A ’ L

LE BULLETIN
DE DOCTRINE
D’INSTRUCTION
DE L’ RMÉE
DE TERRE
A
ISSN 1712-9753
Le journal professionnel de l’Armée de terre du Canada
LES PRINCIPES DE GUERRE DE L’ARMÉE DE TERRE
CANADIENNE FACE À L’AVENIR :
SONT-ILS ENCORE APPLICABLES?
D+20 000 :
LA CAMPAGNE DE NORMANDIE EST TOUJOURS
D’ACTUALITÉ
Le major J.C. (Craig) Stone
Le capitaine Paul Johnston
LES BLINDÉS À LA CROISÉE DES CHEMINS
LE LEOPARD AU KOSOVO :
VÉHICULE BLINDÉ DE COMBAT IDÉAL?
Le lieutenant-colonel C.M. Fletcher
Le capitaine Don Senft
LE 1ER BATAILLON DE PARACHUTISTES CANADIEN :
UNE HISTOIRE BRÈVE
OBSERVATIONS ET LEÇONS TIRÉES DES ACTIVITÉS DE
L’ESCADRON DE RECONNAISSANCE DU LORD
STRATHCONA’S HORSE (ROYAL CANADIANS) AU
KOSOVO
Le capitaine Todd Strickland
Le lieutenant Christopher Hunt
LE RENSEIGNEMENT À L’APPUI DES OPÉRATIONS :
ON RÉCOLTE CE QUE L’ON SÈME
UN APERÇU DU PASSÉ
Compilé par le capitaine John Grodzinski
Le major D. Villeneuve
Publication
trimestrielle
Défense
nationale
National
Defence
Vol. 3, no. 1,
printemps 2000
LE BULLETIN DE DOCTRINE ET D’INSTRUCTION DE L’ARMÉE DE TERRE
LE JOURNAL PROFESSIONNEL DE L’ARMÉE DE TERRE DU CANADA
C
e Bulletin est une publication officielle qui paraît trimestriellement. Tous les articles qui y sont
publiés demeurent la propriété du ministère de la Défense nationale et peuvent être reproduits sur autorisation écrite du
rédacteur en chef. Les opinions exprimées dans ce Bulletin n’engagent que l’auteur concerné. Elles ne représentent pas une
politique officielle et elles ne confèrent à personne l’autorité d’agir dans quelque domaine que ce soit.
Le Bulletin de doctrine et d’instruction de l’Armée de terre est un journal interne de l’Armée de terre qui a pour objet
de diffuser de l’information et de susciter des échanges sur les idées et concepts de doctrine et d’instruction à l’intention de
tous les membres de l’Armée de terre ainsi que des civils intéressés. Nous acceptons les articles portant sur des sujets tels que
le leadership, l’éthique, la technologie et l’histoire militaire canadienne. Les débats réfléchis et bien exprimés sont essentiels
à la santé intellectuelle de l’Armée de terre et à la production d’une doctrine et de politiques d’instruction valables. Les
articles qui favorisent la réflexion ou la discussion sont donc les bienvenus. Les militaires de tous grades sont invités à
soumettre leurs écrits.
PRÉSENTATION
DES ARTICLES
Les articles de toute longueur, idéalement entre 2 -5 000 mots,
pourront faire l’objet d’une publication. Les articles pour
la « Tribune libre » ne devraient pas dépasser
1 500 mots. Les articles peuvent être soumis dans l’une ou
l’autre des deux langues officielles. L’usage et l’orthographe
des mots devront être conformes aux dispositions des manuels
suivants : The Canadian Style: A Guide to Writing and
Editing (Travaux publics et Services gouvernementaux du
Canada, 1997), Le guide du rédacteur, Bureau de la
traduction (TPSGC, 1996) qui sont tous les deux disponibles
sur http://www.pwgsc.gc.ca/termium, et The Concise Oxford
Dictionary of Current English ou le Petit Robert. Les auteurs
peuvent soumettre leurs articles par courriel ou par courrier
postal (avec copie sur disquette) et ils doivent inclure les
photographies, tableaux et graphiques pertinents, sans oublier
les notes de fin de document ou la bibliographie. Ils devraient
en outre inclure une brève notice biographique énonçant leurs
titres de scolarité, leur cheminement militaire, les cours dignes
de mention qu’ils ont suivis et le poste qu’ils occupent
actuellement. Les articles seront revus par un comité de
rédaction et les collaborateurs seront informés par le rédacteur
en chef de l’étape où en est leur article dans le processus
décisionnel. Le rédacteur en chef se réserve le droit de
programmer la publication des articles et d’adapter le titre
des articles publiés.
DATES DE TOMBÉE
Voici les dates de tombée pour chacun des numéros :
Printemps : avant le 15 septembre
Été : avant le 15 décembre
Automne : avant le 31 mars
Hiver : avant le 30 juin
ISSN 1480-9826
DIFFUSION
Le Bulletin est diffusé à tous les quartiers généraux, écoles et
unités de l’Armée de terre ainsi qu’à certains éléments du
QGDN, du Commandement maritime, du Commandement
aérien, du SREIFC et de l’OSID. Des exemplaires sont
également acheminés à des organismes liés à la défense, à des
armées alliées et à certains membres choisis du grand public et
du milieu universitaire. Pour obtenir des exemplaires à titre
personnel, prière de s’adresser au rédacteur en chef.
CORRESPONDANCE
Tous les articles ou commentaires doivent être envoyés au
rédacteur en chef, le capitaine John R. Grodzinski :
Le rédacteur en chef
Le Bulletin de doctrine et d’instruction de l’Armée de terre
Le Système de la doctrine et de l’instruction de la Force terestre
CP 17 000 Succ des Forces
Kingston ON K7K 7B4
Tél : 613-541-5010, poste 4874; Fax : 613-541-4478
C élec Banyan disponible; C élec Internet : non disponible
RÉVISION ET MISE EN PAGE
Le Bureau de publications de l’Armée de terre est responsable
de la révision et mise en page de chaque article.
Révision — anglais : Le lieutenant (M) Brian Lawrie-Munro,
Mme Karen Johnstone, Mme Jenny Turner, M. Greg Taylor
Révision — français, anglais : M. Gilles Langlois, Mme
Thérèse Lessard
Mise en page et graphisme : Le cplc Laura Cunningham et
le cpl Jenni Buckland
Traduction par le Bureau de la traduction du TPSGC
Imprimé par : ePRINTit
Vol. 3, no. 1, printemps 2000
TABLES DES MATIÈRES
LA FORCE MOBILE
LES PREMIÈRES ANNÉES ...................................................................................................................... 1
MOT DU RÉDACTEUR EN CHEF ................................................................................................................. 4
DE LA DIRECTION DE LA DOCTRINE DE L’ARMÉE DE TERRE
DOCTRINE D’ARTILLERIE ANTIAÉRIENNE ................................................................................................ 5
DE LA DIRECTION DE LA DOCTRINE DE L’ARMÉE DE TERRE
DOCTRINE DE L’ARTILLERIE DE CAMPAGNE ........................................................................................... 9
DE LA DIRECTION DE L’INSTRUCTION DE L’ARMÉE DE TERRE
UNE REDÉFINITION DE L’INSTRUCTION DE L’ARMÉE DE TERRE ................................................................ 14
LES PRINCIPES DE GUERRE DE L’ARMÉE DE TERRE CANADIENNE FACE À L’AVENIR
SONT-ILS ENCORE APPLICABLES? ..................................................................................................... 20
LES BLINDÉS À LA CROISÉE DES CHEMINS ............................................................................................... 30
LE 1ER BATAILLON DE PARACHUTISTES CANADIEN
UNE HISTOIRE BRÈVE ....................................................................................................................... 35
LE RENSEIGNEMENT À L’APPUI DES OPÉRATIONS
ON RÉCOLTE CE QUE L’ON SÈME ....................................................................................................... 44
D+20 000
LA CAMPAGNE DE NORMANDIE EST TOUJOURS D’ACTUALITÉ ............................................................... 53
LE LEOPARD AU KOSOVO
VÉHICULE BLINDÉ DE COMBAT IDÉAL? ............................................................................................... 62
OBSERVATIONS ET LEÇONS TIRÉES DES ACTIVITÉS DE L’ESCADRON DE RECONNAISSANCE DU
LORD STRATHCONA’S HORSE (ROYAL CANADIANS) AU KOSOVO ...................................................... 69
COMMENTAIRES, OPINIONS ET CONTESTATIONS
TRIBUNE LIBRE ................................................................................................................................ 77
ARTICLES ET LIVRES PRÉSENTANT UN INTÉRÊT ........................................................................................... 94
i
Tables des matières
UN APERÇU DU PASSÉ ........................................................................................................................... 75
Le Bulletin de doctrine et d’instruction de l’Armée de terre
CONCOURS DE RÉDACTION D’ESSAIS SUR LA CONDUITE DE LA GUERRE DU
BULLETIN DE DOCTRINE ET D’INSTRUCTION DE L’ARMÉE DE TERRE
Des prix de 500 $, 300 $ et 200 $ seront remis aux auteurs
des trois meilleurs articles.
C
Concours de rédaction d’essais sur la conduite de la guerre
e concours est ouvert aux tous les membres
des Forces canadiennes. Les essais doivent
être rédigés sous forme d’argumentations
convaincantes sur la tactique, la doctrine, l’instruction,
la structure de la force, l’étude et le développement
des méthodes de combat, les opérations ou d’autres
questions reliées à la Force terrestre.
Modalités d’inscription : Les essais doivent être
originaux et n’avoir jamais été soumis ou publiés ailleurs
auparavant. Ils ne doivent pas comporter plus de
4000 mots. Les textes doivent être présentés en
version imprimée à double interligne de même que sur
une disquette compatible IBM. Un nom de guerre
devra remplacer le nom de l’auteur sur la page de titre.
Le véritable nom de l’auteur, des renseignements sur
la façon de le joindre et une brève notice biographique
(niveau de scolarité, principaux cours et emplois, poste
actuel) doivent être fournis dans une enveloppe scellée
à l’extérieur de laquelle le nom de guerre sera
clairement inscrit.
Tous les textes soumis seront revus par un comité
composé de cinq membres, dont le commandant du
SDIFT, le commandant du Collège de commandement
et d’état-major de la Force terrestre, le Directeur de
la doctrine de l’Armée de terre, le Directeur de
l’instruction de l’Armée de terre ainsi qu’un membre
du personnel enseignant du Collège militaire royal du
Canada. Les noms des gagnants seront annoncés en
octobre 2000, et leurs textes seront publiés dans le
numéro de l’hiver 2000/2001 du Bulletin de doctrine
et d’instruction de l’Armée de terre.
Les essais doivent avoir été expédiés le ou avant le
31 août 2000, le cachet de la poste en faisant foi.
Pour obtenir plus de renseignements ou pour vous
inscrire, communiquez avec:
Capitaine John R. Grodzinski
Rédacteur en chef
Le Bulletin de doctrine et d’instruction de
l’Armée de terre
C.P. 17 000, Succ des Forces
Kingston (ON) K7K 7B4
Téléphone: (613) 541-5010, poste 4874
Télécopieur: (613) 541-4478
Courriel: [email protected]
Le Bulletin de doctrine et d’instruction de l’Armée de terre tient à souligner l’aide apportée par le Fond du
nouveau millénaire du MDN dans l’élaboration de cette compétition.
ii
Vol. 3, no. 1, printemps 2000
LA FORCE MOBILE
LES PREMIÈRES ANNÉES
Le capitaine John R. Grodzinski, CD
hoisir une date de création de
l’Armée canadienne est une tâche
pratiquement impossible. Allons-nous
prendre la date à laquelle l’élément
régulier a été créé en 18711 ou après la
Confédération au moment où était
formée une Milice2 canadienne par la
fusion des forces de la Milice du
« Canada », de la Nouvelle-Écosse et
du Nouveau-Brunswick aux termes de
la Loi sur la Milice de 1868? Sans doute
que les férus d’histoire voudront
adopter comme date de création celle
de la formation de la Milice à Québec en
1660. Cette question pourrait ne jamais
être réglée, mais nous sommes sûrs
d’une chose, soit la date de formation
de la Force terrestre canadienne
moderne, la Force mobile, en 1965, dont
cette introduction du Bulletin vise à faire
connaître les débuts aux lecteurs.
L’un des grands changements de la
politique et de la structure de défense
est apparu dans le Livre blanc sur la
défense de 1964. Le changement le plus
profond est venu de la décision
d’intégrer les forces armées sous
l’autorité professionnelle unique du
chef de l’état-major de la Défense. On
espérait que, grâce au soutien d’un
personnel intégré, l’efficacité et la
coordination de la planification et du
déroulement
des
opérations
permettraient d’accroître la capacité
opérationnelle, d’améliorer la
coopération civilo-militaire et de réduire
les dépenses consacrées à la défense3 .
Effectivement, cela voulait dire que les
trois services existants, la Marine royale
canadienne, l’Armée canadienne et
l’Aviation royale canadienne, devaient
être démantelés pour être remplacés en
tout ou en partie par un ensemble de
commandements fonctionnels. Même
si les services n’ont été dissous qu’en
1968, la planification a débuté aussitôt
pour préparer la nouvelle structure de
défense. Pour l’Armée de terre, cela
signifiait le soutien de la formation de la
Force mobile (FMC). La FMC devenait
un quartier général intégré qui aurait la
responsabilité de fournir des forces
terrestres et aériennes tactiques partout
dans le monde. La mobilité et la
souplesse devaient être la pierre
angulaire de ce plan, en grande partie
grâce à l’appui aérien direct fourni aux
forces terrestres sous forme de
transport, d’attaque au sol et de
surveillance4 . À cette fin, le quartier
général du commandement devait
regrouper du personnel de l’Armée et
de l’Aviation.
La création du quartier général de la
Force mobile comportait le
démantèlement de quatre grands
quartiers généraux 5 et de leur onze
quartiers généraux subordonnés. Ces
derniers étaient responsables des
40 000 membres de l’Armée régulière,
des 40 000 miliciens et de plus de
100 000 cadets de l’armée. La
planification de la nouvelle organisation
était lancée le 30 juin 1965, au moment
de la création par le lieutenant-général
Jean-V. Allard, le commandant désigné,
du groupe de planification de la Force
mobile. Le comité réunissait le
commandant du Conseil de la tactique et
de l’organisation de l’Armée (CTOA), le
major-général R. Rowley, le commandant
adjoint (désigné) de la Force mobile, le
commodore de l’air F.S. Carpenter, deux
officiers d’état-major du CTOA,
représentants du quartier général des
Forces canadiennes, et un secrétaire6 .
La planification a d’abord débuté à
Ottawa pour se poursuivre à Carp. Le
CTOA s’est vu attribuer le rôle clé de
planification, et le nouveau quartier
général devait être situé à l’extérieur de
Montréal. Les réunions se sont ensuite
déplacées à Petawawa (là ou était logé le
CTOA) et au quartier général du
Commandement du Québec à Montréal.
Le groupe de planification devait se
pencher sur de nombreuses questions
fondamentales, de l’intégration des forces
terrestres et aériennes tactiques aux
locaux, aux structures de groupes
professionnels et autres considérations.
On a même envisagé une nouvelle couleur
d’uniforme, l’un des membres du comité
suggérant que la nouvelle tenue reflète
les couleurs des trois anciens services;
la proportion de l’ensemble devait se
fonder sur l’effectif de chaque service au
moment de l’intégration.7
Le 17 août 1965, le commandant
désigné ordonnait que le quartier général
de la Force mobile soit situé au Dépôt de
l’effectif numéro 4, dans les casernes
Jacques-Cartier à Longueuil, et qu’une
prise en charge pilote du Camp Valcartier
comme base de la Force mobile se fasse
le plus tôt possible. Le 20 septembre 1965,
la plupart des éléments du quartier général
provisoire, y compris le CTOA, avaient
emménagé à Longueuil et entrepris les
préparatifs de l’ouverture officielle fixée
au 19 octobre 1965. Un conseil du
Commandement a également été mis sur
pied la veille de l’ouverture officielle.
Le quartier général de la Force mobile
a été officiellement autorisé
le 19 octobre 1965, et on pouvait lire
dans le premier ordre courant le texte
suivant (traduction libre) :
1
La Force mobile — Les premières années
C
Le Bulletin de doctrine et d’instruction de l’Armée de terre
ORDRE DU JOUR
NUMÉRO 1
1. Pour la première fois de l’histoire militaire du Canada, les armes terrestre et aérienne tactiques serviront sous le
commandement d’un seul et unique quartier général intégré. Cette initiative vise à nous permettre de mieux accomplir
notre mission de défense du Canada et de maintien de la paix. Vous et moi avons le privilège de pouvoir revendiquer le
titre de pionniers, en étant les premiers à servir au quartier général de la Force mobile.
2. Cette comparaison de notre travail à celui des pionniers est tout à fait appropriée. Nous serons appelés à travailler
de longues heures et à élaborer de nouvelles procédures, en nous éloignant souvent des méthodes familières apprises au
cours de notre expérience antérieure de service unique. Nous devrions en même temps puiser de la force dans les
exemples de fierté que nous ont légués nos prédécesseurs de l’Armée canadienne et de l’Aviation royale canadienne, en
temps de paix comme en temps de guerre. Nous espérons enfin en retirer autant de satisfaction que le pionnier à la vue
de la riche récolte surgie de sa terre nouvellement retournée.
3. En ce premier jour de notre existence, je vous souhaite tout le succès possible dans l’entreprise qui vise à faire de
la Force mobile une organisation efficace en peu de temps8 .
Le commandant
Lieutenant-général J.V. Allard
Le capitaine John R. Grodzinski
Le quartier général a été
officiellement ouvert par le très
honorable Georges P. Vanier,
gouverneur général du Canada. Puis,
le 26 août 1966, il déménageait dans
les installations utilisées auparavant
par le Commandement de la défense
aérienne à la Station de l’Aviation
royale du Canada à Saint-Hubert.9
Pendant sa première année
d’existence, le quartier général
comptait 62 officiers, 23 adjudants et
sous-officiers supérieurs, 34 caporaux
et soldats et cinq membres du Service
féminin de l’Armée canadienne10 . Il
avait pour commandant le
lieutenant-général Allard, aidé de
deux commandants adjoints, le
major-général Rowley, commandant
adjoint des Opérations, et le
vice-maréchal de l’air Carpenter,
commandant adjoint du Soutien
opérationnel. L’aspect intégration du
quartier général est assez évident.
Parmi les 62 officiers, 20 sont issus
de l’Aviation royale du Canada et un
2
membre provient de la Marine royale
canadienne. Les membres du
personnel de l’Aviation relevaient
non seulement du chef de l’Aviation
tactique, mais ils étaient répartis dans
les services des opérations, de
l’instruction, du génie, de la logistique
et des communications.
Comme on l’a déjà mentionné plus
haut, le Camp Valcartier fit l’objet
d’un programme pilote pour les bases
de la FMC. Le 27 janvier 1966, il
devenait officiellement une base de
la FMC, suivi du Camp Gagetown
(28 janvier 1966), de Rivers 1 1
(16 mars 1966), du Camp Petawawa
(14 mars 1966) et de la Garnison
Calgary (17 mars 1969).
Le chef de l’Aviation tactique et
son état-major ont été séparés du
quartier général et regroupés en leur
propre quartier général, le 10 e
Groupement aérien tactique, qui
naissait ainsi le 15 août 196812 . Dès
sa formation, le groupe commandait
deux escadrons d’instruction
opérationnelle, un escadron tactique
de soutien et de reconnaissance, un
escadron de transport tactique et un
escadron de transport lourd.
En 1970, dans le cadre de la
restructuration du quartier général
des Forces canadiennes, les chefs
fonctionnels (p. ex. le Directeur de
l’Infanterie) déménageaient à
Ottawa13 , alors que le quartier général
du 10 e Groupement aérien tactique
devenait complètement indépendant
du quartier général de la FMC le
1er juillet. La FMC assumait également
la responsabilité des opérations
régionales
(ou
opérations
domestiques) au Québec, de la milice
et de l’École des armes de combat
(déménagée de Borden à Gagetown).
Le quartier général du 4 e Groupebrigade mécanisé du Canada et ses
unités subordonnées étaient
transférés aux Forces canadiennes en
Europe nouvellement créées14 .
Vol. 3, no. 1, printemps 2000
Un examen des rapports
historiques de cette période et même
jusqu’aux années 1990 permet de
constater que la Force mobile était en
constante réorganisation, depuis sa
création jusqu’au moment où elle a
connu une restructuration radicale au
début des années 1990. La période
de changements intensifs se situe
entre 1965 et 1974, au plus fort de la
réorganisation complète des Forces
canadiennes. Par la suite, on assiste
encore à des rajustements de faible
envergure, qui visaient avant tout à
ce que le quartier général réponde aux
besoins de la force terrestre et de
l’instruction. Une chose est certaine,
l’intention initiale qui prévoyait un
quartier général des forces terrestres
et aériennes est rapidement disparue,
et l’effort s’est porté sur l’existence
d’une FMC davantage axée sur les
services, comparable à l’ancienne
armée, dans le contexte des Forces
canadiennes unifiées. Même si ces
faits appartiennent à un passé trop
récent pour que nous puissions les
considérer en toute objectivité, il est
à espérer qu’on entreprendra un jour
une étude détaillée de cette période.
Nous pourrions être surpris des
conclusions.
NOTES
3 Paul Hellyer et Lucien Cardin, Livre blanc sur la défense, mars 1964
(Ottawa: Imprimeur de la Reine et Contrôleur de la Papeterie), p. 19.
4 Paul Hellyer et Lucien Cardin, p. 22.
5 Les quatre grands quartiers généraux étaient le Commandement de
l’Est, le Commandement du Québec, le Commandement du Centre et
le Commandement de l’Ouest. Ils équivalaient grosso modo aux secteurs
de la Force terrestre modernes. Les quartiers généraux subordonnés
étaient des quartiers généraux de secteur (par exemple le secteur de
l’Est de l’Ontario ou le secteur de la Saskatchewan qui relevaient du
quartier général du Commandement). Les responsabilités des secteurs
devaient être partagées entre les districts et les bases des Forces
canadiennes nouvellement établis devant relever de la Force mobile.
6 Rapport annuel historique de la Force mobile de 1965, Ottawa,
Imprimeur de la Reine et Contrôleur de la Papeterie, page 2.
7 Rapport annuel historique de la Force mobile de 1965, page 1.
8 Rapport annuel historique de la Force mobile de 1965, page 5.
9 Rapport annuel historique de la Force mobile de 1966, page 8.
10 Rapport annuel historique de la Force mobile de 1965, annexe C.
11 C’est dans la ville de Rivers, au Manitoba, qu’était située la maison
mère du Centre interarmes d’entraînement aérien. La FMC acquit le
contrôle fonctionnel du régiment aéroporté, des autres écoles et du
commandement des escadrons d’aviation qui s’y trouvaient.
12 Rapport annuel historique de la Force mobile de 1968, annexe M.
13 Le quartier général conservait un noyau d’experts avec
l’établissement de sections d’état-major pour les blindés, l’artillerie,
l’infanterie et le génie. Celles-ci devinrent bientôt les sections de
l’officier supérieur d’état-major (OSEM) Arme blindée, OSEM
Infanterie, et ainsi de suite.
14 Rapport annuel historique de la Force mobile de 1970, diverses
sections.
Captain John Grodzinski
2 Le terme « milice » englobe l’ensemble de l’armée. Jusqu’en novembre
1940, tous les éléments terrestres étaient connus sous le nom de milice,
divisée en milice permanente ou régulière et en éléments non permanents
ou de la réserve. Le 19 novembre 1940, sur la recommandation du
chef de l’état-major général, le lieutenant-général H.D.G. Crerar, un
arrêté en conseil prévoyait que ces forces s’appelleraient dorénavant
« L’Armée canadienne ».
Voir l’annexe M du document FMC 1180-1 Plan de mise en oeuvre de
la Force mobile daté du 24 novembre 1965.
La Force mobile — Les premières années
1 Dans son étude sur la Rébellion de la rivière Rouge de 1870, George
F.G. Stanley affirme que les premières unités « régulières » de l’armée
canadienne ont été créées au Manitoba en 1870.
3
Le Bulletin de doctrine et d’instruction de l’Armée de terre
MOT DU RÉDACTEUR EN CHEF
Le capitaine John R. Grodzinski, CD
« La nation qui fait une trop grande
distinction entre ses universitaires et
ses guerriers aura comme penseurs des
peureux et comme combattants des
imbéciles. »
—Inconnu1
L
Le capitaine John R. Grodzinski
ors d’une rencontre informelle l’an
dernier, un stagiaire de niveau deux du
Cours de commandement et d’état-major de
la Force terrestre s’interrogeait sur l’utilité
d’avoir un corps d’officiers de niveau
universitaire. Qu’est-ce que cela peut ajouter
à notre capacité de livrer la guerre ? Pourquoi
de nouvelles exigences d’instruction nous
sont-elles encore imposées ? Quelle valeur
concrète le fait d’avoir un diplôme confère-t-il ?
Ne serait-il pas préférable qu’une minorité
choisie (et douée) suive cette formation et
que le reste continue son chemin ? Cette
minorité pourrait alors être casé dans une
direction donnée et s’occuper des problèmes
de l’Armée de terre.
Cette opinion est vraisemblablement
partagée par bon nombre d’autres officiers et
peut-être même par des militaires du rang
(MR). Elle révèle un malaise à l’égard de la
formation intellectuelle qui a cours dans
l’armée depuis des générations. Pourquoi y
a-t-il autant d’officiers qui ressentent ce
malaise devant la perspective d’une formation
universitaire ? Il n’y a qu’un imbécile arrogant
pour croire qu’un baccalauréat ou qu’un bac
ès sciences est la panacée à tous nos maux.
Toutefois, les études sont un bon début. Si
nous croyons toujours à l’utilité de sortir des
sentiers battus (malgré que ce soit déjà chose
du passé), notre personnel doit alors avoir les
outils nécessaires. Des études universitaires
(du moins au niveau du premier cycle) ne
visent pas uniquement l’acquisition de
connaissances dans une discipline, quoique
ces connaissances soient un sous-produit utile.
Le vrai but des études est l’acquisition de
processus de pensée, la capacité d’avoir une
pensée critique, d’analyser l’information et
de donner des réponses articulées, écrites ou
verbales. Non, ce n’est pas quelque chose qui
4
s’apprend au cours d’un séjour ou d’un cours
d’état-major au Collège de commandement et
d’état-major de la Force terrestre canadienne
(CCEFTC) ou dans d’autres institutions des
Forces canadiennes. Vous devez aller à l’école.
« L’Armée de terre … doit s’assurer que
ses chefs possèdent une instruction
avancée, l’entraînement et l’expérience
nécessaires ainsi que toutes les aptitudes
requises … »3
« L’Armée de terre a besoin de chefs
bien instruits, entraînés et innovateurs
capables de fonctionner dans des
environnements incertains et
dynamiques. »
—L’environnement de
sécurité de l’avenir2
C’est étrange qu’avec toute cette
insistance sur les études, nos institutions
d’instruction, p. ex. le CCEFTC ou le Collège
d’état-major et de commandement des Forces
canadiennes, ne mettent pas l’accent sur le
processus de pensée, dont l’apprentissage est
facilité par des instructeurs formés à
l’université. Aucun des deux collèges ne
possède d’universitaires parmi son personnel
instructeur, et les deux ne font qu’un appel
limité à d’universitaires choisis pour qu’ils
donnent des conférences sur des sujets précis.
Au Joint Services Command and Staff College
du Royaume-Uni, il en va tout autrement. En
effet, le département des études de défense
possède 28 universitaires au sein de son
personnel et s’apprête à en embaucher dix
autres. Ces personnes préparent des trousses
de lecture, donnent des exposés dans leur
domaine d’expertise et dirigent des groupes
de discussion sur la politique, l’histoire et
d’autres sujets. À titre d’instructeurs bien
informés, ils peuvent transmettre beaucoup
plus de connaissances approfondies et une
instruction plus poussée que les instructeurs
militaires, qui, par ailleurs, même s’ils ont
une expérience pratique valable, ne
connaissent pas les diverses écoles de pensée
ou la littérature disponible sur un sujet donné.
De bons universitaires peuvent manier les
idées, examiner une question sous tous ses
angles, avancer des arguments convaincants
en faveur de celle-ci et mettre en question les
perceptions et les notions traditionnelles
concernant un sujet donnéSi nous exigeons
que nos officiers (et nos MR) aient une bonne
capacité de raisonnement, nous devons intégrer
des cours de niveau universitaire dans nos
collèges de commandement et d’état-major.
En outre, nous ne pouvons nous contenter de
choisir des universitaires (dont certains
peuvent avoir contribué à former chez nombre
d’officiers l’opinion négative actuelle au sujet
des études universitaires) ; il faudrait plutôt
les sélectionner au moyen d’un concours
équitable et rigoureux. Une fois choisis, les
universitaires devraient être autorisés à établir
des programmes percutants qui stimulent
continuellement les stagiaires et remettent en
question les connaissances généralement
admises dans certaines institutions.
Revenons aux questions soulevées par le
stagiaire de niveau deux du cours de
commandement et d’état-major de la Force
terrestre concernant l’utilité d’un corps
d’officiers « érudits ». Ces types de questions
sont suscités par la peur du changement et
sont purement une expression voilée du désir
de maintenir le statu quo. À la lumière de
l’expérience des dernières années, pouvonsnous réellement nous permettre de garder le
statu quo?
NOTES
1 Tiré de United States Marine Corps
MCDP 1-1 Strategy, 1997, p. 1.
2 Rapport no 99-2 de la Direction des concepts
stratégiques
(Opérations
terrestres),
L’environnement de sécurité de l’avenir,
août 1999, p. 9.
3 Ibid, p. 23.
Vol. 3, no. 1, printemps 2000
DE LA DIRECTION DE LA DOCTRINE DE L’ARMÉE DE TERRE
DOCTRINE D’ARTILLERIE ANTIAÉRIENNE
La guerre moderne se fait en trois
dimensions et le combat aérien fait
partie intégrante du combat
interarmées. L’expression « Artillerie
antiaérienne (AAA) » est utilisée pour
désigner la contribution de la Force
terrestre aux opérations de supériorité
aérienne interarmées. La défense
antiaérienne (DAA) inclut les actions
offensives et défensives exécutées
pour contrer toute menace aérienne.
L’espace aérien d’un théâtre
d’opérations est une dimension aussi
importante des opérations interarmées
que le terrain lui-même.
L’espace
aérien est utilisé à des fins essentielles
qui incluent la manoeuvre, les
activités de puissance de feu, la
reconnaissance, la surveillance, le
transport et le commandement du
combat. Le contrôle et l’utilisation
efficaces de l’espace aérien
déterminent l’issue des campagnes et
des combats. Les commandants
doivent tenir compte de l’espace
aérien et de la répartition de la
puissance aérienne, dans la
planification et le soutien de leurs
opérations. Ils doivent aussi
s’attendre à ce que l’ennemi essaie
d’entraver leur utilisation de l’espace
aérien et ils doivent protéger les
forces amies de l’observation et des
attaques ennemies. Les opérations
de DAA contribuent à l’atteinte et au
maintien du niveau souhaité de
supériorité aérienne et de protection
de la force. La synchronisation des
opérations terrestres et aériennes est
synergique et constitue un élément
fondamental du succès des
campagnes. Les forces aériennes,
grâce aux missions de supériorité
aérienne et d’appui aérien rapproché,
appuient directement la campagne
terrestre. La contribution de la Force
terrestre sur le théâtre des opérations
est diversifiée et exige un potentiel
de combat polyvalent. La destruction
des ressources aériennes ennemies
par l’artillerie antiaérienne est un
élément important de la mission de
supériorité aérienne défensive sur le
théâtre d’opérations.
R ÔLE
Le rôle de l’AAA est d’empêcher
l’ennemi de nuire, du haut des airs, à
nos opérations terrestres. Ce rôle
englobe de nombreux aspects allant
de la protection de la force par des
mesures passives, jusqu’à la
protection que permet la destruction
des ressources aériennes ennemies.
DÉFINITIONS
Artillerie antiaérienne. Cela
comprend toutes les armes d’artillerie,
canons et missiles, conçues
principalement pour détruire ou
neutraliser les véhicules aériens
ennemis, dans le but soit de protéger
les installations, les zones et le
personnel désignés, soit d’empêcher
l’ennemi d’utiliser l’espace aérien.
Cela comprend également les
équipements nécessaires à une
utilisation efficace des armes de
défense antiaérienne comme les
équipements
d’acquisition
d’objectifs, de répartition et de
conduite du tir, de communication et
de mobilité.
Catégories de DAA. La guerre de
mouvement exige l’intégration la plus
étroite possible des systèmes de
DAA. Le concept de DAA globale,
pour le combat, doit intégrer les
couvertures qu’offrent les divers
systèmes d’armes disponibles, dans
une
structure
de
couches
successives. Ces couches doivent se
chevaucher en portée et en altitude
de sorte que plusieurs systèmes
puissent
engager
l’ennemi
simultanément. Cela est rendu
possible par une utilisation mixte
d’avions et de systèmes fixes et
mobiles d’AAA. Les armes d’AAA
se répartissent en trois catégories :
défense antiaérienne à moyenne et
haute altitudes (DAAMHA), défense
antiaérienne à courte portée (DAACP)
et défense antiaérienne à très courte
portée (DAATCP). Actuellement, le
Canada est équipé de systèmes
DAACP (ADATS/canon 35mm) et
DAATCP (Javelin). La capacité
canadienne de DAAMHA ne peut
être assurée que par les Forces
aériennes (CF-18). Le diagramme
suivant illustre la DAA par couches
successives :
5
Doctrine d’artillerie antiaérienne
e nouveau manuel sur l’artillerie
antiaérienne (B-GL-372-001) a été
approuvé en septembre 1999. Intitulé
Doctrine – Artillerie antiaérienne, il
constitue le manuel-clé en matière de
défense antiaérienne et il vient étoffer
le manuel Puissance de feu (B-GL-300-007)
déjà publié. Le manuel de l’artillerie
antiaérienne est disponible sur le
Réseau d’information de la Défense
(lfdts-6a.d-kgtn.dnd.ca/ael) à la
bibliothèque électronique du Système
de doctrine et d’instruction de la
Force terrestre (SDIFT).
L
Le Bulletin de doctrine et d’instruction de l’Armée de terre
Chasseurs
Légende :
DAAMHA
DAACP
DAATCP
DAATA
DAA
Défense antiaérienne à moyen et haute altitudes
Défense antiaérienne à courte portée
Défense antiaérienne à très courte portée
Défense antiaérienne toutes armes
18,290 m
DAAMHA
DAACP
DAATCP
Menace
0m
DAATA
Javelin
ADATS
Hawk
Patriot
Figure 1 : Défense antiaérienne par couches successives
De la Direction de la doctrine de l’Armée de terre
LA MENACE AÉRIENNE
Cette menace ne se limite plus
seulement aux attaques par avions et
par hélicoptères.
Les cibles
potentielles de l’AAA se sont
multipliées, à la suite des
développements technologiques et
de la prolifération des armes qui
incluent maintenant les missiles (airsol et sol-sol), les véhicules aériens
téléguidés (VAT), les missiles de
croisière et les missiles balistiques
tactiques (MBT).
OPÉRATIONS DE DÉFENSE
ANTIAÉRIENNE INTERARMÉES
Les opérations interarmées sont des
activités militaires intégrées menées
par deux ou plusieurs éléments des
FC. Les opérations interarmées
représentent un dilemme pour
l’ennemi. En effet, lorsqu’il tente de
se soustraire à l’attaque d’un des
éléments, il devient vulnérable à
l’attaque d’un autre élément.
L’artillerie antiaérienne apporte un
potentiel unique aux opérations
6
soutenues d’une force interarmées ou
combinée. Les opérations combinées
impliquent les forces militaires de
deux nations ou plus. Afin de contrer
le spectre de la menace aérienne, tous
les efforts de DAA doivent porter sur
une défense intégrée et coordonnée.
Les menaces aériennes auxquelles les
FC sont confrontées aujourd’hui et
seront confrontées dans l’avenir se
divisent entre celles qui sont le mieux
contrées par des avions pilotés et
celles qui sont le mieux contrées par
des systèmes basés au sol. Dans ce
contexte, les systèmes de DAA
aéroportés et basés au sol
recherchent l’efficacité en évitant tout
dédoublement inutile. L’AAA se
concentre sur la lutte contre les
véhicules aériens ennemis qui
opèrent à très basses et à basses
altitudes. Ces menaces englobent les
VAT, les hélicoptères, les missiles
de croisière et tous les avions à
voilure fixe qui ne sont pas détruits
par les chasseurs des forces
interarmées et combinées. La
synergie entre les forces interarmées
et combinées est le résultat d’une
doctrine éprouvée, d’une instruction
appropriée et d’une même
compréhension des relations et des
procédures au sein de la force
interarmées.
COMPOSANTS DU SYSTÈME DE DAA
Un système efficace de DAA doit
pouvoir détecter, acquérir et identifier
un objectif, l’intercepter et le détruire
ou le neutraliser avant qu’il largue ses
armes.
Une combinaison de mesures de
contre-surveillance, de mesures de
contrôle d’émissions, et de capteurs
aéroportés et au sol, ces derniers
étant reliés par des moyens de
communication efficaces aux
chasseurs et à l’AAA, permet de
contrer la menace aérienne.
Les composants d’un système de
DAA sont les suivants :
k Systèmes d’armes. Ils incluent un
mélange intégré de chasseurs et de
systèmes d’AAA.
Vol. 3, no. 1, printemps 2000
aspect vital de la DAA; en effet, sans
une acquisition précise et rapide des
objectifs aériens et une alerte
lointaine, l’AAA ne peut assurer le
niveau maximum de protection.
k Capteurs de DAA. Un certain
nombre
de
systèmes
complémentaires sont requis pour
exécuter les fonctions de
surveillance et de contrôle.
COMMANDEMENT ET CONTRÔLE
DÉPLOIEMENT
Lorsqu’ils planifient des opérations
d’AAA, les commandants appliquent
quatre principes pour obtenir une
couverture maximum. Ces principes
sont
la
concentration,
la
diversification, la mobilité et
l’intégration.
Pour être efficace, l’AAA est
déployée selon les principes d’appui
réciproque, de défense tous azimuts,
de
couverture
pondérée,
d’engagement lointain et de défense
en profondeur. C’est l’appréciation
d’une situation donnée qui détermine
lesquels de ces principes s’y
appliquent.
Les communications sont vitales
pour contrôler les tirs de DAA ainsi
que l’espace aérien. Le tir ennemi,
des contre-mesures électroniques,
des impulsions électromagnétiques,
des facteurs environnementaux ou
des pannes d’équipement peuvent
provoquer la rupture de ces
communications.
La guerre
électronique (GE) est susceptible de
nuire aux communications de
commandement et de contrôle, à la
reconnaissance, à la surveillance et
au téléguidage des armes.
L’acquisition d’objectifs, qui est un
des éléments de la fonction de
renseignement,
surveillance,
acquisition
d’objectifs
et
reconnaissance (ISTAR), est un
Cependant, le contrôle de l’AAA
demeure normalement au niveau le
plus élevé. Dans une alliance ou une
Cmdt CAFI
CORPS
CCoordOA
Cmdt RAé
Composante
aérienne
AIR/AVN
CDAAC
CCOA
COMSA
C
C
E
A
AIR/AVN
DIVISION
PC RÉGT
DAA
CDAADiv
Doctrine d’artillerie antiaérienne
PRINCIPES D’EMPLOI ET DE
Le commandement de l’artillerie
antiaérienne est normalement assuré
au niveau de la formation afin de
permettre une couverture coordonnée
et une utilisation optimum de
l’artillerie antiaérienne.
Le
commandant de l’AAA conserve
donc le commandement et le contrôle
des unités AAA. Le commandant
d’un régiment d’AAA se sert
normalement de tâches tactiques pour
définir les priorités dans les efforts et
établir les besoins en matière de
liaisons entre les batteries AAA et
les unités/formations qu’elles
appuient.
coalition, le commandant du théâtre
d’opérations attribue la responsabilité
de l’ensemble de la DAA et du
contrôle de l’espace aérien à un seul
et unique commandant de la
composante aérienne de la force
interarmées (cmdt CAFI). Ce peut être
n’importe quel commandant, mais
c’est normalement le commandant de
la composante aérienne (CCA) qui
remplit simultanément les fonctions
de commandant de la DAA et
d’autorité de contrôle de l’espace
aérien (ACEA). Le commandant de la
DAA coordonne et intègre
l’ensemble des opérations de DAA
sur le théâtre. Il peut créer des régions
de DAA et désigner, dans chacune
d’elles, un commandant de région
aérienne (cmdt RAé).1 Le cmdt RAé
est normalement aussi le commandant
de DAA de la région (cmdt DAAR),
mais ce poste peut être attribué à un
commandant de n’importe quelle
composante. Le cmdt DAAR a pleine
responsabilité et pleins pouvoirs pour
la DAA de la région.
Captain John Grodzinski
k Réseau de détection et de contrôle.
Un système de commandement et
de contrôle de la DAA est requis
pour en relier tous les composants,
donner l’alerte et contrôler les
systèmes d’armes de DAA.
DAAMHA
C
C
E
A
AIR/AVN
BRIGADE
PC BIE
DAA
CDAABde
SYSTÈMES D’ARMES DAA
Figure 2 : Chaîne de contrôle de la défense antiaérienne
7
Le Bulletin de doctrine et d’instruction de l’Armée de terre
NIVEAUX DE COMMANDEMENT
SUBORDONNÉS
À chaque niveau de commandement,
des représentants des principaux
usagers de l’espace aérien travaillent
ensemble au sein d’un certain nombre
de cellules qui peuvent inclure :
k Centre des opérations aériennes
combinées (COAC). Le COAC
représente le cmdt CAFI à titre
d’organisme régional d’affectation
des ressources aériennes.
k Centre d’opérations de missiles
sol-air (COSAM). Les unités de
DAAMHA sont contrôlées par le
COSAM et sont habituellement
placées sous le TACON du
commandant du COAC. Leur
déploiement sera toujours
coordonné dans le cadre du
système intégré de DAA régionale.
De la Direction de la doctrine de l’Armée de terre
k Centre de coordination des
opérations aériennes (CCOA).
Chaque corps possède son propre
CCOA qui voit, en son nom, à la
coordination de tout l’appui aérien.
Le CCOA est également
responsable de la coordination
globale des opérations de DAA et
des mesures de contrôle de
l’espace aérien conformément au
plan de DAA du théâtre.
k Cellules de défense antiaérienne.
Une cellule de DAA (CDAA) est
établie à la brigade (CDAABde) et
aux quartiers généraux supérieurs
(CDAADiv et CDAAC). Le
commandant de l’AAA, appuyé par
son état-major, remplit ses
fonctions à partir de la CDAA et
agit comme conseiller en armes
auprès du commandant. La CDAA
assure la planification et fournit les
données de DAA au Centre de
coordination de l’espace aérien
(CCEA).
Le commandant de la DAA établit les
procédures
opérationnelles
8
d’engagement de DAA. Ces mesures
indiqueront en détail le niveau auquel
la gestion intégrale du combat aérien
doit se dérouler. De telles mesures
incluront les alertes de DAA, les états
de préparation, les règles
d’engagement et le statut des
consignes de tir.
d’avantages à tous les usagers de ce
même espace aérien. Il s’agit d’un
système de procédures conçu pour :
Le principal enjeu dans le
commandement et le contrôle de la
DAA est le contrôle de l’espace
aérien. Ce dernier a pour objectif de
maximiser l’efficacité opérationnelle
en donnant la possibilité aux forces
terrestres, aériennes et navales
d’opérer de façon efficace intégrée et
souple. Les interférences mutuelles
doivent être réduites au minimum et
les forces amies ne doivent pas se
voir imposer des contraintes et des
risques indus. Le but du contrôle de
l’espace aérien est de trouver un
équilibre entre deux besoins
conflictuels : optimiser la protection
offerte par la DAA tout en permettant
aux ressources aériennes amies
d’opérer librement avec un minimum
de restrictions. Le fait de minimiser
les dangers pour les ressources
aériennes amies risque de permettre
à des ressources aériennes hostiles
de s’approcher sans être engagées,
et de détruire des ressources vitales
pour le succès de la mission du
commandant de la force interarmées/
combinée
(cmdt
FI/FC).
Réciproquement, une très forte
probabilité d’engagement de tous les
avions hostiles peut entraîner des
risques pour les ressources aériennes
amies. Le cmdt FI doit décider d’un
point d’équilibre acceptable entre ces
deux risques. Le contrôle de l’espace
aérien s’applique à tous les usagers
de ce dernier ainsi qu’aux armes de
DAA capables d’y engager des
objectifs. On se sert d’un système
de contrôle de l’espace aérien (SCEA)
susceptible de donner un maximum
k séparer les opérations aériennes et
terrestres, dans cet espace;
k minimiser les risques pour les
avions amis;
k minimiser les restrictions sur les
armes de DAA;
k assurer l’opérabilité dans un
environnement électronique
hostile et dans des conditions de
silence électronique.
CONCLUSION
La doctrine d’artillerie antiaérienne
(B-GL-372-001) fournit un explication
complète des concepts développés
dans cet article. Plus tard cette année,
ce manuel sera suivi d’un manuel de
procédures opérationnelles qui mettra
l’accent sur la façon dont l’AAA
canadienne applique la doctrine et les
principes de DAA.
NOTES
1 Selon l’envergure des opérations, des
commandants de DAA de zone (cmdt
DAAZ) peuvent aussi être désignés.
Vol. 3, no. 1, printemps 2000
DE LA DIRECTION DE LA DOCTRINE DE L’ARMÉE DE TERRE
DOCTRINE DE L’ARTILLERIE DE CAMPAGNE
Le présent manuel aborde un nombre
important d’idées et de concepts
nouveaux. On y retrouve une
description
des
statuts
de
commandement adoptés récemment et
de l’effet qu’ont ces derniers sur
l’artillerie. Un autre concept nouveau,
précisé au chapitre 3, est celui des
fonctions du commandant d’artillerie
qui sont d’interpréter, d’influencer et
d’intégrer. Le document traite en outre
de l’emploi de l’appui-feu dans le cadre
du champ de bataille, en vue de
différents types d’opérations et de
phases transitoires.
La puissance de feu, lorsqu’elle est
intégrée à la manœuvre ou indépendante
de celle-ci, sert à détruire, à neutraliser,
à supprimer et à harceler l’ennemi. Pour
assurer une efficacité maximale de la
puissance de feu, on doit intégrer
complètement les systèmes et les
méthodes de service de l’armée et
interarmées afin de déterminer les
priorités d’engagement, de repérer,
d’identifier et de suivre les objectifs,
d’affecter les ressources de la puissance
de feu ainsi que d’estimer les dommages
liés au combat. La puissance de feu est
un concept interarmées, car il englobe
les effets des armes terrestres, aériennes
et maritimes traditionnelles. Il comprend
l’utilisation collective et coordonnée
des données d’acquisition d’objectif
provenant de toutes les sources, des
armes à tir direct et indirect, des avions
et des hélicoptères d’attaque de tous
les types ainsi que des autres moyens
meurtriers et non meurtriers dirigés
contre les objectifs aériens, terrestres
et maritimes.
Sous-ensemble de la puissance de
feu, l’appui-feu consiste en
l’utilisation collective et coordonnée
du tir des systèmes de tir indirect
terrestres et maritimes, des avions et
des hélicoptères d’attaque, des OI
offensives et des munitions non
meurtrières contre des objectifs au
sol. Cet effort collectif et coordonné
sert à appuyer les opérations de
combat terrestre aux niveaux
opérationnel et tactique. L’appui-feu
comprend l’intégration et la
synchronisation du tir et des effets
destinés à retarder, à perturber ou à
détruire les forces ennemies, ainsi que
ses fonctions de combat et ses
installations, conformément aux
objectifs opérationnels et tactiques.
Il comprend l’artillerie de campagne,
les mortiers, le tir naval et les
munitions pour avions.
Le
commandant de la force se sert de ces
moyens pour appuyer son plan de
manœuvre ainsi que pour engager les
forces ennemies dans la profondeur.
La planification et la coordination de
l’appui-feu sont essentielles à tous
les échelons du commandement.
L’artillerie de campagne constitue
l’une des principales composantes de
l’appui-feu dont dispose la division.
Des ressources additionnelles de
l’artillerie de campagne provenant du
corps peuvent être attribuées à la
division, selon la situation tactique
et l’intention du commandant.
RÔLE
DE L ’ ARTILLERIE DE
CAMPAGNE
L’artillerie de campagne doit participer
à la destruction de l’ennemi par du tir
indirect, dans le cadre du combat
toutes armes. Elle se compose
d’unités de pièces, de roquettes et de
missiles qui fournissent un appui-feu
sol-sol à la force de campagne.
L’artillerie de campagne comprend
également de l’artillerie et de
l’équipement de repérage de
campagne qui assurent l’acquisition
d’objectif, la surveillance de combat
et le service de renseignement de
l’artillerie.
L’appui-feu joue un rôle essentiel
dans l’approche à la guerre de
manœuvre de l’Armée de terre
canadienne qui est décrite dans la BGL-300-001, La conduite des
opérations terrestres – Doctrine
opérationnelle de l’Armée de terre
canadienne. Notre philosophie de
guerre vise à vaincre l’ennemi en
minant son moral et sa cohésion
physique, sa capacité de combattre
en tant qu’entité coordonnée efficace,
plutôt qu’en le détruisant par attrition
progressive.
L’appui-feu est l’un des éléments
essentiels utilisés pour anéantir la
cohésion de l’ennemi. Il détruit,
neutralise et supprime. Grâce à lui, le
mouvement peut se dérouler et les
forces amies sont en mesure de se
rendre dans des positions plus
avantageuses par rapport à celles de
9
Doctrine de l’artillerie de campagne
a B-GL-300-007, Puissance de feu,
qui vient d’être introduite, porte
sur la doctrine en matière de puissance
de feu et ouvre la voie à l’élaboration de
la doctrine de l’artillerie de campagne.
La B-GL-371-001, Doctrine de
l’artillerie de campagne, expose les
grandes lignes de la doctrine tactique
concernant l’emploi de l’artillerie de
campagne au combat, y compris le rôle
de cette dernière et son utilisation dans
toutes les phases de la guerre.
L
Le Bulletin de doctrine et d’instruction de l’Armée de terre
l’ennemi. L’emploi de l’artillerie de
campagne est l’un des moyens les
plus souples d’appliquer l’appui-feu
sur le champ de bataille.
L’artillerie de campagne aide à fixer
et à frapper l’ennemi.1 Elle appuie les
forces qui fixent l’ennemi en retirant à
ce dernier ses ressources critiques et
en limitant sa liberté de mouvement.
L’artillerie de campagne frappe aussi
l’ennemi dans toute sa profondeur, en
attaquant son moral, en perturbant et
en détruisant ses formations de
manœuvre, ses ressources de
commandement, de contrôle, de
communication, de renseignement et
de logistique.
k Interpréter. Les commandants
d’artillerie doivent assimiler
l’information qui leur est fournie et
comprendre parfaitement la mission
du commandant de manœuvre. Ils
doivent en outre comprendre
l’intention ainsi que le concept de
l’opération de leur commandant
supérieur et du commandant à deux
niveaux plus haut. Ils doivent par
conséquent comprendre la doctrine
opérationnelle et tactique.
COMMANDANTS D’ARTILLERIE
k Influencer. Les commandants
d’artillerie doivent ensuite se servir
de leurs connaissances de l’artillerie,
de l’appui-feu et de la tactique pour
conseiller leur commandant et pour
développer l’appui-feu requis en
vertu du plan de ce dernier.
Les commandants d’artillerie ont trois
fonctions à remplir, c’est-à-dire
interpréter, influencer et intégrer.
k Intégrer. Enfin, les commandants
d’artillerie doivent intégrer le plan
d’appui-feu au plan du commandant
de manœuvre. Il est essentiel que
ces plans soient élaborés
simultanément afin d’assurer leur
compatibilité et de maximiser
l’application de la puissance de
combat.
Les commandants d’artillerie de
campagne s’efforcent d’exploiter le
potentiel du système d’appui-feu sur le
champ de bataille, en concentrant le plus
grand nombre de ressources d’appuifeu disponible, au moment et à l’endroit
voulus, de manière à influencer
directement les opérations. L’artillerie de
campagne, qui est l’une des composantes
les plus puissantes et les plus souples
sur le champ de bataille, peut disperser
une masse impressionnante de munitions
à travers l’ensemble de la zone
d’influence. Pour y parvenir, elle doit
appliquer certains principes, c’est-à-dire
la concentration de la force, la
coordination, la souplesse et l’économie
d’effort.
Tâche tactique Répond en priorité aux Établit la
Établit la
Fournit les groupes Éléments
demandes de tir
liaison avec communication tactiques
déplacés et
avec
d’artillerie
déployés par
(2)
Appui direct
1. Unité/formation
Commandant de
Unité/formation Unité/formation de CB au QG des
directement appuyée.
l’unité d’artillerie
directement
manœuvre
unités. Groupe
d’appui direct
appuyée
directement
appuyée
(AD)
OOA à chaque sous2. Propres groupes
unité de manœuvre
tactiques de bie
des unités de la
formation
3. QG (1) artil C de la force
directement appuyée
Renforcement 1. Unité d’artillerie
Unité d’artillerie
Unité
Unité d’artillerie
Aucun besoin
renforcée
d’artillerie
renforcée
inhérent à la mission renforcée
renforcée
(R)
2. Propres groupes
Sa zone de feux Son tir est planifié
correspond à (3) par
(4)
Zone d’action de
Élabore ses propres plans
l’unité/la formation de feux en coordination
directement appuyée avec l’unité/la formation
directement appuyée
Zone de tir de l’unité Unité d’artillerie renforcée
d’artillerie renforcée
De la Direction de la doctrine de l’Armée de terre
tactiques de bie
3.
Appui général 1.
renforcement
2.
(AGR)
3.
Appui général 1.
(AG)
2.
QG (1) artil C de la force
QG (1)artil C de la force Unité
d’artillerie
renforcée
Unité d’artillerie
renforcée
Unité d’artillerie
renforcée
QG (1) artil C de Zone d’action de la QG (1) artil C de la force
Aucun besoin
formation appuyée
inhérent à la mission la force
Aucun besoin
inhérent à la
mission
Aucun besoin inhérent à QG (1) artil C de Zone d’action de la
la mission
la force
formation appuyée
Propres groupes
tactiques de bie
QG (1)artil C de la force Aucun besoin
et artil d’acquisition
inhérent à la
d’objectifs
mission
Propres groupes
tactiques de bie
Nota : Toute modification quelconque des conditions susmentionnées engendrera une « tâche
3.
Zone d’action – Subdivision tactique d’une zone plus vaste dont la responsabilité opérationnelle est
confiée à une unité tactique (AAP-6).
4.
Zone de feux – Zone qui couvre la zone d’action de l’unité ou de la formation appuyée et qui peut
s’étendre au-delà de celle-ci.
non standard »
1.
Quartier général (QG) d’artillerie de la force ou QG d’artillerie supérieur.
2.
On doit consulter l’état-major G3 de la brigade avant de déplacer les groupes des pièces vers
la zone de la brigade, à l’intérieur ou au dehors de celle-ci. La coordination des
déplacements relève du commandant d’artilleri e en appui direct.
Figure 1 : Tâches tactiques de l’artillerie
10
QG (1) artil C de la force
Vol. 3, no. 1, printemps 2000
Au niveau du corps en montant,
on a recours aux statuts de
commandement 2 pour attribuer les
ressources
aux
formations
subalternes. Au sein des divisions,
le contrôle de l’artillerie est assuré par
l’attribution de tâches tactiques.
Celles-ci précisent le rapport entre les
ressources d’appui-feu et l’arme
appuyée de même que le niveau de
garantie rattaché à la fourniture de cet
appui. Les tâches tactiques, à partir
de celles qui sont le plus influencées
par l’arme appuyée jusqu’à celles qui
Au niveau de la brigade, le
contrôle du tir se fait par l’attribution
de priorités de tir. Ces dernières
précisent qui reçoit le tir d’appui en
cas de conflit. Le commandant d’une
unité d’artillerie attribue des priorités
de tir au début d’une opération en
fonction du concept de l’opération du
commandant de brigade. Les priorités
du tir peuvent changer au cours d’une
opération selon l’évolution de la
situation et, par conséquent, la
modification du
concept du
commandant.
COORDINATION DE L’APPUI-FEU
Une formation ou unité appuyée
pourra compter sur de nombreuses
sources d’appui-feu différentes. Ces
ressources doivent être employées de
manière à ce qu’on puisse tirer le
meilleur parti de chacune, de la façon
la plus efficace et la plus efficiente
possible, et régler toutes les
demandes contradictoires. Une
coordination attentive de toutes les
ressources d’appui-feu est donc
nécessaire.
Pour effectuer ce genre de
coordination, le commandant
d’artillerie établit un centre de
coordination des feux d’appui
(CCFA) à l’intérieur du centre des
opérations du quartier général de
l’unité ou de la formation appuyée.
Le CCFA, qui se compose d’un centre
des opérations commun où sont
installés les représentants et les
systèmes de communication de toutes
les organisations d’appui-feu
disponibles ainsi que le Centre de
coordination de l’espace aérien
(CCEA), est placé sous le
commandement du commandant
d’artillerie.
Le CCFA doit accomplir les
fonctions exposées ci-après.
k Conseils - Donner des conseils
au commandant et au personnel de
l’élément appuyé au sujet des
capacités et de l’emploi de tout
l’appui-feu indirect.
k Coordination - Le CCFA doit
planifier et coordonner l’ensemble
de l’appui-feu disponible qui sera
fourni à une formation ou unité,
coordonner l’appui-feu avec les
unités/formations adjacentes et
coordonner, par l’entremise du
CCEA, les mesures de contrôle de
l’espace aérien concernant la
défense antiaérienne (DAA).
k Allocation des ressources – Le
CCFA doit allouer les ressources
en matière d’appui-feu requises
pour soutenir le plan du
commandant et établir des priorités
à leur égard. Cela comprend le
traitement des demandes d’appuifeu qui ne proviennent pas de la
formation appuyée.
La planification de l’appui-feu, un
processus continu d’analyse,
d’allocation et d’établissement de
calendriers concernant l’appui-feu,
est l’une des plus importantes
activités du CCFA. Elle fait partie
intégrante de la procédure de combat
du commandant et elle a pour objet
d’intégrer efficacement l’appui-feu
aux plans liés au combat, dans le but
d’optimiser la puissance de combat.
La planification de l’appui-feu
s’effectue par conséquent en même
temps que la procédure de combat, à
tous les niveaux, en vue d’opérations
dans la profondeur, rapprochées et
arrière. Elle doit être souple et
doit pouvoir s’adapter aux
développements imprévus du combat
ainsi que faciliter un changement
rapide. Elle englobe la mise en place,
l’attribution des ressources et le
réapprovisionnement, l’acquisition de
11
Captain John Grodzinski
L’artillerie moderne a une telle portée
que l’appui-feu d’une organisation
d’artillerie peut être fourni à plus d’une
unité ou formation, aussi bien au
cours d’opérations nationales
qu’interalliées. La mise en place de
systèmes d’artillerie, y compris les
ressources de surveillance et
d’acquisition d’objectifs (STA), de
même que la concentration du tir de
manière à produire les meilleurs
résultats au cours de situations
tactiques évoluant rapidement
exigent un système de commandement
et de contrôle efficace et souple. Le
commandant d’artillerie qui possède
le grade le plus élevé doit pouvoir
influencer le choix des emplacements
des systèmes d’artillerie, de
surveillance et d’acquisition
d’objectifs au sein de la formation, de
manière à ce que le tir du plus grand
nombre possible de ressources soit
concentré sur les objectifs les plus
importants.
Le commandant
d’artillerie doit rapidement répartir le
tir des unités d’artillerie contre
les
objectifs
qui
auront
vraisemblablement le plus d’incidence
sur le plan du commandant de
manœuvre. Le commandement des
ressources d’artillerie s’exerce donc
au niveau le plus élevé tandis que le
contrôle ou l’application du tir
d’artillerie s’effectue au niveau le
plus bas.
sont le plus centralisées sont les
suivantes : appui direct (AD),
renforcement (renf), appui général
renforcement (AGR) et appui général
(AG).
Doctrine de l’artillerie de campagne
COMMANDEMENT ET CONTRÔLE
Le Bulletin de doctrine et d’instruction de l’Armée de terre
même que l’engagement d’objectifs.
Elle exige la synchronisation de toutes
les
ressources
d’appui-feu
disponibles afin de concentrer le tir
d’artillerie là où le commandant de
manœuvre entend mener le combat.
De la Direction de la doctrine de l’Armée de terre
La planification du tir et le choix
des objectifs sont deux processus
distincts, mais complémentaires de la
planification de l’appui-feu. Le choix
des objectifs est un processus d’étatmajor officiel comprenant une série
d’activités et de résultats inhérents
au processus de planification
opérationnelle. Le choix des objectifs
est une activité continue et périodique
qui facilite l’identification et
l’engagement d’objectifs prioritaires.
Elle aide le commandant à décider quels
biens ou ressources de l’ennemi doivent
être attaqués, la façon de les acquérir et
de les attaquer.
mesures de coordination des feux
d’appui (MCFA) ont pour objet
d’accélérer la vitesse avec laquelle on
réagit aux demandes de tir tout en
réduisant les effets fratricides. Ces
mesures peuvent être permissives ou
restrictives. Le CCFA coordonne tout
l’appui-feu qui a une incidence sur la
zone de responsabilité de la force
appuyée; il doit donc s’assurer que ce
dernier ne compromettra pas la sécurité
des troupes, sera synchronisé avec les
autres moyens d’appui-feu et ne
perturbera pas les opérations des unités
amies adjacentes.
CADRE DU CHAMP DE BATAILLE
La planification du tir ne consiste
pas seulement à planifier l’endroit où
sera dirigé le tir des pièces. Elle suppose
une utilisation collective et coordonnée
de tir indirect provenant d’avions et
d’hélicoptères d’attaque et de d’autres
moyens meurtriers et non meurtriers en
appui du plan de combat du
commandant de manœuvre, intégrée aux
plans concernant le système
d’obstacles, le renseignement, la
surveillance, l’acquisition d’objectifs et
la reconnaissance (ISTAR). La
planification du tir est souvent conjointe
en nature, et elle s’effectue au cours de
toutes les opérations de guerre. Son
principal aspect est la coordination
ainsi que la synchronisation de toutes
les ressources d’appui-feu disponibles,
en appui au plan tactique du
commandant de manœuvre. Ce sont les
commandants d’artillerie qui, à
différents niveaux, sont responsables
de cette coordination.
Le concept des opérations dans la
profondeur, rapprochées et arrière
permet de situer les forces amies les
unes par rapport aux autres et par
rapport à l’ennemi sous les rapports du
temps, de l’espace, des ressources et
de la raison d’être. Les formations et
les unités peuvent mener des opérations
dans la profondeur, rapprochées et
arrière à différents stades d’une bataille.
L’artillerie a la particularité d’être la seule
arme d’une formation à être
régulièrement engagée dans les trois
types d’opération à la fois. Les
opérations dans la profondeur et
rapprochées devraient se dérouler
simultanément non seulement à cause
de leur interdépendance, mais aussi
parce qu’il est plus facile de vaincre
l’ennemi en le combattant dans toute la
profondeur de son dispositif. En
conséquence, on doit, au moment de
déployer les éléments d’appui-feu,
envisager d’assurer une couverture de
toute la zone occupée par la formation.
Le concept des opérations dans la
profondeur, rapprochées et arrière
facilite le commandement et la
coordination des opérations.
Mesures de coordination des feux
d’appui. L’emploi de mesures de
coordination constitue la base de la
coordination de l’appui-feu. Les
Opérations dans la profondeur. Les
opérations dans la profondeur peuvent
affaiblir la puissance de feu de l’ennemi,
perturber son commandement et son
12
contrôle, détruire sa base logistique et
miner son moral, et, par conséquent, sa
cohésion. L’appui-feu joue un rôle
essentiel dans la conduite des
opérations dans la profondeur, mais
c’est l’application intégrée de la
puissance de feu et de la manœuvre qui
rend fructueuse la capacité d’attaque
dans la profondeur. Le succès repose
sur la synchronisation de tous les
éléments à tous les échelons. On utilise
les termes limiter, perturber, retarder,
détourner et détruire pour décrire les
effets de l’attaque sur les capacités de
l’ennemi. Ces termes ne sont pas
indépendants les uns des autres. Les
actions sur un objectif peuvent
également appuyer d’autres objectifs.
Les termes sont définis ci-après :
k Limiter. Limiter les capacités de
l’ennemi désigne le fait de réduire le
nombre de solutions ou de plans
d’action du commandant ennemi. Par
exemple, le commandant peut diriger
une interdiction aérienne et un appuifeu dans le but de restreindre
l’utilisation d’une ou de plusieurs
voies d’approche accessibles à
l’ennemi. Il peut également diriger
une tâche d’interdiction dans le but
d’empêcher l’appui-feu ennemi de
nuire aux opérations des formations
amies.
k Perturber. Perturber l’ennemi c’est
empêcher celui-ci d’exploiter
l’interaction efficace de ses systèmes
de combat et d’appui au combat. On
le force à adopter des tactiques
inefficaces et on nuit au mouvement
du matériel et des forces.
k Retarder. Cette action joue sur le
temps d’arrivée des forces à un point
du champ de bataille ou sur la
capacité de l’ennemi d’utiliser sa
puissance de combat à partir d’un
point quelconque du champ de
bataille. Dans la doctrine de
l’interdiction, les retards sont
engendrés par les actions visant à
perturber, à détourner ou à détruire
Vol. 3, no. 1, printemps 2000
k Détruire. Cette action, en tant
qu’objectif, commande d’anéantir la
structure, l’existence ou l’état d’un
objectif qui est essentiel à la capacité
ennemie.
Le commandant doit prendre
plusieurs facteurs particuliers en
considération quand il élabore son
plan de bataille relatif aux opérations
dans la profondeur. Les forces de
manœuvre peuvent être tenues
d’exploiter les résultats d’un tir
d’appui classique de grande
envergure ou de mettre en place des
conditions propices à des attaques
dans la profondeur. L’appui-feu est
l’élément le mieux adapté dont
dispose le commandant opérationnel
pour modifier les opérations de
l’ennemi. Le plan ISTAR doit prévoir
des tâches à l’appui des opérations
dans la profondeur. En outre, on doit
orienter les efforts de repérage sur les
opérations dans la profondeur. Pour
réussir les opérations dans la
profondeur, il faut analyser
minutieusement les moyens dont
dispose l’ennemi pour nuire aux
opérations des forces amies ainsi que
les points vulnérables de celui-ci.
Seuls les moyens ennemis qui font
peser une grave menace sur les forces
amies ou les ressources dont l’ennemi
a absolument besoin pour accomplir
Opérations rapprochées. Les
opérations
rapprochées
s’accompagnent de batailles et
d’engagements par les unités de
manœuvre et d’appui-feu d’une force
ainsi que de l’intervention nécessaire
de fonctions d’appui au combat et de
soutien au combat dans le but d’en
arriver à une action décisive contre
l’ennemi. L’appui-feu rapproché est
dirigé contre des cibles ou des
objectifs lorsque leur proximité avec
la force appuyée exige d’intégrer le
tir, le mouvement ou d’autres actions
de cette force à l’action de soutien
ou de les coordonner avec cette
dernière.
leurs efforts sur la protection des
moyens cruciaux. Le commandant
d’artillerie chargera un représentant
de l’artillerie de planifier et de
coordonner l’appui-feu de la zone
arrière et d’agir à titre de conseiller en
la matière. Les effets de l’appui-feu
pour ces opérations sont les mêmes
que ceux de l’appui-feu pour les
opérations rapprochées.
CONCLUSION
En tant que principale composante de
l’appui-feu, l’artillerie de campagne a un
rôle important à jouer sur le champ de
bataille moderne, compte tenu en
particulier de l’approche « guerre de
manœuvre » de notre façon de mener la
guerre. Le commandant d’artillerie est
responsable de donner des conseils au
sujet du plan des feux d’appui et
d’intégrer l’appui-feu à une opération.
Le système d’appui-feu attaque la
cohésion de l’ennemi et aide le
commandant de manœuvre à fixer et à
frapper l’ennemi.
Opérations arrière.
Les
opérations arrière contribuent à la
liberté d’action et à la poursuite des
opérations, de la logistique et du
commandement. Leur raison d’être
est de soutenir les opérations
rapprochées et dans la profondeur en
cours et d’aider au positionnement de
la force en vue d’opérations à venir.
Les commandants doivent centrer
Captain John Grodzinski
k Détourner. Cette action traduit le
désir du commandant d’immobiliser
les ressources cruciales de l’ennemi.
L’attaque de certaines cibles peut
obliger le commandant ennemi à
transférer ses moyens ou des
éléments d’une zone ou d’une
activité à une autre. Le détournement
de ces ressources réduit
indirectement la capacité du
commandant ennemi de suivre ses
plans.
une tâche critique constituent des
objectifs potentiels à engager. À titre
d’exemples, mentionnons les
installations de commandement et de
contrôle, les éléments d’appui-feu, les
systèmes de défense antiaérienne et
les éléments ISTAR, les armes de
destruction massive et les
installations de logistique.
NOTES
1 Conformément à la B-GL-300-001, La conduite des opérations terrestres — Doctrine
opérationnelle de l’Armée de terre canadienne, page 2-5, : « L’attaque dirigée contre la
cohésion ennemie s’exécute par une combinaison des deux forces dynamiques que sont la
fixation et la frappe. Ces deux forces comportent le besoin implicite de trouver l’ennemi. »
2 Le commandement opérationnel et le contrôle opérationnel sont les rapports de
commandement les plus souvent associés à l’artillerie de campagne.
13
Doctrine de l’artillerie de campagne
les capacités ou les objectifs
ennemis.
Le Bulletin de doctrine et d’instruction de l’Armée de terre
DE LA DIRECTION DE L’INSTRUCTION
DE L’ARMÉE DE TERRE
UNE REDÉFINITION DE L’INSTRUCTION DE L’ARMÉE DE TERRE
e tous les sujets qu’il est possible
de traiter dans ce journal, la
philosophie de l’instruction se situe de
toute évidence parmi les plus litigieux.
Nous avons tous été « victimes » du
système d’instruction, et la plupart
d’entre nous se sont un jour ou l’autre
retrouvés dans le rôle de formateur. Par
conséquent, nous avons des opinions
bien arrêtées sur l’instruction, à tort ou
à raison. Que nous soyons instructeurs
à l’école, principaux leaders à l’unité ou
gestionnaires du système, la formation
englobe un vaste pourcentage de nos
vies professionnelles. Nous avons
tendance à nous sentir personnellement
attaqués par toute critique de notre
système d’instruction, et il devrait en
être ainsi. L’Armée canadienne a
longtemps joui de la réputation
enviable de posséder le meilleur
service d’instruction individuelle des
pays de l’OTAN. Même si notre
instruction
collective
s’est
considérablement érodée, nos soldats
et nos chefs ont constamment fait
l’objet d’éloges, tant pour la grande
qualité que pour le vaste éventail de
leurs compétences. Malheureusement,
les contraintes imposées aux ressources
au cours de la dernière décennie ont
lourdement grevé notre utopie.
De la Direction de l’instruction de l’Armée de terre
D
Dans le contexte actuel, notre
système d’instruction pourrait au mieux
être qualifié avec indulgence de
« sous-optimal », pourtant certains
continuent toujours de nier tout
dysfonctionnement. Leur argument
repose sur l’affirmation selon laquelle
les soldats canadiens continuent de
bien s’acquitter des tâches qui leur sont
assignées, peu importe l’environnement,
et leurs compétences sont en demande
partout où survient un désastre. Il s’agit
14
d’un argument percutant et, dans le
contexte de notre histoire immédiate,
incontestable. Les soldats canadiens
ont excellé dans les opérations de paix
auxquelles ils ont participé au cours de
la dernière décennie. Par contre, il y a
eu quelques ratés clairement liés aux
insuffisances de formation et de
leadership, notamment en Somalie et à
Bacovice. Le présent article tend à
prouver que notre actuel système
d’instruction est insoutenable. La
visibilité de nos opérations de paix a un
effet incroyable sur notre capacité à
entraîner et à mettre sur pied des forces
de combat polyfonctionnelles aptes au
combat. Nous allons donc ici dévoiler
les causes du dysfonctionnement et
offrir de débattre un ensemble de
principes pouvant servir de fondement
à un système d’instruction de l’Armée
de terre renouvelé.
LE PROBLÈME
La mission énoncée dans notre Guide
de planification de la Défense (GPD)
consiste à mettre sur pied et à
conserver des forces 1 terrestres
polyfonctionnelles aptes au combat afin
d’atteindre les objectifs du Canada en
matière de défense. Dans le cadre du
modèle de spectre opérationnel, il leur
faut pouvoir combattre et vaincre dans
les conflits de profil 1, soit comme
membre de l’OTAN soit comme force
opérationnelle de coalition, tout en étant
en mesure de mener les opérations de
paix figurant au profil 2. C’est cet
hybride qui est décrit comme étant une
force polyfonctionnelle apte au combat.
En fait, la force est structurée, formée et
équipée pour mener la guerre; elle peut
toutefois être employée à des
opérations de paix si on y ajoute des
éléments particuliers d’instruction axée
sur le théâtre et sur la mission (IATM)
permettant d’adapter ses capacités de
mener la guerre au rôle d’intervention
dans un conflit.
Comme le décrit le modèle, les
conflits de profil 2 sont plus probables
et représentent presque exclusivement
notre expérience opérationnelle récente.
Il faut bien garder à l’esprit que la
crédibilité d’une force de paix est le
produit direct de sa capacité de
combattre qu’elle peut prouver aux
belligérants en cause. Le « pouvoir
discret » est une notion diplomatique
discutable qui ne s’applique guère au
niveau tactique où les accords sont
respectés grâce à la menace perçue de
la « puissance de combat ». Par
conséquent, on pourrait s’attendre que
les groupements tactiques s’entraînent
régulièrement pour atteindre des
niveaux de compétence élevés en regard
de toutes les normes d’aptitude au
combat (NAC), n’ajoutant que les
éléments IATM dont ils ont besoin
avant de s’engager dans des opérations
de profil 2. C’est malheureusement loin
d’être le cas.
LES NIVEAUX D’INSTRUCTION2
En suivant correctement les NAC, en
adoptant la progression montrée dans
le tableau des niveaux d’instruction cidessus, il faut au moins 96 jours
d’instruction collective pour atteindre
la compétence de niveau 7 (groupement
tactique). Le niveau 8 (brigade), exigé
par le GPD, nécessite une autre période
de 28 jours pour un total de 124. Un
examen des plans d’activités de niveau 2
révèle que les unités comptent en
Vol. 3, no. 1, printemps 2000
Pendant que nous continuons à
produire des soldats, des unités et,
dans une certaine mesure, des chefs
capables de mener des opérations de
paix, notre aptitude au combat ne
dépasse probablement pas le
niveau 6. Nous ne voulons en aucun
cas condamner les militaires de la force
de campagne; avec les ressources
voulues, il pourraient sans aucun doute
apporter des modifications à très bref
préavis. Nous ne visons pas non plus
l’État-major de l’Armée de terre qui,
confronté à de graves contraintes en
fait de ressources, est souvent acculé à
des décisions difficiles. Il s’agit
simplement d’une énumération des
faits qui sont portés à la connaissance
de ceux qui pensent « qu’il n’y a pas de
problème ».
L’ANATOMIE D’UN
DYSFONCTIONNEMENT
Nous ne pouvons pas entreprendre de
corriger nos faiblesses si nous ne
comprenons pas les mécanismes qui ont
engendré ce malaise. Le « problème »
ne provient pas uniquement des
ressources, comme on pourrait
facilement en conclure des paragraphes
qui précèdent. Il est plutôt avant tout
d’origine culturelle, soit de la culture
organisationnelle
ou
du
commandement. À titre d’exemple,
attachons-nous à l’attribution des
ressources largement acceptée comme
principal indice des priorités; étant
donné qu’elle fait partie des éléments
discrétionnaires du budget, l’Armée de
terre jouit d’une totale autonomie à cet
égard. Si l’instruction visant l’obtention
et le maintien de l’efficacité
opérationnelle était notre plus grande
priorité, il va de soi qu’on y consacrerait
les
ressources
voulues.
Réciproquement, nous devons accepter
que si les ressources attribuées à
l’instruction sont insuffisantes, comme
c’est actuellement le cas3 , il ne vient
alors pas spontanément à l’esprit qu’il
s’agit d’une grande priorité. Il faut par
conséquent pointer du doigt un élément
de la culture du commandement qui
subordonne à d’autres exigences
l’instruction donnée en vue de la guerre.
Ce n’est pas le fait d’un seul facteur,
une telle action ne peut être entreprise
isolément. Cette manière de penser s’est
plutôt enracinée dans notre psychisme
collectif, à la faveur de la
bureaucratisation graduelle de notre
culture de commandement et de ses
structures.
Il m’apparaît que dans bien des cas
nous avons sacrifié l’efficacité à l’autel
de l’efficience. Au cours des
innombrables réunions de planification
stratégique, nous répétons les derniers
mots à la mode dans le monde des
opérations, alors que nos décisions
portant sur les ressources répondent à
des impératifs plutôt bureaucratiques
qu’opérationnels. Le principal
document d’instruction opérationnelle,
connu sous le nom de Plan d’instruction
de l’Armée de terre, est devenu un
maigre tableau d’attribution des
ressources
perdu
dans
les
volumineuses Directives stratégiques
sur les opérations et les ressources
(DSOR). Il en ressort l’impression d’une
instruction entièrement « intégrée », et
parfaitement « synchronisée » avec
toutes les facettes du concept
opérationnel de l’Armée de terre. Nous
en sommes essentiellement arrivés à
nous convaincre de nos propres mythes,
malgré les évidences qui, si nous nous
donnions la peine de les examiner
Profil 2
Profil 1
Forte
probabilité
Faible
probabilité
OKA
ALGÉRIE
CORÉE
Seconde Guerre
mondiale
Figure 1 : Le spectre opérationnel
15
terre John Grodzinski
Une redéfinition de l’instruction de l’Armée deCaptain
moyenne moins de 21 jours
d’instruction collective dans une
année si elles ne sont pas engagées
dans des opérations. De plus, de
grandes portions de la période
d’instruction de 90 jours précédant le
déploiement sont consacrées à
l’instruction individuelle et à l’IATM.
Les rapports post-exercice confirment
que de l’avis des commandants
d’opérations en campagne, les
contraintes imposées en fait de temps
et de ressources réduisent l’aptitude
au combat, et que certaines opérations
de guerre font rarement l’objet
d’exercices. Une étude des plans
d’instruction
précédant
le
déploiement fait ressortir que même
si on donne une instruction de
combattant de grande qualité comme
prélude aux opérations, elle dépasse
rarement le niveau 6 (équipe de
combat) et elle est surtout concentrée
sur l’IATM. Étant donné ces
constatations, il serait manifestement
malhonnête d’avancer que le système
d’instruction produit des combattants
et des unités aptes au combat, prêts à
remplir nos tâches du GPD, dans le
cadre d’opérations de profil 1 et de
profil 2. Il ne le peut tout simplement
pas.
Le Bulletin de doctrine et d’instruction de l’Armée de terre
soigneusement, nous mèneraient à
conclure autrement. Noyés dans notre
culture, nous sommes tombés à pieds
joints dans le piège du discours
ronflant, bien documenté par Pfeffer et
Sutton, dans un article qu’on retrouve
dans la Harvard Business Review
(mai-juin 1999)4 . Les documents sont
de facture très professionnelle, les
auteurs emploient le jargon de la
planification d’activités, et les
comptables peuvent démontrer la
mesure de la comptabilisation des
ressources. Mais l’Armée s’entraîne-telle efficacement en vue de la guerre?
Les deux symptômes les plus
visibles du dysfonctionnement sont le
déclin quantifiable de l’efficacité de
l’instruction et l’érosion du moral. Par
efficacité de l’instruction, comme on l’a
dit plus haut, on entend les résultats du
processus d’instruction qui doivent
toujours subir avec succès le test du
GPD, à savoir les unités de l’Armée
canadienne peuvent-elles combattre et
vaincre dans l’espace de combat
d’intensité moyenne? Si la réponse est
non, tel qu’indiqué, alors l’instruction,
entre autres, n’est pas efficace.
De la Direction de l’instruction de l’Armée de terre
Le moral représente une dimension
plus subtile, qui comporte une grande
DÉSUNION
part de perception : la perception des
soldats et des chefs au sujet de notre
aptitude à combattre et à vaincre; la
perception du public face à l’Armée et à
sa culture; et plus important encore, la
perception que nous avons de notre
crédibilité en tant que force. Bien que
quelque peu intangibles, ces
perceptions sont très puissantes. Dans
une armée dont le moral est sain, chaque
individu s’investit entièrement dans les
buts explicites et implicites de cette
armée. Ces buts s’intériorisent et les
soldats font confiance à leurs chefs, à
leur doctrine, à leur équipement et à leur
instruction. On peut dire sans se
tromper que tel n’est pas le cas, et que
plus nos jeunes soldats et chefs
subalternes observent et connaissent
le système d’instruction, moins il leur
semble logique.
Le simple diagramme 5 de Venn
illustré ci-dessus (Figure 2) décrit les
trois principaux facteurs qui
compromettent directement l’efficacité
de l’instruction et minent le moral. Pour
qu’un système fonctionne avec
cohérence, ses parties doivent posséder
l’unité de pensée, d’objet et d’action.
Sans unité, il ne peut y avoir d’objectif
commun. Notre système d’instruction
SURCHARGE
BOULEVERSEMENTS
EFFICACITÉ DE
L’INSTRUCTION
MORAL
Figure 2 : Trois facteurs qui compromettent directement l’efficacité de
l’instruction et minent le moral
16
a évolué en un modèle décentralisé,
semblable à celui de la gestion des
affaires où la désunion a conduit à
l’absence de cohérence en matière de
commandement et de contrôle, à des
approches divergentes et souvent
conflictuelles de la doctrine et de la
formation, et à des approches de gestion
régionales qui gênent terriblement
l’efficacité. On en retrouve un exemple
classique dans la disparité entre les
quatre différents NORIN/PLANIN
(norme d’instruction/plan d’instruction)
du cours de chef subalterne employés
dans les quatre Centres d’instruction
de Secteur. Les périodes intensives
d’instruction collective se sont
désynchronisées de la période de
demande de pointe d’instruction
individuelle, avec le résultat que notre
capacité de planification porte au mieux
sur 12 mois et que la simple coordination
de détails, comme les besoins de
renforts d’instructeurs, consomme des
quantités démesurées d’énergie de la
part du personnel. L’unité d’objet et
d’action pourrait être réalisée grâce à
un cycle de planification de l’instruction
et des opérations qui serait synchronisé
à l’échelle de l’Armée de terre, mais toute
tentative de mise en oeuvre en ce sens
a lamentablement échoué.
En deuxième lieu, notre service de
l’instruction est surchargé; il fonctionne
au-delà de ses capacités, et il est
insoutenable. Ce problème de capacité
est attribuable à la réaffectation
importante des formateurs individuels
à la force de campagne au cours de
l’année 1994-1995, ce qui a de beaucoup
réduit notre souplesse. Par conséquent,
nous avons réaffecté l’équivalent de
deux groupes-brigades de chefs/
instructeurs clés (754 militaires des
grades de caporal-chef à celui de
capitaine uniquement au Centre
d’instruction au combat, plus un
nombre inconnu aux Centres
d’instruction de Secteur) de la force de
campagne au service de l’instruction
chaque année pour répondre à la
demande galopante d’instruction
Vol. 3, no. 1, printemps 2000
Les bouleversements du système
sont en croissance. Les essais tentés
pour s’attaquer aux symptômes ont
souvent provoqué davantage de
changements et d’incertitude. Il en est
résulté une moindre capacité à planifier
et l’imposition d’une charge de travail
accrue aux membres du personnel et aux
formateurs. Lorsqu’ils jettent un regard
autour d’eux sur ce qui devrait être
un milieu bien ordonné et bien
discipliné, ils ne trouvent rien de
rationnel ni de cohérent. La
crédibilité est ainsi érodée; les gens
cessent de s’investir à fond, le moral
baisse et l’instruction devient de
moins en moins efficace.
De toute évidence, peu importe la
mesure à laquelle nous ayons recours
pour contrer la baisse du moral et de
l’efficacité de l’instruction, elle doit
transcender le fossé « connaîtrefaire » décrit par Pfeffer et Sutton.
Nous savons comment le combler,
nous nous disons que nous sommes
en train de le faire, mais il reste quand
même creusé au bout du compte. La
crédibilité ne pourra être rétablie que
par une intervention réelle qui lie les
buts stratégiques des Directives et
orientations stratégiques de la Force
terrestre (DOSFT) à une direction
rationnelle et à un leadership du
changement au niveau tactique. Bref,
si le changement n’améliore pas les
choses de façon tangible, rien n’en
assurera la crédibilité auprès des
soldats et des chefs, et nous nous
retrouvons actuellement dans cette
situation.
LES PRINCIPES FONDAMENTAUX DE
L’INSTRUCTION
Un nouveau paradigme d’instruction
nécessite une acceptation très vaste
de la prémisse philosophique sur
laquelle il repose pour être garant de
la persistance des changements. Par
conséquent,
les
principes
fondamentaux de l’instruction offerts
ci-dessous
devraient,
nous
l’espérons, faire en sorte que le débat
ultérieur suscite un consensus :
L’instruction selon l’intention de
combattre. Voilà la grande orientation
de l’instruction. Il s’agit autant d’un
état d’esprit que d’un guide d’action.
En termes pratico-pratiques, cela veut
dire que l’ensemble de la formation
doit intégrer la plus grande fidélité
possible à la réalité, et qu’aucun
aspect des opérations ne doit être
représenté par une « notion » si on
dispose de moyens de simulation. La
responsabilité en incombe au
directeur de l’exercice/chef de
l’évaluation, suivant la définition
qu’en donne le Règlement sur
l’instruction en campagne (chapitre
deux). Dans un sens élargi, il touche
des points comme l’usage obligatoire
des NAC, une culture de
commandement qui comporte la
confirmation de l’instruction et des
décisions liées aux ressources, qui
tiennent compte de la prépondérance
de l’instruction opérationnelle.
L’instruction selon les normes.
Toutes les activités d’instruction
collective visent à ce que soient
atteintes une ou plusieurs NAC de la
même manière que les activités
individuelles d’instruction visent à ce
que soit atteinte la norme de cours.
Ainsi, pour toutes les séances
d’instruction portant sur des
exercices, il faudrait délimiter quelles
sont les NAC visées, décrire avec
précision les résultats attendus de
l’instruction et définir les mécanismes
de mesure du succès.
Toute
formation non axée sur une NAC ne
se démarque pas d’une tâche du GPD,
et elle devrait par conséquent être
examinée de près.
L’instruction selon les besoins.
Cela veut dire tout simplement que
nous devons donner la bonne
NIVEAU
DESCRIPTION
(a)
(b)
1
Aptitudes individuelles au combat
2
Drills de combat de section, d'équipage et de
détachement
3
Sous-sous-unité (troupe/peloton)
4
Sous-unité (cie, esc, bie)
5
Unité (régiment)
6
Sous-unité interarmes (équipe de combat)
7
Instruction d'unités interarmes
8
Instruction de niveau de formation
Tableau 1 : Les niveaux d’instruction
17
terre John Grodzinski
Une redéfinition de l’instruction de l’Armée deCaptain
individuelle. Ces tiraillements viennent
s’ajouter au rythme opérationnel rapide
et aux demandes croissantes
d’instruction individuelle et collective
imposées aux formateurs mêmes. Il en
résulte carrément que le temps passé
hors des déploiements outre-mer n’est
plus du temps passé « à terre ». Ce
temps est rempli par les tâches de
formateur ou l’engagement en tant que
stagiaire, comme l’attestent les taux
croissants de divorce et de libération.
Le Bulletin de doctrine et d’instruction de l’Armée de terre
De la Direction de l’instruction de l’Armée de terre
instruction au bon moment pour le
bon auditoire de la manière la plus
efficace possible. Comme on le
mentionnait plus haut, l’instruction
de l’Armée de terre, collective,
individuelle et de recyclage, doit
répondre à un besoin de formation
découlant d’une tâche énoncée dans le
GPD. Toute instruction individuelle doit
répondre à une exigence précise en
matière de qualification, qu’il s’agisse
de leadership, de spécialisation ou de
programme obligatoire. La formation
conforme à la description de spécialité
(DS) ne devrait pas être donnée à moins
qu’une pénurie de personnel formé (y
compris les excédents autorisés) ait été
prévue dans la liste des qualifications
de l’unité. La formation des militaires
destinée à les faire exercer les fonctions
de la description de spécialité (DS) et
de la description de groupe
professionnel militaire (DGPM) d’un
autre groupe professionnel militaire
exige énormément de ressources. Elle
érode l’ensemble des compétences
originales du GPM (exigeant d’autres
ressources pour les rétablir) et offre peu
de possibilité pour le maintien des
connaissances après l’emploi initial.
Cette pratique est ruineuse et viole
profondément le principe de
« l’instruction selon les besoins ».
L’approche des systèmes.
L’approche systémique de l’instruction
de l’Armée de terre (ASIAT) définit les
processus d’élaboration et de contrôle
de la quantité de l’instruction tant
individuelle
que
collective.
L’élaboration de l’instruction
individuelle et la conception des
activités d’instruction collective
doivent toutes deux suivre le modèle de
contrôle de la qualité ASIAT, tandis que
la quantité de la formation donnée sera
dictée par le modèle de contrôle de la
quantité.
Progression de l’instruction. Les
niveaux d’instruction figurant au
tableau un représentent la hiérarchie
établie. La progression d’un niveau
18
donné au niveau suivant ne devrait pas
se faire avant qu’une évaluation formelle
confirme les compétences acquises au
niveau actuel. Ces évaluations sont
appelées « passerelles » et représentent
des conditions préalables à la
progression.
Une norme opérationnelle. Les
normes d’instruction collective (NAC)
évoluent par l’entremise de l’analyse de
publications de doctrine appropriées, et
elles sont tenues à jour au moyen du
processus des leçons retenues de
l’Armée de terre. Les normes
d’instruction individuelle sont
énoncées dans les normes d’instruction
(NORIN) propres à la qualification,
tandis que les normes de recyclage
figurent dans les publications des
services/corps des armes. Étant donné
que sur le champ de bataille l’ennemi
éventuel ne fera pas grâce au soldat
parce qu’il est des armes de combat ou
du soutien des services, de la force
régulière ou de la réserve, l’Armée de
terre doit fixer une norme opérationnelle
à atteindre avant le déploiement. Cette
norme est définie comme étant le niveau
de capacité de déploiement, et elle est
la même pour chaque service et pour
chaque corps suivant la description de
la NAC applicable. On ne peut
s’attendre que les unités conservent le
même niveau de compétence dans
toutes les tâches pendant qu’elles sont
en état de capacité opérationnelle faible
(plus de 120 jours de préavis), par
conséquent on a prescrit le niveau
minimum de capacité (NMC). Dans les
unités de la Réserve où les états de
préparation varient de 181 à 365 jours,
les soldats et les chefs exerceront moins
de tâches de niveau de compétence
inférieur que leurs homologues de la
Régulière. Le point commun toutefois
réside dans le fait que toutes les unités
et les effectifs engagés dans des
opérations doivent faire la preuve de
leur niveau de capacité pour le
déploiement (NCD) avant d’être
effectivement déployés.
Toute instruction doit être
confirmée. La confirmation vise à
établir le véritable niveau de compétence
du groupe en exercice de sorte que les
chefs puissent faire porter leurs efforts
sur les points susceptibles
d’amélioration, tout en misant sur les
points forts manifestes. La formation
qui ne fait pas l’objet de confirmation
n’a aucune fonction de rétroaction, et
elle est ainsi incapable de remplir son
rôle. Cela ne revient pas à nier la
nécessité de faire des exercices afin
d’établir des techniques et des
instructions permanentes d’opérations
(IPO); cependant même ce processus
devrait comporter une confirmation et
une rétroaction officieuses. On
reconnaît qu’il faut d’abord imposer une
méthodologie et une politique de
confirmation avant que le processus
puisse être enclenché, et la DIAT y
travaille.
Confirmation à deux niveaux plus
bas. Le principe de confirmation « deux
niveaux plus bas » devrait être observé.
Les chefs qui forment leurs
subordonnés ont un intérêt direct dans
leur succès. Ainsi, ils ne peuvent pas
donner une confirmation objective. Les
plans de formation devraient être
transmis à deux niveaux plus haut, et le
commandant à qui le plan a été
communiqué devrait faire la confirmation
de la note de passage. De cette façon,
nous reconnaissons que le succès ou
l’échec procèdent autant d’un « climat
de commandement » sain que de
techniques d’instruction efficaces. En
aucun cas les chefs d’un niveau donné
ne devraient confirmer les résultats de
leur propre formation.
Les ressources s’accordent aux
tâches. La partie trois des Directives et
orientations stratégiques de la Force
terrestre (DOSFT) est constituée des
Directives stratégiques sur les
opérations et les ressources (DSOR).
Elle contient le tableau de l’instruction
et des tâches de l’Armée de terre qui
fixe les niveaux de formation pour
chaque tâche du GPD. À chaque tâche
est attribuée une série de NAC à
Vol. 3, no. 1, printemps 2000
Nous proposons trois éléments
d’articulation des directives
d’instruction :
k La B-GL 300-008/FP-00 Instruction
de l’Armée de terre, qui incarne la
philosophie décrivant les principes
et les croyances de l’instruction
dans l’Armée canadienne et qui
devrait avoir une assez longue vie
utile.
k La stratégie d’instruction de
l’Armée de terre qui définit la voie
allant du statu quo jusqu’à l’état
fiSnal décrit dans l’instruction de
l’Armée de terre et qui devrait être
révisée tous les cinq ans.
k Les politiques d’instruction de
l’Armée de terre qui se retrouvent
dans les Ordonnances du
Commandement de la Force
terrestre (OCFT) et dans divers
manuels de sécurité qui règlent les
activités d’instruction et sont
modifiées au besoin.
Ces principes fondamentaux
s’appliquent aux trois divisions de
l’instruction décrites ci-dessous :
k L’instruction collective, soit le
processus qui fusionne les
soldats, les chefs, les ressources
et le temps en unités cohérentes,
prêtes au combat, capables de
remplir les tâches énoncées dans
le GPD.
k L’instruction
individuelle,
notamment le recrutement, la
sélection, l’éducation et la
formation du nombre nécessaire de
soldats et d’officiers pour doter les
unités de l’Armée de terre.
principes fondamentaux convenus
peut changer, mais seule l’action
permet d’y arriver.
Il ne fait aucun doute que d’autres
principes fondamentaux peuvent
venir s’ajouter à cette liste, et les
lecteurs sont encouragés à en
proposer de nouveaux ou à faire une
critique de ceux qui sont énoncés ici.
Il nous faut créer un aperçu unifié de
la philosophie sous-jacente du
nouveau paradigme, nous ne devons
pas nous enliser dans les voies de la
philosophie à l’exclusion de
considérations pratiques.
La
prochaine édition présentera la base
d’un système d’instruction de
l’Armée de terre qui traitera des maux
décrits dans cet article, et couvrira les
notions fondamentales présentées ici.
k Le recyclage, qui maintient les
groupes
de
compétences
individuelles et collectives et
comble le fossé entre les deux
autres éléments.
CONCLUSION
Le processus de déclin du moral et
de l’efficacité de l’instruction ne sera
pas inversé par magie à la seule
mention des principes fondamentaux.
Pour que s’amorce un changement, il
faut l’acceptation globale de
l’existence des problèmes et de leurs
causes, accompagnée d’une volonté
de les régler.
Les principes
fondamentaux fournissent un point de
départ, et dans une certaine mesure
chacun représente une composante
unique de l’effort global. Rien de tout
cela n’est possible sans un climat de
commandement favorable qui
permette de combler le fossé
« connaître-savoir faire », et une
culture
qui
rejette
la
bureaucratisation. Le guide des
ENDNOTES
1 GPD 1999, chapitre 3, p. 3-10.
2 NOTE : Il s’agit d’une version à jour du
tableau du chapitre 1 du Règlement sur
l’instruction en campagne.
3 Cudmore J., « Soldiers believe war capabilities suffering: survey », The National
Post, 22 novembre 1999, p. A6.
4 Jeffey Pfeffer and Robert I. Sutton “The
Smart Talk Trap,” Harvard Business Review, (mai-juin 1999).
5 Mgén M.K Jeffery, Exposé sur la situation de l’instruction présenté au Conseil de
l’Armée de terre le 23 juillet 1998.
19
terre John Grodzinski
Une redéfinition de l’instruction de l’Armée deCaptain
atteindre, et les ressources nécessaires
devraient suivre pour assurer la
compétence exigée de tous les éléments
de la force. En principe, les
ressources sont soudées à la tâche et
elles ne peuvent pas être retirées sans
que la tâche soit supprimée ou réduite.
Réciproquement, il ne serait pas
possible d’attribuer une tâche sans
les ressources voulues pour s’en
acquitter. Les commandants de tous
les niveaux du processus DSOR sont
chargés d’atteindre le niveau de
formation qui leur a été attribué dans
les limites de l’enveloppe des
ressources fournies. Si pour quelque
raison que ce soit la chose est
irréalisable, le commandant qui fait
l’évaluation doit signaler à son
commandant supérieur la présence
d’un risque en regard de la capacité
opérationnelle. Le commandant
supérieur pourra soit régler la
question soit déclarer le risque au
prochain niveau de commandement.
La DIAT est à élaborer un outil de
gestion automatisé servant à soutenir
ce processus (modèle d’évaluation
des risques de l’Armée de terre MERAT).
Le Bulletin de doctrine et d’instruction de l’Armée de terre
LES PRINCIPES DE GUERRE DE L’ARMÉE DE TERRE
CANADIENNE FACE À L’AVENIR
SONT-ILS ENCORE APPLICABLES?
Le major J.C. (Craig) Stone, CD
’observation de Sir Michael Howard
est particulièrement pertinente à
l’approche de cette fin de siècle et d’un
nouveau millénaire. Au cours de ces
dernières années, de nombreuses
armées dans le monde ont revu leur
doctrine et élaboré de nouveaux plans
pour l’avenir. L’Armée de terre
canadienne, bien qu’elle s’y soit mise un
peu plus tard que certains de nos alliés,
est aussi en train d’élaborer une nouvelle
doctrine et de développer de nouveaux
plans pour l’avenir.2 La liste des besoins
futurs s’allonge d’année en année à
mesure que de plus en plus de nations
tentent de définir un cheminement qui les
mènera du présent à un point quelconque
dans l’avenir. Force XXI, Army After Next,
Joint Vision 2010 et Army 2025 ne sont
que quelques-unes des études publiées
par nos alliés.
Le major J.C. (Craig) Stone
L
Un des points clés, à l’origine de ce
regain d’attention accordée à la doctrine
et aux besoins futurs, est l’émergence
de ce qu’il est convenu d’appeler l’ère
de l’information. En termes militaires,
on parle plutôt de révolution dans les
affaires militaires (RAM). Les notions
de guerre de l’ère de l’information et de
dominance de l’information sont
étroitement liées à la capacité de traiter
l’information plus rapidement et
d’apprécier la situation sur le champ de
bataille. Beaucoup considèrent ce point
comme une des caractéristiques de base
de la RAM.3 De la même façon, la
plupart des nouvelles technologies qui
facilitent cette révolution ont pour
objectif de fournir un ensemble de
systèmes capable de traiter
l’information plus rapidement et de la
diffuser à tous les niveaux de
commandement sur le champ de bataille.
20
Il existe une documentation très
abondante sur la RAM, qui couvre un
large éventail d’idées et de domaines
d’étude. Dans des travaux antérieurs,
l’auteur de ces lignes a revu cette
documentation et a discuté du contexte
canadien dans le cadre du débat4 sur la
RAM. Le présent article est un examen
plus poussé de la RAM et vise à explorer
un domaine particulier de ce débat.
Pour les Canadiens, un des enjeux
les plus importants dans ce débat sur la
RAM est d’établir le genre de structure,
d’équipement et de doctrine que
devront avoir les Forces armées pour
être en mesure de relever les défis que
posera le futur contexte de la sécurité.
« L’ultime question qu’il faut se
poser sur toute théorie ou tout
travail d’envergure est la
suivante : y a-t-il un aspect qui
justifie encore son utilité – ou – y
a-t-il des aspects qui justifient
son inutilité. »1
Tandis que l’Armée de terre passe à
travers ce processus d’élaboration de
nouvelles structures et d’une nouvelle
doctrine, il faut répondre à un certain
nombre de questions. Par exemple, à
quoi ressembleront les combats de
l’avenir et seront-ils différents des
combats d’aujourd’hui? Les principes
de guerre actuels, énoncés dans nos
nouveaux manuels de doctrine serontils encore applicables à l’avenir? Les
chefs militaires auront-ils besoin de
compétences et de capacités différentes
pour commander et mener les soldats
au combat sur le champ de bataille? Estce que la nouvelle technologie permettra
de disposer de l’information nécessaire
à l’utilisation des armes intelligentes ou
est-ce que les chefs militaires seront tout
simplement dépassés par la quantité
d’information reçue, au point de ne plus
pouvoir prendre de décisions? Ce ne
sont là que quelques-unes des
questions à se poser, à débattre et à
résoudre dans notre cheminement vers
l’Armée de l’avenir.
Pour en revenir à l’observation de
Sir Michael Howard, le but de cet article
est d’étudier plus particulièrement une
Sir Michael Howard des questions soulevées plus haut, à
savoir : Les principes de guerre
demeureront-ils ou non applicables,
C’est une tâche rendue plus devront-ils être modifiés ou
significative par l’absence d’une deviendront-ils périmés dans le cadre
orientation stratégique et politique de la RAM? Le présent article abordera,
claire de la part du parlement et du de façon générale, ce qui existe en
gouvernement canadiens du moment.5 matière de documentation théorique sur
Pourtant, des membres du personnel se le futur contexte de la sécurité et sur la
penchent sur ces questions et le plan nature probable de la guerre de l’avenir.
de développement de l’avenir de Les principes de guerre de l’Armée de
l’Armée de terre est la première étape terre canadienne ainsi que leur
d’un long processus qui doit mener de applicabilité future seront évalués dans
l’Armée d’aujourd’hui à l’Armée de ce contexte. Plus précisément, cet article
débattra si oui ou non nos principes de
demain et au-delà.6
Vol. 3, no. 1, printemps 2000
UN AVENIR INCERTAIN
Une partie importante de la
documentation existante sur la RAM
s’attarde à la nature et aux
caractéristiques de la guerre de l’avenir.
Hammes note « qu’il se développe un
consensus de plus en plus large voulant
que le monde se trouve au seuil d’une
mutation fondamentale le faisant passer
d’une société industrielle à une société
basée sur l’information ».7 De la même
façon, Metz et Kievit montrent que « la
RAM part d’une prémisse simple, selon
laquelle, tout au long de l’Histoire, la
guerre s’est développée d’une manière
évolutive avec, à l’occasion, des idées
et des inventions qui se sont combinées
pour l’entraîner dans des changements
importants et décisifs. Cela a non
seulement influé sur l’application de la
force militaire, mais a aussi souvent
modifié l’équilibre géopolitique en
faveur de ceux qui maîtrisaient les
nouvelles formes de la guerre. »8 Metz
et Kievit voient, dans les
caractéristiques de la guerre de l’avenir,
l’altération de la relation existant entre
exactitude et distance, dans
l’application de la force militaire. Ils
voient aussi l’intérêt grandissant pour
la guerre de l’information ainsi que la
réduction simultanée des pertes et
dommages collatéraux normalement
associés aux opérations militaires.9
Dans la documentation sur la
stratégie et le conflit de l’avenir, on
retrouve deux thèmes généraux qui sont
importants dans le contexte de cet article.
D’abord la notion que l’État-nation perd
sa pertinence. En corollaire à cette
notion, il y a aussi l’argument selon
lequel nous dépendons de la
technologie et des armes intelligentes,
et nous perdons notre capacité
d’utilisation de la stratégie et de l’art
opérationnel pour poursuivre et gagner
des guerres. Deuxièmement, le débat
sur la nature actuelle du conflit de
l’avenir.
La documentation publiée dans ce
domaine n’est pas concluante; les vues
et opinions sur ces deux thèmes sont
nombreuses et variées. Ainsi, la nonpertinence de l’État-nation est peut-être
exagérée. C’est peut-être vrai dans
certaines parties du monde, mais ce ne
l’est probablement pas pour les pays
qui essaient d’entrer dans l’OTAN.
Aussi, l’idée que nous perdons notre
capacité d’utilisation de la stratégie et
de l’art opérationnel pourrait n’être que
l’autre face de la technologie et des
armes intelligentes. Si nous prenons
l’exemple du blitzkrieg allemand, la
plupart des nations connaissaient le
principe, mais seuls les Allemands l’ont
appliqué au niveau opérationnel, pour
créer quelque chose de différent du
modèle précédent. Il semble bien que
ce qui importe le plus soit la capacité de
penser et d’être souple dans sa façon
de penser.
Actuellement, les planificateurs de
la défense essaient de remodeler les
forces et les ressources, pour pouvoir
faire face aux nouveaux défis et
nouvelles menaces. Nous sommes
entrés dans une ère où l’ennemi ne sera
plus, comme par le passé, la force
monolithique du Pacte de Varsovie mais
plutôt n’importe laquelle d’une grande
variété de menaces allant de la
possibilité de combat de grande
intensité à un conflit semiconventionnel d’intensité moyenne ou
faible.10 La situation ne sera plus du
tout prévisible et les relations nettes et
propres du passé, entre les divers
ministères des affaires étrangères, ne
seront plus aussi évidentes à l’avenir.
Jablonsky fait remarquer que la
structure des relations internationales
est en train de changer et que ce
changement nous ramènera à la première
vague de conflits des années 1600,
plutôt que de nous projeter dans une
troisième vague de conflits.11 Cette
notion de première, deuxième et
troisième vague de conflits a été
introduite par les écrits d’Alvin et Heidi
Toffler, avec leur théorie sur les vagues
de conflits. Les Toffler, à partir d’une
base économique, partent du principe
que tout conflit est inhérent au
développement de la civilisation. Selon
eux, la première vague de conflits était
celle de sociétés de type agraire, tandis
que la deuxième vague était celle de la
révolution industrielle et que la troisième
vague sera celle des sociétés de l’âge
de l’information.12
L’argument de Jablonsky sur un
retour à la première vague de conflits
s’oppose directement à la notion selon
laquelle la haute technologie établira
une progression linéaire entre le passé
et l’avenir. Les théoriciens de la
quatrième génération, qui soutiennent
que le monde, centré sur l’État, de
Clauzewitz touche à sa fin, appuient
aussi l’argument d’un retour à des
conflits de type première vague. Ces
mêmes théoriciens soutiennent que
l’État perdra son monopole sur la
violence armée et que les distinctions
actuelles entre guerre et crime
disparaîtront.13 Leur théorie sur le
monde marque un retour en arrière à un
environnement politico-militaire prémoderne. Bien qu’elle ait quelques
similitudes avec la théorie des Toffler,
elles sont différentes et il serait utile d’en
comprendre quelques-unes des
différences.
À la différence des Toffler qui
prônent le déterminisme économique,
les théoriciens de la quatrième
génération ont modélisé l’évolution de
la guerre entre 1648 et aujourd’hui.
Cette théorie commence par la première
génération de la guerre moderne, à la fin
de la guerre des Trente Ans et la
signature des traités de Westphalie.14
Cette première génération de la guerre
marquait l’ère du mousquet à âme lisse
et utilisait les tactiques de la ligne et de
la colonne.15 La seconde génération a
vu le jour au milieu du dix-neuvième
siècle avec la vapeur, la métallurgie et la
production de masse. Elle a vu la
21
l’avenir : Sont-ils encore applicables?
face àGrodzinski
Les principes de guerre de l’Armée de terre canadienne
Captain John
guerre conviennent toujours pour la
guerre de l’avenir et quels changements,
si nécessaire, devront éventuellement
y être apportés.
Le Bulletin de doctrine et d’instruction de l’Armée de terre
Le major J.C. (Craig) Stone
naissance du mousquet à canon rayé,
du chargement par la culasse, de la
mitrailleuse et du tir indirect. Ces deux
premières générations sont perçues
comme étant axées sur la technologie.16
Par contraste, la troisième génération est
perçue comme étant axée sur la stratégie
et est étroitement associée au blitzkrieg
allemand; on insiste sur la qualité de la
manoeuvre plutôt que sur la puissance
de feu.17 Dit d’une autre façon, « les
trois premières générations de la guerre
moderne ont insisté successivement sur
le nombre, sur la puissance de feu puis
finalement sur la manoeuvre ... chacune
cherchant à vaincre l’ennemi
militairement. »18 La documentation
existante présente la quatrième
génération comme un conflit entre les
nouvelles technologies d’une part, et
des conflits de type terroriste et de faible
intensité d’autre part.19
Ralph Peters extrapole sur cette
notion et discute comment, à bien des
endroits, les structures traditionnelles
de gouvernement co-existent
nerveusement avec de nouveaux
systèmes - clans de seigneurs de guerre,
réseaux spécialisés dans le crime
technique, cartels de la drogue et les
nouvelles villes-États. 20 Dans ces
sociétés, la guerre tend à retrouver son
caractère le plus primitif et retombe
souvent dans les pires excès comme
l’ont illustré les récents événements au
Rwanda, au Burundi et au Zaïre.21 Les
antagonistes agiront sans se
préoccuper des traditionnelles
restrictions du passé et, dans la plupart
des cas, seront capables d’assimiler les
nouvelles technologies plus rapidement
que nos structures bureaucratiques et
réglementées. Pour comprendre la
guerre de la quatrième génération, il faut
étudier les changements politiques,
économiques et sociaux que connaît la
société, ainsi que la technologie.22 Audelà de la portée du présent article,
Hammes discute en détail de chacun de
ces domaines ainsi que de la notion de
guerre de l’information comme modèle
pour la quatrième génération.23 Dans
22
leur discussion sur l’avenir de la guerre,
Arquilla et Ronfeldt proposent un
modèle de conflit d’intensité moyenne
à élevée ainsi qu’un modèle de conflit
de faible intensité. Ils soutiennent que
la révolution de l’information entraînera
des changements dans la façon dont
les sociétés entreront en conflit, et dont
les armées combattront.24
Hammes remarque que les théories
d’Arquilla et Ronfeldt sont certes
futuristes mais encore de troisième
génération et rendues plus mortelles par
la technologie. Hammes croit pourtant
que la théorie d’Arquilla et Ronfeldt sur
la guerre de l’information, dans le cadre
de conflits de faible intensité, est tout à
fait juste pour la guerre de la prochaine
génération.25 Van Crevald soutient
aussi ce concept de la guerre de l’avenir
et remarque que la guerre va s’orienter
vers l’environnement complexe des
conflits de faible intensité, dans la
mesure
où
l’environnement
relativement plus simple des conflits
d’intensité moyenne à élevée est
maintenant dominé par les ordinateurs.26
Bunker ajoute encore au débat sur
le conflit de l’avenir, conflit de faible
intensité avant tout, en soulevant la
question du remplacement de la guerre
moderne par la guerre de haute
technologie. Essentiellement, Bunker
discute de deux formes du conflit de
l’avenir, la version faible intensité et la
version haute technologie, en les
présentant comme deux formes
diamétralement opposées.27 Une des
observations les plus importantes de
Bunker est que le conflit de faible
intensité est utilisé presque partout en
dehors des pays occidentaux, à l’opposé
de notre système militaire. Ceci, ajouté
à l’aversion des pays occidentaux pour
un grand nombre des méthodes
normalement associées au conflit de
faible intensité (comme le terrorisme),
amène Bunker à conclure que les pays
occidentaux continueront de préférer la
version haute technologie à la version
de faible intensité.28
C’est particulièrement important,
dans le contexte de ce que Peters
observe aujourd’hui. Il remarque, en
effet, que « nous sommes des
combattants inefficaces contre les
nouvelles menaces qui émergent, parce
que nous accordons aux criminels
étrangers le même traitement juridique
que nos lois et pratiques garantissent à
nos concitoyens ... »29 Cet argument
est renforcé par les travaux du
professeur John Keegan qui soutient
que le monde assiste à la résurrection
des sociétés de guerriers; des sociétés
dont la psychologie est très distincte
de celle des sociétés occidentales, et
qui élèvent leurs enfants dans la
croyance que le combat est honorable
et que tuer à la guerre est glorieux. Un
guerrier, dans une telle société, « préfère
la mort au déshonneur et tue sans pitié.
»30 Il n’est pas difficile de comprendre
le lien qui existait, dans l’environnement
d’avant 1648, entre la politique et la
guerre et auquel Jablonsky fait allusion.
Alors que notre opposant parfait
pourrait bien être l’ennemi de moyenne
importance dont le processus de prise
de décision est rigide et centralisé
(comme l’Iraq), la plupart des menaces
que nous sommes susceptibles de
rencontrer dans l’avenir, ne
correspondent pas à cette description.31
Le soldat du 21e siècle est censé être
mieux armé, mieux protégé et mieux
informé que l’étaient ses prédécesseurs.
La numérisation de l’espace de bataille
créera une image du champ de bataille,
simultanément transmise à tous les
niveaux, du simple soldat au
commandant.32 Les soldats auront des
armes à efficacité accrue et des tenues
qui combineront la protection et
l’interconnexion de systèmes de
données vocales et vidéo et du système
GPS.
Parce qu’il résume le débat sur la
nature de la guerre de l’avenir, le
nouveau manuel-clé de l’Armée de terre
canadienne – L’Armée de terre du
Canada : Nous protégeons nos foyers
et nos droits - est une excellente source
d’information. Ce manuel caractérise
l’avenir de la manière suivante :
« On peut également s’attendre à ce
que, à l’avenir, les conflits éclatent
subitement, dans des régions
imprévues, et exigent l’intervention
immédiate d’autres pays ou
d’organisations internationales de
sécurité si on veut les contenir ou
les limiter. Les conflits prendront la
forme d’opérations impliquant non
seulement les forces armées et
autres forces de sécurité nationales,
mais aussi, et de plus en plus, des
groupes armés et forces
paramilitaires transnationaux, voire
intranationaux, échappant au
contrôle des Gouvernements. Ces
phénomènes sont liés à l’émergence
de nouveaux centres de pouvoir non
étatiques qui viendront dorénavant
compliquer encore davantage les
conditions de la sécurité. Déjà, dans
bien des parties du monde, l’intérêt
général est menacé par les syndicats
du crime et leurs ramifications à
l’échelle de la planète, par les cartels
internationaux de la drogue et par
les groupes extrémistes politiques
et religieux. Par ailleurs, de nouveaux
régimes peuvent naître des cendres
d’États qui se sont effondrés et il
pourrait bien s’agir de régimes
poussés principalement par l’appât
du gain, rappelant en cela les
mercenaires et pirates des siècles
passés. En un mot, les instruments
de guerre et de violence de grande
portée ne seront plus réservés aux
États-nations, fait sans précédent
dans l’ordre mondial. »33
LES PRINCIPES DE GUERRE DE
L’AVENIR
L’Armée de terre ayant identifié cet
environnement de l’avenir, on pourrait
penser que la doctrine qu’elle a adoptée
dans ce manuel, la préparera pour ce
même avenir. C’est précisément là que
se trouve le dilemme auquel le présent
article fait allusion. La nouvelle doctrine
de l’Armée de terre est un changement
de cap évident de l’approche basée sur
l’attrition à l’approche de la guerre de
manoeuvre. Il existe un lien évident avec
la doctrine des É.-U. au niveau du corps
d’armée.34 Il y a pourtant un certain
nombre d’auteurs qui soutiennent que
la doctrine américaine de la guerre de
manoeuvre, avec ses neuf principes, soit
est périmée pour le 21e siècle, ou doit
être modifiée de façon significative.
Par exemple, Tiede remarque que
« les principes de guerre d’aujourd’hui
représentent une approche incomplète
et largement inutilisée de la théorie
militaire. Il est temps de les revoir et de
les modifier pour qu’enfin ils puissent
nous servir comme ils étaient
originalement censés le faire. »35 Tiede
discute des principes et demande où se
situent les principes d’intelligence, de
stratégie, de technologie, de logistique
ainsi que ceux qui définissent la relation
entre guerre et diplomatie, à la lumière
de ce que sera la guerre de l’avenir.36
Plus récemment, Russel Glenn discute
du raisonnement qui débouche sur les
nouveaux principes d’opérations
proposés dans la version 1998 du FM
100-5.37 L’armée des É.-U. remplace ses
actuels principes de guerre et principes
d’opérations autres que la guerre, par
une liste unique de principes
d’opérations.
Depuis que l’Armée de terre
canadienne utilise la doctrine des É.-U.
au niveau du corps d’armée et prône la
guerre de manoeuvre, qu’est-ce que les
changements discutés par Tiede et
Glenn impliquent au niveau de nos
principes et de notre façon de former
nos unités au combat? Surtout,
devrions-nous nous demander si oui ou
non nos principes de guerre sont
pertinents pour l’avenir.
Les principes de guerre ne sont pas
nouveaux. Les commandants et
théoriciens militaires ont noté leurs
pensées sur la conduite de la guerre,
depuis deux mille ans. Essentiellement,
ces idées représentaient les facteurs
qu’ils trouvaient primordiaux pour
gagner. Ces idées ont pris diverses
formes, depuis des propositions
philosophiques variées jusqu’aux cent
quinze maximes officielles de
Napoléon.38 Il y a pourtant débat pour
déterminer si les principes de guerre
devraient ou non être un élément aussi
essentiel de la pensée militaire. Zvi Lanir
remarque que certains théoriciens
contemporains de la guerre concluent
que les études qui prouvent la validité
des principes de guerre se fondent sur
une logique interprétative et sont donc
de nature circulaire.39 Ces mêmes
théoriciens soutiennent que les
principes de guerre ne sont que du sens
commun et pourraient s’appliquer à de
nombreuses autres activités humaines
reposant sur la compétitivité.40 Peutêtre plus pertinente aujourd’hui est la
question de savoir si oui ou non les
principes de guerre rehaussent de
quelque manière que ce soit la qualité
de la pensée militaire sur la façon de
faire la guerre. Dans la conclusion de
ses travaux, John Alger jette le doute
sur leur réelle valeur. « Mais quels que
soient la forme ou le contenu des
principes de guerre, le rôle propre de la
théorie, dans la guerre, doit demeurer
primordial dans l’esprit des instructeurs
comme des étudiants. »41 De la même
façon, Harkabi soutient, dans son
analyse des principes de guerre, que ces
derniers n’approfondissent en rien
notre compréhension de la guerre,
tandis que Paret soutient que ces
principes ont fourni à toute une
génération de soldats une excuse pour
ne pas penser d’eux-mêmes.42
En débattant sur l’épistémologie
des principes de guerre, Leonhard
remarque que, en dépit de ce groupe
petit mais bruyant qui argumente contre
ces mêmes principes, la plupart des
auteurs et des penseurs du passé
croient que l’on peut apprendre quelque
chose de ce passé.43 Cependant, ce
n’est que récemment que nous avons
essayé de réduire ces vérités à une
liste.44 Lanir observe que « la constance
des principes de guerre montre que, en
23
l’avenir : Sont-ils encore applicables?
face àGrodzinski
Les principes de guerre de l’Armée de terre canadienne
Captain John
Vol. 3, no. 1, printemps 2000
Le Bulletin de doctrine et d’instruction de l’Armée de terre
dépit des doutes exprimés par les
théoriciens militaires sur leur validité,
ils répondent à un besoin profond dans
la pensée militaire.»45
Depuis Jomini et Clausewitz, il y a
eu une tendance évidente à réduire les
principes de guerre à une liste courte
pouvant être enseignée.46 J.F.C. Fuller,
en particulier, les a réduits à une liste de
8 puis de 9 principes. Dès ses premiers
écrits, Fuller a maintenu que la guerre
était à la fois une science et un art et
qu’elle obéissait à des lois rigides ou
des principes.47 Depuis ces premières
listes, les principes de guerre ont fait
leur chemin jusque dans la doctrine de
la plupart des armées occidentales. Le
grand débat actuel porte sur le rôle que
ces principes devraient tenir dans la
pensée militaire.
Le major J.C. (Craig) Stone
Dans son « Principes de guerre
pour le Prince héritier en 1812 »
Clausewitz visait à créer un cadre de
travail à l’intérieur duquel le Prince
héritier pourrait exercer son jugement
pour penser et prendre des décisions.48
C’est de cette même façon que Brodie
voyait les principes de guerre. « À la
fin, en effet, il suggérait à ses étudiants
de considérer les principes de guerre
comme les titres des chapitres d’un livre.
En eux-mêmes, ces « titres de chapitres
» sont de peu d’utilité; l’étudiant ne peut
acquérir de connaissance utile qu’en
lisant les chapitres. »49
Cette notion d’un cadre de travail
pour l’étude de la guerre est importante
dans le contexte canadien. Jusqu’à très
récemment, il était difficile de trouver
une quelconque référence directe à
Clausewitz ou une quelconque
indication de son influence dans les
manuels de doctrine canadiens. 50
L’introduction de Clausewitz dans les
nouveaux manuels de doctrine de
l’Armée de terre est très évidente et seul
le temps montrera si nous utilisons les
principes de guerre à la manière de
Clausewitz qui consiste à créer un cadre
de travail pour penser à la guerre, ou si
nous ne les utilisons que comme une
liste de contrôle. Compte tenu de la
24
manière dont notre nouvelle doctrine
est écrite, on peut solidement
argumenter que nous ne considérons
pas les principes de guerre comme une
simple liste de contrôle. Nos définitions
et nos explications sont souples dans
leur application et elles n’insistent pas
pour que chaque principe soit appliqué,
mais seulement pris en considération.
Malheureusement, si l’on accepte
que l’Armée de terre s’oriente vers
l’approche de Clausewitz à l’égard des
principes de guerre, il faut tenir compte
du récent débat sur la pertinence de
Clausewitz face à la guerre de l’avenir.
Steven Metz soutient qu’il est temps
d’organiser une petite veille pour
Clausewitz, puis de le laisser reposer
parmi les historiens.51 Metz n’est pas le
seul de cet avis et son article discute
des récents travaux d’Alvin et Heidi
Toffler, War and Anti-War,12 de John
Keegan, A History of War, (Toronto :
Random House, 1993) et de Martin Van
Crevald, A Transformation of War,26 qui
Canada
tous prédisent que la violence de l’avenir
sera fondamentalement différente de
celle du passé. Alors qu’ils scrutent
l’avenir,52 tous les quatre rejettent ce
qu’ils considèrent comme les limites
conceptuelles de Clausewitz. Pourtant,
il n’y a pas de consensus dans leurs
arguments car même s’ils partent du
même point, ils prennent des directions
différentes.
Le point du présent article n’est pas
qu’il y a débat sur la pertinence de
Clausewitz, mais plutôt qu’il y a débat
sur la philosophie de la guerre de
l’avenir. L’Armée de terre doit profiter
du renouveau d’intérêt dans le
développement de la doctrine et
s’engager activement dans un débat sur
des principes de guerre pour l’avenir.
La doctrine du Canada comprend dix
principes de guerre. Le tableau 1 cidessous énumère ces principes ainsi
que, à des fins de comparaison
seulement, les principes actuels et futurs
des É.-U.
É.-U. actuels
É.-U. futurs
Choix et maintien du but Objectif
Objectif
Action offensive
Offensive
Offensive
Concentration de la
force
Masse
Effets de masse
Économie d'effort
Économie de force
Économie de force
Sécurité
Sécurité
Sécurité
Surprise
Surprise
Surprise
Souplesse
Simplicité
Simplicité
Coopération
Unité du
commandement
Unité de l'effort
Manoeuvre
Manoeuvre
Maintien du moral
Moral
Administration
Exploitation
Tableau 1 : Principes de guerre53
Bien qu’il ne soit nullement question
de discuter de chacun de ces principes,
il est important de reconnaître qu’il y a
des similitudes entre les pays, aussi bien
que des différences. Les différences se
trouvent dans la définition et
l’application de leurs principes par nos
armées respectives. Essentiellement,
utilisent-elles leurs principes comme un
cadre de travail pour penser à la guerre
ou comme une simple liste de contrôle?
Comme nous l’avons déjà indiqué,
l’Armée de terre canadienne semble
accorder davantage de souplesse.
Par exemple, l’Armée de terre
canadienne définit comme suit le choix
et le maintien du but : « Chaque
opération doit comporter un but unique,
réalisable et clairement défini qui
demeure le centre d’intérêt de l’opération
et vers lequel tous les efforts doivent
tendre. »54 Ce principe est très similaire
à celui des É.-U. concernant l’objectif,
mais notre interprétation est plus souple.
Leonhard remarque que le principe
concernant l’objectif implique que vous
avez besoin d’un objectif clair de la part
du gouvernement, avant de commencer
les opérations et que cela ne
fonctionnera pas à l’ère de
l’information.55 Leonhard remarque
aussi que, à l’ère de l’information, la
technologie
permettra
aux
gouvernements et aux autorités
militaires d’être virtuellement présents
sur le champ de bataille. Cela permettra
aux gouvernements de faire faire des
reconnaissances par les militaires puis
de choisir un objectif. Selon lui, le
principe concernant l’objectif porte
vraiment
sur
des
options
d’accélération.56
La définition du Canada n’a pas les
restrictions qu’implique la définition des
É.-U. et aborde beaucoup des points
soulevés par Leonhard, en termes de
réponse au besoin de récolter des
renseignements avant de choisir des
objectifs. La publication L’Armée de
terre du Canada élabore sur la
définition initiale en énonçant que « Bien
que le but ultime d’un conflit ou de la
guerre soit de supprimer la cohésion et
la volonté de combattre de l’ennemi,
chaque opération doit, peu importe le
niveau, comporter un but plus restreint
qui soit clair, simple et direct. Ce but est
choisi après une étude et une analyse
attentives de la mission confiée et du
résultat recherché. »57
L’Armée de terre du Canada
mentionne que : « Aucun des principes
ne peut être appliqué aveuglément; on
ne peut pas non plus, en observant un
principe, en exclure d’autres. Aucun
d’eux ne peut garantir le succès des
opérations sans être renforcé par un ou
plusieurs des autres. Dans les faits, il y
a combinaisons des principes. Par
exemple, pendant une opération de
maintien de la paix, on a tendance à
mettre l’accent sur la sécurité et la
souplesse. En guerre, quand on exécute
une attaque délibérée, on combine
principalement les principes de la
surprise, de l’action offensive et de la
concentration de la force. Les principes
peuvent également être appliqués au
processus
de
planification
opérationnelle de l’Armée de terre; en
particulier, pour faciliter l’évaluation des
différents plans d’action d’une
appréciation de la situation, on peut les
exprimer en fonction des principes de la
guerre. »58
Dans la mesure où nos principes
permettent
cette
souplesse
d’application, avons-nous besoin de
nous préoccuper de leur pertinence pour
les opérations de l’avenir? En bref, la
réponse semble être oui. Tiede soutient
que nous sommes liés au passé, et la
documentation sur la révolution dans
les affaires militaires59 discute du besoin
d’analyser quels principes nous
manquent, face à l’environnement futur.
Heureusement, l’Armée de terre
canadienne a déjà adopté deux des
principes discutés par Tiede. Parmi les
autres, un principe sur la stratégie et un
principe définissant la relation entre les
guerres et la politique semblent être les
plus pertinents pour discussion au
Canada. Pour ce qui est de la
compétence/du perfectionnement
professionnels des officiers, les
pensées de Tiede en matière de stratégie
en ont l’intuition ... « Nous parlons
beaucoup des éléments individuels qui
constituent les principes de guerre et
nous écrivons des livres et des études
analysant les opérations qui les
appliquent, mais le concept de stratégie
est souvent négligé ... Si nous ne
croyons pas que le concept de stratégie
soit suffisamment important pour être
inclus dans notre processus de réflexion
élémentaire, comment pouvons-nous
demander à nos jeunes officiers de
dépenser du temps et des efforts dans
l’étude de la stratégie militaire. »60 Il est
intéressant de noter que Tiede utilise
l’expression processus de réflexion
dans ses commentaires.
Peut-être plus pertinentes encore
dans la discussion théorique sur l’utilité
des principes de guerre pour l’avenir,
sont les observations faites par Leonhard
lorsqu’il discute des raisons pour
lesquelles nous devrions changer les
principes. Il remarque que les principes
ont souvent changé dans le passé et que
les autres nations soit n’acceptent pas la
liste des É.-U., soit ont leur propre liste,
ou encore prétendent qu’il n’y a pas de
principes.61 Leonhard soutient que l’on
peut tirer avantage d’une analyse
rigoureuse des principes. De deux choses
l’une, ou nous évoluerons vers une
nouvelle et meilleure façon de penser à la
guerre, ou nous nous convaincrons que
la liste actuelle est encore bonne. Dans
un cas comme dans l’autre, nous aurons
pensé d’une façon critique à ce qui est
littéralement une question de vie et de
mort. »62
Le même argument reste vrai pour
l’Armée de terre canadienne. Nous avons
une nouvelle doctrine et nos principes
ont besoin d’être examinés et débattus
avec la rigueur préconisée par Leonhard.
Tiede propose une liste de nouveaux
principes qui, pense-t-il, seront requis
dans l’avenir. Glenn discute des
nouveaux principes d’opération et de
l’abandon des principes de guerre.
25
l’avenir : Sont-ils encore applicables?
face àGrodzinski
Les principes de guerre de l’Armée de terre canadienne
Captain John
Vol. 3, no. 1, printemps 2000
Le major J.C. (Craig) Stone
Le Bulletin de doctrine et d’instruction de l’Armée de terre
Leonhard, lui, discute de ce qui est erroné
dans les principes de guerre actuels des
É.-U., à l’ère de l’information, et propose
un cadre/liste d’arguments raisonnables
susceptibles d’alimenter le débat. De fait,
Leonhard note, dans la préface de son
livre, qu’il n’a pas écrit ce dernier pour
que l’on s’y rallie mais plutôt pour que
l’on en débatte.63 Bien que l’intention ne
soit pas d’examiner chacun de nos
principes ou chacun des arguments que
l’on retrouve dans la documentation
existante, il est approprié de donner
quelques exemples de l’utilité d’une revue
de ces mêmes principes et arguments.
Ainsi, le « maintien du moral » est
présenté comme l’élément le plus
important dans un conflit. « Il est
essentiel au maintien de la cohésion et de
la volonté de vaincre. »64 Les É.-U. n’ont
rien d’équivalent dans la version actuelle
du FM 100-5, mais la nouvelle version
inclura le moral en tant que principe. Glenn
discute des raisons pour lesquelles ce
principe d’opération est inclus dans le
nouveau FM 100-5 en faisant allusion à
un certain nombre de théoriciens du passé
et d’anciennes versions du FM 100-5 qui
avaient inclus le moral comme un élément
important de succès au combat.65 Il est
évident que les principes ont changé,
avec le temps, afin de refléter les
changements dans la doctrine, la
technologie et la pensée des leaders du
moment. Leonhard remarque le besoin
du moral en tant que principe, lorsqu’il
présente la « Loi de l’humanité » comme
la loi prééminente dans la guerre de
l’avenir, en déclarant que la guerre est
une excroissance de la psyché
humaine.66 Notre inclusion du moral en
tant que principe reconnaît l’importance
de l’esprit humain et notre capacité
d’imposer notre volonté à l’ennemi. Cela
ne devrait pas changer dans l’avenir.
La surprise est définie comme suit :
« On agit par surprise en frappant
l’ennemi à un moment ou à un endroit où
il n’est pas prêt ou d’une façon pour
laquelle il n’est pas préparé; on sème la
confusion dans sa chaîne de
commandement ou on la paralyse et on
supprime ou affaiblit sa capacité de
26
combattre. »67 Dans les conflits de
l’avenir, la surprise deviendra encore plus
importante et notre définition est très
appropriée. Dans un conflit d’intensité
moyenne à élevée, moins probable, une
connaissance accrue de la situation nous
permettra d’attaquer le centre de gravité
de l’ennemi sans devoir faire face à tous
ses effectifs. Dans un conflit de faible
intensité, plus probable, une
connaissance accrue de la situation
permettra à des unités tactiques de se
déplacer plus rapidement et de prendre
l’avantage sur les forces ennemies là où
elles ne seront pas prêtes à
l’engagement.68 La surprise deviendra
fondamentale dans notre capacité de
disloquer les forces ennemies et de briser
leur volonté de combattre.
L’Armée de terre du Canada définit
l’action offensive dans les termes
suivants : « Pour triompher de l’ennemi
et lui imposer notre volonté, nous devons
effectuer des actions offensives. Pour
obtenir des résultats sans équivoque
pendant les opérations, nous devons
parvenir à effectuer de telles manoeuvres.
En tant que principe de la guerre, l’action
offensive comporte un état d’esprit
incitant à saisir, à exploiter et à conserver
l’initiative, même quand les forces amies
sont en situation de défense. L’avantage
moral réside dans l’action offensive car
celle-ci tend à conférer l’initiative, apporte
une liberté d’action et force l’ennemi à
réagir à des circonstances que nous
contrôlons. »69 Bien que peu de gens
argumenteraient contre la nécessité
d’enlever l’initiative à l’ennemi et de le
faire réagir à nos actions, existe-t-il un
lien direct entre action offensive et
initiative? L’une débouche-t-elle sur
l’autre?
La notion résultant de ce principe est
que vous pouvez enlever l’initiative à
l’ennemi par une action offensive.
Cependant, l’histoire fournit plusieurs
exemples montrant que l’inverse aussi est
vrai. Leonhard remarque que les attaques
des Français, au début de la guerre
franco-prussienne de 1870, ont donné
l’initiative à l’ennemi, et que Mao Tse-
tung a été le plus souvent sur la défensive
tout en gardant l’initiative, pendant la plus
grande partie de la guerre civile
chinoise.70 Cette notion de différenciation
entre l’action offensive et le fait d’enlever
l’initiative à l’ennemi est particulièrement
importante pour l’avenir. Par exemple,
dans l’environnement futur, le contexte
de la guerre ne permettra peut-être pas
une action offensive telle que nous la
connaissons aujourd’hui. Au lieu, nous
pourrions avoir à enlever l’initiative à une
force adverse, afin de conserver le soutien
du public pour une organisation non
gouvernementale qui livrerait des
quantités limitées d’eau à un groupe
minoritaire particulier. Ce dont nous
avons réellement besoin est une aptitude
à créer des occasions qui augmentent les
capacités amies et réduisent les capacités
ennemies, qu’elles soient de nature
offensive ou défensive. 71 Notre
définition de l’action offensive est très
similaire à celle des É.-U. et elle est
clairement liée au concept de la guerre
froide, de grandes armées s’opposant
dans des conflits d’intensité élevée. Ce
ne sera pas le seul type de guerre dans
l’avenir et il y a encore de la place pour
débattre de l’utilité future de ce principe.
En guise d’exemple final dans la
discussion sur le principe de la
concentration de la force, l’Armée de terre
note que « pour avoir du succès au cours
des opérations, il est nécessaire de
concentrer une force, tant morale que
physique, supérieure à celle de l’ennemi
au moment et à l’endroit voulus. La
concentration ne suppose pas
nécessairement qu’on masse des forces
à un endroit, mais plutôt qu’on les dispose
de façon qu’elles puissent se combiner
rapidement pour produire un avantage
considérable et donner à l’ennemi le coup
décisif au moment et à l’endroit voulus. »72
Ce principe, comme nos principes
d’économie d’efforts et de souplesse, a
besoin d’être débattu dans le contexte
des opérations de l’avenir et de l’ère de
l’information. Les armes intelligentes de
précision élimineront le besoin d’effets
de masse; la nouvelle technologie de
commandement et de contrôle éliminera
Vol. 3, no. 1, printemps 2000
La Loi de
l’humanité
La Loi de
la dualité
La Loi de
l’économie
Connaissance et ignorance
(Principe indépendant)
Principes d’agression
Principes d’interaction
Dislocation et
confrontation
Occasion et
réaction
Distribution et
concentration
Activité et
sécurité
Principes de contrôle
Option d’accélération
et objectif
Commandement
et anarchie
Figure 1 : Principes de guerre pour l’ère de l’information78
la nécessité, pour les forces, de se joindre
sur le champ de bataille à des fins de
concentration de force. Les forces seront
capables d’arriver aux positions de
l’ennemi d’une manière aléatoire,
empêchant toute anticipation de la part
de ce dernier, aidant à créer la surprise, à
maintenir l’élan et à occasionner le
maximum de destruction en utilisant le
minimum de munitions.73 L’accent sera
mis sur l’utilisation de notre supériorité
au niveau de l’information pour
augmenter notre précision, économiser
nos munitions et nos ressources, et
donner au commandant la possibilité de
tirer avantage avec rapidité des occasions
imprévues.
L’on pourrait argumenter que ces
commentaires sont contraires à la notion
selon laquelle la guerre est une activité
humaine et que la technologie n’est pas
la solution à tous les problèmes. Un tel
argument n’est pas sans fondement. Il y
a là matière à débat et un débat sain nous
aidera à comprendre ce que pourraient
être les problèmes et les solutions
possibles. La leçon à tirer est que des
changements ont lieu, qui doivent être
débattus. Certains de nos principes de
guerre doivent être modifiés pour
s’adapter à l’environnement futur, tandis
que quelques nouveaux principes,
comme ceux qui sont proposés par
Leonhard et Tiede, pourraient devenir
nécessaires.
Tout comme Clausewitz, Leonhard
remarque que les principes devraient être
utilisés comme des arguments ou des
catégories de pensée.74 Ses nouveaux
principes décrivent des arguments en
deux mots qui nous fournissent la
catégorie dans laquelle nous devons
réfléchir et qui indiquent les deux côtés
de l’argument.75 Les nouveaux principes
de Leonhard évoluent à partir de sa
prémisse selon laquelle trois lois
gouvernent le conflit humain : la loi de
l’humanité, la loi de l’économie et la loi de
la dualité des conflits. La loi de l’humanité
en est le fondement et elle est
indépendante de tout le reste. « La guerre
est une excroissance de l’âme humaine;
tout conflit humain se fonde sur la nature
(physique, psychologique et spirituelle)
de l’Humanité. »76
La loi de l’économie découle du désir
de l’Homme de dépasser ses besoins et
la loi de la dualité plonge ses racines dans
cette caractéristique de l’humain qui le
Bien qu’il ne soit pas question de
discuter de chacun de ces principes, il
vaut la peine de placer les réflexions de
Leonhard sur la logique dialectique dans
le contexte des principes. En guise
d’exemple, jetons un coup d’oeil sur le
principe indépendant de la connaissance
et de l’ignorance. Les deux mots
indiquent les deux extrêmes de l’exigence
d’avoir conscience de la situation sur le
champ de bataille.
À l’ère de l’information qui marquera
l’avenir, un commandant qui aura une
connaissance complète des capacités et
des intentions de l’ennemi, disposera
d’un avantage significatif sur celui qui
n’aura pas cette connaissance (le
commandant ignorant). L’ignorance
coûtera des vie et des ressources. Dans
ce contexte, ce principe est conditionné
par la loi de l’économie qui vise à minimiser
les coûts (y compris en vies, temps,
ressources, instruction et volonté
politique). Un commandant n’aura jamais
une connaissance parfaite, mais plus il
investira dans les nouvelles technologies
pour intégrer le commandement et les
systèmes de contrôle qui lui donneront
une meilleure connaissance de l’espace
de bataille, plus sa situation sera bonne.
L’approche de la logique dialectique de
Leonhard permet d’établir des limites à
droite et à gauche et aide à la réflexion
critique.
CONCLUSION
Naturellement, tous les arguments de
Leonhard ne seront pas acceptés par tout
le monde et ils ne le devraient pas. Ce qui
importe est que Leonhard et Tiede ont
27
l’avenir : Sont-ils encore applicables?
face àGrodzinski
Les principes de guerre de l’Armée de terre canadienne
Captain John
pousse à s’opposer violemment aux
autres humains. « Les lois décrètent et
prennent acte des caractéristiques les
plus fondamentales de la guerre; elles
fournissent une base solide de logique et
de raison sur laquelle peut se bâtir une
théorie valable. »77 Les trois lois donnent
naissance à sept principes de guerre. La
Figure 1 ci-dessous illustre les principes
de guerre de Leonhard, pour l’ère de
l’information.
Le Bulletin de doctrine et d’instruction de l’Armée de terre
tous deux proposé, comme base de
discussion, des solutions de rechange à
la liste de principes actuelle. La
discussion doit se maintenir dans le
contexte de cet avenir incertain décrit
par la majeure partie de la documentation
existante, incluant nos propres manuels
de doctrine.
Pour les membres de la profession
des armes, il est critique que toute
discussion sur les principes se
poursuive avec pour arrière-plan la
certitude que la nature essentielle du
conflit armé demeurera inchangée, à
savoir un combat de volontés dont
l’objectif consiste à imposer sa volonté
à l’ennemi. Ce sera toujours une affaire
humaine en dépit de l’importance que
prendront la technologie et les
munitions de précision.
Cet article a résumé quelques-uns des
enjeux de la RAM qui touchent aux
principes de guerre. Il a aussi présenté
quelques-uns des arguments développés
autour de la validité des principes de
guerre actuels. Il est clair que ces enjeux
justifient que soit débattue la pertinence,
pour l’avenir, des principes de guerre de
l’Armée de terre canadienne.
Nous devons nous assurer que nous ne
devenons pas complaisant dans notre
nouvelle doctrine. L’Armée de terre a
besoin de revoir les principes de guerre
pour s’assurer que ce sont les bons et
pour les adapter en fonction de l’avenir.
Encore plus important, un tel débat
permettra aux leaders de tous grades
d’améliorer leur connaissance de la
théorie dans notre profession ainsi que
de l’art de la guerre.
« L’Histoire nous enseigne que ceux
qui n’ont pas su prévoir l’avenir avaient
une vision étroite, ou sont devenus
complaisants, ou encore se sont laissés
captiver par des lubies passagères et des
équilibres technologiques éphémères. »79
À propos de l’auteur . . .
Le major Craig Stone est un officier d’artillerie qui possède un baccalauréat en économie de l’Université du Manitoba
et une maîtrise en polémologie du Collège militaire royal du Canada (CMR). Il étudie actuellement à plein temps au
CMR en vue d’obtenir un doctorat en polémologie.
NOTES
1 Michael Howard, ed., Clausewitz and Modern Strategy, (London:
Frank Cass and Co. Ltd., 1986), p. 9. Cité par le Maj Arthur J. Athens,
USMCR, “Theory on the Battlefield: Nuisance or Necessity?” Marine
Corps Gazette 79 no. 1 (janvier 1995), p. 35.
2 Canada, Ministère de la Défense nationale, The Future Army, à
www.lfc.dnd.ca/links/dlsc/Future.htm. Ce document publié récemment
aborde le processus que l’Armée de terre utilisera pour voir de quelle
manière elle développera ses plans pour l’avenir.
3 Elizabeth A. Stanley, “Evolutionary Technology in the Current Revolution in Military Affairs: The Army Tactical Command and Control
System”, Carlisle Barracks, PA: The Strategic Studies Institute, (25 mars
1998), p. 10.
Le major J.C. (Craig) Stone
4 Major J.C. Stone, “The Revolution in Military Affairs: A Canadian
Perspective”, juillet 1998. Cet article a été soumis pour répondre
partiellement aux exigences pour «War Studies 528: Military Innovation» que le Dr Scot Robertson a mené entre septembre 1997 et
juillet 1998.
5 Joint Vision 2010 des É.-U. et Defence Review du Royaume-Unis ont
tous deux impliqué une participation et un débat actifs de la part de leurs
gouvernements respectifs. Ce débat ne s’est pas déroulé au Canada, et
rien n’indique qu’un tel débat est susceptible de se dérouler à nouveau
dans l’avenir.
6 The Future Army. Tel qu’indiqué plus haut, ce document fournit un
cadre ou un processus qui permettra à l’Armée de terre de faire le travail
d’état-major sur les questions touchant le développement de l’Armée de
l’avenir. Bien que cet article soit axé sur les principes de l’Armée de
terre, les lecteurs devraient savoir que le Directeur général de la
planification stratégique et le Chef de Recherche et Développement se
penchent aussi sur la question de la RAM, du point de vue du Ministère.
28
Ils ont récemment publié (à l’interne) une ébauche d’article intitulé
“Shaping the Future of the Canadian Forces Defence Strategy 2020”.
7 Lt. Col. Thomas X. Hammes, “The Evolution of War: The Fourth
Generation,” Marine Corps Gazette 78, no. 9 (septembre 1994), p. 35.
8 Steven Metz et James Kievit, “The Revolution in Military Affairs and
Conflict Short of War”, Carlisle Barracks, PA: Institut d’études
stratégiques, (juillet 1994), p. 1.
9 Stephen Metz et James Kievit, “Strategy and the Revolution in
Military Affairs: From Theory to Policy”, Carlisle Barracks, PA: Institut
d’études stratégiques (27 juin 1995), pp. 3-6.
10 Gregory R. Copley, “New strategic environments demand a new
doctrinal view”, Politique stratégique de la Défense et des Affaires
étrangères, (nov/déc 1997), pp. 7-8.
11 David Jablonsky, “The Owl of Minerva Flies at Midnight: Doctrinal
Change and Continuity and the Revolution in Military Affairs”, Carlisle
Barracks, PA: Institut d’études stratégiques, École de guerre de l’Armée
de terre des É.-U., (mai 1994), p. 7.
12 Alvin et Heidi Toffler, War and Anti-War, (New York: Little Brown
& Company, Réimprimé en livre de poche en 1993, New York, NY:
Warner Books, Inc., 1995), p. 20. Voir aussi Steven Metz “A Wake for
Clausewitz: Toward a Philosophy of 21st Century Warfare,” Paramètres,
(hiver 1994-1995), p. 127.
13 Ibid, pp. 7-9.
14 Kenneth F. McKenzie, Jr., “Elegant Irrelevance: Fourth Generation
Warfare”, Paramètres, (Automne 1993), pp. 51-52.
15 Robert J. Bunker, “The Transition to Fourth Epoch War”, Marine
Corps Gazette, (septembre 1994), p. 20.
16 Mckenzie, p. 52 et Bunker, p. 20.
17 Ibid.
18 Hammes, p. 35.
Vol. 3, no. 1, printemps 2000
19 Bunker, p. 24.
45 Lanir, p. 4.
20 Ralph Peters, “After the Revolution”, Paramètres, (été
1995), p. 9.
46 Leonhard, p. 269.
21 Paul Van Riper et Robert H. Scales, Jr., “Preparing for War
in the 21st Century”, Paramètres, (automne 1997), p. 7.
47 Major Anthony M. Coroalles, “The Master Weapon: The Tactical
Thought of J.F.C. Fuller Applied to Future War”, Revue militaire,
(janvier 1991), pp. 62-63.
22 Hammes, p. 36.
48 Lanir, p. 9.
23 Ibid, pp. 36-38. Net-guerre se réfère à un conflit relié à
l’information et à grande échelle, entre nations ou sociétés à
la place du contexte militaire de la cyberguerre.
49 Leonhard, p. 270.
25 Hammes, p. 37.
26 Martin van Crevald, The Transformation of War (New York, NY:
The Free Press, 1991), pp. 198-209.
51 Metz, A Wake for Clausewitz, p. 126.
27 Bunker, p. 24.
52 Ibid, p. 127.
28 Ibid.
53 CFP 300, 95-98. Glenn, 7. Tiede, p. 36.
29 Peters, “After the Revolution”, p. 12.
54 L’Armée de terre du Canada, p. 106
30 John Keegan, “The Warrior’s Code of No Surrender,” U.S. News &
World Report, 23 janvier 1995, p. 47. cité dans Charles J. Dunlap, Jr.,
“21st-Century Land Warfare: Four Dangerous Myths”, Paramètres,
(automne 1997), p. 28.
55 Leonhard, pp. 151-155.
31 Metz and Kievit, “Strategy and the Revolution in Military Affairs”,
p. 14.
56 Ibid, p. 160.
57 L’Armée de terre du Canada, p. 106.
58 Ibid, pp. 109-110.
59 Tiede, pp. 54-55.
32 J.R. Wilson, “Digital Partnership”, Technologie de l’information
militaire 2, no 6, (1998), p. 30.
60 Tiede, p.54.
33 Canada, Ministère de la Défense nationale, B-GL-300-000/FP-000
L’Armée de terre du Canada : Nous protégeons nos foyers et nos droits,
(Ottawa, ON: TPSGC, avril 1998), pp. 125-126.
62 Ibid, p. 9.
34 Canada, Ministère de la Défense nationale, B-GL-321/FP-001 Land
Force Multinational Corps Operations – Corps Operations, (Ottawa,
ON: TPSGC, septembre 1998). Ce document porte essentiellement sur
les opérations du corps FM 100-15 de l’Armée de terre des É.-U., traduit
et diffusé en français et en anglais. L’Armée de terre utilisera la doctrine
américaine au niveau du corps et au-dessus.
61 Leonhard, p. 8.
63 Ibid, p. xii.
64 Ibid.
65 Glenn, pp. 9-12. Glenn remarque que la version originale du FM
100-5, en 1939, incluait une longue discussion sur le leadership et dans
laquelle on notait que l’Homme était un instrument fondamental de la
guerre, et que cette dernière impose à l’individu un test sévère
d’endurance morale.
35 Col. Herbert R. Tiede, USMC (à la retraite), “Principles of War”,
Marine Corps Gazette (avril 1995), p. 54.
66 Leonhard, p. 208.
36 Ibid, p. 56.
68 Leonhard, pp. 190-191.
37 Russell W.Glenn, “No More Principles of War”, Paramètres,
(printemps 1998), pp. 48-66. L’Armée de terre des É.-U. est en train de
remplacer ses principes de guerre et principes d’opération autres que la
guerre, par des principes d’opérations.
69 L’Armée de terre du Canada, p. 107.
38 Canada, Ministère de la Défense nationale, B-GL-300-001/FP-000
Force terrestre, Volume 1, Conduite des opérations terrestres - Doctrine
du niveau opérationnel de l’Armée de terre, (Ottawa, ON: TPSGC,
septembre 1996), pp. 1-5.
39 Zvi Lanir, “The ‘Principles of War’ and Military Thinking” dans le
Journal des études stratégiques 16 no. 1, (mars 1993), p. 1.
40 Ibid, 2.
41 J.I. Alger, The Quest For Victory - The History of the Principles of
War, (Westport, CT: Greenwood Press, 1982), pp. 190-191.
42 Lanir, p. 2. Lanir cite J.Y. Harkabi, War and Strategy, (Tel Aviv:
publication du ministère de la Défense, 1990) et P. Paret, Innovation
and Reform in Warfare, (1966) cité dans J.M. Shafritz, Words on War
(NY: Prentice Hall, 1990).
43 Robert R. Leonhard, The Principles of War for the Information Age,
(Novato, CA: Presidio Press, 1998), p. 267.
44 Ibid, p. 269.
67 L’Armée de terre du Canada, p. 107.
70 Leonhard, pp. 83-84.
71 Leonhard, p. 91. Il est utile de remarquer que Leonhard fait aussi
le point sur notre doctrine, reconnaissant un besoin pour une action
défensive et une action offensive et, par conséquent, l’une ne devrait
pas être un principe, au détriment de l’autre.
72 L’Armée de terre du Canada, p. 109.
73 Leonhard, pp. 108 - 138.
74 Ibid, p. 245.
75 Ibid, p. 246. Leonhard note qu’il s’agit de logique dialectique.
Cela commence par une thèse, suivie d’une antithèse et finalement
d’une synthèse. La clef consiste à bâtir l’argument à partir de
deux extrêmes, pour obliger à penser.
76 Ibid, p. 207.
77 Ibid, p. 208.
78 Leonhard, p. 252.
79 Dennis J. Reimer, “Dominant Maneuver and Precision Engagement”, Joint Force Quarterly, (hiver 1996-1997), p. 16.
29
l’avenir : Sont-ils encore applicables?
face àGrodzinski
Les principes de guerre de l’Armée de terre canadienne
Captain John
24 John Arquilla et David Ronfeld, “Cyberwar is Coming”,
St r a t é g i e c o m p a r a t i v e 1 2 , ( n o v 1 9 9 3 ) , p p . 1 4 1 - 1 6 5 . Vo i r
aussi les commentaires de Hammes sur cet article, p. 38.
50 Lt.Col. Richard J. Young, “Clausewitz and his Influence on U.S. and
Canadian Military Doctrine” in The Changing Face of War: Learning
From History, Allan D. English. Ed. (Montréal et Kingston: McGillQueen’s University Press, 1998), p. 18. Dans ce cas-là, Clausewitz est
utilisé comme un exemple connu. Il serait difficile de trouver, dans
notre doctrine précédente, une influence de l’un de ces principaux
théoriciens militaires du passé.
Le Bulletin de doctrine et d’instruction de l’Armée de terre
LES BLINDÉS À LA CROISÉE DES CHEMINS
Le lieutenant-colonel C.M. Fletcher, CD
e Corps blindé est sur le point de
subir plusieurs améliorations
importantes au chapitre de l’équipement.
Avec l’arrivée du Leopard C2 et de son
simulateur de tir, l’avancement du projet
sur le véhicule blindé de combat (VBC)
qui a presque atteint une étape cruciale
et la mise en service du véhicule de
reconnaissance Coyote, j’estime le
moment bien choisi pour examiner
attentivement l’équipement et la structure
des régiments blindés de la Régulière et
de la Réserve.
L
Le lieutenant-colonel C.M. Fletcher
Un certain nombre de projets associés
à l’équipement et d’efforts de
redistribution ont récemment été réalisés
ou sont sur le point de porter fruit pour le
Corps blindé. Même s’ils visaient au
départ des objectifs différents, tous ces
projets doivent être envisagés dans la
même perspective, à savoir leurs
incidences sur la structure, actuelle et
future, des régiments blindés et de
l’Armée de terre ainsi que sur leur potentiel
de combat, tant sur le plan des opérations
de reconnaissance que des opérations
blindées, dans la Régulière et la Réserve.
Le problème actuel se situe au niveau
de la flotte de véhicules multiples dont
sont dotés tous les régiments du Corps.
On trouve présentement deux types de
véhicules dans les régiments de la Force
régulière, à savoir le Leopard et le Coyote,
et deux dans la Réserve, le Cougar et le
Iltis, pour un total de quatre véhicules, ce
qui est beaucoup trop pour un corps de
la taille du nôtre. Nous ne pouvons ni
nous offrir ni gérer une telle organisation
en raison des frais de fonctionnement et
d’entretien (F&E) inhérents à
l’entreposage des pièces de rechange, des
coûts de formation des techniciens et des
demandes d’instruction individuelle,
30
aussi bien dans les régiments qu’à
l’École de l’Arme blindée. De plus, la
synergie présente dans les régiments
blindés est dissipée dans trois rôles
différents : les opérations blindées, les
opérations autres que la guerre (OAG)
et les opérations de reconnaissance,
rendant impossible la formation de
groupements tactiques blindés dans les
brigades. Ce phénomène se manifeste
d’ailleurs déjà dans certaines brigades,
des régiments blindés étant en effet
relégués à fournir des escadrons à des
groupements tactiques d’infanterie.
Pour permettre un tel état des choses, il
faut ignorer une des forces des blindés
et le rôle décisif qu’un groupement
tactique blindé peut jouer dans une
opération.
Le plan de rationalisation de
l’équipement (PRE) récemment mis en
oeuvre a donné lieu à plusieurs
changements importants dans la structure
des régiments blindés de la Régulière et
de la Réserve. C’est ainsi que le Cougar a
été retiré des régiments blindés de la
Régulière pour être attribué
exclusivement aux régiments blindés de
la Réserve. Dans la même lancée, 95 des
195 Cougar ont été retirés du service. Le
Coyote, sans son équipement de
surveillance, a remplacé les escadrons de
Cougar dans les régiments de la Force
régulière. En vertu du PRE, la taille des
troupes de reco blindées a diminué,
passant de sept à cinq véhicules. (Voir
Figure 1)
Comme aucun des régiments de la
Réserve ne dispose du même
équipement que les régiments de la
Force régulière, il leur est très difficile
d’appuyer les unités de la Régulière lors
d’opérations des Nations unies. Bien
que le VBC soit censé remplacer le
Cougar, aucun plan n’a encore été établi
pour ce qui est de l’équipement à fournir
aux régiments blindés de la Réserve.
Le projet sur le Coyote, mis en oeuvre
en 1997, a permis de procéder à l’achat de
203 véhicules de reconnaissance
destinés aux régiments blindés, aux
escadrons de reconnaissance de brigade
et aux pelotons de reconnaissance des
bataillons d’infanterie. Depuis lors, ces
véhicules ont été redistribués en vertu
du PRE afin de préserver le maigre budget
de fonctionnement et d’entretien de
l’Armée de terre et de fournir un flotte de
Coyote dans les théâtres d’opération.
Bien qu’au départ les Coyote étaient aussi
destinés aux régiments de reconnaissance
de la Réserve, aucun de ces véhicules
n’a été attribué aux Réserves parce qu’on
craignait les coûts élevés liés à
l’instruction et l’entretien qu’exigerait ce
véhicule de surveillance perfectionné.
Le présent document vise à
présenter les grandes lignes d’une
proposition portant sur la structure et
les rôles de tous les régiments blindés
dans l’avenir.
APERÇU
Nous vous résumons dans les
paragraphes qui suivent les différents
projets et initiatives associés à
l’équipement qui influent sur la
structure du Corps blindé et sur le
potentiel de combat de l’Armée de terre.
Tout le reste du document repose sur
ces informations.
Le projet sur le viseur thermique du
Leopard (VTL) avait pour but d’améliorer
la capacité de combat de nuit du
Leopard. En plus d’atteindre cet
objectif, le projet permettra d’apporter
d’autres changements qui contribueront
Vol. 3, no. 1, printemps 2000
5 x COYOTE
1 x COYOTE
1 x COYOTE
3 x LEO C1
4 x TTB
5 x COYOTE
Éqpt maj Total:
Coyote - 38
Leo C1 - 20
4 x COYOTE (TD)
4 x LEO C1
Figure 1 : Structure actuelle (PRE)
Le projet sur le véhicule blindé de
combat (VBC) s’inscrit actuellement
dans le programme d’immobilisation et
son financement est de l’ordre de
2,1 milliards de dollars. Ce projet vise à
remplacer les flottes de Leopard et de
Cougar d’ici 2005 ou dans les années
qui suivront. Comme il est peu probable
que le remplacement du Cougar et du
Leopard se fasse sur une base
individuelle, on ne connaît pas pour
l’instant l’ampleur que prendra la
distribution.
montre bien que l’arrivée de ce véhicule
réduira la capacité des régiments blindés
de combattre dans toutes les opérations
de guerre. Il ne fait aucun doute qu’en
passant d’une flotte de chars de combat
principaux (CCP) à une flotte de VBC,
on diminuera le potentiel blindé. Si ce
qu’on veut vraiment c’est uniquement
améliorer le potentiel du Corps blindé
dans les OAG, il n’y a pas lieu de se
doter pour autant d’une flotte complète
de véhicules. Si on compare le potentiel
du Coyote à celui du VBC tel qu’exposé
dans le document de conception, on
s’aperçoit que tout ce qui manque au
Coyote, c’est la capacité de détruire des
chars lorsqu’il est stationnaire et en
mouvement. On pourrait corriger cette
situation à des coûts bien moindres en
lui ajoutant un missile antichar ou en
formant une articulation tactique avec
le TOW. Le Coyote pourrait alors
participer à des OAG en plus de jouer
son rôle premier, à savoir la
reconnaissance.
Il faut chercher à optimiser le VBC
pour les opérations autres que la guerre
(OAG) comparativement à l’éventail
complet des opérations de guerre. Le
document de conception sur le VBC1
Dans une étude visant à comparer
le potentiel du CCP et du VBC de mener
la guerre et de participer à des OAG, le
projet sur la recherche opérationnelle
Quarré de Fer expose clairement les
à améliorer l’efficacité opérationnelle du
char. Les 114 Leopard seront
modernisés jusqu’au niveau du Leopard
C2. On a inclus un simulateur de tir
moderne dans le cadre du projet sur le
VTL, ce qui représentera un progrès
important au chapitre de l’instruction
individuelle dans les régiments et à
l’École de l’Arme blindée. La mise en
oeuvre terminée, le Leopard C2 restera
en service au moins jusqu’en 2010.
« L’étude démontre clairement la
différence entre le potentiel des deux
véhicules. Elle nous fait aussi
découvrir les implications, tant sur
le plan de la doctrine que de la
tactique, de l’emploi d’une
organisation de VBC ou de chars.
Le VBC a été impuissant à
manoeuvrer en présence directe de
l’ennemi. Lorsqu’il s’y est risqué, il
a été détruit. Il a donc fallu avoir
recours
à
des
tactiques
d’embuscade, surtout en défense,
lorsque le groupement tactique
canadien était équipé de VBC.
L’étude révèle que malgré l’emploi
de telles tactiques, le VBC a subi des
pertes de 1,7 à 3,1 plus élevées que
le CCP alors que son efficacité a été
de une à deux fois inférieure à celle
du M1A2. On y illustre qu’en
raison de la puissance de feu et de
la protection limitées du VBC, les
troupes canadiennes ont subi des
pertes plus élevées attribuables au
tir direct et au tir indirect.
L’incapacité du VBC à manoeuvrer
en présence de l’ennemi a
considérablement réduit la
souplesse tactique et la capacité de
déploiement de toute la force
canadienne. Le commandant d’unité
disposait par conséquent de
moyens d’action beaucoup plus
limités ce qui, en bout de ligne, a
alourdi les pertes. C’est pour cette
raison que le groupement tactique
doté de VBC a été jugé inefficace au
combat à la suite de la bataille qu’il
a livrée, aussi bien dans les scénarios
de défense que d’attaque ».2
« La recherche a aussi porté sur des
comparaisons faites au regard des
quinze tâches liées à des OAG et
identifiées dans l’op IRON NOBLE.
Les résultats indiquent que le VBC
s’est révélé supérieur pour
seulement quatre de ces tâches
pour lesquelles le poids, les
caractéristiques de furtivité et la
31
Les blindés à la croisée des chemins
1 x LEO C1
Captain John Grodzinski
différences entre le potentiel du VCB et
celui du M1A2. Voici quelques citations
saisissantes tirées du rapport :
Le Bulletin de doctrine et d’instruction de l’Armée de terre
vitesse du véhicule étaient des atouts
souhaitables. Le M1A2 a été jugé
supérieur pour neuf des quinze
tâches ».3
« En résumé, l’étude a permis d’établir
que le VBC ne peut faire preuve de
robustesse et d’agressivité dans des
situations de guerre. Il a en effet été
incapable de créer l’effet de masse et
de choc produit par un régiment
blindé doté de CCP... Mis au fait des
limites du VBC, il serait incorrect, tant
sur le plan moral que sur le plan
éthique, de procéder en pleine
connaissance de cause à l’achat de
ce véhicule comme solution
de remplacement au CCP. Une
telle décision nous conduirait à la
défaite ».4
Si ces initiatives devaient rester
inchangées, il en résulterait une
diminution du potentiel des blindés à livrer
des combats au contact. Nous sommes
déjà engagés dans cette voie. Une
structure à l’état final constituée d’un
escadron de Leopard C2, d’un escadron
de reco (Coyote) et d’un escadron de
cavalerie / véhicule de tir d’appui direct
viendrait détruire la notion de
groupement tactique blindé et paralyser
les régiments en raison des coûts
astronomiques que représentent
l’instruction, le fonctionnement et
l’entretien. De plus, les régiments de la
Réserve sont dotés d’une pièce
d’équipement qui leur est propre et qui
les empêche d’appuyer adéquatement les
régiments de la Force régulière lors
d’opérations.
Lieutenant-colonel C.M. Fletcher
STRUCTURE À L’ÉTAT FINAL (2005)
Outre les observations formulées dans le
cadre du projet sur la recherche
opérationnelle Quarré de Fer, la structure
à l’état final du Corps blindé constitue
une
grande
préoccupation
essentiellement liée à la flotte de véhicules
multiples. Il existe des inconvénients de
taille qu’il est important de comprendre.
Étant donné que les trois escadrons des
régiments de la Force régulière jouent
32
présentement trois rôles différents (reco,
OAG et opérations de guerre), on a
tendance à organiser le régiment blindé
en fonction de la tâche à réaliser. Avec
une telle structure, il est impossible de
constituer un groupement tactique blindé
et la seule solution qui s’offre au
commandant, c’est de former des
groupements tactiques d’infanterie.
Il en coûte cher en frais de
fonctionnement et d’entretien, notamment
au chapitre des pièces de rechange, pour
parvenir à appuyer une flotte comptant
quatre types de véhicules. Il faut en effet
former et appuyer des techniciens de
véhicules, et l’instruction dans les
régiments et à l’École de l’Arme blindée
est onéreuse. Il faut beaucoup de temps
et d’argent pour que les commandants
des régiments de la Force régulière
parviennent à former des hommes
d’équipage dans les domaines du tir au
canon, de la surveillance, de la conduite
et de l’entretien qui seront en mesure
d’utiliser trois types de véhicules. Au
cours de l’instruction professionnelle des
officiers blindés (IPOB) et des cours
NQ 6A et NQ 6B, l’École de l’Arme
blindée devra former des aspirants
officiers et des militaires du rang
supérieurs qui pourront remplir ces
fonctions. On peut supposer que l’arrivée
d’un troisième type de véhicule exigerait
au moins l’ajout d’une autre phase à la
formation d’officier et accroîtrait
considérablement la durée des cours
destinés aux MR. Finalement, comme les
régiments de la Réserve s’entraînent
avec un véhicule qui leur est propre, on
élimine toute possibilité d’appui de leur
part lors d’opérations réelles.
Pour toutes ces raisons, il est essentiel
que la structure qu’auront les régiments
blindés après la mise en service du VBC
comporte le moins de flottes de véhicules
possible. On pourra ainsi concentrer les
efforts en fonction de l’entraînement et
de l’instruction individuelle, du
fonctionnement et de l’entretien, de la
capacité opérationnelle et de l’efficience.
Le Tableau 1 donne un aperçu de la
structure à l’état final.
Avec le remplacement du Leopard C2
par le VBC, il sera primordial de maintenir
le potentiel de combat dans toutes les
opérations de guerre, tel que précisé dans
le Livre blanc sur la défense de 1994.
Il faudra veiller à protéger l’intégralité
du potentiel de combat au cours de
ce processus.
UNE SOLUTION POUR LA TRANSITION
AU VBC
À la lumière des problèmes identifiés dans
les paragraphes précédents, il est urgent
d’établir la structure qui existera après la
mise en service du VBC et de modifier la
structure actuelle. On pourra ainsi
atténuer les effets décrits précédemment
et préparer adéquatement le Corps en vue
de l’arrivée du VBC. La mise en oeuvre de
cette structure, qui peut se faire sans
nouvel équipement, permettra le retrait
immédiat de la flotte complète de Cougar.
Elle prévoit une flotte de deux véhicules
pour le Corps, y compris pour la Réserve,
et repose sur deux escadrons de 14 chars
Leopard C2 et un escadron de
reconnaissance doté de Coyote dans les
unités de la Régulière (voir la Figure 2).
Tous les régiments de la Réserve
utiliseraient le Coyote (sans l’équipement
de surveillance) dans un rôle de cavalerie
alors que les régiments de reco de la
Réserve conserveraient le Iltis jusqu’à ce
que ce dernier soit remplacé par le
véhicule utilitaire léger de soutien (VULS).
Cette option présente de nombreux
avantages dont le principal est de
permettre à l’Armée de terre de réduire
les coûts de fonctionnement et
d’entretien ainsi que les besoins en
formation auxquels il faut répondre pour
conserver des hommes d’équipage
qualifiés dans les régiments. En se limitant
à deux flottes de véhicules, on réduit
l’instruction individuelle requise dans les
régiments et à l’École de l’Arme blindée,
on sabre dans les coûts et on accroît la
disponibilité des hommes d’équipage
dans les régiments. En utilisant un
Coyote démonté dans les unités de la
Réserve, on peut former les soldats de
la Milice dans les domaines de la
Vol. 3, no. 1, printemps 2000
1 x COYOTE
2 x LEO C2
4 x TTB
7 x COYOTE
Éqpt maj Total:
Coyote - 27
Leo C2 - 29
4 x LEO C2
Figure 2 : Struture (court terme) proposée
conduite et de l’entretien, du tir au canon
et de la tactique et leur permettre de
renforcer les régiments de la Force
régulière pour l’entraînement et les
opérations. Pour les unités blindées de
la Réserve, la charge de travail liée à la
formation reste la même que celle
qu’elles ont actuellement avec le
Cougar. Si on se départit immédiatement
des Cougar, on réalise des économies
au chapitre du fonctionnement, de
l’entretien et de l’instruction
individuelle. Avec deux escadrons de
chars dans chaque régiment, on améliore
Unité
Comme cette proposition touche les
114 Leopard, on prévoit une légère
augmentation
des
frais
de
fonctionnement et d’entretien pour les
chars (ou la nécessité de réduire les
déplacements). Les économies réalisées
à la suite du retrait du Cougar peuvent
compenser cette augmentation. Il s’agit
en fait d’un compromis acceptable qui
permet de conserver un élément
essentiel du potentiel de combat de
l’Armée de terre. La taille réduite de
l’escadron de chars (14 chars) ne
constitue pas nécessairement un
inconvénient puisque le Canada emboîte
ainsi le pas à bon nombre de ses alliés de
l’OTAN. On manque cependant de
véhicules blindés de dépannage (VBD)
Leopard pour appuyer six escadrons et
l’École. Il vaut la peine d’accepter ce léger
Coyote
Leopard C2
VBC
The Royal Canadian Dragoons
27
29
29
Lord Strathcona’s Horse (Royal Canadians)
27
29
29
12e Régiment Blindé du Canada
27
29
29
École de l’Arme blindée
16
25
25
Secteurs de la Force terrestre (3)
12#
-
-
Pon de reco des bataillons d’infanterie (6)
30
-
-
Centre de recherches pour la défense Valcartier
1
1
1
École du génie électrique et mécanique des
Forces canadiennes
2
1
1
Réserves log
3
Véhicules dans le théâtre
34
-
-
Total
203
114
114
NOTA : Le CISAFT ne recevra pas de Coyote. Les unités blindés du SAFT utiliseront plutôt les véhicules de l’École de l’Arme
blindée.
Tableau 1 : Besoins en véhicules blindés (À court - long terme réorganisation en cours)
33
Captain John Grodzinski
5 x COYOTE
Les blindés à la croisée des chemins
1 x LEO C1
considérablement l’entraînement de la
brigade puisqu’on peut alors former plus
d’équipes de combat, ou un
groupement tactique blindé. Les
premières vérifications d’état-major
indiquent qu’il est possible de doter en
personnel une telle organisation à partir
des effectifs actuels des régiments
blindés.
Le Bulletin de doctrine et d’instruction de l’Armée de terre
inconvénient afin de préserver un élément
indispensable du potentiel de combat de
l’Armée de terre. On peut aborder la
question de l’achat de trois VBD
supplémentaires dans le cadre du
processus des besoins divers.
RECOMMANDATIONS
À court terme, les régiments blindés
devront être restructurés conformément
à la Figure 2 et à l’Annexe A (Distribution
de l’équipement). Chaque régiment blindé
de la Force régulière devrait compter deux
escadrons
de
14 chars avec la mise en oeuvre du
Leopard C2. Tous les régiments blindés
de la Réserve devraient être affectés à
des tâches de cavalerie et les VTAD
Coyote devraient être cédés aux Centres
d’instruction des secteurs. Dans le
Secteur de l’Atlantique de la Force
terrestre (SAFT) cependant, les Réserves
devraient utiliser les Coyote de l’École
de l’Arme blindée. Afin d’appuyer le
niveau actuel des opérations, une flotte
de 34 Coyote devrait être réservée aux
opérations dans le théâtre. Les opérations
terminées, les Coyote seraient rapatriés
au Canada pour être distribués aux
Centres d’instruction des secteurs de la
Force terrestre. Le Cougar devrait être
immédiatement retiré du service.
Lieutenant-colonel C.M. Fletcher
Les OAG devraient être confiées aux
escadrons de reconnaissance des
régiments blindés de la Force régulière.
Équipés de Coyote, les régiments blindés
de la Réserve pourraient renforcer les
régiments de la Régulière lors
d’opérations, conformément au concept
actuel s’appliquant à l’emploi de la
Réserve.
Les escadrons de reco de la Force
régulière devraient être affectés à des
missions de reconnaissance au cours des
opérations de guerre et des OAG, et à
des opérations de cavalerie. Les
escadrons de CCP de la Régulière
devraient participer à des OAG
(opérations de combat) et à des
opérations de guerre, les unités blindées
de la Réserve devraient jouer un rôle de
cavalerie avec le Coyote alors que les
unités de reco de la Réserve
continueraient de mener des opérations
34
de reco avec le véhicule léger Iltis ou
le VULS.
CONCLUSION
Le fait de doter, aujourd’hui et dans
l’avenir, les régiments blindés de la
Force régulière d’une flotte de
véhicules multiples est injustifiable
du point de vue financier et inutile
pour les opérations du groupement
tactique. Les principaux antagonistes
à ce projet sont les coûts élevés liés
à la formation, au fonctionnement et
à l’entretien ainsi qu’une perte de
synergie dans les régiments blindés.
Dans le cadre d’une analyse
opérationnelle, on a comparé le VBC
et à un CCP typique au cours d’une
opération de guerre et d’une OAG.
Les résultats de cette étude
scientifique ne font aucun doute —
le VBC est tout simplement incapable
d’effectuer le travail, et si les plans
actuels devaient se concrétiser, on se
retrouverait avec de graves lacunes
au niveau du potentiel de combat.
En vertu du Livre blanc, l’Armée de
terre a toujours pour mission de participer
à des opérations de guerre. Elle doit par
conséquent travailler à conserver ses
compétences au combat tout en étant
prête à participer à des OAG et à réaliser
d’autres tâches.
L’Armée de terre canadienne doit
continuer à concentrer ses efforts sur les
opérations de guerre qui, comme par le
passé, nous seront des plus utiles pour
relever les défis que nous aurons
sûrement à relever au cours des OAG. Le
Canada peut être appelé à participer à des
OAG en affectant des Coyote (renforcés
par les Réserves) pour jouer un rôle de
reco ou exécuter des tâches générales,
ou encore en déployant des VBC
capables d’intervenir d’une façon plus
agressive. Quoi qu’il en soit, l’Armée de
terre serait prête.
À propos de l’auteur . . .
Le lieutenant-colonel Craig Fletcher a reçu du Collège militaire royal du
Canada en 1979 un diplôme avec spécialisation en littérature anglaise; il est
en outre diplômé du Collège d’état-major et de commandement des Forces
canadiennes et a suivi le cours technique d’état-major au Royaume-Uni. Il a
servi à divers postes de commandement et d’état-major au sein du 12e Régiment
blindé du Canada, du Royal Canadian Dragoons et du Lord Strathcona’s
Horse (Royal Canadians). Le lcol Fletcher a également occupé divers postes
d’état-major au quartier général de la Force mobile et au quartier général de
la Défense nationale et a servi à titre de chef d’état-major au quartier général
du 37e Groupe-brigade du Canada à Moncton (N.-B.). Il est actuellement le
commandant de l’École de l’Arme blindée au Centre d’instruction au combat.
NOTES
1 Document de conception sur le véhicule blindé de combat, Direction — Concepts stratégiques
(Opérations terrestres), Fort Frontenac, Kingston, ON, Mai 1998.
2 Compte rendu du projet de la Direction de la recherche opérationnelle CRP 9817, QUARRÉ
DE FER — Analyse du VBC dans les opérations de guerre par M.K. Ormrod, P.R.S. Bender et
le major J.J.L.C. Noel de Tilly, Division de la recherche opérationnelle, QGDN, Ottawa, décembre
1998, pages ii,iii.
3 Ibid page iv.
4 Ibid page iv.
Vol. 3, no. 1, printemps 2000
LE 1ER BATAILLON DE PARACHUTISTES CANADIEN
UNE HISTOIRE BRÈVE
Le capitaine Todd Strickland, CD
FORMATION ET ENTRAÎNEMENT
Le succès des forces aéroportées
allemandes dans les combats en Hollande
et en Belgique n’était pas passé inaperçu,
si bien qu’en août 1940, le colonel E.L.M.
Burns soumit les premières propositions
visant à mettre sur pied une force
aéroportée canadienne au quartier général
de l’Armée. Toutefois, à cette époque,
ces propositions n’ont reçu aucun appui,
et ce n’est qu’en avril 19422 que le ministre
de la Défense, J.L. Ralston, mentionna à
la chambre des communes qu’une
telle possibilité était envisagée.
Après l’annonce du ministre, le
parachutisme militaire au Canada se
développa rapidement.
En juin de la même année, le lieutenantcolonel R.H. Keefler est envoyé à Fort
Benning, Géorgie, pour évaluer les
méthodes d’instruction américaines alors
qu’au Royaume-Uni, un cadre initial de
parachutistes débute son entraînement
à la Station Ringway de la Royal Air Force
(RAF). Le 1er juillet 1942, on approuve la
formation du 1er Bataillon de
parachutistes canadien (1 Para can)
comprenant un effectif de vingt-six
officiers et de cinq cent quatre-vingt-dix
hommes. Cet effectif sera réparti dans un
poste de commandement de bataillon, une
compagnie de commandement3 et trois
compagnies de fusiliers. En outre, le
premier appel à des volontaires est lancé
dans toutes les unités de l’Armée.
Curieusement, cet appel est demeuré
presque totalement sans réponse. Voici
pourquoi: en lançant un appel à toutes
les unités, y compris celles comprenant
des militaires qui ne serviraient pas outremer en vertu de la Loi de 1940 sur la
mobilisation des ressources nationales4 ,
on donnait l’impression que la nouvelle
unité ne serait affectée qu’au Canada. Les
parachutistes potentiels devaient décider
soit de servir outre-mer dans un autre
domaine, soit d’intégrer une unité de
parachutistes et de rester en Amérique
du Nord. Lorsque le quartier général de
l’Armée s’est rendu compte que cette
erreur était la source du problème de
recrutement, on a modifié les règlements
de sorte que tous les volontaires qui
désiraient intégrer la nouvelle unité
devaient également accepter le service
« actif » et être obligés de servir là où ils
seraient envoyés. Presque du jour au
lendemain, les volontaires5 se sont mis à
affluer, et on s’est mis à élaborer des plans
en vue d’établir l’École de parachutisme
du Canada à Shilo (Manitoba).
Presque tous les hommes6 qui ont
servi dans le bataillon ont reçu leur
entraînement de parachutisme de niveau
élémentaire à Fort Benning, Géorgie, car
l’école de Shilo n’a ouvert ses portes qu’à
l’été 1943. L’entraînement auquel était
soumis le personnel était comparable à
celui d’aujourd’hui quoique le nombre
d’accidents7 fut beaucoup plus élevé à
cette époque parce qu’il s’agissait d’une
nouvelle activité. Toutefois, les hommes,
contrairement à aujourd’hui, devaient
plier leurs propres parachutes. En outre,
le bataillon dut suivre un entraînement
tactique lorsqu’il était aux États-Unis. En
avril 1943, le bataillon avait terminé son
entraînement initial au parachutisme à
Fort Benning et s’était rendu à Shilo pour
terminer son entraînement préliminaire.
Pendant que le bataillon s’entraînait,
on prenait des décisions quant à son
emploi éventuel; le 7 avril 1943, le cabinet
a autorisé l’intégration du bataillon dans
la 6th British Airborne Division. Cette
décision a été prise après que plusieurs
questions juridiques et administratives
litigieuses ont été résolues, dont l’une
des principales était que les troupes
canadiennes devaient servir sous le
commandement d’un officier supérieur
britannique et non d’un officier canadien.
Tout à fait par hasard, le bataillon —
maintenant sous les ordres du lieutenantcolonel G.F.P. Bradbrooke — s’est
rassemblé à Shilo le jour même de la
décision pour poursuivre son
entraînement.
À ce stade, on s’est rendu compte
que Shilo n’était pas l’endroit idéal pour
y tenir un centre d’entraînement au
parachutisme. Premièrement, il n’y avait
pas d’aérodrome approprié, et les
hommes devaient être conduits en
camion à Rivers (Manitoba) (trajet
35
Le 1er Bataillon de parachutistes canadien : une histoire brève
A
éroporté.
Dans
l’histoire
canadienne récente, chaque mot
est interprété de diverses façons, et la
plupart des civils n’ont retenu que le pire
dans les témoignages déposés lors de
l’enquête sur les opérations en Somalie.
Ils ne savent probablement pas que le
Régiment aéroporté du Canada n’était
qu’une parmi plusieurs unités
canadiennes formées de parachutistes.
Au Canada, le public ne tient pas en haute
estime le parachutiste qui le protège;
toutefois, ce ne fut pas toujours le cas.
Au cours de la Deuxième Guerre mondiale,
une unité canadienne comptait parmi les
premières à débarquer au jour J; elle a été
la seule à participer, en tant qu’unité
canadienne, à la bataille des Ardennes, à
pénétrer profondément en territoire
allemand et à établir une jonction avec
les forces russes; il s’agit du 1er Bataillon
de parachutistes canadien. Le présent
article a pour objet d’examiner les
expériences de guerre de cette unité
particulière à la lumière du stéréotype
souvent répété et entendu alléguant que
les Canadiens sont « non militaires »1 .
Le Bulletin de doctrine et d’instruction de l’Armée de terre
d’environ quarante milles) pour monter à
bord des avions. Deuxièmement, la
vélocité des vents dépassait presque
toujours les maximums permis pour les
sauts en parachute8 . Toutefois, les sousunités du bataillon continuaient de
s’entraîner et effectuèrent leurs premiers
sauts au Canada le 4 mai 1943. Mais, on
mit fin beaucoup trop rapidement à
l’entraînement au Canada et, en juillet, le
bataillon était à bord du Queen Elizabeth
et allait rejoindre la 6th Airborne Division
en Angleterre.
Le capitaine Todd Strickland
Dès son arrivée au Royaume-Uni, le
1 Para can joignit les rangs de la Troisième
brigade de parachutistes (Third
Parachute Brigade), commandée par le
brigadier S.J. Hill9 , et fut logée aux
casernes Carter à Bulford. L’entraînement
reprit de plus belle. Premier obstacle: tous
les parachutistes formés aux États-Unis
devaient se qualifier de nouveau, car les
méthodes et l’équipement britanniques
étaient différents et le bataillon ne pouvait
pas savoir avec certitude quel type
d’aéronef serait utilisé pour les sauts.
Plusieurs refusèrent de suivre la
formation de conversion et furent
retournés dans leurs anciennes unités
après qu’on a appris que non seulement
les Britanniques faisaient appel à des
femmes pour le pliage des parachutes,
mais qu’ils sautaient sans parachutes de
secours10 .
Tout l’automne, pendant la formation
de conversion, le bataillon continua de
s’entraîner; d’août à octobre, l’accent fut
mis sur le conditionnement physique et
le maniement des armes. Aux champs de
tir, on constata que l’adresse au tir des
Canadiens était inférieure à la moyenne
dans la brigade. Tous les militaires
canadiens furent donc astreints à suivre
un entraînement additionnel au
maniement d’armes de six à huit heures
par semaine. Lorsque les qualités de tireur
des Canadiens s’améliorèrent, on mit
l’accent sur un entraînement collectif de
bataillon et de brigade en insistant tout
particulièrement sur les opérations de
nuit, le tout en prévision des rôles que la
division était destinée à jouer au moment
de l’invasion prévue de l’Europe.
36
Voici les trois principales tâches en
prévision desquelles le bataillon devait
s’entraîner:
k coopérer directement avec les
divisions d’assaut transportées par
mer;
k s’emparer du terrain qui domine une
tête de pont et le tenir jusqu’à l’arrivée
des formations de deuxième échelon;
k retarder le mouvement des réserves
ennemies situées à l’intérieur ou à
l’extérieur de la tête de pont.11
De plus, l’entraînement était régi par les
principes établis par le commandant de
brigade – à savoir, la vitesse, la simplicité,
le contrôle et l’effet du tir12 . En gardant
ces principes à l’esprit, le bataillon se mit
à l’entraînement avec grande ferveur et
beaucoup d’élan. Le 1er janvier 1944, on
lui adjoignit l’effectif de la
Première compagnie d’instruction de
parachutistes canadienne – qu’on avait
créée pour constituer une chaîne de
renforts bien entraînés.
Au cours du printemps, le bataillon
participe à de nombreux exercices,
s’entraîne au maniement d’armes et
effectue de l’entraînement physique (EP)
en vue de la percée imminente du
« second front ». Le 15 mai, le bataillon
effectue son dernier saut avant le jour J,
saut après lequel le roi George VI et la
reine Élisabeth le passent en revue. Il
compte alors vingt-huit officiers et cinq
cent quatre-vingt soldats; en outre, il y a
dans la compagnie d’instruction de
parachutistes quarante-trois officiers et
trois cent trente-cinq hommes. Le 24 mai,
le bataillon se rend dans une zone
d’attente près de Down Ampey où il est
confiné à ses quartiers jusqu’à son
parachutage en Normandie.
LE JOUR J ET LA PROGRESSION
JUSQU’À LA SEINE
La 6e Division aéroportée se voit assigner
la tâche de poser pied entre l’Orne et la
Dives sur le flanc gauche (au nord) des
forces d’invasion dans le but de parer les
contre-attaques anticipées contre la tête
de pont. Il s’agit, évidemment, d’un rôle
défensif; toutefois, ce rôle s’inscrit dans
le cadre de l’entraînement suivi par le
bataillon. Dans la Troisième brigade
(Third Brigade), les tâches principales
sont attribuées aux 8e et 9e Bataillons alors
qu’on assigne aux Canadiens celles de
protéger les flancs de la brigade et de
couvrir de leurs feux les mouvements des
deux autres bataillons. Voici les ordres
précis donnés au bataillon:
k prendre et tenir la zone de largage
(ZL) VICTOR13 pour le reste de la
brigade;
k capturer le quartier général (QG) de
l’ennemi situé dans la ZL;
k détruire les ponts routiers enjambant
la Dives et ses affluents à Varaville;
Figure 1 : Membres du 1 Para can à l’entraînement physique sous le commandement du
lieutenant G.H. Macdonald près de Bulford, RU. (Photo 34682 de l’Armée canadienne)
Vol. 3, no. 1, printemps 2000
k neutraliser le centre de résistance
situé à l’intersection des routes à
Varaville;
k protéger le flanc gauche du 9e Bataillon
lorsqu’il détruira la batterie d’artillerie
à Merville;
k prendre et tenir l’intersection à Les
Mesnil.
Lorsqu’il reçoit ses ordres du
brigadier Hill, le lieutenant-colonel
Bradbrooke assigne à ses compagnies les
tâches suivantes:
k Compagnie « B » – détruire le pont
routier à Robehomme et empêcher
l’ennemi de s’emparer de la zone;
k Compagnie « C » – prendre et tenir la
ZL et détruire le QG qui s’y trouve,
détruire le poste radio et le pont à
Varaville et rejoindre le bataillon à
l’intersection de Les Mesnil.
Frais et dispos, le bataillon
entreprend d’exécuter les tâches
assignées. La compagnie « C » est la
première à poser pied sur le continent
après avoir quitté les plages d’Angleterre
à bord de quatorze aéronefs à 22 h 30, le
5 juin. Le bataillon part une heure avant
le gros des forces afin de donner le temps
à la compagnie de prendre et de tenir la
ZL et de détruire le QG ennemi qui s’y
trouve. Malheureusement, la parachutage
ne se déroule pas comme prévu. Dès les
côtes françaises, les aéronefs essuient le
tir d’armes légères ennemi et se
dispersent sur une large zone où les
repères terrestres visibles sont rares. Ce
qui explique pourquoi des groupes de
saut sont parachutés çà et là, si bien que
seulement trente hommes de la
compagnie « C » réussissent à se poser
dans la ZL prévue14 . Qui plus est, la
majorité des balises EUREKA15 sont
écrasées au cours du saut et, comme il
n’en reste que deux utilisables, les pilotes
de la vague suivante doivent naviguer à
l’estime pour se guider vers les zones de
largage (ZL). Toutefois, tout n’est pas
Figure 2 : Sa Majesté royale s’adressant au SMR Clarke au cours de sa visite au
Bataillon le 14 mai 1944. (Photo de l’Armée canadienne)
Il ne reste que cinquante pour cent
perdu: en effet, les hommes de la
compagnie se mettent rapidement à la de l’effectif du bataillon dans la ZL;
tâche, prennent et tiennent la ZL et se néanmoins, le commandant et ses hommes
dirigent vers Varaville pour y détruire la se mettent rapidement à l’œuvre. La
compagnie « A » se rend directement à
garnison ennemie.
l’intersection à Les Mesnil et y établit un
Les vingt-six Dakota qui transportent périmètre défensif, où s’installe par la suite
le reste du bataillon approchent de la ZL l’effectif du poste de commandement du
et commencent à larguer les bataillon. Vers 3 h, la compagnie « B » est
parachutistes. Toutefois, le bataillon subit guidée vers le pont de Robehomme par
de lourdes pertes en raison de l’absence une jeune Française à bicyclette. Arrivés
presque totale de balises EUREKA au pont, les hommes – qui n’ont pu
fonctionnelles, de la poussière provenant obtenir le soutien des sapeurs promis –
du bombardement de la batterie Merville entreprennent de détruire le pont par euxet de la présence de marécages. Les mêmes à l’aide des explosifs disponibles,
parachutistes sont largués au-dessus puis ils établissent une position à
d’une zone quarante fois plus grande que Robehomme qu’ils tiendront jusqu’au
prévu, et bon nombre tombent dans des 7 juin, date à laquelle on leur donne l’ordre
marais inondés près la Dives. Tous les d’occuper le périmètre défensif à Les
opérateurs radio, sauf un, et bon nombre Mesnil en compagnie du reste du
18
des tireurs de mitrailleuses Vickers et de bataillon. La compagnie « C » n’a pas
mortiers lourds y trouvent la mort. Bien encore terminé toutes ses tâches
souvent l’équipement que transportent lorsqu’arrive le reste du bataillon; elle se
les sauteurs se détache au moment du met rapidement en route pour détruire la
saut, et un grand nombre de garnison ennemie et le pont à Varaville.
Cette opération a lieu au milieu de
parachutistes, après être tombés dans les
l’après-midi du 6 juin, puis la compagnie
eaux sombres, doivent choisir entre
rejoint le reste du bataillon à Les Mesnil.
abandonner leur équipement ou se
16
noyer.
Parmi ceux qui n’ont pas
Comme il a exécuté les tâches qui lui
accepté ce choix, nombre sont morts avaient été assignées, le bataillon et
noyés en essayant à la fois de s’en sortir certainement le reste de la 6th Airborne
Division s’attendent à retourner en
et de sauver leur équipement17 .
37
brèveGrodzinski
histoireJohn
Le 1er Bataillon de parachutistes canadien : une
Captain
k Compagnie « A » – protéger le flanc
gauche du 9e Bataillon; prendre et tenir
l’intersection à Les Mesnil;
Le capitaine Todd Strickland
Le Bulletin de doctrine et d’instruction de l’Armée de terre
Angleterre. Toutefois, ce retour n’aura
pas lieu; en effet, la division complète
demeure sur place jusqu’en septembre.
Les Canadiens sont affectés à la défense
de l’intersection vitale à Les Mesnil
jusqu’au 16 juin, date à laquelle ils sont
relevés de leurs fonctions et envoyés
dans une zone de repos près de
Arromanches pendant neuf jours 19 .
Après ce repos, les Canadiens regagnent
leurs anciennes positions afin
d’entreprendre un programme de
patrouille agressif. Vers le début de juillet,
le bataillon constate que les Allemands
ne cherchent plus à assurer leur
domination sur toutes leurs anciennes
zones et que les efforts des Canadiens
ont donné les résultats escomptés.
Toutefois, les pertes en hommes
continuent d’augmenter à cause surtout
du tir d’artillerie longue portée, des pièges
et des tireurs d’élite ennemis. Le 4 juillet,
le bataillon est de nouveau relevé et
bénéficie d’un repos qui doit se
poursuivre jusqu’au 21 juillet. Pendant
qu’il se trouve dans l’aire de repos, le
bataillon reçoit ses premiers renforts20
depuis le jour J. En outre, Caen et SaintLo tombent aux mains des Alliés les 9 et
18 juillet respectivement. Frais et dispos,
le bataillon se rend dans une nouvelle
position au sud de l’intersection Les
Mesnil, où le mauvais temps, le pilonnage
par l’artillerie et les pièges ennemis sont
les difficultés majeures. Le 23 juillet, la
division d’appartenance du bataillon
passe sous les ordres du commandant
de la Première armée canadienne; c’est la
seule fois pendant la guerre où le bataillon
se trouve sous le commandement
opérationnel de Canadiens. Après une
autre rotation dans le camp de repos, le
bataillon commence à se préparer en vue
de la prochaine phase de la guerre en
Normandie: la progression jusqu’à
la Seine.
Le 17 août, le bataillon sort de ses
positions et s’empare de la ville de Bures.
Les Allemands ont abandonné cette
petite ville française, et les seules pertes
subies sont causées par des pièges posés
par l’ennemi pour ralentir l’avance alliée.
Le lendemain, les Alliés poursuivent leur
avance, et le bataillon s’empare de quatre
38
ponts enjambant le canal Saint-SamsonDives-sur-mer en l’espace de deux
heures. Tout en prenant possession de
ces ponts, le bataillon attaque et détruit
deux compagnies allemandes dans des
positions bien fortifiées et font plus de
cent cinquante prisonniers21 . Pendant les
deux semaines qui suivirent, le bataillon
continue sa progression en occupant
successivement
des
positions
d’éléments de tête et de réserve. Le
24 août, le lieutenant-colonel Bradbrooke
est muté à un poste d’état-major au sein
du 38e Groupe de la RAF (en appui des
forces aéroportées), et le major Fraser
Eadie 22 prend la relève à la tête du
bataillon. L’avance se poursuit, et un
groupe de renforts23 arrive le 2 septembre.
Le 4 septembre, le bataillon se retire dans
une zone de concentration près
d’Arromanches, puis retourne par la suite
aux casernes Carter afin de se préparer à
de nouvelles opérations. Il a perdu
beaucoup d’hommes; en effet vingt-cinq
officiers et trois cent trente-deux militaires
du rang ont été tués, blessés ou faits
prisonniers – sept officiers et cent neuf
hommes morts ou blessés lors du jour J
seulement24 .
AUTOMNE 1944
À son retour en Angleterre, le bataillon
entier bénéficie de douze jours de congé.
Pendant ce temps, le commandant du
bataillon, le lieutenant-colonel Nicklin,
nouvellement promu, réintègre l’unité, et
le major Eadie reprend ses fonctions de
commandant adjoint. Le lieutenantcolonel Nicklin entreprend de faire sa
marque au bataillon. Extrêmement agressif
et en bonne forme physique, l’ancienne
vedette de football25 ne tolère guère le
manque de discipline ou de
professionnalisme. L’unité recommence
à s’entraîner très durement: toutes les
compagnies se rendent dans des secteurs
bombardés de Londres pour s’entraîner
au combat en zone bâtie (de maison en
maison). De plus, on insiste encore
davantage sur le maniement des armes et
la forme physique.
Le 20 octobre, la vision du colonel et
la volonté du bataillon arrivent à un point
critique. Lors du dîner, on apprend que
les hommes refusent de manger et qu’ils
ont entrepris une grève de la faim de
quatre jours. En fait, cette grève prend fin
lorsque le brigadier Hill, respecté de tous,
entre et « discute » des questions
litigieuses avec les « grévistes ». La grève
avait principalement pour cause le
nouveau commandant et ses règles et,
notamment le règlement sur la tenue
instauré dans le camp et « à l’extérieur
du camp »26 . De prime abord, ce type
de comportement semble difficilement
compréhensible de la part de soldats
chevronnés; il faut cependant souligner
Figure 3 : Retranchement à l’intersection Les Mesnil le 6 juin 1944. (Photo
33831-N de l’Armée canadienne)
Vol. 3, no. 1, printemps 2000
Figure 4 : Une section dans les Ardennes. (Photo 45134 de l’Armée canadienne)
saillants de l’histoire du bataillon
que les deux tiers du bataillon ou presque,
dans la guerre. Les difficultés et la
y compris les officiers, viennent à toutes
misère extrêmes, beaucoup plus que
fins utiles de terminer leur entraînement
la gloire, me viennent à l’esprit
et, qui plus est, le commandant précédent
lorsque je songe à cet épisode de
était plutôt tolérant au chapitre de la
la guerre. »
discipline27 . Après que le commandant
de la brigade s’est adressé à eux, les
hommes acceptent de manger. Le
— Sergent R.F. Anderson,
lendemain, - comportement typique des
1 Para can29
Canadiens - les porte-parole du bataillon
se présentent devant le brigadier de leur Pendant les trois jours qui suivent la
propre chef et font leurs excuses28 . Puis, réception de l’ordre d’avertissement, le
l’entraînement reprend et se poursuit sans bataillon est prêt à se mettre en
autre incident.
mouvement à six heures de préavis. Le
22 décembre, les hommes ont leur dîner
Comme Noël approche, l’accent est
de Noël et, le 24 décembre, le bataillon se
mis sur l’entraînement au maniement des
rend à Folkstone où il s’embarque pour
armes, et la perspective du congé de Noël
Ostende en Belgique 30 . Arrivé à
gagne les troupes. Toutefois, les
destination le jour de Noël, le bataillon se
Allemands ont d’autres plans. En effet, le
rend à Traintignies, où il cantonne; puis,
16 décembre, la bataille des Ardennes
le 2 janvier 1945, il se rend à Rochefort et
commence et, le 20 décembre, le 1 Para
commence à patrouiller. À ce moment, le
can reçoit un préavis de mouvement de
danger d’une pénétration continue des
six heures, et un groupe précurseur part à
forces allemandes s’est estompé, et les
destination des Ardennes.
Alliés détiennent de nouveau l’initiative.
Toutefois, c’est toujours une importante
LES PAYS-BAS
opération pour le bataillon, car un tiers
sinon la moitié de l’effectif n’a jamais
« En rétrospective, lorsqu’on
connu le combat.
examine dans son ensemble la
participation du bataillon à la
Le 6 janvier, le bataillon se met en
bataille des Ardennes, on constate
branle; il se rend d’abord à Aye, puis à
bien qu’elle ne fut pas l’un des points
Marche et passe le reste de la semaine à
Le 18 janvier 1945, le bataillon se rend
dans une zone de repos à Panderome et
attend l’ordre de mouvement en direction
des Pays-Bas et de la rivière Maas.
Ironiquement, à ce moment le bataillon
reçoit des bottes et de l’équipement
d’hiver – matériel qui aurait été très utile
dans les Ardennes. Dix jour plus tard, le
bataillon occupe des positions sur la rive
ouest de la Maas et constate qu’il fait
face à la fameuse ligne Siegfried. À cet
endroit, il passe les trois semaines
suivantes à patrouiller dans des
conditions humides printanières. Les
opérations cessent finalement le 18 février
et, encore une fois, le bataillon réintègre
les casernes Carter afin de se préparer en
vue de sa prochaine mission. Sans s’en
douter, les hommes se préparent à livrer
l’étape finale de la guerre: la
franchissement du Rhin et la course pour
atteindre Wismar.
OPÉRATION VARSITY ET LA
COURSE POUR WISMAR
Après l’échec presque catastrophique de
l’opération MARKET GARDEN, les
planificateurs alliés réexaminent l’emploi
des forces aéroportées. Lors du
franchissement du Rhin — opération
portant le nom de code VARSITY —, le
parachutage des forces aéroportées serait
modifié de façon significative.
Premièrement, le largage doit avoir lieu
au-dessus de zones facilement
reconnaissables, situées très proches
sinon directement au-dessus des
objectifs des forces aéroportées 32 — la
39
brèveGrodzinski
histoireJohn
Le 1er Bataillon de parachutistes canadien : une
Captain
traverser des villages belges. Le 11 janvier,
dans le village de Bunde, les membres du
bataillon découvre la preuve d’une
atrocité commise par les Allemands:
trente-sept civils, cachés dans une cave,
ont été atrocement battus avant d’être
tués. Pour que les hommes sachent bien
de quoi leurs adversaires sont capables,
une personne par peloton est choisie et
amenée sur les lieux afin de constater la
« cruauté des Allemands »31 . La bataille
des Ardennes étant à toutes fins utiles
terminée, le bataillon participe, le
14 janvier, à une compétition sportive
d’hiver parrainée par la brigade.
Le Bulletin de doctrine et d’instruction de l’Armée de terre
Le capitaine Todd Strickland
Figure 5 : Le capitaine Sam McGowan (chandail foncé) et son groupe des ordres
au cours de l’Op VARSITY le 24 mars 1945. (Photo 48555 de l’Armée canadienne)
situation qui a prévalu à Arnhem ne se notamment la bordure ouest du bois,
répéterait pas. Deuxièmement, il s’agit un certain tronçon de la route principale
d’une opération tactique et non et un certain nombre de maisons, tous
stratégique; elle n’aura pas lieu avant défendus par des parachutistes
que le franchissement soit réussi et que allemands.
la jonction soit presque certaine.
Contrairement à l’entreprise risquée de
Arnhem qui consistait à placer la
1st British Airborne Division soixante
milles derrière les lignes ennemies, les
ZL de la 6th Division seront à moins de
cinq milles des sites de franchissement
alliés. Finalement, pour éviter la
dispersion des forces aéroportées qui
s’est produite au jour J, on interdit aux
pilotes d’effectuer des manœuvres
d’évitement s’ils sont pris à partie par le
tir antiaérien ennemi en route ou audessus des ZL. Ces changements
apportés, les Alliés et le 1er Bataillon de
parachutistes canadien se préparent en
vue de la plus vaste opération
aéroportée de la guerre.
Voici les objectifs assignés aux
forces aéroportées: « prendre et tenir
une zone boisée qui domine la partie du
Rhin où aura lieu l’assaut principal » et
« empêcher les renforts ennemis
d’atteindre la rivière en provenance de
l’est de Wesel »33 . Une fois ces objectifs
atteints, le bataillon doit, de concert
avec le 9e Bataillon, s’emparer de la zone
centrale de « Schnappenburg »,
40
À l’instar de toute entreprise
militaire, le commandant commence par
donner un briefing à tout le personnel
après quoi il donne des ordres plus
détaillés à ses officiers. En outre, le
brigadier Hill s’adresse à tous les sousofficiers dans la nuit précédant le
largage et leur mentionne que s’ils
rencontrent des Allemands, ils doivent
les traiter de façon « très défavorable » 34 .
Comme il ne reste que peu de temps à
consacrer à l’entraînement et que le
bataillon vient tout juste de quitter le
champ de bataille, on limite
l’entraînement aux exercices de combat
et de maniement d’armes au niveau du
bataillon. Tous les sauts cessent le
19 mars, et le bataillon est confiné à ses
quartiers jusqu’au 24 mars 1945. À
7 h 30 le 24 mars, le bataillon monte à
bord de trente-cinq Dakota et quitte
l’Angleterre à destination de
l’Allemagne. Le bataillon forme le tiers
des effectifs de la brigade participant
au parachutage et, en théorie, il devrait
poser pied dans une ZL sûre.
Figure 6 : Les soldats Balance et Phillips cuisinant sur un char Churchill le
7 avril 1945. (Photo 49533 de l’Armée canadienne)
Vol. 3, no. 1, printemps 2000
Une fois la mort de Nicklin
confirmée, le commandement du
bataillon est passé au major Eadie, puis
les événements se bousculent. Vers
midi, le bataillon commence à se
regrouper dans Schnappenburg et
autour de la ville après avoir pris tous
les objectifs et, à 15 h, un
réapprovisionnement en munitions est
largué. Il y a un grand nombre d’actes
d’héroïsme et de sacrifices, notamment
le sauvetage de soldats blessés dans la
ZL par le caporal George Topham, ce
qui lui vaudra la Croix de Victoria36 . Plus
tard au cours de la journée, les éléments
de tête des forces terrestres effectuent
une percée et se rendent jusqu’aux
lignes des forces aéroportées; le gros
des forces arrive dans la nuit du 24 au
25 mars. Le Rhin est franchi. En somme,
les pertes en hommes au cours de cette
journée sont assez légères: seulement
soixante-sept combattants. Pendant les
trois jours suivants, le bataillon tient sa
position et ratisse la ZL à la recherche
des disparus et de l’équipement (c’est
au cours de ces recherches que le corps
du lieutenant-colonel Nicklin est
retrouvé le 26 mars 1945). Le 27 mars, le
bataillon entreprend sa marche (à pied)
en territoire allemand en se rendant
d’abord dans le village de Burch. Après
Figure 7 : Le lieutenant-colonel Fraser Eadie et le major (à l’époque) Stan Waters
(en vareuse) près de Kolkhagen en Allemagne le 24 avril 1945. (Photo CHR
50958 de l’Armée canadienne)
avoir pris ce village sans difficulté, la on projette un film, récompense du
brigade décide de continuer à avancer. brigadier pour le bon travail accompli.
Le 30 mars, la Third Brigade et les
membres du 1 Para can reçoivent l’ordre
de poursuivre leur avance jusqu’au
canal Dortmund-Elms, étape préliminaire
dans la course pour Wismar. Les Alliés
de l’Ouest veulent atteindre cette ville
de la Baltique avant les Russes, et ce,
pour deux raisons: premièrement,
empêcher les Allemands de se replier
au Danemark et, deuxièmement,
permettre aux forces allemandes qui le
désirent de se rendre aux forces alliées
plutôt qu’aux forces russes. Ne perdant
pas de vue ces deux raisons, la brigade
se met en route sans tarder et avance
« à grande vitesse » — les Canadiens
en tête — à bord de camions et sur les
plages arrière des chars. La tactique est
simple: avancer jusqu’à ce qu’on essuie
le tir ennemi, débarquer et ratisser. Le
bataillon procède ainsi au cours des
trois semaines qui suivent, prenant la
tête de la brigade en alternance avec les
deux autres bataillons. Finalement,
arrivé à Luneburg le 21 avril 1945, il
bénéficie d’un repos de neuf jours
pendant lequel on se prépare à franchir
l’Elbe, on effectue des inspections et
Les Canadiens franchissent l’Elbe
le 30 avril et avancent en direction de
Wismar à travers les reliquats de ce qui
fut la fière « Wehrmacht ». Ils atteignent
Wismar le 2 mai 1945, vers 9 h, peu de
temps avant les Russes, qui arrivent à
16 h le même jour. Au début, les rapports
entre les Canadiens et les Russes sont
assez bonnes; toutefois, ils ne cessent
de se détériorer au cours de la semaine
notamment parce que les Soviétiques
croient que la présence du bataillon à
Wismar n’est pas justifiée. Le 8 mai, la
guerre prend fin en Europe, et 1 Para
can n’a plus à combattre. Une semaine
plus tard, il est retiré du front et réintègre
ses quartiers désormais familiers : les
casernes Carter.
Le gouvernement canadien a hâte
de faire revenir une unité canadienne
au pays. En raison de ses insignes
services, le 1er Bataillon de parachutistes
canadien est choisi pour le retour au
pays. La Third Brigade et la 6 e Division
lui font une fête d’adieu le 31 mai. Deux
semaines plus tard, le bataillon
s’embarque à destination de Halifax où
il est chaudement accueilli en défilant
41
brèveGrodzinski
histoireJohn
Le 1er Bataillon de parachutistes canadien : une
Captain
Le parachutage se déroule en grande
partie conformément au plan; toutefois,
la ZL n’est pas du tout sûre; en effet, au
cours de leur descente, les
parachutistes sont sous le feu ennemi.
Les membres du 1 Para can atterrissent
tous dans la ZL ou près de celle-ci. La
dispersion totale qui avait caractérisé
leur parachutage au jour J ne s’est pas
répétée. Toutefois, les pertes en hommes
s’accumulent rapidement sous l’effet du
tir ennemi dans la ZL. Dans la seule
compagnie « C », le commandant est
blessé, et le commandant adjoint est
capturé. Fait encore plus important pour
le bataillon, le lieutenant-colonel Nicklin
est tué alors que son parachute s’est
emmêlé à un arbre lors de sa descente35 .
Sa mort cause évidemment un choc dans
l’unité, et ce triste événement marquera
l’histoire de l’unité.
Le Bulletin de doctrine et d’instruction de l’Armée de terre
dans les rues de la ville. La guerre dans
le Pacifique en est aux dernières étapes,
et les services du bataillon ne sont plus
requis. Finalement, le 20 septembre 1945,
deux semaines après la reddition du
Japon, la bataillon est dissous. Voici au
total les pertes en hommes subies par le
bataillon pendant toute la guerre:
121 soldats, tous grades confondus,
tués ou morts de leurs blessures,
291 blessés, 86 faits prisonniers et dix
disparus au combat37 .
1er Bataillon de parachutistes canadien
ou l’ignorer. Les membres du bataillon
ont fait preuve des plus belles qualités
qu’une nation peut demander à ses
militaires: initiative, intelligence,
courage, force mentale et physique,
persévérance. L’histoire de ce bataillon
révèle qu’à la fin de la Deuxième Guerre
mondiale, les Canadiens ont tenu bon
aux côtés des meilleures unités des
forces alliées face à l’armée allemande
de 1944 et de 1945.
CONCLUSION
Au plan militaire, un grand nombre
de leçons pratiques peuvent être tirées
du journal de guerre de cette unité. Par
exemple, le repos et la détente au cours
des longues opérations de forte
intensité, les briefings minutieux donnés
à tout le personnel avant le combat,
l’élément de surprise et des données de
renseignement précis sont tous des
éléments essentiels à la réussite des
opérations. Il ne faut pas oublier non
plus que les soldats doivent avoir le
sens de l’initiative et du devoir de façon
à pouvoir accomplir leur mission après
que leurs chefs sont tombés au champ
d’honneur.
Les expériences de guerre d’un bataillon
demeurent les expériences d’un seul
bataillon. Est-ce représentatif de la
contribution du Canada à l’effort de
guerre allié au cours de la Deuxième
Guerre mondiale ? Le débat est ouvert.
Ce qui est certain, toutefois, c’est que
l’effectif de 1er Bataillon de parachutistes
canadien était représentatif de toutes
les couches de la société et provenait
aussi bien de la Force régulière que des
unités de Milice. Généraliser en
affirmant que les Canadiens sont un
« peuple non militaire », c’est ne pas
tenir compte de la contribution du
Les Canadiens sont-ils un « peuple
non militaire » ? Probablement pas —
même si parfois leur comportement
s’écarte peut-être un peu de l’esprit
militaire, comme le démontre l’épisode
de la grève de la faim du bataillon en
octobre 1944 et la réponse des chefs.
Les Canadiens peuvent mener des
opérations militaires lorsque la nécessité
les y oblige; à cet égard, on peut tirer
des exemples on ne peut plus éloquents
non seulement des annales du présent
bataillon, mais de l’histoire militaire
canadienne. La citation ci-dessous du
dernier commandant de l’unité peut
s’appliquer à tous les Canadiens, si les
circonstances le justifient:
« L’esprit du parachutiste canadien
imprégnait toutes les actions du
bataillon. Chaque membre était
conscient de l’autre, et tous
formaient une organisation
compacte. »
— Lieutenant-colonel Fraser Eadie.38
À propos de l’auteur . . .
Captain Todd Strickland was commissioned into Princess Patricia’s Canadian Light Infantry (PPCLI) in 1989,
serving twice with the 3rd Battalion. He was employed as an instructor at the Infantry School from 1993 to 1996. In
1997, Captain Strickland served in Bosnia the 2 PPCLI Battle Group. Captain Strickland is currently employed as G3
Plans 2 at Headquarters 1 Canadian Mechanized Brigade Group and is also working part time towards a BMASc
through The Royal Military College of Canada.
NOTES
Le capitaine Todd Strickland
1 Tiré de l’ouvrage de George Stanley, Canada’s Soldiers 1604-1954: The
Military History of an Unmilitary People, Toronto, Macmillan, 1954.
2 Bien qu’un délai de deux ans semble excessif, il faut se rappeler qu’en 1940,
seuls les Russes et les Allemands avaient une véritable expérience du
parachutisme militaire et de ses applications. Après avoir analysé l’expérience
allemande (notamment en Belgique), on a pris conscience des possibilités
qu’offraient les opérations aéroportées, et on insista encore plus pour obtenir
des unités de ce type.
3 Comprenant des pelotons de mitrailleuses, de mortiers et de lance-bombes
antichars d’infanterie (PIAT), soit l’équivalent d’une compagnie d’appui au
combat moderne.
4 Il s’agissait de soldats mobilisés en vertu de la Loi de 1940 sur la mobilisation
des ressources nationales. À ce titre, ils n’étaient astreints qu’à servir au
Canada.
42
5 Au début, on exigeait beaucoup des volontaires, notamment marcher dix
milles en deux heures avec l’attirail complet, quinze milles en trois heures en
tenue d’éducation physique et bottes, vingt milles en quatre heures vêtu du
même costume, cinquante milles en vingt-quatre heures en tenue de combat
et supplément de munitions et d’armes de peloton et cent milles en quatrevingt-quatre heures dans les mêmes conditions. En outre, chaque volontaire
devait nager cinquante verges en tenue de combat complète et une arme
quelconque. (Tiré de Paratroopers, Canadian Army Training
Memorandum 40, juillet 1944.)
6 Sauf le cadre initial qui effectuait son entraînement à la Station Ringway de
la Royal Air Force (RAF) afin d’évaluer les méthodes britanniques.
7 Le seul Canadien qui trouva la mort au cours de l’entraînement au
parachutisme (niveau élémentaire) fut le major H.D. Protor, premier
Vol. 3, no. 1, printemps 2000
8 On a résolu ces problèmes après la guerre en déménageant l’escadre
d’instruction des parachutistes à Rivers (Manitoba).
24 Canada, Report No. 26, The 1st Canadian Parachute Battalion in
France: 6 June-6 September 1944, par le lieutenant F.R. McGuirey,
Ottawa, Historical Section (GS) Army Headquarters, 23 août 1949,
para 46.
9 Cet officier pourrait faire l’objet d’un document, sinon d’un livre, à
lui seul. Respecté et considéré par tous comme le « soldat des soldats »,
il commandait au front et, bien qu’il fût exigeant, il a su obtenir la
loyauté et le respect de ceux avec qui il servait. Il commandera la
brigade et « ses Canadiens » jusqu’à la fin de la guerre.
25 Jeff Nicklin joua pendant plusieurs années dans l’équipe de Winnipeg
où il s’est taillé une certaine renommée. Fin1943 - début 1944, on
organisa une joute de football entre les Américains et les Canadiens
pour hausser le moral des troupes. Nicklin a contribué à la victoire des
Canadiens.
10 À ce moment-là, les Américains sautaient de la porte des Dakota
C-47 alors que les Britanniques sautaient à partir d’un trou pratiqué
dans le plancher d’un bombardier Whitley transformé pour le transport
de parachutistes. Les Britanniques sautaient sans parachute de secours,
car, la hauteur des sauts variant entre 400 et 500 pieds (au-dessus du
sol), le parachute de secours n’aurait été d’aucune utilité.
26 Canada, Report No. 17, The 1st Canadian Parachute Battalion in
the Low Countries and in Germany Final Operations: 2 January18 February and 24 March-5 May 1945, par le capitaine R.D. Oglesky,
Ottawa Historical Section (GS) Army Headquarters, 27 octobre 1947,
para 9. On entend par « sortie » l’action de quitter la garnison, d’où
l’expression « tenue de sortie ».
11 Canada, Report No. 138, The 1st Canadian Parachute Battalion
Organization and Training: July 1942-June 1944, par C.P. Stacey,
Ottawa, Historical Office Canadian Military Headquarters, sans date,
para 22.
27 Brian Nolan, Airborne, Toronto, Lester Publishing, 1995,
pp. 124-125.
12 Par l’« effet du tir », le brigadier Hill entendait que chaque coup
atteigne absolument l’objectif. Le gaspillage de munitions n’était pas
toléré car, de par la nature des opérations aéroportées, les hommes,
une fois au sol, ne disposaient pas d’un réserve illimitée de munitions.
29 Brian Nolan, Airborne, p. 127.
13 La zone de largage (ZL) a été choisie par le commandant de brigade
dans l’intention d’utiliser les marais le long de la Dives en guise de
protection contre les contre-attaques des blindés allemands.
Malheureusement, il ne savait pas que les Allemands avaient inondé la
zone afin que l’ennemi ne puisse pas l’utiliser comme ZL.
14 Les divisions aéroportées américaines ont connu une expérience
similaire de l’autre côté des plages où a eu lieu l’invasion.
15 Une balise EUREKA était un transmetteur radio servant à guider
les pilotes jusqu’à leurs objectifs grâce à un récepteur installé à bord de
l’aéronef.
16 Il faut bien préciser que ces hommes étaient souvent surchargés lors
du saut et que nombre d’entre eux transportaient jusqu’à 50 % de
matériel de plus qu’il était prescrit dans le tableau de chargement. En
plus de leur dotation normale, les hommes transportaient un câble
articulé, des couteaux de combat, une trousse d’évasion, des bandoulières
supplémentaires de munitions de calibre 0,303, et bon nombre avaient
même des munitions additionnelles dans des poches cousues à leur
vareuse de parachutiste.
17 Alistair Horne, The Lonely Leader: Monty 1944-1945, London,
Pan Books, 1995, p. 113.
18 Au moment où les hommes reçurent l’ordre de retourner à Les
Mesnil, ils étaient déjà encerclés et devaient mener une attaque de
dégagement et franchir les lignes allemandes pour rejoindre le bataillon.
19 Toutes les unités de la division se rendirent par rotation dans les
camps de repos dans un effort concerté pour éviter la « fatigue du
combat ».
20 Ces renforts avaient reçu un entraînement de fantassins et non de
parachutistes. Cela était intentionnel, car on avait pris la décision de
garder les parachutistes entraînés en Angleterre en prévision des
opérations futures. Après la campagne de Normandie, les hommes
furent affectés à d’autres bataillons.
21 En honneur de ce fait d’armes, le pont situé plus au sud a été
renommé le « Pont Canada ».
22 John A. Willes, Out of the Clouds: The History of the 1st Canadian
Parachute Battalion, Port Perry Printing, 1984, p. 92. Le major
Eadie assuma le commandement tout en demeurant commandant adjoint
du bataillon après que le major Nicklin a été blessé par un piège. On a
trouvé aucune raison précise justifiant l’affectation du commandant à
un poste d’état-major au sein de la RAF.
23 Cinq officiers et 85 hommes du rang.
28 Les hommes retournèrent dans leurs compagnies et continuèrent à
servir dans le bataillon.
30 La décision d’utiliser la 6th Airborne Division dans les Ardennes a
été prise parce que cette dernière ne faisait pas partie des troupes
affectées à l’opération MARKET GARDEN (La tentative de
Montgomery de s’emparer des ponts de Arnhem, Nijemegen et
Eindhoven). Le 19 décembre, Montgomery s’est vu attribuer le
commandement de toutes les forces au nord de la pénétration allemande
et prit la décision de renforcer ses troupes à l’aide de la 6th Airborne
Division, qui, prête au combat, se trouvait en Angleterre.
31 Canada, Report No. 17, The 1st Canadian Parachute Battalion in
the Low Countries and in Germany Final Operations: 2 January18 February and 24 March-5 May 1945, par le capitaine R.D. Oglesky,
Ottawa, Historical Section (GS) Army Headquarters, 27 octobre 1947,
para 17.
32 Le largage devait avoir lieu de jour également, bien que cela ne
constituât pas un changement par rapport à l’opération MARKET
GARDEN.
33 John A. Willes, Out of the Clouds, p. 121.
34 Brian Nolan, Airborne, p. 141.
35 La question de la mort du lieutenant-colonel Nicklin a été
réexaminée par Brian Nolan dans son livre Airborne. Nolan fait
référence à des rumeurs « troublantes » - mais, qui devraient « finalement
être oubliées » — quant à savoir si le commandant a été tué par ses
propres hommes dans la foulée de la grève de la faim entreprise en
octobre 1944. Dans les recherches que j’ai faites, je n’ai trouvé aucune
référence aux rumeurs que semble laisser entendre Nolan. Dans les
entrevues que j’ai menées auprès de vétérans du bataillon et au sujet du
parachutage en question, ceux-ci sont assez catégoriques: le commandant
n’était pas aimé, mais il était respecté; il se comportait bien au combat,
et la pensée qu’il aurait été assassiné est loufoque. Le lieutenant-colonel
Nicklin a été tué par une mitrailleuse allemande alors que son parachute
s’était emmêlé à un arbre à l’orée de la zone de largage. Un certain
soldat Hoskins en a témoigné, et le fait est rapporté dans l’ouvrage de
John Willes, Out of the Clouds, p. 129.
36 Pour obtenir un compte rendu complet des activités du caporal
Topham, voir John A. Willes, Out of the Clouds, p. 132.
37 Tous les soldats manquant à l’appel sont disparus au cours des
combats en Normandie. Tiré de: Canada, Report No. 17, The
1st Canadian Parachute Battalion in the Low Countries and in
Germany Final Operations: 2 January-18 February and 24 March5 May 1945, par le capitaine R.D. Oglesky, Ottawa, Historical Section
(GS) Army Headquarters, 27 octobre 1947), para 71.
38 Brian Nolan, Airborne, p. 179.
38 Brian Nolan, Airborne, p. 179.
43
brèveGrodzinski
histoireJohn
Le 1er Bataillon de parachutistes canadien : une
Captain
commandant de l’unité, tué lors de son premier saut: il est happé dans
les airs par un aéronef qui suit celui duquel il vient de sauter.
Le Bulletin de doctrine et d’instruction de l’Armée de terre
LE RENSEIGNEMENT À L’APPUI DES OPÉRATIONS
ON RÉCOLTE CE QUE L’ON SÈME
Le major D. Villeneuve
L
Le major D. Villeneuve
es soldats canadiens ont été
impliqués dans plus d’opérations
au cours de la dernière décennie que
pendant n’importe quelle autre période
depuis la guerre de Corée. Au cours
des dix dernières années, des
groupements tactiques ont été déployés
à Chypre, en Somalie, en Croatie, en
Bosnie et à Haïti avec des fréquences
de rotation encore jamais vues. Ces
unités étaient placées sous le
commandement des Nations Unies ou
de l’OTAN dans des opérations autres
que la guerre (OAG).2
À première vue, les besoins de ces
groupements tactiques, en matière de
renseignement militaire, auraient dû être
minimes dans la mesure où ils n’étaient
pas impliqués dans des opérations de
combat. La réalité sur le terrain était
toutefois très différente. 3 Le
renseignement militaire est demeuré un
facteur vital et important pour les
groupements tactiques impliqués dans
des OAG. Quelle a été l’efficacité du
renseignement? Une revue des
comptes rendus d’opération, par le
Centre des leçons retenues de l’Armée,
a révélé que dans presque tous les
déploiements opérationnels récents, le
soutien du renseignement a été jugé
« précis et opportun »4 . Le but de la
présente étude est d’examiner les
déploiements récents et de démontrer
qu’en dépit de cette évaluation
« adéquate », il y a encore des lacunes
et des points faibles sur le plan du
renseignement qui est fourni à nos
troupes. L’étude montrera que cet appui
peut être rehaussé de manière à mieux
répondre aux besoins des commandants,
et proposera des moyens d’amélioration
possibles. Pour ceux qui ne sont pas
familiers avec le renseignement militaire,
44
l’annexe A passe en revue quelques
concepts élémentaires sur l’importance
et le fonctionnement du renseignement.
UNE REVUE DU RENSEIGNEMENT
FOURNI AU COURS DE LA DERNIÈRE
DÉCENNIE
Mise en évidence de quelques faiblesses
et préoccupations. Voici les principaux
points
faibles
et
certaines
préoccupations personnelles que j’ai
« Si nous maintenons nos
effectifs et notre structure de
renseignement au niveau actuel,
ou pire si nous les réduisons, il y
a bien peu de chance que nous
puissions améliorer, de quelque
manière que ce soit, le soutien
offert par le renseignement dans
les années à venir. On récolte ce
que l’on sème! »1
identifiés et qui touchent l’utilisation du
renseignement dans les OAG, au cours
de la dernière décennie. Cette analyse
se base sur ma propre expérience
d’officier du renseignement affecté dans
des opérations au Sahara occidental, en
Bosnie et en Haïti. Elle se base
également sur de nombreuses
discussions avec d’autres officiers du
renseignement qui ont aussi servi dans
des OAG ainsi que sur des articles
professionnels sur le sujet,
principalement de sources américaines.
En réalité, les Forces armées
canadiennes constituent une armée de
groupements tactiques. 5 C’est là
l’organisation choisie pour le
déploiement de nos forces militaires
dans des opérations. Cette organisation
est adaptée à chaque déploiement, en
fonction des besoins et des tâches de
chaque mission. En ce qui concerne le
service de renseignement, l’organisation
la plus répandue a été une section de
six membres commandés par un
lieutenant ou un capitaine, selon les
préférences du commandant.6 Cette
organisation était la norme pour un
bataillon d’infanterie ou blindé engagé
dans un environnement de guerre
classique pendant la guerre froide.
C’est devenu l’organisation d’office des
groupements tactiques déployés dans
des OAG. « Si la doctrine et l’histoire
appuyaient la thèse que les efforts de
l’état-major G2 de la brigade supérieure
répondent bien aux besoins en
renseignement des bataillons
d’infanterie, la solution actuelle
demeurerait acceptable. Toutefois, en
raison du rythme de plus en plus rapide
des combats, de l’environnement
tactique éventuel et du fait que les
bataillons se déploient sans le soutien
de la brigade, cette hypothèse est
erronée. » 7 On peut dire la même chose
de l’ajout de membres de la Branche des
services du renseignement à la section,
ou du maintien du statu quo. Quelques
commandants étaient très ouverts à ce
sujet, tandis que d’autres préfèrent
garder leurs membres des armes de
combat. J’ai la conviction que
l’organisation actuelle n’est pas assez
forte pour fournir tout le renseignement
requis.
À ce jour, des groupements
tactiques ont été déployés dans le cadre
d’une coalition de forces. Normalement,
ils étaient responsables d’un secteur ou
d’une zone d’opérations, avec peu, voire
pas de communication avec les autres
Vol. 3, no. 1, printemps 2000
La fiabilité du soutien fourni par les
états-majors supérieurs dépend
grandement du type d’organisation qui
coiffe le groupement tactique. 10 Les
Nations Unies sont reconnues pour être
particulièrement inefficaces dans ce
domaine. La force de protection des
Nations Unies (FORPRONU) en est un
exemple typique :
« L’état-major de la FORPRONU a
en effet créé une section du
renseignement ... mais selon la
tradition de l’ONU, ses effectifs
étaient peu nombreux et elle
constituait le plus petit service de
l’état-major. De plus, elle se
cantonnait, en réalité, dans le
regroupement de tous les rapports
de situation envoyés par les unités
pour en faire un sommaire quotidien
pour le commandant ... En bref, elle
ne faisait pas de renseignement
militaire ».11
Quoique la situation se soit quelque
peu améliorée avec le déploiement de
l’actuelle force de stabilisation (SFOR)
sous le commandement de l’OTAN, les
groupements tactiques ne peuvent pas
se fier à leur état-major supérieur sur le
terrain pour répondre aux besoins des
unités en matière de renseignement. La
situation montre à nouveau la
nécessité, pour un groupement tactique,
d’organiser ses propres activités de
renseignement dans la mesure où
personne d’autre ne peut le faire
pour lui.
En termes de sources de
renseignements disponibles, les
déploiements des Nations Unies et de
l’OTAN ont démontré que le
Renseignement humain (HUMINT) est
le principal domaine de recherche de
renseignements. Cela ne veut pas dire
que les autres sources comme le
renseignement par imagerie (IMINT) ou
le renseignement sur les transmissions
(SIGINT) n’ont pas aussi un rôle à jouer
dans ce type de théâtre d’opérations,
mais le HUMINT semble être clairement
la source la plus prometteuse. La valeur
du HUMINT a été signalée dans de
nombreux
comptes
rendus
d’opérations (CROP), aussi bien à
l’époque de la FORPRONU qu’à celle
de la SFOR en Bosnie,12 et l’on peut en
dire autant pour nos Alliés.13 La valeur
du HUMINT nous amène à la
conclusion que, pour obtenir des
renseignements, il est nécessaire
d’intégrer des équipes de debriefing
HUMINT à l’organisation des
groupements tactiques.
Des déploiements récents ont
démontré que le personnel du
renseignement, au sein des
groupements tactiques, est en
communication avec de nombreuses
sources à l’extérieur de leur
organisation. « Pendant les déploiement
actuels en Bosnie, par exemple, la
section du renseignement du
groupement tactique doit interagir avec
un grand nombre d’organisations du
renseignement, de reconnaissance, de
forces d’opérations spéciales et de
secours humanitaires alliées, en plus de
devoir accéder aux sources et
organismes de niveau national. »14
Cette situation est typique de tous les
autres déploiements de la dernière
décennie. L’expérience démontre
également que, à cet égard, l’intégration
de personnel de la Branche des services
de renseignement, au niveau du
groupement tactique, s’avère bénéfique.
Ce personnel possède l’expérience
nécessaire pour exploiter le grand
nombre et la grande variété de
renseignements disponibles.15
Les renseignements recueillis n’ont
de valeur que s’ils sont analysés et
replacés dans leur contexte. En d’autres
mots, ils doivent être traités.16 Trop
souvent, des données non analysées
ont remonté la chaîne du renseignement,
risquant d’entraîner de mauvaises
interprétations
de
situations.
L’exploitation de l’information est un
processus qui demande beaucoup de
temps et qui est difficile. La seule
manière de surmonter ce point faible est
d’incorporer des analystes spécialisés
au sein du personnel de renseignement.
Une des préoccupations soulevées
dans de nombreux CROP, relativement
au renseignement, est ce que j’appelle
« un problème d’éducation des membres
de l’unité ». Des comptes rendus, lors
de la rotation du 2 GBMC IFOR (Force
de mise en œuvre) précisent que les
« renseignements obtenus des sections
du renseignement d’unité étaient au
mieux… marginaux… Toutefois, un
certain nombre de préoccupations
45
Le renseignement à l’appui des opérations : On
récolte ce
que Grodzinski
l’on sème
Captain
John
unités. Cette zone était en général vaste,
beaucoup plus que ce que la doctrine
considère approprié dans un combat de
guerre classique. À titre d’exemple, la
zone d’opérations du CANBAT 2 en
Bosnie était d’environ 900 km carrés.8
À Haïti, le CANBAT était responsable
d’environ la moitié du pays. Outre le
fait d’être responsable de zones
d’opérations plus vastes, il y avait peu
ou pas de chevauchement en termes de
responsabilité et de recherche touchant
le renseignement. Toutes les zones
éventuelles de responsabilité d’un
groupement tactique en matière de
renseignement seraient le mieux décrites
par le terme « bulles isolées ». Dans sa
propre zone, il était la seule unité capable
de rechercher des renseignements. Il
est donc important que le groupement
tactique soit équipé de manière à être
autosuffisant en termes de ressources
spécialisées dans la recherche de
renseignements. Cette réalité est
poussée encore plus loin dans
l’ébauche de document intitulé Army
Intelligence Strategic Restructuring:
« Les opérations conjointes avec nos
alliés ressemblent de plus en plus à des
invitations dans le genre ‘Venez comme
vous êtes’. Le déploiement des unités
de manoeuvre canadiennes ne peut plus
dépendre de nos alliés qui nous
fournissent les ressources en recherche
de renseignement, les capacités de
corrélation et d’analyse ou les moyens
de diffusion et de communication
encodée ».9 En bref, si nous voulons
disposer d’un service de renseignement
spécialisé, nous devons l’apporter avec
nous.
Le Bulletin de doctrine et d’instruction de l’Armée de terre
demeurent; elles portent principalement
sur les comptes rendus d’information
au niveau de la compagnie. Toutefois, il
s’agit là probablement d’un manque
d’entraînement. En effet, les soldats de
l’infanterie ne sont tout simplement pas
habitués
à
transmettre
des
renseignements. »17 Il est intéressant
de remarquer que ce problème ne touche
pas seulement les soldats canadiens.18
Le major D. Villeneuve
Une autre dimension de
l’instruction des soldats est le rôle
que jouent les commandants, à tous
les niveaux, dans le cycle du
renseignement. Sans leur appui, le
renseignement n’ira nulle part. Je suis
convaincu que les programmes
actuels d’instruction des officiers, au
sein de l’Armée de terre, ont laissé
apparaître des lacunes à ce niveau.
Évaluer le soutien fourni en
matière de renseignement. Le
renseignement n’est pas une science.
C’est plutôt le domaine des
incertitudes et de la meilleure
tentative d’interprétation possible,
dans la mesure où il n’est jamais
possible d’obtenir une image
complète. Il est donc difficile
d’évaluer avec précision le soutien
fourni en matière de renseignement.
Nous pouvons néanmoins tirer
quelques conclusions des points
faibles identifiés plus haut.
Premièrement, la taille et la
composition d’une section de
renseignement attachée à un
groupement tactique pourraient être
améliorées. Deuxièmement, un
groupement tactique déployé doit être
autonome en termes de ressources
pour la recherche de renseignements,
particulièrement en ce qui concerne
le HUMINT. Finalement, il est
nécessaire de mieux former nos
militaires, du commandant jusqu’au
simple soldat, sur le rôle qu’ils ont à
jouer dans le cycle du renseignement.
Il y a des améliorations possibles à
partir de chacune de ces conclusions.
46
AMÉLIORER LE RENSEIGNEMENT
FOURNI
Organisation de la section du
renseignement. L’organisation actuelle
de la section du renseignement ne
fournit pas un soutien suffisant à un
groupement tactique déployé. Je suis
convaincu que de faire du
renseignement pour un groupement
tactique déployé dans des OAG, sans
être rattaché à une brigade
d’appartenance, demande le même
personnel et le même effort qu’au
niveau d’un groupe-brigade. En
d’autres mots, cela demande autant de
travail d’assurer du renseignement à
1 000 qu’à 5 000 soldats. On peut, par
conséquent, améliorer l’efficacité de la
section en augmentant la taille et en y
intégrant du personnel de la Branche
des services du renseignement.
Les membres de la section du
renseignement sont responsables des
phases d’orientation, d’exploitation et
de diffusion qui font partie du cycle du
renseignement. Puisque ce cycle est
continu, il est nécessaire d’affecter
exclusivement du personnel à la revue
et à la réorientation des tâches
attribuées aux sources et aux agences,
et d’analyser les renseignements reçus.
L’obligation d’efficacité, dans les deux
cas, demande énormément de travail
surtout si ce travail doit se faire sur la
base de 24 heures sur 24, 7 jours sur 7.
Par conséquent, il est suggéré que la
section du renseignement soit
composée de deux groupes, l’un
spécialisé dans le l’orientation et la
recherche de l’information, l’autre
spécialisé dans l’exploitation et la
diffusion de l’information. L’annexe B
renferme
une
proposition
d’organisation de la section de
renseignement d’un groupement
tactique qui améliorerait grandement
son efficacité.
Un groupement tactique déployé
doit opérer dans un environnement de
renseignement qui est complexe. Il y a
une multitude de ressources
disponibles tant à l’intérieur qu’à
l’extérieur de l’unité, allant du niveau
local au niveau national et des
organismes militaires aux organismes
humanitaires. Par conséquent, on peut
donc raisonnablement penser qu’un
groupement tactique s’attendra à ce que
les meilleurs soldats possibles soient
affectés aux tâches d’état-major de
renseignement. « Étant donné qu’il faut
de plus en plus de connaissances
techniques pour exploiter efficacement
le système du renseignement, il est
nécessaire d’affecter des professionnels
du renseignement dans les quartiers
généraux déployés en campagne. »19 La
principale différence qu’entraîne l’ajout
de personnel venant de la Branche des
services du renseignement, se situe au
niveau de l’expérience que ce personnel
apporte à l’unité. Il a très souvent
travaillé à des niveaux stratégiques et
sait ce qui est disponible. De plus, le
niveau d’expérience de ce personnel lui
permet de mieux exploiter les ressources
de renseignement alliées déployées sur
le théâtre des opérations.20
Les membres du personnel de la
Branche des services du renseignement
doivent être en excellente forme
physique et se considérer d’abord et
avant tout comme des soldats. S’il n’en
était pas ainsi, leur intégration au sein
de l’unité risquerait d’être difficile. Dans
la mesure où la crédibilité du personnel
de renseignement est essentielle, une
mauvaise intégration pourrait nuire à
l’établissement d’une bonne relation de
travail avec les autres membres de
l’unité.
Il y a une autre dimension à
l’affectation de personnel de la Branche
des services du renseignement dans les
groupements tactiques en déploiement
opérationnel, qui peut se résumer par
« s’entraîner comme au combat ».
Actuellement, des membres de la
Branche des services du renseignement
ne sont affectés aux unités que lors du
déploiement opérationnel de ces
dernières. Cela ne se fait pas lorsque
les unités sont en garnison, ce qui a
Vol. 3, no. 1, printemps 2000
Les capteurs de renseignements et
les ressources de recherche qui sont
disponibles pour le groupement
tactique. Un groupement tactique peut
avoir le meilleur personnel de
renseignement, mais il ne lui servira à
rien s’il ne dispose pas des meilleures
ressources disponibles pour recueillir
des renseignements. Pour pouvoir
fournir des renseignements, il est
nécessaire de recueillir de l’information
et des données au moment opportun.
Sans cette recherche opportune, on ne
peut fournir de renseignements valables
qui répondent aux besoins du
groupement tactique.
Il est important qu’un groupement
tactique déployé soit autonome en ce
qui concerne ses ressources de
recherche d’information. À cet égard, il
n’y a pas de solution standard et chaque
déploiement doit être analysé
individuellement pour établir ses
besoins propres. Certaines opérations
peuvent nécessiter plus de HUMINT,
et d’autres, plus de SIGINT. De plus,
les opérations passées ont démontré
que l’ONU est sensible au problème des
ressources et exige que seuls des
moyens évidents soient utilisés.
Pourtant, une unité doit avoir les outils
pour accomplir sa tâche. Il faut
comprendre que les meilleurs résultats
sont obtenus grâce à une certaine
redondance des systèmes. Il est donc
nécessaire de compter sur plus qu’un
seul type de ressources pour la
recherche d’information. Puisque le
HUMINT s’est avéré être la meilleure
source d’information dans les OAG, il
faut déployer des équipes de debriefing
HUMINT dans le groupement
tactique.24 Il faut aussi examiner les
SIGINT,
IMINT 25 ,
OSINT 26
(renseignement de source non secrète)
et TERA (analyse du terrain) pour
fournir des possibilités additionnelles
au groupement tactique.
La situation s’est considérablement
améliorée au cours des dix dernières
années et les tendances actuelles nous
amènent à penser que cela va continuer.
En ce moment, « l’Armée de terre est en
train de passer à un environnement
numérique
et
multi-senseurs
nommé ISTAR (renseignement,
surveillance, acquisition d’objectif
et reconnaissance) ». 27
Cet
environnement fournira donc à l’Armée
de terre (jusqu’aux unités de
manoeuvre) une capacité sans
précédent de recherche de données et
d’information,
et
améliorera
considérablement l’efficacité du
groupement tactique.
Rôle des membres de l’unité en
matière de renseignement. Chaque
membre d’un groupement tactique
déployé peut jouer un rôle dans le
soutien de l’unité en matière de
renseignement. Cela est vrai du
commandant jusqu’au simple soldat. Il
est important que les troupes
apprennent que l’on peut recueillir de
l’information à tous les niveaux, et
qu’elles soient sensibilisées au rôle
qu’elles peuvent jouer dans la
constitution de l’image de la situation
du point de vue du renseignement.28 Il
faut développer des outils d’instruction
qui permettront de sensibiliser
davantage les soldats à l’importance de
reconnaître ce qu’ils voient et d’en
rendre compte aussi tôt que possible.
L’annexe C contient le syllabus de deux
jours d’instruction, élaboré par le « US
Marine Corps » pour enseigner aux
marines à reconnaître de l’information
dont ils pourraient prendre
connaissance par hasard lors de
patrouilles de routine. 29 Cet outil
pourrait facilement être adapté pour les
unités d’armes de combat des Forces
canadiennes.
Le rôle du commandant dans le
processus du renseignement est crucial.
« Le commandant conduit les activités
de renseignement », est la première
chose qu’affirment la doctrine et les
articles américains lorsqu’ils parlent de
renseignement. 30 Le paragraphe
suivant est extrait d’un article écrit dans
la Marine Corps Gazette qui passe en
revue les leçons de la guerre du Golfe
en matière de renseignement. Le
contenu de cet article est très approprié
pour l’Armée de terre canadienne
d’aujourd’hui.
Tandis que l’officier du
renseignement peut se voir déléguer
l’autorité pour exercer des fonctions de
renseignement, la responsabilité du
succès ou de l’échec des activités de
renseignement reste celle du
commandant. Il a, plus que quiconque,
besoin d’être personnellement impliqué
dans la manière dont l’information est
obtenue, analysée et diffusée au sein
de son unité. Le commandant établit
l’orientation. Que ce soit en fixant
l’information à recueillir, en attribuant
les ressources de communication ou en
assurant une interconnexion étroite
opérations/renseignement,
le
commandant est dans une position clé
pour diriger les activités de
renseignement. En intervenant
personnellement auprès des étatsmajors supérieurs, il peut s’assurer que
son unité aura la priorité pour l’octroi
de ressources précieuses pour
rechercher l’information. Au sein de
l’état-major, le commandant peut
influencer de manière décisive l’attitude
envers l’officier du renseignement, soit
en instaurant coopération et respect, ou
résistance et dédain. Dans la conduite
d’une guerre moderne, un commandant
peut modeler et influencer le champ de
bataille, sans doute mieux que par
n’importe quels autres moyens, par
47
Le renseignement à l’appui des opérations : On
récolte ce
que Grodzinski
l’on sème
Captain
John
pour conséquence que « les unités
d’armes de combat ne font pas partie de
l’architecture du renseignement ».21
« Pour s’entraîner comme au combat, il
faut intégrer un personnel du
Renseignement dans les troupes dès
maintenant, avant leur déploiement. »22
Bien qu’il ne soit pas question de
pousser le sujet plus loin, dans cet
article, il faut rappeler que cela demeure
une question vitale et non résolue au
sein de l’Armée de terre.23
Le Bulletin de doctrine et d’instruction de l’Armée de terre
l’acquisition de renseignements de
haute qualité et leur diffusion à ses
éléments de combat.31
L’Armée de terre canadienne doit
insister sur l’impact critique que peut
avoir le commandant en diffusant des
renseignements de haute qualité. Si les
commandants ne reconnaissent qu’en
principe seulement le soutien offert par
le renseignement, ils ont peu de chance
de disposer de renseignements utiles
lorsqu’ils en auront besoin.
CONCLUSION
Le renseignement militaire est une
dimension essentielle de la guerre ainsi
qu’un catalyseur que les commandants
de groupement tactique doivent utiliser
pour réussir dans les OAG. Il y a eu des
points faibles dans le soutien fourni au
cours de la dernière décennie, aux points
de vue de la taille et de la composition
de la section du renseignement au sein
des groupements tactiques, de l’octroi
de ressources suffisantes assurant
l’autonomie des unités en matière de
recherche intégrée d’information ainsi
que du rôle joué par les membres des
unités (du commandant au simple
soldat) dans les activités de
renseignement. Le facteur décisif dans
l’amélioration du soutien offert par le
service du renseignement demeure
l’attitude des commandants, des autres
membres d’unités, et de l’Armée de terre
dans son ensemble. Dans la mesure où
l’Armée de terre veut se montrer
sérieuse en ce qui concerne le
renseignement, et se penche
sérieusement sur le soutien fourni à nos
groupements tactiques, alors on peut
espérer des améliorations. Si, par contre,
l’Armée de terre demeure ambivalente
envers le renseignement, alors la
situation demeurera « adéquate » et il
n’y aura pas d’amélioration. On récolte
ce que l’on sème.
ANNEXE A
RENSEIGNEMENT : QUELQUES CONCEPTS DE BASE
L’examen de quelques concepts de base en matière de renseignement aidera ceux qui ne sont pas familiers avec ce domaine à
mieux comprendre le rôle que joue le renseignement dans les opérations. On insistera d’abord sur l’importance du renseignement
avant de résumer brièvement comment le renseignement fonctionne.
L’importance du renseignement. Quoique souvent négligé, le renseignement demeure un élément primordial de la guerre.
« La raison fondamentale qui fait que le renseignement est tellement important en même temps qu’une composante aussi
centrale et, par conséquent, un élément primordial de la guerre (ou des opérations), est que le renseignement représente
l’élément qui fait de la conduite de la guerre (des opérations) un acte rationnel. »32 Les unités déployées en opérations
réussissent en étant capables d’influer sur les événements aux endroits et aux moments décisifs. Pour cela, un commandant
a besoin d’information, au minimum sur ses propres troupes, sur la manière dont des tierces parties pourraient influer sur les
événements, et aussi sur les capacités et intentions des factions en guerre (belligérants). Le renseignement est ce qui permet
d’obtenir l’information sur ces deux derniers points. Aussi, le renseignement prédit puis vérifie les lieux et les moments des
événements décisifs.33
Le major D. Villeneuve
Le cycle du renseignement. Le renseignement fonctionne selon un cycle de quatre phases : orientation, recherche,
exploitation et diffusion. Ce cycle est le processus par lequel l’information est convertie en renseignement. Le cycle est
répétitif car le besoin en matière de renseignement est continu pendant toute la durée des opérations. Le cycle est axé sur
l’objectif; c’est-à-dire, des renseignements ne devraient jamais être produits de façon aléatoire, mais toujours produits pour
appuyer la prise des décisions. Finalement, les quatre phases du cycle sont interdépendantes, chaque élément dépendant
des autres en terme de signification.34
La phase d’orientation détermine quel renseignement est nécessaire et qui devrait le rechercher. Il est important de
rappeler que ce sont « les commandants qui déterminent les activités de renseignement » et « le renseignement qui détermine
les opérations ». La raison d’être du renseignement est de répondre aux besoins du commandant. Le personnel du
renseignement doit traduire les besoins du commandant (besoins prioritaires en renseignement) en efforts coordonnés de
recherche auprès des sources et agences disponibles.
La phase de recherche consiste à mettre à contribution des sources et des agences pour obtenir de l’information. Il faut
garder deux choses à l’esprit : « Premièrement, la recherche d’information ne constitue pas du renseignement à elle seule;
48
Vol. 3, no. 1, printemps 2000
l’information doit être analysée avec succès. Deuxièmement, ... la recherche est optimum lorsqu’elle repose sur des sources
multiples, la combinaison ... provenant de plusieurs éléments de recherche, offre la meilleure occasion de soutenir une analyse
supérieure ».35
La phase d’exploitation est celle qui convertit l’information en renseignement. L’exploitation est la fonction centrale du
renseignement. C’est la partie la plus difficile et donc la plus exigeante du cycle.
Finalement, la phase de diffusion fait passer les renseignements à ceux qui en ont besoin. Les meilleurs renseignements
au monde ne servent à rien s’ils n’atteignent pas en temps voulu ceux qui en ont besoin.
Pour conclure, il faut souligner que : aussi précises et opportunes que puissent être la production et la diffusion de
renseignement, il faut encore que quelqu’un en position d’autorité prenne les bonnes décisions. Le renseignement en soit
n’accomplit rien.
ANNEXE B
ORGANISATION D’UNE SECTION DU RENSEIGNEMENT : UNE PROPOSITION
Ce qui suit est une proposition d’organisation d’une section du renseignement pour un groupement tactique déployé dans
des OAG. Cette organisation repose sur l’officier du renseignement d’un groupement tactique qui a reçu carte blanche pour
organiser sa section. Les postes qui peuvent être comblés par du personnel de la Branche des services de renseignement
sont identifiés dans la colonne des remarques.
Grade
Responsabilités
Remarque
1
Officier du renseignement
Capt
Gestionnaire supérieur du
renseignement/Conseiller
Br des serv du rens
2
Adjudant de la section
Adj
Coordination des efforts de la section Br des serv du rens
3
Assistant technique
Cpl
Production finale/diffusion
4
Officier des opérations du
renseignement
Lt
Attribuer les tâches aux ressources de Br des serv du rens
recherche
5
Planification de la recherche Sgt
d'information
Attribuer les tâches aux sources et
assurer leur debriefing
6
Attribution des tâches aux
sources de recherche
Cplc
Attribuer les tâches aux sources et
assurer leur debriefing
7
Recherche par des sources
officielles
Cpl
Recherche de l'information
8
Officier d'analyse de
l'information
Lt
Production de renseignements
9
Analyste 1
Sgt
Exploitation de l'information
Br des serv du rens
10 Analyste adjoint
Cpl
Gestion de la base de données
Br des serv du rens
11 Analyste 2
Sgt/Cplc
Exploitation de l'information
12 Analyste adjoint
Cpl
Gestion de la base de données
Le renseignement à l’appui des opérations : On
récolte ce
que Grodzinski
l’on sème
Captain
John
Titre du poste
Br des serv du rens
Br des serv du rens
49
Le Bulletin de doctrine et d’instruction de l’Armée de terre
ANNEXE C
INSTRUCTION DE BASE EN MATIÈRE DE RENSEIGNEMENT : UNE PROPOSITION
Ce qui suit est le syllabus de deux jours d’instruction élaboré par le Corps des marines des États-Unis pour enseigner aux
marines comment reconnaître de l’information dont ils pourraient prendre connaissance par hasard au cours de patrouilles de
routine et comment en rendre compte aussi promptement que possible.36
Première journée : La première journée se passe en classe où les membres d’une compagnie reçoivent de l’information
sur des sujets tels que la technique d’observation, la reconnaissance de véhicules et d’équipements, la manière de communiquer
de l’information (qui, quoi, où, quand, comment), identification de la menace et rôle du renseignement. Les membres de la
section renseignement de l’unité assureraient l’instruction des soldats sur ces sujets.
Deuxième journée : Au cours de la deuxième journée, la compagnie se rendrait dans la zone d’entraînement et établirait un
périmètre de défense. Une fois ce périmètre établi, des patrouilles de la taille d’une section partiraient les unes après les autres
pour passer par les stations suivantes :
k STATION 1 : Départ de la ligne avancée amie. Tests : k STATION 5 : La patrouille, tout en s’éloignant du site
d’analyse du terrain, monte une embuscade improvisée
utilisation de procédé d’identification et de mot de passe,
procédure correcte de départ.
contre trois ennemis. Tests : exécuter l’embuscade, fouiller
les corps, récupérer un document, rendre compte.
k STATION 2 : La patrouille rencontre un ressortissant
étranger ami qui dit avoir de l’information sur l’ennemi. k STATION 6 : La patrouille observe de loin plusieurs
Tests : passer l’individu au crible conformément aux règles
véhicules ennemis. Tests : identification des véhicules et
d’engagement; communiquer l’information; suivre les
compte rendu approprié.
directives du poste de commandement.
k STATION 7 : La patrouille capture quatre ennemis de
k STATION 3 : Le ressortissant étranger ami mène la
grades variés. Tests : application des procédures
patrouille à un point d’observation d’où l’on peut observer
appropriées touchant la capture de prisonniers de guerre.
une cache d’approvisionnement ennemie. Tests :
k STATION 8 : La patrouille réintègre les lignes amies.
procédures de compte rendu.
Tests : procédé d’identification et mot de passe/
k STATION 4 : La patrouille reçoit un ordre fragmentaire de
procédures d’entrée et remise des prisonniers.
fournir de l’information sur un aspect du terrain (pont,
condition des routes, etc.). Tests : réaction aux nouvelles k STATION 9 : Debriefing de la patrouille par l’officier du
renseignement. Tests : remise du document et réponse
directives, atteindre l’emplacement désigné, fournir
l’information demandée.
aux questions.
À propos de l’auteur . . .
La biographie du major Villeneuve qui est présentement en service en Bosnie n’est pas disponible. Sa biographie sera
publiée dans la prochaine parution de notre Bulletin.
Le major D. Villeneuve
NOTES
1 Major Russell Keller, «Intelligence is a Team Sport», Marine Corps
Gazette, Volume 76, Numéro 3 (mars 1992), p. 17. À la suite de la
guerre du Golfe, le Corps des marines des États-Unis a analysé l’efficacité
de ses renseignements dans une série d’articles de la publication Marine
Corps Gazette. Des similitudes et des leçons valables peuvent être
extraites de ces articles pour l’Armée de terre canadienne.
2 B-GL-300-000/PF-000, L’Armée de terre du Canada (février 1998),
pp. 80-81. L’environnement sécurité, au sein duquel les nations
interagissent, peut être vu comme un spectre d’intensité des conflits,
allant de la paix à la guerre totale.
50
RÉACTIONS
STRATÉGIQUES
MILITAIRES
MOYENS MILITAIRES
OPÉRATIONNELS
PAIX
CONFLIT
OPÉRATIONS AUTRES QUE LA GUERRE
GUERRE
GUERRE
OPÉRATIONS AUTRES QUE LE COMBAT
OPÉRATIONS DE COMBAT
La réaction stratégique militaire en temps de paix et de conflit
doit être l’opération autre que la guerre. Les opérations autres que la
guerre représentent un très vaste concept et, pour l’Armée de terre
canadienne, vont de l’assistance aux autorités civiles au pays même
Vol. 3, no. 1, printemps 2000
3 Voici quelques exemples. Les soldats canadiens ont été impliqués
dans le plus gros échange de feu depuis la Corée, dans la poche de
Médac, en Croatie en 1993. En de nombreuses occasions, les soldats
canadiens ont été pris en otages par un des belligérants en Bosnie. Au
cours de l’été 1995, les deux bataillons canadiens déployés en Bosnie
et en Croatie se sont retrouvés au centre d’opérations militaires de
grande envergure déclenchées par un des belligérants. En Bosnie, il
s’agissait d’une offensive musulmane pour ouvrir Sarajevo. En Croatie,
c’était une offensive des croates pour capturer la Krajinas. Dans
presque tous les déploiements, en Croatie, en Bosnie et en Somalie, les
soldats ont été impliqués dans des échanges de feu ou ont subi le tir des
belligérants.
4 Le Centre des leçons retenues de l’Armée, Disque CD, Version 8
(décembre 1998). J’ai révisé les comptes rendus d’opération (CROP)
pour OP CAVALIER (Bosnie FORPRONU), OP HARMONY (Croatie,
FORPRONU), OP MANDARIN (soutien logistique pour la Croatie et
la Bosnie, FORPRONU), OP ALLIANCE (Bosnie, IFOR), OP
PALLADIUM (Bosnie, SFOR) et OP STANDARD/STABLE/
CONSTABLE (Haïti, ONU). Il faut mentionner que la quantité
d’information, décrivant le renseignement fourni, était minime.
Souvent, cela se résumait à une ou deux phrases. Brièvement, presque
tous les rapports mentionnaient que le soutien offert par le
renseignement était généralement bon. Dans quelques rapports, des
lacunes et des faiblesses ont également été mentionnées. Aucune
référence n’indiquait si des mesures avaient été prises pour corriger ces
lacunes et ces faiblesses. Il est également intéressant de noter qu’il n’y
a eu aucun rapport consolidé sur le renseignement fourni pendant
toutes les opérations qui se sont déroulées au cours de la dernière
décennie.
5 Major Hoag, «CCIS Application» Collège de commandement et
d’état-major de la Force terrestre canadienne, Kingston, Ontario,
23 février 1999. Ce briefing exprime clairement la réalité des Forces
canadiennes.
6 Expérience de l’auteur.
7 Robert Martyn « Les tendances dans le domaine du renseignement
tactique », Le Bulletin de doctrine et d’instruction de l’Armée de terre,
Volume 1, Numéro 2 (novembre 1998), p. 42. Cet article démontre
que la situation actuelle a changé en ce qui concerne le renseignement
tactique. Il donne un aperçu d’un environnement de conflit évolutif et
de la réponse des Forces canadiennes. Il propose également quelques
avenues possibles pour améliorer le renseignement tactique dans cette
nouvelle réalité du monde.
8 Expérience de l’auteur.
9 État-major de la Force terrestre de l’Armée (DTIR-4), Army
Intelligence Restructuring (Ébauche), Ottawa: 1999, pp. 7-12. Cette
ébauche soulève le problème actuel de l’architecture du renseignement
dans l’Armée de terre. Elle fournit des options d’architecture
susceptibles de mieux soutenir la mise sur pied et la préparation d’une
force de renseignement de l’Armée de terre dans l’environnement
post-op d’ABACUS.
10 Major-général John Stewart, «Intelligence Strategy for the 21st
Century», Military Review, Volume LXXV, Numéro 5 (septembreoctobre 1995), p. 80. Fournir un service adéquat de renseignement à
tous les niveaux jusqu’à l’unité n’est pas un problème typiquement
canadien et unique aux OAG. Dans son article, le major-général
mentionnait que « Le renseignement a extrêmement bien fonctionné
dans Desert Storm. Nous avions un renseignement remarquable aux
niveaux de l’armée et du corps d’armée et nous avons très bien réussi à
l’étendre jusqu’au niveau de la division. Par contre, nous n’avons pas
aussi bien réussi pour l’amener jusqu’à la brigade ». Cela a obligé
l’Armée de terre américaine à réviser son mode d’opération, afin de
pallier cette faiblesse.
11 Paul Johnston, «No Cloak and Dagger Required: Intelligence Support
to U.N. Peackeeping», Intelligence and National Security, Volume 12,
Numéro 4 (octobre 1997), p. 109. Pour plus de lecture sur l’ONU et le
renseignement, voir:
a. Major Raymond J. Leach, «Information Support to U.N.
forces», Marine Corps Gazette,Volume 78, Numéro 9 (septembre 1994),
pp 49-50. Cet article fournit un point de vue américain sur cette
question, point de vue fondé sur l’expérience de l’auteur en Macédoine.
b. Richard A. Best, Jr., « Maintien de la Paix : Besoins en
renseignement » Rapport du CRS à l’intention du Congrès.
Congressional Research Service - Library of Congress, (mai 1994);
c. David Ramsbotham, «Analysis and Assessment for
Peacekeeping Operations», Intelligence and National security, Volume
10, Numéro 4 (octobre 1995), pp. 162-174;
d. Hugh Smith, «Intelligence and UN Peacekeeping», Survival,
Volume 36, Numéro 3 (automne 1994), pp. 174-192.
12 C’est fondé sur l’expérience de l’auteur. On le retrouve aussi dans
l’article de Robert Martyn, « Les tendances dans le domaine du
renseignement tactique », dans Le Bulletin de doctrine et d’instruction
de l’Armée de terre, Volume 1, No. 2, novembre 1998.
13 Voici quelques exemples concernant nos alliés :
a.
L’expérience américaine.
(1) Somalie. Capitaine David Rababy, «Intelligence
Support During a Humanitarian Mission», Marine Corps Gazette,
Volume 79, Numéro 2 (février 1995), p. 40. « Notre robuste capacité
HUMINT a fourni des services de 9 h à 5 h pour répondre aux priorités
de renseignement. Cela explique, en quelque sorte, notre faible taux de
perte. »
(2) Bosnie. Lieutenant-colonel George K. Gramer,
«Operation JOINT ENDEAVOR: Combined-Joint Intelligence in Peace
Enforcement Operations», Military Intelligence,Volume 2, Numéro 4
(octobre-décembre 1996), p. 13. « Les renseignements humains
(HUMINT) étaient clairement les principaux agents de recherche sur
le théâtre d’opération. Presque cent pour cent de l’information figurant
dans l’INTSUM du Corps à réaction rapide du Commandement allié en
Europe (CRR CAE) provenait de la recherche par HUMINT ».
(3) Haïti. Michael W. Schellhammer, «Lessons from
Operation Restore Democracy», Military Intelligence, Volume 22,
Numéro 1 (janvier - mars 1996), p. 19. « En Haïti, le HUMINT a
dominé la recherche. Le HUMINT a fourni régulièrement une
information fiable sur les attitudes et les intentions de l’ennemi et
des civils ».
b. L’expérience australienne. Australie. Case Studies Package Exercise Rainbow Serpent 1998. (octobre 1998). Page 3, extrait de
leur «operational analysis summary on guiding lessons for multinational
peace operations in the near region». Au cours de l’opération SOLACE
(SOMALIE), TAMAR et LAGOON (Bougainville), les Australiens ont
déclaré que presque 90 % de leurs renseignements exploitables étaient
fournis par des sources HUMINT;
c. Au cours de ma période de service en Bosnie, en 1995, j’ai été
en contact régulier avec les équipes de debriefing HUMINT des Forces
française et britannique. Une équipe se composait de deux à trois
membres chargés de rechercher l’information auprès de sources
humaines de toutes catégories, allant de la population locale, en passant
par les soldats de l’ONU, jusqu’au travailleurs des organismes
humanitaires.
14 Robert Martyn, « Les tendances dans le domaine du renseignement
tactique », Le Bulletin de doctrine et d’instruction de l’Armée de terre,
Volume 1, Numéro 2, (novembre 1998), p. 43.
51
Le renseignement à l’appui des opérations : On
récolte ce
que Grodzinski
l’on sème
Captain
John
aux opérations d’imposition de la paix à l’étranger. L’obligation de
mener, souvent en même temps, des opérations de combat et des
opérations autres que le combat, caractérise les OAG.
Le Bulletin de doctrine et d’instruction de l’Armée de terre
15 Expérience de l’auteur. À cet égard, il est intéressant de noter que
le Corps des marines des États-unis a intégré du personnel professionnel
de renseignement au sein de ses unités. Le Corps des marines a trouvé
qu’un personnel de renseignement spécialisé possède une meilleure
connaissance des sources d’information disponibles à l’échelle nationale.
Pour plus de détails, voir: Jenkins, Harry W. Jr, Major-général. «Tactical
Intelligence and Related Activities: Report from Director of
Intelligence», Marine Corps Gazette, Volume 76, Numéro 9 (septembre
1992), pp. 14-18.
24 Actuellement, les Forces canadiennes sont impliquées de deux
manières dans le soutien HUMINT aux opérations. D’abord en
fournissant un renforcement en hommes au bataillon multinational
de recherche de la SFOR. Ensuite, en déployant des équipes de
contre-espionnage dans le contingent canadien. Ces équipes sont
constituées avec du personnel de la police militaire. Bien que ces
initiatives constituent un pas dans la bonne direction, il reste
encore une brèche au niveau de la capacité du groupement tactique,
qui doit être bouchée.
16 Major David L. Shelton, «Intelligence lessons known and revealed
during Operation RESTORE HOPE Somalia», Marine Corps Gazette,
Volume 79, Numéro 2 (février 1995), p. 39. Les Américains sont
arrivés à la même conclusion pendant leur opération en Somalie.
« Tous les efforts en matière de renseignement sont inutiles s’ils ne
peuvent pas fournir au commandant, une image raisonnablement précise
de ce qui se passe dans et autour de sa zone d’opération .... Ainsi, la
section d’analyse doit devenir le coeur de tout le processus de
renseignement et doit être en mesure de recevoir, rassembler, évaluer
et présenter une meilleure analyse au commandant ». De plus, dans
son article «Nobody Likes to be Suprised: Intelligence failures», James
Finley donne de nombreuses raisons pour expliquer comment le
renseignement peut échouer. Les leçons apprises reflètent les problèmes
encourus au niveau des informations reçues, du processus du
renseignement et du jugement porté par le personnel de renseignement.
En ce qui concerne l’information reçue, Finley parle d’une trop grande
quantité d’information provenant de données contradictoires, peu
fiables et ambiguës. La solution à ce problème est une capacité d’analyse
améliorée. James P. Finley «Nobody Likes to Be Surprised: Intelligence
Failures,» Military Intelligence, Volume 20, Numéro 1 (janvier-mars
1994), p. 14.
25 IMINT inclut les deux modes d’imagerie aérienne et à main.
En ce qui concerne l’imagerie à main, la technologie de caméra
numérique ouvre de nouvelles possibilités pour IMINT. On pourrait
incorporer, à un groupement tactique, une équipe de « photographes
de combat » utilisant des caméras numériques et des ordinateurs
portatifs pour transmettre au poste de commandement de l’unité,
en quelques minutes, des images prises sur le terrain. Cette capacité
a été démontrée devant les participants de la conférence ACORN
1997 (renseignement de l’Armée de terre), à Ottawa (février 1997).
17 Martyn, p. 42.
Le major D. Villeneuve
18 Major Roger Marshall, «Operation GRAPPLE: British Armed
Forces in United Nations Protection Force», Military Intelligence,
Volume 22, Numéro 4 (octobre - décembre 1996), p. 58. Les
Britanniques, par exemple, ont appris la même leçon en Bosnie,
dans la FORPRONU. Dans un article publié dans Military
Intelligence Bulletin, le major Marshall mentionne que parmi les
leçons apprises, la conscience de la situation et la communication
de l’information ont toutes deux été des problèmes. « Même la
tournée du courrier pouvait inclure les convois de renforcement
qui sont censés se déplacer sans être vus. Chacun doit comprendre
combien il est important de rendre compte et comment cela doit
se faire ».
26 Richard Riccadelli, «The Information and Intelligence
Revolution», Military Review, Volume LXXV, Numéro 5,
(septembre-octobre 1995), p. 86. « L’information provenant de
sources officielles s’imposera comme un outil de renseignement
sans prix, en temps de guerre. L’accès aux médias et aux réseaux
populaires ajoutera une nouvelle dimension aux opérations futures
en même temps qu’il constituera un nouveau danger ». Haut placé
sur la liste de sources OSINT disponibles, INTERNET, dont une
utilisation compétente et systématique pourra fournir une grande
quantité d’information valable. Pour le rendre utile, il faut que
quelqu’un se voue exclusivement à la navigation sur le Net.
2 7 L’État-major de la Force terrestre de l’Armée, Army
Intelligence Restructuring (ébauche), Ottawa: 1999, p. 2.
28 L’information pourrait provenir du commandant de l’unité
rencontrant un des commandants belligérants locaux; un agent de
liaison rencontrant son homologue belligérant local; un soldat à
un poste d’observation qui parle avec un soldat local affecté à une
tâche de garde similaire, ou un cuisinier qui parle, à la cuisine, avec
des employés locaux.
29 Sergent John R. Murphy « Basic Intelligence Training, »
Marine Corps Gazette, Volume 75, Numéro 9 (septembre 1991),
pp. 26-27.
19 Martyn, p. 42.
30 De nombreux articles et manuels sur la doctrine font référence
au concept du « commandant orchestrant les activités de
renseignement ». Je recommande de lire les deux documents
suivants :
20 Cela se base sur mon expérience personnelle. Dans son article
« Les tendances dans le domaine du renseignement tactique »,
Robert Martyn, discute également longuement de cette question.
a. John F. Lady III, «How the Commander drives
Intelligence», Military Review, Volume LXXVI, Numéro 3 (maijuin 1996), pp. 82-87:
2 1 L’État-major de la Force terrestre de l’Armée, Army
Intelligence Restructuring (Draft Copy). Ottawa : 1999, pp. 4-12.
b. United States. Department of Army, «FM 34-8, Combat
Commander’s Handbook on Intelligence,» (juillet 1992)
22 Martyn, p. 43.
31 Keller, p. 17.
23 Comme lecture additionnelle, je conseille de lire, du major
Charles E. Colvard, «Consolidating intelligence assets and creating
combat-arms S-2», Marine Corps Gazette, Volume 76, Numéro 9
(septembre 1992), pp. 22-25. Cet article parle de l’intégration de
personnel professionnel de renseignement, jusqu’au niveau du
bataillon dans le Corps des marines des É.-U. Voir aussi « L’avenir
du renseignement dans l’infanterie canadienne », Journal de
l’Infanterie, Volume 32 (été 1997), pp. 16-24. Cet article
rationalise l’intégration de personnel de renseignement jusqu’au
niveau des unités d’armes de combat.
32
Lloyd Hoffman, «Intelligence, Military,» Bassey’s
Encyclopedia of the Land Forces and Warfare, imprimé aux ÉtatsUnis, 1996, p. 511
52
33 États-Unis. Department of Army «FM 34-8, Combat
Commander’s Handbook on Intelligence», (juillet 1992), p. 1-1.
34 Hoffman, p. 509
35 Hoffman, pp. 509-510.
36 Murphy, pp. 26-27. J’ai résumé les points principaux de cet
article.
Vol. 3, no. 1, printemps 2000
D+20 000
LA CAMPAGNE DE NORMANDIE EST TOUJOURS D’ACTUALITÉ
Le capitaine Paul Johnston, CD
a campagne de Normandie a
toujours suscité un grand intérêt,
tout particulièrement chez les militaires
des Forces canadiennes. Récemment,
l’impressionnant film, Il faut sauver le
soldat Ryan, l’a placée de nouveau à
l’avant-scène. Mais l’ensemble des
lecteurs — que la dramatisation des
grands événements émerveille peut-être
et désireux d’apprendre tout simplement
ce qui s’est passé — est parfois surpris
de constater que les historiens ne
s’entendent toujours pas au sujet de la
campagne de Normandie. Nous avons
remporté la victoire, n’est-ce pas ? Le
moins qu’on puisse dire, c’est que
l’analyse à posteriori n’est pas parfaite;
établir les faits et les comprendre sont
deux choses tout à fait différentes. Le
débat suscité par l’épisode de la série,
La bravoure et le mépris, de la Société
Radio-Canada sur la campagne de
Normandie le démontre de belle façon.
Bien que la fameuse (infâme) série
télévisée ne soit peut-être pas le meilleur
compte rendu de la campagne de
Normandie, il demeure que cette dernière
soulève de nombreuses controverses
et suscite de nombreux désaccords entre
historiens militaires.
Le présent article ne se veut pas un
autre condensé historique du jour J et
de la campagne de Normandie. Il donne
plutôt un aperçu des controverses
actuelles et oriente le lecteur vers les
travaux historiques disponibles les plus
éminents. J’espère que le présent article
permettra au lecteur ordinaire de placer
la documentation disponible dans son
contexte, car presque tous les travaux
historiques sont fortement teintés
d’idées qui ressortissent à certaines
écoles de pensée.
APERÇU GÉNÉRAL
Une des premières chroniques
générales rédigées sur la campagne de
Normandie — The Struggle for Europe
du journaliste Chester Wilmot, dont la
première publication remonte à 19542 —
a été étonnamment bien reçue. Des
historiens la citent toujours avec
approbation.3 Les récits historiques
officiels
demeurent
toujours
d’excellents documents de départ, bien
que, à l’instar de tous les comptes
rendus historiques officiels, ils ont
tendance à éviter toute controverse et
à ne donner qu’une narration
descriptive de la campagne, ce qui est
peut-être tout particulièrement vrai
dans le cas de l’histoire officielle
britannique. Les premières chroniques
« L’histoire de la Deuxième
Guerre mondiale n’a pas encore
été écrite. »
— John Keegan1
publiées sont américaines: CrossChannel Attack 4 , paru en 1951 et
Breakout and Pursuit, United States
Army in World War II, The European
Theatre of Operations5 publié en 1961.
L’année suivante, l’ouvrage historique
officiel britannique, Victory in the West,
volume I, The Battle of Normandy6 est
publié. Quatre ans plus tard paraît le
document officiel canadien: The Victory
Campaign: The Operations in NorthWest Europe, 1944-19457 .
Il est à noter que tous ces ouvrages
ont été écrits avant que l’opération
ULTRA (le déchiffrage des codes ultra
secrets allemands par les Alliés) soit
déclassifiée; ils ne font donc pas état
de l’incidence de cette découverte du
renseignement sur la décision alliée.
Pour en savoir davantage sur l’opération
ULTRA, voir ULTRA in the West: The
Normandy Campaign 1944-458 rédigé
par Ralph Bennett. Le compte rendu
antérieur de P.W. Winterbotham, The
ULTRA Secret,9 qui relate cette histoire
pour la première fois, a été rédigé de
mémoire. Il est donc à éviter. Bennett,
qui avait accès aux dossiers ULTRA
déclassifiés, fait une narration définitive
de l’événement et démontre que
plusieurs allégations de Winterbotham
doivent être ignorées.10
Parmi d’autres ouvrages historiques
britanniques intéressants et plus
récents, il y a Six Armies in
Normandy 11 de John Keegan et
OVERLORD: D-Day and the Battle for
Normandy, 194412 de Max Hastings.
Keegan, qui fut pendant longtemps
professeur d’histoire militaire à
Sandhurst, est l’un des historiens
militaires les plus éminents à l’heure
actuelle. Quant à Hastings, il est un
journaliste et auteur et non un
universitaire; c’est peut-être pourquoi
ses ouvrages, par ailleurs bien accueillis,
sont de lecture intéressante.
Un récit classique du Jour J (qui ne
porte pas, toutefois, sur la campagne
qui a suivi en Normandie) est l’ouvrage
de Cornelius Ryan, Le jour le plus
long.13 Ryan est un autre journaliste/
auteur (cette fois américain) qui ne tente
pas du tout d’analyser les faits
historiques. Par contre, il fait un récit
captivant fondé sur les expériences
personnelles d’un profil important de
participants, et ses recherches sont
53
D+20 000 : la campagne de Normandie est toujours d’actualité
L
Le Bulletin de doctrine et d’instruction de l’Armée de terre
DE COMBAT ALLEMANDE
allemande était la force de combat la plus
remarquable de la Deuxième Guerre
mondiale, et les soldats alliés ne
pouvaient la vaincre qui si les
conditions étaient tout à fait
exceptionnelles.»19 Ces allégations
sont réitérées de façon plus générale
par John Ellis dans Brute Force,20 une
étude de l’effort de guerre globale des
Alliés, dans laquelle il conclut que ce
n’est que par l’emploi massif de la
puissance de feu et du matériel que les
Alliés ont pu réussir à repousser l’armée
allemande. Le colonel à la retraite Trevor
Dupuy de l’armée américaine va même
jusqu’à
brosser
un
tableau
mathématique exhaustif du rendement
des Alliés et des Allemands sur le champ
de bataille, et il conclut que, homme pour
homme, les derniers étaient de 20 à 30 %
plus efficaces que les premiers.21 Dans
la même veine, l’historien et théoricien
militaire israélien de renom, Martin van
Creveld, soutient que l’armée allemande
était organisée sur un modèle ascendant
(du bas vers le haut) de façon à générer
ce qu’il qualifie la « puissance de combat »,
alors que l’organisation des armées
alliées (tout particulièrement celle de
l’armée américaine) était axée
simplement sur le regroupement
d’hommes et de matériel et sur une
puissance de feu massive.22 La série
Military Effectiveness, rédigée par
Allan Millet et Williamson Murray —
peut-être discutable, mais fascinante —
tente de faire la lumière sur toute cette
question. Dans le volume trois, The
Second World War, 23 les auteurs
attribuent aux Allemands des cotes
élevées et aux Alliés, des cotes
médiocres.
Le principal débat entre les historiens
de la campagne de Normandie a porté
sur la question suivante: pourquoi les
Alliés ont-ils pris autant de temps à
rompre avec l’ennemi et comment
expliquer ce délai à la lumière de la
qualité relative des armées allemande et
alliée. La documentation sur cette
question est abondante. Max Hastings,
par exemple, allègue que « l’armée
Dans le contexte canadien, on
dénote même cette tendance à mieux
coter l’armée allemande dans le compte
rendu historique officiel original dans
lequel C. P. Stacey conclut que « homme
pour homme et unité pour unité, on ne
peut pas affirmer que c’est grâce à la
supériorité tactique que nous [c’est-àdire l’armée canadienne] avons remporté
la bataille de Normandie. »24 Stacey
fouillées. Un des historiens américains
actuels de la campagne de Normandie
est Stephen Ambrose dont l’ouvrage
D-Day June 6, 1944: The Climactic
Battle of World War II14 a grandement
inspiré le réalisateur du récent film Il faut
sauver le soldat Ryan. Ambrose est
professeur à l’université de la NouvelleOrléans et directeur du musée national
américain sur le Jour J à la NouvelleOrléans.
Jack English a rédigé récemment un
ouvrage complet sur l’Armée
canadienne en Normandie intitulé, The
Canadian Army in the Normandy
Campaign: A Failure in High
Command. 15 English, lieutenantcolonel canadien à la retraite et ancien
directeur de groupe à Kingston, est
maintenant un professeur à plein temps.
Voici d’autres ouvrages de valeur
récents: 1944: The Canadians in
Normandy de Reginald Roy (qui, dans
l’ensemble, est une stricte narration,
mais l’auteur se hasarde à faire quelques
critiques), Bloody Victory16 et Maple
Leaf Route: Caen and Falaise.17 Les
trois derniers documents sont plutôt
des récits populaires.
La meilleure analyse savante sur
l’ensemble de la campagne est sans
aucun doute celle de Carlo D’Este,
Decision in Normandy. 18 D’Este est
un autre lieutenant-colonel à la retraite,
cette fois de l’armée américaine; il se
consacre actuellement à la recherche et
à la rédaction d’une histoire militaire de
la Deuxième Guerre mondiale
Le capitaine Paul Johnston
LES ALLIÉS
54
CONTRE LA PUISSANCE
laisse entendre que cette infériorité
tactique était due à l’« inexpérience au
combat » des formations canadiennes
et (avec une certaine exagération
démentie aujourd’hui) aux officiers
d’unité « dont les compétences
accusaient des lacunes »25 Cela demeura
la croyance générale jusqu’à l’analyse
que fait Jack English du rendement de
l’Armée canadienne en Normandie.
Comme le titre de l’ouvrage le laisse
entendre, l’auteur blâme non pas les
troupes ou les chefs au niveau des
unités, mais le commandement
supérieur. Cette nouvelle interprétation
a rapidement été adoptée. Quoi qu’il en
soit et peu importe à qui le blâme est
imputé, toutes ces interprétations
partagent l’idée générale que, homme
pour homme, « les Allemands étaient
constamment supérieurs aux armées
alliées qui, beaucoup plus nombreuses,
ont fini par avoir raison d’eux. »26
Récemment, un « contre-mouvement »
selon lequel le rendement des Alliés n’a
pas été pire que celui des Allemands, a
pris de l’ampleur. Notons par exemple,
aux États-Unis, Citizen Soldiers27 de
Stephen Ambrose et Beyond the
Beachead 28 de John Balkoski. Au
Canada, l’illustre historien militaire Terry
Copp, entre autres, est en faveur d’une
« nouvelle analyse » de la campagne de
Normandie. Faisant valoir qu’en
Normandie, les deux camps ont subi de
lourdes pertes en contrepartie de faibles
gains chaque fois qu’ils tentaient des
offensives, le professeur Copp allègue
que le simple fait pour les Alliés de
lancer la plupart des attaques les faisait
paraître moins élégants au plan
tactique29 .
MONTY
La controverse au sujet du
commandement
du
général
Montgomery a vu le jour dans les
journaux alors que la bataille battait son
plein et ne semble pas s’être dissipée
depuis lors30. Elle prolonge en partie
un débat plus étendu sur les qualités
respectives des combattants allemands
Vol. 3, no. 1, printemps 2000
Sans
perdre
un
instant,
Montgomery relata sa version des faits
au Royal United Services Institute en
october 1945.31 Ce compte rendu a été
suivi, en 1958, de ses mémoires dans
lesquel il explique qu’il n’avait jamais
eu à modifier son plan directeur. »32
D’illustres travaux émanant du groupe
appelé le « 21st Army Group School of
History » comprennent Victory in
Normandy,33 rédigé par l’ancien chef
des opérations de Montgomery, et la
biographie officielle du général écrite par
Nigel Hamilton.34 Dans les deux cas,
les auteurs s’accordent pour dire, à
l’instar de Monty, que tout s’est déroulé
conformément au plan établi, malgré un
léger retard. Dans cette optique, le but
réel de Montgomery n’était pas de
capturer Caen comme telle — encore
moins d’effectuer une percée au-delà de
Caen — mais d’immobiliser les blindés
allemands de façon à donner aux
Américains la chance de percer la ligne
ennemie sur le flanc droit, ce qu’ils ont
fait.
Ces allégations n’ont pas obtenu la
faveur des plus récents historiens. En
effet, l’ouvrage magistral, Decision in
Normandy, de D’Este est en grande
partie une étude sur la façon dont
Montgomery qui, après avoir perdu la
maîtrise de la campagne, a réussi
presque malgré lui à encercler la
7e Armée allemande.
LA PASSE DE FALAISE
Encore plus contesté peut-être que le
retard à capturer Caen est le retard à
colmater la passe de Falaise, par laquelle
une partie considérable des effectifs de
la 7e Armée allemande et du groupe
blindé Eberbach s’est échappée et a pu
ainsi combattre une journée de plus.
Était-ce inévitable ? La 7 e Armée
allemande aurait-elle pu être capturée
et forcée de se rendre comme l’avait été
la 6e Armée allemande à Stalingrad ?
Cette question est tout particulièrement
pertinente pour le Canada, étant donné
que les troupes de la Première armée
canadienne formaient les tenailles du
nord. Selon Jack English, si la poussée
initiale de la 1re Armée canadienne
destinée à fermer la brèche (Opération
TOTALIZE) avait réussi, les Canadiens
auraient pu « comme en 1918, être la fer
de lance de l’avance de l’armée
britannique au cœur de l’Europe », un
succès qui aurait été même plus
important que la capture de la crête de
Vimy, car il aurait conduit à une
proéminence sans précédent des
Canadiens en ce début de fin de
guerre.35 Toutefois, il est généralement
admis aujourd’hui que l’opération
TOTALIZE a été une occasion ratée.
C. P. Stacey observe avec une certaine
tristesse dans l’histoire officielle
qu’une « force allemande beaucoup plus
petite que la nôtre…a pu ralentir notre
avance au point qu’une grande partie
des forces ennemies a réussi à
s’échapper.»36 Un compte rendu récent
plus favorable à l’Opération TOTALIZE
— A Fine Night For Tanks37 — estime
que cette dernière fut un succès. Un
des plus ardents critiques de l’opération
TOTALIZE est Roman Jarymowycz, un
officier de la Réserve qui a terminé
récemment une thèse de doctorat à
l’Université McGill sur le combat des
blindés en Normandie.38 Quoi qu’il en
soit, la 1 re Armée canadienne a
éventuellement réussi à colmater la
brèche (opération au cours de laquelle
le major Currie du South Alberta
Regiment s’est vu décerné la fameuse
Croix de Victoria pour ses faits d’armes
à Trun), mais déjà une grande partie des
Allemands qui restaient avait échappé
à l’encerclement.
L’EFFET DE LA PUISSANCE AÉRIENNE
Traditionnellement, la plupart des
commentateurs ont qualifié la
suprématie aérienne des Alliés en
Normandie d’écrasante et ont conclu
qu’elle a causé la perte des Allemands.
Parmi les historiens, Chester Wilmot fit
cette observation tôt dans le conflit:
« On peut difficilement surestimer la
valeur de cette suprématie aérienne.»39
Presque tous les Allemands qui ont pris
part à la campagne en conviennent.40
Toutefois, comme Hastings le note
dans sa narration de la campagne de
Normandie, le cliché selon lequel la
puissance aérienne a déjoué les
intentions des Allemands exige un
examen attentif.41 Malgré la nette
supériorité des Alliés dans les airs,
toutes les formations allemandes
envoyées sur le front normand étaient
des organisations de combat
formidables; aucune ne s’est effondrée
par manque d’approvisionnement;
aucune n’a été dans l’impossibilité
d’exécuter les manœuvres qui lui étaient
ordonnées et, malgré plusieurs efforts
bien appuyés, la puissance aérienne n’a
jamais réussi à percer le front allemand.
En fait, de récents ouvrages savants,
de plus en plus nombreux, cherchent à
discréditer un certain nombre des
allégations les plus exagérées
concernant la supériorité aérienne des
Alliés en Normandie.42
Pour leur part, les historiens de la
force aérienne de la Deuxième Guerre
mondiale ont tendance à mettre l’accent
soit sur l’éternelle controverse au sujet
de la campagne de bombardement
stratégique, soit sur les glorieux jours
de la bataille d’Angleterre. Bien qu’un
certain nombre d’ouvrages de valeur
aient été écrits (notamment ceux de
Richard Hallion, 43 David Spires,44
W.A. Jacobs,45 et Benjamin Cooling46 )
avant que Ian Gooderson publie Air
Power at the Battlefront,47 il y a eu peu
d’analyses rigoureuses sur les effets
précis de la puissance aérienne tactique.
Aucune analyse bien définie des effets
55
d’actualité
D+20 000 : la campagne de Normandie est toujours
Captain
John Grodzinski
et alliés, car, pendant toute la campagne,
Montgomery
agissait
comme
commandant terrestre général des
Forces alliées. Le débat porte
principalement sur Caen, ville que les
Alliés ont été incapables de capturer
selon les plans prévus au jour J (en fait,
sa capture a nécessité plus d’un mois)
et sur la question de savoir si la
campagne qui suivit s’est déroulée
selon le « plan directeur » de Monty.
Le Bulletin de doctrine et d’instruction de l’Armée de terre
Le capitaine Paul Johnston
de la puissance aérienne tactique alliée,
notamment lors de la campagne de
Normandie, n’a encore été effectuée.
Pour ce faire, il faudrait consulter les
dossiers de l’armée allemande afin de
corroborer les effets réels des intentions
et de la planification des missions alliées
sur les unités allemandes. Bien qu’il
soit clair que les Alliés ont harassé
l’ennemi et retardé bon nombre de ses
mouvements et de ses opérations
d’approvisionnement, il est tout aussi
évident que les Allemands ont pu
déplacer de grosses forces blindées au
moment et à l’endroit voulus – n’ont-ils
pas, par exemple, déplacé quatre
divisions de blindés dans le secteur
américain en vue de tenter une contreattaque à Mortain.
Les questions concernant les
bombardiers stratégiques sont
intimement liées aux effets de la
puissance aérienne. Au début, les
commandants supérieurs des forces de
bombardement lourdes se sont
fortement opposés à tout ce qu’ils
jugeaient être une « diversion » par
rapport aux attaques stratégiques contre
l’Allemagne dans le cadre de l’opération
OVERLORD. Convaincus que les
bombardements stratégiques seuls
pouvaient amener les Allemands à
capituler, les plus ardents défenseurs
des bombardements estimaient même
qu’une invasion terrestre était inutile,
voire même totalement irresponsable.
Les forces de bombardement
stratégiques n’ont été placées sous le
commandement de Eisenhower que deux
mois avant le jour J et, même à ce
moment, elles n’abandonnèrent pas leur
campagne contre l’Allemagne, ce qui
suscita des désaccords sur les priorités.
La version des tenants du
bombardement est exposée dans les
mémoires de Sir Arthur Harris48 et dans
The Air Plan That Defeated Hitler49
écrit par le général de la Force aérienne
des États-Unis Haywood S. Hansell Jr.
Parmi les ouvrages savants plus
récents, John Terraine traite la question
assez à fond dans son enquête magistral
sur la Royal Air Force au cours de la
56
Deuxième Guerre mondiale, The Right
of the Line.50
Même lorsque la force aérienne s’est
finalement engagée à participer à
l’opération OVERLORD, les disputes
n’ont pas cessé. La grande part des
bombardements lourds pré-invasion
visait à isoler la Normandie de façon à
ralentir le mouvement des forces de
réserve et des renforts allemands en
direction de la zone de débarquement.
Toutefois, il y eut une forte controverse
au sujet du meilleur moyen d’atteindre
un tel objectif – les bombardements
devaient-il être concentrés sur les cours
de triage ou dirigés contre les ponts et
des sections de voies ferrées ? Solly
Zuckerman, zoologiste de profession
avant la guerre devenu expert en ciblage
pendant la guerre, était en faveur du
bombardement des cours de triage. Son
autobiographie est peut-être la meilleure
de celles ayant la guerre comme toile de
fond 51 W.W. Rostow, dans PreInvasion Bombing Strategy52 , appuie
l’argument favorisant le bombardement
des ponts. Quant à Eisenhower, il a
éventuellement appuyé le plan de
bombardement des cours de triage.
La question la plus controversée
concernant le rôle des bombardiers
lourds au cours de l’opération
OVERLORD a été sans aucun doute leur
utilisation éventuelle en appui direct des
troupes d’attaque et le « carpetbombing » des positions allemandes
sur le front. Ce pilonnage a dévasté
Caen, et il y eut plusieurs incidents
désastreux de largage trop court de
bombes atteignant des troupes alliées.
Le commandant de la 3e Division de
l’infanterie canadienne, le major-général
Keller, a été blessé dans un de ces
incidents au début de l’opération
TOTALIZE. La majorité des historiens
en arrivent à la conclusion que les
bombardiers lourds étaient mal adaptés
au rôle d’appui rapproché.53
PRISONNIERS ET ATROCITÉS
L’Armée canadienne en Normandie et
les Waffen-SS (notamment, la
12e Division blindée SS « Hitler
Jugend ») se sont livré la majorité des
combats les plus féroces. Une animosité
mutuelle, qu’on peut qualifier d’extrême
pendant toute la campagne, semble
s’être rapidement développée entre les
Canadiens et les Waffen-SS. Les SS ont
commis de nombreuses atrocités en
Normandie dont la pire a été l’exécution
de plusieurs prisonniers canadiens à
l’abbaye Ardenne.54 Toute la question
des crimes de guerre SS en Normandie
fait l’objet d’un récent livre de Howard
Margolian, ancien enquêteur de l’unité
des crimes de guerre du ministère de la
Justice du Canada 55 , Meeting of
Generals56 . Il s’agit d’un compte
rendu, impartial et de lecture très
agréable, du procès d’après-guerre
découlant de l’incident de l’abbaye
Ardenne et de l’histoire vécue des
participants des deux camps. Toutefois,
les allusions occasionnelles et parfois
même les accusations directes selon
lesquelles des soldats canadiens
auraient tué des prisonniers
allemands57 , sont plus constables aux
yeux des lecteurs canadiens. Bien que
des soldats canadiens puissent avoir
commis quelques crimes de guerre, il ne
fait pas de doute que ces actes ont
davantage caractérisé les Waffen-SS
pendant toute la campagne, ces derniers
ayant exécuté au total presque
150 prisonniers canadiens.
Sans aucun doute la pire atrocité de
la campagne a été perpétrée par la
2e Division blindée SS « Das Reich ».
Son avance vers le front ayant été freinée
par la résistance française, les soldats
SS choisirent un petit village (Oradour
sur Glane), y massacrèrent les quelque
centaines d’habitants et brûlèrent
complètement l’endroit en guise de
rétribution et d’exemple.58
PÉNURIES D’EFFECTIF
Les combats en Normandie figurent
parmi les plus féroces et les plus
intenses de l’histoire. L’éminent
historien britannique, Correlli Barnett,
compare la campagne de Normandie à
Vol. 3, no. 1, printemps 2000
Dans son merveilleux ouvrage
intitulé, Decision in Normandy, Carlo
D’Este consacre un chapitre entier au
« dilemme de l’effectif », laissant
entendre que toute cette question n’était
qu’un « mythe ». 60 D’Este conclut que
le 21 e Groupe d’armées lui-même
manquait désespérément de renforts de
l’infanterie, mais, d’après lui, il y avait
100 000 fantassins de renfort
disponibles dans les seules îles
britanniques. L’auteur se demande alors
pourquoi on ne les a pas immédiatement
utilisés. Étaient-ils retenus par Churchill
comme réserves dans les îles
britanniques au cas où l’opération
OVERLORD échouerait ? Question que
se pose l’auteur. Il est certain qu’en
1940, c’est exactement pour cette raison
que les chasseurs de la RAF n’ont pas
été envoyés combattre en France.
D’Este n’apporte pas de conclusions
définitives et se contente de noter que
les documents pertinents semblent être
absents des archives.
DÉSACCORDS AU NIVEAU DU
COMMANDEMENT
Bon nombre sinon toutes les
controverses historiographiques
mentionnées plus haut ont débuté entre
écoles de pensée rivales au niveau des
chefs supérieurs alliés eux-mêmes. En
effet, toute la campagne a été marquée
de débats tout aussi fréquents que
virulents entre les commandants alliés.
Cette facette de la campagne constitue
le sujet de l’ouvrage The War Between
the Generals 61 de David Irving,
historien britannique non conformiste
qui a un penchant pour la controverse.62
Montgomery, en particulier, semble
avoir eu de la difficulté à s’entendre
avec ses pairs. Ses rapports avec
Eisenhower (qu’il semble considérer
comme amateur sur le plan de la stratégie
et du commandement opérationnel)
constituent le thème principal du livre
de Russell Weigley intitulé,
Eisenhower’s Lieutenants.63 Éminent
historien américain, Weigley est
équitable dans ses propos, mais, on
dénote chez lui une sympathie envers
Eisenhower. Montgomery, dans ses
mémoires, donne sa version des faits;
mais, Hamilton, dans sa biographie,
tient des propos assez acerbes au sujet
des critiques de Monty.
La
discorde
était
tout
particulièrement aiguë entre les
commandants aériens supérieurs.
Encore une fois, Montgomery ne
s’entendait avec aucun d’eux, sauf
peut-être le maréchal en chef de l’Air
Sir
Trafford
Leigh-Mallory,
commandant des forces aériennes du
Corps expéditionnaire allié. Mais, même
à propos de ce dernier, Monty a dit qu’il
était un « couillon sans courage ».64
Une des critiques les plus acerbes de
Montgomery a été dirigée contre le
maréchal en chef de l’Air Sir Arthur
Tedder, commandant suprême adjoint de
Eisenhower, qui faisait pression auprès
de Churchill pour obtenir la démission
de Monty après l’opération
GOODWOOD. 65
Mais, les
commandants aériens supérieurs étaient
eux-mêmes divisés entre eux,
s’obstinant au sujet de leur chaîne de
commandement et du bon emploi de la
puissance aérienne tactique et
stratégique considérable des Alliés.
D’Este consacre également un chapitre
entier à cette question.66
LE POINT DE VUE DES ALLEMANDS
Il n’existe toujours pas un bon ouvrage
historique de la campagne de
Normandie, vue par les Allemands, qui
serait aussi bien documenté à la source
et qui analyserait la campagne aussi en
profondeur que, disons, Decision in
Normandy de Carlo D’Este ou que
l’étude de Jack English sur l’Armée
canadienne en Normandie. Presque
toutes les études historiques de la
campagne sont fondées sur une
recherche minutieuse, plusieurs fois
reprise, dans les archives alliées
jusqu’au niveau des unités. En
conséquence, la majorité des ouvrages
riches et originaux sont consacrés aux
questions décrites plus haut, c’est-àdire les querelles intestines entre les
chefs supérieurs alliés, la ou les raisons
du délai si long avant d’atteindre Caen
et fermer la passe de Falaise et la valeur
réelle des armées alliées.
Un certain nombre de livres
allemands, traduits en anglais, ont été
publiés dans les années 50 et 60, mais il
s’agit soit de mémoires, soit de
répétitions de narrations semijournalistiques de la campagne plutôt
que d’analyses fouillées. L’ouvrage de
Paul Carell, Invasion 67 — récit populaire
de la campagne inspiré de nombreuses
entrevues personnelles s’apparentant
au style du Jour le plus long de
Cornélius Ryan — est tout
particulièrement digne de mention.
Il existe divers mémoires de
participants de première main du côté
allemand, y compris ceux du chef d’étatmajor de Rommel68 et de son conseiller
57
d’actualité
D+20 000 : la campagne de Normandie est toujours
Captain
John Grodzinski
« Passchendale plus les chars et la
puissance aérienne. »59 Ces combats
acharnés ont entraîné des pertes
beaucoup plus élevées que prévu dans
les rangs de l’infanterie alliée, donnant
lieu à une pénurie critique de fantassins
dans les armées britannique et du
Commonwealth. Les Britanniques,
affaiblies par leur énorme sacrifice
consentie au cours de la Grande Guerre
et leurs engagements à l’échelle
mondiale, étaient très sensibles aux taux
de pertes. La Première armée
canadienne faisait également face à une
pénurie de combattants en raison de la
crise de la conscription au pays. Quelle
importance cette pénurie a-elle eue ? On
a invoqué que la pénurie d’effectif avait
été un élément limitatif crucial dans les
calculs de Montgomery lorsque ce
dernier cherchait à atteindre Caen, puis
à percer la ligne ennemie au-delà de cette
ville. Nombre d’historiens estiment que
cette pénurie est à la source de la
décision peu conventionnelle, prise au
cours de l’opération GOODWOOD, de
tenter de percer les lignes ennemies à
l’aide de divisions blindées plutôt que
de divisions d’infanterie.
Le Bulletin de doctrine et d’instruction de l’Armée de terre
naval et confident.69 Le chef d’étatmajor Von Rundstedt a écrit une
biographie
de
son
ancien
commandant. 70 Les documents de
Rommel lui-même — rassemblés par B.
H. Liddel Hart — ont été publiés en
1953.71 Liddel Hart a également rédigé
The Other Side of the Hill 72 , qui
s’inspire de ses longues entrevues avec
des généraux allemands capturés après
la guerre. Le colonel Hans von Luck,
qui a causé d’énormes difficultés au
21e Groupe d’armées, a également
publié ses mémoires en anglais.73
Le capitaine Paul Johnston
L’ouvrage intitulé, The Battle of
Normandy: The Falaise Gap, de James
Lucas et James Barker relate l’expérience
d’un soldat allemand qui a participé à la
campagne de Normandie. 74 L’étude
classique et de haut calibre de Mathew
Cooper, The German Army 1939194575 , qui porte sur l’ensemble de
l’armée allemande, traite de la campagne
de Normandie de façon assez détaillée.
Plus récemment, Samuel Mitcham a
rédigé une biographie de Rommel en
Normandie76 , et l’officier de l’Armée
britannique à la retraite Kenneth
Macksey a rendu hommage à la
puissance de combat des Waffen-SS en
Normandie77 , mais ni l’un ni l’autre ne
donne un aperçu de l’effort allemand
pendant toute la campagne. Dans sa
biographie de Rommel, Mitcham a un
préjugé favorable envers son héros et
s’inspire presque exclusivement de
sources secondaires. Un ouvrage
allemand qui revêt un intérêt particulier
pour les Canadiens est l’histoire de la
12e Division SS — Jeunesse hitlérienne
rédigée par Craig Luther. 78
« LE JOUR LE PLUS LONG » :
ROMMEL AVAIT-IL RAISON ?
Rommel et son rôle dans la planification
de la campagne sont l’objet de la
controverse peut-être la plus marquée
du côté allemand. Dans les mois qui
ont précédé le jour J, le haut
commandement allemand était divisé au
sujet de la bonne stratégie à adopter.
Le vieux feld-maréchal von Rundstedt,
58
commandant général du front ouest,
favorisait la méthode allemande
traditionnelle d’une défense élastique
en profondeur. Il voulait que les
dispositifs de défense du mur de
l’Atlantique qui se trouvaient là où les
Allemands, quoiqu’ils fassent,
n’arriveraient jamais à contenir
entièrement le débarquement des Alliés,
soient défendus par des unités
statiques de seconde classe. Selon lui,
il valait encore mieux garder le gros des
forces allemandes — tout spécialement
les troupes mobiles telles que les
divisions blindées — en réserve au
centre. Les Allemands pourraient alors
contre-attaquer les forces alliées, une
fois connu avec précision l’endroit où
ces dernières débarqueraient en force.
Après tout, la guerre de manœuvre était
le point fort des Allemands.
et une autre partie en réserve au centre
— mais, sous son contrôle et non sous
celui de von Rundstedt. Où les
Allemands s’attendaient-ils que
l’invasion ait lieu ? Question clé. Grâce
à des scénarios de déception hautement
efficaces (opération FORTITUDE), les
Alliés avaient réussi à convaincre les
Allemands — certainement von
Rundstedt — que le débarquement
aurait lieu au niveau de la partie la plus
étroite du canal, c’est-à-dire au Pas de
Calais.82 Si les blindés allemands étaient
déployés à l’avant à cet endroit, ils
seraient mal placés à la fois pour contreattaquer et pour constituer une réserve
au centre. Même après le jour J, bon
nombre des chefs supérieurs allemands
demeuraient convaincus que le
débarquement de Normandie n’était
qu’une ruse et que l’invasion réelle
aurait lieu au Pas de Calais.
Cave ab homine unius libri,
« Craignez l’homme d’un
seul livre ».
L’autre question clé dans ce débat
reste, évidemment, l’efficacité réelle de
la puissance aérienne alliée qui, comme
nous l’avons vu, fait l’objet d’un nouvel
examen. L’historien britannique David
Fraser, pour sa part, adopte la position
intermédiaire raisonnable suivante:
« Rommel avait vu juste en prévoyant
que le mouvement des blindés
allemands serait retardé et bloqué par la
puissance aérienne alliée, mais il avait
eu tort de supposer que ce mouvement
était impossible. »83
— Proverbe latin
Par contre, Rommel, commandant le
groupe d’armées B, préconisait la mise
en place d’une défense avancée sur les
plages mêmes. Il croyait que, face à la
puissance aérienne alliée, les Allemands
seraient incapables de manœuvrer avec
succès d’importantes forces, et l’issue
de la bataille se jouerait sur les plages.79
Il préconisait donc une disposition des
forces allemandes tout à fait contraire à
celle de von Rundstedt — le déploiement
avancé des divisions mobiles et
blindées, juste derrière les plages où
auraient probablement lieu l’invasion80 .
Qui avait raison et qui avait tort ? La
question est encore débattue. Quoi
qu’il en soit, ni Rommel ni von
Rundstedt n’ont obtenu gain de
cause81 . La dispute aboutit sur le
bureau de Hitler qui opta pour un
compromis: il plaça une partie des forces
blindées sous le commandement de
Rommel à titre de réserves immédiates
MÉMOIRES
ET ANNALES DES UNITÉS
Il ne faudrait pas oublier évidemment
qu’en bout de ligne, la campagne a
été menée et gagnée sur le terrain par
des hommes en chair et en os et non
pas par des flèches tracées sur des
cartes ou des abstractions
opérationnelles et stratégiques. Des
mémoires, des biographies et des
récits personnels des combats,
souvent trouvés dans les annales des
unités, sont d’excellentes sources
d’information sur le climat qui régnait
alors en Normandie.
Malheureusement, il ne reste que
peu de biographies et encore moins de
mémoires des commandants supérieurs
canadiens qui ont participé à la
campagne. Cela reflète peut-être en
partie ce que J. L. Granatstein appelait
leur manque de « relief ou de couleur ».
Le premier commandant de l’Armée
canadienne, H. D. G. Crerar, n’a pas
laissé de mémoires et n’a pas encore de
biographe. 84 Le commandant du
IIe Corps d’armée canadien, Guy
Simmonds, a suscité plus d’intérêt et
est tenu généralement en haute
estime. Dominick Graham a rédigé sa
biographie. 85 George Kitching,
commandant de la 4e Division blindée
canadienne au cours de la campagne
de Normandie, est l’un des seuls à
avoir écrit ses mémoires. 86 Une
importante étude du corps des
officiers généraux du Canada au cours
de toute la guerre est de celle de
Granatstein, The Generals. 87
Parmi les récents mémoires dignes
de mention qui donnent un aperçu de
la guerre vue par des Canadiens qui
ont connu le feu du combat, il y a The
Guns of Normandy 8 8 de George
Blackburn et tout particulièrement
Battle Diary 89 de C.C. Martin. Ce
dernier était sergent-major de
compagnie dans le Queen’s Own
Rifles of Canada. Il faut mentionner
également l’ouvrage obsédant de
Donald Pearce, Journal of a War90 et
celui de Fred Cederberg, The Long
Road Home. 91 David Clark a écrit un
roman ayant pour toile de fond la
campagne de Normandie et, plus
particulièrment, l’attaque désastreuse
contre la crête de Verrières. 92
Les questions décrites plus haut
ne sont pas de pures disputes
théoriques entre intellectuels dans
leur tour d’ivoire. Elles continuent
de soulever des émotions. À preuve
la controverse au sujet de l’épisode
sur la campagne de Normandie
présentée dans le cadre de la mini
série de la Société Radio-Canada, La
bravoure et le mépris. Cette épisode
télévisée a soulevé de violentes
protestations, a suscité une enquête
de la part de l’ombudsman de la SRC,
suivie d’une enquête, celle-là
officielle, du Sénat Alléguant qu’ils
révélaient la « vraie histoire pour la
première fois », les frères McKenna,
qui ont produit la série, ont souligné
ce qui, à leurs yeux, relevait de
l’incompétence militaire canadienne
en Normandie. Bien que La bravoure
et le mépris soit plutôt une chronique
historique confuse et de faible valeur,
la grande ironie est que (comme il a
été mentionné précédemment) le
rendement militaire des Alliés et tout
particulièrement celui des Canadiens
en Normandie alimente la principale
controverse entre historiens
militaires. Les difficultés de la
campagne de Normandie ont peut-
être été une révélation pour les frères
McKenna, mais cela ne signifie pas
pour autant que leur récit faisait la
lumière « pour la première fois » sur
cette situation. En fait, cette histoire
souligne l’importance de comprendre
les débats historiques lorsqu’on lit
des documents sur les grands
combats qui ont eu lieu au cours de
cet été normand93 . Le consensus sur
ces questions n’est pas encore
réalisé; par conséquent, presque
n’importe quel ouvrage qui porte sur
la campagne de Normandie est issu
d’une école de pensée distincte. Il n’y a
pas encore d’ouvrage « neutre » ou
« objectif » sur la campagne. À défaut
de comprendre cela, on risque
d’aboutir non seulement à des
accrocs embarrassants comme
l’épisode de La bravoure et le mépris
des frères McKenna, mais également
à des malentendus encore plus
profonds. Ceux qui veulent étudier
l’histoire militaire – tout spécialement,
les militaires professionnels en
service actif – auraient avantage à ne
pas perdre de vue l’essentiel du débat
avant d’ouvrir un livre quel qu’il soit.
À propos de l’auteur . . .
Le capitaine Paul Johnston a terminé un baccalauréat spécialisé en études militaires et stratégiques au
Royal Roads Military College et une maîtrise en études de guerre au Collège militaire royal du Canada. Sa
thèse de maîtrise portait sur l’étude de la puissance aérienne tactique au cours de la bataille de Normandie.
Le capitaine Johnston est un officier du Renseignement qui a servi notamment au sein d’un escadron d’appui
tactique de CF-18 en Allemagne et au quartier général de la force interarmées à Kingston. Pendant son
affectation en Europe, il a profité de l’occasion pour visiter à trois reprises les champs de bataille de Normandie.
Le capitaine Johnston travaille actuellement au quartier général de la Défense nationale.
59
d’actualité
D+20 000 : la campagne de Normandie est toujours
Captain
John Grodzinski
Vol. 3, no. 1, printemps 2000
Le Bulletin de doctrine et d’instruction de l’Armée de terre
NOTES
1 John Keegan, The Battle for History, Re-Fighting World War
Two, Toronto, Vintage Books, 1995, p. 30.
2 Chester Wilmot, The Struggle for Europe, London, Collins,
1954.
3 Voir, par exemple, John Keegan, The Battle for History.
4 Gordon A. Harrison Cross-Channel Attack, Washington, Dept
of the Army, 1961.
5 Martin Blumenson, Breakout and Pursuit, United States Army
in World War II, The European Theatre of Operations, Washington,
Dept of the Army, 1961.
6 Lionel F. Ellis, Victory in the West Vol I The Battle of Normandy,
London, HMSO, 1962.
28 John Balkoski, Beyond the Beachhead, The 29th Infantry
Division in Normandy, Stackpole Books, 1999.
29 Pour avoir une idée de son école de pensée, voir Terry Copp
“From the Editor” dans Canadian Military History 7, 4, automne
1998.
30 Dans Il faut sauver le soldat Ryan, on y fait allusion lorsqu’un
des protagonistes déclare: « La réputation de ce gars est surfaite. »
(Traduction libre)
31 “Normandy to the Baltic”, Journal of the RUSI, novembre
1945.
7 C.P. Stacey, Official History of the Canadian Army in the Second
World War, Volume III, The Victory Campaign, The Operations in
North-West Europe, 1944-1945, Ottawa, Imprimeur de la Reine,
1966.
32 B.L. Montgomery, The Memoirs of Field Marshal The Viscount
Montgomery of Alamein, K.G., Cleveland, Ohio, World Publishing,
1958.
8 Ralph Bennett, ULTRA in the West, The Normandy Campaign
1944-45, New York, Charles Scribner’s Sons, 1979.
33 David Belcham, Victory in Normandy, London, Chatto &
Windus, 1982.
9 P.W. Winterbotham, The Ultra Secret, London, 1974.
34 Nigel Hamilton, Monty, Master of the Battlefield, London,
Hamish Hamilton, 1986.
10 Bennett, Ultra in the West, p 119, « Il ne semble pas y avoir
d’autorisation Ultra relativement à un certain nombre de ses
[Winterbotham] énoncés. »
11 John Keegan, Six armées en Normandie, Paris, Albin Michel,
1984.
12 Max Hastings, OVERLORD, D-Day and the Battle for
Normandy, 1944, London, Pan, 1984.
35 English, Failure in High Command, p. 305.
36 C.P. Stacey, The Victory Campagain, p. 276.
37 Ken Tout, A Fine Night for Tanks, The Road to Falaise, Sutton
Publishing, 1998.
13 Cornelius Ryan, Le jour le plus long, éditions Laffont, 1994.
38 Voir son article « Canadian Armour in Normandy, Operation
‘Totalize’ and the Quest for Operational Manœuvre », Canadian
Military History 7, 2, Printemps, 1998.
14 Stephen Ambrose, D-Day June 6, 1944, The Climactic Battle
of World War II, New York, Simon & Schuster, 1994.
39 Chester Wilmot, The Struggle for Europe, London, Collins,
1954, p. 289.
15 John English, The Canadian Army in the Normandy Campaign,
A Failure in High Command, New York, Praeger, 1991.
16 J.L. Granatstein and Desmond Morton, Bloody Victory,
Canadians and the D-Day Campaign, 1944, Toronto, Lester and
Orpen Dennys, 1984.
40 Ce message est cité dans Chester Wilmot, The Struggle for
Europe, p. 313, et maintes fois repris, par exemple dans
l’important historique de la RAF au cours de la Deuxième Guerre
mondiale rédigé par John Terraine, The Right of the Line, London,
Hodder and Stoughton, 1985, p. 637.
17 Terry Copp and Robert Vogel, Maple Leaf Route, Caen and
Maple Leaf Route, Falaise, Alma, Ont, Maple Leaf Route, 1983.
41 Max Hastings, OVERLORD, D-Day and the Battle for
Normandy, London, Michael Joseph, 1984, p. 266.
18 Carlo d’Este, Decision in Normandy, London, William Collins
Sons & Co. Ltd., 1983.
20 John Ellis, Brute Force, , London, Andre Deutsch Limited,
1990.
42 Par exemple, un chapitre de Air Power at the Battlefront,
Allied Close Air Support in Europe 1943-45 de Gooderson est
intitulé: « Allied Fighter-Bombers Versus German Armoured Forces,
Myths and Realities », p. 103-124. Voir aussi, « Anglo-Canadian
Tactical Air Power in Normandy, A Reassessment », exposé de
1987 au American Military Institute, Virginie, par Terry Copp et
Robert Vogel.
21 Trevor N. Dupuy, A Genius for War, The German Army and
the General Staff, 1807-1945, New York, Prentice Hall, 1977,
p. 4.
43 Richard Hallion, Strike From the Sky, The History of Battlefield
Air Attack 1911-1945, Washington, Smithsonian Institution Press,
1989.
22 Martin van Creveld, Fighting Power, German and US Army
Performance 1939-1945, Westport, Greenwood Press, 1982.
44 David Spires, Air Power for Patton’s Army, The XIX Tactical
Air Command in the Second World War, à paraître.
23 Allan Millet et Williamson Murray, rédacteurs, Military
Effectiveness. Volume trois, The Second World War, Boston, Allen
and Unwin, 1988.
45 W.A. Jacobs « Air Support for the British Army, 1939-1943 »,
Military Affairs XLVI, 4 décembre 1982, p. 197-182; « Tactical Air
Doctrine and AAF Close Air Support in the European Theater, 19441945 », Aerospace Historian 27, 1er mars 1980; « The Battle for
France », chapitre 6 dans Case Studies in the Development of Close Air
Support, rédigé par B.F. Cooling, Washington, Office of Air Force
History, 1990.
19 OVERLORD, D-Day and the Battle for Normandy, London,
Michael Joseph, 1984, p 12.
Le capitaine Paul Johnston
27 Stephen E. Ambrose, Citizen Soldiers : The US Army from the
Normandy Beaches to the Bulge to the Surrender of Germany,
7 juin 1944 – 7 mai 1945 (New York : Simon & Schuster, 1997).
24 C.P. Stacey, The Victory Campaign, p. 274.
25 Ibid, p. 275.
26 Dupuy, A Genius for War, p. 234-6.
60
Vol. 3, no. 1, printemps 2000
47 Ian Gooderson, Air Power at the Battlefront, Allied Close Air
Support in Europe 1943-45, London, Frank Cass, 1998.
71 Basil Liddell Hart rédateur, The Rommel Papers, New York,
Harcourt, Brace, 1953.
72 Basil Liddell Hart, The Other Side of the Hill, London, éditeur et
date de publication inconnus.
48 Sir Arthur Harris, Bomber Offensive, London, Collins, 1947.
73 Hans von Luck, Panzer Commander, The Memoirs of Colonel
Hans von Luck, New York, Dell, 1989.
49 Haywood S. Hansell Jr., The Air Plan That Defeated Hitler, Atlanta,
Georgia, Higgins-McArthur, 1972.
74 James Lucas et James Barker, The Battle of Normandy, The Falaise
Gap, New York, Holmes & Meier, 1978.
50 John Terraine, The Right of the Line, The Royal Air Force in the
European War, 1939-1945, London, Hodder & Stoughton, 1985.
75 Matthew Cooper, The German Army 1939-1945, Its Political and
Military Failure, London, Macdonald and Janes, 1978.
51 See Solly Zuckerman, From Apes to Warlords, New York, Harper &
Row, 1978.
76 Samuel W, Mitcham, Jr., The Desert Fox in Normandy, Rommel’s
Defense of Fortress Europe, Westport, Praeger, 1997.
52 Walt W. Rostow, Pre-Invasion Bombing Strategy, General
Eisenhower’s Decision of March 25, 1944, Austin, University of Texas
Press, 1981.
77 Michael Reynolds, Steel Inferno, 1st SS Panzer Corps in Normandy,
New York, Sarpedon, 1997.
53 Gooderson consacre un chapitre de son ouvrage intitulé,
Air Power at the Battlefront, pour en arriver à cette conclusion.
54 Ian J. Campbell, Murder at the Abbaye, Ottawa, Golden Dog
Press, 1996.
55 Howard Margolian, Conduct Unbecoming, The Story of the
Murder of Canadian Prisoners of War in Normandy, Toronto,
University of Toronto Press, 1998.
56 Tony Foster, Meeting of Generals, Toronto, Methuen, 1986.
57 Voir, par exemple, Bill McAndrew « The Canadians of Verrières
Ridge », dans The Valour and the Horror Revisited, rédigé par D.
Bercuson et S.F. Wise, Montréal et Kingston, McGill-Queens
University Press, 1994, p. 145.
58 Voir Max Hastings, Das Reich, The March of the 2nd SS
Panzer Division through France, New York, Rinehart and Winston,
1982.
59 Corelli Barnett, Britain and Her Army, London, éditeur et
date de publication inconnus.
60 D’Este, Decision in Normandy, p. 270.
61 David Irving, The War Between the Generals, London,
St Martins Press, 1981.
62 Il soutient également, par exemple, que Hitler n’a pas ordonné
l’holocauste et qu’il n’était pas au courant de l’holocauste.
63 Russell F. Weigley, Eisenhower’s Lieutenants, The Campaigns
of France and Germany, 1944-1945.
64 Cité dans D’Este, Decision in Normandy, p. 166.
65 Voir les mémoires de Tedder, With Prejudice, The War Memoirs
of Marshal of the Royal Air Force Lord Tedder, Boston, Little,
Brown, 1966. Hamilton, biographe de Montgomery, a écrit au
sujet de cet incident que « c’était un des comportements les plus
répréhensibles de la part d’un commandant allié supérieur dans
l’histoire de la guerre moderne. »
66 D’Este, Decision in Normandy, Chapter 13, « The Air
Chiefs ».
67 Paul Karl Carrell, Invasion—They’re Coming! The German
Account of the Allied Landings and the 80 Days Battle for France,
London, Harrap, 1962.
68 Hans Speidel, We Defended Normandy, London, publisher
unknown, 1951.
69 Friedrich Ruge, Rommel in Normandy, San Rafael, Presidio
Press, 1979.
70 Gunther Blumentritt, Von Rundstedt, The Soldier and the
Man, London, Oldhams, 1952.
78 Craig Luther, Blood and Honor, The History of the 12 SS Panzer
Division “Hitler Youth”, 1943-1945, San Jose, R. James Bender, 1987.
79 C’est pourquoi il a fait la célèbre déclaration que le jour de l’invation
serait le « jour le plus long », car il déterminera qui remportera ou
perdra la guerre.
80 Cette allégation a été faite après la guerre par, entre autres, Friedrich
Ruge dans Rommel in Normandy, et a été reprise maintes fois ailleurs.
81 Matthew Cooper dans The German Army 1933-1945 estime
qu’étant donné que ni von Rundstedt ni Rommel n’ont obtenu ce qu’ils
préconisaient, il est « maintenant impossible de dire » (p. 499) lequel
des deux avait raison.
82 Voir Jock Haswell, The Intelligence and Deception of the D-Day
Landings, London, B.T. Batsford, 1979.
83 David Fraser, And We Shall Shock Them, The British Army in the
Second World War, London, Hodder & Stoughton, 1983, p. 328.
L’éminent historien américain de la puissance aérienne Richard Hallion
observe qu’il y a deux écoles de pensée concernant la puissance aérienne
tactique: il y a ceux qui croient que cette dernière a eu peu d’effets sur
la campagne terrestre et ceux qui estiment qu’elle fut décisive – alors
qu’en fait, la vérité se situé quelque part à mi-chemin. Strike From the
Sky, p. 2.
84 Paul Dickson a complété une thèse de doctorat sur Crerar à
l’Université de Guelph en 1993.
85 Dominick Graham, The Price of Command, A Biography of
General Guy Simmonds, Toronto, Stoddart, 1993.
86 George Kitching, Mud and Green Fields, The Memoirs of MajorGeneral George Kitching, St Catharines, Ont, Vanwell Publishing, 1993.
87 J.L. Granatstein, The Generals, The Canadian Army’s Senior
Commanders in the Second World War, Toronto, Stoddart, 1993.
88 George Blackburn, The Guns of Normandy, A Soldier’s Eye View,
France 1944, Toronto, McCelland & Stewart, 1995.
89 C.C. Martin, en collaboration avec Roy Whitsed, Battle Diary,
From D-Day and Normandy to the Zuider Zee and VE, Toronto,
Dundurn Press, 1994.
90 Donald Pearce, Journal of a War, North-West Europe, 1944-1945,
Toronto, Macmillan, 1965.
91 Fred Cederberg, The Long Road Home, Toronto, General Publishing,
1984.
92 David Clark, The Ridge, Burnstown, Ont, General Store Publishing,
1994.
93 Pour obtenir un excellent aperçu de la controverse entourant la
série La bravoure et le mépris , voir David Bercuson et S.F. Wise, The
Valour and the Horror Revisited, Montréal, McGill-Queen’s University
Press, 1994.
61
d’actualité
D+20 000 : la campagne de Normandie est toujours
Captain
John Grodzinski
46 Benjamin Franklin Cooling editor, Case Studies in the Development
of Close Air Support, Washington, D.C., Office of Air Force History,
1990.
Le Bulletin de doctrine et d’instruction de l’Armée de terre
LE LEOPARD AU KOSOVO
VÉHICULE BLINDÉ DE COMBAT IDÉAL?
Le capitaine Don Senft
L
Le capitaine Don Senft
’année 1999 a constitué une
période importante pour l’avenir du
Corps blindé royal canadien (CBRC). En
effet, les points abordés lors de réunions
et de séances de planification cruciales
tenues afin de tracer l’avenir de l’Armée
de terre du Canada ont nécessairement
des répercussions sur le CRBC. Bien
souvent, le débat a porté sur le véhicule
de remplacement du char principal de
combat (CCP) : le très attendu véhicule
blindé de combat (VBC).
Il s’avérera difficile d’établir la nature
et le rôle de ce véhicule. La question
comporte de toute évidence deux points
de vue sur l’utilisation possible du VBC
comme véhicule polyvalent de combat et
dans les opérations de paix. Les deux
points de vue sont bien documentés et
ont fait l’objet d’un bon nombre d’études,
de débats et même de simulations. Les
partisans du VBC à roues équipé d’un
canon de 105 mm ont étayé leurs
arguments en illustrant le potentiel du
véhicule à roues dans des opérations de
paix, ce qui est de toute évidence devenu
le centre d’intérêt de toutes les armées
du monde. Ils ont ajouté qu’un VBC à
roues convient à merveille à ce genre
d’opération et qu’avec sa puissance de
feu et sa souplesse, il pourrait aussi faire
face à la menace conventionnelle sur le
champ de bataille, malgré sa protection
réduite par comparaison avec celle du
char. Selon eux, le char est un véhicule
préhistorique conçu pour les vastes
champs de bataille de la guerre mécanisée
et il n’a pas sa place dans des opérations
de paix en raison de sa taille et de son
poids. En effet, il ne posséderait pas la
souplesse voulue pour fonctionner
efficacement en temps de guerre et dans
des opérations de paix. On n’a cependant
jamais vérifié réellement ces théories et
62
ces études, pas plus qu’on a validé les
simulations qui ont été réalisées, du
moins jusqu’à maintenant.
J’ai récemment eu la chance de
travailler comme conseiller Arme blindée
auprès du groupement tactique (GT) du
1er bataillon, Princess Patricia’s Canadian
Light Infantry (1 PPCLI) au Kosovo, à
l’occasion de l’opération Kinetic, et de
superviser la première affectation du char
Leopard à un rôle de rétablissement de la
paix. Je suis maintenant en mesure de
réfuter catégoriquement bon nombre des
arguments présentés à l’appui du VBC à
roues sur la base de mes propres
constatations
relativement
au
fonctionnement du Leopard et à
l’efficacité du VBC à roues, plus
précisément le Centaure italien, dans le
contexte opérationnel donné. Je vais
insister sur les caractéristiques du
Leopard qui conviennent si bien à ce
nouveau rôle et renvoyer à ce que j’ai
appris à observer les Italiens et leur façon
d’utiliser le Centaure. Je veux démontrer
clairement que notre vénérable Leopard,
après avoir fait ses preuves au combat,
constitue un remarquable instrument de
maintien de la paix et qu’il représente en
fait le VBC de l’avenir pour le Corps.
Dans la description que je ferai du
potentiel du Leopard dans ce nouvel
éventail de conflits de faible intensité, je
vais insister sur les caractéristiques du
char afin de montrer comment sa mobilité,
sa protection, sa souplesse et sa
puissance de feu lui ont permis de
connaître un succès sans précédent à
l’appui de l’opération Kinetic. Une fois
que j’aurai expliqué comment le Leopard
a excellé au regard de chacun de ces
aspects, force sera d’admettre qu’il peut
sans contredit atteindre et même dépasser
toutes les normes établies pour les
opérations de maintien de la paix.
Vol. 3, no. 1, printemps 2000
La KFOR comptait une très imposante
force multinationale de chars, déployée
au Kosovo afin de contrer la menace
blindée que posait l’armée serbe (VJ),
dotée pour sa part de chars M-84 et de
T-55. Au nombre des chars de l’OTAN
sur place, mentionnons le Leopard 2A5
allemand, le Challenger 1 britannique, le
Leopard 1A4 danois, le Leopard 1C1
canadien, le Leopard 1A5 italien, le
M1A1 américain et le Leclerc français.
Comme la plupart des blindés de la VJ
étaient parvenus à échapper aux attaques
aériennes de l’OTAN et à fuir en Serbie,
on retrouvait le long de la frontière de la
Serbie et du Kosovo une très imposante
et puissante menace blindée capable
d’intervenir en terrain connu et à très bref
préavis. La force blindée de l’OTAN était
déployée dans le but de dissuader la VJ,
avec ses puissantes brigades blindées
en tête, de réintégrer les lieux. Certains
des contingents de l’OTAN avaient
choisi de centraliser leurs blindés en une
réserve qui se déploierait seulement en
cas de besoin. Le Canada, le Danemark
et l’Italie avaient pour leur part décidé de
déployer leurs chars normalement, à
l’appui de la mission. C’est ainsi qu’ils
ont pu démontrer l’efficacité du char dans
un tel rôle tout en conservant la force de
dissuasion indispensable au maintien de
la stabilité dans la région. Les Leopard
du Strathcona attribués au GT du 1 PPCLI
étaient utilisés comme des ressources du
GT, au même titre que les autres pelotons
d’appui du bataillon, par exemple, les
pelotons antiblindés et de reco. Au
départ, la troupe de Leopard avait sa
propre zone de responsabilité (ZR) dans
le village serbe de Kuzmin, à l’intérieur
des limites de la zone du GT. Au milieu de
la période d’affectation, à la suite de
modifications apportées aux limites du
GT, la troupe de Leopard a réintégré le
camp principal du GT, continuant
cependant de fonctionner comme si elle
avait le contrôle de sa propre ZR. Elle a
travaillé d’un bout à l’autre de la ZR du
GT, contrôlant ses opérations par
l’entremise de son propre poste de
commandement (PC), qui formait une
station subordonnée du réseau de
commandement principal du GT.
La mission consistait à fournir au GT
un potentiel de projection et de
protection de la force. Au nombre des
tâches quotidiennes à exécuter,
mentionnons les patrouilles motorisées,
les points de contrôle de véhicules,
l’appui aux opérations de cordon et de
fouille, la défense du camp principal ainsi
que la planification et l’appui d’une
multitude de plans de contingence. Au
cours de cette mission, les chars ont
parcouru près de 3 500 km chacun et se
sont révélés fiables. Ils ont fourni un très
bon rendement dans le théâtre
d’opérations, ce qui a permis de confirmer
plusieurs points considérés essentiels à
l’égard de ce nouveau rôle et de
clairement démontrer l’utilité du Leopard
dans des missions de paix.
MOBILITÉ
Je vais tout d’abord vous parler de la
caractéristique qui distingue le Leopard
de ses homologues dans le théâtre. Le
Leopard a fait sa marque dans plusieurs
domaines clés. On retrouvait dans le
théâtre bien des chars qui pesaient plus
de 80 tonnes une fois dotés de blindage
additionnel. Par exemple, le Challenger
tel qu’il a été employé au Kosovo pesait
82 tonnes et il était presque cinq pieds
plus large que le Leopard. Des CCP de
cette taille auraient pu convenir dans les
plaines onduleuses du bassin de
Podujevo, mais à mesure que la mission
avançait, nombre de ces chars lourds et
encombrants se sont hélas avérés
impossibles à adapter aux contraintes de
la mission et ont dû être laissés de côté
pour former une force de contingence.
Le Leopard C1 pouvait cependant très
bien remplir les deux rôles. Doté de
plaques de blindage additionnel externes
et de la combinaison reconnue et fiable
Système de conduite de tir (SCT) amélioré/
canon de 105 mm, le Leopard aurait
facilement pu tenir le coup dans un
combat de chars. Lorsque la mission est
devenue une opération de soutien de la
paix, le Leopard a facilement effectué la
transition à ce nouveau rôle.
Le Leopard C1est un char moyen et
même avec le blindage additionnel il ne
pèse que 47 tonnes. Il a donc pu se rendre
dans des zones du Kosovo que la plupart
des chars britanniques, français et
allemands n’ont pu atteindre. Par
exemple, la majorité des ponts du Kosovo
ont une capacité de 50 tonnes ou moins.
De plus, les routes de montagne sont
souvent traversées par des ponceaux de
63
combat idéal?
Le Leopard au Kosovo — Véhicule blindé de Captain
John Grodzinski
CONTEXTE
Le Bulletin de doctrine et d’instruction de l’Armée de terre
Le capitaine Don Senft
béton capables de supporter le poids du
Leopard, mais pas celui d’un char plus
lourd. Les chars canadiens ont donc pu
aller dans des zones où il fallait procéder
à une démonstration de force pour
favoriser le rétablissement de la paix sans
pour autant endommager les routes au
point où la population locale n’aurait plus
pu les emprunter.
Le Leopard C1est également
relativement petit. Au Kosovo, la
campagne est parsemée de petits villages
où la plupart des routes sont bordées de
murs de briques et de pierres qui les
rendent très étroites. Les CCP plus
volumineux devaient éviter ces régions,
ou alors s’y frayer un passage, causant
de lourds dommages aux maisons. Le
Leopard parvenait quant à lui s’y rendre
sans difficulté. Il pouvait en conséquence
parcourir une zone de patrouille
beaucoup plus étendue que celle des
autres chars et être affecté au cordon
intérieur ou extérieur de nombreuses
opérations menées dans le théâtre.
Capable d’effectuer des virages-pivots
et de s’extraire de lieux exigus, le Leopard
pouvait se retirer sans avoir à faire marche
arrière sur de longues distances ou à
effectuer des virages en plusieurs
mouvements lorsqu’il empruntait des
routes secondaires destinées aux
patrouilles. Aussi, même si la ZR
canadienne couvrait presque 1 000
kilomètres carrés, le fait que le Leopard
était en mesure de circuler sur des routes
principales sans perturber la circulation
permettait une intervention rapide partout
dans la zone. Par contre, les chars plus
gros qui empruntaient ces routes
essentielles entravaient considérablement
non seulement les déplacements des
populations locales, mais aussi ceux,
indispensables, des convois de la KFOR
qui comptaient sur ces routes pour
effectuer le réapprovisionnement.
Le fait que le Leopard est un VBC
chenillé pèse également dans la balance.
Avec le début de la saison des pluies,
plusieurs routes sont devenues tout à
fait impraticables et dangereuses pour les
véhicules à roues. Seuls les chars ou
64
d’autres véhicules chenillés du GT
pouvaient encore emprunter certains des
itinéraires de patrouille essentiels qui
menaient à des villages de montagne
isolés. Nous n’avons rencontré aucune
situation qui ait immobilisé le Leopard.
Une analyse de l’expérience des
Italiens avec le Centaure au cours de la
même période a révélé plusieurs facteurs
clés. Le commandant italien a souligné
que lorsque les routes étaient glissantes
en raison de la température, le véhicule
ne pouvait plus circuler puisque son
poids et la traction limitée fournie par les
huit roues réduisaient de presque 60 pour
cent sa zone d’influence. En outre, le
rayon de braquage important du véhicule
rendait très difficile la sortie des petites
rues étroites et des routes de montagne
si nombreuses dans la ZR des Italiens,
autour de la ville de Pec. Le véhicule
travaillait bien pendant les mois d’été,
mais dès l’arrivée de l’hiver, les Italiens
ont dû le remplacer par le Leopard 1A5
sur de nombreux itinéraires et dans de
nombreuses zones de responsabilité. Il
est intéressant de mentionner ici
l’argument selon lequel le VBC à roues
possède une bien meilleure mobilité
stratégique que le Leopard. Le Centaure
déployé dans le théâtre était équipé de
blindage additionnel de niveau 3 et pesait
juste un peu plus de 32 tonnes. Il a donc
fallu un grand aéronef comme le C-5 ou le
C-17 pour transporter le véhicule italien,
à savoir le même aéronef que pour le
Leopard. Dans ce cas du moins, le
Centaure ne présentait aucun avantage
sur le Leopard au chapitre du transport
stratégique. De toute évidence, en ce qui
a trait à la mobilité au Kosovo, le Leopard
règne en maître absolu.
PROTECTION
De tous les véhicules déployés au sein
du GT du 1 PPCLI, aucun ne pouvait offrir
un niveau de protection comparable à
celui du Leopard. Avec ses plaques de
blindage additionnel externes, le Leopard
pouvait résister à toute la panoplie
d’armes antichars susceptibles d’être
utilisées. Les anciennes factions
belligérantes au Kosovo ont l’habitude
d’utiliser des grenades propulsées par
fusée ainsi que plusieurs modèles et
adaptations du vieux « bazooka ». La VJ
est dotée du char M84 muni d’un canon
de 125 mm ainsi que du T55 dont l’arme
principale est de 100 mm. Le véhicule de
combat de l’infanterie que les forces de la
VJ privilégient est le M80 ou le M80A
équipé du canon automatique de 20 mm.
Le Leopard était le seul véhicule du GT
capable de faire face à n’importe laquelle
de ces menaces et susceptible de résister
à un tir direct. Le blindage additionnel
procurait une protection sensiblement
améliorée à l’équipage, et cela en ajoutant
très peu de poids au véhicule. On a donc
souvent eu recours au Leopard dans des
opérations où l’on craignait l’utilisation
d’armes antichars. Le blindage
additionnel augmentait en outre la
confiance de l’équipage en la capacité du
véhicule de résister à un tir direct, ce qui
lui permettait d’utiliser le véhicule de
façon plus combative1 .
De plus, grâce au Leopard, le GT
jouissait d’une capacité exclusive à
utiliser des charrues et des rouleaux pour
dégager et protéger rapidement de vastes
secteurs. Il était le seul véhicule du GT à
pouvoir le faire. S’il avait été appelé à
mettre en œuvre l’un ou l’autre des plans
de contingence destinés à contrer des
incursions de la VJ, cette capacité aurait
permis au GT d’atteindre et d’occuper ses
positions défensives aménagées dans les
zones très minées situées au nord de
Pristina. Un VBC à roues ne pouvait pas
fournir cet appui.
En matière de protection, le concept
modulaire associé au Leopard peut être
appliqué à un VBC à roues comme le
Centaure. Tel qu’il a précédemment été
expliqué, le Centaure, dont le poids de
combat habituel est de 25 tonnes, en
pesait presque 32 avec le blindage de
niveau 3 qu’il a fallu lui ajouter pour lui
permettre de faire face à la menace de la
VJ. Ce surplus de protection et de poids
a considérablement entravé sa capacité
de déplacement tous terrains et a nuit à
sa mobilité. Le Leopard avec blindage
additionnel était quant à lui très mobile et
très bien protégé.
une menace de haute intensité,
notamment à une incursion de la VJ.
L’appui-feu indirect faisait sévèrement
défaut; la zone de la brigade britannique
ne contenait que six canons automoteurs.
Avec son canon de 105 mm, le Leopard
aurait donc pu servir aussi pour le tir semiindirect ou indirect. Comme le Leopard
C1 compte au nombre des rares chars
dans le monde à posséder encore des
instruments de pointage du canon
(clinomètre et indicateur de pointage en
azimut), nous avions la souplesse
nécessaire pour remplir ce rôle, si le pire
des scénarios s’était produit. Les
équipages avaient répété les drills établis
afin d’être prêts à intervenir. De plus,
comme le char transporte encore des obus
fumigènes au phosphore blanc (WP) et
des explosifs brisants à ogive plastique
(HESH), il était tout indiqué pour fournir
un appui-feu indirect ou semi-indirect à
l’infanterie.
d’appui-feu indirect pour plutôt compter
largement sur la force aérienne en cas
d’un assaut d’importance de la part de la
Serbie. Les mitrailleuses coaxiale et
antiaérienne du Leopard permettaient de
réagir en fonction de la menace, le chef
de char ayant la capacité de riposter par
un tir des plus précis et des plus efficaces
à une menace de moindre envergure. Du
fait que les mitrailleuses coaxiales étaient
reliées au SCT amélioré du Leopard, le
chef de char pouvait être assuré que seul
l’objectif identifié était neutralisé, ce qui
éliminait les risques de pertes et de
dommages indirects. Doté de ces deux
systèmes de tir précis, le Leopard
convenait bien au genre d’opération en
cours. Ses mitrailleuses constituaient le
système d’arme principal pour les
opérations courantes, alors que le canon
de 105 mm était placé en réserve, pour le
cas où la situation tactique dans le théâtre
se détériorerait.
La plupart des autres chars déployés
dans le théâtre étaient exclusivement
munis d’obus explosifs brisants antichars
(HEAT) ou de munitions à sabot conçus
pour détruire les véhicules ennemis, ce
qui limitait leur capacité de participer à
des opérations non conventionnelles.
L’OTAN avait limité ses ressources
Finalement, le système de visée du
char constituait peut-être notre talon
d’Achille puisqu’en raison de l’absence
d’un système d’imagerie thermique, nous
étions vraiment désavantagés. Avec
l’actuel système de conduite de tir
nocturne, notre potentiel d’acquisition
d’objectif et de surveillance de nuit était
PUISSANCE DE FEU
Il est évident que les chars constituaient
la « force de frappe » de la KFOR. Les
canons de 105 mm et de 120 mm des chars
constituaient la plus importante
puissance de feu permettant de réagir à
65
combat idéal?
Le Leopard au Kosovo — Véhicule blindé de Captain
John Grodzinski
Vol. 3, no. 1, printemps 2000
Le Bulletin de doctrine et d’instruction de l’Armée de terre
PCV avec leur char Leclerc, doté d’un
équipage moins nombreux et d’un
chargeur automatique, ils ont dû utiliser
un véhicule B pour transporter du
personnel additionnel aux points de
vérification. Toute réduction de
l’équipage canadien actuel de quatre
hommes
viendrait
diminuer
considérablement cette souplesse.
Les chars ont aussi été appelés à
former régulièrement des cordons lors de
nombreuses fouilles effectuées dans le
théâtre. On a encore une fois mis à profit
leur présence dominante en les utilisant
pour former des cordons extérieurs et
bloquer tout accès à la zone d’opération,
ce qui ne les aurait pas empêchés
d’intervenir rapidement et avec force si la
situation s’était détériorée.
restreint, ce qui limitait également quelque
peu notre capacité à utiliser le véhicule
24 heures sur 24. L’ajout du viseur
thermique sur les tourelles 1A5 permettra
de corriger la situation et donc éliminer la
lacune qui s’est avérée notre plus grande
faiblesse au cours de cette mission. Le
Centaure est doté d’une robuste tourelle
équipée de systèmes d’imagerie thermique
qui s’apparente beaucoup à la tourelle
du Leopard 1A5. À cet égard, le Leopard
ne présentait aucun avantage par rapport
au Centaure. Les deux véhicules
possèdent des systèmes d’armes très
performants capables de faire face avec
force et précision à toute menace. Avec
la tourelle 1A5, nous serons en mesure
d’intervenir aussi bien de jour que de nuit,
dans des conditions météorologiques les
plus diverses.
Le capitaine Don Senft
SOUPLESSE
À la lumière des facteurs que j’ai
mentionnés jusqu’ici, le Leopard s’est
révélé un système d’arme passe-partout.
Dans le théâtre, il était en effet en mesure
d’effectuer toutes les tâches confiées aux
pelotons d’infanterie du GT, mais avec
une plus grande mobilité et une meilleure
protection. Les chars se sont aussi
avérés utiles aux postes de contrôle de
véhicules (PCV). Il était en effet très
66
simple d’envoyer deux chars sur les
itinéraires principaux, d’ordonner à l’un
d’eux d’effectuer un virage-pivot et
d’entreprendre la vérification des
véhicules. La présence des chars était
significative et imposait le respect.
L’efficacité des PCV exigeait au moins
huit hommes, soit les membres des
équipages des deux chars, faute de quoi
cette opération aurait été non seulement
peu pratique, mais aussi dangereuse. Les
équipages de quatre hommes du Leopard
représentent donc la solution idéale.
Lorsque les Français devaient établir des
Finalement, les chars étaient
parfaitement bien intégrés aux plans de
contingence visant à protéger le Kosovo
contre une invasion de la VJ. La mobilité
et la puissance de feu des chars étaient
étroitement associées au nombre limité
d’éléments antichars dont le GT disposait
pour infliger le plus de dommages
possible à n’importe quel adversaire. Le
gros d’un tel combat se serait déroulé sur
des terrains découverts et minés situés
dans la moitié nord de la province. Comme
l’indiquent les résultats des
reconnaissances effectuées, ce terrain
Vol. 3, no. 1, printemps 2000
Comme le Leopard participait de
façon régulière à une multitude de tâches
dans la ZR du GT, sa présence n’était pas
perçue comme de l’escalade. Non
seulement les habitants appuyaient la
présence du char dans la ZR mais ils
étaient de plus très réceptifs et très
heureux à la vue de ce symbole de la force
de la KFOR qui circulait régulièrement près
de leurs maisons délabrées. Le Leopard
a excellé dans toutes les tâches qui lui
ont été confiées à l’appui de cette
opération de rétablissement de la paix, et
il était toujours prêt à reprendre son rôle
de roi du champ de bataille.
COÛT
Compte tenu des réalités financières avec
lesquelles nous devons composer
aujourd’hui, tout présumé succès doit être
appuyé d’une analyse des résultats
financiers obtenus. Tel qu’il a été
mentionné précédemment, le Leopard
s’est révélé l’un des véhicules les plus
fiables du parc du GT. Tout au long de la
mission, il a conservé une capacité
opérationnelle totale (100 %) malgré son
utilisation constante et les distances
importantes qu’il a parcourues en si peu
de temps. Le Leopard offre un rendement
hors pair lorsqu’il est utilisé de façon
régulière. Même avec des données
incomplètes, on peut calculer rapidement
que l’utilisation du Leopard a coûté
environ 57 $ le kilomètre, ce qui inclut le
coût des pièces, du carburant et des
pièces de rechange. Ce calcul n’a
vraiment rien de scientifique et repose
sur l’information dont je disposais à ce
moment-là dans le théâtre. Ce coût se
compare très avantageusement à celui
prévu pour des véhicules comme le
VBL III, qui se situe entre 70 $ et 80 $ le
kilomètre. On pourrait supposer qu’il
serait encore plus élevé dans le cas d’un
VBC à roues doté d’un canon de 105 mm
et du même type de châssis. Le coût de
fonctionnement du Leopard dans le
théâtre, soit 57 $ le kilomètre, est
beaucoup plus bas que le coût établi qui
est de 82 $ le kilomètre. Pareil écart
tiendrait au fait que le Leopard n’est jamais
resté inactif longtemps. La présence de
blindage additionnel n’a eu aucune
conséquence néfaste sur le char et
seulement deux groupes principaux ont
exigé des réparations. Quant aux autres
réparations, il s’agissait uniquement du
remplacement courant de plaquettes de
chenilles, de chenilles, d’amortisseurs et
de composants du système hydraulique.
Parlons maintenant du coût d’achat
du véhicule. Selon moi, le Leopard 1A5
actuellement offert sur le marché coûte
environ un million de dollars pièce. Les
Italiens m’ont dit que leur Centaure avec
blindage additionnel se vend presque
trois fois plus cher. Le calcul est en fait
assez simple : nous pouvons nous
procurer trois Leopard 1A5 pour le prix
d’un seul VBC à roues et payer moins
pour le fonctionnement quotidien du
Leopard. Nous pourrions non seulement
acheter trois fois plus de véhicules
(Leopard), mais aussi compter sur un char
capable d’exécuter presque toutes les
tâches qui lui sont dévolues en temps de
guerre aussi bien qu’au cours
d’opérations de paix, et ce aussi bien ou
encore mieux que n’importe quel véhicule
à roues. L’opération au Kosovo en a fait
la preuve.
Il serait de plus beaucoup plus
économique, dans les années à venir,
d’améliorer le Leopard 1A5 en achetant
sur le marché libre le peu d’équipement
qui lui manque, sans avoir à payer pour
les frais de recherche et développement
et de production. Il suffirait alors de
trouver l’équipement, de l’acheter et de
l’installer. En plus de constituer la
solution la plus rentable, le Leopard
permettrait au Canada de disposer d’un
parc plus nombreux et plus efficace dont
l’exploitation coûterait moins cher que
67
combat idéal?
Le Leopard au Kosovo — Véhicule blindé de Captain
John Grodzinski
était pratiquement inaccessible aux
véhicules à roues dès que la pluie
commençait à tomber. Le GT ne possédait
aucune autre ressource capable de
franchir rapidement ce terrain difficile, et
aucun autre véhicule n’aurait pu déployer
pareilles puissance de feu, mobilité et
protection pour interdire à l’ennemi
d’emprunter cette voie d’approche
favorable aux déplacements à grande
vitesse. Même le Coyote de l’escadron
de reconnaissance parvenait difficilement
à circuler dans cette région lorsque les
conditions météorologiques rendaient les
routes impraticables. Pendant la saison
des pluies, aucun véhicule à roues du GT
ne pouvait circuler en sécurité sur ce
terrain.
Le Bulletin de doctrine et d’instruction de l’Armée de terre
celle de bon nombre de véhicules
actuellement en service.
CONCLUSION
Le déploiement du Leopard dans un
théâtre d’opérations comme le Kosovo
nous a permis de prouver la justesse des
discussions qui ont eu lieu au cours des
dix dernières années. C’était l’occasion
de voir si un char moyen comme le Leopard
pouvait délaisser son rôle d’instrument
de combat pour relever les défis inhérents
aux opérations de paix. En raison de la
panoplie de chars présents dans le
théâtre, nous avons pu voir la gamme
complète des fonctions que les chars
peuvent exécuter à l’appui de telles
opérations. En ma qualité de conseiller
Arme blindée du GT, j’ai eu la chance
d’avoir les mains libres pour utiliser le
Leopard au maximum, en m’assurant
toutefois qu’il faisait partie intégrante des
méthodes de fonctionnement du GT. Le
Leopard a démontré sans l’ombre d’un
doute qu’il pouvait exécuter toutes les
tâches normalement liées à des opérations
de paix tout en demeurant capable de
contrer toute menace très rapidement,
avec une puissance de feu écrasante tout
en offrant une solide protection. Il a ainsi
fait la preuve qu’il convenait à merveille
aux conditions et aux contraintes de cette
mission.
L’opération a également permis
d’observer le rendement du Centaure
dans le même théâtre d’opérations.
L’incapacité du Centaure de fonctionner
dans certaines conditions et le fait que
les Italiens avaient recours à leur Leopard
1A5 pour le remplacer dans de telles
situations en disent long sur la mobilité
du Centaure. Même avec son blindage
additionnel, le Centaure ne disposait pas
d’autant de protection que le Leopard.
C’est ainsi que face à une incursion à
grande échelle de la VJ, les Italiens auraient
d’abord dû utiliser leurs chars et garder
le Centaure en réserve. Le Centaure ne
jouit pas d’une aussi bonne protection
que les chars. Pesant presque 33 tonnes,
le Centaure avec blindage additionnel est
tout aussi difficile à transporter à bord
d’aéronefs que l’est notre Leopard. Le
Centaure n’est évidemment qu’une des
options envisagées pour le projet de
VBC. La performance du Leopard au
cours des cinq premiers mois où il a été
intégré à la mission de rétablissement de
la paix, a permis de réfuter bon nombre
des arguments soulevés par ses
détracteurs et elle a clairement démontré
qu’il pouvait servir extrêmement bien
dans ce rôle.
Le Leopard 1A5 ou C2 serait-il alors
le véhicule idéal? Pas tout à fait, mais il
devrait considérablement augmenter les
chances que l’Armée de terre ait un char
qui soit à la hauteur au cours du prochain
siècle. Ce véhicule nous permettra de
combattre 24 heures sur 24 et de disposer
d’un dispositif de surveillance nocturne
dont nous avons grand besoin. Il
resterait néanmoins à doter le Leopard
d’un canon de plus gros calibre et plus
puissant, comme le canon de 120 mm, ou
À propos de l’auteur . . .
Le capitaine Don Senft
Le capitaine Don Senft a servi en qualité de chef de troupe et de
capitaine de bataille au Lord Strathcona’s Horse (Royal Canadian)
ainsi que d’officier d’état-major au Quartier général du 1er Groupebrigade mécanisé du Canada. Il a travaillé récemment comme officier
de liaison supérieur et conseiller Arme blindée auprès du GT du 1 PPCLI
au Kosovo. Il est présentement commandant adjoint de l’escadron C du
Lord Strathcona’s Horse (Royal Canadian) à Edmonton, en Alberta, et
il est inscrit au programme d’étude BMASc du Collège militaire royal
du Canada.
68
encore du canon de 105 mm à forte
pression qui utilise des munitions
améliorées. Il serait également profitable
de remplacer tout le système
d’entraînement hydraulique de la tourelle
par un système d’entraînement électrique
plus fiable, plus sûr, plus rapide et plus
facile à entretenir. Finalement, le chef de
char devrait avoir à sa disposition un
viseur thermique indépendant afin de
pouvoir balayer et acquérir des objectifs
pendant que le tireur poursuit
l’engagement. Un tel viseur de poursuite
et de destruction est déjà en vente sur le
marché et devrait être incorporé à notre
prochain projet d’amélioration pour la
tourelle 1A5. Les modifications ainsi
apportées à la tourelle 1A5 nous
permettront de compter pendant encore
au moins 15 ans sur un véhicule robuste
qui a fait ses preuves au combat et qui
s’est maintenant avéré tout aussi efficace
dans des opérations de rétablissement
de la paix.
Le Leopard a fait ses preuves à
l’entraînement au Canada, puis dans le
théâtre d’opérations du Kosovo. Pour
les prochaines années et aussi longtemps
que la technologie dans le domaine des
VBC n’aura pas prouvé le contraire, le
Leopard est le VBC de choix de l’Armée
de terre.
NOTES
1 Il est important de souligner qu’en dépit de
l’ajout du blindage additionnel, le Leopard n’a
montré aucun signe d’usure ou de détérioration
causé par l’augmentation de poids. De fait, il
y a eu une diminution marquée du nombre de
remplacement de groupes principaux. Cet
écart tiendrait en grande partie au fait que le
véhicule a été utilisé sur une base régulière et
qu’il n’est jamais longtemps resté inactif. Le
Leopard était l’un des véhicules les plus fiables
du GT.
Vol. 3, no. 1, printemps 2000
OBSERVATIONS ET LEÇONS TIRÉES DES ACTIVITÉS DE
L’ESCADRON DE RECONNAISSANCE DU
LORD STRATHCONA’S HORSE (ROYAL CANADIANS) AU KOSOVO
L
’escadron de reconnaissance du
Lord Strathcona’s Horse (Royal
Canadians) (LdSH(RC)) a été déployé
au Kosovo comme partie intégrante de
la rotation 0 de l’OPÉRATION KINETIC
de juin à décembre 1999. Dans
l’ensemble, il a rempli son mandat avec
brio, fait l’expérience d’une vaste
gamme de tâches et appris plusieurs
leçons. Le présent article exposera le
travail accompli par l’escadron,
quelques observations sur le
commandement et le contrôle de
l’escadron, les leçons retenues par ce
dernier et certaines recommandations
quant aux affectations futures des
escadrons de reconnaissance moyens.
L’escadron a été placé sous le
contrôle opérationnel (OPCON) de la
Brigade multinationale (Centre) - ou
BMN(C). Pendant son affectation au
Kosovo, il a eu l’occasion de travailler
avec deux quartiers généraux de brigade
: celui de la 4th (UK) Armoured Brigade,
de juin à août 1999, et celui de la
19th (UK) Mechanized Brigade/BMN(C),
de septembre à décembre 1999. En sa
qualité de ressource d’une brigade, il a
été déployé partout dans la zone de
responsabilité de la BMN(C) et il s’est
également acquitté de tâches dans les
zones de la BMN(N), de la BMN(S), de
la BMN(E) et de la BMN(O), qui sont
respectivement sous la responsabilité
de la France, de l’Allemagne, des ÉtatsUnis et de l’Italie; ces tâches ont
toutefois été effectuées sous l’égide de
la BMN(C). L’escadron a aussi été
affecté à un éventail très diversifié de
missions, dont la plupart des rôles et
tâches énoncés dans le document
L’escadron de reconnaissance au
combat (environ 1978). Une exception
importante toutefois, la détection NBC.
« Cette minute, celle-ci même, te
demande d’ouvrir grand tes
oreilles… »1
TÂCHES
L’escadron a surtout accompli des
tâches de sécurité, dont celles qui sont
liées aux postes d’observation (PO), aux
patrouilles, aux postes de contrôle, aux
points vitaux et aux escortes. Ses
activités dans les PO, qu’elles aient été
secrètes ou manifestes, ont couvert une
grande variété de zones d’intérêt
particulier répertoriées (ZIPR) et de
zones d’intérêt comme objectif (ZICO),
allant de la zone de sécurité terrestre le
long de la frontière de la Serbie aux
secteurs où règne une haute tension
ethnique au coeur même du Kosovo.
La capacité qu’a le Coyote d’assurer la
surveillance longue portée par toutes
conditions météorologiques était
constamment en grande demande dans
toute la zone de responsabilité de la
brigade. L’escadron a également
accompli régulièrement des tâches de
patrouille pendant sa période
d’affectation. La troupe d’assaut,
augmentée d’éléments des troupes de
reconnaissance, a consacré environ
deux semaines en juin et juillet à des
activités de patrouille au coeur de la ville
de Pristina pour aider le 1st Battalion,
The Parachute Regiment à faire respecter
l’ordre public. L’escadron a de plus
déployé certains éléments, surtout la
troupe d’assaut, dans de plus petites
villes et même en zone rurale lorsque la
brigade sentait que les groupements
tactiques avaient besoin d’aide pour
renforcer la présence de la Force pour le
Kosovo (KFOR).
L’escadron a d’abord été affecté à
des postes de contrôle des véhicules et
du personnel (PCV) à Pristina, mais il
n’a pas tardé à s’acquitter de cette
fonction couramment pendant toute la
durée de sa période d’affectation. L’une
69
Observations et leçons tirées des activités de l’escadron de reconnaissance du
Lord Strathcona’s Horse (Royal Canadians) au Kosovo
Le lieutenant Christopher Hunt
Le lieutenant Christopher Hunt
Le Bulletin de doctrine et d’instruction de l’Armée de terre
des dernières tâches de l’escadron
pendant la présente rotation a été de
surveiller les postes de contrôle
frontaliers de la zone de sécurité terrestre
aux points d’accès 2 et 3, situés au nord
de Podujevo. La sécurité des points
vitaux était chose courante, surtout les
trois fois que l’escadron s’est vu confier
une zone d’opérations (ZO)
temporaires. Les gardes stationnaires
ont été le plus souvent affectées aux
églises et aux écoles serbes, qui
constituent des cibles évidentes de
violence ethnique. Enfin, l’escadron a
maintes fois fourni des escortes pour
des VIP et des convois, dans toute la
zone de responsabilité de la brigade,
dans d’autres zones de BMN et par-delà
la frontière administrative jusqu’en
Serbie.
L’escadron a effectué certaines
tâches de reconnaissance, dont de la
reconnaissance de zone, d’itinéraire et
de point.
Ainsi, la première
reconnaissance de l’itinéraire BEAVER,
70
qui part de Pristina et va vers l’est
jusqu’au point d’accès 4 de la zone de
sécurité terrestre, a été confiée à une
troupe en juin 1999. L’escadron a aussi
effectué plusieurs reconnaissances de
points, plus précisément des ponts, et
s’est taillé au sein de la brigade la
réputation d’être la seule unité à exposer
et à transmettre de façon courante des
données du génie dans le cours normal
de ses opérations. C’est en outre
l’escadron qui a tenu les tracés
d’itinéraires de haute fiabilité complets
de la ZO de la brigade. Enfin, il a fait de
la reconnaissance de point à plusieurs
endroits soupçonnés d’être le lieu
d’activités illégales.
Comme différentes unités se
relayaient dans la zone de responsabilité
de la brigade, l’escadron a contribué à
l’économie de forces en comblant les
lacunes pendant les périodes de
transition. L’escadron a donc travaillé
dans la région de Lipjlan lors de la
passation du commandement du 1 Royal
Gurkha Rifles Battle Group au bataillon
finlandais (FINBAT). En septembre, il a
pris en charge sa propre ZO entre le
moment du départ des éléments du Irish
Guards Battle Group à la fin de leur
rotation et celui de l’arrivée de l’unité
de remplacement, le bataillon suédois
(SWEBAT) le mois suivant. Cette ZO
comprenait les villages de Caglavica, de
Laplje Selo et de Preoce et son centre se
trouvait à quelque quatre kilomètres au
sud de Pristina. En octobre, l’escadron
a également pris la relève de l’escadron
D, The Household Cavalry (The Blues
and Royals) et a veillé sur une très
grande ZO située dans les montagnes à
l’est de Pristina jusqu’à l’arrivée du
SWEBAT. Dans le cadre de cette
opération, l’escadron s’occupait du
poste de contrôle de franchissement de
la zone de sécurité terrestre au point
d’accès 4 et appliquait un programme
rigoureux de patrouilles embarquées, à
pied et aéroportées et de PO pour
assurer une présence dans l’ensemble
de sa ZO. Enfin, au mois de décembre,
l’escadron s’est vu confier une autre
ZO qui s’étendait du point d’accès 2 au
point d’accès 3, y compris les postes de
contrôle de la zone de sécurité terrestre.
L’une des tâches permanentes de
l’escadron consistait à agir comme une
réserve de la brigade qui soit capable
de se déplacer à deux heures d’avis. De
fait, chaque fois que surgissaient des
problèmes, l’escadron n’a pas tardé à
prêter main-forte au groupement
tactique sur place pour régler la
situation. Mentionnons à titre
d’exemple la sécurité assurée dans le
village de Gracko après l’assassinat de
14 fermiers serbes en juillet et la
recherche d’un avion du Programme
alimentaire mondial qui s’est écrasé en
novembre.
L’escadron a donc
représenté pour la brigade une force
adaptable, toujours prête et capable
d’accomplir une foule de tâches allant
de la surveillance et de la patrouille dans
le cadre d’opérations courantes à des
embuscades antiblindés en temps de
guerre.
Vol. 3, no. 1, printemps 2000
plus bas que le niveau de la brigade.
L’escadron a donc servi souvent de
réseau de retransmission de
communications protégées lorsqu’il
était jumelé à d’autres unités. Le réseau
de postes radio tactiques (RRT) de la
brigade ne doit servir qu’aux opérations
en cours. PTARMIGAN était le moyen
protégé pour acheminer les
communications courantes.
LEÇONS
RETENUES
OBSERVATIONS
Au Kosovo, on a remarqué que,
malgré
le
programme
de
standardisation de l’OTAN, les
rapports de commandement n’étaient
pas toujours clairs chez les autres
unités de la force multinationale.
L’escadron était sous le contrôle
opérationnel de la BMN(C); celle-ci
pouvait donc lui confier des missions
et des tâches mais ne pouvait pas
affecter ses composantes à des
fonctions particulières. Il est arrivé à
plusieurs reprises que l’escadron soit
placé sous le contrôle tactique
(TACON) de différents groupements
tactiques aux fins de tâches
particulières et il a été placé une fois
sous commandement tactique (TACOM)
du 1 Royal Gurkha Rifles, soit pendant
tout le mois d’août. Or, pour bon
nombre de commandants de
groupement tactique, les termes
contrôle tactique et commandement
tactique sont synonymes, de telle
sorte qu’ils ont souvent tenté de décider
de l’articulation et des tâches des
éléments de l’escadron ou de les placer
sous le commandement de leurs sousunités. L’escadron a toujours eu à
défendre son point de vue quant à la
nature du rapport de commandement.
Il pris des mesures proactives pour
veiller à son respect.
Un quartier général de brigade
britannique a dirigé le QG BMN(C) et
utilisé différents équipements de
communication de l’escadron canadien.
Le véhicule de liaison tactique du
commandant de l’escadron et le PC ne
disposaient donc d’aucune capacité
VHF protégée au niveau de la brigade
et, par conséquent, l’escadron était doté
d’un véhicule Landrover adapté pour
radio (APR) auquel trois transmetteurs
britanniques étaient affectés. Le
véhicule était co-implanté avec le PC de
l’escadron. De plus, la plupart des
unités de la BMN(C) n’avaient aucune
capacité de communication protégée
L’une des principales lacunes des
Coyote concerne l’accumulateur au
plomb dont la plupart sont actuellement
équipés. Un tel accumulateur ne permet
que de 2 - 6 heures de surveillance, après
quoi le moteur doit être laissé en marche
pendant environ deux heures pour
recharger l’accumulateur.
Les
accumulateurs à électrolyte gélifié qu’on
trouve dans le Leopard, pour leur part,
ont fait l’objet d’essais et se sont avérés
de loin supérieurs avec, normalement,
une performance de 6 - 8 heures
d’opérations silencieuses et une période
de 60 à 90 minutes de rechargement.
L’une des solutions de rechange que
l’escadron a mise à l’essai, et qui s’est
soldée par un échec, a été de recharger
71
de reconnaissance
l’escadronJohn
Observations et leçons tirées des activités de Captain
Grodzinski du
Lord Strathcona’s Horse (Royal Canadians) au Kosovo
L’escadron a retenu d’innombrables
leçons pendant sa période d’affectation
au Kosovo, mais quelques-unes
ressortent, en particulier en ce qui
concerne le Coyote, le système de
surveillance et l’organisation de
l’escadron.
Le Bulletin de doctrine et d’instruction de l’Armée de terre
Le lieutenant Christopher Hunt
les accumulateurs des Coyote au moyen
de génératrices de 2 KW à courant
continu. Les génératrices faisaient
presque autant de bruit que le moteur
du Coyote; même lorsqu’elles étaient
enfouies, on pouvait entendre
distinctement leur bruit caractéristique.
De plus, ces génératrices ne suffisaient
pas à alimenter les systèmes de
surveillance du Coyote et ont donc subi
de fréquents grillages. Il s’agissait d’un
grave problème, qui n’a toutefois pas
menacé la mission puisque la majeure
partie des PO opéraient en mode
manifeste en situation de faible menace.
La situation deviendrait certes sérieuse
si le Coyote devait être déployé dans
des PO tactiques situés dans un
environnement où la menace est
moyenne/grande.
Les points forts et les limites du
Coyote ont clairement ressorti pendant
la période d’affectation. D’une part, le
Coyote s’est avéré très efficace dans
les tâches qui constituent sa raison
d’être : la détection et la surveillance de
forces mécanisées et débarquées. En
effet, le Coyote a facilement décelé et
suivi les forces de la VJ qui se repliaient
et ainsi fourni au commandant de la
BMN(C) des données cruciales qui l’ont
aidé dans son processus de prises de
décisions. D’autre part, les limites du
Coyote se sont manifestées plus
nettement au cours des opérations
autres que la guerre (OAG) de faible
intensité. Ainsi, même si on a souvent
déployé comme moyen de dissuasion
le système de surveillance sur mât
pendant des activités publiques comme
les marchés des producteurs agricoles,
son succès a reposé plus sur la
perception qu’en avaient les gens que
sur son efficacité somme toute limitée.
En fait, le système en question n’était
pas en mesure de différencier les
couleurs et les sons, ni d’observer les
foules à moins de 50 mètres. Pour
obtenir l’effet de dissuasion voulu, il
fallait souvent déployer le système en
pleine foule. La tactique a été employée
dans des zones urbaines et rurales qui
72
avaient déjà posé problème. La
patrouille de Coyote pouvait établir un
PO manifeste bien en vue officiellement
pour faire de la surveillance; en réalité,
le PO devenait un moyen de dissuasion
du simple fait de sa présence. Le bienfondé de ce raisonnement a été confirmé
par la suite, lorsque plusieurs PO de
Coyote ont été remplacés par des tours
d’observation occupées par des soldats
et que les résultats ont été les mêmes.
La capacité limitée de surveillance
du Coyote est ressortie pendant la
présente période d’affectation. À
plusieurs reprises, des Coyote ont été
affectés à des PO secrets pour surveiller
les PCV et suivre à la trace des véhicules
suspects. On a préservé le secret en
plaçant les Coyote à distance des
itinéraires principaux de ravitaillement
(IPR); bien souvent, le distance de
sécurité atteignait quatre ou cinq
kilomètres. Les opérations du genre ont
toutefois échoué, puisque les Coyote
ne pouvaient pas identifier des
paramètres comme « la Lada rouge
suspecte, numéro d’immatriculation
PR13482 » à une telle distance, surtout
à partir de l’écran vert du poste de
commande de l’opérateur (PCO).
Cependant, les véhicules militaires (dont
les camions et les Landrover) étaient
faciles à distinguer des véhicules civils.
La Handi-Cam de Sony s’est imposée
comme outil de surveillance de
prédilection pour bien des tâches car
les PO secrets à pied pouvaient
facilement l’utiliser de plus près. Posée
sur trépied et pourvue d’un zoom
numérique (360X), elle produisait une
qualité d’image supérieure à celle de la
caméra diurne du Coyote. Son
microphone permettait en outre à
l’opérateur d’expliquer les images qu’il
captait ou d’enregistrer des sons, au
besoin. Enfin, on a utilisé la Handi-Cam
dans les PCV pour enregistrer des
fouilles de véhicules et de personnes
Vol. 3, no. 1, printemps 2000
L’escadron a également eu maille
à partir avec le système
d’approvisionnement. En premier lieu,
les barèmes de pièces de rechange
n’étaient pas bons. L’escadron avait,
avant son déploiement, fait la liste des
pièces de rechange considérées
comme très en demande selon les
données de l’année précédente. On
n’a toutefois pas utilisé cette
information pour déterminer les
pièces de rechange qui ont
effectivement été envoyées dans le
théâtre des opérations. La décision à
cet égard a été prise par une unité de
soutien de troisième ligne qui n’a pas
consulté les intervenants de première
ligne. L’escadron a utilisé ses pièces
de rechange plus rapidement que les
barèmes le prévoyaient, même si
l’équipement a somme toute
fonctionné remarquablement bien. Le
deuxième problème de ravitaillement
résidait dans le calendrier des vols de
maintien en puissance; non adapté
aux besoins, il a constitué un point
de refoulement important dans le
système d’approvisionnement. Les
pièces de rechange étaient commandées
de Montréal comme besoins
opérationnels immédiats (BOI) et
restaient immobilisées à Trenton
pendant plusieurs jours, soit tant et
aussi longtemps d’un aéronef de
maintien en puissance prévu ou un
autre aéronef n’était pas chargé.
Pendant la présente période
d’affectation, la troupe d’assaut de
l’escadron a prouvé son utilité et,
dans un contexte plus global, sa
validité du point de vue de la doctrine.
La troupe d’assaut a conféré à
l’escadron la souplesse voulue pour
s’acquitter de toute tâche confiée par
la brigade. La surveillance et les
patrouilles se sont avérées ses points
forts. La troupe d’assaut a souvent
constitué des PO secrets débarqués
et/ou des patrouilles à pied pour
renforcer la surveillance dans les
brèches dans la couverture assurée
par les Coyote. La mobilité, la contremobilité et les autres tâches associées
au travail de pionnier se sont avérées
des tâches secondaires et restent
encore à mettre en œuvre dans ce
théâtre d’opérations. La maind’œuvre de la troupe a également
simplifié les tâches liées à la sécurité
des VIP et de points vitaux. Le
Coyote constitue une présence, mais
ce sont les soldats qui se trouvent
sur place qui assurent véritablement
la sécurité dans un contexte d’OHG
instable par rapport à un contexte
stabilisé comme celui qu’on retrouve
actuellement en Bosnie-Herzégovine.
Une autre des grandes leçons que
l’escadron a retenues est qu’il doit se
doter d’une forme quelconque de
capacité de reconnaissance légère.
Bon nombre des opérations de
l’escadron se sont déroulées dans les
montagnes, le long des frontières nord
et est du Kosovo et de la Serbie;
donc, des endroits difficiles pour les
Coyote et les Bison. Un véhicule
comme le véhicule de combat –
reconnaissance - à chenilles (CVR-T)
ou le véhicule à roues à usages
multiples polyvalent (HMMWV)
aurait été beaucoup mieux adapté au
terrain montagneux ainsi qu’à la
reconnaissance furtive puisqu’il est
à la fois plus silencieux et plus petit
que le Coyote et le Bison. Les
patrouilles ou même les troupes de
reconnaissance légère pourraient
provenir d’unités de reconnaissance
de la Milice et augmenter les
escadrons de reconnaissance attitrés
lors d’exercices ou d’opérations
lorsque
les
troupes
de
reconnaissance légères désignées ne
sont pas mentionnées dans l’ordre de
bataille la Force régulière.
Les troupes équipées de cinq
véhicules se sont également avérées
inadéquates dans un contexte
opérationnel, parce qu’elles ne
peuvent pas apporter la souplesse et
la profondeur qui sont primordiales
au niveau de la troupe. Le Coyote a
transformé radicalement les capacités
de surveillance de la troupe de
reconnaissance, mais celle-ci n’en
continue pas moins d’avoir besoin de
sept véhicules pour accomplir ses
autres tâches. Du point de vue de la
doctrine et sur le plan pratique, la
troupe de cinq véhicules ne suffit pas
73
de reconnaissance
l’escadronJohn
Observations et leçons tirées des activités de Captain
Grodzinski du
Lord Strathcona’s Horse (Royal Canadians) au Kosovo
Les sections de dix hommes qui
forment la troupe d’assaut sont de
taille idéale car elles peuvent se
déployer en une section de huit
hommes ou en deux sections de
quatre hommes chacune pendant que
le tireur et le conducteur restent à
bord du Bison.
Le Bulletin de doctrine et d’instruction de l’Armée de terre
pour
assurer
une
bonne
reconnaissance d’escorte, de zone, de
secteur, d’itinéraire ou de point. De
plus, une telle configuration entraîne
une réduction de la troupe à
seulement quatre véhicules lorsqu’un
équipage est au repos, en pause ou
en congé. Le chef de troupe devient
alors commandant de patrouille en
plus d’assumer ses tâches habituelles.
Lors des opérations effectuées
pendant la présente période
d’affectation, il est donc arrivé que
des véhicules soient brièvement
laissés sans surveillance au PO parce
que le chef de troupe devait assister
à une réunion du groupe des ordres
ou effectuer de la reconnaissance ou
de la liaison. De toute évidence, un
tel état de fait est inacceptable.
ou d’un agencement de Coyote et
d’éléments de reconnaissance légers)
doit reprendre du service pour que
les troupes de reconnaissance
puissent exécuter leurs tâches avec
l’équilibre, la profondeur et la
souplesse nécessaires. Le principal
rôle de doctrine de la troupe d’assaut
doit être adapté de manière que
l’accent soit davantage mis sur la
surveillance et sur la sécurité
débarquées plutôt que sur la mobilité
ou la contre-mobilité. Enfin,
l’escadron de reconnaissance doit
récupérer une capacité quelconque de
reconnaissance légère.
Les
changements
proposés
rehausseraient la polyvalence et
l’efficacité de l’escadron de
reconnaissance lors d’opérations de
tous genres, allant du maintien de la
paix à la guerre.
CONCLUSION
Les leçons retenues de ce
déploiement au Kosovo auront des
répercussions sur les affectations
futures
des
escadrons
de
reconnaissance. Tout d’abord, la
troupe de sept véhicules (qu’elle soit
composée exclusivement de Coyote
Le lieutenant Christopher Hunt
À propos de l’auteur . . .
Le lieutenant Christopher Hunt a reçu en 1997 son diplôme de B.A. avec spécialisation en études militaires et
stratégiques au Collège Militaire Royal du Canada. Il a été affecté au Lord Strathcona’s Horse (Royal Canadians) en
août 1998 et a été employé, depuis, comme chef de troupe de Coyote dans un escadron de reco. Le lieutenant Christopher
Hunt a participé à la ROTO 0 de l’Opération KINETIC au Kosovo et est actuellement le chef de la première troupe.
NOTES
1 Extrait de La tempête, acte 1, scène 2. Toutes mes excuses à William Shakespeare.
74
Vol. 3, no. 1, printemps 2000
UN APERÇU DU PASSÉ…
Compilé par le capitaine John Grodzinski, CD
Il fut un temps dans l’Armée britannique où les officiers avaient coutume d’écrire des guides d’instruction destinés à
leurs pairs. Ces guides aidaient les officiers à se préparer aux examens de promotion ou à mieux comprendre la
doctrine de l’époque, à s’instruire en matière militaire ou à acquérir des connaissances générales. La fameuse série «
Gale and Polden », qui constitue aujourd’hui des documents d’une grande valeur pour l’étude de la doctrine et de la
tactique au dix-neuvième siècle, en est un exemple. L’Armée canadienne possède une tradition similaire bien qu’elle
se soit moins perpétuée et que, malheureusement, elle soit moins connue.1 Les paragraphes qui suivent sont tirés du
document « Observations on Cavalry Duties: Some Hints for Western Canadian Cavalry Men » rédigé par le major W.A.
Griesbach2 du 19th Alberta Dragoons en mai 1914.
O
n naît probablement éclaireur, on
ne le devient pas. Ce n’est
qu’en guerre qu’un éclaireur prouve
qu’il en a l’étoffe. L’éclaireur-né n’est
qu’un demi-éclaireur tant qu’il n’a pas
reçu une formation militaire assez
complète. Il peut être actif, bon
cavalier, bon tireur, intelligent, et avoir
un œil de lynx et l’oreille d’un chat. Il
peut avoir de l’élan et du courage, du
sang-froid et de la présence d’esprit.
En guerre primitive, il se distinguerait,
mais, en guerre civilisée moderne, un
tel homme est peu utile, voire même
inutile, s’il ne possède pas un
entraînement et une expérience
militaires intensifs et complets, c’està-dire s’il ne connaît pas bien les
caractéristiques de toutes les armes
du service, leurs points forts et leurs
points faibles, leurs limites et leurs
besoins. L’éclaireur doit avoir une
idée claire de l’organisation, du
système et de la discipline militaires.
…Si vous voulez obtenir des
renseignements précis sur une
situation militaire, vous devez
envoyer un homme qui sait capter une
situation. Un éclaireur obtient son
information sur l’ennemi malgré ce dernier.
Il l’obtient en grande partie par des
déductions…Avant d’envoyer un
éclaireur en mission, il faut lui
communiquer :
« La guerre a façonné
l’expression et la pensée de
toutes les grandes nations. La
guerre fut leur nourriture et
leur enseignement, la paix leur
perte et leur déception; elles
ont été formées par la guerre et
trahies par la paix. »
k des instructions quant à la nature et
à la fréquence des comptes rendus,
où et quand les transmettre.
L’éclaireur doit observer sans être
observé. Il travaille furtivement. Il
ne combat qu’en cas de nécessité ou
que pour obtenir de l’information…
C’est souvent à force de courage et
d’audace qu’il réussira. Le premier
objectif de l’éclaireur - et souvent le
seul - est d’exécuter les instructions
du commandant. Aucune digression
ou écart ne lui est permis. Il lui faut
recueillir l’information requise et la
communiquer au commandant.
ESCORTE
—Ruskin
k un énoncé clair de sa tâche,
k les mouvements et les intentions
probables de son unité et des forces
avoisinantes,
k tous les renseignements disponibles
sur l’ennemi,
k des instructions précises quant à la
saisie de papiers, de documents, etc.,
DE CONVOI4
Sur la route, en colonne, chaque
chariot attelé à deux chevaux occupe
dix verges; lorsqu’ils sont groupés,
les chariots occupent chacun dix
pieds de largeur. Ces mesures incluent
les intervalles et les distances. Par
conséquent, une colonne de cent
chariots attelés à deux chevaux
s’étendra sur mille verges, et les
chariots pourront être stationnés sur
un terrain de quatre-vingt-trois verges
sur quatre-vingt. Faites-en la preuve
75
Un aperçu du passé…
ÉCLAIREURS3
Compilé par le capitaine John Grodzinski
Le Bulletin de doctrine et d’instruction de l’Armée de terre
en dessinant un convoi divisé en
quatre sections, chacune des sections
étant disposée en ligne et comprenant
vingt-cinq chariots. Ce convoi
équivaut exactement à former une
colonne d’escadron à la halte. Les
vingt-cinq premiers chariots
s’étendent sur une distance de
250 pieds, soit vingt-trois verges et
un pied. Il faut prévoir dix verges
entre chacune des colonnes, longueur
qui, ajoutée aux dix verges allouées
pour le chariot et l’attelage, donne
vingt verges pour chaque colonne de
chariots, donc un total de quatrevingt verges pour les quatre sections.
Toutes ces précisions servent à
démontrer combien peut être
imposante la vue de mille chariots en
colonne sur la route; mais, tous ces
chariots peuvent être stationnés dans
un très petit espace. Pour le
commandant du convoi, ce fait est
important, car il peut stationner son
convoi derrière un petit accident de
terrain. Toutefois, dans la mesure du
possible, le convoi doit toujours
demeurer en mouvement, et l’ennemi
doit être attaqué – dans la mesure où
cela est sûr et conseillé – aussi loin
que possible du convoi. Lorsqu’il met
la colonne en marche, le commandant
doit s’assurer que le convoi est sous
contrôle et qu’il existe un méthode de
stationnement similaire à celle qui a
été mentionnée précédemment. S’il
ne dispose pas d’une telle méthode,
il doit en concevoir une sur-le-champ
et désigner quelqu’un pour l’exécuter,
s’il y a lieu. En vertu du système qui
prévaut au Canada en temps de
guerre, les chariots sont conduits par
des civils, chacun recevant une
rémunération équivalente à la solde
de deux lieutenants-colonels. Chaque
conducteur d’attelage doit avoir des
idées bien claires et bien avisées sur
la conduite du convoi. La couardise
76
et l’insubordination des conducteurs
embauchés sont proverbiales, et
vous devez en tenir compte dans vos
prévisions en instaurant un régime
selon lequel vous pourrez de façon
énergique et par la force vous assurer
que vos ordres seront respectés.
Donc, en premier lieu, vous devez voir
à l’organisation du stationnement.
Faites-le quelle que soit la longueur
du convoi.
autres. Il faut retirer immédiatement
du convoi tout chariot endommagé,
car il n’y a pas d’inspection. S’il faut
des attelages doubles dans les pentes
accentuées, les chariots doivent être
stationnés au bas de la côte, sur un
côté de la route, et il faut les stationner
de nouveau au haut de la pente. Entretemps, l’escorte doit occuper une
position de couverture pendant les
deux stationnements.
« Le succès à la guerre, comme
la charité en religion, couvre
une multitude de péchés. »
—Napier
Il n’est pas nécessaire de
surprotéger le convoi. Dans la
disposition de votre force, vous êtes
soumis à tous les facteurs qui ont
toujours régi les mouvements
militaires : le terrain, les conditions
météorologiques, la nature de
l’ennemi, etc. Vous pourrez avoir
besoin d’une certaine protection, tant
à l’avant qu’à l’arrière, mais vous
devez avoir la pleine maîtrise du gros
de vos troupes, lequel doit être le plus
puissant possible, et vous devez, au
cours du mouvement, occuper et tenir
des positions successives couvrant
l’avance du convoi. À partir de ces
positions, vous pourrez repousser
toute attaque ennemie possible. Le
mauvais état des routes sera toujours
un facteur à considérer, car les
endroits où elles sont détériorées
constituent des dangers. Vous devez
occuper les meilleures positions de
tir dans le voisinage et les tenir
jusqu’à ce que le convoi soit passé.
Ne tolérez pas les retardataires. Les
derniers chariots doivent être
maintenus rapprochés les uns des
NOTES
1 Les deux exemples récents qui nous viennent
à l’esprit sont tirés des œuvres du pamphlétaire
brigadier-général (à la retraite) Ernest Beno,
Training to be Sound Soldiers and Good Gunners, publiée en 1997, et Training to Fight
and Win: Training in the Canadian Army,
publiée en 1999.
2 Né à Qu’Appelle (Territoires du Nord-Ouest)
en 1878, William Antrobus Griesbach s’est
enrôlé dans le Bataillon canadien des fusiliers
à cheval en vue de servir en Afrique du Sud.
Après la guerre des Boers, il devint avocat à
Edmonton et, en 1914, a servi outre-mer au
grade de major et a par la suite commandé le
49e Bataillon. Il a également commandé la
1re Division de l’infanterie canadienne de la
1re Brigade, de février 1917 à février 1919.
En 1921, il est promu brigadier-général et est
également nommé au Sénat, où il s’est illustré
par ses critiques de la politique de défense. De
1940 à 1943, il a servi à titre d’inspecteur
général de l’Ouest du Canada. Il meurt en
1945.
3 Tiré de Griesbach, pages 21 à 23.
4 Tiré de Griesbach, pages 36 et 37.
Vol. 3, no. 1, printemps 2000
TRIBUNE LIBRE
COMMENTAIRES, OPINIONS ET CONTESTATIONS
J
’aimerais commenter l’article
« L’apprentissage par la simulation
sur ordinateur de table : justification de
l’achat d’une version canadienne de
TACOPS » portant sur l’utilisation du
TacOps comme simulateur tactique pour
l’Armée de terre. Bien qu’un peu familier
avec une version antérieure du TacOps,
je n’en suis nullement un spécialiste. Je
connais toutefois très bien un jeu vendu
dans le commerce, le Steel Panthers II
(un produit de Strategic Simulations Inc
(SSI)). Les personnes rompues à
l’utilisation des jeux de guerre devraient
bien connaître le Steel Panthers II. Après
avoir lu l’article sur le TacOps, je me
suis bien installé et j’ai fait une
comparaison mentale des deux
simulateurs. La première question qui
m’est venue en tête a été : « Pourquoi
ne pas utiliser le Steel Panthers II? »
aéronefs, hélicoptères et armes
d’appui d’infanterie récents et en
service dans de nombreux pays, dont
le Canada, sont représentés par des
images graphiques réalistes.
k Un choix de scénarios établis ainsi
que la capacité de réaliser des
scénarios et des campagnes ou de
les créer à partir de zéro, y compris le
terrain et la visibilité.
k Les effets de la hauteur, du terrain
accidenté, des plans d’eau, de la
végétation et des édifices reproduits
grâce à une image très réaliste du
terrain en 3D.
k Les effets du leadership, du moral,
de
l’entraînement
et
de
l’approvisionnement en munitions.
Le Steel Panthers II possède
notamment les caractéristiques
suivantes :
k Les mines, les obstacles, les écrans
de fumée, les explosifs brisants et les
munitions dispersables.
k Tous les principaux véhicules blindés
de combat, pièces d’artillerie,
k Renseignement limité sur le
déploiement ennemi.
Le major R. Kennedy, Officier d’état-major – Instruction au Centre
des leçons retenues de l’Armée de terre répond au major Banks ...
D
eux raisons nous ont amenés à
acheter le TacOps et à le distribuer
au sein de l’Armée de terre. La première,
c’est que nous voulions disposer d’un
outil qui pourrait servir pour l’instruction
tactique sur le développement
professionnel dans les unités ou pour les
cours. Il a été établi que la majeure partie
de cette instruction porterait sur le
processus décisionnel et sur l’application
k La capacité de reproduire des forces
pouvant aller jusqu’au groupement
tactique dans chaque camp.
k La capacité de jouer seul, contre un
adversaire, relié au RELOC ou par
courriel.
k La capacité de contrôler des forces,
que ce soit des véhicules/équipes ou
des sous-unités.
k La capacité de planifier à l’avance le
mouvement des forces.
k La capacité de planifier à l’avance les
missions de tir indirect, y compris les
effets de la ligne de visée de
l’observateur.
Le Steel Panthers II se vend entre
40 et 50 dollars et peut être utilisé avec
la plupart des ordinateurs personnels
courants. Il existe aussi une version qui
permet de jouer avec des formations
pouvant aller jusqu’à la brigade et qui
possède
bon
nombre
des
caractéristiques du Steel Panthers II
(Non, je ne touche aucune
commission!!)
Alors, pourquoi ne pas utiliser le
Steel Panthers II « au même titre que le
TacOps, ou même au lieu de celui-ci? »
des tactiques, techniques et procédures,
de l’équipe de combat au groupement
tactique. Nous voulions aussi fournir aux
militaires de tous grades un système
qu’ils pourraient utiliser seuls ou avec
d’autres pour s’exercer ou pour appliquer
les TTP tout en s’amusant.
77
Tribune libre
Commentaire portant sur l’article intitulé « L’apprentissage par la
simulation sur ordinateur de table : Justification de l’achat d’une
version Canadienne de TACOPS » rédigé par le DIAT, Vol 2, no. 3.,
août 1999.
Le major Don Banks du Quartier général du Secteur du Centre de la
Force terrestre formule les commentaires suivants concernant la mise
à jour du TacOps par la Direction de l’instruction de l’Armée de terre,
telle que présentée dans le Bulletin de doctrine et d’instruction de
l’Armée de terre, volume 2, numéro 3, d’août 1999 :
Le Bulletin de doctrine et d’instruction de l’Armée de terre
Commentaires, opinions et contestations
C’est la toute première fois, au
niveau de l’Armée de terre, que nous
tentons d’intégrer un jeu sur ordinateur
de bureau ou un simulateur à notre
instruction. Nous aimerions que notre
projet remporte un franc succès afin
qu’il soit pour nous une assise sur
laquelle nous pourrions faire reposer
d’autres entreprises semblables. Nous
cherchions donc un outil éprouvé qui
nous aiderait à offrir l’instruction sur le
perfectionnement professionnel. Le
TacOps avait déjà été utilisé pour le
cours de commandement et d’état-major
subalterne jamaïcain ainsi que par l’École
du renseignement militaire des Forces
canadiennes de Borden. Il avait
démontré sa valeur pour l’instruction
lorsqu’utilisé efficacement et de façon
imaginative.
Je suis entièrement d’accord avec
le major Banks en ce qui concerne le
Steel Panthers II (SP2). Si on le compare
au TacOps, il est sans contredit
beaucoup plus agréable à regarder et à
entendre, il offre un choix beaucoup
plus vaste de terrains et de nationalités
et, à mon avis, il tient davantage compte
de certains aspects comme le moral et la
formation. Sa façon de se comporter en
présence d’obstacles tels les mines, les
dents de dragon et les plans d’eau
étendus est de loin supérieure à celle
du TacOps. La principale différence qui
fait que le TacOps est supérieur au SP2
comme aide à l’instruction au regard de
la planification et du processus
décisionnel, de l’équipe de combat au
groupement tactique, est la façon dont
les ordres sont transmis et exécutés.
Avec le TacOps, les participants
donnent en même temps des ordres à
leurs unités en vue de l’action qui se
déroulera dans la minute qui suit, ce qui
comprend les itinéraires de progression,
les actions lors des haltes, les types
d’objectifs à engager, les mesures à
prendre sous le tir ennemi ou après avoir
engagé un objectif, les distances
78
d’ouverture du tir, le déplacement du tir
indirect, etc. Ces ordres, ainsi que ceux
transmis par votre adversaire, sont alors
exécutés simultanément par l’ordinateur
sans que les participants ne puissent
intervenir. Si vous n’avez pas
coordonné la manœuvre de vos unités
en fonction du temps qu’il faut pour que
le tir indirect atteigne l’objectif, ou
encore du temps que mettent les unités
d’appui pour se placer en position et
que vos unités sont surprises en plein
mouvement, vous devrez en subir les
conséquences.
Avec le SP2, les ordres sont transmis
et exécutés à tour de rôle. Vous déplacez
vos véhicules seuls ou en peloton et
vous les faites avancer, un à la fois, en
fonction des objectifs que vous désirez
engager. Ces ordres sont exécutés surle-champ. Les troupes ennemies
ripostent par le tir à partir des directives
que votre adversaire leur a transmises
le tour précédent. Ces directives se
limitent à la distance d’ouverture du tir.
Avec le SP2, tous les mouvements
cessent dès qu’un coup est tiré. Vous
pouvez ainsi réagir à ce tir pour chaque
véhicule et déplacer le reste du peloton
afin qu’il contourne un terrain soumis
de toute évidence à l’observation ou
au tir, ou encore placer les véhicules de
façon qu’ils puissent couvrir l’ennemi
que vous venez de repérer. Lorsque les
manœuvres et le tir cessent, on
détermine les effets du tir indirect, et
c’est alors à votre adversaire de jouer.
En résumé, le SP2 a tendance à favoriser
la microgestion et ne force pas
nécessairement les participants à
coordonner des activités qui supposent
l’emploi du temps et de l’espace, à
élaborer des plans et à vivre avec leurs
conséquences.
Comme le TacOps se limite à
résoudre une action qui ne dure qu’une
minute, on pourrait l’accuser lui aussi
de favoriser la microgestion. Les
participants peuvent en effet être portés
à donner des ordres à chaque peloton
ou compagnie à chaque minute si on
leur en donne la possibilité. On élimine
toutefois facilement ce problème en
travaillant dans des circonstances
contrôlées. Vous pouvez par exemple
faire en sorte que les participants ne
transmettent des ordres à leurs unités
qu’à toutes les trois à cinq minutes, ce
qui les oblige à établir avec plus de soin
les itinéraires que devront emprunter
leurs unités ainsi que les instructions
permanentes d’opération (IPO) qu’ils
utiliseront pendant la période. Avec le
SP2, les unités qui sont laissées seules
de trois à cinq tours continuent de
produire des « tirs inopinés » en deça
de certaines portées, mais ne se
déplacent pas.
En analysant les besoins perçus et
l’objectif que nous poursuivons en
utilisant le TacOps, je crois qu’il s’agit
du simulateur le plus apte à appuyer
l’instruction tactique sur le
développement professionnel que nous
devons offrir. Le TacOps ne constitue
cependant pas le remède miracle qui
répond à tous nos besoins d’instruction,
et ce n’est pas le but visé. À l’instar de
tout autre simulateur ou jeu sur
ordinateur, il possède ses forces et ses
faiblesses. Je crois par exemple que le
SP2 est un meilleur outil que le TacOps
pour renforcer l’instruction au niveau
du peloton et les TTP aux niveaux
inférieurs, l’emploi d’obstacles ou
l’ouverture de brèches dans des
obstacles ainsi que le franchissement
ou la défense de plans d’eau. En somme,
nous devons simplement apprendre à
utiliser ces simulateurs ou ces jeux, au
même titre que toute autre aide à
l’instruction, afin d’offrir la meilleure
instruction possible et ce, tout en
s’amusant.
Vol. 3, no. 1, printemps 2000
L
’article du capitaine Johnstone,
« Deep Operations, The Key to
Success », a suscité chez moi un vif
intérêt, mais aussi une vive inquiétude.
Je conviens qu’on devrait insister
davantage sur les opérations dans la
profondeur non seulement au Collège
de commandement et d’état-major de la
Force terrestre canadienne, mais
également dans d’autres cours. Quant
au reste de l’article, je ne suis pas
d’accord avec l’auteur. Premièrement,
la définition du combat rapproché
signifie que ce type de combat est mené
par les brigades ou les groupesbrigades en contact avec l’ennemi.
Comme il est bien expliqué, le combat
dans la profondeur est la responsabilité
du Centre de coordination des
opérations en profondeur (CCOP) au
niveau du quartier général divisionnaire
et supérieur. En ajoutant une autre tâche
à la brigade, on ne fait qu’affaiblir ses
efforts dans la poursuite de sa mission
première: le combat rapproché. Les
membres des armes de combat devraient
être atterrés par la suggestion voulant
que le régiment d’artillerie d’appui
rapproché appuie les opérations en
profondeur à leurs dépens. Au lieu de
donner de nouvelles tâches à l’artillerie
de campagne, il serait préférable
d’améliorer leurs systèmes d’armes pour
qu’elle mène à bien son mandat premier.
Nous devons ajouter foi aux propos des
rédacteurs de doctrine qui ont choisi à
juste titre l’expression « régiment moyen
d’appui rapproché ». Plutôt que
d’encombrer le régiment d’un état-major
additionnel et de véhicules aériens
télépilotés, il serait préférable de doter
la brigade de véhicules adaptés aux
officiers d’observation avancés ou
d’une quatrième batterie de pièces.
Toutefois, compte tenu des réalités
financières, nous devons nous
concentrer sur le niveau de combat que
le groupe-brigade peut réellement mener.
Sur le plan de l’instruction,
l’intégration interarmes nécessaire pour
obtenir un appui rapproché efficace est
de loin le défi le plus important auquel
est confrontée l’artillerie de campagne.
Par conséquent, on devrait s’attarder
au cours de l’instruction à parfaire les
Commentaire concernant l’article « La sorcière et le bûcher : Plaidoyer en
faveur des unités d’intervention spéciales (UIS) » rédigé par le lieutenant-colonel
Bernd Horn et paru dans le BDIAT, vol. 2, no 3, août 1999.
Sean M. Maloney, Ph.D, du Collège militaire royal du Canada,
écrit:
LA PUISSANCE SOUPLE EST LA PUISSANCE
DURE
J’aimerais préciser davantage
certaines idées exprimées par le
colonel Bernd Horn dans « La
sorcière et le bûcher : Plaidoyer en
faveur des unités d’intervention
spéciales (UIS) ». Les principaux
attributs des unités d’intervention
spéciales (UIS) sur le champ de
bataille (le « champ de bataille » au
sens large englobant le champ de
bataille asymétrique) sont leur haute
technologie et leur grande mobilité —
En résumé, notre doctrine et notre
instruction doivent guider les capacités
de notre force existante et satisfaire aux
exigences financières. Plutôt que de
nous attarder à des concepts et à des
ressources qui, dans les faits, ont trait à
des formations supérieures, nous
devrions nous concentrer sur les
éléments fondamentaux visant à
améliorer les capacités et l’instruction
de nos groupes-brigades actuels.
tant au plan stratégique qu’au plan
tactique — leur haut niveau
d’entraînement, leur grande initiative
et leur haut niveau de disponibilité
opérationnelle.
Il va sans dire que le Canada
continuera de manifester sa présence
outre-mer sous diverses formes, dont
l’une sera la force militaire, dans le
but général de protéger les intérêts
canadiens. Si les menaces contre ces
intérêts sont de nature asymétrique
(il n’y a aucun argument véritable
allant à l’encontre de cette
possibilité)1 , il est clair que le Canada
79
Captain John Grodzinski
Le capitaine R.W. Bachynsky est le G3 Contrôle des champs de tir au
Centre d’instruction au combat. Il écrit ce qui suit :
rapports avec les armes appuyées.
L’utilisation d’un régiment d’artillerie
dans un rôle d’appui général sous un
commandement supérieur est la plus
simple de toutes les tâches. Les
compétences et l’entraînement
additionnels nécessaires pour mener
des opérations dans la profondeur se
situent au niveau de l’état-major d’une
formation supérieure, ce qui justifie la
mise sur pied d’un CCOP. Il est
redondant dans l’ensemble et contreproductif quant à la tâche première du
régiment d’appui rapproché que de
demander à son état-major des
opérations de s’occuper des opérations
dans la profondeur.
Tribune libre
Commentaires sur l’article intitulé « Deep Operations: The
Key to Success » rédigé par le capitaine Mike Johnstone,
Vol. 2, no. 3, août 1999.
Le Bulletin de doctrine et d’instruction de l’Armée de terre
doit avoir les moyens de réagir à ces
menaces tant chez lui qu’à l’étranger.
Pour paraphraser le théoricien militaire
de la révolution française Roger
Trinquier, il y a les armes antichars
pour contrer les chars, il y a les
casques de protection balistique et
les vestes pare-éclats pour contrer les
balles, il y a les missiles surface-air
pour contrer les aéronefs, et il y a les
UIS pour contrer les menaces
asymétriques.
Commentaires, opinions et contestations
Outre la valeur immédiate d’offrir
la capacité de faire face à ces
nouvelles menaces, les UIS seront de
plus en plus essentielles dans les
futures opérations de coalition. Le
nouveau document intitulé, La
défense du Canada au-delà de 2010 :
perspective – Document de
conception de la RAM, engendré par
« césarienne » et nourri par le Groupe
de travail opérationnel sur la
révolution dans les affaires militaires
(RAM), expose avec justesse que:
Nous ne pouvons pas supposer que
l’apport d’une présence symbolique
dans les opérations futures nous
permettra d’exercer une influence
opérationnelle. Ce ne sera pas le
cas. L’influence opérationnelle, qui
à son tour se traduit par une
influence internationale, exige que
le Canada continue d’assurer sa
présence par une force appropriée
là où il choisit d’intervenir
militairement. Si le Canada s’attend
d’exercer une influence au sein des
alliances et des organisations
auxquelles il appartient, il lui faut
absolument fournir une force
appropriée et saillante dans le cadre
des opérations à venir. Compte tenu
que nous ne pouvons pas déployer
des forces de grande taille, nous
devons signaler notre présence en
fournissant des forces appropriées
ayant
un
haut
niveau
d’entraînement, de compétence
professionnelle et d’équipement, au
80
moins
équivalentes
sinon
supérieures à ceux de nos
partenaires de la coalition.2
Au plan stratégique, le Canada a
l’habitude de fournir des forces
terrestres remarquables dans le cadre
des opérations de coalition 3 , p. ex. le
Corps expéditionnaire canadien au
cours de la Première Guerre mondiale
affecté à des opérations de forte
intensité, le 4 e Groupe-brigade
mécanisé du Canada dans les années
60 affecté à des opérations de
dissuasion ou les BATCAN I et II
participant, sous l’égide de la Force
de protection des Nations Unies
(FORPRONU), à des opérations de
maintien de la paix et à des opérations
de paix. Les UIS peuvent renforcer et
améliorer les forces conventionnelles
dans de telles opérations, ce qui, en
retour, rehausse la présence de ces
forces.
Il est difficile de trouver au cours
des dix dernières années une
opération de coalition dirigée par les
forces de l’Ouest à laquelle n’ont pas
pris part des UIS intégrées à la
structure de la force. Même au cours
de bon nombre d’opérations de
l’ONU, des UIS ont appuyées les
casques bleus: la FORPRONU II et la
mission d’appui des Nations Unies en
Haïti (MANUH) en sont deux
exemples. La FORPRONU II était
appuyée par des UIS du Canada, du
Royaume-Uni et fort probablement de
France, d’Espagne et de Suède, alors
que les US Special Forces ont joué
divers rôles au cours des opérations
en Haïti.4
De par leurs attributs, les UIS
conviennent parfaitement au besoin
qu’a le Canada de faire sa marque au
sein d’une coalition. En plus de
remplir des fonctions opérationnelles
essentielles, les UIS ont tendance à
être remarquées par les commandants
de théâtre d’opérations d’une force
de coalition 5 . Compte tenu de la
nature du travail, les UIS, utilisées en
petit nombre, sont un atout et non
une obligation. Il ne fait pas de doute
que l’apport des UIS, si elles sont bien
utilisées, ne sera pas considéré comme
une
contribution
purement
symbolique à une force de coalition.
L’utilisation des UIS britanniques
au cours de la guerre du Golfe est un
cas intéressant. Le commandant
national britannique, le général Sir
Peter De La Billière, en plus de chasser
les forces iraquiennes du Koweït,
devait maintenir le prestige et la
présence britanniques dans le Golfe
pour des raisons politiques et
économiques. En conséquence, on
profita de toutes les occasions pour
s’assurer que, malgré une infériorité
numérique, les forces britanniques ne
restent pas dans l’ombre des forces
américaines. Cette attitude a eu un
effet sur la façon dont les forces
conventionnelles air, terre et mer
britanniques ont été employées. Au
sol, De La Billière a convaincu le
général Schwartzkopf d’utiliser les
UIS sur une plus vaste échelle que ne
l’aurait souhaité le commandant
américain, sceptique à cet égard; en
retour, cette attitude a porté fruit
lorsque De La Billière a voulu modifier
plus tard le rôle opérationnel de la
division blindée UK. 6
En conséquence, le gros du
22 Special Air Service (SAS)
Regiment a été déployé dans le Golfe.
Le Régiment a été utilisé dans la
profondeur du territoire iraquien.
Formé en colonnes mobiles
autonomes et en petites patrouilles
héliportées longue portée, les forces
du SAS attaquaient les convois de
missiles, neutralisaient les systèmes
de commandement, de contrôle et de
communications iraquiens et
Vol. 3, no. 1, printemps 2000
Quant au Canada, il se doit de
pouvoir mener des opérations
autonomes hors alliance afin de
favoriser les intérêts canadiens outremer. Le Canada est un État souverain
qui a des intérêts à ce niveau. Il doit
être en mesure, par exemple, de sauver
des Canadiens retenus en otages en
Équateur, de mener des missions de
pour obtenir un résultat décisif sur
un champ de bataille où prédominent
les blindés ? Certainement pas.
Toutefois, les UIS canadiennes
pourront apporter une contribution de
premier plan aux opérations de
coalition et fournir une force
hautement spécialisée à déploiement
rapide pour répondre à diverses
situations d’urgence légitimes à
l’échelle mondiale.
NOTES
1 Voir, par exemple, le rapport de la Direction des concepts stratégiques (Opérations
terrestres), no 99-2, The Future Security Environment, Kingston, DCSOT, août 1999);
les notes de recherche DCSOT 9901 de la Direction des concepts stratégiques (Opérations
terrestres), In the Arena The Army and The Future Security Environment, Kingston,
DCSOT, février 1999).
2 Groupe de travail opérationnel sur la RAM, Quartier général de la Défense nationale,
La défense du Canada au-delà de 2010 : perspective – Document de conception de la
RAM, Ottawa, QGDN, 31 mai 1999), p. 8/42.
3 Sean M. Maloney et Scot Robertson, «The Revolution in Military Affairs: Possible
Implications for Canada,» I n t e r n a t i o n a l J o u r n a l , vol. LIV, no 3 (Été 1999),
pp. 443-462.
4 Cameron Spence, By All Necessary Means, London, Michael Joseph, 1998; Scott
Taylor et Brian Nolan, Tested Mettle: Canada’s Peacekeeper’s at War, Ottawa, Esprit de
Corps books, 1998.
Captain John Grodzinski
À l’instar de toutes les opérations
des UIS, l’effet militaire exact des
opérations du SAS et de sa
contrepartie des forces spéciales
américaines sur le déroulement de la
guerre fait et fera toujours l’objet d’un
vaste débat, s’apparentant beaucoup
aux débats sur les campagnes
aériennes stratégiques menées dans
le Golfe et au-dessus de la Serbie.
Toutefois, la perception des
commandants de la coalition, des
politiciens, de la presse et du public à
ce moment était la suivante : le
recours aux UIS pour détruire les
missiles SCUD et les installations
connexes a contribué à éviter
qu’Israël n’entre en guerre contre
l’Iraq et ne détruise la fragile coalition.
Dans ses allocutions publiques sur
les activités des UIS, l’administration
Major s’est servi de cette perception
à des fins politiques; cette perception
ne pouvait qu’avoir une incidence sur
la position stratégique de la GrandeBretagne dans les États du Golfe,
étant donné que le SAS fournissait
des services de protection aux
dirigeants de ces États et un
entraînement de premier plan à leurs
chefs. 8 Les retombées politiques et
économiques de l’emploi des UIS
britanniques, aussi bien avant que
durant la guerre du Golfe, sont
incalculables dans cette région
critique.
reconnaissance stratégiques avant
l’insertion de forces de secours
humanitaire ou même d’obtenir des
renseignements
stratégiques,
opérationnels et techniques dans un
environnement hostile comme au
Kosovo… Nous devons admettre que
les UIS, évidemment, ne pourront
jamais remplacer les forces
conventionnelles. Est-ce faisable de
déployer la Force opérationnelle
interarmées 2 pour mater une
manifestation de masse ? Est-ce
faisable de la déployer pour poser des
sacs de sable au cours d’une
inondation, pour protéger des
convois d’aide humanitaire dans un
pays africain ravagé par la famine ou
5 Voir Sir Peter De La Billière, Storm Command: A Personal Account of the Gulf War,
London, Harper Collins, 1992 et H. Norman Schwartzkopf, It Doesn’t Take a Hero, New
York, Bantam Books, 1992.
6 Ken Connor, Ghost Force: The Secret History of the SAS, London, Weidenfield and
Nicholson, 1998, p. 310.
7 Voir Cameron Spence, Sabre Squadron, London, Michael Joseph,1997; Mike Curtis,
CQB: Close Quarter Battle, London, Bantam, 1997, chapitres 14-19; Peter Crossland,
Victor Two, London, Bloomsbury, 1996; Andy McNab, Bravo Two Zero, London,
Bantam, 1993.
8 Douglas C. Waller, The Commandos: The Inside Story of America’s Secret Soldiers,
New York, Simon and Shuster, 1994. Notamment le chap.10, “The SCUD Hunt”; De La
Billière, Storm Comman, chap. 9; Connor, Ghost Force, chap. 15; Michael R. Gordon et
Bernard E. Trainor, The General’s War: The Inside Strory of the Conflict in the Gulf, New
York, Little, Brown and Co., 1994, chap.11, “The Great SCUD Hunt.”
81
Tribune libre
recueillaient des données de
renseignement
techniques,
opérationnelles et stratégiques. 7
Le Bulletin de doctrine et d’instruction de l’Armée de terre
Au sujet de l’avenir du Corps blindé et de l’équipe interarmes :
Le major Dave MacLeod, chef de section de l’Arme blindée de la
Direction de l’instruction de l’Armée de terre, écrit ce qui suit
concernant le numéro spécial sur l’avenir du Corps blindé et de
l’équipe interarmes, volume 2, numéro 4, hiver 1999/2000 :
LA RÉALITÉ, LE REVERS DE LA MÉDAILLE
E
Commentaires, opinions et contestations
n lisant les articles parus dans le
dernier numéro du Bulletin de
doctrine et d’instruction de l’Armée
de terre (BDIAT), j’ai été à la fois
intéressé et inquiet par la cause que
défendaient mes pairs et mes
supérieurs du Corps blindé. Intéressé
parce que je découvrais leurs
opinions sur notre avenir, à savoir si
nous devions jouer ou non un rôle de
« cavalerie » légère, et inquiet parce
que je me suis senti imprégné d’un
sentiment de fatalité qui semble
aujourd’hui se répandre dans notre
Corps. Comme si nous devions ne
plus rien attendre pour notre flotte de
chars, nous contenter de ce que nous
avons et nous débrouiller pour que
ça fonctionne.
Les gens semblent oublier
l’importance du rôle des blindés dans
une victoire; il ne s’agit pas
seulement d’une arme qui s’amène
dans le combat. Ils semblent aussi
poser des hypothèses assez
sérieuses sur la façon dont nos alliés
nous accueilleront à bras ouverts lors
d’un éventuel combat, lorsque nous
viendrons protéger leur flanc. J’ai
été particulièrement préoccupé par cet
extrait de l’article du major Branchaud :
« J’estime que notre doctrine ne
reflète pas la réalité actuelle de notre
Armée de terre1 ».
Je vais essayer d’avancer
quelques arguments pour expliquer
pourquoi j’estime que ce commentaire
aurait dû être formulé à l’inverse et
tenter de consolider l’appui en faveur
d’une approche axée sur un Corps
blindé plus fort en chars.
82
DE
QUOI PARLONS-NOUS?
La doctrine devrait tout mener dans une
armée professionnelle! Tout, de notre
structure aux armes que nous
transportons à notre façon de
combattre. Malheureusement, dans
notre Armée de terre, bien des décisions
importantes ont été dictées par des
considérations d’ordre financier, et
cette situation risque de se poursuivre
au cours des prochaines années. Nous
devons toutefois revenir aux éléments
fondamentaux.
Dans son article, le major Steve
Bowes 2 a parlé avec éloquence des
objectifs de la politique étrangère du
Canada et des tendances relatives à
l’emploi des forces militaires et au rôle
du Canada dans le contexte de la
sécurité mondiale. Je me contenterai
donc de dire qu’en vertu de la politique
nationale, notamment de la politique
étrangère et de la politique sur la
sécurité nationale, on a besoin d’une
Armée de terre et de sa doctrine. Dans
des documents tels Les directives et
orientations stratégiques de la Force
terrestre3 , on décrit les tâches qui nous
seront confiées et les forces que nous
devons former pour répondre à nos
engagements, aussi bien au pays qu’à
l’échelle internationale. Une de ces
tâches consiste à avoir : « un groupebrigade de contingence (ou trois
groupements tactiques distincts), sans
maintien en puissance (sur le plan des
rotations), dont un groupement tactique
devrait former une avant-garde capable
de se déployer après 21 jours de
préparation et d’avertissement, avec
maintien en puissance pendant une
période indéfinie4 ».
Comme cette tâche découle des
directives émises par le gouvernement,
nous devons présumer que ce dernier
veut affecter des hommes au combat
si la situation l’exige.
Tout
engagement s’inscrira probablement
dans une coalition mais quoi qu’il en
soit, nous devons nous conformer à
la directive. Pour ce faire, si on en
croit le vieil adage et si l’histoire se
répète, nous devons anticiper le jour
où nous serons réellement appelés à
combattre.
Comme notre pays a décidé
d’envoyer ses hommes au combat
(cinq fois au cours du vingtième
siècle), nous nous devons d’être
prêts. Notre doctrine décrit tous les
préparatifs requis. Ces préparatifs ont
été établis en tenant compte de la
nature des tâches que notre
gouvernement nous confie, tâches qui
dépendent pour une bonne part de la
situation internationale. Comme le
major Bowes l’a si habilement exprimé
dans les nouvelles tendances notées
dans le contexte de la sécurité
internationale et des affaires
militaires : « Ces tendances
représentent des défis intéressants
pour le Canada qui est membre du G8
et donc, qui compte parmi les pays
les plus développés du monde, au
plan économique. Il sera de plus en
plus difficile pour le Canada de se
tenir à l’écart de toute opération
visant à contrer une menace dirigée
directement contre l’OTAN ou la
stabilité internationale5 ».
Je crois par conséquent que nous
serons un jour appelés à participer à
un conflit qui ira au-delà des
opérations d’imposition ou de
maintien de la paix. Je crois aussi que
nos alliés, comme la Grande-Bretagne
ou les États-Unis, ne seront peut-être
pas si heureux de nous voir arriver
avec des forces qui se sont pas prêtes
à participer à de puissants combats.
Ils s’attendront selon moi à ce que
nous ayons au moins un groupebrigade tel que l’exige notre doctrine,
et à ce que nous fassions plus que
simplement protéger un flanc.
Vol. 3, no. 1, printemps 2000
Je me suis souvent demandé en
lisant le Jane’s Defence Weekly ou
d’autres publications de même nature
si certains des pays qui travaillent à
créer ou à améliorer leurs propres CCP
ou ceux des autres seront nos
adversaires lorsque nous recevrons
l’ordre de combattre. Vous pouvez
Notre doctrine dit que nous avons
besoin de chars. Je crois que nos
alliés insisteront sur ce point et que
la menace exige la présence de chars.
Je crois que nos collègues de
l’infanterie seront davantage
disposés à nous suivre jusqu’à
l’objectif si nous possédons des
chars. En fait, si nous n’avons pas
de chars, à quoi servons-nous? Le
problème vient selon moi du fait que
quelqu’un, quelque part, a lancé
deux expressions politiquement
acceptables, à savoir véhicule blindé
de combat (VBC) et véhicule de tir
d’appui direct (VTAD), et que tout le
monde perd maintenant de vue
comment, dans les faits, nous devons
nous entraîner afin de nous conformer
à notre doctrine.
nous pourrions nous entraîner d’une
façon réaliste.
Nous ne pouvons modifier notre
doctrine simplement parce que nous
ne possédons pas l’équipement dont
nous avons besoin. Les rôles et les
tâches que notre gouvernement nous
attribue peuvent contribuer à changer
notre doctrine. L’équipement que
nous mettons en service dans l’Armée
de terre a maintenant peu à voir avec
cette question si ce n’est pour faire
ressortir les lacunes que comportent
notre équipement et notre structure.
Fournissons à nos soldats
l’équipement qui leur permettra de «
gagner » un combat. Commençons
par donner au Corps blindé les chars
dont il a besoin pour manœuvrer et
frapper comme il se doit. Finalement,
donnons-lui plus de chars pour que
nos fantassins, lorsqu’ils essaieront
pour la première fois de détruire une
position défensive bien préparée
défendue par des chars, puissent
mettre pied à terre avant que tous les
VBL ne soient détruits!
En passant, quelqu’un peut-il me
dire ce qu’est un « groupement
tactique de reco »?
L’AVENIR
Il peut être dangereux de s’engager
sur la voie de la cavalerie. Peut-être
l’emprunterons-nous un jour, si le
gouvernement modifie notre rôle ou
nos tâches. Mais pour l’instant, nous
devons être prêts à combattre avec
nos blindés et à les utiliser comme il
se doit. Nous devons donc insister
auprès de notre général pour qu’il
dise au gouvernement que nous
avons besoin de plus de, si je peux
me permettre de prononcer encore
une fois ce mot, si près d’Ottawa,
« chars ». Un minimum de deux
escadrons par régiment serait à peine
acceptable; avec trois escadrons,
Captain John Grodzinski
Nous avons adopté « l’approche
manœuvrière » lorsque nous avons
« amélioré » notre doctrine, et nous
sommes en train de procéder à
d’autres mises à jour qui s’imposent.
Je ne prétends pas être un spécialiste
de l’approche manœuvrière, mais je
sais cependant que pour sortir
vainqueur sur un champ de bataille
moderne, il faut manoeuvrer (je sais,
lieutenant-colonel Oliviero, ce n’est
pas la même chose). En vertu de cette
approche, nous devons enlever
l’initiative à l’ennemi et pour y
parvenir, nous devons concentrer la
puissance de tir « direct » à un
point critique et « frapper » au
moment voulu.
être certains qu’ils évolueront selon
une certaine doctrine de base et qu’ils
auront aussi lu les leçons retenues
de l’opération Tempête du désert. Je
pense que nos futurs ennemis auront
la volonté et l’entraînement requis
pour nous enlever l’initiative, et qu’ils
essaieront de le faire. Au risque de
me répéter, je crois que nos alliés
voudront que nous nous déployions
avec plus qu’une force « légère » ou
une force de « cavalerie » pour
assurer la protection de leur flanc.
NOTES
1 Major Charles Branchaud. « Regardons la
réalité en face », Bulletin de doctrine et
d’instruction de l’Armée de terre, volume 2,
numéro 4, Hiver 1999/2000, p. 116.
2 Major Steve Bowes. « Un régiment de
cavalerie légère pour l’Armée canadienne ».
Bulletin de doctrine et d’instruction de l’Armée
de terre, volume 2, numéro 4, Hiver 1999/
2000, pp. 107-115.
3 Directives et orientations stratégiques de la
Force terrestre, partie 1, section 2, para 4a.
4 Ibid.
5 Bowes, p. 108
83
Tribune libre
Notre Armée de terre est
malheureusement dans une situation
grave! Nos brigades ne sont plus en
mesure de pratiquer les manoeuvres,
et peut-être même de mener une guerre
de manoeuvre. Nous avons perdu
cette capacité parce que le principal
élément capable de concentrer le tir
« direct », à savoir le régiment blindé,
a été dépossédé de ce pouvoir. Les
articles parus dans le numéro du
BDIAT d’hiver 1999/2000 décrivent
mieux que je ne saurais le faire la
formation actuelle de nos régiments
blindés. Je dirai simplement que nous
sommes incapables de concentrer le
tir « direct » d’armes de calibre
suffisant pour vaincre des chars de
combat principaux (CCP) modernes en
grand nombre, et que nous ne
disposons pas d’assez d’escadrons
pour former des « groupements
tactiques blindés » qui nous
permettent de manœuvrer sur
le terrain.
Le Bulletin de doctrine et d’instruction de l’Armée de terre
À la recherce de vos commentaires, nos lecteurs
expriment leur opinion :
Le lieutenant-colonel Chuck Oliviero (à la retraite) du Centre de
formation de commandement et d’état-major interarmées écrit :
IL NOUS FAUT COMBATTRE UN ENNEMI
PLUS INTELLIGENT
Commentaires, opinions et contestations
C
et adage romain bien connu est
souvent
cité,
mais,
malheureusement, moins souvent
appliqué. Pendant des décennies, de
concert avec ses alliés de l’OTAN,
l’Armée canadienne a combattu des
Fantasiens, des Krasnoviens ou des
Granoviens afin de garder bien vivante
sa science du combat. Quel que soit
son régime politique, l’ennemi a toujours
été un automate sans imagination
appliquant invariablement la même
doctrine tactique offrant très peu de
souplesse ou de latitude. Les tactiques
de combat que ces ennemis fictifs ont
employées contre nous pour que nous
puissions exercer notre science militaire,
quoiqu’elles fussent inspirées de la
doctrine tactique soviétique, donnaient
toujours de nos ennemis l’image
suivante: ils étaient complètement
prévisibles, enfermés dans une doctrine
étroite et assoiffés de sang au point
d’être des criminels de guerre. Parce
qu’ils ont été confrontés à un ennemi
aussi stéréotypé pendant des
décennies, les officiers canadiens se
sont habitués à vaincre ces gens aussi
peu imaginatifs, si bien qu’ils en sont
venus à croire que leurs propres
habiletés tactiques étaient tout à fait
percutantes. Malheureusement, cette
illusion peut éventuellement nous jouer
un vilain tour et, un jour, les Canadiens
se verront confrontés — encore une fois
— à la dure réalité de combattre un
adversaire intelligent et bien entraîné.
Il n’est pas nécessaire que des
Canadiens versent leur sang au cours
de combats futurs pour retenir des
leçons qui peuvent être retenues
maintenant. Un petit investissement
maintenant rapportera d’énormes
dividendes plus tard. Il est nécessaire
84
d’être plus réaliste et plus honnête
lorsqu’on évalue l’entraînement actuel
de l’Armée. Il est temps d’examiner les
tactiques de combat de nos ennemis
génériques. Il est temps de les « armer »
de la meilleure doctrine possible et de
les doter des meilleurs officiers et sousofficiers supérieurs. Il est temps d’en
faire les ennemis les mieux préparés au
« Les Romains sont sûrs de la
victoire, car leurs exercices sont
des combats sans effusion de
sang et leurs combats sont des
exercices sanglants. »
—Josephus
combat. S’entraîner à vaincre un
adversaire de seconde zone peut être
réconfortant et facilement orchestré;
dans le meilleur des cas, on obtient alors
une victoire à la Pyrrhus. C’est
seulement en s’entraînant en vue de
vaincre l’ennemi le mieux préparé qui
soit que nous pourrons être certains
d’avoir la capacité de remplir notre
mandat de défense nationale. Si les
forces armées sont véritablement
l’option de dernier recours, elles ont
alors le devoir à la fois moral et
professionnel d’être prêtes à livrer tout
combat à venir, sinon on risque de
constater trop tard que nous sommes
mal « armés ».
Il y a plusieurs années, la Force
terrestre adopta finalement la doctrine
de la guerre de manœuvre. Cette
initiative était une rupture nécessaire et
intelligente par rapport à la tactique
antérieure. Curieusement, nos ennemis
n’ont pas fait de même. Dans la foulée
de l’effondrement de l’Union soviétique
et de la dissolution du Pacte de
Varsovie, les armées de l’OTAN ont dû
« concevoir » un nouvel ennemi
générique.
C’était l’occasion
d’abandonner les « ânes » que nous
combattions depuis des années ! Les
armées britanniques et américaines ont
beaucoup réfléchi à la question et ont
produit un nouvel ennemi contre qui «
exercer » la science de la guerre.
Malheureusement, il est déprimant de
constater que ce « nouvel » ennemi
semble offrir les mêmes caractéristiques
qu’avant. Du vieux vin dans de
nouvelles bouteilles ! Comprendre
comment les Fantasiens combattaient
dans les années 60, c’était comprendre
comment les Granoviens livraient la
guerre dans les années 90.
Il semblerait que les Canadiens se
sentent obligés de suivre les sentiers
battus par le chef de file de l’OTAN.
Nos généraux ne devraient-ils pas être
obligés de lire The March of Folly de
Barbara Tuchman ? Après tout, si
l’Union soviétique et les forces du Pacte
de Varsovie n’existent plus, pourquoi
continuons-nous de nous exercer à les
détruire ? Même si la nouvelle armée
russe n’adhère plus à l’ancienne
doctrine soviétique dépassée, nous
sommes toujours astreints à combattre
les Granoviens. Il n’est pas nécessaire
de faire appel à l’unité des enquêtes
spéciales. Ce n’est plus guère un secret
pour personne. Même avant la rupture
des forces du Pacte de Varsovie, la
grande part de la tactique que nous leur
attribuons encore aveuglément a été
abandonnée. Est-il déjà arrivé que
l’ennemi n’attaque pas par échelons
successifs ? Nous avons le plaisir
d’avoir comme stagiaires dans nos
propres collèges d’état-major d’anciens
officiers du Pacte de Varsovie, et nous
continuons de refuser d’apprendre
d’eux. Une agréable conversion avec
eux en sirotant un bon café suffit à
ouvrir les yeux à quiconque est
suffisamment intéressé à leur poser des
questions sur leur doctrine tactique.
Vol. 3, no. 1, printemps 2000
Il est vrai que quelle que soit la
guerre pour laquelle une armée se
prépare, ce n’est pas celle qu’elle livrera;
par conséquent, une armée devrait
s’entraîner à combattre le pire ennemi
possible et non des « lourdauds » de
seconde zone. Si notre nouvelle
doctrine est véritablement la meilleure
qui soit (et je crois qu’elle l’est), le pire
ennemi possible serait alors celui qui
applique notre doctrine ! Se préparer à
combattre un adversaire qui chercherait
toujours à entraver ou à disloquer nos
forces ou à anticiper nos manœuvres
nous forcerait à mieux comprendre notre
propre doctrine et à nous préparer à
toutes les éventualités.
Il faut être juste envers les
Américains: ils ont fait des pas de géant
en
adoptant
des
méthodes
d’entraînement plus intelligentes. Par
un usage intensif des centres nationaux
d’instruction, deux générations
d’officiers supérieurs ont appris
comment affronter un ennemi
impitoyable capable de tout ou presque.
Les commandants de compagnie, de
bataillon et de brigade subissent
régulièrement des défaites humiliantes.
Les chefs de l’armée empreints de
l’ancienne mentalité du « zéro faute »
ont dû s’ajuster et en arriver à accepter
que huit commandants sur dix subissent
une humiliante défaite à leur premier
combat. Au lieu d’humilier leurs
stagiaires (qu’ils soient sergents ou
colonels), les instructeurs font en sorte
que leurs élèves ne répètent pas deux
fois les mêmes erreurs. Le fait de savoir
qu’une force ennemie futée, très
entraînée et des plus motivées est prête
à vous « botter le derrière » est une
puissante source de motivation.
Quiconque assiste à l’entraînement
d’une équipe de combat ou d’un
groupement tactique sort grandement
impressionné de la valeur d’un tel
entraînement.
Quand une unité canadienne s’estelle entraînée à combattre un ennemi
intelligent pour la dernière fois ?
Combattre un ennemi dont les forces
sont inévitablement organisées en
échelons et dont les ordres de bataille
sont prévisibles équivaut à enseigner
aux fantassins actuels de former des
rangs debout et à genoux afin de tirer
des décharges simultanées d’armes à
feu. Intéressant ? Oui, par rapport à la
« zone de confort », mais, de cette façon,
on court au désastre. Ce n’est
certainement pas une méthode
d’entraînement la plus ingénieuse. Pour
être les meilleurs, nous devons être
capables de vaincre les meilleurs.
L’avenir n’est pas prévisible en
totalité, mais elle l’est en partie. Il n’est
pas nécessaire de tenir sa main audessus d’une flamme vive pour savoir
qu’elle peut brûler. Il n’est pas
nécessaire non plus d’être Nostradamus
pour prédire que tout conflit majeur à
venir ne sera pas livré à l’aide de la
85
Captain John Grodzinski
D’aucuns affirment qu’il ne faut
pas chercher à réparer ce qui n’est
pas brisé. Il y a du vrai dans cette
assertion, mais comment peut-on
savoir si la chose qui nous occupe
n’est pas brisée ? Avant de combattre
les Viêt-congs, aucun soldat
américain aurait cru que la nation la
plus évoluée sur le plan
technologique pouvait être humiliée
par des hommes en pyjamas noirs et
en espadrilles. Ce fut pourtant le cas.
Mais, les Américains ont le mérite
d’avoir appris dans la défaite qu’ils
avaient besoin de modifier leur regard
sur la guerre. Évidemment, il s’agit-là
d’un truisme militaire. En effet, les
armées apprennent davantage de leurs
échecs que de leurs victoires. Mais,
il n’est pas nécessaire d’attendre de
subir un échec pour apprendre. Parce
que le Canada n’a pas encore été
humilié au combat, cela ne veut pas
dire que nous ne pouvons pas
apprendre des autres. Sage est celui
qui tire des leçons de ses échecs,
mais, encore plus sage celui qui
apprend des erreurs des autres.
Il y a des années, au cours de mes
études tactiques, un officier supérieur
expliqua un exercice qu’effectuaient,
semble-t-il, les commandants des
équipes de combat de la force de
défense israélienne. On soumettait aux
stagiaires le problème tactique suivant:
leur équipe de combat devait défendre
un terrain contre une force ennemie qui
approchait en direction ouest. L’ennemi
devant arriver dans deux heures, on
demandait aux stagiaires d’élaborer un
plan détaillé pour discussion ultérieure.
Peu de temps après que les stagiaires
avaient commencé à effectuer leurs
appréciations de combat, les
instructeurs revenaient pour leur
annoncer que l’ennemi n’approchait
plus de l’ouest, mais de l’est et
qu’incidemment, il arriverait dans
quinze minutes. Je ne me porterai pas
garant de la véracité de cette histoire,
mais, même si elle est fausse, il vaut la
peine de la raconter. La leçon est claire:
on ne peut s’attendre que l’ennemi agira
de façon prévisible. Si vous vous
considérez comme un chef, vous devez
être capable, outre toutes vos
compétences tactiques, de déjouer les
manœuvres de votre adversaire, sinon
il vous détruira.
Tribune libre
Dernièrement, les officiers
militaires ont fait l’objet de beaucoup
de critiques dont un bon nombre ne
sont pas justifiées — par contre, un
certain nombre le sont. L’ancien
adage selon lequel les généraux se
préparent toujours à livrer leur
dernière guerre n’est pas sans vérité.
Après tout, le passé n’est-il pas une
entité connue ? Ne représente-t-il pas
une « zone de confort » ? Il est alors
facile de se leurrer et de penser qu’en
se tournant vers le passé, on fait un
bon usage de l’histoire comme
modèle d’instruction. Mais, attention
à l’application erronée des leçons
tirées de l’histoire ! Quand on fait un
bon usage de l’histoire, on constate
que la majorité des leçons retenues
n’est rien d’autre que les fondements
du futur. Que faut-il entendre par là ?
Que nous devons apprendre à
apprivoiser l’incertitude et que la
meilleure façon d’y arriver est de
s’entraîner à vaincre l’adversaire le
plus rusé, le plus impitoyable et le
mieux équipé possible.
Le Bulletin de doctrine et d’instruction de l’Armée de terre
Commentaires, opinions et contestations
tactique actuelle des Granoviens. Les
avantages limités qu’offre cette doctrine
désuète ne se comparent nullement à
l’inconvénient de ne pas savoir comment
combattre un ennemi professionnel,
intelligent et déterminé. Toutefois, si
nous apprenons à combattre un ennemi
d’une grande souplesse, à la fois
innovateur, intelligent et imprévisible un ennemi qui se comporte comme nous
prévoyons de manœuvrer -, alors
aucune manœuvre d’un ennemi réel
futur ne saura nous surprendre. Si, pour
quelque raison que soit, le prochain
conflit nous oppose à un ennemi assez
stupide pour recourir à la doctrine rigide
et dépassée qu’utilisent actuellement les
Granoviens, tant mieux, car la victoire
sera facile, rapide et bienvenue.
Si nous convenons que c’est dans
notre meilleur intérêt de nous entraîner
contre un ennemi plus intelligent,
franchissons alors un pas de plus. Nous
devrions donner à notre ennemi
générique non seulement notre
doctrine, mais également notre
équipement et notre structure. Les
avantages semblent évidents. Si nous
prétendons nous organiser, nous
équiper et combattre de la meilleure
façon qui soit et que l’ennemi est l’image
fidèle de nous-mêmes, alors toute
faiblesse dans notre système tactique
ressortira immédiatement. En outre, cela
forcera chacun de nous à mieux
comprendre notre propre doctrine et,
ainsi, à trouver les failles dans l’armure
de notre ennemi. Le fait d’avoir un
système de contrôle de tir ou un système
de commandement, de contrôle et de
communications plus sophistiqué que
celui de l’ennemi ne sera pas la raison
de la victoire. La victoire reposera sur
les chefs. C’est au fruit qu’on juge
l’arbre. Si nos chefs sont véritablement
les meilleurs, nous devrions alors nous
réjouir à l’idée de faire face à un ennemi
entraîné, équipé et organisé comme
nous le sommes. Par contre, si nous
n’avons pas confiance en notre capacité
de vaincre, la seule conclusion logique
doit être que l’entraînement de nos chefs
est déficient.
86
À l’instar du passage à la guerre de
manœuvre, l’adoption d’une nouvelle
philosophie d’entraînement nous
obligera à réévaluer certaines notions
acquises. Permettez-moi de vous
donner un exemple personnel. En
qualité de commandant d’escadron et,
plus tard, de commandant d’unité,
j’avais l’habitude d’inciter mes
commandants de chars subalternes à
chercher activement le combat de
rencontre. Quiconque, même celui qui
n’a qu’une vague connaissance de nos
manuels tactiques, saura que je
commettais une hérésie. En effet, on
interdit formellement le combat de
rencontre dans les manuels de tactique:
Le combat de rencontre tu éviteras
absolument ! Mais, voici mon
raisonnement: si vos troupes sont mieux
armées et mieux entraînées que l’ennemi,
ont plus d’initiative et de meilleurs chefs,
pourquoi ne provoqueriez-vous pas un
combat de rencontre ? Vous avez tous
les atouts en main, n’est-ce pas ? Si
vous surprenez alors un ennemi en
ayant tous les avantages mentionnés
plus haut, vous avez la victoire à portée
de main. Par contre, si vous avez peur
de déclencher le combat de rencontre,
vous n’êtes certainement pas alors un
commandant tactique de l’envergure
que vous croyez être. Après avoir
expliqué mon principe, je favorisais
ensuite un entraînement de force contre
force. D’un côté, les commandants et
les sergents-majors d’escadron
regardaient les troupes manœuvrer les
unes contre les autres; de l’autre, le
sergent-major régimentaire, l’officier des
opérations et moi-même observions les
escadrons combattre entre eux. À un
moment donné, nous avons eu la bonne
fortune de nous mesurer à des troupes
(équivalentes à des escadrons
canadiens) du 11 U.S. Armored Cavalry
Regiment, les fiers défenseurs de la
passe de Fulda. L’entraînement qui se
déroulait sous nos yeux était à la fois
instructif et électrisant; il était gratifiant
de constater que mes troupes, qui
possédaient une puissance de feu
inférieure à leurs contreparties
américaines et qui étaient moins bien
équipées que ces dernières, avaient le
dessus. Le commandant américain était
si impressionné par le bienfait de cet
entraînement qu’il demanda que toutes
ses troupes se mesurent par rotation à
mes escadrons de sorte qu’elles
puissent bénéficier d’une défaite
tactique aux mains de troupes moins
bien équipées, mais possédant un flair
tactique supérieur. De part et d’autre,
on retira des leçons tactiques utiles, et
bon nombre d’amitiés se sont nouées
lors de l’examen postaction.
On pourrait se demander si le fait de
combattre une « force rouge » équipée
comme les troupes de l’OTAN ne sèmera
pas la panique dans le clan des officiers
du G2. Après tout, ne sont-ils pas les
grands prêtres de la doctrine
granovienne ? Ils ont acquis leurs lettres
de noblesse en prédisant le
prévisible aux commandants: l’action
ennemie subséquente, le sens probable
de cette action et, si les commandants
font du bon travail, la réaction
éventuelle de l’ennemi. Mais, compte
tenu de la nature limitée et largement
orchestrée de la doctrine que nous
avons attribuée aux Granoviens, ces
prévisions ne présentent pas de défi réel
au G2, qui ne fait que lire « ce qui est
écrit ». Si, par contre, l’ennemi peut se
grouper et se regrouper à volonté
(comme nous pouvons le faire) et s’il
est capable de toute action
subséquente, ce sera vraiment un défi
pour le G2 que d’offrir à ses
commandants des aperçus valables
quant à la structure, à la disposition et
aux intentions de l’adversaire. Tout G2
digne de ce nom trouverait certainement
du plaisir à relever ce défi. Les
compétences, la formation et l’intuition
acquises par l’apprentissage du métier
le poussera à jouer au plus fin avec
l’ennemi, au nom de son commandant.
La communauté du renseignement
professionnel est bien placée pour
constater à quel point l’ennemi futur
pourrait être imprévisible, et j’imagine
que, plus que tous les autres groupes
militaires, elle verra d’un bon œil un
ennemi plus intelligent et mieux équipé.
Vol. 3, no. 1, printemps 2000
Il y a presque un siècle, le philosophe
espagnol et professeur de Harvard
George Santayana nous a averti que
ceux qui refusaient de retenir les leçons
de l’histoire sont condamnés à répéter
les mêmes erreurs. Malgré cet
avertissement, on ne peut plus clair de
Santayana, ne risquons-nous pas de
faire l’objet de la pitié d’un quelconque
lecteur dans l’avenir ? Ne courons-nous
pas chaque jour le risque d’être fin prêts
Y A-T-IL QUELQU’UN À PART NOUS DANS
L’UNIVERS …?
REVENONS SUR TERRE : POURQUOI LA FORCE TERRESTRE
A-T-ELLE BESOIN D’UNE DOCTRINE EN MATIÈRE SPATIALE ?
Le capitaine Andrew B. Godefroy du Collège de commandement et
d’état-major de la Force terrestre canadienne et de la Direction du
développement de l’espace (DD Espace)
L
’objectif principal de la doctrine
consiste à énoncer les principes
fondamentaux en vertu desquels une
force militaire peut orienter ses actions
en appui des objectifs assignés. La
doctrine peut faire autorité, mais, à
l’instar de tout ce qui touche le milieu
militaire, son application nécessite une
bonne dose de jugement. On a allégué
que le feu de l’action et le creuset de la
guerre sont les meilleures sources de la
doctrine. C’est peut-être vrai. En effet,
au cours des deux dernières décennies,
beaucoup de faits historiques ont eu
une incidence sur l’élaboration de la
doctrine militaire canadienne. Toutefois,
l’expérience militaire canadienne dans
certains domaines, p. ex. les opérations
spatiales, a été très limitée. L’absence
de leçons retenues « dans le feu de
l’action » sur le plan spatial signifie que,
pour élaborer la doctrine de la Force
terrestre en cette matière, l’expérience
seule ne suffit pas et qu’il faut s’inspirer
des développements anticipés dans la
conduite de la guerre. Toutefois, le
véritable défi à cet égard est double.
Premièrement, la Force terrestre doit
apprendre en quoi consistent les
à livrer le dernier combat ? La Force
terrestre peut-elle vraiment remplir son
mandat professionnel, soit être prête à
livrer la prochaine guerre ? Nous
prétendons être prêts à combattre les
meilleurs parmi les meilleurs. Mais, en
étant seulement capable de vaincre le
meilleur, notre armée peut-elle prétendre
être elle-même la meilleure ? Étant donné
que l’argent se fait de plus en plus rare
et que, de ce fait, les ressources
acquièrent plus d’importance, n’est-il
pas de plus en plus sensé de concerter
davantage nos efforts pour devenir plus
efficaces au plan professionnel ?
L’occasion frappe à notre porte.
L’Armée canadienne a prouvé maintes
fois qu’elle possède les soldats les plus
compétents. Ne méritent-ils pas la
meilleure tactique qui soit ?
opérations spatiales et comment le
soutien spatial influe sur les opérations
militaires au sol. Deuxièmement, la Force
terrestre doit comprendre que le terme
« interarmées » ne la dispense pas de
sa responsabilité d’élaborer une
doctrine spatiale solide et un programme
d’instruction dans ce domaine. Une fois
ces obstacles aplanis, la Force terrestre
pourra véritablement commencer à
intégrer l’espace dans ses opérations
courantes.
La première question qu’on se pose
est la suivante : pourquoi la Force
terrestre a-t-elle besoin d’une doctrine
en matière spatiale ? N’a-t-elle pas su
mener ses opérations avec un certain
succès depuis 1957 (année où les
Soviétiques ont lancé leur « sputnik »)
sans disposer d’une doctrine sur les
opérations spatiales ? Compte tenu du
temps d’instruction limité accordé aux
soldats, des restrictions touchant le
matériel et des compressions
budgétaires, la Force terrestre devraitelle s’intéresser à l’espace alors qu’il y
87
Captain John Grodzinski
victorieuses ont tendance à moins
retirer de leçons des combats que les
armées vaincues; à la lumière de ce
constat, on ne peut qu’être frappé par
l’écart dans les leçons retenues des
mêmes batailles par les deux camps. En
effet, les Français et les Britanniques
ont retenu des leçons complètement
différentes de celles retenues par les
Allemands au cours de la Première
Guerre mondiale. Le développement des
tactiques de la guerre blindée n’en est
qu’un exemple (mais nous en
reparlerons).
Tribune libre
Pour conclure, il est à noter que
notre armée a fait le tour de la question
plusieurs fois. Quiconque lit l’histoire
de la Première Guerre militaire ne peut
s’empêcher d’être consterné et frustré
par l’apparente rigidité du Haut
commandement allié et par son
insistance presque aveugle à recourir
aux attaques frontales. Nous devons,
évidemment, être prudent. L’examen
rétrospectif est inévitablement injuste à
l’égard du sujet de l’enquête. Les
étudiants en histoire doivent bien
s’assurer d’aller au-delà des faits. On
doit toujours tenter de voir ce que les
protagonistes ont vu. Dans le cas des
généraux de la Première Guerre mondiale,
leur entraînement, leurs études
professionnelles et leurs qualités de
chef ne les ont préparés qu’à faire ce
qu’ils ont fait. Nous ne pouvons que
déplorer le sang versé au champ
d’honneur pour que les futurs chefs
apprennent leur métier. Mais ont-ils
appris ? On dit que les armées
Le Bulletin de doctrine et d’instruction de l’Armée de terre
Commentaires, opinions et contestations
a de nombreuses autres priorités
opérationnelles immédiates ? De plus,
pourquoi la Force terrestre devrait-elle
se tourner vers un domaine qui est traité
au niveau interarmées ? Il ne s’agit là
que de quelques observations
courantes soulevées lorsqu’il est
question de l’espace.
Dans une large mesure, la Force
terrestre a fondé sa doctrine sur les
principes fondamentaux de la guerre.
Toutefois, ces principes ont été
bouleversés par la puissance spatiale.
Par exemple, le principe de l’effet de
surprise a perdu de son importance
parce que la plupart, sinon toutes les
opérations terrestres de l’avenir seront
menées sous l’observation détaillée des
satellites de haute résolution. Alors que
dans le passé, on pouvait manœuvrer
de gros éléments à l’insu de l’ennemi, il
serait aujourd’hui de plus en plus
difficile, voire même impossible,
d’effectuer de telles opérations. Même
si l’on possède localement la supériorité
aérienne, l’ennemi n’est peut-être pas
ignorant de nos actions. Aucune nation
ne revendique sa souveraineté dans
l’espace. Comme il n’y a pas de
définition juridique délimitant la fin de
l’atmosphère terrestre et le début de
l’espace, les satellites en orbite peuvent
se déplacer librement au-dessus du
territoire d’une autre nation sans qu’il
soit nécessaire de demander une
autorisation et souvent sans entrave.
En outre, la technologie de l’imagerie
multispectrale et de la télédétection
réussit à déjouer les méthodes de
camouflage, de dissimulation et antidétection les plus conventionnelles et
force ainsi le commandant à revoir ses
plans lorsqu’il tente d’obtenir l’effet de
surprise. Les ressources spatiales
n’empêchent pas cependant tout effet
de surprise. Toutefois, elles confèrent
une meilleure sensibilité situationnelle
de l’espace de combat, d’où la nécessité
d’élaborer une doctrine visant à contrer
les menaces de la puissance spatiale.
La puissance spatiale a également
eu une incidence marquée sur les
88
manœuvres terrestres. En effet, les
armées qui avaient déjà souscrit aux
théories de force massive de van Moltke
en sont venues à compter de plus en
plus sur le système mondial de
localisation (GPS) pour manœuvrer en
mode interarmes l’arme blindée et
l’infanterie mécanisée modernes. Le
recours au GPS dans les opérations
terrestres a conduit à une nouvelle forme
de guerre, appelée « guerre de
navigation ou NAVWAR ». Si les platesformes et les systèmes d’armes de
l’Armée de l’avenir devaient incorporer
le GPS, il faudra alors que la Force
terrestre apprenne comment protéger
ses ressources GPS tout en empêchant
l’ennemi de posséder la même capacité.
Les dispositifs de neutralisation du GPS
modernes ne sont pas plus gros qu’une
rondelle de hockey et peuvent affaiblir
les signaux GPS dans une large zone.
Pour détecter et détruire les armes
NAVWAR
—
responsabilités
susceptibles d’incomber à la Force
terrestre de l’avenir — , l’Armée de terre
devra procéder sensiblement de la même
façon qu’elle repère et enlève les
champs de mines aujourd’hui.
La doctrine constitue les
fondements sur lesquels un
commandant de l’armée planifie et
exécute les missions qui lui sont
assignées. Les produits spatiaux
rehaussent la capacité de projection de
la force de l’armée, mais sans l’appui de
la doctrine, le commandant est limité
dans sa capacité d’utiliser l’espace à
son avantage. D’aucuns peuvent
questionner la pertinence de doter la
Force terrestre d’une doctrine en matière
spatiale, étant donné l’application
actuelle restreinte de cette dernière;
mais la réponse est quasi évidente. En
effet, il y a actuellement beaucoup de
priorités opérationnelles; toutefois, le
succès de la majorité, sinon de la totalité
de ces opérations reposent sur l’accès
aux ressources spatiales. Si la Force
terrestre devait vouloir aller au-delà de
l’application limitée d’un multiplicateur
de force, il lui faudra alors apprendre
comment intégrer efficacement ce
multiplicateur dans sa doctrine actuelle.
Par conséquent, il faut envisager un
certain nombre de notions générales afin
d’aider le commandant à atteindre ses
objectifs d’ordre spatial dans
l’environnement des opérations
terrestres. 1
La première étape est l’instruction.
Actuellement, la Force terrestre n’offre
pas de cours officiels d’initiation aux
opérations spatiales à ses soldats; au
niveau des officiers, on envisage
actuellement la possibilité de n’inclure
dans les cours de la période de
perfectionnement 2 à venir, qu’un seul
objectif de compétence portant sur cette
question. L’officier peut également
suivre un cours d’initiation aux
opérations spatiales de niveau
élémentaire à l’École d’études
aérospatiales des Forces canadiennes
à Winnipeg, mais la participation de la
Force terrestre à ce cours de la « Force
aérienne » n’est pas élevée jusqu’à
présent. Il y a des moyens simples de
combler ce vide dans l’instruction. Des
cours réguliers et des programmes de
perfectionnement professionnel tant
pour les officiers que pour les soldats
sont de toute évidence les meilleures
solutions quoique, en réalité, il y ait un
manque d’intérêt manifeste à consacrer
des ressources à cette fin. Pour amorcer
le virage dans ce sens, il serait possible
de distribuer un CD Rom d’instruction
sur la puissance spatiale aux militaires
de la Force terrestre de tous les rangs .
Les Américains ont déjà dans leur
système d’instruction un cours de ce
type qu’ils offrent aux officiers de la
Force aérienne et de l’Armée de terre
qui prennent part à des opérations
interarmées, bien que tout officier
intéressé puisse obtenir sur demande la
trousse d’enseignement. La trousse
d’enseignement autogéré nécessite huit
heures d’études et constitue une bonne
entrée en matière. En outre, on demande
que les officiers au niveau de la
compagnie et aux niveaux supérieurs
(tout particulièrement ceux qui sont
responsables de la manœuvre des
grosses unités) soient sensibilisés aux
Vol. 3, no. 1, printemps 2000
C’est par une méthode progressive
qu’on réussira le mieux à développer le
soutien spatial de la Force terrestre. À
court terme, la Force terrestre peut
exploiter à ses fins les capacités des
systèmes spatiaux actuels, p. ex. le GPS
commercial. En outre, elle peut exploiter
de nouvelles applications, p. ex. des
Le soutien spatial de la Force
terrestre nécessitera une architecture de
commandement et de contrôle (C2) axée
sur l’aide à la planification délibérée et
à la planification en cas de crises.
Toutefois, le soutien spatial devra
surtout fournir une sensibilité
situationnelle à tous les niveaux, et ce,
de l’autorité de commandement national
au combattant. À l’avant-garde, le
personnel qualifié dans le domaine
spatial, organisé en équipes de soutien
spatial de l’armée (ESSA) dotées
vraisemblablement des ressources du
G2, établiront le lien entre le
MALÉDICTION DU MILLÉNAIRE
Le capitaine R.J. Fowler de la compagnie B,
2e Bataillon, Royal 22e Régiment
R
écemment, on a beaucoup parlé
du 21e siècle et de son incidence
sur les Forces canadiennes. Plus
particulièrement, bon nombre des
membres de l’infanterie ont abordé le
sujet des répercussions du projet
VBL-III et des conséquences que ce
« véhicule du 21e siècle » peut avoir. Je
ne souhaite pas présenter une image
pessimiste, mais je ne crois pas que
nous sommes entièrement honnêtes. En
effet, le seul rapport entre le VBL-III et
le 21e siècle est sa date de livraison, soit
l’an 2000. Je ne suis pas un spécialiste
du domaine et je suis convaincu que de
nombreuses personnes qui participent,
directement ou indirectement, au projet
ne manqueront pas d’affirmer que je ne
connais rien à ce sujet. Je pense
également que mes propos ne
surprendront personne dans le Corps
d’infanterie. Ainsi, le VBL-III représente
certes un progrès technologique,
toutefois, ce n’est rien d’ingénieux.
commandant de la Force terrestre et les
fournisseurs des ressources spatiales
au niveau national. Pour répondre à
tous les besoins futurs, il faudra des
programmes d’instruction et de
formation plus agressifs et plus sérieux.
Des ressources spatiales devront être
mises à la disposition du personnel à
tous les niveaux aux fins de formation
et d’activités opérationnelles. Forte
d’une expérience accrue acquise lors de
déploiements comme force autonome et
force de coalition, la Force terrestre de
l’avenir sera prête à intégrer la
« quatrième dimension » du champ de
bataille.2
NOTES
1 Actuellement, la documentation sur la
politique des Forces terrestres en matière
spatiale est très limitée. Toutefois, deux
documents méritent notre attention; il s’agit
des publications B-GG-005-004/AF-025,
Space Operations (1998), et A Canadian
Military Space Strategy: The Way Ahead for
DND and the Canadian Forces (25 février
1998) du MDN.
2 Actuellement, le Canada acquiert la majorité
de son expérience dans le domaine des
opérations spatiales grâce à sa participation
au NORAD et aux postes d’échange
(OUTCAN) aux États-Unis.
Le modèle qui sera livré aux Forces
canadiennes sera une version mise à
niveau et, sans doute, supérieure du
VBL, mais ce véhicule a fait son
apparition dans le Corps des Marines
des États-Unis il y a environ 10 ans. D’ici
à ce que les bataillons de VBL-III aient
reçu l’entraînement requis et qu’ils
soient prêts à se déployer avec ce
véhicule (soit vers la fin de l’an 2000 ou
au début de l’an 2001), plus de 10 ans se
seront écoulés depuis la mise en service
de celui-ci aux États-Unis. Il fait appel à
une technologie qui, sans nul doute, est
évoluée, mais elle est propre au
20e siècle. Je m’attarde peut-être trop à
89
Captain John Grodzinski
La deuxième étape consiste à
élaborer une doctrine de la Force
terrestre en matière spatiale qui soit à la
fois réaliste et propre à l’environnement
des opérations terrestres du Canada.
Jusqu’à présent, l’idée voulant que
l’espace soit cantonné à la « doctrine
interarmées » au Canada et que, par
conséquent, il ne relève d’aucun service
en particulier, a prédominé, et il s’est
avéré qu’elle a entravé l’élaboration
d’une doctrine « spatiale » propre à une
force donnée. En réalité, une doctrine
interarmées sera véritablement possible
seulement lorsque chacune des trois
forces aura précisé ses besoins
particuliers en matière spatiale et rédigé
la doctrine sur l’emploi des ressources
dans ce domaine. En dernier ressort,
une doctrine « spatiale » interarmées
sera le produit des efforts conjoints des
forces terrestres, maritimes et aériennes.
Entre-temps, que fait la Force terrestre
pour atteindre cet objectif ?
communications satellites améliorées,
au fur et à mesure qu’elles seront
disponibles. Grâce à la récente
coopération canado-américaine en
matière de défense, on a obtenu un accès
privilégié à un système global de
satellites militaires américains. La Force
terrestre devrait également planifier
l’utilisation de systèmes à venir et
collaborer avec les forces aériennes et
maritimes à l’élaboration d’une doctrine
interarmées en matière spatiale. En bout
de ligne, les ressources spatiales
agissent comme un multiplicateur de
force pour les trois services, et la Force
terrestre ne peut arriver à bien définir
son rôle qu’en collaborant avec les deux
autres forces et en s’intégrant à cellesci, si elle a déjà pris des mesures pour
définir son rôle futur.
Tribune libre
notions du soutien spatial et aux
ressources qui influeront sur leur
commandement.
Commentaires, opinions et contestations
Le Bulletin de doctrine et d’instruction de l’Armée de terre
la rhétorique, mais la perception est un
aspect important. La raison pour
laquelle bien des gens prétendent que
le VBL-III nous fera franchir le cap du
millénaire a trait au fait que ce point de
vue appuie la théorie voulant que ce
véhicule entraîne des changements
phénoménaux à notre doctrine. Je ne
suis pas d’accord avec cette affirmation.
À l’instar de bien des membres de
l’infanterie, je crois qu’au cours des
dernières décennies, notre doctrine est
devenue archaïque, d’où la mise en
place de la doctrine de la guerre de
manœuvre. Certes, cela représente peutêtre un pas de géant, mais comme notre
ancienne doctrine, ce n’est tout de même
pas ingénieux. La technologie sur
laquelle le VBL-III s’appuie représente
à coup sûr un grand progrès par rapport
à ce qui existe actuellement, mais il s’agit
simplement d’un élément amélioré dont
nous pouvons nous servir pour
atteindre notre objectif: se rapprocher
de l’ennemi et le détruire.
manœuvrabilité et la protection à un
degré dont nous ne pouvions pas nous
prévaloir auparavant. À la différence
du M-113, il s’agit d’un véhicule qui
permettra de « combattre » et non qui
offrira simplement une protection
restreinte pour effectuer un déplacement
du point A au point B. Les refuges Zulu
du passé ont disparu: les temps
changent. Mais est-ce bien le cas ? Je
ne me souviens pas avoir utilisé souvent
les refuges Zulu. Durant une attaque
mécanisée à laquelle j’ai pris part, nos
véhicules nous accompagnaient en tout
temps, particulièrement si l’appui des
chars était insuffisant. Est-ce que le
VBL-III entraînera réellement des
modifications profondes à notre
doctrine ou changera-t-il plutôt certains
des mécanismes (par exemple les
tactiques, les techniques et les
procédures (TTP), du combat et
mettra-t-il en évidence certains aspects
de la doctrine que nous avons
adoptée récemment ?
Dans le présent commentaire, je
compte présenter trois points
principaux. Tout d’abord, le VBL-III ne
changera sans doute pas de façon
significative nos activités, pourvu que
la guerre de manœuvre soit en fait la
méthode que nous préconisons
actuellement pour vaincre l’ennemi.
Ensuite, sa mise en œuvre ne nécessitera
probablement pas des changements
importants à la hiérarchie de nos
compagnies de fusiliers. Enfin, même si
la hiérarchie de nos compagnies de
fusiliers ne nécessite pas de
changement, le niveau de dotation des
bataillons en a besoin.
En outre, je doute qu’il change
vraiment la façon de conduire les
opérations défensives. À titre
d’exemple, je peux citer le récent exercice
d’entraînement défensif de notre
bataillon dans le cadre de l’exercice
LION INTREPIDE 98. Certains peuvent
mettre en doute le bien-fondé de la
méthode consistant à laisser les
véhicules, même le Grizzly qui est
inférieur aux autres, dans des caches
plutôt qu’à une position défensive. Il
est vrai, qu’il s’agisse du Grizzly ou du
VBL-III, que le véhicule procure un
avantage certain en ce qui concerne la
puissance de feu, sans mentionner les
communications et la mobilité.
Cependant, à la lumière de notre
nouvelle doctrine, je crois que le
commandant sur le terrain doit toujours
avoir la latitude pour prendre une
décision selon son appréciation.
J’estime qu’il serait insensé de
simplement affirmer que les véhicules
doivent obligatoirement se trouver en
position, tout comme il serait faux de
dire qu’on doit les laisser dans des
caches. Le commandant, en se fondant
La doctrine appliquée par l’Armée
canadienne, soit la guerre de manœuvre
et le commandement de mission, a fait
l’objet de longues discussions et nous
ne cesserons sans nul doute pas d’en
discuter à satiété jusqu’à ce qu’un
changement s’opère. Le VBL-III
s’intégrera très efficacement à cette
doctrine, car il rehaussera les fonctions
de combat de nos bataillons d’infanterie
comme la puissance de feu, la
90
sur une évaluation de la situation,
déterminera où seront déployés les
véhicules de l’unité. De plus, un
commandant subalterne ne doit pas
avoir à expliquer dans les moindres
détails à son commandant d’unité les
raisons pour lesquelles les véhicules ne
sont pas en position: il doit plutôt
justifier pourquoi ils sont en position.
Ces deux méthodes présentent des
avantages. Si les véhicules sont en
position, ils sont vulnérables au
bombardement préparatoire, qui ne
manquera pas de se produire si nous
faisons face à l’ennemi que nous nous
entraînons actuellement à vaincre.
Ensuite, une fois que l’assaut principal
débute, ces véhicules font partie du
combat, ce qui accroît leur vulnérabilité
s’ils quittent la position en vue de
l’exécution d’autres fonctions. Enfin,
les véhicules disposés à un autre endroit
peuvent remplir diverses fonctions de
réserve, y compris des contremouvements comme les contreattaques, le blocage ou le renforcement.
Le point essentiel est le suivant: peu
importe qu’un bataillon soit doté de
M-113 ou de Grizzly, la venue du
VBL-III n’entraînera aucun changement
à la doctrine, sauf que nous pourrons
effectuer ces opérations plus
efficacement. Le VBL-III peut modifier
certains facteurs d’une appréciation,
peut-être même de façon importante,
mais je crois que l’incidence sur la
doctrine sera minime.
Un des points qu’on a abordé
récemment est le rôle du commandant à
tous les niveaux. Le commandant d’un
peloton doit-il descendre de son
véhicule durant l’assaut ? Et qu’en estil du commandant adjoint (cmdtA) du
peloton ? Qui commandera les véhicules
Zulu ? Devons-nous réellement
appliquer des règles strictes ?
Personnellement, je ne demanderais pas
au commandant d’un peloton de
descendre du véhicule à tous les
assauts.
Le VBL-III offre au
commandant une mobilité, une
puissance
de
feu
et
des
communications accrues et, donc, une
Vol. 3, no. 1, printemps 2000
Mon deuxième point se rapporte aux
changements proposés à la structure
des compagnies de fusiliers. Il s’agit de
l’adjonction d’un capitaine de bataille à
chaque compagnie de fusiliers et d’un
Il est vrai que l’échelon de la
compagnie doit changer, ainsi que le
rôle de certaines troupes, car
l’entraînement spécialisé au tir au canon
devient crucial. Nous devrons disposer
d’un meilleur transport au fur et à mesure
que nos besoins de munitions et de
carburant augmentent. Les compagnies
de fusiliers auront également davantage
besoin d’un système de contrôle du tir
et de techniciens radio, ainsi que d’un
échelon élargi pour faire face à
l’accroissement de la consommation des
ressources. Cependant, a-t-on besoin
d’un sixième officier dans la compagnie
et d’un quatrième sergent dans chaque
peloton ? On a effectué des
comparaisons avec le Corps blindé. Je
ne crois pas que cela convienne. En
premier lieu, le VBL-III n’est pas un char,
mais un véhicule de combat d’infanterie.
Le rôle de l’infanterie n’a pas changé et
je ne crois pas qu’on puisse estimer
qu’elle doive changer. Certes, nous
disposerons d’une capacité accrue pour
réaliser certaines tâches, mais notre rôle
et nos caractéristiques demeureront
inchangés. Un escadron blindé compte
quatre troupes. Si on a la possibilité de
se subdiviser en un escadron (-) et un
demi-escadron, on doit disposer d’un
officier supplémentaire, qui serait
responsable de commander le demi-
escadron. À moins que nous comptions
adjoindre un quatrième peloton, cette
exigence est futile. Dans le cas où une
compagnie mécanisée sans appui de
chars ferait appel à un peloton de
VBL-III dans une base de feux, je suis
convaincu qu’un commandant de
peloton est plus apte à accomplir
la tâche.
Quant au quatrième sergent de
chaque peloton, quelles sont
exactement ses fonctions ? Agit-il à titre
de maître canonnier au sein du
peloton ? Le cmdtA du peloton ou le
commandant supérieur de la section ne
pourrait-il pas plutôt s’acquitter de ce
rôle ? Certains ont avancé que ce sergent
demeurerait sur place pour commander
les véhicules Zulu. Le cmdtA du
peloton ne pourrait-il pas remplir cette
fonction ? Il pourrait certainement aider
à la redistribution des munitions et à
l’évacuation des blessés.
Toutefois, il y a un aspect plus
important que ces questions au sujet
des responsabilités précises de ces
chefs, à savoir: où exactement
trouverons-nous ces soldats ? La
situation de ma compagnie, à la veille
d’un entraînement de quatre semaines
sur la conduite de la guerre en hiver, qui
comprendra des exercices de patrouille
aux niveaux de la compagnie et du
bataillon, n’est pas très encourageante.
Théoriquement, nous disposons de
88 soldats, de tous les rangs. Au total,
15 d’entre eux sont affectés à des cours
ou à des tâches à l’extérieur de l’unité, y
compris 9 soldats de grade caporal-chef
ou plus élevé. Si on tient compte du
personnel en service réduit, nos deux
pelotons ne comptent plus que
22 soldats. Je peux répondre à ceux qui
pourraient prétendre que je maugrée en
raison des problèmes de leadership
qu’ils se trompent. Je crois que toutes
les compagnies d’infanterie faisant
partie de n’importe lequel des bataillons
d’infanterie de la Force régulière se
butent aux mêmes obstacles.
Nos deux pelotons disposent du
personnel dirigeant suivant: le
4e Peloton a un adjudant, deux sergents
et deux caporaux-chefs; le 6e Peloton
91
Captain John Grodzinski
Je peux entrevoir l’incidence et le
changement qu’entraînera la mise en
œuvre de la guerre de manœuvre et du
commandement de mission (lorsque
nous mettons en pratique cette doctrine,
plutôt que de simplement en faire un
service pour la forme), mais je ne crois
pas que le VBL-III modifiera de façon
significative nos méthodes de combat.
L’avantage additionnel qu’il apporte sur
le champ de bataille est bien plus
important, tout comme l’augmentation
considérable de la consommation de
ressources, le carburant et les munitions
par exemple. De plus, nos exigences en
matière d’entraînement vont s’accroître
en raison des cours de tir au canon et
de la nécessité de mettre en place un
entraînement continu destiné à tenir nos
capacités à jour. Le fardeau financier
imposé aux unités augmentera
considérablement en raison du
prolongement des programmes de cours
sur la fonction essentielle de combat,
de la consommation des ressources et
de la nécessite d’applications du tir de
campagne évolué. Pour respecter la
norme
imposée
en
matière
d’entraînement, les unités devront
disposer de budgets d’entraînement
plus élevés et d’un personnel plus
important.
sergent de VBL-III à chaque peloton.
Les fonctions particulières de ces deux
nouveaux postes sont nébuleuses pour
moi et, je crois, pour bien d’autres gens.
Cette situation découle, je crois, du fait
que nous mettons la charrue devant les
bœufs et que ces postes ont été créés
avant que nous puissions déterminer la
nécessité de leur introduction.
Récemment, notre cellule de conversion
du VBL-III a distribué l’organigramme
proposé des compagnies de fusiliers
avec VBL-III. Personne n’a pu
m’expliquer ce que nous attendons des
titulaires de ces nouveaux postes. Si
ma première hypothèse, soit que notre
doctrine ne changera pas de façon
significative, s’avère juste, je peux
affirmer qu’aucune modification
importante n’est vraiment nécessaire à
la composition de la compagnie de
fusiliers.
Tribune libre
plus grande souplesse que s’il n’était
pas à bord du véhicule. Ces facteurs,
conjointement, amenuisent la
vulnérabilité du commandant. Je ne dis
pas non plus qu’il ne doit jamais
descendre du véhicule (je n’encourage
pas non plus le « leadership depuis
l’arrière »), mais je soulève la question
suivante: avons-nous besoin d’une
règle stricte ou devons-nous plutôt
enseigner aux commandants novices les
avantages et les inconvénients de ces
deux méthodes, puis leur permettre,
d’après les principes et les notions qui
régissent notre profession, de prendre
une décision logique ? Ce n’était rien
d’ingénieux auparavant et ce ne l’est
toujours pas.
Le Bulletin de doctrine et d’instruction de l’Armée de terre
Commentaires, opinions et contestations
est en meilleure position, car il dispose
d’un lieutenant, d’un adjudant, de deux
sergents et d’un caporal-chef. Nous
pourrions certes nous demander s’il est
utile d’adjoindre quatre autres postes de
chef à une compagnie de fusiliers, alors
que nous n’arrivons même pas à combler
les postes actuels par la dotation en temps
de paix. Je ne peux m’empêcher de me
demander, lorsque j’aborde le sujet de la
refonte complète de notre système en
raison de l’introduction d’une plate-forme
d’armes améliorée, ce qu’il en est des
Britanniques et des Américains ? Certes,
le VBL-III constitue pour nous un progrès
important sur le plan technologique, mais
il s’agit d’un véhicule relativement ancien
pour nos deux principaux alliés. Je ne
crois pas que les Britanniques et les
Américains ont créé de nouveaux postes
de chef lorsqu’ils ont introduit le Bradley
ou le Warrior dans leurs forces
d’infanterie. N’avons-nous pas consulté
les forces américaines et britanniques au
sujet de la mise en œuvre de ce nouveau
système d’arme ? Alors pourquoi
adoptons-nous une méthode si différente
de la leur ? Croyons-nous que nous
sommes plus perspicaces qu’eux ? Après
tout, il s’agit de deux pays qui ont utilisé
avec succès la doctrine de la manœuvre
avec des véhicules semblables durant la
guerre du Golfe. Nous pouvons donc
prendre exemple sur eux sans grande
crainte de se tromper.
Ainsi, je demande à nouveau si nous
devons adjoindre un capitaine et trois
sergents à chaque compagnie de fusiliers ?
Même si de très bonnes raisons justifient
cette mesure, je n’ai pas encore entendu
d’argument valable. Qui plus est, si nous
créons ces nouveaux postes, comment
allons-nous les combler ? J’en viens alors
à ma dernière observation.
Je suis convaincu que nous devons
revoir les niveaux de dotation de nos
bataillons d’infanterie à la lumière de
l’accroissement des exigences. Chaque
VBL-III exigera un équipage de trois
personnes qui demeurera dans le
véhicule lorsque le reste du peloton en
descendra. Ainsi, on disposera au total
92
de 12 personnes, plus le commandant et
le cmdtA du peloton, simplement pour
faire fonctionner le véhicule. Si on revient
à l’exemple de la compagnie que j’ai
mentionné plus haut, il est difficile
d’entrevoir qu’un entraînement profitable
puisse avoir lieu. Je crois que d’autres
partagent mon opinion. La plupart des
pelotons d’infanterie comptent entre
20 et 25 soldats, de tous les rangs. On
dispose donc de fort peu de personnes
hormis les équipages des véhicules. De
plus, la plupart des bataillons sont privés
d’environ 20 à 25 pour cent de leur
personnel, en général, en raison de cours
ou de tâches à l’extérieur (ou plus si
d’autres unités participent à des missions
à l’étranger ou s’entraînent en vue d’un
déploiement). Par conséquent, une
compagnie de fusiliers comprenant
90 soldats peut voir partir au moins 15 à
20 personnes, de tous les rangs , à tout
moment. Cette situation n’est pas propice
à l’instruction progressive, si on tient
compte
des
exigences
du
VBL-III.
Lorsque le 2 e Bataillon, Royal
22e Régiment a pris part à l’exercice
LION INTREPIDE 98, le bataillon
devait compter 776 personnes, mais
moins de 600 soldats ont été déployés.
Notre compagnie de fusiliers comportait
des pelotons composés, en moyenne, de
22 personnes, de tous les rangs, y
compris les sections d’infanterie de six
soldats au plus. Il s’agissait de l’exercice
le plus important de l’année et nous
n’étions pas en mesure d’effectuer un
entraînement de section ou de peloton
valable avant l’exercice en raison des
tâches d’été. Cette situation est
inacceptable. Une section d’infanterie
composée de cinq soldats, y compris le
commandant et le cmdtA de la section,
serait inefficace si trois soldats devaient
demeurer à bord du véhicule. Si un
bataillon d’infanterie doit s’entraîner pour
la guerre en plus de fournir des soldats
pour des tâches et des cours à l’extérieur,
il doit disposer d’une dotation de temps
de guerre pour pouvoir atteindre ses
objectifs d’entraînement et faire preuve
de cohésion. Si l’amélioration de la
cohésion des unités et des sous-unités
est réellement importante, un bataillon
d’infanterie doit disposer du personnel
dont il a besoin pour ses activités. Il ne
s’agit pas seulement du nombre adéquat
de caporaux et de soldats, mais également
de chefs à tous les niveaux.
Théoriquement, la Force régulière
compte neuf bataillons d’infanterie. En
réalité, nous disposons d’une
infrastructure pouvant prendre en charge
neuf bataillons mais d’un personnel
pouvant constituer seulement six
bataillons environ. Lorsque nous devons
exécuter des opérations importantes,
nous empruntons à gauche pour combler
une lacune à droite: nous prenons des
soldats d’un bataillon pour en renforcer
un autre. Cette méthode ne favorise pas
la cohésion dans ces unités. Je doute
que cela soit une révélation pour
quiconque: je n’ai sûrement pas
découvert quelque chose de nouveau.
Nous devons donc nous poser la
question suivante: pourquoi continuonsnous à agir ainsi ?
Récemment, plusieurs nouvelles
questions ont fait leur apparition sur la
scène militaire, la qualité de vie n’étant
certes pas la moindre. Si nous souhaitons
réellement améliorer la qualité de vie de
tous les soldats, particulièrement ceux de
l’infanterie, nous devons débuter par
l’entraînement et non par les mesures
incitatives de premier plan comme le
salaire ou le logement militaire. Je crois
que c’est le feld-maréchal Rommel qui a
affirmé que la meilleure façon de garantir
un moral hors pair consiste à préconiser
une norme élevée en matière
d’entraînement. Si nous visons à
optimiser le « rendement de notre
investissement », nous devons accorder
la part du lion à l’entraînement et non
tenter de mériter la faveur du public par
des initiatives illusoires. Au moins
75 pour cent des plaintes que je reçois de
nos troupes (et même des plaintes qui ne
me parviennent pas directement mais qui
me sont signalées) résultent d’un manque
de personnel pour l’entraînement et non
Vol. 3, no. 1, printemps 2000
k Le VBL-III est un excellent véhicule
de combat d’infanterie et il accroît
notre capacité à détruire l’ennemi (par
exemple, notre capacité en matière de
combat de nuit sera grandement
améliorée, tout comme notre capacité
à repérer et à détruire l’ennemi d’une
distance plus grande), mais il ne
k Peu d’arguments appuient l’ajout
d’un capitaine de bataille dans
chaque compagnie et un quatrième
sergent dans chaque peloton.
En outre, si nous créons ces
postes, comment allons-nous les
combler ?
Major Don Banks
Quartier général du Secteur du Centre de la Force terrestre
os lecteurs sont-ils prêts à relever
le défi?
J’aimerais offrir une piste de réflexion
en réponse à une idée proposée dans une
récente édition du Bulletin. Plus
précisément, je voudrais apporter une
suggestion radicale à propos de la
réorganisation des unités de manoeuvre
en groupements tactiques permanents.
La chose me paraît très sensée, mais
pourquoi ne pas franchir un pas de plus,
complètement en dehors des sentiers
battus? Pourquoi ne pas former un seul
service des armes de combat, comportant
des sous-spécialités qui fourniraient les
fonctions de combat nécessaires?
J’en entrevois les avantages
suivants :
k La fin du tribalisme débilitant et du
« syndrome de l’insigne de coiffure »
qui, que nous l’admettions ou non,
gaspillent les énergies et les ressources
d’une force aussi maigre et stressée
que la nôtre.
k L’élaboration d’une approche vraiment
commune de la doctrine et de la
formation concentrée non pas sur ce
Nous pouvons nous attaquer au
problème de notre capacité insuffisante
en matière d’entraînement ou encore nous
pouvons maintenir le statu quo: nous
deviendrions alors une armée disposant
d’un équipement du 21e siècle et d’une
capacité digne du 19e siècle.
k Enfin,
pour
effectuer
l’entraînement, particulièrement
suite à la venue du VBL-III, nous
SUR LE BÛCHER
N
avons besoin de plus de soldats, de
tous les rangs, dans nos bataillons
d’infanterie.
qui convient le mieux à une arme
particulière, mais sur ce qui anéantit
l’ennemi le plus efficacement.
k L’accroissement de l’emploi d’officiers
(et éventuellement de militaires du
rang) en produisant des officiers tous
formés suivant une norme commune,
de manière à utiliser avec un même
succès toutes les fonctions de combat
associées à la spécialisation
uniquement nécessaire pour maximiser
leur leadership et leur capacité de
planification. En d’autres termes, ne
faites pas un technicien d’un officier laissez cela aux adjudants et aux
sous-officiers.
feu. Mais arrêtez-vous un instant et
demandez-vous pourquoi nous
devons faire les choses de la façon
dont nous les avons toujours faites.
Pourquoi le combat rapproché, les
systèmes et sous-unités de tir indirect
et direct appartiennent tous à un
même service? Par exemple, si un
bataillon d’infanterie dispose déjà des
armes lourdes de tir direct (TOW), de
tir indirect (mortiers) et même de génie
de combat (pionniers), pourquoi ne
pas suivre le même schème de pensée
et créer un service unique?
Bien sûr, il ne s’agit pas ici d’une
thèse entièrement développée, mais
bien d’un simple défi. J’attends une
réponse.
Captain John Grodzinski
En résumé, mes conclusions au
sujet de la venue du VBL-III et du
prochain millénaire sont les suivantes:
change nullement les principes
élémentaires en vertu desquels
nous livrons combat. Certes, le
commandant doit tenir compte de
différents facteurs dans le cadre de
son évaluation, mais les principes
en vigueur demeurent inchangés.
k L’approche unifiée de l’acquisition
d’équipement, et de la recherche et du
développement.
k La création d’unités qui, peu importe
le nom qu’on leur donne, s’entraînent
toujours dans un environnement
« interarmes », puisque telle est leur
nature véritable.
Je peux déjà entendre crier les mots
« hérésie », « malade », « impossible à
entraîner » et sentir l’odeur du bûcher en
Les lecteurs sont invités à formuler
leur réflexion sur le sujet. Si nous
recevons un nombre suffisant
de réponses, elles seront
publiées dans un bulletin spécial.
Tous ensemble maintenant…
(ou individuellement si vous
préférez…)
93
Tribune libre
des conditions des logements familiaux.
Si nous voulons réellement offrir un
entraînement de qualité à nos forces
armées, nous devons disposer du
personnel nécessaire sur le terrain,
qualifié et prêt pour l’entraînement.

* Your assessment is very important for improving the work of artificial intelligence, which forms the content of this project