RappoRt annuel 2006–07 transformer l’organisation

RappoRt annuel 2006–07 transformer l’organisation
Rapport annuel
2006–07
Transformer l’organisation
a CCC a travaillé avec 197 exportateurs canadiens
L
sur les marchés de la défense et des pays émergents et en développement dans 25 pays
Notre rendement :
faits saillants
6 % des nouvelles commandes en 2006–07
7
provenaient des États-Unis, ce qui a contribué à renforcer un complexe industriel de la défense
nord-américain intégré
4 % des nouvelles ententes commerciales étaient
2
dans les marchés émergents et en développement
Un chiffre d’affaires total de 1,2 milliard de dollars
Un excédent d’exploitation de 3,5 M$
Un niveau record de frais pour un total de 8,5 M$
es protocoles d’entente ont été conclus avec D
des partenaires clés
Table des matières
Notre rendement : faits saillants
2
Message du président du conseil
4
Message du président de la Corporation
5
Gouvernance 6
Objectifs stratégiques 2006–07 et rendement par rapport aux objectifs
9
Commentaires et analyse de la direction 18
Responsabilité de la direction à l’égard des états financiers
25
Rapport du vérificateur
26
États financiers et notes
27
Annexes
38
Annexe A — Rendement par rapport aux objectifs : Défense
38
Annexe B — Rendement par rapport aux objectifs : Marchés émergents et en développement
40
Annexe C — Rendement général de la Corporation par rapport aux objectifs
44
Annexe D — Aperçu général de la Corporation 49
Annexe E — Profils des membres du conseil d’administration
50
Annexe F — Profils de l’équipe de direction
53
Acronymes et crédits photo
55
Notre rendement :
faits saillants
Le travail de la Corporation commerciale canadienne est guidé par
son mandat, qui est de favoriser l’expansion du commerce entre le
Canada et les pays étrangers dans les domaines où le gouvernement
fédéral a clairement un rôle à jouer.
Cela fait de la CCC un partenaire clé
dans la promotion et le développe­
ment du commerce international du
Canada.
L’exercice financier 2006–07 a été
excellent pour la CCC. Après avoir
clarifié son mandat, la Corporation a
restructuré ses activités commerciales
pour cibler plus stratégiquement les
exportateurs canadiens et les acheteurs
gouvernementaux étrangers. La CCC a
travaillé avec les exportateurs canadiens
avec une détermination renouvelée.
Ceci a eu comme résultat une augmen­
tation des contrats internationaux et un
excédent d’exploitation le plus élevé des
dernières années. De toute évidence, la
nouvelle stratégie a porté fruit.
La CCC a été créée il y a 60 ans, mais
son objectif fondamental de politique
publique demeure tout aussi perti­
nent aujourd’hui : mettre les expor­
tateurs canadiens en relation avec
les débouchés dans les secteurs de la
défense et sur les marchés des pays
émergents et en développement. Pour
cela, la CCC établit continuellement
des relations uniques et maintient
son expertise en passation de contrats
et d’approvisionnements internatio­
naux afin d’appuyer les exportateurs
canadiens.
La CCC fonctionne en étroite collabo­
ration avec les exportateurs canadiens,
les ministères du gouvernement et les
acheteurs gouvernementaux étran­gers.
Son modèle opérationnel renouvelé,
pleinement appuyé par le conseil
d’administration et l’actionnaire de
la Corporation (le gouvernement du
Canada), se concentre dans les régions
et sur les partenaires que la CCC peut
réellement aider. Pour les gouverne­
ments étrangers, la CCC a l’avantage
de faire partie du gouvernement du
Canada, un partenaire fiable et digne
Corporation Commerciale Canadienne
de foi. De même, pour les exportateurs
canadiens, la CCC peut aider à faire
avancer des projets commerciaux grâce
aux liens de gouvernement à gouver­
nement entre le Canada et l’étranger.
Cette année, la CCC a travaillé dans
25 pays avec des exportateurs cana­
diens avec un chiffre d’affaires total de
1,2 milliard de dollars.
Voici la liste des plus importantes
réalisations de la Corporation en
2006–07 :
>> La CCC a travaillé avec 197 exportateurs canadiens sur les marchés de la
défense et des pays émergents et en développement.
>> 76 % des nouvelles commandes en 2006–07 provenaient des États-Unis, ce
qui a contribué à renforcer
un complexe industriel de
la défense nord-américain
intégré.
>> 24 % des nouvelles ententes
commerciales étaient dans
les marchés émergents et en
développement.
>> Un excédent d’exploitation
de 3,5 M$.
>> Un niveau record de frais
pour un total de 8,5 M$.
>> Des protocoles d’entente ont
été conclus avec des partenaires clés :
• Des initiatives stratégiques
avec le ministère des
Affaires étrangères et du
Commerce international
(MAECI) pour rejoindre les
entreprises canadiennes
dans plusieurs régions du
Canada.
• Des initiatives stratégiques
avec le MAECI à l’appui
du Fonds pour la paix et
la sécurité dans le monde
(FPSM) et du Programme
d’aide au renforcement des
capacités antiterroristes
(PARCA) dans les États
fragiles et les zones de
conflit.
• Des initiatives conjointes
d’expansion des affaires et
de partage d’information
avec Exportation et développement Canada (EDC) et
le MAECI afin de créer des
solutions uniformes pour
appuyer les exportateurs et
investisseurs canadiens.
>> Le sous-ministre adjoint
(Matériels) du ministère de
la Défense nationale (MDN)
a été nommé au conseil
d’administration de la CCC,
ce qui aidera les exportateurs canadiens sur les
marchés de la défense à se
tenir au courant des pers­
pectives d’achat des gouvernements alliés, en plus de
faciliter les maillages et de
coordonner l’action du MDN
et de la CCC.
>> La CCC a été lauréate de
deux prix du gouvernement
fédéral :
• Le prix de la Campagne de
charité en milieu de travail du Gouvernement du
Canada (CCMTGC) pour les
retenues à la source (97 %
des sommes recueillies par
les employés de la CCC
pour Centraide ont été des
dons retenus à la source).
Poursuivant dans cette voie, la
Corporation entend continuer à
améliorer sa collaboration avec ses
partenaires au sein du portefeuille
du commerce international (EDC et
le MAECI), ainsi qu’avec les autres
ministères ayant une vocation inter­
nationale (le MDN et l’Agence cana­
dienne de développement international
[ACDI] tout particulièrement). Ainsi,
les exportateurs canadiens continueront
à recevoir les excellents services spé­
cialisés de la CCC en matière de passa­
tion de contrats et d’approvisionnement
pour leurs transactions d’exportation
avec les secteurs publics complexes à
l’étranger.
• Le Prix d’excellence collectif du Conseil du Trésor
pour l’élaboration de services à la clientèle en ligne.
Rapport annuel 2006–07
Corporate
Governance
Message du président du conseil
L’approche stratégique de la CCC à l’égard de ses activités commerciales, pleinement appuyée par son conseil d’administration,
mise sur les liens étroits qui existent déjà entre le gouvernement du Canada et les gouvernements étrangers pour en faire
profiter les exportateurs canadiens. J’ai le plaisir d’annoncer que la CCC a fait des progrès remarquables vers l’adoption
de ce modèle opérationnel renouvelé.
L’approche stratégique renouvelée a donné des résultats impressionnants. La Corporation a été présente dans plus de 25 pays,
où elle s’est associée à des partenaires gouvernementaux et des clients d’une importance critique. La CCC a réalisé son
excédent d’exploitation le plus élevé des 15 dernières années. Tout cela a été rendu possible grâce au travail acharné de ses
cadres et de ses employés, que je tiens à féliciter au nom du conseil. Pour couronner le tout, je suis ravi de la nomination
du sous-ministre adjoint aux Matériels du ministère de la Défense nationale, Dan Ross, dont les vastes connaissances de
l’approvisionnement militaire seront un atout précieux dans les relations de la CCC avec le MDN. Par ailleurs, je souhaite la
bienvenue au sein de l’équipe de direction au nouveau vice-président de la Stratégie et du développement organisationnel,
Marc Whittingham, un cadre chevronné qui renforcera les politiques et la planification stratégiques, les communications
et les services intégrés à la CCC.
Sans aucun doute, un conseil fort donne le ton dans une entreprise; or, la CCC est dotée d’un conseil parfaitement en mesure
de s’assurer que celle-ci s’acquitte de son mandat. Les administrateurs proviennent de toutes les régions du Canada, des
secteurs public et privé, et de domaines divers. Leur expérience rehausse le niveau des débats et les processus décisionnels
aux réunions. En outre, un exercice annuel d’examen par les pairs et d’auto-évaluation du conseil et de chaque adminis­
trateur renforce encore davantage la bonne gouvernance de la Corporation et aide le conseil à faire un meilleur travail. Je
suis heureux de pouvoir dire que le processus d’évaluation, qui en est déjà à sa troisième année, porte fruit.
Le conseil d’administration a pris part à l’élaboration du Plan d’entreprise, un outil essentiel pour communiquer la straté­
gie de la CCC à ses partenaires clés, ses clients et à la population canadienne. L’actionnaire de la CCC appuie pleinement
l’approche stratégique renouvelée de la Corporation, ainsi que la restructuration qui s’en est suivie. Par le passé, ceci a aidé,
et continuera à aider, les exportateurs canadiens à saisir davantage d’occasions d’affaires à l’étranger.
Le conseil d’administration est persuadé que l’on prend les mesures qui s’imposent pour donner à la clientèle diversifiée
de la CCC les outils nécessaires pour réussir sur les marchés internationaux les plus complexes.
Président du conseil,
Alan Curleigh
Corporation Commerciale Canadienne
Message du président de la Corporation
L’exercice 2006–07 a été fructueux à la Corporation commerciale canadienne. Grâce à notre santé financière et à notre
orientation stratégique renouvelée, nous avons fait de grands progrès dont nous voyons la preuve concrète dans les résul­
tats de fin d’exercice. Pour ce qui est de l’amélioration de notre valeur ajoutée par des partenariats renforcés, nous avons
franchi des étapes importantes avec nos principaux partenaires, le MAECI, EDC et le MDN, ce qui a donné des ententes
spécifiques qui auront un impact positif sur nos revenus.
Nous avons atteint les objectifs stratégiques de la Corporation grâce à une structure interne renforcée qui reflète notre rôle
d’intérêt public bien défini : favoriser l’expansion du commerce entre le Canada et les pays étrangers dans les secteurs où
le gouvernement a clairement un rôle à jouer. Notre démarche consiste à tisser continuellement des relations uniques et à
maintenir notre expertise en passation de contrats internationaux afin d’appuyer les exportateurs canadiens.
Pour continuer à offrir d’excellents services aux exportateurs canadiens, nous nous sommes penchés sur nos processus
d’affaires, nos pratiques et nos systèmes internes. Nous avons fait beaucoup de travail pour définir nos besoins en systèmes
d’information et pour amener plus de rigueur dans nos processus opérationnels. La mise en œuvre de tout cela sera une
de nos grandes priorités en 2007–08.
Je suis aussi très fier de l’apport de la CCC aux objectifs stratégiques du gouvernement du Canada. La CCC a concrète­
ment aidé les exportateurs canadiens dans leurs démarches et les gouvernements étrangers à avoir accès aux solutions
canadiennes. C’est en raison de l’excellence de ses services de passation de contrats et d’approvisionnement, par exemple,
que la CCC a été invitée à contribuer à l’action canadienne pour promouvoir la paix au Soudan. La CCC a aussi apporté
une contribution tangible aux efforts de stabilisation et de reconstruction en Afghanistan en organisant et en assurant la
livraison de matériel à la Police nationale afghane. Le dévouement et le professionnalisme du personnel de la CCC ont été
indispensables.
Plus qu’à tout autre moment depuis que je me suis joint à la Corporation il y a deux ans, j’entrevois l’avenir de la CCC avec
confiance et j’ai hâte de commencer à bâtir sur nos solides assises au cours de l’année à venir.
Président,
John McBride
Rapport annuel 2006–07
Gouvernance
Corporate
Governance
La CCC est une société d’État en vertu de l’annexe III, partie I, de
la Loi sur la gestion des finances publiques (LGFP) et une propriété
exclusive du gouvernement du Canada et rend compte au Parlement
par le biais du ministre du Commerce international.
La CCC est régie par un conseil
d’administration, qui est responsable
des activités de la Corporation. Le
conseil exerce ses responsabilités con­
formément aux dispositions générales
de la partie X de la LGFP et aux dis­
positions de la Loi sur la Corporation
commerciale canadienne. Sa structure
de responsabilisation, bien établie, est
renforcée par des mesures de suivi de
la gestion financière, de production de
rapports et de vérification du rende­
ment. La Corporation est assujettie à
la Loi sur l’accès à l’information.
Mandat et rôle d’intérêt public du conseil
Le conseil d’administration fournit des
indications et des orientations à l’équipe
de direction de la CCC et établit la direc­
tion stratégique de la Corporation. Il se
compose du président du conseil, du
président de la Corporation et de neuf
administrateurs nommés par le minis­
tre du Commerce international avec
l’approbation du gouverneur en conseil.
Le conseil d’administration approuve
le plan d’entreprise quinquennal et le
rapport annuel, lesquels sont tous les
deux déposés au Parlement. Il se réunit
au besoin (en général sur une base tri­
mestrielle) pour examiner les activités
générales de la Corporation, recevoir
les rapports des comités et discuter du
rendement de la CCC par rapport à ses
objectifs. Le conseil d’administration
effectue des analyses périodiques de
sa propre efficacité (et de l’apport de
chaque administrateur) au moyen d’un
exercice d’auto-évaluation et d’évaluation
par les pairs visant à améliorer le rende­
ment individuel et collectif.
La gestion des risques est encore
un aspect sur lequel le conseil
d’administration concentre ses efforts.
Bien que la CCC respecte déjà les direc­
tives d’analyse des risques liés aux con­
trats, elle s’est engagée à renforcer son
cadre stratégique de gestion des risques
par la mise en œuvre d’un mécanisme
de gestion des risques d’entreprise, ceci
afin de définir et de hiérarchiser sys­
tématiquement les risques auxquels
elle s’expose, puis de répartir ses res­
sources en conséquence. À cet égard,
la CCC en est à la deuxième année
de mise en œuvre d’un programme
de gestion des risques d’entreprise
(GRE). Pendant la première phase, qui
a fait l’objet d’une participation et d’un
soutien importants de la part du con­
seil d’administration, on a élaboré le
cadre global de GRE. On a mis à jour
Corporation Commerciale Canadienne
les déclarations relatives à la tolérance
du risque et à la propension à pren­
dre des risques et défini les structures
d’entreprise en place pour la gestion des
risques. La deuxième phase, achevée
en 2006–07, a consisté à recueillir des
données sur le risque auprès des unités
opérationnelles, puis à les regrouper.
Ces données permettront de mieux
gérer les risques lors de l’élaboration
des objectifs stratégiques. Enfin, la
Corporation s’assure que le programme
de GRE est dûment mis à jour et que
des améliorations continues liées à la
gestion du risque sont appliquées à
l’échelle de la Corporation.
Mandats, activités et ­composition
des comités du conseil
Le conseil d’administration de la CCC
est dirigé par un président indépendant
de la direction de la Corporation, qui
exerce ses fonctions de supervision de
concert avec les principaux comités du
conseil (voir ci-après). Les tableaux des
pages sept et huit décrivent la composi­
tion des comités et les présences aux
réunions.
>> Le Comité de vérification s’assure
principalement de l’efficacité des
pratiques de gestion financière et
de risque, de l’établissement de rap­
ports adéquats et précis, et des fonc­
tions de vérification. Ses activités
de vérification consistent à super­
viser les vérifications annuelles, les
Composition des comités :
Administrateurs
Vérification
Alan Curleigh (président du conseil)
John Duffy*
Andrew Saxton
Norman Turnbull**
CIC
Gouvernance
RH
X
membre de
droit
membre de
droit
président
X
X
X
X (nouveau
président)
X
président
Peter Wright
président
David Stapley
Martine Corriveau-Gougeon
X (nouveau
membre)
présidente
Ken Sunquist
X
Dan Ross***
X
John McBride (chef de la direction)
Groupe de
travail sur le
PRO
membre de
droit
président
X
X
X
X
membre de
droit
membre de
droit
Au 31 mars 2007
* John Duffy a démissionné du conseil d’administration le 26 mars 2007
** Norman Turnbull a été nommé président du Comité de vérification en mars 2007
*** Dan Ross a été nommé au conseil d’administration en octobre 2006
e­ xamens spéciaux et les vérifications
internes. Le vérificateur interne et
les représentants du Bureau du véri­
ficateur général du Canada assistent
aux réunions du Comité.
Le conseil d’administration fournit des indications et des
orientations à l’équipe de direction de la CCC et établit la direction
stratégique de la Corporation.
>> L e Comité des initiatives commerciales (CIC) supervise les
activités d’approvisionnement et
de passation de contrats interna­
tionaux de la Corporation. Afin
de rencontrer cette responsabilité,
le Comité s’engage à :
>>Le Comité de gouvernance éla­
bore et met en œuvre des pratiques
et procédures efficaces pour per­
mettre au conseil d’administration
et à la Corporation de souscrire à
des normes élevées en matière de
gouvernance.
• E xaminer et en approuver
tous les nouveaux produits et
secteurs d’activité proposés par
la Corporation.
>> L e C omité des ress ources
humaines (RH) est chargé de trou­
ver et de recommander des candi­
dats pour les postes de président
du conseil, d’administrateur et de
président. Il examine également,
avec le président du conseil, le ren­
dement du président, et il étudie
les candidatures et recommande
la nomination des dirigeants de la
Corporation, en plus de voir aux
questions de rémunération.
• Valide périodiquement la
pertinence des processus
décision­nels qui sous-tendent
les activités commerciales
entreprises par les unités fonc­
tionnelles. Il confirme aussi
le caractère efficace, profes­
sionnel et exhaustif des déci­
sions commerciales dans ces
secteurs, avec l’identification et
la gestion adéquate des risques
attenants.
>> L e Groupe de travail sur le système de planification des ressources de l’organisation (PRO)
supervise la sélection et la mise
en œuvre du PRO. Il conseille la
direction, surtout en ce qui con­
cerne la définition du projet et
l’évaluation de l’analyse et du tra­
vail effectué à ce jour, et soumet
des recommandations au conseil
d’administration.
Orientation stratégique
pour 2007–08
En décembre 2006, le conseil
d’administration a approuvé le
Plan d’entreprise de la CCC et
établi l’orientation stratégique de la
Corporation conformément à l’énoncé
ministériel des priorités et des respon­
sabilités de la CCC publié en 2006.
L’objectif général est demeuré le même,
soit d’ « accroître les exportations cana­
diennes grâce à l’approvisionnement
Rapport annuel 2006–07
Présences aux réunions du conseil d’administration* :
Administrateurs
avril 2006
juin 2006
octobre 2006
décembre 2006
Alan Curleigh (président du conseil)
X
John Duffy
X
X
X
X
X
absent
X
Andrew Saxton
X
X
X
X
Norman Turnbull
X
X
X
X
Peter Wright
X
X
X
X
David Stapley
X
absent
X
X
Martine Corriveau-Gougeon
X
X
X
X
Ken Sunquist
X
X
X
X
s/o
s/o
s/o
X
X
X
X
X
Dan Ross
John McBride (chef de la direction)
Au 31 mars 2007
* En 2006–07, il y avait un siège vacant au conseil d’administration de la CCC
international dans les secteurs où une
intervention gouvernementale est
nécessaire » [traduction]. Pour attein­
dre cet objectif, la CCC fait appel à ses
relations uniques et à son expertise en
matière de passation de contrats inter­
nationaux. Le Plan d’entreprise de la
CCC 2007–08 définit les six objectifs
stratégiques suivants pour 2007–08 :
>>Travai l ler en col lab orat ion
plus étroite avec le MDN pour
repérer davantage de possibilités
d’approvisionnement conjoint afin
d’augmenter les ventes liées aux
exportations canadiennes et de
réduire le coût des équipements
militaires pour le gouvernement
du Canada.
>>Travailler encore plus étroitement
avec le MAECI, EDC, le MDN et
l’ACDI à l’élaboration de partena­
riats plus sophistiqués pour mieux
servir les exportateurs canadiens et
augmenter le commerce interna­
tional du Canada.
>>Travailler avec EDC pour relever et
poursuivre des occasions d’affaires
pour les exportateurs canadiens
en Asie, où EDC fournit déjà du
financement aux acheteurs publics
étrangers.
>>Renforcer et officialiser la rela­
tion avec la Defense Security
Cooperation Agency (DSCA) pour
pouvoir fournir aux exportateurs
canadiens davantage de possibilités
d’affaires à l’étranger et encou­rager
la contribution canadienne au
complexe industriel du secteur de
la défense en Amérique du Nord.
>>Collaborer avec EDC à favoriser
des opérations canadiennes addi­
tionnelles dans les Caraïbes.
>>Travailler avec l’ACDI à repérer les
marchés et les occasions d’affaires
pour les entreprises canadiennes
qui exportent en Afrique et en
Amérique latine.
Corporation Commerciale Canadienne
En outre, la CCC poursuivra trois
objectifs généraux en 2007–08 :
>>Miser sur le cadre de GRE introduit
en 2005–06 en améliorant les pro­
cessus opérationnels,
>>Améliorer les pratiques de gestion
des contrats, et
>>Mettre en œuvre un nouveau sys­
tème de PRO.
Pratiques de
gouvernance
La CCC a des normes de gouvernance
très strictes. Le conseil d’administration
a soigneusement étudié les lignes direc­
trices figurant dans le Cadre de gouvernance des sociétés d’État du Canada
et respecte entièrement toutes les
mesures pertinentes qui s’appliquent à
la Corporation.
Objectifs
stratégiques 2006–07
et rendement par rapport
aux objectifs
La CCC fonctionne en étroite collaboration avec les exportateurs
canadiens, les ministères du gouvernement et les acheteurs
gouvernementaux étrangers.
Son modèle opérationnel renouvelé,
pleinement appuyé par l’actionnaire et
le conseil d’administration, se concentre
dans les régions et sur les partenaires
que la CCC peut réellement aider. Pour
les gouvernements étrangers, la CCC a
l’avantage de faire partie du gouverne­
ment du Canada, un partenaire fiable et
digne de foi. De même, pour les expor­
tateurs canadiens, la CCC peut les aider
à saisir des occasions d’affaires sur les
marchés internationaux grâce aux liens
qui existent entre le gouvernement du
Canada et les gouvernements étrangers.
Cette année, la CCC a travaillé avec ses
partenaires dans 25 pays et a atteint un
chiffre d’affaires total de 1,2 milliard
de dollars.
En 2005–06, la Corporation s’était con­
sacrée à mieux harmoniser sa struc­
ture avec son mandat fondamental et
son rôle d’intérêt public. Au début de
2006–07, la direction de la CCC s’est
rendu compte que pour harmoniser
sa stratégie commerciale avec son
mandat, elle devait repenser son fonc­
tionnement. C’est pourquoi le Plan
d’entreprise 2006–07 à 2010–11 fait état
d’un vaste programme de restructura­
tion et de la création de deux secteurs
d’activité : l’unité opérationnelle de la
Défense, et l’unité opérationnelle des
Marchés émergents et en développe­
ment (MED). On y établit les objectifs
stratégiques de chaque unité en fonc­
tion de la croissance à long terme du
commerce international. À l’appui des
unités opérationnelles, on renforce les
services généraux pour améliorer la
gestion des ressources humaines, des
processus et des systèmes de la CCC.
Le Plan d’entreprise 2006–07 de la CCC
a défini des objectifs stratégiques pour
chaque unité opérationnelle. Pour la
Défense, il y avait quatre objectifs :
accroître la ­ valeur pour les clients;
adopter une stratégie proactive aux
États-Unis; exploiter des relations audelà du marché du Département de
la défense (DoD) des États-Unis; et
accroître la rentabilité. Pour les MED,
les quatre objectifs stratégiques sont
les suivants : reconceptualiser l’unité
opérationnelle; repositionner les
affaires en cours; gérer les engagements
existants; et définir les nouvelles capa­
cités requises. Enfin, le Plan d’entreprise
Défense 2006–07 Chiffre d’affaires par pays
Australie
Congo
Allemagne
Pays-Bas
Norvège
Sénégal
Soudan
États-Unis Rapport annuel 2006–07
2006–07 de la CCC a esquissé quatre
objectifs stratégiques pour l’ensemble
de l’organisation : assurer une gou­
vernance exemplaire de l’organisme;
créer un milieu propice à un personnel
très motivé et très compétent; établir
des partenariats efficaces; et mettre en
œuvre des processus opérationnels bien
établis et des mesures de rendement
significatives.
Rendement par ­rapport
aux objectifs : Unité
opérationnelle de la
Défense
L’exercice financier 2006–07 a été
fructueux pour l’unité opérationnelle
de la Défense, qui a réalisé un chiffre
d’affaires considérable de 1,1 milliard
de dollars. Comme les années précé­
dentes, les activités commerciales de la
Défense ont découlé des ventes à son
client de longue date, le DoD améri­
cain. En outre, l’unité opérationnelle
a aussi été active dans 13 autres pays,
Fait dont les Pays-Bas et la Norvège, deux
alliés importants du Canada.
L’unité opérationnelle de la Défense a
aussi connu d’importants changements
organisationnels en 2006–07. Elle est
maintenant divisée en trois parties :
Détermination et présélection des pos­
sibilités, Structuration et certification
des contrats, et Gestion des contrats.
Valeur pour les clients
L’accroissement de la valeur pour les
clients était l’un des principaux objec­
tifs de l’unité opérationnelle de la
Défense en 2006–07. Plus précisément,
la Corporation s’était engagée à ren­
forcer ses relations avec ses partenaires
clés dans le domaine de la défense afin
d’accroître les débouchés pour les
exportateurs canadiens. Le secteur
d’activité de la Défense de la CCC
compte en général trois groupes de
clients : les ministères de la Défense
du Canada et des États-Unis, les forces
alliées, et les exportateurs canadiens.
Dans le cadre de sa stratégie de promotion avec le
DoD américain, la CCC collabore avec la Defense
Acquisition University (DAU)
L’histoire La DAU offre un cours sur la passation de
contrats avec des entreprises canadiennes
Les agents de négociation des contrats du DoD américain
ont accès à un module appelé « Contracting with Canadian
Companies » sur le campus virtuel de la DAU. Plus de 50 000
professionnels de l’approvisionnement ont maintenant accès à
ce didacticiel en ligne, qui enseigne les politiques et les procédures à respecter lorsqu’on transige avec les entreprises canadiennes. En suivant le cours, élaboré avec la collaboration de la
CCC, les agents de négociation des contrats apprendront que la
passation de contrats avec des entreprises canadiennes est une
solution appropriée, efficace et efficiente. Le didacticiel a été
lancé lors de la réception annuelle organisée conjointement avec
TPSGC à l’ambassade du Canada à Washington D.C.
10 Corporation Commerciale Canadienne
La CCC a très bien réussi à accroître la
valeur des services qu’elle fournit aux
ministères de la Défense du Canada et
des États-Unis. Elle a renforcé ses liens
avec le MDN, notamment en nommant
le sous-ministre adjoint (Matériels) du
Ministère au conseil d’administration de
la Corporation en octobre 2006. Ce geste
rapproche les deux organismes et devrait
permettre à la CCC, grâce au réseau
international du MDN, de mieux con­
naître les besoins des alliés du Canada en
matière d’équipement de défense.
Dans l’immédiat, la CCC a travaillé
avec le MDN pour repérer les pos­
sibilités d’approvisionnement con­
joint avec des gouvernements alliés.
Le principe est de regrouper les
besoins de plus d’un gouvernement en
matière d’approvisionnement et, s’ils
sont semblables, de collaborer avec
les fournisseurs canadiens, les autres
ministères responsables, notamment
Travaux publics et Services gouver­
nementaux Canada (TPSGC), et le
gouvernement allié pour réaliser des
économies d’échelle et accroître les
ventes à l’exportation des entreprises
canadiennes du secteur de la défense.
À titre d’exemple, en 2006–07, la CCC
a collaboré avec le gouvernement
norvégien dans le cadre d’un contrat
d’approvisionnement de 95 M$US avec
Lockheed Martin pour la livraison
d’ailes d’aéronefs P3. Le contrat a été
facilité par les liens entre la CCC et le
MDN, qui ont permis à la Corporation
de repérer le besoin du gouvernement
norvégien et de lui proposer une solu­
tion efficace et efficiente.
Toujours pour accroître la valeur de
ses services aux clients, l’unité de la
Défense consolide son partenariat
d’approvisionnement avec le DoD
américain. En particulier, elle se fait
connaître auprès de la DSCA, des
principaux responsables des achats,
ainsi que des centres et des conseils
d’approvisionnement comme la Senior
Executive Partnership Round Table et
la Strategic Supplier Alliance.
Au fil de son travail avec des clients
comme ceux-ci, la CCC a acquis une
connaissance intime du marché cana­
dien de la défense. Elle est donc tou­
Aérospatiale
jours à l’affût de possibilités pour les
Défense exportateurs canadiens et s’est servie
Information &
de ses relations uniques avec d’autres
Communications
gouvernements pour les aider. Cette
Automobile & Transport année, par exemple, la CCC a utilisé
son expertise en matière de passation
Santé & Agriculture
de contrats et sa relation avec le gou­
Équipement pour
vernement des États-Unis pour amé­
l’énergie électrique
liorer les modalités d’un contrat entre
P
étrole et mazout,
le DoD américain et Oceanworks, une
Environnement
entreprise canadienne de Vancouver
Produits de (Colombie-Britannique). La CCC a
consommation &
réussi à renforcer le contrat et à éla­
Services
borer des options qui convenaient aux
deux parties.
Défense 2006–07 Chiffre d’affaires par groupe sectoriel
En application de l’Accord sur le par­tage
de la production de défense (APPD)
entre le Canada et les États-Unis, la
CCC oeuvre à l’approvisionnement du
DoD en marchandises canadiennes.
Dans le cadre de l’accord, les fournis­
seurs canadiens peuvent consulter
les perspectives d’achat du DoD, ce
qui les met sur un pied d’égalité avec
leurs homologues américains. Pour
mieux faire connaître les possibili­
tés de s’approvisionner au Canada
et les capacités précises des fournis­
seurs canadiens, la CCC s’est associée
à la Defense Acquisition University
(DAU) pour offrir un cours en ligne
aux agents d’approvisionnement du
DoD. Résultats : ceux-ci s’intéressent
davantage aux capacités canadiennes
du secteur de la défense, et les expor­
tateurs canadiens ont davantage de
débouchés. En 2006–07, la CCC a mené
plus de 1 800 activités de passation de
contrats avec le DoD américain, en
comptant les nouveaux contrats et les
avenants visant à ajouter des biens ou
des services.
La CCC agit aussi à titre d’intermédiaire
pour les forces alliées qui souhaitent
acheter de la technologie canadienne.
En 2006–07, la CCC a travaillé avec le
gouvernement norvégien dans le cadre
d’un contrat avec L-3 SPAR Aerospace
Ltd., une entreprise canadienne
d’Edmonton (Alberta). Le contrat,
d’une valeur de 41,3 M$US, visait la
réparation et la remise en état de quatre
aéronefs de transport C-130E Hercules
pour l’Aviation royale norvégienne.
Fait En 2007–08, la Corporation entend
développer encore davantage des rela­
tions sophistiquées avec ses partenaires.
La CCC continuera à faire profiter les
exportateurs canadiens des liens solides
qui existent entre le MDN et les forces
étrangères qui partagent les mêmes
vues. Par exemple, elle travaille avec
La CCC aide des forces alliées à localiser des biens
et services canadiens
L’histoire Le programme de prolongation de la vie
des aéronefs C-130E de l’Aviation royale
norvégienne
Quand l’Aviation royale norvégienne a eu besoin de pièces et
de services de remise en état pour ses aéronefs C-130E, elle a
demandé à la CCC de lui servir d’agent d’approvisionnement
pour la remise à neuf de quatre avions par L-3 SPAR Aerospace
Ltd. à Edmonton, en Alberta. Si le gouvernement norvégien a
préféré cette méthode, c’est que la CCC peut compter sur les
pratiques et les capacités canadiennes de passation de contrats
pour accélérer le processus d’achat et soutenir les capacités
d’approvisionnement de la Norvège. En répondant aux besoins
d’une force alliée, la CCC a contribué à renforcer les relations
internationales au profit des exportateurs canadiens.
Rapport annuel 2006–07
11
le MDN au renouvellement de l’accord
d’approvisionnement militaire récip­
roque entre le Canada et les États-Unis
à la faveur de discussions dirigées par
le Directeur général programmes inter­
nationaux et industriels (DGPII) de la
Défense nationale. Depuis le début de
2006, les représentants du MDN et du
DoD américain étudient les avantages
mutuels d’établir un protocole d’entente
bilatéral sur l’approvisionnement mili­
taire réciproque. Un tel protocole
pourrait préparer la voie à d’autres
débouchés pour les exportateurs cana­
diens du secteur de la défense.
Adopter une stratégie proactive
aux États-Unis
Un autre objectif de l’unité opéra­
tionnelle de la Défense en 2006–07
était d’adopter une stratégie plus pro­
active envers les États-Unis. Ainsi, la
CCC devait élaborer une approche
vis-à-vis des principaux entrepreneurs
américains afin de renforcer davantage
le complexe industriel nord-américain
de la défense. On peut affirmer que
la Corporation a atteint cet objectif.
La stratégie en est encore à l’étape de
l’élaboration, mais la CCC a signé deux
contrats importants avec des princi­
paux entrepreneurs américains pour
l’installation de nouvelles ailes sur des
aéronefs Lockheed Martin. En tout,
ces contrats représentent un chiffre
d’affaires d’environ 170 M$.
En 2007–08, la CCC entend miser sur
ses liens avec les principaux entre­
preneurs américains en faisant un
meilleur usage du réseau du MDN.
On continuera à mettre l’accent sur
l’amélioration du partenariat avec la
Défense nationale et sur l’optimisation
de ce partenariat pour aider les expor­
tateurs canadiens à obtenir un meil­
leur accès au marché de la défense
des États-Unis. La CCC entretient par
exemple d’excellentes relations avec la
Defense Contract Management Agency
(DCMA), l’agence du DoD qui travaille
directement avec les fournisseurs du
secteur de la défense, pour s’assurer que
les approvisionnements et les services
12 respectent les exigences de rendement
et sont assurés dans les délais et les
budgets prévus.
Dans le cadre de ses activités de pro­
motion externes, la CCC a travaillé en
étroite collaboration avec le Service
des délégués commerciaux (SDC) du
MAECI à Ottawa, Washington, Los
Angeles, Denver, Detroit et Dallas.
Cette collaboration a porté fruit lors
d’une réunion de la CCC organisée
par le MAECI dans le cadre du Space
Symposium de Colorado Springs en
avril 2006, qui a donné lieu à un con­
trat de 3 M$ entre la NASA, la CCC et
l’organisme NORCAT.
Exploiter des relations au-delà du
marché du DoD américain
Le troisième objectif pour 2006–07
était d’exploiter des relations au-delà
du marché du DoD américain. Le but
était de conclure un accord avec la
DSCA, aux États-Unis, puis de miser
sur cette relation pour faciliter l’accès
au programme américain de ventes
militaires à l’étranger.
La Corporation a atteint cet objectif,
comme en témoigne l’accord de prin­
cipe conclu avec la DSCA. L’accord est
en cours de révision, car on veut déter­
miner la proposition réelle de la CCC
en matière de valeurs, la nature des ser­
vices requis pour les ventes militaires à
l’étranger et la façon dont l’accord sera
structuré. En 2007–08, la Corporation
entend consolider et officialiser ses
liens avec la DSCA afin d’offrir aux
exportateurs canadiens de plus nom­
breux débouchés à l’étranger et de ren­
forcer la contribution du Canada au
complexe industriel nord-américain
de la défense.
Rentabilité
Le dernier objectif de l’unité opéra­
tionnelle de la Défense en 2006–07 était
d’accroître sa rentabilité en travaillant
de concert avec TPSGC pour offrir aux
exportateurs canadiens des services de
soutien contractuel plus efficients.
Corporation Commerciale Canadienne
On y est parvenu en rationalisant le
travail effectué par TPSGC au nom
de la CCC et en clarifiant les rôles et
responsabilités des deux organismes.
On trouvera au tableau-synthèse à
l’annexe A, les engagements de l’unité
opérationnelle de la Défense de la
Corporation pour 2006–07 et de son
rendement par rapport aux objectifs.
Rendement par ­rapport
aux objectifs : Unité
opérationnelle des
Marchés émergents et
en développement
L’exercice 2006–07 a été une année
charnière pour l’unité opérationnelle
des Marchés émergents et en déve­
loppement. Celle-ci a généré un chif­
fre d’affaires de près de 50 M$ tout
en se restructurant complètement afin
d’améliorer sa stratégie et de maximiser
les avantages qu’elle offre aux exporta­
teurs canadiens. L’unité opérationnelle
des MED a œuvré avec des exporta­
teurs canadiens pour distribuer l’aide
humanitaire et d’autres types d’appui
dans 12 pays.
Tout comme l’unité opérationnelle de
la Défense, l’unité des MED s’articule
maintenant autour de trois secteurs
d’activité : Détermination et présélec­
tion des possibilités, Structuration et
certification des contrats, et Gestion
des contrats.
L’unité opérationnelle
En 2006–07, la Corporation s’est enga­
gée à créer et à mettre en œuvre des
modèles opérationnels et des stratégies
viables afin d’aider les exportateurs
canadiens à obtenir plus de contrats
sur les marchés des pays émergents
et en développement. Un exercice de
« ­mission et vision » a donné lieu à un
plan quinquennal qui a établi les objec­
tifs généraux, les priorités stratégiques
et l’échéancier de mise en œuvre d’un
vaste éventail d’activités.
Affaires en cours
Prenant appui sur son modèle
opérationnel renouvelé, la CCC a
réévalué ses projets d’ingénierie,
d’approvisionnement et de construc­
tion (IAC) et ses projets d’ingénierie,
d’approvisionnement, de construction
et de gestion (IACG) en consultation
avec le Programme de coopération
industrielle (PCI) de l’ACDI, EDC et
le MAECI afin de définir une straté­
gie opérationnelle viable et pertinente.
Ainsi, la CCC a élaboré une nouvelle
approche, fondée sur l’amélioration
des relations avec ses partenaires clés.
La CCC établira donc des liens systé­
matiques avec les structures d’apport
de fonds et de financement que les
organismes d’aide au développement
(comme l’ACDI) ou les organismes de
crédit à l’exportation (comme EDC)
mettent à la disposition des pays en
développement.
En ce qui concerne l’ACDI, la CCC
est bien placée pour travailler avec les
clients du PCI, un programme de par­
Fait MED 2006–07 Chiffre d’affaires par pays
Afghanistan
Caraïbes
Équateur
Nigeria
Roumanie
Suède
Thaïlande
Trinité-et-Tobago
États-Unis
Zambie
tage des coûts qui aide financièrement
les entreprises canadiennes qui veu­
lent mener des études de faisabilité
ou offrir des services de soutien à la
mise en œuvre dans les pays en déve­
loppement. L’appui financier du PCI est
La CCC a créé l’unité opérationnelle des Marchés
émergents et en développement
L’histoire Les MED se regroupent pour répondre aux
futurs besoins opérationnels
L’unité des MED a consolidé ses activités de base et validé sa
proposition de valeur auprès des exportateurs canadiens et des
acheteurs gouvernementaux étrangers au moyen d’un programme de promotion ciblé. Des équipes interfonctionnelles ont
été créées pour discuter de divers enjeux touchant les activités,
ainsi que des plans d’action établis et mis en œuvre. On a mis
l’accent sur les besoins des clients, la stratégie de tarification, les buts, le mandat, la gestion du savoir, les services, les
communications et les catalyseurs opérationnels. L’exercice
de « mission et vision » a canalisé l’énergie du groupe vers la
clientèle cible par l’établissement d’une proposition de ­valeur
et par l’élaboration et la mise en œuvre d’une stratégie de
­promotion intégrée.
offert au démarrage et à l’achèvement
des projets; entre les deux, la CCC peut
jouer le rôle d’entrepreneur principal
(pour compléter l’action du PCI) et
aider les compagnies canadiennes
qui souhaitent entreprendre des pro­
jets d’infrastructure dans des pays en
développement.
À titre d’exemple, en 2006–07, la CCC
a collaboré avec Brunet, Lebel, Léger &
Associés (BLL) et la Ville de Cuenca,
en Équateur, dans le cadre d’une étude
de faisabilité pour un système cadas­
tral. L’étude était financée en partie
par le PCI de l’ACDI. Il en est résulté
un protocole d’entente entre la CCC et
la Ville de Cuenca pour la coordina­
tion d’un contrat de mise en œuvre
avec DMR, filiale de consultation de
Fujitsu Consulting (Canada) Inc., en
partenariat avec BLL.
Avec EDC, la CCC s’est surtout
efforcée de relier ses options de ser­
vices de passation de contrats et
d’approvisionnement de gouverne­
ment à gouvernement aux services
financiers et d’assurance d’EDC, dans
l’intérêt des exportateurs canadiens.
Des missions conjointes EDC-CCC en
Asie, en Afrique et dans les Caraïbes se
sont avérées des outils très utiles pour
Rapport annuel 2006–07
13
les exportateurs canadiens qui sou­
haitent obtenir ou mettre en marche
des contrats avec les administrations
publiques de pays émergents et en
développement.
Engagements en cours
Tout au long de la mise en œuvre de
son modèle opérationnel renouvelé en
2006–07, la Corporation s’est appliquée
à maintenir les relations et les échanges
commerciaux de longue date établis à
la faveur de ses transactions de finance­
ment structuré. En outre, les décisions
relatives au modèle opérationnel ont
tenu compte avant toute autre chose de
la présence sur les marchés et des avan­
tages concurrentiels des exportateurs
canadiens réguliers. Pour respecter
ses engagements existants, la CCC a
travaillé en étroite collaboration avec
EDC et le ministère des Finances sur
le mandat et le modèle opérationnel de
la Corporation en matière de finance­
ment structuré. La CCC est heureuse
de pouvoir affirmer qu’elle a maintenu
Fait MED 2006–07 Chiffre d’affaires par groupe sectoriel
Aérospatiale
Sécurité Information &
Communications
Automobile &
Transport
Santé & Agriculture
étrole et mazout,
P
Environnement
roduits de
P
consommation &
Services
ses relations d’affaires et le volume des
échanges commerciaux dans les limites
du programme. Dans bien des cas, elle
a même obtenu des résultats globaux
supérieurs aux attentes.
La CCC gère des projets d’infrastructure à grande
échelle pour le compte d’acheteurs gouvernementaux étrangers
L’histoire La CCC a signé un contrat de 413 M$US
pour la construction du nouvel aéroport
international de Quito (Équateur)
La CCC est l’entrepreneur principal dans le cadre d’un contrat
de gouvernement à gouvernement avec la CORPAQ, un orga­
nisme gouvernemental local, et elle aide AECON, une société de
contruction canadienne, pour la construction du nouvel aéroport
international de Quito. Le rôle de la CCC consiste à garantir le
respect des modalités du contrat et de l’échéancier du projet, ce qu’elle fait en appliquant un plan de suivi détaillé, en
ayant un agent de liaison sur place et en effectuant des visites
périodiques sur le terrain. La construction du nouvel aéroport
international de Quito devrait être achevée en octobre 2010, soit
51 mois après le début des travaux le 12 juillet 2006.
14 Corporation Commerciale Canadienne
Nouvelles capacités requises
Enfin, la CCC s’était engagée à définir
la synergie entre ses capacités, les ser­
vices qu’elle offre et les besoins de ses
clients pour renforcer ses relations
de travail avec ses partenaires clés :
l’ACDI, le MAECI et EDC.
La Corporation a honoré cet engage­
ment en 2006–07 : elle a amélioré ses
relations avec le MAECI en signant
un protocole d’entente à long terme.
Celui-ci fait en sorte que la CCC, le
MAECI et d’autres ministères travail­
lent ensemble à fournir des services de
passation de contrats internationaux
à l’appui du Secrétariat du Groupe de
travail sur la stabilisation et la recon­
struction (GTSR) et du PARCA. Le
protocole définit un cadre pour l’achat
de biens, de services et de matériel
auprès d’entreprises canadiennes à
l’appui des engagements internatio­naux
visant à fournir une aide en nature dans
certaines régions du monde.
Durant l’exercice 2006–07, en vertu de
ce protocole d’entente, la CCC a tra­
vaillé avec de nombreuses entreprises
canadiennes et exécuté des contrats
d’aide au développement pour la Police
nationale afghane (PNA), pour des
organismes nationaux de ­ protection
Fait La CCC aide le gouvernement du Canada à
respecter ses priorités en matière de développement
L’histoire Le MAECI et la CCC signent un protocole
d’entente
Les ministères fédéraux qui ont des engagements internationaux
et qui sont chargés de fournir de l’aide au développement ont
souvent besoin d’appui pour se procurer des biens et services
destinés à une utilisation finale internationale. En suivant cette
tendance, l’unité des MED a confirmé la proposition de ­valeur
des services qu’elle offre au MAECI et signé un protocole
d’entente qui lui assure un rôle de soutien à la passation de
contrats de biens, de services et de matériel en réponse aux
besoins des projets de développement prioritaires du Ministère
dans le monde.
Par ailleurs, la CCC a lancé avec le
MAECI un projet pilote qui la met­
tra en contact avec les exportateurs
canadiens partout au Canada. Par
l’entremise de ce projet, mis à l’essai
au bureau régional de Montréal, la
CCC compte atteindre plusieurs de ses
objectifs : mieux connaître les besoins
des clients, promouvoir ses services
auprès des exportateurs canadiens et
maximiser ses résultats opérationnels.
Quant à l’unité des MED, cette initia­
tive améliorera sa capacité de cibler sa
clientèle et resserrera ses liens avec ses
principaux partenaires afin de mieux
servir les exportateurs canadiens.
On trouvera au tableau-synthèse à
l’annexe B, les engagements de l’unité
opérationnelle des Marchés émergents
et en développement de la Corporation
pour 2006–07 et de son rendement par
rapport aux objectifs.
Rendement des services
généraux par rapport
aux objectifs
Pour atteindre les objectifs de la
CCC, les unités opérationnelles ont
reçu l’appui des services généraux
de l’organisation. Un nouveau vice­président de la Stratégie et du déve­
loppement organisationnel s’est ajouté
L’unité opérationnelle Risque et finance
a poursuivi la mise en œuvre du plan
d’amélioration de la gestion financière,
qui comporte trois grands volets :
améliorer les principaux processus
de communication de l’information
financière et les principales mesures
de contrôle interne; examiner et
améliorer les systèmes d’information
financière; et préciser la responsabilité
et les processus entourant la gestion
financière. Approuvé par le conseil
d’administration en décembre 2005, le
plan doit être entièrement mis en œuvre
entre janvier 2006 et décembre 2007.
Rendement des avoirs
10,0 %
8,5 %
8,0 %
Pourcentagee
civile dans toute l’Asie du Sud-Est et
pour la Mission de l’Union africaine
au Soudan.
à l’équipe de direction. Il a déjà com­
mencé à élaborer des pratiques de res­
sources humaines plus perfectionnées,
à évaluer et à mettre en œuvre un nou­
veau système de planification des res­
sources de l’organisation (PRO) et à
améliorer les processus opérationnels
en fonction des besoins des unités
opérationnelles. De plus, on a uni­
formisé la formulation des politiques
en créant une unité des politiques stra­
tégiques, mieux équipée à commu­
niquer la proposition de ­ valeur de la
CCC à son actionnaire, ses partenaires
et ses clients au moyen de ­ messages
cohérents et de renseignements com­
merciaux détaillés.
6,0 %
3,6 %
4,0 %
2,0 %
0,0 %
0,3 %
-2,0 %
-2,0 %
-2,1 %
2004
2005
-4,0 %
2003
2006
2007
Exercice terminé le 31 mars
Rapport annuel 2006–07
15
Fait La CCC a examiné son profil de risque pour se concentrer sur les projets de qualité et viser l’excellence
dans ses pratiques de passation de contrats
L’histoire La CCC a mis au point un cadre de gestion
des risques d’entreprise (GRE) et organisé
des colloques de formation pour amener
le personnel à participer à la gestion des
risques
Suivant les recommandations de la vérificatrice générale, la
CCC a procédé à l’analyse de ses processus de passation de
contrats et de gestion des risques. Pour préserver sa réputation d’excellence en passation de contrats internationaux, elle
a élaboré un profil de ses risques d’entreprise, ce qui l’a aidée
à définir son cadre de GRE. Ce cadre a servi à formuler une
nouvelle approche de gestion des risques à la CCC, qui comprend : un examen de la philosophie de la Corporation et de
sa tolérance à l’égard du risque, la définition des rôles et des
responsabilités, l’élaboration de processus et d’outils, et la
formation de tout le personnel. La CCC continuera à aborder
le risque en fonction des secteurs où elle est présente, tout en
analysant continuellement, et en mettant à jour au besoin, son
profil à l’égard du risque.
Au cours de l’exercice 2006–07, les uni­
tés des services généraux ont eux aussi
beaucoup progressé vers l’atteinte des
objectifs stratégiques décrits dans le
Plan d’entreprise 2006–07.
exposées dans le Cadre de gouvernance des sociétés d’État du Canada et
se conforme entièrement à toutes les
mesures pertinentes qui s’appliquent à
la Corporation.
Gouvernance
Le premier objectif général de la CCC
était d’assurer une gouvernance exem­
plaire de l’organisme, notamment par
une gérance judicieuse des ressources
publiques, en visant un rendement
des avoirs de 2,3 %, et un rende­
ment de plus ou moins 5 % du budget
d’exploitation. La CCC a réalisé des
progrès considérables par rapport à
tous ses engagements liés à la gouver­
nance. Le conseil d’administration a
pris en considération les lignes direc­
trices pour la régie des sociétés d’État
La CCC vise aussi l’excellence dans ses
processus d’affaires. Par exemple, elle
examine soigneusement les résultats
des vérifications et prend des mesures
pour combler les lacunes. Ainsi, la CCC
réagit actuellement aux manquements
identifiés grâce au Rapport d’examen
spécial (2004) du Bureau du vérificateur
général (BVG). Plus particulièrement,
en 2006–07 la CCC a pris de nouvelles
mesures pour renforcer ses méthodes
de gestion des contrats, notamment en
lançant une initiative d’amélioration
des processus opérationnels.
16 Corporation Commerciale Canadienne
En outre, la CCC continue à se pencher
sur la gestion des risques, un thème
souligné dans le Rapport d’examen
spécial du BVG. En 2006–07, le
cadre de GRE approuvé par le conseil
d’administration en 2005–06 a été mis
en œuvre. Grâce à ce cadre, l’évaluation
du risque fait partie intégrante du pro­
cessus de passation de contrats, et le
personnel reçoit périodiquement de la
formation sur la reconnaissance et la
gestion des risques.
La CCC aborde aussi plusieurs aspects
de la gestion d’entreprise dans le cadre
de sa stratégie de responsabilité sociale
des entreprises (RSE). La Corporation
a ajouté une disposition stipulant que la
CCC se réserve le droit de révoquer un
contrat si elle découvre que celui-ci a
été obtenu par des moyens inéquitables,
y compris les pots-de-vin. De plus, la
CCC améliore constamment sa respon­
sabilité interne et sa transparence. Par
exemple, elle est en train d’instaurer un
processus interne de divulgation des
actes répréhensibles afin de veiller au
respect de la nouvelle Loi sur la protection des fonctionnaires dénonciateurs
d’actes répréhensibles.
En matière de politique environnemen­
tale, la CCC se conforme aux dis­
positions de la Loi canadienne sur
l’évaluation environnementale. Lorsque
les projets sont financés par l’entremise
d’agences de crédit à l’exportation
ou par des organisations internatio­
nales comme la Banque mondiale, la
Corporation se conforme aux indica­
teurs environnementaux de l’OCDE.
La CCC poursuivra son examen
des différents champs d’intérêt de la
responsabilité sociale des entreprises
en 2007–08.
Un milieu propice à un personnel
très motivé et très compétent
Un autre objectif général de la CCC
en 2006–07 était de créer un milieu
propice à un personnel très motivé
et très compétent. La Corporation
a pris des engagements spécifiques
à cet égard, notamment d’accroître
l’évaluation favorable par les employés
de l’environnement interne et d’élaborer
des cadres pour analyser la participa­
tion des employés et la productivité
des effectifs.
La CCC procède actuellement à une
mise à jour de sa stratégie des res­
sources humaines. La CCC pour­
suit son objectif d’établir une culture
d’excellence, d’engagement et de tra­
vail d’équipe. Cette stratégie renou­
velée devrait orienter les mesures de
planification de la relève, de gestion
du savoir et d’acquisition de compé­
tences et de capacités stratégiques à
long terme et permettre d’harmoniser
les politiques et les procédures de res­
sources humaines à l’avenir.
Partenariats efficaces
Le troisième objectif général, mais aussi
fondamental, de la CCC était d’établir
des partenariats efficaces avec ses
partenaires clés en élaborant un cadre
d’analyse et de mesure de l’efficacité de
ses relations critiques avec ses parte­
naires et ses clients.
En 2006–07, la CCC a procédé à
l’examen systématique de ses parte­
nariats, tant à l’intérieur de ses unités
opérationnelles, comme mentionné
plus haut, que sur le plan général. Elle
a mis fin à certains partenariats, qui
ne s’inscrivaient plus dans son orienta­
tion stratégique resserrée. En d’autres
cas, là où le partenariat s’inscrivait dans
son orientation stratégique resserrée,
la CCC s’est efforcée de les améliorer et
de jeter les bases de solides relations à
long terme.
Fait La CCC travaille avec d’autres ministères et orga­
nismes fédéraux à offrir les meilleurs services possibles aux exportateurs canadiens
L’histoire Prix d’excellence de la fonction publique
pour le Délégué commercial virtuel
Le Secrétariat du Conseil du Trésor a décerné à la CCC le Prix
d’excellence collectif pour l’élaboration de services en ligne axés
sur la clientèle. Ce prix récompense la CCC pour le système de
Gestion électronique des relations avec la clientèle (GeRC) et
le Délégué commercial virtuel (DCV), deux services créés grâce
à un partenariat entre la CCC, le MAECI, EDC et Agriculture
et Agroalimentaire Canada. Par ailleurs, la CCC a reçu un
Prix d’excellence dans la prestation de services à la clientèle
pour son apport au groupe de travail sur le DCV. Ces initiatives témoignent de l’approche concertée qui existe entre les
ministères et organismes fédéraux pour améliorer la coordination
des services offerts aux exportateurs canadiens au moyen d’un
guichet unique.
Par exemple, elle a travaillé avec le
MAECI et EDC à un protocole
d’entente sur des initiatives conjointes
d’expansion des affaires et de par­tage
d’information afin de créer des solu­
tions uniformes pour appuyer les expo­
rateurs et investisseurs canadiens. La
CCC s’est également penchée sur sa
proposition de valeur à l’intention
de ses clients, et elle a commencé à
l’intégrer dans ses produits et services
de communication. La Corporation a
également tissé des liens plus étroits
avec les autres ministères et organismes
du gouvernement par l’entremise de ses
activités au sein de la nouvelle initiative
du groupe GOTS (Government On-line
Trade Services). Comme elle a redéfini
son approche, la CCC en profite pour
examiner sa façon de mesurer la valeur
de ce qu’elle offre à ses clients.
Processus opérationnels et
mesures de rendement
Enfin, la CCC s’était engagée à éla­
borer des processus opérationnels bien
établis et des mesures de rendement
significatives. La Corporation a réussi à
clarifier ses processus opérationnels. En
2006–07, la Corporation en a amorcé
l’évaluation, à la faveur de l’analyse
et de la mise en œuvre d’un nouveau
système de PRO pour remplacer le
système actuel. L’objectif visé est
d’uniformiser les processus tout en y
intégrant des pratiques exemplaires. Un
important volet du PRO, l’établissement
de mesures de rendement, sera mis en
œuvre en 2007–08.
On trouvera au tableau-synthèse à
l’annexe C, les engagements généraux
de la Corporation pour 2006–07 et
de son rendement par rapport aux
objectifs.
Rapport annuel 2006–07
17
Commentaires
et analyse de la
direction
Faits saillants
Pour le deuxième exercice financier
consécutif, la CCC a affiché un excédent
d’exploitation en 2006–07. Cet excédent
de 3,5 M$ a été le plus important des
15 derniers exercices et représente une
augmentation de 142,6 % par rapport
à l’exercice de l’année précédente. Ceci
a été atteint malgré des coûts contrac­
tuels supplémentaires et des frais con­
nexes plus élevés que la normale. La
CCC a perçu un niveau record de frais
de service, dépassant de près de 0,9 M$
(11,7 %) les résultats de 2005–06, tout
en réduisant considérablement ses
frais d’administration en une année
de transformation interne. De plus, la
gestion efficace des flux de trésorerie,
qui a rehaussé l’encaisse, combinée à
des taux de rendement des placements
plus élevés que prévus, ont donné lieu à
des revenus d’intérêt de 2,6 M$, les plus
élevés des six derniers exercices.
On trouvera ci-après une analyse plus
détaillée de la situation financière de la
CCC en 2006–07.
de quelques autres contrats d’envergure
signés en 2006–07, pour lesquels les
délais de livraison étaient serrés.
Revenus
Les opérations commerciales com­
prennent les sommes facturées par
la CCC pour le travail effectué dans
le cadre des contrats signés en cours,
les frais de service et les revenus du
service d’escompte des créances offert
aux exportateurs. La valeur de ces
opérations a augmenté de 71,7 M$
(6,7 %) par rapport à l’exercice précé­
dent malgré l’appréciation du dollar
canadien, qui a réduit la valeur et le
rendement des projets facturés en dol­
lars ­ amér­i­cains. Les facturations, qui
représentent plus de 99,0 % des opéra­
tions commerciales, ont été plus élevées
qu’au dernier exercice en raison des
livraisons liées à deux contrats impor­
tants signés vers la fin de 2005–06 et
La marge brute est constituée des
opérations commerciales et des coûts
reliés aux opérations commerciales. Les
coûts reliés aux opérations commer­
ciales englobent les coûts pour les fac­
turations reliées aux travaux effectués
par les exportateurs canadiens dans le
cadre de contrats en cours et compen­
sés en leur totalité par les facturations
de la CCC. Les frais de service sont
la composante principale de la marge
brute et constituent 93,0 % du total.
Ceux-ci ont dépassé les frais de service
de 2005–06 par 0,9 M$. Des droits
totaux de 8,5 M$, 3,5 M$ (41,0 %) ont
été générés grâce aux ententes de ser­
vice d’approvisionnement dans le cadre
de projets reliés à la défense, tandis
que 2,7 M$ (31,3 %) ont été générés
par les transactions de financement
structuré.
Analyse de l’état des résultats
Résultats sommaires des opérations
Bénéfice net
2006–07 (M$)
2005–06 (M$)
1 136,6 $
1 064,9 $
9,1 $
8,3 $
Revenus nets
11,4 $
10,1 $
Dépenses totales
24,9 $
24,9 $
Crédit parlementaire
16,9 $
16,2 $
3,5 $
1,4 $
Opérations commerciales
Marge brute
Résultats nets des opérations
18 Corporation Commerciale Canadienne
Les revenus nets constitués de la marge
bénéficiaire brute, des gains d’intérêt
nets et des pertes sur les opérations
de change, ont augmenté de 1,3 M$
par rapport au dernier exercice, ce qui
représente en moyenne annuelle une
augmentation de 12,6 %. En plus de
l’augmentation de la marge bénéficiaire
brute, une partie de cette augmenta­
tion est attribuable aux gains d’intérêt
supérieurs réalisés par la CCC grâce
à la gestion efficiente de ses activités
de recouvrement des créances et à
une meilleure utilisation de ses flux
de trésorerie, qui a donné des soldes
de trésorerie plus élevés que prévu.
Avec des taux de rendement des place­
ments supérieurs aux prévisions, la
CCC a réalisé ses gains d’intérêt les plus
élevés depuis 2000–01. En 2006–07, les
gains d’intérêt ont augmenté de 0,6 M$
(30,4 %) par rapport à 2005–06. Ces
hausses ont été compensées par la perte
sur les opérations de change de 0,4 M$,
le dollar canadien s’étant apprécié par
rapport à la devise américaine, passant
de 0,8562 USD (1,1680 CAD) au 1er
avril 2006 à 0,8661 USD (1,1546 CAD)
au 31 mars 2007.
Résultats opérationnels
Dépenses
En 2006–07, les dépenses totales étaient
de 24,9 M$, un montant égal à celui de
2005–06. Les frais d’administration ont
été inférieurs de 0,6 M$, mais ils ont été
compensés par une hausse de 0,6 M$
des coûts contractuels supplémentaires
et des frais connexes. Voici certains
des éléments constituant les dépenses
administratives :
Frais de service par unité opérationnelle
>>En 2006–07, les frais de service
perçus par Travaux publics et
Services gouvernementaux Canada
sur les activités de base en vertu de
l’APPD ont été négociés à 4,0 M$.
En plus de cette somme, 0,3 M$
ont été versés pour la participation
de TPSGC à des projets spéciaux.
Les frais totaux, de 1,1 M$, ont
été inférieurs de 20,9 % à ceux de
2005–06.
3,5 $
3,5 $
3,0 $
millions de $
2,5 $
2,0 $
1,4 $
1,5 $
1,0 $
0,5 $
—$
0,1 $
-0,5 $
-1,0 $
-1,5 $
2003
-0,8 $
-0,9 $
2004
2005
2006
2007
Exercice terminé le 31 mars
9,0 $
millions de $
7,0 $
Défense
4,3 $
8,0 $
5,6 $
MED
4,7 $
6,0 $
5,0 $
4,0 $
4,2 $
3,0 $
2,0 $
1,0 $
2,9 $
2,0 $
—$
2005
2006
2007
Exercice terminé le 31 mars
Revenu net
12,0 $
11,4 $
10,4 $
10,0 $
millions de $
>>L’effectif de la CCC, composé de
101 employés permanents et tem­
poraires très expérimentés, quali­
fiés et motivés, a coûté 9,4 M$, soit
environ le même montant qu’au
dernier exercice.
4,0 $
8,0 $
9,6 $
10,1 $
6,6 $
5,0 $
4,0 $
2,0 $
—$
2003
2004
2005
2006
2007
Exercice terminé le 31 mars
Rapport annuel 2006–07
19
>>La location des locaux a coûté
1,3 M$, soit 0,1 M$, ou une aug­
mentation de 10,2 %, de plus qu’en
2005–06 en raison des augmenta­
tions reliées aux impôts fonciers et
aux commodités.
>>Les consultants embauchés en
plus de l’effectif de la CCC pour
exécuter des mandats exigeant
des compétences particulières ont
coûté 1,1 M$, soit le même mon­
tant qu’en 2005–06.
>>Les frais de déplacement, engagés
surtout pour les besoins opéra­
tionnels, afin d’obtenir ou de gérer
les contrats internatio­naux de la
CCC, se sont chiffrés à 1,1 M$,
soit 0,4 M$ (56,9 %) de plus que
le montant dépensé en 2005–06.
L’augmentation est due aux
déplacements reliés à la gestion
des contrats pour quelques gros
contrats et les activités d’expansion
des affaires.
>>Le matériel informatique, le logiciel
et les coûts de soutien, abstraction
faite des coûts du personnel ou des
consultants en informatique com­
pris dans l’effectif de la CCC, ont
représenté des dépenses de 0,7 M$,
soit 0,1 M$ (21,0 %) de plus que le
montant dépensé en 2005–06.
Les coûts contractuels supplémentaires
et les frais connexes étaient de 4,9 M$,
une augmentation de 0,6 M$ à ceux de
2005–06. Le montant de 4,9 M$ a été
déterminé après le nouvel établisse­
ment des coûts estimatifs de règlement
des contrats douteux ou contestés des
exercices antérieurs.
>>Les frais reliés aux initiatives de
ressources humaines et de forma­
tion se sont élevés à 0,4 M$, soit le
même montant qu’en 2005–06.
La CCC exerce un contrôle étroit sur
ses dépenses administratives. Le ratio
des dépenses administratives sur les
opérations commerciales, qui mesure
son efficacité en la matière et dont
l’objectif est de ne pas dépasser 2 %, a
été atteint au cours de cet exercice tout
comme en 2005–06.
>>Les frais de télécommunication,
de messagerie et de traduction se
sont élevés à 0,2 M$, soit le même
montant qu’en 2005–06.
>>Les dépenses diverses, dont celles
reliées aux communications et
publications, à la rémunération
du conseil d’administration et les
assurances se sont élevées à 0,7 M$,
soit 0,1 M$ (20,4 %) de moins que
le montant dépensé en 2005–06.
>>L’amortissement des actifs immo­
bilisés associés au système infor­
matique et aux améliorations
locatives de la CCC s’est chiffré
à 0,8 M$, soit le même montant
qu’en 2005–06.
Facturation par unité opérationnelle
1 400 $
Défense
1 200 $
millions de $
1 000 $
MED
137 $
1 028 $
800 $
96 $
130 $
961 $
997 $
2006
2007
600 $
400 $
200 $
—$
2005
Exercice terminé le 31 mars
20 Corporation Commerciale Canadienne
Crédit parlementaire
En 2006–07, le crédit parlementaire
de la CCC s’est élevé à 16,9 M$, soit
0,7 M$ de plus que l’exercice précé­
dent. La CCC a en effet reçu des fonds
supplémentaires de 0,9 M$ pour
financer les règlements négociés avec
ses syndiqués, y compris des montants
rétroactifs pour les exercices 2003–04,
2004–05 et 2005–06. Cette somme
a été compensée en partie par une
réduction de 0,2 M$, qui représente
la contribution de la CCC au Comité
d’examen des dépenses de l’ensemble
du gouvernement.
Analyse du bilan
Situation financière sommaire
Sommaire
2006–07 (M$)
2005–06 (M$)
Actif total
560,4 $
332,0 $
Passif total
516,4 $
291,5 $
44,0 $
40,5 $
Avoir du Canada
L’actif total de la CCC s’élevait à
560,4 M$ au 31 mars 2007, ce qui
représente une hausse de 68,8 % par
rapport au 31 mars 2006.
Historiquement, quelques gros
contrats représentent une part
importante du solde. Ce fut le cas
en 2006–07 : 152,3 M$ (84,3 %) des
180,6 M$ en avances des clients étaient
liées aux ventes à la Norvège, aux PaysBas et à l’Équateur (pour la construc­
tion de l’aéroport international de
Quito). Une part importante de ces
avances, soit 121,8 M$, a été transférée
aux exportateurs canadiens et explique
la hausse importante de l’actif, plus pré­
cisément les avances aux fournisseurs.
À titre d’intermédiaire commercial
international, la CCC compense en
grande partie ses actifs liés au com­
merce par des engagements équiva­
lents. Les comptes débiteurs des clients
étrangers et les paiements progressifs
aux exportateurs canadiens sont nor­
malement compensés par les comptes
créditeurs et les charges à payer aux
exportateurs canadiens, de même que
par les paiements progressifs des ­clients
étrangers. En 2006–07, 37,2 % de
l’augmentation de 77,8 M$ des créances
était due aux opérations associées à un
seul contrat avec le DoD ­ américain
pour la livraison de véhicules blindés
légers.
De temps à autre, la CCC a besoin
d’autres fonds de roulement pour com­
bler les écarts temporaires entre ses
créditeurs et créances. La loi confère à
la CCC le pouvoir d’emprunter com­
mercialement jusqu’à concurrence de
90 M$, ce qui lui donne la souplesse
nécessaire pour gérer de tels écarts.
Les immobilisations de la CCC ont
diminué de 0,8 M$ en 2006–07 en rai­
son de l’amortissement de son actif. La
Corporation n’a fait aucune acquisition
d’immobilisations en 2006–07.
La provision pour coûts contractuels
supplémentaires et connexes de la CCC
a augmenté de 2,3 M$ en 2006–07. La
hausse de 4,9 M$ de la provision a été
compensée par des décaissements con­
nexes de 2,6 M$ pour le règlement des
contrats non exécutés par les exporta­
teurs canadiens.
En 2006–07, la valeur de l’avoir du
gouvernement du Canada dans la CCC
était de 44,0 M$, une augmentation
de 3,5 M$ (pour plus de détails, voir
l’analyse de l’état des résultats). L’avoir
Évolution de la situation financière
Sommaire des flux de trésorerie
Fonds de trésorerie utilisés
Activités d’exploitation
Activités d’investissement
Effet des variations du taux de
change sur la trésorerie
2006–07 (M$)
2005–06 (M$)
47,7 $
7,8 $
—$
(1,4) $
(0,4) $
(0,2) $
Au 31 mars 2007, les dépôts en espèces et à court terme ont augmenté de
47,3 M$ par rapport à l’exercice précédent.
de la CCC constitue une sûreté contre
le risque commercial normal lié à son
portefeuille de contrats non exécu­
tés (environ 1,9 milliard de dollars au
31 mars).
Activités d’exploitation
En 2006–07, les activités d’exploitation
de la CCC lui ont fourni 47,7 M$ en
espèces, contre 7,8 M$ en 2005–06.
Cette importante augmentation pro­
vient principalement de deux sources.
En premier lieu, une part d’environ
24,1 M$ (50,6 %) représente les apports
en espèces qui peuvent survenir lorsque
les paiements anticipés effectués par les
gouvernements étrangers aux expor­
tateurs canadiens sont retenus par
mesure d’atténuation des risques, puis
libérés après la livraison des produits
ou services visés par le contrat. Dans
certains cas, l’intérêt couru sur les som­
mes retenues est versé à l’exportateur
canadien. Une autre part de 15,4 M$
(32,3 %) résulte des écarts temporai­
res entre les entrées de fonds dans les
débiteurs de la CCC et les décaisse­
ments de ses comptes créditeurs.
L’écart entre débiteurs et créditeurs,
plus important qu’au dernier exer­
cice, confirme que la CCC a amélioré
ses méthodes de recouvrement des
créances.
Activités d’investissement
La Corporation n’a fait aucune acquisi­
tion d’immobilisations en 2006–07.
Comparaison avec
le Plan d’entreprise
2006–07 à 2010–11
La CCC a connu une année positive
en 2006-07 du point de vue de la pro­
duction de revenus. Elle a dépassé de
1,7 M$ (23,8 %) son objectif de marge
bénéficiaire brute, établi à 7,4 M$, con­
firmant ainsi la valeur de ses services
et de son savoir-faire pour les exporta­
teurs canadiens et les partenaires gou­
vernementaux soucieux d’assurer la
réussite de leurs projets. En particulier,
la Corporation a dépassé son objectif
de revenus tirés des frais de service,
établi à 6,6 M$; ces frais ont totalisé
Rapport annuel 2006–07
21
8,5 M$ au cours de leur cinquième
année de mise en œuvre, soit plus que
leur niveau record d’il y a deux ans. Le
revenu d’intérêts net a aussi dépassé
de 0,9 M$ les prévisions, principale­
ment grâce à des mesures améliorées
de recouvrement des créances, qui ont
réduit les coûts d’emprunts commer­
ciaux de la CCC, et à une utilisation
efficace de ses flux de trésorerie, qui a
permis de soutenir des soldes de tré­
sorerie plus importants que prévu pour
les placements en cours d’exercice. Les
produits des taux d’intérêt ont aussi été
plus importants que prévu au cours de
l’exercice.
Des programmes conçus à cet
effet ont permis de réduire au mini­
mum les pertes sur les opérations
de change, mais la CCC a néanmoins
affiché une perte plus importante
que prévue à ce chapitre. Le dol­
lar canadien s’est apprécié par
rapport à la devise américaine, pas­
sant de 0,8562 USD (1,1680 CAD)
au 31 mars 2006 à 0,8661 USD
(1,1546 CAD) au 31 mars 2007.
Les coûts contractuels supplémen­
taires et connexes ont dépassé de
2,3 M$ les niveaux prévus, en raison
des problèmes liés à un contrat signé
avant 2003. La CCC continuera à ren­
forcer ses processus internes afin de
mettre en place des mesures optimales
de surveillance et de gestion des risques
pour tous ses contrats.
22 Perspectives pour
2007–08 dans le Plan
d’entreprise
La CCC prévoit réaliser un excédent
d’exploitation de 2,9 M$ en 2007–08,
soit 1,9 M$ de plus que ce qui était prévu
en 2006–07, mais 0,6 M$ de moins que
les résultats réels de 2006–07.
En 2007–08, on s’attend à des revenus
nets de 11,2 M$, soit 0,2 M$ de moins
que les résultats atteints en 2006–07.
On s’attend à ce que les frais perçus
par la CCC pour les projets reliés aux
transactions d’accords de services
d’approvisionnement pour la défense
augmentent de 1,0 M$, par rapport
aux résultats atteints en 2006–07, mais
seront compensés par une diminution
de 1,3 M$ sur les frais reliés aux tran­
sactions de financement structuré de
la CCC. Les gains d’intérêt devraient
rester au même niveau qu’en 2006–07.
En ce qui a trait aux dépenses de
la CCC, les coûts contractuels sup­
plémentaires et connexes devraient
être de 2,5 M$ d’après le taux de
pertes historique de la Corporation.
Les frais de service versés à TPSGC
devraient atteindre près de 4,5 M$, ce
qui est conforme aux résultats réels
de 2006–07. À 17,4 M$, les autres
dépenses d’exploitation prévues seront
plus importantes que les dépenses réel­
les de 2006–07 (15,7 M$). Leur niveau
relativement faible en 2006–07 était
dû au fait que la direction de la CCC
a concentré ses efforts sur la dotation
des postes prévus et l’acquisition des
ensembles de compétences néces­
saires pour offrir efficacement ses
services, en plus de reconceptualiser
et de repositionner l’unité opéra­
tionnelle des Marchés émergents et en
développement. La CCC n’a donc pas
entièrement dépensé ses budgets de
ressources humaines, de déplacements
et de développement organisationnel
en 2006–07.
Corporation Commerciale Canadienne
Le crédit parlementaire de la CCC en
2007–08 s’élève à 16,2 M$. Ce chiffre
comprend la dernière portion d’une
réduction progressive des crédits qui
représentait la contribution de la CCC
aux réductions pangouvernementales
du Comité d’examen des dépenses
et une augmentation octroyée à la
CCC par les représen­tants du Conseil
du Trésor au titre des négociations
collectives.
Gestion des risques :
Aperçu
Depuis plus de 60 ans, la Corporation
soutient avec succès les exportateurs
canadiens par ses services au commerce
international. Ce faisant, elle a établi
une culture de gestion des risques à la
fois forte et évolutive. En s’acquittant de
son mandat, la Corporation assume des
risques commerciaux qui pourraient
considérablement réduire sa capacité
d’atteindre ses objectifs à court et à
long terme. Il est impossible d’éliminer
complètement de tels risques, mais la
Corporation s’efforce, de par ses stra­
tégies, d’en atténuer la portée grâce à
des processus de gestion des risques
qu’elle applique dans ses opérations
quoti­diennes et dans ses projets et
initiatives.
Plus précisément, la CCC gère trois
catégories de risques distinctes :
les risques stratégiques, les risques
opérationnels et les risques liés aux
fonctions de structuration et de cer­
tification des contrats (pré-contrat) et
les fonctions de gestion des contrats et
à l’approvisionnement (post-­contrats).
Pour mieux relier ces risques à ces
objectifs globaux, la CCC poursuit la
mise en œuvre d’un programme de
gestion des risques d’entreprise (GRE).
Pendant la première phase, qui a
bénéficié d’une participation et d’un
soutien importants de la part du con­
seil d’administration, on a élaboré le
cadre global de GRE. Ce cadre décrit
comment la CCC détermine et con­
trôle sa propension à prendre des ris­
ques et sa tolérance au risque. On y
indique aussi les principes de base,
les responsabilités et les stratégies qui
ont été adoptés pour gérer ces risques.
Le cadre souligne l’engagement de la
CCC envers l’amélioration continue
de ses pratiques de gestion des risques.
Pendant la deuxième phase de la mise
en œuvre (en cours), on doit recueillir
des données sur le risque auprès des
unités opérationnelles, les regrouper,
puis les comparer au Plan d’entreprise
de la CCC. Enfin, la Corporation doit
s’assurer que le programme de GRE est
dûment mis à jour et que des amélio­
rations continues liées à la gestion du
risque sont appliquées à l’échelle de la
Corporation.
Gouvernance en matière de risques
Le conseil d’administration a la respon­
sabilité générale de s’assurer que le pro­
gramme de gestion des risques de la
Corporation est à jour et efficace et
procède à un examen annuel du pro­
gramme. La direction de la CCC se doit
d’élaborer les structures, les politiques
et les procédures de gestion des risques
à faire approuver par le président de la
Corporation, puis par le conseil. Cette
tâche est facilitée par la « table du ris­
que » (un comité), dont le mandat est
de conseiller le président en matière de
gestion des risques. Plus précisément,
la table du risque vérifie si le cadre de
GRE est instauré et appliqué comme il
se doit pour que les processus décision­
nels tiennent compte des risques.
Catégories de risques :
Risques stratégiques
En élaborant le Plan d’entreprise, la
direction et le conseil passent en revue
les risques qui pourraient contrecarrer
la réalisation des objectifs généraux de
la CCC. Ces risques élevés entrent dans
la catégorie des « risques stratégiques ».
Ce sont :
Les risques liés au mandat de la CCC :
Ce sont les risques qui se rapportent
aux activités commerciales de la CCC
qui pourraient être hors-mandat.
Afin d’atténuer ce risque, la CCC a
reporté son attention sur les marchés
de la défense et de certains gouver­
nements étrangers. Elle a aussi ratio­
nalisé ses programmes pour éviter
les chevauchements avec les services
d’autres sociétés d’État. L’ensemble des
services qu’elle offre s’inscrit donc très
bien dans son mandat. Les nouveaux
services font l’objet d’un examen par le
Comité des initiatives commerciales du
conseil d’administration, qui s’assure
qu’ils correspondent aussi au mandat
de la CCC.
de la CCC pour les exportateurs cana­
diens. La CCC a consacré beaucoup
de temps cette année à renforcer ses
liens avec ses partenaires clés. Le risque
d’une telle stratégie est que la capacité
de la Corporation d’atteindre ses objec­
tifs dépende en partie des intentions de
ses partenaires.
Les risques liés aux structures de la CCC :
Pour atteindre ses objectifs, la
Corporation doit s’assurer qu’elle a en
place la structure et/ou le capital néces­
saire. Au cours de l’année, la restructura­
tion des activités de l’organisation de la
Défense de la Corporation a été com­
plétée. Durant cette restructura­tion,
qui a débuté en 2006–07, les activités
pré- et post- contrats ont été séparées,
pour accroître les économies et ren­
forcer l’attribution des responsabilités
et les contrôles internes.
Les risques liés au personnel :
Les risques liés au personnel com­
prennent les lacunes au niveau du
nombre de personnes et/ou des com­
pétences requises pour rencontrer
les attentes des clients et les objec­
tifs globaux de l’organisation. Pour
atténuer ce risque, la Corporation a
réussi à recruter de l’extérieur un grand
nombre de personnes expérimentées,
qualifiées et motivées. Elle a aussi
réussi à promouvoir à l’interne tout
en restructurant l’organisation et en
augmentant les capacités au sein des
unités fonctionnelles. Ces nouveaux
employés ont rehaussé la capacité
de la Corporation d’axer ses efforts
futurs sur l’amélioration des procédés
administratifs.
Les risques liés à la réputation de la CCC :
La réputation de la CCC peut être enta­
chée par des événements qui ternis­
sent son image de marque ou par de
mauvaises communications avec son
actionnaire. Pour atténuer ces risques,
on a amorcé une stratégie de communi­
cation qui fait en sorte que l’actionnaire
reçoit l’information générale de la CCC
efficacement et en temps utile.
Les risques liés à l’environnement
commercial de la CCC :
L’évolution de la situation économique
et de la conjoncture et les change­
ments au sein des organismes parte­
naires ou dans les pratiques bancaires
ou d’assurance ont une incidence sur
l’utilisation et la valeur des services
Risques opérationnels
Chaque unité opérationnelle et fonc­
tionnelle de la Corporation gère les
risques reliés à son personnel, ses infor­
mations et ses processus. Ces risques
sont assumés par les vice-­présidents
des unités opérationnelles et fonction­
nelles. L’équipe de GRE assure une
surveillance et offre son soutien au
besoin.
Les risques liés à l’information :
Si l’on ne garantit pas l’accès à un sys­
tème informatique capable de générer
les données requises de manière
efficace et efficiente, il y a un risque
lié à l’information. L’an dernier, la
Corporation a poursuivi l’examen de
son principal système d’information.
À la suite de cet examen, on a recom­
mandé au conseil de remplacer le sys­
tème par un produit plus efficace et
efficient. La mise en œuvre aura lieu
en 2007–08.
Rapport annuel 2006–07
23
Les risques liés aux processus :
Les organisations ont des systèmes et
des processus en place pour fournir
des conseils au personnel, contrôler
les transactions financières et gérer
l’information de manière efficiente. Si
ces systèmes ou processus échouent,
la CCC pourrait réaliser des pertes
financières ou utiliser ses ressources
de manière inefficace. Deux examen/
vérifications internes des principales
activités de passation de contrats de la
Corporation ont été menés en cours
d’exercice. Ils concernaient : 1) la cer­
tification et la signature des contrats et
2) la gestion des contrats. Ces examen/
vérifications ont porté sur les domaines
où il serait possible d’améliorer les pro­
cessus de la Corporation. Depuis, la
direction a pris les mesures appropriées
pour mettre en œuvre les recommanda­
tions. La majeure partie de cette tâche
aura lieu en 2007–08.
Risques liés aux activités pré– et
post– pour la passation de contrats et d’approvisionnements
La Corporation est sensible au besoin
de protéger l’argent des contribuables
par une gestion prudente et efficace
des risques de ses opérations com­
merciales, particulièrement ses con­
trats d’exportation et autres activités
d’approvisionnement. Dans ces opéra­
tions, on tient compte des secteurs de
risques suivants :
Les risques contractuels :
Ces risques sont liés aux condi­
tions comprises au sein des contrats
domestiques et étrangers de la CCC.
Différents types de projets requièrent
des conditions qui peuvent mener à
une augmentation du risque attribué
à la Corporation. Des exigences con­
tractuelles plus sévères ont été mises
en place au cours de l’exercice pour
atténuer ce risque.
24 Les risques liés au rendement :
On classe dans cette catégorie les ris­
ques que les exportateurs appuyés par
la Corporation ne livrent pas les biens
et services prévus dans les conditions
générales de leurs contrats avec les
acheteurs étrangers. L’abandon graduel
du programme de paiements progres­
sifs et la concentration des activités
sur les fournisseurs plus solides ont
réduit le risque global du portefeuille
de contrats.
Les risques liés au crédit étranger :
Ce sont les risques qu’une partie
étrangère ne respecte pas son obli­
gation de payer pour les biens ou
les services prévus dans son contrat
avec la Corporation. La Corporation
transige avec les gouvernements étran­
gers et les organismes commerciaux
ayant une cote de crédit AAA ou plus
élevée. Lorsque la cote de crédit est infé­
rieure à AAA, elle exige des garanties
de paiement. Dans tous les autres cas,
la Corporation transfère le risque de
crédit à l’exportateur. Souvent, celui-ci
fait appel aux services de financement
et d’assurance d’Exportation et déve­
loppement Canada pour atténuer ces
risques de crédit.
Le risque de change lié aux
­contrats d’exportation :
Étant donné la variation des cours
du change dans le temps, les exporta­
teurs dont les contrats sont dans une
devise étrangère courent le risque de
voir baisser leurs revenus en dollars
canadiens. La Corporation transfère ce
risque à l’exportateur par le mécanisme
des contrats correspondants : elle ne
paye l’exportateur que dans la devise du
contrat signé avec l’acheteur étranger.
Corporation Commerciale Canadienne
Responsabilité de la direction à l’égard
des états financiers
Les états financiers de la Corporation commerciale canadienne et tous les éléments d’information inclus dans ce rapport
annuel relèvent de la responsabilité de la direction. Les états financiers ont été préparés conformément aux principes
comptables généralement reconnus du Canada à partir des meilleures estimations et du jugement éclairé de la direction,
le cas échéant. L’information financière présentée ailleurs dans le rapport annuel concorde avec les états financiers.
Pour assumer cette responsabilité, la direction a établi et maintient des registres et documents comptables, des systèmes
de contrôle financier et de gestion, des systèmes d’information et des pratiques de gestion. Ces éléments ont pour but de
fournir une assurance raisonnable que l’information financière est fiable, que les actifs sont protégés et contrôlés et que les
opérations de la Corporation sont conformes à la Loi sur la gestion des finances publiques et aux règlements qui en découlent
et, selon le cas, à la Loi sur la Corporation commerciale canadienne et aux règlements administratifs de la Corporation.
Le Comité de vérification supervise les responsabilités de la direction consistant à tenir des systèmes de contrôle conve­
nables et à assurer la qualité de l’information financière. Le Comité de vérification rencontre la direction et les vérificateurs
internes et externes pour s’assurer que ces groupes s’acquittent de leurs responsabilités et pour aborder les questions con­
cernant la vérification, les contrôles internes et autres sujets financiers pertinents. Le Comité de vérification a examiné les
états financiers avec le vérificateur externe et a soumis son rapport au conseil d’administration, qui à son tour, a examiné
et approuvé les états financiers.
Le vérificateur externe de la Corporation, c’est à dire la vérificatrice générale du Canada, vérifie les états financiers de la
Corporation conformément aux normes de vérification généralement reconnues du Canada, et formule son opinion sur
les états financiers.
Le président et chef de la direction,
John McBride
Le vice-président
Risque et finance, et chef de la
direction financière,
Michel Houle, CMA
Ottawa, Canada
Le 25 mai 2007
Rapport annuel 2006–07
25
Rapport du vérificateur
Au ministre du Commerce international
J’ai vérifié le bilan de la Corporation commerciale canadienne au 31 mars 2007 et les états des résultats et bénéfices non
répartis et des flux de trésorerie de l’exercice terminé à cette date. La responsabilité de ces états financiers incombe à la
direction de la Corporation. Ma responsabilité consiste à exprimer une opinion sur ces états financiers en me fondant sur
ma vérification.
Ma vérification a été effectuée conformément aux normes de vérification généralement reconnues du Canada. Ces normes
exigent que la vérification soit planifiée et exécutée de manière à fournir l’assurance raisonnable que les états financiers sont
exempts d’inexactitudes importantes. La vérification comprend le contrôle par sondages des éléments probants à l’appui
des montants et des autres éléments d’information fournis dans les états financiers. Elle comprend également l’évaluation
des principes comptables suivis et des estimations importantes faites par la direction, ainsi qu’une appréciation de la
présentation d’ensemble des états financiers.
À mon avis, ces états financiers donnent, à tous les égards importants, une image fidèle de la situation financière de la
Corporation au 31 mars 2007 ainsi que des résultats de son exploitation et de ses flux de trésorerie pour l’exercice terminé
à cette date selon les principes comptables généralement reconnus du Canada. Conformément aux exigences de la Loi sur
la gestion des finances publiques, je déclare qu’à mon avis ces principes ont été appliqués de la même manière qu’au cours
de l’exercice précédent.
De plus, à mon avis, les opérations de la Corporation dont j’ai eu connaissance au cours de ma vérification des états financiers
ont été effectuées, à tous les égards importants, conformément à la partie X de la Loi sur la gestion des finances publiques et
ses règlements, à la Loi sur la Corporation commerciale canadienne et aux règlements administratifs de la Corporation.
Pour la vérificatrice générale du Canada,
Douglas G. Timmins, CA
vérificateur général adjoint
Ottawa, Canada
Le 25 mai 2007
26 Corporation Commerciale Canadienne
États financiers et notes
Bilan
2007
Actifs
Trésorerie (note 4)
109 961$
Créances (note 5)
257 086 Créance du gouvernement du Canada (note 14)
— Avances aux exportateurs canadiens
140 458 Paiements progressifs aux exportateurs canadiens
51 457 558 962 Immobilisations (note 6)
1 396 560 358$
31 mars (en milliers de dollars)
Passifs
Créditeurs et charges à payer (note 5)
276 017 $
Avances des clients étrangers
180 575 Paiements progressifs des clients étrangers
50 091 Provision pour coûts contractuels supplémentaires
et frais connexes (note 9)
8 697 515 380 Avantages sociaux futurs (note 7)
991 516 371 2006
62 650 $
179 266
1 149
28 411
58 297
329 773
2 238
332 011 $
182 838 $
44 397
56 833
6 431
290 499
977
291 476
Obligations contractuelles, éventualités et engagements (notes 8, 10 et 15)
Avoir du Canada
Surplus d’apport (note 1)
28 000 Bénéfices non répartis
15 987 43 987 560 358 $
Les notes complémentaires font partie intégrante des états financiers.
Approuvé :
Le président du conseil d’administration,
28 000
12 535
40 535
332 011 $
Le président du Comité de vérification,
Alan R. Curleigh
Norman A. Turnbull, CA
Rapport annuel 2006–07
27
État des résultats et bénéfices non répartis
Exercice terminé le 31 mars (en milliers de dollars)
2007
2006
Revenus
Opérations commerciales (note 11)
1 136 614 $
1 064 941$
Moins : coût des opérations commerciales
1 127 481 1 056 634 Marge brute
9 133 8 307 Revenu d’intérêts net
2 633 2 020 Perte de change
(385)
(224)
Revenus nets
11 381 10 103 Dépenses
Coûts contractuels supplémentaires et frais connexes (note 9)
4 872 4 272 Frais d’administration (note 12)
19 980 20 590 Total des dépenses
24 852 24 862 Résultats d’exploitation nets avant crédits parlementaires
(13 471)
(14 759)
Crédits parlementaires (note 14)
16 923 16 181 Résultats d’exploitation nets
3 452 1 422 Bénéfices non répartis au début de l’exercice 12 535 11 113 Bénéfices non répartis à la fin de l’exercice 15 987 $
12 535$
Les notes complémentaires font partie intégrante des états financiers.
28 Corporation Commerciale Canadienne
État des flux de trésorerie
Exercice terminé le 31 mars (en milliers de dollars)
2007
2006
Flux de trésorerie liés aux activités d’exploitation
Recettes des clients étrangers 1 179 098 $
1 066 807 $
Intérêts reçus 2 633 2 020 Frais de service et autres revenus reçus 9 133 8 307 Paiements aux exportateurs canadiens (1 142 111)
(1 064 347)
Paiements administratifs (19 144)
(20 035)
Crédits parlementaires 18 072 15 038 Rentrées de fonds liées aux activités d’exploitation 47 681 7 790 Flux de trésorerie liés aux activités d’investissement Vente (achat) d’immobilisations Rentrées (sorties) de fonds liées aux activités d’investissement 15 15 (1 369)
(1 369)
Effet des fluctuations des taux de change sur la trésorerie (385)
(224)
Augmentation de la trésorerie 47 311 6 197 Trésorerie au début de l’exercice 62 650 56 453 Trésorerie à la fin de l’exercice 109 961 $
62 650 $
Les notes complémentaires font partie intégrante des états financiers.
Rapport annuel 2006–07
29
Notes afférentes aux états financiers
31 mars 2007
1. Nature, organisation et financement
La Corporation commerciale canadienne (« la Corporation »)
a été établie en 1946 en vertu de la Loi sur la Corporation
commerciale canadienne (« la loi ») et est une société d’État
mandataire figurant dans la partie I de l’annexe III de la Loi
sur la gestion des finances publiques.
La Corporation agit généralement comme maître d’œuvre
lorsque des gouvernements étrangers, des organisations
internationales ou des acheteurs étrangers du secteur privé
veulent acheter des produits et services du Canada par
l’entremise du gouvernement canadien. La Corporation
établit des contrats avec ces clients étrangers ainsi que des
contrats d’approvisionnement correspondants avec des
exportateurs canadiens.
Le Parlement a fourni à la Corporation 28 millions de dollars
comme surplus d’apport. Chaque année, les activités de la
Corporation sont financées principalement par une combi­
naison de crédits parlementaires, de revenus d’intérêts, de
recouvrement des coûts, de droits de services et de revenus
d’escompte des créances.
La Corporation n’est pas assujettie aux dispositions de la Loi
de l’impôt sur le revenu.
2. Principales conventions comptables
Les présents états financiers ont été préparés conformé­
ment aux principes comptables généralement reconnus du
Canada. Voici un sommaire des principales conventions
comptables :
a) Utilisation d’estimations
La préparation des états financiers conformément aux prin­
cipes comptables généralement reconnus du Canada exige
que la direction établisse des estimations et formule des
hypothèses qui ont une incidence sur les montants des
actifs et des passifs déclarés et l’information à fournir sur
les actifs et les passifs éventuels à la date des états financiers,
ainsi que les montants des revenus et dépenses déclarés au
cours de l’exercice. Les estimations les plus importantes de
la direction se situent au niveau de la provision pour coûts
contractuels supplémentaires et frais connexes ainsi que la
provision pour avantages sociaux futurs. Les résultats réels
pourraient différer de façon significative de ces estimations
car des facteurs influant sur la capacité des exportateurs
canadiens de s’acquitter de leurs contrats varient, où il y a
des changements au taux d’escompte de la Corporation et
une augmentation des taux de rémunération. Tous change­
ments aux estimations sont reflétés dans les états financiers
au cours de l’exercice où ils sont identifiés.
30 Corporation Commerciale Canadienne
b) Contrats
La Corporation comptabilise les revenus de ses opérations
commerciales et les coûts s’y rapportant lorsqu’une livraison
est effectuée, c’est-à-dire au moment où le titre des produits
achetés passe au client étranger ou, dans le cas où le contrat
stipule des paiements progressifs, au moment de l’acceptation
par la Corporation des travaux exécutés.
Lorsqu’ils sont permis, les paiements progressifs correspon­
dent aux paiements effectués par les clients étrangers et aux
paiements versés aux exportateurs canadiens en fonction du
travail exécuté dans le cadre d’un contrat menant à la livrai­
son d’un produit ou d’un service. En général, ces paiements
représentent jusqu’à 75 % des frais engagés. Étant donné
que le titre de propriété n’a toutefois pas encore été cédé aux
clients étrangers, la Corporation comptabilise les paiements
progressifs versés aux exportateurs canadiens comme un
actif et les paiements progressifs reçus des ­clients étrangers
comme un passif. Cet actif et ce passif sont réduits à la livrai­
son et sur acceptation des travaux par le client étranger.
Les avances provenant des clients étrangers et les avances
versées aux exportateurs canadiens représentent un acompte
versé au début du contrat, avant toute exécution des travaux.
La Corporation comptabilise les avances versées aux expor­
tateurs canadiens comme un actif et les avances reçues des
clients étrangers comme un passif. Les avances versées et
les avances reçues sont réduites au terme de l’exécution du
contrat et à l’acceptation par le client étranger.
Avant la modification de la Loi sur la Corporation commerciale canadienne le 19 avril 2002, la Corporation pouvait
uniquement recouvrer les coûts directement engagés lors de
l’obtention des contrats internationaux spécifiques. Les mon­
tants recouvrés pour les contrats internationaux signés avant
cette date sont comptabilisés à titre de revenus d’opérations
commerciales lorsque :
1) les livraisons ont été effectuées par l’exportateur ­canadien;
ou
2) l’exportateur canadien a réalisé une partie substantielle
du travail dans le cas de paiements progressifs.
À l’entrée en vigueur de cette modification à la loi, la
Corporation a été autorisée à imposer des droits commer­
ciaux pour ses services. Les droits commerciaux générés pour
les contrats internationaux signés à compter du 19 avril 2002
sont comptabilisés comme des revenus d’opérations com­
merciales lorsque les services sont rendus.
La Corporation offre également, dans certains cas, des
paiements anticipés sur des montants dus aux exportateurs
canadiens moyennant certains frais. Ce revenu d’escompte
provient d’un pourcentage déterminé pouvant varier de
0,03 % pour un paiement anticipé d’un jour jusqu’à 1,32 %
pour une période de 40 jours. Les revenus d’escomptes
sont comptabilisés dans les revenus d’opérations commer­
ciales lorsque les services sont fournis aux exportateurs
canadiens.
Enfin, la Corporation doit veiller à ce que les modalités con­
tractuelles avec le client étranger soient satisfaites, quelle que
soit la qualité du rendement fourni par l’exportateur cana­
dien. Si l’exportateur canadien néglige de remplir ses obliga­
tions envers son contrat domestique avec la Corporation,
la Corporation peut devoir assumer des coûts contrac­
tuels supplémentaires et frais connexes. Ces coûts et la
­provision connexe sont déterminés sur une base de contrat-­
par-contrat et comprennent les frais d’achèvement, de
­réapprovisionnement, juridiques et autres frais connexes
fondés sur les devis ou les estimations. Ces coûts sont
comptabilisés dans l’état des résultats de l’exercice où le
défaut d’exécution est constaté et où les coûts supplémen­
taires devant être assumés par la Corporation peuvent être
déterminés de façon raisonnable.
c) Conversion de devises
Les actifs et les passifs monétaires libellés en devises sont
convertis en dollars canadiens aux taux en vigueur à la fin de
l’exercice. Les montants des revenus et dépenses sont conver­
tis aux taux de change moyens en vigueur le mois courant.
Tous les profits et pertes de change sont comptabilisés en
tant que perte ou profit de change à l’état des résultats et
bénéfices non répartis.
La Corporation conserve des fonds de roulement en devises
autres qu’en dollars canadiens pour faciliter les flux de
trésorerie entre les clients étrangers et les exportateurs
canadiens.
d) Trésorerie
La trésorerie comprend l’encaisse, les dépôts à vue et les
placements temporaires arrivant à échéance à moins de trois
mois de la date d’acquisition.
e) Immobilisations
Les immobilisations comprennent les coûts liés à la con­
ception et au développement des systèmes d’information
et les améliorations locatives, qui sont comptabilisés si les
montants sont importants. Les systèmes d’information sont
amortis selon la méthode linéaire, après que la faisabilité
technologique a été établie, sur une durée de vie utile prévue
de cinq ans. Les améliorations locatives sont amorties selon
la méthode linéaire au cours de la durée non écoulée du
contrat de location.
f) Crédits parlementaires
Les crédits parlementaires qui ne sont pas considérés comme
du surplus d’apport sont inscrits comme financement dans
l’exercice pour lequel ils sont approuvés, sauf en ce qui con­
cerne les crédits restreints par la législation et associés à des
dépenses d’exercices ultérieurs, qui sont reportés et compta­
bilisés comme financement de l’exercice au cours duquel les
dépenses connexes sont engagées. Les crédits utilisés pour
l’achat d’immobilisations sont reportés et amortis en résultat
selon la même méthode que les immobilisations connexes.
g) Revenu d’intérêts
Le revenu d’intérêts est inscrit selon la méthode de compt­
abilité d’exercice et représente les intérêts perçus sur les
placements détenus au cours de l’exercice.
h) Avantages sociaux futurs
i) Prestations de retraite
Tous les employés admissibles participent au Régime de
retraite de la fonction publique administré par le gou­
vernement du Canada. Les cotisations de la Corporation
correspondent au coût total à titre d’employeur. Ce mon­
tant est actuellement fondé sur un multiple de la cotisa­
tion obligatoire de l’employé et peut varier à un moment
donné selon les résultats du Régime. Les cotisations de
la Corporation sont passées en charges dans l’exercice où
les services sont fournis et constituent l’obligation totale
de la Corporation en matière de prestations de retraite.
Actuellement, la Corporation n’est pas tenue de verser des
cotisations en rapport avec toute insuffisance actuarielle du
Régime de retraite de la fonction publique.
Rapport annuel 2006–07
31
ii) Indemnités de départ
Les employés ont droit à des indemnités de départ en vertu
des conventions collectives et des conditions d’emploi. Le coût
de ces indemnités est comptabilisé au moment où les employés
fournissent les services nécessaires pour y avoir droit. Le coût
des indemnités auxquelles les employés ont droit est déter­
miné par calcul actuariel selon la méthode de répartition des
prestations au prorata des services. La valeur de l’obligation est
fondée sur un taux courant d’actualisation lié au marché et sur
d’autres hypothèses actuarielles qui représentent la meilleure
estimation à long terme, par la direction, de facteurs tels que
les futures augmentations de salaires et les taux de démission
des employés. L’excédent du gain actuariel net (ou de la perte
actuarielle nette) sur 10 % de l’obligation au titre des presta­
tions est amorti sur la durée moyenne résiduelle d’activité des
salariés actifs. La durée moyenne résiduelle d’activité des sala­
riés actifs pour ce régime est de 12 ans (12 ans en 2006). Ces
indemnités représentent la seule obligation de la Corporation
qui nécessite un règlement par paiement futur.
Une mise à jour de l’évaluation actuarielle a été effectuée
en date du 31 mars 2007. La dernière évaluation actuarielle
complète a été réalisée au 31 mars 2006, et la prochaine est
prévue pour le 31 mars 2008.
i) Modifications comptables futures
En janvier 2005, l’Institut Canadien des Comptables Agréés
(ICCA) publiait les deux normes comptables suivantes, qui
auront des incidences sur la Corporation :
Chapitre 3855, Instruments financiers — comptabilisation et
évaluation : Cette norme établit les critères de comptabilisa­
tion, de décomptabilisation, d’évaluation et de classement des
instruments financiers. La Corporation sera tenue de classer
ses actifs financiers, selon qu’ils sont détenus à des fins de
transaction, détenus jusqu’à leur échéance, disponibles à la
vente ou détenus à titre de prêts et créances. La Corporation
sera également tenue de classer ses passifs financiers, selon
qu’ils sont détenus à des fins de transaction ou à titre d’autres
passifs. Le traitement comptable de ces actifs et passifs sera
en fonction de leur classement. Les actifs et passifs classés
comme étant détenus à des fins de transaction ou disponibles
à la vente doivent être évalués à leur juste valeur, tandis que
les actifs et passifs financiers détenus jusqu’à leur échéance,
à titre de prêts et créances et les autres passifs doivent être
évalués au coût après amortissement.
32 Corporation Commerciale Canadienne
Chapitre 1530, Résultat étendu : Cette norme requiert que
certains gains et pertes, par exemple ceux qui découlent de
variations dans la juste valeur des flux de trésorerie couverts
ou d’actifs classés comme étant disponibles à la vente et qui
seraient comptabilisés par ailleurs en bénéfice net, seront
inclus dans les autres éléments du résultat étendu jusqu’à
leur comptabilisation appropriée en bénéfice net. Il con­
viendra peut-être d’ajouter un nouvel état financier intitulé
« Résultat étendu », pour comptabiliser ces montants jusqu’à
leur réalisation.
Ces nouvelles normes entreront en vigueur pour le prochain
exercice financier de la Corporation. La Corporation évalue
actuellement les incidences de ces normes sur son informa­
tion financière.
3. Juste valeur des instruments financiers
La juste valeur de la trésorerie, des créances, des avances
aux exportateurs canadiens, des paiements progressifs aux
exportateurs canadiens, des créditeurs et charges à payer, des
avances des clients étrangers et des paiements progressifs des
clients étrangers, puisqu’ils sont à courte échéance, équivaut
à leur valeur comptable.
4. Trésorerie
Au 31 mars 2007, la trésorerie comprenait :
20072006
(en milliers de dollars)
Devise originale
Dollars canadiens
Devise originale
Dollars canadiens
Dollars canadiens58 62158 621$36 31836 318 $
Dollars américains34 716 40 08422 282 26 026
Dollars australiens
Euros
Dollars des Caraïbes orientales
154
143 140 117
7 086 10 926 — —
434 187434
109 961$
La Corporation investit dans des dépôts à court terme
dans des banques canadiennes. Au 31 mars 2007, la durée
moyenne à l’échéance des dépôts à court terme était de
trois jours (un jour en 2006). Le rendement global du por­
tefeuille au 31 mars 2007 était de 4,50 % (4,13 % en 2006).
La trésorerie est comptabilisée au coût, ce qui équivaut à sa
juste valeur.
De la trésorerie, 42 090 000 $ (16 725 000 $ en 2006) corres­
pondent aux avances et retenues reçues de clients étrangers
qui seront versés aux exportateurs canadiens à une date
ultérieure, conformément aux contrats. Lorsque le contrat
le stipule, ces fonds peuvent accumuler de l’intérêt au crédit
de l’exportateur canadien ou du client étranger.
189
62 650 $
5. Créances, créditeurs et charges à payer
Les créances sont exigibles selon les conditions normales du
commerce international et ne portent habituellement pas
d’intérêt. Le profil d’échéance des créances de la Corporation
était le suivant :
(en milliers de dollars) 2007 Moins de 1 an250 134 $
Entre 1 et 3 ans
6 850
Entre 3 et 5 ans
102
257 086 $
2006
174 222$
4 851
193
179 266$
Les créditeurs sont exigibles selon les conditions normales
de commerce, sauf lorsqu’il s’agit de petites et moyennes
entreprises particulières dont le contrat a été conclu avant
janvier 2001. Tant que ces contrats ne sont pas terminés, les
créditeurs sont payés dans les 15 jours. Le profil d’échéance
des créditeurs de la Corporation était le suivant :
(en milliers de dollars) 2007 Moins de 1 an270 398 $
Entre 1 et 3 ans
5 619
276 017 $ 2006
178 432$
4 406
182 838$
Rapport annuel 2006–07
33
6. Immobilisations
Exercice terminé le 31 mars
Amortissement (en milliers de dollars)
Coût cumulé Systèmes d’information3 683$3 506$
Améliorations locatives
1 354
135
5 037$3 641$
2007 2006
Valeur nette Valeur nette
aux livres aux livres
177$915$
1 219 1 323
1 396$2 238$
Les frais d’administration comprennent un montant de 827 000 $ (783 000 $ en 2006) à titre d’amortissement.
7. Avantages sociaux futurs
a) Régime de retraite
La Corporation et tous les employés admissibles cotisent au
Régime de retraite de la fonction publique. Ce régime assure
des indemnités selon les années de service et la rémunéra­
tion moyenne à la retraite. Les prestations sont entièrement
indexées à l’augmentation de l’indice des prix à la consom­
mation. Les cotisations de la Corporation et des employés
au Régime de retraite de la fonction publique pour l’exercice
étaient les suivantes :
(en milliers de dollars) Cotisations de la Corporation
Cotisations des employés
2007
761$
357$
2006
808$
335$
b) Indemnités de départ
La Corporation fournit à ses employés des indemnités de
départ fondées sur les années de service et le salaire final.
Ce régime d’indemnisation est sans capitalisation et il n’a
pas d’actifs, ce qui résulte en un déficit du régime égal à
l’obligation au titre des prestations constituées. Les indem­
nités seront payées à même des crédits futurs. L’information
sur le régime, établie à la date du bilan, est la suivante :
(en milliers de dollars) 2007
Obligation au titre des prestations constituées
Solde au début de l’exercice
1 161 $
Coût des services rendus
au cours de l’exercice
103
Intérêts débiteurs 48
Indemnités payées
(143)
Pertes actuarielles 67
Solde à la fin de l’exercice
1 236 $
Obligation au titre des prestations
constituées à la fin de l’exercice
1 236 $
Pertes actuarielles nettes non amorties (245) Passif au titre des prestations
constituées à la fin de l’exercice 991 $
2006
999$
71
60
(135)
166
1 161$
1 161$
(184)
977$
Obligation au titre des prestations constituées au 31 mars
Taux d’escompte4,25%
6,15%
Augmentation du taux
de rémunération2,50%2,50%
Coût des indemnités pour l’exercice terminé le 31 mars
Taux d’escompte4,25%
6,15%
Augmentation du taux de rémunération2,50%2,50%
34 Corporation Commerciale Canadienne
8. Obligations contractuelles, emprunts et gestion
des risques
a) Obligations contractuelles
En tant qu’entrepreneur principal, la Corporation est con­
tractuellement tenue d’exécuter de nombreux contrats avec
des clients étrangers. Au 31 mars 2007, la valeur totale
du portefeuille de contrats qui restaient à exécuter était
d’environ 1,9 milliard de dollars (1,9 milliard en 2006).
Le portefeuille des contrats de la Corporation s’établit
comme suit :
(en milliers de dollars)
Moins de 1 an
Entre 1 et 3 ans Entre 3 et 5 ans
Plus de 5 ans
2007
1 125 385$
549 202 $
134 208 $
47 817 $
2006
1 050 695 $
583 163 $
191 533 $
35 281 $
Le portefeuille des contrats qui restent à exécuter, en plus de
la provision pour coûts contractuels supplémentaires prévue
au bilan (note 9), représente le maximum de la Corpora­
tion au titre de ses obligations contractuelles. Il est estimé
à 1 865 309 $ au 31 mars 2007.
Concernant ses obligations contractuelles en cours, la
Corporation peut exercer un recours sur une base con­
tractuelle contre les fournisseurs canadiens qui découlent,
à tous les égards importants, des contrats correspondant à
ceux intervenus avec les clients étrangers au même mon­
tant. En outre, pour atténuer davantage son risque global,
la Corporation peut aussi, selon les résultats de sa vérifi­
cation au préalable, exiger des garanties commerciales, y
compris des retenues de garantie, des garanties bancaires,
des cautions, des cautions de la société mère, des cessions
d’indemnités d’assurance, des privilèges sur biens, des garan­
ties personnelles et des espèces des actionnaires placées en
fiducie auprès de la Corporation.
b) Emprunts et autres ententes de crédit
La Loi sur la Corporation commerciale canadienne permet
à la Corporation d’emprunter auprès du Trésor ou de con­
clure d’autres arrangements de crédit ou des indemnités
avec d’autres sources pour un montant ne dépassant pas
90 millions de dollars.
La Corporation a ouvert une marge de crédit renouve­lable
donnant accès à des fonds de l’ordre de 40 millions de dol­
lars canadiens ou l’équivalent américain. L’endettement
dans le cadre de cette entente est non garanti, et cette
facilité de crédit ne comporte aucune date d’expiration.
Au 31 mars 2007, aucun retrait n’avait été effectué sur cette
marge de crédit (aucun en 2006).
En application du programme de paiements progressifs, la
Corporation indemnise les banques participantes pour des
montants qu’elles ont avancés aux exportateurs canadiens.
La Corporation peut revendiquer le titre de propriété sur
les travaux en cours si un exportateur canadien n’achève
pas son contrat. Le montant des indemnités impayées au
31 mars 2007 s’élevait à 244 000 $ (431 000 $ en 2006),
et il était lié à des opérations devant s’achever au cours
de l’exercice suivant. Au cours de l’exercice précédent, la
Corporation a confirmé son intention de se retirer du
Programme de paiements progressifs. Il reste toutefois deux
marges de crédit impayées à ce jour, que la Corporation
s’attend de repayer d’ici le 31 mars 2008.
Dans le cadre d’une série spécifique de contrats de
financement, inclus dans les créditeurs et charges à payer,
la Corporation devait 30 627 000 $ au 31 mars 2007
(35 836 000 $ en 2006). Ces contrats portent intérêt au
coût des fonds plus 0,25 %, et la Corporation a offert comme
garantie certains comptes clients étrangers à certaines con­
ditions. Par contre, la Corporation a également accès à
un certain nombre de valeurs commerciales si la partie
étrangère ne rembourse pas ces créances. Le montant des
créances impayés offertes en garantie selon ces ententes
au 31 mars 2007 était de 43 017 000 $ (36 681 000 $ en 2006)
et se présentait comme suit :
(en milliers de dollars) 2007
2006
Moins de 1 an36 342$31 989$
Entre 1 et 3 ans 6 675$ 4 692$
c) Gestion des risques
En plus des pratiques de gestion du risque associées aux
obligations contractuelles de la Corporation, celle-ci consent
généralement au client étranger des modalités de comptes
ouverts aux parties bénéficiant d’une cote de crédit d’au
moins AAA et exige des garanties lorsque la cote de crédit
est sous ce seuil. Au cours de l’exercice, 89,30 % des opéra­
tions commerciales de la Corporation étaient avec des
clients AAA.
En ce qui a trait au risque de change, les contrats avec des
clients étrangers et les contrats correspondants avec des
exportateurs canadiens sont ordinairement conclus dans
la même devise. La Corporation a recours à cette tech­
nique pour transférer le risque de change à l’exportateur
canadien.
Rapport annuel 2006–07
35
9. Provision pour coûts contractuels supplémentaires et frais connexes
La Corporation peut devoir engager des coûts contractuels
supplémentaires et des frais connexes si des exportateurs
canadiens ne respectent pas les conditions de leurs contrats.
La Corporation a comptabilisé une dépense de 4 872 000 $
(4 272 000 $ en 2006) relativement aux coûts contractuels
supplémentaires et connexes, laissant un solde de 8 697 000 $
au 31 mars 2007 (6 431 000 $ en 2006), qui correspond à la
meilleure estimation par la direction des coûts supplémen­
taires que la Corporation devra engager pour respecter ses
obligations contractuelles.
10. Éventualités
La Corporation est la partie demanderesse ou intimée dans
certaines réclamations et poursuites en instance. Les dom­
mages et intérêts réclamés par les plaignants sont élevés,
mais en s’appuyant sur l’avis des conseillers juridiques, la
direction a enregistré une obligation dans l’exercice visé
lorsque les dommages étaient probables et que les montants
associés pouvaient être raisonnablement estimés.
11. Opérations commerciales
Les opérations commerciales résultant de la facilitation par
la Corporation de ventes de produits canadiens à des clients
étrangers (y compris des gouvernements, des organismes
internationaux et d’autres acheteurs du monde entier) étaient
réparties comme suit :
Exercice terminé le 31 mars
(en milliers de dollars) 2007 2006
Gouvernement et autres
acheteurs américains 790 156$ 848 917 $
Autres gouvernements
et acheteurs étrangers 346 458 216 024
1 136 614$
1 064 941$
Les opérations commerciales comprennent des facturations
contractuelles de 1,1 milliard de dollars (1,1 milliard égale­
ment en 2006) et des droits de service et revenus divers
totalisant 9 133 000 $ pour l’exercice terminé le 31 mars 2007
(8 307 000 $ en 2006).
Il faut distinguer les opérations commerciales des entrées
de commandes. Ces dernières correspondent à la valeur des
contrats et avenants signés durant l’exercice et qui a atteint
1,2 milliard de dollars pour l’exercice terminé le 31 mars 2007
(1,6 milliard en 2006).
36 Corporation Commerciale Canadienne
12. Frais d’administration
Les frais d’administration comprennent :
Exercice terminé le 31 mars
(en milliers de dollars)
Rémunération de l’effectif
Services de gestion de contrats Location
Consultants
Frais de déplacement et accueil
Amortissement
Logiciels, matériel informatique
et soutien Initiatives de ressources
humaines et formation Télécommunication,
messagerie et traduction
Autres dépenses
2007 2006
9 397$9 446 $
4 254
5 380
1 276
1 158
1 106 1 074
1 098
699
827
783
735 607
367 348
246 245
674 850
19 980$
20 590 $
13. Opérations entre apparentés
La Corporation est apparentée, pour ce qui est de la propriété
commune, à tous les ministères, organismes et sociétés d’État
créés par le gouvernement du Canada. La Corporation par­
ticipe à des opérations avec ces entités dans le cours normal
de ses activités selon les mêmes modalités qui s’appliquent
aux entités non apparentées.
a) Travaux publics et Services gouvernementaux
Canada
Travaux publics et Services gouvernementaux Canada assure
à la Corporation des services de gestion de contrats et
d’autres services administratifs à des taux négociés qui sont
fondés en partie sur le montant des contrats obtenus; TPSGC
exerce également certaines fonctions au prix de revient.
Pour l’exercice terminé le 31 mars 2007, le coût de ces ser­
vices s’est élevé à 4 355 000 $ (5 503 000 $ en 2006), et il est
inclus dans les frais d’administration.
Travaux publics et Services gouvernementaux Canada a
fourni à la Corporation des services de gestion de contrats
sans coûts additionnels. Les coûts de ces services n’étant
pas raisonnablement déterminables, ceux-ci ne sont pas
comptabilisés dans les comptes de la Corporation.
b) Ministère de la Justice
Le ministère de la Justice offre des services juridiques à
la Corporation et la représente dans certaines causes. La
Corporation a la responsabilité de ces frais juridiques et
des dépenses engagés en rapport avec des actions précises.
Au 1er septembre 2006, les conseillers juridiques qui étaient
auparavant employés par le ministère de la Justice ont été
embauchés par la Corporation. Pour l’exercice terminé
le 31 mars 2007, le coût des opérations entre parties appa­
rentées, soit un montant de 172 000 $ (391 000 $ en 2006), a
été comptabilisé dans les frais d’administration, et un mon­
tant de 5 000 $ (224 000 $ en 2006) a été comptabilisé dans
les coûts contractuels supplémentaires et connexes.
c) Autres
La Corporation a également participé à des opérations com­
merciales avec les entités gouvernementales apparentées
suivantes :
Exercice terminé le 31 mars
(en milliers de dollars) 2007 2006
Agence canadienne de
développement international 61 764 $38 213$
Ministère de la Défense nationale35 734 $
12 886$
Ministère des Affaires étrangères
et du Commerce international
781 $
—$
Environnement Canada
327 $498$
Conseil national de recherches
Canada
10 $
—$
Ressources naturelles Canada
— $
1 345$
Conseils et Vérification Canada
— $248$
Industrie Canada
— $54$
Centre de distribution des biens
de la Couronne — $50$
14. Crédits parlementaires
Au cours de l’exercice, le Parlement du Canada a consenti
à la Corporation des crédits d’un montant de 16 923 000 $
(16 181 000 $ en 2006). Ce montant comprend des fonds
supplémentaires de 960 000 $ pour les règlements rétroactifs
de la négociation collective pour la période comprise entre
2003–2004 et 2005–2006. Au 31 mars 2007, le montant total
avait été reçu (1 149 000 $ en 2006, comptabilisés dans les
comptes débiteurs du gouvernement du Canada).
15. Engagements
En octobre 2005, la Corporation a conclu un bail de 15 ans
pour des locaux à bureaux qui expirera à la fin de septembre
2020. Les paiements minimaux à venir par exercice pour le
contrat de location-exploitation des lieux au cours des cinq
prochains exercices sont comme suit :
(en milliers de dollars)
2007–2008
2008–2009
2009–2010
2010–2011
2011–2012
2012 et exercices subséquents 1 296$
1 311
1 326
1 342
1 609
15 744
16. Chiffres correspondants
Certains chiffres de 2005–2006 ont été reclassés pour être
conformes à la présentation de l’exercice en cours.
En raison de toutes les opérations entre apparentés, les
montants à recevoir de ces parties et les montants qui leur
sont dus s’élèvent à 12 805 000 $ (13 100 000 $ en 2006) et
2 563 000 $ (199 000 $ en 2006), et ils sont comptabilisés
dans les créances et les créditeurs, respectivement.
Dans le cadre de sa participation à des programmes
d’échange de ressources humaines avec d’autres ministères
et organismes, la Corporation a recouvré (engagé) les mon­
tants suivants en salaires et charges sociales :
Exercice terminé le 31 mars
(en milliers de dollars)
Conseil privé
Conseil du Trésor
Sécurité publique et
Protection civile Canada
2007 —$
(19)$
2006
94$
—$
(2)$
—$
Rapport annuel 2006–07
37
Annexes
Annexe A — R
endement par rapport aux objectifs : Unité opérationnelle
de la Défense
OBJECTIF DANS LE PLAN
D’ENTREPRISE 2006–07
À 2010–11
ENGAGEMENT
Accroître la valeur pour les
clients
Relations avec les partenaires clés
>> La CCC renforcera sa
relation de travail avec
des partenaires clés.
RENDEMENT PAR
RAPPORT À L’OBJECTIF
SUITE À DONNER EN
2007–08
>> Relation renforcée
avec le MDN, y compris la nomination du
sous-ministre adjoint
(Matériels) au conseil
d’administration de la
CCC.
Élaborer des partenariats plus sophistiqués
— La CCC continuera à
resserrer ses liens avec le
MAECI, EDC, le MDN et
l’ACDI pour développer des
partenariats plus sophistiqués pour aider davantage
>> Relation renforcée
les exportateurs canadiens
avec le MAECI suite à la et favoriser l’expansion du
signature d’un protocole commerce international du
d’entente sur la prestaCanada.
tion de services.
>> Discussions en
cours avec d’autres
ministères du gouvernement sur les services
d’approvisionnement,
notamment avec
Industrie Canada.
Adopter une stratégie proactive aux États-Unis
Principaux entrepreneurs
américains
>> La CCC élaborera une
stratégie pour traiter
avec les principaux
entrepreneurs américains qui approvisionnent actuellement le
DoD américain en vue
de la coordination du
complexe industriel de la
défense entre le Canada
et les États-Unis.
38 Corporation Commerciale Canadienne
>> La CCC a signé deux
contrats importants
avec de principaux
entrepreneurs américains pour l’installation
de nouvelles ailes sur
l’aéronef Lockheed
Martin (chiffres d’affaires
combinés de plus de
170 M$).
>> Travailler plus étroitement avec le MDN pour
trouver d’autres occasions de grouper les
achats afin d’accroître
les ventes canadiennes
à l’exportation et de
réduire les coûts du
matériel de défense
pour le gouvernement
canadien.
OBJECTIF DANS LE PLAN
D’ENTREPRISE 2006–07
À 2010–11
Exploiter des relations
au-delà du marché du DoD
américain
ENGAGEMENT
Accord avec la DSCA
>> La CCC s’efforcera
de conclure avec la
DSCA un accord sur la
prestation de services
tarifés associés à
l’application du service
des contrats souve­
rains de la CCC pour
l’approvisionnement au
Canada afin de combler
les pénuries de stock
« pour utilisation finale
internationale » du DoD
américain.
RENDEMENT PAR
RAPPORT À L’OBJECTIF
SUITE À DONNER EN
2007–08
>> La CCC a conclu avec
la DSCA un accord
de principe sur les
services tarifés pour un
programme de plusieurs
milliards de dollars;
les dates de livraison
commencent à la fin de
2008/début de 2009.
>> La CCC renforcera
et officialisera ses
liens avec la DSCA
afin d’offrir aux exportateurs canadiens de
plus nombreux débouchés à l’étranger et de
renforcer la contribution
canadienne au complexe
industriel nord-américain
de la défense.
>> La CCC a réussi à
réduire à long terme
ses coûts en rationalisant les travaux
effectués par TPSGC
pour la CCC, ce qui
a éclaircit les rôles et
responsabilités des deux
organisations.
>> La CCC continuera à
accroître sa rentabilité.
>> La CCC exploitera
sélectivement le réseau
des ventes militaires
étrangères de la
DSCA afin de faciliter
l’accès aux marchés
de l’approvisionnement
de défense au-delà du
marché américain.
Accroître la rentabilité
Services de soutien
contractuel
>> La CCC a l’intention de
réduire les demandes et
les paiements subséquents faits à TPSGC
durant la première
année de la période de
planification. De plus,
la CCC établira des
plans d’urgence pour le
développement d’une
capacité interne de
prestation des services
de soutien contractuel
qu’assure actuellement
TPSGC.
Rapport annuel 2006–07
39
Annexe B — Rendement par rapport aux objectifs : Unité opérationnelle des
Marchés émergents et en développement
OBJECTIF DANS LE PLAN
D’ENTREPRISE 2006–07
À 2010–11
ENGAGEMENT
Reconceptualiser l’unité
opérationnelle
Réalignement de l’unité
opérationnelle
>> Le réalignement de
l’unité opérationnelle
des Marchés émergents
et en développement
nécessitera une importante évaluation avant
la mise en œuvre d’un
modèle opérationnel
viable qui peut aider les
exportateurs canadiens
à accéder au marché
du développement
international.
RENDEMENT PAR
RAPPORT À L’OBJECTIF
SUITE À DONNER EN
2007–08
>> L’unité nouvellement
baptisée unité opérationnelle des Marchés
émergents et en déve­
loppement a réussi un
remaniement pour venir
en appui au nouveau
modèle opérationnel.
Une activité de « mission et vision » menée
au début de l’exercice
financier a donné lieu
à un plan quinquennal
qui a établit les objectifs
généraux et les prio­
rités stratégiques de
la Direction, ainsi que
l’échéancier de mise en
œuvre d’un vaste éventail d’activités.
>> En collaboration avec
EDC, la CCC doit
repérer et poursuivre
des occasions d’affaires
pour les exportateurs
dans les régions où EDC
offre déjà du financement aux acheteurs
étrangers du secteur
public, comme en Asie.
>> Les activités de la première année ont consisté
à élaborer et à tester le
modèle opérationnel en
consultation avec les
exportateurs canadiens,
les clients étrangers, les
partenaires éventuels,
les entités juridiques
et réglementaires et
les actionnaires de la
Corporation. Une fois
le modèle approuvé,
on a procédé à sa mise
en œuvre et à une
restructuration interne,
en prenant au préalable
plusieurs mesures de
dotation en personnel et en procédant à
de nouvelles attributions des fonctions
pour créer les équipes
­organisationnelles.
40 Corporation Commerciale Canadienne
>> La Corporation travaillera aussi avec
le MAECI et l’ACDI à
repérer et poursuivre
des occasions d’affaires
pour les exportateurs
canadiens en Afrique et
en Amérique latine.
OBJECTIF DANS LE PLAN
D’ENTREPRISE 2006–07
À 2010–11
Repositionner les affaires
en cours
ENGAGEMENT
IAC/IACG
>> À l’avenir, la CCC
évaluera la viabilité
d’entreprendre des
projets d’ingénierie,
d’approvisionnement et
de construction (IAC) et
des projets d’ingénierie,
d’approvisionnement,
de construction et de
gestion (IACG) en consultation avec EDC et
le MAECI afin de définir
un modèle opérationnel
viable et pertinent.
RENDEMENT PAR
RAPPORT À L’OBJECTIF
SUITE À DONNER EN
2007–08
>> En matière de projets
d’IAC et d’IACG, la
CCC a examiné son
approche en consultation avec le programme
de coopération industrielle (PCI) de l’ACDI,
EDC et le MAECI pour
élaborer un modèle
opérationnel viable et
pertinent. Ainsi, la CCC
a développé une nouvelle approche, fondée
sur des liens améliorés
avec ses partenaires
clés. La CCC établira
donc des liens systématiques avec les structures d’apport de fonds
et de financement que
les organismes multilatéraux comme l’ACDI
ou EDC mettent à la
disposition des pays en
développement.
>> En collaboration avec
EDC, la CCC doit
repérer et poursuivre
des occasions d’affaires
pour les exportateurs
dans les régions où EDC
offre déjà du financement aux acheteurs
étrangers du secteur
public, comme en Asie.
>> La Corporation travaillera aussi avec
le MAECI et l’ACDI à
repérer et poursuivre
des marchés et des
occasions d’affaires
pour les exportateurs
canadiens en Afrique et
en Amérique latine.
>> Avec EDC, la CCC
s’efforcera surtout de
relier ses services de
passation de contrats
de gouvernement
à gouvernement et
d’approvisionnement
aux services financiers
et d’assurance d’EDC,
dans l’intérêt des exportateurs canadiens.
>> Avec l’ACDI, la CCC est
bien placée pour collaborer avec le PCI, un
programme qui offre des
apports en espèces aux
entreprises canadiennes
qui veulent mener des
études de faisabilité ou
mettre en œuvre des
projets d’infrastructures
de développement.
Rapport annuel 2006–07
41
OBJECTIF DANS LE PLAN
D’ENTREPRISE 2006–07
À 2010–11
ENGAGEMENT
Gérer les engagements
existants
Marchés émergents et en
développement
>> MED devra veiller à ce
que ses relations dans
les Caraïbes demeurent
inchangées. Durant la
période de transition de
la MED, la Corporation
fera également figurer
un petit nombre de
projets résiduels du programme de paiements
progressifs dans ses
comptes à mesure qu’ils
s’achèvent.
42 Corporation Commerciale Canadienne
RENDEMENT PAR
RAPPORT À L’OBJECTIF
SUITE À DONNER EN
2007–08
>> En soutenant ces
>> En collaboration avec
engagements
EDC, la CCC doit
existants, la CCC a
élaborer un nouveau
la collaboré étroitemodèle pour les opérament avec EDC et le
tions commerciales
ministère des Finances
canadiennes dans les
sur le mandat et le
Caraïbes.
modèle opérationnel du
financement structuré de
la Corporation. La CCC
est ravie d’annoncer que
les relations commerciales et les échanges
commerciaux ont été
maintenus selon les contraintes du programme
et dans plusieurs cas
ont dépassé les attentes
au niveau des résultats
globaux.
OBJECTIF DANS LE PLAN
D’ENTREPRISE 2006–07
À 2010–11
ENGAGEMENT
Définir les nouvelles
capacités requises
Relations avec les
­partenaires clés
>> La CCC renforcera sa
relation de travail avec
des partenaires clés.
RENDEMENT PAR
RAPPORT À L’OBJECTIF
SUITE À DONNER EN
2007–08
La CCC a renforcé avec
succès ses relations
avec ses partenaires clés
par le biais des activités
suivantes :
>> La CCC va continuer
de resserrer encore
davantage sa collaboration avec le MAECI,
EDC et l’ACDI afin
d’élaborer des partena­
riats sophistiqués pour
mieux aider les exportateurs canadiens et pour
favoriser l’expansion du
commerce international
du Canada.
>> MED s’est entendue avec
le MAECI sur les détails
d’un protocole d’entente
qui permettra à la CCC
de mener des activités
d’arrangement en matière
d’approvisionnement
à l’appui des objectifs
du Groupe de travail
sur la stabilisation et la
reconstruction (GTSR)
et du Programme d’aide
au renforcement des
capacités antiterroristes
(PARCA).
>> Elle a aidé la GRC à
répondre à un besoin
urgent de la Police
nationale afghane (PNA).
>> Elle a aidé Recherche et
développement pour la
défense Canada (RDDC)
à répondre à un besoin
d’équipement urgent en
Asie du Sud-Est.
>> Elle a amorcé un projet
pilote avec le MAECI
visant à donner à la CCC
une présence régionale.
Rapport annuel 2006–07
43
Annexe C – Rendement général de la Corporation par rapport aux objectifs
OBJECTIF DANS LE PLAN
D’ENTREPRISE 2006–07
À 2010–11
Assurer une gouvernance
exemplaire de l’organisme
ENGAGEMENT
>> Gouvernance —
Assurer la conformité
avec les mesures pertinentes décrites dans le
cadre de gouvernance
des sociétés d’État du
Canada.
>> Processus de planification — L’objectif
est de livrer tous les
documents de planification et les rapports clés
à l’actionnaire dans les
délais prescrits.
>> Harmonisation avec
la politique publique
— L’objectif est d’établir
un cadre de rendement
de la CCC en regard des
principaux objectifs de
la politique commerciale
que la CCC soutient
quotidiennement.
>> Excellence opérationnelle — L’objectif
est d’établir un cadre de
rendement de la CCC
pour ce qui est de combler les lacunes opérationnelles qui ressortent
des vérifications.
44 Corporation Commerciale Canadienne
RENDEMENT PAR
RAPPORT À L’OBJECTIF
SUITE À DONNER EN
2007–08
>> Gouvernance — La
>> Gouvernance — Le
conseil d’administration
Corporation continue
a soigneusement étudié
à collaborer étroiteles lignes directrices figu­
ment avec le gouverrant dans le Cadre de
nement et les autres
gouvernance des sociésociétés d’État afin
tés d’État du Canada et
de combler tous les
respecte entièrement
règlements et autres
toutes les mesures perrecommandations.
tinentes qui s’appliquent
>> Processus de planificaà la Corporation.
tion et harmonisation
avec la politique pub>> Processus de planification et harmonisalique — En 2007–08,
la CCC continuera à
tion avec la politique
respecter son engagepublique — Le conseil
ment de livrer tous les
est responsable, en bout
documents de planificade ligne, de la gestion
tion et les rapports dans
de la CCC, et il exa­
mine son rendement de
les délais prescrits.
près. Le conseil établit
>> Excellence opéral’orientation stratétionnelle — La CCC
gique de la Corporation
continuera à scruter tous
pour s’assurer qu’elle
les résultats des vérifirespecte ses objectifs
cations et prendra les
d’intérêt public le plus
mesures qui s’imposent.
efficacement possible.
>> Responsabilité
>> Excellence opérasociale des entreprises
tionnelle — La CCC
— La CCC continuera
répond aux recomà améliorer sa responmandations du Rapport
sabilité interne et sa
d’examen spécial (2004)
transparence.
du Bureau du vérificateur général. Plus précisément, en 2006–07,
la CCC a pris d’autres
mesures pour renforcer
la gestion des contrats
et la gestion des risques.
OBJECTIF DANS LE PLAN
D’ENTREPRISE 2006–07
À 2010–11
Assurer une gouvernance
exemplaire de l’organisme
(suite)
ENGAGEMENT
>> Gérance des ressources publiques
— L’objectif de 2006–07
pour la préservation du
capital (rendement des
avoirs) : 2,3 %. L’objectif
pour le rendement
en regard du budget
d’exploitation : résultats
réels à plus ou moins
5 % du budget.
>> Responsabilité sociale
des entreprises (RSE)
— L’objectif est d’établir
un cadre permettant de
comprendre les progrès
dans les principaux
champs d’intérêt de la
RSE.
RENDEMENT PAR
RAPPORT À L’OBJECTIF
SUITE À DONNER EN
2007–08
>> Gérance des ressources publiques
— La Corporation a
obtenu un rendement
des capitaux propres
de 8,5 %. Le rendement
en regard du budget
d’exploitation était de
8% du budget de la
CCC en 2006–07.
>> Responsabilité sociale
des entreprises — La
Corporation a ajouté
une disposition stipulant
que la CCC se réserve
le droit de révoquer un
contrat si elle découvre
que celui-ci a été obtenu
par des moyens inéquitables, y compris les
pots-de-vin. De plus, la
CCC améliore constamment sa responsabilité
interne et sa transpa­
rence. Par exemple, elle
est en train d’instaurer
un processus interne de
divulgation des actes
répréhensibles.
Rapport annuel 2006–07
45
OBJECTIF DANS LE PLAN
D’ENTREPRISE 2006–07
À 2010–11
Créer un milieu propice à
un personnel très motivé
et très compétent
ENGAGEMENT
>> Évaluation du climat — L’objectif est
d’accroître de 10 %
l’évaluation favorable
par les employés de
l’environnement interne
de la Corporation.
>> Participation des
employés — L’objectif
est d’établir un cadre
permettant de comprendre le rendement entourant la participation des
employés.
>> Productivité des
effectifs — L’objectif
est d’établir un cadre
permettant de comprendre le rendement
entourant la productivité
des effectifs.
Établir des partenariats
efficaces
>> Participation des
partenaires — L’objectif
est d’établir un cadre de
mesure de l’efficacité
des relations clés avec
nos partenaires.
>> Mesures de la clientèle
— Objectif de 2006–07
pour l’indice de valeur
pour la clientèle, une
mesure de la valeur
que nous offrons à nos
partenaires clients : 7,9.
Objectif de 2006–07 pour
l’indice de fidélité de la
clientèle, une mesure de
la qualité de la relation
avec nos partenaires
clients : 80 %.
46 Corporation Commerciale Canadienne
RENDEMENT PAR
RAPPORT À L’OBJECTIF
SUITE À DONNER EN
2007–08
>> La CCC a entrepris
l’élaboration d’une
stratégie des ressources humaines
renouvelée. La CCC
poursuit son objectif
d’établir une culture d’excellence,
d’engagement et de travail d’équipe. Cette stratégie renouvelée devrait
orienter les mesures
de planification de la
relève, de gestion du
savoir et d’acquisition
de compétences et de
capacités stratégiques à
long terme et permettre
d’harmoniser les politiques et les procédures
de ressources humaines
à l’avenir.
>> La CCC mettra au
point une stratégie
générale de ressources
humaines renouvelée
pour orienter la planification de la relève,
la gestion du savoir,
et les compétences et
capacités stratégiques
requises à long terme.
>> Élaboration de
partenariats plus
sophistiqués — On
veut resserrer encore
davantage la collaboration avec le MAECI,
EDC, le MDN et l’ACDI
afin d’élaborer des
partenariats encore
>> La CCC a décidé
plus sophistiqués pour
de ne pas mener le
mieux aider les exporta­sondage « Mesures de la
teurs canadiens et pour
­clientèle » en 2006–07.
favoriser l’expansion du
commerce international
du Canada.
>> La CCC a soigneusement examiné tous
ses partenariats pour
s’assurer qu’à l’avenir,
ils s’inscrivent clairement dans l’orientation
stratégique plus ciblée
de la CCC.
OBJECTIF DANS LE PLAN
D’ENTREPRISE 2006–07
À 2010–11
Mettre en œuvre des processus opérationnels bien
établis et des mesures de
rendement significatives
ENGAGEMENT
>> Optimisation des processus — Comprendre
l’efficacité (mesurée par
la valeur du service) et
l’efficience (mesurée
par la durée du cycle
et l’amélioration des
coûts) des processus
opérationnels clés et
les optimiser à des fins
de gestion des risques,
d’automatisation et de
sécurité.
>> Gestion des processus
— L’objectif est d’établir
un cadre permettant
d’évaluer à quel point la
CCC gère (documente,
partage, applique et
mesure) les processus
opérationnels clés.
RENDEMENT PAR
RAPPORT À L’OBJECTIF
SUITE À DONNER EN
2007–08
>> La CCC a amorcé
l’évaluation de ses processus opérationnels
à la faveur de l’analyse
et de la mise en œuvre
d’un système de planification des ressources
de l’organisation pour
remplacer le système
actuel.
>> La CCC misera sur le
Cadre de gestion des
risques d’entreprise
instauré en 2005–06
par l’amélioration des
processus opérationnels
et la mise en œuvre d’un
nouveau système de
PRO.
>> Un important volet du
PRO, l’établissement
de mesures de rendement, sera mis en œuvre
en 2007–08.
Rapport annuel 2006–07
47
OBJECTIF DANS LE PLAN
D’ENTREPRISE 2006–07
À 2010–11
ENGAGEMENT
Solide rendement financier
>> Rendement financier
• Objectif pour les nouvelles commandes de
1,2 milliard de dollars.
• Objectif pour
les recettes de
25 579 000 $.
• Objectif pour
l’excédent
d’exploitation de
928 000 $.
• Objectif pour la réduction des coûts de
880 000 $.
• Objectif pour la
moyenne des frais
généraux indirects
(non imputables) de
20,0 %.
• L’objectif est
de démontrer
l’excellence de la
CCC en passation de
contrats internatio­
naux en réduisant les
coûts contractuels
supplémentaires à
0,2 % des facturations contractuelles
annuelles.
48 Corporation Commerciale Canadienne
RENDEMENT PAR
RAPPORT À L’OBJECTIF
SUITE À DONNER EN
2007–08
>> Performance financière >> La CCC continuera
d’émettre de solides résul• Les nouvelles comtats financiers
mandes étaient de
• Objectif pour les nou1,2 milliard de dollars.
velles commandes de
• Les recettes étaient de
1,6 milliard de dollars.
28 691 000 $.
• Objectif pour
• L’excédent
les recettes de
d’exploitation était de
27 441 000 $.
3 452 000 $.
• Objectif pour
• La réduction des
l’excédent
coûts était de
d’exploitation de
10 000 $.
2,9 millions de dollars.
• Bien que la CCC ait
• L’objectif est
réussi à diminuer ses
de démontrer
dépenses adminisl’excellence de la
tratives de 0,6 M$
CCC en passation de
(dont une réduction
contrats internatio­
de 1,1 M$ pour les
naux en réduisant les
dépenses reliées
coûts contractuels
à TPSGC), celle-ci
supplémentaires à
était compensée par
0,2 % des facturaune augmentation
tions contractuelles
de 0,6 M$ des coûts
annuelles.
contractuels supplémentaires et des frais
connexes.
• Le pourcentage
moyen des frais
généraux indirects
(non imputables) était
de 34,0 %.
• Les coûts contractuels supplémentaires
étaient de 0,4 % des
facturations contractuelles annuelles.
Annexe D — Aperçu général de la Corporation
Mandat et rôle d’intérêt public
La Corporation commerciale canadienne
est régie par sa loi constituante : la Loi sur
la Corporation commerciale canadienne
de 1946. Celle-ci définit son mandat
général, qui est de favoriser l’expansion
du commerce extérieur du Canada en
aidant les exportateurs canadiens à
trouver des débouchés à l’étranger, et les
acheteurs étrangers à se procurer des
marchandises du Canada. La Loi confère
aussi certains pouvoirs à la CCC, dont
la capacité d’exporter des marchandises
ou des denrées, en qualité de mandant
ou de mandataire, selon les modalités et
dans la mesure qu’elle juge utiles. Ainsi,
la CCC négocie et exécute des ententes
bilatérales d’approvisionnement de gou­
vernement à gouvernement, ce qui faci­
lite les opérations d’exportation pour les
exportateurs canadiens.
Lorsque la Corporation a été créée il y a
60 ans, c’était pour favoriser l’expansion
du commerce entre le Canada et les pays
étrangers, et bien que la conjoncture n’ait
cessé d’évoluer, son objectif fondamental
d’intérêt public est tout aussi pertinent
aujourd’hui : faire connaître aux expor­
tateurs canadiens les débouchés dans les
secteurs de la défense et des marchés
des pays émergents et en développe­
ment. Depuis 50 ans, la CCC est aussi
chargée d’aider le Canada à respecter ses
engagements en vertu de l’Accord sur
le partage de la production de défense,
conclu pour faire naître un complexe
industriel nord-américain de la défense.
Les services offerts au titre de l’APPD sont
encore le plus grand secteur d’activité de
la Corporation (avec un chiffre d’affaires
de 650 à 750 M$ par année avec le DoD
américain), ce qui montre bien le rôle de
la CCC dans l’entretien d’une relation
fructueuse avec les États-Unis, qui sont le
plus important partenaire commercial du
Canada. De plus, en offrant des services
d’approvisionnement spécialisés liés aux
opérations dans le cadre des marchés
publics avec les gouvernements étran­
gers, la CCC continue à jouer un rôle
déterminant dans la réussite des exporta­
teurs canadiens. Ces activités et résultats
montrent clairement l’importance de la
Corporation, qui aide le gouvernement
du Canada à atteindre deux de ses grands
objectifs : créer « un partenariat nordaméricain fort et mutuellement avanta­
geux » et « un Canada prospère grâce au
commerce international ».
Profil de la Corporation
La CCC est une société d’État mère
en vertu de l’annexe III, partie I, de
la Loi sur la gestion des finances publiques et rend compte au Parlement
par le biais du ministre du Commerce
international. Elle est financée par trois
sources distinctes : les crédits votés par
le Parlement du Canada, les droits per­
çus en contrepartie de ses services, et
les gains d’intérêt. La Corporation a son
siège social à Ottawa, et elle emploie une
centaine de personnes.
Aperçu des secteurs politiques et
stratégiques où la Corporation est
présente
La relation de la CCC avec ses partenaires
au sein du portefeuille du Commerce
international est l’une de ses plus impor­
tantes. Elle collabore étroitement avec le
MAECI, qui offre des services de pre­
mière ligne et des renseignements sur les
marchés d’une importance critique à des
­clients internationaux et canadiens, en
plus d’assumer la responsabilité globale de
la politique commerciale et des accords
commerciaux multilatéraux et bilaté­
raux. De même, les produits financiers et
d’assurance des exportations offerts par
EDC complètent bien les services de pas­
sation de contrats et d’approvisionnement
de la CCC. Les autres grands partenaires
de la Corporation dans l’administration
publique sont le MDN et l’ACDI.
Principales fonctions et activités
En tant qu’agence de passation de con­
trats internationaux du Canada, la CCC
offre deux principaux services : le ser­
vice de passation de contrats de gou­
vernement à gouvernement et le service
d’agent d’approvisionnement.
>>Service de passation de contrats de gouvernement à gouvernement : La CCC
vend aux gouvernements étrangers
et agit comme entrepreneur princi­
pal. À ce titre, elle effectue la vérifica­
tion au préa­lable des capacités des
fournisseurs, qu’elle garantit par un
engagement d’exécution du contrat,
s’occupe de la gestion des contrats,
dont la facturation et le paiement, et
offre un mécanisme fiable en matière
d’approvisionnement.
>>Service d’agent d’approvisionnement :
La CCC agit comme acheteur et/ou
comme mandataire pour des gou­
vernements étrangers (ou pour le
gouvernement canadien lorsque
celui-ci procure des marchandises à
un gouvernement étranger). En outre,
la CCC renseigne les acheteurs sur les
capacités, les prix et le mode de struc­
turation des contrats des entreprises
canadiennes.
Structure organisationnelle
La CCC est régie par un conseil
d’administration qui s’occupe des affaires
de la Corporation et s’assure de la bonne
exécution des politiques gouverne­
mentales au nom du gouvernement du
Canada. Le conseil d’administration con­
seille l’équipe de direction de la CCC et
lui fournit les orientations nécessaires, en
plus d’établir la direction stratégique de la
Corporation. Il se compose du président
du conseil, du président de la Corporation
et de neuf administrateurs nommés par le
ministre du Commerce international avec
l’approbation du gouverneur en conseil.
La Corporation est structurée en fonc­
tion de son objectif premier, qui est de
relier les exportateurs canadiens aux
débouchés dans les secteurs de la défense
et des marchés des pays émergents et
en développement; elle comporte donc
deux unités fonctionnelles : l’unité fonc­
tionnelle de la Défense et l’unité fonc­
tionnelle des Marchés émergents et en
développement.
Rapport annuel 2006–07
49
Annexe E — Profils des membres du conseil d’administration
Au 31 mars 2007
Alan Curleigh
Martine Corriveau-Gougeon
John Duffy
Président du conseil
Corporation commerciale canadienne
Montréal (Québec)
Présidente
Gestion Corriveau-Gougeon inc.
Saint-Bruno (Québec)
M. Curleigh est président du conseil
d’administration de la CCC (sans
être membre de la direction) depuis
le 5 novembre 2002. Il possède une
vaste expérience dans le secteur
privé, ayant déjà été vice-président
à la direction et membre du conseil
d’administration d’une grande société
canadienne de passation de contrats
d’ingénierie et de deux de ses filiales.
Il a siégé de nombreuses années
au conseil des Manufacturiers et
Exportateurs du Canada (MEC) et de
l’organisme que les MEC ont remplacé (l’Association des exportateurs
canadiens). Il siège aussi au conseil
d’administration d’un établissement
canadien qui finance des transactions
d’exportation et au conseil consultatif de la faculté d’administration des
affaires de l’Université du NouveauBrunswick, où il a fait ses études.
Martine Corriveau-Gougeon est présidente de Gestion Corriveau-Gougeon
inc., une entreprise qu’elle a fondée
en 2004. Depuis 1995, elle a été successivement présidente de Télébec,
première vice-présidente aux opérations de Bell Canada et présidente
et chef de la direction de Silonex,
un fabricant de capteurs optoélectroniques. Diplômée du programme
de génie de l’Université McGill, elle
possède une expérience diversifiée
qui lui permet d’agir tant auprès des
entreprises en démarrage que celles
parvenues à la maturité. Elle siège
aussi au conseil d’administration de
l’Agence métropo­litaine de transport.
Par le passé, elle a présidé le conseil
d’administration de l’École de technologie supérieure (2003–2004), participé
au Groupe conseil auprès du premier
ministre du Québec sur l’allègement
réglementaire (1998–2000) et siégé
au comité exécutif de la Chambre de
commerce du Québec (1996–2000).
Mme Corriveau-Gougeon a été nommée
au conseil d’administration de la CCC
le 5 mai 2005.
Chef de la direction financière et
vice-président aux finances
Neate Roller Limited
Mississauga (Ontario)
50 Corporation Commerciale Canadienne
John Duffy est comptable agréé et
propriétaire-exploitant, avec deux
autres associés, de Neate Roller
Limited, une entreprise de distribution
de services alimentaires desservant
des chaînes de restauration, principalement en Ontario et au Québec.
Dirigeant d’entreprise chevronné,
M. Duffy analyse d’un point de
vue financier les enjeux quotidiens
auxquels font face les entreprises
et les organismes à but non lucratif.
Ses vastes compétences couvrent
notamment la restructuration interne et
financière, les négociations collectives,
la gestion des ressources humaines,
la planification stratégique à court et
à long terme, les cessions et acquisitions, et la mise en œuvre de systèmes
de grande envergure. M. Duffy a été
nommé au conseil d’administration de
la CCC le 28 octobre 2003 et a démissionné le 26 mars 2007.
Dan Ross
Andrew Saxton
Dave W. Stapley
Sous-ministre adjoint
Matériels
Ministère de la Défense nationale
Ottawa (Ontario)
Président du conseil
King George Financial Corporation
Vancouver (Colombie-Britannique)
Président
DRS Technologies Canada Inc.
Premier vice-président
DRS Technologies Inc. (Expansion
des activités internationales/
Relations gouvernementales)
Carleton Place (Ontario)
M. Ross a occupé plusieurs postes
de haut niveau dans la fonction publique, notamment comme
sous-ministre adjoint associé à la
Direction des opérations de Travaux
publics et Services gouvernementaux Canada, adjoint au conseiller
en politique étrangère du premier
ministre et directeur des Opérations
du Secrétariat de la politique étrangère
et de la défense au Bureau du Conseil
privé. Depuis mai 2005, il est sousministre adjoint (Matériels) au ministère
de la Défense nationale. M. Ross a été
nommé au conseil d’administration de
la CCC le 30 octobre 2006.
M. Saxton a été premier vice-président
de la Laurentide Financial Corporation
Ltd., président de la Elite Insurance
Company, président du conseil
d’administration de la Grouse Mountain
Resorts Ltd., administrateur de la
BC Television Broadcasting System
Ltd., président de The Granville Island
Hotel and Marina Ltd. et président du
conseil d’administration de la King
George Development Corporation.
Remarquablement, il a été membre
fondateur de toutes ces entreprises.
En raison de sa vaste expérience dans
le secteur privé et de son don pour les
affaires, il a été nommé aux conseils
d’administration de plusieurs sociétés d’État et organismes fédéraux et
provinciaux, notamment le Conseil de
liaison des Forces canadiennes et la
société Insurance Corporation of BC,
dont il a été administrateur et a présidé
le comité des investissements. Il est
actuellement président du conseil de
la King George Financial Corporation
et administrateur des entreprises
Imperial Parking Canada Corporation et
Earthworks Industries Inc., ainsi que de
la société de gestion des placements de
l’Université de la Colombie-Britannique.
M. Saxton a été nommé de nouveau
au conseil d’administration de la CCC
le 20 octobre 2005.
M. Stapley est l’actuel président de
DRS Technologies Canada Inc. et le
premier vice-président à l’expansion
des activités internationales et aux
relations gouvernementales de DRS
Technologies Inc., où il est responsable de l’élaboration de la stratégie
d’expansion des activités à l’étranger
(hors des États-Unis), de l’élaboration
de stratégies dans les pays où
l’entreprise est présente et de la
direction des campagnes de marke­
ting ciblées. Il occupe des postes à la
direction et au conseil d’administration
de plusieurs organismes, dont
l’Association des industries canadiennes de défense et de sécurité
et le Groupe consultatif industriel
OTAN. M. Stapley a été nommé au
conseil d’administration de la CCC le
28 octobre 2003.
Rapport annuel 2006–07
51
Ken Sunquist
Norman A. Turnbull, CA
Peter M. Wright
Sous-ministre adjoint
Opérations mondiales et Délégué
commercial en chef
Affaires étrangères et Commerce
international Canada
Ottawa (Ontario)
Associé et chef de la direction
­financière
MinQuest Capital Inc.
Montréal (Québec)
Président du conseil
Cox and Palmer
Atlantic Canada Lawyers
Moncton (Nouveau-Brunswick)
Comptable agréé, M. Turnbull est
associé et chef de la direction financière
de MinQuest Capital Inc., un fonds
de placements dans le secteur minier
international. Auparavant, il a été président de la firme NAT Expertise/Conseil.
Au fil d’une longue carrière dans le
secteur privé en tant que chef de la
direction financière de grandes sociétés
québécoises comme Gaz Métropolitain
inc., Rolland inc., Boréal Assurances
inc., la Société minière Mazarin inc.
et Desjardins Société financière, il a
acquis des connaissances spécialisées
dans les domaines de la finance et du
contrôle, de la planification stratégique,
de l’expansion des affaires et du développement organisationnel, des fusions
et acquisitions et de la gouvernance.
Diplômé de l’Institut des administrateurs
des corporations, il a aussi été conseiller spécial du comité de vérification
de l’Agence métropolitaine de transport.
Il siège au conseil d’administration et
au comité des placements de SSQ,
Société d’assurance-vie inc., ainsi
qu’au conseil d’administration du Fonds
d’investissement actions-croissance
PME inc., où il est président du comité
de vérification et membre du comité de
surveillance. M. Turnbull a été nommé
au conseil d’administration de la CCC le
5 mai 2005.
Associé du cabinet d’avocats Cox and
Palmer, M. Wright a aussi été avocat
principal de nombreuses sociétés et
établissements du Nouveau-Brunswick
et avocat régional de diverses
entreprises canadiennes, où il a
touché à tous les aspects du droit
des sociétés et du droit commercial,
dont les fusions et acquisitions, les
questions normatives, le financement
et les coentreprises. Il siège actuellement aux conseils d’administration
de la Southeastern Mutual Insurance
Company et de la United General
Insurance Corporation. M. Wright a été
nommé au conseil d’administration de
la CCC le 5 septembre 2002.
M. Sunquist s’est joint au Service
des délégués commerciaux (SDC)
en 1973. Au MAECI, il a tour à tour
dirigé la Direction de l’information sur
les exportations, la Direction générale
des communications du commerce
(par intérim) et la Direction de la liaison
et des projets spéciaux en matière
de développement du commerce.
De 2001 à 2003, il a été directeur
général des Opérations et des
Services du SDC; de décembre 2003
à février 2005, sous-ministre adjoint à
l’Expansion des affaires internationales
et délégué commercial en chef; et de
février 2005 à juin 2006, sous-­ministre
adjoint au Secteur des marchés
mondiaux. Il siège aux conseils
d’administration de l’Institut national
de la qualité, du Conseil commercial
Canada-Chine, du Estey Centre for
Law and Economics in International
Trade, du Bureau de protection du
commerce Canada et du Réseau des
économies mondiales dynamiques et
émergentes (EDGE). M. Sunquist a été
nommé au conseil d’administration de
la CCC le 13 mai 2004.
52 Corporation Commerciale Canadienne
Sièges vacants : 2
Annexe F — Profils des membres de l’équipe de direction
Au 31 mars 2007
John McBride*
Marc Whittingham
Robert Ryan
Président
Vice-président
Stratégie et développement
organisationnel
Vice-président
Défense
M. McBride a plus de 20 ans
d’expérience dans le secteur public,
où il a occupé des postes au ministère
des Finances, au Secrétariat du
Conseil du Trésor, à Environnement
Canada, au Bureau du Conseil privé
et, en dernier lieu, au ministère de
l’Industrie comme sous-­ministre
adjoint. Avant le ministère de
l’Industrie, il était en poste pendant
deux ans dans la fonction publique
australienne, où il a travaillé, avec
l’industrie, à l’instauration de programmes de réduction des changements climatiques et des gaz à effet
de serre. M. McBride a été nommé
président de la CCC le 4 avril 2005.
M. Whittingham s’est joint à la CCC
en octobre 2006 à titre de vice­président, Stratégie et développement
organisationnel. Avant cela, il était
sous-ministre adjoint aux Relations
interorganisationnelles et publiques
du portefeuille, Sécurité publique
Canada. Il possède une vaste expé­
rience de l’élaboration des politiques
et de la planification stratégique
dans l’administration fédérale. Il
a commencé sa carrière dans la
fonction publique comme agent
d’approvisionnement au ministère
de la Défense nationale. Il a ensuite
été agent des finances pour Industrie
Canada. Il a servi dans les Forces
canadiennes, où il a notamment été
agent d’approvisionnement de deux
navires canadiens de Sa Majesté : le
Nipigon et l’Iroquois.
Vice-président de l’unité opérationnelle de la Défense, M. Ryan
est responsable de la gestion des
ventes aérospatiales et militaires
aux États-Unis et à d’autres pays
étrangers. Avant sa nomination à la
vice-présidence en 2004, il a occupé
divers postes à la CCC, dont celui de
directeur de l’Aérospatiale et de la
Défense et de directeur des Affaires
États-Unis. Il a aussi servi pendant
21 ans dans les Forces canadiennes.
* Siège aussi au conseil d’administration
Rapport annuel 2006–07
53
Pierre Lemay
Michel Houle
Tamara Parschin-Rybkin, C.R.
Vice-président
Marchés émergents et en
développement
Vice-président
Risque et finance
Vice-présidente des Services
juridiques, avocate générale et
­secrétaire de la Corporation
M. Lemay a été nommé vice-­président
aux Marchés émergents et en dév­e­
loppement en 2005. Avant cela, il était
directeur exécutif (Région du Québec)
à Industrie Canada. Au fil d’une longue
carrière dans la fonction publique, il a
travaillé dans de nombreux secteurs
d’activité économique, au pays et à
l’étranger, et acquis une vaste expé­
rience des programmes et services au
sein des portefeuilles de l’industrie et
du commerce international du gouvernement fédéral.
54 Comptable en management
accrédité, M. Houle a été nommé
vice-­président Risque et finance de
la CCC en août 2004. Auparavant, il
était vice-président aux finances et à
l’administration et chef de la direction
financière de la société Senstar-Stellar
(1997 à 2004). De 1991 à 1997, il travaillait chez PPG Canada Inc., où il a
occupé diverses fonctions financières,
notamment celle d’agent financier
principal d’une filiale fabriquant des
vitres d’automobiles.
Corporation Commerciale Canadienne
Mme Parschin-Rybkin a été nommée vice-présidente des Services
juridiques, avocate générale et secrétaire de la Corporation en septembre
2006. Avant cela, elle était avocateconseil au ministère de la Justice,
où elle était notamment avocate
principale de la CCC au cours des dix
dernières années et auparavant pour
le ministère des Transports durant
l’octroi de la commercialisation des
services de navigation aérienne civile
à Nav Canada, avocate générale des
équipes de négociateurs du commerce national d’Industrie Canada
et de Ressources naturelles Canada,
et avocate principale du Projet de
développement Hibernia et des négociations des Accords sur les hydrocarbures extracôtiers avec Terre-Neuve et
la Nouvelle-Écosse.
Acronymes
MEC
Manufacturiers et Exportateurs du Canada
NASA
National Aeronautics and Space Administration
OCDE
rganisation de coopération et de développeO
ment économiques
PARCA
rogramme d’aide au renforcement des capaciP
tés antiterroristes
Comité des initiatives commerciales
PCI
Programme de coopération industrielle
Corporation commerciale canadienne
PNA
Police nationale afghane
PRO
Planification des ressources de l’organisation
RDDC
echerche et développement pour la défense
R
Canada
RDP
anada/U.S. Reciprocal Defence Procurement
C
Agreement
RSE
Responsabilité sociale des entreprises
SDC
Service des délégués commerciaux
TPSGC
ravaux publics et Services gouvernementaux
T
Canada
VME
Ventes militaires à l’étranger
ACDI
gence canadienne de développement
A
international
APPD
ccord sur le partage de la production de
A
défense
BLL
Brunet, Lebel, Léger et associés
BVG
Bureau du vérificateur général
CIC
CCC
CCMTGC Campagne de charité en milieu de travail du
Gouvernement du Canada
DAU
Defense Acquisition University
DCMA
Defense Contract Management Agency
DCV
Délègué commercial virtuel
DGPII
irecteur général programmes internationaux et
D
industriels
DSCA
Defense Security Cooperation Agency
EDC
Exportation et développement Canada
FPSM
Fonds pour la paix et la sécurité dans le monde
GeRC
estion électronique des relations avec la
G
clientèle
GOTS
Government On-line Trade Services
GRE
Gestion du risque d’entreprise
GTSR
roupe de travail sur la stabilisation et la
G
reconstruction
IAC
Ingénierie, approvisionnement et construction
IACG
Ingénierie, approvisionnement, construction et
gestion
Crédits photo
ICCA
L’Institut canadien des comptables agréés
Hélicoptère Bell 412 Photo gracieuseté de Bell Helicopter Textron2
LGFP
Loi sur la gestion des finances publiques
MAECI
inistère des Affaires étrangères et du
M
Commerce international
MDN
Ministère de la Défense nationale
MED
Marchés émergents et en développement
U.S. DoD Département de la Défense des États-Unis
Aéroport international de Quito
Photo gracieuseté de AECON3, 6, 18
hoto gracieuseté du ministère de la Défense
P
nationale. Reproduite avec la permission du
ministre de Travaux publics et Services
gouvernmentaux, 20079
Rapport annuel 2006–07
55
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