travail sur une période de 10 mois témoigne de la
conscience professionnelle et de l’engagement de l’équipe
de Marine Atlantique, ainsi que de ses partenaires de
renommée internationale.
Le renouvellement de la flotte a été une priorité essentielle
tout au long de l’année. Notre équipe estimait qu’il était
extrêmement important d’avancer en suivant un plan
d’action concret afin de nous assurer d’offrir un service
amélioré à nos clients. Nous avons retiré deux navires
ayant démontré leur ardeur et dévouement, le Caribou et
le Joseph and Clara Smallwood, pour nous permettre de
mettre en œuvre notre plan de renouvellement. Bien que
nous ayons été attristés de voir le retrait de ces navires, ils ne
pouvaient plus satisfaire aux besoins de nos clients.
Avec nos nouveaux navires, en plus de l’Atlantic Vision
et du Leif Ericson, notre nouvelle flotte possède une
capacité accrue d’environ 25 %. Un important programme
de renouvellement est en cours à Marine Atlantique et
nous continuerons à apporter des améliorations à toute
l’exploitation au cours des prochaines années dont
les terminaux, les quais, les parcs de stationnement,
les propriétés et les pratiques commerciales.
financement et il a activement contribué avec la haute
direction à superviser et à implanter le changement et le
renouvellement au sein de Marine Atlantique.
Ce dernier exercice en fut un d’action, un temps pour mettre
en place les actifs nécessaires pour satisfaire une clientèle
grandissante. Au cours du prochain exercice, nous espérons
offrir une capacité grandement accrue afin de répondre à la
demande de service, mettre à niveau notre infrastructure à
terre et aller de l’avant grâce à des plans visant à faire de
Marine Atlantique S.C.C. une société moderne et efficiente
qui offre un service fiable à sa clientèle. Nous avons une
vision, nous avons les ressources et nous avons un plan;
nous attendons avec impatience les changements positifs
que nos clients connaîtront bientôt.
ROB CROSBIE
Au nom du Conseil d’administration, de la direction et
des utilisateurs du service, je remercie le Gouvernement
du Canada pour son engagement renouvelé envers
Marine Atlantique dans cette conjoncture critique. Cet
investissement offre l’occasion à la Société de poursuivre
ses efforts de revitalisation et d’améliorer davantage la
livraison du service aux gens de Terre-Neuve-et-Labrador.
Le Conseil d’administration a collaboré étroitement
avec le gouvernement fédéral pour obtenir ce nouveau
PAG E 5
Message de Président
W AY N E F O L L E T T | P R É S I D E N T E T C H E F D E S O P É R A T I O N S
Marine Atlantique transporte des milliers de personnes,
des véhicules et plus de 50 % des biens destinés à la partie
insulaire de la province de Terre-Neuve-et-Labrador chaque
jour de l’année sans exception.
Notre service est considéré comme faisant partie de
l’infrastructure essentielle des transports du Canada et la
croissance de l’économie de Terre-Neuve-et-Labrador rehausse
encore davantage l’importance de notre service. Au fur et
à mesure qu’augmentait la demande pour le transport de
passagers et de biens, les défis liés à la capacité de notre flotte
augmentaient également. En 2010-2011, Marine Atlantique
a transporté plus de 100 000 unités commerciales pendant
une période d’un an pour la première fois de son histoire. En
dépit des défis liés à la capacité, nos vaillants employés ont
efficacement chargé les navires et se sont assurés que nous
transportions le plus de passagers et de véhicules que possible.
Il s’agissait d’un accomplissement majeur pour la Société.
Le besoin justifié de capacité supplémentaire de même que
les défis présentés par l’infrastructure vieillissante ont été
des facteurs importants qui ont amené notre actionnaire,
le Gouvernement du Canada, à faire un investissement
réparti sur cinq ans. En 2010-2011, nous avons utilisé
une partie de ces fonds principalement pour renouveler la
flotte. Nous avons affrété deux navires modernes qui offrent
une capacité accrue, de nouvelles technologies et des
commodités améliorées.
Nous avons entrepris un projet d’intégration des navires visant
à modifier et intégrer ces navires dans la flotte, avec la sécurité
comme priorité absolue. Nous avons sous-traité à un certain
nombre d’organismes internationaux la tâche de nous aider à
accomplir les processus de diligence raisonnable, à effectuer
les inspections et les activités de surveillance et de s’assurer
que notre engagement envers la sécurité soit le plus ferme
que possible. Nos employés et nos experts-conseils ont été
présents à toutes les étapes des processus de conception et de
modification. Nous sommes très heureux que ces nouveaux
navires, le Blue Puttees et l’Highlanders, fassent maintenant
partie de la flotte de Marine Atlantique.
Au cours de l’année, nous avons retiré deux navires qui ont
servi la population de Terre-Neuve-et-Labrador, du Canada et
les touristes de partout dans le monde pendant un quart de
siècle. Le Caribou et le Joseph and Clara Smallwood ont été
retirés du service après un grand nombre de traversées du
golfe du Saint-Laurent et autant l’équipage que les clients en
garderont un excellent souvenir.
En plus du renouvellement de la flotte, nous avons fait des
progrès en ce qui concerne notre liste de projets nécessitant
des capitaux importants. Nous avons commencé à planifier
la mise à niveau des infrastructures à terre y compris les
terminaux, les quais et les actifs associés. Nous avons
poursuivi l’examen des pratiques et approches commerciales
de la Société afin de déterminer de meilleures façons de
servir les clients. Tous ces projets continueront pendant le
prochain exercice financier. Nous prévoyons que l’an prochain,
le service de traversier entre Argentia et North Sydney sera
revitalisé grâce à la mise en service de l’Atlantic Vision sur
cette liaison. Ce navire offre beaucoup plus de cabines, des
aires de places assises, nouvellement ajoutées, ainsi que des
commodités augmentées, ce qui rend le service beaucoup
plus attrayant pour la clientèle qui désire accéder facilement
à la côte est de Terre-Neuve. Les clients profiteront également
de l’amélioration des installations terminales et des aires
avoisinant la propriété d’Argentia. À la fin de mars 2011, les
réservations pour ce service avaient déjà augmenté de plus de
45 % par rapport à la même période de l’exercice précédent.
L’investissement du Gouvernement du Canada dans notre
service apportera une amélioration importante pour la
clientèle. Cela prendra du temps, de la patience et beaucoup
de travail ardu, mais je crois que l’engagement de la Société
et de l’actionnaire, à renouveler notre actif et à réorganiser
nos activités, entraînera un service de traversier plus moderne
et plus efficace, qui répond aux besoins des clients, des
intervenants et des employés.
WAYNE FOLLETT
PAG E 6
profil de la société
PAG E 7
Qui est Marine Atlantique?
PROFIL DE LA SOCIÉTÉ
Marine Atlantique S.C.C. est une société d’État fédérale
responsable d’exploiter le service de traversier entre
l’île de Terre-Neuve et la province de la Nouvelle-Écosse.
Ses navires transportent des personnes, des véhicules
passagers et des véhicules commerciaux qui livrent des
biens et des produits à destination et en provenance de la
province de Terre-Neuve-et-Labrador. Elle est mandatée en
vertu de la Constitution à assurer son service de transport.
La Société fait chaque année rapport au gouvernement
du Canada par l’entremise du Ministre des Transports,
de l’Infrastructure et des Collectivités, et elle travaille
étroitement avec le ministre d’État aux Transports. Une
entente bilatérale avec Transports Canada définit les
principes qui régissent les relations entre la Société et
ce ministère. Elle fait également état des accords de
financement en vertu desquels la Société assure ses
services de traversier. Même si Marine Atlantique génère
des revenus de ses activités, la majeure partie des fonds
nécessaires provient du Gouvernement fédéral par le biais
de Transports Canada.
Marine Atlantique, dont le siège social est à St. John’s,
T.-N.-L., gère des terminaux dans les ports terre-neuvienet-labradorien de Port aux Basques et d’Argentia et dans
le port néo-écossais de North Sydney. La Société assure des
services traversiers dans deux liaisons : un service traversier
quotidien de 96 milles marins maintenu à longueur d’année
entre Port-aux-Basques et North Sydney, et un service
traversier trihebdomadaire saisonnier de 280 milles marins
entre Argentia et North Sydney (assuré seulement pendant
les périodes de pointe de la mi-juin à la fin septembre).
Marine Atlantique constitue un employeur clé dans
chacune des trois villes dans lesquelles elle est en activité.
Ses employés bénéficient de possibilités d’emploi stables
qui ont des retombées directes et indirectes appréciables
sur ces régions. Les niveaux d’emploi au sein de la Société
culminent à plus de 1 300 personnes pendant la période
estivale de pointe. L’effectif de Marine Atlantique est
principalement syndiqué : environ 96 % des employés
sont membres de l’un des sept syndicats couverts par six
conventions collectives.
Pour remplir son mandat, Marine Atlantique exploite
une flotte composée de quatre traversiers de cote glace.
La flotte de la Société comprend le Blue Puttees,
l’Highlanders, l’Atlantic Vision et le Leif Ericson. On assure
un entretien de la flotte conforme à des normes élevées
et des codes comme ceux de la Sécurité maritime de
Transports Canada, de l’American Bureau of Shipping,
des sociétés de classification du Registre de la Lloyd et Det
Norske Veritas et se conforme au Code international de
gestion de la sécurité (CIGS).
Pour assurer l’exploitation sécuritaire des navires en mer,
Marine Atlantique est assujettie à un certain nombre de lois
et de règlements, notamment, le Code canadien du travail,
le Règlement sur la sécurité et la santé au travail (navires),
la Loi sur le transport des marchandises dangereuses et le
règlement apparenté, la Loi sur la responsabilité en matière
maritime et le règlement apparenté, la Loi sur la marine
marchande du Canada et le règlement apparenté, la Loi
maritime du Canada, la Loi sur le cabotage, le Règlement
sur la sécurité des traversiers intérieurs et la partie 3 du
Règlement sur la sûreté du transport maritime (RSTM).
La Société est en plus assujettie à la Convention
internationale pour la sauvegarde de la vie humaine en mer
(SOLAS), le plus important de tous les traités internationaux
visant la sécurité des navires marchands.
PAG E 8
Blue Puttees
Highlanders
Capacité en passagers – 1 000 personnes | 199,5 mètres de long
Capacité en passagers – 1 000 personnes | 199,5 mètres de long
Atlantic Vision
Leif Ericson
Capacité en passagers – 800 personnes | 203,3 mètres de long
Capacité en passagers – 554 personnes | 157,28 mètres de long
*Capacité en passagers : nombre maximum de personnes que le navire est autorisé à transporter.
PAG E 9
Les activités de Marine Atlantique
PROFIL DE LA SOCIÉTÉ
Les gens et les produits peuvent accéder à l’île de Terre-Neuve
et en sortir seulement de deux façons : par avion ou par
bateau. Le service traversier de Marine Atlantique constitue
le seul mode de transport quotidien permettant de se
déplacer entre l’intérieur du Canada et la partie insulaire de
la province de Terre-Neuve-et-Labrador pour les passagers
et les marchandises qui ne circulent pas par avion. Le service
représente par conséquent un lien vital de transport.
Marine Atlantique transporte une gamme diversifiée de
voyageurs et de véhicules : passagers, véhicules passagers
et leurs occupants, camions gros porteurs et chauffeurs,
remorques sans tracteur et autres utilisateurs de la route
tels les autocaravanes, les autocars et les motocyclettes. Les
véhicules commerciaux représentent la majeure partie des
volumes annuels de trafic. Le nombre de véhicules passagers
augmente l’été lorsque les touristes se rendent sur l’île de
Terre-Neuve et en reviennent.
Seul service traversier assuré à longueur d’année, la Société
transporte la moitié de l’ensemble des produits entrant dans
la province, y compris environ 90 % des denrées périssables –
fruits, légumes, viandes et volailles. Les industries provinciales
s’appuient sur les camions transportés par la société
pour maintenir à l’intention de leur clientèle une chaîne
d’approvisionnement faisant concurrence à leurs homologues
à l’intérieur du pays. Dans le même ordre d’idées, les sociétés
de l’extérieur de Terre-Neuve-et-Labrador s’appuient sur Marine
Atlantique pour fournir des produits de tous genres à l’île,
des gaz médicaux destinés aux hôpitaux aux composants
d’importance vitale pour le forage en mer. Le volume de
marchandises transporté à destination et en provenance de l’île
de Terre-Neuve n’a cessé d’augmenter ces dernières années.
Servir les clients commerciaux est important pour Marine
Atlantique, car ce segment de la clientèle représente la majorité
de l’ensemble des activités et des revenus de la Société.
Marine Atlantique est aussi un précieux transporteur de
voyageurs. Environ 27 % de tous les passagers à l’île de
Terre-Neuve sont transportés par la Société. Les voyages par
traversiers soutiennent la liaison entre l’île de Terre-Neuveet-Labrador et le reste du Canada, plus particulièrement les
provinces Maritimes. Terre-Neuve-et-Labrador doit de plus
compter sur le service traversier du golfe pour le transport
de près de 25 % de ses touristes non résidants. Les visites
des voyageurs non résidants empruntant le traversier ont
des retombées chiffrables appréciables sur l’ensemble de
l’économie, en particulier dans les régions rurales de la province,
ce qui fait de Marine Atlantique une partie intégrante de la
précieuse industrie touristique de Terre-Neuve-et-Labrador.
Le service traversier joue en plus un rôle marquant à l’échelle
de l’économie de l’ensemble du Canada atlantique.
PAG E 1 0
Notre mission
Notre mission est d’offrir un service traversier sûr,
écologique et de grande qualité de manière fiable,
courtoise et économique entre l’île de Terre-Neuve
et la province de la Nouvelle-Écosse.
PAG E 1 1
N O S VA L E U R S
Sécurité
Assurer le transport sécuritaire de tous les passagers
et biens, tout en fournissant un milieu
de travail sûr et sain aux employés.
Responsabilité environnementale
Prendre les mesures indiquées pour protéger
notre environnement, réduire les effets néfastes
pour l’environnement et incorporer des pratiques
exemplaires dans toutes les activités.
Service de qualité
Assurer la satisfaction de la clientèle par la prestation
Environnement d’exploitation
PROFIL DE LA SOCIÉTÉ
efficace et professionnelle d’un service accessible.
Fiabilité
Fournir un service de transport homogène et fiable
à nos clients, acquérir les produits et les services
Marine Atlantique exploite son service traversier dans l’un
des environnements marins les plus exigeants au Canada,
et possiblement dans le monde. Comme nous sommes en
activité à longueur d’année, nos navires et nos équipages
doivent pouvoir naviguer tout autant pendant les journées
agréables d’été que dans des conditions hivernales difficiles.
Les navires doivent traverser le golfe du Saint-Laurent, où des
vents de 40 nœuds ou plus peuvent souffler en tout temps
del’année. Des hauteurs de vagues impressionnantes de
quatre mètres ou plus peuvent se manifester été comme hiver.
De plus, l’accumulation substantielle de glaces dans le golfe
du Saint Laurent limite les activités pendant les mois d’hiver.
Les activités de Marine Atlantique sont sans l’ombre
d’un doute assujetties aux conditions météorologiques
et les capitaines et les équipages des navires de la Société
surveillent constamment celles-ci pour assurer la sécurité
des traversées. Les vents forts et les grosses mers présentent
constamment un défi pour la Société et il arrive ainsi
par moments que les navires ne puissent naviguer.
Marine Atlantique s’efforce de réduire les perturbations
du service, mais les retards dus aux conditions météo sont
inévitables. Les capitaines, les membres d’équipage et les
employés de Marine Atlantique s’efforcent alors diligemment
de rétablir les activités aux horaires normaux.
de façon juste et ouverte, et adopter des pratiques
d’embauche et d’emploi équitables.
Courtoisie
Favoriser un milieu de travail encourageant une
communication cohérente en même temps que le
respect mutuel, la coopération, l’honnêteté et l’intégrité.
Coût-efficacité
Assurer une utilisation efficace des ressources et
une responsabilisation complète vis-à-vis de notre
actionnaire, le Gouvernement du Canada.
PAG E 1 2
À propos du Caribou
A offert un service 12 mois par année sur la traversée de 96
milles nautiques entre Port aux Basques et North Sydney
1 200 passagers
48 cabines
7 ponts – longueur de 179 m – largeur de 25 m
Déplacement de 16 203 tonnes
Le Caribou
Quatre moteurs principaux
[ 1986-2010 ]
(M.A.K. diesels de 7 000 HP chacun)
Vitesse maximale de 22 nœuds
Depuis qu’il s’est joint à notre flotte en 1986, le Caribou
nous a fièrement servi et c’est avec tristesse que nous
le laissons partir.
Nommé en l’honneur du SS Caribou, un navire qui avait été
frappé par une torpille allemande pendant la Deuxième Guerre
mondiale, le Caribou honore les 137 vies prises ce jour-là,
parmi lesquelles un grand nombre de personnes provenaient
de Port aux Basques. Nous nous souviendrons toujours de
leur engagement remarquable. D’ailleurs des survivants du
SS Caribou ont fait partie du voyage inaugural du Caribou le
12 mai 1986, afin de commémorer cet événement.
Quand il fut construit, il était le navire-brise-glace le plus gros
au monde et le plus rapide et le plus gros jamais construit
au Canada. Le premier super traversier. Avec une vitesse de
croisière maximale de 22 nœuds, il a remplacé à lui seul deux
navires et réduit considérablement le temps de traversée
entre Port aux Basques et North Sydney. C’était un temps
de changement. Un temps d’enthousiasme. Et bien que nous
faisions face aux défis de nouveaux navires, de nouveaux
procédés et une nouvelle technologie, notre formation
proactive, notre engagement et notre expertise nous ont
permis de les surmonter et de devenir des chefs de file.
Ce navire nous a offert ses services pendant 24 années.
Il était notre navire-porte-étendard. Et toutes les traversées
sans exception, de la première à la dernière le 26 novembre
2010, ont été rendues possibles par le professionnalisme,
l’expertise et l’engagement de nos employés. Ce sont eux
qui ont contribué à la réputation du Caribou.
Le Caribou était un super traversier commercial de cote glace la plus élevée qui soit et le navire-frère du
Joseph and Clara Smallwood. Le navire est entré en service en 1986 pour offrir un service à l’année sur
la liaison de Port aux Basques à North Sydney.
PAG E 1 3
À propos
du Joseph and Clara Smallwood
En service saisonnier sur le trajet de 280 milles nautiques
entre Argentia et North Sydney et sur la traversée de 96
milles nautiques entre Port aux Basques et North Sydney
1 200 passagers
41 cabines
7 ponts – longueur de 179 m – largeur de 25 m
Déplacement de 16 755 tonnes
Quatre moteurs principaux
(M.A.K. diesels de 7 000 HP chacun)
Vitesse maximale de 22 nœuds
Le Joseph and Clara Smallwood
[ 1989-2011 ]
Le Joseph and Clara Smallwood a joint notre flotte en 1989
et il nous a servi loyalement pendant 22 ans.
Nommé en l’honneur du chef de la Confédération de notre
province et du premier premier ministre de Terre-Neuve,
ce navire a honoré la mémoire de Joseph Smallwood ainsi
que la femme qui a contribué largement à son succès,
son épouse Clara. Premier ministre de 1949 à 1972, il a
servi la province avec loyauté et fierté, tout comme l’ont
fait le navire que nous avons nommé en leur honneur et
des membres de son équipage. Lorsque le Joseph and Clara
Smallwood a joint notre flotte, il a commencé par desservir la
liaison entre Port aux Basques et North Sydney, mais il a très
vite été déplacé pour devenir le porte-étendard de la liaison
d’Argentia. Il était vraiment un super navire, et le navire-frère
du Caribou. Il offrait un voyage calme et confortable et a
revigoré notre service auprès de nos clients. Il était toujours
là, surtout quand les autres en avaient besoin, même jusqu’à
son dernier voyage à Argentia. Lorsque l’ouragan Igor a
frappé l’île en 2010, le navire a porté secours aux sinistrés
en transportant des membres du personnel militaire et de
l’équipement. Notre équipage était fier d’appuyer la province,
dans le vrai style de Joey Smallwood.
Merci à nos employés pour leur engagement indéfectible et
leur dévouement à ce navire. Leur dévouement au Joseph
and Clara Smallwood et à ses clients a grandement contribué
au succès que la liaison d’Argentia connaît aujourd’hui.
Nommé en l’honneur du père de la confédération dans cette province et premier premier ministre de Terre-Neuve,
ce navire a honoré Joseph Smallwood et la femme qui a contribué considérablement à son succès, son épouse
Clara. Il a servi cette province avec loyauté et fierté, tout comme le navire et les membres de son équipage.
PAG E 1 4
rétrospective de l’année
PAG E 1 5
La sécurité est notre priorité
R É T R O S P E C T I V E D E L’ A N N É E
L’année 2010-2011 fut
une année de transition.
L’organisation a investi d’importantes ressources pour
faire progresser le renouvellement de la flotte tout
en s’efforçant d’offrir à la clientèle le meilleur service
possible, compte tenu des contraintes apportées par
une flotte vieillissante. La demande globale pour le
service de traversier a augmenté de 2,1 % par rapport à
la même période de l’année précédente. Cette demande
a été propulsée par une forte croissance des véhicules
commerciaux de l’ordre de 4,1 %, due à l’économie
provinciale robuste de Terre-Neuve-et-Labrador. À la fin
de l’année, la Société avait dépassé les 100 000 unités
commerciales transportées au cours d’une période de
12 mois pour la toute première fois.
L’achalandage devrait augmenter à nouveau en 20112012 pour atteindre un niveau record en raison de la
force de l’économie de Terre-Neuve-et-Labrador et de
la croissance de l’industrie touristique de la province.
La sécurité est la priorité absolue de Marine Atlantique
qui se concentre continuellement sur la protection de
la santé et du bien-être des employés, de la clientèle et
de toutes les autres personnes se trouvant sur la propriété.
En 2010-2011, nous avons augmenté les ressources
du service de sécurité afin d’accroître nos ressources de
gestion de la sécurité et de nous concentrer sur la sécurité
à bord des navires et à terre.
Des amendements au Code international de gestion de
la sécurité (Code ISM) ont incité la Société à engager des
consultants maritimes externes afin d’examiner le système
de gestion de la sécurité de la Société et d’aider à sa révision
générale. Un nouveau comité de gestion de la sécurité a été
formé pour surveiller tous les aspects du système de gestion
de la sécurité de l’organisation en application du Code ISM.
Le comité est présidé par le directeur de Qualité, Risque
et Conformité et comprend des représentants de tous
les secteurs de notre organisation. Le comité se réunit
mensuellement afin de discuter et d’examiner les questions
en développement, les rapports d’incidents et les enquêtes,
les révisions proposées au Système de gestion de la sécurité,
les exercices d’intervention en cas d’urgence et pour établir
des normes de formation.
Le Comité des politiques en matière de santé et de sécurité
de la Société continue de développer et de faire le suivi du
programme de sécurité et de santé au travail. Ce programme
offrira de la formation et des occasions de perfectionnement
dans le but de se conformer aux règles applicables et
d’améliorer la culture de sécurité de tous les employés. Le
Comité des politiques en matière de santé et de sécurité se
réunit tous les trimestres, et le Comité mixte de santé et sécurité
au travail (sites à terre) et le Comité de santé et sécurité au
travail maritime (navires) se réunissent tous les mois.
À Marine Atlantique nous voulons tirer des leçons de tous les
incidents, qu’il s’agisse d’accidents ou d’accidents évités de
justesse. Tout au long de l’année, on a porté une attention
particulière au signalement d’accidents évités de justesse.
Marine Atlantique croit que l’on peut tirer des leçons de
ces incidents et que les zones problématiques peuvent être
abordées afin de prévenir les incidents similaires.
PAG E 1 6
Notre objectif sécurité
LE PROGRAMME D’INVESTISSEMENT
En tout, la Société a investi 77,8 millions
de dollars dans son programme d’investissement
de 2010-2011. Les investissements dans la
nouvelle flotte représentent le pourcentage
le plus important des dépenses en capital.
Les autres projets importants pendant
l’année comprennent :
Mise à niveau des installations d’accostage
aux trois ports
Investissement dans du nouvel équipement
tel que tracteur de manutention, bus-navettes
pour les passagers, véhicule d’entretien
des terminaux, chariots élévateurs et outils
Achèvement de la construction d’un nouveau
bâtiment de manutention à Port aux Basques
Clôture de sécurité et barrières de sécurité
au terminal dans les trois ports
Mise à niveau du terminal
d’Argentia (actuellement en cours)
Mise à niveau du système de ravitaillement
des navires de la société
R É T R O S P E C T I V E D E L’ A N N É E
Le nouveau Règlement sur la sûreté des traversiers intérieurs
(RSTI) du Canada régit la flotte et les ports de Marine
Atlantique. Le règlement prescrit d’assurer la sécurité
physique des passagers à terre et sur les navires, la protection
du fret et des biens, et la sécurisation de l’environnement
dans lequel se déroulent les activités de la Société.
La Société a introduit des ressources supplémentaires
et augmenté le budget d’exploitation annuel d’environ
1 million de dollars à la suite de l’importance accrue accordée
à la sécurité. Plusieurs améliorations ont été effectuées plus
tôt cette année pour permettre à Marine Atlantique de se
conformer à ce règlement; ces améliorations comprennent
notamment l’ajout de clôture avec poste et mécanisme
de contrôle d’accès, des procédures de manutention des
bagages et des protocoles d’inspection des passagers, des
véhicules et des fournitures. Des projets de surveillance
vidéo et de clôture de sécurité ont été mis en application
aux trois terminaux en exploitation dans le but d’augmenter
la sécurité. Dans toute l’organisation, les employés ont reçu
de la formation sur les rôles et les responsabilités en vertu de
ce nouveau règlement. On a ajouté du personnel de sécurité
supplémentaire pour exercer trois fonctions principales :
effectuer des inspections sélectives, de passagers,
de véhicules et de marchandises avant l’entrée dans les
zones contrôlées; implanter, vérifier et mettre en application
les dispositions des plans de sécurité approuvés; et maintenir
un degré supérieur de vigilance et de capacité d’intervention.
Le navire de Marine Atlantique portant pavillon chypriote
Atlantic Vision, nécessite que l’organisation se conforme
également à la partie 3 du Règlement sur la sûreté du
transport maritime (RSTM), laquelle exige des plans de sécurité
des installations portuaires pour obtenir la certification de
Transport Canada. Ces plans de sécurité ont été préparés,
certifiés par Transport Canada et appliqués aux trois terminaux
en exploitation. Ce sont des documents évolutifs qui sont
constamment mis à jour afin de répondre aux besoins de
l’organisation. À titre de membre éminent de l’Association
canadienne des opérateurs de traversiers (ACOT), Marine
Atlantique continue de rencontrer, sur une base régulière, le
Commissaire à la sécurité de Transport Canada.
PAG E 1 7
P R I N C I PA L E S M O D I F I C AT I O N S
AU X N AV I R E S :
La nouvelle flotte
R É T R O S P E C T I V E D E L’ A N N É E
Raccourcissement à 199,5 m grâce à l’enlèvement
d’une section centrale de 12,5 m afin d’accommoder
Pendant un certain nombre d’années, Marine Atlnatique s’est
évertuée à répondre aux besoins de ses clients avec une flotte
vieillissante qui ne possédait pas la capacité adéquate et qui
était sujette aux bris mécaniques.
Grâce à un engagement de financement de cinq ans du
Gouvernement du Canada, nous avons été en mesure de
renouveler notre flotte. Lors de sa recherche de nouveaux
navires, la Société devait se procurer des navires qui offraient
une capacité accrue, avaient une certification de cote glace et la
capacité d’opérer dans l’environnement difficile du golfe.
Le projet de renouvellement de la flotte a été très passionnant;
toutefois, il a consommé un pourcentage important de la capacité
de gestion de la société. Un comité directeur d’intégration des
navires, présidé par le président et chef des opérations, a
supervisé le projet. Le comité a utilisé un système de gestion de
l’information centralisée qui comprenait des outils tels qu’un
registre des décisions et un registre des risques pour l’aider à
gérer le projet. Le comité a également mis sur pied un bureau de
gestion de projets responsable de la gestion quotidienne de tous
les aspects du projet.
Après la sécurité, la réussite de l’intégration de la nouvelle
flotte était l’un des objectifs prioritaires de la société. En 20102011, Marine Atlantique a réussi à affréter et à superviser la
conception et la modification, la livraison, et l’intégration de deux
navires modernes. Les navires-frères, rebaptisés le Blue Puttees et
l’Highlanders, ont été construits en 2006 et en 2007 respectivement.
La conception et la technologie de ces navires sont modernes, et
leurs systèmes mécaniques sont efficients, particulièrement la
configuration des moteurs, et les navires offrent une capacité
grandement accrue. On est parvenu à modifier les navires pour
satisfaire aux exigences du service de Marine Atlantique et la
société a hâte d’offrir un service amélioré ainsi que davantage
de commodités à la clientèle. En plus de l’introduction de deux
navires dans la flotte, des modifications conviviales pour le client
ont été apportées à l’Atlantic Vision. En juin 2010, on a ajouté
une nouvelle aire de repos avec sièges sur le pont 6 et le système
d’Internet par satellite a été mis à niveau afin d’offrir des services
continus d’Internet et de courriel pendant les traversées. Selon
les premiers examens des modèles d’utilisation et du volume de
données, ces projets obtiennent un immense succès.
les restrictions de la navigation
Agrandissement important de l’infrastructure
en surface, offrant des commodités et une
capacité supplémentaires
Ajout de 500 sièges à dossier inclinable offrant à
la clientèle des aires confortables et reposantes
Télévisions installées dans toutes les cabines
de passagers et les zones de places assises
Ajout de rampes avant superposées et d’une
rampe arrière supérieure aux navires pour
s’aligner aux installations terminales existantes
Grâce à la flotte renouvelée, l’Atlantic Vision assurera le service
du trajet Argentia – North Sydney à partir de 2011. Ce trajet
recevra une attention considérable en 2011-2012, en raison
des commodités offertes par le navire, ainsi que de l’importante
rénovation du terminal d’Argentia. Ces nouveautés seront
appuyées par une campagne de publicité visant à informer la
clientèle, les intervenants et les groupes industriels à propos des
nouvelles qualités du service. Le Leif Ericson subit actuellement
une remise en état majeure qui permettra d’offrir plusieurs
améliorations à la clientèle : la durée de vie en service nominale
du navire sera rallongée au-delà de la période prévue, sa fiabilité
sera améliorée, et les aires réservées à la clientèle seront plus
confortables, car elles auront été remeublées pour mieux se
conformer à celles des autres navires de la flotte.
Ajout d’un troisième propulseur d’étrave
pour faciliter l’accostage des navires
dans des conditions de vents forts
Ajout de ponts de véhicules à levage,
pour offrir un espace additionnel pouvant
accommoder 32 véhicules de passagers
Ajout de commodités pour les clients telles
qu’un pont-promenade avec sièges, aires de jeux
pour les jeunes enfants et zones de divertissement
pour les adolescents et niches
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La dénomination des navires
Deux unités militaires ont donné leur nom aux
navires : Le régiment de Terre-Neuve, surnommé le «
Blue Puttees » (actuellement le Royal Newfoundland
Regiment) et le régiment Highland de la NouvelleÉcosse (aujourd’hui appelé l’Highlanders).
« Nous sommes très heureux que les deux nouveaux
navires aient reçu des noms aussi forts et symboliques
qui reflètent notre fierté militaire, passée et présente.
Nous attendons avec impatience que le Blue Puttees et
l’Highlanders entrent en service à Marine Atlantique et
nous conduisent vers notre but qui est d’offrir à la clientèle
un service moderne et efficace. Notre plan quinquennal
de renouvellement progresse et il s’agit d’une autre étape
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Le Blue Puttees
Le Highlanders
Ce navire porte fièrement le nom des soldats du Régiment de
Terre-Neuve qui s’est rendu en Grande-Bretagne le 4 octobre
1914 pour représenter les habitants de Terre-Neuve lors de la
Grande Guerre.
Ce navire porte fièrement son nom en l’honneur de l’histoire
prestigieuse du service militaire des régiments Highland de la
Nouvelle-Écosse.
On leur donnait alors le nom de « Blue Puttees » en raison
des bandes molletières bleues qui faisaient partie de leur
tout premier uniforme. Par la suite, le titre « Blue Puttee » est
devenu un emblème d’honneur parmi les soldats du Régiment
et les habitants de Terre-Neuve. Au cours de la Première Guerre
mondiale, le Régiment a combattu avec distinction à Gallipoli,
en France et en Belgique. Les soldats de ce Régiment ont acquis
une réputation de combattants farouches et inlassables dans
d’innombrables combats, dont l’avancée régulière marquée
d’événements tragiques à Beaumont Hamel, le 1er juillet 1916.
Contre toute attente et en dépit de blessures accablantes, la
démonstration admirable du courage allié à la discipline, du
dévouement envers le service et de la persévérance remarquable
des soldats de Terre-Neuve restera à jamais l’un des plus grands
sacrifices qu’un pays puisse porter. En reconnaissance de son
service et de ses sacrifices, le Régiment de Terre-Neuve fut le
seul régiment de l’Empire britannique à recevoir le titre primé de
« Royal » par le roi George V à la fin de la Grande Guerre.
L’origine des Highlanders remonte à 1871 et leur force prend
racine dans les citoyens de toutes les régions de la NouvelleÉcosse. Au cours de leur histoire remarquable, les régiments
Highland ont reçu 56 honneurs de bataille pour souligner leurs
services lors de la Guerre d’Afrique du Sud, de la Première
Guerre mondiale et de la Seconde Guerre mondiale. En 1955,
les trois régiments Highland de la Nouvelle-Écosse ont été
regroupés en un régiment de deux bataillons connu sous le
nom de Nova Scotia Highlanders. Le régiment était composé
du 1er bataillon, le Nova Scotia Highlanders (Nord) et le 2e
bataillon, le Nova Scotia Highlanders (Cap-Breton). En 2011,
le 2e bataillon a été renommé Cape Breton Highlanders. Les
femmes et les hommes de ces deux unités Highland continuent
à fournir de l’assistance humanitaire, des services de maintien
de la paix et des opérations de soutien de
la paix reconnus à l’échelle mondiale.
positive du processus », a indiqué Rob Crosbie, président du
Conseil d’administration lors de l’annonce officielle du nom
des navires. Si Marine Atlantique honore le passé militaire
de la région grâce à la mise en service des deux nouveaux
navires, le Blue Puttees et l’Highlanders, la Société reconnaît
également les efforts du personnel militaire actuel qui est
fier de son pays dans le monde entier, et offre un tarif de
reconnaissance pour les membres des Forces canadiennes.
Cette moderne marque de reconnaissance a fait l’objet de
nombreux commentaires positifs et nous sommes heureux
de l’offrir à nouveau durant la saison touristique de 2011.
W AY N E F O L L E T T, L E M I N I S T R E R O B M E R R I F I E L D, R O B C R O S B I E , D A R L E N E R E D M O N D
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Le service à la clientèle
R É T R O S P E C T I V E D E L’ A N N É E
Alors que Marine Atlantique attendait l’entrée en service
de la nouvelle flotte, la société a été confrontée à des défis
qui ont limité sa capacité à offrir à la clientèle un service de
traversier fiable et de haute qualité.
Un manque de capacité et des bris mécaniques ont caractérisé
les défis auxquels ont fait face la clientèle et les employés. La
Société a relevé les défis du mieux qu’elle pouvait avec les
actifs existants, tandis que la nouvelle division de l’Expérience
client a mis l’accent sur le développement d’une meilleure
relation avec la clientèle. L’équipe de l’Expérience client a mis
l’accent principalement sur trois domaines. Le premier secteur
comportait l’amélioration de la communication avec la clientèle,
un système informatisé de gestion des communications avec
les clients et une mise à niveau augmentée du site Web de
la Société. Le deuxième secteur portait sur les réservations
commerciales. Au printemps de 2010, Marine Atlantique a
instauré les réservations commerciales, en remplacement du
système du premier arrivé, premier servi.
Le système a rencontré une certaine résistance de la part
des clients commerciaux en raison du manque de capacité
et des changements importants apportés aux processus
opérationnels. Les problèmes mécaniques de la flotte ont
réduit davantage la capacité, imposant une pression encore
plus grande sur le nouveau système. Pendant les premiers
mois, la Société a apporté des changements au système afin
de mieux répondre aux besoins de la clientèle et permettre
une meilleure gestion globale de l’achalandage commercial.
Les objectifs du système de réservation comprenaient une
meilleure planification et prévisibilité, pour la Société et pour
les transporteurs commerciaux et leurs clients.
Les changements apportés au système de
réservations commerciales en consultation
avec l’industrie comprenaient :
Changement de la procédure visant à coordonner
le délai d’écriture du manifeste, dans le but de faire
avancer plus rapidement les véhicules
Inventaire des réservations élargi pour
la majorité des traversées
Période de réservation réduite à 28 jours à l’avance
Augmentation de la période où une remorque sans
tracteur peut accéder à l’aire de stationnement
Dans l’ensemble, le système de réservations commerciales
a réussi à offrir un grand nombre des avantages prévus aux
transporteurs, aux consommateurs et à la société elle-même.
Toutefois, en raison des préoccupations de l’industrie du
camionnage commercial et suivant la recommandation de
l’Atlantic Provinces Trucking Association, Marine Atlantique
a suspendu les réservations commerciales le 14 novembre
2010 pour revenir à l’approche du premier arrive, premier
servi. La Société continue de réviser le système de réservations
commerciales et déterminera avec les intervenants quand et
comment le système pourra être réinstauré.
Élimination des frais d’arrivée tardive
Amélioration de la communication par le biais
de mises à jour quotidiennes et hebdomadaires
Instauration d’une liste d’attente pour chaque
traversée permettant à 10 tracteurs semiremorque sans réservation d’accéder au terminal
sur une base du premier arrivé, premier servi
Révision de l’attribution de l’inventaire des
réservations du navire 48, 24 et 12 heures avant
Le troisième secteur où l’accent a été mis pendant l’année était
l’élaboration d’un plan de recherche de clients plus étoffé. Le
nouveau plan est conçu pour répondre à un éventail de besoins
en matière d’information, tel qu’améliorer la compréhension
de nos clients, savoir ce qui rehausse le degré de satisfaction
en ce qui concerne nos services et préciser plus rapidement les
tendances relatives à la clientèle.
l’heure d’appareillage prévue, de même que le jour
de la traversée afin de réassigner l’espace réservé
aux véhicules de passagers, aux véhicules
commerciaux et aux remorques sans tracteur pour
maximiser la charge du navire et assurer l’attribution
maximale de l’espace à chaque traversée
PAG E 2 0
Le tarif de reconnaissance des
Forces canadiennes
En 2010-2011, Marine Atlantique a continué à offrir le
tarif de reconnaissance des Forces canadiennes qui a
été instauré entre 2009 afin de reconnaître l’importante
contribution des Forces canadiennes, particulièrement
celles de la région de l’Atlantique. En 2010-2011, ce
programme a été amélioré afin d’inclure toutes les
traversées de la période du 1er mai au 31 octobre,
éliminant ainsi les périodes exclues qui existaient en
2009-2010 sur certaines traversées pendant les périodes
les plus occupées. Le tarif de reconnaissance des Forces
canadiennes offre aux membres et aux vétérans des
Forces canadiennes un tarif passager gratuit sur la liaison
par traversier de Port aux Basques à North Sydney. Jusqu’à
trois compagnons voyageant dans le même véhicule et en
vertu de la même réservation ont eux aussi profité d’un
tarif passager gratuit. De plus, les membres des Forces
canadiennes et jusqu’à trois compagnons se déplaçant
dans le même véhicule et en vertu de la même réservation
Le renouvellement de l’organisation
R É T R O S P E C T I V E D E L’ A N N É E
ont obtenu une réduction de 50 % du tarif passager du
service traversier entre Argentia et North Sydney. Plus de
10 000 personnes admissibles ainsi que leurs familles
et amis se sont prévalus du programme tout au
long de la période de six mois. La société a
Avec le soutien du Gouvernement du Canada, Marine
Atlantique possède un Plan quinquennal de renouvellement.
En 2010-2011, on a mis l’accent sur le renouvellement
de la flotte, l’amélioration des points de service à la
clientèle en vue d’offrir une interaction accrue, la formation
considérable des employés et des efforts ciblés pour faire de
l’organisation une entité moderne et efficace. Tout au long
de l’année, un bureau de gestion des projets était en activité
afin d’offrir les ressources supplémentaires nécessaires pour
l’intégration du Blue Puttees et du Highlanders dans la flotte.
D’autres projets pluriannuels importants étaient en cours
pendant toute l’année. La Société a entrepris l’élaboration
d’un ensemble complet de Plans de continuité des opérations
pour se préparer à réagir efficacement en cas d’urgence,
de désastre ou de problèmes quotidiens. L’élaboration de
ces plans se poursuivra tout au long de la prochaine année,
ciblant d’abord la mise à jour du plan de reprise des activités
pour les systèmes informatiques et l’installation de systèmes
redondants à titre de préparation aux situations d’urgence.
La Société effectue des investissements échelonnés sur
été très heureuse de l’appui massif que
cette initiative a reçu et, grâce au
soutien du Gouvernement du
Canada, elle offrira le tarif
de reconnaissance des
Forces canadiennes
à nouveau en
2011-2012.
PAG E 2 1
plusieurs années dans la technologie de l’information afin de
devenir une organisation davantage au diapason des affaires
et intégré à celles-ci et afin d’assurer l’harmonisation avec ses
efforts de revitalisation. En 2010-2011, on a mis l’accent sur
la mise à niveau des réseaux locaux et étendus, complétant
ainsi la dernière phase de la mise à jour et modernisation
de l’infrastructure du réseau. On a également apporté des
améliorations et effectué des mises à un niveau du centre de
données. Le projet biennal de la Société concernant la mise
à niveau du système informatisé de gestion de l’entretien
sur les navires et la création d’un lien pour l’intégration au
système de planification des ressources organisationnelles
de la Société a débuté en 2010-2011. Le projet sera achevé
en 2011-2012 alors que le Blue Puttees et l’Highlanders
seront tous équipés de systèmes équivalents.
La demande en matière d’information administrative
de qualité et en temps réel continue de croître et exige
actuellement un important nombre de ressources humaines.
L’année 2010-2011 a marqué le début d’un projet biennal
d’implantation d’un système de rapports de gestion au sein
de la Société. Pendant la première année, la Société a investi
dans le matériel informatique et les logiciels nécessaires pour
implanter le système de rapports de gestion. Lorsque le projet
sera terminé, des rapports pourront être produits de manière
indépendante à partir de divers systèmes informatiques,
puis regroupés à des fins d’examen. Ce projet répondra aux
besoins par l’implantation d’un entrepôt de données et d’un
processus automatisé d’établissement de rapports sur diverses
mesures d’entreprise et indicateurs de rendement clés.
Marine Atlantique a investi dans le matériel et les logiciels
nécessaires pour normaliser les systèmes de gestion de
l’information conformément à la Loi sur la Bibliothèque et
les Archives du Canada. La Société a également adopté la
gestion du risque d’entreprise afin de déterminer les défis et
metre en place les mesures d’atténuation nécessaires.
L’organisation a instauré un nouveau système d’établissement
des horaires et de formation des employés qui s’intègre au
système actuel des services de la paye et des ressources
humaines, et qui représente une amélioration majeure par
rapport à la technologie existante. Cela permet la production
d’une liste de membres d’équipage à partir d’un système intégré
qui fusionne les compétences recherchées pour les postes sur
le navire et celles des membres d’équipage individuels.
Au début de 2011, Marine Atlantique a procédé à
l’implantation de nouvelles normes de comptabilité dans
toute l’organisation. En vertu des nouvelles normes, dont
l’entrée en vigueur est prévue le 1er avril 2011, Marine
Atlantique passera des principes comptables généralement
reconnus (PCGR) canadiens aux normes comptables
nationales de la comptabilité dans le secteur public (CSP).
Pour la Société, ce passage aux normes de comptabilité du
secteur public marque un pas en avant, car le format des
états financiers reflétera plus précisément celui des états
financiers du Gouvernement du Canada.
Au cours de l’année, la Société a émis une nouvelle politique
sur l’approvisionnement de matériaux et de services. La
nouvelle politique, en vigueur le 1er avril 2011, améliorera
le temps de réponse aux demandes d’approvisionnement en
biens et services. La Société continue de s’efforcer de garder
les employés informés des projets de la Société et de les faire
participer au processus de renouvellement, signalant ainsi le
début d’un changement de culture au sein de Marine Atlantique.
Pour faciliter la circulation de l’information, des réunions
bisannuelles des directeurs rassemblent les gestionnaires
des navires et des installations à terre de l’organisation afin
de discuter de questions stratégiques et opérationnelles.
La direction de la Société et les dirigeants syndicaux se
rencontrent également trois fois par année afin de discuter
des projets de l’organisation. On encourage les gestionnaires
à rencontrer régulièrement les employés afin de communiquer
l’information; le bulletin interne mensuel, Strait Talk, fournit à
tous les employés de l’information à jour sur tous les secteurs
importants de la Société, ainsi que sur les faits saillants des
initiatives et des projets. Le site intranet des employés a été
renouvelé et relancé à la fin de l’année; il offre aux employés
une source d’information conviviale.
Rapport d’examen spécial
En septembre 2009, les représentants du Bureau du
vérificateur général du Canada (BVG) ont remis un Rapport
d’examen spécial au Conseil d’administration de Marine
Atlantique. Ce rapport a été basé sur une vérification
effectuée entre octobre 2008 et mars 2009 qui contenait
13 recommandations. Pendant la vérification, le Bureau du
vérificateur général (BVG) a conclu que Marine Atlantique ne
possédait pas l’assurance raisonnable, en vertu de l’article
131 de la Loi sur la gestion des finances publiques, que ses
biens sont protégés et contrôlés, que ses ressources sont
gérées économiquement et de façon efficiente et que son
exploitation est assurée efficacement.
PAG E 2 2
L’ouragan Igor
En septembre 2010, l’ouragan Igor a apporté
beaucoup de dévastation dans la province de TerreNeuve-et-Labrador. De nombreuses communautés
avaient absolument besoin d’aide d’urgence après
que la tempête ait déchiré la province.
Lorsque les Forces canadiennes ont eu besoin de
transporter du personnel militaire et des fournitures
de pont d’urgence dans la province, Marine
Atlantique et ses employés ont répondu à l’appel. Le
Joseph and Clara Smallwood a transporté les troupes
et l’équipement à Argentia afin de s’assurer que les
ressources vitales se rendaient aussi rapidement que
possible à ceux qui en avaient besoin.
Marine Atlantique a accepté toutes les recommandations du
BVG et a préparé en octobre 2009 un plan d’action visant à
donner suite à chacune des questions en suspens. Le budget
de 2010 prévoyait le financement de l’implantation de la
stratégie de renouvellement de la Société et permettra de
relever les défis stratégiques non résolus précisés par le BVG,
y compris les mises à niveau nécessaires des actifs vieillissants.
À la fin de l’exercice de 2010-2011, un progrès a été réalisé
pour corriger les déficiences de la planification opérationnelle
et de la gestion des immobilisations précisées pendant
l’examen spécial. On a fait un important effort de gestion
pour implanter la presque totalité de la recommandation
principale contenue dans le rapport d’examen spécial.
Pendant l’opération de secours, la Société a offert
plus de 50 000 $ en voyages gratuits afin d’aider le
personnel militaire qui participaient à l’opération de
Une mise à jour sur l’état du plan d’action de la Société est
devenue un article permanent à l’ordre du jour du Comité
de la Vérification et de la gestion du risque du Conseil
d’administration et demeure hautement prioritaire pour la
société. On peut avoir accès au rapport complet de l’examen
spécial de 2009 et à la réponse de l’organisation sur le site
Web de la Société.
L A C O M P A G N I E D E S C H A N T I E R S M A R I T I M E S D E T E R R E - N E U V E S. C . C .
La Compagnie des chantiers maritimes de Terre-Neuve S.C.C., une filiale en propriété exclusive de Marine Atlantique, a cessé
ses activités en 1997. La résolution d’une question de droit en suspend, qui a été terminée pendant l’année, a permis à la
société de procéder à la dissolution formelle de la compagnie. À la fin de l’année 2010-2011, Marine Atlantique attendait la
notification de l’annulation officielle de la Compagnie des chantiers maritimes de Terre-Neuve S.C.C. du registre des entreprises
du gouvernement de Terre-Neuve-et-Labrador. Cette notification a été reçue le 2 mai 2011.
secours faisant suite à l’ouragan Igor.
PAG E 2 3
Marine Atlantique est dotée de
programmes pour récompenser les employés,
promouvoir un style de vie sain et prendre
soin des employés qui sont absents du
travail et les aider à revenir au travail.
Le programme de mieux-être
des employés
Les employés participent au défi du mieux-être, à
des cliniques de santé en milieu de travail et à une
évaluation en ligne du risque pour la santé. L’année
2010-2011 marque la troisième année du défi du
mieux-être, qui encourage les employés à modifier
leurs habitudes de vie pour être en meilleure santé.
Le programme de gestion des
limitations fonctionnelles
Le programme de gestion des limitations
fonctionnelles est conçu pour aider les employés
et pour faciliter l’intervention précoce de
laquelle découle un prompt retour au travail des
employés, limitant ainsi l’impact économique
et émotionnel chez ces employés. La Société
continue à gérer les absences liées au travail
et celles non liées au travail des employés.
Les Prix du président et les Prix
de distinction pour les employés
Pendant l’année, les premiers prix ont été
présentés en vertu de ce nouveau programme.
Les prix reconnaissent l’engagement au travail des
employés et le service à la clientèle exceptionnel.
Les employés sont notre avenir
R É T R O S P E C T I V E D E L’ A N N É E
Des changements positifs prennent place à Marine Atlantique.
Un important investissement dans les immobilisations et le
renouvellement administratif nous permettront de devenir
une organisation moderne et efficace dans les prochaines
années. Nous concentrons également nos efforts pour
faire de l’organisation un endroit où il fait bon travailler.
Pour réaliser ces objectifs, la division des ressources humaines
se concentre sur la formation et le développement
des employés actuels, de même que sur l’attraction de
nouveaux employés qualifiés pour atteindre nos objectifs.
Pendant l’année, l’organisation a complété son plan intégré
de ressources humaines qui souligne les objectifs clés sur
lesquels la division des ressources humaines se concentrera
au cours de la période de planification. Les principaux
domaines comprennent : la gestion du talent, le recrutement,
la formation et le perfectionnement, le développement de
l’esprit de leadership, la gestion du rendement, les relations
industrielles et la gestion du changement. L’effort de formation
de Marine Atlantique visait la protection, la sécurité, le service
à la clientèle, la réglementation, l’orientation des nouveaux
employés et les systèmes informatiques. Dans le cadre de la
revitalisation et du renouvellement de la flotte, on a préparé
un plan de formation formelle pour s’assurer que l’organisation
est conforme aux règlements applicables au Blue Puttees et au
Highlander. La formation continue à être une priorité à Marine
Atlantique afin de s’assurer que tous nos employés reçoivent
l’information à jour et la formation à base de connaissances
sur les meilleures pratiques de l’industrie. Étant donné le
manque de travailleurs brevetés au niveau mondial, il demeure
très difficile pour la Société d’attirer et de retenir un nombre
suffisant de chefs mécaniciens brevetés. Les écoles et les
établissements postsecondaires sont l’un des secteurs clés
où Marine Atlantique concentre son effort de recrutement de
nouveaux employés motivés et qualifiés.
Avec sept syndicats et six ententes collectives en place, l’équipe
de gestion a consacré un temps considérable à la négociation
collective. En novembre, une entente a été signée avec la
Guilde de la marine marchande du Canada (officiers supérieurs)
scellant une entente collective de quatre ans débutant le
1er janvier 2009 et se terminant le 31 décembre 2012. À la
fin de l’année, cinq ententes étaient à diverses étapes du
processus de négociation.
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perspectives d’avenir
PAG E 2 5
Marine Atlantique commencera l’année 2011-2012 avec toutes les possibilités et les défis qui sont associés à la mise en service d’une nouvelle flotte
de navires. Même si le Blue Puttees et l’Highlanders offrent aux clients une capacité et des commodités accrues, lorsque nous commencerons
la saison estivale de pointe, les navires présenteront des défis, car ils sont encore très nouveaux pour les équipages et les capitaines.
Le Leif Ericson offrira une fiabilité accrue et des commodités améliorées pour les clients à la suite d’une refonte complète au cours
de l’hiver 2011, et l’Atlantic Vision assumera son nouveau rôle et offrira le service d’Argentia-North Sydney.
Le prochain exercice sera une année d’ajustements
importants pour les clients de la Société et pour les
employés. La conception des nouveaux navires, même si
leur configuration et leurs fonctionnalités sont modernes
et efficaces, cela représente un changement considérable
par rapport au Caribou et au Joseph and Clara Smallwood,
le cœur de la flotte de Marine Atlantique pendant plus de
20 ans. Les clients commerciaux et non commerciaux auront
besoin de temps pour s’ajuster aux changements.
Il faudra faire des ajustements lorsque des problèmes se
présenteront pendant la phase d’introduction. Par exemple, le
19 mars 2011, le Blue Puttees a connu un roulis important lors
d’un voyage de North Sydney à Port aux Basques. À la suite
d’une enquête poussée, plusieurs procédures ont été adoptées
ou renforcées en se basant sur les leçons tirées de l’incident.
Nous continuerons le renouvellement des actifs au cours
de l’année qui vient. Plusieurs initiatives d’immobilisations
importantes seront réalisées, dont la planification de la
rénovation du terminal de North Sydney, des améliorations
au bâtiment du terminal de Port aux Basques et la transition
dans un nouvel édifice administratif en Nouvelle-Écosse.
À partir du premier trimestre de 2011-2012, Marine
Atlantique commencera à rendre publics ses résultats
financiers trimestriels. Les résultats du premier trimestre
seront publiés avant le 29 août et les résultats de chaque
trimestre par la suite seront rendus publics dans les 60 jours.
La mise en application des recommandations découlant
des diverses vérifications effectuées pendant l’examen
de l’approvisionnement se poursuivra en 2011-2012.
Le déploiement de la politique d’approvisionnement révisée
commencera le 1er avril 2011.
La Société continuera de perfectionner son service de Gestion
des risques d’entreprise en y intégrant des processus de
gestion déjà en place ainsi que des activités de reddition de
compte pour veiller à ce que la Société évalue l’ensemble des
menaces et des occasions que l’organisation est susceptible
de connaître au cours de la réalisation de ses objectifs. La
sûreté figure depuis longtemps en tête de liste des priorités
de la société et continue de faire partie intégrante du cadre
global de gestion des risques de Marine Atlantique.
La division de l’expérience client se concentrera sur l’élaboration
d’une stratégie relative à la clientèle, de normes de service, de
pratiques et de procédures, ainsi que sur la communication
client-employés, la mesure de la satisfaction de la clientèle,
l’étalonnage et l’établissement d’indicateurs de rendement
clés. Le système de rapport de gestion sera instauré en 20112012 procurant de l’information administrative de qualité
et en temps réel. Des investissements additionnels dans
la régie des technologies de l’information et les processus
opérationnels sont essentiels en vue d’atteindre l’efficacité des
opérations chez Marine Atlantique. Pour appuyer cet objectif,
les technologies de l’information de la Société continueront de
devenir un service davantage au diapason des affaires et intégré
à celles-ci. L’entretien, la modernisation ou le remplacement
des applications et des infrastructures vieillissantes sera
exécuté, et de nouvelles technologies émergentes seront
examinées et mises à profit dans la mesure du possible.
Marine Atlantique connaîtra un changement important, un
renouvellement et de l’amélioration au cours des prochains
mois. Un certain nombre de projets commenceront, tandis
que des initiatives majeures telles que le renouvellement de
la flotte s’achèveront. Avec la nouvelle flotte en place pour la
prochaine saison estivale de pointe, la clientèle aura droit à
un niveau de service amélioré. Alors que d’autres initiatives
seront mises en œuvre, la société progresse vers la réalisation
de ses objectifs stratégiques.
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aperçu financier
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Aperçu financier
À titre de société d’État fédérale, Marine Atlantique reçoit
une importante subvention annuelle de son actionnaire,
le Gouvernement du Canada.
En 2010-2011, la Société a dépensé 296,8 millions de dollars
en coûts d’exploitation et d’immobilisations; 94,6 millions
de dollars ont été générés par le biais des tarifs clients et
autres revenus connexes, et 200,7 millions de dollars ont été
fournis par le gouvernement fédéral. Le recouvrement des
coûts de la Société de 63,8 % a dépassé le recouvrement
des coûts budgété et se trouve dans la fourchette cible
établie par l’actionnaire pour la première fois en cinq
ans. L’arrivée précoce des navires affrétés ainsi que le
désarmement précoce subséquent du Caribou et du Joseph
and Clara Smallwood ont contribué au recouvrement des
coûts. On s’attend à ce que le recouvrement des coûts des
prochaines années profite de l’ajout à la flotte des navires
modernes et efficaces le Blue Puttees et l’Highlanders.
Exercice terminé le 31 mars
2010/11
2009/10
2008/09
2007/08
20071
Passagers
382 522
398 667
385 046
416 823
36 647
Véhicules passagers
131 597
139 011
131 013
141 718
10 203
Véhicules commerciaux
100 620
96 694
92 612
90,039
18 447
EAs2
558 361
546 637
519 938
523 286
85 626
Nombre de traversées dans un sens
2 095
1 972
2 143
2 184
350
Employés (période de pointe d’emploi)
1 364
1 303
1 256
1 223
s.o.
Employés (équivalents temps plein)
1 113
1 077
1 058
954
s.o.
3
2007 a constitué un bref exercice de trois mois en raison du passage d’un exercice correspondant à l’année civile de janvier à décembre à un exercice correspondant à l’année financière gouvernementale d’avril
à mars; comme la période de 2007 couvre de janvier à mars, ces chiffres ne sont pas comparables aux autres données présentées. 2EA ou équivalent auto est la longueur d’une automobile moyenne.
3
On a calculé les équivalents temps plein (ETT) d’employés en divisant les heures de travail réelles travaillées par les heures normales au cours d’une année de travail (2 080).
1
PAG E 2 8
Exercice terminé le 31 mars
(EN MILLIERS DE DOLLARS)
2010/11
2009/10
2008/09
2007/08
20071
Exploitation :
Revenus commerciaux
Supplément pour carburant
Revenus d’affrètement
Autres revenus
83 920 $
11 662
Charges d’exploitation
Amortissement
71 514 $
3 570
10 100
71 422 $
10 257 $
1 130
-
-
-
-
55
285
181
71
481
578
170
95 763
83 911
82 095
73 185
10 712
209 978
185 385
173 308
143 347
30 783
12 476
18 241
222 454
Perte avant financement de l’État
80 270 $
203 626
17 038
16 061
3 967
190 346
159 408
34 750
126 691
119 715
108 251
86 223
24 038
124 370
106 596
105 401
60 536
21 113
-
-
-
Financement public
Exploitation
Recouvrement des coûts de retrait de navires
3 118
Amortissement de l’aide à l’immobilisation reportée
20 800
Revenu net (perte)
21 597 $
22 346
17 276
9 227 $
3 967
14 426 $
16 061
(9 626) $
226 659 $
201 269 $
213 246 $
19 946 $
7 383 $
1 835 $
1 042 $
Actifs :
Actif total
320 279 $
Achat de navires, d’installations et d’équipement
77 403 $
Achat d’immobilisations incorporelles
14 267 $
2
234 019 $
14 645 $
223 $
580 $
s.o.
3
$
s.o.3 $
12007
a constitué un bref exercice de trois mois en raison du passage d’un exercice correspondant à l’année civile de janvier à décembre à un exercice correspondant à l’année financière gouvernementale d’avril
à mars; comme la période de 2007 couvre de janvier à mars, ces chiffres ne sont pas comparables aux autres données présentées. 2 Les immobilisations incorporelles incluent 13 832 $ pour les taxes imputées
sur les coûts d’importation des navires affrétés. 3 s.o. – inclus dans l’achat de navires, d’installations et d’équipement.
Revenus
Les revenus commerciaux ont augmenté de 3 % en 2010-2011, l’année
le niveau de passagers n’a pas répondu aux attentes. L’application
afin de réaliser les objectifs financiers, on a augmenté le pourcentage
la plus achalandée de notre histoire. Les véhicules commerciaux
d’un réajustement du taux général et une année complète de frais
du supplément pour carburant; ce qui a entraîné un revenu additionnel
ont atteint un niveau historique, car l’économie et de Terre-Neuve-
d’administration pour les remorques sans tracteur ont augmenté le
de 8,1 millions de dollars au cours de la dernière année.
et-Labrador continue de connaître une forte croissance, tandis que
revenu global. En raison de l’augmentation du coût du carburant et
PAG E 2 9
Revenus et gains 2010-2011
Dépenses 2010-2011
(EN MILLIERS DE DOLLARS)
(EN MILLIERS DE DOLLARS)
Frais de renouvellement de la flotte (excluant les salaires et avantages sociaux)
10 001
Réparations et entretien
12 352
Amortissement
12 476
Avantages sociaux futurs des employés
13 222
Matériel, fournitures et service
13 372
Frais d’affrètement
25 818
Carburant
32 512
Salaires et avantages sociaux
79 407
Perte de change de devises étrangère
66
Revenus de supplément pour le carburant
11 662
Perte réalisée sur les instruments financiers dérivés
2 761
Autre revenus
181
Démantèlement des navires
3 118
Revenus commerciaux
83 920
Assurance, loyer et services publics
5 405
Gains non réalisés sur instruments financiers dérivés
5 442
Perte sur la réduction de valeur des actifs détenus en vue de la vente
8 322
Gains sur la disposition des navires, des installations et d’équipement
14
Autre
9 078
TOTAL
TOTAL
101 219
227 910
PAG E 3 0
Salaires et avantages sociaux
Frais d’affrètement
Globalement, les salaires et avantages sociaux ont
augmenté de 1,6 millions de dollars en 2010-2011. Le
projet de renouvellement de la flotte incluait l’intégration
des navires Blue Puttees et Highlanders. Un certain nombre
d’employés ont participé et certaines des ressources
supplémentaires ajoutées par le biais du programme de
renouvellement de la gestion ont également participé
pour assurer la réussite de ce projet. De plus, il y a eu une
augmentation générale des taux de rémunération.
Les frais d’affrètement ont augmenté de 3,7 millions de
dollars avec l’ajout dans la flotte des navires loués Blue
Puttees et Highlanders. Avant cette année, l’Atlantic Vision
était le seul navire affrété par la Société.
Carburant
Le coût du carburant a augmenté de 3,6 millions de dollars
par rapport à l’année dernière, le coût de consommation
de carburant était supérieur de 14 pour cent. Il y a eu une
augmentation de la consommation de carburant étant
donné que l’on a offert plus de voyages en 2010-2011 pour
répondre à la demande grandissante de trafic commercial.
l’assurance-vie des retraités, et des charges de retraite ont
augmenté de 10,6 millions de dollars. De cette somme, 9,9
millions de dollars étaient attribuables au régime de retraite
des employés de Marine Atlantique S.C.C.
Réparations et entretien
Matières, fournitures et services
Les matières, les fournitures et les services ont été inférieurs
de 8 % par rapport à l’exercice précédent. En 2009-2010, on
a encouru des frais considérables pour finaliser la stratégie à
long terme de la flotte de la Société. Les coûts sont en partie
compensés par une augmentation du coût de la sécurité
découlant de la nouvelle réglementation de Transport Canada.
Avantages sociaux futurs des employés
Les montants calculés sur une base actuarielle des obligations
accumulées du coût d’indemnisation des accidents du
travail, de l’assurance-maladie, de l’assurance dentaire et de
En raison des démantèlements en attente du Caribou et
du Joseph and Clara and Smallwood, aucune dépense
majeure n’a été engagée pendant l’année. Le Leif Ericson
a fait l’objet d’une dépense en capital importante pendant
l’année afin de rallonger sa durée de vie en service nominale.
L’investissement comprenait la mise à niveau d’un grand
nombre des systèmes majeurs, et a entraîné une diminution
des réparations et entretiens requis pour ces navires tout
au long de l’année. Par conséquent, les coûts de réparation
et d’entretien ont globalement été réduits à 8,3 millions de
dollars par rapport à ceux de l’exercice précédent.
PAG E 3 1
Autres charges
Les autres charges ont augmenté de 3,5 millions en 20102011. Cela est dû en grande partie à la radiation de matériel
désuet associée au démantèlement du Caribou et du Joseph
and Clara Smallwood.
précédent. La perte de cette année nette du gain de 39 milles
relié à un compte de garantie bloquée libellé en euros établi à
titre de sécurité dans le cadre de l’accord d’affrètement conclu
entre Marine Atlantique et les propriétaires de l’Atlantic Vision,
comparativement à 1,9 millions de dollars pour l’exercice précédent.
Assurance, loyer et services publics
Moins-value latente sur instruments financiers dérivés
L’assurance, les loyers et les services publics ont augmenté
de 0,2 million de dollars en 2010-2011. Cela a été dû
principalement à l’augmentation du tarif des services publics.
En outre, en 2010-2011, la société a fait l’acquisition de locaux
à louer à Port aux Basques.
Les gains non réalisés de 5,4 millions de dollars représentent le
changement de la juste valeur marchande des instruments financiers
dérivés du bilan. Ces instruments financiers comprennent des
échanges d’énergie et des contrats de change à terme.
Perte (gain) réalisée sur instruments financiers dérivés
Coûts de renouvellement de la flotte
La société a conclu en mai 2010 des accords d’affrètement
de cinq ans pour deux traversiers destinés au fret et aux
passagers. Des coûts importants non associés à l’exploitation,
mais associés à la diligence raisonnable, à la livraison et à
l’intégration dans la flotte des nouveaux navires loués ont été
assumés cette année. La société a pris possession des navires à
un chantier naval allemand en décembre 2010 et février 2011
respectivement. Le Blue Puttees est entré en service en mars
2011 et l’Highlanders est entré en service en avril 2011. Un
montant supplémentaire de 4,2 millions de dollars est compris
dans les salaires et avantages sociaux liés à cette activité.
Démantèlement de navires
L’introduction dans la flotte des deux nouveaux navires loués
a entraîné le démantèlement des navires Caribou et Joseph
and Clara Smallwood, appartenant à la société. Ce coût sera
entièrement récupéré à la vente des navires.
Perte de change
Marine Atlantique a subi une perte en devises étrangères de 66
milles comparativement à 1,9 millions de dollars pour l’exercice
Marine Atlantique a assumé une perte réelle de 2,8 millions
de dollars sur le règlement d’échanges d’énergie et sur des
contrats de change à terme au cours du présent exercice,
comparativement à 0,8 millions de dollars l’an dernier.
(Gain) Perte sur l’aliénation de navires,
d’installations et de matériel
La Société a vendu l’Atlantic Freighter au cours de l’exercice
financier 2009-2010, entraînant une perte de 3,6 millions de
dollars. Cette année, on a réalisé un léger profit sur la vente
des immobilisations excédentaires.
Perte sur la réduction de valeur des actifs détenus
en vue de la vente
Selon le plan d’affaires de la société visant à remplacer les actifs
vieillissants, le Caribou et le Joseph and Clara Smallwood ont été
démantelés et sont actuellement à vendre. Cela coïncide avec
l’entrée en service des navires nouvellement loués, le Blue Puttees
et l’Highlanders. Ces actifs figurent actuellement sur le bilan à leur
juste valeur marchande à la fin de l’exercice. Par conséquent, une
perte sur la réduction de valeur des actifs détenus en vue de la vente
de 8,3 millions de dollars a été inscrite dans l’État des résultats.
Financement public
Le financement de l’exploitation a été supérieur de 17,8 millions
de dollars en 2010-2011. Les frais d’affrètement accrus
et le coût du renouvellement de la flotte ont représenté
des exigences supplémentaires cette année. Ces frais ont
été atténués par la réduction des exigences d’entretien.
Le recouvrement des dépenses de démantèlement de navires
de 3,1 millions de dollars représente le coût encourus au
cours de l’année pour le retrait du service et de la préparation
en vue de la vente du Caribou et du Joseph and Clara
Smallwood. L’amortissement de l’aide à l’immobilisation
reportée a diminué de 1,5 millions de dollars par rapport
à 2009-2010. La réduction de 5,8 millions de dollars en
dépense d’amortissement en 2010-2011 a été compensée
par une augmentation nette de la réduction de valeur des
actifs de 4,2 millions de dollars.
Navires, installations, matériel et
immobilisations incorporelles
En 2010-2011, Marine Atlantique a dépensé 77,8 millions
de dollars pour le renouvellement de l’actif. Les principaux
projets comprenaient : une contribution de 36,2 millions
de dollars de capitaux permanents pour les importantes
modifications apportées au Blue Puttees et à l’Highlanders.
Une refonte visant à rallonger la durée utile du Leif Ericson
a coûté 18,2 millions de dollars. L’Atlantic Vision a subi une
remise en état dont les coûts se sont élevés à 2,5 millions
de dollars. Les fonds restants ont été dépensés pour des
projets liés au remplacement de l’équipement vieillissant,
à l’amélioration des infrastructures à terre et à l’amélioration
des systèmes. Un montant additionnel de 13,8 millions de
dollars a été considéré une immobilisation incorporelle par
rapport aux impôts nets en raison de l’importation du Blue
Puttees et du Highlanders.
PAG E 3 2
responsabilité sociale de l’enterprise
PAG E 3 3
Marine Atlantique accorde une
grande importance à la sécurité,à ses
responsabilités environnementales,
à la qualité du service, à la fiabilité,
à la courtoisie et au rapport coûtefficacité. La Société est fière d’exceller
dans le respect de la loi en conservant
des normes éthiques élevées tout en
assurant une exploitation responsable
sur le plan financier.
Marine Atlantique répond de l’impact
de son service sur l’environnement,
sur ses employés et sur les villes
portuaires dans lesquelles elle exerce
son activité. La Société favorise
proactivement le développement
communautaire en investissant dans les
régions où elle mène ses activités et en
offrant son soutien à ces collectivités.
Gérance de l’environnement
Marine Atlantique est en activité dans une magnifique partie
du monde, encore vierge, et s’efforce par conséquent de
minimiser son impact sur l’environnement. Cela contribue à
garantir que la Société protège le milieu et qu’elle se conforme
aux exigences légales. À cette fin, Marine Atlantique met
au point un plan de gestion environnementale complet qui
traite des pratiques de la société en matière de gestion du
carburant, de gestion de l’eau, de gestion des eaux usées, de
gestion des déchets solides, des émissions dans l’atmosphère,
de sécurité et du transport des marchandises dangereuses.
Travail selon les normes déontologiques
Des modifications ont été apportées au
Blue Puttees et au Highlanders afin d’y
inclure des dispositifs d’accessibilité
tels que cabines adaptées, signalisation
tactile, notification sonore des niveaux
de ponts dans les élévateurs et alarmes
visuelles, conformément à l’engagement
ferme de Marine Atlantique d’offrir un
moyen de transport accessible.
La direction de Marine Atlantique se conforme aux directives
sur les conflits d’intérêts pour assumer le mandat de la
Société de manière mesurable et conforme à la déontologie.
Les employés observent un code déontologique qui prescrit
des lignes de conduite supplémentaires pour assurer le
respect de nos normes élevées.
Promotion des droits de la personne
Marine Atlantique est résolue à créer et maintenir un milieu
de travail exempt de harcèlement et de discrimination. La
Société valorise ses employés et elle est par conséquent
déterminée à favoriser un environnement de travail au sein
duquel tous sont traités avec dignité et respect. Les employés
ont le droit de travailler dans une atmosphère professionnelle
qui encourage les possibilités égales et qui interdit les
pratiques discriminatoires. Le programme de lutte contre
le harcèlement de la Société vise à sensibiliser les gens à
la discrimination, au harcèlement sexuel et à la violence au
travail. La documentation du cours comporte un examen et
de la politique et des procédures de Marine Atlantique par
rapport à la discrimination et au harcèlement. On a également
donné de la formation supplémentaire tout au long de l’année
sur la promotion du respect en milieu de travail.
Moyen de transport accessible Le voyage devrait être accessible aux personnes handicapées
comme à tout le monde. Marine Atlantique est extrêmement
fière de son accessibilité et fait d’importants efforts pour
s’assurer que ses navires sont accessibles, notamment en
améliorant l’éclairage, la signalisation et les systèmes audio.
La philosophie de Marine Atlantique est que la barrière la
plus importante pour les passagers handicapés, n’est pas
l’accès, mais l’attitude. À cette fin, les employés de la société
participent à une formation volontaire visant à améliorer la
sensibilisation et à s’assurer que les passagers handicapés
sont traités avec respect, professionnalisme et courtoisie.
Garantir des possibilités égales
Marine Atlantique souscrit en tant qu’employeur au principe
de l’égalité d’accès à l’emploi et encourage les postulants
de groupes désignés par la Loi sur l’équité en matière
d’emploi. Par le passé, la société utilisait l’expérience du
service à la clientèle pour présélectionner les postulants à
des postes de débutants. Afin de supprimer cette barrière,
Marine Atlantique a remplacé cette exigence par un test
d’aptitude en service à la clientèle.
PAG E 3 4
Investir dans les jeunes
Redonner à la collectivité
Le programme de bourses d’études annuelles de Marine
Atlantique attribue aux enfants à la charge des employés
ou des retraités des fonds en vue d’études postsecondaires
en fonction du mérite. Le programme fournit jusqu’à
quatre bourses d’entrée à l’université de 2 000 $ et quatre
bourses d’entrée dans une école de métiers de 1 000 $.
Marine Atlantique accorde de plus chaque année quatre
bourses d’études de 1 500 $ à des étudiants inscrits dans
des programmes de sciences nautiques ou de mécanique
navale au Memorial University’s Marine Institute. Non
seulement Marine Atlantique est elle engagée à développer
les compétences d’employés potentiels, mais elle recrute
aussi activement les diplômés du secondaire et les étudiants
de niveau postsecondaire pour des postes dans la Société.
Marine Atlantique fait sa promotion et la promotion de
ses possibilités de carrière dans des niches spécifiquement
ciblées de médias traditionnels tels que les publications
étudiantes et les journaux communautaires, ainsi que par
une compagne médiatique sociale.
Les employés de Marine Atlantique sont activement impliqués
dans leurs milieux. Dans une mesure financièrement
responsable, la société appuie les employés et les organismes
sans but lucratif oeuvrant dans la région Atlantique. Marine
Atlantique investit en plus dans les villes portuaires sur sa
route et sur lesquelles repose son succès.
Service dans les deux langues officielles
Société d’État fédérale, Marine Atlantique a le souci d’offrir aux
clients l’option de recevoir des services dans l’une ou l’autre
des deux langues officielles du Canada. Marine Atlantique
participe dans le cadre de cet engagement aux activités du
Comité consultatif faisant rapport au Centre d’excellence
des langues officielles. Les employés bilingues passent
régulièrement des examens qui assurent qu’ils continuent à
répondre aux exigences de maîtrise des deux langues.
Encourager le mieux-être des employés
Le Comité du mieux-être des employés de Marine
Atlantique est composé d’employés de tous les secteurs de
l’organisation qui ont à cœur de faire la promotion d’un style
de vie sain auprès de leurs pairs. En 2010-2011, le Comité
a organisé des expos-santé, des cliniques de vaccination
contre la grippe et des programmes liés à la santé comme
l’outil @CTIF d’évaluation des risques et le Programme
d’aide aux employés et à la famille. Pour la quatrième année
consécutive, le comité a proposé aux employés un défi
du mieux-être qui se déroule de janvier à juin 2011. Seize
équipes d’employés ont participé au défi axé sur l’équilibre
travail-vie et un régime alimentaire sain. En plus de présenter
une occasion de plaisir et de rivalité amicale, le défi offre la
chance d’apprendre à connaître les collègues de travail et de
concourir pour gagner des prix.
PAG E 3 5
collaboration entre le conseil
et la direction
PAG E 3 6
Collaboration entre le conseil et la direction
Marine Atlantique est dirigée par un conseil d’administration
composé de 10 personnes. Le Conseil a la responsabilité de
la supervision générale des activités de la Société et il doit
fournir une orientation stratégique globale. Le gouvernement
du Canada choisit et nomme les membres indépendants du
Conseil d’administration en vue de mandats déterminés
renouvelables par tranches. Le président et chef des opérations
est également membre du conseil. Le Conseil d’administration
est assujetti à un environnement fortement réglementé. La
Loi sur la gestion des finances publiques et la Loi autorisant
l’acquisition de Marine Atlantique S.C.C. guident toutes deux
les affaires opérationnelles de la Société. Les statuts constitutifs
de la Société, ses règlements administratifs et son énoncé de
mission orientent eux aussi le Conseil et la direction dans
leurs prises de décisions. Finalement, la Politique maritime
nationale procure une orientation cruciale en même temps
que des contraintes, car elle oblige Marine Atlantique à se
concentrer uniquement sur les services traversiers du golfe.
La Société n’est en conséquence pas autorisée à prendre de
l’expansion pour saisir les autres possibilités commerciales
qui pourraient surgir et lui permettre de compléter ses
principales activités. Le Conseil doit fournir une orientation et
des directives circonspectes à l’équipe de direction, assurant
une budgétisation et une gestion financière efficaces tout
en réduisant les risques organisationnels. Cette démarche
remplit l’engagement du Conseil d’assurer une gouvernance
générale. La direction, à son tour, fournit des directives aux
employés de Marine Atlantique dans le but unifié général
de fournir un réseau traversier sûr, écologique, de qualité et
efficace à sa clientèle.
Comités du conseil
Le Conseil est doté de comités permanents
mobilisant et soutenant ses efforts dans trois
principaux domaines de responsabilité en
matière de gouvernance : la gouvernance
de la Société, la vérification et le risque, et les
ressources humaines et la gestion des pensions.
Comité de gouvernance de la Société
Pendant l’année, le comité a examiné et mis à jour le mandat
du comité de gouvernance et recommandé l’approbation
de ce dernier par le conseil d’administration. Le comité
a également révisé la politique sur la dénonciation de la
Société et élargit son titre à Politique sur la divulgation
d’actes fautifs (politique sur la dénonciation). Le comité s’est
assuré que la politique révisée est conforme aux dispositions
de la Loi sur la protection des fonctionnaires divulgateurs
d’actes répréhensibles (Canada). Les politiques révisées sur
la technologie de l’information qui reflètent l’avancement de
la technologie et les procédures de gestion de l’information
ont été examinées, recommandées et subséquemment
approuvées par le Conseil.
Comité de vérification et de gestion du risque
Le comité de vérification et de gestion des risques surveille
les normes de la Société en matière d’intégration et de
comportement, de production de rapports financiers, de
vérification interne et de gestion du risque. Ses responsabilités
générales englobent l’examen du rendement de la direction,
les budgets d’exploitation et d’immobilisations, les états
financiers, les contrôles internes et les activités de gestion des
risques. L’un des rôles très important du Comité est d’établir le
contexte d’un cadre de gestion du risque d’entreprise efficace
(GRE) et d’obtenir l’assurance de la mise en œuvre par la
direction de systèmes et de pratiques appropriées conformes
au cadre de gestion du risque d’entreprise. Le cadre de gestion
du risque d’entreprise procure l’assurance raisonnable
que les objectifs stratégiques, opérationnels, financiers et
réglementaires de la société seront atteints. Dans les cadres
de la gestion du risque d’entreprise et du contrôle, le Comité
aide le conseil à assumer sa responsabilité de surveillance à
l’égard de la protection des biens, de la conformité aux lois,
aux règlements et aux politiques applicables, de l’intégrité
de la gestion et des renseignements financiers, ainsi que
de l’efficacité de l’exploitation et de l’indépendance des
fonctions de vérification internes et externes. Le comité
de vérification et de gestion du risque surveille également
la conception et la mise en œuvre de contrôles internes qui
soutiennent le cadre de gestion du risque.
PAG E 3 7
Le résumé des principales initiatives du comité et des principaux événements en 2010-2011 comprend ce qui suit :
Élargissement de la fonction de vérification interne pour
inclure un directeur de la vérification interne qui relève
directement du comité de vérification
Examen de la politique de l’environnement de
contrôles internes
Surveillance du projet de renouvellement et intégration
de la flotte
Mise à jour du mandat de la fonction de vérification interne
Achèvement de la formation dans le domaine de la
gestion des risques d’entreprises
Élaboration d’une politique sur l’environnement de
contrôle de l’entreprise et de contrôles internes;
Supervision du projet de conversion aux normes de
comptabilité généralement acceptées dans le secteur public
comme nouvelles normes de présentation des rapports
financiers de Marine Atlantique à partir du 1er avril 2011
Achèvement des vérifications internes menées dans
quatre domaines principaux : approvisionnement, heures
supplémentaires, intégration de la flotte et liste des
objectifs de gestion
Élaboration d’une politique de gestion du risque
d’entreprise
Mise à jour du processus de surveillance du budget
Surveillance du programme de couverture des frais de
carburant
Instauration du registre des risques organisationnels
Surveillance du supplément pour le carburant
Révision de la politique d’approvisionnement
Surveillance des progrès de la direction en ce qui concerne
les recommandations faites pendant l’examen spécial du
Bureau du vérificateur général
Supervision de la politique d’approvisionnement spéciale
adoptée pour le projet de renouvellement et intégration
de la flotte
PAG E 3 8
Le comité des ressources humaines et gestion des pensions (CRHGP)
C O L L A B O R AT I O N E N T R E L E C O N S E I L E T L A D I R E C T I O N
Le comité est responsable d’apporter son aide au processus
de planification de la relève des ressources humaines,
d’effectuer l’évaluation de rendement annuelle des tâches
du président et chef de l’exploitation, et de conseiller le
conseil sur des questions touchant la rémunération et les
avantages de tous les employés.
des modifications à la taxe de vente harmonisée
relativement au régime de retraite
Les principales activités entreprises par le
comité tout au long de l’année comprenaient :
A émis une demande de propositions pour des conseils en
investissements avec l’option d’un modèle d’impartition
pour le régime de retraite avec une recommandation de
l’attribution d’un contrat de services de consultation pour
la gestion de placements.
Examen et recommandation de l’approbation d’un plan et
d’une stratégie intégrés des ressources humaines que le
conseil a acceptés
Réception de mises à jour régulières sur la composante
ressources humaines du projet d’intégration de la flotte
Révision des négociations contractuelles et modifications
des mandats au besoin
Évaluation du rendement du président et chef de l’exploitation
et recommandations à propos de cette évaluation.
Activités liées au régime de retraite:
Rester informé des changements à la réglementation
touchant les régimes de retraite de compétence fédérale,
y compris la Loi C-9, qui modifie la Loi de 1985 sur les
normes de prestation de pension, en plus des modifications
au règlement. Le comité s’est tenu informé de l’implication
À l’automne 2010, les membres du comité ont participé à
un programme de formation avec des participants de tout
le Canada
A reçu et étudié une étude sur la stratégie de gestion de
l’actif et du passif et de limitation du risque.
A émis une demande de propositions pour des services
actuariels et administratifs pour le régime de retraite.
A reçu et examiné un rapport actuariel, appliquant les
changements à la réglementation qui sont entrés en
vigueur le 1er juillet 2010. Le comité a recommandé
l’utilisation d’un ratio de solvabilité de trois ans comme
prévu par le règlement modifié, ce qui a été accepté par le
conseil d’administration
A examiné le rendement de l’investissement en plus des
dépenses chargées au régime de retraite à chacune de ses
réunions régulières
PAG E 3 9
Recrutement et assiduité des membres du conseil
C O L L A B O R AT I O N E N T R E L E C O N S E I L E T L A D I R E C T I O N
MEMBRES DU CONSEIL
D’ADMINISTRATION
MEMBRES DES COMITÉS
PRÉSENCE
Robert Crosbie
Président, membre du Comité de gouvernance de la Société et du CRHGP
4
Wayne Follett
Membre d’office du comité de gouvernance de la Société et du CRHGP
4
Nick Careen
Membre d’office du comité de gouvernance de la Société, membre du Comité
de vérification et de gestion des risques
4
Peggy A. Coady, FCA
Présidente du comité de gouvernance de la Société, membre du Comité de
vérification et de gestion des risques
4
Stan Cook
Membre du CRHGP
4
James G. Doody, CA
Président du Comité de vérification et de gestion des risques
4
John J. Henley
Membre du Comité de gouvernance de la Société
4
Walter Pelley
Membre du CRHGP, membre du Comité de vérification et de gestion des risques
4
Dwight Rudderham1
Membre du Comité de gouvernance de la Société
4
Heather Tulk
Présidente du CRHGP
3
Quatre réunions régulières prévues
par exercice
REMARQUE : Des conférences téléphoniques
du Conseil d’administration se sont tenues tout
au long de la période en dehors du calendrier
des réunions ordinaires. Les comités ont tenu
des réunions tout au long de la période.
Dwight Rudderham a démissionné du Conseil
d’administration, à partir du 16 mars 2011.
1
PAG E 4 0
conseil d’administration
PAG E 4 1
Recrutement et assiduité des membres du conseil
C O L L A B O R AT I O N E N T R E L E C O N S E I L E T L A D I R E C T I O N
Robert Crosbie
Heather Tulk
Peggy A. Coady, FCA
Walter Pelley
Nick Careen
Président, membre du Comité
de gouvernance de la société
et du CRHGP
Présidente du CRHGP
Membre du CRHGP, membre
du Comité de vérification et de
gestion des risques
S T. J OH N’ S, T.- N. - L .
Vice-présente directrice,
Produits résidentiels, Bell Canada
Présidente du comité de gouvernance
de la société, membre du Comité de
vérification et de gestion des risques
ST. JOH N’S, T.-N.-L.
N O RT H S Y DN E Y, N. - É .
Membre d’office du comité de
gouvernance de la société, membre
du Comité de vérification et de
gestion de risques
Directrices des programmes d’études supérieurs
(Affaires), Professeur adjoint (Comptabilité et
vérification), Faculté de l’administration des
affaires, Memorial University of Newfoundland
Propriétaire et président, W.P. Investments
Inc./W. and B. Peliey Holdings Inc.
Stan Cook
James G. Doody, CA
Membre du CRHGP
Président du Comité de vérification
et de gestion des risques
TOR ONTO, ON
Président, Crosbie Group, Président d’Asco
Canada, Crosbow Entreprises, Crosbie Salamis Limited et Crosbie Realty
Wayne Follett
John J. Henley
Dwight Rudderham
Président et chef des Opérations,
Membre d’office du comité de
gouvernance de la société
et du CRHGP
Membre du Comité de
gouvernance de la société
Membre du Comité de
gouvernance de la société
CONCEPTION BAY SOUTH, T.-N.-L.
Marine Atlantique S.C.C.
ST. JOH N’S, T.-N.-L.
SY D NEY, N.-É.
Vice-président, Services à l’étranger et développement, GJ Cahill and Company Limited
Partenaire, Rudderham Chernin Law Office
Note: Dwight Rudderham a démissionné du
Conseil d’administration, à partir du
16 mars 2011
S T. JO HN ’ S, T. - N. - L.
Vice-président des opérations, Stan Cook Sea
Kayaking Adventures, Cook’s Coastal Walks
et Wilderness Newfoundland Adventures
JE RS E YS I DE , T. - N. - L.
Ancien membre de la Chambre d’assemblée,
Province de Terre-Neuve-et-Labrador
S T. JO HN ’ S, T. - N. - L.
Chef de la direction, King Group
of Companies
PAG E 4 2
état financier
PAG E 4 3
Responsabilités de la direction concernant l’information financiére
EXERCICE CLOS LE 31 MARS 2011
La préparation et la présentation des états financiers sont
la responsabilité de la direction de Marine Atlantique S.C.C.
Ces états financiers ont été préparés conformément aux
principes comptables généralement reconnus du Canada,
qui ont été appliqués de la même manière qu’au cours de
l’exercice précédent. La Société a appliqué ces principes
en tenant compte des estimations et des jugements les
meilleurs de la direction qui sont considérés comme adéquats
dans le contexte de la Société. La direction s’appuie sur des
rapports actuariels pour ce qui est de la comptabilisation des
activités des régimes de retraite et des obligations au titre des
prestations constituées relatives aux indemnités pour accidents
de travail et aux avantages sociaux futurs complémentaires
autres que ceux de retraite. Elle s’appuie également sur des
estimations fournies par des parties internes et externes pour
ce qui est des actifs disponibles à la vente.
La direction est responsable de la fiabilité et de l’intégrité des
états financiers, y compris les notes complémentaires et les
autres données financières contenues dans le rapport annuel.
La direction est également responsable de la tenue des
comptes, des systèmes d’information, des systèmes de
contrôle financier et de gestion ainsi que d’un programme
de vérification interne. Ces contrôles et ces procédures de
gestion visent à fournir une assurance raisonnable quant à
l’existence de données financières exactes, à la protection et
au contrôle des actifs, à la gestion efficiente des ressources et à
l’exécution des opérations conformément aux lois applicables
et aux statuts et règlements administratifs de la Société et de
sa filiale en propriété exclusive.
Il incombe au Conseil d’administration de voir à ce que
la direction s’acquitte de ses responsabilités en matière
d’information financière et de contrôle interne. Le Comité
de vérification s’acquitte de cette responsabilité au nom du
Conseil d’administration. Le Comité de vérification examine
les questions liées à la comptabilité, à l’audit, aux systèmes de
contrôle interne et aux états financiers. La Société a un auditeur
interne, dont les fonctions consistent notamment à examiner
régulièrement les contrôles internes et leur application.
indépendant a plein et libre accès au Comité de vérification
afin de discuter de l’audit et des constatations connexes.
Le vérificateur général du Canada par intérim, qui agit à
titre d’auditeur indépendant de la Société nommé en vertu
de la Loi sur la gestion des finances publiques, a audité
les états financiers de la Société conformément aux normes
d’audit généralement reconnues du Canada. L’auditeur
SHAWN LEAMON, CGA
Les états financiers et le rapport annuel ont été approuvés
par le Conseil d’administration.
Le vice-président aux finances
WAYNE FOLLETT, CGA
président-directeur général
St. John’s, Canada | Le 8 juin 2011
PAG E 4 4
Rapport de l’auditeur indépendant
V É R I F I C AT E U R G É N É R A L D U C A N A DA
PAG E 4 5
PAG E 4 6
Bilan
31 MARS (EN MILLIERS DE DOLLARS)
2011
Actif
Actif à court terme
Encaisse
Créances nettes (note 17(a))
Somme à recevoir du gouvernement du Canada (note 4)
Stocks (note 5)
Instruments financiers dérivés (note 16)
Charges payées d’avance
1 005
9 035
3 396
11 731
3 292
3 202
31 661
Liquidités soumises à restrictions (note 6)
Navires, installations et matériel (note 7)
Actifs incorporels (note 8)
Actifs disponibles à la vente (note 9)
Actif au titre des prestations de retraite constituéest (note 10)
Instruments financiers dérivés (note 16)
Total de l’actif
Passif et capitaux propres
Passif à court terme
Créditeurs et charges à payer (note 17 (c))
Instruments financiers dérivés (note 16)
Produits constatés d’avance
Somme à payer au gouvernement du Canada (note 4)
Charge à payer au titre des indemnités de vacances
Tranche à court terme des obligations constituées à long terme (notes 11 & 12)
2010
$
2 517
9 505
14 123
146
480
26 771
8 575
8 537
178 637
15 081
7 200
78 409
716
280 043
128 890
1 157
68 654
10
198 711
$
320 279
$
234 019
$
29 211
246
2 628
5 860
1 894
39 839
$
18 830
1 863
3 841
1 234
5 617
2 405
33 790
$
PAG E 4 7
2011
1 245
Passif au titre des prestations de retraite constituées (note 10)
2010
1 264
Obligation constituée au titre des avantages sociaux futurs complémentaires autres que ceux de retraite (note 11)
24 111
22 822
Obligation constituée au titre des indemnités pour accidents de travail (note 12)
Instruments financiers dérivés (note 16)
7 422
29
32 807
7 144
2
31 232
187 086
130 047
Apports en capital reportés (note 14)
Capitaux propres
Capital-actions (note 15)
Déficit accumulé
258 530
(197 983)
60 547
Total du passif et des capitaux propres
Engagements et garanties (note 20)
Éventualités (note 21)
Les notes complémentaires font partie intégrante des états financiers.
APPROUVÉ PAR LE CONSEIL D’ADMINISTRATION :
Administrateur
Administrateur
320 279 $
258 530
(219 580)
38 950
234 019 $
PAG E 4 8
État des résultats, du résultat étendu et du déficit accumulé
EXERCICE CLOS LE 31 MARS (EN MILLIERS DE DOLLARS)
2011
Produits
Produits commerciaux
Produits du supplément pour le carburant
Autres produits
Charges d’exploitation
Salaires et avantages sociaux
Carburant
Droits d’affrètement
Matériaux, fournitures et services
Avantages sociaux futurs (notes 10, 11 and 12)
Réparations et entretien
Autres charges
Assurances, loyers et services publics
Coûts du renouvellement de la flotte (note 18)
Mise hors service des navires
Perte de change
(Gain) Perte latente sur instruments financiers dérivés (note 16)
Perte réalisée sur instruments financiers dérivés (note 16)
83 920
11 662
181
95 763
2010
$
79 407
32 512
25 818
13 372
13 222
12 352
9 078
5 405
10 001
3 118
66
(5 442)
80 270
3 570
71
83 911
77 833
28 954
22 154
14 532
2 593
20 629
5 549
5 210
1 878
1 708
2 761
754
(Gain) perte sur cession d’un navire d’installations et de matériel
Perte découlant de la réduction de valeur d’actifs disponibles à la vente (note 9)
Amortissement
(14)
8 322
12 476
222 454
3 591
18 241
203 626
Perte avant le financement public
(126 691)
(119 715)
Financement public
Exploitation
Recouvrement des coûts de la mise hors service des navires
Amortissement des apports en capital reportés
124 370
3 118
20 800
106 596
22 346
Résultat net et résultat étendu
21 597
Déficit accumulé à la clôture de l’exercice
Les notes complémentaires font partie intégrante des états financiers.
(219 580)
Déficit accumulé à l’ouverture de l’exercice
(197 983) $
$
9 227
(228 807)
(219 580) $
PAG E 4 9
État des flux de trésorerie
EXERCICE CLOS LE 31 MARS (EN MILLIERS DE DOLLARS)
2011
2010
Flux de trésorerie liés aux activités suivantes :
Exploitation
Rentrées de fonds – clients
Rentrées de fonds – autres produits
Financement public pour l’exploitation
Sorties de fonds – fournisseurs et salariés
Sorties de fonds – régimes de retraite, indemnités pour accidents de travail et avantages sociaux futurs complémentaires autres que ceux de retraite
94 538
$
83 431
77
133 629
108 625
(195 844)
(21 940)
10 460
(170 967)
(19 626)
1 515
(66 631)
(12 423)
(79 039)
(14 645)
(223)
514
(14 354)
Financement
Apports en capital du gouvernement
67 067
14 868
(Diminution) augmentation nette de l’encaisse
(1 512)
2 029
Encaisse à l’ouverture de l’exercice
2 517
Investissement
Acquisition de navire, d’installations et de matériel
Acquisition d’actifs incorporels
Produit de la cession du navire, d’installations et de matériel
Encaisse à la clôture de l’exercice
Les notes complémentaires font partie intégrante des états financiers.
15
1 005
$
52
488
$
2 517
$
PAG E 5 0
Notes complémentaires
31 MARS (EN MILLIERS DE DOLLARS)
1. Nature de l’exploitation et de l’autorisation
L’acquisition de navire, d’installations et de matériel est assujettie à l’approbation de
crédits parlementaires.
Marine Atlantique S.C.C. est constituée en vertu de la Loi canadienne sur les sociétés par actions.
La Loi autorisant l’acquisition de Marine Atlantique S.C.C. de 1986 établit la Société comme
société d’État mère. Aux termes des dispositions législatives, les statuts de la Société limitent les
activités de celle-ci à l’acquisition, la mise sur pied, la gestion et l’exploitation d’un service de
transport maritime, d’un service d’entretien et de réparations et de radoub, d’une entreprise de
construction navale et d’une entreprise ou de services corrélatifs. Dans le but de se conformer
à la Politique maritime nationale (1995), le mandat de la Société a été réduit à l’exploitation
d’un service de traversiers. La mission de la Société est d’« assurer de façon viable, courtoise et
économique un service sûr, écologique et de qualité entre l’île de Terre-Neuve et la province de la
Nouvelle-Écosse ». Marine Atlantique S.C.C. est une société d’État fédérale nommée à la partie I
de l’annexe III de la Loi sur la gestion des finances publiques et elle n’est pas assujettie à l’impôt
sur les bénéfices aux termes de la Loi de l’impôt sur le revenu. La Société n’est pas mandataire
de Sa Majesté. La Compagnie des chantiers maritimes de Terre-Neuve S.C.C., filiale à en propriété
exclusive de Marine Atlantique S.C.C., a mis un terme à ses activités et, par conséquent, aucun
résultat de ses activités ne sont consolidés dans les états financiers de la société.
La Société dépend financièrement du gouvernement du Canada.
La Société exploite un service de traversiers entre la Nouvelle-Écosse et Terre‑Neuve‑et‑Labrador.
Ce service comprend la liaison exploitée durant toute l’année entre North Sydney (NouvelleÉcosse) et Port aux Basques (Terre-Neuve-et-Labrador) (trajet constitutionnel) ainsi que la
liaison saisonnière exploitée au cours de l’été entre North Sydney (Nouvelle-Écosse) et Argentia
(Terre-Neuve-et-Labrador) (trajet non constitutionnel). La Société fournit ce service au moyen
d’un navire qui lui appartient et de trois navires loués. Elle possède des installations portuaires
à North Sydney ainsi qu’à Port aux Basques et Argentina.
La Société reçoit, aux fins de son exploitation, des crédits parlementaires annuels du gouvernement
du Canada dans la mesure où le coût des services de traversier n’est pas recouvré à même
les produits commerciaux. Le Conseil d’administration de la Société est responsable de toute
modification des tarifs pour l’ensemble des services, y compris sur les trajets constitutionnels
(jusqu’à concurrence de 5 % par année). La Société établit également un supplément pour le
carburant en fonction de l’objectif annuel en matière de recouvrement des coûts.
2. Principales méthodes comptables
Les états financiers ont été préparés conformément aux principes comptables généralement
reconnus du Canada et tiennent compte des principales méthodes comptables suivantes :
(a) Instruments financiers
Actifs financiers et passifs financiers détenus à des fins de transaction
Les instruments financiers sont classés comme étant détenus à des fins de transaction quand ils ont
été acquis ou pris en charge principalement en vue de leur revente ou de leur rachat à court terme,
qu’ils font partie d’un portefeuille d’instruments financiers identifiés qui sont gérés ensemble et qui
présentent des indications d’un profil de prise de bénéfices à court terme, ou qu’ils constituent des
dérivés qui ne sont pas des instruments de couverture désignés. D’autres instruments financiers
pourront être désignés comme détenus à des fins de transaction lors de leur comptabilisation initiale.
La Société a classé son encaisse et ses liquidités soumises à restrictions comme étant détenues à
des fins de transaction, car elle peut les évaluer à la juste valeur de façon fiable compte tenu de
leur échéance à court terme.
Les actifs financiers et les passifs financiers désignés comme étant détenus à des fins de transaction
sont évalués à la juste valeur, et les variations de ces justes valeurs sont comptabilisées en résultat. Les
coûts de transaction sont passés en charges au moment où ils sont engagés. Les achats et les ventes
d’actifs financiers avec délai normalisé de livraison sont comptabilisés à la date de règlement.
Prêts et créances
La catégorie des prêts et créances comprend les créances et une somme à recevoir du
gouvernement du Canada dont les paiements sont fixes ou déterminables, et qui ne sont pas
cotées sur un marché actif. Les actifs sont évalués initialement à la juste valeur, puis au coût
PAG E 5 1
après amortissement. Les créances sont comptabilisées au montant de la facture originale moins
la provision pour créances douteuses. En raison de leur nature à court terme, ces instruments
financiers présentent une valeur comptable qui correspond pratiquement à la juste valeur.
Autres passifs financiers
Les autres passifs financiers sont constitués des passifs qui ne sont pas classés comme étant détenus
à des fins de transaction. Ils sont évalués initialement à la juste valeur moins les coûts de transaction,
puis au coût après amortissement. La Société a classé ses créditeurs et charges à payer ainsi que
la somme à payer au gouvernement du Canada dans la catégorie des autres passifs financiers. Les
créditeurs et charges à payer sont comptabilisés en fonction du montant de la facture originale, et la
somme à payer au gouvernement du Canada est comptabilisée au montant initial, étant donné que,
pour eux, la valeur temps de l’argent n’est pas importante en raison de leur nature à court terme.
Instruments financiers dérivés
La Société utilise des instruments financiers dérivés tels que des swaps pour gérer son exposition
aux fluctuations du prix du carburant de manière à couvrir au moins 15 %, et jusqu’à 65 %, de
sa consommation de carburant prévue.
En outre, la Société se sert de contrats de change à terme pour gérer son exposition aux variations
du cours de l’euro.
Ces dérivés sont comptabilisés à la juste valeur au bilan. À leur expiration ou résiliation, ils sont
sortis du bilan, et la variation de la juste valeur est comptabilisée à l’état des résultats, du résultat
étendu et du déficit accumulé comme gain ou perte de change.
La Société n’utilise pas d’instruments financiers dérivés à des fins commerciales ou spéculatives
et n’applique pas la comptabilité de couverture à ces instruments.
Les instruments financiers dérivés de la Société sont classés comme étant détenus à des fins
de transaction.
(b) Crédits parlementaires et apports en capital reportés
Les crédits parlementaires qui servent à financer les besoins de trésorerie à court terme se rattachant
aux charges d’exploitation en sus des produits commerciaux sont compris dans le résultat de
l’exercice. Tout écart entre les montants fournis et les montants requis constitue une somme à recevoir
du gouvernement du Canada (ou à payer à ce dernier). Les montants relatifs à l’acquisition de navire,
d’installations, de matériel et d’actifs incorporels sont comptabilisés à titre d’apports en capital
reportés dans l’exercice au cours duquel le navire, les installations, le matériel et les actifs incorporels
sont acquis, et ils sont passés en résultat de la même manière et sur la même période que les navires,
les installations et le matériel ou les actifs incorporels correspondants sont amortis ou radiés. Lors de
la cession d’actifs, la Société comptabilise un gain ou une perte. Le produit net est porté en diminution
des besoins de financement de l’exploitation pour l’exercice au cours duquel la cession a lieu.
(c) Stocks
Les stocks principalement constitués d’articles visant à être consommés à bord des navires sont
évalués selon la moindre des valeurs suivantes : le coût ou la valeur de réalisation nette. Le coût
est établi selon la méthode du coût moyen pondéré.
(d) Navire, installations et matériel
Le navire, les installations et le matériel sont comptabilisés au coût moins l’amortissement
cumulé. Les pièces de rechange principales incluses dans le stock de pièces de rechange de navire
sont comptabilisées dans Navire, installations et matériel. À cette fin, les pièces de rechange
principales sont celles qu’on prévoit utiliser pendant plus d’un exercice pour un élément de Navire,
installations et matériel. Le coût des travaux en cours comprend les matériaux et la main-d’œuvre
directe. Les montants compris dans les travaux en cours sont virés à la catégorie appropriée de
Navire, installations et matériel au moment où le navire, l’installation ou le matériel est prêt à
être utilisé, et ils sont ensuite amortis. L’amortissement est calculé à des taux suffisants pour
que le navire, les installations et le matériel soient radiés sur leur durée de vie utile estimative,
selon la méthode de l’amortissement linéaire. Les projets à bord du navire amortis sur la plus
courte des durées suivantes : la durée de vie utile de l’actif ou la durée de vie utile du navire.
Les améliorations locatives sont amorties sur la plus courte des durées suivantes : la durée du
contrat de location ou la durée de vie utile de l’actif. Les vies utiles estimatives et les méthodes
d’amortissement sont passées en revue à la fin de chaque exercice.
Les taux appliqués aux principales catégories de Navire, installations et matériel sont les suivants :
Taux
Navire
Installations côtières
Matériel (y compris les projets de navire)
Améliorations locatives
5 % to 10 %
2,5 % to 5 %
10 % to 25 %
Selon les dispositions du contrat
PAG E 5 2
(e) Actifs incorporels Les actifs incorporels de la Société comprennent les logiciels achetés et les taxes à l’importation
pour les navires affrétés.
Les coûts de l’élaboration, de la configuration initiale, de l’achat et de la mise à niveau des
logiciels de la Société sont comptabilisés en actifs incorporels.
En vertu de la Loi de l’impôt sur le revenu, lorsqu’un navire est importé au Canada, l’importateur
doit payer la taxe sur les produits et services (TPS) sur la valeur estimative du navire au moment
de son importation. Il est également tenu d’évaluer lui-même la portion provinciale de la taxe
de vente harmonisée (TVH). En 2011, la Société a comptabilisé des coûts d’importation nets de
13 832 $ en actifs incorporels, lors de l’importation du Blue Puttees et du Highlanders.
Les actifs incorporels sont comptabilisés au coût moins l’amortissement cumulé et les pertes de
valeur cumulées.
L’amortissement des logiciels achetés est calculé selon la méthode de l’amortissement
linéaire, sur leur durée de vie utile estimative. Les durées de vie utiles établies pour le calcul
de l’amortissement des logiciels achetés varient et correspondent normalement à des taux
d’amortissement de 20 % à 25 %.
Le coût de l’importation des navires affrétés est amorti sur la plus courte des durées suivantes :
la durée de vie utile du navire affrété ou la durée du contrat de location.
(f) Avantages sociaux futurs
La Société comptabilise ses obligations au titre des régimes d’avantages sociaux et les coûts
connexes, déduction faite des actifs des régimes, au fur et à mesure que les prestations sont
constituées. Elle a adopté les méthodes suivantes :
La Société offre, par l’entremise d’un fiduciaire, un régime de retraite agréé à prestations
déterminées qui couvre la quasi-totalité de ses salariés, un régime de retraite complémentaire
sans capitalisation à l’intention des cadres supérieurs embauchés avant le 1er mars 2001
et un régime d’avantages complémentaires de retraite sans capitalisation, adopté en 2006
à l’intention des titulaires de certains postes désignés, qui établit des prestations pour les
services rendus depuis 2004. Depuis 2010, l’admissibilité à ce dernier régime est étendue
en vue de constituer des prestations pour les services rendus depuis 2009, au bénéfice de
tous les participants au régime de retraite agréé à prestations déterminées qui sont visés par
le maximum des prestations payables en vertu du régime agréé. En règle générale, toutes
les prestations sont fondées sur les années de service et la rémunération moyenne la plus
élevée ou la rémunération au départ à la retraite.
Le coût des pensions est déterminé de façon actuarielle au moyen de la méthode de
répartition des prestations prévues au prorata des services et des meilleures estimations par
la direction du rendement prévu des placements des régimes, de la croissance des salaires,
de l’inflation et des âges de départ à la retraite des salariés. Le taux d’actualisation utilisé
pour calculer le coût financier des obligations au titre des régimes de retraite est fondé sur
le rendement d’obligations de sociétés de première qualité à la date de mesure. Le taux de
rendement prévu à long terme des actifs du régime est fonction du rendement estimatif,
selon les conditions du marché applicables à la date de mesure, de chaque grande catégorie
d’actifs et de la composition cible d’actifs précisée dans la politique de placement établie
pour les régimes. Le rendement prévu des actifs des régimes repose sur une valeur axée sur la
valeur de marché des actifs des régimes, qui est établie selon une méthode d’amortissement
sur cinq ans des gains et des pertes liés au rendement prévu. Les écarts actuariels résultent
de la différence entre le taux de rendement réel et le taux de rendement prévu à long terme
des actifs des régimes et des variations des obligations au titre des régimes de retraite par
suite de modifications des hypothèses actuarielles utilisées ou de la mise à jour des données
démographiques. Tous les écarts actuariels et coûts des services passés qui découlent de
modifications apportées aux régimes sont amortis sur la durée résiduelle moyenne estimative
d’activité des participants actifs au régime agréé, sur l’espérance de vie moyenne estimative
des participants à l’ancien régime de retraite complémentaire, et sur la durée résiduelle
moyenne d’activité des participants actifs au régime d’avantages complémentaires de retraite
adopté en 2006. La durée résiduelle moyenne estimative d’activité des participants actifs au
régime de retraite agréé est de 10,9 ans (10,8 ans en 2010). L’espérance de vie moyenne
estimative des participants à l’ancien régime de retraite complémentaire est de 17,7 ans
(18,7 ans en 2010). La durée résiduelle moyenne d’activité des participants actifs au régime
d’avantages complémentaires de retraite adopté en 2006 est de 10,9 ans (5,9 ans en 2010).
Pour certains salariés et anciens salariés, la société est un employeur autoassuré et est responsable
du passif au titre des indemnités pour accidents de travail. Le coût de ce passif est déterminé de
façon actuarielle au moyen de la valeur actualisée nette du passif lié aux accidents du travail des
PAG E 5 3
salariés actuels et des anciens salariés lorsque des indemnités sont accordées par la Workplace
Health, Safety and Compensation Commission de Terre-Neuve-et-Labrador, la Commission de la
santé, de la sécurité et de l’indemnisation des accidents au travail du Nouveau‑Brunswick ou la
Workers’ Compensation Commission de l’Île‑du‑Prince-Édouard, ou lorsque des modifications
législatives sont apportées et qu’on peut raisonnablement estimer les coûts futurs prévus.
La direction comptabilise les variations de la valeur actualisée nette du passif en se fondant
sur les estimations actuarielles des coûts futurs mis à jour en fonction des données réelles et
des changements apportés aux hypothèses actuarielles. Les ajustements qui découlent des
écarts actuariels sont amortis sur la durée moyenne prévue de versement des indemnités.
Le coût des avantages sociaux futurs complémentaires autres que ceux de retraite est déterminé
de façon actuarielle à l’aide des meilleures estimations de la direction du taux de participation
future au régime de soins de santé et de soins dentaires aux retraités, du coût moyen de soins
de santé par personne participante, des taux tendanciels du coût des soins de santé et de
l’utilisation de ces soins, de la croissance des salaires et des taux de mortalité. Les ajustements
qui découlent des écarts actuariels sont amortis sur la durée résiduelle moyenne estimative
d’activité des salariés. La durée résiduelle moyenne estimative d’activité des participants actifs
aux régimes d’avantages sociaux futurs complémentaires autres que ceux de retraite est de
13,4 ans (12,5 ans en 2010). Les ajustements qui résultent des modifications apportées au
régime sont amortis sur la durée résiduelle moyenne estimative d’activité des participants
jusqu’à la date à laquelle ils deviennent pleinement admissibles à recevoir les prestations.
Certains salariés et anciens salariés de Marine Atlantique S.C.C. bénéficient d’avantages
relatifs au transport à bord des navires de la Société. Aucun passif n’est présenté au bilan
à cet égard, puisque la valeur de ces avantages est négligeable.
(g) Comptabilisation des produits
La Société comptabilise les produits quand il y a des preuves convaincantes de l’existence
d’un accord, que la livraison a été effectuée, que le prix à payer par l’acheteur est déterminé
ou déterminable et que le recouvrement de la vente est raisonnablement assuré. Les produits
commerciaux et les produits du supplément pour le carburant sont comptabilisés lorsque les
services de traversier sont fournis. Les clients de la Société doivent payer à l’avance, au moment
où ils font leur réservation. Les sommes reçues sont comptabilisées comme produits constatés
d’avance et sont portées en résultat lorsque les services de traversier sont fournis.
Le produit d’intérêts est comptabilisé au fur et à mesure qu’il est gagné.
(h) Conversion des devises
Les actifs et les passifs monétaires libellés en devises sont convertis aux taux de change en
vigueur à la date de clôture. Les actifs et les passifs non monétaires ainsi que les produits et les
charges sont convertis aux taux de change en vigueur à la date de l’opération. Les engagements
et les éventualités libellés en devises sont convertis aux taux de change en vigueur à la date de
clôture. Tous les gains et pertes de change sont inclus dans le résultat net de l’exercice.
(i) Dépréciation des actifs à long terme
Les actifs à long terme sont soumis à un test de recouvrabilité lorsque des événements ou des
changements de situation indiquent que leur valeur comptable pourrait ne pas être recouvrable.
Une perte de valeur est constatée quand la valeur comptable de ces actifs excède le total des
flux de trésorerie non actualisés qui résulteront vraisemblablement de leur utilisation et de
leur sortie éventuelle. La perte de valeur correspond au montant de l’excédent de la valeur
comptable de l’actif sur sa juste valeur.
(j) Estimations de la direction
L’établissement des états financiers exige de la direction qu’elle fasse des estimations et pose
des hypothèses qui influent sur les montants déclarés des actifs, des passifs, des produits et
des charges ainsi que sur l’information fournie au sujet des passifs éventuels à la date des
états financiers. Les estimations comptables critiques de la Société portent notamment sur ce
qui suit : l’actif au titre des prestations constituées, l’obligation au titre des indemnités pour
accidents de travail constituées, l’obligation constituée au titre des avantages sociaux futurs
complémentaires autres que ceux de retraite, l’évaluation des actifs disponibles à la vente et les
litiges. Les résultats réels pourraient différer grandement de ces estimations.
3. Adoption de nouvelles normes comptables
Modifications comptables à venir
En décembre 2009, le Conseil sur la comptabilité dans le secteur public (CCSP) a approuvé une
modification de la Préface des normes comptables pour le secteur public, ce qui entraîne l’élimination
de la catégorie des « organismes publics de type commercial » et le reclassement de ces derniers
comme « organismes sans but lucratif du secteur public » ou « autres organismes publics ».
PAG E 5 4
La Société faisait partie de la catégorie des « organismes publics de type commercial ». La direction
a réévalué le classement de la Société et conclu que cette dernière devrait être considérée comme
un « autre organisme public », et que les normes comptables pour le secteur public du Manuel de
comptabilité de l’ICCA répondraient aux besoins des utilisateurs des états financiers.
À compter du 1er avril 2011, la Société adoptera les normes comptables pour le secteur public.
Elle devra ainsi établir ses états financiers de l’exercice clos le 31 mars 2012 selon ces nouvelles
normes, y compris les chiffres correspondants. La direction finit actuellement d’évaluer l’incidence
de l’adoption de ces normes comptables et de déterminer les ajustements à apporter à la date de
transition, au 1er avril 2011.
4. Somme à recevoir du (à payer au) gouvernement du Canada
Le financement de la Société est assuré par le gouvernement du Canada selon les besoins de
trésorerie de celle-ci. Il peut arriver que des éléments présentés à l’état des résultats, du résultat
étendu et du déficit accumulé au cours d’un exercice donné soient financés par le gouvernement
du Canada au cours d’exercices différents. Par conséquent, le résultat net de la Société
varie selon qu’il est fondé sur le financement public ou sur les principes comptables
généralement reconnus.
2011
Somme à recevoir du (à payer au) gouvernement du Canada à l’ouverture de l’exercice
Crédits parlementaires reçus au cours de l’exercice
Comptabilisés au cours de l’exercice :
Exploitation
Navire, installations et matériel, et actifs incorporels
Excédent (déficit) – financement public
Somme à recevoir du (à payer au) gouvernement du Canada à la clôture de l’exercice
Coûts recouvrables associés à la mise hors service de navires
Total
(1 234) $
(200 696)
2010
795
(123 493)
$
3 396 $
106 596
14 868
2 029
(1 234)
(1,234) $
2011
8 513 $
2010
8 311
124 370
77 838
(1 512)
278
3 118
5. Stocks
Stock de carburant
Pièces de rechange des navires – sur les navires
Pièces de rechange des navires – à terre
Stock de restauration
Total des stocks
1 513
1 364
341
11 731 $
$
3 073
2 231
508
14 123
Pour l’exercice clos le 31 mars 2011, le montant des stocks passé en charges au cours de l’exercice s’élève à 39 989 $ (34 631 $ en 2010). La Société a constaté une réduction de valeur de 3 295 $
(359 $ en 2010) au titre des pièces de rechange. En 2011, cette réduction de valeur est principalement attribuable à la mise hors service de navires.
$
PAG E 5 5
6. Liquidités soumises à restrictions
Les liquidités soumises à restrictions sont des liquidités libellées en euros, auxquelles s’ajoute
l’intérêt accumulé, détenues dans un compte de garantie bloqué dans une banque allemande
pour le traversier chargé du transport de passagers et de marchandises Atlantic Vision.
L’accord d’affrètement signé en avril 2008 exigeait l’ouverture d’un compte de garantie
bloqué comprenant une somme équivalant à six mois de droits d’affrètement (6 221 euros,
ou 8 575 $CAN, au 31 mars 2011, et 8 537 $CAN en 2010) jusqu’à la fin de l’accord en 2013. Si la
Société devait contrevenir à l’accord d’affrètement, cette somme serait remise aux propriétaires
du traversier.
7. Navire, installations et matériel
Coût
Navire
Installations côtières
Améliorations locatives
Matériel
Travaux en cours
98 793
111 104
23 609
13 984
30 906
278 396
$
$
2011
Amortissement
cumulé
41 639
47 782
2 657
7 681
99 759
La charge d’amortissement du navire, des installations et du matériel pour l’exercice clos le 31 mars
2011 s’élève à 12 132 $ (17 773 $ en 2010). Ce montant comprend 1 050 $ pour la démolition prévue du
bâtiment administratif à North Sydney. Le groupe d’actifs a été déprécié pour le ramener à la valeur de
sa durée de vie utile restante prévue. Le bâtiment sera démoli afin d’augmenter l’aire de stationnement
et d’utiliser les installations d’accostage de rechange de manière plus sûre et efficiente.
En 2010, le gouvernement du Canada a autorisé la Société à modifier selon ses besoins et à affréter
les navires Blue Puttees et Highlanders. En vertu des contrats négociés et approuvés, un important
projet de modifications visant à adapter les paramètres opérationnels en fonction des besoins du
service à Terre-Neuve-et-Labrador et à transformer des navires principalement destinés au transport
de marchandises en traversiers modernes pour les passagers a été élaboré, en collaboration avec
les propriétaires des navires. La Société a versé des apports de capital aux propriétaires pour ces
modifications. La Société a comptabilisé ces montants en améliorations locatives et les amortira sur
la durée de l’accord d’affrètement.
$
$
Valeur comptable
nette
57 154
63 322
20 952
6 303
30 906
178 637
Coût
$
$
375 089 $
88 059
6 122
10 089
22 315
501 674 $
2010
Amortissement
cumulé
320 284 $
44 066
1 421
7 013
372 784 $
Valeur comptable
nette
54 805
43 993
4 701
3 076
22 315
128 890
$
$
PAG E 5 6
8. Actifs incorporels
Coût
Logiciels
Coût à l’importation des navires affrétés
Travaux en cours
2 769
13 832
808
17 409
$
$
2011
Amortissement
cumulé
2 328
2 328
Au cours de l’exercice clos le 31 mars 2011, la Société n’a radié aucun actif incorporel
(actifs radiés d’une valeur de 181 $ en 2010), qui était totalement amorti.
$
$
Valeur comptable
nette
441
13 832
808
15 081
Coût
$
$
2 769 $
372
3 141 $
2010
Amortissement
cumulé
1 984
1 984
$
$
Valeur comptable
nette
785
372
1 157
$
$
Le montant total des actifs incorporels amortissables acquis au cours de l’exercice est nul
(223 $ en 2010). Pour l’exercice clos le 31 mars 2011, une charge d’amortissement de 344 $
(468 $ en 2010) a été comptabilisée pour les logiciels.
9. Actifs disponibles à la vente
Au cours de l’exercice clos le 31 mars 2011, et conformément au plan d’entreprise de la
Société, lequel prévoit le remplacement des actifs vieillissants, le Caribou et le Joseph and Clara
Smallwood ont été mis hors service et sont actuellement disponibles à la vente. Cette mesure
coïncide avec la mise en service des navires loués récemment, le Blue Puttees et le Highlanders.
La cession est prévue pour l’exercice clos le 31 mars 2012. En février 2011, Transports Canada a
autorisé la Société à vendre les navires démantelés et à recouvrer les coûts du démantèlement
grâce aux produits de la vente (note 4). Ces actifs sont présentés à leur juste valeur, laquelle a
été déterminée d’après la valeur marchande de l’acier. Par conséquent, une perte découlant de
la réduction de la valeur d’actifs disponibles à la vente de 8 322 $ est comptabilisée dans l’état
des résultats.
10. Régimes de retraite
Les actuaires indépendants de la Société évaluent aux fins comptables les obligations au
titre des régimes de retraite et la juste valeur des actifs des régimes à la date de mesure
(au 31 décembre 2010 pour l’exercice clos le 31 mars 2011 et au 31 décembre 2009 pour
l’exercice clos le 31 mars 2010). La date d’effet de la dernière évaluation actuarielle effectuée
aux fins de la capitalisation est le 31 décembre 2009. La date d’effet de la prochaine évaluation
actuarielle aux fins de la capitalisation, qui devrait être effectuée en 2011, est le 31 décembre 2010.
Le régime de retraite agréé prévoit que des ajustements à des fins d’indexation pourront être
apportés aux prestations de retraite et aux prestations aux survivants à verser au cours d’une
année civile après le troisième anniversaire de la retraite ou du décès du participant, selon le
premier de ces événements. De tels ajustements correspondent au taux de croissance annuel
de l’indice des prix à la consommation moins 3 %, sous réserve d’un taux de croissance annuel
maximal de 3 %. Aucun ajustement à des fins d’indexation n’est apporté si le taux de croissance
annuel de l’indice des prix à la consommation est inférieur à 3 %.
D’après les évaluations et les projections actuarielles jusqu’au 31 décembre, le sommaire des
principaux résultats des évaluations, combinés, est le suivant :
PAG E 5 7
2011
Obligation au titre des prestations constituées :
Solde à l’ouverture
Coût des services rendus
Cotisations – salariés
Intérêts débiteurs
Prestations versées
Perte (gain actuariel) actuarielle
Solde à la clôture
Juste valeur des actifs des régimes :
Solde à l’ouverture
Gain actuariel provenant du rendement des actifs des régimes
Cotisations – employeur
Cotisations – salariés
Prestations versées
Solde à la clôture
2010
482 936 $
5 896
3 423
30 692
(33 065)
66 484
556 366 $
513 386 $
50 422
19 435
3 423
(33 065)
553 600 $
423 259 $
3 716
3 500
30 396
(31 106)
53 171
482 936 $
464 044 $
60 900
16 048
3 500
(31 106)
513 386 $
La situation financière des régimes de retraite de la société est la suivante :
2011
2010
$
$
$
553 600
554 688
(1 088)
(1 088)
74 901
4 597
78 409
$
Régime de
retraite
complémentaire
1 678
(1 678)
(1 678)
396
37
(1 245)
19 547
3 423
9 791
32 916
$
$
$
$
5 891 $
30 594
(32 079)
2 367
3 018
9 791 $
Régime de
retraite agréé
Actifs du régime de retraite (juste valeur)
Obligations au titre du régime de retraite (valeur actuarielle)
Excédent (déficit)
Excédent (déficit) à la clôture de l’exercice
Montants non amortis
Cotisations de l’employeur entre la date de mesure et le 31 mars
Actif (passif) au titre des prestations constituées
Cotisations – employeur
Cotisations – salariés
Coût du régime de retraite
Prestations versées
Détermination du coût du régime de retraite de l’exercice :
Coût des services rendus
Intérêts sur les obligations au titre du régime de retraite
Rendement des actifs du régime
Amortissement du coût des services passés
Amortissement de la perte actuarielle ne
Coût du régime de retraite
$
$
$
513 386
481 319
32 067
32 067
32 251
4 336
68 654
$
Régime de
retraite
complémentaire
1 617
(1 617)
(1 617)
316
37
(1 264)
$
$
$
$
17 583
3 500
138
30 959
$
$
$
$
149
137
148
$
$
3 709 $
30 289
(32 677)
2 367
(3 550)
138 $
7 $
107
9
14
137 $
Régime de
retraite agréé
$
$
$
$
149
130
149
5
97
8
20
130
$
$
$
$
$
$
$
$
PAG E 5 8
Les cotisations de l’employeur aux régimes sont effectuées conformément aux évaluations
actuarielles aux fins de la capitalisation. La Société a informé le Bureau du surintendant des
institutions financières qu’elle appliquera, à compter de 2008, les dispositions de la partie 3 du
Règlement sur l’allégement de la capitalisation du déficit de solvabilité des régimes à prestations
déterminées, en vertu desquelles le déficit de solvabilité peut être amorti sur dix ans au moyen
de lettres de crédit émises par une institution financière pour un montant établi en conformité
avec le Règlement. La Société a également informé le Bureau du surintendant des institutions
financières qu’elle procéderait à une capitalisation sur dix ans pour l’année 2009 des régimes,
selon le Règlement sur l’allégement de la capitalisation du déficit de solvabilité des régimes à
prestations déterminées (2009), et que la partie 3 de ce Règlement serait appliquée en 2010,
permettant ainsi de poursuivre la capitalisation sur dix ans pour ce qui est du déficit apparu en
2008, au moyen d’une lettre de crédit émise par une institution financière, pour un montant
établi en conformité avec le Règlement.
Les actifs du régime de retraite agréé sont placés dans des titres de créance et des actions. Au
31 décembre 2010, soit la date de mesure pour les états financiers de l’exercice clos le 31 mars
2011, les actifs du régime étaient composés à 57 % de titres de créance et à 43 % d’actions (57
% et 43 % respectivement en 2010).
Hypothèses moyennes pondérées
Obligations au titre des régimes de retraite
Taux d’actualisation
Taux de croissance de la rémunération
Coût des régimes de retraite
Taux d’actualisation
Taux de rendement prévu à long terme des actifs des régimes
Taux de croissance de la rémunération
2011
2010
5,4 %
4,0 %
6,4 %
4,0 %
6,4 %
6,0 %
4,0 % + échelle de mérite
7,4 %
6,25 %
3,0 % + échelle de mérite
11. Obligation au titre des prestations constituées relatives aux avantages sociaux futurs complémentaires autres que ceux de retraite
La Société fournit une assurance-vie et une assurance pour soins de santé et soins dentaires aux
retraités. La valeur actualisée de ce régime sans capitalisation d’avantages pour retraités actuels
et futurs est déterminée par un actuaire en fonction des hypothèses de la direction. La Société
a obtenu une évaluation actuarielle au 1er janvier 2008, et cette valeur a été actualisée par
extrapolation à la date de mesure du 31 décembre 2010 (au 31 décembre 2009 en 2010).
L’état des résultats, du résultat étendu et du déficit accumulé comporte une charge de 1 876 $
(1 050 $ en 2010) pour le coût des avantages sociaux futurs complémentaires autres que ceux
de retraite de l’exercice et pour les changements apportés aux estimations de la direction.
PAG E 5 9
Au 31 mars, l’obligation constituée de la Société relativement au coût et aux obligations au titre des avantages sociaux futurs complémentaires autres que ceux de retraite était la suivante :
Obligation au titre des prestations constituées (valeur actuarielle)
Déficit à la clôture de l’exercice
Montants non amortis
Cotisations de l’employeur entre la date de mesure et le 31 mars
Passif au titre des prestations constituées
Cotisations – employeur
Cotisations – salariés
Prestations versées
Détermination du coût des avantages sociaux futurs complémentaires autres que ceux de retraite de l’exercice :
Coût des services rendus
Intérêts débiteurs
Amortissement de la perte actuarielle nette (du gain actuariel net) perte actuarielle nette
Modifications du régime
Coût des avantages sociaux futurs complémentaires autres que ceux de retraite
2011
25 802
(25 802)
1 033
168
(24 601)
490
(490)
$
$
2010
20 305
(20 305)
(3 078)
120
(23 263)
441
(441)
$
$
$
617 $
1 424
(46)
(119)
392 $
1 199
(422)
(119)
1 876
$
1 050
$
$
$
$
$
$
Hypothèses moyennes pondérées
Obligations au titre des avantages sociaux futurs complémentaires autres que ceux de retraite
Taux d’actualisation
Taux de croissance de la rémunération
Taux tendanciel moyen pondéré initial du coût des
Taux tendanciel moyen pondéré cible du coût des
Exercice où l’on prévoit atteindre le taux cible
Coût des avantages sociaux futurs complémentaires autres que ceux de retraite
Taux d’actualisation
Taux de croissance de la rémunération
Taux tendanciel moyen pondéré initial du coût des soins de santé
Taux tendanciel moyen pondéré cible du coût des soins de santé
Exercice où l’on prévoit atteindre le taux cible
5,4 %
4,0 %
7,4 %
4,5 %
2030
6,4 %
4,0 %
7,6 %
4,5 %
2030
6,40 %
4,0 % + échelle de mérite
7,6 %
4,5 %
2030
7,4 %
3,0 % + échelle de mérite
8,5 %
4,9 %
2016
Les taux tendanciels présumés du coût des soins de santé et des soins dentaires ont un effet important sur les montants déclarés pour les régimes de soins de santé.
Une variation d’un point de pourcentage des taux tendanciels présumés du coût des soins de santé aurait les répercussions suivantes pour 2011 :
Coût total des services et des intérêts débiteurs
Obligation au titre des prestations constituées relatives aux avantages sociaux futurs complémentaires autres que ceux de retraite
Augmentation
456
4 345
$
$
Diminution
(319) $
(3 423) $
PAG E 6 0
12. Obligation au titre des indemnités pour accidents de travail constituées
L’obligation au titre des indemnités pour accidents de travail de la Société représente le passif non
capitalisé pour le coût des indemnités prévues selon le régime autoassuré, qui sont administrées
par la Workplace Health, Safety and Compensation Commission de Terre-Neuve-et-Labrador,
la Commission de la santé, de la sécurité et de l’indemnisation des accidents au travail du
Nouveau-Brunswick et la Workers’ Compensation Commission de l’Île-du-Prince-Édouard, pour
les accidents du travail des salariés actuels et des anciens salariés.
Le passif déterminé de façon actuarielle comprend une obligation au titre des prestations
d’invalidité et des pensions de survivants accordées connues, une obligation au titre de toutes
les prestations futures pouvant être accordées relativement à des demandes d’indemnisation
passées et d’autres coûts comme l’indemnisation temporaire, les frais pour soins de santé, les
coûts de réadaptation ainsi que les frais d’administration facturés par les diverses commissions
provinciales. Ces montants sont présentés à la valeur actualisée nette, compte tenu des taux
Obligation au titre des indemnités pour accidents de travail constituées (valeur actuarielle)
Moins : tranche à court terme
Tranche à long terme
Coût de l’indemnisation des accidents du travail
Indemnités pour accidents de travail
Détermination du coût de l’indemnisation des accidents du travail de l’exercice :
Coût des services rendus
Intérêts débiteurs
Amortissement de la perte actuarielle nette
Coût de l’indemnisation des accidents du travail
Hypothèses moyennes pondérées
Obligations au titre de l’indemnisation des accidents du travail
Taux d’actualisation
Taux de croissance moyen de la rémunération dans l’industrie
Coût de l’indemnisation des accidents du travail
Taux d’actualisation
Taux de croissance moyen de la rémunération dans l’industrie
Augmentation du coût des soins de santé
d’inflation, des taux d’intérêt, des taux de mortalité et des projections globales de demandes
d’indemnisation pour les incidents survenus. La Société a obtenu une évaluation actuarielle au
1er janvier 2009, qui a été actualisée par extrapolation à la date de mesure du 31 décembre
2010 (au 31 décembre 2009 en 2010). La date d’effet de la prochaine évaluation actuarielle, qui
devrait être effectuée en 2012, est le 31 décembre 2011.
L’état des résultats, du résultat étendu et du déficit accumulé comprend une charge de 1 424 $
(1 268 $ en 2010) qui représente le coût des accidents survenus au cours de l’exercice, les intérêts
imputés à l’obligation au titre des indemnités pour accidents de travail, les frais d’administration
et l’amortissement des écarts actuariels.
Au 31 mars, le coût et les obligations de la Société, selon le régime autoassuré, pour l’indemnisation
des accidents du travail étaient les suivants :
2011
8 826
1 404
7 422
1 424
1 706
395
698
331
1 424
5,4 %
3,5 %
6,4 %
3,5 %
5,0 %
$
$
$
$
$
$
2010
9 108
1 964
7 144
1 268
1 475
370
741
157
1 268
6,4 %
3,5 %
7,4 %
3,0 %
5,0 %
$
$
$
$
$
$
PAG E 6 1
Pour l’exercice clos le 31 mars 2011, la Société a payé à la Commission d’indemnisation des
accidents du travail de la Nouvelle-Écosse des primes de 397 $ (358 $ en 2010), qui sont incluses
dans les salaires et avantages sociaux présentés à l’état des résultats, du résultat étendu et du
déficit accumulé. Ces primes représentent le coût de l’indemnisation des accidents du travail pour
les salariés de la Nouvelle-Écosse, étant donné que, dans cette province, la Société fonctionne
selon un régime d’assurance auquel elle cotise depuis le 1er janvier 2003.
13. Facilité de crédit d’exploitation
La Société dispose d’une facilité de crédit d’exploitation pouvant atteindre 35 622 $ (33 348 $ en
2010) dont le taux d’intérêt ne dépasse pas le taux préférentiel. Aucun montant n’avait été tiré
sur la facilité de crédit au 31 mars 2011 (aucun en 2010), mais cette facilité a permis l’émission
de lettres de crédit irrévocables pour un montant de 35 622 $ (33 348 $ en 2010). La Société a
accès à cette facilité de crédit selon ses besoins, et la facilité est renouvelable tous les ans sous
réserve de l’approbation du ministre des Finances du Canada.
14. Apports en capital reportés
Les apports en capital reportés représentent la portion non amortie du financement ayant servi à acheter le navire, les installations, le matériel et les actifs incorporels amortissables.
Solde à l’ouverture
Financement public – Navire, installations et matériel, et actifs incorporels
Amortissement des apports en capital reportés
Solde à la clôture
2011
130 047 $
77 839
(20 800) $
187 086 $
2010
137 525 $
14 868
(22 346) $
130 047 $
15. Capital
Le capital-actions autorisé de la Société est composé d’un nombre illimité d’actions ordinaires
sans valeur nominale. Au 31 mars 2011, 517 061 actions (517 061 actions en 2010) à 0,50 $
l’unité (0,50 $ l’unité en 2009) avaient été émises et étaient entièrement libérées.
Le capital de la Société est constitué de ses capitaux propres, qui comprennent son capital‑actions,
duquel est déduit le déficit accumulé. Les capitaux propres sont représentés par les actifs nets.
L’objectif de la Société est de gérer son capital de manière à disposer de suffisamment de
capitaux pour s’acquitter de ses obligations à court et à long terme envers les fournisseurs et les
salariés afin de pouvoir continuer à offrir des services de traversier. La Société gère ses capitaux
propres en exerçant une gestion prudente de ses produits, de ses charges, de ses actifs, de ses
passifs et de ses opérations financières en général, de manière à obtenir l’assurance qu’elle
atteint avec efficacité ses objectifs et ses buts tout en assurant la continuité de son exploitation.
La Société n’est pas soumise, en vertu de règles extérieures, à des exigences concernant son
capital. Depuis le dernier exercice, il n’y a eu aucun changement dans la définition du capital de
la Société, ni dans ses objectifs, politiques et processus de gestion du capital.
PAG E 6 2
16. Instruments financiers
(a) Classement des instruments financiers
Les instruments financiers de la Société sont classés de la façon suivante :
2011
2010
Valeur comptable
Valeur comptable
DFT
Actifs financiers
Encaisse
Créances
Somme à recevoir du gouvernement du Canada
Instruments financiers dérivés
Liquidités soumises à restrictions
1 005
4 008
8 575
P et C
$
$
$
$
$
DFT
Passifs financiers
Créditeurs et charges à payer
Somme à payer au gouvernement du Canada
Instruments financiers dérivés
DFT - Détenus à des fins de transaction
P et C - Prêts et créances
275
9 035
3 396
-
DFT
$
$
$
$
$
APF
$
$
$
29 211
-
2 517
156
8 537
P et C
$
$
$
$
$
DFT
$
$
$
- $
- $
1 865 $
9 505
-
$
$
$
$
$
APF
18 830 $
1 234 $
- $
APF - Autres passifs financiers
(b) Juste valeur
La juste valeur estimative des instruments financiers comptabilisés qui ne sont pas des
instruments financiers détenus à des fins de transaction se rapproche de la valeur comptable de
ces instruments en raison de leur nature à court terme.
Les estimations de la juste valeur sont établies à une date donnée, au moyen de l’information
disponible à ce moment sur les instruments financiers et les conditions du marché. Les estimations
sont subjectives, car elles reposent sur des incertitudes et d’importants jugements posés. Les
justes valeurs des actifs financiers et des passifs financiers de la Société au 31 mars 2011 sont
toutes classés au niveau 1, puisqu’elles ont été établies d’après les cours cotés sur les marchés
actifs pour des actifs et des passifs identiques.
(c) Instruments financiers dérivés
Les instruments financiers dérivés utilisés par la Société sont notamment des swaps, qui concernent
habituellement une marchandise, ou encore des swaps liés aux tarifs, dans le cadre desquels les
parties échangent des paiements en espèces en fonction des fluctuations du prix de la marchandise
(mazout n° 2 et mazout lourd n° 6 à 1 %) ou de l’indice du marché, ce qui permet de fixer le prix que
les parties paient réellement pour le carburant. La Société utilise également des contrats de change à
terme qui consistent en des ententes contractuelles visant à acheter des euros à une date ultérieure
et à un taux spécifié, relativement aux paiements de location pour l’Atlantic Vision.
PAG E 6 3
Au 31 mars, la Société détenait les instruments financiers dérivés suivants, qui présentaient une juste valeur positive :
2011
Swap – Pétrole brut – mazout n° 2
Swap – Pétrole brut – mazout n° 2
Swap – Pétrole brut – mazout n° 2
Swap – Pétrole brut – mazout lourd n° 6 à 1 %
Swap – Pétrole brut – mazout lourd n° 6 à 1 %
Swap – Pétrole brut – mazout lourd n° 6 à 1 %
Période
(note 1)
Prix fixe par unité
(note 2)
2011
2012
2013
2011
2012
2013
2,05 - 2,35
2,23 - 2,568
2,364 - 2,63
74,00 - 78,90
76,47 - 87,30
82 - 91,35
2010
Quantité nominale
de référence
(note 3)
1 722
2 142
546
40
96
30
Juste valeur
1 507
321
1 768
345
3 941
Juste valeur
$
$
$
$
$
$
$
100
10
46
156
$
$
$
$
$
$
$
Note 1 - Ces instruments financiers observent un échéancier de règlement mensuel.
Note 2 - Des prix par gallon américain sont utilisés pour les swaps de mazout n° 2, et des prix par baril sont utilisés pour les swaps de mazout lourd n° 6 à 1 %.
Note 3 - Un nombre de gallons est utilisé pour les swaps de mazout n° 2, et un nombre de barils est utilisé pour les swaps de mazout lourd n° 6 à 1 %.
2011
Contrats de change à terme
Contrats de change à terme
Contrats de change à terme
Période
(note 1)
2012
2013
2014
2010
Taux de change à terme
$CAN/euro
1,3740
1,3740
1,3740
Montant nominal de
référence (euros)
12 403
12 403
7 235
Juste valeur
17
25
25
67
$
$
$
$
$
Juste valeur
-
$
$
$
$
$
Note 1 - Ces instruments financiers observent un échéancier de règlement mensuel.
Au 31 mars, la Société détenait les instruments financiers dérivés suivants, qui présentaient une juste valeur négative :
2011
Swap – Pétrole brut – mazout n° 2
Swap – Pétrole brut – mazout n° 2
Swap – Pétrole brut – mazout lourd n° 6 à 1 %
Swap – Pétrole brut – mazout lourd n° 6 à 1 %
Swap – Pétrole brut – mazout lourd n° 6 à 1 %
Période
(note 1)
2011
2012
2011
2012
2013
Prix fixe par unité
(note 2)
2,231 - 2,375
2,273
74,95 - 82,40
100 - 104,02
101,52 - 102,1
2010
Quantité nominale de
référence (note 3)
1 302
252
47
16
8
Note 1 - Ces instruments financiers observent un échéancier de règlement mensue.
Note 2 - Des prix par gallon américain sont utilisés pour les swaps de mazout n° 2, et des prix par baril sont utilisés pour les swaps de mazout lourd n° 6 à 1 %.
Note 3 - Un nombre de gallons est utilisé pour les swaps de mazout n° 2, et un nombre de barils est utilisé pour les swaps de mazout lourd n° 6 à 1 %.
Juste valeur
(194)
(52)
(29)
(275)
Juste valeur
$
$
$
$
$
$
(30)
(58)
(2)
(90)
$
$
$
$
$
$
PAG E 6 4
2011
Contrats de change à terme
Période
(note 1)
-
Taux de change à terme
$CAN/euro
-
2010
Quantité nominale de
référence (euros)
-
Juste valeur
-
Juste valeur
$
(1 775) $
Note 1 - Ces instruments financiers observent un échéancier de règlement mensuel.
La juste valeur des instruments financiers dérivés est estimée en utilisant le montant du
gain ou de la perte latent, qui est établi en fonction du prix du marché au 31 mars 2011.
Le résultat ainsi obtenu représente généralement le montant estimatif que la Société recevrait
ou paierait pour résilier les contrats à la date de clôture. La banque à charte canadienne qui agit à
titre de contrepartie des opérations fournit à la Société la juste valeur des instruments
financiers dérivés.
17. Gestion des risques financiers
En raison de son recours aux instruments financiers dans le cours normal de ses activités, la société
est exposée principalement au risque de crédit, au risque de marché et au risque de liquidité.
Risque de crédit
Risque qu’une partie à un instrument financier manque à l’une de ses obligations en vertu des conditions liées à l’instrument financier.
Risque de marché
Risque que la juste valeur ou les flux de trésorerie futurs d’un instrument financier fluctuent en raison de variations des prix du marché. La Société est ainsi exposée au risque de change, au risque de taux d’intérêt at au
risque sur marchandises.
Risque de liquidité Risque que la société éprouve des difficultés à recueillir les fonds nécessaires pour honorer ses engagements liés aux instruments financiers.
La présente note fournit de l’information sur l’exposition de la Société aux risques mentionnés
précédemment ainsi que sur les objectifs, politiques et processus de la Société en matière
d’évaluation et de gestion de chacun de ces risques. D’autres données quantitatives sont fournies
tout au long des états financiers.
Il incombe au Conseil d’administration d’établir et de surveiller le cadre de gestion des risques
de la Société. Le Conseil est aussi chargé de définir les politiques de gestion des risques, et de
veiller à leur application.
Les politiques de gestion des risques de la Société servent à recenser et à analyser les risques qui
pèsent sur la Société, à fixer des limites et des contrôles adéquats pour ces risques, et à surveiller
les risques et le respect des limites établies. Les politiques et les systèmes de gestion des risques
sont examinés régulièrement pour tenir compte de l’évolution des conditions du marché et des
activités de la Société. La Société vise, grâce à ses normes et à ses procédures de formation et de
gestion, à établir un environnement de contrôle constructif et rigoureux au sein duquel tous les
salariés comprennent leurs rôles et leurs obligations.
Le Comité de vérification surveille la mesure dans laquelle la direction s’assure de la conformité
aux politiques et aux procédures de gestion des risques et évalue le caractère adéquat du cadre
de gestion des risques par rapport aux risques qui pèsent sur la Société.
(a) Risque de crédit
La valeur comptable cumulée de l’encaisse, des créances et des liquidités soumises à restrictions
représente l’exposition maximale au risque de crédit. Les créances de la Société sont composées
de 5 442 $ au titre des créances clients et de 3 593 $ au titre d’autres créances, dont 2 116 $ sont
constitués de réclamations d’assurance recouvrables. Au total, les créances s’élevaient à 9 035 $ au
31 mars 2011 (9 505 $ en 2010). Les créances clients sont créées dans le cours normal des activités
et sont exigibles sur demande. La Société fournit des services à un grand nombre de clients.
Toutefois, cinq clients représentent 49 % des créances clients (cinq clients représentaient 56 % des
créances clients en 2010). Selon la Société, aucun risque de crédit important n’est lié aux créances.
PAG E 6 5
Au 31 mars 2011, environ 11 % (9 % en 2010) des créances clients étaient exigibles depuis plus de
60 jours, alors que, 89 % (91 % en 2010) des créances clients étaient des créances à court terme
ou exigibles depuis moins de 60 jours. Jusqu’ici, la Société n’a pas subi de pertes importantes
attribuables à des créances douteuses. La provision pour créances douteuses de la Société était de
433 $ au 31 mars 2011 (436 $ en 2010). Détail des créances clients de la société au 31 mars :
À court terme
Exigibles depuis 1 à 30 jours
Exigibles depuis 31 à 120 jours
Exigibles depuis 121 jours et plus
Moins : Provision pour créances douteuses
Montant net des créances clients
L’encaisse autre que les liquidités soumises à restrictions est déposée dans une banque à charte
canadienne. Les liquidités soumises à restrictions sont conservées dans un compte de garantie bloqué
en euros dans une banque allemande. La désignation de cette banque comme dépositaire légal a
été imposée comme condition dans l’accord d’affrètement. Comme le propriétaire du traversier est
soumis à des instruments de garantie, il a été forcé de déposer l’argent à cette banque. L’agence
Moody’s a attribué à la banque allemande une cote de crédit intrinsèque de E+, une cote de crédit
garanti à long terme de Aa1 et une cote de crédit garanti à court terme de P-1; l’agence Finch
Ratings lui a attribué une cote de crédit intrinsèque de D/E, une cote de crédit garanti à long terme
de AAA et une cote de crédit garanti à court terme de F1+ au 31 mars 2011.
Les instruments financiers dérivés de la Société sont détenus dans une banque à charte canadienne.
La Société juge qu’elle est exposée à un risque de crédit minimal lié au non-respect des obligations,
puisque la solvabilité de la partie contractante est considérée comme étant élevée.
La Société a conclu des contrats de location pluriannuels pour trois des quatre navires de sa flotte.
Afin de gérer son exposition au risque de crédit et d’évaluer les cotes de solvabilité, la Société a
examiné les contrats de location relatifs à l’exploitation et évalué la possibilité que les locateurs
puissent manquer aux obligations stipulées dans les contrats.
2011
3 953 $
1 290
152
480
5 875
(433)
5 442 $
2010
3 237 $
2 014
159
337
5 747
(436)
5 311 $
du carburant, qui vise à régulariser les écarts budgétaires concernant le carburant, les budgets
établis pour le carburant d’un exercice à l’autre et le supplément pour le carburant qui est imposé
aux clients. Une variation de l’ordre de 5 % du prix du carburant n’aurait pas une incidence
significative sur les états financiers. Ce type de fluctuation est géré en réalisant des activités de
couverture du carburant et en imposant un supplément pour le carburant aux clients.
(ii) Risque de taux d’intérêt
Le risque de taux d’intérêt est le risque que la juste valeur ou les flux de trésorerie futurs d’un
instrument financier fluctuent en raison des variations des taux d’intérêt du marché. Le taux
d’intérêt sur le solde bancaire de la société varie en fonction des variations du taux préférentiel.
La Société n’a pas d’exposition importante au risque de taux d’intérêt.
(iii) Risque de change
Le risque de change découle des variations des cours des monnaies étrangères. La Société utilise
les dérivés (contrats de change à terme) pour gérer ce risque. Elle fait des paiements de location
mensuels de 1 034 euros dans le cadre de l’accord d’affrètement pour le traversier chargé du
transport de passagers et de marchandises Atlantic Vision. Pour réduire ce risque au minimum, la
Société achète des contrats de change à terme au montant des paiements de location mensuels
lorsque le taux peut être garanti plus ou moins au taux de change prévu.
(b) Risque de marché
(c) Risque de liquidité
(i) Risque sur marchandises (lié au prix du carburant)
Afin de gérer son exposition à la fluctuation du prix du carburant, la Société établit des contrats
dérivés (swaps) avec des intermédiaires financiers. Elle met en œuvre une politique de couverture
La stratégie de gestion du risque de liquidité de la Société consiste à s’assurer, dans la mesure du
possible, qu’elle aura toujours suffisamment de liquidités pour honorer ses engagements liés à des
PAG E 6 6
passifs au moment de leur échéance, à la fois dans des conditions normales et difficiles, sans subir
de pertes inacceptables ou risquer de nuire à sa réputation.
La Société s’efforce de maintenir des liquidités suffisantes pour pouvoir s’acquitter de ses
charges d’exploitation pendant une période de 30 jours, et de garder en plus une réserve de
4 000 $. Elle est ainsi en mesure d’honorer ses obligations financières, mais ne peut faire face
aux conséquences de circonstances extrêmes imprévisibles, comme des désastres naturels. La
Société établit des prévisions de trésorerie, qui sont examinées régulièrement par la direction et
le Conseil d’administration. Au besoin, elle ajuste ces prévisions en fonction des rentrées et des
sorties de fonds prévues, afin de garantir qu’elle dispose de liquidités suffisantes pour honorer ses
obligations financières. La Société reçoit une aide financière publique sur une base mensuelle.
La valeur comptable des créditeurs et charges à payer et des instruments financiers dérivés
représente l’exposition maximale de la Société au risque de liquidité. La valeur comptable des
créditeurs et charges à payer s’élève à 29 211 $ (18 830 $ en 2010). La valeur comptable des
créditeurs au 31 mars 2011 s’élève à 17 301 $ (8 275 $ en 2010) et tous sont exigibles dans un
délai de 60 jours. Les charges à payer de la Société avaient une valeur comptable de 11 910 $ au
31 mars 2011 (10 555 $ en 2010).
Matières, fournitures et services, 1 654 $ au titre du Carburant, 1 564 $ au titre des Réparations et
entretien et 365 $ au titre de l’Assurance, loyer et services publics. Un montant supplémentaire de
4 231 $ est compris dans l’état des résultats au titre des Salaires et avantages sociaux.
19. Opérations entre apparentés
La Société est liée par propriété commune à tous les ministères, organismes et sociétés d’État du
gouvernement du Canada. Elle transige avec ces entités dans le cours normal de ses activités,
selon les mêmes conditions que celles qui s’appliquent aux parties non liées. Au cours de
l’exercice, la Société a engagé des charges de 1 410 $ (1 167 $ en 2010) avec d’autres sociétés
d’État, des ministères et des organismes fédéraux. En outre, le gouvernement du Canada
finance la Société, comme le décrivent les notes 2b) et 4. La Société a reçu de Transports Canada
l’autorisation d’utiliser gratuitement les terres publiques sur lesquelles sont sises les installations
portuaires. Aucun montant n’a été comptabilisé à cet égard, puisque la juste valeur du service
reçu gratuitement ne peut être évaluée de façon fiable.
20. Commitments and Guarantees
18. Coûts du renouvellement de la flotte
En mai 2010, la Société a signé des accords d’affrètement de cinq ans pour deux traversiers
chargés du transport de passagers et de marchandises. La livraison des nouveaux navires loués
et leur intégration à la flotte ont occasionné des coûts hors exploitation élevés. La Société a pris
possession de l’un des navires en décembre 2010 et de l’autre en février 2011, à un chantier naval
allemand. Le Blue Puttees a été mis en service en mars 2011, et le Highlanders, en avril 2011. Les
coûts non liés à la main‑d’œuvre sont ventilés de la façon suivante : 4 252 $ au titre des Autres
charges (dont 3 178 $ en services professionnels et frais de déplacement), 2 166 $ au titre des
(a) Le montant total requis pour terminer les travaux en cours au 31 mars 2011 est de 1 370 $ (5 471 $ en 2010).
(b) La Société loue certaines installations et du matériel, et elle a signé des accords d’affrètement de cinq ans pour des traversiers chargés du transport de passagers et de marchandises, notamment l’Atlantic Vision, le Blue Puttees et le Highlanders. Les loyers annuels minimaux s’établissent ainsi :
AFFRÈTEMENT
2011/2012
2012/2013
2013/2014
2014/2015
2015/2016
43 895 $
43 895
35 088
22 759
18 177
163 814 $
AUTRE
328 $
204
188
79
799 $
TOTAL
44 223 $
44 099
35 276
22 838
18 177
164 613 $
PAG E 6 7
Les navires affrétés sont comptabilisés comme des contrats de location.
Par conséquent, aucun passif n’est présenté au bilan à cet égard.
(c) La banque de la Société a émis une lettre de crédit irrévocable sur la facilité
de crédit d’exploitation de la Société en faveur de la Commission de la santé,
de la sécurité et de l’indemnisation des accidents au travail du Nouveau-Brunswick,
en garantie du paiement de dettes futures s’élevant à 4 200 $ (4 200 $ en 2010)
pour une période indéterminée.
(d) La banque de la Société a émis des lettres de crédit irrévocables sur la facilité de crédit d’exploitation de la Société en faveur de RBC Dexia Investor Services Trust,
aux fins d’une fiducie pour le régime de retraite des salariés de Marine Atlantique
S.C.C. Ces lettres de crédit totalisent 31 422 $ (29 148 $ en 2010) et viennent à expiration le 31 décembre 2011. Elles visent à répondre aux exigences relatives
à la capitalisation sur dix ans, qui sont établies dans le Règlement sur l’allégement de la capitalisation du déficit de solvabilité des régimes à prestations déterminées
(pour un montant de 15 425 $ (18 746 $ en 2010) et dans le Règlement sur
l’allégement de la capitalisation du déficit de solvabilité des régimes à prestations
déterminées (2009) (pour un montant de 15 997 $ (10 402 $ en 2010).
21. Éventualités
(a)
Dans le cours normal de ses activités, la Société est requérante, défenderesse
ou autre partie à des réclamations et à des poursuites non réglées. Elle fait
l’objet de réclamations estimées à 2 259 $ (805 $ en 2010). La direction a
comptabilisé un montant estimatif de passif pour ces réclamations.
(b) La Société s’autoassure contre les pertes possibles liées à ses docks.
(c) Dans le cadre de son programme sur les risques, l’observation et la qualité,
la Société effectue des évaluations environnementales de ses activités et de ses installations. En 2010-2011, elle a pris connaissance de problèmes environnementaux à l’une de ses anciennes installations portuaires, Bar Harbour, aux ÉtatsUnis. La société évalue actuellement les diverses options qui s’offrent à elle pour les
régler. À l’heure actuelle, la direction n’a pas comptabilisé de passif étant donné le
caractère incertain qui entoure les mesures à prendre et les coûts connexes.
PAG E 6 8
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