Publication No 2 Collection Jadex La modularité dans l'Armée de terre

Publication No 2 Collection Jadex La modularité dans l'Armée de terre
Publication No 2
Collection Jadex
La modularité dans
l'Armée de terre
canadienne :
dispersion,
commandement,
et synthèse
de toutes les parties
Major Sean Hackett
Décembre 2007
Armée Canadienne
Direction Concepts et Schémas
de la Force Terrestre
Défense National
nationale Defence
JADEX Paper fre 2:CAJ 9.1
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PUBLICATION NO 2 DE LA COLLECTION JADEX
LA MODULARITÉ DANS L’ARMÉE DE TERRE CANADIENNE :
DISPERSION, COMMANDEMENT, ET SYNTHÈSE
DE TOUTES LES PARTIES
Major Sean Hackett, CD
Décembre 2007
Publication no 2 de la collection JADEX
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DISPERSION, COMMANDEMENT, ET SYNTHÈSE
DE TOUTES LES PARTIES
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© 2007 Ministère de la Défense nationale
Le présent ouvrage est protégé par droit d’auteur.
IDDN—B-GL-900-J01/JP-000
ISSN—1915-2817
Collection des Publications hors série de l’Armée canadienne
Rédacteur des publications : Major Andrew B. Godefroy CD Ph. D.
Publications hors série produites pour l’Armée canadienne par la Direction —
Concepts et schémas de la Force terrestre. Ces publications sont des véhicules pour
lancer, encourager et diriger la discussion et le débat professionnels sur des concepts,
la doctrine, les capacités, les opérations contemporaines, l’histoire, ainsi que d’autres
sujets d’intérêt pour l’Armée canadienne et les Forces canadiennes. De par leur nature,
les publications hors série ne se veulent pas des études définitives, mais plutôt une
partie du processus itératif de créer un ensemble de connaissances pour appuyer le
développement de capacités.
Nous vous invitons à faire parvenir vos commentaires sur la présente publication
hors série et les autres publications hors série à l’adresse suivante :
Rédacteur de la collection — Publications hors série de l’Armée canadienne
À l’intention de la Direction — Concepts et schémas de la Force terrestre
Édifice Sir Julian Byng (A-31)
4, promenade Princess Mary
Base des Forces canadiennes Kingston
Kingston (Ontario), Canada K7K 7B4
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« JADEX »
Le Général Jacques Alfred Dextraze
Ces articles occasionnels paraissent dans une collection appelée JADEX en
l’honneur du légendaire Général Jacques Alfred Dextraze CC, CMM, CBE, DSO, CD,
LL.D. de l’Armée canadienne, que ses soldats appelaient affectueusement ‘Mad Jimmy’
et plus tard, simplement ‘JADEX’. Né le 15 août 1919, Jacques Dextraze s’enrôle
comme simple soldat dans l’Armée canadienne en 1940. Trente-sept ans plus tard, à la
fin de sa carrière militaire, il détiendra le grade de général et occupera le poste de Chef
de l’état-major de la Défense.
Jacques Dextraze a fait ses études au Collège Saint-Joseph de Berthierville (Qc)
avant de devenir vendeur pour la Dominion Rubber Company. Durant la Seconde
Guerre mondiale, plus précisément en juillet 1940, juste après la chute de la France, il
quitte son emploi civil et s’enrôle comme simple soldat dans les Fusiliers Mont-Royal
(Fus MR). Grâce aux qualités de leadership qu’il manifeste durant l’entraînement, il est
promu sergent par intérim, mais sa première demande de commission d’officier, au
début de 1941, est refusée par le régiment. Malgré cela, il continue d’afficher un
leadership naturel et de démontrer une grande compétence, particulièrement dans la
formation des autres soldats. Il reçoit éventuellement sa commission d’officier au début
de 1942 et se porte volontaire pour le service outre-mer dès la fin de sa formation
d’officier.
Le Lieutenant Dextraze arrive en Angleterre en août 1942, juste après le raid de
Dieppe. Son unité ayant été décimée lors de cette attaque, c’est à lui et à d’autres
nouveaux jeunes officiers subalternes qu’incombera la tâche de la reconstruire et de la
préparer à retourner au combat. Débrouillard et dévoué, le jeune Dextraze se consacre
corps et âme à cette tâche, montrant un grand leadership de tous les instants.
Lorsqu’arrive le mois de juin 1944, Dextraze et les Fus MR sont prêts au combat.
Les Fus MR débarquent en France la première semaine de juillet au sein de la 6e
Brigade d’infanterie canadienne, 2e Division d’infanterie du Canada. Ils sont
immédiatement lancés dans l’action alors que la 1re Armée du Canada reçoit l’ordre
d’attaquer et de détruire toutes les forces allemandes résistant encore en Normandie, et
de prendre certaines positions en vue du combat d’exploitation qui va suivre.
Le 1er août 1944, le Major Dextraze commande la compagnie D lors de l’attaque
exécutée pour prendre l’église de Saint-Martin de Fontenay. Cette église, utilisée
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comme poste d’observation par l’ennemi, contrôlait tout le secteur et menaçait les
opérations subséquentes de la 6e Brigade parce qu’elle dominait une colline qu’il fallait
conquérir pour prendre le contrôle du front. À cette occasion, la cie D subit de lourdes
pertes dues au feu des mitrailleuses et mortiers ennemis qui balayent les rues dégagées
du village durant l’attaque. Réalisant qu’il est vital de maintenir l’élan de l’attaque, le
Major Dextraze se précipite vers l’avant et, sans égard pour sa propre sécurité, mène
personnellement l’assaut dans la cour de l’église, parmi les grenades, les tirs de fusils
et les rafales de mitrailleuses de l’ennemi. Dans le violent combat corps à corps qui suit,
le Major Dextraze « donne l’exemple », renverse l’ennemi et prend la position. La
contre-attaque ennemie est immédiate, mais le Major Dextraze réorganise rapidement
le reste de sa compagnie et repousse toutes les tentatives ennemies de reprendre la
position. En reconnaissance du leadership personnel extraordinaire et de la bravoure
dont il a fait preuve au combat, l’Armée lui décerne l’Ordre du service distingué
(D.S.O.)1. C’est à cette occasion que ses hommes lui donne le surnom de « Mad
Jimmy ».
En décembre 1944, le Major Dextraze est promu au grade de lieutenant-colonel et
nommé commandant de son régiment. Il commandera les Fus MR pendant tout le reste
de la guerre et recevra une deuxième D.S.O. pour le leadership manifesté lors de la
libération de la ville de Groningen (Hollande), le 15 avril 1945. La 6e Brigade d’infanterie
canadienne avait reçu la mission d’expulser l’ennemi du centre de Groningen et les Fus
MR avaient reçu l’ordre de dégager la moitié est de la ville. Un combat maison par
maison allait être nécessaire, car l’ennemi était déterminé à tenir la position à tout prix.
Dans les premières phases de la bataille, les troupes de tête sont stoppées par des
tirs de mitrailleuses lourdes venant de positions judicieusement placées. Le Lcol
Dextraze s’aperçoit rapidement que s’il ne fait rien pour changer la situation, tout le plan
risque d’échouer. Il se rend alors immédiatement à la compagnie de tête pour élaborer
un plan en vue de dégager les positions de mitrailleuses et dirigera personnellement leur
destruction finale. Lorsque le commandant de la compagnie sur le flanc droit se fait tuer,
Dextraze se précipite à travers les tirs ennemis pour aller prendre la relève, réorganiser
la compagnie et la conduire personnellement jusqu’à son objectif. Malgré l’intensité du
tir ennemi, il expulsera les Allemands de leurs positions défensives et obligera la
garnison à se rendre. Tout au long de cette action, le Lieutenant-colonel Dextraze a
mené son bataillon à l’attaque et lorsque celui-ci était ralenti par l’ennemi, il était là pour
aider et encourager ses hommes à atteindre leur objectif. Sa débrouillardise, son
courage indomptable et son dévouement à sa tâche ont non seulement été une grande
source d’inspiration pour ses hommes, mais ont joué un rôle déterminant dans la
reddition finale de la garnison ennemie de Groningen et dans la réussite du plan
divisionnaire .
Le Lieutenant-colonel Dextraze commande son unité jusqu’à la reddition finale de
l’Allemagne en 1945, puis se porte volontaire pour commander un bataillon de la division
d’infanterie du Canada qui est en train d’être constituée pour aller servir dans le
Pacifique. Le Japon se rend en août, avant que les unités canadiennes puissent se
déployer et le Lcol Dextraze décide alors de prendre sa ‘retraite’ et de s’inscrire sur la
liste générale des officiers de réserve, avant de retourner à la vie civile. Sa vie horsuniforme ne sera cependant pas de longue durée, car dès 1950 il reprend le service actif
à titre de commandant du 2e Bataillon, Royal 22e Régiment en Corée. Dextraze
démontrera encore une fois sa ténacité et son leadership dans la défense de la colline
355; alors que son unité est encerclée par l’ennemi, il repousse toutes les attaques et
refuse d’abandonner sa position. En 1952, le Lcol Dextraze est fait officier de l’Ordre de
l’Empire britannique (OBE) en reconnaissance de son service.
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De retour de Corée, Dextraze est brièvement affecté au Collège d’état-major de
l’Armée, puis au Quartier-général de la région de l’Est de la Force terrestre. En 1954, il
est promu au grade de colonel et nommé chef d’état-major du commandement du
Québec à Montréal. Par la suite, il servira dans les écoles de combat de l’infanterie à
Borden et à Valcartier, puis reviendra commander la région du Québec à titre de
brigadier-général en 1962. Il ne restera cependant pas longtemps à ce poste, car dès
l’année suivante il accepte le commandement du contingent canadien au Congo et le
poste de chef d’état-major de l’Opération des Nations-Unies au Congo. Au début de
1964, il organise, coordonne et dirige une série de missions portant le nom de code
‘JADEX’ pour sortir des non-combattants des zones de conflit dans le théâtre; ces
actions lui vaudront une promotion au rang de commandeur de l’Ordre de l’Empire
britannique, avec feuille de chêne pour bravoure devant l’ennemi .
À son retour au Canada, Dextraze est nommé commandant de la 2e Brigade
d’infanterie canadienne; c’est à partir de ce moment que son attache de signature
traditionnelle ‘JADEX’, qui apparaît sur toute sa correspondance officielle, devient son
surnom. En 1966, il est à nouveau promu au grade de major-général et nommé au poste
de commandant-adjoint du commandement de la Force mobile. En 1970, Dextraze est
promu au grade de lieutenant-général et nommé chef du personnel au Quartier-général
de la Défense nationale. Finalement, en 1972, le Lieutenant-général Jacques Alfred
Dextraze est nommé Chef de l’état-major de la Défense avec le grade de général et fait
commandeur de l’Ordre du mérite militaire. Il occupera ce poste jusqu’à sa retraite du
service en 1977, près de quatre décennies après son enrôlement comme simple soldat
dans l’infanterie. En reconnaissance de son service exceptionnel au sein des forces
armées et pour son pays, il est fait membre de l’Ordre du Canada en 1978. Lorsque
Jacques Alfred Dextraze s’est éteint paisiblement le 9 mai 1993, la nation a tristement
salué le départ de l’un des plus exceptionnels et légendaires soldats de son histoire.
Note
1. Recommandation d’attribution immédiate de la D.S.O. le 5 septembre 1944; recommandation approuvée par le
Lieutenant-général H.D.G. Crerar, officier général commandant en chef par intérim de la 1re Armée canadienne, le
4 novembre 1944.
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À PROPOS DE L’AUTEUR
Le Major Sean Hackett obtient sa commission d’officier au sein du PPCLI après
avoir reçu son diplôme du Royal Roads Military College en 1991. Avant d’être affecté à
la Direction de l’instruction de l’Armée de terre (DIAT) en 2004, il sert treize ans dans la
force de campagne, où il compte trois périodes de service avec le Troisième bataillon,
une période de service avec le Commando no 2 du Régiment aéroporté du Canada et
deux années comme G3 Opérations au QG 1 GBMC. Cinq de ses huit années
d’expérience du commandement au niveau du peloton et de la compagnie se déroulent
dans un contexte aéroporté. Il a notamment été cmdt de peloton au cours d’un
déploiement en Croatie avec le GT 3 PPCLI au sein de la FORPRONU en 1992 1993;
il a été cmdt Cie A (Para), toujours avec le GT 3 PPCLI en 2002 à Kandahar,
Afghanistan, au sein de la 3 Brigade Combat Team, 101st (US) AB Division Air Assault
(The Rakassans), au cours de l’Opération ENDURING FREEDOM.
Après avoir passé un an au Collège des Forces canadiennes, le Major Hackett est
revenu servir une deuxième année à titre de Planificateur de l’instruction collective de la
formation terrestre — niveau de préparation élevé, dans la section d’entraînement
opérationnel du DIAT. Le Major Hackett a un baccalauréat en études militaires et
stratégiques (histoire et politique internationale) et une maîtrise en études de la Défense
du CMR.
Remerciements
L’auteur tient à remercier son conseiller en étude, le Dr Craig Stone du Collège des
Forces canadiennes, pour son assistance et ses commentaires pendant la préparation
des premières ébauches de la présente publication.
Déni de responsabilité
Les opinions exprimées dans le présent document sont celles de l’auteur et ne
reflètent pas nécessairement celles de l’Armée de terre canadienne, du ministère de la
Défense nationale ou du gouvernement du Canada.
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DIRECTION — CONCEPTS ET SCHÉMAS DE LA FORCE
TERRESTRE
La Direction — Concepts et schémas de la Force terrestre (DCSFT) a été formée à
partir de la Direction — Concepts stratégiques (opérations terrestres) qui a existé de
1997 à 2006, dans le cadre de la transformation en cours de l’Armée de terre et à la suite
du développement des capacités de la Force terrestre. La mission de cette Direction, qui
constitue le principal « groupe de réflexion » de l’Armée de terre canadienne, consiste à
conseiller le Chef d’état major de l’Armée de terre en ce qui concerne l’environnement
de sécurité de l’avenir (ESA), les capacités qui seront nécessaires pour évoluer dans un
tel contexte, et finalement les autres concepts et technologies qui permettront d’obtenir
les capacités requises. La DCSFT constitue le point central de l’Armée de terre chargé
de cerner, d’analyser et d’évaluer les facteurs et les développements technologiques qui
auront une incidence sur l’Armée de terre de demain et l’Armée de terre de l’avenir, soit,
en termes plus concrets, à partir de 2016. Pour exécuter son mandat, cette Direction
examine un large éventail d’aspects en rapport avec le contexte national et mondial, les
nouvelles technologies et les facteurs humains, de même que les développements qui
se produisent au sein des forces alliées et des autres forces étrangères.
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RÉSUMÉ
Dans l’Armée de terre canadienne, la structure réduite des forces affecte
l’application des principes alliés de « modularité », et il est donc nécessaire d’adopter
une approche rigoureuse à cet égard pour mieux préserver la stabilité des capacités
interarmes au niveau de l’unité, tout en diminuant les problèmes de reconfiguration
avant le déploiement d’une force expéditionnaire. L’élément de base fondamental d’une
structure modulaire devrait être le groupement tactique multifonctionnel et autosuffisant,
conçu sur mesure pour atteindre des objectifs tactiques décisifs.
En plus de la nécessité de bien relier techniquement les divers éléments constitutifs
de la force, il est primordial de considérer « l’interconnectivité » de l’unité. On doit
continuer à mettre l’accent sur l’instauration d’un climat propice au commandement de
mission, en misant sur la confiance, la cohésion et les objectifs communs, tant au sein
d’une force nationale que d’une force de la coalition.
Pour vaincre sur les futurs champs de bataille complexes et dispersés, il faudra
établir au Canada une force terrestre modulaire bénéficiant d’une meilleure connectivité
technologique, et faire en sorte que les réseaux humains indispensables reposent sur la
confiance, des vues communes et l’expérience. En analysant les nouveaux concepts
relatifs au champ de bataille et les aspects essentiels à l’instauration d’un climat de
commandement de mission efficace, le présent document réitère la nécessité pour le
Canada de concentrer les efforts sur l’application d’un concept modulaire cohérent à
deux niveaux importants, c’est-à-dire le groupement tactique (GT) interarmes dans son
ensemble, et la structure de commandement du QG au niveau de la formation au sein
de la Force terrestre.
RECOMMANDATIONS
Mettre davantage l’accent sur l’instruction des commandants et des membres
d’état major au niveau du GT et du QG de formation au sein de la Force terrestre et
établir les capacités nécessaires à cette fin.
Favoriser une instruction adaptative et décentralisée des chefs des forces interarmes à des échelons de plus en plus bas.
Faire en sorte que l’ensemble de la Force terrestre connaisse et comprenne bien
la doctrine de leadership des Forces canadiennes et favoriser un changement de culture
à la fois parmi les armes de combat soutenues et les éléments de soutien pour qu’ils
acceptent leurs responsabilités institutionnelles afin de mieux s’intégrer à l’équipe interarmes.
Renoncer à la notion de « modularité », qui convient mal pour décrire la complexité du développement évolutif des capacités de la Force terrestre, en misant plutôt sur
les compétences tactiques fondamentales, les relations de confiance réciproque, un climat de commandement de mission propice et des réseaux humains solides.
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LA MODULARITÉ DANS L’ARMÉE DE TERRE
CANADIENNE :
DISPERSION, COMMANDEMENT, ET
SYNTHÈSE DE TOUTES LES PARTIES
Major Sean Hackett
L’Armée de terre d’aujourd’hui doit planifier de manière plus conceptuelle
et s’adapter rapidement à une menace et à un environnement de mission
imprévisibles qui se transforment constamment; il lui faut ainsi établir une
doctrine, des structures de force et un équipement flexibles et
adaptables dans l’ensemble de l’organisation, et faire en sorte que tous
les éléments puissent s’adapter au besoin à l’évolution des impératifs de
la mission. Et l’Armée de terre doit fonctionner avec des chaînes de
commandement modulaires souples, en allant souvent au-delà de la
doctrine en vigueur, avec des structures de force variables et des alliés
circonstanciels, pour combattre des adversaires dans bien des
cas mal
1
définis, qui changent rapidement et de manière imprévisible .
CHAPITRE UN — INTRODUCTION
Bien que la conception des théories relatives à une structure de force « modulaire »
ait débuté dans le cadre des transformations apportées à l’Armée de terre américaine
peu après la première guerre du Golfe en 1991, les projets de changements structurels
ont connu leur véritable élan dans le sillage des attentats terroristes perpétrés contre les
États-Unis le 11 septembre 2001. Parmi les principaux objectifs de ce courant en faveur
de forces plus souples et adaptables, mentionnons la volonté de rationaliser les
quartiers généraux de commandement des échelons tactiques supérieurs, ainsi que le
désir d’accroître « la déployabilité, la puissance de destruction et la coopération
interarmées » à l’échelle des brigades2. Quant aux théoriciens de la Défense
canadienne, c’est la recherche d’une interopérabilité accrue avec les principaux alliés et
l’examen des nouveaux concepts de transformation des forces militaires aux États-Unis
qui les ont au départ incités à examiner les principes de « modularité » au sein de
l’Armée de terre canadienne.
Il est compréhensible que les premières analyses de ces concepts aient paru plutôt
vagues, puisque les concepteurs cherchaient sans doute à appliquer des schèmes
comparables au modèle américain, mais sur une échelle beaucoup plus petite. Selon
leur vision de l’environnement opérationnel de l’avenir, on aurait de plus en plus besoin
de moyens de combat dispersés mais moins gros, concept évident dans le cas d’une
armée habituée depuis plus de 15 ans à déployer des sections, pelotons, compagnies
et éléments de reconnaissance décentralisés pour les missions de soutien de la paix. En
guise de critère de réussite, l’Armée de terre canadienne se basait sur les résultats
obtenus par des groupements ad hoc déployés au sein de coalitions plus vastes,
souvent sous forme de sous-unités interarmes dotées de capacités spécialisées3. Avec
l’apparition du système de gestion de la disponibilité opérationnelle pour la Force
terrestre, les membres d’état-major de l’Armée de terre ont eu tendance à gérer de façon
centralisée la composition de chaque compagnie, escadron, batterie ou peloton/troupe
spécialisé4. Enfin, les conclusions tirées par l’Armée américaine de l’opération IRAQI
FREEDOM (OIF)sont venues confirmer la valeur d’un « leadership adaptatif » à l’échelle
de la sous-unité et au-dessous (principe depuis longtemps appliqué dans l’Armée de
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terre canadienne)5. Nul doute que tous ces facteurs ont contribué à la conviction que la
sous-unité devrait être le bloc constitutif de base, ou « module », dans le contexte
canadien6.
Notions conceptuelles sous-jacentes de la modularité
Le concept de modularité découle de la théorie des systèmes, des méthodes de
conception de logiciels, des théories sur la gestion organisationnelle dans le domaine
des affaires et des principes de logistique orientée. Il est en partie le fruit d’un lexique de
la guerre à « l’âge de l’information » ou de la guerre « centrée sur les réseaux », champ
d’étude qui d’après certains est de plus en plus « truffé de jargon », si bien que « la
confusion terminologique peut entraîner une confusion de pensée »7. Souvent, le mot
modularité sert de synonyme à d’autres expressions comme « prêt à l’emploi », « en
fonction des tâches », « flexible » ou « adaptable », expressions qui laissent croire que
ce sont les modules, les rouages indépendants d’un système, qui lui donnent sa
solidité8. Toutefois, une théorie qui convient à un domaine donné (le monde des affaires
par exemple) ne s’applique pas toujours d’emblée aux affaires militaires. Il en va de
même quand on essaie de décrire les corrélations entourant les principales
composantes requises au sein d’une force militaire pour mener des opérations9. Quand
on veut organiser, mettre sur pied et déployer des troupes terrestres, il faut déterminer
non seulement l’élément de base d’une structure modulaire, mais aussi trouver la
meilleure façon d’intégrer et de combiner les capacités en vue d’obtenir des effets
optimaux.
L’application des théories de la modularité à une structure de force plus petite pose
des difficultés en ce qui concerne la façon de doser correctement les capacités
fonctionnelles et les niveaux de capacité. Combien d’effectifs et d’armements faut-il pour
obtenir un effet « décisif au plan tactique », et quel est le dosage de fonctions
opérationnelles approprié pour en arriver à un élément solide, autosuffisant et adapté
sur mesure à la tâche, qui pourra mener à bien la mission10? Dans le contexte militaire,
on risque de trop fignoler la structure ou « l’architecture », vu la pratique répandue, aux
niveaux de commandement successifs, d’affecter une capacité interarmes équilibrée, de
façon à répondre aux exigences temporelles et spatiales, au genre de mission, à
l’intensité prévue des combats et aux effets recherchés. D’après les concepts
américains, lorsque la projection de puissance militaire suivant des axes stratégiques et
opérationnels constitue un critère fondamental, les solutions les plus prometteuses
d’une approche modulaire seraient apparemment entre deux niveaux : d’une part, une
formation interarmes stable chargée d’exécuter indépendamment des actions tactiques,
et d’autre part un « niveau d’emploi opérationnel » qui se caractérise par des structures
de commandement, de contrôle et de maintien en puissance complexes et par des
activités multiservices, multiagences et de coalition coordonnées11.
Du point de vue expéditionnaire, l’histoire récente et l’évaluation des capacités
futures probables laissent croire que l’Armée de terre canadienne continuera, et se
bornera, à tendre vers l’excellence au plan tactique. Normalement, la composante
terrestre d’une force opérationnelle s’articulera autour d’un « quartier général d’unité ou
de brigade (et, selon la tâche assignée, sera désignée ‘groupement tactique’ ou ‘groupebrigade’)... mais sans les normes antérieures fixant la taille des effectifs et les
capacités »12. Dans l’Énoncé de la politique internationale de défense de 2005, on avait
modifié avec réalisme ce dernier aspect en le remplaçant par « un quartier général de
brigade apte à commander une formation multinationale pendant un an13... » La vraie
difficulté sera de s’assurer que les commandements au niveau de la formation chargés
de déterminer les besoins pour l’emploi de la force respectent les capacités interarmes
fondamentales des unités impliquées. Une approche disciplinée face à la modularisation
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doit entre autres réduire les dérangements provoqués par la reconfiguration des forces
pour préserver la stabilité organisationnelle. On devrait laisser au commandant d’un
groupement tactique multifonctionnel et autosuffisant le soin de bâtir la cohésion de ses
propres composantes interarmées, au lieu qu’il ait à composer avec une mosaïque de
sous-unités ou d’éléments spécialisés qui change constamment.
Primauté des facteurs humains et sociaux
Les progrès sans précédent en technologie de l’information et en technologie
numérique sont venus bousculer les hiérarchies militaires traditionnelles et les réseaux
sociaux qui les relient, tout en améliorant la connectivité technique entre les éléments
dispersés14. Dans un contexte intellectuel où prédominent les théories des systèmes et
les interactions « basées sur des plates-formes », on a tendance à négliger ce que le
Dr Paul T. Mitchell a appelé « l’humain dans la boucle »15. Malgré la nécessité absolue
d’assurer la connectivité technique des diverses composantes de la force, c’est l’aspect
« connexion » de l’unité qui prime par-dessus tout.
Il est essentiel que les commandants et les membres d’état-major continuent à
prêter suffisamment attention aux facteurs humains et sociaux. Comment l’Armée de
terre peut-elle idéalement créer et maintenir des unités cohérentes d’une taille suffisante
pour produire des effets tactiques, alors que les caractéristiques de l’environnement
opérationnel supposent qu’il faudrait de plus en plus décentraliser l’exécution de la
mission en la confiant à des éléments plus petits? Vu sa taille, l’Armée de terre
canadienne accorde traditionnellement une grande importance aux innovations sur le
champ de bataille, à la cohésion et à la maîtrise des compétences de base aux plus bas
échelons. En définissant le concept de « modularité », on doit mettre l’accent sur la
façon d’instaurer la confiance et l’unité d’action basée sur des objectifs communs grâce
à un commandement et contrôle approprié, tant au sein d’une force nationale que des
forces de la coalition.
L’étude des liens entre la modularité, le commandement et la cohésion dans
l’Armée de terre canadienne découle de préoccupations simples. Quel est le degré de
risques acceptable et quelles seront les conséquences sur l’intégration des éléments
interarmes si une armée est portée à trop miser sur la modularité en cherchant, avec de
moins en moins de contraintes, à reconfigurer et à adapter les unités en fonction des
tâches? Quelle serait l’incidence sur la cohésion et le commandement des troupes?
Dans le cas d’une petite armée qui mène ses opérations à une cadence accélérée,
comment peut-on préserver les synergies vitales des éléments expéditionnaires et des
éléments de combat si les forces sont mises sur pied de façon décentralisée et
employées de manière dispersée? En tant qu’institution, à quel point l’Armée de terre
est-elle prête à commander un plus grand nombre de forces modulaires alors que
depuis 15 ans, l’instruction collective interarmes aux niveaux supérieurs à celui de sousunité a été réduite?
Pour vaincre sur les champs de bataille complexes et dispersés de l’avenir, une
force terrestre modulaire canadienne doit exploiter une connectivité technologique
améliorée afin de disposer de meilleurs réseaux humains en misant sur la confiance, les
objectifs communs et l’expérience. Après avoir étudié les nouveaux concepts relatifs au
champ de bataille et les aspects essentiels d’un commandement de mission efficace, la
présente étude confirmera que l’Armée de terre canadienne devrait concentrer ses
efforts sur la conception de modules cohérents à deux paliers importants, soit le
groupement tactique interarmes dans son ensemble et la structure de commandement
du quartier général du niveau de la formation au sein de la Force terrestre.
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Le chapitre 2, en analysant brièvement les nouveaux concepts d’opérations
facilitées par réseaux, d’essaimage et de troupes opérationnelles adaptables et
dispersées, montrera que ces théories vont dans le sens de forces terrestres modulaires
plus flexibles et dotées de plus grandes capacités. L’évolution des théories canadiennes
sur les concepts de modularité sera analysée dans le cadre des développements
énoncés ci-haut.
Le chapitre 3 étudiera les problèmes actuels et futurs en rapport avec le
commandement et la cohésion des forces terrestres, en décrivant les répercussions
positives et négatives des importants réseaux humains et sociaux dans le cadre d’une
force modulaire dispersée, où les chefs devront favoriser la confiance, assurer l’unité
d’action vers des buts communs et mettre à profit les expériences communes. Vu les
invariables interactions entre les unités interarmes de l’Armée de terre déployées au
sein d’une plus grande structure interarmées, interorganismes, multinationale et
publique (IIMP), il faudra évaluer la nature des réseaux de commandement modulaires
d’après les aspects généraux touchant l’interopérabilité et l’interdépendance des
services parmi la coalition.
Enfin, à la lumière des analyses précédentes portant sur les nouveaux concepts, le
commandement et la cohésion, le chapitre 4 se penchera sur divers aspects du bilan
historique et doctrinal de l’Armée de terre canadienne afin de d’étoffer les principales
conclusions de l’étude. Le but est d’évaluer clairement la façon dont les principes de
modularité devraient être appliqués à la composition des forces expéditionnaires, et de
postuler qu’il est nécessaire de chercher d’abord à renforcer les capacités de
commandement, la cohésion et l’expertise aux paliers où ces atouts sont les plus
importants, à savoir le groupement tactique interarmes et le quartier général du niveau
de la formation au sein de la Force terrestre.
Bien que l’Armée de terre canadienne doive se préparer en vue d’opérations dans
un large éventail de conflits allant d’une paix précaire à la guerre ouverte, tant au
Canada qu’à l’étranger, nous examinerons uniquement les éléments de la Force
terrestre entraînés et configurés de manière à pouvoir exécuter leur fonction première,
soit combattre dans le contexte de la sécurité internationale16. Il sera entre autres
question des missions de soutien de la paix et de contre-insurrection au cours
desquelles les tâches pourraient porter essentiellement sur des opérations de
stabilisation plutôt que sur des combats intensifs; mais l’aspect primordial demeurera la
nécessité de bien doser les capacités générales et spécialisées entre les cinq fonctions
opérationnelles. On présume que ces groupes de combat agiront dans un contexte IIMP,
suivant les impératifs de la mission. Enfin, soulignons que l’étude se limitera aux
groupements modulaires des capacités conventionnelles de la Force terrestre et à leurs
chaînes de commandement respectives. On pourra établir des parallèles précis avec la
façon dont les forces terrestres spéciales mènent leurs opérations dans un
environnement dispersé. Toutefois, l’analyse des méthodes d’instruction, des objectifs
assignés, des ressources disponibles, des règles de commandement et de contrôle et
des critères de risque s’appliquant au déploiement de forces spéciales pourrait aboutir
à des conclusions différentes au plan de la modularité.
En d’autres mots, grâce à la modularité, on peut intégrer des sous-unités bien
structurées dotées de capacités générales ou particulières qui peuvent
renforcer une force articulée selon la tâche ou remplacer des éléments de
cette dernière, compte tenu de la situation tactique17.
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CHAPITRE DEUX — MODULARITÉ ET NOUVEAUX CONCEPTS
RELATIFS AU CHAMP DE BATAILLE
En ce qui concerne la modularité, pour analyser utilement les possibilités de
groupements interarmes dans les forces terrestres, il faut comprendre parallèlement
l’étendue spatiale des zones d’opérations potentielles, autrement dit « l’espace de
bataille ». Quelles capacités faut-il réunir, en quelle quantité et pendant combien de
temps, pour qu’un commandant de groupement tactique déployé au cours d’une mission
de sécurité internationale réussisse dans sa tâche? Les effectifs, le degré de
sophistication et la dispersion des opposants, de même que la nature des noncombattants présents, sont des facteurs clés qui contribueront dans une large mesure à
déterminer l’agencement de la force amie lui permettant de « détecter, agir et
protéger18 ». La multiplicité croissante des tâches et des spécialistes aura une incidence
sur le volet de contrôle, de « commander », et sur la complexité des liens
d’interdépendance permis par le réseau. Tous ces facteurs influenceront « maintenir en
puissance » de la force, mais pas autant que le facteur temporel, autrement dit le temps
que la force doit demeurer en opération avant qu’elle soit redéployée, remplacée ou
reconfigurée en raison des impératifs de transition d’une mission à une autre.
Les progrès technologiques permettent aux troupes terrestres modernes de
visualiser le champ de bataille, d’échanger des renseignements et d’appliquer plus que
jamais auparavant des effets de combat de façon discriminée. Les spécialistes débattent
encore de la question à savoir si la révolution dans les affaires militaires (RAM) est
réellement le fruit de ces changements; des expressions éculées telles que « systèmes
réseaucentriques », « gestion des capteurs et fusion des données » et « maîtrise de
l’information » soulignent l’importance future probable de la connectivité technique pour
la réussite des opérations militaires19. Les militaires américains sont de toute évidence
les chefs de file dans la concrétisation de ces concepts, appliqués dans le cadre de la
formule transformationnelle liée à la guerre réseaucentrique (NCW)20.
En cherchant à déterminer la meilleure façon d’appliquer les principes de modularité
à la forme et aux interactions des regroupements de forces terrestres interarmes, il n’est
pas nécessaire d’examiner ici en détail les principes de la guerre réseaucentrique. Mais
dans l’ensemble des ouvrages sur le sujet, il est largement admis que le fait de miser de
plus en plus sur des réseaux sophistiqués et sur d’autres technologies offrant une
meilleure précision (ex. : moyens de renseignement et capteurs de surveillance,
systèmes d’armes) obligera les unités à diminuer leur « signature » sur le champ de
bataille et à se disperser. À propos des premières théories sur la guerre
réseaucentrique, Mitchell a affirmé que « les réseaux devraient permettre de générer la
puissance de combat avec des unités très dispersées bien qu’agiles grâce à une
meilleure connaissance de la situation sur le terrain21 ». Selon d’autres experts, à mesure
que le champ de bataille s’élargit vu l’amélioration des distances de communication et la
capacité de produire des effets plus précis et létaux avec des armes à plus longue
portée, les forces terrestres auront à se disperser, délibérément ou pour assurer leur
survie22.
Cette idée de dispersion est fondamentale pour comprendre le problème paradoxal
des autorités militaires chargées de donner cohésion à une unité régie selon les
principes de modularité. Bien que les commandants doivent appliquer de façon efficace
leur puissance de combat lors d’opérations dispersées, il faut surmonter cette dispersion
intrinsèque pour obtenir des effets synergiques et garantir l’unité d’effort. Le présent
chapitre étudie brièvement trois nouveaux concepts, soit les opérations facilitées par
réseau, l’essaimage ainsi que les opérations adaptables et dispersées, tout en analysant
les obstacles qu’impliquent ces théories pour ce qui est d’établir des réseaux de
commandement efficaces, la confiance et la cohésion au sein d’une force modulaire.
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Opérations facilitées par réseaux
Un survol de documents choisis de l’Office of Force Transformation du U.S.
Department of Defense montre que les concepts de modularité portent surtout sur « les
plates-formes, les structures d’unité (ou)... de l’équipement concret23 ». Le processus de
réflexion a été influencé dans une large mesure par les principes des forces navales
préconisant une adaptation sur mesure systématique de l’équipement et l’implantation
de « modules » interchangeables permettant de les remplacer à mesure qu’ils se
détériorent et nécessitent d’être remplacés. Il n’est désormais plus question d’intégrer
les moyens de communication et de détection, mais plutôt d’intégrer des éléments dans
le réseau et de « générer la puissance en créant des synergies à même le réseau24 ». À
part la mention que les meilleurs organes de détection sont les militaires eux-mêmes, on
ne tient guère compte des facteurs humains et sociaux.
Deux études récentes évaluent de manière objective et critique les avantages et
inconvénients relatifs des principes de la guerre réseaucentrique et leurs répercussions
potentielles dans la transformation des Forces canadiennes. Dans la première étude,
Mitchell analyse en détail l’évolution des concepts de la guerre réseaucentrique, les
problèmes sous-jacents aux réseaux militaires ainsi que les difficultés qui surgissent
quand ces réseaux sont utilisés dans le contexte d’une coalition25. Une deuxième étude
réalisée pour le compte de Recherche et développement pour la défense Canada
(RDDC) met en garde contre la tentation d’adopter en bloc tous les concepts de la
guerre réseaucentrique et conclut que « les militaires (canadiens et autres) devraient
mettre à profit l’expérience poussée des Forces canadiennes par rapport aux réseaux
centrés sur les humains » pour en arriver à une formule spécifique, consistant à utiliser
judicieusement des technologies bien sélectionnées26.
En analysant la façon de relier efficacement par réseaux des forces militaires, il
importe de souligner la transition depuis un concept théorique marqué par la
prédominance des moyens technologiques à un concept qui accorde plus d’importance
aux facteurs humains et sociaux. Mitchell retrace l’évolution du courant de pensée chez
certains théoriciens de la guerre à l’ère de l’information, notamment David S. Alberts, qui
vers 2003 ont prôné l’ajout du « domaine social » aux idées antérieures concernant la
façon de capter, d’interpréter et de traiter les données dans le réseau27. Cette nouvelle
conception, une étape de plus en vue de mieux tenir compte du facteur humain
primordial dans la prise des décisions dans un cadre de guerre réseaucentrique, tranche
considérablement avec les préceptes des promoteurs zélés de la RAM, qui considèrent
les moyens technologiques comme une panacée révolutionnaire28.
Pour mettre davantage l’accent sur la dimension humaine en allant au-delà des
notions de guerre réseaucentrique prédominantes qui privilégient les technologies et la
puissance de combat, et trouver un concept plus polyvalent tenant compte de
l’expérience des Forces canadiennes durant les opérations autres que la guerre (OAG),
des théoriciens ont mis au point le concept d’opérations facilitées par réseaux29. Voici la
définition qu’en a donnée l’équipe d’analystes de RDDC :
Les opérations facilitées par réseaux sont des opérations militaires
caractérisées par une intention commune, par une liberté d’action
décentralisée et par de l’information mise en commun, facilitées par une
culture, une technologie et des méthodes appropriées30.
Bref, on tend à mettre moins l’accent sur la technologie et à s’intéresser plutôt à la
façon dont le réseau permettra d’accélérer le commandement et de mieux synchroniser
les effets voulus, en misant sur une connaissance de la situation « en temps quasi réel »,
que tous les membres de la force pourront obtenir rapidement31. On peut déjà constater
les avantages des opérations facilitées par réseaux pour ce qui est de l’unité d’action
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vers des buts communs et de l’efficacité de la connexité, mais ces aspects seront
analysés de façon plus approfondie dans un autre chapitre.
Enfin, dans l’étude de RDDC sur la façon dont les principes des opérations facilitées
par réseaux et les théories connexes se rapporte à l’Armée de terre canadienne, le
thème prédominant est l’idée d’« une organisation militaire reposant sur une doctrine qui
utilise des moyens technologiques pour augmenter sa capacité de mener une guerre de
manoeuvre32 ». Il s’agit d’un concept déjà ancien qui privilégie la notion d’une petite
armée professionnelle reposant sur la compétence des commandants à tous les
échelons, l’utilisation novatrice des technologiques disponibles et la valeur primordiale
de ses soldats. L’humain demeure essentiel dans l’équation, et les théories modulaires
qui ne se rapportent pas à la dimension humaine ne s’appliquent pas à ce qui est un
réseau fondamentalement social; une armée dont la capacité découle des expériences
et interactions humaines plutôt que d’un assemblage de moyens techniques. Par
conséquent, l’utilité des concepts de modularité s’en trouve diminuée.
Essaimage et déploiement de masse
Le principe de déploiement de masse lors des combats terrestres s’est appliqué de
diverses manières suivant les capacités des époques et des cultures.
Traditionnellement, les forces terrestres ont acquis leur cohésion en déployant
massivement des troupes en vue d’affronter directement des adversaires aux effectifs
comparables, et essayé de livrer bataille en profitant d’une supériorité numérique33. Cette
conception a donné des résultats désastreux quand des vagues de soldats attaquaient
une ligne de défense solide ou des bastions fortifiés, et au contraire des succès
retentissants quand l’attaque visait les points les plus vulnérables de l’ennemi. Au point
de vue historique, les principes de combat de masse ont progressé de l’exécution de
manœuvres simples jusqu’à la canalisation, en vigueur de nos jours, de tous les moyens
de combat vers les points faibles de l’ennemi, au moment et à l’endroit le plus
avantageux34. Les armes et les systèmes de capteurs modernes permettent désormais
de mieux détecter les adversaires et de les attaquer d’une plus grande distance et
depuis des endroits éparpillés, et donc d’utiliser directement la puissance de masse, ou
la panoplie complète des « effets intégrés », et ce avec la discrimination voulue35. La
méthode d’engagement, la complexité des manœuvres et le degré relatif de puissance
de masse peuvent varier, mais le but demeure le même : surclasser et vaincre l’ennemi
en concentrant les forces adéquatement.
En 2000, Sean J. Edwards, un analyste de l’Institut de recherche pour la défense
nationale RAND aux États-Unis, a publié une monographie sur un concept tactique
appelé « essaimage». En rapport avec la notion admise qu’il est nécessaire de disperser
les forces sur le champ de bataille, l’auteur examine des batailles précises de l’histoire
pour établir les balises des futures recherches doctrinales. À l’exception d’une bataille
navale, tous les exemples sont tirés de guerres terrestres36. Dans une évaluation
objective des avantages et inconvénients relatifs de l’essaimage, il mentionne trois
conditions essentielles pour pouvoir appliquer efficacement cette tactique : supériorité
quant à la connaissance de la situation, capacité d’esquiver l’adversaire et capacité
d’engagement à distance37. Fait à souligner, dans chacun des exemples étudiés portant
sur la guerre de guérilla et des missions tactiques de soutien de la paix, la force
victorieuse recourant à la méthode d’essaimage bénéficiait de ces trois atouts38. Peu
importe la pertinence des tactiques d’essaimage pour une force conventionnelle
moderne, réseautée, moyennement ou légèrement équipée, ces méthodes seront
certainement utilisées par des adversaires insurgés plus faibles. Par conséquent, il est
important de bien comprendre la donne.
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Pour n’importe quelle force, les tactiques d’essaimage posent des difficultés
particulières en termes de logistique, de commandement et contrôle, et de
synchronisation des actions simultanées. En vertu du concept, l’essaimage se déroule
en quatre étapes distinctes, qui consistent à « repérer, converger, attaquer puis se
disperser »; les forces essaimantes vont et viennent entre des positions dispersées où
elles sont vulnérables et d’autres où elles concentrent leur puissance39. Edwards admet
que le concept d’essaimage n’a rien de nouveau. L’histoire regorge d’exemples de
troupes terrestres conventionnelles (dont certaines plus récemment profitaient d’un
appui de l’aviation) qui ont employé des tactiques du genre. Mentionnons entre autres
les armées allemandes et russes qui misaient dans une large mesure sur des
infiltrations à grande échelle durant la Deuxième Guerre mondiale, et les batailles de la
vallée de Drang en 1965 ayant opposé les Viêt-Congs à la U.S. First Cavalry Airmobile
Division [Première division de cavalerie aéroportée américaine]40. Enfin, Edwards
conclut que les forces d’assaimage doivent avoir une composition plus modulaire et être
en mesure de se reconstituer plus rapidement41. En ce qui concerne la modularité, il faut
toutefois être prudent en traçant un parallèle entre les forces essaimantes qui ont une
fonction unique et les forces modulaires très adaptables qu’on envisage pour l’avenir. Le
prochain chapitre traite des problèmes potentiels en ce qui a trait au commandement et
au contrôle, aux échanges d’information et à la coordination des actions.
Opérations adaptables et dispersées (OAD)
Au début de 2007, la Direction — Concepts et doctrine de la Force terrestre a publié
un document intitulé Opérations terrestres 2021 : Opérations adaptables et dispersées,
le plus récent document-clé et la plus récente ébauche du concept d’emploi de la force
pour « l’Armée de terre de demain ». Cette étude, fondée sur la doctrine actuelle de
l’Armée de terre provisoire et privilégiant les aspects fondamentaux que sont la
cohésion, l’état de préparation opérationnelle et le combat comme fonction première,
expose une vision du champ de bataille futur et présente une synthèse de nombreux
concepts émergents42. Au plan méthodologique, cet ouvrage théorique met en parallèle
une série de concepts « fonctionnels » et « habilitants », qui tournent tous autour des
théories fondamentales de la guerre de manœuvre et des concepts relatifs aux effets43.
Les cinq fonctions opérationnelles forment un cadre de référence pour la structure de
développement, et le document décrit comme suit de manière concise le concept OAD :
Opérations menées par des forces adaptables, réseautées et intégrées qui
tour à tour se dispersent et se fusionnent dans l’intégralité de l’espace de
bataille multidimensionnel pour détecter, fixer puis attaquer tous les types de
menaces à la sécurité et à la stabilité44.
Selon la description, les forces terrestres adaptables doivent être agiles, létales et
non létales, réseaucentriques, polyvalentes (moyennes et légères), et capables
d’intervenir dans l’ensemble du spectre d’opérations. Elles évoluent de manière
dispersée en ce qui concerne « le but, l’espace et le temps », ce qui leur permet de
repérer et de dominer des endroits décisifs dans une zone d’opérations élargie45. Les
deux premiers principes de dispersion ont trait à la capacité matérielle d’agir, en
combinant les manœuvres et les effets (dispersion en fonction de l’espace) afin
d’effectuer simultanément des actions dans l’ensemble du spectre d’opérations
(dispersion en fonction du but). Toutefois, la clé du succès pour une force modulaire
cherchant à utiliser ses pleines capacités intégrées consiste à prendre des décisions
décentralisées via le principe du commandement de mission et à bien connaître la
situation grâce au réseautage (dispersion en fonction du temps).
Si on examine l’équilibre des divers concepts habilitants des OAD, il en ressort que
les problèmes liés à la dimension humaine se rapportent clairement à la façon dont la
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force maîtrise les exigences complexes connexes tout en assurant les indispensables
liens d’ordre social. Vu la multitude d’acteurs et d’effets qui entrent en ligne de compte,
il est essentiel d’arriver à une bonne intégration et de maintenir ensemble les systèmes.
Ces « interfaces » sociales internes et externes qui cimentent les membres de l’équipe
interarmes sont soumises à des tensions croissantes à mesure que les commandants et
les membres de l’état-major tentent de surmonter les problèmes dus à la dispersion.
Malgré les avantages perçus, les tenants des OAD reconnaissent à juste titre que
l’utilisation de forces terrestres interarmes dépend de la situation et peut être
inappropriée « dans les situations où l’adversaire peut masser localement une plus
grande puissance de combat que la force dispersée46 ». Pour n’importe quel
commandant, le principal défi sera encore de maximiser ses chances de discerner les
intentions et les capacités des forces hostiles. La dispersion ajoute simplement une
autre dimension au calcul des avantages potentiels comparativement au risque.
Conception canadienne d’une force modulaire
L’avènement des théories de transformation modulaire de l’Armée américaine n’a
pas au départ provoqué de changement dans la ligne de pensée de l’Armée de terre
canadienne. Fait ironique, la décision des autorités militaires américaines de
« décomposer » (dans le jargon théorique de la modularité) une organisation basée sur
la division en une organisation basée sur une équipe de combat de la taille d’une brigade
(ECB), comparable au groupe-brigade de la doctrine canadienne, a coïncidé avec
l’acceptation du passage dans les FC à une force basée sur le groupement tactique. Les
officiers de liaison et les officiers de l’Armée de terre détachés auprès des forces
américaines s’intéressaient surtout aux possibilités éventuelles de formation pour les
bataillons canadiens équipés de véhicules blindés légers (VBL), ou pour les états-majors
de brigade47. Toutefois, certains croyaient que la sous-unité devait être considérée
comme « le module de base, homogène et individuel pour exécuter une gamme
spécifique de tâches dans le cadre d’une unité », les unités elles-mêmes servant alors
de « moyens d’intégration des capacités fondamentales »48. Mais cette conception s’est
révélée incompatible premièrement avec la coutume dans les FC de regrouper les
capacités intégrées des unités en équipes interarmes, et deuxièmement, avec le niveau
« de base » auquel les théoriciens américains attribuaient les tâches et les objectifs. Les
analystes ont par la suite cherché à appliquer des « règles » et « paramètres » à la mise
au point de forces modulaires, et à cerner les divergences par rapport à la façon dont
les interdépendances sociales et les échanges d’information devraient jouer dans un
groupe militaire49. Bref, certains aspects théoriques n’étaient guère utiles pour savoir
comment intégrer les capacités au niveau approprié.
Selon la définition qui figure dans le document de l’Armée de terre canadienne
intitulé Opérations terrestres 2021 : Opérations adaptables et dispersées, la modularité
est un « ensemble de principes destiné à gérer la complexité », et le terme a cessé de
représenter un concept habilitant. Le « groupement tactique optimisé » devient l’élément
fondamental de la force modulaire50. En l’occurrence, le groupement tactique en mission
serait passablement autosuffisant, et aurait un dosage approprié de fonctions multiples
réparties entre les diverses composantes. La flexibilité procurerait au commandant du
groupement tactique la liberté d’action requise pour mener à bien la mission. Capable
d’exploiter ces principes et de conduire des opérations de manière indépendante, le
groupement tactique satisfait aux critères requis pour être accepté comme module de
base. On ne peut pas parler de modularité quand une force bien dirigée, dotée d’une
bonne cohésion et d’un personnel expérimenté qui s’est entraîné au sein d’un
groupement interarmes, a la capacité de se reconfigurer pour mener des actions
tactiques. La modularité nuit à un groupement tactique si les leaders de la force
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opérationnelle ou de son quartier général supérieur ne lui accordent pas les moyens
spécialisés ou les moyens généraux supplémentaires qui s’imposent pour obtenir des
résultats décisifs.
En résumé, à mesure que s’élargit notre compréhension du champ de bataille sous
les angles de l’espace, du temps et de la complexité, la difficulté de défendre une force
plus modularisée contre des adversaires potentiels cherchant à exploiter ses
vulnérabilités augmente parallèlement. Nous avons analysé brièvement les nouveaux
concepts que sont les opérations facilitées par réseaux, l’essaimage par comparaison à
la production d’effets en masse, ainsi que les opérations adaptables et dispersées, dans
le but d’exposer les liens et les points faibles. Les réseaux technologiques et humains
qui relient les différents éléments d’un groupement tactique terrestre interarmes, tant à
l’interne qu’à l’externe, se retrouveront de plus en plus sous pression une fois que la
force sera répartie en plus petits éléments.
Bien que la dispersion offre l’avantage de réduire l’impact des effets de masse, elle
expose en même temps la force aux menaces de tirs de précision ou de tactiques
d’essaimage, potentiellement contre des capacités précieuses et distinctes. Les moyens
de communication et d’information essentiels doivent à la fois être solides, adaptables
et capables de garantir une bonne connaissance de la situation pour que l’appui-feu
réciproque et les manœuvres sur une grande distance soient efficaces. Les
commandants auront toujours des difficultés et des dilemmes à résoudre pour ce qui est
d’atténuer les risques liés au déploiement d’éléments restreints très compétents et reliés
par des moyens technologiques poussés, dans des situations où ils risquent d’être de
plus en plus vulnérables face à l’essaimage et à la concentration des effets de la part de
l’adversaire, même sous une forme rudimentaire. Pour remporter des succès sur les
futurs champs de bataille, les membres de l’équipe interarmes devront s’être exercés à
fond et maîtriser la synchronisation des effets et les capacités IIMP dans le cadre
d’opérations dispersées, facilitées par réseau. Nous allons maintenant nous pencher sur
les facteurs essentiels qui contribuent à cimenter un groupement de l’armée en une
force connectée et dotée d’une bonne cohésion, soit la nature du commandement, de
même que l’expérience et l’expertise collectives stimulées par l’interaction entre les
diverses fonctions.
Les guerres sont menées par des hommes inconstants et dans des conditions
totalement imprévisibles — chaleur, gel et pluie, dans des milieux tropicaux ou
quasi arctiques, près ou loin de leur foyer. Les armées occidentales en Afrique,
en Asie et en Amérique, à l’instar des soldats de partout dans le monde —
souvent dirigées par des imbéciles et plongées dans une guerre absurde au
mauvais endroit et au mauvais moment ― ont souvent été anéanties51.
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CHAPITRE TROIS — COMMANDEMENT, CONFIANCE ET
ÉTABLISSEMENT D’UNE COHÉSION
Le chapitre précédent exposait une vision du champ de bataille s’élargissant sans
cesse, dans lequel les divers réseaux militaires — technologiques, humains, de
commandement et sociaux — subiront des tensions croissantes et deviendront de plus
en plus complexes. L’efficacité de chaque réseau continuera à dépendre directement de
la valeur qualitative de celui qui le précède dans la liste susmentionnée, et l’ordre de
cette liste a été intentionnellement établi. En mars 2001, le Brigadier-général Huba Wass
de Czege (officier à la retraite de l’Armée américaine) a réaffirmé avec pertinence que
c’est la valeur des soldats qui permettra de remporter les guerres futures, alors que les
moyens technologiques, malgré leur importance croissante, « demeureront ce qu’ils
sont aujourd’hui : un outil d’habilitation52 ». Et l’utilité des moyens technologiques dépend
aussi de l’ingéniosité ou de l’incompétence humaine; les informations qu’ils procurent
peuvent être rapidement assimilées pour mener des actions, ou être dilapidées à cause
de perceptions erronées. En plus des facteurs de stress immuables sur le champ de
bataille dus à l’environnement physique, les commandants doivent désormais diriger en
tenant compte d’un « domaine de l’information » de plus en plus vaste caractérisé par
la vitesse, le volume de données et une multitude de systèmes interreliés. Enfin, dans
n’importe quelle équipe militaire, c’est l’efficacité du commandement qui au bout du
compte déterminera la solidité de tout réseau social, même si cette relation de
commandement se limite à un chaînon « vertical » plus faible dans un sous-groupe où
il y a une bonne « cohésion horizontale »53.
Sur un champ de bataille dispersé, deux principaux types de tensions, soit
physiques et temporelles, affecteront le climat de commandement global. Le
commandant d’éléments dispersés à n’importe quel échelon devra employer tous les
moyens à sa disposition pour surmonter l’obstacle de la séparation physique afin de
cultiver et de maintenir ce lien fondamental de commandement. Au plan temporel, le
besoin immédiat du commandement d’exercer un semblant de contrôle, contraste avec
le temps de préparation requis pour que l’équipe dispersée acquière la confiance et
l’expertise nécessaires pour que les décisions puissent se prendre avec confiance et de
manière décentralisée. Le commandant devra veiller à bien instruire les membres de
son équipe pour qu’ils réussissent dans leurs tâches durant les périodes où la
connectivité indispensable pour commander fait défaut, ainsi que les moyens de
contrôle.
Dans le présent chapitre, l’aspect de la cohésion militaire sera d’abord brièvement
examiné, mais il sera surtout question par la suite des ingrédients essentiels à l’exercice
d’un bon leadership dans un contexte décentralisé : ce mélange intangible de qualités
inclut le don du commandement, la confiance ainsi que la compréhension des intentions,
autrement dit le commandement de mission. L’analyse porte sur les quatre
« connexions » importantes d’une architecture modulaire correspondant à un
groupement tactique interarmes, c’est-à-dire le commandement intégral (dans un
groupement tactique), les capacités de commandement aux échelons plus élevés (au
quartier général d’une formation terrestre), la qualité des liens internes et externes (y
compris la structure IIMP) et l’adaptabilité (capacité efficace de reconfiguration). Le
contexte d’opérations facilitées par réseaux cernera ces thèmes, permettant d’examiner
les étendues de contrôle et les hiérarchies, la connectivité et le commandement. Notre
étude se situe d’abord et avant tout au niveau tactique, même si elle aboutit à des
conclusions parallèles pouvant s’appliquer aux interfaces sociales et à la connexion ou
à la déconnexion qualitative entre les paliers de commandement au pays même et ceux
dans le théâtre d’opérations54.
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Comment cimenter les groupes militaires
Quels sont les mesures identifiables et les facteurs humains qui contribuent à
cimenter les groupes composant une force terrestre tactique? Nous n’allons pas
analyser ici les motivations qui poussent les soldats à combattre, ni la cohésion et
l’efficacité au sein du « groupe primaire »55. Cela peut sembler contradictoire vu les
exigences qu’implique un environnement adaptable et dispersé, où la cohésion des
groupes plus petits devient d’autant plus importante. Néanmoins, nous examinerons les
liens essentiels surtout en fonction des façons, et non des raisons, de combattre, et des
aspects qui contribuent à créer une synergie entre les diverses composantes d’un
ensemble plus vaste. C’est là un aspect fondamental de la « nouvelle source
d’avantages militaires » au XXIe siècle selon la formule employée par le chercheur Eliot
Cohen, à savoir une « synthèse de la technologie et de la compétence
organisationnelle »56.
En termes simples la cohésion est le fruit de diverses mesures permettant de
combiner de manière efficace les ressources organisationnelles ou sociales. Selon la
description approfondie figurant dans la doctrine canadienne, la cohésion est le « lien »
essentiel ou le « ciment » qui réunit les aspects moraux et physiques de l’armée; c’est
« le critère le plus important d’une force de combat...[et] ce qui peut le mieux générer
une puissance de combat57 ». Parmi les principaux facteurs qui contribuent à façonner
la cohésion d’un groupe, mentionnons une expertise de base appliquée avec confiance,
le respect de la doctrine communément admise, la structure du modèle régimentaire de
même qu’une instruction exigeante et réaliste. Au plan humain ou social, ces facteurs se
manifestent par un bon rendement, la culture du groupe, la proximité et la fréquence des
interactions au fil du temps et les expériences partagées ― souvent face à l’adversité.
Toutefois, les facteurs clés qui déterminent les interactions qualitatives de tous ces
éléments demeurent un leadership efficace, et la philosophie de commandement sousjacente. Selon la doctrine de leadership des Forces canadiennes, la cohésion sociale
produit en principe un double effet, en améliorant « le rendement tout en soulageant un
peu le leader du fardeau d’avoir à soutenir le moral des troupes...58 » Beaucoup
d’ouvrages sur le sujet considèrent que le temps et la stabilité du groupe sont des
éléments importants de la cohésion, qui elle-même fait partie des cinq éléments clés
nécessaires au développement des capacités d’une équipe/unité, les quatre autres étant
la compétence dans l’exécution des tâches, l’esprit d’équipe, la confiance et un
leadership partagé59. Cette notion de « leadership partagé » est essentielle pour
comprendre le contexte de commandement requis pour mener à bien des opérations
militaires efficaces avec une force modulaire dispersée. La définition du leadership
partagé mérite d’être citée au long :
Les leaders nommés peuvent renforcer la capacité de leurs équipes et de
leurs unités d’agir et de résoudre elles-mêmes des problèmes en établissant
un climat qui favorise l’initiative et le leadership spontané, en formant des
leaders de remplacement (pour assurer la continuité du leadership et du
commandement) et en déléguant de plus en plus d’autorité aux subordonnés,
compte tenu de leur compétence et de leur motivation60.
On peut affirmer que l’intensité des combats met rapidement à l’épreuve le tissu de
« leadership partagé » dans une unité (ou ses composantes) quand les chefs sont
perdus, quand les groupes sont isolés dans le temps et l’espace, ou lorsque la
compétence et la motivation sont testées bien au-delà des limites atteintes dans les
séances d’instruction. Quoi qu’il en soit, selon les études antérieures sur le rendement
des soldats au combat, on aurait peut-être surestimé « le rôle de la bataille pour ce qui
est de forger la cohésion du groupe »; il doit « déjà préexister des bases solides de
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cohésion et de moral », que la période de combat initial viendra rapidement consolider61.
Dans le cas d’une force plus grande et diversifiée, les commandants auront plus de mal
à bâtir les indispensables relations basées sur la confiance, en particulier lorsque
l’articulation en fonction de la mission « réduit les délais de réaction, affaiblit la cohésion
de l’unité et nuit à l’efficacité initiale au combat62 ».
Commandement et confiance
Au cours de ses études dans un collège de guerre de l’Armée américaine, le
LTC Duane Lempke a rédigé en 1988 un essai sur le « climat de commandement », un
concept militaire jugé essentiel pour influencer catégoriquement la détermination, le
moral et la préparation des membres d’une unité. La théorie gravitait en partie autour
d’un processus d’habilitation « vers le bas », qui consistait à restructurer les relations de
pouvoir et à confier des « responsabilités au plus bas échelon possible de chefs
compétents », ainsi que l’imputabilité qui s’y rattache. Par ailleurs, l’application
judicieuse de ce processus permettait d’obtenir « le genre de chefs audacieux,
dynamiques et un peu téméraires convenant au champ de bataille aéroterrestre63 ». Le
degré de confiance qui peut être obtenu verticalement « en haut et en bas de la
hiérarchie64 » constituait un principe fondamental de ce processus. . En tenant compte
des concepts de leadership qui mèneront au succès dans les opérations adaptables et
dispersées, il est possible d’établir des parallèles entre le mode de commandement et la
confiance et le développement des théories du champ de bataille dans les vingt années
à venir.
De nombreux ouvrages expliquent le lien entre les facteurs humains et le
commandement. La doctrine de leadership récente des Forces canadiennes puise
abondamment dans les théories inspirantes des chercheurs canadiens Ross Pigeau et
Carol McCann, qui ont défini le commandement comme « l’activité uniquement humaine
qui permet d’exprimer de façon créative sa volonté mais elle ne peut se manifester qu’au
moyen des structures et des procédés de contrôle65 ». Depuis 1996, la philosophie de
« commandement de mission » a servi de pierre angulaire pour l’élaboration de la
doctrine officielle de commandement de l’Armée de terre canadienne. La confiance,
l’unité d’effort et une autorité décentralisée sont trois des piliers du commandement de
mission; toutefois, une compréhension partagée de l’intention du commandement
supérieur demeure le principe directeur66. Les principaux alliés du Canada admettent et
appliquent cette philosophie, qui a été incorporée de façon générale dans la doctrine des
Forces canadiennes. Selon la définition, le commandement de mission repose sur « une
compréhension claire de l’intention du commandant afin de coordonner les actions des
commandants subalternes, ce qui laisse à ces derniers une liberté d’action maximale
pour accomplir leurs missions67 ».
Toutefois, un concept bien défini ne s’applique pas automatiquement quand sa mise
en œuvre est influencée par les procédures, la perception des capacités et de la
compétence des chefs ou la qualité des interactions entre les dirigeants et les
subalternes, ces dernières s’améliorant grâce aux expériences partagées. Par suite
d’une franche analyse du style de commandement au niveau de la formation terrestre
exercé par les forces britanniques en Iraq durant l’opération TELIC en 2003, un rapport
de l’Armée britannique (Directorate of Development and Doctrine) a jugé que le
rendement était « insuffisant », essentiellement à cause de défaillances dans les
processus de communication officiels. On a constaté que les ordres étaient « trop longs,
confus et difficiles à comprendre... contrairement à l’esprit et aux principes du
commandement de mission68. » Outre le problème des ordres inopportuns qui
manquaient de concision, les autorités aux quartiers généraux supérieurs étaient de plus
en plus portés à « planifier excessivement » ou avaient du mal à traduire les plans de
campagne en actions tactiques concrètes69.
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Dans un essai critique paru en 2005 concernant le manque d’adaptation des forces
terrestres américaines à la lutte anti-insurrectionnelle en Iraq, le Brigadier Nigel AylwinFoster attribuait en partie leur piètre rendement à l’incapacité des autorités supérieures
de mettre en pratique les principes de commandement de mission, pourtant
officiellement promulgués. Le texte soulignait plusieurs lacunes majeures : réticence à
« s’écarter des consignes précises... loyauté excessive et obéissance aveugle aux
supérieurs... et planification d’état-major portant sur les procédures plutôt que les
résultats visés70 ». Conséquence inattendue, les décisions étaient prises de façon plus
centralisée, malgré la disponibilité et l’utilisation des systèmes d’information visant à
faciliter la décentralisation des décisions. Mais souvent, cette formule donnait de bons
résultats avec des commandants ayant le sens du détail et le don de gérer des fonctions
complexes. Il est toujours difficile d’émettre des critiques précises lorsque la philosophie
du commandement de mission veut que l’on favorise « l’initiative et l’adaptabilité aux
plus bas échelons », alors que cela ne se fait pas concrètement71. Est-ce suffisant de
s’occuper uniquement des procédés alors qu’une foule d’autres facteurs méritent
examen? Ce sont les expériences partagées, la familiarité et la compétence collective
au sein de l’équipe de commandement et d’état-major qui détermineront dans quelle
mesure une formation tactique interarmes pourra relever les défis dans l’espace de
bataille.
Dans le même article paru en 2005, Aylwin-Foster note que l’adoption d’une
approche « volontariste » hautement souhaitable face aux opérations aurait
apparemment contribué par inadvertance à « gâcher l’optimisme » des chefs
subalternes, découragés d’avoir à « transmettre de mauvaises nouvelles aux supérieurs
hiérarchiques72 ». En outre, un autre rapport paru en 2002 concernant le commandement
et le contrôle dans les Forces canadiennes après la guerre froide critiquait un éthos
« inapproprié de volontarisme ». Selon ses auteurs, le Brigadier-général Joe Sharpe et
le Dr Allan English, la réticence des chefs subordonnés à transmettre les mauvaises
nouvelles aurait été due à une corrélation malsaine entre « demander une assistance »
et « avouer son incapacité »73. Ces exemples témoignent des problèmes de perceptions
inévitables qui caractérisent la dynamique de commandement et les interactions
humaines. Cette formule optimiste de volontarisme pourrait avoir une connotation
négative du fait qu’un commandant puisse douter de la compétence des chefs
subalternes. Pourtant, en réaction à un contrôle centralisé, les chefs subalternes
pourraient simplement détourner l’attention en exécutant l’opération avec les moyens
attribués, ou par le biais d’une coordination latérale, même à la suite de revers initiaux.
Cela n’a peut-être rien à voir avec la peur de l’échec, et de ternir ainsi son image, ou
avec une loyauté sans réserve. Là encore, le commandant a-t-il instauré un climat
favorable à des interactions franches, faisant que les erreurs sont tolérées et permettant
l’établissement de relations basées sur une confiance réciproque74?
Dans la doctrine de leadership des Forces canadiennes, la confiance est définie
comme suit :
Volonté d’accepter les décisions ou l’influence d’une autre personne en
fonction de notre foi en sa fiabilité. Plusieurs caractéristiques sont nécessaires
pour acquérir cette fiabilité, dont la compétence technique, la loyauté,
l’intégrité, le courage et d’autres qualités de ce genre75.
La confiance est importante à plusieurs égards. Bien que les analyses aient porté
surtout sur les relations de confiance réciproque « verticales » entre les chefs et les
subalternes, la confiance « horizontale » entre les pairs demeure un aspect clé de la
« dimension humaine importante de l’efficacité militaire »76. Les choses sont encore plus
compliquées quand les relations dans les deux sens doivent s’étendre aussi aux autres
rouages d’une coalition ou d’une force multinationale et impliquent des « croyances
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communes et une compréhension culturelle », ainsi que des liens de confiance plus
diversifiés77.
Le commandement militaire s’exerce à plusieurs niveaux et de diverses manières,
et doit être adapté aux différentes conditions. Dans leur ouvrage de 2002 sur le
commandement et le contrôle dans les FC, Sharpe et English exposent les théories de
Pigeau et McCann à propos des dimensions du commandement, affirmant que la
compétence, l’autorité et le sens des responsabilités sont trois aspects spécifiques des
capacités de commandement qu’il faut doser soigneusement pour obtenir des effets
optimaux. Pour chaque aspect, il y a une sous-classification qui aide à déterminer la
capacité d’un leader de bien diriger et de gérer la complexité78. Bien que chacun de ces
aspects soit important, c’est la combinaison du sens des responsabilités intrinsèques, de
l’autorité personnelle et des relations interpersonnelles qui importe le plus pour établir
des relations de confiance et un climat de commandement de mission efficace. Le sens
des responsabilités intrinsèque, qualité considérée la plus essentielle, dépend de la
moralité propre du chef ou « du degré d’engagement et de la somme d’obligations
assumées volontairement ». L’autorité personnelle est « accordée de manière informelle
à un leader par ses pairs et ses subordonnés, autorité que celui-ci acquiert avec le
temps grâce à sa réputation, à son expérience, à sa force de caractère et à l’exemple
qu’il donne79 ». Les liens solides de confiance réciproque indispensables pour le
commandement de mission sont fonction du point d’intersection de ces deux concepts,
et du niveau de compétences interpersonnelles affichées par un commandant80.
Au bout du compte, c’est l’expression efficace et en temps opportun des intentions
des commandants, ainsi que la capacité « d’établir et de maintenir la confiance par leurs
décisions, actions et interactions81 » qui détermineront l’efficacité des forces. Les
intentions se situent à deux niveaux : explicites et implicites. Les intentions explicites
dictent les actions dans des circonstances prévues, alors que les intentions implicites
servent à guider les actions dans les circonstances imprévues82. Il faut cultiver avec le
temps, parallèlement à la confiance, une compréhension mutuelle des intentions
implicites. C’est le leadership qui détermine le climat dans lequel les objectifs communs,
la confiance et la cohésion s’entrelaceront pour atteindre les résultats visés, et les
perceptions des leaders jouent un rôle central pour ce qui est de conditionner la nature
réciproque de toute relation basée sur la confiance.
Cette analyse du commandement de mission portait sur les interactions humaines
ou personnelles qui contribuent tant au succès, en particulier au plan tactique. Les
leaders décident dans quelle mesure les subordonnés sont prêts à assumer davantage
de responsabilités, compte tenu du degré de supervision nécessaire83.
Dans le cas d’une unité ou d’une formation interarmes multifonctionnelle qui se
compose d’éléments distincts éparpillés, le commandant aura encore plus de difficulté à
discerner les chefs subalternes en puissance et les compétences des membres du
groupe avant la reconfiguration et la dispersion des troupes.
Le leadership dans un environnement dispersé : attribution décentralisée
des pouvoirs
Bien que la dispersion des troupes terrestres soit depuis longtemps une donnée
fondamentale de la guerre, plusieurs facteurs incitent à revoir la nécessité de disperser
les combattants. Le besoin croissant de produire des effets discriminatoires, l’aversion
des citoyens pour les victimes d’opérations militaires dans les pays démocratiques
modernes et les impératifs de la guerre asymétrique, tous ces facteurs ont amené les
théoriciens à repenser les anciens concepts à la lumière des nouvelles circonstances.
Toutefois, ce sont les progrès technologiques qui ont le plus motivé cette remise en
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question. Il faut analyser les problèmes posés par la dispersion par rapport aux
systèmes de commandement et au leadership, dans le contexte d’opérations facilitées
par réseau.
En examinant l’influence des réseaux sur l’art du commandement, il convient
d’abord d’expliquer le rôle du contrôle et son lien avec la fonction de commandement.
Les anciennes explications doctrinales paraissent inadéquates84. En parallèle avec une
référence antérieure aux dimensions du commandement, nous appliquerons les
théories « centrées sur l’être humain » de Pigeau et McCann. Selon leur définition, le
contrôle a trait aux « structures et procédures conçues pour permettre d’exercer le
commandement et de gérer les risques85 ». En ce qui concerne les facteurs humains, les
auteurs mettent l’accent sur une distinction entre les deux volets du tandem usuel
commandement et contrôle (C2), fonctions qui dans le sens militaire consistent à « dicter
les objectifs communs afin de mener des actions coordonnées86 ». Les objectifs
communs sont à la fois explicites et implicites, et c’est leur dosage relatif qui détermine
si une organisation dirige ses activités de manière centralisée (plus explicitement) ou
décentralisée (plus implicitement)87.
Trop souvent, les analystes négligent de préciser les limites de la décentralisation
et de prendre en compte les différentes exigences du commandement à chaque niveau,
depuis le niveau tactique jusqu’au niveau stratégique. En évaluant l’incidence des effets
réseaucentriques, les observations quant à l’étendue de contrôle (plan structural), à la
connectivité (plan procédural) et au commandement (plan humain) demeureront
centrées sur le « lien » modulaire entre le groupement tactique interarmes et le quartier
général du niveau de la formation au sein de la force terrestre dont il relève. Certaines
conclusions générales seront encore utiles, vu surtout la volonté officielle de réseauter
« les futurs systèmes de commandement [qui] permettront que le commandement de
mission puisse s’exercer de haut en bas de la hiérarchie jusqu’aux soldats
individuels88 ».
Étendue de contrôle : une hiérarchie aplanissante?
Certains des plus ardents promoteurs de la guerre de l’information prétendent que
l’ère des « réseaux de combat » est bel et bien arrivée. D’après eux, cette nouvelle
organisation militaire se compose de « cellules interconnectées quoique autonomes, qui
sont reliées par des moyens de communication sûrs sous forme de réseaux89 ». Les
cellules, dotées d’une plus grande puissance de destruction, seront protégées en partie
contre les attaques grâce à leur hiérarchie plus simple, à leur autosuffisance et à la prise
de décisions décentralisée. Cependant, il paraît un peu fallacieux de prétendre que les
technologies obligeront à modifier la hiérarchie d’une force opérationnelle interarmées
conventionnelle d’une façon assez proche des structures réseautées propres aux
cellules terroristes90. Pourtant, ces théoriciens croient que les hiérarchies centralisées
traditionnelles ne sont plus valables à l’ère de l’information, alors que tous les membres
d’un réseau sont habilités à réfléchir de manière critique et à agir à la lumière
d’informations communes. La gestion verticale compartimentée ou en vase clos est
devenue encore plus encombrante, tant pour les rapports de commandement directs ou
que pour les relations dans un état-major91. Enfin, certains experts considèrent que la
formule décentralisée de commandement que requiert une force militaire pour appliquer
des tactiques d’essaimage est incompatible avec les structures de commandement
hiérarchisées; une organisation « très aplanie » imposerait beaucoup trop de pressions
au commandant en chef92 ».
La doctrine de commandement de l’Armée de terre canadienne parle de « l’étendue
du commandement » en décrivant le nombre d’organisations subordonnées confiées
directement à un commandant et de ce qui constitue une « étendue optimale ». Malgré
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les inconvénients potentiels d’une étendue de commandement et d’une étendue de
contrôle plus restreintes, ou les avantages technologiques qui peuvent résulter d’une
structure élargie, l’efficacité du commandement dépend de l’intensité et du nombre de
« points actifs93 ». Ce nombre optimal est évalué à quatre ou cinq. Le Brigadier-général
(à la retraite) Wass de Czege a écrit en 2001, à propos des technologies de l’information
et du modèle futur de commandement au combat, qu’une « organisation à la hiérarchie
plus aplanie avec une étendue de contrôle élargie » conviendrait peut-être à un quartier
général de formation supérieur (ex. : division) où le commandant peut compter sur un
état-major nombreux. Toutefois, à son avis, « l’étendue du commandement restera
semblable à aujourd’hui vu l’importance constante d’un leadership direct94 », en raison
des exigences et de l’intensité des combats rapprochés pour les unités aux échelons
inférieurs. Cette conclusion laisse entendre que les concepts de commandement et de
contrôle sont dissociables et qu’ils dépendent dans une large mesure du facteur humain.
La capacité d’un humain d’assumer les « lourds fardeaux du commandement aux plans
moral et cognitif » ne sera pas comparable à sa capacité de traiter les renseignements
obtenus grâce à un réseau de contrôle élargi95.
Dans toute unité ou organisation décentralisée qui augmente l’étendue du
commandement par l’ajout de capacités plus diversifiées, les relations de confiance
« latérales ou horizontales » deviendront d’autant plus importantes. On peut affirmer
qu’une configuration plus latérale rendrait le groupe plus solide globalement, si bien
qu’une mauvaise relation de confiance verticale ne nuiraient pas autant que dans une
structure davantage hiérarchisée. Par contre, une structure impliquant moins de
relations verticales pourrait permettre au commandant et aux chefs subalternes d’établir
des liens plus étroits, vu l’étendue du commandement plus restreinte. La même logique
s’applique à un commandant et à l’état-major dans un quartier général. Les deux
conceptions ont beau reconnaître la valeur qualitative de ces interactions verticales, ni
l’une ni l’autre n’explique adéquatement comment chaque structure est affectée par la
compréhension explicite ou implicite partagée de l’intention du commandant.
Certains spécialistes ont affirmé que l’intention se traduit en actions « plus
rapidement et avec moins de friction » quand le nombre d’échelons consécutifs de
commandement est réduit96. Pourtant, une hiérarchie plus étroite marquée par une
solide cohésion et une bonne compréhension commune des intentions implicites devrait
pouvoir fonctionner à une échelle plus vaste et dispersée dirigée par des autorités
décentralisées, sans qu’il soit nécessaire de réduire l’étendue du commandement. Une
étude réalisée au Collège de guerre de l’Armée américaine en rapport avec le concept
de la guerre réseaucentrique, portant sur les opérations de combat durant l’opération
IRAQI FREEDOM (OIF), concluait que la fourniture de « renseignements en temps quasi
réel » a permis à elle seule aux décideurs « d’évaluer rapidement la situation et de
prendre des décisions opportunes à leur niveau de responsabilité ». D’après l’étude,
cela ne revient pas automatiquement à « aplanir la hiérarchie », puisque :
Les points de vue et les fonctions des commandants et des membres d’étatmajor à tous les niveaux de guerre diffèrent; tous sont utiles et importants, et
une meilleure connaissance de la situation ne diminue en rien leur importance.
D’ailleurs, cela pourrait même les accroître97.
Ces conclusions viennent confirmer l’idée que ce sont les humains dans des postes
de commandement qui déterminent l’efficacité relative des structures et des hiérarchies
d’appoint. Comme l’a annoncé Wass de Czege, « un système de commandement
hiérarchisé demeurera essentiel, mais celui-ci ne devra pas être trop centralisé98 ». De
toute évidence, la meilleure connaissance de la situation obtenue grâce aux moyens
technologiques facilitera la décentralisation des pouvoirs dans une force dispersée, mais
ce qui compte avant tout, ce sont les relations basées sur la confiance au sein de
l’équipe de commandement et d’état-major.
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En ce qui concerne les « connexions » au niveau tactique définies précédemment,
les théoriciens croient qu’il sera peut-être nécessaire d’accroître le ratio « dirigeantdirigés » au niveau des sous-unités en descendant, mais qu’il est peu probable qu’on
augmenterait l’étendue du commandement au niveau des unités et des groupesbrigades99. Toutefois, les capacités des états-majors à ces niveaux devront être plus
poussées et être en mesure de traiter un volume considérable d’informations
complexes. Des expériences récentes de l’Armée de terre canadienne touchant le
concept d’emploi de la force au cours d’opérations adaptables et dispersées ont servi à
étudier les possibilités de disperser sur le champ de bataille un « groupement tactique
optimisé ». Étant donné les capacités attribuées, le nombre d’éléments subordonnés
relevant du quartier général du groupement tactique dépassait les normes admises
selon certains observateurs100. Mais ces objections paraissent non fondées vu la
probabilité que l’on regroupe les éléments subordonnés interarmes quand la situation
l’exige, au lieu de les employer de façon autonome. En tant que moteur des actions sur
le terrain, le groupement tactique conservera un nombre restreint et gérable de sousunités « dirigeantes » pouvant effectuer les tirs et manœuvres interarmes en réponse
aux demandes du renseignement, de la surveillance et de la reconnaissance (RSR).
Une fois que le mode de reconfiguration pour la mission, les relations entre les unités
soutenues et soutenantes ainsi que la durée des tâches auront été fixés, on pourra
déterminer les efforts requis à l’intérieur de la structure de contrôle. Les conceptions
traditionnelles consistant à planifier la bataille « à deux échelons plus bas » et à
comprendre les exigences venant « de deux échelons plus haut » ont toujours fait en
sorte que le quartier général d’un groupement tactique était prêt à diriger les opérations
décentralisées101. En ce qui concerne l’adaptabilité, il deviendra de plus en plus
important de disposer d’un groupe-peloton toutes armes » doté de grandes capacités102.
Grâce à l’image commune de la situation opérationnelle, les chefs subalternes auront la
responsabilité d’intégrer un « ensemble complet de capacités » et de devenir
compétents, dans des contraintes de temps et d’espace. Les éléments indispensables à
une répartition accrue des pouvoirs parmi le groupement tactique sont l’atteinte de la
compétence nécessaire au plan tactique, de l’intégration de l’organisation et du niveau
de confiance au chef qui s’acquièrent avec des séances d’instruction fréquentes, la
familiarisation et le temps.
Enfin, la nature changeante du quartier général du groupe-brigade décrit ci-haut
aura une incidence sur le groupement tactique, tandis que les problèmes associés à
l’étendue de contrôle dans l’état-major de la formation elle-même influeront sur la qualité
des liens hiérarchiques. Nous avons mentionné précédemment que les membres d’étatmajor sont souvent débordés à cause des demandes de renseignement innombrables
et des procédures en vigueur, ce qui les empêche de réaliser des analyses adéquates
et nuit au climat de commandement. L’augmentation des effectifs de l’état-major aux
niveaux supérieurs pose depuis longtemps problème. Vu les nombreux besoins
qu’entraîne l’obligation de répondre simultanément à plusieurs exigences liées aux
opérations de l’ensemble du spectre, il est devenu d’autant plus important d’avoir une
foule de spécialistes ou de cellules de liaison additionnelles (ex. : représentants des
pays de la coalition et d’autres ministères, conseillers juridiques et procéduraux,
spécialistes des opérations d’information, etc.). D’après certains critiques, cette
« complexité auto-imposée » n’est pas « une conséquence de la numérisation »103. C’est
peut-être le cas quand on élargit les fonctions de l’état-major sans pour autant améliorer
les systèmes d’information sur le terrain, mais la multiplication des exigences posées par
les nouvelles technologies contribue à transformer les relations entre le commandant et
les membres de son état-major ainsi que les interactions entre le quartier général
supérieur et les unités assignées. Certains partisans du changement estiment que
l’ensemble de la structure organisationnelle de l’état-major J a évolué en « vase clos »,
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à la verticale, ce qui ne répond pas aux besoins du commandant opérationnel et qui ne
favorise pas la collaboration efficace104. Si la complexité verticale (en vase clos) des
divisions fonctionnelles ayant des étendues de contrôle très vastes devait entraver le
bon fonctionnement des quartiers généraux supérieurs, il faudra envisager d’autres
formules. Toutefois, il ne faut pas mal interpréter les leçons, ni accepter d’emblée qu’une
réforme des structures s’impose à cause du manque de collaboration ou du refus des
autorités supérieures de déléguer des pouvoirs aux officiers à tous les niveaux. Une
hiérarchie verticale assez élaborée permettra au commandant de cultiver pleinement
des relations de confiance avec les responsables de chaque fonction, qui a leur tour
devront encourager une meilleure intégration de l’équipe de commandement et d’étatmajor. Mais il faut beaucoup de temps pour arriver à une bonne cohésion et à une
compétence généralisée dans l’utilisation des systèmes d’information de pointe.
La connectivité : un facteur habilitant de « connexité »?
Dans son ouvrage marquant intitulé Virtual War, l’intellectuel canadien Michael
Ignatieff analyse les interactions entre la moralité, le contrôle et les nouvelles
technologies dans le cadre de la guerre moderne. Il présente la notion de « commandant
virtuel », fondée à la fois sur la connectivité offerte par les vidéoconférences et sur
l’exactitude relative des « données virtuelles » servant à la prise des décisions cruciales
par rapport aux objectifs stratégiques105. Divers moyens d’action précis, comme des
armes à plus longue portée et à plus grande distance de sécurité, pourraient avoir une
influence décisive sur les éléments essentiels de commandement, de contrôle, de
communication et d’informatique (C4) contribuant à cimenter une force militaire.
Paradoxalement, les commandants aux divers échelons, malgré les capacités que leur
procurent les nouvelles technologies, se trouvent de plus en plus détachés du champ de
bataille et de leurs soldats. En effet, les insuffisances techniques, une mauvaise gestion
de l’information et la vulnérabilité des sources de connectivité face aux actions ennemies
et aux intempéries viennent restreindre le degré de « connexité » possible.
Il va de soi que les militaires américains bénéficient d’une supériorité technologique
marquée sur le champ de bataille, et d’après certains analystes, les opérations facilitées
par réseaux ont permis d’obtenir initialement de grands succès au cours des combats
dans le cadre de l’opération IRAQI FREEDOM. En résumant les conclusions de son
étude pour le compte du U.S. Army War College Center for Strategic Leadership, le
professeur Dennis Murphy a écrit que même si les moyens d’information réseautés
avaient amélioré la capacité de commander et de diriger les opérations terrestres du
U.S. V Corps et de la 3e Division d’infanterie, cela n’avait pas suffi à éliminer « le
brouillard et les frictions106 » de la guerre. En dépit de progrès remarquables pour ce qui
est de la rapidité et de l’exactitude des flux d’information, l’analyse d’un échantillonnage
représentatif de rapports post action et d’études de cas a fait ressortir à la fois les
avantages et les inconvénients de la guerre réseaucentrique durant les opérations de
l’Armée américaine en 2003.
Même si le réseau n’était pas « mûr » et était seulement partiellement mis en
service , il a permis d’obtenir des succès tactiques grâce à une meilleure connaissance
de la situation et à des échanges d’information accrus, ce qu’on appelle l’image
commune de la situation opérationnelle (ICSO)107. Un officier en service a expliqué que
l’ICSO, souvent associée aux systèmes d’information, à l’imagerie et aux interfaces
techniques, va beaucoup plus loin : « C’est en fait une compréhension commune du
champ de bataille tant au niveau spatial que temporel... Les gens qui se connaissent
depuis un certain temps savent intuitivement comment les autres pourraient agir et
réagir dans certaines circonstances108. » Les équipes de commandement et d’état-major
ayant suivi une bonne formation et habitués à utiliser ces systèmes ont permis aux
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commandants de prendre de meilleures décisions plus rapidement et avec confiance,
tout en dirigeant les combats de leur poste de commandement tactique au lieu de rester
au quartier général principal. Les membres de l’état-major ont pu aussi consacrer plus
de temps aux analyses qu’à la collecte des données. Cela a aidé au bout du compte à
passer d’une formule centralisée, où les décisions sont prises et la planification
effectuée par l’état-major, à une formule décentralisée, où l’exécution des plans est
confiée aux commandants. Enfin, on pleinement bénéficié des avantages offerts par
l’image commune de la situation opérationnelle uniquement lorsque des moyens de
communication vocaux poussés et la capacité d’acheminer immédiatement, « l’unité de
commandement et d’effort109 » étaient présent.
Pourtant, les systèmes et procédés réseaucentriques présentent des failles.
Mentionnons entre autres qu’un portrait moins fidèle que prévu de la situation ennemie,
des systèmes opérationnels uniquement d’après la fonction (en vase clos) ainsi qu’une
largeur de bande inadéquate, ont nui à l’efficacité globale. Ce dernier aspect,
particulièrement problématique, a nécessité que l’on attire l’attention du
« commandement sur l’établissement des priorités et de l’attribution de la bande110 ». Les
évaluations des alliés diffèrent à savoir si les systèmes de positionnement ont réellement
contribué à éviter des tirs fratricides, et en ce qui concerne la connectivité avec un
groupement tactique ou un quartier général supérieur, il y avait une pénurie de moyens
technologiques au-dessous du niveau de brigade111. Enfin, la normalisation et la
compatibilité des divers systèmes posaient problème, non seulement parmi la force
interarmées, mais aussi entre les troupes de la coalition.
Indépendamment de ces critiques, il est difficile de nier que les capacités
réseaucentriques ont permis aux commandants d’obtenir des résultats décisifs sur le
champ de bataille durant l’opération IRAQI FREEDOM. Une dispersion accrue, une
meilleure connaissance de la situation et une synchronisation efficace des efforts au
plan temporel et en termes d’objectifs ont aidé les troupes à demeurer interconnectées
d’une manière sans précédent au cours des combats. Toutefois, les évaluations
consécutives mitigées après opération n’étaient pas tellement optimistes, vu l’état de la
situation après les combats initiaux en 2003. Les forces de la coalition dirigées par les
États-Unis avaient alors combattu une armée iraquienne surclassée sous tous les
aspects en matière d’armements conventionnels et qui était incapable d’attaquer les
réseaux de la coalition pour rompre la connectivité alliée112. Par conséquent, un
environnement opérationnel plus complexe et un adversaire doté de moyens plus
efficaces pourraient permettre de réussir à enrayer partiellement n’importe quel réseau
d’information, même robuste.
Les commandants doivent se préparer et s’entraîner à utiliser les anciens procédés
dans l’éventualité où « l’armature » de communication ferait défaut. Les analyses ont
démontré que le réseau ne pourrait pas remplacer les fonctions cruciales de
commandement servant à l’assignation des tâches et pouvoirs, à la coordination, à la
préparation et aux répétitions ainsi que le leadership113. Donc, même si les réseaux de
communication ont fait leurs preuves, plusieurs rapports post action dans le cadre de
l’opération IRAQI FREEDOM ont démontré clairement l’importance primordiale de
l’élément humain.
La dimension humaine du commandement et du contrôle (C2) dans les
opérations facilitées par réseaux
Nous avons vu au début de ce chapitre que les réseaux peuvent être efficaces et
qu’il existe un lien qualitatif entre le commandement et la dimension humaine. Les
interactions de commandement à l’intérieur des réseaux d’information militaires et des
réseaux humains donnent lieu à une dichotomie intéressante. Bien que les progrès
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technologiques puissent sans contredit faciliter la fonction de contrôle (suivant le
concept de commandement), ce sont les rapports hiérarchiques et les relations de
confiance sous-jacentes qui déterminent la valeur du contrôle exercé; le degré
d’efficacité pour ce qui est de « faire connaître les objectifs communs et coordonner les
actions » est limité par les lacunes humaines individuelles et collectives. Qu’est-ce qui
représente une étendue de contrôle gérable pour les commandants et les membres de
l’état-major au niveau de l’unité et au-dessus? Dans quelle mesure les membres d’une
force opérationnelle sont-ils parvenus à établir de bonnes relations de confiance avec le
temps, permettant ainsi une meilleure connectivité dans le réseau et une plus grande
cohésion? Bien que les leaders contribuent à l’établissement de ces paramètres au plan
des structures et des procédures, ce sont les capacités humaines qui déterminent la
perception et la compréhension des informations reçues et la façon d’y donner suite. Les
systèmes de commandement et de contrôle et les réseaux d’information impliquent à la
fois des problèmes de fonctionnement et des avantages qui mettent à l’épreuve la
compétence des commandants et la dévolution des pouvoirs.
Parmi les problèmes les plus souvent évoqués qui nuisent au commandement et au
contrôle, il y a la surcharge d’informations et la tendance des commandants supérieurs
à pratiquer la microgestion. Le besoin de discriminer rapidement les renseignements
essentiels parmi les informations provenant de multiples sources est venu compliquer la
fonction de contrôle. Outre le fait que les différents niveaux n’interpréteront peut-être pas
tous de la même façon les données disponibles, les membres des états-majors peuvent
avoir du mal à filtrer à un « rythme gérable » le flux d’informations destinées au
commandant114. Le problème s’accroît dans un environnement dispersé lorsqu’il faut
traiter encore plus de renseignements, et aux niveaux de commandement tactiques
inférieurs où il y a normalement moins d’officiers d’état-major115. Toutefois, les études
post action menées après l’opération IRAQI FREEDOM ont démontré qu’il est possible
d’atténuer ces problèmes en donnant une formation plus poussée sur les systèmes
d’information pour éviter une érosion des compétences116.
Mais il est plus difficile de remédier à l’autre problème majeur, soit les risques de
microgestion, puisque cela relève de chaque commandant. Ironiquement, plus le réseau
d’information favorise une connaissance accrue de la situation, plus les commandants
seront portés à essayer de contrôler avec une régularité croissante les actions aux
niveaux tactiques inférieurs. Malheureusement, le commandant risque ainsi de miner les
relations de commandement antérieures basées sur la confiance, ou d’empêcher le
développement d’une telle relation. Cela représente de toute évidence un échec par
rapport à la philosophie de commandement de mission et à l’établissement des liens
qualitatifs indispensables entre la formation supérieure et l’unité, ou au sein de l’unité
elle-même. Certains ont évoqué le risque de voir les leaders au palier
stratégique/opérationnel intervenir abusivement aux niveaux tactiques; on craint surtout
que « les commandants sur le terrain se mêlent des affaires de leurs subordonnés117 ».
Toutefois, selon les documents portant sur les expériences au combat des troupes
américaines durant l’opération IRAQI FREEDOM en 2003, cela n’a pas posé de
problème, parce que les « ordres de mission » étaient bien utilisés, ou à cause de
l’imposition d’une « structure de commandement et de contrôle très centralisée »118. Ces
tensions vont probablement subsister si les commandants cherchent à garder la haute
main sur les principaux vecteurs d’intervention au lieu d’anticiper les besoins et
d’attribuer si nécessaire les ressources aux niveaux inférieurs de commandement.
Au lieu de succomber aux pressions allant vers un contrôle plus centralisé, les
commandants durant la phase de combat de l’opération IRAQI FREEDOM ont exploité
deux avantages notables offerts par une meilleure connaissance de la situation, soit la
volonté de collaborer et de prendre des initiatives chez les officiers aux niveaux
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inférieurs, et une tolérance accrue à assumer des risques calculés119. Ces deux aspects
sont la marque distinctive d’une force adaptive où règne la confiance, tant verticalement
que latéralement dans la hiérarchie. Par conséquent, l’équipe NCW Case Studies de
l’Armée américaine a recommandé à la suite de l’opération IRAQI FREEDOM de
changer la notion de « guerre réseaucentrique » pour « guerre centrée sur le
commandant et facilitée par réseaux », et d’ajuster en conséquence les principes
fondamentaux de la NCW afin de mieux tenir compte des facteurs humains120.
Mais en dépit des avantages que procure un réseau d’information solide en
permettant d’assumer plus de risques, la crainte de voir les commandants supérieurs
interférer dans les décisions de leurs subalternes au lieu de leur accorder une liberté
d’action fait en sorte que l’évaluation des risques acceptables continuera à poser de
sérieux dilemmes aux leaders dans un environnement dispersé. Malgré l’importance de
prendre des décisions au sujet des manœuvres, des vecteurs d’intervention et des
moyens de soutien, c’est l’exercice même du commandement reposant sur les « liens
modulaires » décrits précédemment qui demeure l’aspect primordial. « L’exemple des
chefs » et « le partage des épreuves et des dangers » représentent un aspect
fondamental de la cohésion verticale selon la doctrine de l’USMC, et un aspect important
pour « diriger des personnes » et « assurer le succès de la mission » selon la doctrine
de leadership canadienne121. Certains ont dit que le degré de respect accordé par les
soldats à un chef dépend directement de sa volonté de partager les risques. Même dans
le cas d’une reconfiguration et d’une dispersion opportunes, il y a lieu de se demander
dans quelle mesure le chef d’une sous-unité peut réellement adopter une attitude
vraiment détachée122. Toutefois, il risque d’y avoir beaucoup plus de répercussions au
niveau du groupement tactique si la qualité des « connexions » liées au commandement
pâtit parce qu’un commandant a décidé de coordonner des aspects complexes
supplémentaires à partir d’un poste relativement sûr, par le biais d’un réseau
d’information (notamment par vidéoconférence), au lieu d’assumer des risques accrus
en essayant de rester relié plus concrètement avec les troupes dans un espace de
bataille dispersé. De même, le commandant peut décider de déléguer les pouvoirs à ses
subalternes, ou de gérer en détail. Deux problèmes intemporels typiquement humains,
l’éloignement du commandement et la propension des commandants à contrôler de
façon plus centralisée, auraient donc changé de visage encore une fois.
Le présent chapitre décrivait les aspects essentiels des interactions humaines qui
caractérisent le commandement et le rôle clé qui revient aux leaders pour ce qui est de
cimenter en une force cohérente des groupes militaires, reliés par de multiples réseaux.
Pour qu’une unité ou une formation puisse respecter les principes de commandement
de mission, les commandants à tous les échelons doivent instaurer un climat grâce
auquel les chefs subalternes possédant les qualités et la capacité d’adaptation
nécessaires pourront assumer des responsabilités additionnelles avec confiance et un
esprit innovateur en prenant des initiatives. Le succès de la mission dépend du degré de
confiance réciproque qui relie verticalement les chefs et les subalternes, et aspect
encore plus important dans un environnement dispersé, qui relie latéralement les
diverses fonctions qui s’appuient mutuellement. C’est l’équilibre relatif entre la
compréhension des intentions explicites et des intentions implicites qui déterminera le
degré de centralisation requis dans l’équipe interarmes, centralisation dont il faut
prescrire clairement des limites. La qualité des interactions humaines et la solidité de la
confiance réciproque au sein d’une unité ou d’une équipe de commandement
demeureront des facteurs d’efficacité essentiels au sein d’une force interarmes.
Les effets des opérations facilitées par réseau auront certainement une incidence
sur la qualité des liens de commandement internes et externes du groupement tactique
interarmes. Pour répondre aux exigences que posent les technologies de l’information,
on aura besoin d’un état-major élargi à la tête du groupement tactique, mais la nécessité
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d’une hiérarchie traditionnelle et d’une présence physique des chefs resteront
indispensables. Il n’est pas certain qu’une force modulaire amènera une étendue de
contrôle aplanie, que ce soit au niveau du groupement tactique ou au quartier général
supérieur de la formation terrestre tactique. Une bonne compréhension partagée des
intentions implicites et une connaissance commune de la situation parmi les éléments
réseautés et dispersés permettront d’accorder plus de pouvoirs aux chefs subalternes.
Le groupe-peloton toutes armes sera déployé plus souvent, et il faudra instruire et
intégrer les chefs subalternes en développant leur confiance par des sessions
fréquentes d’entraînement et favoriser les échanges d’informations entre les membres
des diverses armes affiliées.
Les moyens technologiques augmentent les capacités des commandants à
plusieurs niveaux, mais ceux-ci se trouvent de plus en plus détachés à la fois du champ
de bataille et de leurs soldats. Une meilleure connaissance de la situation permettra à
l’équipe de commandement et d’état-major d’analyser et de prendre des décisions plus
rapidement, et de synchroniser les effets multiples, pourvu que tous les éléments en
arrivent à une compréhension commune du champ de bataille, tant au plan spatial que
temporel. Pour obtenir un degré de« connexité » efficace, il faudra implanter
simultanément des réseaux techniques jusqu’aux plus bas niveaux des éléments
dispersés, et les commandants devront laisser les subalternes agir par eux-mêmes
d’après leur compréhension commune de l’intention du commandant supérieur. Pardessus tout, pour gagner le combat dans un environnement dispersé et décentralisé, il
sera essentiel que le commandant prépare de façon rigoureuse les membres de la force
à opérer dans un environnent de réseaux d’information de plus en plus complexe, tout
en préservant la cohésion du réseau humain et le climat de commandement de mission.
Les leaders à tous les niveaux devront se limiter à exercer leur influence sur les aspects
déterminants, et permettre une liberté d’action aux commandants et aux membres
d’état-major subalternes dans l’accomplissement des missions assignées. Dans quelle
mesure les dirigeants de l’Armée de terre canadienne et les chefs militaires sont-ils
préparés pour mener à bien des missions sur un champ de bataille dispersé et
décentralisé, et comment les forces modulaires futures devraient-elles être conçues?
Cette question sera traitée dans le prochain chapitre.
C’est par ses soldats que l’Armée de terre manifeste les qualités de décence,
de tolérance, de compassion, d’innovation, d’ingéniosité, de détermination, de
combativité et d’humanisme qui ont fait la réputation du Canada dans le
monde. Par conséquent, l’Armée de terre canadienne doit s’efforcer en priorité
d’inculquer aux officiers et aux soldats ces qualités personnelles ainsi que les
compétences intellectuelles et professionnelles requises pour bien fonctionner
dans l’environnement de sécurité de l’avenir.123
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CHAPITRE QUATRE — LA MODULARITÉ ET L’ARMÉE DE
TERRE CANADIENNE
On constate que dans les pays occidentaux, la qualité et les capacités d’une armée
fluctuent traditionnellement selon les obligations nationales en matière de défense et
évoluent en fonction des transformations sociales et du degré de soutien que lui
accordent ses maîtres politiques civils, l’organisation globale de la Défense et la
population en général. Le sort de l’Armée de terre canadienne a grandement varié entre
les périodes d’apogée correspondant aux deux guerres mondiales et les intervalles
inévitables de déclin en temps de paix124. Les historiens ne savent pas encore quelles
sont les périodes qui apparaissent les plus noires. Il s’est maintenant écoulé plus de
10 ans depuis que l’Armée de terre canadienne a traversé un « état de crise » généralisé
selon l’expression de l’historien militaire David Bercuson, crise larvée qui avait éclaté
brusquement à la suite d’incidents particuliers d’inconduite survenus en Somalie, et qui
a abouti au démantèlement du Régiment aéroporté canadien125. Bien que d’autres
historiens particulièrement sévères aient prétendu que les défaillances en matière de
professionnalisme et de leadership ont été alors pires toutes proportions gardées que
jamais auparavant, Bercuson préfère souligner le dévouement d’une « bonne majorité »
de soldats « de plus en plus marginalisés », qui pourtant persévéraient dans leurs
tâches en des temps troublés126.
La préparation de l’Armée de terre canadienne en vue de répondre aux exigences
qu’implique un champ de bataille dispersé et décentralisé s’inspire à la fois de raisons
historiques et de la doctrine militaire forgée durant les années 1990. Plusieurs
publications portant sur le commandement, les opérations et les tactiques ainsi qu’un
manuel clé intitulé L’Armée de terre du Canada sont parues avant 1998. Malgré les
commentaires des historiens à propos de son déclin, l’Armée de terre canadienne avait
déjà pris en charge son avenir. Vers 2001-2002, elle avait publié des documents bien
étoffés sur la doctrine d’instruction et mis au point une stratégie sous le titre Engagés,
vers l’avant, deux ouvrages très actuels qui analysaient les points forts et les points
faibles de l’Armée de terre tout en préconisant une vision pour le futur. Depuis lors, on
a redéfini le concept d’emploi de la force et la doctrine de leadership des Forces
canadiennes, et rédigé une série de documents qui décrivent les expérimentations et les
travaux conceptuels concernant son avenir127. Bien que selon certains, le Canada
emprunte ailleurs ses concepts et sa doctrine, l’examen des registres fait ressortir une
nuance importante : les penseurs canadiens auraient adopté les concepts alliés, mais
se seraient aussi montrés critiques, avec un esprit indépendant et novateur.
Il ne s’agit pas de sous-estimer l’influence des réflexions de nos alliés, en particulier
dans le cadre du programme États-Unis-Angleterre-Canada-Australie (ABCA). Il faudra
continuer à s’inspirer des principes militaires américains en ce qui concerne la
domination sur le champ de bataille, l’attribution des ressources et la supériorité
technologique. Souvent, les experts canadiens ont adopté les concepts américains
relatifs au commandement tactique, aux technologies habilitantes et aux réseaux
d’information après en avoir observé les leçons de première main. Aspect important, le
présent texte analyse en détail les théories canadiennes concernant le leadership, le
commandement, la cohésion, la dimension humaine et les nouveaux concepts associés
au champ de bataille, en plus d’exposer sous un angle critique les concepts de guerre
réseaucentrique.
Comment devrait-on appliquer les thèmes et les conclusions des chapitres
précédents à l’Armée de terre canadienne d’aujourd’hui et de demain? Vu l’importance
accordée aux capacités et aux interactions humaines, est-il logique d’utiliser une notion
systémique comme la « modularité »? Le chapitre 2 portait sur les facteurs de stress
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majeurs qu’entraînent la dispersion sur le champ de bataille, les exigences posées par
les réseaux d’information et la nécessité de reconfigurer les forces en les adaptant aux
circonstances. Le chapitre 3 étudiait la dynamique qui cimente une force militaire, les
façons d’instaurer un bon climat de commandement et de décentraliser la prise des
décisions, ainsi que les problèmes occasionnés par la dispersion pour ce qui est du
leadership, de la cohésion et de la confiance réciproque. Après le constat qu’il faut au
plan doctrinal comprendre les principes de commandement de mission et prendre en
considération les facteurs humains, le chapitre 4 se tourne vers des problèmes évidents
auxquels l’Armée de terre canadienne sera confrontée en essayant de mettre sur pied
des groupements tactiques cohérents et un quartier général de formation d’une force
expéditionnaire capable de fonctionner dans un environnement IIMP. Trois problèmes
principaux qui nécessitent une attention continue sont : premièrement, le
développement d’une expertise grâce à l’instruction, aux exercices et aux possibilités de
mener des opérations; deuxièmement, l’unité d’intention dans l’ensemble de l’Armée de
terre; et troisièmement, la stabilité de l’organisation interarmes. Cependant, deux autres
aspects majeurs exigent un plus ample examen. D’abord, il faut se demander si l’Armée
de terre canadienne procédait comme il le fallait, autrefois, de manière décentralisée, et
ensuite, quels ont été les précédents historiques et doctrinaux qui sous-tendent le
regroupement, la reconfiguration et les structures ad hoc de la Force terrestre.
Décentralisation et reconfiguration
Il est facile d’adopter au sein de la doctrine le principe de décentralisation des prises
de décisions, mais c’est beaucoup plus difficile à faire concrètement. La compétence
résultant d’une bonne formation, le moral et une compréhension commune, à tous les
niveaux, du sens et des objectifs de la mission produisent une capacité circonstancielle,
mais un meilleur indicateur inné de réussite serait une disposition culturelle basée sur
les compétences acquises par l’expérience. Dans ce dernier cas, l’histoire depuis la
guerre de Corée jusqu’à nos jours montre qu’une petite armée professionnelle,
composée de soldats volontaires comme celle du Canada s’est révélée très efficace
pour mener des opérations décentralisées et dispersées, moyennant des petites unités
bien entraînées et dirigées par de chefs subalternes. Ce fut le cas quand les chefs ont
été appelés à diriger et à préparer des combats de haute intensité ou, sauf pour
quelques rares exceptions notables, quand ils ont eu à résoudre les problèmes
complexes d’une opération de stabilisation128.
Les récentes opérations contre-insurrectionnelles en Afghanistan ont donné lieu à
des combats interarmes d’une intensité que les soldats canadiens n’avaient pas connue
depuis la guerre de Corée. Les conflits actuels se caractérisent par des « affrontements
dirigés par des commandants de compagnie et de peloton129 ». En étudiant
sélectivement les succès remportés par l’Armée de terre canadienne dans un cadre de
leadership décentralisé, nous allons nous pencher sur l’expérience coréenne, l’éthos du
Régiment aéroporté, les opérations de stabilisation dans l’ex-Yougoslavie et l’héritage
du 4 GBMC en matière d’opérations interarmes. Cette sélection n’a rien d’exclusif; on
peut aussi démontrer l’importance historique d’un leadership décentralisé par rapport à
des éléments de capacité précis, à des opérations particulières ou à des opérations en
terrain complexe130. Ces observations visent seulement à montrer comment les principes
de commandement ont imprégné l’instruction et la culture dans l’Armée de terre en
général, et si ce n’est pas le cas, pourquoi on devrait les adopter.
Dans son analyse du leadership allié au cours de la guerre de Corée, Robert O’Neill
explique en quoi « le code opérationnel et le style de leadership » s’appliquant aux
troupes d’infanterie des pays du Commonwealth différaient de ceux des troupes
américaines durant « une guerre menée en grande partie par des patrouilles et des
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commandos pendant les deux dernières années ». Les structures de commandement et
de contrôle étaient apparemment plus flexibles, et les autorités supérieures confiaient
des responsabilités aux commandants de compagnie et de peloton pour qu’ils puissent
prendre des initiatives suivant les exigences de la situation. Par ailleurs, les relations
interpersonnelles paraissaient « moins formelles et plus fonctionnelles », le statut social
et le prestige dépendant de la performance « lors des patrouilles » plutôt que du grade131.
Des concepts semblables d’autonomie aux plus bas niveaux sur le champ de
bataille s’appliquent aussi aux troupes aéroportées. De toute évidence, la pertinence de
l’éthos combattant des parachutistes canadiens datent d’avant la guerre de Corée et se
fait encore sentir au sein des forces légères d’aujourd’hui. Les aspects à examiner dans
ce cas sont les fonctions des chefs et le rôle de la confiance. Traditionnellement, les
unités aéroportées accaparent certains des meilleurs militaires de tous les grades,
centrés sur le combat, issus de toutes les branches de l’Armée de terre, mais les
contraintes des opérations aéroportées font en sorte que même les soldats aux plus bas
niveaux doivent comprendre l’intention de la mission. Les chefs subalternes doivent être
prêts à remplacer leurs supérieurs, souvent jusqu’à deux niveaux plus hauts, si des
problèmes surgissent au moment du largage ou si des officiers sont blessés pendant la
descente ou au combat. Enfin, les sous-officiers subalternes dans les troupes
aéroportées canadiennes ont la responsabilité suprême d’assurer le salut de tous les
parachutistes largués de l’avion. Cette responsabilité étant considérée comme
« l’apanage exclusif de l’élément aéroporté », Bercuson en conclut que « cette forme de
confiance dépasse celle qu’on trouve dans n’importe quel autre genre d’unité
militaire132 ». Bien entendu, la décentralisation des pouvoirs s’applique logiquement à
toutes les unités se préparant au combat, et pas seulement aux troupes aéroportées.
Inévitablement, ce concept se devait d’être adopté d’emblée dans une petite armée qui
privilégie les opérations interarmes menées par des sous-unités.
En évaluant les efforts des soldats canadiens au cours des missions de maintien de
la paix, John English affirme que « les sous-officiers subalternes affectés dans des
postes isolés ont peut-être eu plus de défis à relever », mais que globalement, les
expériences vécues lors des opérations de stabilisation ont nui à la capacité de l’Armée
de terre de maintenir le cap sur la combativité. Même la notion d’imposition « agressive »
de la paix en Bosnie a été dénigrée et jugée radicalement différente133. Pourtant, des
réseaux de quartiers d’habitation pour les membres des sections et des pelotons, de
cantonnements des compagnies ou des escadrons séparés par de longues lignes
d’approvisionnement (souvent dangereuses), de postes de retransmission automatique
isolés et de tâches d’intervention rapide exécutées en rotation se superposaient dans
une zone de conflits ethniques imprévisibles en ex-Yougoslavie. Bien que les aptitudes
collectives à combattre au niveau du groupement de combat en aient possiblement
souffert, les soldats des sections, jusqu’au niveau des sous-unités, devaient tout de
même remplir leurs tâches malgré cette dispersion dans des conditions très pénibles, et
atteindre les objectifs de l’entraînement au combat avant même d’être jugés prêts pour
le déploiement. À plusieurs égards, les chefs subalternes ont fait preuve d’adaptabilité
et d’esprit d’initiative, développant des compétences précieuses sur la façon de gagner
l’appui de la population locale. Les compétences perdues aux échelons supérieurs n’ont
manifestement pas été perdues aux échelons inférieurs, ce qui a contribué au succès de
la mission.
Nonobstant les critiques formulées quant à la taille relative et à la valeur de la
brigade que le Canada s’engageait à fournir à l’OTAN de 1951 à 1993, le maintien de
l’expertise au niveau des combats interarmes mécanisés a eu des conséquences
durables. Malgré les fluctuations par rapport aux capacités, au nombre de bases, aux
effectifs et au soutien gouvernemental, la 4e Brigade était le coeur opérationnel de
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l’Armée de terre; elle a pavé la voie et exercé une influence pour tout ce qui est de
l’évolution de l’Armée de terre en matière de doctrine, d’entraînement, d’organisation et
d’équipement134 ». Vu sa capacité de mener simultanément le combat avec plusieurs
équipes de combat et de fournir d’autres éléments de soutien, le 4e Groupe-brigade
mécanisé du Canada était en quelque sorte la force « modulaire » de son époque. Les
équipes de combat pouvaient être fusionnées en groupements tactiques ou
décentralisées pour exécuter des tâches indépendantes d’une portée et d’une durée
spécifiques (ex. : faire partie d’un élément de protection, exécuter des manœuvres de
retardement ou d’écran). Étant un groupe tactique du niveau de formation qui disposait
d’un large éventail de ressources contrôlées par le niveau supérieur et capable de
développer l’expertise de ses propres éléments, son commandement était décentralisé
et ses troupes apprenaient à agir dans une unité de but, ce qui réduisait les problèmes
de reconfiguration. On avait alors atteint un niveau d’efficacité que l’Armée de terre
cherche maintenant à retrouver après de nombreuses années marquées par une
érosion des capacités et « une diminution sérieuse des compétences dans certains
domaines135 ».
En fin de compte, qu’est-ce que tout ça signifie quand les commandants et les
membres de l’état-major jugent bon d’adopter une approche modulaire? Faudrait-il
mettre l’accent sur le niveau auquel on peut le mieux doser et combiner les capacités,
et ce niveau correspond-il à la formation, à l’unité, à la sous-unité, ou à l’ensemble des
troupes? Fait-on référence à la « composante de base » la plus élémentaire, et s’agit-il
d’une entité interarmes ou d’une capacité homogène dont les éléments peuvent ensuite
être combinés? Faut-il planifier consciemment la force modulaire, l’entraîner pour qu’elle
puisse se remodeler elle-même à bref préavis, ou l’optimiser de façon à lui permettre
d’intervenir rapidement? Tel qu’indiqué au chapitre 1, si la réponse est oui à « toutes les
questions ci-dessus », le concept de modularité devient trop ambigu pour être utile.
En termes simples, la modularité consiste à reconfigurer ou à regrouper. Malgré tout
le bavardage entourant « les architectures, les interfaces et les normes [visant à]
favoriser la création de capsules autonomes et réduire au minimum l’interdépendance »,
il vaudrait mieux indiquer clairement quels seront les niveaux de commandement
chargés de reconfigurer les éléments pour atteindre des effets tactiques terrestres, en
précisant les moments et les conditions où cela doit se faire136. Si on extrapole sur la
doctrine tactique des forces terrestres canadiennes, les membres de cette équipe de
commandement comprennent-ils les risques associés à la mise sur pied d’organisations
ad hoc qui « ont besoin de temps pour mûrir et établir des procédures, des relations de
travail et des communications par rapport aux objectifs implicites communs? » Autre
mise en garde doctrinale, les regroupements « exigent du temps et des efforts et brisent
le rythme », d’où la nécessité de « les minimiser »137. Malheureusement, après des
années d’efforts pour essayer d’adapter une armée affectée par le manque de
ressources pour qu’elle puisse satisfaire à des exigences opérationnelles accrues,
l’expression « ad hoc » a pris une connotation négative et est devenue synonyme de
planification improvisée et de gestion de crise. Pourtant, la méthode de reconfiguration
est une option flexible depuis longtemps admise, que mettent en pratique habilement les
leaders désireux d’adapter les tâches en fonction des groupements actuels, ou qui sont
habitués à ajuster rapidement leurs forces dans un contexte tactique fluide. Le fait de
simplement mettre le mot « modulaire » entre parenthèses juste après l’expression
« adapté aux tâches » ne clarifie guère les paramètres et la méthodologie138.
La qualité des connexions verticales dans un groupement interarmes et l’obligation
pour les commandants de réfléchir à « deux niveaux plus bas » sont deux thèmes
récurrents dans la présente analyse. La doctrine d’instruction de l’Armée de terre
canadienne stipule clairement que « le commandant à deux niveaux plus haut dans la
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hiérarchie » doit confirmer les résultats de l’instruction portant sur les normes de combat
écrites139. Dans la même veine, tel qu’indiqué au chapitre 3, il faut notamment, en
visualisant la situation « à deux niveaux plus bas » établir les conditions nécessaires à
la réussite de l’opération, fournir et coordonner les ressources toutes armes nécessaires
pour qu’elles soient disponibles au moment opportun et au bon endroit; l’analyse se
faisant en fonction de deux niveaux plus bas, et l’attribution des ressources à un niveau
plus bas. Même dans l’Armée américaine beaucoup plus vaste, des théoriciens comme
le Major-général (à la retraite) Robert Scales Jr. estiment que « tous les ingrédients
essentiels de la puissance de combat doivent être délégués au niveau de
commandement le plus bas possible (probablement la compagnie) en autant que ce
niveau ait la capacité de combattre de façon autonome pendant toute la durée de la
bataille tactique140 ». Les autorités de l’Armée de terre canadienne ont compris et mis en
pratique ce principe, mais à cause des contraintes financières et du manque de
ressources, il a souvent fallu doter les sous-unités de capacités de combat interarmes
collectives uniquement dans un contexte de déploiement dans le cadre d’un niveau plus
élevé. En vue d’opérations de stabilisation, les membres de l’état-major et du
commandement d’un groupement tactique devaient s’entraîner par des simulations et
participer avant le déploiement à des exercices de répétition. Depuis 1992, ce n’est
qu’exceptionnellement qu’une unité ou un groupement tactique a utilisé sa à combattre
dans le cadre d’un déploiement en campagne du niveau de formation141.
On établit les capacités de bas en haut, et vu le manque de ressources, la principale
formule appliquée, consistant à maintenir les capacités de combat toutes armes au
niveau des sous-unités en descendant, était sans doute la bonne. Toutefois, il est temps
de dynamiser les connaissances, l’expertise et les capacités de commandement
concernant la façon d’utiliser des groupements de ces multiples capacités aux niveaux
plus élevés. La reconfiguration des troupes en fonction de la situation exige de la
pratique, et l’établissement de liens internes solides grâce à l’instruction. La doctrine des
FC admet pleinement la nécessité de forger la cohésion par l’instruction collective,
faisant ainsi écho à plusieurs des thèmes abordés au chapitre 3 du présent ouvrage, qui
prescrit six aspects primordiaux pour assurer une bonne instruction, à savoir le
leadership, la stabilité, l’expérience, la profondeur, la constitution d’équipes et le
commandement de mission142. C’est le groupement tactique interarmes qui demeure le
principal niveau à examiner.
Le groupement tactique canadien optimisé
En 2001, le Brigadier-général (à la retraite) Ernest B. Beno a écrit que « le centre
réel de gravité » de l’Armée de terre canadienne ne correspondait pas à l’équipe de
combat comme certains l’ont affirmé, mais plutôt aux « groupements tactiques que nous
engageons lors des opérations... qui sont les composantes de base de l’Armée de terre
canadienne actuelle...143 ». Il a déjà été démontré que pour refléter fidèlement le concept
de « modularité » américain, il faudra que l’Armée de terre canadienne repose sur un
groupement tactique interarmes doté de capacités supérieures pour les diverses
fonctions opérationnelles. Des groupes-brigades apporteront des capacités
additionnelles selon les moyens disponibles, mais étant donné la centralisation de
certains types d’équipements et de moyens d’action spécifiques, et la nécessité
croissante de synchroniser l’utilisation des ressources interarmées et interinstitutions,
l’état-major de l’Armée de terre conservera probablement le rôle d’assurer la
reconfiguration initiale des troupes. Le Commandement de la Force expéditionnaire du
Canada (COMFEC) demandera conseil à l’état-major de l’Armée de terre et le
consultera pour confirmer le dosage de capacités assignées à la mission et les
exigences touchant l’utilisation des troupes. La mise en œuvre du Plan de gestion de la
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disponibilité opérationnelle de l’Armée de terre en 2005, dans le cadre du Système de
gestion de la disponibilité opérationnelle, a permis l’établissement des procédures
dictant la façon dont l’état-major de l’Armée de terre doit mettre sur pied et soutenir les
forces opérationnelles [titre original] terrestres envoyées en mission à l’étranger144.
Il n’y a là rien de nouveau. Au cours des récentes années, les leaders de l’Armée
de terre ont ouvertement évoqué « la négligence passée » et une diminution généralisée
des capacités de déploiement opérationnel de troupes terrestres145. Malgré l’adoption du
concept de force opérationnelle, le groupement tactique a été le principal modèle de
déploiement d’une force expéditionnaire tout au long de cette période. Ce sont les
compétences en matière d’instruction collective aux niveaux supérieurs qui ont le plus
souffert de cette négligence. Dans tous les principaux documents de référence, que ce
soit la doctrine d’instruction datant de 2001 ou les documents sur les expériences
réalisées en 2007 sur le groupement tactique de l’Armée de demain, les auteurs
s’entendent sur le fait que l’Armée de terre devra entraîner ses troupes au combat par
le biais de groupements tactiques, en sélectionnant de manière rigoureuse les normes
de combat, et ce idéalement « dans le cadre d’exercices sur le terrain au niveau du
groupe-brigade146 ».
Les leaders actuels de l’Armée de terre ont défini une vision pour le groupement
tactique de l’avenir, qui repose sur une structure homogène et se compose de sousunités solides et bien équilibrées. Ce concept de groupement tactique optimisé ou affilié
est évoqué au chapitre 2. En plus d’établir un plan de transition étalé sur cinq à dix ans
et d’ébaucher les structures, on a publié les résultats d’expérimentations initiales. Une
étude plus approfondie s’impose pour examiner en détail les divers problèmes
qu’implique le passage à un groupement tactique permanent, affilié et coimplanté, soit
en déterminant si les structures conviennent ou non à l’emploi de la force potentielle, soit
en analysant de façon poussée les problèmes potentiels dans la mise sur pied de la
force. Le présent document évite de discuter des structures, se concentrant plutôt sur la
dimension humaine et les choses à faire pour créer les capacités de commandement
nécessaires pour favoriser la cohésion interne et l’établissement de liens externes
efficaces. Les craintes quant à l’instabilité d’une force reconfigurée suivant les principes
de modularité, et la question de savoir dans quelle mesure on pourrait développer
rapidement « une cohésion sociale et une cohésion par rapport aux tâches », ont déjà
fait l’objet d’études147. On devra encore concevoir des modèles et tirer les leçons des
combats menés par le groupement tactique au cours des rotations successives en
Afghanistan, dont la première a eu lieu en 2006.
La Direction du développement de la Force terrestre (DDFT) a fixé les priorités en
matière d’investissements et proposé des améliorations au quartier général du
groupement tactique afin d’augmenter les capacités de commandement. Il faudra
concevoir des moyens de commandement et de contrôle plus robustes pour faciliter
l’intégration des éléments habilitants supplémentaires (ex. : renforts pour les sections de
liaison et les cellules chargées des opérations d’information). En ce qui concerne
l’instruction des chefs dans l’Armée américaine, une étude de l’Institut RAND a fait
ressortir la nécessité chez les commandants de développer l’expertise et d’acquérir une
plus vaste compréhension des capacités interarmées et interarmes », et ce, jusqu’à un
niveau aussi bas que celui de bataillon. Par ailleurs, en évaluant les implications par
rapport au perfectionnement des leaders, ceux-ci auront peu de temps pour acquérir
l’éventail de compétences disparates requises. Pourtant, les résultats seront basés sur
des expériences « répétées » à un poste de commandement, qui elles-mêmes
« permettent » de prendre des décisions selon les constatations, ou intuitivement, deux
atouts précieux quand le temps fait défaut148. À part les efforts en cours pour ordonner le
processus de reconfiguration, deux défis se poseront probablement dans
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l’établissement des capacités de commandement du groupement tactique, touchant la
gestion de la disponibilité et le « plan du groupement tactique optimisé ». Le premier
sera de fournir les occasions d’exercer un leadership dans les opérations, et le
deuxième d’instaurer une culture plus responsable et moins bornée, afin d’en arriver à
une meilleure unité de but.
Les plans de transition à venir recommandent de passer de 12 quartiers généraux
de groupement tactique de diverses capacités à 9 groupements tactiques homogènes
agencés autour d’éléments de taille moyenne d’infanterie équipés de véhicules blindés
légers (VBL)149. Actuellement, dans l’Armée de terre canadienne, les deux principaux
piliers de manœuvre dans la fonction opérationnelle « Agir » sont soit les troupes
d’infanterie, soit les troupes blindées. Si on devait opter pour des groupements tactiques
dirigés uniquement par des chefs issus de l’infanterie, cela se ferait globalement au
détriment de l’Armée de terre, vu la diminution progressive du nombre de chefs d’unité
blindée qui pourraient alors acquérir l’expérience requise à un poste de commandement
supérieur à celui du niveau d’escadron. Les jeux de guerre conceptuels en 2006 avaient
déjà soulevé cette crainte150. Une solution consisterait à créer des équipes équilibrées
avec des commandants, des commandants adjoints et des membres clés de l’état-major
possédant de l’expérience dans des domaines différents pour qui se compléteraient les
uns les autres. Toutefois, il faudrait étudier soigneusement les conséquences réelles sur
la progression de carrière des officiers.
De plus, l’établissement de groupements tactiques homogènes irait dans le sens
contraire des projets de certains de nos principaux alliés, puisque l’Armée américaine et
l’Armée australienne envisagent de conserver diverses capacités « renforcées et
réseautées » comme structures modulaires de base. Avec une armée de taille
comparable à celle du Canada, les Australiens prévoient adopter un mode de
configuration plus flexible sous forme de neuf quartiers généraux de groupement
tactique151. Il conviendrait d’étudier la possibilité de conserver dans l’Armée de terre
canadienne les capacités propres à un quartier général mixte, vu qu’on pourrait ainsi
orienter la mission en fonction de l’expertise disponible, tout en préservant les traditions
régimentaires plus générales fondées sur l’expérience opérationnelle.
Enfin, dans le cadre du programme de gestion de la disponibilité, les ressources
viennent avec les tâches. Lors de son lancement en 2005, le plan de gestion de l’état de
la disponibilité opérationnelle a été qualifié de « modèle adaptable et souple »; il a
d’ailleurs été plusieurs fois modifié en l’espace de moins de deux ans152. Bien que cette
formule permette en principe de soutenir simultanément deux groupements tactiques en
mission, si une seule mission était en cours, cela augmenterait encore plus les
intervalles entre les missions qui seraient confiées à chaque groupement tactique. La
difficulté sera encore de faire le maximum pour favoriser un entraînement collectif
rigoureux et réaliste pour les équipes de commandement des groupements tactiques qui
ne sont pas déployés, afin de développer les capacités, l’expertise et la cohésion des
éléments interarmes au niveau tactique. La réalisation de ce défi permettra que des
personnes puissent être efficaces dans des postes de commandement supérieurs.
Le premier défi consistait à déterminer si le plan de gestion de la disponibilité
permettra d’établir les conditions pour que les chefs puissent profiter au maximum des
possibilités d’acquérir de l’expérience à un poste de commandement, et donc accroître
leur autorité personnelle. Le deuxième défi a trait aux autres aspects primordiaux du
commandement selon Pigeau et McCann, qui ont été décrits au chapitre 3. Pour relever
ce défi, les chefs devront se montrer compétents dans les relations interpersonnelles et
assumer les responsabilités sous-jacentes. Au départ, le passage à des groupements
tactiques affiliés nécessitera les mêmes interactions que par le passé entre les éléments
interarmes, autrement dit les liens d’affiliation officiels entre les Armes appuyées et les
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Armes d’appui subsisteront. Au bout de cinq ans, ces liens officiels devraient en principe
se transformer en liens « organiques », et sur les directives du CEMAT, tous les corps
de services de l’Armée de terre seront « appelés à trouver des solutions153 ». Alors
qu’auparavant, les paramètres temporels ou les impératifs de mission pouvaient
contribuer à forger les relations, une fois adoptée la formule de configuration basée sur
des capacités, il faudra encore plus qu’avant que les chefs des groupements tactiques
d’infanterie établissent et instaurent un climat de commandement plus accueillant et
réellement efficace. Parallèlement, les chefs des Armes d’appui devront eux aussi se
charger de développer une culture d’équipe interarmes, et ce même au détriment de
leurs responsabilités de commandement actuelles ou des structures en place. Malgré la
philosophie « une armée, une équipe, une vision », il sera nécessaire de changer
considérablement la culture dans l’ensemble de l’Armée de terre pour s’assurer que
‘objectif défini sera vraiment unifié. Le quartier général d’appartenance du niveau de
formation aura clairement pour tâche de cultiver ces relations basées sur la confiance.
Quartier général du niveau de formation
Différence intéressante par rapport à la situation du groupement tactique affecté par
une réduction de l’instruction collective, c’est plutôt le manque de moyens qui a nui au
quartier général du niveau de formation au sein de la Force terrestre canadienne. Alors
que les groupements tactiques, surtout en raison des nombreux liens d’affiliation de ses
éléments de capacité, avaient beaucoup de mal à organiser des exercices
d’entraînement cohérents pour que les troupes soient exposées systématiquement aux
épreuves du champ de bataille, les commandants et les officiers d’état-major des
brigades ont toujours bénéficié de méthodes d’instruction de rechange. Les exercices de
poste de commandement (XPC) officiellement prescrits, et plus couramment depuis
l’avènement des techniques de simulation, les exercices assistés par ordinateur (XAO),
sont considérés comme des moyens très efficaces pour vérifier les aptitudes de
commandement et de contrôle au niveau de la formation154. Fait ironique, malgré le
programme individuel d’éducation ardu servant à former les officiers d’état-major de
l’Armée de terre et les possibilités de cultiver leurs compétences et d’apprendre les
procédures au cours d’exercices collectifs de simulation constructive à l’échelle de la
formation, le fossé s’est élargi entre les objectifs officiels de développement des
capacités de commandement au niveau de la formation et les ressources
d’enseignement correspondantes.
Les autorités tentent de toute évidence de renverser la vapeur et de freiner le déclin
amorcé en 1992 par la perte d’expertise aux postes de commandement du niveau de
formation due au démantèlement du 4 GBMC et par l’interruption des tâches confiées
aux membres d’état-major qui allaient servir outre-mer dans le cadre d’exercices de
commandement en campagne (XXC) de l’OTAN155. La fourniture d’un quartier général de
formation terrestre à intervention rapide demeure un impératif de défense officiel dans
le cadre du système de forces en attente des Nations Unies (UNSAS), dans les
itérations successives de l’orientation stratégique de l’Armée de terre156. Au cours des
10 dernières années, des quartiers généraux de formation ont parfois dirigé
efficacement sur le terrain, ou ont été déployés avec succès en Bosnie et en
Afghanistan. Le Concept d’opération stratégique intégrée des FC de 2005 exposait une
vision et un engagement continus en rapport avec les objectifs multinationaux sur le
leadership, selon lequel le quartier général d’un élément terrestre canadien pourrait
exercer le commandement sur un secteur géographique ou une composante, avec le
statut de « pays dirigeant »157. Le plan de gestion de la disponibilité opérationnelle de
l’Armée de terre mentionne encore la nécessité de mettre sur pied un QG de brigade
d’intervention rapide, et les ébauches de 2006 d’un cadre de gestion pour l’instruction
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collective de la Force terrestre décrivaient que l’entraînement requis sur le terrain
pourrait être officiel au cours d’un exercice au Centre canadien d’entraînement aux
manœuvres (CCEM) qui servirait à confirmer le degré de préparation du groupement
tactique avant son déploiement, dans un cadre de commandement et contrôle du niveau
de la formation supérieure158. Enfin, comme dans les initiatives portant sur les
groupements tactiques, on a remis l’accent sur l’établissement de priorités fonctionnelles
et de soutien au commandement pour l’injection de nouvelles ressources dans le
quartier général de brigade159.
Le chapitre 3 décrivait le commandement de mission et les opérations facilitées par
réseau qui mettent au défi les membres d’un quartier général de formation, surtout
quand les commandants et les membres de l’état-major sont tenus d’assurer la cohésion
des troupes avant le début d’une opération. Dans le contexte canadien, l’adoption d’une
formule plus centralisée pour mettre au point et appliquer les méthodes d’instruction au
niveau d’une formation favorisera une meilleure unité de but. Les principaux obstacles
dans l’établissement des capacités de commandement requises seront comme
auparavant la création de structures stables, l’acquisition d’expertise sur des systèmes
de connectivité efficaces et l’intégration d’un nombre croissant de spécialistes et de
facilitateurs IIMP au sein d’un état-major. Tout au long des années 1990, les membres
d’état-major de quartier général des brigades ont été également soumis à des pressions
dans l’ensemble de l’Armée de terre, étant souvent obligés de s’entraîner malgré le
manque de personnel, parce qu’on encourageait alors des officiers d’état-major choisis
à participer à des missions à l’étranger dans un quartier général de commandement
national. C’était là une bonne pratique pour améliorer l’expérience individuelle des
membres dans une opération de soutien de la paix, mais les pénuries de personnel ont
fini par nuire à la capacité d’instruire les futurs leaders au pays même. C’est seulement
à la suite du déploiement en 2006 du quartier général du groupe-brigade multinational
dirigé par le Canada pour commander les forces de l’OTAN dans le sud de l’Afghanistan
que les structures et les objectifs du quartier général du commandement national se sont
concrétisés en une entité plus étoffée, comprenant des éléments spécialisés et
tactiques160. Durant la période des opérations de soutien de la paix en ex-Yougoslavie,
une affectation au quartier général de commandement national n’a pas exposé l’officier
d’état-major au rythme des opérations, à l’intégration de l’état-major ou aux tâches
normalement exécutées par un quartier général de brigade qui s’entraîne pour les
opérations.
En plus de la complexification des opérations qui ont exigé une expansion du
quartier général de formation, il est devenu plus compliqué d’assurer la coordination
requise pour synchroniser le bon dosage d’intervenants IIMP. On a souvent eu de la
difficulté à faire en sorte que les partenaires visés des divers éléments interarmées,
interorganismes et multinationaux puissent aller, au moment voulu et à l’endroit choisi,
s’exercer et répéter le déroulement de la mission, nuisant ainsi à l’établissement
souhaité de la cohésion d’équipe. Et il faut parfois prendre des arrangements ad hoc en
organisant des activités spécifiques pour reprendre l’instruction dans le cas des
spécialistes qui n’étaient pas arrivés, surtout si l’Armée canadienne doit assurer un
soutien pour des postes de niveau international qui doivent être comblés. C’est ce qui
s’est passé lors de la dernière séance d’instruction préparatoire du QG 1 GBMC
destinée aux leaders provenant de divers pays au sein du Commandement régional sud,
à Kandahar en Afghanistan, dans le cadre de la planification du nouvel exercice annuel
UNIFIED FORCE, soit une série d’activités d’entraînement des troupes d’intervention
rapide au niveau de la formation161. Même une fois le quartier général constitué, le défi
sur le plan du commandement consiste à forger une équipe homogène en conciliant une
multitude de perceptions, de points de vue, d’objectifs nationaux ou d’organismes, et à
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instaurer une coopération et de bonnes relations de travail malgré la diversité des
modes d’opération162.
Beaucoup d’ouvrages cités dans le présent document ont été rédigés en fonction
des problèmes d’interopérabilité que posent les opérations facilitées par réseau au sein
d’une coalition, où les différences de techniques et de procédures entravent l’unité
d’effort et la constitution d’une équipe homogène. Parmi les problèmes auxquels peut
s’attendre dans l’avenir un quartier général de formation, mentionnons la conciliation
d’objectifs communs temporaires dans le cadre d’une « coalition modulaire » et la
nécessité en contrepartie d’avoir les « moyens de liaison modulaire » indispensables
pour cimenter les éléments d’une force numérisée163. Sur ce plan, le défi pour l’Armée
de terre canadienne sera davantage d’arriver rapidement à imposer des objectifs
communs entre des partenaires partageant une même doctrine, que de faire connaître
les intentions du commandant supérieur. La plus grande difficulté consistera à bien
instruire les membres de l’état-major en ce qui concerne les systèmes de contrôle de
pointe et la transmission d’une image commune de la situation opérationnelle au sein de
l’équipe IIMP. La publication officielle du rapport post action sur les leçons tirées de
l’expérience du QG 1 GBMC en 2006 et la mise au point du programme d’instruction
préparatoire pour le prochain quartier général de la formation dirigée par les Canadiens
en Afghanistan l’an prochain permettront de mieux cerner les problèmes à venir.
Le présent chapitre confirme ce que les dirigeants de l’Armée de terre savent depuis
nombre d’années. L’Armée de terre canadienne a établi des fondements doctrinaux
solides qui favoriseront les succès tactiques sur un champ de bataille de plus en plus
dispersé, dans lequel les groupements interarmes se formeront à des niveaux plus bas
que jamais auparavant. Ces fondements reposent sur une solide tradition de
décentralisation des pouvoirs et des prises de décisions, tant pour l’instruction que les
opérations. Par ailleurs, étant donné le manque de ressources et le rythme des
opérations accéléré durant les années 1990, il était moins possible de concevoir,
d’appliquer ou de maintenir délibérément des modes de reconfiguration et de
regroupement plus rationnels au niveau du groupement tactique en montant. Ces
facteurs, combinés à l’importance qu’accordent les FC à la dimension humaine, ont
diminué l’utilité des concepts de modularité et fait ressortir leur imprécision par rapport
à l’architecture organisationnelle.
Il paraît logique de considérer la sous-unité comme le point de convergence pour la
mise sur pied de forces capables d’intervenir rapidement, surtout dans un contexte d’un
commandement de mission où les responsabilités ont été confiées avec confiance à ce
niveau. Toutefois, pour ce faire, il faudra que les commandants et les officiers d’étatmajor au quartier général du groupement tactique et à celui de la formation deviennent
plus compétents et acquièrent de l’expérience à force de pratique. Après une longue
érosion des compétences en instruction collective tant à l’échelle de l’unité que de la
formation, l’Armée de terre canadienne a prescrit des objectifs et des méthodes pour
mieux les restaurer. Des obstacles techniques et structuraux continueront à nuire à la
stabilité des forces interarmes, à l’unité de but et à la capacité de mettre à profit les
séances d’instruction et les possibilités opérationnelles visant à développer les
capacités de commandement, notamment les exigences de plus en plus complexes
pour forger une équipe cohérente à partir de multiples représentants IIMP au QG du
groupement tactique et au QG de la formation.
Recommandations
Tout au long de cet essai, nous avons formulé des recommandations précises en
analysant les divers aspects relatifs à la dispersion sur le champ de bataille, au
commandement, aux concepts de modularité et à l’établissement d’une cohésion. Pour
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ce qui est du Canada, on pourrait élaborer davantage sur certains de ces aspects dans
le cadre d’une analyse plus rigoureuse (qui porterait par exemple sur la dynamique ou
l’interopérabilité parmi la coalition et les problèmes d’intégration des représentants IIMP
au quartier général de formation). Voici cependant quatre recommandations générales
adressées à l’Armée de terre canadienne qui vont dans le sens des thèmes examinés,
et qui dans certains cas impliquent d’autres considérations connexes :
Mettre davantage l’accent sur l’instruction des commandants et des membres
d’état-major au niveau du groupement tactique et du QG de formation au sein de la
Force terrestre et établir les capacités nécessaires à cette fin.
Favoriser une instruction adaptative et décentralisée des chefs des forces interarmes à des échelons de plus en plus bas.
Faire en sorte que tous les chefs militaires des FC connaissent et comprennent
bien la doctrine de la Force terrestre et favoriser un changement de culture à la fois
parmi les armes de combat soutenues et les éléments de soutien pour qu’ils acceptent
de mieux s’intégrer à l’équipe interarmes.
Renoncer à la notion de « modularité », qui convient mal pour décrire la complexité du développement évolutif des capacités de la Force terrestre, en misant plutôt sur
l’efficience tactique de base, des relations de confiance réciproque, un climat de commandement de mission propice et des réseaux humains solides.
« ... les chefs militaires auront notamment à relever le défi d’intégrer des unités
et des éléments malgré des structures lâches, des cultures diversifiées, une
appartenance temporaire et des moyens technologiques qui augmentent la
distanciation entre les chefs et les membres de l’unité164. »
CONCLUSION
Le Brigadier-général (à la retraite) américain Huba Wass de Czege a un jour
affirmé, en réaction au jargon technologique pléthorique, que la guerre avait encore une
fois « pris la forme d’une lutte compliquée et mortelle de groupes s’affrontant dans un
contexte global de plus en plus complexe165 ». La présente étude sur les divers facteurs
qui entrent en jeu dans la dispersion, le commandement et la cohésion découlait des
préoccupations quant aux répercussions négatives, à l’imprécision et à l’inapplicabilité
apparente des concepts modulaires au plan strictement humain. Les reconfigurations
récentes de sous-unités au-delà des limites traditionnelles de mise sur pied d’une force
de brigade, de même que la difficulté croissante de synchroniser les éléments
spécialisés de façon centralisée, ont aussi motivé cet examen.
Le présent document démontrait l’importance d’employer des termes précis par
rapport au concept de modularité, en supposant qu’on l’applique, de manière à refléter
la taille ou le niveau de l’équipe interarmes. Pour produire des effets tactiques décisifs
dans le cadre de la sécurité internationale, l’Armée de terre canadienne doit chercher à
développer la puissance de combat d’un groupement tactique et les compétences d’un
quartier général de formation pour qu’ils puissent gérer des aspects complexes liés au
commandement d’une force axée sur une tâche, interarmées, multinationale et
interorganismes. En fin de compte, le terme modularité concorde peut-être avec le
jargon RAM, mais il reflète mal la complexité des réseaux humains et sociaux essentiels
dans une force militaire, de sorte qu’il vaudrait mieux y renoncer. Par ailleurs, le présent
essai ne traitait pas des aspects structurels, car toute analyse portant sur les entités
tactiques, sur la reconfiguration ou sur l’adaptation des capacités en fonction de la
mission se ramène souvent à déterminer le degré de capacités et les effectifs
spécifiques requis pour atteindre les objectifs, ce qui risque de se faire au détriment
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d’autres aspects. Ce ne sont pas tellement les capacités elles-mêmes, mais plutôt leur
utilisation et la façon de les relier qualitativement aux notions de commandement, qui
importent le plus.
Le premier chapitre décrivait les problèmes actuels à surmonter pour que les
commandants de formation chargés de déterminer les besoins relatifs à l’emploi de la
force prennent en compte les capacités de base des unités interarmes. Il faut recourir à
une approche modulaire rigoureuse pour réduire les dérangements occasionnés par la
reconfiguration, et préserver ainsi la stabilité organisationnelle. Le commandant d’un
groupement tactique multifonctionnel et autosuffisant devrait être en mesure d’établir la
cohésion des troupes de l’intérieur, au lieu d’avoir à composer avec une mosaïque de
sous-unités ou d’éléments spécialisés en perpétuelle transformation. Malgré la
nécessité d’assurer la connectivité technique des diverses composantes d’une force,
c’est « l’interconnectivité » de l’unité qui prime par-dessus tout. En définissant le concept
de « modularité », il faut continuer à faire en sorte que le contexte de commandement
et de contrôle permette d’instaurer la confiance et l’unité de but, tant parmi la force
nationale que dans les rangs de la coalition.
La force terrestre modularisée du Canada devra capitaliser sur une meilleure
connectivité technologique afin d’améliorer les réseaux humains indispensables basés
sur la confiance, des objectifs communs et l’expérience. En examinant les nouveaux
concepts associés au champ de bataille et les éléments indispensables à un
commandement de mission efficace, nous avons souligné l’exigence pour l’Armée de
terre canadienne de concentrer ses efforts sur la mise au point d’entités modulaires
cohérentes à deux niveaux importants, soit le groupement tactique interarmes dans son
ensemble, et la structure de commandement de QG du niveau de formation.
Le chapitre 2 analysait les concepts modernes concernant les opérations facilitées
par réseaux, l’essaimage par opposition aux effets de masse, ainsi que les opérations
adaptables et dispersées. Les réseaux technologiques et humains reliant un
groupement tactique terrestre interarmes, tant à l’interne qu’à l’externe, seront soumis à
des pressions croissantes à mesure que la force se trouvera dispersée en éléments plus
petits. Bien que la dispersion ait l’avantage de réduire l’impact des effets de masse, elle
expose en même temps les troupes à la menace de tirs de précision ou aux tactiques
d’essaimage, attaques qui pourraient viser des capacités spécifiques et précieuses. Les
commandants seront toujours confrontés à la difficulté d’atténuer les risques qu’implique
le déploiement d’éléments ultraspécialisés plus petits, reliés par des moyens
technologiques avancés, dans des situations où ils deviendraient éventuellement de
plus en plus vulnérables aux tactiques d’essaimage et aux effets en masse de l’ennemi,
même si ces tactiques et effets sont plutôt rudimentaires. Le succès au champ de
bataille dépendra de la façon dont l’équipe interarmes s’est exercée et sa façon de
synchroniser les effets et les diverses capacités IIMP dans un contexte d’opérations
dispersées facilitées par réseaux.
Le chapitre 3 examinait les aspects cruciaux des interactions humaines par rapport
au commandement, ainsi que le rôle clé que doivent jouer les chefs pour unifier en une
force globale cohérente les divers groupes reliés par de multiples réseaux. Pour qu’une
unité ou une formation puisse adhérer aux principes de commandement de mission, les
commandants à tous les niveaux doivent instaurer un climat permettant aux
subordonnés d’acquérir les ensembles de compétences et l’adaptabilité nécessaires
pour remplir avec confiance et de façon novatrice les tâches qui leur sont confiées. Le
succès de la mission dépend du degré de confiance réciproque, suivant l’axe vertical
entre les leaders et les dirigés, et aspect encore plus important dans un contexte
dispersé, suivant l’axe latéral entre les divers éléments différents qui s’appuient
mutuellement. L’équilibre relatif par rapport à la compréhension des intentions explicites
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et implicites déterminera le niveau de centralisation nécessaire dans l’équipe
interarmes, et il faudrait prescrire clairement les limites à cet égard. La qualité des
interactions humaines et le degré de confiance réciproque dans une unité ou une équipe
de commandement demeureront les principaux facteurs de l’efficacité interarmes.
Le quartier général du groupement tactique devra compter sur un plus grand
nombre de personnes pour répondre aux exigences des technologies de l’information,
mais on aura encore besoin d’une hiérarchie traditionnelle et d’une présence physique
des chefs pour diriger. Il n’est pas certain qu’on en arrivera à une étendue de contrôle
aplanie, que ce soit au niveau du groupement tactique ou du quartier général supérieur
du niveau de la formation terrestre tactique. Pourvu que les membres des divers
éléments dispersés et réseautés aient une bonne compréhension commune des
intentions implicites et une connaissance poussée de la situation, les autorités pourront
accorder davantage de pouvoir aux niveaux inférieurs de la force interarmes. Il faudra
développer les compétences tactiques et la confiance des chefs subalternes et mieux
les intégrer grâce à des séances d’instruction fréquentes et aux liens de familiarité entre
les armes affiliées.
Bien que les moyens technologiques offrent des possibilités accrues aux
commandants à chaque niveau, ceux-ci se trouvent de plus en plus détachés à la fois
du champ de bataille et des soldats. Une meilleure connaissance de la situation
permettra à l’équipe de commandement et d’état-major d’analyser et de prendre des
décisions plus rapidement tandis que la synchronisation des effets multiples fournis par
l’ensemble des éléments contribuera à forger une compréhension commune du champ
de bataille, tant au plan spatial qu’au plan temporel. Afin d’atteindre un degré de
« connexité » efficace, il faudra implanter simultanément les systèmes de réseaux
techniques aux plus bas niveaux possibles de dispersion, tout en accordant aux chefs
subalternes les pouvoirs nécessaires. Par-dessus tout, dans un contexte dispersé et
décentralisé, les succès au combat dépendront de la capacité du commandant de
préparer rigoureusement les membres de la force pour qu’ils maîtrisent le domaine de
l’information de plus en plus complexe et réseauté, tout en préservant la cohésion du
réseau humain et le climat du commandement de mission. Les chefs à tous les niveaux
devront continuer à se concentrer sur les aspects relevant de leurs attributions et
accorder aux commandants subordonnés et aux membres de l’état-major investis de
pouvoirs spécifiques, une liberté d’action dans l’exécution des missions assignées.
Enfin, en ce qui concerne l’application des conclusions générales et des thèmes
majeurs du présent document, le chapitre 4 montrait que l’Armée de terre canadienne a
établi de solides bases doctrinales pour garantir les succès tactiques sur un champ de
bataille de plus en plus dispersé, où les groupements interarmes seront créés à des
niveaux plus bas qu’auparavant. Ces fondements découlent d’une solide tradition de
décentralisation des pouvoirs et des prises de décisions, à la fois dans le cadre de
l’instruction et des opérations. Cependant, la reconfiguration et le regroupement n’ont
pas été effectués, appliqués ou maintenus de façon systématique au niveau du
groupement tactique et aux niveaux supérieurs à cause du manque de ressources et du
rythme élevé des opérations durant les années 1990. Ces facteurs, combinés à
l’insistance accordée par les FC à la dimension humaine, ont rendu moins utiles les
concepts de modularité et démontré leur imprécision au plan de l’architecture
organisationnelle.
Après une longue érosion des compétences en instruction collective dans l’Armée
de terre canadienne, tant au niveau de l’unité que de la formation, les autorités ont
prescrit des objectifs et des méthodes afin de rétablir la situation. Les obstacles
techniques et structurels nuiront encore à la stabilité de la force interarmes, à l’unité de
but et à la capacité des FC de bien profiter des possibilités d’instruction et des
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opérations pour assurer la mise en place d’une capacité de commandement; tous ces
obstacles sont dus à l’obligation de plus en plus complexe de constituer une équipe
intégrée à partir des multiples représentants IIMP au sein du groupement tactique et du
quartier général de formation.
L’Armée de terre canadienne est en bonne voie de regagner sa réputation en ce qui
concerne la capacité de ses chefs de formation de bien diriger tactiquement des forces
de coalition dans un environnement opérationnel complexe, et elle continue à déployer
des groupements tactiques très compétents lors de missions internationales de paix et
de sécurité. Le défi n’est pas simplement une question de vision; il s’agit de développer
les capacités requises pour préserver l’expertise de commandement à l’intérieur d’un
système progressif de gestion de la disponibilité opérationnelle exigeant une
synchronisation centralisée, et ce malgré des ressources insuffisantes.
Notes
1. Huba Wass De Czege, officier américain à la retraite, « Some Relevant Wisdom », Army, juin 2006, p. 17.
2. Andrew Feickert, U.S. Army’s Modular Redesign: Issues for Congress, rapport au Congrès, Bibliothèque du Congrès,
19 juillet 2004, p. 7-13; ce plan, « axé sur les brigades » par nature, prévoit le remplacement des trois échelons de
commandement qui se chevauchent au-dessus du niveau de la brigade. On fusionnerait ainsi des éléments des QG
d’armée et de corps en une même unité d’emploi Y (UEy), tandis que les structures des QG de corps et de division
formeraient des unités d’emploi X (UEx). Les campagnes et les opérations majeures reviendraient à ces dernières, alors
que la nouvelle équipe de combat de la taille d’une brigade (ECB), aussi appelée unité de manœuvre, « qui représente la
plus petite formation de l’Armée américaine ayant normalement à accomplir une tâche opérationnelle indépendante...
serait le bloc constitutif modulaire de n’importe quelle force combattante de l’Armée de terre », suivant le rapport spécial
du Lcol M.J. English, The U.S. Army Modular Force, U.S. Army Combined Arms Center, Ft. Leavenworth, Kansas: 2525-17
(CFLO CAC), 15 mai 2004, p. 3, 12-17.
3. Comme contribution initiale du Canada pour l’opération KINETIC (au Kosovo), un escadron de reconnaissance blindé
autonome a été déployé en 1999; un groupe-compagnie d’infanterie mécanisée, comprenant des troupes du génie et des
troupes de reconnaissance blindées, a été déployé au cours de l’opération ECLIPSE (Érythrée) en 2001; et un groupecompagnie d’infanterie légère et une troupe du génie-construction ont été fournis pour l’opération TOUCAN (Timor oriental)
en 2000-2001. Source : Tous les documents concernant la Défense nationale et les Forces canadiennes ont été consultés
sur le site http://www.forces.gc.ca/site/newsroom/view_news_f.asp?id=130.
4. En raison en partie 1) des pénuries de personnel et d’équipement intrinsèques dans « l’armée creuse» actuelle et 2) de
la nécessité de prévisibilité et de surveillance du système de gestion de la disponibilité opérationnelle de l’Armée de terre,
comme l’auteur a pu le constater quand il était chargé de coordonner les exigences pour l’instruction collective de l’Armée
de terre, alors qu’il était à la Direction des besoins de la Force terrestre en 2005-2006.
5. Leonard Wong, Developing Adaptive Leaders: The Crucible Experience of Operation Iraqi Freedom, monographie du
Strategic Studies Institute, Carlisle, PA, US Army War College, juillet 2004, p. 18.
6. Un module se définit comme « un des éléments d’un ensemble qui peut servir à créer une structure plus complexe ».
7. Allan English, Richard Gimblett, Howard Coombs et Carol McCann, KMG Associates, Beware of putting the cart before
the horse: Network Enabled Operations as a Canadian Approach to Transformation, Toronto, Recherche et défense
Canada, 2005, p. 1, 8 et 10.
8. Chad Kohalyk, Fundamentals of Modularity, document de recherche SDIFT, première version, Direction des concepts
stratégiques (opérations terrestres), août 2006, p. 4. Ce texte décrit trois principes de conception modulaire :
1. architecture — détermination des modules qui feront partie du système, suivant la fonction; 2) interfaces — façon dont
les modules interagiront, se combineront et communiqueront ensemble; 3) normes — mesure du rendement par rapport
aux autres modules. L’auteur explique également, en les appliquant au contexte militaire, les concepts de
« décomposabilité », de « renseignements cachés » et de manque de « subordination » des sous-systèmes.
9. Ces composantes sont les forces aériennes, terrestres et navales traditionnelles, les marines (ex. : le USMC), et les
forces d’opérations spéciales. On peut arriver à une compréhension commune et intégrer conjointement plus ou moins les
divers éléments, selon la composition inhérente du système, ou en fonction d’une tâche particulière.
10. Ministère de la Défense nationale, Towards Adaptive Dispersed Operations; The Army of Tomorrow: Assessing
Concepts and Capabilities for Land Operations Evolution, Kingston, Ontario, Direction des concepts stratégiques
(Opérations terrestres), mai 2006, p. 56-57. La doctrine de l’Armée de terre canadienne prescrit comme cadre un
ensemble de cinq fonctions opérationnelles qui sont indispensables au développement des capacités de combat :
commander, détecter, agir, protéger, maintenir en puissance. Ministère de la Défense nationale, Objectif défini : le concept
d’emploi de l’Armée de terre, Ottawa, MDN, mars 2004, p. 13.
11. Huba Wass De Czege et Richard Hart Sinnreich, Conceptual Foundations of a Transformed U.S. Army, AUSA Institute
of Land Warfare Paper No 40, Arlington, VA, mars 2002; ce texte disponible sur le site Internet
http://www.ausa.org/webpub/DeptILW.nsf/byid/KCAT-6EGPQ4 a été consulté le 18 décembre 2006, p. 18-19. Le
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dénominateur en question, appelé « niveau tactique d’emploi », suppose que le commandement de la formation au dessus
des unités de manœuvre tactiques est responsable de reconfigurer ses « unités de combat et de soutien au combat
modulaires » pour accroître l’efficacité de la formation interarmes. Cette dernière devrait être capable d’accomplir un large
éventail de tâches opérationnelles sans qu’il soit nécessaire d’effectuer une reconfiguration majeure.
12. MDN, Objectif défini : le concept d’emploi de l’Armée de terre, p. 11.
13. Ministère de la Défense nationale, Énoncé de politique internationale du Canada — Fierté et influence : notre rôle
dans le monde-Défense (Ottawa, MDN, 2005), p. 31.
14. Paul T. Mitchell, Network Centric Warfare: Coalition Operations in the Age of US Military Primacy, Adelphi Paper 385,
Londres, Routledge for the Institute of Strategic Affairs, décembre 2006, p. 28; Lawrence Freedman, The Transformation of
Strategic Affairs, Adelphi Paper 379, Londres, Routledge for The Institute of Strategic Affairs, mars 2006, p. 20.
15. Mitchell, Network Centric Warfare…, p. 28 et 65. La notion de « l’humain dans la boucle » fait référence au rôle des
officiers de liaison de la coalition pour ce qui est de contribuer à diminuer les lacunes au plan de l’information et les
limitations technologiques qui nuisent à l’interopérabilité des forces alliées. Toutefois, cette expression s’applique de façon
plus vaste à la fonction cruciale de l’être humain en tant qu’utilisateur de moyens technologiques.
16. Ministère de la Défense nationale, Opérations terrestres 2021 : opérations adaptables et dispersées : le concept
d’emploi de la force de l’Armée de terre canadienne de demain, Major Andrew B. Godefroy, éd., document explicatif du
CEMAT, Kingston, Ontario, Direction — Concepts et doctrine de la Force terrestre, 2007, p. 12.
17. MDN, Objectif défini : le concept d’emploi de l’Armée de terre…, p. 11-12.
18. Ibid., p. 16-17. Les cinq fonctions opérationnelles d’abord citées à la page 3 font partie des aspects doctrinaux
communément admis et apparaissent dans tous les documents de référence officiels de la Force terrestre de 2003 jusqu’à
aujourd’hui, quand le texte porte sur l’Armée provisoire ou l’Armée de demain. Elles sont reprises le cas échéant pour
ajouter de l’insistance.
19. Ministère de la Défense nationale, La force de demain : vision conceptuelle des capacités de l’Armée de terre,
Kingston, Ontario, Direction des concepts stratégiques de la Force terrestre, 2003, p. 92 et 119.
20. Mitchell, Network Centric Warfare…, p. 7.
21. Ibid., p. 31.
22. Bruce Berkowitz, The New Face of War: How war will be fought in the 21st Century, New York, The Free Press, 2003,
p. 3-4; Douglas A. Macgregor, Breaking the Phalanx: A New Design for Landpower in the 21st Century, Westport, CT,
Praeger, 1997, p. 48-50; ces notions ressortent également dans la théorie RAM présentée au chapitre 1 de l’ouvrage
d’Elinor C. Sloan, The Revolution in Military Affairs, Montréal et Kingston, McGill-Queen’s University Press, 2002, p. 11-13
et 15-16.
23. États-Unis, Department of Defense, Office of Force Transformation, « US Military Transformation: Decision Rules »,
Transformation Trends, 25 avril 2005; ce texte, disponible sur le site Internet
http://www.oft.osd.mil/library/library_files/trends_376_Transformation%20Trends-25%20April%20%202005%20Issue.pdf, a
été consulté le 14 mars 2007, p. 8.
24. Ibid., p. 5-8. L’auteur affirme que l’adaptation sur mesure systématique et le remplacement des systèmes intégrés par
des éléments réseautés sont « deux facteurs conceptuels qui n’ont pas encore été complètement acceptés ». Selon lui,
c’est la difficulté d’appliquer les concepts technologiques aux structures plus complexes des unités terrestres, où les
facteurs sociaux et humains jouent un rôle fondamental, qui empêche l’acceptation générale de certaines de ces notions.
25. Pour connaître les difficultés sous-jacentes qu’impliquent les réseaux militaires et la difficulté de mener des opérations
réseautées dans le cadre d’une coalition, voir respectivement les chapitres 2 et 4 dans l’ouvrage de Mitchell, Network
Centric Warfare.
26. English et coll., Beware of putting the cart before the horse…, p. 4.
27. Mitchell, Network Centric Warfare…, p. 32-33. Ces domaines comprennent en gros : le domaine physique où
s’exercent les manœuvres et les attaques militaires; le domaine de l’information correspondant à l’acquisition et à la
transmission des renseignements; le domaine cognitif où s’effectuent la collecte, la compréhension et l’interprétation des
renseignements et où se prennent les décisions; et le domaine social, où on juge et corrige les interactions entre les forces
reliées par réseau. Cet aspect est également exposé dans l’ouvrage original de David S. Alberts et Richard E. Hayes,
Power to the Edge: Command… Control… in the Information Age, Washington, DC, DoD CCRP Publication Series, 2004,
p. 113.
28. Michael Ignatieff, Virtual War: Kosovo and beyond, Toronto, Viking, 2000, p. 173. L’auteur fait allusion aux conceptions
plus extrémistes de certains des théoriciens antérieurs à la première guerre du Golfe, selon lesquels le recours à des
technologies plus perfectionnées (ex. : ordinateurs, détecteurs et armes de précision) rendrait superflus la présence des
chefs ou le déploiement de troupes sur le terrain. Mais des chef américains de haut niveau accoutumés aux combats se
sont montrés sceptiques et réticents.
29. English et coll., Beware of putting the cart before the horse…, p. 3, MDN, Towards Adaptive Dispersed Operations….,
p. 28.
30. Sandy Babcock, « Canadian Network Enabled Operations Initiatives », Ottawa, QGDN, Analyse pour la défense
nationale [sans date, 2004?), p. 4, passage cité dans l’ouvrage d’English et coll., Beware of putting the cart before the
horse…, p. 3 et 66. D’après les auteurs, c’est « la définition succincte la meilleure »; cependant, cette définition diffère
passablement de celle du concept d’opération stratégique intégrée des FC : « concept visant à améliorer la planification et
la conduite des opérations grâce à l’échange continu de données, technologies d’information et de communication
permettant de relier ensemble les diverses unités aux procédés et aux réseaux ad hoc, afin de favoriser des interactions
efficaces et rapides entre les moyens de détection, les chefs et les effets produits ». Ministère de la Défense nationale, CF
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Strategic Integrated Operating Concept, ébauche préliminaire soumise à l’examen du CEMD, version 4, page non
indiquée, 1er juillet 2005, p. 13.
31. MDN, Towards Adaptive Dispersed Operations…, p. 28.
32. English et coll., Beware of putting the cart before the horse…, p. 62 et 65.
33. Victor Davis Hanson, Carnage and Culture: Landmark Battles in the Rise of Western Power, New York, Doubleday,
2001, p. 441, 445-446.
34. Ministère de la Défense nationale, B-GL-300-002/FP-000, Doctrine tactique de la Force terrestre, Ottawa, MDN, 1997,
p. 2-6 et 2-7. La puissance de combat terrestre doit en principe reposer sur une combinaison de deux aspects : effets
cinétiques (résultant d’actions au plan physique) obtenus par des manœuvres, des tirs directs et indirects et les tirs
coordonnés d’éléments différents (ex. : bombardements aérien et naval), et les effets non cinétiques (résultant d’actions au
plan moral), obtenus grâce aux éléments d’appui (ex. : coopération civilo-militaire et opérations psychologiques). Au niveau
opérationnel de la guerre, il faut diriger la puissance de combat contre le centre de gravité ou les points névralgiques de
l’ennemi. Ministère de la Défense nationale, B-GL-300-001/FP-001, Conduite des opérations terrestres — Doctrine du
niveau opérationnel de l’Armée de terre canadienne. Volume 1, Ottawa, MDN, 1998, p. 41-44.
35. Godefroy, éd., Opérations terrestres 2021…, p. 33-34.
36. Sean J.A Edwards, Swarming the Battlefield: Past, Present, and Future, Santa Monica, CA, RAND National Defence
Research Institute, 2000, p. xi-xiii. Essentiellement, tous les exemples peuvent être classés parmi les engagements
tactiques, bien que l’un d’eux soit qualifié d’opérationnel par nature. Ce survol va de l’antiquité jusqu’à l’ère moderne, et
fait significatif, se termine par une analyse de la bataille de Mogadiscio (Somalie, 1993) présenté comme un exemple
réussi d’essaimage contre une force technologiquement supérieure impliquée dans une mission de soutien de la paix. Cet
engagement est connu du grand public grâce au roman de Mark Bowden intitulé Black Hawk Down.
37. Ibid., p. 67.
38. Ibid., p. 54. Les deux exemples en question sont la victoire d’un commando boer contre les troupes britanniques à la
bataille de Majuba Hill en 1881 et le succès remporté par des combattants somaliens sur les Forces spéciales américaines
à Mogadiscio en 1993.
39. Ibid., p. 67-69.
40. Pour obtenir une analyse approfondie des tactiques d’infanterie durant la Deuxième Guerre mondiale, voir le livre de
John A. English et Bruce I Gudmundsson, On Infantry, édition révisée, Westport, CT, Praeger, 1994. Quant aux batailles
de la vallée de Drang, elles sont évoquées dans le texte d’Eric Bergerud, « Find, Fix, and Destroy », dans Battlegrounds:
Geography and the History of Warfare, Michael Stephenson, éd., Washington, D.C., National Geographic Society, 2003,
p. 203-210.
41. Edwards, Swarming the Battlefield…, p. 84.
42. Godefroy, éd., Opérations terrestres 2021…, p. 12-13.
43. Ibid., p. 14-15. Les concepts fonctionnels sont : « l’agilité, les opérations facilitées par réseau, le soldat de l’Armée de
terre de demain, les effets intégrés et le maintien en puissance; les concepts habilitants sont : « le commandement, le
réseau, les systèmes autonomes répartis, le facteur humain, la structure IIMP, l’appui-feu interarmées, la fusion des
données et la gestion des connaissances, la protection omnidimensionnelle, la logistique ciblée, l’engagement dans
l’ensemble du spectre et le groupement tactique de l’Armée de terre de demain. »
44. Ibid., p. 15-16.
45. Ibid., p. 22-23.
46. Ibid., p. 24.
47. Lcol M.J. English, Special Report –—The U.S. Army Modular Force…, p. 16-17.
48. Major J.C.A.E. Dion, « Les forces électroniques! L’évolution des groupements tactiques face aux défis du
XXIe siècle », Journal de l’Armée du Canada, automne-hiver 2004, p. 104.
49. Kohalyk, Fundamentals of Modularity…, p. 12-15.
50. Godefroy, éd., Opérations terrestres 2021…, p. 17. Dans l’Armée intérimaire, le « groupement tactique affilié »
représenterait l’unité de transition vers ce groupement tactique « optimalisé », ou le groupement tactique de l’Armée de
terre de demain. Informations transmises aux étudiants du cours PCEMI 33, Collège des Forces canadiennes, Toronto,
Ontario, 20 décembre 2006 et 23 avril 2007.
51. Hanson, Carnage and Culture…, p. 444.
52. Brigadier-général Huba Wass de Czege et Major Jacob D. Biever, « Soldiers-Not Technology- Are the Key to
Continued Superiority », Army, mars 2001, p. 7.
53. Selon la définition de l’USMC, la cohésion horizontale est le « lien qui unit les pairs », faisant que des aspects comme
l’amitié, la confiance, le respect, l’esprit d’équipe et la compétence technique ou tactique contribuent à renforcer la
connectivité. On entend par « cohésion verticale » la relation entre les subordonnés et leurs supérieurs, qui cimente les
groupes de pairs en une unité cohérente telle qu’un bataillon ou un escadron. États-Unis, U.S. Marine Corps, Sustaining
the Transformation, MCRP 6-11D, Quantico, VA, Doctrine Division, 1999, p. 34-35.
54. À propos du commandent et du contrôle, Allan English a relevé plusieurs problèmes révélant des relations de
commandement dysfonctionnelles entre « les commandants et les troupes dans le théâtre d’opérations et les quartiers
généraux supérieurs au Canada, surtout le QGDN ». Allan D. English, « Contemporary Issues in Command and Control »,
Intelligence, Surveillance and Reconnaissance: Air Symposium 2001, Collège des Forces canadiennes, 2001, p. 97-102,
programme d’activités 33 relatif au commandement interarmées et aux officiers d’état-major, C/DS 521/COM/LD-1, p. 1/5.
55. Dans son essai faisant autorité Cohesion: the Human Element in Combat, William Darryl Henderson cite les travaux
d’autres chercheurs qui définissent la notion de « groupe primaire » d’après le « concept allemand de Gemeinschaft, c’estPublication no 2 de la collection JADEX
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à-dire des relations intimes au sein d’un petit groupe ». Le livre de Henderson résume bien les ouvrages clés antérieurs
traitant de la cohésion et de la performance des soldats au combat. William Darryl Henderson, Cohesion: the Human
Element in Combat, Washington, DC, National Defense University Press, 1985, p. 161-166.
56. Cohen affirme que l’avantage militaire appartiendra « à ceux qui font de la compétence technique un principe
fondamental de leur doctrine d’instruction », aspect qui de toute évidence englobe les trois niveaux de conflits militaires :
stratégique, opérationnel et tactique. Eliot Cohen, « La révolution dans les affaires stratégiques: répercussions sur les
forces armées », dans Vers le meilleur des mondes : l’Armée de terre canadienne au XXIe siècle, éd, Lieutenant-colonel
Bernd Horn et Peter Gizewski, Kingston, Ontario, Direction des concepts stratégiques (opérations terrestres), 2003, p. 91.
57. Ministère de la Défense nationale, B-GL-300-000/FP-000, L’Armée de terre du Canada, Ottawa, MDN, 1998, p. 43.
58. Ministère de la Défense nationale, Le leadership dans les Forces canadiennes : fondements conceptuels, Ottawa,
Canada Communications Group, 2005, p. 79.
59. Ibid., p. 79.
60. Ibid., p. 80. Cette définition, semblable aux concepts de cohésion verticale et horizontale prônés par l’USMC, suppose
également que les subalternes doivent exercer une bonne influence vers le haut et contribuer eux-mêmes à diriger leurs
pairs (influence latérale).
61. Ces conclusions se basent sur les données de l’étude de Samuel Stouffer parue en 1949 intitulée The American
Soldier, dans David E. Marlowe, Cohesion, Anticipated Breakdown, and Endurance in Battle: Considerations for Severe
and High Intensity Combat, Department of Military Psychiatry, Walter Reed Army Institute of Research, Washington, DC:
ouvrage non paginé et non daté, p. 45. (Le centre d’information des Forces canadiennes à Toronto en a une copie sur
papier.)
62. Wass De Czege et Sinnreich, Conceptual Foundations of a Transformed U.S. Army, p. 9.
63. LTC Duane A. Lempke, “Command Climate: The Rise and the Decline of a Military Concept,” Carlisle, PA: US Army
War College Individual Study Project, 1988, p. 5; la notion de combat aéroterrestre, apparue en 1981, faisait appel à une
combinaison d’opérations terrestres et aériennes avec des moyens optimaux agencés de façon à attaquer dans
l’ensemble du champ de bataille linéaire, conception qui s’appliquait toutefois à un éventuel conflit opposant les États-Unis
et le bloc soviétique, États-Unis, Department of the Army, Airland Operations: a concept for the evolution of Airland Battle
for the strategic Army of the 1990s and beyond, TRADOC PAM 525-5, Fort Monroe, VA: TRADOC, 1er août 1991, p. 1, 8,
12-14; la notion de « climat de commandement » est également définie dans la publication du ministère de la Défense
nationale B-GL-300-003/FP-001 Le commandement, Ottawa: MDN, 1996, p. 2-13.
64. Ibid., p. 8.
65. Extrait du texte de Ross Pigeau et Carol McCann dans La fonction de général et l’art de l’amirauté, cité dans l’ouvrage
du MDN Le leadership dans les Forces canadiennes : fondements conceptuels, p. 7.
66. MDN, B-GL-300-003/FP-001, Le commandement…, p. 3-6; voir également MDN, Objectif défini…, p. 9-10.
67. Sauf dans le cas d’une citation directe qui pourrait avoir un sens différent, nous utilisons ici les expressions
« commandant » et « leader ou chef » avec la distinction doctrinale que les pouvoirs de commandement s’exercent vers le
bas, alors que le leadership s’exerce dans plusieurs directions. MDN, Le leadership dans les Forces canadiennes :
fondements conceptuels, p. xi, 9 et 131; le texte ADP Command cité dans l’ouvrage United Kingdom, British Army, The
Command of British Land Forces in Iraq, March to May 2003, rédigé par le Lcol JP Storr, Pewsey, Wilts: Directorate
General of Development and Doctrine, sans date, p. 13, donne une définition semblable du commandement de mission.
68. Royaume-Uni, Armée britannique, The Command of British Forces in Iraq…, p. 13.
69. Ibid., p. 5-6.
70. Fait à souligner, le Brigadier Nigel Aylwin-Foster, dans son texte « Changing the Army for Counterinsurgency
Operations », Military Review, novembre-décembre 2005, p. 6-7, indique qu’à son avis, un des problèmes affectant le
commandement de mission est la microgestion exercée au rythme laborieux des « briefings et topos quotidiens ».
71. Ibid., p. 7.
72. Ibid., p. 7.
73. Bgén (à la retraite) G.E Sharpe et Allan D. English, Principles for Change in the Post Cold War Command and Control
of the Canadian Forces, publié pour l’Institut de leadership des Forces canadiennes, Winnipeg, MB, CPMIFC, 2002, p. 58.
74. Tant l’article de Foster que l’essai de Sharpe et English mentionnent qu’une culture généralisée ne tolérant aucun
échec pourrait poser problème à divers niveaux dans l’Armée de terre américaine, puisqu’elle se traduit par un manque de
confiance envers les chefs et une microgestion. Ibid., p. 60; et Foster, « Changing the Army for Counterinsurgency
Operations »…, p. 12.
75. MDN, Le leadership dans les Forces canadiennes : fondements conceptuels, p. 129.
76. Ibid., p. 73.
77. Simon Reay Atkinson et James Moffat, The Agile Organization: From Informal Networks to Complex Effects and
Agility, Washington, DC, CCRP Publication Series, 2005, p. 16-17.
78. Dans leur essai intitulé Principles for Change in the Post-Cold War Command and Control of the CF, p. 73-75, Sharpe
et English mentionnent quatre compétences générales considérées essentielles pour commander, soit les compétences
physiques, intellectuelles, émotionnelles et interpersonnelles. Il existe deux niveaux d’autorité de commandement : légale,
c’est-à-dire conférée par d’autres, et personnelle, c’est-à-dire résultant de la propre crédibilité du commandant. De même,
le sens des responsabilités à un poste de commandement est double : externe et extrinsèque d’une part, interne et
intrinsèque d’autre part.
79. Ibid., p. 74.
80. Ibid., p. 73. La compétence interpersonnelle paraît « essentielle pour que les militaires puissent interagir efficacement
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avec leurs subordonnés, leurs pairs, leurs supérieurs, les médias et les autres organismes gouvernementaux ».
81. MDN, Le leadership dans les Forces canadiennes : fondements conceptuels…, p. 73.
82. Ministère de la Défense nationale, Capability Development Record — Command version 1.0: Enabling Command for
the Contemporary Operational Environment, document rédigé à contrat par Paul de Grandpré, Walter Holmes et James
Holsworth, ébauche non paginée présentée au directeur général du Développement des capacités terrestres, 20 juin 2006,
p. 10.
83. Major J.W. Hammond, « First Things First: Improving Canadian Military Leadership », Canadian Defence Quarterly,
été 1998, p. 10.
84. Le document B-GL-300-003/FP-001, Le commandement indique que le contrôle est « seulement un aspect du
commandement ». La définition de l’OTAN y figure, mais les auteurs la jugent insuffisante car le contrôle devrait à leur avis
inclure « des rétroactions en remontant les échelons hiérarchiques » concernant les actions menées, et pas uniquement
« de haut en bas de la hiérarchie ». Selon la définition de l’OTAN, le contrôle est « le processus par lequel le
commandant, assisté par son état-major, organise, dirige et coordonne les activités des forces qui lui sont allouées »,
MDN, B-GL-300-003/FP-001 Le commandement, p. 1-8 et 1-9.
85. Les structures sont « des tentatives pour encadrer l’espace du problème et pour établir le contexte dans lequel pourra
s’exercer un commandement créatif », alors que les procédés sont des « ensembles de procédures réglementés qui
permettent le bon fonctionnement des structures de contrôle ». Sharpe et English, Principles for Change in the Post-Cold
War Command and Control of the CF…, p. 77.
86. Ibid., p. 79.
87. Ibid., p. 80.
88. MDN, Capability Development Record — Command version 1.0…, p. 11.
89. Berkowitz, The New Face of War…, p. 16-17.
90. Selon Lawrence Freedman, « ces affirmations doivent être jugées avec prudence », car les méthodes de combat
prescrites exigent des modes d’opération très variés. Une cellule terroriste fait le maximum pour échapper aux éléments
de sécurité adverses, alors qu’une force militaire conventionnelle est un organe de la puissance nationale qui agit à
découvert. Freedman, The Transformation of Strategic Affairs…, p. 88.
91. Lieutenant-colonel Bernd Horn et Regan G. Reshke, « Au-delà de toute définition : l’espace de combat de l’avenir »
dans Vers le meilleur des mondes : l’Armée de terre canadienne au XXIe siècle, éd. Lieutenant-colonel Bernd Horn et
Peter Gizewski, Kingston, Ontario, Direction des concepts stratégiques (opérations terrestres), 2003, p. 99-127, voir
également d’Alberts et Hayes, Power to the Edge…, p. 215-216; une analyse qui critique sévèrement la « diminution du
champ de contrôle » hiérarchique et « le peu de pouvoirs délégués aux échelons inférieurs » qui caractérisent les
structures J actuelles des états-majors opérationnels de l’Armée américaine. Cette étude préconise un modèle plus
horizontal ou circulaire pour favoriser la collaboration et l’adaptabilité dans le cadre de la planification. Texte dans l’ouvrage
du Major Eric M. Mellinger, « Cutting the Stovepipes: An Improved Staff Model for the Modern Unified Commander »,
Quantico, VA, USMC Command and Staff College Master of Military Studies, thèse de recherche étudiante, 2001, p. 1920.
92. Edwards, Swarming the Battlefield…, p. 73.
93. MDN, B-GL-300-003/FP-001, Le commandement…, p. 4-7 et 4-8.
94. Brig. Gén. Huba Wass de Czege et Maj. Jacob D. Biever « Future Battle Command: Where Information Technology,
Doctrine and Organization Meet », Army, août 2001, p. 12.
95. Wass de Czege et Biever, « Soldiers-Not Technology- Are the Key to Continued Superiority »…, p. 10.
96. Wass De Czege et Sinnreich, Conceptual Foundations of a Transformed U.S. Army…, p. 30.
97. États-Unis, Department of Defense, Office of Force Transformation, U.S. V Corps and 3rd Infantry Division
(Mechanized) during Operation IRAQI FREEDOM Combat Operations, mars-avril 2003, volume III, NCW Insights, Network
Centric Warfare Case Study, U.S. Army War College, Carlisle, PA, 28 février 2005, p. 21; texte disponible sur le site
Internet http://www.oft.osd.mil/initiatives/ncw/studies.cfm, consulté le 14 mars 2007.
98. L’auteur ajoute que le cadre de référence repose sur « des commandements du type ordre de mission supporté par
un réseau bien intégré d’états-majors qui coopèrent ». Wass de Czege et Biever, « Future Battle Command: Where
Information Technology, Doctrine and Organization Meet »…, p. 12; d’un point de vue stratégique, Lawrence Freedman
souligne que rares sont les états-majors capables de s’acquitter de leurs tâches si la hiérarchie est totalement aplanie, vu
la nécessité de fixer les priorités, d’allouer les ressources et d’évaluer les situations. Freedman, The Transformation of
Strategic Affairs…, p. 89.
99. Wass de Czege and Biever, « Soldiers-Not Technology- Are the Key to Continued Superiority »…, p. 11.
100. Le nombre d’éléments subordonnés relevant d’un chef ne devrait pas dépasser de 5 à 7 pour que celui-ci puisse agir
de façon efficace, comparativement aux 11 capacités attribuées. Ministère de la Défense nationale, Proceedings of
Adaptive Dispersed Operations: The Force Employment Concept for Canada’s Army of Tomorrow during Army Experiment
9A, 23 November-1 December 2006, Kingston, Ontario, Direction - Concepts et doctrine de la Force terrestre, sans date,
version électronique reçue le 11 avril 2007, p. 23.
101. Wass de Czege et Biever, « Future Battle Command: Where Information Technology, Doctrine and Organization
Meet » …, p. 12.
102. MDN, Proceedings of Adaptive Dispersed Operations (Army Experiment 9A, 2006)…, p. 21.
103. Royaume-Uni, Armée britannique, The Command of British Land Forces in Iraq, March to May 2003…, p. 8-9.
104. Mellinger, « Cutting the Stovepipes: An Improved Staff Model for the Modern Unified Commander »…, p. 61.
105. Michael Ignatieff, Virtual War…, p. 102-103.
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106. Professeur Dennis Murphy, « Network Enabled Operations in Operation IRAQI FREEDOM: Initial Impressions », CSL
Issue Paper, Vol 06-05, U.S. Army War College, mars 2005; texte disponible sur le site Internet
http://www.oft.osd.mil/initiatives/ncw/docs/csl_issue_paper_0605.pdf, consulté le 14 mars 2007, p. 2.
107. États-Unis, Department of Defense, Office of Force Transformation, U.S. V Corps and 3rd Infantry Division
(Mechanized) During Operation IRAQI FREEDOM Combat Operations, mars-avril 2003, volume III, NCW Insights, Network
Centric Warfare Case Study, U.S. Army War College, Carlisle, PA, 28 février 2005; texte disponible sur le site Internet
http://www.oft.osd.mil/initiatives/ncw/studies.cfm, consulté le 14 mars 2007, p. 9.
108. Rob Thornton, « Paragraph V in a Network Centric Environment and its Impact on Operations », Infantry, vol. 94,
numéro 5, septembre-octobre 2005, p. 17.
109. États-Unis, DoD, OFT, U.S. V Corps and 3rd Infantry Division (Mechanized) during OIF Combat Operations, marsavril 2003, volume III, NCW Insights…, p. 14-15; Murphy, « Network Enabled Operations in Operation Iraqi Freedom: Initial
Impressions »…, p. 2-3.
110. Le Capitaine Rob Thornton en particulier a insisté sur la nécessité pour le commandant de donner des directives
concernant la largeur de bande allouée « pour garantir que les utilisateurs qui en ont besoin puissent l’obtenir quand c’est
nécessaire ». Cette ressource étant limitée, il faudrait selon lui stipuler les règles d’attribution dans les ordres officiels, de
la même manière que pour les priorités concernant les activités du génie ou l’appui-feu. Thornton, « Paragraph V in a
Network Centric Environment… », p. 19.
111. États-Unis, DoD, OFT, U.S. V Corps and 3rd Infantry Division (Mechanized) during OIF Combat Operations, marsavril 2003, Volume I, Operations…, p. 4; ce constat a été confirmé par les expériences britanniques durant l’opération
TELIC. G.-B., Armée britannique, The Command of British Land Forces in Iraq, March to May 2003…, p. 15-16.
112. États-Unis, DoD, OFT, U.S. V Corps and 3rd Infantry Division (Mechanized) during OIF Combat Operations, marsavril 2003, Volume I, Operations…, p. 3.
113. Ibid., p. 4-5.
114. English et coll., Beware of putting the cart before the horse…, p. 64, 68-69; Lawrence Freedman analyse aussi les
problèmes inhérents que posent le « tri des informations » et « la distinction entre les renseignements importants et ceux
d’importance secondaire », Freedman, The Transformation of Strategic Affairs…, p. 17.
115. Un jeu de guerre lors d’un séminaire organisé par la Direction des concepts et doctrine de la Force terrestre et une
expérience synthétique consécutive portant sur le concept des opérations adaptables et dispersées ont montré à quel
point l’état-major au QG d’un groupement tactique a de la difficulté à traiter les grandes quantités d’information et à diriger
simultanément des actions cinétiques et non cinétiques. MDN, Proceedings of Adaptive Dispersed Operations (Army
Experiment 9A, 2006)…, p. 8 et 16; MND, Proceedings of the Army of Tomorrow Seminar Wargame 28 August — 1
September 2006, Kingston, Ontario, Direction — Concepts et doctrine de la Force terrestre, sans date, p. 14.
116. États-Unis, DoD, OFT, U.S. V Corps and 3rd Infantry Division (Mechanized) during OIF Combat Operations (marsavril 2003), volume III: NCW Insights…, p. 20; Murphy, « Network Enabled Operations in Operation IRAQI FREEDOM:
Initial Impressions »…, p. 3.
117. MDN, Proceedings of Adaptive Dispersed Operations (Army Experiment 9A, 2006)…, p. 21-22.
118. Les problèmes signalés ont trait à la largeur de bande et « au grand nombre de petites unités participant à
l’exécution ». États-Unis, DoD, OFT, U.S. V Corps and 3rd Infantry Division (Mechanized) during OIF Combat Operations
(mars-avril 2003), Volume I: Operations…, p. 59-60.
119. Les observations d’Aylwin-Foster publiées en 2005 concernant l’efficacité des efforts de contre-insurrection de
l’Armée américaine durant le conflit iraquien tendent à contredire l’affirmation qu’un contrôle centralisé n’aurait pas posé de
problème. Toutefois, les exigences, les objectifs et les critères de succès de la mission ont changé radicalement depuis la
première phase de combats.
120. États-Unis, DoD, OFT, U.S. V Corps and 3rd Infantry Division (Mechanized) during OIF Combat Operations (marsavril 2003), Volume I, Operations…, p. 59-61. Parmi les recommandations émises pour améliorer la guerre
réseaucentrique, mentionnons l’intégration des principes d’audace, d’initiative et de rationalisation individuelles et
collectives. Ce dernier aspect exprimerait mieux la nécessité au plan cognitif de saisir la situation et de prendre des
décisions, au lieu de simplement partager une connaissance commune de la situation.
121. USMC, Sustaining the Transformation, MCRP 6-11D…), p. 38; MDN, Le leadership dans les Forces canadiennes :
fondements conceptuels…, p. 48 et 73.
122. MDN, Proceedings of Adaptive Dispersed Operations (Army Experiment 9A, 2006)…, p. 19.
123. Lieutenant-général (à la retraite) Roméo Dallaire et Major Robert Near, « Securing the Army’s Future: enhancing the
conflict resolution capability of the Canadian Army for the 21st Century », dans Contemporary Issues in Officership: A
Canadian Perspective, éd. Lieutenant-colonel Bernd Horn, p. 239-267, Toronto, Institut canadien d’études stratégiques,
2000, p. 264.
124. D’aucuns considèrent que la mise sur pied par le Canada de « l’armée de choc de l’empire britannique » durant la
Première Guerre mondiale et le développement de la « meilleure petite armée du monde » après la Deuxième Guerre
mondiale représentent les points culminants au niveau du professionnalisme et des capacités de l’Armée de terre
canadienne. Malgré le recul rapide des forces militaires au cours de la période d’entre-guerres, on peut affirmer que la
guerre de Corée et les engagements pris par le Canada envers l’OTAN pour la défense collective de l’Europe ont eu pour
effet de prolonger la nécessité d’une armée réellement capable de « combattre ». Observations tirées de l’ouvrage de
John English, Lament for an Army: The Decline of Canadian Military Professionalism, Toronto, Irwin Publishing, 1998.
125. Durant la mission en Somalie en 1993, deux soldats du groupement tactique du Régiment aéroporté canadien ont
tué un adolescent somalien venant d’être capturé. Cet incident a déclenché une longue période de scandales et
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d’enquêtes dans les rangs de l’Armée de terre canadienne, qui ont gravement terni l’image des Forces canadiennes
auprès de la population et discrédité les chefs militaires aux plus hauts échelons. Voir l’ouvrage de David Bercuson,
Significant Incident: Canada’s Army, the Airborne, and the Murder in Somalia, Toronto, McClelland and Stewart, Inc., 1996;
voir également le rapports de la Commission d’enquête sur le déploiement des Forces canadiennes en Somalie, L’Héritage
déshonoré : Les leçons de l’affaire somalienne, sommaire, Ottawa, Travaux publics et Services gouvernementaux Canada,
1997.
126. Bercuson attribue cette marginalisation à « une population, un gouvernement et une organisation de la Défense » qui
ont oublié la valeur des « vertus militaires » et l’obligation pour les armées de « faire la guerre ». Bercuson, Significant
Incident…, p. vii; à l’inverse, John English a affirmé en évoquant les troubles de l’affaire somalienne que l’Armée de terre
avait « perdu ses usages » et son honneur, et souffrait de graves lacunes au plan institutionnel et au niveau des chefs sur
le terrain. Les officiers et les soldats dignes de confiance qui ont commandé ou servi dans l’Armée de terre pendant une
décennie caractérisée par une augmentation draconnienne du rythme des opérations, tout en composant avec le manque
de ressources, pourraient contester ce jugement implacable. English, Lament for an Army…, p. xi-xii.
127. L’Armée de terre n’a pas été la seule à produire des documents sur les aspects doctrinaux clés. Depuis 2000, les FC
ont publié des manuels importants (ex. : sur les divers types d’opérations et le droit des conflits armés).
128. Les actes d’inconduite survenus en Somalie et à Bakovici en Bosnie laissent croire qu’une décentralisation excessive
des pouvoirs de commandement aurait parfois provoqué de graves carences au niveau du leadership. Major Robert Near,
« Divining the Message: An Analysis of the MND and Somalia Commission Reports » dans Contemporary Issues in
Officership: A Canadian Perspective, éd. Lieutenant-colonel Bernd Horn, p. 65-91, Toronto, Institut canadien d’études
stratégiques, 2000, p. 66-67.
129. Cette formule a été utilisée abondamment pour décrire les expériences récentes des forces de la coalition en Iraq.
Ministère de la Défense nationale, A Report on the validation of the transformed Canadian Forces command structure,
document rédigé par le Lieutenant-général (à la retraite) R.R. Crabbe, le Vice-amiral (à la retraite) L.G. Mason et le
Lieutenant-général (à la retraite) F.R. Sutherland, version électronique non paginée, 31 janvier 2007.
130. Parmi les exemples de capacités du genre, mentionnons les éléments de reconnaissance blindés et les éléments
antichars dispersés. En concevant d’autres formules de leadership dans le cadre d’un plan « de relève » pour une
opération héliportée, aéroportée ou amphibie, ou pour combattre avec succès en terrain urbain, il faut opter pour un
commandement décentralisé.
131. Robert O’Neill, « U.S. and Allied Leadership and Command in the Korean and Vietnam Wars », dans Leadership &
Command: The Anglo-American Military Experience since 1861, publié par G.D. Sheffield, p. 179-194, Londres, Brassey’s,
2002, p. 189-190.
132. Bercuson, Significant Incident…, p. 184.
133. English, Lament for an Army…, p. 52, 60-61.
134. Sean M. Maloney, Au cœur d’une guerre sans combat : la brigade canadienne de l’OTAN en Allemagne 1951-1993,
Toronto, McGraw-Hill Ryerson Ltd., 1997, p. 494.
135. Plus spécifiquement, on a affirmé que les possibilités d’entraînement collectif étaient insuffisantes pour préserver
« les capacités de combat au niveau de la formation ». Ministère de la Défense nationale, Engagés, vers l’avant : la
stratégie de l’Armée de terre, Ottawa, MDN, 2002, p. 6.
136. Godefroy, éd., Opérations terrestres 2021…p 17.
137. MDN, B-GL-300-003/FP-001, Le commandement, p. 4-8. Selon la définition du dictionnaire Robert, l’expression ad
hoc signifie « destiné expressément à cet usage ».
138. Voici le contexte complet : « ... …la centralisation des capacités…a créé l’environnement dans lequel l’Armée de
terre déploie à présent des forces opérationnels suivant une formule adaptée aux tâches (modulaire). Cette démarche
permet de maximiser l’utilisation des ressources limitées, compte tenu des engagements de l’Armée de terre. » Lieutenantgénéral J.H.P.M Caron, Gestion de la disponibilité de l’Armée de terre, Quartier général de la Défense nationale, Ottawa,
3350-1 (CEMAT), 25 novembre 2005, E-1/20.
139. Ministère de la Défense nationale, B-GL-300-008/FP-002, L’instruction de l’Armée de terre du Canada, Ottawa, MDN,
2001, p. 9-10 et 73.
140. Un auteur a écrit que la puissance de combat est « la capacité de voir, détecter, se déplacer, tirer et
communiquer... » Major-général Robert Scales Jr., « Checkmate with Operational Maneuver: Warfare in the American
Age », dans l’ouvrage Vers le meilleur des mondes : l’Armée de terre canadienne au XXIe siècle, éd. Lieutenant-colonel
Bernd Horn et Peter Gizewski, p. 113-120, Kingston, Ontario, Direction des concepts stratégiques (Opérations terrestres),
2003, p. 119.
141. Le 1 GBMC a pu y parvenir en participant aux exercices PRAIRIE et TOTAL RAM de 1997 à 1999, et par la
participation limitée de certains éléments de reconnaissance et de commandement et de contrôle à l’exercice STALWART
RAM en 2000. Observations de l’auteur pendant qu’il faisait partie de l’état-major de brigade entre 1999 et 2001.
142. MDN, B-GL-300-008/FP-002, L’instruction de l’Armée de terre du Canada, p. 67-68.
143. Brigadier-général (à la retraite) Ernest B Beno, « Le général en tant que formateur », dans La fonction de général et
l’art de l’amirauté : perspectives du leadership militaire canadien, éd. Bernd Horn et Stephen J. Harris, éditeurs, p. 546579, Toronto, Dundern Press, 2002.
144. Lieutenant-général J.H.P.M Caron, Gestion de la disponibilité de l’Armée de terre, p. 2/10.
145. Direction du développement (Force terrestre), exposé sur le développement des capacités de l’Armée de terre
présenté aux étudiants du cours PCEMI 33, session III de l’Armée de terre, Collège des Forces canadiennes,
23 avril 2007.
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146. MDN, Engagés, vers l’avant : la stratégie de l’Armée de terre, p. 24.
147. MDN, Proceedings of Army of Tomorrow Seminar Wargame, août-septembre 2006, p. 10.
148. Henry A. Leonard, J. Michael Polich, Jeffrey D. Peterson, Ronald E. Sortor et S. Craig Moore, Something Old,
Something New: Army Leader Development in a Dynamic Environment, document produit pour l’Armée des États-Unis,
Santa Monica, CA, Rand Arroyo Center, 2006; disponible sur le site Internet http://www.rand.org/, consulté le 16 avril 2007,
p. 34 et 51.
149. Voici les capacités actuelles des QG de groupement tactique : six unités d’infanterie équipées de VBL, trois unités
d’infanterie légère, deux unités de reconnaissance blindées et une unité blindée. DDFT, exposé sur le développement des
capacités de l’Armée de terre, 23 avril 2007.
150. MDN, Proceedings of Army of Tomorrow Seminar Wargame, août-septembre 2006, p. 9.
151. Australie, Armée australienne, « The Hardened and Networked Army: Organisational Change »; document disponible
sur le site Internet http://www.defence.gov.au/army/HNA/organisation_62769.htm, consulté le 2 avril 2007. Voici les
capacités des neuf QG de groupement tactique australiens : deux unités d’infanterie mécanisée, trois unités d’infanterie
légère, une unité blindée (chars), deux unités de cavalerie blindée et une unité de reconnaissance blindée (aviation).
152. Lieutenant-général J.H.P.M Caron, Gestion de la disponibilité de l’Armée de terre, p. 2/10; cela contraste avec une
version du plan datant du 2 mars 2007, distribué le 23 avril aux étudiants du cours PCEMI 33 au CFC, Toronto.
153. DDFT, exposé sur le développement des capacités de l’Armée de terre..., 23 avril 2007.
154. MDN, B-GL-300-008/FP-002, L’instruction de l’Armée de terre du Canada, p. 69-70 et 75-76.
155. Maloney, Au cœur d’une guerre sans combat…. p. 461.
156. La tâche de défense 2-7-132 des opérations de l’Armée de terre, ayant la priorité 3, prévoit la fourniture d’éléments
pour le système de forces en attente des Nations Unies dans le cadre des opérations de contingence sous forme
d’interventions rapides pour défendre les intérêts canadiens et contribuer à la paix et à la sécurité dans le monde. Voir la
matrice des tâches de défense au chapitre 3 des Directives annuelles stratégiques sur les opérations et les ressources
(DSOR) de l’Armée de terre, ministère de la Défense nationale, 2007, version 2, non paginée (version électronique
modifiée le 15 janvier 2007), p. 3-1-5/22 à 7/22.
157. MDN, CF Strategic Integrated Operating Concept…, p. 22-23.
158. Ministère de la Défense nationale, Land Force Collective Training Management Framework, Système de la doctrine
et de l’instruction de la Force terrestre (SDIFT), version 2.3, non paginée, 22 janvier 2006, p. 20-21/24; la doctrine
d’instruction actuelle de l’Armée de terre prescrit six phases d’instruction collective : analyse, conception, développement,
conduite des opérations, confirmation et validation. La confirmation consiste en un exercice sur le terrain (un événement),
qui se fait normalement suivant une déclaration de disponibilité opérationnelle. Dans le cas des brigades, c’est le
commandant du SDIFT qui confirme les résultats de l’entraînement. MDN, B-GL-300-008/FP-001, L’instruction de l’Armée
de terre du Canada, p. 63.
159. DDFT, Exposé sur le développement des capacités de l’Armée de terre…, 23 avril 2007; voir également l’analyse
approfondie des fonctions d’un quartier général de formation datant de 2006, qui représente l’essentiel du Registre de
développement des capacités de commandement pour le compte de la Direction de la doctrine de l’Armée de terre, cité
auparavant.
160. Direction des besoins de la Force terrestre, exposé devant les étudiants du cours PCEMI 33 durant la session III de
l’Armée de terre, Collège des Forces canadiennes, 23 avril 2007.
161. Commentaires émis d’après l’expérience de l’auteur qui a coordonné le dossier d’instruction des quartiers généraux
de la formation terrestre au SDIFT en 2005-2006. L’ouvrage du MDN Land Force Collective Training Management
Framework illustre graphiquement la complexité de l’exercice d’instruction au niveau de la formation, ou « niveau 7 »,
ainsi que les interactions entre les apprenants et les responsables du contrôle (contrôleurs d’exercice, contrôleurs
supérieurs, contrôleurs inférieurs et contrôleurs des flancs), p. 22-24.
162. MDN, Dossier sur le développement des capacités — version du commandement 1.0, p. 21;
163. Boas Shamir et Eyal Ben-Ari, « Challenges of military leadership in changing armies », Journal of Political and
Military Sociology, vol. 28, no 1, été 2000, p. 52; Adam Grissom, Nora Behsahel, John Gordon IV, Terrence Kelly et
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pour l’Armée américaine, Rand Arroyo Center, janvier 2004, p. 114; document disponible sur le site Internet
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164. Shamir and Ben-Ari, “Challenges of military leadership in changing armies…,” p. 44.
165. Wass De Czege, “Some Relevant Wisdom…,” p. 18.
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PUBLICATIONS DE LA DIRECTION DES
CONCEPTS ET SCHÉMAS DE LA FORCE
TERRESTRE
Depuis 1997, la Direction des concepts et schémas de la Force terrestre et les
organismes précédents ont publié à des documents hors série, des résultats de
recherche et des rapports pour aider au développement des capacités de l’Armée de
terre. La liste de publications suivantes est agencée par ordre chronologique selon
l’organisation qui l’a produite au départ. On peut trouver en version électronique des
publications choisies sur le site Web de la DCSFT.
Rapports et études publiés par la Direction — Concepts stratégiques
(opérations terrestres) (1997-2002)
Non numéroté, sans auteur, Armour Combat Vehicle Concept Paper, 19 mai 1998.
RN9801, S. Friesen, Annotated Bibliography of the Future Security Environment,
août 1998.
RN9802, S. Friesen, Some Recent Trends in Major Armed Conflicts, 1988-1997,
octobre 1998.
RN9901, S. Friesen, éd, In the Arena: The Army and the Future Security Environment,
janvier 1999.
Non numéroté, sans auteur. Plan d’élaboration de l’Armée de l’avenir, 8 mars 1999.
RN9902, R.L. Roy, F.W.P Cameron, Capt B. Chapman, I. Julien, Situational Awareness
System Preliminary User Trial Final Report, juin 1999.
RN9903, Shaye K. Friesen, Is Warfare Becoming more Barbaric, juin 1999.
RN 9906, Roger L. Roy, Shaye K. Friesen, Historical Uses of Antipersonnel Landmines:
Impact on Land Force Operations, octobre 1999.
Rapport numéro 99-2, L’environnement de sécurité de l’avenir, août 1999.
Rapport 9904, S. Friesen, Transforming An Army: Land Warfare Capabilities for the
Future Army, juillet 1999.
Rapport 9905, S.M. Maloney, Un culte reconnaissable : l’évolution de l’étude et du
développement des méthodes de combat dans l’Armée canadienne, 1946-1965,
août 1999.
Rapport 9906, Lcol J. Hamel et coll., Expérience de l’Armée de terre no 1 : ISTAR,
décembre 1999.
Rapport 0001, Bgén E. Beno (à la retraite) et Col J. Joly (à la retraite), Capacités de
maintien en puissance de l’Armée de l’avenir, mars 2000.
RN0003, Zakia Bouayed, How to Generate Data Using EBB Suite Tools, mai 2000.
RN0004, Zakia Bouayed, The Multi-Container Loading Problem, juin 2000.
RN0101, Zakia Bouayed, Procedures for Updating Databases in the Electronic
Battlebox, novembre 2001.
Rapport 01/01, non numéroté, sans auteur. Les capacités futures de l’Armée de terre :
commander, détecter, agir, protéger, maintenir en puissance, janvier 2001.
RN0102, S. Maloney, Homeland Defence, janvier 2001.
FOREX01, non numéroté, sans auteur. Expérience sur l’Armée de l’avenir : les
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opérations dans l’espace de bataille élargi, juin 2001.
FOREX02, non numéroté, sans auteur. Expérience sur l’Armée de l’avenir : les
opérations dans l’espace de combat urbain, mai 2002.
Rapports parrainés par la DCSOT (2002)
PD DLPS, DLSC, DRDC, Toronto, Report of the Army Futures Seminar — Leadership
held at the Canadian Land Force Command and Staff College, Kingston, Ontario,
6-7 février 2002, février 2002.
Série de monographies de la DCSOT, 2003-2005
Lcol B. Horn et P. Gizewski, dir., Vers le meilleur des mondes : l’Armée de terre
canadienne au XXIe siècle, 2003.
DCSOT, La force de demain : vision conceptuelle des capacités de l’Armée de terre,
2003.
DCSOT, Objectif défini : le concept d’emploi de l’Armée de terre, Kingston, DCSOT,
31 mars 2004.
Lcol B. Horn, dir., Sur la brèche : perspectives sur le leadership dans l’Armée de terre
d’aujourd’hui, 2004.
DCSOT, Crise à Zefra, 2005.
Publications de la série sur l’Armée de terre de demain de la DCOT/DCSOT
(2006-2007)
Godefroy, Maj. A.B., Canada’s Army of Tomorrow: Assessing Concepts and Capabilities.
Kingston, Direction — Concepts stratégiques (opérations terrestres), mai 2006.
Godefroy, Maj. A.B., The Army of Tomorrow Seminar Wargame Handbook, Kingston,
Direction — Concepts et schémas de la Force terrestre, septembre 2006.
Godefroy, Maj A.B., Opérations terrestres 2021 : opérations adaptables et dispersées —
Le concept d’emploi de la force de l’Armée de terre canadienne de demain, Kingston,
Direction — Concepts et schémas de la Force terrestre, juin 2007.
Série de documents JADEX (de 2007 à aujourd’hui)
Regan Reshke, Conflits armés : la prochaine génération — Technologies et tendances
mondiales en émergence, novembre 2007.
Major Sean Hackett, La modularité dans l’Armée de terre canadienne : dispersion,
commandement, et synthèse de toutes les parties, décembre 2007.
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