Un horizon de possibilités

Un horizon de possibilités
Un horizon de possibilités
RAPPORT ANNUEL DE 2008-2009
COORDONNÉES DE LA SOCIÉTÉ
1
2
4
11
18
20
23
26
30
32
POINTS SAILLANTS DE 2008-2009
Siège social
Bureau administratif
Bureau de l’exploitation
MESSAGE DU PRÉSIDENT DU CONSEIL
MESSAGE DU PRÉSIDENT-DIRECTEUR GÉNÉRAL
10, place Fort William, bureau 802
St. John’s (T.-N.-L.)
A1C 1K4
10, promenade Marine
Port aux Basques (T.-N.-L.)
A0M 1C0
355, rue Purves
North Sydney (N.-É.)
B2A 3V2
PROFIL DE LA SOCIÉTÉ
www.marine-atlantic.ca
RÉTROSPECTIVE DE L’ANNÉE
RESPONSABILITÉ SOCIALE
ORGANISATIONNELLE
POINTS SAILLANTS DE 2008-2009
Passagers
PERSPECTIVES D’AVENIR
APERÇU FINANCIER
COLLABORATION ENTRE LE CONSEIL
ET LA DIRECTION
CONSEIL D’ADMINISTRATION
ÉTATS FINANCIERS
Véhicules de tourisme
Véhicules utilitaires
385 046
131 013
92 612
Nombre de traversées dans un sens
2 126
Employés (période d’emploi de pointe)
1 256
Employés (équivalents temps plein)
1 058
1
2
MARINE ATLANTIQUE S.C.C.
MESSAGE DU PRÉSIDENT DU CONSEIL
La dernière année a certainement constitué une année
intéressante et stimulante pour Marine Atlantique : 2008-2009
a essentiellement été une année de transition. Nous avons
travaillé de près avec notre actionnaire pour examiner nos défis
opérationnels et déterminer nos besoins sur le plan du
renouvellement des biens. Notre personnel consciencieux a
fait preuve de son énergie et de sa capacité d’apporter des
changements positifs. De meilleures perspectives d’avenir se
sont profilées devant nous au fur et à mesure que nous avons
élaboré notre plan stratégique de renouvellement de la flotte
à long terme.
L’année a débuté de façon très prometteuse en avril lorsque
nous avons célébré un investissement considérable de notre
actionnaire dans l’affrètement d’un traversier plus moderne
pour les cinq prochaines années. Je tiens sincèrement, au nom
du Conseil d’administration et de tous les membres de Marine
Atlantique, à reconnaître l’engagement et la contribution
financière du gouvernement du Canada. Sans ce soutien, il
n’aurait pas été possible d’améliorer notre flotte avec l’Atlantic
Vision. Le navire est arrivé au Canada en décembre 2008 et
il est entré en service à la fin de l’exercice, le 31 mars 2009.
Il s’agit d’une réalisation marquante qui s’est matérialisée
grâce au travail acharné et à l’engagement de nombreuses
personnes de Marine Atlantique ainsi qu’au sein du
gouvernement du Canada.
Cependant, comme le dit le dicton, tout ce qui monte doit
redescendre et les mois qui ont suivi l’annonce d’avril 2008 ont
sûrement mis notre moral à l’épreuve. Nous avons relevé de
nombreux défis opérationnels tout au long de l’année pour
corriger des défaillances mécaniques liées à l’âge et à l’usure de
nos biens. Ces contraintes ont donné lieu à un respect des
horaires laissant à désirer et à une année éprouvante pour nos
clients, notre équipe de direction et nos employés. Nous
M. Rob Crosbie, président du Conseil, et M. Wayne Follett, président directeur général.
sommes toutefois en train de tout agencer pour aller de l’avant
au cours de l’avenir et dispenser un meilleur service à notre
précieuse clientèle. Nous avons amorcé un programme de
renouvellement de la gestion, notamment une réorganisation
complète de la société, pour mettre plus d’emphase sur
le service à la clientèle et améliorer la planification
opérationnelle et stratégique en même temps que la
responsabilisation de la direction.
L’année a par ailleurs amené un nouveau président à la
tête de la société. En octobre, nous avons accueilli M. Wayne
Follett à titre de président-directeur général. Avec ses
riches antécédents en matière de leadership exécutif et sa
connaissance du gouvernement fédéral, Wayne apporte
l’expérience nécessaire pour faire progresser la société pendant
une période de transition et de croissance continue. Nous
devons maints remerciements au président-directeur général
intérimaire John Roil pour ses services et son leadership
inestimables au cours de la première moitié du dernier exercice.
La dernière année a effectivement été exigeante, mais nous
continuons à progresser. Nous envisageons un avenir rempli de
possibilités au fur et à mesure que nous nous appliquerons à
réaliser nos objectifs stratégiques à long terme. La transition
amorcée en 2008-2009 se poursuivra en 2009-2010. Mes
espoirs pour l’avenir sont, comme toujours, d’assurer une
sécurité impeccable, un service à la clientèle de calibre supérieur,
une saine gérance de l’environnement et un service efficace
et efficient.
Rob Crosbie président du Conseil
MESSAGE DU PRÉSIDENT-DIRECTEUR GÉNÉRAL
Marine Atlantique est surtout reconnue comme service de
transport vital de Terre-Neuve-et-Labrador. Notre travail a une
incidence sur tous les aspects de la qualité de vie des localités
dans lesquelles nous sommes en activité. Le service traversier
fourni par Marine Atlantique représente en plus un catalyseur
économique dans l’ensemble de la région de l’Atlantique – fait
souvent négligé. L’importance de Marine Atlantique constitue
l’une des principales raisons pour lesquelles j’ai accepté avec
enthousiasme la possibilité de devenir membre de la société
l’automne dernier.
Au cours de mon bref séjour comme président, j’ai été témoin de
changements et d’une croissance considérables dont nous
pouvons être fiers. J’ai toutefois observé que nous avons encore
beaucoup à accomplir. J’ai surtout été témoin de l’engagement
d’un groupe talentueux d’employés qui nous permettront d’aller
de l’avant. L’exercice 2008-2009 a effectivement constitué une
année occupée pour nous. Ce fut une année marquée de
nombreuses réalisations, mais nous avons aussi dû faire face à
notre part de défis et nous savons qu’il nous reste encore du
travail à effectuer.
Cette année, nous avons terminé une révision organisationnelle
et un plan de restructuration. Nous avons entamé un processus
de renouvellement de la gestion mettant davantage l’accent sur
la responsabilisation et accentuant les efforts de l’équipe de
direction dans les domaines du service à la clientèle, de la
planification opérationnelle et stratégique, et de la gestion des
biens. Cette approche s’inscrit dans notre intention de miser
sur nos forces actuelles et de travailler à corriger nos faiblesses.
Nous avons réalisé des progrès marquants dans nombre de nos
services. Un nouveau système de réservation nous permet
d’accroître l’efficacité des coûts et d’améliorer le service à la
clientèle : nous avons déjà été témoins d’un changement
déterminant dans les réservations en ligne.
Malgré nos succès, il nous a semblé à de nombreuses reprises au
cours de la dernière année que nous faisions deux pas de l’avant
pour ensuite reculer d’un pas. Nous avons dû essuyer des
contretemps météorologiques incessants, des suppléments
carburants élevés, des problèmes mécaniques récurrents en
même temps que le dilemme des défis que pose présentement
le recrutement au sein du secteur maritime. Les défis comme les
conditions météo et les prix des carburants échappent
largement à notre contrôle. D’autres aspects peuvent être
corrigés. Nous avons déjà commencé à nous attaquer aux
problèmes liés à notre flotte vieillissante. Nous avons retiré du
service l’Atlantic Freighter et nous affrétons un bâtiment
beaucoup plus récent et plus spacieux, l’Atlantic Vision.
Nous sommes également en train de prendre en main le
dossier du recrutement pour pouvoir ajouter des compétences
et des talents supplémentaires à notre équipe diversifiée
et expérimentée.
En plus de régler les problèmes courants, nous adoptons des
approches proactives pour améliorer nos activités. Au cours du
prochain exercice, nous poursuivrons un programme dynamique
de renouvellement organisationnel. Nous évaluerons tous les
aspects de notre organisation pour définir les possibilités
d’amélioration. Notre objectif est de rehausser les services que
nous dispensons à notre estimée clientèle tout en améliorant
notre efficacité et notre efficience d’exploitation.
Il est certain que 2008-2009 a constitué un début passionnant
de mon mandat de président-directeur général de Marine
Atlantique. Je suis impatient de voir les possibilités qui s’offriront
et de diriger la croissance et l’amélioration de Marine Atlantique.
Wayne Follett président-directeur général
RAPPORT ANNUEL DE 2008-2009
3
RAPPORT ANNUEL DE 2008-2009
MARINE ATLANTIQUE
Marine Atlantique S.C.C. est une société d’État fédérale
responsable de l’exploitation du service traversier entre l’île de
Terre-Neuve et la province de la Nouvelle-Écosse. Ses navires
transportent des gens, des véhicules de tourisme et des
véhicules utilitaires qui livrent des biens et des produits à
destination et en provenance de la province de Terre-Neuve-etLabrador. Marine Atlantique est, à titre de société d’État
fédérale, mandatée en vertu de la Constitution à assurer ce
service de transport.
La société fait chaque année rapport au gouvernement du
Canada par l’entremise du ministre des Transports, de
l’Infrastructure et des Collectivités, et elle travaille étroitement
avec le ministre d’État aux Transports. Une entente bilatérale
avec Transports Canada définit les principes qui régissent les
relations entre la société et ce ministère. Elle fait également
état des accords de financement en vertu desquels la société
assure ses services traversiers. Même si Marine Atlantique
perçoit des revenus de ces activités, la majeure partie des fonds
nécessaires proviennent du gouvernement fédéral par le biais
de Transports Canada.
Marine Atlantique, qui a son siège social à St. John’s,
T.-N.-L., gère des terminaux dans les ports terre-neuviens de
Port aux Basques et d’Argentia et dans le port néo-écossais
de North Sydney. La société assure des services traversiers
dans deux liaisons : un service traversier quotidien de
96 milles marins maintenu à longueur d’année entre Port
aux Basques et North Sydney, et un service traversier
trihebdomadaire saisonnier de 280 milles marins entre
Argentia et North Sydney (assuré seulement pendant les
périodes de pointe de la mi-juin à la fin septembre).
4
MARINE ATLANTIQUE S.C.C.
Marine Atlantique constitue un employeur clé dans chacune
des trois villes dans lesquelles elle est en activité. Nos employés
bénéficient de possibilités d’emploi stables qui ont des
retombées directes et indirectes appréciables sur ces villes. Les
niveaux d’emploi au sein de la société culminent à plus de 1 200
personnes pendant la période estivale de pointe. L’effectif de
Marine Atlantique est principalement syndiqué : environ 97 %
des employés sont membres de l’un des six syndicats.
Pour combler son mandat, Marine Atlantique exploite une flotte
composée des traversiers de cote glace les plus imposants au
Canada : le Caribou, le Joseph and Clara Smallwood, le Leif
Ericson et, toute dernière addition à la flotte, l’Atlantic Vision.
Ce navire est arrivé en décembre 2008 et est entré en service
le 31 mars 2009. On assure un entretien de la flotte conforme
à des normes et des codes élevés comme ceux de la Sécurité
maritime de Transports Canada, des sociétés de classification
du Registre de la Lloyd et Det Norske Veritas ainsi que du Code
international de gestion de la sécurité (CIGS), un programme
d’assurance de la qualité reconnu à l’échelle internationale.
Pour assurer l’exploitation sécuritaire des navires en mer,
l’industrie maritime internationale, et en conséquence Marine
Atlantique, est assujettie à divers lois et règlements, dont le
Code canadien du travail, le Règlement sur la sécurité et la
santé au travail (navires), la Loi sur la responsabilité en matière
maritime et le Règlement apparenté, la Loi de 2001 sur la marine
marchande du Canada et les règlements apparentés, et la Loi
sur le cabotage. La société est en plus assujettie à la Convention
internationale pour la sauvegarde de la vie humaine en mer
(SOLAS), le plus important de tous les traités internationaux
visant la sécurité des navires marchands.
5
6
MARINE ATLANTIQUE S.C.C.
ACTIVITÉS DE MARINE ATLANTIQUE
Les gens et les produits peuvent accéder à l’île de Terre-Neuve
et en sortir de deux façons : par avion ou par bateau. Le service
traversier de Marine Atlantique constitue la façon pratique de se
déplacer entre l’intérieur du Canada et la partie insulaire de la
province pour les passagers et les marchandises qui ne circulent
pas par avion. Le service représente par conséquent un lien vital
de transport.
Caribou
Leif Ericson
Construit en 1986
Capacité moyenne : 870 passagers* et 336 EA**
Construit en 1991 (acheté en 2001)
Capacité moyenne : 400 passagers* et 285 EA**
Atlantic Vision
Joseph and Clara Smallwood
Construit en 2002 (affrété pour cinq ans en 2008)
Capacité moyenne : 710 personnes* et 475 EA**
Construit en 1989
Capacité moyenne : 1 000 passagers* et 330 EA*
Marine Atlantique assure la circulation d’une gamme diversifiée
de voyageurs et de véhicules : passagers, véhicules de tourisme
et leurs occupants, camions gros porteurs et chauffeurs,
remorques sans tracteur et autres utilisateurs de la route tels les
autocaravanes, les autocars et les motocyclettes. Les véhicules
utilitaires (VU) représentent la majeure partie des volumes
annuels de trafic et leur nombre varie seulement légèrement
d’un mois à l’autre. Le nombre de véhicules de tourisme (VT)
augmente l’été lorsque les touristes se rendent sur l’île de TerreNeuve et en reviennent. Le volume d’achalandage mensuel suit
une tendance constante d’une année à l’autre; il a varié au cours
de 2008-2009 d’un seuil d’un peu plus de 32 000 EA en mars
à un sommet de 68 000 EA en août.
Seul service traversier assuré à longueur d’année, Marine
Atlantique transporte la moitié de l’ensemble des produits
entrant dans la province, y compris environ 90 % des
denrées périssables – fruits, légumes, viandes et volailles.
Nous transportons en plus la majeure partie des exportations
d’aliments frais de la province. Les industries provinciales
s’appuient sur les camions transportés par la société
pour maintenir à l’intention de leur clientèle une chaîne
d’approvisionnement faisant concurrence à leurs homologues à
l’intérieur du pays. Dans le même ordre d’idées, les sociétés de
l’extérieur de Terre-Neuve-et-Labrador s’appuient sur Marine
Atlantique pour fournir des produits de tous genres à l’île,
notamment des gaz médicaux destinés aux hôpitaux, des
automobiles vendues à des fins personnelles et commerciales, et
des pièces d’importance vitale pour le forage en mer. Le volume
de marchandises transporté à destination et en provenance de
l’île de Terre-Neuve n’a cessé d’augmenter ces dernières années.
Servir les clients commerciaux est important pour Marine
Atlantique, car ce segment de la clientèle représente la majorité
de l’ensemble de nos affaires.
Marine Atlantique ne transporte pas seulement des produits –
la société est aussi un précieux transporteur de voyageurs;
les voyages par traversiers soutiennent l’intégration de
Terre-Neuve-et-Labrador avec le reste du Canada, plus
particulièrement les provinces Maritimes. Terre-Neuve-etLabrador doit de plus compter sur le service traversier du golfe
pour le transport de près de 50 % de ses touristes non
résidants. Plus de la moitié de nos passagers et véhicules de
tourisme circulent entre juin et août – période touristique la
plus occupée de la province. Les visites des voyageurs
non résidants empruntant le traversier ont des retombées
chiffrables appréciables sur l’ensemble de l’économie, en
particulier dans les régions rurales de la province. Marine
Atlantique est par conséquent aussi devenue une partie
intégrante de l’industrie touristique de haute valeur de TerreNeuve-et-Labrador. Nous jouons en plus un rôle marquant à
l’échelle de l’économie de l’ensemble du Canada, car les
voyageurs se rendant à Terre-Neuvc-et-Labrador et en revenant
passent du temps et effectuent des dépenses en
Nouvelle-Écosse et dans d’autres provinces.
1
Un camion gros porteur apporte les remorques sans tracteurs à l’embarcadère où
on les laisse en vue de l’embarquement à bord d’un navire de Marine Atlantique.
Elles franchissent le golfe sans être accompagnées par un chauffeur, puis un autre
chauffeur va les chercher après leur débarquement.
* Capacité moyenne : représente le nombre moyen de personnes que le navire peut
accueillir avec facilité d’après les services offerts à bord du bâtiment.
**EA – Équivalent automobile : nombre de véhicules embarqués sur chaque navire,
selon la longueur d’une automobile moyenne.
RAPPORT ANNUEL DE 2008-2009
7
RAPPORT ANNUEL DE 2008-2009
NOTRE ENVIRONNEMENT D’EXPLOITATION
Marine Atlantique exploite son service traversier dans l’un
des environnements marins les plus exigeants au Canada – et
possiblement dans le monde : le golfe du Saint Laurent. Et
comme nous sommes en activité à longueur d’année, nos
bâtiments et nos équipages doivent en conséquence pouvoir
naviguer tout autant pendant les journées agréables d’été que
dans des conditions hivernales difficiles. Les navires doivent
traverser le golfe, où des vents de 40 nœuds ou plus peuvent
souffler à n’importe quel moment de l’année. Des hauteurs
de vagues impressionnantes de quatre mètres ou plus peuvent
se manifester été comme hiver. De plus, l’accumulation
substantielle de glaces dans le golfe du Saint Laurent limite les
activités pendant les mois d’hiver.
Les activités de Marine Atlantique sont sans l’ombre d’un doute
assujetties aux conditions météorologiques; les capitaines et les
équipages surveillent constamment celles-ci pour assurer la
sécurité des traversées à l’intention de nos passagers et de
l’équipage. Les vents forts et les précipitations abondantes
présentent constamment un défi pour nous et il arrive ainsi par
moments que les navires ne puissent naviguer en raison du
mauvais temps. La société s’efforce de réduire les perturbations
du service, mais les retards dus aux conditions météo sont
inévitables. Les capitaines, les membres d’équipage et les
employés de Marine Atlantique s’efforcent alors diligemment
de rétablir les activités aux horaires normaux.
NOTRE MISSION
La mission de Marine Atlantique est d'offrir un service traversier sûr,
écologique et de qualité de manière fiable, courtoise et économique
entre l’île de Terre-Neuve et la province de la Nouvelle-Écosse.
NOS VALUERS
9
CHALEUREUX ADIEU À UN
NAVIRE
Sécurité – Assurer le transport sécuritaire de tous les
passagers et biens, tout en fournissant un milieu de
travail sûr et sain à tous nos employés.
Responsabilité environnementale – Prendre les
mesures indiquées pour protéger notre environnement,
réduire les effets néfastes pour l’environnement et
incorporer des pratiques exemplaires dans toutes
les activités.
Service de qualité – Assurer la satisfaction de la
clientèle par la prestation efficace et professionnelle d’un
service accessible.
-
-
Fiabilité – Fournir un service de transport homogène
et fiable à nos clients, acquérir les produits et les services
de façon juste et ouverte, et adopter des pratiques
d’embauche et d’emploi équitables.
Courtoisie – Favoriser un milieu de travail encourageant
une communication cohérente en même temps que le
respect mutuel, la coopération, l’honnêteté et l’intégrité.
Coût-efficacité – Assurer une utilisation efficace des
ressources et une responsabilisation complète vis-à-vis
de notre actionnaire, le gouvernement du Canada.
Atlantic Freighter
8
MARINE ATLANTIQUE S.C.C.
** EA – Équivalent automobile : nombre de véhicules embarqués sur chaque navire,
selon la longueur d’une automobile moyenne.
Construit en 1978 (acheté en 1986 et retiré de la flotte en 2008)
Capacité : 12 chauffeurs commerciaux et 243 EA**
10
MARINE ATLANTIQUE S.C.C.
OBJECTIFS ORGANISATIONNELS
Sécurité – Soutenir, favoriser et maintenir la sécurité.
Environnement – Soutenir, favoriser et
maintenir la gérance de l’environnement.
Coût-efficacité – Assurer un service traversier
efficace et économique.
Service à la clientèle – Offrir un service traversier
de qualité, fiable et courtois à la clientèle.
Ressources humaines – Gérer et maintenir un
effectif motivé et compétent.
Marine Atlantique a dû relever sa part de défis en 2008-2009.
Nous sommes venus à bout de certains, mais d’autres feront
toujours partie de notre mission maintenant et dans l’avenir.
La société a aussi vécu une année de changement et de
croissance – le changement lié à la réponse à des besoins
nouveaux et la croissance nécessaire pour assurer la prospérité
future. Finalement, 2008-2009 a constitué une année marquée
par la réflexion prospective, la planification de l’avenir et
l’imagination des perspectives de demain.
L’ATLANTIC VISION
L’affrètement de l’Atlantic Vision a été une initiative marquante
pour Marine Atlantique. Le processus a nécessité 12 mois, de
son tout début au moment où nous nous sommes entendus
sur les paramètres juridiques jusqu’à la date où le navire a
effectivement commencé à servir notre clientèle. Ce processus
d’une année a incorporé des modifications au navire visant à
l’adapter aux besoins uniques de notre région, une cérémonie
d’accueil et de changement de nom, la prestation d’une
formation opérationnelle et en matière de sécurité aux membres
d’équipage, et finalement, l’intégration complète de l’Atlantic
Vision dans notre horaire des traversées.
Marine Atlantique a reçu des fonds du budget fédéral de 20082009 pour affréter un vaisseau plus neuf et plus moderne pour
les cinq prochaines années. En avril 2008, nous avons annoncé
que nous avions trouvé notre navire, qui serait ultérieurement
baptisé l’Atlantic Vision. Construit en Allemagne, l’Atlantic Vision
est plus grand que tous les autres bâtiments de la flotte de Marine
Atlantique et il est doté d’outils techniques plus modernes qui
permettront à la société d’améliorer les services que nous offrons
à notre appréciée clientèle. Le bâtiment comporte de nombreuses
particularités et améliorations, dont un choix accru d’installations
d’hébergement et d’options de restauration.
Avant la traversée de l’Atlantic Vision à destination de l’Amérique
du Nord, les propriétaires du navire ont effectué les modifications
nécessaires pour adapter le vaisseau aux exigences réglementaires
et à celles de la société. Les principales modifications apportées
ont compris le changement des rampes des véhicules pour les
assortir aux installations à terre de la société, l’accroissement de
la taille des propulseurs de manœuvre, ainsi que la conversion de
parties du système électrique des normes européennes aux
normes nord-américaines.
Le bâtiment a effectué son voyage transatlantique de la Finlande
sous la direction du capitaine Stanleigh Peet et est arrivé à
St. John’s, Terre-Neuve-et-Labrador, le dimanche 8 décembre.
Pendant son séjour à St. John’s, le lieutenant-gouverneur de
Terre-Neuve-et-Labrador, Son Honneur John C. Crosbie et Son
Honneur Mme Jane Crosbie ont participé en compagnie des
membres du Conseil d’administration, d’intervenants clés et de
membres d’équipage à une cérémonie de changement de nom
du bâtiment.
RAPPORT ANNUEL DE 2008-2009
11
RAPPORT ANNUEL DE 2008-2009
DERRIÈRE LE NOM
Marine Atlantique avait invité les élèves de la maternelle
au niveau III de Terre-Neuve-et-Labrador et du CapBreton à participer à un concours en vue de baptiser le
navire. Les participants devaient suggérer un nom de
navire et fournir une explication de leurs suggestions.
Nous avons reçu 780 participations et avec des
suggestions aussi novatrices, il a été difficile de
prendre une décision.
Le nom retenu est provenu de Danielle Locke, qui a
retenu notre attention par sa perspicacité et sa créativité
dans le choix du nouveau nom du navire : Atlantic Vision.
Le nom exprime ce que le nouveau navire signifie pour
Marine Atlantique : notre vision de l’avenir de la société.
Cet avenir regorge de possibilités et de potentiel pour
que la société devienne un service de transport de
calibre optimal.
Quelques modifications mineures ont été nécessaires pour
préparer l’Atlantic Vision à son entrée en service après son
arrivée de Finlande. L’une de ces modifications a consisté en
l’installation d’un nouveau système Moorex permettant
d’amarrer efficacement et efficiemment le bâtiment au port.
Pendant l’hiver, nous avons continué à préparer le navire à sa
mise en service dans la liaison par traversier du golfe. Le
prudent plan d’intégration adopté a comporté une formation
opérationnelle des officiers et des membres d’équipages
ainsi que leur familiarisation avec les mesures de sécurité, et
l’équipement du navire de tous le matériel et les fournitures
nécessaires. Nous avons commencé les essais de manœuvre en
mars et le 31 mars, l’Atlantic Vision et son équipage étaient fin
prêts à leur intégration dans l’horaire de Marine Atlantique.
La société a également mené un vaste éventail d’activités de
formation à l’intention des employés avant l’entrée en service du
navire. Les capitaines du bâtiment ont par exemple participé à
une formation par simulateur à système de mouvement complet
qui les a munis d’une expérience virtuelle avant de manœuvrer
le vaisseau. Les employés ont reçu une formation sur la sécurité
des passagers axée sur le contrôle des foules, l’évacuation, le
comportement humain et la gestion des situations d’urgence;
les employés du service d’accueil du navire ont reçu une
formation sur le service aux tables, le vin et le service raisonnable
de boissons, l’hygiène des aliments et la vente de produits de
gamme supérieure; les employés ont en plus reçu une formation
de familiarisation avec le navire avant d’assumer leurs fonctions
à bord; et les capitaines et les seconds ont bénéficié d’une
formation sur les soins médicaux.
Nous avons convenu d’affréter le bâtiment pendant cinq ans.
Au cours des mois à venir, la société surveillera attentivement le
rendement du navire, ses coûts d’exploitation et ses nouvelles
particularités orientées vers la clientèle, notamment un nombre
supérieur de cabines, le service de restauration à buffet et un
salon réservé expressément aux chauffeurs commerciaux. Si la
réponse est favorable, nous considérerons nos options pour
allonger l’accord d’affrètement ou pour acheter le bâtiment.
GESTION DE LA SÉCURITÉ DES PASSAGERS
NOUVEAU SYSTÈME DE RÉSERVATION
Nous avons implanté cette année un nouveau système de
réservation, qui s’avère avantageux à la fois pour la clientèle et
la société. Le système automatisé attendu de longue date
améliore l’efficacité et la communication au sein de la société
en même temps que notre service à la clientèle, ce qui
relève le service de Marine Atlantique au niveau des normes
internationales de voyage.
L’implantation du nouveau système a coïncidé avec un
changement déterminant dans l’exploitation. Marine Atlantique
a instauré l’exigence d’un paiement intégral au moment de la
réservation, mesure qui correspond à la norme au sein de
l’industrie des voyages. L’option du paiement intégral, qui a
présenté une courbe d’apprentissage pour notre clientèle,
aidera Marine Atlantique à réduire les délais d’attente au
moment de l’enregistrement à l’embarcadère, en particulier
pendant la saison estivale de pointe. Nous avons déjà été
témoins d’une évolution marquée vers les réservations en ligne.
LE NOUVEAU SYSTÈME DE
RÉSERVATION ET DE
BILLETTERIE PROCURE :
• un système de réservations en ligne neuf et amélioré;
• la confirmation électronique des réservations;
• des cartes d’embarquement individuelles de plus
petites dimensions qui seront balayées au moment
de l’embarquement;
La patronne de la cérémonie de changement de nom, Son Honneur
Mme Jane Crosbie, et Danielle Locke, gagnante du concours organisé
pour trouver un nom.
12
MARINE ATLANTIQUE S.C.C.
• l’obtention des clés des cabines avant d’accéder
au navire; et
• une gestion plus sécuritaire des cartes de crédit.
13
14
MARINE ATLANTIQUE S.C.C.
SUPPLÉMENT CARBURANT
Le carburant constitue une dépense importante pour Marine
Atlantique : il représente 20 % des dépenses d’exploitation totales.
Les prix élevés des carburants nous ont obligés à prendre la
décision difficile d’imposer un supplément carburant accru au
cours de 2008-2009. La société a commencé l’année avec un
supplément de 9,9 % qui a grimpé à 27,7 % pendant la période
estivale de pointe. Vers la fin de l’année, il avait baissé à 0 %.
nouveau projet de règlement canadien visant la sûreté des
traversiers intérieurs, qui n’est pas encore entré en vigueur,
obligera Marine Atlantique à assurer une application uniforme
des dispositions de sûreté à ses navires immatriculés au Canada
au sein de l’environnement maritime canadien.
Transports Canada a déterminé que Marine Atlantique devra
fonctionner au niveau 1 de sûreté maritime (Marsec) dans le
contexte de cette nouvelle réglementation. Il s’agit du niveau
d’exploitation de sûreté normale le plus élevé parmi tous les
exploitants de services traversiers intérieurs au Canada. En
termes simples, l’exigence nous obligera à rehausser notre
sûreté et notre surveillance de l’accès à toutes nos propriétés.
Marine Atlantique compte satisfaire aux exigences de sûreté
maritime ou les surpasser et se conformer pleinement au
nouveau projet de règlement visant les gares maritimes et les
traversiers intérieurs.
Suivant les directives du gouvernement du Canada, le
supplément carburant de la société est basé sur la hausse du
coût total du carburant au cours d’une année comparativement
aux coûts de 2006. On calcule le pourcentage d’augmentation
ou de diminution du supplément en comparant l’augmentation
ou la diminution du coût du carburant avec les revenus résiduels
prévus de l’exercice. La société surveille tous les trois mois le coût
des carburants et rajuste le supplément en conséquence.
Marine Atlantique, à titre d’exploitant de services traversiers de
premier rang, se conforme de façon proactive au processus
d’évaluation de la sûreté de Transports Canada. La société a
collaboré tout au long de l’année avec des spécialistes
extérieurs de la sûreté pour réaliser une évaluation de la sûreté
organisationnelle, pour préparer un plan préliminaire de sûreté
organisationnelle et pour mettre sur pied les programmes de
formation nécessaires en vue de préparer les employés à cette
nouvelle façon de faire affaire. La formation sur la sûreté a
débuté cette année et elle se poursuivra tout au long de 2009
2010 et par la suite.
SÛRETÉ
DÉFIS OPÉRATIONNELS
Les diverses facettes de la sûreté englobent la sûreté matérielle
des passagers, des employés, des cargaisons et des biens à
terre et à bord des navires, ainsi que la surveillance de
l’environnement dans lequel la société mène ses activités. Le
Les activités des navires ont été gravement affectées tout au
long de 2008-2009 par des problèmes mécaniques, les
conditions météorologiques inclémentes et la capacité limitée
accessible pour effectuer un rattrapage à la suite d’un retard.
Outre les problèmes créés par notre flotte vieillissante, des
défaillances ont affecté l’infrastructure et le matériel des
terminaux eux-mêmes tant à Port aux Basques qu’à North
Sydney. Ces circonstances ont fait grimper les coûts des
terminaux et ont, en plusieurs occasions, allongé les délais aux
ports et retardé les navires.
Notre sondage téléphonique annuel auprès de la clientèle
voyageant pendant la période estivale de pointe révèle que les
clients ont prévisiblement été insatisfaits du niveau de service,
en particulier au cours de l’été 2008. La société considère,
lorsqu’elle interprète les données sur la satisfaction de la
clientèle, que la seule norme acceptable est la note
« entièrement satisfait ». Une telle interprétation tranche avec la
pratique antérieure, qui combinait les réponses « passablement
satisfait » et « entièrement satisfait » dans le compte rendu sur
la satisfaction de la clientèle. Pendant l’été de 2008, 43 % des
passagers de Marine Atlantique sondés ont affirmé avoir été
entièrement satisfaits par rapport à tous les aspects des services
à terre et à bord de la société.
SÉCURITÉ
La sécurité a une importance capitale pour Marine Atlantique.
Peu importe que nous nous retrouvions aux prises avec des
conditions météorologiques inclémentes et imprévisibles ou que
nous nous efforcions de dispenser le meilleur service possible,
la sécurité de nos employés et de notre clientèle demeurent
toujours notre priorité absolue.
Nous assurons un entretien de la flotte conforme aux normes et
aux codes établis par la Sécurité maritime de Transports Canada
et les sociétés de classification du Registre de la Lloyd, Det
Norske Veritas et de l’American Bureau of Shipping (selon le
navire), ainsi qu’au Code international de gestion de la sécurité
(CIGS). Outre des vérifications internes, le système de gestion
de la sécurité de la société fait l’objet d’une vérification
extérieure du registre de la Lloyd.
La préparation et les préparatifs en vue d’intervenir face
aux incidents imprévus sont cruciaux, en particulier dans
un environnement imprévisible comme celui dans lequel
nous sommes en activité. Dans un tel contexte, nous avons
adopté un nouveau programme de système d’évacuation navale
(SEN) que nous avons présenté à environ 300 employés en
RÉPARATIONS ET ENTRETIEN
2008-2009; la formation se poursuivra au cours de l’année à
venir. Le programme du SEN est un exercice d’apprentissage
interactif qui dirige les employés tout au long d’une situation
d’urgence, définit les rapports hiérarchiques cruciaux et prépare
les employés à un déploiement efficient et efficace du SEN.
L’un des paramètres que nous utilisons pour évaluer notre
rendement en matière de sécurité est le taux de temps perdu
(TTP). Le TTP nous procure une valeur permettant de comparer
notre organisation avec d’autres organisations effectuant
un travail similaire. Notre TTP s’est chiffré en 2008-2009 à
1,99 comparativement au TTP national moyen de 3,55 – ce
qui révèle que notre rendement sur le plan de la sécurité
dépasse la moyenne. La période de travaux planifiés du Leif
Ericson a par exemple entraîné l’exécution de plus de 26 000
heures-personnes de travaux et celle du Joseph and Clara
Smallwood a comporté plus de 29 000 heures-personnes, dans
les deux cas sans un incident.
Le Comité des politiques de sécurité de la société continue
à élaborer et à surveiller le programme de sécurité et d’hygiène
au travail. Ses objectifs sont d’améliorer la culture de la sécurité
de tous les employés, de fournir une formation et un
perfectionnement à l’appui du programme, et d’assurer une
conformité à toutes les réglementations
STRUCTURE ET AMÉNAGEMENT
ORGANISATIONNEL
Nous avons entrepris au cours de l’exercice 2008-2009 un
examen de la structure et de l’aménagement organisationnel de
la société pour compléter le plan de renouvellement de la flotte
à long terme et en préparation de l’arrivée d’un nouveau
président-directeur général. Cet examen a été réalisé vers la fin
de 2008 et il est devenu le fondement du renouvellement
organisationnel au sein de Marine Atlantique. La structure
prévoit deux divisions supplémentaires : 1) Stratégie et affaires
organisationnelles, et 2) Expérience client. On apportera en plus
des changements à la Division de l’exploitation pour disposer de
plus de ressources au soutien de l’exploitation et de l’entretien
de la flotte.
RAPPORT ANNUEL DE 2008-2009
15
16
MARINE ATLANTIQUE S.C.C.
FORMATION
La formation des employés a été axée sur deux points de mire
en 2008-2009. On s’est d’abord attaché à fournir à l’équipage
de l’Atlantic Vision la formation nécessaire pour que ses
membres puissent assumer leur nouveau rôle à bord du
bâtiment. On s’est ensuite concentré sur un programme de
formation visant la promotion du travail d’équipe et le Service
à la clientèle, appelé SPLASH, qui a amené le personnel des
navires et le personnel à terre à travailler ensemble dans le cadre
de compétitions amicales. Marine Atlantique a en plus mené
une vaste gamme de programmes de formation réglementaire
et liés au Code canadien du travail.
ATELIER SPLASH
Sourire
Professionnalisme
Look
Attitude
Sincérité
Obligeance (Helpful)
Les employés ont mis au point SPLASH pour améliorer les
relations entre employés de Marine Atlantique par le travail
d’équipe, amélioration qui nous permet ultimement de
dispenser un service à la clientèle d’un calibre supérieur. Environ
780 employés ont participé aux ateliers SPLASH – ce qui a
représenté notre taux de participation le plus élevé de tous
les programmes pour employés que nous avons offerts. Ce
programme demeurera désormais le fondement de nos efforts
visant à améliorer le travail d’équipe et le service à la clientèle
à Marine Atlantique.
La majorité de nos gestionnaires ont assisté pendant l’année
à un cours sur le leadership de deux jours. Certains de ces
gestionnaires ont en plus participé à des séances d’engagement
pour parfaire leurs compétences en matière de leadership, et
ainsi créer une équipe plus forte. Les équipes de gestion de bord
des navires ont également pris part à des séances de promotion
du travail d’équipe et de formation.
RECRUTEMENT ET SÉLECTION
Marine Atlantique emploie environ 1 250 personnes chaque
année. Comme notre effectif est en train de vieillir, nous nous
sommes considérablement concentrés en 2008-2009 sur la
planification de la relève, c’est-à-dire. le remplacement des
employés compétents et talentueux que nous avons au fur et à
mesure qu’ils prennent leur retraite.
Nos efforts de planification de la relève ont notamment
comporté un partenariat avec le College of the North Atlantic
à Port aux Basques pour offrir un programme de formation
pédagogique aux stewards adjoints, employés principalement
responsables des fonctions de service à la clientèle à bord des
navires. On évaluera les élèves qui termineront le programme
avec succès en vue d’un emploi éventuel avec Marine Atlantique.
L’industrie maritime est aux prises avec des pénuries d’officiers
mécaniciens – et Marine Atlantique est bien au courant de ce
problème que vit l’industrie. Au cours de 2008-2009, la société
a embauché des employés à des postes d’officiers et à des
postes de premier échelon. Nous avons toutefois éprouvé au
cours de l’été 2008 du mal à conserver les nouveaux officiers en
mécanique embauchés.
L’année 2008-2009 a représenté notre première année
complète de recrutement en ligne au moyen d’un site Internet
d’emploi permettant de recevoir des curriculum vitae et des
demandes d’emploi pour les postes à combler affichés à
l’extérieur. Le recrutement par Internet a élargi la portée de nos
méthodes traditionnelles de recrutement et nous permet de
puiser des postulants parmi de nouveaux segments. Le
recrutement en ligne représente de plus une façon plus efficace
de recevoir et de traiter les curriculums vitae ainsi que de
répondre aux postulants. Notre programme de recrutement
printanier de 2009, qui cible le recrutement au niveau
secondaire a de son côté utilisé une autre approche créative
moderne. Des insertions hautement ciblées dans les médias
traditionnels sélectifs ont été conjuguées à une présence
médiatique sociale sur Facebook et Google.
par le Guilde de la marine marchande du Canada (GMMC),
même syndicat qui représente les capitaines et les chefs
mécaniciens. Ces parties passeront à un arbitrage exécutoire en
2009 pour résoudre des points en suspens.
Pour ce qui est de l’Alliance de la fonction publique du Canada
(AFPC), notre syndicat le plus récent, une évaluation des postes
est actuellement en cours. Les parties se rencontreront pendant
le printemps 2009 pour mettre au net ce processus.
GÉRANCE DE L’ENVIRONNEMENT
L’exploitation des navires et des installations de Marine
Atlantique pourraient avoir une incidence sur l’environnement.
La politique environnementale de la société prévoit la réalisation
de nos objectifs opérationnels d’une manière écologique
protégeant l’environnement et entièrement conforme à la loi.
RELATIONS DE TRAVAIL
Quatre de nos six conventions collectives ont expiré le
31 décembre 2007 et deux ont expiré le 31 décembre 2008.
Nous avons négocié avec succès en février 2009 la convention
collective entre la société et le regroupement syndical du
Syndicat canadien des métallurgistes unis d’Amérique et de
l’Association internationale des débardeurs. L’arbitrage d’un
différend au cours de l’été 2009 entraînera une entente avec le
personnel de bord non breveté des Travailleurs et travailleuses
canadiens de l’automobile (TCA-Canada). Des négociations
sont en cours avec le personnel à terre de TCA-Canada).
Les employés auparavant représentés par le Syndicat canadien
des officiers de marine marchande ont décidé de changer
d’agent de négociation. Par suite de ce changement, tous les
officiers brevetés à bord des navires sont désormais représentés
Maine Atlantique a participé en 2008-2009 à des évaluations
environnementales d’emplacements visant ses trois terminaux
traversiers, à North Sydney, Argentia et Port aux Basques.
L’un des problèmes environnementaux relevés a été la nécessité
pour Marine Atlantique d’élaborer un plan de gestion
environnementale comportant des sections sur la gestion des
carburants, la gestion de l’eau, la gestion des eaux usées, la
gestion des déchets solides, les émissions atmosphériques, la
sûreté et le transport des marchandises dangereuses.
Pour continuer à progresser vis-à-vis de ses responsabilités de
gérance de l’environnement, Marine Atlantique assurera un suivi
aux recommandations de l’évaluation environnementale des
emplacements et commencera à élaborer un plan de gestion
environnementale.
RAPPORT ANNUEL DE 2008-2009
17
RAPPORT ANNUEL DE 2008-2009
Marine Atlantique accorde infiniment d’importance à la sécurité,
à ses responsabilités environnementales, à la qualité du service,
à la fiabilité, à la courtoisie et au rapport coût-efficacité. Nous
efforçant d’être fidèles à nos valeurs, dans une mesure
financièrement responsable, nous faisons plus que notre devoir
pour nous conformer à la loi et aux normes déontologiques.
Nous assumons la responsabilité de l’incidence de notre service
sur l’environnement, nos employés et les villes portuaires dans
lesquelles nous sommes en activité. Nous soutenons par surcroît
proactivement le développement communautaire en investissant
dans nos milieux et en consacrant volontairement des efforts
au soutien de nos clients et des collectivités où ils résident.
NORMES DÉONTOLOGIQUES
Notre équipe de direction respecte les directives sur les conflits
d’intérêts pour assumer le mandat de la société de manière
transparente et responsable. Tous nos employés observent un
code déontologique qui prescrit des lignes de conduite
supplémentaires pour assurer le respect de nos normes élevées.
POSSIBILITÉS ÉGALES ET
DROITS DE LA PERSONNE
Nous souscrivons en tant qu’employeur au principe de l’égalité
d’accès à l’emploi et nous encourageons les postulants de tous
les groupes d’équité. Nous sommes résolus à créer et maintenir
un milieu de travail exempt de harcèlement et de discrimination.
La politique de Marine Atlantique stipule que les employés
constituent une ressource précieuse; la société est par
conséquent déterminée à fournir un environnement de travail
au sein duquel tous sont traités avec dignité et respect. Chacun
a le droit de travailler dans une atmosphère professionnelle
qui encourage les possibilités égales et qui interdit les
pratiques discriminatoires.
18
MARINE ATLANTIQUE S.C.C.
Notre programme de lutte contre le harcèlement vise à
sensibiliser les gens à la discrimination, au harcèlement sexuel et
à la violence au travail. La documentation du cours comporte
un examen de la politique et des procédures de Marine
Atlantique par rapport à la discrimination et au harcèlement.
Elle renseigne également les employés sur leurs droits et leurs
responsabilités à l’égard de la résolution et de la prévention du
harcèlement au travail.
SERVICES DANS LES DEUX LANGUES OFFICIELLES
Société d’État fédérale, Marine Atlantique a le souci d’offrir aux
clients l’option de recevoir des services dans l’une ou l’autre des
deux langues officielles du Canada. Nous participons dans le
cadre de cet engagement aux activités du Comité consultatif
faisant rapport à l’Agence de la fonction publique du Canada,
organisme responsable d’établir les politiques de mise en œuvre
de la Loi sur les langues officielles, de même qu’aux activités du
réseau des champions des langues officielles.
INVESTIR DANS LES JEUNES
Le programme de bourses d’études annuelles de Marine
Atlantique attribue aux enfants à la charge des employés ou des
retraités des fonds en vue d’études postsecondaires en fonction
du mérite. Le programme fournit jusqu’à quatre bourses d’entrée
à l’université de 2 000 $ et quatre bourses d’entrée dans une
école de métiers de 1 000 $.
Marine Atlantique accorde en plus chaque année quatre bourses
d’études de 1 500 $ à des étudiants inscrits dans des
programmes de sciences nautiques ou de mécanique navale au
Marine Institute de l’Université Memorial.
REDONNER À LA COLLECTIVITÉ
Les employés de Marine Atlantique sont activement impliqués
dans leurs milieux. Nous appuyons, dans une mesure
financièrement responsable, les employés et les organismes sans
but lucratif oeuvrant dans les régions touchées par notre
organisation. Nous investissons en plus dans les villes portuaires
dans lesquelles nous sommes en activité et sur lesquelles repose
notre succès.
Les employés bilingues passent régulièrement des examens qui
assurent qu’ils continuent à répondre aux exigences de maîtrise
des deux langues. Les employés qui ne satisfont pas à ces
exigences reçoivent une formation de recyclage. Marine
Atlantique sélectionne de plus chaque année des employés qui
participent à un programme d’immersion en français de deux
semaines visant à les aider à maintenir un niveau élevé de
compétences linguistiques.
Nous avons été exemptés de la soumission d’un rapport annuel
à l’Agence de la fonction publique du Canada en 2008-2009,
car il avait été déterminé que Marine Atlantique avait fait preuve
d’un leadership exemplaire par rapport à tous les aspects des
exigences relatives aux langues officielles.
ENCOURAGEMENT DU MIEUX-ÊTRE
DES EMPLOYÉS
Le Comité du mieux-être des employés de Marine
Atlantique est composé d’employés de tous les secteurs
de l’organisation qui ont à cœur de faire la promotion
d’un style de vie sain auprès de leurs pairs. Le Comité a
organisé en 2008-2009 des expos-santé, des cliniques
de vaccination contre la grippe et des programmes liés à
la santé comme l’outil @CTIF d’évaluation des risques
et le Programme d’aide aux employés et à la famille.
Le Comité a lancé en 2008-2009 son premier défi
du mieux-être pour employés. Plus d’une centaine
d’employés ont participé au défi axé sur l’équilibre
travail-vie professionnelle et un régime alimentaire sain.
Le défi a procuré aux employés plaisir, rivalité amicale et
beaucoup de possibilités de gagner des prix.
19
20
MARINE ATLANTIQUE S.C.C.
Le Conseil d’administration et les employés de Marine
Atlantique envisagent l’avenir avec optimisme. L’exercice
2008-2009 a pris fin avec un plan bien élaboré pour répondre
à la demande future, s’attaquer aux défis à venir et améliorer
notre service traversier.
Pendant la prochaine année, le Conseil d’administration et
l’équipe de direction collaboreront à la réalisation de trois
priorités liées au renouvellement de la gestion.
PRIORITÉS DU RENOUVELLEMENT
DE LA GESTION
1. Implantation d’une nouvelle structure organisationnelle
et d’un plan des ressources humaines. Ce plan
renforcera la responsabilisation et la gestion du
rendement, il améliorera nos capacités dans les
domaines où nous présentons des lacunes et il
rehaussera la confiance et la crédibilité à l’égard du
service à la clientèle et de la planification opérationnelle.
Ces changements muniront en plus l’équipe de
l’exploitation d’une capacité accrue aux fins de la
gestion et de l’entretien de nos biens organisationnels.
2. Remaniement des processus de gestion de la
société. Cette priorité englobe l’amélioration de la
planification, une responsabilisation renforcée, un
accent accru sur le perfectionnement professionnel, la
reconnaissance des réalisations des employés et une
approche stratégique en matière de communication.
3. Remaniement des processus opérationnels de la
société. Les principaux projets de l’année comprennent
un nouveau système de réservation pour clients
commerciaux, un nouveau modèle de fixation des prix à
l’intention des clients, la fourniture à nos Forces
canadiennes d’un tarif d’appréciation, ainsi qu’un
programme de couverture du carburant qui accroîtra
la certitude par rapport aux coûts organisationnels
des carburants.
Nos priorités opérationnelles au cours de l’année à venir
continueront à progresser, malgré le climat économique
déprimé. Nous avons assisté au cours des deux derniers
trimestres de 2008-2009 au pire effondrement économique
des marchés financiers mondiaux depuis la Grande Crise des
années 30. L’économie canadienne a été profondément touchée
dans la majorité des secteurs et Marine Atlantique n’échappera
pas à la crise. Les recherches révèlent que notre trafic
commercial diminuera en raison d’une baisse des expéditions
d’articles comme les matériaux de construction, les produits de
loisir et les automobiles sur l’île de Terre-Neuve. Les recherches
signalent toutefois également que les produits essentiels
comme la nourriture et les fournitures médicales ne seront
pas touchés par la crise, ce qui atténuera les baisses de notre
trafic commercial.
Le repli économique devrait en plus affecter notre trafic
passager au cours de l’année qui vient. La mise en service de
l’Atlantic Vision au sein de la flotte pourrait toutefois atténuer
quelque peu l’incidence prévue. Ce nouveau bâtiment nous
rendra en mesure de créer des heures de départs et d’arrivées
plus invitantes pour la clientèle et il offre des choix accrus de
commodités qui devraient attirer les clients malgré la situation
économique. On a par ailleurs prévu suffisamment de temps
d’entretien au cours de toutes les périodes de l’année pour
améliorer la fiabilité de nos navires.
Nous instaurerons un nouveau plan de sûreté suivant le
Règlement sur la sûreté du transport maritime et les évaluations
effectuées. Pour pleinement nous conformer aux règles, nous
devons apporter des améliorations de la sûreté à notre flotte
et à nos embarcadères vieillissants. Le clôturage, le contrôle
de l’accès et la surveillance vidéo constituent plusieurs
éléments clés exigés pour satisfaire ces besoins. Les employés
seront affectés à des rôles de sûreté accrue et recevront la
formation nécessaire.
Marine Atlantique commencera en 2009-2010 à élaborer un
plan de gestion environnementale détaillé. Ce plan sera basé sur
la norme internationale ISO 14001, qui fournit aux organisations
une orientation sur la façon de mettre fructueusement en œuvre
un plan de gestion environnementale efficace en utilisant les
éléments prescrits. La norme ISO 14001 vise principalement à
maintenir une protection de l’environnement et une prévention
de la pollution équilibrée avec les impératifs socioéconomiques.
Nous avons, en vertu de cette norme, la responsabilité de
déterminer les aspects de nos activités pouvant avoir des effets
sur l’environnement et d’établir notre propre série de normes
pour réduire ces effets.
Nous devrons effectuer au cours des cinq prochaines années
des investissements supplémentaires dans nos ressources
de technologie de l’information pour obtenir des gains de
rendement opérationnels. Nous devrons investir dans la
maîtrise de la TI et les processus opérationnels pour soutenir la
croissance de la section de la TI au sein de notre organisation
et optimiser les ressources fournies aux intervenants internes.
Le renouvellement de la flotte constitue un ingrédient crucial de
la transformation de Marine Atlantique en une organisation
orientée vers la clientèle et efficace sur le plan opérationnel.
Sans le renouvellement de la flotte, nous sommes incapables de
répondre aux besoins de la clientèle en fournissant un service
fiable et prévisible ou en optimisant l’efficacité de l’exploitation.
Le renouvellement de la flotte peut prendre un certain nombre
de formes : carénage des bâtiments existants pour allonger
leur vie utile, achat de navires disponibles sur le marché,
construction de nouveaux navires, ou n’importe quelle
combinaison de ces options. Chacune des options de
renouvellement de la flotte présente sa propre liste d’avantages,
de coûts et de risques.
Le Conseil d’administration et l’équipe de direction de Marine
Atlantique sont déterminés à apporter les changements qui
permettront un remaniement de la société tout en veillant à ce
que la sécurité demeure notre priorité absolue. Une telle
approche entraînera la mise sur pied de pratiques de gestion
prudentes. À court terme, nous aurons recours aux gains de
rendement financiers pour assurer ce renouvellement. À long
terme, nous prévoyons que les investissements dans la
recapitalisation permettront un raffinement plus poussé des
processus opérationnels pour qu’on puisse tirer parti des
pratiques modernes d’équipement et de gestion, lesquelles
entraîneront à leur tour d’autres gains de rendement financiers
et réduiront le financement nécessaire.
NORMES INTERNATIONALES D'INFORMATION
FINANCIÈRE
En février 2008, le Conseil des normes comptables du Canada
a confirmé le 1er avril 2011 comme date de transition pour les
entités canadiennes ayant une obligation publique de rendre
des comptes dont la date de fin d’exercice est le 31 mars,
pour commencer à utiliser les normes internationales
d'information financière (NIIF) publiées par le Conseil des
normes comptables internationales (CNCI). Le CNCI est un
organisme indépendant du secteur privé qui élabore et
approuve les NIIF, et Marine Atlantique S.C.C. devra se
conformer à ces normes. Les NIIF utilisent un cadre conceptuel
semblable à celui des PCGR du Canada, mais elles comptent
des différences importantes en matière de constatation,
d’évaluation et de divulgation. La société d’affaires évalue
actuellement l’incidence de l’adoption des NIIF sur ses futurs
états financiers consolidés. Les membres de l’équipe de gestion
et du comité de vérification ont déjà participé à des séances
d’information relatives aux NIIF. Les membres de la haute
direction des finances de Marine Atlantique S.C.C. font partie
du comité des NIIF de la société d’état qui vise à aider à la
convergence avec les normes du CNCI. Marine Atlantique a
également embauché un analyste financier principal et a publié
une demande de proposition (DDP) afin d’amorcer le processus
de migration des normes, des procédures et des pratiques
comptables de la société en conformité avec les nouvelles
normes internationales d'information financière.
RAPPORT ANNUEL DE 2008-2009
21
22
MARINE ATLANTIQUE S.C.C.
REVENUS
Les revenus commerciaux sont demeurés similaires à ceux du
dernier exercice en grande partie en raison d’une croissance de
3 % de la circulation des véhicules utilitaires, qui a compensé la
baisse du nombre de passagers et de véhicules de tourisme
Passagers
Véhicules de tourisme
Véhicules utilitaires
Nombre de traversées dans un sens
Employés (période de pointe d’emploi)
Employés (équivalents temps plein)**
transportés. Le repli de l’économie mondiale, conjugué aux prix
élevés des carburants pendant l’été 2008, a entraîné une
diminution de 8 % du trafic passagers et a fait chuter le nombre
de passagers transportés de près de 32 000 personnes. Les
revenus perçus grâce au supplément carburant se sont chiffrés
à 8,97 millions de dollars de plus que l’an dernier en raison de
2008-2009
385 046
131 013
92 612
2 126
1 256
1 058
2007-2008
416 823
141 718
90 039
2 184
1 223
954
Exercices clos le 31 mars (2009, 2008 et 2007) et le 31 décembre (2006 et 2005) (en milliers)
EXPLOITATION :
2008-2009
2007-2008
Revenus commerciaux
71 671 $
71 422 $
Supplément carburant
10 100
1 130
Revenus d’affrètement
–
55
Autres revenus
1 217
578
82 988
73 185
Charges d’exploitation
174 201
143 347
Amortissement
17 038
16 061
191 239
159 408
Perte avant financement de l’État
108 251
86 223
Financement de l’État :
Restructuration
69
135
Exploitation
105 332
60 401
Amortissement de l’aide à l’immobilisation reportée
17 276
16 061
Revenu net (perte)
14 426 $
(9 626) $
ACTIF :
Actif total
Dépenses d’immobilisation
226 659 $
20 526 $
201 269 $
7 383 $
la hausse spectaculaire du prix du carburant. Finalement, Marine
Atlantique a bénéficié d’un gain sur les monnaies étrangères
dans un compte de garantie bloqué à prédominance d’euros,
nouvellement crée en guise de protection dans le cadre de
l’accord d’affrètement intervenu entre Marine Atlantique et les
propriétaires de l’Atlantic Vision.
2007*
36 647
10 203
18 447
350
S.O.
S.O.
2006
405 336
135 136
88 066
2 166
1 208
929
2005
418 105
137 751
86 605
2 062
1 208
919
2007*
10 257 $
–
285
170
10 712
30 783
3 967
34 750
24 038
2006
67 569 $
–
–
600
68 169
142 658
18 323
160 981
92 812
2005
67 247 $
–
23
620
67 890
123 655
21 283
144 938
77 048
–
21 113
3 967
1 042 $
955
77 894
18 658
4 695 $
1 585
56 683
21 383
2 603 $
213 246 $
1 835 $
218 591 $
4 981 $
238 451 $
5 564 $
On a reclassé certains des chiffres comparatifs pour assurer une conformité avec la présentation des états financiers adoptée pour 2008-2009.
*L’année 2007 a constitué un bref exercice de trois mois en raison du passage d’un exercice correspondant à l’année civile de janvier à décembre à un exercice correspondant à l’année financière gouvernementale d’avril à mars.
Comme la période de 2007 couvre la période de janvier à mars, ces chiffres ne peuvent se comparer aux autres données présentées.
**On a calculé les équivalents temps plein (ETT) d’employés en divisant les heures de travail réelles travaillées par les heures normales au cours d’une année de travail (2 080).
RAPPORT ANNUEL DE 2008-2009
23
RAPPORT ANNUEL DE 2008-2009
Revenus en 2008-2009
(en milliers de dollars)
Charges en 2008-2009
REVENUS
COMMERCIAUX
71 671
CARBURANT
(en milliers de dollars)
SALAIRES ET AVANTAGES
SOCIAUX
72 491
CARBURANT
36 594
AMORTISSEMENT
17 038
PERTE SUR
L’ALINÉATION DE
NAVIRES,
D’INSTALLATIONS
ET DE MATÉRIEL
238
AUTRES
REVENUS
324
GAIN (PERTE) DE CHANGE DE
MONNAIE ÉTRANGÈRE
893
REVENUS TIRÉS DU
SUPPLÉMENT CARBURANT
10 100
SALAIRES ET AVANTAGES SOCIAUX
L’arrivée de l’Atlantic Vision au cours de l’automne 2008 a
suscité la nécessité d’une dotation supplémentaire pour la
formation et la préparation de l’intégration du navire au sein de
la flotte. Ces besoins ont représenté 4,5 millions de dollars de
l’augmentation des salaires et avantages sociaux. Le manque de
fiabilité des biens, qui a causé des problèmes mécaniques et des
changements d’itinéraires et d’horaires, a continué à poser des
difficultés à Marine Atlantique en entraînant la nécessité de
travaux et d’entretien supplémentaires dans les terminaux. La
mise en place d’un nouveau système de billetterie et de
réservation a exigé le recyclage de tous les employés de
première ligne des réservations et des embarcadères. Une
24
MARINE ATLANTIQUE S.C.C.
RÉPARATIONS
ET ENTRETIEN
20 202
Les coûts en carburant ont augmenté de 10,3 millions de dollars
par suite des hausses des prix. Si l’on exclut la consommation
reliée à la mise en service de l’Atlantic Vision, la consommation
réelle a diminué, mais les coûts de consommation de carburant
se sont accrus de 26 cents le litre. Les coûts en carburant du
transport de l’Atlantic Vision jusqu’au Canada et de l’exécution
des exercices de manœuvre et de formation nécessaires se sont
chiffrés à 1,2 million de dollars.
MATIÈRES, FOURNITURES ET SERVICES
augmentation générale des taux de rémunération prévue par
contrat dans l’une des six conventions collectives en place est
par ailleurs survenue.
Les matières, les fournitures et les services ont été supérieurs
de 61 % aux coûts pertinents du dernier exercice. Le service
de renouvellement de la flotte a fonctionné à part entière en
2008-2009, ce qui a contribué à cette augmentation par
rapport à l’an dernier. On a considérablement fait appel à des
consultants extérieurs tout au long de l’année pour obtenir de
l’aide dans le cadre de diverses initiatives, comme le plan de
sûreté, l’établissement d’une nouvelle image, la restructuration
organisationnelle, le renouvellement de la flotte, la vérification et
les examens des services, et on a consacré 2,4 millions de dollars
à la préparation de l’Atlantic Vision à son entrée en service.
AVANTAGES SOCIAUX FUTURS DES EMPLOYÉS
FRAIS D’AFFRÈTEMENT
Les montants calculés sur une base actuarielle des obligations
accumulées vis-à-vis des commissions d’indemnisation
des accidents du travail, des programmes d’assurancemaladie complémentaires et d’assurance-vie des retraités, et
des charges de retraite ont diminué de 7 millions de dollars. Le
changement a été quasi entièrement lié à la modification des
charges de retraite estimatives. L’augmentation du rendement
des investissements du régime de retraite de 2,8 millions de
dollars parallèlement à la baisse de l’amortissement de la perte
actuarielle nette ont entraîné une baisse de 6,9 millions de
dollars des charges de retraite en 2008-2009.
Marine Atlantique a pris possession de l’Atlantic Vision en
novembre 2008; les frais d’affrètement représentent les coûts
de location directs de l’entente d’affrètement jusqu’à la fin
de l’exercice.
AUTRES
2 645 ASSURANCES,
LOYERS ET
DROITS
SERVICES D’AFFRÈTEMENT
PUBLICS
9 367
4 312
MATIÈRES,
FOURNITURES
AVANTAGES ET SERVICES
17 166
SOCIAUX
FUTURS DES
EMPLOYÉS
11 186
ASSURANCES, LOYERS ET SERVICES PUBLICS
En 2008-2009, les coûts des assurances, des loyers et des
services publics se sont accrus de 23 % comparativement à
l’exercice précédent. Les impôts fonciers supérieurs, la mise en
œuvre d’un nouveau système de recyclage à bord des navires
aux fins de la gestion des déchets et l’addition à la flotte de
l’Atlantic Vision ont contribué à cette augmentation.
NAVIRES, INSTALLATIONS ET MATÉRIEL
En 2008-2009, Marine Atlantique a consacré 20,5 millions de
dollars à des modifications et des rénovations de ses navires, de
ses embarcadères et d’autres biens. Deux initiatives d’envergure
ont représenté 80 % des dépenses en 2008-2009 : la
construction du quai de rechange à deux niveaux à Port aux
Basques a coûté 8 millions de dollars et on a investi 8 autres
millions de dollars dans la modification de l’Atlantic Vision et
des ouvrages d’accostage à Port aux Basques et à North Sydney
pour assurer la sécurité des manœuvres du navire.
FINANCEMENT PUBLIC
Le financement public a augmenté de 46 millions de dollars
au cours de l’exercice 2008-2009. La nécessité de fonds
supérieurs est principalement attribuable à la mise en place
et à l’addition de l’Atlantic Vision ainsi qu’à l’investissement
substantiel de capitaux réalisé au cours de l’exercice.
AUTRES CHARGES
Les autres charges ont haussé de 15 % en 2008-2009 en raison
des déplacements accrus liés au programme de renouvellement
de la flotte et à la livraison sécuritaire de l’Atlantic Vision
au Canada.
25
RAPPORT ANNUEL DE 2008-2009
Marine Atlantique est dirigée par un Conseil d’administration
de dix personnes. Le Conseil a la responsabilité de la supervision
générale des activités de la société et il doit fournir une
orientation stratégique globale. Le gouvernement du Canada
choisit et nomme les membres indépendants du Conseil
d’administration en vue de mandats déterminés renouvelables
par tranches.
Le Conseil d’administration est assujetti à un environnement
fortement réglementé. La Loi sur la gestion des finances publiques
et la Loi autorisant l’acquisition de Marine Atlantique S.C.C.
guident toutes deux les affaires opérationnelles de la société.
Les statuts constitutifs de la société, ses règlements
administratifs et son énoncé de mission orientent eux aussi le
Conseil et la direction dans leurs prises de décisions.
Finalement, la Politique maritime nationale procure une
orientation cruciale en même temps que des contraintes, car
elle oblige Marine Atlantique à se concentrer uniquement sur les
services traversiers du golfe. La société n’est en conséquence
pas autorisée à prendre de l’expansion pour saisir et exploiter les
autres possibilités commerciales qui pourraient surgir.
Le Conseil doit fournir une orientation et des directives
circonspectes à l’équipe de direction, assurant une budgétisation
et une gestion financière efficaces tout en réduisant les risques
organisationnels. Le Conseil assure un leadership en offrant une
orientation stratégique. Cette démarche remplit l’engagement
du Conseil d’assurer une gouvernance générale. La direction, à
son tour, fournit des directives aux employés de Marine
Atlantique dans le but unifié général de fournir un réseau
traversier sûr, écologique, de qualité et efficace à sa clientèle.
26
MARINE ATLANTIQUE S.C.C.
PLANIFICATION STRATÉGIQUE
COMITÉ DE GOUVERNANCE DE LA SOCIÉTÉ
Le Conseil s’est engagé dans un processus de planification
renouvelée au cours du dernier exercice. Outre les réunions
ordinaires du Conseil d’administration, les administrateurs ainsi
que l’équipe de direction de la société ont participé à un
exercice de planification stratégique à grande échelle. Celui-ci
s’est attardé sur la façon dont la société a progressé ces
dernières années et sur la nécessité d’un renouvellement au
cours de l’avenir. Reconnaissant qu’une véritable planification
stratégique fait appel à tous les paliers d’une organisation, le
processus a comporté des séances de planification du Conseil
d’administration, des séances de l’équipe de direction et
diverses contributions des employés de tous les secteurs de
la société ainsi que d’intervenants extérieurs. Cette démarche
a généré des idées sur les gains de rendement et les
améliorations opérationnelles possibles, de nouvelles initiatives
opérationnelles et l’amélioration de la communication à l’échelle
de la société. La nouvelle structure organisationnelle reconnaît
que le service à la clientèle, la commercialisation, l’exploitation
navale et la planification stratégique nécessitent des
ressources supplémentaires et spécialisées. Ces changements
organisationnels amélioreront infiniment le processus de
planification stratégique de la société. Marine Atlantique a en
plus adopté un nouveau cycle de planification opérationnelle
qu’elle implantera en 2009-2010.
Le Comité de gouvernance de la société veille à promouvoir
des pratiques de gouvernance modernes et efficaces pour
créer un environnement d’intégrité au sein de la société. Il
doit assurer le maintien des processus de responsabilisation,
de gestion des risques et de planification opérationnelle à
l’intérieur de l’organisation.
Le Comité a continué au cours de l’année à exercer son rôle
primaire et crucial de supervision du progrès du programme
de renouvellement de la flotte, en particulier en ce qui
concerne l’acquisition et l’intégration du nouveau navire
affrété, l’Atlantic Vision.
Pour déterminer l’efficacité des conseils d’administration des
sociétés, il est courant qu’on réalise périodiquement un
protocole d’évaluation du conseil d’administration, processus
qu’a terminé cette année le Conseil de Marine Atlantique. Outre
ses autres responsabilités, le Comité de gouvernance de la
société a travaillé à la mise au point d’un protocole d’autoévaluation et d’évaluation du Conseil que tous les membres du
Conseil ont réalisé. Les résultats n’avaient pas encore été
compilés à la fin de l’exercice, mais on en fera l’examen au début
du prochain exercice.
Le Comité comprend deux comptables agréés et deux chefs
d’entreprises qui possèdent une vaste connaissance de la
présentation des rapports financiers.
Le Comité examine tous les trimestres les états financiers
internes préparés par la direction. Il doit également examiner
les états financiers annuels vérifiés par le vérificateur général
du Canada. Il soumet au Conseil des recommandations au
sujet des rapports financiers relatifs aux activités de la
société et de leur conformité avec les principes comptables
généralement reconnus.
Le vérificateur interne de Marine Atlantique effectue
périodiquement sous la direction du Comité des vérifications et
des examens de divers aspects des activités de la société. Au
cours de la dernière année, la Vérification interne a mené à bien
un programme courant de conformité comportant des
inventaires et un examen des cartes d’embarquement, de
l’utilisation des cartes de crédit et de la conformité à la
réglementation. Le Comité a retenu la Deloitte LLP comme
cabinet comptable officiel appelé à compléter l’expertise de
vérification interne pour que Marine Atlantique continue à
bénéficier d’une fonction de vérification interne solide. Le
cabinet officiel a réalisé une vérification au cours de l’exercice et
il continuera à soutenir le Comité dans son rôle de supervision.
COMITÉ DE VÉRIFICATION
COMITÉS DU CONSEIL
Le Conseil est doté de comités permanents mobilisant et
soutenant ses efforts dans trois principaux domaines de
responsabilité en matière de gouvernance : la gouvernance de
la société, la vérification, et les ressources humaines et la gestion
des pensions.
Le Comité de vérification surveille les normes d’intégrité et de
comportement de la société, les rapports financiers soumis, la
vérification interne et la gestion des risques. Ces responsabilités
générales englobent l’examen du rendement de la direction, les
budgets d’exploitation et d’immobilisations, les états financiers,
les contrôles internes et les activités de gestion des risques.
Marine Atlantique a nommé pendant l’exercice un nouveau
gestionnaire des risques, qui a la responsabilité de superviser
les stratégies de gestion des risques de la société. Ce
gestionnaire est en train de mettre sur pied un registre des
risques organisationnels et il aide les divers services dans le
processus d’évaluation des risques. Le gestionnaire des risques
soumet un rapport trimestriel au Comité de vérification.
27
RAPPORT ANNUEL DE 2008-2009
Le mandat du Comité de vérification oblige par ailleurs les
membres à suivre une formation continue. Les membres
participeront en conséquence cette année à une séance de
formation de soutien de l’efficacité d’un comité de vérification
animée par un expert du domaine de la gouvernance des
comités de vérification. Plusieurs membres du Comité ont
d’autre part assisté à des séances d’information sur la
gouvernance organisationnelle et les normes internationales
d’information financière (NIIF) auxquelles la société devra se
conformer d’ici 2011.
COMITÉ DES RESSOURCES HUMAINES ET DE LA
GESTION DES PENSIONS
Les comités antérieurs des ressources humaines et de gestion
des pensions ont été combinés vers la fin de 2007 et on a
modifié le nom de ce comité au cours de la dernière année
pour qu’il corresponde pleinement aux domaines dont il
assume la responsabilité. Il s’appelle désormais le Comité des
ressources humaines et de la gestion des pensions. On a
réexaminé le mandat du Comité et on l’a mis à jour pour
assurer une couverture de toutes les exigences en matière de
gouvernance associées au Régime de retraite des employés de
Marine Atlantique.
Du côté des ressources humaines, le Comité s’est
considérablement concentré cette année sur le recrutement et
la sélection d’un nouveau président-directeur général de la
société. Le Bureau du Conseil privé a dirigé le processus avec la
contribution et l’aide du Comité. Aux termes d’un processus de
recrutement détaillé, le Comité et le Conseil d’administration
ont eu le plaisir d’accueillir M. Wayne Follett à titre de nouveau
président-directeur général.
Le Comité a examiné tout au long de l’année le processus de
planification de la relève et les données démographiques relatives
à Marine Atlantique en vue des cinq prochaines années. Il a
signalé le risque que présentent les aspects des ressources
humaines pour l’organisation et l’importance de surveiller la
dotation en personnel de toutes les phases de développement au
sein de l’organisation. Le Comité a en plus examiné et ratifié le
mandat relatif aux négociations contractuelles.
Pour ce qui est de la gestion des pensions, le Comité a participé
à plusieurs démarches clés au cours du dernier exercice. On a
lancé une demande de propositions visant l’obtention de
services de dépositaire (du Régime de retraite des employés de
Marine Atlantique S.C.C.) et le processus a abouti à un
changement de dépositaire en janvier 2009. Le changement a
permis à l’organisation de bénéficier d’un soutien technique
amélioré et d’un contrat plus concurrentiel. Le Comité a
continué à surveiller tout au long de l’année les investissements
du régime de retraite de la société, recevant des conseils de
consultants en gestion des investissements et des mises à jour
sur l’état du régime de la part de l’actuaire.
À la suite d’un examen poussé, le Comité a mis à jour la politique
d’investissement du régime de retraite pour assurer une
diversification et une expertise accrues en subdivisant la
composante des fonds propres étrangers en deux mandats
distincts, les fonds propres internationaux (à faible et à forte
capitalisation) et les fonds propres des États Unis et des
marchés émergents. La mesure a entraîné la nomination de deux
gestionnaires de fonds supplémentaires chargés de gérer les
vastes fonds propres des États Unis. Un réexamen du mandat
des fonds propres canadiens et des gestionnaires de fonds a
entraîné la suppression d’un gestionnaire de fonds et la
consolidation du fonds sous la responsabilité des deux
gestionnaires de fonds propres canadiens qui restent.
Le Comité a également assisté cette année à la clôture d’un litige
touchant le régime de retraite. Le problème avait découlé des
changements substantiels apportés aux activités de la société
vers la fin des années 90. On avait à l’époque fermé plusieurs
secteurs des services et trois liquidations partielles du Régime
de retraite des employés de Marine Atlantique S.C.C. qui
présentaient alors un surplus de liquidités étaient survenues. On
avait calculé toutes les indemnités des employés quittant la
société suivant les directives du Bureau du surintendant des
institutions financières (BSIF), organisme de réglementation
fédérale. Un litige en recours collectif ayant comporté un
examen judiciaire de la Cour fédérale des décisions prises par le
BSIF avait été entendu en avril 2007. Marine Atlantique avait
constitué une tierce partie lors de cet examen judiciaire. La Cour
d’appel fédéral a statué en faveur de la société et l’action en
justice a en conséquence été intégralement rejetée. Le groupe
a subséquemment interjeté appel auprès de la Cour suprême
du Canada, qui a encore une fois rejeté la cause.
Le Bureau du Conseil privé (BCP) fixe les niveaux de
rémunération des administrateurs de toutes les sociétés
d’État. Le Conseil de Marine Atlantique est classé à titre
de conseil du groupe 5 et ses membres sont rétribués en
fonction du barème de ce niveau du BCP.
Les honoraires annuels des membres s’établissent à 9 400 $ dans
le cas du président du Conseil et à 4 700 $ dans le cas de chacun
des administrateurs. Les taux quotidiens de rémunération
supplémentaire sont fixés à 375 $ pour ce qui est du président,
à 360 $ dans le cas du président de chacun des comités et à
310 $ dans le cas de tous les autres administrateurs.
Membres des comités
Assiduité
(quatre réunions ordinaires du Conseil se
sont tenues au cours de la période visée)
M. Robert Crosbie
Président du Conseil, président du Comité de gouvernance de la société
4
M. John F. Roil, c.r.1
Membre d’office du Comité de gouvernance de la société et du CRHGP
4
Membre d’office du Comité de gouvernance de la société et du CRHGP
2
Gouvernance de la société
4
Présidente, Vérification
4
CRHGP
2
Vérification
4
Gouvernance de la société
3
RECRUTEMENT, ASSIDUITÉ ET RÉMUNÉRATION
DES MEMBRES DU CONSEIL
Les membres du Conseil d’administration de Marine Atlantique
sont nommés par le gouverneur en conseil.
Membre du Conseil d’administration
M. Wayne Follett
2
M. Nick Careen
me
M Peggy A. Coady, FCA
M. Stan Cook
M. James G. Doody, CA
M. John J. Henley
me
3
M Dianne Kelderman
M. Walter Pelley
M. Dwight Rudderham
Mme Heather Tulk
r
D Wayne G. Wheeler
Gouvernance de la société, Vérification
1
CRHGP, Vérification
4
Gouvernance de la société
3
Présidente, CRHGP
4
CRHGP, Vérification
4
Le Comité d’administration comprend trois comités, notamment le Comité de vérification, le Comité des ressources humaines et de gestion des pensions (CRHGP) et le Comité de gouvernance de la société.
1 – Nommé président-directeur général par intérim le 9 mai 2008 (Mandat ayant pris fin le 30 septembre 2009)
2 – Nommé président-directeur général le 1er octobre 2008
3 – A démissionné le 19 août 2008
Des conférences téléphoniques du Conseil d’administration se sont tenues tout au long de la période en dehors du calendrier des réunions ordinaires. Les comités ont tenu des réunions tout au long de la période.
28
MARINE ATLANTIQUE S.C.C.
29
30
MARINE ATLANTIQUE S.C.C.
M. WAYNE FOLLETT
Conception Bay South,
T.-N.-L.
Président-directeur général,
Marine Atlantique S.C.C.
MME HEATHER TULK
Halifax, N.-É.
Présidente, Comité des
ressources humaines
Vice-présidente principale
au marketing,
Communications régionales
de Bell Aliant
MME PEGGY A.
COADY, FCA
St. John’s, T.-N.-L.
Présidente, Comité de
vérification
M. WALTER PELLEY
North Sydney, N.-É.
Propriétaire et président, W.P.
Investments Inc. / W. and B. Pelley
Holdings Inc.
Directrice des programmes
d’études supérieures
(affaires), professeure adjointe
(comptabilité et vérification),
Faculté d’administration des
affaires, Université Memorial
de Terre-Neuve
M. ROBERT
CROSBIE
M. NICK CAREEN
M. JOHN J. HENLEY
St. John’s, T.-N.-L.
Président du Conseil,
Marine Atlantique S.C.C.
Président, Comité de
gouvernance de la société
Jerseyside, T.-N.-L.
St. John’s, T.-N.-L.
Ancien député provincial,
gouvernement provincial de
Terre-Neuve-et-Labrador
Vice-président, Services
extracôtiers et développement,
G.J. Cahill and Company
Limited
Associé, cabinet d’avocats
Rudderham Chemin
M. STAN COOK
M. JAMES G.
DOODY, CA
DR WAYNE G.
WHEELER
Sydney, N.-É.
Président, Crosbie Group,
président d’ASCO Canada, de
Crosbow Entreprises, de
Crosbie Salamis Limited et de
Crosbie Realty
St. John’s, T.-N.-L.
M. JOHN F. ROIL, C.R.1– St. John’s, T.-N.-L.
PDG intérimaire, Marine Atlantique, S.C.C.
M. DWIGHT
RUDDERHAM
Vice-président à l’exploitation,
Stan Cook Sean Kayaking
Adventures, Cook’s Coastal
Walks and Wilderness
Newfoundland Adventures
St. John’s, T.-N.-L.
Directeur général,
King Group of Companies
Stephenville, T.-N.-L.
Président-directeur général,
First Choice Vision
Président, Newstart Research
MME DIANNE KELDERMAN 1– Truro, N.-É.
Présidente, Atlantic Economics
RAPPORT ANNUEL DE 2008-2009
1
Administrateurs dont le mandat a expiré en 2008-2009.
31
RAPPORT ANNUEL DE 2008-2009
RESPONSABILITÉS
DE LA DIRECTION
CONCERNANT
L’INFORMATION
FINANCIÈRE
La préparation et la présentation des états financiers sont la
responsabilité de la direction de Marine Atlantique S.C.C. Ces
états financiers ont été préparés conformément aux principes
comptables généralement reconnus du Canada, qui ont été
appliqués de la même manière qu’au cours de l’exercice
précédent, à l’exception du changement apporté à la méthode
de comptabilisation des stocks expliqué à la note
complémentaire 3a). La société a appliqué ces principes en
tenant compte des estimations et des jugements les meilleurs de
la direction et considérés comme adéquats dans le contexte de
la société. La direction s’appuie sur des rapports actuariels pour
ce qui est de la comptabilisation des activités des régimes de
retraite et des obligations constituées pour indemnisation
des accidents du travail et pour avantages sociaux futurs
complémentaires autres que ceux de retraite.
La direction est responsable de la fiabilité et de l’intégrité des
états financiers, y compris les notes complémentaires et les
autres données financières contenues dans le rapport annuel.
La direction est également responsable de la tenue des comptes,
des systèmes d’information, des systèmes de contrôle financier
et de gestion ainsi que d’un programme de vérification interne.
32
MARINE ATLANTIQUE S.C.C.
Ces contrôles et ces procédures de gestion visent à fournir une
assurance raisonnable quant à l’existence de données financières
exactes, à la protection et au contrôle des actifs, à la gestion
efficiente des ressources et à l’exécution des opérations
conformément aux lois applicables et aux statuts et règlements
administratifs de la société et de sa filiale en propriété exclusive.
Il incombe au Conseil d’administration de voir à ce que la
direction s’acquitte de ses responsabilités en matière
d’information financière et de contrôle interne. Le Comité de
vérification s’acquitte de cette responsabilité au nom du Conseil
d’administration. Le Comité de vérification examine les questions
liées à la comptabilité, à la vérification, aux systèmes de contrôle
interne et aux états financiers. La société a un vérificateur
interne, dont les fonctions consistent notamment à examiner
régulièrement les contrôles internes et leur application.
La vérificatrice générale du Canada, qui agit à titre de
vérificatrice indépendante de la société nommée en vertu de la
Loi sur la gestion des finances publiques, a vérifié les états
financiers de la société conformément aux normes de
vérification généralement reconnues du Canada. La
vérificatrice indépendante a plein et libre accès au Comité de
vérification aux fins de discuter de sa vérification et des
constatations connexes.
Les états financiers et le rapport annuel ont été approuvés
par le Conseil d’administration.
Le vice-président aux finances,
Le président-directeur général,
Shawn Leamon, CGA
Wayne Follett, CGA
St. John’s, Canada
Le 12 juin 2009
33
RAPPORT ANNUEL DE 2008-2009
Bilan
ÉTAT DES
31 mars (en milliers de dollars)
résultats, du résultat étendu et du déficit accumulé
Exercice terminé le 31 mars (en milliers de dollars)
2009
Actif
Actif à court terme
Encaisse
Créances (note 5)
Stocks de carburant et de fournitures
Somme à recevoir du gouvernement du Canada (note 6)
Charges payées d’avance
488 $
10 361
15 369
795
516
27 529
Liquidités soumises à restrictions (note 7)
8 939 $
5 209
4 984
–
386
19 518
10 396
Actif à long terme
Navires, installations et matériel (note 8)
Actif au titre des prestations constituées (note 9)
Total de l’actif
Passif et capitaux propres
Passif à court terme
Créditeurs et charges à payer
Produits constatés d’avance
Somme à payer au gouvernement du Canada (note 6)
Vacances à payer
Tranche à court terme des obligations constituées à long terme (notes 10 et 11)
Passif à long terme
Passif au titre des prestations constituées (note 9)
Obligation constituée pour indemnisation des accidents du travail (note 10)
Oligation constituée pour avantages sociaux futurs complémentaires autres que ceux de retraite (note 11)
Aide financière reportée
Capitaux propres
Capital-actions (note 13)
Déficit accumulé
2009
2008
Produits
Produits commerciaux
Produits du supplément pour le carburant
Gain (perte) de change
Produits d’affrètement
Autres produits
137 525
51 209
188 734
226 659 $
133 259
48 492
181 751
201 269 $
18 116 $
2 580
–
5 492
1 792
27 980
13 039 $
2
7 656
4 776
1 763
27 236
1 276
7 929
22 226
31 431
1 271
8 319
21 130
30 720
137 525
133 259
258 530
(228 807)
29 723
258 530
(248 476)
10 054
Charges d’exploitation
Salaires et avantages sociaux
Carburant
Réparations et entretien
Matériaux, fournitures et services
Avantages sociaux futurs (notes 9, 10 et 11)
Droits d’affrètement
Assurances, loyers et services publics
Autres charges
Perte sur la cession de navires, d’installations et de matériel
Amortissement
72 491
36 594
20 202
17 166
11 186
9 367
4 312
2 645
238
17 038
191 239
65 400
26 256
17 021
10 652
18 193
–
3 517
2 308
–
16 061
159 408
Perte avant le financement public
(108 251)
(86 223)
Financement public
Exploitation
Amortissement de l’aide financière reportée
105 401
17 276
60 536
16 061
14 426
(9 626)
Résultat net et résultat étendu
Déficit accumulé au début de l’exercice, tel qu’établi antérieurement
226 659 $
71 422 $
1 130
(17)
55
595
73 185
–
Engagements et garanties (note 15)
Éventualités (note 16)
Total du passif et des capitaux propres
71 671 $
10 100
893
–
324
82 988
2008
201 269 $
Effet du changement de méthode comptable (note 3a))
(248 476)
5 243
(238 850)
–
Les notes complémentaires font partie intégrante des états financiers.
Déficit accumulé au début de l’exercice, tel que retraité
(243 233)
(238 850)
Déficit accumulé à la fin de l’exercice
(228 807) $
(248 476) $
Approuvé par le Conseil d’administration :
administrateur
34
MARINE ATLANTIQUE S.C.C.
administrateur
Les notes complémentaires font partie intégrante des états financiers.
35
RAPPORT ANNUEL DE 2008-2009
ÉTAT DES
flux de trésorerie
NOTES
Exercice terminé le 31 mars (en milliers de dollars)
2009
80 901 $
224
96 950
(163 960)
(9 404)
72 631 $
578
68 162
(124 279)
–
(13 162)
(8 451)
(9 466)
7 626
(20 526)
(7 383)
Financement
Aide financière du gouvernement
20 526
7 383
(Diminution) augmentation nette de l’encaisse
(8 451)
7 626
Encaisse au début de l’exercice
8 939
1 313
Investissement
Acquisition de navires, d’installations et de matériel
Encaisse à la fin de l’exercice
Les notes complémentaires font partie intégrante des états financiers.
488 $
Exercice terminé le 31 mars (en milliers de dollars)
2008
Flux de trésorerie liés aux activités suivantes
Exploitation
Rentrées de fonds – clients
Rentrées de fonds – autres produits
Financement public pour l’exploitation
Sorties de fonds – fournisseurs et salariés
Liquidités soumises à restrictions détenues en fiducie (note 7)
Sorties de fonds – régimes de retraite, indemnisation des accidents du travail et avantages
sociaux futurs complémentaires autres que ceux de retraite
complémentaires
8 939 $
1. NATURE DE
L’EXPLOITATION ET
DE L’AUTORISATION
Marine Atlantique S.C.C. est constituée en vertu de la Loi
canadienne sur les sociétés par actions. La Loi autorisant
l’acquisition de Marine Atlantique S.C.C. de 1986 établit la
société comme société d’État mère. Aux termes de la loi, les
statuts de la société limitent les activités de celle-ci à
l’acquisition, à la mise sur pied, à la gestion et à l’exploitation
d’un service de transport maritime, d’un service d’entretien et
de réparation de navires et de radoub, d’une entreprise de
construction navale et d’une entreprise ou de services connexes.
Dans le but de se conformer à la Politique maritime nationale, le
mandat de la société a été réduit à l’exploitation d’un service de
traversiers. La mission de la société est d’« assurer de façon
viable, courtoise et économique un service sûr, écologique
et de qualité entre l’île de Terre-Neuve et la province de la
Nouvelle-Écosse ». Marine Atlantique S.C.C. est une société
d’État fédérale nommée à la partie I de l’annexe III de la Loi sur
la gestion des finances publiques et elle n’est pas assujettie à
l’impôt sur les bénéfices aux termes de la Loi de l’impôt sur le
revenu. La société n’est pas mandataire de Sa Majesté. La
Compagnie des chantiers maritimes de Terre-Neuve S.C.C.,
filiale en propriété exclusive de Marine Atlantique S.C.C., a mis
un terme à ses activités.
La société exploite un service de traversiers entre la NouvelleÉcosse et Terre-Neuve-et-Labrador. Ce service comprend
la liaison exploitée durant toute l’année entre North
Sydney (Nouvelle-Écosse) et Port aux Basques (Terre-Neuveet-Labrador) (trajet constitutionnel) ainsi que la liaison
saisonnière exploitée au cours de l’été entre North Sydney
(Nouvelle-Écosse) et Argentia (Terre-Neuve-et-Labrador) (trajet
non constitutionnel).
36
MARINE ATLANTIQUE S.C.C.
Les activités de la société sont, par ailleurs, régies par des
ententes négociées avec le gouvernement du Canada. Les
ententes prévoient notamment que la société recevra, aux fins de
son exploitation, des crédits parlementaires annuels du
gouvernement du Canada dans la mesure où le coût des services
de traversier n’est pas recouvré à même les produits
commerciaux. Les ententes exigent que la société impose pour
ses services de traversier des tarifs et des droits approuvés par
le ministre des Transports, de l’Infrastructure et des Collectivités.
En ce qui concerne l’établissement de ces tarifs et de ces droits,
le gouvernement du Canada a approuvé une stratégie à long
terme qui lie les augmentations annuelles sur le trajet
constitutionnel à l’indice des prix à la consommation. Le Conseil
d’administration est chargé d’établir les tarifs sur le trajet non
constitutionnel ainsi que tous les frais de service sur les deux
trajets. Un supplément pour le carburant a été ajouté à tous les
tarifs en vue de couvrir la totalité de toute augmentation des
charges de carburant des navires au-delà du montant engagé
pendant l’année de référence du 1er avril 2006 au 31 mars
2007. Le Ministre se réserve le droit de modifier en tout temps
les tarifs, les droits et les frais additionnels déjà approuvés par
la société. Enfin, l’acquisition de navires, d’installations et de
matériel ainsi que les besoins financiers au titre de frais de
restructuration sont eux aussi régis par des ententes, sous
réserve de l’approbation de crédits parlementaires.
La société dépend financièrement du gouvernement du Canada.
2. PRINCIPALES
MÉTHODES COMPTABLES
a) Mode de présentation
Les états financiers sont préparés conformément aux principes
comptables généralement reconnus du Canada.
b) Instruments financiers
Les actifs financiers de la société comprennent les créances et
la somme à recevoir du gouvernement du Canada et ils sont
classés comme prêts et créances. Les passifs financiers
comprennent les créditeurs et ils sont classés comme autres
passifs financiers. Ces instruments financiers sont évalués
initialement à la juste valeur et évalués subséquemment au coût
après amortissement. En raison de leur nature à court terme, ils
présentent une valeur comptable qui correspond pratiquement
à la juste valeur. Les actifs financiers de la société comprennent
également l’encaisse et les liquidités soumises à restrictions.
La société utilise des instruments financiers dérivés (contrats de
change à terme) pour gérer le risque de change. Elle n’applique
pas la comptabilité de couverture à ces dérivés. Les dérivés sont
comptabilisés à la juste valeur au bilan. À leur expiration ou
résiliation, ils sont retirés du bilan et la variation de la juste valeur
est comptabilisée à l’état des résultats, du résultat étendu et du
déficit accumulé comme gain ou perte de change.
Au 31 mars 2009, la société ne détenait ni dérivé ni élément
de couverture.
c) Crédits parlementaires et aide financière reportée
Les crédits parlementaires qui servent à financer les besoins de
trésorerie à court terme se rattachant aux charges d’exploitation
en sus des produits commerciaux sont compris dans le résultat
de l’exercice. Tout écart entre les montants fournis et
les montants requis constitue une somme à recevoir du
gouvernement du Canada (ou à payer à ce dernier). Les
montants relatifs à l’acquisition de navires, d’installations et de
matériel sont comptabilisés à titre d’aide financière reportée
dans l’exercice au cours duquel les navires, les installations et le
matériel sont acquis, et ils sont passés en résultat de la même
manière et sur la même période que les navires, les installations
et le matériel en question sont amortis ou radiés.
37
RAPPORT ANNUEL DE 2008-2009
NOTES
complémentaires
d) Stocks
Les stocks sont évalués au moindre du coût et de la valeur de
réalisation nette. Le coût est établi selon la méthode du coût
moyen pondéré.
e) Biens, navires, installations et matériel
Les biens sont comptabilisés au coût. Les navires, les installations
et le matériel sont comptabilisés au coût, déduction faite de
l’amortissement cumulé. Les pièces de rechange principales
incluses dans le stock de pièces de rechange de navires sont
comptabilisées comme navires, installations et matériel. À cette
fin, les pièces de rechange principales sont celles que l’on
prévoit utiliser pendant plus d’un exercice pour un élément du
poste navires, installations et matériel. Le coût des travaux en
cours comprend les matériaux et la main-d’œuvre directe. Les
montants compris dans les travaux en cours sont virés à la
catégorie appropriée de navires, d’installations et de matériel
au moment où le navire, l’installation ou le matériel entre en
fonction et ils sont ensuite amortis. L’amortissement est calculé
à des taux suffisants pour que les navires, les installations et le
matériel soient radiés sur leur durée de vie utile estimative, selon
la méthode de l’amortissement linéaire. Les projets à bord des
navires sont amortis sur le moindre de la durée de vie utile de
l’actif et de la durée de vie utile du navire. Les taux appliqués
aux principales catégories de navires, d’installations et de
matériel sont les suivants :
Navires
Installations portuaires
Matériel (y compris les
projets de navires)
38
MARINE ATLANTIQUE S.C.C.
NOTES
Exercice terminé le 31 mars (en milliers de dollars)
Taux
5%
2,5 %
10 %, 12,5 % et 25 %
La société comptabilise un gain ou une perte lors de la cession
d’actifs. Le produit net est affecté aux besoins de financement
d’exploitation de l’exercice au cours duquel la cession a lieu.
f) Avantages sociaux futurs
La société comptabilise ses obligations au titre des régimes
d’avantages sociaux et les coûts connexes, déduction faite des
actifs des régimes, au fur et à mesure que les prestations sont
constituées. La société a adopté les méthodes qui suivent :
• La société offre, par l’entremise d’un fiduciaire, un régime
de retraite à prestations déterminées qui couvre la
quasi-totalité de ses salariés, un régime de retraite
complémentaire sans capitalisation à l’intention des cadres
supérieurs embauchés avant le 1er mars 2001 et un
régime d’avantages complémentaires de retraite sans
capitalisation à l’intention des titulaires de certains postes
désignés pour les services rendus depuis 2004. Les
prestations sont généralement fondées sur les années de
service et le taux de rémunération des salariés. Le coût des
pensions est déterminé de façon actuarielle au moyen de
la méthode de répartition des prestations prévues au
prorata des services et des meilleures estimations par la
direction du rendement prévu des placements du régime,
de la croissance des salaires et des âges de départ à la
retraite des salariés. Le taux d’actualisation utilisé pour
calculer les frais d’intérêt sur l’obligation au titre des
prestations constituées correspond au taux d’intérêt du
marché à long terme à la date de mesure. Le taux de
rendement prévu à long terme des actifs du régime est
fonction du rendement estimatif, selon les conditions du
marché applicables à la date de mesure, de chaque grande
catégorie d’actifs et de la composition cible d’actifs
précisée dans la politique de placement établie pour le
régime. Les écarts actuariels résultent de la différence entre
le taux de rendement réel à long terme et le taux de
rendement prévu à long terme des actifs du régime au
cours de la période en question et des modifications
apportées aux hypothèses actuarielles utilisées pour
déterminer l’obligation au titre des prestations
constituées. Les écarts actuariels et les coûts des services
passés découlant des modifications apportées au régime
sont amortis sur la durée résiduelle moyenne estimative
d’activité des participants actifs au régime agréé, sur
l’espérance de vie moyenne estimative des participants à
l’ancien régime de retraite complémentaire et sur la durée
résiduelle moyenne d’activité des participants actifs au
régime d’avantages complémentaires de retraite en vigueur
depuis 2004. La durée résiduelle moyenne estimative
d’activité des participants actifs au régime de retraite
agréé est de 11,1 ans (11,1 ans en 2008). L’espérance de
vie moyenne estimative des participants à l’ancien régime
de retraite complémentaire est de 19,2 ans (18,7 ans en
2008). La durée résiduelle moyenne d’activité des
participants actifs au régime d’avantages complémentaires
de retraite en vigueur depuis 2004 est de 6,0 ans (6,4
ans en 2008).
• Pour certains salariés et anciens salariés, Marine Atlantique
S.C.C. est un employeur auto-assuré et est responsable du
passif au titre de l’indemnisation des accidents du travail.
Le coût du passif au titre de l’indemnisation des accidents
du travail est déterminé de façon actuarielle au moyen de
la valeur actualisée nette du passif lié aux accidents du
travail des salariés actuels et des anciens salariés lorsque
des indemnités sont accordées par la Workplace Health,
Safety and Compensation Commission de Terre-Neuveet-Labrador, la Commission de la santé, de la sécurité et
de l’indemnisation des accidents au travail du NouveauBrunswick ou la Workers’ Compensation Commission de
l’Île-du-Prince-Édouard ou lorsque des modifications
législatives sont apportées et qu’on peut estimer
raisonnablement bien les coûts futurs prévus.
complémentaires
Exercice terminé le 31 mars (en milliers de dollars)
La direction comptabilise les variations de la valeur
actualisée nette du passif en se fondant sur les estimations
actuarielles des coûts futurs mises à jour en fonction
des données réelles et des changements apportés aux
hypothèses actuarielles. Les ajustements qui découlent des
écarts actuariels sont comptabilisés dans l’exercice au
cours duquel ils se produisent.
• Le coût des avantages sociaux futurs complémentaires
autres que ceux de retraite est déterminé de façon
actuarielle à l’aide des meilleures estimations de la
direction des taux d’inflation pour l’assurance pour soins
de santé et l’assurance-vie, de la croissance des salaires,
des taux d’utilisation et des taux de mortalité. Les
ajustements qui découlent des écarts actuariels et des
modifications apportées au régime sont amortis sur la
durée résiduelle moyenne estimative d’activité des salariés.
La durée résiduelle moyenne estimative d’activité des
participants actifs aux régimes d’avantages sociaux futurs
complémentaires autres que ceux de retraite est de 11 ans
(11 ans en 2008).
h) Conversion des devises
k) Gestion du capital
Les actifs et les passifs monétaires libellés en devises sont
convertis aux taux de change en vigueur à la date de clôture.
Les actifs et les passifs non monétaires ainsi que les produits et
les charges sont convertis aux taux de change en vigueur à la
date de l’opération. Les engagements et les éventualités libellés
en devises sont convertis aux taux de change en vigueur à la
date de clôture. Tous les gains et les pertes de change sont
inclus dans le résultat net de l’exercice.
Le capital de la société est constitué de ses capitaux propres, qui
comprennent son capital-actions, déduction faite du déficit
accumulé. Les capitaux propres sont représentés par les actifs
nets. L’objectif de la société est de gérer son capital de manière
à en avoir suffisamment pour s’acquitter de ses obligations à
court et à long terme envers les fournisseurs et les employés en
vue de pouvoir continuer à fournir des services de traversier. La
société gère ses capitaux propres en exerçant une gestion
prudente de ses produits, de ses charges, de ses actifs, de ses
passifs et de ses opérations financières en général, de manière
à obtenir l’assurance qu’elle atteint avec efficacité ses objectifs
et ses buts tout en assurant la continuité de son exploitation. La
société n’est pas soumise, en vertu de règles extérieures, à des
exigences concernant son capital.
i) Justes valeurs
La juste valeur de l’obligation constituée pour indemnisation des
accidents du travail, de l’obligation constituée pour avantages
sociaux futurs complémentaires autres que ceux de retraite et
de l’actif et du passif au titre des prestations constituées est
déterminée au moyen d’une évaluation actuarielle.
La juste valeur des liquidités soumises à restrictions conservées
dans un compte de garantie bloqué en euros est déterminée
d’après le taux de change de la Banque du Canada au 31 mars.
g) Comptabilisation des produits
j) Estimations de la direction
Les produits commerciaux, de supplément pour le carburant
et d’affrètement sont comptabilisés lorsque les services de
traversier sont fournis. Les clients de Marine Atlantique S.C.C.
doivent payer à l’avance, au moment où ils font leur réservation.
Les sommes reçues sont comptabilisées comme produits
constatés d’avance et sont portées en résultat lorsque les
services de traversier sont fournis.
L’établissement des états financiers exige de la direction qu’elle
fasse des estimations et pose des hypothèses qui influent sur les
montants déclarés des actifs, des passifs, des produits et des
charges ainsi que sur l’information fournie au sujet des passifs
éventuels à la date des états financiers. Même si la société
recourt aux meilleures estimations, il est possible que les
montants des éléments suivants du bilan et des charges
connexes changent de façon importante à court terme : l’actif
au titre des prestations constituées, l’obligation constituée pour
indemnisation des accidents du travail, l’obligation constituée
pour avantages sociaux futurs complémentaires autres que ceux
de retraite, et les litiges.
Le produit d’intérêts est enregistré en fonction du temps écoulé.
3. CHANGEMENTS
DE MÉTHODES
COMPTABLES
a) Stocks
La société a adopté, à compter du 1er avril 2008, les normes du
chapitre 3031, Stocks, du Manuel de l’ICCA, prospectivement et
sans retraitement, conformément aux dispositions transitoires
du chapitre. Les normes révisées fournissent des indications
additionnelles sur les exigences en matière d’évaluation et
d’informations à fournir pour les stocks. La société garde un
stock de pièces de rechange pour les navires en service. Avant
le 1er avril 2008, le coût des pièces de rechange était passé en
charges au moment de leur achat. Depuis le 1er avril 2008, la
société comptabilise les pièces de rechange comme stocks lors
de leur achat.
39
RAPPORT ANNUEL DE 2008-2009
NOTES
complémentaires
Ce changement de méthode, le 1er avril 2008, a donné lieu à
une augmentation de 5 243 $ du solde des stocks de carburant
et de fournitures et à une diminution, du même montant, du
déficit accumulé. Les pièces de rechange principales sont
présentées dans le bilan au poste navires, installations et
matériel. Le 1er avril 2008, le solde de ce compte du bilan
affichait une hausse de 1 016 $ et une hausse correspondante
de l’aide financière reportée; il n'y a donc pas eu de redressement,
d’un montant net, du déficit accumulé d’ouverture. Ce
changement de méthode comptable en 2008-2009 a produit
une baisse des charges d’exploitation de 352 $.
b) Instruments financiers – informations à fournir et
présentation
Le 1er avril 2008, la société a adopté le nouveau chapitre 3862,
Instruments financiers – informations à fournir du Manuel de
l’ICCA, et le nouveau chapitre 3863, Instruments financiers
– présentation. Ces normes prévoient la communication
d’informations sur l’importance des instruments financiers par
rapport à la situation financière et aux activités de la société, la
nature et l’étendue des risques découlant des instruments
financiers auxquels est exposée la société pendant l’exercice visé
et à la date de clôture et les mesures prises par la société pour
gérer ces risques. Ces normes remplacent le chapitre 3861,
Instruments financiers – informations à fournir et présentation,
du Manuel de l’ICCA. Ces nouvelles exigences concernent
uniquement les informations à fournir et n’ont aucune incidence
sur les résultats financiers de la société.
c) Informations à fournir concernant le capital
Depuis le 1er avril 2008, la société a adopté le nouveau chapitre
1535, Informations à fournir concernant le capital, du Manuel de
l’ICCA. Selon ces normes, la société doit fournir de l’information
sur ses objectifs, ses politiques et ses procédures de gestion de
40
MARINE ATLANTIQUE S.C.C.
NOTES
Exercice terminé le 31 mars (en milliers de dollars)
son capital et des données quantitatives sur les éléments inclus
dans sa gestion du capital. Elle doit aussi indiquer si elle s’est
conformée à des exigences relatives au capital et, dans la
négative, les conséquences de cette inapplication. Ces nouvelles
exigences concernent uniquement les informations à fournir et
n’ont aucune incidence sur les résultats financiers de la société.
régulièrement pour tenir compte de l’évolution des conditions
du marché et des activités de la société. La société vise, grâce
à ses normes et à ses procédures de formation et de gestion,
à établir un environnement de contrôle constructif et rigoureux
au sein duquel tous les employés comprennent leurs rôles
et obligations.
4. GESTION DES
RISQUES FINANCIERS
Le Comité de vérification surveille la mesure dans laquelle la
direction surveille la conformité aux politiques et aux procédures
de gestion des risques et évalue le caractère adéquat du cadre
de gestion des risques par rapport aux risques qui pèsent sur
la société.
APERÇU
La société est exposée aux risques suivants en raison de son
recours aux instruments financiers :
• risque de crédit
• risque de liquidité
• risque de taux d’intérêt
• risque de change
La présente note fournit de l’information sur l'exposition de la
société aux risques mentionnés précédemment ainsi que les
objectifs, politiques et processus de la société en matière
d'évaluation et de gestion de ces risques. D’autres données
quantitatives sont fournies tout au long des états financiers.
Il incombe au Conseil d’administration d’établir et de surveiller
le cadre de gestion des risques. Le Conseil est aussi chargé de
définir et de surveiller les politiques de gestion des risques
de la société.
Les politiques de gestion des risques de la société servent à
recenser et à analyser les risques qui pèsent sur la société, à
fixer des limites et des contrôles adéquats pour ces risques, et
à surveiller les risques et le respect des limites établies. Les
politiques et les systèmes de gestion des risques sont examinés
a) Risque de crédit
Le risque de crédit représente le risque que la société subisse
une perte financière si un client ou une contrepartie à un
instrument financier manquait à ses obligations contractuelles.
La valeur comptable cumulée de l’encaisse, des créances et
des liquidités soumises à restrictions représente l’exposition
maximale au risque de crédit.
La valeur comptable des créances de la société était de
10 361 $ au 31 mars 2009 (5 209 $ en 2008). Les créances
sont enregistrées dans le cours normal des activités et sont
exigibles sur demande. La société fournit des services à un grand
nombre de clients. Toutefois, cinq clients représentent 44 %
des créances clients (cinq clients représentaient 50 % des
créances clients en 2008). Il n’y a aucun risque de crédit
important lié aux créances. Au 31 mars 2009, environ 5 %
(4 % en 2008) des créances clients, selon le montant net,
étaient exigibles depuis plus de 90 jours, alors que 90 % (94 %
en 2008) des créances clients étaient des créances à court
terme ou exigibles depuis moins de 60 jours. Jusqu’ici, la société
n’a pas subi de pertes importantes attribuables à des créances
douteuses. La provision pour créances douteuses de la société
était de 379 $ au 31 mars 2009 (392 $ en 2008).
complémentaires
Exercice terminé le 31 mars (en milliers de dollars)
L’encaisse autre que les liquidités soumises à restrictions est
déposée dans une banque à charte canadienne. Les liquidités
soumises à restrictions sont conservées dans un compte de
garantie bloqué en euros dans une banque allemande. La
désignation de cette banque comme dépositaire légal a été
imposée comme condition dans l’accord d’affrètement. Comme
le propriétaire du traversier est soumis à des instruments de
garantie, il a été forcé de déposer l’argent à cette banque. Le
6 mai 2009, la note de crédit donnée à la banque allemande par
la firme Standard & Poor’s était BBB+/négatif/A-2.
b) Risque de liquidité
Le risque de liquidité est le risque que la société éprouve des
difficultés à honorer ses engagements financiers en temps voulu.
La stratégie de gestion du risque de liquidité de la société
consiste à s’assurer, dans la mesure du possible, qu’elle aura
toujours suffisamment de liquidités pour honorer ses
engagements liés à des passifs au moment de leur échéance, à
la fois dans des conditions normales et difficiles, sans subir de
pertes inacceptables ou risquer de nuire à sa réputation.
La société s’efforce de maintenir des liquidités suffisantes pour
pouvoir s’acquitter de ses charges d’exploitation pendant une
période de 30 jours, et de garder en plus une réserve de
4 000 $. Elle est ainsi en mesure d’honorer ses obligations
financières, mais ne peut faire face aux conséquences de
circonstances extrêmes imprévisibles, comme des désastres
naturels. La société prépare des prévisions de trésorerie qui sont
surveillées régulièrement par la direction et le Conseil
d’administration. Elle ajuste ces prévisions au besoin en fonction
des rentrées et des sorties de fonds prévues afin de garantir
qu’elle dispose de fonds suffisants pour honorer ses obligations
financières. La société reçoit une aide financière publique sur une
base mensuelle.
La valeur comptable des créditeurs et des charges à payer
représente l’exposition maximale de la société au risque de
liquidité. Les créditeurs de la société avaient une valeur
comptable de 10 883 $ au 31 mars 2009 (6 863 $ en 2008)
et ils sont tous exigibles dans un délai de 60 jours. Les charges
à payer de la société avaient une valeur comptable de 7 233 $
au 31 mars 2009 (6 176 $ en 2008).
d) Risque de change
Le risque de change découle des variations des cours du change.
La société utilise les dérivés (contrats de change à terme) pour
gérer ce risque.
La société fait des paiements de location mensuels de 1 034
euros dans le cadre de l’accord d’affrètement pour un traversier
chargé du transport de passagers et de marchandises,
l’Atlantic Vision. Aux fins de planification et de financement, la
société utilise un taux de change de 1,60 qui donne un risque
annuelisé de +/-138 $ pour chaque 0,01 $ de variation du taux
de change. Pour réduire ce risque, la société achète des contrats
de change à terme au montant des paiements de location
mensuels de l’exercice lorsque le taux peut être garanti plus ou
moins au taux de change prévu.
c) Risque de taux d’intérêt
Le risque de taux d’intérêt est le risque que la juste valeur ou les
flux de trésorerie futurs d'un instrument financier fluctuent en
raison des variations des taux d'intérêt du marché. Le taux
d’intérêt sur le solde bancaire de la société varie en fonction
des variations du taux préférentiel. La société n’a pas
d’exposition importante au risque de taux d’intérêt.
5. CRÉANCES
Les créances se composent de ce qui suit :
Comptes clients
Autres créances
2009
4 401 $
5 960
10 361 $
2008
3 531 $
1 678
5 209 $
41
RAPPORT ANNUEL DE 2008-2009
NOTES
complémentaires
NOTES
Exercice terminé le 31 mars (en milliers de dollars)
Exercice terminé le 31 mars (en milliers de dollars)
6. SOMME À RECEVOIR DU (À PAYER AU) GOUVERNEMENT DU CANADA
9. RÉGIMES DE RETRAITE
Les crédits reçus du gouvernement du Canada ont été utilisés comme suit :
Les actuaires indépendants de la société évaluent aux fins
comptables l’obligation au titre des prestations constituées
et la juste valeur des actifs des régimes à la date de mesure
(au 31 décembre 2008 pour l’exercice terminé le 31 mars 2009
et au 31 décembre 2007 pour l’exercice terminé le 31 mars
2008). La date d’effet de la dernière évaluation actuarielle
Somme à payer au gouvernement du Canada au début de l’exercice
Crédits parlementaires reçus au cours de l’exercice
Comptabilisés au cours de l’exercice :
Exploitation
Navires, installations et matériel
Somme à recevoir du (à payer au) gouvernement du Canada à la fin de l’exercice
7. LIQUIDITÉS SOUMISES
À RESTRICTIONS
Les liquidités soumises à restrictions sont des liquidités libellées
en euros, auxquelles s’ajoute l’intérêt accumulé, détenues dans
un compte de garantie bloqué dans une banque allemande
pour un traversier chargé du transport de passagers et de
marchandises, l’Atlantic Vision. L’accord d’affrètement signé en
2009
(7 656) $
(117 476)
2008
(30) $
(75 545)
105 401
20 526
795 $
60 536
7 383
(7 656) $
avril 2008 exigeait l’ouverture d’un compte de garantie bloqué
comprenant une somme équivalant à six mois de droits
d’affrètement (6 201 euros – 10 361 $ CAN au 31 mars 2009)
jusqu’à la fin de l’accord. Si la société devait contrevenir à
l’accord d’affrètement, cette somme serait remise aux
propriétaires du traversier.
Cotisations de retraite – employeur
Cotisations de retraite – salariés
Coût du régime de retraite
Prestations versées
Versements pour règlements
2009
Navires
Installations portuaires
Matériel
Travaux en cours
MARINE ATLANTIQUE S.C.C.
Coût
394 383 $
86 114
12 380
13 906
506 783 $
Amortissement
cumulé
319 044 $
41 807
8 407
–
369 258 $
2008
Valeur comptable
nette
75 339 $
44 307
3 973
13 906
137 525 $
Coût
384 007 $
84 551
10 323
6 194
485 075 $
Amortissement
cumulé
304 208 $
39 738
7 870
–
351 816 $
Valeur comptable
nette
79 799 $
44 813
2 453
6 194
133 259 $
effectuée aux fins de la capitalisation est le 31 décembre 2007.
La date d’effet de la prochaine évaluation actuarielle aux fins
de la capitalisation, qui doit être effectuée en 2009, est le
31 décembre 2008.
après le troisième anniversaire de la retraite ou du décès du
participant, selon le premier de ces événements. L’ajustement
correspond au taux de croissance de l’indice annuel moins 3 %,
sous réserve d’un taux de croissance annuel maximum de 3 %.
Le régime de retraite agréé prévoit l’indexation annuelle à l’indice
des prix à la consommation de toutes les prestations de retraite
ou prestations aux survivants à verser au cours d’une année civile
La situation financière des régimes de retraite de la société
s’établit comme suit :
2009
Actifs du régime de retraite (valeur de marché)
Obligations au titre du régime de retraite (valeur actuarielle)
Excédent (déficit)
Excédent (déficit) à la fin de l’exercice
Montants non amortis
Cotisations de l’employeur entre la
date de mesure et le 31 mars
Actif (passif) au titre des prestations constituées
8. NAVIRES, INSTALLATIONS ET MATÉRIEL
42
complémentaires
Détermination du coût des régimes de retraite de l’exercice :
Coût des services rendus au cours de l’exercice
Intérêts sur les obligations au titre du régime de retraite
Rendement des actifs du régime
Amortissement du coût des services passés
Amortissement de la perte actuarielle nette
Perte sur règlements
Coût des régimes de retraite
2008
Régime de
retraite
agréé
464 044 $
421 778
42 266 $
42 266 $
6 290
Régime de
retraite
complémentaire
– $
1 481
(1 481) $
(1 481) $
169
Régime de
retraite
agréé
528 703 $
507 930
20 773 $
20 773 $
26 035
2 653
51 209 $
36
(1 276) $
1 684
48 492 $
10 767
3 045
8 051
30 185
–
$
$
$
$
$
5 972 $
27 570
(32 139)
2 367
4 281
–
8 051 $
138
–
143
135
–
$
$
$
$
$
20 $
92
–
9
22
–
143 $
7 475
2 973
14 886
29 195
–
$
$
$
$
$
6 849 $
26 877
(29 374)
2 367
8 167
–
14 886 $
Régime de
retraite
complémentaire
– $
1 703
(1 703) $
(1 703) $
399
33
(1 271) $
314
–
212
119
192
$
$
$
$
$
35 $
90
–
9
24
54
212 $
43
RAPPORT ANNUEL DE 2008-2009
NOTES
complémentaires
NOTES
Exercice terminé le 31 mars (en milliers de dollars)
Les cotisations de l’employeur aux régimes sont effectuées
conformément aux évaluations actuarielles aux fins de la
capitalisation. La société a informé le Bureau du surintendant
des institutions financières qu’elle appliquera, à compter du
1er avril 2008, la partie 3 du Règlement sur l’allègement de la
capitalisation du déficit de solvabilité des régimes à prestations
déterminées, en vertu de laquelle le déficit de solvabilité peut
être amorti sur dix ans au moyen d’une lettre de crédit émise
par une institution financière, d’un montant établi en conformité
avec le Règlement. Avant avril 2008, la société a appliqué la
partie 1 du Règlement, qui prévoyait l’amortissement du déficit
de solvabilité sur cinq ans.
Les actifs du régime de retraite agréé sont placés dans des titres
de créance et des actions. Au 31 mars 2009, les actifs du
régime étaient composés de 68 % de titres de créance et de
32 % d’actions (62 % et 38 % respectivement en 2008).
Hypothèses moyennes pondérées
Obligations au titre des régimes de retraite
Taux d’actualisation
Taux de croissance de la rémunération
Coût des régimes de retraite
Taux d’actualisation
Taux de rendement prévu à long terme des actifs des régimes
Taux de croissance de la rémunération
10. OBLIGATION
CONSTITUÉE POUR
INDEMNISATION DES
ACCIDENTS DU TRAVAIL
L’obligation constituée pour indemnisation des accidents du
travail de la société représente le passif non capitalisé pour le
coût des prestations prévues selon le régime auto-assuré qui
sont administrées par la Workplace Health, Safety and
Compensation Commission de Terre-Neuve-et-Labrador, la
Commission de la santé, de la sécurité et de l’indemnisation des
accidents au travail du Nouveau-Brunswick et la Workers’
44
MARINE ATLANTIQUE S.C.C.
Compensation Commission de l’Île-du-Prince-Édouard, pour les
accidents du travail des salariés actuels et des anciens salariés.
Le passif déterminé de façon actuarielle comprend une
obligation à l’égard des prestations d’invalidité et des pensions
de survivants accordées connues, une obligation à l’égard
de toutes les prestations futures pouvant être accordées
relativement à des demandes d’indemnisation passées et
d’autres coûts tels que les prestations de maladie, les frais pour
soins de santé et les sommes forfaitaires d’indemnisation
d’invalidité, ainsi que les coûts relatifs à l’administration des
indemnités futures. Ces montants sont présentés à la valeur
actualisée nette, compte tenu des taux d’inflation, des taux
d’intérêt, des taux de mortalité et des projections globales de
2009
2008
7,4 %
3,0 % + échell de mérite
5,5 %
3,0 % + échell de mérite
5,5 %
6,3 %
3,0 % + échell de mérite
5,1 %
6,0 %
3,3 % + échell de mérite
demandes d’indemnisation pour les incidents survenus. La
société a obtenu une évaluation actuarielle en date du 1er
janvier 2009 (en date du 1er janvier 2005 en 2008), qui a été
projetée à la date de mesure, soit au 31 décembre 2008 (au
31 décembre 2007 en 2008). La date d’effet de la prochaine
évaluation actuarielle, qui doit être effectuée en 2012, est le 31
décembre 2011.
L’état des résultats, du résultat étendu et du déficit accumulé
comprend une charge de 1 380 $ (1 437 $ en 2008) qui
représente le coût des accidents survenus au cours de l’exercice,
les intérêts imputés à l’obligation au titre de l’indemnisation des
accidents du travail, les frais d’administration et les changements
apportés aux hypothèses actuarielles.
complémentaires
Exercice terminé le 31 mars (en milliers de dollars)
Le coût et les obligations de la société, selon le régime auto-assuré, pour l’indemnisation des accidents du travail s’établissent comme suit :
Obligation constituée pour indemnisation des accidents du travail (valeur actuarielle)
Moins : tranche à court terme
Tranche à long terme
Coût de l’indemnisation des accidents du travail
Indemnités pour accidents du travail
2009
9 315
1 386
7 929
1 380
1 779
Détermination du coût de l’indemnisation des accidents du travail de l’exercice :
Coût des services rendus au cours de l’exercice
Intérêts
Amortissement de la perte actuarielle nette
Coût de l’indemnisation des accidents du travail
358 $
675
347
1 380 $
478 $
633
326
1 437 $
7,4 %
3,0 %
5,5 %
3,0 %
5,5 %
3,0 %
5,0 %
5,1 %
3,0 %
5,0 %
Hypothèses moyennes pondérées
Obligations au titre de l’indemnisation des accidents du travail
Taux d’actualisation
Taux de croissance moyen de la rémunération dans l’industrie
Coût de l’indemnisation des accidents du travail
Taux d’actualisation
Taux de croissance moyen de la rémunération dans l’industrie
Augmentation du coût des soins de santé
Pour l’exercice terminé le 31 mars 2009, la société a payé au
Workers’ Compensation Board de la Nouvelle-Écosse des
primes de 391 $ (407 $ en 2008) qui sont incluses dans les
salaires et avantages sociaux présentés à l’état des résultats,
du résultat étendu et du déficit accumulé. Ces primes
résultent du changement instauré le 1er janvier 2003 lorsque
la société est passée d’un régime auto-assuré à un régime
d’assurance auquel elle cotise.
11. OBLIGATION
CONSTITUÉE POUR
AVANTAGES SOCIAUX
FUTURS COMPLÉMENTAIRES
AUTRES QUE CEUX
DE RETRAITE
$
$
$
$
2008
9 714
1 395
8 319
1 437
1 328
$
$
$
$
La société fournit une assurance-vie et une assurance pour soins
de santé aux retraités. La valeur actualisée de ce régime sans
capitalisation d’avantages pour retraités actuels et futurs est
déterminée par un actuaire en fonction des hypothèses de la
direction. La société a obtenu une évaluation actuarielle en date
du 1er janvier 2008 (en date du 30 avril 2005 en 2008), qui a
été projetée à la date de mesure, soit au 31 décembre 2008
(au 31 décembre 2007 en 2008).
45
RAPPORT ANNUEL DE 2008-2009
NOTES
complémentaires
NOTES
Exercice terminé le 31 mars (en milliers de dollars)
L’état des résultats, du résultat étendu et du déficit accumulé
comporte une charge de 1 612 $ (1 658 $ en 2008) pour le
coût des avantages sociaux futurs complémentaires autres que
ceux de retraite de l’exercice et pour les changements apportés
aux estimations de la direction.
L’obligation constituée de la société relativement au coût et aux
obligations liés aux avantages sociaux futurs complémentaires
autres que ceux de retraite s’établit comme suit :
2009
22 632
406
22 226
1 612
478
Obligation constituée pour avantages sociaux futurs complémentaires autres que ceux de retraite
Moins : tranche à court terme
Tranche à long terme
Coût des avantages sociaux futurs complémentaires autres que ceux de retraite
Prestations versées au titre des avantages sociaux futurs complémentaires autres que ceux de retraite
Détermination du coût des avantages sociaux futurs complémentaires autres que ceux de retraite de l’exercice :
Coût des services rendus au cours de l’exercice
Intérêts
Amortissement de la perte actuarielle nette
Modifications du régime
Coût des avantages sociaux futurs complémentaires autres que ceux de retraite
$
$
$
$
593 $
1 128
10
(119)
1 612 $
2008
21 498
368
21 130
1 658
349
$
$
$
$
569 $
1 066
142
(119)
1 658 $
Hypothèses moyennes pondérées
Obligations au titre des avantages sociaux futurs complémentaires autres que ceux de retraite
Taux d’actualisation
Taux de croissance de la rémunération
Taux tendanciel moyen pondéré initial du coût des soins de santé
Taux tendanciel moyen pondéré cible du coût des soins de santé
Exercice où l’on prévoit atteindre le taux cible
7,4 %
3,0 % + échelle de mérite
8,5 %
4,9 %
2016
5,5 %
3,0 % + échelle de mérite
9,2 %
4,9 %
2016
Coût des avantages sociaux futurs complémentaires autres que ceux de retraite
Taux d’actualisation
Taux de croissance de la rémunération
Taux tendanciel moyen pondéré initial du coût des soins de santé
Taux tendanciel moyen pondéré cible du coût des soins de santé
Exercice où l’on prévoit atteindre le taux cible
5,5%
3,0 % + échelle de mérite
9,2 %
4,9 %
2016
5,1 %
3,3 % + échelle de mérite
9,1 %
4,8 %
2014
Les taux tendanciels du coût des soins de santé présumés ont
un effet important sur les montants déclarés pour les régimes de
soins de santé. Une variation d’un point de pourcentage des
taux tendanciels du coût des soins de santé présumés aurait les
effets suivants pour 2009 :
46
MARINE ATLANTIQUE S.C.C.
Coût total des services rendus au cours de l’exercice et des intérêts
Obligation au titre des prestations constituées
Augmentation
352
2 304
Diminution
(277)
(1 854)
complémentaires
Exercice terminé le 31 mars (en milliers de dollars)
12. FACILITÉ DE CRÉDIT
D’EXPLOITATION
La société dispose d’une facilité de crédit d’exploitation de
35 772 $ (4 200 $ en 2008) dont le taux d’intérêt ne dépasse
pas le taux préférentiel. Aucun montant n’avait été tiré sur la
facilité de crédit au 31 mars 2009 (aucun en 2008). La société
a accès à cette facilité de crédit selon ses besoins, et la facilité
est renouvelable tous les ans sous réserve de l’approbation du
ministre des Finances du Canada.
13. CAPITAL-ACTIONS
Le capital-actions autorisé de la société est composé d’un
nombre illimité d’actions ordinaires sans valeur nominale.
Au 31 mars 2009, 517 061 actions (517 061 actions en 2008)
à 0,50 $ l’unité (0,50 $ en 2008) avaient été émises et étaient
entièrement libérées.
14. OPÉRATIONS ENTRE
APPARENTÉS
La société est liée par propriété commune à tous les ministères,
organismes et sociétés d’État du gouvernement du Canada. La
société transige avec ces entités dans le cours normal de ses
activités selon les mêmes conditions que celles qui s’appliquent
aux parties non liées. Au cours de l’exercice, la société a engagé
des charges de 1 644 $ (1 023 $ en 2008) avec d’autres
sociétés d’État, ministères et organismes fédéraux. En outre,
le gouvernement du Canada finance la société comme le
décrivent les notes 2c) et 6.
15. ENGAGEMENTS
ET GARANTIES
a) Le montant total requis pour terminer les travaux en cours
au 31 mars 2009 est de 3 915 $ (11 757 $ en 2008).
b) La société loue certaines installations et du matériel. Les
loyers annuels minimaux s’établissent comme suit : 129 $
en 2009-2010, 51 $ en 2010-2011, 3 $ en 2011-2012, nil
en 2012-2013 et aucun par la suite.
c) La société a signé un accord d’affrètement de cinq ans
pour un traversier chargé du transport de passagers et de
marchandises, l’Atlantic Vision. Les loyers annuels minimaux
s’établissent comme suit : 19 843 $ en 2009-2010,
19 843 $ en 2010-2011, 19 843 $ en 2011-2012,
19 843 $ en 2012-2013 et 11 575 $ en 2013-2014, pour
un total de 90 947 $.
d) La banque de la société a émis une lettre de crédit
irrévocable sur la facilité de crédit d’exploitation de la
société en faveur de la Commission de la santé, de la
sécurité et de l’indemnisation des accidents au travail du
Nouveau Brunswick, en garantie du paiement de dettes
futures s’élevant à 4 200 $ (4 200 $ en 2008) pour une
période indéterminée.
e) La banque de la société a émis des lettres de crédit
irrévocables sur la facilité de crédit d’exploitation de la
société en faveur de RBC Dexia Investor Services Trust, aux
fins d’une fiducie pour le Régime de retraite des employés de
Marine Atlantique S.C.C., d’un montant total de 14 950 $
et venant à expiration le 31 décembre 2009. Les lettres de
crédit répondent aux exigences de financement sur dix ans
du Règlement sur l’allègement de la capitalisation du déficit
de solvabilité des régimes à prestations déterminées.
16. ÉVENTUALITÉS
a) Dans le cours normal de ses activités, la société est
requérante, défenderesse ou autre partie à des réclamations
et à des poursuites non réglées. Elle fait l’objet de
réclamations estimées à 1 729 $ (1 676 $ en 2008).
La direction a comptabilisé un montant estimatif de passif
pour ces réclamations.
b) La société s’auto-assure contre les pertes possibles liées
à ses docks.
c) À la suite de mises à pied de salariés, la société a distribué
des fonds du Régime de retraite des employés de Marine
Atlantique S.C.C. aux anciens salariés, conformément aux
rapports déposés auprès du surintendant des institutions
financières du Canada. D’anciens participants au régime
de retraite ont contesté les décisions du surintendant et
demandé qu’une partie de l’excédent du régime qui existait
au moment des mises à pied soit distribuée. Toutes les
parties en ont appelé du jugement à la Cour d'appel
fédérale, qui a statué en faveur de la société. Les anciens
salariés ont demandé l’autorisation d’interjeter appel
à la Cour suprême du Canada, qui a refusé d’accorder
l’autorisation d’appel au cours de l’exercice.
17. CHIFFRES
CORRESPONDANTS
Certains chiffres correspondants ont été reclassés pour les
rendre conformes à la présentation adoptée pour 2009.
47
Was this manual useful for you? yes no
Thank you for your participation!

* Your assessment is very important for improving the work of artificial intelligence, which forms the content of this project

Download PDF

advertising