DE L ARMÉE DE TERRE LE BULLETIN ISSN 1712-9753

LE BULLETIN
DE L ARMÉE DE TERRE
Le journal professionnel de l’Armée de terre du Canada
Volume 4, No 4, Hiver 2001 - 2002
ISSN 1712-9753
INCOMPRÉHENSION DE MARS ET DE MINERVE :
L’incapacité de l’Armée de terre à définir la doctrine opérationnelle
par le lieutenant-colonel Ian Hope, CD
L’EXPÉRIENCE DANS LE PERFECTIONNEMENT PROFESSIONNEL DES OFFICERS :
Un pilier menacé
par le colonel Stuart A. Beare, CD
OPÉRATION « ANGER » :
La victoire canadienne peu connue à Arnhem en 1945
par le capitaine S.F. King, CD
L’ESCADRON ANTIBLINDÉS AU NIVEAU DU GROUPE-BRIGADE
par le capitaine J.R. McKay
UN PROJECTILE DE 105 MM AMÉLIORÉ POUR LES CHARS :
Une nécessité
par le major L.R. Mader, CD
LE CONTINUUM DU LEADERSHIP :
Un modèle pour l’avenir
par le sergent Arthur Majoor
L’INSTRUCTION PRÉALABLE AU DÉPLOIEMENT DANS LE CAS
D’OPÉRATIONS DE SOUTIEN DE LA PAIX : Une analyse révisionniste
par le capitaine A.J. Vivian
LE CHAR : LE MOT TABOU DE L’ARMÉE DE TERRE CANADIENNE
par le major Lee J. Hammond, CD
Publication trimestrielle
Le Bulletin de doctrine et d’instruction de l’Armée de terre
Le journal professionnel de l’Armée de terre du Canada
C
e bulletin est une publication officielle du Commandement de la Force terrestre et paraît trimestriellement. Le Bulletin de
doctrine et d’instruction de l’Armée de terre a pour objet de diffuser de l’information, à tous les membres de l’Armée de terre
ainsi qu’aux civils intéressés, et de susciter des échanges sur les idées et concepts de doctrine et d’instruction et sur d’autres
questions militaires. Nous acceptons les articles portant sur des sujets tels que le leadership, l’éthique, la technologie et
l’histoire militaire. Les débats réfléchis et bien exprimés sont essentiels à la santé intellectuelle de l’Armée de terre et à la production
d’une doctrine et de politiques d’instruction valables. Les articles qui favorisent la réflexion ou la discussion sont donc les bienvenus.
Les militaires de tous grades ainsi que le personnel d’autres éléments sont invités à soumettre leurs écrits. Les opinions exprimées dans
ce Bulletin n’engagent que l’auteur concerné. Elles ne représentent pas une politique ministérielle ou des Forces canadiennes et elles
ne confèrent à personne l’autorité d’agir dans quelque domaine que ce soit. Tous les articles qui y sont publiés demeurent la propriété
du ministère de la Défense nationale et peuvent être reproduits sur autorisation écrite du rédacteur en chef.
P R É S E N TAT I O N D E S A RT I C L E S
DIFFUSION ET COPIES ÉLECTRONIQUES
Les articles de toute longueur, idéalement entre 3 000 à 6 000 mots
seront considérés pour publication. Les articles peuvent être soumis
dans l’une ou l’autre des deux langues officielles. L’usage et
l’orthographe des mots doivent être conformes aux dispositions des
manuels suivants : The Canadian Style: A Guide to Writing and Editing
(Travaux publics et Services gouvernementaux du Canada, 1997),
Le guide du rédacteur, Bureau de la traduction (TPSGC, 1996) qui
sont tous les deux disponibles sur www.pwgsc.gc.ca/ termium ou en
bibliothèque ou en librairie; et The Concise Oxford Dictionary ou Le
Petit Robert. Tout document de référence, tableau, graphique ou
image, doit être fourni par l’auteur et ne doit pas être intégré au
corps du texte mais placé à part. Les articles doivent comprendre
des notes de fin de document. Les contributeurs doivent inclure
une brève notice biographique énonçant leur titres de scolarité,
leur cheminement militaire, les cours dignes de mention qu’ils ont
suivis et le poste qu’ils occupent actuellement. Les articles peuvent
être soumis par courriel ou par courrier postal (avec copie sur disquette). Les articles seront revus par un comité de rédaction et les
collaborateurs seront informés par le rédacteur en chef de l’étape
où en est leur article dans le processus décisionnel. Le rédacteur en
chef se réserve le droit de corriger le style et la grammaire des manuscrits et mais n’y apportera pas de changement majeur sans consulter l’auteur.
Le Bulletin est diffusé à toute l’Armée de terre ainsi qu’à certains éléments du QGDN, du Commandement maritime, du Commandement aérien, du SREIFC et de l’OSID. Des exemplaires sont
également acheminés à des organismes liés à la défense, à des
armées alliées et à certains membres choisis du grand public et du
milieu universitaire. Pour obtenir des renseignements en ce qui
concerne la diffusion, prière de s’adresser au rédacteur en chef.
Vous trouverez une version électronique du Bulletin au
www.army.dnd.ca/ael/.
P R É S E N TAT I O N D ’ A RT I C L E S P O U R L A
« TRIBUNE LIBRE »
Les articles pour la « Tribune libre » ne doivent pas dépasser 1 000
mots et peuvent être soumis n’importe quand. Nous nous
efforcerons de les publier le plus tôt possible. Les commentaires au
sujet d’articles devraient être soumis aussi tôt que possible après la
publication de l’article.
D AT E S D E T O M B É E
Veuillez communiquer avec le rédacteur en chef pour confirmer les dates de tombée.
Printemps :
Été :
Automne :
Hiver :
avant le 15 septembre
avant le 15 décembre
avant le 31 mars
avant le 30 juin
CORRESPONDANCE
Tous les articles ou commentaires doivent être envoyés au rédacteur
en chef, le major John R. Grodzinski :
Rédacteur en chef
Bulletin de doctrine et d’instruction de l’Armée de terre
Système de la doctrine et de l’instruction de la Force terrestre
CP 17 000, succ. Forces
Kingston ON K7K 7B4
Tél. :
(613) 541-5010, poste 4874
Téléc. : (613) 541-4478
Courriel Internet : [email protected]
R É V I S I O N E T M I S E E N PA G E S
Le Bureau de publications de l’Armée de terre, Système de la
doctrine et de l’instruction de la Force terrestre, est responsable
de la révision de chaque article.
Révision – anglais : Le lieutenant de vaisseau Brian Lawrie-Munro,
Mme Sandra Hanisch, Mme Karen Johnstone,
M. Greg Taylor
Révision – français et anglais : M. Gilles Langlois, M. Geoffrey Meyer
Révision – français : Mme Thérèse Lessard, Mme Melissa Martin
Services de mise en pages et de correction d’épreuves par le
Centre de production du matériel d’instruction des FC
(204) 833-2500, poste 5356
ISSN 1480-9826
Convention de publication no 1882732
Table des matières
COLLABORATION SPÉCIALE :
SOLDAT ET ÉRUDIT - DEUX ÉLÉMENTS INCONCILIABLES? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .3
par le lieutenant-colonel Bernd Horn, CD
MOT DU RÉDACTEUR EN CHEF . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .9
MISE À JOUR DE LA DIRECTION DE L’INSTRUCTION DE L’ARMÉE DE TERRE . . . . . .11
INCOMPRÉHENSION DE MARS ET DE MINERVE :
L’INCAPACITÉ DE L’ARMÉE DE TERRE À DÉFINIR LA
DOCTRINE OPÉRATIONNELLE . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .19
par le lieutenant-colonel Ian Hope, CD
L’EXPÉRIENCE DANS LE PERFECTIONNEMENT
PROFESSIONNEL DES OFFICERS : UN PILIER MENACÉ . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .41
par le colonel Stuart A. Beare, CD
OPÉRATION « ANGER » :
LA VICTORIE CANADIENNE PEU CONNUE À ARNHEM EN 1945 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .56
par le capitaine S.F. King, CD
L’ESCADRON ANTIBLINDÉS AU NIVEAU DU GROUPE-BRIGADE . . . . . . . . . . . . . . . . . .61
par le capitaine J.R. McKay
UN PROJECTILE DE 105 MM AMÉLIORÉ POUR LES CHARS :
UNE NÉCESSITÉ . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .66
par le major L.R. Mader, CD
LE CONTINUUM DU LEADERSHIP : UN MODÈLE POUR L’AVENIR . . . . . . . . . . . . . . . . .71
par le sergent Arthur Majoor
L’INSTRUCTION PRÉALABLE AU DÉPLOIEMENT DANS LE CAS
D’OPÉRATIONS DE SOUTIEN DE LA PAIX :
UNE ANALYSE RÉVISIONNISTE . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .79
par le capitaine A.J. Vivian
Table des matières
LE CHAR : LE MOT TABOU DE L’ARMÉE DE TERRE CANADIENNE . . . . . . . . . . . . . . . .84
par le major Lee J. Hammond, CD
PROBLÈMES TACTIQUES : « CHOIX DE L’OBJECTIF » . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .94
par Tacite
TRIBUNE LIBRE . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .95
CRITIQUES DE LIVRES . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .99
Volume 4, N o 4
◆
Hiver 2001 - 2002
i
Épisodes de notre histoire…
Cavaliers, souvenez-vous!
Un soldat du
Corps de cavalerie.
Cette unité, qui a
existé du mois de mai
1759 jusqu’au mois de
Un soldat du South
septembre 1760, était
constituée de 200
volontaires canadiens
et cinq officiers
français. Le Corps de
cavalerie a été la
première unité à
cheval formée au
Canada. (gracieuseté
de la Direction –
Histoire et
Épisodes de notre histoire
patrimoine)
ii
Alberta Regiment en
Un cavalier des
tenue d’hiver d’homme
Un pilote de la
Canadian Light
d’équipage, vers 1944.
« Bubble Troop » ou
Dragoons en 1813. Cette
(gracieuseté de la
de la troupe aérienne
unité a été formée dans
Direction – Histoire et
de l’Escadron de
la région de Montréal
patrimoine)
reconnaissance qui a
en avril 1813 et
existé de 1962
démantelée en mai
jusqu’aux environs de
1815. En 1813, elle a
1970. Les équipage
participé à plusieurs
des hélicoptères
opérations, plus
CH-112 Nomad
précisément, à celles de
étaient composés
Beaver Dams, de
d’officiers et de
Schlosser, de Black Rock
sergents du corps
et de Moraviantown.
blindé. (gracieuseté
(gracieuseté de la
de la Direction –
Direction – Histoire et
Histoire et
patrimoine)
patrimoine)
Le Bulletin de doctrine et d’instruction de l’Armée de terre
Concours de rédaction d’essais sur la conduite de la guerre du Bulletin de doctrine et d’instruction de l’Armée de terre de 2001
Concours de rédaction d’essais
sur la conduite de la guerre
du Bulletin de doctrine et d’instruction
de l’Armée de terre de 2001
Deux prix seront remis aux auteurs des deux meilleurs articles.
Premier prix :
Deuxième prix :
250 $ en argent
Certificat de 100 $ remis par Vanwell Publications, le plus
grand fournisseur d’ouvrages militaires du Canada
e concours est ouvert à tout le personnel de l’Armée de terre en service dans l’ensemble des Forces
canadiennes. Les essais doivent être rédigés sous forme d’argumentations convaincantes sur la
tactique, la doctrine, l’instruction, la structure des forces, l’étude et le développement des méthodes
de combat, les opérations, l’histoire ou d’autres questions reliées à la Force terrestre.
C
Modalités d’inscription : Les essais doivent être originaux et n’avoir jamais été soumis ou publiés ailleurs
auparavant. Ils doivent compter entre 2000 et 4000 mots. Les textes doivent être présentés en version
imprimée à double interligne de même que sur une disquette compatible IBM. Un nom de guerre devra
remplacer le nom de l’auteur sur la page de titre. Le véritable nom de l’auteur, ses coordonnées et une brève
notice biographique (niveau de scolarité, principaux cours et emplois, et poste actuel) doivent être fournis
dans une enveloppe scellée à l’extérieur de laquelle le nom de guerre sera clairement inscrit.
Évaluation : Tous les textes soumis seront revus par un comité composé du commandant du Collège de
commandement et d’état-major de la Force terrestre canadienne, des représentants de la Direction de la
doctrine de l’Armée de terre et de la Direction de l’instruction de l’Armée de terre ainsi que d’un
membre du personnel enseignant du Collège militaire royal du Canada, le rédacteur en chef servant de
secrétaire. Les noms des gagnants seront annoncés en janvier 2002 et leurs textes seront publiés dans le
numéro du printemps 2002 du Bulletin de doctrine et d’instruction de l’Armée de terre.
Date limite : Les essais doivent avoir été expédiés le ou avant le 31 décembre 2001, le cachet de la poste
faisant foi.
Pour obtenir plus de renseignements ou pour vous inscrire, communiquez avec :
Le major John R. Grodzinski
Rédacteur en chef
Le Bulletin de doctrine et d’instruction de l’Armée de terre
C. P. 17000 succ Forces
Kingston ON K7K 7B4
Téléphone : (613) 541-5010,
Courriel : [email protected]
poste 4874
Le Bulletin de doctrine et d’instruction de l’Armée de terre remercie Vanwell Publications d’avoir
rendu le concours possible et de leur soutien constant des activités parrainées par le Bulletin.
Volume 4, N o 4
◆
Hiver 2001 - 2002
1
Évidemment, nous avons eu un
trop bel été…
Errata pour le Bulletin de doctrine et d’instruction
de l’Armée de terre, Vol. 4, No 3, Automne 2001
A
près avoir reçu le numéro de l’automne 2001 du Bulletin de doctrine et d’instruction de l’Armée de terre, Vol. 4, No 3 de
l’imprimeur, le rédacteur en chef s’est aperçu que plusieurs erreurs éditoriales s’y étaient glissées au cours de la révision.
Nous voudrions profiter de cette occasion pour les rectifier.
L’article de Lee Windsor, « Le professionnalisme dans le feu de l’action : Mise en application de l’Accord de Medak par
le Canada, Croatie 1993 » (p. 22-30) est une réimpression de l’article qui a paru originalement dans le Canadian Militar y
Histor y, Vol. 9, No 3, Été 2000. Nous nous excusons auprès du personnel de la rédaction du Canadian Militar y Histor y pour
ne pas l’avoir reconnu de nous avoir donné la permission de réimprimer l’article de monsieur Windsor.
La note biographique pour le brigadier-général Nordick à la fin de son article, « Combat dans les zones bâties : Nous
pouvous le faire, alors faisons-le » (p. 31-35), mentionne qu’il a commandé le 1er Groupe-brigade mécanisé du Canada entre
1991 et 2001. Bien que le général Nordick ait bien voulu avoir commandé la brigade pour une décennie, son mandat était en
fait de 1999 à 2001.
Le titre de l’article du professeur Rob Citino, « Die Gedanken sind frei » (p. 51-59) contenait une erreur typographique,
sur la couverture et à la Table des matières (p. i) du Bulletin. Sind s’est transformé, on ne sait trop comment, en sid. Dans le
même article, les légendes de la p. 53 et de la p. 57 furent interverties. Nous présentons nos excuses à l’auteur pour ces
négligences.
L’article du lieutenant-colonel (ret.) Jarymowycz, « Doctrine : un bref commentaire », contenait deux erreurs. Les
légendes des pages 66 et 68 furent interverties et un appel de note à la page 69 fut ajouté à la note biographique, en erreur.
Encore une fois, nous présentons nos excuses à l’auteur pour ces erreurs.
Errata
Nous aimerions remercier les lecteurs du Bulletin de doctrine et d’instruction de l’Armée de terre qui nous ont aussi fait
remarquer ces erreurs.
2
Le Bulletin de doctrine et d’instruction de l’Armée de terre
Collaboration spéciale:
Soldat et érudit - Deux éléments inconciliables?
La guerre étant une science si
obscure et si imparfaite, sa seule
raison d’être et sa seule assise ne
peuvent être que les coutumes et les
préjugés renforcés par l’ignorance.
— Maréchal de France, Herman
Maurice, comte de Saxe
L’
esprit militaire classique est
conservateur, fonctionnel et
sceptique. Par-dessus tout, il
se sert de l’expérience
comme filtre pour déterminer ce qui est
possible, ce qui est utile et, même, ce
qui est vrai et réel. En termes simples,
l’expérience est empirique et concrète;
des décisions sont prises, des actions ont
lieu et les résultats de ces décisions et de
ces actions sont visibles, voire
perceptibles. L’expérience contribue à
la confiance et favorise la compétence,
tant individuelle que collective. En fait,
la culture militaire vénère et reconnaît
avec raison l’expérience individuelle.
Les rubans de campagne, les insignes de
qualification et de spécialité ainsi que
les médailles d’ancienneté prouvent
instantanément l’expérience de la
personne qui les arbore et, plus souvent
qu’autrement, ces éléments confèrent à
celle-ci un certain degré de crédibilité.
Il ne s’agit pas de dénigrer ou de
dévaloriser l’expérience, car l’observation
des faits ou des événements de même
que les connaissances et(ou) les
habiletés découlant de cette
observation sont de puissants outils
pédagogiques. Pour les officiers et les
soldats, l’expérience est reconnue
comme un moyen crucial de
perfectionnement. En cas de crise, toute
personne rationnelle préférerait être
dirigée par (ou faire équipe avec)
quelqu’un d’expérimenté ou quelqu’un
qui a vécu une situation similaire.
Toutefois, comme l’Armée de terre était
Volume 4, N o 4
◆
Hiver 2001 - 2002
obnubilée par l’expérience au point d’en
faire l’outil de perfectionnement préféré
sinon exclusif, il s’est développé et
perpétué une attitude qui, historiquement, a éloigné les officiers et les
soldats de tout ce qui avait trait à
l’intellectualisme et à l’érudition. Il n’est
certainement pas exceptionnel d’affirmer que jusqu’à tout récemment au
moins, les militaires étaient largement et
typiquement hostiles aux intellectuels.
Dans ce contexte, nous posons la
question qui constitue le titre de cet
éditorial. Un soldat peut-il aussi être un
érudit?
Du point de vue des Forces
canadiennes (FC) et, plus particulièrement,
de l’Armée de terre, cette question est
intéressante. La tumultueuse décennie des
années 1990 a fait éclater, à bien des égards,
les FC et l’Armée de terre. Dans leur
ensemble, les FC ont perdu la confiance du
public et du gouvernement à la suite d’une
série de scandales ayant mis en lumière un
manque apparent de déontologie et de
leadership ainsi qu’une incapacité à
s’adapter ou à faire face aux changements
touchant la société et le milieu militaire.
Cette consternante situation a entraîné une
analyse en profondeur des FC. Cette
analyse n’a pas été confiée à des militaires,
mais bien à une commission d’enquête
composée d’érudits et d’universitaires. Un
point ayant fait maintes fois l’objet de
Un soldat peut-il aussi
être un érudit?
critiques fut l’absence de rigueur
intellectuelle et le manque de formation
supérieure des membres du corps des
officiers.
Pareille critique n’aurait pas dû
causer de surprise. Les études
supérieures n’ont jamais été un
préalable pour devenir officier au sein
des FC ou de l’Armée de terre, surtout
pendant la guerre froide. La réflexion
pure et l’étude de l’histoire, bien moins
importantes que dans le cas des arts
libéraux, étaient des activités jugées
suspectes et, à vrai dire, peu appropriées
pour un soldat. En termes simples,
l’érudition ne pouvait être associée à un
véritable guerrier. Cette attitude était
solidement ancrée dans la culture de
l’Armée de terre, voire des FC.
Honnêtement, il faut aussi reconnaître
que cette critique vaut aussi pour la
plupart des autres armées. Dans son
ouvrage précurseur intitulé On the
Psychology of Militar y Incompetence,
Norman Dixon écrit :
Que les lacunes intellectuelles soient
ou non à la base de beaucoup de cas
d’incompétence dans l’armée, il
reste que les militaires sont reconnus
comme étant anti-intellectuels.
Même s’il existe des causes bien plus
profondes à ces lacunes des militaires
que la simple ignorance ou la lenteur
d’esprit, ce culte n’a certes pas eu
d’effet positif. Le fait, qu’entre les
guerres, des généraux et des amiraux
dénigraient les penseurs progressifs
et déversaient leur fiel sur les auteurs
de livres critiquant des pratiques
établies a sûrement provoqué la mise
en
veilleuse
toute
réflexion
progressiste et a incité les gens
intelligents à ne pas embrasser
la carrière militaire. Comme
Robert McNamara le faisait
remarquer
:
« Les cerveaux sont comme des
cœurs; ils vont là où ils sont appréciés »1.
Néanmoins, comme mentionné
précédemment, l’anti-intellectualisme
était endémique au sein des FC. Il est
bien connu que la culture est liée à ce
que l’on apprécie, à ce que l’on
3
Collaboration spéciale : Soldat et érudit - Deux éléments inconciliables?
par le lieutenant-colonel Bernd Horn, CD
Commandant, 1er Bataillon, The Royal Canadian Regiment
contrôle et à ce que l’on récompense. À
leur tour, les valeurs culturelles
déterminent ce que nous sommes ainsi
que ce qui est acceptable en matière de
pensée et de comportement. Donc,
l’anti-intellectualisme qui était nettement présent constituait le gouffre
profond séparant le soldat et l’érudit.
Ancien chef d’état-major de la Défense
(CEMD), le général Maurice Baril,
mentionnait ce qui suit :
Le lieutenant-colonel Bernd Horn, CD
Au cours des vingt-cinq dernières
années, nous nous sommes concentrés
presque exclusivement sur le volet
pratique. En ce qui concerne la
formation des officiers, par exemple,
les officiers n’ont eu que peu
d’occasions ou d’encouragements
pour entreprendre des études
académiques. Il était généralement
reconnu que consacrer du temps aux
études supérieures ne pouvait que
nuire à sa carrière2.
De nouveau, il ne s’agit pas là d’une
grande révélation. L’attitude était
courante et évidente et elle était
parfaitement visible (et audible) dans
toute l’Armée de terre. Les doués (ceux
qui présentent un grand potentiel
professionnel et qui sont destinés à
gravir les plus hauts échelons de la
hiérarchie) n’étaient normalement pas
affectés aux écoles et ne disposaient pas
de temps pour obtenir un diplôme
universitaire supérieur ou un baccalauréat. Ceux qui désiraient poursuivre
des études supérieures devaient le faire
seuls et cela était souvent considéré
comme suspect et leur loyauté était mise
en doute. Les études supérieures étaient
considérées comme une activité
intéressée et une étape vers le « côté
obscur », soit la vie civile. Il n’est pas
surprenant
de
constater
que
d’entreprendre des études supérieures
mettait un frein à la carrière.
Paradoxalement, les rares bourses
d’études supérieures disponibles étaient
accordées à des personnes se trouvant
au bas de la liste des candidats par ordre
de mérite et, souvent, à des gens qui
arrivaient en fin de carrière. Plutôt que
de servir à former les futurs chefs et à
améliorer ainsi le commandement au
sein des FC, ces bourses étaient des prix
de consolation décernés à des militaires
de carrière qui n’avaient pu décrocher
de grades élevés. Les études supérieures
4
étaient un effort visant à étoffer un CV
et à préparer la seconde carrière. Le
seul autre motif accepté, pour les études
supérieures, était la nécessité de
combler un besoin particulier. En 1988,
le lieutenant-général R.J. Evraire écrivait
que la formation supérieure n’avait pas
pour
but
de
développer
les
connaissances des officiers, mais qu’il
s’agissait plutôt d’une activité axée sur
les tâches visant l’acquisition d’habiletés
pour lesquelles il y avait un besoin
évident et immédiat, particulièrement
dans les domaines techniques3 .
L’attitude anti-intellectuelle ne se
limitait pas au cas des études
supérieures. Révélateur aussi était le
manque d’ouverture face aux idées
nouvelles, face à la critique ou à
l’autocritique. Le conformisme et la
loyauté passaient bien avant l’intellect et
l’esprit critique. Du point de vue de la
carrière, il n’était pas souhaitable de
mettre en doute les croyances en
vigueur et de vouloir accélérer les
changements. L’innovation pouvait être
applaudie, mais le conformisme était
constamment récompensé.
remarquablement mal formé les
membres du corps des officiers et qu’il
s’agit sûrement de l’un des pires du
monde occidental ». Il soulignait que
53,29 % des officiers seulement
possédaient un diplôme universitaire et
qu’une maigre proportion de 6,79 %
détenaient des diplômes universitaires
supérieurs, surtout dans des disciplines
techniques5 . Le professeur Albert
Legault était tout aussi cinglant et
affirmait que « le niveau de formation,
au sein des Forces canadiennes, laissait
particulièrement à désirer pour un pays
démocratique qui se targue d’être un
modèle et un exemple pour le monde
occidental »6. Ancien officier maintenant
historien militaire, Desmond Morton,
autre consultant choisi par le MDN,
affirmait « qu’au moment où un
Canadien sur cinq détient un tel
diplôme (baccalauréat) ou un diplôme
équivalent, on ne peut parler d’élitisme
lorsqu’on exige pareil diplôme pour
obtenir une commission au sein des
Forces canadiennes. Aucune profession
digne de ce nom ne saurait être moins
exigeante7 . »
Les rapports d’appréciation du
rendement (RAR) annuels rappelaient
chaque année en quoi consistait la
culture approuvée4 . La formation
n’avait que peu de poids car elle n’était
pas considérée comme un élément
important chez un militaire. La réussite
du cours de Ranger (sans vouloir
dénigrer la valeur de ce cours du point
de vue de la formation tactique ou de
l’endurance personnelle) était plus
efficace pour l’avancement d’un
militaire que l’obtention d’un diplôme
universitaire (ou le cheminement vers
un diplôme). De plus, au moment
d’évaluer les qualités personnelles et
lorsque les restrictions interdisaient des
notes élevées pour toutes les qualités,
l’intellect était souvent sacrifié au profit
d’autres qualités censément plus
importantes, comme la loyauté et le
comportement.
Mais alors, pourquoi les chiffres
auraient-ils dû être supérieurs? Comme
indiqué auparavant, il y avait au sein des
FC une forte croyance selon laquelle les
soldats
ne
pouvaient
pas
et,
franchement, ne devaient pas, être des
érudits. Alors que beaucoup de chefs
supérieurs avaient obtenu leur grade et
leur poste sans détenir de diplôme
universitaire,
pourquoi
ceux-ci
devraient-ils insister sur cette exigence,
exigence qui pouvait être interprétée
comme une lacune dans leur cas
personnel et qui, apparemment, ne les
avait pas empêchés de réussir? Mais
cette attitude découlait d’une ignorance
totale de l’importance de la formation
au sein de l’armée. En outre, la
distinction entre l’instruction et la
formation est mal comprise. L’accent
traditionnel sur l’instruction, « une
réaction prévisible face à une situation
prévisible »,
était
souvent
mal
interprété, ou l’instruction était
confondue avec la formation qui, selon
le professeur Ron Haycock, se définit
comme « une réponse raisonnée à une
situation imprévisible – un esprit
critique face à l’inconnu »8 . Du fait de
l’excellence de l’instruction au sein des
FC, on semblait croire que les besoins
S’il devait encore y avoir un doute à
propos de l’anti-intellectualisme culturel
des FC, il suffit de jeter un regard sur la
composition de son corps des officiers.
En mars 1997, Jack Granatstein,
historien militaire canadien renommé,
indiquait au ministre de la Défense
nationale (MDN) que « les FC ont
Le Bulletin de doctrine et d’instruction de l’Armée de terre
lumière des diverses crises qui ont
secoué les FC au cours de la dernière
décennie. Paradoxalement, l’importance de la formation au sein de
l’armée a été reconnue dès 1969 par le
CEMD d’alors, Jean Victor Allard, qui
écrivait : « Il importe peu que les
Forces disposent de leurs effectifs et de
La formation facilite le raisonnement qui, à son
tour, est essentiel pour faire face à l’imprévu.
déjà été) suffisante pour doter les chefs
d’outils voulus pour faire face aux défis
du monde moderne. Simplement,
comme l’explique le major David Last,
professeur de sciences politiques au
Collège militaire royal du Canada
(CMR), « la formation consiste à
façonner l’esprit »9 . La formation
facilite le raisonnement qui, à son tour,
est essentiel pour faire face à l’imprévu.
Cet élément est crucial pour les soldats,
les sous-officiers supérieurs, les
adjudants et, particulièrement, les
officiers.
Tout aussi importante est la
capacité de positionner le but ultime
des FC et de ses opérations dans un
contexte plus vaste. Ni les FC ni l’Armée
de terre ni les éléments qui la
composent n’existent par et pour euxmêmes. Comme le soutient le major
Last, les officiers de carrière sont des
gestionnaires de la violence. Il ajoute ce
qui suit :
Leur formation doit leur permettre de
comprendre. La violence a toujours
fait partie des conditions humaines
que nous appelons guerre, conflit et
paix. Dans le monde complexe
d’aujourd’hui et de demain, notre
connaissance de ces conditions doit
être plus poussée qu’auparavant. Cela
est plus important que la technologie,
la doctrine et la stratégie car tout est
subordonné au but. Il n’y a pas de but
sans connaissances. Les connaissances
de l’officier doivent équivaloir à celles
de la société, sinon il ne peut la
servir10.
Au sein de l’armée et particulièrement dans le monde post-moderne,
l’importance de la formation devrait
être l’évidence même, surtout à la
Volume 4, N o 4
◆
Hiver 2001 - 2002
leur budget actuels ou de la moitié
d’entre eux ou du double; sans un
corps des officiers bien formé et bien
entraîné, les Forces sont condamnées
au mieux à la médiocrité et au pire, au
désastre 11. » De toute évidence, la
formation axée sur l’esprit critique, la
résolution de problèmes et la
recherche
analytique
préparent
mieux les gens à faire face aux
situations et problèmes imprévus. La
formation aide à accepter le
changement, mais aussi à s’y adapter
et à l’anticiper. Plus important encore,
elle confère aux gens l’attitude et
l’aptitude voulues pour apprendre
constamment de son environnement
et pour se préparer et réagir
correctement. Le réputé historien
militaire britannique Sir Michael
Howard écrivait ce qui suit :
... les études peuvent fournir les
connaissances, l’intuition et les
habiletés analytiques qui constituent la
base requise pour une discussion
pondérée d’abord, puis pour l’action.
Elles constituent un forum et génèrent
les qualités qui permettent à
l’étudiant, à l’enseignant, au
politicien, au fonctionnaire, au
philosophe tout comme au soldat de
bien connaître les problèmes auxquels
tous font face, même s’il est inévitable
que les solutions soient la cause de
divergences. Le dialogue est la pierre
d’assise de la civilisation; sans lui, les
sociétés disparaissent12.
De la même façon, plus près de
chez nous, le directeur du CMR, le John
Cowan, Ph.D., insistait sur la nécessité
de la formation des militaires lors
d’une allocation prononcée dans le
cadre d’une cérémonie de remise de
diplômes :
Aujourd’hui, alors qu’un jeune
officier peut être appelé à devenir
un chef compétent, un expert
technique, un diplomate, un
guerrier et même un interprète et
un expert en matière d’aide, nul
doute qu’une bonne instruction est
loin de suffire. Les habiletés sont
également insuffisantes.
Pareilles tâches exigent du
jugement, ce sous-produit
de la formation, cette
chose qui demeure quand
les souvenirs se sont
envolés ou se sont transformés en
opinion; cette chose ne peut être
enseignée directement, mais elle
doit être apprise. Sans jugement
assuré découlant de la formation, il y
a un retour vers les réflexes, qui sont
parfaits face à des situations connues
mais qui sont manifestement
inadaptés face à de nouveaux défis13 .
Inutile de préciser, comme
l’affirme Cowan, qu’il y aura toujours de
nouveaux défis.
Mais nul n’est conscient de ce qu’il
ignore. Par conséquent, une culture
générée par l’expérience du 4e Groupebrigade mécanisé du Canada et par la
possibilité de devoir repousser des
hordes russes surgissant par la Fulda, ne
permettait pas de prendre conscience
de la valeur, voire de la nécessité, d’une
formation supérieure. Cette culture
collait bien à la réalité de la guerre
froide. L’expérience était le facteur clé
d’avancement tandis que la formation
supérieure ne signifiait rien. Ce qui
importait était la progression passant
par une série de postes clés et
d’affectations géographiques, surtout
en Europe. Un bon rendement lors de
ces affectations et à ces postes était jugé
suffisant pour permettre d’accéder aux
grades et responsabilités supérieurs.
Malheureusement, la faible envergure
de pensée et une pensée centrée vers
l’intérieur n’ont pas permis de constater
la faiblesse du modèle accepté. En ellemême, l’expérience est quelque chose
de valable et d’irremplaçable, mais elle
est aussi limitée par le temps, la
géographie et la mémoire. L’expérience
d’une personne, surtout si elle est liée à
un endroit et à un moment précis,
n’englobe pas nécessairement les
connaissances ou les habiletés requises
5
Collaboration spéciale : Soldat et érudit - Deux éléments inconciliables?
en formation étaient correctement
remplis. Toutefois, il manquait quelque
chose : la mise en pratique d’idées et de
méthodes, ainsi que les drills et les
fiches d’évaluation, sont tous des
éléments ayant un objet et une utilité
bien concrète, mais cette façon de faire
n’était plus (en supposant qu’elle l’ait
Le lieutenant-colonel Bernd Horn, CD
pour
qu’une
institution
puisse
progresser. De plus, à partir d’un trou
d’obus, d’une tourelle ou d’un poste de
commandement, les perspectives sont
fort limitées. Les nécessités du service se
définissent par elles-mêmes, sans lien
avec le contexte sociétal. Par-dessus
tout, un système qui fait de l’expérience
le seul arbitre de la réalité est
inévitablement marqué par l’arrogance
humaine et les défauts humains. Au
milieu des années 1930, le major
Seiberg écrivait : « Nous constatons que
jusqu’à maintenant, la guerre civile
d’Espagne n’a rien révélé de vraiment
nouveau et que les soldats ne jugent
aucune expérience valable sauf la leur.
En d’autres termes, il serait impossible
de répéter les erreurs qui ont mené à
l’échec au cours de la Première Guerre
mondiale14 . » Plus simplement, ceux
qui refusent d’élargir leurs idées sont
condamnés à conserver leurs opinions
étroites, limitées et dépassées.
Dans cette condamnation du
perfectionnement professionnel basé
presque exclusivement sur l’expérience,
le côté véridique s’est imposé au cours
des années 1990. Comme l’écrivait le
général Baril : « Il est indéniable que
les années 1990 furent le témoin du
premier véritable test du corps moderne
des officiers des FC et tout n’a pas été
satisfaisant; l’expérience en soi n’était
pas suffisante15 . » Le général a plus tard
mentionné « qu’au cours des 10
dernières années […] nous nous
sommes constamment trouvés face à
l’inconnu. Notre leadership a été mis à
l’épreuve dans le cadre d’opérations
complexes, ambiguës, à forte teneur
politique et, en outre, nous avons dû
faire face à des dilemmes d’ordre moral. »
Le général Baril a également indiqué
« qu’ici, au Canada, nous avons été
lents à comprendre et à assimiler les
grands changements sociaux découlant
de la fin de la guerre froide et, par
conséquent, nous n’étions pas prêts à
faire face à ces demandes »16 .
L’avertissement donné par le général
Allard plus de deux décennies
auparavant fut ignoré, si bien que sa
prédiction s’est réalisée. Cette situation
difficile fut parfaitement résumée par le
chef d’état-major actuel de la Défense,
le lieutenant-général M.K. Jeffery, qui
souligna que « le manque de discipline
intellectuelle dans le passé nous a mené
6
là où nous en sommes aujourd’hui; si
nous ne changeons pas, nous périrons.
Plus longtemps nous résisterons, plus ce
sera difficile pour d’autres17 . »
Ainsi, les choses ont-elles changé
parce que les années 1990 ont été
mouvementées? Les réformes imposées
par le ministre (et qui ont été étudiées
avec soin par le comité de surveillance
du ministre) ont-elles porté fruit et
fournissent-elles les conditions propices
à l’élimination de la culture de l’antiintellectualisme au sein des FC? L’écart
entre le soldat et l’érudit diminue-t-il? Il
est triste de constater que la vieille
culture demeure fortement incrustée.
Au début, la directive ministérielle
précisant que tous les officiers devaient
détenir un diplôme universitaire a créé
une course éperdue aux titres. Il fallait
une
reconnaissance
académique
sanctionnant l’expérience ainsi que
l’instruction technique antérieures. Il
est permis de se demander ce que les
officiers supérieurs diraient si les
universitaires du CMR exigeaient un
grade équivalant à leur poste sous
prétexte qu’ils ont étudié tous les
aspects des opérations militaires et de la
science militaire, qu’ils ont enseigné ces
matières et ont écrit des livres sur elles.
En outre, le CMR fut fortement incité
à reconnaître les cours existants du collège
d’état-major, sans tenir compte de leur
manque de rigueur. Il s’agissait purement
nouvelle exigence relative aux diplômes
universitaires puisqu’il avait obtenu son
grade actuel sans posséder de diplôme
universitaire et qu’il ne jugeait donc pas
cela important. On peut se demander si
ce général avait bien compris ce qui
s’était passé pendant cette décennie. Plus
récemment, un autre brigadier-général
soulignait qu’au point où il en était,
professionnellement, il préférerait
largement disposer d’un tas de
subordonnés pleins d’énergie plutôt que
bardés de diplômes. Certes, même s’il est
facile d’imaginer la frustration ressentie
face à un subordonné très intelligent
mais bourru et susceptible, la préférence
apparente pour un despotisme éclairé ou
la croyance voulant que le grade assure
une sagesse telle qu’il ne manque que
des abrutis pleins d’énergie pour
exécuter les directives requises sont
autant d’éléments décourageants.
Également trouble est le message
encore
transmis
par
certains
gestionnaires de carrières. Lorsqu’un
militaire en était rendu à sa dernière
période d’affectation en carrière, il lui
était possible d’aller au CMR qui
cherchait activement des instructeurs.
Dans tous les cas, les personnes retenues
étaient impatientes d’enseigner au
collège. Il est toutefois surprenant de
constater que certaines de ces affectations
se sont heurtées à la résistance du
personnel du Directeur – Carrières
militaires parce que, selon les termes
…ceux qui refusent d’élargir leurs idées
sont condamnés à conserver leurs
opinions étroites, limitées et dépassées.
et simplement d’une course contre la
montre. Clairement, le message à propos
du leadership s’était perdu. La formation
et l’expérience ce ne sont pas la même
chose. L’une ne remplace pas forcément
l’autre. Ces deux éléments se complètent
et, avec l’instruction, ils constituent une
base solide pour la profession militaire.
En ce qui concerne les attitudes
ancrées, les messages verbaux transmis
par certains officiers généraux furent
également inquiétants. Par exemple, à la
fin des années 1990, un brigadier-général
faisait savoir qu’il n’appuyait pas la
d’un gestionnaire de carrières, la carrière
de la personne en question « était
encore récupérable », mais qu’elle en
souffrirait à ce stade, si la personne était
affectée au CMR. Heureusement, cette
attitude fut rare, du moins ouvertement.
Néanmoins, avec raison ou non, le
personnel du CMR estime toujours que
dans le cadre des conseils de promotion,
tout poste d’état-major surpasse un poste
d’enseignant à plein temps.
Le reliquat de culture militaire n’est
pas le seul obstacle empêchant de
combler le gouffre entre le soldat et
Le Bulletin de doctrine et d’instruction de l’Armée de terre
Le portrait que je trace de la
situation semble bien morne, mais ce
n’est pas le cas. Même s’il reste du
travail à faire, le vent du changement est
présent et il souffle de plus en plus fort.
Les changements profonds exigent du
temps, des efforts et un engagement
constant. Ils sont en cours actuellement.
Un signe encourageant est l’effort,
entrepris pendant les années 1990 et se
poursuivant toujours, visant à faire en
sorte que les éléments prometteurs
obtiennent un diplôme universitaire de
premier cycle ou un diplôme
universitaire supérieur. Cet effort
permet de sortir de la rhétorique et il
constitue un signal clair quant à ce qui
est important pour notre leadership. En
plus, la réorganisation du curriculum
du collège d’état-major, la restructuration du cours d’études militaires
avancées (AMSC) et du cours avancé sur
la sécurité nationale (NSSC) pour
s’assurer que ces programmes sont
conformes aux normes et exigences
universitaires relatives à leur pleine
reconnaissance constituent autant de
points positifs importants. Tout aussi
important est l’accent mis cette année
sur l’effectif du CMR par le Directeur –
Volume 4, N o 4
◆
Hiver 2001 - 2002
Carrières militaires; il est évident que le
fait de mettre en place des instructeurs
qualifiés qui ne sont pas en fin de
carrière est un pas décisif dans la bonne
direction.
Un autre aspect révélateur du
changement est la tolérance, aussi
difficile soit-elle, face au débat critique
et à l’autocritique. Des publications
comme Le journal militaire canadien et
Le Bulletin de doctrine et d’instruction
de l’Armée de terre ainsi qu’une série de
livres, Warrior Chiefs et Generalship
and the Art of the Admiral, ont été
appuyés (et continuent de l’être) par les
plus hauts dirigeants du MDN et des
FC. Il s’agit là d’humbles débuts, mais
qui rapporteront gros. Ces efforts
permettront de concrétiser le cri de
combat du lieutenant-général (à la
retraite) Roméo Dallaire : « Jamais plus
dans l’ignorance ».
La nouvelle importance accordée
à la formation transparaît aussi dans
les statistiques. Le bureau de la
formation continue du CMR connaît
une croissance fulgurante; pendant
l’année scolaire 1999/2000, 983
étudiants du premier cycle et 299
étudiants du second cycle y étaient
inscrits. Au cours de cette même
période, cinq étudiants inscrits aux
études supérieures, 146 étudiants
inscrits au second cycle et 254
nouveaux étudiants du premier cycle
figuraient dans les dossiers de la
formation continue. Depuis 1996, 576
étudiants du second cycle et des études
supérieures et 2,124 étudiants du
premier cycle sont passés par le bureau
de la formation continue18 .
Mais le plus important est que la
nouvelle directive stratégique ministérielle à propos du corps des officiers et
du système de développement professionnel des officiers, intitulée L’officier
militaire canadien au XXI e siècle
(L’officier en 2020), consacre la
nécessité de la formation et insiste sur
l’obligation d’un esprit critique, du
développement intellectuel et de
l’évolution de l’environnement d’apprentissage. L’ancien chef d’état-major
de la Défense écrivait que « les officiers
doivent avoir la bonne attitude pour
changer et faire évoluer la profession; la
connaissance doit être un ingrédient clé
de notre croissance personnelle et de
celle de notre profession »19 .
Donc, un soldat peut-il aussi être un
érudit? Oui, certainement. Les nombreux
dogmes de l’érudition — précision,
recherche poussée, communications,
étendue des connaissances, capacité de
replacer les événements dans leur
contexte économique, politique et social,
aptitude à tirer des conclusions et tenter
d’en déduire des thèmes, puis coucher
ces thèmes sur papier et les développer de
façon que les lecteurs puissent saisir
l’argumentation et enrichir leurs
connaissances — sont autant d’habiletés
nécessaires à un soldat. Ce type d’étude
donne aussi accès à l’expérience d’autrui,
ce qui est également important. Comme
expliqué précédemment, l’expérience est
considérée comme irremplaçable et, avec
raison, on insiste beaucoup sur cette
notion. Toutefois, à cause des restrictions
qu’impose la vie quotidienne, l’expérience est souvent limitée dans le temps et
dans l’espace. D’un autre côté, l’érudition
donne accès à une expérience virtuelle
illimitée dans le temps et portant sur
une large gamme d’activités et de
circonstances. Elle procure aux soldats un
répertoire plus étendu de scénarios, de
solutions possibles et de contextes dans
lequel ils peuvent puiser.
Le soldat/l’érudit contribue aussi à
la formation en fournissant un élément
intangible de compréhension des
événements passés. L’engagement du
soldat — confusion, désespoir, fatigue,
peur et solitude; en quelques mots, les
frictions de Clausewitz — expérimenté à
tous les niveaux ajoute à la
compréhension des événements passés.
Ceux qui ont fait l’expérience de ces
« frictions » au premier plan peuvent
comprendre et, sans doute, interpréter
avec plus de précision les événements
du passé en puisant à même leur propre
expérience. Réciproquement, l’étude
du passé et une analyse savante des
raisons pour lesquelles les choses se
sont mal déroulées peuvent aider le
soldat à éviter la répétition d’erreurs
car ce dernier tente de contrôler, de
corriger ou de gérer un maximum
d’anomalies.
Au-delà de l’aspect pratique, il y a
l’intangible. Cela signifie que des
connaissances plus étendues, l’ouverture
7
Collaboration spéciale : Soldat et érudit - Deux éléments inconciliables?
l’érudit. Il y a aussi une certaine forme
d’hostilité dans le milieu universitaire. Il
arrive parfois, sur le campus, que les
intellectuels militaires ne soient pas pris
au sérieux. Après tout, comment est-il
possible de mener de front deux
carrières exigeantes? Souvent, un
universitaire civil a consacré des
décennies à lire, à étudier et à enseigner.
Donc, comment un néophyte qui a passé
toutes ces années à courir dans les bois
peut-il se considérer comme un collègue?
De plus, qu’en est-il du dévouement ou du
professionnalisme, puisqu’une affectation
au CMR ne porte que sur une période de
deux ou trois ans? Enfin, il y a toujours
une certaine crainte. Si des universitaires
militaires commencent à occuper les
postes d’enseignement, quelle sécurité
d’emploi y a-t-il pour les civils? Un
exemple révélateur de cette attitude a été
donné lors d’une récente réunion de
département; à cette occasion, un
nouveau membre militaire de la faculté
était accueilli par un civil en ces termes :
« Vous êtes maintenant l’un d’entre
nous! » Ce à quoi un autre membre civil
de la faculté a immédiatement répliqué :
« Non; il ne sera jamais l’un des nôtres ».
aux opinions et aux idées différentes, la
capacité d’accepter les débats et les
discussions critiques, le perfectionnement
des habiletés analytiques ainsi que le
contact avec des écrits et des pensées
totalement différents sont autant
d’éléments qui favorisent l’ouverture
d’esprit et la polyvalence du soldat. Soldat
et érudit : deux éléments inconciliables?
Absolument pas! Pendant trop longtemps, ces deux éléments sont demeurés
à part alors qu’en réalité, ils auraient dû
NOTES
(Toronto, Institut canadien des études stratégiques, 2000), p. 26.
10. Ibid., p. 9.
11. Ministère de la Défense nationale, « The Report on the Officer
Development Board » (Rapport Rowley), Ottawa, mars 1969, p. v.
12. Michael Howard, « The Causes of War » (New York, Harvard
University Press, 1984), p. 83. Major-général, l’Honorable W.A. Griesbach
indiquait : « Comme les guerres ne peuvent être commandées
uniquement pour former les officiers, il s’ensuit qu’au cours de longues
périodes de paix, la formation militaire des officiers ne peut provenir que
de la lecture et de l’étude. » « Military Study: Notes of a Lecture »,
Revue canadienne de défense, octobre 1931, p. 19.
13. John Scott Cowan, Ph.D., allocution prononcée dans le cadre d’une
cérémonie de remise de diplômes au CMR, 4 octobre 1999, Kingston
Ontario. Voir aussi l’ouvrage d’Eliot Cohen et de John Gooch, « Military
Misfortunes. The Anatomy of Failure in War » (New York, Vintage Books,
1991), p. 233-237.
14. Major Sieberg, « Char ou antichar? La guerre civile d’Espagne
permet-elle de désigner le vainqueur? » Traduction d’un article paru
dans la revue Militar-Wochenblatt, numéro du 11 février 1937, Archives
nationales, MG 31, G6, vol. 9, Dossier : Articles, documents, discours – U.
15. Baril, p. 140.
16. Canada, « L’officier militaire canadien au XXIe siècle (L’officier en 2020).
Orientation stratégique à l’intention du corps des officiers et du système de
perfectionnement professionnel des officiers des Forces canadiennes » (Ottawa,
MDN, 2001), Avant-propos, p. iii.
17. Lieutenant-général M.K. Jeffery; allocution dans le cadre du cours
de commandants d’unité, 2001, 21 juin 2001, Fort Frontenac, Kingston
Ontario.
18. Rapport historique annuel du bureau de la formation continue,
décembre 2000.
19. Général Maurice Baril, lettre de présentation, « L’officier militaire
canadien au XXIe siècle » (L’officier en 2020) Lancement de la mise en
œuvre, 2 mai 2001, p. 3.
Le lieutenant-colonel Bernd Horn, CD
1. Norman Dixon, On the Psychology of Military Incompetence (Londres,
Pimlico, 1994), p. 161.
2. Général Maurice Baril, « Officership: A Personal Reflection » dans
« Generalship and the Art of the Admiral », Ed. Bernd Horn et Stephen
Harris (St. Catherines, Vanwell Press, 2001), p. 139.
3. Lieutenant-général R.J. Evraire, « General and Senior Officers
Professional Development in the Canadian Forces », octobre 1988, p. 75.
4. Toute la question de la nature subjective des Rapports
d’appréciation du rendement (RAR) peut être résumée par le
commentaire de Lord Palmerston : « Le mérite? L’opinion d’un
homme à propos d’un autre. » Voir l’ouvrage de John A. English,
« Lament for an Army », (Toronto, Irwin Publishing, 1998), p. 55. Voir
aussi l’ouvrage du brigadier-général Ken Hague, « Strategic Thinking
General / Flag Officers: The Role of Education » dans « Generalship and
the Art of the Admiral », Ed. Bernd Horn et Stephen Harris (St. Catherines,
Vanwell Press, 2001), p. 516-517.
5. Jack Granatstein, « A Paper Prepared for the Minister of National
Defence by Dr. J.L. Granatstein Canadian Institute of International
Affairs », 25 mars 1997, p. 19.
6. Albert Legault, « A Paper Prepared for the Minister of National Defence
by Professor Albert Legault Laval University », 25 mars 1997, p. 40.
7. Desmond Morton, « A Paper Prepared for the Minister of National
Defence by Desmond Morton McGill Institute for the Study of Canada », 25 mars
1997, p. 23-24.
8. Ronald Haycock, Ph.D., ancien doyen de la faculté des Arts du
Collège militaire royal (CMR), « Clio and Mars in Canada: The Need for
Military Education », présentation au Canadian Club, Kingston Ontario,
11 novembre 1999.
9. Major David Last, « Educating Officers: Post Modern Professionals
to Control and Prevent Violence », dans « Contemporary Issues in
Officership: A Canadian Perspective », Éd. Lieutenant-colonel Bernd Horn
être fusionnés, ce qui aurait été à
l’avantage de l’un comme de l’autre.
8
Le Bulletin de doctrine et d’instruction de l’Armée de terre
Mot du rédacteur en chef
La liste d’ouvrages recommandés de l’Armée
de terre du Canada
par le major John R. Grodzinski, CD
Volume 4, N o 4
◆
Hiver 2001 - 2002
Comme on l’explique dans l’avantpropos à la liste, cette dernière a pour
objet de :
« [procurer] aux membres de la
Force terrestre un guide à caractère
instructif qui leur permet d’explorer
les œuvres relatives à un sujet donné
qui conviennent le mieux. La liste
n’est pas exhaustive et il n’y a pas
non plus de limite à ce que nous
lisons; elle est plutôt pour les
personnes qui recherchent des
connaissances professionnelles un
point de départ vers l’acquisition de
nouvelles connaissances. J’encourage
tous les membres de la Force
terrestre à utiliser la liste, à lire les
ouvrages qui y figurent et à discuter
en long et en large de leur contenu
au travail, dans les mess ou dans des
revues professionnelles. »
Les ouvrages énumérés ne
s’adressent à aucun niveau de grade
particulier et ne portent sur aucune
période de perfectionnement donnée,
chose qui serait possible si l’Armée de
terre avait une culture littéraire bien
enracinée; mais, jusqu’à ce que ce soit le
cas, les ouvrages qui figurent sur la liste
s’adressent aux militaires tous grades
confondus. Un certain nombre de titres
devraient être relus au cours de
l’avancement dans la profession, car nos
perspectives changent lorsque nous
avançons en grade et que nous
acquérons de l’expérience, et les livres,
en les relisant, nous apportent alors un
nouvel éclairage.
Comme je l’ai mentionné, cette
liste n’est pas exhaustive et ne
comprend pas d’articles tirés d’autres
revues professionnelles3 . Elle complète
les listes d’unité ou autres. Comme il
s’agit de la liste officielle de l’Armée de
terre, les usagers ne peuvent pas la
modifier pour ensuite la rediffuser
comme étant « la » seule véritable liste.
Il n’y a que le chef d’état-major de la
Défense qui peut modifier la Liste
d’ouvrages recommandés de l’Armée de
terre du Canada : Un guide de lectures
professionnelles, alors que l’officier
d’état-major responsable de cette
dernière est le rédacteur en chef du
Bulletin de doctrine et d’instruction de
l’Armée de terre.
Les lecteurs peuvent se demander
pourquoi certains titres ne figurent pas
sur la liste. On a choisi chaque ouvrage en
fonction de sa capacité de parfaire les
connaissances et la compréhension
professionnelles des lecteurs ou
d’offrir des perspectives nouvelles et
différentes. Lorsqu’il y avait un certain
nombre d’éditions d’un même ouvrage,
on a choisi la meilleure. Les ouvrages ont
également été choisis à même l’ensemble
de la documentation dans les catégories
données. En un mot, on a séparé le bon
grain de l’ivraie. Il s’est également avéré
nécessaire de limiter la longueur de la
liste pour des raisons pratiques.
Au fur et à mesure que de nouveaux
documents importants seront publiés ou
que d’anciens titres seront redécouverts,
la liste sera mise à jour. On ne sait pas
encore si cette dernière sera réimprimée
sous forme de brochure; toutefois, on
publiera annuellement une liste revue et
corrigée sur le site Web de la
Bibliothèque électronique de l’Armée
de terre. Si nécessaire, de plus amples
détails seront donnés dans le Bulletin ou
par d’autres moyens. On invite donc les
lecteurs à faire des suggestions. On leur
demande, le cas échéant, de préciser
toutes les données bibliographiques des
ouvrages proposés, le tout accompagné
d’un bref résumé.
La liste d’ouvrages recommandés de
l’Armée de terre du Canada : Un guide
de lectures professionnelles est publiée
dans le présent numéro du Bulletin de
doctrine et d’instruction de l’Armée de
9
Mot du rédacteur en chef
L
e présent numéro du Bulletin
de doctrine et d’instruction de
l’Armée de terre marque une
étape importante dans l’autoperfectionnement des professionnels de
l’Armée de terre canadienne. La liste
d’ouvrages recommandés de l’Armée de
terre du Canada : Un guide de lectures
professionnelles constitue une première
liste du genre publiée à l’intention de
l’ensemble de la Force terrestre.
Amorcée par une invitation aux lecteurs
à proposer des titres dans un numéro
précédent du Bulletin1 et élaborée sous
la gouverne du Lieutenant-général Mike
Jeffery alors qu’il assumait les fonctions
d’autorité d’instruction de l’Armée de
terre2 , la liste a été établie sur une
période de deux ans. Elle comprend des
renvois à d’autres listes, y compris celles
de la US Army, du US Marine Corps, de
l’Armée de la Nouvelle-Zélande, de
l’École de l’Infanterie, du Collège de
commandement et d’état-major de la
Force terrestre canadienne, et à des listes
d’ouvrages recommandés dans le cadre de
cours universitaires donnés au Collège
militaire royal du Canada. Un certain
nombre de personnes, à titre de
représentantes de plusieurs organismes
militaires et d’enseignement ou de leur
propre chef, ont suggéré également des
ouvrages et fait des commentaires
généraux, notamment M. Sean Maloney,
Ph.D. (Collège militaire royal du Canada),
M. Steve Harris, Ph.D. (Direction –
Histoire et patrimoine), le professeur Rob
Citino (Université du Michigan), le
brigadier-général Marc Lessard (alors
commandant du Collège de commandement et d’état-major de la Force
terrestre canadienne), le lieutenantcolonel Shane Fisher (alors membre du
personnel instructeur du Collège de
commandement et d’état-major de la
Force terrestre canadienne), le lieutenantcolonel Ian Hope, le capitaine Kristian
Gustafson et le capitaine Bob Herold.
Nous remercions ces personnes de leur
contribution.
terre sous forme d’encart. On peut en
obtenir des copies additionnelles en
s’adressant au rédacteur en chef (dont
les coordonnées figurent au verso de
la page couverture) ou en visitant le
site de la Bibliothèque électronique de
l’Armée de terre à l’adresse suivante :
www.army.dnd.ca/ael/.
Nous espérons que la La liste
d’ouvrages recommandés de l’Armée de terre
du Canada : Un guide de lectures
professionnelles s’avèrera un outil utile
et important pour tous les militaires de
l’Armée de terre.
NOTES
1.
« La liste de livres recommandés pour les professionnels de
l’Armée de terre », Bulletin de doctrine et d’instruction de l’Armée de terre,
vol. 2, no 3 (août 1999), p. 6.
2. Jusqu’à l’établissement officielle du Système de la doctrine et de
l’instruction de la Force terrestre (SDIFT) en juillet 1999, le majorgénéral Jefferey occupait le poste de commandant de la 1re Division du
10
Canada et celui d’autorité de l’instruction de l’Armée de terre; à ce
titre, il devait piloter la planification du perfectionnement
professionnel pour le SDIFT.
3. À noter qu’on examine actuellement la possibilité de publier des
listes d’articles d’intérêt professionnel. On a déjà publié dans le
Bulletin de doctrine et d’instruction de l’Armée de terre des listes de ce type,
mais il a été impossible de continuer à le faire pour des raisons
matérielles.
Le Bulletin de doctrine et d’instruction de l’Armée de terre
Mise à jour de la Direction de
l’instruction de l’Armée de terre
A
La mission de la Direction – Instruction
de l’Armée de terre se résume ainsi :
Fournir à la Force terrestre un soutien spécialisé
en matière d’instruction professionnelle.
La vision de la Direction – Instruction
de l’Armée de terre se résume ainsi :
Fournir à tous les échelons une instruction de
qualité supérieure afin que l’Armée de terre de
la force totale puisse respecter ses engagements
dans l’ensemble de ses rôles et de ses missions.
Volume 4, N o 4
◆
Hiver 2001 - 2002
Organigramme de la DIAT
DIRECTEUR DIAT
COL JORGENSEN
DA DIAT
LCOL TARRANT
Coordination
Perspective
Administration
DIAT 3
LCOL TATTERSALL
DIAT 5
MAJ GAUVIN
DIAT 6
LCOL THOMSON
Normes individuelles et
collectives de préparation
opérationnelle
Perfectionnement
professionnel
Gestion et élaboration
de l’instruction
Le colonel Mike Jorgensen est le
directeur de la DIAT depuis l’été,
arrivant du Collège de commandement
et d’état-major de la Force terrestre
canadienne où il était membre du
personnel d’instruction. La Direction
est organisée en fonction de plusieurs
chefs de section et d’un directeur
adjoint. Ce dernier, le lieutenantcolonel Tom Tarrant, est chargé de la
prospective mais il est actuellement
affecté à une mission de maintien de la
paix. C’est le lieutenant-colonel John
Tattersall, ancien commandant de
l’École du génie militaire des Forces
canadiennes et responsable de la
troisième section de la DIAT depuis
l’été, qui cumule ses fonctions. Le major
Gauvin dirige la cinquième section, le
lieutenant-colonel Mark Thomson, la
sixième, et le lieutenant-colonel Peter
Haindl, la septième. Le diagramme cidessous illustre l’organisation courante
de la DIAT.
Depuis sa création, la DIAT a
entrepris une vaste gamme de projets.
En voici les résultats les plus récents :
•
Les descriptions des exigences
fondamentales des officiers et des
militaires du rang (MR) des Forces
DIAT 7
LCOL HAINDL
Instruction collective
canadiennes, et les descriptions
des exigences des groupes
professionnels militaires (GPM) de
l’Armée de terre, ont fait l’objet
d’un examen exhaustif, ce qui a
permis de réviser en profondeur la
plupart des normes de qualification
et tout aspect intéressant l’instruction
individuelle relative à l’Armée. Ainsi,
les militaires de l’Armée seront
mieux préparés à faire face à l’avenir.
•
Une révision en profondeur de
l’instruction des officiers de la
Réserve pour améliorer le profil de
formation a permis de réaliser un
juste équilibre entre les normes
élevées mais très onéreuses du
programme d’intégration à la
Réserve – Officiers (PIR O) et les
normes minimales de l’ancien
système de modules.
•
Des listes des qualifications de
l’unité (LQU) ont été établies pour
aider à gérer plus facilement le
volume d’instruction que devrait
fournir le Système d’information de
gestion – Instruction individuelle
(SIGII). Ainsi, il est possible de
veiller à ce que l’instruction soit
fournie uniquement à ceux qui en
11
Mise à jour
u moment de la réorganisation
et du déménagement du
Quartier général du Commandement de la Force
terrestre (QG CFT) en 1996, le Centre
d’instruction au combat (CIC), à
Gagetown, et la Direction – Instruction de
l’Armée de terre (DIAT), établie à
Kingston, se sont partagé les fonctions de
gestion de l’instruction stratégique. Ainsi, le
CIC héritait de la gestion des normes
d’instruction individuelle relatives aux
niveaux de qualification, ainsi que la
planification du calendrier des cours et
l’inscription. La DIAT se gardait les autres
fonctions de gestion de l’instruction
stratégique, y compris la politique, les
descriptions des exigences militaires
fondamentales et professionnelles, les
normes individuelles et collectives
d’aptitude au combat, et d’autres fonctions
connexes. Kingston accueillait l’ensemble
des fonctions de gestion de l’instruction
collective exécutées auparavant à Montréal.
Un an plus tard, les fonctions de gestion de
l’instruction collective sont confiées au
Directeur – Disponibilité opérationnelle de
la Force terrestre (DDOFT), au sein de
l’état-major de l’Armée de terre, à Ottawa,
et elles sont combinées avec les fonctions de
gestion de l’instruction exécutées à
l’étranger. En avril 2001, on décide de
confier ces fonctions à la DIAT de nouveau
afin d’être en mesure de mieux
synchroniser les éléments individuels et
collectifs de l’instruction. La DIAT participe
au Système de la doctrine et de l’instruction
de la Force terrestre, établi en l’an 2000.
ont besoin et de dégager les ressources
pour les affecter aux endroits de
plus grande nécessité.
•
•
•
De la Direction de l’instruction de l’Armée de terre
•
Évaluation de l’utilité d’un
nouveau cours cyclique.
•
Élaboration d’une approche
propre à l’Armée relativement au
téléapprentissage de concert avec
le projet du Réseau d’apprentissage
de la Défense en vigueur au QGDN,
y compris l’élaboration d’une
politique de l’Armée sur le
téléapprentissage.
•
Élaboration d’une stratégie
d’instruction de l’Armée s’intégrant
au CIOAT pour réaliser un équilibre
entre l’instruction individuelle et
l’instruction collective.
L’instauration des normes
d’aptitudes au combat a permis
de mieux définir l’objet de
l’instruction collective ainsi que
les critères d’évaluation des
compétences individuelles que
doivent posséder les militaires de
l’Armée en matière de combat.
Le manuel clé, intitulé L’instruction
de l’Armée de terre du Canada (B-GL
300-008/FP/002), décrivant en
détail l’approche et le processus
d’instruction de l’Armée, à été publié.
Une copie électronique du document
figure dans le site du Système de la
doctrine et de l’instruction de la
Force terrestre (SDIFT) à l’adresse :
http://lfdts.army.mil.ca/dat/draftebauche.asp.
Le manuel intitulé La sécurité de
l’entraînement (B-GL 381001/FP-001) a été publié. Une
copie électronique du document
figure dans le site du SDIFT à
l’adresse : http://lfdts.army.mil.ca/
ael/new-nouveau.asp.
La création et la validation
du Cadre d’instruction et
d’opérations de l’Armée de terre
(CIOAT) a été une étape
importante versla résolution des
difficultés relatives au rythme
opérationnel et à la synchronisation
de l’instruction individuelle
et collective.
Voici quelques-uns des projets actuels
et des projets d’avenir de la DIAT :
•
Intégration de l’enseignement
portant sur le CIOAT au programme
de perfectionnement professionnel
des officiers et des MR de l’Armée.
•
Élaboration de politiques et de
programmes relativement :
12
•
•
au conditionnement physique;
•
à l’entraînement « Tirer pour
vivre », y compris l’intégration
et l’évaluation de simulateurs
SMART.
•
des Ressources humaines militaires
(SMA [RH-Mil]).
•
Redresser les normes de
qualification et les normes
individuelles d’aptitude au combat,
au besoin, en fonction de nouvel
équipement, de nouvelle doctrine
ou des changements effectués aux
tâches ou à l’emploi d’un GPM.
•
Aider le CIC dans le développement de plans d’instruction.
•
Répondre aux nombreuses
demandes provenant du Quartier
général de secteur de la force
terrestre (QGSFT) et d’autres
agences (recrutement et sélection,
entre autres) concernant des
questions d’instruction individuelle.
•
Intégrer au programme
d’instruction courant des GPM les
exigences de perfectionnement
professionnel promulguées par la
DIAT 5 pour les officiers et les MR.
•
Veiller à ce que les solutions en
matière d’instruction individuelle
répondent aux exigences de la
Réserve.
•
Gérer les concours destinés aux
militaires de l’Armée et en fournir
la politique.
•
Fournir aux réunions de militaires
des divers corps et branches des
renseignements sur les questions
d’instruction courantes et les
développements intéressant les GPM.
Transfert vers l’Armée de la gestion
de l’instruction de certains
métiers d’appui opérationnel.
Voici un aperçu des diverses
sections de la DIAT.
DIAT 3 – NORMES INDIVIDUELLES
ET COLLECTIVES DE
PRÉPARATION OPÉRATIONNELLE
L
a section des normes individuelles
et collectives de préparation
opérationnelle (NICPO), la DIAT 3,
s’assure du respect des normes de
qualification et de la pertinence des
descriptions de spécialité de tous les
GPM de l’Armée. Elle est responsable de
gérer l’instruction des cours actuels et
d’établir des politiques sur l’instruction
individuelle des militaires. C’est la plus
grande des sections de la DIAT, composée
à la fois d’officiers d’état-major et de MR
supérieurs représentant les GPM des
armes de combat, soit les blindés,
l’artillerie, l’infanterie et le génie, ainsi
que les GPM de soutien, soit les transmissions, le renseignement, le soutien
logistique du combat et l’aviation de
l’Armée de terre. Il y a aussi un membre
du personnel chargé de la liaison avec le
Directeur – Besoins en ressources terrestres (DBRT) relativement aux nouveaux
projets et à l’exécution de l’évaluation des
besoins de formation à l’égard de ces
projets. Les autres responsabilités de la
section sont :
•
Fournir l’apport de l’Armée
concernant les descriptions de
spécialités militaires retenues au
bureau du sous-ministre adjoint
D I AT 4 – P R O S P E C T I V E
L
a section de la prospective (DIAT 4)
avait déjà son propre créneau, mais
elle sera dorénavant confiée au directeur
adjoint lorsque ce dernier reviendra de la
Sierra Leone. La section voit au développement et à la mise en œuvre de politiques
et de plans conçus pour favoriser la
transformation de l’Armée d’aujourd’hui
en l’Armée de demain. La DIAT 3 en
assume actuellement les responsabilités, y
compris les fonctions suivantes :
•
Développer la stratégie inhérente
au CIOAT pour répondre aux
exigences opérationnelles de
Le Bulletin de doctrine et d’instruction de l’Armée de terre
Planifier la mise en place du
Centre canadien d’entraînement
aux manœuvres.
•
Développer le processus des leçons
retenues de l’Armée pour appuyer
la mise en œuvre du CIOAT.
•
Développer, de concert avec le
Centre de simulation de l’Armée,
une stratégie d’entraînement par
simulateur, ce qui implique le
développement, l’achat,
l’intégration et l’exploitation
d’une technologie d’entraînement
par simulateur servant à la fois à
l’instruction individuelle et à
l’instruction collective.
•
Développer le modèle d’évaluation
des risques de l’Armée.
•
Fournir l’apport en matière
d’instruction aux Directives et
orientations stratégiques de la
Force terrestre (DOSFT).
•
Intégrer au programme
d’instruction de l’Armée le
Système d’information de
commandement et de contrôle de
la Force terrestre (SICCFT).
•
Planifier l’instruction relative aux
étapes trois et quatre du plan de
mobilisation.
•
Veiller à répondre aux besoins
de la première Réserve dans
l’élaboration de la prospective.
•
Établir des politiques et des
procédures relatives au développement, à la production, à la
dissémination et à l’intégration du
téléapprentissage.
DIAT 5 – PERFECTIONNEMENT
PROFESSIONNEL
Il aurait été difficile dans les deux
dernières années au sein de l’Armée ou
d’un autre élément des Forces canadiennes
de ne pas avoir entendu parler des
changements effectués dans le domaine de
l’instruction ou de ne pas avoir été
influencé par eux. Depuis l’été dernier, les
nouvelles recrues et les aspirants officiers de
la Force régulière reçoivent leur instruction
selon « le nouveau modèle de perfectionnement ». Ainsi, les recrues participent au
cours de qualification militaire de base
(QMB) et les aspirants officiers, à la période
d’instruction élémentaire des officiers
(PIEO).
Tout au long de l’exposé sur le
changement dans le domaine du
perfectionnement professionnel, le
lecteur est conseillé de se reporter au
glossaire des termes nouveaux qui met fin
à la description de la section. Le
graphique ci-dessous, intitulé Figure 1,
résume le processus de la transformation
d’un besoin d’instruction en un plan
d’instruction.
Pour atteindre le but, cependant,
on devait laisser intactes les descriptions
des exigences militaires tout en
facilitant la gestion du programme
d’instruction pour permettre à la
Réserve d’en faire la mise en œuvre. Cela
a mené à l’élaboration d’une classification (Tableau 1) conçue aux fins de
gestion. Ainsi, le matériel d’instruction
devait être catégorisé en modules dont la
taille correspondrait au moins à un
objectif de rendement. La norme de
qualification et le plan d’instruction sont
le mieux adaptés à cette catégorisation.
Le but des changements effectués
au modèle était de :
En janvier et février 2001, des
réunions de comités de rédaction
composés de réservistes provenant de
toutes les régions du pays ont eu lieu à
la demande de la DIAT. Chaque comité,
selon la norme de qualification qui lui
avait été affectée, devait examiner le
travail effectué dans la Force régulière
et recommander un sous-ensemble
d’exigences pour les réservistes,
officiers et MR. On stipulait que ces
sous-ensembles devaient correspondre
aux besoins des réservistes tout en
satisfaisant les exigences des FC.
« Fournir aux réservistes de l’Armée
en service de classe A, officiers ou MR,
un parcours de perfectionnement
professionnel dans toutes les périodes
de perfectionnement. »
À ce jour, le Conseil de l’Armée a
approuvé la mise en œuvre de seulement
deux périodes de perfectionnement
(PP1 et PP2) pour les MR de la Réserve.
La prestation de la partie du cours de
Les changements dans le modèle
de perfectionnement professionnel
de l’Armée, ainsi que l’effet des
changements sur la Réserve de l’Armée,
tant à l’échelle des FC qu’à celle de
l’Armée, sont décrits dans le présent
exposé. On décrira plus tard l’instruction
destinée aux professionnels de métiers
particuliers.
Descriptions des
exigences militaires
Norme de
qualification
Fonction
Habileté
Connaissance
Données des forces
de campagne
Plan
d’instruction
Résultat
Mise à jour
•
sionnel (DIAT 5) est responsable du
développement des nouveaux modèles de
perfectionnement professionnel destinés
aux officiers et aux MR de l’Armée.
L’instruction des réservistes a fait l’objet
d’un des changements les plus importants.
Voici une description sommaire de la
première période de perfectionnement
(PP) des officiers, et de la première et la
deuxième PP des MR de la Réserve de
l’Armée, selon le modèle qui leur est
propre.
Besoin
l’Armée au moyen d’une
instruction progressive; le
processus figure dans la
publication L’instruction de l’Armée
de terre du Canada.
D
ans la foulée des modifications
apportées aux descriptions des
exigences militaires fondamentales,
la section du perfectionnement profes-
Volume 4, N o 4
◆
Hiver 2001 - 2002
Figure 1 : Processus d’établissement d’une norme de qualification
13
Instruction essentielle
Tâches et connaissances
nécessaires au réserviste
de l’Armée dans
l’exécution de ses
fonctions en service de
classe A ou dans les
opérations domestiques.
Les contraintes au
chapitre des intrants
doivent être considérées
dans la détermination de
ce qui constitue une
instruction essentielle.
Instruction supplémentaire
Instruction résiduelle
Tâches et connaissances
non essentielles au service
de classe A mais dont
certaines composantes
peuvent être nécessaires
pour l’exécution des
fonctions dans le cadre
d’une mission à temps
plein. Ces composantes
feront l’objet d’une
instruction (p. ex. « delta »
d’instruction) avant
l’occupation d’un emploi
à temps plein.
Tâches et connaissances
non comprises dans
l’instruction essentielle ou
supplémentaire mais qui
pourraient être
nécessaires au moment du
transfert d’un réserviste à
la Force régulière.
De la Direction de l’instruction de l’Armée de terre
Tableau 1
qualification élémentaire en leadership
(QEL) donnée en PP2 était prévue pour
l’automne 2001, tandis que la prestation
de la partie du cours de qualification
militaire de base (QMB Rés) donnée en
PP1 l’était pour janvier 2002.
profession, ils améliorent la connaissance de leur fonction essentielle de
combat (FEC) et sont affectés à une
fonction secondaire de combat (FSC).
Certains obtiennent la qualification
élémentaire en leadership (QEL).
Autrefois, il fallait 61 jours à une
nouvelle recrue pour obtenir deux niveaux
de qualification (NQ2 et NQ3). Dans les
deux dernières années, cette période a été
réduite à 39 jours. Bref, les comités de
rédaction sur les normes de qualification
ont déterminé que l’instruction de la PP1
consistera en trois modules de 20 jours
chacun, soit le cours de QMB Rés, le cours
de qualification de soldat de la Réserve (QS
Rés) et le cours de groupe professionnel
militaire de la Réserve (GPM Rés). Ce
n’est qu’après avoir réussi l’ensemble de
ces trois modules que la recrue sera
considérée comme soldat qualifié.
Les candidats choisis en prévision
d’une formation au commandement
doivent compléter les six modules du
cours de la QEL. Reconnue à l’échelle
nationale, cette qualification répond
aux exigences de tous les éléments. Les
modules du cours de la QEL sont les
suivants :
La flexibilité dans la prestation des
cours aux réservistes est d’une
importance majeure en raison de
l’unique constitution de la Réserve. Bien
que le cours de QMB doive être suivi en
premier lieu, il est possible de modifier
l’ordre de prestation des cours QS Rés et
GPM Rés. Il est possible aussi de faire la
prestation d’un ou l’autre des cours dans
un endroit centralisé ou dans un manège
militaire autonome. De plus, on peut
disposer de multiples dates de début.
Quoi qu’il en soit, normalement tout
dépend des ressources disponibles.
Les soldats qui réussissent la PP1
sont admis immédiatement à la PP2,
période pendant laquelle, selon leur
14
Module 1 – Instruction d’entraînement
physique
Module 2 – Méthode d’instruction
Module 3 – Sécurité du champ de tir
Module 4 – Discipline
Module 5 – Connaissances militaires
générales
Module 6 – Compétences techniques
d’armée appliquées
À l’exception du module 5 qui doit
être complété avant le module 6, l’ordre
dans lequel les modules sont complétés
importe peu.
En ce qui concerne les officiers de
la Réserve, seule la PP1 a été approuvée
et sa mise en œuvre est prévue pour
janvier 2002.
Dans la Réserve, les aspirants
officiers ont toujours été répartis en deux
groupes, ceux qui occupent un emploi et
les étudiants, et la planification du
programme d’instruction tient compte
de cette réalité. À la différence des MR, le
corps des officiers de la Réserve disposait
autrefois de deux voies de formation
distinctes menant vers deux classes
d’officiers distinctes. Certains officiers de
la Réserve qui occupaient un emploi civil
étaient contraints de suivre deux
semaines de formation, habituellement
l’été, pendant six ans. Ainsi, il leur fallait
tout ce temps pour se qualifier comme
commandant de peloton ou de troupe.
Dans l’autre voie, les aspirants officiers
s’inscrivaient aux cours de la Force
régulière et obtenaient le code de
qualification nationale de la Force
régulière. Le comité de rédaction sur les
normes de qualification des officiers a
déterminé que la formation ne devrait
pas s’étendre sur plus de trois ans et qu’il
fallait enlever l’écart de compétences et
de connaissances entre les groupes
d’officiers.
Toujours selon la perspective de
l’instruction essentielle, supplémentaire
ou résiduelle, le comité de rédaction sur
les normes de qualification des
réservistes a établi que la PP1 des
officiers de la Réserve comprendrait 90
jours de formation, soit la période
d’instruction élémentaire des officiers
(PIEO Rés), de 25 jours, la phase
commune de l’Armée de terre (PCAT
Rés), de 25 jours, et le cours du groupe
professionnel militaire (GPM Rés), de
40 jours. À l’instar des MR, seul
l’aspirant officier ayant réussi toutes les
composantes de la formation sera
considéré comme officier qualifié.
Selon le temps dont ils disposent, les
réservistes peuvent compléter le programme de la PP1 en suivant une série
de sessions de deux semaines ou de tout
un été. De toute manière, les officiers de
la Réserve recevront tous la même
formation.
Comme dans le programme de
formation des MR, dans la mesure du
possible, il y a de la flexibilité dans la
prestation des cours d’officiers. S’il n’y a
pas un nombre suffisant d’aspirants
officiers à un endroit, par exemple, le
comité de rédaction sur les normes de
qualification a déterminé que certains
candidats pourraient être autorisés à suivre
le cours de QMB Rés en plus d’une session
de cinq jours portant sur les qualités
attendues d’un officier. Une équivalence à
la PIEO Rés serait ensuite conférée.
Le Bulletin de doctrine et d’instruction de l’Armée de terre
GLOSSAIRE
Perfectionnement professionnel –
éducation permanente, instruction,
expérience et autoperfectionnement
nécessaires au développement de
l’officier ou du MR de la Force régulière
ou de la Réserve, à partir du moment de
son enrôlement jusqu’à sa retraite ou sa
libération. Le programme de perfectionnement se divise en périodes de
perfectionnement [PP] : chez les MR, il
y a les PP1, PP2, PP3, PP4 et PP5, et chez
les officiers, les PP1, PP2, PP3a, PP3b et
PP4. Ces périodes sont déterminées
en fonction de l’éducation, de
l’instruction, de l’expérience et de
l’autoperfectionnement
nécessaires
pour accomplir les tâches énoncées
dans les descriptions des exigences
militaires fondamentales.
Descriptions
des
exigences
militaires – documents de politiques et
de normes applicables à l’ensemble des
FC et décrivant l’efficacité fonctionnelle
générale que doivent manifester les
officiers et les MR dans leurs professions
respectives, selon les besoins des
éléments et la période de perfectionnement en vigueur.
Nor me
de
qualification
(NORQUAL) – document décrivant en
termes de performance opérationnelle
le résultat de l’instruction individuelle et
de l’éducation (II&E).
Volume 4, N o 4
◆
Hiver 2001 - 2002
Plan d’instruction (PLANIN) –
document qui prescrit la façon dont
l’établissement d’instruction individuelle
et d’éducation (II&E) doit procéder pour
respecter la norme de qualification.
Fonction secondaire de combat
(FSC) – cours sur le métier secondaire
du MR ou de l’officier et dans lequel les
inscrits augmentent leurs connaissances
du métier.
Description de spécialité (DS) –
document décrivant les exigences d’une
profession militaire particulière.
DIAT 6 – GESTION ET
ÉLABORATION DE L’INSTRUCTION
Comité de rédaction – groupe
d’experts réunis pour déterminer le
contenu d’un cours et les normes de
réussite.
Qualification militaire de base
(Réserve) (QMB Rés) – cours dans lequel
les nouvelles recrues sont initiées à la vie
militaire et acquièrent les habiletés et les
connaissances militaires élémentaires.
Qualification de soldat (Réserve)
(QS Rés) – cours dans lequel les
nouvelles
recrues
acquièrent
la
connaissance des fonctions militaires
générales mais uniques à leur élément, et
y sont initiés, tous les métiers confondus.
Code de groupe professionnel
militaire (Réser ve) (CGPM Rés) –
dénote un cours dans lequel un MR ou
un officier acquiert la connaissance et
les habiletés nécessaires pour exécuter
les fonctions de sa profession.
Qualification élémentaire en
leadership (QEL) – cours pour les
caporaux se destinant au grade de
caporal-chef (cplc) en prévision d’une
affectation à titre de chef subalterne.
Période d’instruction élémentaire
des officiers (Réserve) (PIEO Rés) –
cours dans lequel les nouveaux
aspirants officiers sont initiés à la vie
militaire et acquièrent les habiletés et
les connaissances militaires élémentaires.
Phase commune de l’Armée de
terre (Réser ve) (PCAT Rés) – cours
dans lequel les nouveaux aspirants
officiers acquièrent la connaissance des
fonctions militaires générales mais
uniques à leur élément, et y sont initié,
tous les métiers confondus.
Fonction essentielle de combat
(FEC) – cours sur le métier principal du MR
ou de l’officier et dans lequel les inscrits
augmentent leurs connaissances du métier.
L’
état-major responsable de la gestion
et de l’élaboration de l’instruction
(DIAT 6) est en train d’établir deux
ordonnances du Commandement de la
Force terrestre (OCFT) pour aider l’étatmajor et les instructeurs de l’Armée à
effectuer leur travail. La première, l’OCFT
24-8, est destinée aux instructeurs et
portesur les politiques et les procédures
en matière d’instruction individuelle et
d’éducation (II&E). La seconde, l’OCFT
24-20, s’adresse particulièrement à l’étatmajor dans les régions et porte sur les
équivalences en matière d’instruction et
sur le rétablissement des qualifications.
Les OCFT sont décrites plus en détail cidessous.
INSTRUCTION INDIVIDUELLE
E T É D U C AT I O N - P O L I T I Q U E S
ET PROCÉDURES (OCFT 24-8)
L’
approche
systémique
de
l’instruction de l’Armée de terre
(ASIAT) devrait faciliter la préparation
des militaires de l’Armée en vue des
opérations. Les Forces canadiennes
établissent des directives sur le niveau
stratégique, qu’elles énoncent dans
diverses consignes et dans la série A-P9050-000/PT des manuels du Système de
l’instruction individuelle et de l’éducation
des
Forces
canadiennes
(SIIEFC). Néanmoins, il incombe à
l’Armée de préciser les politiques et les
procédures gouvernant le contrôle de la
qualité et de la quantité de toute
instruction individuelle et éducation
effectuées dans ses rangs. L’OCFT 24-8
établit ces politiques et procédures.
L’OCFT 24-8 précise les mécanismes
qui permettent de contrôler la qualité et
la quantité de l’instruction individuelle et
de l’éducation au sein de l’Armée. Elle
fournit particulièrement une description
du procédé de contrôle de la qualité dans
le cadre de l’ASIAT, une description des
documents de contrôle à l’appui de
l’instruction individuelle et l’éducation et
une description des responsabilités des
15
Mise à jour
Pendant les mois d’août et de
septembre 2001, des représentants de
la DIAT ont effectué une visite du pays
auprès des états-majors de régions et
de brigades, des commandants et des
sergents-majors de régiments en vue
de présenter un exposé sur le modèle
de perfectionnement professionnel
des réservistes de l’Armée. Même si
l’on s’entendait sur le fait qu’il
s’agissait d’un travail en cours, la
plupart des participants étaient de
l’avis que le programme améliorait
sensiblement la position de l’Armée.
Le fait que l’instruction des réservistes
est fondée sur les exigences
essentielles, et que l’on reconnaît les
différences entre la Réserve et la Force
régulière pour en tenir compte, est
considéré par toutes les personnes
intéressées comme un avantage
certain.
De la Direction de l’instruction de l’Armée de terre
principaux organismes mandatés d’en
faire la prestation. L’ordonnance fournit
une politique sur la liaison entre le SDIFT
et les principaux organismes d’instruction
de l’Armée et des FC. Elle décrit aussi les
principaux comités, groupes de travail et
rassemblements régissant l’instruction de
l’Armée, y compris leurs objectifs et leurs
responsabilités. Le Conseil supérieur de
révision en matière de perfectionnement
professionnel dans l’Armée, le Groupe de
travail sur l’instruction individuelle et
l’éducation dans l’Armée de terre (GT II
et E AT) et la Conférence sur l’instruction
individuelle de l’Armée de terre (CIIAT)
comptent parmi ces organes.
Les normes sont la base du succès
de l’instruction. C’est pourquoi l’OCFT
24-8 décrit le rôle et les fonctions de
l’officier en chef des normes du
Commandement (OCNC), les procédures de visite, le format du rapport de
visite et les procédures de l’évaluation
des progrès. L’ordonnance décrit aussi
les politiques et les procédures de
validation, les procédures du contrôle
de la quantité, ainsi qu’un système de
contrôle de la gestion des documents
exploité pour gérer les normes de
qualification, les plans d’instruction et
d’autres documents d’instruction. Bref,
l’OCFT 24-8 a été conçu pour seconder
le CEMAT dans sa vision « une armée –
une norme ». Elle donne à tous les
instructeurs de l’Armée les directives
sur les politiques et les procédures en
matière d’instruction.
leur expérience, si possible en leur
octroyant une qualification officielle des
FC. L’OCFT 24-20 établit deux
procédures, soit l’octroi d’équivalences
et le rétablissement de qualifications.
L’ordonnance s’adresse à l’état-major
de l’Armée, aux secteurs de la Force
terrestre et aux unités et donne une
directive sur ces procédures. Elle décrit
aussi la politique sur les qualifications
de conducteur.
Dans l’Armée, les demandes
d’équivalences relatives aux armes de
combat ou aux domaines généraux sont
acheminées par l’entremise de la chaîne
de commandement à la DIAT, et les
demandes relatives aux groupes
professionnels de soutien sont acheminées au Groupe du soutien de
l’instruction des Forces canadiennes, à
Borden. Pour le rétablissement d’une
qualification, la politique se résume à ce
qui suit :
•
•
POLITIQUES ET PROCÉDURES
S U R L E S É Q U I VA L E N C E S E T
L E R É TA B L I S S E M E N T D E
QUALIFICATIONS (OCFT 24-20)
16
Si l’écart de service est entre trois
et cinq ans, les commandants des
secteurs de la Force terrestre
peuvent autoriser le rétablissement
des qualifications de FEC et de
leadership. Il incombe aux AG
appropriées de rétablir les autres
qualifications.
D I AT 7 – I N S T R U C T I O N
COLLECTIVE
L
a section responsable de la
planification et de la gestion
journalières de l’instruction collective
(DIAT 7), la plus récente de toutes les
sections de la DIAT, a vu le jour le 1er avril
2001. Anciennement le DDOFT 5, la
section est située à l’état-major de l’Armée
de terre, à Ottawa. Au nom du
commandant du SDIFT, elle a pour
mission de planifier, de gérer et de
coordonner l’instruction collective de
l’effectif opérationnel et, dans le cadre d’un
commandement interarmées ou combiné,
du CEMAT. De façon générale, la section
exécute sa mission sur quatre plans :
•
Instruction collective de l’Armée
en fonction des opérations
actuelles ou imprévues, telles que
l’opération « Eclipse » ou la Force
de réaction immédiate (Terre)
•
Instruction militaire étrangère –
particulièrement l’entraînement de
l’Armée britannique au Canada.
•
Planification et gestion de
l’instruction collective selon les
directives stratégiques sur les
opérations et les ressources (DSOR)
(Niveau 2) et selon le modèle de
financement de la Force terrestre.
Planification et gestion de toutes
les composantes des munitions
d’instruction selon la perspective
des opérateurs.
•
Si l’écart de service est entre cinq
et dix ans, il incombe aux AG
appropriées de rétablir les
qualifications.
•
•
Si l’écart de service est plus de
dix ans, aucune qualification
d’armée sera rétablie. Néanmoins,
le dossier sera acheminé au
Groupe de recrutement des Forces
canadiennes qui pourrait rétablir
la qualification d’instruction
élémentaire.
Au jour le jour, le personnel de
la section gère plusieurs dossiers
particuliers qui se rattachent aux quatre
plans mentionnés ci-dessus, soit :
L
es candidats à l’enrôlement dans
l’Armée ou les militaires qui
effectuent un reclassement (RECL) ou
un transfert de catégorie de service
(TCS) au sein des FC ont souvent des
qualifications et de l’expérience
militaires et civiles qui correspondent à
leur nouveau choix de carrière ou de
métier. De plus, les militaires déjà en
poste dans l’Armée continuent
d’acquérir des qualifications et de
l’expérience à l’extérieur de leur
emploi ordinaire dans les FC. C’est
pourquoi il faut être en mesure de
reconnaître ces individus et de profiter
pleinement de leurs qualifications et de
Si l’écart de service est moins de
trois ans, l’autorité peut rétablir
les qualifications de l’Armée et
de services de soutien au combat
(SSC) de l’Armée. Il incombe
aux autorités de gestion (AG)1
appropriées de rétablir les autres
qualifications.
personnel et de réduire les besoins et les
délais en matière de dotation. Le respect
de l’ordonnance assure le traitement
juste, équitable et en temps opportun de
toutes les demandes d’équivalences et
de rétablissement de qualifications.
L’OCFT 24-20 a été établie pour
permettre de profiter des qualifications
et de l’expérience acquises par le
•
Exercices dans le cadre du
Partenariat pour la paix
•
Programme d’aide à l’instruction
militaire
•
Échange entre petites unités
Le Bulletin de doctrine et d’instruction de l’Armée de terre
•
Exercices de souveraineté dans le
Grand Nord
•
Entraînement au Canada des
Allemands et des Néerlandais
•
Demandes relatives aux
mouvements transfrontaliers de
forces terrestres en provenance
ou en partance du Canada ou
des États-Unis
•
Planification, gestion et coordination de l’aérotransport et des
demandes d’heures de vol de
l’aviation de l’Armée de terre
CONCLUSION
l’Armée de terre du Canada (BGL-300 - 008/FP-002).
•
Mettre en œuvre les modèles du
perfectionnement professionnel des
officiers et des militaires du rang,
tant de la Force régulière que de la
Réserve, au niveau des exigences
fondamentales de l’Armée.
•
Mettre en œuvre les modèles du
perfectionnement professionnel des
officiers et des militaires du rang,
tant de la Force régulière que de la
Réserve, au niveau de la
classification des groupes
professionnels militaires.
•
Maximiser l’exploitation des
moyens de communication externes
comme le Bulletin de doctrine et
d’instruction de l’Armée de terre
et la page Web de la DIAT dans le
réseau d’information de la Défense.
P
our mieux cerner les objectifs du
DIAT, le directeur a établi les axes
suivants :
•
En général – harmonisation,
rationalisation et synchronisation de
l’instruction individuelle et de
l’instruction collective.
•
Remettre l’accent qui convient sur
l’instruction collective.
•
Mettre en application les concepts
et la théorie décrits dans la
publication L’instruction de
Mise à jour
La DIAT 7 ne chôme pas. La mise
en œuvre du CIOAT est la plus récente
des questions à laquelle la section
s’intéresse. Les concepts et la théorie du
CIOAT sont décrits dans la publication
L’instruction de l’Armée de terre du Canada
(B-GL-300 - 008/FP-002). La DIAT a
mandaté la section en vue d’effectuer
une campagne d’information pour
renseigner tous les membres de l’Armée
sur cette publication et sur le CIOAT.
L’effectif de la force de campagne aura
alors l’occasion d’examiner la logique et
l’analyse derrière l’élaboration de ces
deux produits. Des équipes d’instruction sillonneront le pays pendant
l’automne et l’hiver 2001-2002 pour
rejoindre le plus de militaires possible
(en espérant que vous y serez!).
Volume 4, N o 4
◆
Hiver 2001 - 2002
17
De la Direction de l’instruction de l’Armée de terre
Poste
Grade
Prénom
Nom de famille
Directeur
Directeur adjoint
Coord DIAT
Officier administration DIAT
Commis en chef DIAT
Commis DIAT
DIAT 3 Normes de préparation opéraionnelle
individuelle et collective
DIAT 3-2 Blindés
DIAT 3-2-2 Blindés
DIAT 3-2-3 Blindés
DIAT 3-3 Artillerie
DIAT 3-3-2 Artillerie
DIAT 3-3-3 Artillerie de campagne
DIAT 3-4 Génie
DIAT 3-4-3 Génie
DIAT 3-5 Transmissions
DIAT 3-5-3 Transmissions
DIAT 3-6 Infanterie
DIAT 3-6-2 Infanterie
DIAT 3-7 Aviation
DIAT 3-8 SSC
DIAT 3-8-3 SSC
DIAT 3-9 Renseignement
DIAT 3-10 Équipment
DIAT 4-2 Concepts
DIAT 4-3 C2 Concepts
DIAT 4-4 Apprentissage
DIAT 4-5 Leçons retenues
DIAT 4-6 Intégration de la Réserve
DIAT 5-3 Perfectionnement professionnel
DIAT 5-3 Perfectionnement professionnel
DIAT 5-3-3 PP MR
DIAT 5-4 Séléction
DIAT 5-4-3 Adjoint à la recherche
DIAT 5-5 Perfectionnement professionel - Réserve
DIAT 5-5-2 Perfectionnement professionel
des officiers - Réserve
DIAT 5-5-3 PP MR Réserve
DIAT Officier de liaison - CMR
DIAT 6 Développement de l’instruction de gestion
DIAT 6-2 Instruction individuelle et éducation
DIAT 6-2-2 Contrôle de la qualité
DIAT 6-2-3 Équivalences
DIAT 6-2-3 Validation et gestion du contrôle
DIAT 6-2-3-5 Commis à la validation
DIAT 6-3-2 Aptitude physique
DAT 6-3-3 NIAC
DIAT 7 Instruction collective
DIAT 7-2 Instruction collective
DIAT 7-2-3 Instruction collective nationale
DIAT 7-3 Instruction militaire étrangère
DIAT 7-3-2 IMÉ/transfrontière
DIAT 7-3-3 Commis / Coord IMÉ
DIAT 7-4 Gestion des ressources
DIAT 7-6 Plans et normes
col
lcol
maj
capt
MCp
Mike
Tom
Peter
Ann
Tom
Jorgensen
Tarrant
Brown
Lavallée
Rutledge
4809
4922
4820
4807
4804
4819
lCol
maj
capt
adjuc
maj
capt
adjuc
maj
adjuc
maj
adjuc
Maj
capt
maj
maj
adjuc
maj
maj
maj
maj
Maj
Maj
capt
lcol
maj
adjuc
lcdr
mcpl
maj
John
Tattersall
Kendrick
Michel
Sproul
Tassé
Dale
Dick
LaFreniere
Montague
Wayne
Louis
Anthony
Graham
S. (Sam)
Jeff
Will
Raymond
Jim
Frank
Nick
Steven
Jurek
Ford
Xenos
Fequet
Blackman
Pengelly
Smyth
McCutcheon
Aubin
Godefroy
Delanghe
Martyn
Beattie
Romaniec
4823
4832
4938
4892
4833
4833
4674
4829
4943
4831
4650
4834
4834
4910
4835
4956
5247
4826
5273
5268
4842
James
Randy
Ken
Denis
Mike
John
John
McKay
Stowell
Hynes
Levesque
Parkes
Courtney
Spence
4827
4841
4836
4944
4592
5300
4821
Shawn
Dan
Ronald
Mark
Serge
Garry
Matthew
Marcel
Jasmine
Dan
Bruce
Peter
Jerry
Dan
Ed
Robert
Debbie
Denis
Bart
Herron
Lander
Roy
Thomson
Ouellet
Hewett
Charlesworth
Ducharme
Krlin
Fullerton
Prendergast
Haindl
Walsh
McNeil
Urbanowicz
Lajoie
Landry
Lahaie
Gauvin
capt
adjuc
capt
lcol
lcdr
capt
Sgt
capt
cpl
mcpl
capt
lcol
maj
capt
maj
capt
sgt
capt
maj
Numéro de téléphone*
4512
4513
6772
4822
4569
4825
4334
4846
4522
4530
4511
613-945-0428
613-945-0427
613-945-0408
613-945-0448
613-945-0449
613-945-0389
613-945-0237
4836
*Tous les numéros de Kingston sont: 613-541-5010.
18
Le Bulletin de doctrine et d’instruction de l’Armée de terre
Incompréhension de Mars
et de Minerve
L’incapacité de l’Armée de terre à définir
la doctrine opérationnelle
Mars, Mars, fléau des mortels, souillé
de meurtres, qui attaque les villes, ne
laisserons-nous pas combattre entre
eux les Troyens et les Argiens?
Homère (L’Iliade, chant V, 72)1
Dis-nous l’histoire du cheval de bois,
que fit avec Épeios Athéna [Minerve],
et comment le divin Ulysse introduisit
ce piège dans la ville.
Homère (L’Odyssée, viii, 492-533)2
offensive-défensive ont persuadé les
militaires de la prééminence de
l’offensive (l’offensive à l’outrance).
Cette vue étroite, largement répandue
en Europe au cours des décennies qui
ont précédé 1914, était entretenue avec
un tel zèle religieux que des généraux
ont sacrifié en son nom des milliers de
soldats pendant la Première Guerre
mondiale4 . Les discussions modernes au
sujet de la prééminence de la guerre de
manœuvre sur la guerre d’attrition
comportent un aspect sinistre semblable.
à l’outrance. Mes arguments sont
présentés progressivement; premièrement,
je remets en question l’utilité de la
dichotomie en tant que fondement
d’une « doctrine globale »; puis,
j’examine les limites de la théorie de la
guerre de manœuvre qui est axée sur le
niveau tactique, son manque de
pertinence par rapport aux situations
stratégiques courantes et la façon dont
elle entrave la compréhension de l’art
opérationnel.
L’article comprend cinq sections.
humanité
emploie
la
Depuis le milieu des années 1970, les Dans la deuxième section, j’examine les
dichotomie, par exemple armées anglophones ont tendance à origines de la théorie sur la guerre de
l’art et les sciences, le positif décrire l’art de la guerre par une manœuvre, de sa naissance dans les
et le négatif, le bien et le dichotomie : l’attrition et la manœuvre. années 1970 (résultat de l’interprétation
mal, le yin et le yang afin d’améliorer la L’Armée de terre a proclamé de la doctrine allemande pendant la
compréhension par la perception d’un officiellement qu’elle est une armée Deuxième Guerre mondiale), jusqu’à son
monde polarisé où tout est défini par « manoeuvriste »5 . Les armées de la élaboration dans les doctrines canadienne
rapport à ces pôles. Cela vaut aussi pour Grande-Bretagne, de l’Australie, de la et alliée courantes. Dans la section
la
guerre.
Dans
suivante, je réfute la
l’ancienneté, il existait
notion qu’une armée
…que la perspective dichotomique
deux dieux de la
puisse tout simplement
attrition-manœuvre est fausse, qu’il
guerre. Le premier,
adopter la théorie sur la
Mars, bienfaiteur de
guerre de manœuvre
s’agit d’une incompréhension de la
Rome, ne se souciait
comme
doctrine.
nature de la guerre
ni des causes ni de la
J’examine les rôles
justice et était toujours
traditionnels de la
assoiffé de sang. Son style de combat Nouvelle-Zélande et le US Marine Corps doctrine, c’est-à-dire les rôles conceptuel,
était simple, mais violent et puissant; il ont fait de même. La « doctrine » de la organisationnel, matériel, procédural et
recherchait la mort et la destruction3 . guerre de manœuvre – une descendante moral. J’en conclus qu’une doctrine
Sa némésis était Minerve – fondatrice de de Minerve – a été adoptée parce qu’elle efficace doit être globale et influer sur
Athènes, déesse de la sagesse, de la promet une victoire concluante et rapide tous les aspects de la préparation d’une
guerre et des arts – dont les méthodes avec un minimum de pertes. On déteste armée à la guerre. Je présente deux
de guerre comprenaient la ruse et le le concept de la guerre par attrition – un exemples de doctrine globale afin
stratagème et dont les désirs étaient descendant de Mars.
d’illustrer, par comparaison, jusqu’à quel
modérés par la raison et la compassion.
point « la doctrine sur la guerre de
Les cités-États rendaient hommage à
Dans le présent article, je fais valoir manœuvre » n’est qu’un composant
l’un ou à l’autre de ces dieux de la que la perspective dichotomique conceptuel abstrait de l’étude et du
guerre. De même, les armées modernes attrition-manœuvre est fausse, qu’il développement des méthodes de combat.
se sont souvent identifiées à l’une des s’agit d’une incompréhension de la Dans la quatrième section, j’étudie
deux parties d’une dichotomie martiale. nature de la guerre qui a entraîné l’absence de justifications historiques et
Par exemple, au XXIe siècle, les l’élaboration d’une doctrine aussi théoriques de la dichotomie attritioninterprétations d’une dichotomie dangereusement limitée que l’offensive manœuvre. Puis, je présente l’évolution
L’
Volume 4, N o 4
◆
Hiver 2001 - 2002
19
Incompréhension de Mars et de Minerve : L’incapacité de l’Armée de terre à définir la doctrine opérationnelle
par le lieutenant-colonel Ian Hope, CD
correspondent au contexte des réalités
stratégiques et que leur utilité dans le
domaine de la gestion des forces soit
améliorée. La nouvelle version doit
refléter la pensée opérationnelle
canadienne et tenir compte de
l’interopérabilité, sans plagier en gros la
doctrine militaire britannique ou les
théories des militaires américains6 .
Ce que nous demandons de nos
soldats exige que notre doctrine soit
juste. (gracieuseté de l’UPFC)
Le lieutenant-colonel Ian Hope, CD
de l’art opérationnel. Mon point de vue
est qu’aucune théorie de la guerre n’est
une panacée : la doctrine doit être
alignée sur la planification de la guerre
fondée sur des réalités géo-stratégiques;
c’est la condition à laquelle l’art
opérationnel peut être exercé. Puis,
j’examine dans la dernière section la
pertinence de la guerre de manœuvre,
c’est-à-dire la doctrine opérationnelle
soutenue par l’Armée de terre.
La compréhension du niveau
opérationnel de la guerre, de la
doctrine opérationnelle et de l’art
opérationnel est l’élément fondamental
de ma thèse. Je prétends que la doctrine
du niveau opérationnel joue un rôle de
synthèse qui rapproche les fausses
dichotomies et élimine la confusion
qu’elles entraînent. Mes arguments
s’appuient en grande partie sur la
« théorie du système général » qui doit
servir de fondement à l’élaboration et à
l’application d’une doctrine efficace
dans le contexte de l’étude et du
développement des méthodes de
combat et qui est la clé d’une
compréhension
approfondie
du
phénomène complexe qu’est la guerre.
J’en conclus que les manuels de
doctrine canadiens des niveaux
opérationnel et tactique doivent être
repensés et réécrits afin qu’ils
20
Bien que l’article insiste sur la nécessité
d’un examen de la doctrine, je
reconnais qu’il n’y a pas de consensus
entre les armées sur la définition et le
rôle de la doctrine. On a longtemps
défini la doctrine dans les dictionnaires
comme « ce qui est enseigné »7 . Selon
J.F.C. Fuller, la doctrine est la « notion
centrale d’une armée »8 . Selon l’OTAN,
la doctrine représente les « principes
fondamentaux qui régissent les actions
entreprises par les forces militaires afin
d’atteindre leurs objectifs »9 .
La définition canadienne de la
doctrine est une adoption textuelle de
la doctrine britannique approuvée par
le British Army Board en 1993 et
acceptée par le Conseil de doctrine et
de tactique de l’Armée de terre en 1994,
puis présentée dans la publication des
Forces canadiennes B-GL-300-001/FP-000,
Conduite des opérations terrestres :
La doctrine militaire est l’expression
formelle de la connaissance et de la
pensée militaires que l’Armée de
terre considère pertinentes à un
point dans le temps; elle traite de la
nature du conflit, de la préparation
de l’Armée de terre en vue du conflit
et de la manière de s’engager dans le
conflit pour obtenir du succès10 .
Cependant, la doctrine de l’Armée
de terre se distingue de celle de l’armée
britannique par sa structure et son rôle.
clairement définis. Elle diverge
également considérablement de la
doctrine de l’armée américaine par son
rôle12 . La doctrine de l’Armée de terre
n’est pas un « moteur de changement ».
Elle est simplement considérée comme
l’un des nombreux résultats du
Processus de planification stratégique
de l’Armée de terre (PPSAT)13 . Selon ce
processus de développement linéaire, la
doctrine est l’une de nombreuses
parties subordonnées égales et non
l’élément clé qui relie toutes les parties.
La doctrine canadienne n’est pas
non plus directement liée aux impératifs
stratégiques établis du Canada. Elle est
considérée comme un outil cognitif –
qui sert à la compréhension conceptuelle et non à réglementer les
interventions. Je suis d’avis qu’en raison
de l’absence de lien entre la doctrine et
les impératifs stratégiques ainsi que les
réalités opérationnelles, la doctrine de
l’Armée de terre subit trop l’influence
des théories d’interprétation, comme ce
fut le cas pour la « guerre de manœuvre »,
qui ne se rapporte pas clairement aux
opérations en cours. L’utilité stratégique de la doctrine de l’Armée de
terre laisse à désirer et ne peut assurer
une cohérence au niveau opérationnel
pour les chefs de l’armée. En outre, le
manque de compréhension au niveau
opérationnel empêche l’élaboration
complète d’une approche axée sur le
système au sein du PPSAT ainsi que la
compréhension de l’art opérationnel
durant les opérations de l’Armée de
terre. Et pourtant, puisque le Canada
possède très peu d’expérience en
matière de doctrine au niveau
opérationnel et d’art opérationnel14 , le
rôle de la doctrine comme canal de
communication de la connaissance de
l’art opérationnel est plus important
que jamais.
…il n’y a pas de consensus entre les armées
sur la définition et le rôle de la doctrine.
En effet, la doctrine canadienne ne fait
pas de distinction entre les doctrines
« militaire, opérationnelle et tactique »11;
de plus, son contenu descriptif et son
contenu normatif ne sont pas
Si la doctrine canadienne continue
à n’enseigner que les conditions
tactiques exigées pour la guerre de
manœuvre, elle continuera de ne pas
être pertinente. Elle favorisera, au lieu
Le Bulletin de doctrine et d’instruction de l’Armée de terre
ADOPTION DE LA GUERRE DE
MANŒUVRE
L
e concept de la guerre de
manœuvre est relativement récent.
Il a pris naissance durant la période
1976-1989 consacrée au « débat sur la
réforme de la doctrine » américaine; ce
débat résultait de la révision par le
général William E. Depuy de la
doctrine de l’armée américaine en vue
de l’édition 1976 du Field Manual 100-5
Operations 15 . Le concept de « défense
active » de Depuy a été sévèrement
critiqué, ce qui a entraîné une saine
introspection et réévaluation de la
doctrine de l’armée américaine ainsi
que du processus d’élaboration de cette
dernière. Les critiques les plus sévères
étaient des chercheurs et des auteurs ne
faisant pas partie de l’armée américaine. Les plus importants étaient les
analystes de défense William S. Lind et
Edward Luttwak.
William S. Lind a présenté pour la
première fois ses critiques dans un article
publié dans Military Review en 197716.
Lind était l’un des conseillers du
sénateur Gary Hart et exerçait sur ce
dernier une influence considérable. Son
article paru dans Militar y Review
constituait l’annexe G du White Paper
on Defense publié par le sénateur Hart en
197817. Cet article est à l’origine de la
théorie sur la guerre de manœuvre.
Selon Lind, il existait deux types de
doctrine militaire – l’attrition ou la
manœuvre. Selon la doctrine de
l’attrition, on recherche la victoire par la
« réduction physique des forces adverses »
Volume 4, N o 4
◆
Hiver 2001 - 2002
Le Canada a une histoire de succès à la guerre, mais y-a-t-il une façon
canadienne de faire la guerre? (gracieuseté de l’UPFC)
tandis que « l’objectif premier » de la
doctrine de manœuvre serait de « briser
le moral et la volonté du haut
commandement ennemi en créant des
situations stratégiques et opérationnelles
défavorables et non en décimant les
troupes ou en détruisant l’équipement
de l’ennemi »18. Suivant la doctrine de
manœuvre, la manœuvre devient une fin
en soi. Cette théorie a été corroborée
presque exclusivement au moyen d’une
interprétation de la Blitzkrieg par B.H.
Liddell Hart et le général Heinz
Guderian. « Les Allemands ont élaboré
la doctrine de manœuvre avant et
pendant la Deuxième Guerre mondiale :
de bien des façons, les Soviétiques l’ont
adoptée19. » Selon l’interprétation de
Lind, la guerre d’attrition exigeait
une supériorité technologique ou
numérique, contrairement à la guerre de
manœuvre. Les deux doctrines étaient
incompatibles; par conséquent, il était
logique que les forces américaines qui
faisaient face à une guerre en Europe
contre des forces soviétiques supérieures
en nombre utilisent la doctrine de
manœuvre. Les critiques de l’édition de
1976 du FM 100-5 Operations estimaient
que ce dernier était vraiment
attritionniste, trop dépendant de la
défense, de la puissance de feu et de la
destruction progressive de l’ennemi
pour remporter la soi-disant « première
bataille » de la prochaine guerre.
Par la suite, Edward Luttwak a
reproduit la dichotomie attritionmanœuvre de Lind dans ses écrits20 .
Luttwak
utilisait
l’expression
« manœuvre relationnelle » pour
décrire ce qui, selon lui, était un « style
de guerre » supérieur : un style qui
visait la « perturbation systématique »
des militaires ennemis et non leur
« destruction cumulative »21 . Pour
Luttwak aussi, la Blitzkrieg était un
modèle exemplaire. Il prétendait
qu’aucune doctrine ne pouvait être
purement attritionniste ou manœuvriste
et qu’elle pencherait vers l’un ou l’autre
de ces deux extrêmes théoriques.
Les « styles de guerre » de Lind et
de Luttwak ont été présentés comme des
dispositifs conceptuels, des conceptions
théoriques visant à illustrer le point de
mire et l’emphase inappropriés, selon
eux, de la doctrine américaine de cette
époque. Leurs explications comprenaient
des exemples de quelques procédures
tactiques de la Wehrmacht, mais aucune
analyse des tactiques globales de la
guerre de manœuvre et d’attrition ou de
leurs besoins organisationnels ou
matériels éventuels.
Les opinions de Lind et de Luttwak
ont quelque peu influencé les examens
de la doctrine qui ont entraîné
l’élaboration du combat aéroterrestre
de l’armée américaine. En 1981, on a
invité ces analystes à étudier l’ébauche
d’un nouveau FM 100-5 et à en
discuter. Ils ont été déçus du fait que
l’armée américaine n’adopte pas
officiellement leurs théories et ont
continué à penser que l’armée était trop
orientée sur l’attrition22 . Ce faisant, ils
étaient inextricablement liés aux ordres
21
Incompréhension de Mars et de Minerve : L’incapacité de l’Armée de terre à définir la doctrine opérationnelle
de rapprocher, la fausse dichotomie de
l’attrition et de la manœuvre et
empêchera la compréhension de l’art
opérationnel en temps de guerre. Il
s’agit d’une lacune fatale. La guerre de
manœuvre n’est avantageuse que
lorsqu’on prépare des guerres de courte
durée et concluantes. L’histoire
canadienne montre qu’il faut accorder
autant d’attention à la mobilisation sur
une grande échelle en prévision d’une
guerre prolongée – qui, si elle n’est pas
prévue et planifiée, entraînera de
terribles sacrifices. La guerre de
manœuvre exige que les soldats
canadiens rendent hommage à Minerve
tout en ignorant Mars, prépondérant et
immortel.
du jour politiques du « Defense Reform
Caucus »23 . Quant à l’armée, elle
considérait que la théorie de la guerre
de manœuvre était beaucoup trop
simpliste24 . Bien que la théorie fut
intéressante, elle dépendait beaucoup
trop d’une dichotomie attritionmanœuvre apparemment irréconciliable
qui s’opposait à la coalescence de la
théorie en une doctrine globale et
cohérente.
Le lieutenant-colonel Ian Hope, CD
L’armée américaine a donc
poursuivi une analyse plus approfondie
de l’histoire et de la théorie militaires.
Bien que la nouvelle doctrine publiée
dans le FM 100-5 en 1982 ait reconnu le
point de vue « manœuvriste », elle
cherchait également à rapprocher la
dichotomie attrition-manœuvre en
étant axée sur les activités au niveau
opérationnel25 . Vers le milieu des
années 1980, le « culte de la Blitzkrieg »
allemande s’est affaibli à la suite
d’études théoriques approfondies et
l’influence des théoriciens soviétiques
s’est accrue régulièrement26 . La
doctrine de l’armée américaine a été
révisée davantage et publiée dans
l’édition de 1986 du FM 100-5 où l’on
expliquait le concept du combat
aéroterrestre dans le contexte de « l’art
opérationnel ». La doctrine globale et
cohérente du combat aéroterrestre l’a
emporté complètement sur la théorie
de la guerre de manœuvre.
L’armée américaine a abandonné
le débat sur la doctrine d’attrition et de
manœuvre lorsqu’elle a établi le combat
aéroterrestre. Au même moment, le US
Marine Corps et l’armée britannique
venaient tout juste de se joindre au
débat après avoir découvert la « théorie
sur la manœuvre ». William S. Lind a
exercé une grande influence sur le
Major-général A.M. Gray – le futur
commandant du US Marine Corps. En
1985, Lind a exposé une théorie plus
approfondie sur la manœuvre dans
Maneuver War fare Hand-book 27 . Le
Marine Corps a résumé ses notions dans
sa propre nouvelle doctrine publiée en
1989 dans le Fleet Marine Force Manual
1 (FMFM 1) Warfighting. Les membres
du Corps estimaient que la doctrine
était d’abord et avant tout un outil
conceptuel qui servait à harmoniser la
réflexion. Cela permettait d’accepter
facilement la théorie sur la guerre de
22
manœuvre qui n’est pas fondée sur des
armes ou des organisations précises. En
raison de son accent sur la vitesse, le
mouvement, la décentralisation du
commandement et l’économie des
forces, la théorie a conservé un attrait
psychologique. Pourtant – comme
l’attestent une multitude d’articles et
de thèses – le Marine Corps a connu
pendant 10 ans des tensions internes
relatives à la dichotomie attritionmanœuvre qui ont été résolues lorsqu’il
a pris des distances par rapport à la
théorie de Lind et amélioré la structure
de la guerre de manœuvre. Cela a
entraîné l’élaboration de concepts plus
approfondis sur l’organisation, l’équipement et les exercices du Corps28 .
Dans l’armée britannique, c’est un
théoricien militaire, le brigadier
Richard Simpkin29 , plus authentique et
moins lié à la politique, qui a suscité
l’intérêt pour la réforme de la doctrine.
Simpkin a beaucoup écrit et donné de
nombreux exposés sur la « théorie de
manœuvre ». Il a énoncé ses notions
opérationnelles dans Race to the Swift.
Appuyant la dichotomie attritionmanœuvre, il a intégré des concepts
soviétiques dans sa théorie et a apporté
des éclaircissements sur la dynamique
physique de l’art de la guerre. Cet
ouvrage « desservi par une prose
complexe » a néanmoins été choisi par
le Général J.L. Chapple, chef de l’étatmajor général, comme point de départ
d’une révision de la doctrine
britannique énoncée en 1989 dans The
British Militar y Doctrine et dans des
manuels de campagne ultérieurs de
l’armée30 . Dans cette doctrine, la
dichotomie attrition-manœuvre a servi à
illustrer les changements promis par la
doctrine. On considérait la guerre de
manœuvre comme un moyen de
s’éloigner d’un style de guerre de
positionnement incarné dans la défense
de l’Europe de l’Ouest de l’OTAN. On
considérait également qu’il s’agissait
d’un moyen par lequel des armées peu
nombreuses pouvaient obtenir des
résultats opérationnels plus concluants.
Les débats sur la supériorité de la
manœuvre par rapport à l’attrition
comme « styles de guerre » se
poursuivent; en soi, c’est un indice d’un
manque de synthèse, sinon d’une
confusion en matière de doctrine31 .
Pendant que l’armée américaine
s’éloignait de la confusion suscitée par
le débat sur l’attrition ou la manœuvre
afin d’enseigner et d’appliquer le
combat aéroterrestre, l’Armée de terre
utilisait
sa
propre
« approche
systémique » pour définir sa doctrine
tactique en prévision d’un combat du
corps d’armée en Europe centrale, qui a
été formulée dans les Combat Systems
Studies (CSS). Cette théorie a été
officialisée durant les années 1980 dans
la publication Combat Systems Studies
1996-2005: The Corps Study Model,
sous l’égide du Cycle de développement
de la capacité de combat de la Force
terrestre. Au moyen d’un scénario où
un corps d’armée canadien était
déployé au cours d’une mission
défensive en Europe centrale, les CSS
décrivaient les grandes lignes de la
menace envisagée, les fonctions
intégrées
du
corps
d’armée,
l’organisation de ses composantes ainsi
que leurs systèmes d’armes. Le concept
opérationnel de l’étude et du
développement des méthodes de
combat canadien est le résultat de ce
scénario de menace. L’organisation,
l’acquisition d’équipement et la
doctrine tactique canadiennes ont été
en grande partie définies par ce
concept. Le résumé des CSS a
finalement été publié dans le Canadian
Land Forces Synopsis of Operational
Concepts for the Period 1996-2005 en
juillet 1989, quatre mois avant la chute
du mur de Berlin.
Lorsque les Soviétiques se sont
retirés de l’Europe centrale, la
pertinence des CSS a diminué. Le
retour au Canada des Forces canadiennes déployées en Allemagne a
clairement souligné la fin de la
légitimité des concepts opérationnels
sous-jacents des CSS. Par contre, des
composantes importantes des CSS ont
continué à faire partie du processus de
l’étude et du développement des
méthodes de combat canadiennes,
notamment un engagement à l’égard
d’un catalogue de fonctions de combat,
une catégorisation de 11 fonctions
initiales (il n’en reste maintenant plus
que six – le commandement, l’information, la manœuvre, la puissance de
feu, la protection et le maintien en
puissance) qui a contribué à la mise au
point de capacités essentielles pour
l’Armée de terre. Pendant l’application
Le Bulletin de doctrine et d’instruction de l’Armée de terre
manœuvre principalement à cause de la
confusion relative à cette expression34 .
Ils ont plutôt adopté les termes et les
concepts de Simpkin qui étaient bien
formulés dans les manuels de doctrine
britanniques. L’Armée de terre a adopté
la doctrine manœuvriste britannique
sans définir clairement un concept
opérationnel autre que l’engagement
permanent du Canada envers l’OTAN.
Au cours de la rédaction des manuels de
…les doctrines écrites prépondérantes étaient
celles de l’armée britannique et du US Marine
Corps, non pas en raison de leur concept mais
plutôt de leurs arguments convaincants.
comme une solution de rechange.
Contrairement aux CSS, elle n’était pas
fondée sur un impératif stratégique
réel, mais on considérait qu’elle était
universellement applicable.
Progressivement, l’Armée de terre a
accepté la guerre de manœuvre en tant
que concept opérationnel. Ce ne fut pas
un processus délibéré. Les notions de la
guerre de manœuvre n’ont pas été
choisies par les généraux supérieurs de
l’armée, comme ce fut le cas au sein du
US Marine Corps et de l’armée
britannique. Ces notions ont été
débattues de façon officieuse dans des
articles et des documents parus entre
1988 et 199432 . En 1994, on a décidé
qu’il fallait réviser la doctrine de
l’Armée de terre et qu’on procéderait
en examinant la doctrine alliée, puis en
reformulant la doctrine canadienne
conformément
aux
publications
alliées33 . À l’époque, les doctrines
écrites prépondérantes étaient celles de
l’armée britannique et du US Marine
Corps, non pas en raison de leur
concept mais plutôt de leurs arguments
convaincants.
Les auteurs des manuels-clés (B-GL300-000/FP-000, L’Armée de terre du
Canada et la PFC B-GL-300-1/FP-000,
Conduite des opérations terrestres –
Doctrine du niveau opérationnel de
l’Armée de terre) ont choisi de ne pas
utiliser
l’expression
guerre
de
Volume 4, N o 4
◆
Hiver 2001 - 2002
doctrine tactique subséquents, on s’est
éloigné des publications L’Armée de
terre du Canada et Conduite des
opérations terrestres en présentant
officiellement l’expression « guerre de
manœuvre » et en adoptant la
définition donnée par William Lind.
L’utilisation bien intentionnée du
concept de guerre de manœuvre de
Lind n’a fait qu’augmenter la confusion
relative à cette expression et empêcher
toute tentative de cohérence entre la
Conduite des opérations terrestres et la
B-GL-300-002/FP-000, Doctrine du
niveau tactique de l’Armée de terre. La
confusion est aggravée par le fait que la
guerre de manœuvre, que ce soit à titre
de concept opérationnel ou de
doctrine35 , ne comprend aucune
considération organisationnelle, matérielle ou procédurale. Tout comme celle
du US Marine Corps, la doctrine
canadienne est devenue un outil cognitif,
« un état d’esprit ». Mais contrairement
au USMC, l’Armée de terre n’a pas
cherché à améliorer la structure du
modèle conceptuel de la guerre de
manœuvre. Dans la prochaine section,
j’examine les problèmes relatifs à cette
perspective, je démontre à quel point la
guerre de manœuvre ne constitue pas une
doctrine globale et je souligne le besoin
de réorganiser « l’approche systémique »
utilisée antérieurement dans les Combat
Systems Studies afin d’éliminer la
confusion qui règne actuellement dans la
doctrine canadienne.
LE RÔLE INSTITUTIONNEL DE
LA DOCTRINE
L
a guerre de mouvement est avant
tout un état d’esprit. Il n’y a ni liste
de contrôle ni manuel de tactique qui
renferme une formule toute faite sur la
façon de mener la guerre de
mouvement36 .
Le concept actuel de guerre de
manœuvre du Canada est trop
superficiel pour jouer le rôle
institutionnel d’une doctrine.
J’allègue dans la présente section
que le concept opérationnel d’une
armée ne doit pas être seulement
un outil cognitif – un « état d’esprit »
– comme le suggère la citation cidessus extraite du manuel-clé de
doctrine du niveau tactique du
Canada. Afin d’être utile sur le plan
institutionnel,
le
concept
opérationnel d’une armée doit être
clairement formulé comme une
doctrine afin de pouvoir combler les
besoins de tous les aspects de la gestion
des forces et d’unifier toute la doctrine
subordonnée – c’est-à-dire la tactique,
les techniques et les procédures d’une
armée ayant un but stratégique.
Malgré son but cognitif, la définition
de la doctrine canadienne ne remplit pas
la fonction traditionnelle de la doctrine,
c’est-à-dire uniformiser et contrôler les
qualités organisationnelles, procédurales,
matérielles ou morales d’une armée,
particulièrement face à des changements
technologiques et géostratégiques. Une
doctrine doit être holistique et intégrée et
elle doit regrouper toutes les activités
militaires qui ont pour but de
réglementer la formation, l’instruction et
le rendement des armées durant les
opérations et de fournir des méthodes à
cet effet37. La doctrine est la force de
cohésion d’une armée. Elle ne contient
pas seulement des principes sur l’art de la
guerre : elle vise également leur application, ce qui comprend des méthodes,
des structures, des procédures et même
des règles. Lorsqu’on considère la
doctrine comme un « état d’esprit »,
on se limite à sa qualité conceptuelle ou
cognitive : une véritable doctrine doit être
beaucoup plus globale. Elle a des
composantes cognitives, procédurales,
organisationnelles, matérielles et morales.
Les éléments cognitifs servent à formuler
23
Incompréhension de Mars et de Minerve : L’incapacité de l’Armée de terre à définir la doctrine opérationnelle
des CSS, ces fonctions étaient
regroupées
dans
une
doctrine
commune résultant d’un concept
opérationnel d’alliance. Sa pertinence
était évidente et le but commun – la
composante unificatrice de n’importe
quel système – était manifeste. Suite à
l’affaissement des fondations des CSS,
on a commencé à chercher un nouveau
concept opérationnel. C’est alors que la
guerre de manœuvre est apparue
Le lieutenant-colonel Ian Hope, CD
un concept d’opération particulier se
rapportant à un moment précis, qui
constitue le fondement d’une compréhension commune de la guerre. Les
éléments cognitifs comprennent l’attitude
de l’armée par rapport aux buts supérieurs
des opérations – c’est-à-dire leur lien avec la
stratégie et la politique nationale – ainsi
que la philosophie de commandement et
de contrôle de l’armée. Les éléments
procéduraux de la doctrine orientent
l’enseignement et la pratique du concept
opérationnel : ils sont souvent présentés
sous forme de service des armées en
campagne et comprennent la tactique
enseignée et appliquée. L’élément
organisationnel de la doctrine sert
à s’assurer que les structures de
l’armée correspondent à l’approche
opérationnelle. L’élément matériel de la
doctrine assure que l’armée est équipée de
façon appropriée pour effectuer les
opérations conformément au concept
opérationnel (en profitant au maximum
des technologies mises en service ou en
expérimentant de nouvelles technologies).
Enfin, la composante morale (y compris
psychologique) de la doctrine sert à
améliorer la façon de combattre des
soldats, vise l’emploi éthique de la force et
le moral de l’armée. Elle comprend les
méthodes de leadership au sein de
l’armée. Donc, la doctrine comprend de
multiples facettes – cognitive, procédurale,
organisationnelle, matérielle et morale : le
but de chaque facette est d’assurer
l’uniformisation et un degré élevé de
qualité au sein d’une armée. Aucune des
composantes ne peut à elle seule constituer
le fondement complet d’une doctrine.
Dans une certaine mesure, les
composantes doivent être intégrées afin de
former un tout plus cohérent. L’argument
sous-jacent de la présente thèse est que les
meilleures doctrines de l’histoire furent
celles où l’on avait le mieux intégré tous ces
facteurs. On comprend mieux la
pertinence de la doctrine dans l’histoire à
la lumière de cette définition générale.
Tout au long de l’histoire militaire, il
est évident que la doctrine écrite constitue
le point commun de tous les aspects des
activités militaires. La rédaction de la
doctrine militaire reflète la quête
éternelle de « règles universelles » par
l’homme. Sun Tzu a déterminé cinq
facteurs de la guerre qu’il fallait
comprendre – le cinquième étant les lois
régissant l’organisation militaire, les
24
règlements, le commandement et la
logistique38. Dans son ouvrage intitulé De
Re Militari (rédigé à la fin du quatrième
siècle avant Jésus-Christ), Végèce a tenté
de promouvoir un renouveau de
l’ancienne force romaine en « proposant
un remède systématique pour les soidisant lacunes militaires en matière de
recrutement et d’instruction, d’organisation
et de stratégie de l’armée, d’armes et
d’équipement »39 . Dans son ouvrage
intitulé The Art of War40, Machiavelli
tente également de restaurer les
méthodes organisationnelles et procédurales romaines et son ouvrage intitulé
Virtu est l’un des meilleurs exemples de
doctrine morale qui soit41.
Raimondo Montecuccolli42, Maurice
Prince
d’Orange-Nassau43 ,
Saxe,
Frederick et d’autres ont par la suite
publié des ouvrages rigoureux qui
définissaient une doctrine globale44. Ce
n’est cependant pas avant la deuxième
moitié du XIXe siècle que la doctrine
s’est modernisée. Les révolutions
intellectuelles et industrielles et la levée
d’armées nationales considérables ont
suscité de grands défis pour la
planification de la guerre et l’on ne
pouvait plus se limiter à comprendre ou à
pratiquer la guerre dans la seule
perspective étroite des procédures
tactiques. La levée en masse d’armées, les
industries de l’armement, les voies
ferrées, le télégraphe et l’expansion des
états-majors militaires ont entraîné une
mobilisation rapide et une « manœuvre
répartie » d’armées très considérables sur
des distances trop grandes pour qu’un
seul commandant puisse les contrôler45.
Cela a nécessité l’établissement d’un
échelon de commandement distinct dont
le rôle consistait à combler l’écart entre la
stratégie militaire et la tactique de combat :
c’est ce que l’on a appelé le niveau
opérationnel. Préconisé pour la première
fois par Moltke sous le nom de operativ, il
a échappé à la connaissance militaire
pendant la plus grande partie du XIXe
siècle et au début du XXe siècle. Si les
Soviétiques l’ont élaboré délibérément
après la Première Guerre mondiale, les
Allemands ne l’ont fait que par accident.
Le niveau opérationnel exigeait une
doctrine qui assurait une pertinence
entre les buts stratégiques et l’activité
tactique effectuée sur de grandes
distances, tant horizontalement qu’en
profondeur. Suite à l’industrialisation de
l’art de la guerre au XXe siècle, la
conduite de la manœuvre répartie est
devenue de plus en plus difficile. Une
doctrine commune a contribué à
l’uniformisation des questions de
procédures, de matériel et d’organisation
durant la planification et le déroulement
de manœuvres largement dispersées. La
doctrine servait également à combler
l’écart entre les aspects moraux et
cognitifs des niveaux stratégique et
tactique. Au cours d’opérations réparties,
la perspective de ces deux réalités était
profondément différente. La doctrine
moderne a donc eu pour rôle d’unifier
les forces dans tous les domaines –
cognitif, matériel, organisationnel,
procédural et moral – afin de réduire la
discordance entre les niveaux stratégique
et tactique. Ce rôle fut particulièrement
crucial durant et après la Première
Guerre mondiale lorsque les répercussions éventuelles de la révolution
industrielle et le progrès des technologies
de communication avancées ont laissé
entrevoir une expansion des opérations
sur des distances jusque-là inimaginables.
C’est à cette époque difficile que la
véritable doctrine globale a pris naissance.
Au XXe siècle, la taille et la
complexité des armées et des fonctions
militaires ont exigé des normes
d’organisation, d’approvisionnement,
d’instruction, de mouvement et de
combat que l’on ne pouvait atteindre en
respectant simplement les conditions
exigées par Jomini. On a fusionné les
facteurs et les méthodes utilisés dans la
société, particulièrement au sein de
l’industrie, avec la pensée militaire pour
créer une doctrine complexe. À cet égard,
la quintessence a été atteinte par les
armées soviétique et allemande de l’entredeux guerres et par l’armée américaine
après la guerre du Vietnam. L’examen de
leurs doctrines sur l’art de la guerre révèle
ce que l’on a appelé une « approche
systémique » de la préparation et de la
conduite de la guerre.
La meilleure analyse théorique de
l’unification de la doctrine moderne est
peut-être celle de Shimon Naveh
intitulée In Pursuit of Military
Excellence46 . Naveh a allégué de façon
convaincante que l’approche la plus
efficace de l’organisation et de la
fonction militaires est « l’approche
Le Bulletin de doctrine et d’instruction de l’Armée de terre
Selon la « théorie des systèmes »,
la société et la technologie modernes
sont tellement complexes que les
méthodes traditionnelles utilisées pour
comprendre et régler les problèmes
sont maintenant inadéquates. De
nouvelles approches holistiques – ou
des systèmes – interdisciplinaires
constituent une solution de rechange48 .
La théorie des systèmes emprunte la
terminologie du génie et des sciences
naturelles pour définir le monde en
termes de rétroaction, d’équilibre, de
mécanismes de contrôle et de stabilité
dans des systèmes socio-économiques
dynamiques. Un « système » est un
regroupement de parties qui interagissent les unes avec les autres pour
fonctionner comme un tout. Les
systèmes militaires modernes comprennent de multiples sous-systèmes et
« agents », et leurs interactions sont
très complexes49 . Afin de comprendre
ces systèmes, on a besoin d’une
méthode qui est à l’opposé du
réductionnisme scientifique. Au lieu de
diviser les éléments en leurs plus petites
parties pour obtenir un développement
optimal de l’une des composantes du
tout, la science des systèmes cherche
plutôt à reconnaître les systèmes
critiques et les interactions essentielles
entre les systèmes et les sous-systèmes et
à perfectionner ces processus interactifs
afin d’améliorer l’ensemble du système.
Il s’agit d’une approche généraliste au
lieu d’une approche spécialisée. Elle
tient compte du fait que tout est relié et
que l’on ne peut jamais résoudre un
problème par une seule action, même
« une action considérable ». En résumé,
c’est l’essentiel de la théorie sousjacente des opérations interarmes et
de l’orchestration des opérations
interarmées et interarmes sur un
théâtre. Elle est également importante
pour les processus d’étude et de
développement des méthodes de
combat. L’intégration de la doctrine,
des acquisitions, de l’organisation, de
Volume 4, N o 4
◆
Hiver 2001 - 2002
préparation et la conduite de la guerre.
Dans un tel environnement, la doctrine
doit être beaucoup plus qu’un « état
d’esprit », elle doit avoir des « résultats »
tangibles.
Durant les années 1980, les CSS de
l’Armée de terre ont utilisé la théorie
des systèmes afin d’assurer la cohérence
du
processus
d’étude
et
de
développement des méthodes de
combat. Bien qu’elle ne fut pas
nouvelle, l’application de la théorie des
systèmes n’a pas été constante. Selon
Naveh, le respect rigoureux des
principes sous-jacents de la théorie des
systèmes a mené autrefois à l’excellence
militaire tandis que l’absence d’une
approche systémique cohérente garantit
la friction et peut-être la défaite. Cela
vaut particulièrement au niveau
opérationnel de la guerre.
La stratégie politique ou militaire
est principalement une abstraction et
exige un certain degré de créativité. La
tactique relève de l’immédiat et est
mécanique – elle s’applique à des
soldats et à de la machinerie qui se
déplacent malgré les obstacles du
terrain pour engager d’autres soldats et
d’autres machines50 . Tandis qu’une
seule vision stratégique suffit, il existe
inévitablement de multiples réalités
tactiques. C’est au niveau opérationnel
que les systèmes tactiques autonomes et
les commandements tactiques sont
intégrés dans un système militaire
universel commun, un système qui
incorpore un concept opérationnel se
rapportant à la stratégie militaire d’une
nation51 . Le système regroupe la
multitude d’éléments qui forment une
armée moderne et il assure la cohésion
de ces éléments afin d’obtenir des effets
constitutifs (synergiques) par opposition
à des résultats de sommation. Ce
processus est utile en temps de paix, par
exemple pour l’étude et le développement des méthodes de combat, et il
doctrine (fondée sur un concept
opérationnel pertinent) qui regroupe
des parties distinctes dans un but
commun. Les parties du système
militaire qui se rapportent à la
structuration et à la mobilisation des
forces, à la recherche et à l’acquisition,
aux normes d’instruction et à
l’instruction, au leadership et aux
méthodes de commandement – c’est-àdire les éléments organisationnel,
matériel, procédural, cognitif et moral
d’une armée – sont réunis au niveau
opérationnel sous l’égide d’une
doctrine opérationnelle globale.
Bien que les doctrines aient
souvent eu tendance à mettre l’accent
sur un ou deux de ces éléments clés au
détriment des autres, l’approche
systémique appliquée aux méthodes
militaires modernes veille à ce que
la doctrine intègre toutes les
composantes. Dans le système militaire,
la doctrine opérationnelle doit jouer le
rôle d’une force globale de liaison. Elle
doit être beaucoup plus qu’un « état
d’esprit »; elle doit permettre de
dissiper toutes les tensions matérielles,
organisationnelles, procédurales et
morales éventuelles entre l’abstraction
de la stratégie et l’atteinte des buts
stratégiques par des actions mécaniques
au niveau tactique.
L’histoire nous fournit un certain
nombre de bons exemples du rôle
unificateur d’une doctrine globale :
nous allons en utiliser deux pour
illustrer la pertinence d’une telle
doctrine, celle de l’armée allemande de
1923 à 1941 et celle de l’armée
américaine de 1982 à 1991. Ces deux
doctrines montrent l’importance d’une
compréhension militaire commune –
exprimée sous forme de doctrine
globale qui est intégrée dans une
« approche systémique » – pour la
préparation et la conduite des
opérations militaires.
25
Incompréhension de Mars et de Minerve : L’incapacité de l’Armée de terre à définir la doctrine opérationnelle
systémique » découlant de la General l’instruction et des opérations (ainsi constitue une fonction de comSystems Theory47 . La théorie des systèmes que de leurs mécanismes inhérents de mandement en temps de guerre. Dans
peut être appliquée dans toute une rétroaction) est fondamentale pour la les deux cas, il représente le rôle de la
gamme de domaines et
elle a été adoptée par les
organisations occidentales
Dans le système militaire, la doctrine opérationnelle
les plus complexes en vue
doit jouer le rôle d’une force globale de liaison.
d’assurer la croissance et
la gestion des organisations.
L’ A R M É E A L L E M A N D E D E
1923 À 1941
Le lieutenant-colonel Ian Hope, CD
L
es succès remportés par la
Wehrmacht en Pologne et en France
de 1939 à 1940 ont acquis une
réputation mythique, principalement à
cause de l’attention excessive portée à la
Blitzkrieg par B.H. Liddell Hart et le
Général Heinz Guderian52 . En vérité,
ces succès sont beaucoup moins
sensationnels et beaucoup plus
complexes. Les victoires allemandes
furent le résultat de meilleures
tactiques, d’un meilleur entraînement,
d’un meilleur leadership et d’une
meilleure organisation liés par un
concept opérationnel cohérent formulé
dans deux éditions des manuels-clés de
doctrine – Army Regulation 487:
Leadership and Battle with Combined
Arms, Partie 1 (1921), Partie 2
(1923), et Army Regulation 300:
Troop Leadership (Truppenführung)
(1933) 53 . La Blitzkrieg n’était pas un
concept opérationnel de l’armée
allemande, et en fait, elle n’a jamais été
élaborée dans la doctrine de cette
dernière54 . Le véritable concept
opérationnel résultait de la planification
de la guerre contre les deux plus proches
ennemis de l’Allemagne, la Pologne et la
France. Il visait une défaite rapide des
deux pays, successivement, au cours de
combats conçus pour envelopper et
anéantir les échelons tactiques de
l’ennemi55. C’est ce qu’on appelait les
Kesselschlachten, des batailles de chaudron,
qui consistaient à piéger les armées
ennemies et à les détruire au moyen de
vastes campagnes d’anéantissement. Ce
concept était conforme à la tradition
militaire allemande héritée de von
Moltke et de von Schlieffen56. On a
maintenu ce concept opérationnel
durant toute la période qui a précédé la
guerre ainsi que pendant la planification
et l’exécution des campagnes menées de
1939 à 1940. La notion de Blitzkrieg est le
fruit des occasions fortuites qui se sont
présentées à des généraux allemands clés
durant l’exécution de ces campagnes.
Grâce à la souplesse inhérente de la
doctrine allemande, on a pu tirer profit
de ces occasions. La véritable force de la
Wehrmacht ne résidait pas dans le concept
de Panzer de Guderian, mais dans le fait
qu’une doctrine globale, mais pourtant
adaptable, était mise en pratique dans
l’ensemble des forces allemandes. Les
26
« Vous savez (dit le soldat à son barbier), parfois c’est vraiment mêlant. Je ne
sais pas si je suis avec Mars ou avec Minerve! »
ouvrages Army Regulations 487 et 300 ont
joué un rôle dans les premières victoires
tactiques des Allemands.
Les
Army
Regulations
des
Allemands constituaient le fondement
d’une approche systémique de la
gestion des forces de ces derniers, ce qui
permettait l’intégration des éléments
cognitif, organisationnel, matériel,
procédural et moral57 . Le Traité de
Versailles a sévèrement limité les
éléments matériel et organisationnel de
l’armée – jusqu’en 1933. Ces restrictions
ont été compensées par la décision
délibérée de von Seeckt d’améliorer les
aspects cognitif, procédural et moral de
la force afin de créer la Führerheer –
l’armée d’un chef – dans laquelle tous
les s/off et les officiers recevaient une
instruction de haute qualité sur les
tactiques interarmes et l’initiative en
matière de leadership. L’évolution de la
tactique interarmes commençait par
une évaluation exhaustive des leçons
tirées de la Première Guerre mondiale à
laquelle quelque 500 officiers allemands ont participé au début des
années 192058 . Les leçons ont été
intégrées dans la doctrine, c’est-à-dire le
document Regulation 487, qui établissait
des organisations divisionnaires et des
procédures tactiques tenant compte des
articulations toutes armes. On déterminait également dans cet ouvrage les
attentes procédurales et morales des
commandants subalternes et supérieurs
durant le combat. Le document
Regulation 487 est devenu un guide pour
les manuels de doctrine de combat
subséquents qui sont devenus les ouvrages
de référence standard pour l’instruction
des officiers et des s/off59.
Les méthodes procédurales et
organisationnelles préconisées dans le
document Regulation 487 laissaient une
marge de manœuvre pour expérimenter et progresser à mesure que
les progrès technologiques et la
mécanisation contribuaient à améliorer
l’accent toutes armes de l’armée60 . Cela
a donné un élan à l’évolution
progressive vers la doctrine de l’arme
blindée durant les années 192061 et a
contribué à l’évolution des concepts sur
les éléments motorisés, blindés et sur la
force aérienne. Ces derniers ont été
perfectionnés dans le document
Regulation 300 (Truppenführung).
La publication du Truppenführung
en 1933 a considérablement rapproché
la Wehrmacht de la cohérence opérationnelle et tactique. La partie I était
axée sur l’instruction cognitive de
TOUS les commandants de l’armée, des
caporaux aux généraux; elle contenait
également des stipulations procédurales
et morales détaillées. La partie II
décrivait tous les mouvements et toutes
les organisations. Les besoins de l’armée
Le Bulletin de doctrine et d’instruction de l’Armée de terre
L’ A R M É E A M É R I C A I N E D E
1976 À 1991
L
a réforme de l’armée américaine
qui s’est étendue de 1976 à 1991 a
donné naissance à un deuxième
excellent modèle de doctrine globale.
Suite à cette réforme, le combat
aéroterrestre évolué relevait du US
Army’s
Training
and
Doctrine
Command (TRADOC). La planification
de la guerre a été, comme dans le cas de
l’Allemagne dans les années 1920, à
l’origine du changement de doctrine,
plus particulièrement lorsque le
Général Creighton Abrahms a compris
que les forces de l’OTAN en 1975 ne
pouvaient contrer une attaque
soviétique. Influencés grandement par
la guerre israëlo-arabe de 1973,
Abrahms et le Général William Depuy
se sont mis à réviser le concept
opérationnel de l’armée. Depuy a
élaboré le concept de la « défense
active »63 qui n’a pas réussi à instaurer
Volume 4, N o 4
◆
Hiver 2001 - 2002
une pensée commune, mais a officialisé
une approche systémique du développement de l’armée. Tout le concept
du TRADOC est le résultat d’une
approche « systémique »64 . Le manuelclé de doctrine de l’armée, le FM 100-5
Operations, est devenu pour le
TRADOC un outil constituant le
fondement cognitif du développement
organisationnel, procédural, matériel,
moral ainsi que de l’étude et du
développement des méthodes de
combat dans l’ensemble de l’armée. Ce
manuel donnait un but opérationnel
commun aux organisations et aux
unités très complexes et disparates de
l’armée, favorisait la cohérence parmi
les multiples fonctions, tout en suscitant
une rétroaction pertinente afin de
poursuivre le perfectionnement du
concept opérationnel et des principaux
manuels de doctrine. Cela était évident
dans la nouvelle publication du FM
100-5 en 1982 et sa révision en 198665 .
Ces ouvrages fournissaient des
directives morales et cognitives aux
commandants tactiques. Ils contenaient
des conseils sur une nouvelle famille de
systèmes d’armes66 , soutenaient les
structures
organisationnelles
et
présentaient de nouveaux concepts
procéduraux (dont le plus important
était le « combat en profondeur ») qui
se distinguaient des concepts antérieurs
et permettaient d’améliorer la pensée
de l’armée en matière de feu et
mouvement ainsi que la pratique de
cette technique. Cette doctrine était
formulée et enseignée dans une
structure systémique complètement
intégrée. L’acquisition des armes et
l’instruction constituaient le point de
mire du concept opérationnel. On a
commencé à mettre à l’essai systématiquement la maîtrise du combat
aéroterrestre au nouveau National
Training Center67 . Les membres du
Center for Army Lessons Learned
consignaient les observations critiques
faites durant l’instruction et les
opérations afin de fournir un
mécanisme de rétroaction à la structure
systémique du TRADOC. Les leçons
retenues ont été intégrées dans les
manuels tactiques révisés. On a tenu
compte des leçons essentielles durant
l’examen continu du FM 100-5.
L’approche systématique du développement et de la gestion de l’armée
a contribué à l’obtention d’effets
constitutifs et d’améliorations combinées
de l’organisation, des procédures, de
l’armement et des méthodes de l’armée.
Tous ces éléments ont été regroupés
dans l’élaboration globale du combat
aéroterrestre, une doctrine victorieuse.
Il est difficile de contester que le
combat aéroterrestre a été consacré
durant l’opération « Tempête du désert »68.
Le rendement remarquable de l’armée
américaine durant cette opération a été
grandement
facilité
par
une
compréhension commune du concept
opérationnel de l’armée énoncé dans le
manuel de doctrine FM 100-5.
Les ouvrages Army Regulation 487,
Truppenführung et le combat aéroterrestre sont des exemples de doctrine
globale. Ils ont favorisé l’adoption
d’une approche systémique du développement et de la gestion des forces. Ils
comportaient tous une composante
cognitive, procédurale et morale
distincte qui a servi à organiser et à
équiper les forces afin qu’elles puissent
appliquer la méthode tactique choisie.
Les trois publications ont entraîné
l’élaboration
d’une
doctrine
subordonnée qui a été enseignée. Elles
ont permis d’obtenir les « résultats »
nécessaires pour permettre à d’autres
composantes des systèmes de l’armée de
fonctionner de façon intégrante. Les
doctrines ont joué également un rôle
important dans la formation du
leadership au sein de l’armée en
favorisant une meilleure compréhension
commune de la guerre qui a entraîné
l’établissement de normes de combat
élevées uniformes. Ces doctrines
dépassaient de beaucoup la notion
« d’état d’esprit ».
Dans la perspective canadienne
actuelle de la doctrine qui considère
que cette dernière a seulement un but
cognitif, on ne pourra obtenir les effets
synergiques d’une doctrine globale.
Bien que la guerre de manœuvre puisse
remplir pleinement le rôle d’élément
conceptuel de la doctrine, l’absence
d’exigences organisationnelles, matérielles et procédurales l’empêche de
contribuer à une approche systémique
de la gestion des forces. Une deuxième
caractéristique tout aussi préoccupante
de la guerre de manœuvre est l’accent
mis exclusivement sur le niveau tactique.
Nous allons l’examiner ci-dessous et
27
Incompréhension de Mars et de Minerve : L’incapacité de l’Armée de terre à définir la doctrine opérationnelle
en matière de matériel étaient
implicites dans le Truppenführung
puisque le réarmement de l’Allemagne
ne faisait que commencer au moment
de sa publication. Le fait que le
Truppenführung n’ait pas changé
malgré l’expansion massive de l’armée
de 1933 à 1939 et l’acquisition de
technologies et d’équipement complètement nouveaux atteste de son
utilité en tant que doctrine globale. Il
illustre le potentiel d’une armée
« fondée sur la doctrine » par
opposition à une armée « polyvalente ».
La première est, de par sa nature, même
plus adaptative et plus cohésive
puisqu’elle s’appuie sur des méthodes
cognitives, procédurales et morales
communes. Le Truppenführung est le
manuel qui a régi la façon dont les
Allemands ont mené la Deuxième
Guerre mondiale. C’est ce document, et
non les possibilités fortuites de
Blitzkrieg, qui est la clé du succès
tactique allemand. La Wehrmacht a
conservé sa cohésion fondamentale tant
durant l’offensive que durant la défense
stratégique, en grande partie grâce aux
normes établies dans la doctrine de
l’armée62 . À titre de doctrine
unificatrice, le Truppenführung continue d’être un modèle de pensée
opérationnelle cohérente résultant
d’une approche systémique intégrée.
montrer comment cet accent tactique
empêche l’obtention d’une compétence
au niveau opérationnel et la réalisation
de l’art opérationnel.
L’ A RT O P É R AT I O N N E L –
COMMENT ASSURER LA
P E RT I N E N C E D E L A D O C T R I N E
I
Le lieutenant-colonel Ian Hope, CD
l est essentiel que la doctrine militaire
élimine la tension inhérente qui
existe entre les niveaux stratégique et
tactique. Le meilleur moyen consiste à
élaborer une doctrine claire, au niveau
opérationnel, qui se rapporte à
l’environnement stratégique et tient
compte des réalités tactiques qu’une
armée devra affronter. Dans la présente
section, j’examine l’incapacité de la
guerre de manœuvre à jouer ce rôle de
liaison. Dans la première partie de la
section, j’analyse la justification
historique de la guerre de manœuvre
afin d’exposer la faiblesse des
fondations théoriques du concept.
J’insiste également sur l’accent qui est
mis exclusivement sur le niveau
tactique. Dans la deuxième partie de la
section, j’étudie l’évolution de l’art
opérationnel et de la théorie soviétique
sur la manœuvre afin d’illustrer dans
quelle mesure la guerre de manœuvre
ne réussit pas à promouvoir une
compréhension des fonctions du niveau
opérationnel et de l’art opérationnel.
Les défenseurs de la guerre de
manœuvre ont continuellement utilisé
certaines parties de l’histoire pour
illustrer leur « style de guerre supérieur ».
Parmi
les
nombreux
exemples
historiques de guerre de manœuvre qui
ont été cités, le plus fréquent est celui
de l’armée allemande de 1939 à 1941.
Lind, Luttwak et leurs partisans
prétendent que la guerre de manœuvre
a été élaborée et mise en pratique par la
Wehrmacht et que ce concept
opérationnel
s’applique
encore
aujourd’hui. Il s’agit là d’allégations
frauduleuses69 .
Selon le concept de la guerre de
manœuvre, on remporte la victoire par
la « perturbation systématique » de
l’ennemi par la manœuvre, causant
ainsi sa défaite sans qu’on ait besoin de
le détruire. Pour ce faire, il faut trouver
les points faibles de l’ennemi – ses
« brèches » par opposition à ses
28
« centres de résistance » – au moyen
d’une technique « d’exploitation de la
reconnaissance »70 . Une fois que ces
« brèches » ont été repérées, on les
attaque vigoureusement afin de
produire un double effet. Premièrement, l’exploitation d’une faiblesse
permet de pénétrer dans le secteur en
profondeur de l’ennemi et de disloquer
ses forces, puis de perturber son
commandement ainsi que ses moyens
de communication. Deuxièmement, en
conservant l’initiative (au moyen de
l’offensive), l’attaquant agit plus vite
que l’ennemi disloqué qui est lent à
réagir, paralysant ainsi son commandement. La défaite s’ensuit. Tout
cela exige une décentralisation du
commandement et du contrôle afin que
l’attaquant puisse agir très rapidement
et saisir les occasions à mesure qu’elles
se présentent71 . La formule demeure
identique dans tous les types de guerre,
à tous les niveaux de la guerre et dans
tous les environnements de guerre. Son
application est universelle, à condition
que les commandants militaires aient la
liberté de poursuivre la guerre de
manœuvre sans être limités par la
politique au niveau tactique72 . Le
rendement de l’armée allemande
pendant la Deuxième Guerre mondiale
est toujours cité comme l’exemple
suprême de la guerre de manœuvre.
Cependant,
l’analyse
historique
n’appuie pas cette interprétation73 .
La stratégie allemande durant la
Deuxième Guerre mondiale n’avait
pas pour but de perturber systématiquement l’ennemi grâce à la
manœuvre et ce n’était pas non plus le
concept opérationnel de la Wehrmacht.
La stratégie allemande reconnaissait la
dualité des buts postulée par l’historien
Hans Delbruck dans son ouvrage
monumental intitulé Histor y of
Warfare 4 . En interprétant la façon dont
la tactique a servi à atteindre les buts
stratégiques, Delbruck a énoncé une
théorie convaincante selon laquelle les
nations ne peuvent avoir que deux
formes distinctes de stratégie –
l’anéantissement et l’épuisement75 . Une
stratégie d’anéantissement est une
stratégie « unipolaire » – qui vise à
anéantir les forces militaires de
l’ennemi au cours d’une seule bataille
décisive. C’est la stratégie adoptée par
une force supérieure qui a des buts
Alors que d’autres ont construit une
doctrine qui sert à leurs besoins,
savons-nous ce que nous faisons et
rassemblons-nous les bons éléments?
illimités (p. ex., la défaite totale d’un
adversaire). La deuxième forme de
stratégie – l’épuisement – est utilisée par
des puissances plus faibles dont les buts
sont limités et qui sont incapables de
remporter la victoire au moyen d’une
bataille tactique décisive. De telles
nations appliquent une stratégie
« bipolaire » c’est-à-dire combattre et
manœuvrer pour éviter le combat afin
d’atteindre leur but politique en
épuisant l’ennemi – sur le plan matériel
ou moral – jusqu’à ce qu’elles puissent
mettre fin au conflit dans des conditions
favorables ou sur un pied d’égalité76 . La
deuxième stratégie n’est pas inférieure
à la première, elle peut comporter
moins de risques et de coûts, mais elle
peut également être beaucoup moins
décisive. On a utilisé le paradigme de
Delbruck pour comprendre l’histoire
militaire sous l’angle des méthodes, des
moyens et des buts nationaux : faire le
lien entre les méthodes et les moyens
tactiques et les buts stratégiques.
Durant la Deuxième Guerre
mondiale, l’armée allemande avait
adopté une stratégie d’anéantissement,
la Vernich-tungsgedanke, qui comportait des batailles d’encerclement sur une
grande échelle. En raison des traditions
militaires allemandes et du problème
géostratégique de l’Allemagne, les
Le Bulletin de doctrine et d’instruction de l’Armée de terre
Volume 4, N o 4
◆
Hiver 2001 - 2002
29
Incompréhension de Mars et de Minerve : L’incapacité de l’Armée de terre à définir la doctrine opérationnelle
Allemands demeuraient résolus à la
Kesselschlacten, tactique selon laquelle
des unités blindées seraient rattachées à
des formations d’infanterie pour appuyer
et l’anéantissement par le choc,
elle comprend des techniques de
pénétration tactique allemandes (p.
ex., la tactique des centres de résistance
et des brèches) qui sont
historiquement contraires
à la manœuvre en
L’histoire ne justifie aucunement que la guerre de
profondeur envisagée par
manœuvre […] est un « style de guerre » supérieur
Lind ou à la manœuvre
progressive considérée
par Boyd84 .
guerre et la doctrine allemandes étaient la destruction complète de forces
mues par des facteurs empiriques dont ennemies enveloppées81. La nécessité
Ces buts contradictoires ont créé
le principal était la nécessité de garantir d’effectuer une pénétration et des d’énormes tensions aux niveaux de
la survie nationale en vainquant ses manœuvres en profondeur était commandement de l’armée allemande
deux adversaires les plus menaçants – la déterminée par les distances à parcourir durant les campagnes de 1939-194085 .
Pologne et la France78 . Pour vaincre pour encercler les formations polonaises Et pourtant, en raison de la capacité
l’ennemi, les Allemands devaient et françaises clés au cours d’une bataille militaire allemande de se projeter en
employer la Kesselschlachten c’est-à-dire d’enveloppement et d’anéantissement. profondeur au niveau opérationnel,
envelopper des portions considérables Donc, la stratégie allemande était encore combinée à l’utilisation et à l’exploides forces combattantes d’un ennemi et axée sur la bataille bien qu’une tation d’opportunités tactiques selon le
les vaincre par la destruction et la planification au niveau opérationnel fut concept du Truppenfuhrung, les
nécessaire pour assurer l’ampleur de la opérations menées en Pologne, en
capture79 .
bataille envisagée.
Europe occidentale, en Scandinavie et
dans les Balkans ont été fructueuses. Ces
La naissance de « l’école de l’arme
Lorsque les plans de guerre de succès étaient attribuables à la marge de
blindée » après 1935 a remis en
question le « moyen » opérationnel de l’Allemagne ont été mis en application, manœuvre laissée à l’innovation dans le
la stratégie d’anéantissement alle- la Blitzkrieg est devenue un accessoire système militaire allemand et non à une
mande. Guderian et d’autres partisans du concept opérationnel reconnu de la doctrine cohérente sur la Blitzkrieg ou
ont tenté de modifier le point de mire Wehrmacht. Les éléments procéduraux la guerre de manœuvre.
de la manœuvre offensive, c’est-à-dire de la théorie sur la pénétration
Flächen
und
Les tensions entre la tradition
couper les voies de communication et –Schwerpunkt,
« paralyser » le système de com- Lückentaktik, Aufrollen – et la institutionnelle et doctrinale de
mandement ennemi au lieu de détruire composition organisationnelle des l’encerclement et la notion de choc
les forces de campagne de l’ennemi. Le articulations de combat offensives stratégique ont causé la perte de
moyen choisi pour atteindre ce but faisaient déjà partie de la doctrine l’armée allemande pendant l’opération
devait être une concentration con- d’enveloppement allemande82 . Ils ont « Barbarossa » et par la suite. Durant
sidérable de forces blindées fonc- facilité les succès tactiques initiaux toutes les opérations offensives, la
tionnant jusqu’à un certain point de nécessaires pour la Blitzkrieg, mais par Wehrmacht est demeurée fidèle à sa
façon autonome tandis qu’elles la suite, ils sont allés à l’encontre de la propre doctrine86 , et bien qu’elle ait
pénétraient dans le territoire en méthode blindée. La théorie allemande tenté de profiter de certaines occasions
profondeur de l’ennemi. C’est ce sur la pénétration était involon- pour effectuer la Blitzkrieg, les
moyen que les « manœuvristes » tairement conjuguée au concept de Allemands n’ont pas compris leurs
modernes considèrent comme le Kesselschlachten qui interdisait le propres limites logistiques et la mesure
fondement de la guerre de manœuvre.
contournement
des
formations dans laquelle les militaires soviétiques
ennemies et la poursuite de la mesuraient la profondeur opérationCependant, la « méthode blindée » pénétration dans le secteur opéra- nelle et stratégique. Sur le vaste
n’a pas été acceptée comme la nouvelle tionnel en profondeur de ce dernier. territoire de la Russie où l’ennemi
doctrine au sein de la Wehrmacht. Le Bien que le but stratégique de la semblait disposer d’une capacité infinie
nouveau concept n’a pas été adopté en Blitzkrieg et de la Kesselschlachten fut de lever des armées, le concept
raison de la tendance allemande « l’anéantissement » (une victoire opérationnel de l’armée allemande et
traditionnelle
vers
des
batailles décisive rapide), les méthodes et les les opportunités de la Blitzkrieg
d’anéantissement, d’un manque de moyens tactiques sont devenus n’étaient plus du tout pertinents87 . Lors
capacité technologique pour la mécani- différents. Cela est crucial pour la de cette défaite, les Allemands ont
sation et de l’accent mis surtout sur compréhension des failles de la théorie également perdu leur capacité
l’infanterie80. La doctrine de l’armée moderne sur la manœuvre. On peut d’appliquer l’art opérationnel88 .
allemande tenait compte du dévelop- considérer la guerre de manœuvre
pement évolutif des unités blindées et comme une variation de cette stratégie
L’histoire ne justifie aucunement
comprenait la notion de pénétration en d’anéantissement83 .
Bien
qu’elle que la guerre de manœuvre – fondée
profondeur par les blindés, mais les préconise une pénétration en profondeur sur la Blitzkrieg des Allemands pendant
dirigeants allemands s’en sont tenus
incontestablement à cette stratégie77 .
Avant la guerre, la recherche
opérationnelle, la planification de la
la Deuxième Guerre mondiale – est un
« style de guerre » supérieur ou que
l’application opérationnelle des doctrines de la Blitzkrieg est universelle. Il
est également faux de prétendre que les
armées anglophones ont traditionnellement et exclusivement adopté le
style de guerre inférieur qu’est
l’attrition89 . Le concept original de la
guerre de manœuvre reposait sur des
fondations théoriques faibles. Bien que son
but stratégique soit « l’anéantissement »
par le choc, les méthodes et les moyens
d’atteindre ce but sont contradictoires,
soit la tactique d’infiltration et la théorie
sur la pénétration, soit la Kesselschlacten,
alors que dans les deux cas, l’accent
tactique est mis sur l’engagement et la
destruction de l’ennemi au cours d’un
combat90. En réfutant les fondations
historiques de la guerre de manœuvre,
on expose sa véritable nature : il s’agit
d’une élaboration aux fins d’un débat,
accompagnée d’un programme politique. Son utilité se limitait à faciliter la
compréhension de la nature de la
manœuvre en temps de guerre, à une
époque de la guerre froide où la défense
avancée était considérée comme périlleuse. La guerre de manœuvre n’a plus
d’utilité. La théorie de la guerre de
manœuvre a été remplacée par une
analyse beaucoup plus approfondie et
judicieuse de l’art de la guerre qui a pris
racine au sein de l’armée américaine dans
les années 1980 et a atteint son zénith au
moment de l’élaboration du concept de
l’art opérationnel dans la doctrine.
L A N A I S S A N C E D E L’ A RT
O P É R AT I O N N E L
Le lieutenant-colonel Ian Hope, CD
D
urant la Deuxième Guerre
mondiale, la doctrine allemande
s’est avérée pertinente pendant les
opérations menées dans le contexte de
leur stratégie envisagée avant la guerre.
Lorsqu’ils ont commencé à effectuer
des opérations hors de ce contexte,
l’accent mis sur des batailles d’anéantissement a perdu sa cohérence et ils
ont été entraînés dans une longue
guerre d’épuisement. Au cours de cette
dernière, leur concept opérationnel est
devenu discutable. Les limites de leur
doctrine et de leur concept opérationnel empiriques et le degré
d’abstraction stratégique entretenu par
Hitler ont empêché l’application
constante de l’art opérationnel.
30
De même, la théorie moderne sur
la guerre de manœuvre (élaborée par le
USMC, l’armée britannique et William
Lind) a des qualités limitées sur le plan
tactique, mais aucune pertinence
évidente dans l’environnement stratégique des forces modernes. La guerre
de manœuvre n’est pas axée sur le
niveau opérationnel et ne peut être
appliquée à ce niveau parce qu’elle ne
comporte aucun lien direct avec la
stratégie énoncée et les tactiques
utilisées91 . Le niveau opérationnel est
l’élément de contrôle de l’instrument
militaire choisi pour l’exécution d’une
opération particulière. On exerce le
contrôle en énonçant clairement le
concept opérationnel et les objectifs
opérationnels nécessaires pour la
réalisation des objectifs stratégiques
dans le théâtre en question. Le concept
opérationnel et les objectifs déterminent les plans tactiques. Durant la
préparation et l’exécution des plans, il
est impératif de maintenir l’uniformité
du but « comme point commun
conceptuel pour tous les participants au
processus opérationnel... »92 . Les
différents commandants tactiques qui
participent à une opération doivent
avoir un but commun afin que
l’ensemble de l’entreprise militaire soit
effectué de façon coordonnée et
efficace, produise une synergie et limite
le choc de la confusion et des pertes sur
le champ de bataille. En termes simples,
il faut exercer l’art opérationnel.
L’art opérationnel est la capacité
d’effectuer des activités militaires,
des engagements et des batailles
complémentaires, de façon simultanée
et séquentielle, dans toute la largeur et
la profondeur d’une zone d’opération
afin de réaliser un but stratégique
commun93. Cet art consiste à envisager
les effets constitutifs d’engagements et
de batailles multiples – les réalités
mécaniques du niveau tactique – en
vue d’appliquer une abstraction
stratégique94 .
Le concept de l’art opérationnel a
été formulé pour la première fois dans
les années 1920 par Aleksandr A.
Svechin dans ses brillants ouvrages95 .
Pour Svechin, il s’agissait du moyen par
lequel des commandants pouvaient
orchestrer des actions tactiques sur des
distances considérables en vue de la
réalisation d’un but stratégique
commun sur le théâtre. Son concept
faisait partie du cadre du paradigme
stratégique prédominant à cette
période, le dualisme des stratégies
d’anéantissement par opposition aux
stratégies d’épuisement mis en lumière
par Delbruk96 .
Svechin estimait que les réalités
géostratégiques (les caractéristiques de
la géographie nationale, de la
démographie, ainsi que du potentiel
industriel et militaire) régissaient la
stratégie – l’anéantissement ou
l’épuisement – appropriée pour une
nation à un moment donné. Suite à la
destruction de l’Allemagne pendant la
Première Guerre mondiale, Svechin fut
d’avis que la guerre industrialisée
empêchait les Soviétiques d’adopter la
stratégie de l’anéantissement. L’époque
à laquelle une bataille décisive pouvait à
elle seule permettre d’appliquer une
décision stratégique avait pris fin. Il a
donc préconisé plutôt une stratégie
d’épuisement fondée sur des préparatifs
de guerre « en profondeur » aux
niveaux militaire, géographique et
industriel nationaux97 .
Le général V.K. Triandifillov a
perfectionné les travaux de Svechin et
élaboré les constituantes matérielle,
organisationnelle et procédurale de
l’art opérationnel. Dans son ouvrage
intitulé The Nature of the Operations of
Modern Armies (1929), il préconisait la
mise sur pied d’une armée mécanisée
massive appuyée par une économie
industrielle développée98 . Il a établi le
concept de « l’armée de choc »
comme instrument de pénétration (en
espérant réussir deux pénétrations sur
un même théâtre) jusqu’à un point
critique dans le secteur en profondeur
de l’ennemi (à travers la zone défensive
tactique de l’ennemi – une bataille «
d’insertion » jusqu’à une profondeur
de 30-36 km)99 . Cette pénétration
serait
suivie
d’une
opération
intermédiaire visant à poursuivre et à
détruire
l’ennemi
jusqu’à
une
profondeur de 150-200 km, puis
d’opérations finales visant à vaincre le
reste de l’ennemi à environ 30-50 km
plus loin encore. Les armées de choc (et
leurs unités subordonnées) étaient des
organisations toutes armes. Triandifillov
ne préconisait aucune opération
Le Bulletin de doctrine et d’instruction de l’Armée de terre
Svechin et Triandifillov ont estimé
que la meilleure politique militaire
pour l’URSS était des concepts
opérationnels dans le cadre d’une
stratégie d’épuisement. Ils s’opposaient
ainsi au général M.N. Tukhachevskii100 .
Tukhachevskii a été influencé par les
concepts de manœuvre mécanisée et de
manœuvre de la force aérienne de
Fuller qui visaient à anéantir un ennemi
en étant plus rapide que lui.
Tukhachevsky a également emprunté
des notions de Triandifillov en
préparation de la guerre a émergé; elle
reliait les productions politiques,
militaires, économiques et industrielles
connexes ainsi que les considérations
relatives à la géographie et à
l’infrastructure en une formulation
cohérente appuyée par une doctrine
militaire « unifiée »101. La connaissance
de l’art opérationnel était essentielle à
cette évolution. Elle permettait de
synthétiser les fonctions tactiques qui
rapprochaient les dichotomies offensivedéfensive et manœuvre-position prédominantes dans les autres pays à cette
époque. La destruction par le feu et
mouvement était aussi essentielle pour
Tukhachevskii que pour Triandifillov. La
distribution des forces militaires dans
dans ce conflit. Par la suite, il a remis en
question la loyauté de Tukhachevskii et a
fait exécuter le général en 1937103. Les
préparatifs militaires se sont poursuivis,
mais de façon diffuse. Lorsque l’armée
soviétique s’est engagée dans la
Deuxième Guerre mondiale, elle avait
été diminuée par « les purges » et leurs
effets sur le processus de préparation de
la guerre.
Bien que la théorie moderne sur la
manœuvre ne soit pas justifiée par la
Blitzkrieg, elle pourrait bien l’être par
le combat en profondeur de
Tukhachevskii. En fait, Richard Simpkin
le laisse entendre104 . Le combat en
profondeur de Tukhachevskii a le même
but que la guerre de
manœuvre moderne, c’estIl est particulièrement préoccupant qu’on ait choisi
à-dire la défaite rapide et
décisive de l’ennemi par la
certaines parties des théories et de l’histoire pour
paralysie de sa capacité de
démontrer que de petites armées peuvent remporter commandement et de
la victoire par une action de choc – sans destruction. contrôle. Cependant, ce
concept n’est pas un
modèle pour des forces
envisageant l’utilisation d’armées de l’ensemble de la largeur et de la professionnelles restreintes. Le concept
choc pendant la pénétration, mais en profondeur de la zone d’opération de Tukhachevskii nécessitait une volonté
conjonction avec des forces massives signifiait que les batailles d’attrition et les politique considérable, un apport
important,
un
appui
aéroportées et des forces aériennes manœuvres en profondeur étaient toutes industriel
mécanisées qui seraient insérées à deux très importantes et non des pôles économique massif et des formations
l’arrière de l’ennemi afin de disloquer opposés de l’art de la guerre. En Union suffisamment nombreuses pour causer
complètement ses défenses jusqu’à soviétique, la planification opérationnelle un choc en effectuant des actions
une profondeur opérationnelle. Ce visait à réaliser des opérations intégrées militaires simultanées réparties sur des
« combat en profondeur » devait être dans l’ensemble d’un théâtre de guerre en distances considérables. Le combat en
décisif
et
permettre
d’anéantir établissant un but commun pour toutes les profondeur ne peut être le concept
rapidement l’ennemi par le choc plutôt activités militaires. La doctrine soviétique opérationnel d’armées restreintes.
que par la destruction. Il n’était pas essayait de demeurer pertinente par Tukhachevskii l’a illustré comme suit :
nécessaire de mener des opérations rapport à la situation géostratégique et de
successives
suivant
une
stratégie faire le lien entre les buts stratégiques
Imaginons une guerre entre la
d’épuisement; le combat en profondeur abstraits du pays et les préparatifs de
Grande-Bretagne et les É.-U., par
n’était pas censé être une seule bataille guerre au niveau tactique. Comme
exemple le long de la frontière
décisive, mais bien une seule « opération » Svechin l’énonçait :
canadienne. Les deux armées sont
décisive comprenant des manœuvres et un
mécanisées, mais les Britanniques
grand nombre de combats en profondeur
… tout comme le tacticien et le
possèdent disons les cadres de 18
répartis sur une distance considérable et
spécialiste des opérations, un
divisions de Fuller et les Américains,
exigeant une application remarquable
stratège n’est pas complètement
180 divisions. Les Britanniques
de l’art opérationnel. Dans l’histoire,
autonome dans son domaine. Tout
possèdent 5 000 chars et 3 000
c’est le combat en profondeur de
comme la tactique est un
aéronefs, tandis que l’armée
Tukhachevskii et non la Blitzkrieg qui
prolongement de l’art opérationnel
américaine est équipée de 50 000
s’approche le plus de l’idéal de la
et l’art opérationnel est un
chars et de 30 000 aéronefs. La petite
guerre de manœuvre qui vise la défaite
prolongement de la stratégie, la
armée britannique serait tout
par le choc.
stratégie est un prolongement de la
simplement écrasée. N’est-il pas déjà
politique102 .
En Union soviétique, le grand débat
sur les mérites de l’épuisement par
rapport à ceux de l’anéantissement a duré
jusque dans les années 1930. Durant ce
débat, une approche systématique de la
Volume 4, N o 4
◆
Hiver 2001 - 2002
Même durant les débats stratégiques
acerbes, le développement de l’armée
soviétique a progressé. En fin de compte,
Staline a pris le parti de Tukhachevskii
évident que les discours sur le rôle de
petites armées mobiles et mécanisées
durant des guerres importantes
constituent une histoire à dormir
debout? Seules des personnes frivoles
peuvent s’y attarder sérieusement105.
31
Incompréhension de Mars et de Minerve : L’incapacité de l’Armée de terre à définir la doctrine opérationnelle
décisive majeure, mais insistait sur
la nécessité d’opérations successives
menant progressivement à la victoire
stratégique.
Tandis que les Soviétiques s’étaient
détachés avant la guerre des contraintes
d’un point de mire sur le niveau
tactique, la plupart des pays de l’Europe
occidentale n’avaient pas fait de même.
Les Britanniques et les Français ont
continué d’analyser les problèmes de
l’impasse tactique de la Première Guerre
mondiale. En Angleterre, Fuller et Liddell
Hart ont tenté d’amener les militaires
britanniques à une meilleure compréhension de la guerre industrialisée.
Cependant, les simplifications surestimées
de Liddell Hart106, l’incapacité de Fuller
de comprendre les notions de masse et de
profondeur au niveau opérationnel ainsi
que l’anti-intellectualisme de l’armée
britannique107 ont empêché leur concept
de devenir cohérent et de se répandre
dans le milieu professionnel militaire en
Angleterre. En France, en raison de
l’accent mis sur la tactique dans la doctrine
et du penchant des Français pour la
logique cartésienne, on n’a pas compris
l’utilité éventuelle de forces mécanisées
massives durant des opérations de
manœuvre libre. Ces deux armées ont
élaboré des concepts opérationnels et des
doctrines tactiques qui ne tenaient pas
compte des distances et de la profondeur
au niveau opérationnel que l’industrialisation et la mécanisation de l’armement
permettaient. Elles ont toutes deux
souffert de l’illusion selon laquelle des
armées professionnelles plus restreintes
appuyées par des forces de réserve
considérables pourraient répondre à des
impératifs stratégiques.
justification historique réelle. Il est
particulièrement préoccupant qu’on ait
choisi certaines parties des théories et de
l’histoire pour démontrer que de petites
armées peuvent remporter la victoire par
une action de choc – sans destruction. Au
contraire, l’histoire montre qu’une telle
victoire peut habituellement survenir
seulement au niveau stratégique (par
opposition au niveau tactique ou
opérationnel) et uniquement si les
vainqueurs surclassent de loin leur
adversaire en termes d’effectifs, de
technologies ou de volonté politique.
L E C A N A D A E T L’ A RT
O P É R AT I O N N E L
L
Le lieutenant-colonel Ian Hope, CD
L
es États-Unis et les Britanniques ont
élaboré une doctrine fondée sur les
théories allemande et soviétique. Mais
contrairement à la doctrine américaine, la
doctrine britannique s’appuie sur la
reconnaissance de la dichotomie attritionmanœuvre créée par des théoriciens dans
les années 1970. L’armée britannique, et
par conséquent l’Armée de terre, ont
choisi, à partir de cette dichotomie, de
mettre l’accent sur la guerre de manœuvre
parce qu’elle semblait permettre à une
petite armée de remporter la victoire au
cours
d’une
manœuvre
décisive
considérable (dans le temps ou dans
l’espace) peu coûteuse. Les critiques
canadiens et britanniques n’ont pas
compris qu’un tel concept n’avait aucune
32
On n’a pas souligné le fait que la
guerre de manœuvre, malgré ses soidisant
possibilités
d’application
universelle, est d’une pertinence limitée
dans le contexte géostratégique actuel de
la Grande-Bretagne et du Canada. Il est
peut-être encore plus inquiétant que
l’adoption de la guerre de manœuvre
empêche la compréhension de l’art
opérationnel parce que la nature de la
dichotomie va à contre-courant de la
fonction intégrante de l’art opérationnel.
Cela pourrait faire en sorte que les
développements tactiques de l’Armée de
terre répondent très mal aux besoins
stratégiques canadiens. Dans la prochaine
section, j’examine l’applicabilité de la
guerre de manœuvre aux impératifs
stratégiques de l’Armée de terre.
CONCLUSION – LA
S T R AT É G I E C A N A D I E N N E E T
LA GUERRE DE MANŒUVRE
a doctrine de l’Armée de terre est
maintenant fondée sur une
compréhension de la dichotomie
attrition-manœuvre qui mène à la
reconnaissance explicite de la guerre de
manœuvre comme un style de guerre
supérieur. Cette compréhension ne
tient pas compte des impératifs
stratégiques
et
des
réalités
opérationnelles actuelles du Canada. La
doctrine ne découle pas d’un concept
opérationnel prédominant qui fait en
sorte que la planification soit axée sur la
réalisation de buts stratégiques précis.
Par conséquent, les liens entre la
stratégie et la doctrine sont faibles. De
plus, comme la doctrine sur la guerre de
manœuvre est considérée simplement
comme un outil conceptuel et ne sert
pas de doctrine globale pour la gestion
des forces, le lien entre cette doctrine
et d’autres composantes du PPSAT
est également ténu. La guerre de
manœuvre ne peut servir au développement d’une force axée sur la doctrine
ou à la planification d’opérations
fondées sur la doctrine. Son utilité pour
l’Armée de terre est limitée.
Les armées que nous avons étudiées
ci-dessus étaient axées sur la « doctrine » :
en temps de paix, la doctrine écrite servait
de lien entre la vision stratégique, un
concept opérationnel cohérent et le
développement et l’étude des méthodes
de combat tactique, tandis qu’en temps
de guerre, elle faisait la liaison entre les
plans stratégiques et les actions tactiques.
Par contraste, l’Armée de terre est
« polyvalente »108. Son organisation et son
équipement reflètent le besoin reconnu
de maintenir une petite force polyvalente
apte au combat. La polyvalence est
assurée par six fonctions de combat
(commandement, information, manœuvre,
puissance de feu, maintien en puissance
et protection) au sein de certaines unités
de l’armée qui peuvent être organisées de
multiples façons en fonction des tâches
afin de répondre aux besoins d’une
mission particulière. Il s’agit de fonctions
au niveau tactique puisqu’on suppose que
les fonctions des échelons plus élevés que
celui de la brigade seront remplies par les
armées alliées (c’est-à-dire les armées
britannique et américaine ou une
structure divisionnaire multinationale)109.
L’Armée de terre est polyvalente
parce que la stratégie du Canada à l’égard
de l’utilisation des forces militaires
comme instrument de puissance
nationale ne découle pas de plans de
guerre. Cette stratégie ne vise pas une
guerre d’anéantissement, une guerre
d’épuisement ou n’importe quel ennemi
en particulier. La stratégie militaire
canadienne tient plutôt compte des
restrictions financières et envisage le
besoin d’un bataillon polyvalent et de
forces de la taille d’une brigade, capables
de participer à des opérations interalliées
et interarmes, conformément aux
missions assignées de l’Armée. La nature
de ces missions est multiple, notamment :
« la défense du Canada », « la défense
de
l’Amérique
du
Nord »
et
« contribuer à la sécurité internationale ».
Il est difficile de formuler un seul concept
opérationnel et une seule doctrine qui
font le lien adéquatement entre les
Le Bulletin de doctrine et d’instruction de l’Armée de terre
L’adoption par l’Armée de terre
d’une approche polyvalente tient
compte des restrictions financières,
matérielles et politiques qui lui sont
imposées. Les capacités que l’Armée de
terre peut se permettre déterminent les
engagements opérationnels qu’elle
peut prendre et l’approche qu’elle
peut utiliser pour mener ces opérations.
Les conditions exigées pour la guerre de
manœuvre ne sont pas du tout
pertinentes. En raison des effectifs de
l’Armée de terre, elle ne peut – sauf
durant les opérations domestiques les
moins considérables – concentrer une
puissance de combat suffisante pour
obtenir le surclassement nécessaire afin
de disloquer, de perturber ou de
Volume 4, N o 4
◆
Hiver 2001 - 2002
restre ou même des Combat Systems
Studies et par l’absence d’une réflexion
et d’une planification en vue de guerres
sur une grande échelle.
La vision stratégique de l’Armée de
terre exige une force polyvalente et le
PPSAT contribue à déterminer les
capacités distinctes de chacune des
fonctions de combat de cette force.
Cependant, aucune doctrine opérationnelle efficace ne fait le lien entre la vision
stratégique et le développement des six
fonctions de combat. Il n’y a pas de
cohérence entre les buts et les moyens
pour les atteindre. Bien que le PPSAT
tente de mettre sur pied le développement
de l’armée, il n’existe pas de doctrine
opérationnelle
globale
intégrante
fournissant un but commun et un point de
mire à chacune des composantes du
processus.
Par
conséquent,
le
développement de la fonction de combat
est assujetti à l’influence diffuse
d’explorations
autonomes
de
technologies naissantes, de concepts à la
mode qui n’ont aucun rapport avec la
doctrine
opérationnelle
et
de
programmes politiques112. Parallèlement,
l’absence de liens clairs entre la stratégie,
les opérations, la doctrine et les autres
composantes du PPSAT a entravé
l’élaboration d’une doctrine au niveau
tactique et de normes d’instruction
mesurables. Cela a pour effet de gêner le
processus de leçons retenues, ce qui
complique le processus de révision de la
doctrine. Le PPSAT n’utilise pas
l’absence de liens clairs entre la stratégie,
les opérations, la doctrine et les autres
composantes du PPSAT a entravé élaboration
d’une doctrine au niveau tactique et de
normes d’instruction mesurables.
Bien que les lacunes de l’art
opérationnel ne soient pas apparentes
durant des déploiements tactiques au
cours de conflits de faible intensité,
le problème canadien de la compréhension du niveau opérationnel
se manifeste par l’absence d’une
« approche systémique » de la gestion
des forces comparable à celle du
Truppenführung, du combat aéroter-
l’approche systémique tellement bien
conçue par le TRADOC. La doctrine
canadienne ne découle pas d’un concept
opérationnel cohérent et le rôle de la
doctrine elle-même est restreint – elle
n’est pas le « moteur du changement »
comme dans le cas du TRADOC. Elle
n’est pas non plus le filtre important au
moyen duquel on examine les nouvelles
idées et les nouveaux concepts et on traite
33
Incompréhension de Mars et de Minerve : L’incapacité de l’Armée de terre à définir la doctrine opérationnelle
devancer un ennemi comme la théorie
de manœuvre l’exige111 . De plus, la
capacité d’avoir des cycles de décisionaction plus rapides ne s’applique
virtuellement pas durant des opérations
de soutien de la paix où la décision n’est
Les conditions exigées dans la B-GL- pas appliquée au moyen de la paralysie
300-001/FP-000 et dans la B-GL-300- rapide des forces adverses et où les
002/FP-000 au sujet de la guerre de opérations d’information et les affaires
manœuvre sont très abstraites et ne peuvent civiles ont de la difficulté à réaliser le
guère servir à préparer l’Armée de terre à surclassement nécessaire pour « profiter
des points faibles » des
forces
autochtones.
La doctrine ne peut
Durant ces opérations,
il faut absolument
être seulement un concept.
appliquer des stratégies
d’épuisement au cours
n’importe quelle opération particulière desquelles la présence à long terme
dans les trois zones de mission. Le but entraîne progressivement des chanénoncé de la guerre de manœuvre est de gements. De même, l’application d’un
vaincre un ennemi en perturbant son cycle de décision-action plus rapide
moral et sa cohésion physique plutôt qu’en durant une guerre conventionnelle n’est
le détruisant au moyen de l’attrition pas pertinente lorsque la brigade
progressive. Il s’agit d’attaquer les canadienne fonctionne dans le cadre
principaux points faibles d’un ennemi afin d’une division de coalition. C’est en effet
qu’il ne puisse réagir à l’évolution de la la formation supérieure qui détermine le
situation, de paralyser ses systèmes et de rythme des opérations et ce sont des
perturber ses actions. Aucun des deux formations à un niveau plus élevé qui
manuels
de
doctrine
n’explique établissent le cadre opérationnel des
exactement comment une brigade forces combattantes. L’hypothèse selon
canadienne peut appliquer ce concept laquelle une brigade canadienne
opérationnel. Ils ne contiennent aucun disposerait de la souplesse nécessaire
énoncé des organisations, des besoins en pour tenter une manœuvre décisive ou
équipement, des tactiques, des techniques pourrait établir un rythme décisif,
ou des procédures qui serviraient à conformément à la doctrine opéral’accomplissement des buts de la guerre de tionnelle canadienne, est plutôt farfelue
manœuvre. Certaines techniques ont été et son application est certainement
endossées dans des écrits non doctrinaux limitée et non pas universelle.
sur la guerre de manœuvre, mais leur
perspective est assez étroite et leur
application limitée110.
impératifs stratégiques et les réalités
tactiques dans ces trois zones de mission.
Ce n’est certainement pas la guerre de
manœuvre qui permettra de faire une
telle liaison.
Le lieutenant-colonel Ian Hope, CD
la rétroaction. Dans le PPSAT, la doctrine
n’est pas non plus la norme d’après
laquelle on mesure toutes les autres
activités du développement de la force. Ce
manquement de la doctrine est
attribuable en partie au fait que la guerre
de manœuvre est simplement un « état
d’esprit » et non une doctrine.
tactiques canadiennes durant une guerre
de coalition, une mission de maintien de
la paix, des opérations domestiques
autonomes, et des conflits sur une grande
échelle nécessitant une mobilisation
nationale. Cela ne sera pas une tâche facile
parce que les penseurs militaires
d’épuisement que peu de personnes
désirent envisager aujourd’hui, mais que
l’on ne peut ignorer, comme l’histoire
nous l’a appris.
Il est vrai que l’Armée de terre n’a pas
besoin d’un concept opérationnel distinct
pour mener des guerres sur une
grande échelle puisqu’en pareil
…l’Armée de terre est
cas, elle agira toujours au sein
La doctrine ne peut être
d’une coalition avec les armées
seulement un concept. La
piégée dans la dichotomie
américaines ou britanniques.
formulation, l’enseignement et
attrition-manœuvre
Cependant, il faut enseigner aux
l’application efficaces de la
officiers de l’Armée de terre les
doctrine exigent une approche
systémique conçue pour intégrer de canadiens doivent partir de zéro, utiliser différents concepts opérationnels des
façon non rectiligne les composantes des processus contre-intuitifs et des armées américaines et britanniques afin
cognitive, matérielle, organisationnelle, observations critiques pour déterminer la que nos formations tactiques puissent être
procédurale et morale d’une armée en pertinence de toutes les théories de utilisées dans l’un ou l’autre de ces
un tout cohérent. Lorsque l’écart guerre et restreindre l’influence puissante systèmes sans être considérablement
augmente entre l’action tactique, des auteurs étrangers et des théories à modifiées.
confinée dans le temps et l’espace, et le la mode.
De plus, la compréhension de la
besoin stratégique, qui s’accroît
Durant la révision de la doctrine stratégie militaire par les officiers
continuellement dans le temps et
l’espace, le risque de tensions cognitives canadienne, il faut élaborer le concept du canadiens doit être vaste. Bien que
entre ces deux réalités s’accroît niveau opérationnel de l’armée. Ce l’Armée de terre n’ait pas les moyens
également. La doctrine militaire doit concept doit tenir compte du contexte d’appliquer elle-même la méthode de
combler cet écart. Afin qu’elle soit canadien. Il doit tenir compte des l’anéantissement, il est fort probable
efficace dans les structures extrême- structures et des missions actuelles, mais qu’une formation canadienne ne jouera
ment complexes des armées modernes aussi prévoir des mobilisations sur une qu’un rôle tactique limité au cours d’une
et dans des environnements extrême- grande échelle de tous les éléments de la opération d’anéantissement dirigée par
ment complexes, la doctrine doit être puissance nationale en vue d’une guerre les Américains ou les Britanniques. Les
cohérente grâce à une analyse de prolongée. Cela permettrait d’établir le Canadiens doivent en comprendre les
l’impératif stratégique et à la cadre d’une meilleure connaissance d’un implications. Le rythme et les manœuvres
formulation des meilleurs moyens niveau opérationnel canadien distinct. La d’une brigade expéditionnaire canadienne
d’atteindre les buts stratégiques. La doctrine du niveau opérationnel doit seraient déterminés par des formations
l’application
de
l’art supérieures et non laissés à la discrétion
guerre de manœuvre ne peut remplir expliquer
opérationnel durant les opérations des notions des commandants canadiens
cette fonction.
domestiques canadiennes. Elle doit sur la guerre de manœuvre. Inversement,
Il faut reformuler et réécrire les également permettre d’enseigner au l’armée serait négligeante si elle ne
doctrines canadiennes des niveaux corps des officiers les théories militaires considérait pas les implications de
opérationnel et tactique afin que la classiques (les stratégies d’anéantissement l’incapacité d’une stratégie alliée
stratégie militaire canadienne actuelle et et d’épuisement) et dans quelle mesure d’obtenir une victoire rapide – ce qui
future soit cohérente. La nouvelle elles se manifestent dans la réflexion l’obligerait à s’en remettre à une stratégie
doctrine doit être le fondement d’une stratégique américaine et britannique, d’épuisement nécessitant autre chose
application globale de la doctrine dans le sans recommander l’adoption totale de qu’une « approche manœuvriste ».
cadre d’un processus renouvelé de l’une ou de l’autre. Elle doit établir un
Les officiers canadiens doivent
développement et d’étude des méthodes cadre tactique pour le développement de
de combat qui doit remplacer le PPSAT. la force qui serait conforme à également comprendre les concepts
Dans la nouvelle formulation de la l’interopérabilité tout en étant pertinent stratégiques et opérationnels qui sont
doctrine, on doit rejeter la dichotomie pour les réalités et les possibilités pertinents pour les opérations hors
attrition-manœuvre et la théorie sur la canadiennes. Ce cadre doit permettre de guerre. Bien que la pensée militaire
guerre de manœuvre pour les remplacer rapprocher la dichotomie attrition- américaine penche fortement vers
par une théorie générale de la conduite de manœuvre et promouvoir le déve- les stratégies d’anéantissement, les
la guerre dont le but est de fournir aux loppement équilibré des forces fondé sur opérations en Bosnie et au Kosovo laissent
chefs de l’Armée de terre une les équipes toutes armes canadiennes entendre qu’il s’agit bien plus
compréhension cognitive de la pensée traditionnelles, tant en temps de guerre d’opérations d’épuisement durant
stratégique classique, une compréhension que durant les opérations hors guerre. Il lesquelles il est impossible d’effectuer des
de
l’art
opérationnel
et
une doit également structurer l’expansion de actions décisives et rapides. Ce que cela
compréhension de la façon dont ces l’Armée de terre au moyen de la implique au niveau militaire est
éléments se rapportent aux actions mobilisation afin de mener la guerre évident – les contingents canadiens
34
Le Bulletin de doctrine et d’instruction de l’Armée de terre
Une doctrine écrite est fondamentale
pour le bien-être d’une armée et
l’application d’une approche systémique
de la gestion des forces. La nouvelle
doctrine de l’Armée de terre doit être
rédigée par des Canadiens. Elle doit être
clairement pertinente pour le contexte
canadien et servir de fondement à
l’enseignement professionnel sur l’art
opérationnel. Elle doit tenir compte des
méthodes tactiques des alliés et fournir un
cadre pour la compréhension des
tactiques et des procédures canadiennes
durant les opérations de guerre, tant sur
une petite que sur une grande échelle, et
durant les opérations hors guerre. Enfin,
elle doit être utile pour toutes les
composantes d’un PPSAT réorganisé,
fondé sur les systèmes, fournir une
contribution clé à l’étude et au
développement des méthodes de combat
au sujet de la structure de la force, de
l’équipement, de l’instruction et de la
doctrine subordonnée et permettre
d’obtenir une rétroaction à partir de ce
système. Si l’Armée de terre ne peut
établir une doctrine opérationnelle se
À P R O P O S D E L’ A U T E U R …
Le lieutenant-colonel, titulaire d’un baccalauréat en
histoire de l’université d’Acadie (Acadia). Il travaille
actuellement à titre d’officier d’infanterie; il a occupé
plusieurs postes dans la Princess Patricia’s Canadian
Light Infantry. Le lieutenant-colonel Hope est diplômé
du US Army Command and General Staff College, où il a
gagné le prix JC41 en matière de rédaction et le prix de
William E. Dupuy au US Army School of Advanced
Military Studies, où il a obtenu sa maîtrise. Le lieutenantcolonel Hope travaille pour la Direction des concepts
stratégiques, provenant de Kingston (Ontario).
NOTES
1. Homère, L’Iliade, traduite par Robert Fagles (New York: Penguin Books,
1990), Livre 5, 34. Mars est le nom que les Romains donnaient à Arès - le dieu
grec de la guerre.
2. Homère, L’Odyssée traduite par Robert Fagles (New York: Penguin Books,
1996), Livre 8, 552. Minerve est le nom que les Romains donnaient à la déesse
grecque Athéna – la déesse de la guerre. Les traductions de Fagles sont en
versets modernes, ce qui rend les ouvrages de Homère accessibles à ceux qui
ne sont pas familiers avec les classiques. Ses traductions sont claires et
convaincantes. À elles seules, les introductions de Bernard Knox justifient le
prix des ouvrages. Aux yeux de Fagles et de Knox, la meilleure traduction de
L’Iliade est celle de Alexander Pope dont la prose est sans pareil.
3. Cela est perceptible dans L’Iliade, mais les interprétations modernes sont
encore plus condamnatoires dans leur simplicité; un exemple récent est
l’ouvrage de John Arquilla et de David Ronfeldt, éd. In Athena’s Camp: Preparing
for Conflict in the Information Age (Santa Monica: RAND, 1997), p. 8.
4. Ce sujet est bien débattu dans l’ouvrage de John A. English, Marching
Through Chaos: The Descent of Armies in Theory and Practice (Westport: Praeger,
1998), p. 81-82. L’original est l’ouvrage de Ardent du Picq, Battle Studies, traduit
par le Col J.N. Greely et le Maj R.C. Cotton (Harrisburg: Military Service
Publishing Co., 1947), p. 118-127. Pour des commentaires sur les généraux de
la Première Guerre mondiale, voir l’ouvrage de J.F.C. Fuller, Generalship: Its
Diseases and Their Cure (Harrisburg: Military Service Publishing Co., 1936).
5. La « guerre de manœuvre » et le terme « manœuvriste » sont définis
dans la publication des Forces canadienne (PFC) 300-2, Force terrestre,
volume 2 – Doctrine du niveau tactique de l’Armée de terre, p. 1-7 et dans le vol. 5
Volume 4, N o 4
◆
Hiver 2001 - 2002
rapportant à la fois aux impératifs
stratégiques et aux actions tactiques
actuelles, elle ne maîtrisera jamais l’art
opérationnel et ne pourra jamais adopter
l’approche systémique. À l’heure actuelle,
l’Armée de terre est piégée dans la
dichotomie attrition-manœuvre, vénère
Minerve et ignore la cruauté de Mars
d’une manière semblable à l’ancienne
vénération de l’offensive à l’outrance113.
L’armée devra travailler fort pour
échapper à ce piège et acquérir une
connaissance intégrante du niveau
opérationnel, espérons-le avant que Mars
ne nous rappelle une fois de plus sa
puissance et son courroux.
no 1 de Dépêches du Centre des leçons retenues de l’Armée de terre.
L’adoption de l’approche « manœuvriste » par l’Armée de terre est
consacrée dans les Directives et orientations stratégiques de la Force terrestre, 1-2-8.
6. La totalité du paragraphe 17, p. 1-9 à 1-11 de la PFC 300-2, Doctrine du
niveau tactique de l’Armée de terre est extraite de l’ouvrage de William S.
Lind, Maneuver Warfare Handbook (Boulder: Westview Press, 1985). Des parties
considérables de la PFC 300-1, Force terrestre, volume 1 – Conduite des
opérations terrestres – Doctrine du niveau opérationnel de l’Armée de terre (Ottawa :
Publication de la Défense nationale, 1996) sont des extraits textuels du US
Army FM 100-5 Operations (1993) et de la publication de doctrine de l’armée
britannique, volume 1 – Operations. Je peux l’affirmer avec une certitude
absolue puisque j’ai été l’un des principaux auteurs de la PFC 300-1.
7. The Pocket Oxford Dictionary of Current English, septième édition, R.E.
Allen éd. (Oxford: Clarendon Press, 1984); et Nuttall’s Standard Dictionary of the
English Language, W.J. Gordon éd. (London, Willaim Clowes & Sons, Limited,
1910). Voir également Design for Military Operations - The British Military Doctrine
(BMD) (Army Code 71451, 1989), p.3.
8. J.F.C. Fuller, The Foundations of the Science of War (Leavenworth :
réimpression par USACGSC Press, 1993), p. 254.
9. BMD, 3. Le US Marine Corps (USMC) considère également que la
doctrine est le moyen de transmettre le point de vue du Corps sur la guerre –
sa nature, la théorie et la préparation de la guerre et son déroulement. La
doctrine du USMC ne comprend pas de tactiques, de techniques ou de
procédures particulières pour les combats ou les opérations; elle constitue
plutôt un fondement conceptuel « pour des actions harmonieuses et une
compréhension mutuelle ». Marine Corps Doctrine Publication 1 (MCDP 1)
Warfighting (Washington, Department of the Navy, 1997), p. 56.
10. Publication des Forces canadiennes (PFC) 300-1, Conduite des opérations
terrestres - Doctrine du niveau opérationnel de l’Armée de terre, (Ottawa : publication
des Forces canadiennes, 1996), p. v.
11. La doctrine britannique est divisée en trois niveaux– militaire,
opérationnel et tactique. La doctrine militaire découle de la politique
gouvernementale et traite du but du maintien d’une armée, de la nature des
guerres qu’elle compte mener et de la façon dont elle prévoit gagner ces
guerres. Le rôle de la doctrine militaire est d’établir le cadre pour la
compréhension de l’approche de l’art de la guerre afin de fournir le fondement
de son application pratique (BMD, 3-4). Son but est d’assurer la compréhension
et ne vise pas l’instruction. Par contraste, la doctrine opérationnelle s’applique
à des théâtres particuliers et vise à la fois la compréhension et l’instruction.
Quant à la doctrine tactique, c’est ce qui est enseigné et mis en pratique.
12. La définition de la doctrine américaine est moins structurée et d’une plus
grande utilité. Le rôle de la doctrine est de fournir un énoncé expliquant
comment l’armée va mener la guerre et effectuer des opérations hors guerre.
United States Army Field Manual (FM) 100-5 Operations (Washington,
35
Incompréhension de Mars et de Minerve : L’incapacité de l’Armée de terre à définir la doctrine opérationnelle
doivent posséder une organisation en
profondeur afin de pouvoir effectuer
des rotations à long terme sans que les
habiletés de combat ne se détériorent
beaucoup.
Afin
d’assurer
une
organisation en profondeur et des
normes
d’instruction
suffisantes,
l’étude et le développement des
méthodes de combat doivent être
fondés sur une solide connaissance des
exigences de la guerre limitée et de la
guerre illimitée.
Le lieutenant-colonel Ian Hope, CD
Department of the Army, 1993), p. 1-1. La doctrine sert à faciliter les
communications entre les soldats et à étayer le programme d’étude des écoles
militaires. Le point commun des tactiques, des techniques et des procédures
enseignées et mises en pratique est la doctrine très importante énoncée dans le
Field Manual (FM) 100-5 Operations. De plus, la doctrine de l’armée américaine
est un outil qui coordonne la multitude d’activités et de notions d’une
organisation complexe... une expression des concepts par rapport auxquels les
chercheurs mettent à l’essai l’équipement ainsi qu’une voie de communication
qui sert à influer sur les activités et la réflexion de l’armée de campagne. Les
généraux Frederick Franks et Gordon Sullivan la considéraient comme le
moteur du changement (Gordon R. Sullivan & Michale V. Harper, Hope is Not a
Method [New York: Random House, 1996], p. 10.) fournissant la structure
intellectuelle en appui à la doctrine, à l’instruction, au développement des chefs
et aux décisions relatives à la structure de la force. Elle reflète les répercussions
de la stratégie, de la technologie, des relations entre les services, des décisions
politiques et des capacités que l’armée doit posséder (US Army publication,
TRADOC: Where Tomorrow’s Victories Begin (Fort Monroe: US Army Training and
Doctrine Command Publication, 1993), p. 5. La définition américaine se
distingue principalement par le rôle institutionnel explicite de la doctrine qui
va bien plus loin que le rôle conceptuel sous-entendu dans la doctrine des
armées européennes et de l’USMC.
13. Manuel de la politique et des procédures (G3 Pol et Prog), Processus
de planification stratégique de l’Armée de terre, août 2000. Ce document
englobe les efforts déployés actuellement par l’Armée de terre pour gérer le
développement de la force ainsi que l’étude et le développement des
méthodes de combat. C’est un document extrêmement axé sur le processus
où l’on utilise des processus « stratégiques » dans un contexte de gestion
d’affaire. Il se démarque beaucoup de la planification stratégique militaire
traditionnelle ainsi que de l’étude et du développement conventionnels des
méthodes de combat. Bien que la planification stratégique militaire doive être
mue par les processus, elle vise les plans opérationnels et non l’étude et le
développement des méthodes de combat. Par ailleurs, n’importe quelle
méthodologie courante d’étude et de développement des méthodes de
combat qui est strictement axée sur les processus, par opposition à
l’orientation vers les systèmes, comportera automatiquement des failles. Par
conséquent, le nom du processus PPSAT est mal choisi et la structure de ce
processus contient des lacunes.
14. Cet énoncé doit être défini dans une certaine mesure puisque l’expression
« niveau opérationnel » a été beaucoup utilisée, mais reste plutôt nébuleuse.
On trouve la définition la plus convaincante du niveau opérationnel et de l’art
opérationnel dans « Theoretical implications of Operational Art » de James J.
Schneider dans On Operational Art, Clayton R. Newell et Michael D. Krause
éd. (Washington: Centre of Military History US Army, 1994), p. 18-20. Selon
Schneider, l’art opérationnel se caractérise par une manœuvre répartie
librement au cours d’une série de combats répartis menant à la dispersion de la
force de combat sur le champ de bataille et dans le temps. Cela correspond à
des opérations interarmées considérables menées simultanément et les unes à
la suite des autres dans toute la profondeur d’un théâtre d’opérations, dans un
même but stratégique commun. La portée de ce niveau et de cette ampleur des
opérations excèdent la capacité de l’Armée de terre dont le rôle en temps de
guerre a toujours été axé sur le déroulement de batailles et d’engagements (au
niveau tactique). Bien que certaines batailles canadiennes aient été pertinentes
au niveau opérationnel (p. ex., la conquête de la crête de Vimy ou la bataille de
Rimini), cela ne suppose pas en soi une expérience en matière de
commandement au niveau opérationnel. Jusqu’en 1945, les questions
stratégiques militaires canadiennes relevaient de la politique britannique
impériale, et par la suite, de l’orientation stratégique de l’OTAN. Bien que les
soldats canadiens aient participé aux deux Guerres mondiales et à des missions
de l’OTAN et des Nations Unies depuis 1947, la responsabilité de l’Armée de
terre au niveau opérationnel s’est limitée à des campagnes domestiques.
15. L’élaboration de la défense active et du combat aéroterrestre est traitée
dans l’ouvrage de John L. Romjue, From Active Defense to Airland Battle: The
Development of the Army Doctrine 1973-1982 (Fort Monroe, VA: The US Army
Training and Doctrine Command Historical Monograph Series, 1984) ou
dans celui de Paul H. Herbert Deciding What Has to be Done: General Willaim E.
Depuy and the 1976 edition of FM 100-5, Operations (Leavenworth Papers No. 16)
(Fort Leavenworth, KS: Combat Studies Institute, 1988). Pour de plus amples
informations sur les effets de la défense active comme catalyseur du
changement institutionnel, voir l’ouvrage de Edward Elme Blankenhagen,
Organizational Learning in the Development of Doctrine in the US Army, 1976-1986:
A Historical Case Study (Ann Arbor: UMI Dissertation Services, 1995).
16. William S. Lind « Some Doctrinal Questions for the United States Army »
36
Military Review, Vol. LVII, No. 3, March 1977 (Fort Leavenworth, KS: US Army
Command and General Staff College, 1977), p. 54.
17. Robert Taft, Jr., en collaboration avec le sénateur Gary Hart, White Paper
on Defense: 1978 Edition: A Modern Military Strategy for the United States
(Washington: 15 May 1978).
18. Lind, « Some Doctrinal Questions », p. 58. Lind prétend que la
doctrine de l’attrition est fondée sur la puissance de feu et vouée à la
destruction tandis que le but de la manœuvre est de détruire l’ennemi. Ses
opinions sur la « guerre de manœuvre » sont clairement associées à la
Blitzkrieg – des opérations offensives conçues pour produire un effet de choc
entraînant l’effondrement de l’ennemi. Il modifiera plus tard le concept de la
guerre de manœuvre en associant sa théorie à la fameuse boucle
d’observation, d’orientation, de décision et d’exécution de John Boyd et en
la fondant moins sur des manœuvres terrestres à grande échelle; voir la note
complémentaire 27 ci-dessous qui fait référence à John Boyd.
19. Ibid., p. 57. Lind a cité seulement trois auteurs afin de justifier sa théorie,
J.F.C. Fuller, B. H. Liddell Hart et Heinz Guderian. Le noyau de sa théorie
est une réincarnation de la Blitzkrieg.
20. Voir Edward N. Luttwak, « The American Style of Warfare and the Military
Balance » Survival vol XXI, no 2, mars/avril 1979, p. 57 et
« The Operational Level of War » International Security vol. 5, no 3, hiver 19801981, p. 61; voir aussi Strategy: The Logic of War and Peace (Cambridge: Harvard
University Press, 1987). Luttwak était fortement influencé par l’histoire militaire
allemande; dans ses premiers ouvrages, il a cité la Blitzkrieg comme un exemple
de guerre de manœuvre relationnelle (par opposition à la guerre d’attrition). Il était
également d’avis que l’OTAN devrait s’inspirer de la théorie de la « défense
élastique » allemande. Il s’est servi de cet argument dans sa rédaction historique,
utilisant la défense élastique pour illustrer une stratégie de défense optimale des
Romains; voir The Grand Strategy of the Roman Empire: From the First century A.D. to
the Third (Baltimore: Johns Hopkins University Press, 1976).
21. Luttwak, “The American Style”, p. 64-67.
22. Romjue, From Active Defense to Airland Battle, p. 58.
23. La guerre de manœuvre était une politique partisane favorite du Defense
Reform Caucus (James J. Schneider « The legacy of V.K. Triandifillov »,
Introduction de The Nature of the Operations of Modern Armies by V.K. Triandifillov,
Jacob W. Kipp éd. (Portland: Frank Cass, 1994), p. xxvi.). Pour de plus amples
informations sur le Reform Caucus, voir l’article de James W. Reed,
« Congress and the Politics of Defense Reform » dans The Defense Reform
Debate: Issues and Analysis Asa A. Clark, Peter W. Chiarelli, Jeffrey S.
McKitrick et James W. Reed éd. (Baltimore: Johns Hopkins University Press,
1984), p. 230. La participation de Lind au débat a été considérable et peut-être
intéressée; ses arguments sont résumés dans l’ouvrage qu’il a publié avec le
sénateur Gary Hart, America Can Win (Bethesda, Md.: Alder and Alder
Publishing, 1987).
24. Romju, From Active Defense to Airland Battle, p. 58. Voir également l’article
de Huba Wass de Czege « Army Doctrinal Reform » dans The Defense Reform
Debate: Issues and Analysis, p. 101-120. Wass de Czege était le lieutenant-colonel
responsable de la rédaction de l’ébauche du FM 100-5, Operations en 1982 (un
résumé du combat aéroterrestre), en collaboration avec les lieutenantscolonels Holder et Henriques.
25. Il est indiscutable que l’armée a accepté la dichotomie manœuvre-attrition
comme un outil de compréhension. Le général Donn A. Starry s’en est servi
dans son avant-propos de l’ouvrage de Richard Simpkin Race to the Swift:
Thoughts on Twenty-First Century Warfare (London: Brassey’s Defense Publishers:
1985). L’exclusion de la dichotomie et du terme « guerre de manœuvre » de
la doctrine écrite est plus révélatrice. D’après l’ouvrage de Richard M. Swain,
Selected Papers of General William E. Depuy (Fort Leavenworth, KS: Combat
Studies Institute, 1994), il est évident que le sujet a été débattu dans le milieu de
l’armée; voir plus particulièrement les articles publiés aux p. 315 et 339 où l’on
invoque la nécessité d’équilibrer l’accent mis sur la puissance de feu-la
manœuvre et les méthodes de commandement centralisé-décentralisé.
26. James J. Schneider, “The legacy of V.K. Triandifillov”, Introduction de
l’ouvrage The Nature of the Operations of Modern Armies de Triandifillov, p. xxv-xxvii.
27. William S. Lind, Maneuver Warfare Handbook (Boulder: Westview Press,
1985). Le concept de la guerre de manœuvre de Lind en 1985 diffère quelque
peu de celui de ses articles de 1977 qui est fondé principalement sur la théorie
de l’art de la guerre du Colonel John Boyd de la force aérienne, c’est-à-dire
des cycles « décision-action » rapides; ce dernier supposait qu’une armée qui
pouvait constamment recueillir de l’information et prendre et exécuter des
décisions plus rapidement que son adversaire remporterait inévitablement la
victoire. Boyd a écrit très peu de traités : sa théorie a été d’abord énoncée de
façon exhaustive dans un briefing de 1977 intitulé « Patterns of Conflict », qui
Le Bulletin de doctrine et d’instruction de l’Armée de terre
Volume 4, N o 4
◆
Hiver 2001 - 2002
préparation de publications ultérieures sur la doctrine subordonnée que
d’autres auteurs ont utilisé et défini l’expression « guerre de manœuvre ».
35. La controverse est évidente dans des articles publiés dans le Bulletin de
doctrine et d’instruction de l’Armée de terre : « Confiance, guerre de manœuvre,
commandement de mission et l’Armée de terre canadienne » du Lcol Oliviero,
p. 26-30 et « Groupement tactique, progression et guerre de manœuvre » du
Col W. Semianiw, p. 54-58, vol. 1, no 1 (août 1998). Voir également « La
guerre de manœuvre et le commandement depuis l’avant » du Col Semianiw, «
La doctrine et l’Armée de terre du Canada » – la séduction exercée par le dogme
étranger : Essayons d’affronter notre réalité » du Lcol Roman J. Jarymowycz et
« Puissance de feu : Introduction au nouveau manuel », vol. 2, no 3 (août
1999) qui illustrent la diversité des opinions relatives à la guerre de manœuvre.
36. PFC 300-2, Force terrestre, volume 2 – Doctrine du niveau tactique de
l’Armée de terre, p. 1-8. Directives et orientations stratégiques de la Force terrestre
(DOSFT), Partie 1, chapitre 2, p 8/18. En fait, la guerre de manœuvre n’est
mentionnée qu’une seule fois dans la Publication des Forces canadiennes (PFC)
300-1 Force terrestre, volume 1 – Conduite des opérations terrestres – Doctrine du
niveau opérationnel de l’Armée de terre (Ottawa : Publication de la Défense
nationale, 1996), dans la note complémentaire de la p. 2-3. Les auteurs ont
choisi délibérément de ne pas utiliser l’expression « guerre de manœuvre »
parce que la doctrine qui était en train d’être rédigée et qui était plutôt
« manœuvriste » s’écartait de celle adoptée par William S. Lind, Robert
Leonhard et Richard Simpkin. Les auteurs de la PFC 300-2, Force terrestre,
volume 2 – Doctrine du niveau tactique de l’Armée de terre ne partageaient pas ce
point de vue et ont utilisé abondamment l’expression et les définitions de la
guerre de manœuvre qu’ils préconisaient; voir à la p. 1-8 la description de la
guerre de manœuvre à laquelle il est fait référence dans les DOSFT.
37. Tout au long de l’histoire moderne, la définition et le rôle de la doctrine
ont été des sujets litigieux dans la plupart des armées. L’opinion sur le but élargi
de la doctrine est devenue prédominante dans trois des armées étudiées aux
présentes – l’armée allemande de 1860 à 1945, l’armée soviétique de 1920 à 1989
et l’armée américaine de 1976 à 1999. La perspective de la doctrine préconisée
dans la présente thèse découle d’un point commun dans l’utilisation de la
doctrine dans ces trois armées. L’approche allemande de la doctrine entre 1860
et 1945 était cohérente en raison du rôle institutionnel de la doctrine exprimé
sous forme de concept opérationnel (Kriegsführung) au sein de l’état-major
général. Ce système était très bien intégré; le concept opérationnel apportait une
contribution à la planification de la mobilisation nationale et la section historique
de l’état-major supérieur se servait des leçons retenues empiriques pour
contribuer au système. Le système permettait l’intégration des technologies. De
plus, les mécanismes du système d’état-major examinaient les composantes
organisationnelles essentielles à la réalisation du concept opérationnel. Pour plus
de détails sur l’organisation et la fonction du système allemand, voir l’ouvrage du
Major Theodore Schwan, Report on the Organization of the German Army (Office of
the Assistant Adjutant General US Army, Washington: Government Printing
Office, 1894); l’ouvrage de Herbert Rosinski, The German Army (New York:
Preager 1966); celui de Mathew Cooper, The German Army 1933-1945 (London:
Scarborough House, 1978); de Denis Showalter, Railroads and Rifles: Soldiers
Technology and the Unification of Germany (Hamden: Archon Press, 1986); de
Martin Samuels, Command or Control (London: Frank Cass, 1995); de James S.
Corum, The Roots of Blitzkrieg (Lawrence: University Press of Kansas, 1992); et de
Walter Goerlitz, History of the German General Staff 1657-1945 (New York: Praeger,
1962). De par sa nature intégrante, la perspective soviétique de la doctrine est
semblable et est clairement présentée dans la conception de la « Unified Military
Doctrine » de M.V. Frunze : « … Une doctrine militaire unifiée constitue
l’enseignement donné au sein de l’armée d’un État, qui établit la nature du
développement organisationnel des forces armées de la nation, les méthodes de
l’instruction au combat des troupes et de leur leadership d’après les opinions
prédominantes au sein de l’État sur la nature des tâches militaires auxquelles
elles doivent faire face et les méthodes permettant de les résoudre... déterminé
par le niveau de développement des forces productives de la nation ». Citation
extraite de l’ouvrage de M.A. Gareev, M.V. Frunze, Military Theorist (Washington:
Pergamon-Brassey’s, 1988) p. 103. Cette perspective de la doctrine constitue
l’essence des grands débats sur la doctrine entre Frunze et Trostky durant les
années 1920, qui sont à l’origine de l’approche systématique relativement
cohérente de l’étude et du développement des méthodes de combat qui a
caractérisé l’activité militaire soviétique de 1920 à 1937; voir The Evolution of Soviet
Operational Art, 1927-1991: The Documentary Basis traduit par Harold S.
Orenstein (London: Frank Cass, 1995). La similitude avec
« l’approche systémique » de la doctrine adoptée par l’armée américaine, qui
souligne que la doctrine est le « moteur du changement », sera traitée plus loin
dans la section IV.
37
Incompréhension de Mars et de Minerve : L’incapacité de l’Armée de terre à définir la doctrine opérationnelle
fut modifié en 1986. L’auteur a révisé ces briefings, mais ils n’ont pas été
publiés. Voir également la monographie du Major Robert B. Polk « A
Critique of the Boyd Theory – Is It Relevant to the Army? » (Fort
Leavenworth: School of Advanced Military Studies, 99-00).
28. William Lind est mécontent de l’absence de progrès, au sein du USMC,
vers l’institutionnalisation de sa théorie sur la guerre de manœuvre. Il blâme
l’intransigeance institutionnelle et non le caractère superficiel de son propre
concept; voir l’ouvrage de W.S. Lind « What Great Victory? What Revolution? »
dans le USMC Tactical Notebook (mai 1993). C’est dans une monographie non
publiée du Major Craig A. Tucker « False Prophets: The Myth of Maneuver
Warfare and the Inadequacies of FMFM-1 Warfighting » (Fort Leavenworth:
School of Advanced Military Studies, 1994) que l’on trouve la condamnation
interne la plus convaincante de la doctrine du USMC. On peut trouver des
indices du mécontentement à l’égard de la doctrine dans des articles de la Marine
Corps Gazette relatifs à la « guerre de manœuvre », publiés entre 1986 et 1996; par
exemple, l’article de Kenneth F. MacKenzie « They Shoot Synchronizers Don’t
They? » Marine Corps Gazette 78 (août 1994) : p. 30-33, et de John S. Schmitt
« Out of Sync With Maneuver Warfare » Marine Corps Gazette 78 (août 1994), p.
16-22. Les critiques les plus sévères sont axées sur la négligence de l’utilisation de
la puissance de feu dans la doctrine rédigée; la puissance de feu est considérée
comme l’antithèse de la manœuvre et l’instrument de l’attrition. La tradition du
USMC de se fier à la puissance de feu et la fierté relative à l’héritage laissé par
l’artillerie de la Marine ainsi que par l’appui-feu naval et aérien alimentent le
mécontentement au sujet de cette négligence. L’autre aspect du problème est le
fait que le FMFM-1 n’ait pas aidé adéquatement le USMC à organiser et à équiper
le Corps – car il ne contenait aucune TTP claire pour la guerre de manœuvre qui
aurait pu orienter de telles activités de gestion de la Force. La doctrine modifiée
du USMC – MDCP-1 – le nouveau concept opérationnel du Corps – Operational
Maneuver From the Sea – comble les lacunes de la théorie de Lind sur la
manœuvre, et tous les autres manuels de la Marine structurent davantage le
concept de guerre de manœuvre du USMC.
29. Le Brigadier Richard E. Simpkin a pris sa retraite de l’armée
britannique en 1971 après trente ans de service dans le Royal Tank Regiment
et le Royal Armoured Corps. C’est un spécialiste des domaines techniques et
un traducteur multilingue. Après sa retraite, il a fondé une entreprise de
traduction commerciale et a donné de nombreux exposés et rédigé de
nombreux écrits sur les technologies et la guerre du futur. Il est à noter que
l’on ne relève aucun intérêt personnel ou politique dans ses écrits. Voir
Simpkin, Race to the Swift.
30. Citation de l’ouvrage de Brian Holden Reid, Military Power: Land Warfare
in Theory and Practice ( Portland: Frank Cass, 1997), p. 193. Selon Reid,
l’ouvrage de Simpkin a donné à la théorie sur la manœuvre une réputation
d’obscurité impénétrable et est moins convaincant pour un militaire que
l’ouvrage de Lind, Maneuver Warfare Handbook, qui était mieux connu au Army
Staff College à Camberley. Il serait incorrect de prétendre que les théories de
Simpkin sont le seul fondement du Design for Military Operations: British Military
Doctrine (London: Army Code No. 71451, 1989); J.F.C. Fuller a également
joué un rôle dans cette publication fondamentale de l’armée, tout comme
Frank Kitson, en ce qui concerne l’explication des opérations hors guerre.
31. Les articles du Brigadier J.B.A. Bailey MBE « Deep Battle 1914-1941: The
Birth of the Modern Style of Warfare » et « The Century of Firepower » dans
The British Army Review, no 120, en sont un parfait exemple. Bailey réfute le
fondement même de la théorie sur la manœuvre sans la défier ouvertement.
Son principal argument est qu’on a mis beaucoup trop l’accent sur la
manœuvre pendant la guerre moderne et que la puissance de feu est plus
pertinente et concluante que le combat en profondeur. En s’exprimant ainsi,
il montre qu’il est attiré par l’autre pôle de la dichotomie attrition-manœuvre.
32. Le premier article paru dans une revue canadienne fut celui du major
C.S. Oliviero intitulé « Manoeuvre Warfare: Smaller can be Better », publié
dans la Revue trimestrielle de la Défense vol. 18, no 2 (automne 1988), p. 67-72.
L’un des articles les plus approfondis est celui du Capitaine I. Hope intitulé
« Changing a Military Culture: Maneouvre Warfare and a Canadian
Operational Doctrine », paru dans la Revue trimestrielle de la Défense vol. 5, no 1/2
(printemps 1995), p. 1-7.
33. L’auteur a participé directement à cette expérience en tant que
principal rédacteur de la PFC 300 et de la PFC 300-1.
34. L’expression « guerre de manœuvre » ne paraît qu’une seule fois dans
ces deux publications, à la p. 2-3 de la PFC 300-1. Les auteurs (le Major Ian
Hope, PPCLI et le Major Brad Bergstram, génie) ont choisi d’éviter la
confusion relative à cette expression. Les rédacteurs en chef ont donné leur
accord. Cependant, l’expression a été utilisée dans des briefings, des exposés
et des articles à la grandeur de l’Armée de terre. C’est seulement durant la
Le lieutenant-colonel Ian Hope, CD
38. Sun Tzu, Art of War traduit par Ralph D. Sawyer (Boulder: Westview
Press), p. 167.
39. Végèce s’est inspiré d’anciennes autorités en la matière – Caton, Celus,
Frontinus et Paternus – en compilant les doctrines militaires antérieures
oubliées; voir l’ouvrage de N.P. Milner, Vegetius: Epitome of Military Science
(Liverpool: Liverpool University Press, 1993), p. xiv – xxi. Voir également
l’ouvrage de Delbruck, History of the Art of War, Volume II: The Barbarian
Invasions traduit par Walter J. Renfroe, Jr. (Lincoln: University of Nebraska
Press, 1975), p. 202-205 et celui de Thomas R. Phillips, éd. Roots of Strategy: the
5 Greatest Military Classics of All Time (Harrisburg: StackPole Books, 1985) p. 67.
40. L’ouvrage de Machiavelli est organisé de la même façon que celui de
Végèce : les réflexions de Végèce sur le service militaire, l’instruction, les drills et
les exercices sont exposées dans le livre I tandis que Machiavelli traite des mêmes
sujets, dans le même ordre, dans son deuxième ouvrage. Le livre III de Végèce
sur la tactique et les généraux correspond aux livres IV et V de Machiavelli.
41. Voir le livre II de Machiavelli, The Art of War, édition Neal Wood, p. 76-80.
Virtu se caractérise par l’audace, la bravoure, l’esprit de décision et la
détermination – la capacité de mener à terme un plan d’action. Il s’agit d’une
qualité à la fois individuelle et collective. Voir également les commentaires de
Wood liv-lvi.
42. Barker Thomas M. The Military Intellectual in Battle: Raimondo Montecuccoli
and the Thirty Years War. (Albany: State University of New York Press, 1975),
p. 5 et 58. Montecuccoli, un général de l’armée impériale autrichienne,
d’origine italienne, est le fondateur de l’armée autrichienne moderne. Il a
élaboré une théorie de l’organisation militaire fondée sur une armée
permanente interarmes de 48 000 soldats bien équipés et bien entraînés à la
guerre. Il a conçu des tactiques pour les opérations de cavalerie et les
opérations débarquées ainsi qu’une méthode opérationnelle qui visait à
toujours prendre l’initiative. Il a également formulé une stratégie pour des
opérations limitées et des guerres d’attrition de la façon dont on les menait au
XVIIIe siècle. Voir l’ouvrage de Barker, p. 60-61. Son approche ne se limitait
pas à une méthode scientifique primitive car sa doctrine comprenait une
composante morale manifeste dans son examen des qualités du leadership en
temps de guerre : voir Makers of Modern Strategy, p. 62 et Barker, p. 64-71. Pour
la composante morale, Montecuccoli a été influencé par Virtu de Machiavelli
et Constantia de Lipsius. L’accent mis par Montecuccoli sur les préparatifs
militaires professionnels est également examiné dans l’ouvrage Makers of
Modern Strategy, Paret éd., p. 61.
43. Les ouvrages de doctrine reflétaient la quête de lois immuables en
temps de guerre. Dans Mes rêveries, le maréchal Maurice de Saxe déclarait
que l’application soignée des manœuvres tactiques et que le souci de la
logistique pouvaient « garantir » le succès. On a commencé à rédiger des
ouvrages techniques sur l’habileté militaire, dont le plus remarquable est celui
de Sébastien Le Prestre de Vauban sur la fortification, qui est demeuré une
référence jusqu’au XIXe siècle (des écoles de génie ont été établies à
Woolwich en 1721, l’École militaire en 1751 et l’académie de génie de Potsdam
en 1768). Au XVIIIe siècle, la science et la technologie commençaient à
devenir des thèmes persistants dans l’éducation militaire et Vauban a joué un
rôle prépondérant à cet égard; voir Makers of Modern Strategy, Paret, éd., p. 7273. Les Instructions for His Generals de Frederick le Grand constituaient probablement
la première doctrine globale des temps modernes. Tout en préconisant des
tactiques et des procédures standard, Frederick considère également les aspects
moraux de la doctrine propres à la stricte discipline de l’armée prussienne. Par
ailleurs, ses Instructions sont uniques parce qu’elles expriment des concepts
d’opération précis pour les campagnes futures de l’armée prussienne. T.R.
Phillips, éd. Roots of Strategy: The Five Greatest Military Classics of All Time (Harrisburg:
Stackpole, 1985); voir l’ouvrage de Saxe « My Reveries Upon the Art of War »,
p. 177 et « The Instruction of Frederick the Great For his Generals, 1747 »,
p. 301. Notons d’autres ouvrages de Frederick : Principes généraux de la guerre,
Testament militaire, Éléments de castramétrie et de tactique, dont les noms décrivent à
eux seuls l’approche systématique adoptée à l’époque pour toutes les activités
militaires. Dans ses Instructions, il a donné à ses subordonnés en un seul volume
une doctrine qui est conforme à son but stratégique reconnu. Son but était clair :
« transformer l’armée en un instrument doté d’une seule et même volonté ».
Paret, éd. Makers of Modern Strategy, p. 99.
44. Ibid. Hans Delbruck prétendait que la révolution française n’a pas
seulement produit un nouveau « type d’armée, mais aussi des tactiques et
finalement une stratégie, et qu’elle a été le point de départ d’une nouvelle
période dans l’histoire de l’art de la guerre ». Delbruck, History of the Art of War,
Volume IV, p. 390. Mais de telles nouvelles tactiques et stratégies n’ont pas
émergé spontanément de la révolution : on s’est inspiré de Guibert et de son
Essai général de tactique (1770) et de sa Défense du système de guerre (1779), ibid.,
38
p. 407 pour mettre l’accent sur la mobilité et l’organisation divisionnaire – des
éléments qui furent concluants pour Napoléon; voir également l’ouvrage de R.R.
Palmer, « Frederick the Great, Guibert, Bulow: From Dynastic to National War »
chez Paret, éd. Makers of Modern Strategy, p. 91. Gribeauval a fourni à Napoléon
une artillerie améliorée. Sous le règne de Napoléon, les directives contenues
dans les anciens textes de doctrine ont été combinées pour former un nouveau
et puissant système de guerre qui n’était pas cependant fondé sur un seul traité
écrit, et qui était donc susceptible d’être interprété après la défaite de Napoléon.
45. James J. Schneider, The Structure of Strategic Revolution: Total War and the Roots of
Soviet Warfare State (Novato: Presidio Press, 1994), p. 32-53. Voir aussi « Theoretical
implications of Operational Art » de James J. Schneider dans On Operational Art,
Clayton R. Newell et Michael D. Krause éd. (Washington: Center of Military
History US Army, 1994), p. 18 et Vulcan’s Anvil document théorique no 4
(Leavenworth, School of Advanced Military Studies, 1991), p. 30-32.
46. Shimon Naveh, In Pursuit of Military Excellence: The Evolution of Operational
Theory (Portland: Frank Cass, 1997).
47. Ibid., p. 6.
48. Bertalanffy, General System Theory, p. xx.
49. Dietrich Dorner, The Logic of Failure: Why Things Go Wrong and What We
Can Do to Make Them Right (New York: Metropolitan Books, 1996), p. 38.
50. Naveh, In Pursuit, p. 7.
51. Ibid., p. 14.
52. James J. Corum, The Roots of Blitzkrieg: Hans von Seeckt and German Military
Reform (Lawrence: University Press of Kansas, 1992), p. 137.
53. Ibid., p. 202-203.
54. Mathew Cooper, The German Army 1933-1945 (London: Scarborough
House, 1978),p. 115-117.
55. Les officiers qui ne faisaient pas partie de l’état-major général (dissimulé
sous le nom de Truppenamt), ne faisaient pas de spéculation stratégique ou de
politique – ils se concentraient professionnellement sur la maîtrise du niveau
tactique. Toutefois, la pensée stratégique et l’élaboration de politique avaient
lieu durant l’instruction et la planification du Truppenamt. Le besoin
traditionnel d’éviter la guerre sur deux fronts a amené le Truppennamt à
envisager comme stratégie de vaincre la Pologne et la France par des
opérations de manœuvre. Voir Corum, Roots, p. 87 et 95.
56. (Corum 51, Cooper). Jeduha L. Wallach, The Dogma of the Battle of
Annihilation: The Theories of Clausewitz and Schlieffen and Their Impact on the
German Conduct of Two World Wars (Westport: Greenwood Press, 1986), p. 210211. Von Seeckt s’est démarqué de l’appui traditionnel sur des armées
massives : il considérait que l’armée allemande avait deux rôles, celui d’une
petite force de frappe d’élite et de base pour une armée élargie. Voir Corum,
Roots, p. 52, 55 et 69.
57. Corum, Roots, p. 49.
58. Ibid., p. 38.
59. Ibid., p. 84 et 87.
60. Ibid., p. 54 et chapitres 5 et 8.
61. Ibid., p. 122-125. Guderian a beaucoup critiqué les dirigeants de l’armée
allemande pour leur apparente intransigeance à l’égard du développement
de l’arme blindée. En réalité, von Seeckt a appuyé ce développement,
Volckheim a établi le programme d’instruction sur les blindés en 1924 et von
Fritsch, von Blomberg et le Truppennamt visaient tous des organisations
blindées autonomes. L’armée allemande de cette période était une
« organisation en apprentissage » et elle s’était engagée à découvrir le
meilleur usage des blindés. Cependant, elle n’était pas prête à rejeter la
tradition de « l’anéantissement » afin de satisfaire l’école des blindés.
62. Voir Martin Van Crevald, Fighting Power: German and US Army Performance,
1939-1945 (Westport: Greenwood Press, 1982). Van Crevald a montré
statistiquement l’efficacité continue de l’armée allemande tout au long de la
Deuxième Guerre mondiale. Il laisse entendre que son système militaire
était rudimentaire, comparativement aux normes américaines, mais
efficace. Sa critique du système très structuré de l’armée américaine ne tient
pas compte suffisamment du fait que c’est cette dernière qui a fini par
l’emporter.
63. Department of the Army, Field Manual (FM) 100-5, Operations
(Washington: 1976).
64. Edward Elme Blankenhagen, Organizational Learning in the Development of
Doctrine in the US Army, 1976-1986: A Historical Case Study (Ann Arbor: UMI
Dissertation Services, 1995).
65. US Army Field Manual (FM) 100-5, Operations (Washington: Department
of the Army, 1982), and US Army Field Manual (FM) 100-5, Operations
(Washington: Department of the Army, 1986).
66. Plus particulièrement l’hélicoptère Apache, les lance-roquettes
Le Bulletin de doctrine et d’instruction de l’Armée de terre
Volume 4, N o 4
◆
Hiver 2001 - 2002
House, 1978), p. 133-138. Jeduha L. Wallach discute de l’influence de Shlieffen
et de sa prédilection pour l’anéantissement dans The Dogma of the Battle of
Annihilation: The Theories of Clausewitz and Schlieffen and Their Impact on the German
Conduct of Two World Wars (Westport: Greenwood Press, 1986), p. 210-211. Dans
les années 1920, von Seeckt a respecté la tradition de l’anéantissement, mais il
a innové en recherchant l’anéantissement au moyen d’une armée
professionnelle possédant des technologies supérieures et non grâce à une force
levée en masse; voir James J. Corum The Roots of Blitzkrieg: Hans von Seeckt and
German Military Reform (Lawrence: University Press of Kansas, 1992), p. 51-54.
78. Les risques de désastre associés au fait de mener une guerre
simultanément sur deux fronts sont un héritage de l’époque de Frederick le
Grand et ils ont défini le problème allemand de la survie nationale. Dans son
ouvrage intitulé The Evolution of Blitzkrieg Tactics: Germany Defends Itself Against
Poland 1918-1933 (Westport: Greenwood Press, 1987), Robert M. Citino
allègue que la menace polonaise a été un catalyseur de la mise au point de la
Blitzkrieg pour résoudre le dilemme stratégique auquel l’Allemagne faisait
face. James Corum estime que cette explication est trop simpliste et affirme
que les Allemands considéraient également la menace française (voir Corum,
Roots, p. xi et 197); cependant, l’argument de Corum ne diminue en rien le
mérite de l’observation de Citino selon laquelle la situation géostratégique et
la planification de la guerre ont eu un effet considérable sur la mise au point
des capacités de l’armée allemande. Dans The Sources of Military Doctrine: France
Britain, and Germany Between the World Wars (Ithaca: Cornell University Press,
1984), Barry Posen allègue que c’est l’influence prédominante de la « théorie
organisationnelle » qui a amené l’armée allemande à adopter une doctrine
offensive (d’anéantissement) et non un besoin géostratégique perçu. Les
arguments de Posen sont traités de façon satisfaisante par Corum (Roots, p. 66).
79. Cooper, The German Army, p. 137-138. Cette méthode est expliquée dans
les articles 314-329 du German Field Service Regulations Truppenführung
(Troop Leading) 1933, qui ont été traduits et reproduits par l’armée
américaine (LaCrosse, Wisconsin : Digital Production, date inconnue).
80. Dans les articles 355-371 du Truppenführung, on explique l’accent mis
sur l’infanterie et la mesure limitée dans laquelle les Allemands se fiaient en
1933 sur les chars comme principale arme offensive.
81. Corum, Roots, chapitre 6, 122-168. Shimon Naveh discute de la tension
entre l’armée traditionnelle et l’école blindée dans In Pursuit of Military
Excellence: the Evolution of Operational Theory (Portland: Frank Cass, 1997),
chapitre 4, p. 105-163.
82. Naveh, Pursuit, p. 124; voir également John A. English, A Perspective on
Infantry (New York: Praeger, 1981), p. 95-96.
83. Il s’agit ici de l’interprétation de l’auteur fondée sur l’hypothèse selon
laquelle la guerre de manœuvre à la Blitzkrieg (c’est-à-dire la forme préconisée
par ses concepteurs) vise une décision rapide au moyen d’une capitulation
« totale » de l’ennemi. Dans cette perspective, le rôle de la bataille et de la
destruction des forces est secondaire. Il importe peu que l’ennemi lutte ou non,
qu’il se rende parce que sa structure de commandement est paralysée, parce que
sa volonté politique et militaire a été anéantie, parce qu’on craint pour les civils,
en raison des pertes subies ou d’une combinaison de tous ces éléments; ce qui
importe, c’est qu’il se rende rapidement et de façon décisive. On a émis un autre
point de vue selon lequel la défaite rapide et décisive d’un ennemi sans la
destruction de ses forces constitue effectivement une troisième forme de
stratégie, différente de celle de l’anéantissement (au combat) ou de l’épuisement :
voir James J. Schneider « A New Form of Warfare » dans Military Review, vol.
LXXX, janvier-février 2000, no 1 (Fort Leavenworth: US Army Command and
General Staff College, 2000), p. 56. Naveh, Pursuit, p. 124 et John A. English, A
Perspective on Infantry (New York: Praeger, 1981), p. 95-96.
84. Lind, Maneuver Warfare Handbook, p. 73.
85. Naveh, In Pursuit, p. 125. Le plan adopté par Manstein pour la campagne
de 1940 en France consistait à concentrer des forces blindées afin de causer un
choc qui permettrait de les diviser, de les encercler et d’anéantir (par
destruction) des formations combattantes clés; le choc n’était pas considéré
comme une fin en soi. C’est seulement lorsque Guderian a obtenu un succès
imprévu et a perçu une occasion que la tension entre les deux concepts est née.
86. Naveh, In Pursuit, p. 150; selon lui, la fidélité des Allemands à une simple
formule tactique (pénétration x mécanisation x encerclement = destruction)
« excède les limites de la logique professionnelle et humaine et constitue une
tentative de se conformer aux fluctuations frénétiques d’une stratégie incohérente ».
87. J.F.C. Fuller, Armament and History (New York: Da Capo Press, 1998), p. 148.
88. Naveh, In Pursuit, p. 140-144.
89. Tucker, “False Phrophets”, p. 12.
90. Ibid. p. 143-144.
91. Cette affirmation sera contestée par les manœuvristes. Au début de
39
Incompréhension de Mars et de Minerve : L’incapacité de l’Armée de terre à définir la doctrine opérationnelle
multiples, le M1, le M2 et les systèmes de surveillance JSTARS.
67. Blankenhagen a présenté dans Organizational Learning, p. 102-112, une
interprétation succincte de l’approche systémique, plus particulièrement des
systèmes « d’interprétation » (de rétroaction) (y compris le NTC et le CALL)
établis à la suite des réformes de Starry. Voir également l’ouvrage de Ann W.
Chapman, The Army’s Training Revolution 1973-1990: An Overview (Fort
Monroe: US Army Training and doctrine Command, 1991).
68. Cette allégation est documentée dans l’ouvrage de Chapman, Training
Revolution. Elle est présentée par Harry Summers dans On Strategy II: A Critical
Analysis of the Gulf War (New York: Dell Publishing, 1992), chapitre 8.
69. Voir Daniel J. Hughes, « The Abuses of German Military History »
Military Review, décembre 1986.
70. Voir Lind, Handbook, p. 18 et 73-80. Dans ses explications, Lind s’appuie
sur trois sources principales : les écrits de B.H. Liddell Hart « The man-inthe-Dark » Theory of Infantry Tactics and the « Expanding Torrent System of
Attack » dans le Journal of the Royal United Services Institute février 1921, 13;
l’ouvrage influant de Timothy Lupfer, The Dynamics of Doctrine: The Changes in
German Tactical Doctrine During the First World War, Leavenworth Paper No. 4
(Fort Leavenworth, KS: US Army Command and General Staff College, 1981);
et la brochure 20-269 du Department of the Army Small Unit Operations During
the German Campaign in Russia (Washington: US Army, 1953).
71. Dans le présent document, on établit une distinction claire entre la
guerre de manœuvre et la philosophie de commandement qui vise la
décentralisation. Il s’agit de concepts distincts qui ne sont pas nécessairement
dépendants. La philosophie du commandement décentralisé a toujours été
pertinente et utilisée en temps de guerre à condition qu’il existe une
compréhension cognitive de la nécessité absolue, durant certaines opérations,
d’exercer un contrôle tactique serré afin d’assurer la synchronisation. Encore
une fois, comme dans le cas de la manœuvre et de l’attrition, il faut considérer
la dichotomie sous son vrai jour – un concept – et ne pas être esclave de l’une
ou l’autre de ses parties. L’ouvrage de J.F.C. Fuller, Sir John Moore’s System of
Training (London: Hutchison & Co., 1924) constitue un magnifique exemple
de l’institutionnalisation des méthodes de commandement décentralisées au
cours de l’histoire, hors du contexte de la guerre de manœuvre. Un autre
exemple est la tradition de l’infanterie légère de l’armée britannique de 1745
à 1815, tout comme la marge de manœuvre pour l’initiative au sein du corps
canadien de 1916 à 1918; voir Bill Rawling, Surviving Trench Warfare:
Technology and the Canadian Corps, 1914-1918 (Toronto: University of Toronto
Press, 1992). L’emphase mise sur le commandement décentralisé dans la
guerre de manœuvre illustre bien l’influence profonde de l’Allemagne.
Pendant la Première Guerre mondiale, l’armée allemande a innové en
institutionnalisant la décentralisation et cette innovation a été retenue dans les
ouvrages Army Regulation 487 et Truppenführung. Cependant, avec l’arrivée
de la numérisation, la décentralisation du commandement n’est plus
essentielle dans la guerre de manœuvre. Voir Robert Leonhard « Maneuver
Warfare and the US Army » dans Maneuver Warfare, and Anthology, Richard
D. Hooker éd. (Novato: Presidio, 1993), p. 43-52 et Robert Leonhard The
Principles of War for the Information Age (Novato: Presidio, 1998), p. 179-180.
72. Voir Hart et Lind, America Can Win, p. 33-34.
73. Craig Tucker présente une critique très bien formulée des fondements
historiques de la théorie sur la guerre de manœuvre dans « False Prophets », p. 14-27.
74. Hans Delbruck, History of the Art of War traduit par Walter J. Renfroe, Jr.
(Lincoln: University of Nebraska Press, 1975).
75. Delbruck, History, Vol I, p. 135-139; voir aussi Gordan A. Craig,
« Delbruck: The Military Historian » dans Makers of Modern Strategy: from
Machiavelli to the Nuclear Age Peter Paret éd. (Princeton: Princeton University
Press, 1986), p. 341. Voir également Arden Bucholtz, Hans Delbruck and the
German Miliatry Establishment (Iowa City: University of Iowa Press, 1985).
L’interprétation par Delbruck d’une dualité stratégique est fondée sur la dualité
limitée et illimitée de la guerre avancée par Carl von Clausewitz; voir sa note du
10 juillet 1827 expliquant cette dualité qui prédomine dans des parties clés de
son chef-d’œuvre On War traduit par Michael Howard et Peter Paret éd.
(Princeton: Princeton University Press, 1984), p. 69 et Livre 8, chapitres 5, 6 et 7.
76. L’une des meilleures explications de la dichotomie de Delbruck, dans le
cadre d’une discussion sur les niveaux de commandement, la guerre et la paix
et la guerre de guérilla par opposition aux opérations conventionnelles, figure
dans l’ouvrage de Mao Tse-Tung Selected Military Writings of Mao Tse-Tung
compilé par le Combat Studies Institute (Fort Leavenworth: US Army Command
and General Staff College, 1991), p. 142, 187, 210, 229-257. L’utilité de la
dichotomie de Delbruk y est manifeste.
77. L’importance de la tradition dans l’art de la guerre allemand est traitée par
Mathew Cooper dans The German Army 1933-1945 (London: Scarborough
Le lieutenant-colonel Ian Hope, CD
l’élaboration de la guerre de manœuvre, on a innové en présentant le
concept du niveau opérationnel de la guerre comme un niveau intermédiaire
entre la tactique et la stratégie. Cependant, puisque les auteurs étaient fidèles
à la dichotomie attrition-manœuvre, ils ont associé l’attrition uniquement au
niveau tactique et la manœuvre au niveau opérationnel libérateur. Cela a
évidemment éliminé toute possibilité de réaliser la synthèse que le niveau
opérationnel permet. Voir Edward N. Luttwak, « The Operational Level of
War », International Security, vol. 5, no 3, hiver 1980-1981, p. 61.
92. Shimon Naveh, In Pursuit, p. 15.
93. James J. Schneider « Theoretical implications of Operational Art »
dans On Operational Art Clayton R. Newell et Michael D. Krause éd.
(Washington: Centre of Military History US Army, 1994), p. 18-20.
94. Naveh, In Pursuit, p. 1.
95. Svechin, Strategy, p. 68. Les travaux de Svechin ont été publiés pour la
première fois en 1927. L’importance d’un lien au niveau opérationnel entre la
politique, la stratégie et la tactique n’a pas toujours été si évidente. La
compréhension de ce lien essentiel a été démontrée pour la première fois à l’ère
moderne pendant la deuxième moitié de la guerre de Sécession américaine
(voir James Schneider « Theoretical Implications » p. 18-19), mais à la suite de
cette guerre, les États-Unis sont revenus à la pensée au niveau tactique. À la
même époque, Helmut Graf von Moltke commençait à comprendre le
rapport entre la planification de la guerre et les réalités géostratégiques, mais il
refusait de codifier une doctrine du niveau opérationnel et ne voulait pas que les
opérations soient régies par la politique une fois les hostilités entamées. (Voir
Moltke, On the Art of War: Selected Writings, Daniel J. Hughes éd. (Novato: Presidio,
1993). C’est ainsi qu’il s’est détaché de Clausewitz. Son héritage est demeuré –
pour le malheur ultérieur des Allemands – axé sur la tactique. Voir également
l’ouvrage de Donald Cranz « Understanding Change: Sigismund von
Schlichting and the Operational Level of War », une monographie de la School
of Advanced Military Studies (Fort Leavenworth: US Army Command and
General Staff College, 1989), où il examine l’amélioration de la compréhension
opérationnelle au sein de l’armée allemande à la fin du XIXe siècle. I.S. Bloch
(également connu sous le nom de Jean de Bloch) démontre clairement dans
son ouvrage monumental de 1898 The Future of War (Fort Leavenworth: Combat
Studies Institute Reprint) une compréhension du lien dans son argument sur le
but de la guerre de l’ère industrielle à titre d’instrument politique.
Malheureusement, les armées européennes ont ignoré les arguments de Bloch
pendant la préparation des plans de mobilisation avant 1914.
96. Le rôle de l’attrition et de la manœuvre dans les stratégies d’anéantissement
et d’épuisement est intéressant. L’attrition est essentielle pour les deux stratégies
– c’est le moyen par lequel on peut effectuer l’anéantissement. La bataille décisive
est une tentative d’utiliser l’attrition rapide des moyens de l’ennemi pour obtenir
une décision. Cela n’empêche pas la manœuvre parce que c’est grâce à cette
dernière que les forces se placent dans la meilleure position possible pour un
engagement décisif. Lors des batailles de Leuctres, de Cannes et d’innombrables
autres batailles décisives, on a eu besoin de la manœuvre pour causer l’attrition
nécessaire à l’anéantissement. De même, l’attrition est nécessaire à la stratégie
d’épuisement. On recherche l’attrition progressive par la manœuvre (jusqu’à des
positions avantageuses par rapport à l’ennemi) et par l’engagement de
l’adversaire (afin de l’affaiblir physiquement et moralement). Ici, les effets de
l’attrition sont graduels. Avant la Première Guerre mondiale, les stratégies
d’anéantissement durant de brèves guerres décisives comme la guerre francoallemande ou les guerres napoléoniennes étaient la tradition en Europe. Mais le
moule européen a été brisé durant la Deuxième Guerre mondiale. Les stratégies
n’ont pas tenu compte des effets de la révolution industrielle sur l’art de la guerre.
L’incapacité d’un des adversaires d’effectuer un anéantissement décisif a entraîné
les nations, par défaut, dans une guerre d’épuisement coûteuse – contraire à tout
ce que Delbruk avait envisagé. Après la « course vers l’océan », la manœuvre en
vue d’une bataille décisive était exclue, tout comme l’anéantissement et la
manœuvre en vue d’éviter une bataille décisive. La seule alternative était l’attrition
sur un front dont les limites n’avaient jamais été aussi vastes. Durant l’analyse de
la Première Guerre mondiale dans les années 1920 et 1930, la plupart des armées
ont cherché à éviter les stratégies d’épuisement en découvrant des moyens de
restaurer la mobilité pendant la guerre. Les Soviétiques et les Allemands ont
effectué une analyse approfondie. Celle des Soviétiques était plus détaillée,
meilleure que celle des Allemands, parce qu’elle établissait de façon officielle le
lien entre la politique, la stratégie et la tactique et produisait ainsi la première
« doctrine unifiée » mondiale; voir Svechin, Strategy et Makhmut A. Gareev
M.V. Frunze Military Theorist (London: Pergamon-Brassey’s, 1988), p. 103. La
nature complémentaire et non convaincante de l’attrition et de la manœuvre
dans la dualité anéantissement-épuisement de Delbruk a joué un rôle important
dans la démonstration que la dichotomie attrition-manœuvre ne constitue pas un
40
fondement judicieux pour une théorie sur la guerre.
97. Svechin était d’avis que durant les préparatifs de guerre, il fallait
formuler une « hypothèse de travail » au sujet de la stratégie absolument
essentielle. La situation géopolitique devait déterminer les menaces probables
qui, à leur tour, définissaient les buts nationaux par rapport à ces menaces, ce
qui permettait ensuite aux chefs politiques et militaires de s’entendre sur la
stratégie militaire appropriée – l’anéantissement ou l’épuisement. Ibid., p. 97.
98. V.K. Triandifillov, The Nature of the Operations of Modern Armies, éd. par
Jacob W. Kipp (Portland: Frank Cass, 1994).
99. Ibid., p. 159-179. Dans la préface de son livre, Jacob Kipp, Ph. D., déclare
que Triandifillov a utilisé la science appliquée pour dresser les plans des
opérations (p. xvii). Voir également James J. Schneider, The Structure of
Strategic Revolution: Total War and the Roots of the Soviet Warfare State (Novato:
Presidio Press, 1994), p. 188.
100. M. N. Tukhachevskii, New Problems in Warfare, reproduction de trois
chapitres des auteurs, 1931, par the Art of War Colloqium – US Army Carlisle
Barracks, 1983 (Fort Leavenworth: School of Advanced Military Studies
Reprint). Voir également les ouvrages de Richard Simpkin, Deep Battle: The
Brainchild of Marshal Tukhachevskii (London: Brassey’s Defence Publications,
1987) et de Schneider, The Structure, p. 218-222.
101. Cela ressemble beaucoup à ce que Svechin avait originalement
préconisé dans son ouvrage Strategy. Bien sûr, ce nouveau concept était
beaucoup plus rationalisé au sein de l’idéologie de l’état communiste où la
guerre totale et la lutte des classes étaient liées de façon inhérente. Voir
Schneider, The Structure, p. 217-218.
102. Aleksandr A. Svechin, Strategy, Kent D. Lee éd. (Minneapolis: East
View Publications, 1992), p. 70.
103. Mao Tse-Tung, Selected Military Writings of Mao Tse-Tung compilé par
the Combat Studies Institute (Fort Leavenworth: US Army Command
and General Staff College, 1991), p. 142, 187, 210, 229-257.
104. En fait, c’était exactement le but de Simpkin dans ses ouvrages Race to
the Swift et Deep Battle, tandis que les manœuvristes du American Reform
Caucus sont demeurés cloués sur place par la Blitzkrieg.
105. Citation de Tukhachevskii (préface de Reformation of War de Fuller) citée
dans Svechin, Strategy, dans la préface de Jacob Kipp, Ph.D., p. 50.
106. Voir B.H. Liddell Hart, Strategy (New York: Henry Holt & company,
1991). Comparativement à l’interprétation de la stratégie au cours de
l’histoire faite par Delbruk et à la démonstration par Svechin de la nécessité
d’un lien entre les éléments politiques, économiques, diplomatiques et
militaires dans la stratégie, l’ouvrage de Liddell Hart est beaucoup trop
simple et sa perspective beaucoup trop étroite. Sa défense de « l’approche
indirecte » est surestimée, à tel point qu’elle devient confuse. Fuller a
également fait preuve d’une étroitesse d’esprit similaire dans sa défense
d’une force de manœuvre décisive fondée uniquement sur des blindés; voir
Armored Warfare: Lectures on F.S.R. III (Operations Between mechanized
Forces (Harrisburg: The Military Services Publishing Company, 1955).
107. Brian Holden Reid, Military Power: Land Warfare in Theory and Practice
(Portland: Frank Cass, 1997), p. 194-195.
108. Directives et orientations stratégiques de la Force terrestre (DOSFT) Partie 1,
chapitre 1, page 9/9 et chapitre 2, p. 7-9/18.
109. Ibid., Partie 1, chapitre 2, p. 7/18.
110. On en trouve un exemple dans les propres publications de doctrine de
l’Armée de terre; voir l’article du Col Walter Semianiw « Groupement
tactique, progression et guerre de manœuvre » dans le Bulletin de doctrine et
d’instruction de l’Armée de terre, vol. 1, no 1, août 1998.
111. Cela vaut particulièrement si l’on envisage la guerre de manœuvre suivant le
combat en profondeur de M.N. Tukhachevskii; voir New Problems in Warfare,
reproduction de trois chapitres des auteurs, 1931, par the Art of War Colloqium –
US Army Carlisle Barracks, 1983 (Fort Leavenworth: School of Advanced Military
Studies Reprint). Voir également Richard Simpkin, Deep Battle: The Brainchild of
Marshal Tukhachevskii (London: Brassey’s Defence Publications, 1987).
112. Directives et orientations stratégiques de la Force terrestre (DOSFT) Partie 1,
chapitre 2, p. 8/18. Ici, on considère cinq nouveaux processus de combat – le
tir, la détection, la protection, le commandement et le soutien. Cela n’est
évidemment pas conforme à la doctrine de manœuvre, ce qui démontre l’utilité
limitée de cette dernière à titre de doctrine ou de théorie et la mesure dans
laquelle de nouvelles théories peuvent empêcher et empêcheront toute
possibilité de cohérence de la doctrine au sein du PGFT actuel.
113. Pour une analyse convaincante de l’incapacité des militaires canadiens de
comprendre les concepts militaires supérieurs – et de ses effets fatals – voir John
A. English, Failure in High Command: The Canadian Army in the Normandy
Campaign (Ottawa: The Golden Dog Press, 1995).
Le Bulletin de doctrine et d’instruction de l’Armée de terre
L’expérience dans le
perfectionnement professionnel
des officers : Un pilier menacé
trait aux avantages qui sont tirés du
service accompli au cours des opérations,
qu’il s’agisse d’activités d’entraînement
réalistes et exigeantes ou à proprement
parler d’opérations. Ce genre d’expérience met l’accent sur les habiletés et
les compétences liées au combat. Il est
impossible de la reproduire ailleurs et
elle a de profondes répercussions sur
l’aptitude du militaire à bien exercer
un commandement. L’expérience du
commandement peut être acquise dans
un contexte professionnel aussi bien
qu’opérationnel. Cette expérience
repose sur le temps cumulé dans des
fonctions de commandement qui
consolide l’aptitude à mener et à diriger
des subordonnés. Le SPPO reconnaît que
ne définit pas non plus la façon dont
l’expérience en question doit être
intégrée à l’ensemble du processus de
perfectionnement. À une époque où les
besoins relatifs à des habiletés supérieures
abondent et où les mesures associées au
PPO exigent une attention accrue à
l’instruction et à l’éducation qui se
donnent dans les écoles, les pressions
auxquelles est soumis l’officier, en termes
de temps, sont maintenant énormes. Les
FC risquent de priver leurs officiers de
l’occasion d’acquérir de l’expérience
parce qu’elles n’ont pas adopté une
formule qui équilibre les exigences
touchant l’instruction et l’éducation et les
besoins essentiels touchant l’expérience.
L’officier des FC est membre d’une
Si les efforts de perfectionnement ne sont
institution qui « exige de ses membres
pas équilibrés, les officiers
une compétence qui implique
vont se retrouver dans un
une préparation intensive
interminable processus
À une époque où les
continue passant par l’édud’instruction et d’éducation
cation, l’instruction, l’autobesoins relatifs à des habiletés
et ne profiteront pas
perfectionnement
et
une
supérieures abondent […] les
d’occasions suffisantes de
expérience pratique touchant
commander et de mettre
tous les aspects du métier des
pressions auxquelles est soumis
en pratique leur leaderarmes moderne1 » (traduction
l’officier,
en
termes
de
temps,
ship et leurs techniques
libre). Le SPPO appuie la
de combat avec leurs
mission du corps des officiers en
sont maintenant énormes.
soldats, leurs marins et
développant chez tous les
leurs aviateurs, à l’unité,
officiers les qualités qui
permettent
d’exceller
au
com- l’expérience du commandement joue un dans des conditions opérationnelles
mandement. Ce facteur est le principe rôle capital dans le perfectionnement de réalistes.
dominant qui guide le PPO. Selon la l’officier de carrière, mais il prévient que
Nous soutenons dans le présent article
définition que donne le SPPO, tous n’auront pas, à cause du nombre
limité
des
occasions
de
commander
que
que
les FC doivent gérer, à l’intérieur
l’expérience est le milieu dans lequel
l’instruction et l’éducation sont mises en les FC sont en mesure d’offrir, la du SPPO, la totalité des activités de
perfectionnement professionnel comme
contexte, poussées plus loin, élargies et possibilité d’avoir un commandement2.
un système de systèmes dans lequel le pilier
consolidées par la répétition des
Bien que le SPPO mette en évidence de l’expérience est un élément essentiel
affaires quotidiennes pratiques. Dans
le SPPO, l’expérience se ramifie en les genres d’expérience qui sont de la stratégie de perfectionnement
une expérience professionnelle, en nécessaires pour former l’officier de professionnel. Nous constatons que
une expérience des opérations et en une carrière et qu’il oriente les activités l’expérience est reconnue comme un pilier
expérience du commandement. L’expé- d’instruction et d’éducation qui appuient de perfectionnement important mais
rience professionnelle concerne la l’exercice du leadership et du que rien ne permet d’en établir
gestion du personnel, des ressources et commandement, il n’établit pas un quantitativement ou qualitativement la
des activités dans les affaires quotidiennes système qui assure au niveau individuel valeur dans l’ensemble du SPPO.
des FC. L’expérience des opérations a l’acquisition de l’expérience nécessaire. Il L’expérience est importante, mais elle n’est
L’
expérience est le ciment qui
fait
tenir
l’excellence
professionnelle. Elle constitue
l’un des quatre piliers du
système
de
perfectionnement
professionnel des officiers (SPPO), les
trois autres étant l’éducation, l’instruction et l’auto–perfectionnement. L’expérience doit être programmée, planifiée
et conçue de manière à permettre à
chacun de profiter d’un maximum
d’occasions de perfectionnement et à
donner en même temps aux Forces
canadiennes (FC) des chefs compétents
et crédibles.
Volume 4, N o 4
◆
Hiver 2001 - 2002
41
L’expérience dans le perfectionnement professionnel des officers : Un pilier menacé
par le colonel Stuart A. Beare, CD
Le colonel Stuart A. Beare, CD
pas gérée en harmonie avec ses
homologues que sont l’instruction
et l’éducation. L’expérience est importante,
mais sa gestion ne relève pas
d’un
champion
unifié.
L’expérience est importante,
mais elle ne dispose pas d’un
niveau
de
ressources
comparable à celui des autres
activités
de
PP.
Enfin,
l’expérience est importante,
mais nous ne tirons pas profit
de sa valeur grâce à un environnement
d’apprentissage productif appuyé par un
processus de rétroaction individuelle et
institutionnelle uniforme et unifié.
ne manquent pas. Nous lisons dans
Vision 2020 que les exigences qui
s’appliquent à tout le spectre et la
métacognitives essentielles pour bien
faire face aux scénarios complexes dont
parle le général Krulak.
Les documents selon lesquels les personnes
qui exercent le métier des armes au XXIe siècle
doivent posséder de nouvelles aptitudes
au commandement ne manquent pas.
Au cours des dix dernières années,
les forces armées du Canada ont eu leur
part de problèmes de croissance et de
leçons à retenir associés aux zones
chaudes telles que la Somalie, l’exYougoslavie, le Rwanda, Haïti et le
L’article conclut que les occasions
Kosovo. Certains des succès tactiques
permettant d’acquérir de l’expérience
majeurs des FC ont été l’objet d’une
sont essentielles à l’acquisition des
reconnaissance relativement universelle.
qualités
de
leadership
et
des
Toutefois, les carences en matière de
compétences de commandement qui
leadership et l’examen minutieux public
sont exigées aujourd’hui et qui le seront
et interne du fonctionnement des FC
à l’avenir. De fait, l’expérience est la
ont amené les Forces à déterminer qu’il
source de la confiance en soi et de la
leur faut reprendre l’initiative dans la
compétence qui sont essentielles pour
formation des chefs d’aujourd’hui, de
bien exercer le commandement. L’article
demain et de l’avenir6 . Se penchant sur
expose les tendances du contexte du PPO
qui ont une incidence sur les occasions
les exigences des dix dernières années,
permettant d’acquérir une expérience
le chef de l’état-major de la Défense
précieuse et met en évidence les
(CEMD) a constaté qu’une partie du
conséquences possibles. Il affirme que
corps des officiers souffrait de certaines
l’expérience est l’activité la plus
lacunes et « que l’expérience à elle
importante du chemin qui mène à la
seule était insuffisante »7 . En consécompétence professionnelle et soutient
quence, en 1999, le général Baril a
qu’une politique doit orienter la gestion
chargé le lieutenant-général Dallaire
de l’expérience dans le système de PPO.
Ainsi que le général Krulak l’écrit d’exprimer clairement les lacunes et les
Enfin, l’article présente les éléments du dans Three Block War, « l’inévitable exigences touchant les qualités de chef
cadre qui s’avère nécessaire pour leçon des […] récentes opérations, qu’il du corps des officiers qui sont jugées
nécessaires pour réaliser la
vision des FC pour 2020.
Une équipe de PPO de l’an
… le […] CEMD a constaté qu’une partie du corps
2020 a été formée en
fonction de ce mandat et
des officiers souffrait de certaines lacunes et
une stratégie ministérielle a
« que l’expérience à elle seule était insuffisante ».
été mise au point en vue
« d’articuler la base –
intellectuelle, morale et
garantir que l’expérience devient un s’agisse d’aide humanitaire, de maintien professionnelle – de la réforme du corps
véritable moyen de perfectionnement de la paix ou de missions de combat des officiers des FC en fonction des
qui profite tant au militaire qu’à traditionnelles, est que leur issue peut besoins prévus pour l’an 2020 »8.
l’ensemble des FC.
dépendre de décisions prises par les
chefs des petites unités et des actions L A S T R AT É G I E D E
exécutées au plus bas palier »5 . Ce P E R F E C T I O N N E M E N T
LES EXIGENCES TOUCHANT
niveau accru de responsabilité et de PROFESSIONNEL DES OFFICIERS
DE NOUVELLES HABILETÉS
pouvoir des petites unités exige des
es documents selon lesquels les facultés supérieures de raisonnement et
e SPPO est un système bien établi
personnes qui exercent le métier des de prise de décisions aux paliers les plus
qui reconnaît la nécessité d’intégrer
armes au XXIe siècle doivent posséder bas. Ces facteurs exigent l’acquisition les quatre piliers du PP afin de fournir à
de nouvelles aptitudes au commandement à un stade précoce des qualités tous les niveaux des FC des chefs
L
42
compression tactico-stratégique des
opérations qui ont caractérisé les années
1990 vont continuer de prédominer. Les
opérations vont inclure au niveau
tactique une dimension civilo-militaire
intégrée et les combattants vont être des
militaires et des non-militaires3 . Le
lieutenant-général Dallaire écrit que les
techniques de combat classiques ne
suffisent plus pour satisfaire les besoins
contemporains et les besoins futurs, et
que les officiers doivent, afin de réaliser
les opérations dont notre gouvernement
devrait normalement nous charger,
élargir leur éventail d’habiletés de
manière à inclure un lexique
complètement renouvelé de verbes
d’action. La constitution d’équipes
formées d’organismes multiples, la
sensibilisation culturelle et des techniques de communications supérieures
sont certains des nouveaux outils qui
sont selon lui nécessaires4.
L
Le Bulletin de doctrine et d’instruction de l’Armée de terre
Les habiletés et les qualités de chef
sont acquises au fil de quatre périodes
de perfectionnement (PD). La PP 1
vise avant tout à préparer l’officier au
premier poste qu’il occupera et fournit
des officiers subalternes aux forces de
campagne, principalement par le
truchement de programmes d’instruction
et d’éducation. La PP 2 concerne le
perfectionnement des officiers subalternes,
principalement du point de vue des
armées et des groupes professionnels.
La stratégie de la PP 2 consiste à faire
acquérir des habiletés surtout grâce à
l’expérience professionnelle et à une
instruction complémentaire. Agissant
pour le compte des chefs d’état-major
des armées (CEMA), les gestionnaires
de carrières gèrent les occasions
d’instruction et d’emploi de l’officier.
La PP 3 initie les majors et les
lieutenants-colonels
aux
activités
interarmées et interalliées, les prépare à
commander des sous-unités et des
unités et s’appuie principalement pour
ce faire sur l’éducation et l’instruction.
À ce niveau, la gestion des carrières
commence à être plus centralisée, en
particulier pour ce qui est de
l’affectation à des postes de commandant
et d’officier d’état-major interarmées.
Enfin, les colonels et les généraux se
perfectionnent durant la PP 4 par le
truchement de programmes d’éducation
militaire professionnelle et d’une
expérience professionnelle centralisée9.
La gestion du SPPO est assurée par
le Conseil du PPO des FC relevant du
CEMD qui est l’autorité ministérielle en
Volume 4, N o 4
◆
Hiver 2001 - 2002
matière de PPO. Le Sous-ministre adjoint
(Ressources humaines – Militaires) (SMA
[RH-Mil]) est la source de l’orientation et
des lignes directrices pertinentes, les
CEMA et le SMA (RH-Mil) sont les
autorités de gestion et le commandant du
Service du recrutement, de l’éducation et
de l’instruction des Forces canadiennes
(SREIFC) assure la gestion du système et
conseille le Conseil du PPO10 . Si le
document sur le SPPO indique qu’il faut
équilibrer les piliers du perfectionnement, il ne donne pas de directives sur
la façon dont cela doit se faire. Le SMA
(RH-Mil) est chargé de faire en sorte que
le SPPO forme un tout intégré et les
CEMA sont chargés de faire fonctionner
leur part du système et de surveiller la
qualité. Le gestionnaire du système, c’està-dire le commandant du SREIFC, est un
commandant hiérarchique et un
coordonnateur et il est responsable du
bon fonctionnement de l’élément
centralisé
(et
des
institutions)
d’instruction et d’éducation des FC dont
les armées dépendent. Les produits du
gestionnaire du système, ce qui inclut le
document du SPPO et les rapports
complémentaires de son groupe de
travail,
visent
donc
de
façon
prédominante à fixer les objectifs
d’instruction et d’éducation. Ils abordent
la progression professionnelle sous
l’angle des « cours suivis » plutôt que sous
celui de la « compétence démontrée »
et ne donnent pas de directives détaillées
sur la place de l’expérience professionnelle11. Cette intégration se fait au
sein des branches et des armées et entre
les gestionnaires de carrières, les
commandants d’unités et les CEMA, mais
cette façon de faire ne tient pas compte
de l’équilibre qui doit exister dans le
temps qu’un officier consacre à chacun
des piliers de perfectionnement. Par
conséquent, lorsque de nouvelles
exigences touchant les ressources de
perfectionnement professionnel sont
étudiées, il n’existe pas de tribune qui
concilie les besoins dans l’ensemble
du spectre et qui attribue un ordre
de
priorité
aux
activités
de
perfectionnement du système dans son
ensemble.
Les personnes associées au SPPO
ont énormément aidé à l’amener au
niveau qu’il a atteint. Ils doivent
maintenant également relever le défi de
transformer le système pour qu’il
satisfasse aux exigences de la vision des
FC pour l’an 2020. Comme nous l’avons
déjà montré, le PPO de l’an 2020
reconnaît dans son énoncé de vision la
nécessité d’équilibrer les piliers et de
permettre un perfectionnement au
niveau individuel par des stratégies
d’exécution souple et d’apprentissage
dynamique, comme le mentorat en
cours d’emploi. Le document mentionne à maintes reprises la nécessité de
susciter des niveaux d’habiletés et de
connaissances sans précédent au sein du
futur corps des officiers grâce à une
formation continue et à une expérience
pratique et donne au SPPO instruction
de veiller à ce que les quatre piliers
soient équilibrés. Toutefois, comme
dans le cas du SPPO, les mesures
associées au PPO de l’an 2020 sont de
façon prédominante centrées sur
l’instruction et l’éducation. De fait, les
mesures les plus importantes du
programme touchant la gouvernance et
la mise en œuvre sont entièrement
axées sur l’éducation12 . L’officier
canadien au XXIe siècle fait porter dans
une large mesure la réussite de la mise
en œuvre du programme sur les épaules
des généraux et des officiers généraux
de la marine. Il les charge d’insister
comme il se doit « sur l’importance
pour les officiers d’obtenir l’expérience
et l’éducation nécessaires pour remplir
leurs fonctions et leurs responsabilités
et (de) leur offrir le soutien
institutionnel dont ils ont besoin pour
apprendre et s’améliorer13 ». Attribuer
cette responsabilité aux généraux et aux
officiers généraux dans leur ensemble
constitue un si large mandat que c’est
comme s’il n’y avait pas de mandat.
Tout comme le SPPO, le PPO de l’an
2020 ne fournit pas le cadre nécessaire
pour orienter et ordonner l’équilibre
requis entre l’expérience et les trois
autres piliers de perfectionnement.
UNE AUTRE VISION DES CHOSES
C’est le leadership qui détermine si
une organisation atteindra le plein
potentiel de son leadership14 .
L
es critiques touchant le SPPO et le
PPO de l’an 2020 ne diminuent pas
ce qu’ils ont accompli et sont censés
accomplir. De fait, rares sont les SPPO
occidentaux qui ont su allier
correctement l’expérience, l’instruction
43
L’expérience dans le perfectionnement professionnel des officers : Un pilier menacé
compétents et sûrs de soi. Il considère
l’éducation comme la pierre angulaire
du système et comme le facteur
déterminant de l’emploi, de l’instruction
et de l’éducation subséquents. Le pilier
de l’instruction met l’accent sur la
formation individuelle qui se rapporte
aux besoins des FC, des militaires pris
individuellement et des branches et des
groupes professionnels, conformément
aux descriptions de qualification (DQ).
L’expérience a pour but de faire
acquérir les qualités de chef et l’aptitude
au commandement par une application
pratique des connaissances et des
habiletés. L’auto-perfectionnement est
laissé au militaire, qui le réalise en
fonction de ses propres objectifs et de sa
motivation personnelle.
Le colonel Stuart A. Beare, CD
et l’éducation. Les États-Unis sont le
pays qui s’est le plus approché du but en
élaborant un système fondé sur la
doctrine qui guide toutes les personnes
qui jouent un rôle dans le processus du
PPO. Pour l’armée américaine, trois
piliers lient les valeurs militaires aux
objectifs de perfectionnement des chefs :
l’instruction et l’éducation institutionnelles,
les affectations opérationnelles et l’autoperfectionnement15 . L’instruction et
l’éducation donnent le fondement
théorique de l’apprentissage, tandis que
les affectations opérationnelles donnent
le contexte qui permet de passer de la
théorie à la pratique et de transformer
les idées en réalités. L’armée américaine
met de l’avant l’expérience des
opérations comme le moyen qui permet
d’acquérir et de démontrer la confiance
en soi et la compétence requises pour
assumer des fonctions plus complexes
aux niveaux supérieurs. La doctrine du
leadership charge la chaîne de commandement de former en cours
d’emploi les subordonnés au moyen
d’affectations stimulantes et d’évaluations
critiques et, dans l’application de leurs
habiletés, par des mesures d’encadrement
et de perfectionnement16 .
postes. La doctrine américaine affirme
très clairement que « les chefs […] se
forment avec le temps au fil d’une
progression conçue avec soin de cours,
d’expériences de travail et d’activités
entreprises au niveau individuel […]
qui est le siège d’un cycle continu
d’éducation et d’instruction, d’expérience, d’évaluation, de rétroaction,
de consolidation et de rattrapage »17 .
De même, au cours du processus, la
doctrine américaine répartit également
entre les dirigeants du système
d’éducation et d’instruction, la chaîne
de commandement et les chefs euxmêmes la responsabilité du perfectionnement des chefs. Quand on examine le
système américain de près, il est évident
qu’un cheminement progressif lie des
genres précis de milieu de travail,
d’expériences de commandement et
d’expériences des opérations aux
activités d’instruction et d’éducation. Le
cheminement en question est soutenu
par des politiques et des lignes
directrices claires qui montrent les
échanges entre les piliers de
perfectionnement et les conditions
propres à chacun, en particulier les
expériences professionnelles qu’il faut
vivre pour procurer les occasions de
perfectionnement nécessaires18 .
carrières plus satisfaisantes »19. Du point
de vue australien, cette politique se
concentre sur la mesure dans laquelle
l’officier contribue au potentiel de
combat de son pays. Elle dépend de la
façon dont le travail et les carrières sont
gérés pour appuyer des objectifs aussi
bien institutionnels qu’individuels et
concerne autant l’accroissement des
occasions permettant d’utiliser les
compétences de l’officier que les
compétences elles-mêmes.
Si les PP de l’Australie sont
nettement semblables à celles des FC,
elles mettent très largement l’accent sur
l’emploi, l’essentiel de l’instruction et de
l’éducation servant à susciter des
occasions d’emploi. La PP 2 est axée sur
les fonctions qui consistent à mener des
troupes au combat. La PP 3 reconnaît
que certains officiers vont occuper un
poste de commandant et d’autres pas et
permet une spécialisation professionnelle
(voie du commandement ou de l’étatmajor). Enfin, la PP 4 appuie les
titulaires des postes supérieurs de
commandement du niveau tactique (les
personnes destinées à avoir un
commandement) tout en préparant les
chefs du niveau stratégique à occuper les
Le système de perfectionnement
postes où ils sont le plus utiles20. Des
des chefs de l’armée américaine (que
lignes directrices et des instructions
L’armée britannique et l’armée claires sur l’emploi (durée et conditions)
décrit le document 350-58, Leader
Development for America’s Army, du australienne tentent de mettre sur pied soutiennent toute la stratégie dans toutes
Department of the Army) repose sur des systèmes de PP qui intègrent bien les phases de perfectionnement. Par
deux principes : la nécessité d’ordonner l’expérience à l’instruction et à exemple, les officiers passent un
correctement l’instruction et l’éducation, l’éducation. L’expérience la plus minimum de six ans au grade de
les affectations opérationnelles et les intéressante est celle du corps des capitaine et les officiers supérieurs un
occasions d’auto-perfectionnement et officiers de l’Australie, qui met l’accent minimum de deux à cinq ans dans des
l’adoption de modèles progressifs sur la compétence, soit l’état final, plutôt postes de direction. Au contraire du
et séquentiels de perfectionnement que sur le perfectionnement, soit les système canadien, qui met l’accent sur le
professionnel. Trois des douze impé- moyens pris pour l’atteindre. La perfectionnement, le système australien
ratifs de leur système sont directement politique de compétence professionnelle vise principalement à la fois à développer
liés à l’expérience. Ces
et à utiliser les talents et les
impératifs sont la nécessité
habiletés acquis avec le temps
de faire acquérir les
et ne cherche pas à faire
Au contraire du système
expériences
essentielles
entrer tous les officiers dans le
canadien, qui met l’accent sur
nécessaires pour l’avenir, la
même moule. Comme on le
nécessité d’attribuer des
lit dans le programme, la
le perfectionnement, le système
ressources et de réaliser au
politique de compétence
australien […] ne cherche pas
niveau de l’unité et de la
professionnelle des officiers de
formation des activités
l’armée
australienne
va
à faire entrer tous les officiers
d’entraînement afin de
« grâce à un accent accru sur
dans le même moule.
faire vivre des expériences
le leadership stratégique, à
d’apprentissage à l’unité et
une plus grande spécialisation
l’affectation des chefs en
et à un allongement des
fonction des priorités et des besoins de des officiers de l’armée australienne affectations, donner des officiers et une
perfectionnement des chefs – non pas cherche à « accroître la compétence de organisation d’une plus grande
afin d’être équitable ou de doter des l’armée tout en offrant à ses officiers des compétence »21.
44
Le Bulletin de doctrine et d’instruction de l’Armée de terre
D’une application inhabituelle au
devoir vient le pouvoir d’amener les
autres à le faire22 .
Le général S. L. A. Marshall
I
prendre des décisions dans un contexte
opérationnel. Il mentionne dans ses
recherche deux officiers renommés de
la Wehrmacht pour qui la confiance en
soi est un élément essentiel du
leadership au combat. D’après eux, la
confiance en soi est « la source de
laquelle coule la volonté (du chef) à
assumer des responsabilités et à faire
preuve d’initiative »25 . Ainsi que le
déclare le général Dubik, c’est par
l’expérience et la pratique que les chefs
acquièrent les habiletés, la confiance en
soi et la souplesse mentale dont ils ont
besoin pour prendre des décisions et
faire preuve d’initiative au combat26 .
rétroaction, ce qui permet à l’esprit de
fusionner la complexité des détails et la
complexité dynamique. Peter Senge
affirme en conclusion que « c’est
pourquoi la pratique est si importante,
et même essentielle, pour que se produise
une interaction significative du conscient
et du subconscient. Un apprentissage
conceptuel ne suffit pas28. »
l devrait être aussi nécessaire de
Dans sa recherche intitulée Tactical
présenter aux personnes responIntuition, le major Brian Reinwald a
sables du PP des arguments en faveur de
trouvé trois traits communs dans les
l’expérience que de convaincre un
nombreuses descriptions de l’intuition :
pompier de ne pas jouer avec des
le phénomène de la pensée inallumettes. Dans un monde parfait
consciente, une forte dépendance sur les
où on aurait tout, le temps nécessaire
connaissances basées sur
à l’instruction, une éducal’expérience et une
tion de qualité, une abondémarche de la pensée
dance d’occasions d’emploi
…les chefs doivent acquérir des
qui est globale et sans
et du temps à consacrer à
habiletés
intuitives
et
créatives
pour
retenue29. Il a trouvé une
la réflexion et à l’autoforte corrélation entre
pouvoir prendre des décisions dans
formation, ce serait de fait
l’intuition d’un commanle cas. Toutefois, comme
un contexte opérationnel.
dant et les succès obtenus
l’indiquent les exigences
au combat au niveau
relatives à de nouvelles
habiletés et l’élargissement des com- L’expérience est essentielle pour tactique et affirmé que si « en temps de
pétences professionnelles requises, les devenir apte à bien mener les autres paix elle (l’intuition) est insignifiante
[…] elle est en temps de guerre
piliers que sont l’instruction, l’éducation quand les choses sont incertaines.
l’élément des décisions de commanet l’expérience, et à plus forte raison
Une étude de Patton en tant dement et le précurseur de la victoire »30.
l’auto-perfectionnement, se disputent
que
le
lieutenant-colonel
des ressources qui diminuent sans cesse, qu’innovateur dans les opérations Ainsi
d’information mène à la conclusion que Nowowiejski le déclare, Patton est, par
en particulier le temps.
les commandants qui ont du succès ont une autoformation énergique et son
un sens de l’intuition qui leur permet application en opérations, parvenu à un
Arguments isolés en faveur du
d’être au bon endroit au bon moment degré particulièrement vif de vision et
pilier de l’expérience
de la bataille afin, par leur force d’intuition qui a été pour lui un guide
personnelle, d’influer sur son issue. Le utile dans ses différents commanUne pratique constante mène à un
23
lieutenant-colonel Nowowiejski demande dements31. D’après Roger H. Nye, dans
leadership vif, précis et fiable .
pour la forme comment un commandant The Patton Mind, le génie de Patton
es commandants qui ont eu du acquiert les qualités d’adaptabilité, avait sa source dans ses lectures et les
succès ainsi que les historiens ont d’intuition et d’imagination que ses connaissances acquises en cours
directement et indirectement appuyé fonctions exigent et conclut que d’emploi plutôt que dans la formation
les arguments en faveur de l’expé- l’éducation et les postes occupés sont les reçue dans les écoles32. Des affectations
rience, mais cette contribution est en sources les plus probables de répétitives en campagne, une instruction
grande partie un fait isolé. Les l’expérience qui rehausse ces qualités. Il exigeante et réaliste, une éducation
historiens se préoccupent normalement conclut que « (ces qualités) n’ont militaire professionnelle substantielle et
surtout des événements qui se assurément chez personne un caractère concentrée et une large éducation
produisent pendant les guerres pro- inné, car l’intuition à elle seule est une personnelle sont des facteurs déterprement dites et écrivent relativement qualité qui ne peut s’acquérir que par minants de l’acquisition de l’intuition33.
peu de choses sur les détails liés à l’expérience. L’intuition est l’aptitude à
Après avoir commandé pendant
l’instruction et aux événements qui les se représenter les éléments restants de
ont précédés24 . Il est à espérer que ce l’expérience à partir d’une image deux ans la force d’opposition (FOROP
point n’affaiblira pas leurs observations mentale partielle basée sur les éléments – un régiment calqué sur le modèle
relevés de l’image formée antérieure- soviétique qui est utilisé dans les
à ce sujet.
ment. Une très grande expérience rend épreuves de force contre force contre
Dans son mémoire intitulé les éléments de l’image plus faciles à des formations de l’armée américaine à
Training for Uncertainty, le major reconnaître27 . » Peter Senge appuie son National Training Center) de
Hodges pose comme principe que les cette notion en faisant du subconscient l’armée américaine, le colonel James E.
chefs doivent acquérir des habiletés le véhicule qui assimile simultanément Zenol a conclu que c’était de
intuitives et créatives pour pouvoir des centaines de mécanismes de l’expérience qu’il avait le plus appris et
L
Volume 4, N o 4
◆
Hiver 2001 - 2002
45
L’expérience dans le perfectionnement professionnel des officers : Un pilier menacé
L E S A R G U M E N T S E N FAV E U R
D E L’ E X P É R I E N C E
Le colonel Stuart A. Beare, CD
qu’elle était « le lubrifiant qui permet
le mieux de surmonter la friction de la
guerre ». Sans guerre, déclare-t-il,
« une instruction répétitive, dure et
réaliste est le meilleur moyen
d’inculquer aux commandants les
habiletés qui se rapportent au
commandement au combat34 ». Le
général Frederick M. Franks attribue la
transformation de l’armée américaine
et le succès qu’elle a obtenu au cours de
la guerre du Golfe au fait qu’une
doctrine commune a été inculquée et à
l’expérience de combat que les soldats
et leurs chefs ont acquise dans des
exercices à caractère répétitif dans les
Centres d’instruction au combat (CIC)
contre des éléments semblables à la
FOROP de James Zenol35 . Partant des
expériences qu’il avait vécues dans les
CIC, en tant que commandant du VIIe
Corps d’armée et au Vietnam, le général
Franks savait que malgré la large gamme
de systèmes de communications dont il
disposait, sa place, durant la guerre du
Golfe, était à l’avant. Il s’entretenait face
à face avec ses commandants
subordonnés pour être sûr qu’ils avaient
tous la même perception de la bataille
et de la voie à suivre. Il a dans une
mesure inférieure à 50 % exercé son
commandement à l’aide de moyens
techniques36 . Comme pour Patton
avant lui, c’est l’expérience qui a guidé
l’intuition du général Franks dans le
commandement au combat.
Dans une étude de la façon dont les
personnes qui commandent au combat
sont formées, le major Reisweber
remarque que, comme l’art des
opérations, le commandement au
combat est « difficile [...] à définir, même
si la plupart des gens le reconnaissent
quand ils sont en sa présence »37. Dans la
terminologie américaine, le commandement au combat est la très grande
« suggérant que les habiletés associées au
commandement au combat sont fonction
non seulement d’un talent brut mais
aussi d’années de pratique, d’expérience
et de maturation38 » ne manquent pas.
Les qualités nécessaires pour mettre le
commandement au combat en pratique
sont la complexité cognitive (c’est-à-dire
l’aptitude à composer avec la complexité
relationnelle, à percevoir des éléments
abstraits et à prendre des décisions) et la
complexité comportementale (c’est-àdire l’aptitude à s’acquitter de ses
fonctions, à communiquer et à inciter
d’autres personnes à agir). S’il est
possible d’en enseigner les principes,
l’affectation à des fonctions et à des
tâches difficiles qui exigent un
relèvement de la réflexion, de la
visualisation et du comportement joue un
rôle crucial dans leur acquisition39. Le
général George C. Marshall écrivait que
les capacités de raisonnement de haut
niveau s’acquéraient par une expérience
considérable de la résolution de
nombreux types différents de problèmes
et par le fait que la personne en cause
était en mesure de prendre des décisions
claires40. Appuyée par l’éducation,
l’expérience est essentielle dans
l’acquisition des qualités que sont la
complexité cognitive et la complexité
comportementale.
Une
rare
étude
sur
le
commandement au combat a été
réalisée afin de déterminer les effets de
l’expérience et du manque d’expérience des chefs qui se sont manifestés
durant les batailles du réservoir de
Chosin, en Corée, en 195041 . Dans ses
recherches à ce sujet, Faris R. Kirkland a
découvert que tous les commandants de
division et de régiment des Marines
avaient commandé des troupes au
combat durant la Seconde Guerre
mondiale et que, par contre, 79 % de
Le succès consiste à aller d’échec en
échec sans [...] perdre son enthousiasme
habilité à percevoir le champ de bataille,
à se représenter mentalement un état
final et à communiquer une intention qui
vise à transformer l’état final en réalité.
Selon le major Reisweber, les preuves
46
leurs collègues de l’Armée de terre
n’avaient pas cette expérience. Durant
les opérations qui se sont alors
déroulées, les Marines ont réussi à
rompre, en combattant, l’encerclement
des Chinois tandis que les unités de
l’Armée étaient défaites ou perdaient
toute cohésion. Il conclut que les
connaissances découlant de l’expérience ont servi directement à résoudre
les problèmes pratiques du combat,
surtout en présence d’un grave stress
situationnel et environnemental. Durant cette campagne, l’expérience a eu
pour avantage indirect le fait que les
chefs ont eu la confiance nécessaire
pour tenir tête à leurs supérieurs et
aux autorités et pour exercer l’autorité
morale permettant de présenter des
arguments soutenant des opérations
de combat fructueuses. Comme cette
situation l’a montré, on ne dispose
pas, après le début des hostilités,
de temps pour apprendre aux commandants des formations de combat à
bien jouer leur rôle. L’expérience est
un facteur déterminant pour ce qui est
de former des chefs qui ont confiance
dans leurs connaissances et dans leurs
capacités et qui sont compétents.
À propos du rôle du leadership en
temps de paix dans la formation des
personnes qui commandent en temps
de guerre, le major Daniel Roper a
noté que les chefs exceptionnels
n’apparaissent pas simplement sur le
champ de bataille et qu’ils sont plutôt le
résultat d’années de travail, d’efforts
intenses et de préparatifs qu’ils font pour
être prêts en vue des rares moments
critiques qui existent au combat42. Il
raconte comment un rapport de la US
Military Academy est parvenu à la
conclusion que le principal indicateur
d’un commandant qui connaît le succès
au combat était un commandement
fructueux en temps de paix, en
particulier au niveau de l’unité. Cette
expérience devait toutefois, pour être
jugée utile dans le perfectionnement du
chef, être acquise dans un contexte où les
décisions sont prises sous la pression. Les
commandants peuvent échouer dans des
tâches et des actions tout en parvenant à
satisfaire leurs besoins en matière
de perfectionnement professionnel.
Churchill lui-même était un partisan de
l’expérience et il considérait que les
leçons qu’il avait tirées de ses erreurs
l’avaient aidé à avoir du succès comme
chef en temps de guerre. Comme il le dit
lui-même, « le succès consiste à aller
d’échec en échec sans [...] perdre son
enthousiasme »43.
Le Bulletin de doctrine et d’instruction de l’Armée de terre
D’un point de vue anecdotique,
donc, la valeur évidente de l’expérience
peut être liée aux qualités et aux
habiletés exigées des chefs d’aujourd’hui et de l’avenir. La confiance en
soi, la complexité cognitive et comportementale, l’intuition, le leadership
manifesté dans des conditions d’incertitude
et la compétence professionnelle ne
sont que quelques-unes des qualités
que seule l’expérience permet de
perfectionner, une expérience que les
chefs doivent accumuler avant de
commander des soldats, des marins et
des aviateurs au combat.
Arguments en faveur de
l’expérience – Le point de
v u e d e s c h e rc h e u r s
Si vous voulez vraiment apprendre à
faire votre travail – allez en ligne45 .
Ardant du Picq
L
a recherche sur la valeur de
l’expérience par rapport aux autres
moyens de perfectionnement n’est
pas très abondante, mais certains
chercheurs ont essayé d’étudier la
question d’un point de vue scientifique.
En 1996, Stephen Zaccaro, qui est
membre du US Army Research Institute
for the Behavioral and Social Sciences, a
publié un mémoire détaillé intitulé
Models and Theories of Executive
Volume 4, N o 4
◆
Hiver 2001 - 2002
Leadership qui visait à découvrir les
facteurs qui donnent un leadership
fructueux au niveau supérieur et au
niveau de la direction. Le mémoire
justifie nos précédentes conclusions de
nature anecdotique sur les qualités et les
caractéristiques nécessaires : la complexité conceptuelle, la complexité
comportementale, la prise de décisions
de nature stratégique et un leadership
visionnaire ou qui inspire46 . Dans
son étude de différents modèles
conceptuels de leadership qui appuient
l’élaboration et la démonstration des
qualités en question, Stephen Zaccaro
parle des exigences en matière de
perfectionnement et propose quelques
éléments utiles à la dimension de
l’expérience. Comme Churchill avant lui,
il constate que la complexité cognitive ne
peut pas découler purement de l’étude et
qu’il faut vivre des échecs dans le monde
réel pour élargir ses horizons intellectuels
et trouver de nouveaux modes de
réflexion. D’après Stephen Zaccaro, ce
n’est possible que si le chef est affecté
conformément à un plan à des postes de
plus en plus exigeants où un mentor peut
l’aider dans le milieu plus compliqué où
il ou elle travaille47 . Les théoriciens
contestent également l’efficacité d’une
modification du comportement par
l’éducation dans les cas où les conditions
de travail risquent tant de différer du
contexte dans lequel le chef est formé. Ils
concluent que c’est par l’expérience liée
au travail, un milieu de travail favorable et
une réflexion constructive sur l’expérience
en question que le comportement se
transforme le mieux48 .
Le leadership visionnaire, aussi
appelé leadership transformationnel, est
basé sur les contributions de toute une vie
qui comprennent : l’apprentissage de
méthodes qui permettent de composer
avec les émotions vécues; une réflexion sur
les occasions et les expériences de
leadership antérieures; la volonté de se
perfectionner et une participation
concrète à des activités de perfectionnement et une attitude conformément à
laquelle le chef considère les expériences
comme des activités d’apprentissage et y
pense sous cet angle. D’après ses
recherches, Stephen Zaccaro constate
que les principes du leadership
transformationnel peuvent être enseignés
mais que les résultats doivent venir d’une
mise en pratique49 .
Les recherches de Stephen Zaccaro
donnent à penser que la formation des
cadres supérieurs exige « des activités
d’instruction et des activités pratiques qui
poussent le chef aux limites des éléments
et des comportements qu’il ou elle a
retenus, (car), lorsque ces derniers sont
inadéquats, les personnes qui réussissent
le font par l’acquisition d’éléments et de
modes de comportement nouveaux50 ».
Pour nous éviter d’avoir à deviner
comment les expériences d’instruction et
les expériences pratiques peuvent être
structurées, il renvoie au travail de
plusieurs spécialistes du comportement
afin de présenter cinq types d’expérience
professionnelle qui peuvent donner cet
environnement d’apprentissage. Il s’agit
notamment de l’affectation à des postes
qui portent : sur la transformation du
chef (il s’agit d’assigner au chef
des responsabilités inhabituelles afin
de le soumettre à une pression
additionnelle); sur des changements (des
parties importantes des changements
institutionnels sont confiées au chef); sur
des niveaux de responsabilité élevés
(notamment la responsabilité d’enjeux
élevés, une surcharge de travail, la
réaction à une pression externe); sur des
liens qui ne sont pas associés à un pouvoir
(le succès dépend d’une exécution de la
tâche bien que le chef n’en ait pas
explicitement le pouvoir) et sur des
obstacles (par exemple des conditions
d’exécution défavorables, le manque de
soutien de la part des autorités
supérieures et du personnel et même le
fait d’avoir un patron difficile)51. On peut
légitimement affirmer que ces conditions
reflètent une journée moyenne de la vie
de l’officier d’état-major canadien, mais
elles doivent, pour que leur application
donne de bons résultats, avoir été
prescrites à des fins de perfectionnement.
De plus, le chef doit être soutenu par une
approche fondée sur le mentorat qui
favorise l’introspection, la rétroaction et
des moyens permettant de consigner la
valeur de l’expérience d’apprentissage.
Même s’il ne porte pas spécifiquement sur le déséquilibre entre les
exigences liées à l’expérience et à
l’éducation, le travail de Stephen
Zaccaro donne tout de même des
indices sur la relation qui devrait exister
entre ces deux piliers. Pour ce qui est
des niveaux de perfectionnement, il
47
L’expérience dans le perfectionnement professionnel des officers : Un pilier menacé
La dernière observation sur ce qui
pourrait être un examen agréable mais
interminable des arguments isolés en
faveur de l’expérience revient à un
officier moins élevé en grade. Voici ce
qu’écrit le capitaine des Marines Robert
A. Jones : « Il n’existe pas d’éducation
militaire professionnelle, de drill exécuté
dans le bac à sable ou d’étude d’une
bataille qui inculque à un commandant
de compagnie les leçons qu’il va assimiler
après un exercice de tir réel réalisé avec
tout le soutien nécessaire au champ de tir
numéro 400 à Twentynine Palms ou après
avoir pendant une semaine donné le
maximum dans un exercice à libre action
tel que l’exercice BATTLE GRIFFIN. Le
fait de se tenir à côté d’un tableau TacWar
[...] ne reproduit tout simplement pas
l’inconfort physique, les stimulus qui vont
à l’encontre du but recherché, le manque
de sommeil et l’incertitude qui peuvent
influer sur la prise des décisions44. »
Le colonel Stuart A. Beare, CD
conclut que le perfectionnement au
niveau subalterne repose largement
sur l’expérience, tandis que le
perfectionnement au niveau supérieur
est davantage, lorsqu’une base solide
existe au niveau subalterne, influencé
par l’éducation reçue dans les écoles et
par l’instruction soutenue par les
fonctions occupées pour façonner les
nouvelles habiletés conceptuelles52 .
Dans Transformational Leadership,
Bernard M. Bass appuie le concept
de l’expérience acquise au niveau
subalterne et constate qu’une expérience
antérieure précédente ajoutait 20 %
au bon rendement prédit des commandants de compagnie de l’armée
américaine53 . Même s’il a été prouvé
que la formation reçue dans une école
peut élargir l’esprit, elle n’a pas
automatiquement un effet sur la
capacité conceptuelle. La formation
reçue dans une école facilite toutefois
les changements conceptuels requis
et, lorsqu’elle est combinée aux
expériences connexes, permet à leur
mise en pratique de se transformer en
qualités qui sont ancrées. Si Stephen
Zaccaro contribue quoi que ce soit à la
question, c’est la conclusion que les
piliers de l’éducation et de l’expérience
doivent être intégrés et entretenus sous
la forme d’un système de systèmes54 .
Le document qui fait école sur le
rôle de l’expérience dans le
perfectionnement professionnel est
probablement le livre de Morgan
McCall, High Flyers: Developing the
Next Generation of Leaders. Ce dernier
appuie les conclusions de Stephen
Zaccaro et donne des conseils sur la
façon dont une organisation peut
parvenir à un perfectionnement fondé
sur l’expérience. Il attribue complètement
aux gestionnaires hiérarchiques (à la
chaîne de commandement) la responsabilité du perfectionnement professionnel et estime que « l’expérience
acquise en cours d’emploi est la
principale classe où les capacités de chef
sont acquises et que cette ressource
cruciale relève des supérieurs hiérarchiques [...] pas des états-majors » 55. Il
écrit qu’une organisation qui permet
que le perfectionnement des cadres
supérieurs soit fondé sur « la survie des
plus aptes » se nourrit d’elle-même, ce
qui risque de gaspiller du talent56 .
Il n’est pas nécessaire de répéter
48
les arguments qui appuient le
perfectionnement des cadres supérieurs,
mais il est utile de noter que dans son
modèle le PP passe avant tout par des
affectations programmées. Pour que le
pilier de l’expérience donne des
résultats, il doit toutefois être appuyé
par un encadrement, un mentorat et
une stratégie globale qui voit en bout de
ligne des chefs formés plutôt que des
produits57 , car ses résultats doivent
l’appuyer. La plus grande contribution
de Morgan McCall à cette discussion
porte sur la nécessité d’un modèle de
perfectionnement des chefs fondé sur
l’expérience58 . Nous reviendrons plus
loin dans le présent article sur ce point
quand nous explorerons les politiques
en matière de PP.
Comme nous l’avons déjà exposé, les
mérites de l’apprentissage fondé sur
l’expérience vont encore de soi. Il est
particulièrement important lorsque ce
pilier est menacé d’en retrouver la valeur
et de l’équilibrer par rapport aux autres
exigences en matière de PP. Les FC
vivent-elles pour ce qui est de l’expérience une crise en puissance? Bien qu’il
n’existe pas de données empiriques
permettant de déterminer si c’est le cas,
les tendances qui existent dans les autres
forces armées qui partagent les mêmes
pressions stratégiques que les FC et un
examen subjectif des tendances qui se
manifestent chez nous sont à cet égard
instructifs.
qui est liée à la maturité émotionnelle et
au degré de perfectionnement de la
personne en cause. Le plus intéressant
est toutefois la conclusion du rapport
selon laquelle cette compétence repose
sur une base solide d’entraînement en
équilibre avec l’instruction et que
l’entraînement disputait aux autres
véhicules de perfectionnement le temps
et l’effort nécessaires61.
Préoccupé par les affirmations des
commandants de l’armée américaine
concernant une éventuelle détérioration
de la compétence tactique des chefs de
l’avenir, le US Army Forces Command a
commandé à la société RAND une étude
sur les changements touchant la base de
l’expérience du corps des officiers de
l’armée américaine. Son rapport, publié
en 1999, traduisait les préoccupations de
bon nombre des personnes qui ont
intérêt à ce que l’armée américaine soit
efficace. Du point de vue du Congrès,
« nous sommes en train de former des
commandants qui, plus que jamais avant,
ont de moins en moins l’expérience de
leurs fonctions62 ». Le Secrétaire de
l’Armée s’inquiétait du fait que l’armée
américaine puisse être en train
d’éliminer la source d’une force de
combat compétente. Il exprimait ainsi
ses sentiments : « Comme leur instruction est maintenant tronquée, les
officiers subalternes n’auront pas, quand
ils commanderont plus tard, des
bataillons et des brigades l’expérience
nécessaire63. »
L’ é ro s i o n d e l ’ e x p é r i e n c e
Une armée a besoin de chefs qui ont
la fermeté des décisions de
commandement qui découle de
l’habitude59 .
Ardant du Picq
S
teven Stewart a découvert dans une
étude de l’armée américaine sur
l’évaluation de la formation dont les
commandants de bataillon ont besoin
que, à la fin des années 1980, les
commandants de brigade ont jugé que
les plus grandes faiblesses de leurs
commandants subordonnés étaient la
compétence technique et tactique et leur
aptitude à déléguer des responsabilités et
à accepter des risques60. Pour eux, les
commandants qui ont du succès sont
ceux qui peuvent lâcher prise, aptitude
Tenant compte de ces perceptions,
les chercheurs de la société RAND ont
procédé à un examen généralisé de la
façon dont l’armée américaine aborde
le PPO et se sont concentrés sur les
tendances touchant l’expérience des
dix années écoulées depuis la guerre du
Golfe. Ils ont remis un rapport favorable
sur la façon dont les États-Unis abordent
le PP tout en attirant l’attention sur les
liens indissociables entre l’éducation,
l’instruction et l’expérience professionnelle.
Ils ont donné du poids à l’argument
selon lequel l’éducation est la source du
contenu et du but tandis que
l’expérience acquise en cours d’emploi
est la source de savoir-faire – ce dernier
étant un élément tacite et un facteur qui
croît en fonction de l’expérience
acquise dans un domaine donné64 . Ils
ont constaté à la suite de leurs entrevues
Le Bulletin de doctrine et d’instruction de l’Armée de terre
Volume 4, N o 4
◆
Hiver 2001 - 2002
49
L’expérience dans le perfectionnement professionnel des officers : Un pilier menacé
que les attitudes et les perceptions des plus complète de la valeur du temps à donner un Cours des études de
subordonnés étaient, plus que le passé à l’unité (l’emploi) pour sécurité nationale d’une durée d’un an
comportement du chef, les facteurs qui le perfectionnement, améliorerait accroissent dans tous les cas le
déterminent le rendement
d’une unité. Les attitudes des
soldats étaient principalement
…les effets des exigences opérationnelles et du
influencées par la confiance
caractère limité des ressources mènent à une crise
qui unit les chefs et les
suiveurs et la confiance était
possible touchant le maintien de l’excellence
basée sur la compétence
tactique dans tout l’éventail des conflits.
tactique des chefs, qualité qui,
lorsque des vies sont en jeu,
est « cruciale pour l’intégrité
de l’unité et l’exécution fidèle des certainement les jugements concernant déséquilibre entre l’éducation et
directives »65 .
les modifications qu’il faut apporter au l’expérience. À titre d’exemple, la PP 1
SPPO dans son ensemble et permettrait va passer d’une moyenne de 47 à 77
Si le reste du rapport de la société la prise de décisions éclairées sur la semaines, ce qui va faire tomber la
RAND appuie les conclusions anté- répartition relative de l’effort entre les durée de la PP 2 d’une moyenne de 14
ans à 11,5 ans. Dans le cas de l’Armée
rieures de nos spécialistes du com- piliers qui le soutiennent.
de terre, la durée combinée des cours
portement, ses constatations sur le fossé
C’est le lieutenant-général Holder, des PP 2 et 3 passe de 55 à 58 semaines
croissant touchant l’expérience au
niveau de l’unité sont ce qu’il y a de plus qui s’est fait connaître durant la guerre et les retombées des modifications
instructif. Les chercheurs de la société du Golfe, qui évalue de la façon la plus touchants les PP 3 et 4 n’ont pas
RAND ont constaté que les occasions succincte l’état des compétences dont encore été entièrement intégrées à
permettant de mettre les habiletés en l’armée américaine est aujourd’hui la l’équation. Lorsqu’on ajoute les
pratique dans un contexte opérationnel source. Il note que la formation reçue exigences relatives au fait que le corps
au niveau de l’unité ont diminué de dans une école recouvre tous les des officiers doit avoir une formation
façon significative dans l’armée amé- officiers d’un léger vernis tactique universitaire et être bilingue et que les
ricaine. Ils attribuent ce phénomène aux mais qu’elle « ne forme pas des officiers supérieurs doivent avoir une
exigences de la cadence contemporaine commandants intuitifs dotés d’une formation post-universitaire, la portion
des opérations, au taux réduit des compréhension de haut niveau des de la carrière qui peut encore
consacrée
à
l’expérience
activités d’instruction des unités et à la choses tactiques fermement ancrée dans être
modification du profil des carrières. Si l’art de la guerre ». Il observe que, au professionnelle devient encore plus
les capacités de chef requises entre 1990 combat, la perception du champ de congrue69 . La question, ici, n’est pas le
et 1999 n’avaient pas changé, les bataille par les chefs sera égale à leur besoin reconnu relativement aux
chercheurs auraient présenté un genre compétence dans la conduite de la occasions en question d’éducation
ou un autre d’« écart » quantifiable guerre et que le programme actuel de militaire professionnelle basées sur les
expliquant les niveaux conséquents de perfectionnement des chefs de l’armée descriptions de qualification. La
compétence des chefs. Ainsi qu’ils l’ont américaine met l’accent sur la question est que le modèle de PPO et
toutefois découvert, les exigences formation de chefs compétents et sûrs son cadre de gestion ne comptent
touchant les qualités et les capacités des de soi – pas sur celle d’experts de la aucun moyen permettant de quantifier
chefs ont augmenté et ils peuvent conduite de la guerre68 .
l’équilibre concernant le temps
seulement faire état du fait qu’il existe,
consacré à l’instruction et à l’éducation
concernant les compétences, un écart
Les
expériences
américaines par rapport à l’expérience professioncroissant qu’il n’est pas possible de décrites ici sont analogues à la réalité nelle et qu’ils ne qualifient pas les
quantifier66 . Ils concluent que la canadienne. Les conditions stratégiques mérites relatifs de ces piliers distincts
compétence tactique du corps des et opérationnelles des années 1990 ont mais interdépendants. Sans cette
officiers passe par une consolidation de été semblables et les effets des exigences perspective globale, les exigences
la supervision des évaluations des unités opérationnelles et du caractère limité touchant l’éducation et l’instruction
et la mise en place de mécanismes de des ressources mènent à une crise vont continuer d’être surreprésentées
rétroaction servant à faire acquérir les possible touchant le maintien de par les états-majors centralisés chargés
compétences individuelles et collectives. l’excellence tactique dans tout l’éventail de l’instruction et de l’éducation (qui
Même si le rapport de la société RAND des conflits. De fait, l’effort actuel visant représentent l’équipe de gestion des
traitait uniquement du niveau tactique à réformer le SPPO par le truchement systèmes) tandis que les arguments en
dans un contexte propre à l’Armée, de mesures nouvelles telles que le faveur d’un PPO fondé sur l’expérience
ses conclusions peuvent s’appliquer modèle rehaussé de leadership de la PP 1, souffrent d’un manque de visibilité et
nouvelle
façon
d’aborder de l’absence d’une approche unifiée au
au pilier de l’expérience dans son une
ensemble de même qu’au lien qui l’instruction de commandement et niveau du Conseil du PPO.
Les arguments en faveur d’une
existe avec les autres piliers de d’état-major de la PP 3 et le fait que la
perfectionnement67. Une compréhension PP 4 pourrait être allongée de manière expérience fondée sur l’emploi sont
encore aussi solides qu’ils l’ont jamais
été. De fait, dans un monde où la
résolution des conflits exige une
disponibilité quasi immédiate, nous ne
pouvons pas dépendre de longues
périodes de mobilisation pour faire
acquérir aux chefs l’expérience que
leurs compétences exigent. Le SPPO
doit continuer de surveiller l’équilibre
requis entre l’expérience et les piliers
de perfectionnement qui l’appuient.
Une expérience non planifiée et non
orientée n’accroît toutefois pas
beaucoup la valeur du processus de
perfectionnement professionnel. Tout
comme ses homologues que sont
l’instruction et l’éducation, l’expérience doit avoir un but précis et elle
doit être réglementée et intégrée à
l’ensemble du PP. Toutefois, ce qui n’est
pas le cas de l’instruction et de
l’éducation, l’élaboration et la gestion
d’occasions d’acquérir de l’expérience
relèvent presque entièrement de la
chaîne de commandement, pas du
système de l’instruction et de
l’éducation. Cela étant dit, passons à
l’exploration des éléments d’une
politique de PPO qui intègre l’expérience à l’ensemble du PP.
UNE POLITIQUE ET UN
E N V I R O N M E N T R E L AT I F S
AU PPO FONDÉS SUR
L’ E X P É R I E N C E
U n e p o l i t i q u e d ’ e n c a d re m e n t
fondée sur l’expérience
Le colonel Stuart A. Beare, CD
Les commandants [...] doivent être
guidés par leur propre expérience
ou leur propre génie [...] les qualités
du général ne s’acquièrent que
par l’expérience et l’étude des
campagnes des grands capitaines70 .
Napoléon
M
organ McCall a formulé un modèle
en vue d’un perfectionnement
fructueux fondé sur l’emploi. Dans High
Flyers, il décrit la solution optimale de
perfectionnement des chefs, qui est basée
sur le développement conscient et
systématique du talent. D’abord, un
énoncé clair des objectifs stratégiques
dans lequel le perfectionnement constitue
une priorité, l’acceptation du risque, la
mise en place d’occasions de travail
permettant d’acquérir de l’expérience et
50
la volonté de participer des autorités
supérieures doivent devancer la politique.
Ensuite, les occasions d’acquérir de
l’expérience doivent être liées à des
objectifs stratégiques, elles doivent être
définies
en
fonction
de
ce qui est disponible et de ce qu’elles
enseignent et l’organisation doit
déterminer ce dont elle peut être la
source et ce qui doit avoir d’autres
sources. Enfin, le modèle doit chercher à
évaluer le talent par rapport aux aptitudes
éventuelles applicables à un niveau
supérieur. Il faut en particulier
déterminer tôt l’aptitude d’un chef à
apprendre de l’expérience et intégrer les
objectifs de perfectionnement d’un chef
donné aux évaluations annuelles et
l’organisation doit pouvoir suivre son
perfectionnement au fil du temps71. Une
comparaison de ces qualités au SPPO
actuel, au PPO de l’an 2020 et au Système
d’évaluation du personnel des Forces
canadiennes (SEPFC) indique qu’une
majorité de ces éléments existe sous une
forme ou une autre dans les systèmes de
PPO et de gestion du personnel, mais ils
ne sont pas réunis dans un cadre
stratégique ou dans un cadre de gestion
qui les lie de la manière que Morgan
McCall suggère.
Ainsi que Morgan McCall l’admet
lui-même, son modèle doit être soutenu
dans un milieu où l’auto-réflexion,
l’évaluation, l’encadrement et le
mentorat font pénétrer les leçons.
Beaucoup de choses ont été écrites sur le
mentorat et l’encadrement, mais ces
activités ne sont pas abondamment
définies dans les FC, pas plus que
l’identité des personnes qui devraient
s’en charger et la marche à suivre.
L’encadrement a été défini comme une
activité liant un supérieur à un
subordonné qui met l’accent sur une
rétroaction immédiate appliquée au
rendement et au perfectionnement d’un
subordonné72. Le SEPFC donne la base
de l’encadrement par le truchement des
revues trimestrielles de développement
du personnel (RDP) et fait clairement
de l’encadrement une responsabilité
de la chaîne de commandement.
L’application de cette responsabilité
continue de dépendre des personnes en
cause et risque peu de donner des
résultats uniformes si les habiletés liées à
l’encadrement ne sont pas inculquées
clairement à l’ensemble des chefs73.
Par contre, le mentorat est un
« processus qui sert à faire croître les
capacités de raisonnement et les cadres
de référence en vue d’un perfectionnement séquentiel et progressif du
chef74 ». La plupart des liens de
mentorat ont un caractère professionnel et psychosocial. Le mentorat
professionnel met l’accent sur des
affectations stimulantes, sur l’exposition
et la visibilité du chef et sur le fait que le
parrain assure un certain encadrement
et une certaine protection. Le mentorat
psychosocial, lui, met l’accent sur
l’imitation des fonctions professionnelles,
l’orientation et une certaine amitié
entre le mentor et la personne qui fait
l’objet du mentorat75 . Un mentorat
fructueux se situe à l’extérieur de la
chaîne de commandement et les
mentors savent s’acquitter de cette
tâche dans laquelle ils ont une grande
influence76 . Étant donné la nature de
l’activité, le mentorat peut sembler
enfreindre les règles institutionnelles
admises de commandement et de
contrôle. Pour qu’il soit dorénavant
appuyé, la politique pertinente doit
préciser sa place dans la chaîne de
commandement et, ce qui est de la plus
haute importance, l’institution doit
reconnaître et accepter les risques que le
mentorat comporte au niveau individuel
et au niveau de l’organisation, ce
qui suppose nécessairement que
l’organisation doit décider si l’institution
a pour objectif le perfectionnement du
chef ou une garantie de résultat 77 .
L’exposé du général Ulmer sur le
leadership militaire au XXIe siècle
postule un point de vue semblable mais
plus systématique sur les meilleures
méthodes de perfectionnement des
chefs. Il préconise vivement des
occasions d’emploi précoces qui
appuient le perfectionnement des chefs.
Il appuie une doctrine codifiée de
leadership et de comportement des chefs
et un système permettant d’observer les
qualités et le comportement des chefs et
de les communiquer aux intéressés. Il
présente des arguments en faveur d’une
rétroaction et d’un mentorat liés au
perfectionnement et souligne les lacunes
actuelles des politiques, des procédures
et des habiletés en matière de mentorat
de même que l’absence d’un mécanisme
de rétroaction plus éclairé basé sur un
examen tous azimuts du rendement d’un
Le Bulletin de doctrine et d’instruction de l’Armée de terre
La doctrine relative à la formation
joue un grand rôle pour ce qui est de
tirer le maximum des activités
d’entraînement aux fins du perfectionnement. Ici encore, la PFC 308
représente un progrès en exigeant que
les
La doctrine relative à la formation joue
un grand rôle pour ce qui est de tirer le
maximum des activités d’entraînement
aux fins du perfectionnement.
mesure de la compétence individuelle et
collective. Le général Ulmer souligne les
risques intrinsèques de décisions de
promotion qui dépendent d’une
évaluation unique (celle que fait le
supérieur immédiat) et conseille le passage
à un mécanisme de promotion fondé sur
un cadre d’évaluation plus global (selon
lui, 20 % au moins des commandants
échouent dans leurs fonctions, mais le
cadre d’évaluation actuel qui fonctionne
du haut vers le bas fait qu’ils ne sont pas
toujours détectés)78.
Comme le signale l’évaluation des
besoins de l’armée américaine en matière
de formation, c’est, hormis les situations
de combat, l’entraînement qui donne le
milieu de perfectionnement le plus
stimulant et c’est sur l’entraînement que le
perfectionnement opérationnel des chefs
devrait mettre l’accent79. L’entraînement
doit être intégré au pilier de l’expérience
sous une forme quantitative (temps et
événements) qui permet de qualifier
par différents moyens (habiletés et
compétence) la progression de la
personne en cause. L’actuel dossier des
emplois à l’unité est un moyen manuel qui
ne réussit pas à donner une idée objective
ou même qualitative des activités
d’entraînement. L’ébauche de la PFC 308
de l’Armée, L’instruction de l’Armée de terre
du Canada, prend les premières mesures
visant à intégrer la gestion des formations
individuelle et collective assurées à l’unité
et à assurer leur intégration aux tâches
opérationnelles. D’un autre côté, la
doctrine n’indique toujours pas comment
le perfectionnement d’une personne est
géré dans ce contexte de capacités
collectives ou comment les cycles de la
formation et des opérations peuvent être
intégrés au pilier de l’éducation80.
Volume 4, N o 4
◆
Hiver 2001 - 2002
activités de formation soient abordées de
façon progressive, par une progression
claire des préparatifs à la planification et
à l’exécution et le processus obligatoire
de l’évaluation et de l’examen postaction
(EPA) qui fait pénétrer les leçons. Dans
Hope Is Not A Method, le général Sullivan
vante l’EPA comme l’innovation la plus
substantielle de la méthodologie de
l’entraînement de l’armée américaine.
L’EPA n’est pas une critique, mais c’est
un moyen qui permet de déterminer le
succès ou l’échec. Comme il l’écrit : «
Dans le processus de l’EPA, la
détermination du succès ou de l’échec,
qui se fait parfois d’une façon très
précise (et douloureuse), est simplement
un outil qui permet d’apprendre81. »
Comme nous le décrivons plus haut,
une large gamme d’exigences et de
restrictions touchant les ressources
continue de limiter le temps consacré à
l’instruction. La politique doit fixer les
expériences d’entraînement dont les
chefs, individuellement, et les unités ont
besoin et les conditions dans lesquelles
l’entraînement va se dérouler. Des
activités d’entraînement faites au hasard
ne permettent pas de tirer aux fins de
l’apprentissage le maximum de ces
occasions cruciales et coûteuses. Comme
le déclare un auteur, « il est plus
avantageux de s’entraîner à exécuter
trois tâches en incluant des exercices
préparatoires et une RPE (révision postexercice) que de s’entraîner à en
exécuter cinq sans rien d’autre »82. La
politique doit également, pour garantir
que les expériences d’apprentissage
appropriées ont lieu, soit allonger le
temps pendant lequel une personne
occupe un poste clé, soit accroître le
rythme auquel les unités s’entraînent83 .
L’initiative stratégique appuyant un
SPPO fondé sur l’expérience qui est
peut-être la plus durable est la
prescription des expériences qui sont
nécessaires avant que des activités
d’instruction ou d’éducation ou des
affectations (y compris des promotions)
soient envisagées. L’armée australienne
a montré qu’il était possible d’édifier un
modèle de ce genre et les États-Unis
ont,
conformément
à
la
loi
Goldwater–Nichols,
adopté
cette
approche dans une formule qui
combine éducation et emploi en vue de
l’avancement des officiers supérieurs84 .
De fait, le général canadien Evraire
conseille de réduire l’agitation qui
entoure les affectations à des unités de
campagne et à des postes d’état-major
par un allongement des périodes de
service et une certaine spécialisation,
comme dans le modèle australien85 .
Afin d’appuyer cette initiative et
d’autres mesures, le Conseil du PPO
doit se rendre maître du pilier de
l’expérience du SPPO. Le conseil doit
mettre au point les moyens permettant
de quantifier et de qualifier les
événements requis permettant d’acquérir
de l’expérience que nous avons déjà
mentionnés, mettre au point et instituer
un mécanisme de surveillance et de
rétroaction et réglementer l’équilibre
des ressources (en particulier le temps)
qui servent à soutenir les piliers du PP.
Une compréhension plus fine de ce que
les unités sont réellement en mesure de
faire améliorerait l’évaluation des
modifications
qui
doivent
être
apportées au SPPO et aiderait à prendre
des décisions éclairées sur l’équilibre de
l’ensemble des efforts de PP86 . Le
Conseil du PPO doit être soutenu par
un personnel qui peut observer tous les
piliers de perfectionnement et faire
objectivement et avec exactitude
rapport sur les questions liées au PP. Le
personnel en question ne devrait pas
être chargé de gérer aucun des
programmes de perfectionnement
complémentaires; il doit plutôt avoir
pour fonction principale de satisfaire les
besoins du Conseil. Dans des FC où les
effectifs sont réduits, cela reste difficile,
mais les avantages du maintien d’un
portrait objectif et équilibré complété
par des moyens de coordination
indépendants méritent que nous allions
dans cette voie.
51
L’expérience dans le perfectionnement professionnel des officers : Un pilier menacé
chef. L’institution doit prendre des
mesures pour évaluer le climat
organisationnel, ce qui lui permettrait de
maintenir de façon plus proactive un
environnement d’apprentissage, et il faut
apprendre aux chefs des techniques de
Une politique ne peut pas à elle
seule garantir un PP efficace. Pour
donner des résultats, la politique doit se
situer dans un milieu qui accepte des
risques et le concept d’un apprentissage
par la pratique. Ce milieu ne peut avoir
pour seule source une politique.
Examinons maintenant certains des
obstacles qu’il faut surmonter pour
obtenir un véritable environnement
d’apprentissage qui appuie le perfectionnement professionnel.
donner des explications que des
instructions et d’écouter que de parler.
Afin de compléter le cycle, le chef
façonne l’environnement au moyen de
leçons du passé, montre la voie à suivre
en choisissant avec soin des projets, en
attitude prédomine ou que la chaîne de
commandement des FC l’appuie
aujourd’hui dans une large mesure. Si la
réticence à assumer au combat des risques
inutiles est compréhensible, les FC peuvent
apprendre à tolérer bien plus les risques
Malheureusement, les forces
armées du Canada sont encore de la
plupart des points de vue très prudentes…
L’environnement d’apprentissage
Le but [...] est de corriger les erreurs
et de tirer des leçons de [...]
l’expérience, pas de cacher les
erreurs par crainte de la critique du
public [...] L’élimination de cette
crainte est la condition préalable
numéro un de l’apprentissage87. »
Martin van Creveld
Le colonel Stuart A. Beare, CD
L
e général Sullivan est à juste titre
fier de la transformation à laquelle
l’armée américaine a procédé au cours
des 20 dernières années du XXe siècle.
Comme il le souligne avec justesse, le
chef qui est en apprentissage profite de
ce processus et il le soutient en édifiant
un environnement d’apprentissage
que, toutefois, il faut surveiller et
faire évoluer de concert avec les
changements culturels, technologiques
et stratégiques. Le général Sullivan
avance par conséquent la théorie d’un
cycle des actions du chef qui soutient le
processus dans un environnement
d’apprentissage. Le cycle n’est pas
seulement caractérisé par des types
d’activités et des objectifs stratégiques;
en effet, ce qui est plus important, il
prescrit un ensemble d’attitudes qui
doivent prédominer pour avoir du
succès. Le cycle des actions du chef
est lancé par la définition de
l’environnement d’apprentissage qu’il
est censé donner. Il faut, pour ce faire,
bien comprendre les événements et les
tendances qui existent, séparer ce qui
est important de ce qui ne l’est pas et
obtenir le contexte et une vision
commune qui mettent pour l’avenir
l’accent sur un développement
intellectuel et physique. L’enseignement
se fait à coup de répétitions et par
l’exemple. Le général Sullivan souligne
ici qu’il est souvent plus important de
52
consolidant le succès et en modifiant le
déroulement de l’apprentissage en
fonction des leçons apprises88 .
Pour le major Hodges, l’environnement d’apprentissage est un
environnement où les chefs sont
disposés à faire preuve d’initiative, où
une confiance réciproque basée sur les
habiletés techniques et tactiques et le
comportement du chef est établie et où
une conception uniforme de l’apprentissage s’applique aussi bien en garnison
qu’en campagne. Il résume ce point en
affirmant que « la dignité et le respect
accordés aux soldats commencent par
la mise en place d’un climat de
commandement qui favorise l’apprentissage, permet les erreurs faites de
bonne foi et encourage des communications ouvertes et le désaccord
sans danger de punition »89 .
Les chefs jouent dans l’environnement d’apprentissage un rôle actif par
leur participation personnelle et l’exemple
qu’ils donnent. Ils doivent reconnaître
leurs lacunes en matière d’expérience et
celles de leurs subordonnés et trouver
des moyens de les combler qui n’abusent
pas nécessairement d’organisations
hiérarchiques et d’organisations d’étatmajor qui ont déjà beaucoup à faire90. De
plus, ce qui est plus important, les chefs
doivent décider s’ils nomment des
personnes à des postes de responsabilité
pour leur permettre de se perfectionner ou
pour obtenir des résultats à court terme. Ce
choix suppose que le chef accepte le
risque d’échecs à court terme en échange
d’un perfectionnement des chefs à plus
long terme, qualité qui n’est pas
nécessairement récompensée dans une
institution qui recherche la perfection et
qui redoute les risques. Il existe peu de
preuves empiriques démontrant que cette
dans leurs activités d’instruction et d’étatmajor de temps de paix. Malheureusement,
les forces armées du Canada sont encore de
la plupart des points de vue très prudentes
et, comme le souligne Morgan McCall, «
les attitudes prudentes enseignent la
prudence »91.
Comme nous le disons dans la
section sur un cadre stratégique
applicable au PPO, l’environnement
d’apprentissage est soutenu par des
séances d’encadrement et de mentorat
régulières et crédibles et par une
rétroaction et une évaluation assurées
par plus d’un évaluateur. Une politique
relative à ces activités ne suffit pas; le
leadership institutionnel doit savoir
les réaliser, il doit les exécuter
conformément à une orientation unifiée
et il doit les lier aux besoins en matière
de perfectionnement de l’organisation
et de la personne en cause92. Ici encore,
la chaîne de commandement prédomine
dans une mise en œuvre réussie du
système du PPO, comme il se doit.
En termes simples, l’application
globale d’une conception du perfectionnement professionnel exige un cadre
institutionnalisé qui définit et qui guide
les parties et l’ensemble des activités de
perfectionnement professionnel. Le
cadre doit inclure une structure qui
entraîne et qui réglemente la politique et
les objectifs et un organe d’exécution qui
englobe les institutions d’éducation et
d’instruction, le personnel chargé de
l’instruction et de l’éducation et la chaîne
de commandement. Les activités de
perfectionnement professionnel doivent
se dérouler dans un environnement qui
tolère de façon manifeste les risques, qui
est communicatif et qui peut observer et
appliquer les leçons retenues pour améliorer le milieu du perfectionnement.
Le Bulletin de doctrine et d’instruction de l’Armée de terre
Le défi qui se pose à nous est
d’entrer dans le XXIe siècle avec une
bonne expérience pratique, pas
seulement avec un solide bagage
théorique93 .
Général Ulmer
L
es exigences de la dernière
décennie et des décennies à venir
vont obliger les officiers à posséder des
habiletés nouvelles et améliorées. Ces
dernières exigent pour leur part une
attention
accrue
aux
capacités
intellectuelles et physiques de l’officier
de même qu’une grande adaptabilité et
une grande créativité. Le SPPO du
Canada et les intentions relatives au
PPO de l’an 2020 reconnaissent ces
exigences et concluent que l’officier
doit les acquérir dans un système qui
inclut
l’instruction,
l’éducation,
l’expérience et l’auto-perfectionnement.
Les insuffisances de l’approche
canadienne tiennent toutefois au fait
que le SPPO et ses stratégies pour l’an
2020 concernent presque exclusivement
l’instruction et l’éducation et qu’ils ne
donnent pas une politique ou une
réglementation officielles relativement
à la gestion de l’expérience en tant
qu’élément essentiel du PPO.
Les arguments en faveur d’un PPO
fondé sur l’expérience sont très
convaincants. Une analyse subjective
mène à la constatation que l’expérience
est l’élément essentiel dont une
personne tire la confiance en soi et la
compétence nécessaires pour s’acquitter de ses fonctions. C’est seulement
grâce à cette confiance fondée sur
l’expérience qu’un chef peut agir de
façon décisive et acquérir la complexité
cognitive et comportementale qu’une
visualisation et une communication
efficaces exigent. Les chercheurs sont
d’accord avec les appréciations
subjectives, car ils considèrent la
formation reçue dans une école comme
une activité stimulante qui appuie un
apprentissage fondé sur l’expérience.
Les chefs apprennent par le succès
et par l’échec. C’est en agissant et
en prenant des décisions qu’ils
développent à fond leur capacité
conceptuelle. Les chercheurs ajoutent
que pour que l’expérience apporte
Volume 4, N o 4
◆
Hiver 2001 - 2002
quelque chose au perfectionnement des
chefs, elle doit être planifiée et conçue
en fonction d’un objectif de perfectionnement. De plus, ce qui est plus
important, la chaîne de commandement doit assumer la responsabilité
du perfectionnement fondé sur
l’expérience et doit avoir à rendre des
comptes pour appuyer le perfectionnement de ses subordonnés par
l’encadrement, le mentorat et la
rétroaction associée à l’évaluation.
Même si elle constitue un pilier
reconnu du PPO, l’expérience professionnelle est de plus en plus limitée à
cause des exigences accrues applicables
à l’apprentissage en milieu scolaire, de
la cadence des opérations et des
exigences actuelles auxquelles notre
plus précieuse ressource non humaine –
le temps – est soumise. L’armée
américaine a constaté que l’expérience
des opérations au niveau tactique
décline et que, parce que les habiletés
requises augmentent, un fossé en
matière d’expérience s’est formé et
qu’il continue de s’élargir à un rythme
alarmant. Le Canada est soumis aux
mêmes conditions stratégiques et
environnementales que l’armée américaine et fait assurément face au même
dilemme pour ce qui est du fossé en
matière d’expérience.
Si, dans l’ensemble, les forces
armées occidentales reconnaissent
l’importance de l’expérience pour le
PPO, quelques-unes seulement ont
réussi à intégrer à leur SPPO les
éléments qui le réglementent. L’Australie a choisi de faire avant tout de la
compétence du chef l’objet du PP et a
adopté des politiques qui prescrivent les
genres d’emplois et la durée de chaque
phase de perfectionnement. L’Australie
reconnaît que les officiers ne sont pas
tous aptes à commander ou capables de
le faire et tient compte de cette réalité
en donnant aux intéressés, en milieu de
carrière, une possibilité de se spécialiser
qui satisfait aussi bien leurs objectifs en
matière de perfectionnement que le
besoin de l’institution de compter sur
des chefs compétents aux niveaux
supérieurs. Bien que cette formule soit
appliquée de façon non officielle dans
certaines branches et dans certains
groupes professionnels des FC, une
solution officielle de ce genre aiderait
beaucoup à éliminer la confusion qui
existe en matière de gestion au milieu
de la carrière et orienterait de façon
particulière le perfectionnement de nos
officiers les plus élevés en grade.
Les États-Unis sont le pays qui a le
SPPO le plus élaboré. Ils lient dans
chaque phase de perfectionnement
l’instruction à l’éducation et à l’emploi,
l’accent étant mis à chaque niveau sur
des exigences obligatoires en matière
d’expérience. La planification des
occasions d’acquérir de l’expérience est
une responsabilité que la chaîne de
commandement et le système de
gestion du personnel se partagent, mais
la gestion des occasions d’acquérir de
l’expérience qui inclut l’encadrement
et la rétroaction associée à l’évaluation
relève clairement de la chaîne de
commandement. Le SPPO américain
est unique pour ce qui est de la mesure
dans laquelle les occasions d’acquérir
de l’expérience sont assignées,
réglementées et gérées et dans laquelle
toutes les personnes qui participent au
PPO y sont soumises.
Les FC doivent maintenant faire de
l’expérience professionnelle le principal
pilier de perfectionnement des chefs du
SPPO. Elles ne peuvent le faire qu’en
élargissant le cadre stratégique et le
cadre de gestion qui régit le PPO de
manière à inclure clairement et
explicitement dans l’équipe du PPO les
états-majors du perfectionnement
professionnel, les écoles et la chaîne de
commandement. Les objectifs en
matière d’expérience doivent être liés
à des objectifs institutionnels et
individuels de perfectionnement et les
occasions qui s’y rapportent doivent
être gérées de manière à garantir que
l’intéressé et les FC profitent de chaque
occasion d’emploi. Si l’équipe du SPPO
a un rôle clé à jouer pour ce qui
est d’assigner et de réglementer
les événements au cours desquels
l’expérience s’acquiert, c’est la chaîne
de commandement qui détermine
la qualité de leur réalisation par
l’encadrement, l’évaluation et le
mentorat. Cette responsabilité exige
que le rôle et la responsabilité de la
chaîne de commandement soient
exprimés clairement dans notre propre
PPO. Plus important, peut-être, encore,
le milieu de travail doit être organisé de
53
L’expérience dans le perfectionnement professionnel des officers : Un pilier menacé
CONCLUSION
manière à permettre un apprentissage l’appui d’un personnel qui est à la fois fossé de plus en plus grand qui est de
fondé sur l’expérience. Une façon de chargé de gérer le système dans son façon alarmante impossible à quantifier.
faire qui recherche la perfection et qui ensemble et de veiller à l’exécution des Les conflits d’aujourd’hui et de l’avenir
redoute les risques s’oppose à un éléments essentiels des piliers de exigent des chefs qu’ils soient prêts surenvironnement d’apprentissage positif. l’éducation et de l’instruction. Le travail le-champ, c’est-à-dire des chefs
compétents et sûrs de soi
Si la formation d’un corps des
qui ont, par l’aptitude dont
officiers
compétent
est
ils ont fait preuve à
réellement l’héritage des
Les conflits d’aujourd’hui et
avec l’environautorités
militaires
de l’avenir exigent des chefs qu’ils composer
nement dans lequel le
d’aujourd’hui, elles doivent,
conflit se déroule, gagné la
par
l’exemple
qu’elles
soient prêts sur-le-champ…
confiance
de
leurs
donnent, être à la tête de la
subordonnés. Les FC ne
mise
sur
pied
de
l’environnement d’apprentissage en qui est exigé de ce personnel et le rôle doivent pas se limiter à parler pour la
crucial qu’il joue sont clairement en forme dans leur SPPO de l’expérience.
question.
conflit. Le cadre de gestion qui Elles doivent agir en fonction de
Les FC ont fait de grands progrès oriente et qui guide l’expérience l’importance qu’elles accordent au
vers un SPPO global et complet et professionnelle dans le PPO est un perfectionnement fondé sur l’expérience
s’emploient à façonner l’environnement cadre spécial et il ne peut pas et le gérer, de même que les piliers qui
du PPO de manière à guider le réglementer la conception d’un l’appuient, à la façon d’un système de
perfectionnement de nos chefs de ensemble équilibré de piliers de PP systèmes qui contribue à l’efficacité
l’avenir. La formule actuelle ne constituant un système de systèmes. opérationnelle aussi bien individuelle
correspond toutefois pas à l’importance Enfin, des mesures nouvelles et les qu’institutionnelle.
qui est accordée à l’expérience dans le exigences concernant le temps consacré
système. Il n’existe pas de moyen au PP attaquent les occasions limitées
permettant de quantifier ou de qualifier d’acquérir de l’expérience qui existent
les mérites absolus ou relatifs de chacun aujourd’hui et elles contribuent à
des piliers de PP. Le Conseil du PPO a creuser, en matière d’expérience, un
NOTES
Le colonel Stuart A. Beare, CD
À P R O P O S D E L’ A U T E U R …
Le colonel Beare est entré dans les Forces canadiennes en
juin 1978 et a obtenu un baccalauréat en génie du Collège
militaire royal à Saint-Jean (Québec) et du Collège
militaire royal du Canada à Kingston (Ontario). Il a
notamment servi au sein du 1er Régiment de l’Artillerie
royale canadienne à Lahr, en Allemagne de l’Ouest, et
occupé le poste de commandant de la batterie E (Para)
du 2e Régiment, Royal Canadian Horse Artillery, et de
commandant du 2e Régiment, Royal Canadian Horse
Artillery. Le colonel Beare a servi au sein de contingents
du Canada à Chypre et au quartier général de la Force de
protection des Nations Unies à Zagreb et a été chef d’étatmajor du commandement du secteur de Bihac jusqu’à la
fin de la mission en ex-Yougoslavie, en décembre 1995. Le
colonel Beare a aussi servi à la Direction - Besoins en
ressources terrestres, où il a été l’officier de l’instruction
de l’équipe d’intervention en cas de catastrophe, et
comme officier d’état-major au quartier général de la 1re
Division du Canada. Il a été le premier chef d’état-major
du Système de la doctrine et de l’instruction de la Force
terrestre. Le colonel Beare est diplômé du Royal Military
College of Science de Shrivenham, en Angleterre, et il
commande actuellement le 1er Groupe-brigade mécanisé
du Canada à Edmonton (Alberta).
54
1.
A-PD-007, Document sur le système de perfectionnement professionnel des
officiers (SPPO), 1997, p. 1.
2.
SPPO, p. 7.
3.
Vision 2020
4.
Lieutenant-général (à la retraite) Roméo A. Dallaire, « The Theatre
Commander in Conflict Resolution », Canadian Generalship/Admiralship
(à paraître), p. 197.
5.
Général Charles C. Krulak, « Strategic Corporal: Leadership in the
Three Block War », Marines, Vol. 28, numéro 1 (janvier 1999), p. 26.
6.
Lieutenant-Colonel Bernd Horn, « Perfectionnement professionnel des
officiers 2020 », http://www.vcds.dnd.ca/dgsp/dsc/d2000nws/1999/nov99/
art01_e.as/htm .
7.
L’officier militaire canadien au XXIe siècle (L’officier en 2020) – Orientation
stratégique à l’intention du corps des officiers et du système de perfectionnement
professionnel des officiers des Forces canadiennes (PPO 2020), octobre 2000
(ébauche), p. I-1.
8.
Horn, « Perfectionnement professionnel des officiers ».
9.
SPPO, p. 3.
10. SPPO, p. B-1.
11. SPPO, p. 1, et Le rapport final du groupe de travail sur le perfectionnement
professionnel des officiers, 31 juillet 1996.
12. PPO 2020, p. I-1, I-27, I-30, I-35.
13. PPO 2020, p. I-41.
14. Morgan W. McCall, Jr., High Flyers: Developing the Next Generation of
Leaders (Boston, Harvard Business School Press, 1998), p. 8.
15. Department of the Army Pamphlet (DOAP) 350-58, Leader
Development for America’s Army (Washington, DC, 1994), p. 2.
16. DOAP 350-58, p. 3.
17. DOAP 350-58, p. 5.
18. US Army Regulation 614-100, Officer Assignment Policies, Details and
Transfers (Washington, DC, 1990).
19. Project Opera – « The Australian Army Officer Corps of the Future »,
Le Bulletin de doctrine et d’instruction de l’Armée de terre
Volume 4, N o 4
◆
Hiver 2001 - 2002
51. Zaccaro, p. 412, 413.
52. Zaccaro, p. 195.
53. Bernard M. Bass, Transformational Leadership (Mahwah, NJ, Lawrence
Erlbaum Assoc., 1998), p. 93.
54. Zaccaro, p. 414, 415.
55. McCall, p. xii.
56. McCall, p. 192.
57. McCall, p. 188-193
58. McCall, p. 193, 194
59. Ardant du Picq, cité dans Reinwald, p. 5/12.
60. Thomas O. Jacobs et Guy L. Siebold, « Leader Development Training
Needs Assessment for US Army Battalion Commanders » (US Army Research
Institute for the Behavioral and Social Sciences, Nov 92), p. 4.
61. Jacobs et Siebold, p. 15.
62. Leed, p. 1.
63. Leed, p. 1.
64. Leed, p. 12.
65. Leed, p. 15.
66. Leed, p. 98.
67. Leed, p. 100.
68. Reinwald, p. 7.
69. Briefing sur l’instruction de la Direction de l’instruction de l’Armée
de terre au Conseil de l’Armée, 17 oct 00.
70. Napoléon, cité dans Reinwald, p. 5/12.
71. McCall, p. 193.
72. Colonel Gail W. Wood, « Mentoring: A Useful Concept for Leader
Development in the Army? », US Army War College, Pennsylvania, 1990, p. 5.
73. Système d’évaluation du personnel des Forces canadiennes.
74. Jacobs et Siebold, p. vii.
75. Wood, p. 7.
76. Wood, p. 12.
77. McCall, p. 185.
78. Walter F. Ulmer, Jr., « Le leadership militaire au XXIe siècle : encore un
objectif qui n’est pas à notre portée? », 8/22 (“Military Leadership into the 21st
Century: Another “Bridge Too Far?”, Parameters, Spring 1998, p. 5/19)
http://carlisle-www.army.mil/usawc/parameters/98spring/ulmer.htm.
79. Jacobs et Siebold, p. vii.
80. Publication des Forces canadiennes (PFC) 308, L’instruction de l’Armée
de terre du Canada, ébauche, automne 2000.
81. Gordon R. Sullivan et Michael V. Harper, Hope is Not a Method
(Toronto, Random House, 1996), p. 196.
82. Hodges, p. 10.
83. Leed, p. 83.
84. Ike Skelton, « JPME: Are We There Yet? », Military Review, vol. 77,
no 1 (Jan/Feb 97), p. 102.
85. Lieutenant-général Richard Evraire, « General and Senior Officer
Professional Development in the Canadian Forces », Revue canadienne de
défense, vol. 20, n°3 (Hiver 90), p. 34.
86. Leed, p. 94,100.
87. Martin van Creveld, cité dans Hodges, p. 32.
88. Sullivan et Harper, p. 218.
89. Hodges, p. 6 et 29.
90. Leed, p. 92.
91. McCall, p. xvi.
92. McCall, p. 189.
93. Ulmer, p. 18/22 (15/19).
55
L’expérience dans le perfectionnement professionnel des officers : Un pilier menacé
http://www.army.gov.au/special/opera/handbook/handbook.pdf, p. 2.
20. Project Opera, p. 5-7.
21. Project Opera, p. 9.
22. Général S. L. A. Marshall, « Mainsprings of Leadership », Military
Leadership: In Pursuit of Excellence, Robert L. Taylor et William E. Rosenbach
(Boulder, Westview Press, 1984), p. 72.
23. Hodges, p. 7.
24. Mauren Leed, Keeping the Warfighting Edge: An Empirical Analysis
of Army Officiers’ Tactical Expertise Over the 1990s, RAND, 2000, p. 95.
http://www.rand.org/publications/RGSD/RGSD152/.
25. Major Frederick B. Hodges, « Training For Uncertainty », School of
Advanced Military Studies, Fort Leavenworth, Kansas, 1993, p. 20.
26. James M. Dubik, cité dans Hodges, p. 20.
27. Lieutenant-colonel Dean A. Nowowiejski, « Concepts of Information
Warfare in Practice: General George S. Patton and the Third Army
Information Service, August-December, 1994 », School of Advanced
Military Studies, Fort Leavenworth, Kansas, 1995, p. 6,7.
28. Peter Senge, The Fifth Discipline. The Art & Practice of the Learning
Organization (New York, Currency/Doubleday, 1990), p. 367.
29. Major Brian R. Reinwald, « Tactical Intuition », Military Review (Sep/Oct 00)
p. 2/12. http://www-cgsc.army.mil/milrev/english/SepOct00/rein.htm.
30. Reinwald, p. 3/12.
31. Nowowiejski, p. 13.
32. Roger H. Nye, « The Patton Mind: the Professional Development of
an Extraordinary Leader », Military Review, vol. 73, no 8 (Aug 93), p. 68.
33. Reinwald, p. 6.
34. James E. Zanol, « Battle Command Insights », Armor, vol. 107, no 5
(Sep/Oct 98), p. 17.
35. Tom Clancy et le général Fred Franks, Jr., Into the Storm (New York, G.P.
Putnam’s Sons, 1997).
36. Lieutenant-général Paul E. Blackwell et lieutenant-colonel Gregory J.
Bozek, « Leadership for the New Millennium », Military Review, May/Jun 98,
p. 5/7. http://www-cgsc.army.mil/milrev/english/MayJun98/bla.htm.
37. Major Deborah Reisweber, « Battle Command: Will We Have
It When We Need It? », Military Review, Sep/Oct 97, p. 1/9.
http://www.cgsc.army.mil/milrev/english/SepOct97/reisweb.htm.
38. Reisweber, p. 1/9.
39. Reisweber, p. 7/9.
40. Reisweber, p. 3/9.
41. Faris R. Kirkland, « Soldiers and Marines at Chosin Reservoir: Criteria
for Assignment to Combat Command », Armed Forces and Society, vol 22,
no 2 (Winter 1995/96), p. 257.
42. Major Daniel S. Roper, « Peacetime leadership: A Critical
Element of Combat Power », Military Review, May/Jun 99, p. 1/5.
http://www.cgsc.army.mil/milrev/english/MayJun99/Roper.htm.
43. Steven F. Hayword, Churchill On Leadership (Rocklin, California, Prima
Publishing, 1997), p. 28.
44. Capitaine Robert A. Jones, « A Moot Point », Marine Corps Gazette,
vol. 80, no 7 (Jul 96), p. 52.
45. Ardant du Picq, cité dans Reinwald, p. 5/12.
46. Stephen J. Zaccaro, Models and Theories of Executive Leadership: A
Conceptual/Empirical Review and Integration (US Army Research Institute for
the Behavioral and Social Sciences: 1997), p. xvii, xviii.
47. Zaccaro, p. 156.
48. Zaccaro, p. 224.
49. Zaccaro, p. 318, 348.
50. Zaccaro, p. 410.
Opération « Anger » :
La victoire canadienne peu connue à
Arnhem en 1945
Le capitaine S.F. King, CD
par le capitaine S.F. King, CD
Mot du rédacteur en chef : Depuis
quelques années, un certain nombre de
régiments ont reçu des honneurs de guerre
qui ne leur avaient pas été accordés en raison
d’une erreur ou de l’ignorance de l’histoire
opérationnelle d’une unité. Par exemple,
dans les années 1990, un officier d’étatmajor de la Direction – Histoire et patrimoine
a découvert qu’un honneur de guerre n’avait
pas été remis au Lincoln and Welland
Regiment parce que personne ne s’était
aperçu que la liste officielle était imprimée au
recto et au verso du document! Le
décernement d’honneurs est d’autant plus
difficile lorsqu’un régiment, comme le
Princess Louise Fusiliers, n’a jamais
combattu en tant que bataillon. Il a
cependant fourni du soutien au niveau de la
compagnie aux brigades d’infanterie de la
5th Armoured Division. Bien que la 11th
Independent Machine Gun Company (The
Princess Louise Fusiliers) n’a pas joué un
rôle de premier plan dans la bataille de
Arnhem, son histoire dans cette bataille n’a
jamais été pleinement décrite ni inscrite dans
les honneurs de guerre de l’unité. Le
capitaine Sanchez King, membre du régiment
The Princess Louise Fusiliers, a tenté
pendant plusieurs années de prouver que The
Princess Louise Fusiliers était admissible à la
mention « Arnhem 1945 ». Après avoir
effectué de nombreuses recherches difficiles et
fait face à une certaine opposition à son
projet, la détermination du capitaine King a
porté fruit et s’est traduite par l’attribution de
« Arnhem 1945 » à son régiment en 1999.
Nous adressons toutes nos félicitations au
Capitaine King pour ses recherches
talentueuses, sa persévérance et sa constance,
ainsi qu’au régiment The Princess Louise
Fusiliers pour cet honneur incontestable.
L’article ci-dessous résume le combat mené
par The Princess Louise Fusiliers et d’autres
unités en 1945.
A
la Deuxième Guerre mondiale, elle
mérite certainement une étude
occasionnelle.
rnhem. Ce nom évoque
instantanément les images de
parachutistes britanniques et
polonais engagés dans une
lutte héroïque, mais vouée à l’échec,
contre des forces écrasantes. Il peut
également évoquer le pont de Arnhem,
tellement crucial pour les Alliés dans
leurs efforts de mettre un terme à
la guerre à la fin de l’année 1944.
Ces images font partie de la culture
populaire de l’histoire militaire
principalement en raison du livre
épique de Cornelius Ryan, Un pont trop
loin, et du film portant le même nom.
La gloire et la tragédie qui caractérisent
la première bataille à Arnhem ont
tendance à éclipser les efforts déployés
par les troupes terrestres canadiennes et
britanniques environ six mois plus tard
pour libérer cette ville hollandaise
importante. En général, la bataille de
Arnhem en 1945 ne fait pas l’objet
d’une analyse historique ou d’un
récit dramatique, mais comme de
nombreuses batailles canadiennes durant
56
Après l’invasion de la Normandie
en juin 1944, le Quartier général
suprême des forces expéditionnaires
alliées comprit que pour que la guerre
se termine rapidement, les armées
alliées devaient atteindre le centre
En théorie, le plan de Montgomery,
qui portait le nom de « Market Garden »,
était impressionnant. La partie de
l’opération intitulée « Market »
consistait en une attaque aéroportée
massive menée par la Première armée
aéroportée alliée. Durant l’opération
« Garden », des forces terrestres
composées principalement des chars du
XXX Corps du lieutenant-général Brian
Horrocks devaient se hâter de faire la
jonction avec les troupes aéroportées par
planeur et les troupes parachutées. Les
villes hollandaises de Eindhoven, de
Grave, de Nijmegen et de Arnhem
étaient les cibles de l’attaque aéroportée.
Ces villes, qui formaient une ligne
verticale du sud au nord, dominaient les
ponts essentiels permettant de franchir
plusieurs cours d’eaux qui pouvaient
ralentir n’importe quelle progression
blindée. Selon le plan, la 101st US
Airborne Division devait s’emparer de
Eindhoven et de plusieurs ponts situés au
nord. La 82nd US Airborne Division
devait s’emparer des villes et des ponts de
Grave et de Nijmegen ouvrant ainsi la
voie aux forces à prédominance blindée
de Horrocks. Cependant, l’élément clé
du plan était le pont de Arnhem. Les
forces alliées devaient l’emprunter pour
se diriger vers le cœur de l’Allemagne. La
capture de Arnhem fut assignée à la
En général, la bataille de Arnhem en
1945 ne fait pas l’objet d’une analyse
historique ou d’un récit dramatique…
industriel de l’Allemagne. L’avance des
Alliés devait viser principalement à
arrêter les forces allemandes qui
battaient en retraite dans le nord de la
Hollande, puis à se diriger vers l’est
dans la vallée de la Ruhr. Le maréchal
Bernard Montgomery estimait que pour
atteindre ce but, il fallait préparer un
plan audacieux et il en avait un.
1st British Airborne Division avec le
1st Polish Independent Parachute
Brigade Group en sous ordre1 .
Au départ, l’opposition au plan
était presque généralisée. À la fin
d’août, tandis que la campagne piétinait
sur place en Europe, le général
Eisenhower fut obligé d’accepter le plan
Le Bulletin de doctrine et d’instruction de l’Armée de terre
Les Hollandais continuaient d’exercer
La
planification
initiale
de
des pressions, et contrairement aux l’opération menée à Arnhem avait été
souhaits de Montgomery, l’ennemi entreprise à la fin de mars. Le plan du
ne se désengagea pas. Le 5 avril, 1er Corps canadien était de s’emparer
Montgomery ordonna au général de « l’Île » située au sud de la Neder Rijn.
Le largage des troupes commença Crerar qui commandait la Première L’opération, qui portait le nom de
le 17 septembre. Les 82nd et 101st Armée canadienne d’utiliser un de opération « Destroyer », devait avoir
divisions atteignirent rapidement leurs ses corps d’armée pour
objectifs. Cependant, à Arnhem, les entamer le nettoyage
Britanniques n’eurent pas autant de méthodique de l’ouest de
Cependant, dans l’ouest de la
chance. Dès le début, les parachutistes la Hollande. Cette tâche fut
er
britanniques furent gênés par de assignée au 1 Corps
Hollande, l’armée allemande
mauvaises communications. Il fallut canadien, dirigé par le
demeurait retranchée…
deux jours pour larguer la totalité des lieutenant-général Charles
troupes de la 1st Airborne Division qui Foulkes. Ce corps comensuite furent engagées dans de violents prenait la 5 e Division
combats avec des troupes ennemies plus blindée canadienne qui arrivait d’Italie lieu au début d’avril. Une fois que la
nombreuses que prévu. Seule une petite et la 49th (West Riding) Division 5e Division blindée canadienne se serait
force centrée sur le 2nd Battalion, The britannique. Le corps était arrivé dans la emparée de « l’Île », la 49th Division,
Parachute Regiment, put se rendre à région de Arnhem le 2 avril et avait commandée par le major-général S.B.
Arnhem et atteindre le pont critique. participé aux opérations visant à Rawlins, attaquerait Arnhem. Lorsque les
Sous le commandement du lieutenant- étendre « l’Île » située au sud de la troupes britanniques auraient solidifié la
colonel John Frost, elle a vaillamment riviére Neder Rijn (Bas-Rhin)3 .
tête de pont, la 5e Division se frayerait un
tenu bon pendant neuf jours. Lorsque
chemin pour se ruer en direction de la
le XXX Corps, ralenti par le terrain
Sur le plan géographique, la région ville hollandaise de Otterloo.
marécageux et des routes étroites, a entre Nijmegen et Arnhem fait partie du
finalement atteint le pont de Arnhem, delta du Rhin et est connue sous le nom de
L’opération « Destroyer » a eu lieu
les Allemands le contrôlaient et « l’Île ». Le bras principal du Rhin, en les 2 et 3 avril et permit au 1er Corps de
avaient solidifié leur position. Le plan provenance du sud-est, se divise en deux à s’emparer de « l’Île » et d’agrandir le
« Market Garden » avait échoué, et 16 kilomètres à l’est de Nijmegen pour territoire libéré. La planification en détail
tout espoir d’une victoire rapide s’était former la Waal et la Neder Rijn. Cette de l’attaque assignée à la 49th Division
évanoui2.
dernière s’écoule vers le nord-ouest jusqu’à commença immédiatement. Cette
Arnhem où la rivière Ijssel se forme tout attaque, qui porta le nom de opération
En mars 1945, la situation en juste au nord de la ville. Puis, la Neder Rijn « Anger »5 , consistait en un franHollande avait changé considérable- poursuit son chemin à l’ouest de Arnhem. chissement d’assaut. Le plan de Rawlins
ment. Le port de Antwerp avait été Au nord de la ville, les terres atteignent une comportait trois phases. Premièrement,
libéré et les Alliés avaient remporté la hauteur d’environ 100 mètres au-dessus du le 56th Infantry Brigade Group devait
effectuer le franchissement d’assaut
de la Neder Rijn à l’ouest de
The Princess Louise Fusiliers étaient en sous-ordre Arnhem, mettre en place une tête
de pont limitée et nettoyer le
[...] du 49th Division Machine Gun Battalion
secteur situé au sud de la ville.
Ensuite, le 146th Infantry Brigade
Group devait traverser les lignes du
dure bataille de l’estuaire Scheldt. À niveau de la mer, mais le long des canaux 56th Brigade Group et agrandir la tête
l’est, les Pays-Bas avaient été libérés. du Rhin et en remontant la rivière Ijssel, le de pont. Finalement, le 147th Infantry
Cependant, dans l’ouest de la Hollande, pays n’est qu’un réseau de canaux et de Brigade Group devait s’emparer des
hauteurs à l’ouest de Arnhem6.
l’armée allemande demeurait re- fossés d’irrigation4.
tranchée et le gouvernement hollandais
basé à Londres exerçait de plus en plus
Une partie de la région autour de
Un soutien considérable pour
de pressions sur les Alliés. Les Arnhem, désignée sous le nom pompeux l’opération était prévu. Toute une
Hollandais désiraient que les Pays-Bas de Festung Holland (forteresse gamme d’unités du génie, d’unités de
soient libérés le plus tôt possible tandis Hollande), était défendue par la 346e véhicules amphibie (y compris des
que Montgomery voulait détruire Division allemande composée du 858th véhicules amphibies Buffalo et DUKW
l’armée allemande sur le terrain et Grenadier Regiment et de diverses et deux unités canadiennes, le 11th
estimait que la libération de l’ouest de la unités, y compris une École de combat Canadian Armoured Regiment (Ontario
Hollande lui soutirerait une partie des divisionnaire. Comme les effectifs et la Regiment) et le 11th Independent
maigres ressources dont il disposait pour composition des forces allemandes Machine Gun Company (The Princess
ce faire. Il se disait que les Allemands se situées à Arnhem étaient mal connus, il Louise Fusiliers)8 étaient en sous-ordre.
désengageraient bien assez tôt.
ne fallait prendre aucun risque.
Durant l’opération, l’Ontario Regiment
Volume 4, N o 4
◆
Hiver 2001 - 2002
57
Opération « Anger » : La victoire canadienne peu connue à Arnhem en 1945
de Montgomery. Après plusieurs
démarrages manqués, la date du
lancement de l’opération « Market
Garden » fut fixée à la mi-septembre.
devait appuyer l’attaque menée par les
brigades tandis que les Princess Louise’s
devait être en sous-ordre du 49th
Division Machine Gun Battalion, le 2nd
Battalion, Kensington Regiment9 .
positions ennemies. Elles n’ont guère
recueilli de renseignements, mais ont
pu confirmer que l’ennemi occupait un
complexe industriel situé du côté est de
Arnhem13 .
Plusieurs
unités
canadiennes
étaient en appui, y compris les groupes
d’artillerie de la Première Armée et de
la 5th Division10 ainsi que les 1er et
10e Escadrons de campagne, du génie
canadien. La Royal Navy devait fournir
la 552 Landing Craft Flotilla et la Royal
Air Force devait assurer un appui aérien
composé des appareils Spitfire et
Typhoon11 .
Le plan devait être modifié à la fin
de la journée du 7 avril. Le général
Foulkes a décidé qu’il fallait s’approcher de Arnhem à partir de l’est, face à
la rivière Ijssel, plutôt que de l’ouest.
Les Allemands, qui couvraient la route
menant à la Ruhr, avaient conçu leurs
positions à Arnhem de façon à contrer
un ennemi venant de l’ouest. Foulkes
doutait également de l’efficacité des
écrans de fumée dont le but était de
cacher les activités de reconnaissance
et d’acheminement des approvisionnements le long de la Neder Rijn. Il
craignait que les Allemands n’aient
amplement le temps de se préparer à un
assaut en provenance de l’ouest.
Foulkes a établi l’heure H à la tombée
de la nuit, le 11 avril14 .
Les préparatifs de l’opération « Anger »
comprenaient la formation d’une
structure assez particulière; les sapeurs
canadiens avaient fabriqué à l’avance un
pont flottant Bailey à Doornenberg, en
amont, et l’avaient posté en attente près
de la rivière Ijssel. Le but était de
déplacer le pont en aval et de le mettre
en place afin de prendre l’ennemi par
surprise et d’augmenter considérablement
la capacité divisionnaire de faire
traverser les troupes et les véhicules de
l’autre côté de la rivière12 .
Durant la soirée du 4 avril et à
l’aube du 5 avril, des patrouilles en
provenance de certains bataillons
d’infanterie ont traversé la Neder Rijn
afin
de
tenter
d’obtenir
des
informations plus exactes sur les
Du 8 au 10 avril, le regroupement
eut lieu et les formations furent
modifiées. Le 10 avril, l’heure H fut
changée. Il fallait donner le temps à
plusieurs autres unités et formations
canadiennes de se mettre en place pour
appuyer l’opération. Sur la gauche, le
long de la rive sud de la Neder Rijn, une
organisation connue sous le nom de
Murphyforce avait pris la relève des
éléments de la 5th Division. La
Le capitaine S.F. King, CD
RIVIÈRE IJSSEL
RIVIÈRE WAAL
58
Murphyforce était composée d’éléments
blindés et de l’infanterie provenant
principalement de la 1st Canadian
Armoured Brigade, qui devaient faire
diversion. Il fallait aussi donner le temps
aux 11th et 12th Regiments du Special
Air Service d’être largués derrière
l’ennemi afin d’appuyer les activités de
la division. La nouvelle heure H fut
fixée à 22 h 40 le 12 avril15 .
À l’aube du 12 avril, 36 sorties
Spitfire et 83 sorties Typhoon de la RAF
effectuèrent des frappes aériennes pour
déstabiliser la position allemande autour
de Arnhem en se concentrant sur un
centre de résistance situé dans un ancien
fort hollandais. À 19 h 40, la Murphyforce entamait son plan de feux de
diversion dans la région de Heaveadorp,
l’emplacement original de l’assaut de la
56th Brigade. La riposte des Allemands
a certainement laissé entendre qu’ils
étaient très bien préparés à un assaut en
provenance de l’ouest. À 20 h 40, les
tirs d’artillerie et les tirs d’appui
commençaient. L’écho des salves des
batteries de lance-roquettes avait un
effet psychologique marqué, même sur
les troupes amies. Les mitrailleuses et les
mortiers du Kensingtons et du régiment
Princess Louise’s concentrèrent leurs
tirs afin de tenter d’anéantir la puissance
de feu ennemie lors du franchissement
initial. Cependant, plusieurs problèmes
se manifestèrent. Douze péniches de
débarquement qui devaient arriver à 21
h 00 n’étaient pas sur place. Elles
avaient été retardées par un « bouchon »
sur la rivière causé par plusieurs barges
chargées de fournitures divisionnaires.
La situation s’est encore détériorée
lorsque les charges qui avaient été
installées sur le côté ennemi de la rive
pour faciliter le débarquement avaient
été perturbées par les frappes de la RAF
et n’avaient pas explosé. Les Buffalo ont
dû se tracer un chemin d’approche
improvisé, ce qui retarda les débarquements16 . Ce n’est qu’à 23 h 15 que
le premier bataillon d’infanterie posa le
pied sur la rive nord de la Ijssel17 .
Malgré les débarquements chaotiques,
la montée en puissance progressait
bien. Au début, la plus grande
résistance s’était manifestée à l’ancien
fort. Appuyées par les mitrailleuses des
Princess Louise installées bien à
l’avant18 , les troupes de la 56th Brigade
Le Bulletin de doctrine et d’instruction de l’Armée de terre
exemple intéressant de collaboration
entre l’infanterie et les blindés s’est
produit.
poursuivre sa route vers Otterloo.
L’opération « Anger » était terminée23.
La guerre avait prélevé un lourd
tribut dans la ville. Selon le journal de
guerre de la 49th Division, « l’ennemi
avait systématiquement et gratuitement
pillé chaque maison et chaque édifice
de Arnhem, emportant avec lui
beaucoup de meubles, détruisant la
majeure partie de ce qui était resté sur
place et endommageant chaque maison
[…] jamais auparavant une ville n’avait
été détruite aussi gratuitement24 . »
Le char à bord duquel le lieutenant
MacDonald se trouvait progressait dans
la ville en compagnie d’un peloton
d’infanterie lorsque l’officier et le
sergent du peloton furent
tués simultanément. Le
peloton se désorganisa et la
Les combats dans les
progression s’arrêta. Le
zones bâties de Arnhem
lieutenant MacDonald fit
rapidement
preuve
de
se sont révélés difficiles.
leadership. S’extirpant de
Avec le recul, l’opération « Anger »
son char, il rassembla les et la libération de Arnhem n’ont pas
mais l’appui blindé assuré par l’Escadron isolés et dressa un nouveau plan d’action l’éclat des actions spectaculaires. TouteA du Ontario Regiment ne put faire de avec les chefs de section. En quelques fois, des éléments sont certainement
même que lorsque les traversiers minutes, le peloton avait repris sa dignes de mention, tels que l’utilisation
devinrent opérationnels, vers 8 h 45. À progression. Pendant cette journée, la innovatrice du pont flottant préfa10 h 45, les sapeurs et la Royal Navy troupe du lieutenant MacDonald a fait briqué, mais la majeure partie de
avaient mis leur pont en place ce qui 200 prisonniers22 .
l’opération n’était qu’une manœuvre
permettait d’entreprendre la phase 2. La
réglementaire. À ce stade de la
146th Brigade et l’Escadron C du
Le lieutenant MacDonald reçut la guerre, les troupes effectuaient des
Ontario Regiment purent rapidement Croix militaire pour son leadership ce franchissements d’assaut et combattaient
franchir le pont, et vers le milieu de la jour-là.
dans des zones bâties tout natujournée, la 146th Brigade avait traversé
rellement, et l’infanterie et les blindés
le secteur de la 56th Brigade19.
habitués
à
collaborer.
À la tombée de la nuit le 13 avril, la étaient
résistance allemande s’était largement L’opération « Anger » est intéressante
Les combats dans les zones bâties effritée. Durant la nuit, on s’était efforcé parce qu’elle donne un aperçu de ces
de Arnhem se sont révélés difficiles. principalement de consolider la tête de unités britanniques et canadiennes, des
Selon l’histoire officielle du Ontario
Regiment : « Les combats qui se sont
Il se peut que la légende de Arnhem
déroulés dans la ville nous ont ralentis
parce qu’il fallait nettoyer les nids de
demeure seulement connue du Parachute
mitrailleuses et éliminer les tireurs
Regiment, mais la fierté de la victoire
d’élite postés dans les bâtiments à
mesure que nous progressions20 . »
revient aux régiments qui ont reçu
Les troupes se heurtèrent à une usine
située à l’est de Arnhem. Ce complexe
avait été transformé en une forteresse
improvisée. Les Allemands se défendirent
tellement désespérément qu’à 11 h, la
progression n’avait toujours pas repris21.
Dans l’après-midi du 13 avril, le 4th
Lincoln Regiment, un bataillon de la
146th Brigade, reçut l’ordre de
s’emparer de l’usine à l’est de Arnhem.
Le 4th Lincoln était appuyé par une
troupe de chars canadiens commandée
par le lieutenant H.W. MacDonald.
C’est durant cette attaque qu’un
Volume 4, N o 4
◆
Hiver 2001 - 2002
l’honneur de guerre Arnhem 1945.
pont et de permettre à la 147th Brigade
de traverser la Ijssel pour qu’elle soit en
position d’effectuer une percée le
lendemain matin. Les patrouilles d’infanterie ne rencontrèrent guère d’ennemis
et à l’aube, les brigades étaient prêtes à
continuer de nettoyer Arnhem. À 16 h,
les brigades avaient atteint leurs objectifs
et les véhicules alliés empruntaient le
pont de Arnhem. En tout, la 49th Division
avait capturé 601 Allemands. La 5e
Blindée était maintenant prête à traverser
le secteur de la 49th Division et à
formations bien entraînées, expérimentées,
qui avaient probablement atteint le
maximum de leur efficacité; elles
agissaient de façon méthodique, tout en
conservant une touche d’originalité. Il
se peut que la légende de Arnhem
demeure seulement connue du
Parachute Regiment, mais la fierté de la
victoire revient aux régiments qui ont
reçu l’honneur de guerre Arnhem 194525.
59
Opération « Anger » : La victoire canadienne peu connue à Arnhem en 1945
déjouèrent les mines terrestres et le tir
nourri de l’ennemi afin de neutraliser le
centre de résistance. En peu de temps,
la situation s’était stabilisée à tel point
qu’à 0 h 5, le 13 avril, le pont flottant
préfabriqué put être mis en place. À
7 h, les trois bataillons d’infanterie de la
56th Brigade avaient traversé la rivière,
À P R O P O S D E L’ A U T E U R …
Le capitaine Sanchez King s’est joint aux Princess Louise
Fusiliers en 1982 et a reçu son brevet en 1984. Il a obtenu
son diplôme d’histoire de l’université Mount Saint Vincent
avant de fréquenter l’Atlantic School of Theology où il a
suivi des études plus poussées. Le capitaine King détient
aussi un diplôme de deuxième cycle du Collège de
commandement et d’état-major de la Force terrestre
canadienne. Il a occupé plusieurs postes de
commandement dans son régiment et au sein d’autres
écoles de formation. Il a également été affecté à des postes
au niveau de la brigade, de la division et du secteur de la
Force terrestre. En ce moment, il agit à titre d’officier des
plans de coopération civilo-militaire au Quartier général
de la Force terrestre de la région atlantique.
NOTES
Le capitaine S.F. King, CD
1. Cornelius Ryan, Un pont trop loin (Paris : Éd R. Laffont, 1974), p. 75-92.
2. Leo Heaps, The Grey Goose of Arnhem (London : Weidefeld and
Nicolson), 1976, p. 16-22.
3. C.P. Stacy, L’Armée canadienne 1939-1945 (Ottawa : King’s Printer,
1948), p. 271-272.
4. L. Schragg, History of the Ontario Regiment 1866-1951 (General
Printers Limited, sans date).
5. C.P. Stacy, La campagne de la victoire (Ottawa : Queen’s Printer,
1960), p. 603-604.
6. Les mots codes « Anger » and « Quick Anger » ont été utilisés pour
désigner l’attaque de Arnhem. La 49th (WR) Division a employé le nom
« Anger » tout au long de l’opération.
7. C.P. Stacy, La campagne de la victoire, p. 603.
8. Le régiment Princess Louise Fusiliers fut mobilisé le 1er janvier 1941,
et devint ultérieurement un bataillon motorisé dans la 5th Canadian
Armoured Division. En 1943, à la réorganisation des divisions blindées
canadiennes, le régiment fut reconnu comme étant excédentaire à
l’effectif et, le 31 janvier de la même année, fut redésigné le 11th Infantry
Brigade Support Group (The Princess Louise Fusiliers). Cette unité de la
taille d’une compagnie fournissait le soutien en mitrailleuses et en
mortiers aux bataillons d’infanterie de la 5th Canadian Armoured
Division. Le 1er juillet 1944, l’unité fut renommée le 11th Independent
Machine Gun Company (The Princess Louise Fusiliers). En juillet 1944,
lorsqu’une deuxième brigade d’infanterie fut ajoutée à la division, un
autre élément PL Fus fut formé dont le 12th Independent Machine Gun
Company (The Princess Louise Fusiliers). Il fut démantelé en mars 1945.
9. 2 Kensingtions, Ordre d’opération no 8, Op « Anger », WO
171/5218, 11 avril 1945.
10. Les unités d’artillerie canadiennes : le 1er, le 2e, le 3e et le 5e
Régiment d’artillerie moyenne, le 51e Régiment d’artillerie lourde, le 8e
Régiment d’artillerie de campagne et les 1re et 2e Batterie de lanceroquettes.
11. 49th (West Riding) Infantry Division, O Op no 8, Op « Anger »,
WO 171/4230, 5 avril 1945.
12. C.P. Stacy, La campagne de la victoire, p. 604.
13. 49th (West Riding) Infantry Division, Journal de guerre, WO
171/4230, 4-5 avril 1945.
14. Ibid. 7 avril 1945.
15. Ibid. 10-11 avril 1945.
16. Ibid. 12 avril 1945.
17. Schragg, op. cit., p. 259.
18. G. Bauld and P.B. Kennedy, « Hardened in Italy for Final Mop-Up »
The Halifax Herald, 30 juin 1945
19. 49th (West Riding) Infantry Division, Journal de guerre, op. cit.,
13 avril 1945.
20. Schragg, op. cit., p. 260.
21. Ibid. p. 260.
22. Ibid. p. 261.
23. 49th (West Riding) Infantry Division, Journal de guerre, op. cit.,
14-15 avril 1945.
24. Ibid. 13 avril 1945.
25. En 1999, 54 ans après la bataille et des recherches considérables,
The Princess Louise Fusiliers a enfin reçu l’honneur de guerre « Arnhem
1945 ».
60
Le Bulletin de doctrine et d’instruction de l’Armée de terre
L’escadron antiblindés au niveau
du groupe-brigade
par le capitaine J.R. McKay
S
i les personnes qui peuvent
découvrir des problèmes touchant l’Armée de terre du
Canada abondent, il n’en va pas
de même des solutions, en partie à cause
de la tendance naturelle qui consiste à
séparer les problèmes pour qu’ils soient
plus faciles à définir et à comprendre.
Certains problèmes touchant le potentiel de combat, la structure des forces et
les rôles ne sont toutefois pas sans
solutions. Nous allons traiter de façon
particulière de deux problèmes
connexes :
•
la structure actuelle des trois
groupes-brigades mécanisés du
Canada (GBMC) et des
régiments blindés de la Force
régulière, qui ne donne pas des
forces aptes à affronter avec
succès un ennemi mécanisé;
•
certains problèmes associés aux
rôles et à l’équipement des
unités de réserve du Corps
blindé royal canadien (CBRC).
de combat principal (CCP), est donc
toujours une décision de nature
politique. Le personnel actif doit par
conséquent considérer les décisions de ce
genre comme inaltérables. Le résultat de
l’absence d’un parc important de CCP
(200 ou plus) est que les brigades de la
reconnaissance Coyote, tant la version
« avec mât » que la version « sans mât ».
Le nombre de Leopard signifie que le
« régiment » peut configurer un ou
deux escadrons de chars, selon la taille
des troupes (à raison de trois ou de
quatre chars par troupe). Si un des
S’il ne compte pas quatre escadrons de chars,
le groupe-brigade n’a pas une puissance de
feu et une mobilité significatives…
Force régulière, qui constituent le gros
des forces de combat de l’Armée de terre
du Canada, n’ont pas un nombre
suffisant de véhicules blindés lourds pour
affronter un adversaire mécanisé1 .
Chacun des trois régiments blindés de la
Force régulière (The Royal Canadian
Dragoons, le Lord Strathcona’s Horse
(Royal Canadians) et le 12e Régiment
blindé du Canada) compte actuellement
environ 20 chars Leopard C2 et l’équivalent de deux escadrons de véhicules de
escadrons de Coyote est retiré pour
donner à la brigade un escadron de
reconnaissance, le régiment blindé en
question ne compte plus qu’un ou deux
escadrons de Leopard (selon leur taille)
et un escadron de Coyote (sans avoir les
moyens de surveillance associés à leurs
« mâts »). Le commandant de la brigade
ne peut donc former qu’un ou deux
groupements tactiques d’infanterie et
aucun groupement tactique blindé, ce
qui complique la situation tactique. S’il
Le présent article cherche en
traitant de ces deux problèmes à
préconiser des changements. Il va
proposer à titre de solution optimale la
constitution dans la Réserve de trois
escadrons antiblindés chargés de
compléter les groupes-brigades de la
Force régulière.
STRUCTURE ACTUELLE DU
GROUPE-BRIGADE MÉCANISÉ
DU CANADA
A
vant de parler de la structure du
groupe-brigade, il faut se rappeler
que la structure actuelle est le résultat
de décisions qui s’appliquent à l’équipement plutôt qu’au personnel. La décision
d’acheter ou de ne pas acheter des
systèmes coûteux, par exemple un char
Volume 4, N o 4
◆
Hiver 2001 - 2002
Figure 1 : Les actifs corporels antiblindés du Canada2
61
L’escadron antibindés au niveau du groupe-brigade
INTRODUCTION
certaine distance, la durée de trajet
donne à l’ennemi le temps de détecter le
lancement du missile et de riposter et de
détruire le véhicule ou rompre le
verrouillage sur la cible, ce qui cause la
perte du missile. Si les objectifs sont pris à
partie à une moins grande distance,
l’ennemi a moins de temps pour détecter
le véhicule et tirer sur lui, mais il est plus
probable que son tir réussira, à tout le
moins, à distraire les opérateurs, s’ils ne
sont pas tués sur le coup. La figure 3
compare différentes distances de
l’objectif et la durée de trajet. Il existe
entre l’efficacité et la surviabilité un
compromis certain qui limite la qualité de
l’utilisation du missile TOW. Le missile a
une signature au lancement importante
et le fait qu’il est filoguidé soumet son
utilisation à des restrictions additionnelles.
Figure 2 : Les armes antiblindés de la FORCE GÉNÉRIQUE
ne compte pas quatre escadrons de chars,
le groupe-brigade n’a pas une puissance
de feu et une mobilité significatives, il ne
peut pas former le groupement tactique
blindé qui donne une force de frappe
offensive ou qui permet d’exécuter des
contre-mouvements et il ne peut donc
pas de façon réaliste faire face à une
menace mécanisée sans recevoir une
puissance de feu additionnelle. Si les
Kodiak de l’infanterie vont aider, il n’est
pas possible de compter sur eux pour
arrêter un adversaire équipé de CCP. La
structure actuelle du régiment blindé ne
donne donc pas le vrai potentiel
nécessaire pour affronter adéquatement
des formations mécanisées ennemies au
cours de toutes les phases de la guerre.
LES MOYENS ANTIBLINDÉS
DE L’ARMÉE DE TERRE DU
CANADA
Le capitaine J.R. McKay
L
e groupe-brigade compte d’autres
moyens qui peuvent aider à détruire un
adversaire équipé de CCP. Chacun des trois
bataillons d’infanterie du groupe-brigade
compte un peloton antiblindés de huit
véhicules, ce qui donne un total de 24
systèmes d’arme. Ces huit véhicules
antiblindés, actuellement équipés du TOW
(qui doit dans un proche avenir être retiré),
donnent à chaque bataillon un important
potentiel antiblindés à longue portée qui
s’ajoute au potentiel déjà important qu’offre
le missile Eryx (150-600 m) attribué à la
section d’infanterie. Vous trouverez les
portées correspondantes à la figure 1.
62
Il faut aussi être conscient de la
limite majeure qui s’applique à tous les
systèmes antiblindés du Canada, que l’on
parle de chars ou de missiles. Lorsqu’on
les compare aux systèmes d’arme de nos
adversaires possibles (qui s’articulent
autour des forces équipées de matériel de
l’ancien Pacte de Varsovie – voir la figure
2), les nôtres, bien qu’efficaces, ont une
portée inférieure à certains systèmes
adverses. Autrement dit, un adversaire
pourrait dans certaines conditions
utiliser ses armes antiblindés sans
craindre d’être la cible d’un tir direct
efficace.
Dans la doctrine actuelle, le TOW est
généralement utilisé en peloton sous le
contrôle du groupement tactique, ce qui
impose des limites majeures. Si chaque
groupement tactique peut en théorie
influer sur les événements à 3000 mètres
devant lui, il n’existe pas de ressource
du groupe-brigade qui ait le même
potentiel.
Des préoccupations et des problèmes
importants touchent de plus les systèmes
existants en service. Étant donné sa durée
de trajet, l’espérance de vie du TOW est
de fait peu élevée, car les caractéristiques
« d’autonomie après lancement » ont
rendu le système désuet. Sa désuétude
découle du fait qu’il faut une seconde et
demie au moteur de lancement pour
s’allumer, après quoi le missile se déplace
à 200 mètres à la seconde. S’il faut
prendre des objectifs à partie à une
Si le TOW a des limites, des facteurs
différents s’appliquent aux systèmes
destinés à le remplacer, que l’on parle du
Gill/Spike ou du Javelin. Les deux
systèmes sont « autonomes après
lancement », ce qui signifie que
l’opérateur peut lancer le missile sans
avoir à maintenir le repère de visée sur
l’objectif, ce qui résout le problème de la
durée de trajet, mais le problème de la
surviabilité subsiste. Ce dernier tient
principalement au fait que les lanceurs
Distance
en mètres
Durée de trajet
(en seconds)
200
2,5
400
3,5
600
800
1000
1200
1400
4,5
5,5
6,5
7,5
8,5
1600
9,5
1800
2000
2200
10,5
11,5
12,5
2400
2600
13,5
14,5
2800
3000
15,5
16,5
3200
3400
3600
17,5
18,5
19,5
3750
20,25
Figure 3 : Distance et durée de trajet
Le Bulletin de doctrine et d’instruction de l’Armée de terre
RÔLES ET ÉQUIPEMENT DES
U N I T É S D E R É S E RV E D U C B R C
I
l semble que, étant donné la mise en
vigueur du tableau d’effectif de la
Réserve de l’Armée de terre et la
restructuration imminente de la Réserve
de la Force terrestre, le nombre des sousunités blindées de réserve soit nettement
disproportionné par rapport au nombre
des véhicules affectés à l’instruction. Par
exemple, on trouve au sein du SCFT cinq
escadrons de Cougar mais seulement 20
véhicules (voir les détails à la figure 4).
En termes pratiques, cela signifie
qu’un escadron de Cougar de n’importe
laquelle des trois unités de Cougar a accès
aux véhicules seulement une fois toutes
les cinq semaines. Étant donné le taux de
VHU associé à un parc de véhicules
vieillissant, il serait très optimiste de
penser compter sur 20 systèmes. Il est
pour cette raison très difficile pour toutes
les unités de Cougar de respecter toutes
les exigences de l’instruction et encore
plus de vraiment atteindre le niveau
minimal de capacité occupationnelle
Cougar
(NMCO) 2. Rien, dans la situation
actuelle, n’indique une amélioration, ce
qui suggère qu’il pourrait être bon
d’étudier une autre solution pour les
unités de Cougar.
Différentes solutions à ce problème
s’offrent à l’Armée de terre du Canada,
puisque le Cougar va progressivement,
d’ici à 2010, être retiré de la dotation de
la Réserve. La première serait de donner
aux réservistes la formation applicable au
Coyote ou au VBL III pour qu’ils soient
davantage aptes à compléter les rangs des
unités de la Force régulière dans un
contexte opérationnel. Cette idée a un
certain mérite, à première vue, mais elle
ne règle pas tout. En premier lieu, elle
n’aborde pas le problème fondamental
du rôle actuel du Cougar, car il sera
encore très difficile d’avoir accès à
l’équipement. En second lieu, étant
donné la complexité du VBL III, les
équipages des VBL des bataillons
d’infanterie de la Force régulière auront
beaucoup de mal à rester compétents et
le temps limité dont les unités de réserve
disposent peut se révéler insurmontable.
La seconde solution consisterait à
assigner un nouveau rôle aux unités de
Cougar. Cette solution pourrait toutefois
être un cauchemar politico-militaire, car
la majorité des régiments de Cougar
résisteraient probablement à l’adoption
de nouveaux rôles qu’ils trouvent peu
agréables, ce qui donnerait lieu à une
opposition politique suffisante pour
paralyser le processus si rien d’intéressant
n’est proposé. Le passage à un rôle de
combat intéressant et réaliste accroîtrait
le soutien de tous les intéressés.
Comment, donc, peut-on régler ces
deux problèmes? Je propose pour
améliorer le potentiel antiblindés des
GBMC de la Force régulière et en même
temps la structure du CBRC de la Réserve
Reconnaissance
Véhicules (org)
20 (selon le
nombre de VHU)
2 esc de 18 véh
Ont R
1 esc de 18 véh
1H
1 esc de 18 véh
1
1 esc
1
2
Figure 4 : Éléments blindes attributés au Secteur du centre de la Force
Volume 4, N o 4
◆
Hiver 2001 - 2002
2x VULR-T
1x VULR
2 VULR-T/
détachement
Figure 5 : Structure proposée
que trois escadrons antiblindés de réserve
du CBRC soient formés. Ma proposition est
basée sur une formation hybride prenant
pour modèle l’organisation de l’escadron
de reconnaissance mais dotée de systèmes
TOW plutôt que de véhicules de reconnaissance sur roues. L’escadron antiblindés
serait une ressource du groupe-brigade.
Cet escadron n’est pas censé remplacer les
24 systèmes antiblindés existants des
pelotons antiblindés des bataillons
d’infanterie; il est plutôt censé constituer
une unité additionnelle destinée à
accroître l’aptitude de la brigade à faire
face à des forces mécanisées. La figure 5
montre la structure proposée de trois
troupes de neuf véhicules (8 véhicules
TOW, un véhicule de munitions). Pour
éviter le jeu à somme nulle résultant du
manque d’équipement, les escadrons de la
Réserve devraient à titre provisoire être
équipés du TOW sur affût, qui serait par la
suite remplacé par le système choisi à la
suite du projet de système d’arme
antiblindés, ce qui donnerait aussi une plus
grande souplesse en termes de véhicules et
d’utilisation.
CONCLUSION
CI du SCFT
(Meaford
GCHG
2x PC, 3x VULR
La surviabilité découlerait de la
masse. L’escadron pourrait être massé en
termes de tir, sensiblement comme
l’escadron de reconnaissance masse ses
moyens d’observation. Si les 32 lanceurs
étaient sous le contrôle du commandant
de l’escadron, les tirs pourraient être
massés de manière à donner un effet
similaire à ce qui se passe quand un
officier observateur avancé masse des tirs
d’artillerie dans l’espace et dans le temps.
Si le contrôle des tirs était centralisé et si
les unités étaient massées, la surviabilité,
au niveau individuel, serait moins
préoccupante, car elle serait compensée
par l’aptitude de l’escadron ou encore de
63
L’escadron antibindés au niveau du groupe-brigade
tendent à être utilisés en moins grand
nombre, ce qui en diminue l’efficacité. Il
n’est pas difficile de détecter huit systèmes
antiblindés et de s’en occuper, surtout s’ils
sont installés sur un VBC. Il est beaucoup
plus difficile pour un adversaire de
neutraliser plusieurs lanceurs installés sur
des plates-formes plus petites et plus agiles
soumises à un contrôle plus centralisé.
Peu importe la vitesse du missile, le
lancement même d’un missile donne une
signature détectable d’un genre ou d’un
autre et attire ainsi des tirs directs ou
encore indirects. Le problème se pose
davantage en termes de commandement et contrôle qu’en termes de
surviabilité découlant de la durée de
trajet. Un contrôle centralisé est
nécessaire pour que les systèmes
antiblindés soient bien utilisés au
maximum de leur potentiel.
Il est complètement faux que les
missiles antiblindés appartiennent exclusivement à la branche de l’infanterie.
L’identité de la branche à laquelle les
opérateurs des missiles appartiennent n’a
pas une bien grande importance; c’est
l’ensemble de compétences
qui importe le plus. Les
Il est complètement faux
détachements antiblindés
doivent savoir se déplacer
que les missiles antiblindés
sans être détectés, savoir
appartiennent exclusivement
tirer avec précision et savoir
communiquer. La conduite
à la branche de l’infanterie.
en situation tactique, les
armes collectives et les
comparer le lanceur individuel à une communications constituent l’ensemble de
abeille ou à une guêpe. Après une piqûre, compétences pertinent propre au Corps
l’insecte (ou le lanceur) est facile à blindé. Si ces compétences existent aussi
détecter et à détruire. Massées, des piqûres dans l’infanterie, il faut plus de ressources
multiples peuvent abattre un adversaire de pour faire d’un fusilier du NQ 3 de
bien plus grande taille. La clé du l’infanterie un opérateur d’armes
problème de la concentration de la masse antiblindés que d’un homme d’équipage
et de l’aptitude à infliger des « piqûres » du NQ 3 de l’arme blindée.
multiples réside dans la centralisation du
Le problème de la formation serait
contrôle sous une entité unique. C’est à
bien des égards le but que vise l’actuelle facilement réglé si l’unité de réserve
structure du peloton antiblindés des s’entraînait à l’aide du VULR équipé pour
le moment d’un lanceur TOW. Si les
bataillons d’infanterie mécanisée.
bataillons d’infanterie mécanisée de la
Bien que le choc que des chars font Force régulière sont équipés du TOW
subir à un adversaire ne soit pas à la sous blindage (TSB), on trouve dans le
portée d’une organisation de ce genre, service de l’approvisionnement 89
ces escadrons antiblindés pourraient à lanceurs TOW sur affût (qui font
tout le moins compenser le manque de principalement partie de la dotation des
puissance de feu directe qui résulte de bataillons d’infanterie de la Force
l’absence d’un nombre de chars suffisant régulière). Ces lanceurs pourraient
dans l’Armée de terre du Canada. Ils utilisés à condition qu’il existe des stocks
priveraient l’adversaire de l’aptitude à suffisants de pièces de rechange aussi bien
faire de même, car des lanceurs massés, pour les lanceurs des TSB que pour les
d’une portée à peu près égale à celle des lanceurs sur affût servir à équiper les
armes de la FORGÉN, seraient capables escadrons proposés. De plus, des
d’infliger des pertes importantes aux simulateurs TOW devraient être attribués
unités ennemies qui se retrouvent à moins à chaque unité antiblindés pour garantir
de 4000 mètres de nos forces. Même si le maintien des compétences des servants.
cette situation ne semble pas l’idéal, elle Malheureusement, en raison du coût des
permettrait aux escadrons de servir de missiles, le tir réel est hors de prix, ce qui,
toutefois, est également vrai pour les
force de protection ou de couverture.
bataillons d’infanterie de la Force
Comme toutes les organisations régulière. Le TOW pourrait être remplacé
militaires, l’Armée de terre du Canada par les nouveaux systèmes au fur et à
craint le changement au statut quo. Il est mesure qu’ils deviennent disponibles.
connu que, dans toutes les organisations
La
formation
« d’hommes
militaires, l’objectif principal est la
préservation ou encore l’amélioration de la d’équipage antiblindés » au niveau
structure des forces, pas l’efficacité globale individuel continue de poser des
de la force. Cet effet est naturellement plus problèmes, mais ce n’est pas un obstacle
grand en temps de paix qu’en temps de insurmontable. Chaque secteur de la
guerre, lorsqu’il faut par-dessus tout faire Force terrestre compte trois pelotons
preuve de pragmatisme et éviter l’échec, la antiblindés qui pourraient être chargés
de donner ou d’appuyer les premiers
défaite et des pertes massives.
Le capitaine J.R. McKay
la troupe à détecter les véhicules ennemis
et à les détruire. Il serait aussi possible de
préparer des plans antiblindés vraiment
échelonnés en profondeur qui useraient
progressivement l’ennemi. Il est tentant
d’employer une analogie organique et de
64
cours d’opérateur de TOW. Les unités en
question pourraient donner les parties
subséquentes au fur et à mesure que les
unités de réserve acquièrent les
compétences voulues. Il est à noter que
l’accès aux munitions risque de constituer un problème, mais le recours à la
simulation permettrait au personnel
d’acquérir les compétences et de les
mettre périodiquement en pratique.
Même s’il s’agissait d’unités de
réserve intégrées à la structure de
chacune des brigades de la Force
régulière, elles pourraient être rattachées, à des fins administratives, aux
groupes-brigades régionaux de la
Réserve. Le commandant de l’unité
rendrait compte au commandant de la
brigade de la Force régulière pour ce qui
est de l’efficacité opérationnelle, mais il
recevrait le soutien administratif nécessaire pour fonctionner de la même façon
que toutes les autres unités de réserve.
La formation dans les brigades de la
Réserve d’escadrons antiblindés destinés
aux brigades de la Force régulière
pourrait constituer la solution optimale à
deux problèmes différents au sein de
l’Armée de terre du Canada : certains
régiments blindés de la Réserve pourraient se voir attribuer au sein des armes
de combat un rôle clair et défini et les
effectifs de la brigade de la Force
régulière pourraient être complétés et ses
moyens antiblindés pourraient être
accrus. L’Armée de terre du Canada
aurait en conséquence un potentiel de
combat global supérieur.
L’auteur désire remercier le chef d’étatmajor du 31e Groupe-brigade du Canada, le
Lieutenant-colonel R. W. McBride, le
commandant du 1st Hussars, le Lieutenantcolonel C.O. Judd, le major P. H. McAdam, de
la Direction de la doctrine de l’Armée de terre,
et le G4 Approvisionnement 2 du quartier
général du 31e Groupe-brigade du Canada,
l’Adjum Juraszko pour l’information et l’aide
dont ils ont été les sources.
Le Bulletin de doctrine et d’instruction de l’Armée de terre
NOTES
À P R O P O S D E L’ A U T E U R …
Le capitaine McKay a été commissionné au Sherbrooke
Hussars en 1991 et a depuis occupé différents postes
régimentaires et été officier d’état-major du sous-ministre
adjoint (Ressources humaines - Militaires). Il a un
baccalauréat en histoire de l’université Bishop et une maîtrise
en polémologie du Collège militaire royal du Canada. Il
occupe actuellement le poste de DIAT 4-7 (Instruction de la
Réserve) et fait en même temps son doctorat en polémologie
au King’s College de l’université de Londres, au R.-U.
1. Il n’existe pas de CCP dans la structure des groupes-brigades de la
Réserve. Pour plus de détails sur la structure des régiments blindés de la
Force régulière, voir : Capitaine Paul Gillies, « Le nouveau régiment
blindé », « Journal de l’Arme blindée », volume 33, numéro 1 (2000),
p. 19-22.
2. Les systèmes antichars MILAN, Gill/Spike et Javelin ne sont
actuellement pas en dotation dans l’Armée de terre du Canada. L’équipe
du projet de système d’arme antiblindés étudie actuellement les systèmes
antichars Gill/Spike et Javelin et le système MILAN est mentionné
uniquement à titre informatif.
Une nouvelle publication d’intérêt pour nos lecteurs…
Canada at War and Peace II :
A Millennium of Military Heritage
Les écrits de 46 historiens, journalistes et anciens combattants canadiens recueillis en deux
volumes offrent un aperçu historique agréable à lire et parfois très personnel aux gens intéressés à
en apprendre davantage sur le fascinant patrimoine militaire canadien.
L’escadron antibindés au niveau du groupe-brigade
Le volume I, sous-titré Forged in Fire, se penche sur les premiers empiètements européens en
l’an 1000 jusqu’au Traité de Versailles en 1919. Le volume II, In Defence of Others, examine le
Canada en périodes de conflit et de maintien de la paix, de 1920 à l’an 2000. Chaque volume est
présenté de façon chronologique et comprend un index complet, ce qui fait de cet ouvrage un
outil de recherche utile.
Détails pertinents :
Deux volumes, cartonnés, cousus sur des bandes de tête et de queue
460 pages, 64 en couleur
Chaque volume mesure 8 3/8 po sur 10 7/8 po
Publié par Esprit de Corps Books, ISBN 1-895896-12-6 (ensemble de 2 volumes)
Prix :
259.99 $
Pour commander cet ouvrage ou pour obtenir plus de renseignements, veuillez communiquer avec :
Esprit de Corps
1066, rue Somerset Ouest, pièce 204
Ottawa ON Canada K1Y 4Y3
Téléphone : (613) 725-5060 Télécopieur : (613) 725-1019
Courriel : [email protected]
Volume 4, N o 4
◆
Hiver 2001 - 2002
65
Un projectile de 105 mm amélioré
pour les chars
Une nécessité
par le major L.R. Mader, CD
INTRODUCTION
L
es penseurs militaires occidentaux tentent depuis quelque
temps de déterminer si oui ou
non se produit actuellement
une révolution dans les affaires militaires
(RAM). De nombreux articles parus dans
des revues militaires canadiennes et
d’autres pays occidentaux posent la
question, discutent des avantages et
évaluent les risques potentiels1. Les tenants
de la RAM affirment souvent que la mise
en service sur une grande échelle
d’équipement militaire informatisé a
provoqué un changement fondamental
dans la façon dont les guerres seront
menées. Les Toffler, dans leur best-seller
Guerre et contre-guerre, prétendent en effet
que les militaires de l’ère de l’information
vaincront les militaires de l’ère industrielle
ou de l’ère agricole avec la même facilité
que les militaires de l’ère industrielle ont
eu raison de ceux qui étaient « restés » à
l’ère agricole2.
Le major L.R. Mader, CD
Ce genre de thèse offre un avenir
prometteur aux armées de l’ère de
l’information concernées. Pour ces
dernières, la guerre est considérée comme
une aventure aseptisée où il n’y aura
presque pas d’effusion de sang; les hordes
d’ennemis ignorants de l’ère agricole ou
de l’ère industrielle avanceront pour être
vaincues par une force armée de l’ère de
mission et l’approche manœuvrière aux
opérations4 augmenteront les chances de
réduire les pertes des forces amies en
[L’]impératif militaire primordial […] soulève
la question suivante : la Force terrestre
canadienne peut-elle réaliser de[s] […]
missions de combat avec l’équipement
dont elle dispose actuellement?
évitant les combats rapprochés sanglants
et en attaquant de façon plus subtile le
moral de l’ennemi.
Il est clair que cette façon « propre »
de faire la guerre exerce beaucoup
d’attrait sur les forces armées, et plus
particulièrement sur celles qui sont
appelées à mener des opérations dans
lesquelles n’entre pas en jeu un intérêt
national vital. Il faut donc faire tout ce qui
doit être fait pour concrétiser la promesse
des tenants de la RAM et de l’approche
manœuvrière aux opérations. Une telle
poursuite ne doit pas, cependant, occulter
la possibilité d’un ennemi rusé ou encore
d’une guerre ou d’un conflit désespéré (et
peut-être impossible à gagner). La
promesse de la RAM n’est pas une
garantie. Les forces militaires doivent
Les forces militaires doivent demeurer
capables de mener des opérations de combat
et de remporter une victoire militaire.
l’information omniprésente et omnisciente
qui ne subira que peu ou pas de pertes. Ce
genre de guerre se déroulerait un peu
comme un roman de Tom Clancy3. On
considère que le commandement par
66
situation par rapport au status quo ante.
Mais les manœuvres de déception et la
connaissance totale du champ de bataille
demeurer capables de mener des
opérations de combat et de remporter une
victoire militaire. Les dirigeants nationaux
peuvent menacer d’utiliser une telle force
pour faire cesser un conflit et améliorer la
ne signifient rien si nos forces n’ont pas
la capacité, lorsque c’est nécessaire,
d’infliger des pertes5 afin de modeler les
événements le long des lignes d’opération
menant au centre de gravité de l’ennemi6.
Cet impératif militaire primordial,
c’est-à-dire être capable d’actions létales
lorsque c’est nécessaire, soulève la
question suivante : la Force terrestre
canadienne peut-elle réaliser de telles
missions de combat avec l’équipement
dont elle dispose actuellement? De
nombreux articles parus dans le Bulletin de
doctrine et d’instruction de l’Armée de terre et
ailleurs ont traité de l’état de l’équipement
de l’Armée de terre et de la façon de
rendre cet équipement plus apte au
combat et mieux en mesure d’appuyer les
unités combattantes.
Pour cela, l’équipement doit être
capable d’affronter, entre autres, tous les
chars déployés contre une force
canadienne. S’il ne peut le faire, nos plus
petites unités et sous-unités de combat
seront alors toujours dépendantes d’un
appui extérieur pour repousser de façon
efficace les blindés hostiles. Une telle
situation laisse ces unités et sous-unités
exposées à la défaite et aux pertes
inutiles étant donné que les frictions de
la guerre feront inévitablement en sorte
Le Bulletin de doctrine et d’instruction de l’Armée de terre
Type
Russie
CEI
(moins la
Russie)
Souscontinent
indien
OTAN
Balkans
Europe
(Reste)
Afrique
MoyenOrient
Asie
Total
14 900
6 903
1 988
10 638
797
1 289
607
4 132
640
que tout ne fonctionnera pas toujours
aussi bien que le prétendent les
théoriciens7.
situation de combat du char Leopard
C2 ou du véhicule blindé de combat
(VBC) armé d’un canon de 105 mm.
Le présent article a pour but
d’examiner la capacité de la Force
terrestre d’engager les chars ennemis
dans des situations de combat et de
proposer des améliorations possibles.
Six études récentes de la DRO
fournissent de l’information pertinente
à la présente discussion. Il s’agit des
études suivantes :
•
Iron Noble10 (VBC employés
dans le cadre d’opérations hors
guerre [OHG]) – escadrons de
VBC (ou de Cougar) employés
dans le cadre d’OHG auprès de
divers groupes de troupes amies;
•
Bronze Pike11 (opérations
d’escadron de reconnaissance
[reco] blindé) – deux structures
différentes d’escadron de reco,
dont l’une utilisait le VBC dans
un rôle de contre-reco/antichar;
•
Quarré de fer12 (VBC au combat)
– groupement tactique de VBC
(ou de chars M1A2 ) effectuant
des opérations de flanc-garde;
•
Iron Renaissance13 (VBL III en
situation de combat) – des
éléments d’un groupement
tactique de VBL III comprenant
un escadron de chars Leopard
C2 et menant des opérations
défensives de groupement
tactique et des opérations
offensives de groupe-compagnie;
LA MENACE, LA RECHERCHE
OPÉRATIONNELLE ET, À PARTIR
DE LÀ, OÙ ALLONS-NOUS?
U
ne étude de documents non
classifiés révèle qu’il existe dans le
monde quelque 41 894 chars modernes
armés de canons de 120 mm/125 mm.
La répartition générale de ces chars est
indiquée au tableau I. Même si tous ces
chars ne sont pas déployés sur la ligne de
front, les données fort conservatrices du
tableau 1 indiquent qu’au moins 5 000
chars modernes sont à la disposition de
pays où les Forces canadiennes pourraient
être appelées à mener des opérations.
Ne figurent pas dans le tableau 1
les dizaines de milliers de chars moins
modernes encore présents dans
nombre de pays partout au monde9.
Même s’il ne s’agit pas d’une capacité
de première ligne, ces chars plus
anciens peuvent causer de lourdes
pertes à des forces incapables de les
affronter de façon efficace.
De récentes études opérationnelles
fondées sur des jeux de guerre et
effectuées par la Division de la
recherche opérationnelle (DRO) ont
fait ressortir l’importance des véhicules
de tir d’appui direct (VTAD) armés de
canons de 105 mm mis à la disposition
des Forces canadiennes pour contrer la
menace que posent ces chars. Ces
études nous ont également donné un
précieux aperçu de l’utilité de ces
véhicules blindés de combat (VBC) en
situation de combat. Le présent article
s’inspire de ces résultats pour proposer
quelques déductions sur l’emploi en
Volume 4, N o 4
◆
Hiver 2001 - 2002
•
•
Bronze Shield14 (étude classifiée
sur les munitions volumétriques)
– fondée sur le scénario défensif de
l’étude Iron Renaissance. L’escadron
de VTAD du groupement tactique
a employé divers chars ainsi que
des VTAD sur différents parcours;
Iron Unguis15 (une étude mixte
infanterie-antiblindé) – des éléments
d’un groupement tactique de
VBL III comprenant un escadron (-)
de chars Leopard C2 et menant
des opérations de flanc-garde.
Pour collecter les observations dans
l’analyse opérationnelle, ces études ont
fait appel au jeu de guerre de
l’ordinateur Janus. Pour chacune de ces
études, les soldats canadiens menaient
des opérations de combat contre une
Force rouge mécanisée présentant les
caractéristiques demandées par les
parrains des études. Les forces des deux
parties en présence étaient équipées de
différentes combinaisons et de différents
types de VBC. Aux fins de l’étude, on a
décidé de ne pas doter la Force bleue de
toute la gamme d’équipements de
combat que nous aimerions voir mise à la
disposition des soldats canadiens chargés
de mener des opérations de combat dans
le cadre d’une coalition ou d’une
alliance. Les mêmes limites étaient
imposées à la Force rouge. Ces restrictions n’ont eu aucune répercussion
sur la validité des études; au contraire,
elles ont même aidé à répondre aux
questions présentant un intérêt pour les
parrains des études. En même temps, ces
études nous ont donné une idée du prix
que nos forces terrestres auraient à payer
dans un combat où elles ne pourraient
pas compter sur toute la panoplie
d’équipements d’appui des forces alliées
ou coalisées16. Parmi toutes ces études, il
serait bon de résumer tout particulièrement celle qui a été réalisée sur
le Leopard C2/VBC.
Pour certaines études, le Leopard
C2/VBC était parfois doté du missile à
l’intérieur du tube de l’arme principale
(TBM) et parfois non. Pour les autres
études, aucun missile de ce genre
n’armait le VTAD utilisé.
Le premier point à noter concernant
la présence du Leopard C2/VBC et qui
peut paraître évident est l’importance
du rôle joué par ce véhicule dans la
conduite des opérations de la Force
bleue et ce, même dans les études
qui ne mettaient pas l’accent spécifiquement sur ce véhicule. Malgré la
présence de pièces d’artillerie de 155
mm et d’armes antiblindés d’infanterie,
67
Un projectile de 105 mm amélioré pour les chars - Une nécessité
Tableau 1 : Répartition des chars armés de canons de ± 120 mm8
Le major L.R. Mader, CD
dont le missile TOW, le Leopard
C2/VBC était généralement, pour la
Force bleue, le plus important système de
destruction des armes de la Force rouge.
Dans le cadre de ces études, le taux de
contribution du Leopard C2/VBC varie
de 37,5 % à 80 %. Ainsi, au cours de
l’exercice Iron Unguis, le groupement
tactique mécanisé (-) a détruit, grâce au
Leopard C2/VBC, 37,5 % des principaux systèmes de la Force rouge tandis
que lors de l’exercice Quarré de Fer17, le
groupement tactique blindé a réussi à
détruire 80 % des principaux systèmes
de la Force rouge grâce au Leopard
C2/VBC. Même lorsque seulement six
Leopard étaient utilisés au sein d’un
escadron de reco blindé équipé de 39
autres VBC18, les Leopard C2 ont infligé
des pertes aux systèmes de la Force rouge
correspondant à 7 %, à 33,3 % et à 69,6
% de l’ensemble des coups au but
de l’escadron, selon la mission de
l’escadron19.
Les escadrons de Leopard C2/VBC
concernés ont dû cependant payer un
prix pour ce haut niveau de contribution.
En effet, la faiblesse du canon de char L7
de 105 mm contre le blindage des chars
de combat principaux modernes, comme
le T80U, et le faible blindage du Leopard
C2/VBC ont constitué, pour la Force
bleue, un sérieux désavantage face à une
Force rouge moderne. Lors des combats
en question, les Leopard C2/VBC ont
subi des pertes de l’ordre de 17 % à plus
de 70 %20. Pendant l’exercice Quarré de
Fer, lorsqu’un demi-escadron de VBC a
dû attaquer une force rapidement
déployée comptant moins du quart de ses
effectifs, il a perdu plus de 55 % de ses
effectifs21. Même dans l’arène plus furtive
de la reco blindée, l’élément de VBC de
l’escadron de reco de l’exercice Bronze
Pike a perdu 11,1 %, 22,2 % et 77,8 %
de ses effectifs22, le taux de pertes étant
fonction, une fois de plus, de la mission
de l’escadron. Les succès et échecs du
principal système d’arme de guerre
terrestre du Canada sont résumés de juste
façon dans la citation suivante extraite du
compte rendu de l’exercice Quarré de Fer :
Les lacunes du VBC (Nota : qui
s’appliquent également au Leopard C2)
ont limité de façon importante la
souplesse tactique de la Force BLEUE
et ont provoqué de graves problèmes
de déploiement lors des opérations
68
défensives … lorsque le VBC utilise
une tactique d’embuscade de flanc et
le tir depuis une position défilée, il
réussit à détruire la Force ROUGE et
tout particulièrement le T80U.
Cependant, une fois que le VBC a
été repéré, la puissance de feu
supérieure de la Force ROUGE et la
distance de sécurité accrue associée
au manque de protection blindée du
VBC font de ce dernier une cible
extrêmement vulnérable … à toutes
distances et à tous égards23.
Compte tenu du nombre limité de
VTAD mis à la disposition des formations
canadiennes, le niveau de pertes subi lors
de ces études est impossible à absorber. On
soulèverait de graves questions morales et
de moral s’il fallait se lancer dans des
opérations de combat en prévoyant de
telles pertes. Il faut donc trouver des
moyens de réduire ces pertes. En
admettant qu’un véhicule plus performant
ne soit pas une option politiquement
acceptable ou techniquement réalisable, il
faut trouver des façons d’accroître la
surviabilité et la létalité du Leopard C2 ou
du VBC. L’étude Quarré de Fer s’est
penchée sur cette question et en est venue
à la proposition suivante :
•
•
•
ajout d’un blindage suffisant
sur l’angle de 60o de la partie
avant du VBC pour résister à un
projectile SABOT de 12 mm lancé
à une distance de 1 000 m; ou
ajout d’un missile à l’intérieur
du tube de l’arme principale
(TBM) capable de percer le
blindage frontal d’un T80U; ou
ajout de blindage supplémentaire
et du TBM24 .
Selon l’étude Quarré de Fer, l’ajout
d’un TBM constituerait l’amélioration
la plus pratique et la plus efficace des
trois options25 . Voyons maintenant si les
autres études mentionnées appuient
cette conclusion.
Aux fins de l’étude Iron Noble, on
n’a pas utilisé de VBC armé de TBM.
Cependant, le compte rendu du projet
mentionnait à plusieurs reprises que
l’ajout d’un TBM aurait été souhaitable
pour les OHG (opérations hors guerre)
étudiées26. On fait état d’une situation
similaire dans le compte rendu du projet
Bronze Pike où le VBC n’était pas non
plus équipé de TBM. Le compte rendu
de cette étude mentionne souvent
l’utilité d’un VBC possédant une capacité
longue portée, comme celle qui est
offerte par ce type d’arme (TBM)27 .
Cette capacité aurait donné à la Force
bleue la possibilité de décimer les troupes
ennemies dès le début des combats, une
possibilité dont la valeur, en termes de
réduction des pertes chez la Force bleue
et d’amélioration du rapport des
potentiels, a été clairement démontrée au
cours de l’étude Iron Unguis.28 Même si
cette dernière étude ne mentionne pas
de façon spécifique les TBM, elle
recommande cependant que la Force
terrestre « trouve un moyen de donner
au LEO C2 la capacité de détruire les
chars modernes de face » [traduction]29.
Le TBM fournirait cette capacité.
Dans le cadre du projet Iron
Renaissance, on a utilisé un Leopard C2
équipé d’un TBM et un Leopard C2 sans
TBM. Cette étude comparative a fait
ressortir la valeur du TBM. Elle
a montré que lors d’opérations défensives, même avec des champs de tir
Charactéristiques
Spear
LAHAT
Portée
5 000 m
Au moins 6 000 m
Calibre de lancement
105 mm
105 mm / 120 mm
Pénétration
650 – 700 mm
Non indiqué
Type de cône de charge
Tandem HEAT
Tandem HEAT
Mode de gidage
Faisceau laser
Guidage laser par véhicule de
lancement ou sutre marqueur laser
Statut
Fabriqué par la
Tirs d’essai effectués
Russie et l’Allemagne
Tableau 2 : Fiches techniques - TBM32
Le Bulletin de doctrine et d’instruction de l’Armée de terre
Le projet Bronze Shield appuie
également cette conclusion. En ce qui a
trait au succès de sa mission et au
rapport des potentiels, la Force bleue
présente un bilan beaucoup moins bon
dans les opérations défensives menées
sans TBM que dans les opérations
défensives menées avec TBM31 .
L’emploi des TBM n’est pas un
concept farfelu. Les chars russes sont
équipés de missiles AT-8, AT-10 et AT-11
depuis déjà des années. Deux TBM
compatibles avec le canon de char L7 de
105 mm sont en voie de développement.
Il s’agit du Spear russe/allemand et du
LAHAT israélien. On trouvera au tableau
2 des précisions sur ces TBM.
Il faut prendre garde de ne pas
considérer le TBM comme une panacée à
toutes les lacunes du Leopard C2 ou du
VBC. Ce n’est qu’indirectement, en
décimant rapidement les troupes ennemies et en infligeant davantage de pertes –
et de préférence de loin, que cette
technologie peut réduire les pertes de la
Force bleue. Le Leopard C2 et le VBC
demeurent vulnérables face à tous les chars
munis d’armes de gros calibres et à toutes
les armes antichars modernes. Le projet
Quarré de Fer a démontré que lorsque le
VBC (et par extension le Leopard C2)
devait manœuvrer en présence de
l’ennemi, « il était toujours très vulnérable
au tir direct et au tir indirect »
[traduction]33. Cependant, dans un
contexte où les Forces canadiennes ne
peuvent pas corriger toutes les lacunes
existantes, le fait de s’attaquer à un
problème majeur de puissance de combat
représente toujours une amélioration.
CONCLUSION
O
n affirme fréquemment que l’on
vit actuellement une RAM, que
cette révolution est en train de changer
la façon dont les guerres sont menées et
vécues par les armées qui maîtrisent
Volume 4, N o 4
◆
Hiver 2001 - 2002
l’équipement et les armes de l’ère de
l’information. Les tenants de la RAM
tracent parfois une image très idéalisée
des guerres du futur qui résulteront
inévitablement en une victoire sans
effusion de sang.
parfois de 60 % à 70 % des véhicules
(Leopard C2/VBC) déployés. On a donc
tout lieu de croire que les escadrons de
Leopard C2/VBC déployés dans le cadre
d’opérations de combat subiront des
pertes insoutenables. Comme leur
importance les place à l’avant-plan du
combat et attire l’attention hostile de
l’ennemi, la faiblesse du blindage de ces
Toutefois, les écrits de Clausewitz, les
propres manuels de doctrine de l’Armée
de terre canadienne et les
nombreux exemples tirés de
On a donc tout lieu de
l’histoire nous avertissent tous
que les opérations militaires
croire que les escadrons de
ne se déroulent pas toujours
Leopard C2/VBC déployés
comme prévu. En raison de
dans le cadre d’opérations
ce caractère imprévisible, il
serait imprudent de se lancer
de combat subiront des
dans un combat en se fiant
pertes insoutenables.
sur les autres pour fournir
la capacité de combat
fondamentale. Les formations de l’Armée véhicules et le manque de pénétration du
de terre canadienne engagées dans des canon de 105 mm les désavantagent
opérations de combat devraient donc considérablement.
avoir le plein contrôle des fonctions de
Pour améliorer la performance du
combat fondamentales dont elles ont
besoin pour combattre, survivre et char Leopard C2 et du VBC, on avait
vaincre. Une de ces fonctions est la doté, dans le cadre de quelques-unes
capacité de détruire les chars ennemis et de ces études, les Leopard C2 et les
VBC d’un TBM comme le LAHAT
autres VBC.
israélien ou le Spear russo-allemand.
Selon des estimations non classifiées, Cet ajout a considérablement augles armées du monde possèdent plus de menté la capacité de ces véhicules de
40 000 chars de combat principaux détruire les véhicules de combat
modernes et des dizaines de milliers de ennemis, et tout particulièrement les
chars plus anciens, mais toujours aussi chars ennemis. Cette capacité accrue a
meurtriers. Nombre de ces chars se également réduit de façon significative
trouvent, ou pourraient se trouver dans (jusqu’à 33 %) les pertes de la force
des régions où les Forces canadiennes canadienne, ce qui a permis à cette
pourraient être appelées à œuvrer et dernière de vaincre l’ennemi et de
appartenir peut-être à des nations ou à des poursuivre sa mission.
groupes qui poursuivent des buts opposés
L’ajout d’un tel missile ne conà ceux de la force canadienne déployée.
stitue pas une solution à toutes
Des études opérationnelles cana- les lacunes du Leopard C2/VBC.
diennes récentes donnent une idée du prix Cependant, devant l’incapacité ou le
que devraient payer les soldats canadiens manque de volonté de fournir un
face à ces chars. Ces études indiquent que véhicule de remplacement approprié,
les formations et groupements tactiques il serait profitable de fournir à ces
canadiens devront énormément compter véhicules la capacité de décimer les
sur le rendement de leur VTAD, soit troupes ennemies très tôt au cours
le Leopard C2 actuel et peut-être d’une opération.
prochainement un VBC, pour repousser
Par conséquent, l’auteur recommande
ces chars et leurs forces mécanisées
d’appui. Dans le cadre de ces études, le que l’Armée de terre considère
Leopard C2/VBC a souvent infligé plus de sérieusement la possibilité de doter
d’un missile TBM le Leopard C2 et tout
48 % des pertes chez l’ennemi.
VBC envisagé.
Ces mêmes études ont démontré que
le Leopard C2/VBC a subi de lourdes
pertes, soit des taux atteignant même
69
Un projectile de 105 mm amélioré pour les chars - Une nécessité
relativement courts (comparés à la portée
réelle maximale du missile), les Forces
bleues équipées d’un Leopard C2 sans
TBM ont subi 1,5 fois plus de pertes que
lorsqu’un TBM était présent. De plus,
lorsque l’escadron de Leopard C2 s’est
déployé sans TBM, il a perdu au combat
16 de ses 19 chars, comparativement à 12
au cours du projet Iron Renaissance30.
À P R O P O S D E L’ A U T E U R …
Le major Les Mader est diplômé du Collège militaire
royal de Saint-Jean et de la Division II du Cours de
commandement et d’état-major (Shrivenham). Il a servi
au sein d’unités de défense antiaérienne et d’artillerie de
campagne en Allemagne, à Valcartier et à Chypre. Il
travaille actuellement avec l’équipe des jeux de guerre de
recherche de la Division de la recherche opérationnelle
au Quartier général de la Défense nationale.
Le major L.R. Mader, CD
NOTES
1. L’article fort intéressant du Capitaine Simon Bernard, Prenez garde à
la révolution dans les affaires militaires, paru dans le numéro hiver
2000/printemps 2001 du Bulletin de doctrine et d’instruction de l’Armée de
terre (vol. 3, no 4/vol. 4, no 1), constitue une introduction utile à la
présente discussion et expose un point de vue réfléchi sur le sujet de la
RAM. Le rapport no 2000/14, Canada and the Revolution in Military Affairs,
(Publications du gouvernement du Canada, Ottawa, 2000) relatif au
projet A du D Strat et rédigé par le Dr E.C. Sloan, donne un autre point
de vue souvent entendu.
2. Paraphrase personnelle de formules tirées du livre des Toffler et de
l’article du Capitaine Simon Bernard mentionné ci-dessus.
3. Par exemple : Tom Clancy, The Bear and The Dragon (G.P. Putnam’s
Sons, New York, 2000).
4. B-GL-300-001/FP-000, La conduite des opérations terrestres, chap. 1 et 2.
5. B-GL-300-000/FP-000, L’Armée de terre du Canada : Protégeons nos
foyers et nos droits (Services de création du DGAP, Ottawa, 1998), p. 114.
6. Voir La conduite des opérations terrestres, chapitres 3 et 5, pour plus de
renseignements sur les liens entre les lignes d’opérations, les points de
décision et les centres de gravité dans la mise en application d’un plan de
campagne.
7. Voir le point de vue de Clausewitz sur la friction. Exemple de
référence : Clausewitz On War (ed. Anatol Rapoport, Penguin Books,
Middlesex, Angleterre, 1968). Une autre référence mettant en lumière
l’importance de la friction est : L’Armée de terre du Canada : Protégeons nos
foyers et nos droits (Services de création du DGAP, Ottawa, 1998), p. 77.
Un article paru récemment dans le Marine Corps Gazette fait ressortir
la possibilité que même les accords formels d’appui entre des nations et
des forces armées peuvent s’effondrer sous le stress d’une crise. Dans le
cas cité, l’Armée de terre américaine n’a pas entièrement rempli les
engagements qu’elle avait pris de fournir un soutien en matière de
transport aux Marines lors de l’opération Desert Shield; Marine Corps
Gazette, mai 2001, p. 77.
8. Le Tableau 1 tient compte des M1A1/M1A2, des Challenger 1 et 2,
des T64, T72, T80, T90, du Type 90 japonais, du LeClerc, du Leopard 2,
du Type 88C chinois, du Type 98 et du type 85-IIAP, ainsi que des 3 chars
de combat Merkava. Ce tableau a été élaboré à partir du site Jane de
l’Intranet de la Défense 2001 et de The Military Balance 2000 – 2001
(Oxford University Press, Londres, 2001).
9. Par exemple, le site Jane de l’Intranet de la Défense continue
d’indiquer qu’il y a plus de 20 000 T54/T55 en service dans le monde.
10. Major D.C. Wilkinson et M.K. Ormrod, Compte rendu de projet
DRO PR 9607 IRON NOBLE : Étude sur les véhicules blindés de combat
(Publications du gouvernement du Canada, Ottawa, 1996).
11. Major R.J. Round et F.W.P. Cameron, Compte rendu de projet DRO
PR 9708 BRONZE PIKE – Étude sur le VBL de reco (COYOTE) (Publications
du gouvernement du Canada, Ottawa, 1997).
12. M.K. Ormrod, Noël de Tilly et major J.J.L.C. Bender, Compte rendu
de projet DRO PR 9817 QUARRÉ de FER : Analyse des VBC dans des tâches
de guerre (Publications du gouvernement du Canada, Ottawa, 1998).
13. M.K. Ormrod, P.R.S. Bender et major D.T. Davison, Compte rendu
de projet DRO PR 9905 IRON RENAISSANCE : Évaluation de l’équipe de
combat dotée de VBL III au cours d’opérations de guerre conventionnelle
(Publications du gouvernement du Canada, Ottawa, 1999).
14. Major L.R. Mader, P.S. Ladouceur et P. Bender, Compte rendu de
70
projet DRO PR 0002 BRONZE SHIELD : Évaluation de la menace que
constituent les munitions volumétriques dans un combat interarmes (NC)
(Publications du gouvernement du Canada, Ottawa, 2000) (SECRET
AUSCANUKUS).
15. Major J. De Carufel, M.K. Ormrod et P.R.S. Bender, Compte rendu
de projet DRO PR 2001/06, IRON UNGUIS : Une analyse des options en
matière d’armes antiblindés pour l’infanterie (Publications du gouvernement
du Canada, Ottawa, 2001).
16. Notamment, les hélicoptères d’attaque, les aéronefs à voilure fixe et
l’équipement ISTAR.
17. Pendant le projet IRON NOBLE, les VBC ont causé respectivement
49 % et 55 % des pertes en VBC ennemis lors des opérations défensives
et offensives d’équipe de combat/de groupe-compagnie dans le cadre
d’OHG. Compte rendu du projet IRON NOBLE, tableaux VI et XVIII.
Dans le cadre du projet IRON RENAISSANCE, le Leopard C2 a
causé 52,4 % des pertes en principaux systèmes de la Force rouge
pendant les opérations défensives de la Force bleue. Compte rendu du
projet IRON RENAISSANCE, fig. 6.
Dans le cadre du projet QUARRÉ de FER, le VBC a causé 85,6 % et
86,8 % des pertes en principaux systèmes de la Force rouge pendant les
opérations défensives et offensives menées par un groupement tactique
blindé. Compte rendu du projet QUARRÉ de FER, fig. 5 et 9.
Dans le cadre du projet IRON UNGUIS, le Leopard C2 a causé, en
moyenne, 37,5 % des pertes en principaux systèmes de la Force rouge
lors des opérations de défense improvisée. Compte rendu du projet
IRON UNGUIS, fig. 10.
Dans des opérations défensives menées au cours du projet BRONZE
SHIELD, les Leopard C2 ont infligé, en moyenne, 48 % des pertes
totales subies par la Force rouge. Compte rendu du projet BRONZE
SHIELD, fig. 11.
18. Vingt-deux Coyote, 12 véhicules blindés de reconnaissance sur
roues, quatre véhicules de transport de troupes d’appui et un VBL III.
Compte rendu du projet BRONZE PIKE, fig. 2.
19. Ibid. p. G-4 – G-6, G-16 et G-29.
20. Les VBC ont subi respectivement 57,6 % et 17,4 % de pertes
pendant les opérations défensives et offensives d’équipe de combat/de
groupe-compagnie lors d’OHG. Compte rendu du projet IRON NOBLE,
tableaux VII et XIX.
Dans le scénario défensif du projet IRON RENAISSANCE, les
Forces bleues ont perdu 12 des 19 Leopard. Compte rendu du projet
IRON RENAISSANCE, p. 36.
Les pertes en VBC dans le cadre du projet QUARRÉ de FER
s’élevaient à 26 % dans le scénario défensif et à 37 % dans le scénario
de contre-attaque; données déduites de la structure de la Force bleue et
des pertes indiquées aux figures 6 et 10 du compte rendu du projet
QUARRÉ de FER
Dans le scénario de défense improvisée du projet IRON UNGUIS,
les Forces bleues ont perdu, en moyenne, 60,8 % des 12 Leopard
C2 utilisés. Compte rendu du projet IRON UNGUIS, figure 11.
Dans le cadre du projet BRONZE SHIELD, les Forces bleues ont
perdu plus de 70 % de leurs Leopard C2 lors des opérations défensives.
Compte rendu du projet BRONZE SHIELD, figure 7.
21. Compte rendu du projet QUARRÉ de FER, tableau 3.
22. Extrait du compte rendu du projet BRONZE PIKE, p. G-8, G-16 et
G-29 – G-30.
23. Compte rendu du projet QUARRÉ de FER, p. 19.
24. Ibid. p. 8.
25. Ibid. p. 40.
26. Compte rendu du projet IRON NOBLE, p. 38, 49, 62 et 84.
27. BRONZE PIKE, p. 37, 53, 57, 68 et G-26.
28. Compte rendu du projet IRON UNGUIS, p. iii.
29. Ibid. p. 41.
30. Compte rendu du projet IRON RENAISSANCE, p. 36.
31. Compte rendu du projet BRONZE SHIELD, figures 15 et 16.
32. Information tirée du site Jane de l’Intranet de la Défense et de la
Jane’s International Defence Review 12/1998, p. 17.
33. Compte rendu du projet QUARRÉ de FER, p. 38.
Le Bulletin de doctrine et d’instruction de l’Armée de terre
Le continuum du leadership
Un modèle pour l’avenir
par le sergent Arthur Majoor
INTRODUCTION
L’
effet combiné des changements démographiques, de
l’évolution technologique et
de l’environnement de sécurité
au pays et sur la scène internationale
exigeront une restructuration en
profondeur de l’organisation des Forces
canadiennes. En effet, dorénavant, des
Forces canadiennes réduites devront
être capables de se déployer rapidement
en cas de crise et, une fois dans le
théâtre, elles devront prendre l’initiative
pour atteindre les buts souhaités.
environnement
de
sécurité
en
mutation, les hiérarchies et les
organisations traditionnelles devront
être démantelées afin d’accélérer la
prise de décision, d’accroître la
responsabilisation, d’améliorer la
mobilité tactique et stratégique et de
conserver les effectifs. Ce démantèlement aura, entre autres, pour
résultat une déstratification de la
structure des grades et l’élimination du
grade traditionnel de sous-officier
(s/off). Cette restructuration se fera en
deux étapes.
Pour la création de l’Armée de
terre de demain, les organisations
actuelles devront faire l’objet d’une
rationalisation pour être en mesure de
conserver une main-d’œuvre de plus en
plus rare, de se déployer efficacement
et d’utiliser l’architecture de commandement, de contrôle, de communication, d’informatique et de
renseignement (C3IR) de la Révolution
dans les affaires militaires (RAM). Au
sein de l’Armée de terre de l’avenir, la
norme sera la cellule autonome, et non
la structure hiérarchique. Les unités
seront contrôlées par une organisation
interne qui reposera sur un ensemble
de règles simples comprises par tous les
membres de tous les niveaux.
D E L’ A R M É E D E T E R R E
D ’ H I E R À L’ A R M É E D E
TERRE D’AUJOURD’HUI
D
epuis l’époque de la poudre noire,
les armées n’ont cessé d’évoluer
pour devenir des organisations extrêmement hiérarchisées. Cheville ouvrière de ce système depuis l’apparition
des régiments dans les années 1600, les
s/off ont formé et supervisé étroitement
une multitude de soldats sans éducation
et souvent peu motivés. La colonne
supplémentaire que l’on remarque lors
des défilés est un vestige du rôle que
jouaient les sergents sur la ligne de tir
de mousquets : rassembler les soldats
afin d’obtenir une puissance de feu
maximale et empêcher ces derniers de
prendre « la poudre d’escampette » en
ayant recours à la force si nécessaire. La
présence d’un grand nombre de s/off a
À l’avenir, le succès des organisations
reposera sur la capacité de ces
dernières de recueillir de l’information, de l’analyser et de réagir
rapidement en conséquence. Il est
possible que, pour y parvenir, on ait
besoin d’organisations et de
structures non hiérarchisées qui
délégueront la prise de décision au
plus bas niveau possible. Verra-t-on à
l’avenir diminuer le nombre de
grades de s/off1 ? [traduction]
Pour créer une armée de terre plus
petite, plus rapide et plus « intelligente »,
capable de composer avec un
Volume 4, N o 4
◆
Hiver 2001 - 2002
Les rôles et les relations des officiers et des militaires du rang devraient-ils
changer étant donné les changements technologiques et sociaux des quatre
derniers siècles? (gracieuseté des Archives nationales du Canada)
71
Le continuum du leadership - Un modèle pour l’avenir
Note du directeur-rédacteur en chef :
Nous tenons à informer les lecteurs
que le terme « sous-officier ou
s/off » employé par l’auteur dans
le cadre du présent article a été
élargi pour englober les adjudants.
Traditionnellement, le groupe des
sous-officiers
comprend
les
caporaux, les s/off supérieurs et les
sergents. De leur côté, les
adjudants forment un groupe
distinct (composé de trois grades).
Au sein des Forces canadiennes,
l’emploi de l’expression « s/off
supérieurs » pour parler à la fois
des sergents et des adjudants est
incorrect et doit être évité.
infrastructure de s/off. Une hiérarchie
complexe de grades et de postes servant
à délimiter les responsabilités, à assurer
la cohésion interne et à créer des
possibilités d’avancement dans la
carrière s’est développée parallèlement
à la taille du corps des s/off.
Les types d’opérations vont
également changer. Les soldats canadiens feront désormais face à des
menaces asymétriques et non conventionnelles. Le faible rapport force/
Les états-majors généraux, qui ont
espace et la grande mobilité des deux
vu le jour dans les années 1800, ont été
parties en présence feront en sorte que
créés dans le but de coordonner et de
les batailles linéaires
seront presque chose
du passé. Les conflits
Au cours des prochaines années, le profil démographique
pourront s’étendre à
du Canada subira une telle modification qu’il y aura de
l’échelle mondiale et
prendre la forme
moins en moins de personnes en âge de s’enrôler.
d’attaques dans le
cyberespace, ou encore
d’actions d’organisations transnationales
contrôler des armées de plus en plus FA C T E U R S I N F L U A N T S U R
nombreuses et de gérer les ressources L’ORGANISATION DE L’ARMÉE comme les groupes criminels et les
organisations terroristes dont les
nationales de manière à soutenir ces DE TERRE DE DEMAIN
Tigres de la libération de l’Eelam
armées en campagne. Comme les étatsmajors augmentaient en taille et en
u cours des prochaines années, le tamoul (TLET), qui capturent des
importance, on commença à affecter à
profil démographique du Canada hommes et de l’équipement dans un
ces derniers des techniciens pour subira une telle modification qu’il y pays et mènent des opérations ailleurs
assurer une circulation continue de aura de moins en moins de personnes sur le globe. La cadence accrue des
l’information. Au début, ces s/off en âge de s’enrôler2 . Les Forces cana- opérations exigera des prises de
classaient les dossiers et traitaient la diennes seront en concurrence avec décision plus rapides. Les batailles
correspondance; par la suite, ils l’économie civile face à un bassin plus militaires prendront probablement la
devinrent responsables de la mise en petit de personnes compétentes. Pour forme de courtes embuscades de forte
place et du fonctionnement des prendre de l’expansion, les Forces intensité ou encore d’échanges de feu
télégraphes, des téléphones, des postes canadiennes devront compter sur une tous azimuts4 . Les pouvoirs devront être
radio et, plus récemment, de l’équi- base de ressources plus restreinte alors délégués au plus bas niveau possible
pement des technologies de l’infor- qu’elles devront peut-être, en même afin que les sous-unités et sous-sousmation (TI). Les s/off accomplissent temps, faire face à une multiplication unités puissent rapidement prendre des
également d’autres fonctions de soutien des opérations en raison de l’aug- décisions et les mettre à exécution,
auprès des états-majors, lesquelles n’ont mentation des facteurs susceptibles de même en l’absence d’information
cessé d’augmenter au cours du dernier provoquer des conflits3 .
complète.
siècle pour finir par englober les
ressources nécessaires à l’appui des
intentions du commandant.
également préservé la cohésion et le
leadership d’unités ayant subi des
pertes.
Le sergent Arthur Majoor
A
La dernière cause de l’augmentation
du corps des s/off fut l’avènement de la
mécanisation. Au fur et à mesure que les
armées se mécanisaient, de plus en plus
de personnes compétentes étaient
requises pour faire l’entretien de
l’équipement et encore davantage pour
accomplir les tâches administratives
essentielles liées à l’approvisionnement
en carburant, en munitions et en pièces
de rechange d’un bout à l’autre de la
chaîne logistique. Sans s/off d’expérience pour former et diriger ce
personnel technique, les forces mécanisées auraient été incapables de
fonctionner. Le grand nombre de
soldats à superviser, la maintenance de
grands parcs d’équipements complexes
et la nécessité de déceler les erreurs aux
divers niveaux de l’organisation ont
donné naissance à une immense
72
Figure 1 : Cadre théorique5.
Le Bulletin de doctrine et d’instruction de l’Armée de terre
STRUCTURE CONCEPTUELLE
C
haque niveau d’activité s’insère
dans un « espace d’opération »
(c.-à-d. le lieu physique où se déroulent
les activités) ainsi que dans un
« espace d’influence » qui inclut les
liens entre toutes les activités et tous les
lieux afin d’appuyer les événements
qui se déroulent dans l’« espace
d’opération ». L’espace d’opération et
l’espace d’influence sont fonction de la
taille de l’organisation en cause. Les
opérations de grande envergure faisant
appel à des groupements tactiques ou à
des organisations coalisées pourraient
s’accompagner de nombreux espaces
d’opération et d’influence, à la manière
d’un ensemble de cubes emboîtés les
uns dans les autres (Figure 1)8 .
Dans une telle structure, les rôles
de leadership seront divisés entre les
activités de l’espace d’opération et
celles de l’espace d’influence. Pour
assurer une prise de décision rapide,
une coordination des activités et la
responsabilisation, cette structure ne
devrait compter qu’un nombre minimum
de personnes, le minimum absolu étant
deux personnes. Toutes les unités de
tous les niveaux suivraient donc la
« règle de deux ».
Au sein de l’espace d’opération, le
leadership serait conféré à « un officier
exécutif » Ce dernier devrait assurer
l’orientation de la mission et le
commandement tactique de l’unité au
sein de l’espace d’opération qui lui serait
assigné. L’officier exécutif recevrait ses
directives des échelons supérieurs, mais
dirigerait ses missions et communiquerait
horizontalement avec ses pairs des secteurs
adjacents afin de connaître la situation et
d’employer des tactiques d’attaque en
bande contre les ennemis identifiés.
Figure 2 : Organigramme de type « canevas ». Pour plus de clarté, une
organisation de la taille d’une compagnie est illustrée. Les voies de
communication horizontales relient les commandants en second tandis que les
voies de communication verticales relient les officers de soutien.
Volume 4, N o 4
◆
Hiver 2001 - 2002
Au sein de l’espace d’influence, le
leadership serait conféré à « un officier
de soutien ». Ce dernier coordonnerait
les ressources au nom de l’officier
exécutif. Pour soutenir l’unité lors
d’opérations prolongées, l’officier de
soutien communiquerait verticalement
avec les échelons supérieurs pour
obtenir des ressources extérieures et
horizontalement, avec ses pairs, pour
partager les ressources existantes.
LE CONTINUUM DU
LEADERSHIP
C
omme le même modèle de rôles de
leadership et de responsabilités
serait adopté dans l’ensemble de
l’organisation, il serait possible d’établir
une progression continue du leadership,
depuis les niveaux les plus bas jusqu’aux
niveaux les plus élevés. La différence
entre officiers « commissionnés » et
officiers « non commissionnés » n’aurait
plus sa raison d’être. Le premier poste de
leadership serait celui d’officier de
soutien de section, l’équivalent du
caporal-chef actuel. Les possibilités
d’avancement du titulaire de ce poste
seraient fonction de la qualité de
l’accomplissement des tâches et des
fonctions confiées. Le pouvoir de
commandement s’exercerait par la
procédure de sélection, d’évaluation et
d’instruction, tandis que les fonctions de
commandement s’exerceraient par le
biais de tâches et de responsabilités au
niveau de leadership atteint.
Toute personne choisie en vue
d’une promotion devrait d’abord
suivre un cours d’officier de soutien et
être nommée à un tel poste au niveau
approprié. Après une période de
service satisfaisante comme officier de
soutien, cette personne serait alors
admissible à une instruction et à une
promotion et deviendrait officier
exécutif à ce même niveau. Les
officiers exécutifs devraient assumer
l’importante tâche secondaire de
préparer leurs officiers de soutien à
assurer leur relève à titre d’officiers
exécutifs. De son côté, l’officier
exécutif serait ensuite promu à un
poste d’officier de soutien au niveau de
commandement suivant dans la
hiérarchie 9 . Ainsi, un officier de
soutien de section deviendrait officier
73
Le continuum du leadership - Un modèle pour l’avenir
Les changements technologiques
joueront également un rôle important
dans la restructuration de l’Armée de
terre de l’avenir. Une architecture
automatisée de commandement et de
contrôle chapeautera toutes les activités
courantes, ce qui aura pour effet de
réduire le nombre de personnes
requises pour contrôler et superviser
certaines tâches administratives et
logistiques. Au sein des armes de
combat, les rôles vont s’amalgamer. Les
unités d’armes deviendront de facto des
équipes interarmes (p. ex., bataillons
d’infanterie VBL)6 . Les hiérarchies et
organisations traditionnelles des bureaux d’état-major seront désormais
inutiles. Les unités de service devront
axer leur intervention sur les « résultats »
plutôt que sur les « moyens »6 .
exécutif de section (le sergent actuel)
avant de devenir officier de soutien de
peloton (l’adjudant actuel), puis
officier exécutif de peloton (le
lieutenant actuel) et ainsi de suite. S’il
est considéré comme essentiel que
les leaders possèdent des diplômes
d’études supérieures, les leaders
promus auraient alors la possibilité de
suivre des cours par téléapprentissage.
De même, les cours de leadership
pourraient être conçus de façon à être
crédités pour l’obtention d’un diplôme
d’études supérieures.
Le sergent Arthur Majoor
Les
rôles
traditionnels
des
adjudants et des s/off supérieurs qui
consistaient à former, à conseiller et à
soutenir les officiers et les s/off
subalternes seraient assumés par la
chaîne de commandement que formeraient les officiers exécutifs et leurs
officiers de soutien. De même, la chaîne
verticale formée par les officiers de
soutien des différents niveaux constituerait une autre voie de formation,
de conseils et de soutien. Les officiers
exécutifs des unités bénéficieraient de
ces sources de soutien pendant leur
période de service à titre d’officiers
de soutien et se soutiendraient
mutuellement pendant leur période
de service en tant qu’officiers
exécutifs.
Pour se faire une idée du lien entre
les éléments exécutifs et les éléments
de soutien au sein de l’organisation,
il faut oublier l’organigramme
« unidimensionnel » traditionnel. Il
faut plutôt élaborer un organigramme
« tridimensionnel ». Le lecteur devrait
voir un réseau de tétraèdres (solides
géométriques à quatre faces formés de
triangles équilatéraux), dont chaque
sommet représenterait une sous-unité
ou sous-sous-unité et où les côtés
représenteraient les lignes de communication (Figure 2). Les officiers
exécutifs communiqueraient principalement le long des plans formés par la
jonction des bases des tétraèdres, tandis
que les officiers de soutien communiqueraient principalement, de
façon ascendante et descendante, le
long des côtés verticaux. Semblable à
une pyramide, la structure serait
intrinsèquement forte puisque le travail
et l’information emprunteraient de
multiples voies.
74
CHANGEMENTS AU SEIN DE
L’ É TAT- M A J O R
D
ans l’Armée de terre de demain, les
états-majors des quartiers généraux
seront beaucoup moins nombreux.
Bien des facteurs provoqueront ce
changement. Premièrement, le processus
décisionnel et la responsabilisation sont
beaucoup plus directs au sein d’une
petite organisation. Deuxièmement, les
petits états-majors jouissent d’une plus
grande mobilité tactique et stratégique.
De plus, un état-major plus petit, plus
facile à déplacer et à dissimuler, est mieux
protégé contre les actions ennemies.
Plusieurs facteurs technologiques entreront également en ligne de compte.
L’implantation d’une l’architecture
automatisée C3IR permettra un traitement plus rapide et plus précis des
données et ce, sans faire appel à une
intervention humaine spécialisée à
chaque étape. Pour assurer le meilleur
fonctionnement possible des systèmes
automatisés, il faudra rationaliser les
fonctions d’état-major et réduire les
tâches secondaires n’ayant pas de lien
avec la tâche principale10. Des facteurs
extérieurs interviendront également.
Compte tenu de la base de recrutement
qui sera plus petite, il faudra conserver la
main-d’œuvre pour « le sommet » de la
structure. Grâce à la déstratification et à
la réduction absolue du nombre de
postes, des états-majors plus petits
représenteront également des économies
pour l’ensemble de l’organisation de
même qu’une économie en ce qui
concerne les frais généraux.
Conformément à la « règle de
deux », chaque cellule d’état-major
(y compris la cellule de commandement) ne compterait que deux personnes aux postes de leadership (c.-à-d.
un officier exécutif pour diriger les
événements dans l’espace d’opération
et un officier de soutien pour fournir le
soutien depuis l’espace d’influence).
Les autres membres des bureaux d’étatmajor pourraient agir à titre de
spécialistes ou de conseillers techniques auprès des officiers exécutifs
ou de soutien, selon leur rôle.
Les conseillers et les spécialistes
des bureaux d’état-major relèveraient
de leurs officiers respectifs et
n’assumeraient pas de fonctions de
commandement.
On pourrait également placer ici
des s/off, des contractuels civils et du
personnel de direction suivant une
instruction de longue durée (p. ex.,
dans un collège d’état-major), tout
comme les anciens officiers exécutifs et
de soutien ayant atteint les niveaux
supérieurs et qui ne sont plus intéressés
à obtenir de l’avancement ou qui ne
peuvent plus obtenir d’avancement.
L’automatisation
des
tâches
courantes entraînera une réduction
draconienne des besoins en maind’œuvre. Cette réduction permettra de
réaffecter le personnel restant à des
postes où une intervention humaine
spécialisée sera toujours requise. Parmi
ces postes, mentionnons le bureau du
G2 étant donné que la recherche,
l’exploitation et la diffusion de l’information sont les derniers multiplicateurs
de force au sein d’une armée mue par la
RAM. De son côté, le bureau du G5 aura
besoin de nombreux spécialistes pour
assurer le lien entre les Forces
canadiennes, les autorités civiles et les
organisations non gouvernementales
(ONG), tout particulièrement lors
d’opérations autres que la guerre
(OAG) ou dans le cadre de scénarios de
« guerre de quartier ». La liaison avec
les forces policières locales et
internationales sera également importante
dans le cadre d’opérations contre des
« armées d’entreprises criminelles »
(AEC). Le bureau du G8 sera également
extrêmement important puisque les
opérations seront de plus en plus
dirigées par des coalitions, sans parler
des opérations unilatérales au-delà des
frontières nationales et internationales
(comme la poursuite des AEC).
L’utilisation généralisée de bases de
données sur le personnel et autres
fonctions automatisées aura pour effet
de réduire le bureau du G1. Les
données relatives à la solde et les
renseignements médicaux et personnels
pourraient être stockés sur des « cartes
à puces » et, lorsqu’il s’agira de
soutenir les soldats et les unités, le
principe de l’approvisionnement sur
demande par les officiers de soutien des
unités remplacera « l’approvisionnement
automatique par l’état-major ». Le
bureau du G3 sera relativement plus
petit puisque les objectifs stratégiques
auront été définis avant le lancement
Le Bulletin de doctrine et d’instruction de l’Armée de terre
primes de spécialistes afin de tenir
compte de l’amélioration de leur niveau
d’éducation, de compétence et
d’expérience dans leur emploi. Ce
modèle permettrait également le
recrutement latéral de spécialistes de
Pour que les Forces canadiennes puissent
obtenir et maintenir un avantage sur le plan
de l’information, de nombreux changements
devront être apportés.
raison de l’automatisation de l’approvisionnement. Cette situation sera le
reflet des méthodes que l’on retrouve
dans de nombreuses organisations et
entreprises civiles. Les innovations
technologiques, comme l’IPv6, fournissent suffisamment d’adresses informatiques pour qu’on puisse, si
nécessaire, attribuer un identificateur
unique à chaque projectile11 . Le bureau
du G6 sera peut-être le plus important
bureau fonctionnel étant donné que
c’est là que sera planifiée et implantée
l’architecture automatisée C3IR. Les
progrès technologiques, comme les
réseaux neuronaux autoprogrammables
et l’intégration des fonctionnalités,
pourraient réduire le grand nombre de
spécialistes des TI requis12 .
l’économie civile et fournirait un moyen
de conserver les talents à l’intérieur des
forces armées en leur offrant des
incitatifs semblables à ceux qui sont
offerts sur le marché.
En confiant à chaque personne un
grand nombre de responsabilités, on
pourrait réduire le nombre de grades
de superviseurs. La mise en application
des principes suivants entraînerait la
cohésion interne et la loyauté :
•
•
LE RÔLE DES SPÉCIALISTES
DU SOUTIEN
•
L
e personnel du soutien logistique
du combat, les conseillers des
bureaux d’état-major et les spécialistes
sont requis pour leurs connaissances
techniques et non pour leur capacité à
diriger. Il n’est donc pas vraiment
nécessaire que ces personnes détiennent des pouvoirs de leadership,
quoiqu’il serait judicieux d’évaluer
périodiquement le potentiel de leader
de ces personnes et d’aiguiller les
meilleurs vers la voie menant au
leadership afin qu’ils puissent suivre
une instruction et obtenir de
l’avancement.
Le modèle d’avancement dans la
carrière de ces personnes reposerait sur
une série progressive d’incitatifs qui
leur permettraient de recevoir des
augmentations de traitement et des
Volume 4, N o 4
◆
Hiver 2001 - 2002
•
Chacun doit être traité de façon
équitable; tous les membres d’une
équipe participante partagent les
récompenses.
Chaque membre de l’équipe doit
recevoir une formation polyvalente
des tâches de ses coéquipiers dans
un but de compréhension
mutuelle et de coopération.
Tous les membres doivent
contribuer à trouver des solutions
aux problèmes et à relever les défis.
Des responsabilités significatives
doivent être confiées aux membres
de l’équipe.
Des compagnies aussi diverses que
Volvo, Saturn, Consolidated Diesel13 et
Norsk Hydro14 utilisent cette approche
d’équipe pour habiliter leurs ouvriers.
Résultats : productivité accrue, faible
roulement de la main-d’œuvre et
réduction draconienne du nombre
requis de superviseurs. Les équipes
peuvent s’adapter rapidement aux
changements provoqués par les forces
du marché ou des événements internes
(p. ex., panne de courant et bris
de machinerie) sans que l’ensemble
de l’organisation ne ressente ni
contrecoup ou désorganisation.
FA C T E U R S I N F L U A N T S U R
L’ORGANISATION DE L’ARMÉE
DE TERRE DE L’AVENIR
P
our contrer l’avantage que
possèdent les pays occidentaux
grâce à leurs forces hautement mobiles,
dirigées par capteurs et mues par la
RAM, les opposants potentiels devront
intervenir là où la technologie des
capteurs ne fonctionne pas et mettre au
point des tactiques contre les ressources
d’information. Il faudra disposer
d’information de grande qualité pour
trouver l’ennemi et prendre des
mesures efficaces contre lui.
Pour que les Forces canadiennes
puissent obtenir et maintenir un
avantage sur le plan de l’information,
de nombreux changements devront
être apportés. La RAM entraînera
l’implantation d’une architecture
automatisée de commandement et de
contrôle pour la plupart des activités.
Des topologies de communications
aux mailles très serrées seront créées
pour transférer l’information. Tout
l’équipement sera doté de fonctionnalités intégrées de niveau supérieur afin
de créer automatiquement des grilles
d’information.
Que voulons-nous qu’ils fassent et
comment vont-ils le faire? (gracieuseté
de l’UPFC)
75
Le continuum du leadership - Un modèle pour l’avenir
même d’une opération. Les opérations
en appui à la stratégie seront, de façon
générale, élaborées et exécutées par les
officiers exécutifs des unités, de concert
avec leurs pairs. Le bureau du G4 verra
également ses effectifs réduits en
complètement le concept de « chaîne
logistique » et réduiront les besoins en
personnel spécialisé pour la faire
fonctionner. Des unités pourraient être
presque autosuffisantes, ne requérant,
pour fonctionner, que des matières
premières, de l’énergie et des gabarits.
La taille d’une telle unité cellulaire
serait fonction de la taille et de la
complexité des dispositifs de soutien.
Des « fabricateurs » mobiles de la taille
d’un camion limiteraient l’unité
cellulaire à la taille d’une compagnie,
alors que des « fabricateurs » de la
taille d’une imprimante pourraient être
transportés à dos d’homme et feraient
de la section l’unité cellulaire de base.
Le concept de l’espace d’influence sera
davantage axé sur l’information au fur
et à mesure que proliféreront les
topologies de communications à mailles
serrées.
Le sergent Arthur Majoor
Figure 3 : unité automme tactique (UAT) avec trois niveaux de récursivité. La
présente figure illustre une UAT de la taille d’une bataillon, regroupant des unités
cellulaires de la taille d’un peloton. Pour plus de clarté, seule une sous-unité
complète est illustrée dans le diagramme. Les rapports entre les divers éléments
sont tracés à la surface et à l’interieur de la sphère qu’ils occupent. tandis que
le QG est situé au centre de sa sphére, et simultanément, à la surface de la
sphère plus grande suivante.
Les unités seront remodelées afin
de devenir des organisations plus
cellulaires intégrant à l’architecture
automatisée de commandement et de
contrôle de l’Armée de terre de demain
de nouvelles technologies récemment
arrivées à maturité. L’amalgamation des
« armes » se poursuivra au point où il
ne sera peut-être plus possible de dire
qu’une unité appartient à une arme
donnée. On pourrait, par exemple,
faire monter les soldats d’infanterie
dans des aéronefs à essor vertical armés
d’un canon électromagnétique et
équipés de capteurs ultra-sensibles. Une
telle unité combinerait les caractéristiques de l’infanterie aéro-mobile à
la puissance de feu et aux capacités
d’appui-feu des blindés et de
l’artillerie15 . Une autre possibilité
consisterait à doter les unités de
dispositifs d’aide cybernétiques et
robotiques qui fourniraient une
76
capacité étendue de détection et
donneraient aux unités de la taille
d’une section une puissance de feu de
longue et de courte portées16 .
Le concept des opérations des FC
fait appel à la mise en service « d’unités
tactiques autosuffisantes » (UTAS)17 .
Pour créer et faire fonctionner de telles
unités, l’architecture C3IR sophistiquée
mise au point pour l’Armée de terre de
demain sera amalgamée à des
technologies arrivées à maturité qui
libéreront des unités de la chaîne
d’approvisionnement. Les futurs progrès
technologiques, comme la fabrication
« sur place » de pièces électroniques
sophistiquées18 , la stéréolithographie19 ,
la transformation du carburant en
hydrogène20 , l’énergie télédiffusée
pour alimenter les véhicules et
les systèmes de même que la
nanotechnologie21 ,
transformeront
Des topologies de communications
à mailles serrées seraient automatiquement créées au fur et à mesure
que les unités et les systèmes s’uniraient
pour mener les opérations. Ce maillage
laisserait passer l’information de grande
qualité, ce qui permettrait aux équipes
auto-dirigées de prendre des décisions
fondées sur des données précises, sur la
mise en application d’ensembles de
règles et sur l’interprétation de
l’intention du commandant. Pour être
en mesure d’envisager les topologies de
communications sans perdre de leur
souplesse, les organisations seraient
peut-être mieux représentées si elles
plaçaient les sous-sous-unités sur la
surface d’une sphère et la sous-unité de
commandement au centre de cette
même sphère. Les lignes de communication sont définies par des traits
qui traversent la surface et passent par
le centre de la sphère. La sous-unité de
commandement doit ensuite être
placée sur la surface d’une sphère plus
grande, avec les autres unités similaires,
et relèvera d’un QG qui se trouvera au
centre de cette sphère (Figure 3), de
même que sur la surface d’une sphère
encore plus grande représentant
l’échelon supérieur suivant. Ce modèle
prévoit de multiples niveaux de
récursion, de la cellule à la compagnie,
à l’UTAS, au groupement tactique, au
secteur, à la formation coalisée et ainsi
de suite22 . Il évite également la rigidité
des modèles fondés sur une géométrie
Le Bulletin de doctrine et d’instruction de l’Armée de terre
•
•
•
Les états-majors, tels qu’on les
connaît maintenant, disparaîtront. La
majeure partie de la coordination des
unités et des ressources se fera au moyen
d’ensembles de règles communes mises
en application par des unités partageant
des configurations similaires. La
création « d’équipes d’urgence » qui
mettront en commun l’information
disponible et leur puissance informatique et qui se déplaceront dans
l’espace d’influence pour avoir accès à
des ressources de niveaux supérieurs
(c.-à-d. nationales ou de formations
coalisées) permettra de faire face aux
situations inhabituelles. La liaison avec
les forces alliées, les forces policières et
les ONG incombera à l’officier de
soutien sur place, lequel sera aidé, si
nécessaire, par des conseillers spéciaux.
Les structures non hiérarchisées
peuvent continuer de fonctionner
même lorsque de larges pans en sont
endommagés ou détruits. Les unités
arrivent à s’auto-organiser et à se
coordonner par l’adoption d’une
organisation fondée sur des règles
simples. Des organisations cellulaires
autonomes pourront effectuer des
missions et travailler en mode
coopératif grâce à l’auto-organisation,
de la même façon qu’un groupe
d’oiseaux ou qu’un banc de poissons
arrive à demeurer un tout cohérent sans
direction centrale. La programmation
d’individus, dans une simulation
appelée « Boids » (créatures de
simulation), afin de leur faire suivre
quatre règles simples peut ressembler
au comportement d’un vol d’oiseaux
dans un programme informatique :
•
Ne vous approchez pas trop de
quoi que ce soit, y compris des
autres « boids ».
Essayez d’adapter votre vitesse à
celles des autres « boids » autour
de vous.
Déplacez-vous toujours vers le
centre du groupe de « boids »
qui se trouve à proximité.
Évitez les obstacles23.
Des algorithmes simples, imitant le
comportement des colonies de fourmis,
se sont révélés extrêmement puissants
dans des domaines aussi divers que
l’analyse de modèles, la planification
d’itinéraires et la distribution coopérative des ressources24 . Au fur et
à mesure que l’on acquiert des
connaissances dans ce domaine, l’autoorganisation sur des échelles de plus
en plus grandes deviendra possible
en formant des personnes et en
programmant des systèmes de manière
qu’ils suivent les mêmes ensembles de
règles simples établis en fonction des
intentions claires du commandant25 .
CONCLUSION
L
a compression de la structure des
grades au sein de Forces
canadiennes mues par la RAM repose
sur la convergence de nombreux
facteurs. Compte tenu des changements démographiques et de la
concurrence pour attirer des personnes compétentes, de moins en
moins de gens en âge de s’enrôler
seront désormais disponibles. Il n’y
aura plus de cohortes de soldats à
superviser, ni de grandes quantités
d’équipements complexes exigeant
une chaîne logistique élaborée. Il
ne sera plus nécessaire de contrôler
les erreurs aux divers niveaux de
l’organisation. Des fonctions rationalisées
et automatisées réduiront le nombre
de spécialistes requis pour diriger et
superviser de nombreuses tâches qui,
aujourd’hui, font appel à un s/off ou
plus. La supervision d’un grand nombre
de personnes sans qualifications sera
remplacée par l’auto-direction d’équipes
et de personnes compétentes pour
effectuer ces tâches.
La création de ces nouvelles
organisations se fera en deux temps. La
réduction de la main-d’œuvre disponible
et l’implantation de l’architecture
automatisée C3 IR constitueront les
moteurs de la réorganisation de la
structure des grades de l’Armée de terre
de l’avenir. Les progrès réalisés dans le
domaine de la technologie de
l’organisation, des communications et
de la logistique formeront la base à
partir de laquelle seront créées les
structures cellulaires qui remplaceront
les hiérarchies traditionnelles dans
l’Armée de terre de l’avenir.
Les organisations militaires bâties
selon ces critères seront capables de
recueillir et d’analyser rapidement
l’information et de réagir sans délai. Plus
petites, plus rapides et plus « intelligentes » que les unités qu’elles
remplacent, elles pourront réagir rapidement lorsqu’elles seront déployées et,
une fois dans le théâtre, elles pourront
prendre l’initiative afin d’atteindre les
buts visés. Les hiérarchies et structures
de grades traditionnelles ne pourront
plus s’appliquer ou ne seront plus
appropriées au sein de ces nouvelles
organisations. Il en résultera une
déstratification de la structure de grades
qui marquera la fin du s/off traditionnel.
À P R O P O S D E L’ A U T E U R …
Le sergent Arthur Majoor est titulaire d’un diplôme en finances d’entreprise du Fanshawe College et suit actuellement le
cours de Certified Systems Engineer de Microsoft. Il s’est enrôlé dans les Forces canadiennes en 1981, a servi dans la Force
régulière jusqu’en 1986, puis a été muté à la Réserve. Son expérience des opérations comprend une période de service à
Chypre et la participation à l’aide apportée lors de la tempête de verglas en 1998. Le sergent Majoor occupe actuellement
le poste de G6 Administrateur TI au Quartier-général du 31e Groupe-brigade du Canada, à London en Ontario.
Volume 4, N o 4
◆
Hiver 2001 - 2002
77
Le continuum du leadership - Un modèle pour l’avenir
solide puisque, pour s’adapter à un
modèle géométrique, une unité doit
posséder un nombre arbitraire de sousunités basé sur le nombre de sommets
disponibles plutôt que sur les besoins
opérationnels.
Le sergent Arthur Majoor
NOTES
1. Brigadier-général J.C. Lemieux, Research Hypothesis Question,
Annexe A 4500-3 (Conseiller spécial CEMD [PD]), correspondance, 18
décembre 2000.
2. Voir Capitaine (M) Okros, « The Future Soldier », Symposium sur
le sous-officier dans l’Armée de terre de l’avenir, 28 juin 1999, Université
Queen’s, Kingston, Ontario; Lieutenant-colonel McQuitty, « Crisis or
Not? », Briefing G1 Armée de terre, 6 novembre 2000. Les effectifs
prévus pour les forces armées en 2003 sont de 45 000 troupes et le
plafond autorisé est de 60 000 troupes.
3. Robert Kaplan, « The Coming Anarchy », Atlantic Monthly Press,
février 1994, p.44-78.
4. Mark Bowden, « Blackhawk Down », Atlantic Monthly Press, 1999.
Description graphique des événements entourant la bataille de
Mogadishu, 3 octobre 1993, et épreuve de la « Force opérationnelle
Ranger. » Le film « Heat » (écrit et réalisé par Michael Mann, Warner
Brothers, 1996), même s’il raconte une histoire fictive, renferme une
séquence remarquable qui donne au spectateur une idée de ce que serait
un échange de feu tous azimuts dans un contexte urbain. Timothy L.
Thomas, « The Battle of Grozny: Deadly Classroom for Urban Combat »,
Parameters, été 1999, p. 87-102.
5. Maj Sean B. MacFarland, « A Framework for Peace Operations » Bulletin des
Blindés (janv.-févr. 1997) p. 29-31. Ceci est une adaptation généralisée de son
cadre théorique.
6. À la suite de la mise en service du VBL III, les unités d’infanterie ont
une plate-forme dotée d’une arme principale stabilisée et d’une capacité
antiblindé limitée. Compte tenu du petit nombre de chars mis à la
disposition des FC, les VBL sont forcés de fournir la « puissance de feu
et de choc » d’une équipe de combat. Les « troupes d’assaut » du corps
blindé sont des sous-unités de la taille d’un peloton composées de soldats
de l’Arme blindée assumant des rôles de fantassins. Les développements
à venir dans le domaine des canons de gros calibre, comme les munitions
amorcées par capteur et les TBM, permettront aux chars ou aux VBC
d’agir comme véhicules de tir d’appui et de compléter l’artillerie dans
certaines situations.
7. Ralph Peters, « The Future of Armored Warfare », Parameters,
automne 1997, p. 50-59. Les unités de service devraient se montrer plus
intéressées à obtenir un résultat qu’aux moyens utilisés pour obtenir ce
résultat. Les services qui ne seront pas axés sur les résultats risquent de
devenir statiques et non pertinents sur le champ de bataille de
l’information.
8. Major Sean B. MacFarland, « A Framework for Peace Operations »,
Armor (janv-févr 1997) p. 29-31. Adaptation généralisée de cette structure,
la « Force opérationnelle Eagle » a défini un ensemble de limites en
Bosnie (son espace d’opération), mais a dû aller aussi loin qu’en
Allemagne pour l’entretien et le soutien des hélicoptères (son espace
d’influence).
9. Major B. P. Beardsley, « Attaque de section – Le double
enveloppement », Journal de l’infanterie (hiver 1995) p. 8-16. L’évaluation
des aspirants-leaders et le processus de formation en cours d’emploi au
sein de l’Armée populaire rwandaise sont abordés aux pages 9 et 10. Les
leaders qui réussissaient étaient responsables de la formation de leurs
remplaçants éventuels.
10. Major-général (à la retraite) Marc Terreau, « The Ethics Wave »,
National Network News (automne-hiver 1999) p. 26-29. À la page 27, il fait
remarquer qu’au sein des organisations qui ont réduit leurs effectifs sans
pour autant réduire leurs missions et leurs objectifs, les personnes qui
restent ont souvent tendance à contourner des méthodes de gestion
éprouvées afin que « le travail soit fait ». En rationalisant les missions et
les objectifs de façon à tenir compte des ressources disponibles, on évite
la tentation de contourner des méthodes de gestion qui ont fait leur
preuve.
78
11. « Updating the Internet », Economist, Technology Quarterly, 24-30
mars 2001, p. 32-36. Les protocoles d’adresses Internet IPv6 fourniraient
« 4 milliards d’adresses pour chacun des 4 milliards d’habitants de
chacune des 4 milliards de planètes dans chacune des 4 milliards de
galaxies. » Des identificateurs uniques peuvent être placés sur chaque
article de la chaîne d’approvisionnement et le contrôle et le suivi peuvent
être effectués grâce à une base de données centrale.
12. « The Oxygen Project », Scientific American, août 1999, p. 52-63. Le
supplément spécial fait état de nombreuses expériences en cours au MIT
Media Lab pour améliorer la connectivité de haut niveau et le réseautage.
13. Curtis Sittenfeld, « Powered by the People », Fast Company, juilletaoût 1999, p. 178-189. Consolidated Diesel est une entreprise coopérative
entre Cummins Engine Co. et J.I. Case Co. L’habilitation des employés a
conduit à des statistiques impressionnantes. Le taux de roulement du
personnel est de 2 %, l’usine emploie un superviseur par groupe de 100
employés (dans la plupart des usines, la moyenne est d’un superviseur
par 25 employés) et le taux d’accidents de travail correspond au
cinquième de la moyenne nationale américaine.
14. Charles Fishman, « The Way to Enough », Fast Company, juilletaoût, p. 160-174. Norsk Hydro est un conglomérat norvégien qui œuvre
dans le domaine de l’énergie, de l’agriculture et des mines.
15. Ralph Peters, « The War in 2020 », Pocket Books, 1991. Le « US
7th Cavalry Regiment » fictif illustre les nombreuses possibilités d’une
unité interarmes qui utilise de l’équipement de haute technologie.
16. Sergent Arthur Majoor, « Changements de structures pour les chefs
de demain », Bulletin de doctrine et d’instruction de l’Armée de terre,
vol. 3, no 2, été 2000, p. 26-30.
17. Planification stratégique des capacités des Forces canadiennes,
http://www.vcds.dnd.ca/dgsp/dda/strat/intro_e.asp
18. Stephan Mihm, « Print Your Next Computer », Technology Review,
nov-déc 2000, p. 66-70. Projet du MIT Media Lab pour créer des
équipements électroniques de classe pentium au moyen de la
technologie des imprimantes.
19. « The Solid Future of Rapid Prototyping », Economist, Technology
Quarterly, 24-30 mars 2001, p. 49-51. Cette technologie est déjà utilisée
pour créer des prototypes de plastique à exemplaire unique, mais elle ne
cesse de s’améliorer en ce qui a trait à la gamme et aux types de
matériaux qui peuvent être manipulés, dont les matériaux biomédicaux
pour les implants médicaux.
20. Peter Fairley, « Fill’er up with Hydrogen », Technology Review, novdéc 2000, p. 54-62. Daimler Chrysler et Ballard Power sont en train de
mettre au point un dispositif servant à transformer les combustibles
hydrocarbonés en hydrogène pour des piles à combustible. Le dispositif
doit réagir instantanément à l’action du conducteur et doit s’insérer sous
le capot d’un véhicule conventionnel.
21. K. Eric Drexler, Engines of Creation, (Doubleday, 1986). Ce livre est le
premier livre sur la nanotechnologie et a été écrit par le fondateur de
cette discipline. En théorie, la nanotechnologie permettrait la
transformation, atome par atome, de toute matière première en tout
produit fini. Il s’agit d’un projet à long terme.
22. Selon ce modèle, on suppose que la cellule de base est de la taille
d’un peloton et que l’UTAS équivaut au bataillon actuel. En modifiant la
taille de la cellule, on ne fait qu’augmenter ou diminuer le nombre de
récursions requises pour représenter de grandes formations.
23. Sawn Carlson, « Boids of a Feather Flock Together », Scientific
American, novembre 2000, p. 112-114
24. Eric Bonabeau et Guy Theraulaz, « Swarm Smarts », Scientific
American, mars 2000, p. 73-79
25. Thomas K. Adams, « The Real Military Revolution », Parameters,
automne 2000, p. 54-65
Le Bulletin de doctrine et d’instruction de l’Armée de terre
L’instruction préalable au déploiement
dans le cas d’opérations de soutien
de la paix
Une analyse révisionniste
Les membres du personnel des armes de
combat qui servent au sein de la Force
régulière depuis 1992 ont certainement
vécu plus d’une fois l’expérience du
déploiement dans le cadre d’une opération
de soutien de la paix. Récemment, le
capitaine Vivian, alors lieutenant, a eu
l’occasion de partager cette expérience que
beaucoup d’autres ont vécue avant lui.
Cependant, certains aspects du rôle qu’il
a joué à titre de commandant d’un
peloton sur le point d’être déployé à
l’étranger rendent cette expérience
vraiment unique. Alors commandant
d’un peloton au sein du 2e Bataillon,
Princess Patricia’s Canadian Light
Infantry, l’auteur a été chargé de donner
l’instruction préalable au déploiement à
un peloton complet qui devait se déployer
avec le groupement tactique du
3e Bataillon, Princess Patricia’s Canadian
Light Infantry pour la Rotation 6. Les
limites imposées exigeaient que l’instruction ait lieu au niveau du peloton, à
Winnipeg, et indépendamment du reste
du groupement tactique. Le fait d’avoir, à
titre de commandant de peloton, planifié
l’instruction préalable au déploiement et
donné l’instruction dans sa totalité au
niveau du peloton place l’auteur dans
une position avantageuse peu commune
chez les officiers subalternes et à partir de
laquelle il peut formuler son analyse et
demander une réforme.
INTRODUCTION
C
onçu pour préparer une unité,
une sous-unité ou un groupe
de soldats à effectuer une
mission de soutien de la paix
outre-mer, l’actuel programme d’instruction préalable au déploiement est
coûteux en temps et en argent en plus
d’être très redondant. En supposant que
Volume 4, N o 4
◆
Hiver 2001 - 2002
Entraînement avant le déploiement. Débarqués d’un véhicule blindé, des
membres du 3e Bataillon, Royal 22e régiment font un sprint dans une attaque de
section. (gracieuseté de l’UPFC)
les Forces canadiennes continuent de
participer à des missions prolongées
comme en Bosnie ainsi qu’à des missions
exigeant un déploiement relativement
faire en sorte que les unités restent, de
façon constante, à un niveau élevé de
préparation avant tout déploiement outremer et, comme but secondaire, de
…l’actuel programme d’instruction préalable
au déploiement est coûteux en temps et en
argent en plus d’être très redondant.
rapide comme au Kosovo, on ne peut
arriver qu’à une seule et unique
conclusion, soit la nécessité impérative
d’élaborer un modèle plus efficace
d’instruction préalable au déploiement.
En fait, un programme qui exigerait moins
de temps et qui, surtout, permettrait aux
unités et sous-unités d’être toujours prêtes
sur le plan opérationnel à quelques jours
d’avis (plutôt qu’à des semaines ou à des
mois). Ce nouveau modèle s’intégrerait au
cycle d’instruction annuelle ou continue
des unités et aurait comme but premier de
réduire les perturbations associées au
modèle actuel d’instruction préalable au
déploiement.
NORMES INDIVIDUELLES
D ’ A P T I T U D E A U C O M B AT
I
l est assez paradoxal qu’une Armée
de terre comme la nôtre impose, au
sein d’une même organisation ou
formation, deux ensembles différents
de normes d’aptitude au combat (c’està-dire des normes acceptables pour les
79
L’instruction préalable au déploiement dans le cas d’opérations de soutien de la paix
par le capitaine A.J. Vivian
en vue de conflits
d’intensité moyenne à
élevée, il est logique que
les mêmes normes, ou
peut-être même des
normes moins élevées,
s’appliquent aux conflits
de faible intensité ou
aux opérations de soutien de la paix.
Grâce à un programme plus efficace
d’instruction préalable
au déploiement, il n’existerait qu’une seule norme
individuelle d’aptitude
Entraînement réel. Un membre du 2e Régiment du génie au combat pour toutes
court pour s’éloigner de la torpille Bangalore qu’il vient les unités qui suivent un
d’allumer et avertit ses compagnons soldats de s’abriter
cycle d’instruction au
dans le cadre d’un exercice de tir réel et d’entraînement
Canada, y compris celles
de trois jours afin de permettre aux troupes du
Groupement tactique canadien posté à Drvar, en qui se préparent à partir
Bosnie-Herzégovine, de pratiquer des attaques de en service opérationnel.
Tous les soldats de
section et de peloton. (gracieuseté de l’UPFC)
la Force régulière reunités qui ne se déploient pas et cevraient une instruction de même
d’autres pour les unités qui se niveau, soit exactement le niveau
déploient). Le niveau de capacité d’instruction qui serait exigé d’eux dans
opérationnelle minimal (NCOM) l’éventualité où ils seraient déployés et ce,
établit la norme minimale d’aptitude peu importe l’endroit et le type de
au combat que doivent atteindre toutes mission. Non seulement éliminerait-on
les unités d’infanterie, mais il existe ainsi une très grande partie de
une autre norme, plus élevée, que l’instruction préalable au déploiement de
doivent atteindre les unités avant de se l’ancien modèle, mais les commandants
déployer dans le cadre de missions de pourraient désormais compter sur des
soutien de la paix et c’est le niveau de unités toujours entraînées et dont le
capacité opérationnelle pour le niveau de préparation serait accru.
déploiement (NCOD).
APTITUDES COLLECTIVES
Grâce à un nouveau programme
d’instruction préalable au déploiement,
les exercices collectifs de tir fictif et réel
toutes armes seraient, de façon
générale, effectués et évalués au niveau
du groupement tactique et aux niveaux
subalternes. En plus d’axer l’instruction
toujours sur les mêmes points, cette
méthode ferait en sorte que les unités
opérationnelles figurant dans l’ordre
de bataille seraient, théoriquement,
entraînées à un niveau standard de
préparation au déploiement en ce qui a
trait à la capacité de combattre, ce qui
réduirait de façon significative le temps
consacré à l’ancien modèle d’instruction préalable au déploiement. Au
lieu de passer de nombreuses semaines
loin de la maison pour participer à des
exercices de guerre collectifs toutes
armes dans le but d’atteindre une norme
acceptable juste avant le déploiement,
les unités se concentreraient à
Les normes minimales acceptables À L A G U E R R E
d’aptitude au combat devraient correspondre au niveau de compétence
es opérations combinées menées au
minimal acceptable que doivent posséder
niveau de l’équipe de combat et les
tous les soldats pour effectuer les tâches aptitudes collectives à la guerre que l’on
associées à leur principale
fonction de combat. Cela signifie
qu’il ne devrait pas y avoir de
…l’instruction adaptée à la mission, qui joue
différence entre le nombre de
grenades réelles lancées ou de tirs
actuellement le rôle de simple élément du système
d’armes antiblindés portatives
par phases, deviendrait l’effort principal.
exigé des unités qui s’entraînent
au Canada dans le cadre
d’exercices d’entraînement en
campagne et le nombre de grenades retrouve depuis le peloton jusqu’à la maintenir ces aptitudes à un niveau qui
lancées ou de tirs exigé des unités qui se demi-section et à l’équipe de tir, y n’exigerait pas d’évaluation de dernière
préparent à un déploiement dans le compris le tir réel, constituent les minute.
cadre d’une opération de soutien de la principaux éléments d’une instruction
paix. À coup sûr, si une série de normes universelle préalable au déploiement
Comme c’est le cas pour les normes
d’aptitude au combat se justifie pour les dans le cadre de missions de soutien de individuelles d’aptitude au combat, le
unités qui s’entraînent au Canada la paix. L’instruction collective en paradoxe entre le NCOM et le NCOD
L
Le capitaine A.J. Vivian
groupes opérationnels et tactiques
accroît la coopération toutes armes ainsi
que la cohésion des sous-unités en plus
d’instaurer une confiance latérale entre
les formations à tous les niveaux de
commandement. Il est tout à fait
logique de s’entraîner en vue de
scénarios de conflit d’intensité élevée
lorsqu’on essaie d’imposer la paix dans
un climat politique relativement
instable et souvent belliqueux et hostile.
Ce type d’entraînement de haute
intensité se justifie pleinement lorsqu’on considère sa pertinence avant un
déploiement en vue d’opérations de
soutien de la paix. C’est plutôt l’absence
d’une telle instruction continue
pendant les cycles d’instruction courante des Forces canadiennes qui est
illogique.
80
Le Bulletin de doctrine et d’instruction de l’Armée de terre
INSTRUCTION ADAPTÉE
À LA MISSION
D
ans le cadre d’un programme
révisé d’instruction préalable au
déploiement, l’instruction adaptée à la
mission, qui joue actuellement le rôle
de simple élément du système par
phases, deviendrait l’effort principal.
Les exercices d’entraînement adaptés à
la mission, dont le but serait d’illustrer
de façon réaliste la géographie rurale et
urbaine et d’intégrer les missions
probables des unités et des sous-unités
grâce à un cadre de participants
entraînés, formeraient la base de la
méthodologie de cette instruction.
Cette méthodologie aurait pour but de
faire acquérir la maîtrise d’un ensemble
d’habiletés adaptées à la mission,
unique aux opérations de soutien de la
paix menées dans des climats
géopolitiques bien précis.
Selon le système proposé, le but de
l’instruction adaptée à la mission
demeurerait pour ainsi dire inchangé,
c’est-à-dire préparer les unités à déployer
à des tâches extrêmement spécialisées
exécutées selon des méthodes de
fonctionnement relativement complexes
ou inconnues, dont les règles
d’engagement. Une vision révisée de
l’instruction adaptée à la mission
facilitera une compréhension beaucoup
plus approfondie des climats géopolitiques cibles et non seulement
préparera mieux les commandants et
les soldats à accomplir leur mission,
mais leur permettra également de
relever les défis propres à la région.
Le nouveau système continuerait de
reposer sur l’instruction donnée par le
Centre de formation des Forces
canadiennes pour le soutien de la paix
(CFFCSP) pour ce qui est de la plupart
des « cours intensifs » de type exposé
portant sur la langue et les coutumes
locales ainsi que sur la théorie relative
aux règles d’engagement (RE). On
Volume 4, N o 4
◆
Hiver 2001 - 2002
insisterait cependant davantage sur
l’application pratique des procédures
d’escalade de la force, sur les
techniques de médiation et sur les
campagnes d’opérations d’information
au moyen d’exercices à « libre action ».
Ces exercices d’un nouveau type
pourraient également faciliter l’acquisition et le développement de
compétences dans des domaines autrefois négligés qui demeurent
néanmoins essentiels au succès des
opérations de soutien de la paix,
comme la confrontation des foules et la
recherche du renseignement humain.
Les exercices « à libre action »,
même si l’on reconnaît qu’ils exigent
beaucoup de participants et d’arbitres,
serviraient de transition entre le
maintien continu de la capacité de
guerre pour le déploiement et les
opérations de soutien de la paix. Selon
le nouveau programme, cette partie de
l’instruction préalable au déploiement
serait beaucoup plus longue qu’avec
l’ancien modèle, mais elle serait encore
beaucoup plus efficace. Une partie du
temps gaspillé dans le cadre du
programme actuel à donner une
instruction redondante, inférieure aux
normes et coûteuse (transition entre le
NCOM et le NCOD) pourrait être
employée à donner un entraînement
plus efficace axé sur les exigences
propres à la mission.
C O N S I D É R AT I O N S
A D M I N I S T R AT I V E S
L
es problèmes administratifs individuels associés au modèle actuel
d’instruction préalable au déploiement
sont, de loin, l’aspect le plus
inexcusable et exigent une réforme
immédiate. Selon le système actuel,
les normes d’unité applicables à la
capacité de déploiement administrative
individuelle ne sont revues que lorsque
l’unité est avisée qu’elle sera déployée
dans le cadre d’une opération de
soutien de la paix. Au lieu de concentrer toutes les ressources à
l’acquisition d’un ensemble de compétences normalisées adaptées à la
mission, l’effort principal porte sur la
modification des dates des rendez-vous
chez le dentiste, la vaccination de
groupe et les démarches auprès du
bureau des passeports pour qu’il délivre
Quel est le rôle des Réserves? Un
soldat du régiment The Queen’s Own
Rifles of Canada de la compagnie
de parachutistes, 3e Bataillon, The
Royal Canadian Regiment, monte la
garde auprès de l’aire d’attérissage
d’hélicoptères au Camp Normandie,
Tomislavgrad, en Bosnie-Herzégovine,
en avril 2001. (gracieuseté de l’UPFC)
des passeports individuels en l’absence
de
certificats
de
citoyenneté
canadienne. Le fait que les unités
négligent constamment de mettre en
application des normes administratives
individuelles nuit à l’état de préparation
des unités, lequel dépend de l’état
de préparation de son personnel.
L’absence de mesures de contrôle
courantes a donc contribué à faire
dévier l’effort principal, lequel ne
consiste plus à donner une instruction
de qualité, mais à montrer à « cocher la
case appropriée ».
Avec un système préalable au
déploiement révisé, toutes les formalités
administratives liées à la déclaration de
préparation opérationnelle du soldat
auraient déjà été réglées et les documents seraient constamment mis à
jour. Les formalités d’arrivée des
nouveaux membres des unités incluraient une demande de passeport ainsi
que tous les rendez-vous chez le dentiste
et chez le médecin nécessaires en cas
de déploiement. Un contrôle continu
81
L’instruction préalable au déploiement dans le cas d’opérations de soutien de la paix
en ce qui concerne les aptitudes
collectives à la guerre n’est désormais
plus acceptable. Les unités doivent
toujours s’entraîner de façon à pouvoir
se déployer, à court préavis, dans
n’importe quel climat politique, sans
avoir à suivre une instruction préalable
au déploiement inutilement longue.
du niveau d’état de préparation délaisser l’instruction collective à la combat de la Force régulière. Le
administratif individuel serait exercé guerre qui a été donnée dans un passé nombre limité de jours d’instruction
par la mise en application de méthodes relativement récent lors d’exercices annuels des unités de la Réserve et la
rigoureuses à suivre par le groupe d’entraînement en campagne. La partie taille relativement petite de ces unités
d’aide au départ (GAD) qui se réunit de des fonds actuellement allouée aux ne leur permettent pas, en dépit de
trois à quatre fois au cours du cycle unités pour une instruction redondante la meilleure volonté du monde,
d’instruction annuelle. Tous les et inappropriée pourrait être réaffectée d’atteindre les niveaux d’aptitude requis
de chaque soldat pour
membres du personnel
être en mesure de
de l’unité seraient tenus
…les Forces canadiennes ne
s’intégrer directement
d’assister à un certain
à des groupements tacnombre de réunions des
peuvent plus désormais justifier
tiques interarmes opégroupes d’aide au départ
le financement de programmes
rationnellement prêts
afin de s’assurer que
de la Force régulière.
leurs affaires sont en
qui ne contribuent pas à l’état de
Même si les soldats des
ordre. Les documents,
préparation opérationnelle.
unités de soutien de
comme le passeport et les
la Force régulière
carnets de vaccination,
seraient annexés au dossier personnel et divisée entre toutes les unités tenues comptent suffisamment de journées
du militaire. Dans l’éventualité d’un de maintenir ce haut niveau de d’instruction pour conserver l’état de
préparation opérationnelle exigé, l’effort
déploiement individuel ou collectif, il préparation.
principal doit être axé sur l’état de préparsuffirait alors tout simplement d’obtenir
Les sommes requises pour le ation opérationnelle dans leur rôle
les dossiers pertinents du bureau
d’administration de l’unité. Non maintien de l’état de préparation premier – qu’il s’agisse d’arpenter
seulement ce contrôle continu de l’état opérationnelle pourraient, si nécessaire, et de construire de nouvelles pistes
de préparation administratif individuel être augmentées aux dépens de d’atterrissage ou d’améliorer leur
augmenterait-il l’état de préparation programmes non essentiels des Forces capacité de consolider et d’interpréter le
opérationnelle des unités hiérarchiques, canadiennes car les Forces canadiennes renseignement.
mais il permettrait également aux com- ne peuvent plus désormais justifier le
Il faut, avant tout déploiement,
mandants d’identifier les problèmes financement de programmes qui ne
administratifs individuels de leur contribuent pas à l’état de préparation identifier suffisamment tôt le personnel
personnel clé avant la réception de opérationnelle. Si les activités financées d’augmentation de la Réserve ainsi que
l’ordre d’avertissement. Les commandants par les Forces canadiennes ne servent les membres des unités de la Force
auraient alors le pouvoir de faire pas à atteindre ce but et à réaliser régulière qui ne sont pas capables de
pression auprès des personnes concernées l’objectif ultime qui est de maintenir un maintenir un niveau élevé d’état de
pour qu’elles assument la responsabilité niveau élevé de préparation opéra- préparation en matière de NIAC afin de
qui leur incombe d’atteindre les normes tionnelle, ces activités doivent donc, les joindre à des unités des armes de
administratives de base exigées pour un selon le nouveau système, être combat pour un entraînement collectif
abandonnées au profit de notre mandat d’une durée suffisante pour permettre
déploiement.
opérationnel. On peut juger du leur pleine intégration. Pour les
statut professionnel d’une armée à déploiements à court préavis, aucun
FINANCEMENT
l’engagement moral de ses chefs de membre de la Réserve ne pourrait être
e nouveau système d’état de maintenir l’état de préparation opéra- appelé en renfort, sauf dans des cas
préparation continu proposé est tionnelle promis au lieu de se lancer extrêmes (ce qui, indirectement, milite
cependant limité par un facteur dans des aventures inutiles qui fortement en faveur de la dotation des
important, soit le financement. En fait, n’améliorent pas sa capacité à déployer, unités aux niveaux appropriés dans le
même mes jeunes contemporains se à court préavis, ses soldats et ses unités but d’atteindre un niveau plus élevé
sont empressés de critiquer ce dans le cadre d’opérations de dif- d’état de préparation continu, peu
importe les coupures que devront subir
programme en affirmant qu’il avait été férentes intensités.
les programmes financés par les Forces
conçu dans un vide financier. Je
canadiennes et qui ne sont pas
prétends plutôt le contraire. En effet, F O R C E S D E R É S E RV E E T
essentiels à la mission).
les fonds auparavant utilisés pour U N I T É S D E S O U T I E N
l’instruction redondante et coûteuse sur
la norme individuelle d’aptitude au
inalement, il faut examiner le rôle C O N C L U S I O N
combat (NIAC) devraient être réalloués
de la Réserve et des unités de service
à un cycle d’instruction consacré au dans le nouveau système proposé. En
l est absolument nécessaire de
maintien d’un niveau de préparation vertu de ce système, les unités de la
transformer le système encombrant et
élevé, ce qui permettrait aux unités de Réserve et les unités de service seraient problématique d’instruction préalable au
délaisser une instruction longue et absolument incapables de maintenir déploiement actuel en un système qui
coûteuse (NIAC) pendant l’entraînement le même état de préparation opéra- non seulement améliore l’état général de
préalable au déploiement et même de tionnelle constant que les armes de préparation opérationnelle des unités
Le capitaine A.J. Vivian
C
F
82
I
Le Bulletin de doctrine et d’instruction de l’Armée de terre
régulières de l’Armée de terre, mais qui
s’efforce également d’éliminer les ennuis
personnels et la redondance. L’adoption
d’une norme unique pour l’ensemble des
compétences de guerre individuelles et
collectives et l’engagement à maintenir
l’état de préparation opérationnelle
constituent les premières étapes vers une
instruction préalable au déploiement
plus courte et vers l’obtention simultanée
d’une capacité opérationnelle améliorée.
Un plus grand nombre d’exercices
pratiques adaptés à la mission et exécutés
avant le déploiement, voilà l’élément qui
permettra de former des soldats mieux
préparés à accomplir des missions
propres à certains théâtres d’opération.
Et, finalement, des mesures administratives suivies, méthodiques et
méticuleuses assurant un état élevé de
préparation personnelle formeraient la
dernière étape de la création d’un
nouveau modus operandi. Nul doute
qu’un modèle d’instruction préalable au
déploiement révisé, comme celui qui est
proposé ici, serait extrêmement coûteux
pour les programmes non essentiels
financés par les Forces canadiennes. C’est
une question de survie pour notre
mission – il faut éliminer les programmes
qui ne contribuent pas à l’état de
préparation opérationnelle et accepter les
limites de la Réserve, ou cesser d’être prêt.
L’état de préparation opérationnelle et
l’efficacité opérationnelle sont les fondements mêmes de l’efficacité militaire, et
la présente proposition offre à l’Armée de
terre du Canada l’occasion d’améliorer
les deux.
Le capitaine Vivian s’est enrôlé dans les Forces canadiennes au mois de juin 1993. Il détient un B.A. en études militaires
et stratégiques du Collège militaire royal du Canada. Depuis sont enrôlement, il a occupé divers postes au sein du
2e Bataillon, Princess Patricia’s Canadian Light Infantry à Winnipeg (Manitoba). En janvier 2000, il a été chargé de
former, d’entraîner et de commander un peloton de fusiliers mis sur pied spécifiquement pour servir avec le 3e Bataillon,
Princess Patricia’s Canadian Light Infantry dans le cadre de la Rotation 6 de l’opération « Palladium ». Le présent article
a été rédigé d’après les expériences vécues pendant cette période de service. À son retour au Canada, le capitaine Vivian
a suivi le cours de mortier de niveau avancé et a ensuite été employé comme officier d’instruction du détachement
arrière jusqu’au retour du 2e Bataillon, Princess Patricia’s Canadian Light Infantry de la Rotation 7 de l’opération
« Palladium ». Le capitaine Vivian a été promu à son grade actuel au mois de mai 2001 et occupe actuellement le poste
de commandant du peloton de mortiers du 2e Bataillon, Princess Patricia’s Canadian Light Infantry.
Volume 4, N o 4
◆
Hiver 2001 - 2002
83
L’instruction préalable au déploiement dans le cas d’opérations de soutien de la paix
À P R O P O S D E L’ A U T E U R …
Le char : Le mot tabou de l’Armée
de terre canadienne
par le major Lee J. Hammond, CD
INTRODUCTION
D
epuis mon arrivée au sein
des Forces armées en 1986,
j’ai entendu bon nombre
d’officiers d’expérience de
l’armée de terre affirmer avec confiance
que le char était chose du passé et que
notre actuel Leopard C2 est le dernier
char qui sera en service au Canada. J’ai
toujours cru que la plupart de ces
officiers saisissaient mal le véritable
potentiel du char. Malheureusement, au
cours des dernières années, de
nombreux indicateurs ont permis de
croire que ces officiers avaient raison.
Le plus important est venu en 1996,
lorsqu’il était précisé dans le Plan de
campagne de l’armée de terre 2000, que
le « Leopard ne serait pas remplacé par
un char lourd chenillé. Le CCP [char de
combat principal] serait plutôt
remplacé par un véhicule moderne de
tir d’appui direct en complément du
TTB [transport de troupes blindé] sur
roues et du Coyote »1 . Le résultat de cet
engagement a été le véhicule évolutif
appelé véhicule blindé de combat
(VBC).
canadienne suivait cette option et
perdait ses capacités en CCP, elle serait
bien en voie de devenir une force
constabulaire non combattante. Par
ailleurs, je crois que la perte de la
capacité en CCP au sein de l’armée de
terre canadienne est largement attribuable à l’information erronée, au
manque de compréhension des lacunes
techniques du remplacement supposé
(le VBC) et à un climat général où le
char est diabolisé et est perçu comme
une relique de la guerre froide, qui ne
représente plus une arme convenant au
champ de bataille moderne.
À titre d’officier d’artillerie, je crois
être en mesure d’aborder cette question
de manière objective, mon unique
préoccupation étant la capacité de
combat globale de l’armée de terre
canadienne plutôt que la courte vue des
intérêts locaux. D’après mon expérience, les seuls défenseurs du CCP
sont les membres du corps de l’Arme
blindée qui, on s’en doute, sont considérés comme trop biaisés pour se
prononcer.
B U T E T P O RT É E
LA PERCEPTION DU CHAR AU
CANADA
A
u Canada, le char a occupé une
place unique parmi tous les
systèmes d’armes déployés par les forces
armées canadiennes depuis l’ère
Trudeau. Dans un pays où les bombes
guidées au laser, les missiles Maverick et
les missiles anti-navires Harpoon ont été
acquis sans la moindre réaction, le char,
au contraire, est perçu comme une
arme offensive qui ne convenait qu’à la
période de guerre froide. Nombreux
sont ceux qui le décrivent comme une
arme totalement hors de contexte
compte tenu des besoins du monde
moderne; il est vu comme un outil ne
convenant pas à notre principale tâche
de maintien de la paix.
Un autre indicateur que les
e présent document examine l’utiopposants du char utilisent désormais
lité du char à titre de système
pour justifier leur opinion est la récente
initiative des Américains, l’équipe de d’arme crucial, nécessaire maintenant
combat de brigade provisoire (ECBP), et pour l’avenir. Je commencerai par un
qui sera équipée de diverses versions du résumé de la perception du char par le
VBL (véhicule blindé léger) III, y Canada, laquelle a inspiré la rédaction
compris une version armée
En retournant dans
de la pièce de tir direct
…la perte de la capacité en CCP au
le passé, il est important
105 mm. Bien que l’armée
de se rappeler que notre
de terre canadienne ait
sein de l’armée de terre canadienne
actuelle
flotte
de
récemment interrompu le
est largement attribuable à
Leopard 1 a été achetée
programme de VBC, en
avec hésitation par le
raison de nombreuses resl’information erronée
gouvernement Trudeau;
trictions qui seront préc’était le prix à payer
cisées dans le présent
pour
nos
liens
économiques
plus étroits
de
cet
article.
Suivra
un
bref
examen
de
article, je crains que la nouvelle des
ECBP américaines ne soulève à nouveau la nouvelle doctrine et de la place avec l’Europe2 . De plus, par les étranges
des appels à la mise en service du VBL. qu’occupe le char dans la façon dont calculs propres à l’acquisition de
À mon avis, si l’armée de terre nous combattrons. Les aspects tech- défense, plus de 500 chars Centurion
L
le major Lee J. Hammond, CD
niques du char seront ensuite abordés,
dans le cadre d’une discussion sur ce
qu’il continue d’offrir au champ de
bataille. Certains des arguments
présentés pour justifier la raison de la
non-pertinence du char comme arme
du champ de bataille seront ensuite
examinés. Le VBC, solution uniquement canadienne au besoin d’un
véhicule semblable au char, sera aussi
abordé. Le présent document se
termine ensuite sur des recommandations relatives à la façon dont les
ressources limitées devraient être
investies pour permettre la conservation
d’une capacité en CCP.
84
Le Bulletin de doctrine et d’instruction de l’Armée de terre
ont été remplacés par seulement 114
Leopard 1 pour nos forces en
Allemagne. Le reste de l’Arme blindée a
dû se contenter du Cougar. Ainsi, avec
le retrait des forces de l’Allemagne, en
1992, la justification de l’armée de terre
axée sur le maintien de la paix, pour
l’emploi des chars, a été rejetée par de
nombreux soi-disant experts en matière
de défense.
Jusqu’à récemment, même au sein
de l’Armée de terre canadienne, le char
était officiellement reconnu comme un
outil de guerre d’une importance vitale.
Par exemple, jusqu’en 1996, les projets
de VBC et de chars étaient distincts et
comportaient des exigences différentes,
sous deux numéros de projet distincts4 .
De plus, le besoin d’un véhicule de type
char n’était pas remis en question à
cette époque. D’après l’énoncé de
besoin (EB) du VBC, « une capacité
mobile, protégée, de tir direct, ou
blindée, est un élément essentiel
permettant de vaincre l’ennemi et
d’assurer la sécurité de nos soldats par
l’utilisation agressive de la puissance de
feu et de la mobilité au champ de
bataille »5 . Par ailleurs, dans le cadre des
opérations autres que la guerre (OAG),
le même EB indique que « l’armée de
terre doit être en mesure de déployer
une capacité blindée permettant de
détecter et de vaincre les véhicules
blindés des adversaires actuels et
potentiels, de façon à ce que les équipes
de combat toutes armes et les
groupements tactiques puissent poursuivre leurs opérations avec succès et en
sécurité »6 .
Volume 4, N o 4
◆
Hiver 2001 - 2002
Avons-nous vraiment besoin de ceux-ci? (gracieuseté de l’UPFC)
Il semble donc que les perceptions
uniques du char nous aient poussés à
adopter un véhicule plus acceptable aux
plans politique et social, soit le VBC. À
mon avis, l’armée de terre canadienne a
pris la mauvaise voie. Les paragraphes qui
suivent visent à souligner les raisons pour
lesquelles le char demeure un meilleur
choix de système d’arme « mobile,
protégé, de tir direct », que le VBC7.
NOTRE DOCTRINE DE
GUERRE DE MANŒUVRE ET
LE CHAR
L
es efforts des corps de l’Arme
blindée et de l’Infanterie pour
élaborer la doctrine applicable au
nouveau Coyote illustrent bien que tous
les projets d’acquisition d’équipement
de l’armée de terre, par le passé, n’ont
pas été mesurés en fonction du test de la
doctrine. En toute justice, l’armée de
terre traversait une période de changement radical touchant la doctrine
pendant l’arrivée du Coyote. Ce n’est
toutefois plus le cas. Nous nous sommes
fermement établis à titre d’armée de
terre de guerre de manœuvre. Ainsi,
dans l’examen de l’utilité du char
comparativement au VBC, nous sommes
maintenant en mesure de comparer les
caractéristiques de ces véhicules aux
exigences de notre doctrine.
Bien que l’examen détaillé de la
guerre de manœuvre dépasse le cadre
du présent article, il faut préciser qu’en
raison de la guerre de manœuvre nous
visons à atteindre certains objectifs. Des
concepts comme l’exploitation des
surfaces et couloirs ennemis, en
attaquant sur ses points faibles, sont des
éléments essentiels de la guerre de
manœuvre. La préemption, la dislocation
et la dissociation sont aussi des forces
dynamiques fondamentales. L’atteinte des
objectifs mentionnés plus haut nécessite
donc un certain nombre d’éléments, dont
les plus fondamentaux sont le fait de fixer
puis, de frapper l’ennemi. Peu d’officiers
ne partageraient pas l’opinion que le char
est un élément central de la fonction de
frappe en raison de sa capacité inhérente
de frapper en mouvement. De plus, même
si la guerre de manœuvre ne se limite pas
au mouvement, le mouvement physique
des forces en représente une importante
partie. Dans son ouvrage intitulé Fighting
by Minutes, Robert R. Leonard affirme que
la force combattante se préoccupe
constamment de trois activités intereliées :
la protection, le mouvement et la frappe.
Le char (et dans une mesure considérablement moindre, le VBC), possède
ces trois capacités à la fois. Au plan de la
doctrine, donc, le char est une solution
logique dans une armée de terre ayant le
caractère d’une force apte au combat qui
utilise la guerre de manœuvre pour vaincre
ses ennemis.
Il existe d’autres aspects de la
guerre de manœuvre qui doivent aussi
être considérés dans l’examen de
l’utilité du char. Encore une fois,
85
Le char : Le mot tabou de l’armée de terre canadienne
Il est bien possible que bon nombre
des perceptions sur le char au Canada,
mentionnées plus haut, soient tout à fait
incorrectes. On peut remettre en
question son utilité ici, mais le reste du
monde ne partage pas ces doutes. En
fait, chaque armée de terre d’importance, en Europe, conserve le char
comme système d’arme central. Plus
encore, des pays comme la Suède,
l’Espagne, l’Angleterre, la Turquie, la
Grèce, Chypre, la France, l’Inde et le
Pakistan, entre autres, ont tous acquis
de nouveaux chars au cours des cinq
dernières années3 . Sommes-nous donc
la seule armée de terre du monde
occidental qui ait raison de croire
l’époque du char révolue?
Leonard présente deux concepts
d’importance. Le premier est le fait que
les armées de terre effectuent leurs
combats de deux manières distinctes : le
combat de protection et le combat de
dislocation. Le combat de protection est
caractérisé par des combats entre
systèmes semblables; en règle générale,
les chars affrontent d’autres chars.
Pendant le combat de dislocation, des
combats entre systèmes non semblables
ont lieu. C’est à ce moment que les
chars peuvent détruire l’artillerie et les
unités de logistique, ce qui mène à la
défaite et, espère-t-on, à l’élimination de
la force ennemie. L’examen de
nombreuses batailles du passé révèle des
preuves de ces concepts en Normandie,
en Union soviétique et au MoyenOrient. Les importantes conclusions de
cette discussion sont donc que, au plan
de la doctrine, les chars canadiens (ou
ce que nous avons pour les remplacer),
sont nécessaires pour combattre les
chars ennemis pendant la phase de
protection du combat.
Ainsi, à l’examen de notre doctrine,
il est clair qu’un véhicule du type du
char est très important pour la conduite
des combats terrestres dans le contexte
de la guerre de manœuvre. Les seules
questions qui restent sont les suivantes :
quelle devrait être l’apparence du
véhicule et ces arguments posent-ils
simplement la question du véhicule
chenillé ou sur roues? La portée de cet
argument est bien plus vaste qu’un
simple système de suspension. Toutefois, avant d’entrer dans les détails de la
comparaison des deux véhicules,
il faut d’abord discuter des caractéristiques fondamentales du char.
le major Lee J. Hammond, CD
LE CHAR ET SES
CARACTÉRISTIQUES
L
es Britanniques ont employé le char
pour la première fois en 1917,
pendant la Première Guerre mondiale.
Depuis, le char réunit les trois
caractéristiques fondamentales de la
puissance de feu, la mobilité et la
protection. La constante difficulté que
doivent affronter les concepteurs de
chars est l’équilibre de ces trois
caractéristiques. Les compromis ont
toujours été nécessaires. Depuis ses
débuts, le char a toujours tendu vers le
parfait équilibre. Par exemple, les chars
86
allemands
qu’employait
Rommel
pendant les combats dans le désert
africain offraient une excellente
mobilité, une puissance de feu
suffisante et une protection raisonnable. Les chars Sherman utilisés par le
Canada offraient une excellente
mobilité, mais une faible puissance de
feu et une protection abyssale comparativement à leurs contreparties, le Tiger
et le Panther. L’aspect le plus important
de l’équilibre entre la puissance de feu,
la mobilité et la protection est le fait que
le concepteur ne parvient jamais à la
perfection dans ces trois domaines. Du
point de vue de la guerre de manœuvre,
ce n’est pas vital. Des armées de terre
parviennent à la victoire malgré les
lacunes de la conception de leurs chars,
grâce à un leadership audacieux et
dynamique et à des opérations bien
planifiées. Ainsi, les exigences en
matière de puissance de feu d’un char
canadien doivent être près de celles de
ses opposants, mais il n’est pas
nécessaire qu’elles les excèdent
totalement. Il n’est pas nécessaire que le
blindage d’un char canadien soit très
épais si nos chars sont équipés d’armes
dont la portée dépasse celles des chars
ennemis. De plus, s’ils sont utilisés avec
audace et dynamisme, les chars
canadiens, grâce à une mobilité
supérieure, peuvent compenser pour les
lacunes du blindage. L’aspect le plus
important est que la technologie n’est
pas le facteur qui pèse le plus lourd dans
la victoire de la guerre terrestre (à
preuve, la victoire des Allemands sur les
Français en 1940, même si ces derniers
possédaient des forces plus vastes et
mieux armées que les Allemands).
Quoiqu’il en soit, l’impact de la
qualité du char et sa contribution au
combat sont sujets à certaines réserves.
L’audace des actions et l’excellence du
leadership n’auront plus d’importance,
éventuellement, si les forces sont trop
faibles au plan technologique. Par
exemple, les Sherman alliés ont essuyé
de lourdes pertes pendant les combats
en Normandie, devant leurs contreparties allemandes. Les Allemands ont
subi un choc semblable lorsqu’ils ont
pour la première fois affronté le T-34
soviétique. Par ailleurs, même s’ils
avaient été très bien menés, entraînés et
motivés (ce qui n’était pas le cas!), les
Iraqiens, avec leurs chars T-55, n’avaient
aucune chance contre les M1 américains
et les Challengers britanniques,
largement supérieurs. Il existe donc un
risque de se retrouver trop bas dans
l’échelle des capacités technologiques
des systèmes de combat.
Les chars en opération aujourd’hui
dans les armées du monde comprennent toutes les caractéristiques
décrites plus haut. Ils offrent une
meilleure mobilité et protection et une
plus grande puissance de feu que
jamais. Parce qu’ils demeurent un
objectif très difficile à atteindre et
détruire, ils constituent toujours la
pierre angulaire de toutes les grandes
armées de terre. Toutefois, au Canada,
nombreux sont ceux qui croient que
nous n’avons plus besoin des capacités
qu’offre le char, puisque nous avons
trouvé une meilleure façon de faire.
Cette vision est fondée sur plusieurs des
lacunes du char, présentées plus loin.
ARGUMENTS CONTRE LE CHAR
L
es opposants au char présentent de
nombreux arguments. Ceux-ci
proviennent de chercheurs et d’officiers
militaires professionnels, ainsi que de
personnes moins bien informées. Pour
les besoins de la cause, tous les
arguments les plus fréquents seront
abordés, même si certains d’entre eux
paraissent évidents pour certains
lecteurs.
Le premier et le plus commun des
arguments contre le char est le fait qu’il
soit lourd et difficile à transporter. La
variation la plus fréquente, sur ce
thème, est que le Canada a besoin d’un
véhicule transportable par la voie des
airs qui peut être rapidement envoyé à
nos missions de maintien de la paix à
l’étranger. Ce raisonnement pourrait
bien être la plus grande fausseté
perpétuée au sein de l’armée de terre
canadienne pendant les années 1980 et
1990. D’abord, le transport aérien n’est
ni la méthode normale ni la méthode
privilégiée pour déployer les véhicules
blindés dans les points chauds du
monde. Même dans l’EB du VBC, on
précise que « le transport par la mer est
la méthode habituelle de mouvement
stratégique des ressources à l’échelle
mondiale [et], si le déploiement aérien
rapide du VBC dans un théâtre
Le Bulletin de doctrine et d’instruction de l’Armée de terre
L’un des secteurs où le poids du
char a de l’importance est la limite en
matière de mobilité tactique des très
gros chars dans les théâtres comme
l’ancienne république yougoslave et la
Somalie. Cette question devient alors
importante. Par exemple, les versions
les plus récentes du M1A2 avec blindage
d’uranium appauvri font plus de 70
tonnes, ce qui est clairement trop lourd.
Sur la base de ce fait, les opposants au
char concluent que la seule méthode de
protection des chars du futur est un
poids plus élevé. Cet argument n’est pas
appuyé pour les raisons qui suivent.
D’abord, il suppose que la seule
amélioration possible du blindage tient
dans l’utilisation de matériaux plus
lourds. D’après les expériences passées
du blindage composite, du blindage
réactif et du char lui-même, on constate
que les concepteurs de blindage
trouvent toujours le moyen de vaincre
les minutions antichar du jour. En fait,
Volume 4, N o 4
◆
Hiver 2001 - 2002
ce combat se poursuit depuis les
premiers jours du char. D’après une
vielle maxime du monde de la
conception des véhicules blindés,
d’abord, il ne faut pas être vu; si on est
vu, il ne faut pas être touché; si on est
touché, il faut limiter les dommages. À
cette étape du développement des
chars, nous n’avons constaté une
évolution que dans le blindage. À mon
avis, les technologies comme la furtivité,
la réduction de la signature (surtout la
réduction thermique et radar), le
camouflage plus efficace, les contremesures électroniques et les mesures de
défense actives, permettront la protection du char tout en lui conservant
un poids dans les limites de
l’acceptable. De plus, comme il a été
mentionné antérieurement au sujet de
la doctrine de guerre de manœuvre, il
n’est pas nécessaire de concevoir les
chars pour contrer toutes les menaces
possibles.
Au Canada, la deuxième critique la
plus commune relativement aux
capacités du char est sa vulnérabilité à
de nombreuses armes antichar
modernes. Il est important de préciser
ici que ces vulnérabilités sont reconnues. Bien sûr, cela a toujours été le cas.
Pendant la Deuxième Guerre mondiale,
il existait toujours certaines armes,
comme le 88 allemand, qui pouvaient
avoir raison des chars. Toutefois, les
chars n’ont pas pour autant été
abandonnés. Par ailleurs, malgré les
avances technologiques, le char
demeure un objectif difficile à détruire.
Si ce n’était pas le cas et si le char n’était
pas une menace létale, les armées ne
consacreraient sans doute pas tant de
temps (et des sommes d’argent si
élevées) au problème de leur
destruction.
L’arme antichar la plus dangereuse
sous toutes ses formes (autre que les
chars ennemis) est le missile antichar
(MAC). Ces missiles, qui peuvent
facilement détruire un char, peuvent
être lancés par tous les moyens, du
soldat débarqué aux véhicules blindés,
jusqu’aux hélicoptères d’attaque.
Toutefois, je crois que les MAC
comportent des limites énormes qui
affectent leur efficacité contre les chars.
D’abord, la plupart des MAC prennent
un temps considérable à atteindre leur
cible, soit, dans le cas des missiles
comme le TOW (engin filoguidé à
poursuite optique lancé par tube),
jusqu’à 18 secondes. Le char doit donc
être exposé pendant une longue
période pour permettre une attaque
efficace. De plus, en raison du long
temps de trajet, la plupart des systèmes
MAC ont une cadence de tir très lente.
Ainsi, dans le délai qu’il faut à un missile
pour atteindre sa cible, les chars
pourraient tirer quatre fois vers la
position de MAC. De même, bon
nombre des soi-disant avantages du
MAC n’existent tout simplement pas
dans la pratique. Par exemple, pendant
des années, on m’a appris que le TOW,
avec sa portée de 3 750 mètres, avait sur
les chars l’avantage de la distance,
puisque ces derniers engagent généralement leurs objectifs à deux
kilomètres. Toutefois, pendant la guerre
du Golfe, les chars Challenger britanniques ont réussi à attaquer des BMP10
équipés de MAC, à cinq kilomètres!
Certains MAC, comme notre système
d’arme antiaérien et antichar (ADATS),
peuvent atteindre des cibles à huit
kilomètres de distance. De plus, les plus
récentes versions du missile antichar
russe AT-16 Vikhr ont une portée diurne
maximale allant jusqu’à 10 kilomètres
(cinq km la nuit)11 . Quoiqu’il en soit,
comment d’endroits permettent des tirs
directs à huit kilomètres? À mon avis,
très peu.
Le plus gros inconvénient du MAC
(même l’arme antichar à ligne de visée
[LOSAT(, qui tire des missiles hyperrapides), est la vulnérabilité des platesformes de tir. L’infanterie débarquée, le
véhicule blindé léger et les hélicoptères
d’attaque sont tous extrêmement
vulnérables au tir indirect et aux tirs
provenant des chars. Cette vulnérabilité
découle soit du manque de blindage,
soit du manque de mobilité tactique,
qui sont inférieurs à ceux du char. De
plus, dans le cas de l’hélicoptère
d’attaque, ce système d’arme est très vulnérable à tout type de système de
défense antiaérienne (à preuve, le
déploiement des Apaches au Kosovo a
dû attendre jusqu’à ce que les forces
terrestres soient en place). De même,
les concepteurs de chars n’ont pas tenté
de détruire le système de lancement en
soi en fournissant une contre-mesure à
l’hélicoptère d’attaque. Ils ont plutôt
87
Le char : Le mot tabou de l’armée de terre canadienne
d’opérations est essentiel à la réussite de
la mission, le Canada devra compter sur
les services de transport d’une coalition
ou sur des ressources civiles »8 . Les
raisons sont les suivantes : même les
forces aériennes les plus vastes ne
suffisent pas pour déplacer un nombre
important de véhicules blindés et leurs
véhicules de soutien dans un théâtre
d’opérations. Par exemple, le nouvel
appareil de transport C17 Globemaster
III ne peut transporter que cinq
véhicules blindés de classe VBL 259 .
Ainsi, avec le chiffre prudent de 150
véhicules pour un groupement tactique,
il faudra 30 transports par C-17 pour
mener un groupement tactique dans le
théâtre. Cette estimation ne comprend
même pas les approvisionnements dont
le GT aurait besoin pour son soutien.
Aucun groupement tactique canadien
n’a jamais fait transporter par avion ses
véhicules dans le théâtre, et cette
possibilité est peu probable puisque
cette capacité excède celles des forces
aériennes les plus importantes. De plus,
si le transport normal se fait par la mer,
la différence en poids entre un CCP
pleinement opérationnel et le VBC
n’est pas un facteur. La principale leçon
à tirer ici est que nos capacités de
transport par la mer devraient être
améliorées et non que nous ayons
besoin d’un véhicule transportable
par air.
le major Lee J. Hammond, CD
commencé à travailler en vue de vaincre
l’arme de l’hélicoptère, le MAC, au
moyen de systèmes de défense active et
passive. Dans ce domaine, les armées de
terre ne font que commencer à aborder
la question des missiles hostiles, que nos
collègues de la Marine et de la Force
aérienne étudient depuis des décennies.
Le MAC n’est donc pas la panacée
qu’en font bon nombre de ses adeptes.
S’il peut détruire les chars, ses platesformes de lancement sont très
vulnérables au char lui-même et aux
tactiques interarmes. Enfin, l’avènement des systèmes de défense et
autres mesures passives vient menacer
davantage l’efficacité des MAC.
désuet dans le champ de bataille
moderne. Il faut aussi souligner que si le
char est vulnérable à l’une ou l’autre
des technologies mentionnées plus
haut, le VBC l’est encore davantage.
Bon nombre d’opposants au char
présentent aussi des arguments d’ordre
politique. Ces arguments sont généralement liés à la notion que la Canada
ne prendra probablement pas part à des
combats terrestres sérieux. L’une des
thèses associées est la suivante : si nous
devions prendre part à des combats,
nous devrions choisir un rôle de soutien
et donc n’irions pas affronter l’ennemi
au front. Pourtant, l’armée de terre
canadienne, jusqu’ici, a toujours affirmé
être une force apte au combat. Cela
signifie que nous devons être en mesure
de combattre. Il est très dangereux de
tenir pour acquis que nous n’aurons pas
à combattre du point de vue de la
planification. Par exemple, qu’aurait
fait le Canada si l’armée serbe n’avait
pas quitté le Kosovo volontairement et si
les forces terrestres avaient été appelées
à l’en expulser? Croit-on vraiment que
les Américains, les Britanniques et
autres pays n’auraient pas attendu notre
que nous avons, comme nous l’avons
fait en Bosnie avec le Cougar. De l’aveu
même de l’armée de terre, le « Cougar
[n’a] pas été appelé à remplir des tâches
de puissance de feu contre des systèmes
d’arme de calibre moyen ou lourd, en
présence desquels le risque d’échec
de la mission et de pertes [aurait été]
très élevé »13 . Si l’armée de terre
canadienne abandonne ses chars au
profit de rôles de combat à faible risque
et joue un rôle secondaire, il faut en
conclure que nous avons fait les
premiers pas vers l’établissement d’une
vaste force constabulaire.
Un autre argument intéressant
contre le char, celui-là présenté récemUne autre classe d’armes qui, de
ment, est que l’urbanisation croissante
l’avis de nombreuses personnes, pourdes champs de bataille potentiels à
rait vaincre le char, est celle des
l’échelle mondiale rend le terrain
munitions à attaque verticale. Ces armes
propice au char de plus en plus rare. Il
ont des formes variées; elles comn’y a pas d’argument contre ce fait. Il est
prennent les missiles à attaque verticale
vrai que les chars ne disposent pas
comme le BILL (Bofors Infantry Light
souvent des avantages de la steppe russe
and Lethal), le TOW IIA et le Hellfire,
ou des déserts du Moyen-Orient.
ainsi que les armes à éclats autoforgés
Toutefois, à mon avis, le fait que le
comme le SADARM (système d’arme de
monde soit de plus en plus urbanisé
détection et de destruction des blindés),
renforce l’argument du char contre
le BONUS (Bofors Nutating Shell) et
celui du VBC plutôt que l’inverse.
l’arme à mise à feu par
D’abord, il ne doit faire
capteur, qui sont livrés par
aucun doute que les
…aucune des technologies de
l’artillerie et les aéronefs,
combats urbains sont le
destruction des chars ne l’a rendu
respectivement. La victoire
point fort de l’infanterie.
sur ces types d’armes,
Cependant, il arrive que
fondamentalement désuet dans le
simplement, signifierait
l’infanterie ait besoin de
champ de bataille moderne.
l’ajout de poids aux chars
l’appui très rapproché
en
augmentant
leur
d’une ressource de tir
blindage sur le toit. Cette option est participation à une guerre dont direct comme le char. Il est vrai que le
certainement possible, mais il existe personne ne voulait? Le Canada a déjà VBC, ou même l’obusier M109, pourrait
d’autres contre-mesures techniques, été la cible de critiques, à de nom- en théorie remplir cette fonction, mais
dont la plus évidente est le brouillage breuses occasions, de la part du ces deux véhicules sont beaucoup plus
électronique des fusées au moyen d’un secrétaire général des Nations Unies et vulnérables aux armes antiblindé courte
système comme le SHORTSTOP12 et, des États-Unis, pour ses dépenses de portée typiques des combats urbains,
plus simple encore, l’utilisation de défense insuffisantes. La pression de que ce n’est le cas pour le char. Tous
tactiques interarmes. La réponse à nos alliés en vue de participer à des ceux qui ont vu les BMP et les BTR
l’attaque en profondeur de l’artillerie et opérations de combat serait intense en calcinés à Grozny savent que c’est vrai.
Donc, compte tenu de l’urbanisation, le
aux armes livrées par la voie des airs est cas de conflit.
char est clairement le meilleur outil
une bonne défense antiaérienne, le fait
De plus, au sujet des arguments possible pour appuyer l’infanterie.
d’abattre les drones de l’artillerie
(aveuglant ainsi l’artillerie ennemie) et présentés plus haut, les armées de terre
Avec l’avènement du Coyote et du
la prévention des attaques par les du monde ont considérablement réduit
aéronefs ennemis contre les unités leurs capacités, y compris les Amé- VBL III, arrive un nouvel argument
blindées amies. Les réponses au MAC ricains. La probabilité que nos alliés contre le char; le Canada a besoin d’un
BILL à attaque verticale sont le tir s’attendent à la contribution du Canada véhicule de tir d’appui sur roues pour
indirect, le tir de suppression des chars s’en trouve donc augmentée. Il est donc suivre ces deux véhicules. Comme le
et la rapidité de mouvement, ainsi que très peu probable que le Canada soit VBL III ne possède pas une mobilité
l’appui de l’infanterie. Ainsi, aucune en mesure d’éviter des combats tactique comparable au char, le choix
des technologies de destruction des d’importance dans une guerre future. Il logique est une flotte entièrement sur
chars ne l’a rendu fondamentalement est plus probable que nous utilisions ce roues. Cet argument peu crédible est
88
Le Bulletin de doctrine et d’instruction de l’Armée de terre
unique au Canada. Pendant des
décennies, l’armée de terre russe
possédait des régiments de fusiliers
motorisés équipés de BTR 60/70/80,
qui n’avaient aucune difficulté à
travailler avec les chars. De plus, l’armée
de terre française ne considère pas que
cet argument ait quelque mérite. Les
plans actuels, au sein de l’armée de
terre française, comprennent le
remplacement du AMX (véhicule de
combat de l’infanterie entièrement
chenillé 10P), par un véhicule de
combat d’infanterie sur roues 8x8,
acheté pour fonctionner précisément
avec le nouveau MBT Leclerc14 . Enfin,
bien que le VBL III et le Coyote puissent
parcourir 100 kilomètres à l’heure, on
ne peut affirmer qu’ils progresseront à
ce rythme en territoire hostile. Les
déplacements à pareille vitesse devant
l’ennemi seraient suicidaires, puisque
toute mesure de prudence aurait été
abandonnée.
Le dernier argument contre le char
est celui du coût. Nombreux sont ceux
qui croient que ce facteur est le plus
important pour notre armée de terre
qui manque d’argent. Pour résumer cet
argument, beaucoup d’officiers au sein
de l’armée de terre et d’opposants au
char en général, soutiennent que
l’armée de terre canadienne n’a pas les
moyens de s’offrir des chars. À ce sujet,
mes arguments sont fondés sur les deux
hypothèses fondamentales suivantes :
•
À titre de pays du G-8, le
Canada, parmi les pays les plus
riches de la planète, a les moyens
de posséder une armée de terre
comprenant trois régiments
blindés pleinement équipés
de CCP;
•
Notre budget de défense actuel
nous permet d’y arriver.
Volume 4, N o 4
◆
Hiver 2001 - 2002
Ces deux hypothèses reposent sur doit être mise de côté. La meilleure
le fait que de nombreux pays ont étiré illustration est celle de notre propre
bien plus loin leur budget de défense marine, qui parvient toujours à acquérir
que le Canada. L’exemple récent le plus du nouvel équipement coûteux,
évident, qui a été mentionné dans la pendant que l’armée de terre s’empêtre
presse, est celui des forces armées dans les priorités. (Le plus récent
australiennes. Le facteur de base de exemple est le projet de SeaSparrow
l’atteinte du deuxième objectif est évolué, au coût de 500 millions de
l’élimination du gaspillage et la dollars, pour nos frégates pratiquement
concentration de nos ressources fiscales neuves). L’armée de terre, à titre
sur les priorités, qui devraient d’institution, doit donc reconnaître
comprendre les chars. Par exemple, on l’importance d’une capacité CCP, et
manque rarement d’argent pour de chacun doit y mettre du sien.
nouveaux bureaux, de nouveaux
En ce qui concerne les aspects
ordinateurs et pour l’aménagement
paysager des bases. La construction de techniques de la comparaison du coût
certains édifices comprend de magnifi- du VBC au char, les économies ne
ques panneaux de bois et des seraient probablement pas signiaménagements complexes de brique de ficatives. Il est vrai que les coûts
verre. À mon avis, nous sommes donc d’exploitation et d’entretien d’une
loin d’avoir atteint la limite dans nos flotte de véhicules sur roues sont
tentatives d’atteindre les ressources généralement moindres que ceux du
fiscales nécessaires pour acquérir véhicule chenillé, mais le VBC sera
d’importants systèmes de combat. équipé d’un système de tourelle
Certains soutiendront que ces fonds sophistiqué comprenant un dispositif de
proviennent de différentes enveloppes furtivité, des suites d’aide à la défense, la
que les petites injections de cent mille conduite du tir diurne et nocturne et un
dollars ici et là ne sont qu’une goutte système MAC. En matière de comd’eau. Pourtant, tout compte! De plus, posantes complexes et coûteuses, le
si l’acquisition d’une capacité de VBC serait donc à 80 % comparable à la
combat essentielle comme le CCP plupart des CCP les plus complexes. De
devenait le Schwerpunkt de l’armée de plus, au chapitre des coûts à l’unité, le
terre, nos comptables
(en uniforme ou en
…le Canada […] a les moyens
civil), pourraient y
arriver.
Toutefois,
de posséder une armée
pour permettre de
de terre comprenant trois
parvenir à ce but,
tous, au sein de l’arrégiments blindés pleinement
mée de terre, doivent
équipés de CCP
mettre la main à la
pâte et s’entendre
sur le fait qu’il s’agit là de notre effort VBC ne sera probablement pas bon
principal, jusqu’à ce que l’objectif soit marché. L’état-major responsable du
pris. Ainsi, la courte vue des intérêts projet a précisé que les véhicules
locaux qui subsiste souvent dans la pourraient coûter jusqu’à 5 millions de
compétition que se livrent les dollars chacun, ce qui ne semble pas
différentes branches de l’armée de terre impossible compte tenu de la date de
89
Le char : Le mot tabou de l’armée de terre canadienne
Qu’est qui fait un bon terrain pour des chars de combat? (gracieuseté des Archives nationales du Canada)
mise en service prévue pour 200615 .
Donc, pour ce qui est des coûts les plus
visibles, le VBC ne sera pas l’option la
moins chère pour l’armée de terre
canadienne. Par ailleurs, les coûts
d’exploitation pourraient excéder dans
certains cas ceux du CCP. Par exemple, le
VBC devrait être équipé du MAC. Il ne
fait aucun doute que cette option
s’accompagnera de coûts d’instruction
des équipages du VBC. Au lieu des obus
d’instruction de 1500 dollars tirés par les
CCP, les mêmes munitions devront être
tirées par les VBC, EN PLUS de missiles
de 100 000 dollars, à l’occasion. Enfin, le
VBC, comparativement au CCP, produira
de fausses économies évidentes s’il est un
jour utilisé contre des forces équipées de
CCP. Après tout, quelles seront les
économies réalisées si un véhicule est
éliminé la première fois qu’il doit
affronter ses opposants? Comme il sera
montré dans les paragraphes qui suivent,
cette possibilité est certaine si le VBC est
engagé au combat contre des chars.
LE VÉHICULE BLINDÉ DE
C O M B AT - L A S O L U T I O N D U
CANADA
le major Lee J. Hammond, CD
A
près examen de l’EB provisoire du
VBC, il devrait être précisé que ce
véhicule ne visait pas à remplacer le
char. Toutefois, en raison de la décision
de ne pas remplacer le Leopard par un
autre char, le VBC pourrait devenir le
char de facto de l’armée de terre
canadienne dans le futur. Cette section
vise donc à présenter les résultats de la
recherche opérationnelle effectuée
par l’armée de terre canadienne
relativement à l’efficacité du VBC en
remplacement du char. Dans le cadre de
ces études, le VBC était comparé au
char M1A2 dans des scénarios de guerre
offensive et défensive (dans le contexte
de la sécurité de flanc) contre un
ennemi de la FORGEN équipé de T-80
et de BMP. Quinze tâches différentes
d’un scénario d’opérations autres que la
guerre (OAG) ont aussi été menées.
Avant de discuter des résultats de
ces essais, le récit du parcours du VBC
serait indiqué. Le VBC vise à remplacer
le Cougar, acheté comme simulateur de
char en 1978. Il est à noter que le
Cougar comportait davantage de limites
que de capacités. Avec une mobilité
tactique déficiente, très peu de
90
protection, un système de conduite du
tir primitif et une arme insuffisante, le
Cougar ne devait jamais être déployé à
l’extérieur du Canada. Pourtant, « parce
qu’aucun autre véhicule n’était disponible, il a été mis en service opérationnel à Oka, en Somalie et dans
l’ancienne république yougoslave »16 .
En raison de ces lacunes, le projet
L2636 a été lancé en 1992, dans le but
de remplacer le Cougar par un nouveau
véhicule répondant mieux aux besoins
des OAG, avec la date de mise en service
visée de 2006, laquelle a été repoussée
depuis17 . En combat de guerre, le VBC
devrait convenir à « un nombre plus
restreint de tâches blindées comme la
protection des flancs, la sécurité de zone
arrière et l’économie de la force »18. De
plus, il était précisé dans l’EB du VBC
qu’il s’agirait un véhicule blindé léger
équipé d’une arme de 105 mm et qu’il
était conçu pour affronter, au pire, le
char russe T-72M119 . Le T-72M1 a été
choisi parce qu’il est le plus
« représentatif des limites supérieures
applicables aux véhicules blindés des
pays du Tiers Monde où l’armée de
terre pourrait être déployée dans le
cadre d’OAG »20 .
Maintenant que l’historique du
VBC et ce qu’il devrait accomplir pour
l’armée de terre canadienne ont été
exposés, les limites du VBC seront
explorées par l’examen des trois
catégories suivantes : puissance de feu,
mobilité et protection. Les différences
séparant le VBC du CCP moderne
deviendront plus qu’évidentes. D’abord, au chapitre de la puissance de feu,
le VBC doit être équipé d’une arme de
105 mm et d’un MAC longue portée. Sa
cible principale est sensée être le
T-72M1, ce qui est un choix étrange. On
soutient que le T-72M1 sera probablement le char le plus fréquent dans les
pays en voie de développement, mais les
pessimistes pourraient croire que cette
exigence est liée au fait que jamais la
pièce de 120 mm n’a été montée sur un
véhicule sur roues, et que cette cible est
la plus imposante que peut affronter
l’armement principal du VBC. De plus,
avec une mise en service prévue pour
2006, le VBC est conçu pour abattre un
objectif qui aura plus de 35 ans le jour
de son arrivée et qui, en réalité, excède
la puissance de feu du VBC. De même,
lorsque le VBC sera retiré du service en
2030, l’objectif qu’il aura été conçu
pour vaincre sera âgé de 65 ans! Les
adeptes du VBC affirment que le MAC
pourra affronter des chars plus
modernes, comme le T-80 utilisé pour la
recherche opérationnelle. Toutefois,
cette solution est aussi mal appropriée,
puisque ces mêmes chars sont équipés
de MAC. Donc, au chapitre de la
puissance de feu, le VBC est largement
surclassé, non seulement par son
objectif prévu, le T-72M1, mais aussi par
l’actuel meneur en matière de ventes de
chars russes, le T-80. À titre d’exemple,
dans un scénario de recherche
opérationnelle, quatre VBC avec
protection additionnelle engagent deux
T-80U de front. Les quatre VBC sont
tous perdus, sans pertes pour les T-80U.
Ce résultat est attribuable au fait que,
même avec un blindage supplémentaire, le VBC possède une puissance
de feu inférieure en raison du sabot 125
mm et des MAC du T-80U.
Deuxièmement, en terme de
mobilité, le VBC est surclassé par tous les
CCP, dans tous les sens, au niveau
tactique. De même, avec une performance en terrain vague de 45 environ, le
VBC possède une mobilité tactique
considérablement inférieure au VBL III,
dont la performance en terrain vague est
de 32 seulement21 . Dans le but d’en
améliorer la mobilité tactique, on
équipera le VBC d’un système central de
gonflement des pneus qui permettra le
roulage à plat. Cette caractéristique est
souvent mentionnée comme la raison
pour laquelle les VBC sont aussi efficaces
que les véhicules chenillés. Toutefois, les
adeptes du VBC sur roues omettent
souvent de préciser que toute balle,
munition de mortier ou fragment
d’artillerie peut perforer les pneus. Si
c’est le cas, le véhicule ne peut parcourir
que 40 kilomètres avant qu’il soit
nécessaire de remplacer les pneus. Le
plus petit projectile peut donc faire du
VBC une perte. Ce n’est pas le cas du
char.
Enfin,
malgré
les
lacunes
mentionnées plus haut, c’est en raison
de sa protection blindée que le VBC
n’atteint pas la norme minimale
acceptable pour remplacer le char. Des
commentateurs européens décrivent le
VBL sur roues comme un outil de
guerre acceptable « pourvu qu’il
Le Bulletin de doctrine et d’instruction de l’Armée de terre
de manœuvrer devant l’ennemi. Dans
les cas où c’était possible, il était détruit »29.
De plus, le VBC a subi de 1,7 à 3,1 fois
plus de pertes pendant les scénarios de
Il est donc très douteux que le VBC soit un
bon choix pour l’armée de terre canadienne…
l’employer dans ce type d’environnement. De plus, les experts
s’entendent généralement sur le poids
pratique limite de 32 tonnes au-delà
duquel tout véhicule sur roues devient si
lourd que sa mobilité tactique est
perdue23 . Le VBC aura donc toujours
un potentiel de protection blindé
inférieur à celui de ses opposants
chenillés. D’après notre propre
recherche opérationnelle, le VBC « ne
pourrait transporter la quantité de
blindage nécessaire pour le protéger
contre les armes [des T-80 et BMP 2] »24 .
La munition réglementaire de 105 mm
à énergie cinétique n’est pas venue à
bout du blindage frontal des chars de
classe T-8025 . Le MAC était donc
l’option privilégiée. L’ajout d’un missile
guidé n’était pas considéré, cependant,
comme suffisant pour « vaincre la
vulnérabilité générale du VBC au
champ de bataille. »26 Pour ces motifs,
«en conséquence des pertes plus élevées
[en défense et à l’attaque], les
groupement tactiques de VBC [ont été]
considérés comme inefficaces au
combat »27 après un seul engagement
pendant les essais de la recherche
opérationnelle.
Encore plus dérangeant, pour ce
qui est de sa raison d’être, – les OAG– le
VBC était considéré supérieur au M1A1
dans seulement quatre des quinze
tâches éprouvées, alors que le M1A2
était considéré comme un outil
supérieur dans neuf d’entre elles28 . Il
est donc très douteux que le VBC soit
un bon choix pour l’armée de terre
canadienne, même s’il ne devait remplir
que son rôle prévu d’OAG. L’une des
tâches de combat de guerre était la
défense de flanc, que le VBC devrait
pouvoir permettre de remplir. En ce qui
concerne notre doctrine de guerre de
manœuvre, le VBC est aussi arrivé à
l’échec. Bref, « le VBC ne permettait pas
Volume 4, N o 4
◆
Hiver 2001 - 2002
recherche, comparativement au CCP
moderne comme le M1A2 américain30 .
Une fois détecté, « le manque de
protection blindée rendait le VBC
extrêmement vulnérable au tir direct et
indirect, de toute portée et de tout aspect.
Il ne pouvait manœuvrer en présence de
l’ennemi et offrait donc peu de capacité
de contrer l’attaque et d’effectuer une
manœuvre de blocage »32.
À l’examen de la performance du
VBC aux essais opérationnels, il est donc
clair que le CCP moderne est largement
supérieur en opérations de guerre et en
OAG. Le VBC pouvait détruire l’ennemi, mais les pertes canadiennes
étaient jusqu’à trois fois plus élevées que
dans le cas d’une force équipée de M1.
Par ailleurs, l’utilisation audacieuse et
dynamique du VBC s’est révélée
totalement impraticable et peut-être
même suicidaire. Les seuls engagements
réussis étaient les tactiques d’embuscade
qu’il puisse être transporté par C-130,
alors qu’il est essentiel qu’il convienne
aux appareils C-141 et C533 . Quoiqu’il
en soit, ces quelques avantages du VBC
sur le CCP ne l’emportent certainement
pas sur le fait que le CCP est un outil
supérieur dans pratiquement toutes les
catégories, en plus de permettre la
survie d’un plus grand nombre de
Canadiens que ne le ferait le VBC.
Compte tenu des arguments
mentionnés plus haut, le lecteur
pourrait s’interroger sur les raisons qui
ont poussé les Américains à emprunter
la voie du VBL pour leur ECBP. Un
récent article du Jane’s Defence Weekly
sur cette question présentait un
véhicule ressemblant de très près au
VBC. Pourtant, dans l’examen des
mesures adoptées par les Américains, il
faut tenir compte du contexte dans son
ensemble. Par exemple, les Américains
constitueront trois ECBP, mais ils auront
toujours des divisions lourdes capables de
combats hautement intensifs. De plus, les
ECBP aident à combler une importante
lacune touchant les capacités des
Américains. Jusqu’à la formation des
ECBP, les commandants américains
n’avaient le choix qu’entre les divisions
lourdes équipées de véhicules chenillés
et les divisions légères/aéromobiles/
aéroportées, lesquelles n’étaient pas
faciles à déplacer rapidement vers
l’étranger en raison du grand nombre
…il faut reconnaître nos profonds
besoins dans un domaine vital pour notre
aptitude à mettre en œuvre notre propre
doctrine de guerre de manœuvre.
courte portée qui augmentaient nos
propres pertes. Le VBC doit donc être
considéré comme un outil qui ne
convient aucunement à notre propre
doctrine, dans laquelle le mouvement
tient un rôle essentiel.
d’hélicoptères dont elles avaient besoin
(en plus de leur énorme charge
administrative) et de leur manque de
puissance de feu de bas niveau (section et
peloton). Les ECBP sont donc un
compromis entre ces deux capacités.
En toute justice, malgré les lacunes
critiques mentionnées plus haut, le
VBC comporte certains avantages comparativement au CCP. Il offre une plus
grande mobilité opérationnelle et des
coûts d’exploitation inférieurs32 . De
plus, le VBC est transportable par air,
même si d’après l’EB, il est souhaitable
Il faut ajouter que le nom même de
ces nouvelles formations, appelées
équipes de combat de brigade
PROVISOIRE, permet de croire que les
Américains ont d’autres projets bien
plus vastes. Bon nombre de ces projets
sont fondés sur un concept appelé le
Système de combat du futur (SCF).
91
Le char : Le mot tabou de l’armée de terre canadienne
demeure à l’extérieur de la zone de tir
direct »22 . Toutefois, comme le VBC est
une arme de tir direct d’appui, le
Canada a l’intention claire de
Pour l’instant, on voit dans ce système le
remplacement des capacités lourdes des
divisions lourdes, par un système qui
serait tout de même assez léger pour
permettre un déploiement rapide
outre-mer. Les unités clés qui feront
les nouvelles technologies de
blindage qui seront mises au
point dans le futur;
mentionné antérieurement, nous avons
de fortes raisons d’abandonner le VBC
et d’accroître la flotte de CCP aux
dépens du premier. Il est donc
recommandé que les plans d’action
suivants soient adoptés :
…toutes les grandes armées du monde
continuent d’investir dans le char.
l’essai de ces concepts sont les ECBP;
ces formations sont considérées en
quelque sorte comme expérimentales.
De plus, le concept de SCF, pour
l’instant, est universel et très vaste. Il ne
remplace pas, en soi, la plate-forme du
char, mais il offre plutôt une gamme
complète de capacités, comme des
drones, des missiles de tir direct et
indirect et autres capteurs, tous étant
réunis en un système. Il importe de
comprendre qu’à l’heure actuelle, le
SCF est un concept et une expérience
plutôt qu’un outil qui sera mis en
service pour de nombreuses années à
venir.
L A S I T U AT I O N A C T U E L L E
le major Lee J. Hammond, CD
A
vec la décision de ralentir le projet de
VBC, peut-être afin de surveiller les
développements du SCF, l’armée de terre
canadienne présente maintenant une
importante lacune en matière de
puissance de feu. L’augmentation
négligeable de la capacité que même le
VBC aurait offert ne nous serait arrivée
qu’en 2006. Ce délai repousse encore le
véritable remplacement du Cougar, et
peut-être du Leopard. Le corps de l’Arme
blindée s’efforce de demeurer pertinent
en menant avec compétence le projet
d’amélioration du Leopard, mais il faut
reconnaître nos profonds besoins dans un
domaine vital pour notre aptitude à
mettre en œuvre notre propre doctrine
de guerre de manœuvre. Bien que la
Force aérienne et la Marine aient aussi
leurs problèmes, à mon avis, aucune
d’entre elles n’est aussi loin que l’armée
de terre de ses capacité essentielles
minimales.
R E C O M M A N D AT I O N S
L
e Canada doit, tout au moins,
conserver son niveau minimal
actuel en CCP. Comme il a été
92
•
•
Poursuivre l’amélioration de la
flotte de Leopard C1 pour
atteindre la norme C2.
Moyennant des frais relativement
peu élevés, ces chars peuvent
continuer à servir, non
seulement aux fins d’instruction,
mais aussi en temps de guerre, à
titre d’excellents outils dans les
tâches de poursuite et
d’exploitation et pendant la
phase de dislocation du combat;
Abandonner complètement le
concept du VBC. Avec les 500
millions à 1 milliard de dollars
qui seraient consacrés à ce projet,
faire l’acquisition d’au moins trois
escadrons supplémentaires de CCP
modernes. Dans l’accomplissement
de cet objectif, les options
suivantes devraient être
considérées :
•
Acheter des Leopard II ou des
M1 usagés et les améliorer avec
le temps, à mesure que les fonds
seront disponibles. Bon nombre
des chars sont offerts sur le
marchés et pourraient être
acquis pour des montants
inférieurs au coût du nouveau
VBC; ou
•
Acheter des chars Leclerc
français. Son système de
blindage modulaire et léger
semble convenir
particulièrement bien à la
doctrine canadienne et à son
emploi dans les théâtres où les
limites de poids tactiques sont
très importantes. De plus, le
concept de blindage modulaire
permet un transport stratégique
et opérationnel plus facile en
raison des options de blindage
propre à la mission, tout comme
•
Réassigner la tâche d’escorte
de convoi pendant les OAG
aux sous-unités équipées de
VBL III et de Coyote;
•
Éliminer le Cougar puisque
ses capacités sont si limitées
qu’elles ont plus de poids que
les avantages au plan de
l’instruction qu’il peut offrir à
la Réserve.
CONCLUSION
L
e présent document visait à
présenter les nombreuses raisons
qui font que les opposants au char
croient que ce système d’arme n’est plus
convenable ou pertinent. Beaucoup des
opinions exprimées pour réfuter ces
arguments contre l’avenir du char sont
uniques au Canada et reposent sur des
arguments hautement erronés. L’Inde a
récemment acheté 225 CCP T90S et le
Pakistan, 320 T-80UD.34 Il est clair que
ces pays, et bien d’autres, croient que le
futur de la guerre terrestre comprend le
char comme élément central de leurs
armées. L’idée du Canada (le VBC) est
clairement un échec fondé sur des
arguments faibles visant à justifier son
existence. Des véhicules semblables
adoptés par l’armée de terre américaine
servent à remplir un rôle précis et
expérimental pendant que le développement du SCF se poursuit. L’armée de
terre canadienne croit que sa
contribution à des opérations de
coalition serait mieux remplie par un
organisme semblable à l’ECBP, mais il
est important que chaque système
d’arme de ce concept permette d’accomplir réellement les missions qui lui
sont assignées. À mon avis, le VBC n’y
arrive pas. De plus, toutes les grandes
armées du monde continuent d’investir
dans le char. Le développement du VBC
est davantage lié à des considérations
politiques qu’à l’efficacité militaire. Par
ailleurs, du point de vue de la doctrine,
le VBC n’est pas un choix logique. Il est
« incapable de générer la masse et
l’action de choc du régiment blindé
équipé de CCP [et] il n’est pas
considéré comme un remplacement
approprié pour le char de combat
Le Bulletin de doctrine et d’instruction de l’Armée de terre
conscient de ses limites, en remplacement du CCP, pour les combats de
guerre, serait répréhensible au plan moral
et éthique et mènerait à la défaite »37.
À P R O P O S D E L’ A U T E U R …
Le major Lee Hammond a obtenu un B.A. en études
politiques de l’université du Manitoba. Il a servi à titre
d’instructeur d’artillerie, de capitaine-adjudant et
d’officier d’instruction à l’École de l’Artillerie et à titre
d’officier de poste de commandement régimentaire au
2nd Regiment Royal Canadian Horse Artillery. Finissant
du cours de Ranger de l’armée américaine, le major
Hammond a servi à titre d’artilleur aéroporté au sein de
la Batterie E (Para) auprès du Centre de parachutisme
militaire du Canada ainsi qu’à l’étranger, comme
inspecteur de missiles en Iraq. Le major Hammond est
actuellement commandant de la Batterie E du 2nd
Regiment Royal Canadian Horse Artillery
NOTES
1. 3552-22243 (DGOR/DOR [J&L]) Rapport du projet de la Division
de recherche opérationnelle (DRO) 9817, 23 février 1999, Sommaire
exécutif, p. ii.
2. Dans un effort visant à faire contrepoids à la dépendance croissante
des exportateurs canadiens à l’égard des États-Unis, le Premier ministre
Trudeau poursuivit ce qu’il appela la Troisième option. En vertu de ce
plan, le gouvernement canadien s’efforçait d’augmenter ses liens
commerciaux avec l’Union économique européenne. Le Canada devait
payer cette augmentation des échanges commerciaux par un
engagement accru auprès de l’OTAN, par l’achat concret de chars
Leopard 1 de l’Allemagne de l’Ouest.
3. Depuis les deux dernières années, le périodique Jane’s Defence Weekly
est rempli d’annonces de l’achat de nouveaux CCP par les pays en
question.
4. DRO, p. 1.
5. Ébauche 4.0 (13 avril 99) Énoncé de besoin (EB) DSP 00002636,
NO PSD 00002636, Véhicule blindé de combat, p. 1.
6. EB, p. 1.
7. Ébauche 4.0 (13 avril 99) Énoncé de besoin DSP 00002636, NO PSD
00002636 Véhicule blindé de combat, p. 1.
8. EB, notes 47 et 49.
9. Jane’s International Defense Review, Vol. 32, avril 1999.
Volume 4, N o 4
◆
Hiver 2001 - 2002
10. Véhicule de combat d’infanterie russe. Jane’s Defence Glossary (en
ligne( Tiré de fttp://www.janes.com/defence/glossary/.
11. Jane’s Defence Weekly, Vol. 31, 14 avril 1999.
12. Le SHORTSTOP est un système qui absorbe les émissions radar
d’une explosion aérienne de fusée de proximité et les retransmet au
projectile avec une force amplifiée, ce qui fait exploser l’obus
prématurément au-dessus de la hauteur d’explosion optimale.
13. EB, p. 1.
14. Jane’s Defence Weekly, Vol. 31, 31 mars 1999.
15. Estimation très approximative de l’OP VBL, Lcol Carruthers, à
l’occasion d’une discussion suivant une présentation à Gagetown en
1999.
16. EB, p. 1.
17. DRO, p. 1.
18. EB, p. 1.
19. DRO p. 1 et EB p. 6.
20. EB, note 12, A-2.
21. EB, p. 21 et A-4.
22. Jane’s International Defense Review, Vol. 32, mars 1999.
23. Jane’s International Defense Review, Vol. 32, mars 1999.
24. DRO, Sommaire exécutif, p. iii.
25. DRO, Sommaire exécutif, p. iv.
26. DRO, Sommaire exécutif, p. iv.
27. DRO, p. 40.
28. DRO, p. 39. Les tâches pour lesquelles le VBC était considéré
comme un système préférable étaient : mener une escorte de convoi,
fournir des PO embarqués et débarqués, fournir une patrouille
embarquée et contribuer à une force d’intervention rapide. Le M1A2
était considéré comme étant supérieur dans les tâches suivantes : faire
preuve de résolution, défendre avec d’autres troupes, mener une défense
improvisée, fournir des tirs d’appui à un point de vérification, établir un
barrage routier, effectuer une attaque improvisée, fournir des tirs directs
d’appui à l’infanterie à l’attaque, réduire des centres de résistance, des
bunkers, des tranchers et protéger un itinéraire.
29. DRO, Sommaire exécutif, p. ii.
30. DRO, Sommaire exécutif, p. iii.
31. DRO, p. 19.
32. EB, p. 12.
33. EB, p. 23.
34. Jane’s Defence Weekly, Vol. 31, 14 avril 1999.
35. DRO, p. 41.
36. DRO, Sommaire exécutif, p. iv.
37. DRO, Sommaire exécutif, p. iv.
93
Le char : Le mot tabou de l’armée de terre canadienne
principal »35 . En fait, le VBC « ne peut
être utilisé avec audace et agressivité
dans les situations de combat de
guerre »36 . Enfin, « le fait d’acquérir
délibérément le VBC, tout en étant
Problèmes tactiques
« Choix de l’objectif »
par Tacite
Situation :
Vous commandez un groupebrigade d’infanterie mécanisée.
Vous ne savez rien de l’ennemi,
sauf ce que vous voyez ici.
La rivière, qui mesure 400 mètres
de largeur, n’est pas guéable.
Tâche :
Votre supérieur veut que vous
franchissiez la rivière et que vous
preniez le village d’ADORF, car il
commande le réseau routier.
Problème :
Vous devez préparer un ordre
d’avertissement et l’envoyer à vos
commandants.
Quelle sera votre mission probable?
Notre vieil ami Tacite est depuis quelque temps absent. Il nous revient avec un
problème moins simple qu’il ne le semble. Le choix d’une mission est souvent irréfléchi,
car beaucoup jugent que la mission est manifeste. Parfois, ce qui est manifeste n’est
pas aussi évident qu’il n’y paraît de prime abord.
1. Un franchissement d’assaut
d’une coupure humide?
2. Une attaque du village?
3. Une mission d’un autre type?
Critique :
Quel que soit votre choix, la clé
sera votre aptitude à expliquer
pourquoi vous avez choisi cette
mission en particulier.
Une note au sujet de la rubrique
« Problèmes tactiques »…
À
Problèmes tactiques
la suite de requêtes venant de la force de campagne, nous
avons introduit la rubrique « Problèmes tactiques » dans
le Bulletin de doctrine et d’instruction de l’Armée de terre,
volume 3, numéro 2 (été 2000). Notre objectif était, et reste
encore, de fournir une tribune qui suscite la discussion, voire
des débats, au niveau de l’unité ou dans les pages du Bulletin.
On vous encourage donc à offrir des solutions qui seront
publiées dans les prochains numéros. Nous attendons votre
contribution avec impatience.
94
Critère :
Préparez un ordre d’avertissement
et expliquez en moins de 200 mots
pourquoi vous avez choisi cette
mission.
Le Bulletin de doctrine et d’instruction de l’Armée de terre
Tribune libre
Commentaires, opinions et contestations
Prise de conscience du nouvel ordre mondial
De l’urgence de transformer les Forces canadiennes.
Le sergent Arthur Majoor du quartier général du 31 e Groupe-brigade du Canada écrit ce qui suit.
prolongées ici et à l’étranger. Le choix
auquel nous sommes confrontés
aujourd’hui n’est plus celui de décider
si oui ou non nous allons ajouter des
armes antimissiles et des contreterroristes à notre structure de force,
mais plutôt celui de déterminer
combien de l’un et de l’autre nous
allons
ajouter
à
nos
forces
conventionnelles.
Nous devons apporter rapidement
d’importants changements à notre
situation actuelle, si nous voulons être
en mesure d’affronter pareils dangers.
En même temps, nous ne devons pas
oublier les autres dangers qui nous
menacent. Les points chauds de la terre
n’ont pas changé et il se pourrait même
qu’ils s’embrasent à nouveau dans la
foulée des événements du 11 septembre
dernier. Certains pourraient être tentés
de profiter de notre distraction ou
encore chercher à nous entraîner dans
leurs conflits, en échange de leur appui
à la lutte de l’alliance occidentale
contre le terrorisme. Les pays non
occidentaux tentent en ce moment
d’accroître leur puissance militaire de
façon à se retrouver sur un pied
d’égalité avec l’alliance occidentale. Le
Canada et les intérêts canadiens sont
menacés par un éventail de dangers, qui
vont des attaques de missiles à longue
portée aux campagnes de terrorisme
INSTRUCTION
L
Volume 4, N o 4
◆
Hiver 2001 - 2002
Nous pouvons dès aujourd’hui
entreprendre des changements qui
nous permettront de relever ces défis.
D’autres changements nécessiteront
temps et préparation, ainsi qu’un effort
bien visible de sensibiliser le public et le
Parlement à la nécessité de fournir les
outils et les ressources exigés.
N
ous devons procéder en premier
lieu à une révision de nos
programmes d’instruction. Nous devons
remplacer
la
formation
plutôt
minimaliste à laquelle sont soumis les
candidats à leur passage à l’École des
langues et des recrues des Forces
canadiennes (ELRFC), ou au cours de
stages d’instruction collective offerts
l’été dans des endroits tels que le Centre
d’instruction et de soutien de la Milice
Meaford (CISM Meaford), par une
formation exigeante à la fois
physiquement et mentalement. Un des
buts de l’attaque terroriste du
11 septembre était de jeter les forces
occidentales dans un état de choc et de
les amener à se sentir dépassées par
l’ampleur de l’attaque. Il se peut que
nos forces armées se retrouvent un jour
sur la ligne de front d’un événement du
même genre. Pour cette raison, elles ont
besoin d’une formation qui les
endurcisse contre le choc et la fatigue,
afin de pouvoir continuer à fonctionner
de manière efficace dans de telles
circonstances.
Un programme d’entraînement
rigoureux semblable au programme
Outward Bound constitue le plus strict
minimum. Un tel programme est axé
sur le perfectionnement individuel et le
travail en équipe. De plus, il faut sans
cesse soumettre nos soldats à des drills
de combat et de survie afin que ces
aptitudes deviennent un réflexe naturel
chez eux. Les soldats doivent apprendre
à réagir rapidement et avec précision
dans des situations et des environnements complexes. Ils ont
également besoin de savoir déceler des
menaces potentielles et comment passer
à l’attaque sans qu’ils aient à recevoir de
nombreuses directives. Ce type d’entraînement doit se poursuivre tout au
long de la carrière du soldat. Il n’est pas
acceptable qu’un caporal puisse réussir
le cours de chef subalterne en n’ayant
mené qu’une seule attaque de section,
comme ce fut le cas avec les caporaux
envoyés à Meaford l’été de 2001. De
plus, comme le nouveau cours de chef
subalterne ne prévoit qu’un module de
11 jours en campagne, il est difficile de
concevoir que les candidats qui suivent
ce cours puissent accomplir davantage.
Un module d’une plus grande durée sur
le terrain et qui propose sans cesse des
défis à relever devrait être conçu pour le
remplacer.
Il nous faut également augmenter
le personnel et les ressources affectées à
l’instruction. Qu’une seule personne
soit responsable d’une section de 20
95
Tribune libre
e 11 septembre 2001, le monde
entier a vu naître une nouvelle
façon de mener la guerre. Les
attaquants, vivant semble-t-il
sous une fausse identité en Occident,
avaient été entraînés et appuyés en
Afghanistan par une armée de guerriers
dépossédés. Leur but ultime, c’était le
renversement de la société occidentale.
Ce que nous avons vu ce jour-là
réunissait en un seul scénario les pires
cauchemars des Martin Van Crevald1 ,
Ralph Peters2 et Douglas Waller3 . Les
Forces canadiennes (FC) sont alors
passées en état d’alerte plus élevé, mais
la réaction avait quelque chose d’irréel.
Nous n’étions ni entraînés ni équipés
pour faire face à un tel scénario, sauf de
la façon la plus limitée qui soit.
personnes, comme à l’ELRFC, ou d’une
section de 15 personnes, comme au CIS
Meaford, est gage d’une instruction de
niveau peu élevé4 . Même le meilleur
instructeur aura beaucoup de difficulté
à respecter les normes en matière
d’instruction, s’il ne peut accorder à
chaque candidat qu’une minute ou
moins de son temps par période. La
situation s’aggrave en raison d’un
manque de matériel d’entraînement, ce
qui a pour effet de réduire le montant
de temps dont dispose un candidat pour
acquérir une formation pratique.
Commentaires, opinions et contestations
Bien qu’on ait raison de se
préoccuper de la réduction des effectifs
des FC, il faut se rendre à l’évidence
qu’un nombre élevé de soldats mal
entraînés ajoutent peu à notre efficacité. Une instruction de base qui
forme et qui prépare bien les soldats à
remplir leurs responsabilités dégage les
unités sur le terrain de cette tâche et
leur donne la liberté de se consacrer à
des activités d’entraînement plus avancées. On ne devrait pas avoir à consacrer
quatre mois à préparer les soldats d’un
groupement tactique pour une tournée
de six mois outre-mer.
En plus de former une nouvelle
génération de soldats qui seront plus
endurcis que ceux qui les ont précédés,
nous devons également préparer les
soldats qui font déjà partie des FC à
s’adapter à la nouvelle conjoncture
mondiale. Nous devrons repenser les
vieux arguments qui opposent « un
entraînement en prévision de guerre »
à un « entraînement pour le maintien
de la paix et d’autres opérations
spéciales ». Bien que l’instruction
individuelle et collective doive être aussi
exigeante que possible, il nous faudra
peut-être en modifier le type et le but.
Étant donné qu’il est difficile de prévoir
le genre de champ de bataille sur lequel
les troupes canadiennes pourraient être
déployées et qu’il est impossible de
former nos soldats à faire face à toute
éventualité imaginable, l’instruction
devrait être axée sur des activités qui
favorisent le travail en équipe dans un
environnement militaire. On devrait
proposer aux soldats des situations de
plus en plus difficiles à affronter, afin
qu’ils s’habituent à résoudre des
problèmes, tout en les exerçant aux
drills de combat et à l’acquisition
96
d’aptitudes de survie. « S’entraîner
pour la guerre » devrait comprendre le
développement d’une souplesse d’esprit
et d’adaptation à la base même de la
formation d’un soldat. C’est sur cette
fondation que viendrait se greffer, au
besoin, l’acquisition d’aptitudes à
s’occuper de tâches précises.
INFRASTRUCTURE
L
es terroristes se sont attaqués à deux
des symboles de la puissance
américaine, le World Trade Center, à
New York, et le Pentagone, à
Washington. Les attaques ont été
conçues de façon à infliger le plus de
dommages physiques possible, et au
moment où j’écris ces lignes 6 000
personnes, environ, sont portées
disparues et présumées mortes à New
York.
Notre infrastructure militaire est
surtout concentrée dans un petit
nombre de superbases, selon un plan
ayant pour objectif de réduire les coûts
de fonctionnement courants. Une
attaque directe contre l’une de ces
superbases infligerait d’un seul coup
des dommages à une grande partie de
nos forces. De plus, dans le cas d’une
attaque à grande échelle, les opérations
et l’aide militaires pourraient être
entravées par un goulot d’étranglement
intentionnel des routes entre la
superbase et le lieu de l’attaque, ce qui
aurait pour résultat d’amplifier les effets
d’une action terroriste contre de grands
centres métropolitains tels que Toronto
et Calgary.
Afin d’assurer la protection de nos
forces armées et de pouvoir réagir
rapidement en cas d’attaque, les unités
des FC doivent être dispersées de leurs
lieux de concentration actuelle. À court
terme, elles peuvent être réinstallées
dans les anciennes bases militaires et les
manèges militaires désaffectés, ou
encore dans des parcs industriels et des
entrepôts, jusqu’à ce qu’on puisse
trouver des locaux modernes plus
convenables pour les loger. En
relogeant les unités dans les manèges
militaires, des liens plus étroits peuvent
être établis entre les diverses unités de la
Réserve et leurs homologues de la Force
régulière. Cela permettrait aux
réservistes de bénéficier d’une
meilleure formation et aux unités de la
Force régulière d’acquérir une plus
grande flexibilité au contact d’habiletés
de nature autre que militaire que les
réservistes ont acquises dans leur vie de
civil.
La dispersion des services de
logistique et de communication va de
pair avec la dispersion des unités. La
logistique, particulièrement celle qui a
trait aux différents modes de prestation
des services (DMPS), doit être
examinée de près afin de voir comment
elle influe sur la sécurité et si elle est
structurée de façon à répondre à une
demande de capacité accrue inattendue. Alors qu’une logistique du
« juste-à-temps » a de la valeur dans le
monde des affaires, les FC fonctionnent
dans un environnement du « juste-aucas-où ». On pourrait faire appel à des
fournisseurs de services de logistique,
pourvu que l’on puisse compter sur un
service de logistique militaire revitalisé
servant d’intermédiaire entre ces
fournisseurs et les forces sur le terrain.
Les communications, particulièrement celles qui font appel à la
technologie de l’information, constituent également un point faible de
notre infrastructure. Les FC ont opté
pour les produits Microsoft, mais la
communauté des pirates informatiques
a mis en évidence et exploité les failles
qui existent dans toutes les gammes de
produits Microsoft : Windows, Internet
Explorer, Office, Outlook, Exchange et
Internet Information Service (IIS). À
mesure que les programmes de piratage
se multiplient dans Internet et que les
gens se familiarisent de plus en plus
avec la façon de s’en servir, il ne faut pas
grand-chose pour que les terroristes ou
d’autres organisations aient recours à
ces outils pour paralyser les FC au
moyen de cyberattaques (si ce n’est déjà
chose faite)5 . Heureusement, il existe
d’autres produits plus résistants et plus
sûrs, tels Unix et Linux, dont
l’utilisation permettrait de sécuriser
davantage l’infrastructure TI. Il y a
beaucoup moins de pirates qui
s’attaquent au système d’exploitation
Unix et le nombre de programmes
malveillants conçus à cette fin est
beaucoup moins élevé que par rapport
aux produits Windows, ce qui permet de
parer aux dangers de ce côté-là sans
Le Bulletin de doctrine et d’instruction de l’Armée de terre
STRUCTURES DES FORCES
L
es FC demeurent structurées en
fonction de l’éventualité d’une
guerre conventionnelle et leurs capacités de projection de puissance, de
mise sur pied et de soutien d’une force
sont limitées. Jusqu’à présent, cela n’a
pas nui à la conduite du type de
missions que le gouvernement nous a
confiées. La structure actuelle s’adapte
aux opérations de maintien et d’imposition de la paix; l’arrivée au bon
moment sur les lieux se décide par voie
diplomatique et les nouvelles opérations militaires se limitent de plus en
plus à des tournées d’une durée de six
mois, en raison de la difficulté de
mobiliser et de soutenir des groupements tactiques pour des périodes
prolongées.
Le 11 septembre, nous nous
sommes aperçus que nous n’avions
dorénavant plus le luxe de choisir ni le
temps ni le lieu où nous désirons aller.
Les terroristes peuvent franchir les
frontières et frapper à des endroits
imprévus alors qu’on ne s’y attend pas.
Grâce à la prolifération de missiles
balistiques et de missiles de croisière,
des gouvernements hostiles aux
puissances occidentales ont maintenant
les moyens de s’attaquer directement
aux intérêts de celles-ci et de chercher à
limiter les options militaires auxquelles
l’alliance occidentale pourrait avoir
recours. Il faut que les FC puissent se
défendre avec des armes de haute
technicité contre les attaques au missile
et les campagnes prolongées de conflits
de faible intensité (CFI). Nous devons
mettre en place des moyens qui nous
permettront de déplacer des unités
d’un point à l’autre de la terre et de
soutenir nos forces armées pendant des
campagnes prolongées.
Volume 4, N o 4
◆
Hiver 2001 - 2002
Se préparer en vue de conflits de
faible intensité et d’incidents à
l’intérieur du pays est la tâche la plus
facile. Il nous faut lever et entraîner des
troupes en vue de campagnes de conflits
de faible intensité en liaison avec
d’autres éléments, tels les services du
renseignement, de maintien de l’ordre,
d’enquête financière et d’autres armes
d’appui au combat. On pourrait confier
cette tâche à une Force de réserve plus
nombreuse6 . Parmi les autres changements à apporter à la structure des
forces, il y aurait lieu de s’assurer que
chaque brigade ait accès aux ressources
suffisantes en matière de renseignement,
et que chaque brigade mette sur pied
une cellule de coopération civilomilitaire (COCIM) opérationnelle, ce
qui lui permettrait de disposer des
ressources supplémentaires dont elle
aurait besoin en cas d’attaque terroriste.
Les problèmes de projection de
puissance et de soutien des forces sont
reliés. Il faut s’attendre à ce que
l’ennemi tente de se cacher dans les
endroits les plus reculés et les plus
difficiles d’accès du globe et qu’il
change de place rapidement une fois
découvert. Les moyens de projection de
puissance dont nous disposons actuellement sont soit trop lents (p. ex., les
navires), soit trop limités par rapport à
ce qu’ils peuvent transporter (p. ex., les
avions-cargos). Mis à part quelques
avions C-130 pouvant transporter
hommes et matériel, le Canada ne
possède pas de moyens de projeter sa
puissance. Malgré les apparences, il
s’agit peut-être là d’un bien. Les
solutions à court terme telles que les
avions de transport « Globemaster »
C-17 ne pallient que peu nos lacunes en
matière de transport. Le Canada peut «
emprunter » du matériel de transport
lourd des États-Unis ou de la Russie,
tout en examinant d’autres solutions
plus « exotiques » qui nous permettraient de prendre de l’avance par
rapport à celles qui font appel aux
navires ou aux avions conventionnels.
Les navires dont la coque a une forme
inhabituelle et qui sont dotés d’un
équipement de manutention des
cargaisons très moderne7 , les ailes en
effet de sol8 , ou même les aérostats
géants (tels le Hindenberg, mais
construits à l’aide de la technologie du
XXIe siècle9 ) nous offrent aujourd’hui
la possibilité de transporter rapidement
des cargaisons volumineuses par-delà les
océans. À l’aide de ces moyens de
transport, nous pourrions livrer des
effectifs nombreux et efficaces, ainsi
que les approvisionnements dont ils ont
besoin, en l’espace de quelques jours,
au lieu de mettre des semaines, voire
des mois à le faire comme c’est le cas
aujourd’hui.
Les moyens technologiques requis
pour nous défendre contre des attaques
au missile sont encore au stade initial de
leur élaboration et seuls les États-Unis
disposent des ressources scientifiques et
économiques pour entreprendre un tel
programme de défense. Le Canada
devrait participer à un programme
semblable afin d’avoir la liberté de
choisir entre diverses options militaires
et politiques en cas d’attaques au
missile. De plus, bon nombre des
moyens technologiques connexes
auront une incidence directe sur
d’autres problèmes de nature militaire.
Une pléiade de satellites de détection et
de communication ne réussiraient peutêtre pas à prévenir une tragédie comme
celle du 11 septembre dernier, mais
elles pourraient nous avertir de
l’imminence d’une attaque et faciliter la
coordination des opérations par la suite.
Avoir l’avantage dans l’espace sur
l’ennemi influera directement sur la
conduite des opérations pendant
toute la durée d’un conflit, et aidera
également les FC à remplir leurs
obligations secondaires tels l’aide
humanitaire et le maintien de la
paix.
CONCLUSION
Les attaques du 11 septembre font
partie d’une escalade dans la campagne
de terrorisme contre la civilisation
occidentale. La guerre telle que nous
l’avons connue jusqu’à présent a été
dépassée par les événements. Des
activités de tous les jours, tel un vol
d’avion, deviennent des moyens
d’agression et, par la suite, CNN diffuse
par toute la terre la victoire de l’ennemi.
D’autres États ont mis au point des
missiles balistiques et des armes
nucléaires et possèdent désormais la
capacité de s’attaquer aux forces
déployées et aux pays mêmes de
l’OTAN.
97
Tribune libre
trop de difficulté. En se donnant la
formation nécessaire, les FC pourraient
même mettre au point pour leurs
propres besoins des versions des
logiciels Unix qui rendraient plus
difficile encore la possibilité pour nos
ennemis de s’attaquer à notre
infrastructure TI. Bien qu’aucun
logiciel ne soit à l’abri de cyberattaques,
il n’y a pas de raison de continuer à
nous servir des produits les plus
vulnérables.
Commentaires, opinions et contestations
En tant que membre de l’alliance
occidentale, le Canada a besoin
d’accroître sa capacité de se défendre
contre de tels dangers et de passer à
l’attaque au besoin. Pour y arriver, nous
devrons procéder à une série de
changements : améliorer l’instruction
que nous offrons à l’heure actuelle,
disperser nos unités de soldats, améliorer
la logistique, sécuriser davantage nos
systèmes de communication et accroître
notre capacité de projeter notre
puissance et de nous protéger contre les
attaques
au
missile.
Certains
changements (comme l’instruction)
nous incombe, à nous seuls, car c’est une
question de degré. D’autres changements, tels la participation à des
programmes de défense antimissile et
l’accroissement de notre capacité de
projeter notre puissance, nécessiteront
un engagement politique et économique
soutenu s’étendant sur plusieurs années
si nous voulons qu’ils se concrétisent
pleinement. Cela signifie que nous
devrons sans arrêt nous efforcer d’expliquer au public et au Parlement
pourquoi de tels changements s’imposent. Ne pas entreprendre ces changements diminuera davantage notre place
au sein de l’alliance occidentale et
entraînera un prix politique et
économique de plus en plus élevé si nos
alliés américains et européens décident
que nous ne faisons pas notre part. Afin
de défendre notre pays, nous avons le
devoir d’éduquer le public et le
Parlement quant aux dangers qui nous
menacent et à l’étendue des ressources
requises pour y parer. Nous devons
plaider notre cause de manière
convaincante, ou alors risquer de ne
pouvoir défendre notre pays au moment
où il aura le plus besoin de nous.
Le prix ultime à payer si nous ne
nous engageons pas sur la voie du
changement, nous l’avons vu apparaître
dans le ciel un beau matin de septembre
au-dessus de New York.
1. Martin Van Crevald, The Transformation of
War, Free Press, 1991. Le chapitre Future War
(p. 192-223) explique comment des organismes tel al-Qaeda, qui ne sont pas financés
par l’État, s’accroissent et étendent leur
pouvoir.
2. Ralph Peters, « The New Warrior Class »,
Parameters, été 1994, p. 16-20; Ralph Peters,
« Out New Old Enemies », Parameters, été
1999, p. 22-37.
3. Douglas Waller, The Commandos, Dell,
1995. À la page 367, il écrit : « Le champ de
bataille s’étendra à l’ensemble de la société de
l’ennemi. Le but visé sera l’effondrement de la
structure sociale de l’ennemi… »
4. En tant que commandant de section
chargé de l’enseignement du cours élémentaire
d’officier (CEO) à Saint-Jean l’été de l’an 2000,
j’étais responsable d’une section de 20
Commentaire sur « Le fantassin hoplite : une force imposante et étonnante » par le
capitaine Tod Strickland, Vol. 4, No 3, Automne 2001.
Le lieutenant-colonel I.M. Hunt, commandant adjoint de la base, BFC Kingston écrit ce qui suit.
J’
ai apprécié l’article du
capitaine Strickland et les
leçons qu’il dégage dans sa
conclusion méritent d’être
prises au sérieux. Je voudrais
toutefois ajouter qu’il aurait
dû apporter un autre point important.
Qu’est-il arrivé au guerrier hoplite et à
la phalange? En négligeant de
s’ajuster continuellement aux méthodes
changeantes de la guerre, ils sont
ultimement tombés en désuétude.
98
personnes au départ, et au CIS Meaford en
2001, j’étais responsable de 15 personnes. Afin
de m’assurer que les candidats répondaient aux
normes de qualité attendues, je devais
consacrer de 12 à 18 heures par jour à cette
tâche et, même là, je ne peux affirmer que
chaque candidat a pu bénéficier à 100 % de
mes efforts ou de mon attention.
5. Frank Vizard, War.Com. Popular Science,
juillet 1999, p. 80-84.
6. Sgt Arthur Majoor. « A New Role for the
Reserve », texte inédit. Communication
présentée au 9e Colloque d’histoire militaire,
Wilfred Laurier University, 1er mai 1998.
7. La page d’accueil de la société Fastship
Corporation est http://www.fastshipatlantic.com.
Cette société a raffiné l’art de la construction
navale conventionnelle et conçu un cargo
porte-conteneurs qui peut faire la traversée de
l’Atlantique en trois jours et effectuer une
rotation au port en l’espace de quelques
heures.
8. La
page
WIG
http://www.setechnology.com/wig constitue une excellente
source pour se familiariser avec la théorie et la
pratique des ailes en effet de sol. En utilisant
l’interaction de l’air entre une surface portante
et le sol, les ailes en effet de sol peuvent
atteindre le niveau de performance d’un avion
avec seulement 30 % de puissance de moteur.
Les appareils actuels sont relativement petits,
mais certains, tel le « Caspian Sea Monster »,
sont de la taille des 747, tandis que certains
modèles qui ont été envisagés peuvent contenir
des charges de 5 000 tonnes.
9. La société Cargolifter Corporation
(http://www.cargolifter.com) propose de
construire des aérostats capables de transporter
des charges de 160 tonnes sur la distance d’un
continent. Des prototypes volent au moment
même où j’écris ces lignes.
MacGregor, Douglas A, Colonel
(ret.), USA. Breaking the Phalanx: A
New Design for Landpower in the 21st
Centur y. Westport Connecticut: Praeger
Publishers, 1997.
Cette obsolescence a joué un rôle
critique dans l’effondrement de l’empire
athénien, ce qui m’amène à notre
présent dilemme mis en évidence dans le
« Army Strategy Interim Edition ». Y
s’ajoutent divers autres pseudochangements qui montrent que nous
sommes aussi pris dans notre propre
phalange. Cela pourrait entraîner des
conséquences désastreuses. J’encourage
fortement tous ceux intéressés à élargir leur
connaissance de ce phénomène à lire :
Le Bulletin de doctrine et d’instruction de l’Armée de terre
CRITIQUES DE LIVRES
D
ans ce numéro du Bulletin de doctrine et d’instruction de l’Armée de terre, vous trouverez une nouvelle rubrique intitulée
« Critique de livres ». Cette chronique avait été intentionnellement différée car au début, nous mettions l’accent sur le
développement des articles du Bulletin. Nous sentons qu’il est maintenant temps d’aller de l’avant.
Bien que le rédacteur en chef commande plusieurs des critiques, les lecteurs sont encouragés à préparer et à soumettre des
critiques de livres qui seraient d’un intérêt professionnel à l’ensemble des lecteurs. Toutefois, veuillez noter que les auteurs
potentiels devront communiquer avec le rédacteur en chef avant de rédiger une critique pour confirmer le titre et obtenir les
lignes directrices sur la rédaction des critiques de livres.
Nous souhaitons aussi pouvoir inclure notre rubrique antérieure, Articles et livres d’intérêt.
Étude de cas ou ouvrage d’histoire : Les blindés
au cours de la Seconde Guerre mondiale
révision par le major (ret.) R.H. Caldwell
oman Jarymowycz, Ph.D., est
un officier de l’arme blindée
du Canada à la fois charmant
et érudit et qui est qualifié,
dans l’avant-propos, de beau sabreur. Je
le connais et je peux affirmer qu’en
matière de blindés, il en a oublié
davantage que la plupart d’entre nous
n’en sauront jamais. Le lecteur de Tank
Tactics constate cependant très vite que
l’analyse du passé par un beau sabreur
ne respecte pas toujours les normes ou
les méthodes classiques concernant
l’histoire. Si vous n’avez jamais lu
l’histoire d’un beau sabreur, tenez-vous
bien!
R
examiner l’évolution de la doctrine
nord-américaine
(canadienne
et
américaine) de l’arme blindée1 .
Cet ouvrage s’ouvre sur un avantpropos rédigé par John A. English,
Ph.D., suivi par les remerciements de
l’auteur; viennent ensuite l’introduction,
quinze chapitres, sept appendices, une
bibliographie, un index et, enfin, un
résumé intitulé « About the Book » (À
propos du livre). Il y a environ une
douzaine de photographies de véhicules
blindés de combat (VBC), mais pas de
glossaire. Selon Jarymowycz, cet ouvrage
vise à expliquer la situation et la raison
d’être de la cavalerie dans le contexte de
l’évolution de l’arme blindée comme
base même de la manœuvre et de la
créativité sur le champ de bataille, et à
La lecture de cet ouvrage équivaut
un peu à participer à une « heure de la
bonne humeur », mais à l’époque où il
y avait des mess pour les officiers et où
les postulats sur le professionnalisme
étaient marqués par l’intransigeance. À
ces occasions, de petits groupes
d’officiers gouaillaient sur la tactique et
des points importants étaient souvent
négligés au milieu des discussions
légères, pour ne réapparaître que plus
tard. La conversation allait bon train.
Une personne se joignait aux discussions, une autre partait, de sorte que
l’expérience et le niveau d’instruction –
et donc la finesse de l’analyse –
changeaient constamment. Il n’y avait
Volume 4, N o 4
◆
Hiver 2001 - 2002
Pour atteindre ces objectifs
ambitieux, l’auteur se penche sur la
façon dont sept pays se sont attaqués à
la question de savoir comment ils ont
été amenés – ou non – à accepter les
notions d’art opérationnel et de
manœuvre pendant la Seconde Guerre
mondiale. Jarymowycz s’attache surtout
à l’expérience vécue, en 1944, par les
États-Unis, la Grande-Bretagne, la
Russie, l’Allemagne et le Canada en
Normandie.
jamais de contexte. Le livre de
Jarymowycz ressemble à tout cela : le
texte se déroule rapidement et l’auteur
nous mitraille de ses phrases. De large
portée, le texte bifurque souvent sur des
voies secondaires et le lecteur accompagne l’auteur dans son cheminement
99
Critiques de livres
Tank Tactics: from Normandy to Lorraine,
par Roman Johann Jarymowycz. Lynne
Reinner Publishers, Boulder, Colorado,
É.-U., 2001. 362 pages, 59.99 $US.
Étude de cas ou ouvrage d’histoire : Les blindés au cours de la Seconde Guerre mondiale
solitaire, là où sa recherche le conduit.
À mesure que l’auteur change de
propos au fil de son ouvrage, le lecteur
reçoit une mine de renseignements et
un aperçu de nombreux autres sujets.
Toutefois, le doute surgit à l’esprit
de l’historien quand il apparaît que
l’auteur n’a pas consulté de sources de
première main ou de seconde main sur
un sujet en particulier ou quand il
commet une erreur2 . Même si
Jarymowycz met en évidence de nombreux points valables, cette expérience
rapidement changeante a un effet
cumulatif sur le lecteur, ce qui nuit à
l’appréciation de l’ouvrage. Il en
découle une impression selon laquelle
l’auteur n’a pas respecté les normes
rigoureuses associées aux ouvrages de
haut niveau consacrés à l’Histoire. Le
travail de l’auteur respecte cependant
les normes reconnues en matière de
recherche opérationnelle ou d’analyse,
disciplines peu connues, mais bien
fondées. À mon sens, il faut considérer
cet ouvrage comme une étude de cas.
Par leur nature même, les études de
cas ne signifient pas des recherches
poussées pour définir la vérité
historique. Une étude de cas cherche à
s’imposer comme outil raffiné devant
permettre de comprendre la guerre
moderne à partir d’événements et de
personnages du passé. Leurs auteurs
tendent à n’utiliser que les éléments
allant dans le sens du but souhaité; les
autres éléments sont exclus. Dans leurs
études sur le combat, ils n’essaient pas
d’expliquer tout le contexte et de
décrire le fardeau reposant sur les
épaules des commandants et des étatsmajors. Selon les normes modernes, les
personnages historiques sont considérés
comme ayant échoué s’ils n’ont pas
réagi à l’évolution des opérations sur le
champ de bataille de la façon dont ils
auraient dû, à la lumière de ce que nous
savons aujourd’hui. Il importe peu qu’à
l’époque, nul ne pensait en termes d’art
opérationnel ou d’art de la manœuvre.
L’analyste de l’art opérationnel
pose une simple question de doctrine :
L’art opérationnel était-il mis en pratique et permettait-il la manœuvre
opérationnelle? La réponse de Jarymowycz
à cette question nous indique le cadre
général de son évaluation de l’emploi
100
de l’arme blindée en Normandie ainsi
que ses idées à ce sujet. Il admire les
éléments cruciaux de l’art opérationnel :
l’Auftragstaktik, la doctrine du
groupement tactique et la capacité bien
marquée de mener des offensives
stratégiques. Sur la foi de ces normes, il
estime que la doctrine soviétique
d’emploi de l’arme blindée est supérieure. Même si les Soviétiques n’ont
pas combattu en Normandie, l’auteur
ne peut résister à la tentation de
comparer leur art opérationnel aux
« négligences » qu’il relève de la part
des Alliés3 .
Les Américains, y compris l’US
Army d’aujourd’hui, trouvent aussi
grâce aux yeux de Jarymowycz. Les
Allemands doivent se contenter de la
troisième place; Jarymowycz admire la
pensée et l’expérience françaises
jusqu’en 1940, mais l’expérience des
Britanniques en matière d’arme blindée
à cette même époque ne propose rien
qui suscite le respect. La place du
Canada n’est pas claire, mais le pays ne
compte pas parmi les premiers de
classe. Cela provient sans doute du fait
que le mentor de l’auteur pour ce qui
concerne la Seconde Guerre mondiale
est John A. English, qui a affirmé que les
blindés britanniques et canadiens en
Normandie était « le maillon le plus
faible de l’ordre de bataille anglocanadien »4 .
Même si cette affirmation est
indûment réductrice, Jarymowycz
reprend là où English a laissé. Il
reprend l’argument voulant que la
doctrine anglo-canadienne d’emploi
des blindés comportait de graves
lacunes. Mais quelle importance?
Quelle est la valeur de cette affirmation
dans le contexte de l’expérience
canadienne « toutes armes » en
Normandie? Pouvons-nous considérer
qu’il s’agit de la seule raison pour
laquelle les armées anglo-canadiennes
n’ont pas réussi leur percée?
D’après mon expérience, il n’est
pas facile d’analyser l’emploi de l’arme
blindée dans le passé. Par exemple, j’ai
constaté que la relation entre la
conception et le développement des
VBC et la guerre blindée est cruciale.
Cela peut s’expliquer par la prise en
considération de deux paires de
fonctions ou de facteurs. La première
paire se compose des impératifs
techniques des chars et des activités sur
le champ de bataille. Les liens entre les
deux sont établis à l’aide de comptes
rendus de combat et de correspondance
sur les leçons retenues. La seconde
paire englobe, d’une part, la pensée et
la doctrine militaires et, d’autre part,
l’organisation et la tactique toutes
armes. Le lien entre ces facteurs
constitue le problème double persistant
des Britanniques (et des Alliés) après
1941 : comment neutraliser les écrans
antichars et les positions défensives en
profondeur des Allemands et comment
intégrer les armes antiblindés (tractées
et chenillées) aux organisations toutes
armes5 . Les études de cas ne visent pas à
expliquer l’ensemble des expériences
militaires, si bien qu’il importe peu
d’avoir raison ou tort. Toutefois, comme
historien, je m’attendrais au moins à ce
que l’on tente de présenter des
explications aussi complètes et précises
que possible.
Les historiens s’intéressant à
l’arme blindée canadienne, ou les
personnes ayant lu l’histoire du Corps
blindé rédigée par Marteinson et
McNorgan6 , liront certainement avec
un grand intérêt les chapitres
consacrées aux opérations « Atlantic »
et « Spring ». Jarymowycz décrit ces
combats pour la crête de Verrières sous
l’angle de la doctrine. Le chapitre est
parsemé de phrases comme « Seule la
campagne de Normandie a permis aux
chefs de chars de montrer la valeur des
blindés comme arme décisive aux plans
opérationnel et stratégique » et « La
clé du succès de Montgomery est le
combat délibéré mené avec une forte
supériorité en troupes et en matériel,
une maîtrise totale de l’air et un excès
d’artillerie ». Il en vient à la
conclusion suivante : « À la fin de
l’opération “Spring”, Von Kluge avait
malmené le IIe corps d’armée canadien
[…] et avait conservé toute sa liberté
d’action en terme de manœuvre
opérationnelle. Il pouvait envoyer ses
panzers n’importe où et il avait
effectivement des panzers à déployer7 .
» Tout cela est fort bien, mais comment
diable Jarymowycz a-t-il pu oublier les
combats de blindées qui ont eu lieu les
21 et 22 juillet 1944? Le brigadier
Radley-Walters, un de nos chefs de
Le Bulletin de doctrine et d’instruction de l’Armée de terre
…nous aperçûmes deux groupes de
chars […] un de huit chars et l’autre
de six, espacés d’environ 300 verges
[…] après deux heures, l’ennemi
était engagé sur trois côtés et le
combat tournait en notre faveur […]
nous avons été crédités de huit
Panther […] le lendemain matin,
[mon escadron] ne comptait plus
que six chars […] D’autres chars
ennemis apparurent […] environ
quatorze cette fois […] Nous les
avons engagé pendant une heure
approximativement et au moins cinq
étaient en flammes […] Vers 18 h 00
[…] deux de leurs chars s’approchèrent à une centaine de mètres
[…] nous les avons détruits, mais ils
ont eu un des nôtres8 .
Clairement, les chars Sherman
canadiens – entre bonnes mains –
pouvaient stopper une contre-attaque
allemande. Jarymowycz aurait pu
mentionner cet aspect positif et s’en
servir pour souligner le caractère inégal
de l’expérience. Même si la tactique
canadienne au niveau de l’escadron se
révélait souvent efficace, des problèmes
de doctrine à un niveau supérieur
pouvaient atténuer cette efficacité. Des
omissions de la sorte suscitent des
questions à propos de la méthodologie
de l’auteur – pourquoi avoir retenu des
opérations et en avoir rejeté d’autres?
La même critique vaut aussi pour les
sources de seconde main. Pour les études
de cas, nul besoin de sources de seconde
main de grande envergure ou de
provenance étrangère. Toutefois, comme
historiens, nous pouvons comparer toute
étude à des travaux dont la fiabilité ne fait
aucun doute. La confiance est diminuée
quand nous ne pouvons trouver aucune
référence à ces travaux. Par exemple,
lorsque l’auteur aborde la doctrine
britannique d’emploi des blindés, je ne
trouve aucun renvoi au travail de J.P.
Harris ni aucune mention d’un contact
quelconque de Jarymowycz avec Harris ni,
Volume 4, N o 4
◆
Hiver 2001 - 2002
à ce propos, avec aucun autre auteur
connu9. Curieusement, d’un point de vue
canadien, il ne cite pas la magistrale étude
du South Alberta Regiment menée par
Don E. Graves il y a plusieurs années10 .
Par ailleurs, l’ouvrage ne traite pas
des tactiques de blindés parce qu’on
n’aborde pas :
•
le lent développement du feu et
du mouvement, base de toute
tactique moderne d’emploi des
chars;
•
l’impact de la nuit sur la doctrine
et les tactiques associées aux
opérations de jour;
•
les drills de tactique (ou leur
absence);
•
les méthodes passées de formation
axée sur les chars;
•
certains aspects précis. Par
exemple, comment se déployait
une troupe de chars comptant un
char Firefly? Le Firefly occupait-il
la meilleure position de tir?
Comment un commandant
d’escadron disposant de cinq
troupes, donc de cinq chars Firefly,
déplaçait-il son unité et combattait-il?
Les termes et expression du collège
d’état-major utilisés par Jarymowycz
zèbrent les pages comme des projectiles
allemands au-dessus des champs de blé
de Normandie. Par exemple, alors qu’il
décrit le dilemme de Montgomery en
matière de doctrine en Normandie, il
fait référence à l’Afrique du Nord : « La
percée, souvent appelée « troisième El
Alamein », se caractérisa par une
incapacité presque pathétique à
employer une force de chasse composée
de deux divisions blindées et conçue
pour suivre la 8e armée britannique
Schwerpunkt et culbuter les restes des
troupes germano-italiennes qui fuyaient
vers Tripoli11 . » Si l’énigmatique
Montgomery lisait cela aujourd’hui, je
doute qu’il comprendrait et il ne serait
sans doute pas d’accord. Ici, nous
devons savoir quels facteurs déterminants supplémentaires – autres que la
doctrine déficiente – ont façonné les
vues de Montgomery? L’expérience et
les actions de Montgomery peuvent-
elles être expliquées par une simple
étude de cas portant sur la manœuvre
opérationnelle?
Les études de cas se présentent
souvent comme des textes rédigés par
des experts et portant sur des sujets
pointus; elles sont parfois exposées dans
le cadre de conférences axées sur des
thèmes précis. Nous devrions sans doute
nous rappeler que ce travail d’envergure a été fait par un analyste qui peut
fort bien avoir omis quelque chose.
Même si la plus grande partie du
contenu de l’étude me semble valable,
les omissions me font tiquer davantage.
Je pense que Jarymowycz et l’éditeur
recevront beaucoup de critiques à
propos de cet ouvrage, mais ces
critiques viendront sans doute moins
des lecteurs américains car on décèle un
effort pour vanter l’expérience américaine en matière de blindés. Toutefois,
l’auteur sera attaqué par les spécialistes
de l’arme blindée qui considéreront son
ouvrage comme un texte d’histoire –
pas comme une étude de cas – et qui
indiqueront les facteurs déterminants
ou contextuels manquants.
Néanmoins, si je considère l’ouvrage comme une étude de cas du point
de vue des opérations, sa lecture est
agréable. Le titre est peut-être mal
choisi et le livre aurait ainsi pu
s’intituler « Normandie – Étude de cas
axée sur l’emploi de la manœuvre
opérationnelle au cours de la Seconde
Guerre mondiale » ou, simplement,
« Réflexions sur l’arme blindée » ou,
mieux encore, « Notes de recherche
d’un officier de l’arme blindée pour
une étude au collège d’état-major »
puisque le texte renferme des douzaines
de notes de recherche subjectives
clairement réparties en sections avec
titres. À mon avis, le chapitre 13, intitulé
« Who Killed Tiger? The Great Tank
Scandal » (Qui a tué le Tigre? Le
scandale), avec ses remarquables notes
en fin de chapitre, justifie à lui seul
l’achat du livre.
Ce livre est-il important? Oui.
L’ouvrage nous permet-il de pénétrer la
pensée des spécialistes de la doctrine de
l’arme blindée de cette époque? Non.
Le livre remet-il en question nos
connaissances des opérations « Atlantic »,
« Spring », « Totalize » et « Tractable »
101
Critiques de livres
chars les plus respectés, a toujours
soutenu que ce fut là ses meilleurs
combats de la campagne, du jour J
jusqu’au jour V. Cela n’est pas passé
inaperçu aux yeux des historiens du
Corps blindé; ces derniers citent
d’ailleurs de larges extraits des comptes
rendus de Radley-Walters :
et nous incite-t-il à réévaluer ces
opérations? Pas vraiment. Est-il utile
pour l’enseignement ou peut-on
l’utiliser comme ouvrage de référence
en matière de tactique ou de doctrine?
Peut-être, mais il faut être très prudent
et prendre le temps de faire les
recherches voulues pour vérifier les
affirmations contenues dans la section
utilisée. Comme la plupart des lecteurs
militaires canadiens le savent, Jarymowycz
est un graphiste accompli, de sorte que
l’ouvrage contient beaucoup de croquis
et de cartes utiles.
Bref, cette histoire de beau sabreur
ressemble à une étude de cas se limitant
à un aspect de l’emploi des blindés en
Normandie – la doctrine. Les situations
et les cas ont été soigneusement choisies
pour appuyer l’étude. De nombreuses
sources n’ont pas été consultées ni
mises à profit; par ailleurs, nous avons
accès aux sources qui sont citées dans
l’ouvrage. Il y a énormément d’erreurs.
Peut-être y aura-t-il plus d’études
comme celle-ci consacrées aux autres
armes et services et portant sur le XXe
Étude de cas ou ouvrage d’histoire : Les blindés au cours de la Seconde Guerre mondiale
À P R O P O S D E L’ A U T E U R …
Le major (ret.) Bob Caldwell a servi dans le Corps blindé
pour plus de 30 ans. Il est actuellement historien à la
Direction – Histoire et patrimoine.
NOTES
1. Roman Johann Jarymowycz, Tank Tactics: From Normandy to Lorraine
(Boulder: Lynne Reinner Publications, 2001), p. 1.
2. Il y a trop de gaffes dans ce livre, sans doute parce qu’il n’a pas été
mis entre les mains de lecteurs – au moins de lecteurs canadiens ou
britanniques. Par exemple, un des points sur lesquels s’arrêteront les
réviseurs canadiens concerne la référence faite au programme « Canloan »,
à la page 77. Il s’agit d’un paragraphe important, mais amoindri par
l’usage léger que l’auteur fait du terme « Canloan ». Le programme
« Canloan » a découlé des besoins de l’armée britannique en officiers
subalternes pour l’infanterie et le service du matériel en 1943, après les
combats dans le désert. Toutefois, des officiers, adjudants et sous-officiers
supérieurs canadiens participèrent à de brefs échanges d’observateurs et
furent présents au sein des forces britanniques et du Commonwealth en
Afrique du Nord en 1942, et peut-être avant. Ce programme ne portait
aucun nom, peu de recherches ont été faites sur ce sujet et on ne sait pas
avec certitude combien de soldats ont servi sur ce théâtre d’opérations,
mais ils ne se comptent sans doute pas par milliers. Certains rapports de
ces observateurs ont été conservés, de sorte que Jarymowycz avait raison
de soulever la question. Si j’avais écrit ce livre, j’aurais creusé ce point
davantage parce que les rapports, même s’ils ont été transmis aux unités
102
siècle et, sans doute, sur la Seconde
Guerre mondiale. Mais j’en doute. Tout
comme son auteur, ce livre est unique.
d’appartenance et pas à un quartier général supérieur, constituent
néanmoins une sorte de « boucle Tradoc » (instruction/doctrine). Ce
sujet devrait être approfondi – il ferait d’ailleurs un bon sujet de thèse en
polémologie (MA en Études sur la conduite de la guerre au CMR).
3. Jarymowycz, chap. 14, « Stavka in Normandy ».
4. J.A. English, The Canadian Army and the Normandy Campaign – A Study
of Failure in High Command (New York: Praegar, 1991), p. 312.
5. R.H. Caldwell, « Technical Determinism: Examining the Armour in
Armoured Warfare », Material History Review, Fall 1995, p. 124-128.
6. John Marteinson et Michael R. McNorgan, The Royal Canadian
Armoured Corps: An Illustrated History (Toronto: Robin Brass Studio, 2000).
7. Jarymowycz, p. 138.
8. Marteinson et McNorgan, p. 254.
9. J.P. Harris et F.N. Toase, Armoured Warfare (New York, 1990).
Collection d’écrits faisant autorité sur l’arme blindée de différents pays :
Grande-Bretagne, Allemagne, Russie, États-Unis et Israël. Voir aussi les
ouvrages de J.P. Harris, Men, Ideas and Tanks (New York: Manchester
University Press, 1995), de David French, Raising Churchill’s Army – The
British Army and the War Against Germany 1919-1945, (Oxford: Oxford
University Press, 2000), p. 240-273, de J.J.G. MacKenzie et Brian Holden
Reid, The British Army and the Operational level of War (Londres: Tri-Service,
1989), chap. 5, du colonel P.A.J. Cordingley, « Armoured Forces and the
Counter Stroke », Correlli Barnett, et al., Old Battles and New Defences –
Can We Learn From Military History? (Londres; Washington, D.C.: Brassey’s
Defence Publishing, 1986). Les lecteurs peuvent aussi consulter l’ouvrage
de Robert M. Citino, Armoured Forces - History and Sourcebook (Westport,
1994). Il s’agit d’un livre, mais aussi d’un ouvrage de référence. La
dernière section contient une bibliographie de cinquante pages.
10. Donald E. Graves, South Albertas – A Canadian Regiment at War
(Toronto: Robin Brass, 1998).
11. Jarymowycz, p. 111.
Le Bulletin de doctrine et d’instruction de l’Armée de terre
Guns Across the River
the Battle of the Windmill, 1838
Compte rendu du lieutenant-colonel Mike Dabros
L’ouvrage
traite
du
point
culminant des troubles frontaliers de
1837-1840 opposant les États-Unis et les
Canadas – soit l’attaque de Prescott
(Ontario) exécutée en novembre 1838
par un groupe américain clandestin
appelé les Patriot Hunters. Cet
engagement, que l’auteur surnomme
« l’Alamo du Nord », opposait d’un
côté une bande improvisée de près de
300 envahisseurs mercenaires de
différentes nationalités et de l’autre une
force mixte de troupes régulières
britanniques et de miliciens canadiens.
L’intention des envahisseurs était de
fomenter au Haut-Canada une rébellion populaire qui mènerait au
renversement du régime britannique.
En fin de compte, les miliciens se sont
bien comportés et ont protégé leurs
fermes et leur collectivité tout en
subissant le plus gros des pertes
infligées aux combattants qui ne
faisaient pas partie des Patriot Hunters,
mais ce sont le leadership et
le professionnalisme des troupes
régulières britanniques et de la Royal
Navy qui ont finalement déterminé
l’issue de la bataille.
Cet ouvrage n’est pas fondé sur
l’œuvre antérieure de Graves, ainsi
qu’on s’y attendrait de la part d’un
auteur qui s’est presque exclusivement
Volume 4, N o 4
◆
Hiver 2001 - 2002
intéressé à la guerre de 1812 et à la
Seconde Guerre mondiale. Il jette
plutôt un regard nouveau et pénétrant
sur un événement important mais
pourtant presque oublié qui se situe à
une période critique du long processus
qui a permis au Canada de devenir un
pays. Même si l’auteur craint lui-même
de s’aventurer hors de la période dont il
est un expert reconnu, Guns Across the
River est une œuvre solide qui vaut
nettement la peine d’être lue et qui
comble un vide certain de l’histoire
écrite.
L’ouvrage consacre à peu près
autant d’espace à la description du
contexte historique et politique de la
bataille qu’à la bataille elle-même, à ses
suites et à l’exercice de la justice par
la couronne. Les personnes qui
s’intéressent à une analyse beaucoup
plus large des troubles de 1837-1840 ne
la trouveront probablement pas ici,
même si le livre donne des détails plus
que suffisants sur les événements
connexes pour décrire la bataille du
moulin comme une incursion majeure
dans le contexte de cette période. Une
profusion de vignettes et de comptes
rendus sans rapport contribue dans tout
l’ouvrage à faire mieux comprendre la
bataille et ses suites. On y trouve une
discussion de l’historique et de la
nature des peines – en particulier la
déportation et la pendaison – qui ont
été infligées aux Patriots condamnés. Le
bref examen connexe de l’évolution et
du déclin de la pendaison en tant que
forme préférée de peine capitale en
Grande-Bretagne et dans ses colonies
est d’un intérêt historique général
particulier.
La façon dont l’ouvrage campe
certains
personnages
n’est
pas
rigoureusement conforme à l’appréciation historique acceptée de plusieurs
personnages importants. Par exemple,
contrairement à l’opinion aujourd’hui
répandue selon laquelle William Lyon
Guns Across the River : The Battle of
the Windmill, 1838, par Donald E.
Graves. The Friends of the Battle of
the Windmill, Prescott, 2001. 263 pages,
24,95 $
Mackenzie était un citoyen animé par
des idées de réforme dont les pensées et
les actions annonçaient au Canada un
gouvernement responsable, l’analyse de
Graves révèle un personnage moins
digne d’éloges – quelqu’un qui est prêt
à recourir à la violence pour renverser
la volonté majoritaire de la population.
En fait, et compte tenu de ses actions
après la rébellion du Haut-Canada de
1837, Mackenzie doit d’après Graves
porter une part majeure de la
responsabilité des événements qui ont
entraîné la tragédie du moulin, ce qui
contredit nettement l’image potentiellement révisionniste de héros canadien
dont Mackenzie jouit aujourd’hui, une
image qui mérite peut-être d’être
sérieusement réexaminée à la lumière
de l’étude de Graves.
De
même,
ses
conclusions
concernant le chef des Patriots Nils Von
Schoultz, qui était à la tête de l’action
manquée tentée à Prescott, sont
étrangement en désaccord avec les
sources de première main citées qui
décrivent ses qualités, sa personnalité et
sa motivation. L’auteur se sert des
éléments dont il dispose pour indiquer
un manque de courage moral de la part
103
Critiques de livres
L
e très agréable récit que
renferme le plus récent livre
de Donald E. Graves, Guns
Across the River, ne surprendra
pas ceux et celles qui connaissent ses
ouvrages précédents. Celui-ci représente
une nouvelle dose captivante de
l’histoire telle qu’elle est censée
s’écrire. Les lecteurs qui connaissent
moins bien les forces dont Donald E.
Graves a déjà fait la preuve en tant
qu’auteur et en tant qu’historien
militaire canadien éminent vont être
comme il se doit impressionnés par sa
lisibilité, la généralité du texte et son
attention au détail.
de Von Schoultz. Cette interprétation
semble s’opposer au sens du devoir que
Von Schoultz a affiché par comparaison
à tous les autres chefs des Patriots et est
compliquée par le fait qu’il a
probablement mal compris la force de
la cause des Patriots. De fait, on se
demande en fin de compte s’il est
possible qu’il n’ait vraiment pas été
conscient de la véritable nature de
l’acceptation du régime britannique par
les Canadiens jusqu’à ce qu’il soit trop
tard pour lui et pour ceux qui le
suivaient de faire marche arrière. Von
Schoultz a manifestement fini par
reconnaître la folie de ses actions et par
accepter entièrement les conséquences
qui l’ont mené à la corde de potence.
En fin de compte, une bonne part du
mystère qui entoure ce personnage clé
au cours de la bataille reste et le lecteur
peut à peine déterminer le vrai
caractère de l’homme. Les portraits
détaillés de Mackenzie et de Von
Schoultz, entre autres, sont aussi de
poignants rappels de l’effet que les
divers personnages ont sur le cours des
événements historiques.
Guns Across the River the Battle of the Windmill, 1838
L’ouvrage lui-même se présente
comme un journal en deux colonnes et
a une forme et une taille inusitées qui,
même si elles n’empêchent pas d’en
jouir, vont quelque peu compliquer son
rangement sur les tablettes d’une
bibliothèque personnelle. L’ouvrage
compte de nombreux éléments
graphiques qui aident le lecteur à
comprendre les événements et les
circonstances. Grâce aux nombreuses
cartes, photos et illustrations, le lecteur
profite d’une représentation visuelle
discrète du terrain de même que de
l’état de la croissance et du caractère
rural du Haut-Canada des années 1830.
Une série de peintures de l’artiste
ontarien Peter Rindlisbacher qui
donnent de l’envergure et du relief à
l’histoire mérite une mention particulière. Tout comme dans le cas des
œuvres précédentes de Graves, l’adepte
d’une histoire détaillée passera
beaucoup de temps à explorer un grand
nombre d’appendices qui incluent des
ordres de bataille, des organigrammes,
des tactiques et des chants de la bataille
de même que des listes des participants
et de leur sort.
image mentale qui éloigne un tout petit
peu plus le lecteur de l’action. Il est très
possible que cette différence indique le
manque relatif de sources de première
main concernant cette bataille particulière et elle n’empêche absolument
pas de jouir de l’ouvrage. Au contraire,
c’est peut-être un reflet de la niche que
cet ouvrage occupe et des raisons qui
expliquent le fait que les Canadiens
semblent avoir oublié ces événements.
Si vous êtes de ceux ou de
celles qui aiment un ouvrage sur
l’histoire du Canada qui se lit bien,
surtout quand il touche des événements
oubliés ou plus obscurs, vous avez ici un
livre à savourer. Il fournit un nouveau
point de repère permettant de garder
en mémoire et de comprendre la
chaîne des événements dont la bataille
du moulin a été le point culminant et
constitue peut-être déjà un document
solide sur cet événement presque oublié
et mal compris.
La réputation de l’auteur comme
historien de la guerre de 1812 crée des
attentes concernant les détails tactiques
qu’il donne dans sa description des
combats proprement dits. Contrairement
à ce qui se voit dans ses ouvrages
antérieurs, j’ai trouvé que ce niveau de
détails tactiques n’est pas aussi évident
dans Guns Across the River, d’où une
À P R O P O S D E L’ A U T E U R …
Le lieutenant-colonel Mike Dabros est chef d’état-major au Quartier général de la 1re Escadre, à Kingston en Ontario.
Il entretient une passion pour l’histoire militaire canadienne du XIXe siède.
104
Le Bulletin de doctrine et d’instruction de l’Armée de terre
DEMANDE DE COMMUNICATIONS
13e Colloque d’histoire militaire
au
Laurier Centre for Military Strategic and Disarmament Studies
Université Wilfred Laurier, Waterloo (Ontario)
Cette conférence de deux jours aura lieu les 3 et 4 mai 2002 à l’université Wilfred
Laurier et portera sur tous les aspects de l’histoire militaire canadienne.
Les intéressés sont priés d’envoyer une proposition d’une page
pour leur communication à :
Mike Bechthold
Laurier Centre for Military Strategic and Disarmament Studies
Université Wilfred Laurier
Waterloo ON N2L 3C5
Téléphone : (519) 884-0710, poste 4595
Courriel : [email protected]
Demande de communications
La date limite pour remettre votre proposition est le 22 février 2002.
Volume 4, N o 4
◆
Hiver 2001 - 2002
105
La Fondation canadienne de la bataille de Normandie annonce
le 8 e voyage d’étude des champs de bataille :
LES CANADIENS ET LA LIBÉRATION DE L’EUROPE
Du 28 mai au 15 juin 2002, un voyage d’étude des champs de bataille canadiens d’une durée
de 16 jours qui aura lieu en France, en Belgique et aux Pays-Bas.
Un programme d’étude des champs de bataille canadiens en Europe, qui englobera la crête de Vimy, Beaumont-Hamel,
Dieppe, la Normandie, les ports de la Manche et l’Escault.
•
A l’occasion du 58e anniversaire de l’opération « Overlord », huit jours en Normandie à visiter les plages du
débarquement, les champs de bataille canadiens et d’autres sites d’intérêt.
•
Le professeur Terry Copp, de l’université Wilfrid Laurier, accompagnera le groupe à titre de guide.
•
Le programme s’adresse aux Canadiens et aux Canadiennes qui font des études universitaires, y compris aux
étudiants de 2e et 3e cycle et aux diplômés récents, et qui s’intéressent vivement au rôle joué par les Forces
canadiennes dans la libération de l’Europe.
•
Les participants devront se préparer aux discussions quotidiennes sur les divers lieux et tenir un journal de bord
décrivant leurs expériences, journal qu’ils remettront à la Fondation.
•
La Fondation accordera une bourse à chaque candidat ou candidate retenu, mais requiert une contribution
individuelle de 1 500 $ aux frais du programme, soit le transport aérien et terrestre, l’hébergement, les repas, le
matériel de cours, etc.
•
Pour s’inscrire, les personnes intéressées sont priées d’envoyer quatre exemplaires d’une lettre comportant un
énoncé détaillé des intérêts et des raisons motivant leur candidature au voyage d’étude. La Fondation exige
également deux lettres de référence (dont l’une provenant d’un professeur ou d’une professeure d’université) et
quatre relevés de notes (un original et trois copies). Les candidats doivent joindre à la soumission leur adresse et
numéro de téléphone actuels, l’adresse et le numéro de téléphone du domicile, s’il sont différents, ainsi que leur
adresse de courriel.
•
Les personnes qui souhaitent obtenir de plus amples renseignements sur le voyage d’étude et les modalités de
soumission sont priées de consulter le site Web suivant : http://www.wlu.ca/~wwwmsds/ ou de composer le
(519) 884-0710, poste 4594.
Voyage d’étude
La date limite d’inscription est le 1er mars 2002.
Lieutenant-général (ret.) Charles Belzile, président
Fondation canadienne de la bataille de Normandie
Université Wilfrid Laurier
Waterloo (Ontario) N2L 3C5
CANADA
Tél. : (519) 884-0710, poste 4594
Téléc. : (519) 886-5057
Courriel : [email protected]
106
Le Bulletin de doctrine et d’instruction de l’Armée de terre

* Your assessment is very important for improving the work of artificial intelligence, which forms the content of this project