DE DOCTRINE ET D’INSTRUCTION LE BULLETIN DE L’ARMÉE DE TERRE

DE DOCTRINE ET D’INSTRUCTION LE BULLETIN DE L’ARMÉE DE TERRE
LE BULLETIN
DE DOCTRINE ET D’INSTRUCTION
DE L’ARMÉE DE TERRE
ISSN 1712-9753
Le journal professionnel de l’Armée de terre du Canada
UNE « FORCE MOBILE MONDIALE II » :
L’ÉVOLUTION DU COMMANDEMENT DE LA FORCE MOBILE, 1965-1972
par Sean M. Maloney, Ph.D.
LE DÉSORDRE CIVIL ET LE SOLDAT CANADIEN OUTRE-MER
QUE FAISONS-NOUS? L’EXPÉRIENCE PALLADIUM
par le major Wayne Eyre
IMPACT TACTIQUE DU RETRAIT DES MINES TERRESTRES
ANTIPERSONNEL DE L’ARSENAL DE L’ARMÉE DE TERRE
par Roger L. Roy
DOCTRINE DE MÉCANISATION DE L’ARMÉE BRITANNIQUE
PENDANT L’ENTRE-DEUX-GUERRES
par le major C.A. Jamieson, CD
L’ÉTAT DE PRÉPARATION OPÉRATIONNELLE
par le major Mike Voith, CD
LE COYOTE DANS LA DIVISION MULTINATIONALE (SUD-OUEST) : MAXIMISATION
DU POTENTIEL DE L’ESCADRON DE RECONNAISSANCE DE COYOTE EN BOSNIE
par le major R.T. Steward
« CONSERVER SA LIBERTÉ D’ACTION »
UNE FAÇON CANADIENNE DE FAIRE LA GUERRE
par le lieutenant-colonel Ian McCulloch, CD
AUFTRAGSTAKTIK ET DÉSORDRE AU COMBAT :
UNE NOUVELLE PERSPECTIVE DU CHAMP DE BATAILLE
par le lieutenant-colonel (ret.) Chuck Oliviero
Vol. 4, No 2, été 2001
Publication trimestrielle
Le Bulletin de doctrine et d’instruction de l’Armée de terre
Le journal professionnel de l’Armée de terre du Canada
C
e bulletin est une publication officielle du Commandement de la Force terrestre et paraît trimestriellement. Le Bulletin
de doctrine et d’instruction de l’Armée de terre a pour objet de diffuser de l’information, à tous les membres de
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l’éthique, la technologie et l’histoire militaire. Les débats réfléchis et bien exprimés sont essentiels à la santé intellectuelle de
l’Armée de terre et à la production d’une doctrine et de politiques d’instruction valables. Les articles qui favorisent la réflexion ou
la discussion sont donc les bienvenus. Les militaires de tous grades ainsi que le personnel d’autres éléments sont invités à soumettre leurs écrits. Les opinions exprimées dans ce Bulletin n’engagent que l’auteur concerné. Elles ne représentent pas une politique
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leur cheminement militaire, les cours dignes de mention qu’ils ont
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collaborateurs seront informés par le rédacteur en chef de l’étape
où en est leur article dans le processus décisionnel. Le rédacteur en
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éléments du QGDN, du Commandement maritime, du Commandement aérien, du SREIFC et de l’OSID. Des exemplaires sont
également acheminés à des organismes liés à la défense, à des
armées alliées et à certains membres choisis du grand public et du
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Vous trouverez une version électronique du Bulletin au
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Les articles pour la « Tribune libre » ne doivent pas dépasser 1 000
mots et peuvent être soumis n’importe quand. Nous nous
efforcerons de les publier le plus tôt possible. Les commentaires au
sujet d’articles devraient être soumis aussi tôt que possible après la
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en chef, le major John R. Grodzinski :
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Révision – anglais : Le lieutenant de vaisseau Brian Lawrie-Munro,
Mme Karen Johnstone, Mme Jenny Turner, M. Greg Taylor
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Révision – français et anglais : M. Gilles Langlois, Mme Thérèse Lessard
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Été :
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avant le 15 septembre
avant le 15 décembre
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avant le 30 juin
Centre de production du matériel d’instruction des FC
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Convention de publication no 1882732
Table des matières
COLLABORATION SPÉCIALE : COUP D’ŒIL SUR LE PASSÉ . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .1
MOT DU RÉDACTEUR EN CHEF . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .3
DCSOT : CAPACITÉS DONT AURA BESOIN L’ARMÉE DE L’AVENIR . . . . . . . . . . . . . . . . .5
UNE « FORCE MOBILE MONDIALE II » :
L’ÉVOLUTION DU COMMANDEMENT DE LA FORCE MOBILE, 1965-1972 . . . . . . . . . . . . . . . .8
par Sean M. Maloney, Ph.D.
LE DÉSORDRE CIVIL ET LE SOLDAT CANADIEN OUTRE-MER
QUE FAISONS-NOUS? L’EXPÉRIENCE PALLADIUM . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .28
par le major Wayne Eyre
IMPACT TACTIQUE DU RETRAIT DES MINES TERRESTRES
ANTIPERSONNEL DE L’ARSENAL DE L’ARMÉE DE TERRE . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .35
par Roger L. Roy
DOCTRINE DE MÉCANISATION DE L’ARMÉE BRITANNIQUE
PENDANT L’ENTRE-DEUX-GUERRES . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .41
par le major C.A. Jamieson, CD
L’ÉTAT DE PRÉPARATION OPÉRATIONNELLE . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .46
par le major Mike Voith, CD
LE COYOTE DANS LA DIVISION MULTINATIONALE (SUD-OUEST) :
MAXIMISATION DU POTENTIEL DE L’ESCADRON DE RECONNAISSANCE
DE COYOTE EN BOSNIE . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .55
par le major R.T. Steward
« CONSERVER SA LIBERTÉ D’ACTION »
UNE FAÇON CANADIENNE DE FAIRE LA GUERRE . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .58
par le lieutenant-colonel Ian McCulloch, CD
Table des matières
AUFTRAGSTAKTIK ET DÉSORDRE AU COMBAT :
UNE NOUVELLE PERSPECTIVE DU CHAMP DE BATAILLE . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .64
par le lieutenant-colonel (ret.) Chuck Oliviero
TRIBUNE LIBRE . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .67
Volume 4, N o 2
◆
Été 2001
i
Une partie de notre patrimoine
Unités étrangères ayant servi au Canada
Un batteur de la
Un carabinier
première compagnie des
américain du
Voluntarios de Cataluna
régiment du colonel
à Nootka entre 1790 et
Morgan, vers 17751776. Ce régiment a
participé à la tentative
d’assaut contre la ville
de Québec en
décembre 1775.
Une partie de notre patrimoine
(gracieuseté de
Parcs Canada)
Sapeur du régiment
1794. Les revendications
Brunswick von Riedesel,
territoriales de l’Espagne
1776-1783. En 1777, une
à l’égard de la côte du
armée britannique a été
nord-ouest de
créée au Canada afin de
l’Amérique du Nord ont
reprendre le contrôle
mené à l’établissement
des colonies nord-
d’une garnison sur l’île
américaines. On y
de Vancouver en 1789.
comptait un important
On l’a dissoute lorsque
contingent provenant
l’Angleterre et l’Espagne
de plusieurs états
se sont alliées contre la
allemands. (gracieuseté
France en 1793.
de Parcs Canada)
(gracieuseté de
Un soldat du
régiment de Meuron,
une unité suisse du
service britannique.
Cette unité a servi au
Haut-Canada et au
Bas-Canada lors de la
guerre de 1812.
(gracieuseté de
Parcs Canada)
Parcs Canada)
ii
Le Bulletin de doctrine et d’instruction de l’Armée de terre
Collaboration spéciale
Coup d’œil sur le passé
par le brigadier G.E.R. Smith
P
our la « collaboration spéciale », nous réimprimons une note de service qui a circulé en 1943 et qui a été publiée ensuite dans
An Account of Operations of Supplies and Transport Service First Canadian Army, France and Belgium, 23 July 1944 – 31 October 1944
(Compte rendu des opérations d’approvisionnement et de transport dans la 1re Armée canadienne, France et Belgique, du 23 juillet
1944 au 31 octobre 1944), imprimé en campagne le 15 décembre 1944. Après la Seconde Guerre mondiale, le texte figure
couramment dans le matériel de cours au Collège d’état-major et circule dans certaines unités. Le nom de son expéditeur est alors
substitué à celui de l’auteur. La note est reproduite ici en entier.
L A D O C T R I N E D U T R AVA I L
ACCOMPLI
1. Le « travail accompli » constituera
la doctrine des officiers d’état-major de
la Division des approvisionnements et
du transport affectés au QG de la 1re
Armée canadienne.
2. La doctrine prescrit l’étude d’un
problème et la présentation d’une
solution par un officier d’état-major, de
telle sorte que le chef de la division
d’état-major ou le commandant n’est
tenu que d’entériner ou de rejeter
l’exécution du résultat définitif du
travail de l’officier. L’expression
« résultat définitif » est soulignée en
raison du fait que plus le problème est
complexe, plus la tendance est grande
de le présenter au commandant de
façon fragmentaire. À titre d’officier
d’état-major, vous devez tout mettre au
point, sans consulter votre commandant
relativement à la définition des détails,
si complexes soient-ils. Vous pouvez
(devriez même) consulter d’autres
officiers d’état-major. C’est sous sa
forme achevée que vous devriez
présenter votre travail au commandant,
que ce soit l’énoncé d’une nouvelle
politique ou la modification d’une
politique déjà établie.
3. L’impulsion qui souvent porte
l’officier d’état-major sans expérience à
demander conseil à son commandant
est ressentie plus fréquemment dans le
cas de problèmes difficiles, et ce désir
Volume 4, N o 2
◆
Été 2001
est accompagné par un sentiment de
frustration. Il est si facile pour vous de
demander conseil à votre commandant,
d’autant plus si votre travail ne vous est
pas familier. Mais votre travail est
précisément de conseiller votre
commandant plutôt que de lui
demander conseil. Votre commandant a
besoin de réponses, pas de questions.
Votre travail consiste à examiner, à
écrire, à réexaminer et à récrire jusqu’à
ce que vous ayez une seule proposition,
et que vous l’ayez considérée comme la
meilleure. Votre commandant ne doit
que l’approuver ou la rejeter.
4. Ne
préoccupez
pas
votre
commandant de longues explications ni
de longs exposés. Le fait de lui destiner
un exposé ne constitue pas un travail
accompli, mais le fait d’écrire pour lui
un exposé qu’il destinerait à un tiers en
est un. Votre point de vue devrait
parvenir à votre commandant sous sa
forme achevée pour qu’il puisse le faire
sien en apposant sa signature au
document. En général, le fruit du travail
accompli est un seul document préparé
en prévision de la signature du
commandant, sans autres observations.
Le commandant reconnaîtra immédiatement le résultat escompté s’il
l’obtient. S’il veut plus d’observations
ou d’explications, il les exigera.
5. Cette doctrine n’exclut pas la
« version provisoire », mais la version
doit refléter davantage qu’une idée à
demi mûrie. À part la notation du
nombre d’exemplaires requis, elle doit
être achevée à tout point de vue, sans
être nécessairement propre. N’utilisez
pas la version provisoire comme raison
de déplacer vers le commandant le
fardeau de rédiger la proposition.
6. La doctrine du travail accompli
pourrait exiger de l’officier d’état-major
un effort plus grand mais le
commandant bénéficie d’une liberté
accrue. C’est ainsi que cela doit être. De
plus,
a.
la doctrine protège le
commandant contre les idées
à demi mûries, les notes
abondantes et les présentations
orales improvisées;
b.
l’officier d’état-major qui a une
bonne idée à partager est en
mesure de faire davantage ce
qu’il faut pour trouver preneur.
7. Pour vérifier si vous présentez un
« travail accompli », posez-vous la
question suivante :
Si vous étiez à la place du
commandant, seriez-vous disposé à
signer le document que vous avez
préparé et à parier votre réputation
professionnelle sur sa valeur?
Si votre réponse est négative,
reprenez le document et retravaillez-le,
car il ne tient toujours pas du « travail
accompli » par un officier d’état-major.
Signé (G.E.R. SMITH), brigadier
DDST, QG 1re Armée canadienne
9 août 1943
Imprimé en campagne par la 1re Section mobile des
impressions du Canada, CRIAC
1
Collaboration spéciale
Le brigadier G.E.R. Smith1, CBE
DDST2
Division des approvisionnements
et du transport
SMA(QG), Première Armée canadienne3
NOTES
1. Le brigadier G.E.R. Smith était membre du Corps royal de
l’intendance de l’Armée canadienne (CRIAC). Il était directeur adjoint
des approvisionnements et du transport dans la 1re Armée canadienne du
15 décembre 1942 au 31 juillet 1945.
2. Directeur adjoint - Approvisionnements et Transport. À titre de chef
de service, le directeur adjoint était responsable de conseiller le
commandant de l’Armée de terre relativement aux questions
d’approvisionnement et de transport. Il devait également s’assurer de
l’efficacité opérationnelle et administrative des unités du Corps royal de
l’intendance de l’Armée canadienne (CRIAC) dans la 1re Armée
canadienne, établir la politique sur l’approvisionnement et le transport et
en planifier la mise en œuvre, contrôler l’aspect technique du transport
du CRIAC, planifier la maintenance des approvisionnements et du
matériel de transport de l’armée, y compris la maintenance des
approvisionnements et du matériel répondant aux besoins de son affilié
le Royal Air Force Composite Group, et s’occuper de toute matière
concernant le ravitaillement de l’armée. Au cours de son existence, le
bureau du directeur adjoint des approvisionnements et du transport a été
responsable d’autres unités d’approvisionnement et de transport des
forces alliées, entre autres britanniques et polonaises, en plus des unités
canadiennes. Voir John R. Grodzinski, Operational Handbook for the First
Canadian Army, 1944-1945: Formation Organization, Staff Technique and
Administration (Manuel d’exploitation pour la 1re Armée canadienne,
1944 et 1945 : organisation des méthodes, technique d’état-major et
administration), exemplaire hors commerce, 1996, p. 79.
3. Le quartier général de la 1re Armée canadienne incorporait l’officier
général commandant en chef, son secrétaire d’état-major personnel et
militaire, un chef d’état-major, une division de l’état-major général, une
division de l’adjudant et du quartier-maître général, et une division du
gouvernement militaire. La division de l’adjudant et du quartier-maître
général comprenait quatre sections d’état-major et 14 services
consultatifs, dont le directeur adjoint des approvisionnements et du
transport. Voir le tableau entre les pages 80 et 81 dans Grodzinski,
Operational Handbook.
Le rédacteur en chef du
bulletin nous quitte
Le brigadier G.E.R. Smith
Nos lecteurs ignorent peut-être qu’une personne
occupe le poste de rédacteur en chef du Bulletin
de doctrine et d’instruction de l’Armée de terre.
Il s’agit du brigadier-général Marc Lessard qui
occupe également les postes de commandant
adjoint du Système de la doctrine et de
l’instruction de la Force terrestre et de
commandant du Collège de commandement et
d’état-major de la Force terrestre canadienne. À
l’occasion du départ du brigadier-général
Lessard prévu pour la fin mai, le rédacteur en
chef du bulletin souhaite le remercier pour tout
son travail, ses opinions honnêtes ainsi que
pour l’attention qu’il a portée à la révision de
chaque bulletin. Les réunions d’édition
régulières étaient un plaisir. Le général Lessard
savait toujours comment maintenir un juste
équilibre entre la liberté de la presse et ses
obligations professionnelles. Meilleurs vœux
au général Lessard et à sa famille!
2
Le Bulletin de doctrine et d’instruction de l’Armée de terre
Mot du rédacteur en chef
L’importance d’une culture de lettré
par le major John R. Grodzinski, CD
Que le Canada dispose de peu
de matériel sur le sujet surprend. À
quelques exceptions près, les officiers
canadiens ont eu peu tendance à écrire
sur les questions de leadership ou
sur des questions d’importance.
Le passage suivant qui date de 1995
résume la situation peut-être le
mieux :
Depuis 1950, aucun officier des
Forces canadiennes ayant un grade
plus élevé que celui de colonel n’a
écrit autre chose que des articles
descriptifs. Aucun auteur n’a
même tant soit peu mis en cause
les opinions sur la stratégie
qu’acceptent actuellement l’OTAN,
NORAD ou l’ONU. Aucun n’a fait
davantage que d’exprimer des
recommandations anodines sur la
politique nationale. La pauvreté
de l’activité intellectuelle dans la
vie professionnelle du corps des
officiers canadiens peint ces
derniers comme s’ils sont soit tout
à fait intimidés, complètement
dénués d’imagination ou indifférents
à
leur
profession2.
(traduction)
Volume 4, N o 2
◆
Été 2001
L’une des raisons de ce constat se
trouve peut-être dans le fait que
pendant la guerre froide il n’était pas
nécessaire d’écrire ou de réfléchir sur
ces questions. L’OTAN établissait les
politiques en matière de stratégies et
d’instruction, et nous y adaptions
simplement les nôtres. La formation,
les exercices, le déploiement et
l’affectation de la brigade canadienne
stationnée en Europe se faisaient selon
les normes de l’alliance. Par ailleurs,
l’effectif des unités canadiennes
stationnées au Canada respectait les
mêmes normes d’instruction. La vie
était plus facile, en certaines façons,
mais les choses ont changé. Bien que
le partenariat du Canada au sein de
l’OTAN soit toujours important, nous
déployons souvent nos effectifs dans le
cadre d’une variété de missions jamais
vues depuis le milieu des années 1970.
À ce rythme épuisant, il faut une
stratégie nationale bien définie, pas
seulement un plan d’affaires, mais une
stratégie signifiante. Il est vrai que de
récentes initiatives en matière
de politique annoncent le développement
d’une certaine pensée stratégique.
Néanmoins, pour être en mesure de
faire face aux exigences de ce monde
nouveau, le Canada doit produire des
supérieurs capables de leadership et
de pensée stratégique. Quoique les
cours, l’éducation, l’entraînement et
l’expérience soient utiles, ce ne sont
pas les seuls moyens, et nous avons
d’autres besoins. Nous devons
développer une culture de lettrés
pour appuyer le perfectionnement
professionnel. La rédaction d’articles
de revues alimentera les débats,
encouragera l’échange d’idées et
favorisera la pensée critique, ce qui
stimulera le développement d’une
culture de leadership vivante. Certes,
un
nombre
d’initiatives
sur
le perfectionnement professionnel
augurent bien et la publication
récente de deux livres sur le sujet est
significative.
Des années durant, chefs militaires,
professeurs, grands patrons et autres
personnages ont dénoncé le peu de
productions écrites concernant le
généralat canadien (et, parallèlement,
concernant
l’amirauté).
Mais
le
lieutenant-colonel Bernd Horn et
l’historien supérieur à la Direction de
l’histoire et du patrimoine, Steve Harris
(Ph.D.), viennent de publier Warrior
Chiefs: Perspectives on Senior Canadian
Military Leaders (Chefs de guerriers :
points de vue sur les leaders militaires
canadiens supérieurs) et Generalship and
the Art of the Admiral: Perspectives on
Canadian Senior Military Leadership
(Généralat et amirauté : points de vue sur
le leadership militaire supérieur
canadien), ce qui augmente sensiblement
nos ressources documentaires sur le sujet.
(De plus amples renseignements figurent
au milieu du présent numéro.) Nous les
félicitons de leurs efforts ainsi que les
auteurs collaborateurs. Voyons maintenant
quel fruit cela portera.
PA R D O N … E N C O R E U N E F O I S
D
es erreurs se glissent parfois dans le
Bulletin de doctrine et d’instruction de
l’Armée de terre. Dans le numéro précédent
(volume 3, no 4, et volume 4, no 1, hiver
2000 et printemps 2001), plusieurs
articles en français ont été publiés sans
avoir été relus convenablement. Nous vous
demandons d’apporter les modifications
suivantes à l’article du major L.R. Mader,
intitulé « Approche manœuvrière aux
opérations : réflexions sur la validité de
notre perception ».
•
L’expression Directorate of Operational
Research (Joint & Land) se traduit
Direction – Recherche opérationnelle
(Interarmées et Terre) (DRO[IA&T]).
•
La phrase « L’amélioration la plus
efficace et la plus fonctionnelle
apportée au VBC (découverte lors
de l’exercice QUARRÉ de FER) est
l’ajout d’un tube lance-missiles […] »
3
Mot du rédacteur en chef
I
l y a quelques semaines, un
conseil de rédaction a été tenu à
Kingston relativement à la 4 e
période de perfectionnement.
Des officiers supérieurs et des
officiers généraux se sont réunis pour
déterminer les qualités que doivent
posséder les colonels et les officiers
généraux pour être en mesure
d’assumer leurs responsabilités. Pour
les discussions, les membres du
conseil avaient en main un article
publié récemment et intitulé « Une
analyse du leadership stratégique »,
qui examine le leadership stratégique
comme condition de leadership
distincte. Selon l’auteur de l’excellent
document, ce « serait grandement
irresponsable » de ne pas tenir
compte de cette forme de leadership1.
doit se lire « L’amélioration la plus
efficace et la plus fonctionnelle
apportée au VBC (découverte lors
de l’exercice QUARRÉ de FER) est
l’ajout, à l’armement du VBC,
d’un missile lancé au travers
de l’âme du canon […] ».
•
La phrase « Améliorer le VBC en
augmentant sa protection pour
qu’elle équivaille à un blindage
homogène laminé (RHA) de 400
mm est une mesure inutile […] »
doit se lire « Améliorer le VBC en
augmentant sa protection pour qu’elle
équivaille à un blindage homogène
laminé (RHA) de 400 mm de plus
est une mesure inutile […] ».
•
La phrase « Finalement, l’escadron a
subi de telles pertes qu’il a fallu “[…]
que les équipes de combat de tête de
l’escadron […]” » doit se lire
« Finalement, l’escadron a subi de
telles pertes qu’il a fallu “[…] que les
équipes de combat de tête de la
brigade […]” ».
Aux pages 72 et 73 du numéro du
printemps 2001 (volume 3, no 1), une
erreur s’est glissée dans le titre de l’article
de Sean Maloney (Ph.D.), publié sous la
rubrique de la Tribune libre. Dans un
commentaire sur les forces spéciales, le
titre « Soft Power is Hard Power » doit se
lire « SOF Power is Hard Power ».
Nous prions les auteurs et les
lecteurs de nous pardonner ces erreurs.
NOTES
1. Caporal-chef Richard P. Thorne. « Une
analyse du leadership stratégique », Bulletin de
doctrine et d’instruction de l’Armée de terre, volume
3, no 3, automne 2000, p. 15.
2. Douglas Bland. Chiefs of Defence:
Government and the Unified Command of the
Canadian Armed Forces. (Chefs de la Défense : le
Gouvernement et le Commandement unifié
des Forces armées du Canada), Institut
canadien des études stratégiques, Toronto,
1995, p. 29.
Le major John R. Grodzinski, CD
Pour plusieurs années, le camp
de milice de Niagara a permis aux
soldats d’apprendre leur métier.
Ici, on montre le 13e bataillon de
l’infanterie de la milice volontaire
lors d’un défilé au camp Niagara
en été 1871. (gracieuseté des
Archives nationales du Canada
PA-28627)
4
Le Bulletin de doctrine et d’instruction de l’Armée de terre
Direction des concepts stratégiques
(Opérations terrestres)
Nous manquons d’argent, aussi
devons-nous commencer à réfléchir.
[Traduction]
– Lord Rutherford
I
l y a plusieurs années, le Conseil
de l’Armée de terre a lancé le Plan
de développement de l’Armée de
l’avenir1 (PDAA) pour orienter et
encadrer une analyse permanente des
tendances et conditions de l’avenir qui
influeront sur le développement de la
force au cours des 10 à 25 prochaines
années. Cette analyse doit répondre à
trois questions :
•
•
•
Quelles sont les caractéristiques
déterminantes du contexte de
sécurité de l’avenir?
De quelles capacités et caractéristiques
une force devra-t-elle disposer
pour être en mesure d’opérer dans
l’environnement de l’avenir?
Quels sont les technologies et
concepts alternatifs essentiels pour
réaliser ces capacités?
À la fin de 1998, sous la direction du
commandant du Collège de commandement et d’état-major de la Force
terrestre canadienne, la Direction des
concepts stratégiques (Opérations
terrestres) a entrepris le processus de
recherche pour répondre à ces
questions. C’est ainsi que la Direction
s’est embarquée dans une vaste analyse
des contextes global et domestique, des
technologies émergentes, du développement des forces alliées et étrangères
et, dans un effort pour essayer d’éviter les
erreurs du passé, des leçons de l’histoire.
Les résultats de cette analyse ont été
publiés en août 1999 dans le rapport
no 99-2 du DCSOT intitulé L’environnement
de sécurité de l’avenir 2.
L’Armée de terre a récemment
franchi une autre étape-clé de ce projet
avec la publication du rapport sur Les
capacités futures de l’Armée de terre.
Conformément au PDAA, ce rapport
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définit certaines capacités et caractéristiques éventuelles d’une force de
l’avenir. Le lieutenant-général Jeffery,
chef de l’état-major de l’Armée de terre,
mentionne dans l’avant-propos de ce
rapport : « Le présent document ne
contient pas un plan détaillé pour
l’avenir. Le lecteur qui espère se voir
dicter des règles sera déçu. Ce que le
document fait, c’est baliser les arcs
gauche et droit du chemin que nous
allons suivre. Il alimente la réflexion et
il oriente le débat intellectuel que nous
devons faire pour nous acquitter du
mandat que la population du Canada
nous a assigné et en donne le ton3 . »
Le rapport sur Les capacités futures
de l’Armée de terre a été rédigé suite à
une consultation auprès d’un large
éventail d’experts militaires et civils,
canadiens et étrangers. Il commence
par une brève analyse du contexte de
sécurité de l’avenir et réaffirme la
conclusion selon laquelle le monde
restera instable et les guerres interétatiques et intérieures se poursuivront.
Il avance ensuite qu’au cours des 20
prochaines années, le monde deviendra
encore plus complexe et les États
encore plus interdépendants qu’à
l’heure actuelle. En plus des
nombreuses sources traditionnelles de
conflit, les pressions exercées par les
populations, les pénuries de ressources
et la détérioration de l’environnement
pourraient contribuer à alimenter les
conflits régionaux. Le rapport prévoit la
prolifération des armes de destruction de
masse et la menace croissante d’une
guerre asymétrique. Dans ce contexte
général, la communauté mondiale sera
de plus en plus motivée à dissuader,
prévenir, contenir et contrôler les
hostilités policières. Les soldats canadiens
continueront sans aucun doute à
participer à toute une gamme de missions
dans des endroits éloignés et diversifiés.
Après une brève analyse de
l’environnement dans lequel les soldats
canadiens pourraient être appelés à
opérer, le rapport nous propose une
image de ce que sera l’espace de combat
de l’avenir. La capacité de voir, de cibler
et de frapper les forces opposées
partout dans cet espace de combat,
combinée
à
l’amélioration
des
munitions et des systèmes d’armes,
accroîtra la létalité des opérations de
l’avenir. L’espace de combat de l’avenir
est
décrit
comme
un
espace
multidimensionnel allant de la subsurface jusqu’à l’espace, dans lequel les
opérations tactiques se transformeront
d’une série de tâches séquentielles
ordonnées en un continuum où le
rythme opérationnel sera constamment
élevé. Face à cette perspective, l’Armée
de terre doit envisager la nécessité de
générer, d’appliquer et de redistribuer
la force militaire rapidement et de
façon dynamique. Parmi les autres
éléments clés de cette analyse,
mentionnons l’accent mis sur les
connaissances et sur la manière dont ces
connaissances faciliteront la connaissance de la situation qui, à son tour,
mènera à des opérations non contiguës.
Les zones d’opération, dans le contexte
de la guerre ou des opérations
de stabilité internationale, devraient
continuer à s’étendre et être
caractérisées par les facteurs suivants :
•
•
•
•
•
•
précision et létalité,
compression du temps,
expansion du volume,
domination de la connaissance,
opérations simultanées,
opérations en terrain urbain.
L’élément central du rapport sur
Les capacités futures de l’Armée
de terre est une analyse des
capacités requises dans chacune
des
fonctions
opérationnelles :
Commander,
Exécuter,
Détecter,
Protéger et Maintenir en puissance. Ces
fonctions ont été présentées dans
L’environnement de sécurité de l’avenir
et ont fait l’objet d’un vaste débat. Elles
5
Capacités dont aura besoin l’armée de l’avenir
Capacités dont aura besoin l’armée de l’avenir
changer la manière dont
les quartiers généraux
sont organisés et dont les
ordres sont transmis. Il
est
clair
que
la
technologie doit être
exploitée,
mais
les
commandants de l’avenir
devront posséder la
discipline et la volonté
nécessaires pour s’assurer
que la dimension humaine
reste dominante.
Direction des concepts stratégiques (Opérations terrestres)
ne sont pas encore acceptées dans la
doctrine mais, comme l’a mentionné le
CEMAT : « Les fonctions en question
représentent l’étape de l’évolution qui
suit le passage des 11 anciennes
fonctions de combat aux six actuelles.
Ces fonctions fournissent un bon cadre
de discussion sur l’Armée de terre de
l’avenir4 . » L’accent sous-jacent porte
sur l’intégration de ces capacités.
Comme le montre la figure 1 ci-dessus,
la fonction Commander est au centre
et fait le lien avec les autres fonctions
au sein d’un concept tactique,
opérationnel ou stratégique à la fois
unique et exhaustif.
Le chapitre sur la fonction
Commander décrit les conditions dans
lesquelles le commandant de l’avenir va
devoir
opérer
et
définit
les
caractéristiques fondamentales qu’il
devra posséder pour obtenir le succès.
On note en particulier la tendance à ne
plus combiner le commandement avec
d’autres fonctions subordonnées comme
le contrôle, les communications et
l’informatique. On définit plutôt la
fonction Commander comme une
tentative humaine à laquelle sont
assujetties
les
autres
fonctions
de contrôle, communications et
informatique. Le commandement
efficace est vu comme reposant sur un
ensemble équilibré de compétences, de
pouvoir et responsabilité5. Notons aussi
l’accent mis sur le leadership et
l’établissement
d’une
intention
partagée6. La technologie n’est pas
oubliée; en particulier la manière dont
elle permettra d’obtenir la connaissance
de la situation à un niveau comparable à
celui de l’époque de Frédéric Le Grand7.
La technologie pourrait bien aider à
6
Toujours dans le
contexte sous-jacent de
l’intégration, la fonction Détecter est
décrite comme présente dans toutes les
autres fonctions. On prévoit que la
détection prendra plus d’importance dans
l’environnement de l’avenir qui promet
d’être complexe. On étudie le lien entre le
capteur et le tireur, ainsi que la possibilité
d’exploiter
la
technologie
pour
l’exécution d’une analyse de routine.
Grâce à la technologie, on pense que la
fonction Détecter se développera en un
genre de réseau allant du niveau tactique
jusqu’au niveau stratégique. On s’inquiète
toutefois du volume d’information qui
sera disponible, mais on pense que
des systèmes d’approvisionnement automatique intelligent et d’approvisionnement
sur demande responsable permettront de
filtrer adéquatement toute cette masse
d’information. À condition d’être bien
gérée, la fonction Détecter améliorera la
vitesse, la fiabilité et la précision du
processus de prise de décisions. La partie
du rapport qui porte sur la fonction
Protéger fait ressortir le lien inextricable
de cette fonction avec les autres fonctions
et explique comment elle devrait
permettre de contrer une myriade de
menaces et de capacités conventionnelles,
émergentes et non encore identifiées.
L’accroissement de la létalité ne sera plus
le ressort exclusif des nations amies. Bien
qu’il faudra continuer à relever le défi de
se protéger contre les munitions
conventionnelles, la protection des
données, de l’information et des
connaissances deviendra de plus en plus
importante.
Pour être en mesure d’identifier et
de grouper les capacités requises pour
les opérations de l’avenir, la fonction
Exécuter propose une méthodologie
fondée sur trois régimes intégrés – les
opérations rapprochées, les opérations
étendues
et
les
opérations
d’information. L’analyse se fonde sur
des travaux effectués par nos alliés ainsi
que sur l’expérience historique
canadienne et avance que toute force
terrestre tactique de l’avenir qui ne
disposera pas de capacités intégrées et
étendues de détection et d’exécution
sera considérablement désavantagée et
pourrait bien être incapable de
s’intégrer à une force coalisée moderne
autrement que dans un simple rôle de
soutien8 . La fonction Exécuter est
présentée comme pertinente dans
l’ensemble du spectre des conflits, y
compris les opérations du Profil 1 et du
Profil 2, et les opérations humanitaires.
On se demande également comment les
petites armées combattront dans les
grandes zones opérationnelles de
l’avenir. Cette expansion de la taille des
zones est un thème omniprésent dans
les travaux effectués par d’autres
nations occidentales. En effet, dans une
expérience menée en 1998 par la US
Army Advanced Warfighting, le front de
la division variait en taille de 120 à 200
km, alors que le front des équipes de
combat de brigade variait entre 40 et 70
km9 . Il est intéressant de noter que dans
cette expérience, les trois équipes de
combat de brigade de la division étaient
engagées à l’avant et, contrairement à
la doctrine traditionnelle, aucune
réserve terrestre n’était habituellement
maintenue. Ce chapitre du rapport
étudie ensuite chaque régime tour à
tour, y compris les tâches possibles et les
capacités requises. Finalement, on laisse
entendre que le cadre du champ de
bataille
traditionnel
divisé
en
opérations rapprochées, en profondeur
et en zone arrière, dans lequel l’Armée
de terre canadienne occupe une seule
case strictement définie au sein de la
zone de combat rapprochée, n’est
désormais plus le seul concept
opérationnel envisageable. L’espace de
combat est en évolution et la doctrine,
les structures et l’équipement canadiens
doivent évoluer en conséquence.
Enfin, le rapport sur les capacités
futures de l’Armée de terre examine la
fonction Maintenir en puissance.
Comme pour les autres fonctions, on
met l’accent sur l’intégration et on
considère la fonction Maintenir
en puissance comme une fonction
Le Bulletin de doctrine et d’instruction de l’Armée de terre
strict, comme une notion s’appliquant
plutôt au secteur industriel qu’au secteur
militaire, car dans ce dernier les erreurs se
mesurent en pertes de vie et non en
inscriptions à l’encre rouge dans un
registre. Le chapitre sur le maintien en
puissance se penche sur la manière dont
les diagnostics, les prévisions et l’hyperfiabilité amélioreront la maintenance et
comment cette amélioration, à son tour,
influera sur toute la question des pièces de
rechange et de la formation des
équipages. Le rapport examine également
la capacité médicale et suggère que les
technologies appliquées pourraient
augmenter les chances de survie du soldat
blessé. Enfin, ce chapitre conclut en
reconnaissant que le maintien en
puissance continuera de représenter un
défi qui accaparera d’importantes
ressources.
Dans sa conclusion, le rapport se
tourne vers la troisième étape du
processus PDAA, celle qui consistera à
élaborer un modèle conceptuel pour
concrétiser les capacités requises. Ce
chapitre reconnaît également que tout
en regardant vers l’avenir, nous devons
rester fidèles aux qualités nationales qui
ont modelé notre Armée de terre. À la
Le rapport est disponible en format électronique en
passant par le site Web de la DCSOT. Un certain nombre
de copies imprimées sont également disponibles sur
demande auprès du DCSOT.
NOTES
1. Ministère de la Défense nationale, Plan de développement de l’Armée de
l’avenir (Kingston, Ontario, MDN Canada, 1998).
2. Ministère de la Défense nationale, Rapport no 99-2, DCSOT,
L’environnement de sécurité de l’avenir (Kingston, Ontario, MDN Canada,
1999).
3. Ministère de la Défense nationale, Rapport no 00-01, DCSOT, Les
capacités futures de l’Armée de terre (Kingston, Ontario, MDN Canada – à
publier).
4. Op. cit., Les capacités futures de l’Armée de terre.
5. Conclusion est fondée principalement sur les travaux de recherche
du Dr Ross Pigeau et Mme Carol McCann de l’IMCME présentés dans
une série de quatre documents : Putting Command Back into Command and
Control: the Human Perspective, Taking Command of C2, Re-defining Command
and Control et Clarifying the Concepts of Command and Control.
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guerre, les soldats canadiens se sont fait
une réputation de combattants
courageux, résistants et imaginatifs.
Dans les opérations de maintien de la
paix, les Canadiens sont réputés pour
leur compassion, leur objectivité et leurs
compétences professionnelles. Enfin,
durant les crises intérieures, les soldats
canadiens ont répondu à l’appel avec
un dévouement et un professionnalisme
de haut niveau. Ces acquis constituent,
pour l’avenir, une base solide qu’il faut
protéger avec soin et fierté.
Enfin, pour réitérer le commentaire du lieutenant-général Jeffery, le
rapport sur Les capacités futures de
l’Armée de terre ne trace pas la voie à
suivre, mais s’il sert à alimenter le débat,
il aura atteint son but. Le débat
fondamental a été un des piliers de la
recherche jusqu’à maintenant et le
personnel de la Direction des concepts
stratégiques (Opérations terrestres)
espère que tous les lecteurs, militaires et
civils, continueront de participer au
processus.
6. Pour une explication détaillée de l’intention, voir Dr Ross Pigeau et
Mme Carol McCann : « Redefining Command and Control », dans The
Human in Command, R. Pigeau et C. McCann eds. (New York, Plenum
Press, 2000), p. 163-184.
7. Ce commentaire porte sur l’utilisation de la technologie pour
donner au commandant de l’avenir une vision complète de l’espace de
combat, même si cette vision est sous forme virtuelle. Si elle se concrétise,
cette connaissance de la situation sera comparable à celle qu’avait
Frédéric Le Grand qui, à son époque, pouvait physiquement voir
l’ensemble du combat auquel ses forces participaient.
8. À la fin des années 1950 et dans les années 1960, la brigade
canadienne en Europe possédait, relativement parlant, une capacité
étendue considérable, mais qui était entièrement pertinente pour la
mission tactique assignée. Voir Sean M. Maloney, War Without Battles:
Canada’s NATO Brigade in Germany, 1951-1963 (Whitby, Ontario, McGrawHill Ryerson Ltd, 1997).
9. Voir le rapport final de la US Army, Division XXI Advanced
Warfighting Experiment, (TRADOC Analysis Centre, juillet 1998).
10. On entend moral ici dans le sens proposé par Clausewitz. Pour une
explication plus détaillée, consulter Carl Von Clausewitz, La guerre, traduit
et publié par Michael Howard and Peter Parat (Princeton New Jersey,
Princeton University Press, 1976), p. 137 et 186.
7
Capacités dont aura besoin l’armée de l’avenir
habilitante clé. On la décrit comme une
capacité globale incluant les domaines
physique et moral10 et regroupant
toutes les activités liées au soutien en
matière de personnel, de matériel et
d’appui du génie. La fonction de
maintien en puissance doit être axée sur
une approche d’anticipation qui
permettra d’assurer les services de
soutien proportionnellement à la vitesse
et au rythme prévus des opérations de
l’avenir. Le soutien fondé sur
l’approvisionnement et axé sur l’empilage
dans des échelons se transformera en un
système reposant sur la distribution dans
lequel les approvisionnements seront
conservés dans un pipeline allant du
niveau stratégique jusqu’au niveau
tactique et seront livrés selon les besoins.
Pour remplacer le volume par la précision
et l’opportunité, il faudra s’appuyer
abondamment sur la technologie et, en
particulier, sur un système de
communications robuste. Les lignes
de
communication
traditionnelles
pourraient bien disparaître et être
remplacées par des nœuds de maintien en
puissance qui offrent un soutien unique et
axé sur la mission. Il est à noter que le
concept « juste à temps » est vu de
manière relative et, dans son sens le plus
Une « force mobile mondiale II » :
l’évolution du Commandement de la Force
mobile, 1965-1972
par Sean M. Maloney, Ph.D.
La question actuelle des missions des
Nations Unies a été placée dans sa juste
perspective par le gouvernement au cours
du débat sur l’unification. Au cours de ce
débat, on a rejeté comme « insensée »
l’allégation voulant que les Forces
canadiennes soient transformées en une «
organisation de maintien de la paix »
dotée d’une capacité limitée aux missions
de paix de l’ONU… Quels que soient les
euphémismes qu’on ait pu employer pour
ménager les cœurs sensibles, le Canada
mettait néanmoins sur pied, pour la toute
première fois, une force expéditionnaire
permanente
prête
à
intervenir
militairement là où les intérêts de la
nation et des pays alliés pourraient être le
mieux desservis.
Leslie F. Hannon (1967)1
INTRODUCTION
Sean M. Maloney, Ph.D.
C
e texte est la seconde de deux
parties portant sur le
Commandement de la Force
mobile. La partie I portait
sur les faits historiques et le contexte
stratégique entourant la création de la
Force mobile canadienne, dont fait état
le Livre blanc de 1964 sur la politique
de défense – alors que Paul Hellyer était
ministre de la Défense. Comme nous
l’avons vu, l’idée d’une force mobile
pouvant être déployée partout dans le
monde a acquis de l’importance alors
que l’Armée canadienne cherchait à
concilier l’augmentation des conflits de
faible intensité et ses engagements.
Cette tendance a donné lieu à la mise
sur pied du groupe-bataillon en attente
des Nations Unies (ONU) et de la Force
mobile du Commandement allié en
Europe de l’Organisation du Traité de
l’Atlantique Nord (CAE OTAN), dotée
d’une structure de force. Ces éléments
se voulaient aussi bien des forces de
dissuasion que des forces combattantes
prêtes à entrer en action dans un conflit
de forte intensité dans la région Centre
8
(RC) de l’OTAN. Les stratèges de
l’Armée en sont venus à réaliser qu’il
fallait en arriver à un certain équilibre
et, vers 1963, ils donnèrent forme à leur
constatation, à peu près dans la même
période où la nouvelle politique
stratégique du Canada faisait peau
neuve. Toutefois, il a fallu attendre un
certain temps avant que cette politique
puisse être articulée et que la structure
de la force soit modifiée en
conséquence.
PERSONNALITÉS, POLITIQUE
B U R E A U C R AT I Q U E E T M I S E
EN ŒUVRE DES
CHANGEMENTS – 1964-1965
E
n février 1964, le Premier ministre
Mike Pearson met sur pied un
comité chargé d’examiner la version
provisoire du Livre blanc 2 . Au même
moment, Hellyer tient des réunions
informelles avec chacun des chefs des
trois services. Il leur apprend qu’il
ajoutera une section sur l’intégration et
l’unification dans le Livre blanc.
L’intégration des quartiers généraux
serait une première étape, suivie de
l’unification des trois services.
Il ne faisait pas de doute que les
inquiétudes des chefs d’état-major –
qui, par ailleurs, n’avaient aucune
objection sérieuse à l’intégration du fait
qu’on prévoyait une gestion et un
contrôle d’état-major uniques des trois
services – portaient principalement sur
l’objectif ultime d’une force de défense
unifiée3 .
Le maréchal en chef de l’air Miller,
le lieutenant-général Walsh, le viceamiral Herbert Rayner et le vicemaréchal de l’air Larry Dunlap se
réunissent pour échanger leurs points
de vue et rédiger une note de service au
ministre Hellyer. Miller est indécis, car
il est en faveur de l’intégration, mais
l’impact des deux concepts relatifs au
moral des forces le préoccupe. À cet
égard, Walsh estime qu’« il y a un
manque de direction4 » de la part de
Miller. Quant à Rayner, il « est un
partisan enthousiaste de l’intégration »,
mais il s’oppose à l’unification « à
moins que les rôles et les tâches des
forces soient redéfinis par rapport à
ceux qui sont énoncés dans le Livre
blanc 5 . » Walsh et Dunlap étaient du
même avis. Il semble que toutes les
opinions émises par ces personnes
soient parvenues au ministre.
Le
représentant militaire national du
Canada au Grand Quartier général des
puissances alliées en Europe (SHAPE),
le major-général George Kitching, qui
était présent à plusieurs réunions :
… a commencé à avoir des doutes
quant à la capacité de Miller et de
Walsch de faire quoi que ce soit. Ils
n’étaient que des pions […] Après la
réunion, [l’amiral] Bill Landymore
me raconta comment l’amiral Jeffry
Brock avait été congédié par Hellyer
en août. Frank Miller, qui était
présent à ce moment, a dû réaliser
qu’il desservait un ministre très
instable. Et il nous affirmait alors
qu’il ne laisserait pas aller les choses.
Je perdais confiance dans cette
nouvelle démarche6.
Le projet de Livre blanc est ensuite
remis au Cabinet. On n’y apporte aucune
modification importante et, selon Hellyer,
il n’y a pas lieu de débattre de
l’unification7. Le Livre blanc est approuvé
par le Cabinet le 25 mars 1964, puis est
présenté à la chambre des communes. Il
est approuvé le 16 juillet 1964.
Par suite de l’adoption du Livre
blanc, le Comité des chefs d’état-major
(CCEM), le Conseil de la Marine, l’étatmajor général de l’Armée de l’air et
l’état-major général ont tous été
supprimés. Le chef des Forces armées
canadiennes unifiées devient le chef
Le Bulletin de doctrine et d’instruction de l’Armée de terre
Volume 4, N o 2
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Été 2001
9
Une « force mobile mondiale II » : l’évolution du Commandement de la Force mobile, 1965-1972
Une réorganisation d’une
telle envergure ne s’est pas faite
sans opposition. Paul Hellyer
écarta sommairement et de façon
humiliante les officiers supérieurs
qui s’opposaient à l’intégration et
à l’unification. La plupart des
chefs de deuxième niveau de la
MRC comptaient parmi eux12 .
Walsh, jugé trop vieux pour
occuper le poste de chef supérieur,
prit sa retraite; c’est ainsi que
Frank Miller est devenu malgré lui
chef d’état-major de la Défense;
Rayner prit également sa retraite et
Dunlap déménagea au QG de la
Les voies de communication et le soutien Défense aérienne du continent
logistique au chef de contrôle des avions- nord-américain (NORAD). Le
leurres, tirés d’une présentation donnée par le maréchal de l’air F.R. Sharp devint
lieutenant-général Allard au comité permanent VCEMD sous Miller. Deux autres
de la défense nationale, le 21 juin 1966.
militaires de l’aviation furent
placés en charge des besoins en
Dans cette vague de changements,
on crée un quartier général des Forces groupe-brigade et la division aérienne, personnel et des besoins opérationnels.
canadiennes (QGFC).
Le chef – relevaient directement du QGFC, mais Le major-général George Kitching
Préparation opérationnelle (instruction, demeuraient assignées au Groupe confia à Hellyer ce qui suit :
doctrine, communications et sécurité), le d’armées du Nord et à la 4e Force
… [les commodores de l’air] Reyno
chef – Personnel, le chef – Logistique et aérienne tactique alliée (4 FATA)
et Carpenter ne savent ni l’un ni
génie et le contrôleur général (gestion de respectivement. On a regroupé les trois
l’autre comment fonctionne l’Armée
programme) sont chapeautés par le groupes-brigades stationnés au Canada
et quels sont ses besoins […] J’ai dit
VCEMD. Le sous-ministre, dont le grade pour former le Commandement de la
Par suite de la
que j’espérais qu’ils ne soient jamais
correspond à celui du CEMD, dirige le Force mobile.
nommés à des postes d’autorité. Il
quartier général de la Défense nationale suppression de l’état-major de l’air, on a
n’a pas répondu. Il était évident que
(QGDN) et chapeaute plusieurs sous- regroupé les aéronefs de patrouille
Hellyer achetait la loyauté de
ministres adjoints (SMA) – Finances, maritime de l’Aviation royale du Canada
certaines personnes par des
Personnel, Besoins (Acquisitions) et (ARC) et l’ancienne Marine royale du
promotions, et j’étais peiné de voir
Travaux (Installations). Il est également Canada (MRC) pour former le
des amis sauter à bord du train en
responsable de la gestion de l’information Commandement maritime. Le Commandement de la défense aérienne
direction d’Ottawa13.
publique10.
(CDA) et le Commandement du
Ces changements ont pour effets transport aérien (CTA) ont été
L’officier général commandant le
immédiats de créer une confusion conservés et ont été hissés au même rang Commandement du Québec, le majorbureaucratique au sein des mécanismes de que le Commandement de la Force général F.J. Fleury observe que ce
direction et de contrôle des Forces armées mobile et le Commandement maritime; contexte a produit :
canadiennes, et ce, pendant les quatre ce n’est pas une coïncidence si ce
a
eu
pour
effet
années qui ont suivi. L’administration changement
… des choses [qui] ont été faites
Trudeau a éventuellement exploité cette d’augmenter la proportion des anciens
dans la confusion de l’intégration,
confusion pour tenter de transformer officiers de l’ARC au niveau équivalent à
choses qui ne faisaient vraiment pas
radicalement la politique de sécurité celui des officiers de l’Armée et de la
partie du processus d’intégration […]
nationale canadienne, ce qui, en retour, a Marine au sein du QGFC (trois à quatre
J’ai constaté que des officiers sous
eu un effet atténuant sur le des sept commandements étaient dirigés
mes ordres en savaient plus ou
Commandement de la Force mobile dans par des anciens officiers de l’ARC).
affirmaient ou pensaient qu’ils en
Cette situation a eu un effet à long
les années 1970.
savaient plus que moi sur ce que le
terme important sur la « culture »
ministre avait en tête […] J’ai été
Toutefois, les effets immédiats bureaucratique au QGFC, qui a abouti
témoin d’actions déloyales ou quasi
de l’unification sur les forces finalement à l’élimination de la
déloyales tellement criantes de la
opérationnelles ont été moins radicaux structure originale du Commandement
part de certaines personnes que,
à court terme : ces dernières ont été de la Force mobile (FMC) vers 1972.
chaque semaine, assis à mon bureau,
regroupées et renommées au cours des Enfin, le Commandement de l’instruction
en une, deux ou trois occasions, cela
dix-huit mois qui ont suivi l’unification. et le Commandement du matériel
me donnait littéralement des
Les forces stationnées en Europe, soit le complétaient la nouvelle organisation11 .
nausées14 .
d’état-major de la Défense (CEMD),
assisté du vice-chef d’état-major de la
Défense (VCEMD). Le sous-ministre
reste en poste ainsi que le président du
Conseil de recherches pour la défense
(CRD)8. Un « Conseil de la Défense
(CD) » est mis sur pied et comprend
le président du CRD, le CEMD, le sousministre, un ministre associé de la
Défense nationale et le ministre de la
Défense nationale. Le mandat du
nouveau conseil consiste à prodiguer
« des conseils d’ordre militaire,
scientifique et bureaucratique au
ministre9. »
Il s’agit là d’une
description idéale de cet organisme
auquel Hellyer n’a recouru qu’en de
rares occasions, préférant plutôt
donner des directives directement au
CEMD.
Sean M. Maloney, Ph.D.
Hellyer choisit le major-général
Jean-Victor Allard pour piloter le
passage de l’Armée au Commandement
de la Force mobile. Allard était un chef
expérimenté qui avait servi pendant la
Deuxième Guerre mondiale, avait
combattu en Corée à titre de
commandant de bataillon, et qui, plus
tard, occupa le poste de vice-chef de
l’état-major général. Il connaissait très
bien les opérations de l’OTAN, car il
avait également commandé une division
d’infanterie mécanisée britannique
dans la région Centre au début des
années 196015 .
avait trop peu d’officiers du Québec
dans l’Armée. Dans l’analyse postCongo, de nombreux faits prouvent que
le manque de personnel des
transmissions bilingue a des problèmes
de maintien en puissance du contingent
canadien. Le Commandement de la
Force mobile ne souffrirait pas de cette
lacune, d’où l’établissement du 5 e
Groupement brigade du Canada de
langue française en 196916 .
Le général Allard ne pouvait
obtenir de directives ni du CEMD, ni du
maréchal en chef de l’air Miller, ni
ailleurs. Comme il l’a écrit dans ses
Hellyer était à la recherche mémoires, il se voyait contraint à
d’officiers généraux qui appuyaient sa résoudre une série de problèmes
vision, et il y en avait peu dans la Marine auxquels le Livre blanc ne donnait pas
royale canadienne. Hellyer et Allard de solutions : Qu’entendait-on par
conclurent un marché alors que ce Commandement de la Force mobile?
dernier était hospitalisé.
Allard Une force destinée à intervenir dans des
appuierait Hellyer si on lui donnait les théâtres d’opérations inconnus? Une
coudées franches dans l’organisation force de stabilisation interne? Une
des forces terrestres. Il était contre force pour la défense des territoires du
l’adoption du modèle du US Marine Nord17 ? Au printemps de 1965, le
Corps, car, à son avis, son régiment bien- général Allard mit sur pied un petit
aimé (les Vingt-deux) aurait perdu son groupe d’étude et de « remueméninges », composé du
major Ramsay Withers (futur
CEMD), du major-général
W.A.B. Anderson et du
major-général F.J. Fleury. Le
groupe recommanda la
mise sur pied d’un groupe
de planification chargé
d’étudier la difficile question
du Commandement de la
Force mobile. Le processus
de transition matérielle
n’était pas facile, car il fallait
maintenir la continuité
opérationnelle nécessaire
aux engagements en cours.
En outre, le groupe d’étude
Concept pour le commandement et le contrôle des recommandait, entre autres,
opérations outre-mer, le 21 juin 1966.
que le Commandement de
la Force mobile conserve le
identité dans le « creuset » de cette Conseil de tactique et d’organisation de
Le CTOA avait
structure. Il préférait établir une force l’Armée (CTOA).
mobile conforme à la politique du également pour rôle secondaire d’établir
gouvernement, mais constituer deux un quartier général divisionnaire de
armées qui travailleraient ensemble manière que l’expertise de l’Armée en
sous l’appellation de Force mobile : matière de conflit de forte intensité ne se
une armée de langue anglaise et une perde pas. En effet, le groupe d’étude
autre de langue française.
Il ne recommandait que le Commandement de
s’agissait pas là d’un geste purement la Force mobile (FMC) soit capable de
nationaliste de la part du général Allard, mener des opérations dans le Nord et
quoique le nationalisme en fût le des opérations nucléaires en Europe.
moteur principal, car il croyait qu’il y La FMC devait également posséder une
10
unité aéroportée capable d’intervenir
rapidement dans des conflits limités et
être doté d’un groupe aérien
permettant d’adapter les forces aux
diverses circonstances18 .
Les groupes d’étude et les groupes
de planification ont semblé s’inspirer de
certains travaux effectués par le CTOA
en avril 1965. Le CTOA s’était penché
sur l’avenir des forces de campagne
de l’Armée à la lumière des
recommandations du Livre blanc de
1964 et avait conclu qu’une trop grande
part de la force de campagne avait un
double engagement et que deux types
de formations de base étaient
nécessaires :
(1) Des forces aéroportées/
aérotransportables légères pour la
défense de la région Canada/
États-Unis (CUSR), le maintien de
la paix, la Force mobile du CAE et
les petits conflits limités.
(2) Des forces blindées et
mécanisées lourdes pour les
engagements de l’Armée canadienne
envers l’OTAN en Europe.
Ces deux exigences sont incompatibles et, en conséquence, ne
peuvent pas être satisfaites de
façon efficace ou rentable par une
même formation19 .
Le CTOA voyait l’environnement
de sécurité de l’avenir comme un
spectre de conflits de diverses intensités
à étapes successives. D’abord, il y avait
la « guerre totale/thermonucléaire
généralisée » suivie de la « guerre
conventionnelle massive et nucléaire
limitée ». Puis, venaient « l’agression de
faible intensité dans la zone de
l’OTAN » (qui pourrait être
conventionnelle ou nucléaire) et la
« défense de la région Canada/ÉtatsUnis ».
Le CTOA prévoyait des
« opérations de guerre limitées à
l’extérieur de la région OTAN-CanadaÉtats-Unis » et des « opérations
internationales de maintien de la paix »
dans le cadre desquelles, selon le
CTOA, le Canada devra déployer des
« forces capables de mener des
opérations pour contrer des agressions
de faible intensité contre les flancs de
l’OTAN »20 .
Le Bulletin de doctrine et d’instruction de l’Armée de terre
Bien qu’on puisse améliorer les
caractéristiques d’aérotransportabilité
en apportant des changements à
l’équipement et à l’organisation
des forces terrestres, on ne peut
pas améliorer de façon sensible la
capacité des forces terrestres
canadiennes à moins que des
ressources de transport aérien
appropriées soient disponibles
auprès de sources nationales ou de
l’OTAN […] nous avons plus
besoin de ressources de transport
aérien
stratégiques
que
de
ressources d’appui aérien tactique21.
Le CTOA soulignait que la liaison
était insuffisante avec les autorités
navales canadiennes pour qu’on puisse
satisfaire aux exigences de mobilité : les
forces de guerre anti-sous-marine
(GASM) pourraient aisément se voir
assigner une deuxième tâche, soit celle
de fournir le transport aérien, ce qui
interromprait la planification de
défense bilatérale et de l’OTAN. De
plus, la Milice doit s’écarter de son rôle
axé sur la survie nationale et tenir une
certaine mobilisation si l’on veut
s’assurer que la force de campagne
puisse être maintenue en puissance
dans les divers types d’opération. Le
plafond actuel de la force terrestre de
44 000 soldats est insuffisant et ne
permet pas de répondre à tous les
objectifs fixés dans le Livre blanc. Il
fallait faire certaines concessions : soit
laisser tomber plusieurs engagements,
soit augmenter l’effectif de la force22 .
Vers juillet 1965, le groupe de
planification propose des modèles
d’organisation préliminaires.
Le
groupe comprend maintenant le
lieutenant-colonel George Bell et le
major-général Roger Rowley – tous deux
du CTOA – ainsi que le commodore de
l’air Fred Carpenter.
Ce dernier
s’éloigne littéralement de l’ARC en
raison de son scepticisme quant à
l’utilisation de la force des CF-104 dans
un rôle de frappe nucléaire de l’OTAN.
On recommande, entre autres, que le
Commandement de la Force mobile
soit situé à la base de l’ancien
Volume 4, N o 2
◆
Été 2001
Commandement de la
défense aérienne à SaintHubert, près de Montréal,
et que d’autres anciens
membres de l’ARC se
joignent à la FMC, car le
groupe de planification
prévoit d’intégrer au
Commandement de la
Force
mobile
quatre
escadrons de chasseurs et
un escadron de transport
léger. Il est à noter que le
groupe
décide,
sans
expliquer sa décision,
qu’aucun membre de la
Force navale ne ferait
partie du QG FMC23 .
La gamme de conflits modernes et le continuum
des opérations que nous utilisons présentement
ne sont pas de nouveaux concepts. Dans les
années 1960, des efforts considérables ont été
déployés pour comprendre les genres de conflits
et l’échelle de force.
Tout au long de ce
processus, il y a beaucoup de
discussions sur le choix de l’emblème du
nouveau Commandement. Le général
Allard en dessine un au cours d’une
réunion, mais le major-général Rowley
souligne que les membres du CTOA ont
noté qu’une division de l’Armée
américaine avait adopté un emblème
similaire à celui qui était proposé pour le
Commandement de la Force mobile et
que le Comité des expositions du
gouvernement canadien en possédait
également un presque identique. Après
quelques modifications apportées par le
chef du personnel, l’amiral Ken Dyer, la
version du général Allard est adoptée24.
Initialement, le nom de l’organisation
devait être « Force MOBILE Forces »
(FMF), mais il a été changé probablement
parce qu’il pouvait porter à confusion avec
l’abréviation de la « Fleet Marine Force »
américaine.
Rowley était dans une large mesure
responsable de la forme que prendrait
le quartier général de la Force mobile.
Cette organisation comprenait un
major-général qui occupait le poste de
« commandant adjoint – Opérations »
et qui cumulait le poste de
commandant des opérations si une
large portion de la FMC était déployée.
Il y avait également un commandant
adjoint – Soutien des opérations, qui
devenait le commandant adjoint de
la Force lors d’un déploiement. Les
forces de campagne comprenaient
le 1er Groupe-brigade d’infanterie
canadienne (1 GBIC), le 2 GBIC (Force
d’opérations spéciales [FOS]), le 3
GBIC, les troupes divisionnaires (y
compris le Régiment des transmissions de
la 1re Division du Canada), une brigade
aérienne tactique et les contingents
canadiens assignés à la Force d’urgence
des Nations Unies (FUNU) et à la Force
des Nations Unies chargée du maintien de
la paix à Chypre (UNFICYP)25.
À noter que le 4 GBIC en
Allemagne de l’Ouest ne faisait pas
partie de cette organisation. À noter
également que le Commandement de la
Force mobile n’était pas responsable de
l’instruction de la Milice et qu’il n’y
avait aucune structure d’état-major au
QG FMC en appui de cette instruction.
Le général Allard était clair au sujet de
la planification de la mobilisation :
« Étant donné que nous fonctionnons
selon le principe de forces constituées,
nos capacités de mobilisation seraient
limitées aux forces déjà en place ». Il a
été question de la mesure dans laquelle
les anciennes fonctions d’état-major de
l’Armée devaient être intégrées au
Commandement de la Force mobile,
questions auxquelles on n’a pas
entièrement répondu. Quelle place
donner aux anciens commandements
géographiques de l’Armée nécessaires
aux opérations d’aide au pouvoir civil?
Qui est responsable de l’instruction : le
QG FMC ou le QGFC? Qu’advient-il
des anciens collèges d’état-major de
l’Armée? Qui doit s’occuper d’établir
les plans de contingence : le QG FMC
ou le QGFC? Qui est responsable de la
coordination de la logistique au niveau
11
Une « force mobile mondiale II » : l’évolution du Commandement de la Force mobile, 1965-1972
L’étude était prophétique à de
nombreux égards. Il est important de
souligner que le CTOA a donné
l’avertissement suivant :
Il est clair que le
général Allard s’est servi
de son influence sur
Hellyer pour atteindre
son premier objectif : la
création et l’acceptation
d’une armée biculturelle.
Le Commandement de
la Force mobile était le
moyen d’y arriver.
L’ancienne Armée et ses
préjugés étaient sensés
être éliminés grâce à
l’unification,
et
la
nouvelle armée ou le
Commandement de la
Force mobile offrait
Une définition plus poussée des échelles de force et désormais aux francde conflit mentionnées dans le graphique précédent. ophones des possibilités
Quand l’échelle de conflit augmente, l’efficacité de d’avancement profesl’élément civil diminue et l’aspect militaire de sionnel qui n’existaient
l’opération devient plus important.
pas auparavant. Toutefois,
le Commandement de
supérieur? Il est clair que, vers le mois de la Force mobile devait néanmoins être
novembre 1965, le général Allard cherche capable de mener à bien la politique de
principalement à s’assurer que le QG FMC sécurité nationale du Canada.
soit établi le plus rapidement possible,
quitte à régler ces détails plus tard26.
VISION DU COMMANDEMENT
Sean M. Maloney, Ph.D.
Le quartier général du Commandement de la Force mobile voit
officiellement le jour le 19 octobre 1965
(point dont il est question dans un
numéro antérieur du Bulletin de doctrine et
d’instruction de l’Armée de terre27). Le majorgénéral Rowley et le vice-maréchal de l’air
Fred Carpenter, nouvellement promu,
étaient les deux adjoints du général Allard.
Ce dernier profite de la présence du
gouverneur général George Vanier pour
mettre l’accent sur les questions nationales
plutôt qu’internationales :
Je me sens obligé de demander au
Canada français de bien réaliser
l’importance
de
l’événement
d’aujourd’hui; en effet, ce nouveau
pas franchi dans l’intérêt de l’unité
nationale est une preuve de la
confiance que nous avons dans
l’avenir de notre pays. En tant que
Canadien français, je profite de cette
occasion pour remercier le quartier
général des Forces canadiennes [et
le ministre de la Défense nationale]
en ce qu’ils manifestent une
profonde compréhension des besoins
des soldats canadiens français en leur
donnant la possibilité de voir leur
pays dans un environnement
familier28.
12
DE LA FORCE MOBILE DU
GÉNÉRAL ALLARD : 1965-1967
P
our bien comprendre la vision
qu’avait Jean-Victor Allard du
Commandement de la Force mobile, il est
nécessaire de se référer à deux processus.
Premièrement, Allard savait qu’il devait
convaincre les parlementaires du bienfondé du Commandement de la Force
mobile, car ceux-ci ne voyaient pas la mise
en œuvre du Livre blanc de 1964 du même
œil que Hellyer. L’état-major du général
Allard devait donc élaborer un concept
d’opérations concret. Cet exercice donna
lieu à une étude sur la structure de la force
de la FMC, à des interactions entre le
général Allard et les dirigeants civils par le
biais du Comité spécial de la défense
(CSD) et à la publication d’un document
de stratégie interne intitulé, Publication
des Forces canadiennes (PFC) 165,
Conduite des opérations terrestres.
Dans le concept d’organisation du
Commandement de la Force mobile
de 1965-1966, on reprend le spectre
d’intensité des conflits établi par le
CTOA en 1965. S’écartant clairement
de la vision du CTOA, on précise dans
l’étude sur la structure de la force de la
FMC que :
En raison de l’intérêt spécial
manifesté par le Canada à l’égard des
opérations de maintien de la paix, il
faudrait accorder la priorité à la mise
sur pied de forces viables capables
de jouer ce rôle.
Comme il
est extrêmement difficile, voire
impossible, de prévoir les besoins en
matière de forces pour une
opération de maintien de la paix
donnée, on doit organiser tous les
éléments de la force de campagne de
façon à faciliter une articulation
rapide adaptée aux besoins du
moment29.
En 1965, les planificateurs du
Commandement de la Force mobile,
sous la gouverne du général Allard,
étudient la possibilité de mettre sur pied
une force d’intervention rapide, qu’on
appelle initialement un régiment de
commandos. Avec le temps, cette
notion se précise, et on envisage de
mettre sur pied une unité appelée
« Régiment aéroporté », devant être
formée de volontaires issus du reste de
l’effectif de la Force mobile; mais cette
unité ne verra le jour qu’en 1969.
Dans le concept des opérations, on
prévoit en cas de crises classées au
niveau inférieur du spectre d’intensité
des conflits – maintien de la paix et
sécurité nationale – de déployer en
premier
lieu
le
régiment
de
commandos dans une région cible.
Ensuite, on prévoit de déployer un des
groupes-brigades, organisé en vue
d’opérations menées par des éléments
aérotransportables
légers
et
accompagné de ressources d’appui
aérien rapproché appropriées. La
logistique doit être assurée à partir
d’une base outre-mer de la Force
mobile, soit une formation de
commandement et de logistique qui
pourrait manœuvrer à partir d’un
navire de soutien ou d’une tête de pont
qui aurait été saisie par le régiment de
commandos. Dans un scénario de
guerre limitée, le groupe-brigade
aérotransportable serait remplacé par
un groupe-brigade mécanisé. Grâce à la
puissance et à une mobilité supérieure
des forces du Commandement de la
Force mobile, on prévoit de compenser
le manque d’effectif que le concept de
force disponible impose aux opérations
canadiennes30 .
Le Bulletin de doctrine et d’instruction de l’Armée de terre
Allard explique que la Force
mobile est organisée de façon à pouvoir
mener des opérations de combat dans
un vaste éventail de conflits. Les quatre
groupes-brigades du Commandement
de la Force mobile doivent posséder des
caractéristiques spéciales correspondant
au niveau ou à l’échelon où ils doivent
combattre dans le spectre d’intensité
des conflits. La Force disponible doit
intervenir dans des cas d’insurrection et
de certaines actions terroristes,
alors que les 1 et 2 GBIC légers
aérotransportables doivent être en
mesure d’intervenir dans les conflits liés
au terrorisme et à la guérilla. Les
brigades mécanisées, soit les 3 et 4
GBIC, sont organisées principalement
en fonction d’opérations de guerre
conventionnelle. Allard profite de
l’occasion pour tenter d’obtenir du
nouvel équipement destiné aux
groupes-brigades aérotransportables. Il
estime que les chars légers, les missiles
antichars portables et les hélicoptères
sont bien adaptés aux tâches à exécuter.
Il est nécessaire d’avoir des aéronefs F-5
légers de sorte qu’on puisse fournir de
l’appui aérien aux quatre brigades à
partir d’aérodromes de fortune ou non
améliorés32.
Les audiences du Comité spécial
de la défense (CSD) ne mettent pas au
jour l’élément important sous-jacent
Volume 4, N o 2
◆
Été 2001
au concept des opérations de la
FMC, car la demande d’équipement
occupait une place prépondérante. Le
document PFC 165, Conduite des
opérations terrestres, est cependant la
pierre angulaire de la vision du
Commandement de la Force mobile du
général Allard. Dans ce document, on
tente d’établir une théorie unifiée
relative aux opérations en campagne
de l’Armée canadienne et, dans une
moindre mesure, aux opérations
aériennes tactiques, applicable au
Commandement de la Force mobile et
au QGFC. La PFC 165 traite un peu
de tout, des attaques nucléaires à la
conduite des désengagements, en
passant par les rôles des armes de
combat en campagne : son champ
d’application est étendu et complet.
Cela dit, l’envergure de la PFC 165 au
plan des opérations et les théories
qu’on y trouve sur les situations de
guerre latente constituent un point de
départ en matière de doctrine dans les
forces terrestres canadiennes. Comme
il a été mentionné dans la partie I du
présent article, il n’y avait pas
de doctrine canadienne officielle
touchant les conflits de faible intensité
avant 1965.
La PFC 165 est un document bien
structuré qui situe clairement les
opérations
terrestres
dans
le
développement, au plan politique et
stratégique, du concept de riposte
graduée de l’OTAN. En effet, la PFC
165 établit des objectifs nationaux
clairs, fondés sur le Livre blanc de 1964.
Le document décrit également
plusieurs
niveaux
de
conflits
semblables à ceux que le général
Allard a exposés dans sa présentation
au CSD en 1966 : guerre généralisée,
guerre limitée et guerre froide. En
guerre généralisée, « les belligérants
n’exercent peu ou pas de restrictions »;
la guerre est totale et pourrait
comprendre l’utilisation de l’arme
nucléaire. En guerre limitée, il y a des
situations dans lesquelles « les intérêts
vitaux des opposants ne sont pas
immédiatement menacés », d’où
« restrictions conscientes » quant à
l’ « étendue, l’intensité et la durée du
conflit ». À noter dans la PFC 165 le
passage suivant : « ce qui est “limité”
pour un pays peut être une question de
vie ou de mort pour un autre »3.
Par contre, en guerre froide :
Vers le bas de l’échelle des conflits, la
guerre limitée se transforme en ce
qu’on appelle parfois la guerre
froide. Voici d’autres expressions
courantes servant à décrire ce niveau
de conflit : situations autres que lade
d guerre, maintien de la paix et
sécurité interne. La démarcation
entre la guerre limitée et la guerre
froide n’est ni claire, ni absolue. La
principale caractéristique de la
guerre froide est l’absence de conflit
armé… dans certaines situations de
guerre froide, les mesures politiques,
économiques et psychologiques
peuvent jouer un rôle aussi
important ou même plus important
que la puissance militaire34.
Les principes d’opération exposés
dans la PFC 165 reposent essentiellement
sur l’application de la puissance de feu, le
mouvement, la protection, l’information
et un système de maintien en puissance
des forces terrestres dans tout le spectre
d’intensité des conflits35. En effet, le
niveau de réponse opérationnelle est dicté
par le niveau d’intensité du conflit, mais
les principes demeurent les mêmes. Quels
types de forces seront employés aux divers
niveaux ou échelons du spectre d’intensité
des conflits? Selon la PFC 165, les forces
entraînées et équipées pour les opérations
de guerre généralisée et limitée
pourraient, sans changement majeur, être
utilisées en guerre froide. La seule
modification est l’ajout d’unités de
patrouille spéciales chargées d’exécuter
des tâches de reconnaissance stratégiques
ou de théâtre en profondeur derrière les
lignes ennemies36.
Bien que la majeure partie de la PFC
165 traite des opérations conventionnelles
et nucléaires (dans presque chacune des
sections, on fait état de l’incidence des
armes dans le domaine traité), il souligne
aux lecteurs l’importance d’être prêt à
mener des opérations dans la jungle, les
régions désertiques, les régions froides et
les régions montagneuses. Il est question
également dans la publication des raids et
des opérations clandestines, mais on
n’entre pas dans les détails. Plusieurs
paragraphes « disponibles » laissent
entendre que des études sont en cours. On
met également l’accent sur l’adaptation
des forces aux opérations aéromobiles,
aéroportées et amphibies37 .
13
Une « force mobile mondiale II » : l’évolution du Commandement de la Force mobile, 1965-1972
Avec ce concept en toile de fond,
Allard invite les membres du Comité
spécial de la défense (CSD) à SaintHubert en juin 1966 à assister à une
série de briefings. Sous sa forme de
1966, le Commandement de la Force
mobile comprend les quatre groupesbrigades, y compris le 4e Groupebrigade mécanisé du Corps (GBMC)
en Europe, le 408e Escadron (comprenant
les cargos-volants C-119 Boxcar et les
aéronefs d’entraînement T-33 modifiés
en vue des opérations d’appui
terrestre), un peloton d’hélicoptères et
une force dite « disponible »,
appellation par ailleurs ambiguë. Il y a
également un élément déployable du
QG FMC dirigé par le brigadier-général
Mike Dare, englobant le Régiment
des transmissions de la 1re Division
du Canada et un certain nombre
de membres de l’état-major du QG
FMC principal qui cumulent deux
postes31.
de sécurité interne (quoiqu’un
Dans la PFC 165, on cherche à
décrire les opérations en situations
observateur insiste beaucoup sur le
de guerre latente.38 Les auteurs
fait que la Force mobile a été
donnent un avertissement dans cette
organisée, équipée et formée
section et expliquent que de telles
spécialement
pour
intervenir
opérations pourraient englober
au Québec contre les forces
toutes sortes de mesures allant d’une
séparatistes43). Selon le mots du
démonstration de force de type Force
général Allard, le Commandement
mobile du CAE à une campagne antide la Force mobile a pour objet
insurrectionnelle prolongée comme
d’intervenir et de déloger des
celle d’Algérie. Trois types d’opédictateurs et non de s’asseoir entre
rations possibles semblent cependant
deux chaises et d’espérer pour le
prévaloir : « maintien de la paix,
mieux44.
sécurité interne et contre-guérilla ».
Par ailleurs, les auteurs observent
On ne sait pas précisément
« qu’une force de maintien de la paix L’efficacité théorique des forces de divers comment la PFC 165 a été reçue et
genres de conflits en relation avec l’intensité
pourrait en venir aux prises avec des
comprise par le personnel dirigeant les
du conflit.
guérilleros ou des terroristes, et une
forces assignées au Commandement
campagne anti-guérilla pourrait
Les auteurs font une distinction de la Force mobile. On ne sait pas non
conduire à des opérations de maintien de entre les opérations de sécurité interne et plus vraiment combien de personnes au
la paix ou de sécurité interne ». Alors que les opérations de maintien de la paix, QG FMC étaient d’accord avec cette façon
les planificateurs de l’Armée estompèrent étant donné que le maintien de la paix de voir les choses. Quoi qu’il en soit, la
les rapports entre ces trois types est une interposition convenue entre publication conférait à la Force mobile des
d’opérations au début des années 1960, deux belligérants ou plus. Les opérations assises doctrinales bien enracinées dans
les planificateurs du Commandement de de sécurité interne visent à empêcher une politique de sécurité nationale
la Force mobile estiment que ces trois le renversement de l’autorité légitime canadienne claire.
opérations peuvent être distinctes, mais dans un pays. Dans la PFC 165, on
qu’elles sont susceptibles de se trans- est conscient que le terrorisme et F O R C E M O B I L E :
former au fur et à mesure de l’évolution l’insurrection peuvent conduire à la R É O R G A N I S AT I O N E N V U E
de la situation dans la zone des révolution organisée qui, à son tour, peut D ’ O P É R AT I O N S
opérations39.
obliger les forces de sécurité interne à I N T E R A R M É E S – 1 9 6 4 - 1 9 6 8
41
Annonçant déjà la doctrine de mener des opérations anti-guérilla .
omme nous l’avons vu, un des
l’Armée de terre des années 1990, la PFC
En d’autres mots, la PFC 165 ne se
objectifs de Paul Hellyer était
165 met l’accent sur le fait que les
opérations militaires dans des situations de conforme pas au modèle d’inter- d’augmenter la mobilité des groupesguerre latente ne sont qu’une facette du position propre aux opérations de brigades stationnés au Canada qui
continuum des activités politiques et maintien de la paix classiques (le constituaient le reste de l’engagement
économiques visant à atteindre les objectifs modèle de la FUNU). Elle est fondée divisionnaire du Canada envers l’OTAN.
du Canada dans une région. Dans les sur les expériences de l’ONU au Congo Toutefois, qu’entendait-on par mobilité?
opérations de maintien de la paix, l’objectif et à Chypre où il n’y avait pas de Mobilité stratégique, mobilité tactique
consiste à « éviter la guerre en maintenant « mince ligne bleue »42 , où les forces dans le théâtre ou mobilité tactique
la stabilité dans une région de conflit belligérantes pourraient recourir à leurs terrestre? Ces notions n’étaient pas
potentiel jusqu’à ce qu’on en arrive à une propres échelles de conflits les uns limpides pour tous les intéressés. Le
solution pacifique. Une force de maintien contre les autres et contre les forces de projet de mobilité stratégique était déjà
de la paix en soi n’a pas pour objectif d’en maintien de la paix ou de sécurité bien implanté, car le 2 GBIC avait déjà un
arriver à un règlement permanent d’un interne. Dans cet ordre d’idée, le nouveau rôle : celui de Force
conflit ».
Dans toute opération de maintien de la paix n’est pas réservé d’opérations spéciales (FOS) d’infanterie
maintien de la paix, les auteurs de la PFC exclusivement aux Nations Unies selon légère chargée d’intervenir en cas de
165 admettent que « l’opinion publique la notion de situations de guerre latente contingences de l’ONU et de la Force
internationale est un élément important décrite dans la PFC 165. Par contre, mobile (Terre) du Commandement allié
dans l’efficacité des forces de maintien de la rien dans cette publication ne vient en Europe (AMF[L]).
paix. Les forces doivent être capables empêcher la Force mobile d’effectuer
Il restait donc les deux autres
d’établir une « présence » efficace dans une mission de sécurité interne ou une
Ces formations
une zone de conflit […] L’impartialité est opération antiguérilla dans un pays groupes-brigades.
un élément dominant dans les opérations donné au nom ou à la demande comprenaient une infanterie motorisée
Les embarquée à bord de camions, une
de maintien de la paix ». Les forces de de ce pays et de l’ONU.
maintien de la paix de type constabulaire opérations pourraient vraisemblablement artillerie tractée et des chars Centurion.
ne sont pas acceptables, car il faut comprendre le déploiement de la Force Elles n’étaient pas calquées sur le
que, derrière cette « présence », il y ait mobile dans un autre pays afin 4 GBIC stationné en Allemagne, lequel
de l’aider à mener des opérations avait trop de bataillons d’infanterie
une force40.
Sean M. Maloney, Ph.D.
C
14
Le Bulletin de doctrine et d’instruction de l’Armée de terre
Entre
autres
éléments,
le
programme de mobilité prévoyait la
réduction du nombre de personnes
affectées au secteur administratif, car
tous croyaient que les méthodes de
gestion modernes seraient encore plus
efficaces. Toutes les unités stationnées au
Canada mirent l’accent sur l’instruction
en matière de mouvements aériens
stratégiques. Des fuselages en bois
simulant les aéronefs C-130 et Buffalo ont
été fabriqués aux bases de la Force mobile
de sorte que les militaires puissent
s’exercer périodiquement au chargement
de ces appareils. En effet, la tenue de la
série d’exercices NIGHT TRAIN montre
bien qu’on insistait davantage sur la
préparation opérationnelle46.
La Force mobile se voulait un
commandement interarmées et a été
conçu comme tel. Il comprenait un
important élément aérien. Les besoins
Volume 4, N o 2
◆
Été 2001
en matière d’équipement spécial
avaient été établis dès décembre 1965.
Les planificateurs de la Force mobile,
s’inspirant des études sur le
développement des techniques de
combat de l’Armée, menées à la fin des
années 1950, ont conclu que la Force
mobile se devait d’être dotée de divers
types d’aéronefs. Il fallait d’abord un
appareil de transport stratégique à
long rayon d’action, puis un aéronef
de transport à rayon d’action moyen
pour les mouvements dans le théâtre
(parachutage et réapprovisionnement),
le tout complété par un appareil à
décollage et à atterrissage courts
(ADAC) capable de transporter un
peloton d’infanterie et un appareil de
levage aérien. La Force mobile avait
aussi besoin d’« un aéronef tactique
capable de mener des missions
de surveillance, de reconnaissance,
d’interdiction et d’appui rapproché ».
Cet appareil devait pouvoir se déployer
partout dans le monde, être
capable d’effectuer des décollages et
atterrissages courts et être utilisé à
partir d’un porte-avions47.
Pour répondre aux besoins de
transport dans le théâtre, on a repris le
concept de « camionnage aérien » que
l’Armée avait mis de l’avant en 1956. Les
appareils de l’heure adaptés à ce rôle
étaient le DeHavilland Buffalo CV-7 et le
Caribou DHC-5 construits selon les
spécifications américaines et utilisés par
l’Armée américaine vers 1963.
Ces
appareils de type ADAC avaient la capacité
d’emport d’un hélicoptère Chinook
et pouvaient soit déposer les approvisionnements, soit les
larguer.
L’Armée fit
l’acquisition de seize
Caribou et de quinze
Buffalo. Les Caribou
ont été livrés au
Commandement
du
transport aérien et
devaient être affectés
aux missions de l’ONU
au Moyen-Orient alors
que les Buffalo furent
envoyés au 429e Escadron
de la Force mobile
en 196748.
Le
programme
d’acquisition d’aéronefs
d’attaque, compliqué
et controversé, nécessite un examen
plus détaillé. Le choix d’un chasseur
d’attaque au sol pour la Force mobile
ne peut être dissocié de la tentative de
l’administration Pearson de s’écarter du
rôle d’attaque nucléaire du Canada au
sein de l’OTAN. En vertu de cet
engagement, le Canada possédait huit
escadrons d’aéronefs CF-104 adaptés au
largage d’armes nucléaires contre des
objectifs des forces du pacte de
Varsovie. En remplaçant les CF-104 par
des chasseurs n’ayant pas la capacité de
lancer des armes nucléaires et
répondant aux besoins de la Force
mobile, le Canada pouvait de façon
viable s’écarter de son engagement
nucléaire envers l’OTAN.
Par
conséquent, le gouvernement a
autorisé, en juillet 1965, l’achat massif
de chasseurs Freedom Northrop F-5
construits par Canadair49 .
L’achat des CF-5 a également été
parrainé par le général Allard qui,
intéressé aux nouvelles technologies,
fut attiré par la possibilité de faire
l’acquisition d’une nacelle de détection
sophistiquée capable de prendre des
photographies d’écran radar et
multispectrales. La Force mobile serait
ainsi en mesure de recueillir et de
traiter des renseignements plus
rapidement50 .
Les 433e et 434e
Escadrons furent dotés de CF-105 et
intégrés à la Force mobile en 196951 .
Les années 1960 ont également été
axées sur la mobilité aérienne. Au
cours de cette décennie, la doctrine
était surtout fondée sur les expériences
Une représentation graphique du nombre et du
genre de forces pourrait varier selon la menace
15
Une « force mobile mondiale II » : l’évolution du Commandement de la Force mobile, 1965-1972
entièrement équipés, d’équipements de
combat nocturne, de missiles guidés
antichars, d’hélicoptères d’observation,
d’aéronefs légers et d’armes nucléaires.
De longue date, soit depuis les années
1950, il y avait un projet d’acquisition
de transporteurs blindés chenillés
Bobcat (famille des véhicules de combat
d’infanterie mécanisée) pour les trois
groupes-brigades assignés aux missions
de l’OTAN, mais l’achat de ces véhicules
a été reporté par l’administration
Diefenbaker. Comme les Bobcat étaient
aérotransportables, on s’attendait qu’ils
contribuent à améliorer la mobilité des
formations sous ses trois aspects. Le projet
Bobcat a été remplacé par le projet
M-113, dont Hellyer s’est fait l’ardent
défenseur tout au long du sinueux
parcours des acquisitions qu’il proposait.
De même, Hellyer a appuyé l’achat
de
l’obusier
automoteur
M-109
aérotransportable devant remplacer les
pièces d’artillerie tractées de 105 mm et
de 155 mm. Quant aux blindés, Hellyer
et Allard jugeaient que le char de combat
principal (CCP) Centurion pouvait être
remplacé par le char léger Sheridan doté
de missiles Shillelagh et le véhicule
blindé/transporteur de troupes blindé
(TTB) sur roues Commando.
Le
Sheridan et le Commando étaient
également aérotransportables. Hellyer
insista
également
pour
que
l’administration Pearson achète plus
d’hélicoptères45.
nombreux égards, le CL-84 annonçait
déjà l’Osprey V-22 du Corps des Marines
des États-Unis (USMC), qui fut
introduit trente ans plus tard. La Force
mobile essaya l’avion en campagne; le
USMC et la Marine américaine, attirés
par ce projet, ont fait l’essai de
l’appareil à partir de porte-avions en
vue de son adoption éventuelle55 .
« Un aéronef phénoménal ».
Puisque la mobilité de la force était
importante pour le chef de contrôle des avions-leurres, Canadair a
construit le CL-84 Dynavert pour assumer plusieurs rôles au combat. Sa
conception a débuté en 1963 et trois prototypes ont éventuellement été
produits. Le Dynavert pouvait transporter une charge de 4 000 livres ou 16
passagers. Sur cette photo prise en 1969, des soldats montrent la
capacité de l’appareil en ce qui a trait au transport des troupes. Les forces
américaines ont manifesté un grand intérêt envers le Dynavert. Vous y
remarquerez probablement une ressemblance à l’U.S. Osprey.
(gracieuseté de l’Unité photo des FC)
Sean M. Maloney, Ph.D.
alliées : les États-Unis au Vietnam, la
France en Algérie et la GrandeBretagne au prise avec des guerres de
décolonisation. Quand les hélicoptères
ont-ils fait leur apparition dans la Force
mobile? L’Armée utilisait des hélicoptères depuis le début des années 1960,
mais ces appareils faisaient partie des
formations de l’Armée. Par exemple, le
4 GBMC possédait douze hélicoptères
d’observation Hiller en plus d’un
certain nombre d’avions d’observation
L-19.
Dans l’étude sur la structure de la
Force de 1965-1966, on envisageait de
doter chaque groupe-brigade d’un
bataillon d’hélicoptères. Au début,
chacun de ces bataillons devait
comprendre des hélicoptères de
transport tactique et d’observation
légers. Les hélicoptères moyens furent
relégués à l’organisation de logistique à
la base de la Force mobile52 . Vers 1968,
toutefois, les planificateurs de la
Force mobile découvraient l’utilité des
hélicoptères
armés
d’après
les
expériences américaines au Vietnam et
se sont montrés de plus en plus
intéressés à faire l’acquisition de dix
hélicoptères de combat Cobra AH-1
pour
chacun
des
bataillons
d’hélicoptères prévus53 .
16
La Force mobile a reçu en 1968 12
hélicoptères moyens Voyageur, suivis de
50 hélicoptères tactiques Iroquois UH-1,
en 1970. Ajoutés aux CF-5 et aux
Buffalo, ces acquisitions ont suscité la
formation du 10e Groupement aérien
tactique (10 GAT) entre 1969 et 1970,
qui a alors été intégré à la Force mobile.
Le QGFC s’est départi d’autres unités,
par exemple l’escadron d’entraînement
de CF-5 et quatre unités de réserve
utilisant des Otter, qu’il a relégués au
QG FMC. Ce transfert d’unités a
provoqué des tensions dans la cellule
aérienne de la FMC, dont l’organisation
était axée sur l’appui aérien tactique et
non sur des tâches administratives ou
d’instruction54 . Les Cobra semblent ne
pas avoir été achetés pour des raisons
budgétaires.
Dans toute discussion sur les
capacités aériennes de la Force mobile,
il faut souligner le potentiel
extraordinaire du DYNAVERT CL-84
de Canadair. Le CL-84 était un avion
polyvalent à ailes basculantes et à
décollage et à atterrissage courts.
Conçu en 1963, le premier prototype
fut mis à l’essai en 1965. Il pouvait
transporter 16 soldats ou 4000 livres de
matériels; des versions d’attaque au sol
étaient même envisagées.
À de
Comme nous l’avons vu dans la
partie I de la présente étude, la Marine
royale du Canada (MRC) était
intéressée à établir des liens avec les
forces terrestres, si bien qu’elle en est
venue à intégrer la théorie des conflits
localisés dans ses structures et plans
futurs. Cette tendance s’est poursuivie
jusqu’en 1964. L’entrée en service du
porte-hélicoptères (LPH) américain de 17
000 tonnes, le USS Iwo Jima, a tout
particulièrement attiré l’attention du
Commandement de la Force mobile. En
effet, le LPH répondrait certainement aux
besoins de la force, car il pouvait à la fois
servir à la lutte anti-sous-marine et au
transport de troupes. Un tel navire
pouvait également transporter 25
hélicoptères et un bataillon d’infanterie.
Une étude d’état-major faisait valoir que le
Canada devait faire l’acquisition de
DYNAVERT et de deux LPH en
complément au porte-avions NCSM
Bonaventure, lequel pourrait servir aux
chasseurs d’attaque A-4 Sky Hawk en
appui des opérations terrestres. Dans
une autre étude, on préconisait de
répartir la flotte en trois groupes ou
articulations appelés groupes spéciaux,
dont un serait affecté aux conflits
localisés et aux tâches de maintien de la
paix et comprendrait un contingent de
l’Armée. Toutefois, le Iwo Jima ne
répondait pas à tous les critères du
Canada. En effet, la capacité du portehélicoptères en matière de défense
nucléaire, biologique et chimique
(DNBC) était cotée trop faible, et le
navire n’avait pas subi d’essais
relativement aux opérations de lutte antisous-marine dans l’Atlantique Nord.
Cette classe de navire devait être
grandement
modifiée
avant
de
pouvoir être adoptée par les Forces
canadiennes56.
Au même moment, la Marine
devait choisir un hélicoptère en
remplacement des quelques S-55 et
HOS4 désuets dont elle se servait à des
Le Bulletin de doctrine et d’instruction de l’Armée de terre
Malgré le développement des
rapports entre les forces maritimes et
terrestres, il n’y avait toujours pas de
représentant naval à la Force mobile.
En effet, selon la notion qui prévalait à
la Force mobile – sans doute mise de
l’avant et défendue par le vicemaréchal de l’air Fred Carpenter,
ancien du CTA –, les ressources de
transport aérien stratégique devaient
être en mesure de déployer les forces
du Commandement de la Force mobile
plus rapidement en situation de crise.
Incidemment, il faut mentionner que,
pendant tout ce temps, Paul Hellyer
nourrissait un préjugé contre la
Marine. Malgré tout, la Force mobile a
continué de travailler de concert avec
les forces maritimes pour la défense du
Canada, mais, dans l’optique de la Force
terrestre, la participation de la Marine
n’était en général que peu importante.
Les opérations interarmées à la
Force mobile englobaient trois volets : la
Force de défense du Canada (FDC), la
Force mobile (Terre) du CAE et les
opérations de paix des Nations Unies.
Vers la fin des années 1960, les unités de
la Force mobile, outre leur vocation de
combat dans des conflits de moyenne et
de forte intensité, étaient bien entraînées
aux opérations interarmées de faible
envergure.
Volume 4, N o 2
◆
Été 2001
La Force mobile d’attaque a cessé
d’exister en tant que formation dans les
années 196058 .
L’engagement de
défense du territoire canado-américain
existait toujours, mais l’appréciation de
la menace avait changée. L’inquiétude
maintenant était la suivante : étant
donné qu’on avait repris le concept
stratégique voulant que les opérations
conventionnelles fussent possibles avant
l’éclatement d’une guerre nucléaire, les
Soviétiques pourraient tenter de
recourir à des petites forces spéciales
aéroportées ou débarquées par
chalutiers ou sous-marins pour détruire
des installations vitales.
Un des premiers exercices de la
FDC a été l’exercice « Canlex 64 ». En
voici le scénario. Le 1er Bataillon du
Queen’s Own Rifles of Canada (1 QOR
of C) a été assigné par la Force mobile,
par l’entremise de la 1re Brigade, à
l’élaboration d’un plan visant à
protéger ou à reprendre la Station des
Forces canadiennes (SFC) Holberg,
située à l’extrémité ouest du réseau
radar canadien. Deux officiers – l’un
ayant suivi l’entraînement d’assaut du
Régiment royal des Fusiliers marins et
l’autre, le cours des Rangers de l’Armée
américaine – ont été mis en charge d’un
groupe-compagnie mixte de 180
hommes. L’unité s’est entraînée pendant
huit mois. On a mis au point des exercices
d’abordage, d’embarquement et de
débarquement, et un groupe de plage
mixte a été formé. Les soldats et les marins
qui avaient pris part au débarquement du
jour J ont apporté leur aide et se sont
même servi de vieux manuels de
doctrine59. Le groupe-compagnie de la
FDC ont alors arraisonné quatre
escorteurs océaniques (convertis en
dragueurs de mines) pour les fins de
l’exercice. L’appui aérien tactique était
assuré par des T-33 qui provenaient de la
Base des Forces canadiennes (BFC)
Comox. On utilisa aussi l’appui-feu naval.
Ensuite, le groupe-compagnie de la FDC a
poursuivi la force de débarquement
ennemie, a assailli son camp de base et a
réussi à protéger la station radar60.
On a continué de tenir des
exercices amphibies chaque année sur
chaque côte tout au cours des années
1960. Il y a eu, entre autres, l’exercice
« Mohawk » et l’exercice « Yeoman »
auxquels ont participé neuf frégates de
classe Prestonian, un bâtiment de
soutien des opérations de plongée
avec plongeurs et le navire de
soutien opérationnel NCSM Provider
avec hélicoptères et péniches de
débarquement (assaut). Un groupecompagnie mixte formé à partir d’un
bataillon du régiment Black Watch et
plusieurs aéronefs d’attaque au sol ont
pris part aux exercices61 .
De même, les exercices de la Force
mobile du CAE comportaient une
certaine planification interarmées au
niveau national. Le QG AMF(L) et le
QG AMF (Air) se trouvaient dans le
centre de l’Allemagne de l’Ouest et
relevaient du Commandant Suprême
des Forces alliées en Europe
(SACEUR). Si la tension augmentait
entre les forces du pacte de Varsovie et
celles de l’OTAN, la Force mobile du
CAE (AMF) déploierait des forces dans
la région afin de démontrer la
détermination de l’OTAN. Il y avait, en
effet, quatre AMF : deux destinées au
flanc nord (Norvège et Danemark) et
deux affectées au flanc sud (Italie,
Grèce et Turquie). Les unités aériennes
n’étaient pas intégrées aux éléments
terrestres, mais pouvaient l’être au
besoin. Par exemple, si le SACEUR
voulait que des aéronefs survolent la
zone menacée, il n’était pas nécessaire
qu’ils se joignent à un déploiement
terrestre62 .
Initialement, le Canada affecta
deux groupes-bataillons à la AMF(L) en
1964, un affecté à chaque flanc; mais, à
la fin des années 1960, il ne conserva
que le groupe-bataillon affecté au flanc
nord. Le concept des opérations de
l’AMF était fondé sur des groupesbataillons prévus pour affectation en
temps de paix et sur leur déploiement à
partir de leur pays d’origine en périodes
de tension de façon à obtenir des
groupes-brigades
multinationales
mixtes63 .
Cette participation devint un
engagement permanent, et des
bataillons d’infanterie étaient désignés
pour s’entraîner à cette fin. Toutefois,
ces bataillons ne possédaient pas de
ressources
de
transport
aérien
stratégique et tactique internes. Par
conséquent, la Force mobile devait
établir et maintenir une liaison avec le
17
Une « force mobile mondiale II » : l’évolution du Commandement de la Force mobile, 1965-1972
fins expérimentales et de sauvetage. Les
deux appareils envisagés étaient le
Piaski HU2K et le Sikorsky HSS 2 (Sea
King). La Marine opta pour le Sea King
parce qu’on pouvait mettre à niveau son
détecteur ASW et ses systèmes d’armes,
que l’appareil était plus puissant que son
rival et pouvait transporter 25 soldats
contre 10 seulement dans le cas du
HU2K. De toute évidence, les opérations
interarmées occupaient une place
prioritaire dans les cercles maritimes. La
fiche technique des trois nouveaux
pétroliers ravitailleurs d’escadre (AOR)
de
soutien
opérationnel,
dont
on venait de faire l’acquisition,
révélait également l’intérêt que le
Commandement maritime portait aux
opérations mobiles. Ces navires avaient
une capacité de transport et de
débarquement limitée – pour l’essentiel
un groupe-compagnie d’infanterie légère
ou 200 véhicules – et pouvait recevoir à
leur bord trois hélicoptères Voyageur
en pontée57.
Commandement du transport aérien.
Dans les années 60, la FMC participa à
huit exercices de la AMF(L) ou les
dirigea, les plus notables étant ceux de
la série EXPRESS. On utilisa le NCSM
Provider dans le cadre de l’exercice
« Winter Express » en mars 1966. Le
Provider prit à son bord une partie de
l’équipement du groupe-bataillon en
déploiement, y compris des hélicoptères
Voyageur CH-11364 .
Sean M. Maloney, Ph.D.
Différents des opérations de la FDC,
mais semblables aux opérations de la
AMF(L), les exercices du bataillon en
attente de l’ONU comportaient souvent
des mouvements aériens stratégiques
et tactiques interarmées. L’exercice
« Praetorium Pacis », tenu en 1967, en est
un exemple. Un groupe-compagnie du 1er
Bataillon du Canadian Guards effectua un
mouvement aérien de huit heures de
Trenton (0 ˚F) en Ontario à Puerto Rico
(90 ˚F) dans les Caraïbes. Le bataillon se
rendit ensuite dans l’île de Vieques pour
confronter la force ennemie, mais a
été contraint de se replier. L’exfiltration
a été effectuée à l’aide d’hélicoptères
Sea King manœuvrant à partir des
destroyers porte-hélicoptères NCSM
Margaree et Ottawa et avec l’appui du
NCSM Assiniboine 65.
La confusion entre les opérations de
sécurité interne, anti-insurrectionnelles et
de maintien de la paix était évidente dans
de nombreux exercices entrepris par les
unités de la Force mobile. L’exercice
« White Elk »(1965) auquel participait le
1 Queen’s Own Rifles of Canada (QOR of
C) et le 2 Princess Patricia’s Canadian
Light Infantry (2 PPCLI) comportait une
opération multiphase au cours de laquelle
le 2 PPCLI, jouant le rôle de troupes de
l’ONU, devait exercer une extrême
maîtrise dans un pays politiquement
instable bouleversé par des émeutes et des
assassinats sélectifs. On a ensuite utiliser
les « troupes de l’ONU » pour détruire
une force de guérilla en action dans une
région éloignée66. Bien que bon nombre
des exercices eussent pour but d’entraîner
les troupes en vue de leur participation à la
UNFICYP (l’île semi-tropicale de « Citrus »
ravagée par les dissensions où les
« Citriotes grecs » et les « Citriotes turcs »
était généralement au premier plan dans
le scénario d’exercice). Le 2 GBIC tint
l’exercice « Poncho IV » (1967) de
niveau de brigade dans lequel « on
18
simulait le déploiement du 2 GBIC
dans une nation naissante peu peuplée
qui faisait l’objet de subversions de la
part du pays voisin ». On a fait appel au
408e Escadron pour qu’il effectue des
frappes aériennes contre les forces de
guérillale 67 . L’exercice « Park Bandit »,
scénario de niveau de bataillon dirigé
par le 1er Bataillon du Canadian
Guards, avait trait à une intervention
dans le petit pays de Malaise. On fait
appel au Canada pour qu’il aide les
« Malaisiens » dans leur lutte contre un
ennemi étranger s’infiltrant dans une
région « étonnamment similaire au
parc Algonquin de par ses dimensions
et sa végétation »68 .
Il est important de noter que la
planification de contingence globale de la
Force mobile n’était pas seulement
théorique. Si la Force mobile doit mener
des opérations dans des régions situées
hors de la zone de l’OTAN, il faut qu’elle
possède des connaissances préalables. Par
exemple, on a déployé de petites équipes
d’instruction en Libye en 1967 et 1968
afin qu’elles développent une expertise
en matière de combat dans les zones
désertiques. En 1970, on a tenu l’exercice
« Piute Lance » dans le désert de Mojave
en Californie : le gros du 8th Canadian
Hussars, doté d’un équipement blindé
léger, a été déployé par voie aérienne. De
même, la Force mobile a tenu chaque
année en Jamaïque une série d’exercices
de combat dans la jungle, appelée
« Nimrod Caper ». Le groupe-bataillon en
attente de l’ONU et l’escadron de Buffalo
y participaient généralement 69.
COMMANDEMENT IMMOBILE :
ÉMERGENCE DE PROBLÈMES
POLITIQUES – 1966-1969
L’
intérêt du Parlement à l’égard de la
mise en œuvre – plutôt récente – du
Livre blanc sur la politique de défense de
1964 par l’administration Pearson
a pris de l’ampleur en 1966.
Le
document avait été accepté deux ans
auparavant, et ses promoteurs devaient
rendre des comptes devant le Comité
permanent de la défense nationale,
présidé par David Groos.
Paul Hellyer a été le premier à
témoigner. Après une description générale de la restructuration, il a été
immédiatement questionné au sujet de
l’absence de la Milice. Quelle était la
place de cette dernière? N’était-elle pas
un élément important de l’organisation
de la sécurité nationale du Canada?
Quel était le rôle des chars? Maintenant
que le Centurion vieillissait, par quoi le
remplacerait-on? Les membres du
Comité, estimant que la valeur des CF-5
était douteuse, n’arrivaient pas à
comprendre leur utilité réelle? La
Force mobile n’était-elle pas supposée
être une force de maintien de la paix?
Pourquoi lui fallait-il un appui aérien
rapproché dans une situation comme
celle de la Force d’urgence des Nations
Unies (FUNU)? Hellyer a réussi à faire
patienter les membres du Comité parce
qu’il n’avait pas l’information voulue,
mais il a admis qu’il y avait un manque
de ressources de transport aérien
stratégique70 .
Le témoignage du général Allard
au Comité spécial de la défense de 1966
était également nébuleux dans des
domaines importants. Les membres du
Comité ont constaté immédiatement
qu’on n’arrivait pas à préciser
exactement comment la Force mobile
se déploierait. Allard a répondu à ces
questions en plaçant les responsabilités
dans une autre perspective :
Nous sommes en communication
directe avec le Commandement du
transport aérien. Nous savons quels
aéronefs il possède. C’est lui qui
planifie les mouvements aériens.
Nous préparons les troupes en vue
des mouvements aériens, que nous
effectuons de concert avec le
Commandement du transport
aérien. Ce dernier est chargé de
nous transporter, et notre responsabilité consiste à amener les troupes
aux bases appropriées71.
Sous l’insistance des membres du
Comité, le général Allard déclare que
l’objectif de la Force mobile consiste à
« s’assurer qu’une unité complètement
aérotransportable, dotée de tout son
équipement, puisse être transportée
dans un délai aussi court que 48 heures ».
Lorsque les membres du Comité
répliquent qu’il n’y a pas assez
d’aéronefs pour y arriver, le général
Allard admet que s’il disposait de 15
Galaxy C-5A, il pourrait « transporter
toute la troupe en Europe en un rien de
Le Bulletin de doctrine et d’instruction de l’Armée de terre
La Force mobile souffrait surtout
d’un manque de ressources de transport
stratégique. Les 35 cargos volants
C-119 et les 29 North Star, pièces
maîtresses du CTA dans les années 1950,
tombaient en désuétude et convenaient
mal aux types d’opérations envisagés
par les planificateurs du Commandement de la Force mobile. Même les
12 aéronefs de transport stratégique
turbopropulsés Yukon, achetés en
1959, avaient des lacunes, car ils
n’offraient pas la possibilité de
chargement/déchargement par la
queue et ne pouvaient pas non plus, à
l’instar du North Star, être utilisés dans
un environnement défavorable. L’ARC
avait fait l’acquisition d’un petit nombre
de Hercule C-130 en 1960, mais ces
appareils étaient configurés pour le
transport vers l’Europe, aller et
retour72 .
La désuétude générale des C-119 et
des North Star n’a pas été bien gérée
par le QGFC et l’administration
Pearson. Soixante-quatre aéronefs de
transport ont été remplacés par 23
Hercules C-130 entre 1964 et 1967. Il
est clair que la capacité de transport
n’était pas remplacée au pair quant aux
tonnages et taux de sorties. Vers 1970,
les 12 Yukon, qui tombaient en
désuétude, ont été remplacés par cinq
Volume 4, N o 2
◆
Été 2001
Boeing 707 qui étaient
configurés pour effectuer
du ravitaillement en vol.
Sous
l’administration
Trudeau, qui a suivi celle
de Pearson, on a vendu
les 15 Caribou à la
Tanzanie. Bien que les C130 pussent être utilisés
dans un environnement
aussi bien accidenté
qu’aménagé, ils étaient de
plus en plus affectés à des
tâches de transport
stratégique. Les Boeing
707 avaient des lacunes,
car ils ne pouvaient pas
transporter de véhicules
lourds dans un environnement défavorable. La
double vocation de ces
appareils ne procurait pas
d’économies réelles, étant
donné qu’ils ne seraient
appelés à jouer ce double
rôle qu’en cas de crises
majeures73.
Tandis que l’armée développait ses options quant à la
structure de la force, la Marine royale canadienne
menait des études de faisabilité pour la construction
de vaisseaux qui donneraient plus de mobilité
stratégique à l’armée de terre. Une de ces études en
date du 11 février 1963 examinait une utilisation
variée du navire U.S. Iwo de classe Jima. Ce navire
devait servir au débarquement des troupes mobiles et
assumer un rôle logistique et anti-sous-marin. Le
LHP-2 avait un déplacement de 10 731 tonnes et son
coût était estimé à 65 millions $.
Toutefois, l’habile général Allard s’est
assuré que l’engagement d’honneur de
longue date (1961) conclu entre le
Commandement du transport aérien et le
Military Air Transport Service (MATS) de
la USAF devienne officiel en 1965. La
signature de cet accord permettait au
Canada, en théorie, d’avoir accès aux
services de transport du MATS, mais
uniquement « dans des situations
d’urgence lorsque, compte tenu de la
région géographique ou de la proximité
de la mission de transport aérien, les
aéronefs de l’autre force peuvent
accomplir cette dernière de façon plus
efficace »74. Le problème évident dans ce
cas était le suivant : le Canada pourrait
devoir effectuer des missions auxquelles
les États-Unis ne voudraient pas participer,
ce qui laissait la mobilité stratégique
de la Force mobile à la merci de la
politique américaine.
Le manque de ressources de
transport stratégiques appropriées
émanait clairement de compromis
politiques au QGFC. Il est plus que
probable que le groupe des anciens
chefs de l’ARC estimait que la
principale contribution du Canada à
l’OTAN et au NORAD résidait dans la
force de frappe nucléaire des CF-104 et
des intercepteurs Voo Doo CF-101 et
BOMARC IM-99
armés
d’armes
nucléaires.
Trimbaler les forces
terrestres à gauche et à droite était
l’aspect le moins glorieux de la
profession, tout particulièrement dans
un milieu de pilotes de chasse.
Lorsque le processus mis en branle
par Hellyer dans la foulée du Livre
blanc de 1964 fut vu comme un
processus d’intégration, il n’y avait
qu’un pas à franchir pour en arriver à
l’étape suivante : l’unification, c’est-àdire la mise en place d’un seul service
avec un seul uniforme et une seule
structure de grade.
Les analystes
publics, à qui ces détails avaient
échappés, ont soudainement ouvert les
yeux lorsque l’unification fut présentée
sous forme de projet de loi au
Parlement. Ceux qui s’étaient sentis
blessés par le sort que leur avait réservé
Hellyer en 1964 avaient maintenant le
loisir d’en saisir les médias. Cette
situation a, entre autres, donné lieu à
d’autres audiences du Comité spécial de
la défense sur l’unification; en temps
opportun, ces audiences mirent en
lumière les lacunes dans le concept
sous-jacent à la Force mobile et dans sa
mise en œuvre. Toutefois, entre-temps,
19
Une « force mobile mondiale II » : l’évolution du Commandement de la Force mobile, 1965-1972
temps ». Toutefois, ajoute-t-il, « il
s’agit de savoir ce qu’on fait de ces
appareils entre-temps », car, à son avis,
il serait plus économique d’avoir des
Starlifter C-141. Jusqu’à ce qu’on
prenne une décision à cet égard, il lui
faudrait alors compter sur la flotte de
Hercule du CTA et sur les Lignes
aériennes Trans-Canada. Aucune de ces
deux organisations n’était en mesure de
transporter de façon appropriée et en
temps opportun, l’équipement lourd de
la Force mobile sur de longues
distances. Le Comité spécial de la
défense examina les possibilités de
transport maritime, mais le général
Allard éluda toutes les questions
détaillées en soulignant qu’on avait fait
appel au pétrolier ravitailleur d’escadre
(AOR) NCSM Provider dans le cadre
d’un exercice de la Force mobile du
Commandement allié en Europe (CAE)
en Norvège. En définitive, le général
Allard camoufla habilement les lacunes
de la Force mobile.
le général Allard était devenu CEMD, et
le lieutenant-général W.A.B. Anderson
devint commandant de la FMC en
décembre 1966.
Anderson et le
VCEMD, le maréchal de l’air F.S. Sharp,
qui devaient fournir des explications
ont tenté de clarifier les ambiguïtés
laissées par Allard, Miller et Hellyer.
Sean M. Maloney, Ph.D.
Lorsqu’on a demandé à Sharp
d’expliquer la raison d’être de la Force
mobile, il répondit au Comité que
les Nations Unies continueraient
d’intervenir « parce que le développement
économique et l’émergence de pays soidisant économiquement sous-développés »
forceraient les superpuissances à mener
des guerres par procuration dans ces
régions. Sharp a laissé entendre plus
d’une fois que la Force mobile serait cédée
aux Nations Unies à titre de force
d’intervention75. Cette déclaration a
suscité des réactions dans certains cercles
médiatiques où l’on croyait généralement
que, dans l’optique de Sharp, la Force
mobile deviendrait un « corps de Marine »
dans une armée de l’ONU76.
En outre, on souleva de nouveau des
questions relatives au rôle de la Milice.
Cette fois, Anderson était prêt. On avait
mené une étude détaillée au QGFC, où
on avait créé un poste de chef des
Réserves, dont le titulaire était l’ancien
commandant du 4 GBIC, le majorgénéral Mike Dare. On avait élaboré un
plan détaillé qui comprenait une Réserve
régionale destinée aux opérations d’aide
au pouvoir civil, une Première réserve
formée de spécialistes pour combler les
vides laissés par la réduction des effectifs
de 1965, et une Réserve de la Force
mobile.
Cette dernière avait pour
mandat « de fournir un bassin de soldun
bassin de soldats formés et entraînés dans
lequel la Force mobile pourrait soit
puiser des renforts, soit obtenir des unités
formées ». Il y avait une certaine ironie
dans tout cela : Anderson n’était-il pas
celui qui avait recommandé en 1957 que
la Milice soit convertie en une force de réenrôlement de survie nationale assignée
à aucune fonction de combat77.
Au moment même où le Comité
spécial de la défense semblait satisfait de
la façon dont la Force mobile évoluait,
le contre-amiral W.M. Landymore
souleva des questions : les fonctions de
maintien de la paix ou constabulaires
20
étaient-elles compatibles avec les
fonctions de la réserve mobile de
l’OTAN ? Alors que le CSD tentait de
bien faire la distinction entre les deux
notions, Landymore fait valoir ce qui suit :
En démocratie, je crois qu’il faut
toujours assurer ses arrières afin de
s’assurer que les libertés [...] sont
protégées [...] Dans le présent
cas, nous avons un énorme
commandement chapeauté par un
seul homme et redevable, en fait, à
un seul homme. À la lumière de
ce fait, je crois qu’il serait
très raisonnable de scinder le
Commandement de la Force mobile
en trois commandements régionaux
comme auparavant, car, ce faisant,
on éliminerait tout risque à cet
égard78.
Les membres du CSD étaient
sidérés d’apprendre cela : la Force
mobile, instrument de coup d’État? Au
Canada ? Dans ce contexte, on s’est même
interrogé sur la participation possible de la
Force mobile à la guerre du Vietnam79.
Landymore, cherchant un exutoire à sa
colère, soutenait que la sécurité du
Canada était menacée parce que les forces
de défense navale nécessaires pour
dissuader les Soviétiques de lancer des
attaques nucléaires contre le Canada à
partir de sous-marins, s’étiolaient à cause
de l’obsession de Hellyer concernant la
Force mobile et son rôle de « maintien de
l’ordre mondial80. »
Les membres du
CSD ne savaient pas
quoi penser de tels
propos et demandèrent
au général à la retraite
Charles Foulkes de
témoigner devant le
Comité afin de donner
son opinion concernant
la Force mobile. Foulkes
était inquiet de constater
la direction prise par
Hellyer
et
Allard.
Augmenter la mobilité
des deux brigades
stationnées au Canada
pour qu’elles puissent se
rendre en Europe, était
une chose, mais les
utiliser dans « un rôle
de pacification mondiale »
en était une autre. Selon les mots de
Foulkes : « Cette question du rôle de
redresseur de torts tous azimuts à l’échelle
de la planète me dérange quelque peu ».
Selon lui, c’était un rôle « indéfini et
global », et la Force mobile était un rêve
de planificateur – la terre entière comme
terrain de jeu, aucune restriction, aucun
commandant pour ramener tout le
monde à la réalité. Il ajoute que l’ancien
président des chefs d’état-major ne
pourrait pas s’imaginer comment la Force
mobile pourrait être employée, bien qu’il
ne manque pas de zélés qui aimeraient
voir le Canada s’ériger comme arbitre de
tous les conflits du globe. En réalité, le
Canada se servirait-il unilatéralement de la
Force mobile pour forcer les nations à se
conformer aux résolutions de l’ONU81?
En ce qui concerne les Nations
Unies, Foulkes estimait qu’elles
devenaient de moins en moins
favorables à l’usage de la force, tout
particulièrement après les missions au
Congo de 1960-1964. Il soulignait
également « qu’il n’est pas acceptable
de recourir à des troupes de combat de
Blancs dotées de ressources d’appui
aérien intégrées pour résoudre des
crises explosives en Afrique ». Les opérations de l’ONU de type d’interposition
ou
d’observation
demeureraient
probablement, alors que les missions
d’intervention comme celles qui ont eu
cours au Congo ou à Chypre, seraient
choses du passé. Quant à la guerre du
Des documents de planification révèlent que la Marine
royale canadienne était fortement intéressée aux navires avec hélistations. Plusieurs conceptions étaient à
l’étude au début des années 1960. Le directeur général
des navires a étudié une conception datée du mois de
mai 1963 : un catamaran avec hélistation, pesant 7 900
tonnes, dont le coût était estimé à 48 millions de
dollars. Si ce navire avait été construit, il aurait peutêtre trouvé un ami au Timor oriental.
Le Bulletin de doctrine et d’instruction de l’Armée de terre
Le lieutenant-général Bob Moncel
– qui venait de prendre sa retraite – a
également été interrogé par le Comité.
Par son intelligence incisive qui le
caractérisait, Moncel a su facilement
déjouer les « pièges » tendus par les
membres du Comité qui tentaient de se
mériter les faveurs politiques aussi bien
de l’opposition que du gouvernement.
Moncel a eu une confrontation avec un
des membres du CSD qui voulait savoir
ce qu’il pensait du commentaire de
l’ancien amiral Jeffry Brock qui avait
affirmé que, sous l’unification des forces
armées, c’était la queue qui commandait
à la tête. Moncel répondit : « Je ne sais
pas ce qu’a dit Brock, et je sais que je
n’ai pas de queue. Je ne peux donc pas
savoir comment on se sent quand la
queue commande à la tête83. »
Moncel a su communiquer son
scepticisme au Comité sans attaquer
Hellyer ou Allard directement. Il a
souligné que les missions de maintien
de la paix à venir ne seraient pas
semblables aux opérations menées
dans les années 1950, car « les
opposantsopposants que nous serons
appelés à pacifier n’auront absolument
rien à voir avec les pauvres types que
nous avions coutume de pourchasser.
L’équipement militaire que possèdent
les nouveaux pays nous force à nous
mettre au pas ». Les partisans de
l’unification ont tenté d’invoquer
l’autorité du Vicomte Montgomery
d’Alamein, qui était favorable à
l’unification. Moncel réfuta l’argument :
« Bien sûr. Ne s’agit-il pas de celui qui
a déclaré que nous devrions avoir une
armée de bacheliers84 ? »
La personne suivante à mettre sa
tête sur le billot devant le Comité spécial
de la défense fut le lieutenant-général
F.J. Fleury, un autre nouvel ex-militaire
des Forces canadiennes (FC). Fleury a
su expliquer de façon convaincante que
la conversion des forces armées en
forces de maintien de la paix n’allait pas
de pair avec les engagements courants
de l’OTAN et du NORAD. Le Canada
ne pourrait pas, d’une part, défendre
l’Amérique du Nord et l’Europe et,
Volume 4, N o 2
◆
Été 2001
d’autre part, intervenir efficacement
dans le Tiers Monde. De deux choses
l’une : Hellyer essayait de combiner les
deux ou bien l’administration Pearson
tentait de préparer le terrain pour que
le Canada fasse cavalier seul, en
abandonnant peut-être sa participation
à l’OTAN85 .
Le moment était venu pour Hellyer
et ses partisans de réfuter ces allégations
lors des audiences du CSD. Après avoir
été réprimandé par le Comité pour
avoir tenté d’intimider Fleury à
l’extérieur de la salle d’audience,
Hellyer attaque la notion voulant que la
Force mobile soit strictement une force
de maintien de la paix de l’ONU :
Cette proposition n’est que bêtise et
ânerie. Si cela était l’objectif,
pourquoi, dites-moi, aurions-nous
mis sur pied un programme
quinquennal de rééquipement de
1,5 milliard de dollars? Pourquoi
ferions-nous l’acquisition d’obusiers
automoteurs, de transports de
troupes blindés, de véhicules de
reconnaissance blindés, de canons
antichars, de missiles antichars, de
destroyers équipés d’hélicoptères, de
missiles mer-air, de sous-marins
modernes
et
de
chasseursbombardiers, si le rôle de la Force
mobile se limite à mener des
opérations de maintien de la paix?
Pour jouer ce rôle, un groupe de
bérets bleus armés de matraques
pourrait suffire86!
Bien qu’il ait admis que la mise en
œuvre du programme d’équipement
prendrait du temps et qu’il y avait des
lacunes au chapitre des ressources de
transport aérien, Hellyer a continué de
défendre avec acharnement sa vision de la
Force mobile. Une force distincte affectée
aux missions de l’ONU n’était pas une
solution viable économiquement et, de
toute façon, l’ONU n’était pas intéressée à
disposer de forces permanentes. Hellyer a
déclaré au Comité que la Force mobile
devait être prête à mener tous les types
d’opérations, non seulement celles
de l’ONU87.
Allard a été convoqué et a suivi la
voie tracée par Hellyer. Les membres du
Comité en sont venus à lui demander si la
Force mobile était apte à livrer combat
dans un conflit du type de la guerre du
Vietnam. Allard éluda la question en
expliquant que, selon son avis d’expert et
ses lectures de Mao, il y a toujours
escalade dans une guerre de guérilla et
qu’on doit en arriver à mener des
opérations de guerre conventionnelle
pour vaincre les insurgés; par conséquent,
il est utile et légitime de pouvoir compter
sur les capacités conventionnelles de la
Force mobile. À son avis, la Force mobile
a été conçue essentiellement pour
appuyer les engagements du Canada
envers l’OTAN et non pour combattre
dans un conflit du type de la guerre du
Vietnam ou pour livrer des guerres de
guérilla, bien qu’on ait envisagé la
possibilité qu’elle puisse participer à des
missions de maintien de la paix de l’ONU.
Quant aux CF-5, ce sont essentiellement
des avions de reconnaissance et non des
chasseurs d’attaque au sol, mais leurs
fiches techniques précises demeurent des
renseignements classifiés88. Dans son
témoignage, faisant suite à celui du
général Allard, Frank Miller, ancien
CEMD, confirme que la vocation de la
Force mobile est davantage axée sur des
opérations plus violentes que les missions
d’interposition et de maintien de la paix
que peut mener une force comme la
FUNU. À son avis, le Canada ne devrait
pas s’en tenir exclusivement à des forces
de maintien de la paix, car des forces de
rétablissement de la paix ou de guerre
sont bien souvent nécessaires par
la suite89.
Après tous ces témoignages, le
Comité spécial de la défense, faisant
preuve d’une certaine habileté,
demande à entendre Guy Simonds, qui
regrette d’avoir utilisé l’analogie du
Corps des Marines des États-Unis
(USMC) dans le passé. Cette analogie,
estime-t-il, a brouillé les cartes et orienté
le débat dans des directions
malheureuses. Simonds souligne que le
Corps des Marines n’est, en fait, qu’un
élément de la force et de la stratégie
militaires américaines qui englobent
quatre autres services. Par conséquent,
la stratégie américaine ne saurait être
menée à bien sans l’intervention
d’autres forces que le USMC. Ce
dernier est employé comme force de
frappe à déploiement rapide, puis est
remplacé par d’autres forces. La Force
mobile pourrait remplir des fonctions
similaires au USMC, mais on ne dispose
21
Une « force mobile mondiale II » : l’évolution du Commandement de la Force mobile, 1965-1972
Vietnam, le gouvernement « aurait
beaucoup de difficulté à convaincre le
peuple canadien de bien-fondé de
participer à conflit de ce type82 . »
Sean M. Maloney, Ph.D.
d’aucune autre force pour l’appuyer.
Même les opérations de maintien de la
paix peuvent s’envenimer, et la Force
mobile se doit d’être en mesure
d’obtenir des renforts ou d’exfiltrer ses
troupes sous le tir ennemi90 .
Finalement, plusieurs facteurs extérieurs ont empêché Hellyer et Allard de
réaliser complètement leur vision de la
Force mobile.
Le premier fut les
compressions budgétaires que le ministre
des finances Walter Gordon a imposé à la
Défense nationale à la fin de 1967.
Hellyer et Allard n’avaient pas su se
ménager les bons appuis politiques au
Cabinet, et un manque de coordination
de la part du premier ministre a provoqué
un rapport conflictuel entre la politique
de défense et la politique économique.
Cette situation a eu pour effet immédiat
d’éliminer bon nombre de projets
d’acquisition d’équipement essentiels à la
réalisation de la vision de la Force mobile
ou de les réduire au point de leur enlever
toute utilité. Par exemple, le programme
prévoyant l’acquisition de véhicules
blindés légers Commando V-150 a été
retranché, tandis que le programme
d’acquisition des canons de 20 mm tirant
des projectiles à noyau d’uranium
appauvri destinés aux véhicules de
reconnaissance Lynx a été abandonné. Le
projet d’achat des nacelles de détecteur
pour les CF-5 a été mis de côté, et les plans
d’acquisition de Starlifter C-141 ont été
abandonnés. Le projet de remplacement
des
chars
Centurion,
prévoyant
l’acquisition du char principal de combat
germano-américain sophistiqué MBT-70
ou un véhicule similaire, a également été
reporté. Allard, qui avait développé un
nouvel intérêt à l’égard du transport
maritime après les audiences du CSD, n’a
pas pu mettre de l’avant le projet d’achat
d’embarcations spécialisées. On effectuait
des coupes sombres dans l’effectif, et le
vaste plan de réorganisation de la Force de
réserve ne s’est jamais réalisé. Finalement,
Paul Hellyer fut remplacé par Léo
Cadieux qui devint ministre de la Défense
nationale à la fin de 1967.
Le passage de l’administration
Pearson à l’administration Trudeau en
1968 présenta de nouveaux défis pour la
Force mobile. L’administration Trudeau
n’était pas intéressée aux missions de
maintien de la paix de l’ONU et
envisageait sérieusement le retrait
22
progressif des troupes canadiennes
affectées à l’OTAN en Europe. Une
option possible consistait à éliminer
complètement les troupes divisionnaires
dans la région Centre. À ce stade, l’OTAN
avait finalement adopté officiellement la
stratégie de riposte graduée (MC 14/3),
fondée sur la Force mobile du CAE et
LIVE OAK et sur le principe voulant qu’on
mette l’accent sur les opérations
conventionnelles avant de recourir aux
armes nucléaires.
L’administration
Trudeau a entamé des négociations avec le
SACEUR relativement à la participation
future de forces terrestres canadiennes à
l’Alliance.
Les parties en arrivent
finalement à un compromis : le Canada
consacrerait un des groupes-brigades
stationnés au Canada à la défense du flanc
nord de l’OTAN soit au Danemark, soit en
Norvège. Cette entente est à l’origine de
la brigade canadienne transportable par
air et par mer (brigade CTAM)91.
Même si la structure de la Force
mobile n’était que partiellement établie, le
Commandement de la Force mobile
devait déjà élaborer des plans en vue
d’autres engagements : région Canada/
États-Unis (CUSR), Force mobile (Terre)
du CAE, région Centre OTAN, missions
de
maintien
de
la
paix
de
l’ONU, guerre limitée/mesures antiinsurrectionnelles, sécurité interne et
maintenant la brigade CTAM affectée au
flanc nord.
Qui plus est, l’effectif
de la Force mobile a été réduit
après d’importantes compressions budgétaires en 1969. Malgré tout cela, la Force
mobile faisait face à « des obligations
opérationnelles multiples, à la fois
dangereuses et démesurées »92. Elle
manquait toujours de ressources de
transport aériennes et maritimes. Le plus
gros déploiement opérationnel de la
Force mobile a eu lieu au cours de la crise
du Front de libération du Québec (FLQ)
au Québec en 1970, immédiatement
après que le quartier général de la Force
mobile eût accepté la tâche de la brigade
CTAM. Les détails de ces opérations, y
compris la mesure dans laquelle la Force
mobile était prête à effectuer des
tâches de sécurité interne et antiinsurrectionnelles, sont traités ailleurs.
N’est-ce pas ironique que la « Force
mobile mondiale » ait été appelée à
effectuer une opération d’une telle
envergure au Canada et non
outre-mer93?
LES ANNÉES 1970 : LA
F O R C E A É R I E N N E V I RT U E L L E
E T L A D I S PA R I T I O N D E L A
FORCE MOBILE
L
e désordre organisationnel suscité par
l’intégration et l’unification a
déstabilisé encore plus les sections
de planification et des opérations
des Forces armées, et ce, pendant
une bonne partie des années 1970.
L’administration Trudeau a mis sur pied
un groupe d’étude de la gestion (GEG)
en 1971 dans le but évident d’effectuer
des économies au ministère de
la Défense nationale.
Le GEG a
notamment décelé un chevauchement
entre l’élément civil du quartier général
de la Défense nationale (QGDN) (civil)
et le QGFC (militaire). Au plan opérationnel, une étude demandée par le
GEG rendait hommage aux états-majors
responsables de la planification à la
Force mobile pour avoir su si bien mener
l’opération « Essay », l’opération
« Ginger » (crise d’octobre) et
l’opération « Pelican » (intervention
militaire lors de l’émeute au pénitencier
de Kingston en 1971), tout en notant
cependant que le QGFC était trop gros.
Le GEG a fait le constat suivant : « la
capacité est sérieusement hypothéquée
par les lacunes du quartier général
et des commandements dans la gestion
de l’ensemble de leurs ressources ».
On proposait comme solution de
fusionner le QGFC et le ministère de la
Défense nationale (MDN)94. De toute
évidence, le GEG se montrait plus
intéressé à établir une gestion civile
efficace de modèle corporatif, et ce, au
détriment des opérations des FC; il
tenait pour acquis que l’efficacité des
opérations des FC était liée à la
réorganisation du quartier général95.
Au plan informel, il y avait une
sourde opposition au sein du QGFC
envers les nouvelles priorités de la
politique de défense établies dans le
Livre blanc de 1971, qui accordait une
place prépondérante à la protection de
la souveraineté et à la sécurité interne
par rapport à la défense bilatérale
du territoire canado-américain et à
la participation à l’OTAN et aux
missions de maintien de la paix de
l’ONU. C’était une question que le
gouvernement devait régler96.
Le Bulletin de doctrine et d’instruction de l’Armée de terre
À un autre niveau, le QGFC et le
QGDN ont été fusionnés en 1972. Cette
fusion engendra une bureaucratie
civilo-militaire hybride dans laquelle les
organisations du VCEMD (donc, les
états-majors des opérations et de la
planification) devinrent, au plan bureaucratique, les équivalents des sousministres adjoints (SMA) civils,
Politique, Personnel, Matériel et
Finances. Le SCEMD (Soutien) a été
éventuellement éliminé dans le
processus. Toutefois, le côté sombre de
l’affaire est que la fonction opérationnelle militaire du nouveau quartier
général unifié était maintenant
submergée dans la bureaucratie civile.
La fonction des opérations, raison
d’être des forces armées, était désormais
traitée sur le même pied que les quatre
autres fonctions administratives, et non
comme une fonction particulière, et
elle était continuellement déléguée aux
commandements sans coordination. Il
y avait maintenant une compétition et
un conflit entre la nouvelle organisation
Volume 4, N o 2
◆
Été 2001
du SMA(Politique) et les organisations
opérationnelles relevant du VCEMD,
qui comprenaient le QG FMC98 .
Le groupe des opérations du VCEMD
était maintenant partagé entre le
SMA(Politique) et les nouveaux groupes
du SCEMD. Comme il est souligné dans
une étude : « Où s’arrête la politique et
où commencent les opérations? » Cette
nouvelle structure a fait en sorte que le
personnel civil du SMA(Politique) s’est de
plus en plus immiscé dans un domaine
spécialisé qui aurait dû être réservé aux
spécialistes militaires de la planification et
des opérations. Par exemple, le SMA
(Politique) s’est occupé de la microgestion de certaines questions tel que le
port de l’arme courte par les officiers
participant à des missions d’observation
pour la paix99. Un CEMD, le général
J.A. Dextraze, « se voyait comme le
commandant des Forces canadiennes,
mais il n’avait plus le contrôle total sur les
outils d’état-major opérationnel pour
pouvoir jouer ce rôle100. »
Quels ont été les effets de cette
réorganisation? Premièrement, le groupe
d’étude de gestion (GMG) a confondu la
gestion de temps de paix avec le
commandement.
Deuxièmement, il
s’agissait du second remaniement majeur
du quartier général en cinq ans, et cette
réorganisation a maintenu l’instabilité
existante. Troisièmement, à la suite de la
fusion du QGFC et du QGDN, la primauté
des opérations a été remplacée par celle
de la carrière du côté militaire, ce qui
donna au QG FMC une toute autre
orientation. L’aile militaire du QGDN a
dû adopter le type de politique
bureaucratique en vigueur dans la
fonction publique afin d’en arriver à faire
avancer les choses. Cette situation a eu
une forte incidence sur les opérations.
Vers la fin des années 1970, les FC et à
plus forte raison le QG FMC étaient
virtuellement incapables de planifier une
opération interarmées à partir de zéro et
de la mettre en œuvre au niveau
stratégique. Le système logistique s’était
détérioré au point que le Canada pouvait
à peine participer aux opérations outremer dans des situations hors guerre, et
même on doutait qu’il ait eu cette
capacité.
Les plans de mobilisation de temps de
guerre étaient des coquilles vides. Par
exemple, l’opération « Pendant » était un
plan de renfort interarmées destiné aux
unités et formations des Forces
canadiennes Europe (FCE) stationnées
dans la région Centre OTAN.
La
4e Brigade et le 1er Groupe aérien du
Canada (1 GAC) avaient été réduits de
moitié par suite des compressions
budgétaires de 1970, compressions qui
avaient été acceptées avec l’assurance que
la partie retranchée du groupe-brigade
serait renvoyée en Europe en cas
d’urgence. Mais l’opération « Pendant »,
pour autant que je sache, n’a jamais été
mise à l’essai dans le cadre d’un exercice
au cours des années 1970, et le plan des
mouvements aériens connexe est resté à
l’état brut, c’est-à-dire sans que soit
précisés l’affectation des ressources
aériennes, le nombre de militaires et le
poids des marchandises101.
Même la façade de l’unification
commençait à craquer. En créant les
FCE, on plaçait un commandement
interarmées (qui n’avait que le nom) à la
tête du groupe aérien stationné en
Allemagne de l’Ouest, des ressources
logistiques unifiées stationnées en Europe
et du 4 GBMC. Par conséquent, la Force
mobile perdait le commandement de son
principal groupe-brigade lourd aux mains
de ce qui était perçu comme un
commandement étranger où dominait
l’élément aérien. Ce commandement
était plus ou moins intéressé à appuyer les
trois escadrons de CF-104 désuets,
auxquels il attribua désormais des missions
d’attaque conventionnelles rudimentaires
et non plus des missions de frappe
nucléaire importantes102.
Les anciens officiers de l’ARC qui
étaient encore en service actif ont
également profité de ce « désordre »
pour ressusciter un quartier général de la
Force aérienne en septembre 1975. De
1968 à 1972, le principal représentant de
l’air était un brigadier-général qui
occupait le poste de DG Forces aériennes
au sein du groupe du VCEMD alors que,
dans l’organisation de 1972, il y avait un
chef – Opérations aériennes (majorgénéral) dans le groupe du SCEMD. La
communauté naissante de la Force
aérienne trouvait injuste de ne pas avoir de
lieutenant-général à la tête de tous les
éléments de l’air contrairement à
« l’Armée de terre » (Commandement de
la Force mobile) et à la « Marine »
23
Une « force mobile mondiale II » : l’évolution du Commandement de la Force mobile, 1965-1972
La meilleure façon de comprendre ce
problème à multiples facettes consiste à
examiner le partage des responsabilités
entre les postes de VCEMD et de sous-chef
d’état-major de la Défense (SCEMD),
étant donné que ce n’était plus le QG
FMC, mais bien ces organisations qui
devaient désormais s’occuper de
la planification et des opérations
interarmées. En 1971, l’organisation du
VCEMD comprenait le SCEMD Plans qui
était divisé en cellules de planification
correspondant aux quatre priorités en
matière de défense. En 1972, deux
groupes du SCEMD relevaient du VCEMD :
le SCEMD Opérations et le SCEMD
Soutien. Dans le groupe des opérations, il
y avait trois chefs adjoints, un pour chacun
des services (mer, air et terre) alors que le
groupe du soutien s’occupait de la
logistique, du service de santé et du
personnel.
Le SCEMD Opérations
s’occupait des plans opérationnels, de
l’instruction, du renseignement et de la
sécurité. La difficulté était la suivante :
comment les opérations interarmées
pouvaient être planifiées et menées si la
logistique – fonction conjointe essentielle
– relevait d’un autre SCEMD? La situation
s’aggrava lorsque les personnes qui
représentaient la mémoire institutionnelle
dans le milieu des opérations ont presque
tous pris leur retraite en 1972-197397.
Sean M. Maloney, Ph.D.
(Commandement maritime). Il n’y avait
pas de service de conseil centralisé ou
d’accès direct au CEMD en matière
aérienne, et les éléments de l’air n’avaient
pas de représentant commun103.
fut attaché au Commandement du
transport aérien à la fin de 1970. Le
10 GAT devint éventuellement un groupe
d’hélicoptères attaché à la Force
mobile107.
Selon la Force aérienne, il y avait des
« commandements autonomes sans liens
officiels » entre le Commandement du
transport aérien, le Commandement de la
défense aérienne, le 1er Groupe aérien du
Canada en Europe, sans parler des
éléments de l’air du Commandement
maritime (COMAR) et du Commandement de la Force mobile (10 GAT).
Toutefois, il y avait une force aérienne
virtuelle, étant donné que les anciens chefs
de l’ARC à la tête de divers
commandements communiquaient entre
eux régulièrement de façon informelle.
L’orthodoxie de la force aérienne, telle
qu’elle s’exprimait par les manœuvres
bureaucratiques des généraux de l’air,
estimait que la vague de l’unification avait
noyé la doctrine aérienne. D’ailleurs, cette
situation a suscité un débat sur
l’indivisibilité de la puissance aérienne.
Pour l’essentiel, toutes les opérations
aériennes faisaient partie d’un continuum
plus large et unifié qui n’appuyait pas les
forces terrestres et navales104.
Les généraux de l’air ont justifié leurs
actions en faisant valoir que l’ancienne
Armée avait la main haute sur le
Commandement de la Force mobile tout
comme l’ancienne Marine, sur le
COMAR. Aucun ancien maréchal de l’air
de l’ARC n’avait commandé le
Commandement de la Force mobile ou le
COMAR. Le fait que le CTA et le CDA
pouvaient
tout
autant
que
le
Commandement de la Force mobile et le
COMAR accéder au CEMD, est passé sous
silence. Résultat net : disparition du
Commandement de la Force mobile et,
partant, de l’unification dans sa
conception originale. Les FC retrouvaient
ses trois services, sous une forme qui,
toutefois, n’était pas tout à fait reconnue
au plan juridique.
En 1974, la force aérienne virtuelle
réussit à créer un poste de chef –
Opérations aériennes au sein du groupe
du SCEMD, qui prit sous son aile les
opérations aériennes terrestres et
maritimes, lesquelles relevaient du groupe
des opérations terrestres et navales de la
cellule des plans du SCEMD. Le Cabinet
donna son aval en novembre-décembre
1974, probablement parce qu’il croyait
ainsi réaliser des économies105. En 1975,
les ressources aériennes stationnées au
Canada se regroupèrent sous le
giron d’un lieutenant-général au
Commandement aérien à Winnipeg. Ces
ressources comprenaient le 10 GAT du
Commandement de la Force mobile, le
Groupe aérien maritime (GAM) du
COMAR, l’Administration de l’air
(Groupe Aviation) du QGDN, le
Commandement du transport aérien
(aujourd’hui le Groupe Transport aérien
[GTA]) et le Commandement de la
défense aérienne (aujourd’hui le Groupe
Défense aérienne [GDA])106. Dans les
luttes inter-services, le Commandement de
la Force mobile perdit les deux escadrons
de CF-5, alors que l’escadron de Buffalo
24
A N A LY S E E T C O N C L U S I O N
Q
u’attendait-on du Commandement
de la Force mobile? Qu’il renomme
tout simplement des forces stationnées au
Canada dont le barème de dotation et
l’effectif différaient? Était-il un générateur
de force de frappe déployable partout
dans le monde? Ou était-il un peu de
tout cela? Essentiellement, la vision du
Commandement de la Force mobile a
connu une mise en œuvre incohérente et
partielle qui n’a pas survécu à ses deux
ardents défenseurs : Paul Hellyer et JeanVictor Allard. Il y avait plusieurs leçons à
retenir de cette tentative courageuse, mais
vouée à l’échec, de mettre sur pied une
structure de force novatrice en réponse à
une stratégie nationale canadienne vague,
voire même incohérente.
La première leçon à retenir a trait à la
primauté de l’Alliance. Le Canada
possédait déjà des forces importantes au
plan politique et efficaces au plan
opérationnel dédiées à l’OTAN et
au NORAD.
Il s’agissait de forces
technologiquement sophistiquées et
essentielles à la mise en œuvre de la
stratégie de dissuasion et de guerre de
l’OTAN, qui manifestaient bien les intérêts
du Canada au cours de la guerre froide.
Ce point n’a pas été établi assez tôt dans les
débats sur l’unification au cours desquels il
a fini par s’estomper, étant donné que
personne n’a expliqué que les opérations
de paix de l’ONU n’étaient en réalité que
des ajouts à la stratégie de guerre froide du
Canada et non une entité complètement
distincte.
Les experts et d’autres
observateurs du public croyaient que la
Force mobile serait un moyen qui
permettrait au Canada d’effectuer un
changement de cap et d’accorder la
priorité à l’ONU plutôt qu’à l’OTAN;
lorsque cette transition ou ce déplacement
de priorités ne s’est pas effectué, le
confusion s’installa. Toute proposition
voulant que la Force mobile remplace les
forces détachées auprès de l’OTAN était
vouée à l’échec au plan politique.
La deuxième leçon, reliée à la
première, est la suivante : l’affaire de la
Force mobile illustre bien les problèmes
politiques reliés au déploiement
de
forces
légères
aéromobiles/
aérotransportables dans un environnement de combat où dominent des
forces mécanisées lourdes. En d’autres
mots, il s’agit du problème de dualité
entre la transportabilité et la capacité de
combat que connaît l’Armée de terre
encore aujourd’hui en 2001. Les deux
brigades stationnées au Canada qui font
partie de la division réservée à l’OTAN –
équipées de façon appropriée et
disposant des ressources de transport
stratégique nécessaires – ont été utiles
dans le contexte de l’Alliance, comme le
fut la Force d’opérations spéciales
(FOS), car la Force mobile du CAE était
un engagement vital. En convertissant
les deux brigades selon un modèle
encore plus sophistiqué que la FOS et en
ne les engageant pas dans la région
Centre OTAN, le Canada n’a pas gagné
la faveur du SACEUR, d’autant plus que
l’OTAN misait sur la souplesse
d’intervention et mettait davantage
l’accent sur la guerre conventionnelle
afin de prévenir l’utilisation des armes
nucléaires. Comme le démontreront les
exercices tenus par le 4 GBMC et
la 101st Airborne Division de la
l’Armée américaine dans le années
1970, les forces mobiles aériennes
légères étaient inefficaces contre
des forces mécanisées lourdes et,
de ce fait, n’étaient pas efficaces au
plan opérationnel dans le contexte
de
l’OTAN;
elle
n’étaient
donc pas viables militairement et
politiquement.
Le Bulletin de doctrine et d’instruction de l’Armée de terre
Il y a également de sérieux avertissements dont il faut tenir compte.
Tenter de produire une organisation de
généralistes donne raison au proverbe
« qui est propre à tout n’est propre à
rien ». De même, la multiplicité des
tâches assignées aux unités dans divers
domaines crée une tension démesurée
dans le système, et ce, à tous points de
vue, sauf au point de vue financier.
Le cas de la Force mobile illustre
également le problème chronique très
réel du manque de coordination entre
l’acquisition de l’équipement et le
développement doctrinal et organisationnel pendant une période
chevauchant plusieurs gouvernements
et un changement de stratégie. Un
problème similaire a surgi dans le cas de
l’Arrow AVRO dans les années 1950 et
de l’hydroptère Bras d’Or dans les
années 1960. Il réapparaîtra alors que
l’Armée canadienne fera face à la
révolution dans les affaires militaires au
cours du nouveau millénaire.
En plus du problème évident de la
coordination des rapports civilomilitaires posé par l’intégration et
Volume 4, N o 2
◆
Été 2001
l’unification, nous devons nous
demander si la Force mobile avait sa
place dans le contexte élargi de la
politique
étrangère
canadienne.
Comme Jean-Victor Allard déplorait
à
l’auteur
en
1993 :
« Les
gouvernements Pearson et Trudeau
n’ont
jamais
fait
appel
au
Commandement de la Force mobile. Ils
n’ont jamais compris qu’ils avaient un
instrument aussi puissant à leur
disposition ». Si le gouvernement ne
comprend pas comment employer la
force, comment peut-il y recourir
efficacement?
Dans la critique de la Force mobile,
il est extrêmement important de ne pas
occulter plusieurs éléments positifs de
cette expérience et de n’y voir avec
cynisme qu’un autre échec militaire du
Canada. Les concepts inhérents à la
Force mobile qui étaient fondés sur
l’étude et le développement des méthodes de combat de l’Armée au début
des années 1960 se sont avérés propices
à l’introduction massive d’hélicoptères
et de ressources de mobilité aérienne
dans les forces terrestres canadiennes.
De tels appareils se sont révélés des
ajouts utiles aux forces mécanisées
lourdes.
Il nous faut aussi donner un certain
crédit à Hellyer et Allard pour les
obusiers automoteurs et les transports
de troupes blindés (TTB) dont le
Canada a fait l’acquisition en quantités
suffisantes pour équiper plus d’un
groupe-brigade. Bien que ces deux
projets remontent aux années 1950, il
demeure que, grâce au poids politique
de Hellyer, ces véhicules ont été livrés à
temps. La mécanisation, qui avait été
mise de l’avant pendant des années par
les responsables de l’étude et du
développement des méthodes de combat,
devint
réalité
sous
le
Commandement de la Force mobile.
Force mobile d’attaque des années
1950. Malgré les problèmes causés par
l’absence de représentant naval officiel
au QG FMC, les forces terrestres et les
forces maritimes ont pu entretenir des
rapports pendant un certain temps,
étant donné que les procédures de
commandement et de contrôle
s’avéraient nécessaires à la conduite
d’opérations interarmées dans nombre
de circonstances.
Finalement, nous devons reconnaître que la vision du Commandement
de la Force mobile a amené les forces
terrestres du Canada à concevoir des
opérations militaires étendues hors de
la région Centre et de la zone de
l’OTAN. Cette vision a également forcé
les planificateurs à envisager dans les
moindres détails l’organisation et
l’équipement des forces opérationnelles
pour qu’elles puissent manœuvrer dans
diverses
régions
climatiques
et
culturelles. Cette évolution a, en retour,
contribué à élargir les horizons de la
force terrestre, évolution dont il ne faut
pas se moquer, car la diversité des idées
et des perspectives sont l’élément vital,
le moteur et l’âme de toute entreprise
d’amélioration. En effet, si les années
1990 sont une indication de la façon
dont le Canada devra mener ses
opérations militaires dans l’avenir, nous
pourrions peut-être devoir ressusciter la
Force mobile ou une entité similaire.
Pendant l’ère du Commandement
de la Force mobile, les opérations
interarmées canadiennes auxquelles
participent les trois services ont vu le
jour. Avant les années 1960, les forces
terrestres canadiennes avaient peu
d’expérience des opérations conjointes
avec les forces navales, quoique, depuis
une décennie, il y ait eu des rapports
avec l’ARC pendant la période de la
25
Une « force mobile mondiale II » : l’évolution du Commandement de la Force mobile, 1965-1972
Le véritable talon d’Achille de la
vision relative au Commandement de la
Force mobile a été l’absence de rôle
dévolu à la Milice. Le concept des forces
constituées était acceptable dans les
années 1950, alors que, dans la stratégie
de l’OTAN, on prévoyait une guerre
nucléaire de 30 jours dès le début des
hostilités. Mais, il n’était pas acceptable
dans un contexte de souplesse
d’intervention dans lequel on s’attend que
les forces conventionnels soient renforcées
et dans lequel on prévoit combattre
pendant 90 jours avant de recourir à la
frappe nucléaire. De même, le petit
nombre de forces constituées, prévu par
le Commandement de la Force mobile
pour les conflits de faible intensité, était
irréaliste.
Les alliés du Canada,
notamment la France en Algérie et les
Britanniques en Malaisie, avaient besoin
d’un grand nombre de forces moins
sophistiquées et moins professionnelles
pour assurer leur présence, alors que les
forces constituées menaient des
opérations précises et bien ciblées. La
Force mobile n’aurait pu qu’agir
comme force d’avant-garde pour
d’autres dans de telles circonstances.
À P R O P O S D E L’ A U T E U R …
Sean Maloney est diplômé au niveau du baccalauréat et
de la maîtrise de l’université du Nouveau-Brunswick et au
niveau du doctorat de l’université Temple de Philadelphie.
Il a été officier de troupe au sein du 8th Canadian Hussars
(Princess Louise’s) et l’historien officiel du 4e Groupebrigade mécanisé du Canada. Ses écrits et ses recherches
portent principalement sur la politique de sécurité nationale
du Canada. M. Maloney a écrit « Au coeur d’une guerre
sans combat : la brigade canadienne de l’OTAN en
Allemagne, 1951-1993 (1997) » et de nombreux articles, et
il doit bientôt publier « Learning to Love the Bomb:
Canada’s Cold War Strategy and Nuclear Weapons, 1951 –
1968 ». Il est actuellement détenteur d’une bourse de
perfectionnement post-doctoral du Conseil de recherches
en sciences humaines du Canada au Collège militaire royal
du Canada, où il donne également des cours de
polémologie. M. Maloney contribue régulièrement au
Bulletin de la doctrine et de l’instruction de l’Armée de terre à titre
de rédacteur et d’expert-conseil.
Sean M. Maloney, Ph.D.
NOTES
1. Leslie F Hannon, The Canadian Illustrated Library: Canada at War,
(Toronto, McClelland and Stewart, 1968), p.124.
2. DGHIST, Étude Raymont, Vol. II, p. 26-38.
3. Ibid.
4. Ibid.
5. Ibid.
6. Kitching, Mud and Green Fields, p. 278.
7. Hellyer, Damn The Torpedoes, p. 46.
8. Kronenberg, All Together Now, p. 35-40; Bland, Administration of
Defence Policy, p. 37-53.
9. Bland, Chiefs of Defence, p. 74.
10. Kronenberg, All Together Now, p. 35-40.
11. F.R Sharp, « Reorganization of the Canadian Armed Forces », Air
University Review, Vol. XVIII, no 5, juillet-août 1967, p. 17-28.
12. Pour plus de détails sur ces épisodes navrantes, voir DGHIST, Étude
Raymont, Vol. II; Hellyer, Damn The Torpedoes; Desmond Morton; « He
did what had to be done », The Toronto Star Saturday Magazine, 23 June 1990,
p. 16; German, The Sea is At Our Gates.
13. Kitching, Mud and Green Fields, p. 279.
14. Comité permanent de la Défense nationale - Procès-verbaux et témoignages,
22 février 1967.
15. Jean-V. Allard et Serge Bernier, Memoirs of General Jean V. Allard,
(Vancouver, UBC Press, 1988. (Version française : Mémoires du général
Jean-V. Allard, Boucherville, Québec, éd. de Mortagne, 1985).
16. Ibid. p. 227; NAC RG 24, Vol. 21486, dossier 2137.3, v.6, (29 nov
1961), lettre du CEMC à la USSEA, « Assistance for the UN in the
Congo »; Entrevue de Maloney avec J.V. Allard, Canadian Forces Broadcast
(CFB) Lahr, Allemagne, 16 avril 1993.
17. Ibid., p. 232.
18. Jean-V. Allard et Serge Bernier, Mémoires du général Jean-V. Allard
p. 235-236.
19. Dossier DHP 80/238 (5 avril 1965) « Appreciation and Proposed
Options for the Structure of the Canadian Army Field Force 1965-70
Period ».
20. Ibid.
21. Ibid.
22. Ibid.
23. Dossier DHP 73/679 (30 juin 1965), « Minutes of the 1/65 meeting
of the Planning Group, Mobile Command ».
24. Dossier DHP 73/679 (20 août 1965), « Notes on a Meeting of the
Mobile Command Planning Group ».
26
25. Dossier DHP 73/679 (9 août 1965), Organigramme, « Mobile
Command-Outline of Organization ».
26. DHP 84/126 Allard Papers, dossier 149, (n/d) « Mobile Command
Presentation of Staff Structure Requirements »; Dossier DHP 72/3, (24
nov 1965), note au CEMD, « Mobile Command-Implementation ».
27. Voir aussi « Le Gouverneur Général inaugure le QG de la Force
mobile », Sentinelle, décembre 1965, p. 4-5.
28. Dossier DHP 73/679, (19 oct 1965) « Briefing by General Allard on
the Occasion of the Official Opening of Mobile Command
Headquarters ».
29. Dossier DHP 81/83, (30 sept 1966) « Mobile Command Force
Structure Study: Second Edition ».
30. Ibid.
31. Comité permanent de la Défense nationale - Procès-verbaux et témoignages,
mardi 21 juin 1966.
32. Ibid.
33. QGFC, (1er janv 1967) CFP 165 : « Conduct of Land Operations ».
34. Ibid.
35. Comparez ces principes au concept relatif aux besoins de l’Armée
de terre de l’avenir du DCSOT qui divise les fonctions de combat en
« détecter, commander, agir, protéger et maintenir en puissance ».
36. CFHQ, (1er janv 1967) CFP 165 : « Conduct of Land Operations ».
37. Ibid.
38. À noter que l’expression « guerre latente » qui figure dans la PFC
165 s’apparente étrangement à celle des Américains « Operations Other
Than War » (opérations autres que la guerre) qui était d’usage courant
dans les années 1990 et servait à décrire les opérations de faible intensité,
de maintien de la paix et humanitaires.
39. QGFC, (1er janv 1967) PFC 165 : « Conduct of Land Operations ».
40. Ibid.
41. Ibid.
42. Chypre n’était pas divisée à cette époque, contrairement à la ville de
Nicosie. Après l’invasion de 1974, l’île fut séparée en deux, et la ligne
verte fut prolongée.
43. Dan G. Loomis, Not Much Glory (Ottawa, Deneau, 1984). À noter
que Loomis a également servi de source à l’ouvrage de J.F. Bosher, The
Gaullist Attack on Canada, 1967-1997 (Kingston: McGill-Queen’s
University Press, 1999). Pour un correctif, voir Sean M. Maloney, « Un
“simple bruissement de feuilles” : La stratégie canadienne et la crise du
FLQ en 1970 », Revue militaire canadienne, Vol. 1, no 2, été 2000, p. 73-86.
À noter en passant que la Force mobile combattant les séparatistes au
Québec occupe une place prépondérante dans le roman de Bruce Powe,
Killing Ground: The Canadian Civil War (Toronto: Peter Martin Associates,
1968). Le QG FMC à la BFC Saint-Hubert, dirigée par un ancien vicemaréchal de l’air de l’ARC, est assailli par un commando de séparatistes
au début de conflit. Les unités de la force aérienne terrestres et tactiques
du QGFC qui restent doivent improviser une campagne antiinsurrectionnelle contre des unités qui s’étaient rangées du côté des
séparatistes. Le protagoniste venait d’arriver d’une mission de maintien
de la paix de l’ONU en Afrique, qui avait dégénéré en une lutte antiinsurrectionnelle. Les anciens officiers canadiens qui avaient participé à
des missions de maintien de la paix de l’ONU et qui avaient appris en
Afrique des techniques de lutte anti-insurrectionnelle, dirigeaient les
forces séparatistes.
44. S. Maloney, Entrevue de Maloney avec Allard, Lahr, 15 avril 1993.
45. DHP, Raymont Collection, dossier 140, (30 juin 1965), Note
destinée à la réunion d’état-major du CEMD, « Self Propelled
Programme »; (1er avril 1966), lettre de Hellyer à Clifford; J.H Rennie,
« Le M109 – Nouvel obusier », Sentinelle, mars 1968 p. 16-17; « Le M-113 »,
Sentinelle, juillet-août 1966, p. 34-36; Sean M Maloney, « Une partie de
leur cavalerie pourrait être convertie : développement de la force
blindée légère dans l’Armée canadienne, 1952-1976 », Bulletin de doctrine
et d’instruction de l’Armée de terre, Vol. 2, no 4, hiver 1999, p. 85-103.
46. Cette information est tirée des discussions avec M. A.H.A. Maloney
et d’autres militaires du Régiment des transmissions de la 1re Division du
Canada qui ont servi au sein du Commandement de la Force mobile au
cours de la période de 1964 à 1967.
47. NAC RG 24 vol 21856 dossier FMC-3185-1 pt. 1, (1er déc 1965)
« Land Forces Operational Airborne/Airportability Requirements
(Land/Air): A Concept of Land Operations Outside Europe ».
48. DHP, Collection Raymont, dossier 137, (28 juin 1956), Note du
CEMC au MDN, « Brief for the Minister Development of Army Flying
Le Bulletin de doctrine et d’instruction de l’Armée de terre
Volume 4, N o 2
◆
Été 2001
74. Declassified Document Reference Service, édition 1979, frame 146B,
« Canada and US Have Agreed on Joint Use of Airlift ».
75. Comité permanent de la Défense nationale - Procès-verbaux et témoignages,
7 et 8 février 1967.
76. Voir, par exemple, Lubor J Zink, « Cash and Carry Foreign Policies
Cheat Hellyer », Toronto Telegram, 3 août 1966. Comme le débat
médiatique est très long et que le sujet traité est très vaste, on ne peut en
rendre compte de façon adéquate ici.
77. Comité permanent de la Défense nationale - Procès-verbaux et témoignages,
9 février 1967.
78. Comité permanent de la Défense nationale - Procès-verbaux et témoignages,
16 février 1967.
79. Ibid.
80. Ibid.
81. Ibid.
82. Ibid.
83. Comité permanent de la Défense nationale - Procès-verbaux et témoignages,
20 février 1967.
84. Ibid. Un membre du CSD se moqua en disant que l’Armée serait un
milieu plaisant où servir si une telle ligne de conduite était adoptée.
85. Comité permanent de la Défense nationale - Procès-verbaux et témoignages,
23 février 1967.
86. Comité permanent de la Défense nationale - Procès-verbaux et témoignages,
23 février 1967.
87. Ibid.
88. Comité permanent de la Défense nationale - Procès-verbaux et témoignages,
28 février 1967.
89. Comité permanent de la Défense nationale - Procès-verbaux et témoignages,
21 mars 1967.
90. Comité permanent de la Défense nationale - Procès-verbaux et témoignages,
16 mars 1967.
91. Le CTAM sera le sujet d’un prochain article du Bulletin de doctrine et
d’instruction de l’Armée de terre.
92. Entrevue téléphonique avec le mgén C de L ‘Kip’ Kirby, 29 août
1995.
93. Voir Sean M. Maloney, « Un “simple bruissement de feuilles” : La
stratégie canadienne et la crise du FLQ en 1970 », p. 73-86.
94. Groupe d’étude de la gestion. Juillet 1972, « Report to the Minister
of National Defence on the Management of Defence in Canada: Staff
Report C: Command and Control System ».
95. Douglas Bland, « Institutionalizing Ambiguity: The Management
Review Group and the Reshaping of the Defence Policy Process
in Canada », Administration publique du Canada, hiver 1987, Vol. 30, no 4,
p. 527-549.
96. AAI (accès à l’information), QGDN MDN, (31 juillet 1985), « The
Impact of Integration, Unification and Restructuring on the Functions
and Structure of National Defence Headquarters: A Supporting Paper to
the NDHQ Study S1/85 ». [ci-après The Loomis Study], p. 82-85.
97. Ibid., p. 106-100.
98. Ibid.
99. Ibid., p. 122-128.
100. Ibid., p. 115.
101. Maloney, War Without Battles, voir chapitre 5.
102. Ibid. p. 278-279.
103. Stephen L. James, « The Formation of Air Command: A Struggle for
Survival », thèse de maîtrise, Collège militaire royal du Canada, 1989.
104. Ibid.
105. DHP, 81/747 doc 36, (30 nov 1979) « Historical Background to
Unification – Chronological Summary of Major Milestones ».
106. James, « The Formation of Air Command: A Struggle for Survival »,
107. Larry Milberry, Canada’s Air Force Today (Toronto, CANAV Books,
1987), p. 19.
27
Une « force mobile mondiale II » : l’évolution du Commandement de la Force mobile, 1965-1972
Truck »; Wayne Mutza, C-7 Caribou in Action (New Carrollton, SquadronSignal Publications, 1993); NAC RG 24, Vol. 21856, dossier FMC-3185-1 pt. 1,
(1er déc 1965) « Land Forces Operational Airborne/Airportability
Requirements (Land/Air): A Concept of Land Operations Outside
Europe »; Milberry, Sixty Years, p. 355.
49. Sean M. Maloney, Learning to Love The Bomb: Canada’s Cold War
Strategy and Nuclear Weapons 1951-1968 (à venir); DHP, R A/C/ 73
Canadair CF-5, (20 sept 1968) Ken Romain, « Multi-role aircraft backed
to replace Starfighter », Globe and Mail; (15 juillet 1965) « Statement by
The Honourable Paul Hellyer ».
50. Entrevues de Maloney avec J.-V. Allard.
51. Milberry, Sixty Years, p. 381-382.
52. Dossier DHP 81/83, (30 Sep 66) « Mobile Command Force
Structure Study: Second Edition ».
53. NAC RG 24 vol 21856 dossier FMC-3185-1 pt. 1, (1er fév 1968) SSO
FR « Comparison of Major Equipments: Combat Group Structure ».
54. Larry Milberry, Canada’s Air Force Today (Toronto, CANAV Books,
1987), p. 19.
55. R Tracey, « Le CX-84, avion universel », Sentinelle, avril 1969 p. 1013; Milberry, Sixty Years, p. 377.
56. Dossier DHP 124.019(D1) « The Future Fleet: A Presentation to the
Naval Staff-November 1963 »; (3 janv 1964) « Ad Hoc Working Group on
Naval Programmes Report: A Study on Size and Shape of the Royal
Canadian Navy 1964-1974 ».
57. DHP: Conseil de la Marine, procès-verbal de la 657e réunion, 23 août
1961; C.L Fitzpatrick, « Nouveaux navires de soutien opérationnel »,
Sentinelle, juin 1969, p. 14-17; J.L Wilson, « Protecteur et Préserver »,
Sentinelle, juin 1967, p. 6-7.
58. See Sean M. Maloney, « The Mobile Striking Force and Continental
Defence, 1948-1955 », Canadian Military History, Vol. 2, no 2, p. 75-88.
59. Entrevue téléphonique avec le lgén Charles Belzile, 9 août 1998.
60. H.G Leitch, « Exercise CANLEX », The Powder Horn: 1964 Edition
p. 39-41; « CANLEX ‘64 », Crowsnest, décembre 1964, p. 8.
61. « Exercise SOCKEYE », The Powder Horn: 1965 Edition p. 80-83;
« Exercise YEOMAN », Crowsnest, December 1964, p. 5-7; « Joint ArmyNavy Exercise Held », Crowsnest, juin 1964, p. 3.
62. Sean M. Maloney, « Fire Brigade or Tocsin?: The Origins of NATO’s
ACE Mobile Force », document non publié.
63. Ibid.
64. Ibid.
65. G.W Yates, « Peace Keeper », Sentinelle, mai 1967, p. 23.
66. « Exercise WHITE ELK », The Powder Horn, édition de 1965, p. 66-69.
67. « Ex PONCHO IV 15-30 Oct 67 », The Connecting Dossier, édition de
1967 : The Royal Canadian Regiment, p. 19.
68. « From the Training Dossier 1966 », The Canadian Guardsman,
édition de 1966, p. 86-88.
69. D.M Ferguson, « Libya: 1968 », The Connecting Dossier, édition de
1968, p. 14-16; D.A Jazey, « Desert Training in Libya », The Connecting
Dossier, édition de 1967, p. 89-90; K.G Roberts, « PIUTE LANCE »,
Sentinelle, juillet-août 1970, p. 1-7; « Operations Officer’s Report:
Training », The Connecting Dossier, édition de 1971, p. 40; « Le 22e dans la
jungle », Sentinelle, juin 1970, p. 7-10.
70. Comité permanent de la Défense nationale - Procès-verbaux et témoignages,
12 mai 1966 et 17 mai 1966.
71. Ibid.
72. CFHQ, Strategic Airlift FDO 1972 edition p. 3-6; Milberry, Sixty Years,
p. 458-459; « Air Transport Forces », Roundel, juillet-août 1961, p. 8-10.
73. QGFC, Strategic Airlift FDO, édition 1972, p. 3-6; Milberry, Sixty Years
p. 458-459; « RCAF Air Transport Capability Increased », Roundel, janv-fév
1965, p. 2-3; A.E.F Patterson, « Workhorse of Air Transport Command »,
Roundel, May 1964 p. 13-16; R.G Husch, « Future Long Range Air
Transport in the RCAF », RCAF Staff College Journal, 1964, p. 71-78.
Le désordre civil et le soldat
canadien outre-mer
Que faisons-nous? L’expérience Palladium
par le major Wayne Eyre
Entre mars et septembre 2000,
l’auteur a participé en Bosnie à
l’opération « Palladium » en tant que
commandant de la compagnie de
carabiniers de Drvar faisant partie du
groupement tactique 3 PPCLI . Étant
donné l’histoire récente de Dr var,
notamment les émeutes d’avril 1998, le
pire cas de violence inter-ethnique depuis
la signature de l’accord de Dayton,
auquel le groupement tactique 1 RCR a
réagi de façon magistrale, le quartier
général de la Force de stabilisation
(SFOR) a été amené à considérer cette
région comme l’une des plus grandes
menaces de désordre civil en Bosnie.
Plusieurs événements importants et
potentiellement déstabilisateurs (les
premières élections municipales depuis
les émeutes de 1998, le retrait de Drvar
de la 1 re Brigade de gardes bosniaquecroate, le début des expulsions des civils
hors de leur logement et l’inversion du
rapport croate/serbe) ont ajouté à la
difficulté de remplir le mandat de
maintien de l’ordre et de la sécurité et
ont obligé la compagnie à se préparer à
l’éventualité d’un autre désordre civil
d’origine ethnique. Le présent article est
une réflexion sur les leçons tirées de cette
préparation, qui s’est poursuivie durant
toute cette période.
Le major Wayne Eyre
INTRODUCTION
L
e rôle des troupes canadiennes dans les opérations de
paix consiste généralement à
instaurer et à maintenir un
environnement sécuritaire, qu’il s’agisse
de faire respecter un cessez-le-feu, de
créer un environnement propice au
déploiement de l’aide humanitaire,
ou de favoriser d’autres mesures
d’édification de la paix. La difficulté de
cette tâche vient de la menace que
présentent
les
forces
armées
belligérantes, en uniforme ou sans
uniforme, ou du désordre civil, organisé
28
ou spontané, qui déstabilise et
compromet la situation par de violentes
émeutes dont les forces militaires ne
sont pas les principaux instigateurs.
Tout comme au Canada, la première
force qui doit réagir au désordre civil, c’est
la police locale. Mais contrairement à ce
qui se passe au Canada, pendant les
périodes de désordre civil, il arrive que la
police soit absente du théâtre des opérations, incapable d’intervenir ou non
disposée à le faire malgré l’encadrement
assuré par les surveillants de police
internationaux1. Dans le pire des cas, la
police peut même fomenter le désordre
au sein de la population .
Lorsque la police locale ne peut
maîtriser le désordre civil et que celui-ci
menace la stabilité et la sécurité des
lieux, c’est sur les forces de maintien de
la paix de l’endroit, c’est-à-dire sur nous,
que retombe alors cette responsabilité.
Mais nous ne sommes autorisés ni à
lancer des opérations de combat en vue
de rétablir l’ordre, ni à réprimer les
émeutes. Les directives du SCEMD
concernant la répression des émeutes
lors des missions outre-mer sont très
claires :
... les FC ne prendront
pas de mesures non
militaires pour lesquelles
elles ne sont pas
mandatées – c’est-à-dire
des mesures policières
destinées à mater les
foules et à réprimer les
émeutes. Les unités des
FC participant aux
opérations outre-mer
sont déployées comme
unités de combat et ne
possèdent aucun moyen
de remplir un rôle
de gendarme. Sauf
instructions contraires
du QGDN, les FC n’entreprendront
pas d’opérations de répression des
émeutes2.
Il existe une contradiction apparente entre notre mission et notre
politique nationale. En occultant une
situation inquiétante en raison d’une
politique nationale contraignante, on
pourrait fort bien faire échouer une
mission. Évidemment, rien n’est totalement blanc ou totalement noir, et les
soldats canadiens ont participé avec
succès à des missions tout en respectant
les limites de cette politique, comme
pendant les émeutes de Drvar en 1998
et lors des actions menées à Mitrovici
(Kosovo) cette année3 . Le présent
article se veut une réflexion sur ce que
devraient être nos actions en cas de
désordre civil, lorsque nous déployons
nos troupes à l’occasion d’opérations de
paix, y compris dans des opérations
combinées comprenant des troupes
spécialisées dans la répression des
émeutes. Comme le contenu de ce
document est basé sur des expériences
vécues au sein de la Force de
stabilisation (SFOR) basée en Bosnie, la
réflexion et les exemples seront
essentiellement reliés à ce contexte.
Un désordre civil imminent.
Le Bulletin de doctrine et d’instruction de l’Armée de terre
L
a SFOR inclut dans la notion
de désordre civil les activités
suivantes : les activités illégales
extrêmes qui comprennent l’intimidation, le plus souvent d’un groupe
ethnique par un autre; l’agression,
habituellement perpétrée sous la
forme du harcèlement d’un groupe
par un autre; et les émeutes impliquant une violence organisée
et soutenue, auxquelles peuvent participer différents groupes ethniques
réagissant
à
des
événements
particuliers4. Bien que le conflit en
Bosnie ait prédominé dans les deux
premières activités, on se concentrera,
dans cet article, sur les émeutes.
Les émeutes éclatent pour toutes
sortes de raisons et ont pour point de
départ le rassemblement d’une foule. La
psychologie des foules constitue un sujet
en soi, mais dans notre cas, il faut retenir
qu’une foule peut très rapidement se
transformer en une ruée d’émeutiers,
surtout si de dangereux agitateurs l’y
incitent. Le rassemblement peut
facilement dégénérer en émeutes si
certaines conditions préalables sont
réunies. Parmi ces conditions, que l’on
peut trouver outre-mer, citons : la
frustration due à des attentes
économiques et politiques non satisfaites;
le mécontentement ou le malaise résultant
du retour ou de l’arrivée d’un autre
groupe ethnique; le mécontentement à
l’égard de l’action ou du manque d’action
INDICES ANNONCIATEURS D’UNE ÉMEUTE
• Le même groupe avait organisé de violentes émeutes deux ans plus tôt et il était inquiet
du rapatriement continuel de membres de l’autre groupe ethnique et des expulsions
prévues des habitants hors de leurs logements.
• Le groupe ethnique était très perméable à la propagande et se laissait manipuler par
ses leaders.
• L’organisation d’anciens combattants qui avait planifié la marche avait des tendances
radicales et nationalistes, et elle avait déjà été mêlée à d’autres émeutes violentes.
• Pendant la guerre, environ les trois-quarts de la brigade des forces armées de l’entité
(Entity Armed Forces [EAF]) avaient servi sous les ordres de l’officier condamné.
• Au procès de l’officier condamné, le principal témoin de la défense était une personne
qui détenait une partie du pouvoir sur la ville et avait été éloigné du conseil municipal
par la communauté internationale.
• Cinq autres membres du même groupe ethnique, soupçonnés de crimes de guerre,
devaient être arrêtés dans une autre région du pays au cours de la même journée (il
était impossible de savoir si ce fait était connu, mais il faut supposer qu’il l’était).
• Des interprètes au service d’autres organisations internationales avaient prévenu les
membres de ce groupe ethnique qu’il valait mieux qu’ils quittent la ville le jour de la marche.
• Les membres du service d’ordre responsable du rassemblement (dont la présence était
exigée par les règlements municipaux dans le but d’assurer la sécurité) étaient des
tenants de la ligne dure et des casseurs.
• Nos patrouilles avaient appris que tous les commerces seraient fermés avant le début de
la marche.
• L’interception GE avait surpris des conversations au cours desquelles on avertissait les
personnes qu’elles devaient quitter la ville, et on apprenait que certains bars servaient
de l’alcool gratuitement et à volonté.
• La moitié seulement de l’effectif de la police était de service et le chef de la police avait
décidé de prendre congé le jour de la marche.
• Contrairement à l’habitude, aucun véhicule ne stationnait aux abords du centre de la ville.
• Le GIP se disait fort inquiet du déroulement de la marche.
de la communauté internationale; les
actions perpétrées par un groupe adverse,
ou la simple présence de ce groupe;
finalement, l’influence de la propagande
ou la manipulation de l’opinion. Si de
nombreuses émeutes sont ou paraissent
spontanées, il arrive aussi qu’un groupe ou
que ses leaders planifient délibérément
des émeutes pour satisfaire leurs
aspirations.
On peut généralement prévoir ou
détecter la formation d’une foule en
appliquant un programme de patrouilles et un plan de renseignements
humains (HUMINT) efficaces. Il est par
contre plus difficile de prévoir si la foule
demeurera calme ou deviendra
violente. À cet égard, il est utile de
guetter certains indices. Dans la figure
1, on traite un cas basé sur une situation
réelle, résultant de la condamnation par
le tribunal d’un officier supérieur
appartenant à un groupe ethnique,
coupable de crimes de guerre. Le
groupe ethnique était majoritaire dans
la ville et détenait le vrai pouvoir, alors
que le maire appartenait à un autre
groupe ethnique. Une marche a donc
été organisée dans le but de protester
contre la sentence.
Soupeser les indices est une
opération très subjective, basée sur
l’expérience et sur une bonne
connaissance de la dynamique de la
zone des opérations. Dans l’exemple
cité, les indices laissaient prévoir un
désordre civil, et nous avons agi en
conséquence. Heureusement, il ne s’est
rien passé. On s’est servi de cet outil
pendant toute la durée de notre séjour,
chaque fois qu’il a fallu déterminer le
niveau de notre préparation et notre
capacité de réaction.
LE RÔLE DES UNITÉS
CANADIENNES –
L’AFFRONTEMENT DE LA FOULE
INDICES NON ANNONCIATEURS D’UNE ÉMEUTE
• Le commandant de la brigade EAF avait promis de cantonner les soldats dans leurs
casernes pendant la durée de la marche à laquelle les membres de leur famille ne
pouvaient d’ailleurs pas participer.
• Les organisateurs de la marche insistaient sur le fait que le tout se déroulerait dans le calme.
• À nos points de contrôle, à l’extérieur de la ville, on n’avait enregistré aucun
accroissement du nombre de casseurs se dirigeant vers la ville.
• Le nombre de véhicules sans plaque d’immatriculation n’avait pas augmenté en ville; le
contraire aurait indiqué une plus forte présence de criminels.
Figure 1 : Comparaison des indices.
Volume 4, N o 2
◆
Été 2001
N
otre politique nationale est très
claire : ne pas nous engager dans
des opérations de répression des
émeutes ou de contrôle des foules. Ces
opérations sont de nature essentiellement offensive, c’est-à-dire qu’une
force s’approche de la foule dans
l’intention de la disperser ou de
procéder à des arrestations afin de
restaurer l’ordre. Des opérations
29
Le désordre civil et le soldat canadien outre-mer
DÉSORDRE CIVIL
Drills d’affrontement de la foule.
Le major Wayne Eyre
offensives de ce type ne font pas partie
de la politique canadienne. Cependant, il peut arriver qu’au cours de notre
mission, qui consiste à établir un lieu
sécuritaire et stable, nous soyons
confrontés à un cas de désordre civil alors
que les forces formées et équipées pour
réprimer les émeutes ne sont pas encore
arrivées sur place. Pour éviter d’être
amenés à devoir contrôler la foule ou à
réprimer les émeutes, nous devons alors
adopter une attitude essentiellement
défensive. À cette fin, nous utilisons des
techniques défensives assez « nébuleuses »
pour contenir les foules hostiles, en vue de
réduire les tensions et/ou de gagner du
temps en attendant l’arrivée des forces de
répression des émeutes. Ces techniques,
connues sous le nom de « drills
d’affrontement de la foule » sont
parfaitement autorisées :
Il faut conduire l’instruction de
l’affrontement de la foule de
manifestants comme une instruction
secondaire de l’instruction générale
au combat, que ce soit dans
le cas d’opérations domestiques,
d’opérations de paix ou d’opérations
de combat. Un tel affrontement peut
survenir inopinément, pendant
l’exécution de tâches militaires, et les
troupes
doivent
avoir
reçu
l’instruction qui leur permettra de
réagir et d’assurer leur sécurité sans
compromettre la tâche en cours.
Mais il ne faut pas confondre cette
instruction avec celle de la mission
proactive dans la suppression des
émeutes5.
Si on qualifie ces techniques de
nébuleuses, c’est parce que nous ne
disposons d’aucune doctrine arrêtée sur
30
les drills d’affrontement de la foule.
Auparavant, lorsque
nous recevions une
instruction sur la
répression des émeutes, nous disposions
d’une abondante
documentation de
référence, mais depuis
que notre mandat a
changé, on dirait
qu’on évite complètement le sujet.
En raison de cette
lacune, on a laissé
aux unités le soin de créer leurs propres
techniques d’affrontement de la foule6 .
Étant donné qu’on se limite, dans ces
situations, à utiliser des véhicules, des
armes et de l’équipement réglementaires,
intégrés7], défendre un objectif contre
une foule hostile ou séparer deux foules
hostiles peut devenir problématique.
Par conséquent, toute technique
intermédiaire créée pour la circonstance
procède de la menace de la force
meurtrière. Pour le soldat sur place, qui
n’a pas grand choix, l’escalade de la force
peut être rapide. Dans une situation de
désordre civil, ce recours risque d’avoir de
graves conséquences au niveau stratégique
– surtout si les médias sont présents – qui
auront à leur tour un impact direct sur le
succès de l’ensemble de la mission.
Également, ne pas utiliser la force
meurtrière lorsqu’elle s’impose risque
pour le moins de causer l’échec de la
mission locale, une perte de crédibilité et
des pertes amies.
Différentes méthodes
d’affrontement ont été
testées sur les foules; nous
en mentionnons quelquesunes. Une ligne de soldats
armés, équipés de gilets
pare-éclats, de casques et
d’écrans faciaux8, forme
un rempart imposant contre
une foule tout en présentant une certaine souplesse, mais cette technique
présente l’inconvénient de
voir les soldats se faire
absorber par la foule, ce
qui nécessite une rapide
escalade de la force, voire
de la force meurtrière.
Ce qu’il faut, c’est une barrière
entre les soldats et la foule, qui
garantisse une distance de sécurité et
prévienne tout engagement décisif. S’il
est bien utilisé, le hérisson fait de
baïonnettes fixes, constitue un excellent
moyen d’intimidation et assure une
bonne distance de sécurité. Les soldats
doivent bien connaître les règles d’engagement et les drills à la baïonnette. Si
les règles d’engagement sont trop
contraignantes, les manifestants parviendront à écarter les baïonnettes, et le
problème du paragraphe précédent se
représentera.
Il existe une méthode utilisée avec
un certain succès qui consiste à faire
tenir en place, par des soldats portant
des gants appropriés, un barbelé à
lames. Ce système permet de conserver
un espace sécuritaire entre les soldats et
la foule. Toutefois, la mobilité des
troupes en pâtit et, comme l’ont prouvé
les exercices, une foule déterminée
trouvera toujours le moyen de détruire
cette barrière9 .
Quelle que soit la méthode utilisée,
nous devons être préparés à utiliser
immédiatement, mais en dernier recours,
la force meurtrière, conformément aux
règles d’engagement. À cette fin, on
placera des tireurs d’élite qui surveilleront la foule et les environs. On peut
utiliser la technique efficace, qui consiste
à poster des tireurs d’élite sur des VBP
dominant la ligne des troupes amies, et
couvrant ainsi les abords de la foule.
D’autres tireurs d’élite seront postés plus
en arrière, couvrant l’arrière et les flancs.
On utilise des véhicules, selon les
Drills d’affrontement de la foule.
Le Bulletin de doctrine et d’instruction de l’Armée de terre
possibilités du terrain, de préférence
derrière la ligne des troupes, comme
force de dissuasion ou pour augmenter la
puissance de feu et permettre un retrait
rapide des troupes en cas de besoin.
La question de l’utilisation du gaz
poivré comme moyen d’autodéfense était
à l’ordre du jour, pendant nos préparatifs,
car ce moyen aurait pu s’avérer très utile
comme étape intermédiaire du recours à
la force meurtrière. Malheureusement,
l’utilisation du gaz poivré est controversée
et nous ne l’avons jamais considérée
sérieusement lors de notre déploiement10.
Heureusement, il semble que
l’OTAN ait de plus en plus recours, dans
ses missions de maintien de la paix, à
des unités spécialisées ayant reçu une
instruction secondaire en répression
des émeutes ou des unités de type
gendarmerie qui se chargent avant tout
de régler les désordres civils.
UNITÉS SPÉCIALISÉES
E
n Bosnie, surtout la Division multinationale (Sud-Ouest) (DMN[SO])
disposait de deux unités de répression
des émeutes. Elles s’entraînaient avec
nous, en fonction des besoins
d’interopérabilité et généralement en
préparation à des opérations prévues.
La première unité, et aussi la plus
importante, était le régiment de l’Unité
multinationale spécialisée (MSU),
composé d’unités de gendarmerie
provenant de différents pays, en majorité
Volume 4, N o 2
◆
Été 2001
Au cours des opérations, les troupes
de la SFOR sur place confiaient le
contrôle de la situation au commandant
MSU, à un moment décidé d’un commun accord par les deux commandants.
La zone d’opération de la MSU était
appelée « boîte bleue » et la MSU
contrôlait la situation dans ces zones.
On examinera plus en détail ses
concepts opérationnels, mais il faut
d’abord insister sur plusieurs éléments
clés que la MSU apportait à la situation.
En premier lieu, sa seule présence était
dissuasive, car pour différentes raisons,
la population comprenait son rôle.
Ensuite, elle était rompue aux techniques de négociation; le plus souvent,
elle s’employait à négocier et à
dissuader avant de muscler son
intervention. Enfin, son principal atout
était de pouvoir utiliser des moyens de
répression des émeutes.
La plupart des techniques de
répression des émeutes utilisées par la
MSU étaient impressionnantes et se
sont avérées efficaces lors de l’instruction mixte. Il est à noter que la MSU
n’entreprend aucune intervention sans
disposer d’au moins deux pelotons, ce
qui ralentit parfois sa vitesse
d’intervention. De plus, la MSU ne se
déploie et ne reste déployée que si la
foule n’est pas armée. Si des coups de
feu éclatent ou si on constate la
présence d’armes, le contrôle des
opérations est rendu aux troupes
régulières de la SFOR, qui règle la
situation en utilisant les forces
appropriées. Les pelotons de la MSU
étaient équipés de véhicules blindés,
spécialement conçus pour la répression
des émeutes, et ils pouvaient être
héliportés. Elles pouvaient également,
avec l’autorisation du commandant de
la SFOR, utiliser des agents de contrôle
chimique, tels que le gaz CS.
La deuxième force disponible de
répression des émeutes était la réserve
principale de la division, composée
d’une compagnie de carabiniers du
groupement tactique britannique. Cette
compagnie a été formée et équipée
pour mener des actions de répression
des émeutes plus robustes et plus
agressives que celles de la MSU, et on ne
l’emploie généralement que là où
l’intervention de la MSU n’est pas
concluante. On peut illustrer cette
robustesse par la capacité de la
compagnie à réagir aux attaques aux
cocktails Molotov (bombes à essence)
sans recourir à la force meurtrière (ce
que la MSU n’est pas disposée à faire) et
par son utilisation de matraques pour
neutraliser et arrêter les instigateurs. Ses
effectifs peuvent être déployés à l’aide de
TTB Warrior, en Landrovers blindés, ou
encore par hélicoptères, si nécessaire.
RÉPONSE DE LA FORCE
M U LT I N AT I O N A L E A U
DÉSORDRE CIVIL
L
a réponse au désordre civil doit être
proportionnelle à l’ampleur de
l’événement, mais si la situation se
détériore rapidement, il vaut souvent
mieux intervenir sans tarder et de
manière décisive que réagir graduellement au coup par coup. On ne peut
généralement faire qu’une évaluation
hâtive, par manque de temps et
d’espace. Cette évaluation peut être
extrêmement difficile, et il est parfois
nécessaire de poster à l’avance les forces
de répression des émeutes. On peut se
servir d’un outil très utile qui permet de
déterminer la nécessité de ce positionnement et du déploiement des forces :
la matrice d’aide à la décision. La figure
2 présente une version très simplifiée de
cette matrice, élaborée pour fournir
31
Le désordre civil et le soldat canadien outre-mer
Une compagnie de la MSU se déploie.
d’Italie et d’Argentine.
Cette unité comprenait des
forces de police ayant le
statut de forces militaires,
qui se pliaient à une
discipline et à une chaîne
de commandement de type
militaire. Les principales
tâches
de
la
MSU
comprenaient des patrouilles
de présence et de dissuasion, du rassemblement
information et des opérations de répression des
désordres civils11. Elle était
généralement composée
de pelotons de 21 agents
de police et de compagnies
de trois pelotons. Elle
menait des missions de
reconnaissance approfondie
sur l’ensemble du théâtre des opérations,
en concentrant ses activités dans les
zones à plus grand potentiel de
déploiement12.
ÉLÉMENT DÉCLENCHEUR
ACTION
30 personnes ou plus au
bureau de vote (BV) ou
accroissement de la tension au
BV (subjectif : basé sur les
rapports du GIP, de l’OSCE et
des patrouilles de surveillance).
• Augmenter le niveau de préparation de 2 pelotons
de réserve (-) (4e et 6e pelotons) pour qu’ils soient
prêts à intervenir sur préavis de 5 minutes
• Transfert de la sécurité du camp à la Cie Admin
• Patrouille de surveillance pour observer le BV
• Disponibilité opérationnelle accrue des OH-58
• Confirmation des activités de la police locale
Premiers signes de
contestations interethniques,
cris ou démonstrations de
manifestants pouvant être
animés d’intentions violentes,
au BV ou n’importe où en ville.
• Une section de VBP (4e peloton) au BV
• Point de contrôle d’incident (PCI) en activité
• Confirmation et justification des actions de la
police locale
• Foule < 40 personnes : 4e peloton (-) vers la zone
d’étape intermédiaire
• Foule > 40 personnes : 4e peloton (-) et 6e peloton
(-) vers la zone d’étape intermédiaire
• Déploiement des OH-58
• Deuxième peloton MSU requis
Signes évidents de l’imminence
d’actes violents au BV : foule en
furie, bousculades, présence
d’agitateurs, ramassage de
cailloux. Affaire de jugement,
basé sur les avis des superviseurs
du GIP et de l’OSCE.
• Pousser la police locale à agir (si possible)
• 4e peloton (-) vers le BV, placé de manière à pouvoir
intervenir entre la foule et le BV, si nécessaire
• 6e peloton (-) déplacé vers la zone d’étape avancée
• Peloton MSU dans la zone d’étape intermédiaire
• Peloton de réserve du GT requis. Le déployer dans
la zone intermédiaire
• OH-58 en vol stationnaire, pas au-dessus de la foule
• GIP demandant la venue d’un important politicien
au BV, escorté par une patrouille de surveillance.
Grosse foule au bord de la
violence
• 4e et 6e pelotons (-) interviennent entre la foule et le BV
• Personnel désigné muni de mégaphones incitant la
foule à se disperser
• MSU se déplace vers la zone d’attente
• Deuxième peloton MSU en route
• Peloton de réserve du GT forme un cordon extérieur
• Les OH 58 se déplacent pour filmer la foule.
Envoient les images au PC
• Patrouilles de surveillance suivant de loin les
mouvements de la foule
Émeute au BV
• 4e et 6e pelotons (-) effectuent les drills
d’affrontement de la foule au BV
• Peloton de réserve du GT formant le cordon
extérieur empêche la foule de grossir
• Les OH 58 continuent de filmer les événements en
survolant la foule
• Intervention des MSU à un moment fixé d’un
commun accord
Le major Wayne Eyre
Figure 2 : Matrice d’aide à la décision pour les élections municipales.
une réponse d’urgence au désordre civil
pendant les élections municipales
d’avril 2000 en Bosnie, dans la zone de
responsabilité de la DMN(SO). À cette
occasion, le peloton de réserve du
groupement tactique (GT) était sur
place, un peloton de MSU était
immédiatement disponible, et un
deuxième se trouvait à 45 minutes en
hélicoptère du lieu de l’opération. De
plus, deux hélicoptères de surveillance
32
OH-58D de l’Armée américaine et une
station au sol de liaison descendante,
appartenant à la réserve aérienne
opérationnelle de la SFOR, étaient en
sous-ordre tactique. La zone d’étape
intermédiaire se trouvait à deux
minutes du bureau de vote (BV), tandis
que la zone d’étape avancée et la zone
d’attente de la MSU étaient groupées et
situées à environ 100 mètres de la foule,
dissimulées derrière des bâtiments.
Dès les premiers signes de trouble, il
revient à la police locale – idéalement
encadrée par le GIP – de désamorcer la
tension et d’intervenir en cas de désordre
civil. Le GIP peut jouer un rôle plus actif
et être mêlé au processus de négociation
en vue d’assurer le succès de celui-ci, mais
il est préférable de faire intervenir le plus
possible la police locale si l’on veut
qu’elle conserve sa crédibilité.
En cas de désordre civil, il faut que
les patrouilles de la SFOR surveillent la
situation dès le départ, de manière à
fournir aussitôt des renseignements
précis. Ces patrouilles peuvent être de
taille réduite au début, mais si cela
s’avère nécessaire, il faut les renforcer
pour assurer la protection des forces.
Les patrouilles doivent également être à
même de réagir immédiatement pour
assurer la sécurité des moniteurs du GIP.
Si la police locale ne parvient pas à
contrôler la situation, les troupes de la
SFOR doivent se préparer à intervenir.
Cette intervention doit être prudente,
et il faut déterminer si une démonstration de force de la SFOR risque
d’accroître l’agitation naissante ou
si elle a des chances de convaincre les
manifestants
de
se
disperser.
L’intervention de la SFOR peut être
graduelle, si la situation le demande,
mais il faut parfois procéder à
une démonstration de force pour
désamorcer une situation. En cas de
nécessité absolue, la force s’interposera
entre la foule et l’objectif à protéger, ou
entre les antagonistes, en utilisant les
techniques défensives dont il est
question plus haut. Le but visé est de
rétablir l’ordre et de pacifier l’endroit.
On établit dès le départ un poste de
contrôle d’incident qui comprend le
commandant de la SFOR (le commandant
sur place), le commandant MSU (s’il est
sur place) et le commandant du GIP, en
plus du personnel de communication et
de tout autre personnel nécessaire. Le
poste de contrôle doit pouvoir se déplacer
facilement et doit se trouver assez près des
lieux pour que l’effectif puisse observer le
désordre, mais assez loin pour qu’il ne
risque pas l’engagement.
Si les techniques défensives utilisées
par les troupes de la SFOR ne suffisent
pas à désamorcer la situation et à
Le Bulletin de doctrine et d’instruction de l’Armée de terre
La formation d’un cordon extérieur est un autre moyen d’appuyer la
MSU. Le cordon a pour but d’empêcher
le grossissement de la foule, soit par sa
présence dissuasive, soit par l’utilisation
de techniques d’affrontement de la
foule, soit encore par la conjonction de
ces deux moyens. Chaque équipe
du cordon doit être suffisamment
importante pour assurer la protection
des forces et doit se placer de manière à
ne pas devenir la cible de la foule. Elle
doit agir comme une « soupape
unidirectionnelle », c’est-à-dire empêcher
les gens de l’extérieur de se mêler à la
foule tout en laissant les manifestants
se disperser. La figure 3 présente
graphiquement une réaction possible à
une foule hostile.
Si la MSU ne peut maîtriser la
situation, elle se retire, et les troupes de
la SFOR prennent le contrôle des
opérations, utilisant des moyens
militaires pour arriver à ses fins. Les
troupes qui mènent des drills
d’affrontement de la foule risquent
d’adopter l’escalade et l’utilisation en
dernier recours de la force meurtrière.
C’est à ce stade que la réserve de la
division entrera en action si elle est
disponible.
Volume 4, N o 2
◆
Été 2001
La compagnie de
réserve de la division
aborde la foule de la
même manière que la
MSU, et les troupes de
la SFOR lui fournissent le même
soutien. La réserve de
la division poursuit
cette opération le plus
longtemps possible.
Le commandant sur
place peut, selon
l’évolution de l’opération, décider de
réintroduire la MSU
et de retirer la compagnie de réserve de
la division.
Figure 3 : Réaction de la MSU par raport à une foule hostile
menaçant la population des minorités dans deux bâtiments.
La MSU peut mener une attaque frontale ou de la gauche.
Bien que les
deux organisations
répugnent à cette idée, il est parfois
nécessaire d’employer simultanément la
MSU et la réserve de la division sur des
axes parallèles, dans le but de concentrer
les forces et d’en tirer l’effet de choc
maximum13.
Une fois la situation maîtrisée et la
foule dispersée, on retire les éléments
spécialisés en répression des émeutes, et
les troupes de la SFOR redeviennent la
force principale, jusqu’à ce que la police
locale ait la situation en main. Le
commandant sur place de la SFOR
conserve le contrôle des opérations de
désengagement des forces et doit être
prêt à réagir si le désordre réapparaît ou
se déplace vers un autre endroit.
PROBLÈMES DE
COMMANDEMENT ET
CONTRÔLE
O
n a généralement trouvé que le
commandement du contrôle tactique
(TACON), sous lequel la MSU était
déployée, manquait de souplesse et qu’il
fallait constamment que les différents
commandants de MSU s’entendent sur les
procédures de commandement et de
contrôle. Bien que, en théorie, le commandant MSU ait le contrôle dans la Boîte
bleue, le commandant de la SFOR, en tant
que commandant sur place, demeure le
commandant en chef de l’opération.
Malgré leurs compétences particulières et
l’emploi qu’on en fait, les forces de
répression des émeutes telles que la MSU
devraient tout simplement être utilisées
comme un autre élément de manœuvre
s’intégrant au groupement interarmes,
avec ses capacités propres, bien entendu.
Les barrières linguistiques causent
parfois des malentendus, ce qui complique évidemment l’emploi des troupes.
L’intention du commandant et le statut de
commandement sur place doivent être
précisés dès l’arrivée sur les lieux. Ces
précisions doivent également englober (et
si possible court-circuiter) les autorisations
« nationales » préalables à tout engagement.
La MSU était généralement soumise
au TACON du niveau du groupement
tactique, mais par manque de temps et
d’espace, l’autorité était généralement
déléguée au niveau de la sous-unité. La
procédure de fonctionnement que nous
avions établie était la suivante : le
commandant de sous-unité demeurait le
commandant sur place jusqu’à ce qu’il
devienne nécessaire d’engager une autre
sous-unité (incluant la MSU ou la réserve
de division). Si le commandant du
groupement tactique se trouvait sur les
lieux, il devenait alors le commandant sur
place, et le réseau du groupement tactique
devenait le réseau de commandement.
CONCLUSION
M
algré une planification des mesures
d’urgence et un entraînement
multinational poussé, sur fond de tensions
33
Le désordre civil et le soldat canadien outre-mer
disperser la foule, les commandants de
la SFOR et de la MSU doivent décider
d’un commun accord de l’opportunité
de faire intervenir la MSU. Ainsi qu’on
l’a déjà mentionné, la MSU n’interviendra pas si elle ne dispose pas d’au
moins deux pelotons, et même
davantage si la situation l’exige. Les
troupes de la SFOR, utilisant toujours
des techniques d’affrontement de la
foule, constituent une base solide d’où
peut se lancer la MSU, que ce soit par le
flanc ou en traversant les lignes de la
SFOR. Selon la situation, la MSU peut
traverser les lignes vers l’avant (en
passant éventuellement par des ouvertures ménagées dans le barbelé au
moment où elles se présentent) ou les
troupes de la SFOR peuvent traverser
les lignes vers l’arrière. Les troupes de la
SFOR peuvent fournir un appui-feu
sous la forme de protection au sol du
flanc et assurer de loin la sécurité en
utilisant des tireurs d’élite. Elles
peuvent également aider la MSU à
évacuer les blessés et les personnes
arrêtées.
interethniques ininterrompues et de
rumeurs permanentes de désordre
imminent, la situation est demeurée
calme dans notre secteur, ce qui n’a
malheureusement pas toujours été le cas
dans nos missions de soutien outre-mer.
Nombreux sont ceux qui prétendent
que, pour faire face à la situation, nous
devrions retrouver la capacité de
réprimer les émeutes lors des opérations
à l’étranger. C’est un débat qui devrait
avoir lieu, ne serait-ce que pour valider
nos missions actuelles et futures et les
tâches que nous devons assumer. En
attendant, nous devons être prêts à
remplir nos obligations actuelles.
Dans les récentes opérations de
paix, plus robustes, nous n’étions pas
seuls à faire face à des situations de
désordre civil. Nous courions toutefois
le risque de nous trouver seuls pendant
le court laps de temps précédant
l’entrée en scène des forces de
répression des émeutes appropriées. Il
est donc essentiel que l’Armée de terre,
qui fournit le plus important contingent
en vue de ces opérations, élabore une
doctrine raisonnable et des tactiques,
techniques et procédures pratiques
pour mener les drills d’affrontement de
la foule et qu’elle veille à ce que nous
soyons formés et équipés pour relever le
défi. Cela signifie également que
l’autorisation d’utiliser l’équipement
(les écrans faciaux et le gaz poivré, par
exemple) doit relever d’un niveau qui
garantira la protection maximale des
forces. L’entraînement interalliés doit
aussi être mené avec des forces de
répression des émeutes présentes sur le
théâtre des opérations, de manière à
garantir l’interopérabilité. Qui plus est,
nous (au sens collectif, qui englobe les
Canadiens et le gouvernement canadien) devons être prêts à accepter que
moins on accomplit de progrès dans
l’élaboration de ces mesures intermédiaires, plus rapide sera l’escalade
menant à la force meurtrière.
A U S U J E T D E L’ A U T E U R …
Le major Wayne Eyre possède un B. Sc. du Collège
militaire royal du Canada et un diplôme du Collège de
commandement et d’état-major de la Force terrestre
canadienne et de l’U.S. Army Special Forces Course. Il a
occupé deux périodes de service à l’étranger au sein du
2e Bataillon, Princess Patricia’s Canadian Light Infantry,
en tant que commandant de peloton de carabiniers et de
reconnaissance, à Chypre et en Croatie. Le major Eyre a
rédigé cet article lorsqu’il était chef de cabinet du
commandant du Secteur de l’Ouest de la Force terrestre
et il est actuellement commandant d’une compagnie de
carabiniers du 3e Bataillon, Princess Patricia’s Canadian
Light Infantry.
Le major Wayne Eyre
NOTES
1. En Bosnie, ces surveillants représentaient le Groupe international
de police (GIP) des Nations Unies, organisme chargé de l’encadrement
et du mentorat de la police locale.
2. Directives du SCEMD sur l’instruction en répression des émeutes en vue
des missions outre-mer, message 235 du SCEMD, 191530Z, novembre 1997.
3. Au cours de la rédaction de ce document lorsqu’il se trouvait à
l’étranger. L’auteur a pu consulter de nombreux comptes rendus après
action, relatifs aux émeutes de Drvar. Il n’a malheureusement pas pu agir
de la même façon au Kosovo, d’où on aurait pu incontestablement tirer
de nombreuses leçons utiles.
4. Tactiques, techniques et procédures MSU, 20 décembre 1998, p. 9.
5. Directives du SCEMD sur l’instruction en répression des émeutes en
vue des missions outre-mer.
34
On s’efforce de ne pas utiliser les
forces militaires pour mater les manifestants civils, sale besogne qui risque
d’avoir des répercussions profondes.
Mais, dans notre profession, nous ne
pouvons pas opter pour les demimesures, et le succès de la mission
prime sur tout le reste. Nous sommes la
force du dernier recours et nous devons
être entraînés et équipés pour agir en
conséquence.
6. IPO CCSFOR 2/2/7 31 mars 1997, qui devait servir, pour les troupes
canadiennes employées en Bosnie, de document de référence sur ces
drills : ne contient aucun détail précis et est dépassée.
7. Directives du SCEMD sur l’instruction en répression des émeutes en
vue des missions outre-mer.
8. Pendant opération « Palladium » Roto 6, l’autorisation de fournir
des écrans faciaux et celle de les utiliser relevaient normalement du
commandement national, à moins qu’une menace prévisible ne justifie
qu’on délègue cette autorité. Dans le cas d’un incident spontané, il fallait
obtenir l’autorisation avant de pouvoir sortir les écrans faciaux du
magasin de la compagnie (ou, dans certains cas, du groupement
tactique), ce qui fait que les troupes pouvaient se déployer sans avoir la
protection adéquate.
9. L’auteur a utilisé cette méthode lorsqu’il commandait un peloton
de carabiniers à Chypre. Une foule hostile, décidée à franchir la zone
tampon, a aisément traversé deux lignes de police civile, mais elle a été
arrêtée par un barbelé à lames, installé par une compagnie canadienne.
La police a ensuite rapidement repris le contrôle de la situation. Par
contre, lorsqu’on a utilisé cette méthode durant un exercice, une OPFOR
déterminée est parvenue à retirer une partie du barbelé en utilisant des
moyens appropriés, comme des grappins.
10. La distribution du gaz poivré répondait aux mêmes principes que
celle des écrans faciaux. Le gaz était conservé à un endroit d’où il ne
pouvait sortir que sur l’autorisation accordée par l’autorité nationale. En
cas de désordre civil spontané, la manifestation avait de fortes chances
d’être terminée avant que le gaz poivré ne soit distribué.
11. Tactiques, techniques et procédures MSU, p. 3.
12. Pendant opération « Palladium » Roto 6, la MSU a passé environ
13 semaines à Drvar, son effectif atteignant parfois celui d’une
compagnie.
13. À la surprise des deux organisations et du personnel de la
DMN(SO), le cmdt du GT 3PPCLI a utilisé cette technique avec
beaucoup de succès pendant l’exercice de désordre civil « Encouraging
Lion », en mai 2000, en préparation au mouvement de la 1 Gardes
Brigade du VF-H de Drvar.
Le Bulletin de doctrine et d’instruction de l’Armée de terre
Impact tactique du retrait des
mines terrestres antipersonnel
de l’arsenal de l’Armée de terre
cours de la guerre de Sécession
sont apparus l’amorçage électrique
(plus fiable) et les mines à
déclenchement par pression. Les
mines affectaient le moral bien audelà de leur réelle puissance de
destruction. Malgré leur utilisation
intensive, les mines terrestres ont
uniquement retardé l’issue de la
guerre, mais elles ne l’ont pas
modifiée.
E
n décembre 1997, à
Ottawa, 126 pays ont
signé la Convention sur
l’interdiction de l’emploi, du
stockage, de la production et du transfert
des mines antipersonnel et sur leur
destruction appelant à l’élimination
des mines terrestres antipersonnel
(AP). Le traité sur l’interdiction des
mines terrestres antipersonnel
impose un certain nombre de
nouvelles restrictions quant aux types
et à l’emploi d’armes antipersonnel
par les commandants des Forces
canadiennes. Les restrictions incluent
l’interdiction totale de l’emploi d’armes
antipersonnel frappant sans discernement
et déclenchées par les victimes ainsi que de
l’utilisation aveugle de toute autre arme
antipersonnel mortelle dans des zones où
les non-combattants constituent l’objectif
principal ou sont mis en danger du fait
de leur nombre dans les zones en
question. Ces restrictions ont un impact
sur la combinaison des moyens offensifs
et défensifs dont dispose un commandant pour mener une opération à
bien. Les obstacles antipersonnel
demeurent tout de même essentiels au
sein d’un système antipersonnel pour
protéger les troupes au cours
d’opérations de combat ou autre types
d’opérations et pour optimiser l’efficacité des armes pendant les opérations
de combat. Récemment, de nouveaux
systèmes d’armes, de nouveaux
dispositifs de surveillance et des mines
intelligentes sont apparus dans l’arsenal
de la plupart des armées; tout ce matériel
ouvre de nouvelles possibilités et, parfois,
les capacités se chevauchent. Par
conséquent, avant que des ressources de
remplacement aient été définies et
développées, il faut déterminer si le
maintien de la capacité exige un système
de remplacement ou si d’autres systèmes
existants sont en mesure de combler
le vide1.
Volume 4, N o 2
◆
Été 2001
HISTORIQUE DE L’UTILISATION
L
es armes comme les mines AP sont
considérées injustes car elles tuent
alors que les personnes qui les ont
posées se trouvent à distance et à l’abri;
en outre, les victimes sont frappées sans
discernement et n’ont aucun moyen de
riposter2 . Les mines sont considérées
comme des armes insidieuses et
perfides, se dissimulant dans les hautes
herbes et dans le sol3 ; ceux qui utilisent
les mines sont considérés comme des
êtres sans honneur, barbares, non
civilisés. Il reste néanmoins que les
mines sont efficaces, pas nécessairement
pour décider de l’issue de combats, mais
pour ralentir les mouvements de troupes
et pour distiller une peur débilitante4 .
L’origine des mines AP remonte à
des dispositifs comme les pièges, les
pieux et les piquets dissimulés mis en
place par les armées anciennes pour
renforcer les fortifications ou pour tirer
avantage du terrain; tous ces concepts
sont très proches des mines terrestres
modernes5 . Des mines explosives
renfermant de la poudre noire ont été
utilisées pour la première fois au cours
de la guerre de Sécession américaine,
surtout par les confédérés, pour
contrebalancer les deux armées. Au
À l’aube du XXe siècle, la
plupart des armées régulières
possèdent des mines terrestres.
Malgré la très grande envergure de la
Première Guerre mondiale, les mines
AP ne furent pas très utilisées parce que
les nouvelles armes de l’ère industrielle
faisaient apparaître des tactiques
défensives et une technologie qui les
marginalisaient6 . Des barbelés en terrain
neutre, des mitrailleuses et l’artillerie
pouvaient mettre un terme au moins
aussi efficacement à la progression de
troupes d’infanterie massées. Même si
les succès crédités aux mines AP
pendant la Première Guerre mondiale
n’ont pas été suffisants pour mousser
leur utilisation, elles furent importantes
comme « armes de choc » en suscitant
la terreur dans les rangs ennemis, car
elles frappaient sans avertissement7 .
Pendant la Seconde Guerre mondiale,
les mines AP se sont fortement transformées; de simple dispositif conçu pour
susciter la peur ou pour s’attaquer à une
personne, la mine AP est devenue une
arme polyvalente adaptée au contrôle de
zones. Les Allemands ont exercé une
grande influence sur la guerre des mines
parce qu’ils produisaient des mines fiables,
peu coûteuses, simples et durables, y
compris de nouvelles mines AP plus
efficaces et dotées de moyens de
déclenchement toujours plus sensibles.
Une tactique fort efficace des Allemands
35
Impact tactique du retrait des mines terrestres antipersonnel de l’arsenal de l’Armée de terre
par Roger L. Roy, Conseiller supérieur en recherche opérationnelle du commandant SDIFT
consistait à attendre que l’ennemi ait
largement pénétré dans un champ de
mines, puis à ouvrir le feu. Un soldat
américain racontait ce qui suit : « Dès
qu’une première mine explosait, les
Allemands déclenchaient un tir de
protection; certains soldats demeuraient
debout malgré le tir nourri plutôt que de
risquer de marcher sur une mine8. »
De nouveaux engins, comme la
Schrapnellmine (ou mine S) allemande qui
était déclenchée par une pression sur des
tiges ou par un fil-piège et qui devait son
efficacité aux éclats projetés quand elle
explosait, ont marqué une nette amélioration technique par rapport aux
premiers engins explosifs à fragmentation.
Sur le front de l’Est, les Soviétiques et
les Allemands ont utilisé des millions de
mines. Les Soviétiques préféraient les
vastes champs de mines et considéraient
les mines comme des armes de masse
indispensables à toutes les troupes au sol.
Ils furent les premiers à employer les
mines comme des armes offensives. Face à
des champs de mines défensifs établis par
l’ennemi, les Soviétiques attaquaient en
masse de front et faisaient appel à du
bétail, à des chiens, à des PG et à des
personnes pour ouvrir des passages dans
les champs de mines non délimités9.
Roger L. Roy
Dans le Pacifique, même si les
combats dispersés et la végétation dense
se prêtaient bien à la guerre des mines,
les mines japonaises étaient improvisées
en toute hâte et inefficaces10 . Les
Japonais tentèrent de disperser des
mines pour ralentir la progression de
troupes, mais l’armée américaine fut en
mesure de les neutraliser ou de les
détruire à l’aide de bouteurs et de chars.
En Corée, l’absence de plans de repérage de champs de mines AP fut un grave
problème. Par exemple, 50 soldats
australiens furent tués après être entrés
par inadvertance dans un champ de mines
non marqué et pour lequel aucun plan de
repérage n’avait été établi. Les Chinois ont
aussi tiré avantage du nombre restreint de
routes et de la végétation dense pour
installer leurs propres mines afin
d’interdire les patrouilles de nuit répétées.
L’utilisation de mines, de mines éclairantes,
de barbelés et le tir de mortier planifié
devinrent courants à l’avant des positions
défensives11. De nouvelles méthodes de
pose de mines furent adoptées :
36
Les champs de mines NON battus
par le tir équivalent à peine à une
mesure de harcèlement. Ils
peuvent infliger quelques pertes.
Ils peuvent révéler une attaque,
mais d’autres moyens (par ex.,
mines éclairantes) sont aussi
efficaces le jour et le sont davantage
la nuit. Les champs de mines seuls
ne stopperont certainement jamais
une attaque12.
Les possibilités d’emploi des mines
AP se sont améliorées au cours des années
1950 et 1960. La mine AP canadienne
C3A1 (Elsie) était très supérieure aux
mines AP de la même époque parce
qu’elle était en plastique, de petite taille et
elle se posait rapidement. Les mines-barres
et les mines dispersables exigeaient
beaucoup moins de main-d’œuvre et de
ressources logistiques13.
Au Viêt-nam, les mines AP constituaient une menace constante pour les
troupes américaines. Les soldats du Viêtcong étaient des maîtres de l’embuscade
et ils posaient des mines partout dans une
zone plutôt que dans des champs de mines
bien délimités, et ce à une échelle que les
troupes américaines n’avaient encore
jamais rencontrée14. Beaucoup de ces
mines étaient des pièces grossiers
fabriqués sur place à l’aide de boîtes de
conserve, de tiges de bambou et de
munitions américaines non explosées. Ces
armes du Viêt-cong imposèrent le respect :
« Le simple fait de savoir qu’une mine ou
un piège pouvaient se trouver n’importe
où ralentissait les opérations15. »
Même si le rôle des mines fut très
restreint dans les guerres de manœuvre
de la fin du XXe siècle, comme les
conflits israélo-arabes, les mines ont été
largement utilisées pour la guérilla et
dans le cadre des conflits de décolonisation du Mozambique, de l’Angola
et de Rhodésie. La mine AP était
parfaite pour le terrorisme et la guérilla;
elle permettait de contrôler des régions
et de mener des opérations psychologiques. Les Soviétiques ont utilisé les
mines à grande échelle en Afghanistan
pour interdire l’usage des itinéraires de
ravitaillement et des sentiers de guérilla
qui
servaient
à
appuyer
les
moudjahiddin sur le terrain16 . Dans la
plupart de ces conflits, des champs de
mines composés de mines AP en
plastique indétectables sauf par
exploration matérielle, étaient établis
par des soldats de forces irrégulières
armés à la hâte et par des civils peu ou
aucunement entraînés pour la guerre
des mines. Par conséquent, les champs
de mines AP non marqués et pour
lesquels il n’y avait pas de plans de
repérage proliférèrent.
Les mines AP sont devenues un
grave problème après les conflits car
aucun effort n’était consenti pour les
éliminer. La plupart des mines furent
posées tout près de zones fréquentées
par des civils, si bien que les victimes de
ces mines sont souvent les gens que ces
engins devaient protéger. Comme le
déploiement des mines AP se faisait sans
discrimination et de façon irresponsable,
cela a entraîné des pertes importantes et
continues parmi la population civile une
fois les conflits terminés.
Malgré des prétentions exagérées,
les pertes au combat attribuables aux
mines sont relativement faibles et
représentent de 2 % à 4 % des soldats
blessés ou tués au combat. Pendant la
Seconde Guerre mondiale et la guerre
Seconde Guerre
mondiale
Guerre de Corée
Morts
Blessés
Morts
Blessés
Morts
Blessés
Éclats
53 %
62 %
59 %
61 %
36 %
65 %
Armes légères
32 %
20 %
33 %
27 %
51 %
16 %
Mines et pièges
3%
4%
4%
4%
11 %
15 %
Arme
Viêt-nam*
Punji
Autres
2%
12 %
14 %
4%
8%
2%
2%
Le Bulletin de doctrine et d’instruction de l’Armée de terre
A R G U M E N T S E N FAV E U R D E
L’ I N T E R D I C T I O N
E
n 1996, le Comité international de
la Croix-Rouge (CICR) publia une
étude portant sur l’emploi militaire et
l’efficacité des mines AP17 . Pour les 26
conflits pris en considération, les
dossiers analysés montrent :
•
qu’il n’existe que peu de cas où
les mines AP ont été utilisées en
conformité avec le droit
international ou, le cas échéant,
avec la doctrine militaire;
•
que même si elles étaient employées
correctement, les mines AP
n’avaient que peu d’impact sur
l’issue des hostilités ou n’en
avaient aucun, même si elles
étaient utilisées en grand nombre.
Des officiers d’active et des officiers
à la retraite ont mis en doute les
affirmations selon lesquelles les mines
AP accroissent l’utilité des autres armes.
Un ancien commandant de l’US Marine
Corps a indiqué :
Je ne peux mentionner aucun cas
où, pendant la guerre de Corée ou
pendant mes cinq années de service
dans le Sud-est asiatique, ou au
CONDITION D’EMPLOI TACTIQUE
Obstacles de protection (par ex., protection de petites unités/installations)
Obstacles tactiques
(par ex., protection des champs de mines AC)
Barrages fixes
(par ex., couverture des voies d’approche dissimulées,
interdiction d’infiltration périmétrique)
Autres obstacles
(par ex., interdiction de remplissage de cratères, d’élimination
d’abattis)
Panama ou pendant les opérations
Bouclier du désert et Tempête du
désert, la guerre des mines a vraiment
permis de canaliser l’ennemi et de le
mettre en position vulnérable […]
Je ne puis témoigner d’aucun
avantage opérationnel découlant du
déploiement de mines à grande
échelle18.
De plus en plus d’armées renoncent à
utiliser les mines AP en indiquant qu’il
existe des armes de rechange acceptables
ayant moins d’impact à long terme sur la
population civile. Si les mines Claymore
ne pouvaient fonctionner qu’en mode
télécommandé, mais plus avec fil-piège,
elles pourraient remplacer avantageusement
les mines normales à fragmentation et
effet de souffle. Les mines Claymore sont
faciles à poser et également faciles à enlever quand elles n’ont plus de pertinence
du point de vue tactique19.
A R G U M E N T S À L’ E N C O N T R E
D E L’ I N T E R D I C T I O N
L
e principal argument des militaires en
faveur des mines AP est que ces armes
confèrent une capacité militaire irremplaçable et sont indispensables. Dans un
rapport présenté en 1992, la Defense
Intelligence Agency (DIA) des États-Unis
indiquait : « malgré le coût relativement
élevé de la nouvelle technologie, les mines
terrestres demeurent des armes abordables que toutes les armées peuvent se
permettre…[et]… continueront à jouer
une rôle important dans les conflits
de toutes les intensités dans un
avenir prévisible20. » Une étude menée
par l’Institute for Defense Analysis (IDA) a
porté sur l’utilité prévue des mines dans «
la guerre terrestre mécanisée de haute
intensité ». Les résultats obtenus à l’aide
du modèle de combat Janus montrent que
les pertes subies par un bataillon
américain occupant une position
purement défensive augmentent d’environ
10 % quand toutes les mines AP sont
retirées, mais ces pertes grimpent de 70 %
en l’absence de mines antichars (AC) et de
mines AP21. Dans un document intitulé
1997 Report to Congress on the Anti-Personnel
Land Mine Use Moratorium, le Pentagone
affirme que les pertes américaines
augmenteraient de 35 % sur le théâtre
d’opérations européen et de 15 % dans le
sud-ouest asiatique si les mines AP étaient
interdites.
Même si les États-Unis n’ont pas signé
le traité d’Ottawa interdisant toutes les
mines AP, ils ont tempéré les appels à
l’élimination de ces armes en exprimant
des inquiétudes quant au maintien de la
capacité de dissuasion et à la réduction des
risques pour les forces américaines. Selon
leurs propositions les plus récentes, les
États-Unis ont fait savoir qu’ils signeraient
la Convention d’Ottawa en 2006 si des
armes de rechange adéquates pouvant
remplacer les mines AP et les systèmes
mixtes AC pouvaient être présentées22. Les
planificateurs de défense ont aussi
reconnu que les mines AP représentent
une grave danger lorsqu’elles sont utilisées
de façon irresponsable pour interdire la
poursuite et empêcher une occupation
générale23.
RÔLES DES MINES AP
A
Figure 1 : Scénario Janus et pertes de la force ROUGE selon types d’obstacles.
Volume 4, N o 2
◆
Été 2001
u Canada, les chefs de la Défense ont
lutté contre la destruction des mines
AP, faisant valoir que si ces armes étaient
utilisées à bon escient contre des objectifs
37
Impact tactique du retrait des mines terrestres antipersonnel de l’arsenal de l’Armée de terre
de Corée, les pertes furent surtout
causées par les éclats (projectiles
d’artillerie, roquettes, mortiers), tandis
qu’au Viêt-nam, les pertes furent
principalement attribuables aux armes
d’infanterie à tir rapide, comme le fusil
d’assaut AK-47, même si les mines et les
pièges causèrent de 11 % à 15 % des
pertes. Néanmoins, les effets des mines
AP ne tiennent pas toujours aux pertes
infligées, mais au fait qu’elles forcent un
ralentissement des opérations.
automatique (AGL), et un second AGL est
déployé par la section d’appui d’un
peloton de flanc. Ces scénarios ont montré
qu’en plaçant les mines Claymore plus à
l’avant (sans obstacles de barbelés) de
la position défendue et en conjuguant des
lance-grenades automatiques de 40 mm
à des obstacles de barbelés, l’absence
de mines AP était moins durement
ressentie.
O B S TA C L E S TA C T I Q U E S
Figure 2 : AGL léger perfectionné
Striker de 40 mm et pertes de la
force ROUGE.
militaires, elles contribuaient à protéger
les troupes24 . Remplacer les mines AP
revient à employer un autre moyen
pour parvenir aux mêmes fins. Dans le
cadre d’un atelier du génie, les
participants ont convenu que la plupart
des rôles opérationnels des mines
pouvaient être classés en fonction de
quatre types d’obstacles :
O B S TA C L E S D E P R O T E C T I O N
L
Roger L. Roy
es obstacles de protection sont établis
dans des zones réglementées, relativement près des positions amies, pour
couvrir les itinéraires que l’ennemi
pourrait emprunter pour s’approcher
silencieusement ou pour lancer un assaut
massif soudain. Les résultats des jeux de
guerre Janus ont montré qu’un peloton
pouvait se défendre avec succès contre
l’attaque d’un bataillon à pied s’il
déployait des mines AP, mais pas s’il
utilisait des barbelés et des mines
Claymore. D’abord, la force rouge
établissait un écran de fumée efficace de
sorte que la force bleue s’en remettait aux
mines comme moyen de destruction.
Deuxièmement, il apparut que les mines
Claymore posées près des positions
défendues étaient vulnérables au tir
indirect.
Les scénarios ont été répétés alors
que l’utilisateur employait ses armes
différemment. D’abord, au lieu de
n’utiliser les mines Claymore que comme
dernière ligne de défense, un champ de
mines Claymore a été établi dans le
passage et il comptait 45 mines Claymore
au lieu des 10 à 16 exemplaires des
scénarios précédents. Par ailleurs, le
mortier de 60 mm du peloton a
été remplacé par un lance-grenades
38
N
ormalement, les champs de mines
tactiques sont établis sur les itinéraires prévus des troupes mécanisées
ennemies. Même si le déminage mécanique (nécessaire s’il y a des mines AP)
est plus rapide que le déminage à pied, ce
dernier permet aux véhicules blindés de
demeurer à l’abri jusqu’à ce que des
passages aient été ouverts. Il est donc
important de toujours disposer de moyens
pour empêcher ou entraver le déminage
par des troupes au sol.
Une brève étude américaine a porté
sur l’utilisation de dispositifs de piégeage
pour remplacer les fonctions de protection des mines AP utilisées dans les
champs de mines mixtes25. Le tableau 1
montre le temps requis pour déminer une
bande large de 5 mètres et longue de 100
mètres, le jour; le déminage se fait par des
troupes au sol opérant dans des champs de
mines mixtes AC/AP et AC seulement. Le
concept de rechange, mines AP radiocommandées, est clairement supérieur.
L’emploi de détecteurs de mouvement au
lieu de fils-pièges empêcherait l’utilisation
de crocs et augmenterait fortement le
temps de déminage puisque le repérage et
la neutralisation des mines AP devraient se
faire uniquement à la main, ce qui
représente plus de deux heures de travail
pour une troupe du génie26.
BARRAGE FIXE
U
tilisées pour constituer un barrage
fixe, les mines AP servent à deux
choses. D’abord, il s’agit de dissuader
l’adversaire potentiel de franchir l’obstacle; deuxièmement, les mines signalent
les infiltrations. Dans leur lutte contre les
rebelles, les forces sud-africaines utilisaient
un système de défense périmétrique qui,
affirme-t-on, n’a pas causé de pertes
accidentelles et n’a pas tué de civils. Ce
système comprenait une ligne délimitant
la zone, des détecteurs mécaniques ou
électroniques inoffensifs et des mines à
fragmentation et à effet dirigé de type
Claymore télécommandées installées bien
en évidence sur des poteaux, 6 mètres audessus du sol. Le système éliminait les
risques normalement associés à l’entretien
des champs de mines car il était possible
de le mettre « hors tension ». À ce
moment, les soldats, les civils et le bétail
pouvaient passer sans danger, dans des
conditions appropriées27.
A U T R E S O B S TA C L E S
P
our accroître l’efficacité des cratères
et des abattis, les mines AC et AP sont
fort utiles. Les mines AC empêchent le
recours à des charrues ou à des pellerétrocaveuses pour éliminer l’obstacle
tandis que les mines AP compliquent les
travaux manuels et retardent donc les
opérations. Les mines AC enfouies avec
dispositifs de piégeage permettent de
gagner le temps voulu.
SOLUTIONS DE RECHANGE
POSSIBLES
P
our mettre un terme à l’utilisation des
mines AP, les solutions de rechange
proposées doivent permettre d’obtenir les
mêmes résultats que les mines AP, mais
TEMPS PRÉVU POUR DÉMINAGE AU SOL (MINUTES)
(Bande large de 5 m et longue de 100 m)
Mines enfouies
Mines en surface
Tâche (au sol)
AC/AP
AC seulement
AC/AP
AC seulement
Croc†
20
0
80
0
Sondage (deux pers.)
15
12
8
4
Marquer/poser charges
1
1
1
1
Reculer/faire détoner
3
3
3
3
Vérifier passage
2
2
2
2
Total
41 minutes 18 minutes
94 minutes 10 minutes
† Quatre fois 25 m pour les mines enfouies et 16 fois 20 m pour les mines posées en surface
Le Bulletin de doctrine et d’instruction de l’Armée de terre
•
des détecteurs pour déceler et
localiser les intrusions,
•
des systèmes de commandement et
de contrôle pour réagir à la situation,
•
des armes mortelles reproduisant
les effets des mines AP.
Des détecteurs de mouvement, des
caméras ou des faisceaux laser peuvent
signaler rapidement et automatiquement
les intrusions et déclencher une alarme
silencieuse en cas d’intrusion. Des
réseaux de barbelés peuvent aussi
contrer une infiltration. Des liaisons RF
ou IR (infrarouges) avec un centre
informatisé d’aide à la décision peuvent
procurer des renseignements permettant
de mieux distinguer les combattants des
non-combattants et de décider plus
rapidement de la marche à suivre. Les
munitions à fragmentation de type
Claymore, les mortiers, l’artillerie, les
mitrailleuses et les fusils peuvent aussi
être mis en œuvre pour faire face à une
infiltration armée.
Les armes non mortelles (ANM)
ont été désignées comme solution de
rechange possible pour les mines AP car
elles fonctionnent sans intervention
humaine. Des techniques acoustiques et
optiques causant douleur et malaises
peuvent être développées afin de
constituer des obstacles AP et leur utilité
dans le cadre d’opérations de soutien de
la paix et d’opérations humanitaires peut
certainement être mise en évidence. Il est
toutefois clair que les ANM ne peuvent
remplacer les mines AP en cas de guerre
car il est improbable que ces ANM
atteignent un degré d’efficacité comparable à celui des mines AP classiques.
Au cours des dernières années ont
été étudiées les possibilités d’en arriver
à des champs de mines « intelligents »
dans lesquelles les mines, reliées à un
réseau informatique, pourraient se
déplacer pour refermer une ouverture.
Les concepts jugés prometteurs devraient
Volume 4, N o 2
◆
Été 2001
être étudiés plus attentivement par des
experts militaires ou à l’aide de jeux de
guerre, de modélisation et de simulation
afin de déterminer leur efficacité opérationnelle.
(par ex., tir de réglage, mortiers
télécommandés, mines Claymore) afin
de maintenir les rôles et les missions
propres aux mines AP.
SOLUTIONS POSSIBLES
S’il y a une ou plusieurs solutions
de rechange aux mines AP, elles doivent
être peu coûteuses et efficaces
lorsqu’utilisées de la même façon que
les mines AP : renforcement d’obstacles,
accroissement des effets d’autres armes,
neutralisation ou distraction de nonbelligérants et de forces armées, etc. Ces
solutions de rechange doivent permettre
de respecter les impératifs du Traité sur
l’interdiction des mines AP, mais elles
doivent aussi présenter les caractéristiques essentielles et cruciales des
systèmes d’armes antipersonnel : alerte
rapide, capacité « ligne de visée »
(LDV) et non LDV et pouvoir vulnérant
pour maximiser l’efficacité opérationnelle
tout en réduisant au minimum les
contraintes logistiques et les besoins en
transport. Les armes de rechange
doivent être durables et pouvoir
fonctionner par tous les temps et dans
toutes les conditions de combat. Sur le
personnel, leurs effets physiques
et psychologiques doivent être comparables à ceux des mines AP, tout en ne
causant pas de dommages permanents
dans un pays et en ne blessant pas
intentionnellement les non-combattants.
Les armes destinées à remplacer les
mines AP doivent être simples, protégées
(dans le contexte des systèmes de
commandement, de contrôle et de
communication), être faciles à installer et
à utiliser (troupes ou instruction supplémentaires non requises) et conserver une
certaine interopérabilité par rapport à nos
Alliés.
Même si de nombreux efforts ont
été faits pour trouver des solutions de
rechange, la plupart des suggestions en
vue de remplacer les mines AP se sont
révélées problématiques, entraînaient
une baisse de la capacité ou étaient plus
coûteuses. Naturellement, à la lumière
des fonctions spécialisées des mines AP,
il peut n’exister aucune arme ni aucune
système permettant de compenser leurs
effets particuliers. Même s’il s’agit
évidemment d’un problème technique,
la solution peut être simple et consister
en plusieurs adaptations concernant la
puissance de feu et l’observation
L
a doctrine relative à la surveillance,
aux obstacles et aux armes devrait
être modifiée. Il faut mettre au point
des capteurs de surveillance améliorés
pouvant détecter les mouvements de
l’ennemi, définir sa direction et ses
intentions hostiles, puis alerter nos
troupes. Il faut des liaisons RF et IR
résistant au brouillage entre les
détecteurs, et un opérateur humain est
nécessaire pour réduire le temps
d’attente entre la détection et la décision
d’ouvrir le feu. La synchronisation des
ressources ISTAR (renseignement,
surveillance, acquisition d’objectifs et
reconnaissance), la décentralisation des
capteurs, l’attribution de systèmes
d’alerte rapide aux unités tactiques ainsi
que la transmission du renseignement
aux commandants de tous les niveaux
sont indispensables pour en arriver à
une vue opérationnelle commune.
Un concept de défense en couches
successives doit être envisagé pour la
mise à niveau de la doctrine relative aux
obstacles. Une première couche faisant
davantage appel aux obstacles, aux
patrouilles et, même, aux chiens de
garde, pourrait permettre d’écarter les
civils innocents. Une seconde couche
composée d’armes non mortelles
provoquant nausée ou désorientation
pourrait renforcer la dissuasion face à
des factions criminelles déterminées; la
dernière couche regroupe des armes
mortelles visant à empêcher l’infiltration de combattants. Il faut aussi
étudier des méthodes permettant
d’installer rapidement des clôtures,
de creuser rapidement des fossés et
d’établir des réseaux de barbelés
améliorés.
Au niveau de la petite unité, il faut
également accroître le pouvoir vulnérant.
L’emploi de mines télécommandées, de
munitions de type Claymore, d’obstacles
(y compris des obstacles non mortels), de
lance-grenades automatiques et, enfin, un
accès plus rapide aux armes à tir indirect
sont autant de mesures susceptibles de
compenser la perte des mines AP.
39
Impact tactique du retrait des mines terrestres antipersonnel de l’arsenal de l’Armée de terre
en faisant appel aux nouvelles technologies et sans provoquer les souffrances
humaines et la destruction de la
structure socio-économique suivant une
guerre. La plupart des concepts
envisagés par ceux qui cherchent des
solutions de rechange incluent :
CONCLUSION
D
epuis la première utilisation des
mines, la technologie a fait progresser les possibilités de la mine AP.
Les engins simples et grossiers au
fonctionnement parfois imprévisible
sont devenus des armes très complexes
pouvant détecter et attaquer un objectif
ou s’autodétruire après un temps
prédéterminé. L’histoire récente a
montré que le problème ayant mené à
la Convention d’Ottawa est l’emploi des
mines AP sans discrimination[28].
Compte tenu du fait que les scénarios
employés révèlent le net avantage qu’il y
a à utiliser des mines AP, d’autres
recherches doivent avoir lieu pour
trouver une solution de rechange viable
et conforme aux exigences du traité.
Les caractéristiques souhaitables
incluent l’invulnérabilité à la neutralisation (tir depuis position abritée ou à
distance), mise en œuvre rapide (munitions télécommandées, tir indirect),
liaisons de déclenchement redondantes
(système de télécommande comportant
plusieurs lignes de tir redondantes) et
fonctionnement programmable (une
détonation à la fois ou plusieurs
détonations simultanées). La tech-
À P R O P O S D E L’ A U T E U R …
M. Roy, diplômé de Queen’s University, travaille pour le
ministère de la Défense nationale depuis 1976. Il a d’abord
travaillé sur l’analyse logistique et s’est rendu à la BFC
Petawawa. Dans le cadre de ses multiples affectations, M.
Roy a effectué de nombreuses études sur les opérations et la
tactique maritimes, sur les capacités des systèmes d’alerte
ICBM et SLBM; il a étudié différents systèmes GE et a
présenté des recommandations aux fins d’acquisition, s’est
attaché à la prévision des pertes de la Force terrestre, aux
jeux de guerre. M. Roy a aussi travaillé sur divers plans et
diverses opérations de l’Armée de l’air, sur la planification
stratégique S&T et l’évaluation des technologies naissantes.
M. Roy est établi à Kingston depuis mai 1998 à titre de
conseiller en recherche opérationnelle pour le compte du
commandant; il analyse les systèmes susceptibles de
remplacer les mines AP, travaille sur les systèmes de
commandement et de contrôle ainsi que sur les capacités et
les concepts de l’avenir.
Roger L. Roy
NOTES
1. Pour discussion, consulter le texte intitulé « L’interdiction des
mines antipersonnel » figurant dans le Bulletin de doctrine et d’instruction
de l’Armée de terre, Vol. 2, no 1, février 1999, p. 7-10, de la Direction de la
doctrine de l’Armée de terre.
2. Martin Van Crevald, Technology and War: From 2000 B.C. to the Present,
(New York, The Free Press, 1989), chapitre 5.
3. Mike Croll, A History of Landmines, (Barnsley, Leo Cooper, 1998), p. 41.
4. Philip C. Winslow, Sowing the Dragon’s Teeth: Land Mines and the Global
Legacy of War, (Boston, Beacon Press, 1997), p. 129.
5. Major William C. Schneck, « The Origins of Military Mines: Part I »,
Engineer, Vol. 58, (Juillet 1998), p. 50.
6. Hubert C. Johnson, Breakthrough! Tactics, Technology, and the Search for
Victory on the Western Front in World War I, (Novato, Presidio Press, 1994).
7. Richard Holmes, Firing Line, (London, Johnathan Cape, 1985), p. 211.
8. Mike Croll, p. 41.
9. Robin Cross, Citadel: The Battle of Kursk, (New York, Sarpedon, 1993),
p. 131.
10. Karl C. Dod, The United States Army in World War II, The Technical
Services: The Corps of Engineers: The War Against Japan, (Washington,
Department of the Army, Center for Military History, 1957), p. 497.
40
nologie actuelle permet de satisfaire
aux exigences précédentes : système de
déclenchement par radio protégé
portatif; mortiers, Claymore, fusils ou
mitrailleuses télécommandés; lancegrenades automatiques légers utilisant
différents types de projectiles.
11. Walter G. Hermes, The United States Army in the Korean War: Truce Tent
and Fighting Front, (Washington, Offices of the Chief of Military History,
1966), p. 85, p. 76.
12. DHH 112.3E1 (D30), « Engineer Intelligence », 1949/53.
13. Mike Croll, p. 111.
14. United States Military Assistance Command, Vietnam, « Lessons
Learned Number 42: VC Employment of Land Mines », (San Francisco,
October 1964), p. 4.
15. Lieutenant-General John H. Hay, Tactical and Material Innovations,
(Washington, Department of the Army, 1974), p. 131.
16. Anthony H. Cordesman and Abraham R. Wagner, Lessons of Modern
War, Volume III: The Afghan and Falklands Conflicts, (Boulder, Westview
Press, 1990), p. 165.
17. Comité international de la Croix-Rouge (CICR), Les mines terrestres
antipersonnel – des armes indispensables? Emploi et efficacité des mines
antipersonnel sur le plan militaire (Genève, 1996)
18. Shawn Roberts et Jody Williams, After the Guns Fall Silent: The
Enduring Legacy of Landmines (Washington: Vietnam Veterans Foundation
of America, 1995), p. 5.
19. CICR, Les mines terrestres antipersonnel – des armes indispensables?, p. 66.
20. U.S., Defense Intelligence Agency et Army Foreign Science and
Technology Center, Landmine Warfare: Trends and Projections DST-1160S019-92 (Décembre 1992) cité dans Human Rights Watch, Landmines: A
Deadly Legacy (1993), p. 45.
21. Stephen Biddle, Julia Klare et J. Rosenfeld, The Military Utility of
Landmines: Implications for Arms Control (Alexandria, VA: Institute for
Defense Analysis, IDA D-1559, 1994), p. 70-71.
22. John F. Troxell, « Landmines: Why the Korea Exception Should be
the Rule », Parameters (Spring 2000), pp. 82-101.
23. Chris Smith (editor), The Military Utility of Landmines…?
(University of London, North-South Defence and Security Programme,
Center for Defence Studies, King’s College, 1996), p. 98-104.
24. Presse canadienne, « Landmine Ban had Military Brass up in Arms »,
Edmonton Journal (14 March 1999), A3.
25. Greenwalt, R.J. et D.E. Magnoli, « Examination of the Battlefield
Utility of Antipersonnel Landmines and the Comparative Value of
Proposed Alternatives », LLNL, UCRL-ID-130004, 23 décembre 1997.
26. Réf. : Mines et pièges, Partie II. Un sapeur peut ouvrir une brèche
à raison de 1 mètre carré à la minute. Une troupe de campagne peut
dégager un passage de 5 m de large sur 350 m de long, dans l’obscurité,
en 8 heures.
27. CICR, Les mines terrestres antipersonnel – des armes indispensables?, p. 66.
28. Barbour, Capt GC, Capt LA Coghill et Capt PJ Moore, « AntiPersonnel Landmines (Has an Operational Capability been lost?) »,
Programme d’état-major technique de la Force terrestre V, Collège
militaire royal, mai 2000, p. 4-1.
Le Bulletin de doctrine et d’instruction de l’Armée de terre
Doctrine de mécanisation de
l’Armée britannique pendant
l’entre-deux-guerres
INTRODUCTION
D
u point de vue historique,
l’entre-deux-guerres est une
période intéressante en ce
qui concerne les progrès technologiques réalisés sur les champs de
bataille. Les innovations technologiques
réalisées au cours des trois premières
décennies de ce siècle ont ouvert la voie
à une nouvelle méthode de conduite de
la guerre. Cette nouvelle méthode, que
permettait la mécanisation, supposait
l’affrontement de forces militaires
hautement mobiles à un rythme rapide
sur un vaste champ de bataille. Les
historiens militaires John Keegan et
Richard Holmes font remarquer qu’à
l’aube de la Seconde Guerre mondiale,
les combattants étaient sur le point de
participer à une guerre au cours de
laquelle seraient utilisés « des chars, des
avions tactiques, une artillerie automotrice et une infanterie motorisée. Ces
éléments inhérents à la conduite de la
guerre à l’ère de l’automatisation
devaient conférer aux opérations
militaires une vitesse et une portée qui
n’avaient pas été vues depuis les
irruptions de Genghis Khan au XIIIe
siècle »1 . [traduction]
Dans l’ensemble, l’Armée britannique a pris au sérieux l’avènement de
la mécanisation, particulièrement
pendant les années qui ont tout juste
suivi la fin de la Première Guerre
mondiale et celles qui ont précédé le
déclenchement de la Seconde Guerre
mondiale. Même pendant la crise
mondiale des années 1930, l’Armée
britannique a continué d’élaborer sa
doctrine de mécanisation. Je voudrais ici
examiner la doctrine de mécanisation
élaborée par l’Armée britannique
pendant
l’entre-deux-guerres
et
comparer l’évolution de cette doctrine à
l’évolution des doctrines adoptées par
les alliés de la Grande-Bretagne ainsi
Volume 4, N o 2
◆
Été 2001
que l’Allemagne au cours de la même
période. Essentiellement, l’Armée
britannique a élaboré sa doctrine de
mécanisation en trois étapes. La
première étape, de 1918 à 1928, a vu la
Grande-Bretagne entreprendre une
mécanisation de ses forces militaires en
se fondant sur les leçons tirées de la
Grande Guerre. Au cours de la
deuxième étape, de 1928 à 1934, les
efforts déployés par la Grande-Bretagne
afin de moderniser son armée ont été
sérieusement entravés, principalement
par la Crise de 1929 et le sentiment
selon lequel le déclenchement d’une
autre guerre mondiale était impossible.
La troisième étape, de 1934 à 1939,
correspond à la période durant laquelle
la Grande-Bretagne, devant l’imminence
d’une guerre, n’a eu d’autre choix que
de procéder à la mécanisation rapide de
ses forces militaires2 .
P R E M I È R E É TA P E
À
la suite de la Première Guerre
mondiale, nombreux étaient ceux
qui croyaient que les conflits majeurs
appartenaient au passé. Le bilan des
pertes humaines et la terreur qu’engendraient certaines des armes ayant été
utilisées amenaient la plupart des gens à
considérer comme impensable le
déclenchement d’une autre guerre de
ce genre. Toutefois, le véritable dégoût à
l’égard de la Grande Guerre était
attribuable à ses interminables guerres
de tranchées et à sa longue durée. Bien
qu’au cours des derniers mois de la
Grande Guerre, les Alliés comme les
Allemands aient mis à l’essai différents
moyens visant à accroître la mobilité en
matière de conduite de la guerre,
aucune des deux armées n’a
véritablement continué ces innovations
dans les années qui ont suivi la Première
Guerre mondiale. Les offensives
allemandes des mois de mars à mai
1918 étaient toutes deux prometteuses
au départ, mais en raison des ressources
nationales limitées, des lignes de
communications trop étendues et de
l’arrivée au combat de 1,5 million
d’Américains, les opérations « Michael »
et « George » ont rapidement pris fin.
Les Allemands, même s’ils ne
disposaient pas de chars pour mener ces
offensives, ont prouvé la grande
efficacité de forces dotées d’équipement
léger et composées d’une infanterie très
mobile, d’une artillerie d’appui
rapproché et d’aéronefs volant à basse
altitude3 . Cependant, les Français, les
Britanniques et même les Canadiens ont
également démontré qu’ils étaient
intéressés à mettre fin au conflit. Pour
ce faire, il ont ajouté des chars à une
force militaire qui disposait elle aussi
d’éléments qui collaboraient étroitement,
soit une infanterie motorisée, une
artillerie d’appui rapproché et des
avions d’attaque au sol. À Soissons et à
Cambrai, les Alliés ont obtenu des
résultats peu concluants lorsqu’ils ont
fait l’expérience de l’utilisation de chars
dans le cadre d’offensives. À l’occasion
de ces deux batailles, les Alliés ont réussi
à regrouper efficacement les chars afin
d’accroître la force d’impact, mais ils
n’ont pas su coordonner les opérations
de l’artillerie d’appui rapproché. Par
conséquent, de nombreux chars, une
fois parvenus à l’objectif, ne disposaient
plus de l’appui de l’infanterie. Ils
devenaient alors à la merci de l’infanterie ennemie. Toutefois, à Amiens,
en août 1918, les Alliés ont remporté
une victoire éclatante sur les Allemands,
dans le cadre d’une offensive axée sur
les points faibles de leurs adversaires et
qui faisait une utilisation massive des
chars, des unités d’infanterie, de
l’artillerie et de la force aérienne.
Les Britanniques reconnaissent s’être
fortement inspirés, pour élaborer cette
stratégie, du succès obtenu par les
Allemands quelques mois auparavant
dans le cadre de l’opération « Michael »4 .
41
Doctrine de mécanisation de l’Armée britannique pendant l’entre-deux-guerres
par le major C.A. Jamieson, CD
Le major C.A. Jamieson, CD
L’utilisation coordonnée des chars, de
l’infanterie motorisée et de la force
aérienne ayant donné des résultats
concluants, l’ère de la mécanisation
venait d’atteindre les champs de
bataille.
Une fois la guerre terminée, le
processus d’amélioration de la mécanisation des forces militaires a
pratiquement été abandonné. La
majeure partie de l’Europe était en
ruines, et la plupart des États avaient
épuisé leurs ressources financières ou
étaient très endettés. La guerre avait
laissé derrière elle d’innombrables
victimes et des problèmes de pauvreté
qui allaient en s’aggravant. Dans le but
de réduire les coûts et d’utiliser les
fonds à d’autres fins, la plupart des
gouvernements, dont celui de la
Grande-Bretagne, cherchaient des
moyens de réduire le plus possible leurs
forces militaires. Toutefois, pendant que
la plupart des Britanniques tentaient
encore de trouver des façons de se
remettre de la guerre, deux théoriciens
britanniques, J.F.C. Fuller et Basil
Liddell Hart, se concentraient déjà sur
la conduite éventuelle d’une autre
guerre. Peu après la Grande Guerre, ils
ont tous deux affirmé que la
mécanisation était la seule façon de
garantir le succès d’une armée dans le
cadre des prochaines guerres qui
auraient lieu en Europe. Selon eux, la
mécanisation permettait à une armée
d’être mobile – plus une armée était
mécanisée, plus elle devenait mobile et
efficace5 . Fuller et Liddell Hart
s’entendaient sur bon nombre de
questions théoriques en ce qui concerne
la doctrine de mécanisation et la
mobilité d’une armée. En premier lieu,
ils étaient d’accord sur le fait que la
meilleure défense était celle qui misait
sur la mobilité. En deuxième lieu, ils
croyaient tous deux qu’il fallait déloger
l’ennemi sans nécessairement le détruire. Enfin, à leur avis, la poursuite
constituait un élément essentiel à
« l’anéantissement de l’ennemi »6 .
Toutefois, ils ne s’entendaient pas sur
les questions stratégiques. Selon Liddell
Hart, une armée dont la mécanisation
lui procure vitesse et mobilité peut
pénétrer profondément dans le territoire de l’ennemi et « déstabiliser le
commandement de l’ennemi sur le plan
psychologique » [traduction]. Fuller,
42
pour sa part, était d’avis que l’utilisation
de forces militaires mécanisées
garantissait une victoire du point de vue
opérationnel et non stratégique. Il a
émis la théorie selon laquelle la
conduite de la guerre au niveau
opérationnel permettait de mener des
attaques délibérées7 .
La Grande-Bretagne, principalement
en raison des pressions exercées sur
l’Armée et le gouvernement par
ces deux excellents théoriciens, a
commencé à mettre à l’essai des
tactiques faisant appel à la mécanisation.
Les essais de la force mécanisée
expérimentale de la Grande-Bretagne
dans les années 1920 connurent un vif
succès de sorte que, année après année,
l’Armée britannique s’approchait de la
concrétisation des théories comme
celles de Fuller et de Liddell Hart.
L’Armée britannique ne disposait pas
d’équipement plus récent ou révolutionnaire que celui qu’elle possédait à
la fin de la Grande Guerre, mais elle
mettait sa doctrine au point. Elle
apprenait à mener des opérations au
moyen d’une force toutes armes, en
misant sur une grande mobilité. Mais,
avant tout, elle apprenait à effectuer des
manœuvres reposant sur la stratégie, et
non seulement sur la tactique8 . En
1928, grâce à ses efforts soutenus,
l’Armée britannique avait constitué une
force mécanisée qui pouvait s’appuyer
sur une doctrine.
En comparaison à d’autres grandes
puissances, les progrès réalisés par la
Grande-Bretagne constituaient des pas
de géant. Pendant la même période,
seuls les Américains ont semblé
entreprendre un processus de mécanisation de leur armée. À l’instar des
Britanniques, ils procédaient à des
essais. Il faut toutefois noter une
différence importante entre les deux
doctrines : celle des Américains était
axée sur la défense de l’Amérique du
Nord, et non de l’Europe. Ainsi, la
mécanisation de leur force militaire
visait avant tout la création d’une
cavalerie mécanisée légèrement blindée
pouvant remplacer la cavalerie traditionnelle. Les unités mécanisées
américaines, presque entièrement formées de soldats de cavalerie, étaient
principalement conçues pour exécuter
des opérations de reconnaissance, et
non pour mener des opérations coordonnées toutes armes contre l’ennemi9 .
Pendant cette période, les armées de la
France et de l’Union soviétique se
concentraient sur la reconstruction.
Celle de la France, n’ayant pas tiré les
conclusions qui s’imposaient à la suite
de la Grande Guerre, a opté pour le
perfectionnement de l’artillerie, tandis
que celle de l’Union soviétique était
tout simplement mal organisée et
affaiblie par les conséquences de la
révolution et les purges continuelles.
Pour sa part, l’armée allemande se
contentait, à ce moment-là, d’assurer sa
propre survie10 .
D E U X I È M E É TA P E
V
ers la fin de 1928, la plupart des
pays éprouvaient des difficultés
financières importantes. Lorsque les
pays industrialisés de partout dans le
monde commencèrent à subir le
contrecoup du krach de Wall Street, le
monde entra dans l’ère de la Crise de
1929. Cette crise obligea la plupart des
pays à réduire considérablement leur
budget de défense. La paix relative qui
avait marqué les années 1920 amenait
les pays à croire qu’il n’y aurait plus
jamais de guerre d’une envergure
comparable à celle de la Première
Guerre mondiale11 .
Dans l’ensemble, la GrandeBretagne partageait cet avis. En raison
des réductions de son budget de
défense, la Grande-Bretagne avait
temporairement mis de côté les
processus de construction de chars et de
mécanisation de son armée. Jusqu’alors,
essentiellement, la Grande-Bretagne
n’envisageait, rien de plus, que la
construction de trois types de chars. Le
premier devait être un char rapide et
légèrement blindé destiné à l’exécution
d’opérations de reconnaissance et de
protection. Le deuxième, un char
moyen assez rapide et plus lourdement
blindé que le premier, devait être conçu
en vue de l’exécution de tâches
stratégiques à long rayon d’action,
notamment la pénétration en territoire
ennemi et l’affrontement d’autres
chars. Enfin, le dernier devait être un
char lent fortement blindé destiné à
assurer un appui rapproché à l’infanterie. Le choix d’un char moyen
constitua une étape cruciale du
Le Bulletin de doctrine et d’instruction de l’Armée de terre
Les réductions aux budgets de
défense effectuées à cette époque ont
également eu une incidence sur la
fabrication d’autres véhicules chenillés.
Ces réductions ont eu pour effet de
limiter la conception et la construction
de véhicules de transport mécanisés ou
de véhicules chenillés d’artillerie14 . Le
seul point positif ayant marqué cette
période est la poursuite, par l’Armée
britannique, de la mise à l’essai des
brigades mécanisées. En raison des
réductions, il était très difficile pour
l’Armée britannique d’élaborer une
doctrine de mécanisation qui allait audelà du niveau tactique. Malgré tout,
elle était en mesure de définir sa
doctrine tactique. Les exercices menés
avaient permis à l’Armée britannique
d’acquérir quelques certitudes en ce qui
concerne la doctrine de mécanisation
tactique. Elle a d’abord conclu que la
conduite de toute opération dont la
portée dépassait le niveau tactique
nécessitait l’examen approfondi des
aspects pertinents à la logistique. Elle a
également constaté que les chars étaient
plus efficaces lorsqu’utilisés de façon
indépendante afin d’attaquer l’ennemi
dans le cadre de manœuvres d’une portée
considérable. Enfin, elle a constaté que
les chars étaient plus efficaces lorsque
ceux-ci étaient regroupés. À la lumière de
ces conclusions, la Grande-Bretagne a
décidé de créer une brigade blindée
indépendante afin d’accroître sa brigade
mécanisée15 .
Volume 4, N o 2
◆
Été 2001
Durant cette période, la GrandeBretagne est probablement allée plus
loin que les autres grandes puissances
pour ce qui est des aspects de base de la
doctrine de mécanisation. Toutefois,
c’est sur le plan de la technologie
qu’elle a commencé à accuser un retard
sérieux sur deux autres pays. Les
concessions concernant le char moyen
et le ralentissement de la fabrication de
véhicules chenillés avaient fait en sorte
que la Grande-Bretagne accusait du
retard par rapport à l’Allemagne et à
l’Union soviétique. « Puisque le Traité
de Versailles lui interdisait de posséder
des aéronefs militaires et la plupart
des types de véhicules blindés »
[traduction], l’Allemagne procédait à
« des essais portant sur la mécanisation,
le déplacement rapide des soldats » et la
coopération entre les chars, l’infanterie
et la force aérienne16 . Au cours de cette
période, l’Allemagne a conclu des
ententes officielles de partage de
renseignements avec l’Union soviétique.
Ainsi, l’Allemagne pouvait profiter des
innovations de l’Union soviétique en
matière de configuration du châssis, et
l’Union soviétique profitait de la
technologie de l’Allemagne dans le
domaine des pièces d’artillerie. La
configuration du châssis élaborée par
l’Union soviétique a été adoptée pour
les chars Panzer III et Panzer IV et le
véhicule de transport de troupes Pzkw
III, tandis que la technologie de
l’Allemagne en matière de pièces
d’artillerie a été utilisée pour le T3417 .
L’Allemagne et l’Union soviétique ont
rapidement fabriqué des chars et des
véhicules
mécanisés
de
qualité
supérieure à celle des chars et des
véhicules de la Grande-Bretagne. La
France, pour sa part, n’était tout
simplement pas intéressée à procéder à
la mécanisation de son armée. L’armée
américaine se penchait alors sur
bon nombre des questions que
la Grande-Bretagne avait déjà abordées.
Cependant, les Américains concentraient presque toute leur attention sur
la décision d’avoir recours au char léger
pour l’atteinte de l’objectif principal du
pays, soit la défense de l’Amérique du
Nord.
La
doctrine
américaine
nécessitait l’utilisation de chars rapides
et blindés légers en vue de « l’exécution
de missions de cavalerie à grande vitesse »
[traduction]. Bien que les États-Unis
n’aient pas choisi le char moyen, ils ont
tiré trois conclusions très importantes
relativement à la conduite de la guerre
mécanisée. En premier lieu, ils ont
constaté qu’il était nécessaire de
disposer d’une infanterie mécanisée
pour protéger les chars contre le tir
antichar. En deuxième lieu, ils ont
conclu que les formations d’artillerie
d’appui se devaient d’être aussi mobiles
que la force qu’elles appuient. Enfin, ils
ont constaté la nécessité d’augmenter la
mobilité des unités responsables de
l’approvisionnement et du soutien18 .
Toutefois, à cette époque, les États-Unis,
à l’instar de la Grande-Bretagne, ne
disposaient pas d’une force militaire
mécanisée aussi imposante que celles de
l’Allemagne et de l’Union soviétique.
T R O I S I È M E É TA P E
A
u début de 1934, la GrandeBretagne a constaté que les
processus de réarmement des armées de
l’Allemagne et l’Union soviétique
progressaient rapidement. L’Allemagne,
dérogeant aux dispositions du Traité de
Versailles, établissait rapidement une
armée très mécanisée. La GrandeBretagne a alors compris qu’elle devait
accélérer son processus de réarmement
et se concentrer sur la mécanisation de
son armée. Pour ce faire, elle avait
jusque-là envisagé la fabrication de deux
types de char seulement, soit le char
léger et le char moyen. De plus, la
conception d’un char moyen de qualité
acceptable était toujours gâtée par des
difficultés techniques. L’Armée, par
l’entremise de ses spécialistes en
conception de chars, avait fabriqué
deux chars moyens, le A9 et le A10.
Toutefois, la mécanique de ces deux
chars était déficiente. Aucun de ces
deux chars n’était en mesure de
fonctionner de façon satisfaisante avec
le blindage requis de 30 mm (à
l’époque, un blindage de 30 mm était
nécessaire pour contrer l’effet des
armes antichar de l’Allemagne).
Puisqu’il s’agissait des deux seuls
modèles de char, le A9, un véhicule lent
et lourdement blindé, est devenu le
char moyen de l’Armée britannique, qui
a été contrainte, pendant une courte
période, d’utiliser le A9 en tant que char
moyen polyvalent dans les rôles de char
moyen et de char d’infanterie (char
lourd). Toutefois, les problèmes techniques qui retardaient la conception du
43
Doctrine de mécanisation de l’Armée britannique pendant l’entre-deux-guerres
processus de mécanisation de l’armée.
Le gouvernement britannique avait
conçu un char moyen de haute qualité à
l’usine Vickers et il en avait fabriqué un
autre, le « Sixteen Tonner », pour le
remplacer, mais aucun de ces deux
chars ne s’est avéré suffisamment
efficace. De plus, le coût de fabrication
de ces chars est rapidement devenu trop
élevé en raison des améliorations qu’il
fallait leur apporter. En 1932, les
projets de fabrication d’un char Vickers
ou Sixteen Tonner ont été abandonnés.
Par conséquent, l’élément le plus
important de la nouvelle armée
mécanisée de la Grande-Bretagne, soit
le char moyen, devait être mis en
veilleuse pour être remplacé par un
char peu coûteux de moindre qualité12 .
Ainsi, les Britanniques n’ont pas été en
mesure de fabriquer un « char moyen
efficace et polyvalent » [traduction]13 .
Le major C.A. Jamieson, CD
char moyen ont forcé l’Armée
britannique à utiliser deux types de char
différents pour remplir ces fonctions,
soit le char d’infanterie ou le char lourd
pour les tâches d’infanterie, et le char
de combat pour les tâches destinées au
char moyen. La Grande-Bretagne, ayant
peu après fabriqué deux nouveaux types
de char d’infanterie, soit les chars A11
et A12, a par la suite été en mesure
d’utiliser
le
char A9
amélioré
uniquement dans le rôle de char
de combat. Les nouveaux chars
d’infanterie étaient lourdement blindés
et extrêmement lents, mais, dans un
rôle de défense, ils ont constitué les «
véhicules de combat les plus efficaces
[…] des premières années de la guerre
» [traduction]19 .
La Grande-Bretagne, devant le
déclenchement éventuel d’une guerre,
a achevé la définition de sa doctrine
tactique et a commencé à procéder à
des essais avec des formations de taille
supérieure à celle d’une brigade mécanisée ou blindée. La Grande-Bretagne
était consciente de l’importance de
former des brigades et des divisions
mécanisées et blindées, mais elle était
grandement préoccupée par le rôle que
joueraient les unités de cavalerie au
sein de sa nouvelle armée mécanisée
puisque celle-ci ne réservait tout
simplement aucune fonction au cheval.
La solution facile aurait consisté à
remplacer la cavalerie par des unités
d’infanterie mécanisées formées à partir
des unités d’infanterie déjà en place et
par des unités blindées constituées à
même les Royal Tank Corps. Cependant, puisque la cavalerie était
solidement enracinée dans l’Armée et la
société britanniques, sa dissolution
aurait causé des problèmes importants à
l’Armée, qui se préparait alors à la
guerre. Ainsi, « la cavalerie, en raison
de sa profonde influence sur la société,
ne pouvait être dissoute » [traduction].
La cavalerie a assumé plutôt des
fonctions semblables à celles du Royal
Tank Corps et a mis à la disposition de
l’Armée britannique un noyau essentiel
d’unités de chars d’assaut. En se
fondant sur les exercices et les essais
auxquels elle avait procédé, l’Armée
britannique a commencé à former des
brigades mobiles (infanterie mécanisée) à partir des brigades d’infanterie,
et à former des brigades blindées basées
44
sur le Royal Tank Corps et sur des
brigades de cavalerie établies. Au
moment du déclenchement de la
guerre, l’Armée britannique n’était pas
prête à affronter l’armée plus
mécanisée de l’Allemagne, en raison de
son nombre de soldats et de la
technologie dont elle disposait, mais
elle avait compris qu’elle devait former
des divisions mécanisées et blindées
pour contrer la menace20 .
Pendant cette même période, les
États-Unis avaient mis à l’essai des unités
fortement blindées, mais ils avaient
décidé de continuer à utiliser des forces
de cavalerie légèrement blindées afin de
remplir leur fonction principale, soit la
défense de l’Amérique du Nord. Alors
que la Grande-Bretagne ajoutait des
unités de chars à ses formations
mécanisées et des unités d’infanterie à
ses formations blindées, les États-Unis
continuaient, sur le plan tactique, à
considérer l’infanterie mécanisée et la
cavalerie blindée comme deux unités
distinctes qui collaboraient rarement.
Cette faille importante dans la doctrine
américaine s’est traduite par la perte de
soldats américains à la bataille de
Kasserine Pass, au cours de laquelle les
Américains, en plus d’être incapables de
regrouper leurs chars, avaient permis
que leur infanterie et leurs chars soient
séparés. Cet échec s’explique par le fait
que les unités de chars et d’infanterie
n’avaient pas suffisamment été entraînées à collaborer21 . En effet, la plus
grande décision qu’avait prise la
Grande-Bretagne consistait à ne pas
faire appel aux chevaux dans le cadre de
la Seconde Guerre mondiale. Ce détail
qui peut sembler anodin s’est avéré
d’une importance capitale plus tard au
cours de la guerre. Au début de la
guerre, toutes les grandes puissances, y
compris l’Allemagne, utilisaient encore
les chevaux afin d’accroître leur
mobilité. Pourtant, l’utilisation des
chevaux allait causer la perte des armées
modernes. Les Américains ont rapidement adopté le point de vue de la
Grande-Bretagne et ont constaté que
l’exclusion des chevaux était nécessaire.
Pour leur part, l’Allemagne, l’Union
soviétique et la France considéraient
plutôt que le recours aux chevaux
augmentait leur mobilité. Les chevaux
constituaient habituellement une
solution de remplacement en matière
de mécanisation au sein des unités qui
ne pouvaient devenir ou demeurer
mécanisées. Plus la guerre progressait,
plus l’Union soviétique et la France
(après 1944) considéraient l’utilisation
des chevaux comme une entrave à la
conduite d’opérations mécanisées. Pour
sa part, l’Allemagne était d’avis que les
chevaux permettaient d’accroître la
mobilité des unités qu’il n’était plus
possible de mécaniser. En effet, au
début de la Seconde Guerre mondiale,
les Allemands ont envahi la Pologne au
moyen d’unités de soutien logistique
comptant un grand nombre de
chevaux. La Guerre civile d’Espagne,
bien que moins importante, avait
permis aux Allemands de tirer de
nombreuses conclusions. Toutefois, elle
a également fait en sorte que
l’Allemagne a cru, à tort, qu’elle pouvait
continuer à confier certains rôles aux
chevaux au sein de son armée
mécanisée. Comme les Britanniques
avaient pu le constater dans le cadre
d’exercices menés dans la plaine de
Salisbury, un cheval n’est pas aussi fiable
qu’un camion ou qu’un véhicule de
soutien mécanisé22 .
CONCLUSION
O
n a reproché à l’Armée britannique de ne pas avoir été en
mesure d’achever son processus de mécanisation avant le déclenchement de la
Seconde Guerre mondiale et de ne pas
avoir pu y participer en tant qu’armée
moderne mécanisée utilisant une
doctrine de mécanisation. Ces reproches
ne sont pas entièrement fondés. En
effet, la Grande-Bretagne, à l’instar de la
France et des États-Unis, n’a pu rivaliser
avec l’Allemagne ou l’Union soviétique
sur le plan de l’ampleur des ressources
allouées ou des pressions politiques qui
motivaient la mécanisation des armées
de ces deux pays vers la fin de l’entredeux-guerres. Ainsi, les armées de la
Grande-Bretagne, des États-Unis et de la
France sans leurs alliés, comptaient des
effectifs inférieurs à ceux des armées de
l’Allemagne et de l’Union soviétique.
De plus, les réductions touchant les
budgets de défense ont retardé la
réalisation des programmes de
fabrication de chars et de véhicules
mécanisés. Ces réductions ont été
directement responsables des lacunes
technologiques qui ont marqué la
Le Bulletin de doctrine et d’instruction de l’Armée de terre
De 1918 à 1928, l’Armée britannique a utilisé et approfondi les leçons
qu’elle avait tirées de la Première
Guerre mondiale, ce qui lui a permis
d’élaborer une doctrine de mécanisation exceptionnelle sur le plan
tactique. Elle a constaté très tôt l’importance de la coopération entre les
chars et l’infanterie et la nécessité de
regrouper les chars avant de mener une
offensive. De 1928 à 1934, la supériorité technologique de l’Armée
britannique sur les autres pays s’est
estompée en raison des réductions
touchant le budget de défense, qui
devenaient de plus en plus importantes,
ce qui eut une incidence sur l’élaboration de sa doctrine de mécanisation.
En effet, dans l’impossibilité de mettre
ses théories en pratique au moyen de
chars et de véhicules motorisés
modernes, la Grande-Bretagne ne
pouvait plus réaliser de progrès
notables à cet égard. Le volet le plus
touché par les réductions a été celui de
la conception d’un char moyen efficace
qui aurait disposé à la fois d’une
protection suffisante contre les armes
antichar et d’une grande vitesse. Le
char moyen, comme nous le savons
maintenant, constitue le pivot de toute
armée
mécanisée.
Ainsi,
en
abandonnant son projet de fabrication
d’un char moyen adapté à ses besoins,
la Grande-Bretagne courait droit au
désastre. Heureusement pour les
Britanniques, leur doctrine a résisté.
Même si elle disposait d’effectifs
inférieurs à ceux de l’Allemagne, la
Grande-Bretagne a été en mesure de
tenir le coup pendant les premières
années de la guerre, ce qui lui a donné
le temps de produire en série et de
mettre en service un char moyen
efficace. De 1934 à 1939, la doctrine
L’ A U T E U R …
Le major Cliff Jamieson a obtenu récemment un
baccalauréat militaire ès arts et ès sciences du Collège
militaire royal du Canada. Il a notamment servi au sein des
trois bataillons du Princess Patricia’s Canadian Light Infantry
et ce, au Canada, en Allemagne et à Chypre. En 1992, il est
devenu l’un des premiers officiers canadiens affectés en exYougoslavie, où il a exécuté des fonctions d’aide de camp
sous les ordres du commandant du Secteur Ouest. De retour
au Canada en 1993, il a occupé le poste d’inspecteur en
matière de contrôle des armements pendant un an, après
quoi il a de nouveau servi dans un régiment. Il a également
occupé les fonctions d’observateur militaire dans le désert
iraquien dans le cadre de la MONUIK, pour ensuite servir au
sein de la Direction de l’Instruction de l’Armée de terre. Le
major Jamieson est actuellement officier d’état-major
auprès du chef d’état-major, Secteur de l’ouest de la Force
terrestre, à Edmonton, en Alberta.
NOTES
1. John Keegan et Richard Holmes, Soldiers: A History of Men in Battle
(New York, Viking, 1986), p. 16.
2. J.P. Harris, « British Armour and Rearmament in the 1930s », The
Journal of Strategic Studies, Vol. 11:2 (1988), p. 220-221. Il est à noter que
Harris mentionne que ce retard a duré jusqu’en 1936. Cependant, dans
Azat Gat, « Liddell Hart’s Theory of Armoured Warfare: Revising the
Volume 4, N o 2
◆
Été 2001
de la Grande-Bretagne était axée sur la
mécanisation adéquate de son armée.
D’abord, elle a amélioré sa doctrine en
ajoutant des divisions blindées et
mécanisées, pour ensuite modifier
l’instruction de ses effectifs de façon à
ce qu’elle porte sur la collaboration
étroite entre l’infanterie, les blindés,
l’artillerie et la force aérienne. Puis, elle
a pris conscience de l’importance de
disposer d’un élément mobile de
soutien aux formations blindées et
mécanisées. Enfin, elle a procédé à la
mécanisation de tous les éléments
d’armes de combat de ces formations.
Il ne fait donc aucun doute que,
même si l’Armée britannique ne
disposait pas des effectifs et de la
technologie nécessaires pour s’engager
dans la Seconde Guerre mondiale, elle
disposait de la doctrine requise.
Revolutionists », The Journal of Strategic Studies, Vol. 19:1 (mars 1996), p. 20,
il révèle que ce retard a pris fin en 1934 lorsque l’Armée britannique a
sérieusement commencé à considérer la mise sur pied de forces
mécanisées.
3. Richard Holmes, The World Atlas of Warfare: Military Innovations that
Changed the Course of History (Markham, Canada, Viking, 1988), p. 162163.
4. Keegan and Holmes, p. 123-126.
5. Brian Holden Reid, « J.F.C. Fuller and B.H. Liddell Hart: A
Comparison », Military Review, mai 1990, p. 69.
6. Reid, p. 70.
7. Reid, p. 69-70 et Gat, p. 4.
8. Gat, p. 6-8.
9. John T. Hendrix, « The Inter-war Army and Mechanization: The
American Approach », The Journal of Strategic Studies, Vol. 16, no 1 (mars
1993), p. 76-78.
10. Holmes, p. 166 et 168.
11. Harris 1988, p. 221.
12. Harris 1988, p. 221-222.
13. Harris 1988, p. 226.
14. Harris 1988, p. 222.
15. Gat, p. 6-8.
16. Richard Simpkin, Tank Warfare (London, Brassey, 1979), p. 33-34.
17. Simpkin, p. 29 et 34 et Harris, p. 227-228.
18. Hendrix, p. 79-80.
19. Harris 1988, p. 222, 224-225.
20. Harris 1988, p. 230-232.
21. Hendrix, p. 75 et 85-86.
22. Harris 1988, p. 230-231 et 236-237.
23. Harris 1988, p. 239.
24. J.P. Harris, « Debate: The Myth of Blitzkrieg », War in History (1995),
Vol. 2:3, p. 339 et 341.
45
Doctrine de mécanisation de l’Armée britannique pendant l’entre-deux-guerres
doctrine de mécanisation de l’Armée
britannique23 . C’est tout de même
l’Armée britannique qui s’est le plus
distinguée en matière d’élaboration
d’une doctrine de mécanisation. Il est
prouvé que les offensives de type «
blitzkrieg » menées par les Allemands
s’inspiraient directement du succès
obtenu par la Grande-Bretagne à
Cambrai et à Amiens, ainsi que des
leçons tirées par les Britanniques à la
suite des essais de la force mécanisée
expérimentale menées au cours des
années 1920 et 193024 .
L’état de préparation opérationnelle
par le major M.R. Voith
INTRODUCTION
L’
état de préparation opérationnelle est un concept
souvent employé par les
officiers,
planificateurs,
bureaucrates et politiciens. Malheureusement, ce concept est probablement
l’un des moins bien compris et l’un des
moins étudié. Il n’en existe pas de
définition commune ou généralement
acceptée, de sorte qu’au sein des cercles
militaires il n’y a pas de consensus sur
ce qu’est l’état de préparation opérationnelle ni sur la façon de le mesurer.
Cette méconnaissance fondamentale de
ce concept au sein de l’armée
canadienne a été mise en lumière dans le
Rapport de la commission d’enquête sur la
Somalie selon lequel :
Les officiers ne s’étaient pas
entendus sur le sens à donner à
l’expression « état de préparation
opérationnelle ». L’expression
n’étant pas définie de façon
précise dans la politique ou la
doctrine, elle avait la signification
que voulaient bien lui donner les
officiers et commandants. Autrement dit, n’importe quel officier
pouvait déclarer une unité
opérationnelle sans crainte de
contradiction puisqu’il n’existait
aucune norme de référence1 .
Le major M.R. Voith
L’absence de normes objectives
mise en lumière par la commission
d’enquête n’a servi qu’à exacerber
l’ensemble du débat sur l’état de
préparation opérationnelle. En 1994, le
Bureau du Vérificateur général du
Canada rapportait que :
jusqu’en 1994, le Commandement
de la Force terrestre ne disposait
pas de normes d’évaluation des
unités. L’instruction collective
fournit certains renseignements
sur l’état de préparation, mais
l’état-major du commandement de
la Force terrestre ne considère pas
les exercices en campagne existants comme de bonnes évaluations.
46
Contrairement à l’armée américaine,
les Forces canadiennes ne valident
pas les exercices en campagne et, par
conséquent, ne peuvent savoir si ces
exercices satisfont aux exigences
opérationnelles 2.
Cet essai a pour but d’analyser
le concept d’état de préparation
opérationnelle et de corriger certaines
conceptions erronées. Il débute avec
une vue d’ensemble du concept de
préparation opérationnelle, où sont
précisées les questions fondamentales
propres à la menace, la capacité
militaire connexe requise pour contrer
cette menace et le facteur temps relatif
à la menace. Tous ces concepts
s’unissent pour former le cadre ou la
taxonomie de l’état de préparation
opérationnelle. L’idée de rendre
compte de l’état de préparation
opérationnelle et le rapport qui existe
entre les budgets et l’état de préparation opérationnelle font également
l’objet de discussions.
Q U ’ E S T- C E Q U E L’ É TAT D E
PRÉPARATION OPÉRATIONNELLE?
L’
expression « état de préparation
opérationnelle » prend un sens
différent selon la personne à qui l’on
s’adresse. Nombre de ces définitions
sont inappropriées ou incomplètes
parce qu’elles sont soit trop larges
(stratégiques), soit trop étroites
(tactiques). La plupart des définitions
n’intègrent pas le spectre complet du
concept de préparation opérationnelle.
En fait, l’état de préparation
opérationnelle de la force militaire d’un
pays dépend de nombreux facteurs
comme la taille de ses effectifs, son
équipement, son personnel, son
instruction de même que de la capacité
économique à accroître et à soutenir
cette force pendant la guerre.
« Chaque pays connaît des différences
quant à l’importance et à la composition des ressources susceptibles d’être
converties en capacités militaires
supplémentaires, à la vitesse et à
la polyvalence avec lesquelles la conver-
sion peut se faire et quant à la mesure
dans laquelle les gouvernements peuvent
engager des ressources à cette fin3. » Le
potentiel économique d’un pays joue un
rôle vital dans la création d’une capacité
militaire supplémentaire. Ces ressources
englobent « les ressources humaines
et naturelles, l’argent, les progrès technologiques, la base industrielle, la structure
gouvernementale, les caractéristiques
sociologiques, le capital politique, les
qualités intellectuelles des chefs militaires
et le moral4. »
Il est important de définir de façon
claire le concept de préparation opérationnelle étant donné que celui-ci
détermine la capacité et la dimension
temporelle qu’une force doit posséder
pour contrer la menace perçue. De
plus, au sein du monde diplomatique,
l’état de préparation opérationnelle et
la capacité opérationnelle « jouent un
rôle important dans les rapports que les
États entretiennent entre eux étant
donné que les activités liées à l’état de
préparation opérationnelle sont moins
sporadiques et plus permanentes
qu’une guerre réelle ou l’emploi de
menaces militaires précises. En formulant ses politiques à l’égard d’un État
considéré non seulement comme étant
supérieur sur le plan militaire mais
également apte à utiliser sa force
militaire, tout gouvernement prendra
tacitement ces conditions en considération même si aucune menace
militaire précise n’a été proférée5 . »
Les exemples ci-dessous des diverses définitions données à l’expression
« état de préparation opérationnelle »
illustrent bien les écarts qui existent
entre elles :
-
« La capacité opérationnelle est l’état
de préparation qu’une unité atteint
pour effectuer les missions pour
lesquelles elle est organisée ou conçue.
C’est une notion associée à celle
d’efficacité opérationnelle, qui, elle,
est la mesure dans laquelle les forces
sont capables de remplir les missions
qu’elles ont reçues, compte tenu des
Le Bulletin de doctrine et d’instruction de l’Armée de terre
capacités connues de l’ennemi ou des
exigences particulières de ces
missions6.
-
« L’état de préparation requis pour
qu’une unité soit en mesure
d’accomplir les missions pour
lesquelles elle est organisée ou
conçue7. »
-
« La capacité des forces à se déployer
rapidement et à fonctionner
initialement en temps de guerre, ce
pour quoi elles ont été conçues8. »
-
« La capacité des forces à s’être
engagées au combat à très court
terme9. »
-
« Une fonction de structure desforces,
de matériel, de doctrine, de dotation
et d’instruction10. »
L’une des façons traditionnelles
de définir l’état de préparation
opérationnelle consistait à expliquer la
capacité militaire à l’intérieur d’une
structure à quatre piliers. Ce modèle ne
fait cependant pas de distinction entre
préparation et capacité. Les quatre
piliers de ce modèle sont décrits cidessous (voir la figure 1) :
1. Structure des forces : Nombre
et type d’unités majeures que
possède une force armée.
2. Modernisation : Rythme auquel
un pays remplace ou augmente
ses principaux équipements.
3. Soutenabilité : Aptitude de la
structure des forces à mener des
opérations militaires suffisamment
longtemps et avec suffisamment
d’intensité pour atteindre ses
objectifs. La soutenabilité met
l’accent sur des aspects comme
la quantité de munitions et de
pièces de rechange que
possèdent de façon courante
Volume 4, N o 2
◆
Été 2001
les forces armées, la capacité
du pays à approvisionner
adéquatement ses forces
déployées et la base de
mobilisation d’un pays.
4. Niveau
de
préparation :
Capacité de la structure des
forces, telle qu’elle est configurée, à assumer rapidement
les missions qui lui sont confiées.
Le niveau de préparation a trait
à des questions comme la
capacité d’un escadron aérien
tactique à larguer des bombes
sur un objectif ou à participer à
une guerre antiaérienne ou
encore, la capacité d’un
destroyer à mener une guerre
anti-sous-marine11.
Pour déterminer la capacité requise
au moyen de ce modèle, il est
absolument
essentiel
de
bien
comprendre « la mission des forces en
cause et la menace à laquelle celles-ci
sont susceptibles de faire face dans la
réalisation de leurs objectifs12. » Une fois
la mission et la menace déterminées, il est
alors possible de créer une structure des
forces ayant la capacité requise. Cette
structure doit se composer d’un nombre
adéquat de forces terrestres, navales et
aériennes et doit également posséder
suffisamment de ressources de mouvement stratégique pour pouvoir amener
la force là où elle est requise. La
modernisation de la force est également
essentielle si la structure des forces doit
Pour la Force de défense australienne, la capacité militaire se définit à
l’intérieur de deux composantes que sont
la structure des forces et l’état de
préparation. « La structure des forces se
compose de l’ensemble des ressources en
personnel et en équipement associées à
une capacité. Le niveau de préparation
constitue la somme de la capacité
opérationnelle et de la soutenabilité et
représente les ressources requises pour
maintenir cette même capacité15. » Le
Figure 2 : Modèle australien de capacité militaire.
47
L’état de préparation opérationnelle
Figure 1 : Quatre piliers de la capacité militaire.
demeurer pertinente. La modernisation,
c’est le remplacement de l’équipement
désuet par des systèmes plus modernes.
Sans modernisation, la force « rouille » et
devient inefficace. En contrepartie, des
forces adéquates dotées de l’équipement
le plus moderne qui soit ne servent
absolument à rien si elles ne peuvent être
soutenues. Ainsi, la complexité de plus
en plus grande des systèmes d’armes peut
être la source de retards dans
l’acquisition des pièces de rechange,
lesquels s’expliquent par diverses raisons
comme « des pénuries de matières
premières, d’outillage et de fabrication
ou encore des lacunes au niveau de la
formation du personnel sur une chaîne
de production donnée13. » En temps de
paix, ce problème est aggravé par
les commandes civiles qui entrent
en concurrence avec celles du
gouvernement puisque ce dernier n’est
qu’un consommateur comme les autres.
Pour surmonter ce problème, seules
deux solutions s’offrent aux forces
armées : attendre patiemment les pièces
ou augmenter les montants payés en
échange d’une livraison rapide, ce qui a
pour effet d’accroître le coût unitaire.
Le dernier pilier du modèle est le niveau
de préparation qui signifie – « posséder
la combinaison appropriée de personnes
et d’équipement pour donner un
rendement efficace dès le déclenchement
des hostilités14. »
niveau de préparation opérationnelle et la
soutenabilité se subdivisent en personnel,
équipement et produits non durables. La
figure 2 donne un aperçu du concept.
Le niveau de préparation du personnel « englobe les compétences
professionnelles et techniques militaires
que possèdent les soldats, leur état de
santé physique et dentaire ainsi que
leurs engagements juridiques et
familiaux. »16 L’Armée australienne
cherche ainsi à définir clairement les
niveaux de préparation individuelle de
façon à pouvoir les mesurer et les
contrôler. Quant à la soutenabilité,
l’Armée australienne croit que ce qui
est le plus important, c’est le calcul du
matériel en stock. Le but recherché est
de calculer les ressources requises par
les forces déployées dans le cadre
d’opérations imposées par des conflits
déclenchés à peu d’avis. Ces données
sont ensuite utilisées pour déterminer
les taux d’utilisation du matériel de
guerre.
Dans leur livre intitulé Militar y
Effectiveness, Volume 1, The First
World War, Allan Millett et Williamson
Murray définissent l’état de préparation
opérationnelle à l’intérieur d’une
structure composée de quatre niveaux
d’efficacité : politique, stratégique,
opérationnelle et tactique (voir la figure
3). Millett et Murray proposent de faire
chevaucher ces niveaux et de faire une
évaluation à chaque niveau afin de
déterminer l’efficacité réelle d’une force.
Le major M.R. Voith
Voici une brève description de ces
divers niveaux d’efficacité :
Efficacité politique. Pour réussir dans
leurs missions, les militaires doivent
avoir l’entière collaboration des
politiciens. Les militaires doivent
absolument s’assurer d’obtenir toutes
les ressources nécessaires au maintien, à
l’augmentation et au soutien des
troupes afin que ces dernières puissent
être efficaces dans tout le spectre de
leurs activités. « Les ressources
comprennent un accès fiable à un appui
Figure 3 : Modèle d’efficacité militaire.
48
financier, une base industrielle-militaire
suffisante, une main-d’œuvre en
quantité et qualité suffisantes et le
contrôle de la conversion de ces
ressources en capacités militaires17 . »
Efficacité stratégique. « Signifie
l’emploi des forces armées nationales
afin d’atteindre, par la force, les objectifs
nationaux définis par les dirigeants
politiques. L’activité stratégique se
compose de plans précisant le moment,
l’endroit, les missions et les objectifs ainsi
que la mise en application de ces plans18. »
Les chefs militaires doivent participer à
l’établissement des objectifs nationaux
afin que la structure des forces
s’harmonise avec les objectifs de chacun.
Efficacité opérationnelle. « Efficacité
opérationnelle comprend l’analyse, le
choix et l’élaboration de concepts ou de
doctrines institutionnelles à l’égard de
l’emploi de forces importantes pour
atteindre les objectifs stratégiques sur
un théâtre de guerre19 . » L’utilisation
des nouvelles technologies et systèmes
d’armes doit être intégrée aux concepts et
doctrines institutionnelles. Toute omission
à cet égard ne peut qu’entraîner une
inefficacité opérationnelle.
Efficacité tactique. « L’efficacité tactique,
comprend les techniques précises utilisées
par les unités de combat pour mener à
bien les engagements nécessaires à la
réalisation des objectifs opérationnels.
L’activité tactique englobe la marche
à l’ennemi sur le champ de bataille,
l’attaque des forces ou objectifs
ennemis par un tir destructeur et
l’organisation du soutien logistique
qui
s’applique
directement
aux
engagements20. »
Tous les modèles présentés touchent
à de nombreux aspects de l’état de
préparation opérationnelle, mais aucun
d’entre eux ne tient compte de façon
adéquate du facteur temps ou de la
menace. Lors des études de l’état de
préparation opérationnelle, il est
important d’analyser en détail les réponses
données à deux questions cruciales. Prêt
pour quoi? Et à quel moment? Sans une
analyse attentive de la menace, il est
impossible de déterminer la structure des
forces requise, les systèmes d’armes,
les besoins en matière d’instruction
individuelle et collective et tous les autres
éléments qui contribuent à la capacité. Il
est également très important de
déterminer le moment où les forces
doivent être prêtes. Pendant la guerre
froide, l’Organisation du Traité de
l’Atlantique Nord (OTAN) devait être
prête à intervenir à tout moment, d’où la
nécessité d’un déploiement avancé. Par
contre, lorsqu’aucune menace n’est
susceptible de se manifester avant dix ans,
il est alors possible d’abaisser le niveau de
préparation d’une force et de l’augmenter
progressivement au fur et à mesure
qu’approche le moment où les forces
doivent être prêtes.
En matière d’analyse du concept
d’état de préparation opérationnelle,
Richard K. Betts est sûrement le plus
contemporain des penseurs à s’être
penché sur cette question. Betts divise
l’état de préparation opérationnelle en
trois capacités : capacité opérationnelle,
capacité structurelle et capacité de
mobilisation (voir la figure 4) et inclut un
élément de capacité par rapport au temps.
Selon Betts, l’état de préparation
opérationnelle « dépend des répercussions
du facteur temps sur la relation qui existe
entre le fait de fournir la puissance de
combat et la demande qui en est faite, sur
le lien qui existe entre la capacité réelle et
la capacité potentielle21. » En s’appuyant
sur l’élément capacité par rapport au
facteur temps, Betts a établi les axiomes
suivants :
L’état
de
préparation
opérationnelle relève de la
relation qui existe entre le temps
dont on dispose et la capacité
requise.
- Un pays est prêt sur le plan
militaire tant que le temps
nécessaire à la conversion de la
capacité potentielle en capacité
réelle ne dépasse pas le temps qui
s’écoulera entre le moment où la
décision de faire la conversion est
prise et le déclenchement des
hostilités.
Le Bulletin de doctrine et d’instruction de l’Armée de terre
- Un pays prouve qu’il n’est pas
prêt lorsqu’un écart entre sa
capacité actuelle et sa capacité
potentielle provoque un écart
entre sa capacité à fournir les
forces requises et la demande qui
en est faite22.
L’état de préparation opérationnelle
concerne d’abord et avant tout la
capacité des unités existantes à
s’engager dans un combat immédiat.
Elle englobe des facteurs comme
le
leadership
de
l’unité,
les
approvisionnements initiaux en stocks
qui seront utilisés au combat, l’état de
l’équipement, l’instruction individuelle
des soldats ainsi que l’entraînement de
l’unité à titre d’équipe interarmes.
L’état de préparation opérationnelle
a trait à l’efficacité et se mesure par la
rapidité avec laquelle une unité
existante peut atteindre sa pleine
capacité de combat. L’évaluation de
l’état de préparation opérationnelle
se fait en fonction de normes
introspectives, soit le potentiel absolu
inhérent de l’unité et la différence
entre sa capacité actuelle et sa
capacité potentielle. Cette norme n’a
rien à voir avec combien d’unités
ayant atteint ce niveau d’efficacité
seraient requises pour vaincre la
menace, ni avec combiend’unités de
plus d’un niveau d’efficacité
moindre, pourraient quand même
combattre efficacement. Cette
norme indique l’efficacité avec
laquelle une unité peut combattre et
non si elleva gagner23.
La capacité structurelle a trait à
la capacité potentielle des unités existantes
et à la rapidité avec laquelle celles-ci
peuvent se déployer au combat.
La capacité structurelle concerne le
nombre de personnes qui se trouvent sous
les armes et qui possèdent au moins
l’instruction de base, le nombre de
formations au sein desquelles ces
personnes sont organisées, la quantité et la
Volume 4, N o 2
◆
Été 2001
qualité de leurs armes et la répartition des
ressources de combat entre les forces
terrestre, navale et aérienne24.
À elle seule, la capacité structurelle
ne peut garantir le succès étant donné
qu’il est possible que la capacité
opérationnelle ne satisfasse pas à la norme
établie.
La capacité opérationnelle repose
sur la capacité à amener une unité
existante à son plein potentiel en
rendant les effectifs disponibles aussi
efficaces que possible – c’est-à-dire
en s’assurant que l’unité possède
tout le personnel et l’équipement
désignés, que les membres du
personnel
reçoivent
toute
l’instruction requise dans leurs
spécialités et que l’équipement est
en bon état. La capacité structurelle
dépend de la capacité à créer le
En règle générale, il faut beaucoup
plus de temps pour atteindre la capacité
structurelle que la capacité opérationnelle. Ainsi, une unité de l’armée
de terre déployée dans le cadre
d’opérations pourrait devoir suivre un
entraînement d’une durée de 90 jours
pour atteindre les normes d’une
capacité opérationnelle précisée. Il faut
beaucoup plus de temps pour accroître
la taille de l’armée ou la doter en nouvel
équipement.
La capacité de mobilisation « a trait à
la préparation, en temps de paix, de petits
noyaux de forces militaires en vue de leur
expansion future et de la préparation de
l’appareil administratif gouvernemental
nécessaire à la coordination du passage de
l’économie civile à la production de
guerre26. »
Terme et expression
Définition
État de préparation
opérationnelle
Rapidité multipliée par efficacité
Rapidité
La rapidité avec laquelle une unité est déployée au combat
Efficacité
Masse multipliée par efficacité au combat
Masse
Les principales ressources fondamentales organisées,
humaines et techniques, d’une force militaire. La masse
se mesure par le nombre d’unités. Elle fixe les limites du
potentiel de combat des forces existantes.
Efficience
Mesure à laquelle les unités peuvent donner le maximum
de leur rendement potentiel. L’efficience est fonction du
niveau de dotation, d’équipement, d’entraînement et de
maintenance des unités.
Capacité opérationnelle
Rapidité multipliée par efficience. La capacité
opérationnelle a trait à l’efficacité et se mesure en
fonction de la rapidité à laquelle les unités existantes
peuvent atteindre leur capacité de combat maximale.
Capacité structurelle
Vitesse multipliée par masse. La capacité structurelle a
trait au temps nécessaire pour lever une force de la taille
requise pour faire face à l’ennemi.
Capacité de mobilisation
Bases économiques et démographiques civiles multipliées
par la base organisationnelle militaire multipliée par les
plans de conversion
Source : Richard K. Betts, Military Readiness, Concepts, Choices, Consequences, p. 39, 40 et 41.
Tableau 1 : Résumé des définitions relatives à l’état de préparation opérationnelle.
49
L’état de préparation opérationnelle
Figure 4 : État de préparation opérationnelle.
nombre et le type requis d’unités, à
convertir en une masse réelle le
potentiel militaire qui se trouve dans
l’économie, c’est-à-dire en recrutant
du personnel, en produisant de
l’équipement et en affectant ces
ressources à des organisations de
combat cohérentes en temps de
paix, avant qu’une crise n’oblige à
faire appel à la force25.
Tous les systèmes
utilisés en temps de
paix pour mesurer
l’état de préparation
opérationnelle
ne
peuvent mesurer que
par l’intermédiaire de
substituts
ou
de
remplacements27 .
Quoiqu’il en soit,
il est important de
savoir qu’il s’agit de
déterminer le niveau
de préparation d’une
force. En supposant
Figure 5 : Liens unissant les facteurs de rapidité, de
qu’une estimation stratémasse et d’efficacité.
gique ait été effectuée
Betts définit les trois types de capacité et que la menace ainsi que le moment où
en termes de rapidité, masse et efficacité. celle-ci se manifestera aient été quantifiés,
Le tableau 1 donne un résumé de ces il est alors possible d’établir le niveau
définitions.
requis de préparation opérationnelle.
Pour déterminer si la force se trouve au
Les liens qui unissent les trois fac- niveau autorisé, il faut pouvoir mesurer ce
teurs, soit rapidité, masse et efficacité, niveau. Ce système de mesure fournit
sont indiqués à la figure 5.
également de l’information importante
pour justifier les niveaux de mainL’état de préparation opérationnelle d’œuvre et d’entraînement de même
est le produit de la capacité opérationnelle que l’achat de nouveaux systèmes
et de la capacité structurelle. Pour d’armes ou autre matériel militaire.
atteindre l’état de préparation opéra- Cependant, pour mesurer l’état de
tionnelle, il faut faire un compromis entre préparation opérationnelle, il faut
la capacité opérationnelle et la capacité comprendre clairement ce qu’est l’état
structurelle. Pour établir les bons de préparation opérationnelle et être
paramètres, il est nécessaire de déterminer capable d’établir les niveaux de
la raison d’être de l’état de préparation préparation, de déterminer les facteurs
opérationnelle et le moment où cet état de à mesurer ainsi que les normes relatives
préparation est requis. La force existante doit- aux aspects à mesurer.
elle être prête à intervenir en deux jours
ou peut-elle prendre plus de temps pour
La mesure de l’état de préparation
atteindre son efficacité maximale? opérationnelle n’est pas une tâche
Cependant, les gouvernements allouent facile. Quatre problèmes fondamentaux
souvent des ressources aux capacités se présentent :
existantes aux dépens d’une plus grande
capacité qui pourrait être mobilisée sur • Il existe peu de modèles exhaustifs
une plus longue période.
pour mesurer l’état de préparation
opérationnelle.
Le major M.R. Voith
M E S U R E D E L’ É TAT D E
PRÉPARATION OPÉRATIONNELLE
•
Il est difficile d’élaborer de bons
modèles d’état de préparation
opération-nelle en raison de
l’interdépendance de nombreux
facteurs différents. « Il est donc
difficile de déterminer les liens qui
existent entre les intrants (les
ressources allouées au niveau de
préparation) et les extrants (le
rendement au combat)28 .
•
Les comptes rendus de l’état de
L’
idée de mesurer l’état de préparation opérationnelle soulève
autant de controverses que la définition
elle-même.
L’état de préparation opérationnelle
est difficile à mesurer. En raison de sa
nature même, l’état de préparation
opérationnelle n’est vraiment connu
que lorsque la vraie bataille commence.
50
préparation opérationnelle ne sont
pas impartiaux étant donné que,
règle générale, ces comptes rendus
suivent la chaîne de commandement.
Souvent, pour ne pas nuire à leur
carrière, les commandants manquent
d’objectivité face à l’état de
préparation de leur unité et ont
tendance à grossir ou à déformer
les données.
•
Les modèles de l’état de
préparation opérationnelle portent
majoritairement sur la capacité
opérationnelle et ne tiennent pas
compte de la capacité structurelle.
Pour avoir une image claire de
l’état de préparation opérationnelle,
il faut établir un système de mesure
qui
quantifiera
la
capacité
potentielle de la force existante.
En règle générale, trois niveaux
fondamentaux doivent être pris en
considération lorsqu’un système est
établi pour mesurer l’état de préparation opérationnelle. Le premier
niveau, et le plus simple, est le niveau de
préparation individuelle. À cet égard,
les normes sont généralement faciles à
établir et à mesurer. Ainsi, est-ce que le
soldat a suivi les cours de maniement
des armes, de premiers soins et de défense nucléaire, biologique et chimique? Est-il en bonne condition
physique et a-t-il préparé sa famille à son
éventuelle absence? Dans la plupart des
armées, des normes individuelles
d’aptitude au combat servent à mesurer
ce niveau de préparation.
Le deuxième niveau de préparation
est le niveau tactique/opérationnel.
C’est là où les compétences des soldats se
combinent à l’équipement et à
la doctrine en vue du combat. Le
niveau de préparation d’une unité
est plus difficile à quantifier que celui
d’un soldat en raison des divers facteurs
qui influent les uns sur les autres. Les
groupements tactiques et les équipes de
combat doivent apprendre à œuvrer de
façon efficace et le niveau de préparation
de ces organisations doit se combiner à
celui des plus grandes formations
comme les brigades, les divisions ou les
corps d’armée. Le niveau de préparation
de la formation ne se limite pas à la
somme des niveaux de préparation des
unités. Le leadership, la formation de
Le Bulletin de doctrine et d’instruction de l’Armée de terre
Stratégie
Structure
Capacité
opérationnelle
État de
préparation à
quoi? Et quand?
Capacité
structurelle
É TAT D E
P R É PA R AT I O N
ET BUDGET
Compte rendu
de l’état de
préparation
Performance
La préparation stratégique constitue le troisième niveau. Le niveau de
préparation stratégique se compose
d’éléments tels la capacité à soutenir et
à déplacer la force, et la capacité à
fournir du renseignement précis.
Pour pouvoir mesurer l’état de
préparation opérationnelle d’une force,
il est essentiel au préalable de
déterminer les liens qui existent entre la
stratégie, la structure et le rendement
(voir la figure 6). Au niveau stratégique, il faut établir la raison d’être de
l’état de préparation et le moment où cet
état de préparation est requis. Ce n’est
que lorsque la menace est clairement
définie et que le moment où se
matérialisera cette menace est établi
qu’il est alors possible de définir la
structure dans ce contexte de paramètres de capacité opérationnelle et de
capacité structurelle. Pour fournir une
capacité militaire contre une menace
donnée à un moment donné, il faut
faire des compromis entre la capacité
opérationnelle et la capacité structurelle.
Ce n’est que lorsque les exigences
de la capacité opérationnelle et de la
capacité structurelle sont établies
qu’il est possible de mesurer l’état
de préparation opérationnelle. Sans
critères ou sans structure, la mesure de
l’état de préparation opération-nelle ne
se fonde sur aucun fait et ne
constitue qu’une exigence bureaucratique
inutile.
Volume 4, N o 2
◆
Été 2001
C
ombien faut-il dépenser pour la
défense? Voilà une
question à laquelle les
politiciens doivent répondre et qui est
limitée par les facteurs de production –
nommément la main-d’œuvre, la
technologie, les biens immobiliers et le
capital ou la capacité économique d’un
pays. Ce concept peut être illustré de
façon graphique au moyen d’une
courbe de possibilité de production (voir
la figure 7), laquelle indique les
compromis faits entre les biens
militaires et civils.
Figure 6 : État de préparation opérationnelle et
paramètres de stratégie, de structure et de rendement.
l’état-major, le commandement et
le contrôle, ainsi que la doctrine,
voilà autant de facteurs qui permettent
aux unités de combattre en tant
qu’équipe.
Un bon système de
compte rendu doit
mesurer les trois principes fondamentaux de
l’état de préparation
opérationnelle,
soit
rapidité,
masse
et
efficacité.
consommés par les civils sont utilisés
pour atteindre l’état de préparation. Ici,
le choix se fait entre la sécurité des
citoyens et leur confort ou entre les
« canons » et le « beurre ». Parmi les
économies qui consacrent une portion
imposante du produit national brut aux
activités
militaires,
mentionnons
l’ancienne Union soviétique.
La défense soviétique impose un
lourd fardeau à l’économie et
représente une longue liste
répétitive d’occasions importantes
à jamais disparues. Le secteur de la
défense prive l’économie civile
de ressources substantielles de
recherche et de développement
pendant que l’industrie sans
cesse croissante de l’armement
absorbe une grande partie des
investissements qui devraient être
appliqués à d’autres secteurs de
l’industrie29 .
Il y a un prix à payer lorsqu’il s’agit de
dépasser le niveau optimal des dépenses
consacrées à la défense pour atteindre un
niveau de préparation précis. En
demeurant à un niveau élevé de
préparation, l’argent utilisé pour payer la
capacité militaire devra être obtenu de
l’industrie civile et finira par éroder la
capacité économique du pays. Cette
érosion de l’économie a des répercussions
sur l’état de préparation opérationnelle.
L’argent n’est pas disponible ou se fera plus
rare pour l’achat de nouvel équipement.
Par conséquent, l’argent disponible est
consacré à la capacité opérationnelle au
détriment de la capacité structurelle.
Même si cela n’est pas immédiatement
apparent, le fait de dépasser la capacité
La solution au problème de préparation opérationnelle repose sur la
rapidité à laquelle il est possible
d’amener les unités existantes au
combat et la rapidité à laquelle il est
possible d’amener les unités potentielles au combat. En définissant la
raison d’être de l’état de préparation (la
menace) et le moment où cet état de
préparation est requis, on obtient la
combinaison parfaite. Dans certains
pays, il existe un écart entre la force qui
est requise, et la capacité réelle et
potentielle qui peut être réunie. Cette
situation est due au fait que
l’économie du pays ne permet pas la
mobilisation d’un nombre suffisant
Armes
de ressources pour faire face à la (Défense)
(1)
menace. Pour surmonter ce
problème, ces pays peuvent conclure
des alliances. Pour d’autres pays, le
niveau optimal de préparation que
l’économie peut soutenir sans
sacrifier au standard de vie est
atteint au détriment de la
(2)
population. Cette position est
représentée par la zone générale (1)
de la figure 7 où une proportion
Beurre(Civils)
élevée du produit intérieur brut
est consacrée à la défense. Les Figure 7 : Compromis entre les biens
biens qui seraient normalement militaires et civils.
51
L’état de préparation opérationnelle
Évaluation
stratégique
Comme les budgets sont généraL’exemple suivant
illustre bien les deux lement limités, les capacités opérationnelle
types de dépenses et structurelle font l’objet de compromis
PNB de départ
1 billion $
1 billion $
consacrées à la défense. de sorte que l’état de préparation
Contribution de chaque État 200 milliards $ 50 milliards $
Prenons deux États, soit d’aujourd’hui prend le pas sur l’état de
A et B. Les deux inves- préparation de demain. Si l’argent n’est
pendant les 40 premières années (20% du PNB) (5% du PNB)
tissent dans la défense; pas dépensé pour maintenir des unités
Contribution de chaque État 200 milliards $ 200 milliards $
l’État A investit à un prêtes à s’engager rapidement, il peut être
pendant les 10 dernières années (20% du PNB) (20% du PNB)
niveau élevé depuis 50 dépensé pour former plus d’unités. L’état
ans tandis que l’État B de préparation s’apparente à un objet
Dépenses totales de la défense 10 billions $
4 billions $
investit des sommes de consommation quotidien alors
Argent supplémentaire
Aucun
6 billions $
modestes depuis 40 que les acquisitions constituent un
investi dans l’économie
ans et investit les
investissement cumulatif.
Source : Richard K. Betts, Military Readiness, Concepts, Choices
mêmes sommes que A
and Consequences, p. 51. Modifié par l’auteur.
depuis 10 ans. Le taPour illustrer cette situation, disons
Tableau 2 : Budget de la défense et état de préparation bleau 2 donne un
que les coûts de production d’un
aperçu des résultats
opérationnelle.
aéronef hypothétique s’élèvent à
obtenus.
10 millions $; il peut être doté et
qu’une économie peut confortablement
maintenu à un niveau de prépaDans cet exemple, l’État B estimait
supporter mène finalement à une
ration très bas pour 1 million $ ou à
situation où l’état de préparation que la menace ne se manifesterait pas
un niveau de préparation très élevé
d’aujourd’hui est troqué contre l’état de pendant au moins les 40 premières
pour 2 millions $ par année et son
années et n’a donc investi que de façon
préparation de demain.
cycle de vie est de dix ans. Si
modeste dans les activités militaires. Cette
l’ensemble des fonds alloués au
décision
lui
a
permis
d’investir
6
billions
$
À l’autre extrémité du spectre, se
programme sont de 10 milliards $, il
dans
son
économie,
donnant
ainsi
un
trouve la position relative (2), où très peu
faut faire un choix entre 500 avions
d’argent est consacré à la capacité essor accru à sa capacité économique et,
maintenus à un bas niveau
opérationnelle et à l’état de préparation. par le fait même, à son potentiel de
de préparation et une force de
guerre.
L’État
B
aurait
pu
accroître
sa
Dans ce cas, l’argent est investi dans
333 avions maintenus à un niveau
capacité
économique
étant
donné
que
6
l’économie plutôt que dans les activités
de préparation élevé31.
billions
$
auraient
été
utilisés
pour
les
militaires. L’économie tire tous les
investissements et la consommation
avantages en augmentant sa capacité
Dans ce cas-ci, optons pour une plus
personnelle. Cet argent aurait contribué
pendant que les militaires ont peu de
à la formation de la main-d’œuvre, à la grande force moins bien préparée.
moyens et ne sont pas prêts. Ce pays
technologie, aux biens immobiliers et au Cependant, pour faire ce choix, il faut être
possède néanmoins un potentiel de
capital. Cependant, si la menace de sûr que la crise fera l’objet d’un
guerre plus élevé que s’il avait investi guerre s’était matérialisée plus tôt que avertissement et il faut être conscient qu’il
dans la défense. « En ce qui concerne prévu, l’État B aurait eu à payer pour sa faudra plus de temps pour préparer la
l’ensemble du budget de la défense, non-préparation. Par contre, si le conflit force.
des décennies de non-préparation ne s’était déclenché que la cinquantième
pourraient apporter des billions de année, l’État B aurait été en meilleure
Deux raisons peuvent expliquer le
dollars à l’économie civile et former ainsi position. L’État B aurait disposé dilemme qui oppose la capacité opérationla base d’activités militaires beaucoup de dix années pour ériger des nelle à la capacité structurelle.
plus importantes à une date ultérieure30. » capacités opérationnelle et structurelle Premièrement, les commandants miliDans ce cas-ci , le potentiel économique du appropriées et aurait enrichi son taires ont horreur du risque et, par
pays est plus grand et, par conséquent, économie de 6 billions $.
conséquent, veulent que les effectifs requis
son potentiel militaire est plus grand.
Cependant, en dépensant peu, la masse
et l’efficience seront alors à leur plus bas
et il en sera de même pour les capacités
opérationnelle et structurelle. Au fur et à
mesure que les dépenses du gouvernement augmentent, les investissements et
la consommation personnelle doivent
diminuer. Ou, au fur et à mesure que les
dépenses du gouvernement diminuent,
la consommation personnelle et les
investissements doivent s’accroître,
augmentant ainsi la capacité économique
du pays.
Source : Orientation et direction stratégique l’Armée de terre
Le major M.R. Voith
État A
(État militaire)
État B
(État civil)
Figure 8 : Mesure de l’état de préparation opérationnelle.
52
Le Bulletin de doctrine et d’instruction de l’Armée de terre
Figure 10 : Dépenses de l’Armée de
terre dans les années 1990.
soient toujours en état de préparation
maximale. Deuxièmement, un pays sait
rarement à quel moment une crise risque
d’éclater et combien de temps il a pour
passer à l’économie de guerre.
L’ A R M É E C A N A D I E N N E E T
L’ É TAT D E P R É PA R AT I O N
C
omme l’ont indiqué plusieurs rapports
du Vérificateur général, les efforts
consignés de l’Armée de terre canadienne
pour mesurer l’état de préparation
opérationnelle n’ont guère été fructueux.
Depuis quelques années, l’armée a
davantage favorisé une culture visant à
éviter les évaluations et les tests de mesure de
l’état de préparation des unités. De plus, la
Force terrestre n’a pas poursuivi de façon
aussi assidue son travail de développement
des techniques de simulation servant à
améliorer l’entraînement en campagne. Les
exercices manquent donc de réalisme et il est
très difficile de mesurer l’état de préparation
de façon précise.
Au cours des dernières années, l’étatmajor de la Force terrestre a déployé des
efforts considérables pour mettre au point
un système visant à mesurer l’état de
préparation. D’ailleurs, l’élaboration d’un
Volume 4, N o 2
◆
Été 2001
L’analyse des tendances en matière de
dépenses permet de faire ressortir les
préoccupations de l’Armée de terre quant à
l’état de préparation opérationnelle. La
figure 933 illustre la répartition du budget
de la défense au Canada ainsi que les
pourcentages consacrés aux personnel,
immobilisations, et aux opérations et
maintenance. Même si cette analyse porte
sur l’ensemble des Forces canadiennes, elle
est représentative des tendances au sein de
l’Armée de terre. La figure 1034 est une
analyse de la période de 1989 à 1999 et est
propre à l’Armée de terre.
Les deux analyses illustrent les coûts
croissants des opérations, de la maintenance et du personnel aux dépens des
immobilisations. Cela équivaut directement
à investir dans la capacité d’aujourd’hui
au détriment de la capacité de demain.
CONCLUSION
L’
état de préparation opérationnelle
est un sujet complexe que les
études militaires ont peu abordé. L’état
de préparation opérationnelle prend
différentes significations selon la
personne à qui l’on s’adresse, d’où
l’importance d’avoir une bonne
compréhension du concept étant donné
qu’une définition et une compréhension
claires donneront naissance à une force
appropriée. Du point de vue économique,
le maintien inapproprié d’une force à un
niveau trop élevé appauvrit les finances
publiques tandis que le maintien d’une
force à un niveau trop bas alors que la
menace est imminente risque d’entraîner
la chute de la nation. Pour parvenir à
établir le bon niveau de préparation
opérationnelle à atteindre, il faut analyser
constamment les menaces et le moment
où celles-ci se matérialiseront. En répondant à ces questions, les exigences sont
fixées relatives au niveau de préparation.
Ces exigences ne sont cependant pas
immuables étant donné que le monde
constitue un milieu éminemment
dynamique. Pour parvenir à régler la
question de l’état de préparation
opérationnelle, il faut posséder un outil de
mesure capable de déterminer si les forces
sont au bon niveau de préparation. Il faut
donc un système conçu avec minutie apte
à mesurer les capacités actuelles et
potentielles.
Dans un contexte de restrictions
budgétaires et de réduction générale des
dépenses de la défense, les Forces
canadiennes, et tout particulièrement la
Force terrestre, doivent arriver à définir
de façon claire le concept de préparation
opérationnelle. La Force terrestre doit
être prête pour quoi? Et à quel moment
doit-elle être prête? Pendant la guerre
froide, les réponses à ces questions étaient
simples, mais aujourd’hui, les réponses ne
sont pas aussi claires. Pour tirer pleinement profit du budget de la défense, il
faut répondre à ces questions afin de
s’assurer que l’argent est judicieusement
dépensé et que les capacités appropriées
sont atteintes.
L’ A U T E U R …
Le major Michael Voith est un officier du génie militaire qui s’est joint aux
Forces canadiennes en 1979. Il détient un baccalauréat en génie mécanique de
même qu’une maîtrise ès arts en gestion de la défense et des politiques, tous deux
obtenus du Collège militaire royal du Canada. Il est maintenant commandant du
4e Régiment d’appui du Génie à Gagetown, au Nouveau-Brunswick.
53
L’état de préparation opérationnelle
Figure 9 : Répartition du budget de la
défense du Canada.
cadre de mesure de rendement se fait
actuellement ayant pour but « de fournir
aux commandements et aux décideurs de
tous les niveaux une méthode équilibrée,
axée sur les résultats et les utilisateurs pour
surveiller le rendement32. » Le cadre de
mesure du rendement (voir la figure 8)
analyse six groupes de mesures clés.
Même si le modèle est très complet, il
n’explique aucun des contextes théoriques et n’applique aucun des concepts
de capacité structurelle et opérationnelle
présentés plus haut. En termes généraux,
le cadre de mesure de rendement de
l’Armée de terre est essentiellement un
outil d’état de préparation opérationnelle
étant donné qu’il analyse les forces en
devenir et essaie d’en faire une évaluation.
Dans ce modèle, il n’y a aucune tentative
consciente d’examiner la capacité
structurelle.
Canada, Ministère de la Défense nationale (1999), Guide de planification
de la Défense.
NOTES
1. Ministère de la Défense nationale, Rapport de la commission d’enquête
sur la Somalie, l’état de préparation opérationnelle, Volume 10.
2. Rapport du bureau du Vérificateur général du Canada, 1994,
Défense nationale: Systèmes de gestion de la Défense, paragraphe 24.91.
3. Klaus Knorr, Military Power and Potential, p. 4
4. Allain R. Millett et Williamson Murray, Military Effectiveness, Volume 1,
The First World War, p. 3.
5. Knorr, op.cit., p. 4.
6. Ministère de la Défense nationale, L’Armée de terre du Canada, Nous
protégeons nos foyers et nos droits, p. 100.
7. Commandement de la Force terrestre, Procédures d’état-major, Services
de l’état-major en campagne, Supplément 3, Vocabulaire de l’Armée de terre, p. 9.
8. Congressional Budget Office, Trends in Selected Indicators of Military
Readiness, 1980 Through 1993, p. 1.
9. Air Vice-Marshal P.G. Nicholson, Operating the Force Beyond 2000,
Australian Defence Force Web Site.
10. Richard K. Betts, Military Readiness, Concepts, Choices, Consequences, p. 25.
11. Melvin R. Laird et Lawrence J. Korb, The Problem of Military Readiness,
p. 2.
12. Ibid., p. 4.
13. Richard K. Betts, Military Readiness, Concepts, Choices, Consequences, p. 65.
14. Laird et Korb, op. cit., p. 17.
15. Site Web de la Force de défense australienne, Preparedness and
Mobilization, Preparedness and Mobilization Section, DPLANS-A.
16. Ibid.
17. Allain R. Millett et Williamson Murray, Military Effectiveness, Volume
1, The First World War, p. 4.
18. Ibid., p. 6.
19. Ibid., p. 12.
20. Ibid., p. 19.
21. Richard K. Betts, Military Readiness, Concepts, Choices, Consequences, p. 28.
22. Ibid., p. 27.
23. Ibid., p. 40.
24. Ibid., p. 41.
25. Ibid., p. 42.
26. Ibid., p. 42.
27. Melvin R. Laird et Lawrence J. Korb, The Problem of Military Readiness,
p. 17.
28. Richard K. Betts, Military Readiness, Concepts, Choices, Consequences, p. 88.
29. David Fewtrell, The Soviet Economic Crisis: Prospects for athe Military
and the Consumer, Adelphi Papers 186, p. 13.
30. Op. cit., p. 50.
31. Richard K. Betts, Conventional Forces: What Price Readiness?, p. 25.
32. Canada, Ministère de la Défense nationale, Les directives et
orientations stratégiques de la Force terrestre, Partie III – Chapitre 5.
33. John M. Treddenick, Distributing the Defence Budget: Choosing Between
Capital and Manpower, p. 67.
34. Lieutenant-Colonel Don Young, Canada’s Army of Tomorrow:
Determinants for Change.
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Le Bulletin de doctrine et d’instruction de l’Armée de terre
Le Coyote dans la division
multinationale (Sud-Ouest)
Maximisation du potentiel de l’escadron de
reconnaissance de Coyote en Bosnie
Au sein de la Force de stabilisation (SFOR)
de l’OTAN en Bosnie-Herzégovine, seul le
Kiowa Warrior peut rivaliser avec le Coyote en
matière de capacités de surveillance. Le Coyote
est bien adapté à la multitude de tâches de
reconnaissance blindée et de protection associées
à l’opération « Palladium », comme la
reconnaissance d’itinéraire, les patrouilles et
l’escorte de convois. Toutefois, en Bosnie,
l’escadron de Coyote est-il utilisé au maximum
de ses possibilités? Dans le cadre d’opérations
normales, le rôle de l’escadron de Coyote doit être
évalué d’après l’environnement dans lequel il
évolue. Il est indubitable que du point de vue de
la division multinationale (sud-ouest), il
y a une place pour l’escadron de reconnaissance
Coyote dans le contexte des opérations
divisionnaires à capacités améliorées. Est-ce un
changement d’orientation de mission1 que de
suggérer que l’escadron de reconnaissance de
Coyote peut aider la division multinationale
(sud-ouest) et le groupement tactique canadien?
Il est possible de maximiser les possibilités de
l’escadron de reconnaissance et de mettre en
valeur un exemple du savoir-faire du Canada
dans un environnement multinational.
L
e véhicule blindé léger de
reconnaissance, désigné Coyote,
est une plate-forme de surveillance perfectionnée et
polyvalente. Le Coyote est bien adapté à la
multitude de tâches de reconnaissance
blindée et de protection associées à
l’opération « Palladium », comme la
reconnaissance d’itinéraire, les patrouilles
et l’escorte de convois. Toutefois, en
Bosnie, l’escadron2 de reconnaissance
(reco) du groupement tactique (GT)
canadien est-il utilisé au maximum de ses
possibilités? D’un point de vue tactique,
cette question soulève celle de la
rationalisation des tâches potentielles de
l’escadron reco du GT par rapport aux
possibilités du Coyote. Sur un autre plan,
toutefois, le rendement des escadrons de
reconnaissance3 au Kosovo montrait bien
Volume 4, N o 2
◆
Été 2001
les possibilités du Coyote, mais ce fut aussi
une source de « fierté patriotique ». Les
possibilités du Coyote en matière de
reconnaissance placent le Canada dans
une position peu fréquente, à savoir celle
où les armées d’autres pays lui envient son
matériel. Même s’il ne s’agit pas d’une fin
en soi, le fait de capitaliser sur les
possibilités uniques du Coyote dans un
environnement multinational ne doit pas
être sous-estimé. L’impression est que nos
escadrons de reconnaissance au Kosovo
ont accompli bien davantage que des
tâches pour le compte de la brigade
multinationale (centre). L’escadron « A »4
du Lord Strathcona’s Horse (Royal
Canadians) (LdSH(RC)) fut l’escadron de
reconnaissance du GT en Bosnie, de la fin
février à la mi-septembre 2000. Dans le
cadre de l’analyse de l’utilisation du
Coyote en Bosnie, nul ne cherche à
ennuyer le lecteur en faisant état des
exploits de l’escadron « A » en Bosnie.
Par ailleurs, à ce propos, il ne s’agit pas
d’aborder l’historique du rôle du GT
canadien au sein de la division multinationale (sud-ouest) (DMN SO) car la
plupart des lecteurs sont généralement au
courant de tout cela.
Même si le Canada a participé aux
opérations de l’OTAN en Bosnie depuis le
tout début, le Coyote est relativement
récent. L’escadron « A » du 3e bataillon
du GT Princess Patricia’s Canadian Light
Infantry (GT 3 PPCLI), est le second de
ces escadrons à mettre en œuvre le Coyote
sur un théâtre d’opérations. Ce fait à lui
seul justifie l’évaluation et la réévaluation
du rôle du Coyote en Bosnie. De plus, la
question quatre de l’analyse de mission5
est fort pertinente compte tenu des
récents changements survenus au sein de
la DMN (SO) et de la zone de
responsabilité (ZR) du Canada. De six
brigades, la DMN (SO) a été ramenée à
quatre brigades et la ZR du Canada a été
accrue de façon à englober maintenant
l’ancien secteur de la Belgique et du
Luxembourg. Il en résulte que la posture
de la DMN (SO) est nécessairement
fondée sur l’agilité, la coopération et
l’interopérabilité. Par conséquent, le
concept de l’opération, établi par l’officier
général commandant, repose sur trois
éléments imbriqués : capacité de base,
capacité améliorée et capacité supplémentaire. Les opérations normales
correspondent au statu quo et elles sont
renforcées par le biais d’opérations de
pointe si cela est nécessaire ou souhaitable. Au cours d’opérations de pointe,
des troupes franchissent les limites du GT
(et de la division) pendant de brèves
périodes. Ces opérations sont concentrées
dans le temps et dans l’espace au besoin
pour bien étaler l’agilité de la DMN (SO).
Si la situation se dégrade, la capacité est
améliorée par le recours, à tous les
niveaux, à la puissance de combat dans sa
totalité. La capacité améliorée peut aussi
inclure la création d’une force généraliste
qui, aussi longtemps que nécessaire, est
soustraite des opérations normales. La
capacité supplémentaire se fonde sur la
capacité améliorée et elle suppose des
ressources étrangères à la division ou à
la SFOR6.
C A PA C I T É D E B A S E
A
u cours d’opérations normales, le
rôle de l’escadron de reco du
GT doit être évalué d’après l’environnement dans lequel il évolue. La DMN
(SO) est de plus en plus en mesure de se
concentrer moins sur les menaces à la
sécurité (même si cela reste son activité
principale) que sur la vérification du
respect des volets militaires de l’Accordcadre général pour la paix (ACGP). La
DMN (SO) peut travailler davantage à
« l’atteinte des objectifs de développement
civil de l’ACGP »7. Il en découle que les
55
Le Coyote dans la division multinationale (Sud-Ouest)
par le major R.T. Steward
Le major R.T. Stewart
besoins en information (BI) aux niveaux
du GT et de la division portent sur des
objectifs moins tangibles, comme les
attitudes et les conditions sociales des gens
se trouvant dans la ZR, plutôt que sur les
zones d’intérêt particulier répertoriées et
les zones d’intérêt comme objectifs (ZIPR
et ZICO) de la doctrine de combat ISTAR
(renseignement, surveillance, acquisition
d’objectifs et reconnaissance). Déterminer
quelles communautés sont disposées à
accueillir des camps pour les réfugiés et les
rapatriés, quelles communautés devraient
recevoir une aide financière étrangère et
quels politiciens locaux sont des obstacles
à la stabilité politique sont, pour le
commandant qui doit prendre des
décisions, des éléments d’information
bien plus importants que les dimensions et
l’emplacement de la flèche rouge.
Dans ce contexte, la méthode d’utilisation des capacités de surveillance du
Coyote est moins évidente. L’intelligence
humaine est la principale source ISTAR au
cours des opérations normales, de sorte
que chaque soldat du GT participant à des
patrouilles constitue un outil de
reconnaissance. Ainsi, la plus grande
partie des activités de l’escadron « A »
ont consisté en patrouilles dans la ZR du
GT. Dans toute la ZR du GT, l’escadron
« A » a développé une connaissance de la
situation des forces présentes. Notre
programme de patrouilles complétait
ceux des compagnies et des batteries sur
place. L’habileté, la formation et l’expérience des soldats de l’escadron
faisaient en sorte que les comptes rendus
de patrouille étaient toujours pertinents et
contribuaient fortement à la connaissance
globale de la situation des forces pour le
GT. Les patrouilles de base, toutefois, ne
permettent pas de tirer le maximum des
capacités du Coyote. Exception faite du
caractère dissuasif du Coyote attribuable à
son apparence agressive, les patrouilles
auraient aussi bien pu se faire à bord de
jeeps. Cela ne signifie pas pour autant que
les capacités de surveillance du Coyote
n’ont pas été largement mises à contribution par l’escadron « A » et le GT 3
PPCLI. Il se produisait régulièrement des
événements rendant nécessaire le
déploiement des variantes du Coyote avec
mât et systèmes de surveillance à distance.
Les possibilités de grands rassemblements
et de manifestations de masse avant les
élections d’avril à Opstina ont rendu
nécessaire l’affectation d’une troupe à la
56
surveillance de Drvar. Comme le Coyote
peut remplir ses fonctions de surveillance
à distance, il a permis de garder l’œil
discrètement
sur
des
situations
potentiellement volatiles. Pendant les
élections, tout l’escadron se déploya dans
toute la ZR pour assurer ce genre de
surveillance. La patrouille « A », qui était
encore récemment une troupe, est
chargée d’appuyer les efforts de la batterie
« A »8 afin de contrer le déclenchement
d’hostilités à Glamoc. Pendant la nuit, la
patrouille a déployé le mât de surveillance
au milieu de la ville. Sa présence eut
certainement un effet dissuasif en mettant
un terme à la montée de la violence.
Pendant ces déploiements et bien d’autres
du même genre, le Coyote s’est, de façon
surprenante, révélé irremplaçable; il a
permis de surveiller à distance et
d’enregistrer des situations et des
événements le jour comme le soir et la
nuit. De la même façon, le simple
déploiement de moyens de surveillance
du Coyote s’est révélé avoir un puissant
effet dissuasif.
Le Coyote a donc été très efficace. Les
systèmes de surveillance ont surtout été
mis en œuvre face à des menaces réelles
ou appréhendées, pas pour la collecte
normale de renseignements dans le cadre
du processus ISTAR. Même si, en Bosnie,
le Coyote convient parfaitement à la tâche,
les activités furent intermittentes et
impossibles à prévoir. Si les possibilités
uniques du Coyote avaient été mises à la
disposition de plus de gens, l’utilité de
cette plate-forme aurait été encore plus
grande. En d’autres termes, les capacités
de l’escadron de reconnaissance du GT
peuvent être maximisées en les mettant à
la disposition de la DMN (SO) afin
d’effectuer des missions dans toute la ZR
divisionnaire. À ce niveau, les menaces à la
sécurité sont telles que l’escadron de
reconnaissance du GT serait largement
utilisé tout en mettant à contribution le
plein potentiel du Coyote. Un avantage
secondaire, mais important, que présentent les opérations au niveau
divisionnaire est que les soldats canadiens
contribueraient de façon positive, avec des
moyens qui n’existent pas ailleurs, aux
activités d’une force multinationale. Des
échanges réguliers avec d’autres armées
permettent d’abattre les barrières,
d’améliorer l’interopérabilité tout en
favorisant la coopération; professionnellement, tout cela est enrichissant.
Même si ces avantages ont une valeur
inestimable, élargir le rôle de l’escadron
de reconnaissance du GT au niveau
divisionnaire n’est possible que si les coûts
sont très faibles ou nuls. De plus, le
commandant du GT canadien exigera
une forme de garantie selon laquelle il a
priorité pour l’attribution des tâches
associées au Coyote, de peur qu’il n’ait à
reconstituer son propre peloton de
reconnaissance de Coyote. De la même
façon, le commandant n’est sans doute
pas disposé à accepter une quelconque
diminution de sa capacité de base. Mais,
ici, tout le monde peut avoir ce qu’il
désire! En fait, il nous faut réussir; sinon,
nous nous reconnaissons coupables de ne
pas tirer le maximum de nos ressources et
de ne pas participer du mieux possible aux
activités de la DMN (SO).
Étant superposé à la ZR du GT,
l’escadron de reconnaissance du GT
n’était pas lié au terrain aux fins des
opérations normales. Cela procurait au
commandant la souplesse voulue dans
l’utilisation de l’escadron face à des
situations délicates et pour d’autres tâches;
si cela n’avait pas été le cas, il y aurait eu un
impact sur sa mission. L’escadron « A » a
effectué des tâches liées à la protection du
quartier général de la SFOR à Sarajevo
pendant deux semaines et, de la même
façon, a assumé la responsabilité de la
zone de responsabilité de la batterie C[9]
alors que celle-ci faisait de même plus tôt,
au cours de la période de service. Ainsi,
avec un préavis et une coordination
adéquats, le commandant peut disposer
d’éléments de l’escadron de reconnaissance n’importe où, et ce, sans mettre
sa mission en péril. Si le commandant était
assuré de disposer de l’escadron de
reconnaissance (au moins une troupe,
par exemple), cela rendrait inutile
la reconstitution d’un peloton de
reconnaissance du GT. S’il n’est pas
chargé de tâches légitimes au sein de la
division, l’escadron de reconnaissance
pourrait continuer à patrouiller la ZR du
Canada dans le cadre des opérations
normales. La mobilité de l’escadron est
telle qu’il peut se déployer de Banja Luka
à Glamoc aussi rapidement que de Velika
Kladusa à Tomislavgrad. Utilisé de la sorte,
l’escadron pourrait facilement être basé à
Zgon et disposer d’un soutien selon le
système actuel des échelons. Autrement
dit, en faisant en sorte que les activités
de l’escadron de reconnaissance du GT
Le Bulletin de doctrine et d’instruction de l’Armée de terre
C A PA C I T É A M É L I O R É E
L
es opérations améliorées sont lancées quand la situation se dégrade et
que l’environnement risque de ne plus
être sûr. Ces opérations peuvent se
dérouler de telle façon que des éléments
particuliers du GT, dans une zone précise,
adoptent une posture supérieure adaptée
à une menace donnée. Le rôle de
l’escadron de reconnaissance du GT,
compte tenu de ses systèmes de surveillance et de ses armes en tourelle,
devrait être assez évident dans la ZR du
GT. À titre officiel, l’escadron « A »
conservait une troupe prête à agir comme
réserve du GT, selon la situation, et avec
préavis de deux heures. En réalité, tout
l’escadron était en mesure de faire
mouvement pour contrer une menace,
avec préavis de deux heures. Du point de
vue de la DMN (SO), les opérations
améliorées peuvent aussi inclure la
création d’une force généraliste (à la
limite, un GT multinational) qui se
tiendrait prête à franchir les limites du GT
en cas de besoin. Une série d’exercices sur
cartes, d’exercices de commandement et
d’exercices d’entraînement en campagne
(XEC) ont eu lieu au sein de la DMN (SO)
pour venir à bout de certaines difficultés
associées au passages des opérations
normales aux opérations améliorées, à ce
niveau. L’escadron « A » a participé à
tous les volets de ces exercices et constitue
un attachement dans le tableau
d’organisation des tâches du GT désigné
pour occuper la tête. Pendant le XEC
STRONG LION qui se déroula du 28 au
31 août 2000, l’escadron « A » fut
rattaché au GT du King’s Own Royal
Border Regiment (KORBR), ainsi
qu’une compagnie du 43e GT mécanisé
tchécoslovaque. Il n’est pas surprenant
de savoir que le rôle de l’escadron « A »
était celui d’une force chargée de
localiser un élément armé hors-la-loi
(personnifié par le GT néerlandais)
dans le secteur d’entraînement de
Glamoc (Resolute Barbara Ranges).
Cinq postes d’observation ont été
établis. L’escadron « A » surveillait tous
les mouvements de l’élément hors-la-loi,
ce qui permettait au GT KORBR de fixer
l’ennemi et de frapper au besoin. Les
éventuels problèmes d’interopérabilité
ont été atténués par échange d’officiers
de liaison et de détachements de
transmissions. L’exercice fut un excellent
entraînement multinational et il permit à
une bonne partie des effectifs de la DMN
(SO) de constater les possibilités du
Coyote. Il ne fait aucun doute que du
point de vue de la DMN (SO), le Coyote a
un rôle à jouer dans les opérations
améliorées divisionnaires.
L’ A U T E U R …
Le major Robin Steward détient un baccalauréat ès
sciences de l’université de l’Alberta. Il a occupé plusieurs
postes au sein de l’unité Lord Strathcona’s Horse (Royal
Canadians) et a été affecté à des tournées de régiment et
d’escadron avec la FORPRONU et de la SFOR. Le major
Steward a aussi participé à un échange de service avec les
Queen’s Royal Lancers et a suivi le cours de tactique
interarmes (Combined Arms Tactics Course) lors de son
séjour au Royaume-Uni. Il est actuellement commandant
adjoint de l’unité Lord Strathcona’s Horse (Royal Canadians)
à Edmonton (Alberta).
NOTES
1. « Changement d’orientation de la mission » est une expression
non encore officielle, mais acceptée, désignant la situation qui existe
quand une mission, y compris les plans et les tâches, dépasse la portée de
la mission initialement attribuée par un supérieur.
2. Même s’il est désigné « escadron de reconnaissance », l’escadron
de reconnaissance du groupement tactique (GT) en Bosnie ne doit pas
Volume 4, N o 2
◆
Été 2001
CONCLUSION
E
st-ce modifier l’orientation de la
mission que de proposer que
l’escadron de reconnaissance du GT
appuie à la fois la DMN (SO) et le GT
canadien?
Beaucoup
de
gens
soutiendraient que la réponse à cette
question était connue avant même la
lecture de cet article. Nonobstant
ce que le lecteur entend par
« changement de l’orientation de la
mission », je reste convaincu que
l’escadron de reconnaissance du GT
peut prendre plus de place sans que
cela augmente beaucoup les coûts, si
jamais il y a réellement augmentation
des coûts. Il est ainsi possible de
maximiser l’utilisation de l’escadron de
reconnaissance du GT tout en faisant
montre des capacités du Canada dans
un environnement multinational.
Comme le disait récemment le
lieutenant-colonel D.E. Barr, commandant du GT 3 PPCLI : « Ce qui,
pour une personne, est un changement
d’orientation de la mission devient,
pour une autre personne, une
meilleure analyse de la mission ».
être confondu avec l’escadron de reconnaissance d’une brigade, au sens
de la doctrine. L’escadron de reconnaissance du GT n’a pas de troupe
d’assaut et il ne dispose que d’un poste de commandement et d’un
échelon très réduits. L’escadron de reconnaissance du GT comprend 16
véhicules Coyote : six avec mât, six avec systèmes de surveillance à
distance et quatre en version « véhicule de commandement ».
3. Escadrons de reconnaissance de brigade, au sens de la doctrine.
4. L’escadron « A » était équipé de Coyote avant son déploiement en
Bosnie, mais il s’agissait d’un escadron de sabres plutôt que d’un
escadron de reconnaissance.
5. L’analyse de la mission est le processus consistant à dégager des
ordres d’un supérieur les tâches requises pour l’exécution d’une mission.
La question quatre de ce processus porte sur les possibles changements
dans la situation tactique pouvant rendre nécessaire une modification de
la mission ou du plan.
6. Ordre d’opération 1/00 de la DMN (SO), du 1er avril 2000.
7. Ordre d’opération 1/00 de la DMN (SO), du 1er avril 2000.
8. La batterie « A » du 1 RCHA est déployée comme batterie de
canons légers au sein de la division. Cela étant dit, la batterie consacre le
plus clair de son temps à mener des opérations de base pour le compte
du GT 3 PPCLI et elle est responsable de la région de Glamoc.
9. La batterie « C » du 1 RCHA forme la troisième compagnie de
carabiniers du GT 3 PPCLI.
57
Le Coyote dans la division multinationale (Sud-Ouest)
soient élargies pour inclure des missions
définies par la DMN (SO), l’escadron de
Coyote pourrait être exploité au
maximum de ses possibilités, sans maind’œuvre supplémentaire et sans que le GT
canadien voit sa capacité réduite au cours
des opérations normales.
« Conserver sa liberté d’action » :
une façon canadienne de faire la guerre
par le lieutenant-colonel Ian McCulloch,CD
L’art de la guerre est, en fin de
compte, l’art de conserver sa liberté
d’action (trad.)1.
– Xénophon
A
Le lieutenant-colonel Ian McCulloch, CD
u cours de la Première
Guerre mondiale, aucun
camp n’avait de supériorité
naturelle, qu’elle ait été
morale ou technologique, sur son
adversaire. Il s’agissait davantage de
l’adoption pratique de doctrines
réalistes grâce auxquelles on a pu, entre
autres, reconnaître les limites imposées
au commandement et au contrôle par la
technologie existante en matière de
communications, ainsi que par des
armes telles que les chars ou les gaz
toxiques. Bien que la Grande Guerre ait
été qualifiée de première grande guerre
industrielle moderne dans laquelle les
machines ont dominé le champ de
bataille, c’est néanmoins grâce à
l’ingéniosité humaine et à l’innovation
qu’ont été développées les diverses
techniques, méthodes, applications et
procédures utilisées de nos jours.
Dans la définition de la notion de
« commandement », il est intéressant
de noter que « les fonctions de commandement et de contrôle sont exécutées au
moyen de personnels, d’équipements, de
moyens de communication, d’installations
et de procédures arrangés de telle sorte
que le commandant pourra les utiliser
pour planifier, diriger, coordonner et
contrôler des forces et des opérations en
vue d’accomplir une mission2 » (trad.).
Tous les belligérants possédaient leurs
unités de combat d’élite, des commandants chevronnés et des armes de guerre
novatrices, mais aucun n’a pu être qualifié
de « supérieur » ni d’« élément décisif
dans la victoire ».
À supposer qu’un seul aspect du
Corps expéditionnaire canadien puisse
revendiquer l’épithète, par ailleurs
dérisoire, de « supérieur » par rapport
à d’autres corps de la Force expé-
58
ditionnaire britannique (FEB), aux corps
alliés ou même aux corps allemands, il
faudrait alors imputer cette prétendue
supériorité à l’« arrangement » et à la
synergie du système de commandement
du Corps expéditionnaire canadien, qui a
misé sur tous ses éléments constitutifs, jusqu’aux derniers niveaux de commandement. On peut dire que l’efficacité du
commandement tactique des Forces
canadiennes dans la Première Guerre
mondiale est le résultat d’une recherche
constante d’amélioration. Par exemple, le
commandement tactique a amélioré ses
organisations, ses dernières techniques et
ses procédures pour créer un processus
global permettant d’utiliser correctement
l’information et d’appliquer systématiquement les ressources organisationnelles à la
réalisation de la mission tactique.
Nous allons examiner le commandement tactique au sein du Corps
expéditionnaire canadien dans la
perspective des trois éléments tactiques
qui ont constamment interagi au cours de
l’histoire militaire, à savoir la mobilité, la
protection et la puissance de feu. Le
commandement tactique et son profil
évolutif (la manière dont il a évolué pour
composer avec ces trois facteurs en
perpétuel changement en temps de
guerre), ont été principalement influencés par des changements doctrinaux,
organisationnels, technologiques, tactiques
(p. ex., l’instruction
militaire)
et
sociologiques. Le fil conducteur reliant
tous ces catalyseurs fut sans contredit la
dynamique humaine du commandement
ainsi que le climat de réflexion fertile
qu’ont créé au sein du Corps expéditionnaire canadien des leaders comme
Sir Julian Byng, Sir Arthur Currie,
Raymond Brutinel, Victor Odlum et
William Griesbach. Des attitudes
essentielles et des états d’esprit importants
comme le professionnalisme, l’assurance
et l’esprit de corps, qui sont les fruits du
succès « dans l’accomplissement de la
mission », se sont développés grâce à un
climat d’ouverture aux idées et de
transparence qui incite à la franchise.
Le commandement et le contrôle
sont invariablement liés à de nombreux
autres facteurs qui déterminent la
conduite de la guerre, même s’il est
pratiquement impossible d’extraire un
seul « grand principe » capable d’éclairer le mode de fonctionnement du
système ou d’imposer une structure ou
un processus de commandement idéal. Il
n’y a pas de système d’arme, ni de moyen
de communication, ni quoi que ce soit
(procédure, technique tactique ou
système d’organisation) qui ait pu, seul,
garantir un commandement et un
contrôle efficaces. Cependant, on peut
facilement voir que tous les éléments qui
ont eu des répercussions significatives sur
le commandement et le contrôle tactiques au sein du Corps expéditionnaire
canadien changeaient et évoluaient
constamment pour s’adapter aux
circonstances. Il semble également que
les Canadiens ont profité des avantages
que leur procurait la semi-permanence
de leur organisation en démontrant un
esprit de corps fort enviable, qui n’a pas
été observé dans d’autres corps
britanniques. Comme se le rappelait un
brigadier canadien :
Il est vrai que le Corps expéditionnaire canadien était une
organisation
merveilleusement
cohésive et que c’est au commandant du Corps qu’en revient le
crédit. Mais c’est grâce à la
confiance que le militaire du rang
a placée dans la machine créée par
son commandant, plutôt que dans
la personne de son commandant,
qu’il a pu démontrer son esprit de
corps, ce qui, après tout, à mon
avis, est l’essence même du
leadership militaire. Une organisation militaire articulée sur la
personnalité d’un chef est une
organisation faible d’un point de
vue militaire, alors qu’une organisation impersonnelle, mais animée
par un véritable esprit de corps,
est une organisation parfaite3 .
[traduction]
Le Bulletin de doctrine et d’instruction de l’Armée de terre
Son solide jugement empêchait sa
grande détermination de l’emmener
trop loin trop vite, alors qu’au
contraire, la détermination dont il
faisait preuve lui donnait l’élan
nécessaire sur la voie que son
jugement lui avait dictée. Bien sûr, il
démontrait également une grande
indépendance, mais c’est son
bonsens qui lui montrait clairement
les limites de ses connaissances et de
son expérience et, pour cette raison,
il s’en remettait à d’autres dans des
domaines qui outrepassaient ces
limites. Sir Currie n’était pas un
homme brillant, mais en revanche, il
était très compétent. Il pouvait tirer
le meilleur parti possible de
l’intelligence, des connaissances et
de l’expérience des autres, ce qu’il
fit. Il était toujours prêt à suivre un
conseil, tout en sachant parfaitement
discerner un bon conseil d’un
mauvais 4. [traduction]
Voilà l’essence du leadership canadien depuis 1916. L’exemple de Sir
Currie a été suivi à tous les niveaux de
commandement, l’« homme efficace »,
fort de ses compétences et de ses
connaissances tactiques, l’emportant
toujours sur la bourrique galonnée.
L’insistance que mettait Sir Currie à
exiger de tout le monde de la rétroaction sur les leçons retenues, sans
égard à l’importance des renseignements, illustre l’état d’esprit qui
imprégnait tous les niveaux du
processus et de la chaîne de commandement canadien d’un très
précieux atout : l’accessibilité.
Qu’il me soit permis de rappeler ici
les observations du brigadier-général
« Batty Mac » Macdonell au lieutenantcolonel William Griesbach sur sa franchise
Volume 4, N o 2
◆
Été 2001
concernant le fusil Ross, soulignant le rôle
qu’un commandant devait jouer dans la
mise en place de changements importants :
« Un bon régiment implique un
bon commandant. » Nombreux
sont ceux qui n’ont pas du tout la
personnalité pour commander des
hommes
[soulignement
de
Macdonell]. Vous l’avez et je vous en
félicite. J’aimerais également vous
féliciter de la droiture et de la
franchise dont vous avez fait preuve
dans votre rapport sur le fusil Ross.
Si seulement tous les commandants
écrivaient ou osaient parler avec
autant de candeur que vous l’avez
fait (je ne parle pas seulement du
fusil, mais de tout ce qui concerne
leurs commandements), les fonctions et le travail de l’officier s’en
trouveraient grandement facilités5. »
[traduction]
En lisant les comptes rendus
immédiats des brigades et des divisions
du Corps, on peut constater une évolution continue des idées et des attitudes
qui alimentent sans relâche la chaîne de
commandement. Dans les divisions
canadiennes, les recommandations des
commandants tactiques de niveaux
subalternes ont été, plus souvent
qu’autrement, promptement mises en
application lorsqu’elles étaient sensées.
En effet, le traitement dont ont bénéficié
nos commandants contrastait avec celui
de leurs homologues britanniques qui
étaient constamment court-circuités, de
sorte que des commandants novateurs
bien formés se voyaient frustrés de leur
désir de réaliser des changements.
L’exemple des nouvelles organisations de
peloton (une recommandation que les
Britanniques ont été les premiers à faire
après l’expérience de la Somme) qui ont
été fermement établies au sein du Corps
expéditionnaire canadien, en 1917, avant
que la plupart des divisions britanniques
n’y aient réellement réfléchi, illustre
parfaitement notre propos.
Dans son intégralité, le processus
de commandement cyclique a créé, au
sein du Corps expéditionnaire canadien, une irrésistible synergie, prouvant
ainsi que les actions coordonnées de
tous les hommes qui participent à un
processus de commandement sont bien
supérieures aux actions d’un seul
homme. Certains historiens ont eu de la
peine à cerner cette synergie et, parfois,
ils n’y sont pas parvenus. De nombreuses
techniques de commandement et
d’état-major, qui nous apparaissent
évidentes seulement après que nous
avons lu les ordres opérationnels du
jour et que nous avons examiné la
manière dont le renseignement a été
traité, sont restées dans la « culture
interne » du Corps expéditionnaire
canadien et ont disparu avec lui après
la guerre. Les diverses versions de
l’histoire
officielle
ne
traitent
certainement pas des « procédures
dictées par l’impulsion du moment, la
coutume, le bouche à oreille, les
pratiques informelles adaptatives et les
dispositions ou caprices des commandants et des états-majors »6 , qui
faisaient pourtant partie intégrante du
processus de commandement canadien.
En fait, ce processus unique a souvent
fonctionné dans l’ignorance des règles,
des conventions et de l’orthodoxie
établies par les Britanniques. Et l’on ne
peut repérer ces déviations que dans
les lettres, mémoires, transcriptions
d’entrevues, autobiographies et récits
régimentaires à auditoire très restreint.
La réorganisation complète du
Corps expéditionnaire canadien par Sir
Currie au début de 1918, la restructuration et le réentraînement qui
suivirent dans le but de faciliter la mise
en œuvre d’une nouvelle doctrine
d’attaque, montrent parfaitement
comment une organisation militaire
peut ressembler extérieurement à une
autre, tout en étant radicalement
différente en raison des personnalités,
de la doctrine et de la philosophie
qu’elle soutient. Les brigades et les
divisions ont été les premières bénéficiaires d’une mobilité et d’une
puissance de feu accrues grâce aux
nouveaux bataillons du génie et à
l’amélioration des techniques d’artillerie.
Elles ont également fait preuve
d’enthousiasme pour appliquer les
leçons tactiques retenues à toutes les
grandes batailles et rendre compte via la
chaîne de commandement, en étoffant
leurs rapports de critiques, de nouvelles
idées et de suggestions.
Dans certains bataillons, on a adopté
des organisations et des méthodologies
avant qu’elles ne soient acceptées et
59
« Conserver sa liberté d’action » : une façon canadienne de faire la guerre
Le major-général A.G. Frith de
l’Armée britannique, qui a servi dans
l’état-major de Sir Arthur Currie, a
déclaré après la guerre que le succès du
commandant du Corps expéditionnaire
canadien était attribuable au fait qu’il
avait insisté pour conserver sa liberté
d’action et pour résister à l’orthodoxie
s’il trouvait une meilleure façon de
faire. Sur les points forts de Sir Currie,
le mgén Frith croyait que le plus important était sa capacité de reconnaître
ses limites :
Le lieutenant-colonel Ian McCulloch, CD
mises en pratique dans l’ensemble du
Corps expéditionnaire canadien. C’est
ce qui explique la remarque de Bidwell
et Graham selon laquelle « le grand
changement dans le domaine de la
tactique […] a probablement été
amorcé aux niveaux subalternes, sous la
forme d’un mouvement populaire,
produit de l’état psychologique
d’hommes qui affrontent des situations
dangereuses et difficiles et se
rassemblent autour d’un chef qui paraît
sûr de ce qu’il a à faire » [traduction]7 .
En témoignent les bataillons du
Princess Patricia’s Canadian Light
Infantry (PPCLI) qui ont mis au point,
à la fin de 1915, une approche
rigoureuse et pointue à la guerre des
gaz, avec, au niveau de la compagnie,
des sections anti-gaz et de l’équipement
de lutte contre la menace chimique,
bien avant que leurs camarades de
brigade ne fassent de même; ou cette
section de bombardiers créée par le
PPCLI dans chaque peloton, une année
entière avant la réorganisation du
peloton d’infanterie canadien, en
1917; ou encore les sections d’infanterie
autonomes du 49e Bataillon, qui ont
intégré l’ensemble des armes des pelotons
ayant combattu à Passchendaele en
octobre 1917, des mois avant que le reste
du Corps ne les imite, en mai 1918.
Le commandement et le contrôle
des brigades et des divisions dans la
défense statique de la guerre des
tranchées ont été relativement faciles
pendant la vogue des câbles souterrains,
après Mont Sorrel, en 1916, et après
que de bonnes communications téléphoniques entre la brigade et le
bataillon aient été pratiquement
assurées. Mais le Corps expéditionnaire
canadien, à l’exception de la longue
période passée dans le secteur LensVimy au cours des offensives allemandes
du printemps de 1918, a passé le reste
de la guerre à s’entraîner et à préparer
des attaques délibérées d’intensités
variées, qui donnèrent, malheureusement,
des résultats tout aussi variés. Ce qui
veut dire que les bataillons d’assaut ont
dû abandonner le système de câbles –
qui avait néanmoins l’avantage
confortable de leur garantir des
communications – pour se lancer dans
les communications sans fil, équipés
d’une diversité d’autres moyens qui
n’étaient pas entièrement fiables. La
60
diversité des modes de communication
comme les lampes et les panneaux
visuels, les courriers, les téléphones et
les « estafettes canines » a introduit un
certain niveau de redondance dans les
communications, mais chaque mode
avait ses avantages et ses inconvénients
en fonction du temps et de l’espace, ou
de ces deux éléments combinés.
Sans accès à un petit appareil
robuste sans fil, adapté aux besoins du
terrain, les commandants de brigade et
de division n’étaient, en fait, pas plus
aptes à commander et à contrôler leurs
troupes que le duc de Wellington ne
l’avait été à Waterloo. Au moins, à
l’époque, Wellington disposait de
l’atout supplémentaire de pouvoir voir
pratiquement tout le champ de bataille
à partir d’une position avantageuse,
tandis que la perspective du commandant d’infanterie de la guerre de 1914-18
était habituellement confinée à l’abri
où il se trouvait, en raison de la
disponibilité et de la capacité de
destruction accrues de la puissance de
feu sur le champ de bataille moderne.
En 1916, en campagne, le commandement tactique réel était délégué
à la position avancée du commandant,
laquelle était occupée, dans la plupart
des cas, par le commandant de bataillon
ou un militaire de grade inférieur.
Lorsqu’il a été démontré à la bataille de
la Somme que le manque de moyens
de communication techniques et la
dispersion des hommes qu’avaient
imposée les mitrailleuses, l’artillerie et
les fusils allemands avaient rendu
tactiquement inefficaces même le
commandement de compagnie, on a
décidé de déléguer le commandement
et le contrôle tactiques au commandant
de peloton. Certes, on peut penser que
des commandants de brigade dynamiques de la trempe du brigadiergénéral Macdonell de la 7e Brigade du
Canada (BC) auraient insisté à juste
titre pour que les commandants d’unité
soient postés beaucoup plus à l’avant
afin de savoir ce qui se passe, mais la
situation de ces commandants d’unité
correspondait en fait à celle des
commandants de brigade souvent
relégués à une chaise à côté d’un
téléphone pour répondre aux étatsmajors supérieurs. Malheureusement,
pendant la Première Guerre mondiale
on a délaissé l’habitude de poster les
commandants de brigade et de bataillon
le plus en avant possible pour qu’ils
puissent voir physiquement le champ de
bataille et savoir ce qui s’y passe, une
condition pourtant nécessaire à des
décisions rationnelles et informées. En
définitive, la dévolution du commandement
tactique au commandant de peloton était
une honnête reconnaissance des limites
technologiques de l’époque.
Dans Command in War de Martin
van Creveld, l’auteur constate que « le
succès d’un système de commandement
donné, à une époque ou à endroit
donné, ne constitue nullement une
garantie du succès de ce même système
à d’autres époques et à d’autres
endroits, même lorsque la situation
technologique et d’autres circonstances
ne sont pas fondamentalement différentes » [traduction]8. Les procédures
opérationnelles des Canadiens et des
Britanniques ont été essentiellement les
mêmes jusqu’en 1918, et elles devaient
l’être pour que le Corps expéditionnaire canadien puisse « se brancher
sur » la FEB et se faire comprendre dans
le contexte élargi où il était placé.
Par contre, c’est en déléguant le
commandement vers la base du Corps,
qui contrôlait ses propres ressources en
matière de puissance de feu, de mobilité
et de protection, qu’une façon bien
canadienne de faire la guerre a pu
prendre forme. Il n’est pas exagéré de
dire que dans son secteur désigné, le
Corps expéditionnaire canadien a été le
maître-d’œuvre de sa propre destinée.
Les Canadiens ont adapté et raffiné les
fonctions de commandement et de
contrôle des Britanniques afin que ces
fonctions soient compatibles avec une
doctrine et une organisation militaires
canadiennes en évolution. Le Corps
expéditionnaire canadien ayant décidé
de donner ses propres cours et de
former ses propres commandants à la
Canadian Corps Training School ainsi
qu’au Royaume-Uni, il s’est ainsi assuré
que sa doctrine était diffusée et
comprise à fond par les commandants
de tous les niveaux qui allaient l’utiliser.
L’adoption du principe selon lequel tous les commandants devaient
être capables d’assumer le commandement d’au moins deux niveaux audessus du leur est une autre innovation
Le Bulletin de doctrine et d’instruction de l’Armée de terre
Dès 1918, le Corps expéditionnaire
canadien s’était considérablement
transformé en décentralisant ses
fonctions de commandement et de
contrôle en prévision d’une guerre
ouverte et de l’incertitude qui risquait
de grandir face aux progrès qui
marquaient le monde des communications : on délaissait les systèmes
de communication statiques. Le Corps
avait établi des instructions d’opération
détaillées comportant des ordres
flexibles « axés sur la mission » à
l’intention des commandants terrestres,
de manière à maintenir l’initiative et la
souplesse nécessaires. Les commandants
à tous les échelons étaient dorénavant
entraînés à fonctionner à des niveaux
de commandement plus élevés, ce qui
créait de la redondance dans les sections, pelotons, compagnies et bataillons,
en prévision des pertes.
Les procédures « laissés hors de la
bataille » (LOB) élaborées à la Somme,
en 1916, allaient être conservées
pendant toute la durée de la guerre
comme mesure supplémentaire visant à
garantir qu’une certaine compétence
en matière d’instruction et de commandement serait toujours maintenue
au sein des brigades. On mettait
davantage l’accent sur les compétences
individuelles au combat ainsi que sur la
collaboration entre les armes. On a
doublé la puissance de feu intégrée aux
plus bas niveaux du commandement
tactique – la section et le peloton – et
l’on a perfectionné les techniques
d’artillerie et de mortier pour être en
mesure de fournir un meilleur appui
indirect. Toutes ces améliorations sont
le résultat d’emprunts plus ou moins
nombreux aux tactiques gagnantes
Volume 4, N o 2
◆
Été 2001
utilisées par les sturmtruppen allemandes
dans leurs offensives du printemps de
1918. Plutôt que d’émettre simplement
des ordres exigeant l’utilisation des
nouvelles procédures tactiques et
techniques (une méthode suivie par la
FEB lors de sa désastreuse tentative de
copier la défense élastique pratiquée
par les Allemands), les Canadiens ont
constamment utilisé et raffiné ces
procédures dans leurs plans d’entraînement. De plus, tous les commandants
et états-majors étaient appelés à
participer à ces plans.
Martin van Creveld soutient que
« l’histoire du commandement en
temps de guerre consiste essentiellement en une quête sans fin de certitude
– certitude sur l’état et les intentions des
forces ennemies; certitude sur les
facteurs complexes qui, ensemble,
constituent le contexte de la guerre,
depuis les conditions atmosphériques et
le terrain […] jusqu’à la présence
d’agents chimiques de guerre. Enfin,
l’ultime certitude que l’on veut
posséder à tout prix est celle qui
concerne l’état, les intentions et les
activités de ses propres forces (trad.) ».
Cette certitude, d’après lui, se manifeste
comme le produit de deux facteurs, à
savoir : la quantité d’information
disponible pour la prise de décision et la
nature de la tâche à exécuter. Van
Creveld ajoute que plus la tâche est
importante et complexe, plus il faudra
d’information pour l’exécuter. À
l’inverse, quand l’information est
insuffisante, maintient-il (ou lorsqu’elle
est inopportune, trop volumineuse pour
être traitée ou tout bonnement
erronée), une chute de rendement
s’ensuit automatiquement. « L’histoire
du commandement peut donc être
assimilée à une épreuve de vitesse entre
la demande d’information et la capacité
qu’ont les systèmes de commandement
de répondre à cette demande », de
conclure van Creveld. « Cette épreuve
de vitesse est éternelle : elle est le lot de
toute organisation militaire, à tous les
niveaux et à toutes les époques »
[traduction]9 .
Les décisions opérationnelles efficaces
sont possibles uniquement lorsqu’elles
sont prises à la suite de bonnes décisions
informationnelles et organisationnelles.
Les décisions organisationnelles sont
celles qui déterminent la chaîne de
commandement en vue de l’exécution
des décisions opérationnelles qui, pour
leur part, déterminent par la suite
l’attribution des ressources appropriées.
Les décisions organisationnelles mettent
également en place la structure de
commandement optimale pour acheminer et traiter l’information en
temps opportun. Quant aux décisions
informationnelles, bien qu’elles ne
soient pas réellement intégrées au
processus de commandement, autrement
que dans un rapport d’appréciation
écrit ou un résumé renseignement, elles
sont néanmoins cruciales pour
la formulation des décisions opérationnelles du commandant. Afin d’accomplir
efficacement leur mission, tous les
commandants ont eu à établir l’état de
la situation et à définir le rapport qui
existait entre cette situation et la mission
qu’ils tentaient d’accomplir.
Dans cette perspective, on ne saurait exagérer l’importance du Service
canadien des renseignements – dont
l’inexpérience n’a nullement entravé le
remarquable esprit d’innovation –
augmenté de capacités de la force
aérienne en matière de reconnaissance
et de photographie aériennes, ainsi que
de celles de l’artillerie en matière de
repérage (repérage par le son, repérage
par les lueurs et repérage topographique)
Le renseignement est un champ
d’activité auquel le Corps a consacré
beaucoup d’efforts et d’énergie à tous
les échelons. Comme premier signe de
son importance au niveau de la brigade,
on a ajouté, en 1915, un capitaine
d’état-major (R) à chaque brigade
d’infanterie canadienne (BIC), ce qui a
donné à chacune un avantage certain
sur son pendant britannique. Cet
officier agissait en qualité de
coordonnateur général de la recherche
du renseignement au sein des quatre
pelotons du renseignement du bataillon
d’infanterie. Il était aussi le principal
officier d’état-major chargé de
superviser les plans de patrouille et les
plans de raids des tranchées de la
brigade, responsable de la liaison avec
toutes les armes d’appui de la brigade,
ainsi que celui qui allait se poster à
l’avant pour se tenir aux aguets au cours
d’une attaque de la brigade ou d’une
formation supérieure, à la place
du commandant. Le capitaine d’état-
61
« Conserver sa liberté d’action » : une façon canadienne de faire la guerre
ayant contribué à renforcer le système
de commandement. L’instruction qui a
été donnée à l’hiver de 1916 et de 1917,
avant la bataille de Vimy, a d’abord
porté sur la nécessité, pour tous les
soldats participant à l’attaque, de
connaître la mission et les objectifs pour
éviter que l’attaque ne s’effondre si les
chefs venaient à être tués. À
Passchendaele, en octobre 1917, de
nombreux bataillons canadiens ont vu
de simples soldats commander des
pelotons, et des sergents commander
des compagnies, en un tour de main et
en toute efficacité.
major (R) est devenu depuis un
élément déterminant dans la capacité
de la brigade de maintenir l’efficacité
du commandement et du contrôle
tactiques en contribuant en outre au
processus global de recherche du
renseignement du Corps.
Le lieutenant-colonel Ian McCulloch, CD
Le système de commandement
canadien qui s’était développé dès 1918
disposait déjà du personnel et du temps
nécessaires pour traiter l’information,
former ses effectifs et élaborer des plans
logistiques et opérationnels détaillés en
vue d’opérations majeures; il finit par
fonctionner comme une machine bien
huilée. Ce n’est qu’au moment où la
quantité d’information s’est mise
à diminuer que les décisions informationnelles à l’origine des décisions
opérationnelles ont été entravées,
rendant ces dernières difficiles à
prendre. En dernière analyse, les
décisions organisationnelles du Corps
expéditionnaire canadien, qui avaient
été prises dans la période précédant les
100 derniers jours, ont donné au Corps
l’équilibre nécessaire pour lutter jusqu’à
la fin et persévérer malgré l’incertitude.
L’importante règle qui a été retenue et
mise en application dans toutes les
restructurations subséquentes du Corps
est que tout ce qui ne contribue pas à
l’efficacité de l’organisation, dans les
domaines de l’administration et du
combat, doit être éliminé. À partir de
1918, les brigades et les divisions avaient
été structurées de manière à pouvoir
faire preuve d’une certaine indépendance
et fonctionner efficacement avec moins
d’information.
Par exemple, on peut observer les
effets de procédures et de préparatifs de
combat condensés sur une brigade
comme la 7e Brigade du Canada, qui a
participé à toutes les batailles des 100
derniers jours. Des décisions opérationnelles
efficaces ont été paralysées par un manque
de temps et d’information sur l’ennemi
qui défiait les troupes canadiennes.
Wellington avait bien raison de dire que
« dans les opérations militaires, le temps
est tout » [traduction]10. En fait, la brigade
a fait l’expérience de son plus violent
combat aux deuxième et troisième phases
des engagements, par exemple à la bataille
d’Amiens (Parvillers), d’Arras (Pelves et
Jigsaw Wood) et de Cambrai (Ligne
Marcoing et Tilly), surtout parce qu’il
62
s’agissait d’une brigade d’échelon jetée
dans l’inconnu et l’« incertitude » de la
bataille en profondeur. Les autres brigades
qui avaient combattu dans les batailles
préliminaires avaient participé aux
premières phases « moins incertaines » et
mieux planifiées d’engagements qui
avaient profité de l’artillerie et des autres
ressources du Corps, comme les chars et
les aéronefs. Les batailles auxquelles avait
participé la BIC au cours des 100 derniers
jours en tant que brigade d’échelon
étaient donc plus difficiles et plus
exigeantes en termes de commandement
et de contrôle tactiques que le dernier type
de bataille. Seule une brigade bien
entraînée et bien commandée, soutenue
par des instructions d’opération bien
étoffées pouvait manœuvrer, jouer son
rôle et réaliser sa mission dans un tel
contexte d’« incertitude ». Pour conclure,
disons qu’à la fin de la guerre, la façon
canadienne de faire la guerre et le
processus de commandement et de
contrôle qui animait les troupes
canadiennes n’avaient aucune ressemblance avec le paradigme de 1914, tout
comme les tactiques, les techniques,
l’organisation et les armes de 1918 étaient
totalement
différentes
de
leurs
prédécesseurs de 1914.
Le changement s’est opéré à la
manière darwinienne. Il a fallu compter
sur l’adaptation évolutive rapide de la
puissance de destruction du champ
de bataille industriel moderne, constamment soutenue par les nouvelles
technologies et le perfectionnement des
techniques plus anciennes, pour assurer la
survie des troupes canadiennes. Des
historiens canadiens comme Bill Rawling
ont soutenu que les hommes qui utilisent
des tactiques novatrices dénouent des
impasses, mais qu’ils sont davantage de
bons « techniciens » que de « grands
soldats », sachant utiliser les « outils de
guerre » à leur avantage. Or, cette
affirmation n’est que partiellement vraie.
En fait, il faut chercher le vrai
catalyseur de l’efficacité tactique dans
les réorganisations novatrices que le
système de commandement du Corps
expéditionnaire canadien a subies entre
1916 et 1918 et dans le développement
de techniques et d’applications du
commandement qui, face aux limites de
la technologie, ont offert des solutions
de rechange. Les Canadiens ne se sont
pas contentés des seules possibilités que
la technologie mettait à leur disposition,
mais ont conservé leur liberté d’action.
Les nouveaux systèmes tactiques qu’ils
ont développés étaient plus souvent
qu’autrement issus du système de
commandement, plutôt qu’imposés de
l’extérieur.
Cette bête encombrante que constituait un corps d’armée de la Première
Guerre mondiale avait besoin d’un étatmajor intelligent et méticuleux pour
animer et stimuler son système nerveux et,
à cet égard, le Corps a eu la chance
d’accueillir, presque depuis le début,
des officiers d’état-major britanniques
exceptionnels et très doués. Pendant 1916
et jusqu’à la fin de 1917, le Corps a été
canadianisé et, comme on reconnaissait
généralement qu’il lui fallait un système
de formation d’état-major professionnel, il
a été pourvu d’officiers d’état-major ayant
une connaissance approfondie de ses
besoins et de la manière dont il devait
fonctionner. On a alors procédé à des
améliorations au chapitre de l’instruction,
de la doctrine et de l’organisation, toutes
fonctions relevant du commandement.
Ces améliorations ont été mises en œuvre
avec succès, non pas par les hommes de
combat, mais par les commandants du
Corps qui ont été, à leur tour,
admirablement servis par leurs étatsmajors respectifs.
La transformation du processus de
commandement canadien, depuis le corps
jusqu’aux sections, n’aurait pu être
réalisée sans le changement concomitant
des idées courantes sur la manière dont
une guerre industrielle moderne devait
être faite – c’est-à-dire sans un changement de doctrine, d’où le changement
de paradigme. C’est à la doctrine
canadienne, élaborée par des Canadiens,
qu’est due l’efficacité tactique à laquelle
est parvenue le Corps canadien dans son
ensemble, une organisation qui, dès 1918,
possédait un véritable esprit de corps ou
qui, comme l’a si bien dit le brigadiergénéral « Ox » Webber, « avait sa propre
vie et un esprit de famille » [traduction]11.
En effet, le Corps canadien était constitué
d’une véritable élite et était une formation
de combat professionnelle dont tous les
Canadiens ont raison d’être fiers.
Le Bulletin de doctrine et d’instruction de l’Armée de terre
Le lieutenant-colonel Ian McCulloch s’est joint aux
Forces canadiennes en 1977 et a occupé divers postes
dans The Royal Canadian Regiment. Il est titulaire d’un
baccalauréat spécialisé en journalisme de l’université
Carleton et d’une maîtrise ès arts en conduite de la
guerre du Collège militaire royal du Canada. Le
lieutenant-colonel McCulloch a servi dans le 1er
Bataillon, The Royal Regiment of Fusiliers, dans le cadre
d’un programme d’échanges, et il a également occupé le
poste de commandant du Black Watch (Royal Highland
Regiment) of Canada. Étudiant avide d’histoire militaire,
le lieutenant-colonel McCulloch a publié des articles
dans de nombreux ouvrages et revues. Il a agi comme
conseiller en histoire auprès du Arts and Entertainment
Channel et de la Canadian Broadcasting Corporation.
Actuellement, le lieutenant-colonel McCulloch est
directeur adjoint de la Direction de l’histoire et du
patrimoine au quartier général de la Défense nationale.
NOTES
1. Xénophon, cité in Robert A. Fitton, Leadership: Quotations from the
Military Tradition. (San Francisco, Westview Press, 1990), p. 115.
2. Frank M. Snyder, Command and Control: The Literature and
Commentaries, (Washington, DC, National Defence University Press
Publications, 1993), Command and Control, p. 11.
3. McGill University Archives [ci-après MUA], Col Hugh M. Urquhart
Papers , Acc. No 393 [ci-après UP], Entrevue avec le bgén Alex Ross, p. 2.
4. MUA, UP, Entrevue avec le mgén AG Frith, p. 13.
5. NAC MG 30 E 15, Griesbach Papers, Dossier 11, Lettre en date du 12
mai 1916.
6. Roger Beaumont, The Nerves of War: Ermerging Issues in and References
to Command and Control. (Washington, DC, AFCEA International Press,
1986), p. 12.
7. Shelford Bidwell et Dominick Graham. Coalitions, Politicians &
Generals: Some Aspects of Command in Two World Wars, (London, Brassey’s,
1993), p. 54.
8. Martin van Creveld, Command in War, (Cambridge, Mass., Harvard
University Press, 1985), p. 261.
9. Van Creveld, pp. 264-65.
10. Arthur Wellesley cité in Fitton, Leadership, p. 77
11. MUA, UP, Entrevue avec le bgén Webber, p. 3.
« Conserver sa liberté d’action » : une façon canadienne de faire la guerre
À P R O P O S D E L’ A U T E U R …
Le hallebardier de la garde du
corps John Keohane marchant
le pas le long de Water Lane
avec une escorte canadienne
lors de la « Ceremony of the
Keys » tenue chaque soir à la
tour de Londres. Un groupe de
92 soldats canadiens de la
PPCLI ont participé à des
fonctions officielles à Londres
du 29 avril au 22 mai 1998.
Volume 4, N o 2
◆
Été 2001
63
Auftragstaktik et désordre
au combat:
une nouvelle perspective du champ be bataille
par le lieutenant-colonel (ret.) Chuck Oliviero, CD
Le lieutenant-colonel (ret.) Chuck Oliviero, CD
« Le chaos », c’est l’idée que l’on
se fait généralement des champs de
bataille de l’avenir. Si Henri de Jomini
ou Carl von Clausewitz ne se sont pas
trompés en qualifiant la guerre de
« drame violent et passionné », d’une
part, ou de « chaos et friction »,
d’autre part, trop de commandants ou
bien se fourvoient dans leur façon de
voir le champ de bataille ou bien s’en
font une idée pour le moins utopique.
De plein gré ou inconsciemment, la
plupart d’entre nous essaient par les
drills de mettre de l’ordre dans quelque
chose qui est essentiellement désordonné. Si le combat est déjà chaotique,
ne serions-nous pas mieux de nous
habituer au chaos et d’abandonner
toute tentative d’y mettre bon ordre?
Plutôt tenter de créer une situation
encore plus désordonnée. Mais avant
d’aller plus loin, voyons ce que nous
apprend l’histoire sur le sujet, car il est
toujours préférable de « commencer
par le commencement » comme
monsieur Hibou aime bien le rappeler à
Winnie.
Toute l’histoire du développement
de l’Auftragstaktik (tactique de
mission) se résume par une seule
question : « Comment l’armée prussienne percevait-elle la conduite de la
guerre? ». En regard de cette question
philosophique essentielle, tout le reste
vient en second lieu, si intéressant ou si
important soit-il. Du point de vue
intellectuel, le colonel Trevor Dupuy
répond simplement à la question en
parlant de l’institutionnalisation du
désordre au combat1 , concept qui
englobe toutes les facettes du Kriegskunst 2,
à partir de l’Auftragstaktik du général
August
von
Gneisenau
jusqu’à
l’approche de commandement minimal
du général Helmuth von Moltke (nicht
mehr befehlen als durchaus nötig...3 ) en
passant par le Generalstab du général
Gerhard von Scharnhorst. La certitude
64
que la guerre est une activité humaine
violente, irrationnelle et incontrôlable a
le plus caractérisé l’école de guerre
germano-prussienne4 , et persiste encore
aujourd’hui. Tandis que les autres
armées tentaient d’imposer au champ
de bataille l’ordre du terrain de parade,
l’armée prussienne intégrait dans sa
doctrine tactique les concepts de
Clausewitz : la guerre est nébuleuse, il y
a de la friction et du désordre.
Mais n’allons pas croire pour autant
que les tactiques de l’armée prussienne
étaient désordonnées. Au contraire,
grâce à une discipline rigide et à des
drills de combat efficaces, les commandants de tous les niveaux étaient en
mesure d’exploiter l’aspect changeant
du combat. Le plus grand paradoxe de
la discipline prussienne est que les drills
précis et l’obéissance inconditionnelle
pouvaient inspirer un esprit d’initiative
et d’autonomie à tous les niveaux de
commandement, de la section d’infanterie
au groupe d’armées5 . Avant de mettre
en pratique leur esprit d’initiative,
cependant, les soldats prussiens
devaient être prêts psychologiquement
à agir de façon autonome et devaient,
comme tout bon élève de Clausewitz,
accepter que la confusion absolue
constitue la norme du combat. Voilà la
différence fondamentale entre la
formation à la prussienne et celle des
soldats et commandants des autres
armées6 . Il ne fallait pas essayer
d’imposer de l’ordre au chaos mais
plutôt de profiter au maximum du
chaos en l’exploitant à son propre
avantage tactique.
L’armée prussienne n’avait pas
toujours été une adepte du chaos,
concept dont l’acceptation date de la
Révolution française. Les sociétés
militaires de l’époque, dans un parallèle
marquant avec celles d’aujourd’hui,
discutaient ouvertement de nouvelles
tactiques, de nouvelles formes de
commandement et de l’idée voulant
que l’on donne aux soldats une plus
grande liberté d’action. Les armées
d’avant la Révolution s’entraînaient
diligemment pour perfectionner les
mouvements réglementaires sur le
champ de bataille, à l’instar des
Prussiens de Frédéric le Grand qui
faisaient preuve d’une force formidable
en raison précisément du génie presque
maniaque avec lequel ils s’appliquaient
aux drills de combat7 . Si Napoléon
transforma la conduite de la guerre en
s’établissant maître dans la technique
de domination sur l’aire de combat8 , il
ne faisait qu’appliquer de façon inédite
sa propre interprétation des drills de
combat. Ce fut une véritable victoire de
comprendre l’intention de Napoléon,
dont la mise en œuvre lui avait permis
de repousser l’armée prussienne
impitoyablement jusqu’aux pays baltes
après la bataille d’Iéna9 . Scharnhorst,
Gneisenau, Clausewitz et Moltke ont
alors compris qu’il fallait intégrer cette
interprétation unique et essentielle
dans l’institution militaire prussienne.
Toutes les armées peuvent être
considérées comme ayant une triple
nature constituée de l’esprit (doctrine,
stratégie et tactiques), du corps (unités,
organisations et chaîne de commandement) et de l’âme (élan, esprit de
corps ou, en ce qui concerne l’armée
allemande, Korpsgeist, tel que le
représente le commandement). Frédéric
le Grand était l’esprit de son armée. Son
éclatante tactique et son emploi
stratégique de l’armée avait fait de son
pays une puissance militaire sortant de
toute proportion compte tenu de la
grandeur du pays et de la richesse
nationale. Pour le roi, doctrine
ou stratégie militaires avaient peu
d’importance, même s’il avait écrit un
livre sur la façon de guerroyer. L’armée
et les régiments lui appartenaient, à
Le Bulletin de doctrine et d’instruction de l’Armée de terre
Pour que les soldats prussiens aient
pu sortir du moule, adopter le concept
de Clausewitz sur la nature de la guerre
et exploiter le désordre, une condition
préalable devait d’abord avoir existé.
L’Auftragstaktik reposerait sur une
philosophie de leadership militaire ou un
climat de commandement qui permettrait aux soldats de tous les niveaux de
se sentir libre d’agir selon les exigences de
la situation. Il fallait créer un équilibre
entre l’autonomie, d’une part, et
l’obéissance aux ordonnances et le
respect de la discipline, d’autre part.
Évidemment liée à des facteurs complexes
tels que l’image de soi, les relations socioéconomiques et militaro-civiles, et à de
nombreux autres facteurs, l’entreprise
n’était pas simple. Le changement serait
long, certes, car une armée habituée à la
main de fer et au fouet n’embrasserait pas
l’autonomie du jour au lendemain.
Toutefois, la transformation était déjà
commencée11, car tout de suite après la
bataille d’Iéna, Scharnhorst et Gneisenau
avaient insisté au sein de l’Allgemeine
Kriegsschule (précurseur de la notoire
Kriegsakademie) sur l’enseignement de la
tactique de poursuite. Plus tard, après
Waterloo, le maréchal von Blücher et son
chef d’état-major Gneisenau s’efforcèrent
de poursuivre les Français qui se
repliaient sur Paris. Hélas! wünschen
heisst nicht können 12 . Même si les
Prussiens avaient appris l’importance de
l’autonomie, ils ne poursuivirent les
Français sérieusement qu’après en avoir
été sommés directement. De plus, les
commandants supérieurs manifestèrent
très peu d’initiative. Quoi qu’il en soit,
Blücher et Gneisenau étaient inlassables
et réussirent à empêcher les Français de se
garantir des positions défensives devant
Paris. Bref, ils n’avaient pas complètement
inculqué l’esprit d’initiative, mais comparativement à la figure que l’armée avait
affichée en 1806, moins de dix ans
plus tôt, l’avenir était pour le moins
prometteur.
Ensuite, il fallait avoir une perception commune du combat, ce
qu’apportait la perspective de Clausewitz
(chaos, friction et désordre). Mais ce
Volume 4, N o 2
◆
Été 2001
n’était pas suffisant, car le fait de
comprendre que la guerre est le chaos
n’est que la moitié de l’équation.
L’autre moitié consiste en le sens que
les soldats se font de la réalité sur le
champ de bataille. Cela voulait dire que
le soldat devait penser de lui-même. La
perspective de Clausewitz s’alliait ainsi
au principe napoléonien de la liberté
d’action. Grâce à ce principe, que
Gneisenau appelait le contrôle au
moyen de directives, chaque soldat était
conscient qu’il devait agir de façon
autonome dans le chaos du combat,
même au point de créer davantage de
chaos13 . Il est clair que l’« Allemand
flegmatique » de Scharnhorst s’était
transformé14 . De plus, l’on s’abstenait
d’imposer de l’ordre au désordre à la
manière des commandants supérieurs,
imposition que le modèle de Clausewitz
frappe d’anathème. Guidés par leur
propre jugement et par l’intention de
leur commandant, les soldats avaient
donc la liberté d’action nécessaire pour
prendre des décisions fondées sur les
circonstances. Sachant qu’ils pouvaient
ne pas tenir compte des ordonnances
s’il le fallait, même si cette nécessité ne
se présenterait peut-être pas, ils avaient
une forte impulsion psychologique
pour réussir leur tactique. En somme, la
liberté d’action renforce la confiance
mutuelle entre le commandant et le
subordonné et donne à chaque soldat
une fierté à l’égard de sa capacité :
« esalta l’intelligenza e le capacità del
soldato »15 .
Bref, l’histoire nous apprend que le
mariage entre le modèle de guerre
préconisé par Clausewitz et l’affirmation de Gneisenau voulant que les
soldats agissent selon l’intention du
commandant constitue une structure
intellectuelle unique sans précédent, à
l’origine de l’Auftragstaktik.
Mais qu’en est-il de l’actualité de
la question? Pour la discussion, considérons le combat comme un système
fermé. En physique, une loi stipule que
dans tout système il existe une certaine
entropie, ce que Clausewitz appelle
friction, qui augmente constamment,
jusqu’au point où il y a dégradation
totale de tout ordre et que seul le chaos
persiste. La loi affirme aussi que
l’univers aura acquis tant d’entropie un
jour que tout s’arrêtera net.
Où est le lien? Supposons que dans
un combat en système fermé se
développe une telle quantité d’entropie
qu’il ne puisse plus y avoir de bataille.
Les protagonistes responsables de ce
résultat seront victorieux. Le but est
peut-être de survivre au chaos plus
longtemps que son ennemi. Le
commandant plus prêt et plus motivé
que son ennemi à accepter la confusion,
les situations incontrôlables et le
désordre en général, le commandant
qui est plus capable d’accepter des
conditions semblables, et qui a formé
ses subordonnés ainsi, survivra à la
confusion du champ de bataille plus
longtemps que ne le fera son ennemi, et
il sera victorieux. Le concept n’est pas si
farfelu qu’il ne le paraît de prime
abord. La Seconde Guerre mondiale
offre de nombreux exemples de
situations confuses dans lesquelles les
Alliés ont capitulé, perdant ainsi les
avantages tactiques qu’ils avaient acquis.
La Wehrmacht, cependant, avait une
perspective différente du combat et le
soldat allemand, fort d’une longue
tradition, était mieux préparé aux
conjonctures incertaines et dangereuses,
et au sentiment d’insécurité. Les commandants de tous les niveaux étaient
rassurés du fait qu’en toute probabilité
leurs subordonnés continueraient à se
battre malgré l’absence d’ordonnances
ou de directives. Le succès s’explique en
partie par l’adhésion à l’Auftragstaktik,
philosophie de commandement des
Allemands. Mais plus encore au fait que
les Allemands voyaient le champ de
bataille différemment des Alliés.
Il y a rarement eu de tentative
allemande pour organiser le désarroi du
combat ou pour y mettre de l’ordre. Les
soldats de la Wehrmacht étaient formés
pour profiter pleinement de la confusion et de la dissolution de la chaîne
de commandement. De plus, ils étaient
conscients que les soldats ennemis
ne supportaient pas ce genre
d’environnement et que leurs actions
dépendaient fortement des décisions
des officiers. C’est ainsi que les soldats
de la Wehrmacht avaient un avantage sur
l’ennemi et qu’ils étaient en moyens de
le miner par l’infiltration et la contreattaque. Ils faisaient tout pour AUGMENTER la confusion et le désordre,
en sachant fort bien que cela leur
profitait au niveau tactique.
65
Auftragstaktik et désordre au combat : une nouvelle perspective du champ be bataille
titre de possession personnelle
presque10 , et une forte relation féodale
existait entre lui et son armée. À son
avis, il n’était pas question de donner
aux subordonnés la liberté d’action.
Tout cela pour dire que rien
n’empêche l’armée canadienne de
s’entraîner de cette façon. Nos soldats sont
capables, intelligents et, surtout, font
preuve de beaucoup d’initiative. Si notre
doctrine n’a pas encore épousé la
philosophie du chaos sur le champ de
bataille, telle qu’établit par le Comman-
dement de mission, elle en a épousé la
forme. Nos chefs doivent accepter que les
subordonnés assument davantage leur
autonomie et s’attendre à ce qu’ils
remplissent leur mission malgré une
communication coupée ou malgré la mort
d’un commandant.
À P R O P O S D E L’ A U T E U R …
Le lieutenant-colonel à la retraite C. S. Oliviero est
titulaire d’un baccalauréat en histoire et d’une maîtrise
en études sur la guerre du Collège militaire royal du
Canada (CMR). Il est diplômé du Collège d’état-major
général à Hambourg (cours de deux ans). L’intérêt qu’il
porte à l’Auftragstaktik date de vingt ans presque. Le
lieutenant-colonel Oliviero a travaillé dans les blindés et
en reconnaissance. Il a commandé la 8th Canadian
Hussars (Princess Louise’s) (Milice) en Allemagne.
D’abord membre du personnel d’instruction du Collège
de commandement et d’état-major de la Force terrestre
canadienne (CCEFTC), il est ensuite promu chef d’étatmajor du Collège. Il travaille actuellement au Centre de
simulation de la Force terrestre et poursuit des études de
troisième cycle au CMR.
Le lieutenant-colonel (ret.) Chuck Oliviero, CD
NOTES
1. Colonel Trevor Dupuy, A Genius for War: The German Army and
General Staff, 1807-1945, (Englewood Cliffs NJ, 1977), p. 103.
2. L’art de la guerre.
3. Moltke, Verordnung für die höheren Truppenfürhrer (Instructions pour
les commandants supérieurs), publiées par le chef d’état-major le 24 juin
1869, dans Dirk W. Oetting, Auftragstaktik: Geschichte und Gegenwart
einer Führungskonzeption, (Frankfurt am Main, 1993), p. 104. « En
règle générale, nous serions bien servis si nous donnions seulement les
commandements qui sont strictement nécessaires. »
66
Les leaders canadiens doivent
manifester à leur soldats la volonté,
l’engagement et la capacité de voir le champ
de bataille d’un autre œil.
4. Selon l’expérience de l’auteur pendant ses deux années d’étude au
sein de la Führungsakademie, c’est cet aspect de la conduite de guerre
allemande que les officiers étrangers ont le plus de difficulté à
comprendre. Les officiers étrangers, surtout d’ascendance anglosaxonne, ne saisissent pas très bien la conviction profonde des officiers de
la Bundeswehr au sujet de la justesse de la perspective de guerre inspirée
de Clausewitz.
5. Dupuy, p. 103.
6. Le concept est à la fois simple et ancien. Par le drill militaire, le
commandant d’une phalange macédonienne ou d’un bataillon
britannique en ligne impose de l’ordre au désordre. Même si l’armée
prussienne n’avait pas abandonné les drills de combat, elle accordait à ses
commandants et à ses soldats la liberté d’agir selon les circonstances du
moment. Voir Dupuy, passim.
7. Voir Thomas R. Phillips, Frederick the Great: Instructions for his Generals,
(Harrisburg, PA, 1944).
8. Voir Douglas A. MacGregor, Breaking the Phalanx, (Westport CT,
1997), p. 40.
9. Dupuy, p. 35-36.
10. Frederick the Great: Instructions for his Generals.
11. Ce passage s’inspire de Rückzug und Verfolgung: Zwei Kampfarten,
1757-1944, publiée par le Bureau de recherche sur l’histoire militaire de
l’armée allemande (Stuttgart, 1960), p. 235-36, cité par Dupuy, p. 36.
12. Expression militaire allemande : « Il y a loin entre le vouloir et le
pouvoir ».
13. Un des principes de la guerre de manœuvre cité dans Lind,
Manoeuver Warfare Handbook, (Boulder CO, 1985).
14. R. R. Palmer, The World of the French Revolution, (New York, 1971),
p. 119.
15. Oberst Gerhard Muhm, La tattica tedesca. « […] loue l’intelligence
et les capacités du soldat individuel. » Précisément, le texte est tiré d’une
monographie écrite par le colonel Muhm (Wehrmacht Companie Chef,
Eisenkreutz I und II Klasse, Bundeswehr Oberst im Generalstabsdienst) et
reçue de l’auteur.
Le Bulletin de doctrine et d’instruction de l’Armée de terre
Tribune libre
Commentaires, opinions et contestations
L
es commentaires reçus de nos lecteurs semblent indiquer
qu’il existe une certaine confusion quant au but de la
section « Tribune libre ». Cette section du Bulletin de
doctrine et d’instruction de l’Armée de terre sert de
tribune non seulement pour commenter les articles et les
documents publiés dans le bulletin, mais également pour
commenter toute grande question d’actualité au sein de l’Armée
de terre et des Forces canadiennes. Les commentaires d’une
longueur d’une à trois pages sont acceptés. Les prises de position
de militaires de tous grades sont particulièrement sollicitées.
Les lecteurs doivent cependant noter qu’il ne s’agit pas là
d’une invitation à la diatribe. Si votre texte contient des
arguments bien étayés, il pourra être publié.
Ceux qui s’inquiètent des répercussions éventuelles de
leurs commentaires sont encouragés à communiquer avec
l’éditeur du bulletin (adresse à l’intérieur de la page couverture) pour trouver des moyens d’éviter ces répercussions.
Nous espérons avoir de vos nouvelles.
Sur la formation des soldats : socialisation et l’Armée de terre
Le lieutenant Scot Ship, un commandant de peloton d’infanterie du Princess of Wales
Own Regiment qui fait parfois fonction d’officier de recrutement et de commandant
du cours NQ2/3 écrit ce qui suit.
D
ans le contexte des efforts
constants déployés pour
moderniser la Force de
réserve canadienne, le cours
de réserve NQ2 (Recrues) a récemment
été modifié en profondeur dans le but
d’en réduire la durée pour être en mesure
de dispenser un plus grand nombre de
cours par année. Il ne faut maintenant
plus que 16 jours pour mener à terme la
formation de base des recrues. Pour
réduire le cours, on a coupé beaucoup de
leçons inutiles comme par exemple celles
sur le fonctionnement du système
administratif et sur la manière de rédiger
des notes de service militaires, des notions
que les recrues oubliaient de toute façon
dès la fin du cours et qu’ils ne
réapprenaient à nouveau que lorsqu’ils
devenaient des chefs eux-mêmes. Ces
modifications visaient à rendre le cours
plus efficace.
Malheureusement, toutes ces coupures ont également supprimé certains
des aspects les plus fondamentaux de la
formation des recrues. Les valeurs et les
compétences les plus importantes que les
recrues doivent acquérir sont celles du
travail en équipe, de la discipline et de la
bonne condition physique. Le travail en
équipe s’enseigne à l’extérieur de la salle
Volume 4, N o 2
◆
Été 2001
de classe, la nuit, lorsque les recrues se
préparent pour l’inspection quotidienne
de leur équipement et de leur logement.
Ce n’est pas simplement le niveau de
propreté qui est en cause, mais plutôt
l’obligation faite aux recrues d’observer
une norme unique et universelle
appliquée dans l’ensemble du cours, et de
travailler ensemble pour atteindre cette
norme. C’est ainsi qu’on a supprimé
quatre périodes d’inspection cruciales du
nouveau cours.
La discipline est la pierre angulaire de
l’efficacité militaire. La discipline militaire
est ce qui distingue les soldats d’une bande
d’émeutiers armées. On enseigne la
discipline aux recrues par l’intermédiaire
de l’exercice militaire sur le terrain
d’exercice. En obligeant les recrues à
réagir rapidement et avec précision à des
commandements militaires, le responsable de l’exercice contribue à transformer les recrues en des soldats qui
suivront les ordres de leur chef dans
d’autres situations beaucoup plus
stressantes. Le fait de soumettre les recrues
au stress mental et physique de
l’apprentissage des exercices militaires
crée des liens de confiance au sein du
groupe. Le nombre de leçons d’exercices
militaires a été réduit de moitié.
Un des problèmes graves auxquels
font face les Forces canadiennes tient au
fait que la population canadienne est de
moins en moins en bonne forme
physique. La bonne forme physique est
très importante pour les militaires en
raison de la nature physique d’un grand
nombre des tâches qui leur sont confiées.
Comme les forces de réserve sont avant
tout structurées en vue du combat, il y a en
effet beaucoup plus d’unités d’armes de
combat que d’unités de soutien au
combat, le besoin d’une bonne forme
physique est accentué. Le test d’aptitude
physique est l’un des nombreux tests qu’il
faut passer pour s’enrôler comme
militaire. La bonne forme physique a, par
ailleurs, d’autres avantages comme une
augmentation de la résistance mentale et
le maintien d’une bonne santé à long
terme. L’ancien cours de recrue comportait un module sur la condition
physique qui permettait d’entraîner les
recrues en vue d’une marche forcée de 13
km. Cette marche était un défi mental
autant que physique. Le fait de donner
aux recrues l’occasion de se prouver à
elles-mêmes qu’elles pouvaient réussir
cette marche était aussi important que
l’entraînement en vue de cet objectif.
C’était une question de fierté et d’estime
de soi. Cette marche contribuait
également à s’assurer que les recrues
promues à leur cours de métier avaient
atteint un niveau d’aptitude physique de
base. Dans le nouveau cours de recrues
modifié, le module de conditionnement
physique a été entièrement supprimé.
67
Tribune libre
VOUS VOULEZ RÉAGIR?
Le cours de recrues est supposé
d’acclimater les civils à la vie militaire.
Cette adaptation devrait comporter une
série de défis physiques et mentaux qui
obligent la recrue à se développer et à
atteindre de nouvelles limites personnelles. Les défis de ce genre forcent
également la recrue à créer des liens qui se
transforment en amitié, en travail en
équipe et en confiance. La réussite du
cours de recrue devrait procurer un
sentiment d’accomplissement et donner à
la recrue l’impression qu’elle a vraiment
mérité son nouveau statut. La pire chose
qu’on pourrait faire à nos recrues serait de
les dorloter et de les laisser avec
l’impression qu’elles n’ont pas été
poussées à leurs limites. Le pire
À propos de la guerre de manœuvre et d’autres sujets. Commentaire sur « Leur
action intelligente et sa culture : une nouvelle doctrine du leadership pour la
guerre de manœuvre » par le sous-lieutenant Marc Gaillard, et sur « La
manœuvre a-t-elle une place? Où s’en va le commandement de mission? »,
volume 3, n o 4, et volume 4, n o 1, hiver 2000 et printemps 2001.
Le lieutenant-colonel à la retraite Chuck Oliviero du Centre de simulation de la
Force terrestre à Kingston (Ontario) écrit ce qui suit.
Commentaires, opinions et contestations
J
e veux d’abord adresser un
compliment aux éditeurs des
volumes 3, no 4, et 4, no 1,
hiver 2000 et printemps 2001
du Bulletin de doctrine et
d’instruction de l’Armée de terre
(BDIAT), qui est un recueil bien
présenté sur un thème qui m’est très
cher, soit la guerre de manœuvre. J’ai
particulièrement aimé la dissertation du
sous-lieutenant Gaillard, gagnant du
concours de rédaction sur l’art du
combat. Le sous-lieutenant résume bien
la théorie de la guerre de manœuvre. Je
dois souligner, cependant, qu’il n’y a
pas qu’une seule école de pensée dans
le domaine de la conduite de la guerre
de manœuvre. En fait, il y en a quatre et
elles ne s’accordent pas toujours entre
elles : l’école allemande, l’école de
l’armée de terre américaine, l’école du
Corps des Marines des États-Unis
(USMC) et l’école britannique. Pourtant, cela ne diminue en rien la teneur
de l’article du sous-lieutenant.
presque tout un numéro, mais je me
demande au juste l’importance du
progrès qui a réellement été fait. Quand
écrira-t-on sur l’approche manœuvrière
aux opérations en ce qui concerne
l’emplacement d’un SPEO1?
Douze ans se sont écoulés depuis la
parution dans une publication canadienne du premier article sur la guerre
de manœuvre (Major CS Oliviero,
“Smaller Can be Better” [Dans de
petites boîtes, les bons onguents]
Canadian Defence Quarterly, vol. 18,
no 2, automne 1988). Dans les années
qui ont suivi, le concept est passé du
statut de curiosité à celui d’expression
banale. Entre-temps, il a été méprisé
avant d’être élevé au rang de doctrine.
Je suis heureux que le BDIAT y consacre
J’aimerais être capable de dire la
même chose au sujet des leaders en
dehors de la force de campagne. À mon
avis, la question qui prime dans l’article du
rédacteur en chef est de savoir si nous
sommes en mesure d’inculquer la force
intellectuelle nécessaire nous permettant
d’appliquer ces façons de mener des
opérations et de commander. Je me le
demande en effet. Pourquoi une armée
qui a réellement confiance dans les
capacités décisionnelles de ses subordonnés
appuyerait-elle autant l’avènement du
68
Par ailleurs, les questions du
rédacteur en chef sont d’un vif intérêt,
et leur objet est valable même après une
douzaine d’années. À preuve, l’armée
canadienne a encore du chemin à faire
avant de bien comprendre la guerre de
manœuvre en tant que doctrine. Dans
certains cas, elle a fait de grands pas. En
effet, mon travail actuel me permet de
communiquer avec tous les commandants et je suis heureux de constater
que les unités et les brigades sont à la
veille de rendre « imperceptible » la
guerre de manœuvre. Les principes de
la doctrine sont devenus innés et si bien
compris qu’ils font maintenant partie du
train de vie de tous les jours. Cela augure
bien.
commentaire que pourraient faire les
recrues au terme du cours serait : « Vous
savez, je croyais vraiment que ce serait
beaucoup plus difficile. »
système C3 permettant aux commandants
de la force opérationnelle interarmées de
suivre les mouvements de tous les
véhicules militaires?
Je ne suis certainement pas luddite ni
contre la numérisation du champ de
bataille. Ce qui m’inquiète, c’est la
tendance que nous avons de suivre nos
frères américains dans un cul-de-sac en
cherchant des solutions techniques à des
problèmes humains. Le commandement
de mission est la solution humaine à
un problème humain – comme le
commandant n’a pas le don d’ubiquité, il
doit former ses subordonnés pour ensuite
se fier à eux. La société la plus avancée au
monde en matière de technologie s’est
illusionnée sur la capacité qu’ont les
machines pour résoudre de réels
problèmes de leadership. Je crains que
nous aussi nous ayons succombé aux
chants des sirènes et que nous nous
dirigions vers les mêmes écueils.
Je crois que la réponse reste encore
inconnue. Mais nous devons continuer à
essayer de mieux comprendre la guerre en
général et la théorie de la conduite de la
guerre de manœuvre en particulier. Bien
que l’armée ait été tardive à quitter la ligne
de départ sur cette question, le BDIAT
lui permet de faire de grands pas pour
rejoindre le peloton. Tous mes
hommages.
1. Note de la rédaction : système de
purification d’eau par osmose inverse.
Le Bulletin de doctrine et d’instruction de l’Armée de terre
Commentaire sur « Le CH-146 : un hélicoptère armé pour l’Armée de terre
canadienne », par le major Danny Houde, volume 3, n o 1, hiver 2000 et
printemps 2001.
Le capitaine Tom Bradley du CEM J3 écrit ce qui suit.
Que l’hélicoptère d’attaque soit un
élément nécessaire à toutes les forces
militaires modernes est un fait bien
établi. En effet, la plupart des armées
d’Occident reconnaissent qu’il constitue
un des systèmes de combat essentiels à la
force terrestre. Malheureusement, le
Canada n’exploite pas ce potentiel à
l’heure actuelle ni ne prévoit-il le faire
prochainement. En ce qui a trait à sa
capacité, le Griffon armé que propose le
major Houde n’a rien de comparable à
ce qui est déployé aujourd’hui ou à ce
que nos alliés clés comptent déployer
prochainement. Une armée moderne
qui intègre le Griffon armé dans
l’élaboration de sa vision d’avenir risque
de développer sa doctrine en fonction de
son équipement, au détriment du
groupement interarmes, alors qu’il
faudrait
plutôt
développer
son
équipement en fonction de la doctrine.
Le Griffon n’est pas un hélicoptère
à vocation militaire; il est plutôt un
modèle d’hélicoptère civil doté de
certains systèmes militaires et d’un
schéma de marques extérieures et de
couleurs approprié. Les résultats
obtenus en situations de déploiement
opérationnel ont démontré que le
blindage et les armes défensives dont est
équipé l’hélicoptère réduisent sa
capacité de levage.
Si nous déployons le Griffon armé
pour qu’il opère en régions de la limite
avant de la zone de bataille (LAZB)
plutôt que pour assurer la sécurité dans
la zone arrière (SZAr), et que, compte
tenu de sa vulnérabilité, il se tienne à 3
ou 4 kilomètres à l’arrière de la LAZB
Volume 4, N o 2
◆
Été 2001
pour s’assurer de la protection
nécessaire contre les systèmes de tir
direct, le Griffon équipé du système
Hellfire (l’arme ayant la plus grande
portée parmi les systèmes proposés)
tirera sur des cibles situées dans une
zone déjà couverte par nos effectifs de
tir direct. Alors que nous manquerons
toujours de capacité pour le tir profond,
le major Houde propose de déployer un
autre système dans une région du
champ de bataille déjà saturée.
En somme, pour obtenir la
désignation d’une nation qui exploite
des hélicoptères d’attaque, en armant
les Griffon, nous les affectons à des
tâches de combat pour lesquelles ils
n’ont pas été conçus et nous les
éloignons de leur rôle essentiel, sans
beaucoup augmenter notre capacité
tactique. S’il y a vraiment des ressources
financières réservées pour ce système, il
vaut mieux les consacrer à l’achat de
munitions plus modernes pour nos
systèmes d’armes actuels.
Compte tenu de la vulnérabilité du
Griffon, une utilisation plus avancée de
l’hélicoptère ne serait pas très avan-
Commentaire sur « Le processus de prise de décision et la guerre de manœuvre
dans l’Armée de terre canadienne : enseignons-nous la matière adaptée à notre
doctrine? », volume 3, n o 4, et volume 4, n o 1, hiver 2000 et printemps 2001
Le major à la retraite Roy Thomas, M.Sc., CD, conseiller en formation pour le
soutien des opérations de paix, écrit ce qui suit.
L
e
sous-lieutenant
Marc
LaFortune conclut son article
en déclarant que nos processus,
nos outils et nos produits
doivent refléter l’idée que la guerre est
plus un art qu’une science. J’ajouterais à
cela qu’aucun processus n’est plus
important que celui qui prépare au
leadership. La simulation de guerre,
un des outils essentiels à la formation
des futurs commandants canadiens
d’opérations, doit être examinée, si ce
n’est que pour répondre aux critiques
engendrées par un des promoteurs
modernes de la conduite de la guerre de
manœuvre, Robert R. Leonhard.
Dans son plus récent ouvrage sur les
principes de guerre à l’époque que l’on
appelle l’âge de l’information1, Leonhard
attribue aux exercices de simulation
l’origine de l’une des révolutions les plus
importantes de toute l’histoire de l’armée
américaine en matière de capacité
militaire. Il inclut dans sa définition de
simulation les exercices en cours au
National Training Centre (NTC) et dans
d’autres centres de formation. Les
répercussions du résultat des « jeux
de guerre » sont très importantes et
peuvent même avoir une influence sur
l’avancement professionnel. L’auteur
poursuit en disant que, plus que toute
autre chose, les jeux informatisés influent
sur la doctrine actuelle. Si la simulation a
une telle importance pour le système de
formation américain, nous devrions
considérer sérieusement les critiques de
Leonhard.
Dans une première critique importante, Leonhard s’en prend au fait que
la simulation ne tient pas compte
de l’aspect moral des conflits. Le
comportement jusqu’au-boutiste de
l’ennemi dans les jeux ou dans les mises en
scène du NTC enseigne aux soldats
américains qu’il faut détruire l’ennemi
pour gagner la guerre. Leonhard soutient
que l’art de guerre consiste au contraire à
infliger la défaite sans anéantir l’ennemi.
J’invite les lecteurs à évaluer les exercices
de simulation auxquels ils ont participé
dernièrement pour déterminer si cette
critique s’applique aussi aux versions
canadiennes.
69
Tribune libre
B
ien que je ne prétende pas
connaître les détails techniques
du système antichar et d’appuifeu décrit dans l’article et dont
on envisage de doter l’hélicoptère Griffon,
je dois poser une question à laquelle
l’auteur n’a pas su répondre, à savoir :
« Même s’il était techniquement possible
d’armer le Griffon, pourquoi le ferionsnous? ».
tageuse et exposerait notre personnel
navigant et nos appareils à un danger
inutile. De plus, ces effectifs ne
pourraient plus assumer les rôles tout
aussi importants d’évacuation des blessés, de commandement et de liaison.
Leonhard critique ensuite le fait
que la simulation ne tient pas compte
de l’ennemi qui fuit après avoir perdu
plus de 30 % de ses effectifs. Cette
situation influe sur la planification
logistique, car il faut des munitions
pour en finir avec les « durs à cuire ».
Conséquemment, Leonhard raconte
s’être retrouvé à la guerre du Golfe avec
trop de munitions mais pas assez de
carburant pour ses véhicules. Selon lui,
à juste titre ou indûment, cette situation
s’explique par l’attitude qu’ont créée
une décennie de jeu de guerre et le
NTC, l’établissement même auquel les
États-Unis attribuent le succès de leur
performance pendant la guerre du
Golfe. Si nous voulons enseigner les
bonnes techniques, comme celles que le
sous-lieutenant LaFortune met les
formateurs au défi d’enseigner, les
lecteurs devront aussi évaluer cette
seconde critique en regard des plus
récents exercices de simulation
auxquels ils ont participé.
Bien que Leonhard recommande
certaines améliorations aux exercices de
simulation, je crois que les officiers
canadiens qui considèrent la guerre
comme un art sont mieux placés pour
faire des recommandations dans le
En réponse à « Une infrastructure pour l’amphibiosité », par le sergent Arthur
Majoor, volume 3, n o 4, et volume 4, n o 1, hiver 2000 et printemps 2001
Le major P. J. W illiams, de l’École de l’Ar tillerie royale du Canada,
écrit ce qui suit.
Commentaires, opinions et contestationsArticle Title
C’
est avec un vif intérêt que
j’ai lu le commentaire du
sergent Majoor au sujet
de mon article sur l’« amphibiosité », publié dans le volume 3,
no 3 (automne 2000) du Bulletin de
doctrine et d’instruction de l’Armée de terre.
La déclaration du sergent voulant
que « l’amphibiosité […] exige une
énorme restructuration des Forces
canadiennes » mériteparticulièrement
d’être soulignée, car c’est là exactement
le point où je voulais en venir.
Compte tenu que l’armée, peutêtre même toutes les FC, est en
période de transformation, que l’on
nous somme de questionner les
anciens postulats et que l’on nous
encourage à penser autrement,
je crois qu’un changement fondamental dans notre façon de faire est
nécessaire, y compris la façon de
mettre notre capacité en œuvre, voire
de la projeter. Je reste convaincu que
l’avenir des FC repose beaucoup plus
sur leur capacité de déployer une force
interarmées que sur les bases à terre et
les honorables Hercules. La Marine
70
s’est embarquée, pour ainsi dire, et
son navire de capacité de soutien
logistique en mer et de transport
maritime (ALSC) est définitivement
un pas en avant et représente un
changement de paradigme en regard
de l’ancienne approche de guerre antisous-marine (GASM). Voilà un projet
qui permettra à l’armée de transporter
des troupes, des véhicules et de
l’équipement loin de ses côtes
nationales. Étant donné la volonté
exprimée par notre gouvernement
d’intervenir promptement dans les
opérations à venir et de s’en
désengager promptement, une force
amphibie dont la puissance peut être
rapidement
projetée,
exploitée,
soutenue et récupérée serait tout
indiquée. Pour ce qui est de la Force
aérienne, en acceptant de réduire
sensiblement sa flotte de CF-18, elle a
prouvé, comme si ce n’était pas déjà
assez évident, qu’au moins un élément
est prêt à sacrifier certaines vaches
sacrées. L’armée est-elle prête à faire
de même? C’est vrai que chez elle
l’amphibiosité ne tient pas de la
tradition, mais rappelons-nous que le
contexte canadien. J’espère que ces
quelques lignes de la part du vieux
soldat à la retraite que je suis, ancien
auteur de doctrine pendant la guerre
froide des années 1980, servent à
stimuler le débat dans les pages du
Bulletin.
1. Leonhard, Robert R., The Principles of War
in the Information Age. Novato: Presidio Press,
1998 (rédacteur en chef)
drapeau de l’armée (permettez-moi
d’en garder la nostalgie) ne flottait pas
sur les opérations de soutien de la paix
avant que la conviction de la valeur de
sa participation ne soit établie.
Je concède au sergent Majoor que
l’entreprise coûtera très cher. Hélas! je
ne peux pas offrir de solution
relativement au partage des ressources
que devra consacrer à la Défense le
gouvernement fédéral en vue de
mettre sur pied une force amphibie. Il
est évident que quelque chose devra
sauter. En dernière analyse, à part le
fait d’encourager à tous les niveaux
l’esprit d’initiative et l’innovation
(tous deux vus à travers des verres à
teinte de « violet », je l’avoue), nous
devons avoir confiance dans le
leadership et nous rappeler les mots de
l’Oberstleutenant Kurt Steiner (dans le
film The Eagle Has Landed [L’Aigle s’est
posé]) : « Les décisions difficiles sont
un privilège de grade ». Bref, ces
décisions se font attendre.
Le Bulletin de doctrine et d’instruction de l’Armée de terre
La suite sur l’amphibiosité.
Le major Ian Hunt, officier de liaison
J’
ai lu avec grand intérêt
l’article du major Williams
sur l’amphibiosité, ainsi que
le commentaire du sergent
Majoor qui a suivi. À titre
d’officier de liaison des Forces
canadiennes auprès du Corps des
Marines des États-Unis (USMC), je
crois pouvoir parler avec autorité sur
le sujet. Je suis de l’avis du sergent
Majoor lorsqu’il dit être resté sur sa
faim à la lecture de l’article, bien que
son auteur se soit bien documenté. Je
pense que le concept d’une capacité
de projection de puissance amphibie
est la voie de l’avenir pour les FC, mais
aussi que d’en convaincre toute tierce
partie est le plus gros obstacle.
Fraîchement sorti de la conférence sur
les opérations expéditionnaires en
mer, tenue au Centre de guerre navale,
à Halifax, je crois ne pas me tromper
en affirmant que nous sommes loin de
la mise en œuvre d’une stratégie
amphibie quelconque.
état de préparation élevé pour le
déploiement en mer. Je ne parle pas ici
de groupes-brigades, mais plutôt de
des Forces canadiennes, écrit ce qui suit. groupes-bataillons. Dans l’état actuel
des choses, penser plus grand serait
illusoire. Il y a deux facteurs décisifs
Toutes les observations du sergent derrière cette stratégie : les FC
Majoor sont bien fondées et sont doivent avoir la capacité et la
en
matière
de
évidemment le résultat de beaucoup détermination
de recherches. Mais je ne suis pas de projection de puissance, d’une part, et
son avis concernant ce que nous le Gouvernement la capacité de
devons faire pour atteindre le degré décider le moment propice au
d’amphibiosité dont nous avons déploiement de la puissance, d’autre
besoin. Comme nous ferons toujours part. Nous ne pourrons probablement
partie d’une force de coalition, la jamais influer sur le second facteur,
probabilité est minime qu’à nous seuls mais je crois que le premier dépend de
nous ayons à déployer en zone littorale nous dans la mesure où les trois
toute la puissance de combat éléments s’entendent sur le fait qu’il
mentionnée dans le commentaire. s’agisse d’une stratégie interarmées
Comme les plus grandes puissances viable. Illusoire peut-être, mais je crois
qui s’intéressent à l’amphibiosité sont que l’actuelle lame de fond en faveur
toutes en train d’augmenter leur d’une stratégie intelligente nous
capacité amphibie, elles pourront mènera à bon port. Relativement aux
fournir l’intégralité de cette com- conflits prévisibles du demi-siècle qui
posante. Dans la plupart des conflits commence, nous serons incapables de
prévisibles, des forces fortement contribuer à la stabilité dans le monde
mécanisées ne seraient pas nécessaires. sans cette stratégie.
Nous pourrions fournir une force
légère avec capacité d’emport
instantanée et une force moyenne en
Tribune libre
Un VBL III en patrouille à Seneffe,
Érythrée. Les FC sont en mission en
Éthiopie et en Érythrée et assurent la
surveillance de la zone de sécurité
temporaire entre les deux pays.
Volume 4, N o 2
◆
Été 2001
71
Annonce de parution de deux
livres importants
Warrior Chiefs:
Perspectives on Senior Canadian Military Leaders
Révisé par lieutenant-colonel Bernd Horn, Ph.D. et Stephen Harris, Ph.D.
Toronto, Dundurn Press, 2001, ISBN 1-55002-351-9 (couverture souple)
Le premier de deux volumes, ce livre est un recueil de biographies candides
portant sur les chefs de file militaires canadiens les plus remarquables au cours
de la période allant de la Confédération à l’après-guerre froide. Vous y
trouverez des personnalités comme Sir Sam Hughes, le général Harry Crerar,
le général E.L.M. Burns, le général Charles Foulkes, le major-général Lou
Mackenzie, le lieutenant-général Roméo Dallaire et bien d’autres.
Generalship and the Art of the Admiral:
Annonce de parution de deux livres importants
Perspectives on Canadian Senior Military Leadership
Révisé par le lieutenant-colonel Bernd Horn, Ph.D. et Stephen Harris, Ph.D.
St. Catharines, Vanwell Publications, 2001
ISBN 1-55125-056-X (couverture rigide)
ISBN 1-55125-060-8 (couverture souple)
Une collection de 30 dissertations rédigées par des officiers de service ou à la
retraite, auteurs et universitaires qui se penchent sur l’expérience et la
perspective uniques canadiennes par rapport à la nature changeante du
leadership selon plusieurs différents points de vue.
En vente chez les bons libraires ou en passant par :
Dundurn Press, www.dundurn.com
Vanwell Publications, (905) 937-3100 ou [email protected]
72
Le Bulletin de doctrine et d’instruction de l’Armée de terre
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