École de la fonction publique du Canada 2012-2013 Rapport ministériel sur le rendement

École de la fonction publique du Canada 2012-2013 Rapport ministériel sur le rendement
École de la fonction publique du
Canada
2012-2013
Rapport ministériel sur le rendement
Version originale signée par :
L’honorable Tony Clement
Président du Conseil du Trésor et ministre responsable de
l’Initiative fédérale de développement économique pour le
Nord de l’Ontario
Table des matières
Message du ministre ................................................................................... 1
Section I : Survol de l’organisation ............................................................. 2
Raison d’être ............................................................................................ 2
Responsabilités ......................................................................................... 2
Résultat stratégique et Architecture d’alignement des programmes .................. 3
Priorités organisationnelles ......................................................................... 4
Analyse des risques ................................................................................... 7
Sommaire du rendement.......................................................................... 10
Profil des dépenses ................................................................................. 13
Budget des dépenses par crédit budgétaire ................................................. 14
Section II : Analyse des programmes et des sous-programmes par résultat
stratégique ............................................................................................... 15
Résultat stratégique ................................................................................ 15
Programmes et sous-programmes ............................................................. 16
Section III : Renseignements supplémentaires ........................................ 42
Faits saillants des états financiers.............................................................. 42
Tableaux de renseignements supplémentaires ............................................. 45
Rapport Dépenses fiscales et évaluations.................................................... 46
Section IV : Autres sujets d’intérêt ........................................................... 47
Coordonnées de l’organisation .................................................................. 47
Renseignements supplémentaires.............................................................. 47
Notes en fin de document ......................................................................... 48
Rapport ministériel sur le rendement 2012-2013
Message du ministre
La formation et le perfectionnement des employés sont
essentiels dans toute organisation d’envergure, car ils
permettent de faire en sorte que les membres du personnel
satisfassent aux attentes en matière de rendement,
accomplissent leur travail de façon optimale et acquièrent de
nouvelles compétences en vue de s’adapter aux exigences qui
évoluent.
L’année dernière, l’École de la fonction publique du Canada
(l’École) a continué de diminuer le coût de la formation grâce
à des réductions budgétaires, à des réductions de personnel et
à d’autres gains en efficience, notamment l’augmentation des
activités d’apprentissage offertes en ligne. En 2012-2013,
plus de 68 000 apprenants inscrits ont utilisé des documents d’apprentissage en ligne.
À titre de ministre responsable de l’École, j’ai le plaisir de présenter le Rapport ministériel sur le
rendement de l’École pour l’exercice 2012-2013.
L’honorable Tony Clement
Président du Conseil du Trésor et ministre responsable de
l’Initiative fédérale de développement économique pour le Nord de l’Ontario
1
Rapport ministériel sur le rendement 2012-2013
Section I : Survol de l’organisation
Raison d’être
L’École de la fonction publique du Canada (l’École) est le fournisseur de services
d’apprentissage communs à l’échelle de la fonction publique du Canada. Le mandat législatif de
l’École consiste à fournir une gamme d’activités d’apprentissage qui renforcent la capacité
individuelle et organisationnelle et favorisent l’excellence de la gestion au sein de la fonction
publique.
L’École vise un résultat stratégique : s’assurer que tous les fonctionnaires ont les connaissances
communes et les compétences en leadership et en gestion dont ils ont besoin pour servir
efficacement le Canada et les Canadiens.
Responsabilités
L’École a été créée le 1er avril 2004, en vertu de la Loi sur la modernisation de la fonction
publiquei. Elle est régie par la Loi sur l’École de la fonction publique du Canadaii. Sa principale
responsabilité consiste à offrir un vaste éventail de possibilités d’apprentissage et à favoriser une
culture axée sur l’apprentissage dans la fonction publique. Les activités de l’École ont un effet
direct sur les services fournis aux Canadiens, car elles appuient le perfectionnement des
compétences des fonctionnaires et l’efficacité des organisations de la fonction publique.
À titre d’établissement public et en vertu de la Loi sur l’École de la fonction publique du
Canada, l’École a le mandat suivant :
•
•
•
•
inciter à la fierté et à l’excellence dans la fonction publique;
stimuler un sens commun de la finalité, des valeurs et des traditions dans la fonction
publique;
aider les administrateurs généraux à répondre aux besoins d’apprentissage de leur
organisation;
viser l’excellence en matière de gestion et d’administration publiques.
Les priorités de programme de l’École sont axées sur les résultats, en conformité avec la
Politique en matière d’apprentissage, de formation et de perfectionnementiii du Conseil du
Trésor, en vigueur depuis le 1er janvier 2006. Cette politique insiste sur la valeur de
l’apprentissage et, tout particulièrement, sur la formation indispensable et l’importance de créer
une culture d’apprentissage au sein de la fonction publique.
Pour aider les administrateurs généraux à s’acquitter de leurs responsabilités en matière de
perfectionnement du leadership et de perfectionnement professionnel dans l’ensemble de la
fonction publique, l’École détermine les besoins organisationnels, et elle conçoit et offre
également des programmes pratiques et de grande qualité qui répondent aux principaux besoins
de perfectionnement des fonctionnaires.
2
École de la fonction publique du Canada
Rapport ministériel sur le rendement 2012-2013
À titre d’organisme de services communs aux termes de la Politique sur les services communsiv
du Conseil du Trésor, l’École conçoit son programme de cours de manière à appuyer la
responsabilisation de la fonction publique, les compétences en leadership et les priorités du
gouvernement. En outre, en tant que fournisseur de services facultatifs, l’École répond aux
besoins de la fonction publique de la façon la plus efficiente et la plus efficace possible.
Le Comité consultatif de l’École de la fonction publique du Canadav contribue à l’orientation et à
la planification des activités de l’École. Ce comité, formé de sous-ministres qui y ont été
nommés par le greffier du Conseil privé, constitue, depuis sa création en 2012-2013, une tribune
aux fins de consultation, de collaboration et de discussion au sujet du programme stratégique de
l’École et des nouvelles priorités en matière d’apprentissage qui se profilent dans l’ensemble de
la fonction publique.
Résultat stratégique et Architecture d’alignement des
programmes
L’École vise un seul résultat stratégique : « Les fonctionnaires ont les connaissances communes
et les compétences en leadership et en gestion dont ils ont besoin pour exercer leurs
responsabilités envers les Canadiens. » Le tableau ci-dessous présente le cadre complet des
programmes, des sous-programmes et des sous-sous-programmes de l’École, qui, ensemble,
favorisent l’atteinte du résultat stratégique.
3
Rapport ministériel sur le rendement 2012-2013
Priorités organisationnelles
Type1
Priorité
Consolider le programme de
cours
Déjà établie
Résultat stratégique et programmes
Résultat stratégique : Les fonctionnaires ont
les connaissances communes et les
compétences en leadership et en gestion dont
ils ont besoin pour exercer leurs
responsabilités envers les Canadiens.
1. Programme : Apprentissage de
base
2. Programme : Perfectionnement
en leadership organisationnel
3. Programme : Innovation dans
la gestion du secteur public
Sommaire des progrès
Quels progrès avez-vous réalisés à l’égard de cette priorité?
En 2012-2013, l’École a atteint sa priorité relative au renforcement de son programme de cours, au moyen des
activités suivantes :
• L’École, en collaboration avec les organismes centraux partenaires, a appuyé la nouvelle Directive sur la
gestion du rendementvi par l’élaboration d’un ensemble d’outils en ligne sur la gestion du rendement
destinés à soutenir les compétences connexes dans l’ensemble de la fonction publique.
• L’École a joué un rôle essentiel à l’appui des efforts de mobilisation de l’ensemble de la fonction publique
concernant Objectif 2020vii, une vision pour la fonction publique fédérale de l’avenir. Grâce à sa
participation à cette initiative de transformation, l’École est à même de soutenir les besoins nouveaux et à
venir de la fonction publique.
• L’École a effectué un examen approfondi de ses produits d’apprentissage, des nouvelles pratiques
exemplaires ainsi que des tendances du marché pour s’assurer de demeurer efficiente, rentable et en
harmonie avec les priorités du gouvernement du Canada et les besoins en apprentissage de la fonction
publique.
• Le Comité consultatif de l’École a été créé pour offrir une tribune permanente favorisant l’échange de
conseils stratégiques, la collaboration et la discussion au sujet des priorités de l’École ainsi que des
nouveaux enjeux en matière d’apprentissage et de perfectionnement professionnel.
• L’École a offert des services d’apprentissage destinés à transmettre aux fonctionnaires les connaissances et
les compétences dont ils ont besoin pour gérer les enjeux d’aujourd’hui et de demain, à l’appui de la
priorité du gouvernement du Canada qui consiste à rationaliser et à moderniser la fonction publique. Ces
services portaient notamment sur la gestion de l’effectif, la gestion du changement et la transformation des
processus opérationnels.
1
Les différents types de priorités sont les suivants : priorité déjà établie – établie au cours du premier ou du
deuxième exercice précédant l’exercice visé dans le rapport; priorité permanente – établie au moins trois exercices
avant l’exercice visé dans le rapport; priorité nouvelle – établie au cours de l’exercice visé dans le RPP ou le RMR.
4
École de la fonction publique du Canada
Rapport ministériel sur le rendement 2012-2013
Priorité
Création de partenariats
Type
Déjà établie
Résultat stratégique et programmes
Résultat stratégique : Les fonctionnaires ont
les connaissances communes et les
compétences en leadership et en gestion dont
ils ont besoin pour exercer leurs responsabilités
envers les Canadiens.
1. Programme : Apprentissage de
base
2. Programme : Perfectionnement
en leadership organisationnel
3. Programme : Innovation dans
la gestion du secteur public
4. Programme : Services internes
Sommaire des progrès
Quels progrès avez-vous réalisés à l’égard de cette priorité?
En 2012-2013, l’École a atteint sa priorité relative à la création de partenariats, au moyen des activités suivantes :
•
En mettant à profit les réseaux en place et les nouveaux réseaux, l’École a collaboré avec différents
ministères, notamment le Secrétariat du Conseil du Trésor du Canada, le Bureau du dirigeant principal
des ressources humaines, le Bureau du Conseil privé, la Gendarmerie royale du Canada et Sécurité
publique Canada, à l’élaboration de produits destinés à répondre aux besoins actuels et nouveaux de la
fonction publique en matière d’apprentissage en ce qui concerne différents sujets, dont la gestion du
rendement, la sécurité et la gestion du changement.
5
Rapport ministériel sur le rendement 2012-2013
Priorité
Type
Résultat stratégique et programmes
Gestion du changement
Déjà établie
Résultat stratégique : Les fonctionnaires ont
les connaissances communes et les
compétences en leadership et en gestion dont
ils ont besoin pour exercer leurs
responsabilités envers les Canadiens.
1. Programme : Apprentissage de
base
2. Programme : Perfectionnement
en leadership organisationnel
3. Programme : Innovation dans
la gestion du secteur public
4. Programme : Services internes
Sommaire des progrès
Quels progrès avez-vous réalisés à l’égard de cette priorité?
En 2012-2013, l’École a atteint sa priorité relative à la gestion du changement, au moyen des activités suivantes :
• L’École, à la suite de l’arrivée de la nouvelle sous-ministre/présidente en octobre 2012, et de la création de
son comité consultatif, a commencé les travaux préliminaires pour son projet d’orientations stratégiques. Ce
projet donnera lieu à l’élaboration d’un plan stratégique quinquennal fondé sur un examen complet des
priorités de l’École et sur de vastes consultations auprès des intervenants internes et externes pour s’assurer
de l’harmonisation continue avec les priorités du gouvernement du Canada et les besoins en apprentissage
de la fonction publique, qui sont en constante évolution.
• L’École a mis en œuvre la rationalisation et la consolidation exhaustives de ses services et de ses opérations
internes afin d’améliorer l’efficience à l’échelle de l’organisation. Dans le cadre de ces efforts, l’École a eu
recours à une approche stratégique pour gérer la dotation et les postes vacants, ainsi que les répercussions
sur les ressources humaines du fait que l’École a cessé la prestation directe des services de formation
linguistique à l’intention de la fonction publique.
• L’organisation a géré la transition vers son nouveau modèle de formation en matière de langues officielles.
Ce changement a donné lieu à diverses initiatives : le recentrage sur l’élaboration de nouvelles
méthodologies d’apprentissage, la prestation des services liés aux plans d’apprentissage linguistique selon
le principe du recouvrement des coûts, l’assurance que des fournisseurs externes de qualité sont
disponibles, et la mise en ligne de produits d’apprentissage visant à aider les fonctionnaires à acquérir et à
maintenir leurs compétences en langue seconde.
6
École de la fonction publique du Canada
Rapport ministériel sur le rendement 2012-2013
Analyse des risques
Risque
Stratégie de réaction au risque
Pertinence du
programme de cours
et de la prestation des
produits et services
L’École doit composer avec un contexte qui
évolue rapidement, ce qui a une incidence
sur la pertinence de son programme de cours
actuel ainsi que sur la nécessité de réagir à
l’évolution des besoins en matière de
formation des fonctionnaires.
Le Rapport sur les plans et les priorités
2012-2013 a souligné l’importance de
renouveler et de mettre à jour le programme
de cours de l’École afin de mieux répondre
aux besoins des clients et d’élaborer un
modèle d’établissement des coûts et des prix
pour ses produits et services.
En 2012-2013, l’École :
• a mis en œuvre un processus simplifié
d’analyse et d’examen de son
programme de cours pour s’assurer qu’il
correspond aux besoins en formation de
la fonction publique;
Lien vers l’Architecture
d’alignement des
programmes
Lien vers les
priorités
organisationnelles
Résultat stratégique : Les
fonctionnaires ont les
connaissances communes
et les compétences en
leadership et en gestion
dont ils ont besoin pour
exercer leurs
responsabilités envers les
Canadiens.
Consolider le
programme de cours
1. Programme :
Apprentissage de
base
2. Programme :
Perfectionnement
en leadership
organisationnel
3. Programme :
Innovation dans la gestion
du secteur public
• a redéfini sa stratégie relative à
l’établissement des coûts et des prix pour
éclairer l’analyse de tous les coûts
directs, indirects et généraux attribuables
à des éléments particuliers s’inscrivant
dans des séries de produits.
Part du marché
Les apprenants disposent d’options de
formation sans cesse plus nombreuses, allant
du modèle classique de cours en classe aux
fournisseurs de cours en ligne. Pour garder
le cap sur son objectif qui consiste à être le
fournisseur privilégié de services de
formation pour la fonction publique,
l’École :
• a mis en œuvre une stratégie de
communication ciblée avec la clientèle
comprenant la diffusion d’avis mensuels
afin de tenir la fonction publique
informée des cours offerts par l’École;
• a accru son recours aux outils de médias
sociaux pour fournir des mises à jour en
ligne sur ses produits et services;
Résultat stratégique : Les
fonctionnaires ont les
connaissances communes
et les compétences en
leadership et en gestion
dont ils ont besoin pour
exercer leurs
responsabilités envers les
Canadiens.
Création de
partenariats
1. Programme :
Apprentissage de
Base
2. Programme :
Perfectionnement
en leadership
organisationnel
7
Rapport ministériel sur le rendement 2012-2013
Capacité adéquate et
opportune
• a effectué une analyse de la concurrence
pour confirmer la stabilité relative de sa
part de marché en ce qui a trait aux
activités d’apprentissage de la fonction
publique.
3. Programme :
Innovation dans
la gestion du secteur public
4. Programme : Services
internes
L’évolution rapide de la technologie, ainsi
que les attentes créées chez les clients à cet
égard demeurent un défi perpétuel pour
l’École. Le Rapport sur les plans et les
priorités 2012-2013 de l’École a mentionné
l’optimisation des technologies comme
moyen pour transformer la prestation des
services de l’École.
Résultat stratégique : Les
fonctionnaires ont les
connaissances communes
et les compétences en
leadership et en gestion
dont ils ont besoin pour
exercer leurs
responsabilités envers les
Canadiens.
Ainsi, l’École a continué d’exploiter le
potentiel du Système harmonisé de gestion
de l’apprentissage (SHGA) afin d’accroître
l’accessibilité à l’appui de l’apprentissage
pour l’ensemble de la fonction publique et a
en outre élaboré un plan à long terme pour
l’avancement de la technologie au sein de
l’organisation.
Pour donner suite au Rapport sur les plans et
les priorités 2012-2013, l’École a géré de
façon stratégique la dotation et les postes
vacants pour répondre à l’évolution des
besoins en matière de ressources, de même
que les répercussions sur les ressources
humaines liées au fait que l’École ne
fournirait plus directement les services de
formation linguistique à la fonction
publique.
Gestion du
changement
1. Programme :
Apprentissage de
base
2. Programme :
Perfectionnement
en leadership
organisationnel
3. Programme :
Innovation dans
la gestion du secteur public
4. Programme : Services
internes
À titre de fournisseur de services d’apprentissage pour la fonction publique, l’École utilise les
recettes générées par les organisations clientes pour financer approximativement la moitié de ses
dépenses totales. En 2012-2013, la baisse des dépenses gouvernementales et de la taille de la
fonction publique a entraîné une réduction des dépenses en matière de formation chez les
ministères clients et une diminution de la clientèle totale. Ces facteurs, ajoutés au fait que l’École
a cessé d’assurer elle-même la prestation des services de formation linguistique, ont donné lieu à
une réduction de la demande globale concernant ses produits et services.
L’École évolue dans un contexte dynamique, et les clients s’attendent toujours plus à pouvoir
accéder à de la formation par des moyens novateurs, plus particulièrement grâce à des appareils
électroniques et mobiles. En outre, en raison du regroupement des services de technologie de
l’information, l’École doit travailler en étroite collaboration avec Services partagés Canada pour
offrir aux clients des services efficaces correspondant à leurs besoins. La stratégie d’atténuation
des risques de l’École pour 2012-2013 et ses plans d’action connexes ont mis l’accent, afin
d’assurer l’atteinte de son résultat stratégique, sur les priorités suivantes :
8
École de la fonction publique du Canada
Rapport ministériel sur le rendement 2012-2013
•
•
•
•
le renouvellement du programme de cours et des méthodes d’apprentissage visant les
cours et les services afin de répondre aux besoins des clients;
la mise en œuvre d’une stratégie relative à l’établissement des coûts et des prix afin de
permettre une analyse rigoureuse de la série complète de ses produits et services
d’apprentissage et d’orienter la prise de décisions efficaces;
une stratégie de mobilisation auprès des ministères clients, comprenant un
développement ciblé des activités;
un alignement efficace des besoins en matière de ressources humaines à l’appui de
l’exécution des programmes.
En 2012-2013, la stratégie d’atténuation des risques et les plans d’action élaborés par l’École ont
permis de gérer efficacement les risques précisés dans le Profil de risque de l’organisation.
9
Rapport ministériel sur le rendement 2012-2013
Sommaire du rendement
Ressources financières – Total pour le ministère (en milliers de dollars)
Total des dépenses
budgétaires
(Budget principal des
dépenses) 2012-2013
101 096
Dépenses prévues
2012-2013
Autorisations
totales
(pouvant être
utilisées) 2012-2013
Dépenses réelles
(autorisations
utilisées)
2012-2013
Écart
(dépenses
prévues
contre
dépenses
réelles)
101 096
135 012
97 265
(3 831)
Les dépenses prévues de l’École correspondent au Budget principal des dépenses de 2012-2013.
Le total des autorisations comprend les crédits votés, les recettes réelles tirées en 2012-2013 et
les recettes non dépensées dégagées en 2011-2012 qui ont été reportées à l’exercice 2012-2013
en vertu du paragraphe 18(2) de la Loi sur l’École de la fonction publique du Canada.
Ressources humaines [équivalents temps plein (ETP)]
10
Prévus
2012-2013
Réels
2012-2013
Écart
2012-2013
744
691
-53
École de la fonction publique du Canada
Rapport ministériel sur le rendement 2012-2013
Tableau Sommaire du rendement pour le résultat stratégique et les programmes (en milliers de dollars)
Résultat stratégique : « Les fonctionnaires ont les connaissances communes et les compétences en leadership et
en gestion dont ils ont besoin pour exercer leurs responsabilités envers les Canadiens. »
Programme
Total des
dépenses
budgétaires
(Budget
principal
des
dépenses)
2012-2013
Dépenses prévues
20122013
20132014
20142015
Autorisations
totales
(pouvant être
utilisées)
2012-2013
Dépenses réelles
(autorisations utilisées)
20122013
20112012
20102011
Apprentissage de
base
65 398
65 398
55 958
54 409
89 637
48 892
74 699
72 488
Perfectionnement
en leadership
organisationnel
11 101
11 101
10 546
10 254
13 727
8 482
12 713
17 993
Innovation dans la
gestion du secteur
public
11 280
8 280
9 178
8 924
12 800
9 499
8 443
10 468
87 779
84 779
75 682
73 587
116 164
66 873
95 855
100 949
Résultat stratégique
Total partiel
Concordance
avec les
résultats du
gouvernement
du Canada
Affaires
gouvernementales :
des activités
gouvernementales
bien gérées
et
efficacesviii
11
Rapport ministériel sur le rendement 2012-2013
Tableau Sommaire du rendement pour les services internes (en milliers de dollars)
Services
internes
Total
partiel
Total des
dépenses
budgétaires
(Budget
principal
des
dépenses)
2012-2013
Dépenses prévues
2012-2013
2013-2014
2014-2015
13 317
16 317
22 782
22 151
13 317
16 317
22 782
22 151
Total des
autorisations
(pouvant être
utilisées)
2012-2013
Dépenses réelles (autorisations utilisées)
2012-2013
2011-2012
2010-2011
18 848
30 392
30 086
27 685
18 848
30 392
30 086
27 685
Tableau Total du sommaire du rendement (en milliers de dollars)
Résultat
stratégique
et Services
internes
Total
Total des
dépenses
budgétaires
(Budget
principal des
dépenses)
2012-2013
Dépenses prévues
2012-2013
2013-2014
2014-2015
101 096
101 096
98 464
95 738
101 096
101 096
98 464
95 738
Autorisations
totales
(pouvant être
utilisées)
2012-2013
Dépenses réelles (autorisations
utilisées)
2012-2013
2011-2012
2010-2011
135 012
97 265
125 941
128 634
135 012
97 265
125 941
128 634
En 2012-2013, la réduction des dépenses prévues découle des efforts soutenus déployés par l’École
pour réaliser des économies dans un certain nombre de domaines, notamment l’adoption d’une
démarche plus stratégique et pangouvernementale à l’égard de ses services d’apprentissage, la
rationalisation de ses opérations internes et la restructuration, par la suite, de l’organisation. La
diminution des dépenses réelles s’explique par la cessation de la prestation directe des services de
formation linguistique et les mesures de compression des coûts.
12
École de la fonction publique du Canada
Rapport ministériel sur le rendement 2012-2013
Profil des dépenses (en milliers de dollars)
160 000
128 634
125 941
120 000
98 464
95 738
95 439
2014-2015
2015-2016
97 265
80 000
40 000
0
2010-2011
2011-2012
2012-2013
2013-2014
Dépenses réelles
Dépenses prévues
La diminution des dépenses réelles de l’École, au cours des trois derniers exercices, s’explique
par la mise en œuvre de solutions simplifiées et plus économiques pour les services
d’apprentissage et les activités de l’École. Mentionnons également la fin de la prestation directe
des services de formation linguistique.
Revenus (en milliers de dollars)
80 000
71 695
72 405
70 000
70 000
60 000
50 000
46 792
40 000
2009-2010
2010-2011
2011-2012
2012-2013
13
Rapport ministériel sur le rendement 2012-2013
La diminution des recettes en 2012-2013 s’explique par le fait que l’École ne fournit plus
directement les services de formation linguistique à la fonction publique de même que par une
réduction de la demande des clients à l’égard des produits et services de l’École.
Budget des dépenses par crédit budgétaire
Pour obtenir plus de renseignements sur les crédits organisationnels et les dépenses législatives
de l’École, veuillez consulter les Comptes publics du Canada 2013 (Volume II).ix Une version
électronique des Comptes publics du Canada 2013 se trouve sur le site Web de Travaux publics
et Services gouvernementaux Canada.
Évaluation environnementale stratégique
En 2012-2013, l’École a tenu compte des effets environnementaux des initiatives assujetties à la
Directive du Cabinet sur l'évaluation environnementale des projets de politiques, de plans et de
programmesx, mais elle n’a fait aucune déclaration publique à ce sujet.
14
École de la fonction publique du Canada
Rapport ministériel sur le rendement 2012-2013
Section II : Analyse des programmes et des
sous-programmes par résultat stratégique
Résultat stratégique
L’École vise un seul résultat stratégique : « Les fonctionnaires ont les connaissances communes
et les compétences en leadership et en gestion dont ils ont besoin pour exercer leurs
responsabilités envers les Canadiens. » Quatre programmes et neuf sous-programmes contribuent
à l’atteinte de ce résultat stratégique, soit les suivants :
•
•
•
•
Apprentissage de base
o Formation indispensable
o Perfectionnement professionnel
o Apprentissage des langues officielles
o Apprentissage en ligne
Perfectionnement en leadership organisationnel
o Compétences en leadership
o Programmes de perfectionnement en leadership
o Renforcement des communautés de leadership
Innovation dans la gestion du secteur public
o Services d’apprentissage organisationnel
o Pratiques de gestion novatrices
Services internes
Résultat stratégique : Les fonctionnaires ont les connaissances communes et les compétences en
leadership et en gestion dont ils ont besoin pour exercer leurs responsabilités envers les Canadiens.
Indicateurs de rendement
Objectifs
Résultats réels
Nombre d'activités
d'apprentissage visant le
perfectionnement en leadership,
les compétences en gestion et
les connaissances communes, et
nombre de participants à ces
activités.
Pourcentage des fonctionnaires
ayant participé aux activités
d'apprentissage de l'École qui
estiment que la formation
donnée répondait à leurs besoins
en apprentissage.
Environ 900 activités
d'apprentissage. Environ
220 000 jours-apprenants
(nombre d'apprenants/de
participants multiplié par
le nombre de jours de
formation).
80 p. 100 des participants
aux activités
d'apprentissage estiment
que la formation donnée
répondait à leurs besoins et
constituait un bon
investissement pour leur
employeur.
En 2012-2013, le répertoire des produits
offerts par l’École comptait plus de
800 activités d’apprentissage.
Environ 152 000 jours d’apprentissage ont
été offerts.
En 2012-2013, 82 p. 100 des répondants
ont indiqué que la formation répondait à
leurs besoins en apprentissage.
15
Rapport ministériel sur le rendement 2012-2013
Tout au long de l’exercice, l’École a concentré ses efforts sur l’appui à la transformation de la
fonction publique dans son ensemble, une priorité gouvernementale, en permettant aux
fonctionnaires d’acquérir les connaissances et les compétences communes nécessaires pour
moderniser les opérations gouvernementales tout en préservant l’excellence des services offerts
aux Canadiens. À ce titre, le programme de l’École a porté sur un éventail de questions
connexes, dont le processus de transformation des activités, la gestion du changement et la
gestion des effectifs.
Parallèlement, l’École a mis en œuvre des mesures d’efficacité internes et a adopté une approche
plus stratégique et ciblée à l’égard de ses produits et services d’apprentissage. Malgré un budget
de fonctionnement et une capacité interne réduits, l’École a réussi à fournir des services
d’apprentissage pertinents et de haute qualité à la fonction publique.
Programmes et sous-programmes
Programme : Apprentissage de base
Grâce à ce programme, l’École contribue à la création d’un effectif professionnel en offrant des
activités d’apprentissage de base qui correspondent aux priorités de gestion de la fonction
publique et qui sont conçues conformément à la Politique en matière d’apprentissage, de
formation et de perfectionnement du Conseil du Trésor ainsi qu’aux normes en matière de
connaissances qui lui sont associées. Quatre sous-programmes appuient ce programme :
•
•
•
•
Formation indispensable
Perfectionnement professionnel
Apprentissage des langues officielles
Apprentissage en ligne
Ressources financières – Pour le programme Apprentissage de base (en milliers de dollars)
Total des
dépenses
budgétaires
(Budget
principal des
dépenses)
2012-2013
Dépenses prévues
2012-2013
Autorisations totales
(pouvant être
utilisées)
2012-2013
Dépenses réelles
(autorisations
utilisées)
2012-2013
Écart
2012-2013
65 398
65 398
89 637
48 892
(16 506)
Les dépenses prévues correspondent au Budget principal des dépenses, lequel comprend des
dépenses liées aux produits de la formation linguistique. Les dépenses réelles, quant à elles,
reflètent les réductions découlant de la décision de mettre fin à la prestation directe des services
de formation linguistique à l’intention de la fonction publique.
16
École de la fonction publique du Canada
Rapport ministériel sur le rendement 2012-2013
Ressources humaines (ETP) – Pour le programme Apprentissage de base
Prévus
2012-2013
Réels
2012-2013
Écart
2012-2013
268
288
20
Résultats du rendement – Pour le programme Apprentissage de base
Résultats attendus
Les activités d'apprentissage de base
offertes par l'École permettent aux
fonctionnaires d'atteindre leurs objectifs
en matière d'apprentissage.
Indicateurs de
rendement
L'École déterminera
le pourcentage de
participants qui
affirment avoir atteint
leurs objectifs
d'apprentissage grâce
aux activités
d'apprentissage de
base de l'École.
Objectifs
Résultats réels
80 p. 100 des
répondants affirment
avoir atteint leurs
objectifs
d’apprentissage.
En 2012-2013,
88 p. 100 des
répondants ont indiqué
que la formation
répondait à leurs
besoins en
apprentissage.
Analyse du rendement et leçons retenues
Dans le cadre de ses efforts de gestion et de renforcement de son programme de cours, l’École a
réalisé un examen approfondi de ses produits d’apprentissage, des tendances du marché et des
nouvelles pratiques exemplaires pour s’assurer de demeurer efficiente, rentable et en harmonie
avec les priorités du gouvernement du Canada et les besoins en apprentissage de la fonction
publique.
En 2012-2013, l’École a étudié les possibilités de collaboration avec le secteur privé et le milieu
universitaire, et mis à profit l’expertise déjà présente au sein de la fonction publique en vue
d’accroître l’efficacité et de réaliser des économies dans la conception et la prestation de ses
services d’apprentissage.
En outre, l’École a renforcé ses relations avec les responsables de l’élaboration des politiques et
les spécialistes des ressources humaines, y compris les coordonnateurs de la formation
indispensable et le Forum des chefs en apprentissage, tout en cherchant de nouvelles occasions
de collaboration avec d’autres ministères et collectivités fonctionnelles. L’École a également
travaillé avec les conseils fédéraux-régionaux à la prestation des services d’apprentissage sur
toute une gamme de sujets, notamment la gestion stratégique du changement et la transition de
carrière. À titre d’exemple, l’École a travaillé de concert avec le Conseil fédéral de la
Nouvelle-Écosse à l’élaboration d’un cadre de gestion des talents, une initiative visant à cerner
les besoins en matière de ressources humaines à l’aide d’un plan stratégique de mise en œuvre de
l’effectif.
L’École a continué de tirer parti de la technologie à l’appui de la formule d’apprentissage mixte
qui consiste en une combinaison d’apprentissage en salle de classe et de prestation virtuelle et à
distance. Cette approche a donné lieu à des solutions plus économiques en matière de prestation
17
Rapport ministériel sur le rendement 2012-2013
tout en améliorant l’accessibilité aux services d’apprentissage de l’École dans l’ensemble du
pays. Ainsi, l’École a collaboré avec le Conseil fédéral du Nunavut à la conception et à la
réalisation du Salon de l’apprentissage du Nunavut, une initiative destinée à répondre aux
besoins en apprentissage des fonctionnaires qui travaillent dans des régions éloignées.
À l’appui du Plan d’action du Canada pour un gouvernement ouvertxi et de la transition, à
l’échelle de la fonction publique, vers GCDOCS, un système exhaustif de gestion de
l’information et de tenue des dossiers, l’École a élaboré une gamme de produits et de services
d’apprentissage visant à faciliter la mise en œuvre de ce système dans l’ensemble de la fonction
publique.
Le SHGA de l’École facilite la gestion de l’apprentissage au sein de la fonction publique, car il
constitue un outil commun qui permet la prestation des services d’apprentissage et l’échange de
contenu en ligne. Dans le but de trouver des façons efficaces et économiques d’offrir des services
d’apprentissage à l’échelle du pays, l’École a continué d’examiner le rôle que pourrait jouer le
SHGA à titre de ressource partagée par toute la fonction publique.
18
École de la fonction publique du Canada
Rapport ministériel sur le rendement 2012-2013
Sous-programme : Formation indispensable
Par son sous-programme Formation indispensable, l’École veille à ce que les fonctionnaires
satisfassent aux normes de connaissances exigées et facilite la responsabilisation grâce à des
activités d’apprentissage portant sur les valeurs et l’éthique, la gouvernance et la
responsabilisation.
Ressources financières – Pour le sous-programme Formation indispensable (en milliers de
dollars)
Dépenses prévues
2012-2013
Dépenses réelles
2012-2013
Écart
2012-2013
-
5 232
-
Remarque : Les dépenses de l’École prévues pour 2012-2013 ont été préparées à l’échelle du programme seulement.
Ressources humaines (ETP) – Pour le sous-programme Formation indispensable
Prévus
2012-2013
Réels
2012-2013
Écart
2012-2013
-
45
-
Remarque : Les données de l’École sur les ressources humaines prévues pour 2012-2013 ont été préparées à
l’échelle du programme seulement.
Résultats du rendement – Pour le sous-programme Formation indispensable
Résultats attendus
Les fonctionnaires atteignent leurs
objectifs d'apprentissage en participant à
des activités de formation indispensable
de l'École.
Indicateurs de
rendement
Pourcentage de
fonctionnaires qui
affirment que leurs
objectifs
d'apprentissage ont
été atteints grâce aux
activités de formation
indispensable de
l'École.
Objectifs
Résultats réels
80 p. 100 des
répondants affirment
que leurs objectifs
d’apprentissage ont
été atteints.
En 2012-2013,
92 p. 100 des
répondants ont indiqué
que la formation
répondait à leurs
besoins
d’apprentissage.
19
Rapport ministériel sur le rendement 2012-2013
Analyse du rendement et leçons retenues
Conformément à la Politique en matière d’apprentissage, de formation et de perfectionnement du
Conseil du Trésor, le cours Orientation à la fonction publique offert par l’École permet aux
fonctionnaires d’acquérir une compréhension générale du gouvernement ainsi que des valeurs,
des principes d’éthique et des responsabilités qui seront les leurs tout au long de leur carrière.
Exercice
financier
2007-2008
2008-2009
2009-2010
2010-2011
2011-2012
2012-2013
Ventilation des séances d’Orientation à la fonction publique
Cours donnés dans la région de Cours donnés dans les régions
Total des
la capitale nationale
cours donnés
Nombre de
Nombre
Nombre de
Nombre
Nombre de
Nombre
séances
d’apprenants
séances
d’apprenants
séances
d’apprenants
40
4 804
22
2 456
62
7 260
55
5 568
47
4 916
102
10 484
44
4 935
44
4 188
88
9 123
39
3 417
48
3 042
87
6 459
38
2 455
37
1 928
75
4 383
23
1 152
37
1 437
60
2 589
L’École donne également la Formation sur la délégation de pouvoirs à cinq groupes d’employés,
soit les superviseurs, les gestionnaires, les cadres nouvellement nommés, les cadres supérieurs et
les sous-ministres adjoints, afin de veiller à ce que les membres de ces groupes possèdent toutes
les qualifications requises pour exercer les pouvoirs qui leur sont délégués en matière de
ressources humaines, de finances, d’approvisionnement et de gestion de l’information.
Exercice
financier
2007-2008
2008-2009
2009-2010
2010-2011
2011-2012
2012-2013
Ventilation des séances de Formation sur la délégation de pouvoirs
Cours donnés dans la région de Cours donnés dans les régions
Total des
la capitale nationale
cours donnés
Nombre de
Nombre
Nombre de
Nombre
Nombre de
Nombre
séances
d’apprenants
séances
d’apprenants
séances
d’apprenants
178
4 051
123
2 616
301
6 667
234
5 259
138
2 931
372
8 190
257
5 891
157
3 147
414
9 038
272
5 764
170
3 174
442
8 938
229
4 835
138
2 450
367
7 285
157
3 233
123
1 981
280
5 214
À l’appui de la nouvelle Directive sur la gestion du rendement du Conseil du Trésor, laquelle
entrera en vigueur le 1er avril 2014, l’École a collaboré avec le Bureau du dirigeant principal des
ressources humaines, le Bureau du Conseil privé, le Secrétariat du Conseil du Trésor du Canada
et la Commission de la fonction publique à l’élaboration d’un programme de cours sur la gestion
du rendement. Cet ensemble d’outils en ligne comprend une formation obligatoire pour
l'ensemble des employés chargés d'évaluer le rendement des employés.
20
École de la fonction publique du Canada
Rapport ministériel sur le rendement 2012-2013
L’École poursuivra les efforts déployés lors du dernier exercice pour promouvoir la Directive sur
la gestion du rendement en collaboration avec les organismes centraux partenaires et élaborera
des outils d’apprentissage à l’appui des compétences connexes pour l’ensemble de la fonction
publique.
Sous-programme : Perfectionnement professionnel
Par son sous-programme Perfectionnement professionnel, l’École offre aux fonctionnaires des
services d’apprentissage visant à approfondir leurs connaissances, leurs habiletés et leurs
compétences.
Ressources financières – Pour le sous-programme Perfectionnement professionnel (en
milliers de dollars)
Dépenses prévues
2012-2013
Dépenses réelles
2012-2013
Écart
2012-2013
-
25 365
-
Remarque : Les dépenses de l’École prévues pour 2012-2013 ont été préparées à l’échelle du programme seulement.
Ressources humaines (ETP) – Pour le sous-programme Perfectionnement professionnel
Prévus
2012-2013
Réels
2012-2013
Écart
2012-2013
-
170
-
Remarque : Les données de l’École sur les ressources humaines prévues pour 2012-2013 ont été préparées à
l’échelle du programme seulement.
Résultats du rendement – Pour le sous-programme Perfectionnement professionnel
Résultats attendus
Les fonctionnaires sont satisfaits de la
formation offerte dans le domaine du
perfectionnement professionnel.
Indicateurs de
rendement
Degré de satisfaction
des participants
concernant la
formation reçue dans
le domaine du
perfectionnement
professionnel.
Objectifs
Résultats réels
Les activités
d'apprentissage
reçoivent une cote
moyenne de 4 sur 5.
En 2012-2013, les
activités de
perfectionnement
professionnel ont
obtenu la cote
moyenne de
satisfaction globale de
4,30 sur 5.
21
Rapport ministériel sur le rendement 2012-2013
Les objectifs d'apprentissage des
fonctionnaires sont atteints dans le
domaine du perfectionnement
professionnel à l’École.
Pourcentage de
fonctionnaires qui
affirment que leurs
objectifs
d'apprentissage ont
été atteints grâce aux
activités de l'École en
matière de
perfectionnement
professionnel.
80 p. 100 des
répondants affirment
que leurs objectifs
d’apprentissage ont
été atteints.
En 2012-2013,
87 p. 100 des
répondants ont indiqué
que la formation
répondait à leurs
besoins
d’apprentissage.
Analyse du rendement et leçons retenues
L’École conçoit et offre des produits d’apprentissage à l’intention de tous les fonctionnaires,
notamment les collectivités fonctionnellesxii, afin que tous aient les connaissances voulues pour
s’acquitter de leurs fonctions et exercer leurs responsabilités conformément aux lois et aux
politiques.
Exercice
financier
2007-2008
2008-2009
2009-2010
2010-2011
2011-2012
2012-2013
Ventilation des séances destinées aux collectivités fonctionnelles
Cours donnés dans la région de Cours donnés dans les régions
Total des
la capitale nationale
cours donnés
Nombre de
Nombre
Nombre de
Nombre
Nombre de
Nombre
séances
d’apprenants
séances
d’apprenants
séances
d’apprenants
358
7 226
255
5 647
613
12 873
458
9 222
256
4 177
714
13 399
470
8 794
281
3 166
751
11 960
472
9 361
254
3 284
726
12 645
496
10 134
244
3 247
740
13 381
665
12 109
360
4 448
1 025
16 557
De concert avec Sécurité publique Canada, la Gendarmerie royale du Canada, le Secrétariat du
Conseil du Trésor du Canada et le Bureau du Conseil privé, l’École a élaboré un programme
fédéral d’apprentissage en matière de gestion des urgences afin d’élargir l’accès à la formation
régulière dans ce domaine à l’intention des spécialistes de la sécurité à l’échelle de la fonction
publique. Ce programme comprend des cours en classe et des cours en ligne ainsi que des
activités d’apprentissage adaptées favorisant l’amélioration des capacités individuelles et
organisationnelles dans ce domaine spécialisé. Grâce à sa capacité de collaboration, l’École a su,
au cours du dernier exercice, travailler de concert avec les autres ministères et unir les efforts des
communautés d’intervenants spécialisés pour créer une synergie et concevoir ainsi de façon plus
efficace et économique des produits d’apprentissage de grande qualité. À l’avenir, cette
collaboration couronnée de succès constituera une pratique exemplaire à adopter lorsqu’il s’agit
d’étudier les possibilités à l’appui de solutions pangouvernementales.
22
École de la fonction publique du Canada
Rapport ministériel sur le rendement 2012-2013
Exercice
financier
2007-2008
2008-2009
2009-2010
2010-2011
2011-2012
2012-2013
Ventilation des séances de perfectionnement professionnel
Cours donnés dans la région de Cours donnés dans les régions
Total des
la capitale nationale
cours donnés
Nombre de
Nombre
Nombre de
Nombre
Nombre de
Nombre
séances
d’apprenants
séances
d’apprenants
séances
d’apprenants
305
6 262
198
2 792
503
9 054
271
5 628
196
3 066
467
8 694
375
7 686
261
3 843
636
11 529
389
8 403
264
4 033
653
12 436
507
10 738
301
4 382
808
15 120
573
10 651
525
6 999
1 098
17 650
En 2012-2013, l’École a collaboré avec les réseaux de jeunes professionnels de 11 ministères
afin de concevoir et d’offrir le Camp de carrières 2013. Cette initiative de collaboration, à
laquelle ont participé plus de 550 personnes, a donné aux jeunes et aux nouveaux professionnels
l’occasion de réseauter, de prendre part à des ateliers d’apprentissage entre pairs et de favoriser
l’innovation en milieu de travail. La popularité de cette activité a démontré le rôle important que
jouent les réseaux, tant personnels que virtuels, et à quel point ils constituent un moyen
économique et efficace d’échanger des idées sur les nouvelles tendances et de tirer parti des
idées novatrices de ses pairs.
Sous-programme : Apprentissage des langues officielles
Par son sous-programme Apprentissage des langues officielles, l’École facilite la mise en œuvre,
dans les ministères, d’une approche coordonnée en matière de services de formation linguistique,
en plus d’élaborer et d’offrir des outils en ligne de maintien des acquis linguistiques à l’appui de
la compétence en langue seconde des fonctionnaires.
Ressources financières – Pour le sous-programme Apprentissage des langues officielles (en
milliers de dollars)
Dépenses prévues
2012-2013
Dépenses réelles
2012-2013
Écart
2012-2013
-
17 485
-
Remarque : Les dépenses de l’École prévues pour 2012-2013 ont été préparées à l’échelle du programme seulement.
Ressources humaines (ETP) – Pour le sous-programme Apprentissage des langues
officielles
Prévus
2012-2013
Réels
2012-2013
Écart
2012-2013
-
70
-
Remarque : Les données de l’École sur les ressources humaines prévues pour 2012-2013 ont été préparées à
l’échelle du programme seulement.
23
Rapport ministériel sur le rendement 2012-2013
Résultats du rendement – Pour le sous-programme Apprentissage des langues officielles
Résultats attendus
Les fonctionnaires réussissent les
examens en langue seconde après avoir
suivi la formation linguistique offerte par
l'École.
Les fonctionnaires utilisent les outils mis
à leur disposition pour maintenir leurs
acquis en langue seconde.
Indicateurs de
rendement
Taux de réussite aux
examens en langues
officielles.
Nombre de
fonctionnaires ayant
accès aux produits et
services de maintien
des acquis en langue
seconde de l'École.
Objectifs
Taux de réussite de
90 p. 100.
Augmentation de
10 p. 100 par rapport
à l'exercice
précédent.
Résultats réels
En 2012-2013, l’École
a cessé d’assurer la
prestation directe des
services de formation
linguistique à la
fonction publique.
En 2012-2013, l’École
a observé une
diminution du nombre
d’employés de la
fonction publique qui
font appel à ses
produits et services sur
les langues officielles.
Analyse du rendement et leçons retenues
En 2012-2013, l’École a cessé la prestation directe des services de formation linguistique pour
mettre l’accent sur l’assurance de la qualité et l’élaboration d’outils en ligne. Ce changement a
donné lieu à une perspective plus stratégique pour l’élaboration de nouvelles méthodologies
d’apprentissage, la prestation des services liés aux plans d’apprentissage linguistique selon le
principe du recouvrement des coûts, l’accès à des fournisseurs externes de qualité et la mise à
disposition de produits d’apprentissage en ligne.
La diminution du nombre de fonctionnaires qui font appel aux produits et services d’acquisition
et de maintien des compétences en langues officielles peut s’expliquer par plusieurs facteurs,
notamment la fin de la prestation directe des services de formation linguistique et la
rationalisation de la fonction publique.
24
École de la fonction publique du Canada
Rapport ministériel sur le rendement 2012-2013
Sous-programme : Apprentissage en ligne
Par son sous-programme Apprentissage en ligne, l’École facilite l’accessibilité à l’apprentissage
et l’efficience de celui-ci. Tout comme c’est le cas pour les cours en classe, les produits
d’apprentissage en ligne visent à renforcer les connaissances, les habiletés et les compétences des
fonctionnaires.
Ressources financières – Pour le sous-programme Apprentissage en ligne (en milliers de
dollars)
Dépenses prévues
2012-2013
Dépenses réelles
2012-2013
Écart
2012-2013
-
810
-
Remarque : Les dépenses de l’École prévues pour 2012-2013 ont été préparées à l’échelle du programme seulement.
Ressources humaines (ETP) – Pour le sous-programme Apprentissage en ligne
Prévus
2012-2013
Réels
2012-2013
Écart
2012-2013
-
3
-
Remarque : Les données de l’École sur les ressources humaines prévues pour 2012-2013 ont été préparées à
l’échelle du programme seulement.
Résultats du rendement – Pour le sous-programme Apprentissage en ligne
Résultats attendus
Les objectifs d'apprentissage des
fonctionnaires sont atteints grâce au
programme de formation en ligne de
l’École.
Indicateurs de
rendement
Pourcentage de
fonctionnaires qui
affirment que leurs
objectifs
d'apprentissage ont
été atteints grâce aux
activités
d'apprentissage en
ligne de l'École.
Objectifs
80 p. 100 des
répondants affirment
que leurs objectifs
d’apprentissage ont
été atteints.
Résultats réels
N’a pu être évalué.
25
Rapport ministériel sur le rendement 2012-2013
Les besoins de différents types
d'apprenants sont mieux comblés en
raison d'un environnement
d'apprentissage souple.
Nombre de cours en
ligne et de cours
d'apprentissage mixte.
700
En 2012-2013, plus de
5 0002 cours en ligne
ont été offerts aux
apprenants.
Analyse du rendement et leçons retenues
La nouvelle technologie novatrice, notamment les médias sociaux, pourrait transformer la façon
dont la fonction publique travaille et assure la prestation des services. En 2012-2013, l’École a
continué de miser sur la technologie, en augmentant le recours à la webdiffusion, aux webinaires
et aux vidéoconférences pour l’apprentissage en ligne afin de mieux adapter et de rendre plus
économique la prestation des services d’apprentissage. Par exemple, la région du Québec et du
Nunavut a élaboré des modules d’apprentissage interactifs auxquels on peut accéder au moyen
des dispositifs mobiles, dans le cadre des efforts qu’elle déploie pour répondre aux besoins en
apprentissage et accroître la participation des fonctionnaires qui travaillent dans les régions
éloignées.
En cette période de transformation et d’évolution démographique au sein de l’administration
publique, l’École a entrepris un certain nombre d’initiatives visant à soutenir les fonctionnaires.
Parmi ces efforts, mentionnons l’élargissement de l’accord avec le Centre des pensions de
Travaux publics et Services gouvernementaux Canada, qui permet d’offrir un nouveau cours par
webdiffusion. Les fonctionnaires peuvent donc à présent, en réponse à une hausse de la
demande, suivre un cours plus concis et plus accessible.
Tout au long de l’exercice, l’exploitation des capacités et de la souplesse qu’offre la technologie
s’est avérée un moyen efficace et économique de maximiser la capacité de l’École à fournir ses
services d’apprentissage à l’ensemble de la fonction publique, y compris aux employés des
régions les plus éloignées du pays.
2
26
Ce chiffre comprend les cours de l’École et les produits du secteur privé rendus accessibles au moyen d’ententes de
collaboration.
École de la fonction publique du Canada
Rapport ministériel sur le rendement 2012-2013
Programme : Perfectionnement en leadership organisationnel
Par son programme Perfectionnement en leadership organisationnel, l’École renforce la capacité
de leadership dans la fonction publique et contribue au renouvellement de la fonction publique
en soutenant les dirigeants actuels et les nouveaux dirigeants au moyen d’activités
d’apprentissage, de séminaires et d’événements ciblés portant sur le leadership.
Trois sous-programmes appuient ce programme :
•
•
•
Compétences en leadership
Programmes de perfectionnement en leadership
Renforcement des communautés de leadership
Ressources financières – Pour le programme Perfectionnement en leadership
organisationnel (en milliers de dollars)
Total des
dépenses
budgétaires
(Budget
principal des
dépenses)
2012-2013
Dépenses prévues
2012-2013
Autorisations totales
(pouvant être
utilisées)
2012-2013
Dépenses réelles
(autorisations
utilisées)
2012-2013
Écart
2012-2013
11 101
11 101
13 727
8 482
(2 619)
Ressources humaines (ETP) – Pour le programme Perfectionnement en leadership
organisationnel
Prévus
2012-2013
Réels
2012-2013
Écart
2012-2013
102
60
-42
Résultats du rendement – Pour le programme Perfectionnement en leadership
organisationnel
Résultats attendus
Les gestionnaires, les cadres et les cadres
dirigeants de la fonction publique sont
satisfaits des cours, des programmes et
des activités de perfectionnement en
leadership auxquels ils ont pris part.
Indicateurs de
rendement
L'École mesurera le
degré de satisfaction
des fonctionnaires qui
ont pris part à des
activités relatives au
leadership.
Objectifs
Résultats réels
La cote moyenne de
satisfaction globale
est de 4 sur 5 pour
les activités de
formation en
leadership.
En 2012-2013, les
activités de leadership
ont obtenu la cote
moyenne de
satisfaction globale de
4,55 sur 5.
27
Rapport ministériel sur le rendement 2012-2013
Les gestionnaires, les cadres et les cadres
dirigeants de la fonction publique sont en
mesure de mettre en pratique leurs
compétences en leadership dans leur
milieu de travail.
L'École déterminera
le pourcentage de
gestionnaires, de
cadres et de cadres
dirigeants de la
fonction publique qui
ont l'intention de
mettre en pratique,
dans leur milieu de
travail, les
connaissances
acquises dans les
activités de
perfectionnement en
leadership.
80 p. 100 des
participants sont en
mesure d'appliquer
les connaissances
qu'ils ont acquises.
En 2012-2013,
95 p. 100 des
répondants se sont dits
convaincus de pouvoir
appliquer leurs
nouvelles
connaissances au
travail.
Analyse du rendement et leçons retenues
L’importance accordée aux responsabilités des dirigeants et le taux élevé de départs à la retraite
prévus chez les employés et les cadres font en sorte que la demande relative aux programmes de
perfectionnement des dirigeants est constante. Par ailleurs, l’apprentissage et le perfectionnement
professionnel sont essentiels à l’établissement de la capacité en leadership nécessaire à
l’obtention d’un rendement élevé dans la fonction publique.
En 2012-2013, l’École a concentré ses efforts sur l’adoption d’une approche plus ciblée pour ses
programmes d’apprentissage en leadership et a rationalisé sa capacité interne en conséquence.
Par exemple, l’École a restructuré son programme de perfectionnement en leadership dans des
domaines tels que la gestion du changement, l’innovation et la gestion du rendement.
Exercice
financier
2007-2008
2008-2009
2009-2010
2010-2011
2011-2012
2012-2013
Ventilation des programmes de perfectionnement en leadership
Cours donnés dans la région de Cours donnés dans les régions
Total des cours donnés
la capitale nationale
Nombre de
Nombre
Nombre de
Nombre
Nombre de
Nombre
séances
d’apprenants
séances
d’apprenants
séances
d’apprenants
145
2 051
13
166
158
2 217
103
2 666
38
182
141
2 848
170
3 027
35
148
205
3 175
140
2 483
23
377
163
2 860
98
1 561
23
371
121
1 932
140
2 153
67
980
207
3 133
Tout au long de l’exercice, l’École a continué de répondre aux besoins en apprentissage liés à la
gestion du changement des cadres et des gestionnaires de tous les niveaux, afin de leur
transmettre les connaissances et les compétences nécessaires pour gérer de manière stratégique la
transformation au sein de leurs ministères. En 2012-2013, l’École a élargi son programme
ileadership. Ce programme, d’une durée de 12 mois, permet aux participants d’acquérir les
compétences de base en leadership et de se préparer à un environnement complexe et qui évolue
28
École de la fonction publique du Canada
Rapport ministériel sur le rendement 2012-2013
rapidement, à l’aide de solutions d’apprentissage pratiques et novatrices, dont des outils à la fine
pointe comme les études de cas, les simulations, les outils d’autoévaluation et les groupes
d’apprentissage par l’action.
En outre, l’École a saisi les occasions d’accroître la portée de ses activités en offrant le
programme ileadership à différents ordres de gouvernement. Ainsi, elle a réussi à répondre aux
besoins des organisations tout en offrant à toutes les parties une solution efficace et économique.
De plus, l’adoption de méthodes ciblées et d’une démarche de collaboration s’est avérée une
façon efficace de fournir des services d’apprentissage et de rester à l’écoute des ministères en
période de transition.
Sous-programme : Compétences en leadership
Par son sous-programme Compétences en leadership, l’École veille à ce que les dirigeants
actuels et futurs de la fonction publique possèdent les compétences en leadership nécessaires
pour produire des résultats et prendre l’initiative du changement au sein de leurs ministères.
Ressources financières – Pour le sous-programme Compétences en leadership (en milliers
de dollars)
Dépenses prévues
2012-2013
Dépenses réelles
2012-2013
Écart
2012-2013
-
2 056
-
Remarque : Les dépenses de l’École prévues pour 2012-2013 ont été préparées à l’échelle du programme seulement.
Ressources humaines (ETP) – Pour le sous-programme Compétences en leadership
Prévus
2012-2013
Réels
2012-2013
Écart
2012-2013
-
15
-
Remarque : Les données de l’École sur les ressources humaines prévues pour 2012-2013 ont été préparées à
l’échelle du programme seulement.
Résultats du rendement – Pour le sous-programme Compétences en leadership
Résultats attendus
Les gestionnaires, les cadres
supérieurs et les cadres dirigeants
de la fonction publique sont
satisfaits de la formation de base
reçue en matière de leadership.
Indicateurs de rendement
Objectifs
Résultats réels
Degré de satisfaction des
participants concernant la
formation de base offerte en
matière de leadership.
Les activités
d'apprentissage
reçoivent une cote
moyenne de
satisfaction de 4 sur
une 5.
En 2012-2013, les
activités de formation
sur les compétences en
leadership ont obtenu
la cote de satisfaction
de 4,50 sur 5.
29
Rapport ministériel sur le rendement 2012-2013
Les objectifs d'apprentissage des
gestionnaires, des cadres supérieurs
et des cadres dirigeants sont atteints
grâce aux cours de l'École sur les
compétences en leadership.
Les gestionnaires, les cadres
supérieurs et les cadres dirigeants
de la fonction publique ont
l'intention ou sont capables de
mettre en pratique les
connaissances qu'ils ont acquises
dans les cours de l'École sur les
compétences en leadership.
Pourcentage de
gestionnaires, de cadres
supérieurs et de cadres
dirigeants de la fonction
publique qui affirment que
leurs objectifs
d'apprentissage ont été
atteints grâce aux cours de
l'École sur les compétences
en leadership.
Pourcentage de
gestionnaires, de cadres
supérieurs et de cadres
dirigeants de la fonction
publique qui ont l'intention
ou qui sont capables de
mettre en pratique les
connaissances qu'ils ont
acquises dans les cours de
l'École sur les compétences
en leadership.
80 p. 100 des
répondants affirment
que leurs objectifs
d’apprentissage ont
été atteints.
En 2012-2013,
92 p. 100 des
répondants ont indiqué
que la formation
répondait à leurs
besoins
d’apprentissage.
80 p. 100 des
participants sont
capables de mettre
en pratique les
connaissances qu’ils
ont acquises.
En 2012-2013,
95 p. 100 des
répondants se sont dits
convaincus de pouvoir
mettre en pratique
leurs nouvelles
compétences en
leadership au travail.
Analyse du rendement et leçons retenues
L’École a continué de soutenir les administrateurs généraux en leur offrant des solutions
d’apprentissage de qualité, pertinentes et économiques, afin de maintenir le rendement de la
fonction publique à un niveau élevé. À cette fin, l’École a effectué avec succès le projet-pilote de
sa nouvelle série de cours en gestion pour les nouveaux cadres, une gamme de cours complète
conçue selon une démarche modulaire et portant sur différents sujets, dont la gestion des
finances, la gestion du rendement et d’autres compétences clés en leadership.
En 2012-2013, l’École a également remanié son programme nommé Le leadership et les cadres :
un tout indissociable, afin d’offrir des solutions d’apprentissage plus souples et plus ciblées, qui
mettent l’accent sur l’importance de l’apprentissage par l’expérience.
30
École de la fonction publique du Canada
Rapport ministériel sur le rendement 2012-2013
Sous-programme : Programmes de perfectionnement en
leadership
Par son sous-programme Programmes de perfectionnement en leadership, l’École appuie la
planification de la relève et le renouvellement au sein des ministères de même qu’à l’échelle de
la fonction publique en fournissant des produits et des services de perfectionnement en
leadership pertinents et complets.
Ressources financières – Pour le sous-programme Programmes de perfectionnement en
leadership (en milliers de dollars)
Dépenses prévues
2012-2013
Dépenses réelles
2012-2013
Écart
2012-2013
-
6 103
-
Remarque : Les dépenses de l’École prévues pour 2012-2013 ont été préparées à l’échelle du programme seulement.
Ressources humaines (ETP) – Pour le sous-programme Programmes de perfectionnement
en leadership
Prévus
2012-2013
Réels
2012-2013
Écart
2012-2013
-
43
-
Remarque : Les données de l’École sur les ressources humaines prévues pour 2012-2013 ont été préparées à
l’échelle du programme seulement.
Résultats du rendement – Pour le sous-programme Programmes de perfectionnement en
leadership
Résultats attendus
Satisfaction à l’égard des programmes
de perfectionnement en leadership
offerts par l’École aux nouveaux
superviseurs, gestionnaires, cadres
supérieurs et cadres dirigeants.
Indicateurs de
rendement
Degré de satisfaction
des nouveaux
superviseurs,
gestionnaires, cadres
supérieurs et cadres
dirigeants à l’égard des
programmes de
perfectionnement en
leadership offerts par
l’École.
Objectifs
Résultats réels
Les activités
d'apprentissage
reçoivent une cote
moyenne de
satisfaction globale
de 4 sur 5.
En 2012-2013, les
activités des
programmes de
perfectionnement en
leadership ont obtenu
la cote moyenne de
satisfaction globale de
4,62 sur 5.
31
Rapport ministériel sur le rendement 2012-2013
Les objectifs d'apprentissage des
gestionnaires, des cadres supérieurs et
des cadres dirigeants sont atteints grâce
aux programmes de perfectionnement en
leadership offerts par l'École.
Pourcentage de
gestionnaires, de cadres
supérieurs et de cadres
dirigeants de la fonction
publique qui affirment
que leurs objectifs
d’apprentissage ont été
atteints grâce aux
programmes de
perfectionnement en
leadership offerts par
l’École.
80 p. 100 des
répondants
affirment que leurs
objectifs
d’apprentissage ont
été atteints.
En 2012-2013,
96 p. 100 des
répondants ont
indiqué que la
formation répondait à
leurs besoins
d’apprentissage.
Analyse du rendement et leçons retenues
En 2012-2013, l’École a mis l’accent sur des solutions d’apprentissage efficientes et
économiques destinées aux cadres de la fonction publique et sur des modules plus thématiques,
juste à temps. Dans ce contexte, l’École a notamment supprimé le Programme avancé en
leadership.
En 2012-2013, l’École a conçu un nouvel ensemble de produits d’apprentissage axés sur
l’excellence du service qui vise à transmettre aux dirigeants les connaissances nécessaires pour
favoriser l’excellence et la transformation du service au sein de leurs organisations et de la
fonction publique. L’École a élaboré ce programme de concert avec Service Canada et l’Institut
des services axés sur les citoyens, un exemple de collaboration qui sert de fondation pour
l’avenir.
Par ailleurs, l’École a élaboré un nouveau programme de formation en leadership, intitulé
ConnEXion : les cadres dirigeants de l’avenir. Il s’agit d’un programme de cours personnalisés
visant à répondre aux besoins des participants en matière de formation en leadership. Ce
programme offre également aux dirigeants des occasions d’apprentissage par les pairs pour
discuter des enjeux actuels et à venir, bâtir des réseaux et échanger sur des pratiques
exemplaires.
L’École a poursuivi la prestation de services de soutien à la gestion du changement à l’intention
des ministères, en vue de renforcer la capacité organisationnelle en matière de gestion stratégique
du changement et de la transformation. Au cours de l’exercice, la méthode d’apprentissage mixte
de l’École s’est avérée précieuse, car elle demeure souple, efficace et rentable lorsqu’il s’agit de
répondre aux nouveaux besoins en apprentissage de l’ensemble de la fonction publique.
32
École de la fonction publique du Canada
Rapport ministériel sur le rendement 2012-2013
Sous-programme : Renforcement des communautés de
leadership
Par son sous-programme Renforcement des communautés de leadership, l’École appuie les
dirigeants de la fonction publique en leur proposant des activités de réseautage et de mobilisation
conçues pour traiter des tendances actuelles, des pratiques exemplaires et des nouveaux enjeux
qui ont une importance stratégique pour la fonction publique.
Ressources financières – Pour le sous-programme Renforcement des communautés de
leadership (en milliers de dollars)
Dépenses prévues
2012-2013
Dépenses réelles
2012-2013
Écart
2012-2013
-
323
-
Remarque : Les dépenses de l’École prévues pour 2012-2013 ont été préparées à l’échelle du programme seulement.
Ressources humaines (ETP) – Pour le sous-programme Renforcement des communautés de
leadership
Prévus
2012-2013
Réels
2012-2013
Écart
2012-2013
-
2
-
Remarque : Les données de l’École sur les ressources humaines prévues pour 2012-2013 ont été préparées à
l’échelle du programme seulement.
Résultats du rendement – Pour le sous-programme Renforcement des communautés de
leadership
Résultats attendus
Les cadres dirigeants de la fonction
publique sont satisfaits des activités de
renforcement des communautés de
leadership offertes par l'École.
Indicateurs de
rendement
Degré de satisfaction
des participants
concernant les
activités de
renforcement des
communautés de
leadership offertes par
l'École.
Objectifs
Les activités
d’apprentissage
reçoivent une cote
moyenne de
satisfaction générale
de 4 sur 5.
Résultats réels
N’a pu être évalué.
33
Rapport ministériel sur le rendement 2012-2013
Analyse du rendement et leçons retenues
Le Forum des sous-ministres adjoints (SMA) de l’École, un événement annuel qui contribue à
l’édification d’une collectivité dynamique de sous-ministres adjoints, demeure une occasion
importante, pour les cadres dirigeants de la fonction publique, de donner des idées qui
orienteront le mode de fonctionnement de la fonction publique et de définir les principales
tendances et les principaux enjeux à gérer aujourd’hui et dans l’avenir. Plus de 300 personnes ont
participé au Forum des SMA de 2012, qui avait pour invités Wayne G. Wouters, greffier du
Conseil privé et secrétaire du Cabinet, et Janice Charette, secrétaire associée du Cabinet et
sous-ministre des Affaires intergouvernementales, Bureau du Conseil privé.
En mai 2012, l’École a tenu sa deuxième édition de l’Agora de l’apprentissage. Plus de
50 intervenants importants de la fonction publique, issus des domaines du leadership, de la
formation et de la gestion des talents, s’y sont rassemblés. Cet événement a offert une tribune où
solliciter une rétroaction sur les services d’apprentissage de l’École et échanger des idées sur des
sujets liés à l’apprentissage et au perfectionnement dans la fonction publique. L'événement était
l'une des principales réalisations attendues dans le cadre de la stratégie de l’École sur
l’excellence du service, et a servi d’appui aux activités de consultation auprès de ses clients.
34
École de la fonction publique du Canada
Rapport ministériel sur le rendement 2012-2013
Programme : Innovation dans la gestion du secteur public
Par son programme Innovation dans la gestion du secteur public, l’École améliore le rendement
et l’efficacité de la fonction publique en fournissant aux organisations des services consultatifs
en matière de gestion du changement et d’innovation dans la gestion du secteur public.
Deux sous-programmes appuient ce programme :
•
•
Services d’apprentissage organisationnel
Pratiques de gestion novatrices
Ressources financières – Pour le programme Innovation dans la gestion du secteur public
(en milliers de dollars)
Total des
dépenses
budgétaires
(Budget
principal des
dépenses)
2012-2013
Dépenses prévues
2012-2013
Autorisations totales
(pouvant être
utilisées)
2012-2013
Dépenses réelles
(autorisations
utilisées)
2012-2013
Écart
2012-2013
11 280
8 280
12 800
9 499
1 219
Ressources humaines (ETP) – Pour le programme Innovation dans la gestion du secteur
public
Prévus
2012-2013
Réels
2012-2013
Écart
2012-2013
77
62
-15
Résultats du rendement – Pour le programme Innovation dans la gestion du secteur public
Résultats attendus
Les organisations de la fonction publique
ont accès aux outils et services pouvant
les aider à intégrer leur apprentissage, à
gérer le changement et à innover.
Indicateurs de
rendement
L'École fera le suivi
du nombre
d'organisations à qui
elle fournit des
services consultatifs
liés à l'innovation
dans la gestion du
secteur public.
Objectifs
Résultats réels
30 ministères et
organismes
reçoivent des
services consultatifs
liés à l'innovation
dans la gestion du
secteur public.
En 2012-2013, l’École
a fourni des services
consultatifs à 38
ministères et
organismes.
35
Rapport ministériel sur le rendement 2012-2013
Les organisations de la fonction publique
intègrent leur apprentissage et innovent
en adaptant des pratiques exemplaires.
L'École mesurera le
degré de satisfaction
des organisations de
la fonction publique
en ce qui concerne les
services consultatifs
liés à l'innovation
dans la gestion du
secteur public qu'elle
offre.
Taux de satisfaction
de 80 p. 100.
N’a pu être évalué.
Analyse du rendement et leçons retenues
À l’appui de la priorité du gouvernement du Canada qui consiste à moderniser le fonctionnement
de l’administration publique, l’École a mobilisé la formation à l’échelle de la fonction publique,
en collaborant étroitement avec les organismes centraux partenaires pour aider les ministères à
composer avec le changement et à gérer un exercice de transformation exhaustif. L’École a en
effet offert des séances de formation à plus de 100 ministères et 15 000 fonctionnaires.
Dans la foulée des efforts de consultation soutenus, l’École a continué de mobiliser directement
les cadres dirigeants de l’ensemble de la fonction publique afin de déterminer les besoins des
ministères en matière d’apprentissage et de les traduire en solutions d’apprentissage novatrices
sur des sujets d’actualité comme la gestion stratégique du changement et la gestion en période de
transition.
En 2012-2013, l’École a organisé la Conférence Manion, un événement annuel, qui vise à élargir
les perspectives des fonctionnaires et à favoriser les débats approfondis sur les questions
d’importance, tout en donnant aux participants l’occasion de nouer des liens. La conférence a
attiré plus de 500 cadres supérieurs et dirigeants provenant des universités canadiennes et du
gouvernement fédéral. L’honorable John Berry, directeur du United States Office of Personnel
Management, y a notamment fait part de ses réflexions sur l’innovation dans la fonction
publique, sujet pertinent et opportun, en cette période de transformation. Cet événement visait à
amener les participants à apporter de nouvelles solutions novatrices afin de maximiser le
rendement organisationnel.
36
École de la fonction publique du Canada
Rapport ministériel sur le rendement 2012-2013
Sous-programme : Services d’apprentissage organisationnel
Par son sous-programme Services d’apprentissage organisationnel, l’École offre aux
organisations de la fonction publique des services de soutien à l’élaboration de stratégies
d’apprentissage ministérielles harmonisées aux priorités du gouvernement, tout en veillant à ce
que les besoins en apprentissage individuels soient satisfaits de façon optimale, dans le but
d’améliorer le rendement.
Ressources financières – Pour le sous-programme Services d’apprentissage organisationnel
(en milliers de dollars)
Dépenses prévues
2012-2013
Dépenses réelles
2012-2013
Écart
2012-2013
-
4 253
-
Remarque : Les dépenses de l’École prévues pour 2012-2013 ont été préparées à l’échelle du programme seulement.
Ressources humaines (ETP) – Pour le sous-programme Services d’apprentissage
organisationnel
Prévus
2012-2013
Réels
2012-2013
Écart
2012-2013
-
28
-
Remarque : Les données de l’École sur les ressources humaines prévues pour 2012-2013 ont été préparées à
l’échelle du programme seulement.
Résultats du rendement – Pour le sous-programme Services d’apprentissage
organisationnel
Résultats attendus
Les organisations de la fonction publique
sont satisfaites des services de l'École en
matière de gestion du changement.
Indicateurs de
rendement
Degré de satisfaction
des organisations de
la fonction publique
concernant les
services de gestion du
changement de
l'École.
Objectifs
Taux de satisfaction
de 80 p. 100.
Résultats réels
N’a pu être évalué.
37
Rapport ministériel sur le rendement 2012-2013
Les organisations de la fonction publique
mettent en commun des pratiques
exemplaires en apprentissage et
optimisent leur investissement dans les
secteurs où ils ont des besoins
d'apprentissage communs.
Nombre de comités
interministériels aidés
par l'École.
6 comités recevant
l'aide de l’École.
N’a pu être évalué.
L’École satisfait aux besoins en
apprentissage des ministères et des
organismes afin qu’ils atteignent leurs
objectifs organisationnels.
Rétroaction des
ministères clients lors
des analyses annuelles
des besoins
d'apprentissage
réalisées auprès d'un
échantillon de
ministères confirmant
que les programmes
de l'École répondent à
leurs besoins.
Augmentation par
rapport à l'exercice
précédent.
N’a pu être évalué.
Analyse du rendement et leçons retenues
En 2012-2013, l’École a contribué à soutenir les organisations fédérales dans leurs efforts de
gestion du changement lié à la transformation. Par exemple, à l’appui des activités de la
Communauté de pratique interministérielle sur la carrière du Bureau du dirigeant principal des
ressources humaines et des fonctionnaires qui souhaitent réorienter leur carrière, l’École a
renouvelé différentes ententes de collaboration avec les ministères dans le but d’accroître l’accès
à ses ressources d’apprentissage et d’élargir sa portée auprès des personnes qui entreprennent
une réorientation professionnelle.
Sous-programme : Pratiques de gestion novatrices
Par son sous-programme Pratiques de gestion novatrices, l’École rehausse son programme de
cours au moyen d’activités de recherche et d’un dialogue ainsi que d’ententes de collaboration
avec le milieu universitaire sur des questions relatives à la gestion du secteur public.
Ressources financières – Pour le sous-programme Pratiques de gestion novatrices (en
milliers de dollars)
Dépenses prévues
2012-2013
Dépenses réelles
2012-2013
Écart
2012-2013
-
5 246
-
Remarque : Les dépenses de l’École prévues pour 2012-2013 ont été préparées à l’échelle du programme seulement.
38
École de la fonction publique du Canada
Rapport ministériel sur le rendement 2012-2013
Ressources humaines (ETP) – Pour le sous-programme Pratiques de gestion novatrices
Prévus
2012-2013
Réels
2012-2013
Écart
2012-2013
-
34
-
Remarque : Les données de l’École sur les ressources humaines prévues pour 2012-2013 ont été préparées à
l’échelle du programme seulement.
Résultats du rendement – Pour le sous-programme Pratiques de gestion novatrices
Résultats attendus
Les organisations de la fonction publique
sont satisfaites des outils et services de
l'École liés aux pratiques de gestion
novatrices.
Indicateurs de
rendement
Degré de satisfaction
des organisations de
la fonction publique
concernant les outils
et services de l'École
liés aux pratiques de
gestion novatrices.
Objectifs
Taux de satisfaction
de 80 p. 100.
Résultats réels
N’a pu être évalué.
Analyse du rendement et leçons retenues
En 2012-2013, l’École a adopté une approche pangouvernementale à l’appui d’un milieu de
travail modernisé. Dans ce contexte, elle a notamment saisi de nouvelles occasions de collaborer
et de mettre des ressources en commun, exploité la technologie pour améliorer le réseautage et
proposé diverses tribunes où discuter des enjeux actuels et à venir et échanger au sujet des
pratiques prometteuses.
À l’appui de la mobilisation de la fonction publique et de l’innovation, l’École a organisé
22 discussions informelles, auxquelles les fonctionnaires pouvaient participer par webdiffusion.
Ces activités portaient sur diverses questions d’actualité, notamment le changement
organisationnel, l’innovation et la mobilisation, le réaménagement des effectifs, le
perfectionnement professionnel et le leadership. Tout au long de l’exercice, de tels événements
ont servi de tribune d’apprentissage aux fonctionnaires, qui ont ainsi pu acquérir de nouvelles
connaissances et rencontrer des experts provenant de toute la fonction publique.
39
Rapport ministériel sur le rendement 2012-2013
Services internes
Les services internes constituent des groupes d’activités et de ressources connexes qui sont
gérées de façon à répondre aux besoins des programmes et aux autres obligations générales de
l’organisation3. Ces services ne regroupent que les activités et les ressources destinées à
l’ensemble d’une organisation et ne s’appliquent pas à celles qui sont fournies dans le cadre d’un
programme en particulier.
Ressources financières –Services internes (en milliers de dollars)
Total des
dépenses
budgétaires
(Budget
principal des
dépenses)
2012-2013
Dépenses prévues
2012-2013
Autorisations totales
(pouvant être
utilisées)
2012-2013
Dépenses réelles
(autorisations
utilisées)
2012-2013
Écart
2012-2013
13 317
16 317
18 848
30 392
14 075
Les dépenses prévues pour les Services internes représentent le montant indiqué dans le Budget
principal des dépenses 2012-2013. Les dépenses réelles correspondent au financement alloué
dans le Budget principal des dépenses et aux recettes non dépensées reportées des années
précédentes en vertu du paragraphe 18(2) de la Loi sur l’École de la fonction publique du
Canada.
Ressources humaines (ETP) –Services internes
Prévus
2012-2013
Réels
2012-2013
Écart
2012-2013
297
281
-16
3
Les services internes comprennent les services de gestion et de surveillance, les services de communication, les services
juridiques, les services de gestion des ressources humaines, les services de vérification interne et de gestion financière, les
services de gestion de l’information, les services de technologie de l’information, les services des biens immobiliers, les services
du matériel, les services d’approvisionnement, les services de voyage et les autres services administratifs.
40
École de la fonction publique du Canada
Rapport ministériel sur le rendement 2012-2013
Analyse du rendement et leçons retenues
Avec l’arrivée de la nouvelle sous-ministre/présidente, en octobre 2012, l’École a jeté les bases
de l’examen exhaustif de ses orientations stratégiques. Ce projet donnera lieu à un plan
stratégique quinquennal pour l’organisation, qui comprendra les grandes orientations prioritaires
se rapportant au programme de cours de l’École, à l’exécution et à la gestion des services
d’apprentissage ainsi qu’aux infrastructures de soutien nécessaires à la conception et à la
prestation efficaces et efficientes des services d’apprentissage.
À l’appui du Processus opérationnel commun des ressources humainesxiii du gouvernement du
Canada, l’École a mis sur pied un groupe de travail sur le service à la clientèle, composé de
gestionnaires et de spécialistes des ressources humaines, dans le cadre des efforts qu’elle déploie
pour harmoniser ses services de ressources humaines avec son approche en matière de service à
la clientèle.
L’École a effectué un examen approfondi de ses produits et services et des coûts de
fonctionnement connexes dans le but d’éclairer la prise de décisions stratégiques et de
promouvoir la valeur que ses produits et services représentent au chapitre des investissements
stratégiques pour les ministères. Parmi les efforts déployés à cet égard, mentionnons
l’exploration de nouveaux moyens de tirer parti de la technologie et des médias sociaux pour la
prestation des services d’apprentissage ainsi que les possibilités de faire fond sur les ressources
des autres établissements d’apprentissage, au moyen d’une approche en partenariat axée sur la
négociation.
La stratégie de l’École sur l’excellence du service a été appliquée dans un certain nombre de
domaines clés, notamment l’expérience du service à la clientèle, la culture axée sur le service à la
clientèle et l’engagement à l’égard du service à la clientèle. Le groupe de travail sur le service à
la clientèle de l’École, constitué de représentants de tous les secteurs de l’organisation, a dirigé
ses efforts vers l’application de la stratégie, ce qui comprend le recours aux pratiques
exemplaires en matière de services et la mise en valeur de la démarche qui consiste à appliquer la
perspective du service à la clientèle à tous les produits, services et activités de collaboration
qu’offre l’École.
Dans le cadre de ses activités de gestion du personnel enseignant, l’École a renforcé la capacité
des enseignants en mettant à profit les connaissances et l’expertise existantes en son sein et dans
les ministères. En 2012-2013, l’École a signé des ententes de collaboration avec 28 ministères
afin qu’ils disposent d’une solution durable et économique pour combler les besoins en
apprentissage de la fonction publique.
41
Rapport ministériel sur le rendement 2012-2013
Section III : Renseignements supplémentaires
Faits saillants des états financiers
État condensé des opérations et situation financière nette ministérielle
École de la fonction publique du Canada
État condensé des opérations et situation financière nette ministérielle
(non vérifiés)
Pour l'exercice se terminant le 31 mars 2013
(en milliers de dollars)
Variation en
$
Résultats
Résultats
Résultats
(résultats
prévus*
réels
réels
réels contre
résultats
2012-2013
2012-2013
2011-2012
prévus
2012-2013)
Variation en
$
(résultats
réels
2012-2013
contre
résultats
réels
2011-2012)
Dépenses totales
120 260
110 859
132 970
9 401
(22 111)
Total des recettes
50 000
46 792
72 405
3 208
(25 613)
Coût de fonctionnement
net avant le financement
70 260
64 067
60 565
6 193
3 502
du gouvernement et les
transferts
Situation financière nette
(4 266)
(6 202)
1 936
du ministère
* Remarque : La situation financière nette du ministère à la fin de l’exercice n’était pas requise aux fins des résultats
prévus dans les états financiers de 2012-2013.
Les dépenses réelles ont baissé en raison de la mise en œuvre des mesures d’efficience qu’a
prises l’École et de l’arrêt de la prestation directe des services de formation linguistique. Les
recettes ont baissé en raison de l’arrêt de la prestation directe des services de formation
linguistique et d’une chute de la demande des clients à l’égard des produits et services de
l’École.
42
École de la fonction publique du Canada
Rapport ministériel sur le rendement 2012-2013
État condensé de la situation financière
École de la fonction publique du Canada
État condensé de la situation financière (non vérifié)
Au 31 mars 2013
(en milliers de dollars)
2012-2013
2011-2012
Variation en $
Montant total net des passifs
16 158
21 632
(5 474)
Total des actifs financiers nets
8 001
10 853
(2 852)
Dette nette du ministère
8 157
10 779
(2 622)
Total des actifs non financiers
3 891
4 577
(686)
(4 266)
(6 202)
1 936
Situation financière nette du ministère
En 2012-2013, le total des passifs a diminué principalement en raison de la réduction des
dépenses de fonctionnement, ce qui s’est traduit par une amélioration de la situation financière
nette du ministère.
43
Rapport ministériel sur le rendement 2012-2013
Graphiques des faits saillants des états financiers
2012‐2013
46 792 $
42 %
64 067 $
58 %
2011‐2012
Revenus
Coût de
fonctionnement net
Total des dépenses 110 859 $
60 565 $
46 %
Revenus
72 405 $
54 %
Coût de
fonctionnement net
Total des dépenses 132 970 $
États financiers
Les principales données financières figurant dans le présent Rapport ministériel sur le rendement
visent à dresser un portrait sommaire de la situation financière de l'École. D'autres
renseignements peuvent être consultés sur le site Web de l'Écolexiv.
44
École de la fonction publique du Canada
Rapport ministériel sur le rendement 2012-2013
Tableaux de renseignements supplémentaires
•
Écologisation des opérations gouvernementales
•
Vérifications internes et évaluations
•
Sources de revenus disponibles
•
Rapport sur les frais d’utilisation
Tous les tableaux de renseignements supplémentaires en version électronique du Rapport
ministériel sur le rendement de 2012-2013 sont disponibles sur le site Web de l’Écolexv.
45
Rapport ministériel sur le rendement 2012-2013
Rapport Dépenses fiscales et évaluations
Il est possible de recourir au régime fiscal pour atteindre les objectifs en matière de politiques
publiques en appliquant des mesures spéciales, comme de faibles taux d’imposition, des
exemptions, des déductions, des reports et des crédits. Le ministère des Finances publie
annuellement des estimations et des projections du coût de ces mesures dans son rapport intitulé
Dépenses fiscales et évaluationsxvi. Les mesures fiscales présentées dans le rapport Dépenses
fiscales et évaluations relèvent de la seule responsabilité du ministre des Finances.
46
École de la fonction publique du Canada
Rapport ministériel sur le rendement 2012-2013
Section IV : Autres sujets d’intérêt
Coordonnées de l’organisation
373, promenade Sussex
Ottawa (Ontario) K1N 6Z2
Canada
Téléphone : 1-866-703-9598
Télécopieur : 1-866-944-0454
Courriel : info@csps-efpc.gc.ca
Site Web : www.monecole-myschool.gc.ca
Renseignements supplémentaires
ISSN: SC100-6/2013F-PDF
Catalogue: 2290-7521
47
Rapport ministériel sur le rendement 2012-2013
Notes en fin de document
i
Loi sur la modernisation de la fonction publique, http://laws-lois.justice.gc.ca/fra/lois/P-33.4/
ii
Loi sur l’École de la fonction publique du Canada, http://laws-lois.justice.gc.ca/fra/lois/C-10.13/
iii
Politique en matière d’apprentissage, de formation et de perfectionnement du Conseil du Trésor,
http://tbs-sct.gc.ca/pol/doc-fra.aspx?id=12405
iv
Politique sur les services communs du Conseil du Trésor, http://www.tbs-sct.gc.ca/pol/docfra.aspx?id=12025
v
Comité consultatif de l’École de la fonction publique du Canada,
http://www.pco.gc.ca/index.asp?lang=fra&page=secretariats&sub=spsp-psps&doc=comm/mandatfra.htm
vi
Directive sur la gestion du rendement, version future, du Conseil du Trésor, http://www.tbssct.gc.ca/pol/doc-fra.aspx?id=27146&section=text
vii
Objectif 2020, http://www.clerk.gc.ca/fra/feature.asp?pageId=350
viii
Cadre pangouvernemental du gouvernement du Canada, http://www.tbs-sct.gc.ca/ppg-cpr/frame-cadrefra.aspx
ix
Comptes publics du Canada 2013 (Volume II), http://www.tpsgc-pwgsc.gc.ca/recgen/cpc-pac/indexfra.html
x
Directive du Cabinet sur l'évaluation environnementale des projets de politiques, de plans et de
programmes, http://www.ceaa-acee.gc.ca/default.asp?lang=Fr&n=B3186435-1
xi
Plan d’action du Canada pour un gouvernement ouvert, http://donnees.gc.ca/fra/plan-daction-ducanada-pour-un-gouvernement-ouvert
xii
Collectivités fonctionnelles, http://www.tbs-sct.gc.ca/chro-dprh/fcf-fra.asp
xiii
Processus opérationnel commun des ressources humaines, http://chrbp-pocrh.tbs-sct.gc.ca/accueilfra.aspx
xiv
Faits saillants des états financiers, École de la fonction publique du Canada, http://www.cspsefpc.gc.ca/About_Us/currentreport/fs2012-13-fra.aspx
xv
Tableaux de renseignements supplémentaires, École de la fonction publique du Canada,
http://www.csps-efpc.gc.ca/About_Us/currentreport/departmentalperformancereport2012-2013/indexfra.aspx#s3-2
xvi
48
Dépenses fiscales et évaluations, http://www.fin.gc.ca/purl/taxexp-fra.asp
École de la fonction publique du Canada
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