Agence canadienne de développement économique du Nord

Agence canadienne de développement économique du Nord
Agence canadienne de
développement économique
du Nord
2010-2011
Rapport sur le rendement
L’honorable Leona Aglukkaq, C.P., députée
Ministre de la Santé et ministre responsable de l’Agence
canadienne de développement économique du Nord
________________________________________________________________________
Table des matières
Message de la Ministre ....................................................................................................... 1 Section I : Aperçu de l’organisation ................................................................................... 3 Raison d’être ........................................................................................................... 3 Responsabilités ....................................................................................................... 3 Résultats stratégiques et architecture des activités de programme (AAP) ............. 4 Priorités organisationnelles..................................................................................... 6 Analyse des risques................................................................................................. 9 Sommaire du rendement ....................................................................................... 12 Profil des dépenses................................................................................................ 13 Budget des dépenses par crédit voté ..................................................................... 16 Section II : Analyse des activités de programme par résultat stratégique ........................ 17 Résultat stratégique............................................................................................... 17 Activité de programme : Développement commercial ......................................... 17 Sommaire du rendement et analyse de l’activité de programme .......................... 18 Leçons apprises..................................................................................................... 19 Résultat stratégique............................................................................................... 20 Activité de programme : Développement communautaire ................................... 20 Sommaire du rendement et analyse de l’activité de programme .......................... 21 Leçons apprises..................................................................................................... 23 Résultat stratégique............................................................................................... 24 Activité de programme : Politiques, représentation et coordination..................... 24 Sommaire du rendement et analyse de l’activité de programme .......................... 25 Leçons apprises..................................................................................................... 27 Résultat stratégique............................................................................................... 28 Activité de programme : Services internes ........................................................... 28 Sommaire du rendement et analyse de l’activité de programme .......................... 29 Leçons apprises..................................................................................................... 29
Section III : Renseignements supplémentaires ................................................................. 31
Principales données financières ............................................................................ 31
Graphiques des principales données financières................................................... 28
_______________________________________________________________________
________________________________________________________________________
États financiers...................................................................................................... 32 Liste des tableaux supplémentaires....................................................................... 32 Section IV : Autres sujets d’intérêt................................................................................... 33 Coordonnées ......................................................................................................... 33 ________________________________________________________________________
2010-2011 Rapport sur le rendement
Message de la Ministre
En ma qualité de ministre responsable de l’Agence
canadienne de développement économique du Nord
(CanNor), j’ai le plaisir de présenter le Rapport sur le
rendement 2010-2011 au Parlement et à la population
canadienne. Il s’agit du premier rapport sur le rendement de
CanNor depuis la création de l’Agence en 2009.
CanNor constitue un volet important de la stratégie pour le
nord du Canada et le travail de l’Agence contribue à stimuler
le développement d’une économie du Nord solide et
diversifiée au profit des gens qui vivent, travaillent et
soutiennent leur famille dans les territoires. La prospérité
économique dans le Nord est indispensable pour le bien-être
des gens du Nord et bénéficie à tous les Canadiens.
L’exercice 2010-2011 marque la première année d’activité de l’Agence. Il a fallu créer
une assise, concrétiser les principaux engagements et jeter les bases des initiatives de
demain. Les bureaux régionaux sont en place et en activité dans les trois capitales
territoriales et l’Administration centrale de l’Agence a été implantée à Iqaluit. Le Bureau
de gestion des projets nordiques (BGPN) a ouvert ses portes en mai, pour entreprendre
ses activités avec un bureau principal situé à Yellowknife et une représentation régionale
dans les trois territoires.
En plus d’avoir exécuté avec succès ses programmes de base, notamment le programme
des Investissements stratégiques dans le développement économique du Nord (ISDEN),
de même que les programmes de développement économique des Autochtones et des
entreprises autochtones dans le Nord, sous l’égide du Plan d’action économique du
Canada, CanNor a géré efficacement le Fonds d’adaptation des collectivités et le
programme d’Infrastructure de loisirs du Canada dans les trois territoires. En même
temps, le BGPN s’emploie déjà à servir de « guichet unique » pour les grands projets
dans le Nord, à faciliter des approbations réglementaires à point nommé, et à aider les
intervenants à comprendre comment faire des affaires dans le Nord.
CanNor s’appuiera sur l’élan de sa première année d’activité complète en poursuivant la
collaboration avec les ministères fédéraux, les gouvernements territoriaux, les Premières
nations, les Métis, les Inuits et tous les intervenants du Nord afin d’optimiser les
investissements dans le Nord. CanNor s’est engagée, de même que ses partenaires, à
atteindre le même objectif de faire progresser le développement économique et la réussite
de manière soutenue dans les vastes territoires du Nord canadien.
_________________________________________
L’honorable Leona Aglukkaq, C.P., député
Ministre de la Santé et ministre responsable de
l’Agence canadienne de développement économique du Nord
Agence canadienne de développement économique du Nord
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2010-2011 Rapport sur le rendement
Agence canadienne de développement économique du Nord
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2
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2010-2011 Rapport sur le rendement
Section I : Aperçu de l’organisation
Raison d’être
L’Agence canadienne de développement économique du Nord (CanNor) œuvre pour
mettre en place une économie diversifiée, durable et dynamique dans les trois territoires
canadiens, tout en contribuant à la prospérité du pays. CanNor stimule la croissance et le
développement dans le Nord en exécutant les programmes de développement
économique et en collaborant aux initiatives des partenaires du nord et du sud du Canada
tout en harmonisant ses efforts avec eux pour relever les défis économiques et exploiter
les débouchés dans le Nord. L’Agence coordonne également les activités des divers
ministères fédéraux afin d’optimiser leurs retombées économiques collectives –
en particulier les organismes fédéraux à vocation réglementaire en relation avec
l’élaboration de grands projets dans le Nord – en regroupant les idées et les connaissances
et en créant des partenariats.
Responsabilités
Dans le Discours du Trône de 2008, le gouvernement s’engageait à mettre en place la
première agence autonome du Canada voué au développement économique du Nord. En
janvier 2009, CanNor était annoncé dans le budget fédéral. L’Agence a vu
officiellement le jour huit mois plus tard, en août 2009, lorsque le Premier ministre
Stephen Harper a annoncé sa création et l’implantation de son administration centrale à
Iqaluit. Depuis lors, CanNor a établi des bureaux dans toutes les capitales nordiques et
un bureau de liaison à Ottawa.
En mai 2010, CanNor a marqué un jalon important en inaugurant le Bureau de gestion
des projets nordiques (BGPN). Le BGPN, qui se conforme au Plan d’action du
gouvernement axé sur la réforme réglementaire, appuie le développement économique
dans le Nord en assurant la coordination entre les organismes fédéraux à vocation
réglementaire et en s’attachant à faire en sorte que les mécanismes réglementaires
fédéraux visant les grands projets nordiques soient en place au moment opportun et
puissent garantir la transparence et la prévisibilité. En outre, le BGPN a un rôle important
à jouer en aidant les ministères fédéraux et les promoteurs de projet à entreprendre des
consultations auprès des Autochtones dans les territoires.
Parmi la série de programmes déployés par l’Agence, mentionnons le programme
d’Investissements stratégiques dans le développement économique du Nord (ISDEN), les
programmes de développement économique des Autochtones, exécutés en collaboration
avec Affaires autochtones et Développement du Nord Canada (AADNC), les
programmes d’infrastructure pour le compte d’Infrastructure Canada, et une initiative de
développement économique pour les collectivités de langue officielle en situation
minoritaire pour le compte d’Industrie Canada. CanNor travaille également en étroite
collaboration avec Ressources humaines et Développement des compétences Canada
(RHDCC) pour mener des interventions ciblant les compétences professionnelles
requises pour l’économie nordique en expansion. L’Agence abrite les conseils fédéraux
régionaux du Nord dans les territoires.
Section I : Aperçu de l’organisation
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2010-2011 Rapport sur le rendement
.
Forte de ses nombreux partenariats et réseaux de contacts, de ses bureaux implantés dans
chaque territoire et de sa perspective élargie sur les défis et les débouchés économiques
dans le Nord, CanNor a un point de vue unique sur la région. La capacité de l’organisme
à fédérer des intérêts divergents à l’appui du développement économique du Nord
s’inscrit dans son travail en collaboration avec les ministères et organismes fédéraux, les
gouvernements territoriaux, les organisations communautaires, les associations
industrielles, les groupes et les gouvernements autochtones ainsi que les entreprises
exerçant leurs activités dans le Nord. C’est grâce à ces relations et à ces réseaux que
l’Agence mène à bien ses programmes et parvient à faire converger des intérêts
divergents vers les enjeux de l’économie nordique et à promouvoir une action collective
en vue d’exploiter les débouchés économiques et de relever les défis dans le Nord.
Résultats stratégiques et architecture des activités de programme
(AAP)
Résultat stratégique : Des économies territoriales développées et diversifiées qui
soutiennent la prospérité de tous les résidants du Nord
L’architecture des activités de programme (AAP) présentée ci-dessous concourt à la
réalisation de ce résultat. Elle a été élaborée dans le cadre des efforts de CanNor pour
finaliser la première structure de gestion des ressources et des résultats de l’Agence.
L’AAP rend compte des programmes et activités actuels de CanNor mais peut évoluer au
fil du temps pour intégrer l’évolution des rôles, des responsabilités, des programmes et
des activités de l’Agence.
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Agence canadienne de développement économique du Nord
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2010-2011 Rapport sur le rendement
Architecture des activités de programme
Résultat pour le gouvernement du Canada : Une croissance économique forte
Activités de programme
Sous-activités de programme
1.1 Développement commercial 1.1.1 Innovation et connaissances
1.1.2 Entrepreneuriat
1.1.3 Développement sectoriel
Résultat stratégique
de CanNor
Des économies
territoriales
développées et
diversifiées qui
soutiennent la
prospérité de tous les
résidants du Nord
1.2 Développement
communautaire
1.2.1 Développement économique
des Autochtones
1.2.2 Fonds d’adaptation des
collectivités
1.2.3 Développement des capacités
et des compétences
1.2.4 Infrastructure
1.3 Politiques, représentation et 1.3.1 Politiques
coordination
1.3.2 Représentation
1.3.3 Coordination
1.4 Services internes
1.4.1 Soutien à la gouvernance et à la
gestion
1.4.2 Services de gestion des
ressources
1.4.3 Services de gestion des biens
Section I : Aperçu de l’organisation
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2010-2011 Rapport sur le rendement
.
Priorités organisationnelles
Légende de rendement/priorité
Dépassée : Plus de 100 p. 100 du niveau de rendement attendu (tel que démontré par
l’indicateur et la cible ou les activités et résultats prévus) pour la priorité ou le résultat précisé
dans le Rapport sur les plans et les priorités (RPP) correspondant a été atteint au cours de
l’exercice financier.
Entièrement atteinte : 100 p. 100 du niveau de rendement attendu (tel que démontré par
l’indicateur et la cible ou les activités et résultats prévus) pour la priorité ou le résultat précisé
dans le RPP correspondant a été atteint au cours de l’exercice financier.
Atteinte en grande partie : De 80 à 99 p. 100 du niveau de rendement attendu (tel que
démontré par l’indicateur et la cible ou les activités et résultats prévus) pour la priorité ou le
résultat précisé dans le RPP correspondant a été atteint au cours de l’exercice financier.
Passablement atteinte : De 60 à 79 p. 100 du niveau de rendement attendu (tel que démontré
par l’indicateur et la cible ou les activités et résultats prévus) pour la priorité ou le résultat précisé
dans le RPP correspondant a été atteint au cours de l’exercice financier.
Non atteinte : Moins de 60 p. 100 du niveau de rendement attendu (tel que démontré par
l’indicateur et la cible ou les activités et résultats prévus) pour la priorité ou le résultat précisé
dans le RPP correspondant a été atteint au cours de l’exercice financier.
Non encore évalué : L’organisation n’a pas pu évaluer le rendement puisque les objectifs de
référence n’ont pas encore été établis.
L’unique résultat stratégique de CanNor est le suivant : Des économies territoriales
développées et diversifiées qui soutiennent la prospérité de tous les résidants du Nord.
Les activités de programme indiquées par rapport aux priorités opérationnelles et de
gestion dans les tableaux suivants se rapportent à ce résultat stratégique.
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Agence canadienne de développement économique du Nord
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2010-2011 Rapport sur le rendement
Priorité
Type1
Activités de programme
Excellence dans la prestation de
programme
Nouvelle
Développement commercial et
développement communautaire
État : Passablement atteinte




Le financement sous l’égide du programme d’ISDEN a doublé en 2010-2011, par
rapport au niveau de 8 157 000 $ en 2009-2010, avec un supplément de 10 millions de
dollars pour chacune des autres années du programme. Au cours de l’année de
référence, 89 % des fonds du programme d’ISDEN ont été dépensés.
Au cours de l’exercice 2010-2011, même si CanNor a octroyé un financement à l’appui
des possibilités de développement commercial des femmes et des petites entreprises de
même que de l’entrepreneuriat des jeunes, l’Agence n’a pas encore pleinement exploré
ces domaines sous l’angle des possibilités de développement économique.
CanNor a travaillé en étroite collaboration avec les gouvernements et organisations
autochtones pour comprendre les besoins de développement économique de ces groupes
et y donner suite conformément au nouveau Cadre fédéral pour le développement
économique des Autochtones.
L’Agence a collaboré avec AADNC pour animer des séances officielles de
mobilisation en ce qui concerne le renouvellement des programmes de développement
économique des Autochtones dans chaque territoire. CanNor a également recours à un
modèle administratif en vertu duquel les représentants des bureaux régionaux
entretiennent une relation de travail étroite avec les collectivités autochtones et les
autres intervenants du Nord.
Priorité
Type
Activité de programme
Mettre en place une organisation
solide
Nouvelle
Politiques, représentation et
coordination
État : Passablement atteinte

L’Agence a travaillé à l’élaboration de sa fonction de politique stratégique qui
comprend :
o certains travaux de recherche sur les politiques et l’analyse pour étayer les avis
stratégiques et les nouvelles initiatives;
o un cadre de politique stratégique préliminaire;
o la réalisation de travaux de recherche et d’analyses économiques, et le suivi des
problèmes économiques sur une base permanente;
o le développement de la capacité pour faciliter et permettre l’harmonisation des
principales activités de développement économique du gouvernement fédéral
dans le Nord, sans perdre de vue l’élargissement des partenariats pour optimiser
les retombées des efforts collectifs.
1 Le type de priorité est défini comme suit : (priorité) antérieure – engagement pris au cours d’un ou de
deux exercices antérieurs à celui visé par le rapport; (priorité) en cours – engagement pris au moins trois
exercices avant celui visé par le rapport nouvelle (priorité) – engagement pris au cours de l’exercice visé
par le rapport sur le rendement.
Section I : Aperçu de l’organisation
7
2010-2011 Rapport sur le rendement
.
Priorité
Type
Activité de programme
Renforcer les relations
Nouvelle
Politiques, représentation et
coordination
État : Passablement atteinte




Dès sa création, l’Agence mis en place une stratégie de relations extérieures à court
terme, qu’elle a continué de déployer en 2010-2011en participant à des foires
commerciales et à des conférences liées au développement économique du Nord. Elle a
commencé à élaborer une stratégie de mobilisation en vue d’édifier son réseau de
contacts et d’assurer la mobilisation permanente des intervenants en 2010-2011. Ce
travail sera parachevé en 2011-2012.
L’Agence a mis sur pied un forum annuel pour réunir les dirigeants des trois conseils
fédéraux régionaux des territoires afin de discuter des questions et des priorités
stratégiques communes aux trois territoires et de favoriser la collaboration dans les
relations de travail.
Le Bureau de gestion des projets nordiques (BGPN), dont le bureau principal se trouve
à Yellowknife, a été mis sur pied pour constituer le programme de base au sein de
CanNor.
CanNor a collaboré avec divers partenaires et intervenants. Par exemple, l’Agence a
travaillé avec le ministère de la Défense nationale pour l’aider à planifier ses activités
d’achat et de construction au Nunavut, de façon à assurer l’harmonisation avec les
dispositions économiques de l’Accord sur les revendications territoriales du Nunavut.
Priorité
Type
Activité de programme
Établir le Bureau de gestion des
projets nordiques
Nouvelle
Politiques, représentation et
coordination
État : Atteinte en grande partie



8
Le BGPN a assumé un rôle stratégique et de coordination en se faisant le porte-parole
des grands projets d’aménagement de l’infrastructure et de mise en valeur des
ressources devant le Comité des sous-ministres en matière de grands projets et, de
concert avec les partenaires fédéraux et le Bureau de gestion des grands projets de
Ressources naturelles Canada, en déterminant des actions à court et à long terme afin
d’améliorer l’efficacité du système réglementaire et de mettre en place une approche
coordonnée applicable aux consultations entre les Autochtones et l’État. Il tient en outre
le registre public des consultations pour les projets dont il assure la gestion.
Dans le cadre de ses sous-activités de coordination, le BGPN a fait appel à l’industrie,
aux organismes de réglementation et aux commissions du Nord et a entrepris d’assurer
le suivi de l’avancement des projets nordiques.
On prévoit que les accords visant les projets à réaliser au Yukon, dans les Territoires du
Nord-Ouest et au Nunavut seront signés en 2011-2012.
Agence canadienne de développement économique du Nord
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2010-2011 Rapport sur le rendement
Priorité
Type
Activité de programme
Excellence de la gestion interne
Nouvelle
Services internes
État : Atteinte en grande partie




Efforts en vue d’élaborer et de mettre en œuvre un modèle de services intégrés efficace.
Établissement de protocoles d’entente afin d’optimiser l’efficacité et de réaliser des
économies en ce qui concerne les services communs.
Recours aux services du Bureau du contrôleur général pour assurer les contrôles
pertinents et la stabilité financière.
Efforts considérables pour stabiliser les services internes de l’organisation.
Priorité
Type
Activité de programme
Excellence dans la gestion des
ressources humaines
Nouvelle
Services internes
État : Passablement atteinte

L’Agence s’est employée à se doter d’un effectif solide, à assurer la continuité et à
explorer des stratégies de recrutement créatives. Il lui faut élaborer une stratégie de
recrutement à long terme propre à optimiser le recrutement de gens du Nord et de
l’extérieur.
Priorité
Type
Activité de programme
Mesure du rendement
Nouvelle
Services internes
État : Entièrement atteinte


CanNor a élaboré un Cadre de mesure du rendement qui met en évidence les résultats
attendus, les indicateurs de rendement et une méthode d’élaboration des objectifs.
Les efforts se portent sur la collecte de données à l’appui de l’évaluation permanente de
toute la gamme des activités de l’Agence.
Analyse du risque
CanNor a élaboré en 2010-2011 un profil exhaustif du risque de l’organisme dans le
cadre de son système de gestion du risque pour renforcer la prise de décision au sein de
l’Agence et orienter les mécanismes de contrôle, notamment les fonctions de vérification
interne et d’évaluation de programme.
La création de l’Agence, tout en mettant en œuvre simultanément son mandat et en
assurant efficacement l’exécution des programmes en place, s’est révélée très exigeante
et comportait certains risques.
Section I : Aperçu de l’organisation
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2010-2011 Rapport sur le rendement
.
Premièrement, l’implantation de l’administration centrale à Iqaluit a présenté des risques
et des difficultés. Comme aucun bâtiment n’avait une superficie suffisante pour accueillir
l’organisation, le personnel de l’administration centrale a dû travailler dans des locaux
temporaires en attendant la construction d’un nouvel immeuble pour abriter ses bureaux.
La construction dans le Nord, et plus particulièrement au Nunavut, est ralentie par la
disponibilité des matériaux, l’expédition et la livraison des biens et les conditions
climatiques. Les fournitures achetées dans le sud du Canada sont acheminées à Iqaluit par
le transport maritime qui assure la liaison de juillet à octobre. Les coûts du transport sont
conséquents et il faut composer avec une courte saison de construction et la pénurie de
travailleurs qualifiés. Il n’est pas rare, en effet, que la construction soit retardé parce que
le fret maritime se fait attendre ou que le personnel qualifié doit d’abord terminer d’autres
chantiers dans les territoires. Même si l’Agence n’a pas réussi à déménager dans ses
nouveaux locaux comme elle l’avait prévu pour la fin de l’exercice 2010-2011, on estime
que le personnel sera dans le nouvel immeuble en 2010-2011. Les logements sont
difficiles à trouver et les représentants de CanNor travaillent en étroite collaboration avec
Travaux publics et Services gouvernementaux Canada pour résoudre ce problème.
CanNor a atténué le risque et ne transférera les fonctions à Iqaluit que lorsque le
personnel et les logements seront disponibles.
Comme l’Agence était encore en cours de structuration, la seconde difficulté rencontrée
consistait à faire en sorte que les fonds du programme soient dépensés efficacement pour
avoir les retombées les plus importantes pour les gens, les collectivités et les entreprises
du Nord. Pour tenir compte de ce risque particulier et de tous les obstacles, l’Agence a
recueilli les données sur le rendement du programme du point de vue des conditions dans
le Nord. En 2011-2012, elle s’appuiera sur ce travail pour entreprendre un examen plus
exhaustif des modalités du programme afin d’évaluer leur incidence et leur efficacité sous
l’angle du mandat de développement économique du Nord dont CanNor est investi.
Le troisième défi pour CanNor était de parvenir à attirer et à maintenir à l’effectif un
personnel qualifié. L’Agence a été créée dans le but de promouvoir le développement
économique du Nord et d’assurer la prestation de programmes économiques et de
services dans les trois territoires. Étant donné que son mandat est axé intégralement sur le
Nord, il est essentiel de combler le maximum de postes en recrutant des résidants et de se
conformer aux exigences en matière d’emploi stipulées dans les accords sur les
revendications territoriales. Puisque la majorité des postes sont implantés dans les
capitales territoriales, il a été difficile d’attirer et de retenir la candidature de personnel
qualifié pour deux raisons. La première est que le recrutement est l’une des difficultés les
plus importantes auxquelles se heurtent les employeurs dans le Nord. En effet, les
gouvernements territoriaux et les autres ministères fédéraux se font tous concurrence
pour le même bassin de main-d’œuvre qualifiée extrêmement limité. La deuxième raison
est qu’il s’est avéré difficile, lorsque les postes ne pouvaient pas être comblés par du
personnel local, d’attirer des gens d’autres régions du pays pour déménager dans les
territoires. Pour relever ces défis, CanNor a élaboré des stratégies novatrices en matière
de ressources humaines :

10
continuer à mettre l’accent sur les programmes de formation et de développement des
compétences;
Agence canadienne de développement économique du Nord
.
2010-2011 Rapport sur le rendement

élaborer une politique d’apprentissage qui permettra à CanNor de stimuler, d’orienter
et de promouvoir un apprentissage individuel adapté à la fois aux exigences
opérationnelles de l’Agence et aux aspirations de carrière des employés dans la
fonction publique canadienne;

faire des efforts pour optimiser la flexibilité de façon à favoriser un climat de mobilité
au sein de l’organisation;

s’assurer que les postes soient classifiés de manière à favoriser le plus possible
l’accessibilité et la flexibilité et à offrir des possibilités d’emploi aux groupes ciblés
en faisant preuve de souplesse en ce qui concerne les normes de qualification et en
faisant un effort important de relations extérieures auprès des collectivités
autochtones et du Nord;

le sous-ministre agit à titre de champion pour le conformément à l’article 23 de
l’Accord sur les revendications territoriales du Nunavut, en vue d’accroître le taux de
candidature, de recrutement et de maintien à l’effectif des Inuits.
Le quatrième risque cerné pour la période de référence concernait la réponse aux attentes
des intervenants. Même si les programmes en place ont été exécutés de manière efficace
et en temps opportun, la capacité de l’Agence à modifier et à améliorer ses programmes,
à élaborer de nouvelles propositions de programme et à prendre en charge, le cas échéant,
des responsabilités supplémentaires a été limitée par la nécessité de se doter d’une
capacité interne et par la disponibilité des ressources humaines et financières.
Le nouveau Bureau de gestion des projets nordiques (BGPN), par exemple, suscitait des
attentes élevées et on était persuadé qu’il serait en mesure d’améliorer l’efficacité des
processus réglementaires dans le Nord immédiatement après sa création. Le BGPN a tiré
parti et continuera de tirer parti de l’expérience et des enseignements du Bureau de
gestion des grands projets de Ressources naturelles Canada et de l’Agence d’évaluation
environnementale canadienne qui assument des fonctions similaires pour les grands
projets de mise en valeur des ressources naturelles dans les provinces. De même, le
BGPN s’est appuyé et continuera de s’appuyer sur les avis découlant des initiatives
permanentes d’amélioration réglementaire. Dans ce contexte, CanNor a géré les attentes
1) en maintenant en permanence un dialogue ouvert avec l’industrie, 2) en maintenant
une forte collaboration entre les ministères, les organismes fédéraux, les gouvernements
territoriaux et les commissions du Nord et 3) en fournissant des éclaircissements et en
précisant les différences entre le rôle de l’Agence et celui d’Affaires autochtones et
Développement du Nord Canada.
Par conséquent, si les risques susmentionnés ont posé certaines difficultés, l’Agence a
réussi à exercer ses activités dans le Nord tout en maintenant une présence à Ottawa pour
promouvoir les enjeux économiques du Nord au sein des organismes fédéraux.
Section I : Aperçu de l’organisation
11
2010-2011 Rapport sur le rendement
.
Sommaire du rendement
Ressources financières ajusté en 2010-2011 (en millions de dollars)
Dépenses prévues
Total des autorisations
Dépenses réelles
61,2
69,2
64,3
Ressources humaines ajusté en 2010-2011 (ETP)
Ressources humaines prévues
Ressources humaines
réelles
Écart
105
75
30
Résultat stratégique : Des économies territoriales développées et diversifiées qui
soutiennent la prospérité de tous les résidants du Nord
12
Indicateurs de rendement
Objectifs
Rendement en 2010-2011
Le Cadre de mesure du
rendement, notamment les
indicateurs de rendement,
était en cours d’élaboration
en 2010-2011.
Ils seront
fondés sur les
données de
référence de
2011-2012
CanNor a élaboré un Cadre de mesure du
rendement qui indique les résultats attendus, les
indicateurs de rendement ainsi qu’une méthode
d’élaboration des objectifs.
Agence canadienne de développement économique du Nord
.
2010-2011 Rapport sur le rendement
Activité de
programme
2010-2011 (en millions de dollars)2
2009-2010
Harmonisation
Dépenses
avec le résultat
Budget
réelles
du
principal
(en millions
gouvernement
des
Dépenses Total des Dépenses
de dollars) dépenses prévues autorisations réelles
du Canada
Développement
commercial
1,3
6,2
6,2
6,2
1,6
Une croissance
économique
forte
Développement
communautaire
33,1
47,8
47,5
55,1
46,5
Une croissance
économique
forte
Politiques,
représentation et
coordination
2,4
5,5
5,5
5,6
3,8
Une croissance
économique
forte
36,8
59,5
59,2
66,9
51,9
Total
Activité de
programme
Services
internes
2010-2011 (en millions de dollars)
2009-2010
Harmonisation
Dépenses
avec le résultat
Budget
réelles
du
principal
(en millions
gouvernement
des
Dépenses Total des
Dépenses
de dollars) dépenses prévues autorisations réelles
du Canada
2,8
1,8
1,8*
2,3
12,4
s.o
Dans le tableau ci-dessus et ceux de la section II, les écarts entre les dépenses prévues et
les dépenses réelles s’expliquent par le fait que la répartition initiale des fonds de
fonctionnement entre les activités de programme ne reflétait pas avec exactitude les
dépenses prévues à l’origine pour l’Agence.
Profil des dépenses
Plan d’action économique du Canada (PAEC)
Dans le cadre de son profil général des dépenses, l’Agence était chargée de l’exécution
de trois initiatives de financement fédérales dans les territoires sous l’égide du Plan
d’action économique du Canada :
2
Depuis le cycle de préparation du budget principal des dépenses 2009-2010, les ressources de l’activité de
programme des services internes sont présentées séparément des autres activités de programme; elles ne
sont plus réparties parmi les autres activités de programme comme c’était le cas dans les budgets
principaux des dépenses précédents. Cela a eu une incidence sur la comparabilité entre les exercices de
l’information sur les dépenses et les ETP selon l’activité de programme.
Section I : Aperçu de l’organisation
13
2010-2011 Rapport sur le rendement
.

Investissements stratégiques dans le développement économique du Nord;

Infrastructure de loisirs du Canada;

Fonds d’adaptation des collectivités.
Investissements stratégiques dans le développement économique du Nord
Le programme d’Investissements stratégiques dans le développement économique du
Nord (ISDEN), qui a été renouvelé pour cinq ans dans le cadre du Plan d’action
économique du Canada, regroupe une série de programmes de contribution qui
soutiennent des projets menés dans le Nord. Les décisions d’investissement sont prises en
fonction des plans quinquennaux d’investissement territoriaux, qui ont été élaborés avec
la participation des intervenants du Nord et des gouvernements territoriaux et ont été
approuvés par la ministre des Affaires autochtones et du Développement du Nord Canada
(AADNC)3. La série de programmes a été renouvelée à hauteur de 90 millions de dollars
sur cinq ans, de 2009-2010 à 2013-2014, à répartir également entre les trois territoires.
Pour assurer l’efficacité permanente du programme et optimiser les fonds, une évaluation
sera entreprise en vue de déterminer l’avancement à ce jour dans l’obtention de
retombées concrètes en vertu du programme d’ISDEN. On procédera par ailleurs à une
évaluation des besoins futurs du programme. L’évaluation inclura une analyse de la façon
dont d’autres pays ayant des territoires septentrionaux parviennent à relever le défi du
développement économique. L’évaluation du programme d’ISDEN est prévue pour 20132014.
Résultat attendu
Exploitation accrue des possibilités
économiques dans les secteurs
existants, en expansion et émergents
Principaux indicateurs de rendement


Nombre de projets approuvés d’après les
priorités des plans d’investissement
territoriaux
Montant investi d’après les priorités des
plans d’investissement territoriaux
Infrastructure de loisirs du Canada
Annoncée dans le cadre du Plan d’action économique du Canada, le programme
d’Infrastructure de loisirs du Canada, qui a pris fin le 31 mars 2011, était un programme
de financement de l’infrastructure nationale, qui appuyait la remise en état et la
revitalisation de l’infrastructure de loisirs. Le programme d’Infrastructure de loisirs du
Canada a octroyé un financement total de 1,3 million de dollars dans le Nord en 20102011, qui a été réparti également entre les trois territoires.
3
Le ministre d’AANDC était chargé du développement économique du Nord au moment de l’élaboration et de
l’approbation des plans d’investissement territoriaux en 2009-2010. Par la suite, l’Agence a été créée en 2009 et, en
2011, la responsabilité de CanNor a été confiée à un autre ministre, la ministre de la Santé du Canada, responsable de
l’Agence canadienne de développement économique du Nord.
14
Agence canadienne de développement économique du Nord
.
2010-2011 Rapport sur le rendement
Résultat attendu
Amélioration de l’infrastructure de
loisirs dans les collectivités
nordiques
Principaux indicateurs de rendement



Montant mobilisé à partir des
investissements d’Infrastructure de loisirs
du Canada
Nombre de projets financés sous l’égide
d’Infrastructure de loisirs du Canada
Nombre d’emplois créés
Fonds d’adaptation des collectivités
Le Fonds d’adaptation des collectivités (FAC) était un programme de deux ans annoncé
dans le Plan d’action économique du Canada, qui a pris fin le 31 mars 2011. Il avait pour
objectif de stimuler l’économie afin de créer des possibilités d’emploi et d’aider les
collectivités en restructuration à surmonter les difficultés transitoires et à s’adapter. Le
FAC a distribué à parts égales la somme totale de 18,1 millions de dollars entre les
trois territoires.
Résultat attendu
Amélioration de la situation
économique des collectivités
Principaux indicateurs de rendement



Section I : Aperçu de l’organisation
Nombre de projets approuvés
Montant optimisé à partir des
investissements fédéraux dans le FAC
Nombre d’emplois créés
15
2010-2011 Rapport sur le rendement
.
En millions de dollars
Tendances au chapitre des dépenses
70
60
50
40
30
20
10
0
2009-2010
2010-2011
2011-2012
Exercice Financier
2012-2013
Dépenses totales
Dépenses du PAEC
Budget des dépenses par crédit voté
Pour obtenir de l’information sur nos crédits organisationnels ou dépenses législatives, on
se reportera aux Comptes publics du Canada 2010-2011 (volume II) accessibles en ligne
dans le site Web de Travaux publics et Services gouvernementaux Canada4.
4
16
Voir Comptes publics du Canada 2010, http://www.tpsgc-pwgsc.gc.ca/recgen/txt/72-fra.html.
Agence canadienne de développement économique du Nord
.
2010-2011 Rapport sur le rendement
Section II : Analyse des activités de programme par
résultat stratégique
Résultat stratégique
Des économies territoriales développées et diversifiées qui soutiennent la prospérité de
tous les résidants du Nord.
En ce qui concerne les cibles de rendement établies dans les tableaux qui suivent chaque
activité de programme, pendant sa première année de fonctionnement, CanNor a élaboré
un Cadre de mesure du rendement dont les indicateurs visent à évaluer le rendement des
programmes. Ces indicateurs permettent maintenant à CanNor, pendant sa deuxième
année d’activité, d’établir des données de base et des jalons pour la mesure du rendement.
Activité de programme : Développement commercial
L’activité de programme relative au développement commercial appuie la croissance et
l’expansion des entreprises du Nord, y compris les petites et moyennes entreprises, grâce
à la formation, à des services conseils ainsi qu’à des subventions et des contributions.
L’objectif de l’activité de programme est de favoriser un secteur commercial diversifié et
concurrentiel dans le Nord ayant une capacité d’innovation renforcée.
Ressources financières en 2010-2011 (en millions de dollars)
Dépenses prévues
Total des autorisations
Dépenses réelles
6,2
6,2
1,6
Ressources humaines en 2010-2011 (ETP)
Ressources humaines prévues
Ressources humaines réelles
Écart
12
1
11
Section II : Analyse des activités de programme par résultat stratégique
17
2010-2011 Rapport sur le rendement
Indicateurs de
rendement
Résultats attendus

Nombre accru
d’entreprises
nordiques et
autochtones.


Objectifs
État du
rendement

Les objectifs seront 
établis en fonction
des données de
référence élaborées
en 2011-2012.
Non encore
évalué
Renforcement de la 
capacité en termes
d’innovation et de
technologie, et
enrichissement de la 
somme de
connaissances.
Nombres d’études et de 
projets financés par
CanNor et menés à
bien.
Nombre de plans
adoptés qui portent :
a) sur l’expansion de la
technologie ou b) sur
l’expansion su savoir.
Les objectifs seront 
établis en fonction
des données de
référence élaborées
en 2011-2012.
Non encore
évalué
Meilleur accès au

financement des
entrepreneurs du
Nord et autochtones.
Montant des

décaissements au profit
d’entreprises nordiques
et autochtones et
d’organisations de
développement
communautaire.
Montant de
l’investissement
optimisé par CanNor.
Les objectifs seront 
établis en fonction
des données de
référence élaborées
en 2011-2012.
Non encore
évalué

Les objectifs seront 
établis en fonction
des données de
référence élaborées
en 2011-2012.
Non encore
évalué



.
Exploitation accrue
des débouchés
économiques dans
les secteurs
existants, en plein
essor et émergents.

Pourcentage
d’entreprises appuyées
par l’Agence,
appartenant à des
particuliers ou à des
collectivités nordiques
ou autochtones, qui
sont encore en activité
après deux ans.
Progrès réalisés :
pourcentage de
dépenses des
programmes par
rapport aux objectifs.
Sommaire du rendement et analyse de l’activité de programme
Par l’intermédiaire de cette activité de programme, CanNor a soutenu la croissance et
l’expansion d’entreprises nordiques et autochtones, y compris des petites et moyennes
entreprises. L’objectif de cette activité de programme consiste à favoriser un secteur
commercial nordique diversifié et concurrentiel ayant une capacité d’innovation
renforcée. Par l’intermédiaire du Programme de développement des entreprises
18
.
Agence canadienne de développement économique du Nord
.
2010-2011 Rapport sur le rendement
autochtones, l’Agence a fourni des subventions et des contributions à l’appui de la
formation et des services conseils. Le programme d’Investissements stratégiques dans le
développement économique du Nord (ISDEN) est le programme phare de CanNor sous
l’égide de cette activité de programme. Outre qu’il offre divers types d’appui, ce
programme contribue au financement de l’élaboration de propositions visant à renforcer
les moteurs économiques, à diversifier l’économie, à accroître la participation des
résidants à l’économie et à améliorer la coordination des programmes fédéraux. Le
programme collabore avec les gouvernements territoriaux, les organisations autochtones
et le secteur à but non lucratif pour promouvoir le développement économique dans le
Nord.
CanNor a mis en œuvre cette activité de programme par l’intermédiaire des sous-activités
suivantes :

innovation et connaissances;

entrepreneuriat;

développement sectoriel.
Pour atteindre les résultats attendus de cette activité de programme, l’Agence a entrepris
les activités suivantes :

Le financement sous l’égide du programme d’ISDEN a doublé en 2010-2011, par
rapport au niveau de 8 157 000 $ en 2009-2010, avec un supplément de 10 millions
de dollars pour chacune des autres années du programme. Au cours de l’année de
référence, 89 % des fonds du programme d’ISDEN ont été dépensés. Les
investissements au titre programme d’ISDEN se font en fonction des plans
d’investissement territoriaux qui ont été approuvés par le ministre en août 2009. Ces
plans correspondent expressément aux besoins de chaque territoire et ciblent des
secteurs clés de développement économique comme la géoscience, le tourisme, les
industries culturelles, l’infrastructure économique, l’exploitation minière, la mise en
valeur du pétrole et du gaz, la foresterie, l’énergie renouvelable, les petites et
moyennes entreprises, les activités traditionnelles et commerciales d’exploitation des
ressources et le développement des capacités.

Au cours de l’exercice 2010-2011, CanNor a fourni des fonds à l’appui des
possibilités de développement commercial des femmes et des petites entreprises de
même que pour l’entrepreneuriat des jeunes. Toutefois, l’Agence n’a pas encore
pleinement exploré ces domaines sous l’angle des possibilités de développement
économique.
Leçons apprises
Avec la création de CanNor et l’adoption des programmes de développement
économique des Autochtones dans le Nord, le personnel expérimenté dans la prestation
de programmes voués à la fois au développement économique du Nord et des
Autochtones a été transféré d’AADNC vers la nouvelle agence. Le transfert de ce
Section II : Analyse des activités de programme par résultat stratégique
19
2010-2011 Rapport sur le rendement
.
personnel expérimenté s’est révélé fort utile et a permis une transition relativement sans
heurts en termes de prestation de programmes.
Même si les programmes ont continué à être exécutés de façon satisfaisante sans que les
intervenants du Nord subissent un préjudice en raison du transfert d’AADNC à CanNor,
on a pris conscience de l’impérative nécessité de mieux articuler les responsabilités du
point de vue de l’élaboration des politiques et des processus administratifs. Des efforts
ont été amorcés pour harmoniser les activités stratégiques respectives d’AADNC et de
CanNor sur le front du développement économique, en particulier du point de vue
autochtone. En ce qui concerne l’élaboration de processus administratifs, un protocole
d’entente entre AADNC et CanNor a été mis en place au cours de 2010-2011, et il a
fourni un appui indispensable à CanNor. Un autre protocole d’entente est en cours
d’élaboration pour 2011-2012, lequel reflétera mieux les fonctions administratives
internes et les responsabilités de chaque organisation.
Résultat stratégique
Des économies territoriales développées et diversifiées qui soutiennent la prospérité de
tous les résidants du Nord.
Activité de programme : Développement communautaire
L’activité de programme relative au développement communautaire appuie les
investissements dans l’infrastructure et les organisations au niveau communautaire, ainsi
que les investissements dans le perfectionnement des compétences et le développement
des aptitudes au niveau des particuliers. L’objectif de l’activité de programme est
l’établissement de collectivités nordiques économiquement viables offrant une bonne
qualité de vie aux résidants.
Ressources financières en 2010-2011(en millions de dollars)
Dépenses prévues
Total des autorisations
Dépenses réelles
47,5
55,1
46,5
Ressources humaines en 2010-2011 (ETP)
20
.
Ressources humaines prévues
Ressources humaines réelles
Écart
27
15
12
Agence canadienne de développement économique du Nord
.
2010-2011 Rapport sur le rendement
Indicateurs de
rendement
Résultats attendus
Objectifs
État du rendement

Viabilité et bien-être 
accrus des
collectivités du
Nord.
Les quatre volets de
l’indice du bien-être
des collectivités :
revenu, éducation,
logement,
participation au
marché du travail.

Les objectifs
seront établis en
fonction des
données de
référence
élaborées en
2011-2012.

Non encore
évalué


Amélioration des
avantages et des
possibilités de
développement
économique pour les
collectivités
autochtones.
Nombre de projets
économiques
canadiens ayant
engendré des
avantages réels sur
le plan de l’emploi.

Les objectifs
seront établis en
fonction des
données de
référence
élaborées en
2011-2012.

Non encore
évalué

Meilleures

conditions d’emploi
au sein des
collectivités
assorties
d’avantages au
chapitre de la qualité
de vie.

Nombre de
collectivités dotées
d’une capacité
fonctionnelle
(professionnelle,
administrative et
institutionnelle) axée
sur le
développement
économique.
Les objectifs
seront établis en
fonction des
données de
référence
élaborées en
2011-2012.

Non encore
évalué

Les collectivités
nordiques
bénéficient d’une
meilleure
infrastructure.

Les objectifs
seront établis en
fonction des
données de
référence
élaborées en
2011-2012.

Non encore
évalué

Nombre d’éléments
d’infrastructure
(nouveaux et
améliorés) achevés.
Sommaire du rendement et analyse de l’activité de programme
Par l’intermédiaire de cette activité de programme, CanNor a appuyé :

des propositions émanant d’entrepreneurs des Premières nations, Métis et Inuits dans
le Nord, de même que celles émanant de collectivités nordiques et d’entreprises et
institutions financières autochtones;

des investissements dans l’infrastructure et les organisations à l’échelle des
collectivités;
Section II : Analyse des activités de programme par résultat stratégique
21
2010-2011 Rapport sur le rendement

.
des investissements dans le perfectionnement des compétences et le développement
des capacités des particuliers.
L’objectif de l’activité de programme est de créer des collectivités nordiques
économiquement viables offrant une meilleure qualité de vie à leurs résidants grâce à des
initiatives de développement et de diversification économiques propres à aider les
collectivités à soutenir leur économie et à s’adapter à une conjoncture difficile et en
constante évolution.
Dans le cadre de cette activité de programme, CanNor a appuyé la prestation de
programmes de formation professionnelle dans le Nord par Ressources humaines et
Développement des compétences Canada (RHDCC), y compris des partenariats et des
projets financés par les fonds administrés par RHDCC, comme le Fonds d’investissement
stratégique pour les compétences et la formation des Autochtones et le programme
Partenariat pour les compétences et l’emploi des Autochtones (PCEA). Les initiatives
portaient également sur la recherche et l’analyse des lacunes dans les compétences aussi
bien que des possibilités.
CanNor a mis en œuvre cette activité de programme par l’intermédiaire des sous-activités
suivantes :
 développement économique des Autochtones;
 adaptation des collectivités;
 développement des capacités et des compétences;
 infrastructure.
Pour atteindre les résultats attendus de cette activité de programme, l’Agence a entrepris
les activités suivantes :
 Poursuite de la collaboration avec les territoires pour déterminer les projets
admissibles au financement et négocier les ententes de contribution connexes.

22
.
Optimisation des avantages que retirent les collectivités sous l’égide du Fonds
d’adaptation des collectivités (FAC) (programme ayant pris fin le 31 mars 2011). Le
programme Firesmart donne une idée des activités financées par le FAC. Dans le
cadre de ce programme, on s’efforce d’empêcher que les feux de friches ravageurs ne
détruisent les précieuses ressources forestières et ne portent atteinte à la sécurité des
personnes et de l’infrastructure en retirant ou en neutralisant les combustibles
forestiers volatils qui se trouvent près des collectivités. Les activités comprennent le
débroussaillage et la coupe d’arbres, l’élagage, l’espacement, le déchiquetage et
l’enlèvement intégral de la végétation forestière.
Agence canadienne de développement économique du Nord
.
2010-2011 Rapport sur le rendement

Collaboration étroite de CanNor avec les gouvernements et les organisations
autochtones pour comprendre les besoins de développement économique de ces
groupes et y répondre conformément au nouveau Cadre fédéral pour le
développement économique des Autochtones.

Déploiement dans le Nord de la stratégie sur les langues officielles du gouvernement,
intitulée la Feuille de route pour la dualité linguistique canadienne 2008-2013 : Agir
pour l’avenir. L’Initiative de développement économique, financée par la feuille
route et exécutée par CanNor dans le Nord, a fourni un appui aux collectivités de
langue officielle en situation minoritaire dans les territoires.

Efforts de CanNor, dans le cadre de tous les programmes de développement
économique, anciens ou nouveaux, en vue d’intégrer pleinement un volet
développement des capacités et des compétences. Pour ce faire, il lui a fallu s’assurer
que les gens étaient sensibilisés aux possibilités de développement économique et
qu’ils avaient une bonne compréhension de la question ; qu’ils avaient une
connaissance du cycle des ressources et la confiance requise pour participer à
l’élaboration de divers projets, variant de petits à grands. Il lui a fallu également
stimuler les connaissances et les compétences pour permettre aux collectivités
d’entreprendre des projets et d’atteindre leurs objectifs de développement
économique, devenant ainsi des promoteurs, des participants et des partenaires dans
le cadre de projets de développement économique.

Poursuite de la collaboration de CanNor avec Infrastructure Canada et les autres
organismes de développement régional pour améliorer la prestation des programmes
d’infrastructure nationaux.
Leçons apprises
On a élaboré de nouvelles méthodes de gestion de l’activité pour assurer l’uniformité
dans la prestation de programmes entre toutes les régions du Nord. La normalisation
accrue des méthodes opérationnelles et des outils entre toutes les régions a aidé à mieux
répondre aux besoins des promoteurs et à faire en sorte que tous les projets susceptibles
de voir le jour reçoivent une considération équivalente au cours du processus
d’approbation.
Aux premières étapes de l’élaboration des processus administratifs et des rapports, il était
peut-être prématuré d’envisager de donner une forme définitive à des mécanismes
comme les plans de vérification ou d’évaluation. L’Agence s’attache à étudier de plus
près les exigences opérationnelles en matière de rapports et s’efforcera d’intégrer une
planification et des rapports dans les améliorations permanentes de l’efficacité
opérationnelle.
Section II : Analyse des activités de programme par résultat stratégique
23
2010-2011 Rapport sur le rendement
.
Résultat stratégique
Des économies territoriales développées et diversifiées qui soutiennent la prospérité de
tous les résidants du Nord.
Activité de programme : Politiques, représentation et coordination
L’activité de programme relative aux politiques, à la représentation et à la coordination
appuie les travaux de recherche et d’analyse pour étayer les programmes et les options
stratégiques, la promotion des intérêts du Nord à la fois à l’intérieur et à l’extérieur du
gouvernement fédéral, et l’élaboration de stratégies, d’initiatives et de projets horizontaux
pour relever les défis du développement économique du Nord..
Ressources financières en 2010-2011 (en millions de dollars)
Dépenses prévues
Total des autorisations
Dépenses réelles
5,5
5,6
3,8
Ressources humaines en 2010-2011 (ETP)
24
.
Ressources humaines prévues
Ressources humaines réelles
Écart
28
21
7
Agence canadienne de développement économique du Nord
.
2010-2011 Rapport sur le rendement
Indicateurs de
rendement
Résultats attendus
Objectifs
Rendement


Meilleure prise en
compte des intérêts
relatifs au
développement des
entreprises et des
collectivités nordiques
au niveau de la
réglementation, des
politiques et des
programmes
économiques
fédéraux.

Nombre de
rencontres et de
forums planifiés et
organisés en
concertation dans le
Nord.
Les objectifs seront
établis d’après les
données de référence
élaborées en 20112012.

Non encore
évalué


Mise en place de
partenariats et
coordination des
partenaires pour
s’attaquer aux
priorités économiques
du Nord.

Nombre de
partenariats à
l’appui des priorités
économiques
communes dans le
Nord.
Les objectifs seront
établis d’après les
données de référence
élaborées en 20112012.

Non encore
évalué

Meilleur accès des
collectivités, des
personnes et des
entreprises du Nord
aux possibilités de
développement
économique offertes
par le gouvernement
fédéral.
Nombre
d’aiguillages
fructueux vers
d’autres
programmes
fédéraux.

Les objectifs seront
établis d’après les
données de référence
élaborées en 20112012.

Non encore
évalué

Gestion concertée des 
grands projets du
Nord à l’échelle
pangouvernementale.
Nombre de projets
coordonnés par le
Bureau de gestion
des projets
nordiques.

Les objectifs seront
établis d’après les
données de référence
élaborées en 20112012.

Non encore
évalué

Sommaire du rendement et analyse de l’activité de programme
Par l’intermédiaire de cette activité de programme, CanNor a appuyé des travaux de
recherche et d’analyse pour étayer des programmes et des options stratégiques à l’aide de
données probantes, la promotion des intérêts du Nord, tant au sein qu’à l’extérieur du
gouvernement fédéral, l’élaboration de stratégies, d’initiatives et de projets horizontaux
pour exploiter les débouchés de développement économique et relever les défis dans le
Nord, la coordination des responsabilités fédérales tout au long du cycle réglementaire
Section II : Analyse des activités de programme par résultat stratégique
25
2010-2011 Rapport sur le rendement
.
des projets de mise en valeur des ressources et une étroite collaboration avec les acteurs
clés pour faire progresser le développement économique du Nord.
Grâce à cette activité de programme, l’Agence dispose de l’information et de l’analyse
dont elle a besoin pour adopter une démarche équilibrée et axée sur les régions afin de
donner suite aux priorités du Nord, d’optimiser l’efficacité du Canada à l’appui des
avancées économiques dans le Nord et d’appuyer le développement et la mise en œuvre
des orientations et des priorités stratégiques de CanNor.
Pour atteindre les résultats attendus dans le cadre de cette activité de programme,
l’Agence a entrepris les activités suivantes :
26
.

Elle a mis sur pied le Bureau de gestion des projets nordiques (BGPN), qui a son
bureau principal à Yellowknife et abritera les activités de base au sein de CanNor.
Lancé en mai 2010, le BGPN s’est doté d’outils pour coordonner le travail de tous les
ministères et organismes fédéraux participant aux projets de mise en valeur de
ressources naturelles dans les trois territoires et au large des côtes nordiques, il a
mobilisé l’industrie et les associations industrielles pour s’attaquer aux problèmes de
développement et de réglementation dans le Nord, a intégré la gouvernance aux
structures existantes du Bureau de gestion des grands projets et a commencé à gérer
des projets dans le cadre de certains grands projets de mise en valeur des ressources
dans les territoires. En outre, le BGPN continue de collaborer avec les bureaux
d’AADNC ayant même vocation à l’élaboration d’une procédure pour coordonner les
consultations de l’État concernant les grands projets. Le BGPN a eu recours à une
démarche par étapes pour démarrer ses activités et devenir opérationnel au cours des
six premiers mois de l’exercice, et il a assuré des services de coordination de base.
À plus long terme, le BGPN jouera un rôle dans la mise en évidence des problèmes
systémiques inhérents aux processus réglementaires qu’il faudra prendre en compte et
résoudre dans le cadre des initiatives d’amélioration de la réglementation ou d’autres
mécanismes.

Le BGPN a joué un rôle stratégique et de coordination à l’appui des grands projets de
développement de l’infrastructure et de mise en valeur des ressources dans le Nord en
participant au Comité des sous-ministres en matière de grands projets. Le BGPN, de
concert avec les partenaires fédéraux et le Bureau de gestion des grands projets de
Ressources naturelles Canada met en place des actions à court et à long terme afin
d’améliorer l’efficacité du système réglementaire et d’instaurer une approche
concertée pour la tenue des consultations entre les Autochtones et l’État.

Au cours de sa coordination des sous-activités, le BGPN a mobilisé l’industrie, les
organismes de réglementation et les commissions du Nord et assuré le suivi de
l’avancement des projets nordiques. À l’avenir, le BGPN tiendra le registre officiel
des consultations entre les Autochtones et l’État.

CanNor continue de travailler à l’élaboration et au déploiement de sa stratégie de
mobilisation et de marketing et de sa stratégie de relations extérieures pour assurer
l’engagement permanent des intervenants. En mobilisant les résidants du Nord,
CanNor adapte ses activités et ses programmes aux besoins particuliers de la région et
à la situation propre à chaque territoire.
Agence canadienne de développement économique du Nord
.
2010-2011 Rapport sur le rendement

L’Agence a travaillé à l’élaboration de sa fonction de politique stratégique, qui inclut
des travaux de recherche et d’analyse en matière de politiques à l’appui des avis
stratégiques et des nouvelles initiatives; la réalisation de travaux de recherche et
d’analyse économique et la surveillance des questions économiques sur une base
permanente, la défense des intérêts du Nord au sein du gouvernement fédéral; ainsi
que le développement de la capacité pour permettre et faciliter l’harmonisation des
principales activités de développement économique du gouvernement fédéral dans le
Nord. Bien que des progrès aient été réalisés dans tous ces domaines, d’autres
activités s’imposent au chapitre du renforcement de la capacité de façon à ce que
CanNor puisse jouer pleinement son rôle de premier plan sur ce front.

CanNor joue un rôle fédérateur en coordonnant les efforts avec ses partenaires.
L’Agence, en partenariat avec RHDCC, AADNC et le Bureau du Conseil privé
(BCP) est membre du Comité de direction du Centre pour le Nord établi par le
Conference Board du Canada. Les membres du comité de direction travaillent
actuellement en tant que partenaires sur un pied d’égalité, en attendant que le
leadership ait été déterminé. Le Centre effectue des travaux de recherche et des
analyses des enjeux nordiques qui sont ensuite utilisés par les membres pour étayer
les politiques et la prise de décision. Le comité de direction établit annuellement le
programme de recherche. Par ailleurs, en 2010-2011, CanNor et RHDCC ont pris des
mesures pour renforcer la collaboration entre les activités de développement
économique fédérales et le marché du travail dans le Nord en signant un protocole
d’entente pour la période allant de 2010 à 2014, lequel définit les modes de
collaboration pour renforcer la coopération sur le développement économique et le
développement des compétences dans le Nord et faire en sorte que les programmes en
place et futurs soient coordonnés de manière efficace. CanNor a travaillé avec le
Comité national de développement économique de l’Inuit Nunangat (CNDEIN) créé
pour favoriser la collaboration à l’issue d’un protocole d’entente établi entre des
organisations vouées aux revendications territoriales des Inuits et des institutions ainsi
que le gouvernement fédéral (CanNor et AADNC). CNDEIN fait office d’organisme
conseil pour CanNor en ce qui concerne la politique de développement économique
des Autochtones et la gestion des programmes. L’objectif du comité est d’élaborer
des approches pratiques pour répondre aux besoins propres aux Inuits dans le cadre
de la politique fédérale et des ententes de programme.

CanNor a lancé un programme annuel réunissant les dirigeants des trois conseils
fédéraux régionaux des territoires pour débattre des questions et des priorités
stratégiques communes aux trois territoires et pour favoriser des relations de travail
axées sur la collaboration. L’un des principaux enjeux auxquels on s’est attaqué en
2010-2011 a trait aux difficultés de renforcement des capacités auxquelles se heurtent
les organisations exerçant leurs activités dans le Nord.
Leçons apprises
Des leçons ont été tirées concernant les conseils fédéraux régionaux. Ces conseils sont
des réseaux de hauts fonctionnaires en poste dans les régions, qui sont voués à la
collaboration et ont pour objectifs l’amélioration continue de la gestion des enjeux
Section II : Analyse des activités de programme par résultat stratégique
27
2010-2011 Rapport sur le rendement
.
régionaux, la prestation de services fédéraux intégrés au public et la gestion de la
fonction publique. Les conseils fédéraux régionaux jouent un rôle important en tant que
forum exécutif et dans la prestation de services intégrés et améliorés, dans la
communication bilatérale avec l’administration centrale concernant les perspectives
régionales et les initiatives fédérales, ainsi que dans la collaboration avec d’autres
administrations. Au moment de la création de CanNor, la responsabilité de l’hébergement
du Secrétariat des conseils fédéraux dans les territoires est passée d’AADNC à CanNor.
En 2010, CanNor a rencontré les trois conseils pour explorer les domaines où l’Agence
pourrait aider à approfondir le travail des conseils fédéraux du Nord en mettant en
évidence les initiatives propres à chaque territoire. Bien que les conseils fédéraux aient
mis en lumière des initiatives propres à chaque territoire, on sait pertinemment qu’il est
avantageux d’adopter une approche de cohésion pour déployer également des initiatives
panterritoriales. L’un des projets panterritoriaux de ce genre met l’accent sur des
statistiques témoignant de l’évolution et de la physionomie actuelle du Nord.
Résultat stratégique
Des économies territoriales développées et diversifiées qui soutiennent la prospérité de
tous les résidants du Nord.
Activité de programme : Services internes
Les services internes sont des groupes d’activités et de ressources connexes qui sont
administrés de façon à répondre aux besoins des programmes et des autres obligations
générales d’une organisation. Il s’agit des services suivants : services de gestion et de
surveillance, services de communications, services juridiques, services de gestion des
ressources humaines, services de gestion des finances, services de gestion de
l’information, services des technologies de l’information, services de gestion des biens,
services de gestion du matériel, services de gestion des acquisitions et services de gestion
des voyages et autres services administratifs. Les services internes regroupent
uniquement les activités et les ressources destinées à l’ensemble d’une organisation et
non celles se rapportant à un programme en particulier.
Ressources financières en 2010-2011(en millions de dollars)
Dépenses prévues
Total des autorisations
Dépenses réelles
1,8
2,3
12,4
Ressources humaines en 2010-2011 (ETP)
28
.
Ressources humaines prévues
Ressources humaines réelles
Écart
38
38
0
Agence canadienne de développement économique du Nord
.
2010-2011 Rapport sur le rendement
Résultats attendus
Indicateurs de
rendement
Objectifs
 Pourcentage de
 Les objectifs
 Les programmes
résultats qui
seront établis
publics, de même que
atteignent ou
d’après les
les autres services
dépassent les objectifs
données de
internes, fonctionnent
référence
avec une efficience et
pour le soutien à la
élaborées en
une efficacité accrues.
gouvernance et à la
2011-2012.
gestion, les services
de gestion des
ressources et les
services de gestion
des biens.
État du rendement

Non encore évalué
Sommaire du rendement et analyse de l‘activité de programme
Pour ce qui est du soutien à la gouvernance et à la gestion, CanNor a continué à élaborer
et à mettre en œuvre un modèle de services généraux efficace. En 2010-2011, pour ce qui
concerne les services de gestion des ressources, dans le cadre des efforts pour se doter
d’un effectif solide et assurer la continuité, l’Agence a exploré des stratégies de
recrutement créatives. En tant qu’organisation venant à peine de voir le jour, CanNor
avait besoin de veiller à la mise en place d’un cycle de ressources humaines et de
l’intégrer à ses plans d’activités. L’Agence s’est dotée de contrôles financiers de base et
s’est attachée à vérifier l’efficacité des méthodes financières, avec l’aide du Bureau du
contrôleur général. Elle a mis en œuvre un cycle de gestion des ressources à l’appui de la
prise de décision et dans le but d’assurer des services efficaces de gestion des biens, elle a
amorcé le cycle de gestion des biens et fait en sorte qu’il appuie également la prise de
décisions. CanNor a bénéficié d’une couverture médiatique assidue (près de
300 occasions distinctes) en 2010-2011, attribuable principalement au dynamisme de ses
activités de communication et notamment à la diffusion de plus de six communiqués par
mois et à l’organisation de treize événements ministériels au cours de l’année. L’Agence
a également fait des pas de géant en ce qui concerne les installations. Les trois capitales
territoriales disposent désormais d’un bureau régional et l’immeuble qui abritera
l’administration centrale de l’Agence est en construction à Iqaluit
Leçons apprises
D’entrée de jeu, on avait une bonne idée, au moment de la création de l’Agence, de
l’ampleur des risques et des défis, dans la mesure où il fallait mettre sur pied non
seulement des bureaux régionaux dans chaque territoire mais également implanter
Section II : Analyse des activités de programme par résultat stratégique
29
2010-2011 Rapport sur le rendement
.
l’administration centrale à Iqaluit. On sait maintenant que l’effort pour établir une
nouvelle institution fédérale est exigeant en soi, mais que l’implantation de
l’administration de cette nouvelle institution dans le Nord ajoute encore à la difficulté.
Plus précisément, il y eu des difficultés associées à la mise en place et au maintien d’un
effectif suffisant et représentatif ayant les compétences requises pour combler les postes
dans le Nord. L’organisme a dû également surmonter des difficultés logistiques liées à
l’aménagement de bureaux temporaires dans un premier temps et à la construction de
nouveaux immeubles à bureaux par la suite. Il a fallu se procurer des matériaux de
construction dans le Nord, trouver des ouvriers qualifiés et composer avec la courte
saison de la construction dans le Nord.
En fait, les efforts et le travail requis pour créer l’Agence, pour tout mettre en marche et
assurer son fonctionnement avaient été quelque peu sous-estimés. Même si l’on avait pris
des mesures pour atténuer les risques et les difficultés en concluant un protocole
d’entente avec AADNC, de façon à obtenir son appui au cours de la mise en place des
systèmes, des processus, des bureaux et de l’effectif de l’Agence, l’ampleur de la tâche et
les difficultés rencontrées par l’Agence n’en ont pas moins été importantes. Alors que
CanNor travaille en vue d’atteindre la maturité organisationnelle, l’Agence a renouvelé le
protocole d’entente avec AADNC pour continuer de bénéficier de son précieux appui.
CanNor a également noué des relations avec les autres organismes de développement
régional afin de tirer parti des leçons tirées.
30
.
Agence canadienne de développement économique du Nord
.
2010-2011 Rapport sur le rendement
Section III : Renseignements supplémentaires
Principales données financières
État condensé de la situation financière
Au 31 mars 2011 (en millions de dollars)
Variation en
pourcentage
2010-2011
Ajusté en
2009-2010
Total des actifs
23 %
17,1
13,9
Total des passifs
29 %
18,7
14,5
Total Capitaux propres
167 %
(1,6)
(0,6)
17,1
13,9
Variation en
pourcentage
2010-2011
2009-2010
Total des dépenses
79 %
69,0
38,6
Total des recettes
0%
0
0
Coût net des opérations
79 %
69,0
38,6
Total Passifs et Capitaux propres
État condensé des opérations
Pour l’exercice terminé le 31 mars 2011 (en millions de dollars)
Section III: Renseignements supplémentaires
.
31
2010-2011 Rapport sur le rendement
.
Graphiques des principales données financières
En millions de dollars
Dépenses réelles
70
60
50
40
30
20
10
0
2009-2010
2010-2011
Dépenses totales
Exercice Financier
Dépenses du PAEC
États financiers
Les états financiers figurant dans le présent rapport sur le rendement visent à donner un
aperçu général de la situation financière et du budget de fonctionnement de CanNor. On
trouvera les états financiers de CanNor à http://north.gc.ca/aa/smr10/smr10-fra.asp
Liste des tableaux de renseignments supplémentaires
On trouvera tous les tableaux de renseignements supplémentaires du Rapport sur le
rendement 2010-2011 dans le site Web du Secrétariat du Conseil du Trésor5.

Renseignements sur les programmes de paiements de transfert

Achats écologiques

Vérifications internes et évaluations
5
Voir 2010-2011 Partie III – Rapport sur le rendement : Renseignements supplémentaires (tableaux).
http://www.tbs-sct.gc.ca/dpr-rmr/2010-2011/index-fra.asp.
32
.
Agence canadienne de développement économique du Nord
.
2010-2011 Rapport sur le rendement
Section IV : Autres sujets d’intérêt
Coordonnées
Adresse postale :
Administration centrale
Agence canadienne de développement économique du
Nord
C.P. 40
Iqaluit (Nunavut)
X0A 0H0
Bureaux régionaux
Agence canadienne de développement économique du
Nord
C.P. 1500
Yellowknife (Territoires du Nord-Ouest)
X1A 2R3
Agence canadienne de développement économique du
Nord
300, rue Main, bureau 415C
Whitehorse (Yukon)
Y1A 2B5
Bureau de liaison
Agence canadienne de développement économique du
Nord
400, rue Cooper, 5e étage
Ottawa (Ontario)
K1A 0H4
Site Web :
http://www.cannor.gc.ca/
Adresse électronique :
InfoNorth-InfoNord@CanNor.gc.ca
Téléphone :
ATS :
Télécopieur :
(sans frais) 1-800-567-9604
(sans frais 1-866-553-0554
1-866-817-3977
Section IV : Autres sujets d’intérêt__________________________________________________
33
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