Approaches: The 1882 British Occupation of Egypt Historical Perspectives on Whole-of-Government

Approaches: The 1882 British Occupation of Egypt Historical Perspectives on Whole-of-Government
Historical Perspectives on Whole-of-Government
Approaches: The 1882 British Occupation of Egypt
15.1 printemps 2013
The Future of Light Forces
15.1 printemps 2013
Le Journal de l’Armée du Canada
Something Old, Something New, and Something
Borrowed: The marriage of Convenience between
Canada and its Tanks
The Canadian Army Journal
The Challenges and Lessons of Leadership in a
Deployed Advisory Task Force
Futuring and Force Development: Research
Strategy and Method for Army 2040
ARTICLES
15.1 Spring 2013
ARTICLES
La futurologie et le développement des forces :
stratégie et méthode de recherche pour l’Armée
de terre 2040
Déploiement d’une force opérationnelle de
consultation : défis et leçons de leadership
Du vieux, du neuf et de l’emprunté : le mariage de
raison entre le Canada et ses chars d’assaut
L’avenir des forces légères
Perspectives historiques des approches
pangouvernementales : l’occupation britannique
de l’Égypte en 1882
15.1 Spring 2013
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l’éthique, la technologie et l’histoire militaire. Le Journal de l’Armée du Canada est
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TABLE DES MATIÈRES
ÉDITORIAL
06
08
Avant-propos du commandant
de l’Armée canadienne
Lieutenant-général Marquis Hainse
Éditorial – Collaboration spéciale –
In Pace Paratus
10
Prêts dans la paix
Brigadier-général Christopher Thurrott
DISTINCTIONS HONORIFIQUES ET
RECONNAISSANCE
12
Distinctions Honorifiques et
Reconnaissance
ARTICLES
17
Major A.B. Godefroy
La futurologie et le développement
des forces : stratégie et méthode de
recherche pour l’Armée de terre 2040
M. Peter Gizewski, M. Regan Reshke et
M. Bruce Chapman
31
Déploiement d’une force opérationnelle
de consultation : défis et leçons de
leadership
Colonel Greg R. Smith et
Adjudant-chef Ambrose Penton
4
LE JOURNAL DE L’ARMÉE DU CANADA 15.1 2013
TABLE DES MATIÈRES
47
Du vieux, du neuf et de l’emprunté : Le
mariage de raison entre le Canada et ses
chars d’assaut
Major Eric Landry
59
L’avenir des forces légères
67
Perspectives historiques des approches
pangouvernementales : L’occupation
britannique de l’Égypte en 1882
92 China and India: Great Power Rivals
94 The Counterinsurgent’s Constitution: Law
in the Age of Small Wars
Major Jean Vachon
Critique preparée par
le capitaine T.D. Wentzell, M.A.
96
Mme Claire Cookson-Hills
NOTE AU DOSSIER
75Opération Keepsake se souvenir de la guerre
en Afghanistan
Adjudant Ed Storey
LES NOUVELLES DE L’ARMÉE
82
Mise à jour Concernant l’équipement du
Soldat – septembre 2013
CRITIQUES DE LIVRES
86 Arms and the Man: Military History Essays
in Honour of Dennis Showalter
Critique préparée par
le major (retraité) Roy Thomas
Give me Shelter : The Failure of Canada’s
Cold War Civil Defence
Critique preparée par le major Andrew B. Godefroy
98
Panther: Germany’s Quest for Combat
Dominance
Critique preparée par le capitaine Chris Buckham
100
The Eyes of the Division: The Reconnaisance
Battalion of The 17.SS-Panzer-GrenadierDivision “Götz von Berlichingen”
Critique préparée par le capitaine Chris Buckham
102
Warlords: Borden, Mackenzie King, and
Canada’s World Wars
Critique préparée par
le major Thomas E.K. Fitzgerald
104
Canada and Conflict
Critique préparée par M. Peter Gizewski
Critique préparée par le major A.B. Godefroy
88 The Second World War
Critique préparée par le major Thomas K. Fitzgerald
Source : Caméra de Combat
WWW.ARMEE.FORCES.GC.CA/JAC
5
AVANT-PROPOS DU COMMANDANT
DE L’ARMÉE CANADIENNE
Je suis heureux de pouvoir partager certaines réflexions
avec les lecteurs du présent numéro du Journal de
l’Armée du Canada. Depuis mon entrée en fonction
comme commandant il y a quelques mois seulement,
je ne cesse d’être impressionné du professionnalisme,
de l’engagement et de la qualité de notre équipe. Je
profite aujourd’hui de l’occasion qui m’est offerte pour
donner un aperçu de ma vision de l’Armée de terre au
cours des trois à cinq prochaines années.
Le commandant de l’Armée canadienne,
Lieutenant-général Marquis Hainse,
CMM, CSM, CD
Alors que notre mission d’instruction et d’aide en Afghanistan est sur
le point de prendre fin, nous devons continuer de viser l’excellence
à titre de force souple et apte au combat qui produit des effets
terrestres concentrés et intégrés à l’ensemble du spectre des opérations
interarmées. Une orientation et des directives claires du chef d’étatmajor de la défense nous ont habilités à mettre sur pied un nouveau
cadre opérationnel de l’Armée de terre qui nous permettra de rester
concentrés sur un même but et de l’atteindre. De plus, dans le contexte
financier actuel, le fait de concevoir, de préparer et d’obtenir une
force équilibrée représente un défi étant donné que nous devons tous
déterminer l’ordre de priorité de nos tâches et prendre des décisions
difficiles et fondées sur des principes. Je suis convaincu que notre
personnel aguerri et vif d’esprit saura rapidement composer avec la
nécessité de prendre ces décisions ardues tout en maintenant l’accent
sur les objectifs de l’Armée de terre qui consistent à disposer d’effectifs
forts, polyvalents et aptes au combat, à entraîner des effectifs fiers et
compétents, disposés à mener des opérations adaptables et dispersées,
ainsi qu’à protéger des effectifs prêts et capables d’être déployés dans
l’ensemble du spectre des conflits. « Forts, fiers et prêts » est la nouvelle
devise des soldats de l’Armée canadienne. J’encourage tous les militaires
à l’utiliser dans leurs communications, tant à l’interne qu’à l’externe.
L’adoption d’un nouveau plan de gestion de l’état de préparation
réparti sur 36 mois nous a permis de revoir la posture de notre force et
notre disponibilité opérationnelle à la lumière du nouveau contexte
financier, et nous avons été à même de constater qu’il est possible de
réaliser des économies tout en demeurant aptes au combat. Ainsi, au
printemps 2014, nos forces seront en mesure de mettre en application la
stratégie de défense Le Canada d’abord. Alors que nous continuons de
préparer la force, nous devons également moderniser nos capacités et
mener une réflexion approfondie sur la modernisation de notre
équipement ainsi que sur le développement et l’investissement en
termes de ressources interarmées clés. Grâce à ce processus de
modernisation rigoureux quoique souple, c’est avec l’assurance de
réussir que nous nous alignons sur Waypoint 2016 dans l’optique
6
LE JOURNAL DE L’ARMÉE DU CANADA 15.1 2013
ÉDITORIAL
d’adopter la doctrine énoncée dans Opérations terrestres 2021. L’objectif ultime consiste à s’assurer que
l’Armée de terre est en mesure de participer à des opérations adaptables et dispersées dans l’ensemble du
spectre des conflits, et ce, dans un environnement interarmées, interorganisationnel, multinational et public.
Nous cherchons à préparer notre force en vue de l’avenir, notamment au moyen d’une vaste gamme de
possibilités en termes d’instruction, de perfectionnement professionnel et d’éducation. Le Journal de
l’Armée du Canada constitue un recueil exceptionnel d’articles pertinent et à propos qui suscitent l’intérêt et
stimulent souvent le débat entre des militaires de tous grades. Alors que nous positionnons l’Armée de terre
en fonction des exigences futures tant au pays qu’à l’étranger, nous devons absolument continuer de tirer des
leçons d’expériences passées, de mettre en application les pratiques exemplaires et de prévoir ce que l’avenir
nous réserve. À cet égard, dans le présent numéro du Journal de l’Armée du Canada, on examine l’avenir des
forces légères, on offre de nouvelles perspectives sur le commandement, le contrôle et l’exécution de missions
effectuées selon une approche exhaustive, on soupèse les options liées au développement récent de la force
et on explique les méthodes et les outils utilisés afin de préparer l’Armée de terre pour l’avenir. Je vous invite
non seulement à lire ces articles et à y réfléchir, mais également, ce qui est plus important, à remettre les
auteurs en question et à utiliser cette publication comme point de départ d’une discussion professionnelle et
constructive. Je souhaite prendre un instant pour remercier personnellement tous ceux qui ont contribué à
faire du Journal de l’Armée du Canada un ouvrage exceptionnel qui suscite la réflexion.
Forts. Fiers. Prêts.
Le commandant de l’Armée canadienne,
Lieutenant-général Marquis Hainse, CMM, CSM, CD
WWW.ARMEE.FORCES.GC.CA/JAC
7
ÉDITORIAL – COLLABORATION SPÉCIALE –
IN PACE PARATUS
Brigadier-général Christopher Thurrott,
OMM, MSM, CD
Chef d’état-major,
Stratégie de l’Armée de terre
En temps de paix, les armées professionnelles doivent
continuer à réfléchir à la nature et aux caractéristiques
des conflits, et à en débattre. Plus précisément, il
faut se pencher sur ce que ces conflits pourraient
être, les endroits où ils pourraient prendre place, avec
qui, de quelle façon et, si possible, les raisons qui les
expliquent. Les armées suffisamment avisées pour faire
acte de prévoyance s’efforceront d’anticiper la nature
du prochain conflit en examinant de nouvelles idées
et de nouveaux concepts, en évaluant les nouvelles
tendances, en créant de nouvelles doctrines, et en
établissant un capital physique, intellectuel et social
robuste dans leurs rangs.
On ne saurait sous-estimer l’importance du rôle joué par le Journal
de l’Armée du Canada dans le développement intellectuel continu de
l’Armée canadienne. À titre de tribune officielle et principale de l’Armée
pour les discussions et les débats raisonnés sur l’avenir de cette dernière,
le Journal favorise une pensée innovatrice et facilite l’adaptation
continue au changement.
Depuis sa création en 1947, le Journal de l’Armée du Canada est la pierre
angulaire des débats d’idées derrière l’évolution et le développement
continus de l’Armée. Au cours des 65 dernières années, le Journal a vécu
des transformations, une fusion, une dissolution, puis est réapparu pour
répondre aux besoins changeants de l’Armée, en accueillant dorénavant
les contributions de tous, tous grades et acquis confondus. Le nombre
et la qualité des contributions qui ont été faites – en large partie
volontaires – au cours des dernières années sont remarquables, si l’on
tient compte des nombreuses autres priorités et pressions auxquelles
nous avons fait face.
Pourtant, l’Armée a encore beaucoup à faire pour en arriver à une
compréhension commune de cette évolution continue, et il reste quant
au développement des capacités et des forces de nombreuses questions
clés qui méritent une plus grande part de notre attention. Cette année,
nous nous efforçons de retourner à un calendrier de publication plus
régulier et périodique, et nos lecteurs constateront également la présence
d’articles mieux ciblés visant à susciter un débat et à les renseigner sur
ces divers sujets d’importance. Nous prévoyons que, en ouvrant de
nouvelles voies de discussion sur le développement de la force terrestre
et les exigences en matière de capacités pour l’Armée de demain et
l’Armée de l’avenir, nous encouragerons une participation accrue de
toute l’Armée et stimulerons ainsi la contribution directe à la discussion.
8
LE JOURNAL DE L’ARMÉE DU CANADA 15.1 2013
ÉDITORIAL
L’environnement de sécurité de demain est imprévisible; l’Armée doit être prête à assumer des rôles, des
missions et des tâches plus diversifiés dans la décennie à venir, au cours de laquelle elle terminera sa
transformation en vue des opérations adaptables et dispersées. Il nous faut commencer à discuter de la
meilleure façon d’atteindre nos objectifs dès maintenant. Le Journal de l’Armée du Canada est votre journal,
où vous pouvez exprimer vos idées et opinions éclairées sur la façon dont l’Armée doit aller de l’avant. Je
lance à tous les membres de l’Armée le défi de s’impliquer dans cette évolution et d’engager le dialogue avec
le rédacteur en chef.
WWW.ARMEE.FORCES.GC.CA/JAC
9
PRÊTS DANS LA PAIX
Au sujet de l’évolution du droit international à la fin du
XIXe siècle, le juriste sir Henry Maine observe que « la
guerre semble exister depuis la nuit des temps, mais
que la paix est une invention moderne ». Réfléchissant
sur cette affirmation, Michael Howard parvient à la
conclusion, dans son article primé de 2001, que peu
d’éléments de preuve donnent à croire que sir Henry
Maine avait tort. La guerre, nous rappelle Howard, est
un fait terrible quoique universel dans l’histoire humaine,
et les nations qui ne cherchent pas à se préparer en vue
d’un futur conflit possible subiront un revers d’autant
plus douloureux lorsque l’inévitable se produira.
Major A.B. Godefroy, CD, Ph. D., PCEMIR
Rédacteur en chef
Alors que notre participation tire à sa fin dans la cadre des opérations
en Afghanistan, on nous rappelle, à titre de forces militaires, que toute
période qui suit un conflit est nécessairement une période qui précède
un autre conflit. Dans cette optique, l’Armée de terre doit maintenant
se concentrer davantage sur la préparation en vue des rôles et des
missions qu’elle devra remplir à l’avenir, tant au pays qu’à l’étranger. Et
elle doit être en mesure de le faire compte tenu du contexte politique et
économique actuel. Il se peut qu’il y ait des décisions difficiles à prendre
puisque l’Armée de terre se positionne de façon à être alignée sur
Force 2016 dans le but de mettre en œuvre les conditions nécessaires à
la transformation prévue aux alentours de 2021, mais comme l’histoire
l’a démontré à maintes reprises, les hauts et les bas qui font partie de
l’évolution constituent également un cycle naturel observable au sein de
l’Armée canadienne.
Le Journal de l’Armée du Canada donne l’occasion à tous les membres
de l’Armée de terre de contribuer à façonner l’Armée de terre de
demain. Dans le présent numéro, par exemple, Peter Gizewski, du
Centre de guerre terrestre de l’Armée canadienne (CGTAC), explique
en détail comment l’Armée de terre participe aux études et aux
analyses liées à l’environnement de sécurité de l’avenir et indique les
méthodes employées. Ces cadres permettent d’effectuer des analyses
prospectives à la fois vastes et pointues pour déterminer les tendances
émergentes relatives à l’environnement opérationnel de l’avenir, ce qui
permet d’indiquer à l’Armée de terre les centres d’intérêt particuliers
et les points à examiner de plus près. Cette activité essentielle suscite
généralement de nombreux débats puisqu’on veut savoir pourquoi,
où et comment certains éléments et certaines technologies auront des
incidences sur l’Armée de terre, et ce que signifient ces incidences en
termes de concepts et de schémas pour l’Armée de terre de l’avenir. Il
s’agit d’un aspect fondamental du processus continu de développement
des capacités.
10
LE JOURNAL DE L’ARMÉE DU CANADA 15.1 2013
ÉDITORIAL
Les autres articles du présent numéro donnent un aperçu du débat plus large qu’on souhaite avoir
au sein de l’Armée de terre au fur et à mesure qu’on avance. L’article du colonel Greg Smith et de
l’adjudant‑chef Ambrose Penton sur les leçons retenues en matière de leadership de la force opérationnelle
est une excellente introduc­tion à ce qu’ils espèrent être « un pas vers des discussions ouvertes, calmes et
peut-être théoriques sur ce qui est l’essence même des activités des FAC ». L’article du major Eric Landry au
sujet du Leopard 2 vise à encourager un débat similaire sur l’avenir de l’Arme blindée. Le major Jean Vachon
offre une perspec­tive différente sur les forces légères de l’avenir et poursuit la discussion entamée dans le
numéro précédent. Il s’agit, encore une fois, d’un sujet qui mérite d’être approfondi. Enfin, on présente une
analyse d’étude de cas historique liée à l’approche exhaustive à l’égard des opérations, ainsi que d’autres
informations intéressantes à conserver au sujet des récents ajouts au Projet d’équipement intégré du soldat,
de l’aboutisse-ment de l’opérat­ion Keepsake et des nominations récentes pour les prix et récompenses de
l’Armée de terre.
Le mot de la fin est l’occasion de revenir, encore une fois, sur le message du commandant de l’Armée
canadienne et du chef d’état‑major de la Stratégie de l’Armée de terre. Définir la voie que suivra l’Armée de
demain est une responsabilité et un privilège qui revient aux militaires de tous grades. Je vous encourage
donc à vous exprimer par l’intermédiaire de cette publication chaque fois que vous en avez la chance. J’espère
que le présent numéro vous plaira et j’attends avec impatience de lire vos commentaires.
Major A.B. Godefroy, CD, Ph. D., PCEMIR
WWW.ARMEE.FORCES.GC.CA/JAC
11
DISTINCTIONS HONORIFIQUES ET RECONNAISSANCE
Le 22 mars 2013, Son Excellence le très honorable David Johnston, gouverneur général et commandant
en chef du Canada, remettra un certain nombre de Décorations pour service méritoire (division militaire)
à des membres des Forces canadiennes et alliées. Le personnel du Journal de l’Armée du Canada félicite
tous les récipiendaires de Décorations pour service méritoire et désire reconnaître leurs réalisations par la
publication des citations suivantes :
CROIX DU SERVICE MÉRITOIRE (DIVISION MILITAIRE)
Le lieutenant-colonel Barry Marshall Southern, CSM, MSM, CD
Ottawa (Ontario)
En tant qu’attaché de défense à l’ambassade canadienne en Libye en 2011, le lieutenant-colonel Southern
a joué un rôle central dans l’évacuation sécuritaire et réussie des citoyens canadiens qui étaient alors dans
le pays. Sa grande sensibilité culturelle et sa capacité intrinsèque à prendre les commandes d’une situation
absolument tragique se sont avérées remarquables. Le lieutenant-colonel Southern a également apporté un
soutien essentiel à l’ambassadeur lorsqu’est venu le temps de remettre l’ambassade sur pied, assumant les
fonctions de chargé d’affaires — une rare occasion pour un attaché de défense.
Le major Daniel Auger, MSM, CD
Verdun (Québec)
À titre de commandant des opérations et chef d’état-major de l’Équipe de liaison et de mentorat
opérationnel en Afghanistan, d’avril à octobre 2009, le major Auger s’est distingué par son leadership et
son professionnalisme. Face à une augmentation du nombre d’unités sous le mentorat canadien, il s’est
assuré que les équipes soient adéquatement équipées pour rencontrer les défis de leur mission et les attentes
du commandement. La coordination et l’acuité tactique du major Auger ont considérablement amélioré
l’efficacité opérationnelle des unités afghanes.
Le sergent Joseph Claude Patrick Auger, MSM, CD
Montréal (Québec)
Le 18 décembre 2010, lors d’une opération de reconnaissance pour sécuriser un projet de construction de
route en Afghanistan, le peloton du sergent Auger s’est retrouvé dans un ensemble de bâtiments hautement
piégé par des dispositifs explosifs. À la suite des explosions blessant grièvement plusieurs de ses soldats,
le sergent Auger a géré la situation calmement et de façon exemplaire. Il a repris ses soldats en mains et a
assuré l’évacuation rapide de multiples blessés. Le savoir-faire et les actions du sergent Auger ont permis de
minimiser les effets néfastes d’une situation chaotique et très dangereuse.
L’adjudant-chef Gérald Blais, MSM, CD
Montréal (Québec)
De mai à juillet 2011, l’adjudant-chef Blais s’est distingué en tant que sergent-major régimentaire de la Force
opérationnelle interarmées en Afghanistan lorsqu’il a été nommé à ce poste avec peu de préavis. En théâtre
depuis le mois d’août 2010 comme sergent-major régimentaire du Quartier général et de l’Escadron de
transmissions, il a fait preuve d’une loyauté et d’une flexibilité qui ont facilité son acceptation par les troupes
12
LE JOURNAL DE L’ARMÉE DU CANADA 15.1 2013
DISTINCTIONS HONORIFIQUES ET RECONNAISSANCE
et assuré une continuité sans faille du commandement de la Force opérationnelle. Les qualités personnelles
et professionnelles démontrées par l’adjudant-chef Blais ont grandement contribué au succès des opérations
de contre-insurrection des Forces canadiennes.
Le major Pascal Blanchette, MSM, CD
Chatham (Ontario)
En tant que commandant de l’Escadron d’appui du génie en Afghanistan de novembre 2010 à juillet 2011,
le major Blanchette a garanti un soutien technique de première qualité à la Force opérationnelle Kandahar.
Durant une période marquée par une expansion et une transition sans précédent, il a participé à la con­
struction de plus de 30 infrastructures tactiques, y compris la route Hyena, une voie essentielle dans la Corne
de Panjwayi. Grâce à sa gestion avisée des ressources et à son rendement exceptionnel, le major Blanchette a
directement contribué au succès opérationnel et à la transition efficace avec nos alliés.
Le lieutenant-colonel Kirk Douglas Bland, MSM, CD
Halifax (Nouvelle-Écosse)
Le lieutenant-colonel Bland était en déploiement à Naples, en Italie, d’avril à juin 2011, dans le cadre de
la contribution du Canada à la mission de protection en Libye dirigée par l’OTAN. Son leadership et son
engagement indéfectible ont mené à la création du Centre canadien du renseignement national et à son
succès continu. Il a formé une équipe hautement efficace composée d’experts civils et militaires qui a su
transmettre au commandant, avec rapidité et constance, des renseignements utiles, exacts et permettant
d’engager une action. Les efforts du lieutenant-colonel Bland ont contribué directement au succès
opérationnel et ont fait rejaillir l’honneur sur le Canada.
Le lieutenant-colonel Sébastien Bouchard, MSM, CD
Québec (Québec)
À titre de commandant de l’Élément de soutien national de la Force opérationnelle interarmées en
Afghanistan de novembre 2010 à juillet 2011, le lieutenant-colonel Bouchard s’est distingué par son
leadership et son dévouement. Par ses efforts continus, tant à l’avant qu’à l’arrière-scène, et par sa
détermination, il a dirigé astucieusement son équipe, a trouvé et mis en œuvre des solutions et a donné un
soutien constant aux Forces canadiennes. Le rendement du lieutenant-colonel Bouchard dans un théâtre
d’opérations dynamique a été essentiel au succès opérationnel de l’Élément.
Le lieutenant-colonel Charles Douglas Claggett, MSM, CD
Calgary (Alberta)
En tant que chef d’état-major de la Force opérationnelle interarmées en Afghanistan de septembre 2010
à 2011, le lieutenant-colonel Claggett s’est révélé un atout précieux pour le Quartier général de la Force
opérationnelle. Soutenant les opérations dans l’environnement anti-insurrectionnel exigeant de l’Afghanistan,
il a parfaitement compris les intentions du commandant, y donnant suite tout en assurant la synchronisation
avec nos alliés. Les aptitudes de dirigeant, de planificateur et de diplomate du lieutenant-colonel Claggett ont
été essentielles au succès opérationnel de la mission.
WWW.ARMEE.FORCES.GC.CA/JAC
13
L’adjudant-chef Daniel Alexander Debrie, MSM, CD
Missanabie (Ontario)
En tant que responsable des opérations de l’Escadron d’appui du génie de novembre 2010 à août 2011,
l’adjudant-chef Debrie a facilité l’expansion des forces de la coalition dans la Corne de Panjwayi. Chargé de la
conception et de la construction d’une nouvelle infrastructure tactique, il a optimisé l’utilisation des ressources
restreintes et a garanti la viabilité du cadre dans les zones austères. Le leadership, l’expertise et la détermination de
l’adjudant-chef Debrie ont rehaussé la viabilité et la protection des forces canadiennes, américaines et afghanes.
Le lieutenant-colonel Martin Andreas Frank, MSM, CD
Chilliwack (Colombie-Britannique)
À titre de commandant adjoint de l’Équipe de liaison et de mentorat opérationnel d’avril à novembre 2010,
le lieutenant-colonel Frank a joué un rôle primordial dans la croissance des Forces de sécurité nationale
afghanes. Il a établi des contacts importants et réuni des organisations diversifiées dans le cadre de séances
de planification. Son leadership et sa diplomatie ont permis de façonner le plan de développement
pour l’ensemble de la province de Kandahar et de la zone d’opérations canadienne. Les efforts du
lieutenant-colonel Frank ont accru les capacités des forces afghanes, les aidant à repousser l’ennemi.
Le major Guy Charles Ingram, MSM, CD
New Lowell (Ontario)
Le major Ingram a fait preuve de clairvoyance, de dévouement et de leadership au sein du 3e Groupe de
patrouilles des Rangers canadiens. Il a élargi les capacités opérationnelles des Rangers au-delà de leurs
fonctions traditionnelles liées à la surveillance et à la souveraineté, permettant aux Forces canadiennes
d’offrir une réponse immédiate et efficace dans le nord de l’Ontario. En sa qualité de commandant depuis
2007, il a joué un rôle clé dans la conception, la mise en place et l’expansion du programme des Rangers
juniors canadiens. La vision et l’innovation démontrées par le major Ingram ont largement rehaussé la
qualité et l’incidence de ce programme irremplaçable pour des milliers de jeunes Autochtones.
Le lieutenant-colonel Mark Misener, MSM, CD
Iroquois Falls (Ontario)
En tant que commandant du Régiment du génie de la Force opérationnelle à Kandahar et ingénieur en chef
de la Force opérationnelle d’août 2010 à juillet 2011, le lieutenant-colonel Misener a joué un rôle déterminant
et favorisé l’emploi optimal des ingénieurs. Sa compréhension avisée de l’environnement anti-insurrectionnel
complexe de Kandahar lui a permis de diriger depuis le front, fournissant des conseils exceptionnels à ses sousunités largement dispersées et garantissant une utilisation des biens conforme aux intentions du commandement.
Grâce au rendement remarquable du lieutenant-colonel Misener, les forces canadiennes et de la coalition ont
profité d’un appui extraordinaire et indéfectible en matière d’ingénierie tout au long des opérations.
Le lieutenant-colonel John Paganini, MSM (Armée des États-Unis),
Old Bridge (New Jersey, États-Unis d’Amérique)
Le lieutenant-colonel Paganini, de l’Armée des États-Unis, a eu un rendement exceptionnel en tant que
commandant du 1er Escadron, 71e Régiment de cavalerie en Afghanistan d’avril 2010 à mars 2011. Grâce
au leadership dont il a fait preuve au front, son escadron s’est taillé une réputation pour son efficacité et son
professionnalisme et est devenu une composante essentielle de la Force opérationnelle à Kandahar. Avec son
acuité tactique et son désir de réussir, le lieutenant-colonel Paganini a servi d’exemple aux soldats de toutes
les nations et a joué un rôle essentiel dans le succès des Forces canadiennes en Afghanistan.
14
LE JOURNAL DE L’ARMÉE DU CANADA 15.1 2013
DISTINCTIONS HONORIFIQUES ET RECONNAISSANCE
Le colonel Michael Matthew Lawrence Rafter, MSM, CD
Ottawa (Ontario)
De septembre à novembre 2011, le colonel Rafter a fait montre de leadership alors qu’il était en Italie pour
prendre part à la mission de protection en Libye dirigée par l’OTAN. En tant que chef d’état-major, puis
de commandant de la Force opérationnelle Libeccio, il est arrivé à un moment complexe de la mission
et a réussi à régler des problèmes récurrents, tout en assurant la conduite ininterrompue des opérations
aériennes. Par son leadership, son professionnalisme et sa diplomatie, le colonel Rafter s’est avéré essentiel
au succès des opérations et a fait grand honneur au Canada.
Le major Harjit Sajjan, MSM, CD
Vancouver (Colombie-Britannique)
Le major Sajjan a été envoyé en Afghanistan comme conseiller spécial de février à novembre 2009 et de
novembre 2010 à mars 2011. Misant sur sa compréhension de la culture locale et de la dynamique entre les
tribus, il a aidé les principaux dirigeants à établir des liens avec les acteurs afghans d’influence et à repérer
les points de commandement et de contrôle des insurgés. Profitant de chaque occasion pour consolider ses
pistes, le major Sajjan a fait appel à ses solides capacités d’analyse pour dresser un portrait critique de la
situation et réduire l’influence des talibans dans la province de Kandahar.
Le colonel James Baxter Simms, OMM, MSM, CD
Kingston (Ontario)
En tant que chef d’état-major de Quartier général du Commandement régional (Sud) de septembre 2008 à
juin 2009, le colonel Simms a remarquablement bien dirigé les efforts de planification entourant l’augmenta­
tion significative du nombre de soldats afghans et de la coalition dans le sud de l’Afghanistan. Il a restructuré
les processus de commandement et de contrôle pour gérer efficacement 24 000 soldats additionnels, tout en
supervisant la planification et la synchronisation des opérations de combat en cours. Le leadership du
colonel Simms s’est révélé essentiel à l’intégration efficace des nouveaux soldats supplémentaires et a
directement contribué à l’amélioration de la sécurité dans la région.
Le colonel Steven Joseph Russell Whelan, MSM, CD
Ottawa (Ontario)
De juillet 2010 à septembre 2011, le colonel Whelan a été commandant de la Force opérationnelle Jérusalem,
qui vise à soutenir la réforme de la sécurité en Palestine. Il a établi les conditions propices à des changements
d’envergure au sein des composantes institutionnelles et opérationnelles des Forces de sécurité palestiniennes
et a formé une équipe militaire-civile, laquelle a construit l’infrastructure requise et a dispensé de la formation
avancée. Le rendement du colonel Whelan a facilité la professionnalisation progressive des Forces de sécurité
palestiniennes, soulignant l’importante contribution du Canada au processus de paix au Moyen-Orient.
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15
Source : Caméra de Combat
ARTICLES
LA FUTUROLOGIE ET LE DÉVELOPPEMENT DES FORCES :
stratégie et méthode de recherche pour l’Armée de terre 2040
M. Peter Gizewski, M. Regan Reshke et M. Bruce Chapman1
L’ incertitude est une caractéristique dominante de l’environnement de sécurité de l’avenir. En conséquence,
il est impossible de prédire avec exactitude ce à quoi il va ressembler. Les établissements de défense doivent
pourtant continuer de s’efforcer de comprendre et de définir la manière dont leurs politiques de sécurité
nationale permettront de surmonter les obstacles découlant d’un pareil contexte. De fait, les forces militaires
des États mènent régulièrement des exercices de planification à long terme pour différentes raisons allant de
l’acquisition du matériel de défense au recrutement, en passant par la stabilité du personnel et l’évaluation de
nouveaux genres de guerre.
La préparation en vue de l’incertitude associée à l’avenir est un défi de taille. En effet, bien qu’il existe une
vaste quantité d’information pouvant nous aider à comprendre la portée et l’ampleur des changements, il
est difficile de saisir cette information et son application militaire.
Le recours à la méthodologie de la futurologie offre néanmoins un moyen d’assurer une planification
militaire plus systématique et plus rigoureuse. Cette méthodologie a pour objet d’étudier, d’élaborer et
de vérifier systématiquement des scénarios à la fois possibles et souhaitables afin d’améliorer la prise de
décisions. Elle inclut l’analyse des dimensions clés de l’environnement international, la manière dont les
conditions peuvent changer en conséquence des tendances et des facteurs dominants à l’œuvre dans le
système international, et les répercussions des changements de ce genre sur la mise en œuvre des politiques et des mesures. Bien qu’elle ne soit pas une science, la futurologie peut servir à constituer un cadre
permettant de mieux comprendre le présent et d’élargir les horizons mentaux.
En fait, les méthodes de futurologie et de prévision sont au cœur du projet du Centre de guerre terrestre de
l’Armée canadienne (CGTAC) relatif à l’Armée de terre 2040, qui étudie l’environnement de sécurité et les
répercussions de celui‑ci pour l’Armée canadienne au cours des prochaines années2. Dans le présent article,
nous décrirons en détail la stratégie de recherche qui éclaire l’effort relatif à l’Armée de terre 2040. Après
une brève description du processus de développement des capacités dont l’Armée se sert pour se préparer
à l’avenir, nous exposerons les grandes lignes du domaine de la futurologie ou de la prévision, de même
que l’élaboration du cadre global utilisé au cours de notre étude. Nous préciserons ensuite les étapes de
l’élaboration d’une série de scénarios possibles sur laquelle repose une étude plus poussée des capacités. Une
illustration d’un cadre de ce genre (énergie et viabilité environnementale), de même qu’une discussion des
mesures requises pour réaliser une étude et une évaluation systématiques de chaque « scénario possible »
offert par ce cadre, concluent l’article.
L’ARMÉE DE TERRE 2040 ET LE PROCESSUS DE DÉVELOPPEMENT DES CAPACITÉS
Lorsqu’il est question de l’avenir, l’Armée de terre recourt à un processus de développement fondé
sur des capacités. En ce qui concerne l’Armée de terre, une capacité « existe » lorsque sont réunies des
conditions humaines et scientifiques, des conditions fondées sur la doctrine et des conditions touchant
les infrastructures et d’ordre environnemental, matériel et institutionnel précises essentielles à un
fonctionnement couronné de succès (c’est-à-dire la capacité d’avoir un effet). L’Armée de terre utilise pour
développer les capacités un processus en trois étapes :
• conception – des concepts sont élaborés et traduits en besoins en matière de capacités;
• élaboration – les besoins en capacités définis sont traduits en concepts validés en vue d’une
utilisation ultérieure;
• concrétisation – les concepts validés applicables aux capacités des forces sont précisés et
concrétisés en vue d’une utilisation en campagne.
© M. PETER GIZEWSKI, M. REGAN RESHKE ET M. BRUCE CHAPMAN, ‘LA FUTUROLOGIE ET LE DÉVELOPPEMENT DES FORCES :
STRATÉGIE ET MÉTHODE DE RECHERCHE POUR L’ARMÉE DE TERRE 2040’, LE JOURNAL DE L’ARMÉE DU CANADA VOL. 15.1
17
Le processus a pour objectif de répondre à des besoins en matière de défense, ce qui permet à l’Armée de
terre de rester pertinente et efficace dans l’environnement opérationnel contemporain et celui de l’avenir.
Bien que chacune soit considérée comme une activité distincte, les différentes étapes du processus se
chevauchent de façon considérable lorsqu’une capacité est d’abord conçue, puis élaborée et enfin concrétisée
au fil des ans.
Le processus de développement des capacités correspond aussi à trois horizons temporels différents :
• l’Armée de terre d’aujourd’hui, qui concerne un horizon maximum de cinq ans et qui correspond
en gros à l’étape Concrétisation du processus;
• l’Armée de terre de demain, qui concerne un horizon de 5 à 15 ans et qui correspond en gros à
l’étape Élaboration du processus;
• l’Armée de terre de l’avenir, qui concerne un horizon de 15 à 30 ans et qui est en gros associée à
l’étape Conception du processus.
Chaque horizon a un ensemble d’obstacles et de résultats qui lui est propre, mais c’est l’horizon de l’Armée
de terre de l’avenir, qui se situe entre 15 et 30 ans dans le futur, qui exige peut-être le plus grand degré
d’abstraction. Effectivement, les personnes qui travaillent dans ce domaine font ce qu’on appelle ordinairement
de la prévision3. Ce groupe, l’Équipe des concepts, examine l’environnement de sécurité de l’avenir et
détermine les domaines qui exigent une recherche plus ciblée afin de déterminer les capacités nécessaires pour
mener des opérations dans l’avenir. Par la suite, l’équipe propose des concepts et des technologies possibles
permettant d’obtenir les capacités souhaitées. Cette équipe est constituée d’un conseiller scientifique, d’un
analyste stratégique, d’un historien, de spécialistes de la recherche opérationnelle et d’experts des fonctions
opérationnelles4 (commandement, détection, action, protection et maintien en puissance).
Le groupe a entre autres pour fonctions de déterminer et de mettre au point les compétences requises
concernant les dimensions clés de l’environnement de sécurité internationale et de participer à toutes les
séances de remue-méninges collectives portant sur les aspects fondamentaux du projet. Les membres de
l’équipe centrale ont aussi été chargés de rédiger de brefs articles analytiques indiquant les tendances et les
facteurs dominants susceptibles de jouer un rôle dans le contexte des dimensions examinées, leurs incidences
potentielles sur la sécurité et les éventuels chocs susceptibles de modifier les incidences indiquées.
Enfin, des spécialistes de différents domaines fonctionnels, c’est-à-dire des experts, ont été appelés à
participer selon les besoins au travail de l’équipe afin de compléter ses compétences et son étude de
disciplines présentant un intérêt particulier. Les experts en question incluaient des spécialistes du droit
international, de l’énergie, de la démographie et de la recherche opérationnelle, de même que du
personnel militaire.
MÉTHODES DE FUTUROLOGIE ET DE PRÉVISION
L’approche fondamentale utilisée pour réaliser le projet tombe dans la catégorie de la futurologie et de la
prévision. La futurologie5 et la prévision6 sont des disciplines internationales en croissance qui ont pour
but d’examiner de façon critique les difficultés associées à la prise de décisions ayant des conséquences
ultérieures à long terme dans des conditions d’incertitude et de proposer des méthodes permettant d’aplanir
les difficultés en question7. Elles représentent donc une réponse dont on a grand besoin à une tendance
profondément humaine et naturelle à regarder vers l’avant et à se préparer à ce qui peut arriver. De fait, ainsi
que Denis Loveridge le note :
Les visions de l’avenir existent parce qu’elles sont inévitables… [S]ans elles, la politie ne peut pas
se développer et il n’est pas possible d’élaborer des politiques. Pourtant, une vision sans discipline,
c’est rêver tout éveillé. La prévision précède nécessairement la vision, et elle est essentielle pour
éviter de rêver éveillé. La prévision permet ainsi d’orienter les politiques8.
18
LE JOURNAL DE L’ARMÉE DU CANADA 15.1 2013
ARTICLES
Bien qu’il existe dans ce domaine en essor différentes méthodes utiles, le personnel du projet a décidé de
recourir aux approches de l’« analyse du contexte » et de la « roue des scénarios possibles », de même qu’à
l’analyse historique (qui met l’accent sur l’« analyse a posteriori ») et à la « méthode de l’équipe rouge » pour
mieux comprendre les résultats possibles pour l’Armée de terre de 20409.
ANALYSE DU CONTEXTE
L’analyse du contexte est un processus qui repose sur l’acquisition et l’utilisation d’information concernant
les événements, les tendances et les relations qui peuvent avoir une incidence stratégique sur la manière dont
une organisation fonctionne. Les connaissances et les déductions découlant de l’analyse aident à planifier
plus efficacement les activités ultérieures de l’organisation. Le processus met normalement l’accent sur un
grand nombre de domaines – il couvre en fait chacun des principaux secteurs du contexte qui peuvent
aider les autorités compétentes à formuler des plans concernant l’avenir d’une organisation. Il repose aussi
sur l’utilisation de quatre techniques de base : la consultation non dirigée, la consultation conditionnée, la
recherche informelle et la recherche formelle des sources d’information primaires et secondaires. Les quatre
techniques sont toutes essentielles à une application efficace de la méthode, ainsi qu’un observateur l’explique :
La consultation non dirigée aide l’organisation à réaliser une analyse générale et à acquérir
une vision périphérique pour qu’elle puisse ainsi voir et penser d’une manière innovatrice.
La consultation conditionnée assure un suivi des tendances et signale les problèmes nouveaux
à l’organisation à un stade précoce. La recherche informelle trace un profil d’un problème ou
d’un événement, ce qui permet à l’organisation d’en déterminer les caractéristiques principales
et d’en évaluer l’incidence potentielle. [Enfin,] la recherche formelle recueille toute l’information
pertinente sur un problème pour que des décisions puissent être prises de façon intelligente10.
ROUE DES SCÉNARIOS POSSIBLES
La roue des scénarios possibles est une des
méthodes qu’utilisent le plus souvent les
futurologues. C’est une manière simple
d’organiser les pensées et d’étudier
l’avenir. Elle peut se comparer à ce qui
est le plus couramment connu sous le
nom de séance de remue-méninges
structurée et correspond étroitement
à la schématisation conceptuelle, qui
est une méthodologie de futurologie
similaire. C’est un organisateur
graphique simple qui permet de
représenter des interdépendances
complexes entre des tendances et qui
peut être décrit comme suit :
La roue des scénarios possibles
est une méthode de futurologie
simple qui a pour but de capter
systématiquement le savoir qualitatif
de l’expert. Elle permet aux chercheurs
de déterminer et de présenter les con­
séquences secondaires et tertiaires des
tendances et des événements11.
Figure 1 : Roue des scénarios possibles
Si les participants n’ont pas de mal à comprendre la méthode de la roue des scénarios possibles, une approche
non disciplinée peut aboutir à ce qu’on appelle un « spaghetti intellectuel », c’est‑à‑dire la génération d’une
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19
myriade d’interactions qui deviennent si complexes qu’elles tendent à compliquer et à rendre moins claires
les répercussions des tendances examinées. Cette méthode est limitée au savoir des participants. Bien qu’une
surabondance d’information soit possible, le fait de confiner l’analyse aux cercles primaire, secondaire et
tertiaire permet la visualisation d’une grande quantité d’information qui est riche des points de vue de la
profondeur et du contexte.
ANALYSE HISTORIQUE (ANALYSE A POSTERIORI)
Bien que l’on dise souvent que le passé constitue un prologue, il n’est pas pour autant synonyme de destin. Les
historiens eux‑mêmes le reconnaissent en notant la nécessité de porter une certaine attention à des visions de
planification à long terme pour éviter de devenir victimes de ce qu’on pourrait appeler les « forces profondes
de l’histoire12 ».
Cela dit, l’analyse a posteriori13 et les enseignements du passé sont des composantes essentielles du processus
de prévision, car l’expérience sert souvent à filtrer et à conditionner l’incidence de tendances et de facteurs
qui changent sur les États, les sociétés, les organisations et les personnes qui les composent. L’équipe de
l’Armée de terre 2040 recourt aussi à cette fin à une analyse historique des tendances, des facteurs et de leurs
répercussions potentielles pour aider à garantir que les observations et les conclusions formulées ont été
adéquatement éclairées par une compréhension de l’histoire et du contexte du passé.
Ce genre d’analyse a en fait constitué un intrant crucial du début à la fin du projet. Pourtant, étant donné l’as­
pect principal sur lequel porte l’effort relatif à 2040, à savoir les répercussions des tendances et des facteurs de
l’environnement de sécurité de l’avenir sur les capacités futures de l’Armée de terre, on a mis un accent particu­­lier sur l’analyse historique de l’expérience militaire du Canada en général et de l’Armée de terre en particulier.
MÉTHODE DE L’ÉQUIPE ROUGE
On a enfin, et tout au long de l’effort, recouru à la « méthode de l’équipe rouge » afin de disposer d’un
moyen additionnel permettant de contrôler le travail de l’équipe14. Il s’agissait notamment de charger
un membre de l’équipe centrale d’observer avec soin les discussions de groupe et d’y prendre part afin
de contester les hypothèses fondamentales de l’équipe,
les raisonnements utilisés pour avancer des
arguments et des conclusions concernant
les questions examinées et de
soulever d’autres possibilités qui
pourraient avoir été minimisées
ou complètement négligées au
cours des discussions.
APPLICATION :
ÉTABLISSEMENT
DES PRINCIPAUX
DOMAINES D’INTÉRÊT,
DES FACTEURS ET DES
SCÉNARIOS POSSIBLES
L’équipe a utilisé un
processus en 10 étapes pour
procéder à l’élaboration et à
la vérification des scénarios
possibles et de leurs répercussions
pour l’Armée de terre de l’avenir.
Figure 2 : Méthode des scénarios possibles
20
LE JOURNAL DE L’ARMÉE DU CANADA 15.1 2013
ARTICLES
Les étapes sont les suivantes :
ÉTAPE NO 1 : DÉTERMINER LES ASPECTS CLÉS DE CERTAINS DOMAINES D’INTÉRÊT GRÂCE À
L’ANALYSE DU CONTEXTE
Le recours à la méthode de l’analyse du contexte a permis de déterminer sept domaines d’intérêt essentiels
pour l’Armée de terre à l’horizon de 2040. Des membres de l’équipe ont analysé et étudié chacun d’eux en
profondeur afin de comprendre entièrement les changements qui peuvent être importants – les facteurs, les
tendances et les « signaux faibles ». La méthode a permis de faire une analyse de ce qui est constant, de ce
qui change et de ce qui change constamment dans les domaines examinés. Elle a aussi aidé à élaborer des
indications générales, à large portée, de l’orientation que l’avenir pourrait prendre.
L’équipe a choisi et étudié sept domaines d’intérêt : science et technologie, aspect social, aspect politique,
aspect économique, aspect juridique, environnement physique et sécurité.
• Science et technologie. L’évolution de la science et de la technologie va influencer les autres
domaines d’intérêt de bien des manières positives et négatives. Les grands secteurs correspondant
aux tendances des changements technologiques incluent la croissance et la convergence expon­
entielles de la technologie; l’expansion de la science cognitive et des recherches scientifiques sur
le cerveau; l’accent mis sur les technologies vertes et propres; l’émergence des « technologies du
minuscule » (par exemple la microtechnologie et la nanotechnologie); l’essor et l’évolution de
la biotechnologie, de la génétique et de la génomique; l’automatisation croissante associée à la
robotique et à l’intelligence artificielle et, enfin, les réseaux et le réseautage omniprésents.
• Aspect social. Les caractéristiques sociales importantes dans l’évaluation de la nature et de
l’ampleur des menaces et des obstacles de l’avenir comprennent normalement la croissance
démographique, l’emplacement, l’âge, l’ethnicité, l’état de santé général (c’est-à-dire les taux de
mortalité et de fertilité), l’alphabétisme, la situation socioéconomique et la religion. Les indica­teurs incluent également les opinions individuelles concernant des questions clés qui sont
importantes dans la vie (survie contre conscience de soi ou actualisation) de même que les
attitudes et les orientations à l’égard du monde extérieur (conception insulaire contre conception
cosmopolite, conception religieuse contre laïcité)15. La dimension humaine, qui met l’accent sur le
capital humain au sein de l’organisation, présente un intérêt particulier dans le domaine social.
• Aspect politique. Dans le domaine de la politique, les tendances sont nombreuses. Il est possible
de les suivre grâce à différents indices. Les principaux indicateurs de l’importance comprennent
la configuration globale du pouvoir ou la structure fondamentale du système international; les
processus qui en caractérisent l’évolution constante et le caractère; la nature, la diversité, la stabilité
et la légitimité des unités ou organisations politiques qui le constituent et, enfin, les questions
fondamentales qui sont à la source de l’action et de la concurrence politiques.
• Aspect économique. Aujourd’hui, et peut-être encore plus dans l’avenir, pour comprendre les
économies nationales, il faut d’abord comprendre le contexte économique mondial. Ce sont
peut-être la mondialisation et l’écart entre la prospérité relative de l’hémisphère Nord (les États
développés) et la pauvreté et la misère généralisées qui caractérisent l’autre hémisphère, c’est-àdire l’hémisphère Sud (les États en développement), qui l’illustrent le mieux. Si les perspectives
relatives aux marchés mondiaux, aux partenariats et aux alliances contribuent à la coopération
internationale et à la paix par une interdépendance accrue dans le Nord, la pauvreté et la mauvaise
situation relative aux droits de l’homme qui existent dans le Sud créent des conditions de plus
grande insécurité mondiale.
• Droit international. Lorsque l’on discute du droit de l’avenir, la pratique du droit, le droit interne,
le droit international, le droit supranational16 et le droit du cyberespace présentent un intérêt
particulier. Les mécanismes d’application utilisés pour faire respecter les lois jouent un rôle capital
WWW.ARMEE.FORCES.GC.CA/JAC
21
dans les questions de droit qui sont nouvelles. Si cet aspect est bien établi et formulé dans le droit
interne, les mécanismes qui s’appliquent en matière de droit international, de droit supranational et
de droit du cyberespace sont beaucoup plus faibles. Si des progrès sont accomplis dans chacun de
ces domaines, on s’attend à ce que les mécanismes servant à faire respecter les lois évoluent
plus lentement.
• Environnement physique. On discute depuis plus d’une décennie du rôle que la géographie
physique joue dans le contexte global de la sécurité internationale. Certains soutiennent que les
ressources présentes dans notre milieu naturel (et la manière dont on les utilise) peuvent avoir
une incidence sur l’évolution de la violence collective. On évalue les incidences de la géographie
physique en examinant la rareté des ressources mondiales, les tendances climatiques et les
répercussions qui en découlent pour des régions telles que l’Arctique canadien.
• Sécurité. La guerre de type industriel – dans laquelle des masses de personnes et de machines
s’opposent dans le cadre d’une épreuve de force au niveau d’un pays ou d’une alliance – ne se livre
plus vraiment. Le cycle paix-crise-guerre-résolution a été remplacé par des affrontements continus
ponctués de conflits. Les approches relatives à ces situations vont des améliorations apportées dans
le milieu, par la dissuasion et la contrainte, à la destruction des adversaires. Le but non déclaré des
interventions sur la scène internationale passe maintenant souvent, plutôt que par des objectifs
politiques stratégiques atteints en écrasant la capacité d’un État à résister à l’imposition d’une
volonté politique extérieure, par la mise en place de conditions mettant davantage l’accent sur
l’endiguement ou la gestion de la situation.
Des membres de l’équipe ont aussi étudié les changements touchant la dimension humaine susceptibles
de se produire dans l’environnement de l’avenir, de même que les chocs et les incertitudes futurs possibles
susceptibles de modifier de façon importante les effets dans chaque domaine17, afin de comprendre davantage
les diverses forces et les divers mécanismes causals qui pourraient se manifester à mesure que l’avenir prend
forme. La détermination et l’extrapolation élémentaires des facteurs, des tendances et des signaux faibles18
que révèle l’analyse du contexte ont été complétées pour garantir une compréhension plus globale des
possibilités futures et des événements possibles.
ÉTAPE NO 2 : DÉTERMINATION DES FACTEURS CLÉS À L’AIDE DE LA ROUE DES SCÉNARIOS POSSIBLES
Les incidences d’ordre supérieur des nombreuses tendances ont alors été déterminées grâce à une série de
séances de remue-méninges structurées réalisées au moyen de la méthode de la roue des scénarios possibles
et à un outil de cartographie du savoir appelé PersonalBrain (voir l’appendice). Le processus a mené à
l’identification subjective de 12 facteurs de changement clés jugés importants pour l’Armée de terre à
l’horizon de 2040 :
1. l’incidence de l’âge et de la démographie sur la composition des forces militaires;
2. la sécurité énergétique;
3. la croissance exponentielle de la technologie;
4. la réaction humaine et sociale à la technologie;
5. l’expansion des environnements opérationnels;
6. les changements mondiaux touchant l’environnement;
7. la mondialisation;
8. les identités qui s’opposent/qui changent;
22
LE JOURNAL DE L’ARMÉE DU CANADA 15.1 2013
ARTICLES
9. l’équilibre changeant des pouvoirs;
10. la sécurité des ressources;
11. la répartition des richesses;
12. la prolifération des armes.
ÉTAPE NO 3 : DÉTERMINER LES INCERTITUDES ET LEURS POLARITÉS APPLICABLES AUX FACTEURS DE
CHANGEMENT CLÉS
Les incertitudes cruciales sont les « grandes questions » qui sont les plus cruciales pour l’aspect central en
cause. Dans le cas de l’Armée de terre 2040, cette question centrale était la suivante : comment l’Armée de
terre devrait-elle évoluer pour demeurer un instrument essentiel de la puissance nationale en 2040?
Un cadre analytique solide repose en fin de compte sur l’identification de deux incertitudes cruciales
touchant l’Armée de terre et est pertinent en ce qui concerne l’aspect central. Les polarités ou indicateurs
de résultat des facteurs de changement ont d’abord été établis afin de définir et de comprendre davantage
chaque facteur, ce qui a donné pour chacun les polarités suivantes :
1. incidence de l’âge et de la démographie sur la composition des forces militaires – déclin de la
population et sociétés vieillissantes contre croissance démographique et sociétés plus jeunes;
2. sécurité énergétique – surplus d’énergie contre pauvreté en ressources énergétiques;
3. croissance exponentielle de la technologie – soit donner le ton en prenant activement part au
développement et à l’innovation technologiques, soit se laisser distancer en rejetant ou, au mieux,
en acceptant passivement les progrès et les innovations;
4. réaction humaine et sociale à la technologie – soit rejeter la technologie, soit l’embrasser;
5. expansion des environnements opérationnels – stratégies défensives contre stratégies offensives
(c’est-à-dire soit observer les nouveaux environnements opérationnels, soit les exploiter
activement);
6. changements mondiaux touchant l’environnement – réaction aux crises contre action proactive;
7. mondialisation – accélération contre décélération;
8. identités qui s’opposent/qui changent – communauté mondiale contre fragmentation;
9. équilibre changeant des pouvoirs – coopération/friction réduite contre concurrence/
friction accrue;
10. sécurité des ressources – approvisionnement en ressources viable contre approvisionnement
non viable;
11. répartition des richesses – répartition inégale contre répartition égale;
12. prolifération des armes – désarmement contre accélération de la prolifération.
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23
ÉTAPE NO 4 : CLASSER LES INCERTITUDES
Après avoir établi les polarités de chaque facteur de changement, l’équipe a suivi un processus par lequel
chaque facteur était évalué subjectivement afin d’en établir le niveau d’incertitude et les incidences qu’il aura
dans l’avenir sur une petite, une moyenne et une grande échelles, ce qui donne un classement des facteurs de
changement. Le terme incertitude désigne une évaluation subjective de la mesure dans laquelle les facteurs de
changement clés et les tendances connexes sont connus ou bien compris. Une incertitude réduite suggère
qu’il est plus probable qu’une extrapolation des tendances soit très semblable à des événements ultérieurs
réels. Le terme incidence désigne une évaluation subjective de la mesure dans laquelle les facteurs de
changement clés vont influencer des événements ultérieurs. Cette évaluation subjective a permis à l’équipe de
comprendre collectivement la position de chaque facteur de changement par rapport aux autres dans un
tableau des incidences et des incertitudes. L’analyse porte donc principalement sur les facteurs de changement
qui sont placés dans le haut de l’échelle des incidences et des incertitudes; dans le cas qui nous occupe,
la sécurité énergétique (2) et les changements mondiaux touchant l’environnement (6) (voir la figure 3).
Figure 3 : Classement des incidences et des incertitudes
ÉTAPE NO 5 : ÉLABORER LE CADRE DES SCÉNARIOS POSSIBLES
On appelle scénario possible une description logique, cohérente, détaillée et cohérente, sur le plan intérieur,
d’un environnement opérationnel de l’avenir plausible. Les scénarios possibles offrent un moyen de se pré­munir
contre l’incertitude et peut-être d’envisager un éventail de besoins futurs possibles. Les expressions « scénario
possible », « mondes différents », « mondes futurs » et « scénarios de l’avenir » sont souvent utilisés de façon
interchangeable. En ce qui concerne le projet de l’Armée de terre 2040, les scénarios pos­­sibles décrivent en
termes objectifs l’apparence que l’avenir pourrait avoir. Un scénario particulier, qui est l’étape suivante du
processus, raconte en fait une histoire qui intègre les composantes des scénarios possibles. La probabilité
que chaque scénario possible se manifeste n’est pas évaluée; nous soutenons plutôt consciemment que
chacun « n’est pas peu plausible »19.
Pour une organisation agissant dans notre monde de plus en plus complexe, il est important d’élaborer
des scénarios possibles. Ces derniers représentent un outil de planification à long terme qui a pour objet
de souligner les changements touchant l’environnement opérationnel susceptibles d’influencer et, de fait,
24
LE JOURNAL DE L’ARMÉE DU CANADA 15.1 2013
ARTICLES
d’orienter la trajectoire des capacités de l’Armée de terre au cours des prochaines décennies. Même si l’on
s’attend à ce que plusieurs aspects des scénarios possibles soient erronés, leur élaboration peut aider à
guider la planification à long terme de l’Armée de terre. Le processus offre essentiellement une stratégie de
protection contre l’incertitude.
Après avoir établi les axes du cadre qu’il s’agit d’élaborer, fondés sur les deux incertitudes cruciales classées
par l’équipe à un haut niveau d’incidence et d’incertitude, l’équipe a commencé à réaliser des séances de
remue-méninges sur les quatre scénarios possibles : le bon quadrant, le mauvais quadrant et deux quadrants
mixtes, c’est-à-dire ni très bon/ni très mauvais (voir la figure 4).
Figure 4 : Espace des scénarios possibles
ÉTAPE NO 6 : DÉCRIRE DES SCÉNARIOS POSSIBLES
Le « bon » quadrant (c’est-à-dire le quadrant caractérisé par une façon proactive d’aborder l’environne­ment
et un approvisionnement énergétique viable) pourrait présenter des sociétés multinationales plus respon­
sables sur le plan environnemental et un Canada qui est un chef de file mondial dans le domaine des sources
d’énergie renouvelable. Le « mauvais » quadrant (c’est‑à‑dire un quadrant qui aborde de façon réactive
l’environnement et un approvisionnement énergétique non viable) pourrait être marqué par une concurr­
ence mondiale accrue pour des ressources énergétiques peu abondantes et un plus grand besoin de protéger
l’Arctique canadien. Les deux autres quadrants représenteraient une combinaison de ces deux extrêmes.
De plus, dans chacun des quatre scénarios possibles, on tient compte des facteurs de changement que l’on
estime avoir une valeur élevée sur le plan de l’incidence, mais une valeur faible ou moyenne sur celui de
l’incertitude, comme l’indiquent sur la figure 3 les facteurs clés 5, 1, 9, 3, 7 et 10. Il est important de voir
ici ces aspects dans le contexte de l’espace des scénarios possibles établi, car chacun d’eux sera influencé de
manières subtilement différentes par le contexte particulier de chaque quadrant. Chaque quadrant devient
conforme au cadre global, sur le plan interne, ce qui permet de concevoir des scénarios plus solides et
soutient le processus d’élaboration des scénarios, qui est l’étape suivante du processus20.
Un ensemble initial de quatre scénarios possibles fondés sur l’identification par l’équipe de recherche
de deux facteurs mondiaux considérés comme ayant une valeur particulièrement élevée sur les plans
de l’incidence et de l’incertitude (la viabilité énergétique et les changements mondiaux touchant
l’environnement), a ensuite été élaboré dans le détail21, et chacun a reçu un nom reflétant le
message (ou thème) clé qui le caractérise (voir la figure 5).
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Figure 5 : Scénarios possibles
L’ensemble initial de scénarios possibles est le suivant :
1. Le monde « vert » à indice d’octane élevé – Avenir dans lequel l’offre énergétique mondiale
dépasse la demande (elle est autrement dit viable) et dans lequel le monde adopte une approche
proactive à l’égard de l’environnement.
2. Le bourbier mondial – Avenir dans lequel l’énergie est de moins en moins abondante (l’offre est
autrement dit non viable) et dans lequel le monde adopte une approche réactive à l’égard
de l’environnement.
3. Matérialisme excessif – Avenir dans lequel l’approvisionnement énergétique dépasse la demande
(il est autrement dit viable), mais dans lequel le monde continue d’avoir une position réactive
concernant l’environnement.
4. Société recyclable – Avenir dans lequel l’énergie est peu abondante (la demande dépasse l’offre),
mais dans lequel les acteurs mondiaux ont des approches proactives à l’égard de l’environnement22.
ÉTAPES NOS 7 ET 8 : SÉMINAIRES DE JEUX DE GUERRE : VÉRIFICATION ET ÉVALUATION
La détermination des répercussions précises de chacun des quatre scénarios pour les Forces canadiennes
en général et l’Armée de terre en particulier représente l’étape logique suivante du programme de recherche.
Encore une fois, une démarche de ce genre est associée à des déductions fondées sur les tendances et les
facteurs relevés et sur les valeurs directionnelles qu’on leur attribue dans chaque quadrant23.
La vérification et l’évaluation de chacun des scénarios possibles se font par le biais d’un séminaire de jeux de
guerre au cours de quatre périodes d’une semaine. Les séminaires de jeux de guerre se déroulent tous d’une
manière similaire pour que les résultats puissent être comparés et analysés24. Chaque exercice est constitué
d’une combinaison d’exposés et de discussions et du classement des résultats découlant de l’évaluation des
participants basée sur le scénario examiné. La participation aux séminaires se fait par invitation et inclut
du personnel des organisations de développement des capacités de l’Armée canadienne, de la Marine royale
canadienne, de l’Aviation royale canadienne, d’organismes interarmées et de certaines organisations alliées de
même que des scientifiques de la Défense et certains universitaires.
26
LE JOURNAL DE L’ARMÉE DU CANADA 15.1 2013
ARTICLES
Lorsqu’elles examinent chaque scénario possible, les personnes qui participent aux séminaires reçoivent des
renseignements généraux sur le scénario particulier examiné et on leur demande de décrire et de classer en
ordre de priorité 1) les répercussions possibles que le scénario examiné a en matière de défense et de sécurité
de même que 2) les caractéristiques et 3) les capacités dont l’Armée aurait besoin pour rester pertinente
dans le scénario examiné25. Une fois chaque scénario possible examiné et évalué, les résultats sont consignés
et par la suite comparés afin de déterminer les capacités fondamentales de l’Armée de terre 2040 qui sont
communes aux quatre scénarios, les capacités qui ne sont pas nécessairement communes mais qui sont
néanmoins cruciales dans un scénario particulier et les signes qui peuvent indiquer la direction dans laquelle
le monde progresse.
ÉTAPE NO 9 : COMMUNIQUER
Les résultats des activités de vérification et d’évaluation faites relativement à chaque scénario possible,
de même que les conclusions découlant d’une évaluation comparative des quatre scénarios, sont alors
communiqués à grande échelle afin de renseigner et d’éclairer les FC et d’autres organismes publics et
privés. Ils établissent aussi un fondement essentiel en vue de la poursuite des études, des discussions
et de l’amélioration du processus des scénarios possibles et de ses effets.
ÉTAPE NO 10 : RELANCER LE PROCESSUS
Le processus des scénarios possibles n’est pas statique. De fait, les activités de recherche et d’observation
doivent se poursuivre jusqu’à la fin. Le processus recommence également à un moment ultérieur
prédéterminé. La première étape d’un nouveau cycle comporte un examen critique du travail antérieur
relatif aux scénarios possibles afin d’en évaluer la précision et la pertinence. L’exécution du cycle complet du
processus permet donc à l’Armée de suivre le rythme de l’environnement mondial, qui ne cesse de changer.
CONCLUSION
L’incertitude est une caractéristique dominante de l’environnement de sécurité mondial du XXIe siècle.
L’environnement de sécurité de l’avenir défie donc des prévisions précises. Les établissements de défense du
monde entier doivent pourtant continuer de s’efforcer de comprendre et de définir la manière dont leurs
politiques de sécurité nationale s’intègrent à ce paradigme. Il est permis de penser que le rythme croissant
des changements et la complexité conséquente du monde ne permettent guère d’espérer une compréhension
complète. Les organisations doivent donc apprendre à fonctionner dans un climat d’incertitude. L’Armée n’est
pas exclue de cette réalité.
Pour gérer l’incertitude, la futurologie et la prévision sont de plus en plus reconnues sur le plan international
comme des disciplines qui aident à comprendre notre monde de plus en plus complexe. Le plus grand
avantage réside peut-être non pas dans les résultats de cette nouvelle discipline mais plutôt dans le processus
lui‑même. Ainsi que Jerome Glenn le note :
La valeur de la recherche en futurologie réside moins dans la précision des prévisions que dans
son utilité dans le cadre de la planification et de l’ouverture d’esprit qu’elle apporte par rapport
aux nouvelles possibilités et à la modification du programme d’action. Elle a pour but non pas de
connaître l’avenir mais de nous aider à prendre aujourd’hui de meilleures décisions grâce à ses
méthodes, qui nous obligent à prévoir les occasions et les menaces et à nous demander comment
nous devons les aborder. Du point de vue stratégique, il vaut mieux prévoir que simplement réagir
aux changements26.
Une planification militaire de nature réactive peut coûter cher en vies aussi bien qu’en argent. L’adoption d’un
programme de recherche en futurologie et le recours à des méthodes de futurologie offrent une approche
plus proactive, ce qui permet aux forces militaires des États de prévoir et peut-être de mettre en évidence
certains domaines qui exigent que des décisions politiques soient prises aujourd’hui – en matière de défense
et en matière de sécurité nationale – pour que les attentes futures soient respectées. Le projet de l’Armée
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de terre 2040 et les méthodes décrites plus haut offrent précisément ce genre d’approche. Le résultat offre
un moyen de mieux garantir que même si des prévisions précises nous échappent, nos forces vont toujours
être structurées et équipées de manière à s’adapter rapidement et efficacement aux défis qui se manifestent
effectivement. Bref, si la futurologie ne peut pas éliminer le fait que l’avenir nous surprendra souvent, elle va,
espérons-le, assurer une meilleure protection contre le danger que nous soyons pris par surprise à mesure
que l’avenir prend forme.
NOTES
1.
Le Centre d’analyse et de recherche opérationnelle de Recherche et développement pour la défense Canada (CARO RDDC) a
déjà publié une version du présent article. Voir Lcol Michael Rostek, Peter Gizewski et Regan Reshke, Conceiving an Army for
the 21st Century, DRDC CORA TM 2010‑264, décembre 2010. Le présent article donne de plus amples détails sur la stratégie et
la méthode de recherche dont traite cet article antérieur.
2.
Le présent article met l’accent sur le processus qu’a utilisé l’Équipe des concepts de l’Armée pour étudier l’environnement de
sécurité et les répercussions de celui-ci pour l’Armée de l’avenir. Le processus exposé délimite le « pilier de la conception » du
Continuum de développement des capacités de la Force terrestre et n’est pas nécessairement axé sur un produit. L’équipe est
essentiellement un groupe de réflexion qui recourt à la méthodologie de la prévision.
3.
Étudier l’avenir, c’est étudier les changements possibles – pas simplement des modes, mais ce qui est susceptible de faire une
différence systémique ou fondamentale au cours des 10 à 25 prochaines années ou plus. L’étude de l’avenir ne se limite pas
à des projections économiques, à une analyse sociologique ou à des prévisions technologiques; c’est également un examen
multidisciplinaire des changements qui se produisent dans la totalité des grands domaines de la vie pour trouver les éléments
dynamiques en interaction qui façonnent la nouvelle ère.
4.
On peut regrouper toutes les activités de l’Armée dans l’une des cinq fonctions opérationnelles : Commandement – intègre
toutes les fonctions opérationnelles au sein d’un concept global unique de niveau stratégique, opérationnel ou tactique;
Détection – procure au commandant les connaissances nécessaires; Action – intègre la manœuvre, la puissance de feu et les
opérations d’information offensives afin de produire les effets souhaités; Protection – permet de protéger la surviabilité et la
liberté d’action d’une force; Maintien en puissance – intègre les niveaux de soutien stratégique, opérationnel et tactique pour
générer et entretenir les capacités des forces.
5.
Une publication d’Edward Cornish de la World Futures Society sur la futurologie traite du sujet de façon exhaustive.
6.
Certains préfèrent l’expression « recherche en futurologie », qui désigne pour eux le recours à des méthodes permettant de
déterminer systématiquement les conséquences des options politiques et les scénarios possibles ayant des répercussions
politiques pour les décideurs. D’autres préfèrent l’expression « futurologie », qui désigne pour eux toute étude de ce qui pourrait
arriver et de ce que nous pourrions aimer voir arriver. D’autres encore, particulièrement en Europe et en Afrique francophone,
préfèrent l’expression « études prospectives », qui désigne pour eux l’étude de l’avenir dans le but de parvenir à un état d’esprit
stratégique pour obtenir à long terme un avenir souhaitable.
7.
Philosophy, Aims and Objectives of the MA Foresight and Futures Studies, Université métropolitaine de Leeds, 10 mai 1999.
8.
Denis Loveridge, Foresight: The Art and Science of Anticipating the Future, New York, Routledge, 2009, p. 13-14.
9.
Les méthodes décrites ci-après convenaient particulièrement bien à l’Armée de terre 2040, étant donné les paramètres du projet
et les ressources matérielles et humaines disponibles. Elles sont toutes caractérisées par un idéal d’utilisation facile pour une
équipe composée d’un petit groupe d’analystes dont les antécédents, les ensembles de compétences et la disponibilité varient.
De fait, leur « convivialité » a accentué la capacité qu’a l’équipe de se concentrer rapidement sur la phase analytique de l’étude.
Comme les besoins techniques (soutien informatique, logiciels) de l’équipe étaient minimes, celle‑ci a été très efficiente. Surtout,
les méthodes convenaient toutes particulièrement bien à la nature de l’analyse réalisée, c’est-à-dire la détermination et l’examen
des tendances et des facteurs à long terme (démarche reposant souvent sur des données qualitatives), et l’étude des interactions
causales possibles entre ces éléments (tâche nécessitant la visualisation d’interactions complexes entre des variables). En fait, les
activités réalisées lorsque l’on utilise ces méthodes englobent des fonctions souvent qualifiées par les utilisateurs en campagne de
méthodes en soi (c’est‑à‑dire l’analyse, l’analyse des tendances, l’observation des tendances et les séances de remue‑méninges).
Au‑delà de cela, et ainsi que nous l’indiquons plus loin dans le présent article, le projet recourt à deux méthodes additionnelles,
les scénarios et la simulation, au cours des étapes ultérieures et des dernières étapes. Il est par conséquent possible de considérer
que le projet fait appel à un éventail de méthodes associées à la futurologie.
10. Chun Wei Choo, « The Art of Scanning the Environment », Bulletin of the American Society for Information Science, vol. 25,
no 3, p. 14.
11. La recherche en futurologie reconnaît qu’on ne devrait pas se fier à une méthode plus qu’à une autre; c’est pourquoi la vérification
de la concordance des méthodes améliore la prévision. On trouvera d’autres détails à l’adresse suivante : http://www.palgravejournals.com/thr/journal/v8/n1/full/thr20082a.html.
12. Talbot Imlay et Monica Duffy Toft, « Conclusion: Seven Lessons About the Fog of Peace », dans Talbot C. Imlay et Monica Duffy
Toft, The Fog of Peace and War Planning: Military and Strategic Planning under Uncertainty, Royaume-Uni, Routledge,
2006, p. 252.
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LE JOURNAL DE L’ARMÉE DU CANADA 15.1 2013
ARTICLES
13. L’analyse a posteriori est la connaissance de forces qui ont leur origine dans le passé, qui se maintiennent jusqu’au présent et qui
persistent (bien que souvent sous une forme modifiée) dans l’avenir. Voir à ce sujet Leon S. Fuerth, « Foresight and Anticipatory
Governance », Foresight, vol. 11, no 4, 2009, p. 18.
14. Pour une explication de la méthode de l’équipe rouge dans un contexte militaire, voir Susan Craig, « Reflections from a Red
Team Leader », Military Review (mars-avril 2007), p. 57-60.
15. Voir, par exemple, Ronald Inglehart, Modernization and Postmodernization: Cultural, Economic and Political Change in 43
Societies, Princeton, Princeton University Press, 1997, et Ronald Inglehart et Chris Welzel, Modernization, Cultural Change and
Democracy: Human Development Sequence, Cambridge, Cambridge University Press, 2005.
16. Le droit supranational est une forme du droit international fondée sur les limites touchant les droits des pays souverains les uns
par rapport aux autres.
17. On peut trouver des essais décrivant les facteurs clés, les tendances, les chocs et les incertitudes dans chacune de ces catégories
dans Toward Army 2040: Exploring Key Dimensions of the Global Environment, Claxton Paper, no 14, Defence Management
Studies Program (Kingston, Centre for Policy Studies, Université Queens, 2001). L’analyse des tendances dans chacun de ces
grands domaines, à l’aide de la méthode de la roue des scénarios possibles, a ensuite servi à obtenir les liens complexes qui
les unissent.
18. On appelle facteur un élément qui exerce directement une influence ou qui provoque directement un changement, le
terme tendance désigne un ensemble de changements suivant un modèle perceptible et un signal faible est un indicateur de
changement précoce qui devient normalement plus fort quand il se combine à d’autres signaux.
19. Il convient de noter ici que John Gordon IV et Brian Nichiporuk utilisent la même évaluation. Voir John Gordon IV et Brian
Nichiporuk, « Alternative Futures and Their Implications for Army Modernization », RAND, Santa Monica, 2003, p. vii.
20. La détermination de facteurs clés par l’équipe n’interdit absolument pas un examen additionnel des autres facteurs de
changement connus du point de vue de la manière dont ils pourraient orienter des mondes futurs ou de celui de leurs
répercussions pour l’Armée canadienne. Ce genre de travail est au contraire encouragé.
21. On tient aussi compte des facteurs de changement qui sont considérés comme ayant une valeur élevée sur le plan de l’incidence,
mais faible ou moyenne sur celui de l’incertitude (c’est-à-dire l’expansion des environnements opérationnels, l’incidence de l’âge
et de la démographie, l’équilibre changeant des pouvoirs, la croissance exponentielle de la technologie et la mondialisation – voir
la figure 3). Le but est de garantir l’élaboration de scénarios possibles plus solides et, par conséquent, d’une base solide en vue de
l’éventuel processus d’élaboration de scénarios.
22. Les scénarios possibles seront publiés en entier et accompagnés d’une analyse comparative des résultats découlant de l’examen de
chacun d’eux une fois terminée la série des séminaires de jeux de guerre de l’Armée de terre 2040. Pour une version préliminaire
des quatre scénarios, voir Lcol Michael Rostek, Peter Gizewski et Regan Reshke, Conceiving an Army for the 21st Century, DRDC
CORA TM 2010-264, décembre 2010.
23. La phase de vérification et d’évaluation de la démarche utilisée par l’équipe de l’Armée de terre 2040 inclut l’examen de chaque
scénario possible et des répercussions que chacun a sur les capacités et les caractéristiques futures de l’Armée de terre. Il
convient toutefois de noter que l’élaboration de scénarios particuliers fondés sur chaque scénario possible et l’étude de leurs
répercussions sur le développement des capacités offre une seconde option additionnelle en vue de l’exécution de la vérification
et de l’évaluation. Une démarche de ce genre donnerait probablement des conclusions sensiblement plus précises et plus fidèles
qu’une évaluation générale fondée uniquement sur le scénario possible lui‑même. Elle exige cependant aussi un effort supérieur
en termes de temps et de ressources. Étant donné ces facteurs, de même que la taille limitée de l’équipe centrale de l’Armée de
terre 2040, on a décidé que la démarche initiale resterait limitée à l’utilisation de l’option la plus générale. Cela dit, cela ne devrait
absolument pas interdire que l’on envisage et utilise une option de scénario dans des itérations ultérieures de l’exercice.
24. Pour une discussion détaillée de la méthode utilisée dans un essai initial, voir Bruce Chapman, Army 2040 First Look –
Materialism Gone MAD: Methodology and Results of the First of Four Seminar Wargames, CROA RDDC LR 2013 0-27,
19 mars 2013, 19. p.
25. Les questions élaborées en vue de la série initiale de séminaires de jeux de guerre sont les suivantes :
1) Étant donné le monde décrit, quelles sont les répercussions en matière de défense et de sécurité susceptibles de toucher
l’Armée de terre 2040 et quelles sont les missions et les tâches que l’Armée de terre 2040 devra avoir?
2) Étant donné les répercussions en matière de défense et de sécurité du monde décrit, quelles sont les caractéristiques que
l’Armée de terre 2040 devra avoir?
3) Étant donné les répercussions en matière de défense et de sécurité du monde décrit, quelles sont les capacités que l’Armée de
terre 2040 devra avoir?
26. Jerome C. Glenn, chapitre premier : Introduction to The Futures Research Methods Series, AC/UNU Millennium Project
Futures Research Methodology – V2.0 : 4.
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Source : Flickr
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LE JOURNAL DE L’ARMÉE DU CANADA 15.1 2013
ARTICLES
DÉPLOIEMENT D’UNE FORCE OPÉRATIONNELLE DE
CONSULTATION : DÉFIS ET LEÇONS DE LEADERSHIP
Colonel Greg R. Smith et Adjudant-chef Ambrose Penton
Depuis la fin du cours élémentaire d’officier que j’ai suivi à Chilliwack, en C.‑B., en juillet 1989, je n’ai reçu
aucun enseignement officiel en matière de leadership. Cependant, depuis cette époque, j’ai observé de
multiples exemples pratiques, tirés de la vie quotidienne, de bon et de piètre leadership. J’espère avoir rejeté
tous les exemples qui me semblaient médiocres parce que j’ai décidé que mes subordonnés ne seraient jamais
la cible d’actes, de décisions ou de techniques semblables. Cependant, j’ai plus souvent été inspiré par le
leadership de mes chefs, de mes pairs et même de mes subordonnés et j’ai gardé en mémoire leurs leçons
dans l’espoir, si j’avais un jour à nouveau l’honneur d’être nommé commandant, de motiver et de diriger
semblablement mes subordonnés et de leur apprendre ce qu’est le leadership.
Je rédige le présent article conjointement avec mon partenaire de l’équipe d’intervention, l’Adjuc Ambrose
Penton, qui a dirigé avec moi la Rotation (Roto) 1 de l’Op Attention pendant environ un an, de la mise
sur pied de la force opérationnelle de consultation sur les combats à son déploiement au quartier général
national en Afghanistan. Certains d’entre vous grommelleront peut‑être que nos idées découlent du bon sens
et que tous les leaders des Forces armées canadiennes (FAC) ayant quelque expérience devraient adopter ces
techniques et les mettre en pratique. En ce qui concerne mon partenaire de l’équipe de commandement et
moi‑même, l’année durant laquelle nous nous sommes entraînés ensemble et avons participé au déploiement
de la Force opérationnelle de consultation nous a permis d’apprendre et de nous perfectionner. Nous avons
consigné ces idées dans l’espoir que d’autres pourraient en prendre connaissance, en tirer un apprentissage,
en discuter, les contester et débattre du leadership dans les FAC. On dit que le leadership, c’est personnel;
peut‑être est‑ce la raison pour laquelle il n’y a pas eu assez, semble‑t‑il, de discussions et de débats officiels
fondés sur le leadership dans les FAC et dans l’Armée canadienne. Si tel est le cas, alors faisons-en ici une
affaire personnelle.
CONTEXTE
La mise sur pied de la Roto 1 du Contingent canadien de la mission de formation en Afghanistan
(CCMF‑A) a commencé à la BFC Gagetown le 7 novembre 2011. L’instruction, qui a duré environ
deux mois, de novembre 2011 au début de février 2012, a été axée sur la protection de la force (aptitudes
individuelles au maniement du fusil et du pistolet, drills de convois/véhicules utilitaires Suburban blindés
et conditionnement physique) ainsi que sur les compétences requises pour la formulation de conseils
(apprentissage du dari, de la culture afghane urbaine et du renforcement de la capacité de la Force de
sécurité nationale afghane). En outre, compte tenu de la nature organisationnelle très dynamique de la
mission, les membres de la chaîne de commandement ont favorisé une culture empreinte de souplesse au
sein de la Force opérationnelle de consultation. À mesure que les membres de la Force de sécurité nationale
afghane (FSNA) apprenaient et évoluaient, la Mission de formation de l’OTAN en Afghanistan (MFO‑A) et
la CCMF‑A ainsi que leurs conseillers devaient faire preuve d’une souplesse équivalente, et par conséquent,
être prêts à changer d’emploi une fois le but initialement fixé atteint ou à être redéployés plus tôt que prévu
si leurs services n’étaient plus nécessaires.
Enfin, afin de disposer d’équipes cohésives au sein de tous les éléments dispersés de la mission, ces derniers
ont été formés et entraînés ensemble pendant deux mois à la BFC Gagetown, ce qui a permis la formation
des petites équipes essentielles nécessaires pendant une mission de consultation en matière de combats. Les
quelque 900 soldats de l’Armée de terre, membres de la Marine et membres de la Force aérienne ont formé
une force opérationnelle (FO) qui allait constituer l’engagement stratégique du Canada à l’égard de la MFO‑A
et dont le déploiement a commencé à la mi‑février 2012.
À leur arrivée en Afghanistan, les membres du CCMF‑A ont été répartis dans de multiples camps de
l’OTAN à Kaboul, à Mazar‑e‑Sharif (MeS) et dans la ville d’Herat, située dans le nord‑est du pays. L’équipe
nationale cohésive a été divisée et les soldats, les marins et les aviateurs de la FO ont commencé à travailler
©
COLONEL GREG R. SMITH ET ADJUDANT-CHEF AMBROSE PENTON, ‘DÉPLOIEMENT D’UNE FORCE OPÉRATIONNELLE DE CONSULTATION :
DÉFIS ET LEÇONS DE LEADERSHIP’, LE JOURNAL DE L’ARMÉE DU CANADA VOL. 15.1
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dans les camps existants de l’OTAN tels que le Centre consolidé de mise en service de Pol‑e Charkhi dans
l’est de Kaboul, au quartier général de la MFO‑A du Camp Eggers, au centre‑ville de Kaboul, au Centre
d’alphabétisation de Darulaman, au sud‑est de Kaboul, près du Camp Julien bien connu, et au Centre
d’entraînement militaire régional – Nord au Camp Mike Spann, près de MeS, dans la province de Balkh1.
En fait, le transfert des conseillers canadiens du Camp Stone, à Herat, au CCMF‑A, à Kaboul, moins d’un
mois après notre arrivée, a rapidement fait ressortir le besoin de souplesse organisationnelle du CCMF‑A.
Comme bon nombre des militaires qui s’étaient entraînés ensemble au Nouveau‑Brunswick avaient rejoint
leurs unités d’emploi de la force, l’équipe de commandement de la mise sur pied de la force a pris le nom de
Quartier général du CCMF‑A et a formé le quartier général national canadien qui s’est installé avec l’Élément
de soutien au commandement national (ESCN) au Camp Phoenix, dans l’est de Kaboul.
Le commandant du CCMF‑A, un major‑général, remplissait également les fonctions de commandant adjoint
de la MFO‑A et de général commandant adjoint – Opérations. Il était donc très affairé à diriger la MFO‑A au
nom du commandant lieutenant‑général américain et à mettre sur pied la FSNA2. Cela ne lui laissait guère le
temps de régler les questions touchant le Canada, ce qui nous a permis, à moi et au sergent‑major de la FO
qui travaillions à l’ESCN, de commander le CCMF‑A au quotidien3.
Face à un défi en matière de commandement très différent de celui qui avait été relevé par les FAC durant les
opérations de contre‑insurrection à Kandahar, de 2006 à 2011, l’équipe de commandement que je formais
avec l’adjudant‑chef supérieur a eu le privilège d’exercer le commandement national de la Roto 1 du CCMF‑A
pendant huit mois. Les leçons que nous avons retenues sont énumérées ci‑dessous; notre mandat s’est avéré
assez dynamique en raison du retrait rapide des troupes « supplémentaires » améri-caines et de la réduction
des effectifs américains au sein de la Force internationale d’assistance à la sécurité (FIAS). Ce retrait a eu un
deuxième effet, soit l’arrivée de renforts canadiens pour combler certains des postes laissés vacants par les
Américains au sein de la MFO‑A. Le présent article n’est pas une énumération chronologique des événe­
ments fondée sur le plan de campagne de la Roto; il vise plutôt à examiner les leçons de commande­-ment
retenues, au fil de la mission, par le commandant adjoint et le sergent‑major d’une FO. Bien que nous ayons
tous deux de l’expérience en matière de commandement et de déploiement, nous n’avions jamais eu le
privilège d’assurer l’entraînement, le déploiement, le commandement national et le redéploiement d’une
force de cette taille, aussi dynamique et complexe sur le plan organisationnel.
LEÇONS CONCERNANT L’ÉCHELON SUPÉRIEUR ET LES RELATIONS EXTERNES
Le « point de vue du déploiement » et « l’élaboration du synopsis »
Il va de soi que la perspective du quartier général stratégique à Ottawa est différente de celle du quartier
général dans le théâtre. Cela ne signifie pas que l’une des deux est fausse; la perspective des événements,
des politiques et des conditions est tout simplement différente à près de 10 000 kilomètres de distance. En
fait, comme j’ai eu le privilège de servir tant au niveau tactique qu’institutionnel, je peux affirmer qu’il est
inutile ou inexact de penser que ces quartiers généraux ignorent le point de vue tactique ou stratégique ou ne
s’appuient pas mutuellement. Compte tenu de l’expérience exhaustive de nos forces armées dans les Balkans
et en Afghanistan, je suis plutôt d’avis que nos dirigeants institutionnels ont acquis une grande expérience
tactique, ressentent beaucoup d’empathie pour les forces déployées et ont un jugement stratégique sûr. Par
conséquent, le Commandement opérationnel interarmées du Canada (COIC) et les divers quartiers généraux
responsables de la mise sur pied de la force nous ont apporté un soutien sans failles et nous ont fourni tous
les outils habilitants; cependant, leur compréhension des enjeux découlait de leurs perspectives stratégiques
et institutionnelles, tout comme les dirigeants des forces déployées comprennent les activités d’un point de
vue tactique, fondé plutôt sur les opérations dans le théâtre.
Prendre conscience que les quartiers généraux tactiques et institutionnels perçoivent les incidents, les
demandes et les difficultés sous un angle différent est un outil habilitant puissant pour l’état‑major des
commandants et des quartiers généraux. J’ai donc jugé extrêmement utile de discuter avec les commande­
ments responsables de la mise sur pied de la force et de l’emploi de la force, et plus particulièrement avec mes
pairs, des officiers d’état‑major supérieurs, afin d’établir certaines règles de base au sujet des différents points
de vue. Premièrement, j’ai prouvé par mes paroles et mes actions que je n’étais pas fou et j’ai laissé entendre
32
LE JOURNAL DE L’ARMÉE DU CANADA 15.1 2013
ARTICLES
que je n’allais pas perdre la raison simplement parce que je devais participer bientôt à un déploiement.
Deuxièmement, j’ai convenu avec mes illustres collègues qu’ils étaient tout aussi rationnels et que je ne
m’attendais pas à ce qu’ils perdent la raison pendant mon absence. Après avoir conclu cette entente judicieuse
et respectueuse, nous avons admis qu’il pourrait nous arriver, pendant le déploiement, de prendre
connaissance de certaines paroles ou de certains actes insensés, selon notre point de vue ou notre
perspective. Nous avons ensuite conclu qu’en cas de doute, après avoir reçu de l’information absurde, selon
notre point de vue, nous communiquerions avec l’expéditeur afin de tenter de comprendre son point de vue.
Après avoir affirmé que nous étions sains d’esprit, raisonnables et intelligents, l’étape suivante consistait à
confirmer le synopsis du déploiement et de la rotation. Selon moi, ce synopsis initial était critique parce qu’il
constituait un accord de base entre le quartier général de l’emploi de la force et la FO déployée. Ainsi, tant
l’état‑major de mon quartier général supérieur que le commandant comprenaient le thème central de mon
plan de campagne : mes prévisions, mon effort principal et la nature probable de mes demandes ultérieures.
Compte tenu de la grande distance entre les quartiers généraux et de leurs perspectives différentes, il
était extrêmement important d’établir ce synopsis et de s’y tenir. En fait, une fois arrivé en Afghanistan,
j’ai consacré beaucoup de temps à mettre l’accent sur le synopsis de la FO durant mes communications
hebdomadaires avec les commandants et les états‑majors, pendant les visites de mes collègues du Canada
et mes conversations avec mon propre commandant afin d’uniformiser notre compréhension nationale.
Tout en consacrant beaucoup de temps et d’énergie à garder mes collègues d’Ottawa informés de l’évolution
du synopsis, il m’a fallu comprendre aussi que le rôle du quartier général supérieur dans le théâtre était de
maintenir l’image commune de la situation opérationnelle des troupes en ce qui concerne les conditions
stratégiques4.
J’ai réitéré régulièrement l’analogie suivante, très simple, à l’état‑major du quartier général du CCMF‑A pour
souligner l’importance de garder le quartier général de l’emploi de la force à Ottawa au courant du contexte
dans le théâtre. Le synopsis initial est un récit qui commence avant le déploiement; vous déclarez au quartier
général supérieur : « Il était une fois deux chiens et un chat… » Tout au long du déploiement, il est essentiel
de poursuivre le récit concernant ces deux chiens et le chat – en fait, il représente le thème central du
déploiement qui sera compris de tous. Durant les vidéoconférences hebdomadaires, il faut toujours faire une
vérification rapide pour confirmer que « le chat et les chiens vont très bien! »
Des événements ou des situations peuvent compromettre le synopsis initial d’un commandant.
Ces événements ou situations entraînent une modification de son plan de campagne et exigent des
communications délibérées entre les commandants soit pour demander conseil, soit, fort probablement,
pour veiller à ce que la connaissance de la situation soit identique à celle du quartier général supérieur.
Un tel changement imprévu au synopsis initial des forces déployées se lit comme suit : « Hé patron, vous
souvenez‑vous des deux chiens et du chat? » « Bien sûr, comment se portent‑ils? » « Oh, ils vont très
bien, mais je crois qu’un poulet vient de s’ajouter au portrait… » Si les états‑majors et le commandant
comprennent les différentes perspectives et le contexte global, ils peuvent gérer un changement, à l’occasion.
Mais si les changements deviennent trop nombreux, cela remet en question le plan de campagne initial ainsi
que la logique et la crédibilité du commandant. De même, si ce dernier apporte souvent des changements au
synopsis initial, le quartier général supérieur se demandera s’il est peut‑être enclin à sauter aux conclusions
et à paniquer facilement. Personne ne veut entendre son patron s’exclamer, durant une vidéoconférence
protégée : « Ce gars‑là voit des poulets partout! » Cependant, si le commandant a bien établi son point
de vue, sa crédibilité et son synopsis initial, quelques changements ne nuiront pas à la relation entre le
commandant d’une opération de déploiement et ses supérieurs au Canada.
PRÉPARER LA ROTATION SUIVANTE AVANT DE QUITTER LE THÉÂTRE
Une rotation ne commence pas au moment de la signature du certificat de transfert de pouvoirs. Il faut
préparer la relève bien avant l’arrivée de nos successeurs. Cela signifie que ces derniers peuvent fort
bien connaître les hauts et les bas de notre opération de déploiement en suivant continuellement nos
activités, qu’ils peuvent adapter leur plan de mise sur pied de la force et se servir de nous pour scruter
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l’horizon opérationnel et ainsi savoir ce à quoi ils pourraient être confrontés. En fait, pour paraphraser
Otto von Bismarck, « Votre successeur doit apprendre de vos erreurs. » Grâce à la technologie actuelle, il
n’y a aucune raison, hormis le manque de temps, justifiant que le commandant et son successeur ne soient
pas constamment en contact par courriel, vidéoconférences protégées, Sharepoint et bien sûr téléphone,
pour partager les pratiques exemplaires, les changements anticipés, les réalités de terrain, au pays et dans le
théâtre, et peut‑être même pour compatir.
Cette coopération s’est révélée très efficace durant l’Op Attention. Le commandant adjoint de la Roto 0 a
fait preuve d’une grande collaboration en me fournissant de l’information et des comptes rendus. En effet,
notre première conversation a eu lieu avant le déploiement de la Roto 0. De même, le dialogue entre les
commandants adjoints des Rotos 1 et 2 a commencé très tôt. Les membres de la Roto 1 ont délibérément
mis à jour la connaissance de la situation de leurs collègues de la Roto 2. Ces derniers ont toujours fait partie
de la liste de diffusion des documents et des courriels importants, une place a été cédée au commandant
adjoint de la Roto 2 pendant la reco opérationnelle de la Roto 1, les membres de la Roto 2 ont eu accès
aux sites Sharepoint plus tôt que prévu et nous avons consacré beaucoup de temps à leur donner accès aux
systèmes d’information américains et à leur remettre les cartes d’identité nécessaires de la FIAS.
Un tel degré de coopération et de collaboration exige une somme de travail considérable. Fournir les
outils habilitants à la prochaine rotation exige un état d’esprit et une attitude axés sur le commandement.
Les participants à un déploiement sont très occupés et il faut informer les commandants subordonnés, les
membres clés de l’état‑major et l’ensemble de la FO qu’il est important aux yeux de l’équipe de commandement d’établir les conditions de la réussite de ceux qui prendront la relève. J’ai souvent déclaré que les
membres de la Roto 2 devaient commencer leur déploiement en s’appuyant sur nous et non en tombant dans
un trou creusé à leur intention. La passation des pouvoirs peut être très délicate si le remplaçant constate
qu’on lui a laissé beaucoup de pain sur la planche. Il ne faut pas craindre que le succès de la nouvelle rotation
soit plus grand que le nôtre : les remplaçants se fondent sur notre réussite et ils devraient faire mieux que
nous; ce sont les FAC et la mission qui, en fin de compte, en bénéficient.
Source : Flickr
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LE JOURNAL DE L’ARMÉE DU CANADA 15.1 2013
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N’OUBLIEZ PAS LES RÉPERCUSSIONS DE L’EMPLOI DE LA FORCE SUR LA MISE SUR PIED
DE LA FORCE
Les déploiements aussi considérables que celui de l’Op Attention monopolisent beaucoup de ressources des
FAC et sont coûteux pour les Canadiens. Les soldats, les marins, les aviateurs et les membres des Forces
d’opérations spéciales sont les ambassadeurs du Canada auprès du pays dans lequel le déploiement a lieu
et de nos partenaires de la coalition, et nous sommes maintenant idolâtrés par les Canadiens. Certains
croient que nous devrions donc entraîner en prévision
d’un déploiement et conserver dans le théâtre seulement
les militaires les plus compétents, les plus fiables et
ceux qui sont en excellente condition physique.
Selon eux, nous menons des opérations et les
conséquences d’un échec sont trop grandes pour
que nous mettions en jeu notre réputation et celle
du Canada. Nous devrions donc affecter à un
déploiement seulement les meilleurs éléments et
les rapatrier dès que nous sommes témoins de
faiblesses ou d’un rendement insatisfaisant.
Nous devons aussi comprendre dans
cette perspective axée sur l’emploi de
la force que les périodes de service
opérationnelles sont une source
de stress pour nos subordonnés.
Que notre personnel participe
à des combats, relève des défis
professionnels exceptionnels,
s’adapte à un climat, à une
géographie et à une culture
qui lui sont tout à fait inconnus,
ou, fort probablement, essaie
de gérer des situations difficiles
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Source : Flickr
Cplc Joe Wilson, membre de la 3e Force d’Intervention Rapide de la Roto 3, aide un membre de l’Armée de terre française,
lorsqu’il met en joue la mitrailleuse C9 au cours d’une session de formation pour la coalition au KMTC le 3 Août 2013.
à la maison, nous le plaçons dans des circonstances très difficiles et lui demandons néanmoins d’offrir un
rendement exemplaire. Dans de telles situations, les gens peuvent connaître des échecs professionnels ou des
écarts de conduite ou tout simplement ne pas faire preuve des compétences qui sont à l’origine de rapports
d’appréciation du personnel « parfaits ».
Il est à notre avis nécessaire qu’une équipe de commandement trouve un point d’équilibre entre ces
deux éléments contradictoires et gère les attitudes au sein de la FO. Même si les commandants doivent
s’attendre au maximum de la part de leurs soldats et être constamment à l’affût des indices et des
répercussions d’un rendement médiocre, ils doivent également s’attendre à ce que, dans des conditions
difficiles et stressantes, le rendement ne soit pas toujours optimal, et s’efforcer de comprendre et d’atténuer
ce type de rendement. Enfin, nous sommes d’avis que même les meilleurs d’entre nous commettent des
erreurs et que les opérations sont une occasion incroyable pour les officiers et les s/off de relever des défis,
d’être encadrés et de s’améliorer. Plutôt que de rapatrier des militaires au moindre signe de faiblesse ou de
difficulté, nous sommes persuadés que si le maintien en poste d’un individu et la tolérance de ses lacunes ne
menacent pas véritablement la FO et la mission et que s’il n’y a pas de preuves flagrantes que l’individu ne
respecte pas les valeurs des FAC, le mentorat, exercé par nous ou par nos commandants subordonnés, fait
partie de notre rôle à titre de commandant. Un déploiement est l’occasion pour les subordonnés d’apprendre
dans un contexte de leadership ciblé, attentionné et motivant. Cependant, si la présence de certains militaires
constitue un risque ou si leur conduite ou leur manque de professionnalisme sont inacceptables, il faut
prendre des mesures disciplinaires, remplir les formalités administratives et les rapatrier.
Comme j’ai déjà travaillé au quartier général de l’Armée de terre, je me dois souligner les répercussions
des décisions relatives à des subordonnés délinquants sur les responsables de la mise sur pied de la force.
À moins que les commandants estiment pouvoir se passer d’un remplaçant dans le théâtre des opérations,
les responsables de la mise sur pied de la force devront trouver, entraîner et affecter un nouveau militaire
qui sera retiré de son milieu de travail, recevra l’entraînement préalable au déploiement et sera envoyé
rapidement dans le théâtre des opérations. En qualité d’employeur de la force, il est également important de
bien évaluer le type de personne recherché. Si un commandant demande le candidat idéal pour la FO, cela
signifie qu’un bataillon ou un régiment perdra un officier, un s/off ou un soldat qui y joue un rôle essentiel.
Parfois, un candidat ordinaire peut suffire.
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LE JOURNAL DE L’ARMÉE DU CANADA 15.1 2013
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Source : Flickr
Le caporal Julien Courcy, membre de l’équipe de mentorat de Camp Blackhorse, fait une démonstration à des soldats
afghans à Kaboul, en Afghanistan, le 26 mars 2013, au cours de l’opération Attention. On voit en arrière-plan le sergent
d’état-major Sracko Hrzenjak, de Croatie.
ÉTABLIR DES RELATIONS AVEC NOS ALLIÉS
Comme je l’ai déjà dit, il faut consacrer beaucoup de temps et d’efforts avant le déploiement pour établir la
relation avec le quartier général supérieur de l’emploi de la force. Une fois dans le théâtre des opérations,
les relations nationales et internationales deviennent importantes au fur et à mesure que nous prenons
les devants pour rencontrer et apprendre à connaître nos partenaires internationaux. En effet, j’ai réalisé
qu’il est essentiel comme commandant adjoint d’un quartier général national d’établir de solides relations
avec les éléments de commandement des autres nations pour réaliser les objectifs stratégiques et tactiques
du Canada. Sur le plan stratégique, le Canada participait aux opérations en Afghanistan depuis la fin de
l’année 2001, y compris les « opérations plus intenses » qui se sont déroulées à Kandahar de 2006 à 2011;
ces opérations se sont conclues par la remise manifeste des infrastructures aux Afghans, la restauration des
divers emplacements, le rangement du matériel dans des conteneurs maritimes et le désengagement des
forces à la fin de 20115. Afin de préserver le prestige national, la crédibilité du Canada et le « capital » des
FAC, il était important de communiquer régulièrement avec les autres quartiers généraux nationaux pour
leur montrer et leur rappeler, par des interactions quotidiennes et des messages sur les activités courantes du
CCMF‑A, que le Canada était toujours stratégiquement présent en Afghanistan.
Sur le plan tactique, des interactions régulières avec les quartiers généraux des autres contingents
nationaux étaient essentielles pour prévenir les malentendus, déterminer les occasions mutuellement
favorables et peut‑être compatir entre nous. Bien sûr, les réunions officielles sont un moyen d’assurer la
coordination avec les quartiers généraux latéraux; cependant, je me suis inspiré d’un ouvrage que j’avais
lu peu de temps auparavant pour accomplir le travail de façon beaucoup plus informelle6. Le personnel
des quartiers généraux nationaux est toujours très affairé, mais tout le monde doit manger et se reposer à
l’occasion. Par conséquent, les activités sociales ont été un appât idéal pour attirer à la fois le personnel des
quartiers généraux latéraux et des quartiers généraux supérieurs. Ainsi, un barbecue, une consommation
sur la terrasse, un repas au mess ou à la salle à manger ou une pause‑café sont des occasions idéales pour
discuter des affaires nationales. De même, des événements suscitant une grande fierté nationale tels que les
cérémonies de remise de médailles, la fête du Canada ou la visite de très hautes personnalités canadiennes
sont d’excellentes occasions d’inviter nos alliés à partager cette expérience et à garder contact avec leurs
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amis canadiens. Enfin, compte tenu de l’expérience militaire considérable de nos pairs, particulièrement les
Américains, les Britanniques et les Australiens, les activités sociales constituent une occasion importante de
discuter des leçons nationales, et peut‑être, d’apprendre quelque chose.
Bien entendu, il est essentiel de connaître les pairs du commandant de votre contingent national au cas où
un incident se produirait entre les membres du personnel des deux nations. Nous avons eu une très bonne
relation avec les membres de la FO HYDRA et ensuite de la FO CENTURION, la brigade d’amélioration
des manœuvres des É.‑U. à Kaboul. De même, nous (le CCFM‑A) avons entretenu une solide relation avec
les membres de la FO EPIDOTE française au cours des huit mois où nous avons travaillé ensemble. Ces
lignes de communication et relations multinationales se sont avérées très importantes lorsqu’un incident
impliquant les troupes de plusieurs nations est survenu dans l’un des camps de Kaboul. Nous avons pu
résoudre le problème rapidement en collaboration avec nos alliés parce que nous nous connaissions et que
nous avions établi des liens de confiance. Il faut éviter de rencontrer nos alliés pour la première fois quand il
y a un problème à régler. Les efforts consacrés à établir et à entretenir la coopération, voire des liens amicaux,
avec nos alliés valent leur pesant d’or.
LEÇONS CONCERNANT LES SUBORDONNÉS ET LES RELATIONS INTERNES
Le leadership se compare au mariage : il exige des efforts constants, et non seulement lors des
occasions spéciales
Même si la relation avec le quartier général supérieur et les contingents nationaux latéraux est très
importante, le commandant d’une FO ne demeure pas en poste bien longtemps s’il ne réussit pas à jouer
son rôle de leader auprès de ses troupes. Avec un peu de chance, comme cela a été notre cas, l’équipe
est formée durant l’entraînement et nous travaillons avec les mêmes équipes de commandement et les
mêmes subordonnés pendant le déploiement. Ainsi, nous établissons notre crédibilité grâce au leadership
par l’exemple sur les plans physique et linguistique et sur le plan de l’entraînement. De plus, comme nos
subordonnés immédiats et tous les membres de la FO ont souvent l’occasion de nous côtoyer, ils en viennent
à s’attendre à notre présence et à nos commentaires et, espérons‑le, à nous connaître dans notre rôle d’équipe
de commandement. Dans une certaine mesure, j’ai constaté que « le message, c’est le médium » : lorsque
nous allons sur le terrain, que nous réglons les problèmes de manière réactive et proactive et que nous nous
soucions du bien‑être des soldats, ces derniers comprennent qu’ils peuvent compter sur nous.
C’est ainsi que le leadership est devenu une relation continue et non seulement une tâche limitée aux
problèmes de discipline occasionnels ou aux événements nationaux importants. Comme au sein d’un mariage,
notre présence quotidienne, les communications et le temps passé avec ceux que nous avons appris à connaître
durant la mise sur pied de la force ont permis d’établir et d’entretenir ce sentiment de confiance essentiel. Les
équipes de commandement subordonnées savaient qu’elles allaient nous rencontrer régulièrement dans le
cadre de nos visites et consignaient les problèmes canadiens d’ordre national. Elles savaient, tout comme leurs
subordonnés, que nous allions en prendre bonne note et tenter de les résoudre. Ainsi, le leadership national
pendant le déploiement est devenu une relation constante visant à résoudre les problèmes, à inspirer peut‑être
de bonnes idées ou à les tempérer, mais par-dessus tout, à observer, à être observé et à bonifier l’excellent
travail accompli par les Canadiens en Afghanistan par l’intermédiaire de la mission de l’OTAN.
L’« ÉMANATION » DU LEADERSHIP
Même si nous avions déjà exercé le commandement au niveau d’une unité, ces visites régulières nous ont
rapidement appris que certains signes pouvaient nous permettre de connaître la qualité du leadership exercé.
Que ce soit le sens moral intangible, la confiance dans le leadership ou l’esprit de corps – nous le percevions
dès notre arrivée dans un camp et durant nos interactions avec le personnel. Nous pouvions détecter
l’émanation subtile du leadership presque au moment même où nous revêtions notre tenue de protection
et durant nos conversations avec les dirigeants et les troupes. Que cette émanation prenne la forme d’un
nuage noir déprimant flottant au‑dessus du camp ou qu’elle se dégage de tout un chacun telle une lumière
inspirante, nous pouvions sentir rapidement si le leadership était bien ou mal exercé.
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LE JOURNAL DE L’ARMÉE DU CANADA 15.1 2013
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Lors de mes visites dans les camps, j’allais trouver le commandant local tandis que le sergent‑major
rencontrait le sergent‑major régimentaire (SMR) pour discuter des questions relevant des s/off. Pendant ma
discussion avec le commandant, je veillais à ce que nos échanges portent sur des renseignements tactiques et
sur la connaissance de la situation nationale, je vérifiais si l’équipe de commandement du camp comprenait
les directives nationales en vigueur et j’obtenais des précisions sur les outils habilitants nationaux dont le
commandant local avait besoin. Entretemps, le sergent‑major de la FO et le SMR local discutaient du
bien‑être des soldats, des problèmes liés au personnel ou des difficultés générales dans le camp relatives à la
mission de l’OTAN. Une fois la partie officielle de la visite terminée, nous partagions parfois un repas avec les
leaders du camp, y compris un petit groupe des militaires canadiens qui y étaient affectés. Il était rare qu’un
soldat s’exprime sur la situation au sein du camp. Cependant, le moral général ne pouvait être dissimulé et il
devenait rapidement un sujet de discussion entre moi et le sergent‑major à la fin de la visite.
Source : Caméra de Combat
Le major Brent Whelan, conseiller des plans et des opérations, le capitaine Brian Nadon, conseiller en programme, et le
major Martin Anderson, conseiller de la partie 2 du cours, observent un stagiaire de l’Armée nationale afghane (ANA) au
Collège d’état-major et de commandement des officiers subalternes qui donne des instructions (de droite à gauche) au
colonel Amin, commandant du cours, et au colonel Ramatshah, officier des plans et des opérations, lors d’une simulation
de poste de commandement en vue de l’exercice Panjshir Lion, au Collège d’état-major et de commandement de l’ANA,
à Kaboul (Afghanistan).
Ces visites périodiques m’ont appris quel genre de leader j’étais et comment mon partenaire au sein de
l’équipe de commandement pouvait compenser mes lacunes. Je suis assez optimiste de nature et comme
cela se dégage de ma personne, mes subordonnés ont tendance à me dresser des tableaux très positifs de la
situation. Peut-être avons-nous tous tendance à rendre compte de nos « succès » à nos supérieurs – les points
positifs sont invariablement soulignés aux commandants qui sont en visite de sorte que les aspects contestés
ne viennent pas obscurcir la journée7. Il s’agit là d’une constatation intéressante sur la nature humaine,
mais si le commandant en visite n’entend qu’une version des faits, cela ne l’aide pas à accomplir son travail.
J’ai ainsi appris une dure leçon sur la nécessité d’établir, avec un peu de chance avant le déploiement, des
relations avec des gens et des réseaux qui présentent des comptes rendus plus généraux et plus équilibrés
des difficultés du commandement. Heureusement, mon partenaire de l’équipe d’intervention est susceptible
d’obtenir d’autres points de vue des membres de son réseau de s/off. Je recommande de nouer le même genre
de relation avec les subordonnés immédiats tels que l’aumônier de la FO et d’autres conseillers afin qu’ils
puissent transmettre une évaluation plus objective de ce qui va bien et de ce qui va mal. Peu importe la façon
de mettre sur pied un réseau de recherche d’information, il est important de comprendre que, sans lui, on
n’obtient sans doute pas un tableau complet et équilibré des réussites et des lacunes de la FO8.
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Je me permets un dernier commentaire sur l’obligation de rendre visite régulièrement aux camps
subordonnés nationaux et les avantages qu’on en tire. Outre de permettre l’exercice d’un leadership et la
confirmation de l’intention et du bien-être, ces visites peuvent permettre de transmettre une perspective
précieuse aux camps éloignés et à leur personnel. Quiconque a travaillé loin de chez soi, lors d’un
déploiement militaire ou dans d’autres circonstances, comprend qu’après une période prolongée, les
souvenirs du pays, de l’entraînement et des leçons données par les responsables de la mise sur pied de la force
peuvent devenir flous. À mesure que les mois s’écoulent, les souvenirs datant de la mise sur pied de la force
initiale s’évanouissent en l’absence d’une instruction continue. De même, sur les plans psychologique et
moral, la perspective globale du Canada, des FAC et de la FO est peu à peu remplacée par le labeur quotidien
et le mode de vie au sein d’un petit camp ou d’un petit groupe de soldats. En ce qui concerne les techniques
Source : Flickr
Le major-général Dean Milner, commandant de la CCMF-A, explique une manœuvre tactique à un soldat de l’Armée nationale
afghane au cours de l’exercice de validation du kandak de la force mobile d’intervention, tandis que le major Anderson les
observe, au Centre d’instruction militaire de Kaboul, en Afghanistan, pendant l’opération Attention, le 2 septembre 2013.
professionnelles, si nous ne recevons pas une instruction continue, nous commençons à prendre des libertés
dans l’exécution de techniques importantes et nous perdons l’instinct qui nous permet de réagir
intuitivement en temps de crise. De même, après des mois de déploiement, nous avons tendance à perdre de
vue ce qui est le plus important : la famille, l’éthique et le comportement parce que l’environnement immédiat
de nos petits groupes éclipse ces fondements essentiels sur le plan moral. Nous avons constaté que des visites
périodiques à des emplacements éloignés, particulièrement ceux qui sont dirigés par des leaders subalternes,
contribuaient à préserver ou à rétablir la perspective globale de la mission du Canada en Afghanistan et de la
vie à l’extérieur du camp et des petits groupes sociaux. En fait, les cas d’inconduite mineure ainsi que les
baisses du rendement et du moral sont tous des symptômes de cette perte de vue du contexte et de l’atrophie
du leadership local et montre bien la nécessité pour les dirigeants de la FO de rétablir cette perspective.
DIRIGER DES LEADERS
La mise sur pied de la force en prévision de l’Op Attention était assez particulière parce qu’elle était très axée
sur les habiletés individuelles plutôt que sur les compétences collectives. Ce type d’instruction représente
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LE JOURNAL DE L’ARMÉE DU CANADA 15.1 2013
ARTICLES
un défi pour les leaders, particulièrement les officiers, qui sont intégrés à des groupes dans le cadre de
l’instruction sur les habiletés de base et l’évaluation de ces dernières. C’est une tâche dépaysante pour les
s/off supérieurs et les officiers dont le rôle quotidien est de diriger des soldats et non d’agir comme des
soldats. Pour bon nombre d’entre eux, ce défi se poursuit pendant le déploiement puisqu’ils continuent de
conseiller des individus ou d’accomplir des tâches individuelles et qu’ils exercent leur leadership seulement
occasionnellement durant des convois ou des déplacements à pied « hors de l’enceinte ».
Nous comprenons tous que nous ne cessons pas d’être des leaders simplement parce que nous accomplissons
des tâches différentes de nos tâches habituelles. En fait, les bons leaders dirigent silencieusement dans les
coulisses, ce qui est une qualité particulièrement importante pour les conseillers en Afghanistan qui essaient
d’amener les Afghans à franchir les dernières étapes vers l’autonomie. Néanmoins, dans de telles conditions,
il faut rappeler aux chefs subalternes qu’ils sont des leaders et qu’ils doivent donner l’exemple aux militaires
subalternes de la FO ou de leur camp. Même s’ils n’ont pas l’impression d’être des leaders parce qu’ils n’ont
pas officiellement de subordonnés, leur rendement, leur comportement et même leur motivation tout au
long de la période de service sont observés continuellement par des subordonnés officieux.
L’état‑major du quartier général est un groupe important qui nécessite un type de leadership à la fois
semblable et différent. Bien entendu, il y a d’innombrables officiers de service, membres de l’état‑major J,
conseillers et chefs d’état‑major dans les quartiers généraux. Bien que certains d’entre eux exercent un
leadership officiel, ce sont surtout des leaders officieux qui assurent la coordination, la planification et la
transmission de la connaissance de la situation aux niveaux tactique, national et latéral. À nos yeux, il était
important d’amener ces jeunes leaders à adopter une perspective plus vaste (parmi nos quartiers généraux
nationaux, lesquels ont le besoin de savoir?), plus approfondie (qui est touché par cette situation sur le plan
tactique et est-ce qu’il faut en aviser le quartier général national supérieur?) et à plus long terme (quels
sont les effets durables de notre travail sur les prochaines rotations en Afghanistan?). Afin de modifier
leur perspective, j’ai essayé régulièrement d’amener les membres supérieurs et subalternes de l’état‑major à
l’extérieur du quartier général pour qu’ils rencontrent ceux qui bénéficient de leur soutien. En effet, il est bien
plus difficile de laisser traîner une demande formulée par l’un des camps appuyés lorsque vous venez de vous
y rendre et que vous avez observé vous-même leurs difficultés9.
Quand on demande à son état‑major d’adopter une perspective plus vaste, plus approfondie et à long terme,
il faut s’attendre à ce qu’il y ait parfois des erreurs. Cependant, dans un environnement d’apprentissage où les
soldats et les leaders sont préparés à faire un essai et peut-être à échouer, l’état‑major apprend de ses erreurs
et s’améliore. Bien entendu, il faut prévoir un plan de contingence afin que les erreurs soient détectées avant
qu’elles n’aient des répercussions graves. Cependant, les affectations opérationnelles constituent une période
de défis à surmonter et de possibilités d’apprentissage tellement concentrée qu’il serait malheureux que
l’état‑major, qui est probablement composé des leaders de l’avenir, n’ait pas l’occasion d’essayer de nouvelles
choses, d’apprendre de ses erreurs et d’atteindre l’excellence.
Dans cette même veine, je reprends les mots d’un grand nombre de commandants remarquables et
d’instructeurs en matière de leadership qui ont affirmé qu’il ne fallait « jamais gaspiller une crise ». Nous
désirons que nos chefs apprennent, et les affectations opérationnelles sont une merveilleuse occasion de
le faire. Le sergent‑major de la FO et moi avons tenté de partager nos connaissances et notre expérience
chèrement acquises à quelques reprises. Bien que les crises soient parfois de grandes tragédies, elles
constituent l’occasion parfaite de graver une leçon critique dans la mémoire de toutes les parties impliquées.
Dans les situations d’urgence, nous devons réagir rapidement, accepter la perte de façon collective et
apprendre d’une erreur afin de ne jamais la répéter – nous ne devons pas omettre cette dernière étape, car ce
serait perdre l’occasion de retenir une leçon précieuse que personne n’oubliera jamais.
LE LEADERSHIP EN PÉRIODE DE CRISE
L’histoire, plus précisément l’histoire militaire, regorge de situations où les commandants exercent un
excellent leadership lorsque les ressources sont nombreuses, les troupes sont bien entraînées et motivées et
que l’ennemi est une bien piètre menace. Certains affirment toutefois que les véritables grands leaders sont
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des commandants qui surmontent les pires obstacles, des coups durs sur le plan moral et des pénuries à tous
les égards, face à un ennemi innombrable10. De même, les déploiements ne se limitent pas à célébrer la fête
du Canada et à prendre des congés IRD – chaque opération comporte sa part de difficultés.
L’une d’entre elles concerne l’éthique. Comme je l’ai déjà dit, dans les camps isolés, les soldats ont tendance à
perdre de vue le comportement et l’éthique au fil du temps. Il est vrai que l’éthique et la moralité ont pris une
certaine importance au cours de nos nombreux déploiements difficiles durant lesquels nous avons affronté
un ennemi implacable dans la province de Kandahar pendant plusieurs années. Dans le cas de la Roto 1 de
l’Opération Attention, nous avons eu la chance de façonner l’instruction sur l’éthique durant la mise sur pied
de la force. Un coordonnateur de l’éthique de l’unité qualifié a été affecté à chaque camp et l’éthique a fait
partie de l’instruction préalable au déploiement et de l’instruction continue dans le théâtre. Malgré tout, des
manquements à l’éthique se produisent, habituellement à l’insu des principaux leaders. Pendant les cours
d’éthique, j’ai toujours posé cette question aux leaders et aux soldats : « En dernier ressort, à qui êtes-vous
loyal? » Dans leur tentative de déterminer « ce qui est bien », j’ai demandé aux soldats si, en dernier ressort,
ils étaient loyaux à leur copain, à leur peloton, à leur camp, à la Roto 1, aux FAC ou au Canada. Quand les
choses vont mal – et cela se produira – et qu’un soldat ou un chef essaie de déterminer s’il doit agir, quels
seront le verdict et les dommages causés hors du groupe immédiat, du camp de la coalition, de la période
de déploiement, de l’ensemble des forces armées et même du pays lorsque l’échec sera rendu public?
Les soldats et les chefs ont tendance à ne pas agir lorsqu’un problème survient. En fait, il est plus facile de
ne rien faire. Affronter le problème de plein fouet nécessite du courage moral et physique et expose le soldat
à l’hostilité de ses collègues et peut-être même de son supérieur immédiat qui veulent éviter la divulgation
des problèmes de leur commandement. Cependant, les problèmes camouflés traînent en longueur; ils
pourrissent le moral et le leadership d’un petit groupe et ils peuvent s’étendre à un camp tout entier, même
à la FO11. Des principes moraux corrompus menacent le moral à long terme de n’importe quel groupe, et
même la santé mentale de ses membres. Les opérations militaires sont synonymes de sacrifices et de pertes
et les soldats peuvent y être amenés à tuer. Dans de telles situations, les principes moraux sont mis à rude
épreuve – et s’ils sont affaiblis par un manque de leadership et d’éthique camouflé, cela peut entraîner un
effondrement collectif ainsi que des dommages connexes pour le groupe tout entier.
Dans un tel cas de manquement – lorsque des leaders ou des soldats commettent une erreur, qu’elle soit
d’ordre éthique ou autre, la tension psychologique à laquelle ils sont soumis est énorme. Malgré tous les
efforts déployés pour assurer la discrétion, les camps et les FO constituent un monde très petit et les leaders,
la Police militaire et les pairs s’intéressent rapidement à ces individus. Même si nous disposons de membres
de la Police militaire, du Service national des enquêtes et de s/off remarquables et expérimentés, les enquêtes
disciplinaires sont longues. Entre-temps, le soldat qui fait l’objet d’accusations tente de continuer à faire son
travail ou est peut-être, pire encore, forcé d’abandonner son poste pendant l’enquête. Ces soldats, et peut-être
même leurs familles, connaissent un grand stress en attendant la conclusion de l’enquête et peut-être leur
rapatriement, un procès sommaire ou, en fin de compte, un procès en cour martiale.
Même si les leaders doivent prendre grand soin de ne jamais tenter ou même de donner l’impression
d’influer de quelque façon que ce soit sur le processus d’enquête très important ou de lui nuire, ils doivent
comprendre la tension à laquelle leurs subordonnés sont soumis. En fait, lorsqu’un soldat est accusé d’un
acte répréhensible, il faut exercer un plus grand leadership et non le contraire. Bien que les soldats puissent
être tenus à l’écart par leurs amis, leur groupe de pairs et même leur famille, ils ne doivent pas perdre le lien
essentiel avec leur chaîne de commandement. C’est par l’intermédiaire de ce lien essentiel avec les leaders
qu’ils reçoivent des conseils, de l’écoute et, souvent, qu’ils ont accès aux aumôniers et aux soins médicaux.
Trouver le point d’équilibre entre ne pas influencer une enquête et appuyer leurs subordonnés qui en ont
besoin est difficile pour les leaders supérieurs – il ne faut donc pas supposer que les leaders subalternes qui
sont, au quotidien, en contact direct avec les soldats en cause comprennent ce numéro d’équilibriste12.
Ce type de problèmes survient toujours à des moments bien précis d’un déploiement opérationnel. On
connaît une flambée de problèmes vers le milieu du déploiement et juste avant la fin. Je compare une
affectation opérationnelle au fait de retenir son souffle. Certains soldats sont capables de le retenir
42
LE JOURNAL DE L’ARMÉE DU CANADA 15.1 2013
ARTICLES
Source : Flickr
pendant la moitié de l’affectation jusqu’à ce qu’ils n’en puissent plus et expirent bruyamment parce qu’ils
ne peuvent tout simplement plus faire semblant de ne pas avoir de problème. Par ailleurs, d’autres soldats
se comportent bien pendant la plus grande partie du déploiement, mais soudainement, leur famille ou
eux-mêmes ne sont plus capables de gérer la tension; il y a une situation de crise à la maison et les soldats
demandent désespérément de retourner chez eux pour résoudre de graves problèmes personnels.
Comme nous avions vécu ce phénomène durant un déploiement antérieur, le sergent‑major de la FO et moi
avons abordé de façon proactive les problèmes personnels deux mois avant la fin de notre déploiement de
huit mois en Afghanistan. Au début, nous en avons discuté avec les leaders canadiens de chacun des camps
de l’OTAN et nous avons organisé une rencontre à l’intention de leurs groupes de Canadiens. Durant ces
rencontres, le sergent‑major de la FO et moi avons déclaré à nos auditoires que nous étions fiers de leur
excellent travail jusqu’ici et nous leur avons rappelé à quel point la fin du déploiement approchait. Nous
avons affirmé à chaque soldat, marin et aviateur qu’il jouait un rôle de conseiller ou de soutien essentiel,
et que son rôle dans la transition avec ses camarades de la Roto 2 était tout aussi important. De plus, nous
avons rappelé aux soldats que leur travail ne serait terminé qu’après la décompression dans un tiers lieu.
Nous avons été extrêmement fiers de tous les membres de la Roto 1 et de leur famille, car aucun soldat n’a
été rapatrié à l’avance pour des raisons personnelles à partir de ce moment.
Un dernier mot sur les défis du leadership dans le contexte d’une FO interarmées de consultation : nous
avons eu la chance de mettre sur pied, en prévision du déploiement, une force composée de soldats de
l’Armée de terre, de membres de la Force aérienne, de marins, de membres des Forces spéciales, de personnel
médical, de transmetteurs, d’agents de protection rapprochée et de membres de la Police militaire. Je nomme
chacun de ces groupes parce qu’ils ont tous leur propre sous‑culture. Lorsqu’ils ont été déployés dans un
environnement terrestre opérationnel, ils ont presque tous échangé leurs uniformes contre la tenue tropicale,
mais leur culture, leur schème de pensée et leurs valeurs sont demeurés les mêmes13.
Ce fut un défi intéressant pour nous, deux membres de l’Infanterie qui n’avaient eu qu’à l’occasion le
privilège de commander d’autres militaires que des fantassins. Personnellement, ce fut une expérience
instructive et révélatrice de diriger les membres d’autres armées pour qu’ils atteignent la Norme individ­
uelle d’aptitude au combat de l’Armée de terre. J’ai mis en pratique un conseil bien apprécié qui m’a été
donné pendant mes reconnaissances préalables au déploiement en Afghanistan en demandant aux leaders
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de la Marine et de la Force aérienne ainsi qu’aux médecins militaires et à leurs s/off supérieurs d’assister
aux groupes des ordres; je leur ai également demandé de faire des comptes rendus fréquents, directement
au sergent‑major de la FO et à moi, sur les difficultés rencontrées par leurs subordonnés pendant
l’instruction. Cela s’est avéré très utile pour veiller à ce que ces plus petits contingents aient leur mot à dire
sur l’instruction et puissent indiquer si l’instruction centrée sur l’Armée de terre comportait de fausses
hypothèses sur les compétences de base des membres de la Marine, des Services de santé et de la Force
aérienne. Je suis d’avis que la mise sur pied de la force a été instructive à la fois pour moi et le sergent‑major
de la FO et pour nos collègues des autres armées parce que cela nous a permis de comprendre comment les
autres présentaient leurs enjeux et leurs problèmes.
Cette relation établie au préalable s’est révélée inestimable pendant le déploiement. Les défis relevés par les
membres travaillants des contingents de la Force aérienne ou des Services de santé des Forces canadiennes
dans divers camps de l’OTAN ont été très différents de ceux relevés dans les camps regroupant principalement
des membres de l’Armée de terre. Nous avons eu la chance d’avoir à la tête de ces différents groupes des
équipes de commandement composées d’officiers et de s/off supérieurs compétents qui ont exercé un
leadership remarquable auprès de leurs équipes et qui se sont adaptés à nous, les membres de l’Armée de
terre14. Notre interaction m’a beaucoup appris et je reconnais qu’il existe bien des types de leadership.
CONCLUSION
La Roto 1 de l’Opération Attention et la mise sur pied de la force qui l’a précédée ont été d’excellentes
occasions de s’exercer au leadership au sein d’un contingent national. En qualité d’équipe de commandement
de la FO, sur le plan interne, nous avons considéré les camps disséminés dans Kaboul et MeS comme des
éléments d’une formation canadienne et nous avons eu la chance de travailler avec divers membres de
l’Armée de terre, de la Marine, de la Force aérienne et des FOS. Sur le plan externe, nous nous sommes
appuyés sur les leçons retenues lors des déploiements antérieurs pour établir et entretenir avec les
contingents étrangers et le quartier général national supérieur des relations qui ont subsisté et se sont
améliorées malgré les crises.
Nous avons rédigé le présent article afin d’exprimer les idées et les leçons en matière de leadership que nous
avons retenues pendant le déploiement. Vous serez peut‑être d’avis que ces idées ne sont guère controversées;
cependant, nous espérons qu’elles serviront de catalyseur d’autres discussions sur le leadership. Comme
une si grande partie de nos succès militaires repose sur le commandement, il est malheureux qu’il n’ait pas
fait l’objet de plus amples discussions. Après plusieurs années d’opérations en Afghanistan, y compris de
multiples missions de combat, il n’y a guère eu de débats formels et structurés sur le leadership. J’espère que
le présent article constituera un pas vers des discussions ouvertes, calmes et peut-être théoriques sur ce qui
est l’essence même des activités des FAC.
À PROPOS DES AUTEURS…
Le colonel Greg Smith a commandé un peloton d’infanterie en Croatie, une compagnie de parachutistes,
le Régiment d’opérations spéciales du Canada et une Force opérationnelle d’opérations spéciales en
Afghanistan, et il a été le commandant adjoint de la Roto 1 du CCMF‑A. Il est diplômé du CMR Saint‑Jean
et il détient une maîtrise en études sur la conduite de la guerre et en études de la défense. À son retour
d’Afghanistan, il a été nommé G3 de l’Armée de terre et il est maintenant inscrit au 6e Programme de
sécurité nationale au CFC Toronto.
L’Adjuc Ambrose Penton compte 27 ans d’ancienneté dans les FAC, principalement au sein de bataillons
d’infanterie. Il a commandé un détachement de reconnaissance, une section d’infanterie et une section
de reconnaissance en Croatie; il a aussi occupé les postes de commandant adjoint (cmdtA) de peloton
d’infanterie, de cmdtA d’un pon reco, de sergent‑major de compagnie d’infanterie, de SMR d’une garde de
cérémonie, de SMR du 2 RCR et de sergent‑major de la FO pour la Roto 1 du CCMF‑A. À l’heure actuelle,
il est le sergent‑major du 2 GBMC.
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LE JOURNAL DE L’ARMÉE DU CANADA 15.1 2013
ARTICLES
NOTES
1.
Le Camp MIKE SPANN, situé dans la ville de Dedai, à l’ouest de MeS, a été nommé en l’honneur de l’informateur de la CIA,
Steve Michael Spann, qui a été tué durant une émeute de prisonniers au Fort et au principal quartier général du seigneur de
guerre Dostum portant le nom de Qala-i-Jangi (maison du guerrier) en novembre 2001.
2.
L’énoncé de mission de la MFO‑A était le suivant : « La MFO‑A/le CTCS‑A, en collaboration avec les pays et les partenaires de
l’OTAN, les organisations internationales, les donateurs et les organisations non gouvernementales, appuient le gouvernement
de la République islamique d’Afghanistan dans la mise sur pied et le maintien en puissance de la FSNA, développe des leaders
et établit une capacité institutionnelle durable, ce qui permettra aux Afghans d’assurer la sécurité eux-mêmes, de façon
responsable. » [Traduction] Extrait de la Force internationale d’assistance à la sécurité – MFO‑A à l’adresse http://www.isaf.nato.
int/subordinate-commands/nato-training-mission-afghanistan/index.php, le 23 juin 2013.
3.
On aurait pu assigner à l’ESCN un rôle de coordination nationale plutôt qu’un rôle de commandement national. Les questions
nationales quotidiennes auraient été renvoyées, par l’intermédiaire d’un officier de grade moins élevé et d’un sous‑officier, au
COMFEC (qui s’appelle maintenant le COIC) pour qu’on y prenne les décisions voulues. Dans le cas de l’Op Attention, on a
pris une décision stratégique différente en ce qui concerne le concept de commandement national canadien. Par conséquent, le
commandement et la supervision ont été confiés au colonel commandant adjoint et à un adjudant‑chef supérieur. Les tensions
entre les dirigeants nationaux (CCMF‑A) et ceux de l’OTAN (MFO‑A) seront traitées plus loin dans le présent article.
4.
Durant la Roto 1 de l’Op Attention, nous avons reçu un tel synopsis organisationnel au sujet de la transformation du COMFEC
en COIC; nous avons été prévenus que cela pourrait entraîner des tensions au sein de l’état‑major puisque la taille globale du
quartier général allait diminuer de 25 p. 100. Nous avons aussi reçu d’autres messages stratégiques plus importants sur des points
d’intérêt national comme la diminution du budget du ministère de la Défense nationale ou le manque continu et presque total
d’intérêt dans les médias nationaux canadiens pour l’Afghanistan, le CCMF‑A ou les progrès de la FSNA vers l’indépendance et
l’autonomie, une grande déception pour les militaires en Afghanistan.
5.
Il s’agit bien sûr d’un résumé des défis que la Force opérationnelle de transition de la mission (FOTM) a relevés avec brio
lors de la fermeture des installations à l’aérodrome de Kandahar durant laquelle elle a dû emballer d’énormes quantités
d’équipement pour les retourner au Canada tout en facilitant simultanément la mise sur pied de la Roto 0 de l’Op Attention
basée principalement à Kaboul.
6.
Gotlieb, A. The Washington Diaries 1981–1989, Toronto, McClelland and Stewart, 2006.
7.
D’ailleurs, si notre supérieur n’est pas au courant de nos succès, qui l’est?
8.
On m’a toujours dit qu’un commandant doit « être soi-même » dans l’exercice de ses fonctions. Ainsi, s’il reste lui‑même, son
leadership comporte probablement des lacunes – il est à espérer que ses points forts en tant que leader rendent possible la mise
sur pied d’une équipe qui pallie ces lacunes.
9.
Comme j’ai souvent occupé le poste d’officier d’état‑major d’unité, de formation ou du quartier général de l’Armée de terre, je
peux certifier que lorsqu’ils reçoivent des demandes des échelons supérieurs, latéraux ou inférieurs, les officiers d’état‑major
débordés et sous-estimés poussent habituellement un profond soupir qui signifie « et puis quoi encore? ». Une nouvelle
demande ou une bonne idée représente tout simplement plus de travail pour l’équipe d’état‑major, particulièrement s’il s’agit
d’une idée nouvelle qu’il faut défendre à chaque niveau d’approbation. En rendant visite aux formations ou aux unités sub­
ordonnées, particulièrement en compagnie d’un commandant, l’état‑major acquiert une perspective différente de celle
du quartier général et commence à comprendre le processus de réflexion de son supérieur. Gare aux supérieurs inter­
médiaires qui considèrent ces visites d’état‑major comme du « tourisme sur les champs de bataille » et qui s’y opposent.
10. Dans l’histoire militaire, le Field Marshal Slim est souvent reconnu comme un commandant qui a renversé une situation
militaire désespérée pour les Alliés dans le sud-est de l’Asie et comme un véritable grand leader.
11. Pour illustrer cette situation, je compare un cas de manquement au leadership ou à l’éthique camouflé à un sandwich laissé
dans une cantine pendant plusieurs semaines. Avec le temps, les aliments pourrissent et empestent toute la pièce. Il faut mener
une enquête, déterminer le problème, corriger la situation pourrie et avec le temps, l’environnement de leadership commencera
à s’améliorer.
12. Le meilleur conseil que j’ai reçu sur l’attitude à adopter avec un soldat en difficulté est de le réprimander comme on le ferait avec
un enfant : « Tu as fait quelque chose de mal, mais nous t’aimons toujours ».
13. Pendant une reconnaissance effectuée avant le déploiement, nous nous sommes rendus au camp de la Force aérienne pour
un briefing. Ce dernier s’est tenu dans l’enceinte, à l’extérieur, de façon officieuse; j’ai été surpris de constater que les officiers
supérieurs qui discutaient avec nous portaient leur arme en position haute, prêts à tirer, tandis que les aviateurs marchaient
nonchalamment en portant uniquement leur pistolet réglementaire à la hanche. J’ai fini par comprendre que dans les aires de
trafic des aérodromes, ces officiers supérieurs étaient des « tireurs », tandis que les militaires subalternes faisaient partie des
« équipages au sol ». Du point de vue de la culture, ce concept est différent de celui d’un environnement terrestre et représente
une quasi‑inversion des rôles par rapport à la façon dont l’Armée de terre assure la sécurité pendant l’établissement de rapports
avec les dirigeants clés. Néanmoins, nous avons constaté que ce camp de la Force aérienne fonctionnait très bien et que le
leadership était très stable.
14. Dans certains cas, les groupes tactiques ne faisant pas partie de l’Armée de terre ne connaissaient pas du tout le rôle et les
fonctions de l’équipe de commandement composée d’un officier et d’un s/off supérieur et il a fallu leur servir de mentors. Nous
espérons qu’ils ont retenu une leçon de cette caractéristique de l’Armée de terre.
WWW.ARMEE.FORCES.GC.CA/JAC
45
Source : Caméra de Combat
ARTICLES
DU VIEUX, DU NEUF ET DE L’EMPRUNTÉ :
le mariage de raison entre le Canada et ses chars d’assaut
Major Eric Landry, MSM, CD
Une armée sans char est bête à manger du foin1. [TCO]
INTRODUCTION
En 2007, alors que les combats s’intensifiaient en Afghanistan et que les discussions allaient bon train quant
à l’équipement de protection à la fine pointe de la technologie dont avaient besoin nos troupes, les Forces
canadiennes (FC) ont annoncé qu’elles feraient l’achat d’une centaine de chars de combat principaux (CCP)
Leopard 2 et que ces chars seraient déployés en Afghanistan afin d’appuyer nos militaires qui combattaient
l’insurrection. Après de rapides études, le Canada a conclu une entente avec les Pays-Bas pour l’achat de
100 chars Leopard 2A4 d’occasion. L’achat des chars hollandais représentait un changement de cap pour
l’Armée canadienne et particulièrement pour le chef d’état-major de la défense (CEMD) Rick Hillier, qui avait
déclaré quelques années à peine auparavant que les chars Leopard étaient comme « un boulet à traîner »2.
Cette importante volte-face concernant l’avenir des chars était d’autant plus surprenante puisqu’elle provenait
d’un officier du corps blindé qui avait entrepris sa carrière dans les chars d’assaut.
Comment a-t-on pu prendre une telle décision? Quels sont les facteurs qui ont contribué à ce virage à
180 degrés? À l’époque, la décision avait été perçue comme étant irrationnelle par beaucoup d’officiers
des FC. En utilisant le cadre d’analyse institutionnelle de Richard Scott, qui sera expliqué plus bas,
nous montrerons dans cet essai que la décision du Canada d’acheter des chars d’assaut Leopard
2 était conforme aux forces institutionnelles des FC.
Richard Scott a élaboré un modèle d’analyse institutionnelle qui s’avère utile pour évaluer les décisions prises
au sein d’une institution comme les FC. Cette approche a été éprouvée à maintes reprises afin d’expliquer des
décisions qui semblaient irrationnelles. Le modèle s’intéresse à trois piliers différents mais interreliés : pilier
régulatif, pilier normatif et pilier culturel-cognitif. Le pilier régulatif se rapporte aux lois et aux règlements
en vigueur au sein de l’institution. De façon générale, les institutions contraignent et régularisent le com­
portement3. Le pilier normatif englobe davantage les normes et les valeurs de l’organisation. Ici, l’accent est
placé sur les règles normatives qui introduisent une dimension prescriptive, évaluative et obligatoire dans
la vie sociale4. Le dernier pilier, culturel-cognitif, est basé sur les conceptions communes qui constituent la
nature de la réalité sociale et les cadres par lesquels on parvient à la signification5. La dimension affective de
ce pilier s’exprime par un spectre de sentiments allant de la certitude et de la confiance en soi à la confusion
et la désorientation6.
La légitimité des trois paliers va en croissant. Si celle du pilier régulatif vise seulement le respect des règles du
point de vue transactionnel et extrinsèque (recevoir les récompenses ou éviter les punitions), celle du pilier
normatif est plus intrinsèque, mais conserve un certain niveau externe, puisque sa conformité se rapporte
aux normes socialement acceptées. Enfin la légitimité du pilier culturel-cognitif est ancrée au plus profond de
l’individu, car elle est basée sur des compréhensions préconçues et tenues pour acquises7. L’analyse conjointe
des trois piliers permettra de noter des similitudes et des divergences. Il existe donc une corrélation entre la
rationalité des décisions prises à l’intérieur de l’institution et l’alignement des trois piliers8. Les décisions qui
sont prises dans des organisations dans les cas où les piliers ne sont pas bien alignés sont moins susceptibles
d’être rationnelles.
Dans le présent article, nous étudierons à l’aide des trois piliers de Scott les différents éléments qui sont entrés
en jeu dans la décision d’acheter des chars Leopard 2. Ensuite, nous ferons une analyse de deux facteurs
majeurs qui traversent ces piliers : la protection des soldats canadiens et le déploiement des chars Leopard
2A4M canadiens.
©
MAJOR ERIC LANDRY, MSM, CD, ‘DU VIEUX, DU NEUF ET DE L’EMPRUNTÉ : LE MARIAGE DE RAISON ENTRE LE CANADA ET SES CHARS D’ASSAUT’,
LE JOURNAL DE L’ARMÉE DU CANADA VOL. 15.1
47
LE PILIER RÉGULATIF
Ce premier pilier traite des lois et des règles qui ont été respectées ou transgressées dans le processus
d’acquisition des chars. L’influence du gouvernement au pouvoir sur la politique de défense est très grande.
Malgré toutes les règles en place afin d’assurer l’objectivité du processus d’acquisition de matériel, l’opinion
des députés varie selon l’humeur des électeurs qu’ils doivent représenter.
Si la politique de défense du Canada est tout ce que le premier ministre décide qu’elle est, il
n’y a pas vraiment de point de référence, ou de loi, qui guide les politiciens dans une direction
précise; ces derniers ne sont pas non plus tenus par des « engagements », au sens où les
définissent les miliaires9.
Les officiers peuvent très bien continuer à élaborer des plans sans tenir compte des réalités de la vie
nationale, tout en étant conscients que ces plans ne seront pas appliqués en temps de crise10. Cette attitude
est tout de même pertinente, mais crée nécessairement de la frustration et des frictions entre le ministère de
la Défense nationale (MDN) et les autres ministères. L’autre voie possible consiste à tenter d’intégrer dans
les décisions militaires les facteurs politiques tels qu’ils sont perçus, mais on risque ainsi d’être accusé d’agir
pour servir des intérêts politiques partisans au détriment des impératifs militaires11. En réalité, la solution se
trouve quelque part entre ces deux options.
Le partage des pleins pouvoirs de veto avec le MDN a poussé Industrie Canada et Travaux publics et
Services gouvernementaux Canada (TPSGC) à prendre part à la définition des besoins et des modifications
à apporter pour répondre aux besoins opérationnels. Cela ajoute des délais inévitables et, dans certains cas,
des augmentations de coûts12. Les nombreuses contraintes imposées par le Conseil du Trésor (CT) au projet
de remplacement du char l’ont rendu pratiquement impossible à réaliser13. Des fonctionnaires refusaient
d’admettre la violence du conflit afghan et la nécessité d’agir sans tarder14. Dan Ross, qui était sous-ministre
adjoint (Matériels) à l’époque, a expliqué comment les fonctionnaires tentaient de renforcer le pilier régulatif
en s’accrochant aux règles établies, même si la situation chaotique qui avait cours dictait que l’on déroge à ces
règles au profit de l’efficacité et de l’urgence d’agir.
Quelques années plus tard, lorsque la décision de prolonger la mission de combat au-delà de 2009 a été prise,
l’urgence de la situation a permis au directeur du projet de passer un contrat sans appel d’offre avec la société
Kraus Maffei Wegmann (KMW) pour la conversion de 20 des Leopard 2A4 achetés des Pays-Bas selon les
normes opérationnelles canadiennes15. Cette entente était bénéfique pour KMW qui y voyait une occasion
unique d’éprouver cette nouvelle version dans les rudes conditions de combat en Afghanistan. La société a
donc accepté de repousser tous ses autres contrats afin d’exécuter celui du Canada et de livrer les chars entre
la fin de 2010 et le printemps 201116.
Lorsque le gouvernement Harper a choisi de stopper la mission de combat dès l’été 2011, le besoin a été
réévalué de nouveau. Malgré l’usure prématurée des véhicules, le commandant de l’Armée de terre et le
commandant des forces expéditionnaires ont tous deux remis en question la décision de remplacer les
chars en Afghanistan, puisque la mission tirait à sa fin17. Il avait cependant été promis que les nouveaux
chars canadiens seraient déployés. Enfreindre cette promesse avait des conséquences sérieuses. On en est
donc venu à un compromis; une analyse sommaire a montré que l’envoi de cinq chars Leopard 2A4M18
permettrait au Canada de tenir sa promesse en évitant de remplacer toute la flotte de chars dans le théâtre à
quelques mois de la fin des opérations de combat19.
Le fait que ce projet ait été mené à bien de façon peu orthodoxe et que le CT l’ait néanmoins approuvé a fait
naître un doute quant au respect des règles et à la rationalité de la décision. Cela a poussé la vérificatrice
générale du Canada à mener une enquête au terme de laquelle elle a affirmé ce qui suit : « Les processus de
passation des contrats que nous avons vérifiés étaient conformes aux politiques du gouvernement20 ». Du
point de vue du pilier régulatif, la décision d’acheter des chars a donc été prise en toute légalité selon ce qui
est expliqué ici :
48
LE JOURNAL DE L’ARMÉE DU CANADA 15.1 2013
ARTICLES
L’ achat d’équipement militaire doit
s’effectuer en conformité avec toutes
les lois et tous les règlements, de même
qu’avec les politiques du CT relatives
aux achats du gouvernement. TPSGC
assure la mise à jour d’un document
intitulé Manuel des approvisionnements,
qui fournit des descriptions et des
directives à ce sujet. Il contient les lois et
les règlements pertinents, de même que
toutes les politiques gouvernementales
et ministérielles21.
Même si tous les besoins urgents n’ont pas été
comblés, le Secrétariat du Conseil du Trésor
reconnaît qu’un effort considérable a été déployé
afin de mener ce projet à terme au bénéfice de
nos troupes.
Décembre 2010, Zangabad, district de Panjwayi.
Aux commandes d’un char Leopard 2A6M équipé de
rouleaux de déminage, le Sgt Steve Poulin (indicatif
d’appel T32B) s’apprête à mener l’équipe de combat
de l’escadron C dans la zone occupée par les talibans.
Photo : Major Richard Graton
Bien qu’il y ait eu certains dérapages
dans ce projet, les hauts fonctionnaires
ont reconnu depuis le début que les
échéanciers étaient serrés et que tous
les intervenants avaient accompli une
somme de travail extraordinaire en très
peu de temps22.
Lorsque ce rapport a été rendu public, le MDN
a répondu aux observations de façon positive en
acceptant les leçons retenues comme un outil
efficace afin d’améliorer le processus d’acquisition
du matériel militaire pour répondre aux besoins
opérationnels urgents23. Bien qu’il manifeste le désir
de suivre ces recommandations, le MDN a affirmé
que les acquisitions urgentes de véhicules militaires
avaient été un franc succès.
Mars 2011, Kheybari Ghar, district de Panjwayi.
Exercice de tir de démonstration de force précédant
une opération de l’équipe de combat de l’escadron C.
Au premier plan, la mitrailleuse MG-3 montée
sur les chars Leopard 2A6M. Au second plan, le char
Leopard 2A4M [CAN] fait feu avec son canon L44 de
120 mm. Photo : Adjudant Stéphane Larouche
Les véhicules ont été livrés à temps
et offrent aux troupes déployées la
protection accrue requise pour effectuer
leur travail de façon sécuritaire. Ces
véhicules ont permis de sauver la vie de
Canadiens, et c’est encore le cas
en Afghanistan24.
Il convient de le rappeler : ces achats ont été justifiés
par la nécessité de protéger les soldats, puisque la
population canadienne est sensible à cet argument.
L’argumentation était donc politique plutôt
qu’administrative.
Pour qui examine les réactions officielles du
gou­vernement aux observations de la vérifi­
catrice générale, il est clair qu’aucun sentiment
WWW.ARMEE.FORCES.GC.CA/JAC
Juin 2011, Mushan, district de Panjwayi.
L’équipage T39 pose devant le premier char Leopard
2A4M [CAN] arrivé en Afghanistan. De gauche à
droite : Maj Eric Landry, Cpl Pier-Olivier Gasse-Leblanc,
Cpl Patrick Déselliers, Sgt Charles Côté. Photo :
Adjudant-maître Alain Champagne
49
de crainte ou de culpabilité n’est projeté. Le MDN a envoyé le message que, même si la situation l’a forcé à
contourner quelques règles, le processus s’est fait de façon légale pour le plus grand avantage de nos soldats en
déploiement. Certains documents n’ont pas été remplis, mais l’organisme de conformité qu’est le CT a tout de
même approuvé le projet. L’achat des chars s’est fait dans le respect de la loi. Le fait que la dérogation à certaines
règles internes n’ait pas vraiment eu de conséquence témoigne certainement de leur niveaude pertinence.
L’ envoi en Afghanistan de cinq nouveaux chars Leopard 2A4M à seulement quelques mois de la fin de la
mission est bien cerné par le pilier régulatif. Puisque le MDN a contourné des règles établies afin de répondre
à un besoin imprévu, il devait respecter les engagements qu’il avait pris afin de justifier la dérogation à ces
règles et d’en éviter les conséquences. Les FC ont fait l’acquisition de 100 chars néerlandais, mais seulement
5 d’entre eux ont été déployés en Afghanistan, puisque les gestionnaires du projet de remplacement du char
ont dû constamment s’adapter aux désirs du gouvernement. Comme il se doit, les décisions politiques ont
donc dicté les décisions militaires. L’ensemble de ces décisions a été pris à l’intérieur de la culture propre aux
FC, qui sera le sujet de la prochaine section.
LE PILIER CULTUREL-COGNITIF
L’analyse du pilier culturel-cognitif est utile ici, puisqu’elle mettra en relief la culture militaire, les normes
techniques et les réalités sociales dans le cadre desquelles les décisions ont été prises. Comme dans plusieurs
institutions bien implantées, les décisions courantes et la façon habituelle de faire les choses sont bousculées
lorsque la situation change rapidement. Dans sa stratégie de défense, le gouvernement reconnaît que la
situation géopolitique mondiale a grandement évolué.
Le monde d’aujourd’hui est instable et incertain, et le Canada fait face à de véritables défis au plan de
la sécurité. Dans le contexte actuel de la mondialisation, tous les nouveaux événements à l’étranger
peuvent avoir des répercussions importantes sur la sécurité et les intérêts des Canadiens au pays25.
Le grand public comprend que les FC sont un des outils de la diplomatie que peut utiliser le gouvernement.
Par contre, les gens ont de la difficulté à accepter que des soldats canadiens se fassent tuer à l’étranger s’ils
ne se sentent pas directement menacés au Canada. Alors que le public se montre de plus en plus sensible
aux pertes, la protection pourrait représenter un des besoins opérationnels les plus importants à l’égard des
véhicules de combat du futur26. L’acquisition de véhicules militaires sûrs qui augmentent l’espérance de vie
des militaires sur le champ de bataille est cognitivement perçue comme étant pleinement justifiable. Il serait
donc inconcevable que le Canada équipe mal ses soldats.
50
LE JOURNAL DE L’ARMÉE DU CANADA 15.1 2013
ARTICLES
Source : Caméra de Combat
La fin de la guerre froide, le déplacement des conflits vers des milieux urbains et le coût de ces véhicules ont
poussé plusieurs pays à réduire leur parc de CCP. Martin Shadwick explique par contre que la capacité et
l’expertise ne doivent pas être perdues, car le nombre de CCP pourrait être augmenté de nouveau.
Même si les inventaires de CCP ont dégringolé dans la plupart des pays alliés (ce qui explique
pourquoi les générations récentes de CCP sont en vente au rabais), il subsiste tout de même
une réticence à éliminer complètement le char de combat principal. Même les plus petits pays
alliés veulent conserver une masse critique (un régiment, par exemple) de CCP et une véritable
expertise interarmées27.
Plusieurs experts croyaient donc que le CCP était dépassé et que son acquisition fermait la porte à l’achat
d’autre matériel de défense plus adapté aux réalités des conflits modernes28. La perception de l’utilité des
CCP a connu des hauts et des bas. À certains moments, le char a occupé une position importante, sinon
dominante, dans la pensée militaire anglo-américaine et, à certains autres, il a souffert de l’opinion de plus
de détracteurs qu’il aurait mérité29. La mission en Afghanistan a montré que la majorité des hypothèses qui
avaient été formulées au début de la dernière décennie ne se sont pas avérées justes.
Il est souvent reconnu que l’opération Medusa30 a été un des éléments déclencheurs du déploiement de nos chars en Afghanistan. C’est notamment l’avis qu’exprime le colonel Omer Lavoie
lorsqu’il décrit la participation de son groupement tactique (GT) à cette opération dans le Journal
de l’Arme blindée.
Le GT du 1 RCR [Royal Canadian Regiment] était chargé de défaire un réseau défensif ennemi
préparé et concentré dans les districts de PANJWAYI et ZAHRE. C’est de cette opération que le
besoin clair concernant des véhicules blindés lourds en Afghanistan est issu31.
Cette opération revêtait un caractère très conventionnel plutôt que contre-insurrectionnel. Les
manquements relevés ont clairement montré la nécessité d’une plateforme qui combinait puissance de feu,
mobilité et protection.
Le déploiement de l’Arme blindée en Afghanistan a également renforcé l’opinion des populations
locales quant au sérieux de l’engagement du Canada et de l’OTAN d’apporter la stabilité dans la
région tout en envoyant un message clair aux talibans en ce qui a trait à notre détermination et
aux moyens que nous mettons en œuvre pour les pourchasser quand et où nous le voulons32.
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51
Cette perception n’était pas partagée par tous, comme le note
Michael Wallace. Du point de vue général, il ne semblait pas très
sage d’introduire des chars vieux de 28 ans dans une zone de combat
remplie d’armes antichars efficaces, pour lutter contre des combattants
ayant trois décennies d’expérience à attaquer et à détruire des véhicules
blindés de loin supérieurs33.
Le prêt de chars allemands a aidé les Canadiens à remplir leur mission en Afghanistan,
tandis que l’achat ultérieur de chars devait servir à augmenter les capacités de l’Armée de
terre pour les vingt prochaines années. Il est toutefois possible de constater une confusion
volontaire de ces deux contrats. En effet, la protection des soldats rejoint davantage les valeurs des
Canadiens que l’augmentation des capacités des forces terrestres à défendre le Canada, comme l’indique
le site du MDN et des FC :
L’Afghanistan et d’autres conflits récents ont démontré l’importance des chars de combat
principaux et de leur capacité fortement blindée de tir direct. Les chars des Forces canadiennes
en Afghanistan ont découragé les attaques des insurgés et ont permis aux soldats canadiens de
se rendre à leur position en toute sécurité en traversant des terrains impraticables aux véhicules
sur roues. Ils ont fourni à nos troupes une capacité de tir direct afin de détruire les obstacles
protégeant les combattants ennemis. Les chars sauvent des vies en fournissant aux soldats un haut
niveau de protection34.
Il est donc évident que les déploiements récents de chars, en Afghanistan ou ailleurs, ont défini une nouvelle
norme en ce qui a trait à leur emploi dans un environnement non conventionnel. L’intensité des récents
conflits en Afghanistan, en Irak et au Liban a rétabli la validité du char comme un atout opérationnel
hautement protégé, puissant et efficace qui, dans certains scénarios de haute menace, ne peut pas être égalé
par les véhicules à roues légèrement blindés35. En souscrivant à cette norme, le Canada montre sa volonté
d’entrer dans le rang des forces qui peuvent avoir un impact réel à l’étranger. Que le Canada ait développé
sa propre version du char Leopard 2 contribue à renforcer cette idée, comme l’explique
le lieutenant-colonel Perry Wells, directeur du projet de remplacement du char :
Nous avons intégré toutes les leçons tirées en Afghanistan à celles de nos alliés quant à l’utilisation
de chars. Nous avons effectué beaucoup de recherche en vue de concevoir des systèmes de
protection modernes blindés supplémentaires, ici en Allemagne. Nous avons réuni toutes
ces connaissances en un char, notre char, le Leopard 2 A4 [CAN]36.
La culture propre aux FC est composée de sous-cultures qui se rattachent aux éléments,
puis aux corps de métier. Cette culture est différente de celle des civils, d’où l’importance de
trouver l’équilibre entre ce qui est souhaitable pour les militaires et ce qui est souhaitable pour le
grand public. Les normes techniques ont été étudiées, mais les normes associées aux valeurs des
individus, celles qui laissent transparaître un aspect émotif, ont aussi eu une influence sur la prise de
décisions. Ce sont ces règles normatives, qui introduisent une dimension prescriptive, évaluative et
obligatoire dans la vie sociale, qui seront le sujet la prochaine section.
52
LE JOURNAL DE L’ARMÉE DU CANADA 15.1 2013
ARTICLES
LE PILIER NORMATIF
Les normes et les valeurs de l’institution ont facilité l’intégration du char Leopard 2, et les aspects émotifs
et identitaires ont influencé les réactions des opérateurs. Certains officiers témoignent un attachement
irrationnel à la machine qu’est le char d’assaut, comme l’illustre cette citation du colonel Hunter :
Alors que le Corps blindé était sur le point de perdre ses chars, d’être massivement réaffecté à
d’autres tâches et, probablement diminué au niveau des effectifs, les chars ont été réintégrés aux
opérations, les rôles ont été – et sont – réévalués sur une note positive et, dans chacun de nos
régiments, souffle un vent de renouveau et d’optimisme37.
Les valeurs qui sont partagées par les membres du corps blindé canadien ont un caractère
normatif qui prescrit le comportement des officiers de l’organisation lorsqu’ils
Source : Caméra de Combat
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prennent des décisions ou font des recommandations. L’emploi qui a été fait des chars Leopard 2 une fois
qu’ils ont été déployés en Afghanistan laisse toutefois transparaître moins de subjectivité, comme l’indique la
citation suivante trouvée sur le site du Commandement de la Force expéditionnaire du Canada :
La capacité de tir direct fortement blindée d’un char de combat principal est un outil d’une valeur
inestimable dans l’arsenal de toute armée. La violence des récents conflits en Asie centrale et au
Moyen-Orient a prouvé aux militaires occidentaux que les chars offrent une protection que ne
peuvent garantir les véhicules à roues au blindage plus léger38.
Le déploiement des chars est donc vu ici comme répondant pleinement à la norme en vigueur pendant
l’opération et semble tout à fait harmonisé avec les valeurs des Canadiens en général qui désirent que leurs
soldats soient bien protégés.
La création d’une version toute canadienne du char Leopard 2 a certainement donné une dose d’ent­
housiasme chez les hauts dirigeants du corps blindé. Les leçons apprises en Afghanistan ont influé sur
les spécifications de normes techniques associées à cette nouvelle version du char, telles qu’un blindage
supérieur pour la tourelle, le maintien du canon plus court et l’addition d’une plaque sous la coque pour
protéger le char des IED39. Par contre, la réaction plus que positive et l’emploi excessif de superlatifs
témoignent du caractère normatif des valeurs associées aux blindés. Lorsque le Canada a reçu en
Allemagne son nouveau char, le major-général Bowes40 a laissé transparaître cet aspect émotif :
La complexité de l’environnement opérationnel contemporain n’a rien fait pour diminuer
l’importance du soutien des blindés à l’équipe de combat interarmes. Les Canadiens sont fiers de
servir notre nation et soutiennent nos alliés à l’étranger grâce au meilleur CCP [le Leopard 2A4M]
pour l’environnement opérationnel complexe d’aujourd’hui41. [TCO]
De nombreuses personnes ont remis en question la décision de remplacer cinq chars Leopard 2A6M par
cinq nouveaux Leopard 2A4M [CAN] en Afghanistan. Ce qui a surpris, dans une certaine mesure, a été le
fait que ce remplacement s’effectue si près de la fin de la mission de combat. Selon la Canadian American
Strategic Review, deux raisons justifient cette décision : ces nouveaux chars ramenaient à 20 le total des chars
Leopard 2 en Afghanistan, et cela donnait au MDN l’occasion de donner à sa nouvelle version du char un
véritable « baptême du feu » en conditions opérationnelles42.
Après le déploiement des chars Leopard 2, le colonel Hunter a bien résumé la réaction qu’a suscitée leur achat :
Il y a à peine deux ans et demi, […] le char, en tant que composante de l’ordre de bataille de
l’Armée de terre du Canada et de l’équipe des armes de combat, était mort. C’est alors qu’un
événement remarquable est arrivé. En Afghanistan, des soldats canadiens, surtout de l’infanterie,
ont constaté le besoin d’un appui-feu direct que seuls les chars pouvaient assurer. La vérité a été
reconnue : le Canada avaient [sic] encore besoin de chars – et le Corps blindé a répondu à l’appel43.
À l’image des réactions qui ont suivi l’annonce du déploiement des chars en Afghanistan, les propos recueillis
par les dirigeants du corps blindé ont un caractère hautement émotif et sentimental. Cet aspect normatif
transparaît encore davantage dans un article de l’adjudant Delaney :
Ce char est une telle merveille que nous ne tarissions pas d’éloges à son égard, si bien que nos
conjointes au Canada en sont venues à l’appeler « la maîtresse d’acier »44.
Le pilier normatif révèle assurément des renseignements pertinents au sujet de la rationalité de la décision
d’acquérir des chars Leopard 2. L’influence considérable qu’a eue la mission en Afghanistan sur l’application
des normes établies est certainement le facteur le plus important. Les valeurs des citoyens canadiens ont été
directement touchées lorsque la protection des troupes a été évoquée comme étant la principale raison justifiant
l’achat des chars. Les réactions des chefs du corps blindé, comme celles des membres de la troupe et des officiers
qui ont employé le char au cours d’opérations, montrent clairement l’aspect émotif d’attachement à la machine.
54
LE JOURNAL DE L’ARMÉE DU CANADA 15.1 2013
ARTICLES
Selon ces militaires, le CCP fait partie intégrante de toute armée qui se respecte, et cette acquisition s’inscrivait
dans l’ordre normal des choses. Les membres du corps blindé s’identifient au char Leopard 2 et se sentent
investis du devoir d’appuyer la décision de l’acheter. D’importants remords les auraient sans doute rongés s’ils
avaient dû laisser passer cette occasion unique de rebâtir le corps blindé grâce au Leopard 2.
ANALYSE
Il y a une corrélation certaine entre les pertes subies par le Canada en Afghanistan et le soutien du public
à la mission. Comme un grand nombre de citoyens canadiens ne se sentent pas en danger, ils acceptent
mal que les soldats qui doivent les protéger perdent la vie dans un lieu aussi lointain que l’Afghanistan.
La protection des soldats est donc un thème qui traverse les trois piliers d’analyse de façon remarquable.
Dans le pilier régulatif, la vision politique énonce clairement que l’achat des chars vise à protéger nos soldats
déployés. Cette idée est reprise par la vérificatrice générale, qui admet comprendre l’urgence d’agir dans
l’acquisition des chars, puisque des vies sont en jeu. Enfin, le MDN, face aux critiques de la vérificatrice quant
au respect du processus d’acquisition, justifie ses actes en disant que des vies ont été sauvées. Du point de vue
cognitif, la perception générale du char est qu’il cause beaucoup de dommages collatéraux dans un contexte de
contre-insurrection ou dans un terrain urbain. Par contre, cette perception est corrigée par des opérateurs comme
le colonel Lavoie, qui affirment que la présence des chars réduit les contacts avec l’ennemi et donc les engagements
susceptibles de causer des dommages collatéraux. L’aspect normatif est d’autant plus évident lorsqu’on analyse
les réactions des dirigeants du corps blindé. Les valeurs principales des membres des équipages de chars passent
nécessairement par la protection. Que ce soit dans un contexte d’emploi interarmes ou du point de vue dissuasif
dans un environnement de contre-insurrection, les chars sont appelés à protéger ceux qui les entourent.
La décision d’envoyer seulement cinq chars Leopard 2A4M canadiens a soulevé plusieurs inquiétudes. En
effet, les trois piliers d’analyse révèlent des incongruités importantes. Du point de vue régulatif, la seule
raison apparente du déploiement des cinq chars Leopard 2A4M est le désir d’éviter les conséquences de
manquer à la promesse qu’avait faite le sous-ministre adjoint (Matériels) (SMA[Mat]). Sur le plan normatif,
il y a eu des réactions émotives importantes, et plusieurs hauts dirigeants du corps blindé ont exprimé un
réel enthousiasme à l’idée de déployer cette version bien canadienne du Leopard 2. Le déploiement dans le
théâtre opérationnel d’un nouveau véhicule correspond entièrement à la façon correcte de faire les choses.
Il fallait donc saisir cette occasion passagère, et il semble évident que les officiers qui dirigent le corps blindé
auraient eu des remords s’ils avaient dû rater cette chance unique.
En revanche, le réflexe cognitif des commandants, qui employaient la force et qui voyaient que des sommes
considérables seraient dépensées pour accomplir un effet minime, montre bien que cette décision n’était pas
basée sur la façon habituelle de faire les choses. Il aurait été beaucoup plus facile de conserver la flotte telle
qu’elle était et de terminer la mission avec les chars qui étaient déjà en Afghanistan. Même si une certaine
norme technique veut qu’il soit souhaitable de faire passer au char le test ultime du combat, l’histoire a
prouvé que le char Leopard 2 avait dérogé à cette norme jusqu’en 2007 et était tout de même perçu comme
étant l’un des meilleurs CCP du monde. L’analyse des trois piliers révèle donc que, dans ce cas, les éléments
régulatifs ont surpassé les aspects cognitifs. Il n’y a pas de doute que le déploiement de ces nouveaux chars
canadiens visait à justifier leur achat auprès de plusieurs organismes et à maintenir la crédibilité du MDN.
Par contre, déployer un si petit nombre de chars à une date aussi rapprochée de celle du retrait des troupes
était probablement irrationnel; cela ne signifie pas pour autant que c’était une mauvaise décision. Bien que
le terme « irrationnel » ait une connotation négative, les décisions irrationnelles sont parfois pleinement
justifiables, car elles étaient en conformité avec les forces institutionnelles des FC.
CONCLUSION
La mission en Afghanistan a bouleversé la façon dont les FC achètent du matériel. Le processus d’acquisition
du char devait être court-circuité, en raison de l’urgence d’agir. Malgré les tentatives des fonctionnaires de
faire respecter le processus établi et les nombreuses contraintes imposées par le CT, le char Leopard 2 a été
acquis à la vitesse de l’éclair. Les chars ont été achetés dans le respect de la loi, l’omission de certaines étapes
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étant justifiée par le manque de temps. Grâce au déploiement de ces chars, le Canada a pu sauver des vies et
prouver sa volonté de jouer un rôle de premier plan dans ce conflit. La protection des soldats a donc eu plus
de poids dans la décision que les règles d’acquisition en vigueur. Elle l’a aussi emporté sur le réflexe cognitif
voulant que les chars d’assaut ne fassent pas partie de la solution dans une guerre de contre-insurrection.
La décision de déployer seulement cinq chars Leopard 2A4 canadiens vers la fin de la mission était
principalement basée sur la promesse du SMA(Mat). En l’occurrence, malgré les critiques cognitives du
Commandement de la Force expéditionnaire du Canada et de l’Armée de terre, c’est la crainte des conséquences du point de vue régulatif qui a eu davantage de poids. Confronté au non-respect des délais de
livraison, le SMA a dû trouver un compromis acceptable pour toutes les parties.
Divers facteurs portent à croire que la décision d’acheter des chars Leopard 2 a été prise dans le respect de la
logique institutionnelle des FC. Le fait que les acteurs du projet n’aient pas été jugés coupables d’avoir enfreint
certaines règles du processus d’acquisition et la « bénédiction » de la vérificatrice générale confirment sa
légitimité du point de vue régulatif. Sur le plan cognitif, le retour à l’ordre des choses et la conformité avec
les autres nations de l’OTAN poussent à croire que cette décision était souhaitable pour les FC. Enfin, les
nombreuses réactions portant sur la résurrection des chars et le fait que le corps blindé ait répondu à l’appel
témoignent d’un aspect normatif et identitaire important. L’analyse institutionnelle de Scott a permis de
constater que les piliers étaient bien alignés dans la décision d’acquérir ces chars. Dans le contexte actuel
de coupes budgétaires et de rationalisation des dépenses, une amélioration du processus d’acquisition est
certainement pertinente. Le succès qu’a connu le projet d’acquisition des chars montre de façon remarquable
que des optimisations sont possibles. Il serait donc avantageux pour le MDN de tirer des leçons de ce projet
afin de réformer la façon d’acquérir du matériel de défense.
À PROPOS DE L’AUTEUR… Le major Eric Landry est originaire de Montréal. Il est officier du 12e Régiment blindé du Canada et sert au
sein des FC depuis 1994. Il a participé à un déploiement en Bosnie comme chef de troupe de reconnaissance
en 1999-2000 et a servi en Afghanistan comme J35 (chef des plans) de la FOI-Afghanistan, en 2007-2008,
puis comme commandant de l’escadron de chars en 2010-2011. Il détient un baccalauréat en marketing de
l’Université du Québec à Montréal, une maîtrise en administration des affaires (MBA) de HEC-Montréal et
une maîtrise en études de la défense (MÉD) du CMRC. Il a suivi le programme de commandement et d’étatmajor interarmées à Toronto et fait partie depuis l’été 2012 de l’équipe d’analyse de la sécurité future dans
l’organisation du chef – Développement des forces.
NOTES
1.
Major-général A.J. Howard, « The Land Component in Joint and Combined ops », conférence du Collège des Forces
canadiennes, Toronto, Ontario, 24 avril 2012, avec l’autorisation du conférencier.
2.
Canada Aquires 120 Leopard 2 Tanks from German, Dutch Surplus », dans Defense Update, http://defense-update.com/
newscast/0407/news/160407_leo2.htm, consulté le 11 janvier 2012.
3.
W. Richard Scott, Institutions and Organizations – Ideas and Interests, Thousand Oaks, Californie, Sage Publications, Inc., 2008, p. 52.
4.
Ibid, p. 54.
5.
Ibid, p. 57.
6.
Ibid, p. 59.
7.
Ibid, p. 61.
8.
Ibid, p. 66-70.
9.
Douglas Bland, « Tout ce qu’un militaire doit savoir sur l’élaboration de la politique de défense au Canada », dans Culture stratégique et
politique de défense : L’expérience canadienne, édité par Stéphane Roussel, Boisbriand, Québec, Éditions Athéna, 2007, p. 130.
10. Ibid, p. 140.
11. Ibid, p. 140.
12. Ken Pole, « Who gets a “say” in Defence Procurement », dans FrontLine Defence, numéro 4, 2011, p. 8.
56
LE JOURNAL DE L’ARMÉE DU CANADA 15.1 2013
ARTICLES
13. Conversation téléphonique de l’auteur avec Dan Ross, sous-ministre adjoint (Matériels) du MDN, le 9 mars 2012.
14. « L’achat de chars de combat pour l’armée canadienne a fait l’objet d’intenses débats », dans Le Devoir, http://www.ledevoir.com/politique/
canada/164933/l-achat-de-chars-de-combat-pour-l-armee-canadienne-a-fait-l-objet-d-intenses-debats, consulté le 11 janvier 2012.
15. Ces modifications apportées au char Leopard 2A4 ont créé une nouvelle version du char : le Leopard 2A4M canadien.
16. Conversation personnelle de l’auteur avec le lieutenant-colonel Martin Corriveau, gestionnaire adjoint du projet de
remplacement du char, le 28 février 2012.
17. Ibid.
18. Une troupe de quatre chars et un char de rechange.
19. Conversation téléphonique de l’auteur avec Dan Ross, le 9 mars 2012.
20. Bureau du vérificateur général du Canada, Rapport de la vérificatrice générale du Canada, chapitre 5 – L’acquisition de véhicules
militaires pour service en Afghanistan, http://www.oag-bvg.gc.ca/internet/Francais/parl_oag_200911_05_f_33206.html,
consulté le 14 janvier 2012.
21. Ibid.
22. Ibid.
23. Défense nationale et Forces canadiennes, Réaction du MDN au chapitre 5 du rapport de la vérificatrice générale du Canada 2009,
http://www.forces.gc.ca/site/pri/2/dnd-mdn-fra.asp, consulté le 14 janvier 2012.
24. Ibid.
25. Ministère de la Défense nationale, Le Canada d’abord, Ottawa, Groupe Communications Canada, 2008, p. 6.
26. Major J.G. Pierre Lamontagne, Are the Days of the Main Battle Tank over?, travail rédigé dans le cadre de la maîtrise en études de
la défense au Collège des Forces canadiennes, Toronto, 2003, p. 52.
27. Martin Shadwick, « Les chars et les choix asymétriques », dans la Revue militaire canadienne, printemps 2003, p. 57.
28. Major Lee J. Hammond, « Le char : Le mot tabou de l’Armée de terre canadienne », dans Le Bulletin de doctrine et d’instruction
de l’Armée de terre, volume 4, numéro 4 (hiver 2001-2002), p. 84.
29. John Stone, The Tank Debate, Amsterdam, Harwood Academic Publishers, 2000, p. 1.
30. « Operation Medusa: The Battle for Panjwayi », dans Legion Magazine, http://www.legionmagazine.com/en/index.php/2008/01/
operation-medus-part-3-the-fall-of-objective-rugby/, consulté le 3 février 2012.
31. Colonel O.H. Lavoie, « Blindées lourdes [sic] en Afghanistan – perspective d’un commandant de groupement tactique », dans le
Journal de l’Arme blindée, 2007-2008, p. 23.
32. Major T.J. Cadieu, « L’arme blindée canadienne en Afghanistan », dans le Journal de l’Arme blindée, 2007-2008, p. 32.
33. Michael Wallace, « Leopard Tanks and the Deadly Dilemmas of the Canadian Mission in Afghanistan », dans Foreign Policy
Series, volume 2, numéro 1, février 2007, http://www.policyalternatives.ca/publications/reports/Léopard-tanks-and-deadlydilemmas-canadian-mission-afghanistan, consulté le 24 janvier 2012.
34. Défense nationale et Forces canadiennes, « Char de combat principal Leopard 2 », http://www.forces.gc.ca/site/pri/2/pro-pro/
tank-fra.asp, consulté le 5 janvier 2012.
35. « Canada Acquires 120 Leopard 2 Tanks from German, Dutch Surplus », dans Defense Update, http://defense-update.com/
newscast/0407/news/160407_leo2.htm, consulté le 11 janvier 2012.
36. Défense nationale et Forces canadiennes, « De nouveaux chars Leopard 2 », http://www.forces.gc.ca/site/commun/ml-fe/articlefra.asp?id=6590, consulté le 12 janvier 2012.
37. Colonel P.W. Hunter, « Mot du colonel commandant », dans le Journal de l’Arme blindée, automne 2007, p. 3.
38. Défense nationale et Forces canadiennes, Renouvellement de la capacité blindée des Forces canadiennes, http://www.comfec.
forces.gc.ca/pa-ap/nr-sp/doc-fra.asp?id=2252, consulté le 10 janvier 2012.
39. Canadian American Strategic Review, Canadian Leopard Tanks (and Future Tanks) Article Index, http://www.casr.ca/101leopard-tank.htm; Internet, consulté le 28 février 2012.
40. Officier du corps blindé qui commandait à l’époque le secteur de l’Atlantique de la force terrestre.
41. « KMW Announces their first improved Leopard 2A4M CAN tank – a Hybrid of Leopard 2A4 and 2A6M is Heading for Afghanistan »,
dans Canadian American Strategic Review, http://www.casr.ca/doc-news-kmw-leopard-2a4m.htm, consulté le 28 février 2012.
42. « Canadian Force Armour – Leopard 2A4M CAN Main Battle Tank », dans Canadian American Strategic Review, http://www.
casr.ca/101-army-armour-leopard-2a4m.htm, consulté le 28 février 2012.
43. Hunter, « Mot de l’ancien colonel commandant », p. 3.
44. Adjudant Harry Delaney, « La maîtresse d’acier : La formation du cadre d’instructeurs du Leopard 2 », Journal de l’Arme blindée,
automne 2007, p. 26.
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57
Source : Caméra de Combat
ARTICLES
L’AVENIR DES FORCES LÉGÈRES
Major Jean Vachon, CD
Le renard a plusieurs ruses; le hérisson n’en a qu’une : la bonne
– Proverbe spartiate [traduction]
Cette citation mentionne que le renard a plusieurs ruses et que le hérisson n’en connait qu’une, la bonne.
Nous pouvons établir un parallèle avec notre réalité d’aujourd’hui au sein de l’infanterie canadienne. Comme
nous l’avons appris dans les Balkans au cours des années 1990, devant les contraintes d’une guerre civile, ou
récemment en Afghanistan face aux actes perfides d’une guerre d’insurrection, notre infanterie doit faire
preuve d’imagination et d’intelligence afin de faire face aux différentes situations où les chars d’assaut et les
canons ne peuvent avoir une incidence sur certains centres de gravité, tel que gagner le cœur et l’esprit de
la population.
Pour les troupes canadiennes, la mission de combat en Afghanistan s’est terminée en 2011. Nous avons
acquis une expérience considérable à tous les niveaux, que ce soit les opérations de combat ou les opérations
de reconstitution et reconstruction. Nous avons démontré au reste du monde la valeur de nos actions.
Toutefois, il ne s’agit que d’un théâtre en particulier; on ne doit pas pour autant réécrire tous les manuels
de doctrine du combat. La doctrine de l’Armée a fait ses preuves et permet de faire face à l’ensemble du
spectre des opérations. De plus, les leçons apprises font leur œuvre aux différents échelons : nous en tirons
profit ou nous améliorons nos procédures. Il y a cependant un bémol. En effet, il semble qu’il n’y ait qu’une
faible volonté de développer et d’améliorer l’expérience sur les opérations de contre-insurrection (COIN),
durement acquise au cours des dernières années, et de maximiser notre capacité à agir et à performer en
terrain complexe, surtout en ce qui concerne les opérations mettant en scène des forces légères.
Le présent document se veut une réflexion sur la façon d’agir des unités d’infanterie légère face aux réalités
d’aujourd’hui et à celles de demain. Il ne s’agit nullement d’un article scientifique ou de recommandations
formulées à la suite d’une étude approfondie. Il semble néanmoins important de se poser certaines questions
sur notre façon d’agir et sur ce que nous voudrions être comme entité combattante au cours de la prochaine
décennie. De ce fait, il faut se demander ce qu’il est possible de faire au niveau de l’Armée afin que les leçons
de l’Afghanistan ne tombent pas dans l’oubli. Pour répondre à cette interrogation, nous pouvons démontrer
que les FC ont acquis une expertise significative en COIN en Afghanistan et, un peu à l’image de l’histoire
des forces spéciales américaines (Bérets verts), nous pouvons tirer profit de nos expériences afghanes et
maximiser nos capacités actuelles au niveau des bataillons d’infanterie légère, soit être en mesure de générer
des multiplicateurs de forces tout en ayant la capacité de faire plus avec moins.
À l’instar de l’après-guerre froide, l’après‑Afghanistan entraîne une recherche « d’identité » au niveau des
FC et, comme en fait foi cet article, plus particulièrement au niveau de l’infanterie. Le point central est
donc la façon dont nos troupes peuvent agir et ont agi dans un milieu de contre-insurrection. L’auteur a
déjà participé à la co-écriture d’un article avec le major Charles Bolduc sur les expériences acquises par la
Compagnie A (cie A) du groupement tactique (GT) du 2 R22eR en 2009 (Avancer au cœur de l’insurrection,
Journal de l’Armée du Canada, été 2010). Dans cet article, on relate comment la cie A a développé le concept
des maisons de peloton, méthode qui permettait d’agir en mode COIN en vivant au sein de la population
afghane et qui a permis de stabiliser un secteur d’opération dans les environs des villages de Belanday et
Nakhonay, dans le cadre de ce que les Américains désignent sous le nom de Village Stability Operations
(opérations de stabilité des villages). Cette façon d’agir a, par la suite, été adoptée lors des autres rotations.
Un succès tangible a été obtenu grâce à ces expériences, mais malheureusement, il semble que ces leçons
seront reléguées aux oubliettes. Les FC ont tellement mis d’énergie dans la compréhension de la COIN que
face à l’après‑Afghanistan, certains croient qu’il est temps de se concentrer sur la doctrine et les procédures
qui ont été mises de côté; il faut se concentrer sur les opérations dites conventionnelles et se préparer à faire
face à un ennemi de forces égales. Tout soldat ayant une certaine expérience est en accord avec ceci. Par
contre, il est dommage, même nuisible de ne pas miser sur les succès obtenus en Afghanistan. Présentement,
les FC possèdent un élément crucial qui est rarissime en temps de crise : le temps. Nous avons le temps de
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MAJOR JEAN VACHON, CD, ‘L’AVENIR DES FORCES LÉGÈRES’, LE JOURNAL DE L’ARMÉE DU CANADA VOL. 15.1
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bien définir nos capacités afin d’en maximiser l’utilisation. Sans théâtre particulier pour l’instant, nous avons
l’occasion d’orienter les unités légères, de fournir le soutien nécessaire et d’entraîner ces soldats à vraiment
devenir des experts dans les opérations exécutées dans un environnement austère.
Faisons une petite comparaison historique. À la suite de la Seconde Guerre mondiale, une poignée d’homme
comme Aaron Banks et Bill Yarborough ont voulu tirer profit de leurs expériences acquises au sein de l’OSS et
des Jedburgh1. Ces organisations envoyaient de petits groupes d’hommes spécialement entraînés en mission
loin derrière les lignes ennemies pour monter et entraîner des groupes de résistance. Ce sont les ancêtres de
la CIA et des Forces spéciales américaines, les fameux Bérets verts. Toutefois, leur idée de former des unités
spécialisées dans les opérations non conventionnelles allait à l’encontre de la Big Army où la conformité et
la puissance de masse étaient les clés du succès. Sans entrer dans les détails, il faut mentionner que leur
cheminement a été parsemé d’embûches mises en place par la chaîne de commandement qui n’aimait pas
vraiment les gens hors normes portant la mention « spécial ». En effet, à l’époque, les forces non conventionnelles, que ce soit au niveau simplement de l’uniforme (port du béret vert) ou de la façon de mener les
opérations, étaient perçues par le Pentagone comme un endroit où la progression de carrière était lente ou
nulle. Ces petites équipes de militaires spécialisés en guérilla, dont les membres devaient être experts des raids,
posséder des connaissances culturelles et linguistiques, et sur un pays étranger, ainsi que la capacité de mener
des opérations psychologiques, étaient perçues comme contraires aux opérations à grand déploiement de
l’époque, que ce soit l’utilisation des unités mécanisées ou aéroportées de masse. Banks et Yarborough étaient
persuadés qu’il fallait exploiter les succès des Jedburgh et que même dans un conflit à grand déploiement, il y
aurait toujours un centre de gravité où les chars et les canons ne pourraient avoir une incidence significative; il
fallait jouer de subtilité au niveau de l’influence exercée sur la population, le fameux « gagner le cœur et
l’esprit ». Il a fallu attendre l’aval du président Kennedy pour ce projet pour que les choses avancent
concrètement. Le reste est connu et la réputation des Bérets verts n’est plus à faire. L’Armée américaine a
maximisé ses capacités et ses ressources malgré certaines réticences initiales.
Les soldats d’infanterie canadiens ont prouvé à maintes reprises en Afghanistan qu’ils pouvaient agir dans
l’ensemble du spectre des opérations, des attaques contre des troupes d’insurgés, aux opérations visant à
sécuriser un village, en passant par la supervision de la construction d’écoles et la simple création de liens
avec la population afghane. En 2009, des petites équipes du 2 R22eR ont littéralement vécu au milieu
des Afghans. Il a été nécessaire de baisser la garde et de prendre des risques calculés par rapport à notre
propre sécurité afin d’augmenter les effets positifs sur la population. Il n’était pas rare de voir de simples
petits groupes patrouiller dans les villages de jour comme de nuit. Il fallait que les soldats soient accessibles
pour la population tout en sachant très bien qu’il y avait un risque d’embuscade ou d’attentat. L’objectif
n’était pas de traquer les insurgés, mais de cibler les personnes influentes qui pouvaient nous permettre
d’atteindre les effets désirés de la mission2. Cette façon de procéder à été un incroyable multiplicateur de
forces; de la perception que les FC devaient assurer un climat de sécurité, on est passé à l’impression que
c’était la population locale qui assurait la sécurité des troupes. La symbiose était complète. Ce qui était
désigné comme la maison de peloton n’avait que le minimum d’équipement et d’infrastructure pour créer
un environnement sécuritaire pour les troupes. Les soldats canadiens ont aussi acquis une expérience
considérable du rôle de formateur auprès des militaires et des policiers afghans au sein de l’ELMO, de
l’ELMO-P ainsi que dans le domaine de la stabilisation et de la reconstruction avec des organisations
telles que l’EPR (PRT) et l’unité de COCIM. Ces soldats canadiens dits conventionnels ont été en mesure
d’accomplir ce qui, du côté américain, a été accompli par les troupes des forces spéciales, les Operational
Detachment Alpha (ODA), les Bérets Verts. L’article du major Jim Gant intitulé US Special Forces : One tribe
at the time, a strategy for success in Afghanistan3, traite de ce qui a été fait en parallèle sensiblement à la
même période.
Dans le climat de l’après-Afghanistan, voulons-nous vraiment tourner la page sur nos accomplissements et
nos succès? Pourquoi ne pas miser sur ces expériences et combiner le tout à notre nouvelle réalité axée sur les
opérations conventionnelles? L’Histoire le prouve, il y aura toujours un volet des conflits où la concentration
de la force ne permettra pas d’atteindre les effets désirés. Une option intéressante serait de redéfinir le rôle
des bataillons d’infanterie légère. En effet, l’expérience afghane nous a appris que les opérations en terrain
complexe nécessitent, en grande partie, des troupes spécialisées dans les opérations débarquées.
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LE JOURNAL DE L’ARMÉE DU CANADA 15.1 2013
ARTICLES
Source : Caméra de Combat
Des soldats vivant au poste Alpha 10 et protégeant le secteur interagissent avec des habitants de cet endroit.
Les membres de l’infanterie légère peuvent agir à partir de multiples plateformes, que ce soit à bord de
véhicules, d’embarcations ou d’aéronefs, et peuvent jouer le rôle de parachutiste4. Dans le concept doctrinal,
l’infanterie légère est l’élément parfait pour mener des têtes de pont et être l’élément de transition pour le
reste des forces dites conventionnelles, mécanisées et plus robustes, mais qui demandent plus de
coordination et de planification concernant la mobilité en déploiement. S’ils étaient hautement entraînés à
vivre dans des conditions difficiles et austères, les soldats de l’infanterie légère pourraient être en mesure
d’agir de façon indépendante pour un certain temps et si nécessaire de vivre à même la population du théâtre
d’opérations. Autrefois nous avions les compagnies d’armes d’appui; dans un concept conforme aux réalités
modernes, la compagnie d’appui pourrait inclure des capacités spécialisées dans les « têtes de pont » pour les
activités d’influence. Avec des troupes mieux entraînées dans le domaine des opérations psychologiques et de
la COCIM, il serait possible de préparer la transition avec les groupes de combat principaux. En effet, les
liens établis avec la population locale et les personnes clés (chefs politiques ou religieux selon la situation)
faciliteraient les étapes de la stabilisation et de la reconstruction. Ce concept de bataillon d’infanterie légère
permettrait donc au commandant de posséder à même ses propres capacités, une sous-unité qui serait
spécialisée dans les « opérations spéciales » : reconnaissance, actions directes, opérations psychologiques,
coopération civilo-militaire, guérilla/contre‑guérilla, bref, ce qui est lié à la COIN. Avec ces nouveaux
bataillons d’infanterie légère, on serait en mesure de conduire des opérations dites plus conventionnelles,
mais également d’opérer en mode COIN ou à l’inverse, d’agir en tant que spécialistes des guérillas. La clé du
succès : des troupes entraînées, autonomes, résilientes et avec la bonne attitude en ce qui a trait à s’adapter à
l’environnement, à la population et à la culture du théâtre d’opérations. Tel que mentionné plus haut, la cie A
du GT 2 R22eR a connu un véritable succès en 2009 dans le cadre d’opérations COIN en Afghanistan.
Toutefois, avec du recul, l’auteur croit sincèrement qu’avec des troupes entraînées à ce genre d’opérations et
avec le bon état d’esprit, nous aurions pu atteindre le même objectif avec moins de personnel et de ressources.
En effet, il est important de mentionner que l’entraînement pré-déploiement à cette époque, malgré une
volonté de s’adapter à la COIN, était axé sur des opérations de combat. Plusieurs soldats ont eu un choc en
apprenant qu’ils allaient vivre littéralement au sein de la population afghane.
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Source : Caméra de Combat
Lieutenant Jean-François Horth, commandant du 9e Peloton, rencontre un aîné du village pendant une opération matinale
dans le district de Panjwayi visant à fouiller plusieurs petits villages et complexes.
Le bataillon d’infanterie légère offre la possibilité de maximiser l’entraînement propre aux fantassins qui
doivent être en mesure d’agir en terrain difficile. Pour faire face aux opérations mentionnées dans ce
document, il faut des soldats qui maîtrisent les techniques de campagne de base :
• les patrouilles de reconnaissance : effectuées par de petits détachements de soldats compétents,
autonomes et fiables qui recherchent l’information, habituellement loin en territoire hostile. Peu
importe l’opération, la collecte d’information pour l’élaboration des plans de contingence sera
toujours nécessaire;
• les patrouilles à long rayon d’action : pour des troupes légères travaillant en milieu austère, il
est nécessaire que les soldats soient en mesure d’être efficaces sur de longues distances à pied et
maîtrisent les rudiments associés aux déplacements furtifs en terrain complexe. La campagne en
Afghanistan a démontré qu’il est laborieux d’être efficient dans les déplacements en terrain difficile
avec des températures extrêmes et une charge importante d’équipement;
• les opérations de bouclage et de fouille/en zone urbaine : les derniers déploiements ont prouvé
qu’il y aura toujours une partie des opérations qui se dérouleront en milieu urbain, que se soit dans
un simple village de quelques habitants ou dans des villes à forte population;
• les différents moyens d’insertion disponibles : les soldats doivent être capables d’utiliser les
différents moyens d’insertion pour atteindre les objectifs, qu’il s’agisse de moyens aéroportés,
aéromobiles, amphibies, ou de véhicules motorisés. Il importe de mentionner que dans un contexte similaire aux activités dont il est question dans le présent document, la qualification relative
aux opérations de parachutistes est nécessaire, plus particulièrement la capacité de parachutisme
en chute libre (HALO et HAHO). Les éléments de reconnaissance et les opérateurs COIN devraient être en mesure de s’insérer le plus discrètement possible tout en minimisant les risques
de blessures. La méthode de parachutisme avec sangles d’ouverture automatique ne devrait pas
être utilisée pour ce genre de troupes;
• les techniques de survie : il est nécessaire que les soldats soient en mesure de vivre à même
l’environnement ou au sein de la population de la zone d’opération. Le concept de maison de
peloton en Afghanistan a permis de démontrer que l’aspect logistique est compliqué. Il arrivait
que les troupes se ravitaillent en nourriture à même la population locale. Pour des troupes légères,
62
LE JOURNAL DE L’ARMÉE DU CANADA 15.1 2013
ARTICLES
il semble primordial que les troupes soient capables de vivre « sur le terrain » afin de ne pas
dépendre du système logistique conventionnel lorsque la situation l’exigera;
• la mise en place du camp de base et les activités courantes : que ce soit simplement une base de
patrouille conventionnelle ou une base d’opérations avancée, il faut que les troupes légères soient
en mesure de mettre en place le camp de base et d’y accomplir les activités courantes pour une
période indéterminée en attente de l’arrivée de forces plus robustes.
De plus, il est recommandé que les troupes légères soient pleinement qualifiées quant aux opérations
débarquées jusqu’au niveau de la compagnie : mener des embuscades, posséder des connaissances relatives
au maniement d’explosifs et aux techniques d’évasion ainsi que des compétences de base en maniement
d’armes étrangères.
Au-delà des connaissances tactiques, il est également nécessaire de posséder de très bonnes connaissances et
aptitudes que l’on pourrait qualifier de « diplomatiques ». En effet, pour agir de façon autonome pour un
certain temps, les troupes doivent être en mesure de représenter les visions opérationnelles et stratégiques du
haut commandement. Il faut que les soldats possèdent la compassion d’un travailleur social et une bonne
compréhension des coulisses de campagne électorale. Il faut des soldats‑ambassadeurs5. Il est donc nécessaire
que les soldats possèdent des connaissances en cultures étrangères, des connaissances linguistiques (surtout
les éléments de la « nouvelle » compagnie d’armes d’appui), des connaissances financières afin de gérer des
budgets et de s’occuper de la passation de marchés (nécessaire lors des premiers contacts avec la population
locale du théâtre d’opérations pour faire la transition entre les opérations de stabilité et la reconstruction si
nécessaire). Nous avons au Canada une occasion unique de nous familiariser avec une culture « étrangère »
grâce à nos communautés autochtones du Nord où il est possible d’acquérir une certaine expérience tribale
différente de notre quotidien occidental. L’auteur du présent document a déjà travaillé au sein du
recrutement et il a dû suivre une formation
concernant la diversité. Il y a appris qu’il y a une
multitude de différences entre le mode de vie des
villes et villages du Canada et celui de certains
peuples autochtones; de même, certaines des
traditions tribales de ces derniers sont similaires
aux traditions d’autres cultures dans le monde.
Avec ce genre de préparation, l’unité serait
vraiment en mesure d’agir efficacement dans
l’ensemble du spectre des opérations.
J’espère que la lecture de ce court article
favorisera la discussion au niveau de l’Armée et
surtout de l’infanterie afin de tirer pleinement
profit de nos connaissances et des expériences
durement acquises au cours de la dernière
décennie. Nous avons la possibilité de maximiser
les capacités opérationnelles de nos soldats de
l’infanterie légère. En ayant des troupes légères
agiles, flexibles et cultivées, chaque brigade
pourrait posséder sa propre force de déploiement
rapide grâce aux unités d’infanterie légère. Ces
unités seraient intégrées aux organigrammes
opérationnels des brigades et favoriseraient une
plus grande flexibilité pour les commandants.
Ces troupes pourraient également au besoin
soutenir les troupes des opérations spéciales pour
certaines opérations. Afin de faire face aux défis
de demain et être prêt à combattre un ennemi
WWW.ARMEE.FORCES.GC.CA/JAC
Source : Caméra de Combat
Le lieutenant-général Peter Devlin, commandant de l’Armée
canadienne, ainsi que des membres de son équipe de protection
rapprochée et des membres de la Compagnie Oscar, The Royal
Canadian Regiment, participent à une patrouille à pied au cours
de laquelle ils s’entretiennent avec des habitants et des aînés du
village, dans le district de Panjwayi, le 18 octobre 2010.
63
de force égale, il faut que nos soldats maîtrisent les techniques de campagne traditionnelles, mais il ne faut
surtout pas mettre au rancard nos expériences afghanes. Il faut au contraire tirer profit des connaissances
apprises au niveau de la COIN et maximiser nos acquis, car les FC sont maintenant un joueur clé en ce qui
concerne ce genre d’opérations. Miser sur l’instruction et l’entraînement de ces troupes spécialisées serait un
atout. La guerre conventionnelle comprend toujours un volet non-conventionnel, tirons donc profit de tout
ce bagage.
Au sein même de la communauté de l’infanterie, il semble que plusieurs officiers et sous-officiers supérieurs
soient d’avis qu’il serait profitable de miser sur une restructuration des unités d’infanterie légère et d’exploiter
cette force d’intervention rapide. Alors, la question semble être : pourquoi n’y a t-il eu aucun développement
depuis la création de ces unités qui, en réalité, ne sont que des bataillons en manque d’équipement?
À PROPOS DE L’AUTEUR…
Le major Jean Vachon s’est enrôlé comme militaire du rang au sein du Royal 22e Régiment en 1989. Il a servi
dans les trois bataillons, dont à la base de Lahr en Allemagne de 1990 à 1993 et à la compagnie de parachutiste
en 2000-2001. Il a également travaillé au recrutement de 2006 à 2008 à Moncton, au Nouveau-Brunswick. Il a
été admis au programme de formation universitaire des militaires du rang (PFUMR) en 2001 et a obtenu un
baccalauréat en histoire de l’Université Laval. Ses missions opérationnelles comprennent la guerre du Golfe en
1991, l’ex-Yougoslavie en 1992 (incluant l’ouverture de l’aéroport de Sarajevo) et 1995, ainsi que l’Afghanistan
à titre de commandant adjoint d’une compagnie d’infanterie de groupement tactique lors de la Roto 7. Il est
présentement le commandant de la garnison de la Citadelle de Québec au 2 R22eR.
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LE JOURNAL DE L’ARMÉE DU CANADA 15.1 2013
ARTICLES
Source : Caméra de Combat
NOTES
1.
Un livre qui donne un bon résumé de l’histoire des Forces d’opérations spéciales et qui est facile à lire est Shadow Warriors, inside
the Special Forces de Tom Clancy avec le Gén (ret) Carl Steiner et Tony Koltz, New York, G.P. Putnam’s Sons, 2002, p. 548. Malgré
que Tom Clancy soit connu principalement comme romancier, il a écrit certains livres, comme celui-ci, qui relatent l’histoire de
militaires ou d’organisations militaires des États-Unis.
2.
Tel que le mentionne David Kilcullen dans son article, Counterinsurgency Redux : « La mission des opérations de contreinsurrection pourrait bien ne plus être de vaincre les insurgés, mais plutôt de faire régner l’ordre (dans la mesure du possible)
dans un environnement instable et chaotique. » [traduction].
3.
Voir le site Internet de l’auteur Steven Pressfield : http://www.stevenpressfield.com/wp-content/uploads/2009/10/one_tribe_
at_a_time_ed2.pdf
4.
Selon Reflection on Light Infantryman Essential Capability to Develop Skills, Willpower and Teamwork de l’Association
canadienne de l’infanterie : « La différence entre les unités d’infanterie légère et les autres unités est qu’on utilise générale­
ment les premières sur un terrain couvert et restrictif. Le combat rapproché en zone urbaine convient parfaitement aux unités
d’infanterie légère. Leurs tactiques consistent à miser sur des opérations en petites unités axées principalement sur l’effet de
surprise et les attaques sur les flancs et l’arrière de l’ennemi. Les opérations par temps mauvais et les opérations de nuit sont le
point fort des soldats d’infanterie légère. Ils frappent les éléments clés de l’ennemi afin de le désorganiser et de le démanteler
pour ensuite le vaincre. » [traduction]
5.
En Afghanistan, les chouras étaient tenues de façon régulière. Au niveau des maisons de peloton, ces rencontres étaient
organisées par des militaires du rang (Cplc, Sgt) ou des officiers subalternes. Ces rencontres avaient une incidence directe sur les
opérations surtout en ce qui concerne la collecte du renseignement et la collaboration entre la population locale et les troupes
sur le terrain.
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65
Le canal de Suez a été inauguré le 17 novembre 1869.
Bien que le yacht impérial l’Aigle ait été officiellement
le premier navire à traverser le canal, c’est en réalité le
NCSM NEWPORT, dont le capitaine était George Nares,
qui a eu cet honneur. La veille de l’inauguration, le
capitaine Nares a piloté son bateau, en pleine noirceur
et tous feux éteints, parmi la multitude de navires en
attente et s’est positionné devant l’Aigle.
Source : Wikipedia
ARTICLES
PERSPECTIVES HISTORIQUES DES APPROCHES
PANGOUVERNEMENTALES :
l’occupation britannique de l’Égypte en 1882
Mme Claire Cookson-Hills Ph. D.
L’idée d’intégrer les aspects militaires et civils dans les futures opérations armées existe depuis longtemps.
Par exemple, dans son récent rapport sur les activités pangouvernementales du Canada à Kandahar entre
2006 et 2011, Howard Coombs explique comment l’approche globale du Canada en matière de renforcement
des capacités en Afghanistan est passée de l’approche appelée 3D (diplomatie, développement et défense)
à ce que l’on appelle dorénavant une approche pangouvernementale ou globale1. Cette dernière approche
se caractérise par une vaste perspective de l’élaboration de mesures de sécurité et de gouvernance qui vont
au-delà des déploiements militaires et qui sont axées sur l’élaboration de projets de développement et la
reconstruction civile2. L’approche pangouvernementale a évolué à mesure que des obstacles sur le terrain ont
requis la modification des politiques.
L’approche pangouvernementale est en évolution, mais il peut être utile de
se reporter à des études de cas historiques pour distinguer les méthodes
pratiques des politiques susceptibles d’être problématiques. Ces études
permettent aussi de remettre en contexte et de situer les approches
pangouvernementales contemporaines dans la progression de la résolu­
tion de problèmes et l’innovation de l’armée. Nous pouvons tirer des
enseignements utiles de plusieurs études de cas du 19e siècle, par exemple.
Le présent article se penche sur un tel exemple, plus particulièrement sur la
vaste et complexe intervention de la Grande‑Bretagne en Égypte à partir de
1882 et l’occupation britannique de ce pays.
Cette même année, une révolte militaire déstabilisait l’Égypte – qui était
Source : Wikipedia
alors une colonie ottomane autonome – et portait au pouvoir Ahmed
Urabi, un colonel égyptien. M. Urabi a destitué un souverain héréditaire
Feld maréchal vicomte Wolseley.
sanctionné par l’Europe, annulé la dette internationale du pays et tenté de
nationaliser le nouveau canal de Suez. Les mesures prises par le colonel,
se conjuguant aux manifestations antieuropéennes à Alexandrie, étaient
une menace importante aux intérêts britanniques et ont provoqué une
intervention. Les opérations de l’armée britannique en réaction à la menace
à la sécurité impériale se sont toutefois traduites par une brève guerre
coloniale. En réaction aux émeutes antieuropéennes, les Brit­anniques ont
ordonné le bombardement maritime d’Alexandrie entre les 11 et
13 juillet 1882. Une force d’avant-garde y a ensuite débarqué pour essayer
de prévenir le pillage, et un important corps expéditionnaire britannique a
rapidement suivi, utilisant Alexandrie comme base d’opérations. Bien que le
général britannique, le lieutenant-général sir Garnet Wolseley, ait lancé les
Source : Wikipedia
attaques à partir d’Alexandrie, les efforts furent freinés et les opérations
militaires furent menées avec succès d’abord le long du canal de Suez, puis
Les ruines d’Alexandrie après le
dans un canal de transport se dirigeant vers Le Caire. A suivi une longue
bombardement.
période de reconstruction et de réfection durant laquelle les Britanniques ont
ouvert la voie à l’adoption d’approches pangouvernementales afin de stabiliser l’Égypte sur le plan financier,
politique et environnemental.
ÉTUDE DE CAS SUR L’APPROCHE PANGOUVERNEMENTALE EMPLOYÉE EN ÉGYPTE
La période entre les années 1882 et 1914, lorsque l’Égypte est devenue un protectorat officiel de l’Empire
britannique, correspond à l’adoption de l’une des approches les plus multidimensionnelles attestées quant à
la reconstruction d’État. L’intervention immédiate menée lors du conflit de 1882 est un bon point de départ
©
MME CLAIRE COOKSON-HILLS, ‘PERSPECTIVES HISTORIQUES DES APPROCHES PANGOUVERNEMENTALES,’ LE JOURNAL DE L’ARMÉE DU CANADA VOL 15.1
67
pour entreprendre notre étude. Le gouvernement britannique a
coordonné son intervention par l’intermédiaire de son Foreign
Office (et non, il convient de le noter, par l’entremise de son
Colonial Office, de son India Office ni de son War Office, les
trois ministères les plus étroitement associés au régime colonial) et
du consul général, le plus haut représentant de la Grande‑Bretagne
en Égypte. Jusqu’en 1883, le poste de consul général était occupé
par Edward Malet, puis par sir Evelyn Baring. Les trois divisions du
corps expéditionnaire britannique ont réprimé la violence
populaire et mis fin à la révolte militaire. L’armée égyptienne s’est
toutefois battue avec détermination et a rattrapé une partie du
corps expéditionnaire britannique au‑delà de ses lignes d’ap­
provisionnement et de communication à Kassassin lorsque les
troupes s’avançaient vers le canal de transport; des renforts
britanniques ont ultérieurement repoussé l’attaque. Après la
bat­aille de Tel-el-Kebir le 13 septembre 1882, le nouveau régime
Source : Wikipedia
s’est pratiquement effondré. En collaboration avec des
Sir Evelyn Baring, comte de Cromer, en 1895.
représentants civils locaux, l’armée britannique a intégré ses
officiers dans une nouvelle et loyale armée égyptienne, et le Foreign Office a nommé différents conseillers
civils et militaires pour orienter les politiques publiques. Le Foreign Office a tissé des liens diplomatiques
officiels avec d’autres autorités européennes qui, de concert avec la Grande‑Bretagne, ont administré
conjointement la dette publique de l’Égypte et créé un organisme (la Caisse de la dette publique, plus
couramment appelée la Caisse) afin de gérer les finances du pays3. La Caisse administrait le budget de
l’Égypte, et les relations diplomatiques avec les dirigeants européens étaient capitales. On nomma un parent
du souverain héréditaire destitué à la tête d’un gouvernement égyptien dirigé par les Britanniques afin
d’accorder à ce dernier une crédibilité politique et populaire. Des garnisons anglo-égyptiennes furent
installées dans des points stratégiques partout au pays, plus précisément au Caire, à Alexandrie, au canal de
Suez et le long du Nil, dans les provinces du sud de l’Égypte, ce qui a permis d’intégrer les priorités de
sécurité de l’Égypte à celles de la Grande-Bretagne. Le gouvernement commença aussi à investir
massivement dans des programmes de développement pour remettre en état les réseaux d’irrigation et de
transport de l’Égypte, alors que la montée en flèche de la dette nationale était aussi un sujet de préoccupation.
Comme l’Égypte est un pays désertique pourvu d’une mince zone de peuplement le long du Nil, la
modernisation des programmes d’irrigation a été considérée de première importance pour assurer la
reconstruction du pays et appuyer les programmes d’autosuffisance et ainsi permettre aux forces britanniques
de se retirer le plus rapidement possible4.
Le gouvernement britannique a cependant continué à repousser le moment de son retrait. Entre les
années 1882 et 1914, il s’est engagé 66 fois à mettre fin à l’occupation mais, en 1914, lors du déclenchement de
la guerre entre la Grande-Bretagne et l’Empire Ottoman, le gouvernement britannique a placé l’Égypte sous
protectorat et entrepris son intégration impériale officielle5. La réticence à se retirer du projet égyptien est
l’une des principales différences notées entre les études de cas contemporaines et les études de cas historiques
sur les approches pangouvernementales. Comme l’a fait valoir Douglas Bland, l’approche pangouvernementale contemporaine se traduit par un « gouvernement légitime (recevant l’aide de l’ONU ou dirigé par
celui-ci) afin d’assurer un ordre national, régional ou international libéral et démocratique qui est plus
pacifique, consensuel et autonome 6 » [traduction libre]. L’autonomie gouvernementale et la démocratie
libérale n’étaient pas les priorités de la Grande‑Bretagne en Égypte. Au lieu de cela, l’État impérial canalisait
ses efforts sur l’établissement d’une relation coloniale avec l’Égypte et extrayait les ressources et les richesses
naturelles de son protectorat « voilé » tout en assurant ses intérêts étrangers par le canal de Suez.
Bien que les dénouements aient été différents, les « tactiques » de stabilisation et de développement du
pays ont des similitudes qui méritent réflexion. Nous discuterons ci-après des mesures prises par la
Grande-Bretagne et ses agents en Égypte à travers le prisme d’une approche pangouvernementale.
Vous devez toutefois vous rappeler que les intentions de l’Empire britannique étaient très
différentes de celles des coalitions internationales du 21e siècle.
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LE JOURNAL DE L’ARMÉE DU CANADA 15.1 2013
ARTICLES
RECONSTRUCTION DE L’ÉGYPTE
La tentative de la Grande-Bretagne de transformer l’État égyptien en banqueroute et instable en un État
ami stable et rentable a donné des résultats sur plusieurs plans intéressants en ce qui a trait à l’approche
pangouvernementale. Il y a eu (1) l’intégration de civils et de militaires britannique (et d’ailleurs) dans
différents ordres du gouvernement égyptien; (2) une vision commune de la cohérence et de la pérennité
des politiques par la surveillance continue
depuis Londres; (3) le développement des
technologies d’irrigation, ainsi que (4) la
sécurité intérieure et extérieure de l’Égypte.
Entre 1882 et 1914, le gouvernement
anglo‑égyptien, malgré l’agitation continue
au Soudan, a tenu l’Égypte à l’abri de
toute violence intestine grave, même si le
nationalisme populaire gagnait lentement
de l’influence auprès des élites urbaines
égyptiennes durant cette période. Le
gouvernement égyptien commença aussi
à rembourser sa dette nationale, qui passa
d’une exorbitante somme correspondant
à dix fois son PIB en 1882 à une somme
beaucoup plus acceptable équivalent à
cinq fois le PIB en 19147.
Les travaux de reconstruction ont com­mencé
sitôt la victoire décisive du corps
expéditionnaire britannique à Tel-el-Kebir,
dans le delta du Nil, en septembre 1882. Afin
de rétablir la continuité de la gouvernance, les
Britanniques gardèrent en poste de nombreux
politiciens et bureaucrates égyptiens hauts
placés et se concentrèrent sur la traduction
devant le tribunal militaire de M. Urabi, qui
avait été exilé au Ceylan. Au même moment,
le Foreign Office nommait sir Evelyn Baring
(devenu plus tard lord Cromer) comme
nouveau consul général. M. Cromer avait en
fait été consul général de l’Égypte entre 1878
Source : Wikipedia
et 1879 et sa reconduction à ce poste visait à
mettre en place des représentants
d’expérience et crédibles ayant des liens avec
Carte du Soudan anglo égyptien.
les gouvernements égyptiens précédents.
M. Cromer nomma des conseillers britanniques aux différents ministères égyptiens. Dans presque tous ces
ministères, les conseillers exerçaient le véritable pouvoir et leurs « conseils » prirent rapidement la forme de
politiques sans jamais remplacer officiellement les structures de gouvernance existantes; toutefois, bon
nombre des représentants égyptiens les plus corrompus furent discrètement chassés du pouvoir8.
Les conseillers avaient été nommés et promus au sein du gouvernement égyptien et choisis parmi le
personnel britannique; ainsi, le consul général britannique exerçait le contrôle sur les politiques relatives
au personnel. Lord Cromer avait choisi presque exclusivement des hommes britanniques et anglo-indiens
d’expérience provenant des classes moyenne et supérieure et ayant étudié dans un établissement privé pour
occuper les postes de conseillers9. Ces bureaucrates venaient du milieu autant civil que militaire et ils étaient
nommés en fonction de leur expertise personnelle. L’armée égyptienne était entièrement anglicisée puisque
des officiers britanniques commandaient maintenant les autres rangs. Ces officiers travaillaient sous la
WWW.ARMEE.FORCES.GC.CA/JAC
69
direction du consul général civil plutôt que selon
la hiérarchie militaire égyptienne. Le ministère des
Finances et le ministère de l’Intérieur étaient de
la même façon dominés par des civils provenant
d’autres colonies10. S’inspirant de la longue
tradition d’ingénieurs des travaux publics en Inde
britannique, le ministère des Travaux publics du
pays était conseillé – et géré – par des ingénieurs
militaires britanniques.
L’élaboration de politiques anglo-égyptiennes
reposait sur le bureau du consul général, qui
Source : Wikipedia
n’était à l’origine que l’un des nombreux consuls
Plaque gravée dans le cloître de l’abbaye de Westminster
et diplomates européens, mais qui est devenu
à Londres, au R.-U., pour commémorer le travail des
après l’occupation de 1882 le bureau du souverain
Britanniques au Soudan anglo égyptien, de 1898 à 1955.
de facto d’Égypte et le point d’accès stratégique
au Foreign Office de Londres. Durant les 24 premières années de l’occupation, le gouvernement égyptien
était dirigé par une seule personne, lord Cromer, qui a assuré la continuité de la gouvernance pour la
reconstruction du pays. La priorité du lord consistait à imposer à l’Égypte une gestion financière réformiste,
et il a combiné la crise financière du pays à un plus vaste effondrement moral11. Le gouvernement de
lord Cromer a poursuivi des objectifs stratégiques de façon remarquablement stable durant tout son long
mandat. Il a « porté attention aux lois de saines finances et, en particulier, à l’importance d’un faible taux
d’imposition, d’une gestion efficace des finances, de dépenses prudentes en matière de travaux publics
rémunérateurs et d’une ingérence minime dans la circulation interne et extérieure des marchandises12 »
[traduction libre]. Selon le postulat progressiste véhiculé au 19e siècle voulant que la stabilité sociale,
politique et morale découle d’une « saine » gestion financière, les conseillers ont suivi des objectifs
généralement financiers. Comme les objectifs de l’Égypte étaient de nature financière, le gouvernement
du pays a pu dégager les réussites et les échecs d’initiatives contemporaines pangouvernementales
semblables selon des critères financiers quantifiables – ce que tant la Grande-Bretagne que l’Égypte
ont été en mesure d’évaluer.
La gestion financière de lord Cromer comprenait l’exécution de travaux publics « rémunérateurs ».
Le gouvernement anglo-égyptien a construit des routes et des chemins de fer partout au pays, établi des
lignes de télégraphie, construit et restauré des immeubles gouvernementaux et, bien sûr, refait les canaux de
transport endommagés lors des batailles de 1882 menées pour le contrôle de l’Égypte. Cependant, les projets
de travaux publics les plus importants étaient de loin les travaux d’irrigation. L’économie de l’Égypte était
orientée vers la production de coton longue-soie, dont avaient grandement besoin les usines de textiles de
Grande-Bretagne. Les travaux publics coûteux étaient donc intéressants sur le plan politique et économique
pour les deux États. L’un des organismes égyptiens les plus anglicisés, le service de l’irrigation (un sousministère de Travaux publics), était composé de fonctionnaires contractuels amenés de l’Inde britannique.
Parmi ces fonctionnaires, les plus haut placés étaient les ingénieurs militaires (des officiers du corps des
ingénieurs royaux) spécialisés dans l’ingénierie de l’irrigation. Durant la première décennie de l’occupation,
ces ingénieurs ont concentré leurs efforts de développement sur la réparation et la remise en état des
structures existantes. En 1885, ils ont commencé la réparation du barrage du Nil qui avait été partiellement
construit dans les années 1860 pour ensuite être abandonné parce qu’il n’était pas en bon état. Entre 1885
et 1897, on a réparé et mis en valeur non seulement le barrage du Nil, mais aussi les canaux d’irrigation
qui ont amené plus d’eau vers les champs de coton du delta du Nil. Fort du succès du barrage et convaincu
de la stabilité à long terme en Égypte grâce à l’expédition au Soudan et à l’affaiblissement de la guerre des
Mahdistes, le gouvernement anglo-égyptien a amorcé en 1898 un nouveau projet d’irrigation ambitieux : la
construction du barrage d’Assouan d’origine (1898-1902). Il s’agissait du premier barrage permanent de la
vallée du Nil et il a permis de développer l’agriculture en terrain irrigué au sud du delta du Nil. Combinés,
les projets d’irrigation entraînèrent l’augmentation considérable des recettes du gouvernement et des revenus
des entreprises, permirent à des milliers d’ouvriers égyptiens de trouver du travail et attirèrent l’attention sur
les prouesses scientifiques des ingénieurs britanniques et anglo-indiens.
70
LE JOURNAL DE L’ARMÉE DU CANADA 15.1 2013
ARTICLES
Plus particulièrement, l’armée anglo-égyptienne servait autant d’outil de construction que d’un outil de
coercition. Le corps des ingénieurs royaux a construit des canaux et des immeubles gouvernementaux dans
le delta égyptien et le long du Nil, et il a rempli de notables fonctions de temps de paix et civiles. Toutefois,
comme l’a fait valoir Andy Tamas concernant les opérations pangouvernementales menées après la Seconde
Guerre mondiale, « en plus de reposer sur une intention principalement bienfaisante et altruiste, les efforts
de l’armée ont une dimension directive, fondée sur les valeurs et axée sur contrôle13 » [traduction libre].
Ces facteurs étaient clairement manifestes lors de l’occupation de l’Égypte. En 1906, à la suite d’une émeute
qui a éclaté dans un village lors de laquelle un officier britannique a été tué accidentellement, les tribunaux
locaux ont institué des cours martiales pour examiner l’« insurrection » et condamné des villageois à
l’emprisonnement, à la flagellation en public et à la mort. Plusieurs centaines d’Égyptiens étaient venus assister
aux flagellations et aux exécutions, et les peines étaient exécutées sous surveillance par des membres réguliers
de l’armée d’occupation britannique; leur présence militaire servait tant d’effet dissuasif que de rappel14.
À titre de force de combat, l’armée anglo-égyptienne s’est rendue sur le terrain en 1885 et en 1898, les deux
fois pour combattre les forces soudanaises. En 1885, sous le leadership de Muhammad Ahmed (aussi appelé
Mahdi), un mystique islamique, le Soudan déclarait l’indépendance. Une force britannique fut alors envoyée
pour délivrer le gouverneur britannique, Charles « Chinese » Gordon, mais elle arriva quelques jours trop
tard; le gouvernement anglo-égyptien accepta alors la défaite pour un certain temps15. En 1898, une armée
conjointe britannique et égyptienne envahissait le Soudan une fois de plus lors d’une expédition qui s’est
conclue par la célèbre bataille d’Omdurman ayant fait 450 victimes anglo‑égyptiennes et plus de 28 000
victimes dans la force soudanaise. Inspiré des structures existantes en Égypte, le corps expéditionnaire
anglo-égyptien était dirigé par des officiers britanniques, mais surtout par des sous-officiers et des militaires
d’autres rangs égyptiens. Pour l’un et l’autre de ces conflits, les menaces en matière de sécurité se trouvaient
à la frontière de l’Égypte, mais les opérations menées permirent de renforcer le pouvoir et la structure de
l’armée anglo-égyptienne.
Dans le but de ramener en Égypte un gouvernement stable et ami et de protéger les investissements de
la Grande-Bretagne et le canal de Suez, l’occupation britannique s’est déroulée selon certains éléments des
opérations pangouvernementales contemporaines : gouvernance, développement et sécurité. Essentiellement,
ces éléments étaient interreliés sur plusieurs plans : les bureaucrates travaillaient étroitement avec le person­
nel militaire à tous les paliers de gouvernement afin de mettre en application des politiques en matière de
sécurité et de mettre en œuvre des projets de développement. L’occupation britannique en Égypte a mis en
valeur l’expertise britannique qui permit de régir les situations coloniales les plus singulières.
LEÇONS RETENUES
Mis à part l’aspect politique de l’occupation britannique en Égypte, bien des jugements et des idées ayant
peut-être inspiré de futures approches pangouvernementales à adopter pour les États fragiles et en déroute
ont déjà été embrassés comme politiques liées aux opérations contemporaines globales. Cela dit, de
l’avis de commentateurs bien informés, ces leçons n’ont pas toujours été bien mises en application lors de
récentes opérations16. L’information qui suit est un bref résumé de certaines des leçons pouvant être tirées
de l’occupation britannique en Égypte pour démontrer de quelle façon les politiques du gouvernement
britannique d’alors se sont traduites par la prise de mesures efficaces.
• Importance des projets de développement. Les travaux de réparation du barrage du Nil et de
construction du barrage d’Assouan ont démontré à quel point les projets technologiques peuvent
créer de la richesse. Le gouvernement anglo-égyptien avait reconnu l’importance pour l’économie
de l’agriculture en terrain irrigué et, plus précisément, du coton longue‑soie comme produit
d’exportation. Il a donc consacré argent, temps, expertise et matériaux à la construction d’un
système d’irrigation profitable en réparant d’abord les technologies existantes, puis en étendant
tout le système vers le sud, jusqu’à la Moyenne‑Égypte. L’héritier de ce système d’irrigation
existe toujours.
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71
• Souplesse de l’armée. L’armée britannique était une organisation souple de portée internationale
qui ferait l’envie de nombreux pays aujourd’hui, et ses expériences liées au colonialisme faisaient
partie intégrante de la gouvernance anglo-égyptienne. Sa culture institutionnelle s’était adaptée
lors des longues périodes passées à l’étranger, et l’on attendait de ses principaux commandants
de troupe de campagne qu’ils dirigent. Lord Herbert Horatio Kitchener a été consul général de
l’Égypte de 1911 à 1914. Bien qu’il n’ait pas été un représentant de l’armée britannique ni même
de son corps des officiers, ses compétences comme consul général ont démontré l’impressionnant
éventail de talents qu’attirait l’armée britannique. Dans l’Égypte sous occupation britannique,
l’armée a participé à des projets de développement, remanié l’armée égyptienne ainsi qu’occupé des
fonctions administratives et des postes de sécurité clés. Grâce à la diversité des spécialistes, à une
culture militaire de gouvernance et à un personnel administratif chevronné, l’armée britannique a
pu institutionnaliser la gouvernance coloniale à long terme.
•
Une vision unifiée a permis au gouvernement anglo-égyptien d’acquérir de la crédibilité et de la
stabilité en Égypte et de les préserver. La présence de lord Cromer et d’autres bureaucrates comptant
de longues années de service s’est gravée dans la mémoire institutionnelle. Lord Cromer a également
imposé un objectif stratégique absolu sur l’administration et a assuré son atteinte. La réduction de la
dette exorbitante de l’Égypte s’est poursuivie grâce à des programmes de travaux publics, des ententes
de libre-échange avec l’Empire britannique ainsi que de strictes politiques de sécurité internes et
externes. Cette vision uniforme a permis d’assurer la cohérence des politiques à long terme.
• Choix de l’organisme de gouvernance convenant à la mission. En 1882, le gouvernement
britannique aurait pu transférer le bureau des affaires consulaires égyptien au Colonial Office,
au War Office ou même à l’India Office, mais il a plutôt choisi de laisser le Foreign Office
gouverner l’Égypte en tant que son unique colonie. Le Foreign Office était le ministère tout
indiqué pour gouverner l’Égypte, en raison de la nature internationale complexe de la politique
égyptienne. Comme d’autres pays européens détenaient une large part de la dette extérieure de
l’Égypte en plus de contrôler les finances du pays par le biais de la Caisse de la dette publique,
les gouvernements anglo-égyptien et britannique devaient être en mesure de traiter directement
avec les consuls généraux européens et leur gouvernement. Dans un environnement international
potentiellement hostile, le Foreign Office était le ministère britannique le mieux préparé pour
gouverner la colonie ottomane.
• Importance d’une stratégie de retrait. Mises à part les dimensions morales douteuses de
l’occupation britannique, le régime anglo-égyptien est demeuré remarquablement stable et n’a
rencontré aucune résistance ni instabilité interne importante entre la chute de M. Urabi en 1882
et le déclenchement de la Première Guerre mondiale en 1914. Ce n’est qu’après que l’Égypte a été
placée sous protectorat, dans le but d’une intégration permanente dans l’Empire, qu’une résistance
nationaliste et antibritannique importante s’est manifestée; elle s’est organisée avec une rapidité
alarmante et s’est conclue par une importante rébellion antibritannique en 1919.
CONCLUSION
Cette brève étude de cas vous a présenté un précédent historique en vue de futures opérations d’approche
globale et vous a démontré l’une des façons dont les historiens et les spécialistes militaires peuvent s’unir pour
résoudre des problèmes. En Égypte, l’intégration des opérations bureaucratiques et militaires s’est traduite par
une stratégie britannique cohérente pour battre l’État et occuper le pays. La vision cohérente et l’intégration
du personnel sont étroitement liées à l’histoire et ne peuvent pas être dissociées des stratégies ni des motifs de
la gouvernance coloniale. Les intentions de la Grande-Bretagne derrière son occupation de l’Égypte étaient
différentes de celles derrière les interventions contemporaines dans les pays en développement, mais les
procédures utilisées démontrent une continuité chronologique des concepts associés à des opérations efficaces
de type pangouvernementales entre la fin du 19e siècle et le début du 21e. À mon avis, d’autres études de cas
sur les opérations pangouvernementales coloniales permettent de tirer des leçons qui sont liées à l’élaboration
continue d’approches relatives aux opérations pangouvernementales et à d’autres concepts connexes.
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LE JOURNAL DE L’ARMÉE DU CANADA 15.1 2013
ARTICLES
À PROPOS DE L’AUTEURE…
Claire Cookson-Hills est historienne spécialisée dans l’histoire impériale et militaire de la Grande-Bretagne
et elle travaille à l’Université Queen’s de Kingston. Elle a terminé sa thèse de doctorat, intitulée Engineering
the Nile: Irrigation and the British Empire in Egypt, 1882-1914 (« Travaux d’ingénierie dans le Nil : Travaux
d’irrigation et l’Empire britannique en Égypte de 1882 à 1914 ») en 2013. Sa thèse porte sur le lien entre les
ingénieurs militaires britanniques, leurs projets d’irrigation et l’occupation de l’Égypte. Mme Cookson-Hills
étudie également l’histoire de l’environnement et l’histoire de la science. Elle est une enseignante passionnée
et elle a enseigné l’histoire militaire et l’histoire mondiale à l’Université Queen’s.
NOTES
1.
COOMBS, Howard G., Canadian Whole-of-Government Operations Kandahar September 2010–July 2011 (rapport de l’Institut
de la CAD, 2012), p. 3.
2.
Ibid., p. 11-12.
3.
La Caisse a d’abord été créée en 1875 immédiatement après la faillite du gouvernement égyptien, et elle a été très bien accueillie
par les membres des nations européennes qui détenaient la dette du pays. La France et la Grande-Bretagne ont établi le double
contrôle de l’Égypte en 1878 mais, durant les émeutes qui ont secoué l’Alexandrie en 1882, la France a refusé d’intervenir.
La Grande-Bretagne a donc lancé une offensive militaire pour réprimer les émeutes et chasser M. Urabi. Cependant, la GrandeBretagne n’ayant pas immédiatement abandonné le contrôle anglo-français de l’Égypte, le gouvernement français a estimé qu’il
avait été renversé et, dans les années qui ont suivi, a tenté d’utiliser la Caisse pour mettre en œuvre sa propre vision de l’Égypte.
4.
Robert L. Tignor fait valoir de façon très convaincante que la rébellion soudanaise de 1884-1885 a grandement retardé le retrait
des Britanniques. TIGNOR, Robert L. Modernization and British Colonial Rule in Egypt, 1882–1914 (Princeton: Princeton
University Press, 1966), p. 61-62.
5.
FERGUSON, Niall, The World’s Banker: The History of the House of Rothschild (Weidenfeld and Nicholson, 1998), p. 839.
6.
Cité dans l’ouvrage de Coombs, Canadian Whole-of-Government, p. 4.
7.
FERGUSON, World’s Banker, p. 818.
8.
TOTTENHAM, P.M., Irrigation Service, its organization and administration (Cairo: Government Press, 1927), p. 2.
9.
WELCH, William M., Jr. No Country for a Gentleman: British Rule in Egypt, 1883–1907 (New York: Greenwood Press, 1988), p. 3.
10. TIGNOR. Modernization and British Colonial Rule in Egypt, p. 72-74.
11. CAIN, P.J., « Character and Imperialism: The British Financial Administration of Egypt, 1878–1914 », Journal of Imperial and
Commonwealth History p. 34, 2 (juin 2006): p. 178; OWEN, E.R.J., « The Influence of Lord Cromer’s Indian Experience on
British Policy in Egypt, 1883–1907 », Middle Eastern Affairs 4, ed. Albert Hourani (Oxford: Oxford University Press, 1965),
p. 112-113.
12. Ibid., p. 113.
13. TAMAS, Andy, Warriors and Nation Builders: Development and the Military in Afghanistan (Winnipeg: Canadian Defence
Academy Press, 2009), p. 30.
14. LUKE, Kimberly, « Order or Justice: The Denshawai Incident and British Imperialism », History Compass 5, 2 (2007): p. 279.
15. Les forces rassemblées en 1885 pour délivrer M. Gordon comprenaient un contingent canadien formé de coureurs des bois (en
français dans le texte) et un corps expéditionnaire britannique. La participation en 1885 aux opérations de délivrance a marqué
l’une des premières, mais certainement pas la dernière, inclusions des Canadiens à une coalition internationale où ils ont apporté
une expertise précise – dans ce cas, leurs habiletés en matière de navigation riveraine et de portage. Pour un récit classique de
la participation du Canada, voir l’ouvrage de Roy MacLaren, Canadians on the Nile, 1882–1898: Being the Adventures of the
Voyageurs on the Khartoum Relief Expedition and Other Exploits (Vancouver: University of British Columbia Press, 1978).
Voir aussi une contribution encore plus récente à cette historiographie : la monographie de Carl Benn intitulée Mohawks on the
Nile: Natives Among the Canadian Voyageurs in Egypt, 1884–1885 (Toronto: Natural Heritage Books, 2009).
16. Pour lire des discussions particulièrement critiques au Canada sur les opérations pangouvernementales, consulter l’article de
Mike Capstick, « Reviewing Canada’s Afghan Mission », dans la revue Policy Options p. 29, 4 (avril 2008): p. 22-25; l’article de
Michel-Henri St. Louis, « The Strategic Advisory Team in Afghanistan—Part of the Canadian Comprehensive Approach to
Stability Operations », dans la revue Canadian Military Journal 9, 3 (2009) (en ligne), consulté le 10 mars 2013,
http://www.journal.forces.gc.ca/vo9/no3/09-stlouis-eng.asp; l’ouvrage de Sarah Jane Meharg, Measuring Effectiveness in Complex
Operations: What is Good Enough (Calgary: Canadian Defence and Foreign Affairs Institute, 2009) ainsi que l’article de Roméo
A. Dallaire et de Krystel Carrier-Sabourin, « Integration: Beyond the Inefficiencies of 3-D, Whole of Government, CIMIC,
and CM-Coord » paru dans le forum Broadsides de la publication Canadian Naval Review (le 26 octobre 2011).
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73
Le major-général Jonathan, Directeur d’état-major – État-major
interarmées stratégique, dépose des coquelicots sur chacune des
plaques du monument à la mémoire des disparus, à l’aérodrome de
Kandahar, lors de la cérémonie du jour du Souvenir dans le sud
de l’Afghanistan, le 11 novembre 2011.
74
LE JOURNAL DE L’ARMÉE DU CANADA 15.1 2013
TABLE
NOTE
DES
AUMATIÈRES
DOSSIER
OPÉRATION KEEPSAKE
SE SOUVENIR DE LA GUERRE EN
AFGHANISTAN
Adjudant Ed Storey, CD
Le décès de 158 membres des Forces canadiennes, d’un diplomate,
d’un journaliste et d’un entrepreneur de la défense, de même que les
blessures subies par quelques centaines de soldats, dont les journaux
n’ont pas fait état, sont devenus le point de repère en regard duquel
la participation du Canada dans la guerre en Afghanistan sera mesurée.
Les Canadiens ont toujours manifesté leur fierté et leur
attachement à l’égard des Forces canadiennes et
de l’histoire militaire de leur pays, quoiqu’ils
aient tenu pour acquise leur relation avec leur
armée durant plusieurs années, comme cela
arrive souvent dans une amitié de longue
date ou dans un mariage bien établi. L’image
projetée par notre armée, celle d’une force
sans malice vouée au maintien de la paix qui
patrouille le long d’une zone verte ou qui surveille
la concrétisation d’ententes de cessez‑le‑feu, a contribué à ce que nous
oubliions que nos troupes ont déjà combattu vaillamment des ennemis
déterminés, et inspiré le respect des Alliés durant les deux guerres
mondiales tout aussi bien que durant la guerre de Corée. Même durant
les années 1990, à l’époque où des Canadiens servaient dans diverses
régions, comme dans l’ex‑Yougoslavie et la Somalie, concrétisant les
engagements militaires du Canada à l’étranger, le travail acharné de
nos soldats a rapidement été éclipsé par les actions déplorables de
quelques individus.
C’est la guerre menée en Afghanistan sous la direction de l’OTAN qui
a réveillé chez les Canadiens le sentiment de reconnaissance qu’ils
éprouvent envers leurs militaires. En témoignant de la participation
de nos soldats aux combats, d’incidents liés à l’explosion de dispositifs
explosifs de circonstance, de la réalisation de projets de reconstruction
et, tristement, de la mort de soldats au combat, les reportages avaient
déjà commencé à raviver l’intérêt des Canadiens à l’endroit de leur
armée. Ceux‑ci n’ont pas tardé à comprendre que le Canada possédait
une force militaire moderne, professionnelle et bien formée, capable
de mener des opérations militaires dans de dures conditions, comme
celles qui ont caractérisé le théâtre en Afghanistan.
Source : Caméra de Combat
Stimulée par son sentiment de reconnaissance renouvelé, la population soutient les militaires canadiens plus qu’elle ne l’avait fait depuis
la Deuxième Guerre mondiale. Les Canadiens n’étaient peut‑être
pas tous d’accord avec l’idée que le Canada participe à la mission en
Afghanistan, mais il ne fait aucun doute qu’ils appuyaient les hommes
et les femmes qui y étaient affectés. Les lettres et les cartes de vœux
envoyées par la poste, les illustrations réalisées par des écoliers avec du
papier découpé, les courtepointes cousues à la main, les objets de sport
commémoratifs et même les drapeaux et les bannières signées sont
autant de manifestations de leur appui.
© ADJUDANT ED STOREY, CD, ‘OPÉRATION KEEPSAKE SE SOUVENIR DE LA GUERRE
EN AFGHANISTAN’, LE JOURNAL DE L’ARMÉE DU CANADA VOL. 15.1
75
Durant les deux guerres mondiales et la guerre de Corée, et jusqu’à la toute fin des années 1960, les militaires
canadiens tombés au combat étaient inhumés près de l’endroit où ils avaient perdu la vie, ce qui signifie
que la plupart des tombes se trouvaient à l’étranger. Des années 1970 aux années 1990, les dépouilles
des militaires morts à l’étranger ont été acheminées au pays, habituellement sans que leur arrivée ne soit
largement publicisée ou ne fasse trop de bruit; le décès des militaires n’était que mentionné en passant le
11 novembre. Cela a changé depuis la guerre en Afghanistan. Mieux informée des décès survenus au pays
parmi les policiers et les pompiers, la population est devenue plus sensible au prix payé par les personnes qui
protègent nos collectivités au péril de leur vie. Par conséquent, elle est aussi devenue sensible aux dangers
auxquels s’exposent les militaires lorsque, en avril 2002, les dépouilles des Canadiens tombés au combat
ont commencé à arriver d’Afghanistan. La vue, non seulement de hauts fonctionnaires et de dignitaires
militaires, mais aussi de familles endeuillées, attendant l’arrivée d’aéronefs sur l’aire de trafic d’un aérodrome
a suscité une réaction émotive chez les Canadiens, qui pouvaient alors s’identifier aux membres de la famille
des militaires décédés.
Le nombre de décès a augmenté lorsque le théâtre d’opérations est passé de Kaboul à Kandahar et que
la fréquence des combats a augmenté. Exposés aux reportages télévisés faisant état des pertes subies, qui
laissaient voir en arrière‑plan le monument commémoratif que le Canada venait d’ériger à Kandahar à
la mémoire des militaires tombés au combat, et aux images montrant des militaires canadiens venus le visiter
pour rendre hommage aux camarades qu’ils avaient perdus et leur laisser des objets personnels en souvenir,
les militaires et la population ont graduellement changé leur façon de commémorer les soldats décédés
en Afghanistan.
Le changement s’est amorcé lorsque les Forces canadiennes ont entrepris d’envoyer en Afghanistan des
membres des familles des militaires tombés au combat pour leur permettre de connaître les conditions dans
lesquelles la personne qu’ils avaient perdue avait servi, et surtout, sans doute, pour les aider à surmonter
leur deuil. Les médias ont souvent photographié
et filmé ces parents endeuillés réunis devant
Source : inconnue
le monument commémoratif de Kandahar.
Une fois encore, ces images de mères et de pères
en sanglots ont contribué à ce que les Canadiens
confortablement assis devant leur téléviseur
à l’heure des nouvelles développent un lien
d’attachement envers les militaires et leur famille.
Même les militaires n’étaient pas insensibles aux
manifestations publiques du chagrin de ceux qui,
parmi leurs pairs, avaient perdu des amis ou des
camarades. L’institution militaire a longtemps
été vue comme un monde d’hommes stoïques ne
laissant jamais voir leurs émotions, et les images
de soldats sanglotant à la vue de tous durant
les cérémonies d’adieu précédant l’expédition des
dépouilles vers le Canada ont fait comprendre
à la population que ces hommes et ces femmes
au service des Forces canadiennes ne sont pas
seulement des soldats : ils sont des Canadiens
comme tous les autres.
Les militaires canadiens ont voulu, à l’instar
de ceux qui ont combattu dans des conflits du
passé, construire leurs propres monuments
à la mémoire des soldats qui ont sacrifié leur
vie en Afghanistan. La population n’a entendu
parler que d’un certain nombre des monuments
76
LE JOURNAL DE L’ARMÉE DU CANADA 15.1 2013
NOTE AU DOSSIER
Source : inconnue
qu’ils ont érigés. En effet, les monuments ayant suscité l’attention des médias sont peu nombreux. Tous
les monuments ont été érigés dans des coins reculés du sud de l’Afghanistan et, comme les autres objets
commémoratifs trouvés à l’étranger, par exemple à Chypre ou en Bosnie, ils ne seront pas tous envoyés
au Canada ni vus par la population. Dans la plupart des cas, leur présence n’aura été attestée que par des
photographies oubliées depuis longtemps, cachées dans un album ou sur un disque dur, ou ne sera plus
qu’un souvenir dans la tête de ceux qui ont servi. La difficulté était de trouver un moyen de faire connaître
aux Canadiens les monuments et les autres objets commémoratifs existants pour préserver les souvenirs
uniques de la guerre menée en Afghanistan.
L’opération Keepsake a été mise sur pied au Quartier général du Commandement de la Force expéditionnaire du Canada (COMFEC) à la fin de 2009, par l’Adj Ed Storey, chroniqueur de guerre au service du
COMFEC, Irene Lythall, coordonnatrice des visites et du protocole du COMFEC, et Ann McMahon,
rédactrice en chef des directives du COMFEC sur les opérations internationales, afin de préserver une
partie des objets commémoratifs nous rappelant la guerre en Afghanistan. Le lieutenant‑général Lessard,
commandant du COMFEC, a appuyé pleinement la proposition visant l’expédition au pays, dans le cadrede
l’opération Keepsake, du plus grand nombre possible de souvenirs du théâtre de l’Asie du Sud‑Est. Le plan
initial a été élargi en novembre 2010, de sorte que la surveillance du démantèlement des monuments
commémoratifs et leur acheminent au pays se sont ajoutés à la liste des tâches à accomplir au moment
de la fermeture du Camp Mirage, qui constituait la zone d’étape du Canada aux Émirats arabes unis.
Les souvenirs du Camp Mirage étaient faciles à recueillir, car il s’agissait la plupart du temps d’articles n’ayant
que peu de valeur en soi et n’ayant pas été comptabilisés. L’affectation d’une personne à la seule collecte de
ces articles a soulagé le personnel du Camp, qui aurait autrement été chargé de la tâche difficile de rassembler
et d’emballer les articles ou encore de s’en débarrasser. Il était judicieux de réunir tous les souvenirs et de les
expédier au Canada, qu’il s’agisse des panneaux de signalisation, des plaques des unités, des photographies,
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77
des bannières, des drapeaux ou des créations artistiques, en plus des souvenirs rappelant des activités
sportives ou de divertissement, car cette façon de procéder en aura sans doute facilité l’évaluation et
le catalogage.
Le souvenir le mieux connu est sans doute le « poteau indicateur », avec son ensemble unique de panneaux
de signalisation de fabrication artisanale qui pointaient vers divers emplacements au Canada. Le poteau n’a
pu être conservé, mais tous les panneaux ont été soigneusement emballés, puis expédiés au Canada.
L’acheminement du monument commémoratif érigé au Camp Mirage s’est avéré plus difficile à réaliser
que l’expédition des souvenirs. La politique de la Défense nationale concernant l’acheminement des mon­
uments commémoratifs s’inscrivait dans le cadre de règlements rédigés après la Première Guerre mondiale.
En bref, les monuments devaient être laissés sur place, et s’il fallait les envoyer au pays, les unités qui les
avaient érigés devaient assumer le coût de leur transport. De toute évidence, ces règlements étaient désuets
Source : inconnue
en 2010. En effet, les monuments commémoratifs qui avaient été érigés, l’un au Camp Mirage, et l’autre,
ultérieurement, à Kandahar, étaient l’œuvre de groupements tactiques qui se sont succédé au fil des rotations
et commémoraient la mort de tous les militaires décédés dans le théâtre et non pas seulement d’un nombre
déterminé de militaires appartenant à une unité ou à un régiment précis.
Chacun de ces souvenirs du théâtre de l’Asie du Sud‑Est suscitait une réaction émotive intense, tant chez
les militaires en service, car ils leur rappelaient des amis et des collègues, que chez les membres des familles
des militaires tombés au combat, dont bon nombre s’étaient rendus sur place pour visiter les deux monuments
commémoratifs. Il n’était pas question de laisser ces souvenirs derrière; le monument commémoratif du Camp
Mirage a été soigneusement démantelé et emballé par l’Adj Storey en vue de son expédition au Canada.
Le monument commémoratif érigé au Camp Mirage était relativement petit. Il occupait une place dont les
dimensions étaient à peine plus grandes que celles d’un salon ordinaire dans une maison au Canada. Il était
constitué d’un cairn dont la forme rappelait celle d’une pyramide écrêtée à quatre côtés, au centre, et d’une
« aile », sur deux des côtés. D’environ un mètre de hauteur et construite en granit noir poli, chaque aile était
fixée à une base centrale en béton moulé. L’aile située à gauche, vue d’en face du monument, était décorée en
son centre par le bas‑relief Fallen, coulé en bronze, une œuvre de l’artiste canadienne Silvia Pecota. Il y avait
des plaques coulées en bronze sur tous les éléments du monument, une pour chacun des militaires décédés,
sur laquelle figuraient l’insigne de l’unité d’appartenance de même que le nom du militaire, son grade, ses
78
LE JOURNAL DE L’ARMÉE DU CANADA 15.1 2013
NOTE AU DOSSIER
initiales, le nom de l’unité et la date du décès. Au Camp Mirage, le cairn se trouvait à l’extérieur, sur un socle
en béton entouré d’une aire couverte de gazon et de dalles en pierre, le tout intégré à la base du monument.
Au sommet de la pyramide, un système d’éclairage encastré créait une ambiance dramatique le soir venu.
Comme la mission canadienne à Kandahar devait prendre fin en juillet 2011, l’équipe du QG COMFEC qui
avait été chargée de la mise en œuvre de l’Op Keepsake, composée du Capt Melissa Manley, de l’Adj Ed Storey
et d’Irene Lythall, a été envoyée dans le théâtre en avril de cette même année pour recueillir les souvenirs
et évaluer certains des monuments commémoratifs qui avaient été érigés dans la région, en vue de leur
acheminement potentiel au pays.
Une fois encore, tous les souvenirs trouvés ont été rassemblés, puis expédiés au pays, comme cela avait été
fait au Camp Mirage. Après cinq semaines, la collecte avait permis de réunir suffisamment d’objets pour
remplir un conteneur maritime. Il est essentiel d’établir un rapport avec les personnes ayant donné leurs
Source : inconnue
souvenirs, car cette façon de faire permet de repérer plus facilement d’autres pièces en vue de leur
ré-cupération. En plus des souvenirs habituels comme les photographies, les plaques, les bannières, les
panneaux de signalisation du camp et les drapeaux, l’équipe a rapporté divers articles, comme un grand
masque de hockey en fibre de verre, quelques gravures encadrées de l’artiste Silvia Pecota, une motocyclette fabriquée à la main, le tableau de pointage de la piste de hockey‑balle et un barbecue de construction artisanale. Chaque pièce avait une histoire à raconter, et toutes les pièces ont été cataloguées
et emballées soigneusement en vue de leur acheminement vers le Canada.
Le monument commémoratif érigé à Kandahar était le plus gros objet à évaluer. Il avait grossi à mesure que
le nombre de décès avait augmenté et que la mission avait pris de l’envergure. Le monument, qui à l’origine
avait été constitué en son centre d’une roche transportée depuis Kaboul, sur le devant de laquelle était posé
un autre bas‑relief coulé en bronze de Silvia Pecota, a été agrandi par l’ajout de deux murs de marbre blanc
poli, un de chaque côté. Les deux murs portaient les plaques de marbre noir poli sur lesquelles étaient gravés
les noms de tous les Canadiens décédés en Afghanistan. Des améliorations ont continuellement été apportées
au fil des ans, par l’ajout de quelques murs, de colonnes et d’ailes, de sorte que le monument ressemble à un
caveau en plein air. Des plaques de marbre noir ont été installées en hommage aux soldats tombés au combat,
sur lesquelles ont été gravés la reproduction d’une photographie de chacun des soldats de même que l’insigne
de leur unité, les renseignements les concernant et la date de leur décès. Durant une courte période, au début,
plusieurs noms étaient inscrits sur les plaques, mais les plaques gravées par la suite ne portaient plus qu’un
seul nom. Un cadre en bois servait à fixer les plaques au monument. En 2010, le monument a été agrandi de
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façon à ce qu’il puisse recevoir les plaques commémorant les soldats des États‑Unis qui ont été tués pendant
leur affectation à la Force opérationnelle Kandahar. Ce monument était aussi doté d’un système d’éclairage
encastré qui créait une ambiance dramatique durant la nuit. Comme il mesurait 17 mètres de longueur sur
5 mètres de largeur, son démantèlement et son transport vers le Canada allaient s’avérer un défi de taille.
Plusieurs personnes ont tenu à laisser des souvenirs personnels sur le monument commémoratif érigé à
Kandahar. Parmi ces divers souvenirs figuraient des coquelicots, des lettres, des photographies, des insignes
et des animaux en peluche. Tous ces souvenirs suscitaient de vives émotions. Au cours des années, ils ont
tous été méticuleusement préservés, catalogués et placés dans des boîtes, que le sergent‑major du camp
conservait. Les deux boîtes qui étaient en sa possession ont été remises à l’équipe chargée de l’Op Keepsake,
en avril 2011, pour qu’elle les mette en lieu sûr, puis d’autres objets ont été ramassés plus tard durant l’année,
une fois le monument démantelé. La collecte d’objets commémoratifs n’a été effectuée que pour la guerre en
Afghanistan, et il serait important de prendre des décisions éclairées et fondées sur le savoir quant à la façon
de préserver et d’exposer les objets recueillis.
Au début de la campagne en Afghanistan, des Canadiens avaient érigé un inukshuk, avant que le théâtre
d’opérations ne passe à Kandahar. Cet inukshuk commémoratif se trouve maintenant à l’intérieur du
périmètre délimitant la promenade de bois de l’aérodrome de Kandahar, qui constitue le carrefour de
la vie sociale à la base. Il est constitué de huit blocs de pierre ramassés près de l’aérodrome et d’un village
des environs. Il est orienté de façon à indiquer la direction à prendre pour se rendre à Edmonton, la ville
d’attache du 3e Bataillon, Princess Patricia’s Canadian Light Infantry (3 PPCLI). Des plaques ont été installées
aux quatre côtés de la plateforme entourant l’inukshuk à la mémoire des soldats du Canada, des États‑Unis et
d’autres pays de la coalition qui ont été tués dans des combats en Afghanistan.
L’inukshuk commémoratif a été construit par des membres du groupement tactique du 3 PPCLI, plus
précisément de la Compagnie A du 3 PPCLI, soit le peloton de pionniers du Bataillon, et du génie militaire,
à la suite du décès de quatre soldats canadiens survenu à la ferme Tarnak le 17 avril 2002. L’inukshuk
et l’ouvrage commémoratif avoisinant ont été inaugurés le 16 juillet 2002, durant les derniers jours de
la présence des premiers militaires canadiens envoyés à la base militaire de Kandahar. Étant donné qu’il
attire des visiteurs de partout dans le monde et qu’il est régulièrement utilisé pour la célébration de services
commémoratifs, il a été laissé sur place lorsque les Canadiens ont quitté la base.
Deux mâts totémiques ont aussi été trouvés dans la base de Kandahar. Ils avaient été sculptés dans des pins
provenant de la ville d’Herat, en Afghanistan, près de la frontière occidentale qui sépare le pays de l’Iran,
par un sapeur de combat, l’adjudant‑maître Gary Grosby. L’un des mâts se trouvait près du monument
commémoratif de Kandahar et l’autre, entièrement peint, avait été érigé devant la « maison du Canada », qui
constituait le centre des activités sociales des Canadiens se trouvant dans la base. Typiquement canadien et
unique en son genre, le totem de trois mètres de hauteur qui se trouvait devant la maison du Canada a été
récupéré en mai 2011 en vue de son acheminement au pays, et l’autre totem, en novembre.
Des monuments commémoratifs ont été découverts dans bon nombre des plus petites bases d’opérations
avancées occupées par des militaires canadiens dans la province de Panjwai. Le monument sur lequel nous
avons le plus de renseignements est sans doute celui qui se trouve à Ma’sum Ghar. Située sur un versant de
colline, une murale de 17 mètres de long représentant le drapeau du Canada surplombe le camp; elle est
constituée de petits cailloux rouges ou blancs. Alignées le long de la murale, sous le drapeau, 59 pierres
peintes à la main avaient été déposées en hommage aux soldats tombés au combat; 63 noms y étaient inscrits.
Chacune des grandes pierres peintes symbolisait la perte d’un ou de plusieurs militaires morts au combat.
Plusieurs avaient perdu de leur couleur et de leur éclat, tandis que d’autres étaient tristement brillantes et
propres, témoignant manifestement d’un décès récent. De petits souvenirs personnels et des coquelicots en
plastique avaient été déposés ici et là parmi ces pierres. Une grande croix de bois se trouvait du côté gauche
du drapeau, en bas.
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LE JOURNAL DE L’ARMÉE DU CANADA 15.1 2013
NOTE AU DOSSIER
Malheureusement, aucune des pierres commémoratives ne pouvait être expédiée au Canada. Comme
elles avaient été trouvées dans la région et que certaines étaient tellement abîmées par les éléments naturels
qu’il était impossible d’en lire les inscriptions ou de les déplacer, la seule chose qui restait à faire était de
les photographier pour en conserver le souvenir. Conformément à la volonté des membres de la Force
opérationnelle Kandahar, et avec l’appui du commandant du COMFEC, le major Grahame Thompson,
aumônier militaire de la Force opérationnelle Kandahar, a tenu une cérémonie le 24 août 2012, durant laquelle
chaque pierre a été solennellement déposée dans une « fosse commune », au pied de la croix, retournant
ainsi dans le sol d’Afghanistan, qui avait acquis une valeur symbolique, car des militaires canadiens y avaient
combattu et y avaient parfois perdu leur vie. La base de Ma’sum Ghar a été remise entre les mains des
militaires des États‑Unis, qui ont promis de s’occuper du site pour les Canadiens en leur absence.
Des murs pare‑souffle préfabriqués en béton ont été érigés partout dans les bases établies par l’OTAN en
Afghanistan. Connus sous le nom de barrière Jersey ou Texas, ils existent en trois formats. Ils constituent une
« toile » naturelle pour les créations artistiques commémoratives.
Aux abords du « casernement temporaire » de Kandahar se trouvaient quelques barrières sur lesquelles des
membres des familles de militaires en visite à la base avaient inscrit leurs pensées. Écrites avec un marqueur à
pointe de feutre directement sur le béton et exposées aux éléments, ces pensées révèlent les émotions intenses
éprouvées par les personnes qui ont eu la chance de pouvoir visiter la base.
Sur certaines bases, de petites œuvres ont parfois été peintes sur des barrières de béton, les transformant en
monuments commémoratifs. Les créations artistiques inspirées de thèmes liés à la vie militaire consistaient
souvent en une liste où figuraient les noms des soldats qui avaient perdu la vie pendant leur affectation
à la base. Parfois, les monuments étaient aussi ornés de scènes illustrant des personnages se détachant
sur un arrière‑plan. Malheureusement, il n’a pas été possible de récupérer et d’expédier ces monuments
commémoratifs en raison de leur taille, de leur poids et du lieu où ils se trouvaient; ils ont donc tous été
laissés dans le théâtre.
D’autres petites œuvres ont été peintes sur des murs ou gravées sur un plancher. Étant donné qu’elles se
trouvaient dans des bâtiments, ces œuvres commémoratives uniques sur des thèmes liés à la vie militaire
n’ont une fois encore pas pu être expédiées au Canada, et ont été laissées sur place.
La mission militaire en Afghanistan, qui s’est échelonnée sur plus de 10 années, a suscité un renouveau
d’intérêt chez les Canadiens à l’égard de leur armée; elle a aussi sensibilisé la population canadienne au
coût humain des missions de combat. La commémoration des soldats tombés au combat ne consiste plus
seulement à ériger des tombes à l’autre bout du monde. En effet, les dépouilles ayant toutes été inhumées au
Canada, la population manifeste un attachement sentimental et émotif intense à l’égard des monuments qui
ont été érigés dans le théâtre. Les plus importants monuments et plusieurs centaines de souvenirs ont été
expédiés au pays. Le flambeau nous a été transmis, et il nous incombe de veiller à ce que ces objets soient
exposés convenablement, pour que nous n’oubliions pas ce qui nous a été laissé en héritage après la mission
menée en Afghanistan.
AU SUJET DE L’AUTEUR…
L’adjudant Ed Storey a été au service des Forces armées canadiennes durant 34 ans. Ayant suivi une formation
de cartographe et d’analyste du terrain au sein du génie militaire des Forces canadiennes, il a servi en
ex‑Yougoslavie, en Amérique centrale et en Afrique équatoriale. Pendant son affectation au QG COMFEC,
à titre de chroniqueur de guerre, l’Adj Storey a été envoyé quatre fois en Afghanistan pour recueillir des
objets ayant une valeur historique, et il y a passé trois mois en tout. En 2010, il a aussi fait partie de l’équipe
de désactivation du Camp Mirage. L’Adj Storey s’est vu décerner une mention élogieuse du commandant du
COMFEC pour le travail qu’il a accompli en Asie du Sud‑Est. Il a terminé sa carrière militaire au sein du
Commandement des opérations interarmées du Canada, en juillet 2013.
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MISE À JOUR CONCERNANT L’ÉQUIPEMENT DU
SOLDAT – SEPTEMBRE 2013
Par la Direction – Besoins en ressources terrestres
BOTTES POUR OPÉRATIONS TERRESTRES
Prochainement, les bottes pour opérations terrestres (BOT) remplaceront
les anciennes bottes MK III et bottes polyvalentes, un élément important du
projet Habillez le soldat. Trois modèles différents de bottes sont en évaluation
à l’heure actuelle dans le cadre d’un processus d’appel d’offres concurrentiel.
Les trois différents modèles, désignés ci dessous comme Botte A, Botte B et
Botte C, seront mis à l’essai par les soldats de la BFC Edmonton, de la BFC
Petawawa et de la BFC Valcartier. Les BOT sont conçues pour les climats
tempérés et présentent un certain nombre d’améliorations; par exemple, elles
sont plus légères, elles permettent une meilleure circulation de l’air et elles
absorbent davantage les chocs. On s’attend donc à ce qu’au moins un des
modèles soit à la hauteur des attentes des soldats. Dans l’éventualité où
deux des modèles obtiendraient un taux de satisfaction élevé, il serait possible
de conclure un contrat pour l’approvisionnement des deux paires de bottes en
question. Les soldats auraient ainsi l’occasion de
choisir la paire de bottes qu’ils préfèrent. Une
fois le marché conclu, on s’attend à ce que
les BOT soient disponibles et distribuées
aux soldats au printemps 2015.
OPÉRATIONS
TERRESTRES
BOTTE A
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LE JOURNAL DE L’ARMÉE DU CANADA 15.1 2013
LES NOUVELLES DE L’ARMÉE
OPÉRATIONS
TERRESTRES
BOTTE B
OPÉRATIONS
TERRESTRES
BOTTE C
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MUKLUKS PROVISOIRES
L’achat d’une quantité limitée à
6000 paires de mukluks provisoires
sera effectué d’ici à ce que l’Armée
canadienne aille de l’avant avec le
projet d’acquisition des mukluks
pour temps froid extrême (MTFE)
appelées à remplacer les mukluks
provisoires. Les mukluks provisoires
seront prêtes à être distribuées
à l’automne 2014. Les mukluks
provisoires possèdent bon nombre
des améliorations qui seront
apportées au MTFE, notamment,
elles sont plus imperméables et
plus légères, elles offrent un meilleur
soutien au niveau de la cheville et
elles sèchent plus rapidement.
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LE JOURNAL DE L’ARMÉE DU CANADA 15.1 2013
LES NOUVELLES DE L’ARMÉE
MODERNISATION DES ARMES LÉGÈRES
La Phase 1 du projet de Modernisation des armes légères comprendra
une version améliorée de la mitrailleuse polyvalente (MP) C6, soit la version
C61A. Les améliorations prévoient la remise en service du régulateur de
gaz d’origine, ainsi que l’ajout d’un rail de fixation à l’avant, d’un nouveau
plateau d’alimentation et d’une crosse en matière synthétique. Le fait de
revenir à l’ancien régulateur de gaz permettra au servant de C6 de modifier
le réglage du gaz sans avoir à démonter l’ensemble du canon, et le rail
de fixation à l’avant permettra d’installer un dispositif de visé ou d’autres
accessoires. Le nouveau plateau d’alimentation permettra l’installation de
différents viseurs et la crosse en matière synthétique sera plus légère et
plus durable.
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ARMS AND THE MAN:
Military History Essays in Honour
of Dennis Showalter
CARACTÉRISTIQUES :
NEIBERG, Michael S., History of Warfare Series, vol. 68. Leiden
and Boston, Brill Publishers, 2011, couverture rigide, 275 pages, 146 $,
ISBN : 1385-7827
Critique préparée par le major A.B. Godefroy, CD, Ph. D., PCEMIR
L’historien américain Dennis Showalter demeure
un pionnier dans le domaine de l’histoire militaire
et fait figure de mentor pour une génération entière
d’universitaires militaires américains et étrangers.
Ainsi, il est peu surprenant de voir un ensemble
d’essais rédigés en son honneur par certains des
universitaires contemporains les plus éminents et
les plus chevronnés dans le domaine.
L’ouvrage Arms and the Man: Military History Essays in Honour of Dennis Showalter est le 68e volume de
la série History of Warfare chez Brill. Il s’agit d’un hommage bien mérité au professeur Showalter, et l’ouvrage
représente les fondements sur lesquels repose cette série d’études.
Spécialiste de l’Allemagne et de ses conflits, M. Denis Showalter enseigne l’histoire au Colorado College
depuis 1969. Il a également été professeur distingué invité à la United States Military Academy et à la United
States Air Force Academy. De 1997 à 2001, il a rempli les fonctions de président de l’American Society for
Military History. Aujourd’hui, il est participe toujours activement à ce groupe de discussion. Ses nombreux
travaux précurseurs sur les combats menés par Frédéric le Grand et les guerres allemandes d’unification
lui ont valu une grande reconnaissance, dont le prix Paul M. Birdsall, décerné en 1992 par l’American
Historical Association pour son ouvrage Tannenberg: Clash of Empires, 1914. Les nombreuses publications
de M. Showalter figurent régulièrement sur les listes de lecture de mes propres cours d’études supérieures en
histoire militaire. Je suis donc heureux et intéressé de lire cet hommage à sa longue et brillante carrière.
Un tel recueil d’essais, généralement connu sous le nom de Festschrift, peut souvent contenir une
grande diversité de sujets dépendamment des personnages qui ont croisé la route de l’auteur à qui l’on
rend hommage. L’influence de M. Showalter est certainement appréciable, et elle se traduit par la liste
impressionnante des collaborateurs à ce volume, qui a été publié sous la direction de M. Michael S. Neiberg,
réputé historien spécialiste de la Première Guerre mondiale. Les autres auteurs qui ont participé à la
rédaction de ce volume sont les suivants : M. William Astore, Mme Mary Kathryn Barbier, M. Jeremy Black,
M. Richard DiNardo, M. Robert Doughty, Mme Eugenia Kiesling, M. Robert McJimsey, Mme Kelly DeVries,
M. Holger Herwig et M. Robert Citino. Leurs essais sont rigoureux et perspicaces, suscitent la réflexion et
portent sur des sujets variés, notamment le professionnalisme militaire médiéval (Mme DeVries), la bataille
de Kharkov et les limites du commandement (M. Citino) et l’engouement américain pour la guerre-éclair,
les combattants et le militarisme (M. Astore). Tous les sujets abordés au sein de l’ouvrage pourraient
constituer un excellent point de départ pour une discussion ou un débat en profondeur entre les officiers
et les militaires du rang de l’Armée de terre. En tant que critique, j’ai évidemment été impressionné par
l’attention portée aux sujets abordés dans ce recueil.
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LE JOURNAL DE L’ARMÉE DU CANADA 15.1 2013
CRITIQUES DE LIVRES
À l’instar de l’ensemble des publications de Brill, la reliure rigide de cet ouvrage est magnifique, et il s’agit
d’un ajout précieux à toute bibliothèque institutionnelle ou personnelle. Bien qu’elles soient relativement
coûteuses, les publications de Brill en valent amplement l’investissement. Je recommande fortement cet
ouvrage à toute personne intéressée par les publications et la carrière de M. Showalter ou par l’histoire
militaire et l’historiographie dans son ensemble.
Source : Collège du Colorado
Dennis Showalter est professeur d’histoire, ancien président de la Society for Military History et corédacteur de War in
History, revue spécialisée en histoire militaire comparative. Il est auteur ou directeur de rédaction d’une vingtaine d’ouvrages
et de quelque 150 articles. Au nombre de ses plus récentes monographies, mentionnons The Wars of German Unification
(Londres, Arnold, 2004), Patton and Rommel: Men of War in the Twentieth Century (New York, Berkeley, 2005) et Hitler’s
Panzers (New York, Berkeley, 2009).
M. Showalter a été honoré du Festschrift Arms and the Man: Military History Essays in Honor of Dennis Showalter publié
sous la direction de Michael Neiberg (Leiden, Boston, Brill, 2011). Le Colorado College lui a également décerné le prix
Lloyd E. Worner du meilleur enseignant de l’année 2011 et le prix Gresham Riley pour réalisations exceptionnelles en 2005.
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THE SECOND WORLD WAR
CARACTÉRISTIQUES :
BEEVOR, Anthony, London: Little Brown & Company, 2012, hardcover,
863 pages, $39.00, ISBN : 978-0-316-02374-01
Cette publication est disponible en français :
LA SECONDE GUERRE MONDIALE
BEEVOR, Antony, Paris, Calmann Lévy, 2012, couverture souple,
1004 pages, 44,95 $ ISBN : 978 0 316 02374 01
Critique préparée par le major Thomas K. Fitzgerald, M.A., LL.B.
Nous pourrions à juste titre nous demander s’il
restait quelque chose de nouveau à dire à propos
de la Seconde Guerre mondiale, qui nécessitait la
production d’un tome volumineux. Il faut convenir
que ce conflit est sans doute le plus grand de
l’histoire et qu’il a fait environ 70 millions de victimes.
Toutefois, il existe déjà un certain nombre de superbes ouvrages historiques en un
volume. Qu’est ce que l’auteur britannique Antony Beevor, ancien officier de l’Armée
britannique, aurait bien pu trouver de suffisamment révolutionnaire ou nouveau pour
se sentir inspiré à fouiller la terre là où on avait déjà vraisemblablement tout récolté?
La plupart des historiens voient la guerre comme une accumulation de faits distincts et disparates, mais
Antony Beevor traite de la guerre sous l’angle de la corrélation. Il soutient que la défaite infligée aux Japonais
par le général Joukov, à Halhin Gol, en août 1939, a fortement influé sur la décision du Japon de lancer
des opérations offensives en Indonésie plutôt qu’en Mandchourie, contre Moscou. Cette décision a permis
à Staline de se concentrer sur le front de l’Ouest, du côté de l’Allemagne, plutôt que de diviser ses forces.
Antony Beevor affirme en outre que la campagne de bombardement stratégique controversée menée par les
Alliés a forcé l’Armée allemande à ramener certains de ses escadrons de chasse des zones opérationnelles
pour qu’ils puissent défendre le pays, ce qui a permis aux Alliés d’acquérir la supériorité aérienne tactique.
Il soutient que les bombardements effectués par les Britanniques contre les installations industrielles,
particulièrement à Essen, au printemps de 1942, explique le retard dans la production des chars Panther
et Tiger, retard qui a poussé Hitler à reporter l’opération Zitadelle, l’offensive contre le saillant de Koursk,
et que ce report a finalement grandement tourné à l’avantage des Soviétiques qui défendaient le saillant.
Herman Goering ayant obligé ses meilleurs équipages de combat à effectuer des sorties sans relâche plutôt
que de leur donner à tour de rôle une mission à titre d’instructeur de combat, la Luftwaffe s’est retrouvée
complètement épuisée et sans la moindre capacité d’assurer sa viabilité opérationnelle au moment de
l’invasion de la Normandie. C’est l’étude du rapport entre des faits – importants, moyennement importants
et peu importants – qui distingue La Seconde Guerre mondiale des ouvrages historiques du même genre.
Alors, qu’apprend‑on de nouveau?
• L’opération Monastery, écrit Antony Beevor, était un moyen pour Staline de divulguer
volontairement au service du renseignement militaire de l’Allemagne les plans d’action établis
pour l’opération Mars, en novembre 1942, et de s’assurer que les Allemands auraient tourné
leur attention ailleurs au moment où l’opération Uranus, qui visait la destruction de la 6e Armée
allemande, à Stalingrad, allait commencer.
88
LE JOURNAL DE L’ARMÉE DU CANADA 15.1 2013
CRITIQUES DE LIVRES
Source : domaine publique
• Le cannibalisme était une pratique officielle au sein de l’Armée impériale japonaise, qui s’en
servait pour nourrir ses troupes dans les territoires qu’elle occupait : les alliés faits prisonniers
de guerre et les citoyens détenus étaient gardés vivants, jusqu’au moment où ils étaient massacrés
pour leur chair. Soucieux d’épargner la sensibilité des parents des personnes mortes dans les
camps de prisonniers, le Tribunal militaire de Tokyo n’a jamais poursuivi les commandants
japonais responsables.
• Contrairement au portrait que la plupart des auteurs d’ouvrages historiques ont dressé de
l’Armée nationaliste chinoise dirigée par Tchang Kaï-chek, celle‑ci n’était pas aussi corrompue
et incompétente qu’on l’avait pensé. Dans des circonstances atténuantes au plus haut point, les
nationalistes chinois s’en sont raisonnablement bien tirés.
• Des officiers du renseignement britanniques et américains avaient appris que l’amiral François Darlan
allait être assassiné à Alger, en décembre 1942, après le débarquement des troupes affectées à
l’opération Torch, mais ils n’ont rien fait pour empêcher la réalisation du plan et ont omis d’en
informer leurs supérieurs avant que l’assassinat ne soit commis, même si le General Eisenhower
avait mentionné en privé qu’un « petit assassin » serait utile aux Alliés.
Comme en témoigne La Seconde Guerre mondiale, bien que la guerre ait pris fin en septembre 1945,
la publication récente d’archives a permis de mettre au jour des documents portant sur ce sujet que les
intéressés examineront durant bien des années.
La difficulté, pour quiconque tente de rédiger un ouvrage de valeur sur la Seconde Guerre mondiale, est
d’en dresser un portrait juste qui reflète son immensité, sans perdre de vue son incidence sur les individus.
La guerre est une tragédie à grande et à petite échelles. Antony Beevor a fait un travail magistral de
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reconstitution des batailles célèbres, mais il tisse un récit illustrant la souffrance personnelle vécue dans des
centaines de situations pour dépeindre la vaste tapisserie humaine de la guerre. Il examine la guerre dans son
ensemble et traite des événements survenus en Europe principalement du point de vue des Soviétiques et des
Allemands. Certains critiques s’élèveront contre la décision de l’auteur de faire bien peu de cas de certains
faits importants, comme le jour J, Midway et le Projet Manhattan, ou de les passer sous silence. Les lecteurs
canadiens remarqueront qu’aucune mention importante n’a été faite de la participation du Canada aux efforts
de guerre, à part un bref commentaire sur la bataille de l’Atlantique et le débarquement de Dieppe. Dans le
panorama de la guerre, certains aspects se perdent inévitablement. Il s’agit d’une vue d’ensemble de la guerre.
S’appuyant sur des lettres et des journaux personnels, Antony Beevor explore l’incidence que la guerre a eue
sur les individus dans une série de portraits et d’anecdotes incroyables. Une jeune interprète soviétique dit,
à propos d’Allemands morts gelés sous une croûte de neige transparente, qu’ils sont dans un « sarcophage
de verre ». Les participants à la conférence de Wannsee, surtout des avocats, des médecins et d’autres
professionnels ayant fréquenté le milieu universitaire, se réunissent pour discuter de la solution finale en
respectant toutes les formalités d’un conseil d’administration, puis ils boivent du brandy et fument des
cigares. Il y a l’histoire du Dr Ara Jerezian, membre du mouvement fasciste des Croix fléchées, qui a sauvé
des centaines de juifs hongrois d’une mort certaine, et celle d’un soldat d’infanterie soviétique qui raconte
dans une lettre à sa mère qu’après une bataille sur les voies d’approche vers Berlin, il n’avait pas eu d’autre
place où s’asseoir pour préparer son souper que sur le corps d’un Allemand. Une autre histoire, celle d’un
Coréen, Yang Kyoungjong, recruté au sein de l’Armée impériale japonaise, capturé par les Soviétiques en
Mandchourie, convaincu de se joindre à l’Armée rouge, capturé par les Allemands, en Ukraine, et forcé de
servir au sein de la Wehrmacht, jusqu’à ce qu’il soit capturé par les Américains à Utah Beach, puis envoyé en
Grande‑Bretagne en tant que prisonnier de guerre, illustre le thème de l’ouvrage d’Antony Beevor : la portée
globale de la guerre et son incidence sur les individus.
90
LE JOURNAL DE L’ARMÉE DU CANADA 15.1 2013
Source : domaine publique
Antony Beevor ne ménage ni ses éloges ni ses critiques à l’égard des dirigeants militaires et politiques : selon
lui, Roosevelt était « vaniteux, froid et calculateur », et Mountbatten, « un capitaine de destroyer qui avait
connu une promotion vertigineuse ». Du General Mark Clark, il dit qu’il avait « légèrement perdu d’esprit »,
du général français Gamelin, qu’il était stupide, et du General McArthur, qu’il était un « égocentrique
obsédé par sa légende ». Le Brigadier Orde Wingate, qui était à la tête des célèbres Chindits, souffrait d’une
« psychose maniaco‑dépressive », et le maréchal Joukov sacrifiait impitoyablement la vie de ses soldats.
Antony Beevor critique vivement Montgomery, le général favori des Britanniques, à qui il reproche son
« excès de prudence » et son manque d’initiative et de courage, et dit de Rommel qu’il est surestimé. Le seul
personnage important du temps de la guerre dont la réputation reste plus ou moins intacte est Eisenhower,
dont Antony Beevor vante les qualités supérieures de chef de la coalition, bien qu’il le trouve « naïf sur le
plan politique ». Antony Beevor, écrit, avec sa clarté toute militaire, que bien que ce soit les généraux et les
politiciens qui récoltent les récompenses lorsqu’une bataille est gagnée, ce sont les soldats et les civils qui
doivent vivre (quand ils ne meurent pas) avec les conséquences du manque de jugement de leurs dirigeants.
Dans son ouvrage, Antony Beevor est à la hauteur de la réputation qu’il s’est bâtie en tant qu’historien et
que narrateur de premier ordre. La Seconde Guerre mondiale plaira tant aux lecteurs qui s’intéressent de
façon générale à l’histoire militaire qu’aux experts. Comptant plus de 800 pages, le récit d’Antony Beevor
ne se lit pas sans effort, mais il est captivant. Il montre, une fois pour toutes, que l’histoire de la guerre est
trop importante pour que ceux qui la racontent s’en tiennent aux campagnes et aux batailles menées par les
généraux. Les personnes qui ont été dépossédées, massacrées, maltraitées et transformées en victimes ont
aussi des histoires à raconter.
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91
CHINA AND INDIA:
Great Power Rivals
CARACTÉRISTIQUES :
MALIK, Mohan. Boulder, Colorado, FirstForumPress/Lynne Rienner, 2011,
couverture rigide, 467 pages, 79,95 $, ISBN : 978-1-93504-941-8
Critique préparée par le major (retraité) Roy Thomas, M.Sc., CD, M.A. (CMR)
C’est au moment où son gouvernement s’apprêtait
à approuver l’acquisition d’un acteur important de
l’industrie des sables bitumineux de l’Alberta par
une société d’État chinoise que le premier ministre
canadien a effectué sa première visite officielle en
Inde. Dans son ouvrage China and India: Great
Power Rivals, le professeur Mohan Malik, chercheur
au Asia-Pacific Center for Security Studies, présente
une mise en contexte détaillée de ces deux événements survenus en 2012, et conclut
en énonçant cinq dénouements possibles de cette rivalité en 2040.
Le professeur Malik constate qu’on n’a
jamais vu en Asie une forte croissance
simultanée de la Chine et de l’Inde,
deux pays ayant une telle proximité,
des frontières contestées et des sphères
d’influence imbriquées. Il ne s’agit pas
ici d’une rivalité entre des
États‑nations « traditionnels », mais
plutôt entre des « civilisations ».
Par exemple, L’Art de la guerre de Sun
Tzu, écrit il y a plus de 2 000 ans,
figure encore dans les listes de
lectures des officiers de l’Armée.
Des travaux indiens de la même
époque sur la gouvernance, compilés
dans l’Arthashâstra, demeurent
également d’actualité.
La combinaison actuelle d’une
compétition géopolitique et d’un
partenariat sélectif sur des questions
nationales d’intérêt commun est
perçue comme l’aboutissement le
plus probable de la rivalité en 2040.
Pour ce qui est d’une guerre froide
sino-indienne, il s’agit non seulement
d’une possibilité en 2040, mais aussi
dans l’avenir immédiat. La Chine et
l’Inde sont désormais des puissances
nucléaires munies de dispositifs de
92
Source : Wikipedia
Secteurs disputés le long de la frontière sino-indienne, dans l’est,
comprenant l’ancienne NEFA.
LE JOURNAL DE L’ARMÉE DU CANADA 15.1 2013
CRITIQUES DE LIVRES
lancement à longue portée, et
notre système international ne
veut pas que 2040 marque le
début d’une guerre sino-indienne
ou encore la capitulation totale
de l’Inde devant la domination
chinoise, deux autres scénarios
avancés par M. Malik.
Ces cinq prévisions stratégiques
sont élaborées au sein d’un cadre
de trois relations triangulaires
proposées par le professeur Malik,
la principale liant les États-Unis,
l’Inde et la Chine. Puisque dans
la vision chinoise du monde les
« entités collectives » sont perçues
Source : Wikipedia
soit comme des « subordonnés »,
soit comme des « ennemis », toute
puissance de petite ou même de moyenne taille adjacente aux États-Unis sera vue comme un simple vassal
des États-Unis. D’ailleurs, dans l’une des deux références au Canada recensées dans le livre, l’auteur prétend
que la Chine essaie d’écarter le Canada, parmi d’autres alliés américains, de Washington.
Les lecteurs militaires pourraient être d’avis que le Canada ne peut jouer qu’un rôle mineur dans
les questions névralgiques divisant l’Inde et la Chine dont il est question dans les chapitres sur le Tibet,
les frontières communes indéfinies de 4 500 kilomètres, le triangle Chine–Pakistan–Inde et le Myanmar.
Pourtant, le Canada a envoyé des observateurs militaires lors de la brève mission d’observation des Nations
Unies pour l’Inde et le Pakistan (UNIPOM) après la guerre indo-pakistanaise de 1965, et a participé durant
plusieurs décennies au Groupe d’observateurs militaires des Nations Unies pour l’Inde et le Pakistan
(UNMOGIP) qui est toujours au Cachemire.
Certains lecteurs pourraient remarquer que
le Canada a bel et bien un rôle diplomatique à jouer
dans quelques-unes des nombreuses « manœuvres
multilatérales » entreprises par les civilisations
indienne et chinoise, et décrites dans le chapitre
consacré à cet aspect de la rivalité. Par exemple,
la Chine s’oppose maintenant, au moyen de son veto
au Conseil de sécurité, à toute suggestion voulant
qu’un simple vote du Conseil de sécurité, comme
celui qui a permis à la Chine communiste d’obtenir
son siège permanent, permette à son rival qu’est
Source : AFP
l’Inde d’obtenir un siège lui conférant un droit
de veto. C’est lorsqu’il aborde cette question en
particulier que l’auteur fait référence au Canada pour la deuxième et dernière fois dans les citations.
Par ailleurs, le chapitre sur la prolifération nucléaire pourrait également intéresser nos diplomates.
La vente de nos ressources pétrolières, et particulièrement de certaines des entreprises qui exploitent ces
sources d’approvisionnement en énergie, combinée à notre présence navale limitée dans l’océan Indien,
feront du chapitre portant sur les flux énergétiques et les rivalités maritimes dans l’océan Indien une lecture
captivante pour les officiers de marine canadiens. Enfin, l’ouvrage comporte plusieurs pages de citations dans
chacun des chapitres, et une bibliographie de 29 pages qui offre au lecteur l’occasion d’explorer les pistes de
réflexion générées par le professeur Malik.
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THE COUNTERINSURGENT’S
CONSTITUTION:
Law in The Age of Small Wars
CARACTÉRISTIQUES :
SITARAMAN, Ganesh. New York, Oxford, Oxford University Press, 2013,
328 pages, 35 $, ISBN : 978-0-19993-031-9
Critique par le capitaine T.D. Wentzell, M.A.
Pour ceux qui acceptent l’approche contreinsurrectionnelle axée sur la population adoptée
dans la doctrine de contre-insurrection canadienne
et américaine, l’instauration de la primauté du droit
est un facteur clé du succès. Même si la prémisse
est largement acceptée, elle est pratiquement
devenue une tautologie en raison de l’absence d’un
fondement théorique reliant la primauté du droit, le droit des conflits armés et
la contre-insurrection.
Pour ceux qui acceptent l’approche contre-insurrectionnelle axée sur la population adoptée dans la doctrine
de contre-insurrection canadienne et américaine, l’instauration de la primauté du droit est un facteur clé
du succès. Même si la prémisse est largement acceptée, elle est pratiquement devenue une tautologie en
raison de l’absence d’un fondement théorique reliant la primauté du droit, le droit des conflits armés et la
contre-insurrection. L’ouvrage The Counterinsurgent’s Constitution de Ganesh Sitaraman est le premier livre
moderne consacré au lien entre le droit et la stratégie de contre-insurrection. L’auteur, qui est professeur
adjoint à l’École de droit de l’Université Vanderbilt et ancien chercheur universitaire au Counterinsurgency
Training Center à Kaboul, comble opportunément cet écart au moyen d’un ouvrage convaincant, qui est
le fruit de recherches approfondies et qui incite à la réflexion. En cette période de prolifération des écrits
à la mode sur la contre-insurrection, il s’agit selon moi de l’un des rares livres qui demeureront
intéressants et utiles.
Le livre est divisé en trois sections. La première, Of Law and War, examine où s’insère la contre-insurrection
dans le cadre existant défini par le droit international humanitaire ou le droit des conflits armés. Les passages
particulièrement dignes de mention sont ceux concernant l’incohérence des lois actuelles qui ont été conçues pour la guerre conventionnelle, comme l’interdiction des armes non létales, la notion de prisonnier de
guerre, et les lacunes du droit de l’occupation où l’édification d’une nation, et non seulement son administration à court terme, fait à tout le moins partie de la stratégie de contre-insurrection. La deuxième section,
From War to Peace, traite du rôle des amnisties, des procès et des commissions de la vérité en ce qui a trait
au désarmement, à la démobilisation et à la réintégration à la suite d’un conflit. La troisième section, The
Reconstruction of Order, porte sur l’établissement ou le rétablissement de la primauté du droit. L’auteur se
penche notamment sur l’importance des dispositions constitutionnelles, les diverses fonctions que peut
assumer la police, et les différentes façons d’incorporer les systèmes de justice traditionnels aux tribunaux
étatiques afin d’acquérir la légitimité aux yeux de la population.
Dans son ouvrage, Ganesh Sitaraman accepte et même exige que l’on se défasse des perceptions formalistes
de la primauté du droit. Il accepte la nécessité d’éliminer et de capturer les insurgés irréductibles, l’inévitable
sacrifice de la responsabilité au profit de la réconciliation dans le cas d’amnisties, et l’intégration de systèmes
de justice traditionnels au détriment de la cohérence jurisprudentielle. L’auteur souligne la nécessité de faire
preuve de créativité, de décentraliser, de trouver des solutions adaptées aux besoins régionaux et d’accepter
94
LE JOURNAL DE L’ARMÉE DU CANADA 15.1 2013
CRITIQUES DE LIVRES
que les résultats idéaux ne sont peut-être pas atteignables immédiatement. Néanmoins, certains sacrifices
consentis durant l’instauration progressive de la primauté du droit contribueront à isoler et délégitimer des
éléments irréconciliables de la population. Le cadre théorique de l’auteur demeure utile et applicable aux
forces de contre-insurrection, et non seulement aux théoriciens dans leur tour d’ivoire.
Source : Caméra de Combat
Le lecteur canadien pourrait se demander si le livre de Ganesh Sitaraman n’est pas trop axé sur le système
juridique américain pour être utile. Heureusement, ce n’est pas le cas. Même s’il écrit à l’intention d’un public
américain, l’auteur s’en tient à des principes généraux et ne fonde pas ses arguments sur des actes ou systèmes
propres aux États-Unis. En fait, il ne mentionne même pas les lois Foreign Assistance Act ou Arms Export
Control Act – deux des principaux actes américains invoqués lors d’opérations de contre-insurrection ou de
défense intérieure à l’étranger – et ne mentionne que brièvement la loi Foreign Claims Act dans le contexte du
versement de réparations à des civils. La plupart des passages portant sur des actes ou conventions traitent
de sources de droit international, comme les conventions de Genève et de La Haye, que le Canada et les
États-Unis ont tous deux ratifiées.
The Counterinsurgent’s Constitution est un ouvrage bien rédigé, cohérent et qui suscite énormément de
réflexions; j’y ai trouvé autant de questions que de réponses. Ce livre de Ganesh Sitaraman est une précieuse
contribution aux travaux d’érudition existants sur la contre-insurrection. Je le recommande à quiconque
s’intéresse à la stratégie contre-insurrectionnelle, au droit des conflits armés, ou au rôle du droit dans
l’édification de nations de façon générale. Il s’agit, espérons-le, du premier de nombreux ouvrages sur
ce sujet intéressant et pertinent.
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GIVE ME SHELTER:
The Failure of Canada’s Cold War
Civil Defence
CARACTÉRISTIQUES :
BURTCH, Andrew. Vancouver, University of British Columbia Press, 2012,
couverture rigide, 300 pages, 85 $, ISBN : 9780774822404
Critique préparée par le major Andrew B. Godefroy, CD, Ph. D., PCEMIR
Malheureusement, la fin de la Deuxième Guerre
mondiale n’a pas fait place à une période de paix
et de sécurité comme beaucoup l’avaient promis
ou espéré. Au lieu de cela, les Canadiens ont dû
immédiatement faire face à une guerre froide encore
plus macabre et potentiellement plus meurtrière qui,
si elle s’était « réchauffée », aurait très probablement
pu entraîner la fin de la civilisation telle que nous la connaissions.
En cette période d’inquiétude entre le bombardement nucléaire des villes japonaises de Hiroshima et
de Nagasaki, qui a mis fin à la guerre en août 1945, et le point culminant des affrontements politiques
américano-soviétiques concernant la crise des missiles de Cuba en octobre 1962, le Canada a cherché à
résoudre le problème apparemment sans issue que posait la survie à une guerre nucléaire au moyen d’une
approche globale liée à la protection de la population civile au pays.
Source : Wikipedia – Jonathon Simister
Source : Wikipedia – Jonathon Simister
L’étude novatrice de M. Andrew Burtch, intitulée Give Me Shelter: The Failure of Canada’s Cold War Civil
Defence, examine de près le programme de défense officiel du gouvernement depuis sa mise sur pied en
1948 jusqu’à son abandon vers 1968. Durant les années précédant sa mise en œuvre en 1954, la politique
gouvernementale s’articulait autour d’une stratégie d’auto-assistance qui visait certaines villes canadiennes,
un plan vaguement inspiré des expériences d’adaptation précédentes des populations civiles aux différentes
campagnes de bombardements auxquelles elles ont dû faire face durant la Deuxième Guerre mondiale.
Pendant un moment du moins, on a cru que ces villes et leurs habitants pourraient absorber les contrecoups
de bombardements atomiques et y survivre. Par conséquent, le gouvernement fédéral a cherché à transférer
à ces villes ciblées la responsabilité politique et financière liée à la protection civile. Les maires et autres
membres des autorités municipales se sont opposés à ce projet, ce qui a bien entendu entraîner des frictions
sans fin entre les autorités municipales et le gouvernement fédéral concernant l’entité qui assumerait les frais
de la protection civile.
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LE JOURNAL DE L’ARMÉE DU CANADA 15.1 2013
CRITIQUES DE LIVRES
Source : Wikipedia – P199
Lorsque les États-Unis et l’Union soviétique ont fait exploser avec succès leurs premières bombes
à hydrogène après 1952, le principe selon lequel les villes pourraient absorber les contrecoups de
bombardements et y survivre a rapidement été abandonné. Les politiques ont été modifiées à nouveau, et
l’objectif de la planification liée à la protection civile a rapidement été rectifié pour mettre l’accent sur une
nouvelle stratégie d’évacuation. On a tenu pour acquis (ou du moins suggéré) que les citoyens seraient
informés suffisamment à l’avance en cas d’attaque imminente et qu’ils auraient donc le temps d’évacuer
la ville de façon ordonnée. Cependant, comme le souligne M. Burtch dans son examen de la politique
d’évacuation, à bien des égards, ce plan n’a pas tenu compte des effets physiques réels et persistants des
explosions nucléaires, en particulier celles générées par des armes thermonucléaires. Les distances de
sécurité prévues étaient souvent trop courtes, et une fois que les effets des retombées radioactives et des
radiations ont été mieux connus, il a semblé qu’il n’existerait aucun endroit sécuritaire dans un monde
postapocalyptique.
La dernière phase de la protection civile explorée par M. Burtch consiste en la phase de survie nationale, qui
a commencé vers 1959 et pris fin en 1962. Durant cette période, le gouvernement a entrepris la construction
d’infrastructures nationales sous-terraines renforcées partout au pays – y compris le célèbre « Diefenbunker »
situé près de Carp, en Ontario, qui a été aujourd’hui transformé en musée sur la guerre froide – et on a cru
que ces infrastructures fourniraient les bases de la survie après la guerre et de la reconstruction du pays.
Ce plan était axé sur la continuité du gouvernement et encourageait tous les citoyens à construire leur propre
abri nucléaire afin de survivre à la période la plus dangereuse, soit durant une attaque et immédiatement
après celle-ci. Comme dans le cas des stratégies qui l’ont précédé, les chances de réussite étaient minces.
Au-delà de la stratégie et de la planification, l’ouvrage Give Me Shelter offre au lecteur une excellente étude de
cas des relations civilo-militaires canadiennes, et l’auteur a le souci de présenter de façon détaillée la façon
dont la protection civile a irrévocablement façonné des éléments du domaine militaire, en particulier l’armée
régulière et la milice canadiennes. L’étude de M. Burtch sur les rôles du leadership militaire concernant
la protection civile ainsi que le chapitre portant sur l’armée de survie de 1959 à 1962, présentent un intérêt
particulier pour les lecteurs militaires. Dans l’ensemble, M. Andrew Burtch a abordé avec succès un sujet
complexe qui a eu une incidence fondamentale sur la défense nationale du Canada au sommet de la guerre
froide. L’ouvrage Give Me Shelter constitue une lecture froide, mais attrayante. Je le recommande fortement
à ceux qui s’intéressent à cette période de l’histoire.
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PANTHER:
Germany’s Quest for Combat Dominance
CARACTÉRISTIQUES :
GREEN, Michael et Gladys. Oxford, Osprey Publishing, 2012, couverture
rigide, 288 pages, 27,50 $, ISBN : 978-1-84908-841-1
Critique préparée par le Major Chris Buckham
Durant les premières années de la Seconde Guerre
mondiale, l’Allemagne bénéficie d’un avantage
incontestable en matière de capacité blindée globale.
Malgré une certaine infériorité technique des chars
allemands par rapport à ceux de leurs adversaires,
un entraînement supérieur et de meilleures tactiques
permettent aux Allemands de dominer les champs
de bataille en Pologne et en France.
Cependant, au cours des premiers stades de son invasion de l’Union soviétique en 1941, l’Armée
allemande commence à se rendre compte qu’elle perd sa supériorité sur le plan des blindés. À l’automne 1941,
la compétence accrue de l’Armée soviétique en matière d’utilisation des blindés et l’apparence du char de
combat principal soviétique T‑34 attirent l’attention des Allemands sur les lacunes de leur parc de chars. Le
T‑34, doté d’un canon 76 mm simple, mais efficace et d’une protection blindée bien angulée, est qualifié à
l’époque par un général de l’arme blindée allemande de « meilleur char au monde ». Pour demeurer des
ennemis de taille, les Allemands rehaussent le système d’arme du char moyen Panzer IV en y installant un
canon long à grande vitesse jusqu’à ce qu’ils trouvent une solution plus durable. Pendant ce temps, le
ministère de l’Armement s’affaire à concevoir un nouveau char de combat moyen afin de rétablir sa domination au combat; s’ensuit la production du char de combat moyen PanzerKampfwagen V Panther.
Le nouveau livre de Michael et
Gladys Green, Panther: Germany’s
Quest for Combat Dominance,
raconte l’histoire de l’élaboration
du Panther et de ses variantes.
Il s’agit essentiellement d’un
récit illustré et bien rédigé de
l’évolution et de la conception
du char Panther. Les auteurs
présentent d’abord les circonstances
opérationnelles dans lesquelles
se trouvait l’Armée allemande et
qui l’ont incitée à développer le
Panther, de même qu’un aperçu
du processus de conception
allemand, puis nous font découvrir
Source : Wikimedia – archives de Normandie 1939-1945 p013441
le Panther au moyen de chapitres
consacrés aux caractéristiques
classiques des véhicules de combat blindés : puissance de feu, protection et mobilité. Ces chapitres sont le
fruit de recherches approfondies et sont rédigés de manière à examiner et à expliquer à fond chacune des
caractéristiques, et ainsi permettre au lecteur de bien comprendre, quelles que soient ses connaissances
en matière de conception de véhicules blindés. Appuyé par des citations pertinentes tirées de documents
98
LE JOURNAL DE L’ARMÉE DU CANADA 15.1 2013
CRITIQUES DE LIVRES
Source : Wikimedia – Mick Knapton
officiels des forces allemandes et alliées datant du temps de la guerre et portant sur le rendement du Panther
durant les opérations, ainsi que par des témoignages d’anciens combattants relatant des engagements
auxquels a participé le Panther, le livre est un récit captivant de l’adaptation technique lors de conflits.
Le livre Panther: Germany’s Quest for Combat Dominance
plaira à une grande variété de lecteurs. Il permettra aux
lecteurs du grand public s’intéressant à l’histoire de la
Seconde Guerre mondiale de mieux comprendre les
caractéristiques des blindés ainsi que leur utilisation
tactique, notamment du point de vue de ceux qui ont
combattu contre le Panther. Pour les initiés, l’ouvrage
s’avère une excellente étude de cas sur le développement
des méthodes de combat. Les rapports d’analyse
opérationnelle inclus dans le livre et la démonstration
par les auteurs des améliorations techniques qui ont
été apportées au Panther en conséquence offrent un
superbe exemple d’adaptation au combat. En outre, les
nombreuses photographies détaillées du Panther et de
ses variantes qui accompagnent le livre fera de celui-ci
un ouvrage de référence précieux pour les modélistes et
les amateurs de jeux vidéo.
Dans l’ensemble, le livre Panther: Germany’s Quest
for Combat Dominance de Michael et Gladys Green
est un récit passionnant de la conception de l’une des
meilleures plateformes de combat blindées de la Seconde
Guerre mondiale, et il enrichira la bibliothèque de tout
féru des blindés.
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Source : Wikipedia – archives fédérales allemandes
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THE EYES OF THE DIVISION:
The Reconnaisance Battalion of the
17.Ss-Panzer-Grenadier-Division
“Götz Von Berlichingen”
CARACTÉRISTIQUES :
GUNTHER, Helmut. Winnipeg, J.J. Fedorowicz Publishing Inc, 2012,
couverture rigide, 252 pages, 68 photos et 11 cartes, 49 $,
ISBN : 1-927332-00-9
Critique préparée par le capitaine Chris Buckham
M. Helmut Gunther a été promu au grade de
Untersturmfuhrer (sous-lieutenant) au sein du bataillon
de reconnaissance de la 17th SS Panzer Grenadier
Division en 1944, après s’être remis de blessures
subies dans le cadre d’opérations sur le Front de
l’Est. Son récit débute le 6 juin, alors que son
unité se trouvait à Vire, en France, au moment du débarquement en Normandie.
Il décrit les opérations de l’unité alors que celle-ci engage le combat avec les forces américaines et
britanniques en France jusqu’à la région de Metz, où M. Gunther a été blessé de nouveau et hospitalisé
jusqu’à la fin de la guerre. L’ouvrage fait ensuite état du traitement que les prisonniers de guerre allemands ont
subi de la part des Alliés victorieux, alors que chaque partie s’efforçait de composer avec les défis posés par
l’Allemagne d’après-guerre.
Le récit met uniquement
l’accent sur le niveau tactique.
En effet, M. Gunther décrit sa
propre expérience et celle de
ses camarades, du point de vue
de leur petite unité. L’auteur
montre clairement la confusion
d’une armée engagée dans des
opérations défensives continues.
La frustration des forces et
les défis posés sont décrits au
moyen d’un humour cynique et
soulignent le même sentiment de
résignation ressenti par l’ensemble
des soldats. L’une des grandes
forces de cet ouvrage réside
dans le fait que le lecteur se rend
compte que le soldat allemand
est un être humain qui ressent
Source : treasurebunker.com
la même fatigue, la même peur et
les mêmes incertitudes que tout
autre soldat. J’ai également été touché par la résilience des hommes face à l’adversité et au maintien de leur
professionnalisme, y compris au moment de l’effondrement de l’offensive sur le front.
100
LE JOURNAL DE L’ARMÉE DU CANADA 15.1 2013
CRITIQUES DE LIVRES
Source : treasurebunker.com
Tout au long de l’ouvrage, M. Gunther relate certaines anecdotes qui, en plus de donner un aperçu du moral,
de la résilience et du dévouement des soldats allemands, ajoutent de la profondeur au récit. On apprend,
entre autres, ce qui s’est passé durant certaines missions de « vols à l’arraché », comment des militaires
allemands ont laissé une carte de visite à la porte du QG régimentaire américain durant une opération
de reconnaissance approfondie, et quels moyens « peu orthodoxes » ont été utilisés pour bénéficier
du soutien logistique allemand. Les commentaires et les observations de l’auteur sur l’incarcération des
soldats allemands à la suite de la fin des hostilités sont très enrichissants, quoique parfois troublants.
Chose intéressante, les documents de référence de l’ouvrage sur la démobilisation ont indiqué que l’auteur
n’a pas pu occuper d’emploi professionnel étant donné qu’il a été membre d’une unité de la Waffen-SS.
Cependant, l’auteur mentionne que, dans les faits, cela n’a jamais posé problème pour trouver
un travail après la guerre.
M. Gunther n’est pas un auteur professionnel, et son style de rédaction est quelque peu inégal. L’ouvrage
contient des cartes locales illustrées par l’auteur qui permettent d’aider le lecteur à situer géographiquement
l’unité. Il est parfois difficile de suivre le fil du récit puisque les anecdotes sont tirées d’extraits de journaux
et de documents de correspondance rédigés durant la guerre. Néanmoins, j’ai aimé l’ouvrage. Il s’agit d’un
récit agréablement candide qui ne constitue pas une leçon de morale pour l’un ou l’autre des partis. L’ouvrage
décrit les expériences d’un soldat et de ses camarades, et la façon dont ces derniers ont dû composer avec
des conditions qui auraient troublé même les personnes les plus fortes.
J.J.F. Publishing édite traditionnellement des ouvrages de grande qualité, et celui-ci ne fait pas exception.
Encore une fois, cette maison d’édition a publié une source extraordinaire pour les historiens militaires qui
souhaitent mieux connaître l’expérience « humaine ».
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WARLORDS:
Borden, Mackenzie King, and Canada’s
World Wars
CARACTÉRISTIQUES :
COOK, Tim. Toronto, Penguin, 2012, édition reliée, 472 pages, 34,00 $,
ISBN : 978-0-670-06521-9
Critique préparée par le major Thomas E.K. Fitzgerald, M.A., LL.B.
Dans son traité révolutionnaire sur les relations
civilo-militaires1, Stanley Huntington postule que
les dirigeants politiques définissent la stratégie
nationale de leur pays et laissent aux chefs militaires
le soin de décider comment cette stratégie doit être
mise en œuvre. Tout comme un patient ne décide
pas comment effectuer une opération ou un client comment plaider un procès, un
leader politique n’interfère pas dans la sphère des opérations militaires.
Trop d’interférence ou d’ingérence dans les affaires militaires est, selon
Huntington, à la fois indésirable et, dans certains cas, dangereux. Cette
théorie « normale » des relations civilo militaires a été approfondie par
Eliot Cohen, dans son ouvrage Supreme Command: Soldiers, Statesmen
and Leadership in Time of War 2. Cohen a affirmé que les grands chefs de
guerre, les « seigneurs de guerre » comme Abraham Lincoln, Georges
Clemenceau, Winston Churchill et David Ben Gourion, n’ont pas adopté
cette approche de la « délégation », en temps de guerre, du pouvoir de
décision pour les aspects militaires. Ils n’ont pas accordé aux militaires
professionnels une discrétion absolue quant à la manière de mener les
opérations. Les grands dirigeants se sont plutôt plongés dans les questions
militaires pour en devenir des connaisseurs avisés. Ils ont aiguillonné leurs
généraux sur des questions habituellement réservées aux militaires et ont
même remis en doute leurs décisions3. Dans ce contexte de relations civilo
militaires, le nouvel ouvrage du réputé historien et conservateur de musée
Tim Cook, Warlords: Borden, Mackenzie King, and Canada’s World Wars4,
est une contribution à la fois essentielle et opportune sur le sujet.
Source : Wikimedia – Bibliothèque du Congrès
Sir Robert Borden, 8e premier ministre
du Canada, 1911
Warlords retrace la direction politique en temps de guerre de Sir Robert Borden, un conservateur, au cours
de la Première Guerre mondiale et de William Lyon Mackenzie King, un libéral, pendant la Seconde Guerre
mondiale. Les deux hommes n’avaient aucune expérience militaire significative; en effet, Borden déclarait
qu’il « n’était pas un soldat ». Les deux se sentaient mal à l’aise parmi les militaires, et ce sentiment étaient
clairement réciproque. Selon Cook, quand, au cours de ses fréquents voyages en Angleterre, Borden se
1.
Stanley P. Huntington, The Soldier and the State: The Theory and Politics of Civil–Military Relations, Cambridge, Harvard
University Press, 1957.
2.
Eliot A. Cohen, Supreme Command: Soldiers, Statesmen and Leadership in Time of War, Toronto, The Free Press, 2002.
3.
Dans leur livre The Last Lion: Winston Churchill: Defender of the Realm,1940-1955, Londres, Little, Brown & Company, 2012,
les auteurs, William Manchester et Paul Reid, font la chronique des décisions militaires presque insignifiantes que Churchill
s’est réservées pendant la Deuxième Guerre mondiale.
4.
Tim Cook, Warlords: Borden, Mackenzie King, and Canada’s World Wars, Toronto, Penguin, 2012.
102
LE JOURNAL DE L’ARMÉE DU CANADA 15.1 2013
CRITIQUES DE LIVRES
rendait à l’hôpital pour visiter
des Canadiens blessés, il n’a jamais
réussi à sympathiser avec eux.
Pendant l’une des rares visites
de King aux troupes canadiennes
en Angleterre, celles-ci le huèrent
pour les avoir faire attendre sous
la pluie, sur le terrain de
rassemblement. Les deux hommes
ont refusé de s’impliquer
étroitement dans la direction
stratégique de la guerre et, en
particulier, le déploiement des
troupes canadiennes. Cook écrit
que King « répugnait même à
savoir ce que son armée faisait et
davantage encore à exercer une
influence sur elle ». Borden, à une
occasion, a semoncé vertement
le Cabinet de guerre impérial
Source : Wikimedia – Musée impérial de la guerre (TR1347)
après la folie de Passchendaele,
Dans le sens horaire à partir du haut à gauche : William Lyon Mackenzie King,
mais c’était alors trop peu, trop
Winston Churchill (R.-U.), le comte d’Athlone et Franklin D. Roosevelt (É.-U.) sur
tard. King a entendu parler de
terrasse de la Citadelle de Québec lors de la Conférence de Québec tenue
la participation du Canada au Jour la
pour discuter de la stratégie d’invasion de la Normandie.
J seulement quand on le réveilla et
on l’en informa, le 6 juin 1944. Cook souligne le fait que les journaux personnels des deux hommes
contiennent peu de commentaires sur les horreurs de la guerre et le sacrifice des soldats canadiens. Il n’est
pas étonnant, comme Cook le fait valoir, que, malgré les sacrifices des soldats canadiens lors des deux
guerres, l’influence du Canada sur la scène internationale a diminué une fois la paix revenue. Alors que ses
soldats, marins et aviateurs étaient à l’avant-scène de la guerre, ses dirigeants politiques sont restés
relativement inconnus.
Les contributions de Borden et de King à l’effort de guerre ont été peut-être moins au niveau du champ
de bataille qu’au pays, mais elles ont révolutionné la société canadienne. Borden est à l’origine de la Loi sur
les mesures de guerre, qui a permis la censure, l’internement des étrangers ennemis et la suspension de
l’habeas corpus. Sa Loi des électeurs militaires et sa Loi des élections en temps de guerre qu’on pourrait qualifier
de purs produits d’une politique partisane, ont, dans le cas de la première, abaissé l’âge auquel les gens pouvaient voter pour permettre à tous les soldats de le faire et, dans le cas de la seconde, autorisé les femmes
ayant un lien de parenté avec un soldat à l’étranger à voter aux élections fédérales. La contribution durable de
King à la guerre et à ses lendemains est peut-être son soutien à l’établissement de liens militaires plus étroits
entre le Canada et les États Unis comme l’illustrent la création de la Commission permanente mixte de
défense et de la Charte des anciens combattants, un ensemble de lois et de programmes pour
les anciens combattants de retour au pays.
Borden et King ne seront jamais considérés comme des égaux des grandes figures du quatuor de Cohen;
à cet égard, le titre de Cook est un peu trompeur. Aucun des deux hommes ne pourrait être considéré
comme l’égal d’un Lincoln ou d’un Churchill. Mais Cook a peut-être raison quand il écrit que les deux
étaient des seigneurs de guerre, « quoique d’une manière typiquement canadienne ». On peut affirmer que,
à la façon traditionnelle de Huntington, ils ont maintenu la stabilité au pays, donnant ainsi aux soldats
les outils nécessaires pour effectuer leur travail et laissant aux généraux la latitude stratégique nécessaire
pour gagner la guerre.
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CANADA AND CONFLICT
CARACTÉRISTIQUES :
JAMES, Patrick. Toronto, Oxford University Press, 2012, couverture
souple, 156 pages, 16,95 $, ISBN : 9780195432206
Critique préparée par M. Peter Gizewski
En Amérique du Nord, bon nombre de personnes
estiment que le monde a fondamentalement
changé à la suite des bombardements terroristes
du 11 septembre. Le sentiment de calme relatif et
d’invulnérabilité largement tenu pour acquis durant
la décennie suivant la fin de la guerre froide a disparu. Il n’est pas surprenant que de nombreuses
idées de longue date et adoptées par plusieurs
concernant la sécurité nationale et les éléments
requis pour l’atteindre efficacement semblaient devoir évoluer. Ainsi, les attentats
du 11 septembre peuvent être perçus comme un point marquant qui a modifié
fondamentalement la notion de sécurité nationale et ses pratiques.
Voilà l’argument central de l’ouvrage Canada and Conflict, enquête de M. Patrick James sur la politique
canadienne en matière de sécurité à la suite du 11 septembre, publiée récemment. Aux yeux de l’auteur,
les attentats du 11 septembre et les événements connexes ont incité Ottawa à revoir sa position
principalement libérale‑internationaliste, axée sur une force tranquille, pour adopter une realpolitik
beaucoup plus ancrée sur les intérêts nationaux intransigeants. Auparavant considéré comme un « pays
assurant le maintien de la paix », depuis le 11 septembre, le Canada est mieux disposé et prêt à utiliser
la force et à prendre part à des combats armés pour atteindre ses objectifs.
La preuve à l’appui des affirmations de M. James est substantielle. La participation importante du Canada à
la guerre en Afghanistan, son engagement croissant envers une gamme d’initiatives en matière de sécurité
frontalière et de défense du continent en collaboration avec les États-Unis ainsi que son augmentation
constante des capacités militaires des Forces canadiennes sont tous des exemples qui soulignent ce changement. Le Canada fait également preuve d’une plus grande fermeté en ce qui concerne la sécurité et la
souveraineté de l’Arctique ainsi que sa participation active, aux côtés d’autres alliés de l’OTAN, aux bombardements et à la chute ultime du régime Kadhafi en Libye. Le portrait d’ensemble qui est tracé est celui
d’un pays encore plus attaché à l’idée que les défis en matière de sécurité nécessitent autre chose que des
vœux pieux, soit de solides capacités, de même que la volonté de les utiliser.
Assurément, M. James concède que les actions posées après les attentats n’ont pas toutes marqué une rupture
avec le passé, en particulier en ce qui a trait aux objectifs visés. Par exemple, la participation du Canada à
la mission en Libye peut facilement être perçue comme le reflet d’un soutien de longue date envers la primauté du droit et les valeurs humanitaires, effectuée davantage dans un effort pour faire cesser la suppression
d’un peuple soumis par un dictateur brutal qu’en vue d’enrayer une menace directe aux intérêts nationaux
canadiens. De même, on peut faire valoir que les opérations canadiennes en Afghanistan et la plus grande
intégration de la défense avec les États‑Unis ont été exécutées notamment pour des motifs internationalistes
libéraux ainsi que des motifs réalistes. Cela dit, le principal changement concernant l’orientation globale est lié
au réalisme tant au niveau des objectifs visés que des moyens employés.
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LE JOURNAL DE L’ARMÉE DU CANADA 15.1 2013
CRITIQUES DE LIVRES
En outre, M. James souligne que l’adoption d’une position plus réaliste et coercitive par le Canada n’a pas
été simplement dictée par les préférences de son voisin du Sud. Il est vrai qu’un certain nombre d’initiatives
canadiennes ont été approuvées par Washington (en particulier en ce qui concerne les contributions
canadiennes en Afghanistan). Cependant, dans d’autres domaines, les actions du Canada ont été beaucoup
moins appréciées. Notons par exemple le refus d’Ottawa d’appuyer activement l’invasion américaine en Iraq
en participant à la « coalition des partenaires pour une même cause » ainsi que son refus de prendre par aux
plans de Washington concernant la défense antimissiles balistiques (DMB). De plus, M. James mentionne
que le changement au niveau de l’orientation canadienne concernant la sécurité pourrait même générer
d’autres tensions entre le Canada et les États-Unis – un désaccord souligné par l’assurance récente du Canada
sur les questions liées à la sécurité et à la souveraineté dans l’Arctique.
Source : Caméra de Combat
Réduire ces sources de tension peut s’avérer difficile. Néanmoins, M. James souligne un certain nombre
de situations où l’amélioration du processus décisionnel du Canada serait bénéfique. Le plus notable est
le besoin d’éviter de tomber dans le piège de propos moralisateurs et de l’anti-américanisme excessifs –
deux caractéristiques canadiennes de longue date qui ont tendance à ternir la réputation du Canada à
l’étranger et à nuire à l’élaboration d’une politique équilibrée. Les autorités canadiennes devraient égale­
ment s’informer davantage sur les rouages du gouvernement américain afin de mieux gérer les attentes et
d’accroître leur capacité d’influence sur Washington.
Cependant, dans l’ensemble, M. James estime que le changement de l’orientation canadienne concernant
la sécurité à la suite du 11 septembre est positif. Il en a résulté non seulement une approche mieux équilibrée
en matière de sécurité générale, mais également un pays davantage tourné vers le monde et engagé. En fait,
l’auteur conclut qu’une telle approche devrait pouvoir profiter au Canada au cours des années à venir.
Malheureusement, la capacité du Canada à mettre en œuvre cette orientation plus réaliste et coercitive
est loin d’être claire – en particulier à la lumière des récentes compressions budgétaires et financières
des ministères. Déjà, des signes indiquent une diminution considérable de l’enthousiasme pour certains
programmes audacieusement annoncés dans la stratégie de défense Le Canada d’abord du gouvernement
canadien ainsi qu’une position plus prudente concernant l’utilisation des forces militaires. Une telle situation
souligne l’importance des facteurs économiques pour élaborer et mettre en œuvre une politique de sécurité.
Cependant, s’il y a une chose qu’on peut reprocher à Canada and Conflict, c’est que son auteur n’accorde
pas une grande attention au facteur économique, non seulement en ce qui a trait à la reddition de compte
concernant les capacités disponibles pour traiter les questions de sécurité, mais également au rôle que
les réalités économiques peuvent jouer dans la préparation et la justification – la caractéristique générale
de l’approche canadienne – du passé et du présent.
En fin de compte, cet ouvrage vaut la peine d’être lu. Il est rédigé en termes clairs, ne contient que peu de
jargon, présente une argumentation efficace, une bibliographie exhaustive et un index, et sa structure est
adéquate. De plus, l’auteur énonce quelques réflexions utiles sur la sécurité canadienne du point de vue de
la théorie sur les relations internationales, se penchant sur la mesure dans laquelle les différentes théories
peuvent expliquer les diverses actions prises et les politiques élaborées. Le texte devrait donc constituer
un bon outil d’enseignement pour les instructeurs instructeurs ainsi qu’une bonne introduction pour
les étudiants intéressés par la politique canadienne récente en matière de sécurité.
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