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ISSN 1712-9753
Vol. 3, no. 2, été 2000
TABLE DES MATIÈRES
COLLABORATION SPÉCIALE
CONSTRUIRE L’ARMÉE DE TERRE —
ÉTUDE ET DÉVELOPPEMENT DES MÉTHODES DE COMBAT ............................................... 1
DU RÉDACTEUR EN CHEF .................................................................................................... 5
DE LA DIRECTION DE LA DOCTRINE DE L’ARMÉE DE TERRE
SITE WEB ET FORUM SUR LA DOCTRINE DE LA DIRECTION
DE LA DOCTRINE DE L’ARMÉE DE TERRE .................................................................... 6
DE LA DIRECTION DE LA DOCTRINE DE L’ARMÉE DE TERRE
NOUVEAU MANUEL DE DOCTRINE DE LA POLICE MILITAIRE, ENCART — POLICE MILITAIRE
DE L’AIDE-MÉMOIRE TACTIQUE, STRUCTURE ET NORMES D’APTITUDE AU COMBAT ............. 7
DE LA DIRECTION DE L’INSTRUCTION
DE L’ARMÉE DE TERRE
LA NOUVELLE PHILOSOPHIE DE L’INSTRUCTION ............................................................. 13
PUISSANCE DE FEU 2020 :
EST-CE LA FIN DE L’APPUI RAPPROCHÉ? ..................................................................... 17
LES FIRMES MILITAIRES PRIVÉES EN TANT QU’AGENTS
DE TRANSFERT DE KNOW-HOW MILITAIRE
MODÉLISATION DU PHÉNOMÈNE .................................................................................. 22
CHANGEMENT DE STRUCTURES POUR LES
CHEFS DE DEMAIN ....................................................................................................... 30
RESTRUCTURATION DE L’ARMÉE DE TERRE OU
RÉFLEXIONS SUR LA RESTRUCTURATION PAR LA BASE
...................................................... 36
UN SIMPLE PROBLÈME TACTIQUE
« L’ANALYSE DE LA MISSION » .................................................................................. 54
TRIBUNE LIBRE
COMMENTAIRES, OPINIONS ET CONTESTATIONS ............................................................ 55
i
Table des matières
LA CRISE DU LEADERSHIP
LA 7E BRIGADE ET SA « RÉVOLTE » DE NIVELLES EN 1918 ......................................... 41
Vol. 3, no. 2, été 2000
COLLABORATION SPÉCIALE
CONSTRUIRE L’ARMÉE DE TERRE —
ÉTUDE ET DÉVELOPPEMENT DES MÉTHODES DE COMBAT
J
e suis très heureux d’avoir été
invité par le rédacteur en chef à
traiter de l’étude et du développement
des méthodes de combat (EDMC)
dans le Bulletin de doctrine et
d’instruction de l’Armée de terre. Ce
bulletin est une revue très importante
qui dessert nos principaux intérêts
professionnels et qui offre une tribune
à la pensée critique et au débat – deux
éléments essentiels de notre
profession. Mes prédécesseurs à
cette tribune, invités à titre de
collaborateurs spéciaux, ont traité de
questions clés pour l’Armée de terre
et, à mon tour, j’entends suivre cette
voie.
Je m’attarderai tout
spécialement à réaffirmer qu’il est
nécessaire d’avoir un processus
d’EDMC, discipliné et à long terme,
afin de s’assurer que l’Armée de terre
sera équipée, formée et prête à relever
les
défis
dynamiques
de
l’environnement de sécurité de
l’avenir.
POURQUOI UN PROCESSUS D ’ÉTUDE
ET DE DÉVELOPPEMENT DES
MÉTHODES DE COMBAT
?
Les mots prophétiques du professeur
Howard, mentionnés en rubrique, ont
été prononcés trois jours avant le
début de la guerre du Yom Kippur,
conflit qui est venu tout près de se
solder par une défaite cuisante
d’Israël contre la coalition arabe. Il
est nécessaire d’avoir un processus
d’étude et de développement des
méthodes de combat afin de s’assurer
que l’Armée de terre a le potentiel de
combat nécessaire pour livrer et
« Je suis tenté d’affirmer de
façon catégorique que quelle
que soit la doctrine qui occupe
actuellement les forces armées,
ces dernières font fausse route.
Je suis également tenté de
déclarer que ce n’est pas
important qu’elles fassent fausse
route. Ce qui importe, c’est la
capacité des forces armées de
trouver rapidement le droit
chemin au moment voulu. En
période de paix, il incombe à la
science militaire d’éviter que les
forces armées ne s’écartent trop
du droit chemin. »
Sir Michael Howard
3 octobre 1973
remporter les combats. Ce processus
doit offrir une méthode détaillée et
rigoureuse qui servira à développer
et à valider les structures de la force.
L’avant-projet qui en résultera n’est
pas définitif, mais constitue le plan
autour duquel s’articule le
développement de la force nécessaire
à l’atteinte des objectifs militaires
prévus.
Si les ressources
s’amenuisent – comme elles le font
inévitablement – l’avant-projet est
alors le point de départ à des analyses
des écarts et des risques qui servent
à déterminer les capacités les plus
essentielles et la fonctionnalité qu’il
est possible d’obtenir.
Le processus d’étude et de
développement des méthodes de
combat ne se limite pas à des
discussions en table ronde. Les
opinions superficielles sont inutiles,
voire même dangereuses. Les
enthousiastes et les amateurs
peuvent émettre diverses opinions sur
la fin de la guerre et des armées
permanentes sans réfléchir vraiment
ou sans étayer leurs opinions par des
évaluations détaillées. Par ailleurs,
d’autres personnes se fondent
uniquement sur une base analytique
dans leur étude et aboutissent à de
simples organigrammes sans
comprendre véritablement comment
les forces armées sont conçues et
construites et quelle en est la
« chimie » qui leur permet de
combattre. Quand on met de l’avant
des idées à demi-mûries, on crée de la
confusion et de la distraction au lieu
de contribuer à enrichir réellement
l’analyse. Les professionnels formés
et expérimentés, versés dans l’art et
la science militaires, sont les mieux
préparés à exécuter cette importante
tâche.
Il est également important
d’investir dans l’étude et le
développement des méthodes de
combat afin de nous assurer de
maintenir un niveau de disponibilité
opérationnelle et matérielle approprié
au cas où nous serions entraînés dans
un conflit à bref préavis. Nous avons
dû apprendre et réapprendre cette
leçon plusieurs fois au cours du
dernier siècle. La distribution du fusil
Ross lors de la Première Guerre
mondiale, le déploiement de troupes
1
Colaboration spéciale : Construire l’Armée de terre — Étude et développement des méthodes de combat
Colonel M.J. Ward, CD
Le directeur - Concepts stratégiques (Opérations terrestres)
Le Bulletin de doctrine et d’instruction de l’Armée de terre
non entraînées et mal équipées à Hong
Kong au début de la Deuxième Guerre
mondiale et notre incapacité
d’engager des troupes en temps
opportun en Corée sont tous des
exemples qui illustrent un manque
d’état de préparation dans un
environnement mal défini et ambigu.
Le colonel M.J. Ward
L’ENVIRONNEMENT DE SÉCURITÉ
DE L ’AVENIR
Comme le montre l’histoire récente,
les conflits ne sont pas en perte de
vitesse. Bien au contraire, au cours
des dix dernières années, de nombreux
conflits, dont l’intensité allait de
faible à moyenne, ont éclaté. Cette
éruption de crises est l’expression de
la volonté d’établir un nouvel ordre
(ou désordre) dans diverses régions
du globe. Dans une étude de la
direction - Concepts stratégiques
(Opérations terrestres), publiée
en 1999, on dénombre 33 conflits dans
le monde, allant d’obscures mesures
anti-insurrectionnelles en Asie
centrale à des conflits endémiques en
Afrique, en passant par les conflits
mieux connus dans les Balkans. Notre
rôle en tant que force armée consiste
à empêcher les agressions et, en cas
d’échec, à livrer et à remporter les
batailles vitales pour nos intérêts
nationaux et notre sécurité. Si nous
voulons continuer à pouvoir répondre
aux besoins de défense du Canada,
nous devons toujours être en éveil et
nous appliquer à comprendre
comment
les
conflits
se
développeront et comment nous
pouvons le mieux contribuer à la
défaite de tous les ennemis potentiels.
Pour ce faire, il est primordial de
compter sur un processus d’EDMC,
rationnel et cohérent, qui nous permet
d’analyser l’importance des menaces
inhérentes à l’environnement de
sécurité de l’avenir, de développer les
besoins en capacités nécessaires et
2
d’expérimenter les concepts établis en
réponse à ces besoins. Cela semble
bien en théorie, mais…
Q UELS
ONT ÉTÉ LES RÉSULTATS DU
PROCESSUS D ’EDMC DANS LE
PASSÉ
?
Bien que nous soyons nos critiques
les plus sévères, l’Armée de terre
canadienne a fait preuve d’innovation
et d’ingénuité dans ces processus de
développement de la force. Pendant
les deux grandes guerres mondiales,
elle a établi une doctrine bien adaptée
quant à l’emploi des forces de
manœuvre terrestres et de l’appui
aérien tactique. Toutefois, les éclairs
de génie ne se sont pas limités aux
périodes de guerre, mais ils ont été
beaucoup moins apparents et
constants en temps de paix. Par
conséquent, nous devons déployer
des efforts soutenus pour nous
assurer que notre capacité de combat
à long terme a du ressort tout en étant
souple et adaptée aux nouvelles
menaces.
Dans le rapport n o 9905 de la
DCSOT intitulé, An Identifiable Cult:
The
Evolution
of
Combat
Development in the Canadian Army
1946-1965, M. Sean Maloney fait un
examen détaillé de nos initiatives
d’après-guerre visant à garder bien
vivant un processus d’étude et de
développement des méthodes de
combat. À l’arrêt des hostilités en
1945, l’Armée canadienne procéda à
une démobilisation sans précédent.
Les corps et les divisions qui avaient
été mis sur pied moins de cinq ans
auparavant n’étaient plus nécessaires
– phénomène bien compréhensible.
Simultanément, l’état-major de
l’Armée chercha à se préserver des
effets de la démobilisation en
établissant un processus d’étude et
de développement des méthodes de
combat inspiré des succès obtenus
durant la guerre en vue d’adapter les
forces terrestres et les forces
aériennes tactiques aux nouveaux
types de combats de l’ère nucléaire.
De 1945 à 1967, dans le cadre du
processus d’EDMC de l’Armée, on a
établi des modèles conceptuels
hautement efficaces pour les
formations de la taille de division et
de brigade que l’on a apprêtées afin
de les employer aux côtés des alliés
en Europe centrale. On obtenait ainsi
une formation interarmes et une
doctrine optimales pour un espace de
combat non linéaire, non contiguë et
étendue. Il a fallu non seulement
établir des modèles conceptuels et
des jeux de guerre en collégialité, mais
aussi procéder à des expériences en
campagne à l’aide de troupes et de
formations au niveau de brigade et
de division.
Malgré les économies réalisées et
l’efficacité obtenue grâce à
l’intégration des quartiers généraux
de l’Armée de terre, de la Marine et
de la Force aérienne et à celle des
états-majors militaires et ministériels,
l’unification a sabordé l’élan acquis
dans le domaine de l’étude et du
développement des méthodes de
combat au cours des années 50 et 60.
Malgré la confrontation de la
guerre froide en Europe centrale au
cours des années 70 et 80, une série
de crises périphériques a empêché
l’Armée de terre d’explorer les conflits
et les environnements de sécurité de
l’avenir ainsi que les capacités de
combat potentiellement requises pour
atteindre les objectifs de sécurité
nationale. Le processus d’EDMC,
rétabli en 1974, était axé sur
l’établissement de formations
importantes dotées d’un ensemble
idéal de capacités de combat. Bien
que les formations de Corps 86 et 96
qui en résultèrent aient été des
modèles enviables, leur utilité ultime
se limitait à l’instruction des officiers
dans nos collèges d’état-major et ne
s’étendait pas aux plans de
mobilisation et d’acquisition. C’est
vers cette époque que la mobilisation
a cessé de jouer un rôle dans le
processus d’EDMC et la structure
organisationnelle.
Les forces
permanentes se dégagèrent de la
responsabilité de développer le
potentiel militaire de la nation en
armes, potentiel nécessaire si un
nouveau conflit d’une ampleur
insoupçonnée devait éclater ou durer
pendant une période dépassant celle
pendant laquelle l’armée régulière
permanente pourrait combattre. Cette
optique était à courte vue et trahissait
une incompréhension grave de la
nature humaine et des forces
complexes qui façonnent la
communauté mondiale.
Au début des années 90, nous
avons remplacé l’ancien système par
le processus de développement de la
Force terrestre; il s’agissait d’un
nouvel effort pour établir un
processus de développement de la
force fonctionnel et produire des
forces de campagne opérationnelles.
Pour ce processus, on a fait appel à
l’état-major général auquel des
fonctions secondaires ont été
assignées à cette fin. Il n’a jamais
atteint son objectif initial et n’a existé
que temporairement jusqu’à ce que le
quartier général du Commandement
de la Force terrestre déménage au
QGDN, et que l’effort de l’état-major,
assigné au processus à titre
secondaire, ait été englouti par les
réductions d’effectifs.
Entre-temps, la capacité de combat
réelle n’a pas cessé de décliner. La
perte de la 1re Division du Canada et
du 4 e Groupe-brigade mécanisé du
Canada a creusé un vide important
dans notre capacité de maintenir la
compétence professionnelle au
niveau divisionnaire et de groupebrigade mécanisé. La série d’exercices
Rendez-vous, tenus tous les deux ans,
visait des objectifs similaires pour les
troupes stationnées au Canada, mais
ces exercices sont maintenant chose
du passé. La réduction du grade des
commandants de brigade de général
à colonel et la perte du quartier
général de la 1re Division du Canada
sont importantes dans la mesure où
maintenant nous n’avons plus
d’officiers généraux de l’Armée de
terre qui commandent des formations
de campagne, réduisant l’importance
opérationnelle que cela représente.
Quel impact cette situation aura-t-elle
sur notre capacité de mener des
opérations de niveau de formation à
un moment ou l’autre dans l’avenir ?
Y aura-t-il, de ce fait, dégradation de
l’importance
en
tant
que
professionnels, que nous attachons
au combat, comme la capacité
fondamentale de l’Armée de terre ?
Je pose ces questions parce qu’elles
menacent grandement notre viabilité
à long terme en tant qu’armée
polyvalente et apte au combat. Nous
tournerons-nous alors vers la
gendarmerie dont faisait état le
brigadier-général Macdonald dans un
récent bulletin en tant que
collaborateur spécial1 ?
Cela m’inquiète d’entendre des
officiers professionnels parler d’une
armée fondée sur les groupements
tactiques, comme s’il s’agissait de la
capacité de combat maximale que
notre pays pourrait avoir à déployer.
Tout porte à croire que bon nombre
d’entre nous estiment que, dans les
conflits de l’avenir, nous nous
limiterions à n’engager que les forces
que nous déployons actuellement
dans le cadre des opérations de
soutien de la paix. Cette idée fait
abstraction des points essentiels
suivants : l’augmentation des
tensions régionales dans le monde,
les principaux compétiteurs régionaux
semblent ne pas avoir constaté que
la guerre froide (qui n’est qu’un
concept eurostratégique) est terminée
et les adversaires potentiels de
l’avenir continuent de mobiliser
d’importantes forces militaires
conventionnelles, outre les forces
nouvelles et non conventionnelles.
Dans une ère de mondialisation
grandissante, pouvons-nous nous
isoler géographiquement et continuer
d’être à l’abri des menaces
asymétriques qui nous guettent ?
Loin de préconiser le maintien du statu
quo antérieur – importantes forces
conventionnelles permanentes –,
j’estime cependant qu’il y a lieu
d’analyser en profondeur tous nos
besoins en matière de capacités et
d’examiner comment nous pouvons
les satisfaire par l’étude et le
développement
concertés
et
exhaustifs des méthodes de combat.
Depuis les cinquante dernières
années, l’incapacité de maintenir un
processus continu qui a produit des
forces aptes au combat, est un
scénario qui s’est répété. Combien
de fois n’avons-nous pas établi un
processus sans mettre en œuvre de
façon concrète les résultats ? Chaque
fois que nous sommes entrés dans
une période de troubles ou que nous
nous sommes laissés distraire par les
opérations en cours, notre première
réaction a été de sacrifier l’EDMC.
Résultat : nous n’avons pas su
perpétuer une méthode évolutive,
cohérente et détaillée, que l’Armée de
terre pourrait utiliser pour adapter les
structures de la force et les capacités
des systèmes de combat. Il y a des
exemples récents d’acquisitions de
systèmes d’armes et d’équipement
(Eryx, Griffon, Coyote et VBL III, entre
autres), entreprises sans validation
3
Colaboration spéciale : Construire l’Armée de terre — Étude et développement des méthodes de combat
Vol. 3, no. 2, été 2000
Le Bulletin de doctrine et d’instruction de l’Armée de terre
des besoins opérationnels, qui ont
abouti à l’introduction de matériel
sans que la doctrine appropriée soit
établie ou sans qu’on comprenne
comment ces nouvelles capacités
rehaussent le potentiel de combat ou
s’intègrent dans les formations
interarmes.
Q UELLE
EST LA SOLUTION AU
PROBLÈME
?
Le colonel M.J. Ward
Ces problèmes sont toujours
présents, mais peuvent être allégés à
l’avenir. Depuis la création de l’étatmajor de l’Armée de terre à Ottawa,
nous avons eu la possibilité de
remédier à l’absence d’un processus
d’EDMC cohérent dans l’Armée de
terre. En 1996, le nouvel état-major
de l’Armée de terre est passé d’un
système européen d’état-major (G1 –
G6) à un système d’état-major
fonctionnel au sein duquel les
principales fonctions institutionnelles
(concepts, doctrine, instruction,
besoins, etc.) ont été assignées à de
nouvelles directions. Dans ce
contexte, la direction - Concepts
stratégiques (Opérations terrestres)
s’est vue attribuer la responsabilité
de conseiller le CEMAT sur les
besoins de l’armée de l’avenir. La
direction – Doctrine de l’Armée de
terre (DDAT) a été chargée d’établir
une doctrine entièrement nouvelle qui
définit comment l’Armée de terre
combattra au cours du 21 e siècle.
On a également assigné des
responsabilités à d’autres directions
afin de s’assurer qu’il existe un plan
de développement de l’Armée de
l’avenir, plan qui servira à orienter
l’étude et le développement de la force
4
et des méthodes de combat non
seulement de l’Armée d’aujourd’hui
(0-4 ans), mais également de l’Armée
de demain (5-10 ans) et de l’Armée de
l’avenir (11-25 ans). Récemment, on
a apporté la touche finale au
processus
de
planification
stratégique de l’Armée de terre qui
définit comment l’armée est conçue,
planifiée, construite et gérée. Ce
processus englobe les principales
activités reliées aux vérifications des
fonctions de combat ainsi qu’à
l’étude et au développement dirigés
des méthodes de combat. À l’aide de
la recherche opérationnelle, de la
science et de la technologie et d’un
centre d’expérimentation à Kingston,
nous sommes en mesure d’effectuer
du développement conceptuel, de
cerner des concepts de rechange en
vue d’obtenir de nouvelles capacités
militaires et de les vérifier
scientifiquement avant d’apporter
des changements qui, quoique
radicaux, demeurent néanmoins
nécessaires à la structure de la force.
Le plan de campagne ISTAR est un
indicateur précoce et utile des
avantages
qui
pourraient
éventuellement résulter non
seulement du processus et de
l’exercice intellectuel qu’il sous-tend,
mais également de l’engagement et de
la participation continus des chefs
supérieurs.
Cet exercice seul ne suffira pas à
produire une armée souple et apte au
combat. Nous sommes maîtres du
processus, mais cet avantage n’est
une garantie de progrès. Ces
analyses à long terme doivent être
menées à partir des concepts jusqu’à
la mise en œuvre des résultats, et elles
ne doivent pas être rapidement
reléguées aux oubliettes. Tous les
chefs de l’Armée de terre doivent
prendre part à ce cycle d’activités,
cycle qui doit constituer le cadre d’un
débat professionnel au terme duquel
les idées seront mis au banc d’essai.
Maintenant, en l’an 2000, nous avons
encore une fois un processus d’étude
et de développement des méthodes
de combat utile. Mais est-il parfait ?
Réussirons-nous à générer l’effort et
la discipline nécessaires pour nous
assurer qu’il desserve réellement
l’objet pour lequel il est établi ? Nous
ne le saurons pas tant que les troupes
canadiennes ne seront pas mises à
l’épreuve sur un champ de bataille de
l’avenir. Comme l’a suggéré le
professeur Howard il y a plus d’un
quart de siècle, même si tout ne se
déroule pas parfaitement, nous aurons
au moins eu le mérite d’avoir tenté
l’effort et nous en aurons bénéficié.
Néanmoins, nous avons la
responsabilité collective d’être prêts
et de mettre en place la meilleure armée
de terre possible. Nous devons cela
tout autant à notre pays qu’à nos
soldats chargés de mener à bien la
mission de l’Armée de terre.
NOTES
1 Le Bulletin de doctrine et d’instruction de
l’Armée de terre, vol. 2, no 4, hiver 1999.
Vol. 3, no. 2, été 2000
DU RÉDACTEUR EN CHEF…
Capitaine John R. Grodzinski, CD
Rédacteur en chef
?
Notre armée l’ignore elle-même. Du moins
elle ne le sait pas bien. Collectivement,
nous sommes conscients — et fiers —
que l’armée ait un dossier enviable au
service du Canada. Toutefois, à part Vimy,
la campagne de Normandie et une ou deux
autres batailles, nous ignorons
malheureusement notre histoire. Il en va
de même pour notre compréhension de
l’évolution de l’Armée canadienne et de
la façon dont elle a abordé les problèmes
et les questions de l’heure. Dans l’ère de
l’après-Deuxième Guerre mondiale, alors
que notre armée a commencé à mener des
opérations de temps de paix dans le
monde, notre compréhension de cette
période repose sur la mémoire du plus
ancien témoin des événements. De plus,
nous avons tendance à étudier ce que
d’autres armées ont fait et font et à négliger
notre propre expérience. Ce qui nous fait
défaut, c’est une perspective canadienne
sur de nombreuses questions – je
n’entends pas par là comment ces
questions ont été traitées dans le cadre
de programmes politiques –, mais bien
comment l’armée les a abordées. L’armée
s’est attaqué à un certain nombre de
questions au cours des années 50 et 60,
et la compréhension de ces questions
pourrait mieux orienter notre façon
d’aborder les problèmes modernes. Par
exemple, comment le Canada a-t-il
participé à la planification opérationnelle
de l’OTAN lorsque notre brigade faisait
partie intégrante des plans de guerre du
1er Corps britannique ? Quelle influence
avons-nous eue sur ces plans ? Comment
les questions concernant l’adoption des
transports de troupes blindés ont-elles
été traitées ? Ou bien celles relatives à
l’artillerie équipée d’ogives nucléaires
propulsées par fusées ? Pourquoi avonsnous des bataillons des services ? Nous
consacrons beaucoup de temps à l’étude
des tendances doctrinales et autres des
armées américaine, britannique, etc., mais
nous connaissons moins bien celles qui
ont cours dans notre propre armée. Il
faut admettre que des progrès ont été
effectués. La direction — Concepts
stratégiques (Opérations terrestres) a
piloté certaines activités1 , mais il est
néanmoins nécessaire de parrainer
encore plus de recherches, de publier plus
de rapports et de favoriser davantage la
rédaction d’articles. Il est certain que la
compréhension de ces questions ne
solutionnera pas les problèmes
d’aujourd’hui, mais elle aidera à les situer
dans un certain contexte. En fait, nous
pouvons même apprendre qu’il y a
une façon bien canadienne de faire
les choses.
LE PROCESSUS EN TANT QUE FACTEUR
STRATÉGIQUE
Une revue américaine publiait récemment
un article intitulé, Infrastructure as a
Strategic Factor (L’infrastructure en tant
qu’élément stratégique), faisant référence
à l’impact de l’infrastructure sur la
conduite et la réussite des opérations
militaires. Le Canada pourrait ajouter à
cette liste un nouvel élément stratégique
: le processus. Avant d’entreprendre quoi
que ce soit, il faut établir un processus.
Comment allons-nous aborder cette
question ? Comment pouvons-nous
déterminer et évaluer l’impact d’une
question dans son ensemble et quelle en
est la boucle de rétroaction ? La façon
dont les problèmes sont gérés est
certainement importante, mais ce n’est
pas une fin en soi. Il est courant
d’entendre dans les présentations :
« Avant d’examiner la question, jetons
un coup d’œil au processus…» Puis,
pendant la grande partie de son exposé,
le conférencier précise le processus sans
discuter véritablement du problème en
cause. La discussion du problème comme
tel est devenue accessoire. C’est le
processus qui est intéressant. Au lieu de
porter sur la stratégie, la doctrine ou
l’instruction, le processus dont fait état
notre conférencier aurait pu servir à
déterminer quel film aller voir. Pourquoi
en est-il ainsi ? Cela signifie-t-il que nous
ne sommes pas prêts à discuter de ces
questions ? Cela est-il dû au fait que la
« gestion » se heurtant au « leadership »,
le processus remplace la décision sur la
stratégie, la doctrine ou toute autre
question, voire même la compréhension
des problèmes ? Quelqu’un a-t-il une
réponse ?
UNE NOUVELLE RUBRIQUE
PROBLÈMES TACTIQUES
— LES
Le présent numéro du Bulletin de doctrine
et d’instruction de l’Armée de terre
comprend une nouvelle rubrique : Les
problèmes tactiques. Notre tacticien
résident soumettra périodiquement des
problèmes aux lecteurs. Vous êtes invités
à les examiner et à en débattre et, si vous
le désirez, à fournir des solutions. Soyez
prudents cependant — ce sont des
exercices pour le tacticien et non pour
l’officier d’état-major; par conséquent, ne
vous embarrassez pas de détails dont
vous n’avez pas besoin. Soyez clairs.
NOTES
1 Par exemple, le rapport de la DCSOT no
9905 de Sean Maloney, PhD, An Identifiable
Cult: The Evolution of Combat Development
in the Canadian Army, 1946 – 1965, août 1999,
est un pas important dans cette direction. Il
faut souligner que M. Maloney est un des
quelques universitaires qui rédigent des articles
sur des questions opérationnelles et autres
touchant l’Armée canadienne au cours de la
période ultérieure à 1945.
5
Du rédacteur en chef…
Q
UI SOMMES-NOUS
Le Bulletin de doctrine et d’instruction de l’Armée de terre
DE LA DIRECTION DE LA DOCTRINE DE L’ARMÉE DE TERRE
SITE WEB ET FORUM SUR LA DOCTRINE DE LA DIRECTION
DE LA DOCTRINE DE L’ARMÉE DE TERRE
C
onçu pour aider à promouvoir la doctrine,
le site Web de la Direction de la doctrine de
l’Armée de terre (DDAT) a récemment été amélioré;
on le retrouve dorénavant sur le Réseau d’information
de la Défense (RID) à l’adresse suivante: http://lfdts6a.d-kgtn.dnd.ca/dad
Le site offre aux lecteurs une description de
l’organisation, de la mission, des rôles et des tâches
de la Direction. Il précise les responsabilités des
sections selon leur orientation sur l’une des six
fonctions de combat—Manoeuvre, Opérations
d’information, Commandement, Puissance de feu,
Protection, et Maintien en puissance—ainsi que leur
lien avec les divers groupes de travail de
normalisation de l’Organisation du traité de
l’Atlantique Nord (OTAN) et du Programme des forces
ABCA (États-Unis, Grande-Bretagne, Canada et
Australie).
De la Direction de la doctrine de l’Armée de terre
Le site Web fournit également un aperçu du
contexte de la doctrine et de son processus
d’élaboration. Il illustre en outre la hiérarchie actuelle
et le calendrier de production des manuels de doctrine
en plus de faciliter l’accès aux manuels pour fins de
consultation ou de téléchargement. Mais, plus
important encore, le site permet à ceux qui le visitent
de commenter les manuels en version provisoire qui
y sont offerts en consultation.
À cette fin, le site comporte un « Forum sur la
doctrine », par l’entremise duquel les visiteurs du site
peuvent poser des questions aux rédacteurs de la
doctrine, donner des avis professionnels sur les
manuels en version provisoire ou demander des
éclaircissements au sujet de toute question reliée à la doctrine. La présentation du Forum s’harmonise avec les six fonctions
de combat; cependant, si les lecteurs ne savent pas exactement à qui adresser leurs commentaires ou leurs questions, ils
peuvent simplement les envoyés à n’importe quelle des six sections et ils seront acheminés à la section compétente.
En dernier lieu, la rubrique « Quoi de neuf? » permet de tenir les visiteurs au courant des modifications majeures apportées
à notre doctrine et d’annoncer les événements importants prévus au sein de la Direction.
Tous sont invités à visiter le site Web de la DDAT et à participer au Forum sur la doctrine. Les questions concernant le site
peuvent être adressées à Mme Thérèse Lessard, coordonnatrice de la terminologie de l’Armée de terre DDAT, au
(613) 541-5010, poste 5947, par le RCCC au 270-5947, par télécopieur au (613) 541-5903 ou par le SCED à l’adresse suivante:
T [email protected]@LFDTS.
6
Le Bulletin de doctrine et d’instruction de l’Armée de terre
k Tâches liées à la garde des
prisonniers de guerre. La gestion
des points de rassemblement pour
prisonniers de guerre doit respecter
les exigences énoncées dans la
troisième convention de Genève, à
savoir la Convention de Genève
relative au traitement des prisonniers
de guerre, ainsi que dans le premier
des protocoles additionnels aux
conventions de Genève;
k Tâches liées à la garde de détenus
militaires. La gestion des salles de
garde et des installations de
détention destinées à la garde de
soldats des Forces canadiennes mis
aux arrêts doit respecter les
dispositions de la Loi sur la défense
nationale;
De la Direction de la doctrine de l’Armée de terre
k Tâches liées à la garde de civils. La
gestion d’installations de détention
temporaire destinées à la garde de
détenus civils doit respecter les
règles d’engagement.
Opérations policières. La Police
militaire appuie le commandant en
veillant au maintien d’une norme élevée
de discipline: elle met en œuvre des
programmes de prévention du crime,
mène des activités d’application de la
loi et enquête en cas d’infraction. Au
niveau tactique, les opérations
policières sont toujours plus intensives
avant et après la phase des hostilités.
Dans le contexte des opérations
policières, la Police militaire se concentre
sur la prévention du crime plutôt que
sur l’application de la loi et des
règlements en vigueur. Son mandat
repose donc sur la prévention, tout
particulièrement dans les situations qui
ne touchent pas le combat, par exemple
les périodes de repos et récupération.
Aussi, les unités de la Police militaire et
le Grand Prévôt, avec la collaboration
des commandants d’unité et de
formation, établissent un programme de
prévention du crime qui vise à maintenir
la discipline plutôt qu’à l’imposer. À
cet égard, la Police militaire et tous les
commandants doivent travailler
10
ensemble à ce que les soldats
canadiens maintiennent une
excellente norme de discipline.
AIDE-MÉMOIRE TACTIQUE (AMT)
E NCART — POLICE MILITAIRE
Les Instructions permanentes
d’opération de l’unité (IPOU) et
l’Aide-mémoire tactique (AMT) 4
servent de complément aux manuels
de doctrine de l’Armée de terre.
Parallèlement, la publication
B-GL-332-012/FP-001, Encart - Police
militaire, s’ajoute à l’AMT et complète
donc elle aussi le manuel de doctrine
de la Police militaire et énonce les
techniques, tactiques et procédures
inhérentes à l’exécution des tâches
de la Police militaire.
Le manuel de doctrine de la Police
militaire et l’Encart - Police militaire
reproduisent les accords et procédures
d’envergure internationale dont ont
convenu les pays membres de
l’Organisation du Traité de
l’Atlantique Nord (OTAN) et du
Programme de normalisation ABCA
(Amérique, Grande-Bretagne, Canada
et Australie). Ainsi, l’Armée de terre
canadienne
est
capable
d’interopérabilité au sein d’une force
multinationale sans devoir consulter
une multitude d’accords ratifiés par le
Canada.
La disposition de l’Encart — Police
militaire ressemble à celle du manuel de
doctrine, en ce sens que les procédures
sont regroupées par fonction et
constituent un ouvrage de consultation
rapide sur les données cruciales qui
concernent les policiers militaires de
tous grades. De plus, le texte principal
est étayé de nombreuses annexes.
L’Encart - Police militaire constitue
l’encart (Arme) que tous les policiers
militaires de l’Armée de terre devraient
ajouter à leur AMT.
STRUCTURE DE LA PM
Les renseignements sur la structure de
l’Armée de terre ont été retirés des
manuels de doctrine pour éliminer le
besoin de modifier ces manuels
chaque fois que sont approuvés des
changements à la structure qui
n’influent pas sur la doctrine, pour
permettre la révision périodique de la
structure des formations et unités en
fonction de la doctrine et pour
garantir l’approbation de la structure
optimale qui permettra l’exécution des
tâches de doctrine qui incombent aux
unités.
La structure de la Police militaire
figure dans le coffre de campagne
informatisé (CCI), dans la structure
rigoureuse du point de vue de la
doctrine qui a été établie pour l’Armée
de terre canadienne. Cette structure
repose sur celle d’un corps allié qui
regroupe un groupe-brigade mécanisé
du Canada (le 20 GBMC), une
division canadienne (la 4 Div), les
troupes d’un corps et des formations
alliées. La quantité d’équipement
majeur et les effectifs dont il faut
doter les unités nationales de niveau
opérationnel, dont l’unité de la Police
militaire des Forces canadiennes, sont
également précisés dans le coffre de
campagne informatisé.
Les
planificateurs et les établissements
d’instruction devraient s’y reporter
lorsqu’une structure conforme à la
doctrine s’impose, pour les besoins
de planification ou d’entraînement de
la force. Il y a lieu de noter que la
structure PM décrite dans le coffre
est celle qu’il faut mettre en œuvre
pour appuyer les formations
concernées en temps de guerre, et
qu’en temps de paix, elle est
rationalisée en fonction de la réalité
économique et ne prévoit pas la pleine
dotation en effectifs et en équipement
qui permettrait d’exécuter les tâches
voulues
sans
augmentation.
Évidemment, la structure PM est
toujours adaptée selon le déploiement
pour répondre à des besoins
particuliers de la mission et, par
conséquent, elle ne prend pas toujours la
Vol. 3, no. 2, été 2000
QG alliance
QGDN
SCEMD
VCEMD
J3
J2
J3 PM
GPFC
J2 Plans&Pol 4
Niveau
stratégique
Cmdt SNEFC
Cmdt UNCIFC
QG théâtre
QG ECN
Niveau
opérationnel
PM théâtre
PM ECN
Dét UNCIFC
U PM FC
Dét SNEFC
QG corps
Niveau
tactique
U PM corps
Div CA
GBMC
Cmdt U
PM
PM
U PM
U PM
- L'ECN continue d'assumer le plein
commandement des unités canadiennes.
- Le GP FC conserve le contrôle technique
de toutes les unités de la Police militaire
canadienne et des activités de Grand prévôt
qui ont trait aux opérations policières.
- Le cmdt SNEFC continue d'assumer le
plein commandement du dét SNEFC.
Figure 3 : Structure et état-major de la Police militaire à tous les niveaux de commandement.
forme prescrite par la doctrine pour
appuyer un groupe-brigade mécanisé du
Canada au combat. L’organigramme
présenté à la Figure 3 montre la structure
et l’état-major des éléments de Police
militaire canadiens et alliés qui pourraient
être déployés dans le théâtre d’opération.
Le manuel de doctrine de la Police militaire
définit en outre les responsabilités et les
capacités inhérentes aux unités
canadiennes et aux éléments connexes.
NORME D’APTITUDE AU COMBAT
(NAC) DE LA POLICE MILITAIRE
(PM)
En plus de l’instruction individuelle
dispensée à l’École de la Police militaire
des Forces canadiennes, les unités
doivent suivre une instruction
collective qui soit réaliste et
rigoureuse pour s’avérer efficace lors
des opérations et atteindre le but
ultime que constitue la cohésion au
niveau de la sous-unité et de l’unité.
C’est au moyen de NAC que l’Armée
de terre s’assure de maintenir et de
valider les habiletés voulues au
niveau de l’unité. Aussi, la NAC PM
énonce les normes d’instruction
collective à appliquer, à partir de
l’équipe en jeep jusqu’au peloton. Il
existe également des NAC pour la
police régimentaire (PR).
La NAC PM constitue le barème
commun qui sert à mesurer le
rendement. Les commandants
peuvent l’utiliser comme lignes
directrices dans la planification et la
conduite de l’instruction collective
dispensée aux organisations de la
Police militaire. La NAC PM est axée
sur les opérations de mobilité et de
détention. Les normes en ce qui a
trait aux opérations policières et de
sécurité figurent dans les Politiques
et procédures techniques applicable
à la Police militaire des Forces
canadiennes et dans les Instructions
de sécurité de la Défense nationale
et elles continueront de s’appliquer
et d’être vérifiées conformément aux
directives du Grand Prévôt des
Forces canadiennes.
Même si les aptitudes au combat
qui sont enchâssées dans la NAC PM
définissent bel et bien les tâches
susceptibles d’incomber à n’importe
quel peloton, section ou patrouille de
11
Nouveau manuel de doctrine de la Police militaire, Encart — Police militaire
de l’Aide-mémoire tactique, structure et normes d’aptitude au combat
PM corps
Le Bulletin de doctrine et d’instruction de l’Armée de terre
la Police militaire ou à la Police
régimentaire en cours d’opérations, il
est impossible, étant donné les
restrictions en matière de ressources
et de temps, d’intégrer toutes ces
aptitudes à tous les cycles
d’instruction. Aussi, avant chaque
cycle d’instruction, les commandants
de peloton et de section, en
collaboration avec leur commandant
supérieur, doivent déterminer les
aptitudes prioritaires qui feront
l’objet de l’instruction et d’une
évaluation dans le cycle d’instruction
à venir.
http://lfdts-6a.d-kgtn.dnd.ca/scripts/
doctrine_forum/ultraBoard.pl —
Tribune sur la doctrine.
OUVRAGES DE RÉFÉRENCE
RÉCAPITULATION
ÉLECTRONIQUES
De la Direction de la doctrine de l’Armée de terre
Le lecteur est invité à consulter les
ouvrages de référence ci-dessous,
disponibles sur le Réseau
d’information de la Défense, pour
approfondir sa connaissance des
nouveaux développements en matière
de doctrine et d’instruction au sein
de l’Armée de terre.
Il est également encouragé à
formuler des commentaires et des
suggestions sur le manuel de doctrine
de la Police militaire et sur les
procédures, les structures et
l’instruction pertinentes au groupe de
la protection, par le truchement de la
Tribune sur la doctrine dont il est
question plus loin.
http://lfdts-6a.d-kgtn.dnd.ca/English/
default.asp — Système de la doctrine
et de l’instruction de la Force terrestre
(SDIFT).
http://lfdts-6a.d-kgtn.dnd.ca/dad/
main-acceuil.asp — Direction de la
doctrine de l’Armée de terre (DDAT).
http://lfdts-6a.d-kgtn.dnd.ca/ael/
main-acceuil.asp — Bibliothèque
électronique de l’Armée de terre.
12
http://lfdts-6a.d-kgtn.dnd.ca/dat/
english/index.htm — Direction de
l’instruction de l’Armée de terre
(DIAT).
http://lfdts-6a.d-kgtn.dnd.ca/dat/
french/bts.htm
—
Normes
d’aptitudes au combat.
http://131.134.112.25/cfpm/
intro_f.asp — Grand Prévôt des
Forces canadiennes.
Après avoir adopté de nouveaux
concepts de doctrine, l’Armée de
terre a fourni à la Police militaire une
doctrine, des procédures et des
normes d’aptitudes au combat
renouvelées et elle a redéfini la
structure de la Police militaire. Elle a
consigné le tout en quatre ouvrages
de référence distincts, qui remplacent
le manuel désuet de doctrine La
police militaire en campagne, publié
en 1973. Désormais, la Police militaire
de l’Armée de terre, de même que
l’état-major et les établissements
d’instruction de l’Armée de terre
disposent de manuels à jour pour les
orienter dans l’utilisation des unités
de la Police militaire et dans
l’instruction des soldats qui en font
partie.
La Police militaire continue
d’apporter un appui professionnel aux
commandants de l’Armée de terre, que
ce soit au pays ou à l’étranger. Elle
collabore avec les unités de niveau
opérationnel, les forces alliées et les
forces policières civiles pour exécuter
les tâches qui lui sont confiées et qui
s’articulent autour de quatre
fonctions : soutien à la mobilité;
sécurité, détention et opérations
policières.
NOTES
1 Noter que la version du coffre de campagne informatisé (CCI) actuellement en vigueur est la
version 2.1 d’octobre 1999. La prochaine version sera intégrée au logiciel de base du Réseau
d’information de la Défense.
2 Une fois terminée, cette publication remplacera l’A-SJ-100-004/AG-001, Consignes de la
police militaire, datée 1996-08-27.
3 Cette publication remplace l’A-SJ-100-001/AS-001, Politiques de sécurité de la Défense
nationale. Les chapitres approuvés des Instructions de sécurité de la Défense nationale sont
diffusés dans le Réseau d’information de la Défense nationale, à l’adresse http://131.134.112.25/
vcds/cfpm/pubs/ndsi/intro_e.asp.
4 La B-GL-332-001/FP-001, Instructions permanentes d’opérations d’unité, et la B-GL-332001/FP-002, Aide-mémoire tactique (AMT), sont présentées dans une petite reliure, qui contient
aussi l’Encart — Police militaire. Tous ces documents sont imprimés sur papier imperméabilisé.
Vol. 3, no. 2, été 2000
DE LA DIRECTION DE LA DOCTRINE DE L’ARMÉE DE TERRE
NOUVEAU MANUEL DE DOCTRINE DE LA POLICE MILITAIRE, ENCART — POLICE MILITAIRE
DE L’AIDE-MÉMOIRE TACTIQUE, STRUCTURE ET NORMES D’APTITUDE AU COMBAT
D
Le manuel de doctrine de la Police
militaire fait l’objet de révisions depuis
1985, et bon nombre d’officiers et de
MR associés à la Police militaire ont eu
l’occasion d’en examiner de multiples
ébauches. Aucun manuel n’est encore
approuvé et, par voie de conséquence,
les ébauches des manuels de doctrine
et de procédures servent d’ouvrages de
référence provisoires. L’École de la
Police militaire des Forces canadiennes,
auparavant appelée École du
renseignement et de la sécurité des
Forces canadiennes, continue de
s’appuyer sur les ouvrages de
références de la prévôté pour enseigner
tâches qui sont énoncées dans la
doctrine ainsi que dans la B-GL-331-005/
FP-001, Coffre de campagne
informatisé1 , d’octobre 1999. Pour sa
part, la B-GL-383-002/PT-021, Normes
d’aptitude au combat - Police militaire
(NAC PM), dont l’ébauche devrait avoir
été publiée au moment où cet article
paraîtra, vise à aider les unités et sousunités qui font parties de formations à
valider l’instruction qu’elles dispensent
afin de s’assurer qu’elles remplissent
leur mandat opérationnel conformément
à la doctrine et aux procédures
autorisées.
DOCTRINE
Figure 1 : Le jalonneur
les opérations en campagne de la Police
militaire. Par ailleurs, grâce aux efforts
déployés par la DDAT, une nouvelle
doctrine existe maintenant. En effet, les
procédures qui régissent l’utilisation de
la Police militaire au sein de l’Armée de
terre sont désormais assorties d’un
ouvrage de doctrine moderne, à savoir
la publication B-GL-362-001/FP-002,
Police militaire de la Force terrestre,
qui permet un appui efficace de l’Armée
de terre canadienne dans le contexte de
la guerre de manoeuvre et du
commandement de la mission qui
caractérisent désormais le champ de
bataille. Cette publication remplace la
B-SI-315-004/FT-001, La police
militaire en campagne, publiée le
30 novembre 1973. De par sa structure,
la Police militaire doit s’acquitter de
La publication Police militaire de la Force
terrestre constitue le principal ouvrage
de référence en ce qui a trait à la doctrine
de la Police militaire de l’Armée de terre.
Il s’appuie rigoureusement sur les
principes fondamentaux énoncés dans
les B-GL-300-001/FP-001, Conduite des
opérations terrestres - Doctrine du
niveau opérationnel de l’Armée de
terre, B-GL-300-002/FP-001, Doctrine du
niveau tactique de l’Armée de
terre, et B-GL-300-003/FP-001, Le
commandement. Il est également
question de la doctrine de la Police
militaire dans la B-GL-300-006/FP-001,
Protection de la Force terrestre, qui
devrait être publiée l’année prochaine.
La doctrine de la Police militaire
complète la politique, l’orientation et les
procédures établies par les Forces
canadiennes. Les ouvrages de référence
des Forces canadiennes tels que
l’Ordonnance administrative des Forces
canadiennes 22-4, Services de sécurité
et de Police militaire, et les publications
A-SJ-100-004/AG-000, Canadian
7
Nouveau manuel de doctrine de la Police militaire, Encart — Police militaire
de l’Aide-mémoire tactique, structure et normes d’aptitude au combat
epuis que la Direction de la
doctrine de l’Armée de terre
(DDAT) et la Direction de l’instruction
de l’Armée de terre (DIAT), ont vu le
jour en 1996, beaucoup d’efforts ont été
consacrés à doter l’Armée de terre d’une
doctrine moderne et de normes
d’instruction pertinentes. Mentionnons
entre autres l’élaboration d’un manuel
de doctrine de la Police militaire, de
l’Encart - Police militaire de l’Aidemémoire tactique ainsi que de normes
d’aptitudes au combat de la Police
militaire. En outre, il y a eu validation
des structures de doctrine élaborées à
l’époque par le QG CFT, à Saint-Hubert.
Le présent article constitue donc une
initiation aux manuels de doctrine et de
procédures de la Police militaire
maintenant mis au service de l’Armée
de terre. Tous les policiers militaires,
qu’ils soient affectés à la Force régulière
ou à la Réserve, disposent maintenant
de manuels à jour qui peuvent les guider
dans l’exécution de leurs fonctions
opérationnelles au sein de l’Armée de
terre.
Le Bulletin de doctrine et d’instruction de l’Armée de terre
Forces Military Police Policies
and Technical Procedures 2 , et
A-SJ-100-001/AS-001, Instructions de
sécurité de la Défense nationale 3
restent en vigueur en matière
d’opérations et ont préséance sur la
doctrine. Ils servent à orienter les
officiers de sécurité quant à l’affectation
des policiers militaires à certaines tâches
de police militaire et de sécurité et ils
décrivent les modalités qui régissent
l’exécution de ces tâches, conformément
aux dispositions énoncées par le Grand
Prévôt des Forces canadiennes, qui
assure le contrôle technique de
certaines de ces tâches.
La Police militaire a pour rôle
d’assurer les éléments essentiels de
commandement et de contrôle aux
commandants, en exécutant quatre
fonctions : soutien à la mobilité, sécurité,
détention et opérations policières.
L’ouvrage de doctrine de la Police
militaire compte six chapitres et décrit
comment la Police militaire s’y prend
pour remplir son rôle. Le Chapitre 1
présente les principes fondamentaux
des opérations de l’Armée de terre et le
Chapitre 2 les principes généraux qui
régissent le travail de la Police militaire,
tandis que les Chapitres 3 à 6 décrivent
la doctrine telle qu’elle s’applique aux
quatre fonctions de la Police militaire :
priorité à soumettre à l’approbation du
commandant.
Une matrice des fonctions de la
Police militaire ainsi que des tâches
connexes figure à l’annexe A du manuel
de doctrine de la Police militaire. Cette
annexe définit, pour chaque tâche, les
secteurs de responsabilité aux niveaux
stratégique, opérationnel et tactique du
conflit. Elle donne donc un aperçu des
responsabilités qui incombent à la
Police militaire d’un bout à l’autre du
spectre du conflit illustré à la Figure 2,
en plus de préciser le niveau de
commandement auquel revient
l’exécution de ces tâches.
D’après la doctrine de l’Armée de
terre en vigueur, le conflit existe à trois
niveaux : stratégique, opérationnel et
tactique. Le succès des opérations de
la Police militaire repose donc sur
l’intégration réussie des activités de la
Police militaire à ces trois niveaux. Vu la
quantité limitée de ressources, il y a
donc lieu d’éviter tout double emploi et
par conséquent de coordonner les
efforts déployés par la Police militaire
PAIX
dans l’ensemble du Canada, au niveau
des unités opérationnelles comme les
unités de police militaire des Forces
canadiennes ou le Service national des
enquêtes (SNE) des Forces
canadiennes, et ceux des unités de
niveau tactique de l’Armée de terre.
Pour ce qui est des opérations
policières et de détention, elles relèvent
des Forces canadiennes et, règle
générale, elles ne peuvent pas être
déléguées à la Police militaire d’une
formation alliée. Malgré la recherche de
collaboration avec d’autres forces et la
constitution d’unités multinationales,
les activités de telle nature sont
habituellement confiées à des unités ou
détachements de la Police militaire
canadienne. Quant aux opérations de
mobilité et de sécurité, elles exigent une
coordination de toutes les forces
policières concernées, tant civiles que
militaires, tant alliées que canadiennes,
pour s’avérer efficaces. À ces égards,
la doctrine de la Police militaire de la
Force terrestre concorde avec tous les
accords OTAN, et plus particulièrement
CONFLIT
GUERRE
k soutien à la mobilité;
k sécurité;
Opérations autres que la guerre
De la Direction de la doctrine de l’Armée de terre
k détention;
k opérations policières.
Étant donné les principes d’emploi
en vigueur et conformément à
l’approche manœuvrière aux opérations,
la Police militaire de l’Armée de terre
fournit un soutien intégral essentiel aux
unités, un appui rapproché centralisé
aux formations jusqu’au point le plus
avancé possible et un soutien général
centralisé éloigné des activités de
combat dans le secteur des opérations.
Comme les unités de la Police militaire
ne peuvent s’adonner à toutes les
tâches nécessaires en même temps, le
Grand Prévôt doit établir un ordre de
8
Guerre
Réaction
militaire
stratégique
stratégique
Opérations autres que le combat
Moyens
militaires
opérationnels
Opérations de combat
Figure 2 : Superposition du continuum des opérations et du spectre du conflit.
Vol. 3, no. 2, été 2000
Tel que nous l’avons déjà vu, les
responsabilités de la Police militaire sont
regroupées en quatre fonctions qui
s’appliquent à l’ensemble du spectre du
conflit :
k soutien à la mobilité,
k sécurité,
k détention,
k opérations policières.
Une brève description de chacune
de ces fonctions est présentée cidessous. Que ce soit en temps de paix,
dans le cadre d’opérations de soutien
de la paix ou en temps de guerre, la
Police militaire accomplit des tâches qui
sont propres à chaque fonction. Le fait
que l’accent porte sur une fonction
plutôt que sur une autre dépend du type
ou de la phase de l’opération en cours,
mais il n’en demeure pas moins que la
Police militaire doit continuer de
s’acquitter de toute la gamme de ses
responsabilités.
Opérations de soutien à la mobilité.
La Police militaire appuie le commandant
en veillant à l’écoulement ininterrompu
de la circulation dans son secteur
d’opération. Le contrôle efficace de la
circulation, l’application de la
réglementation sur la circulation, le
contrôle des isolés, le contrôle des
déplacements de population et
l’éventuelle surveillance NBC sont
autant de moyens d’améliorer la mobilité
sur tout le réseau.
Les commandants de mission
doivent accorder une discrétion et une
souplesse accrues à leurs subalternes.
Sur un champ de bataille isolé, les
commandants laissent leurs subalternes
manœuvrer plus librement dans leur
secteur d’opération, souvent plus
étendu que par le passé. Les unités aux
activités moins prévisibles, très mobiles
et meurtrières doivent généralement
engager rapidement le combat pour être
efficaces. La Police militaire appuie ces
unités en s’assurant que les ressources
voulues sont concentrées au bon
endroit au bon moment pour une action
décisive. Tel est le mandat de la Police
militaire en situation de guerre.
Opérations de sécurité. La Police
militaire appuie le commandant en
collaborant à l’aménagement et au
maintien d’un environnement protégé
où s’établissent les unités et les soldats.
La mise en œuvre de mesures de sécurité
efficaces, aussi bien avant que pendant
les opérations, confère un important
avantage tactique au commandant. La
Police militaire met l’accent sur les
conseils en matière de sûreté pour
empêcher
des
services
du
renseignement ennemis ou des éléments
criminels de s’approprier des données
de renseignement, y compris celles qui
ont trait aux activités et installations,
au matériel ou à d’autres ressources des
forces amies.
major clés comme partie intégrante du
processus de planification opérationnel
(PPO), qui fait l’objet d’une description
préliminaire dans le manuel sur le
commandement. Le manuel de doctrine
concernant la sécurité de la Force
terrestre, à savoir la publication
B-GL-365-000/FP-001, est en cours de
rédaction et il contiendra les
responsabilités de commandement. Il
pourrait se traduire par l’affectation, au
personnel de la Police militaire et du
Grand Prévôt, de responsabilités
accrues qui ne figuraient pas dans les
Consignes de la Police militaire. Le
manuel de doctrine sur la sécurité doit
refléter fidèlement les manuels de
doctrine autorisée en matière
d’opérations de protection et
d’information.
Tous les commandants sont tenus
de protéger leurs opérations, activités,
installations, personnel, données et
matériel. On entend par protection
l’ensemble des moyens, ressources et
mesures mis à la disposition des
commandants pour assurer une telle
prévention en temps de paix et à tous
les niveaux de conflit et pour contribuer
à la sécurité tactique globale. L’un des
volets de la protection d’une force est
la sûreté, dont il a déjà été question.
Les commandants qui tentent d’établir
une posture de sécurité uniforme
doivent coordonner leurs ressources
interarmées, multinationales et
interorganismes limitées en matière de
sécurité de manière à les placer au bon
endroit au bon moment.
Opérations de détention. La Police
militaire appuie le commandant en
veillant à ce que les soldats devant être
mis sous garde militaire soient détenus
dans des installations adéquates
surveillées par le Police militaire
conformément aux règlements en
vigueur. L’appui ainsi apporté aide les
commandants à maintenir la discipline
et le moral, deux éléments cruciaux à la
cohésion de l’unité. La Police militaire
assure également la garde des civils qui
ont été appréhendés dans un secteur
d’opérations relevant du Canada. En
outre, elle doit se charger des
prisonniers de guerre dès leur capture
et les évacuer rapidement de la zone de
combat. Elle réduit ainsi le fardeau
administratif des commandants et leur
permet de se concentrer sur le combat.
La Police militaire s’assure également
de l’application rigoureuse de tous les
règlements énoncés dans les
conventions de Genève qui ont trait aux
prisonniers de guerre.
Une fois la sécurité assurée, le
commandant est libre de passer à
l’action dans un environnement où la
menace qui pèse sur les opérations et
les forces est réduite. La planification
de la sécurité suppose la collaboration
d’un certain nombre d’officiers d’état-
Enfin, les unités de la Police
militaire gèrent le fonctionnement
des installations de détention
et coordonnent l’évacuation des
prisonniers vers l’arrière. Bref, les
opérations de détention comptent trois
catégories d’activités :
9
Nouveau manuel de doctrine de la Police militaire, Encart — Police militaire
de l’Aide-mémoire tactique, structure et normes d’aptitude au combat
l’APP-12, NATO Military Police
Doctrine and Procedures (en cours de
rédaction).
Vol. 3, no. 2, été 2000
DE LA DIRECTION DE L’INSTRUCTION
DE L’ARMÉE DE TERRE
LA NOUVELLE PHILOSOPHIE DE L’INSTRUCTION
ans le dernier numéro du Bulletin
de doctrine et d’instruction de « À notre avis, toutefois, l’Armée
l’Armée de terre, la DIAT exposait la
nature dysfonctionnelle de l’instruction canadienne a aussi eu le malheur
de compter au niveau
collective dans l’Armée de terre. Dans
celui-ci, elle trace la voie à suivre en
régimentaire un certain nombre
présentant les principes fondamentaux
d’officiers qui avaient une
applicables à l’instruction – individuelle
attitude désinvolte et peu
et collective – de l’Armée de terre qui
étayent la nouvelle philosophie de
rigoureuse envers l’instruction
l’instruction énoncée dans la B-GL-300- plutôt qu’un sentiment d’urgence
008 qui décrit la façon dont l’Armée du
et une vision scientifique : tout
Canada devrait s’entraîner en vue du
comme le traditionnel acteur
combat. Elle sera le principal ouvrage de
référence en matière d’instruction destiné amateur, ils étaient joyeusement
à l’Armée de terre et inclura les éléments confiants que “tout se passerait
de la philosophie et de la stratégie de
l’instruction que la compréhension exige. bien” sans qu’ils aient à faire un
bien grand effort. »
L’ensemble des lecteurs couvre tout
l’éventail des grades, des nouveaux chefs
(traduction libre)
subalternes aux commandants
supérieurs, soit essentiellement toutes les
Col C. P. Stacey
personnes qui en commandent d’autres
Histoire officielle de l’Armée
et celles qui jouent un rôle dans la
planification et l’exécution des canadienne au cours de la Seconde
Guerre mondiale
programmes d’instruction. Le document
explique le système de l’instruction de
l’Armée de terre, c’est-à-dire les méthodes instructeurs de l’Armée de terre auront
qui favorisent le perfectionnement tous un rôle à jouer dans la mise en oeuvre
professionnel grâce à une gestion de la nouvelle philosophie de
intégrée des systèmes d’instruction l’instruction de l’Armée de terre et ils
individuelle et collective de l’Armée de devraient lire ce qui suit d’un oeil critique.
terre et du cycle des opérations de
l’Armée de terre. L’approche systémique
LES PRINCIPES DE L’INSTRUCTION
énoncée dans la B-GL-300-008 est fondée
sur neuf principes d’instruction qui
guident les commandants quand ils
« L’instruction est un grand art :
conçoivent les activités d’instruction et
s’il existe des principes de la
qui sont des éléments fondamentaux qui
permettent de juger de l’efficacité de
guerre, il existe aussi des
l’instruction. Nous les décrivons ici afin
principes de l’instruction. »
de préparer le terrain en vue de la
(traduction libre)
publication de la B-GL-300-008 – qui
paraîtra en septembre 2000 sous forme
Le maréchal
d’ébauche dans toute l’Armée de terre, la
Bernard Montgomery
version finale étant prévue pour le début
de 2001. Les commandants et les
L’INSTRUCTION RELÈVE DU
COMMANDEMENT
L’instruction est une fonction du
commandement. C’est le moyen par
lequel un commandant façonne et
influence les soldats et par lequel il ou
elle inculque à ses subordonnés les
compétences et la confiance requises
pour réussir. Il s’ensuit que tous les
commandants qui désirent commander
des forces bien entraînées et capables
d’exécuter leurs plans devraient être des
instructeurs compétents.
Les commandants ont à tous les
niveaux le devoir de former leurs
subordonnés et de voir à leur
perfectionnement professionnel afin de
les préparer à occuper des postes d’un
niveau de responsabilité accru. Les
commandants doivent donc jouer un rôle
dans l’instruction, c’est-à-dire veiller à ce
qu’elle soit bien organisée, pertinente et
dispensée de façon compétente. Les
commandants des unités et des
formations doivent s’impliquer dans le
processus de vérification des
connaissances, car les commandants
subalternes doivent bien comprendre
l’intention de leurs supérieurs. Les
commandants doivent aussi être intégrés
aux mécanismes de rétroaction qui
améliorent l’instruction des troupes et
l’apprentissage de l’Armée de terre dans
son ensemble : il s’agit notamment des
examens post-action (EPA) et du
processus des leçons retenues de
l’Armée de terre.
Les commandants doivent et former
et éduquer leurs subordonnés. Ces deux
activités sont complémentaires;
l’instruction transmet les connaissances
et les compétences techniques et
relatives aux procédures qui sont
nécessaires pour accomplir les fonctions
assignées, tandis que l’éducation procure
13
La nouvelle philosophie de l’instruction
D
Le Bulletin de doctrine et d’instruction de l’Armée de terre
une base de connaissances et de
compétences intellectuelles qui
permettent d’interpréter correctement
l’information et de poser un bon
jugement. En conséquence, les
responsabilités du commandement
comprennent la gestion de l’instruction
individuelle et collective sanctionnée
et l’expérience de travail — le
perfectionnement professionnel — pour
que les subordonnés en profitent tout au
long de leur carrière.
De la Direction de l’instruction de l’Armée de terre
L’INSTRUCTION DOIT ÊTRE CONFORME
À LA LOI
Toute l’instruction doit être
rigoureusement conforme au Droit des
conflits armés, au Code criminel du
Canada et à la Loi sur la défense
nationale (article 130). Le Canada a la
réputation d’être un pays démocratique
éclairé et les valeurs canadiennes
traduisent le plus grand respect pour la
liberté et le bien-être de chacun et une
attention égale à la primauté du droit.
Dans l’Armée de terre du Canada,
l’instruction doit toujours respecter les
valeurs en question. Les commandants
et les instructeurs ne doivent jamais
oublier que les stagiaires, en particulier
les recrues, retiennent tout ce qu’ils
apprennent et voient à l’instruction, même
si c’est illégal, déplacé ou contraire aux
valeurs canadiennes. Le fait, pendant
l’instruction, de ne pas corriger les
infractions à la lettre comme à l’esprit de
la loi donne au stagiaire une liberté
funeste. Les actions sanctionnées au
cours de l’instruction seront mises en
pratique durant les opérations; si elles
sont illégales, elles auront de graves effets
débilitants sur la capacité opérationnelle
de l’unité, son honneur, la fierté de l’Armée
de terre du Canada et la réputation du
Canada dans le monde.
L’INSTRUCTION DOIT ÊTRE CONFORME
À LA FAÇON DONT NOUS ENVISAGEONS
LE COMBAT
Le soldat canadien doit être prêt à
s’acquitter de ses fonctions dans tout le
spectre d’intensité des conflits, peu
importe la forme que le conflit prend. La
plupart des environnements de conflit
exigent un mélange d’activités de combat
et d’activités autres que le combat, même
14
si l’aspect relatif au combat reste une
possibilité latente. Les soldats et les
unités risquent fort de devoir réaliser les
deux types d’activités le même jour dans
le même secteur. Qu’ils se livrent à des
tâches de combat ou à des tâches autres
que le combat, la doctrine de l’Armée de
terre du Canada exige que nos soldats
sachent imposer leur volonté à leurs
adversaires en arrachant et en conservant
l’initiative opérationnelle. Pour ce faire, il
faut d’abord et avant tout maîtriser les
techniques de combat. Il faut aussi
disposer de tactiques, techniques et
procédures (TTP) judicieuses en vue des
activités autres que le combat et faire
preuve de jugement quand l’emploi de la
force est envisagé, en particulier en ce
qui a trait aux règles d’engagement. Les
commandants ont la responsabilité de
veiller à ce que la doctrine de l’Armée de
terre soit mise en pratique et à ce que
l’instruction reproduise de la façon la plus
réaliste possible la nature complexe des
conflits modernes et prépare
adéquatement le soldat en vue de réduire
les surprises et les chocs inévitables de
la guerre. Pour permettre aux soldats de
s’exercer à arracher et à conserver
l’initiative, aucun aspect de l’instruction
ne doit, si on dispose de moyens de
simulation, être représenté par une
« notion ». Les commandants sont
responsables de veiller à ce que nos
méthodes d’instruction correspondent
à la façon dont nous envisageons
le combat.
UNE NORME OPÉRATIONNELLE UNIQUE
Une armée aussi petite que celle du
Canada ne peut avoir plus qu’un
ensemble de normes d’instruction. Les
normes en question doivent traduire les
niveaux de capacité opérationnelle
réalistes que les unités de la force de
campagne peuvent conserver sur une
période donnée. L’approche systémique
de l’instruction de l’Armée de terre
(ASIAT) commande les exigences en
matière d’instruction individuelle dans
toute l’Armée de terre. Les normes
d’instruction individuelle sont codifiées
dans diverses normes de qualification
(NORQUAL) et dans les normes
individuelles d’aptitude au combat
(NIAC). Les normes en question sont
fixées et tenues à jour par le SDIFT. Il en
va de même de l’instruction collective : le
CEMAT assigne des tâches opérationnelles
et des ressources aux commandants des
secteurs de la Force terrestre et le
commandant du SDIFT désigne les normes
d’aptitude au combat (NAC) particulières
que les commandants de la force de
campagne doivent atteindre quand ils
s’entraînent en vue des tâches
opérationnelles. Le commandant du SDIFT
vérifie aussi les résultats de l’instruction de
la force de campagne en la comparant aux
normes prescrites. Les NAC demeureront
donc les objectifs de rendement de
l’instruction collective.
Les normes d’instruction découlent
toutes de la doctrine opérationnelle. La
doctrine a été subdivisée en tâches de
combat précises, qui correspondent toutes
à une norme précise en termes de durée et
d’exactitude, dont l’ensemble constitue la
norme d’aptitude au combat. L’objectif de
toute l’instruction collective est d’atteindre
une NAC prescrite ou plus, tout comme les
activités de l’instruction individuelle ont
pour but d’atteindre les objectifs de
rendement définis dans une NORQUAL. En
conséquence, chaque instruction d’exercice
devrait indiquer la NAC qui fait l’objet de
l’exercice, décrire de façon précise le résultat
attendu de l’instruction et définir la façon
dont le succès sera mesuré.
Le commandant du SDIFT est l’autorité
pour ce qui est de toutes les normes
d’instruction de l’Armée de terre, mais son
mandat n’empêche pas la pratique du
commandement de mission pour ce qui a
trait à l’instruction. Les commandants sont
à tous les niveaux libres de se servir de leur
initiative et de leur imagination dans la
conception et l’exécution de l’instruction
collective, mais c’est l’autorité en matière
d’instruction de l’Armée de terre qui fixe et
qui confirme l’ampleur des activités
d’instruction qu’ils réalisent et les points
sur lesquels l’instruction met l’accent. Cette
mesure garantit que l’instruction atteint une
norme élevée commune et qu’elle
correspond aux besoins opérationnels.
L’INSTRUCTION DOIT ÊTRE CONFORME
AUX BESOINS
Les unités de l’Armée de terre ne peuvent
pas toutes en même temps essayer
d’atteindre le niveau de capacité
opérationnelle le plus élevé (c’est-à-dire
Vol. 3, no. 2, été 2000
De même, l’instruction individuelle
doit satisfaire dans son ensemble à une
exigence précise en matière de
qualification qui découle des besoins de
la tâche du militaire ou des connaissances
pratiques et théoriques requises au cours
de la période de perfectionnement (PP)
suivante. L’instruction conforme à la
description de spécialité (DS) ne devrait
être donnée que lorsqu’une unité prévoit
une pénurie de personnel formé (y
compris les excédents autorisés). Les
besoins en instruction individuelle sont
déterminés à partir des listes de
qualification des unités (LQU) de l’Armée
de terre et du niveau de capacité
opérationnelle existant de l’unité. Une
demande d’instruction individuelle
conforme à la DS peut être rejetée si les
critères qui précèdent ne sont pas
respectés. La LQU a pour but d’aider à
déterminer les types de demandes de
qualification particulières (DQP) et leur
nombre, y compris les éléments
excédentaires occupant des postes
opérationnels, qu’une unité doit compter
pour être apte à mener des opérations.
C’est une mesure de contrôle de
l’efficience qui limite la formation d’un
trop grand nombre de personnes
qualifiées, car ces dernières utilisent des
ressources peu abondantes qu’il serait
préférable de consacrer à d’autres
impératifs d’instruction opérationnelle.
Le rythme des opérations oblige à
l’occasion les sous-unités à changer de
rôle. Bien que ce puisse être nécessaire,
il faut se rappeler que donner aux soldats
une formation destinée à leur faire exercer
les fonctions relevant d’une description
de groupe professionnel militaire
(DGPM) d’un autre groupe professionnel
militaire (GPM) exige beaucoup des
ressources d’instruction. Cette situation
érode aussi les compétences des GPM
de base des sous-unités, de sorte que
d’autres ressources doivent être
affectées lorsque la sous-unité retrouve
son rôle fondamental. C’est le Chef
d’état-major de l’Armée de terre qui a le
pouvoir de modifier le rôle des
sous-unités.
LES RESSOURCES DOIVENT
S’ACCORDER AUX TÂCHES
La DOSFT renferment le tableau de
l’instruction et des tâches de l’Armée
de terre, qui fixe le niveau de formation
prescrit à l’égard de chacune des tâches
du Guide de planification de la Défense
(GPD). À chaque tâche correspondent
un ensemble de NAC qu’il faut atteindre
et des ressources qui sont attribuées
pour que le niveau de capacité requis
soit atteint. En principe, les ressources
sont « soudées » à la tâche, car il n’est
pas possible d’assigner une tâche si les
ressources nécessaires à son exécution
ne sont pas fournies, ni possible de
retirer des ressources sans que la tâche
soit réduite. Les commandants ont à
tous les niveaux la responsabilité
d’atteindre le niveau d’instruction
prescrit dans la DOSFT dans les limites
de l’enveloppe de ressources attribuée.
Si, pour quelque raison que ce soit, la
chose est jugée irréalisable, le
commandant qui porte ce jugement doit
expliquer à son supérieur la nature
des risques qui semblent peser sur
la capacité opérationnelle. Le
commandant supérieur doit soit régler
le problème, soit assumer le risque et le
signaler au palier de commandement
suivant. Un commandant supérieur ne
peut que dans des circonstances
extrêmes assigner une tâche
d’instruction à un subordonné quand il
sait que les ressources ne permettent
pas de l’accomplir. Le cas échéant, c’est
toute la chaîne de commandement qui
doit être mise au courant des risques en
cause.
L’INSTRUCTION DOIT ÊTRE
PROGRESSIVE
L’instruction que l’Armée de terre donne
doit être progressive. Le militaire doit
acquérir certaines compétences avant
de pouvoir prendre efficacement part à
l’instruction en équipe et les équipes,
les équipages ou les sections doivent
atteindre un certain niveau de
compétence collective avant de pouvoir
réussir l’instruction au niveau de la
troupe ou du peloton. Bien entendu,
les troupes et les pelotons doivent
devenir compétents avant de passer à
l’instruction au niveau de la compagnie
ou de l’escadron et à l’instruction
interarmes. L’Armée de terre a une
approche à l’instruction structurée et
progressive qui compte sept niveaux
(décrits à la B-GL-300-008, chapitre 3),
du niveau individuel au niveau de la
formation. Chaque niveau se subdivise
en trois stades d’instruction : la
formation préliminaire, la mise en
pratique et la vérification des
connaissances. Les soldats devraient
passer par les trois stades avant de
passer d’un niveau à l’autre. Ce point est
important, car lui seul garantit la maîtrise
des compétences et une compréhension
commune des IPO et des TTP et garantit
que l’ensemble des membres d’une unité
ou d’une formation comprend l’intention
du commandant supérieur. Les
commandants qui peuvent observer leurs
commandants subalternes et leurs
troupes au cours d’activités d’instruction
progressives vont avoir l’avantage de
veiller à ce que l’intention du
commandant de la formation soit
comprise. La cohésion croît à cet égard
de façon distincte à chaque stade et à
chaque niveau d’instruction. Un
commandant court un risque quand il
comprime la structure progressive de
l’instruction; c’est un risque qui se
15
La nouvelle philosophie de l’instruction
le niveau de capacité pour le déploiement
— ou NCD). L’Armée de terre doit, en
vue de l’instruction qui vise à permettre à
certaines de ces unités d’atteindre ou de
conserver ce niveau de capacité, leur
affecter une part supérieure de ses
ressources d’instruction, ce qui signifie
également que d’autres ne pourront
s’entraîner qu’en fonction du niveau
fondamental de capacité (NFC) ou du
niveau minimum de capacité (NMC). De
la sorte, l’instruction concorde avec les
tâches opérationnelles énoncées dans la
Directive stratégique sur les opérations
et ressources (DOSFT) et les unités
chargées d’accomplir des missions qui
exigent le NCD reçoivent l’essentiel des
ressources d’instruction de l’Armée de
terre. D’après ce que nous prévoyons,
ces unités vont continuer d’être
désignées de façon cyclique. Par
conséquent, les plans d’instruction et
d’exercice des unités et des formations
doivent traduire la situation
opérationnelle courante de l’unité ou de
la formation, qui doit s’entraîner en
fonction des tâches opérationnelles qui
sont les siennes.
Le Bulletin de doctrine et d’instruction de l’Armée de terre
manifeste dans le manque de compétence
au niveau individuel et le manque de
cohésion des groupes.
L’INSTRUCTION DOIT ÊTRE VÉRIFIÉE
La vérification des connaissances relatives
à une NAC particulière applicable à
l’instruction que les soldats reçoivent à un
niveau particulier doit être supervisée par le
commandant deux niveaux plus haut
(autrement dit par le commandant de l’unité,
dans le cas de l’instruction relative à une
NAC qui se donne au niveau de la troupe
ou du peloton). Si la vérification donne de
bons résultats, les soldats passent au niveau
d’instruction suivant. Dans le cas contraire,
les tâches de combat qui sont déficientes
sont de nouveau mises en pratique et
vérifiées une nouvelle fois. Le passage au
niveau suivant ne devrait avoir lieu qu’une
fois toutes les NAC prescrites applicables à
ce niveau vérifiées.
De la Direction de l’instruction de l’Armée de terre
La vérification des connaissances
devrait être perçue comme un élément d’une
méthode d’apprentissage collectif et non
comme un outil d’évaluation destiné aux
commandants à un niveau donné. Il faut
considérer les erreurs comme un élément
fondamental de l’instruction collective et de
l’apprentissage en équipe et elles devraient
être considérées comme un aspect positif
d’une instruction opérationnelle honnête.
Il faut respecter le principe de la
vérification « deux niveaux plus bas ». Les
chefs qui forment leurs subordonnés sont
trop proches de ces derniers pour procéder
à une vérification impartiale et objective. Les
plans d’instruction devraient donc être
transmis deux niveaux plus haut et le
commandant à qui le plan a été communiqué
doit vérifier la réussite de l’activité
d’instruction. Cette façon de faire reconnaît
que la réussite et l’échec procèdent autant
d’un « climat de commandement » sain que
de la qualité des techniques d’instruction.
Les chefs ne devraient jamais, quel que soit
le niveau, vérifier les résultats de la formation
qu’ils dispensent eux-mêmes.
TOUTE L’INSTRUCTION DOIT FAIRE
L’OBJET D’UNE ANALYSE
Chaque niveau d’instruction se subdivise
en trois stades distincts : la formation
préliminaire, la mise en pratique et la
vérification des connaissances (voir la
16
B-GL-300-008, chapitre 2). Les
commandants qui donnent et qui
observent l’instruction peuvent à chaque
stade procéder à un examen post-action
(EPA). L’EPA est une discussion
professionnelle d’une activité
d’instruction (ou d’une opération) qui
met l’accent sur des normes de rendement
(NAC) et qui permet aux soldats de
comprendre ce qui s’est passé, la raison
pour laquelle les choses se sont passées
ainsi, ce qui aurait dû se passer et la
marche à suivre pour conserver les points
forts ou corriger les points faibles. L’EPA
permet aussi aux commandants de
constater la mesure dans laquelle les
soldats de l’ensemble du commandement
comprennent le concept des opérations
et leur intention (explicite et implicite).
Enfin, ce qui est le plus important, le
processus de l’EPA constitue un
mécanisme de rétroaction qui permet au
Système de la doctrine et de l’instruction
de l’Armée de terre de recueillir de
l’information. Elle fournit les données qui
sont nécessaires pour examiner et
modifier comme il se doit les IPO locales,
la doctrine de l’Armée de terre et les TTP.
Des EPA informels se font à tous les
niveaux à tous les stades de l’instruction
et des EPA formels dans tous les cas où
l’on dispose des ressources voulues. La
participation du personnel du Centre des
leçons retenues de l’Armée de terre au
processus de l’EPA va davantage
institutionnaliser l’apprentissage au sein
de l’Armée de terre.
CONCLUSION
C’est par l’instruction que les
commandants gèrent le perfectionnement
professionnel de leurs subordonnés et
l’instruction est le moyen par lequel ils
forgent des unités prêtes à mener des
opérations et aptes au combat. Bien que
l’instruction doit toujours relever du
commandement et que le processus est
entraîné par la créativité et les
observations à caractère critique d’un
commandant, il ne faut pas oublier que
l’Armée de terre a une approche
systémique de l’instruction qui fixe de
façon précise pour le commandant de
chaque force de campagne l’ampleur des
activités d’instruction et les points sur
lesquels l’instruction met l’accent.
L’Armée de terre exige aussi que les
commandants donnent une instruction
qui soit conforme à la lettre et à l’esprit de
la loi. Nos soldats ont également besoin
d’une instruction réaliste à laquelle les
commandants consacrent toutes les
ressources affectées dont ils disposent
pour que l’instruction soit conforme à la
façon dont nous envisageons le combat.
Les activités d’instruction doivent toutes
être conçues et mesurées à l’aide des
normes opérationnelles communes qui
sont intégrées aux NAC de l’Armée de
terre. Le CEMAT désignera les unités et
les formations qui recevront l’essentiel
des ressources d’instruction de l’Armée
de terre, et les ressources attribuées aux
unités qui ne sont pas tenues d’atteindre
le NCD vont traduire les deux principes
selon lesquels l’instruction doit être
conforme aux besoins et les ressources
doivent s’accorder aux tâches. Peu
importe la situation d’une unité du point
de vue de l’instruction, l’instruction doit
dans tous les cas se faire de façon
progressive, les connaissances étant
vérifiées avant le passage au niveau
supérieur. Il convient aussi de recourir
libéralement au processus de l’EPA pour
améliorer la qualité de l’instruction
collective et garantir la diffusion de
l’intention implicite du commandant. Le
respect de ces principes garantira que
l’Armée de terre du Canada forme au
niveau individuel un personnel très
compétent et des unités et des formations
cohérentes aptes à être déployées et
prêtes au combat, ce qui constitue notre
centre de gravité. La B-GL-300-008
reproduira ces principes et les
développera. Il est capital que tous les
commandants et tous les instructeurs de
l’Armée de terre comprennent les
principes en question, afin d’en assurer
la mise en pratique comme il se doit.
Vol. 3, no. 2, été 2000
PUISSANCE DE FEU 2020
EST-CE LA FIN DE L’APPUI RAPPROCHÉ?
Le colonel M.D. Capstick, CD
ET LES DIVERSES OPTIONS
POUR L’AVENIR
« La menace à laquelle nous
ferons face au début de ce
nouveau siècle ne sera pas
tellement du type Tempête du
désert, mais plutôt du type
Tchétchénie. »
À l’aube du nouveau millénaire, l’Armée
de terre du Canada entreprend une vaste
revue de ses capacités, de ses structures
et de ses concepts afin d’assurer son
efficacité opérationnelle dans l’avenir.
La majorité de ce travail d’examen a
jusqu’à maintenant porté sur diverses
options stratégiques d’avenir et sur
l’application des nouvelles technologies
à la guerre moderne. Ces options
stratégiques pour l’avenir sont
clairement décrites dans le rapport du
directeur des Concepts stratégiques
(Opérations terrestres) intitulé Le
contexte de sécurité futur. 2
Essentiellement,
ces
options
stratégiques pour l’avenir représentent
les extrémités d’un spectre (ou d’un
continuum) qui s’étend des conflits
conventionnels entre entités nationales
(les descendants de la Tempête du
désert) jusqu’aux conflits asymétriques
qui ressemblent plutôt à la guerre de
Tchétchénie. 3 Pour faire face à ces
options stratégiques d’avenir, les
options du Canada en matière de
stratégie militaire et de structure de la
force 4 semblent fermement ancrées
dans les solutions de haute technologie
et dans les déductions faites à partir de
ce qui s’appelle la Révolution dans les
affaires militaires (RAM).
c’est-à-dire le groupement tactique et
la brigade. Elle sera équipée de
véhicules blindés légers munis de
certains des dispositifs technologiques
sur lesquels se fondent les concepts de
la RAM. Même si elle sera en mesure
d’exécuter des missions de niveau
opérationnel 6 , ces missions seront
exécutées par l’intermédiaire de
combats tactiques. Pour le soldat et le
commandant de l’équipe de combat et
du groupement tactique, ces batailles
feront partie du combat rapproché. Les
concepts de manœuvre dominante et
d’engagement de précision à longue
portée
sont
intrinsèquement
stratégiques et opérationnels.7 En dépit
de leur validité à ces niveaux, il faut les
appliquer différemment au niveau où le
véhicule blindé léger (VBL) III abaisse
sa rampe ou lorsque l’équipage du
Coyote tente de franchir un endroit
dangereux.
Cet article ne prône pas
l’ascendance de l’une ou l’autre de ces
options d’avenir en particulier, pas plus
qu’il ne discute des mérites de la RAM.5
Quelle que soit l’importance de ces
débats connexes, la réalité est que
l’armée de combat de l’an 2020 sera
encore orientée sur le niveau tactique,
Il est également essentiel de noter
que l’application des concepts
américains de l’Army After Next (AAN)
continue d’être testée et mise à
l’épreuve par l’intermédiaire de toute
une série de jeux de guerre et de
simulations.8 Ces jeux et simulations ont
remis en question beaucoup des
Général Charles C. Krulak,
USMC1 [Traduction]
hypothèses de l’AAN et, lorsque leurs
résultats sont combinés à une
meilleure compréhension de
l’incertitude qui caractérise l’avenir
stratégique, ont débouché sur une
évaluation beaucoup plus réaliste de
la capacité de la technologie d’offrir
des victoires sans effusion de sang
dans les conflits de l’avenir. Le
major-général Robert Scales, un des
chefs les plus influents du groupe
d’étude sur l’AAN, est arrivé aux
conclusions suivantes :
…la technologie n’est que l’une des
nombreuses influences qui
s’exerceront sur la conduite et
l’issue des opérations militaires, une
influence elle-même conditionnée
par la nature, l’étendue et
l’environnement local du conflit, le
caractère et les objectifs des
combattants, l’attitude des publics
locaux,
domestiques
et
internationaux et, par-dessus tout,
les enjeux politiques au cœur du
conflit.9 [Traduction]
Cette conclusion touche l’essence
du contexte politique, social,
philosophique et fiscal des politiques
canadiennes en matière de défense, de
sécurité et de relations étrangères. Elle
devrait également avoir une incidence
directe sur les décisions qu’il faudra
prendre sur la structure de la force,
l’équipement et les concepts
opérationnels de l’avenir.
PUISSANCE DE FEU — ENGAGEMENT
DE PRÉCISION
Même si le concept d’engagement de
précision fait miroiter l’espoir de
victoires sans effusion de sang et même
17
Puissance de feu 2020 : Est-ce la fin de l’appui rapproché?
L
’ARMÉE DE TERRE DU CANADA
Le Bulletin de doctrine et d’instruction de l’Armée de terre
Le colonel M.D. Capstick
« L’engagement de précision, s’appuyant sur l’attrition exécutée par des armes longue
distance, pourrait causer des dommages à l’ennemi tout en comportant un faible risque de
pertes, mais il est difficile de croire qu’il garantira le succès. L’attrition est en effet très lente
à produire des résultats décisifs. Les armes efficaces dans les grands espaces dégagés du
désert ne seront pas nécessairement suffisantes en forêt, dans les montagnes ou dans les
milieux urbains où la puissance de feu de précision est désavantagée. »10 [Traduction]
si les systèmes de guidage de précision
ont produit des résultats remarquables
dans les récents conflits, ces deux
éléments ne sont clairement pas
une panacée. Essentiellement,
l’engagement de précision est le
descendant technologique des
méthodes de guerre d’attrition qui ont
dominé l’art de la guerre américain
depuis un siècle et demi. À elle seule,
l’attrition n’a jamais produit les résultats
décisifs requis pour obtenir la victoire à
la guerre, et n’y parviendra jamais. Les
cent derniers jours de la Première Guerre
mondiale, la percée sur les plages de
Normandie et l’impasse des deux
dernières années du conflit en Corée
prouvent amplement cette avancée. Les
méthodes d’attrition utilisées dans ces
guerres privilégiaient la quantité sur la
précision et, malgré le carnage obtenu,
n’ont pas été décisives. Il en va de même
du concept d’engagement de précision.
« Les effets de l’attrition sont
habituellement passagers. L’attrition ne
comporte pas de fonction contraignante
qui obligerait l’ennemi à se plier aux
volontés de la force amie, même après
une
dévastation
de
grande
proportion. »11 [Traduction] En cette
matière, il suffit de comparer les
dommages massifs infligés aux
infrastructures serbes par les frappes
aériennes de l’OTAN et le niveau
relativement bas de dommages subis par
les forces de l’armée nationale
yougoslave déployées au Kosovo pour
comprendre
l’incapacité
de
l’engagement de précision de finir le
travail. Dans la réalité, la situation se
complique davantage à cause des
18
caractéristiques des conflits modernes :
l’effet CNN, l’aversion face aux pertes
chez les civils, le coût exorbitant des
armes de précision et l’impératif
politique d’éviter les pertes amies. Cela
ne veut pas dire que les armes de
précision ne peuvent influer sur le
combat ou sur l’issue d’une opération.
Il faut plutôt voir que ces armes offrent
un potentiel étonnant aux niveaux
stratégique
et
opérationnel
lorsqu’elles sont utilisées de concert
avec d’autres préceptes de l’AAN. Voici
ce que Scales conclut :
Dans l’application de la puissance
de feu, notre objectif doit être
d’exploiter son énorme effet
paralysant pour prendre l’avantage.
Pour obtenir une victoire décisive
et rapide à faible coût dans l’avenir,
nous devrons avoir la capacité de
mener le combat rapidement et de le
terminer proprement, de préférence
au moment où l’effet paralysant de
la puissance de feu est à son
maximum. La meilleure garantie de
victoire est le recours aux forces de
manœuvre sur le terrain. 12
[Traduction]
Le moment auquel l’effet paralysant
de la puissance de feu est à son
maximum est largement fonction du
niveau de commandement. Au niveau
stratégique, ce moment pourrait durer
des jours ou même des semaines comme
cela a été le cas dans la récente
campagne en Yougoslavie. Par contre,
au niveau opérationnel, il pourrait ne
s’écouler que quelques heures avant
que l’ennemi ne commence à récupérer
et à sortir de sa paralysie. Enfin, au
niveau tactique, l’effet paralysant ne
dure habituellement que quelques
minutes. Il est clair que l’action décisive
des forces de manœuvre doit s’articuler
en fonction de ce paradigme.
Si l’engagement de précision à
longue distance n’est pas, à lui seul,
l’outil de la victoire aux niveaux
stratégique et opérationnel, il l’est
encore moins au niveau tactique dans
le combat rapproché. Dans les conflits
du type Tchétchénie, les combattants
utiliseront tous les moyens à leur
disposition pour éroder les effets des
armes de précision. Ils se réfugieront
dans les milieux urbains et se
disperseront dans des terrains
complexes comme les montagnes et les
forêts. Ils utiliseront des leurres et
communiqueront à l’aide de moyens qui
résisteront à nos efforts pour obtenir la
supériorité au plan de l’information.13
La seule façon d’obtenir la victoire
consistera à contrôler le terrain dont
l’ennemi a besoin pour sa survie.14 En
résumé, « … il sera toujours nécessaire
d’envoyer le fantassin à la rencontre de
l’ennemi pour lui livrer un combat
personnel et brutal. » [Traduction]15
Comme l’Armée de terre du Canada de
l’année 2020 sera, à cause de sa nature
intrinsèque, employée dans des
opérations sous forme de groupement
tactique et de brigade (même dans des
scénarios du type Tempête du désert),
il est essentiel que son système de
puissance de feu soit conçu
principalement pour le combat
rapproché.
Vol. 3, no. 2, été 2000
COMBAT RAPPROCHÉ
Le genre de puissance de feu requis pour
permettre la manœuvre en combat
rapproché doit protéger la force pendant
qu’elle s’approche à portée d’échange
de tirs car il n’y a pas d’autre façon de
s’assurer que l’effet paralysant du tir et
l’effet de choc d’une attaque bien
coordonnée se combinent pour produire
la victoire. De Czege et Echevarria ont
décrit cet effet combiné comme « la
défaite par désintégration ».17 Dans ce
contexte, la puissance de feu « … ne fait
pas que détruire, elle anéantit
psychologiquement les soldats et les
désorganisent. Cet effet permet l’arrivée
rapide de troupes sur le terrain qui
prennent contrôle de la situation locale
avant que cette paralysie passagère ne
disparaisse … » 18
[Traduction]
Autrement dit, le problème des
300 derniers mètres demeure bien réel,
malgré les nouvelles technologies et la
RAM. Le major-général Ernst a conclu
que : « … franchir la distance finale sous
le tir ennemi et sans le bénéfice de l’effet
suppressif et destructif du tir indirect
est plus que de la folie, c’est du
suicide. »19 [Traduction]
Dans l’atmosphère d’enthousiasme
initial qui a suivi l’issue de la guerre du
golfe, particulièrement à l’égard des
aspects technologiques de la RAM, de
nombreux analystes ont conclu que
toute la puissance de feu devrait être
contrôlée par des liens « capteurtireur » et que la technologie du
guidage de précision devrait être
appliquée à tous les systèmes de
puissance de feu. Ces idées ont été à la
source du travail de développement de
systèmes américains de l’avenir comme
le Crusader (le remplaçant du M109
Palladin pour le prochain siècle) et le
système de roquettes d’artillerie à
grande mobilité (HIMARS) (une version
plus légère, sur camion, du très efficace
LRM). Ces systèmes ont été conçus
dans l’optique de l’engagement de
précision et sont idéals pour
l’engagement de l’artillerie, des mortiers,
compte du rôle réel de l’OOA/CB, à
savoir de planifier et de coordonner
l’application de la puissance de feu, de
conseiller le commandant de manœuvre
et d’assurer la liaison. Autrement dit,
l’OOA est beaucoup plus qu’un
capteur et s’apparente plutôt à un chef
d’orchestre qui contrôle toute la
puissance de feu se trouvant très
proche de la force de manœuvre. Au
sein de toute force structurée pour le
combat rapproché, cette fonction n’est
« Le combat à des distances plus
pas un luxe, mais plutôt un besoin
courtes que la portée efficace
essentiel.20 Cette affirmation est plus
maximale et jusqu’à la portée des
qu’une opinion, elle a fait l’objet de
échanges de tirs est l’essence du
débats dans l’Armée américaine depuis
combat rapproché.
Pour
de nombreuses années et est réitérée
s’approcher à de telles distances
dans d’innombrables comptes rendus
tout en conservant l’espoir de gagner
post-action (CPA) du National Training
la bataille et de survivre à titre de
Centre et du Joint Readiness Training
force de combat efficace, le
Centre.21 Les opérations sont de plus
commandant de manœuvre se fie au
en
plus complexes et, en conséquence,
tir indirect rapproché fourni par les
16
les
commandants doivent envisager un
mortiers
et
l’artillerie.»
éventail
de combinaisons capteur-tireur
[Traduction]
Major-général Carl F. Ernst, plus large que jamais auparavant,
Armée des États-Unis doivent avoir à leur disposition une
gamme beaucoup plus grande de
systèmes et doivent tenir compte de
manœuvre engagées dans le combat toutes sortes d’autres facteurs
rapproché. Ces systèmes de puissance compliqués comme la sécurité des
de feu sont en réalité les descendants troupes, les dommages collatéraux et
de l’artillerie d’appui général (tir en l’incidence potentielle au plan
profondeur) des conflits du passé et stratégique des décisions tactiques de
représentent un progrès considérable bas niveau. Dans cette vision de
en matière de précision et d’efficacité. l’avenir, ce serait une erreur grave que
Ils sont cependant totalement de se défaire d’un système défendu par
inappropriés pour l’appui rapproché des les commandants les plus expérimentés
forces de manœuvre engagées dans le de l’armée la plus numérisée du monde
en faveur de liens technologiques
combat rapproché.
capteur-tireur non encore testés.
Le concept d’un lien direct
L’équipement est un autre enjeu
« capteur-tireur » a poussé certaines
personnes à conclure que le système critique du développement du système
actuel de commandement et de contrôle d’appui-feu de l’Armée de terre du
de l’artillerie n’était plus requis. Canada du XXI e siècle. Certes, la
L’argument avancé à cet effet est que si technologie apporte une contribution
tous les capteurs du champ de bataille importante en matière de portée, de
sont en mesure de repérer les objectifs, précision, d’effet destructeur et de temps
de communiquer avec les armes et de réaction au fur et à mesure où
d’observer les effets des tirs, on n’a plus l’équipement se numérise, mais il est
besoin de l’officier observateur avancé important de prendre note des
(OOA) ni du commandant de batterie contraintes de la réalité actuelle qui
(CB) qui contrôlent l’artillerie influent sur les décisions en matière
actuellement. Cet argument ne tient pas d’équipement à court terme.
des installations de commandement et
de contrôle et d’autres objectifs
renforcés de l’ennemi en profondeur.
Autant ces systèmes que les objectifs
qu’ils ciblent conviennent également
idéalement au développement de liens
capteur-tireur directs car il n’est à peu
près pas nécessaire de coordonner les
effets du tir avec les forces de
19
Puissance de feu 2020 : Est-ce la fin de l’appui rapproché?
LA PUISSANCE DE FEU DANS LE
Le Bulletin de doctrine et d’instruction de l’Armée de terre
Le colonel M.D. Capstick
Premièrement, les coûts et les cycles de
développement et d’acquisition font
que l’équipement requis en l’an 2020
doit être en développement maintenant.
Le Crusader, le principal projet de
développement américain en cours, sera
un monstre de 70 tonnes qui ne
conviendra vraisemblablement pas aux
besoins du Canada en matière de
mobilité stratégique et de coût. Même
des systèmes comme le AS 90
britannique et le Pz Haubitze 2000
allemand sont trop gros et trop lourds
pour être intégrés dans toute force de
contingence canadienne qui se fie à sa
mobilité stratégique pour se rendre dans
les points chauds du monde. Par contre,
le HIMARS est attrayant du point de
vue de la mobilité, de la précision, de
l’effet destructeur et de la portée.
Cependant, il s’agit d’un système de
roquettes conçu pour arroser
d’explosifs un objectif de secteur, ce qui
en fait donc une arme totalement
inappropriée pour le combat rapproché.
Même lorsqu’on utilise des munitions
de précision avec le LRM ou le HIMARS,
leur effet est trop étendu et destructeur
pour que l’infanterie (débarquée ou à
bord de véhicules blindés légers) puisse
s’approcher de l’ennemi.
Mon intention n’est pas de
proposer un changement dans la
structure de la force ou de recommander
un type d’équipement particulier pour
appuyer les groupements tactiques
canadiens dans les opérations de
l’avenir, car ces décisions ne peuvent
être prises qu’en fonction de l’évolution
de notre force actuelle vers l’Armée
2020. Cependant, il est possible
d’énumérer certains principes de base à
respecter si le type de guerre envisagé
par la RAM et la Vision Stratégique 2020
doit s’appliquer au niveau tactique –
k l’appui rapproché doit être proche –
les troupes de manœuvre à bord des
véhicules de type VBL III et les
véhicules de combat blindés (VCB)
doivent s’approcher de l’ennemi à
distance d’échange de tirs sous la
20
protection d’un tir indirect précis et
efficace;
k chaque élément de manœuvre doit
être accompagné d’un commandant
compétent en puissance de feu ayant
le pouvoir de coordonner toutes
sortes de ressources d’appui-feu;
k les systèmes d’appui-feu doivent
avoir la même mobilité stratégique,
opérationnelle et tactique que la force
de manœuvre.
sécurité acceptable pour les troupes
engagées dans le combat rapproché.
Compte tenu du fait que les grands
systèmes
d’armes
prennent
habituellement plus de dix ans à passer
du niveau conceptuel au niveau de mise
en service, ce principe risque de
demeurer vrai bien au-delà de l’an 2020.
Le concept d’engagement de
précision proposé dans l’AAN
convient idéalement aux niveaux
stratégique et opérationnel de la guerre.
Cependant,
le
processus
CONCLUSION
d’expérimentation en cours dans le cadre
du développement de l’AAN a
Même à ce stade précoce du processus
démontré la nécessité absolue de la
de développement de la force, on peut
collaboration des forces de manœuvre
tirer certaines conclusions préliminaires.
et du système de puissance de feu pour
Pour bénéficier de la souplesse requise
obtenir un effet décisif contre un ennemi
déterminé. Dans le combat rapproché,
c’est-à-dire le genre de combat que les
« La réponse à la question de savoir
brigades et groupements tactiques
quelle proximité est nécessaire pour
canadiens seront en mesure de livrer, ce
les tirs rapprochés est tout
principe signifie que les systèmes
simplement la proximité à laquelle
conçus dans l’optique de l’engagement
j’ai besoin de ces ressources de tir
de précision ne doivent pas devenir la
pour détruire l’ennemi ou une
norme. Il ne s’agit pas ici de dénigrer
proximité suffisante pour obliger
leur potentiel. Il ne fait aucun doute
l’ennemi à se retrancher pendant que
que les systèmes comme le HIMARS
je me rends à lui pour finir le
sont irremplaçables pour les opérations
travail. »22 [Traduction]
en profondeur et pourraient bien définir
un rôle pour l’Armée de terre
Major-général Ernst canadienne dans les organisations se
trouvant à un niveau de préparation
moins élevé, c’est-à-dire celles qui
pour obtenir la victoire dans le contexte
auront besoin des ressources d’appui
des opérations largement dispersées de
général requises dans les formations de
l’avenir, chaque élément de manœuvre
plus haut niveau.
du niveau tactique (groupement
tactique) doit avoir l’appui d’une unité
L’artillerie de campagne américaine
de tir.
Des commandants de est actuellement en plein processus
l’appui-feu doivent être déployés de « contre-révolution » pour faire en
avec chaque groupement pouvant sorte d’éviter une surdépendance à
mener des actions indépendantes sur l’égard des systèmes de précision de
le champ de bataille et ils doivent haute technologie ne tenant pas compte
posséder la compétence et les des exigences du combat rapproché.23
pouvoirs nécessaires pour être en Il nous serait tous bénéfique de nous
mesure de jouer leur rôle dans la rappeler que : « … l’opinion actuelle
défaite de l’ennemi par désintégration. selon laquelle la technologie à elle seule
Enfin, les systèmes d’artillerie à tube et la capacité d’exécuter des frappes à
sont les seuls capables d’offrir le distance permettront aux forces
mélange de vitesse, de précision et militaires de livrer des campagnes
d’effet destructeur à une distance de simples et décisives comportant peu de
Vol. 3, no. 2, été 2000
pertes, est en contradiction directe avec des millénaires
d’histoire militaire. Ces vains espoirs découlent directement
de la fièvre de la victoire qui s’est propagée immédiatement
après la guerre du golfe. »24 Traduction] Cette foi dans la
technologie est également en contradiction directe avec
l’expérience pénible des conflits récents comme celui en
Tchétchénie. Malgré la RAM et l’incroyable croissance de la
technologie dont nous avons été témoins au cours de la
dernière décennie, il demeure toutefois que :
« un tir indirect écrasant coordonné à l’appui du plan du
commandant de manœuvre a été la combinaison la plus
dévastatrice sur les champs de bataille d’hier et sera
garante du succès sur ceux de demain. »25 [Traduction]
À propos de l’auteur . . .
Le colonel Mike Capstick s’est enrôlé dans les Forces canadiennes en 1975 et a terminé l’instruction de classification de
l’officier d’artillerie en février 1977. Il a servi dans des régiments d’artillerie à Petawawa, à Shilo et en Allemagne. Le colonel
Capstick a également commandé le 1st Regiment Royal Canadian Horse Artillery. Il a occupé divers postes d’état-major au
Quartier général du Commandement de la Force terrestre et à la Direction — Étude et développement des méthodes de combat
terrestre au Quartier général de la Défense nationale. Le colonel Capstick a aussi occupé le poste de G3, puis de chef d’étatmajor du secteur de l’Ouest de la Force terrestre. Ses activités opérationnelles comprennent une période de service à Chypre
en tant que commandant du 1 RCHA et le commandement du contingent canadien de la force de stabilisation de l’OTAN en
Bosnie-Herzégovine. Le colonel Capstick a réussi les cours d’instructeur en artillerie de campagne et de commandant de
compagnie d’infanterie, le Joint Warfare Course de l’armée britannique et est diplômé du Collège de commandement et d’étatmajor de la Force terrestre canadienne et du Collège d’état-major et de commandement des Forces canadiennes. Le colonel
Capstick est présentement le Directeur — Personnel de la Force terrestre et le Directeur — Artillerie au Quartier général de
la Défense nationale à Ottawa.
NOTES
3 Ibid., p. 46.
4 Voir Façonner l’avenir de la défense canadienne : une stratégie pour
l’an 2020, Canada, ministère de la Défense nationale, juin 1999.
5 Voir l’ouvrage de Michael E. O’Hanlon, « Beware the « RMA’nia! »
The Brookings Institute, National Defence University, 9 septembre 1999.
O’Hanlon est assez convaincant lorsqu’il affirme que la réflexion en
cours sur la RAM a pris des directions futiles et mêmes dangereuses. Il ne
minimise pas le potentiel des grandes percées technologiques mais fait
plutôt preuve de réalisme face aux limites de cette technologie dans les
conflits du genre de celui qui se déroule en Tchétchénie.
13 O’Hanlon, « Beware the RMA’nia! », on cite le commentaire
sardonique du lieutenant-général Paul K. Van Ripper USMC (à la retraite) :
« … Nous avions la supériorité au plan de l’information en Somalie! ».
Encore en 1997, les politiciens serbes de Bosnie étaient en mesure de
mobiliser de grandes masses de gens, à très longue distance, malgré les
efforts de la SFOR pour obtenir la supériorité au plan de l’information.
14 Voir Scales, « A Sword with Two Edges: Manoeuvre in 21st Century
Warfare », Future Warfare, pp. 57-79. Ce chapitre présente une discussion
très large sur le rapport entre la puissance de feu et la manœuvre.
15 Major-General Carl F. Ernst. « Is the Field Artillery Walking Away
from the Close Fight? » FA Journal, Fort Sill OK, Sept-Oct 1999.
16 Ibid.
17 De Czega, p. 68.
6 On pourrait affirmer que l’Armée de terre exécute des missions de
niveau stratégique chaque fois qu’elle est déployée à l’appui de la politique
étrangère du gouvernement ou à des fins de protection des personnes.
18 Ibid., p. 69.
7 Armée des États-Unis, « Army Vision 2010 »; http:www.army.mil/2010.
20 Ibid. Dans son article, Ernst propose l’adoption d’un système C2
d’appui-feu très semblable à celui actuellement utilisé dans l’Armée de
terre du Canada.
8 Voir l’ouvrage du major-général Robert H. Scales Jr., Future Warfare
Anthology, US Army War College, Strategic Studies Institute, Carlisle
PA, 1999. Scales était l’officier supérieur relevant du chef d’état-major
de l’Armée pour le développement de l’AAN et des jeux de guerre
connexes. Il est actuellement commandant du US Army War College.
9 Scales, « Preparing for War in the 21st Century », Future Warfare,
p. 19.
10 Huba Wass de Czege and Antulio J. Echevarria II, « Landpower and
Future Strategy: Insights from the Army after Next », Joint Force
Quarterly, printemps 1999, p. 68.
19 Ernst.
21 Colonel John D. Rosenberger, Reaching the Army’s full Potential in
the 21st Century: Insights from the National Training Center’s Opposing
Forces (LPE 99-2), AUSA Institute of Land Warfare Feb 99. Sujet
également discuté avec l’OLFC à Ft. Sill, 16 septembre 1999.
22 Ernst.
23 Communication avec l’OLFC à Ft. Sill, 16 sept 99.
11 Ibid.
24 Scales, p. vi. Il s’agit d’une citation de Williamson Murray dans
l’introduction.
12 Scales, « The Army after Next: Intertwining Military Art, Science,
and Technology Out to the Year 2025 », Future Warfare, p. 166.
25 Ernst. Il est à noter que le major-général Ernst a participé à la
Tempête du désert et à la force opérationnelle interarmées en Somalie.
21
Puissance de feu 2020 : Est-ce la fin de l’appui rapproché?
1 Joint Force Quarterly, printemps 1999, p. 79.
2 Rapport du directeur des Concepts stratégiques (Opérations terrestres)
99/2. L’environnement de sécurité de l’avenir, Fort Frontenac, Kingston, juin 1999.
Le Bulletin de doctrine et d’instruction de l’Armée de terre
LES FIRMES MILITAIRES PRIVÉES EN TANT QU’AGENTS
DE TRANSFERT DE KNOW-HOW MILITAIRE
MODÉLISATION DU PHÉNOMÈNE
Le capitaine Cimon Yan
L
es firmes militaires privées
peuvent-elles représenter un
mode de transfert de know-how
militaire ? Nous démontrerons, après
avoir cerné les tenants et
aboutissants de cette question, que
les firmes militaires privées se
conceptualisent aisément comme
agents de transfert de technologie
militaire chez leurs clients qui sont
surtout des États. Ceci en raison de
la nature particulière de leurs activités
qui consistent à assister leurs clients
dans leurs efforts afin d’éviter un
conflit ou de leur assurer une victoire
totale, le cas échéant. Notre
argumentaire s’articulera donc autour
de trois grands axes. En premier lieu,
nous nous pencherons sur les firmes
militaires privées. Deuxièmement,
nous examinerons leurs clients
potentiels en portant particulièrement
un regard particulier sur le cas des
armées africaines. Nous procéderons
finalement à la modélisation du
transfert prenant place entre les
firmes et les armées concernées.
Le capitaine Cimon Yan
L ES FIRMES
ÉTUDIÉES
Nos
sociétés
occidentales
reconnaissent que le monopole de la
coercition légale revient légitimement
à l’État. Celui-ci, même si son
comportement s’avère pacifique, ne
peut de façon rationnelle exclure le
recours à la guerre à moins d’être
ultimement disposé à accepter sa
propre dissolution. Ce qui pourrait
expliquer pourquoi Clausewitz voyait
la guerre comme un instrument du
22
politique n’étant pas une fin en soi,
mais un moyen d’arriver à ses fins1 .
privées, en plus des services de
consultation habituellement offerts.
DOMAINE DE SPÉCIALISATION
SERVICES OFFERTS
Historiquement, les forces armées
maintenues par les États s’entraînent
pour la plupart à combattre au sein
de conflits de haute intensité2 . Elles
ont de plus démontré certaines
difficultés à mener à bien des
opérations liées à des conflits de
faible intensité3 ; la guerre du Vietnam
et la situation tendue des Balkans en
témoignent. Une des principales
explications pour cet état de chose
réside dans la difficulté politique
d’affecter des troupes à ce genre
d’opérations puis de justifier leur
emploi sur le terrain, difficulté
d’autant plus présente lorsqu’il s’agit
d’utiliser des armes à l’intérieur d’un
pays, étranger certes, mais d’abord
et avant tout souverain4 .
Ces firmes offrent une gamme étendue
de services reliés de près ou de loin à
des activités de nature militaire. Ces
services sont pour la plupart liés à la
fourniture de conseils sur des
questions d’ordre militaire à leurs
clients; ces derniers les engagent
également afin d’entraîner une partie
de leur force militaire ou policière.
Toutefois, seulement deux d’entre
elles affirment accompagner leurs
clients au combat, soit la défunte
Executive Outcomes (EO) et Sandline
International 5 . Il est intéressant de
noter que ces deux firmes prônent la
victoire totale par le biais d’un recours
aux armes afin de résoudre un conflit
et de restaurer la paix, ce qui est en
contradiction directe avec la plupart
des théories de résolution des
conflits. Les autres firmes se
contentent de fournir une expertise
générale au niveau de la stratégie, de
la logistique ou de la technologie.
On retrouve par ailleurs des cas
où certains États ne sont plus en
mesure de maintenir ou d’exploiter
des forces armées en temps de paix,
de crise, de conflit armé ou de rupture
de la société civile. Ils font alors
souvent appel à des États alliés qui
ne sont pas toujours en mesure de
leur venir en aide en raison
d’impératifs politiques. C’est dans de
telles circonstances que les firmes
militaires privées (private military
companies) entrent en scène. Les
conflits armés de faible intensité
constituent ainsi la niche de marché
privilégiée des firmes militaires
Bref, la complexité de la gamme de
services offerts est proportionnelle à
la complexité des mandats confiés, ce
qui n’exclut pas qu’une firme puisse
donner une partie de son mandat en
sous-traitance, à l’exemple des firmes
de génie conseil. En effet, EO a confié
en sous-traitance à Sandline la
responsabilité d’intervenir en
Papouasie Nouvelle Guinée lors des
soulèvements de 1997. Il est aussi
Vol. 3, no. 2, été 2000
NOMBRE
D’EMPLOYÉS
Armor
Holdings
• Conseil
• Intégration de systèmes
• Renseignement économique
• Protection des actifs et de la
propriété intellectuelle
• Entraînement militaire
Inconnu
Executive • Conseil
Outcomes • Entraînement militaire
CRITÈRES
D’EMBAUCHE
• Varie en fonction de la filiale du
groupe dont il s’agit
500 – 2000
• Ex-membres de la South African
Defence Force (SADF) ou de la
South African Police (SAP)
(certains pilotes ukrainiens ont
cependant servi avec cette firme)
300
• Ex-militaires des États-Unis
(officiers supérieurs et officiers
généraux)
• Assistance stratégique et
tactique
• Vente de matériel militaire
(en fonction du contrat)
• Intervention sur le terrain
MPRI
• Conseil
• Entraînement militaire
• Gestion de la logistique
• Maintien de la paix
• Opérations humanitaires
• Contre-terrorisme
Sandline
Intl.
Inconnu
• Conseil
• Entraînement militaire
• Support opérationnel
• Appui au renseignement
• Opérations humanitaires
• Communication stratégique
• Appui au maintien de l’ordre
• Intervention sur le terrain
• Ex-militaires des États-Unis ou du
Royaume-Uni (expérience au
combat préférable)
• Opération et entretien
d’équipement
• Entraînement militaire
• Entraînement technique
• Support logistique
• Ex-militaires des États-Unis
(officiers et sous-officiers ou
équivalent civil selon le contrat et
le degré de compétence)
Vinnel
Corp.
Inconnu
Tableau 1 : Portrait des services offerts par les firmes militaires privées
important de souligner que nous
serions en droit de croire que la
doctrine employée est fortement
tributaire des anciens employeurs du
personnel embauché par ces firmes.
CONTEXTE D ’INTERVENTION
L’intervention
de
soldats
professionnels faisant partie
d’armées privées fait l’objet de
plusieurs précédents historiques
comme nous le rappelle Bou-Nacklie
(1991) en donnant pour exemple
l’intervention de mercenaires syriens
et sénégalais à la solde des Français
en Afrique francophone dans les
années précédant la vague de
décolonisation officielle de cette
dernière (i.e. entre 1947 et 1960). De la
même façon, ces dernières années,
plusieurs mandats ont été confiés aux
firmes étudiées ici comme le montre le
Tableau 2.
Ces mandats ont surtout été
exécutés dans des pays aux prises
avec une guerre civile ou encore un
conflit mineur (sous-régional) avec un
pays limitrophe.
Les services offerts s’avèrent
relativement lucratifs s’il faut en juger
par le Graphique 1, compilé à partir
des travaux de Misser et Versi (1997)6 .
Les données sont cependant très
partielles puisque des cinq firmes
présentées ici, seule Armor Holdings est
une société ouverte cotée en bourse.
Les autres sont privées et fournissent
des renseignements très fragmentaires
sur leur situation financière.
LES
CLIENTS ÉVENTUELS
: LE
CAS
AFRICAIN
Ces firmes militaires demeurent en
affaires (donc rentables et lucratives)
en raison de l’existence d’une demande
soutenue pour les services qu’elles
offrent. Nous avons pu constater à
l’examen du Tableau 2 que plusieurs des
mandats documentés qui leurs sont
confiés prennent place en sol africain.
Nous tenterons ici de comprendre
pourquoi en même temps que nous
essayerons, par le biais du cas africain,
de déterminer un profil des États ou
organisations ayant recours aux
services de telles firmes.
LA NAISSANCE DES ARMÉES
AFRICAINES
Les armées africaines sont nées des
suites des besoins des États d’assurer
un minimum de sécurité intérieure et
aussi afin de protéger le territoire
colonial puis national. En ce sens, les
armées nationales africaines constituent
souvent le prolongement des armées
coloniales qui les ont précédées. Ainsi,
Benchenane (1983) va jusqu’à suggérer
l’existence d’une relation dialectique
entre l’Armée et l’État en ce qu’ils
s’influencent mutuellement dans le
conditionnement des rapports de
pouvoir dans l’espace souverain
national7 .
En conséquence, les armées
africaines contemporaines possèdent un
fort héritage colonial, ce qui en fait des
appareils rigides, assez organisés et des
plus hiérarchisés de la société.
Cependant, leur nombre élevé de
conscrits rend difficile la mise sur pied
d’armées professionnelles telles que
nous les connaissons, contribuant ainsi
à renforcer un certain niveau de
dépendance vis-à-vis des anciennes
puissances coloniales et des accords
de coopération militaire qu’elles pilotent.
Les exemples en la matière ne manquent
23
Les firmes militaires privées en tant qu’agents de transfert de know-how militaire : Modélisation du phénomène
SERVICES OFFERTS
SOURCES : Sites web des firmes, travaux de Shearer,The Economist, The World Today et African Business.
FIRME
Le Bulletin de doctrine et d’instruction de l’Armée de terre
MANDATS RÉCENTS
(documentés)
Armor
Holdings
•Vente d’équipement et de
services conseil à plusieurs
forces policières américaines
ainsi qu’au Ministère de la
défense des États-Unis
Executive •Angola (1993-1996)
Outcomes •Sierra Leone (1995-1997)
•Papouasie Nouvelle Guinée
(1997)
CODE
D’ÉTHIQUE
REMARQUES DIVERSES
Respecte les normes • Portefeuille d’entreprises
du milieu des
• Firme d’envergure mondiale
affaires nord• Innovation technologique en
américain (cotée en
matière d’équipement individuel
bourse)
de protection
Ne travaille que
pour des
gouvernements
légitimes en
exécutant seulement
des mandats en
accord avec les
politiques de
sécurité
occidentales
• Opérations arrêtées le 31
décembre 1998
• Très bon réseau de renseignement
• Avantages sociaux offerts aux
employés
• Accompagne le client au combat
• Expertise stratégique reconnue
•Croatie (1994-1995)
•Angola (1995)
Respecte la
politique étrangère
des États-Unis
Sandline
Intl.
•Papouasie Nouvelle Guinée
(1997)
Ne travaille que
• Très bon réseau de renseignement
pour des
• Accompagne le client au combat
gouvernements
légitimes en
exécutant seulement
des mandats en
accord avec les
politiques de
sécurité
occidentales
Vinnel
Corp.
•Égypte (1995)
•Arabie Saoudite (1995aujourd’hui)
Respecte la
politique étrangère
des États-Unis
• Très bonne expertise en haute
technologie
• Expertise en logistique reconnue
The Economist , The World Today et
MPRI
SOURCES : Sites web des firmes, travaux de Shearer,
African Business .
FIRME
pas, pour ne mentionner que les accords
AMT
(assistance
militaire
technologique) de la France ou encore
les mécanismes IMET (International
Military Educational Training) des
États-Unis.
LES BESOINS DE FORMATION DES
MILITAIRES
La formation de militaires professionnels
en Afrique est rendue difficile par le
nombre élevé de conscrits et
l’assistance militaire limitée des
anciennes puissances coloniales8 . Les
armées
africaines
demeurent
dépendantes des efforts de coopération
avec ces dernières nations, n’ayant que
des moyens très restreints pour
instaurer une doctrine en bonne et due
forme et pour l’acquisition
d’équipement rarement construit
localement. Plusieurs officiers
supérieurs d’Afrique sont formés dans
les écoles militaires des anciennes
métropoles.
Tableau 2 : Récents mandats confiés aux firmes militaires privées
Millions de $US
80
70
60
50
40
30
Le capitaine Cimon Yan
20
(Inconnu)
(Inconnu)
10
0
Armor Holdings
Executive Outcomes
MPRI
Sandline Intl
Graphique 1 : Chiffre d'affaires des compagnies militaires privées pour 1997
24
Vinnel Corp.
Vol. 3, no. 2, été 2000
FIRME
M ODÉLISATION DU TRANSFERT DE
TECHNOLOGIE
À la lumière de ce que nous avons
examiné jusqu’ici, l’interrogation
suivante surgit : les activités de ces
firmes constituent-elles, en raison des
rapports entretenus avec leurs clients,
des transferts de technologie ? La
Figure 1 nous aide à visualiser la
relation entre les différents acteurs en
présence.
La firme entretient une relation
formelle avec son client afin de
permettre à celui-ci d’atteindre les
objectifs qu’il recherche. Toutefois,
elle peut choisir de ne pas y participer
directement ou de ne le faire que
d’une manière limitée en raison des
contraintes de l’environnement
(politique, légal, économique, moral,
éthique, etc.). En dépit de la difficulté
à recueillir des données, nous
croyons
pouvoir
répondre
affirmativement à la dernière question
et à modéliser le transfert de
technologie à l’aide de ce qui suit.
Mission
OBJECTIFS:
•militaires
•politiques
•de formation
•d’entraînement
•etc.
Interaction
continue
CLIENT
Mission
Figure 1 : Les relations entre la firme et son client
LE
TRANSFERT DE TECHNOLOGIE
En continuant notre démarche, il
importe de nous situer dans le cadre
général des transferts internationaux
de technologie, en raison de la nature
délicate de la question abordée. Nous
devons tout d’abord nous demander
ce qu’est un transfert de technologie.
Nous reprendrons ici la définition des
Nations Unies que citent Rouach et
Klatzmann (1993) :
Le transfert de technologie est le
transfert des connaissances
nécessaires à la fabrication d’un
produit, à l’application d’un procédé
ou à la prestation d’un service, et
ne s’étend pas aux transactions
comportant la simple vente ou le
simple louage de biens.10
Le caractère de cette définition est
suffisamment précis pour que nous
puissions y inclure la cession de
licences, la communication de savoirfaire ainsi que la formation et la
communication en matière de pratiques
technologiques. Ces dernières pouvant
être non seulement techniques, mais
aussi de nature organisationnelle,
informationnelle et humaine (Autio et
Laamanen, 1995)11 .
La problématique entourant la
conceptualisation de cette pratique de
transfert technologique de façon
généralisable est éminemment complexe.
Boutat (1991) adopte une perspective
théorique et systémique des transferts,
Gee (1979) en cerne les tenants et
aboutissants
chez
les
pays
industrialisés alors que Bradbury (1978)
choisit d’étudier le point de vue des
firmes12 . L’approche de Germidis (1980),
centrée sur la sous-traitance, n’est pas
dénudée d’intérêt en ce qu’elle aborde
directement la dimension internationale
de cette activité, mais elle s’y confine
de façon instrumentale et ne recouvre
pas la dimension plus large de notre
propos13 . Il en va de même pour Samli
(1985) qui interprète les transferts de
technologie comme étant un phénomène
25
Les firmes militaires privées en tant qu’agents de transfert de know-how militaire : Modélisation du phénomène
Bangoura (1992) reconnaît aux
armées africaines une mission de
défense de la souveraineté de l’État, en
théorie du moins 9 . Cependant, la
formation (sur place) des officiers, sousofficiers et hommes de troupe demeure
déficiente et ardue à poursuivre, les
structures des formation souffrant du
manque de coordination efficiente des
ressources. De la même façon, le soutien
logistique (incluant la maintenance)
demeure problématique en raison de la
difficulté à établir un mode
d’organisation et des pratiques de
gestion efficaces. Enfin, les cadres
militaires ne possèdent pas de moyens
suffisants pour se pencher sur de
grandes questions stratégiques ou
géopolitiques internationales ou sur
des problèmes, pourtant mieux définis,
de sécurité régionale. La formation des
militaires est pourtant l’un des piliers
de la capacité défensive des armées,
celle-ci ayant une influence directe sur
la conduite d’opérations interarmées de
grande envergure; le conflit de 1985
entre le Mali et le Burkina Faso par
exemple a fait ressortir ces difficultés
opérationnelles.
Le Bulletin de doctrine et d’instruction de l’Armée de terre
diversifié dont il nous faut comprendre
les variables géographiques et
culturelles, non plus seulement
techniques14 .
LA SÉCURITÉ, UN CAS PARTICULIER
Le capitaine Cimon Yan
Les transferts de technologie impliquant
des questions liées à la sécurité (donc
de nature militaire) comportent toujours
un caractère relativement délicat. En
effet, comme le souligne Galbraith (1994),
il existe des catégories de besoins qui
sont exclusivement pourvus par l’État15 .
La sécurité est un de ceux-là; l’État
moderne disposant du monopole
légitime de la coercition. L’explication
de la sensibilité des questions de
transfert de technologies militaires,
quelles qu’elles soient, y trouve donc à
la fois ses racines et tout son sens. Hope
(1983) souligne l’importance de
transférer des technologies appropriées;
un discours de grande portée normative
surtout lorsque nous prenons en
considération les observations de Nau
(1985) qui nous rappelle que plusieurs
pays en développement (ou par
extension, nouvellement industrialisés)
vouent, dans une large mesure, leurs
ressources technologiques à des efforts
militaires16 . Arlinghaus (1984) va plus
loin; il identifie des raisons expliquant
l’augmentation relative à long terme des
États africains toutes de nature
idéologique, politique et économique17 .
Le rythme effréné auquel les besoins
de ces pays croissent donne à croire
que le transfer de technologie peut
s’agir d’un instrument puissant de la
politique industrielle nationale.
L’exemple provient parfois de pays
développés; l’importance relative
qu’occupe le complexe militaroindustriel dans l’économie française ou
américaine en est une manifestation peu
commune18 . À l’opposé, il nous apparaît
que cet instrument est parfois surestimé
à la lumière des difficultés importantes
qu’a connu le complexe militaroindustriel du Brésil19 .
26
La donne est cependant modifiée
dans les cas où la société civile souffre
d’éclatement. Il peut alors s’ensuivre
une guerre civile ou avec les pays
limitrophes. C’est ainsi que le transfert
de technologie de nature militaire prend
tout son sens en ce qu’il peut modifier
l’issue d’un conflit éventuel de façon
déterminante. Dans ce cas particulier, il
importe de modéliser adéquatement le
phénomène étudié de façon à en
dégager les facteurs de succès ou
d’échec, selon le cas. Les transferts de
technologie militaire comportent
plusieurs dimensions critiques qui leur
sont propres bien qu’elles ne leur soient
pas limitées, c’est-à-dire : les bases
techniques, éducationnelles et
industrielles du requérant; son
infrastructure logistique; l’apport
d’experts de la part du fournisseur; la
possibilité des délais de transport et
d’exécution; les dimensions culturelle
et socio-économique nationale du
requérant et du fournisseur ainsi que la
pertinence de la technologie transférée.
Arlinghaus (1984) énumère ces facteurs
sans toutefois préciser l’étendue de leur
importance dans le cas qui nous
préoccupe.
MODÈLES
PORTEURS
Nous avons cerné trois modèles qui
nous semblent porteurs, même s’ils
nécessitent tous un effort d’adaptation,
soit ceux de Souder (1987), de Gilbert &
Cordey-Hayes (1996) et de Siggel
(1985) 20 . Voyons tout d’abord les
modèles de transferts en différentes
phases à l’intérieur des organisations
de Souder (1987). Il nous en présente
trois : le modèle dominé par les stades
(stage-dominant model), celui dominé
par les procédés (process-dominant
model) et celui dominé par les tâches
(task-dominant model). Ensuite, Gilbert
& Cordey-Hayes (1996) nous proposent
les fruits de leurs travaux, dans un esprit
intraorganisationnel à l’instar des
travaux de Souder (1987). Ce modèle
possède pour finalité l’innovation
technologique à travers l’apprentissage
organisationnel, d’où sa pertinence. Ils
nous proposent un modèle non-linéaire
comportant néanmoins cinq grandes
étapes : l’acquisition, la communication,
l’application, l’acceptation et
l’assimilation. Enfin, Siggel (1985)
adopte un discours plus proche de
l’action en ce qu’il applique un modèle
lié au génie conseil (GC)21 . D’emblée, il
pose que le savoir technologique de
l’industrie du GC constitue son principal
facteur de production, celui-ci
s’accroissant suite à la mise en œuvre
de mandats de consultation. L’auteur
compare le transfert de technologie à
un processus d’apprentissage en bonne
et due forme. Il nous explique que sa
recherche est applicable à plusieurs
autres domaines22 . Son approche se
centre sur le mécanisme des projets clésen-main (turn-key projects) desquels il
dégage six étapes : les études de marché
et de faisabilité; le design et l’ingénierie;
la procuration (procurement), la gestion
et l’exécution du projet; le démarrage
autonome des activités ainsi que la
certification et la validation (start-up
and commissioning); et finalement la
formation continue de la maind’œuvre 23 . Il en conclura que,
globalement, la croissance du nombre
de mandats contribue à augmenter le
stock de savoir au sein des nations
offrant et demandant des projets ou des
mandats faisant appel au GC.
MODÈLE
PROPOSÉ
Nous croyons que le choix d’un modèle
parmi les trois de Souder ne nous
permettrait pas de saisir la complexité
de notre sujet d’étude. Nous retenons
donc de Souder le modèle dominé par
les procédés en raison de sa puissance
intégrative des aspects reliés à notre
sujet d’étude et de par un certain
équilibre sous-jacent entre, d’une part,
l’interaction entre les acteurs et d’autre
part, la hiérarchie. Gilbert & CordeyHayes (1996) nous lèguent un cadre
général permettant de diviser et de
systématiser les étapes de transfert de
know-how militaire à l’intérieur d’un
Vol. 3, no. 2, été 2000
l’incertitude stratégique importante
résultant de l’asymétrie d’information
entre le client et ses éventuels rivaux.
' Préparation au combat
' Combat
Communication
•Étapes préliminaires
•Estimés stratégiques
•Estimés tactiques
Application
Acceptation
•Exécution
•Gestion
Assimilation
•Validation
•Formation continue
Logique de domination des procédés
NOTA : Adaptation de Souder (1987), Gilbert & Cordey-Hayes (1996) et Siggel (1985).
Figure 2 : Modèle intégré de transfert de technologie militaire
continuum tenant compte du degré
d’apprentissage du client concerné.
Siggel (1985), quant à lui, nous présente
un modèle couvrant le côté de la
consultation qui s’applique, selon nous,
très bien aux firmes militaires privées en
raison de leurs activités de conseil
importantes.
Ainsi, nous utiliserons conjointement
les trois modèles.
Leur forte
complémentarité nous laisse les intégrer
au sein d’un modèle, plus général et plus
poussé celui-là, de transfert de
technologie militaire dont les acteurs sont
d’un côté les firmes militaires privées, et
de l’autre les armées des États concernés.
L’examen de la Figure 2 nous permet
de poser le déroulement du transfert de
technologie militaire s’effectuant selon
une logique de développement de
procédé (Souder, 1987) se déroulant en
trois temps. Premièrement, ex ante nous
constatons que la technologie est acquise
et communiquée (Gilbert & CordeyHayes, 1996). Ceci correspond à la
conduite d’études préliminaires ainsi qu’à
l’élaboration d’estimés stratégiques,
tactiques et de plans de contingence
(adapté de Siggel, 1985). Deuxièmement,
la mission proprement dite de préparation
au combat ou de poursuite des hostilités
voit l’application (Gilbert & CordeyHayes, 1996) des efforts précédemment
entrepris sous le couvert de l’exécution
du plan et la gestion de cette dernière
(adapté de Siggel, 1985). Troisièmement,
ex post l’acceptation et l’assimilation
(Gilbert & Cordey-Hayes, 1996) passent
par la validation des acquis et la formation
continue (adapté de Siggel, 1985).
À ce moment-ci de notre démarche, il
importe de tenter d’évaluer l’incidence
des facteurs critiques que sont les bases
techniques, éducationnelles et
industrielles
du
requérant;
l’infrastructure logistique du requérant;
l’apport d’experts de la part du
fournisseur; la possibilité des délais de
transport et d’exécution; les dimensions
culturelle et socio-économique nationale
du requérant et du fournisseur ainsi que
la pertinence de la technologie transférée.
Cela a pour but d’optimiser les chances
de réussite du transfert.
Le Tableau 3 montre l’évaluation que
nous avons faite de l’incidence des
facteurs critiques (Arlinghaus, 1984)
cernés plus haut [sur le succès du
transfert] que doivent considérer la firme
et son client. Nous n’avons considéré
aucun facteur possédant une incidence
faible sur le transfert en raison de
L’intervention d’EO en Sierra Leone au
cours de 1997 (Shearer, 1998) peut
d’ailleurs être envisagée au regard du
modèle
présenté
ci-haut 24 .
Conformément au schéma présenté à la
Figure 1, le gouvernement engage EO,
ces deux acteurs interagissant afin de
poursuivre les objectifs recherchés par le
premier soit d’organiser, d’entraîner et de
fournir de l’équipement à une force
militaire ainsi rendue efficace pour
stabiliser la société civile, mais aussi pour
contrer la menace rebelle du
Revolutionary United Front ou RUF).
Ainsi, ex ante le gouvernement fait
l’acquisition de ressources matérielles
(notamment d’équipement russe plus
facile à obtenir, donc à entretenir, et moins
coûteux à l’achat) et de know-how
stratégique et tactique ayant trait surtout
à la guerre terrestre menée avec un appui
aérien. EO entraîne les forces armées
gouvernementales, hommes de troupes
et officiers à l’utilisation du matériel et
d’une doctrine en bonne et due forme.
Au cours du déroulement de la mission
qui dura 22 mois (de 1995-1997), EO
appuya régulièrement les forces armées
gouvernementales lorsqu’il fut temps
d’appliquer la doctrine et d’utiliser des
nouvelles ressources dans un théâtre
opérationnel. EO s’est aussi impliquée à
la gestion de l’exécution des plans de
contingence élaborés ex ante. Elle a
enseigné à son client l’utilisation de
chasseurs pour l’attaque au sol et
d’hélicoptères afin d’assurer la mobilité
des unités d’infanterie devant détruire
l’ennemi au maquis. De plus, elle lui a
permis l’avantage du côté des opérations
de renseignement et de subversion. À la
fin de la mission, EO put parler de victoire
totale en accord avec sa philosophie de
résolution des conflits, le RUF ayant battu
en retraite permettant au gouvernement
de tenir des élections. EO avait perdu
quatre de ses collaborateurs au combat,
les pertes des forces gouvernementales
27
Les firmes militaires privées en tant qu’agents de transfert de know-how militaire : Modélisation du phénomène
Acquisition
UNE APPLICATION DU MODÈLE
Le Bulletin de doctrine et d’instruction de l’Armée de terre
étant indéterminées. Ex post, la fin des
opérations a vu le départ d’EO, sans
toutefois poursuivre de période de
validation des acquis ou encore de
formation continue des forces
gouvernementales, le gouvernement
n’ayant probablement pas les ressources
à cette fin suite à la coûteuse guerre civile.
Le résultat fut, en 1998, la reprise des
hostilité teintées d’énormes difficultés
des forces gouvernementales à maintenir
leur avantage stratégique, perdant peu à
peu du terrain aux mains des rebelles.
CONCLUSION
En conclusion, nous avons remarqué
toute l’étendue de la complexité du
phénomène étudié et modélisé. En
premier lieu, nous avons vu que malgré le
monopole de l’État sur la coercition légale,
ce dernier tend à se spécialiser dans les
conflits de haute intensité et présente des
difficultés d’action dans les conflits de
faible intensité, que ses forces armées
soient opérationnelles ou non. Ainsi les
firmes militaires privées offrent un service
d’expertise stratégique et tactique à ces
dernières, parfois même directement sur
le théâtre des opérations. Elles ont la
capacité d’intervenir au sein de plusieurs
conflits potentiels ou réels pour le compte
de leurs clients. Ces activités offrent de
bonnes possibilités de revenus.
FACTEURS
Bases techniques,
éducationnelles et
industrielles
Finalement, la modélisation du
transfert de technologie prenant place
entre les firmes militaires privées et les
armées des États clients ne peut se faire
qu’en ayant préalablement situé la nature
première du transfert en question. Ainsi,
Rouach et Klatzmann (1993) posent que
le transfert de technologie constitue un
transfert de connaissances, incluant
donc de facto la notion de know-how.
L’application de ce concept au domaine
de la sécurité exige que nous soyons
conscients de la sensibilité des transferts
de technologie qui s’y déroulent. En effet,
les transferts de technologie de nature
militaire comportent plusieurs dimensions
EX ANTE
Forte
MISSION
Moyenne
EX POST
Moyenne
Moyenne
Forte
Moyenne
Apport d’experts
étrangers
Forte
Moyenne
Forte
Possibilités de
délais
Forte
Forte
Forte
Dimensions
culturelle et socioéconomique
Forte
Moyenne
Forte
Moyenne
Forte
Forte
Infrastructure
logistique
Le capitaine Cimon Yan
Deuxièmement, nous avons tenté de
cerner les clients potentiels pour ce type
de services et les motifs du recours aux
forces militaires privées. Pour ce faire,
nous nous sommes penchés sur le cas
particulier des armées africaines. Cellesci sont nées de la nécessité pour les
métropoles de l’époque coloniale
d’assurer la sécurité des colonies. Elles
sont souvent, même de nos jours, le seul
corps organisé du pays au sein duquel
elles œuvrent.
Elles possèdent
d’importants besoins de formation, en
raison du peu d’écoles militaires de haut
niveau et du nombre élevé de conscrits
qui les composent. Ceci entraîne
plusieurs difficultés opérationnelles.
Pertinence de la
technologie
Tableau 3 : Incidence des facteurs critiques de Arlinghaus (1984) sur les stades
de transfert de technologie du modèle intégré
28
critiques propres à compromettre leur
réussite si elles ne sont pas prises en
compte. En gardant cet état de fait à
l’esprit, nous avons présenté trois
modèles potentiellement porteurs dont
nous avons intégré les caractéristiques
pertinentes à notre propos au sein d’un
modèle que nous qualifions « d’intégré ».
Nous avons retenu de Souder (1987)
l’orientation vers un modèle au sein
duquel les procédés sont dominants.
Chez Gilbert & Cordey-Hayes (1996), la
formalisation des phases représente un
instrument puissant à inclure au sein du
modèle intégré en ce qu’elle s’inscrit dans
l’esprit des attributs que nous avons
empruntés de Souder (1987). Ces derniers
auteurs s’inscrivant dans une logique
plutôt intraorganisationnelle, nous avons
besoin de l’apport de Siggel (1985) pour
garantir l’application de notre modèle
intégré. Son modèle interorganisationnel
nous permet de rendre cohérent le
caractère très interorganisationnel du
modèle intégré, malgré la perspective
intraorganisationnelle des auteurs
précédents. Ainsi, comme en témoigne
la Figure 2, nous avons saisi les
principaux tenants et aboutissants relatifs
aux transferts de technologie militaire
effectués par les firmes militaires privées.
Ce modèle s’applique d’ailleurs à
l’intervention d’EO en Sierra Leone au
cours de l’année 1997.
Par conséquent, eu égard à la
demande soutenue pour les services de
ces firmes, nous sommes en droit de
nous poser, en dernière analyse, les
questions suivantes : Le recours à des
firmes militaires privées constitue-t-il un
mode de résolution des conflits de faible
intensité ? Pourrait-il se substituer
efficacement aux forces conventionnelles
de maintien de la paix ?
Vol. 3, no. 2, été 2000
NOTES
2 Nous faisons ici abstraction des unités spécialisées à la lutte au
terrorisme ou à celles chargées de mener des opérations clandestines
puisqu’elles sont, par définition, impossibles à employer à grande
échelle ne possédant qu’un nombre limité de membres ayant
préalablement subi un entraînement particulier et très rigoureux.
3 Nous entendons par l’utilisation de l’expression générale
« conflit de faible intensité » regrouper les guerres de guérilla,
guerres civiles limitées aux frontières nationales et autres conflits
de cet ordre.
4 Ce qui entre en violation avec le principe de non-ingérence au
sein d’un État souverain. S’agissant des contraintes reliées à
l’emploi de ressources militaires traditionnelles en conflit de faible
intensité à l’extérieur du territoire, voir Shearer, David, « Private
Armies and Military Intervention », Adelphi Paper 316, February
1998, www.sandline.com.
5 Executive Outcomes a cessé ses opération le 31 décembre 1998
suite au désaveu du gouvernement Sud Africain.
6 Misser, François et Versi, Anver, « Soldiers of Fortune », African
Business, no. 227, December 1997, pp. 8-14.
7 Benchenane, Mustapha, Les armées africaines, Chatillon-sousbagneux (France), Publisud, 1983, pp. 24-25.
8 Benchenane, Ibid., pp. 129-159.
9 Plusieurs sont en effet en proie à un clientélisme politique en
même temps que leur subordination au politique ne se matérialise
pas toujours dans les faits. Voir Bangoura, Dominique, Les armées
africaines (1960-1990), Condé-sur-Noireau (France), Centre des
Hautes Études sur l’Afrique et l’Asie Modernes, 1992, pp. 43131.
10 Rouach, Daniel et Klatzmann, Joseph, Les transferts de
technologie, Paris, Presses Universitaires de France, (Collection
Que sais-je ?), 1993, p. 10.
11 Autio, Erkko et Laamanen, Tomi, « Measurement of
technology transfer : review of technology transfer mechanisms
and indicators », I n t e r n a t i o n a l J o u r n a l o f Technology
Management, vol. 10, no. 7/8, 1995, pp. 643-664.
12 Consulter Boutat, Alain, Les transferts internationaux de
technologie, Lyon, Presses Universitaires de Lyon, (Collection
Science des systèmes), Lyon, 1991; Bradbury, Frank R., Technology
Transfer Practice of International Firms, Alphen Aan Den Rijn
(The Netherlands), Sijthoff & Noordhoff, 1978 ainsi que Gee,
Sherman, Technology Transfer in Industrialized Countries, Alphen
Aan Den Rijn (The Netherlands), Sijthoff &Noordhoff, 1979.
15 Galbraith, John Kenneth, « The Autonomous Military Power :
An Economic View » in Chatterji, Manas, Jager, Henk, Rima,
Annemarie, The Economics of International Security, NY, StMartins Press, 1994, pp. 9-13.
16 Hope et Nau se rejoignent d’ailleurs tacitement à ce chapitre.
Ils tiennent des discours respectifs pertinents en la matière, même
si le premier l’oriente dans le sens du nouvel ordre économique
international proposé à l’époque par les Nations Unies, le second
adoptant la logique bipolaire de la guerre froide qui a connu un
certain regain sous l’administration Reagan. Le lecteur remarquera
que Hanrieder touche, quant à lui, la dimension technologique liée
à l’acquisition de ressources militaires, mais se concentre trop sur
la question de l’armement nucléaire pour que nous le citions
explicitement dans le texte. Voir Hope, Kempe R., « Basic Needs
and Technology Transfer Issues in the New International Economic
Order », American Journal of Economics and Sociology, vol. 42,
no. 4, October 1983, pp. 393-403 ainsi que Nau, Henry R.,
« International Technology Transfer », The Washington Quarterly,
vol. 8, no. 1, Winter 1985, pp. 57-64 et finalement Hanrieder,
Wolfram (Ed.), Technology, Strategy, and Arms Control, Boulder
CO, Westview Press, 1986.
17 Arlinghaus, Bruce E., Military Development in Africa : The
Political and Economic Risk of Arms Transfers, London, Westview
Press, 1984, pp. 55-82.
18 Nous n’entendons cependant pas juger du bien fondé de ce
point de vue, nous reprenons ici Chesnais. Voir Chesnais, François,
C o m p é t i t i v i t é i n t e r n a t i o n a l e e t d é p e n s e s m i l i t a i r e s , Paris,
Économica, 1990.
19 Ceci considérant le fait que selon Conca, les causes sont tout à
la fois économiques et institutionnelles. Se référer à Conca, Ken,
« Between global markets and domestic politics : Brazil’s military
industrial collapse », Review of International Studies, vol. 24,
1998, pp. 499-513.
20 Voir Gilbert, Myrna, Cordey-Hayes, Martyn, « Understanding
the process of knowledge transfer to achieve successful
technological innovation », Technovation, vol. 16, no. 6, 1996,
pp. 301-312. Souder, W.E., « Technology Transfer : From the
Lab to the Customer », in Souder, W.E., Managing New Products
I n n o v a t i o n s , Lexington Books, 1987, pp. 217-238. Siggel,
Eckhard, « Learning by consulting : A Model of Technology
Transfer through Engineering Consulting Firms », Canadian
Journal of Development Studies, vol. 6, no. 1, 1985, pp. 27-44.
21 Le fait que ce modèle soit heuristique et difficilement testable
de l’aveu même de Siggel ne lui enlève en rien sa pertinence dans
le cas qui nous préoccupe ici.
22 Entre autres, la science, la politique ou encore le droit.
13 Germidis, Dimitri, La sous-traitance internationale : une
nouvelle forme d’investissement, Paris, OCDE, 1980.
23 Il propose ensuite une fonction mathématique permettant le
calcul de l’accumulation de know-how au sein d’un pays donné.
Elle n’est citée ni utilisée ici car elle ne s’inscrit pas dans l’objet
de notre propos.
14 Samli, Coskun A. (Ed.), Technology Transfer : Geographic,
Economic, Cultural, And Technical Dimensions, Westport CT,
Quorum Books, 1985.
24 Shearer, David, « Outsourcing War », Foreign Policy, no.
112, Fall 1998, pp. 68-81 ainsi que « Can anyone curb Africa’s
dogs of War », The Economist, Jan 16th-22nd, 1999, p. 41.
29
Les firmes militaires privées en tant qu’agents de transfert de know-how militaire : Modélisation du phénomène
1 A-PD-050-0D1/PG-006, La guerre et la profession militaire,
Ottawa, QGDN, (Programme de perfectionnement professionnel
des officiers), 1996, p. 2C-3.
Le Bulletin de doctrine et d’instruction de l’Armée de terre
CHANGEMENT DE STRUCTURES POUR LES
CHEFS DE DEMAIN
Le sergent Arthur Majoor
Q
uel sera le rôle des sous-officiers
(s/off) dans l’Armée de demain
et dans l’Armée de l’avenir? Voilà une
des questions sur lesquelles portaient
les présentations et ateliers organisés
dans le cadre du Symposium sur le sousofficier dans l’Armée de l’avenir qui s’est
tenu à l’Université Queen’s de Kingston
en juin 1999. Le cinquième panel, dont
je faisais partie, a plus particulièrement
étudié les questions suivantes :
k Quel rapport devraient entretenir les
officiers et s/off au sein d’une unité?
Le sergent Arthur Majoor
k Faudrait-il rétrécir ou élargir l’écart
dans l’attribution des fonctions, des
responsabilités et des rôles de
leadership direct entre les soldats en
garnison et en opération? 1
La solution à laquelle est arrivée la
majorité du groupe de travail
recommandait,
pour
l’Armée
d’aujourd’hui 2 , l’intensification du
travail en équipe et du perfectionnement
professionnel, tout en maintenant le
statu quo entre les grades. La mise en
œuvre de ces solutions et de solutions
connexes proposées par les autres
groupes contribuerait grandement à
améliorer le rendement à court terme de
l’Armée de terre en rehaussant le calibre
professionnel du corps des s/off. Je
crois cependant que ces solutions ne
sont pas adaptées aux profonds
changements prévus dans l’Armée de
demain, et encore moins aux
changements radicaux auxquels nous
serons confrontés dans l’Armée de
l’avenir. L’Armée de demain est définie
comme l’armée telle qu’elle existera d’ici
cinq à dix ans, tandis que l’Armée de
l’avenir est celle qui existera d’ici 11 à
25 ans.
30
EST-CE LA FIN DU S/OFF?
Mon article soutient que le concept de
catégories distinctes de leadership pour
les officiers et s/off disparaîtra. Les
changements en matière de technologie,
dans la structure sociale, dans les études
et dans les méthodes d’affaires
modifieront la manière dont les soldats
sont recrutés, formés et sélectionnés en
vue de promotions. Ces changements
influeront également sur la manière dont
l’Armée de terre fonctionne en garnison
et en campagne. Même si l’hypothèse
de la fin des sous-officiers peut sembler
exagérée, elle se veut quand même le
prolongement logique des tendances
actuelles et du fait que le présent
système est à l’origine d’un tel
changement.
ailleurs, le sergent devra élargir ses
connaissances militaires pour être en
mesure d’affronter des menaces non
conventionnelles comme les personnes
piégées à la bombe, les activités de
guérilla ou les tactiques d’infiltration,
qui sont susceptibles d’être employées
par les forces militaires et paramilitaires
serbes dans le but de neutraliser la
puissance aérienne de l’OTAN.
DE SOUS-OFFICIER À
« PRESQU’OFFICIER » : TECHNOLOGIE
Le rapport entre l’effectif de la force
et le territoire occupé, ainsi que la nature
de la mission feront en sorte que le
peloton, même s’il fait partie d’une
structure plus vaste, devra souvent
opérer en mode dispersé. Dans ce
contexte, le commandant de section,
n’ayant ni le temps ni les moyens de
consulter l’autorité supérieure, devra
souvent prendre des décisions cruciales
fondées sur ses propres connaissances
et compétences.
Les fonctions et responsabilités du s/
off ont augmenté énormément au cours
des dix dernières années seulement.
Avec la fin de la guerre froide et la
réorientation sur des rôles non
traditionnels, les s/off des armes de
combat ne sont plus de simples
pratiquants de la tactique des petites
unités ou des logisticiens qui
s’occupent de bottines et de farine. Le
sergent d’infanterie déployé au Kosovo
doit bien sûr connaître ces fonctions,
mais il doit également s’y connaître en
coopération civilo-militaire, en relations
avec les médias, en propagande et
contre-propagande, en histoire locale,
en culture et en techniques de
négociation. La recherche de preuves
de crimes de guerre et des criminels qui
les ont commis exigera également les
compétences d’un officier de police. Par
Dans l’Armée de demain, le
commandant de section, de détachement
ou de véhicule disposera d’un potentiel
supérieur grâce à la technologie. Le
développement le plus prévisible se
situe au niveau de l’amélioration des
moyens de communication, voix et
données, grâce au Système tactique de
commandement, de contrôle et de
communications (STCCC). Les
dispositifs de communication
ressembleront à l’assistant numérique
(PDA), par exemple la « commande à
paume » 3COM. Les véhicules blindés
et les pièces d’artillerie (canon ou
roquette) seront en mesure d’utiliser des
capteurs, individuellement et
collectivement, pour « voir » le champ
de bataille.
Des assistants
cybernétiques, qui ressembleront
peut-être aux robots de désamorçage de
Vol. 3, no. 2, été 2000
Les armes, avec leur portée accrue,
leur puissance destructrice améliorée et
leur capteur intégré, obligeront les unités
à opérer en mode beaucoup plus dispersé.
Dans les opérations de faible intensité,
les sections ou les véhicules individuels
pourront faire sentir leur influence sur un
vaste secteur. Aux niveaux plus élevés,
les opérations se caractériseront par la
fusion des données,4 c’est-à-dire un
environnement où les unités débusquent
les objectifs en utilisant tous les capteurs
disponibles puis choisissent le meilleur
moyen d’attaquer l’objectif une fois que
celui-ci est repéré. Ainsi, une section
d’infanterie qui découvre un
emplacement d’armes ennemi pourrait
décider de confier l’attaque à un véhicule
d’appui-feu blindé qui se chargera de
détruire l’objectif à l’aide d’un obus
d’attaque par le dessus avec capteur
intégré. Un observateur avancé
d’artillerie prévenu de la présence d’une
patrouille de guérilla par un capteur
éloigné pourra attaquer cette patrouille à
l’aide d’un missile guidé par fibre optique
ou transmettre l’information à une
patrouille d’infanterie dont la mission est
de capturer l’ennemi.
Le spécialiste du soutien au combat
aura également accès à beaucoup des
outils décrits ci-dessus. Le conducteur
de véhicule de transport sera en mesure
de planifier un itinéraire et de livrer ses
marchandises en tout terrain, de jour ou
de nuit, en se servant d’aides à la vision
de nuit et en s’orientant grâce au système
de positionnement global de bord de son
véhicule. Son chargement sera dépêché
à l’avant après réception d’un compte
rendu automatique de l’échelon F.5 Pour
réduire leur vulnérabilité, les véhicules se
déplaceront individuellement ou en
petites rames et éviteront de se regrouper
aux points de livraison. L’adjoint médical
pourrait très bien disposer d’un assistant
robotisé faisant non seulement fonction
de brancardier mais aussi de moniteur des
signes vitaux des blessés ou encore de
préposé aux premiers soins et aux
procédures de stabilisation.
Dans l’Armée de l’avenir, ces
ressources se développeront encore
davantage.
Des
dispositifs
cybernétiques prendront toutes sortes de
formes et de tailles, depuis le robot
miniaturisé de la taille d’un insecte6
jusqu’aux armes d’appui-feu, aux
véhicules de transport, aux navires et aux
aéronefs autonomes.
Le soldat
ressemblera probablement au Starship
Trooper du roman de Robert A.
Heinlein7 , enfermé dans une armure
active truffée d’armes et de capteurs. Les
biotechniques de pointe issues de la
médecine des sports serviront à suivre
de près le soldat et à établir des
programmes
de
médication,
d’alimentation et d’exercice visant à
maximiser la force, la résistance et l’éveil.
La fusion des capteurs s’étendra pour
intégrer un plus large éventail de sources,
y compris les capteurs spatiaux, tout en
exploitant une partie encore plus large
du spectre électromagnétique. Les armes
disposeront d’un potentiel élargi,
incluant peut-être celui de rompre une
attaque en cours de trajectoire pour se
réorienter vers un objectif de plus grande
valeur, ou celui de reconfigurer le cône
de charge pour infliger un maximum de
dommages à l’objectif ou encore
d’annuler l’attaque au besoin.
Les services de soutien seront
également dispersés, au point où certains
systèmes pourraient être autonomes en
campagne grâce à l’énergie solaire et à
d’autres ressources naturelles. Les
comptes rendus automatiques et les
demandes d’approvisionnement par les
unités ou les personnes deviendront la
méthode conventionnelle de soutien.
Certains grands systèmes d’armes
pourront être éliminables pour simplifier
le soutien, par exemple un lanceroquettes multiples mis en place et
automatiquement intégré dans le réseau
de conduite du tir. Après utilisation, il ne
restera que quelques tubes de fibre de
verre vides et un ordinateur peu coûteux
dont la récupération ou le rechargement
ne présenteront aucun intérêt.
Les opérations pourraient se
caractériser par une approche semblable
à un essaim d’abeilles. Lorsque les unités
prennent contact avec l’ennemi, elles
transmettent leurs données de capteur
aux unités adjacentes qui peuvent
engager le même ennemi, selon la
situation, conformément aux objectifs
visés par le commandant. Si on poursuit
l’analogie, la fonction d’état-major
supérieure consisterait à positionner et à
alimenter la « ruche » en fournissant une
orientation générale quant au résultat
attendu, en réservant certaines zones de
l’espace de combat pour les opérations
des unités et en établissant la structure
logistique pour le soutien de l’opération.
Même si la plupart de ces prévisions
ont un aire de « science fiction », elles
sont en réalité une extrapolation logique
de la technologie actuelle. Chaque étape
de la transition de l’Armée d’aujourd’hui
à l’Armée de demain et à l’Armée de
l’avenir confère de plus en plus de
pouvoirs à des soldats se trouvant à des
niveaux de plus en plus bas. Il est donc
logique de penser que les responsabilités
en matière de leadership augmenteront
parallèlement.
Un véhicule de
reconnaissance Coyote est en mesure de
« voir » un secteur semblable à celui qui
était couvert par tout un bataillon durant
la Seconde Guerre mondiale. Le
commandant du véhicule d’appui-feu ou
du char de demain disposera de cette
capacité de vision étendue couplée à un
système d’armes capable de frapper aux
mêmes distances que celles des systèmes
de détection. La section d’infanterie de
l’avenir, grâce à ses assistants
cybernétiques, disposera du même genre
de potentiel et devra être très compétente
dans l’utilisation de ces systèmes afin
d’en maximiser les capacités. Dans
l’Armée de demain, les fantassins de
première ligne devront recevoir la même
formation que les Rangers ou les soldats
aéroportés d’aujourd’hui. Dans l’Armée
de l’avenir, la section pourrait bien
ressembler à l’équipe des forces spéciales
31
Changement de structures pour les chefs de demain
bombe d’aujourd’hui, pourraient être
disponibles et jouer le rôle de
transporteurs de munitions, de détecteurs
de mines, de capteurs télécommandés ou
de plates-formes d’armes.3
Le Bulletin de doctrine et d’instruction de l’Armée de terre
d’aujourd’hui au plan de la taille et des
capacités.8
Avec le temps, les ennemis potentiels
jouiront de capacités accrues, y compris
des armes de destruction de masse et des
armes électromagnétiques capables
d’endommager les systèmes à la vitesse
de la lumière. Le délai de prise de
décisions et d’exécution des mesures
avant que l’ennemi n’atteigne son but
diminuera donc proportionnellement.
Le sergent Arthur Majoor
L’augmentation du potentiel des
petites unités et la compression du temps
de réaction surchargeront énormément
tout système de commandement
centralisé.
Une structure de
commandement et de contrôle fondée sur
le contrôle dégagé et utilisant des
hiérarchies horizontales ou plates
disposera de la vitesse et de la souplesse
nécessaires pour déployer les unités
efficacement.9 Dans l’Armée de demain,
les nœuds de commandement et de
contrôle pourraient prendre la forme de
réseaux neuronaux et de serveurs de
groupement tactique pour le traitement
de l’immense quantité de données
générées. Dans l’Armée de l’avenir, ces
nœuds seront eux-mêmes très vulnérables
et seront remplacés par un traitement
informatique réparti. On s’assurera ainsi
qu’aucun programme ne réside dans une
seule et unique machine.10
La répartition traditionnelle des
responsabilités disparaîtra. Les chefs
seront en mesure de prendre et d’exécuter
des décisions à partir d’informations
communes provenant des systèmes de
capteurs et en employant le contrôle
dégagé et une doctrine commune pour
les guider. Un grand nombre de fonctions
administratives traditionnellement
exécutées par les s/off seront de plus en
plus automatisées et n’exigeront plus
l’attention exclusive de nombreuses
personnes.
LA RÉSERVE DE TALENTS
Le bassin démographique de provenance
des soldats de l’avenir est en train de
changer. La taille des groupes d’âge
32
cibles diminuera. Un plus grand
pourcentage de la population globale
poursuivra des études post secondaires.
L’expérience, les valeurs, l’éducation et
les connaissances élémentaires de ces
personnes seront le reflet du pays que
sera le Canada de demain. Par simple
extrapolation de ces tendances, on voit
bien que l’Armée de terre (et les Forces
canadiennes en général) devra se battre
pour attirer une partie d’un bassin
beaucoup plus petit de recrues
intéressantes.11
Un autre facteur souvent négligé est
le fait que beaucoup de personnes ne
considèrent pas les Forces armées comme
un employeur souhaitable. Ces
personnes estiment peut-être que la
carrière militaire n’est pas assez
prestigieuse ou prometteuse ou que les
Forces armées sont un symbole
d’oppression. Voilà qui limite encore le
bassin de recrues potentielles. Même
aujourd’hui, on voit les effets de ces
changements. De nombreux réservistes
utilisent leur solde pour suivre des
études collégiales ou universitaires. Les
recrues de la Force régulière ont un
niveau académique de plus en plus élevé.
Le soldat moderne se définit par
l’apprentissage et la formation plutôt que
par sa généalogie ou son état d’âme.
L’institution militaire est aujourd’hui un
monde fondé sur le mérite plutôt que sur
la naissance. J’ai personnellement connu
un sergent et un lieutenant de la Réserve
qui servaient ensemble et qui étaient
inscrits à la même université, suivant les
mêmes cours et vivant dans la même
résidence.
Au cours de leur carrière, de
nombreux soldats essaieront de
poursuivre leurs études, par le biais de
cours militaires ou à titre individuel, ou
même par la formation à distance ou
l’inscription dans des établissements
d’éducation. Non seulement cette
tendance réduira-t-elle l’écart entre les
officiers et les militaires du rang, mais elle
servira de méthode d’autosélection en
désignant les personnes profondément
motivées et disciplinées. Dans certains
domaines d’intérêt, cette tendance permet
aux soldats d’acquérir des compétences
de grande valeur, ce qui les incite ensuite
à se tourner vers la vie civile où le salaire
et les conditions d’emploi sont meilleurs.
Les pilotes et les administrateurs de
réseau informatique sont deux groupes
professionnels bien connus où cette
tendance se manifeste.12 Ces soldats
diplômés auront les connaissances
nécessaires pour fonctionner dans les
scénarios décrits précédemment. Les
concepts traditionnels de d’instruction
devront évoluer pour tenir compte du
soldat et du type d’environnement de
travail dans lequel les soldats évolueront.
L’instruction doit mettre l’accent sur la
réflexion et l’action indépendante dans
l’adversité. Le travail d’équipe se fera
dans le contexte de petites unités (toutes
les unités deviendront plus petites) et des
soldats aux compétences techniques
variées seront requis dans divers métiers.
Les spécialistes devront suivre des
circuits de formation différents qui
mettront l’accent sur des compétences
reliées à leur métier.13 La formation en
leadership sera axée sur la création
d’équipes et le leadership en équipe, mais
pas au niveau de leadership dont les
stagiaires auront besoin. Les groupes de
travail changeants et souples exigent des
techniques de leadership différentes de
celles des équipes de combat qui sont
fondées sur des petits groupes cohérents.
SÉLECTION ET FORMATION
Le système d’enrôlement actuel permettra
de trouver les ressources de leadership
requises pour l’Armée de demain et
l’Armée de l’avenir. Le livre de Norman
Dixon The Psychology of Military
Incompetence14 pose l’hypothèse que
certains traits communs caractérisent un
leader incompétent. L’hypothèse inverse
est qu’il existe aussi des traits communs
pour les candidats compétents au
leadership. Des tests spéciaux d’aptitude
et de caractère peuvent être utilisés dans
les centres de recrutement pour identifier
les leaders en puissance possédant les
traits de caractère en question et les
orienter vers le bassin de leaders
Vol. 3, no. 2, été 2000
L’instruction actuelle peut servir de
base pour éliminer la division entre les
sous-officiers et les officiers. Les phases I
et II du cours d’officier sont presque
identiques au cours de chef subalterne.
On pourrait facilement créer un cours de
leadership unifié à partir de la fusion de
ces deux cours. Parallèlement, la
formation professionnelle peut reposer
sur des jeux de compétences et
l’avancement dans la carrière peut être
fondé sur le potentiel individuel et la
réussite de modules d’instruction.
Les promotions seront fondées sur
le succès dans l’exécution des fonctions.
Les commandants de section/de véhicule
ou de détachement compétents seront
préparés et formés en vue du niveau
supérieur suivant. Au gré de leur carrière,
les meilleurs candidats auront l’occasion
de progresser jusqu’à leur niveau
maximum de potentiel. Ce concept
ressemble à certains égards à celui en
vigueur dans la force de défense d’Israël
où chaque soldat doit servir un certain
temps au sein de la troupe et où seuls les
meilleurs sont invités à joindre les rangs
des officiers. L’armée populaire du
Rwanda utilisait un système semblable
durant la guerre civile dans ce pays et les
leaders compétents pouvaient progresser
graduellement du niveau de commandant
de section jusqu’au niveau de
commandant de bataillon.16 Les leaders
qui se révélaient incompétents, à quelque
niveau que ce soit, étaient transférés des
armes de combat au service de soutien et
ainsi, un commandant de peloton qui
présentait des lacunes au niveau du
commandant de compagnie pouvait se
retrouver capitaine du corps des
transmissions.
SEGMENTATION DE LA FORCE
L’Armée de demain et l’Armée de l’avenir,
en se fiant comme elles le feront sur un
petit nombre de soldats hautement
formés assistés par des dispositifs
cybernétiques, seront coûteuses à mettre
sur pied, à maintenir et à soutenir.
L’Armée de terre (et, par extension, les
Forces armées) devra être divisée en une
petite force mobile capable de se déployer
en campagne immédiatement et en une
force de manœuvre plus vaste capable
d’entreprendre des opérations
prolongées après une période de
préparation du personnel et de
l’équipement.
Les réservistes constitueront une
partie importante de la force de manœuvre
et devront être choisis et formés de la
même manière que les membres de la
Force régulière. Pour faire en sorte que
les réservistes puissent fonctionner
efficacement avec la Force régulière, les
unités de la Réserve seront structurées
en régiments d’instruction munis du
même nombre d’ordinateurs et de
dispositifs de communication peu
coûteux que les unités de la Régulière.
La formation sur simulateurs sera
nécessaire pour permettre aux réservistes
d’atteindre et de maintenir un certain
niveau de compétence à l’égard des
robots dispendieux qu’ils devront utiliser.
Pour réduire les coûts, les systèmes
robotiques seront vraisemblablement
regroupés dans des bases d’instruction
et conservés dans des installations
d’entreposage à long terme en attendant
d’être requis.
Les réservistes seront très utiles
comme renforts en cas d’urgences civiles
comme par exemple l’inondation au
Manitoba et la tempête de verglas, c’està-dire des situations qui exigent des corps
de troupes organisés pour prêter
main-forte aux autorités civiles. Ils seront
également efficaces sur le champ de
bataille de haute technologie lorsqu’on
leur remettra leurs armes robotisées et
qu’ils seront intégrés au réseau du
groupement tactique. Les réservistes
pourraient être moins utiles dans les
opérations de faible à moyenne intensité
caractérisant les missions hors guerre, par
exemple les missions d’imposition de la
paix, à cause des occasions limitées de
suivre la formation spécialisée requise
pour ce genre d’opérations. Les soldats
de la Force régulière auront le temps
supplémentaire nécessaire pour suivre la
formation linguistique et culturelle
requise en vue de ces missions.17
MODÈLE À TROIS NIVEAUX
Pour accueillir ces changements, je crois
que la structure de l’Armée de terre
devrait évoluer dans le sens des
transformations actuelles. Je propose un
modèle à trois niveaux qui comporterait
un niveau de leadership, un niveau
technique et (par manque d’un terme plus
approprié) un niveau d’exécutant.
Le niveau de leadership engloberait
les chefs du niveau de commandant de
section/de véhicule/détachement en
montant; il refléterait les exigences et
capacités croissantes des soldats à ce
niveau en matière de leadership et de prise
de décisions. Les personnes occupant
ces postes seraient probablement des
militaires professionnels cherchant des
occasions de promotion et le service à
long terme. Le niveau du leadership serait
divisé en deux, l’état-major régimentaire
et l’état-major général. La division entre
ces deux types de leadership surviendrait
plus tard dans la carrière. Elle impliquerait
une sélection et des épreuves
compétitives (autosélection, pointage au
programme de perfectionnement
professionnel des officiers, examens
compétitifs, rapports d’évaluation, etc.).
Le leader régimentaire aurait tendance à
progresser dans les postes de leadership
au sein du régiment ou du service sans
aspirer à des postes en dehors de ces
sphères. Un leader de l’état-major général
aurait le désir de travailler au niveau
opérationnel ou stratégique et le potentiel
pour ce faire et devrait suivre une
formation supplémentaire à cette fin.
Le niveau technique regrouperait les
spécialistes compétents qui font
fonctionner les systèmes. Ce niveau
s’approcherait du niveau traditionnel de
33
Changement de structures pour les chefs de demain
potentiels. Comme les personnes se
développent à leur propre rythme, il
devrait y avoir un réexamen périodique
des soldats, tout au long de leur carrière,
pour identifier ceux qui se développent
tardivement.15
Le Bulletin de doctrine et d’instruction de l’Armée de terre
sous-officier comme source d’expérience.
La solde et le système de promotion
tiendraient compte du fait que les
spécialistes peuvent accroître leur niveau
de compétence sans augmentation
correspondante des responsabilités au
plan du leadership. Les spécialistes
pourraient même être groupés en équipes
de travail multidisciplinaires chacun
s’intéressant à un aspect distinct de la
même tâche. Le leadership au sein de
l’équipe serait fonction du type de tâche
à exécuter et l’expert de l’équipe à l’égard
de la tâche deviendrait le chef d’équipe.
Par exemple, si un véhicule avait besoin
de travaux de carrosserie, le technicien
de véhicule deviendrait le chef d’équipe
et le technicien du groupe propulseur et
le programmateur travailleraient sous ses
ordres.
Le sergent Arthur Majoor
Ce niveau comporterait également un
régime d’enrôlement de spécialistes
compétents qui permettrait à ces
personnes de s’enrôler dans les Forces
armées à un niveau de solde pertinent
pendant qu’ils reçoivent la formation
militaire. Ce régime devrait également être
assez souple pour accommoder les gens
qui s’enrôlent dans l’Armée de terre pour
la durée d’un contrat, travaillent et
poursuivent ensuite leur formation dans
le milieu civil pendant plusieurs années,
puis reviennent dans l’Armée de terre
avec des compétences professionnelles
accrues.
Le groupe des exécutants serait
composé des nouveaux soldats au niveau
débutant ou recrue qui suivent la
formation de base ou sont nouveaux dans
leur emploi. Ces soldats seraient suivis
de près et évalués afin de déceler le
potentiel d’apprentissage et de
leadership.
CONCLUSION
« Quel rapport devraient entretenir les
officiers et s/off au sein d’une unité?
Faudrait-il rétrécir ou élargir l’écart dans
l’attribution des fonctions, des
34
responsabilités et des rôles de leadership
direct entre les soldats en garnison et en
opération? »
Par le passé, les officiers se
chargeaient de la réflexion, de la
planification et du commandement tandis
que les s/off mettaient le plan en œuvre,
contrôlant, formant et dirigeant des
cohortes de soldats inexpérimentés.
Comme j’ai essayé de vous le montrer, la
répartition traditionnelle des fonctions est
en train d’être abolie par les changements
technologiques qui continuent
d’accélérer le rythme d’opération sur le
champ de bataille et d’abaisser le niveau
auquel des décisions cruciales doivent
être prises. La technologie a également
pour effet d’automatiser de plus en plus
les tâches courantes, par exemple le
réapprovisionnement, et d’accélérer la
vitesse et la précision tout en supprimant
le besoin d’intervention humaine
spécialisée.
Tous ces facteurs modifient la
hiérarchie de prise de décisions en
aplatissant la structure de commandement
pour accélérer la transmission
d’information. Pourquoi acheminer les
ordres en passant par de nombreux
niveaux quand il est possible de les
transmettre directement aux chefs
appropriés instantanément grâce à un
PDA? Les chefs peuvent utiliser le
contrôle dégagé pour expliquer le résultat
souhaité aux sous-unités puis les leaders
aux niveaux inférieurs peuvent élaborer
les plans requis. L’établissement de liens
horizontaux sera primordial pour les
unités en première ligne car elles devront
partager l’information et combiner les
ressources pour engager l’ennemi.
Le bassin de talents disponibles
s’amenuise au fur et à mesure où la
population vieillit et où des segments
plus importants de la population
considèrent les Forces armées comme un
employeur non désirable. Dans l’Armée
de demain et l’Armée de l’avenir, un plus
petit nombre de personnes devra
accomplir autant ou même plus de travail
que l’Armée d’aujourd’hui. Le
confinement d’une grande partie de la
force au niveau de la gestion intermédiaire
n’est tout simplement pas une bonne
utilisation des ressources. Des petits
nombres de soldats hautement formés
accomplissant des tâches complexes
remplacent lentement mais sûrement le s/
off dans son rôle traditionnel de guide
d’un grand nombre de soldats qui
accomplissent des tâches simples. Il faut
s’attendre à ce que les personnes se
motivent elles-mêmes, particulièrement
lorsque le niveau d’études et de
connaissances du soldat moyen
augmente constamment.18
Je crois que le changement ultime sera
la sélection et la formation de personnes
directement en vue de postes de
leadership. Le leadership dans l’Armée
plus petite et puissante de demain et
l’Armée de l’avenir englobera ce qu’on
considère traditionnellement comme le
commandement et le contrôle. La fusion
de ces deux fonctions éliminera la
distinction entre l’officier et le
sous-officier du point de vue des
fonctions, des responsabilités et,
particulièrement, du leadership direct. Le
leader de l’avenir devrait avoir
l’expérience de la direction de troupes au
niveau de la section, du véhicule ou du
détachement, cas ces niveaux de
leadership sont les plus difficiles et les
plus exigeants et les personnes qui y
récoltent des succès méritent
incontestablement de passer à des
niveaux de responsabilité supérieurs.
Vol. 3, no. 2, été 2000
À propos de l’auteur . . .
Le sergent Arthur Majoor a obtenu un diplôme en finances d’entreprise au Fanshawe College et est
inscrit au cours MCSE (Microsoft Certified System Engineer). Il s’est enrôlé dans les Forces canadiennes en
1981, a servi dans la Force régulière (Force terrestre) jusqu’en 1986, puis a été muté à la Réserve. Ses
activités opérationnelles comprennent une période de service à Chypre et la participation à l’Opération
RÉCUPERATION pendant la tempête de verglas en 1998. Le sergent Majoor occupe présentement le poste
de G6 Administrateur TI au sein du 31e Groupe-brigade du Canada à London en Ontario.
NOTES
2 Recommandation du cinquième panel, Symposium sur le
sous-officier de l’Armée de l’avenir, Université Queen’s, Kingston (ON) le 29 juin 1999.
3 George and Meredith Friedman, The Future of War (Crown
Publishers, 1998), p. 388.
4 Friedman, pp. 382-385. Cette section décrit la fusion des
données dans le contexte d’une section d’infanterie, mais le principe
peut être élargi pour inclure toutes les armes et tous les capteurs
dans le bloc en question de l’espace de combat.
5 Capt B Weins, « Numérisation du champ de bataille : Le point
de vue de l’Arme blindée »; Bulletin de l’Arme blindée, 29, no 2
(1996) : p. 10. La description du STCCB et du Vetronics montre
comment le système de demande automatique pourrait être
configuré.
6 Phil Scott, “A Bugs Lift,” Scientific American (April 1999):
p. 51. Description des recherches dans le domaine des robots
volants de la taille d’un insecte.
7 Robert A. Heinlein, Starship Troopers (Putnam’s Sons 1959,
pages de référence Ace 1987), pp. 79-85. Description de la tenue
de combat active.
8 Friedman, pp. 391-392.
9 Friedman, pp. 389-390. Cette section montre également la
nature bidirectionnelle du changement, puisque les commandants
de niveau supérieur pourront également voir le champ de bataille
du point de vue de la section s’ils le désirent. Il y a là un énorme
risque de microgestion.
10 http://plan9.bell-labs.com/plan9/index.html. Le plan 9 est un
exemple de projet d’informatique répartie actuel.
11 Capt (M) A. Okros, “The future Soldier”. Symposium sur le
sous-officier dans l’Armée de l’avenir, 28 juin 1999, Université
Queen’s, Kingston (ON).
12 Okros. Ce changement d’attitude a été décrit comme le passage du stade de « militaire professionnel » à celui de
« professionnel militaire ».
13 Okros. Cet aspect est décrit dans le texte comme l’application
des compétences spécifiques d’une équipe disciplinée pour atteindre
l’objectif.
14 Norman Dixon, On the Psychology of Military Incompetence
(Random House, 1984).
15 Sergent T. Garrand. « Qu’est-ce que les s/off pensent qu’ils
devraient et peuvent faire? » Symposium sur le sous-officier dans
l’Armée de l’avenir, 28 juin 1999, Université Queen’s, Kingston
(ON).
16 Major B.P. Beardsley. Attaque de section – Le double
enveloppement. Journal de l’infanterie (hiver 1995) : pp. 8-16.
L’évaluation des chefs et leur promotion sont traitées aux pages 9
et 10. Les leaders devaient avoir du succès, ménager les ressources
et réduire les pertes. De plus, un processus de formation en cours
d’emploi était utilisé dans l’ensemble de la chaîne de
commandement pour faire en sorte que les chefs compétents
forment leurs remplaçants éventuels.
17 Mme Donna Winslow, « A View from Outside the Door ».
Symposium sur le sous-officier dans l’Armée de l’avenir, 28 juin
1999, Université Queen’s, Kingston (ON). Cette présentation
portait à croire qu’un double jeu de compétences pourrait être
nécessaire, un pour les opérations de haute intensité et la guerre
technique et un autre constitué de compétences en sciences
humaines pour les opérations autres que la guerre.
18 Winslow. Il faut se pencher sur les raisons qui motivent les
gens à s’enrôler et à servir dans les forces militaires. Est-ce que
les gens s’enrôlent par désir de servir la nation, de vivre une
aventure ou de décrocher un poste stable et bien payé? Chaque
nouvelle génération de soldats est probablement motivée par tous
ces désirs dans différentes proportions.
35
Changement de structures pour les chefs de demain
1 Symposium sur le sous-officier dans l’Armée de l’avenir tenu à
l’Université Queen’s de Kingston (ON) les 28 et 29 juin 1999.
Le Bulletin de doctrine et d’instruction de l’Armée de terre
RESTRUCTURATION DE L’ARMÉE DE TERRE OU
RÉFLEXIONS SUR LA RESTRUCTURATION PAR LA BASE
L’adjudant-chef G.M. Clough, CD
C
L’adjudant-chef G.M. Clough
et article ne s’intéresse pas à la
manière dont nous fonctionnions
dans le passé ni à la manière dont
nous étions structurés. Beaucoup
d’ouvrages ont déjà été consacrés à
ces deux sujets. Qu’il suffise de se
rappeler qu’avant et pendant la
Première Guerre mondiale, nous
avions une structure particulière. Il
en était de même avant, pendant et
après la Seconde Guerre mondiale
ainsi que pendant la guerre de Corée
et la guerre froide. Je ne veux pas
non plus vous parler des recrues
d’hier (officiers ou militaires du rang),
pas plus que je ne m’intéresse à
l’équipement et à la manière dont il
est passé du type mécanique au type
électronique et à puces logiques.
Surtout, cet article ne se veut pas une
étude de l’ancienne doctrine, même
si elle est digne d’étude. Au bilan, il
faut avant tout se rappeler que
l’institution militaire canadienne est
en période de réduction et manque de
fonds et que par conséquent, les
choses doivent changer.
k structure;
k réserves;
k recrutement;
k instruction;
k équipement.
CHOIX ET MAINTIEN DU BUT
Pour parvenir à construire une armée
fonctionnelle, il faut d’abord connaître
le but à atteindre. Il n’est pas évident
que les politiciens ou nous des forces
armées avons le but clairement en vue
et il semble peu probable que nous le
verrons clairement dans un proche
avenir si nous, les membres actuels des
forces armées, ne faisons pas un grand
effort en ce sens. Le premier point à
l’ordre du jour est donc de définir
clairement le but, puis de faire pression
pour obtenir les moyens de le maintenir.
Il nous faut un plan stratégique si nous
voulons adéquatement servir notre
pays maintenant et dans l’avenir.
B UT
DOCTRINE
Le but de cet article est d’offrir des
idées sur la manière de mieux préparer
nos ressources humaines et notre
institution pour l’avenir.
Nous avons tendance à vivre dans un
univers irréel. Nous continuons à
dépenser temps et ressources à discuter
et à étudier des organisations et des
articulations à un niveau stratégique où
nous n’avons pas évolué depuis de
nombreuses années et où, fort
probablement, nous n’évoluerons pas
dans un avenir prévisible. À l’heure
actuelle, nous aurions beaucoup de
difficulté à déployer un groupe-brigade
en campagne et il nous serait
certainement impossible de maintenir
un tel élément en puissance même pour
une courte période. Notre doctrine est
INTRODUCTION
Pour comprendre la logique de cet
article, vous devez d’abord enlever
votre insigne de casquette et la mettre
dans votre poche. Voici les sujets qui
seront abordés en profondeur :
k choix et maintien du but;
k doctrine;
36
désuète et doit être revue en profondeur.
Quant à notre équipement, il n’est pas
aligné sur notre doctrine. Ce qui arrive
habituellement, c’est qu’on dispense
l’instruction en fonction d’une doctrine
désuète pendant qu’on rédige la
nouvelle doctrine et ce, tout en
changeant l’équipement et les niveaux
d’effectif.
Cette situation n’a
absolument aucun sens.
Nous ne combattons plus désormais
comme on le faisait sur les champs de
bataille du passé, mais nous continuons
quand même à promouvoir des vieux
concepts.
Nous continuons à
considérer comme la Force rouge des
nations qui sont maintenant nos alliées.
Nous gaspillons temps et argent à
préparer nos chefs supérieurs en vue
de postes qu’ils n’occuperont jamais.
La doctrine devrait refléter la réalité, et
non une vision fantaisiste.
L’Infanterie est le fer de lance de
l’Armée de terre et non simplement un
groupe de fusiliers qui donnent l’assaut
d’une tranchée à la suivante. Les
tactiques d’aujourd’hui ont modifié les
rapports entre l’Infanterie, l’Arme
blindée et l’Artillerie d’appui rapproché.
Ces changements signifient qu’il faut
dorénavant former les membres de ces
armes à titre d’équipes de combat ou de
groupements tactiques plutôt qu’à titre
d’entités distinctes : Infanterie, Arme
blindée et Artillerie. Pourquoi tous les
servants de mortier ne sont-ils pas des
artilleurs? Parallèlement, pourquoi tous
les artilleurs ne sont-ils pas des servants
de mortier? En effet, ces deux systèmes
d’armes servent à propulser en
trajectoire courbe des obus explosifs
(même s’ils ne couvrent pas les mêmes
distances tous les deux) et en
Vol. 3, no. 2, été 2000
d’appartenance des membres de
l’équipe est totalement sans intérêt.
Le service de soutien est un
groupe
fluide
qui
change
continuellement sans direction réelle.
Nous sommes récemment passés de
l’autosuffisance à une séparation
entre le soutien général et le soutien
rapproché, tout en continuant de
travailler sur le projet de chaîne
d’approvisionnement. Nous devons
prendre un temps d’arrêt et réévaluer
notre objectif. Y a-t-il un pilote à bord?
Le changement n’est pas mauvais en
soi, mais il est impossible de faire des
changements de direction intelligents
lorsque trop de mains sont sur le volant.
Nous ne nous consultons pas
mutuellement au moment où nous nous
élançons vers l’avenir avec un nouveau
projet particulier; il est dispendieux de
procéder ainsi. Il faut travailler
ensemble, et non individuellement.
Exprimé simplement, notre travail
consiste à soutenir un groupe-brigade
(deux au plus) en campagne, peu
importe le lieu de déploiement. Nous
nous abusons lorsque nous parlons de
corps et d’armées quand, dans le fond,
nous parvenons à peine à soutenir une
brigade. La doctrine doit évoluer. Nous
ne générons pas de corps ni d’armées
et il est fort probable qu’il en sera ainsi
pour l’avenir prévisible. Si jamais nous
en arrivons là, ces corps et armées
auront probablement un aspect et
un but bien différents de ce qu’ils
sont actuellement. Souvenez-vous
que la doctrine est le moteur de la
structure, du recrutement, de
l’instruction et de l’équipement.
C’est la base. La diversification des
modes de prestation des services
(DMPS), c’est plus que la simple soustraitance; si on veut que ce concept soit
pris au sérieux, il faut l’inclure dans notre
doctrine.
STRUCTURE
Encore une fois, rangez vos insignes.
Nous devons examiner tous les niveaux
de nos quartiers généraux. Il n’y a pas
de solution ou de méthode simples
pour restructurer les éléments mais il
est clair que le statu quo est lourd et
léthargique.
Il y a beaucoup trop de généraux
et d’adjudants chefs. Arrêt complet!
Nous avons des généraux qui ont fait
toute leur carrière sans jamais
commander plus qu’une brigade (et
dans certains cas moins), encore
moins une division ou une
organisation de niveau plus élevé.
Notre pyramide et notre structure de
pouvoir sont incohérentes. Il faudrait
se demander sérieusement de combien
de capitaines d’équipe nous avons
besoin pour diriger une équipe de
moins de 20 000 membres.
Nous devons également examiner
attentivement nos classifications et
nos groupes professionnels militaires
(GPM). Tous! Nous devrons en
décomposer certains et nous poser
des questions difficiles : Faut-il
vraiment avoir un diplôme en génie
pour diriger un garage (peloton de
maintenance)? Combien de nos
ingénieurs remplissent effectivement
des fonctions d’ingénieur? Faut-il
avoir un diplôme en sciences
humaines pour diriger un entrepôt
(peloton d’approvisionnement)?
Faut-il être diplômé pour commander
un bataillon? Est-ce que les
classifications
officier
du
développement de l’instruction (ODI)
et officier des affaires publiques
(OAP) sont viables? Pourquoi les
titulaires de poste dans ces
deux classifications sont-ils
commissionnés alors qu’ils ne
dirigent pas de troupes? Où s’inscrit
le leadership dans toute cette
structure? Avons-nous besoin d’une
classification pour le service postal?
Est-ce que le travail de conduire un
camion ou un autobus constitue un
métier? Ne s’agit-il pas plutôt là de
codes de classification de
37
Restructuration de l’Armée de terre ou réflexions sur la restructuration par la base
conséquence, les connaissances et
compétences
requises
pour
l’application du tir sont probablement
très semblables dans les deux cas.
L’Infanterie et l’Arme blindée utilisent
maintenant le même véhicule blindé
léger (VBL) : les soldats de ces deux
armes sont-ils donc identiques? Les
pionniers de l’Infanterie et les
sapeurs de combat ont beaucoup de
connaissances et de compétences en
commun : sont-ils des soldats
identiques? Ces exemples et d’autres
encore montrent bien que le temps est
peut-être venu de commencer à
changer notre doctrine d’instruction.
Nous avons tendance à nous
accrocher au concept du soldat
unidimensionnel alors qu’en même
temps nous formons des soldats
polyvalents. Les membres des
équipes de combat et groupements
tactiques vivent et livrent combat en
équipe et il serait donc logique de les
former en équipe et de les déployer
en équipe. Nos écoles d’instruction
doivent constituer ces groupes dès
le début de l’instruction et développer
leurs membres dans un contexte
d’équipe tout au long de leur carrière.
Cela signifie qu’il faudra changer nos
écoles de tactique. Il n’est plus vrai
de dire que les tactiques de l’Arme
blindée sont exclusives à cette arme
et que les tactiques de l’Infanterie
sont exclusives aux fantassins. Les
tactiques doivent refléter l’équipe
dans son ensemble et doivent être
enseignées aux membres de l’équipe
au même endroit sur le terrain, dans la
même salle de classe et par les mêmes
instructeurs. Le succès de l’équipe
dépend de la compréhension et de
l’acceptation
complètes
des
tactiques. La mobilité, la portabilité,
la souplesse, la force de frappe et la
vitesse sont des éléments cruciaux
pour le succès de toute action
offensive ou défensive. La présence
d’équipes de combat bien formées et
bien équipées améliorera notre
potentiel de succès. L’insigne
Le Bulletin de doctrine et d’instruction de l’Armée de terre
spécialistes? Les classifications et
GPM
sont
dispendieux
et
s’accompagnent
de
toute
l’infrastructure requise pour la
gestion d’un régiment ou d’une
branche. Nous devons combiner ou
fusionner certains de ces groupes.
L’adjudant-chef G.M. Clough
Nous n’obtenons pas un
rendement raisonnable sur nos
investissements dans la formation
des officiers. Une idée mise de l’avant
serait de regrouper tous les officiers
du génie en un cadre d’instructeurs
du génie qui réponde à nos besoins
en matière de génie selon la situation.
Cette mesure réduirait facilement le
nombre d’ingénieurs à l’effectif
militaire, réduction qui se traduirait par
des économies d’argent. En outre,
nous devons réévaluer les motifs pour
lesquels nous offrons des diplômes
supérieurs et quels bénéfices nous
retirons de cette généreuse offre.
Nous devons revoir l’obligation de
service compensatoire pour ces
études et augmenter le nombre
d’années que les bénéficiaires
doivent servir. Il est à peu près
certain que l’attrition dans nos rangs
est la plus élevée chez les officiers
qui ont obtenu des diplômes d’études
supérieures car dans la plupart des
cas, ces diplômes augmentent leur
valeur marchande en dehors du
monde militaire.
Nous savons tous qui conduit les
camions dans l’Arme blindée,
l’Artillerie et l’Infanterie et il serait
donc logique que ces mêmes
personnes conduisent aussi les
camions au sein de l’unité de soutien
logistique. Cet objectif serait facile à
atteindre en faisant passer les soldats
des armes de combat par le bataillon
des services.
Cette méthode
permettrait aux soldats de s’éloigner
un peu de la limite avant de la zone de
bataille et de passer quelques temps
dans la zone arrière. Elle permettrait
également de créer une équipe plus
cohérente car les soldats du soutien
38
logistique et les soldats des armes de
combat collaboreraient ensemble
dans la zone de soutien de la brigade
et non plus simplement au niveau de
l’unité. Au bilan, on obtient une
augmentation des effectifs dans les
armes de combat et une baisse des
effectifs du soutien logistique.
Qu’est-il advenu du magasinier de
combat? Le temps de formation du
technicien en approvisionnement
niveau de qualification trois (NQ3) et
niveau de qualification (NQ5) est
d’environ 10 semaines au total, ce qui
porte à croire qu’on est plus en
présence d’un code de qualification
de spécialiste que d’un GPM. Une
option consisterait à combiner les
fonctions
du
technicien
d’approvisionnement avec celles du
technicien des mouvements, d’y
ajouter la fonction du service postal
pour créer un GPM plus viable.
Avons-nous besoin d’un technicien
d’armes ou serait-il préférable d’avoir
un technicien de système d’armes?
Avons-nous besoin d’un technicien
de matériel médical et d’un technicien
de matériel dentaire ou n’y a-t-il pas
plutôt une solution du côté de la
diversification des modes de
prestation? Une des options
consisterait à transférer la fonction
de réparation au technicien SCT.
Est-ce que le technicien de munitions
ne devrait pas être le cinquième métier
du génie électrique et mécanique
(GEM)? Il faut répondre à ces
questions.
Nous devons également nous
pencher sur la force opérationnelle
interarmées. Mis à part le quartier
général, avons-nous besoin d’une
FOI? Son financement fait-il partie de
l’enveloppe budgétaire du MDN?
Avons-nous un élément aéroporté et
si oui, s’agit-il d’un élément réaliste
ou
nous
accrochons-nous
simplement à une idée? Pourquoi les
trois groupes-brigades sont-ils
structurés différemment du point de vue
du soutien logistique? Est-ce là un
système bien efficace? Notre doctrine
ne nous permet pas tant de souplesse.
Il y a tout un éventail d’options
disponibles sur le plan de la structure,
tout ce qui manque, c’est le courage et
la détermination nécessaires pour
prendre les mesures requises.
RÉSERVES
Voilà sans aucun doute l’un des sujets
les plus délicats et complexes qui soit.
Il faut constater que le statu quo ne
fonctionne pas et que le fait d’augmenter
les budgets ne réglera pas le problème.
Nous avons besoin d’un plan de jeu et
des moyens pour le mettre en œuvre.
La meilleure solution est l’option de
l’équipe-école. En vertu de cette option,
une unité de la réserve est superposée
à une unité de la Force régulière et lui
fournit un effectif compétent et éprouvé
à la lumière de ses besoins. Il est fort
probable que cette option exigerait de
donner le mandat et les budgets
nécessaires à l’unité de la Force régulière
pour que le système fonctionne.
Essentiellement, cela signifie aussi que
si une unité de la Force régulière a
besoin d’un peloton de mortiers et que
l’unité de la Réserve est en mesure de
lui fournir le personnel nécessaire,
l’unité de la Réserve devient alors un
peloton de mortiers qui peut s’intégrer
à l’unité de la Force régulière au besoin.
Il faudrait certainement démanteler
de nombreuses unités de la Réserve et
même si l’histoire de ces unités est riche,
nous devons malheureusement être
objectifs et regarder ce que ces unités
nous ont apporté récemment. La réalité
est que toutes ces unités ne sont pas
un grand succès depuis de nombreuses
années. Même si des obstacles
politiques
se
dresseront
indubitablement dans le chemin de la
fermeture de ces unités de la Réserve, il
s’agit là d’un point litigieux que nous
devons régler à court terme. Des
sommes importantes sont actuellement
dépensées dans la Réserve sous sa
Vol. 3, no. 2, été 2000
Par ailleurs, force est d’admettre
que les réserves du soutien logistique
sont un échec retentissant. Sauf
quelques rares exceptions, nous
avons tenté de copier, sans grand
succès, à peu près tous les métiers
du soutien logistique de la Force
régulière dans la Réserve. Nous
devrions abandonner toute cette idée
de réserve du soutien logistique et
réorienter ces unités vers quelque
chose de plus profitable comme par
exemple les communications. Si nous
sommes forcés de conserver ces
unités, nous devrions envisager des
GPM qui produisent des résultats
plus rapidement. Revenons à
l’exemple
du
technicien
d’approvisionnement/mouvement/
service postal dont nous avons déjà
parlé. Encore une fois, l’option de
l’équipe-école est probablement la
meilleure. Si une unité de la Réserve
est en mesure de produire le nombre
de soldats requis, alors peut-être
devrions-nous déployer un peloton
ou une compagnie de réservistes
relevant de l’unité de la Force
régulière d’appartenance. Encore une
fois, il faudrait déléguer le budget
nécessaire à l’unité de la Force
régulière en question.
En résumé, les réserves ne déploient
actuellement pas d’unités en campagne,
tout au plus des pelotons et quelquefois
des compagnies.
Il s’agit
d’organisations dont l’administration
est très lourde et qui souffrent d’un taux
très élevé d’attrition. Elles servent
fréquemment d’occasions d’emploi à
court terme dans une profession qui au
contraire exige le dévouement, le
professionnalisme et l’engagement.
RECRUTEMENT
Voilà un autre secteur à l’égard duquel
nous devons éclairer et informer nos
maîtres civils. Peut-être n’est-ce pas
politiquement correct ou même
agréable, mais nous ne pouvons être
le reflet de la société. La société est
dispendieuse et nous ne pouvons
tout simplement pas nous permettre
d’en créer une copie. Nous ne
pouvons recruter des personnes
âgées de 40 et 50 ans. Nous ne
pouvons pas non plus recruter des
personnes mono-parentales – nous
en avons déjà assez dans nos rangs
sans en adopter de l’extérieur. Nous
devons recruter des personnes qui
peuvent immédiatement aller à
l’instruction, occuper un emploi et se
déployer. Il est dispendieux de former
un officier ou un soldat.
L’administration de l’Armée de terre
et de toutes ses unités est une autre
opération dispendieuse. On nous
demande de faire preuve d’une plus
grande rigueur fiscale alors que des
politiques mal avisées nous imposent
des contraintes. Nous devrions
réduire ou abandonner complètement
le financement complet des études
universitaires et plutôt envisager de
recruter des diplômés d’université ou
d’offrir une subvention partielle pour
les études de ce niveau.
Nous
devrions
recruter
uniquement du personnel pour les
armes de combat. Après la formation
élémentaire et lorsque ces recrues ont
démontré une aptitude particulière
pour un domaine précis, on peut leur
offrir un métier technique ou une
classification. Les membres de
l’Armée de terre doivent avoir une
base solide dans le métier des armes
et la meilleure voie pour atteindre
cette compétence est celle des armes
de combat.
Nous devons également examiner
de façon plus rigoureuse le profil
psychologique et physique de nos
recrues avant de les enrôler chez
nous. Compte tenu des réductions
actuelles et prévues, nous avons
besoin de personnes pleinement
fonctionnelles dès le début de leur
carrière. Ce n’est pas toujours le cas
aujourd’hui.
Les conditions de service doivent
également être revues. Peut-être
faudrait-il adopter un mélange des
approches britannique, américaine et
allemande à cet égard.
INSTRUCTION
Nous finançons la majorité des études
de nos officiers, y compris les études
supérieures. Si cette politique reste
en vigueur, nous devrions offrir les
études secondaires ou des cours de
ce niveau à nos militaires du rang
également. Ainsi par exemple, à un
certain point de la carrière d’un
soldat, nous pourrions lui offrir
l’occasion d’obtenir un diplôme
collégial. Cela coûtera de l’argent,
mais en retour nous aurons
probablement un soldat plus heureux
et plus dévoué qui aura de meilleures
chances de se trouver une carrière
après son service militaire. C’est déjà
ce que nous offrons à nos officiers.
Il faudrait naturellement prévoir des
dispositions pour le remboursement
en années de service de ces
programmes d’études.
Les soldats doivent être formés
comme des soldats, au même titre que
les marins doivent être formés comme
des marins. Le concept d’un soldat
polyvalent est ridicule. Nous n’avons
ni l’argent, ni le temps ni la volonté
de créer ce genre de soldat et nous ne
les avons jamais eus. La formation
élémentaire commune offerte au
collège de Saint-Jean n’est tout
simplement
pas
un
bon
investissement.
Il
serait
probablement beaucoup plus rentable
39
Restructuration de l’Armée de terre ou réflexions sur la restructuration par la base
présente forme et pourraient être plus
efficacement investies ailleurs. Le fait
de réduire le nombre des unités de
réserve pourrait bien augmenter les
chances de survie de nos propres
unités et des unités restantes de la
Réserve.
Le Bulletin de doctrine et d’instruction de l’Armée de terre
d’envoyer les recrues de l’Armée de
terre à l’école de combat dès le début
de leur carrière. La formation en
leadership devrait également être
dispensée dans les écoles de combat :
le cours actuel de chef supérieur est
une aberration. L’Armée de terre
devrait être en mesure de récupérer
sa
quote-part
des
sommes
actuellement investies par le Service
du recrutement, de l’éducation et de
l’instruction des Forces canadiennes
(SREIFC) dans la formation de type
général.
L’apprentissage à distance est un
excellent outil qu’il faudrait exploiter
au maximum. Il est très sain de placer
sur les épaules de l’individu la
responsabilité de son succès. Tous
les cours à fort contenu théorique se
prêtent idéalement à l’apprentissage
à distance, par exemple les cours du
Collège d’état-major, de l’École
d’état-major et tous nos cours
techniques
pourraient
être
théoriquement coupés de moitié.
L’adjudant-chef G.M. Clough
Qu’est-ce que les cours de
tactique de niveau intermédiaire 1 et
2 et comment s’insèrent-ils dans le
profil de formation de l’officier? Nous
essayons d’enseigner à nos jeunes
officiers comment faire une
appréciation de combat avant qu’ils
aient appris à diriger adéquatement
un peloton. Ce n’est pas tous les
officiers de l’Armée de terre qui auront
à commander une compagnie et encore
moins un bataillon et ainsi de suite
jusqu’au niveau de la brigade. Par
ailleurs, ces officiers ne peuvent pas
tous devenir des ODI ou des OAP.
Notre instruction doit refléter la
manière dont nous vivons et
combattons. Nous devons trouver les
carrefours où l’instruction devrait être
fusionnée, tant dans les armes de
combat que dans le soutien logistique.
É QUIPEMENT
Il faut réduire l’équipement. Nous
exploitons actuellement beaucoup
trop de parcs de véhicules et
d’équipement. Il est tout simplement
illogique d’essayer de garder tout ce
matériel en état de service. Comment
peut-on développer une stratégie
d’instruction en présence de ce genre
d’articulation pour l’équipement?
Notre
équipement
doit
correspondre à notre doctrine ou
alors nous risquons de causer des
morts inutiles. Il est également très
dispendieux d’essayer de poursuivre
cette ancienne voie. Nous ne
deviendrons jamais une unité militaire
combattante cohérente et intelligente
s’il n’y a pas complémentarité de la
doctrine, des politiques, de la
tactique, du personnel, de
l’instruction et de l’équipement. Cela
nous renvoie au point de départ et à
la nécessité de définir notre rôle.
Qu’est-ce que l’institution militaire et
qu’attend-on d’elle? Quel rôle nos
maîtres politiques nous voient-ils
jouer? L’importance de ces questions
est immense. Une définition claire de
notre rôle nous obligera à choisir entre
des chars, des VBL, des aéronefs ou
des navires (et à définir la quantité de
chacun dont nous avons besoin).
Avons-nous besoin d’une infanterie
légère ou d’une infanterie mécanisée
ou encore d’un mélange des deux?
Tout cela pour dire que le statu quo
est dispendieux, illogique et
inacceptable.
RÉSUMÉ
Reconnaissons d’abord qu’il est
beaucoup plus facile de critiquer que
de mettre en œuvre des changements,
particulièrement lorsqu’on fait face
aux contraintes et à l’environnement
politique actuels. Malgré cela, nous
devons faire des changements là où
nous le pouvons et là où ces
changements sont profitables pour
l’ensemble de l’équipe, peu importe
nos propres politiques internes.
Beaucoup des questions que j’ai
soulevées aujourd’hui l’ont été par
d’autres et sont peut-être déjà sur la
table; la vraie question est de savoir
s’il ne faudrait pas cesser de parler et
commencer à agir. Cette action doit
être concertée et non pas disloquée.
C’est de notre avenir dont il s’agit et
nous devons être prêts à y faire face.
À propos de l’auteur . . .
L’adjuc G.M. Clough est membre de la branche du Génie électrique et mécanique et compte 32 ans de service. Il a
servi au sein d’unités de l’Arme blindée, de l’Artillerie, de l’Infanterie et des Transmissions, au 4e Bataillon des services
et au 1er Bataillon des services. Ses états de service comptent des périodes au sein du 4e Groupe-brigade mécanisé du
Canada, du 1er Groupe-brigade mécanisé du Canada, au QGDN et au SREIFC. Il a occupé le poste de SMR de
l’EGEMFC et d’adjuc à la branche GEM. Il occupe actuellement le poste de sergent-major régimentaire au 1er Bataillon
des services à Edmonton.
40
Vol. 3, no. 2, été 2000
LA CRISE DU LEADERSHIP
LA 7E BRIGADE ET SA « RÉVOLTE » DE NIVELLES EN 1918
L
7 e Brigade d’infanterie
canadienne [BIC] a eu également
le triste sort de se trouver sous les ordres
d’un nouveau commandant à Cambrai,
lors du dernier grand combat de la
guerre, et de perdre deux commandants
de bataillon d’expérience dans les
premières heures de la campagne.
Autrement dit, le commandement et le
contrôle ont été sérieusement touchés
et la Brigade a subi des pertes inutiles.
a
Voici ce qu’en a dit, 45 ans après,
l’officier général commandant (OGC) de
la 7e BIC, le bgén John Arthur Clark,
ancien cmdt du 72 e Bataillon (Bn)
(Seaforth Highlanders) de la 4e Division
d’infanterie canadienne : « Jamais je ne
me suis senti aussi déprimé qu’après
cette bataille. Il semblait impossible de
briser le moral et l’esprit combatif des
soldats allemands. Nous avions
l’impression que ces Boches ne
pouvaient pas être battus, certainement
pas en 1918. Ils ont magnifiquement
combattu, et de façon acharnée. Ils ont
découragé bien des soldats du
Corps. »2
Lors d’une visite auprès des officiers
du 42 e Bataillon du Corps
expéditionnaire canadien (Royal
Highlanders of Canada) dans un
cantonnement de repos après la bataille,
vers la fin d’octobre, le général Currie a
également senti le découragement des
soldats. Il leur a demandé de lui dire ce
qui n’avait pas fonctionné : « Oubliez
que je suis le commandant du Corps et
dites-moi exactement, en toute franchise,
ce qui, d’après vous, a mal tourné lors
du dernier combat. Je veux savoir
exactement ce que vous pensez, si vous
croyez que les commandants supérieurs
ont fait des erreurs ou non. Je vous
« Dans son dernier grand
combat de la guerre, la 7e
Brigade a eu le triste sort de
faire face à des formations
ennemies bien reposées, fortes et
très combatives. »1
G.R. Stevens
A City Goes to War
demande de me parler librement,
d’homme à homme. Rien de ce que vous
me direz ne se retournera contre
vous. »3
Fort heureusement pour Currie, le
cmdt des Highlanders, Royal Ewing,
était en permission durant cette visite,
sinon Ewing, qui rageait d’amertume, en
aurait raconté de belles au commandant
du Corps. Charles Stewart, du Princess
Patricia Canadian Light Infantry
(PPCLI), avait été tué. Dick Willets du
Royal Canadian Regiment (RCR) avait
été gravement blessé et Robert Palmer
du 49e Bn était en permission. Ainsi,
dans la 7e Brigade, Ewing était le seul
commandant de bataillon survivant.
Personne n’a consigné ce que les
Highlanders ont dit en l’absence de leur
cmdt.
À force de persévérance de la part
du Corps, les Canadiens prenaient
Cambrai le 9 octobre. La Brigade
poursuivit alors l’armée allemande qui
battait en retraite, et a même pris à un
moment la tête du Corps à travers la
forêt de Raismes. Elle devait avoir
l’insigne honneur d’être la première
brigade canadienne à pénétrer dans
Mons le 10 novembre, la veille de la
déclaration de l’Armistice. Ce fut
également la première et seule brigade
du Corps canadien qui se révolta. Elle
continua cependant d’exister, au moins
théoriquement, jusqu’au jour où ses
bataillons s’embarquèrent sur des
navires pour revenir au pays.
Cependant, avant l’embarquement, ses
deux premiers commandants ne
l’oublièrent pas. Le bgén Hugh Dyer,
en l’honneur duquel la Brigade défila à
Bramshott, vint la saluer une dernière
fois. Le charismatique « Batty Mac »
n’oublia pas non plus la « Combative
Brigade » et lui adressa un dernier
message chaleureux : « Je suis vraiment
très fier de pouvoir dire que j’ai déjà
commandé une telle brigade. Je n’ai
aucun doute que ses membres
réussiront dans la vie civile et
continueront de faire preuve des mêmes
qualités de courage, d’initiative, de
rigueur et de ténacité dans le civil qu’ils
ont su si bien démontrer sur le champ
de bataille. »4
PROMOTIONS ET PROBLÈMES
Les problèmes de la 7e BIC ont débuté
lorsque l’OGC tant apprécié, le bgén
« Daddy » Dyer, fut remplacé par le
bgén Clark, nouvellement promu, le
12 septembre, au cours de la brève accalmie
entre les batailles d’Arras et de Cambrai.
Les divers historiques et journaux de
guerre du régiment mentionnent le
départ de Dyer, en font l’éloge et parlent
de l’amour et de l’admiration qu’on lui
vouait, mais ne donne aucune
explication sur son départ soudain.
L’ouvrage officiel sur l’historique du
régiment mentionne simplement le fait
que le départ du mgén Lipsett et la
promotion du général Loomis
41
La crise du leadership : La 7 e brigade et sa « révolte » de Nivelles en 1918
Le lieutenant-colonel Ian McCulloch, CD
Le Bulletin de doctrine et d’instruction de l’Armée de terre
Le lieutenant-colonel Ian McCulloch
« provoquèrent un certain nombre de
modifications dans le commandement
des brigades d’infanterie au sein du
Corps. » Dyer avait servi 12 mois sous
Loomis en tant que commandant de
bataillon et avait été promu au cours de
cette période pour commander une
brigade, sans aucun doute sur la
recommandation de Loomis, de sorte
que ce n’était certainement pas parce
que le nouveau OGC ne voulait pas de
Dyer.
Dyer avait commandé la 7e BIC à
Passchendaele, à Amiens et à Monchyle-Preux de manière efficace mais sans
brio, ce qui élimine la question
d’incompétence. Il s’agissait plus
probablement d’une question de santé.
En effet, Dyer avait été gravement blessé
lors de la deuxième bataille d’Ypres.
Dans General Mud5 , Burns note qu’un
commandant de brigade restait en
moyenne 17 mois en fonction au cours
de la Première guerre mondiale. Après
une période ininterrompue de 15 mois
comme commandant de la brigade,
précédée d’une période de travail
exigeant au niveau du bataillon dès le
début de la guerre, Dyer était prêt pour
un repos dont il avait besoin depuis
longtemps. Il avait servi de façon
honorable et était donc maintenant
renvoyé en Angleterre pour occuper le
poste moins difficile de commandant du
Quartier général de l’instruction
canadienne à Seaford.6 Cependant, il
reste à savoir si le fait de « changer de
cheval au milieu de la course », était la
meilleure décision pour la 7 e BIC.
Comme nous le verrons, les batailles
devinrent au cours des cent derniers
jours plus chaotiques et imprévisibles;
les responsables du commandement et
du contrôle ont dû donc avoir en place
des méthodes opérationnelles
éprouvées et bien rodées et la
connaissance nécessaire pour les mettre
en œuvre de manière efficace.
Le remplaçant de Dyer, Clark, était
plus jeune. Il avait 32 ans. C’était un
avocat et un officier de la Milice de
Vancouver qui avait commandé les
42
Seaforths depuis le début de la guerre.
En tant que commandant de bataillon il
avait reçu trois fois l’ordre du service
distingué en tant que commandant de
bataillon mais semblait dès le début ne
pas être à l’aise comme commandant de
brigade. 7 Dans ses mémoires, un
officier du RCR révèle que Clark lui avait
parlé après la guerre et « lui avait
mentionné combien il était difficile, pour
un nouveau brigadier, d’en demander
tant à des régiments de renom, qu’il
sentait lui-même cette tension et qu’il
n’était guère plus qu’un prête-nom pour
la Brigade. »8 Clark révélera lui-même,
lors d’une entrevue réalisée dans les
années 1960, que le fait de prendre le
commandement d’une brigade juste
avant une opération compliquée comme
le franchissement de la ligne D-Q et la
traversée du Canal du Nord, constituait
un défi de taille.
« J’étais un commandant de brigade
assez jeune, » rappelle-t-il dans une
entrevue de la CBC. « J’avais 32 ans à
l’époque et la plupart de ces
commandants étaient plus âgés que moi.
Je me sentais donc plutôt comme un
étranger dans la Brigade. »9 C’est ainsi
que Clark s’est appuyé fortement sur le
cmdt du PPCLI, le lcol Charles Stewart,
le plus expérimenté et le plus flamboyant
des quatre commandants de bataillon.
Lorsque Stewart a été tué lors de la
bataille du Canal du Nord, le
28 septembre 1918, Clark admit qu’il
« ressentait sa perte d’une façon toute
particulière ». Stewart l’avait « accueilli
de façon très généreuse et lui avait
accordé le soutien le plus fidèle qui soit.
Je (Clark) m’étais habitué à compter sur
lui et j’ai toujours senti que sa gaieté
naturelle me remontait le moral et
m’encourageait beaucoup. »10 Le fait
que le lcol Stewart ait pu avoir un tel
effet sur son commandant supérieur en
l’espace d’à peine deux semaines
témoigne de son charisme et de ses
qualités naturelles de leader.
Dans les combats acharnés qui
suivirent la mort de Stewart, Clark fléchit
et perdit le respect d’au moins deux de
ses quatre bataillons. Le PPCLI et le
42e Bon. Plus tard, après l’armistice, sa
brigade se révolta à Nivelles, en
Belgique, en décembre 1918; bien sûr, il
y avait eu manifestement ces ordres qui
obligèrent les hommes à transporter leur
fourbi complet, mais il y avait aussi des
raisons plus profondes et plus sombres
– un ressentiment et une haine nés de
l’inaptitude de Clark à commander la
brigade à Tilloy. Clark avoua lui-même
que sa première et seule expérience en
tant que commandant de brigade dans
des attaques prolongées l’a découragé.
« Lorsque la 7e Brigade a été relevée, je
me suis senti las et déprimé », se
rappelle-t-il. « Nous avions subi de
lourdes pertes. J’ai ressenti que, d’une
certaine manière, je n’avais pas réussi à
assurer le leadership auquel mes soldats
avaient droit. »11
Au moins un cmdt, le lcol Royal
Ewing, entretenait les mêmes pensées
et profita de la première occasion, après
les batailles de Cambrai, pour faire
connaître ses sentiments par des voies
détournées – la présentation en fin de
mois du journal de guerre du bataillon.
Le départ du bgén Hugh Dyer occupe
presque toute la page et précède une
brève note sur l’arrivée de Clark le
12 septembre. Le libellé et le style sont
indubitablement ceux d’Ewing et
constituent un message très clair, à
l’intention de Clark, comme quoi il ne
fait pas l’affaire. Il vaut la peine de
traduire intégralement ces deux
passages : « Le départ du général Dyer
de la 7e Brigade d’infanterie canadienne
a suscité un peu partout les regrets les
plus sincères. Non seulement son
leadership lui avait mérité l’admiration
des hommes et des officiers sous son
commandement, mais sa personnalité
l’avait rendu cher à tous ceux qui le
connaissaient. Son jugement sain et
équilibré, sa juste appréciation d’une
situation militaire ainsi que son sens
aigu de la valeur suprême de la vie
humaine en ont fait un chef en qui nous
avons pu avoir implicitement confiance,
tandis que son esprit génial et sincère,
son profond intérêt dans la vie de ses
Vol. 3, no. 2, été 2000
Presque comme une apostille de
cette eulogie, la note d’Ewing, que le
nouveau commandant allait sûrement
lire : « Le lieutenant-colonel J.A. Clark,
DSO, cmdt du 72e Bataillon des Seaforth
Highlanders, a pris le commandement
de la Brigade. Le colonel Clark arrive
avec d’excellents états de service et
nous avons confiance que la Brigade
remportera d’autres succès sous son
commandement. »13
Ewing n’était pas le seul à ne pas
aimer Clark. Un autre cmdt, le capitaine
G.W. Little, du PPCLI, qui avait remplacé
Stewart, était si aigri de ses expériences
avec Clark, qu’il s’exclamait dans une
entrevue de la CBC réalisée au cours
des années 1960 : « Mon brigadier,
l’enfant de c… est toujours en vie – je le
tuerai si je le vois. »14
PLANS ET PROCÉDURES
Sir Arthur Currie, qui est peut-être le
plus grand général que le Canada ait
jamais produit, considérait que son
attaque du 26 août au 3 septembre 1918,
couronnée par le franchissement
victorieux de la ligne D-Q, était la plus
grande réalisation de son Corps, et ce
pour plusieurs raisons.
[À Amiens] nous sommes montés à
l’attaque contre un ennemi qui était
lui-même prêt pour l’attaque; ici, il
était prêt pour la défense. Là ses
tranchées
n’étaient
pas
particulièrement bonnes; il n’avait
pas d’emplacements en béton; il n’y
avait guère de barbelés; ses canons
étaient placés bien en avant afin de
l’aider dans l’avance qu’il comptait
faire. Ici nous avons attaqué son
vieux système, plus fort que
partout ailleurs. Ses canons
s’échelonnaient sur une grande
profondeur et nous étions donc
continuellement sous le feu de
l’artillerie … c’était probablement là
son dernier système et certainement
le plus fort qu’il avait à l’ouest de
Cambrai.15
« Rares sont ceux qui ne seraient
pas d’accord avec Sir Arthur », diton dans le document officiel sur
l’histoire du régiment.
« En
détruisant cette articulation du
système de défense allemand, le
Corps a permis à la Troisième armée
d’avancer; en outre, les répercussions
ont été ressenties tout le long du
front. »16
Le même jour où les Canadiens
recevaient des félicitations pour avoir
franchi la ligne D-Q, le maréchal Foch
ordonnait une offensive sur un front de
125 milles, avec de puissantes attaques
par les forces britanniques, françaises,
américaines et belges. Le 10 septembre
1918, six armées, trois françaises et trois
britanniques, s’étaient regroupées sur
la dernière ligne des défenses
allemandes et les Allemands reculaient.
Après avoir franchi la ligne D-Q, Currie
apprenait du chef d’état-major général
que « le commandant en chef était
satisfait de la conduite des Canadiens
et qu’il espérait qu’il ne serait plus
nécessaire de les utiliser dans d’autres
grandes opérations au cours de
l’année. »17 Malheureusement, il n’a
pas pu donner suite à son souhait, car
Haig souhaitait gagner la guerre de 1918
et avait besoin du Corps canadien pour
continuer d’exercer une pression sur un
front allemand de plus en plus faible.
Le 15 septembre, le général Currie
était informé que le Corps constituerait
l’avant-garde de la Première armée
chargée de faire le franchissement
d’assaut du Canal du Nord et de prendre
Cambrai, un centre vital de
communications. Nous ne parlerons
pas en détails ici du plan audacieux de
Currie pour accomplir sa mission; il
suffira de dire qu’il a fonctionné. Les
1re et 4e DIC menèrent le Corps canadien.
Sur la gauche, la 1re DIC envahit ses
premiers objectifs et continua de l’avant.
Au sud, la 4e DIC connaissait moins de
chance, rencontrant une forte
résistance dans le village et la forêt
Bourlon. Ces derniers ne furent pris
qu’après une forte saturation de gaz
toxique par l’artillerie canadienne. C’est
ainsi que l’on appela la 3e DIC au front
avant son heure : au cours de la matinée
du 27 septembre, elle reçut l’ordre de se
porter vers l’avant pour relever les
éléments de la 4e DIC et soutenir l’élan
de l’assaut en aidant à prendre
Fontaine-Notre-Dame.18
Franchissant le Canal du Nord dans
la foulée de deux autres divisions, la
7e BIC se retrouva dans le village de
Bourlon et à l’orée est de la forêt de
Bourlon à 18 h. Le bgén John Clark
commandait pour une première fois la
brigade dans ses opérations. Le
nouveau commandant avait reçu un
ordre très détaillé et très ambitieux d’un
commandant divisionnaire tout aussi
nouveau que lui, le mgén F.O.W. Loomis,
qui avait remplacé le mgén L.J. Lipsett.
En passant dans les rangs de la 11e BIC,
la 7e BIC de Clark devait forcer la ligne
Marcoing, à partir du village de Sailly
au nord jusqu’à l’angle des routes
Arras-Cambrai et Bapaume-Cambrai au
sud. Cela fait, il devait déplacer sa
brigade vers le nord-est et dépasser les
limites nord de Cambrai. Puis, la brigade
devait traverser la route de Douai et la
voie ferrée, prendre Tilloy ainsi que sa
colline, et descendre enfin dans la vallée
à Ramillies, prendre les sites de
franchissement du canal « assurer si
possible la maîtrise du village de
Ramillies et établir des têtes de pont sur
le canal de l’Escaut. » L’historien du
PPCLI mentionne sèchement que « il est
facile de voir, a posteriori, qu’on avait
sous-estimé l’opposition que les
Allemands allaient présenter pour
conserver les têtes de pont et l’immense
force des positions qu’ils avaient
préparées le long de la voie ferrée et sur
la colline. »19 Autrement dit, on lançait
la 7e BIC dans un territoire inconnu sur
lequel on possédait peu de
renseignement.
Clark décida de n’utiliser qu’un seul
bataillon pour franchir la ligne Marcoing
dans son secteur, le PPCLI lui fournissant
43
La crise du leadership : La 7 e brigade et sa « révolte » de Nivelles en 1918
hommes et sa bravoure personnelle lui
a valu la plus profonde admiration de la
part de tous. »12
Le Bulletin de doctrine et d’instruction de l’Armée de terre
un soutien si nécessaire. Cependant,
les ordres qu’il donna verbalement au
cmdt du RCR plus tard dans la soirée à
l’égard du premier volet de son plan ne
laissèrent guère de temps pour la
procédure de combat. Le document sur
l’historique du RCR décrit ainsi les
événements de la nuit :
Le lieutenant-colonel Ian McCulloch
Peu après minuit, le lieutenantcolonel C.R.E. Willets, DSO, quitta
le quartier général de brigade pour
retrouver son unité et, convoquant
une
conférence
de
ses
commandants de compagnie dans
un trou d’obus derrière un mur
endommagé, il expliqua le concept
des opérations du lendemain. Il n’y
avait ni le temps ni l’occasion
d’entrer dans les détails. À la lueur
d’une torche électrique, le
lieutenant-colonel Willets indiqua
sur un certain nombre de cartes la
ligne de front et le sens général de
l’attaque de chaque compagnie, les
limites qui avaient été décidées et
les objectifs qui, espérait-on,
seraient atteints. Le premier objectif
était la ligne Marcoing, au-delà de
laquelle l’attaque passerait vers le
nord-est, en direction de Tilloy si
possible. Dans toute l’histoire du
Royal Canadian Regiment, il est
probable qu’aucun autre ordre n’a
été de manière aussi brève pour une
opération d’importance; le
commandant, sachant qu’il n’avait
guère de temps à perdre, expliqua
en effet les choses en moins de mots
possible. 20
Le temps pressait et les
commandants de compagnie ont essayé
d’effectuer des reconnaissances vers
l’avant. Mais ils étaient gênés par la
profonde obscurité qui régnait et par le
bombardement de la zone à l’ypérite par
les Allemands.
À 5 h 30, le
28 septembre, les trois compagnies du
RCR désignées pour l’assaut
attaquaient, une compagnie restant en
réserve. Le RCR était soutenu par
quatre chars d’assaut et « un tir de
barrage très efficace ». Il se dirigea droit
44
sur l’orée de la forêt de Bourlon jusqu’à
la ligne Marcoing, qui était derrière une
voie ferrée dans une position en contrepente par rapport aux attaquants.
Lorsqu’ils arrivèrent au sommet, « les
hommes réalisèrent l’étendue de la tâche
qui les attendait », raconte-t-on dans le
document sur l’historique du régiment.
« Défendue par de grandes ceintures de
barbelés et par de nombreux centres de
résistance, dotés chacun d’une garnison
de mitrailleurs chevronnés et d’au
moins deux canons, la position des
Allemands constituait un obstacle que
seuls un courage et une détermination
inébranlables permettraient de prendre
d’assaut. »21
Vers le milieu de la matinée, le
régiment était bloqué sous un feu
violent provenant de l’avant et du
village de Sailly sur la gauche. Le cmdt
fut gravement blessé par un obus et son
capitaine-adjudant, tué. Le bataillon
semblait fléchir. Le RCR fut inspiré par
le leadership et la bravoure d’un officier
subalterne, le lieutenant Milton
« Groggy » Greg, qui, alors que l’avance
était stoppée par des obstacles de
barbelés, partit seul en avant, trouva
une ouverture et entraîna ses
compagnons vers l’avant dans les
positions allemandes. Puis, il mena des
attaques le long du réseau de tranchées
allemandes et, se trouvant à court de
munitions, alla personnellement en
chercher d’autres. Son attaque
audacieuse permit aux autres
compagnies d’avancer et de passer.
Pour sa bravoure, Greg reçut la seule
Croix de Victoria accordée au RCR
pendant la guerre.22
Le PPCLI, envoyé à l’avant par le
bgén Clark pour aider le RCR bloqué,
perdit son cmdt casse-cou, le lieutenantcolonel Stewart; le malheureux a été
victime d’un obus perdu au moment où
le régiment dépassait Raillencourt.
Néanmoins, les compagnies, qui avaient
déjà reçu leurs ordres, accomplirent
leurs tâches et les deux bataillons
avaient traversé la ligne Marcoing au
début de l’après-midi et nettoyé les
positions d’appui de l’ennemi entre les
routes d’Arras et de Bapaume.23 Mais
il était impossible alors de continuer
l’avance, car l’attaque de la 9e BIC sur
leur flan droit avait raté. Le 49e Bon
traversa la ligne Marcoing et prit
position sur la droite du PPCLI pour
continuer l’avance vers Tilloy à 19 h.
Le tir de barrage d’appui favorisa la
9e BIC sur la droite, à qui l’on avait
donné comme objectif de prendre le
village de Saint-Olle. Le 49e et le PPCLI
continuèrent vers l’avant sans les chars
d’assaut qu’on leur avait promis et ne
rencontrèrent aucune résistance
sérieuse jusqu’à ce qu’ils arrivent à la
voie ferrée entre Cambrai et Douai. Le
PPCLI rencontra alors une ceinture de
barbelés non marquée envahie par la
végétation, qui stoppa son avance. Les
compagnies de tête du 49e Bon étaient,
elles, arrêtées par un tir puissant de
mitrailleuses lourdes, qui provenait non
seulement de l’avant, mais également
de mitrailleuses allemandes sur leur
flanc droit à Saint-Olle, que le 9e BIC
n’avait pas réussi à dégager. Cette nuitlà, Clark ordonna aux 42e et 49e Bon de
reprendre l’attaque le lendemain matin
à 8 h.24
« Lorsque le tir de barrage d’appui
ouvrit à 8 h du matin, il était clairsemé et
inefficace », peut-on lire dans le
document sur l’historique du 49e Bon à
propos de la malheureuse attaque du
29 septembre. « Les compagnies A et B
avançaient contre un tir de mitrailleuses
à bout portant. Les deux commandants
furent tués, mais leurs hommes
continuèrent d’avancer. » Après avoir
subi de lourdes pertes, le 49e Bon se
rapprochait de la route de CambraiDouai juste de l’autre côté des ceintures
de barbelés. Le 42e Bon qui attaquait
sur le flanc gauche du 49e Bon n’était
guère mieux; puis dans l’obstacle de
barbelés, il était décimé par le tir de
mitrailleuses installées sur le remblai. Le
major C.B. Topp, commandant sur le
terrain du 42e Bon pour l’attaque, se
rappelle que les compagnies de tête
commencèrent à avancer « sur le coup
Vol. 3, no. 2, été 2000
… en longues et minces lignes de
sections, en ordre dispersé … les
compagnies d’appui suivant dans le
même ordre à quelque distance
derrière. L’avance continua ainsi,
presque
comme
pour
un
rassemblement, sur plus de
1 000 verges. Pas un seul coup de
fusil n’a été tiré et l’on pensait, un
moment, que l’ennemi avait évacué
la position au cours de la nuit; puis,
les Highlanders ont atteint les
barbelés en face du dépotoir, deux
longues et larges ceintures, très
lâches, à moitié cachées dans l’herbe.
Les premiers rangs sont passés audessus des fils en les enjambant
laborieusement brin par brin. Les
hommes de la deuxième ligne
réussissaient à passer au travers et le
reste du bataillon suivait, près
derrière. Puis, comme déclenchées
par un signal, des douzaines de
mitrailleuses ouvrirent le feu à bout
portant le long de la route de Douai à
partir du remblai du chemin de fer, d’un
point surélevé, sur le flanc. Les rafales
ont été si soudaines qu’il était
impossible pour les hommes de même
se jeter par terre à temps pour y
échapper. Les premiers rangs sont
tombés comme des quilles, beaucoup
d’entre eux avec leurs vêtements pris
dans les barbelés, suspendus là,
impuissants, sous le feu des
mitrailleuses. À partir de ce moment,
il fut impossible de commander
l’attaque de façon organisée, et c’est
tout à l’honneur des sous-officiers et
des soldats de n’avoir même pas
essayé de faire demi-tour face à ce tir
dévastateur des mitrailleuses.26
Le 42e a perdu 50 pour cent de ses
effectifs dans ces brèves 15 minutes, mais
comme le 49 e Bon, les soldats ont
continué à se battre seuls, à deux et par
section, faisant feu au fur et à mesure
qu’ils avançaient. Les survivants
prirent des positions de tir et occupèrent
des fosses le long de la route CambraiDouai qui fait face au remblai de la voie
ferrée, distante d’environ 300 à
400 mètres.
Le fait que des
« douzaines » de mitrailleuses aient
arrêté l’attaque des Highlanders a été
prouvé le lendemain matin, lorsque le
42e a repris l’avance, après que le PPCLI
et le RCR eurent passé dans ses rangs
pour prendre le village de Tilloy. L’une
des deux compagnies mixtes de
survivants a trouvé 36 mitrailleuses
abandonnées parmi les corps
d’Allemands morts sur une distance de
100 mètres le long de la voie ferrée, juste
en face d’elle.27 On a ensuite fait bonne
utilisation de ces armes contre l’ennemi.
Après l’échec des attaques du
29 septembre, le 7e BIC du bgén Clark reçut
l’ordre de prendre Tilloy le lendemain
matin. L’historien Dan Dancocks
observe à ce propos : « Le choix de
cette brigade peut être remis en
question; elle était fatiguée et décimée,
ayant combattu pendant trois jours de
suite. »28 Le caporal Will Bird consigne
ainsi la réaction des hommes qui, à ce
moment, étaient amers : « Sellars et ses
hommes disaient qu’il était impossible
que nous leur ayons donné l’ordre
d’attaquer de nouveau, que c’était du
suicide. »29 Le PPCLI partit à l’assaut
avec à peine un peu plus qu’une seule
compagnie. Le 42e était réduit à six
faibles pelotons de fusiliers regroupés
en deux faibles compagnies. Le RCR
n’était guère en meilleur état.
Dans les annales du PPCLI, on peut
lire que la bataille finale de Tilloy
« dépassait tout autre combat des
dernières années de la guerre, c’était un
combat sans merci ». Même son de
cloche pour le 49e : la bataille, lit-on dans
le document sur son historique, était
devenue une « lutte homme contre
homme et, rarement, section contre
section ou peloton contre peloton. Que
ce soit à l’attaque ou en défense, la
mitrailleuse était l’arme clé. » Les
hommes laissés hors de la bataille de
tous les bataillons furent rassemblés
dans la nuit du 29 septembre et le PPCLI
et le RCR étaient dans les zones de
rassemblement d’attaque à 3 h 30 dans
la nuit du 30 septembre. À 6 h du matin,
ils partirent à l’attaque, soutenus par
un formidable tir de barrage ainsi que
par des mitrailleuses et des batteries de
mortiers retranchées. Ainsi, ils prirent
d’assaut assez facilement le remblai de
chemin de fer.30
Une fois le remblai franchi, et
s’exposant de nouveau aux postes et
aux nids de mitrailleuses allemands
configurés en profondeur, les deux
bataillons durent bientôt s’arrêter. Selon
son commandant par intérim, le PPCLI
prit les Allemands de Tilloy par surprise,
et occupait le village dès 7 h 30, prenant
par la même occasion une batterie de
canons de 77 mm et 50 mitrailleuses
allemandes. Avec les restes du 49e Bon
en renfort, le PPCLI réussit à conserver
ses maigres gains sous un tir d’obus
nourri jusqu’à ce que la 9e BIC la relève
cette nuit-là. Or, la 9e BIC n’eut guère
plus de chance que la 7 e BIC pour
avancer le lendemain. En débouchant
de la ligne de chemin de fer, le RCR qui
se trouvait sur la gauche du PPCLI, fut
accueilli par un feu nourri de
mitrailleuses, dont la plus grande partie
venait de Blécourt, où la 4e DIC était
bloquée. En fait, vers le milieu de la
matinée, la 7e BIC avait été complètement
arrêtée par les Allemands et avait cessé
d’être une formation combattante
efficace. Le bgén Clark le savait, de
même que ses officiers et ses soldats.31
PERSONNALITÉS ET TENSIONS
Jusqu’à Cambrai et jusqu’aux
malheureuses répercussions après
l’Armistice, la « Combative Brigade »
avait été l’une des brigades les plus
fiables et les plus combatives du Corps.
Après Passchendaele, le bgén
« Daddy » Dyer avait refait les effectifs
de sa Brigade en y incorporant de
nouveaux officiers et de nouveaux
hommes; il avait perfectionné ses
capacités offensives par des patrouilles
et des raids audacieux au front et par un
entraînement à la guerre en rase
45
La crise du leadership : La 7 e brigade et sa « révolte » de Nivelles en 1918
de huit heures » et que le volume du tir
de barrage était relativement faible. »25
Cela ne les empêchait pas d’avancer :
Le lieutenant-colonel Ian McCulloch
Le Bulletin de doctrine et d’instruction de l’Armée de terre
campagne lorsqu’il n’était pas au front.
Trois bataillons d’infanterie avaient de
nouveaux cmdt en 1918, le RCR ayant
reçu le sien immédiatement avant
Passchendaele, le PPCLI quelques mois
plus tard et le 42e vers le milieu de l’été,
lorsque le lieutenant-colonel Bartlett
McLennan fut tué par un obus perdu.
Au RCR, le lcol Claude Hill, DSO, dit
« le martinet », qui était arrivé juste
avant la bataille de la Forêt du
Sanctuaire, était remplacé par son
cmdtA, le major C.R.E. « Dick » Willets,
DSO, un commandant de compagnie
« original » compétent et expérimenté de
bataillon outre-mer et officier de la force
permanente depuis une dizaine
d’années. Affecté à un rôle de soutien
consistant à fournir des équipes de
transport de munitions et de
brancardiers à « Pash », son bataillon
fonctionna bien. Cependant, sa première
épreuve de commandement ne devait
arriver qu’après la bataille d’Amiens,
qu’il avait ratée parce qu’il était en
congé à ce moment-là (du 16 juillet au
18 août) – sans doute victime du plan
de déception soigneusement contrôlé
et du secret bien gardé qui entourait
l’opération. Le RCR serait mené par un
capitaine dans cette bataille importante.
Willets allait être de retour pour les durs
combats d’Arras et des environs, même
si son bataillon semble avoir été surpris
en train de faire la sieste pendant les
batailles de la colline d’Orange et de
Monchy-le-Preux. « Sans doute parce
que les ordres de monter au front étaient
arrivés de façon inattendue », peut-on
lire dans le document sur l’historique
du régiment, « tous les officiers sont
partis à l’attaque vêtus de l’uniforme
que l’on ne porte habituellement que
lorsque l’on n’est pas au front. Dans
les combats serrés qui suivirent, ce
détail a certainement eu son importance,
car les officiers, avec leurs ceintures et
leurs boutons brillants, et leurs
pantalons de couleur claire,
constituaient des cibles bien visibles et
facilement identifiables pour les tireurs
d’élite ennemis. » Il semble que Willets
maintenait la tradition de son
46
prédécesseur en conservant les normes
de la force permanente au front. Blessé
lorsque le quartier général du bataillon
a été touché directement pendant la
bataille de la ligne Marcoing en
septembre, Willets fut remplacé par le
major C.B. Topp, DSO, cmdtA du 42e,
alors en visite de liaison. Peu de temps
après, un capitaine du RCR devint
commandant. Une fois que le régiment
fut retiré du front, le major G.W.
MacLeod, DSO, un officier du 49e Bon
servant avec le 3rd CMG Bn devait être
promu et nommé cmdt du régiment,
probablement à la consternation de
plusieurs officiers de la force
permanente.32
Au PPCLI, le lcol Agar Adamson,
l’excentrique cmdt de 52 ans que ses
hommes appelaient avec humour « Ack
Ack », était épuisé. « L’été précédent,
il avait passé une semaine à l’hôpital
pour soigner sa fièvre des tranchées »
note son biographe. « Plus tard il avait
été hospitalisé en raison d’une dose
d’ypérite. Sa vue était si faible, même
avec son seul et unique bon œil, qu’il
ne pouvait rien faire sans le monocle
qui faisait l’objet des plaisanteries du
régiment. Même lorsqu’il portait son
monocle, il tombait sans cesse dans des
trous et trébuchait sur des obstacles
lorsqu’il inspectait les tranchées la
nuit. » Ses nerfs avaient également
cédé et le commandant de brigade prit
les devants. « Le brigadier a été très
gentil » écrivit-il à son épouse.
« Quiconque occupe un poste de
commandant devrait être en bonne
santé et jeune. Étant donné que je suis
borgne et âgé, cela ne joue pas en ma
faveur. » Adamson se démit de ses
fonctions de commandant sous le
prétexte de la mauvaise santé de son
épouse qui se trouvait au Royaume-Uni,
mais en fait, c’était de sa propre santé
qu’il s’agissait.33
L’opinion de Dyer selon laquelle
son cmdt devait être en bonne santé et
dynamique garantissait que le
fondateur du régiment, le lieutenantcolonel Hamilton Gault, qui portait une
jambe de bois à la suite des blessures
reçues dans la Forêt du Sanctuaire, ne
pouvait pas remplacer Adamson.
Comme le note le biographe de Gault
« personne n’attachait d’importance à
la succession d’Adamson au cours des
attaques allemandes » 34 , mais le
moment venu, on peut voir le processus
et les délibérations attentives qui
entouraient le choix d’un commandant
de bataillon en 1918.
Le bgén Dyer estimait que Gault
n’était pas l’homme qu’il fallait et
recommanda que le cmdt par intérim, le
major C.J.T. « Charlie » Stewart soit
titularisé. Le mgén Lipsett, OGC de la
3e DIC, était d’accord, mais Currie, le
commandant du Corps, pensait que
Stewart n’avait pas l’équilibre
nécessaire dans son caractère et
demanda à Lipsett de consulter Gault.
Le biographe Jeffery Williams raconte
ce qui suit à ce sujet :
Gault n’avait aucun doute que
Stewart ferait combattre le bataillon
avec audace et efficacité dans
n’importe quel genre d’action. Mais
loin du front, alors que l’adrénaline
n’avait pas à couler, il ne montrait
guère d’intérêt dans sa gestion
quotidienne. C’était un soldat qui
remplaçait trop fréquemment une
réunion d’administration normale
par une rencontre tumultueuse au
mess. Plus d’une fois, le régiment
avait dû le sortir d’une impasse
lorsqu’il était en permission à
Londres. Plus d’une fois, parce qu’il
avait trop bu, l’avait-on caché d’un
général en visite. Il était impulsif et
enclin à donner sans réfléchir son
opinion sur des sujets sérieux. Il
était invraisemblable qu’il
représente bien le régiment au sein
du Corps et on le considérerait
probablement
comme
un
insignifiant, sinon un pitre. Il
semblait incapable de ne pas être
trop proche de ses subalternes, de
faire la distinction entre l’amitié et la
familiarité, l’autorité et l’indiscipline,
– ce qu’un commandant doit
Vol. 3, no. 2, été 2000
Sur le plan tactique, Stewart savait
quoi faire sur le champ de bataille; ses
compétences et ses capacités à ce
chapitre étaient sans reproches; mais
on
considérait
que
c’était
l’administration, un aspect tout aussi
important du commandement, qui était
son grand point faible. À cause de cette
lacune en administration, il fallait
émettre des réserves quant au
« professionalisme » de Stewart; un
certain « déséquilibre» et quelques
carences dans sa personnalité le
rendaient un peu gauche dans ses
rapports humains. C’est ainsi que Gault
recommanda que lui-même, en tant que
major
principal,
prenne
le
commandement, et le commandant du
Corps en convint. Le 18 juin 1918, les
ordres du Corps canadien annonçaient :
« Le major (lcol par intérim) A.H. Gault
est
nommé
temporairement
lieutenant-colonel au commandement
du PPCLI, la nomination entrant en
vigueur le 28 mars 1918. » Cependant,
lorsque Gault arriva au régiment, Stewart
était en permission et il fut accueilli par
le major George Macdonald, cmdtA par
intérim, (auparavant capitaine d’étatmajor « I » de la 7e BIC qui s’était rétabli
de ses blessures) et qui lui demanda de
lui parler en privé. Ce coup du sort fit
ressortir l’aspect politique « officieux »
et définitif du processus de sélection du
commandant de bataillon. Macdonald
dit carrément à Gault que le régiment
dans son ensemble ne le reconnaissait
plus et que les officiers pensaient qu’il
était physiquement incapable de
commander. « Ils voulaient Stewart, un
soldat de première classe, qui les avait
commandés pendant les trois derniers
mois, qu’ils connaissaient et en qui ils
avaient confiance » note le biographe.
La révélation finale était que Dyer, le
commandant de la Brigade, qui n’avait
pas encore parlé à Gault, pensait que
Gault était incapable de commander et
avait demandé Stewart à ce poste.36
Gault était abasourdi et eut ensuite
un entretien avec l’OGC de la 7e BIC au
cours duquel il apprit toute la vérité.
« Même si « Daddy » Dyer admirait Gault
et le considérait comme un ami, il pensait
vraiment que, avec seulement une jambe,
il était incapable de commander, » écrit
Williams.
Aussi gentiment qu’il le put, [Dyer]
le lui dit et confirma qu’il avait
demandé Stewart … Lorsque [Gault]
quitta le quartier général de la
Brigade, il frisait le désespoir. Étant
donné l’échec de son mariage, il avait
concentré tout son amour et ses
aspirations sur le régiment qui le
rejetait maintenant … Si ses officiers
et le brigadier le considéraient comme
incapable de commander, il n’y avait
pas d’autres solutions, pour lui, que
de refuser le commandement qui était
devenu l’ambition de sa vie.37
Gault commandera le régiment après
l’Armistice, mais pas avant le fiasco
provoqué par le commandement pourri
et indiscipliné de Stewart.
En toute justice, les commandants
de brigade et les autres commandants
de bataillon aimaient bien Stewart. Le
document sur l’historique du PPCLI
mentionne qu’il possédait « une
personnalité très inhabituelle » et qu’il
« était l’un des officiers de bataillon les
plus connus du Corps canadien »,
comme en font foi les récits
interminables de sa vie en tant que
membre de la Police montée Royale du
Nord-Ouest, de ses campagnes en
Belgique et en France [et] de ses
fantaisies de casse-cou aux quatre coins
du monde. » L’un de ses commandants
de peloton se souvient : « La vie de
Charlie Stewart était une légende. Natif
de la Nouvelle-Écosse, il avait été
mercenaire et avait combattu, semble-til, dans la moitié des armées du monde.
C’était un personnage assez original,
comme Adamson, [qui] possédait toutes
les qualités de leadership, mais qu’il
choisissait de masquer sous un aspect
fantaisiste et spontané. »38 Adamson,
l’ancien cmdt, aussi entier dans son
abnégation pour le régiment que pouvait
l’être Gault, était outré par l’attitude de
ses anciens officiers de bataillon. Il était
convaincu que beaucoup trop d’entre
eux ne demandaient qu’à être promus,
et il écrivit à son épouse que « même les
meilleurs d’entre eux semblent oublier
pourquoi il sont venus ici ». Et
d’ajouter :
Je considère que Charlie Stewart est
égoïste à ce sujet et … j’ai honte des
C.S. et des autres officiers à qui ils
n’auraient jamais dû permettre d’être
à égalité avec lui dans les questions
de politique. Il ne sera jamais rien
d’autre qu’un garçon irresponsable
sans rien de la réserve ni de la
dignité qui vont de pair avec le
commandement d’un régiment et il
ne pourra jamais rien faire d’autre
que de commander une compagnie
de combat, ce qu’il fera toujours bien
et avec bravoure.39
Le 42e Bon perdit son cmdt, le lcol
McLennan, tué par un obus perdu lors
d’une reconnaissance quatre jours
avant la bataille d’Amiens. Son jeune
cmdtA, le major Royal Ewing, était
officier de la milice et courtier
d’assurance avant la guerre, un officier
« d’origine » qui avait servi sans
interruption en France comme
commandant
de
peloton,
capitaine-adjudant et commandant de
compagnie. L’aumônier du 42e a résumé
dans son journal de bord les sentiments
de tous lors de la mort de McLennan :
Les mots ne peuvent pas exprimer
la peine que nous ressentons. Tout
ce qu’il a été pour nous et tout ce
qu’il a fait pour nous, nous ne le
saurons jamais totalement, et ce
n’est qu’au fil du temps que nous
commencerons à nous rendre
compte de la façon dont son esprit
était la dynamique de toute notre vie
et la pierre angulaire de tout ce qui
est vrai et méritoire dans notre
bataillon. Sa vie dans notre monde
porte ses propres témoignages.
C’est dans un honneur sans
reproches, dans une distinction
sans faille, dans le devoir qu’il
accomplit sans peur, dans la
suprématie de son leadership, dans
47
La crise du leadership : La 7 e brigade et sa « révolte » de Nivelles en 1918
absolument être capable de faire.
Mais selon Gault, l’un des pires
effets, si le régiment était mal dirigé,
serait que les hommes en
souffriraient.35
Le Bulletin de doctrine et d’instruction de l’Armée de terre
son amitié qui surpassait la loyauté,
qu’il a vécu parmi nous, parfait
soldat et gentilhomme.40
Le lieutenant-colonel Ian McCulloch
Les problèmes de la 7e BIC ont
débuté le 28 septembre avec la mort du
lcol Stewart que la plupart des officiers
de la Brigade pensaient indestructible.
Le moral dans le bataillon de Stewart
est nettement tombé et Clark a
commencé à se faire du souci lorsque le
PPCLI a été retenu par une large bande
d’obstacles de barbelés qui bloquait la
route de Douai-Cambrai. La barrière en
question était un obstacle formidable,
tellement enfouie dans la végétation
qu’elle ne pouvait pas être décelée sur
les photographies aériennes. Malgré
l’obscurité croissante, le PPCLI avait
déployé des efforts énergiques pour
franchir cette barrière cachée et avait
découvert une petite ouverture.
Cependant, il s’agissait d’un piège;
l’endroit était guetté par plusieurs
mitrailleurs allemands qui avaient réglé
leur tir. Le PPCLI essaya d’y passer dans
la pénombre, mais il fut fauché. On
trouva plus tard à cet endroit plus d’une
quarantaine de membres morts du
PPCLI, entassés sur un rayon d’une
vingtaine de mètres. À la faveur de
l’obscurité, le PPCLI recula de
200 verges pour récupérer. Le capitaine
Little, commandant principal de la
compagnie et cmdt par intérim à partir
de 16 h ce même après-midi, dit à ce
sujet :
Dans nos premières attaques à
Tilloy, nous avons été retenus sur
un chemin submergé par des
barbelés et … nous ne pouvions
plus bouger. Nous avons donc
effectué un repli d’environ 200
verges. Lors de ma première
conversation que j’ai eue avec le
brigadier, il m’a dit ceci : « Little,
connaissez-vous les premiers
principes de la guerre? » Je lui ai
répondu : « Je n’en suis pas sûr.
Quels sont-ils? » « Et bien, » m’a-til répondu, « l’un d’eux est de
conserver ce que vous avez. » J’ai
alors dit : « Nous ne l’avons jamais
48
eu, ne vous inquiétiez donc pas.
Puis il dit : « Le 42e va le faire. » Il
dit donc à Ewing (cmdt du 42e) qu’ils
allaient le faire et Royal Ewing de
répondre « Nous ne voulons pas le
faire, si le PPCLI n’a pas pu le faire,
nous ne pouvons pas le faire non
plus. » « Pourquoi? » a demandé
Clark. « Parce qu’il y a trop de fils
barbelés là. » « Comment savezvous qu’il y a trop de fils barbelés
là? » « Le PPCLI nous l’a dit. »
[Clark] dit « J’ai des photographies
aériennes. Il n’y a pas de barbelés
là. » Royal dit « Si le PPCLI nous
dit qu’il y a des fils barbelés là, nous
les croyons monsieur. Si c’était
nous qui leur disions qu’il y a des
fils barbelés, ils nous croiraient
également …! »41
Les commentaires de Little dans son
compte-rendu de l’opération prouvent
que ce renseignement partagé sur
l’obstacle de barbelés avaient été portés
à l’attention de Clark mais que ce dernier
n’en avait pas tenu compte. « Il n’est
pas suffisant de compter seulement sur
les photographies aériennes pour
repérer les fils de fer barbelés. Il semble
absolument nécessaire d’effectuer des
reconnaissances en personne. » La
déclaration suivante constitue une autre
allusion à la conversation ci-dessus :
« La liaison la plus étroite possible entre
les bataillons est des plus importantes.
Les quartiers généraux des bataillons
étaient
rapprochés
et
les
renseignements nécessaires provenant
des unités participantes étaient
immédiatement disponibles. » 42
Autrement dit, il n’y avait aucune raison
de ne pas connaître la réalité d’un
obstacle important, qui nécessitait un
bombardement par l’artillerie. Par
contre, la Brigade avait une mission et
Clark disait en fait à ses subordonnés
de l’accomplir.
À la fin de l’échange musclé de Little
et de Ewing avec Clark, on dit que Ewing
était d’accord pour attaquer, mais non
sans avoir protesté. Ewing était si
préoccupé qu’il est passé au QG Bon
du RCR pour récupérer son cmdtA, le
major Charles (« Toppo ») Topp, qui
était le cmdt par intérim du RCR après
que le lcol C.R.E. Dick Willets ait été
sérieusement blessé par un éclat d’obus
la veille. Topp rappellera plus tard, dans
une lettre à Duguid, l’historien officiel
de la guerre et un grand ami personnel,
que Ewing était venu le voir à 2 h, le
29 septembre, pendant une nuit, aussi
noire que l’« as de pique » et :
il m’a dit que le 42e avait reçu l’ordre
d’attaquer à 8 h à gauche de la
position du RCR et que cela
l’inquiétait beaucoup, car il n’avait
pas vu le terrain et n’avait
absolument pas eu l’occasion de
repérer les itinéraires vers la position
de rassemblement. Personne, dit-il,
n’a semblé capable de guider le
bataillon et il a terminé en me
demandant — « bon sens, Toppo,
venez avec nous, car nous sommes
très mal pris! » … Je connaissais
déjà le terrain parce que j’y étais déjà
allé avec le RCR; j’ai donc laissé mon
commandement sans demander la
permission, en informant simplement
la Brigade que je retournais au
42e …43
On peut se demander où se
trouvaient les observateurs de la
Brigade, qui étaient censés agir en tant
que guides pour de telles opérations.
Peut-être avaient-ils été blessés ou tués
au cours de combats précédents et
qu’aucun personnel dûment entraîné
n’était là pour les remplacer. Il se peut
aussi que la Brigade ait tout simplement
laissé de côté les mesures normales de
commandement et de contrôle afin de
gagner du temps. Le 42e est parti à
l’attaque à partir des positions avant
du PPCLI avec un appui d’artillerie
minimum, tout comme le 49e à sa droite,
et il a avancé jusqu’au point où le PPCLI
s’était arrêté. « Le 42 e a perdu
340 hommes en 10 minutes », déclare
Little (selon les dossiers officiels, les
pertes réelles ont été de 288 militaires
de tous les grades). « Toppo », le
commandant au sol désigné pour
Vol. 3, no. 2, été 2000
Dans son compte rendu de
l’opération, Ewing cache à peine sa rage
quant aux problèmes éprouvés durant
l’attaque. La majeure partie du rapport
pourrait s’adresser à Clark, et il est
important de remarquer qu’au niveau de
la brigade, il n’y a eu aucun commentaire
dans le compte rendu sur les opérations
adressé à la division. Ewing fera, entre
autres, les commentaires suivants : « il
serait souhaitable que l’on ait
l’occasion, si possible, d’effectuer une
reconnaissance avant une attaque »;
« des informations erronées comme dans
l’attaque du 29 septembre lorsque nous
avons rencontré une ceinture de barbelés
dont nous ignorions l’existence »; « Il
faut des informations plus exactes sur le
front et sur la position à partir de laquelle
on se lance à l’attaque sans quoi il est
impossible d’établir une orientation
appropriée pour l’artillerie », et, « la
nécessité de donner davantage de temps
aux commandants de bataillon avant de
se lancer à l’attaque afin de discuter à
fond du sujet avec les commandants de
compagnie, et aussi avec les effectifs des
compagnies, et que l’on donne
suffisamment de temps à ces derniers
pour se mettre en position ».45
Ewing n’est pas le seul à faire ressortir
ce dernier point. Le major Chattell, cmdt
par intérim du 49e Bon qui avait attaqué
sur la droite du 42e le même matin, exprime
froidement sa principale préoccupation :
Il est important de recevoir
suffisamment à l’avance des ordres
précis et définitifs pour les attaques
qui viennent afin de permettre aux
intéressés d’être parfaitement au
courant de la situation. On ne semble
pas évaluer à leur pleine mesure les
difficultés de communication avec les
commandants de compagnie en
première ligne.46
En se lançant dans l’inconnu sans
reconnaissance préalable, sans une
bonne préparation et sans un bon appui
de l’artillerie, c’était recommencer de A à
Z l’expérience de la Somme. Il n’est donc
guère surprenant que certains soldats
d’expérience, qui connaissaient les
ressources disponibles et la façon dont
la collaboration entre l’artillerie et
l’infanterie était censée se faire, sont
devenus amèrement convaincus que le
commandement supérieur disposait à son
gré de leur vie.
Il ne fait aucun doute que Clark
n’avait pas totalement saisi la procédure
de combat d’une Brigade dans des
opérations mobiles et s’est fié à son
expérience du commandement qu’il
connaissait le mieux. Il traitait ses
commandants de bataillon comme s’ils
étaient des commandants de compagnie.
Le capitaine Little fait remarquer :
Clark était un merveilleux
commandant de bataillon mais il ne
s’est pas rendu compte que lorsqu’il
est devenu brigadier il avait quatre
commandants de bataillon sous ses
ordres … On ne nous a pas donné
l’occasion [de commander]. Le
commandement supérieur avait un
plan stratégique qui permettrait de
gagner la guerre sans s’en rendre
compte, à la surprise de tous, et on
nous a demandé de faire des choses
impossibles.47
complets sur les conditions qui
existaient, je suis d’avis qu’avec un
bombardement par les canons sur les
dépôts et la voie ferrée, suivi d’un tir
de barrage, il aurait été possible
d’avancer sans subir de si lourdes
pertes. »48
Dans son esprit, Clark se sentait
responsable de la boucherie car il n’avait
pas eu le courage de dire à Loomis qu’il
avait besoin de davantage de temps et de
ressources.
En toute justice pour Clark,
cependant, l’attaque de 20 h du 42e n’était
pas un fait isolé. Toutes les brigades de
la 3e DIC attaquaient elles aussi, car en
conservant la pression et en attaquant
sur un vaste front, on avait la meilleure
défense contre une contre-attaque
allemande. Cependant, les attaques des
brigades n’étaient pas coordonnées.
Comme Dancock le fait remarquer dans
Spearhead to Victory, son étude des
opérations du Corps en 1918 jusqu’au
niveau des brigades,
… il fallait s’attendre … à ce que la
3e Division éprouve des problèmes.
Les trois officiers supérieurs qui
dirigeaient les opérations du [28 au
30] septembre étaient trois recrues.
Le commandant divisionnaire, le
major général Frederick Loomis,
avait eu une promotion à peine deux
semaines auparavant et les deux
brigades [la 7e BIC et la 9e BIC]
étaient dirigées par des hommes qui
n’avaient pas eu le temps de se
familiariser avec leur niveau de
commandement.49
Dépourvu d’expérience, Clark laissait
entendre dans une citation antérieure
qu’on exerçait des pressions sur lui pour
qu’il avance aussi vite qu’il le pouvait.
Ses commandants de bataillon
n’estimaient pas que cela devait être
accompli en éliminant la procédure de
combat ni sans « une appréciation
sûre de la situation militaire » comme
son prédécesseur avait coutume de
faire. Ewing critique ouvertement
Clark dans son rapport après les
opérations lorsqu’il déclare :
Étant donné que les unités n’ont pas eu
le temps de se préparer et que l’artillerie
d’appui n’a pas, elle non plus, eu le
temps de se rapprocher du front et de
préparer leur tir, le 29 septembre a été un
jour de combat extrêmement violent où
aucune des unités du Corps
expéditionnaire canadien n’a guère
gagné de terrain.50
« S’il avait été possible de retarder
l’attaque dans la matinée du 29 afin
d’obtenir des renseignements
Après que le 42e ait reçu le ciel sur la
tête » il a eu son deuxième entretien
avec le bgén Clark dans la soirée du
Little se rappelle que :
49
La crise du leadership : La 7 e brigade et sa « révolte » de Nivelles en 1918
l’attaque, les quatre commandants de
compagnie et les quatre cmdtA de
compagnie ont tous été blessés ou tués.
Le 49e a également subi de lourdes pertes
lorsqu’il a forcé son chemin à travers
les barbelés et a obligé les mitrailleurs
allemands à se replier jusqu’à la voie
ferrée et au village de Tilloy.44
Le Bulletin de doctrine et d’instruction de l’Armée de terre
29 septembre : Celui-ci lui a dit : « Et
bien, Little, vous allez recommencer.
Vous n’avez pas réussi la première
fois, donc, vous y arriverez
maintenant. » Je lui ai répondu : « Je
ne pense pas que nous ayons
suffisamment d’hommes pour y
arriver. »
« Si c’est le cas, Little, c’est que vous
avez beaucoup de traînards. »
Et bien, je pense que vous pouvez
vous rendre compte qu’en disant cela
à quelqu’un qui était dans le PPCLI
comme moi, c’était exactement comme
traiter quelqu’un de tous les noms
devant sa mère. Cela m’a rendu
furieux au plus haut point.
Little frisait maintenant l’insolence
ouverte, mais ses remarques montrent que
Clark était absolument incapable de
monter une attaque de brigade
coordonnée ni même prêt à essayer. Little
pensait en lui-même :
« Que le diable l’emporte. Nous
montrerons à ce saligaud que nous
pouvons y arriver, même s’il a tué la
moitié du 42 e … » Il a ensuite
demandé à Clark : « Si nous devons
quand même passer par là, y a-t-il un
plan de brigade ou dois-je le faire moimême. »
« Faites-le » répondit Clark.
Le lieutenant-colonel Ian McCulloch
« Et bien, nous n’allons pas procéder
de la même façon que cela s’est fait
jusqu’à présent. »51
Un examen attentif de l’ordre
d’opération d’une page de la brigade pour
l’attaque du PPCLI et du RCR sur Tilloy
et sur la colline de Tilloy (diffusé à peine
six heures avant l’attaque) est révélateur.
L’ordre ne contient absolument aucune
instruction de coordination. Il est
important de remarquer que l’artillerie, les
mortiers et les mitrailleuses, avaient tous
reçu ordre de coopérer avec les bataillons
qui partaient à l’assaut. On peut toujours
être charitable envers Clark et dire qu’il
suivait le style de Currie en permettant à
ses commandants de bataillon, aux
hommes sur le terrain, de formuler le
plan.52 Ainsi, Little a pris ce qu’il lui restait
50
de son bataillon décimé, est passé sur la
gauche de l’autre côté de la voie ferrée, le
30 septembre et surpris les Allemands en
défense sur le flanc droit. Les
mitrailleuses lourdes fournissant un tir
d’appui à partir de la colline Chapel, les
mortiers Stokes assurant l’appui
rapproché et le RCR couvrant son flanc
gauche après qu’il soit passé à droite,
Little signale que « nous les avons pris
plus ou moins par surprise et ils ont subi
de lourdes pertes. » Mais le bataillon
décimé, qui selon le document sur
l’historique du régiment ne « comptait
guère plus qu’une compagnie de
fusiliers » se trouvait sous l’observation
de mitrailleurs allemands situés en
hauteur et en profondeur derrière Tilloy,
lesquels entrèrent en action.53
« Nous avons eu beaucoup de mal à
grimper cette colline, mais disons que
nous avons réussi. Or, je ne pense pas
que nous ayons « vraiment » atteint le
sommet. Ils sont sortis plus que nous
sommes entrés, mais ils nous ont servi
toute une correction. » Le PPCLI et le
RCR n’ont jamais pris la colline de Tilloy
et lorsque la 9e BIC a traversé le chemin
le lendemain à 5 h du matin, les annales
historiques du PPCLI disent simplement
« la rude épreuve était passée ».54
La 7e BIC avait été saignée à blanc
par trois jours de combats ininterrompus.
Malgré les procédures liées aux effectifs
laissés hors de la bataille que les
bataillons ont utilisés pour les batailles
de Cambrai et de ses environs, les chefs
subalternes les plus forts et les plus
efficaces ont été tués rapidement dans
les bataillons. Le 30 septembre, le 49e Bon
n’avait plus d’officiers subalternes et a
dû rappeler ses officiers de liaison pour
conserver
un
semblant
de
commandement.55 Le lcol Ewing écrivait
le 2 octobre 1918 : « On utilise
continuellement les troupes sans se
donner l’occasion de se réorganiser
convenablement; c’est particulièrement
le cas pour les sous-officiers, parmi
lesquels on déplore beaucoup de
pertes. »56 Comme nous l’avons fait
remarquer, les officiers subalternes ont
été également durement touchés et ce
manque de leader dans la 7e BIC aura de
graves ramifications, particulièrement
dans le PPCLI, après l’Armistice.
FOURBIS ET PROVOCATION
Un historien du PPCLI note qu’après la
prise de Mons, les canons se sont tus :
Tout n’était pas rose. Depuis la
catastrophe de Tilloy, le bataillon
n’avait pas refait ses effectifs
complètement. De nouveaux officiers
qui n’avaient jamais été liés au PPCLI
avaient été puisés à même un bassin
de renfort et on n’avait pas eu le temps
d’inculquer à ces nouveaux hommes
les us et coutumes du Régiment. À
l’Armistice du 11 novembre, les
incitatifs fondamentaux essentiels à
la discipline dans une armée de
citoyens se sont trouvés à disparaître.
Les hommes ont accepté de se
conduire comme des soldats, mais ils
ont commencé à se demander « pour
combien de temps? » Ils trouvaient
les routines et les fonctions militaires
de plus en plus irritantes. La clé du
moral, comme toujours était le
leadership.57
En deux mots, la nécessité de la
discipline opérationnelle ayant disparu,
les officiers et sous-officiers
inexpérimentés du bataillon devaient s’en
remettre aux « petites manies » du temps
de paix pour garder les soldats occupés.
Les officiers clés partirent en permission.
Les autres bataillons de la 7e BIC vécurent
la même expérience que le PPCLI. Lorsque
la Brigade a marché de Mons à Nivelles,
arrivant à destination le 13 décembre 1918,
plusieurs centaines d’hommes de ses
diverses unités se sont rencontrés dans
le parc le lendemain pour discuter de leurs
griefs. « La cause immédiate de leur
mécontentement : la marche qu’ils avaient
dû faire, fourbis complets sur le dos, une
procédure qui avait été mise de côté
pendant les périodes opérationnelles de
la guerre », se rappelle un commandant
de peloton du PPCLI. « En outre, on
n’avait pas dit au personnel non officier
où il se rendait. Beaucoup pensaient qu’ils
Vol. 3, no. 2, été 2000
Au cours de la soirée, la foule dans le
parc avait grossi et environ 200 personnes
étaient rassemblées au QG de la Brigade.
Un petit groupe, dans lequel il y avait
Eric McKnight, soldat américain du PPCLI
et auteur à venir du classique Lassie, reçut
la permission d’entrer et de parler au
brigadier. « Je suis entré parlé au
brigadier », rappelle McKnight dans une
lettre à Gault bien des années après la
guerre. « Il semblait avoir un immense
chagrin et j’étais vraiment désolé pour
lui. » Mais Clark n’allait accepter aucune
des demandes des soldats qui
protestaient. Tôt le lendemain matin, une
foule de soldats d’autres unités vinrent
visiter les quartiers du PPCLI pour inciter
les hommes à participer à une grande
manifestation à 8 h 30 sur la place de la
ville. Lorsque le bataillon a défilé à 9 h, il
manquait toute une compagnie que l’on
pensait être à la manifestation. À
quelques rares exceptions près, les
hommes des trois autres compagnies
étaient restés dans leurs bivouacs, prêts
à participer au défilé.59
Sur la place de la ville, après avoir
écouté plusieurs agitateurs, la foule fit
une seconde visite des quartiers des
unités; elle cherchait à trouver un peu
partout des partisans à sa cause et a même
fait irruption dans les corps de garde afin
de libérer les prisonniers. Les documents
sur l’historique du PPCLI et du RCR ne
mentionnent pas du tout la mutinerie,
tandis que ceux du 49e Bon et du 42e la
décrivent de façon assez détaillée. Cela
porte à croire l’historien Jeffery William
lorsqu’il énonce que « les rapports
officiels de la Brigade et des bataillons
touchés cherchent à étouffer l’affaire; des
commandants défendaient à la fois leurs
hommes et leurs propres actions dans
une situation regrettable. » 60 Le
document sur l’historique du 42e dit
qu’aucun des membres de ce bataillon
n’a participé à la mutinerie. On affirme
même que lorsque les « émeutiers » ont
enfoncé les portes du corps de garde du
bataillon « dans le but de libérer les
prisonniers », les prisonniers ont aidé le
commandant du corps de garde en disant
qu’ils faisaient, en fait, partie de la garde.
Après quoi, les prisonniers libérés
« retournèrent au corps de garde de leur
propre chef ». Cependant, il existe
quelques preuves que certains soldats
du 42e ont participé à des manifestations
et à des rassemblements. Le soldat Frank
Flory, 96, se souvient que :
… certains membres du 49e l’ont
pressenti pour faire de la propagande
dans le 42e. Je ne sais pas qui était
derrière tout cela, mais un soir un ordre
vint selon lequel tout le monde devait
se rencontrer devant le quartier
général pour, ensemble, exiger
l’élimination du port du fourbi
pendant les marches. Il y avait plein
de monde et je ne sais pas comment
la plainte a été présentée dans le
tumulte … je ne sais pas si les soldats
meneurs ont été, oui ou non, punis,
mais je sais qu’en temps que membre
du Black Watch, j’ai dû me présenter
devant mon colonel commandant.
Après toutes les questions et
réponses, je n’ai écopé que de 7 jours
de garde …Après cela, chaque fois
que la [Brigade] se déplaçait, nous
étions toujours accompagnés par la
police militaire et la police montée.
Tout rentra dans l’ordre à partir de là
et c’est bien que cela se soit terminé
ainsi car les conséquences auraient
pu être terribles.61
Les ordres que le bgén Clark a donnés
au lcol Ewing pour qu’il y ait un service
de police dans la Brigade après la
mutinerie est une preuve que la majorité
du 42e est restée stable. « Or, nous
n’aimions pas du tout faire ce travail »
admet Ewing au biographe de Currie,
Hugh Urquhart, après la guerre. En effet,
Clark devait faire face non seulement à
un personnel non officier séditieux, mais
également à un commandant de bataillon
révolté. Sans aucun doute, Clark est le
personnage auquel pense Topp,
l’historien du 42 e , lorsqu’il écrit
« certaines autorités étaient en faveur de
l’utilisation de la force pour mater la
rébellion, mais des têtes plus froides se
sont imposées. » Ewing, manifestement
« une tête plus froide », écrit ceci à
Urquhart :
Nous avons été absolument
équitables envers Clark à cet égard
mais, à mon avis, Clark a fait un rapport
injuste au commandant du Corps, ce
qui m’a complètement estomaqué.
Currie a été absolument juste et,
même s’il aimait sans aucun doute
Clark, je suis sûr que, par moment, il a
perçu ses faiblesses … Si seulement
Clark avait pris calmement la décision
en décembre, il n’aurait eu aucun
problème, mais il s’est mis les pieds
dans les plats et a essayé de se faire
un nom, sans y réussir. Dans
l’entretien que j’ai eu avec le général
Currie, il me laisse à penser, non par
ses paroles mais plus ou moins par
ses actes – qu’il comprenait
parfaitement cet aspect de la
situation.62
Loomis, QGC de la 3e DIC, revenant
en trombe de permission dans la nuit du
16 décembre, n’entretenait aucune
illusion. Il passa d’abord sa mauvaise
humeur sur les commandants de bataillon
rassemblés de la 7e DIC, puis fit la revue
de chaque unité et parla aux hommes. Son
rapport officiel à son supérieur immédiat,
l’OGC du 4e Corps britannique, est direct :
Les prétendues plaintes exprimées
par les hommes étaient dérisoires. Il
n’y avait aucune matière à grief.
L’affaire reposait sur trois pôles : la
discipline, l’instruction et la présence
d’officiers et de sous-officiers
efficaces. Elle n’était pas nouvelle.
Les mesures que je prends ne sont
pas exactement celles que je
recommanderais si la Division n’était
pas sur le point de retourner au pays
et si les combats n’étaient pas
terminés. Dans une grande mesure,
51
La crise du leadership : La 7 e brigade et sa « révolte » de Nivelles en 1918
se dirigeaient vers l’Allemagne et qu’ils
étaient donc destinés à un service
prolongé à l’étranger. Enfin, quelques
soldats meneurs de file radicaux avaient
été contaminés par l’exemple russe et
souhaitaient instaurer des Conseils de
soldats ayant le pouvoir de négocier avec
les commandants. »58
Le Bulletin de doctrine et d’instruction de l’Armée de terre
j’accorde maintenant le bénéfice du
doute à certains officiers dont je
recommanderais fortement le renvoi
de leur commandement pour cause
d’inefficacité, si la Division ne devait
pas être démobilisée sous peu.63
On ne peut que se demander si
Loomis aurait démis Clark de ses
fonctions de même que la plupart des
commandants des bataillons (y compris
un de son propre régiment). Nous
savons qu’au moins un commandant de
compagnie du PPCLI a été mis de côté
et renvoyé immédiatement chez lui, après
la mutinerie, par son cmdt – Gault, qui
était revenu en hâte de sa permission
avec Loomis. L’irascible capitaine Little
a été rayé des cadres le 17 décembre car
c’était sa compagnie qui avait refusé de
défiler le 15 décembre. On ne saura
jamais dans quelle mesure Little a
participé personnellement à la
« révolte » de Nivelles, mais il est certain
que Gault l’a tenu personnellement
responsable des actes de sa compagnie
et a agi rapidement pour créer un
précédent.64
Ainsi, la Grande guerre de la
« Septième combative » s’est terminée
sur une note amère. Ses soldats
expérimentés, y compris quelques-uns
« d’origine » et les nouvelles recrues, y
compris de nombreux hommes recrutés
en vertu de la Loi du Service Militaire
(LSM), ont terminé leur service en étant
honteusement escortés par des
policiers armés jusque chez eux lors de
la démobilisation. Immédiatement après
l’Armistice, lorsque la discipline était
devenue des plus fragiles, on demanda
aux officiers de la 7e BIC de prêcher par
l’exemple. Les officiers de bataillon, qui
avaient toujours vu au bien-être de leurs
hommes dans les tranchées, au loin du
front ou pendant les opérations,
choisirent cependant alors de tourner
le dos à leurs hommes. Ils partirent en
permission prolongée et donnèrent une
importance exagérée à un rituel militaire
qui n’avait pas de fondement. En fin de
compte,
ils
souffrirent
des
conséquences de leur trahison. Un
contrôle autoritaire ne pourra jamais
remplacer convenablement la
dynamique humaine du commandement
qui s’appelle le leadership : la
« révolte » de Nivelles est un exemple
parfait.
À propos de l’auteur . . .
Le lieutenant-colonel Ian McCulloch
Le lieutenant-colonel Ian McCulloch s’est enrôlé dans les Forces canadiennes en 1977 et a occupé divers
postes dans The Royal Canadian Regiment. Il possède un diplôme spécialisé en journalisme de l’Université
Carleton et une maîtrise ès arts en polémologie du Collège militaire royal du Canada. Le lieutenant-colonel
McCulloch a servi dans le cadre du programme d’échange au sein du 1st Battalion Royal Regiment of Fusiliers et
comme commandant du Black Watch (Royal Highland Regiment) of Canada. Les écrits du lieutenant-colonel
McCulloch, passionné par l’histoire militaire, ont été publiés dans bon nombre de revues et d’ouvrages et il a été
engagé comme conseiller en histoire par the Arts and Entertainment Channel et la Société Radio-Canada. Il
occupe actuellement le poste de Directeur adjoint - Histoire et patrimoine au Quartier général de la
Défense nationale.
52
Vol. 3, no. 2, été 2000
NOTES
33 Adamson cité dans Gwyn, Tapestry of War, 424, 428-29; The
PPCLI Hist., 283, ajoute qu’un conseil médical a décrété qu’Adamson
« était bon pour d’autres services au front. »
2 ANC, RG 41, Transcriptions radiophoniques de « Flanders Fields »
[ci-après CBC], « Généraux », J.A. Clark.
34
Williams, First in the Field, 134-35.
3
Currie cité dans 42nd Hist., 282.
35
Ibid., 134-35.
4
42nd Hist., 307-308.
36
Ibid., 135.
37
Ibid., 135-36.
38
PPCLI Hist., 364; CBC, PPCLI, G.R. Stevens.
39
Adamson, lettre datée du 21 juin 1918.
40
Kilpatrick, Odds & Ends, 18.
41
Ibid.
5 E. L. M. Burns, General Mud: Memoirs of Two World Wars, (Toronto, 1970)
6 G.W.L. Nicholson, Official History of the Canadian Army in the
First World War: Canadian Expeditionary Force, 1914-19, [ci-après
CEF], Ottawa, 1962], 441; E.L.M. Burns, General Mud: Memoirs of
Two World Wars, (Toronto, 1970), 64; Canada in the Great War, Vol.
VI, 317.
7
B.M. Greene, ed., Who’s Who in Canada, (Toronto, 1920), 946.
8
England, Recollections, 11.
9
CBC, « Généraux », J.A. Clark.
42 PPCLI WD, « Opérations du 27 septembre jusqu’au 1er octobre
1918 inclusivement ».
43 Topp, MS 004, lettre non datée annexée à un extrait du journal de
guerre du 42e, septembre 1918.
10
Ibid.
44
42nd Hist., 270, 275.
11
Ibid.
12
42nd WD, 12 septembre 1918.
45 Topp, MS 004, ordres d’opération, « Lessons Learned from Recent Operations » datés du 2 octobre 1918.
13
Ibid.
14
CBC, PPCLI, G.W. Little.
46
Ibid.
47
CBC, PPCLI, G.W. Little.
48
Topp, « Lessons Learned ... », 2 octobre 1918.
15 ANC, MG 30 E 100, Currie Papers, Lettre à D. Oliver datée du 11
août 1918.
49
Dancocks, Spearhead, 148.
16
CEF, 440.
50
CEF, 450.
17
CGS cité dans Dancocks, Spearhead, 123.
51
CBC, PPCLI, G.W. Little.
18
CEF, 443-48.
52 Topp, MS 004, ordres d’opération, 7th CIB Instructions No. BM
100/3.
19
PPCLI Hist., 361.
20
RCR Hist., 353.
21
Ibid., 354.
22
RCR Hist., 355-56.
53
CBC, op.cit.; PPCLI Hist., 371-78.
54
CBC, PPCLI, G.W. Little; PPCLI Hist., 378.
55
49th Hist., 134; 49th WD, 30 septembre 1918.
23
CEF, 448-49; RCR Hist., 354-58.
56 Topp, MS 004, Ordres d’opération, « Lessons Learned ... », 2
octobre 1918.
24
PPCLI Hist., 366-69.
57
Williams, First in the Field, 141-42.
25
49th Hist., 133; 42nd Hist., 268-71.
58
G.R. Stevens, 49th Hist., 146.
26
42nd Hist., 269.
59
Knight cité dans Williams, op.cit., 144.
27
Ibid., 273.
60
42nd Hist., 304-306.
28
Dancocks, Spearhead, 159.
61
Frank Flory, lettre à l’auteur datée du 26 mars 1996.
29
Bird, And We Go On, 195.
62
MUA, UP, entrevue d’Ewing.
30
PPCLI Hist., 380; 49th Hist., 135.
63
Loomis cité dans Williams, op.cit., 145.
31
CBC, PPCLI, G.W. Little; PPCLI Hist., 373-77.
32
RCR Hist.,
64
MUA, MG 3054, 1918 Diary of Lt AJ Kelly, officier du
renseignement, PPCLI, décembre 1918; Williams, 144; PPCLI Hist.,
Vol. II, 82.)
342, 359-60, 420, in passim.
53
La crise du leadership : La 7 e brigade et sa « révolte » de Nivelles en 1918
1 G.R. Stevens, A City Goes to War, (Brampton, 1964), 132, [ci-après
49th Hist.].
Le Bulletin de doctrine et d’instruction de l’Armée de terre
UN SIMPLE PROBLÈME TACTIQUE
« L’ANALYSE DE LA MISSION »
Tacite
B UT
SOLUTION
Le but du problème tactique est d’obliger le lecteur à se
demander comment il résoudrait le dilemme pendant le combat.
Le problème est conçu pour les chefs subalternes de tous
grades appartenant à n’importe quel GPM. La réflexion
tactique n’est pas exclusive aux armes de combat. Le problème
est délibérément simple et exempt de détails inutiles. Il s’agit
d’un exercice de réflexion et non d’une vérification d’étatmajor.
Votre solution peut être formulée comme un ordre verbal :
« Le 2e Bon doit …. » ou être présentée sous forme de
graphique. Dans les deux cas, elle doit être SUCCINCTE et
CLAIRE. De plus, vous DEVEZ expliquer brièvement par
écrit les motifs de votre choix tactique.
Comme dans le cas de tous les problèmes tactiques, il n’y
a pas seulement une « bonne » réponse, mais il est évident
que certaines solutions s’approchent davantage de l’idéal
souhaité.
Diagramme 1
Objectif
immédiat
Objectif
ultime
Le premier problème de la nouvelle série est apparemment
simple et exige davantage une compréhension de la nouvelle
doctrine qu’une connaissance de la tactique.
MISE EN SCÈNE
Vous commandez la tête d’avant-garde d’une force attaquante. Vos ordres indiquent qu’il ne devrait y avoir aucun ennemi du côté
de la rivière où vous vous trouvez. L’intention de votre commandant au deuxième niveau supérieur est de traverser la rivière afin
d’obliger l’ennemi à participer à un engagement concluant; il incite donc votre commandant à vous ordonner d’agir rapidement. La
vitesse est primordiale. (Diagramme 1)
Tandis que vous progressez, une estafette vous transmet l’ordre de vous emparer immédiatement du pont. Vous faites l’aperçu
de l’ordre, analysez rapidement la mission et donnez vos propres ordres pendant le mouvement.
Vous tombez dans une embuscade près du pont. (Diagramme 2) Bien que vous ayez réussi à vaincre l’ennemi, vous avez perdu
près de 70 p. 100 des effectifs de votre unité. Il reste seulement 30 p. 100 de votre effectif initial. Vous ne pouvez communiquer avec
votre supérieur. (Diagramme 3)
QUE FAITES-VOUS?
Diagramme 3
Diagramme 2
Objectif immédiat
Objectif
ultime
Objectif
immédiat
Tacite
?
54
Objectif
ultime
Vol. 3, no. 2, été 2000
TRIBUNE LIBRE
COMMENTAIRES, OPINIONS ET CONTESTATIONS
M. David Rudd, directeur exécutif de l’Institut canadien des études
stratégiques, à Toronto, signe l’article suivant :
UNE LIGNE DIRECTE VERS LE TIR D’APPUI DIRECT
La comparaison qu’établit le capitaine
Don Senft entre la performance du char
de combat principal (CCP) Leopard et
celle du Centaure italien au Kosovo
semble appuyer le projet, formé par
l’Armée de terre, de recourir à une force
moyenne, dotée de véhicules chenillés.
Cela soulève inévitablement la question
suivante : que faire, d’ici la fin de la
décennie, à propos de l’obsolescence du
Leopard C2? Peut-on donner à la force
blindée les attributs d’une force de chars
en sachant qu’il y a peu de chance que le
gouvernement fédéral subventionne
l’achat d’un CCP, même d’un CCP usagé?
Peut-on remplacer le Leopard par un
véhicule existant acheté du commerce?
Si oui, le nouveau véhicule de combat
cadrera-t-il avec des politiques, des
stratégies et une doctrine en évolution?
Enfin, comment peut-on convaincre le
Conseil du Trésor d’approuver un tel
achat alors que des gouvernements
successifs ont hésité à réinvestir dans
les capacités de combat traditionnelles
des Forces canadiennes?
Je ne tenterai pas de réitérer les
difficultés qu’un contexte fiscal serré et
une menace ambiguë imposent sur la
planification d’une force. Cependant, il
est possible d’émettre certaines
suppositions stratégiques d’ordre
politique. La tradition de volontariat du
Canada, ainsi que l’appui généralisé dont
bénéficie le nouveau programme de
« sécurité humaine », sont garants de
notre engagement actif et continu dans
la gestion des crises internationales : mais
en quoi ces facteurs peuvent-ils
contribuer à orienter une politique de
défense? Disons simplement qu’ils ont
donné naissance au Livre blanc sur la
défense de 1994 et, plus récemment, au
document Stratégie 2020, dans lesquels
on réclame que le Canada déploiera des
forces soutenables et aptes au combat
vers des points de conflits internationaux,
et cela en temps utile. Qu’une mission
corresponde au Conflit de profil 1
(opérations de guerre) ou au Conflit de
profil 2 (opérations autres que la guerre),
on peut aussi faire d’autres suppositions,
à savoir, que la mobilité stratégique, la
souplesse et la soutenabilité seront de
toute première importance. Pour fournir
un nombre suffisant de militaires dûment
entraînés et équipés, il faudra évaluer
comment la technologie peut pallier à une
pénurie de personnel. Par ailleurs,
l’Armée de terre évoluera dans des
théâtres de guerre qui seront fort
probablement caractérisés par une
infrastructure rudimentaire ou dégradée
et qui engloberont des zones rurales et
urbaines, d’où l’importance d’une
grande mobilité tactique. De plus,
comme beaucoup de missions seront de
nature discrétionnaire (puisqu’elles
n’impliquent pas de menace à la survie
de notre pays), le niveau de tolérance
pour les pertes de vies humaines sera
passablement bas. Ajoutons à cela que
les unités mèneront leurs opérations à
proximité immédiate des parties en conflit,
de sorte qu’elles devront être protégées
convenablement contre une variété de
menaces éventuelles, allant de forces
irrégulières munies de carabines et de
camionnettes équipées de mitrailleuses
jusqu’à des forces plus disciplinées
pourvues d’une variété d’armes de
première et deuxième générations.
Quoiqu’il serait souhaitable qu’elles aient
une puissance de feu supérieure, les
forces terrestres devraient au moins avoir
une puissance de feu égale à celle des
parties en conflit afin de prévenir des
écarts (comme dans le cas du Conflit de
profil 2) ou d’appuyer l’infanterie tandis
qu’elle se dirige vers un objectif (Conflit
de profil 1).
Je n’ai pas la compétence pour
affirmer quelle configuration l’Armée de
terre devrait adopter en vue de mener les
opérations (plus nombreuses) du Conflit
de profil 2 tout en conservant au moins
une capacité de combat résiduelle afin de
remplir les obligations incombant au
Canada en vertu de la Charte des Nations
Unies et de l’article 5 du Traité de
l’Atlantique Nord. Tenter de savoir
comment le corps blindé devrait se
recapitaliser ajoute une complication de
plus au casse-tête, car la question du tir
d’appui direct n’intéresse pas seulement
le corps blindé, mais l’Armée de terre en
entier. Voilà pourquoi je ressens une
certaine appréhension, comme un simple
membre du public à l’écoute, à contribuer
à la Tribune libre. Je prie les
professionnels qui liront cet article d’être
patients et j’attire leur attention sur le fait
qu’aucun intérêt personnel ne me lie à la
solution que je propose.
Lorsqu’on examine le contexte fiscal
et politique du Canada, ainsi que les
objectifs de sa politique étrangère et de
sa politique de défense et les exigences
des opérations militaires contemporaines,
on pourrait fort bien en conclure qu’il y a
effectivement lieu de conserver une force
de tir d’appui direct de taille moyenne au
sein de l’Armée de terre plutôt que de
faire la transition vers une cavalerie légère.
55
Tribune libre
Commentaire sur l’article du capitaine Don Senft intitulé
« Le leopard au Kosovo : véhicule blindé de combat idéal? »,
Vol. 3, no 1, printemps 2000
Le Bulletin de doctrine et d’instruction de l’Armée de terre
L’étude des exigences stratégiques et
tactiques (illustrées par la comparaison
du capitaine Senft entre véhicules
chenillés et à roues) permet de canaliser
encore davantage la recherche d’un
véhicule de remplacement du Leopard.
Ceci dit, je suggère que le candidat qui
satisfait le mieux aux exigences précitées
est le système de canon blindé M8.
Le M8 est essentiellement un char
d’assaut léger qui a été conçu à l’origine
pour augmenter la puissance de feu des
divisions américaines aéroportées et
d’assaut aérien de force légère. Jugeant
que le programme du M8 était parvenu à
maturité, l’Armée de terre américaine a
décidé de l’annuler en 1996 et de financer
d’autres priorités. Récemment, le véhicule
a été offert à l’Interim Brigade Combat
Team (IBCT) de l’Armée de terre
américaine pour servir de véhicule de tir
d’appui direct. Voilà qui est intéressant,
mais quels sont les mérites de ce véhicule
du point de vue de l’Armée de terre
canadienne? Plus précisément, est-ce
que ce véhicule combine les forces du
Leopard, et celles des VBL III qui les
accompagneront dans l’ensemble des
situations correspondant aux conflits de
profil 1 et 2?
Commentaires, opinions et contestations
MOBILITÉ
Dans sa configuration de base (18
tonnes), le M8 a une mobilité stratégique
identique à celle du VBL III. Un avion de
transport C-17 peut livrer trois M8, à
supposer que ce soit le moyen de
transport choisi pour accéder au théâtre
d’opérations. Le niveau d’aéromobilité
tactique du M8 est lui aussi semblable à
celui du VBL III. Le M8 peut non
seulement rouler à bord d’un Hercules
C-130 et en descendre sans difficulté, mais
il peut aussi être largué d’un aéronef.
Quant à la mobilité terrestre, le VBL a peutêtre l’avantage de la vitesse (100 km/h vs
70 km/h), mais le M8, grâce à sa forme
compacte et au fait qu’il est chenillé, peut
circuler dans des rues étroites et effectuer
des virages-pivots qui lui permettent de
s’extraire de situations desquelles un
véhicule à roues s’extirperait difficilement.
Le M8 est mobile même par mauvais
temps et sur des terrains peu
carrossables, ce qui n’est pas le cas du
Centaure à roues, comme l’a observé le
56
capitaine Senft. 1 La question de la
mobilité n’est pas sans portée pratique.
Tandis que nos leaders politiques – et un
nombre croissant de groupes de
revendication actifs 2 – manifestent leur
volonté d’envoyer l’Armée de terre dans
des endroits aux systèmes routiers
rudimentaires ou inexistants et aux
climats variés, cette dernière ne peut pas
permettre que sa mobilité soit restreinte
par ses propres véhicules. Rappelons
aussi la supériorité de manœuvre des
véhicules chenillés en présence
d’obstacles artificiels et de décombres
dans les zones de conflit, ainsi que la
résistance de leur train de roulement aux
éclats d’obus et aux tireurs d’élite.3
PUISSANCE DE FEU
Quoique l’arme principale de 105 mm à
basse pression du M8 soit un peu moins
puissante que le canon L-7 du Leopard,
elle est identique à celle qu’on propose
d’installer sur le VBL version VBC
(véhicule blindé de combat). L’arme sera
efficace contre les chars de première et
deuxième générations et, une fois que l’on
sera en mesure d’utiliser un missile lancé
par le canon, elle sera aussi efficace à
longue portée contre le blindage
moderne. Les améliorations par rapport
au Leopard C2 incluent l’ajout d’un
imageur thermique de deuxième
génération ainsi que d’un système
d’entraînement électrique de tourelle et
d’un système de stabilisation du canon
plus fiables. Le M8 transporte moins de
projectiles de 105mm que le CCP et le VBL
III version VBC, mais la cadence de tir de
son chargeur automatique est de 12
projectiles à la minute vs 10 projectiles à
la minute pour la tourelle à profil bas du
VBL III.4
PROTECTION
Parce qu’il offre différents niveaux de
protection, tous supérieurs à ceux du
VBL, le M8 convient mieux à l’exécution
d’un ensemble de missions de combat et
de missions liées au combat. Il existe deux
types de blindage modulaire. Le blindage
de niveau 2 offre une protection contre le
tir de mitrailleuse lourde et porte le poids
nominal brut du véhicule à 21 tonnes. Le
blindage de niveau 3, qui porte le poids
nominal brut du véhicule à 23 tonnes, offre
une protection contre les armes antichar
à l’épaule. Comme ces divers niveaux de
blindage confèrent au M8 un degré de
protection dont ne dispose pas l’équipage
d’un VBL III, il est clair que le M8
manœuvrerait mieux en présence de
l’ennemi, ce qui permettrait d’alléger le
fardeau de l’infanterie. L’excellent rapport
puissance-poids du M8 permet de croire
qu’il serait facile d’y intégrer les dernières
nouveautés en matière de blindage
modulaire et d’aides à la défense sans
trop perdre de mobilité. En outre, vu sa
petite taille et son potentiel de croissance,
le M8 présente un niveau de risque
opérationnel plus acceptable, ce qui
permet de penser qu’il combine le meilleur
des deux mondes, c’est-à-dire des
véhicules à roues et des véhicules
chenillés.
SOUPLESSE
L’un des avantages intangibles des forces
blindées est leur pouvoir de dissuader
les parties en conflit de s’attaquer entre
elles ou d’entraver la mission de la force
d’intervention. De nombreuses preuves
anecdotiques suggèrent que la présence
de chars en Bosnie et au Kosovo a
effectivement eu un effet dissuasif. Il
serait donc intéressant de savoir si le M8
chenillé évoque davantage l’allure
imposante d’un char de combat principal
ou moyen que ne le ferait un VBL version
VBC.
Étant donné que la majeure partie de
l’échelon F sera équipée de VBL d’ici
2003, il y a lieu de se demander si
l’utilisation d’un autre véhicule pour le tir
d’appui direct risque de susciter des
difficultés de taille du point de vue de la
logistique. À mon avis, il s’agit d’une
question purement spéculative puisque
le VBL version VBC ne semble pas
soulever d’enthousiasme. Le projet de
recherche opérationnelle Quarré de Fer5
a en effet dévoilé les lacunes du véhicule
en ce qui concerne la protection de
l’équipage. Le VBL IV, qui en est encore
au stade théorique, pourrait pallier ce
défaut, mais, avec un poids nominal brut
de 22 à 24 tonnes, il ne pourrait pas rouler
à bord et descendre d’un C-130 comme le
peut un M8.6
Le capitaine Senft a évoqué le fait qu’il
est possible d’installer sur un Leopard
Vol. 3, no. 2, été 2000
Il faut reconnaître que la taille de
l’équipage peut être un facteur
d’hésitation dans le choix du M8. Avec
seulement trois membres d’équipage, ce
n’est peut-être pas le véhicule idéal pour
établir des points de contrôle des
véhicules. De plus, vu la complexité des
chars modernes, on estime qu’il faut au
moins quatre personnes pour assurer la
maintenance de base en campagne. Ces
facteurs doivent être évalués par rapport
à l’avantage qu’il y aurait à remplacer du
personnel (coûteux) par des technologies
(relativement peu coûteuses). Compte
tenu de la durée de vie du véhicule, il est
fort probable qu’on économiserait en
remplaçant le quatrième membre de
l’équipage par un chargeur automatique.
En réduisant les besoins en personnel,
on s’assurerait que les régiments blindés
n’auraient pas de difficulté à conserver
leur effectif au niveau autorisé. De plus,
le personnel libéré des tâches de
chargement pourrait combler des postes
vacants au sein de l’infanterie ou des
unités de reconnaissance.8
CONCLUSION
Je ne cherche pas à raviver le sempiternel
débat « véhicules à roues vs véhicules
chenillés. » Je cherche plutôt à savoir s’il
est possible de concilier la projection
stratégique, les objectifs (et les
contraintes) des politiques, l’expérience
opérationnelle et les options en matière
d’équipement. La politique actuelle étant
d’organiser, de maintenir et de déployer
des forces moyennes alliant une bonne
capacité stratégique et tactique, une
protection efficace des troupes et une
puissance de feu convenable, tout cela
sans imputer des frais excessifs au budget
de la Défense, l’Armée de terre
canadienne pourrait faire bien pire que
de choisir le M8 pour son nouveau VBC.
Le M8 combine beaucoup des
caractéristiques du Leopard C2 et du VBL
version VBC, tout en étant supérieur aux
deux véhicules à divers points de vue
importants. En tant que « char léger », le
M8 n’a rien du bagage politique négatif
que les responsables des politiques
associent au CCP.9 Le fait que le M8
convienne bien aux missions de type de
Conflit de profil 2, qui sont plus
nombreuses et davantage axées sur la
sécurité humaine, peut même atténuer les
critiques selon lesquelles l’Armée de terre
accorde toujours la priorité aux
opérations de combat; cela pourrait même
faciliter l’achat des M8.
à la plupart des besoins du corps blindé
identifiés par le capitaine Senft. Il pourrait
aussi représenter une amélioration par
rapport au projet de VBL version VBC
qu’on a évalué dans le Quarré de Fer.
L’Armée de terre américaine pourrait
choisir le VBL III comme véhicule de
référence de l’Interim Brigade Combat
Team en échange de l’achat du M8 par le
Canada. Si on commençait à produire des
M8 pour les Forces américaines, le
Canada pourrait passer sa commande en
même temps, ce qui aurait deux avantages
immédiats : d’une part, le Canada pourrait
profiter des économies d’échelle
associées aux commandes importantes
et, d’autre part, l’interopérabilité entre le
Canada et son plus important allié serait
renforcée, ce qui correspondrait à un autre
objectif de la Stratégie 2020. Il n’y a pas
de doute que l’on doit étudier cette option
à fond et en évaluer les coûts avant de
décider de la place du corps blindé dans
l’Armée de l’avenir10 .
Le M8 constitue un véhicule de
remplacement techniquement « mûr » et
disponible dans le commerce, qui satisfait
NOTES
1 Je reconnais que l’impossibilité de réduire la pression au sol du Centaure au moyen d’un
système de gonflement central des pneus – chose qu’on peut faire avec un VBL version VBC –
a peut-être été un facteur dans cette situation.
2 Même ceux qui s’opposent à l’engagement traditionnel du Canada dans les combats – tel
l’ancien ambassadeur (ONU) Steven Lewis, appuient les interventions humanitaires « soutenues
par la puissance de feu des pays de l’Ouest ».
3 Les TTB à roues espagnols, utilisés par la FORPRONU en Bosnie, ont été maintes fois la cible
de tireurs d’élite, qui ont perforé 80 pneus en l’espace de 72 heures. Au Panama, en 1989, on
a eu des problèmes semblables avec les véhicules à roues américains, l’ajout de pneus anti-balles
ne représentant qu’une solution partielle. Voir la rubrique des lettres au rédacteur de la Revue
internationale de défense, dans le numéro de mars 1993, p. 238.
4 Janes’ Armour and Artillery 1999-2000.
5 P.R.S. Bender et al, Quarré de Fer — Analysis of the ACV in Warfighting Tasks. Ottawa :
Division de la recherche opérationnelle, MDN, 1998.
6 Revue internationale de défense, avril 2000, p. 29.
7 Dans des tests menés aux Etats-Unis, le véhicule de dépannage et d’entretien Bison a récupéré
un véhicule blindé de dépannage M88 de 60 tonnes. Voir Martin Shadwick, « Upgrade Update »,
Revue canadienne de défense, vol. 27, no 2, p. 30.
8 Rappelons que la transition du Lynx au Coyote a entraîné une augmentation des besoins en
main-d’œuvre pour les véhicules de reconnaissance. Pour une revue des pénuries de maind’œuvre au sein des unités de l’infanterie, voir l’article « Malédiction du millénaire » du capt R.
J. Fowler, dans Le Bulletin de doctrine et d’instruction de l’Armée de terre, vol 3, no 1, p. 89.
9 Je pense aux notes de service s’opposant à l’acquisition de chars, diffusées par le bureau du
premier ministre Trudeau. Voir Gerald Porter, In Retreat: The Canadian Forces In the Trudeau
Years. Toronto: Deneau & Greenberg, 1979, pp. 155-156.
10 Le fabricant, United Defense LP, affirme que les coûts de carburant et de maintenance pour
le M8 sont, respectivement, de 0,65 $ US/km et 35 $ US/km. Voir Janes Armour and Artillery
1999-2000, p. 164.
57
Tribune libre
une charrue de déminage ou un rouleau
de déminage : en remisant le Leopard C2,
l’Armée de terre pourrait perdre sa
capacité de participer à des opérations
de combat anti-mines. Cela n’a rien de
renversant puisque, selon la vision
d’avenir de l’Armée de terre, les forces
terrestres conserveraient leur capacité de
combattre sans toutefois être appelées à
le faire en toutes circonstances. Il serait
certes possible d’envisager d’autres
réponses au défi mobilité/contre-mobilité.
Entre-temps, on pourrait rationaliser
encore davantage le parc de véhicules.
Puisque le M8 peut être récupéré par le
véhicule de dépannage et d’entretien
Bison 7 , les responsables de la
planification pourraient envisager de
réformer le véhicule blindé de dépannage
Taurus.
Le Bulletin de doctrine et d’instruction de l’Armée de terre
Commentaire sur « Les blindés à la croisée des chemins » du
lieutenant-colonel C.M. Fletcher, Vol. 3, n° 1, printemps 2000
Le capitaine Paul Gillies, J3 Coord 2 au quartier général du groupe
des opérations interarmées de Kingston, écrit…
Commentaires, opinions et contestations
J
’aimerais tout d’abord dire à quel
point je suis d’accord avec les
commentaires du lieutenant-colonel
Fletcher selon lesquels le véhicule
blindé de combat (VBC) ne convient pas
aux besoins de l’Armée canadienne.
Ayant également lu l’article du capitaine
Don Senft 1 sur l’utilisation des Leopard
au Kosovo dans la même édition du
Bulletin, la valeur d’un char par rapport
à celle d’un véhicule blindé me semble
évidente d’emblée. Au cours des
opérations de soutien de la paix, la
souplesse et le pouvoir d’intimidation
d’un char compensent largement toute
perte de mobilité opérationnelle que son
emploi suppose par rapport à
l’utilisation d’un véhicule blindé. Dans
un conflit de moyenne à haute intensité,
la protection blindée accrue et la mobilité
tactique (sans compter l’avantage de la
puissance de feu si nous achetions un
véhicule doté d’un canon de 120 mm)
qu’un char offre sont vitales au succès
et à la survie de notre équipe interarmes.
Nulle part dans notre doctrine il est
question de faire l’acquisition ou
l’utilisation d’un véhicule blindé. Sa
venue sur la scène à ce moment ne peut
s’expliquer que par une connivence
militaro-politico-industrielle en vue de
maintenir les lignes de production même
aux dépens de la doctrine et du
potentiel. Minimiser l’assujettissement
à la maintenance du Corps blindé et
maximiser la banalisation du matériel
devrait être un objectif constant. Enfin
le souhait du lieutenant-colonel Fletcher
de voir une plus grande intégration des
Réserves au sein du Corps blindé de la
Force totale est également louable. Les
unités de la Réserve constituent un
bassin disponible de jeunes soldats et
officiers qui peuvent venir grossir les
rangs des unités de la Régulière en vue
de déploiements opérationnels.
Mais c’est là que s’arrête notre
convergence d’opinion. À mon avis,
58
c’est plus par accident que par volonté
que le Corps blindé est devenu une
structure appropriée et viable au sein
de ses régiments de la Force régulière.
Il semblerait que notre gouvernement
va continuer de faire participer les
militaires canadiens aux opérations de
soutien de la paix partout dans le monde.
La majorité de ces missions
s’approchent davantage du maintien de
la paix que de l’imposition de la paix et
vont continuer de nécessiter un véhicule
de surveillance comme le Coyote plutôt
qu’un char. Chaque groupe-brigade
étant appelé à faire deux rotations
consécutives, le régiment blindé de
chacune de ces brigades devrait se
composer d’au moins deux escadrons
de Coyote (de préférence les deux étant
équipés du matériel de surveillance).
Pour ce qui est de leur structure interne,
l’article du lieutenant Chris Hunt 2 ,
toujours dans le même numéro du
Bulletin, s’intéresse à la question et
soutient que les troupes de reco de cinq
véhicules sont trop petites. Mais plutôt
que d’ajouter deux véhicules de
surveillance plus dispendieux, la
solution consiste peut-être à ajouter
deux véhicules de reconnaissance
moins dispendieux du genre véhicules
utilitaires légers avec suffisamment de
personnel pour exécuter des opérations
débarquées limitées.
Mais dans certaines situations il
faudra des blindés plus lourds compte
tenu de leur caractère intimidant et
compte tenu des combats envisagés. Là
ce sont des chars qu’il nous faut.
Mais de combien de chars l’Armée
du Canada a-t-elle besoin? Selon
l’Opération SABRE, l’Armée doit être
prête à fournir un groupe-brigade
mécanisé incluant un régiment de chars
de quatre escadrons. À l’heure actuelle,
trois de ces escadrons existent et les
effectifs et l’équipement répartis dans
l’ensemble du Corps blindé nous
permettraient de constituer le quatrième
escadron. Mais nous n’aurions plus
aucun char et aucun équipage
disponibles. Ce régiment ponctuel
aurait 90 jours pour atteindre le niveau
d’entraînement souhaité. Compte tenu
qu’il sera formé de quatre escadrons
venant de quatre entités différentes,
cette période de temps ne semble pas
très longue. Heureusement les trois
bataillons d’infanterie constituant la
brigade viendront probablement aussi
de différents éléments de l’Armée, ce
qui permettrait ainsi le maintien des
affiliations évitant le long processus
d’intégration de l’infanterie et des
blindés à partir de zéro. Il faudra faire
certaines concessions si l’on veut
déployer tout un régiment de chars, mais
il faudra également être conscient que
c’est la situation la moins probable.
Un scénario plus probable serait
l’intégration au plus tôt d’un escadron
de chars à un groupement tactique
d’infanterie pour rétablir/imposer la paix
à la Kosovo. Dans la majorité des cas,
ce besoin ne dépassera pas la première
période d’affectation de six mois et
comme la probabilité des hostilités
diminue, cet escadron peut être
progressivement réduit à un
demi-escadron et même à une troupe,
les deux étant faciles à soutenir à long
terme. Les déploiements de plus longue
durée d’escadrons entiers pourraient
nécessiter un nouvel entraînement et
une restructuration des escadrons
comme
le
conseillait
le
lieutenant-colonel Fletcher. Parlant
d’entraînement, le prédéploiement de
l’équivalent de deux escadrons de chars
dans l’Ouest pour permettre à ce
groupement tactique blindé occasionnel
de se former et de s’exercer pourrait être
un pas dans la bonne direction.
Que devient alors le rôle des unités
blindées de Réserve? Le temps de la
mobilisation totale est révolu. Ce que la
Milice doit fournir à l’Armée ce sont des
renforts et des remplaçants individuels
pouvant atteindre l’effectif d’un
peloton. Pour le Corps blindé, cela
signifie l’emploi continu de réservistes
Vol. 3, no. 2, été 2000
disponibles pour compléter les unités
de la Régulière et acquérir davantage
d’expérience. Les qualifications
resteraient les mêmes que celles dans la
Force régulière et tous les officiers
devraient faire les cours de chef de
troupe de Coyote ou de chars dans la
Phase IV, peut-être en segments répartis
sur une période de temps plus longue.
Bien que ces rôles soient moins
prestigieux que les rôles actuels, ils
créeraient un lien plus étroit entre les
unités de la Régulière et celles de la
Réserve et permettraient à cette dernière
de se concentrer sur le développement
de cadres entraînés et la Régulière pour
sa part veillerait à maintenir la structure
essentielle à cet entraînement.
En conclusion, je suis d’accord avec
le lieutenant-colonel Fletcher lorsqu’il
soutient que le Coyote et le char sont la
voie de l’avenir pour le Corps blindé
canadien. Mais de son côté il voit le
char comme le point central, pour ma
part je crois que l’option la plus faisable
financièrement et politiquement est
d’adopter le Coyote appuyé par des
chars au besoin. Ainsi les régiments
blindés constitués de deux escadrons
de Coyote et d’un escadron de chars
sont pleinement suffisants compte tenu
Commentaire sur « La doctrine et l’Armée de terre canadienne :
la séduction exercée par le dogme étranger : essayons d’affronter
notre réalité » par le lieutenant-colonel R.J. Jarymowycz, Vol. 2,
n° 3, août 1999.
Le lieutenant-colonel Paul Philcox du Conseil de liaison des Forces
canadiennes écrit :
J
’ai beaucoup aimé l’article du
lieutenant-colonel Jarymowycz
dans Le Bulletin de doctrine et
d’instruction de l’Armée de terre et je
suis assez d’accord avec qu’il écrit.
Malheureusement, je crois que son
article dépasse le niveau de
compréhension de 90 % des officiers de
l’Armée d’aujourd’hui (bien que ce ne
soit pas de leur faute) et les 10 %
capables de comprendre ses idées les
rejetteront probablement sous prétexte
qu’elles sont désagréables.
Maintenant que j’ai laissé sortir la
vapeur, voici mon point de vue sur la
théorie du lieutenant-colonel
Jarymowycz.
Je me souviens qu’au début des
années 80, pendant que je suivais un
cours de chef d’escadron à Gagetown,
j’étais sur le pont attendant la prochaine
ronde et je m’assoyais dans la tourelle
de mon char pendant que l’équipe de
combat était déployée de part et d’autre
de la route Lawfield, faisant face au sud.
J’attendais les ordres et je repassais
des rôles actuels et futurs de l’Armée.
De plus, je crois que le Cougar devrait
être retiré de la Force de réserve le plus
rapidement possible et je préférerais que
l’entraînement de la Réserve soit centré
plus directement sur la production de
renforts bien entraînés pour compléter
les effectifs réduits des unités de la
Régulière. Ainsi, les deux composantes
auraient des objectifs réalisables et
soutenables qui nous rapprocheraient
au lieu de nous éloigner davantage.
NOTES
1 Capitaine Don Senft, «Le Leopard au
Kosovo – Véhicule blindé de combat idéal?»,
Le Bulletin de doctrine et d’instruction de
l’Armée de terre, Vol. 3, N° 1, printemps 2000.
2 Lieutenant Chris Hunt, «Observations et
leçons tirées des activités de l’escadron de reconnaissance du Lord Strathcona’s Horse
(Royal Canadians) au Kosovo, Le Bulletin de
doctrine et d’instruction de l’Armée de terre,
Vol. 3, N° 1, printemps 2000.
dans ma tête les différents scénarios que
l’instructeur pourrait me présenter et
tous évidemment étaient centrés sur une
avance vers le sud.
Lorsque les ordres radio ont enfin
été transmis, j’ai été informé que le pont
Otnabog sur la route Lawfield, à environ
10 km au nord de ma position, avait été
capturé par des forces aéroportées et
j’avais pour ordre de le reprendre
immédiatement. J’ai fait une rapide
appréciation de combat, j’ai élaboré mon
plan et transmis mes ordres radio. En
l’espace de 29 minutes, l’équipe de
combat avait pivoté de 180° et avait
exécuté une manœuvre sur le flanc droit
et nous avions repris le pont. Les
instructeurs
étaient
assez
impressionnés, mais ils m’ont critiqué
parce que je n’avais pas eu l’audace de
monter la route pour lancer une attaque
frontale et en terminer.
59
Tribune libre
dans les déploiements opérationnels
pour compléter les unités et sous-unités
de la Régulière en sous-dotation
d’effectifs. Le seul problème a trait au
rôle qu’on doit leur assigner. Leur
distribuer le Cougar, même de façon
provisoire, n’est certainement pas la voie
à suivre pour toutes les raisons
invoquées dans l’article du
lieutenant-colonel Fletcher. Par contre,
le Coyote (même dans sa version
véhicule de tir d’appui direct (VTAD))
et le char Leopard sont des systèmes
très compliqués et d’entraîner les
réservistes à pouvoir les faire
fonctionner et les entretenir
adéquatement serait probablement trop
demander. Mais on pourrait employer
les réservistes pour doter la patrouille
de reconnaissance rattachée à chaque
troupe de Coyote, comme mentionné cidessus. De plus, les réservistes
pourraient être entraînés à remplir des
rôles particuliers (tireur, conducteur,
observateur ou homme d’équipage
d’échelon) avec le soutien de
simulateurs installés dans les manèges
et donc facilement accessibles. Des
exercices seraient au calendrier à
l’approche de la tenue des
concentrations (relâche du printemps et
fin de l’été) de sorte qu’ils seraient
Le Bulletin de doctrine et d’instruction de l’Armée de terre
C’est une histoire un peu longue,
mais c’est mon meilleur exemple d’une
manœuvre tactique. Cet exemple est
sans contredit particulier puisqu’il a
permis une attaque de flanc. Le
lieutenant-colonel Jarymowycz et moi
sommes d’avis que quiconque a servi
au sein du 4e Groupe-brigade mécanisé
du Canada saurait certainement qu’il
était impossible de faire une manœuvre
tactique comme celle-là contre la limite
avant de la zone de bataille du Pacte de
Varsovie et de s’en tirer.
Ainsi il a raison de dire que toutes
les attaques sont frontales d’une façon
ou d’une autre, et c’est certainement vrai
aux plus hauts niveaux.
Mon concept de la manœuvre
opérationnelle est probablement issu
de la doctrine du combat aéroterrestre
2000. Au niveau divisionnaire, une ou
deux brigades tiennent un objectif tandis
qu’une ou deux s’enfoncent plus en
profondeur. Pourquoi s’épuiser à
combattre les coriaces sur le front
ennemi tandis qu’on peut aller par
l’arrière et couper ses lignes
d’approvisionnement
et
de
commandement et contrôle. Le seul
problème est d’y parvenir. J’aime la
théorie; elle a du sens à mon avis, mais
il est très difficile de se retirer. (Le secret
évidemment est une reconnaissance
agressive).
Le lieutenant-général Franks
(commandant du US Corps dans la
Guerre du Golfe) a eu l’occasion rêvée
en Irak de prouver que cela fonctionne,
mais il a lui aussi préféré ne pas prendre
de risque, pour on ne sait trop quelles
raisons. Et maintenant, nous ne
saurons jamais de quoi cela aurait eu
l’air dans la vraie vie.
Notre problème au Canada est que
nous n’avons plus d’armée
fonctionnelle. Nous aurons peut-être
la chance d’avoir un exercice de brigade
une fois tous les dix ans. Il ne reste
plus d’officiers qui se souviennent de
l’entraînement en Allemagne et de ce
que c’était de travailler avec de vraies
armées. Nos officiers n’ont pas d’idée
de ce que requièrent des corps ou des
divisions en terme de temps, d’espace
ou de surface occupée. On pourrait dire
qu’on est à la maternelle militaire.
Donc, si nous ne pouvons nous
exercer, il faut apprendre l’histoire
comme le dit le lieutenant-colonel
Jarymowycz et tirer des leçons de ce
que nous avons fait au cours des deux
guerres mondiales. C’est très facile
d’adopter la doctrine à la saveur du
mois d’une armée étrangère
éblouissante, mais cela ne veut pas dire
qu’elle fonctionnera ici.
Commentaires, opinions et contestations
Le capitaine Raymond Farrell, stagiaire du Programme d’état-major
technique de la Force terrestre (2000/2001) écrit :
erci au lieutenant-colonel
Oliviero (ret) pour ses
commentaires dans «Il nous faut
combattre un ennemi plus intelligent».
Nous devrions effectivement doter les
commandants de notre force ennemie
d’une doctrine plus redoutable et la
doctrine canadienne actuelle est
probablement le meilleur choix. Non
seulement nous la comprenons tous,
60
Toute idée, surtout dans le domaine
de la doctrine, qui est portée à son
extrême, est vouée à l’échec. Les
partisans de la guerre d’usure l’ont
prouvé lors de la Première Guerre mondiale
et je crois que les tenants israéliens de la
manoeuvre l’ont aussi prouvé en 1973
dans la guerre israélo-arabe.
L’équipe toutes armes qui travaille
ensemble sortira toujours victorieuse si
sa doctrine est basée sur la mobilité, la
flexibilité, l’action de choc et la puissance
de feu. C’est aussi simple que cela.
Je ne crois pas que nous aurons
l’occasion de voir le Canada seul ou en
tant que membre de la coalition
Commentaire sur « Il nous faut combattre un ennemi plus
intelligent » du lieutenant-colonel Chuck Oliviero (ret), Vol. 3,
n° 1, printemps 2000.
M
occidentale mettre l’une ou l’autre de ces
théories en pratique au cours de la
prochaine génération (30 ans ou quelque).
Je crois également que d’ici là, la
Révolution dans les affaires militaires aura
rendu le char et de nombreux autres
systèmes d’armes désuets. Est-ce que
cela signifie que la doctrine change? Par
étapes seulement. Comme le dit le
lieutenant-colonel Jarymowycz « la
manoeuvre est un état d’esprit ». Le
principe de base est de débusquer
l’ennemi, le fixer et le détruire. Pour y
parvenir vous devez être mobile — et
comme le dit le cow-boy tricheur
professionnel aux cartes, « il faut savoir
quand arrêter, quand montrer sa main et
quand se retirer ».
mais c’est aussi probablement une très
bonne doctrine. Je dis probablement,
car nous ne l’avons jamais
véritablement mise à l’épreuve ou
peaufinée. Mais si nous laissons les
« méchants » s’en servir contre nous,
nous devrions pouvoir doubler notre
courbe d’apprentissage.
Je suis également enthousiasmé par
les commentaires du lieutenant-colonel
Oliviero (ret) concernant la valeur des
adversaires impitoyables et l’importance
de l’apprentissage fait à partir des
erreurs. Des échecs au tennis, une
vérité de la Palisse est que la meilleure
façon d’assimiler des habiletés
compétitives est de jouer contre un
adversaire juste un peu meilleur que soi.
Pourquoi donc, dans tous nos exercices,
les Canadiens gagnent-ils toujours?
Depuis une quinzaine d’années au sein
de l’Armée de terre, je n’ai pas encore
vu un exercice au cours duquel la force
bleue (amie) perd. Les exercices à libre
action force contre force permettent en
théorie une telle défaite, mais la majorité
de nos exercices d’entraînement en
Vol. 3, no. 2, été 2000
Est-ce que cela est profitable? Il a
déjà été dit que nul ne devrait avoir à
affronter au combat une situation jamais
vue en entraînement. Or, la défaite est
la pire chose qu’une force peut avoir à
affronter, alors confrontons cette réalité
à l’entraînement. Un commandant qui
peut garder son sang froid lorsque les
unités s’effondrent, les plans échouent
et les subordonnés paniquent peut
affronter toutes les situations. En ne
perdant jamais, nous théorisons sur les
faiblesses de notre doctrine et de nos
tactiques et nous privons nos
commandants de la possibilité
d’apprendre de la défaite.
À mon avis nous devons
commencer à élaborer davantage
d’exercices où les forces rouges
gagnent — idéalement, au moins la
moitié du temps. Les exercices à vraie
liberté d’action sont la meilleure façon
d’y parvenir, car il y a inévitablement
un vrai gagnant et un vrai perdant.
Même les exercices scénarisés auraient
avantage à prévoir la défaite des forces
bleues à l’occasion. Toutefois je suis
encouragé par le climat d’autocritique
qui a cours depuis un certain temps et
par l’utilisation grandissante des
exercices assistés par ordinateurs et de
l’équipement de type MILES — les deux
étant davantage conçus de manière à
Commentaire de l’infanterie.
Le major John Spence, de la Direction de l’instruction de l’Armée
de terre, ecrit :
J
’ai récemment été pris au dépourvu
lorsqu’un ami m’a demandé de
quelle étoffe sont faits les gens dont
l’infanterie a besoin. Avant même que
j’aie pu ouvrir la bouche, quelqu’un
avait répondu à ma place, affirmant que
tout le monde sait bien que le fantassin
est un « abominable homme de TERRE,
un tarlan que même l’État renonce à
recruter dans ses établissements ». Je
veux bien admettre que les fantassins
n’ont parfois rien de séduisant. Quoi
qu’il en soit, j’ai lu ces derniers temps
beaucoup de documents sur la
transformation du champ de bataille et
sur la haute technicité de l’équipement
dont on armera le soldat de l’avenir, et
je m’inquiète de la perception selon
laquelle le fantassin est relégué tout au
bas de l’échelle technologique et
pédagogique.
Je me suis dit que si les projections
concernant notre futur milieu de travail
se concrétisent, j’avais intérêt à prendre
un moment pour réfléchir aux qualités
que je devrais dorénavant rechercher
chez une recrue.
Je me suis d’abord penché sur
l’instrument de travail dont nous dotons
le fantassin : un engin d’aciers et de
polycarbone de la plus haute qualité que
l’homme puisse produire, usinés de
sorte à atteindre une tolérance
mesurable en microns, à l’intérieur
duquel se produit, dans des conditions
déterminées, une réaction chimique de
précision se traduisant par une force
immense. Sous l’action de phénomènes
physiques, les gaz se dilatent et
propulsent un minuscule projectile à
une vitesse de milliers de mètres
la seconde qu’il faut guider sur des
centaines de mètres pour frapper
un objectif qui tente de son mieux de
se défiler.
faire payer la force pour ses erreurs.
Quoi qu’il en soit, tant et aussi
longtemps que les exercices seront
conçus de manière à assurer la victoire
des forces bleues, nous ne tirerons
jamais pleinement profit de nos outils à
la fine pointe de la technologie ou de
notre entraînement.
L’histoire est remplie d’armées
victorieuses qui se sont reconstruites à
la suite de défaites. Par contre, l’orgueil
démesuré et la complaisance en ont
desservi plus d’un. Faire face
périodiquement à la défaite au cours de
l’entraînement réduira le risque que nos
soldats y soient confrontés au combat.
En outre, les victoires chèrement
gagnées n’en sont que plus
savoureuses.
Et même si nous confions le
transport de cet instrument sur le
champ de bataille à un porteur quelque
peu fragile, ce dernier est tout de
même équipé du dispositif de calcul
le plus perfectionné qui soit : le
cerveau humain (nous n’avons qu’à
nous assurer qu’il s’agit de la version
améliorée). Nous catapultons ensuite
ce porteur et son instrument en milieu
naturel inhospitalier et lui assénons
des coups parmi les plus déloyaux et
les plus cruels que l’homme puisse
imaginer. Puis nous n’exigeons rien
de moins que la résolution des
problèmes posés, de manière
intelligente et courageuse assortie
d’intégrité et de chaleur humaine.
(L’échec n’a pas sa place dans ce
domaine.)
Non, non, je n’oublie pas les
autres tâches que nous déléguons à
notre homme; elles sont bien trop
nombreuses pour m’échapper.
Mentionnons à titre d’exemple les
situations où le véhicule est en panne,
le stock d’obus de grandes
61
Tribune libre
campagne et de nos exercices assistés
par ordinateur ne sont pas des exercices
à libre action. Évidemment aucun
exercice scénarisé ne se termine par la
défaite des forces bleues, bien que de
nombreux commandants aient eu à
affronter cette situation dans la réalité.
Même lorsque nos exercices sont à libre
action (du moins en théorie), nous
laissons rarement entière liberté aux
forces rouges (ennemies) et nous
reconstituons habituellement les forces
bleues après un retrait. D’une façon ou
d’une autre nous finissons toujours par
gagner.
Le Bulletin de doctrine et d’instruction de l’Armée de terre
dimensions est épuisé, l’équipement
de télécommunication est bousillé…
Le réflexe universel consiste alors à
se tourner vers le soldat qui, armé de
son fusil, baïonnette au canon, défend
le terrain. Ce soldat représente, pour
reprendre des termes administratifs,
la compétence fondamentale de
l’Armée de terre.
Bref, les futures recrues ne seront
pas nécessairement des as de la
technologie, mais elles devront être
aptes à allier une compréhension des
sciences dures comme le génie
mécanique, la chimie et la physique à
l’application des sciences sociales et
des sciences humaines. Comme
aucun établissement de formation ne
dispense un cours qui réunisse toutes
les qualifications que nous
recherchons chez nos recrues,
l’Armée de terre doit voir à
encourager et à aider le soldat à
atteindre le niveau de rendement
voulu.
À la recherche de vos commentaires, nos lecteurs expriment
leur opinion :
Le capitaine J.L. Binns du Princess Patricia’s Canadian Light
Infantry écrit :
RESTRUCTURATION DE LA RÉSERVE —
UNE ANALYSE SUR LE TERRAIN
Commentaires, opinions et contestations
T
andis que la restructuration de
l’Armée de terre fait son chemin,
il pourrait être utile de se demander
comment on pourrait faire une
rationalisation de la Milice «avec des
dents » qui aurait pour effet
d’augmenter l’efficacité au combat
dans l’Armée de terre plutôt que de la
faire diminuer comme ce fut le cas avec
toutes les autres réorganisations
depuis la Guerre de Corée. Le but
d’une réorganisation devrait être
d’accroître la puissance de combat de
l’Armée de terre. Après une
appréciation sans parti pris à l’égard
des régiments et des corps d’armée,
la Régulière pourrait ressembler à
quelque chose de très différent de sa
forme actuelle. Il y a beaucoup de
problèmes majeurs à régler : dans
quelle
mesure
peut-on
raisonnablement envisager la
mobilisation? Quelle place donnerat-on au parachutage massif? Quels
seront les équipages du VBL III? Quel
sera le rôle de l’infanterie légère? Quel
char va remplacer le Leopard? Quels
seront le rôle et la nature de l’aviation
dans l’Armée de terre?
62
Indépendamment de l’éventuelle
structure de la Régulière, le mieux
serait que la Milice se réorganise en
unités d’environ 800 militaires de
tous grades avec la bonne structure
de grades. Ces unités doivent être
capables d’envoyer en campagne des
sous-unités formées, avec un préavis
raisonnable, pour des opérations
prévues ou pour le déploiement de
l’unité au complet en cas d’urgence
nationale.
Cette structure
compléterait la Régulière tout en
favorisant le développement du
leadership chez les militaires de
grades supérieurs et la cohésion de
l’unité.
Il est vital pour la défense du pays
à long terme de maintenir au moins le
nombre actuel de soldats de la
Réserve des armes de combat. Au
sein de l’OTAN, nos alliés éprouvent
de la difficulté à recruter des
fantassins. Les Britanniques et les
Américains ont eu recours aux primes
pour attirer des recrues. L’Armée
canadienne n’a pas présentement les
moyens d’offrir une rémunération
P.S. : On m’a demandé en quoi tout ce
qui précède s’applique aux forces de
réserve. Je crois que celles-ci devraient
être perçues comme le lieu où se
développent de façon stratégique les
habiletés, traits et connaissances
susmentionnés, faute de quoi l’Armée
de terre commencera à se fissurer
dangereusement sur tous les fronts.
particulière qui permettrait de recruter
en grand nombre des soldats
hautement motivés et ayant une
bonne instruction pour utiliser des
armes de haute technologie. En outre,
l’infanterie va probablement perdre
bientôt le parachutage massif comme
attrait et le bassin de nouveaux
fantassins de la Régulière va
continuer de diminuer. La Milice
continuera d’être la principale source
de soldats des armes de combat à haut
niveau d’instruction.
L’élément de coût le plus élevé
pour le fonctionnement d’une unité
de la Réserve est celui du personnel
de soutien de la force régulière
(PSFR). Toute réorganisation visant
à couper de façon sensible dans les
coûts de la Réserve doit réduire la
taille du PSFR. Un plan de
restructuration qui taillerait au
couteau dans les budgets de
catégorie A des unités ne permettrait
pas d’épargner ce que coûtera la
restructuration. Nous allons gaspiller
de l’argent. Les vraies épargnes
peuvent se faire dans la réduction des
quartiers généraux de brigade, du
personnel du Centre de soutien de
l’entraînement de la Milice et du PSFR.
La grande majorité du personnel à
temps plein devrait être composé de
réservistes. L’épargne qu’on peut
espérer en remplaçant des soldats de
la Régulière par des réservistes
s’établit au moins à 15 % avant le
Vol. 3, no. 2, été 2000
Je crois qu’il faut considérer en
même temps la restructuration de
l’infanterie et celle des blindés, étant
donné que le besoin prévisible de
l’infanterie se trouve uniquement
dans le rôle mécanisé. La venue du
VBL III permet de croire que
probablement toutes les unités de la
Régulière seront mécanisées et que
le Corps blindé ne recevra
vraisemblablement pas de nouveaux
chars de combat principaux. À cause
de son coût, il est peu probable qu’on
distribue le Coyote à la Réserve.
L’infanterie légère d’une Force de
réserve spécialisée, par exemple un
groupe-bataillon de parachutistes,
n’est pas « vendable » malgré l’utilité
d’une telle capacité. La Régulière
n’acceptera pas qu’on puisse être
parachutiste dans la Milice, mais pas
dans la Force régulière — même chose
pour les forces spéciales, les
opérations en haute montagne, la
recherche et le sauvetage de combat
ou les patrouilles à long rayon
d’action.
Selon sa nouvelle structure, la
Milice devrait être constituée de
quatre brigades, soit une dans chaque
secteur de la Force terrestre. Les
éléments de manœuvre de chaque
brigade comprendraient deux ou trois
groupements tactiques mécanisés, un
escadron de reconnaissance (reco) et
un escadron d’appui-feu direct. Les
escadrons d’appui-feu direct seraient
idéalement équipés à l’avenir d’un
véhicule blindé lourd, tel le Rooikat.
L’échelon F de chaque groupement
tactique serait constitué d’une
infanterie mécanisée, de pelotons
d’infanterie de soutien au combat, de
sapeurs de soutien rapproché, d’une
troupe de reco blindée et d’un
escadron de TTB. Certains régiments
blindés deviendraient des escadrons
de TTB équipés de suffisamment de
Bison pour transporter deux
compagnies de carabiniers et le poste
de commandement du groupement
tactique. Les unités de sapeurs
actuelles seraient regroupées pour
former un escadron intégré de
soutien rapproché pour chaque
groupement tactique. Des pelotons
de mortiers, des pionniers d’assaut
et des pelotons de reco d’infanterie
spécialisés dans les patrouilles de
reco à long rayon d’action et le tir
isolé feraient également partie
intégrante du groupement tactique.
Comme c’est la coutume dans les
groupements tactiques d’une Force
de stabilisation, chacun garderait son
insigne de coiffure. Le nombre total
de véhicules pour cette proposition
est de 367 Bison (divers modèles) et
183 véhicules de reco/ d’appui-feu
direct.
Une génération de commandants
de la Milice aurait tôt fait d’acquérir
l’expérience de la conduite d’équipes
interarmes. Formées en groupements
tactiques permanents commandés par
un lieutenant-colonel, ces unités
pourraient avoir pour tâche de fournir
des troupes d’assaut ou des
compagnies de carabiniers pour des
opérations au besoin.
comprendrait la Phase 4. On devrait
créer un cours à l’intention des
capitaines et majors avec ancienneté,
conçus pour « instruire les
instructeurs », dans le but de
développer des normes plus élevées
pour les exercices tactiques sans
troupes, les exercices de poste de
commandement, le tir en campagne,
les exercices sur Janus et sur maquette
de terrain. Il faudrait que des places
disponibles et des fonds de l’Armée
de terre soient réservés pour
l’instruction de spécialistes de niveau
avancé au Centre d’instruction au
combat pour les officiers, les
adjudants et les s/off.
La restructuration de la Milice
peut se faire avec moins de friction
qu’il y en a eu jusqu’à maintenant,
s’il est clair que l’objectif est
d’accroître la puissance de combat de
l’Armée de terre, d’augmenter la
participation de la Réserve aux
opérations et d’offrir aux soldats de
la Milice de meilleures possibilités
d’instruction. Ces améliorations dans
l’instruction individuelle et
l’équipement doivent se manifester
avant la réorganisation pour montrer
que l’Armée de terre a vraiment
l’intention d’accroître sa puissance
de combat. Si la restructuration ne
vise qu’à épargner de l’argent à court
terme en coupant dans l’instruction
et en transformant les unités de
combat en petits groupes d’employés
des services de soutien, alors il y a
peu de chances d’obtenir la
collaboration volontaire de la Milice.
Le programme d’instruction des
officiers serait élargi pour inclure un
cours de commandant d’équipe de
combat à l’intention des officiers de
l’infanterie, du génie et des blindés.
Le Programme d’intégration à la
Réserve pour les officiers d’infanterie
Tribune libre
calcul des coûts d’affectation et de
pension. En outre, on pourrait aussi
épargner les sommes normalement
payées aux titulaires en service de
classe A et de classe B. Pour épargner
ces sommes, environ 5 millions $ par
année en solde seulement, les postes
épargnés devraient être enlevés
complètement du système. À elle
seule, l’infanterie de la Régulière
devrait renoncer à quelque
102 capitaines et adjudants; pas facile
à vendre.
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