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LE BULLETIN
DE DOCTRINE
D’INSTRUCTION
DE L’ RMÉE
DE TERRE
A
Le journal professionnel de l’Armée de terre du Canada
RÉVOLUTIONS DANS LE DOMAINE MILITAIRE :
FICTION OU RÉALITÉ? PARTIE II
Le lieutenant-colonel Wayne L. Pickering, CD
CLAUSEWITZ AU 21IÈME SIÈCLE
Le capitaine Simon Bernard
ANALYSE DES QUESTIONS D’ÉTHIQUE
L'AFFAIRE DU NAVIRE TRENT (1861)
Le colonel Howie J. Marsh, OMM, CD
Le major W.E. (Gary) Campbell, CD
L’ÉVOLUTION DE LA DOCTRINE OPÉRATIONNELLE
AU SEIN DU CORPS CANADIEN EN 1916-17
AMÉLIORER L’APPRENTISSAGE DANS
L’ARMÉE DE TERRE CANADIENNE
Desmond Morton, Ph.D.
Le capitaine Daryl W. Morrell
LA DISPONIBILITÉ OPÉRATIONNELLE
ET L’ARMÉE DE TERRE DU CANADA
LE SERVICE D’INFORMATION DE L’OTAN EN 1951:
ORGANISATION ET GUERRE DE L’INFORMATION
Le major Dan Drew, CD
Pierre Grégoire, Claude Beauregard et Monik Beauregard
SUPPLÉMENT SPÉCIAL
L’AVENIR DU CORPS BLINDÉ
ET DE L’ÉQUIPE INTERARMES
Publication
trimestrielle
Défense
nationale
National
Defence
Vol. 2, no. 4,
hiver 99
LE BULLETIN DE DOCTRINE ET D’INSTRUCTION DE L’ARMÉE DE TERRE
LE JOURNAL PROFESSIONNEL DE L’ARMÉE DE TERRE DU CANADA
e Bulletin est une publication officielle qui paraît trimestriellement. Tous les articles qui y sont
publiés demeurent la propriété du ministère de la Défense nationale et peuvent être reproduits sur autorisation écrite du
rédacteur en chef. Les opinions exprimées dans ce Bulletin n’engagent que l’auteur concerné. Elles ne représentent pas une
politique officielle et elles ne confèrent à personne l’autorité d’agir dans quelque domaine que ce soit.
C
Le Bulletin de doctrine et d’instruction de l’Armée de terre est un journal interne de l’Armée de terre qui a pour objet
de diffuser de l’information et de susciter des échanges sur les idées et concepts de doctrine et d’instruction à l’intention de
tous les membres de l’Armée de terre ainsi que des civils intéressés. Nous acceptons les articles portant sur des sujets tels que
le leadership, l’éthique, la technologie et l’histoire militaire canadienne. Les débats réfléchis et bien exprimés sont essentiels
à la santé intellectuelle de l’Armée de terre et à la production d’une doctrine et de politiques d’instruction valables. Les
articles qui favorisent la réflexion ou la discussion sont donc les bienvenus. Les militaires de tous grades sont invités à
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suivants : The Canadian Style: A Guide to Writing and
Editing (Travaux publics et Services gouvernementaux du
Canada, 1997), Le guide du rédacteur, Bureau de la
traduction (TPSGC, 1996) qui sont tous les deux disponibles
sur http://www.pwgsc.gc.ca/termium, et The Concise Oxford
Dictionary of Current English ou le Petit Robert. Les auteurs
peuvent soumettre leurs articles par courriel ou par courrier
postal (avec copie sur disquette) et ils doivent inclure les
photographies, tableaux et graphiques pertinents, sans oublier
les notes de fin de document ou la bibliographie. Ils devraient
en outre inclure une brève notice biographique énonçant leurs
titres de scolarité, leur cheminement militaire, les cours dignes
de mention qu’ils ont suivis et le poste qu’ils occupent
actuellement. Les articles seront revus par un comité de
rédaction et les collaborateurs seront informés par le rédacteur
en chef de l’étape où en est leur article dans le processus
décisionnel. Le rédacteur en chef se réserve le droit de
programmer la publication des articles et d’adapter le titre
des articles publiés.
Le Bulletin est diffusé à tous les quartiers généraux, écoles et
unités de l’Armée de terre ainsi qu’à certains éléments du
QGDN, du Commandement maritime, du Commandement
aérien, du SREIFC et de l’OSID. Des exemplaires sont
également acheminés à des organismes liés à la défense, à des
armées alliées et à certains membres choisis du grand public et
du milieu universitaire. Pour obtenir des exemplaires à titre
personnel, prière de s’adresser au rédacteur en chef.
DATES DE TOMBÉE
Voici les dates de tombée pour chacun des numéros :
Printemps : avant le 15 septembre
Été : avant le 15 décembre
Automne : avant le 31 mars
Hiver : avant le 30 juin
ISSN 1480-9826
CORRESPONDANCE
Tous les articles ou commentaires doivent être envoyés au
rédacteur en chef, le capitaine John R. Grodzinski :
Le rédacteur en chef
Le Bulletin de doctrine et d’instruction de l’Armée de terre
Le Système de la doctrine et de l’instruction de la Force terestre
CP 17 000 Succ des Forces
Kingston ON K7K 7B4
Tél : 613-541-5010, poste 4874; Fax : 613-541-4478
C élec Banyan disponible; C élec Internet : non disponible
RÉVISION ET MISE EN PAGE
Le Bureau de publications de l’Armée de terre est responsable
de la révision et mise en page de chaque article.
Révision — anglais : Le lieutenant (M) Brian Lawrie-Munro
Révision — français, anglais : M. Gilles Langlois
Mise en page et graphisme : Le cplc Laura Cunningham et
le cpl Jenni Buckland
Traduction par le Bureau de la traduction du TPSGC
Emprimé par : ePRINTit
Vol. 2, no. 4, hiver 1999
TABLES DES MATIÈRES
COLLABORATION SPÉCIALE :
QU’EST-CE QUI CONSTITUE, SELON VOUS,
LE CENTRE DE GRAVITÉ DE L’ARMÉE DE TERRE? .................................................................................................... 1
MOT DU RÉDACTEUR EN CHEF :
COMMENT VOIR L’AVENIR DE L’ÉQUIPE INTERARMES,
LES YEUX GRAND FERMÉS? ..................................................................................................................................... 5
LA LISTE DE LIVRES RECOMMANDÉS POUR
LES PROFESSIONNELS DE L’ARMÉE DE TERRE .......................................................................................................... 7
DE LA DIRECTION DE LA DOCTRINE DE L’ARMÉE DE TERRE :
LES SYMBOLES MILITAIRES DANS LES OPÉRATIONS TERRESTRES ............................................................................... 8
DE LA DIRECTION DE LA DOCTRINE DE L’ARMÉE DE TERRE :
RENSEIGNEMENT, SURVEILLANCE, ACQUISITION D’OBJECTIF ET RECONNAISSANCE ................................................... 11
DE LA DIRECTION DE L’INSTRUCTION DE L’ARMÉE DE TERRE :
FOURNIR L’INSTRUCTION À L’ARMÉE DE TERRE EN VUE DE L’AVENIR .....................................................................19
DE LA DIRECTION DES CONCEPTS STRATÉGIQUES (OPÉRATIONS TERRESTRES) :
UN COUP D’ŒIL VERS L’AVENIR ............................................................................................................................24
DU CENTRE DE FORMATION POUR LE SOUTIEN DE LA PAIX :
LE CENTRE D’EXCELLENCE DU CANADA EN MATIÈRE DE
FORMATION POUR LE SOUTIEN DE LA PAIX A UN NOM ..............................................................................................26
RÉVOLUTIONS DANS LE DOMAINE MILITAIRE :
FICTION OU RÉALITÉ? PARTIE II ........................................................................................................................28
ANALYSE
DES QUESTIONS D’ÉTHIQUE
...................................................................................................................39
Tables des matières
L’ÉVOLUTION DE LA DOCTRINE OPÉRATIONNELLE
AU SEIN DU CORPS CANADIEN EN 1916-17 ...........................................................................................................42
LA DISPONIBILITÉ OPÉRATIONNELLE ET L’ARMÉE DE TERRE DU CANADA ...............................................................48
CLAUSEWITZ AU 21IÈME SIÈCLE ...........................................................................................................................57
i
Le Bulletin de doctrine et d’instruction de l’Armée de terre
L'AFFAIRE DU NAVIRE TRENT (1861) ....................................................................................................................66
AMÉLIORER L’APPRENTISSAGE DANS
..........................................................................................................................77
L’ARMÉE DE TERRE CANADIENNE
LE SERVICE D’INFORMATION DE L’OTAN EN 1951 :
ORGANISATION ET GUERRE DE L’INFORMATION ......................................................................................................85
SUPPLÉMENT SPÉCIAL DU BULLETIN DE DOCTRINE ET D’INSTRUCTION DE L’ARMÉE DE TERRE
L’AVENIR DU CORPS BLINDÉ ET DE L’ÉQUIPE INTERARMES
HALTE AU TIR — ATTENDEZ! ..............................................................................................................................96
UNE PARTIE DE LEUR CAVALERIE POURRAIT ÊTRE CONVERTIE :
DÉVELOPPEMENT DE LA FORCE BLINDÉE LÉGÈRE
DANS L’ARMÉE CANADIENNE, 1952-1976 ............................................................................................................97
LE VÉHICULE BLINDÉ DE COMBAT ET L’AVENIR DU CORPS BLINDÉ ....................................................................... 117
UN RÉGIMENT DE CAVALERIE LÉGÈRE (RCL) POUR L’ARMÉE DU CANADA ......................................................... 120
REGARDONS LA RÉALITÉ EN FACE… .................................................................................................................. 127
CONCEPT D’UTILISATION DE L’ESCADRON DE CAVALERIE ..................................................................................... 129
Tables des matières
ABORDONS LA QUESTION DE PLUS PRÈS!
POSSIBILITÉS D’EMPLOI DE L’ESCADRON DE RECONNAISSANCE EN FONCTION
DU PLAN DE REDISTRIBUTION DE L’ÉQUIPEMENT ................................................................................................ 138
TRIBUNE LIBRE
COMMENTAIRES, OPINIONS ET CONTESTATIONS ................................................................................................... 153
ARTICLES ET LIVRES PRÉSENTANT UN INTÉRÊT ................................................................................................... 167
ii
Vol. 2, no. 4, hiver 1999
COLLABORATION SPÉCIALE
QU’EST-CE QUI CONSTITUE, SELON VOUS,
LE CENTRE DE GRAVITÉ DE L’ARMÉE DE TERRE?
e rédacteur en chef m’a demandé
de rédiger un mot
d’introduction au présent numéro du
Bulletin de doctrine et d’instruction
de l’Armée de terre (BDIAT). Comme
d’habitude, pour ceux qui me
connaissent, j’ai reporté cette tâche
jusqu’à la dernière minute. À la
recherche d’inspiration, j’ai déniché
les dernières parutions du Bulletin et
examiné les éditoriaux rédigés sur
invitation par les généraux Forand et
Hillier. Le premier portait sur la fierté
individuelle au sein de l’Armée de
terre et le deuxième (du moins à mon
point de vue), sur le but de la même
institution aux États-Unis d’Amérique
et chez nous. Dans le but de
poursuivre l’allitération, je proposerai
donc « le potentiel » comme thème de
ma brève introduction. J’entends par
là le potentiel de régler les problèmes
importants auxquels nous sommes
actuellement tous confrontés, tandis
que nous nous approchons de
l’Armée de demain et de l’avenir. La
manière la plus efficace de s’attaquer
à ces questions consiste à tenir une
discussion et un débat ouverts. De
cette façon, nous, les professionnels
(et j’inclus les militaires de tous
grades dans ce terme), nous
assurerons de léguer à nos
successeurs la meilleure Armée de
terre possible.
L
Au début du mois d’août, le
Quartier général de la Défense
nationale a publié le Guide de
planification de la Défense de 2000
(GPD 2000). Immédiatement dans la
foulée de cette publication, le Chef
d’état-major de l’Armée de terre a
rendu publiques ses Directives
stratégiques sur les opérations et les
ressources de 2000 (DSOR 2000). Les
DSOR 2000 « élaborent l’orientation
de ce guide [le GPD 2000], accordant
une attention particulière à la
conception de l’Armée de demain. »
En discutant récemment avec un
collègue officier, j’ai demandé à celuici s’il croyait que l’Armée de terre
avait trouvé et énoncé son centre de
gravité et, le cas échéant, ce qu’il en
pensait. Nous avons tous deux
convenu que, bien que l’Armée de
terre ait fait beaucoup de chemin au
cours des dernières années, elle
n’avait pas encore atteint ce stade.
Nous sentions cependant que,
compte tenu de la publication récente
du GPD 2000 et des DSOR 2000, le
temps était venu de s’attaquer à la
définition d’un centre de gravité.
Ayant constaté que l’Armée de terre
n’avait peut-être pas encore cerné le
problème, nous avions tous deux une
opinion à ce sujet. J’estime que, si
nous voulons, en tant qu’Armée de
terre, survivre et prospérer, nous
devons,
avant
toute
autre
considération, offrir à nos soldats un
entraînement réaliste de tir fictif et de
tir réel au niveau du groupement
tactique. Selon moi, en effet, c’est en
effectuant un entraînement de ce
genre que l’on a, pour la première fois,
la possibilité de toucher à l’essence
même de notre profession; nous
devons
donc
poursuivre
l’entraînement de tir fictif et de tir réel
pour soutenir et protéger la
profession. Mon interlocuteur m’a
surpris (comme il l’avait fait maintes
fois dans le passé) en déclarant que,
à son avis, le centre de gravité de
l’Armée de terre tenait dans le
maintien et le développement des
capacités intellectuelles liées à la
profession. Il pensait que cette tâche
doit passer devant tout le reste, le but
étant de nous assurer de comprendre
les principes fondamentaux du
combat pour obtenir la victoire et,
aspect tout aussi important, de
posséder la doctrine qui permet de le
faire, quelles que soient notre
structure et les ressources dont nous
disposons à tout instant. Malgré les
vicissitudes organisationnelles et
financières, il faut entretenir
rigoureusement et cultiver les
capacités intellectuelles. Comme on
me l’a déjà dit, l’opinion que l’on
défend sur une question donnée
dépend très souvent de la position
que l’on occupe. Ces deux points de
vue très divergents peuvent-ils
coexister et peut-on les réconcilier en
définissant un centre de gravité pour
l’Armée de terre?
Plus loin dans le présent éditorial,
je poserai une série de questions. Je
crois que nous devons nous préparer
à diverses réponses et comprendre
que cela résulte simplement de la
nature du problème. Le défi que je
nous lance en tant qu’Armée de terre
consiste à analyser avec un esprit
critique les dossiers courants et de
faire le consensus quant à notre centre
de gravité. La compréhension de cette
question est susceptible de présenter
des
aspects
stratégiques,
opérationnels et tactiques. Puis, en
tant qu’Armée de terre – non comme
1
Collaboration spéciale : Qu’est-ce qui constitue, selon vous, le centre de gravité de l’Armée de terre?
Le colonel M.G. Macdonald, OMM, MBE, CD
Commandant du 2e Groupe-brigade mécanisé du Canada
Le Bulletin de doctrine et d’instruction de l’Armée de terre
Le colonel M.G. Macdonald
bataillon ou régiment individuel,
corps ou branche, force régulière ou
réserve, membres de la structure
hiérarchique ou fonctionnelle, mais
bien en tant qu’Armée de terre –, nous
devons nous entendre sur un centre
de gravité et y donner notre appui. Le
BDIAT nous offre une occasion
exceptionnelle d’influencer notre
profession, et donc son avenir.
Ce
qui
me
trouble
considérablement, c’est que, en tant
qu’Armée de terre, nous ne
participions pas au débat. Je suis le
premier à admettre être aussi
coupable que n’importe qui d’autre à
ce titre, car je n’ai pas pris le temps ne
fait l’effort, pendant toutes ces
années, de prendre position par écrit
sur les questions courantes. J’ai
toujours eu l’impression que
quelqu’un d’autre s’en chargerait. Si
personne ne prenait la plume, on ne
courait aucun danger. Durant la guerre
froide, l’environnement favorisait la
continuité sur le plan militaire. Nous
avions un seul ennemi. Le
financement et les effectifs étaient
adéquats, sinon abondants, et la
cadence opérationnelle était faible.
Tout cela se passait, il y a à peine dix
années. Comparez cette situation
avec l’état des Forces canadiennes
aujourd’hui. Le personnel de la Force
régulière
a
été
réduit
à
60 000 militaires et le personnel de la
Force de réserve, à 20 000. Le budget
ministériel a glissé sous les
10 milliards de dollars, les opérations
et l’entraînement se déroulent à une
cadence sans précédent et la nouvelle
orientation consiste à équiper les
Forces principalement en vue
d’exécuter des opérations d’intensité
moyenne. Ces restrictions imposent
des exigences encore plus
considérables sur l’analyse et la
réflexion. L’élaboration d’une
structure des force viable et d’une
2
doctrine solide à l’ère des
compressions est un défi qu’il est
nécessaire de relever. Nos soldats
doivent s’entraîner et se tenir prêts à
intervenir dans des conflits. Si jamais
il y a eu un temps pour mobiliser
toutes les ressources intellectuelles
de l’Armée de terre, c’est bien
maintenant.
Aucune personne associée
aujourd’hui au milieu des Forces
canadiennes ne peut manquer de se
rendre compte des contraintes en
ressources parmi lesquelles notre
travail se déroule. Nous sommes tous
conscients de la nécessité d’établir
l’ordre de priorité des dépenses liées
au personnel, aux opérations et à la
maintenance (O&M) ainsi qu’aux
programmes d’immobilisation. Le GPD
2000 et les DSOR 2000 viennent juste
d’être publiés. D’abord et avant tout,
vous devez lire ces documents et les
comprendre afin de pouvoir participer
intelligemment à notre étude des
problèmes auxquels l’Armée de terre
est confrontée. En ce qui regarde
leurs possibles répercussions sur la
Force terrestre, ces documents
décrivent clairement une Armée de
terre taillée sur mesure pour les
missions dans lesquelles le
gouvernement a le plus de chances
de nous engager. Ces missions, diton, se dérouleront dans le cadre de
conflits de faible à moyenne intensité.
Étant donné la situation mondiale
actuelle, le GPD 2000 accepte le
risque que l’Armée de terre ne soit
pas prête à affronter un conflit de
haute intensité. De plus, le GPD trace
le portrait d’une force terrestre se
déplaçant principalement dans des
véhicules à roues et capable de se
déployer rapidement. Dans la section
relative aux priorités en matière
d’immobilisations, le GPD prévoit
également l’achat d’autres véhicules
blindés légers (VBL) III et véhicules
blindés de combat (VBC) en
remplacement des flottes de Cougar
et de Leopard, quelque temps avant
2010. Une autre section intéressante
du document est celle qui traite des
priorités en matière d’attribution des
ressources. Essentiellement, les
auteurs évaluent la répartition des
fonds affectés à l’approvisionnement
national en tenant compte de l’utilité
du matériel, de la probabilité de son
utilisation et du calendrier de
déploiement. En conséquence, les
biens ayant une vaste applicabilité
opérationnelle sont davantage
financés que ceux dont l’utilité
opérationnelle est plus étroite. Au
sein de l’Armée de terre, par exemple,
on accorderait des fonds plus
importants au VBL III et au Coyote
qu’au M109 et au Leopard.
Le GPD 2000 et les DSOR 2000 ont
été publiés juste au moment où l’on
assemblait le présent numéro du
BDIAT. Or, par un hasard heureux ou
à cause d’une bonne gestion, une
section spéciale du bulletin a été
consacrée à l’examen de certaines
questions ayant trait à l’Arme blindée
(Corps blindé) qui sont encore plus
d’actualité lorsqu’on lit cette section
en conjonction avec le guide et les
directives récemment publiés. Les
articles contenus dans cette section
traitent d’aspects comme la structure
et la tactique des régiments blindés
et des escadrons de reconnaissance,
de l’emploi des Coyote et de la
configuration possible d’un régiment
de cavalerie légère. Ces articles
pourraient également porter sur
l’entraînement de l’infanterie et
l’emploi du VBL III ou sur le matériel
du génie nécessaire pour appuyer la
guerre de manœuvre dans des
opérations d’intensité moyenne. Le
point n’est pas que nous ayons
besoin d’étudier et de résoudre ces
questions uniquement, mais plutôt
Vol. 2, no. 4, hiver 1999
que nous examinions l’incidence du
GPD 2000 et des DSOR 2000 sur
l’Armée de terre dans son ensemble.
Il se trouve simplement que les
articles figurant dans le présent
BDIAT sont disponibles et d’actualité
et qu’ils offrent un point de départ
aussi valable qu’un autre. Il nous faut
considérer l’effet des décisions à
l’échelle de l’Armée de terre à partir
d’un domaine en particulier. Les
dossiers mentionnés ci-dessus ne
préoccupent pas uniquement le Corps
blindé; ils intéressent, ou devraient
intéresser, l’Armée de terre en entier.
Revenons
maintenant
au
potentiel, qui est un concept
intéressant, car il peut signifier
n’importe quoi pour n’importe qui. En
premier lieu, selon notre dictionnaire
d’usage courant, potentiel signifie
« qui est capable de devenir réalité
ou de donner lieu à une action,
latent… » Ici réside le défi auxquels
nous sommes tous confrontés en tant
que professionnels. Nous avons tous
le potentiel d’influencer l’issue de
certaines des questions soulevées
dans le présent numéro du BDIAT.
Inversement, une solution latente
pourrait, peut-être involontairement,
nous être imposée, sans que nous ne
nous soyons jamais engagés résolument
dans la discussion sur notre avenir.
J’aimerais soumettre une série de
questions, qui n’épuisent sans doute
pas le sujet, qui pourraient et devraient
mener (je l’espère) à un débat sérieux.
Je pose ces questions non pas pour
« m’opposer aux solutions préétablies
[par les directeurs de groupe d’étude] »,
mais plutôt pour vous permettre d’offrir
des réponses raisonnables à vos
soldats lorsqu’ils vous les poseront (ce
qui, croyez-moi, est déjà le cas).
Collaboration spéciale : Qu’est-ce qui constitue, selon vous, le centre de gravité de l’Armée de terre?
Devrait-on laisser les discussions concernant l’avenir du Corps blindé à ce dernier? Quelqu’un d’autre au
sein de l’Armée de terre s’intéresse-t-il au débat?
Quelles conséquences un Corps blindé transformé, équipé en vue de combats de faible à moyenne intensité,
aura-t-il sur la façon dont nous nous entraînons et dont nous exécutons nos opérations?
La force blindée du futur, dotée de VBC, pourra-t-elle remplir sa fonction centrale et répondre à sa raison
d’être, qui est de protéger l’infanterie embarquée dans des VBL III, tandis que les deux groupes,
accompagnés d’un effectif du génie équipé nous ne savons trop quoi, donneront l’assaut et combattront
sur un objectif? À quoi ressemble un objectif dans un conflit d’intensité moyenne?
En quoi diffère-t-il d’un objectif associé à un conflit de haute intensité? Pourquoi « char » est-il devenu un
mot interdit? Comment allons-nous former les commandants de section d’infanterie, maintenant qu’on a
introduit le VBL III?
Que signifie pour la Force terrestre une « flotte principalement composée de véhicules à roues »? Comment
définit-on maintenant le terme « capacité polyvalente de combat »? Si l’escadron de reconnaissance d’un
régiment blindé appartient dans les faits au commandant de la brigade, est-ce qu’un régiment de deux
escadrons de sabres constitue une unité de combat viable?
Devrions-nous mettre plus de pression sur l’enveloppe budgétaire afin d’équiper les trois bataillons
d’infanterie légère de VBL III, de manière à disposer de neuf bataillons identiques, et donc d’accroître
notre souplesse de façon exponentielle?
Si nous ne pouvons presser l’enveloppe davantage, allons-nous sacrifier une autre capacité afin de satisfaire
à ce besoin? Est-ce que le GPD 2000 conserve la Marine et la Force aérienne comme des éléments aptes
à faire la guerre et fait de l’Armée de terre quelque chose d’autre?
3
Le Bulletin de doctrine et d’instruction de l’Armée de terre
Si l’on réduit le financement des M109 et des Leopard, comment allons-nous apprendre à des équipes
de combat et à des groupements tactiques la bonne façon d’utiliser et de coordonner le tir direct et le tir
indirect?
Les normes d’aptitude au combat resteront-elles en vigueur?
Avons-nous besoin d’un forum ou de forums, tenus annuellement, où les commandants d’unité et les
commandants de brigade actuels se rassemblent pour discuter et, espérons-le, résoudre des problèmes?
Etc., etc., etc.
Le colonel M.G. Macdonald
Je suis relativement certain
d’avoir effleuré seulement une partie
des questions qui agitent l’Armée de
terre. Quelle question ou quelles
questions brûlantes avez-vous sur
les lèvres? Je vous suggérerais, que
si vous n’avez aucune question, vous
ne prêtez pas attention à ce qui se
passe autour de vous.
Le BDIAT représente le seul lieu
où nous pouvons mettre ces
questions et d’autres sujets
d’actualité sur le tapis. Nous avons
également besoin d’en discuter dans
le cadre de nos activités d’instruction
et de perfectionnement professionnel.
Nous pouvons mettre nos solutions
à l’épreuve durant les exercices de
simulation et en campagne. Les
informations et les données recueillies
pendant cet entraînement pourraient
avoir une influence considérable sur
l’issue du débat. Ce n’est pas le temps
de demeurer passivement à l’écart,
comme je l’ai malheureusement fait
dans le passé; au contraire, il est
temps que, en tant qu’organisation
professionnelle, nous définissions,
examinions et résolvions les
problèmes au mieux de nos capacités,
en mobilisant toute la puissance
intellectuelle que nous pouvons
rassembler. Cet examen des questions
courantes ne peut être réduit à un
simple exercice théorique; son
4
importance est beaucoup trop réelle
et fondamentale pour nous tous. Il
faut prévoir une réaction émotive à
ces questions, mais seul un examen
rationnel, scientifique et fouillé
permettra de trouver des réponses aux
questions que nous devons
maintenant nous poser.
Il importe que nous tenions
compte des réalités courantes lorsque
nous examinons ces questions et que
nous proposons des solutions. Le
financement a peu de chances de
s’accroître et l’ampleur des tâches
restera probablement la même. En tant
que nation, nous avons besoin d’une
Marine et d’une Force aérienne bien
portantes ainsi que d’une Armée de
terre solide. Nous ne pouvons nous
attendre à prospérer comme Armée de
terre aux dépens des autres éléments.
Comment allons-nous donc répondre
à toutes les questions et déterminer
la voie à suivre? Pour l’instant, je
l’ignore, mais collectivement, nous
pouvons probablement y parvenir. Le
défi consiste à s’engager dans le
débat, à clarifier les questions, à
proposer et à analyser de manière
critique des solutions et à développer
un consensus à l’échelle de l’Armée
de terre. Aucune personne, aucun
corps ou aucune branche ne peut
faire cavalier seul. Nous coulerons ou
nous surnagerons ensemble, selon
notre volonté collective à nous
adapter à l’époque et aux
circonstances.
Tandis que je réfléchis à cet avantpropos du BDIAT, il me semble avoir
fortement plaidé en faveur de
l’opinion de mon collègue quant à ce
qui constitue le terrain vital de
l’Armée de terre : les ressources
intellectuelles de la profession. En
tant qu’Armée de terre, nous devons
réfléchir à la profession des armes.
Toutefois, il ne faut surtout pas tirer
des conclusions hâtives.
La
définition du centre de gravité de
l’Armée de terre représente la première
étape. L’Armée de demain et de
l’avenir se développeront sur cette
base.
Qu’en pensez-vous? Quel est le
centre de gravité de l’Armée de terre?
La réponse à cette question modèlera
le combat rapproché et le VBC.
Vol. 2, no. 4, hiver 1999
MOT DU RÉDACTEUR EN CHEF
COMMENT VOIR L’AVENIR DE L’ÉQUIPE INTERARMES,
LES YEUX GRAND FERMÉS?
ingston est un endroit fascinant
pour faire son service. Foyer du
Système de la doctrine et l’instruction
de la Force terrestre, Kingston est le
centre intellectuel de l’Armée de terre.
Les activités liées à l’Armée de
l’avenir, à la doctrine, à l’instruction
et aux leçons retenues de l’expérience
se combinent aux installations du
Collège de commandement et d’étatmajor de la Force terrestre canadienne,
du Centre de formation pour le soutien
de la paix et du Centre de formation
de commandement et d’état-major
interarmées. Nombre de personnes
sont ici à l’œuvre, réfléchissant et
travaillant dans le but de faire avancer
d’importants projets concernant tous
ces dossiers.
K
Certains soutiennent que, de 1966
à 1997, notre Armée de terre n’avait
pas l’organisation voulue pour
explorer adéquatement ces questions.
Durant deux périodes précises, juste
après l’unification et de 1994 à 1996,
personne n’a vraiment porté attention
à celles-ci. La Direction du Chef –
Doctrine et opérations terrestres s’y
est assurément intéressé à diverses
reprises, mais, la plupart du temps,
comme une vaste organisation
bureaucratique préoccupée par un
seul scénario : la guerre en Europe
centrale. De nos jours, les défis
auxquels l’Armée de terre fait face
sont beaucoup plus diversifiés et
exigent une pensée plus structurée
ainsi que les organisations
nécessaires pour y répondre.
Parmi ces organisations, l’une des
meilleures a probablement été le
Comité de la doctrine tactique et du
développement des méthodes de
combat qui a existé de 1962 à 1966.
Contrôlant un certain nombre
d’organismes, dont le fameux Conseil
de la tactique et de l’organisation de
l’Armée de terre, il est à l’origine d’une
importante série d’essais et a
également parrainé une innovation
majeure : l’adoption du transport de
troupes blindé (TTB).
L’introduction du transport de
troupes blindé dans l’Armée
canadienne en 1964 a non seulement
constitué un virage majeur pour
l’infanterie qui se déplaçait à pied ou
en camion, mais également en ce qui
concerne l’emploi des blindés.
Jusqu’alors, les éléments de
« manœuvre » au sein du groupebrigade étaient représentés par trois
bataillons d’infanterie. La mobilité de
ceux-ci à bord de véhicules était
limitée. Les chars fournissaient un
appui rapproché à l’infanterie et
effectuaient des contre-attaques et
des contre-pénétrations pour les
besoins du groupe-brigade. Les
troupes de chars et même les
véhicules individuels étaient répartis
entre les compagnies et les pelotons
d’infanterie, ce qui laissait peu de
choses à faire au commandant
d’escadron et au commandant
régimentaire – en fait, les officiers
d’infanterie agaçaient souvent leurs
homologues des blindés en se disant
prêts à maintenir cette pratique. Une
fois qu’on a fourni des transports à
l’infanterie, le groupement tactique à
prédominance de blindés et l’équipe
de combat basée sur l’escadron sont
devenus réalité, avec une incidence
considérable sur la doctrine de notre
Armée de terre. L’introduction du TTB
a permis d’augmenter la cadence, ce
qui a entraîné une utilisation accrue
du PC d’escadron en tant que PC
d’équipe de combat ainsi qu’un emploi
plus répandu du groupement tactique
à prédominance de blindés1 . Au fur
et à mesure qu’on se dirigeait vers
des opérations sur un champ de
bataille mécanisé, le besoin d’une
artillerie automotrice, d’autres
véhicules, d’une doctrine et de
techniques s’est fait sentir.
Aujourd’hui, l’avenir du
groupement tactique à prédominance
de blindés, qui constitue une force
puissante sur le champ de bataille est
menacé. Cette instabilité résulte
jusqu’à un certain point de
l’introduction d’un nouveau véhicule
d’infanterie, à laquelle s’ajoute
l’incertitude quant au caractère
adéquat du véhicule remplaçant le
char. La conséquence pourrait être
que les commandants de régiment
blindé soient relégués à un poste de
commandement
de
brigade
quelconque en tant que conseillers
d’arme du commandant et qu’ils
n’interviennent plus dans les
manœuvres sur le champ de bataille.
Il s’agirait d’un recul incompatible
5
Mot du rédacteur en chef : Comment voir l’avenir de l’équipe interarmes, les yeux grand fermés?
Le capitaine John R. Grodzinski, CD
Le Bulletin de doctrine et d’instruction de l’Armée de terre
avec l’expérience opérationnelle
récente et avec ce qu’on prévoit
comme environnement de sécurité de
l’avenir.
Certains affirment que le Corps
blindé est en difficulté. En réalité, c’est
l’équipe interarmes qui l’est. Le
véhicule blindé léger (VBL) III procure
à l’infanterie un système de tourelle
plus stabilisé que celui du corps
blindé. L’abandon du char de combat
principal, la quantité limité des stocks
existants et l’incertitude concernant
la mobilité, la puissance de feu et la
protection du véhicule de
remplacement pourraient signifier la
fin du Corps blindé et, conséquence
encore plus importante, celle de
l’équipe interarmes sous la forme que
nous connaissons. Cette disparition
imminente devrait tous nous
préoccuper…
Certains affirment que
le Corps blindé est
en difficulté. En réalité,
c’est l’équipe interarmes
qui l’est.
l’avenir de l’équipe interarmes. La
plupart des articles et des
commentaires nous sont littéralement
tombés du ciel, tandis que deux
d’entre eux ont été sollicités. On y
examine des questions fondamentales
et on y propose plusieurs solutions.
Nous espérons que ce supplément
spécial incitera davantage de lecteurs
à prendre part au débat et nous aidera
à choisir un plan d’action satisfaisant.
Il en va assurément de notre avenir.
des publications, en particulier
le cplc Laura Cunningham et le cpl
Jenni Buckland (mise en page) et M.
Gilles Langlois (révision française).
Cet été, le premier éditeur de l’Armée
de terre, le capitaine Jennifer Sentek,
a quitté le Bureau de l’éditeur pour
occuper un autre emploi. Son
dévouement et son ardeur à la tâche
ont non seulement permis de faire du
Bulletin une réalité, mais également
un périodique de grande qualité, à la
hauteur du professionnalisme de
l’Armée de terre. Nos meilleurs vœux
à Jennifer! Et bienvenue à bord au
nouvel éditeur, le lieutenant(M) Brian
Lawrie-Munro.
LE BUREAU DES PUBLICATIONS DE
L ’ARMÉE DE TERRE : DES
REMERCIEMENTS SPÉCIAUX
SUPPLÉMENT SPÉCIAL DU
BULLETIN : DES ARTICLES
TOMBENT DU CIEL !
QUI
Le capitaine John R. Grodzinski, CD
Le présent numéro du Bulletin de
doctrine et d’instruction de l’Armée
de terre comprend notre premier
supplément spécial, qui porte sur les
blindés légers, le véhicule blindé de
combat, une approche canadienne
des opérations de « cavalerie »,
l’avenir du Corps blindé et, en effet,
6
La plupart des lecteurs du Bulletin ne
sont pas au courant du travail
accompli par le Bureau des
publications de l’Armée de terre pour
éditer et mettre en page chaque
numéro. La majeure partie de l’édition
détaillée et du travail concret
de
mise
en
page
est exécutée par cet important
organisme. Nous tenons à louer la
contribution du personnel du bureau
NOTES
1 Clagget, Major W. L., « The Armoured
Regiment in Europe 1951-1972 », sans
date, p. 13. Document fourni par la
Direction – Histoire et patrimoine.
Vol. 2, no. 4, hiver 1999
LA LISTE DE LIVRES RECOMMANDÉS POUR
LES PROFESSIONNELS DE L’ARMÉE DE TERRE
k La théorie militaire
k L’histoire militaire
k La nature de la guerre
k Les opérations autres que la guerre
k Le leadership
k La technologie
k L’éthique
k L’histoire générale
k Les biographies
rédaction du Bulletin et sera publiée dans le Bulletin une
fois que 100 titres auront été réunis. La liste finale
comprendra des données de publication complètes et un
résumé de chaque livre.
Voici un exemple de titre :
McKERCHER, B.J.C. et Michael A. HENNESSY,
éditeurs. The Operational Art : Developments in the
Theories of War, Westport, Conn, Praeger, 1996,
ISBN : 0-275-95305-X.
Ce livre regroupe les études présentées au vingt et
unième symposium annuel d’histoire militaire qui a eu lieu
au Collège militaire royal du Canada en 1995. On y examine
l’impact, sur la pensée militaire générale, de la version
1976 du manuel de campagne de l’U.S. Army, le FM 100-5
Operations, qui annonçait la réapparition de « l’art
opérationnel » en se basant sur ses antécédents
historiques et transnationaux. Les sujets comprennent
« l’art opérationnel : les développements de la théorie de
la guerre », « l’art opérationnel et la façon dont l’Armée
de terre canadienne fait la guerre » et « la révolution dans
les affaires militaires : ses répercussions pour le
développement de la doctrine et de la force dans
l’U.S. Army ». Les auteurs sont John English,
Bill McAndrew et David Glantz parmi d’autres.
k La théorie et l’histoire sociales, économiques et
politiques
k La littérature classique
k Les livres de fiction
On invite les lecteurs à proposer des titres pour ces
catégories ou d’autres. Les ouvrages proposés doivent
comporter le nom de l’auteur, le titre au long, les données
de publication et, dans la mesure du possible, l’ISBN.1 Il
faut également présenter un synospsis du livre et préciser
les raisons pour lesquelles il devrait figurer à la liste des
livres du Bulletin. La liste sera examinée par le comité de
NOTE
1 Le numéro normalisé international du livre qui apparaît avec les
données de publication est le moyen le plus facile et le plus facile de
trouver des titres dans les bibliothèques et les librairies.
7
La liste de livres recommandés pour les professionnels de l’armée de terre
Malgré les prétentions du contraire des experts du
cyberespace, l’imprimé n’est pas mort et est de plus en
plus populaire. Le nombre de livres et de journaux publiés
ne cesse d’augmenter et l’on prévoit que cette tendance
va continuer. Comme il y a de tant de titres disponibles, il
est souvent difficile de déterminer lesquels présentent un
intérêt spécialisé. Pour permettre de résoudre ce dilemme,
Le Bulletin de doctrine et d’instruction de l’Armée de
terre est en train de dresser une liste de 100 livres qui
devraient être lus par les membres de la profession
militaire. L’objectif visé est de fournir une liste variée de
livres qui vont accroître les connaissances
professionnelles du lecteur. Les catégories générales des
ouvrages sont énumérées ci-dessous :
Le Bulletin de doctrine et d’instruction de l’Armée de terre
DE LA DIRECTION DE LA DOCTRINE
DE L’ARMÉE DE TERRE
LES SYMBOLES MILITAIRES DANS LES OPÉRATIONS TERRESTRES
a présente mise à jour fait suite
à l’article sur le coffre de
campagne informatisé (CCI) paru dans
le volume 2, numéro 2, mai 1999, et a
pour but de faire connaître aux lecteurs
les nouveaux signes conventionnels de
l’OTAN que la Force terrestre a adopté
le 1er avril 1999. Pour le moment, les
signes conventionnels sont reproduits
uniquement à la main, mais ils seront
générés par les systèmes de
commandement et de contrôle de la
Force terrestre (SC2FT) quand ces
systèmes seront assez perfectionnés.
Les commandants et les états-majors de
tous les niveaux devraient prendre
conscience des changements apportés
aux signes conventionnels qui auront
un effet sur la planification
des missions et les procédures
opérationnelles d’état-major.
De la Direction de la doctrine de l’Armée de terre
L
La publication alliée sur les
procédures 6A (APP 6A), Signes
conventionnels représentant les
systèmes terrestres, est inspirée de la
norme militaire américaine 2525A,
Common Warfighting Symbology, et a
été ratifiée par le Canada le 1er avril 1999.
Par la suite, le commandant de la Force
terrestre a autorisé la publication de
la B-GL-331-003/FP-001 Signes
conventionnels militaires des
opérations terrestres, en remplacement
de la B-GL-331-002/FP-Z01, Signes
conventionnels.
Les changements touchent
principalement la façon d’illustrer les
forces hostiles, neutres et inconnues à
l’aide de cadres de formes nouvelles et
l’adoption de graphiques de tâches
tactiques. La publication sur les signes
conventionnels militaires des
opérations terrestres renferme la marche
à suivre par la Force terrestre pour
8
Portée de l’APP 6A
k Est tirée de la publication US Military Standard 2525A, Common Warfighting
Symbology, laquelle est un manuel interarmées
k Remplace l’APP 6
k Fournit des symboles opérationnels communs permettant d’assurer la
compatibilité et, dans toute la mesure du possible, l’interopérabilité des
systèmes C3IR (commandement, contrôle, communications, informatique
et renseignement), du développement, des opérations et de l’instruction
de l’élément terrestre de l’OTAN
k Énonce des normes qui s’appliquent aux affichages de graphiques
automatisés et faits à la main
utiliser les nouveaux signes
conventionnels et tous les icones
opérationnels et graphiques de tâches
tactiques. Le manuel de doctrine de la
Force terrestre a pour but d’aider les
commandants et les officiers d’étatmajor, de la sous-unité à la force
opérationnelle interarmées, à
transmettre des instructions à leurs
subordonnés.
Le manuel de doctrine est conforme
aux exigences actuelles de l’OTAN et
présente les signes conventionnels
opérationnels communs ainsi que des
détails sur leur présentation et leur
reproduction pour assurer la
compatibilité et, dans toute la mesure
du possible, l’interopérabilité des
systèmes de commandement, de
contrôle,
de
communication,
d’informatique et de renseignement
Ratification de l’AAP 6A et instruction
k Le Canada a ratifié l’APP 6A le 1er avril 1999
k L’application manuelle a été mise en oeuvre le 1er avril 1999
k L’APP 6A (ébauche de la ratification) est inclus dans le CCI version 2 en
format MS Word
k Le DDAT 6-3 a rédigé l’ébauche de la B-GL-331-003/FP-000, Signes
conventionnels militaires pour les opérations terrestres, une publication
qui remplacera la B-GL-303-002/FP-Z01, Signes conventionnels militaires
k Le DDAT 6-3 coordonnera la création d’un tutoriel mulmédia qui sera
disponible sur CD-ROM ou par téléchargement à partir du réseau
k Le programme de cours et la matière du CCEFTC seront modifiés.
Vol. 2, no. 4, hiver 1999
(C3IR). On y traite de l’utilisation et de
la transmission efficaces à l’aide de
méthodes normalisées applicables à la
hiérarchisation
des
signes
conventionnels, à la taxonomie de
l’information et aux identificateurs de
signes conventionnels. La norme
s’applique à la présentation graphique
tant informatisée que manuelle.
Outre-mer, les procédures s’appliquent
uniquement aux opérations unilatérales.
Les procédures multinationales
s’appliquent aux opérations combinées.
In co n n u (jau n e)
A m i (b leu)
H o stile (ro u ge )
Figure 1 : Les quatre dimensions de la bataille
Les symboles militaires dans les opérations terrestres
Captain John Grodzinski
N eu tre (v ert)
Tel que mentionné plus haut, le
contenu du manuel de doctrine
constitue un système commun de signes
conventionnels militaires pour les
formations et les unités terrestres. Ces
signes conventionnels peuvent
s’employer autant avec les systèmes de
cartographie informatisés qu’avec des
cartes marquées à la main. Tous les
services peuvent se servir du manuel,
dont les forces terrestres du Canada et
de l’OTAN impliquées directement ou
indirectement dans les opérations C3IR,
l’exploitation de systèmes, le
développement de systèmes et
Unités
l’instruction dans le contexteÉquipement
Indicateur
d’opérations
des éléments terrestres.
´ ´
d'importance de Enfin, grâce à ce manuel, la Force
i
l'unité
terrestre canadienne dispose désormais
d’un ensemble uniformisé de signes Indicateur de
Indicateur
mobilité
d'unité simulée
conventionnels.
d'équ ipement
ou d'unité fictive
Indicateur de
force
opé rationnelle
Hampe
de QG
Figure 2 : Modificateurs de symbole
L’ouvrage renferme aussi des
tableaux contenant des formes (figures
géométriques) et des icones normalisés,
ainsi que les directives relatives à leur
utilisation. Sont également inclus : des
Indicateurd'installation
graphiques tactiques représentant
des
Indicateur
lignes,
des
zones
et
des
points
et
des
Indicateur de
ou de
relèvements;
desd'icône
graphiques
de
dire ction du
rôle
planification
de l’appui-feu; et des
mouvement
signes conventionnels pour les
opérations nucléaire, biologique et
chimique (NBC). SiInstallation
nous implantons
un système commun de signes
conventionnels opérationnels, nous
devons aussi nous conformer aux
conventions établies dans ce manuel.
D’autres icones et graphiques de tâches
tactiques seront présentés dans les
mises à jour à venir de la doctrine.
9
Le Bulletin de doctrine et d’instruction de l’Armée de terre
pour utilisation avec les systèmes
informatisés afin de représenter les
unités, les installations et l’équipement,
mais ils peuvent aussi servir pour le
marquage manuel et les calques. Les
signes conventionnels du « domaine des
engagements » ont été développés en
raison du besoin de représenter les
voies maritimes et aériennes sur les
écrans tactiques des postes de pilotage,
des radars, des systèmes de commande
de tir et des systèmes de
commandement et contrôle. Dans ce
domaine, les signes conventionnels ont
également été créés à l’appui des
systèmes C3IR. En intégrant les deux
domaines, les signes conventionnels
servent de base à l’élaboration d’une
norme définitive pour les applications
informatisées.
De la Direction de la doctrine de l’Armée de terre
Figure 3 : Des examples de graphiques tactiques de l’espace de bataille
Toute proposition de modificatifs
concernant les signes conventionnels
devrait être soumise par la chaîne de
commandement au Directeur de la
doctrine de l’Armée de terre (DDAT).
On doit se rappeler que les graphiques
contenus dans le document ne sont pas
exhaustifs. D’autres normes peuvent
s’appliquer, et de nouveaux ensembles
de signes conventionnels seront fournis
lorsque les documents correspondants
seront mis à jour. Un ensemble de signes
conventionnels élaborés pour la Force
aérienne et la Marine est disponible
dans l’APP 6A de l’OTAN.
B loque
principalement par la force terrestre pour
le commandement et le contrôle des
manœuvres), sont utilisés par les
commandants et les états-majors pour
planifier et exécuter des opérations
ontournem
e Enfin, une trousse de formation
militaires de la force terrestre.CLes
signes
multimédia,
en voie de développement
conventionnels sont d’abord conçus
par le DDAT, s’ajoutera au nouvel
ensemble de signes conventionnels. Le
Changements importants à l’APP 6A
programme tutoriel sera disponible sur
k Quatre dimensions du combat: inconnu (jaune), ami (bleu), ennemi (rouge),
CD-ROM, ou sur le Réseau d’information
D égager,
neutre (vert)
de la Défense (RID) en format
téléchargeable.
k Nouvelles formes des symboles, nouvelles représentations graphiques des
tâches sur le champ de bataille
Si vous avez des questions, vous
En termes techniques, les nouveaux
signes conventionnels se divisent en
deux domaines, soit le « domaine des
forces » et le « domaine des
engagements ».
Les signes
conventionnels et graphiques du
domaine des engagements (utilisés
pouvez contacter le capitaine J.L.A.
k Contient des tableaux qui présentent à l’utilisateur des cadres et des icones
(A1) Doucet, DDAT
standard ainsi que des lignes directrices sur la façon de les utiliser
´ ˆ 6-3 (Procédures
C ontre-attaque par le
d’état-major opérationnelles), au (613)
k Pour les graphiques tactiques (mesures de contrôle, lignes, zones, graphiques
541-5010, poste 5803, ou par courriel à
de tâches sur le champ de bataille, graphiques pour l’appui-feu, SC, C2...), la
l’adresse : [email protected]
couleur par défaut est le noir; l’info sur l’ennemi est annotée «ENY»
k Assez de souplesse pour s’adapter aux changements et aux modificatifs
R etard (jusqu'à une heure
recommandés
indiquée)
10
272100Z S E P
D
Vol. 2, no. 4, hiver 1999
DE LA DIRECTION DE LA DOCTRINE
DE L’ARMÉE DE TERRE
RENSEIGNEMENT, SURVEILLANCE, ACQUISITION D’OBJECTIF ET RECONNAISSANCE
L
Effet de la technologie de
l’information sur la connaissance de la
situation. La technologie de l’information
a également eu des répercussions sur la
capacité du commandant de visualiser le
champ de bataille. La visualisation du
champ de bataille (VCB) est fondée sur
une connaissance de la situation claire,
que l’on peut obtenir seulement si
l’information fournie est cohérente,
pertinente et en temps opportun.
Thèmes de la connaissance de la
situation. La CS est basée sur quatre
thèmes relatifs à l’information :
k la CS bleue fournit de l’information sur
le dispositif des forces amies et la
géométrie générale du champ de
bataille (c’est-à-dire les limites, les
mesures de contrôle, etc.);
« En les envoyant explorer le
pays de Chanaan, Moïse leur
dit : « Allez par le Négeb, et
vous monterez sur la montagne.
Vous verrez le pays, voyez ce
qu’il est, le peuple qui l’habite,
s’il est fort ou faible, peu
nombreux ou considérable. »
Nombres 13 :17-19
k la CS rouge fournit de l’information
sur l’emplacement, le dispositif, l’état
et l’intention de l’ennemi;
k la visualisation de l’environnement,
ou CS brune, fournit de l’information
sur tous les aspects de
l’environnement où se déroulent les
opérations. Elle englobe par exemple
l’espace, les données géospatiales, la
géographie, la météorologie, le spectre
électromagnétique, la sociologie et les
aspects juridiques;
k la visualisation des ressources fournit
au commandant un état précis des
ressources humaines et matérielles
ainsi que des ressources en
information de ses propres forces et
des autres forces amies.
k Tous ces quatre thèmes s’attachent
au passé, au présent et au futur.
Les connaissances mènent à la
connaissance de la situation, qui mène à
la visualisation du champ de bataille. La
VCB devient à la portée du commandant,
seulement lorsque ce dernier connaît les
capacités de ses forces et possède des
renseignements prévisionnels sur les
capacités et l’intention de l’ennemi, dans
le contexte de l’environnement physique
au sein duquel ces forces se
rencontreront. Ainsi armé, le commandant
sera capable de comprendre, et donc de
concevoir, les effets qu’il doit créer pour
obtenir la victoire.
Renseignement, surveillance,
acquisition d’objectif et reconnaissance
(ISTAR) est une partie importante des
opérations d’information. Pour éviter
d’être inondé de nouvelles informations
ou d’informations répétitives,
Bleu
CS
Rouge
Passé
Présent
Brune (environnement)
Futur
Visualisation des
ressources
Figure 1 : Connaissance de la situation
11
Renseignement, surveillance, acquisition d’objectif et reconnaissance
’ère de l’information.
La
prolifération des système
d’information et la transmission rapide
de l’information caractérisent l’ère de
l’information.
Les nouvelles
technologies de l’information ont
révolutionné l’environnement duquel les
commandants militaires tirent leurs
informations (environnement militaire de
l’information [EMI]). Les zones
d’opération et d’intérêt se sont élargies à
tous les niveaux de commandement,
principalement à cause d’une plus grande
mobilité, de l’amélioration des systèmes
d’armes des forces amies et des forces
ennemies, d’une meilleure connaissance
de la situation (CS) et de la capacité accrue
de mettre en réseau les capteurs et leurs
données. Les communications de
données numériques ont permis
d’augmenter considérablement le volume
et la vitesse de transmission des
informations sur le champ de bataille.
Le Bulletin de doctrine et d’instruction de l’Armée de terre
VCB
Action
Que va-t-il se
produire?
10
9 Compréhension
Jugement
Que faudrait-il
faire?
5
Connaissance
Cognition
Qu’est-ce que cela
implique?
3
De la Direction de la doctrine de l’Armée de terre
1
4
Information
Traitement
Que peut-on voir?
7
Intention du
cmdt
et concept de l’op
état final
8
Jugement
7
6
CS
2
Données
Figure 2 : Opérations d’information — Modèle cognitif hiérarchique
redondantes ou hors de propos, il est d’une capacité ISTAR complète, afin que
nécessaire de regrouper sous une forme les commandants puissent devancer le
quelconque les données/l’information. cycle de décision/d’action de l’ennemi et
C’est pourquoi le rôle des opérations réussir à livrer combat à un rythme rapide
d’information (OI) en tant que fonction en menant des actions simultanées, tout
de combat est d’assurer l’intégration de en préservant leurs propres forces.
disciplines et de technologies
S-TA-R (surveillance, acquisition
traditionnellement séparées afin de
d’objectif,
reconnaissance) et capteurs.
procurer au commandant la supériorité
en matière d’information et la capacité de ISTAR fait le lien entre les systèmes de
connaître le succès. ISTAR est un surveillance, d’acquisition d’objectif et
élément important des OI; la base de sa de reconnaissance et leurs capteurs dans
doctrine est établie au chapitre 5 de la le but d’informer les ressources de
publication B-GL-300-005/FP-000, manœuvre et de frappe offensive, en
accordant une importance particulière à
Opérations d’information.
la transmission, en temps opportun, des
informations critiques et des informations
INTRODUCTION À ISTAR
sur l’objectif. On trouvera plus de détails
ISTAR dans la guerre de manœuvre. La sur les éléments constituants d’ISTAR
doctrine de la Force terrestre canadienne dans la section ci-dessous.
est axée sur l’approche manœuvrière aux
Définition d’ISTAR. Un système
opérations, qui vise à ébranler la cohésion
ISTAR est une structure au sein de
de l’ennemi et à anéantir sa volonté de
laquelle les informations recueillies grâce
poursuivre le combat, plutôt que sur la
à une observation systématique sont
guerre d’usure. L’essence de la
intégrées avec celles obtenues durant des
manœuvre consiste à déterminer les points
missions spécifiques et traitées de
vulnérables critiques de l’ennemi, puis à manière à répondre aux besoins en
exploiter ceux-ci rapidement en information du commandant.
concentrant la force, ou la menace de la
force, afin de créer un effet de surprise
Besoins en information. Dans le
aux points décisifs; il s’agit là de la cadre de son appréciation, le
méthode clé pour déséquilibrer le centre commandant détermine l’information
de gravité de l’ennemi. Pour que cette dont il a besoin pour préparer son plan :
approche manoeuvrière aux opérations il s’agit de ses besoins en information
soit efficace, il est essentiel de disposer (BI). Le commandant augmente ou
12
modifie ses BI au fur et à mesure de
l’élaboration de son plan ou du
déroulement de l’opération. Certains BI
sont vitaux pour le succès de l’opération :
ce sont les besoins essentiels du
commandant en information (BECI). Le
commandant communique à son
état-major G2 ses besoins prioritaires en
renseignement (BPR). Dans la guerre
moderne, ces BI, BECI et BPR risquent
d’être de plus en plus complexes et
d’exiger d’ISTAR une souplesse, une
rapidité et une précision considérables.
Le contexte opérationnel, la menace, les
limites des moyens de détection et les
contraintes affectant l’utilisation ou la
disponibilité détermineront lesquels,
parmi les éléments d’ISTAR, seront
particulièrement sollicités durant une
opération donnée.
Le renseignement au sein d’ISTAR.
En tant que processus, le renseignement
est une spécialité qui joue un rôle central
dans le monde des OI. Au sein du système
de systèmes qu’est ISTAR, le
renseignement coordonne les multiples
disciplines d’ISTAR et intègre les
informations que celles-ci recueillent avec
les informations et les renseignements
fournis par les quartiers généraux
supérieurs, les quartiers généraux de flanc
et les sources ouvertes, ou obtenus
auprès de ceux-ci.
LE CONCEPT ISTAR – GÉNÉRALITÉS
Coordination centralisée. À la base, le
système ISTAR est caractérisé par le fait
que toutes les ressources ISTAR à un
niveau de commandement particulier sont
contrôlées et gérées de façon centralisée
par un seul coordonnateur ISTAR. Tous
les systèmes ISTAR dont un
commandant dispose devraient, en
pratique, être contrôlés et coordonnés au
plus haut niveau possible, afin
d’économiser les efforts nécessaires pour
couvrir les zones critiques.
ISTAR abolit les cloisonnements. Le
système ISTAR intègre en un seul
concept les capteurs et les services
d’analyse des informations captées.
Cette approche abolit les cloisonnements
antérieurs entre les capteurs et
Vol. 2, no. 4, hiver 1999
ISTAR
Capteurs nationaux
STRATÉGIQUE
INTERARMÉES
COMBINÉ
CS
(brun)
CS
(rouge)
VAT
Chasseurs d’atq au sol/AAR
Cellule coord
ISTAR
GRIFFON
CMDT
de détails et de rapidité pour que les
systèmes d’armes puissent engager ceuxci efficacement. Le « processus du choix
des objectifs » lie les « capteurs »
d’ISTAR au « commandant » et aux
systèmes d’armes qui conviennent le
mieux à l’« engagement » d’un objectif
donné, que ce soit sur le plan matériel ou
moral. Les objectifs planifiés à l’avance
et déjà autorisés par le commandant
peuvent être engagés dès qu’ils sont
détectés – d’où l’expression « Sensorsto-Commanders-to-Engagers » (des
capteurs aux commandants aux armes
d’engagement) utilisée si couramment
parmi les diverses armées alliées.
LES PRINCIPES D’ISTAR
GE
ADATS
Figure 3 : Le système ISTAR
l’information, permettant la fusion de
l’ensemble des capteurs et l’analyse toute
provenance au sein d’un réseau unique.
Le système de systèmes ISTAR va
au-delà de la simple recherche de
« données » et d’« informations » : il offre
au commandant des « connaissances »
pertinentes et en temps opportun, dont
celui-ci a un grand besoin.
k en améliorant le partage et la diffusion
des informations pertinentes et des
connaissances.
k en fournissant la combinaison requise
des moyens de recherche de
l’information et des technologies de
systèmes d’information à chaque
niveau de commandement;
Utilisation complémentaire des
capteurs. Le regroupement et la gestion
de l’information fournie par les
ressources d’ISTAR constituent
normalement des tâches complexes.
Chaque opération et chaque phase à
l’intérieur d’une opération possède des
caractéristiques uniques, qui déterminent
des besoins en information uniques.
Pour répondre à ces besoins, on attribue
des missions à un grand nombre de
ressources et de capteurs ISTAR qui se
complètent réciproquement. La qualité
de l’information recueillie varie en
fonction de la nature de la menace, de la
distance à laquelle l’information a été
recueillie,
des
conditions
météorologiques et de la luminosité, du
temps disponible et de divers autres
facteurs. Il est souvent nécessaire
d’affecter plus d’un capteur ou d’une
ressource ISTAR à la même tâche afin de
déjouer les mesures de contre-OI prises
par l’ennemi, c’est-à-dire la sécurité des
opérations (OPSEC), la contre-déception
et les contre-mesures ISTAR (CISTAR).
k en utilisant les technologies
appropriées pour intégrer et
coordonner le volet recherche de
l’information d’ISTAR;
Des capteurs aux commandants aux
armes d’engagement. Le système ISTAR
permet de détecter, d’identifier et de
localiser les objectifs avec suffisamment
CS rouge et brune. Comme
mentionné précédemment, les
commandants et leur état-major ont
essentiellement besoin d’une CS précise
et en temps opportun pour planifier et
exécuter des opérations de manœuvre.
ISTAR fournit la CS de l’ennemi et
contribue aux aspects de la CS se
rapportant à l’environnement, que l’on
désignent couramment comme la CS
rouge et brune respectivement.
Le tout est plus grand que la somme
de ses parties. Le système ISTAR produit
la synergie nécessaire :
Les principes suivants font partie
intégrale du concept ISTAR :
k Coordination centralisée. On doit
coordonner ISTAR de façon
centralisée au plus haut niveau de
commandement afin d’assurer
l’utilisation la plus efficiente et la plus
efficace des ressources limitées,
conformément aux priorités du
commandant, et afin de coordonner le
renseignement et le choix des
objectifs.
k Souplesse. ISTAR doit être orienté
vers le produit, c’est-à-dire, il doit réagir
rapidement aux besoins du
commandant en information et en
renseignement, en particulier les
besoins essentiels en information, et
être capable d’exploiter rapidement
l’information sur les objectifs.
1
Décider
3
Exécuter
Commandant
« Armes
d’engagement »
Processus du
choix des
objectifs
Capteurs
2
Détecter
4
Évaluer
Figure 4 : Des capteurs aux
commandants aux armes d’engagement
13
et reconnaissance
Renseignement, surveillance, acquisition d’objectif
Captain
John Grodzinski
COYOTE
Le Bulletin de doctrine et d’instruction de l’Armée de terre
k Couverture continue. ISTAR doit être
capable d’assurer une couverture
complète, 24 heures sur 24, en matière
de surveillance, de reconnaissance et
d’acquisition d’objectif, de jour comme
de nuit, dans des conditions de faible
visibilité, sur différents types de terrain
et quel que soit l’environnement
électromagnétique.
De la Direction de la doctrine de l’Armée de terre
k Robustesse. Les ressources d’ISTAR
constitueront des objectifs prioritaires
pour l’ennemi. ISTAR doit donc offrir
un éventail robuste de capteurs et de
systèmes qui se chevauchent (du
point de vue de la technologie, de la
portée et du rendement) et qui se
soutiennent mutuellement afin de
déjouer l’OPSEC ennemie. Il doit aussi
fournir les moyens accessoires
nécessaires pour contrer la déception
ennemie et comporter suffisamment de
redondance pour résister à un
engagement par l’ennemi. La
distribution, le traitement et la gestion
des
informations
et
des
renseignements pertinents recueillis
par ISTAR doivent s’appuyer sur une
structure solide des systèmes
d’information et de communications
(SIC).
k Information disponible en temps
opportun. Les informations pertinentes
et les renseignements doivent être
disponibles en temps opportun pour
permettre aux commandants et à leurs
états-majors de devancer le cycle de
décision/d’action de l’ennemi et aux
commandants à tous les niveaux de
prendre et de conserver l’initiative. Les
informations critiques doivent être
disponibles immédiatement au niveau
où elles sont requises. Il importe
particulièrement de transmettre à
temps l’information sur les objectifs
(des capteurs aux commandants aux
armes
d’engagement),
car
l’accélération du processus du choix
des objectifs permet d’accroître le
rythme.
k Précision. Les informations et les
renseignements pertinents produits
par ISTAR doivent être précis quant
au théâtre d’opérations, à la nature du
14
conflit et aux moyens de frappe
disponibles.
k Transmission de l’information. Un
« réseau » souple et maniable — non
conforme à la hiérarchie traditionnelle
— de systèmes de recherche
d’information/capteurs
interconnectés, de systèmes d’armes
et de bases de données sur la situation
est nécessaire pour que les
commandants et les états-majors aux
différents niveaux de commandement
aient la meilleure CS possible, sans être
submergés par des informations dont
ils n’ont pas besoin.
ÉLÉMENTS CONSTITUANTS DE
L’ISTAR
Les éléments constituants de l’ISTAR
sont étroitement liés et se chevauchent
fréquemment. Ce sont les éléments
suivants :
k Renseignement1 . Le « I » d’ISTAR
(Intelligence) représente le
renseignement, c’est-à-dire les
activités (et non la branche militaire)
qui consistent à traiter les données et
l’information toutes sources ainsi que
les renseignements de source unique
afin d’obtenir une estimation
prévisionnelle des capacités et des
intentions d’un adversaire. La plupart
des informations et des données
fournies par les ressources d’ISTAR
peuvent être regroupées en quatre
domaines fondamentaux du
renseignement : le renseignement
humain (HUMINT)2 , le renseignement
par imagerie (IMINT) 3 , le
renseignement sur les transmissions
(SIGINT) 4 et le renseignement
acoustique (ACOUSTINT)5 .
k Surveillance 6 . La surveillance
continuelle vise à recueillir de
l’information sur l’adversaire. Elle
consiste à observer l’adversaire et le
terrain à l’aide d’instruments optiques,
d’appareils de détection électronique,
de l’imagerie thermique, des radars, des
satellites, des véhicules aériens
télépilotés (VAT), des détecteurs au sol
et de tous les autres moyens
disponibles. Elle consiste également
à donner aux ressources de
reconnaissance et d’acquisition
d’objectif la tâche d’enquêter sur des
activités précises ou d’obtenir des
données/informations plus détaillées
sur une observation particulière. Elle
procure une sécurité aux forces amies
en permettant de donner une alerte
lointaine lorsque une activité ennemie
est détectée dans les brèches, sur les
flancs exposés ou dans les zones
arrière. La surveillance implique que
l’adversaire, pour être détecté, doit
agir, bouger ou se déployer; elle est
donc « réactive » de nature.
k Acquisition d’objectif (AO)7 . L’AO
est le processus consistant à fournir
des informations détaillées et à
localiser les forces adverses avec
suffisamment de précision pour que
les systèmes d’armes puissent
engager, supprimer ou détruire les
éléments choisis comme objectifs. Elle
comprend l’AO pour les armes à tir
direct et l’AO pour les armes à tir
indirect.
k Reconnaissance8 . La reconnaissance
est de nature « proactive »
(comparativement à la surveillance, qui
est réactive). Les ressources amies
reçoivent la mission d’obtenir des
informations sur l’adversaire, quelles
que soient ses activités. La
reconnaissance comprend les activités
suivantes :
k Reconnaissance en profondeur. La
reconnaissance en profondeur vise à
fournir des informations détaillées
dans les zones situées au-delà de la
portée des armes à tir direct. Elle peut
être entreprise à la suite de la
surveillance d’une zone ou d’une
déductions du renseignement. La
reconnaissance en profondeur
implique : l’identification de forces
adverses connues ou présumées, y
compris la composition et les activités
de celles-ci; l’acquisition d’objectifs
pour les systèmes d’armes des forces
aériennes, les systèmes d’armes de
l’aviation et les systèmes d’armes à tir
indirect; et la localisation et le suivi
d’unités, d’éléments ou d’activités
adverses visés en particulier.
Vol. 2, no. 4, hiver 1999
LE SYSTÈME ISTAR
Systèmes de recherche de l’information
et capteurs d’ISTAR. Les systèmes de
recherche de l’information et leurs
capteurs sont décrits ci-dessous :
k Les forces spéciales (FS) peuvent
effectuer de la reconnaissance, de la
surveillance et de la désignation/du
marquage d’objectifs en appui aux
opérations
rapprochées,
en
profondeur et dans la zone arrière, quel
que soit le type de conflit. Elles ont la
capacité de soutenir des opérations à
longue distance, 24 heures sur 24, et
elles peuvent au besoin livrer combat
pour obtenir de l’information. Les
patrouilles des FS disposent de
moyens de communication protégés
pour transmettre instantanément leurs
comptes rendus.
k Le système interarmées de radars de
surveillance et d’attaque d’objectifs
(JSTARS) est équipé de capteurs à
dispositif éliminateur d’échos fixes
(EEF) et peuvent être affectés à la
reconnaissance, à la surveillance et à
l’acquisition d’objectif sur une vaste
zone, sous toutes conditions
météorologiques et en temps quasi
réel, en appui au commandant de
l’élément de la force terrestre. Le
JSTARS peut servir à alimenter en
information d’autres moyens d’AO et
systèmes d’armes plus précis comme
les VAT, les unités de reconnaissance,
etc.
k La reconnaissance aérienne tactique
(RAT) peut fournir une imagerie à
haute résolution permettant
d’identifier des objectifs déterminés
qui ont déjà été détectés par d’autres
systèmes, afin de couvrir les zones
mortes des radars et d’atteindre les
objectifs en profondeur qui sont hors
de portée des radars ou situés dans
l’ombre-radar. La RAT peut être
chargée de fournir de l’information au
commandant de l’élément de la force
terrestre. Bien que les capteurs
puissent être réglés en fonction d’un
scénario donné, la RAT dépend des
conditions météorologiques.
k Les hélicoptères de reconnaissance
équipés de capteurs électro-optiques
de haute technicité et d’un radar
constituent une plate-forme souple,
capable de classer les objectifs
ennemis. Ils sont extrêmement mobiles
et dotés de bons moyens de
communication. S’ils sont équipés
d’un système adéquat d’aides
défensives, ils sont capables de
survoler en profondeur le terrain
et reconnaissance
Renseignement, surveillance, acquisition d’objectif
Captain
John Grodzinski
k Reconnaissance rapprochée. La
reconnaissance rapprochée répond
aux besoins en renseignement brut de
combat et en acquisition d’objectif
essentiels aux troupes qui sont au
contact de l’adversaire ou presque.
Figure 5 : ISTAR — Un ensemble de ressources robuste
15
Le Bulletin de doctrine et d’instruction de l’Armée de terre
ennemi et pourraient exercer une
surveillance pour appuyer des
opérations rapprochées.
k Les véhicules aériens télépilotés (VAT)
peuvent transporter des capteurs
IMINT ou SIGINT capables de fournir
des informations de grande qualité en
temps quasi réel. Ceux-ci sont en
mesure de voler pendant une période
soutenue en appui à des opérations
en profondeur et apportent une
contribution vitale, poursuivant
l’ennemi et fournissant de
l’information sur les objectifs à longue
distance. Les VAT peuvent également
effectuer de la reconnaissance et
fournir de l’information sur les objectifs
pour appuyer des opérations
rapprochées et dans la zone arrière.
De la Direction de la doctrine de l’Armée de terre
k Le repérage par le son est un système
passif, disponible 24 heures sur 24,
sous toutes les conditions
météologiques, qui peut déterminer la
position à partir de laquelle des pièces
ou des mortiers font feu (mais non des
lance-roquettes). Il peut alors informer
des systèmes actifs plus précis. Il est
moins utile durant les opérations
mobiles à haute vitesse, en raison du
temps nécessaire au déploiement et à
l’installation de l’équipement.
k Les radars de localisation d’arme sont
des systèmes actifs et par conséquent
détectables, qui peuvent localiser des
munitions en vol. Extrêmement précis,
ils possèdent un temps de réponse
très court et sont capables de traiter
un grand nombre d’objectifs
simultanément.
k Les systèmes de guerre électronique
(GE) couvrant les bandes des
communications et des radars ont une
capacité
de
surveillance
électromagnétique tous temps,
24 heures sur 24, et disposent de
capteurs passifs et indétectables pour
identifier et localiser l’ennemi. La GE
assure le SIGINT et appuie le
processus du choix des objectifs.
k Les systèmes stratégiques nationaux
assurent le HUMINT, le SIGINT
et l’IMINT pour les besoins
16
des commandants des forces
opérationnelles et tactiques.
Organisation d’ISTAR. Le système
ISTAR doit être organisé de façon à offrir
la meilleure combinaison possible de
personnel, de matériel et de procédures
de commandement et de contrôle. Il doit
traiter l’information regroupée afin de
transformer celle-ci en produits d’analyse
toute provenance, grâce à la surveillance
continue et systématique, 24 heures
sur 24, tous temps, dans les airs et au sol,
d’une zone d’opération et effectuer la
reconnaissance d’objectifs ou de zones
déterminés. En outre, les concepts de
fonctionnement des nouveaux capteurs
et systèmes devraient tenir compte des
exigences concernant l’organisation et
l’interconnectabilité d’ISTAR.
Numérisation d’ISTAR. Pour
effectuer la reconnaissance, la
surveillance et l’acquisition d’objectif, on
a besoin de systèmes techniques de
recherche de l’information et de capteurs
haut de gamme. Le système ISTAR
utilisera la technologie de l’information
appropriée pour coordonner, traiter,
intégrer et gérer tous les aspects de la
recherche d’information d’ISTAR.
L’introduction d’un grand nombre
d’innovations dans le domaine de la
technologie de l’information, y compris
le traitement assisté par ordinateur, les
techniques de fusion automatique des
données et d’autres outils pour appuyer
l’analyse,
devrait
améliorer
considérablement les évaluations du
renseignement contribuant à la prise de
décision du commandant.
En
conséquence, une fois que le système
ISTAR pourra, grâce à la numérisation,
gérer de grandes quantités de données,
il permettra aux commandants à tous les
niveaux de mettre correctement en
application l’essence même de la doctrine
de l’approche manœuvrière aux
opérations. Pour ce qui est de l’avenir
immédiat, heureusement, le système a
encore besoin d’êtres humains.
Systèmes d’information et de
communications. Certaines des
décisions les plus importantes et les plus
complexes du point de vue technique au
sein du programme de numérisation seront
axées sur la manière de gérer et de diffuser
d’énormes quantités d’informations et de
renseignements afin de fournir une
connaissance de la situation précise et
en temps opportun aux commandants et
aux états-majors. Le besoins de supports
de communication robustes et de grande
capacité pour interconnecter ISTAR ne
doit pas être sous-estimé, et il exigera une
attention particulière.
Contrôle
du
spectre
électromagnétique. La capacité de
contrôler le spectre électromagnétique est
essentielle au maintien de l’intégrité de
notre propre système ISTAR, et aussi
pour empêcher l’ennemi d’établir un
système comparable. En même temps,
on aura besoin de mesures de protection
pour préserver l’ISTAR des forces amies
contre les actions ennemies, c’est-à-dire
la destruction physique et les contremesures ISTAR (CISTAR).
Accès stratégique et national. Les
commandants doivent également avoir
accès aux informations pertinentes et aux
renseignements qui proviennent des
sources et des organismes stratégiques/
nationaux. Durant des opérations
combinées, il faut prendre des
dispositions spéciales pour transmettre
les données, les informations et les
connaissances nationales à la cellule de
coordination d’ISTAR.
EMPLOI DE L’ISTAR
ISTAR et le commandement de mission.
Les systèmes dotés en personnel,
notamment la reconnaissance, le
HUMINT spécialisé et les forces
spéciales, ont la capacité de travailler au
sein du commandement de mission, de
poser des jugements en temps quasi réel
sur les résultats de l’observation et de
redéfinir eux-mêmes leurs tâches pour
atteindre le rythme voulu et de devancer
le cycle de décision/d’action de l’ennemi.
Dans les conflits « Profil 1 »9 , la réussite
et la survie dépendent d’abord de la
capacité de trouver l’ennemi – en
particulier les objectifs de grande
importance – de préférence à longue
distance; puis de la capacité de fixer celui-
Vol. 2, no. 4, hiver 1999
Opérations en profondeur. Les
systèmes de surveillance, de
reconnaissance et d’acquisition d’objectif
à longue portée qui emploient des
détecteurs de reconnaissance, des radars
et des capteurs électroniques et optiques
peuvent fournir des informations en
temps quasi réel pour appuyer la
planification et l’exécution d’opérations
en profondeur.
Les systèmes
stratégiques (HUMINT, SIGINT et
IMINT) peuvent fournir des informations
et des renseignements sur l’ennemi à de
très longues distances; cela facilite la
planification de la recherche
opérationnelle d’information. Le SIGINT
stratégique, bien qu’il soit vulnérable à la
déception, peut fournir des
renseignements vitaux sur les capacités
ennemies et les points faibles du
commandement et du contrôle; si
l’OPSEC ennemie est faible, il peut
également aider à déterminer les
intentions du commandant ennemi. Les
systèmes de surveillance, par exemple les
radars aéroportés à distance de sécurité
et les capteurs de GE, peuvent détecter et
localiser l’ennemi à une longue distance.
Les systèmes de reconnaissance et
d’acquisition d’objectif, y inclus les
moyens de reconnaissance dotés en
personnel, les VAT de longue portée, la
RAT et les FS, doivent ensuite être
capables de détecter, de localiser et
d’identifier l’ennemi. La définition des
objectifs pour les opérations en
profondeur, qui nécessite habituellement
le concours des ressources interarmées
de frappe aérienne, est extrêmement
complexe. Elle repose sur les évaluations
du renseignement concernant les
capacités et les intentions de l’ennemi,
qui mettent en lumière les faiblesses
possibles et les points vulnérables. Une
fois que les ressources ennemies
critiques sont identifiées, les systèmes
de surveillance et d’acquisition d’objectif
doivent être en mesure de poursuivre
continuellement les objectifs désignés et
de fournir des mises à jour sur ceux-ci
pour les besoins des systèmes de frappe,
par exemple un agencement de forces
(force aérienne, aviation et force de
manœuvre), afin de permettre l’exécution
d’une attaque coordonnée au moment et
à l’endroit que le commandant a choisis :
le point décisif. La reconnaissance de la
formation, l’aviation et les VAT jouent un
rôle central dans les opérations en
profondeur, en exploitant l’information
pour s’emparer de l’initiative et atteindre
le rythme voulu.
Opérations rapprochées. Les
systèmes à courte et à moyenne portée
doivent être capables de s’adapter aux
exigences de réaction rapide et de
transmission de l’information « des
capteurs aux commandants aux armes
d’engagement » caractérisant les
opérations rapprochés, qui se déroulent
à grande allure. Les systèmes de
surveillance de zone étendue, comme les
radars aéroportés à distance de sécurité
et la GE, peuvent toujours informer les
systèmes de reconnaissance et
d’acquisition d’objectif plus précis, par
exemple les VAT courte et moyenne
portée, la reconnaissance rapprochée, les
goniomètres, le repérage par le son de
l’artillerie, les radars de localisation d’arme
et les observateurs avancés; mais il doit
aussi y avoir des liens directs entre ces
derniers et les systèmes d’armes pour la
transmission d’informations sur les
objectifs en temps quasi réel à l’intention
de l’artillerie, des hélicoptères d’attaque
ou d’autres systèmes d’armes, y compris
les aéronefs d’appui aérien rapproché
(AAR). Les dispositifs de surveillance
et d’acquisition d’objectif courte portée,
notamment les capteurs au sol à distance,
sont essentiels dans les combats
rapprochés.
Opérations dans la zone arrière. Sur
un champ de bataille de manœuvre où les
déplacements sont rapides, l’appui
d’ISTAR aux opérations dans la zone
arrière sera également de plus en plus
nécessaire. N’importe quel système de
recherche de l’information ou capteur
pourrait être chargé d’assurer cet appui,
mais les systèmes dotés en personnel,
qui fonctionnent en conjonction avec les
VAT, constituent une ressource souple
et maniable pour les opérations dans la
zone arrière. On peut suggérer avec
justesse que l’éventail complet des
ressources et des capteurs d’ISTAR est
nécessaire pour faire face à une menace
ennemie majeure se présentant dans la
zone arrière.
Éléments actuels composant ISTAR.
Le diagramme de la figure 5 illustre les
éléments pouvant être combinés pour
former le système ISTAR. Les moyens
courants de recherche de l’information
sont principalement axés sur l’appui des
opérations rapprochées et des opérations
dans la zone arrière laissant très peu de
ressources pour la surveillance et
l’acquisition des objectifs à longue
distance, qui sont essentielles à la
conduite des opérations en profondeur.
On a un besoin urgent de méthodes plus
efficaces et plus efficientes pour gérer de
grandes quantités de données,
d’informations et de renseignements, afin
de s’assurer de répondre aux besoins du
commandant en information et en
renseignement, d’accélérer le processus
du choix des objectifs et, avant tout, de
fournir plus rapidement l’information
critique aux fins de la manœuvre. Sous sa
forme actuelle, ISTAR a donc peu de
chances de fournir les informations et les
renseignements opportuns et précis dont
les commandants ont besoin pour
s’insinuer dans le cycle de décision/
d’action de l’ennemi et exécuter leurs
manœuvres.
Implications concernant l’appui au
commandement. L’introduction d’un
système ISTAR robuste aura des
implications majeures pour l’organisation
et les procédures des quartiers généraux
ainsi que pour l’instruction. Des études
additionnelles devront se pencher sur les
changements nécessaires dans le
domaine de l’appui offert au
commandement pour exploiter pleinement
les avantages de ce système ISTAR
amélioré.
17
et reconnaissance
Renseignement, surveillance, acquisition d’objectif
Captain
John Grodzinski
ci, avant de manœuvrer pour le frapper au
moment et à l’endroit que le commandant
a choisis. Dans les conflits « Profil 2 »10 ,
des impératifs nationaux, politiques et
moraux exigent que l’on réduise au
minimum le nombre de victimes et les
dommages collatéraux. Les règles
d’engagement (RE) risquent donc d’être
strictes et d’exiger l’identification et la
localisation précises des objectifs, ce qui
donne encore plus d’importance aux
capteurs et aux ressources ISTAR.
Le Bulletin de doctrine et d’instruction de l’Armée de terre
CONCLUSION
ISTAR relie les systèmes et les capteurs
de surveillance, de reconnaissance et
d’acquisition d’objectif qui informent les
éléments de manœuvre et de frappe
offensive. Cette initiative abolit les
cloisonnements antérieurs entre les
capteurs et l’information, permettant la
fusion de l’ensemble des capteurs et
l’analyse toutes sources au sein d’un
système unique. Le système de systèmes
ISTAR va au-delà de la simple recherche
de données et d’informations : il offre au
commandant les « connaissances »
pertinentes et en temps opportun, dont il
a un grand besoin.
Compte tenu de l’incertitude qui
caractérisera les guerres de l’avenir,
l’approche manœuvrière exige un système
ISTAR souple, robuste et polyvalent,
équipé et capable de s’adapter à des
situations opérationnelles précises afin
d’assurer 24 heures sur 24 les fonctions
de surveillance, de reconnaissance et
d’acquisition d’objectif. Comme les
ressources d’ISTAR constitueront des
objectifs prioritaires pour l’ennemi, le
système ISTAR doit comporter des
redondances et des chevauchements.
Deux domaines importants présentent
des lacunes. Premièrement, la couverture
en matière de surveillance et d’acquisition
d’objectif est insuffisante pour les
opérations en profondeur. L’acquisition
d’objectif assurée par les VAT courte et
moyenne portée pourrait combler ce
manque. Deuxièmement, on a un besoin
urgent de méthodes plus efficaces et plus
efficientes pour gérer de grandes
quantités de données, d’informations et
de renseignements, afin de s’assurer de
répondre aux besoins du commandant en
information et en renseignement.
Certaines des décisions les plus
importantes et les plus complexes du
point de vue technique au sein du
programme de numérisation seront
centrées sur la manière de gérer
d’énormes quantités d’informations et de
renseignements afin de fournir en temps
opportun aux commandants et aux étatsmajors une connaissance de la situation
ainsi que de l’information sur les objectifs
directement aux systèmes de frappe. Pour
obtenir l’interopérabilité voulue et réaliser
des opérations interarmées efficaces, il
faut mettre ces informations et ces
renseignements à la disposition de tous
les services et de toutes les armées de
la coalition.
Les besoins de supports de
communication robustes et de grande
capacité pour interconnecter ISTAR ne
doivent pas être sous-estimés, et ils
exigeront une attention particulière.
Les concepts de fonctionnement des
nouveaux capteurs et systèmes devraient
tenir compte des exigences concernant
l’organisation et l’interconnectabilité
de l’ISTAR.
L’introduction d’un système ISTAR
robuste aura des implications majeures
pour l’organisation et les procédures des
quartiers généraux ainsi que pour
l’instruction. Les prochaines études
devront se pencher sur les changements
nécessaires dans le domaine de l’appui
offert au commandement pour exploiter
pleinement les avantages de ce système
ISTAR amélioré.
De la Direction de la doctrine de l’Armée de terre
NOTES
1 Renseignement. Activités entourant la recherche, le
regroupement et le traitement de l’information concernant les
forces ou éléments hostiles ou potentiellement hostiles de nations
étrangères, ou des zones d’opérations réelles ou éventuelles, et
produits dérivés de ces activités.
2 Le HUMINT couvre tous les aspects du renseignement humain
comme la surveillance secrète, l’interrogation, l’observation de
l’adversaire, l’information recueillie par les patrouilles, la liaison
du renseignement et la contre-ingérence (CI).
3 L’IMINT englobe tous les renseignements recueillis grâce à la
photographie, à l’observation à imagerie thermique et aux autres
dispositifs d’imagerie.
4 Le SIGINT inclut le renseignement sur les communications
(COMINT) et le renseignement provenant des autres émissions
électroniques (ELINT).
5 L’ACOUSTINT comprend le repérage par le son et certains
capteurs au sol à distance.
6 Surveillance. Observation systématique de la zone de bataille
dans le but de fournir des informations en temps opportun et des
renseignements de combat.
7 Acquisition d’objectif. Comprend la détection, la reconnaissance, l’identification et la localisation d’un objectif de façon
18
suffisamment détaillée pour permettre un emploi efficace des
armes.
8 La reconnaissance en tant que fonction – et non pas l’unité de
reconnaissance –, qu’elle soit en profondeur, rapprochée, axée sur
la zone arrière ou exécutée par des troupes débarquées ou
embarquées est une mission entreprise dans le but d’obtenir, par
l’observation visuelle ou d’autres méthodes de détection, des informations sur les activités et les ressources d’un adversaire réel
ou potentiel, ou dans le but de recueillir des données concernant
les caractéristiques météorologiques, hydrographiques ou
géographiques d’une zone déterminée.
9 Le conflit Profil 1 est un conflit classique entre entités
nationales. Essentiellement, des forces militaires établies
s’engagent dans des opérations à un rythme élevé et impliquant
l’application de technologies complexes. Il s’agit de la forme de
conflit la moins courante. Un exemple d’un conflit de ce type est
la guerre du Golfe de 1991.
10 Le conflit Profil 2 est un conflit asymétrique. Dans ce type de
conflit, un État national fait face à des corps armés qui ne sont pas
nécessaires des forces armées, dirigés par des entités sociales qui
ne sont pas nécessairement des États et formés de gens qui ne sont
pas nécessairement des soldats. Il s’agit de la forme de conflit la
plus courante.
Vol. 2, no. 4, hiver 1999
DE LA DIRECTION DE L’INSTRUCTION
DE L’ARMÉE DE TERRE
FOURNIR L’INSTRUCTION À L’ARMÉE DE TERRE EN VUE DE L’AVENIR
L’un des sujets traités s’intitulait :
« Regard sur les questions de
ressources humaines stratégiques du
21e siècle »2 dont certaines forment la
base du présent article. Tel que l’indique
son titre, la présentation résumait une
foule de facteurs qui influeront sur les
pratiques futures des FC en matière de
ressources humaines (RH).
Même si le colloque devait porter
essentiellement sur le s/off, les points
qui y ont été discutés ont un effet sur
tous les membres des FC. Cet article vise
à mettre en lumière certains des points
saillants du colloque, quelques mesures
pratiques déjà à l’étude ou dans certains
cas mises en œuvre en vue de préparer
l’Armée de terre pour l’avenir de même
que leur effet sur la Réserve en
particulier.
k Âge. On s’attend, d’ici les trente
prochaines années, à ce que le
nombre de personnes âgées (plus de
65 ans) soit supérieur à celui des
moins de 15 ans, ce qui pourrait avoir
pour conséquence de réduire la taille
de la population active ainsi que de
l’assiette fiscale du pays et de nous
obliger à réaffecter des budgets aux
soins de santé et aux pensions. Pour
maintenir le rapport population-maind’œuvre, il faudrait dès maintenant
augmenter considérablement le
nombre des naissances ou doubler
nos quotas d’immigration. Selon l’un
des modèles examinés, les réductions
au niveau des effectifs des Forces
armées pourraient aggraver le
problème. L’âge moyen des officiers
passerait à 38 ans, celui des MR à 36.
Au fur et à mesure que leur personnel
approcherait de l’âge de la retraite
obligatoire, les FC perdraient
énormément de compétence et
d’expérience.
k Diversité. L’augmentation du
nombre d’immigrants et la nécessité
pour nous de trouver des employés
à l’intérieur de cette nouvelle
population active exige que l’on un
milieu de tranvail vraiement adapté à
la diversité ethnique. On prévoit que
les gens d’origine chinoise
remplaceront ceux d’origine française
à titre de deuxième groupe ethnique
au pays. Des études ont révélé que
les FC ne constituent pas un
employeur de choix pour les groupes
minoritaires en quête d’une carrière
à temps plein.
k Éducation. On prévoit que d’ici
l’an 2016, le nombre de diplômés des
études secondaires se sera accru de
16 % et que bon nombre d’entre eux
feront des études supérieures. Ce
groupe plus instruit entrera sur le
marché du travail avec des attentes
plus élevées au niveau des salaires
et des avantages sociaux. Dans
l’intervalle cependant, il y aura un
nombre important des 30 à 40 ans qui
ne pourront donner suite à leurs
projets de perfectionnement en raison
d’un manque de temps ou des frais
de scolarité de plus en plus élevés.
k Changements sociaux.
La
mondialisation et tout ce qu’elle
signifie. Les alliances liées à la
sécurité (OTAN, ONU) et les
associations
commerciales
(Organisation mondiale du
commerce, ALENA), l’immigration,
les valeurs personnelles des anciens
et des nouveaux Canadiens ainsi que
les habitudes de vie de la « nouvelle
génération » évoluent constamment
et ont une incidence directe ou
indirecte les unes sur les autres (et
éventuellement sur les FC).
k Des professionnels à la mesure de
nos moyens. Cette partie de la
présentation portait sur les coûts
associés à l’engagement , à la
formation et à la retention de
l’employé du futur. Lorsqu’ils
songent au champ de bataille
moderne, les gens pour la plupart
entrevoient les nombreuses
améliorations apportées aux
systèmes
d’armes
et
de
19
Fournir l’instruction à l’Armée de terre en vue de l’avenir
n colloque sur le sous-officier de
l’Armée de l’avenir, parrainé par
le Programme d’études en gestion de la
défense de l’Université Queen’s et
l’Autorité responsable de l’instruction
de l’Armée de terre, a eu lieu à la fin juin
1999 à l’Université Queen’s. L’auditoire
était composé de nombreux officiers,
sous-officiers (s/off) et militaires du rang
(MR) des Forces canadiennes et
étrangères, de la Régulière comme de la
Réserve, de tous les environnements
ainsi que des invités civils qui
s’intéressent aux questions militaires.
Des professeurs d’université, des
officiers, des adjudants et des sousofficiers supérieurs des FC de même
qu’un sergent-major de commandement
de la US Army et le SMR du Corps
d’artillerie de l’Armée de terre
britannique y ont fait des exposés. Ceuxci ont a permis de faire une perspective
historique au sujet du s/off à travers
l’histoire et d’aborder la question de
l’avenir1 de ces derniers, c’est-à-dire ce
qu’on peut attendre d’eux et la façon
dont il faudrait les préparer à faire leur
travail.
U
Le Bulletin de doctrine et d’instruction de l’Armée de terre
communication, ce qui les amènent à
imaginer une force hautement
spécialisée et fort bien rémunérée
d’opérateurs qui doit compter sur
des outils d’avant-garde et une
éducation des plus poussées.
Tous ces facteurs sont très
intéressants, et il est important de les
connaître, mais qu’est-ce qu’ils
impliquent? Les effets qu’auront
certaines de ces prédictions sont
évidents : instruction relative à la
diversité, formation à l’utilisation de
nouvelles armes et tactiques reliées à
leur emploi. On travaille déjà la rédaction
des manuels pertinents. D’autres le sont
moins : à quelle fréquence nos
opérateurs spécialistes devront-ils
repasser par le système d’instruction
pour y recevoir une formation de
recyclage? Quelles connaissances un
soldat doit-il avoir? Est-ce aux Forces
de les former ou pouvons-nous avoir
recours à un programme civil? Voici
certains aspects sur lesquels se penche
la Direction de l’instruction de l’Armée
de terre (DIAT) afin de prévoir les effets
des points susmentionnés et de préparer
l’Armée de terre à effectuer un passage
en toute sécurité vers l’avenir.
DESCRIPTION DES EXIGENCES
MILITAIRES FONDAMENTALES
La formation de notre personnel militaire
s’appuie sur le Système de
perfectionnement professionnel (SPP).
Le SPP, qui existe déjà pour les officiers
et qui est en voie de préparation pour
les MR, répartit la carrière des militaires
en quatre périodes de perfectionnement
(PP) dans le cas des officiers et en un
nombre qui reste à être déterminé pour
les MR. La DIAT est impliquée dans le
réalignement actuel des FC vers ce
qu’on appelle la « Description des
exigences militaires fondamentales »
(DEMF) et dans la mise au point des PP.
Le cadre de travail en ce qui a trait aux
DEMF porte sur cinq questions
fondamentales : le leadership et le
commandement, les opérations et la
façon de mener la guerre, les
communications, la gestion de la
défense et les exigences du service
général. Vous trouverez au tableau 1 un
exemple d’un cadre de travail traitant de
ces questions et au tableau 2, un
exemple de la description des exigences
militaires fondamentales – Officiers
(DEMFO). La DEMFO ainsi que la
DEMFMR exposent les exigences en
matière de rendement commun et de
perfectionnement professionnel pour le
personnel quel que soit son service
d’appartenance. Outre ces descriptions,
l’Armée de terre doit rédiger une
description des exigences militaires
propres aux officiers de l’Armée de terre
(DEMOAT; voir le tableau 3), dans le
but d’identifier le rendement commun,
les tâches de soutien, les aptitudes et
les connaissances exigées de tous les
officiers au sein de l’Armée de terre de
même qu’une description semblable
pour tous les MR. Vous remarquerez
dans les exemples donnés qu’il y a peu
de différence entre la majorité des tâches
L EA DE RSH I P E T
C OM MA N D EM EN T
OPÉRA T I ON S ET
C A PA C I T É D E
M EN ER L A G U ERR E
C OMM U N I CA T I ON S
G EST I ON
D E L A D ÉFEN SE
EX I GEN CE S D U
SER V I CE G ÉN ÉRA L
L EA DE RSH I P
D OCT RI N E ET
T E CH N OL OGI E
T E CH N I QU ES D E
C OMM U N I CA T I ON
C A D RE
L ÉG I SL A T IF ET
R ÉGL E ME N T A I RE
T E CH N I QU ES D E
C A M PA G N E
ÉL É ME N T A I RES
ST RA T ÉGI E
G EST I ON D ES
C OMM U N I CA T I ON S
C A DRE EN M A T I ÈRE
DE POL I T IQU E ET
ST RU CT UR E
ORG A NI SA T IONN EL L E
C ON SC I EN CE
N A T I ON A L E E T
I N T ER N A T I ON A L E
G EST I ON D ES
R ESSOU R CES
FON CT I ON S
D ’ÉT A T -MA JOR
De la Direction de l’instruction de l’Armée de terre
ÉT H I QU E
M IL IT A IRE
BIE N -ÊT R E D ES
SU BORD ON N ÉS
ÉV A L U A T I ON
PL A N IF IC A T I ON
R ÉT R OA CT ION
C OMM A N D EM EN T
OPÉRA T I ON S
D I SCI PL I N E
I N ST R U CT ION
G EST I ON ET
A D M I N I ST RA T I ON
D U PERSON N EL
M IL ITA IRE
C IV I L
Tableau 1 : Cadre des DEMFO
20
SÉC U R IT É
Vol. 2, no. 4, hiver 1999
SÉRIE
AT001
AT002
AT003
AT004
AT005
AT006
AS001
AS002
AS003
AS004
AS005
devant fournir des renseignements à jour
permettant de décrire adéquatement les
modèles d’avancement professionnel
dans les armes de combat (infanterie,
artillerie, Arme blindée et génie). La
dernière analyse du genre pour les
officiers des armes de combat remonte à
1990 et celle pour les MR, à 1985. Les
descriptions ont été modifiées depuis lors
pour tenir compte des changements
apportés, mais une révision en
profondeur tarde à être réalisée. Cette AP
permet de décrire de façon précise des
modèles d’avancement dans la carrière
et de déterminer l’instruction, la formation
et le perfectionnement professionnel qui
sont nécessaires pour atteindre l’état final
voulu.
PERFECTIONNEMENT PROFESSIONNEL
Les points mentionnés ci-haut tombent
sous le parapluie du SPP qui lui se divise
en PP des officiers (PPO) et PP des
EXIGENCES LIÉES À UN RENDEM ENT
COMMUN
LEADERSHIP
Mener des subordonnés en temps de paix et en temps de
gu erre
Veiller au dévelo ppement de ses subordonnés
Évalu er le comportement d u personnel au combat
Évaluer la convenance du personnel en vue d’affectation
spéciale
Fixer des objectifs et des buts au p ersonnel
Ex pliquer les objectifs et les buts aux subordonnés
F aire preuve de leadersh ip en temps de p aix et en temp s
de g uerre
F aire respecter les principes et les v aleurs en matière
d’éthiq ue
Faire passer l’équipe avant soi
Superviser le personnel
Mo tiver le p ersonnel
NOTA :
1 . Un * indique q u’une tâche s’effectue à ce niveau; un
chiffre indique le niveau de co mpéten ce requis pour
accomplir une tâch e (1 étant le p lus bas).
2. M OB = mo bilisation; les exigen ces sont les mèmes q ue
pour la PP1.
MOB
&
PP1
militaires du rang (PPMR). Le SPP est
structuré de manière à faciliter la
participation à de l’enseignement et à
de l’instruction à des étapes
importantes appropriées de la carrière
d’un soldat. Vous aurez constaté dans
les tableaux 1 et 2 la colonne qui est
intitulée « PP » et numérotée de 1 à 4.
La PP 1 a trait aux élèves-officiers et aux
sous-lieutenants , la PP 2 aux lieutenants
et aux capitaines, la PP 3 aux majors et
aux lieutenants-colonels et la PP 4 aux
colonels et aux généraux. Un examen est
en cours pour assurer que les DEMF et
les descriptions des exigences militaires
propres à chacun des services soient
appliquées à l’étape appropriée du
cheminement de carrière de chacun des
individus. Le PPO est expliqué dans le
document A-PD-007-000/JS-H01 Guide
du perfectionnement professionnel des
officiers. On peut consulter les versions
du PPMR sur support électronique à la
FORCE
RÉGULIÈRE
PP2
PP3
PP4
PREMIÈRE
RÉSERVE
PP2
PP3 PP4
*
*
*
*
*
*
*
*
*
*
*
*
*
*
*
*
*
*
*
*
*
*
*
*
*
*
*
*
*
*
*
*
*
*
*
*
*
2
3
3
4
3
3
4
2
3
3
4
3
3
4
2
1
2
3
3
3
3
3
3
4
3
3
3
3
3
3
3
3
4
3
3
*
Tableau 2 : Description des exigences militaires fondamentales - Officiers (Exemple)
21
de l’avenir
Fournir l’instruction à l’Armée de terre en vueCaptain
John Grodzinski
communes que doivent accomplir le
personnel de la Régulière et celui de la
Réserve. Cela pourrait changer à la suite
d’une révision en vue de confirmer cette
conclusion et d’apporter des
changements en conséquence aux
normes et aux plans d’instruction. Le
lien qui existe entre la DEMF et les
présentations faites durant le colloque
c’est que le changement est
omniprésent et que l’Armée de terre doit
régulièrement revoir et modifier la DEMF
si elle veut que celle-ci soit pertinente.
Pour que l’Armée d’aujourd’hui et
l’Armée de demain soient prêtes à
répondre aux défis qui les attendent, il
nous revient d’identifier avec précision
les positions, les tâches, les aptitudes
et les connaissances nécessaires. Le
Directeur – Besoins en ressources
humaines militaires (DBRHM) effectue
présentement une analyse des
professions (AP) des officiers et des MR
Le Bulletin de doctrine et d’instruction de l’Armée de terre
page sur le perfectionnement
professionnel du SREIFC dans le RID.3
Même si les exemples donnés
indiquent que les réservistes sont
appelés à remplir les mêmes tâches que
leurs homologues de la Régulière, il
convient de se rappeler que
l’organisation évolue constamment et
que ce qui y est indiqué pourrait ne pas
se matérialiser.
Le point suivant porte sur un plan
destiné à aider le SPP à améliorer la
qualité des chefs formés.
LE MODÈLE DE LEADERSHIP
AMÉLIORÉ
Des rapports commandés par les FC
laissent entendre qu’il faudrait
soumettre les nouveaux officiers de la
Force régulière à un régime d’instruction
initiale plus approfondi appelé Modèle
de leadership amélioré (MLA). Ce
modèle d’instruction, échelonné sur
DEMF
RÉF
DEMOAT
SÉRIE
54 semaines, comporterait 12 semaines
d’instruction militaire de niveau
élémentaire, 8 semaines d’instruction
militaire finale, 15 semaines de formation
linguistique, 12 semaines de formation
théorique (c’est-à-dire 4 cours de
niveau universitaire) et 5 semaines
réservées aux congés et à
l’administration. Cela représente une
période de 35 à 40 semaines
d’instruction additionnelle qui pourrait
servir à mieux préparer des stagiaires à
la vie militaire. Du personnel a été affecté
à ce projet qui porte le nom de PPO 2020
et qui devrait être approuvé bientôt. Les
méthodes actuelles de formation des
officiers de la Réserve font qu’il est
impossible de leur offrir le MLA dans
sa forme actuelle. Des efforts sont
présentement consacrés à déterminer
quelles parties de cette instruction
s’appliquent aux réservistes, et la DIAT
tente à la fois de minimiser les incidences
négatives possibles et de veiller au
maintien d’une norme acceptable.
DESCRIPTION DES EXIGENCES
MILITAIRES PROPRES AUX
OFFICIERS DE L’ARMÉE DE TERRE
(DEMPOAT)
MOB
&
COURS DE PERFECTIONNEMENT DES
OFFICIERS (DIPLÔMES UNIVERSITAIRES
OUVRANT SUR UNE COMMISSION)
ET DES
MR
Les FC sont maintenant sensibilisées à
la nécessité de plus en plus grande
d’avoir une main-d’œuvre qui possède
un niveau de scolarité supérieur en plus
des connaissances techniques requises
pour le métier qu’elle exerce. L’occasion
d’améliorer la situation s’est présentée
lorsque le ministre de la Défense
nationale a décrété que tous les officiers
devront être détenteurs d’un diplôme
universitaire. L’idée d’avoir un corps
d’officiers diplômés n’a rien de
nouveau, ni d’indésirable. La
responsabilité fondamentale d’un
officier au sein de l’Armée de terre est
toujours de diriger des hommes et des
femmes dans des situations
dangereuses et exigeantes, et elle
comporte une responsabilité à l’égard
de la vie de ces derniers. Un diplôme ne
FORCE
RÉGULIÈRE
PREMIÈRE
RÉSERVE
PP1
PP2
PP3
PP4
PP2
PP3
PP4
Leadership et commandement
De la Direction de l’instruction de l’Armée de terre
LEADERSHIP
AS001
AS001
Faire preuve de leadership en temps de
paix et en temps de guerre
2
3
4
4
3
3
4
AS002
AS002
Faire respecter les principes et les valeurs
associés à l’éthique au sein de l’Armée de
terre
2
3
4
4
3
3
4
AK002
AK001
Principes liés à l’autorité, à la
responsabilité et à l’imputabilité
2
3
3
3
3
3
3
AK003
AK002
Éthique en matière de leadership au sein de
l’Armée de terre
2
3
3
3
3
3
3
AK004
AK003
Théorie du leadership au sein de l’Armée
de terre
2
3
3
3
3
3
3
N/A
AK004
Rapports officiers/MR au sein de l’Armée
de terre
2
2
3
3
2
3
3
AT021
AT001
Promouvoir l’éthique militaire
*
*
*
*
*
*
*
N/A
AS003
Occuper des fonctions de commandement
lors de rassemblements courants
2
3
3
2
3
3
2
LEADERSHIP – ÉTHIQUE MILITAIRE
NOTA : MOB = mobilisation; les exigences sont les mèmes que pour la PP1.
Tableau 3 : Description des exigences militaires propres aux officiers de l’Armée de terre (Exemple)
22
Vol. 2, no. 4, hiver 1999
avec sa connotation de compétences
et de connaissances spécialisées, est
devenu la norme? L’éducation
englobe
des
connaissances
théoriques et professionnelles. Les
futurs MR de l’Armée de terre
devront
recevoir
plus
«
d’éducation »
durant
leur
perfectionnement si nous voulons
qu’ils aient une responsabilité
illimitée pour ce qui est d’une gamme
plus répandue de tâches. En plus de
ces préoccupations, il faudra prendre
une décision quant au niveau de
contrôle que doit exercer l’Armée de
terre en ce qui a trait à la sélection
des cours théoriques qui sont
adéquats. Si les cours en question
sont utiles aux FC, il est justifiable de
payer pour ces derniers; sinon, estce qu’il faudrait payer?
Encore là, pour la Réserve, c’est
une question de temps d’instruction
supplémentaire et d’ajout de critères
de sélection forts différents pour les
recrues. De plus, si les FC défraient
les coûts de la formation
professionnelle, pourront-elles en
retirer des avantages étant donné
qu’un réserviste n’a aucune
obligation légale de continuer de
servir?
des professions avec sa révision des
éléments de base est sans doute la
plus importante mesure qui doit être
prise puisque c’est elle, associée à
une claire raison d’être, qui établit la
ligne de départ à partir de laquelle la
DIAT peut mettre au point une
instruction et un programme de
formation professionnelle viables
pour l’Armée de terre. Une fois que
nous disposerons d’un profil pour
chacun des métiers, les paramètres
liés à la sélection et à la préparation
du soldat suivront facilement, et c’est
à cette étape que l’implication de la
DIAT dans le développement et la
mise en œuvre permettra de garder le
processus dans la bonne voie. À la
lumière de tous ces points, il est facile
de constater que les Réserves sont
grandement affectées par les
changements projetés, et toutes les
mesures envisagées doivent tenir
compte de leur point de vue.
CONCLUSION
Comme on peut le voir,
l’environnement de l’Armée de
l’avenir sera différent de celui de
l’Armée de terre d’aujourd’hui et
modifié en profondeur par rapport à
celui de l’Armée du passé. L’Armée
de terre en général et les Réserves en
particulier devront procéder au cours
de la prochaine décennie à une
gigantesque réorganisation. Parmi les
étapes mentionnées dans les
paragraphes précédents, l’analyse
NOTES
1 L’expression « avenir » dans un tel
contexte et suivant l’emploi qu’en fait à
l’heure actuelle l’état-major chargé de la
planification au sein de l’Armée de terre
porte sur les quelque 20 prochaines années.
2 Présentation du capt(M) A Okros de la
DASRH au QGDN
3 Le localisateur URL est le 131.134.0.39/
Cfrets_Din_page/profdev1.htm
23
de l’avenir
Fournir l’instruction à l’Armée de terre en vueCaptain
John Grodzinski
fait pas de quelqu’un un officier, mais
il contribue à faire de ce dernier un
meilleur officier et il est un élément
reconnu
du
Système
de
perfectionnement professionnel des
officiers (SPPO). Les cours de
perfectionnement ont pour objet
d’améliorer le développement des
connaissances et la maturité, et le
SPPO a clairement identifié la
nécessité d’avoir une formation
universitaire comme base du
perfectionnement continu. On
associe de plus en plus au
professionnalisme, l’accent qui est
mis à l’heure actuelle sur les critères
et les niveaux de formation scolaires.
L’accumulation de diplômes ne saurait
éliminer la nécessité pour un candidat
d’avoir un jugement militaire sûr, car
d’exceptionnels officiers de l’Armée
de terre ont atteint, sans diplômes,
des niveaux de commandement
supérieurs. Il est essentiel de faire
preuve d’une flexibilité continue pour
les aspirants officiers au moment de
l’enrôlement et il faudra inclure dans
les critères la capacité de participer à
une mobilisation. La discussion se
poursuit cependant à savoir si les
réserves satisfont ou non à cette
norme. Compte tenu du nombre
croissant de réservistes qui tiennent
le fort en ce qui a trait au
fonctionnement au jour le jour des FC,
il est permis de se poser la question
suivante : « les Forces peuvent-elles
se payer le luxe d’avoir une si grande
et grandissante partie de sa maind’œuvre quotidienne, formée à un
niveau moins important? » Outre la
préparation du corps des officiers, il
faut également s’occuper des MR.
Quelle norme les MR devrait-on
établir ou peut-être exiger pour
assurer qu’ils sont prêts à servir à une
époque où le titre de « technicien »,
Le Bulletin de doctrine et d’instruction de l’Armée de terre
DE LA DIRECTION DES CONCEPTS STRATÉGIQUES
(OPÉRATIONS TERRESTRES)
UN COUP D’ŒIL VERS L’AVENIR
ans le passé, le système d’étude et
de développement des méthodes de
combat et ses utilisateurs bénéficiaient
de la relative stabilité associée à la guerre
froide. La menace était, à tous égards,
relativement stable et bien définie — la
guerre
en
Europe,
avec
occasionnellement une opération des
Nations Unies. Cette stabilité a permis à
l’Armée de terre de faire des recherches
pour mettre en œuvre des changements
évolutifs qui s’attachaient à la
satisfaction de ses besoins. Avec la fin
de la guerre froide et l’incertitude continue
des environnements de sécurité présents
et futurs, il était nécessaire pour l’Armée
de terre de changer sa façon de se
préparer pour l’avenir. Son vieux
processus était un outil dépassé dans un
tel environnement dynamique.
De la Direction des concepts stratégiques (Opérations terrestres)
D
De manière à briser le cycle de la
gestion de crise et à élaborer une
approche réfléchie et stratégique orientée
sur une vision de l’avenir, le Chef de l’étatmajor de l’Armée de terre (CEMAT) a mis
sur pied la Direction des concepts
stratégiques (Opérations terrestres)
(DCSOT) en juillet 1997. La DCSOT a été
établie au Fort Frontenac à Kingston dans
le but de la mettre à l’écart des urgences
de la réalité quotidienne auxquelles
l’Armée de terre est confrontée. Étant à
proximité de la Direction de la doctrine de
l’Armée de terre, de la Direction de
l’instruction de l’Armée de terre, du
Collège de commandement et d’état-major
de la Force terrestre, la DCSOT occupe
une position idéale pour formuler et
élaborer les concepts stratégiques de
l’Armée de l’avenir.
Le travail d’élaboration au sein de
l’Armée de terre comporte la planification
des armées d’aujourd’hui, de demain et
de l’avenir. En termes généraux, elles se
définissent comme suit 2 :
24
k L’Armée d’aujourd’hui. L’Armée
d’aujourd’hui est gérée en fonction du
moment présent et la planification la
concernant porte sur une période de
quatre ans.
Elle s’occupe
principalement de l’attribution et de la
gestion des ressources. C’est l’Armée
de terre actuelle.
Le but de l’étude militaire devrait
être de se tenir au fait de
l’évolution dans les domaines
technique, scientifique et
politique, fort d’une excellente
maîtrise des principes éternels sur
lesquels les grands capitaines ont
basé leurs méthodes
contemporaines et inspiré par le
désir d’être en avance sur toute
armée rivale tout en se
ménageant des options pour
l’avenir. [Traduction libre]
B.H. Liddell Hart
Thoughts on War, 19441
k L’Armée de demain. L’Armée de
demain est celle dont on prévoit
disposer dans cinq à dix ans environ.
Le processus d’élaboration de l’Armée
de demain est axé sur la mise sur pied
d’une nouvelle Armée de terre dans le
cadre des programmes actuels et
compte tenu des restrictions touchant
les ressources.
k L’Armée de l’avenir. L’Armée de
l’avenir sera toujours un concept et
n’existera donc jamais en tant que telle.
Le processus de planification de
l’Armée de l’avenir porte sur une
période de référence ultérieure à celle
établie pour l’Armée de demain et
touche un bloc de temps s’étendant
jusqu’à 25 ans environ.
La DCSOT s’intéresse au processus
de planification de l’Armée de l’avenir.
Les produits de ce processus forment
les concepts qui définiront l’Armée de
demain.
Depuis que la DCSOT a été mise sur
pied, l’effort principal de la Direction a
été de définir l’éventuel environnement
de sécurité de l’avenir (ESA) à l’intérieur
duquel l’Armée de terre devra
fonctionner. Un processus de cette
envergure et de cette importance ne
pourrait être convenablement parachevé
avec la seule contribution du petit étatmajor de la DCSOT, qui constitue l’équipe
de base. Par conséquent, on a fait appel
à d’autres états-majors et à des
organismes à l’extérieur du ministère de
la Défense nationale, incluant des
membres des forces alliées, des
universitaires, des représentants du
monde des affaires et des organisations
non gouvernementales. Le document
résultant détermine le cadre ou le contexte
de fonctionnement de l’Armée de l’avenir.
Avec le parachèvement de ce
document et l’acceptation par les
autorités supérieures de l’Armée de terre
de l’environnement de sécurité de l’avenir
envisagé, 3 la DCSOT a dirigé son
attention sur la prochaine étape du
processus en vue d’identifier les
capacités dont l’Armée de l’avenir aura
besoin pour intervenir efficacement dans
le spectre des conflits prévu. L’étude de
ces capacités inclura l’évaluation des
besoins en ce qui concerne les nouvelles
technologies, les structures de la force,
le commandement, le contrôle, les
méthodes d’information, le leadership et
les habiletés. Tout en identifiant les
capacités requises, la DCSOT élaborera
Vol. 2, no. 4, hiver 1999
Poste
Directeur
Nom
Colonel Mike Ward
DCSOT 2
Technologie,
maintien en
puissance
DCSOT 4
Art et science
militaires, manoeuvre,
puissance de feu
DCSOT 3
ABCA, ESA,
leadership, urbain
Centre
d’expérimentation
de l’Armée de terre
(CEAT)
DCSOT6, DCSOT 7
Recherche
opérationelle
Conseiller
scientifique
DCSOT 5
Numérisation, espace
Figure 1 : L’organisation de la Direction des concepts stratégiques
(Opérations terrestres)
personnel est militaire, mais deux d’une étude analytique axée sur la
éléments civils importants complètent détermination des répercussions
l’effectif de l’équipe de base; il s’agit du probables des nouveaux concepts et de
personnel de la recherche opérationnelle la nouvelle technologie sur le futur
et du conseiller scientifique. En termes espace de bataille.
généraux, la composante militaire de la
Liddell Hart a dit que l’histoire militaire
DCSOT identifie les capacités requises
est
truffée
de cas de perfectionnements
pour l’avenir et élabore ensuite les
militaires
qui
ont été boudés par ceux qui
concepts opérationnels permettant
auraient
pu
grandement
en profiter.4
d’utiliser ces capacités. Le conseiller
scientifique fournit de l’information et des Avec la DCSOT et le processus
avis sur les tendances dans le domaine maintenant en place, l’Armée de terre a la
de la technologie, sur les menaces et les possibilité de relever les défis de l’avenir
perspectives susceptibles d’avoir une en tirant profit des perfectionnements
incidence sur l’élaboration des concepts militaires. Le travail exécuté par l’équipe
ou qui pourraient être mis à contribution de la DCSOT aidera le CEMAT à élaborer
pour satisfaire aux capacités. La recherche une vision claire pour l’orientation future
opérationnelle fournit des résultats de l’Armée de terre. Gardant cette
quantitatifs et la validation par l’entremise orientation future en tête, nous serons
en mesure d’harmoniser tous nos efforts
Poste
Courriel
vers une vision commune.
8726
Le lieutenant-colonel Wayne
Pickering est le directeur
intérimaire jusqu’en février
2000
[email protected]
[email protected]
DCSOT 2
Lieutenant-colonel
Al Morrow
8722
[email protected]
DCSOT 3
Lieutenant-colonel
Colin Magee
5936
[email protected]
DCSOT 4
Lieutenant- colonel
Mike Cessford
8721
[email protected]
DCSOT 5
Lieutenant-colonel
Bob Parsons
8718
[email protected]
DCSOT 6
(CEAT)
Major Dave Gosselin
8681
[email protected]
DCSOT 7
(CEAT)
Capitaine Bruce Chapman
8682
[email protected]
Conseiller
scientifique
Dr Ken Ackles
8720
[email protected]
Recherche op
M. Roger Roy
8725
[email protected]
Recherche op
M. Fred Cameron
8719
[email protected]
Recherche op
Mad. Zakia Bouayed
AC
AC
Commis
DCSOT
Caporal Laura Steele
539-1475
S/O
Téléphone (613) 541-5010 poste – XXXX
Tableau 1 : Direction des concepts stratégiques (Opérations terrestres) — Liste
de contacts
RCCC 270 – XXXX
Captain John Grodzinski
L’équipe de base de la DCSOT se
compose de 12 membres. La majorité du
DCSOT
Télécopieur (613) 540-8713
NOTES
1 Micheal Dewar, éd. An Anthology of Military
Quotations. London: Robert Hale, 1990, p.221.
2 Pour des explications plus détaillées
concernant le plan d’élaboration de l’Armée
de l’avenir consulter les sites http://lfdts-6a.dkgtn.dnd.ca/dlsc/french/future.htm sur le RID,
ou
http://www.army.dnd.ca/dlsc/french/
index.html sur Internet.
3 Le document sur l’ESA a été publié en
septembre 1999. La version électronique sera
placée sur les sites du RID et d’Internet.
4 Dewar, 135.
25
Un coup d’œil vers l’avenir
également des concepts en vue d’intégrer
les capacités au sein d’une structure pour
la force de l’avenir. Ceci ne veut pas dire
pour autant que nous partons de zéro; le
processus permettra plutôt à l’Armée de
terre de continuellement rationaliser
l’équipement, la doctrine, l’instruction et
les organisations qui auront à exercer leurs
activités dans l’ESA. Si les modèles
actuels sont acceptables, il n’y a pas de
raison de les changer. Toutefois, si nous
ne disposons pas de modèles appropriés
pour la situation actuelle ou à moyen
terme, alors il y aura déjà en place un
modèle bien étudié, articulé et commun
qui aidera à l’élaboration de la doctrine
appropriée et des besoins relatifs à
l’instruction et à l’équipement. Il convient
de souligner que ce processus est piloté
par le commandement, ayant à sa tête le
CEMAT et le Conseil de l’Armée de terre.
La DCSOT s’occupe des mesures d’étatmajor requises pour l’Armée de l’avenir.
Outre ce rôle, la DCSOT fournit des
informations utiles aux états-majors et aux
organismes qui s’occupent des questions
relatives à l’Armée d’aujourd’hui et à
l’Armée de demain, permettant ainsi la
transition la plus harmonieuse entre
chacune.
Le Bulletin de doctrine et d’instruction de l’Armée de terre
DU CENTRE DE FORMATION POUR LE SOUTIEN DE LA PAIX
LE CENTRE D’EXCELLENCE DU CANADA EN MATIÈRE DE
FORMATION POUR LE SOUTIEN DE LA PAIX A UN NOM
es soldats canadiens peuvent être
fiers de la réputation du Canada au
sein des Nations Unies et de l’apport de leur
pays aux opérations de maintien de la paix.
Notre expérience dans ce domaine a valu
aux soldats canadiens une réputation de
professionnalisme qui a incité d’autres pays
à demander l’aide du Canada pour former
leurs propres troupes de maintien de la paix.
Certains vont même jusqu’à dire que le
Canada « a jeté les bases » de la conduite
des opérations de maintien de la paix.
L
La formation de nos soldats en vue de
ces opérations a été une autre histoire. Avant
1996, la formation pour les opérations de
maintien de la paix était sporadique au sein
des Forces canadiennes. Les normes et les
domaines d’instruction variaient d’une
brigade et d’une unité à l’autre. De plus,
tout militaire affecté individuellement outremer partait en mission sans avoir d’abord
reçu une formation avant déploiement. Il
fallait trouver le moyen de regrouper les
connaissances acquises et élaborer une
norme englobant toute la formation avant
déploiement. C’est ainsi qu’a été créé le
Centre de formation pour le soutien de la
paix (CFSP).
la technologie de l’information et en utilisant
les différents modes de prestation des
services.
Le CFSP a beaucoup évolué depuis qu’il
a ouvert ses portes. En 1996, l’établissement
comptait cinq personnes : un directeur
(lieutenant-colonel), deux majors chargés de
l’instruction et des normes, un capitaine et
un sergent (commis-chef). Aujourd’hui,
31 personnes travaillent au CFSP, ce qui
comprend trois équipes de formation qui
coordonnent et dispensent la formation au
centre même et une équipe d’aide à la
formation chargée d’appuyer la formation
des contingents partout au Canada. Une
cellule des normes a été mise sur pied pour
élaborer et gérer les documents de cours et
pour procéder aux évaluations de la
formation à l’interne; les membres de cette
cellule se rendent aussi dans les zones de
mission pour mener des entrevues de
validation. Une cellule des ressources
d’instruction produit le matériel d’instruction
du CFSP (papier et support électronique) et
suggère des modifications à apporter à la
page Web.
FORMATION
Le CFSP dispense deux types de cours : le
cours élémentaire sur les opérations de
soutien de la paix et le cours d’observateur
militaire – opérations de soutien de la paix.
Au cours de l’année d’instruction, le CFSP
offre le cours élémentaire vingt-huit fois et
le cours d’observateur militaire jusqu’à
quatre fois. Jusqu’à maintenant,
2 138 membres des Forces canadiennes ont
suivi le cours élémentaire tandis que
113 officiers des FC et 32 officiers d’armées
étrangères ont suivi le cours d’observateur
militaire.
Aujourd’hui, les opérations de soutien
de la paix exigent beaucoup de ceux qui y
participent. Le cours élémentaire aide à faire
en sorte que les gardiens de la paix
canadiens soient bien outillés pour relever
ces défis. En se fondant sur la formation
militaire des stagiaires, le CFSP a élaboré
certaines stratégies afin de dispenser une
formation militaire non traditionnelle dans
les domaines suivants : négociation et
médiation, relations avec les médias,
médecine préventive, sensibilisation aux
cultures, introduction à la langue en usage
dans la zone de mission, sensibilisation aux
Du Centre de formation pour le soutien de la paix
LES DÉBUTS
Ouvert en juillet 1996 à la base des Forces
canadiennes Kingston, le CFSP dispense la
formation opérationnelle aux membres des
Forces canadiennes et à d’autres personnes
avant leur participation à des opérations de
soutien de la paix. Au sein des FC, le CFSP
doit constituer le noyau de spécialistes
chargés d’élaborer les techniques requises
pour le soutien de la paix, techniques basées
sur les leçons retenues, la méthode
d’instruction et les normes d’instruction. Le
CFSP cherche constamment à améliorer la
préparation des soldats devant participer à
des opérations de soutien de la paix. Il atteint
ce but en adaptant la formation aux besoins
propres à chaque mission, en procédant
continuellement à des évaluations et à une
validation de la formation, en tirant profit de
26
Figure 1 : Les candidats pratiquent les techniques de sondage, selon
l’enseignement sur la sensibilisation aux mines reçu en classe
Vol. 2, no. 4, hiver 1999
l’OP PALLADIUM et elle a travaillé avec
presque toutes les unités déployées
initialement au Kosovo. L’équipe dispense
la formation sur des sujets particuliers, mais
elle fournit aussi du matériel, les noms de
personnes-ressources et des conseils.
L’AVENIR
Figure 2 : Des observateurs militaires sont pris en otage par des « bandits » lors
d’un exercice de patrouille
mines, gestion du stress, survie en cas de un scénario (exercice de négociation et de
détournement ou de prise d’otages, code médiation), la réussite dépend de l’aptitude
de conduite, règles régissant le recours à la des stagiaires à gagner la confiance des
force. Le cours dure sept jours et il comprend acteurs qui, pour les besoins de la cause,
une formation théorique ainsi que des représentent des gardes armés dont les
exercices. En moyenne, les stagiaires sont ordres stricts sont de ne laisser personne
au nombre de trente par cours, de tous les franchir un barrage routier. Les gardes ne
grades; ils proviennent de milieux très variés parlent pas anglais (ou très peu) et leur
et se présentent au CFSP parce qu’ils ont comportement envers les stagiaires est
été choisis individuellement pour participer ambivalent. À la fin, le fait d’offrir une
à une opération de soutien de la paix et qu’ils cigarette permet de briser la glace et, au
ne pourraient recevoir de formation avant terme de la négociation qui suit, les stagiaires
leur déploiement, au sein d’un contingent. sont autorisés à franchir le barrage.
Les instructeurs du CFSP dispensent
Les observateurs sont de plus en plus
environ cinquante pour cent de la matière demandés dans les nombreuses zones de
du cours; le reste est présenté par des experts conflits du monde; le CFSP a donc
en la matière et par du personnel sous récemment doublé le nombre de séries du
contrats d’organismes externes. En plus de cours d’observateur militaire (de deux à
recevoir une formation générale, les quatre). En moyenne, trente stagiaires
stagiaires assistent à des briefings détaillés (grade minimal de capitaine) suivent chaque
(opérations, renseignement et terrain) axés série du cours; la série 9901 (février et
sur la zone de mission où ils se rendent.
mars 1999) a été la première au cours de
Le cours d’observateur militaire dure laquelle des officiers étrangers ont reçu la
quinze jours et englobe toute la matière du formation « canadienne » pour les
cours élémentaire en plus de périodes opérations de soutien de la paix. Travaillant
d’instruction portant sur les tâches propres de concert avec le personnel du Programme
aux observateurs militaires. Les derniers d’aide à l’instruction militaire du Quartier
jours de ce cours sont consacrés à des général de la Défense nationale et avec le
exercices en campagne au cours desquels ministère des Affaires étrangères et du
les stagiaires mettent en pratique les Commerce international, le CFSP a accueilli
connaissances théoriques acquises en des stagiaires d’Afrique, d’Amérique
classe. Ces exercices sont basés sur des centrale et d’Amérique du Sud et d’Europe
scénarios réalistes concrétisés par les de l’Est.
membres d’un peloton qui jouent des rôles
En plus de la formation à l’interne, le
précis en fonction de ces scénarios (acteurs). CFSP dispense aussi une formation sur les
Intégrés à des équipes internationales de bases, partout au Canada. L’équipe d’aide
deux ou trois personnes, les stagiaires à la formation est chargée de l’instruction
exercent leurs fonctions dans le contexte de des contingents en vue de leur déploiement
scénarios très variés conçus pour les forcer opérationnel; elle a été très impliquée
à aller aux limites de leurs possibilités. Dans dans l’instruction de la Roto 5 associée à
Les récents changements apportés à la
structure d’instruction de l’Armée de terre
ont fait en sorte que le Centre de formation
pour le soutien de la paix relève maintenant
du Système de la doctrine et de l’instruction
de la Force terrestre (SDIFT), ce qui entrainera
un prochain déménagement dans d’autres
locaux de la BFC Kingston. En outre, cet
automne, le tout nouveau secteur
d’entraînement pour la sensibilisation aux
mines du CFSP, sera inauguré; il s’agit de la
seule installation de ce type au Canada. Par
ailleurs, le cours est sans cesse amélioré.
Tout dernièrement, le plan d’instruction
associé au cours élémentaire a été révisé.
Le CFSP prépare aussi un manuel et un aidemémoire pour les deux cours. Une fois les
versions finales de ces documents rédigées,
ceux-ci seront disponibles sur le site Web
du CFSP (http://www.pstc.kgtn.dnd.ca), tout
comme d’autres renseignements sur les
programmes d’instruction proposés par le
CFSP.
Compte tenu de la portée internationale
des opérations de maintien de la paix, le CFSP
demeure en liaison avec d’autres organismes
de formation pour le maintien de la paix,
partout dans le monde. En octobre, l’équipe
d’aide à la formation s’est rendu en Pologne
pendant deux semaines pour apporter son
appui à la formation du bataillon combiné
polonais-ukrainien de maintien de la paix,
dans le cadre de l’exercice MAPLE ARCH.
Que ce soit au pays ou à l’étranger, le Centre
de formation pour le soutien de la paix
améliore sans cesse ses trousses de
formation et, ainsi, montre bien qu’il est
vraiment le centre d’excellence du Canada
en ce qui concerne la formation des troupes
avant leur participation à des opérations de
maintien de la paix.
27
le soutien de la paix a un nom
pour
de formation
Le centre d’excellence du Canada en matièreCaptain
John
Grodzinski
À compter de septembre, le CFSP offrira un
cours de formation des instructeurs et conçu
pour permettre aux quartiers généraux
chargés des préparatifs de mieux dispenser
la formation sur place.
Le Bulletin de doctrine et d’instruction de l’Armée de terre
RÉVOLUTIONS DANS LE DOMAINE MILITAIRE
FICTION OU RÉALITÉ? PARTIE II
Le lieutenant-colonel Wayne L. Pickering, CD
NOTA : Le présent article fait suite à un premier article publié par le lieutenantcolonel Pickering dans le Bulletin numéro 2, volume 2 de mai 1999.
e Nouveau Petit Robert définit une
révolution
comme
un
« changement brusque et important
dans l’ordre spatial, moral; une
transformation complète ». Les
révolutions se caractérisent notamment
par le fait qu’elles se produisent
rapidement, à l’intérieur d’une ou deux
décennies. On peut définir une
révolution dans le domaine militaire
(RDM) comme :
L
Le lieutenant-colonel Wayne L. Pickering
l’application
de
nouvelles
technologies à un nombre
considérable de systèmes militaires,
combinée à l’élaboration de concepts
opérationnels innovateurs et à une
adaptation organisationnelle, qui
modifie fondamentalement la nature
et le déroulement des conflits.2
Dans le présent article, je vais
analyser les trois exigences requises
pour qu’il y ait une RDM, c’est-à-dire
nouvelle technologie, doctrine
innovatrice
et
adaptation
organisationnelle, pour essayer de
déterminer si une nouvelle RDM se
prépare dans le domaine de la guerre
terrestre et, si tel est le cas, montrer
comment elle risque de modifier la nature
et le déroulement des conflits. Il s’agit
là d’une question très importante car
l’émergence d’une RDM mènera à des
changements fondamentaux dans la
façon dont les futurs militaires seront
recrutés, entraînés, organisés et équipés
ainsi que dans leur façon de combattre.
De tout temps, des discontinuités
dans l’évolution des techniques de
guerre, c’est-à-dire des RDM, se sont
28
Des énoncés actualisés
antérieurs considéraient
l’innovation technologique
comme la principale dynamique
des révolutions dans le domaine
militaire. Mais d’autres énoncés
actualisés, plus récents,
acceptent maintenant que les
révolutions dans le domaine
militaire soient également, si ce
n’est principalement, provoquées
par l’innovation en matière
d’organisation et de doctrine.1
produites et ont modifié ces dernières
en profondeur en très peu de temps. Au
moins cinq exemples correspondant a
la définition d’une RDM sont
documentés et ont été décrits dans mon
article précédent 3 , soit les légions
romaines, les Mongols, l’armée
suédoise de Gustave Adolphe, la nation
française en armes sous Napoléon et la
blitzkrieg (guerre-éclair) allemande.
Avec tous leurs systèmes de
commandement et de contrôle
automatisés, nouveaux capteurs,
munitions de précision, supériorité de
l’information, communications par
satellite, navigation et fusion des
données, les forces navales et aériennes
occidentales se trouvent peut-être à michemin d’une RDM. Même si on a déjà
prétendu, en raison de la technologie
naissante, que les armées de terre se
trouvaient également dans une RDM,
rien jusqu’ici ne prouve que la doctrine
et les organisations terrestres aient fait
des progrès comparables. Pourtant, une
RDM en matière de guerre terrestre est
probablement la plus importante. Pour
emprunter les mots de l’historien T. R.
Fehrenbach, « Vous pouvez voler
éternellement au-dessus d’un territoire;
vous pouvez le bombarder, le pulvériser
et y rayer toute trace de vie – mais si
vous voulez le défendre, le protéger et
le conserver pour les siècles à venir,
vous devez intervenir au sol, comme
l’ont fait les légions romaines... » 4
Dans le présent article, je vais
analyser les RDM qui se sont déjà
produites en matière de guerre terrestre,
établir l’environnement de sécurité de
l’avenir, définir le futur espace de
bataille, discuter des changements
doctrinaux potentiels, de la technologie
émergente et de l’évolution des
organisations, autant de facteurs
susceptibles de mener à une RDM. Je
vais également essayer de faire ressortir
les contraintes possibles.
ANALYSE
HISTORIQUE
Dans une analyse exhaustive de toutes
les guerres internationales survenues
depuis 1700, Geoffrey Blainey affirme,
« Toutes les générations des
250 dernières années ont cru que
l’environnement de sécurité de leur
époque était unique et qu’elles
n’avaient rien à retenir du passé. Cette
croyance a été réfutée. » 5
Même si la naissance d’une
RDM a toujours été dépendante
de l’environnement de sécurité
international
de
l’époque
(particulièrement lorsque des
changements fondamentaux sont
apportés aux structures sociales,
Vol. 2, no. 4, hiver 1999
Une force issue d’une RDM a
changé la nature et le déroulement du
conflit en restaurant la mobilité sur le
champ de bataille et en accélérant le
processus décisionnel, afin de détruire
totalement la puissance de combat de
l’adversaire. L’usage de telles forces
permettait de vaincre les adversaires tant
sur le plan physique que
psychologique, dans le dernier cas, par
l’intermédiaire de la paralysie du
commandement. Du point de vue de la
doctrine, les armées issues d’une RDM
possédaient la capacité de disloquer
l’ordre et la cohésion de l’ennemi avant
le contact, de perturber son système de
commandement en prenant des
décisions plus rapidement et d’anéantir
ses forces grâce à l’effet de choc et à la
létalité d’une force de combat très
maniable et bien disciplinée. Du point
de vue organisationnel, les forces
issues d’une RDM étaient compactes,
souples et équilibrées. Cependant, elles
n’étaient pas invincibles; elles ont
parfois été vaincues, particulièrement
lorsque leur leadership, discipline et
instruction n’ont pu être maintenus. En
fin de compte, un pays qui assemble
une force issue d’une RDM, bien que
souvent victorieux, n’a jamais pu
garantir une victoire sans effusion
de sang.
« Vous pouvez voler
éternellement au-dessus d’un
territoire; vous pouvez le
bombarder, le pulvériser et y
rayer toute trace de vie – mais si
vous voulez le défendre, le
protéger et le conserver pour les
siècles à venir, vous devez
intervenir au sol, comme l’ont
fait les légions romaines... »
T.R. Fehrenbach
remplacement évolutif des systèmes
existants, par exemple, le remplacement
des arbalètes par les mousquets au
XVe siècle et des chevaux par les camions
au début du XXe siècle. Il a fallu
500 ans à l’étrier, 200 ans à la poudre
noire et 40 ans au moteur à combustion
interne et à la radio pour révolutionner
les
techniques
de
guerre. Seul un long processus
d’expérimentation a permis aux militaires
d’assimiler les technologies naissantes
et d’élaborer la doctrine et les
organisations aptes à son application.
Au cours des deux derniers
millénaires, la durée des effets des RDM
a progressivement diminué : 600 ans
dans le cas des Romains, 200 ans dans
celui des Mongols du XIIIe siècle, 75 ans
pour les Suédois du XVIIe siècle, 25 ans
dans le cas des Français du XIXe siècle
et sept ans dans celui des Allemands
du XXe siècle. À mesure que la race
humaine devient mieux informée, il
semble que les adversaires mettent au
point de plus en plus rapidement des
antidotes contre la RDM d’une nation.
ENVIRONNEMENT DE SÉCURITÉ DE
L’AVENIR
Du point de vue militaire, les RDM
sont le produit de l’intégration efficace
d’un certain nombre de concepts en
matière de doctrine, d’organisation et
de leadership; en fait, ces concepts
étaient tellement étroitement reliés qu’il
est difficile de les distinguer nettement.
La technologie a été le fer de lance, mais
non le moteur des RDM, bien qu’elle ait
souvent permis l’expansion des
conditions sociales et économiques
sous-jacentes qui ont favorisé les RDM.
Cependant, l’usage de la technologie
s’est accru d’une RDM à l’autre. Mais
ce qui importait le plus, c’était
l’application intelligente de la
technologie de l’époque, plutôt que
l’élaboration
d’une
nouvelle
technologie. La mise au point d’une
nouvelle technologie a rarement
entraîné immédiatement une RDM; elle
a plutôt d’abord occasionné le
Est-ce que la présente analyse est
pertinente de nos jours et pour l’avenir?
À l’approche du XXIe siècle, notre
société est en train de passer de l’âge
industriel à l’âge de l’information, une
transformation fondamentale. L’âge de
l’information est caractérisé par des
changements dans la façon dont
l’information est recueillie, entreposée,
transmise et présentée. Grâce à ces
changements, l’information deviendra
une ressource aussi précieuse que le
capital et la main-d’œuvre et sera à
l’origine de changements économiques
et sociaux. En même temps, le monde
actuel est moins stable et moins
prévisible qu’il y a 20 ans.
Pour ce qui est de l’avenir prévisible,
on peut affirmer que l’environnement
de sécurité international sera
dynamique. Dans les pays développés,
29
II
Partie
ou réalité?
Révolutions dans le domaine militaire : Fiction
Captain
John
Grodzinski
économiques ou politiques), il existe
également des facteurs permanents
qu’une analyse historique peut aider à
identifier. Les RDM sont associées à
de profonds bouleversements sociaux :
la démocratie peu après la création de la
République romaine, l’État-nation
dynastique au cours du XVIIe siècle, le
nationalisme des XVIIIe et XIXe siècles,
et le fascisme et le communisme à la fin
de la révolution industrielle des XIXe et
XXe siècles. Souvent, les RDM ont
d’abord pris la forme d’une guerre
asymétrique pour l’époque. « Certaines
RDM ne sont pas attribuables à la
puissance dominante de l’époque, mais
à des aspirants qui possédaient la
motivation et l’industrie nécessaires
pour tenter de prendre sa place. » 6
Souvent, les RDM sont survenues à la
suite d’une humiliation ou d’une défaite
majeure, une situation qui semble avoir
favorisé une réflexion militaire
approfondie dans l’ensemble de la
société, laquelle parvint à surmonter le
conservatisme inhérent des dirigeants
militaires. Bien que la réflexion militaire
originale ait surtout lieu dans les
sociétés encourageant la liberté de
pensée, les concepts et la technologie
subséquents ont parfois été empruntés
par des sociétés révolutionnaires ou
avides, disposées à engager les
ressources nécessaires à la réalisation
d’une RDM.
Le lieutenant-colonel Wayne L. Pickering
Le Bulletin de doctrine et d’instruction de l’Armée de terre
les avantages de l’ère de l’information
seront manifestes tandis que la plus
grande partie du reste du monde
continuera de connaître la misère.7
L’environnement
de
sécurité
international se caractérisera par une
intégration accrue de l’information et de
l’économie au niveau mondial et par
l’assouplissement des contraintes liées
aux rivalités ethniques, religieuses et
nationalistes. Paradoxalement, au lieu
de resserrer les liens entre les nations,
le nationalisme a pris la place de
l’idéologie comme principale cause de
disputes régionales et locales. Dans de
nombreuses parties du monde, les
pressions exercées par la population, la
mauvaise gestion économique et la
surconsommation entraîneront une
pénurie des éléments essentiels à la vie,
c’est-à-dire la nourriture, l’eau et le gîte.
Les pressions internes et externes, y
compris la migration des populations et
l’émergence de puissances non
étatiques, menaceront la viabilité des
états nations. L’urbanisation va
poursuivre sa lancée. On connaîtra, à
l’échelle mondiale, des pénuries de
ressources stratégiques comme le
pétrole. Les principales sources de
conflit, soit les émotions humaines
comme la peur, la peine, la haine, la
vengeance et l’ambition, demeureront.
La plupart des conflits seront locaux. À
l’heure actuelle, environ 24 guerres
intra-États sont en cours, chacune
causant plus de 1 000 morts. Parmi ces
guerres, 95 pour cent d’entre elles se
déroulent dans le tiers monde et
80 pour cent ont été déclenchées en
raison de motifs ethniques et religieux.8
En comparaison, il y a eu en
moyenne deux conflits régionaux
majeurs par décennie depuis la Deuxième
Guerre mondiale.9 Cependant, dans le
cadre des futures interdépendances
mondiales, la montée d’États parias et
la prolifération internationale des armes,
y compris des armes de destruction
massive, feront qu’il sera de plus en plus
difficile de distinguer les problèmes
locaux et régionaux des problèmes
mondiaux. Certains conflits locaux
30
risquent de devenir rapidement des
préoccupations d’ordre international, ce
qui incitera davantage la communauté
internationale à chercher à dissuader,
empêcher et contenir les hostilités
locales. Les populations des pays
développés s’attendent cependant à ce
que les conflits soient rapidement
réglés, avec un minimum de pertes et de
dommages collatéraux.10 Compte tenu
des facteurs économiques et
démographiques, et du fait que les
populations réprouvent les pertes dues
au combat, les dirigeants politiques des
pays développés pourraient être tentés
de favoriser la création de forces plus
petites où la main-d’œuvre serait
remplacée par la technologie.
L’ESPACE DE BATAILLE DE L’AVENIR
ET LA DOCTRINE
Pendant presque toute la durée de la
Guerre froide, les armées de l’OTAN ont
été équipées de systèmes de l’ère
industrielle; on s’attendait à un champ
de bataille linéaire (avec des flancs et
un arrière protégés) et la doctrine
insistait sur l’utilisation du combat
rapproché et sur l’interdiction aérienne
pour retarder l’ennemi par l’attrition de
ses effectifs et de ses équipements
jusqu’à ce que l’autorisation d’utiliser
les armes nucléaires soit accordée. À
l’ouest, la blitzkrieg (guerre-éclair) fut
discréditée. Par contre, les Soviétiques
continuaient de croire aux possibilités
de la blitzkrieg –à la condition qu’elle
soit correctement exécutée.11 En 1982,
la doctrine aéroterrestre des États-Unis
donnait une nouvelle dimension au
champ de bataille, combinait les
opérations aériennes et terrestres,
accordait une importance accrue à la
manoeuvre et établissait le niveau
opérationnel de la guerre.12 Certains
pourraient prétendre que l’opération
TEMPÊTE DU DÉSERT, laquelle
reposait sur la doctrine aéroterrestre, fut
un exemple de blitzkrieg moderne: les
armes de précision lancées depuis les
hélicoptères de combat, les aéronefs
d’attaque et les lance-roquettes
remplaçant le bombardier en piqué, la
reconnaissance par satellites se
substituant à la reconnaissance
photographique par avion, l’équipement
de vision nocturne et le système mondial
de localisation (GPS) délogeant les
jumelles et les cartes. Depuis l’opération
TEMPÊTE DU DÉSERT, certains
pourraient même affirmer que les
procédés de la Force XXI de l’Armée
américaine ne font, en fait, qu’améliorer
la blitzkrieg, avec des capacités de
commandement et de contrôle
Figure 1 : Zone d’opération d’un groupe-brigade
numérisées modernes et une meilleure
connaissance de la situation.13
Au cours des 20 dernières années,
on a consacré beaucoup d’efforts au
développement de la technologie
militaire. Par contre, la doctrine militaire,
par tradition, a toujours progressé de
façon évolutive et n’a pas toujours suivi
le rythme des progrès technologiques.
Est-ce que la doctrine de la blitzkrieg,
même mise en application à l’aide
d’armes grandement améliorées et de
systèmes de commandement et de
contrôle numérisés, conviendra encore
d’ici les 20 prochaines années? Pour
répondre à cette question, nous devons
essayer de visualiser l’espace de bataille
de l’an 2020.
On croit qu’en 2020, les opérations
terrestres seront des opérations
interarmées dont l’issue sera déterminée
par le contrôle du spectre électromagnétique et de l’espace. 14 La
précision, la létalité et la portée accrues
des capteurs et des armes ainsi que la
capacité des commandants à
commander et à contrôler leurs forces à
des distances de plus en plus grandes
créeront un champ de bataille
tridimensionnel où les forces devront
se disperser davantage. Les systèmes
à guidage décalé auront plus
d’influence sur l’issue des conflits que
les systèmes de tir direct. Les capteurs
en réseau, les plates-formes de
manoeuvre et de tir, de même que des
données communes et un tableau
commun de la situation opérationnelle
réduiront le temps de réaction et
accélèreront de façon incroyable le
rythme des opérations. Les opérations
d’information15 joueront un rôle décisif.
Tous ces changements imposeront aux
commandants des exigences accrues.
Il est certain que l’intégration
évolutive de la doctrine et de la
technologie aura pour effet des guerres
moins longues et leur expansion dans
l’espace (Figure 1). Les principales
améliorations mises en service au cours
des deux dernières décennies –aides
décisionnelles automatisées, munitions
de précision et capteurs améliorés—ont
réduit le temps de réaction et augmenté
la précision ainsi que la portée efficace
du tir. Dans le passé, la puissance de
feu s’est rarement révélée capable, à elle
seule, d’éjecter des troupes déterminées
du terrain qu’elles occupaient.
Historiquement, les frappes n’ont été
efficaces que lorsqu’elles étaient
immédiatement suivies par la
manoeuvre, ce qui s’explique
partiellement par le fait que les effets
paralysants du tir s’émoussent
rapidement. Les aspects qui posent
problème sont la mobilité et les
manoeuvres au sol (ingrédients
essentiels au succès d’une RDM
terrestre, lesquels ne se sont guère
améliorés depuis la mécanisation). Dans
cet environnement, les frappes de
précision et la technologie de
l’information risquent d’être des armes
à double tranchant. Les munitions de
précision vont étendre la zone mortelle
et la technologie de l’information
améliorera la connaissance de la
situation, rendant ainsi les cibles plus
faciles à détecter. Ces facteurs jumeaux
risquent de paralyser le mouvement sur
le champ de bataille. Qui sait, la
technologie a peut-être redonné
l’avantage aux défenseurs, comme ce
fut le cas en 1914.
Au cours de la présente décennie,
les États-Unis ont mené une opération
révolutionnaire qui, comparée à
l’opération TEMPÊTE DU DÉSERT, a
reçu peu de publicité. Il est possible que
l’opération JUST CAUSE au Panama16
soit beaucoup plus révélatrice des
possibilités révolutionnaires des
nouvelles techniques de guerre que ne
le fut l’opération TEMPÊTE DU
DÉSERT et fournisse un élément de
solution au problème de la mobilité.
Faisant appel aux capacités des
systèmes de commandement et de
contrôle modernes, aux capteurs
avancés et à la guerre électronique, les
forces terrestres américaines ont mené
des opérations aérotransportés et de
parachutage et se sont infiltrées dans la
zone des opérations simultanément par
des voies terrestres, aériennes et
navales et ont attaqué toute la puissance
de combat et toute l’infrastructure clé
d’une nation, obtenant ainsi une victoire
rapide, décisive et presque sans pertes.
Il est à noter que l’opération fut menée
simultanément et non séquentiellement.
Cependant, l’armée ennemie était peu
nombreuse, légèrement équipée et
dirigée par un chef incompétent. Il serait
beaucoup plus difficile de répéter cet
exploit contre un ennemi bien dirigé,
équipé de blindés modernes et de
systèmes de défense antiaérienne
1990
k Les forces sont prép à mener des
ops linéaires, défensives
k Attrition des forces d’attaque
k Fort engagement allié
k Combats menés par des services
distincts avec d’anciens systèmes
k Lignes de communications
logistiques lourdes
2020
k Ops simultanées, non linéaires
k Ops décisives rapides pour
désintégrer l’ennemi
k Défi à relever : maintenir une
coalition forte
k Forces interarmées capables de
mener des ops de précision et de
dominer l’info-sphère
k Maintien en puissance « juste à
temps »
Figure 2 : Nature changeante de la guerre
31
II
Partie
ou réalité?
Révolutions dans le domaine militaire : Fiction
Captain
John
Grodzinski
Vol. 2, no. 4, hiver 1999
Le Bulletin de doctrine et d’instruction de l’Armée de terre
Le lieutenant-colonel Wayne L. Pickering
sophistiqués. Les risques liés à
l’attaque d’un ennemi mécanisé au
moyen de forces terrestres légèrement
armées débarquées par mer ou par air
(malgré l’effet de surprise) ont été
largement démontrés à Dieppe et
Arnhem. Le défi sera d’élaborer la
doctrine, l’instruction et l’équipement
qui permettia de refaire une telli
opération de grande envergure avec des
forces miux armées et protégées que le
sont les forces légères ou
d’inteuvention spécialis.
La figure 2 illustre bien la nature
changeante de la guerre au cours des
20 dernières années17 et confirme les
changements qui seront requis au cours
des 20 prochaines années pour qu’une
RDM puisse se produire. Les niveaux
opérationnel et tactique de la guerre
deviennent de plus en plus flous et il
est possible que les solutions
proposées au niveau purement tactique
ne soient plus adéquates pour sortir
vainceur. Une redéfinition des fonctions
de combat s’avère peut-être nécessaire
de façon à inclure les considérations de
niveau opérationnel, en réduisant peutêtre le combat à cinq processus
fondamentaux, soit commander,
détecter, exécuter, protéger et maintenir
en puissance. Chaque processus doit
être amélioré en profondeur et non de
façon accessoire. On trouvera cidessous la description des capacités
doctrinales requises pour réaliser,
en 2020, une RDM en matière de guerre
terrestre. Cette description se fonde sur
une analyse historique et sur le futur
contexte de sécurité.
Commander. Il faut absolument
accélérer le processus décisionnel ainsi
que les communications entre les
commandants et leurs subalternes.
L’automatisation des outils de soutien
au commandement et au contrôle seront
certes d’un précieux secours, mais des
changements en matière de procédures
et d’organisation s’avèrent essentiels;
autrement, la technologie ne fera que
remplacer le crayon. Le défi à relever
32
consistera à prendre des décisions
efficaces et rapides dans un
environnement hautement mortel qui
obligera les forces à se disperser
davantage.
Détecter. Il faut, ici, obtenir une
connaissance de la situation précise de
nos propres forces, de l’ennemi et du
terrain. Des nouvelles techniques
rapides et précises d’acquisition, de
traitement et de diffusion de
l’information sont donc requises. Les
progrès réalisés dans le domaine de la
technologie des capteurs, l’exploitation
des ressources spatiales et de meilleures
communications apporteront certes une
aide précieuse, mais le défi consistera à
fusionner ces données en une forme
utilisable permettant une prise de
décision rapide et une réaction
immédiate.
Exécuter. Exécuter consiste à fixer
et à frapper la force ennemie afin de la
freiner, la disloquer et la détruire tout en
positionnant nos propres forces de
façon à ce qu’elles puissent frapper et
éviter toute interférence hostile. Pour
cela, il faut disloquer l’ordre et la
cohésion de l’ennemi avant le contact,
paralyser ou immobiliser ses ressources
de commandement et pulvériser ses
forces de combat au contact. Les
principaux facteurs qui nous
permettront ce type d’action sont le
maintien de la mobilité de nos
ressources de commandement et de
frappe ainsi que l’amélioration du
rendement de notre personnel, lequel
doit être à la hauteur des exigences
physiques et cognitives de la situation.
Il est évident que la technologie peut
aider : frappe de précision à distance de
sécurité, létalité élevée, capacité
d’immobiliser électroniquement les
ressources de commandement, de
contrôle et de détection de l’ennemi,
amélioration de la vitesse et de
l’endurance des plates-formes d’armes
et meilleur rendement du soldat. Pour
arriver à utiliser de façon judicieuse et
efficace les nouvelles technologies, une
doctrine et des organisations
opérationnelles efficaces sont
nécessaires; autrement, nous nous
contentons de mécaniser le cheval.
Protéger. Il est important de
demeurer viable et fonctionnel en dépit
de la détection et des frappes ennemies.
Les progrès technologiques réalisés
dans le domaine de la conception des
plates-formes et des matériaux, de la
furtivité et des méthodes d’inhibition
des capteurs hostiles seront d’une aide
précieuse, mais les mesures les plus
importantes
engloberont
la
dissimulation, la dispersion et la
déception, autant d’exigences qui
s’appliquent principalement à la
doctrine et aux procédures.
Maintenir en puissance. Toute
force qui aura les immenses besoins
logistiques des armées actuelles ne
pourra pas fonctionner et survivre sur
le champ de bataille mortel, dispersé et
fluide de l’avenir. Les solutions résident
dans la doctrine, les procédures et la
technique, et doivent se concentrer à
réduire les responsabilités logistiques
sur le théâtre. Des prévisions en
besoins logistiques améliorées, des
livraisons « juste à temps » plutôt
« qu’au cas où », une fiabilité élevée,
des systèmes automatisés réduisant la
main-d’œuvre assignée à la logistique,
des systèmes de combat nécessitant
moins de maintenance, de carburant et
de munitions et de plus petits équipages
pour accomplir les missions, voilà autant
de facteurs essentiels. L’avènement
d’une RDM exige que des améliorations
majeures soient apportées à la mobilité
opérationnelle et tactique ainsi qu’à la
capacité de combattre sur un champ de
bataille dispersé, non linéaire; ces
améliorations sont impossibles sans une
réduction de la chaîne logistique.
TECHNOLOGIE NAISSANTE
Il existe aujourd’hui des technologies
naissantes capables de révolutionner
les techniques de la guerre, pourvu
qu’elles soient adéquatement intégrées
à la doctrine et aux organisations.
Vol. 2, no. 4, hiver 1999
Pour la plupart des auteurs, la
technologie de l’information représente
la principale percée technologique
associée à une RDM. Selon The
Economist :
Cette dernière révolution repose sur
l’application de la technologie de
l’information aux armes. Elle englobe
la cueillette d’énormes quantités de
données, leur traitement afin que
l’information pertinente s’affiche sur
un écran et la destruction
subséquente des objectifs, à une
distance beaucoup plus grande et
avec une précision jamais vue.19
Les progrès réalisés dans le
domaine des sciences et de la
technologie seront les principaux
artisans des futures capacités de
l’armée. Même si, fondamentalement,
la technologie améliore les capacités
militaires, les leçons du passé révèlent
que c’est la façon dont la technologie
est utilisée, et non la technologie
comme telle, qui procure un avantage
au combat 20 ; c’est-à-dire que toute
innovation découle d’un besoin. Au
cours des 20 prochaines années, la
croissance technologique que nous
avons connue au cours des deux
dernières décennies va se poursuivre;
les progrès dans des domaines comme
la technologie de l’information se feront
à un rythme presque exponentiel.
Au cours des deux dernières
décennies, les progrès réalisés dans le
domaine du génie militaire ont optimisé
les armes, les plates-formes et le matériel
militaire. 21 Ces progrès se sont
concentrés sur l’obtention d’une
performance maximale (en particulier, la
vitesse et la portée) des sciences
existantes. Pour les armes de précision
comme les missiles de croisière guidés
par satellite, le monde entier constitue
Au cours des 20 prochaines
années, la croissance
technologique que nous avons
connue au cours des deux
dernières décennies va se
poursuivre; les progrès dans des
domaines comme la technologie
de l’information se feront à un
rythme presque exponentiel.
maintenant le champ de bataille. Point
intéressant à noter, la limite de vitesse
hors-route réaliste des véhicules
terrestres conventionnels (soit
80 km/h, qui est la vitesse maximale que
le corps humain peut endurer) a
maintenant été atteinte.
Les améliorations apportées aux
capteurs militaires ont augmenté la
capacité de recueillir, regrouper et
diffuser l’information. Ces progrès ont
été rendus possibles grâce à des percées
scientifiques dans des domaines comme
les satellites, l’imagerie infrarouge, les
lasers, les radars, de même que grâce à
l’amélioration de l’image et de
l’affichage. Ces progrès sont limités par
la capacité du cerveau humain à traiter
les énormes quantités d’information qui
lui sont fournies. L’éducation joue
donc un rôle clé dans l’exploitation
efficace de la technologie; les pays qui
laissent les officiers subalternes prendre
des initiatives et qui recrutent des
soldats scolarisés récolteront
d’immenses bénéfices.
Finalement, l’amélioration des
communications militaires rend possible
le déploiement de forces totalement
intégrées qui comptent sur des
communications instantanées pour
diffuser de façon continue aux divers
éléments de la force, l’information des
capteurs, du renseignement, de la
poursuite, de contrôle du tir et de
commandement. L’avènement de
systèmes
numériques
de
commandement, de contrôle, de
communications, d’informatique et de
renseignement (C3IR) capables de
traiter de grandes quantités de données
a permis des progrès encore plus
rapides. La seule limite est la vitesse de
la pensée – la capacité du cerveau
humain à prendre des décisions fondées
sur un déluge d’information. La
cueillette, le traitement et l’utilisation de
l’information dans les processus de
décision et d’exécution sont considérés
comme
étant
les
progrès
technologiques les plus importants
pour l’avenir immédiat. Collectivement,
les progrès réalisés dans le domaine des
communications militaires auront pour
effet:
k d’automatiser et de raccourcir le
processus de prise de décisions
militaire;
k de relier entre eux une variété de
capteurs, de groupes de manoeuvres
et de plates-formes de tir;
k de relier tous les systèmes
d’opération du champ de bataille et
les bases de données communes par
des communications sûres de grande
capacité;
k de fournir une connaissance de la
situation et la visualisation du champ
de bataille.
Les domaines technologiques
identifiés comme étant susceptibles
d’avoir, d’ici l’an 2020, des
répercussions sur le combat terrestre
sont indiqués dans la figure 3.22 Il ne
s’agit pas d’une liste exhaustive des
progrès technologiques prévus au
cours des 20 prochaines années; cette
liste porte plutôt sur les domaines
militaires les plus pertinents où des
changements substantiels sont
attendus.
33
II
Partie
ou réalité?
Révolutions dans le domaine militaire : Fiction
Captain
John
Grodzinski
Le monde est à l’aube d’une
nouvelle révolution militaire. Ces
technologies englobent les
communications numériques qui
permettent la compression des
données, un ‘système mondial de
localisation’ (GPS) par satellites qui
rend le guidage et la navigation plus
précis, du matériel furtif et non
détectable par radar et, bien entendu,
l’informatique.18
Le Bulletin de doctrine et d’instruction de l’Armée de terre
Malgré ces innovations, les
systèmes d’armes classiques améliorés
demeureront sur le champ de bataille,
tout comme le soldat. Nombre des
innovations technologiques prévues
pour le XXIe siècle dépendent de la
capacité à produire et à stocker de
grandes quantités d’énergie électrique
sur le terrain et sur des plates-formes
mobiles. Ce n’est que lorsqu’on aura
réussi à satisfaire à cette exigence que
la future technologie (décrite dans
certains des paragraphes suivants)
deviendra réalité.
Commander. Les systèmes
informatiques vont continuer à évoluer
et des percées majeures sont attendues
dans le domaine des composantes
issues de la technologie moléculaire et
la nanotechnologie. L’avènement des
de communication seront plus légers,
auront une plus grande portée et seront
plus fiables. Les communications
protégées à bande large, le prétraitement des données à l’intérieur
même des capteurs et les techniques de
compression des données permettront
la transmission de grandes quantités de
données. L’intégration d’une nouvelle
technologie d’interface homme-machine
fournira des systèmes de combat et de
soutien au combat efficaces et surviables
qui ne surchargeront pas le soldat. Les
applications de cette technologie
englobent les affichages tête-haute
virtuels pour les chefs de véhicule, les
affichages interactifs de la connaissance
de la situation et les systèmes de prise
de décisions intelligents dotés
d’affichages virtuels.
Applications uniques à la
défense
Technologies utilisées par les
militaires et les civils
Technologies civiles
Technologies électriques
novatrices
Biotechnologie
Technologies électriques
novatrices
Technologie bimoléculaire
Biocouplage et bioélectronique
Production d’énergie sur le champ
de bataille
Technologie de l’armement
électrique
Dispositifs électroniques, capteurs
et systèmes micro-électromécaniques (SMEM)
Énergie dirigée
Imagerie à haute résolution
Énergie laser dirigée
Énergie radiofréquence dirigée
Communications
Guerre électronique et de
l’information
Le lieutenant-colonel Wayne L. Pickering
ordinateurs quantiques qui accroîtront
de façon exponentielle la rapidité du
traitement des données, constituera un
progrès majeur. La combinaison de
l’intelligence artificielle, des réseaux
neuronaux et des hyperordinateurs23
entraînera un rendement accru des
systèmes de commandement, de
contrôle et de communication.
L’élaboration de langages de contrôle
de la bataille modernisera l’emploi des
systèmes de commandement et de
contrôle, fournissant des conseils
« qu’arrive-t-il si? »” et fusionnant
automatiquement de grandes quantités
de données de renseignement tout en
permettant la préparation et la diffusion
automatiques des ordres. Une
multitude de nouveaux dispositifs
numériques24 feront que les systèmes
Technologies de la guerre
électronique
Guerre de l’information
Nouveaux matériaux et
structures intelligentes
Matériaux indétectables
Blindés intelligents
Capteurs intégrés
Matériaux énergétiques novateurs
Communications à large bande
Nouveaux matériaux et structures
intelligentes
Alliages et polymères nouveaux et
non conventionnels
Interface homme-machine
Robotique et automation
Machines intelligentes
Véhicules téléguidés
Stockage de l’énergie
Technologie de propulsion
électrique
Dispositifs électroniques,
capteurs et systèmes microélectro-mécaniques (SMEM)
Nanotechnologie électronique
Électronique moléculaire
Supraconductivité à haute
température
Technologies de l’informatique
Informatique massive (Matériel)
Traitement des données,
intelligence artificielle et génie
logiciel
Technologie des communications
Armes d’attaque de précision
Nouvelle artillerie
Munitions guidées
Figure 3 : Domaines technologiques susceptibles d’avoir des répercussions au combat
34
Vol. 2, no. 4, hiver 1999
Exécuter.
Les propulsions
électriques mues par de nouveaux
moteurs diesel ou de nouvelles turbines
à essence pourraient, d’ici l’an 2020,
révolutionner les systèmes des
véhicules terrestres. Parmi les
avantages, mentionnons une meilleure
distribution de la charge, la disparition
de la transmission ou des groupes
motopropulseurs et une plus faible
consommation de carburant. Le
développement des technologies de
production et de propulsion électriques
sera accompagné d’une amélioration
importante des dispositifs de stockage
de l’énergie électrique. La disponibilité
de grandes quantités d’énergie
électrique permettra peut-être également
la mise en service de canons électrothermo-chimiques (augmentation de 30
à 40 % de la vitesse initiale pour une
portée et une précisions accrues) ainsi
que de canons électromagnétiques dont
les projectiles hyper-rapides sont
conçus pour annihiler la future
génération de blindés. La mise au point
de matériaux supraconducteurs à haute
température jouera un rôle prédominant
dans l’utilisation efficace de
l’alimentation électrique en matière de
systèmes d’armes et de propulsion des
véhicules. La poursuite des travaux de
développement de la technologie laser
à haute énergie repose également sur la
disponibilité de quantités élevées
d’énergie électrique mobile. Les
applications militaires possibles des
lasers à haute énergie englobent le
ciblage et l’inhibition des capteurs/
dispositifs optiques ennemis26 et de
structures légères comme les aéronefs.
Un autre système d’arme de l’avenir
fonctionnant à l’électricité est l’énergie
microondes dirigée qui peut être utilisée
pour interrompre, dégrader, interdire
et/ou détruire les systèmes de
communication et de guidage des armes
de l’ennemi ainsi que pour empêcher ce
dernier de détecter les cibles. De tels
systèmes d’armes offriraient une
probabilité élevée de coup au but, une
durée de trajectoire instantanée et un
« chargeur » virtuellement illimité. Les
munitions de précision existent déjà et
continueront de s’améliorer tant en
précision qu’en létalité. Avec une
efficacité terminale accrue, les munitions
« intelligentes » entraîneront une
réduction des besoins en réserve de
munitions. Compte tenu de l’extrême
complexité des armes d’attaque de
précision et de la maturité relative de
toutes les technologies sous-jacentes,
l’intégration des systèmes sera la clé
des principales améliorations au niveau
de la performance. Pour obtenir une
efficacité maximale contre des cibles
mobiles, une liaison automatisée
capteur-arme de tir depuis des endroits
dispersés sur tout le champ de bataille,
semble nécessaire. Les explosifs
volumétriques accroîtront les effets de
souffle contre les fortifications de
campagne et contre la plupart des
véhicules. Dans les décennies à venir,
les armées occidentales feront face à un
manque d’effectifs en raison du déclin
des naissances. Simultanément, les
armes de précision nécessiteront une
plus grande dispersion sur le champ de
bataille. Les technologies comme la
robotique devront remplacer le
personnel et compenser pour les
lacunes anatomiques et physiologiques
de l’être humain.
Protéger. Les développements
sans précédents connus dans le
domaine des matériaux se poursuivront
et il sera de plus en plus difficile de faire
la distinction entre les matériaux
synthétiques et biologiques. Les
matériaux seront conçus et synthétisés
atome par atome en vue d’applications
précises. Parmi les matériaux
susceptibles de présenter un intérêt
pour les militaires, mentionnons les
matériaux légers (la moitié de la densité
de l’acier) plus durs que le diamant ainsi
que les polymères résistants dont les
températures d’utilisation peuvent
atteindre 500°C. On continuera de
mettre au point des technologies et des
matériaux furtifs. Les systèmes de
blindage actifs permettront la détection
et la destruction des cônes de charge
cinétiques et chimiques avant qu’ils
n’atteignent leur but. Les applications
biotechnologiques incluent une
résistance accrue aux maladies et de
nombreux agents de guerre chimiques,
toxiques ou biologiques ainsi que des
systèmes
de
diagnostic
et
thérapeutiques sur le champ de bataille.
Maintenir en puissance. Les
technologies
et
techniques
commerciales susceptibles d’être
35
II
Partie
ou réalité?
Révolutions dans le domaine militaire : Fiction
Captain
John
Grodzinski
Détecter.
Le domaine des
dispositifs électroniques, des capteurs
et des systèmes micro-électromécaniques (SMEM) connaîtra des
progrès fulgurants. Ces capteurs seront
montés sur des satellites, sur des platesformes terrestres et aériennes pilotées
et téléguidées ou seront insérés par
les aéronefs et les systèmes de tir
indirect. L’électronique à l’échelle
nanométrique25 offrira la plus grande
densité de stockage et la plus faible
consommation d’énergie de toute la
technologie micro-électronique. Les
capteurs logiques à haute densité et à
très faible puissance ainsi que les lasers
à faible seuil sont autant de dispositifs
susceptibles d’être utilisés par les
militaires. Mentionnons à titre
d’exemple le capteur intelligent multidomaine (MDSS) qui combinera, en une
seule composante, l’imagerie visuelle et
infrarouge multibande et le radar laser
(LADAR) inoffensif pour l’oeil.
D’ici 2020, le MDSS englobera la
cueillette d’images visuelles, d’images
infrarouges moyennes à éloignées et les
capacités d’imagerie du LADAR en
utilisant une seule fenêtre de cueillette
et sans que l’appareil ait besoin d’être
refroidi. Le défi consistera à fusionner
en information cohérente les données
fournies par les divers capteurs. Le
MDSS incorporera le traitement
« monopuce »
des
données
multispectrales obtenues et la
technologie des SMEM pourrait être
utilisée pour améliorer l’intégration des
systèmes de capteurs.
Le Bulletin de doctrine et d’instruction de l’Armée de terre
adaptées pour appuyer les forces
militaires englobent les progrès dans les
domaines de la santé et de la
technologie médicale, de la gestion des
approvisionnements de munitions, des
méthodes améliorées de ravitaillement
en carburant, des niveaux réduits de
maintenance et de réparation et un
meilleur contrôle des stocks. Les
applications biotechnologiques
susceptibles d’être mises en service
d’ici l’an 2020 incluent des facilités
déployables pour la production de
fournitures militaires et, pour le
personnel, des composés améliorant le
rendement ainsi que des systèmes
bioniques.
Le lieutenant-colonel Wayne L. Pickering
La technologie de la détection, de
l’information et de la précision ne crée
pas, à elle seule, les conditions
nécessaires et suffisantes à l’émergence
d’une RDM.
La principale
préoccupation demeure la mobilité au
sol. Les technologies propres à assurer
la mobilité opérationnelle requise pour
qu’il y ait une RDM dans le domaine du
combat terrestre 27 n’existent pas
encore. Les véhicules chenillés sont
trop lents. Les hélicoptères et les
aéroglisseurs sont capables de se
déplacer rapidement mais exigent de
grandes quantités de carburant et
manquent de surviabilité et
d’endurance.
Le principal défi à relever consistera
à gérer la technologie de façon à choisir
cette dernière et à l’intégrer le plus
efficacement possible à la doctrine et
aux organisations, et à déterminer les
solutions les plus efficaces en terme de
coûts. Les processus de développement
et d’intégration de la technologie mis
au point par l’Armée américaine
pourraient donner le ton en la matière.
Selon le général William W. Hartzog, US
Army:
L’armée n’a plus le temps, ni les
ressources pour progresser de
façon linéaire et séquentielle. Elle
36
s’engage, au contraire, dans une
spirale holistique de développement
–élaborant,
expérimentant,
analysant, décidant, pour ensuite
reprendre tout le processus pour
développer encore davantage. Tout
ce processus prend environ le
cinquième du temps requis par
l’ancienne façon de faire.28
L’expérimentation joue un rôle clé
dans la réduction des processus; elle
permet l’établissement d’une base de
développement qui peut rapidement
transformer des concepts en capacités
de force de campagne.
« La supériorité
technologique . . . n’a guère de
sens sans supériorité
organisationnelle. »29
STRUCTURES ORGANISATIONNELLES
La révolution de l’information constitue
la base sur laquelle peut se développer
une RDM. Cependant, pour obtenir le
maximum de la technologie de
l’information, une réorganisation
substantielle du travail s’impose. Dans
l’industrie, cette exigence a donné
naissance
à
des
structures
organisationnelles plus horizontales et,
dans certains cas, à des réseaux qui ont
remplacé les structures hiérarchiques.
Les organisations militaires sont
traditionnellement hiérarchiques, mais
il est possible que d’autres alternatives
se soient déjà révélées efficaces dans
les combats de niveaux inférieurs.
L’organisation en réseaux des groupes
de guérilla offre beaucoup de résistance
mais exige que les leaders supérieurs
soient passés maîtres dans l’art de la
stratégie, que les chefs subalternes
fassent preuve de beaucoup d’initiative
et que les systèmes de renseignement
et de communications soient de qualité
supérieure (ces deux dernières
caractéristiques se retrouvent, bien
entendu, à l’ère de l’information). Les
organisations en réseaux se composent
de petits groupes dispersés qui
communiquent entre eux, qui
coordonnent leurs actions et qui
agissent de façon interreliée. La prise
de décision est délibérément
décentralisée et dispersée. On
apparente leurs tactiques à un essaim :
un nombre de petites unités
convergeant vers un même objectif
depuis
plusieurs
directions,
s’amalgamant
rapidement
et
furtivement, attaquant par le feu ou le
mouvement, pour finalement se
disperser. Les insurgés d’Afghanistan
et de Tchétchénie formaient des réseaux
et, par conséquent, employaient des
tactiques semblables pour vaincre une
armée mécanisée moderne. Par le passé,
des forces armées régulières, comme les
Mongols sous Genghis Khan et les
U-boat des Allemands, ont également
utilisé le système de réseaux.
Même s’il est possible que l’avenir
favorise les organisations en réseaux,
certaines fonctions militaires ne peuvent
être assumées que par des organisations
hiérarchiques (tout particulièrement en
situation d’urgence comme lorsque la
concentration de l’appui-feu est
nécessaire). La solution pourrait résider
en une structure hybride où l’on
retrouverait, aux niveaux stratégique et
opérationnel,
la
chaîne
de
commandement
hiérarchique
horizontale typique de l’industrie
moderne. À l’extrémité tactique, les
réseaux pourraient être une option. De
petites unités de manoeuvre auraient
ainsi accès direct au commandant en
chef interarmées du théâtre, et les
niveaux de commandement comme le
corps d’armée et la division
disparaîtraient. Cette chaîne de
commandement hybride s’apparente au
concept opérationnel des forces
d’opérations spéciales (FOS) actuelles.
Les organisations plus petites seraient
entièrement structurées en réseau; elles
pourraient communiquer entre elles,
Vol. 2, no. 4, hiver 1999
CONTRAINTES
Devrait-on continuer à organiser les
unités par armes de combat alors que
des unités mixtes sont beaucoup plus
susceptibles de créer une synergie
décisive par la combinaison des effets
désorganisateurs du tir longue portée,
de l’effet de choc de leur puissance de
feu, de leur mobilité, de leur protection
et de leur capacité de prendre et tenir
le terrain? Napoléon a amorcé le
processus en unissant sous le
contrôle d’un seul quartier général de
corps d’armée les divisions
d’infanterie, d’artillerie et de
cavalerie. Pendant et après la
Deuxième Guerre mondiale, les armes
étaient toujours combinées aux
niveaux de la division et de la brigade,
et regroupées temporairement aux
niveaux du bataillon et de la
compagnie, de façon à créer des
équipes interarmes. Ces équipes
parvenaient régulièrement à des
résultats décisifs contre des
articulations
beaucoup
plus
nombreuses mais formées d’une seule
arme. Ne devrait-on pas, à l’avenir,
grouper en des unités interarmes, les
unités qui se trouvent au niveau du
bataillon et aux niveaux inférieurs?
D’ici l’an 2020, il est possible qu’une
partie des armées des principaux pays
industrialisés soit entraînée et
équipée pour mener des opérations
simultanées non linéaires visant à
désintégrer la capacité de l’ennemi à
faire la guerre. Cependant, la nouvelle
technologie ne pourra pas être
intégrée au même rythme par tous les
pays et le défi qu’il faudra alors relever
consistera à obtenir l’interopérabilité
entre les armées et les unités de même
qu’à l’intérieur des armées et unités
possédant des technologies de
différentes générations. Plusieurs
autres caractéristiques doivent être
soulignées. Tout d’abord, il est
nécessaire de connaître le cycle des
mesures/contre-mesures, c’est-à-dire
que la létalité accrue sera contrée par
le développement d’une plus grande
surviabilité et vice versa.
Deuxièmement, ce ne sont pas tous
les progrès technologiques qui
donneront les avantages attendus.
Troisièmement, la capacité de nos
leaders et de nos soldats à adapter et
à utiliser de la façon la plus efficace
possible la nouvelle technologie et à
élaborer une doctrine et des structures
organisationnelles correspondantes
sera peut-être le facteur le plus
déterminant. Finalement, il ne faut
pas sous-estimer l’efficacité d’une
réponse asymétrique face à des forces
de haute technologie.
Pour certains observateurs « la
RDM risque de nous précipiter dans
une nouvelle ère de réduction
militaire et de ramener les guerres
visant des objectifs limités menées par
des forces valeureuses trop
précieuses pour être gaspillées dans
des guerres d’attrition massive. »30 Ce
genre de concept organisationnel oublie
cependant de tenir compte du rôle
premier des forces terrestres qui, selon
Fehrenbach, consiste à « défendre la
vie, la protéger et la conserver pour les
civilisations à venir. » Ce rôle principal
exige des soldats au sol, et parfois en
grand nombre.
Il est possible que les futurs
adversaires de l’Ouest décident de
choisir d’exploiter l’asymétrie pour
gagner contre un ennemi doté d’une
technologie supérieure. L’attaque
asymétrique évite la force et exploite
les vulnérabilités. L’asymétrie peut
être une fin en soi ou l’un des moyens
pris pour atteindre d’autres objectifs.
Elle peut exploiter les craintes et les
croyances des populations et miner
la confiance des peuples dans leur
gouvernement et les actions de ces
derniers. Ces méthodes et moyens
incluent l’exploitation de la sensibilité
de l’Occident face aux victimes de la
guerre, l’interruption de nos activités
économiques et la menace d’anéantir
notre désir de légitimité. Ils
englobent, sans s’y limiter, la guerre
de guérilla, le terrorisme, la
désinformation, les opérations
psychologiques, l’emploi d’armes de
destruction massive et des attaques
contre nos structures d’information
commerciales.
CONCLUSIONS
Chaque ère a connu sa révolution
dans le domaine militaire. En matière
de guerre terrestre, nous ne sommes
pas encore parvenus à la RDM rendue
possible par l’ère de l’information. Il
est peu probable qu’il y ait une RDM
dans le domaine de la guerre terrestre
tant que la mobilité et la logistique
sur le champ de bataille –aspects
critiques des RDM antérieures –
n’auront pas connu les améliorations
que la nouvelle technologie a apporté
en matière de détection, de précision
et de létalité. Dans le passé, la
nouvelle technologie a rarement
provoqué une RDM immédiate. Elle a
plutôt d’abord conduit au
remplacement évolutif des systèmes
existants. Il a fallu du temps pour
absorber la technologie et élaborer la
doctrine et les organisations
correspondantes. Si cette prémisse
est toujours vraie, les armées
connaîtront, au cours des prochaines
décennies, une série de surprises
étant donné que les changements
technologiques, doctrinaux et
organisationnels semblent en conflit,
de façon séquentielle plutôt que
coordonnée. Le défi que devront
relever les futurs leaders consistera à
intégrer la doctrine, les organisations
et la technologie et à diriger les soldats
à travers ces changements. Cela
exigera intelligence et formation
professionnelle.
37
II
Partie
ou réalité?
Révolutions dans le domaine militaire : Fiction
Captain
John
Grodzinski
assurer la coordination les unes avec
les autres et pourraient faire appel, au
besoin,
aux
ressources
du
renseignement et d’appui-feu
interarmées.
Le Bulletin de doctrine et d’instruction de l’Armée de terre
À propos de l’auteur . . .
Le lieutenant-colonel Wayne Pickering possède un B.Ing. du Collège militaire royal du Canada. Il a commencé sa
carrière militaire au sein de la milice et après avoir obtenu sa commission d’officier de la Force régulière, il a été
affecté au 8th Canadian Hussars (Princess Louise’s) de Petawawa. Il a servi au sein d’unités de chars et de
reconnaissance au Canada et en Europe. Il a également à son actif des périodes de service à titre de membre du
personnel d’instruction du Royal Military College of Science, à Shrivenham, en G.-B., et de la Direction des Besoins
en ressources terrestres. À l’heure actuelle, le lieutenant-colonel Pickering fait partie de la Direction – Concepts
stratégiques (Opérations terrestres) à Kingston.
NOTES
1 Arquilla, J. et D Ronfeldt éditeurs, In Athena’s Camp, Preparing for
Conflict in the Information Age, Santa Monica, CA: RAND, 1997,
p. 7.
2 Krepinevich, Andrew F, « Cavalry to Computer: The Pattern of
Military Revolutions », The National Interest, Automne 1994, p. 30.
combat. Lors de l’opération, menée pendant la nuit du 20 décembre
1989, on réussit, en huit heures, à capturer 21 des 27 objectifs
stratégiques. Vingt-trois militaires américains furent tués ainsi que 300
Pauaménievs. Voir Donnelly, T., M. Roth, et C. Baker, Operation Just
Cause, The Storming of Panama, Toronto: Macmillan, 1991.
3 Pickering, W.L., « Révolutions dans le domaine militaire : Fiction
ou réalité? », Bulletin de doctrine et d’instruction de l’Armée de terre,
volume 2, numéro 2, Mai 1999, pp. 40-54.
17 Ce tableau est un condensé de « Knowledge and Speed », The
Annual Report on the Army After Next Project, Washington: United
States Department of Defense: Juillet 1997.
4 Fehrenbach, T.R., This Kind of War: A Study in Unpreparedness,
New York: Cardinal, 1964, p. 454.
18 « The Future of Warfare: Select enemy. Delete, » The Economist,
8 mars 1997, pp. 21-23.
5 Blainey, Geoffrey, The Causes of War, London: MacMillan Press,
1988, p. xi.
19 « The Future Face of Warfare », The Globe and Mail, 10 mars
1997, p. A19, extrait de « The Future of Warfare, Select enemy.
Delete », The Economist, 8 mars 1997, pp. 21-23.
6 Arquilla et Ronfeldt, op. cit., p. 13.
7 Voir Kaplan, R.D., « The Coming Anarchy », Atlantic Monthly,
273, Février 1994, pp. 44-76.
20 Gouvernement du Canada, B-GL-300-000/FP-000 L’armée de
terre du Canada, Nous protégeons nos foyers et nos droits, Ottawa:
Ministère de la Défense nationale, 1998, p. 132.
8 Friesen, Shaye K., « Some Recent Trends in Major Armed Conflicts »,
ORA, DLSC Research Note 9802, Gouvernement du Canada, MDN,
Octobre 1998.
21 Bodnar, J.W., « The Military Technical Revolution: From Hardware
to Information », Naval War College Review XLVI, 1993, pp. 7-21.
9 Quatre guerres israélo-arabes, trois guerres pakistano-indiennes, la
guerre de Corée, la guerre Iran-Irak et l’opération TEMPÊTE DU
DÉSERT.
Le lieutenant-colonel Wayne L. Pickering
10 L’engagement des É-U au Liban—un long conflit sans vainceur où
les 252 morts subies par les forces américaines mirent effectivement
fin à l’engagement des États-Unis – contraste avec les résultats rapides
et décisifs de l’opération TEMPÊTE DU DÉSERT au cours de laquelle
les forces américaines eurent 148 morts.
11 Voir Vigor, P.H., Soviet Blitzkrieg Theory, London: MacMillan,
1983.
12 Voir FM 100-5, Operations, Washington: US Department of the
Army, 1982.
13 La connaissance de la situation inclut la connaissance de
l’emplacement et des dispositifs des forces amies et ennemies, la
connaissance de l’environnement, du terrain, de l’espace et des
conditions sociales, tout comme la connaissance de l’état des ressources
humaines, matérielles et d’information de la force amie.
14 Voir Knowledge and Speed: Battle Force and the U.S. Army of
2025, The 1998 Annual Report on The Army After Next Project, Fort
Monroe, VA: U.S. Army Training and Doctrine Command, 1998,
pp. 8-11.
15 Le but des opérations d’information est la supériorité de l’information,
laquelle doit être acquise par l’exploitation optimale de l’information/
des connaissances et par l’interdiction de ces mêmes capacités à l’ennemi.
16 Les forces américaines engagées dans l’opération JUST CAUSE
totalisaient 27 000 hommes, dont 4 000 membres des forces d’opérations
spéciales, lesquelles durent s’acquitter de la plupart des opérations de
38
22 Information extraite de trois sources : U.S. National Research
Council, STAR 21, Strategic Technologies for the Army of the TwentyFirst Century, Washington: National Academy Press, 1992, pp. 5-29
annexe IV; Land Operations for the Year 2020, OTAN Long-Term
Scientific Study 49, Brussels, 1999; et Moen, Ingar, « Defence
Technology for the 2010 and Beyond Security Environment », In the
Arena—The Army and the Future Environment, S.K. Friesen éditeur,
Kingston: Direction - Concepts stratégiques (Opérations terrestres),
1999, pp. 65-69.
23 1012 opérations/sec.
24 Cela inclut les circuits intégrés monolithiques hyperfréquence, les
communications et les commutations par fibre optique, les transistors
à vide de l’ordre de micromètre, des convertisseurs analogiquesnumériques multi-gigahertz et des dispositifs électroniques
supraconducteurs.
25 Comme le transitor à électron unique.
26 Des armes capables d’endommager les capteurs ont déjà été installées
sur des navires de guerre.
27 Le concept de l’Armée américaine envisage des véhicules de combat
qui n’utilisent le terrain que pour se protéger et qui sont capables
d’atteindre des vitesses de 150 à 200 m/h et qui ont une autonomie de
plus de 1 000 km.
28 Hartzog, General William W, and Susan Canedy, « Laying
Foundations: From Force XXI to Army After Next », Army, Février
1998, pp. 19-21.
29 Arquilla and Ronfeldt, In Athena’s Camp, p. 70.
30 Ibid, p. 113.
Vol. 2, no.4, hiver 1999
ANALYSE DES QUESTIONS D’ÉTHIQUE
Le colonel Howie J. Marsh, OMM, CD
L’éthique est la science de la morale.
La morale nous permet de distinguer le
bien du mal. Par conséquent, l’éthique
est la science qui nous permet de
distinguer le bien du mal. La plupart
d’entre nous savons facilement faire la
différence entre ce qui est bien et ce qui
est mal. Le défit survient lorsque toutes
les possibilités semblent bonnes.
Avant d’entreprendre une analyse, il
serait prudent de revenir sur la condition
humaine.
1
L’entropie règne. L’univers se
dégrade. L’humanité est prisonnière de
la destruction. Tout le monde meurt. La
décadence triomphe. L’histoire nous
rappelle que les hommes ont davantage
tendance à agir de façon dégénérée
qu’avec discipline. Faire le bien demande
beaucoup de rigueur morale et
intellectuelle. L’éthique est un combat
difficile. En matière d’éthique, le
relâchement est plus fréquent que
la rigueur.
THÉORIE
Les valeurs morales sont influencées par
les relations humaines. Les parents
désirent que leurs enfants grandissent
dans un bon quartier, fréquentent de
bonnes écoles et de bons amis dans
l’espoir que les relations positives leur
donnent de bons tempéraments et les
mènent à l’excellence.
Nos
fréquentations forment notre moralité.
Une personne seule sur une île déserte
n’a guère de dilemme d’ordre moral.
Toutes les règles peuvent être enfreintes.
Cette personne n’aurait aucune loi à
respecter. La moralité (M) est influencée
par les relations (R). En d’autres termes :
L’histoire démontre qu’une telle
dévotion améliore la personne. On ne
peut pas nier l’influence de la spiritualité
sur les valeurs morales. En éthique, les
valeurs sont constituées de l’influence
tangible (It) et intangible(Ii). On peut
l’exprimer ainsi :
Moralité ∝2 relations.
L’éthique est la science de la morale. La
morale est fonction du temps passé avec
les autres. Par conséquent, l’éthique est
la science de l’influence des valeurs sur
notre conception du bien et du mal. On
peut l’exprimer plus simplement à l’aide
de l’équation algébrique suivante :
Les valeurs morales sont directement
proportionnelles au temps investi dans
nos relations et à la personnalité de nos
compagnons. Les moines chrétiens, les
bouddhistes Zen, les membres du Djihad
islamique, de la jeunesse hitlérienne et
de la mafia sont influencés en proportion
du temps qu’ils passent avec des
partisans de ces mouvements. L’ardeur
avec laquelle ils expriment leur mode de
vie dépasse celui de la plupart des
citoyens, mais le principe est le même pour
tous. La moralité repose sur la
personnalité de ceux que nous
fréquentons (Io), multipliée par le temps
(T) investi dans nos relations avec ces
personnes.
Moralité ∝ Io x T
Les valeurs ne découlent pas
seulement de l’influence des autres. Elles
doivent être plus universelles; on les
définit dans les grandes lignes comme
les qualités morales d’un être vivant. La
majorité des Nord-Américains sont
croyants. La plupart croient en des
entités spirituelles d’où originent des
pensées positives et négatives. Dans sa
quête de Dieu, un moine cloîtré à la
recherche de solitude renonce aux
relations humaines.
Io = (It) + (Ii)
ÉQUATION
M = [(It) + (Ii)] T
RÉSUMÉ DÉDUCTIF
M∝ R
M ∝ Io x T
M ∝ [(It) + (Ii)] x T
M ∝ (It)T + (Ii)T
ANALYSE DE L’ÉQUATION
Cette équation exprime deux variables et
deux constantes. On peut alors tracer un
graphique en attribuant la moralité à l’axe
vertical (y) et le temps investi dans nos
relations à l’axe horizontal ( x ). Voir la
figure 1.
LES CONSTANTES
On doit considérer les limites des
constantes It et Ii. Le temps que nous
passons avec les humains n’est pas mis
en cause. Personne ne passe toute sa
39
Analyse des questions d’éthique
’éthique est un sujet largement
documenté. La plupart des thèses
soulèvent plus de questions qu’elles ne
fournissent de réponses. Les étudiants
et les intervenants sont souvent aux
prises avec des dilemmes moraux parce
qu’ils ne disposent d’aucun moyen de
placer dans leur bon contexte des
éventualités toutes aussi indésirables les
unes que les autres. Le présent document
propose un cadre pour résoudre les
problèmes d’ordre moral.
L
Le Bulletin de doctrine et d’instruction de l’Armée de terre
est acceptable sur le plan éthique parce
que la loi le permet. Cette zone légaliste
de l’éthique est le résultat de
l’expérience humaine. Il ne s’agit pas
de l’expression la plus évoluée de
l’éthique parce qu’elle se limite à
l’application du principe d’égalité.
Personne n’est traité avec plus de
compassion. Les faveurs imméritées et
la pitié ne sont pas choses communes
dans la zone légaliste.
Figure 1 : Illustration graphique de M = [(It) + (Ii)] T
Le colonel Howie J. Marsh
vie seul. Même le Dalai Lama a besoin
de présence humaine. Le temps
consacré à nos relations avec les autres
joue un rôle prédominant dans toutes
les circonstances de la vie. Par
conséquent, It doit apparaître dans
chaque équation. D’autre part, la
constante Ii ne peut exister à l’écart de
la constante I t . Cependant, les
sociologues peuvent citer des exemples
de personnes dont la vie a été dépourvue
de toute influence spirituelle
(intangible). Un grand nombre de
personnes peu recommandables ne
possèdent pas la constante Ii. Il y a
donc deux conditions valides à la
moralité : It et (It + Ii) On obtient ainsi
deux courbes sur le graphique. Puisque
(It + Ii) est toujours plus grand que It, la
pente de la courbe (It + Ii) est toujours
plus accentuée. Voir la figure 2.
Figure 2 : Amplification des constantes
40
ZONES DE L’ÉTHIQUE
Les courbes représentées dans
l’équation de la figure 2 forment trois
zones distinctes, ou trois zones
triangulaires. La zone située sous It est
une zone où l’environnement moral est
dominé par la peur du châtiment.
L’oligarchie, le crime organisé et
certaines
sectes
religieuses
fonctionnent dans ce créneau, la zone
de l’éthique de survie. Afin de ne pas
se retrouver dans cette zone, la loi,
l’ordre et la justice doivent être
équitables pour tous. L’humanité se
sort lentement de cette zone.
La majorité des gens se trouvent
dans la zone située entre It et (It + Ii). Les
décisions d’ordre moral se fondent sur
la loi. Dans certains pays, l’avortement
La troisième zone située entre l’axe
vertical (Moralité) et la courbe (It + Ii)
représente un mode de vie éthique
rarement pratiqué par les communautés.
Peu de gens pratiquent ce mode de vie.
En théorie, les comportements moraux
retrouvés dans cette zone sont opposés
à ceux de la zone de survie et sont plus
évolués que ceux de la zone légaliste.
Dans cette zone altruiste, la générosité,
pouvant aller jusqu’à mourir pour les
autres, remplace la conservation de soi.
Les faveurs imméritées supplantent
l’égalité. La sagesse prédomine. Le seul
exemple qui existe est celui de la vie des
saint chrétiens décrite dans The
Philokalia.3 La figure 3 illustre les trois
zones de l’éthique.
APPLICATION
Maintenant que nous avons examiné le
légaliste
contexte Éthique
théorique
du processus
décisionnel d’ordre éthique, nous
sommes plus en mesure de porter un
jugement sur l’énigme posée par le
Département de psychologie et de
Figure 3 : Zones de l’éthique
Vol. 2, no. 4, hiver 1999
L’engagement sans limite du
soldat et l’approche altruiste de
l’éthique arrivent sans équivoque à la
même conclusion. Il n’y a aucune
incompatibilité. Le soldat est quelqu’un
de fort qui risque parfois sa vie pour
défendre les démunis. Il donne toujours
tout. Le dilemme relève davantage du
leadership que de l’éthique. La
promotion des valeurs canadiennes au
sein de la communauté internationale
comporte un prix élevé. Le pays, le
bataillon et le peloton devraient s’être
préparés à de telles situations et avoir
établi dès le départ que les soldats ont
pour tâche de défendre les démunis de
tous les pays. La dissension n’est pas
permise dans la zone d’opérations.
LE DÉFI
au stade de l’éthique de survie. Puisque
l’Armée de terre est surtout composée
de jeunes, elle pourrait être parmi les
premières à vérifier cette prédiction.
Peu de gens ont le courage d’agir
selon l’approche altruiste. La justice
impose un lourd tribut à ceux pour qui
l’obligation morale est une priorité. La
société leur appose l’étiquette de
« martyrs ».5 Dans l’Armée britannique,
les soldats refoulaient souvent leurs
problèmes jusqu’à ce qu’un nouvel
officier, indépendant de fortune, soit en
devoir. Un officier dont l’avenir ne
dépendait pas d’un commandant était
plus enclin à rendre un jugement
impartial. Heureusement, l’avancement
de la grande majorité des officiers
canadiens se fait à l’intérieur d’une
institution régie par l’éthique légaliste.
Voilà les défis qui s’offrent à nous.
« Puissez-vous reconnaître les
situations où vous devrez vous montrer
braves » et ne jamais vous « défiler ».
M. Larry Stevenson4 a parlé du déclin
anticipé des valeurs morales de la
jeunesse canadienne lors de la
conférence canadienne sur l’éthique du
leadership. Les valeurs transmises par
la télévision (sans parler des jeux vidéo),
c’est-à-dire la conservation de soi et la
vengeance, peuvent ramener la société
À propos de l’auteur . . .
Le colonel Howie Marsh est titulaire d’un
Baccalauréat en Science de l’Université Queen’s. Il a
servi avec le 12e Régiment Blindé du Canada, le
2nd Royal Tank Regiment (UK), l’Armour School (UK),
le Royal Armour Centre (UK) et comme directeur du
Corps blindé royal canadien. Ses autre affectations
incluent : Commandant de la base, BFC Suffield;
Directeur de projet; Directeur – Besoins en ressources
terrestres; Directeur – Développement (Force
terrestre); une affectation temporaire au Comité mixte
parlementaire et au Comité du Sénat sur la défense; et
Chef de département, Département des Sciences
militaires appliquées au Collège militaire royal du
Canada à Kingston. Le colonel Marsh est présentement
l’inspecteur du Commandement de la Force terrestre.
Il occupe son temps libre en avec les mathématiques,
la science, la technologie et ses petits-enfants.
NOTES
1 L’entropie ou l’énergie non disponible dans l’univers augmente
constamment. L’entropie est une mesure de dégradation. La seconde
loi de la thermodynamique prévoit que l’univers tout entier se dégradera
un jour en énergie non utilisable.
2
Captain John Grodzinski
Une
approche
légaliste
privilégierait la distribution des
approvisionnements selon le principe
d’égalité. Certains réfugiés ont de fortes
chances de mourir parce qu’ils ont
besoin de plus d’attention, mais la
majorité survivra. Le peloton serait
peut-être capable d’accomplir sa
mission avec la moitié des vivres. Cette
approche équilibre les besoins et les
risques. Cependant, cette approche
laisse un doute persistant dans l’esprit
du commandant : « Aurais-je pu faire
davantage? »
Le symbole “∝
∝” signifie dépendre de, ou varier selon.
3 The Philokalia est une collection de textes écrits entre le 4e et le
15e siècles par des maître spirituels de l’Église Chrétienne de tradition
orthodoxe. Quatre volumes traduits du grec et publiés sous la direction
de G.E.H. Palmer, Phillip Sherrard, et Kallistos Ware, Faber and Faber
Limited, Londres, 1979, ISBN 0-571-13013-5.
4 Première conférence canadienne sur l’éthique du leadership, Collège
militaire royal du Canada, Kingston, Ontario, Canada, 19-20 février
1998, Business Perspective, Larry Stevenson, Président et directeur
général de Chapters Inc., pp 3-13.
5 Bien qu’on associe le mot “martyr” au fait de donner sa vie, il existe
d’autres formes de martyrs. J’ai été témoin d’un officier canadien qui
a renoncé à toute possibilité d’avancement en s’opposant, sur le plan
professionnel, à une décision immorale. Bien que ces cas soient rares,
ils se produisent néanmoins parfois.
41
Analyse des questions d’éthique
leadership militaire du Collège militaire
royal du Canada lors de la conférence
sur l’éthique du Chef d’état-major de la
Défense en 1998. Le dilemme d’ordre
moral est celui d’un commandant et de
son peloton isolés de leur unité de
soutien dans un milieu hostile. L’eau et
les médicaments manquent; tout le
matériel est transporté dans les sacs à
dos et aucun réapprovisionnement n’est
attendu avant plusieurs jours. Le risque
de perte est éminent. Le commandant de
peloton a reçu l’ordre de se concentrer
sur la mission et de protéger la vie de ses
soldats. Inopinément, le commandant
croise un groupe de réfugiés et des
membres de la Croix-Rouge en état de
détresse. Un des commandants de
section rappelle au commandant de
peloton qu’il n’y a pas suffisamment 1
pose aucun dilemme. La conservation
de soi prédomine. Vous ignorez la
situation. Vous espérez que la CroixRouge ne rapporte pas l’incident et que
tous les soldats gardent le silence.
Le Bulletin de doctrine et d’instruction de l’Armée de terre
L’ÉVOLUTION DE LA DOCTRINE OPÉRATIONNELLE
AU SEIN DU CORPS CANADIEN EN 1916-17
Desmond Morton, Ph.D.
LES IMBÉCILES AUX PATTES DE
COLLET ROUGES
es Mémoires relatifs à la Première
Guerre mondiale, renforcés en
cela par les romans et les poèmes écrits
par les officiers subalternes en service,
ont laissé cette impression indélébile
que, tandis que les généraux étaient des
imbéciles responsables d’assassinats
de masse, leurs officiers d’état-major
méritaient une place spéciale en enfer.
Confortablement installés dans des
châteaux derrière le front, ils ignoraient
les souffrances endurées par leurs
troupes et inventaient des formules
idiotes et des plans égocentriques qui
avaient invariablement pour effet
d’amplifier les misères de la guerre.
Leurs pattes de collet rouges, leurs
bottes rutilantes et leur parfaite inutilité
sont devenus des clichés de la guerre.
Dans les conflits ultérieurs, les officiers
qu’on avait déjà présentés comme « les
cerveaux d’une armée moderne » se
sont dissimulés derrière des uniformes
régimentaires. Cette tradition se
continue, de même que les soupçons à
l’égard de l’état-major. Comme les
officiers d’état-major sont, en principe,
recrutés parmi les officiers régimentaires
les plus brillants, faut-il en conclure que
l’intelligence a une influence fatale sur
la guerre?
Desmond Morton
L
Comme toutes les guerres, le conflit
de 1914-18 a été sanglant et ruineux, mais
on ne peut le réduire entièrement à un
fatras de tactiques mortelles et
improductives. Au contraire, il
représente la défaite d’une manière de
penser qui était très respectable avant
la guerre. Loin de persister à appliquer
42
les mêmes tactiques futiles et
meurtrières de 1914 à 1916, on a fait
preuve de beaucoup d’inventivité en
trouvant des moyens tactiques et
technologiques pour rompre l’impasse
à laquelle la guerre des tranchées avait
mené. Pourquoi, peut-on se demander
avec un certain à-propos en ce qui
concerne le présent, davantage d’efforts
n’ont pas été faits dans ce sens avant
1914? On peut seulement attester que
beaucoup de changements se sont
produits lors de la guerre, en particulier
pour les Canadiens, au cours de l’hiver
de 1916-17, lorsque ceux-ci se sont mis
à assimiler les leçons retenues de la
bataille de la Somme.
LE TRIOMPHE DE LA VOLONTÉ
À la fin du dix-neuvième siècle, époque
à laquelle la plupart des généraux
allemands, français, britanniques et
américains en poste en 1914-18 ont
acquis leurs idées, on était fasciné par
les notions d’esprit et de volonté.
Comme le soutenait le prophétique
banquier polonais Ivan Bloch, la victoire
appartiendrait non pas à l’économie la
plus forte, mais à celui des protagonistes
qui démontrerait la volonté la plus
ferme, comme en feraient foi sa
discipline, son moral et son dévouement.
« Une bataille gagnée », déclarait le
colonel Grandmaison, influent tacticien
français, « est une bataille où l’on
n’admet pas sa défaite. » À la première
bataille d’Ypres, en 1914, Sir Douglas
Haig soutenait qu’il l’avait emporté,
même si les Allemands étaient sur le
point de détruire ce qui restait de l’armée
régulière britannique, parce qu’il s’était
refusé à abandonner.
Les généraux qui connaissaient le
succès étaient confiants, énergiques,
impitoyables. Ceux qui exprimaient des
doutes ou des critiques faisaient
évidemment preuve d’une volonté
défaillante et devaient être limogés,
comme Sir Horace Smith-Dorrien l’a
découvert lorsque, la veille de la
deuxième bataille d’Ypres, il a formulé la
question que la plupart des historiens
militaires se sont posée par la suite :
pourquoi faut-il défendre un terrain
encaissé aussi meurtrier qu’Ypres? Une
fois que le moral s’avoue vaincu, aucune
tactique ni aucune arme ne peut sauver
une armée. Pour remporter la victoire,
des pertes sont inévitables. Toutefois,
comme le remarque l’historien militaire
britannique Michael Howard, « la liste
des victimes que la génération ultérieure
allait trouver si horrible était considérée
par les contemporains non pas comme
une indication de l’incompétence
militaire, mais comme une mesure de la
résolution nationale, de l’aptitude à
assumer le rôle de Grande Puissance. »
DES PROBLÈMES RÉSULTANT DE
L’IMPASSE
Les cyniques répondront qu’aucune
volonté n’est assez forte pour envoyer
une force d’attaque sous le feu de
mitrailleuses. Faute de preuve avant la
guerre, évidemment, les généraux n’en
étaient pas convaincus. Les fantassins
étant, durant les manœuvres, amenés à
une distance suffisamment proche sous
la protection des tirs d’obus, inspirés par
leurs chefs et jamais distraits par la
moindre incitation à utiliser leurs armes
individuelles, on pouvait facilement
proclamer qu’ils étaient voués au succès.
Cela n’a pas été le cas. La doctrine de
l’attaque à outrance a coûté à l’armée
Vol. 2, no. 4, hiver 1999
Les Canadiens pouvaient blâmer
l’inexpérience et l’incompétence
militaire : les ordres étaient vagues, les
cartes erronées, et la coordination était
absente entre l’infanterie et l’artillerie.
À Festubert, un mois après la deuxième
bataille d’Ypres, le brigadier-général
Currie a reçu l’ordre de prendre « K.5 »,
objectif qu’il ne pouvait lui-même
localiser. Il a néanmoins envoyé ses
bataillons le capturer, avec des
conséquences prévisibles. Son
collègue, le bgén Turner, a carrément
qualifié de meurtre les ordres
d’Alderson. Décoré de la Croix de
Victoria et proche des Conservateurs, il
ne craignait évidemment pas pour son
poste.
Après avoir effectué
suffisamment de bombardements pour
avertir les Allemands sans vraiment leur
faire de mal, les Canadiens ont attaqué
pendant cinq jours consécutifs,
accumulant 2 468 morts et blessés et
s’emparant d’un petit coin de tranchée
allemande inutile. Vingt ans plus tard,
Victor Odlum, qui commandait le
7 e Bataillon à l’époque, a évoqué
Festubert comme « l’opération la plus
déplorable à laquelle les Canadiens ont
pris part. »
SURVIVRE À LA BATAILLE DE LA
SOMME
Après la deuxième bataille d’Ypres, plus
d’un an s’est écoulé avant que la
1re Division du Canada participe à une
bataille majeure. La guerre des
tranchées qui a eu lieu entre-temps ainsi
que les combats à Givenchy et à
Festubert ont fait de la Division, des
officiers d’état-major comme des
soldats sur la ligne du front des « vieux
de la vieille ». Les divisions
canadiennes subséquentes ont tiré leurs
propres leçons, habituellement non sans
subir de dommages. Les cratères de
Saint-Éloi ont constitué la leçon de la
2e Division de Turner. La 3e Division a
souffert au bois du Sanctuaire et au
mont Sorrel. Après une contre-attaque
désastreusement désorganisée, la
1re Division d’Arthur Currie a repris son
sang-froid, a évalué les problèmes et a
ensuite fait la preuve qu’avec du temps,
de la planification et un appui massif de
l’artillerie, on peut connaître le succès.
Le mont Sorrel, affirme D. J. Goodspeed,
a établi un précédent pour ce qui est
devenu la manière canadienne de faire
la guerre : une planification et des
préparatifs minutieux, un appui feu
massif et l’insistance à vouloir éclaircir
les détails, même en hypothéquant la
patience de ses supérieurs. Le travail
d’état-major avait de l’importance; de
même l’entraînement et les répétitions.
Cette approche était apparente
seulement de temps à autre, lorsque les
Canadiens se sont joint à l’offensive de
la Somme, du 15 septembre au début de
novembre 1916. Dès septembre, les
batteries d’artillerie canadiennes et
britanniques avaient perfectionné leurs
barrages roulants, mais les obus
n’avaient pas plus d’effet qu’en juillet,
et l’infanterie luttait toujours en ligne
dans la zone avancée, tentant de
survivre à la large bande constituée par
la zone battue. Les effectifs étaient
habituellement trop peu nombreux ou
trop épuisés pour faire face aux
contre-attaques allemandes, et ils
« perdaient » leur barrage si une
mitrailleuse ou simplement le terrain
bourbeux ralentissaient l’avance. Pour
les soldats, la différence entre une
« bonne » et une « mauvaise »
performance tenait à la facture du
boucher : ainsi, la bataille de la Somme
a causé la perte de 26 000 Canadiens.
Haig ne pouvait pas attribuer son échec
à un manque d’hommes, de pièces ou
d’obus : il avait en main tout ce qu’il
faut pour remporter la victoire. Au lieu
de cela, il a changé d’objectif, visant
l’attrition plutôt que la percée. Les
historiens officiels ont eu ensuite la
tâche de prouver que les pertes
allemandes avaient été supérieures à
celles des Alliés. La vérité est que les
pertes ont été terribles des deux côtés.
DES LEÇONS À TIRER DES ÉCHECS
Les Canadiens n’ont pas eu besoin
d’historiens ou de poètes pour
apprendre que la Somme avait été un
échec : ils le savaient déjà. La campagne
d’automne a coûté la vie de presque un
fantassin sur deux au sein du Corps
d’armée. Auraient-ils pu gagner avec
les méthodes alors en vigueur? Non.
Auraient-ils pu abandonner et rentrer à
la maison? Cette solution était
impensable pour la majorité des soldats
comme pour leurs généraux. Au lieu de
cela, au cours des deux mois passés en
avant de la crête de Vimy, une révolution
est survenue dans la technique militaire.
Une révolution imprévisible. À compter
d’avril 1916, le commandant du Corps
d’armée canadien était Sir Julian Byng.
Homme de la cavalerie dans une guerre
d’artilleurs, Byng était généralement
considéré comme quelqu’un de stupide.
Son surnom « Bungo » n’annonçait
guère le génie. Les apparences étaient
trompeuses. Dans l’année qui a suivi,
ses soldats se sont donné des noms
d’artistes populaires et ont adopté le
surnom de « Byng Boys ».
Un quartier général de corps
d’armée britannique contrôlait un
secteur donné et planifiait les batailles
des divisions, quelles qu’elles soient,
qui se trouvaient dans leur secteur.
Sous le régime de Byng, les quatre
divisions canadiennes ont combattu en
formant une seule unité. Comme le
Quartier général principal et le Quartier
général de l’Armée de terre n’avaient
guère mieux à offrir que de grandes
43
en 1916-17
du Corps
L’évolution de la doctrine opérationnelle au sein
Captain
Johncanadien
Grodzinski
française 110 000 morts et 175 000
blessés ou prisonniers lors des
premières semaines de la guerre.
L’attention que les Allemands portaient
aux flancs a entraîné le Kindermorden
(la boucherie) d’Ypres. L’approche
britannique axée sur l’improvisation a
été noyée dans le sang à NeuveChapelle en mars 1915 et à nouveau à
Loos en octobre. Les Canadiens ont
appliqué leur propre version de l’« esprit
de la baïonnette » avec des résultats
désastreux au bois de Kitchener, durant
la nuit du 23 avril 1915, et à Festubert
ainsi qu’à Givenchy, quelques semaines
plus tard.
Le Bulletin de doctrine et d’instruction de l’Armée de terre
directives et des principes diffus, les
corps et les divisions ont dû concevoir
des tactiques spécifiques pour répondre
aux lourds problèmes que les Allemands
créaient régulièrement. Byng n’était pas
gêné et il avait l’aide d’un certain
nombre de remarquables officiers d’étatmajor britanniques qui épaulaient les
généraux d’origine canadienne. Durant
la bataille de la Somme, les officiers
d’état-major ont aidé leurs généraux à
tirer des leçons de la tragédie.
SURVIVRE À UNE BATAILLE
Desmond Morton
Certaines des leçons ont été brutales.
Dorénavant, durant les attaques, les
officiers s’habilleraient « exactement de
la même façon que leurs soldats » pour
déjouer les tireurs d’élite. Les unités
sélectionneraient 20 officiers et
88 soldats qui seraient laissés hors de
la bataille (LOB), « afin de constituer le
noyau à partir duquel on réorganiserait
le bataillon en cas de lourdes pertes ».
Les rangs avant « serreraient le
barrage » afin d’enlever à l’ennemi le
temps de se rétablir. Mieux valait subir
quelques pertes que de rester pris à
découvert. Pour conserver les tranchées
capturées, les compagnies de réserve
transporteraient des pelles, des pioches
et des cisailles.
Certains problèmes semblaient
presque insolubles. À la Somme, les
soldats étaient complètement
surchargés. L’« attirail de combat » est
né des réformes qui ont suivi la bataille
de la Somme, mais la charge demeurait
encore imposante : chaque soldat devait
en effet porter sur lui un uniforme, une
arme et des munitions, une pelle, un
respirateur, un sac à dos contenant de
la nourriture, un tapis de sol
imperméable à l’eau, une gamelle, une
bouteille d’eau ainsi que sa part de
grenades, de bandes de mitrailleuse et
de fusées éclairantes pour aéronef. En
1917, un carabinier transportait au moins
68 livres de vêtements, de fourbi et
d’armes, un grenadier ou un grenadier
avec fusil, une charge de 78 livres, et un
44
mitrailleur armé d’une Lewis, une charge
de 92 livres. Après des débats sans fin,
on avait sacrifié une deuxième bouteille
d’eau – « Les hommes doivent être
entraînés à boire avec modération. »
LE PELOTON COMME ÉQUIPE DE
COMBAT
Après la Somme, les bataillons
d’infanterie canadiens ont redécouvert
le peloton. Officiellement, celui-ci n’était
jamais disparu, mais en pratique, la
tactique en usage avant 1917 et le
manque d’officiers fiables et
expérimentés avaient persuadé les
bataillons du Corps expéditionnaire
canadien de faire de la compagnie l’unité
tactique de base, les officiers
subalternes s’acquittant des tâches que
leur désignaient les commandants de
compagnie suivant les besoins. Durant
l’hiver de 1916-17, Byng a insisté pour
que ses bataillons forment en
permanence quatre pelotons (de quatre
sections chacun) par compagnie. Les
officiers, les sergents et même les
commandants de section seraient
affectés sur une base continuelle. Les
bataillons avaient cédé leurs
mitrailleuses Vickers et Colt pour
équiper une compagnie du Corps de
mitrailleuses distincte dans chaque
brigade. En échange, ils recevaient des
mitrailleuses Lewis de 42 livres. Avant
1917, la plupart des unités en
possédaient une quantité suffisante
pour en attribuer une à chaque peloton.
Une section transportait la mitrailleuse
Lewis et ses encombrants chargeurscamemberts, une autre section se
chargeait des grenades et une troisième
transportait principalement les grenades
à fusil, qui étaient montées sur un bout
de cheville et qu’on projetait en tirant
une cartouche à blanc. La quatrième
section était armée de fusils à
baïonnette.
Un peloton constitué en
permanence et comportant quatre
sections spécialisées représentait une
équipe de combat qu’un officier
subalterne était susceptible de pouvoir
contrôler. Plutôt que de faire avancer
les compagnies en ligne et de faire halte
jusqu’à ce que les flancs soient à l’abri
ou que l’artillerie ait réglé le problème,
l’infanterie se portant à l’attaque
pourrait manœuvrer contre un poste
ennemi qui lui bloquerait le passage. Les
compagnies d’infanterie disposeraient
de quatre équipes, chacune capable de
livrer son propre combat à petite échelle.
Les chefs et les soldats se connaîtraient
tous et, grâce à des briefings et à des
répétitions, ils apprendraient tous ce
qu’il y aurait à faire. Cela avait pris du
temps, mais les fantassins canadiens
étaient maintenant organisés et prêts à
livrer leurs propres batailles, et non pas
à agir comme de simples automates
patriotiques. Les Allemands ont suscité
l’admiration lorsqu’ils ont fait de même
en créant les unités spécialisées de
Stosstruppen, ou « combattants d’unité
de choc ».
UN ENTRAÎNEMENT DE GUERRE
RÉALISTE
Les directives de corps d’armée,
renforcées par les commandants de
division et de brigade, imposaient des
programmes d’entraînement spécifiques
et insistaient sur le fait qu’on pouvait
améliorer les vieux recours des militaires,
au moral et à la discipline, en se servant
de sa tête. Pour commencer, il fallait
enseigner comment enseigner à la
majorité des officiers. L’instruction
pratique, soulignait le brigadier-général
W. A. Griesbach, devait être donnée à
l’intérieur de séances intenses et
pratiques de trente minutes au plus,
entrecoupées de courtes discussions
informelles sur l’histoire de l’unité, le
droit militaire ou la façon d’éviter le pied
des tranchées. « Rester debout devant
un groupe de soldats pendant deux
heures pour lui donner une instruction
superficielle constitue une totale perte
de temps. »
Vol. 2, no. 4, hiver 1999
distinguait de manière héroïque à la
bataille de neuf mois de Verdun. Bel
homme à la voix douce et à l’aise dans
les deux langues (grâce à sa mère),
Nivelle préconisait une doctrine pure en
matière d’artillerie. Une fois que les
canons avaient fait le plus de dégâts
possible, l’infanterie pouvait marcher de
l’avant presque en toute impunité et
s’emparer du terrain. Consternés par la
boucherie produite par la guerre, les
politiciens étaient disposés à accueillir
n’importe quel commandant offrant une
voie vers la victoire qui soit économe
en vies humaines. Les théories de
Nivelle avaient peu de relation avec le
laisser-aller et l’imprécision de l’artillerie
de 1916.
RÉORGANISATION DES ARTILLEURS
Pourtant, si l’on définissait le
besoin, il était possible de trouver une
solution. Certains officiers britanniques
ont constaté que les Canadiens
faisaient des élèves enthousiastes. Le
meilleur d’entre eux, le lieutenantcolonel Andy McNaughton, était un
commandant de batterie de la milice en
temps de paix et professeur de génie à
l’Université McGill. Désillusionné à
l’égard des méthodes d’artillerie
françaises, McNaughton a trouvé un
mentor en la personne du
lieutenant-colonel A. G. Haig, artilleur
de montagne britannique qui avait de
nouvelles idées quant à la manière de
localiser les pièces allemandes. En
utilisant des observateurs ou des
microphones reliés par téléphone ou
sans fil, on pouvait situer les canons
ennemis grâce à l’éclair ou au bruit
produit au moment de faire feu. Une
fois localisés, ceux-ci pouvaient être
réduits au silence au moment opportun.
La science et les connaissances en génie
de McNaughton ont aidé celui-ci à
mettre sur pied une organisation de
contre-batterie au sein du Corps
d’armée canadien.
L’artillerie subit une réorganisation aussi
importante que l’infanterie. À la fin de
1916, le général Robert Nivelle se
En 1917, l’état-major de l’artillerie du
Corps d’armée canadien affirmait
également que la calibration, les
Évidemment, les changements n’ont
jamais marché aussi bien que prévu. Les
troupes de vétérans se moquaient des
directives de l’état-major. Les renforts
annexés aux unités après les batailles
avaient manqué les périodes
d’entraînement. La tactique de peloton
était trop complexe pour le style
caractéristique de l’instruction militaire,
qui consistait à « singer l’instructeur ».
Pourtant, quand l’infanterie du Corps
d’armée canadien s’est attaqué à son
premier objectif commun, la crête de
Vimy, elle partageait un nouveau style
d’organisation et de tactique. Pour la
première fois, l’infanterie à l’assaut
prenait le temps de s’entraîner plutôt
que d’être épuisé en travaillant comme
main-d’œuvre à bon marché. Rarement
l’entraînement avait été si bien organisé.
La plupart des anciens combattants de
Vimy se rappelaient que, pour une fois,
ils savaient en quoi consistait leur
travail.
comptes rendus météorologiques et
l’arpentage ne constituaient plus une
lubie d’artilleur dans une situation
statique de siège, mais que ces activités
étaient possibles, pratiques et
nécessaires. La Somme avait montré
que des plans de feux inflexibles, établis
parce que les communications étaient
si souvent déficientes, laissaient
habituellement les troupes sans
protection. Les artilleurs canadiens ont
commencé à faire l’expérience des tirs
coordonnés. Pour appuyer un raid à
Cité Calonne, la 7e Brigade du lieutenantcolonel Keiller McKay, l’Artillerie
canadienne de campagne, a organisé
24 batteries de manière à enfermer
l’objectif dans un barrage encaissant.
Les troupes chargées du raid ont
ramené 100 prisonniers. Les Allemands
n’ont pas apprécié l’expérience.
« Stoppez votre damnée artillerie »,
clamait un panneau ennemi, « on a fait
la Somme, nous aussi ».
PRÉPARATIFS EN VUE DE LA BATAILLE
DE VIMY
Au milieu du rigoureux hiver de 1917, la
plupart des Canadiens se sont rendus
compte qu’ils recommenceraient bientôt
à se porter à l’attaque, et que l’objectif
– une longue crête basse qui avait été
trop dure à prendre pour les Français en
1915 – n’était rien de mystérieux. Dans
le cadres des préparatifs de l’assaut à
Vimy, Byng a tenu à ce qu’on prenne
une disposition encore plus importante :
chacune des quatre divisions a eu trois
semaines pour se réorganiser et
maîtriser la nouvelle tactique. Des
cartes à grande échelle, une maquette
en pâte à modeler et l’aménagement
d’une zone près de Servins pour
représenter le champ de bataille
éventuel ont permis aux hommes de
Byng d’apprendre ce qu’ils auraient à
faire le long de la crête de Vimy, du Pimple
au nord jusqu’au bois de Farbus, où le
terrain descendait en pente vers Bailleul.
À Vimy, sur le flanc nord de
l’offensive imminente d’Arras, les
45
en 1916-17
du Corps
L’évolution de la doctrine opérationnelle au sein
Captain
Johncanadien
Grodzinski
La 1 re Brigade de Griesbach
constituait un exemple typique. Pendant
l’hiver de 1917, ses quatre bataillons ont
consacré une semaine à l’instruction
individuelle, une semaine aux attaques
de peloton et une autre semaine aux
attaques avec un effectif de la taille
d’une compagnie, à quoi s’ajoutaient
de courtes séances de drill chaque matin.
Tandis que les officiers suivaient des
cours le soir, les troupes se
divertissaient en assistant à des soirées
musicales et à des matchs de boxe. Les
soldats devaient s’exercer à lancer des
bombes et à tirer des grenades à fusil, et
les mitrailleurs, leur Lewis en
bandoulière, devaient faire feu en
mouvement. Quelqu’un avait enfin
compris que l’infanterie pourrait se
sentir plus motivée et être plus
redoutable si elle faisait feu en avançant.
Le Bulletin de doctrine et d’instruction de l’Armée de terre
Canadiens ont aperçu une énorme
quantité de canons (lourds et de
campagne) alignés dans les champs et
les forêts derrière leurs lignes. Ils n’ont
pas eu le temps de contempler la scène.
Pour sauver des vies, Byng a mobilisé
l’énergie de ses hommes. Tandis que
l’infanterie s’entraînait et effectuait des
raids pour dominer la zone neutre entre
les deux adversaires et rapporter des
informations, les troupes auxiliaires, des
cyclistes aux brancardiers, se relayaient
pour creuser des tunnels, des abris
souterrains et des fossés profonds afin
de protéger le câble. Les soldats
posaient des rails pour installer des
chemins de fer légers, empilaient les
obus et veillaient à ce que les routes
résistent à la circulation lourde et aux
terribles conditions hivernales.
Desmond Morton
LE 9
AVRIL
1917
Le lundi 9 avril 1917, les Canadiens ont
vu leurs efforts couronnés. Les
préparatifs de McNaughton ont permis
de réduire au silence 83 pour 100 des
batteries allemandes. Les obus
explosifs, dotés des nouvelles
fusées 106, éclataient à l’impact,
détruisant les larges ceintures de
barbelés des Allemands. Au moment
de l’attaque, 50 000 tonnes d’obus et
des jours de pluie glacée avaient
transformé la crête en un désert
détrempé et criblé de trous. Nombre de
participants se souviennent du bruit
assourdissant : « Imaginez le coup de
tonnerre le plus fort que vous ayez
jamais entendu, multiplié par deux et se
prolongeant indéfiniment », se rappelait
E. L. M. Burns, jeune officier des
transmissions. « Le ciel était un dôme
de plomb renvoyant en écho le tumulte
épouvantable au sol, vous comprimant
comme en eau profonde. » Après une
semaine
d’impitoyables
bombardements, les Canadiens ont
quitté leurs tranchées à 5 h 30 du matin
et, progressant en s’inclinant contre la
neige chassée par le vent et mêlée de
pluie, ont traversé le champ de bataille
détrempé et dévasté, presque comme
Nivelle l’avait promis. Sauf sur la
gauche, où une partie de la 4e Division a
46
été repoussée de la colline (là où se
dresse aujourd’hui le monument
canadien), la bataille était finie dès
l’après-midi.
LES CHANGEMENTS SE POURSUIVENT
Naturellement, la victoire n’a pas été
facile et n’a pas épargné les vies. Les
mitrailleurs allemands, tenant bon en
deuxième et en troisième ligne, au-delà
du barrage d’artillerie, ont fait payer un
lourd tribut aux bataillons canadiens. Il
a fallu trois jours de combat acharné et
marqué par de lourdes pertes avant que
le brigadier-général (et ancien officier
britannique sorti du rang) Edward
Hilliam de la 10 e Brigade puisse
télégraphier « Je suis le roi du Pimple ».
Vimy a entraîné 10 602 victimes pour le
Canada, dont 3 598 morts. Les
vainqueurs ont trouvé que le point de
vue offert par Vimy valait toutes ces
souffrances. Délaissant les tristes
statistiques, l’auteur d’un journal de
guerre de l’unité médicale le constate
avec émotion dans le bref passage
suivant : « Tandis que l’on se tient au
sommet de la crête, la vue à des milles
de distance est si imposante que le
spectateur, malgré la poursuite des
combats dans toutes les phases de la
guerre moderne, est prompt à oublier
qu’une telle dévastation résulte de la
soif de pouvoir d’un seul homme ».
Bon nombre de changements
continueraient de se produire. Lorsque
Currie a hérité du commandement du
Corps d’armée en 1917, la structure et la
doctrine ont continué à évoluer. Pour
s’assurer une puissance offensive,
Currie a conservé les brigades à quatre
bataillons, pendant que les
Britanniques, désespérément à court
d’effectifs, réduisaient les leurs à trois
bataillons. En 1916, les artilleurs avaient
appris à calibrer leurs pièces et à
déchiffrer les comptes rendus
météorologiques qui, six fois par jour,
communiquaient la direction et la vitesse
du vent ainsi que les températures. Les
cartes étaient suffisamment fiables pour
qu’on puisse tirer en se basant sur elles
sans déterminer de corrections au
préalable. Le Corps d’armée a transformé
les pionniers en sapeurs et a attribué à
chaque division trois bataillons du
génie. « Je me passerais plus facilement
de l’infanterie que du génie », a déclaré
Currie. Grâce à la conscription de 1917,
le Canada comptait suffisamment de
soldats pour pourvoir aux deux besoins.
Le nombre de mitrailleuses Lewis
augmentant, on a réorganisé les
pelotons en deux équipes identiques,
chacune en mesure de se subdiviser en
sections.
Vimy est devenu le symbole du
triomphe du Canada, l’une de ces
« grandes choses » qu’un peuple doit
accomplir ensemble pour fonder son
identité. Cette victoire ferme, sans
équivoque, a également révélé en partie,
sinon totalement dévoilé, le secret des
attaques victorieuses aux Canadiens
ainsi qu’à leurs alliés. On était parvenu
à surmonter l’inutilité de la bataille de la
Somme. Même le porte-parole hypercritique des militaires du rang, le soldat
Fraser du 31e Bataillon de Calgary, était
content. Grâce à un bon briefing, « je
n’ai eu aucune difficulté, quand le
véritable test est survenu, à atteindre
mon objectif sans en dévier le
moindrement. Tout se présentait aussi
clair que du cristal – les barbelés, les
routes, les villages, le cimetière… »
Les idées ne donnaient pas toutes
de bons résultats. Pour faire avancer
les mitrailleuses motorisées, Currie a
accepté de ne pas faire appuyer par
l’artillerie l’attaque sur le mont Dury.
Cette décision a provoqué un bain de
sang, lorsque quelques rondins sur la
route ont stoppé les camions à roues
des mitrailleuses. À Amiens, on a
entassé l’infanterie canadienne à bord
de chars de grande taille faisant office
de transports de troupes blindés
primitifs pour accélérer sa progression.
Les survivants se rappelaient encore
l’odeur de chair brûlée émanant des
carcasses fumantes alors qu’ils les
contournaient à pied. D’autres idées
ont toutefois eu plus de succès, comme
l’appui aérien rapproché, qui a permis
de faire avancer le Corps d’armée
canadien à Amiens. À cet endroit, Currie
a fait usage de son pouvoir en tant que
commandant allié (et non subordonné)
pour faire cesser une bataille de plus en
plus désespérée et réorienter l’axe de
progression sur la route d’Arras. Ses
divisions canadiennes se sont frayé un
chemin à travers la ligne DrocourtQuéant (la partie la plus difficile de la
ligne Hindenburg) pour livrer un combat
meurtrier près de Cambrai. Le
1er novembre, à Valenciennes, après un
barrage qui aurait plu au général Nivelle,
un bataillon a gravi à lui seul une colline
à laquelle s’était heurtée la fameuse
51st Highland Division, faisant passer la
ligne Herman à l’histoire. Le
11 novembre, la guerre prenait fin alors
que les Canadiens se trouvaient à Mons,
où tout avait commencé pour l’Armée
britannique.
ANALYSE, RÉVISION OU
CONTENTEMENT DE SOI
Comme tous les éducateurs, l’étatmajor a enseigné aux soldats plus
qu’il n’est possible d’apprendre. Ses
directives et ses manuels mêlaient des
idées innovatrices à d’interminables
sermons au sujet du salut et de la
propreté ainsi qu’à des consignes
détaillées concernant la manière
d’encourager
les
initiatives.
L’entraînement n’avait pas de fin. Les
soldats restaient rarement plus d’une
année en action. En tout temps, du quart
à la moitié des soldats participait à sa
première bataille.
blanc. Ils ont analysé les problèmes,
étudié les ressources dont ils
disposaient et tenter d’employer
celles-ci du mieux qu’ils le pouvaient.
Ils ont répété cette approche à
maintes reprises. Il n’y avait pas de
solution idéale, seulement la
possibilité de trouver une meilleure
solution.
Plus tard, les poètes, les politiciens
et même les anciens combattants ont
préféré s’attarder sur l’incompétence
militaire plutôt que souligner les
accomplissements. Pour appuyer son
héros Douglas Haig, l’historien
officiel britannique, le brigadiergénéral James Edmond, a été le
premier à écrire sur les batailles
controversées de la Somme, de
Passchendaele et de mars 1918, une
décennie entière avant qu’il se tourne
vers les victoires finales de 1918. À
ce moment-là, la Deuxième Guerre
mondiale était déjà en marche et plus
personne ne se souciait de la guerre
précédente. Confrontés à une
impasse tactique désastreuse, des
officiers d’état-major compétents
n’ont pas perdu de temps à concevoir
un alibi ou à préparer le drapeau
Ensuite, la paix revenue, ils sont
rentrés chez eux, s’appliquant à se
louanger et à célébrer dans l’alcool,
et ont oublié que la guerre ne cesse
jamais, au grand jamais, d’évoluer.
Dans l’entre-deux-guerres, les armées
sont retournées à la « vie militaire
réelle ». Les facteurs derrière les
victoires imprévues de 1917 et de 1918
sont tombés rapidement dans l’oubli.
L’une des conséquences de cette
négligence a été que l’Armée
canadienne était, tout bien considéré,
en pire condition en 1939 qu’en 1914.
Imaginez.
NOTES
À propos de l’auteur . . .
Desmond Morton est directeur de l’Institut d’études canadiennes de
McGill, professeur d’histoire émérite à l’Université de Toronto et l’auteur
de 33 ouvrages sur l’histoire militaire et politique ainsi que l’histoire des
relations industrielles du Canada. Son livre When Your Number’s Up a
mérité le prix Stacey en 1993-1994. M. Morton est diplômé du Collège
militaire royal et du Royal Military College of Canada et a servi au sein de
l’Armée canadienne de 1954 à 1964.
1 Voir l’ouvrage de l’auteur When Your
Number’s Up : The Canadian Soldier in the
First World War, Random House, Toronto
1993, chapitre 7, ainsi que les notes de
1916-1917
et
de
1917-1918
sur
l’entraînement à l’intention des divisions et
des brigades du Corps d’armée canadien
conservées par les Archives nationales du
Canada, R. G. 9, III, et R. G. 24, 1402,
vol. 1402, 1504 et passim.
2 Consulter également Bill Rawling, Surviving
Trench Warfare Technology and the Canadian
Corps, 1914-1918, University of Toronto
Press, Toronto 1992.
47
en 1916-17
du Corps
L’évolution de la doctrine opérationnelle au sein
Captain
Johncanadien
Grodzinski
Vol. 2, no. 4, hiver 1999
Le Bulletin de doctrine et d’instruction de l’Armée de terre
LA DISPONIBILITÉ OPÉRATIONNELLE
ET L’ARMÉE DE TERRE DU CANADA
Le major Dan Drew, CD
oilà près de cinquante-quatre ans
que la Seconde Guerre mondiale
est terminée, une guerre dans laquelle
l’Armée canadienne est entrée non
préparée, mal dirigée par des généraux
qui avaient oublié ou qui n’avaient
jamais su à quoi ils servaient et par des
politiciens qui ne comprenaient pas ou
qui ignoraient les conséquences qu’il y
avait à négliger les questions touchant
la défense nationale. C’est honteux
pour les mêmes officiels de voir que la
citation ci-dessus s’applique aussi bien
à l’Armée de terre d’aujourd’hui qu’à
celle de 1939 .
Le major Dan Drew
V
La fin de la guerre froide a donné
lieu à une chasse aux « dividendes de
la paix » comme cela s’était produit à la
fin des deux guerres mondiales
précédentes auxquelles le Canada a
participé. Comme par le passé, la défaite
d’un ennemi important a fait ressortir
l’idée à courte vue et utopique que le
monde est maintenant un endroit plus
sûr et que les pays travailleront
ensemble, dans la paix, pour le bien
commun de tous les peuples. L’histoire
nous a enseigné qu’une naïveté aussi
irresponsable est habituellement
récompensée par un solide retour la
réalité qui se traduit par un copieux bain
de sang pour les fils patriotiques. Qui
eût cru que le griffon nazi aurait surgi
des cendres de la république de Weimar
quelque 20 ans après « la guerre qui
allait mettre fin à toutes les guerres » et
que l’on se serait retrouvé avec un
monde en ruines et 60 000 000 de
morts?
Il est difficile de convaincre les
électeurs et le gouvernement que nous
avons besoin d’une force militaire
robuste et fort compétente quand rien
ne laisse présager qu’une menace
48
La situation de la force de
campagne canadienne était
compromise dès sa création par
les agissements de chefs
militaires qui s’étaient trop
longtemps concentrés, au
détriment de sa quintessence
opérationnelle et tactique, sur
des activités bureaucratiques,
politiques, stratégicodiplomatiques et techniques. Le
haut commandement canadien,
qui a sacrifié l’héritage
professionnel acquis durant la
Grande Guerre de même que sa
raison d’être militaire au cours
de l’entre deux guerres, s’est
avéré incapable de mener une
instruction utile en GrandeBretagne. L’Armée de terre à
l’étranger a ainsi perdu
beaucoup de temps et a dû
apprendre à nouveau, d’autres
armées, l’art de faire la guerre,
un art qui s’apprend mieux en
temps de paix, ce qu’avaient
réalisé depuis longtemps les
véritables armées
professionnelles.1
militaire importante pèse sur la
souveraineté du Canada. Le citoyen
moyen n’est pas intéressé à appuyer
une force militaire, en apparence inutile,
lorsqu’il s’inquiète de savoir si ses
enfants pourront ou non fréquenter
l’université tandis que le gouvernement,
lui, se préoccupe de sa réélection.
Équilibrer le budget, c’est important,
mais cela ne doit pas se faire en mettant
en péril la sécurité future du Canada.
Même
si
l’on
sait
fort
bien que toutes les institutions
gouvernementales devront se serrer la
ceinture, on doit aussi savoir que le
ministère de la Défense nationale et
l’Armée de terre se contentent de saluer
et se serrent la ceinture depuis neuf ans
et qu’ils ne peuvent serrer davantage.
L’Armée de terre du Canada a
encaissé des coups importants en
termes de réduction du budget, au point
où toute nouvelle réduction entraînera
sans aucun doute l’anéantissement de
compétences au combat. Elle ne sera
bientôt plus capable de remplir les
tâches prévues dans la politique de
défense du Canada (PDC), sauf des
missions d’observation pour la paix. Les
incidences de tels développements sont
sans conséquence pour le non initié;
cependant, en cas d’urgence, elles
seront encore plus catastrophiques aux
plans politique et militaire qu’elles ne
l’étaient en 1939. Le manque de
financement adéquat a eu des effets
considérables et négatifs sur la
disponibilité opérationnelle, et ces
effets compromettent l’aptitude de
l’Armée de terre de maintenir des
« capacités polyvalentes de combat ».
Comme la compétence de l’Armée de
terre de conserver sa capacité
opérationnelle de mener la guerre
constitue le fondement de son existence
– défendre le Canada et les intérêts de
ce dernier – le maintien de ces
compétences doit être l’objectif
fondamental vers lequel doivent être
Vol. 2, no. 4, hiver 1999
Cet article vise a proposer une
stratégie destinée à défendre le terrain
vital de l’Armée de terre du Canada,
c’est-à-dire le maintien de capacités
polyvalentes de combat. Basé sur les
réalités financières actuelles, il a pour
objet de démontrer que l’Armée de terre
peut, par le biais d’une réorganisation,
d’une restructuration et de modestes
acquisitions d’équipement, améliorer
radicalement sa disponibilité
opérationnelle et ainsi préserver et
améliorer ses aptitudes au combat
essentielles. Avant que ce processus
puisse être amorcé, il faut revoir la PDC
afin de déterminer ce qu’on s’attend au
juste de l’Armée de terre ainsi que les
tâches assignées et implicites de
celle-ci.
La plus importante tâche militaire
assignée à l’Armée de terre est la
protection de la souveraineté du
Canada. Celle-ci peut être jumelée à
notre principal objectif national, tel qu’il
est énoncé dans la politique étrangère
du Canada (PEC), que le Canada puisse
en toute sécurité demeurer une entité
politique indépendante. Les autres
tâches assignées sont, par ordre de
priorité, de participer à la défense de
l’Amérique du Nord, de veiller à la
sécurité des alliés du Canada qui font
partie de l’Organisation du Traité de
l’Atlantique Nord (OTAN) en
fournissant des forces terrestres à
raison d’un groupe-brigade mécanisé et
de contribuer aux efforts de paix et de
sécurité à travers le monde grâce à
l’engagement de forces en appui aux
opérations de l’Organisation des
Nations Unies (ONU). Les tâches
implicites comprennent les opérations
de sécurité intérieure comme celles qui
ont été menées durant la crise d’Oka en
1990, les missions d’aide aux autorités
civiles en cas de catastrophes, de
recherche et de sauvetage, etc.
Le dernier Livre blanc sur la défense
paru en 1994 réaffirme l’engagement de
fournir des forces terrestres aptes au
combat au théâtre européen 2 ce qui
confirme la nécessité d’avoir des forces
terrestres capables d’opérer en cas de
guerre de haute intensité. L’Armée de
terre canadienne est donc censée être
en mesure de fonctionner de façon
efficace et efficiente à travers l’ensemble
du spectre des conflits, à partir
d’opérations de faible intensité de
maintien et d’imposition de la paix (et
d’opérations de sécurité intérieure)
jusqu’à la guerre de manœuvre de haute
intensité, sur des champs de bataille
d’aujourd’hui et de demain.
Une fois qu’on a déterminé ce que
l’Armée de terre est censée faire, il faut
évaluer la capacité de cette dernière
d’exécuter ses tâches, c’est-à-dire sa
disponibilité opérationnelle, afin
d’identifier et de corriger ses faiblesses.
Les trois composantes de la
disponibilité opérationnelle sont la
main-d’œuvre, l’équipement et
l’entraînement.
MAIN-D’ŒUVRE.
La Force totale de l’Armée de terre du
Canada est composée de la Force
régulière et de la Force de réserve ou la
Milice. La Force régulière compte près
de 20 000 membres, dont la moitié
environ sont employés dans ce qui peut
être appelée la Force de campagne,
constituée de trois groupes-brigades
mécanisés et d’un quartier général de
niveau divisionnaire, ou force
opérationnelle, qui doit bientôt être
dissou. Les unités des groupesbrigades ont une dotation en personnel
d’un niveau artificiellement bas ou un
effectif de temps de paix. Dans le
bataillon d’infanterie de la Force
régulière par exemple, l’effectif moyen
se situe autour de 550 militaires de tous
grades, soit près de 65 % du tableau
des effectifs de guerre (TEG) de
860 militaires de tous grades. Les unités
à effectifs artificiellement bas de temps
de paix ne possèdent ni l’équipement,
ni la chaîne de commandement
nécessaires pour pouvoir atteindre
rapidement le statut du TEG pour ces
unités. Une raison pour laquelle on
maintient des unités de la Force
régulière est de pouvoir disposer de
forces hautement professionnelles,
capables de faire face à des urgences
soudaines, c’est-à-dire des forces qui
peuvent se déployer rapidement. Si l’on
doit, en cas d’urgence, faire appel à une
unité de la taille d’une unité dotée du
TEG, on devra procéder à énormément
de réorganisation et de renforcement de
dernière minute. Même si c’est possible,
cela ne contribue pas à l’intégrité d’une
unité et dégarnit d’autres unités
comptant des effectifs de temps de paix.
En 1992 par exemple, le Deuxième
bataillon du Princess Patricia’s
Canadian Light Infantry (2 PPCLI)
renforçait le 3 PPCLI avec 175 militaires
de tous grades; il a par la suite reçu ordre
de remplacer cette dernière unité dans
l’ex Yougoslavie. Il a donc fallu renforcer
le 2 PPCLI avec 500 militaires d’appoint,
la plupart des réservistes. La
réorganisation et les préparatifs liés au
déploiement ont nécessité trois mois
d’entraînement intensif pour ce qui
devait être une opération d’imposition
de la paix de faible intensité et non une
guerre de haute intensité.
D’une simple et stricte perspective
des effectifs actuels, il ne serait ni
imprudent, ni inexact de conclure qu’en
cas d’urgence, le Canada est
présentement en mesure de déployer
rapidement au mieux deux brigades
complètes (TEG) de membres de la
Régulière. S’il fallait que ces forces
soient déployées, toute la Force
régulière serait engagée et il ne resterait
au Canada que l’état-major des écoles,
des quartiers généraux et le personnel
de soutien de la Force régulière (PSFR).
La Force de réserve totalise près de
17 000 membres qui sont organisés en
neuf groupes-brigades comptant
120 unités réparties dans plus de
100 villes et municipalités à travers le
pays. Les militaires de la Réserve et
ceux de la Force régulière sont organisés
au plan géographique en quatre
secteurs de la Force terrestre (SFT). La
Commission spéciale sur la
restructuration des réserves (CSRR) a
49
terre du Canada
La disponibilité opérationnelle et l’Armée de Captain
John Grodzinski
concentrées toutes les énergies et les
ressources de l’Armée de terre.
Le Bulletin de doctrine et d’instruction de l’Armée de terre
Le major Dan Drew
recommandé que chacun des quatre
quartiers généraux de SFT soient aussi
réorganisés en quartiers généraux
divisionnaires afin que la Réserve, ainsi
réorganisée serve de base à un corps.3
Le Livre blanc de 1994 a aussi
réaffirmé
l’engagement
du
gouvernement envers la Force totale. Il
a précisé le rôle primaire de la Réserve à
l’intérieur du nouveau plan de
mobilisation. Ce dernier prévoit une
mobilisation en quatre phases : la
première, celle de la « mise sur pied
d’une force », comprend toutes les
mesures qui sont nécessaires pour
préparer les éléments de l’Armée de terre
à entreprendre de nouvelles tâches
opérationnelles et assurer le maintien
en puissance et le soutien de ces
derniers à l’intérieur du cadre de la force
actuelle; la seconde, celle de
« l’amélioration de la force », comporte
l’amélioration des forces existantes
grâce à l’ajout de ressources et à la
formation
possible
d’unités
temporaires; la troisième, celle de
« l’expansion de la force », exige
l’accroissement de l’Armée de terre, des
changements permanents dans les
structures, les rôles et les tâches et peutêtre la création de nouvelles unités; la
quatrième, celle de « la mobilisation
nationale », porte sur la préparation de
l’Armée de terre et de la nation à une
guerre mondiale majeure. Selon le CSRR,
il n’y a aucun plan détaillé en vue des
étapes 3 et 4 de la mobilisation même si
le Livre blanc estime « qu’il serait
prudent d’avoir des plans “sans
frais” ».4 « La Réserve doit renforcer et
soutenir la Force régulière dans le
contexte des deux premières phases de
la mobilisation, c’est-à-dire fournir des
réservistes choisis individuellement
plutôt que des compagnies et des
pelotons complets à la Force régulière
aux fins, entre autres, de satisfaire les
engagements du Canada en matière de
maintien de la paix sur le plan
international. » De plus, la Milice doit
servir de base à une mobilisation à
grande échelle et agir comme lien entre
les militaires et la communauté en
général.5
50
Si une situation d’urgence survenait
demain, disons une guerre imprévue, un
grand nombre de réservistes, possédant
l’expérience voulue, peuvent se
présenter, avec le moins de retard
possible, pour agir comme éléments
d’appoint à l’unité de la Force régulière
la plus près (ce qui pourrait ne pas être
le cas à l’avenir étant donné que de
nombreuses compétences militaires, y
compris la bonne forme physique,
peuvent se perdre). Enlever ces
réservistes d’expérience à leurs unités
revient souvent à priver ces unités en
question de leurs membres les plus
compétents et les plus motivés. Ces
derniers constituent habituellement la
crème des chefs subalternes, et l’effet
de leur perte comme renforts de l’Armée
de terre de la Force régulière pourrait
n’avoir que des conséquences
négatives. En dégarnissant la Milice
on pourrait sans doute réunir
suffisamment de main-d’œuvre, disons
3 000 militaires de tous grades, pour
combler les vides à l’intérieur des trois
brigades de la Force régulière en cas
d’urgence mais, ce faisant, les unités
de la Réserve se retrouveraient pour la
plupart avec des coquilles vides,
incapables de s’entraîner et de générer
d’autres renforcements. Une telle
hypothèse nous oblige à nous
questionner sur l’utilité de la Réserve
dans ce scénario.
ÉQUIPEMENT
En 1987, au plus fort de la guerre froide,
un examen du PDC avait conclu qu’il y
avait un écart important entre les
capacités et les engagements de
l’Armée de terre du Canada. Le
gouvernement, par le biais du Livre
blanc sur la défense de 1987, s’était
engagé à réduire cet écart en insistant
davantage sur la participation du
Canada à la défense de l’Europe et en
mettant en œuvre un important
programme de rééquipement destiné à
moderniser les systèmes d’armes et les
flottes de véhicules déjà en service et à
empêcher qu’ils ne deviennent
complètement désuets.6 Dès 1990, et
avant que des montants importants
soient consacrés à la revitalisation de
l’Armée de terre, la guerre froide avait
pris fin et le Livre blanc sur la défense
de 1987 n’était déjà plus qu’une simple
rhétorique sur la guerre froide.7 Moins
de deux ans plus tard, le gouvernement
annonçait la fermeture des deux bases
situées en Allemagne de même que le
retrait de ses forces terrestres et
aériennes qui étaient au service de
l’OTAN. De plus, il annulait l’achat de
nouveaux chars de combat principaux
et retardait l’acquisition de véhicules
blindés pour la Réserve.
L’Armée de terre est en train de
prendre possession de 200 nouveaux
véhicules blindés légers (VBL) de
transport de troupes blindés (TTB) qui
sont distribués selon les barèmes établis
pour remplacer les anciens modèles du
M113 ou les véhicules blindés
polyvalents (VBP) à l’intérieur de trois
des neuf bataillons d’infanterie de la
Force régulière du Canada. Bien que
ces véhicules soient une amélioration
importante en termes de protection et
de puissance de feu, le gouvernement
ne s’est pas engagé à acheter des VBL
supplémentaires pour améliorer et
moderniser le reste de l’infanterie. Les
deux-tiers des unités d’infanterie de la
Force régulière continueront donc de
circuler à bord de véhicules désuets ou,
dans le cas des « bataillons légers », de
se passer de véhicules tout simplement.
Le char de combat principal de l’Armée
de terre, le Leopard 1, bien qu’il ait été
doté de blindage, de systèmes
d’imagerie et de canons nouveaux n’est
pas considéré comme un char de combat
principal adéquat par les Allemands ou
les Hollandais. L’Allemagne et les PaysBas ont remplacé ce char par le
beaucoup plus puissant Leopard 2.
L’infanterie n’a toujours pas de système
antichar à moyenne portée (800 à 2 000
mètres), l’artillerie ne possède pas de
lance-roquettes multiples et n’a aucune
capacité de contre-batterie et l’Armée
de terre comme l’Armée de l’air n’ont
aucun hélicoptère d’attaque. Parmi les
autres systèmes qui doivent être
remplacés ou améliorés, il y a les
Vol. 2, no. 4, hiver 1999
Ces lacunes au plan de l’équipement
défavorisent énormément l’Armée de
terre dans un milieu de guerre de
manœuvre et c’est sans doute l’une des
raisons pour laquelle le Canada n’a pas
fourni de forces terrestres de combat à
la coalition alliée durant la guerre du
Golfe.8 C’était il y a plus de neuf ans et
aucune de ces questions n’a encore été
réglée. Ces questions touchant
l’équipement ont une importance
capitale, puisque la nécessité de compter
sur des armes et de l’équipement
modernes est aussi importante à l’une
comme à l’autre des extrémités du
spectre des conflits d’aujourd’hui. Pour
justifier un tel énoncé, il suffit
d’examiner les succès actuels et
ultérieurs de la Force de mise en œuvre
de l’OTAN (IFOR) en Yougoslavie par
rapport à ceux de la Force de protection
des Nations Unies (FORPRONU).
Comme le disait le major-général William
L. Nash de la US Army : « pour être
efficace, une force militaire doit, à la
limite, être capable de mener des
opérations de combat décisives; l’un
des facteurs déterminants du succès
obtenu [dans l’ex Yougoslavie] est la
capacité opérationnelle supérieure et
crédible de mener la guerre.»9
Même si l’Armée de terre peut
s’entraîner en vue de mener une guerre
de haute intensité (les Allemands, avant
la Seconde Guerre mondiale,
s’entraînaient au moyen de voitures et
de camions avec des tubes en guise de
canons) elle n’est pas équipée pour
livrer une guerre de haute intensité ou
pour imposer la paix en toute sécurité.
On n’a pas d’autre choix que de déduire
que le gouvernement n’a pas vraiment
l’intention de respecter les engagements
qu’il a pris (envers ses alliés et, pire
encore, envers le Canada) en matière de
défense ou qu’il se fout complètement
de la protection et de la sécurité des
soldats de l’Armée de terre du Canada
car il sait fort bien que « Ti-Jean le
Canadien » ira où on l’enverra et fera
du mieux qu’il peut avec le matériel
qu’on lui a donné, comme il l’a toujours
fait. (Le nombre de pertes subies
donnera inévitablement assez de matière
à des représentant élus pour crier leur
indignation et demander la démission
d’autres représentants élus.) Ce dernier
point est bien présent dans l’esprit de
nos soldats, et il continue d’avoir une
influence nuisible sur le moral.
La situation de la Force régulière de
l’Armée de terre en termes
d’équipement, si pire soit-elle, est loin
d’être aussi absurde que celle de la
Réserve. Les unités d’infanterie de la
Réserve sont toutes débarquées et elles
manquent d’ensembles complets
d’armes légères, d’armes de soutien
notamment de mortiers légers, de
mitrailleuses et d’armes antichars ainsi
que de matériel pour la guerre en hiver.
Les unités de l’Arme blindée sont
dotées de Jeeps ou de VBP, à l’exception
d’une unité de Force totale qui elle est
équipée de chars Leopard 1A5. La
plupart des unités d’artillerie ne
possèdent qu’un obusier tracté de
105 mm C1 désuet, les unités du génie
n’ont aucun équipement lourd de
combat du génie, sans parler de tout le
reste. Contrairement à certaines unités
américaines de la National Guard and
Reserve, aucune de nos unités de la
Réserve n’est équipée pour participer
au combat en cas de mobilisation.10
Cette réalité est le fruit du PDC et du
« nouveau » plan de mobilisation
mentionné dans le Livre blanc de 1994.
Il se trouve chez les militaires et au
sein du gouvernement des gens qui
prétendent que le problème de
l’équipement, dans la Régulière comme
la Réserve, serait réglé en cas d’urgence
par le biais de la mobilisation, que cette
dernière est une « deux ex machina »
grâce à laquelle le Canada pourra mettre
toutes ses énergies au service de la
chose militaire afin d’affronter la
prochaine menace importante. Je dirais
à ces gens, qui se fient sur une telle
mobilisation pour assurer leur avenir,
qu’ils ont tout intérêt à cesser de jouer
à l’autruche. La mobilisation est une
affaire de main-d’œuvre, de volonté
nationale, de ressources naturelles et
de capacité industrielle.11
Si le gouvernement décidait de réagir
à une urgence quelconque en procédant
à une mobilisation, nous aurions, c’est
certain, suffisamment de jeunes hommes
et de jeunes femmes pour combler tous
les postes disponibles au sein des unités
de l’Armée de terre. Mais quels
uniformes, quelles armes pourrait-on
leur fournir? Ils réussiraient peut-être à
se trouver des uniformes et des armes
légères. Mais il reste, n’ayons pas peur
de le dire, que la mobilisation prendrait
au mieux quatre ans à se réaliser.
Examinons l’exemple suivant. Le
Canada ne possède aucune usine de
fabrication de chars. Selon les
spécialistes de l’Usine de chars de la
société Systèmes Terrestres General
Dynamics (GDLS), le Canada, avec les
capacités industrielles dont il dispose,
mettrait 30 mois pour construire une
usine. Si l’on ajoute 18 mois pour le
cycle de production prévu par la GDLS,
on se retrouve avec une échéance de
48 mois entre le lancement du projet et
la sortie du premier char de la chaîne de
montage. GDLS produit à l’heure
actuelle environ 100 chars Abrams M1
par année et peut atteindre un taux de
production de 300 chars par année en
triplant ses quarts de travail.12 Donc, le
rythme de construction de chars est fixe;
la nature hautement sophistiquée des
principaux systèmes de combat est telle
que c’est en termes d’années
maintenant et non de semaines ou de
mois, comme c’était le cas pour des
systèmes semblables durant la Seconde
Guerre mondiale, que se calculent les
délais de construction.13
Je me contenterai de dire que
l’industrie canadienne n’est pas
organisée pour réagir rapidement à un
ordre de mobilisation; il faudrait au
moins quatre ans avant que
d’importants systèmes d’armes
modernes puissent être fabriqués en
nombre suffisant pour pouvoir équiper
l’Armée de terre du Canada comme il se
doit. Les dirigeants canadiens ne
51
terre du Canada
La disponibilité opérationnelle et l’Armée de Captain
John Grodzinski
systèmes de communication, de défense
antiaérienne à courte portée, les
mitrailleuses lourdes ainsi que les
vêtements et l’équipement propres à
chacun des environnements.
Le Bulletin de doctrine et d’instruction de l’Armée de terre
devraient pas présumer que la
mobilisation se fera exactement de la
même façon qu’il y a cinquante ans; le
missile balistique intercontinental et les
bombardiers intercontinentaux ont
enlevé au Canada l’avantage que lui
procurait son « splendide isolement ».
Compte tenu de tous ces points, les
expressions « guerres, venez comme
vous êtes » ou « conflits, venez comme
vous êtes » ont une signification
importante.14
Il n’est pas illogique de conclure
qu’il serait dans le meilleur intérêt du
Canada de veiller à ce que les forces
maintenues en temps de paix soient
équipées de façon à ce qu’elles puissent
« remporter (ou permettre de remporter)
la première bataille ». Rater ou
simplement blesser l’ours avec la seule
balle qu’on a est une situation qui
comporte des options plutôt
désagréables, des options qui
affecteront non seulement le chasseur,
mais le village tout entier.
Le major Dan Drew
ENTRAÎNEMENT
Même si l’Armée de terre a le mandat de
s’entraîner en vue d’une guerre de haute
intensité, elle n’a plus les fonds
suffisants pour mener de l’entraînement
au niveau ou au rythme requis pour
former et développer des chefs et des
commandants capables de mener la
guerre.
La majeure partie de
l’entraînement des unités d’infanterie
par exemple a été axée, depuis 1992, sur
la sous-unité ou la compagnie,
habituellement sans le soutien des
blindés ou de toute autre arme de
combat, ou sur des opérations en vue
de déploiements opérationnels dans le
cadre de missions de l’ONU. Par
conséquent, bon nombre de ces
commandants ont « obtenu leurs
qualifications » comme commandant de
section, de peloton, de compagnie, de
bataillon et de brigade sans avoir « fait
leurs preuves quant à leurs capacités
de mener le guerre » dans un milieu
interarmes.
52
La US Army a adopté une très sérieuse
approche en matière d’entraînement à
la guerre, et ses méthodes méritent d’être
examinées. À la fin des années 1970,
cette dernière en était venue à la
conclusion qu’elle devait évaluer de
façon objective la disponibilité
opérationnelle de ses troupes au niveau
de l’unité et de la brigade. À cette fin,
elle a mis sur pied le National Training
Center (NTC) à Fort Irwin, en
Californie. 15 Des bataillons et des
brigades s’y rendent pour être évalués
par une force ennemie compétente et
réaliste qui se bat pour gagner. Les deux
forces emploient des simulateurs des
effets d’armes tels des systèmes
intégrés de prises à parties multiples au
laser ( MILES) pour déterminer le
résultat d’engagements tactiques. Des
équipes d’évaluateurs, agissant comme
arbitres, supervisent, consignent et
recueillent des résultats de fait. Ainsi,
la réussite ou l’échec peut être mesuré
avec précision, et les points forts ainsi
que les points faibles peuvent être
identifiés. Des plans et des objectifs
touchant l’entraînement peuvent être
formulés à la seule fin d’améliorer les
aptitudes au commandement (et
indirectement au leadership) des
individus, le travail en équipe des unités
et le potentiel de combat. Cet outil de
formation sert également au
développement et à la mise à l’essai de
la nouvelle doctrine.16 Les résultats des
déploiements au NTC peuvent
déterminer si un commandant est ou non
assez compétent pour assumer des
responsabilités de commandement à un
niveau plus élevé. Ils serviront sans
aucun doute de formidable incitatif pour
orienter le commandant et son unité sur
leur raison d’être: mener la guerre! Ce
système d’évaluation objective tend
aussi à renforcer la mentalité de guerrier
chez les commandants de bataillon et
de brigade; il s’agit d’une influence qui
rappelle à ces derniers, les
responsabilités et les devoirs qu’ils ont
envers leur pays et leurs soldats, tout
au long de leur carrière.
Même s’il est manifeste que la
compétence professionnelle de leurs
membres a été grandement affectée par
l’importance qu’on a accordée
uniquement aux aptitudes liées aux
conflits de faible intensité et aux
budgets d’instruction réduits, les chefs
de l’Armée de terre du Canada doivent
assumer la responsabilité du piètre état
de la formation des commandants
appelés à mener le guerre. Malgré les
efforts qu’elle a faits pour affecter un
grand nombre d’officiers d’état-major à
l’étude des installations d’instruction
et du matériel, l’Armée de terre n’a pas
su, au cours des 20 dernières années,
améliorer ses méthodes d’entraînement
en campagne. Aucun simulateur des
effets d’armes n’a été acheté, aucune
amélioration n’a été apportée au
réalisme de l’entraînement et aucune
méthode officielle d’évaluation
objective du rendement des
commandants n’a été adoptée. Il
n’existe aucun moyen de mettre à
l’épreuve ou de développer de façon
pratique la doctrine. Il n’y a pas de
norme uniforme à atteindre; par
conséquent, n’importe qui, qu’il ou
qu’elle convienne ou non pour le poste,
peut être promu et nommé à des postes
de commandement au sein d’unités des
armes de combat. Les inspections
d’état-major annuelles, qui jugent de la
compétence d’une unité au plan
administratif, sont à l’heure actuelle la
seule façon d’évaluer objectivement les
commandants de bataillon d’infanterie.
Quoique la compétence administrative
soit certes une question importante, elle
n’est sûrement pas l’outil de mesure qui
convient pour évaluer les compétences
d’un commandant eu égard à la façon
de mener le guerre. Les conséquences
de cette approche négligente à la
formation des commandants se sont
aggravées depuis 1992, date à laquelle
les opérations de l’ONU sont devenues
le point central des opérations et de
l’instruction de l’Armée de terre.
Après avoir indiqué le fait que
l’Armée de terre n’a pas amélioré les
méthodes d’entraînement pratique, on
doit tout de même signaler qu’elle est
allée de l’avant dans le domaine de la
formation des commandants avec
Vol. 2, no. 4, hiver 1999
Si l’on continue de négliger la
capacité opérationnelle de mener la
guerre des éléments interarmes de
l’Armée de terre, on se retrouvera avec
des catastrophes semblables à celles
qu’ont connues les armées canadienne,
britannique, française, polonaise et
russe au début de la Seconde Guerre
mondiale. Les Allemands ont mis au
point la Blitzkrieg (en temps de paix) et
l’ont utilisée avec énormément de
succès contre les armées alliées parce
qu’ils avaient appris à concentrer la
puissance de combat des armes de
combat mécanisées ainsi que l’appui
aérien rapproché et à combiner celle-ci
avec des mouvements rapides pour
vaincre leurs ennemis; ils avaient réalisé
le potentiel synergique de la guerre de
manœuvre. Pendant que les Allemands
développaient leurs aptitudes à mener
la guerre en temps de paix, l’Armée de
terre du Canada exécutait des exercices
de drill et inspectait l’équipement dans
des manèges éparpillés à travers le pays.
Les Allemands sont devenus des
experts, des professionnels dans l’art
de faire la guerre; leurs homologues
canadiens sont demeurés des amateurs.
Des Canadiens ont payé de leur sang le
fait d’avoir été mal préparés, et cela ne
sert qu’à illustrer pour la énième fois
depuis que l’histoire est consignée,
combien il est imprudent de poser pied
sur un champ de bataille lorsque
l’ennemi est mieux équipé, mieux
entraîné et dirigé et plus compétent. Le
soldat canadien ne devrait avoir à payer
de sa vie en temps de guerre pour
apprendre un métier que des chefs ont
négligé de lui enseigner en temps de
paix.
SOLUTIONS
Les problèmes auxquels doit faire face
l’Armée de terre sont à vrai dire une
question de vie ou de mort; ou bien on
règle les problèmes et on le fait
rapidement ou bien l’Armée de terre ne
survivra pas. Les opérations radicales,
qui sont compliquées et qui souvent
comportent des pertes de sang
importantes, sont habituellement celles
qui donneront à un patient les meilleures
chances de survie et de récupération;
une chirurgie radicale, voilà ce dont
l’Armée de terre a besoin dès
maintenant.
La Réserve, telle qu’elle est
configurée et organisée aujourd’hui doit
disparaître! La valeur militaire de la
Réserve au combat tient uniquement à
des soldats qui peuvent immédiatement
être intégrés à la Régulière. À l’heure
actuelle, seule une fraction des
réservistes est apte au service
opérationnel. Aux fins du présent
document, on établit leur nombre à
3 000. On pourrait facilement répondre
à ceux qui seraient portés à croire qu’un
nombre plus important est prêt pour un
déploiement opérationnel rapide que la
Force régulière n’a probablement pas le
matériel nécessaire pour appuyer des
renforcements additionnels. La Réserve
ne peut être mobilisée pour former des
brigades, des divisions, des corps et des
armées parce qu’il n’y a pas et qu’il n’y
aura pas de matériel de disponible avant
quatre ans après le début de la
mobilisation. Sans le préciser
expressément, le plan de mobilisation
mentionné dans le Livre blanc de 1994
confirme que le gouvernement n’a pas
l’intention de voir la Réserve produire
autre chose que des renforts pour
l’Armée de terre de la Force régulière.
L’expression vantant la Réserve
comme étant « le pont avec la
communauté » est aussi surévaluée et
surutilisée. La Milice constitue, dans
de nombreuses petites communautés,
un lien important entre des citoyens
patriotiques et des régiments qui ont
consenti d’énormes sacrifices au cours
des
diverses
guerres.
Malheureusement, il faut bien l’avouer,
dans la plupart des villes, de nombreuses
unités sont à court de personnel, la
population civile est à peu près pas ou
pas du tout sensibilisée à la présence
de l’Armée de terre ou de la Réserve, et
la majeure partie des citoyens s’en fout
complètement. Donc, qu’on ferme les
manèges et qu’on les vende, qu’on
réduise à zéro l’effectif des régiments et
qu’on trouve une meilleure façon de
produire des réservistes.
Pourquoi ne pas offrir quelque
chose de tangible aux réservistes,
notamment un programme d’instruction
estivale intensive dans les écoles de la
Force régulière, pendant cinq étés
consécutifs, doublé d’un programme de
remboursement des frais de scolarité
dans une université ou un collège? Un
tel programme, bien mis en œuvre,
comporterait deux avantages
importants. D’abord, les incitatifs en
matière d’éducation qui y seraient reliés
seraient susceptibles d’attirer un plus
grand nombre d’étudiants parmi les
meilleurs, les plus intelligents, les plus
capables et peut-être les plus
représentatifs de notre société. Ces
étudiants-soldats, libérés à la fin de leur
entraînement et de leur formation,
pourraient être utiles à la société, ayant
acquis de la discipline et de la maturité à
la suite de cinq étés d’entraînement et
trouvé un métier ou une profession
grâce à des études dans un
établissement scolaire de leur choix.
Deuxièmement, l’instruction pourrait
être dispensée conformément à une
norme unique. L’Armée de terre procède
actuellement à un coûteux projet de
refonte et de réorganisation des plans
d’instruction afin d’établir des normes
uniformes pour la Régulière et la
Réserve. Ce projet, qui exige
énormément de ressources humaines et
financières, a aussi des effets néfastes
puisqu’il abaisse les normes de la Force
régulière et fournit un produit de qualité
inférieure. Les cours par modules ne
sont pas aussi stimulants pour les chefs
et les commandants, car n’importe qui
peut compléter un marathon en
53
terre du Canada
La disponibilité opérationnelle et l’Armée de Captain
John Grodzinski
l’utilisation de simulateurs de
groupements tactiques . Bien que ce
matériel d’instruction constitue une
amélioration importante en ce qui a trait
à la formation de commandants capables
de mener la guerre, il ne sert que de
complément à la conduite des véritables
opérations sur le terrain.
Le Bulletin de doctrine et d’instruction de l’Armée de terre
26 segments d’un mille. Les feux les
plus vifs produisent le meilleur acier.
La Force totale, mantra de la
politiquement correcte Force régulière,
n’est pas morte; elle n’a jamais vu le
jour. La guerre du Golfe a démontré que
même des unités bien équipées des
National Guard et de la Réserve,
identifiées
comme
forces
complémentaires pour des divisions de
la Régulière, ont été incapables
d’atteindre des niveaux adéquats de
préparation au combat après un stage
d’entraînement intensif de quatre mois
au NTC.17
Le major Dan Drew
Les réservistes qui servent
fièrement la Canada œuvrent à l’intérieur
d’un système qui est le fruit de la
Première Guerre mondiale. La Réserve
n’est pas organisée; elle n’est pas
équipée ou appuyée par des textes de
lois lui conférant des pouvoirs de force
légitime qui lui permettraient d’être
utilisée avec succès en cas de guerre
ou d’opérations autres que la guerre au
cours du vingt et unième siècle. S’il
veut rentabiliser les capitaux investis
dans la défense, le Canada devra
développer et mettre en œuvre une
approche nouvelle et radicale, libre de
toute ingérence politique.18 Cela ne
veut pas dire qu’une Réserve
réorganisée et reconfigurée en
profondeur coûtera moins cher; cela
signifie qu’il faudra trouver une
meilleure façon d’investir l’argent. Une
solution appropriée pourrait résulter
d’un autre ouvrage portant
exclusivement sur cette question, qui
soulève bien des passions.
La question de l’équipement n’est
pas aussi difficile ou coûteuse à régler
que cela. Le gouvernement a raté de
nombreuses occasions d’acheter de
nouveaux chars de combat principaux à
des prix dérisoires. Une, entre autres,
était liée au Traité sur les forces armées
conventionnelles en Europe (CFE) et
aurait permis à l’Armée de terre
d’échanger ses vieux Leopard 1 avec
nos alliés Allemands contre des chars
Leopard 2 plus modernes. Une
54
modernisation à bon marché pour le
Canada qui aurait permis à l’OTAN de
respecter les restrictions prévues dans
le traité pour ce qui est des CCP et à
l’Armée de terre canadienne d’être plus
apte au combat. Ce n’est pas du meilleur
char de combat principal dont a besoin
l’Armée de terre, mais d’un bon char
pour remplacer les caisses du Leopard
dont la durée de vie utile est presque
terminée. D’autres occasions se
présenteront.
D’autres systèmes nécessitant une
modernisation qui peut se faire
rapidement sont déjà en production et
peuvent être achetés directement sur le
marché de nos alliés américains (et plus
importants partenaires commerciaux).
Un excellent exemple est le casque en
kevlar dont est dotée la US Army depuis
1982 et qui assure une protection
exceptionnelle au soldat. Si ces casques
avaient été achetés au cours des années
1980, cela aurait sauver la vie d’au moins
un soldat qui a été tué au cours d’un
exercice de tir réel en campagne (les
dirigeants des forces américaines
accordent énormément d’importance à
la protection de leurs troupes, ce qui
n’a clairement pas la même importance
pour leurs homologues canadiens).
Même si le concept de l’acquisition de
produits disponibles dans le commerce
va à l’encontre des pratiques
canadiennes de développement
d’équipement plus coûteux et
généralement moins utile (comme le fusil
Ross), il améliorerait rapidement et de
façon radicale la protection et les
capacités des forces sur le terrain.
Un dernier point au sujet de
l’équipement. Il est temps que l’Armée
de terre du Canada commence à
synchroniser ses programmes
d’acquisition de matériel avec ceux des
Américains. Combien de fois l’Armée
de terre a-t-elle été obligée, pour des
raisons politiques et économiques, de
trouver au Canada une solution à un
problème militaire? Disposant de fonds
limités pour la recherche et le
développement, l’Armée de terre finit
habituellement par concocter ou acheter
une pièce d’équipement afin de
satisfaire à quelque but politique plutôt
que d’acheter le bon équipement pour
le soldat sur le terrain. Le dispendieux
système de missiles ERYX, le sac à dos
de modèle 1984, les chargeurs de
plastique défectueux des C7, les canons
défectueux de armes de calibre .50, les
bottes de combat de piètre qualité, le
véhicule de remplacement Iltis et le
camion de remplacement de 1 1/4 tonne
ne sont que quelques-uns des exemples
d’achats de matériel militaire non
conforme ou inutile effectués pour des
raisons politiques.
Les forces américaines ont, de façon
constante, depuis le milieu des années
1980, mis au point le meilleur matériel
militaire au monde. Pour ces dernières,
que leurs troupes soient équipées des
meilleurs vêtements adaptés, des
meilleures armes, des meilleurs gilets
pare-balles, etc. est une source de
grande fierté. Des intérêts économiques
devraient amener l’Armée de terre du
Canada à faire concorder ses achats de
matériel avec ceux des Américains, ce
qui lui permettrait de réaliser des
économies sur ses dépenses de
recherche et développement ainsi que
de production.19 De plus, il se peut
qu’une approche commune en matière
de recherche et développement donne
au Canada la juridiction exclusive sur la
mise au point de certains types de
matériels, notamment les vêtements pour
temps froid. En négociant habilement,
le Canada pourrait se retrouver avec une
plus large part d’un projet conjoint
États-Unis/Canada d’achat de matériel
de défense.
L’entraînement en vue de la guerre
doit être réaliste, de sorte que les soldats
et leurs commandants n’aient pas de
surprise lorsqu’ils se retrouveront, pour
la première fois, face à l’ennemi sur le
champ de bataille. La surprise tend à
précipiter une catastrophe. Les
commandants à tous les niveaux, en
particulier à ceux du bataillon et de la
brigade, doivent voir leurs compétences
évaluées de façon objective. 20 La
US Army a clairement indiqué que le
professionnalisme de leurs forces était
directement attribuable au succès du
Vol. 2, no. 4, hiver 1999
L’entraînement combiné de niveau
supérieur comporte deux autres aspects
positifs qui méritent qu’on s’y attarde.
Premièrement, du point de vue d’une
alliance, l’Armée de terre canadienne
pourrait facilement s’associer à des
formations américaines pour compléter
des divisions ou des corps. Si un
accord pouvait être conclu en temps de
paix quant à la mise sur pied de
formations canadiennes-américaines
(CANAM), des affiliations de brigade
pourraient être établies avec des
divisions américaines. Le 1er Groupebrigade mécanisé du Canada (GBMC),
par exemple, pourrait s’entraîner avec
des forces de la US Army dans l’Ouest
des États-Unis et le 2 GBMC pourrait
s’affilier avec la USMC II Marine
Expeditionary Force sur la Côte Est. Des
associations
amélioreraient
certainement les occasions de
s’entraîner ainsi que la versatilité
opérationnelle et elles pourraient mener
à une répartition plus logique du
matériel, notamment la concentration de
CCP au sein du 1 GBMC où se trouvent
les secteurs d’entraînement à la
manœuvre les plus adéquats au Canada
pour les forces équipées de blindés
lourds. Le fait d’équiper des brigades
distinctes en vue de rôles particuliers
accorderait plus de marge de manœuvre
au gouvernement de même qu’à
l’Armée de terre quand viendrait le
temps de déterminer la composition de
la force pour différentes missions tout
en permettant aux brigades visées de
se concentrer sur l’amélioration de leurs
capacités de mener la guerre.
Enfin, l’instruction doit mettre à
l’épreuve et développer les aptitudes
des commandants supérieurs. Les
soldats canadiens ont démontré, au
cours de la Seconde Guerre mondiale,
qu’ils étaient tenaces, dignes, capables
et des plus braves. Des chefs qui
n’étaient jamais parvenus à comprendre
les principes de la guerre de manœuvre
les ont mal dirigés. À part quelques
exceptions, les commandants de
division et de brigade manquaient
d’agressivité et d’imagination, devaient
bûcher ferme et étaient dépourvus au
plan tactique.22 Le rendement de ces
derniers laissait tellement à désirer
durant la campagne de Normandie
qu’on a retiré à la Première Armée
canadienne sa tâche d’avant-garde des
armées alliées pour lui confier une
mission secondaire, celle de dégager le
Nord-Ouest de l’Europe.
Des
témoignages de l’histoire appuient et
renforcent l’idée que c’est au niveau de
la brigade et de la division qu’il faut
développer, corriger et maintenir les
capacités de mener la guerre si l’on veut
acquérir
une
compétence
professionnelle. « Tel que le révèle
l’étude du dossier canadien, une
expansion rapide de même que des
augmentations au chapitre du budget
ne peuvent et ne pourront pas
compenser pour la négligence dont
l’Armée de terre a fait preuve à l’endroit
de son organisation. »23
Ce document a traité d’un certain
nombre des graves questions qui
intéressent présentement le Canada et
l’Armée de terre canadienne. Bien que
plusieurs problèmes aient été identifiés,
les solutions présentées illustrent des
idées et des concepts destinés à servir
de catalyseurs à des pensées
innovatrices et à des solutions
créatrices. On n’a pas suffisamment
encouragé la liberté de pensée dans
l’Armée canadienne, et une certaine
forme de stagnation intellectuelle est en
train d’envahir le corps des officiers, ce
qui fait que le débat critique a fait place
à une acceptation silencieuse de
concepts allant de la Force totale, à la
structure de la force, aux normes de
conditionnement physique.
Dans sa forme actuelle, l’Armée de
terre est incapable d’accomplir les
tâches qui lui sont attribuées par le
gouvernement du Canada. La fin de la
guerre froide et la disparition de la
structure de pouvoir mondial bipolaire
ont créé un environnement très volatil
en matière de sécurité. Des facteurs
d’ordres ethniques, économiques,
religieux, étatiques, environnementaux
et même criminels sont des éléments de
l’instabilité qui pourrait rapidement et
de façon inattendue dégénérer en conflit
violent, un conflit qui pourrait menacer
des continents, voire des peuples tout
entiers.24 Si la Canada souhaite protéger
ses propres intérêts et participer
activement en tant que calme et logique
influence sur le front mondial, il aura
besoin des forces nécessaires pour
imposer la paix, en toute sécurité et avec
détermination. À cette fin, il pourrait
devoir appuyer des opérations des
Nations Unies ou faire la guerre. La
sincérité et la détermination du
gouvernement canadien se mesurera à
sa résolution de fournir une protection
ainsi que du matériel de guerre adéquats
à ceux qu’il a chargé de rencontrer les
engagements pris envers le peuple
canadien et ses alliés.
55
terre du Canada
La disponibilité opérationnelle et l’Armée de Captain
John Grodzinski
NTC comme centre de formation en ce
qui a trait à la façon de mener le guerre.21
Les commandants canadiens doivent
pouvoir participer à de l’entraînement
du même genre et il pourrait s’agir ici
encore d’une excellente occasion
« d’harmoniser ». Rien n’empêche
l’Armée de terre d’élaborer son propre
modèle de NTC. Elle pourrait en effet
mettre sur pied un centre doté d’une
capacité virtuellement supérieure à celle
dont elle a besoin et qui pourrait être
utilisé par d’autres armées, fort
probablement par les forces
américaines, mais aussi par d’autres
armées de l’OTAN. Un tel arrangement
lui procurerait un soutien financier
extérieur pour son centre et lui
permettrait de participer à des activités
d’entraînement réciproque dans
d’autres installations d’entraînement
des États-Unis et de l’OTAN. Parmi les
autres avantages que pourrait en tirer
l’Armée de terre du Canada, il y a
l’entraînement combiné qui permettrait
non seulement une plus grande
interopérabilité avec notre plus proche
allié, mais aussi une occasion de
s’entraîner avec des armes d’appui
comme les hélicoptères d’attaque.
Le Bulletin de doctrine et d’instruction de l’Armée de terre
À propos de l’auteur . . .
Le major Dan Drew s’est enrôlé dans les Forces canadiennes en juin 1976 et après avoir reçu sa
commission d’officier en août 1977, s’est joint au Princess Patricia’s Canadian Light Infantry. Il a servi
au sein du 2e et 3 e Bataillon du PPCLI, du 2 e Commando du Régiment aéroporté du Canada, de l’École
d’infanterie et du quartier général de la Force mobile où il a agi en tant qu’OEM 3 Opérations et OEM 3
Plans internationaux. Il a énormément travaillé auprès de la Milice au Canada et au cours d’opérations
à l’étranger. Le major Drew a été capitaine-adjudant et officier des opérations du Queen’s Own Cameron
Highlanders of Canada et il comptait un nombre important de miliciens dans sa compagnie lorsqu’il a
commandé la compagnie D du 2 e Bataillon du PPCLI, lors de l’intervention à l’intérieur de l’enclave de
Medak. Il est diplômé du United States Marine Corps Command and Staff College et un diplômé avec
spécialisation mention distinguée de la U.S. Army Ranger School. Il occupe à l’heure actuelle le poste de
G3 au quartier général du Secteur du Nord des Forces canadiennes à Yellowknife.
NOTES
1 Lieutenant-colonel J.A. English, Failure in High Command: The
Canadian Army and the Normandy Campaign, (Ottawa: The Golden
Dog Press, 1995), p. xiv.
14 Bruce E. Arlinghaus, Lee D. Olvey et Henry A. Leonard, Industrial
Capacity and Defense Planning (Lexington, Massachusetts: Lexington
Books, 1983) p. 53.
2 David Collenette, « Avant-propos du ministre de la Défense
nationale », Les seize pays membres de l’OTAN : la défense du Canada,
Vol. 40, No. 3/95, p. 5.
15 Anne W. Chapman, The Origins and Development of the National
Training Center, (Fort Monroe, Virginia: United States Army Training
and Doctrine Command, 1992) p. 6.
3 Ministère de la Défense nationale, Commission spéciale sur la
restructuration des réserves , (1996): chap 5, p. 4, (www.dnd.ca/cfinfo/
crc/scrr/report/e-toc.html).
16 Ibid, p. 111.
4 Ibid, chap 3, p. 3.
5 Ibid, chap 3, p. 1.
6 Douglas J. Murray, « Canada », The Defense Policy of Nations, Éd.
Douglas J. Murray et Paul R. Viotti, (Baltimore: The John Hopkins
University Press, 1994), p. 66.
7 Ibid, p. 69.
8 Allen G. Sens, « Canadian Defense Policy After the Cold War: Old
Dimensions and New Realities », Politique étrangère du Canada,
automne 1993, p. 23.
9 Major-général William L. Nash, « Preparing for Conflict », Les
seize pays membres de l’OTAN : IFOR, la mission se poursuit, Vol. 41,
No 2/96, p. 53.
Le major Dan Drew
10 Ministère de la Défense nationale, Commission spéciale sur la
restructuration des réserves , (1996), chap 10, pp. 4 - 6. Bien que le
rapport ne porte pas précisément sur les pénuries de matériel, en types
et en quantités, l’état du matériel des réserves est connu de tous.
11 Ralph Sanders et Joseph E. Muckermann, « A Strategic Rationale
for Mobilization », Strategic Review, United States Strategic Institute,
été 1984, p. 57.
17 Martin Binkin, Who Will Fight the Next War? The Changing Face
of the American Military, (Washington DC: The Brookings
Institution, 1993) p. 158.
18 Paul F. Braim, « An Earlier Revolution in Military Affairs »,
Parameters: The U.S. Army War College Quarterly, automne 1996,
p. 152. Un exemple utilisé pour illustrer que l’état lamentable de la
US Army au cours de la guerre hispano-américaine était directement
attribuable à de l’ingérence mesquine, de la part du Président William
McKinley et du Congrès influencé par des chefs de la milice des états,
dans l’organisation, les opérations et le commandement.
19 Ce concept, mis de l’avant par le lieutenant-général Gord Reay,
commandant de la Force mobile en 1993, fut rapidement et
publiquement infirmé par la ministre de la Défense nationale du temps,
Kim Campbell.
20 Chapman, p. 103. Le Chef du NTC Operations Group insiste sur
« l’avantage au plan de l’instruction en matière de leadership qu’offre
le rapport post-exercice objectif du NTC pour permettre à la chaîne de
commandement de reconnaître ses responsabilités tactiques et techniques. Ce processus permet de découvrir les points forts et les points
faibles, d’apporter des correctifs et de favoriser l’apprentissage. »
21 Général H. Norman Schwarzkopf, It Doesn’t Take a Hero, (New
York: Linda Grey Bantam Books, 1992), pp. 242 - 244.
12 Peter M. Keating, « Main Battle Tank Production Capacity, Lima
Tank Plant », Affaires publiques de la General Dynamics Land
Systems, (Courrier électronique) du 2 janvier 1997.
22 English, pp. 305 - 315.
13 Harold J. Clem, Mobilization Preparedness (Washington, DC:
National Defense University 1983), pp. 113 - 123.
24 Robert D. Kaplan, « The Coming Anarchy », The Atlantic Monthly,
automne 95: p. 54 - 66.
56
23 Ibid, p. 314.
Vol. 2, no. 4, hiver 1999
CLAUSEWITZ AU 21IÈME SIÈCLE
Le capitaine Simon Bernard
Clausewitz voyait dans l’éducation
non pas la transmission d’expertises
techniques mais bien le développement
d’un jugement indépendant. 2 Ainsi
l’étudiant ne devrait s’attendre à trouver,
dans la lecture ou l’étude de ses
oeuvres, des règles ou des « recettes »
au succès, mais bien une multitude de
sujets visant à développer sa pensée.
Sans vous donner une liste de concepts
ou principes, je prendrai une approche
similaire pour analyser les idées de
Clausewitz. Ce travail pourrait
s’adresser tant aux leaders politiques
qu’aux militaires.
Pour débuter, j’analyserai le contexte
dans lequel Clausewitz développa ses
idées et ses définitions de la guerre. Le
coeur même de mon ouvrage
comprendra l’étonnante trinité de
Clausewitz qui, selon Michael I. Howard,
constitue un bon point de départ pour
un penseur contemporain de la stratégie.
J’ai choisi d’aborder la trinité étant
donné
la
simplicité
de
cette analyse et sa pertinence
indépendamment du genre d’opérations
que ce soit en guerre ou lors
d’opérations autres que la guerre. Cette
trinité est la structure théorique de
l’analyse de la guerre. Elle est
constituée de la violence primordiale, la
haine et l’animosité que l’on attribue au
peuple, les probabilités et le hasard
associés au commandant et à son armée
et la nature subordonnée de la guerre
comme instrument de la politique. 3
Puisque je me dois de balancer mon
argument sur la pertinence de Vom
Kriege, je toucherai l’opposition de
certains critiques face aux concepts de
Clausewitz qui, selon eux, plonge à la
désuétude. Le concept de guerre
absolue, de guerre limitée ainsi que la
technologie seront discutés dans la
dernière portion de ce travail. Étant
donné l’étendu de l’oeuvre de
Clausewitz, il me sera impossible de
couvrir tous les aspects de sa théorie à
savoir le point culminant, sa vision de
la défense comme force suprême à la
guerre, la supériorité numérique, la
déception, la surprise ou l’intelligence.
Comme tout auteur de son temps,
plusieurs sujets que Clausewitz a traités
dans ses oeuvres sont désuèts suite aux
développements technologiques. Bien
qu’il en soit ainsi, je démontrerai que sa
trinité est éternelle et pourra servir de
base à l’étude de tout conflit ou
opération indépendamment du contexte
dans lequel nous l’appliquons.
CARL VON CLAUSEWITZ
À l’époque de Clausewitz, et plus
précisément de 1792 à 1815, une vague
de violence frappa l’Europe causant la
mort et la souffrance à plusieurs millions
d’Européens, occasionnant des
changements de frontières et changeant
la société dans son ensemble. 4 La
révolution française et la contrerévolution de Napoléon Bonaparte ont
mené, au début du 19ième siècle, à une
force de frappe et de destruction
inimaginable par les guerriers d’un quart
de siècle auparavant.5 La guerre, qui
était l’affaire des rois et des nobles,
devint une activité qui comprenait la
volonté et le soutien populaire du
peuple. C’est dans un contexte
d’indomptabilité des énergies de la
France que Clausewitz, victime même de
cette « levée en masse », vécu et se fit
un devoir d’analyser l’Empereur et les
raisons de son succès.6 Il débuta comme
commentateur des guerres de ce dernier
auquel il détestait ses politiques et ses
ambitions, mais admirait ses tactiques.7
Clausewitz fut privilégié en soit en
observant la conduite de la guerre à tous
les niveaux. Ces théories furent
empreintes d’expérience directe et
d’observation.8 Comme le note Peter
Paret, très peu d’officiers de son âge
avaient une aussi grande expérience de
57
Clausewitz au 21ième siècle
Sir Basil Liddell Hart, critique militaire
anglais, affirme que bien que l’évolution
de la science suggère que la prochaine
guerre emploiera plusieurs nouveaux
moyens, l’histoire prouve, au contraire,
que la nature de la guerre expose
beaucoup de similarités et très peu de
changements.1 Bien que l’évolution
technologique du 20ième siècle a
grandement influencé le cours des
guerres, allant jusqu’au débat actuel sur
l’existence d’une révolution dans les
affaires militaires, la validité d’une étude
et analyse de la conduite de la guerre
demeure incontestée. Le but de cette
dissertation est de vérifier la pertinence
des théories de Carl von Clausewitz à
l’aube du 21ième siècle.
Le Bulletin de doctrine et d’instruction de l’Armée de terre
combat, d’état-major, de planification
stratégique et de prise de décision
politico-militaire de la plus grande
importance. « Le mouvement de réforme
dont il a fait partie avait réussi, en
quelques années, à relancer l’armée
prussienne qui passa d’une
organisation militaire encombrante dans
l’ancien régime à une force qui, sous
plusieurs regards, fut désormais
supérieure aux Français ».9
DE LA GUERRE
Carl von Clausewitz est, sans aucun
doute, le « théoricien de la guerre » le
plus cité et étudié. L’historien allemand
Hans Rothfelds mentionne pourtant que
Clausewitz est un auteur plus souvent
cité que lu.10 Il passe, à juste titre, pour
le plus célèbre des écrivains militaires,
le seul dont nul homme cultivé n’a le
droit d’ignorer le nom et deux ou trois
formules.11
Le capitaine Simon Bernard
L’oeuvre de Clausewitz qui le rendit
si populaire et dont je traiterai dans ce
travail est Vom Kriege qui se traduit de
l’allemand par De la guerre. Elle
comprend huit volumes dont seulement
le premier traitant de «La nature de la
guerre» fut, selon l’auteur lui-même,
complèté. 12
Avant de mourir
soudainement, victime du choléra ou
d’une attaque cardiaque reliée à cette
maladie épidémique, Clausewitz avait
souligné qu’il serait mal interprété si ses
travaux étaient publiés tel quels.13
Vom Kriege est une oeuvre difficile
à lire. « Ce livre ne peut être compris
lors d’une première lecture. Certains
passages du livre sont obscurs et
peuvent mener à plus d’une déduction,
tandis que d’autres exigent de la
concentration, des lectures répétitives
ou des analyses en classe ». 14 Le
Général américain George S. Patton,
adepte invétéré de Clausewitz, décrivit
On War comme étant « about as hard
reading as any thing can well be and
is as full of notes of equal abstruseness
as a dog is of fleas. »15 Le livre comporte
certaines complexités et contradictions
58
qui viennent parfois frustrer le lecteur.
Ceci est principalement attribué à
l’évolution des pensées de Clausewitz.
Ses théories étaient sans cesse
révisées, il testa ses hypothèses dans
une étude analytique de l’histoire des
conflits. Après avoir étudier la
révolution française et les campagnes
de Napoléon, il aborda des campagnes
du 17ième siècle dont celles de
Gustavus Adolphus et Turenne, les
guerres de successions espagnoles et
les guerres de l’Est européen avec les
Turques.16
Puisque selon son auteur la guerre
n’est pas une science, Clausewitz a pris
le soin de noter des exceptions lors de
ses
observations
ou
ses
recommandations. 17 De nombreux
critiques ont attaqué Clausewitz pour
son manque de direction et de règles.
La nature humaine visant à développer
de l’ordre dans tout ce qu’elle approche,
tente d’appliquer la science dans toute
analyse.18 Certaines de ces attaques
peuvent être défendues en soulignant
un problème de traduction, de
recherche, ou encore par un refus de le
lire ou de l’analyser dans son contexte.
Dans la lecture, il faut prendre une
approche clausewitzienne à l’étude de
la guerre. Ainsi, il faut débuter par
l’étude de l’ensemble et conserver cette
vision en étudiant chaque composante
plus que dans tout autre sujet.19
DE LA GUERRE ET L’ÉTONNANTE
TRINITÉ
Dans le livre 2, La théorie de la guerre,
Clausewitz insiste sur le caractère social
de la guerre. « La guerre n’appartient
pas au domaine des arts et des sciences,
mais à celui de l’existence sociale. »20
Selon Clausewitz, la guerre est « un acte
de violence destiné à contraindre
l’adversaire à éxécuter notre
volonté ».21 Il utilise l’image de deux
lutteurs qui essaient, au moyen de la
force physique, de soumettre l’autre au
sol. Dans Vom Kriege, il définit aussi la
guerre comme étant « un conflit de
grands intérêts réglé par le sang et c’est
seulement en cela qu’il diffère des autres
conflits. »22 Le fait d’avoir vécu la
guerre à un si jeune âge (13 ans) pourrait
expliquer sa vision première de la
nécessité d’une effusion de sang au
combat.
Bien que Clausewitz a eu tendance
à ignorer le droit international, il voyait
non seulement la guerre comme étant
inévitable, mais comme un instrument
légitime dont l’État peut avoir recours
pour protéger ses intérêts.23 Bien que
ces définitions aient été écrites il y a
plus de 185 ans, elles demeurent
toujours valables aujourd’hui. Ainsi,
lors de la récente Guerre du Golfe, les
intérêts économiques des États-Unis
étaient en jeux et le recours à la guerre
fut un moyen physique de soumettre
l’Irak à sa volonté.
On peut attribuer cette trinité à trois
composantes distinctes soient: le
peuple, le commandant et son armée et
finalement, le gouvernement.
Clausewitz croyait que la victoire ne peut
être assurée que si un équilibre
approprié est atteint parmi ces trois
dimensions.24 Notre tâche est donc de
développer une théorie qui garde cet
équilibre tel un objet suspendu entre
trois aimants.25 Comme le note Michael
Howard, cette comparaison démontre
l’influence des développements
scientifiques de l’époque sur
Clausewitz. Cette approche devance
largement les préoccupations
exclusivement tactiques de son temps.
Ainsi, il aborde le domaine de la grande
stratégie, de la politique, de la guerre
économique et même psychologique.26
LA VIOLENCE ORIGINELLE, LA HAINE
ET L’ANIMOSITÉ
Ce premier pillier de la trinité est associé
au peuple.27 À l’époque où Clausewitz
écrivit Vom Kriege, certains auteurs
croyaient que la chance pouvait être
réduite à des principes scientifiques et
que la guerre serait ainsi plus maniable.
Ce qui fit l’originalité de Clausewitz fut
Vol. 2, no. 4, hiver 1999
À la veille du 21ième siècle,
l’importance du peuple a une toute autre
dimension que celle des guerres
napoléoniennes. La « levée en masse »
se trouve bien loin de nos portes.
Cependant, le conflit récent de la BosnieHerzégovine ou de la Croatie nous
démontre que la haine d’un peuple
envers un autre peu parfois atteindre
des extrêmes suite à des actes de
violence gratuite ou des opérations
d’épuration ethnique.
La société nord-américaine, dans
son ensemble, demeure non violente.
Elle préférerait une solution pacifique
au recours à la violence, sauf si ses
intérêts mêmes sont menacés. Il est
toujours possible de conduire des
guerres et de les remporter dans le cas
où la population ne porte aucun intérêt,
spécialement si c’est le cas des deux
côtés du conflit. 30 Cependant, des
limites s’imposent sur le nombre de
guerriers que l’État peut produire. Dans
tout conflit ou guerre, certains
combattent, tandis que d’autres
soutiennent de façon passive ou active.
Tous ne peuvent participer, même si la
volonté y est, pour des raisons d’âge,
de force physique ou d’aptitudes.31
De nos jours, le niveau de tolérance
de la population face aux pertes au
combat demeure très bas. David Tucker
souligne que les Américains ont perdu
leur “esprit guerrier” et ne peuvent
supporter des morts au combat. Il cite
comme exemple les événements du
3 octobre 1993 en Somalie. Dans les
efforts d’attraper Mahammed Aideed,
18 Américains avaient été tués. La mort
de ces soldats et des images de
mutilation de leurs corps par une foule
L’opinion publique se voit
désormais manipulée ou influencée par
l’effet CNN. La population peut
assister, dans le confort de son foyer, à
toute guerre ou acte de violence que
l’État entreprend.
Le pouvoir
médiatique est un phénomène nouveau
qui comporte des risques lorsque mal
utilisé mais peut devenir un outil de
prédilection à ceux qui sauront
l’apprivoiser. Il peut aider à la volonté
de combattre du peuple, éveiller des
émotions chez la population et ainsi
contribuer ou entraver le soutien du
peuple, qui demeure essentiel dans
toute démocratie.
Le phénomène du nationalisme
représente aussi un facteur important.
Certaines régions du monde
connaissent un essor vif de
nationalisme basé sur la race ou la
religion.33 La Bosnie-Herzégovine n’est
qu’un exemple récent qui démontre sa
portée à la fin du vingtième siècle. Dans
Vom Kriege, Clausewitz questionne si
désormais, les guerres en Europe
seraient conduites avec les ressources
entières de l’État, et ainsi livrées
seulement sur des sujets qui touchent
le peuple.34 On peut affimer hors de
tous doutes que cette question est
d’actualité pour l’an 2000 et pourrait
même constituer une menace importante
pour les pays de l’Ouest étant donné la
perte de cet « esprit guerrier ».
LES PROBABILITÉS ET LE HASARD
Le deuxième pillier de la trinité est la
chance. « Aucune activité humaine ne
dépend si entièrement et si
universellement du hasard que la
guerre ».35 Clausewitz associe la chance
au commandant et à son armée. En ce
qui concerne le commandant, le concept
de génie guerrier occupe une place
prépondérante dans Vom Kriege. Ce
concept requiert une combinaison
harmonieuse des forces de l’âme.36
Clausewitz note que ce talent est limité
à un certain nombre d’individus et que
le courage est la vertu par excellence,
bien qu’il ne suffisse à lui seul. 37
« Puisque la guerre est le domaine de
l’incertitude; les trois quarts des
éléments sur lesquels se fonde l’action
restent dans les brumes d’une
incertitude plus ou moins grande ».38
Le génie guerrier se devra ainsi de
posséder une grande intuition. Selon
Clausewitz, sa volonté de combattre,
son besoin de résolution, sa
conservation du but à atteindre, sa
confiance personnelle et son coup
d’oeil (intuition), sont les qualités
recherchées chez ce commandant.39 Ses
qualités sont toujours présentes et
refletées dans notre doctrine.
La chance ne présente pas
seulement une menace, mais bien une
force positive à celui qui saurait
l’exploiter, qu’il soit force ennemie ou
amie. Clausewitz associe la chance au
calcul des probabilités du commandant.
Non pas au simple calcul, mais à son
intuition. Dans l’ensemble des activités
humaines, Clausewitz compare la guerre
à une partie de cartes. Cette analogie
permet de combiner le calcul des
probabilités à la maîtrise de la
59
Captain John Grodzinski
somalienne sur les ondes de CNN ont
créé de grands remous dans la
population américaine. Le Président
Clinton, après avoir négocié avec le
Congrès, fut contraint de promettre le
retrait des troupes américaines de la
Somalie dans les six mois qui suivaient.
Les médias ont fait leur entrée comme
élément important des guerres
nouvelles. 32
Clausewitz au 21ième siècle
l’importance qu’il attribua aux forces
morales. Ses pensées résonnèrent dans
les écrits militaires allemands à l’aube
de la Première guerre mondiale.28 Sa
popularité prit des dimensions
exponentielles lorsque Moltke, chef de
l’état-major général prussien, inclut Vom
Kriege parmi les oeuvres qui avaient le
plus contribué à son succès au côté de
la Bible et de l’oeuvre d’Homer.29
Le Bulletin de doctrine et d’instruction de l’Armée de terre
psychologie humaine en la capacité de
« lire » les autres joueurs et à prendre
les risques au moment opportun. 40
Napoléon, le « Dieu de la guerre » selon
Clausewitz, avait démontré une
approche positive pour exploiter la
chance par son dicton opérationnel:
« Engagez l’ennemi et voyez ce qui
arrive ».41 Le commandant se plaçait
ainsi sur le chemin de la chance; le
pouvoir disponible et sa volonté de
l’utiliser lui permis de transformer la
chance en réalité.42
Clausewitz introduit et discute
également du concept de friction.
« Dans la guerre, tout est simple, mais
la chose la plus simple est difficile. »43
Celui qui n’a pas vu la guerre, ne peut
imaginer correctement la friction que
présente les difficultés qui s’accumulent
à la guerre.44 Clausewitz insiste sur le
fait que cette friction est ce qui distingue
la guerre réelle de celle sur papier.45
Le capitaine Simon Bernard
Cette friction est causée par le
hasard que présente certains facteurs
incontrôlables comme le temps. La
friction se manifeste en indécision,
confusion, ordres imprécis, troubles de
communication, fatigue et autres
imprévus sur le champ de bataille.
Clausewitz croit aussi que la chance est
une dynamique naturelle de la guerre et
comme la friction, elle ne discernerait
pas entre force amie et ennemie.46 Une
expression courante de la friction serait
la « Loi de Murphy ». Selon cette loi, ce
qui peut aller mal, ira mal, et ce au pire
moment. Clausewitz ne jouit pas d’un
tel pessimisme, il se contente plutôt de
voir la friction comme un phénomène
normal en guerre.
Le génie du commandant est
complété par la fierté, la volonté de
combattre et les habiletés de son armée.
Cet élément moral fait partie intégrante
du premier pillier et demeure important
au second. Une armée bien équipée,
entraînée et motivée viendrait satisfaire
ce besoin. L’entraînement, les
instructions permanentes d’opérations
et les procédures permettent de contrer
le fait que les organisations sont
60
toujours plus lentes et inflexibles que
les événements naturels qu’elles
veulent contrôler.47
Les forces de caractère recherchées
chez un commandant peuvent très bien
s’appliquer au siècle à venir, nonobstant
les changements technologiques.
L’appui du peuple dans l’intervention
armée prend une toute autre dimension,
puisqu’il aura un effet sur la
détermination du chef et la volonté de
combattre de ses troupes. Bien que
l’arrivée des systèmes d’information et
d’observation hautement sophistiqués
augmentent
exponentiellement
l’information que possède le
commandant en temps quasi réel, il sera
toujours impossible de contrôler tout
sur le champ de bataille étendu du
21ième siècle. Au moment où le champ
de bataille s’agrandit, les formations se
dispersent et les opérations
s’accélèrent, le stress augmentera et le
confort physique et psychologique de
se trouver à proximité des autres unités
ou simplement d’être familier avec le
terrain causera plus de friction que tout
autre changement.48 La friction sera
toujours un phénomène où l’intuition
du « génie guerrier » et son exploitation
de la chance permettront de maximiser
les chances de succès.
La
modernisation
des
systèmes
d’entraînement et l’utilisation de
simulateurs de tirs et de postes de
commandement à tous les niveaux,
viseront à entraîner les commandants
et les troupes efficacement. De nos
jours, tout comme à l’époque de
Clausewitz, une nation a besoin de
commandants talentueux à la tête de
troupes bien entraînées qui possèdent
la puissance de combat nécessaire pour
avoir du succès dans les opérations.
LA NATURE SUBORDONNÉE DE LA
GUERRE COMME INSTRUMENT DE LA
POLITIQUE
Les objectifs et le calcul rationel
appartiennent au gouvernement. 49
Ainsi, il est tenu de fixer les objectifs de
la guerre. À savoir le degré que l’État
ou le groupe est prêt à investir pour
atteindre ses fins.50 La fin et les moyens
ainsi que le calcul des coûts/bénéfices
sont alors introduits. « La guerre est
toujours un moyen sérieux en vue d’un
but sérieux.
La guerre d’une
communauté surgit toujours d’une
situation politique et ne résulte que d’un
motif politique. »51 Le commandant et
son armée, deuxième pillier de la trinité,
combattent une série de buts et
d’objectifs successifs pour atteindre les
objectifs du gouvernement.52 Michael
Howard cite qu’on retrouve ici la relation
réelle entre la stratégie et la tactique. La
tactique
se
préoccupe
des
engagements, de leur planification et de
leur conduite, la stratégie est la
coordination de ces engagements pour
atteindre l’objectif de la guerre.53 Ce
concept fait partie intégrante de la
doctrine de l’OTAN dans l’art
opérationnel et les quatre niveaux de
conflits: La grande stratégie, la stratégie
militaire, le niveau opérationnel et le
niveau tactique. Les engagements sont
conduits au niveau tactique pour
remporter des campagnes au niveau
opérationnel dans le but de remporter la
guerre au niveau stratégique.54
L’acte le plus décisif de jugement
qu’un homme d’État ou un commandant
en chef éxécute consiste en
l’appréciation exacte du genre de guerre
Au niveau
qu’il entreprend. 55
stratégique, il appartient donc au
gouvernement d’établir la fin désirée et
les limites imposées aux forces armées
dans l’intervention. Ceci permettra aux
chefs militaires de dresser les objectifs
opérationnels et les plans de
campagnes pour atteindre l’état final
souhaité. Le Général américain Colin
Powell a souligné les difficultés qu’il a
rencontré lors d’une rencontre du
Cabinet en tentant de recevoir des
objectifs stratégiques clairs de la part
du Président et du Secrétaire de la
Défense: “Je leur ai demandé si il était
vraiment nécessaire d’aller en guerre
pour libérer le Kuwait. Cette question
clausewitzienne était primordiale avant
de dresser le nombre de divisions, de
Vol. 2, no. 4, hiver 1999
Une relation étroite entre les chefs
du gouvernement et ceux de l’armée
pour fixer les objectifs de la guerre était
nécessaire. L’homme auquel Clausewitz
vouait une grande admiration,
Napoléon, avait joui d’un avantage
certain en joignant les deux rôles sous
un même corps. « Si la guerre doit
correspondre entièrement aux intentions
politiques et si la politique doit s’adapter
aux moyens disponibles, il n’y a qu’une
alternative satisfaisante au cas où
l’homme d’État et le soldat ne s’unissent
pas en une même personne: c’est de faire
entrer le général en chef dans le
cabinet. »57 Il ajoute que les politiciens
doivent connaître leur armée. Est-ce que
nos politiciens répondent à cette
exigence?
Michael I. Handel souligne que
Clausewitz, en insistant sur la
suprématie de la politique, assume que
le leadership politique poursuivra une
politique rationelle pour le bénéfice de
l’État et la maximisation de son pouvoir.
Cependant, il insiste que cette idée est
un peu trop simpliste.63 Clausewitz
aurait dû savoir, dans ses observations
du leadership de Napoléon, que certains
objectifs et décisions stratégiques ne
sont pas toujours rationnels mais ont
un but personnel ou encore des
ambitions dynastiques.64
Clausewitz introduit aussi le concept
que « si la guerre est un acte de violence
destiné à forcer l’ennemi à exécuter
notre volonté, tout tiendrait alors
toujours et uniquement au fait de vaincre
l’ennemi, c’est à dire à son
désarmement. »58 Par désarmer un État,
Clausewitz considère trois choses: les
forces militaires, le territoire et la volonté
de l’ennemi. Il faut détruire les forces
militaires ou leur capacité de combattre,
acquérir le territoire, car il pourrait s’y
constituer une nouvelle force militaire.
Même si ces objectifs sont atteints, la
cessation de la guerre ne doit être
considérée que lorsque le gouvernement
ennemi et ses alliés ont décidé de signer
la paix, ou le peuple de se soumettre.59
Ce dernier pillier nous permet de
réaliser ce que Clausewitz entendait par :
« La guerre est la continuation de la
politique par d’autres moyens ».60 La
défaite de la Prusse en 1806 avait
démontré que la guerre ne pouvait être
menée en isolation de la politique.61 La
subordination de la guerre est
incontestable selon Clausewitz. La
L’OPPOSITION DU MONDE MODERNE
Plusieurs auteurs modernes ont critiqué
Clausewitz sur différents aspects de sa
théorie. John Keegan, un historien
britannique renommé, mentionne que si
la guerre était la continuité de la
politique par d’autres moyens, le monde
serait beaucoup plus simple à
comprendre.65 La théorie de Clausewitz
implique l’existence d’états, de leurs
intérêts et du calcul rationel pour les
atteindre. John Keegan ajoute que la
guerre existait bien avant l’état, la
diplomatie et la stratégie sur plusieurs
formes. Il y note l’absence du niveau
culturel de la guerre. Pour lui, la guerre
touche beaucoup plus que la politique.
Elle est toujours une expression de la
culture, souvent une détermination
d’une forme de culture et dans certaines
sociétés, la culture elle-même.66 Dans
A History of Warfare, Keegan semble
confondre politique et culture. Qu’estce que la politique si ce n’est qu’une
expression de culture. On peut lui
accorder que les « sociétés de
guerriers » entreprennent la guerre sans
une politique rationelle, mais on ne peut
dire qu’elles le font sans but précis.67
On peut attribuer à une telle analyse un
manque flagrant d’analyse de la théorie
dans son contexte.
Pour Martin Van Creveld, l’histoire
démontre que la guerre consiste
simplement en des membres d’une
communauté s’engageant dans une
violence mortelle contre ceux d’une
autre et que le fait de tuer est, ou devrait
être, un moyen rationnel d’atteindre un
but rationnel. 68 Pour lui, l’univers
clausewitzien qui se base sur la
supposition que la guerre est effectuée
par l’état ou, pour être exact, par les
gouvernements, est désuet.69 En se
basant sur l’histoire, il ajoute que Vom
Kriege ne dicte pas pourquoi l’homme
est prêt à risquer sa vie. Puisque la
raison pour laquelle les troupes iront au
combat est un facteur des plus décisifs,
nous devons quitter la stratégie et
analyser l’âme humaine. Les guerres ne
seraient ainsi plus l’affaire des armées
mais bien celle de ce qu’on appelerait
des groupes d’intérêt qui ont recours à
la violence pour atteindre leur but.
L’image de désuétude qu’il donne
de Clausewitz est fausse puisque, selon
Michael I. Handel, « une fonction
politique ou gouvernementale ne peut
être absente même si elle n’existe qu’en
forme embryonnaire. Quelqu’un, le
leader politique, doit décider du but et
des objectifs du conflit ou de la guerre
puisque tous les guerriers ne peuvent
donner des ordres simultanément ou
décider de se battre quand bon leur
semble »70 Sa théorie se résume ainsi :
« La vraie raison pour laquelle nous
avons des guerres, est que les hommes
aiment se battre. »71
Captain John Grodzinski
politique doit ainsi pénétrer l’acte de
guerre entier en exerçant une influence
constante sur lui. L’intention politique
est la fin, tandis que la guerre est le
moyen, et l’on ne peut concevoir le
moyen indépendamment de la fin.62
Sir B. H. Liddel Hart a qualifié
Clausewitz de « Mahdi des masses et
des massacres mutuels. »72 Pour lui, il
aurait exalté le choc direct des armées
sans maneuvre, par la concentration
d’une force supérieure sur le champ de
bataille sans modération. Comme nous
le verrons plus loin, « Clausewitz fut
victime de la confusion inévitable dans
l’esprit des lecteurs, entre l’analyse,
voire la prévision, du réel et l’expression
du souhaitable. »73 Liddel Hart déplore
aussi le fait que Clausewitz aie entremêlé
les responsabilités du gouvernement et
Clausewitz au 21ième siècle
transporteurs de troupes blindés, et de
chasseurs nécessaires. Il nous fallait
savoir quel but visait l’intervention
armée.”56 Lorsque le Général Powell
quitta le Cabinet, cette question
demeura sans réponse.
61
Le Bulletin de doctrine et d’instruction de l’Armée de terre
Le peuple:Violence originelle,
haine et l’animosité
Le gouvernement:
Objectifs politiques,
Raison et Calculs
La nature de la guerre
Le Commandant et son armée:
Le jeu de la chance, des probabilités, et
le « génie guerrier »
Subordination – instrument de la
Politique
Tableau 1 : L’analyse trinitaire et la nature de la guerre; Michael I. Handel, Who is Afraid of Carl von Clausewitz? :
A Guide to the Perplexed, (1994)
des leaders militaires, qui devraient,
selon lui, demeurées distinctes. 74
L’histoire démontra que l’approche que
Moltke et Schlieffen avaient préconisée
était déficiente et que Clausewitz, à ce
sujet, avait raison.
Le capitaine Simon Bernard
Dans le contexte politique actuel, la
connaissance des politiciens de leurs
forces armées est très limitée. Advenant
que la relation étroite de conseiller
disparaisse, on pourrait voir l’armée
employer dans des tâches ou des
missions qui ne lui sont propres, ou
encore pour des objectifs stratégiques
irréalistes qui pourraient mener au
sacrifice inutile de soldats.
Le tableau 1 que Michael I. Handel
utilise pour démontrer l’analyse
trinitaire de la nature de la guerre met
en perspective les trois éléments de
l’étonnante trinité. On pourra aussi
noter que, selon Clausewitz, la nature
de la guerre a tendance à prendre des
dimensions plus grandes au fil de son
évolution.
DE LA GUERRE ABSOLUE ET LA
GUERRE LIMITÉE
Selon Clausewitz: « Introduire le concept
de modération dans la théorie de la
62
guerre est une absurdité. » Sa
réputation d’assoifé de sang est
associée à cet argument. Certaines
accusations vont jusqu’à y attribuer les
attrocités allemandes qui s’en
suivirent.75 Cette dernière est quelque
peu exagérée, surtout que Moltke, fidèle
disciple de Clausewitz, avait rompu
avec l’enseignement sur le plan de la
relation entre la politique et la guerre,
tandis que Schlieffen oubliait le concept
de primauté de la défense.76 Plus tard
dans son oeuvre, Clausewitz aborde le
concept de limitation dans les guerres,
mais sa mort soudaine l’empêcha de
donner cette nuance à l’oeuvre entière.
Son concept de « guerre absolue »
souleva beaucoup de confusion et de
remous. Pour Clausewitz, ce concept
qui ne doit pas être confus avec la
« guerre totale », est fictif. La « guerre
absolue » est une abstraction qui sert à
unifier tous les phénomènes militaires
et rendre leur traitement théorique
possible. 77 Comme le précise
Christopher Bassford: « à l’époque, la
science utilisait souvent la condition
absolue avant d’en analyser la réalité.
Une “guerre absolue” élimine les
contraintes de temps, d’espace et de
nature humaine pour créer un fantasme
logique qui ne peut exister. »78 Les
critiques voyaient dans ce concept la
nécessité de déployer un effort suprême
pour toute guerre, peu importe sa cause
et son but. La « guerre réelle », celle
que nous expérimentons, est bien
différente. Elle se produit sur un spectre
qui va de la menace d’utiliser la force,
jusqu’à la guerre limitée dans son échelle
par les contraintes de ressources, aux
conflits illimités dans le sens où un des
antagonistes n’est prêt à accepter
aucun autre résultat que le renversement
total de son adversaire. 79 En 1827,
Clausewitz donna son intention de
réviser Vom Kriege sur la base de deux
sujets: le premier fut qu’il y avait deux
types de guerre, absolue et limitée, et le
second, que la guerre était la
continuation de la politique par d’autres
moyens.80
DU 21IÈME
SIÈCLE
Contrairement à ce que le Prince Andrei
Tolstoy croyait dans War and Peace, à
savoir qu’un jour la guerre deviendrait
si horrible que l’homme et les nations y
renonceraient,81 le nombre de conflits
actuels dans le monde laisse présager
que le futur sera victime d’une aussi
grande instabilité. La menace interne,
que Clausewitz appelerait d’ordre
Vol. 2, no. 4, hiver 1999
CLAUSEWITZ EST-IL DÉSUET?
Révolution en cours ou non, nous
faisons face à des changements
technologiques qui auront un impact
certain sur notre doctrine. L’ère des
communications permettra un
commandement et contrôle plus
efficace, une intelligence plus complète
et un accès à l’information en temps
quasi-réel, des munitions plus
destructrices et plus précises ainsi que
des dispositifs de surveillance plus
sophistiqués pour ne nommer que ceuxci. Le contrôle du spectre électromagnétique deviendra un avantage
décisif.82
Comme le souligne Michael Handel, les
aspects de Vom Kriege qui traitent de
la nature humaine, de l’incertitude, de
la politique et du calcul rationnel
demeureront valides éternellement.
Dans tous les autres domaines, la
technologie a transformé et changé
irreversiblement l’aspect de la guerre.86
L’image que Clausewitz utilise pour
définir la guerre, le duel entre deux
lutteurs, sa subordination à la politique,
sa comparaison au caméléon et
l’étonnante trinité auquelle la théorie
doit maintenir un équilibre comme un
objet suspendu entre trois aimants,
démontre une approche que l’on
qualifierait de non-linéaire au temps
présent.
Son emphase sur
l’imprévisibilité de la guerre basée sur
de multiples interactions, la friction et
la chance démontre à quel point
l’adaptabilité est importante.87
Michael I. Handel croit que si
Clausewitz
avait
vécu
les
développements qui suivirent sa mort,
il aurait ajouté la technologie comme
quatrième élément de sa trinité.83 « Bien
que cette supposition pourrait être
intéressante à étudier, elle ne viendrait
en rien modifier sa structure de la guerre
puisque la technologie affecte la
grammaire de la guerre et non sa
logique. » 84 La technologie change
ainsi la forme que prend la guerre et ne
modifie en rien sa nature. En prenant
l’image du caméléon que Clausewitz
utilise dans sa représentation du
caractère changeant de la guerre, la
Clausewitz n’a pas décrit comment
les guerres futures se dérouleraient,
mais il fut un futuriste dans sa
construction d’une théorie de la guerre
en établissant sa structure d’analyse de
la guerre, sa trinité, qui demeure valide
bien
après sa mort. Certes, il nous
faut prendre avantage de cette nouvelle
technologie et l’incorporer dans nos
forces militaires tout en gardant un oeil
sur ce que l’ennemi potentiel, aussi
complexe que ceci puisse être. Malgré
cette technologie et l’hypothèse que,
grâce à elle, les prochaines guerres
pourront être sans effusion de sang,
aussi insensé que cela puisse paraître,
CONCLUSION
il faut garder en tête que l’ennemi tentera
d’exploiter nos faiblesses.88
Le peuple, relié au premier pillier de
la trinité, pourrait être une cible de choix
en attaquant ses avoirs financiers ou
encore en utilisant les médias dans le
but d’influencer l’opinion publique.
Pour ce qui est de la chance et des
probabilités, nous n’avons qu’à
souhaiter que notre commandant sera
ce « génie guerrier » qui possèdera les
qualités nécessaires pour vaincre la
friction et utiliser la chance à notre
avantage. La nature subordonnée de la
guerre comme instrument politique est
chose facile à dire mais comment
difficile à appliquer.
Notre
gouvernement pourrait tirer quelques
leçons de Vom Kriege.
Une réévaluation constante de
Clausewitz en tant qu’autorité militaire
dans les manuels de doctrine et
d’entraînement s’avère nécessaire. La
simplicité d’une liste de principes de
guerre bien que très attrayante, puisque
facile à comprendre et à mémoriser,
ommetrait le caractère humain de la
guerre et sa non-linéarité.
« Une théorie ne peut être appliquée
sur des problèmes pour lesquels elle
n’avait pas l’intention d’expliquer, et les
théories militaires sur la guerre ne
peuvent remplacer la théorie politique
sur l’évolution des sociétés et le
désordre d’harmonie entre les États. »89
Bien que plusieurs théoriciens tentent
de rendre les théories de Clausewitz
désuètes, elles ne peuvent être
discréditées à l’approche du
21ième siècle. Les militaires et politiciens
du 21ième siècle ont grand intérêt à lire
De la Guerre pour éviter que certaines
erreurs du passé ne se reproduisent.
Je me souviens
63
Captain John Grodzinski
L’avertissement de Clausewitz sur
la nécessité pour le gouvernement
d’établir les objectifs stratégiques et de
calculer le ratio coûts/bénéfices est
d’autant plus important de nos jours.
L’importance des règles d’engagement
pour les missions de paix et l’attribution
des ressources nécessaires pour faire
notre travail démontrent ce besoin.
technologie ne serait qu’un simple
changement de couleur. Il ne faudrait
négliger l’effet que la technologie
exerce sur les trois éléments de la trinité.
L’évolution des systèmes d’information
et de communication aura pour effet de
diminuer le délai et la sensibilité de
chaque composante dans sa relation
avec les autres.85
Clausewitz au 21ième siècle
politique ou de stabilité interne a été
ommise dans la théorie clausewitzienne
étant donné son jeune âge. Malgré ce
fait, la théorie clausewitzienne
s’applique très bien aux conflits de faible
intensité et aux opérations autres que la
guerre.
Le Bulletin de doctrine et d’instruction de l’Armée de terre
À propos de l’auteur . . .
Le Capitaine Simon Bernard est titulaire d’un Baccalauréat en Administration du Collège militaire
Royal de Saint-Jean. Il poursuit actuellement une Maîtrise en études sur la conduite de la guerre du
Collège militaire Royal du Canada. Membre du Royal 22ième Régiment, il occupe présentement le poste
d’officer d’état-major du chef d’état-major (OEM CEM) au quartier-général du Secteur du Centre de la
Force terrestre à Toronto.
NOTES
1 B.H. Liddell Hart, « Future armaments and Their Future Use »,
The Yale Review (1930), p. 649.
2 Carl von Clausewitz, On War, Thèse de Michael Howard,
Princeton, (1984), p. 8.
19 Michael I. Handel, Who is afraid of Carl von Clausewitz?: A
guide to the perplexed, US Naval College, 6ième Édition (été
1997), p. 3.
3 Michael I Handel, Masters of War: Classic Strategic thought,
FrankCass (1996), p. 263.
20 Carl von Clausewitz, De la guerre, Les Éditions de minuit,
(1955), p. 145.
4 Peter Paret, Understanding War, Princeton, (1992), p. 96.
21 Idem, p. 51.
5 Eric Alterman, « The Uses and Abuses of Clausewitz », Parameters, (été 1987), p. 19.
22 Idem, p. 145.
6 Peter Paret, Understanding War, Princeton, (1992), p. 82.
7 Allan D. English, The changing Face of War: Learning from
History, McGill-Queen’s, (1998), p. 11.
8 Idem, p. 10.
9 Idem, p. 195.
10 Alan B. Beyerchen, Clausewitz, Nonlinearity and the
Unpredictability of War, (1992), p. 59.
11 Raymond Aron, Sur Clausewitz, Éditions Complexe, (1987),
p. 42.
12 Eric Alterman, « The Uses and Abuses of Clausewitz », Parameters, (été 1987), p. 19.
13 Allan D. English, The Changing Face of War: Learning from
History, McGill-Queen’s, (1998), p. 11.
Le capitaine Simon Bernard
18 Steve R. Mann, Reaction to Chaos, Complexity, ch. 6, p. 1.
14 Michael I. Handel, Who is afraid of Carl von Clausewitz?: A
guide to the perplexed », US Naval College, 6ième Édition,
(été 1997), p. 1.
15 Carlo D’Este, Patton: A Genius for War, (1995), p. 120.
16 Allan D. English, The Changing Face of War: Learning from
History, McGill-Queen’s, (1998), p. 10.
23 Michael I. Handel, Who is afraid of Carl von Clausewitz? : A
guide to the perplexed, US Naval College, 6ième Édition, (été
1997), p. 3.
24 Michael I. Handel, Masters of War : Classical Strategic
Thought, Frank Cass, (1996), p. 63.
25 Dr Christopher Bassford, Doctrinal complexity : Nonlinearity
in Marine Corps Doctrine, Article de l’internet, (1998), p. 3.
26 Emile Wanty, L’art de la guerre, Marabout université, p. 388.
27 Edward J. Villacre and Christopher Bassford, « Reclaiming the
Clausewitzian Trinity », Parameters, (automne 1995), p. 3.
28 Idem, p. 34.
29 John Keegan, A History of Warfare, Vintage, (1993), p. 20.
30 Edward J. Villacre and Christopher Bassford, « Reclaiming the
Clausewitzian Trinity », Parameters, (automne 1995), p. 3.
31 Michael I. Handel, Makers of Modern Strategy: Classical
Strategic Thought, Frank Cass, (1996), p. 262.
32 David tucker, « Fighting Barbarians », Parameters, (été 1998),
p. 2.
33 Robert E. Baumann, « Historical Perspectives on Future War »,
Military Review, (mars-avril 1997), p. 7.
34 Carl von Clausewitz, On War, Princeton, (1984), p. 593.
17 Michael I. Handel, Who is afraid of Carl von Clausewitz?: A
guide to the perplexed, US Naval College, 6ième Édition, (été
1997), p. 2.
64
35 Paul Marie De La Gorce, Clausewitz et la stratégie moderne,
Marabout, (1964), p. 147.
Vol. 2, no. 4, hiver 1999
38 Idem, p. 102.
39 Carl von Clausewitz, On War, L’influence de Clausewitz, Thèse
de Michael Howard, (1984), p. 34.
40 Alan D. Beyerchen, Clausewitz, Nonlinearity and the
Unpredictability of War, (1994), p. 77.
41 Carl von Clausewitz, On War, L’origine de On War, Thèse de
Peter Paret, (1984), p. 18.
42 Idem, p. 18.
43 Carl von Clausewitz, De la guerre, Les Éditions de minuit,
(1955), p. 109.
44 Idem, p. 109.
65 John Keegan, A History of Warfare, Vintage (1993), p. 3.
66 Idem, p. 12.
67 Capt Paul Johnston, The Clausewitzian Swamp: A Discussion
Paper, Internet, (1995), p. 9.
68 Martin Van Creveld, The Transformation of War, (1991),
p. 157.
69 Martin Van Creveld, On Future War, p. 49.
70 Michael I. Handel, Masters of War: Classical Strategic Thought,
FrankCass, (1996), p. 263.
71 Kirsten Cale, The living Marxism, Issue 73, (1994), p. 1.
72 Raymond Aron, Penser la guerre, Clausewitz , Éditions
Gallimard, (1976), p. 8.
45 Idem, p. 109.
73 Raymond Aron, Penser la guerre, Clausewitz , Éditions
Gallimard, (1976), p. 14.
46 Alan D. Beyerchen, Clausewitz, Nonlinearity and the
Unpredictability of War, (1994), p. 67.
74 Martin Dunn, « Levels of War. Just a set of labels? », Research and Analysis, (1996), p. 2.
47 Idem, p. 68.
75 Christopher Bassford, « Clausewitz and his Works »,
CWZHOME, p. 22.
48 Paul Van Riper, Preparing for War in the 21st Century, US
Strategic Institute, (1997), p. 7.
49 Michael I. Handel, Who is afraid of Carl von Clausewitz? A
guide to the perplexed, Naval War College, 6ième Édition, (été
1997), p. 5.
50 Idem, p. 7.
51 Carl von Clausewitz, De la guerre, Les Éditions de minuit,
(1955), p. 66.
52 Idem, p. 61.
53 Carl von Clausewitz, On War, Princeton, (1984), p. 142.
76 Raymond Aron, Penser la guerre, Clausewitz , Éditions
Gallimard, (1976), p. 10.
77 Carl von Clausewitz, On War, Thèse de Michael Howard, (1984),
p. 21.
78 Christopher Bassford, « John Keegan and the Grand tradition
of trashing Clausewitz », in War in History, vol. 1, no. 3, Edward
Arnold, (1994), p. 5.
79 Idem, p. 5
80 John A. English, Marching through Chaos: The Descent of
Armies in Theory and Practice, Praeger, (1998), p. 35.
54 Conduite des opérations terrestres, B-GL-300-001/FP-000.
81 David Jablonski, « Time’s Arrow, Time’s Cycle: Metaphors
for a Period of Transition », Parameters.
55 Paul-Marie De la Gorce, Clausewitz et la stratégie moderne,
(1984), p. 152.
82 Conduite des opérations terrestres, B-GL-300-001/FP-000.
56 Colin Powell, A Soldier’s Way, Hutchison, (1993), p. 464-465.
83 John A. English, Marching through Chaos: The Descent of
Armies in Theory and Practice, Praeger, (1998), p. 49.
57 Carl von Clausewitz, De la Guerre, Les Éditions de minuit,
(1955), p. 708.
58 Idem, p. 70.
84 Antulio J. Echevarria II, « War and Politics: The Revolution
in Military Affairs and the Continued Relevance of Clausewitz »,
Joint Forces Quarterly, (1995-1996), p. 3.
59 Idem, p. 70.
85 Idem, p. 3.
60 Idem, p. 703.
86 Alan B. Beyerchen, Clausewitz, Nonlinearity and the
Unpredictability of War, (1992), p. 59.
61 Carl von Clausewitz, On War, Thèse de Michael Howard,
Princeton, (1984), p. 13.
87 Idem, p. 90.
62 Paul-Marie De La Gorce, Clausewitz et la stratégie moderne,
p. 150.
88 Charles J. Dunlap, « 21st Century Land Warfare: Four Dangerous Myths », Parameters, (automne 1997).
63 Michael I. Handel, Masters of War: Classical Strategic Thought,
FrankCass, (1996), p. 61.
89 Michael I. Handel, Masters of War: Strategic Classical
Thought, FrankCass, (1996), p. 265.
65
Captain John Grodzinski
37 Idem, p. 85.
64 Idem, p. 61.
Clausewitz au 21ième siècle
36 Carl Von Clausewitz, De la guerre, Les Éditions de minuit,
(1955), p. 84.
Le Bulletin de doctrine et d’instruction de l’Armée de terre
L'AFFAIRE DU NAVIRE TRENT (1861)
Le major W.E. (Gary) Campbell, CD
ans la version originale anglaise
de son livre, Nos soldats, le
lieutenant-colonel George F.G. Stanley
ajoutait le sous-titre « Histoire militaire
d’un peuple non militaire » pour décrire
le manque d’intérêt général de la plupart
des Canadiens à l’égard des affaires
militaires.1 Toutefois, comme l’illustre
habilement son livre, la fibre même de la
société canadienne est issue
des
opérations
militaires.
Malheureusement, nombre de ces
événements sont presque tombés dans
l’oubli car le rôle joué par les militaires
dans le développement de notre pays a
été grandement atténué. L’un de ces
épisodes « presque oubliés » est
l’affaire du navire Trent, une simple
Le major W.E. (Gary) Campbell
D
dispute diplomatique qui faillit entraîner
le Canada dans la guerre civile
américaine. La réponse des militaires à
l’affaire du navire Trent fut encore plus
intéressante. En effet, l’Angleterre
rassembla une force de 11 500 hommes
qu’elle déploya au Canada sur le
tempétueux Atlantique nord; par la
suite, 6 818 de ces hommes
parcoururent, en traîneaux, à des
températures glaciales, plus de 309
milles à travers le Nouveau-Brunswick
dans le but d’atteindre le Saint-Laurent,
puis, de là, prendre le train jusqu’à
Québec et Montréal.2 Cet incroyable
déploiement mérite qu’on s’en
souvienne. Tel est le but du présent
article.
Figure 1 : Les troupes de renfort pour le Canada traversent le
Nouveau-Brunswick — Arrivée d’un détachement du 63rd Regiment à une
caserne temporaire
66
Au moment de la déclaration de la
guerre civile américaine, les effectifs
militaires stationnés en Amérique du
Nord britannique étaient peu nombreux.
Quoique plus élevés que le bas record
atteint au moment du déploiement des
forces vers la Crimée, ils demeuraient
tout de même inférieurs au niveau
traditionnel des forces qui se
baggarraient avec l’armée régulière des
États-Unis. En se fondant sur la
philosophie que de « bonnes clôtures
favorisent le bon voisinage », le
gouvernement britannique décida, en
1861, de renforcer le Canada (qui se
composait à l’époque des provinces
actuelles de l’Ontario et du Québec), en
y envoyant trois bataillons d’infanterie
et une batterie d’artillerie de campagne.
Depuis longtemps, l’annexion du
Canada à l’Union habitait l’imaginaire
de certains politiciens des états du nord
des Etats-Unis. Par conséquent, on
craignait vraiment que les forces de
l’Union ne se dirigent vers le nord après
leur victoire certaine sur les états
confédérés. Cette menace provoqua
l’expansion rapide du mouvement des
volontaires en Amérique du Nord
britannique. Au mois de septembre
1861, le Canada demande au
gouvernement britannique de fournir
100 000 fusils à ces volontaires. Même
si on s’entendit, à la fin d’octobre, pour
l’envoi de 25 000 fusils, il fut décidé de
ne pas les expédier avant le printemps.
L’hiver approchait et il était impossible
de les préparer à temps pour les charger
sur le dernier navire de la saison qui
devait quitter le port le 5 novembre.3
Cette période de tension prudente
prit abruptement fin le 8 novembre 1861
lorsque le USS San Jacinto arraisonna,
Vol. 2, no. 4, l’hiver 1999
Le premier groupe de soldats
déployé en Amérique du Nord
britannique avait pour mission
d’appuyer la garnison en attendant
l’arrivée d’une force plus nombreuse au
printemps (avant le début de la saison
des campagnes) et de contrer toute
offensive hâtive venant du Nord des
États-Unis. Les troupes destinées au
commandement de la Nouvelle-Écosse
(les provinces actuelles du NouveauBrunswick, de la Nouvelle-Écosse et de
l’Île du Prince-Édouard) pouvaient se
déployer directement par la mer.
Cependant, la majorité de la force devait
se rendre au Canada, ce qui représentait
un défi de taille. En effet, la saison
navigable sur le Saint-Laurent était
terminée depuis la fin du mois de
novembre et les phares et autres aides
à la navigation étaient fermés. On
espérait tout de même que les navires
puissent atteindre au moins Rivière-duLoup, terminus du chemin de fer Grand
Trunk ou encore au Bic, qui se trouvait
à environ 54 milles en amont de Rivièredu-Loup.
Dans l’impossibilité
d’atteindre Rivière-du-Loup ou le Bic,
les navires devaient être détournés vers
Halifax. Les troupes pourraient alors se
rendre à St John et, de là, traverser les
terres jusqu’à Rivière-du-Loup afin de
prendre le train vers Québec, Montréal
ou d’autres points situés aussi loin à
l’ouest que London, Canada-Ouest.6
Même si le déploiement avait été
rapidement planifié, il ne fut pas mal
planifié. Le ministère de la Guerre avait
retenu des leçons de la guerre de Crimée
et de l’hiver désastreux de 1854-1855.
On fit donc amplement appel à
l’expertise des officiers qui
connaissaient bien le Canada ainsi qu’à
Florence Nightingale qui donna de
précieux conseils sur la santé et
l’hygiène des troupes pendant une
marche d’hiver. Un ancien commissaire
qui avait été chargé pendant l’hiver de
1837-1838 de prendre les dispositions
nécessaires à la marche des 43rd, 85th et
34th Regiments, fit plusieurs suggestions
qui furent incorporées au plan final.7
La fièvre des préparatifs se faisait
sentir au Royaume-Uni alors qu’on
appelait les troupes en service, qu’on
affrétait les navires et qu’on préparait le
67
Captain John Grodzinski
Le plan de campagne mis au point
dans l’éventualité d’une guerre se
révéla très souple. On y envisageait
même, si nécessaire, d’envahir les
États-Unis par les deux voies
d’invasion naturelles, c’est-à-dire en
direction sud à partir de la péninsule
du Niagara et à partir de Montréal,
par le lac Champlain. Ces forces
d’invasion diviseraient alors les états
du nord en deux. Cette invasion,
combinée aux opérations des états
confédérés et à un blocus des ports
de l’Atlantique par la Royal Navy, ne
pouvait que donner une victoire
rapide.5 Autrement, le plan consistait
à défendre la frontière contre une
agression possible par les états du
nord. Au besoin, les forces de la
Milice locale prêteraient main-forte
aux soldats réguliers britanniques.
Figure 2 : Les troupes de renfort pour le Canada traversent le
Nouveau-Brunswick — Une partie du 63rd Regiment dans la vallée du Nerepis
L'affaire du navire Trent (1861)
dans le passage des Bermudes, le navire
postal britannique Trent et captura deux
agents confédérés en route vers
l’Angleterre et la France. Cet
enlèvement donna lieu à l’affaire du
navire Trent. Cette double violation des
lois de la mer et de la neutralité
britannique souleva l’ire du
gouvernement et du peuple
britanniques. La joie évidente des
Américains d’avoir réussi à tordre la
queue du lion aggrava davantage la
situation. La guerre semblait imminente.
Pendant qu’on multipliait les
demandes de libération des agents
confédérés et que le prince consort
Albert, bien que mourant, tentait de
trouver une solution pacifique, le
ministère de la Guerre britannique
faisait des plans en vue de l’envoi
immédiat de renforts en Amérique du
Nord britannique. Le plan fut
rapidement mis en œuvre. En effet,
les nouvelles concernant le Trent ne
parvinrent à Londres que le 28
novembre, et dès le 6 décembre, la
décision d’envoyer des renforts était
prise et les premières troupes
s’embarquaient le 7 décembre.4
Le Bulletin de doctrine et d’instruction de l’Armée de terre
et le navire dut rapidement reprendre la
mer. Une compagnie d’infanterie
demeura sur le pont alors qu’une partie
de l’équipage demeurait sur le rivage.
Les soldats troquèrent alors leur habit
de soldat pour celui de marin jusqu’à ce
que le navire atteigne Halifax.9 Après
deux tentatives et de multiples avaries,
le navire qui transportait le gros des
troupes du 96th Regiment dut finalement
rebrousser chemin vers l’Angleterre. Le
régiment reçut une mention élogieuse
de l’Amirauté pour avoir réussi à sauver
le navire.10 Un total de seize navires
furent affrétés; certains d’entre eux firent
plus d’une traversée.
Le major W.E. (Gary) Campbell
À la fin de décembre 1861, les navires
de transport de troupes remplissaient le
port de Halifax. Restait à régler le
problème du déploiement des troupes
vers le Canada. Dirigé par le majorgénéral Sir Hastings Doyle, l’état-major
militaire qui se trouvait à Halifax
cherchait activement une solution à ce
Figure 3 : Les canons Armstrong sont chargés sur des traîneaux au dépôt de
matériel militaire de St John, Nouveau-Brunswick, en préparation de leur
transport vers le Canada par voies terrestres
matériel de guerre (armes, munitions, hommes du 1 er Bataillon du
matériel de camp et uniformes destinés 16th Regiment qui se trouvaient à bord
aux troupes britanniques et à la Milice du Persia s’apprêtaient à débarquer,
de l’Amérique du Nord britannique) en une vague de glace descendit le fleuve
vue de son expédition. En hiver, la
ITINÉRAIRE DE LA MARCHE
traversée de l’Atlantique nord balayé
Jour Distance/milles
Endroit
Remarques
par les tempêtes n’était pas sans danger
(cumulatif)
comme purent le constater les navires
0
0 ( 0)
St John
Quartier général de contrôle. Major-général
de transport de troupes lorsqu’ils furent
Rumley commandant
séparés de leurs escortes en raison
1
30 ( 30)
Petersville
du mauvais temps. La plupart des
navires affrétés étaient des vapeurs à
2
30 ( 60)
Fredericton
aubes, ce qui limitait énormément leur
3
29 ( 89)
Dumfries
capacité à naviguer dans les glaces à
4
32 (121)
Woodstock
l’approche du Saint-Laurent; de plus,
5
23
(144)
Florenceville
leurs moteurs résistaient mal aux
intempéries. Les journaux du temps
6
26 (170)
Tobique (Andover)
rapportèrent que le Parana, ayant un
7
24 (194)
Grand Falls
millier d’hommes à son bord, accusait
Little
Falls
8
36 (230)
(Edmundston)
du retard et on craignait qu’il ait péri.
Heureusement, ce ne fut pas le cas.
Arrêt du midi
Degele (Dégelis)
En plus d’avoir connu une lente
9
37 (267)
Fort Ingall
Réserves de rations pour 200 hommes pour
traversée, il s’était échoué sur un banc
(Cabano)
une durée de 30 jours entreposées ici.
de sable à la suite d’une bourrasque
Arrêt du midi
Saint Francis
Réserves de rations pour 200 hommes pour
de neige; il réussit finalement à se
une durée de 5 jours entreposées ici.
remettre à flot à la faveur de la marée
10
42 (309)
Rivière-du-Loup
Embarquement à bord des trains du Grand
montante
et
atteignit
Trunk
Halifax. 8 Un seul navire, le Persia,
réussit à remonter le Saint-Laurent
jusqu’au Bic. Au moment où les Tableau 1 : Itinéraire de la marche
68
problème. En hiver, la façon la plus
simple et la plus pratique pour se rendre
au Canada consistait à emprunter le
chemin de fer qui reliait Portland (Maine)
et Montréal. Compte tenu de
l’éventualité d’une guerre avec les
États-Unis, il était impensable d’avoir
recours à cette solution. Même si, selon
les plans de base, les troupes devaient
se rendent à St John, leur mouvement
vers l’ouest pouvait se faire de deux
façons. La première option consistait à
emprunter le trajet maintes fois éprouvé
que constituait la rivière St John pour
se rendre jusqu’au niveau de la ville
actuelle d’Edmundston, puis de
traverser les terres jusqu’à Rivière-duLoup. On étudia également la
possibilité d’utiliser le lien ferroviaire
entre St John et Shediac, puis la route
jusqu’à Campbellton, puis de traverser
les terres jusqu’à Métis sur le Saint-
Laurent; cette option fut cependant
rejetée. Ainsi, pendant que les troupes
traversaient l’Atlantique, l’état-major
militaire s’affairait à organiser le
transport, le logement et le vivre le
long de la rivière St John.
Le désir d’utiliser des méthodes
de transport modernes était évident.
À l’époque, la construction du chemin
de fer Saint Andrews - Québec
s’arrêtait à Canterbury; on crut
d’abord que c’était là le meilleur
moyen d’amener les troupes aussi
loin que Woodstock. Ce ne fut
malheureusement pas possible car le
chemin de fer ne fut pas à la hauteur
de la tâche en raison du temps froid
et des grandes quantités de neige qui
s’accumulaient sur les rails.
Finalement, l’itinéraire choisi
traversait les terres, depuis St John
jusqu’à Fredericton, puis suivait la rive
ouest de la rivière St John jusqu’à Grand
Falls (Edmundston) avant de se diriger
vers le nord jusqu’à Fort Ingall et de là,
par dessus le « Grand Portage »
jusqu’à Rivière-du-Loup. Compte
tenu des retards causés par le mauvais
temps, il fallait 10 jours aux traîneaux
pour parcourir tout le trajet. Les neuf
arrêts de nuit prévus furent organisés
par les détachements du Military
Train, le Army Hospital Corps et le
Commissariat Staff Corps. Les vivres
étaient achetés localement quoique le
Commissaire établit des boulangeries
à Grand Falls et à Fort Ingall.11
Le 1er Bataillon du Military Train
fut chargé de la gestion du transport.
Le contrat fut organisé par le
commissaire adjoint, le général
Mahon, à Fredericton, et le transport
69
L'affaire du navire Trent (1861)
Figure 4 : Le navire de charge à vapeur ADRIATIC emprisonné par la glace à Sidney, Cap-Breton
Captain John Grodzinski
Vol. 2, no. 4, l’hiver 1999
Le Bulletin de doctrine et d’instruction de l’Armée de terre
Le major W.E. (Gary) Campbell
Figure 5 : Les troupes de renfort pour le Canada — Les Guards quittant la gare
des chemins de fer de South-western en direction de Southampton
fut confié à trois entrepreneurs, lesquels
divisèrent le trajet en trois étapes (St
John – Fredericton, Fredericton – Little
Falls, Little-Falls – Rivière-du-Loup)12 .
Ces entrepreneurs fournirent des
traîneaux rudimentaires tirés par deux
chevaux, capables de transporter huit
hommes face à face. Les Gardes, de
stature plus imposante, ne pouvaient
monter que six par traîneau. Chaque
traîneau était doté d’une petite trousse
de réparation ou d’urgence composé
d’une scie, d’un marteau, de clous, d’un
canif et de corde, en plus d’une
allocation de pelles à neige et de
raquettes. La plupart des conducteurs
des traîneaux et des chevaux
travaillaient habituellement dans
l’industrie du bois ou encore étaient des
fermiers locaux, habitués aux conditions
hivernales en cette période de l’année.
Des traîneaux semblables furent fournis
pour le transport des dix-huit canons
Armstrong des trois batteries de
campagne.
Pour le mouvement, les troupes
furent divisées en rames d’environ
160 hommes. Une rame type se
composait d’un premier traîneau
transportant la moitié des officiers, suivi
70
des traîneaux transportant les bagages
et leurs escortes; puis venaient les
traîneaux à bord desquels se trouvait le
gros des troupes et finalement, le dernier
traîneau où l’on retrouvait le reste des
officiers. Avant de quitter l’Angleterre,
chaque soldat avait reçu des vêtements
d’hiver chauds composés d’un
chapeau de fourrure à rabats, de grosses
couvertures de laine, de gilets en peau
de chamois, d’une chemise et d’un
pantalon en flanelle, de gants chauds,
d’une paire de bottes hautes et de gros
bas de laine. Les hommes du Military
Train reçurent également un caban. De
plus, une fois rendus à St John, les
hommes reçurent des mocassins et les
entrepreneurs fournirent de la paille et
des peaux de buffle. Des repas chauds
furent également servis au petit
déjeuner, au dîner et au souper. De
plus, on encouragea les hommes à
courir, à tour de rôle, à côté des traîneaux
afin d’activer la circulation du sang. Des
médecins militaires voyageaient avec la
plupart des groupes et d’autres se
trouvaient à chaque halte.13
L’itinéraire s’était considérablement
amélioré depuis les déploiements
précédents; il suivait maintenant une
route établie. La partie qui traversait le
Nouveau-Brunswick était en mauvais
état mais la portion qui se trouvait au
Canada était bien entretenue. Par
mauvais temps, des charrues et des
Figure 6 : Livraison de munitions de guerre pour le Canada
Vol. 2, no. 4, l’hiver 1999
Les troupes commencèrent à
quitter Halifax en direction de St John
le 1er janvier 1862. Le 62nd Regiment
dont le quartier général se trouvait à
Halifax et qui comptait des
détachements à Fredericton, St John
et St John’s fut le premier à partir.
Accompagné
d’une
batterie
d’artillerie de campagne créée pour
l’occasion et du tiers du 1er Bataillon
du Military Train, le 62nd Regiment
quitta St John à bord de bateaux en
direction de Saint Andrews où il prit
le train jusqu’à Canterbury pour se
diriger ensuite, en traîneaux, vers
Woodstock et poursuivre son
Vers le milieu du mois de janvier,
l’option Saint Andrews fut
abandonnée et les troupes partirent
directement de St John.
Le
commandement et le contrôle du
mouvement étaient assez simples.
Même si l’itinéraire traversait les
limites des commandements de
Nouvelle-Écosse et du Canada, il fut
décidé que la partie terrestre du
mouvement, entre St John et Rivièredu-Loup, serait contrôlée par le
commandement de la NouvelleÉcosse depuis un quartier général
situé à St John. Le commandement
du Canada prendrait ensuite la relève
pour faire embarquer les troupes à
bord des trains et contrôler le
mouvement jusqu’à Québec,
Montréal et les villes situées plus à
l’ouest. Le mouvement des troupes
était réglé en utilisant le télégraphe,
ce qui nécessita l’établissement
rapide de bureaux de télégraphe aux
arrêts de nuit non encore dotés de ce
système de communication. Les
officiers responsables des troupes
devaient transmettre un rapport tous
les soirs. Les informations ainsi
fournies permettaient de contrôler le
mouvement et de le retarder lorsque
les groupes précédents étaient
ralentis par des tempêtes comme ce
fut parfois le cas. Un autre contrôle
était exercé par les officiers d’étatmajor qui parcouraient l’itinéraire
dans les deux sens à bord de traîneaux
express.16 Le 13 mars 1862, le dernier
groupe d’hommes quittait 3 des
traîneaux mais de la capacité de la
compagnie Grand Trunk à fournir des
wagons à Rivière-du-Loup. Le
transport des troupes ne se révéla
guère plus coûteux qu’un mouvement
équivalent qui utiliserait le systeme
ferrovière britannique.17 Les récits de
l’époque mentionnent que les troupes
furent accueillies avec beaucoup de
chaleur et de gentillesse tout le long
de l’itinéraire, ce qui facilita
certainement leur passage.
On trouvera ci-dessous la liste des
régiments et autres unités qui ont
participé à cette marche vers le
Canada au cours de l’hiver 1861-1862 :
Infanterie
k 1er Bataillon, Grenadier Guards
k 2e Bataillon, Scots Fusilier Guards
k Compagnie, 1 er Bataillon,
16th (Bedfordshire) Regiment
k 62nd (Wiltshire) Regiment
k 63rd (West Suffolk) Regiment
k 1er Bataillon, The Rifle Brigade
Captain John Grodzinski
Le tableau 1indique de façon
détaillée l’itinéraire et les endroits où
les troupes passèrent la nuit.
voyage plus à l’ouest.
Le
62nd Regiment avait pour mission de
protéger l’itinéraire contre toute
interférence américaine possible, tout
particulièrement les unités de l’Armée
du Nord situées à Houlton, dans le
Maine, et de préparer, au besoin, les
endroits où les troupes devaient faire
halte.
En cas de besoin, le
62nd Regiment aurait été appuyé par
le 1er Bataillon The Rifle Brigade. 15
Heureusement, ce ne fut pas
nécessaire puisque la crise prit fin à
la fin de décembre et les agents
confédérés furent libérés le
9 janvier 1862. Il fut décidé que les
troupes qui étaient déjà en route vers
le Canada poursuivraient leur
voyage, mais on mit fin aux autres
départs depuis la Grande-Bretagne.
Artillerie
k Batteries E, F et G, 4th Brigade Field
Artillery
k Batteries numéro 5 et 6, 7th Brigade
Garrison Artillery
k Batteries numéro 1, 4, 5 et 6,
10th Brigade Garrison Artillery
Génie
k Compagnies numéro 15 et 18 du
Royal Engineers
71
L'affaire du navire Trent (1861)
rouleaux gardaient la route ouverte. Les
troupes étaient logées, autant que
possible, dans des bâtiments existants
comme des maisons, des hôtels, des
entrepôts ou des granges. (Elles
eurent la chance de pouvoir utiliser
des baraques à St John et à
Fredericton et, pour cette occasion,
le poste abandonné de Fort Ingall fut
réaménagé). Seules Petersville et St
Francis ne purent fournir les
logements requis; on dut donc
construire de longues cabanes
temporaires en bois rond. Les
officiers logeaient dans des hôtels ou
des maisons privées avoisinantes. À
l’hiver 1813, au cours de la marche du
104 th Foot 14 entre le NouveauBrunswick et le Haut-Canada, une
tempête avait retardé une compagnie
entre Fort Ingall et Rivière-du-Loup;
on y établit donc des réserves de
matériel et de nourriture afin de tenir
compte de cette possibilité. En
somme, les forces qui utilisèrent cet
itinéraire en 1861 et 1862 connurent
beaucoup moins de difficultés que les
membres du 104th Foot qui durent, en
1813, parcourir le trajet à pied en tirant
des toboggans.
Le Bulletin de doctrine et d’instruction de l’Armée de terre
Corps de soutien et autres
k 58 instructeurs de cavalerie pour
la cavalerie et les volontaires
k 1er et 3e Bataillons, Military Train
k Détachements de médecins
militaires et de personnel du Army
Hospital Corps
Le major W.E. (Gary) Campbell
k Détachements d’officiers du
Commissariat et de personnel du
Commissariat Staff Corps
Au moment de la planification du
mouvement, on avait tenu compte de
trois principaux facteurs, soit
l’ennemi,
les
conditions
météorologiques et la désertion.
Heureusement, les troupes n’eurent
à faire face à aucune menace ennemie
puisque la crise du Trent s’était
résorbée à la fin de décembre et que
le Nord avait décidé de libérer les
agents confédérés. Cependant,
comme nous l’avons déjà mentionné,
il fut décidé de poursuivre le
déploiement des troupes déjà sur
place mais d’arrêter l’envoi de forces
supplémentaires. Le Nord offrit
gracieusement aux autorités
britanniques d’utiliser le lien
ferroviaire entre Portland, dans le
Maine, et Montréal, offre qui fut
déclinée avec prudence. Toutefois,
comme le « canard boiteux » à bord
duquel se trouvaient les membres de
l’état-major avait pris 29 jours pour
traverser l’Atlantique au lieu des 12
ou 13 jours habituels, (l’état-major
n’arriva à Halifax que le 5 janvier
1862), ces derniers acceptèrent l’offre
car ils devaient se rendre rapidement
au Canada. Ils dissimulèrent donc les
étiquettes militaires de leurs bagages
et prirent le premier navire postal de
la Ligne Cunard en direction de
Boston, puis le chemin de fer jusqu’à
Montréal.18 .
Grâce aux excellentes mesures
médicales mises en place, il y eut peu
72
Figure 7 : Les troupes de renfort pour le Canada — troupes du Military Train
de pertes pendant le mouvement. Pas
plus de 70 hommes furent admis aux
hôpitaux établis le long de l’itinéraire;
seulement deux personnes moururent
des suites de maladies et deux autres
décédèrent à la suite d’une
consommation excessive d’alcool.
Parmi les onze cas d’engelures, un
seul fut sérieux et c’est parce que la
victime avait également fait un usage
abusif d’alcool. 19 En dépit de
températures aussi basses que –
25 degrés Fahrenheit, ce fut un hiver
somme toute assez doux et peu
venteux. Il y eut évidemment certains
retards dus au mauvais temps dont le
plus important fut causé par un
blizzard qui souffla du 21 au
23 janvier. Les désertions furent
également rares. Les « recruteurs »20
étaient très actifs le long de la
frontière du Maine et du NouveauBrunswick. L’Armée de l’Union avait
un urgent besoin de soldats
entraînés.
Aussi, les soldats
britanniques se voyaient-ils offrir des
primes et des promotions fort
tentantes pour s’enrôler dans l’Armée
de l’Union. La ville de Tobique
(aujourd’hui Andover) fut un foyer
de désertion particulièrement fertile.
Le lieutenant-gouverneur du
Nouveau-Brunswick fit appel à la
Milice pour protéger les troupes
contre les « recruteurs » de même que
pour aider au mouvement des troupes.
Les officiers qui voyageaient avec
chaque rame avaient reçu l’ordre de
se montrer particulièrement vigilants.
Dans l’ensemble, il n’y eut que neuf
désertions, dont trois à Tobique. 21
Une fois au Canada, l’emploi des
troupes fut loin de créer l’événement.
Même si la menace d’invasion par le
Nord s’était dissipée, on décida de
maintenir quand même une position
défensive. Au cours de l’été 1862, on
réduisit le nombre de troupes
déployées au Canada. À l’automne
de 1862, la force avait été divisée en
trois groupes de manoeuvre. L’un
d’eux, basé à London, Ontario,
En plus d’établir les gardes et de
donner l’instruction, les garnisons de
l’armée régulière servaient également à
entraîner les unités de la Milice
canadienne des volontaires alors en
pleine expansion. Les officiers de
l’armée régulière enseignaient dans les
écoles militaires créées en 1864. Au
début de 1865, les militaires de l’armée
régulière britannique organisèrent à
l’intention de la Milice des camps
d’instruction établis à divers endroits
dont La Prairie et Fredericton.23 À cette
époque, une activité populaire parmi les
officiers qui n’étaient pas de service
consistait à visiter l’Armée de l’Union
et l’Armée confédérée sur le champ de
Figure 8 : Route d’hiver empruntée par les Grenadiers Guards pour traverser le
Nouveau-Brunswick, en 1861
bataille. Un des premiers à se livrer à
cette activité fut le colonel ClarkKennedy, colonel-commandant du
Military Train, lequel rendit visite à
l’Armée de l’Union sur le Potomac,
en février 1862. Après sa visite à
l’Armée de la Virginie du Nord, le
lieutenant-colonel Wolseley pensa
qu’une division de troupes régulières
oeuvrant de concert avec l’une ou
l’autre faction, aurait facilement pu
changer l’issue de la guerre.24 Une
division britannique d’alors se
composait de dix à douze régiments
d’infanterie, ce qui correspondait
assez étroitement à la force déployée
par les Britanniques au Canada. Cette
observation tend à confirmer la
validité du plan de campagne mis de
l’avant par les Britanniques au début
de l’affaire du navire Trent.
Les efforts des réguliers
britanniques pour entraîner la Milice
de volontaires furent rapidement
récompensés. En effet, la Milice se
révéla fort efficace lorsqu’elle fut
appelée à patrouiller la frontière à la
suite de la détérioration des relations
73
L'affaire du navire Trent (1861)
pouvait contrer toute intrusion le long
de la frontière Détroit-Windsor et
renforcer les opérations sur la
frontière de la Niagara. De même, le
groupe basé à Toronto pouvait
appuyer la frontière du Niagara ou se
déplacer vers l’est, à Kingston ou
même jusqu’à Montréal. Le troisième
groupe, qui formait le gros de la force
et comprenait une brigade de Gardes,
était stationné à Montréal et pouvait
ainsi freiner tout mouvement sur la
route d’invasion traditionnelle que
constituait la rivière Richelieu, en plus
de pouvoir se déplacer vers l’ouest
ou vers l’est le long du fleuve SaintLaurent. Chacun de ces groupes de
manoeuvre se composait d’au moins
un bataillon d’infanterie, d’une ou de
deux batteries d’artillerie de
campagne, parfois d’une compagnie
du génie et, pour la mobilité, d’au
moins une troupe du Military Train.22
Pour les opérations, ils auraient été
renforcés, au besoin, par l’infanterie,
l’artillerie et la cavalerie de la Milice.
Il y avait un autre groupe de
manoeuvre
basé
au
Nouveau-Brunswick, lequel devait
repousser toute attaque initiale sur la
frontière du Maine. En cas de
difficulté, ce groupe aurait pu être
rapidement renforcé depuis Halifax et
être appuyé par la Royal Navy.
Captain John Grodzinski
Vol. 2, no. 4, l’hiver 1999
Le Bulletin de doctrine et d’instruction de l’Armée de terre
Le major W.E. (Gary) Campbell
avec le Nord. Ces nouvelles tensions
furent créées par les agents
confédérés qui utilisaient le Canada
comme base pour lancer leurs raids
contre le Nord et par la menace des
Fenians en 1866 et 1870. Nombre des
unités britanniques qui avaient été
déployées en réaction à l’affaire du
navire Trent se trouvaient toujours
au Canada et furent d’un précieux
secours pendant les raids fenians et
l’expédition de la rivière Rouge de
1870. La défense fut l’un des
principaux facteurs qui conduisit les
colonies britanniques de l’Amérique
du Nord à s’unir en une
Confédération en 1867. Par leur
présence et leur participation à
l’entraînement de la Milice, les forces
britanniques contribuèrent de façon
significative à la défense du Canada
et des provinces maritimes
puisqu’elles se sont opposées aux
menaces que représentaient la guerre
civile américaine, les Fenians et la
rébellion du district de la rivière
Rouge.
En rétrospective, il n’est pas
surprenant de constater que l’affaire
du navire Trent ait sombré dans
l’oubli. En effet, aucune campagne
et aucune bataille n’ont marqué
l’événement. Cette opération ne fit
l’objet d’aucune reconnaissance
officielle. La Médaille pour services
généraux du Canada qui reconnaît les
services rendus au cours des raids
des Fenians et de l’expédition de la
rivière Rouge (mais non l’affaire du
navire Trent) ne fut crée qu’en 1899 –
plus de trente ans après les
événements. Une fois en Amérique
du Nord britannique, les troupes
eurent la tâche relativement facile.
Pour les jeunes officiers, résister aux
charmes des Belles de Montréal25 fut
sans doute le seul geste de bravoure
qu’ils purent poser. Il en est
cependant tout autrement de leur
déploiement sur l’Atlantique, en plein
hiver et de leur « ballade » en
traîneaux à travers le NouveauBrunswick. Il n’existe aucun récit
d’un exploit similaire dans toute
l’histoire militaire britannique.
J’espère que mes lecteurs seront
d’accord avec moi.
Figure 9 : Le capitaine Wicks, commandant du navire de guerre des États-Unis USS San Jacinto, arraisonne le navire
postal britanique Trent et capture MM Slidell et Mason, deux agents confédérés
74
Vol. 2, no. 4, l’hiver 1999
th
rd
1856
1856
DÉPART
STATIONS
Déjà stationnées en Amérique du Nord britannique
1865
Québec et M ontréal
1863
Halifax, Kingston et Québec
63 Regiment
1856
1865
Halifax, London, Montréal et Québec
Royal Canadian Rifle
Regiment
Batteries 3, 4, 5 & 6,
th
7 Brigade Garrison
Artillery
Formé 1840
Disssous 1870
Canada (NOTA A), Terre-Neuve et Territoires du
Nord-Ouest
Halifax, Québec, Kingston et M ontréal
th
47 Regiment
th
30 Regiment
e
th
4 Bataillon, 60 Regiment
(KRRC)
h
Batterie D, 4 Brigade F.A.
Recrutement de fantassins
État-major du quartier
général
er
1 Bataillon, Grenadier
Guards
e
2 Bataillon, Scots Fusilier
Guards
er
th
1 Bataillon, 15 Regiment
er
th
1 Bataillon, 16 Regiment
1862 & 1863
1861
1861
1861
1868
1869
1869
1861
1861
1869
Renforts - Juillet 1861
Canada & Nouvelle-Écosse (NOTA C)
Canada & Nouvelle-Écosse
Canada & Nouvelle-Écosse
Montréal
Renforts expédiés en raison de l’affaire du Trent – Décembre 1861-Janvier 1862
1862
M ontréal
1861
1864
Montréal
1862
1864
Montréal
1862
1861
1868
1870
St John & Fredericton
M ontréal
1862
1862
1861
1866
1868
1870
Halifax
Halifax, Jamaïque, St Andrews, Toronto
Hamilton, Kingston, Montréal, Québec
96 Regiment
1862
1862
St John, Fredericton
Batteries E, F, G & H,
th
4 Brigade F.A.
1861 & 1862
1869/1870
Toronto, London, Hamilton, St John & M ontréal
1862
1861 & 1862
1866
1867
Halifax & St John
Ville de Québec, Halifax, Kingston, Toronto, TerreNeuve
1861 & 1862
1862, 1863 &
1871
M ontréal, Québec, London, Fredericton & St John
e
th
2 Bataillon, 16 Regiment
e
th
2 Bataillon, 17 Regiment
er
1 Bataillon, The Rifle
Brigade
th
th
Batterie A, 8 Brigade F.A.
Batteries 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7
th
& 8, 10 Brigade Garrison
Artillery
Compagnies 4, 15 & 18,
Royal Engineers
Instructeurs de cavalerie
pour la cavalerie et les
volontaires
er
1 Bataillon, M ilitary Train
M arche à travers les
terres
Marche à travers les
terres
RR66, RF70 & RR70
(NOTA B)
M arche à travers les
terres pour les
5 et 6 batteries
RF66
RF66 & RF70
RF66, RF70 & RR70
RF66 & RF70
Joints aux unités
d’appartenance
Par chemin de fer.
RF66, RF70 & RR70
Marche à travers les
terres
Marche à travers les
terres
RF66
Une compagnie –
Marche à travers les
terres. RF66, RF70 &
RR70
RF66 & RF70
Marche à travers les
terres. RF66 & RF70.
Croix de Victoria
décernée au sdt O'Hea
en 1866.
Tout le déploiement
est arrêté en raison du
mauvais temps
Batterie E, F & G –
Marche à travers les
terres. RF66, RF70 &
RR70
Batteries 1, 4, 5 & 6 –
Marche à travers les
terres. RF66 & RF70
Compagnies 15 et 18
– M arche à travers les
terres. RF66, RF70 &
RR70
12 officiers généraux et 46 sergents au Canada.
1861
1862
Montréal
3 Bataillon, M ilitary Train
1861
1864
London et M ontréal
Army Hospital Corps
1861
Inconnu
Détachements en divers endroits
Commissariat Staff Corps
1861
Inconnu
Détachements en divers endroits
e
REM ARQUES
Marche à travers les
terres
M arche à travers les
terres
M arche à travers les
terres. RF66
M arche à travers les
terres. RR66, RR70 &
RR70. Également cité
sous le nom de Army
Service Corps.
NOTA: A. Par Canada, on entend les provinces actuelles de l’Ontario et du Québec.
B. Lorsque la médaille du service général du Canada a été décernée, une mention figure à cet effet (ex. Raid des Fenians 1866 (RF66), Raid des Fenians
1879 (RF70) ou rivière Rouge 1870 (RR70)
C. Par Nouvelle-Écosse, on entend les provinces actuelles de la Nouvelle-Écosse, du Nouveau-Brunswick et de l’Île du Prince-Édouard.
Tableau 2 : Troupes en amérique du nord britannique pendant l’affaire du navire Trent
75
Captain John Grodzinski
er
1 Battalion, 17 Regiment
nd
62 Regiment
ARRIVÉE
L'affaire du navire Trent (1861)
UNITÉ
Le Bulletin de doctrine et d’instruction de l’Armée de terre
À propos de l’auteur . . .
Le major W. E. (Gary) Campbell est titulaire d’un Baccalauréat en Histoire de l’Université de Western Ontario et
il étudie actuellement en vue d’une Maîtrise en études sur la conduite de la guerre du Collège militaire Royal du
Canada. Il a servi au sein du quartier général de chaque élément comme officier du transport. Il a aussi servi aux É.U.
et au R.U. Son intérêt particulier dans les questions de lignes de communications (L de C) vient de son expérience de
travail réliée aux ententes sur les L de C Canada/É.U. et R.U./É.U. Le major Campbell est présentement officiers des
normes (SC) au quartier général du CIC à Gagetown. Une version de cet article, intitulé « With the Military Train in
Canada », a été publié dans Review of the Royal Logistics Corps et a obtenu un prix comme le meilleur article sur un
sujet de l’Histoire.
NOTES
1
Stanley, George, F. Nos soldats, Toronto : MacMillan, 1960.
2 Stacey, C.P. Canada and the British Army 1846-1871 (Édition
corrigée), Toronto : Presse de l'Université de Toronto, 1961,
p. 122 et Report on Army Health for 1862 (partie qui s'applique
au Canada), p. 360.
Le major W.E. (Gary) Campbell
3 Ibid., p. 120.
Proceeding from St John New Brunswick to Canada 1892 » par le
colonel Wolseley.
12 PANS MG 12, pp. 253-294.
13 PANS MG 12, pp. 253-294, and Report on Army Health for
1862 (partie qui s'applique au Canada), pp. 377-378.
14 Le 104th Foot fut créé en 1803 sous le nom de New Brunswick
4 Wolseley, Field Marshal Viscount. The Story of a Soldier's Life,
Wesminster : Constable and Company, 1903 et Verner, Willoughby.
The Military Life of George, Duke of Cambridge, London, 1905,
pp. 317-319.
Regiment of Fencible Infantry et devint, en 1810, un régiment de
5 Hitsman, J. Mackay. « Had Britain Intervened », Canadian
Army Journal, Volume 17, Numéro 1, 1963, pp. 35-36.
en place. Il combattit plus tard à Sackett's Harbour, à Fort George,
6 En 1841, les provinces du Haut-Canada (actuellement l'Ontario)
et du Bas-Canada (la province de Québec actuelle) formaient le
« Canada » et chaque province fut rebaptisée respectivement
Canada-Ouest et Canada-Est. Elles gardèrent ces noms jusqu'à la
Confédération en 1867.
15 Duncan, p. 120.
7 Archives publiques de la Nouvelle-Écosse (PANS), MG 12 "C"
Series. Nova Scotia Command, Volume 1671. Trent Affair,
F2129/C4299, pp. 27-39, et Cook, Sir Edward. The Life of
Florence Nightingale, London : MacMillan and Company, 1914,
p. 9.
19 Report on Army Health for 1862 (partie qui s'applique au
8 Maurice, Major-General Sir F. The Scots Guards 1642-1914,
London : Chatto and Windsor, 1934.
9 Duncan, Lt Francis, RA. Our Garrisons in the West, London :
Chapman and Hall, 1934 and Winks, Robin W. Canada and the
United States: The Civil War Years, Baltimore : The John Hopkins
Press, 1960, p. 83.
10 Wylly, Colonel, H.C. The History of the Manchester Regiment,
London : Forster Groom, 1923.
ligne sous le nom de 104th Foot. En 1813, il effectua une marche
héroïque depuis Fredericton, au Nouveau-Brunswick, jusqu'à
Kingston, dans le Haut-Canada afin de renforcer la garnison déjà
à Lundy's Lane et à Fort Érié.
16 Duncan, p.
17 PANS MG 12, pp. 253-294.
18 Wolseley, pp. 103-110.
Canada), pp. 378-379.
20 Les « recruteurs » étaient des individus payés par l'armée pour
recruter un nombre fixe de personnel pour un tarif établi à l'avance.
21 PANS MG 12, pp. 253-294.
22 Report on Army Health for 1862 (partie qui s'applique au
Canada), p. 377.
23 Senior, Elinor Kyte. Roots of the Canadian Army: Montréal
District 1846-1870, Montréal : La Société du musée militaire et
maritime de Montréal, 1981, p. 78 et Facey-Crowther, David.
The New Brunswick Militia, 1787-1867, Fredericton : New Ireland
Press, 1990, p. 118.
11 Report on Army Health for 1862 (partie qui s'applique au
24 Hitsman, p. 36.
Canada), carte annotée intitulée « Route Taken by Troops
25 Wolseley, pp. 115-116.
76
Vol. 2, no. 4, hiver 1999
AMÉLIORER L’APPRENTISSAGE DANS
L’ARMÉE DE TERRE CANADIENNE
Le capitaine Daryl W. Morrell
’aptitude d’une armée à tirer des
leçons d’un contexte d’instruction
et de guerre est intimement liée à sa
réussite au combat. Si elle ne suit pas
un processus efficace l’amenant à cerner
des leçons tactiques et à les diffuser à
ses soldats et à ses unités, l’armée aura
une capacité réduite d’adaptation aux
environnements et aux menaces. Plus le
processus d’apprentissage est efficace,
plus les unités sont susceptibles
d’intégrer les leçons comme des
tactiques, des techniques ou des
procédures lors des opérations. La
présente étude fait le point sur
l’efficacité
du
processus
d’apprentissage actuel de l’Armée de
terre et sur le leadership qu’il faut exercer
pour que le processus donne de bons
résultats. 1 Il n’existe aucun manuel
militaire qui condense des informations
sur l’application d’un système
d’apprentissage par les unités et qui leur
permettrait d’améliorer leur état de
préparation au combat. La présente
étude fournit des informations qui
pourraient servir de point de départ à
l’élaboration d’un tel système
d’apprentissage.2
L
L’histoire nous montrera que les
années 90 ont été jalonnées de
changements et de défis pour l’Armée
de terre canadienne. Sous les pressions
convergeantes engendrées par la fin de
la guerre froide et la montée d’une crise
budgétaire nationale, l’Armée de terre a
abordé la décennie avec le besoin de se
retirer d’Europe, d’adopter une vision
globale et de réduire sa taille et ses
dépenses. Les premières demandes
pour les dividendes de la paix se sont
vite transformés en un déclin continuel
et imprévisible des ressources attribuées
qui s’est poursuivi pendant toute cette
période.3
Durant les années 90, l’Armée de
terre a également conservé un rythme
opérationnel qui a dépassé de
beaucoup toute l’expérience vécue en
temps de paix. Tandis que les Forces
armées étaient restées discrètes
pendant toutes les années menaçantes,
mais relativement stables de la guerre
froide (étant principalement perçues
comme une police d’assurance contre
une guerre d’envergure), l’emploi
fréquent et remarqué de l’Armée de terre
à des niveaux inférieurs de conflit est
devenu la norme. À une époque de
fragmentation internationale, l’Armée
de terre est un précieux instrument de la
politique étrangère du gouvernement.
En outre, les Canadiens ont eu de
nombreuses occasions d’observer leur
Armée de terre au travail, dans le cadre
d’opérations domestiques comme la
crise d’Oka en 1990, l’inondation du
siècle au Manitoba en 1997 et la tempête
de verglas sans précédent dans l’Est
du Canada en 1998. Ces crises ont
brusquement rappelé que les armées
sont indispensables pour accomplir un
large éventail de tâches. Les difficultés
posées par le niveau des ressources,
l’évolution technologique et le
leadership exigeaient que l’Armée de
terre modifie sa façon de faire les
choses.4
Peter Vail compare l’environnement
de l’ère de l’information à des
« conditions de navigation en eaux
vives ». Il écrit que toute organisation
est en fait un système complexe de
systèmes dans un environnement plus
vaste de systèmes liés les uns aux autres
d’innombrables façons. Les systèmes
complexes qui se trouvent à l’intérieur
de cet environnement comparable à des
eaux vives présentent cinq
caractéristiques :5
k ils regorgent de surprises;
k les systèmes complexes produisent
des problèmes encore jamais vus;
77
Améliorer l’apprentissage dans l’Armée de terre canadienne
L’Armée de terre canadienne a traversé une période de changements incroyables engendrés par la fin de la guerre froide et
les restrictions budgétaires imposées par le gouvernement. Sous l’oppressante nécessité d’adapter les valeurs militaires
traditionnelles aux nouvelles conditions socio-économiques, les forces armées se sont retrouvées confrontées à de graves
problèmes. Les disciplines des organisations d’apprentissage sont utiles à l’élaboration de processus et de systèmes de
rendement améliorés dans le contexte militaire. L’Armée de terre canadienne possède une certaine capacité d’apprentissage,
comme en témoignent son processus de rapport post-exercice (RPX) et le Centre des leçons retenues de l’Armée (CLRA).
Toutefois, au sein de l’Armée de terre, l’apprentissage est généralement de nature adaptative. On pourrait large-ment
améliorer l’apprentissage organisationnel dans l’Armée de terre canadienne en adoptant le processus de révision postaction (RPA) suivi par l’Armée des États-Unis. Ce processus est un excellent point de départ pour faire de l’Armée de terre
une organisation d’apprentissage. Des recommandations sur les étapes à suivre précisément pour mettre en œuvre un
programme d’apprentissage au niveau de l’unité, et sur la forme que pourrait prendre la RPA sont proposées.
Le Bulletin de doctrine et d’instruction de l’Armée de terre
k les événements sont habituellement
désordonnés et mal structurés;
k les événements s’accompagnent
souvent de coûts extrêmement
élevés;
k les problèmes non réglés de façon
systémique se reproduisent
invariablement.
Au sein de l’Armée de terre
canadienne, les implications de
l’accroissement du rythme opérationnel,
de la grande variété de missions et de
nouvelles technologies sont claires :
l’Armée de terre doit réévaluer la manière
dont elle prépare ses chefs pour être en
mesure de fonctionner efficacement
dans un environnement de plus en plus
complexe où le changement est la seule
constante. Lee Smith fait ce
commentaire :
Le capitaine Daryl W. Morrell
Le vrai défi en matière de leadership
(…) consiste à former des soldats,
des officiers en particulier, non
seulement capables de s’adapter
d’un mois à l’autre à des cultures et
à des climats différents, mais qui
peuvent également continuellement
adapter et réadapter leurs réflexes.
Les soldats savent ce qu’on attend
d’eux lorsqu’on leur demande de se
préparer à un combat sans merci. Se
préparer à autre chose que la guerre
est une tâche beaucoup moins
claire.6 [Traduction]
Pour parvenir à gérer ces
changements et à traverser ces
turbulences, chacun des membres de
l’Armée de terre de même que l’armée
en tant qu’organisation doivent
apprendre de plus en plus vite et de plus
en plus efficacement. Le concept de
l’organisation d’apprentissage et ses
disciplines connexes constituent une
carte routière efficace pour naviguer
dans ces grands changements. Les
membres d’une véritable organisation
d’apprentissage acquièrent des
disciplines et habiletés d’apprentissage
avec la même efficacité que les habiletés
techniques de leur organisation et cette
78
dernière crée des mécanismes
d’apprentissage qui améliorent
l’apprentissage.7
Dans l’Armée de terre, le principal
outil d’apprentissage organisationnel
est le rapport post-exercice (RPX).
Conformément à l’Ordonnance du
Commandement de la Force terrestre
(OCFT) 23-11, annexe A, le but du RPX
est le suivant : 8
k Déterminer si l’exercice a atteint
l’objectif établi.
k Identifier des problèmes qui ont des
incidences très graves sur le Système
d’efficacité et d’état de préparation
opérationnelle (SEEPO) des
formations ou unités qui participent
à l’exercice.
k Noter les principales leçons retenues
dans le but de modifier la doctrine ou
les instructions permanentes
d’opérations (IPO). Tous les renvois
aux « leçons retenues » doivent être
interprétés comme des éléments qui
exigent une réévaluation de la
doctrine actuelle. Il est inutile
d’établir de nouveau un rapport sur
les anciennes leçons retenues, un tel
apprentissage étant l’un des buts de
tous les exercices d’entraînement.
k Identifier des problèmes que le
quartier général (QG) présentant le
rapport ne peut corriger.
k Servir de guide au moment de la
planification initiale des exercices
à venir.
À l’issue d’exercices ou
d’opérations d’envergure, les
formations et les unités soumettent des
RPX. Ces derniers sont acheminés par
la chaîne de commandement pour que
l’autorité compétente prenne les
mesures correctives qui s’imposent.
Des exemplaires de RPX sont également
envoyés au CLRA9 . Il incombe au CLRA
de s’assurer que « l’autorité
compétente » prenne les mesures qui
s’imposent
relativement
aux
observations et aux problèmes soulevés
par les RPX, quel que soit l’échelon de
l’organisation apte à régler les
problèmes décelés ou à mettre en œuvre
les solutions trouvées. Le CLRA
rassemble les informations sur les
leçons retenues et les distribue à toutes
les unités de l’Armée de terre sur CD
ROM. Le CLRA assure le suivi des
problèmes décelés jusqu’à ce que les
changements aient été apportés à la
doctrine ou à l’équipement pour
résoudre le problème.10 Le processus
de RPX, en faisant ressortir un certain
nombre de problèmes et de leçons, ne
représente en fait qu’apprentissage
adaptatif. Cette limite est aggravée par
le fait que le personnel aux niveaux des
compagnies et des pelotons ne
participent presque jamais au processus
de RPX. Ainsi, des leçons importantes
peuvent être perdues en raison d’une
participation limitée.
Le processus des RPX omet
également de déceler les problèmes
systémiques. Je rappelle le point cité cidessus : il est inutile d’établir de
nouveau un rapport sur les anciennes
leçons retenues. Cette exclusion enlève
toute chance au processus de repérer
des problèmes d’apprentissage
systémiques. En effet, le processus
actuel n’est adapté à aucun des modèles
mentaux nécessaires pour développer
l’apprentissage génératif. La deuxième
discipline, commentée par Peter Senge,
implique une réflexion, une clarification
continuelle et une amélioration de ses
représentations internes du monde, et
une prise de conscience de la façon
dont ces représentations forgent nos
actions et nos décisions. Cette discipline
exige l’utilisation d’habiletés de réflexion
et d’interrogation. La réflexion entraîne
le ralentissement de la pensée pour se
concentrer sur la formation de modèles
mentaux et sur les façons dont ces
modèles influent sur les actions des
personnes et de l’organisation.
L’interrogation a trait à la façon dont on
fonctionne dans nos interactions avec
les autres, particulièrement en cas de
problèmes complexes et conflictuels.
Ces habiletés exigent des chefs qu’ils
sachent reconnaître les « moments
d’abstraction » (quand on passe de
l’observation à la généralisation),
Vol. 2, no. 4, hiver 1999
Le processus de rétroaction doit être
structuré. Ce ne peut simplement être
un groupe de personnes qui parlent de
ce qui, selon elles, s’est produit, et de
ce qui, toujours selon elles, devrait être
fait la fois suivante. Le processus de
rédaction de la doctrine permet à
l’Armée de terre de définir la complexité
du combat terrestre en termes de tâches,
de conditions et de normes qui, quoique
sans doute imparfaites, sont
universellement acceptées. La
rétroaction pourrait donc se structurer
autour d’événements définissables et
par rapport à des normes mesurables.14
Ensuite, il faut que tout le monde
comprenne ce qui était censé se
produire. Au cours du processus de
RPA, c’est en révisant les ordres du QG
supérieur et du commandant de l’unité
que l’on y parvient. Tous les
commandants concernés y participent,
dont les commandants d’au moins trois
échelons : le commandant de l’unité en
exercice (le principal), le commandant
de l’unité d’appartenance (le supérieur
du principal) et les commandants des
unités subordonnées. Comme il est
essentiel que tous ceux qui ont
contribué à l’objectif participent au
processus, les chefs des unités en appui
sont normalement également présents.
Il y a donc ainsi au moins trois niveaux
hiérarchiques dans la chaîne de
commandement du principal ainsi que
ses homologues des unités
adjacentes.15
Au cours de la rencontre, ces chefs
exposent ce qui, selon eux, était censé
se produire, ce qui contribue à améliorer
les communications et à cerner les
malentendus et les points faibles à ce
chapitre. L’échange est facilité par un
officier particulièrement compétent, qui,
de par son expérience, et normalement
un peu plus supérieur au commandant
de l’unité en exercice. Ce facilitateur
s’appelle un observateur-contrôleur. Il
ou elle est resté(e) auprès du
commandant de l’unité pendant tout
l’exercice. Les observations de
l’observateur-contrôleur et les données
recueillies par d’autres observateurscontrôleurs et par des moyens
électroniques sont donc des
observations immédiates. Sa crédibilité
lui vient de son expérience, de son
accès à l’information et de ses aptitudes
de facilitateur.16
Le troisième élément clé de la RPA
consiste à savoir ce qui s’est vraiment
passé : la réalité. L’équipe
d’observateurs-contrôleurs peut rejouer
l’exercice avec un degré d’exactitude
élevé. Après avoir pris connaissance de
l’intention exposée dans les plans et les
ordres, et avoir compris les normes
applicables à chaque tâche, les
participants peuvent alors évaluer leur
rendement et discuter de chaque action
pour trouver pourquoi les choses se
sont passées de cette façon.17
La RPA n’est pas une critique. Une
critique est simplement une évaluation
pour déterminer s’il y a eu réussite ou
échec. Dans le processus de RPA, établir
la réussite ou l’échec de l’exercice,
parfois de façon très précise (et
douloureuse), n’est qu’un outil
d’apprentissage. La RPA n’est pas non
plus destinée à faire des reproches. Ce
processus vise à améliorer le rendement
et il n’atteindra pas son but si le chef le
laisse devenir un exercice de notation
ou un prétexte pour faire des reproches
publiquement.18
Le dernier élément incontournable
pour que la RPA porte ses fruits est une
culture d’apprentissage. Tous les
membres de l’équipe doivent faire de
leur mieux pour contribuer à la réussite
de l’équipe. L’environnement ne doit
pas être menaçant au niveau personnel,
et les membres de l’équipe doivent avoir
la volonté de prendre des risques
personnellement et collectivement, pour
79
Captain
John Grodzinski
Améliorer l’apprentissage dans l’Armée de terre
canadienne
Le rendement, au-delà de paramètres
généraux, ne peut être compri ni évalué
par des moyens simples. Il faut
structurer la facilitation de
l’apprentissage à partir d’expériences
complexes qui sont souvent
ambiguës.13 Dans la période de l’aprèsguerre froide, l’Armée des États-Unis a
commencé une sérieuse recherche sur
les moyens de composer avec nombre
des mêmes facteurs socio-économiques
qui touchent l’Armée de terre du
Canada. L’Armée des États-Unis croyait
que pour enraciner l’apprentissage et
un rendement élevé au sein de
l’organisation de façon systématique,
elle devait développer un nouveau
processus. Pour l’Armée américaine, la
réponse vint sous forme de ce qu’on
appelle l’After Action Review (AAR)
(révision post-action [RPA]). Dans le
modèle américain, une RPA a lieu après
chaque séance d’instruction. Les
objectifs en sont simples : apprendre,
améliorer, faire mieux la fois suivante.
Les participants se rassemblent avec un
facilitateur appelé observateur-
contrôleur qui les a accompagnés
pendant la séance, et ensemble, ils
discutent de ce qui s’est passé. Pour le
faire efficacement, il faut appliquer
certains principes.
Améliorer l’apprentissage dans l’Armée de terre canadienne
exposer les faits passés sous silence
(formuler ce que l’on ne dit pas
normalement), équilibrer interrogation et
plaidoyer (investigation honnête) et
affronter les différences entre « théories
préconisées » et « théories en usage »
(ce que l’on dit par rapport à ce que l’on
fait).11 Pour maîtriser cette discipline,
les chefs doivent posséder l’intégrité
intellectuelle nécessaire pour évaluer
honnêtement l’adéquation entre leurs
croyances et leurs modèles
(particulièrement les plus chers), et les
modifier au besoin (sacrifier la vache
sacrée). Lussier et Saxon, dans leur
étude des facteurs du commandement
tactique, documentent l’importance du
développement et du perfectionnement
continuels de modèles mentaux riches
pour prendre des décisions efficaces.12
Pour
élaborer
un
système
d’apprentissage génératif, l’Armée de
terre doit procéder à des changements
majeurs en matière de leadership, de
culture
et
de
processus
d’apprentissage.
Le capitaine Daryl W. Morrell
Le Bulletin de doctrine et d’instruction de l’Armée de terre
apprendre et pour améliorer leur
rendement.19
constituer la base d’un solide
apprentissage génératif.21
Au début, la création de ce type de
rétroaction engendre ce que Senge
appelle « l’apprentissage adaptatif ».
Toutefois, avec le temps, les résultats
sont bien plus que cela. Un processus
de rétroaction efficace donne un
sentiment de confiance à l’équipe. À
mesure que l’organisation s’habitue aux
discussions qui suivent un événement
et au processus d’évaluation du
rendement, il ne reste qu’une petite
étape à franchir pour favoriser
l’établissement d’un dialogue efficace
portant sur les plans et les préparatifs
préalables au déroulement d’un
événement. Cela encourage l’innovation
et la prise de risques, qui à leur tour
mènent à un meilleur échange de
l’information, à un apprentissage
génératif continu, et donc à un
rendement amélioré. Mettre en place un
processus de rétroaction et
d’innovation structuré et y participer
constituent une première étape efficace
vers le développement d’une
organisation d’apprentissage.20
La
RPA,
en
favorisant
l’apprentissage génératif, constitue un
grand avantage concurrentiel. Il n’existe
aucun substitut à la perspicacité ni au
génie. Toutefois, quand tout est fait et
que tout est dit, la plupart des
organisations ne se repèrent pas mieux
dans la brume que leurs concurrents.
L’avantage concurrentiel que l’on veut
acquérir n’est ni la clairvoyance ni la
précision de la planification. Dans une
armée, on peut acquérir un avantage
concurrentiel en réagissant plus vite
que ses concurrents. 22 La RPA et
l’apprentissage génératif qu’elle permet
constituent un puissant outil de
développement de la doctrine.
Un avantage à long terme de la RPA
est que l’Armée des États-Unis a appris
à l’appliquer en dehors du centre
d’instruction, où les besoins d’une
bonne
RPA pouvaient
être
soigneusement contrôlés. Effectuer une
RPA lorsqu’il n’existe que des normes
imprécises, si l’on saisit mal la réalité ou
s’il n’y a pas d’observateurs-contrôleurs
hautement compétents, est possible
dans une équipe mature, à partir du
moment où tout le monde garde à
l’esprit les faiblesses qu’engendre un
relâchement de la structure. Le chef ou
une autre personne peut agir en qualité
de facilitateur. L’objectif ou le but du
projet ou de l’événement peuvent être
considérés comme une norme. Les
participants peuvent décider, au cours
de la révision, si le niveau d’information
disponible leur convient. Dans cette
ambiance plus détendue, la RPA peut
80
La
connaissance
et
la
compréhension de la doctrine sont
essentielles à l’efficacité des opérations
sur le champ de bataille. La doctrine
fournit le cadre et les principes
permettant de faire face à l’inattendu.
De plus, elle fournit une perspective et
un langage communs pour que les chefs
puissent communiquer efficacement
entre eux. 23 Fred Johnson fait ce
commentaire :
La doctrine est une idée approuvée
et partagée sur la conduite de la
guerre, qui sous-tend la
planification, l’organisation,
l’instruction, le style de leadership,
la tactique et l’équipement d’une
armée. Ces activités de préparation
à une guerre future se situent au
cœur de la profession militaire dans
les sociétés modernes. Bien conçue
et formulée clairement, la doctrine
peut instiller un sentiment de
confiance à toute une armée. La
doctrine d’une armée peut donc
avoir un effet des plus profonds sur
son rendement en temps de
guerre.24 [Traduction]
Dans l’élaboration de la doctrine, la
vitesse à laquelle apprend une force
militaire est également un facteur clé.
« Je suis tenté de dire que, quelle
que soit la doctrine que les forces
armées travaillent à élaborer, elles
font fausse route. Je suis également
tenté d’ajouter que ce n’est pas
grave. Ce qui importe, c’est leur
aptitude à réagir vite et bien le
moment venu »25 [Traduction].
En outre, « Lorsque tout le monde
emprunte le mauvais chemin, l’avantage
va à celui qui peut s’adapter le plus
rapidement au nouvel environnement
inconnu et apprendre de ses
erreurs. » 26 Lorsque l’armée fait face à
un nouvel environnement extérieur, il est
clair que « l’on ne connaît pas ce que
l’on ne connaît pas. » Plus affligeant, à
la lumière de l’importance de la doctrine
dans un environnement interne, le
contraire semble trop souvent vrai :
« On ne connaît pas ce que l’on
connaît. » Atout majeur pour
l’organisation, la connaissance n’est
exploitable que si elle peut être cernée
et diffusée, et elle prend alors toute sa
valeur. Le défi vise à découvrir ce que
l’on connaît dans tous les domaines de
l’organisation et, si cela vaut la peine, à
le faire connaître à tous.27
Les organisations très performantes
« échangent ». L’information est la
ressource qui donne le plus de pouvoir
à un chef, et le partage de l’information
(à commencer par l’intention
stratégique) est la première étape
importante d’un leadership réellement
efficace. Premièrement, pour former des
équipes efficaces, il faut briser les
cloisonnements et réaligner les
fonctions, de façon à ce que
l’information puisse être partagée.28
L’Armée de terre doit former des chefs
en matière d’apprentissage. Pendant de
nombreuses années, on a utilisé la
métaphore du chef d’orchestre pour
décrire le parfait gestionnaire, capable
de gérer quelque chose d’une extrême
complexité avec créativité et harmonie.
Dans l’armée comme dans l’industrie, le
mot « orchestrer » est utilisé pour
décrire la gestion de la complexité.29 Il
Vol. 2, no. 4, hiver 1999
Le
chef
doit
favoriser
l’implantation d’un environnement
qui encourage les soldats à réfléchir
aux problèmes, et à trouver des
solutions à ces problèmes. Pour y
arriver, le chef doit être coriace et
avoir de bonnes aptitudes à l’écoute
active. Comme le mentionne le général
Sullivan, « être en désaccord ne
signifie pas qu’on ne se respecte
Tous les efforts déployés pour
familiariser les militaires avec les
habiletés d’une organisation
d’apprentissage doivent commencer
par la structure d’instruction
institutionnelle. À l’heure actuelle, il
n’existe aucun programme planifié
dans la structure de perfectionnement
professionnel qui constitue une
introduction à la théorie et aux
habiletés
de
l’organisation
d’apprentissage à l’attention des
officiers et des s/off. C’est au niveau
du système d’éducation formelle que
les membres de l’organisation
doivent suivre une introduction aux
habiletés
de
l’organisation
d’apprentissage. Ces habiletés
devraient être enseignées dans le
contexte de la portée de l’influence
prévue à chaque grade. Par exemple,
les lieutenants du cours élémentaire
pourraient se familiariser avec la
théorie des systèmes dans le contexte
du contrôle direct des systèmes
d’armes qu’ils se préparent à
commander, et avec la façon dont ces
derniers sont intégrés à d’autres
systèmes au sein du bataillon et de la
compagnie. L’intention est de
familiariser les stagiaires avec ces
concepts en établissant un lien avec
l’environnement qu’ils peuvent
raisonnablement s’attendre à
connaître, mais aussi en sachant que
ces habiletés trouvent une
application qui va bien au-delà des
capacités de démonstration limitées
d’une école en particulier.35
Le processus de RPA de l’Armée
des États-Unis a une faiblesse en ce
sens qu’il ne semble être appliqué
qu’aux échelons supérieurs de
commandement. Plus le processus de
RPA se répandra aux échelons
inférieurs de la chaîne de
commandement, plus il prendra de
valeur. Pour y parvenir, il faut établir
au niveau de la brigade et de l’unité
un mécanisme d’acquisition, de
stockage et de diffusion des leçons
retenues. C’est par le biais des RPA
que les leçons sont retenues, grâce à
l’expérience pratique des soldats des
unités. Toutefois, si l’on ne recueille
pas de données sur une leçon
particulière pour les distribuer, la
leçon est souvent perdue ou utilisée
seulement localement par l’unité
concernée.36
Alors, comment un commandant
doit-il s’y prendre pour implanter le
processus de RPA dans son unité?
Voici quelques recommandations qui
définissent ce que l’auteur pressent
comme étant les composants
nécessaires pour que le processus de
RPA permette d’élaborer et d’installer
un processus d’apprentissage
génératif.
81
Captain
John Grodzinski
Améliorer l’apprentissage dans l’Armée de terre
canadienne
Les supérieurs doivent être
orientés vers l’apprentissage. Ils
doivent d’abord reconnaître qu’ils ne
savent pas tout, et qu’ils peuvent
encore apprendre beaucoup. À leur
tour, ils communiquent cette
philosophie à leurs subalternes. Ils
créent et favorisent l’implantation
d’un environnement où les membres
de l’organisation n’oublient pas les
leçons retenues d’expériences
réussies. Ils s’assurent que ces listes
de réussites soient partagées par
tous. Ils formulent également des
principes et des règles qui
véhiculeront l’expérience d’une
organisation ou d’une activité à une
autre. Ils font participer les membres
du personnel à des séances de remueméninges.
Ils
encouragent
l’ouverture d’esprit face aux idées
nouvelles et ne partent pas du
principe qu’ils ont la réponse ou
qu’elle se trouve forcément dans
l’organisation.31
pas »32 . Durant le processus de RPA,
le chef doit être ouvert à la critique
de ses propres actes. Bien sûr, il ou
elle doit également être informé(e) de
la raison pour laquelle ces actes
n’étaient peut être pas appropriés, et
se voir donner des recommandations
sur la façon d’agir dans l’avenir.
Toutefois, le chef ne peut être coriace
uniquement pendant la RPA, puis
faiblir une fois à la garnison. Plus
important encore, le chef doit
expliquer ce qu’est une organisation
d’apprentissage, définir les termes
« leçon » et « leçon retenue » et
expliquer le processus dont ils
découlent. 33 Il faut enseigner aux
chefs et aux soldats comment
effectuer de bonnes révisions postexercice. Le meilleur moyen
d’inculquer
une
attitude
d’apprentissage chez les soldats et
les chefs est probablement
d’institutionnaliser une variante de la
RPA pour chaque activité
qu’accomplit l’unité. Une RPA rapide
peut être effectuée après une marche,
une séance d’entraînement physique,
et même les réunions de
commandement et d’état-major. Les
chefs
peuvent
également
se réunir chaque jour à la fin
de la journée et se demander
simplement: « Qu’avons-nous appris
aujourd’hui? »34
Améliorer l’apprentissage dans l’Armée de terre canadienne
est évident que la gestion de la
complexité n’est pas moins importante
aujourd’hui, mais le type de chefs qu’il
faut aujourd’hui s’apparente davantage
à de grands musiciens de jazz : dotés
d’une excellente formation de base et
absolument parfaits sur le plan
technique, mais également capables
d’improviser sur un thème. C’est cette
aptitude à improviser, à modeler les
événements au fur et à mesure qu’ils
se déroulent, qui est si importante. Le
chef n’a pas de feuilles de musique
pour la plupart des choses qu’il doit
faire de nos jours. Il doit travailler
autour d’un thème, s’adapter et
improviser.30
Le Bulletin de doctrine et d’instruction de l’Armée de terre
1.
Les chefs doivent ordonner que le processus de
RPA soit effectué fréquemment. Il doit avoir lieu au
minimum après toutes les activités d’instruction en temps
de paix et après l’accomplissement des missions pendant
les opérations de contingence.37
2.
Les résultats du processus de RPA doivent être
documentés et archivés. Il faut établir un système
permettant de déterminer si des leçons sont réapprises
ou si des erreurs sont répétées. Le cas échéant, l’unité
peut avoir un problème systémique qu’il faut s’attacher
à régler.38
3.
Il faut établir un système permettant de diffuser
les leçons retenues, ce qui est de plus en plus facile à
mesure que les unités s’automatisent. Pour les petites
unités, c’est plus difficile (particulièrement au niveau
de la compagnie et aux niveaux plus bas). La diffusion
peut être faite verbalement, mais le besoin de garder des
documents écrits des leçons retenues subsiste.39
4.
Les données sur les leçons retenues doivent être
rassemblées par un organisme central avant d’être
diffusées. Il faut prendre des précautions pour veiller à
ce que les soldats ne retiennent pas les mauvaises
leçons. Quelque chose peut avoir fonctionné dans un
cas, mais il peut s’agir d’un cas d’exception.40 Il faut
analyser les informations à la lumière de la doctrine en
vigueur. Il faut ensuite cerner les leçons, si possible. Si
une technique particulière a marché, et qu’elle ne figure
pas dans la doctrine, il s’agit probablement d’une leçon
à retenir.41
Les commandants devraient également veiller au
perfectionnement professionnel des membres de leur
unité. Cette instruction devrait comprendre les éléments
suivants :
a.
comment effectuer une RPA;
b.
comment fonctionne le programme des leçons
retenues de l’Armée de terre;
c.
les caractéristiques d’une organisation
d’apprentissage et la création d’une culture
d’apprentissage. 44
8.
En l’absence d’une doctrine d’apprentissage, les
chefs devraient établir des IPO sur l’apprentissage dans
leur unité. Le CLRA pourrait peut-être publier un bulletin
sur la création et le fonctionnement d’organisations
d’apprentissage. Les IPO et le bulletin devraient au
moins traiter des points suivants : 45
a.
normes sur la façon de faire une RPA;
b.
procédures de collecte, d’analyse, de
documentation et de diffusion des informations
tirées des RPA, ce qui devrait notamment
comporter les responsabilités qui incombent à
chaque niveau de leadership, de la section de huit
membres au quartier général supérieur;
c.
explication de certains termes, notamment
définition de « leçon » et de « leçon retenue »;
d.
définition de procédures précises d’analyse des
leçons. Par exemple, si un soldat croit qu’il a
découvert quelque chose de nouveau, il devrait
revoir la doctrine avant de déclarer qu’il s’agit
d’une leçon retenue. L’officier d’état-major des
opérations (G3) devrait jouer le rôle de contrôleur
de la qualité une fois la leçon transférée en amont
dans la chaîne de commandement;
e.
un système d’examen des RPA doit être en place
pour déterminer si les leçons sont réapprises;
f.
il faudrait effectuer une RPA après la plupart des
événements, y compris des événements en
apparence anodins comme les marches et les
journées de réflexion de l’unité;
g.
les unités devraient conserver tous les bulletins
sur les leçons retenues diffusées par le CLRA.
Le capitaine Daryl W. Morrell
5.
Le chef de l’unité doit prendre les choses en main et
mettre en place un environnement qui facilite
l’apprentissage. Le chef doit favoriser le développement
d’une culture d’apprentissage.42
6.
Les informations archivées doivent être révisées
après des activités d’instruction ou des missions
subséquentes. De nouveau, un système doit être en place
pour déterminer si les leçons sont réapprises et/ou si l’unité
souffre d’un problème systémique.43
7.
Des programmes d’instruction sur la façon de
favoriser et de maintenir l’apprentissage dans l’unité
devraient être intégrés à l’instruction dans les écoles
spécialisées (c.-à-d. les cours élémentaires et avancés
d’officiers, cours élémentaires et avancés de s/off, etc.).
82
Vol. 2, no. 4, hiver 1999
Le processus de RPA représente un
excellent point de départ pour
l’élaboration
de
disciplines
d’apprentissage dans l’Armée de terre
canadienne. La vitesse à laquelle un
militaire est capable d’apprendre est, et
restera, un avantage concurrentiel clé. Il
faut remarquer que le système de RPA
n’est que le début du développement
d’une armée favorisant l’apprentissage,
et non l’aboutissement. Toutefois, les
difficultés récemment rencontrées par
l’Armée de terre canadienne indiquent
clairement que quelque chose doit
changer.
Les
disciplines
d’apprentissage, comme celles qui sont
facilitées par le processus de RPA,
fournissent des solutions novatrices aux
difficultés auxquelles est confrontée
l’Armée de terre du Canada.
FORME QUE POURRAIT PRENDRE LA RÉVISION POST-ACTION
La RPA devrait intéresser un maximum de participants et se concentrer sur les objectifs de l’instruction.
Par ailleurs, il faudrait passer constamment en revue les points d’enseignement et consigner les points
clés. Pour ce faire, la RPA devrait suivre un ordre établi, semblable à l’exemple ci-dessous : 46
7 objectifs d’instruction;
7 mission et intention du commandant
(qu’était-il censé se produire);
7 mission et intention du commandant
supérieur;
7 doctrine, tactique, techniques et
procédures applicables.
k Résumé des événements récents
(ce qui s’est produit).
k Discussion des principales questions :
7 ordre chronologique des événements;
7 événements/thèmes/points
principaux.
k Discussion de questions facultatives :
7 habiletés des soldats/chefs;
7 tâches à poursuivre/améliorer;
7 statistiques;
7 autres.
k Discussion sur la protection de la force
(sécurité).
k Commentaires ou conclusion
(résumé).
83
Captain
John Grodzinski
Améliorer l’apprentissage dans l’Armée de terre
canadienne
k Révision des objectifs et de l’intention :
7 systèmes d’exploitation du champ de
bataille;
Améliorer l’apprentissage dans l’Armée de terre canadienne
k Présentation des règles.
Le Bulletin de doctrine et d’instruction de l’Armée de terre
À propos de l’auteur . .
Le capitaine Daryl W. Morrell est titulaire d’un BA (avec distinction) en histoire du
Collège militaire royal du Canada. Au cours de sa carrière militaire, il a passé trois ans dans
le 2e Régiment, Royal Canadian Horse Artillery, à titre d’officier de tir et d’officier observateur
avancé. Il est maintenant capitaine-adjudant du 56e Régiment d’artillerie de campagne à
Brantford, Ontario, et termine une maîtrise en administration des affaires à l’université
Athabaska. Son sujet d’étude est l’armée en tant qu’organisation d’apprentissage.
NOTES
1 Johnson, Fred, Leveraging Lesson Learning in Tactical Units, Fort
Leavenworth, KS, US Army Command and General Staff College Press,
1997, p. 3.
24 Ibid. p. 64.
2 Ibid., p. 13.
25 Howard, Michael, « Military Science in an Age of Peace »,
Conférence au Chesney Memorial Gold Medal donnée le
3 octobre 1973 et publiée dans RUSI Quarterly, 119.1, mars 1974, p. 7.
3 Commandement de la Force terrestre, Directives et orientations
stratégiques de la Force terrestre, INTRANET du ministère de la Défense
nationale: http://army.dwan.dnd.ca/dlsp/LFSDG_e/Part2/Chapter_1.htm.
26 Johnson, Fred, Leveraging Lesson Learning in Tactical Units, Fort
Leavenworth, KS, US Army Command and General Staff College Press,
1997, p. 28.
4 Ibid.
27 Sullivan, Gordon R. et Michael Harper, Hope is not a Method, New
York, Broadway Books, 1997, p. 206.
5 Vail, Peter, Learning as a Way of Being, San Francisco, Jossey-Bass
Publishers, 1996, pp. 10-13.
6 Smith, Lee, « New Ideas from the Army », Fortune Magazine, 130, 6
(septembre 1994), p. 212.
7 Richard, John S., The Learning Army, Approaching the 21st Century
as a Learning Organization, Fort Leavenworth, KS, US Army Command and General Staff College Press, 1995, p. iii.
8 Ordonnance de Commandement de la Force terrestre 23-11, annexe A.
28 Ibid. p. 116.
29 Ibid. p. 216.
30 Ibid. p. 217.
31 Johnson, Fred, Leveraging Lesson Learning in Tactical Units, Fort
Leavenworth, KS, US Army Command and General Staff College Press,
1997, p. 35.
9 Conversation entre le capitaine Roy Kingsbury (CLRA) et le capitaine
Daryl Morrell, le 17 février 1999.
32 Sullivan, Gordon R. et Michael Harper, Hope is not a Method,
New York, Broadway Books, 1997, p. 189.
10 Ibid.
33 Johnson, Fred, Leveraging Lesson Learning in Tactical Units, Fort
Leavenworth, KS, US Army Command and General Staff College Press,
1997, p. 39.
11 Senge, Peter, The Fifth Discipline, Toronto, Doubleday, 1990,
pp. 174-204.
34 Ibid.
12 Richard, John S., The Learning Army, Approaching the 21st Century
as a Learning Organization, Fort Leavenworth, KS, US Army
Command and General Staff College Press, 1995, p. 7.
13 Sullivan, Gordon R. et Michael Harper, Hope is not a Method,
New York, Broadway Books, 1997, p. 191.
14 Ibid. p. 195.
15 Ibid. p. 196.
16 Ibid.
Le capitaine Daryl W. Morrell
17 Ibid.
18 Ibid
19 Ibid. p. 197.
20 Ibid. p. 194.
21 Ibid. p. 201.
22 Ibid. p. 130.
23 Johnson, Fred, Leveraging Lesson Learning in Tactical Units,
Fort Leavenworth, KS, US Army Command and General Staff College
Press, 1997, p. 35.
84
35 Richard, John S., The Learning Army, Approaching the
21st Century as a Learning Organization, Fort Leavenworth, KS,
US Army Command and General Staff College Press, 1995, p. 21.
36 Johnson, Fred, Leveraging Lesson Learning in Tactical Units, Fort
Leavenworth, KS, US Army Command and General Staff College Press,
1997, p. 7.
37 Ibid. p. 79.
38 Ibid.
39 Ibid.
40 Ibid.
41 Ibid. p. 88.
42 Ibid. p. 79.
43 Ibid. p. 88.
44 Ibid. p. 89.
45 Ibid. p. 91.
46 Ibid. p. 69.
Vol. 2, no. 4, l’hiver 1999
LE SERVICE D’INFORMATION DE L’OTAN EN 1951
ORGANISATION ET GUERRE DE L’INFORMATION
ntériné en avril 1949, le Traité de
l’Atlantique Nord s’inscrivait en
pleine guerre froide : fondation du
Bureau d’information communiste
(Cominform) en 1947; stalinisme
jusqu’en 1953; prise du pouvoir en
Chine par Mao en 1949 et guerre de
Corée en 1950. Or ce traité initialement
militaire, qui voulait freiner l’extension
du contrôle soviétique en Europe, ne
prenait pas explicitement en compte les
activités d’information, tant au sein de
l’Organisation elle-même que parmi les
pays signataires2 . On jugea donc qu’il
fallait mettre sur pied une agence ou un
service dont la tâche première
consisterait à faire connaître les objectifs
du Traité de l’OTAN.
E
Le Conseil des députés de l’OTAN
nomma, en septembre 1950, T.F.M.
Newton, alors consul canadien à
Boston, au poste de directeur du Service
d’information. Il devait exercer ses
fonctions à Londres et mettre sur pied
une petite équipe de travail, composée
initialement de Geoffrey Parsons des
États-Unis et de Jean Béliar de la
France3 . À cette époque, le Service
d’information se voyait comme un
centre de coordination, dont les tâches
essentielles étaient :
k de diffuser, clarifier et populariser
l’OTAN parmi les pays membres de
l’Atlantique Nord, en développant
un sentiment d’appartenance;
k de mettre en œuvre une contrepropagande face à la propagande
soviétique et communiste à l’intérieur
des pays de l’OTAN.
Dans cette perspective, on décida
d’organiser à Londres, du 12 au 14 avril
1951, une rencontre réunissant des
officiers supérieurs, concernés par les
politiques d’information dans les pays
de l’OTAN. Cette rencontre, qui
s’inscrivait dans le cadre d’une
réorganisation de la structure de
l’OTAN, devait permettre de réfléchir à
la question de l’information et de la
« guerre idéologique ». On peut
considérer cette rencontre comme le
creuset idéologique et stratégique du
Service d’information4 .
Plusieurs pensaient alors que sans
l’émergence de ce sentiment
d’appartenance, l’OTAN ne pouvait
survivre ou affronter victorieusement
les pays du bloc soviétique. Or, si
l’objectif stratégique impliqué par ce qui
précède apparut clairement, les
tactiques pour le réaliser ne semblaient
pas aussi évidentes. La création du
sentiment d’appartenance passait
assurément par la diffusion
d’informations judicieuses aux
populations des pays membres de
l’Organisation, mais il fallait savoir
lesquelles choisir, où les prendre de
même qu’identifier les bonnes façons
de les diffuser. Incidemment, il fallait
adopter une ligne de conduite pour
combattre les effets jugés subversifs de
la propagande soviétique.
élaboré. Cependant, le texte qui suit
n’est pas l’histoire du Service
d’information de l’OTAN. Il cherche
plutôt à présenter les discussions
idéologiques
et
politiques,
essentiellement canadiennes, qui ont
entouré sa création. Nous voulions
connaître la façon dont avait été
abordée la question de la propagande.
La naissance du Service d’information
de l’OTAN nous permet d’identifier
quelques-unes des questions que l’on
jugeait alors fondamentales : quels
devaient être les fins et les moyens du
Service d’information; comment devaitil opérer dans le champ de la
propagande, c’est-à-dire jusqu’à quel
point devait-il s’y impliquer; comment
était-il perçu et quelle était
spécifiquement la position du
gouvernement canadien à son endroit?
Ces questions, les pays membres et le
Conseil des députés de l’OTAN ont dû
les résoudre sur la base de valeurs
fondamentales, de croyances et
d’orientations idéologiques parfois
contradictoires. Ainsi, deux tendances
principales sont décelables en ce qui
concerne les limites que devaient avoir
les activités de propagande : quelques
pays (dont la France et les États-Unis)
favorisaient un service d’information
nettement engagé dans la « guerre
idéologique » comme le disent les
textes. D’autres gouvernements (comme
le Canada), avaient une position
beaucoup plus prudente et tendaient
essentiellement à identifier les
« dangers » liés à cette voie.
C’est donc dans ce contexte que le
Service d’information de l’OTAN fut
Dans le cadre de la position
canadienne, nous examinerons tour à
Si l’on excepte la question militaire,
l’OTAN fut confrontée durant cette
brève période au problème suivant :
comment créer un sentiment
d’appartenance au sein de douze pays
dont les traditions historiques et
politiques, de même que les conditions
socio-économiques étaient si
différentes?
85
Le Service d’information de l’OTAN en 1951 : Organisation et guerre de l’information
Pierre Grégoire, Claude Beauregard et Monik Beauregard1
Le Bulletin de doctrine et d’instruction de l’Armée de terre
tour les aspects suivants : les diverses
attentes suscitées par le Service
d’information et les contradictions qui
en découlèrent; et les discussions
confuses qui se firent sur la propagande
et les concepts qui l’entourent (guerre
idéologique, guerre psychologique et
guerre des idées).
En conclusion, nous tenterons de
préciser la position canadienne face au
Service d’information et à la
propagande. Nous verrons alors que
les contradictions ou les ambiguïtés
liées aux fonctions du Service
d’information de l’OTAN rejoignent les
craintes manifestées face à la guerre
idéologique.
Pierre Grégoire, Claude Beauregard et Monik Beauregard
DE L’UNITÉ DE PUBLICITÉ DE
L’OTAN AU SERVICE
D’INFORMATION DE L’OTAN
Cette première partie voudrait mettre en
lumière, dans les limites imposées par
nos sources, une tension décelable
entre deux stratégies globales qui
s’affrontaient pour déterminer la
structure et les tâches du Service
d’information. La première stratégie,
que l’on pourrait qualifier
« d’expansionniste », tendait à favoriser
une croissance rapide du Service au
niveau de ses responsabilités, du
personnel et des actions possibles. Elle
favorisait incidemment un recours plus
direct à la propagande. L’autre stratégie,
adoptée par le gouvernement canadien
de l’époque 5 et que l’on pourrait
qualifier de « minimaliste », cherchait à
faire valoir une progression par petites
étapes et à proposer des mécanismes
destinés à contrôler, à surveiller ou à
éviter une trop grande autonomie du
Service d’information de l’OTAN.
En fait, les premiers documents
disponibles (une année seulement après
la signature du Traité à Washington)
nous indiquent que la position du
gouvernement canadien se fonda sur
un certain nombre de critères qui
varièrent peu durant les deux années
suivantes.
86
Dans un document qui proposait
quelques idées sur la création d’une
possible Unité de publicité (Publicity
Unit), R. A. MacKay, chef de la
1re Direction de liaison avec la Défense
du ministère des Affaires extérieures,
soulignait qu’en dépit de l’intérêt
manifesté pour le Traité, et des
nombreux textes diffusés par la presse
ou par d’autres canaux d’information,
la publicité officielle avait été réduite à
des « communiqués inoffensifs (et par
conséquent ennuyeux) » et à des
« présentations factuelles (et souvent
sèches) des objectifs larges du
Traité » 6 .
Il se demandait si
l’amélioration de la publicité de l’OTAN
était fondée sur un besoin réel et notait
que les idées sur les fonctions de cette
Unité de publicité étaient alors « vagues
et hésitantes ». Dans le but de les
clarifier, il joignait à son mémo une
première version des attributions de
l’Unité. Ces attributions peuvent être
regroupées en deux catégories : le
fonctionnement et les tâches. Ainsi, on
prévoyait :
k que l’Unité devrait inclure un
représentant de chaque pays membre
et qu’elle devrait faire rapport au
Groupe de travail international (plus
tard au Conseil des députés), qu’elle
devrait travailler conjointement avec
tous les corps de l’Organisation et
les gouvernements membres, qui
en retour l’aideraient de leurs
ressources disponibles;
k que l’Unité devrait promouvoir une
bonne connaissance de la
communauté de l’OTAN, offrir des
consultations au besoin, aider à
préparer les communiqués officiels et
des informations destinées aux
écoles et aider les pays membres à la
distribution de leur matériel
informatif.
MacKay ne voyait pas l’Unité
comme une super Voice of America,
parlant au reste du monde pour la
communauté de l’Atlantique Nord. En
fait, il souhaitait que l’Unité puisse
fonctionner avec des paramètres de
base, qui seraient acceptés par tous. Les
attributions, disait-il, avaient été
conçues de telle sorte que l’initiative,
pour les questions d’information, devait
être prise par les gouvernements
membres qui contrôleraient sa
distribution dans leur pays respectif.
D’après lui, l’Unité pourrait produire des
affiches et des dépliants éducatifs pour
faire connaître les réalisations et le
potentiel de la communauté de
l’Atlantique Nord. Il déclarait, en
conclusion de son mémo, que ce dont
la communauté avait grand besoin à ce
moment, c’était de « cultiver aussi
activement que possible dans chacun
de nos pays, l’esprit de communauté.
Tant que nos populations ne seront pas
plus
conscientes
du
sens
communautaire, disait-il, la structure des
organisations de l’Atlantique Nord ne
reposera pas sur des bases solides »7 .
Retenons ici que les mécanismes de
fonctionnement proposés dans les
attributions subordonnaient l’Unité de
publicité de l’OTAN au Conseil des
députés de même qu’aux services
d’information nationaux des pays
membres : l’Unité apparaît comme un
intermédiaire entre les pays membres et
l’Organisation, qui pouvait donner des
conseils et les assister dans le domaine
de l’information.
Appelé à commenter les
propositions de MacKay, E. B. Rogers,
de la Division de l’information du
ministère des Affaires extérieures, ne
divergeait pas substantiellement de
point de vue sur la stratégie proposée.
Il suggérait quelques correctifs, comme
changer le nom de l’Unité de publicité
de l’OTAN pour le Bureau d’information
de l’OTAN, ou quelques mises en garde
contre des difficultés potentielles.
Cependant, il pensait qu’il ne serait pas
facile d’obtenir un consensus sur les
fonctions pourtant minimales du
Bureau. Il doutait aussi de la capacité
d’un service d’information à produire
du matériel véritablement captivant8 .
Comme MacKay, il croyait que le Bureau
devrait se limiter à produire de courtes
Vol. 2, no. 4, l’hiver 1999
Quoi qu’il en soit, en juillet 1950, lors
d’une visite en Europe, Edward Barrett,
secrétaire d’État adjoint aux Affaires
publiques
des
États-Unis,
recommandait la mise en place du
Service d’information de l’OTAN. En
avril 1951, les responsables de
l’Organisation allaient examiner le rôle
et le fonctionnement du Service
d’information11 .
Quelques jours avant la rencontre
d’avril 1951, C. Ritchie, sous-secrétaire
d’État adjoint du ministère des Affaires
extérieures, évoquait encore plus
précisément les attentes du
gouvernement canadien à propos de
cette rencontre et du Service
d’information 12 . Alors qu’en 1950
MacKay suggérait qu’il fallait éviter que
l’Unité de publicité ne ressemble à Voice
of America, Ritchie suggérait dans le
même sens que le Service ne ressemble
pas à une sorte de « Natinform » (jeu
de mots, on s’en doute, avec
Cominform) et qu’il demeure une agence
de coordination et de liaison.
Cette position était confirmée et
précisée par un comité ad hoc sur les
services
d’information
du
gouvernement canadien, tenu à Ottawa
le 4 avril 195113 . Retenons ici la position
générale sur laquelle s’entendit le
comité :
k que le Service d’information de
l’OTAN devrait demeurer sous le
contrôle direct du Conseil des
députés;
k que le Service ne devrait pas luimême produire de nouvelles sauf en
ce qui a trait aux activités des divers
organes de l’OTAN, mais qu’il
devrait agir à titre d’agence centrale
de coordination pour l’information
émanant de divers pays de l’OTAN
et leur étant destinée;
k qu’il n’y aurait aucune objection à
ce que le Service ait des contacts
directs avec les diverses agences
d’information nationales, à condition
que ses fonctions se limitent à celles
énoncées ci-dessus;
k qu’il pourrait s’avérer utile de
nommer un groupe de travail chargé
de poursuivre les travaux de la
rencontre de Londres et de faire
rapport au Conseil des députés14 .
Comme on peut le constater par
l’ensemble des informations qui
précèdent, la stratégie du gouvernement
canadien cherchait à élaborer des
mécanismes qui permettraient d’éviter
une perte de contrôle du Service
d’information. Or, il est possible de
déceler, le plus souvent de façon
indirecte, que les tâches du Service ne
cessèrent pas, avant et après la
rencontre d’avril, de croître, du moins
sur papier, de telle sorte que le
gouvernement canadien dut accepter
une expansion du Service ainsi que sa
participation réservée dans la
problématique de la « guerre
psychologique ».
Voici, par exemple, les attributions
du Service que l’on identifiait
explicitement en février 1951, dans un
document visant à réorganiser la
structure de l’OTAN :
k favoriser une meilleure connaissance
des activités de l’Organisation et des
objectifs du Traité de l’Atlantique
Nord;
k sous réserve des précautions
voulues en matière de sécurité,
recueillir et préparer des informations
valables et les diffuser à la presse et
aux
autres
agences
de
communication;
k diffuser tous les communiqués
officiels de l’Organisation après avoir
reçu l’approbation de l’agence de
l’OTAN concernée;
k préparer des programmes de
publicité sur l’OTAN pour les
différents médias de communication
et les proposer aux agences
d’information nationales des pays
membres pour que ces dernières
puissent prendre les mesures
nécessaires. Le directeur ou certains
adjoints doivent être prêts à se
87
guerre de l’information
et Grodzinski
Le Service d’information de l’OTAN en 1951 :Organisation
Captain John
brochures, des cartes simples et des
affiches. « Plus tard, il serait possible
de produire du matériel sur l’héritage
culturel et les traditions politiques des
pays de l’Atlantique Nord, quelque
chose qui pourrait contribuer plus
directement à la création d’un esprit de
communauté parmi les membres »9 . Il
signalait par ailleurs la façon dont le
Canada traitait son matériel
d’information et établissait une
distinction dans les procédures de
distribution entre le matériel gratuit et
celui qui était facturé. Il soulevait le
problème de la diffusion d’informations
dans les écoles et précisait à ce propos
que, si une province décidait de ne pas
utiliser ce matériel, « nous devrions
expliquer aux Quartiers généraux de
l’Atlantique Nord que le gouvernement
fédéral n’était pas habilité à promouvoir
l’utilisation de matériel informatif dans
les écoles au Canada ».10 En conclusion
de son mémo, il suggérait que le Bureau
d’information devrait commencer ses
opérations sur une base modeste,
produire des documents informatifs qui
pourraient inciter les gouvernements
participants à lui fournir leurs propres
publications.
Comme MacKay
précédemment, il soulignait le rôle
important du Bureau dans la promotion
d’une meilleure compréhension des
objectifs du Traité. Cependant, sa
popularisation demeurait, selon lui, la
responsabilité des gouvernements
membres, pas celle du Bureau, bien que
ce dernier pourrait agir comme groupe
de rappel auprès des gouvernements.
Ces derniers devaient aussi savoir que
la mise sur pied de ce Bureau exigerait
du personnel, du temps et de l’argent
aussi bien qu’un appui adéquat de leur
part. Bref, la position de Rogers semble
encore plus prudente que celle de
MacKay. Le refus d’un point de vue
unique pour tous, ainsi que le rôle
important que devait jouer chaque pays
au niveau de la distribution nationale
de l’information sont aussi deux
éléments à retenir.
Le Bulletin de doctrine et d’instruction de l’Armée de terre
rendre en tout temps dans tout pays
membre afin d’apporter des conseils
et une aide à l’égard de la réalisation
des programmes nationaux
proposés;
k recueillir et analyser des exemples de
propagande nuisant aux objectifs de
l’OTAN et préparer des thèmes de
contre-propagande à communiquer
aux directeurs des agences
d’information nationales et autres
instances officielles désignées par le
Conseil des députés;
k examiner de façon continue les
tendances d’opinion dans la presse
et les dépliants publicitaires des pays
membres et des autres nations, dans
le but de découvrir et de corriger les
erreurs et les idées fausses au sujet
des buts et des activités de l’OTAN;
k s’occuper de l’information et des
relations publiques pour toutes les
réunions du Conseil et les
conférences de l’OTAN, quels qu’en
soient le lieu et la date;
Pierre Grégoire, Claude Beauregard et Monik Beauregard
k présenter des rapports périodiques
au Conseil des députés et consulter
les députés à l’égard des
programmes d’information de
l’OTAN touchant leur pays
respectif15 .
Les attributions prévoyaient des
activités d’encadrement (promouvoir,
aider, offrir des consultations, etc.) et
des activités de traitement de
l’information (analyser, examiner, réunir,
distribuer). Si on les compare avec
celles que proposait MacKay dix mois
auparavant, on aura saisi l’importance
de l’expansion dévolue au Service
d’information.
À la suite de la rencontre d’avril
1951, un rapport confirma cette
tendance à l’expansion, d’une part parce
que les Américains la souhaitaient,
d’autre part parce que plusieurs
représentants ressentaient le besoin
d’une meilleure coordination des
mesures de contre-propagande parmi les
pays de l’OTAN. Une proposition du
88
directeur Newton, qui désirait favoriser
une
expansion
du
Service
d’information, inquiétait le rédacteur du
rapport en ce sens que si elle était
réalisée, disait-il, elle entraînerait une
augmentation très importante « aux
niveaux du personnel et du travail
général d’expansion. Là encore, par
conséquent, les députés devront
exercer une surveillance continue pour
empêcher une expansion trop
importante »16 .
Quoi qu’il en soit, les tâches
évoquées dans les attributions de février
1951 correspondent assez bien à celles
que présentait Newton en mai 195117 .
Cette proposition prenait la forme d’un
organigramme présentant la structure
envisagée pour le Service, en huit
sections: informations sociales et
économiques, films et images, service
des nouvelles, liaison et relations
publiques (sous l’autorité d’un député);
recherche et référence, recherche
idéologique, radio et services spéciaux
(ces quatre dernières sections sous le
contrôle d’un autre député). Newton
prévoyait engager au minimum
18 personnes (22 au maximum) pour
réaliser les tâches liées à chacune des
sections. Cet organigramme fit l’objet
des commentaires suivants en juin :
A. Freifeld, du ministère des Affaires
extérieures, croyait que la structure du
Service devait être flexible et réduite au
minimum, tout en constituant un noyau
de base pour de futures expansions. Il
proposait aussi que la structure soit
réorganisée en fonction des intrants
(input) et des extrants (output), chacune
de ces fonctions relevant d’un député18 .
Un mois plus tard, un bref mémo de
J. A. McCordick, de la 2e Direction de
liaison avec la Défense du ministère des
Affaires extérieures, informait C. Ritchie
que les plans d’expansion du Service
d’information ne semblaient pas
déranger l’ambassade du Canada à
Londres ou le ministère britannique des
Affaires extérieures. Il déclarait n’avoir
rien à ajouter de nouveau sur le sujet, si
ce n’était de témoigner de son
« étonnement devant le nombre élevé
et croissant de fonctions que le Service
d’information s’attribue ».19
Finalement, on sait par un document
non daté (mais manifestement écrit
après la rencontre d’avril 1951) que les
tâches du Service d’information
croissent (théoriquement) en même
temps que le personnel requis pour les
effectuer. Cependant, une remarque
nous fait savoir qu’au début de l’année
(1951), le personnel qu’avait demandé
le Service d’information pour remplir ses
fonctions n’avait toujours pas été
délégué par les gouvernements
membres. On sait aussi que le
mécanisme voulant que les
gouvernements membres envoient au
Service d’information leur propre
matériel informatif, pour fin de
redistribution à tous, n’avait pas
fonctionné si l’on excepte un ou deux
pays20 .
Jusqu’à présent nous avons tenté
de montrer comment, d’un côté, le
gouvernement canadien jugeait bon de
progresser par petites étapes en ce qui
concernait la structure et les fonctions
du Service de l’information de l’OTAN,
et comment, de l’autre, on lui accordait
(ou il s’accordait!) une importance
beaucoup plus grande et par le fait même
une expansion en principe notable. Bien
que les choses soient plus complexes, il
est évident que la problématique de la
guerre psychologique joua un rôle dans
l’expansion du Service de l’information,
en incitant certains pays à lui donner
plus d’importance.
DISCUSSIONS SUR LA PROPAGANDE,
LA GUERRE PSYCHOLOGIQUE ET LA
GUERRE IDÉOLOGIQUE
Par souci de méthode, nous avons
dissocié l’examen de la structure et des
fonctions du Service de l’information
de l’OTAN de celui de la problématique
de la guerre psychologique. Cette
problématique est pourtant étroitement
associée, dès le départ, aux activités
d’information générales que devait
exercer le Service d’information : mettre
Vol. 2, no. 4, l’hiver 1999
La première remarque générale qui
s’impose concerne un problème
technique : il s’agit de l’imprécision
sémantique qui caractérise les
discussions. En effet, on parle dans les
documents de guerre idéologique
(ideological warfare), de guerre
psychologique
(psychological
warfare), de guerre des idées et même
de guerre politique, sans compter le
terme propagande lui-même qui est
parfois utilisé dans un sens restreint ou
encore comme un synonyme de guerre
psychologique ou idéologique. Cette
imprécision sémantique est sans doute
liée à des termes dont les réalités
semblaient menaçantes : sortie d’une
guerre, la population ne se réjouissaient
pas à l’idée d’en revivre une autre en
1950, et cela seul pouvait conduire, on
s’en doute, à des attitudes réservées
envers ce type d’activités. Il est
d’autant plus curieux qu’un effort de
clarification n’a pas été fait, ne serait-ce
que par la négative, c’est-à-dire en
identifiant ce que n’était pas la
propagande
ou
la
guerre
psychologique22 .
Quoi qu’il en soit, un peu comme ce
fut le cas pour la structure et les
fonctions du Service d’information,
deux approches s’affrontèrent face à
l’utilisation de la propagande par le
Service d’information: une approche
favorable (États-Unis, Italie, France) et
une autre « réticente ». Deux textes, l’un
du 9 septembre 1950 et l’autre du 7
septembre 1951, nous permettent de
saisir ces deux approches.
Dans le premier des textes (non
signés), des buts et des méthodes
étaient fixés au Service d’information de
l’OTAN. Mais surtout, une orientation
idéologique était mise de l’avant qu’il
faut ici exposer parce qu’elle exprime un
point de vue minoritaire dans l’ensemble
de la position canadienne. D’après
l’auteur du document, on avait jusqu’ici
fait la promotion des avantages de la
démocratie et du mode de vie occidental,
en l’associant à la prospérité matérielle.
Or, le communisme avait élaboré un
corps d’idées « ayant une grande
capacité de diffusion, tandis que
l’Ouest [n’avait] jusqu’ici lancé qu’une
contre-attaque insuffisante dans la lutte
idéologique pour gagner l’esprit des
hommes ».23
Bref, l’attrait matérialiste, malgré sa
force, n’était pas comme le dit l’auteur
« des mots convaincants » et ne
pouvait, en ce sens, contribuer
beaucoup au « renforcement du moral,
de la foi et de la détermination si
nécessaires pour la survie de l’Ouest ».
Il s’ensuit, déclarait l’auteur, que « les
richesses spirituelles de l’Ouest
devraient recevoir une plus grande
attention que les avantages purement
matériels de la démocratie ». 24 Il
déclarait aussi que les peuples
d’Europe et d’Amérique étaient à la
recherche d’un nouveau contenu
spirituel dans leur vie. Il affirmait
finalement qu’une orientation fondée
sur ce qui précède « éloignerait des faux
dieux bon nombre de ces jeunes dont le
désir d’un idéal ardent a été exploité et
perverti par les mouvements de la
jeunesse communiste et aiderait à
raviver la foi des majorités non
communistes dans les pays sous
contrôle communiste, particulièrement
la bourgeoisie persécutée et
dépossédée ».25
À l’autre bout du spectre
idéologique, le second mémo présente
ce que l’on pourrait appeler une
approche pragmatique ou encore de la
propagande par l’exemple26 . Ce mémo
est d’ailleurs le seul à établir des
distinctions
explicites
entre
propagande et guerre psychologique,
bien que, nous le verrons plus loin,
l’auteur ne respecte pas vraiment les
nuances qu’il fait.
Il constate que les efforts inarticulés
des pays de l’OTAN dans le domaine
de la « propagande » l’ont été encore
plus en raison des effets de la
propagande
soviétique
et
particulièrement de la « Campagne pour
la paix ». Dans ce contexte, rappelle
l’auteur, les États-Unis, lors de la
rencontre d’avril, semblaient disposés
à donner de plus grandes
responsabilités opérationnelles au
Service d’information. Il discute par
ailleurs d’une stratégie américaine visant
à mettre sur pied des comités
consultatifs nationaux et un comité
international. Cette stratégie fera couler
beaucoup d’encre dans les mois
suivants. Retenons simplement ici que
l’auteur ne trouvait pas cette idée très
pertinente, puisque la création d’un
comité consultatif international pouvait
apparaître au public comme une sorte
d’Académie des Sciences morales de
l’OTAN, avec des représentants n’ayant
qu’un pouvoir « moral » et qui devait
inévitablement verser, selon l’auteur,
dans les discours idéalistes et irréalistes,
tentant de guider l’histoire vers la
création d’un « ethos » nord-atlantique.
Il ne souhaitait pas plus d’ailleurs que
ce comité international intervienne dans
le domaine de la propagande. Les
comités consultatifs nationaux ne
paraissaient pas plus crédibles d’un
point de vue canadien, faisait-il
remarquer, puisque cela équivalait à
engager un comité de citoyens pour
donner des avis au gouvernement sur
sa politique étrangère.
Voici comment l’auteur présentait les
trois différents types de guerre
psychologique qu’il identifiait, après
avoir noté au passage que ce concept
n’avait pas gagné beaucoup de
précision au cours des deux ou trois
dernières années.
Le premier type, disait-il, est dirigé
de notre côté, bien qu’il ne soit pas
89
guerre de l’information
et Grodzinski
Le Service d’information de l’OTAN en 1951 :Organisation
Captain John
en œuvre une contre-propagande
efficace face à celle qui provenait du
bloc soviétique. Dans les pages qui
suivent, nous essaierons de présenter
et de comprendre les arguments en
faveur et en défaveur de la guerre
psychologique. Il faut rappeler ici que
la position du gouvernement canadien
à ce propos était pour le moins méfiante.
On voulait éviter que le Service
d’information ne « navigue dans la mer
vaste et inexplorée de la guerre
idéologique et de la propagande
anticommuniste ».21
Le Bulletin de doctrine et d’instruction de l’Armée de terre
Pierre Grégoire, Claude Beauregard et Monik Beauregard
simplement défensif. Au niveau des
activités d’information, il s’agit de
minimiser les effets de la guerre
psychologique de l’ennemi dirigés
contre nous et de renforcer le moral, la
détermination et la foi des pays de
l’OTAN. Il remarquait avec justesse à
ce propos que, bien que l’on ait interdit
au Service de l’information de s’engager
dans la guerre psychologique, ses
activités présentes constituaient
néanmoins un effort modeste dans cette
direction.
Le second type correspondait plus
étroitement au mot guerre, puisqu’il
s’agissait de porter la guerre dans le
camp ennemi et de chercher à affaiblir
son moral et à encourager les éléments
dissidents à l’intérieur de sa sphère
d’influence. Ce type de guerre
psychologique est celui, disait-il, qui
correspond le mieux à la définition de la
propagande comme étant « la tentative
organisée de persuader d’autres
personnes d’adopter certaines idées et
d’agir selon des lignes directrices qui
sont contraires à la politique de leur
gouvernement ou devant lesquelles ce
dernier est demeuré apathique ou
inactif ».27 Il signalait que ce type de
guerre psychologique avait été pratiqué
durant la Deuxième Guerre mondiale et
était encore exercé à différents degrés
par l’URSS, les États-Unis et d’autres
pays. Notons en passant que l’auteur
assimile le deuxième type de guerre
psychologique à une définition de la
propagande. L’auteur ouvrait une
parenthèse pour faire remarquer, qu’à
son avis, les États-Unis « aimeraient voir
les pays de l’OTAN ensemble, ou par
l’entremise du Service d’information ou
d’un nouvel organisme tel que le Comité
consultatif international, livrer
davantage le premier type de guerre
psychologique et se lancer dans un
programme énergique du second
type ».28 Il doutait de la pertinence de
telles activités pour l’OTAN et croyait
qu’une évolution en ce sens
90
provoquerait beaucoup d’opposition
dans les pays de l’OTAN dont les
perspectives et les tempéraments ne
seraient pas faciles à concilier. Il misait
plutôt sur des initiatives nationales dans
ce domaine, bien que des échanges
d’idées seraient très utiles à la cause
commune.
Le troisième type de guerre
psychologique, présenté comme « le
plus efficace », était défini de la manière
suivante : « La propagande est une
politique qui veut rejoindre le plus
d’auditoires étrangers de manière à leur
permettre de la comprendre et d’y réagir
favorablement selon leurs propres
conditions ». 29 En d’autres termes,
ajoutait-il, la façon la plus efficace pour
l’OTAN d’aborder le problème de la
consolidation du moral de ses membres
et de contrer la propagande interne et
externe de l’ennemi était d’avoir de
bonnes politiques, d’y adhérer et de
faire de la propagande une émanation
de ces politiques. Ici encore,
l’auteur rabat l’expression « guerre
psychologique » sur celle de
propagande.
Il est légitime de se demander
pourquoi, si ces deux termes sont
synonymes, les avoir utilisés tous les
deux, plutôt qu’un seul. En effet, si les
deuxième et troisième types de guerres
psychologiques sont des niveaux
différents d’une réalité plus large qui
est la propagande, il aurait été plus
simple de parler de trois types de
propagande dans le cadre de
discussions imprécises sur la « guerre
psychologique »! Une autre hypothèse
imputerait tout simplement à l’auteur le
manque de rigueur qu’il identifiait
ailleurs. Sans qu’il soit possible ici de
l’aborder en détail, il faut signaler que
certains documents introduisent des
nuances hiérarchiques entre les deux
expressions, la guerre psychologique
(ou politique) pouvant être interprétée
comme un engagement dans un conflit
ouvert, alors que la propagande apparaît
plutôt comme une technique de
manipulation de l’information30 .
Les deux mémos présentent des
positions divergentes en ce qui
concerne
les
activités
de
« propagande » : l’un favorisait le
recours à l’idéologie par l’affirmation
des valeurs morales de l’Occident,
tandis que l’autre proposait d’adopter
de bonnes politiques, que tout le monde
pouvait constater et opposer ces
bonnes politiques aux affirmations
jugées fallacieuses de l’ennemi. Bien
entendu, pour faire connaître ces
bonnes politiques au « maximum de
personnes possible », encore fallait-il
les formuler et décider des bonnes
stratégies de diffusion. Il nous semble
assez évident aujourd’hui que ces deux
approches sont beaucoup plus
complémentaires que contradictoires,
aussi faudra-t-il essayer d’expliquer plus
loin pourquoi l’approche pragmatique
apparut moins imprécise au personnel
politique de l’époque.
Un dernier aspect de la stratégie du
Canada dans le domaine de la
propagande doit être rapidement
évoqué. En vue de la préparation à la
rencontre d’avril 1951, on fit circuler une
liste de sujets ou de thèmes qui pouvait
aider les pays membres dans leurs
efforts pour contrer la propagande
soviétique. En février 1951, le secrétaire
d’État aux Affaires extérieures envoyait
les commentaires énoncés au tableau 1
au Haut Commissaire pour le Canada à
Londres.31 Dans ces commentaires, on
présentait des thèmes positifs pour le
Canada tels que, par exemple, « l’union
fait la force », etc., mais surtout on
dressait la liste des principaux thèmes
de la propagande soviétique au Canada,
ainsi que les différents moyens par
lesquels on avait essayé de les contrer.
Un peu plus tard, C. Ritchie faisait
circuler pour fins de commentaires un
brouillon de déclaration dont le propos
apparaît
sensiblement
plus
« vigoureux » que ne le laissait
Vol. 2, no. 4, l’hiver 1999
Moyens utilisés pour contrer ces thèmes
1.
La Campagne pour la paix.
Des membres du gouvernement font des
déclarations sur la véritable nature de la Campagne
pour la paix, et la presse et la radio font beaucoup
pour en révéler les motifs.
2.
L’impérialisme américain comme menace au
nationalisme canadien.
La plupart des Canadiens sont plutôt insensibles à
cette idée, mais une minorité d’entre eux, non
communistes, ont été influencés et, dans leur
intérêt, les membres du gouvernement et la presse
font souvent allusion aux relations amicales
uniques et bien connues entre le Canada et les
États-Unis.
3.
Les horreurs de l’inévitable cycle d’expansion
et de ralentissement qui caractérise le
capitalisme.
La presse est en grande partie convaincue de la
santé fondamentale de notre économie capitaliste
et prêche constamment ce thème, tout en
invoquant les faiblesses plus évidentes du système
et les leçons tirées depuis la Crise. À l’occasion,
la presse offre aussi des analyses de l’économie
soviétique pour montrer qu’elle est le reflet d’une
crise permanente et décrétée.
4.
L’exploitation capitaliste des travailleurs et le
besoin de syndicats forts, de grèves, etc.
Grâce à leurs efforts énergiques, les syndicats ont
réussi à se débarrasser des éléments communistes
et à renseigner leurs membres sur le rôle des
syndicats en Union soviétique.
5.
Le communisme en tant que projection
politique des enseignements du Christ et, par
conséquent, conforme au christianisme.
Cet argument n’a aucun poids chez la grande
majorité des catholiques mais continue en effet
d’embrouiller et d’induire en erreur un nombre
important de non-conformistes protestants. Ce
nombre semblerait diminuer davantage grâce à la
sensibilisation de plus en plus généralisée au sujet
de la nature du communisme que grâce aux
mesures prises par les Églises elles-mêmes.
6.
L’anticonscription.
La question de la conscription prend une forme
particulière au Canada. Ses origines sont bien
connues, et la persistance d’un sentiment
anticonscription au pays semble assez indépendant
des tentatives communistes visant à l’exploiter.
7
Les régimes qualifiés de « réactionnaires » ou
de « progressistes ».
[Aucune remarque à ce propos.]
Tableau 1 : La propogande soviétique au Canada
91
guerre de l’information
et Grodzinski
Le Service d’information de l’OTAN en 1951 :Organisation
Captain John
Thèmes de la propagande soviétique au
Canada
Le Bulletin de doctrine et d’instruction de l’Armée de terre
supposer jusque-là la position
canadienne32 . Il y notait que le Traité
de l’Atlantique Nord avait été l’objet,
durant les mois précédents, d’une
campagne de désinformation de la part
du gouvernement soviétique, qui
espérait ainsi diviser les Alliés et
disloquer l’alliance. Sans succès, disaitil. « Le gouvernement soviétique se
présente en ami de la paix et tente de
qualifier d’agressif le Traité de
l’Atlantique Nord ». 33 En bref, les
arguments de Ritchie se concentraient
sur l’attitude agressive et les « mots
vides de sens » du gouvernement
soviétique et sur le fait que de telles
tactiques ne feraient pas fléchir les
efforts défensifs des pays de
l’Atlantique Nord.
CONCLUSION
Pierre Grégoire, Claude Beauregard et Monik Beauregard
De ce qui précède, il faut tirer une
synthèse en mesure de nous faire
comprendre la position canadienne.
Cette tâche n’est pas facile puisque de
nombreuses informations nous
manquent pour le faire adéquatement.
Nous proposons donc plus
modestement quelques hypothèses
explicatives.
Nous avons tenté de montrer, dans
la première partie, que deux approches
s’étaient plus ou moins opposées en ce
qui touchait la structure et les fonctions
du Service d’information, l’une (la
canadienne) voulant un Service minimal
et des fonctions de base, de telle
manière qu’il soit facile de le contrôler
et d’éviter qu’il n’empiète sur les
prérogatives des gouvernements
membres. L’autre approche (américaine
notamment) souhaitait un Service aux
fonctions larges avec un personnel
conséquent. Or, nous avons vu que
malgré la volonté canadienne de freiner
le Service d’information dans ses désirs
d’expansion, des pressions externes (en
grande partie américaines) et internes
(le Service d’information lui-même)
avaient provoqué des conséquences
autres, en ce qui concerne notre période
d’observation. Il faut se souvenir que
92
le Service d’information n’aura pas le
personnel demandé avant, sans aucun
doute, 1952.
Il faut aussi établir un lien entre la
position minimaliste canadienne et son
refus de voir le Service d’information
devenir une « machine de propagande »
au service de l’OTAN. De nombreuses
raisons peuvent être avancées pour
expliquer ce refus et au tout premier
chef, celle qui a déjà été signalée, c’està-dire la peur que le Service devienne
difficile à contrôler et marche sur les
plates-bandes des politiciens en dictant
des lignes de conduite aux
gouvernements. En ce sens, on refuse
aussi la méthode centralisatrice de
l’URSS qui, dit-on, n’aurait pas été
acceptée par l’ensemble des pays de
l’OTAN. On peut aussi présumer que
la position canadienne témoigne d’une
prudence de politiciens pragmatiques,
habitués à progresser par petites étapes
et ayant peur des belles paroles et des
grands idéaux, toutes choses liées en
quelque sorte à la propagande! À ce
propos d’ailleurs, le directeur du
Service, Newton, signalait en décembre
1950 que beaucoup de représentants des
pays membres n’étaient pas très à l’aise
dans le domaine de l’information, ce qui
les portait soit à surestimer les
questions de sécurité, soit à s’imaginer
que l’on pouvait faire des miracles sans
grands moyens et sans personnel34 . On
peut présumer, à partir des informations
données dans la deuxième partie du
texte, que toute la problématique de la
propagande et de la guerre
psychologique faisait peur par sa
complexité et par les implications qu’elle
pouvait avoir dans la reprise ouverte
des hostilités (Staline est mort en 1953).
Finalement, sans que cet aspect des
choses soit directement abordé dans
nos documents, la question des coûts
entraînés par un gros Service
d’information et par des activités
soutenues de propagande a sûrement
représenté un facteur important dans la
position canadienne.
Comment fallait-il créer un sentiment
d’appartenance au sein de douze pays
différents, dans le contexte de la guerre
froide? En réponse à cette question
difficile, le gouvernement canadien de
l’époque a adopté (en fonction de sa
position dans l’OTAN et de ses
traditions) une stratégie fondée sur la
diffusion « d’informations de base »
(straight information), plutôt que sur
la propagande ou la guerre
psychologique. Ce choix s’explique par
les facteurs qui ont été précédemment
invoqués, mais deux apparaissent
essentiels à retenir : la crainte d’enfanter
une « créature » incontrôlable et celle
de voir le Service d’information dériver
dans « la mer vaste et inexplorée de la
guerre idéologique ».
À propos de l’auteur . . .
L’auteur, le capitaine Claude Beauregard, a travaillé
pendant deux années à la Direction des communications de
l’Armée à Ottawa. Il est présentement analyste au projet Qualité
de vie.
Vol. 2, no. 4, l’hiver 1999
NOTES
2 Les 12 pays signataires étaient: la Belgique, le Canada, le Danemark,
la France, la Grande-Bretagne, l’Islande, l’Italie, le Luxembourg, la
Hollande, la Norvège, le Portugal et les États-Unis. En 1952, la Grèce
et la Turquie furent admis dans l’alliance. On peut trouver des
renseignements utiles sur l’OTAN à l’adresse Internet suivante : http:/
/www.nato.int/. Pour comprendre la position canadienne sur l’OTAN,
voir : John A. Munro et Alex. I. Inglis (dir.), Mike: The Memoirs of The
Right Honourable Lester B. Pearson, vol. 2, 1948-1957, Toronto,
Toronto University Press, 1973, 344 pages.
3 Archives nationales du Canada (ANC), RG 25, G2 vol. 4522 - 4523
Dossier 500-30 R 40, pt 1-3, 11 novembre 1950 – 30 septembre 1952
(à l’avenir, ANC RG 25, G2 vol. 4522 - 4523). McCordick, Ottawa,
27 mars 1951, « NATO Information Service », 3 pages. Ce texte est
une synthèse des activités du Service de l’information de l’OTAN. Il
doit être mis en relation avec un autre texte (« NATO Information »)
signé C.S.A. Ritchie daté du 12 mai 1951, qui semble en être le
complément. Notons que Ritchie occupait à cette époque le poste de
Sous-secrétaire d’État adjoint du ministère des Affaires extérieures.
4 ANC RG 25, vol. 4522 - 4523. B. Welles, journaliste au New York
Times, signalait dans un article du 7 avril 1951 que cette rencontre
« ...sera la première du genre depuis l’entrée en vigeur du traité, il y a
deux ans. » Les nations de l’Atlantique examineront la publicité. Une
réunion aura lieu à Londres, Jeudi, pour planifier et coordonner un
programme commun. [Traduction]
5 Cette stratégie fut sans doute adoptée par d’autres gouvernements,
mais ils ne sont pas identifiés explicitement dans les documents que
nous avons consultés.
6 ANC RG 25, vol. 4522 - 4523. Defence Liaison/J.George/bw,
SECRET, Ottawa, 18 avril 1950, mémorandum au Sous-secrétaire,
« North Atlantic Publicity », 2 pages. À ce document il faut joindre
« Draft. North Atlantic Council Directive to Establish a Consultative
Publicity Unit », sans date, 2 pages.
7 Ibid.
8 ANC RG 25, vol. 4522 - 4523. Information/Frances Carlisle/WRW,
SECRET, 27 avril 1950, mémorandum for M. MacKay, « Defence
Liaison Division », 3 pages, (signé E. B. Rogers, Information Division).
Commissaire du gouvernement à la cimématographie; M. J.W.
Pickersgill, Adjoint spécial au Premier ministre; Mr. Paul Pelletier,
Bureau du conseil privé (Secrétaire).
14 Ibid.
15 ANC RG 25, vol. 4522 - 4523. TRÈS SECRET, 5 février 1951,
« Draft Report to the Council by the Council Deputies on
Reorganization of the NATO Structure », 18 pages. Les « Terms of
Reference » se trouvent à la page 17.
16 ANC RG 25, vol. 4522 - 4523. SECRET, « Report on the NATO
Information Meeting », Londres, 21 avril 1951, 10 pages.
17 ANC RG 25, vol. 4522 - 4523. 7 mai 1951, NATO, du Haut
Commissaire du Canada, Londres, au Secrétaire d’État aux Affaires
extérieures, Canada, sujet : NATO Information Service, 3 pages.
18 ANC RG 25, vol. 4522 - 4523. Information/S.A. Freifeld/EG,
12 juin 1951, mémorandum à M. Ritchie, « NATO Information
Service », 2 pages.
19 ANC RG 25, vol. 4522 - 4523. Defence Liaison/JAMcCordick/g1,
CONFIDENTIEL, Ottawa, 24 juillet 1951, mémorandum à M. Ritchie,
« NATO Information Service », 1 page.
20 ANC RG 25, vol. 4522 - 4523. Organization of NATO Information
Service, s/d, anonyme, 6 pages.
21 ANC RG 25, vol. 4522 - 4523. SECRET, « Report on the NATO
Information Meeting », Londres, loc. cit, p. 9.
22 Au risque d’être accusés nous-mêmes de laxisme, nous devons
éviter ici d’aborder ce problème. Tout d’abord parce qu’il nous
entraînerait loin de notre propos et secondement parce qu’il est
effectivement complexe. Pour comprendre la position américaine
concernant la guerre psychologique, voir: William E. Daugherty et
Morris Janowitz, A Psychological Warfare Casebook, Published for
Operations Research Office, Baltimore, The Johns Hopkins University,
by The Johns Hopkins Press, 1958, 880 pages.
23 ANC RG 25, vol. 4522 - 4523. SECRET, 9 septembre 1950, « Nat
Information Service », 3 pages.
24 Ibid.
25 Ibid.
26 ANC RG 25, vol. 4522 - 4523. 17 mai 1951.
27 Ibid.
9 Ibid.
28 Ibid.
10 Ibid.
29 Ibid.
11 ANC RG 25, vol. 4522 - 4523. J. A. McCordick, « NATO
Information Service », Ottawa, 27 mars 1951.
30 ANC RG 25, vol. 4522 - 4523. 17 mai 1951, CONFIDENTIEL,
Haut Commissaire du Canada, Londres. « Anti-Communist
Propaganda », 5 pages.
12 ANC RG 25, vol. 4522 - 4523. Defence Liaison/JAMcCordick/g1,
SECRET, Ottawa, 2 avril 1951, « NATO Information Meeting
April 12 – 14 », C.S.A. Rictchie, 6 pages.
13 ANC RG 25, vol. 4522 - 4523. TRÈS SECRET, Comité spécial des
services d’information du gouvernment, (rencontre, le mercredi 4 avril
1951), Ottawa, 13 avril 1951, Paul Pelletier, secrétaire, 3 pages. Les
responsables de ce comité sont : M. N.A. Robertson, Secrétaire du
Cabinet; M. A.D. Dunton, Président, Conseil des gouverneurs, Société
Radio-Canada; M. Laval Fortier, Sous-ministre citoyenneté et
immigration; M. A.D.P. Heeney, Sous-secrétaire d’État aux Affaires
extérieures; M. C.S.A. Ritchie, Sous-secrétaire d’État adjoint aux
Affaires extérieures; M. J.A. McCordick, Affaires extérieures;
M. R.B. Bryce, Sous-ministre adjoint (Finances); M. W. Arthur Irwin,
31 ANC RG 25, vol. 4522 - 4523. Message du Secrétaire d’État aux
Affaires extérieures, Canada, au Haut Commissaire du Canada, Londres.
« Council Deputies 14th February », 19 février 1951, 5 pages
32 ANC RG 25, vol. 4522 - 4523. C.S.A. Ritchie/LB, 29 août 1951,
mémorandum au Sous-secrétaire. « Draft Declaration », (08/30/1951),
2 pages.
33 Ibid.
34 ANC RG 25, vol. 4522 - 4523. 7 décembre 1950, du Haut
Commissaire du Canada, Londres, au Secrétaire d’État aux Affaires
extérieures, Canada, sujet : Organization of NATO Information Service,
2 pages.
93
guerre de l’information
et Grodzinski
Le Service d’information de l’OTAN en 1951 :Organisation
Captain John
1 Communication présentée au Congrès de la Fédération canadienne
des sciences sociales et humaines, Société historique du Canada,
Université d’Ottawa, 31 mai 1998. Il n’existe aucun lien de parenté
entre les auteurs.
Pierre Grégoire, Claude Beauregard et Monik Beauregard
Le Bulletin de doctrine et d’instruction de l’Armée de terre
94
Vol. 2, no. 4, hiver 1999
L’AVENIR DU CORPS BLINDÉ
ET DE L’ÉQUIPE INTERARMES
Le lieutenant-colonel P.J. Atkinson, CD
SUPPLÉMENT SPÉCIAL DU BULLETIN DE DOCTRINE ET D’INSTRUCTION DE L’ARMÉE DE TERRE
de terre
de l’Armée
Supplément spécial du Bulletin de doctrine et d’instruction
Captain John
Grodzinski
L’avenir de l’équipe interarmes a été mis en question durant les années 70 au moment
de la mise hors service du char Centurion. Les régiments blindés, basés au Canada,
ont adopté des flottes mixtes de véhicules blindés légers à roues et chenillés et ils ont, à
l’occasion, trouvé un char ou deux. Ils ont, grâce à leur travail acharné et en faisant
preuve d’innovation, pu maintenir d’importantes habiletés dans l’art de faire la guerre.
Au cours des années 80, l’acquisition du Leopard et du Cougar a mené à la
résurrection des opérations « blindées » ainsi qu’à des opérations mécanisées se
déroulant à un rythme accéléré. Aujourd’hui, presque 30 ans plus tard, nous sommes
confrontés à un problème du même genre, à savoir ce que sera l’avenir de l’équipe
interarmes et du Corps blindé.
Le Bulletin de doctrine et d’instruction de l’Armée de terre
HALTE AU TIR — ATTENDEZ!
Alors que le présent numéro du Bulletin de doctrine et d’instruction de l’Armée de terre était en
préparation, le général Eric K. Shinseki, chef d’état-major de l’Armée américaine, annonçait que
cette dernière avait l’intention de retirer progressivement ses véhicules blindés de transport de
troupes chenillés et ses chars pour les remplacer par des véhicules à roues au cours du prochain
siècle1 .
Le général Shinseki faisait cette annonce lors d’un discours-programme prononcé à la
réunion annuelle de l’Association de l’Armée américaine à Washington, D.C., le 12 octobre 1999.
Étant donné le rythme accéléré des opérations internationales, la nécessité d’obtenir une
présence redoutable rapidement et la difficulté de transporter des forces lourdes, la solution au
problème de transport stratégique semble être de rendre les forces de plus en plus légères tout
en leur « assurant [aux forces] la létalité et la mobilité requises pour obtenir les résultats
décisifs dont… les forces lourdes jouissent actuellement »2 . Affirmant que l’Armée américaine
sera « plus réceptive, plus létale, plus souple, plus polyvalente, plus apte à survivre et que son
maintien en puissance s’en trouvera augmenté »3 , le général Shinseki poursuit en disant que
deux brigades létales, rapidement déployables, utilisant la technologie améliorée, seront établies
cette année grâce à la technologie disponible dans le commerce.
Supplément spécial du Bulletin de doctrine et d’instruction de l’Armée de terre
Il s’agit de développer la capacité de déployer des équipes de combat de la taille d’une
brigade n’importe où dans le monde en 96 heures après le décollage, une division au sol en
120 heures et cinq divisions en dedans de 30 jours4 .
L’Armée américaine reconnaît qu’il faudra accomplir beaucoup de travail et procéder à de
nombreux essais pour produire une force qui conserve le caractère déployable de la force
légère actuelle tout en lui assurant la létalité et la mobilité des forces lourdes. « La technologie
des véhicules à roues a fait un bon bout de chemin sous l’impulsion de l’industrie hors-route,
et la technologie nous permet de réduire les poids », constate le général Shinseki. « Si nous
pouvons concilier ces deux éléments, la perspective d’employer des véhicules à roues mérite
d’être creusée davantage »5 .
En tant qu’alliés des États-Unis, cette décision et les initiatives de développement qui en
résultent influeront sur l’interopérabilité, la doctrine, les essais et les autres efforts fournis au
sein de notre Armée de terre. J’espère que les présents articles nous aideront tous à nous
engager dans cette entreprise critique.
Le rédacteur en chef
NOTES
1 « Army to Develop Future Force Now, Say
Shinseki », Army Link News. Ce document peut être
consulté à l’adresse électronique suivante : www.dtic.mil/
armylink/news/Oct1999/a19991013shinvis.html .
2 « The Army Vision: Soldiers on Point for the
Nation…Persuasive in Peace, Invincible in War ».
Déclaration du général Eric K. Shinseki et de Louis
Caldera, secrétaire de l’Armée américaine, p. 2. Ce
document se retrouve à l’adresse électronique
suivante : www.army.mil/CSAVision/default.html .
3 Ibid., p. 1.
4 Op.cit., p. 2.
5 Ibid., p. 2.
Vol. 2, no. 4, hiver 1999
UNE PARTIE DE LEUR CAVALERIE
POURRAIT ÊTRE CONVERTIE
DÉVELOPPEMENT DE LA FORCE BLINDÉE LÉGÈRE
DANS L’ARMÉE CANADIENNE, 1952-1976
Étant donné que l’action offensive est une exigence secondaire pour les forces actuelles des pays du
Commonwealth, la création d’une Arme de chars risque fort d’être reportée jusqu’à ce que le
Ministère de la Guerre ait poussé plus loin ses expériences et ses essais et ait pris une décision
quant aux types futurs d’équipement dont sera dotée l’armée nationale. Ainsi, les pays du
Commonwealth pourraient tirer profit de nos recherches sans qu’ils aient à en supporter les coûts.
Toutefois, afin d’adjoindre à leurs unités de mitrailleuses la puissance de la contre-attaque, une
part de leur cavalerie pourrait être convertie, ce qui procurerait un avantage, en unités de
véhicules blindés tous terrains, par la pose d’éléments blindés sur le châssis des véhicules à six
roues de grande dimension.
B.H. Liddell Hart, The Remaking of Modern Armies (1927)
e déploiement d’un escadron de
véhicules de reconnaissance
(reco) Coyote au Kosovo à l’été 1999
est la dernière d’une suite d’opérations
exécutées par le Canada depuis 1990 et
faisant appel à des véhicules blindés
légers. La dissollution du 4e Groupebrigade mécanisé du Canada (GBMC)
en 1993 et le rapatriement subséquent
des chars de combat principaux Leopard
C-1 ont, de concert avec le retrait du
Lynx et l’acceptation du Coyote,
transformé la structure de la force
blindée, en une structure hybride.
Jusqu’à aujourd’hui, on ne s’est pas
suffisamment penché sur le bien-fondé
de ce type d’organisation à la lumière
de l’environnement stratégique,
particulièrement sur la contribution de
la Force terrestre à l’atteinte des
objectifs stratégiques du Canada. Sans
une réflexion ciblée sur ces questions,
l’organisation des régiments blindés et
l’élaboration d’une doctrine pour
l’utilisation de ceux-ci sont
désordonnées. Cette situation n’est pas
nouvelle : l’Armée de terre du Canada
s’est butée à des problèmes semblables
à au moins trois reprises entre 1946 et
1976.
L
Cette étude vise à déterminer
comment et pourquoi l’Armée de terre
du Canada s’est retrouvée avec la
structure de force blindée légère préCoyote. On examinera donc le
développement de l’équipement blindé
léger et la doctrine en la matière, à la
lumière de l’utilisation et du rôle de la
force blindée légère établis par les
concepts stratégiques canadiens de
l’époque. On cernera en outre les
facteurs principaux et secondaires qui
ont influé sur ce processus.
On doit tenir compte de certaines
limites. Il importe de préciser que
jusqu’à maintenant aucun examen
historique en profondeur du
développement de blindés par le Canada
durant la guerre froide n’a été réalisé.
Le présent document ne constitue donc
pas une étude définitive. Ses
conclusions et son analyse doivent par
conséquent demeurer provisoires, dans
l’attente des résultats d’une analyse en
profondeur.
LA FAUNE DE L’ARRIÈRE-PAYS :
BOBCAT ET FERRET, 1952-1963
Le développement de la force blindée
légère d’après-guerre s’est appuyé sur
l’expérience de reconnaissance de la
Deuxième Guerre mondiale. Au départ,
l’Armée canadienne a adopté les
concepts britanniques rudimentaires se
rapportant à l’utilisation des véhicules
blindés. Toutefois, l’expérience pratique
acquise en Italie a entraîné un
changement en 1944 : les unités de reco
des divisions étaient alors dotées d’un
ensemble de chars de combat principaux
et de véhicules de reconnaissance à
roues. Par exemple, le South Alberta
Regiment, qui était principalement un
régiment de reco de division pour
la 4 e Division blindée canadienne,
comprenait une troupe de reco dotée de
11 chars légers Stuart, une troupe
d’inter-communication avec neuf
véhicules de reconnaissance à roues
Humber et trois escadrons de chars
Sherman1 . Les régiments de véhicules
blindés spécialisés, munis de
Staghound, effectuaient principalement
la garde des flancs ou des missions de
sécurité en zone arrière, tandis que les
unités de reco avec chars progressaient
à l’avant afin de découvrir les
principales positions défensives
ennemies et de recueillir des
renseignements en vue du lancement
d’une attaque.
97
Une partie de leur cavalerie pourrait être convertie : Développement de la force blindée légère dans l’Armée canadienne, 1952-1976
Sean M. Maloney, Ph.D.
Le Bulletin de doctrine et d’instruction de l’Armée de terre
Régiment de division (CBRC)
Circa 1947 - 1949
Utilisé comme unité de «reco» dans les divisions d’infanterie. Dans les divisions blindées, les rôles des régiments
de chars blindés étaient: reco, tâches offensives (prendre et tenir des traits de terrain tactiques), protection
(garde de flanc, force de couverture), réserve mobile (contre-attaque, contre opérations aéroportés) ou poursuite.
Quartier général
Escadron
Escadron
Escadron QG
2 x chars d'appui rapproché avec canon 25 lb,
2 x chars légers, 1 x char à lame, 1 x TTB,
1x char poseur de ponts
Troupe de chars légère
4 x chars légers Vickers avec 76 mm (concept)
ou Chaffee
Troupe de chars légère
4 x chars légers Vickers avec 76 mm (concept)
ou Chaffee
Escadron
Escadron Q G
Troupe TTB
3 x FV300 chars légers
Troupe de communications
internes
Troupe TTB
3 x FV300 chars légers
Troupe de poseur de ponts
3 x chars poseur de ponts
Troupe TTB
3 x FV300 chars légers
Troupe reco
6 x chars légers,
6 x véhicules reco
NOTA : Les éléments administratifs ne sont pas inclus dans cet organigramme
Sean M. Maloney
Figure 1 : Régiment de division
Précisons que les cours
d’entraînement d’après-guerre se
rapportant aux fonctions opérationnelles
de haut niveau préconisaient un
concept de reco semblable appelé
« Régiment de division, Corps blindé
royal canadien (CBRC) ». Il est à noter
que ce concept différait d’une autre
formation théorique, appelée
« Régiment de reco de division, CBRC »
(voir figure 1), qui était axée sur le
modèle de régiment de véhicules blindés
de la Deuxième Guerre mondiale.
L’organisation théorique du régiment de
division, comme il était enseigné,
comprenait des groupes de canons
antichars automoteurs de 90 mm, des
chars légers, des véhicules de
reconnaissance à roues et une infanterie
blindée (sans doute la troupe d’assaut
Ur). Cette organisation a été retirée du
programme d’entraînement de l’Armée
en 1950, mais l’Armée canadienne a fait
l’achat de 32 chars légers Chaffee à la
même époque. Il se peut que ces
98
véhicules étaient au départ destinés à
un régiment de division (CBRC), qui n’a
jamais été formé en temps de paix, ou à
une formation semblable devant être
mobilisée en temps de guerre2 .
En matière de blindés légers, le
Canada s’intéressait également aux
transports de troupes blindés (TTB)
chenillés. On visait à convertir les
coques des canons automoteurs Priest
Le premier véhicule de combat multi-rôle canadien, le « véhicule-châssis léger à
chenille » (mieux connu sous le nom de Bobcat), modèle de base, avec mitrailleuse
de tourelleau et toit blindé ouvrant, à bord duquel les onze fantassins installés
dans le compartiment arrière pourraient combattre. (Gracieusement fournie par
l’UPFC)
superflus en TTB pour la bataille de
Normandie et les coques de char Ram
(Kangaroo) en unités permanentes, aux
mêmes fins, au plus tard à la fin de 19443 .
Pour une raison quelconque, l’infanterie
canadienne a déterminé que le TTB
chenillé constituait un expédient de
temps de guerre convenant à une
situation temporaire. Sur le plan de la
doctrine, l’infanterie canadienne s’est
limitée aux tâches d’infanterie légère
représentées par la troupe mobile
d’attaque aérotransportable à la fin des
années 1940 et au début des années
1950. Toutefois, les unités d’infanterie
utilisaient toujours des chenillettes
portes-mitrailleuses Bren et des
chenillettes de type universel construits
pendant la guerre, qui se détérioraient
avec le temps. En 1952, on s’est penché
sur la possibilité de remplacer cet
équipement qui étaient devenus
désuets. En 1954, le Cabinet approuvait
le financement de la réalisation d’un
prototype de remplacement devant être
utilisé par la 1re Division de l’infanterie
canadienne, afin de respecter
l’engagement pris par l’Armée envers
l’OTAN4 .
Ce n’est qu’en 1956 que l’Armée mit
au point ses objectifs se rapportant au
programme appelé « transport léger à
chenilles (TLC) ». Un certain nombre de
facteurs critiques sont survenus durant
cette période de transition. Tout
d’abord, le Canada a élaboré un concept
stratégique axé sur des forces
disponibles préparées à opérer dans un
environnement nucléaire pendant une
période de 7 à 30 jours, suivie d’un conflit
conventionnel
d’une
durée
indéterminée. Le but de l’entraînement,
de la dotation en équipement et de la
préparation des forces était de prévenir
les conflits avec l’URSS et, si ces
mesures échouaient, de combattre. Cette
nouvelle stratégie, appelée MC 48 au
sein de l’OTAN, a suscité une
réévaluation complète de la structure et
du combat de la Force terrestre. On a
mis sur pied différents groupes d’étude
de l’Armée chargés de déterminer les
exigences du Canada suite à cette
réévaluation. Ces groupes ont
provoqué un accroissement de l’intérêt
envers le TLC5 .
Plusieurs exercices divisionnaires
réalisés entre 1954 et 1957 ont entraîné
trois conclusions qui ont également
influé sur le programme de TLC. On
visait dès lors à exécuter les opérations
de division par l’entremise de groupesbrigades qui seraient et moins tributaires
de la structure de la division. En raison
de l’existence d’armes nucléaires, on
préconisait maintenant la dispersion
afin de prévenir la destruction des
forces, puis une concentration rapide
de la puissance de feu grâce à la mobilité
pour vaincre les troupes assaillantes,
suivie d’une autre dispersion rapide
avant que l’ennemi puisse lancer une
attaque nucléaire contre les forces
amies. En bref, les forces au sol devaient
être extrêmement agiles. Ainsi,
l’infanterie, l’artillerie et la logistique
devaient être mécanisées pour pouvoir
suivre les chars. En raison de cet aspect
d’agilité, le commandant devait
notamment disposer de plus de
renseignements. Par conséquent, on
avait besoin d’un plus grand nombre
de ressources de reco pouvant recueillir
l’information plus rapidement6 .
Cette exigence peut avoir contribué
à la décision d’acheter de la GrandeBretagne 123 véhicules de
reconnaissance Ferret Mk. I, véhicule à
roues, à équipage de deux hommes.
Ayant ainsi recours à des patrouilles à
deux véhicules et des troupes à sept
véhicules, un escadron de reco pouvait
couvrir rapidement un terrain
considérable, pourvu que celui-ci
comporte un réseau routier développé,
comme c’est le cas en Europe.
Légèrement blindé et doté d’une
mitrailleuse de calibre .30, le Ferret avait
été conçu pour la furtivité. Il se peut
toutefois que le choix du Ferret et
l’adoption de la doctrine de reco
« fureter et observer » ait été influencée
par les officiers qui avaient servi dans
les unités de véhicules blindés au cours
de la Deuxième Guerre mondiale et les
deux régiments de véhicules blindés de
l’après-guerre plutôt que par ceux qui
avaient servi dans des unités de reco
de chars. Autrement dit, ces actions
constituaient donc avant toute chose
un exercice d’auto-validation. Un autre
point important a trait au fait que les
Britanniques
souhaitaient
se
débarrasser rapidement des Ferret Mk.
I, car on se préparait à introduire le Ferret
Mk. II, un véhicule supérieur doté d’une
mitrailleuse montée sur la tourelle7 .
L’infanterie et l’artillerie, en
revanche, devaient également être
mobiles afin de pouvoir suivre les
Centurion. L’artillerie tractée était
vulnérable à l’artillerie conventionnelle
et étant exposée à un milieu ou on
retrouvait des retombées radioactives,
tout comme l’infanterie, qui ne devait
plus être confinée à des positions de
défense statiques. En 1956, l’Armée
décidait de produire un châssis commun
chenillé afin d’assurer les rôles
suivants :
k un transport d’armes tactique pour
les armes de l’infanterie et leurs
équipages;
k un support automoteur pour
l’obusier de 105 mm de l’artillerie de
campagne;
k un transport de troupes blindé léger;
k un véhicule de transport polyvalent
et véhicule de soutien tactique;
k un véhicule pour l’évacuation des
pertes;
k un véhicule pour l’officier
observateur avancé8 .
Le premier rôle a par la suite été
modifié afin qu’il comprenne un véhicule
antichar lance-missiles guidés antichar,
un canon sans recul de 106 mm et un
porte-mortier de 81 mm9 . Ces véhicules
devaient être montés sur un châssis
commun, de sorte que l’interopérabilité
et la normalisation ainsi assurées
puissent permettre des économies quant
à la maintenance et garantir l’efficacité
du soutien logistique. Les estimations
99
de la force blindée légère dans l’Armée canadienne, 1952-1976
: Développement
Une partie de leur cavalerie pourrait être convertie
Captain
John Grodzinski
Vol. 2, no. 4, hiver 1999
Le Bulletin de doctrine et d’instruction de l’Armée de terre
La version canon automoteur de 105 mm du Bobcat. Ce véhicule, comme tous les
autres de la même famille, a été conçu pour pouvoir être transporté par aéronef de
transport C-119 de l’Aviation royale du Canada. (Gracieusement fournie par
l’UPFC)
Sean M. Maloney
initiales précisaient qu’on avait besoin
de 1 050 véhicules. On autorisait alors
l’acquisition de trois prototypes non
blindés : deux TTB et un modèle à canon
automoteur. On a attribué le marché à
Leyland Motors de Longueuil, au
Québec (par la suite Canadian Car et
plus tard encore Hawker Siddeley of
Canada, qui a mis à contribution son
savoir-faire en rapport avec
l’aluminium). Après leur acceptation par
l’Armée en 1958, les prototypes ont été
soumis à une batterie de tests. Ces tests
n’ont servi qu’à attiser l’enthousiasme
de l’Armée et le nombre de véhicules
requis est passé en conséquence à
1 567. On a alors commandé six
prototypes blindés : le véhicule était
alors appelé « Bobcat »10 .
Dans l’intervalle, l’Armée réévaluait
sa décision d’acheter des Ferret. Une
raison de cette réévaluation était en
rapport direct avec les observations
canadiennes effectuées durant les
essais de bombes nucléaires au Nevada
et en Australie : « les dommages
importants qui seront sans doute causés
aux réseaux routiers par les armes
100
nucléaires » exigeaient une capacité
tous terrains supérieure11 . Par ailleurs,
les Soviétiques déployaient des
véhicules blindés légers dotés de
canons de 76 mm (char amphibie PT-76)
pour la fonction de reco. L’équipement
existant, avec sa mitrailleuse de calibre
.30, ne pouvait pas faire face à cette
opposition et réaliser les tâches
attribuées. Le Ferret devait être
remplacé. En 1957, on indiquait en
conséquence qu’il constituait un
véhicule standard mais provisoire.
À cette époque, l’importance se
porta sur le besoin d’être en mesure de
combattre pour obtenir des
renseignements.
Le
véhicule
britannique à six roues Saladin (avec son
canon de 76 mm) semblait prometteur,
tout comme l’un des Panhard français
(également doté d’un canon de 76 mm),
mais certains estimaient qu’un véhicule
chenillé convenait mieux à une zone
irradiée et dévastée. On devait « en
priorité » concevoir une maquette en
vue du développement d’une variante
du Bobcat consistant en un char de
reconnaissance léger12 .
Les spécifications pour le char de
reconnaissance léger (CRL), qui était
une variante du Bobcat, étaient
robustes. Ce véhicule devait être
amphibie. Il devait permettre le montage
d’équipement infrarouge (IR) pour les
opérations nocturnes. Une protection
contre les armes légères et les obus était
obligatoire. La protection contre les
retombées nucléaires, ainsi que la
détection de celles-ci, devait faire partie
intégrante de la conception du véhicule.
Il devait être doté d’un armement
principal pouvant détruire un char en
quatre coups (il pouvait s’agir d’un
canon automatique et/ou de missiles).
Un facteur était plus important encore :
les modèles futurs du CRL devaient être
en mesure d’accommoder les armes de
type DAVY CROCKETT 13 afin de
permettre la participation aux opérations
de la force de couverture de la bataille
nucléaire dans la région centrale de
l’OTAN.
Certes, cette exigence semble
ridicule aujourd’hui, mais les Américains
avaient développé et déployé une arme
qui consistait essentiellement en une
roquette nucléaire fixée à l’extrémité d’un
canon sans recul. Au sein des forces
armées américaines, l’arme nucléaire
W 54 était montée sur un M-113 ou une
jeep, une section de trois véhicules
étant adjointe à chaque bataillon de
chars (au moins sur les schémas de
l’ordre de bataille [ORBAT]). Elle
pouvait être lancée à une distance de
6 000 à 13 000 pieds, avec une puissance
nucléaire variable pouvant atteindre 250
tonnes (en comparaison, la bombe
d’Hiroshima était de 15 kilotonnes)14 .
Avec une arme de cette envergure, le
CRL canadien aurait sans doute
représenté le véhicule de reco le plus
lourdement armé à être conçu. L’image
d’un escadron de CRL Bobcat
canadiens errant sur le champ de
bataille en tirant des armes nucléaires
miniatures en direction des hordes
soviétiques semble davantage relever
d’un ouvrage de science-fiction de
Robert A. Heinlein ou de David Drake
Bobcat — Véhicule de tir d’appui atomique
(Dessin empirique)
Système de vecteur nucléaire Davy
Crockett sur un TTB canadien, vers 1959
© Christopher Johnson, 6 septembre, 1999
ou encore être un cauchemar devenu
réalité.
Dans sa forme finale, le CRL Bobcat
devait être doté d’une tourelle Saladin
britannique, équipé d’un canon de
76 mm et de deux ou quatre lancemissiles guidés antichar (MGAC) SS-11
et pouvoir accommoder un lance-missile
Davy Crockett. Il devait être muni
d’équipement IR et radiac en vue de la
réalisation d’une reco de défense
nucléaire, biologique et chimique
(DNBC). Les spécifications revues
précisaient que le CRL devait être utilisé
pour les rôles suivants :
k reconnaissance à distance moyenne
et rapprochée;
k reconnaissance de combat contre une
opposition de moindre envergure;
k protection par le recours au tir et à
l’observation des flancs ouverts et
de l’arrière;
k poursuite et exploitation;
k manoeuvres retardatrices et missions
indépendantes avec l’appui d’autres
armes;
k escorte de convoi;
k fonctions de sécurité;
k surveillance du champ de bataille à
l’aide de dispositifs électroniques
montés sur véhicule;
k détection des radiations à l’aide d’un
équipement de détection monté sur
véhicule15 .
À ce moment, un changement
éventuel du rôle du groupe-brigade
OTAN de l’armée, qui se trouvait en
Allemagne de l’Ouest, a prévalu. Le III
Corps (allemand), qui faisait partie du
Groupe d’armées du centre (CENTAG)
et se trouvait sur le flanc droit du I Corps
(belge), retardait à compléter son
entraînement et à sa dotation en
équipement. Ce retard constituait une
lacune importante dans la région
centrale de l’OTAN, car le III Corps se
trouvait à une limite du Groupe d’armées.
Ensuite, le gouvernement de la Norvège
a décidé que l’OTAN ne pourrait pas
disposer des armes nucléaires en sol
norvégien et que ses forces ne se
doteraient pas de vecteurs nucléaires.
Ces deux facteurs ont eu des
conséquences opérationnelles sur la
mise en œuvre de la défense avancée. Si
le centre cédait le passage trop tôt, le
Bouclier serait compromis. Si le Bouclier
de Norvège ne comportait aucune arme
nucléaire, la capacité des Forces alliées
du Nord Europe (AFNORTH) de
défendre l’intégrité de la zone de
l’OTAN serait réduite16 .
Le général Hans Speidel,
commandant des forces terrestres alliées
Centre Europe (COMLANDCENT), a
proposé de convertir le groupe-brigade
canadien en réserve opérationnelle pour
les LANDCENT. Ainsi, ce groupe
constituerait une force blindée légère et
aérotransportable. Pour Speidel, le rôle
du groupe-brigade consistait à combler
la lacune du III Corps (allemand) puis à
faire office de sa formation de réserve17 .
L’OTAN devait également disposer
d’une formation pouvant faire face à
des menaces conventionnelles et des
intrusions de moindre envergure, en
plus de la guerre nucléaire, car les
opérations de contingence de Berlin
seraient lancées depuis la zone
de Speidel.
Parallèlement, le général Norstad,
Commandant Suprême des Forces
alliées en Europe (SACEUR), souhaitait
une formation de la taille d’une brigade
pouvant être dotée d’armes nucléaires
portatives et adjointe aux AFNORTH,
de façon à permettre la préservation de
101
de la force blindée légère dans l’Armée canadienne, 1952-1976
: Développement
Une partie de leur cavalerie pourrait être convertie
Captain
John Grodzinski
Vol. 2, no. 4, hiver 1999
Le Bulletin de doctrine et d’instruction de l’Armée de terre
Bobcat — Char de reconnaissance léger
(Dessin empirique)
TTB canadien monté d’une tourelle de Saladin
britanique, d’un canon de 76 mm et de missiles
filoguidés français SS11, vers 1959
Sean M. Maloney
© Christopher Johnson, 6 septembre, 1999
l’intégrité du Bouclier de l’OTAN et de
résoudre le problème politique avec la
Norvège. D’autres zones de flanc étaient
vulnérables, comme la Thrace, pour
lesquelles on pourrait avoir besoin
d’utiliser une force nucléaire
aérotransportable18 . Par conséquent, si
le Canada voulait remplir ce rôle
nouveau et important, le Bobcat devait
être aérotransportable. On a réalisé des
études visant à évaluer la faisabilité de
cet aspect et on a établi que l’aéronef
de transport C-119 était en mesure de
transporter un véhicule de ce type19 .
brigade d’infanterie canadienne et de le
doter de Bobcat de tous les types. Le
transport stratégique serait assuré par
les transports Starlifter C-141, que le
Canada louerait ou achèterait. La
formation serait en outre munie
d’hélicoptères de transport lourds Vertol
(pour un réapprovisionnement
logistique rapide dans un champ de
bataille non linéaire) et d’armes
nucléaires portatives Little John ou
Lacrosse (probablement en plus des
armes Davy Crockett, qui font partie
intégrante des CRL)20 .
Le concept important qui est apparu
n’était pas très différent des concepts
d’une
force
mécanisée
aérotransportable conçue par Richard
Simpkin ou même des développements
soviétiques Desant des années 1970. On
recommandait de convertir le 4e Groupe-
Ce rôle auxiliaire, pour l’OTAN, du
groupe-brigade aérotransportable de
Bobcat n’a jamais vu le jour, en raison
de différents facteurs politiques,
techniques et monétaires 21 . Le
programme Bobcat s’est toutefois
poursuivi et l’intérêt des Américains,
102
des Allemands de l’Ouest et des Indiens
s’est même accru22 . Puis, des problèmes
sont apparus suite à la transition du
gouvernement Saint-Laurent au
gouvernement Diefenbaker et les
exigences nationales subséquentes en
rapport avec la réduction du chômage
dans la circonscription de Ft. William,
pour assurer des votes pour le Parti
Conservateur. Ces problèmes ont retardé
la progression du programme Bobcat23 .
Un autre problème, qui avait trait au
facteur de protection assurée par le
blindage, a entraîné une réévaluation du
programme. Plusieurs prototypes du
Bobcat existaient. Un modèle comportait
un nouveau type de blindage sandwich
en aluminium mis au point par le Centre
d’étude et de recherche sur les
armements (Canada) (CARDE), tandis
qu’un autre comprenait une coque
d’acier doux. Le Bobcat devait résister
au tir des armes légères de 12,7 mm à
500 mètres, mais les modèles ne
respectaient pas tous les exigences
américaines et/ou britanniques. La
nécessité de satisfaire à toutes les
exigences et le délai requis pour réunir
les sommes à la production de
20 véhicules pilotes supplémentaires
ont retardé encore davantage le
processus24 .
Au début des années 1960, deux
concurrents sérieux du Bobcat sont
apparus : la famille M-113 américaine et
la famille FV-430 britannique (voir
figure 2). Ces familles de véhicules
étaient semblables, en apparence, au
Bobcat, mais elles respectaient des
spécifications et des exigences
différentes de celles définies par le
Canada. Par exemple, la famille M-113
ne comprenait pas de modèle avec canon
automoteur ni de modèle de reco. Le
FV-430 comportait un modèle avec
canon automoteur (l’Abbott) et un
modèle TTB (FV-432) mais pas de modèle
de reco. À la différence du Bobcat, qui
était muni de deux tourelles sur
lesquelles on pouvait monter des
mitrailleuses et qui permettait à
l’infanterie de combattre depuis le toit
Figure 2 : Compariason du Bobcat avec des véhicules alliés
Sources: DHH. The Raymont Collection, dossier 139, (5 nov 59), “Aide Memoir to Minister of National Defence: Comparison
of Design Specifications Canadian-United States Tracked Armoured Personnel Carriers”; Christopher F. Foss. Jane’s Tank
recognition Guide, (Glasgow: Harper Collins, 1996) pp. 198-199.
blindé escamotable du véhicule, le
M-113 et le FV-430 ne constituaient pas
des véhicules de combat d’infanterie
mécanisée (VCIM) : ils étaient tous deux
des TTB. Les Américains et les
Britanniques n’ont développé et
déployé les VCIM qu’au cours des
années 1980, quoique le modèle M-113
ACAV utilisé au Viet-nam offrait des
possibilités semblables au Bobcat25 .
Le Bobcat a continué à se buter à
des retards et à une ingérence politique.
Les prototypes ont échoué les tests de
2 000 milles : on devait alors revoir
complètement le système de
suspension. Par ailleurs, les modèles en
aluminium soumis aux tests
présentaient des fissures (suffisamment
importantes pour qu’on puisse passer
le poing à travers le plancher) à des
endroits critiques. Le modèle en acier
était le seul qui était acceptable, mais il
était plus coûteux et plus lourd et, par
conséquent, il ne respectait pas les
exigences en matière de transport
aérien. En raison des réductions
budgétaires effectuées par le
gouvernement Diefenbaker, l’Armée a
été forcée d’éliminer la variante de
transport de charge ainsi que le char de
reco léger pour accorder la priorité à la
variante de combat de l’infanterie. On
réduisait le nombre de véhicules à 500,
ce qui a entraîné une augmentation du
coût unitaire26 .
Américains dans le cadre des rapports
États-Unis, Grande-Bretagne, Canada)
et que celui-ci ne se fissurait pas. Des
problèmes constants prévalaient quant
Pendant que le Bobcat réussissait à la relation entre le gouvernement et
l’intervalle,
les essais de flottabilité au ÉQUIPEMENT
début de les/ sociétés privées. Dans
BOBCAT
avait été élu
1963, l’Armée apprenait que
le blindage un nouveau gouvernement
CARACTÉRISTIQUES
(Canada)
de la famille M-113 seÉquipage
fondait sur le et Pearson avait remplacé Diefenbaker.
2
blindage sandwich en aluminium Le Bobcat échouait un autre essai de
Passagers
10
CARDE (qui avait été remis aux 2 000 milles. L’Armée, qui était divisée,
Poids (chargé) lb
20 000
Poids (à vide) lb
17 500
Rapport puissance/poids
(hp/tonne)
21.5
Longeur
15 ' 10.5"
Hauteur
6' 5"
Largeur
8' 6"
Garde au sol
1' 1"
Vitesse sur route (mph)
Armement
35
de la force blindée légère dans l’Armée canadienne, 1952-1976
: Développement
Une partie de leur cavalerie pourrait être convertie
Captain
John Grodzinski
Vol. 2, no. 4, hiver 1999
M-1
(US
22
18
1
1
7'
8'
1
Mitrailleuse 7.62 mm , US T197 Browning calibre
montée sur pivot
montée sur tourelle
Le vice-chef de l’état-major général, le major-général Jean Victor Allard, et des
acheteurs britanniques potentiels font un tour à bord du prototype du Bobcat, au
Centre d’essai des véhicules près de Blackburn Hamlet, en Ontario.
(Gracieusement fournie par l’UPFC)
103
Le Bulletin de doctrine et d’instruction de l’Armée de terre
sur le plan de la doctrine, sur la question
à savoir si le Bobcat était un véhicule
de transport de troupes ou un véhicule
de combat, en avait assez d’attendre, et
le même sentiment prévalait au sein du
nouveau gouvernement. On a donc
annulé le projet Bobcat et on commanda
des M-113 afin d’assurer la capacité
TTB critique requise27 . Les exigences
en matière de reco et de canon
automoteur étaient maintenant en
suspens 28 . La première tentative
d’après-guerre de l’Armée canadienne
de développer une force blindée légère
s’est avérée être un coup d’épée dans
l’eau.
DEATH VALLEY : LYNX, CADILLAC
ET SCORPION, 1963-1972
Sean M. Maloney
Le changement de gouvernement en
1963 a eu pour conséquence la
réorientation de la politique de défense
du Canada, énoncée dans le Livre blanc
sur la défense de 1964. Le processus
d’élaboration de ce document,
toutefois, a fait germer des idées qui se
sont développées par la suite et ont
influencé le développement de la force
blindée légère canadienne. Le ministre
de la Défense nationale, Paul Hellyer,
était le catalyseur du changement : il
était résolu à remplacer l’engagement
de l’Armée canadienne envers l’OTAN
(contribution au niveau d’une division)
par quelque chose de plus souple et
pouvant fonctionner à l’extérieur du
contexte de l’OTAN. Hellyer s’est
entretenu de la sorte avec le président
du Comité des chefs d’état-major :
Le type de force mobile que
j’entrevois consiste fondamentalement
en
une
unité
de
combat
aérotransportable qui pourrait être
transportée par aéronefs, avec son
équipement, en vue d’un déploiement
rapide à n’importe quel endroit au
monde. Cette force serait mécanisée et
disposerait d’une puissance de feu
élevée et d’une grande souplesse, grâce
auxquelles elle pourrait s’adapter à
diverses circonstances. Elle serait
suffisamment souple pour pouvoir faire
104
partie de la réserve mobile du
Commandant Suprême des Forces
alliées en Europe ou prendre part à une
opération des Nations Unies ou à
d’autres situations, selon les besoins,
conformément à la politique nationale.
Certaines unités devront peut-être
largables, mais le critère de base est la
nature aérotransportable de l’ensemble
de la force29 .
Un des groupes de travail du Livre
blanc (qui étaient principalement
composés de membres de l’Armée) avait
pour tâche de préciser la composition
de cette force. Le principal problème
consistait à mettre au point une force
dont la structure serait conforme à
l’engagement existant quant à la région
centrale de l’OTAN et qui se tirerait
d’affaire dans des conflits de moindre
intensité. On estimait que les forces
légères et aérotransportables ne
convenaient pas aux opérations de
haute intensité : ainsi, le groupe a
envisagé différentes configurations de
division hybrides30 .
La proposition finale préconisait une
division avec trois brigades d’infanterie,
une brigade d’artillerie, un régiment
blindé et un régiment de reco (voir les
figures 3A et 3B). Le « régiment blindé
(aérotransportable) »
devait
comprendre une troupe de reco dotée
de neuf véhicules de reco et trois
escadrons de chars comportant quatre
troupes, chacune munie de trois chars
légers. « L’escadron de reconnaissance
(aérotransportable) » disposait de trois
escadrons de reco, chacun composé de
deux troupes de reco munis de deux
véhicules Ferret, de sept camions de
1/4 de tonne et d’une troupe de sécurité,
qui disposait d’un peloton d’infanterie
se trouvant dans des camions de 3/4 de
tonne (il s’agit d’un autre prédécesseur
du concept de troupe d’assaut)31 . Le
régiment blindé devait « être doté de
chars légers Sheridan américains ».
Toutefois, il était « fort peu probable que
cette unité pouvait être transportée par
air dans le cadre du rôle de force terrestre
mobile SACEUR ». Elle ne convenait
qu’aux opérations défensives sur les
flancs de l’OTAN ou à un rôle éventuel
de l’ONU, car elle « ne pouvait pas
rivaliser avec les chars lourds ». Le
régiment de reco ne disposait pas de
véhicules blindés car, selon le
raisonnement du groupe, « il est peu
probable que la force mobile devra livrer
combat pour se procurer de
l’information et, par conséquent, une
unité dotée de jeeps suffit ». Si l’unité
participe à une mission de l’ONU,
toutefois, « on devrait prévoir une
certaine protection contre les
embuscades et les tireurs d’élite. Par
conséquent, on propose la mise sur pied
d’un escadron de reco mixte comprenant
deux troupes dotées de jeeps et une
troupe de reco avec véhicules
blindés »32 . Il importe de préciser que le
groupe de travail a indiqué que les
opérations de l’ONU (et par la suite le
besoin d’un blindage léger) comprenait
les rôles suivants :
k éliminer les troubles;
k soumettre les zones au contrôle
militaire;
k isoler l’ennemi du reste de la
communauté en perturbant tous ses
contacts;
k maintenir une attaque constante sur
la périphérie de l’organisation de
l’ennemi;
k pénétrer le cœur de l’organisation et
éliminer ses chefs33 .
Paradoxalement, il semble s’agir
davantage de mesures antiinsurrectionnelles que, par exemple, des
opérations de maintien de la paix
réalisées par la Force d’urgence des
Nations Unies (FUNU) en Égypte.
Pendant que le groupe de travail
s’acharnaità sa tâche, le Conseil de
l’organisation et de la tactique de
l’Armée avait pour tâche de réexaminer
le rôle des troupes blindées sur le champ
de bataille. Cette activité semblait se
dérouler de façon complètement
indépendante du travail de politique en
rapport avec le Livre blanc, car le chef
d’état-major général, le général Walsh,
souhaitait établir une « vraie »division
mécanisée en vue d’un emploi dans la
région centrale de l’OTAN plutôt que
quatre groupes-brigades distincts. Les
concepts organisationnels étaient en
fait semblables à ceux élaborées au cours
des années 1950 : assurer la mobilité par
une mécanisation complète de toutes
les armes, la protection par la dispersion
et le regroupement rapide en vue de
l’attaque. Les unités de reco dotées de
chars devaient « emprunter les routes
menant à notre zone et livrer une bataille
de type désengagement, embuscade,
contre-embuscade », tandis que les
groupes de chars plus importants
devaient contre-attaquer une fois qu’ils
disposaient de renseignements
suffisants34 .
En fait, l’Armée préconisait deux
lignes de pensée contradictoires quant
à l’emploi des éléments blindés. La
publication du Livre blanc de 1964 n’a
guère clarifié la situation. Le
gouvernement voulait gagner sur tous
les plans, sans avoir à débourser un
sou. Par conséquent, le 4 Groupebrigade d’infanterie canadienne (GBIC)
est demeuré en Allemagne : il était
entraîné et équipé pour prendre part à
Régiment blindé (aérotransportable)
1963 Étude sur la mobilité de la force
Quartier Général
Troupe reco QGR
9 x Ferret
Escadron chars
Troupe chars
3 x Sheridan
Escadron chars
Troupe chars
3 x Sheridan
Escadron chars
Troupe chars
3 x Sheridan
Troupe chars
3 x Sheridan
Figure 3A : Régiment blindé (aérotransportable)
Régiment reco (aérotransportable)
1963 Étude sur la mobilité de la force
Quartier général
Escadron reco
Escadron reco
Escadron reco
Troupe reco
Troupe reco
Troupe de sécurité
et d'arpentage
5 x véhicules 3/4 ton
2 x Ferret
7 x Jeep 1/2 ton
avec mitrailleuse
Figure 3B : Régiment reco (aérotransportable)
un conflit de haute intensité comportant
le recours à des armes nucléaires. Deux
groupes-brigades du Canada devaient
être « rééquipés et réentraînés à titre de
force mobile, ainsi qu’en vue d’un
service par rotation au sein de la brigade
de l’OTAN ». Enfin, l’autre groupebrigade (2 GBIC) devait être converti
« en une force militaire spéciale. Cette
force serait plus petite que les autres
brigades
conventionnelles
et
elle disposerait d’équipement
aérotransportable et largable35 ».
L’Armée devait ensuite passer aux
actes. Toutefois, l’Armée n’existait
plus : elle était subsumée sous la
réorganisation en vue de l’unification.
Certaines parties de l’Armée joignaient
le quartier général des Forces
canadiennes, tandis que d’autres
étaient regroupées pour former la
nouvelle Force mobile, qui consistait
principalement en un élément créateur
de force interarmées et un centre de
commandement déployable plutôt
qu’un quartier général de l’Armée de
terre avec un nouveau nom. Malgré cette
confusion sur le plan de l’organisation,
les groupes-brigades ont tenté de
remplir les rôles qui leur étaient assignés
par la Force mobile. La famille de TTB
M-113 a fait son entrée dans les forces
armées en 1965 et on a alors lancé un
programme de conversion d’envergure
afin de mettre en place les 500 premiers
véhicules.
Pendant que ce projet était en cours,
on émettait des doutes quant à la
pertinence du Ferret. Le chef d’étatmajor de la Défense (CEMD) a indiqué
au Conseil de la Défense que les
véhicules déployés en Allemagne, à
Chypre et au Moyen-Orient étaient
maintenant âgés de 10 ans et parvenus
à la limite de leur vie utile. On estimait
que le Ferret ne pouvait pas être utilisé
de concert avec les nouvelles unités
mécanisées de Centurion-M-113A1 en
Allemagne, particulièrement hors route.
Par conséquent, on devait disposer
d’un véhicule de reco chenillé qui était
également
amphibie
et
aérotransportable. Pour une raison
105
de la force blindée légère dans l’Armée canadienne, 1952-1976
: Développement
Une partie de leur cavalerie pourrait être convertie
Captain
John Grodzinski
Vol. 2, no. 4, hiver 1999
Le Bulletin de doctrine et d’instruction de l’Armée de terre
quelconque, l’exigence d’un véhicule de
reco pouvant livrer combat afin de se
procurer des renseignements a été
perdue dans la mêlée. « Fureter et
observer » a continué à primer sur la
méthode « frapper et continuer »36 .
On a fait l’essai de deux véhicules
et on a constaté qu’ils respectaient
l’exigence (voir figure 4). Il s’agissait
tout d’abord du M-114, qui venait de
faire son entrée au sein de l’Armée
américaine. Il ne faisait pas le poids face
à son concurrent, le M-113 1/2,
également
appelé
M-113
commandement et reconnaissance
(M-113 C&R). Le M-114 faisait preuve
de piètres performances sur le plan de
la mobilité (à preuve ses performances
inacceptables au Viet-nam)37 . Au total,
90 pour 100 des composants du
M-113 C&R étaient identiques à ceux
des M-113 dont on avait déjà fait
l’acquisition, ce qui facilitait la
maintenance et les aspects de
logistique. Il était également moins
coûteux, ce qui ne déplaît à aucun
gouvernement38 .
Sean M. Maloney
Le seul problème a trait à l’armement.
On devait installer sur le M-113 C&R
un canon de 20 mm qui serait commandé
à distance par le chef de l’équipage situé
sous le blindage. Le CEMD de l’époque,
M-114A1 (É.U.)
M-113 C&R (É.U.)
Équipage
CARACTÉRISTIQUES
3
3
Passagers
-
-
Poids (chargé) kg
6928
8775
Poids (à vide) kg
5687
7725
Rapport puissance/poids (hp/tonne)
Longeur (m)
24.5
4.463
4.597
Hauteur (m)
2.15
2.18
Largeur (m)
2.33
2.413
Garde au sol (m)
0.632
0.41
Vitesse sur route (km/hr)
Armement
58
70.8
canon 20 mm
mitrailleuse 7.62 mm
canon 20 mm, mun UA
mitrailleuse 7.62 mm
Figure 4: M-114E2 versus M-113 C&R
Sources: Christopher F. Foss. Jane’s Tank Recognition Guide, (Glasgow: Harper
Collins, 1996), p. 154; Jane’s Armour and Artillery 1979-80, (London: Jane’s
Yearbooks, 1979), pp. 159-161.
le général Allard, souhaitait un canon
de 20 mm commun pour la défense
antiaérienne et pour les deux types de
véhicule blindé léger envisagés, soit le
M-113 C&R et le véhicule blindé à
roues, dont le modèle restait à
déterminer. Un problème demeurait : le
processus de développement des
méthodes de combat était en déroute et
personne ne savait quels étaient les
types d’objectifs qui prévaudraient;
ainsi, on ne pouvait pas établir le type
de munitions dont on aurait besoin.
Ensuite, les responsables du
développement du CARDE ont mis au
En lice, au cours des années 1960, lors de la compétition en vue de l’acquisition
d’un véhicule léger de reconnaissance chenillé, le M-113 C&R (Lynx) ainsi que
la version de développement de ce véhicule américain, le T-114. (Collection de
l’auteur)
106
23
point la « munition magique », soit un
projectile à noyau d’uranium appauvri
(UA) destiné aux armes à tir rapide. Le
modèle d’essai était au départ d’un
calibre de .50. On a par la suite conçu
des munitions de 20 mm, mais on a
déterminé que les performances du
projectile UA de 20 mm n’étaient pas
beaucoup supérieures à celles des
munitions UA de calibre .50. Le général
Allard
s’intéressait
à
ces
développements : apparemment, il
souhaitait attendre les résultats avant
de choisir les armes39 .
Par la suite, le gouvernement a
adopté le M-113 C&R et a annoncé
l’achat de celui-ci au printemps 1967.
Au total, on a fait l’acquisition de 174
véhicules appelés « Lynx », dont on a
pris livraison en 1968. Ces véhicules ont
en bout de ligne remplacé les Ferret
dans tous les groupes-brigades
canadiens. L’affût de 20 mm comportait
alors une mitrailleuse de calibre .50.
Toutefois, étant donné qu’on ne
disposait pas des munitions UA du
CARDE, l’efficacité était grandement
réduite.
L’autre volet de la personnalité
double avait trait à l’exigence d’un
véhicule de reco à roues. Au début
de 1966, le ministre a pris connaissance
des lacunes de l’équipement de la Force
mobile. Sur cette liste figurait le
« véhicule blindé polyvalent ». On a
indiqué ce qui suit à Hellyer :
Dans toutes les opérations de
sécurité de l’ONU auxquelles le
Canada a participé, les forces
avaient vraiment besoin d’un
véhicule blindé à roues de
dimensions adéquates pouvant
transporter les troupes et
l’équipement dans les zones
légèrement occupées et étant
également
en
mesure
d’impressionner suffisamment la
population locale40 .
Une question est apparue :
pourquoi est-ce que le M-113A1 et le
véhicule de reco chenillé prévu ne
pouvaient pas satisfaire à ces
exigences? Par conséquent, comment se
fait-il que l’exigence d’un véhicule
blindé polyvalent a été précisée en même
temps que le Lynx?
Il semble que la Force mobile a
décidé que les deux groupes-brigades
aérotransportables devaient disposer
de la capacité d’appuyer l’ONU en plus
de pouvoir exécuter des opérations de
moindre intensité en périphérie de la
zone de l’OTAN. Ces groupes
prétendaient que s’ils devaient agir
ainsi, des questions de maintenance
entraient en ligne de compte et celles-ci
feraient grimper les coûts si on se
servait de véhicule chenillés. Certaines
factions estimaient que cette méthode
ne convenait pas et elles ont exercé des
pressions afin qu’on déploie des Lynx,
au lieu de véhicules à roues, par exemple
à Chypre. En fait, il s’agissait de la suite
du débat de la Deuxième Guerre
mondiale au sujet « des chenilles et des
roues », qui prévaut encore aujourd’hui.
La présentation en faveur du
véhicule blindé polyvalent à roues
effectuée devant le Conseil de la
Défense précisait que « la patrouille est
l’activité prédominante lors des
opérations de maintien de la paix. Cette
patrouille est permanente et elle
s’effectue à une échelle beaucoup plus
grande qu’en temps de guerre. » On a
réalisé une étude, qui a révélé que les
coûts de l’utilisation de véhicules
M-113A1 et Lynx pour les mêmes
fonctions que les véhicules de reco à
roues étaient 10 fois plus élevés en
raison des remises à neuf des véhicules
chenillés. Les véhicules Ferret n’étaient
pas bien armés et ils n’impressionnaient
pas suffisamment la population locale,
car leur taille était trop petite et ils ne
comportaient pas de tourelle41 . L’étude
faisait toutefois remarquer ce qui suit :
...l’inconvénient des véhicules
blindés à roues disponibles
aujourd’hui a trait au fait qu’ils ne
conviennent qu’au maintien de la
paix. Ce ne sont pas des véhicules
tous terrains et ils ne disposent pas
du blindage de protection qui leur
permettrait de se tirer d’affaire contre
un ennemi doté d’un équipement
mécanisé moderne. Par conséquent,
nous concluons que même si
l’introduction d’un équipement
spécialisé n’est pas souhaitable, des
raisons impérieuses nous poussent
à adopter un véhicule de ce type.42
On a réalisé des essais afin de
déterminer quel véhicule convenait le
mieux. Le Cadillac Gage V-100
Commando a remporté la palme; celui-ci
était utilisé par l’Armée américaine
depuis 1964, au Viet-nam, à titre de
véhicule anti-insurrectionnel43 . Lors
des essais, le général Allard a demandé
si on pouvait utiliser le V-100 à titre de
TTB et, semble-t-il, le Directeur Blindés lui a indiqué : « Un grand
nombre de Canadiens vont être tués si
on agit ainsi. » Apparemment, le terme
« piège mortel » était utilisé librement44 .
Pour des raisons qui demeurent
obscures, l’achat des 120 véhicules
V-100 n’a jamais eu lieu, même après
avoir été approuvé par le gouvernement
Pearson. Il semble que la prise de
conscience soudaine du public, en 1967,
à l’effet que les politiques fiscales mises
en place par Walter Gordon étaient
chaotiques, a contribué au retrait des
fonds d’un éventail de programmes,
dont celui de l’achat des Commando.
Pendant que tous ces événements
avaient lieu, la Force mobile vivait une
suite de fluctuations dans sa recherche
d’un remplacement pour le Centurion.
Au départ, le ministre s’est montré
enthousiaste au sujet du programme
Le besoin senti de disposer d’un véhicule distinct pour les opérations de sécurité de
l’ONU a amené l’Armée de terre du Canada à s’intéresser aux véhicules Cadillac
Gage, séries V-100 et V-150. Des essais ont eu lieu en 1964, et le véhicule faisait
partie, dès 1976, des concurrents en lice lors de la compétition en vue de l’acquisition
de véhicules blindés polyvalents (VBP). (Gracieusement fournie par l’UPFC)
107
de la force blindée légère dans l’Armée canadienne, 1952-1976
: Développement
Une partie de leur cavalerie pourrait être convertie
Captain
John Grodzinski
Vol. 2, no. 4, hiver 1999
Le Bulletin de doctrine et d’instruction de l’Armée de terre
germano-américain MBT-70 et les
communications aux plus hauts niveaux
laissaient entendre que le Canada
prendrait part à ce programme. En 1967,
il est devenu évident qu’on ne disposait
pas des sommes nécessaires à cette
aventure : on devait alors mettre au point
des solutions de rechange dans
l’attente d’un financement suffisant en
vue de l’acquisition future des MBT-70,
au courant des années 1970. On a passé
en revue plusieurs véhicules
provisoires. On a ainsi envisagé l’achat
de quantités restreintes, ou la location,
de M-60A1, de Leopard et de Chieftain,
ainsi que diverses mises à niveau du
Centurion. Enfin, on a examiné une
« dotation partielle » en Sheridan45 .
Les raisons derrière tout cela étaient
certes valables, si on ne tient pas
compte des engagements du Canada de
l’époque ou de l’ampleur et de la nature
de la menace dans la région centrale de
l’OTAN. Les bureaucrates du ministère
n’appuyaient pas l’acquisition d’un
char de combat principal (CCP) et
prétendaient que :
Sean M. Maloney
...même si une justification logique
prévalait pour la poursuite de
l’utilisation du CCP par les Forces
canadiennes après le Centurion,
pourrait-on se permettre de se
procurer le char lourd et le char léger
aérotransportable? Par conséquent,
ne vaudrait-il pas mieux de ne faire
appel
qu’au
char
léger
aérotransportable plutôt que de se
retrouver dans une position non
satisfaisante tant pour le char léger
que le char lourd?46
Ainsi, la Force mobile s’est vue
obligée d’expliquer aux bureaucrates
d’Ottawa, qui tiennent les cordons de
la bourse, pourquoi on avait besoin de
deux types de structure de force pour
satisfaire aux exigences du Livre blanc
de 1964, qui constituait une politique
gouvernementale établie et pas
nécessairement le point de vue de la
Force mobile et du ministère de la
Défense nationale. Ce processus a
demandé un certain temps et il a
108
pratiquement entraîné le retrait de la
capacité du CCP à la fin des années 1960,
annulant ainsi le besoin de le remplacer
par le Sheridan.
Le Sheridan était un véhicule
inférieur qui comportait de nombreuses
fonctions
peu
évoluées
technologiquement, notamment le
système de canon-lanceur Shillelagh de
152 mm, les vulnérabilités du blindage
et la piètre mobilité. Par exemple, les
équipages américains au Viet-nam ont
constaté qu’une mine qui ne fait
qu’immobiliser un char M-48 fait détoner
les munitions à douille combustible du
Sheridan, ce qui provoque une
explosion massive et provoque
l’incinération de l’équipage avant que
celui-ci ait eu le temps de s’échapper.
Certes, les munitions à mitraille de
152 mm étaient très efficaces contre une
infanterie massée, mais le véhicule était
également vulnérable aux grenades
propulsées par fusée (RPG) qui
produisent des dommages de même
intensité qu’une mine47 .
Qu’advenait-il
des
unités
canadiennes de campagne? Nous avons
indiqué plus haut que le 4 GBMC
déployé en Allemagne constituait la
formation mécanisée lourde, tandis que
le 1 GBIC et le 3 GBIC situés au Canada
devaient être convertis en formations
aérotransportables. Il restait donc la
Force d’opérations spéciales (FOS). Le
commandant de la brigade de l’époque
ne pouvait pas décider si la FOS devait
effectuer des opérations antiinsurrectionnelles ou de maintien de la
paix. Étant donné la doctrine qui
prévalait, ces deux types d’opération se
chevauchaient et une telle confusion
était à prévoir. Quoi qu’il en soit, les
trois bataillons d’infanterie ont passé
un temps considérable à réaliser leurs
exercices d’infanterie légère, car le
groupe-brigade était la pierre d’angle de
l’engagement de la Force mobile au
Commandement allié en Europe (deux
groupes-bataillons) et des fonctions de
bataillon de réserve de l’ONU (un
groupe-bataillon). Ceci laissait donc le
régiment blindé de la FOS, 8th Canadian
La tendance à l’aérotransportable, au cours des années 60, a mis en valeur les
blindés transportables par air. Le principal véhicule auquel on s’est intéressé fut
le char américain Sheridan, équipé d’un canon de 152 mm/lance-missiles, pouvant
être transporté à bord d’un aéronef C-130. Le véhicule a présenté d’importantes
lacunes dans un environnement à faible intensité au Vietnam. (Collection de
l’auteur)
Vol. 2, no. 4, hiver 1999
concerne les conflits de faible intensité,
on a démontré au Viet-nam que l’unité
de reco blindée ne pouvait pas plus
fureter et observer que livrer combat
pour obtenir des renseignements dans
une jungle fermée ou en milieu urbain
contre des terroristes ou des soldats de
guérilla « invisibles »50 .
de la force blindée légère dans l’Armée canadienne, 1952-1976
: Développement
Une partie de leur cavalerie pourrait être convertie
Captain
John Grodzinski
Par conséquent, si la Force mobile
insistait sur la mise en place d’unités
blindées légères, il fallait leur trouver
un rôle à accomplir. En fait, le régiment
blindé léger était une ressource de la
division qui attribuerait un escadron par
groupe-brigade. En 1967, St Aubin
souhaitait réorganiser le 8 CH afin de
composer trois escadrons. En vertu de
ce plan, chaque escadron disposerait
Figure 5: 8th Canadian Hussars - Régiment blindé
de trois troupes (voir figure 5), chacune
Hussars (Princess Louise’s), fort peu d’observation pour la paix de la composée de deux Centurion, quatre
occupé.
Commission internationale de contrôle Lynx et un mortier de 81 mm monté dans
et il connaissait très bien les mesures une coque M-113. Chaque escadron
On avait réorganisé le 8 CH à titre
anti-insurrectionnelles du tiers monde. était en outre doté d’une troupe
de régiment de reco en 1964. Cette
Ensuite, il venait de terminer une d’assaut à bord de M-113, qui consistait
configuration devait consister en trois
formation au Armed Forces Staff essentiellement en un peloton de
escadrons de reco comprenant chacun
College des États-Unis, ce qui lui a soldats de l’Arme blindée ayant reçu
23 véhicules de reconnaissance Ferret.
permis d’apprendre l’orientation un entraînement de pionniers et de
Ces escadrons étaient semblables, du
fantassins et pouvant être utilisés au
point de vue de la structure, au préconisée par les Américains en ce qui
sein d’une section avec chaque troupe
concerne
le
niveau
opérationnel,
e
56 Escadron reco déployé avec la
de reco.
Les Centurion
servaient de idéale)
particulièrement
les
concepts
relatifs
à
Régiment
blindé,
1967 (structure
FUNU en Égypte et à l’escadron de
véhicule
de
tir
d’appui
direct
(VTAD)
la
cavalerie
blindée
américaine.
Enfin,
il
reco du Royal Canadian Dragoons
Quartier
général
afin
d’appuyer
le
Lynx
si
celui-ci
venait
avait
étudié,
aux
Archives
nationales
du
déployé à Chypre avec les forces des
à
rencontrer
une
unité
ennemie
blindée.
Canada
et
à
la
Direction
Histoire,
les
Nations Unies. On remarquait toutefois
Escad ron blindé léger
Escadron blind é lég er
Escadron blindé lé ger
Escadron hélicoptères
une nouvelle adjonction : une troupe de journaux de guerre des unités du CBRC La troupe d’assaut (qui se trouvait au
reco
reconnaissance et de surveillance de qui ont exécuté des fonctions de reco départ dans des camions de
49
. e blindée
3/4 de
tonne
et plus
Troup
Troupe
d 'assaut
Troupetard
mortierdans des
24 hommes, dotée de camions de 3/4 de durant la Deuxième Guerre mondiale
légère M-113) servait généralement à dégager
tonne, pour chaque escadron. Le
L’influence dominante, pour St
des défilés et des obstacles
quatrième escadron, demeurait muni de
Aubin,
a été l’expérience du CanadaTrou
lorspe blindée
48
complexes51 .
chars Centurion .
de la Deuxième Guerre mondiale. Leslégère
Chaque
troupe blindée
En pratique,
les escadrons
A et Blégère:
du
Le commandant du 8 CH, le éléments blindés légers ne pouvaient
Trou pe blindée
4
x
véhicules
chenillés
de reco
lieutenant-colonel J.A. St Aubin, ne pas obtenir l’information dont lelégère 8 CH ont été convertis en unité blindée
2 x VTAD
recevait pratiquement pas de directives commandant avait besoin pour prendre légère, tandis que l’escadron C de
1 x M-113 avec une section de la troupe d ’assau
ses Centurion
du QG de la FOS et seulement de vagues les décisions qui s’imposaient dans une Gagetown a1 xconservé
M-125A1 mortier 81 mm de la troupe mortie
directives des responsables de doctrine guerre d’intensité moyenne à élevée. (voir figure 6). La conversion a débuté
et d’organisation de la Force mobile, Les Allemands laissaient passer les avec l’escadron B, qui devait prélever
quant à la fonction du régiment blindé véhicules blindés, car ils savaient ce du personnel de l’escadron A en raison
léger et de l’équipement dont il qu’ils visaient à accomplir. L’ampleur de des effectifs différents entre la structure
disposerait. Par conséquent, il s’est fié la recherche n’était pas toujours blindée légère et celle de reco. Ainsi, le
à trois de ses propres expériences pour excellente, en raison des contraintes 8 CH de Petawawa s’est temporairement
Les
Allemands retrouvé avec deux escadrons blindés
élaborer sa vision du régiment blindé temporelles.
léger. Tout d’abord, précisons qu’il avait engageaient toutefois des chars et légers (un avec des Lynx et des
passé 13 mois au Viet-nam avec la force révélaient leurs positions. En ce qui Centurion et l’autre avec des Centurion
8th Canadian Hussars (Princess Louise’s
109
Le Bulletin de doctrine et d’instruction de l’Armée de terre
l’acquisition d’un VTAD, qui ferait partie
de l’organisation blindée légère, en plus
de devoir remplacer les CCP Centurion.
Le VTAD assurerait un appui pour les
véhicules de reco, s’ils devaient se buter
à une résistance importante, et les
extirperait de la situation. Le VTAD ne
devait pas être utilisé comme char,
quoiqu’une confusion était inévitable
car les Centurion Mk. V situés au
Canada étaient utilisés comme substitut
au VTAD lors des exercices et dans les
organisations de régiment55 . L’exigence
quant au VTAD est apparue durant les
fluctuations mentionnées plus haut au
sujet du CCP et elle est devenue
indissociable de celles-ci.
8th Canadian Hussars (Princess Louise’s)
Régiment blindé léger, 1967 (structure présente)
Quartier général
Escadron A (blindé léger)
(Petawawa)
Escadron B (blindé léger)
(Petawawa)
Troupe blindée
légère
Troupe d'assaut
Escadron C (chars)
(Gagetown)
Troupe mortier
Troupe blindée
légère
L’escadron C est l’escadron
déployable outre-mer avec les
Centurion
Troupe blindée
légère
Escadron A - Troupe blindée légère:
4 x Lynx
2 x Centurion Mk V (VTAD)
1 x M-113 avec une section de la troupe d ’assaut
1 x M-113 avec un mortier 81 mm de la troupe
mortier qui peut être débarqué
Escadron B - Troupe blindée légère:
7 x Ferret
2 x Centurion Mk V (VTAD)
1 x camion 3/4 ton; plus tard, M-113 avec une
section de la troupe d ’assaut
1 x camion 3/4 ton; plus tard, M-113 avec un
mortier 81 mm de la troupe mortier qui
peut être débarqué
Le Livre blanc de 1971 a constitué le
catalyseur crucial du changement.
L’accession au pouvoir du
gouvernement Trudeau en 1968 a
précipité une réévaluation d’envergure
de la politique de sécurité nationale.
Essentiellement, certaines factions du
gouvernement et de la bureaucratie
souhaitaient qu’on se retire de l’OTAN
et que le Canada devienne un pays
neutre. La méthode qu’on a préconisée,
une fois que ces factions furent
immobilisées en raison d’une inertie
bureaucratique et de la résistance de la
Sean M. Maloney
Figure 6 : 8th Canadian Hussars - Régiment blindé léger
et des Ferret), jusqu’à ce que la pénurie ressources de division. Le Canada
de personnel puisse être corrigée et n’avait qu’une seule division : que
qu’on soit en mesure d’acquérir d’autres comptait-il faire de trois régiments
Lynx. On n’a pas fait l’acquisition de blindés légers? Il n’y avait plus aucune
l’affût de 81 mm M-125A1 : on unité blindée lourde nécessitant de la
transportait les armes à bord d’un M-113 reco, sauf le régiment de Centurion du
puis on les descendait pour tirer52 .
4 GBMC en Allemagne.
Une autre structure hybride, qui a
évolué avec le temps, était déjà utilisée
au sein de l’escadron de reco situé en
Allemagne de l’Ouest qui faisait partie
des forces de l’OTAN (voir figure 7).
Chaque troupe de reco disposait d’un
Ferret doté de missiles antichars ENTAC
afin de surveiller les patrouilles de reco
depuis une position dominante. En 1970,
The Fort Garry Horse53 , le 12e Régiment
Blindé du Canada (12 RBC) et le Lord
Strathcona’s Horse (Royal Canadians)
(LdSH[RC]) ont également été convertis
en régiments blindés légers. On a
observé une forte résistance à cette
transformation, car les régiments
s’inquiétaient du maintien des normes
d’instruction pour les unités blindées
lourdes et légères. Afin de remédier à la
situation, le LdSH(RC) a temporairement
pris en charge les 12 Centurion attribués
à titre de VTAD et les a regroupés en un
escadron de chars traditionnel durant
l’été 197054 . Un problème demeurait : le
8 CH, le 12 RBC et le LdSH(RC) était
désormais tous organisés comme des
110
Le retrait prévu des Centurion
entraînerait leur élimination de l’ORBAT
du régiment blindé léger au plus tard en
1972. Par conséquent, on devait faire
Escadron de reco pour l’OTAN
Évolution des années 1960s
Quartier général
Troupe reco
Troupe reco
Troupe reco
Troupe d'assaut
camion 3/4 ton
plus tard, M-113
Section antich ar
1 x Ferret avec ENTAC
Section reco
2 x Ferret
plus tard, Lynx
Section reco
2 x Ferret
p lus tard , Lynx
Section reco
2 x Ferret
plus tard, Lynx
Chaque troupe reco avait aussi:
1 x M-113 avec une section de la troupe d ’assaut
1 x M-113 avec un mortier 81 mm de la troupe mortier
qui peut être débarqué
Figure 7 : Escadron de reco pour l’OTAN
Troupe mortier
M-113 avec mortier 81 mm
Troupe hélicoptères reco
6 x CH112 Hillier
part des spécialistes de la politique
étrangère, consistait à tirer profit du
chaos qui prévalait quant à la
réorganisation du quartier général en
raison de l’unification pour introduire
une nouvelle réorganisation du quartier
général. Cette seconde méthode visait
à gruger les engagements existants de
manière subtile et progressive. Par
exemple, on a mis fin soudainement à
l’engagement d’une division en Europe.
Le 4 GBMC est demeuré en place, mais
sa capacité était réduite. Une brigade
située au Canada était prévue pour un
déploiement en Norvège septentrionale,
mais on ne s’est jamais occupé
d’acquérir les moyens de transport pour
qu’ell s’y rende. Le Livre blanc de 1971,
par conséquent, mettait ouvertement en
doute la nécessité d’un CCP :
Le gouvernement a décidé qu’on
doit reconfigurer la force terrestre afin
de lui assurer le degré élevé de mobilité
nécessaire aux missions de
reconnaissance tactiques dans un rôle
de réserve dans la Région du centre. Le
char moyen Centurion sera retiré, car ce
véhicule n’est pas compatible avec les
forces au Canada et il ne fait pas preuve
d’une mobilité adéquate. Pour le
remplacer, on fera l’acquisition d’un
véhicule de tir d’appui direct chenillé…
Ce véhicule, qui est aérotransportable,
sera introduit par la suite dans les
groupements de combat au Canada. Il
en résultera une compatibilité accrue
entre les forces canadiennes situées au
Canada et en Europe et une force
terrestre légère plus mobile pouvant
exécuter un large éventail de missions56 .
Un autre facteur qui justifiait la mise
en place de forces blindées légères
découlait de la modification des priorités
des tâches de défense afin de placer
l’aide au pouvoir civil en tête de liste,
suivie de la souveraineté territoriale,
puis de l’OTAN et enfin du maintien de
la paix de l’ONU. N’oublions pas que
cette nouvelle politique a été élaborée
et distribuée peu après la crise du FLQ
de 1970. Quoi qu’il en soit, le
gouvernement visait à convertir le
Corps blindé en une organisation
blindée entièrement légère, peu importe
les exigences relatives aux
engagements actuels du Canada57 .
Avant la publication du Livre Blanc,
le vice-chef d’état-major de la Défense,
le lieutenant-général Mike Dare, a
demandé d’examiner la famille de
CVRT58 britannique en envisageant son
adoption par le Force mobile à titre de
VTAD et non en qualité de
remplacement des chars. Les deux
premiers véhicules à être soumis à des
essais ont été le Scorpion chenillé
(canon de 76 mm) et le Fox à roues
(canon de 30 mm). On avait besoin de
74 Scorpion pour remplacer les
Centurion pour le rôle de VTAD, tandis
que le remplacement du Ferret était
urgent. Après la présentation du Livre
blanc, l’exigence est passée à
134 Scorpion59 .
Puis, l’état-major des Besoins (Terre)
de la Force mobile a formulé une foule
d’arguments techniques quant à
l’acquisition du Scorpion. Le lgén Dare
leur a indiqué que leurs arguments
n’étaient pas valables : le véhicule était
destiné à l’instruction de char, jusqu’à
ce qu’il puisse obtenir l’appui adéquat
pour obtenir un véritable véhicule (un
char) de remplacement pour le
Centurion. Les deux véhicule Scorpion
et les deux Fox d’essai sont arrivés au
Canada et on les a présentés aux unités.
Un officier blindé bien connu, après
avoir examiné le véhicule d’essai, a
apparemment déclaré au lgén Dare :
« Mais qu’est-ce que vous avez fait?
Nous n’avons pas besoin de ce tas de
m….! »60 Il s’agissait d’un présage, car
un des véhicules d’essai a brûlé et a
fondu pendant qu’il se trouvait au
Centre d’essais techniques (Terre)
(CETT) à Blackburn Hamlet.
La Force mobile est venue très près
de faire l’acquisition du Scorpion. Une
équipe d’essai complète s’est rendue à
Bovington, au Royaume-Uni. Les
articles portant sur ce véhicule avaient
paru dans différents journaux et une
L’élaboration du concept de régiment blindé fait ressortir la nécessité d’avoir un
véhicule d’appui-feu direct comme complément au Lynx. Le Canada a consacré
d’importants efforts à l’essai du véhicule de reconnaissance blindé à chenilles
Scorpion, dans des conditions hivernales. Son acquisition ne s’est jamais
matérialisée. (Gracieusement fournie par l’UPFC)
111
de la force blindée légère dans l’Armée canadienne, 1952-1976
: Développement
Une partie de leur cavalerie pourrait être convertie
Captain
John Grodzinski
Vol. 2, no. 4, hiver 1999
Le Bulletin de doctrine et d’instruction de l’Armée de terre
fiche officielle des caractéristiques du
véhicule a été distribuée au sein de la
Force mobile afin de le faire connaître.
Le groupe cadre de maintenance du
Génie électrique et mécanique royal
canadien s’est vu coupé l’herbe sous le
pied et n’a pas pu se rendre en
Angleterre, car des machinations de
haut niveau entre le MDN, les Affaires
extérieurs et le gouvernement du
Royaume-Uni se rapportant à d’autres
contrats relatifs à la défense sont
intervenues dans le processus.
Apparemment, la pression exercée par
le SACEUR et par d’autres quartiers de
l’OTAN ont contribué à ce retard, tout
comme
certains
problèmes
d’acceptation61 .
Puis le général J.A. Dextraze (appelé
affectueusement « Jadex ») est devenu
chef d’état-major de la Défense. Il n’était
pas fervent du véhicule blindé Scorpion
ou Fox, mais il a permis la tenue d’essais
de comparaison entre le Fox et le Cadillac
Gage V-150, qui était essentiellement un
V-100 avec une tourelle sur laquelle était
monté un canon de 20 mm. Étant donné
que Dextraze n’aimait pas le Fox, on l’a
éliminé des essais et Cadillac-Gage croyait
qu’elle avait remporté le contrat. La société
a par la suite refusé d’envisager
d’effectuer la production au Canada, ce
qui a entraîné une hausse des coûts.
L’équipe d’acquisition du MDN a donc
décidé de demander des propositions de
toutes les sociétés au monde, ce qui a
mené au besoin d’un véhicule blindé
polyvalent (VBP). Parallèlement, le
Cabinet décidait, en 1973, que le Scorpion
ne convenait pas au Canada. Puis,
Dextraze a examiné les possibilités
d’acquisition d’un char de combat
principal, qui a en bout de ligne résulté
en l’achat du Leopard C162 .
trois autres régiments subsistait. De plus,
les régiments blindés de la Milice ont
progressivement perdu leur chars
Sherman vieillissants jusqu’à ce que le
dernier soit retiré en 1972. La plupart des
régiments de la Milice utilisaient
désormais des jeeps dotées de
mitrailleuses pour la fonction de reco
(appelée « reco de mort » par les troupes).
La question demeurait entière : pour le
compte de qui la reconnaissance étaitelle effectuée? Les brigades ou les
divisions de la Milice avaient disparu et
les groupes de la Milice s’entraînaient
rarement au niveau du groupement
tactique, et encore moins du groupebrigade. Non seulement le gouvernement
ne souhaitait pas déterminer quel rôle la
Milice devait jouer, ou il n’était pas en
mesure de le faire, mais il était également
réticent à préconiser une politique de
défense rationnelle et à attribuer les fonds
nécessaires à l’appui de celle-ci. Le CEMD
et la Force mobile ont établi qu’ils
devaient tenter de maintenir une structure
de force souple, de sorte que si une
orientation ferme était élaborée, on
pouvait l’adopter rapidement.
Après l’annulation du projet V-150,
on établissait, en 1974, de nouveaux
besoins concernant quatre types de
véhicules blindés légers : le TTB à roues,
le véhicule de tir d’appui à roues; le
véhicule de transport de missile TOW à
roues et le VMDR (véhicule de
maintenance et de dépannage à roues).63
Ces véhicules visaient à ou devaient :
« assurer une capacité d’instruction au
combat polyvalente pour les unités de
campagne, régulières et de la Milice, de la
Force mobile qui se trouvent au Canada.
Ils permettront en outre d’améliorer
l’efficacité opérationnelle des unités qui
participent aux tâches de sécurité interne
et de maintien de la paix. »64
Ces besoins ont été constamment
reconfirmés durant tout le processus
d’acquisition du VBP. Par exemple, en
1976 et 1977, les principales capacités de
cette famille de véhicules étaient :
k appui-feu direct dans le cadre
d’opérations interarmes et de
l’instruction;
k missions de reconnaissance et de
contrôle dans le cadre d’opérations
internationales de maintien de la paix
ou de sécurité interne;
k protection du personnel de combat se
trouvant à bord du véhicule.65
Aux niveaux les plus élevés du
quartier général de la Défense nationale,
on convenait sans ambiguïté que : « le
Sean M. Maloney
RETOUR À L’ARRIÈRE-PAYS : COUGAR,
GRIZZLY ET HUSKY 1972-76
Malheureusement, le général Dextraze n’a
pu se procurer qu’un peu plus de 100
Leopard, ce qui suffisait pour équiper le
4 GBMC situé en Allemagne de l’Ouest
et un escadron d’entraînement se
trouvant à Gagetown. Le problème des
112
Le véhicule blindé brésilien Urutu, doté d’une tourelle modifiée de type Alvis du
Scorpion et d’un canon de 76 mm, est devenu un autre sérieux concurrent lors de
la compétition pour l’acquisition de VBP en 1976. (Gracieusement fournie par
l’UPFC)
Et le gagnant fut : le Mowag Piranha avec tourelle Alvis et canon de 76 mm, mieux
connu sous le nom de Cougar. (Gracieusement fournie par l’UPFC)
programme idéal visant à garantir la mise
en place d’une force armée prête au
combat consiste à acheter des chars et
des véhicules de transport de troupes
pour les troupes se trouvant au Canada
ainsi que pour celles situées en Europe.
Le programme VBP est la deuxième
meilleure solution; il est moins coûteux,
il est conforme aux besoins de
l’instruction au Canada et il comble une
lacune de longue date dans les armes
de combat. »66
Le processus de sélection du VBP
était imprégné d’intrigues politiques
multinationales : il ne faut pas s’en
étonner, car après tout il s’agissait d’un
contrat de plusieurs milliards de dollars.
On a réalisé six essais différents. Le Brésil
a présenté le EE-11 Urutu, tandis que la
France a proposé trois véhicules : le
Panhard M4, le Berliet 4 X 4 VXB et le
Saviem Véhicule de l’Avant Blindé. La
société suisse Mowag a présenté le 6 X 6
Piranha. Enfin, Cadillac Gage a redonné
un souffle de vie au V-150. Saviem s’est
retirée inopinément. En bout de ligne, les
essais ont porté sur le Commando V-150,
le Piranha et l’Urutu. On a éliminé le V-150,
car il offrait une conduite inconfortable
et il ne pouvait pas transporter une
section d’infanterie. L’Urutu aurait exigé
une refonte d’envergure pour être
conforme aux exigences canadiennes et
on a indiqué qu’il se classait deuxième à
défaut de meilleurs concurrents. Le
Piranha de Mowag respectait toutes les
exigences67 . Le processus de sélection
était sans doute influencé par la
politique, car Mowag avait signé une
entente avec la Diesel Division de GM en
vue de la construction des véhicules au
Canada, qui aurait des retombées
importantes en matière de création
d’emplois dans la région de London, en
Ontario. Les machinations qui ont eu lieu
CVRT Scorpion (UK)
VBP Cougar
(Switzerland/Canada)
Équipage
3
3
Passagers
-
-
Poids (chargé) lb
17 500
10 500
Poids (à vide) lb
15 000
CARACTÉRISTIQUES
Rapport puissance/poids (hp/tonne)
23
24.5
Suspension
Tracked
Wheeled
Longeur (pied)
14' 4.75"
19' 7"
Hauteur (pied)
6' 10.5"
8' 7"
Largeur (pied)
7' 2"
8' 2"
Garde au sol (pied)
1' 2"
1' 3"
45
62
canon 76 mm sur tourelle
MP 7.62 mm coxiale
canon 76 mm sur tourelle
MP 7.62 mm coxiale
Vitesse sur route (mph)
Armement
Figure 8 : CVRT Scorpion versus VBP Cougar
113
de la force blindée légère dans l’Armée canadienne, 1952-1976
: Développement
Une partie de leur cavalerie pourrait être convertie
Captain
John Grodzinski
Vol. 2, no. 4, hiver 1999
Le Bulletin de doctrine et d’instruction de l’Armée de terre
au sein du gouvernement et de la
bureaucratie, afin d’influencer la décision,
doivent bien entendu être laissées à une
étude plus détaillée du programme VBP68 .
Les Brésiliens ont été très vexés de leur
élimination. La société italienne Fiat a
tenté de faire évaluer ses véhicules à ce
stade avancé du processus.
L’ambassadeur de France est alors
intervenu grossièrement à plusieurs
reprises afin que le véhicule Saviem soit
de nouveau examiné, par comparaison au
Piranha, mais le Cabinet lui a poliment
indiqué de ne pas insister. Le Piranha était
officiellement retenu en mars 1976 (voir la
figure 8)69 .
Sean M. Maloney
On pourrait se demander longtemps
comment et pourquoi la variante TOW
du VBP a été éliminée. La décision prise
visait l’achat, au départ, de 160 TTB à
roues (désormais appelés Grizzly), de
120 véhicules d’appui-feu à roues
(appelés Cougar) et de 16 VMDR (appelés
Husky). Dans le plan d’attribution initial,
le LdSH(RC) devait recevoir 30 Cougar,
tandis que 19 seraient remis au 8 CH et
30 autres au 12 RBC. La Milice obtiendrait
environ 45 Cougar devant être répartis
entre les trois centres d’instruction de la
Milice (ouest, est et centre), les unités se
succédant à chaque centre pour utiliser
les Cougar.70 . Cette répartition a changé
par la suite lorsqu’on a fait l’acquisition
d’autres véhicules, mais elle donne une
idée de la méthode initiale.
Il y a très peu d’indications qui
laissent entendre que le Cougar a été utilisé
à titre de VTAD au sein d’un régiment
blindé léger. Après la remise sur pied de
la FOS en 1976, un des commandants de
celle-ci estimait qu’un escadron de
Cougar devait accompagner le groupebataillon de la Force mobile (Terre) du
CAE si celui-ci était mis en service.
Cependant, le VTAD Cougar était en
général utilisé à titre de char
d’entraînement pour les unités régulières
et de la Milice. Lorsqu’on a déployé les
véhicules en Somalie en 1993 et en Bosnie
en 1994 en vue d’opérations d’imposition
de la paix, ils ont exécuté les fonctions
traditionnelles propres aux véhicules
blindés, soit l’escorte de convoi et la
patrouille. Cette utilisation était
114
pratiquement conforme à la politique de
la Force mobile de 1979 quant à
l’utilisation des Cougar, qui précisait :
représentants élus et non élus en vue de
l’acquisition d’un VTAD et d’un char de
combat principal.
...le char doit être réintroduit dans
l’instruction interarmes dès que
possible au Canada. Le Cougar, par
conséquent,
sera
utilisé
principalement à titre de char
d’entraînement pour les équipages
blindés et l’équipe interarmes. Ainsi,
les escadrons blindés dotés de
Cougar seront organisés en troupes
de quatre et entraînés à titre
d’escadrons de chars. Cet aspect
empêche obligatoirement une
réorganisation locale d’après les
lignes de reconnaissance ou
autrement. J’estime que le Cougar ne
peut être utilisé à titre de VTAD que
dans les environnements à moyenne
et faible intensités. Le Cougar peut
assurer un appui-feu direct rapproché
à l’infanterie dans le cadre des
opérations de rétablissement de la
paix de l’ONU ou les opérations de
défense du Canada. Toutefois, en
raison de son incapacité à vaincre les
chars, on ne peut pas l’utiliser dans
ce rôle contre un ennemi doté de
chars71 .
Sans nul doute, le flux et le reflux du
développement de la force blindée légère
ont été considérablement influencés par
l’ampleur de l’intérêt démontré par les
gouvernements de l’époque et leur
volonté d’attribuer les sommes
nécessaires à l’acquisition de cet
équipement. Les influences stratégiques
et opérationnelles justificatives ont joué
un rôle primordial dans le lancement des
programmes initiaux durant le mandat du
gouvernement Saint-Laurent, mais elles
ont été rapidement surpassées par des
forces complètement indépendantes de
l’Armée durant les mandats des
gouvernements Diefenbaker, Pearson et
Trudeau. Même lorsque le gouvernement
manifestait un grand intérêt, les sommes
nécessaires n’étaient pas toujours
offertes. Parallèlement, la scission
apparente au sein du Corps blindé, à
savoir si la furtivité ou la puissance devait
prédominer, a contribué à créer la nature
double du problème de la force blindée
légère, malgré des tentatives par les
commandants d’unité de rendre la
situation plus rationnelle.
CONCLUSIONS
L’expression qui décrit le mieux le
développement des forces blindées
légères du Canada est « compromis
politique ». Chaque véhicule choisi pour
les unités blindées légères de l’Armée
(qui, à son tour, a influé sur l’organisation
et l’utilisation de ces unités) représentait
un degré élevé de compromis. Le Ferret
est demeuré en activité pendant 15 ans,
soit longtemps après qu’on eut estimé
qu’il était désuet et non conforme à la
doctrine canadienne. Le Bobcat a cessé
d’exister, car des facteurs politiques et
techniques ont mis en péril sa capacité
de s’imposer comme véhicule viable. Le
Lynx s’est fait couper l’herbe sous le pied
car il ne disposait pas d’un canon de
20 mm et de munitions efficaces et en
raison du manque de fonds pour
l’acquisition d’un VTAD. Le Cougar
résultait d’un long processus en vertu
duquel l’Armée a négocié avec des
En bout de ligne, le processus qui
avait débuté avec le Bobcat a livré
passage au programme Coyote actuel.
L’Armée se trouve maintenant dans une
position en vertu de laquelle les unités
blindées lourdes risquent de disparaître
dans la structure des forces. Il s’agirait
alors du compromis final. En 1927, Liddell
Hart croyait qu’il serait économique pour
le Canada et les autres pays du
Commonwealth de se concentrer sur les
unités blindées légères, car ils ne devaient
pas s’engager dans des actions
offensives. Il n’avait pas prévu que le
Canada utiliserait des chars de combat
principaux dans deux divisions blindées
et deux brigades blindées indépendantes
durant la Deuxième Guerre mondiale, soit
12 ans plus tard.
Vol. 2, no. 4, hiver 1999
Sean Maloney a reçu son BA et sa MA de l’Université du Nouveau-Brunswick et son Ph.D de la Temple
University à Philadelphie. Entre autres états de service militaire, il a été chef de troupe du 8th Canadian Hussars
(Princess Louise’s) et historien officiel du 4e Groupe-brigade mécanisé du Canada. Ses écrits et sa recherche
portent avant tout sur la politique de sécurité nationale du Canada. Il a déjà publié War Without Battles: Canada’s
NATO Brigade in Germany, 1951 – 1993 (1997) et de nombreux articles; un autre livre paraîtra bientôt, Learning to
Love the Bomb: Canada’s Cold War Strategy and Nuclear Weapons, 1951 – 1968. Il est actuellement titulaire d’une
bourse de recherche postdoctorale du Conseil de recherches en sciences humaines du Canada au Collège militaire
royal du Canada, où il enseigne également dans le cadre du programme des études de guerre.
NOTES
1 Donald E. Graves, South Albertas: A Canadian Regiment at
War, (Toronto: Robin Brass Studios, 1998), p. 87. Entretien
téléphonique avec le major-général J.A. St Aubin, 20 août 1999.
2 Entretien téléphonique avec le major-général J.A. St Aubin,
20 août 1999.
3 Voir John R. Grodzinski, « Kangaroos at War: The History of
1st Canadian Armoured Personnel Carrier Regiment », Canadian
Military History, Vol. 4, no 2, automne 1995, pp. 43-50.
4 Direction - Histoire et patrimoine (DHP), The Raymont
Collection, dossier 137, (23 juillet 1956), note au Comité
ministériel de la défense, « Development of the Canadian Army
Tracked Carrier ».
5 Pour un examen plus en profondeur de ce point, voir l’étude de
recherche DCSOT réalisée par Sean M. Maloney, An Identifiable
Cult: The Evolution of Combat Development in the Canadian
Army, 1946-1965, (Kingston, Direction - Concepts stratégiques
(Opérations terrestre), 1999).
(1961). Voir l’annexe II, « The Battalion Morter and Davy
Crockett Platoon ».
15 DHP, dossier 73/1297, « Canadian Presentation of Tactical
Concept and Requirement for Bobcat Family ».
16 NAC RG 25 acc 80-81/022 vol. 64, dossier 21-14-5-1 pt. 2,
(26 octobre 1964), note de l’Ambassade canadienne à Oslo à
l’USSEA, « Norwegian Foreign Policy »; USNARA RG 59
box 2878, dossier 711.5611/2-2758, (27 février 1958), note de
l’Ambassade à Oslo à l’État, « Possibility of Nuclear Weapons in
Norway »; Maloney, War Without Battles, pp. 149-151.
17 DHP, dossier 112.1.003 (D13) (23 novembre 1959), message
de CJSL à Foulkes; (1 décembre 1959), lettre du chef de l’état-major
général à Kitching.
18 Maloney, War Without Battles, pp. 149-151; DHH, dossier 72/
153, (30 septembre 1963) « Report of the Ad Hoc Committee on
Defence Policy ». Précisons qu’il s’agit du point de départ du
concept de la Force mobile du CAE.
6 Idem. Voir aussi Sean M. Maloney, « The Canadian Army and
Tactical Nuclear Warfare Doctrine », Revue canadienne de
défense, Vol. 23, no 2, décembre 1993, pp. 23-29.
19 DHP, The Raymont Collection, dossier 137, (10 novembre
1958), note au président, chefs d’état-major, « Purchase of Carrier
Tracked Light (BOBCAT) ».
7 Entretien téléphonique avec le major-général J.A. St Aubin,
20 août 1999; entretien téléphonique avec le major-général G.G.
Kitchen, 24 août 1999.
20 DHP, dossier 112.1.003 (D13) (11 décembre 1959) « Notes
on meeting Between General Norstad and general FoulkesSHAPE » (21 décembre 1959) message de Kitching à Clark; (n/d)
« General Foulkes Visit to Fontainbeau ».
8 DHP, The Raymont Collection, dossier 137, (23 juillet 56),
note au Comité ministériel de la défense, « Development of the
Canadian Army Tracked Carrier ».
21 Voir Malony, War Without Battles, pp. 149-152.
9 DHP, dossier 73/1297, « Canadian Presentation of Tactical
Concept and Requirement for Bobcat Family ».
22 DHH, The Raymont Collection, dossier 137, (10 novembre
1958), note au président, chefs d’état-major, « Purchase of Carrier
Tracked Light (BOBCAT) ».
10 DHP, The Raymont Collection, dossier 141, « Chronology of
the Bobcat Programme ».
23 DHP, The Raymont Collection, dossier 141, « Chronology of
the Bobcat Programme ».
11 DHP, dossier 112.3W1 (D5), (10 juin 57), « Canadian Army
Equipment Policy Statement (EPS)B2: Armoured Wheeled Combat
Vehicles ».
24 DHP, The Raymont Collection, dossier 138, (21 janvier 1959),
note du chef de l’état-major général au ministre de la Défense
nationale, « Purchase of Carrier Tracked Light (BOBCAT) »,
entretien avec le major-général G.G. Kitchen le 24 août 1999.
12 Ibidem.
13 DHP, dossier 112.3W1 (D5), (10 juin 57), « Outline Military
Characteristics for Fighting Vehicles for the Long Range Period ».
14 Chuck Hansen, U.S. Nuclear Weapons: The Secret History,
(New York: Orion Publishers, 1988), p. 198; Department of the
Army, FM 17-15 Tank Units: Platoon, Company, and Battalion,
25 Voir Christopher Foss et Peter Sarson, Warrior Mechanised
Combat Vehicle 1987-1994, (London: Osprey International Books,
1994); Simon Dunstan, The M-113 Series , (London: Osprey
International Books,1983); Steven J. Zaloga, The M-2 Bradley
Infantry Fighting Vehicle, (London: Osprey International
Books,1986) pour des aperçus du développement des séries M-113
115
de la force blindée légère dans l’Armée canadienne, 1952-1976
: Développement
Une partie de leur cavalerie pourrait être convertie
Captain
John Grodzinski
À propos de l’auteur . . .
Le Bulletin de doctrine et d’instruction de l’Armée de terre
et FV-430 et leurs relations avec les VCIM, Warrior et Bradley des
États-Unis et du Royaume-Uni.
46 DHP, The Raymont Collection, dossier 142, (17 juillet 1967)
memcon « Re: DC Ops Paper on Main Battle Tank ».
26 DHP, The Raymont Collection, dossier 139, (février 1960),
note au ministre, « Purchase of Carrier Tracked Light (BOBCAT) »;
(16 mars 1960) « Purchase of Carrier Tracked Light (BOBCAT) »;
DHP, The Raymont Collection, dossier 141, « Chronology of the
Bobcat Programme »; entretien téléphonique avec le major-général
G.G. Kitchen, 24 août 1999.
47 Voir Starry, Mounted Combat in Viet-nam, p. 144.
27 Précisons que le Canada a retiré des avantages financiers de la
corporation FMC, car le blindé du CARDE a été utilisé pour la
conception du M-113 : il a permis de réduire le coût des véhicule
M-113 achetés par le Canada.
50 Ibidem.
28 DHP, The Raymont Collection, dossier 140, (1 novembre
1963), note à CDC, « Armoured Carriers for the Canadian Army ».
29 Archives nationales du Canada [AN] RG 24, vol. 22,
dossier 1200.M4, (27 août 1963), note du COSC de Hellyer.
30 AN RG 24 vol. 22 dossier 1200.M4, (27 septembre 1963),
note du sous-chef, Quartier maître général au DGPO, « The Mobile
Force ».
31 AN RG 24 vol. 22 dossier 1200.M4, (22 octobre 1963),
« Outline Organization-Army Division-Mobile Force ».
32 AN RG 24 vol. 22 dossier 1200.M4, (18 octobre 1963), note
au président du groupe d’étude spécialisé sur la force mobile,
« Ground Component-Mobile Force ».
33 AN RG 24 vol. 22 dossier 1200.M4, (novembre 1963),
« Mobile Force-Ground Component Operational Concepts and
Requirements ».
34
DHP 87/165
1963 Activities ».
(mars
1964),
« ATOB:
Report
on
35 Livre blanc sur la politique de défense, (Ottawa, ministère de
la Défense nationale, 1964), p. 22.
36 DHP, The Raymont Collection, dossier 140, (9 juin 1965),
note pour le Conseil de la Défense du CEMD, « Tracked
Reconaissance Vehicle ».
37 Au Viet-nam, le M-114 « ne pouvait pas être utilisé en mode
tous terrains et il avait de la difficulté à entrer dans des cours d’eau
et à en sortir, ce qui limitait son utilité à titre de véhicule de
reconnaissance. » Cet aspect est également apparu aux observateurs
canadiens. Voir Donn A. Starry, Mounted Combat in Viet-nam,
(Washington D.C.: Department of the Army, 1978), p. 38.
49 Entretien téléphonique avec le major-général J.A. St Aubin,
20 août 1999.
51 Ibidem.
52 Entretien avec le lieutenant-colonel Wayne Pickering,
20 août 1999.
53 Le Fort Garry a été organisé sous forme de régiment blindé
léger pendant deux années seulement avant son démantèlement
en 1970.
54 Entretien avec le lieutenant-colonel Wayne Pickering,
20 août 1999; entretien téléphonique avec le major Robert
Caldwell, 25 août 1999.
55 Le désarroi des médias, suite à l’utilisation des Centurion
Mk. V pour faciliter l’exercice d’autorité civile à Gagetown, n’était
pas surprenant. Ainsi, le chef du NPD et député fédéral, Ed
Broadbent, s’est déclaré inquiet car le scénario de l’exercice
consistait notamment à réprimer une révolte dirigée par un chef
syndical national charismatique. John Walker, « Labor, NDP prod
Cadieux: What was the exercise about? », Montreal Gazette,
août 1969.
56. Douglas Bland (éd.), Canada’s National Defence Volume 1:
Defence Policy, (Kingston: School of Policy Studies, 1997), p. 164.
57. Ibidem.
58 Véhicule de combat de reco à chenilles.
59 Entrevue avec le lieutenant-colonel Wayne Pickering,
20 août 1999; Accès à l’information (AAI), (26 janvier 1977),
Document pour le MDN, « Rationalization of AVGP Programme ».
60 Entrevue confidentielle.
61 Entrevue avec le lieutenant-colonel Wayne Pickering,
20 août 1999; entrevue téléphonique avec le major Robert
Caldwell, 25 août 1999.
62 Ibidem; AAI, (25 mars 1976), « Armoured Vehicle General
Purpose Project Synopsis ».
38 Ibidem.
63 AAI, (25 mars 1976), « Armoured Vehicle General Purpose
Project Synopsis ».
39 DHP, The Raymont Collection, dossier 141, (19 septembre
1966), note au CEMD; (27 janvier 1967), note du CEMD au
VCEMD; dossier 142 (30 octobre 1967), note de DC Ops au
VCEMD, « MAGIC BULLET ».
64 AAI, (31 décembre 1976), note de synthèse à l’intention du
ministre, « Armoured Vehicle General Purpose (AVGP)
Programme ».
40 DHP, The Raymont Collection, dossier 141, (14 mars 1966),
note du CEMD au MDN, « Army Equipment Deficiencies ».
41 DHP, The Raymont Collection, dossier 141, (13 avril 1966),
note au VCEMD, « Wheeled Armoured Patrol Vehicles
(Commando) ».
Sean M. Maloney
48 Wayne Pickering, « What is Light Armour? », Petawawa Post,
juillet 1969.
65 AAI, (21 janvier 1977), note pour le MDN, « Rationalization
of the AVGP Programme »»
66 Ibid.
67 AAI, (25 mars 1996), « Armoured Vehicle General Purpose
Project Synopsis ».
42 Ibidem.
68 Ibidem.
43 « Testing the Commando », Sentinel, mai 1966, pp. 16-17.
69 Ibidem.
44 Entrevue avec Kitchen.
70 AAI, (31 décembre 1976), note de synthèse à l’intention du
ministre, « Armoured Vehicle General Purpose (AVGP)
Programme ».
45 DHP, The Raymont Collection, dossier 140, (30 mai 1964),
lettre de Hellyer à McNamara; lettre de McNamara à Hellyer;
(29 juillet 1965), « report on US/FRG Co-operative Tank
Development Programme ».
116
71 (11 juin 1979), note du CMT aux personnes figurant sur la
liste de distribution, « Employment Policy for Cougar ».
Vol. 2, no. 4, hiver 1999
LE VÉHICULE BLINDÉ DE COMBAT ET
L’AVENIR DU CORPS BLINDÉ
Le lieutenant-colonel P.J. Atkinson, CD
Le document de conception du
VBC est un bon texte qui aurait dû
être écrit il y a très longtemps, mais il
renferme deux points qu’il est
essentiel de clarifier. D’abord et avant
tout, le projet VBC porte sur le
remplacement du char Léopard et non,
comme le document l’indique, sur le
remplacement du Cougar, véhicule qui
a déjà été retiré du service avec la mise
en application du plan de
rationalisation de l’équipement (PRE).
Le deuxième point concerne
l’intention de procéder à une
acquisition en deux phases du VBC,
la seconde phase étant liée à la
réussite de la première et aux leçons
retenues. J’estime qu’une acquisition
en bloc a plus de chances de réussir
qu’une acquisition en deux phases;
la Force aérienne et les Forces
maritimes ont eu du succès en adoptant
des stratégies d’acquisition en une
seule étape. Si nous divisons nos
efforts pour procéder à une acquisition
en deux phases, nous risquons l’échec.
Il nous faut définir clairement nos
besoins et nous en tenir fermement à
cette définition. Le VBC doit être conçu
pour la guerre. La situation politique et
stratégique actuelle nous fournit sans
doute l’occasion d’énoncer le besoin
du Corps blindé et, donc, de l’Armée de
terre, pour un VBC apte à la guerre.
Les VBC ne pourront être mis en
service qu’entre 2005 et 2010. Le PRE
nous
a
imposé
un
plan
organisationnel et un plan du matériel
devant nous permettre de passer la
période de transition. Compte tenu
de nos problèmes en matière
d’approvisionnement national, nul ne
mettra en doute la décision de retirer
rapidement le Cougar de la Force
régulière. Ce fut une sage décision.
Les décisions organisationnelles et
les décisions relatives au matériel
liées au PRE n’étaient pas fondées sur
des éléments de doctrine, mais
uniquement sur des motifs financiers.
En particulier, il a été décidé que les
troupes de reconnaissance (reco) de
l’escadron de reco de brigade et que
la troupe de reco d’un poste de
commandement régimentaire (PCR) ne
disposeraient plus de sept véhicules,
mais de cinq seulement. Le plan
visant à équiper de Coyote un
deuxième escadron de sabres au sein
de chaque régiment blindé a forcé
cette réduction du nombre de
véhicules destinés aux troupes de
reconnaissance parce que le nombre
total de véhicules Coyote est limité.
Cette décision a eu un fort impact sur
les Réserves car elles devaient
recevoir des Coyote; en vertu de ce
nouveau plan, elles n’en recevront
pas. Une partie des Cougar sont
maintenant destinés aux unités
blindées de la Réserve. Du point de
vue de l’approvisionnement national,
le problème deviendra plus aigu car il
faudra entretenir trois flottes de
véhicules. Nous demandons aux
Réserves d’entretenir une flotte de
véhicules que les unités de la Force
régulière avaient de la difficulté à
entretenir elles-mêmes et nous
exigeons aussi que cela se fasse avec
moins de ressources. De plus, l’École
de l’Arme blindée et l’École du génie
électrique et mécanique des Forces
canadiennes (EGEMFC) doivent
former le personnel afin de pouvoir
assurer l’opération et la réparation
des Cougar. La meilleure solution
serait de retirer immédiatement les
Cougar du service et d’attribuer des
Iltis (ou le véhicule remplaçant ce
dernier) aux unités des Réserves.
Cette solution n’est pas idéale pour
les Réserves et elle ne règle
aucunement les problèmes de
formation.
Dans le passé, les unités blindées
de la Force régulière pouvaient
facilement recevoir des renforts des
Réserves pour les rotations
opérationnelles car tous utilisaient le
même matériel, le Cougar; ce n’est plus
le cas. Historiquement, les unités de
la Force régulière étaient renforcées
par des unités de la Réserve pour la
plupart des rotations opérationnelles,
la Réserve fournissant environ 20 %
de la force. Maintenant, il nous faudra
entraîner les unités des Réserves sur
Coyote, tâche onéreuse puisque ces
unités n’auront aucune expérience sur
ce véhicule.
Cette décision
concernant le matériel (pas de Coyote
pour les Réserves) a un impact aussi
sérieux sur la Force régulière que sur
les Réserves.
Le principal impact sur le groupebrigade est la perte du troisième
117
Le véhicule blindé de combat et l’avenir du Corps blindé
’objet de cette réflexion est de
mettre en évidence certaines
questions découlant du document de
conception du véhicule blindé de
combat (VBC) car il est clair que l’avenir
du Corps blindé dépend du sort qui
attend le projet VBC.
L
Le Bulletin de doctrine et d’instruction de l’Armée de terre
Le lieutenant-colonel P.J. Atkinson
escadron de sabres. Le groupement
tactique à prédominance de blindés
ne disposant plus que d’un escadron
de chars et d’un escadron de Coyote,
la capacité de manœuvre du groupebrigade se trouve fortement réduite.
Les commandants de brigade n’ont
que peu de possibilités pour
regrouper leurs blindés afin
d’appuyer les groupements tactiques
à prédominance d’infanterie.
Alignant seulement deux sous-unités
blindées (une équipée de véhicules à
roues), le commandant d’un régiment
blindé qui détache une de ces sousunités pour appuyer l’infanterie se
place dans la même position qu’un
commandant d’une unité du Génie :
chacun cherche à tout prévoir,
détache ses ressources, mais ne
commande rien. Comme le troisième
groupement tactique de manœuvre du
commandant, le régiment blindé est à
toutes fins pratiques annihilé dans ces
conditions.
Un moyen permettant d’inverser
cette tendance mériterait d’être
étudié. Nos alliés (plus précisément,
les Britanniques, les Allemands et les
Américains) ont depuis un certain
temps, de plus petites compagnies de
chars. Nous disposons encore
d’assez de chars Léopard pour former
deux escadrons de 14 chars chacun
par régiment. Comme nous avons 114
chars, il est possible d’équiper
chaque régiment de 29 chars (deux
escadrons de 14 chars, plus un char
pour le commandant d’unité),
d’allouer 25 chars à l’École de l’Arme
blindée, un char au Centre de
recherches pour la Défense Valcartier
et un autre à l’EGEMFC, Borden.
Nous ne possédons qu’un nombre
limité de véhicules blindés de
dépannage (VBD), de sorte que
chaque régiment n’en alignerait
toujours qu’un seul. En outre, les
stocks opérationnels ne compteraient
pas de chars. Les « responsables des
118
finances » feront du bruit à propos
de l’approvisionnement national et du
kilométrage parcouru par les chars,
mais je crois qu’il s’agit de risques
acceptables pour conserver une
capacité dans un domaine clé.
Au cours des deux dernières
années, le Lord Strathcona’s Horse
(Royal Canadians) a aligné deux petits
escadrons de chars (14 chars par
escadron, utilisant les chars
provenant des stocks opérationnels
de Wainwright), un escadron de
cavalerie, un escadron de
reconnaissance et une troupe de
reconnaissance PCR. À court terme,
Historiquement, les unités de la
Force régulière étaient
renforcées par des unités de la
Réserve pour la plupart des
rotations opérationnelles, la
Réserve fournissant
environ 20 % de la force.
Maintenant, il nous faudra
entraîner les unités des
Réserves sur Coyote, tâche
onéreuse puisque ces unités
n’auront aucune expérience sur
ce véhicule. Cette décision
concernant le matériel (pas de
Coyote pour les Réserves) a un
impact aussi sérieux sur la
Force régulière que sur les
Réserves.
le régiment a l’intention de maintenir
ce dispositif. Je crois que l’approche
adoptée par le 1 er Groupe-brigade
mécanisé du Canada est la bonne.
Même si l’Armée de terre n’envisage
pas de réorganiser la totalité de son
inventaire de chars, je serais disposé
à utiliser deux escadrons de 10 chars
et un escadron de cavalerie pour
conserver une certaine souplesse,
une bonne capacité et une possibilité
de manœuvre au niveau de la brigade.
En maintenant l’escadron de cavalerie,
j’apporte à la brigade une capacité
dont elle ne disposait pas auparavant.
Outre sa mission principale de
surveillance,
l’escadron
de
reconnaissance a toujours été chargé
de former les écrans sur les flancs,
d’assurer la sécurité dans la zone
arrière, de veiller au contrôle de la
circulation, d’escorter les convois et,
en Bosnie, de déployer des patrouilles
blindées. À l’exception de la
surveillance, ces missions peuvent
être remplies par l’escadron de
cavalerie, de sorte que l’escadron de
reconnaissance peut se concentrer
sur ce qu’il fait le mieux : la
surveillance et la recherche de
renseignements.
Même s’ils
n’alignent que dix chars chacun, les
deux escadrons de chars constituent
pour la brigade deux éléments de
manœuvre qui peuvent se joindre à
l’infanterie ou servir de réserve, de
force d’arrêt ou de force de contremouvement.
La crise actuelle au Kosovo a mis
en évidence les besoins en blindés.
Notre doctrine n’a pas changé, ni les
tâches qui sont confiées à l’Armée
de terre. La présence de deux
escadrons de chars dans le régiment
blindé procure au commandant de
brigade davantage de possibilités de
manœuvre et une souplesse largement
supérieure. En continuant à nous
entraîner ainsi, nous serons mieux
préparer à recevoir les VBC car nous
aurons conservé une puissance de
feu et une capacité de manœuvre
supérieures là où cela compte : dans
la brigade. Si, en revanche,
l’escadron de cavalerie est
abandonné, le Commandement de la
Force terrestre pourrait maintenir un
escadron de Coyote pour les
opérations de contingence; les
Réserves disposeraient de quelques
Vol. 2, no. 4, hiver 1999
Une dernière possibilité à étudier
serait la création d’un Centre national
d’instruction (CNI), à Wainwright. Si
ce centre devait être mis sur pied,
chaque groupe-brigade y viendrait
pour s’entraîner avec tout son matériel
PRE (à l’exception de l’escadron de
cavalerie du régiment blindé). Cet
escadron pourrait constituer l’effectif
de l’escadron de chars (stocks
opérationnels) de Wainwright, de
sorte que la brigade se présentant au
CNI disposerait, pour s’entraîner,
d’un régiment blindé comptant deux
escadrons de chars. L’instruction sur
Léopard d’un escadron, au CNI, ne
pose pas de difficulté car les habiletés
requises des chefs d’équipages sont
uniformes; il s’agit uniquement de
former assez de tireurs et de
conducteurs pour l’instruction.
L’escadron C du Royal Canadian
Dragoons a procédé exactement de
cette façon l’an dernier pour se
préparer à l’exercice EASTERN
THUNDER, à Gagetown. L’exercice
n’a finalement pas eu lieu, mais
l’escadron C a participé aux
compétitions régimentaires de tir au
canon et, pour ce faire, il a utilisé les
chars Léopard de l’escadron B, à
Petawawa.
Du fait de l’arrivée prochaine du
VBL III, il est possible d’envisager le
retrait du Coyote des bataillons
d’infanterie et de déployer les VBL III
au sein des pelotons de
reconnaissance de ces bataillons. Les
besoins de l’infanterie concernent
une reconnaissance rapprochée, de
trois à cinq kilomètres; le système de
surveillance du Coyote est conçu
pour une reconnaissance sur 12 à 24
km, ce qui excède les besoins de
l’infanterie. Cet argument vaut aussi
pour la troupe de reconnaissance PCR
du régiment blindé. Toutefois, la
question concerne le système de
surveillance du Coyote, pas le
véhicule même. Le régiment blindé
pourrait équiper sa troupe de
reconnaissance PCR de véhicules
Coyote dépourvus de leur système
actuel de surveillance. Ainsi, le
Coyote demeure un actif du Corps
blindé et l’identité des flottes est
conservée. Certains des Coyote
retirés des bataillons d’infanterie
pourraient être attribués aux unités
blindées de la Réserve.
Même si toute la question des
escadrons équipés de Léopard et celle
du coût des activités de ces escadrons
et de l’entretien de leur matériel sont de
nature émotive, il ne faudrait surtout pas
garder les bras croisés et permettre que
les décisions touchant le matériel et
les décisions organisationnelles soient
prises uniquement pour des raisons
financières. J’estime que le pire
scénario est celui qui comporte les deux
escadrons de dix chars, mais pour que
la brigade conserve une capacité de
manœuvre, je ne puis rejeter aucune
possibilité. Comme le PRE limite à 534
soldats l’effectif du régiment blindé, je
peux aligner deux escadrons de dix chars,
un escadron de cavalerie, une troupe
de reconnaissance PCR et un escadron
de reconnaissance. Je crois qu’il est
possible, avec un VBD et un échelon
réduit, d’assurer le soutien de deux
escadrons de chars. L’effectif actuel
de chaque régiment blindé est de 585
soldats, ce qui permet de constituer
des escadrons de 14 chars.
Le PRE est le résultat de
contraintes financières. J’estime
qu’avec un minimum de changements,
nous pouvons fonctionner en
respectant les paramètres mentionnés
dans ce plan. La décision de
redistribuer les chars Léopard se
défend et je pense qu’il vaut la peine
de poursuivre dans cette voie.
À propos de l’auteur . . .
Le lieutenant-colonel Peter J. Atkinson s’est joint aux Forces canadiennes
en juin 1977. Il détient un diplôme en histoire militaire du Collège militaire
royal du Canada. Il a occupé un certain nombre de postes au sein des Royal
Canadian Dragoons à Gagetown, en Allemagne et à Petawawa. Il a servi
comme officier d’échange avec le 1er Régiment blindé en Australie, comme un
commandant de compagnie à l’École des recrues des Forces canadiennes à
Cornwallis et en tant qu’officier d’état-major au Quartier général de la Force
mobile. Comme expérience opérationnelle, mentionnons des affectations à
Chypre et dans l’ex-République de Yougoslavie à titre de G3 du Contingent
canadien et, par la suite, de conseiller militaire auprès du commandant
adjoint de la Force. Le lieutenant-colonel Atkinson a été promu à son grade
actuel en 1997 et a été nommé chef de cabinet du Vice-chef d’état-major de la
Défense. Depuis juin 1998, il est commandant des Royal Canadian Dragoons.
119
blindé
Le véhicule blindé de combat et l’avenir du Corps
Captain
John Grodzinski
Coyote pour l’entraînement et le
Corps blindé pourrait garder sept
véhicules au sein des troupes de
l’escadron de reconnaissance et des
troupes de reconnaissance PCR.
Compte tenu de la capacité accrue que
procure l’escadron de cavalerie, on
serait mal avisé de l’abandonner.
Le Bulletin de doctrine et d’instruction de l’Armée de terre
UN RÉGIMENT DE CAVALERIE LÉGÈRE (RCL) POUR
L’ARMÉE DU CANADA
Le major S.J. Bowes
ans des circonstances idéales,
l’attribution de ressources pour
la défense nationale est un processus
complexe pour les démocraties libérales.
Au cours de périodes de paix
prolongées, alors qu’aucune menace
militaire identifiable ne met en péril la
sécurité nationale, l’exercice est encore
plus difficile. L’équilibre recherché entre
des parties qui cherchent à s’accaparer
les rares ressources disponibles n’est
pas sans rappeler le problème du
citoyen moyen qui doit déterminer
jusqu’à quel point il doit être assuré « au
cas où ».
Même une analyse
stratégique poussée se révèle souvent
insuffisante pour écarter les étroites
considérations de politique intérieure.
Au Canada, ce processus est encore
plus compliqué. Le Canada se trouve
sur la frontière nord de la seule
superpuissance du monde, qui est aussi
son principal partenaire commercial et
qui estime depuis fort longtemps que la
sécurité du Canada fait partie de sa
propre sécurité. Il est encore plus
difficile de déterminer le budget qu’il
convient d’allouer à la défense et la
structure de la force à entretenir.
Lorsque les ressources sont limitées, la
structure et la capacité des forces
doivent garantir une efficacité optimale
permettant de faire face efficacement à
des contingences diverses.
Le major S.J. Bowes
D
En tout état de cause, la sécurité du
Canada est intimement liée au maintien
de la stabilité internationale. Dans ce
contexte, les Forces canadiennes (FC)
doivent s’assurer que leur posture
assure au pays les capacités militaires
requises pour faire face à l’évolution de
la situation internationale. Toute
évaluation des types de forces militaires
120
nécessaires doit tenir compte de très
nombreuses influences, depuis les
questions de politique intérieure
jusqu’aux développements survenant
chez nos alliés et dans les pays
d’optique commune. Compte tenu de
facteurs comme l’incertitude liée au
nouvel ordre mondial, les intérêts en
matière de politique étrangère, la
tendance axée sur les opérations
multinationales, la projection de force
et la nécessité d’intervenir rapidement
en cas d’opérations de contingence, la
structure des FC doit supporter une
plage étendue de capacités
« La seule chose plus difficile
que de faire entrer une
nouvelle idée dans la tête
d’un militaire, c’est d’en
chasser l’ancienne. »
Captain Sir Basil Liddell Hart
opérationnelles; toutefois, l’Armée de
terre et, en particulier, le Corps blindé
ne sont pas organisés en conséquence.
La structure actuelle et le matériel limité
des trois régiments blindés ne
permettent pas une capacité de combat
cohérente et polyvalente, au niveau de
l’unité, et ce pour tout le spectre
d’intensité des conflits.
Par
conséquent, pour maximiser les
capacités opérationnelles dans le
contexte de ressources limitées,
l’Armée de terre devrait mettre sur pied
un régiment de cavalerie légère (RCL)1
au sein du Corps blindé pour pouvoir
faire face rapidement et avec souplesse
à diverses contingences.
En ce qui concerne la création d’un
RCL de la taille d’un bataillon, il ne s’agit
pas ici de compliquer le problème en
invoquant l’acquisition de systèmes ou
la mise sur pied d’une organisation qui
excède les moyens actuels ou futurs de
l’Armée de terre. Cet article ne porte
pas non plus sur les détails
organisationnels d’un RCL; il s’attarde
plutôt sur le concept opérationnel d’un
RCL et sur les différentes tâches qui
pourraient être confiées au RCL afin de
montrer sa souplesse, son employabilité
et sa pertinence. À la suite d’une brève
analyse de la structure présente de la
Force terrestre, il sera démontré que
l’Armée de terre possède les ressources
nécessaires à la mise sur pied d’une telle
organisation. Compte tenu des limites
de cet article, la question du
développement de la doctrine
canadienne pour permettre l’utilisation
d’un RCL n’est pas abordée car, selon
l’auteur, il ne s’agit pas vraiment d’un
problème.2 De même, les points de détail
comme l’état final du Corps blindé et de
l’Armée de terre (quelles unités
disposeraient de quel matériel) et les
impacts potentiels sur des brigades en
particulier ne sont pas traités, sauf s’il
s’agit d’aspects clairement liés à
l’établissement d’un RCL.
LE CANADA ET LE NOUVEL ORDRE
MONDIAL
À l’échelle mondiale, il n’y a
actuellement aucun risque de conflit
entre grandes puissances, mais dans de
nombreuses régions, la situation est
instable et imprévisible. Il existe des
conflits à l’intérieur de certains États ou
entre des États et ces conflits sont liés à
des questions ethniques, territoriales ou
à des problèmes de ressources,
d’extrémisme ou encore à des crises
économiques ou démographiques.
Dans certaines régions, entre autres en
Asie, en Afrique et au Moyen-Orient,
on observe une situation explosive
provoquée par des conditions sociales,
démographiques, économiques et
politiques qui contrastent violemment
avec la tendance mondiale en matière
de démocratisation et de réformes
économiques.3
La période d’après-Guerre froide a
vu, partout dans le monde, des
tendances apparemment contradictoires
axées sur l’intégration et la
fragmentation. 4 Ce nouvel ordre
mondial est le théâtre d’une prolifération
de pays démocratiques avec des
économies de marché.
Aux
organisations
multinationales
traditionnelles se sont ajoutées diverses
nouvelles structures dans les domaines
de l’information et des communications,
des affaires et de l’environnement, par
exemple. Ces nouvelles forces
d’intégration ont profondément changé
les concepts traditionnels de
souveraineté et de sécurité. Comme
l’ont bien montré les récents
événements en Somalie, en Bosnie, au
Rwanda, en Albanie et au Kosovo, le
degré mondial d’interdépendance et
d’interconnectivité signifie que les
événements auparavant isolés sont
maintenant susceptibles de déstabiliser
les systèmes politiques et économiques
mondiaux. En conséquence, cette
tendance représente une menace toute
nouvelle pour la stabilité internationale.
Contrairement à l’intégration, la
fragmentation a causé de nombreux
conflits régionaux souvent liés à des
différends ethniques. L’optimisme, voire
l’euphorie, du début des années 1990
ont cédé la place à la réalité, c’est-à-dire
que le danger s’est maintenant accru
partout dans le monde et que la situation
est imprévisible.5 En 1998, l’enquête
annuelle menée sur 192 pays par la
National Defence Council Foundation
a révélé l’existence de 60 conflits en
cours (dont un peu plus de
20 comportaient des combats
d’envergure), soit sept de moins qu’en
1997.6 Toutefois, il s’agit presque du
double des 35 conflits comptabilisés en
1989, année de la chute du Mur de Berlin.
Le bloc soviétique et l’ordre mondial
bipartite rigide n’existent plus, mais un
nouveau système commence tout juste
à apparaître, avec toutes ses
incertitudes.7
À la lumière des différentes
initiatives gouvernementales des
40 dernières années, il apparaît que la
politique étrangère canadienne a été
très stable d’un point de vue
macroéconomique. La sémantique a
changé périodiquement, tout comme les
priorités relatives, sans doute, mais le
thème de la stabilité internationale est
toujours resté. Les trois grands
objectifs de la politique étrangère
canadienne sont simples et clairement
liés entre eux : d’abord, favoriser la
prospérité et l’emploi; ensuite, assurer
notre sécurité en travaillant à la stabilité
de l’ordre mondial et, enfin, propager
les valeurs canadiennes.8 La prospérité
économique du Canada dépend
fortement du commerce extérieur, mais
le Canada est engagé dans une relation
asymétrique avec les États-Unis. En fin
de compte, la recherche de la paix
mondiale, qui est l’élément clé de la
politique étrangère canadienne, 9 est
essentielle à la prospérité dans cet
environnement complexe en matière de
sécurité. Il ne fait aucun doute que le
Canada demeurera actif à l’échelle
mondiale, surtout lorsque ses intérêts
seront en jeu.10 Comme la situation
mondiale évolue, il doit en être de même
de la capacité des FC à relever les
nouveaux défis.
En ce qui concerne l’emploi des
forces armées, plusieurs tendances
dignes de mention sont liées au nouvel
ordre mondial émergent. Il y a d’abord
une nette tendance à établir
des coalitions en prévision
d’interventions. 11
L’apport des
membres des coalitions encadrant les
pays « principaux » est devenu un
élément crucial de la réussite des
opérations
de
contingence. 12
Deuxièmement, l’époque des grandes
armées mécanisées déployées à l’avant
semble révolue car la plupart des pays
alliés ont fortement réduit leurs forces à
l’étranger. Au cours de conflits futurs,
il se pourrait bien que les coalitions
n’aient pas le temps de préparer leurs
forces car les ennemis potentiels auront
tiré les leçons de la guerre du Golfe.13
En particulier, la décision de l’U.S. Army
de se transformer en une force
continentale (CONUS) pouvant être
déployée à partir des États-Unis signifie
« que les forces d’intervention et les
renforts doivent pouvoir se déployer
rapidement partout dans le monde à
court préavis ».14 Il est clair que la
capacité de déployer rapidement des
forces partout dans le monde devient
une exigence clé parmi nos alliés.15
Enfin, les effectifs et le budget des forces
de l’OTAN ont été réduits au cours de
la dernière décennie.16 Même si certains
pays ont commencé à augmenter
graduellement leurs dépenses de
défense, il est peu probable que les pays
membres de l’OTAN acceptent
d’augmenter les ressources allouées à
la défense, en l’absence de toute menace
significative et prolongée. Il semble
donc qu’à court terme tous les pays
peuvent s’attendre à devoir contribuer
aux opérations multinationales en
fonction de leurs moyens et à subir des
pressions en ce sens, au besoin.
Ces tendances représentent des
défis intéressants pour le Canada qui
est membre du G8 et donc, qui compte
parmi les pays les plus développés du
monde, au plan économique. Il sera de
plus en plus difficile pour le Canada de
se tenir à l’écart de toute opération visant
à contrer une menace dirigée
directement contre l’OTAN ou la
stabilité internationale.17 De plus, rien
ne permet de croire que le rythme des
opérations de contingence observé au
cours de la dernière décennie ralentira
bientôt. En outre, l’importance de
développer et de maintenir des forces
121
Canada
duJohn
Un régiment de cavalerie légère (RCL) pour l’Armée
Captain
Grodzinski
Vol. 2, no. 4, hiver 1999
Le Bulletin de doctrine et d’instruction de l’Armée de terre
pouvant
être
déployées
stratégiquement et pouvant opérer avec
celles de nos alliés, combattre « aux
côtés de meilleurs, contre les
meilleurs »18 suppose que l’on accorde
une plus grande priorité à la structure
de nos forces.
RÔLES, ORGANISATION ET
STRUCTURE DE LA FORCE
TERRESTRE
Le major S.J. Bowes
Une étude des documents de défense
primaire montre que la pertinence des
facteurs stratégiques mentionnés
précédemment est officiellement
reconnue. Le Livre blanc sur la défense
de 1994 fait état de trois grandes
missions pour la Défense nationale :
défendre le Canada, défendre
l’Amérique du Nord et contribuer à la
sécurité internationale.19 De la même
façon, l’énoncé de mission du ministère
de la Défense nationale (MDN) et des
FC inclut la défense « du Canada et des
intérêts et valeurs des Canadiens tout
en contribuant à la paix et à la sécurité
internationales ».20 Le Canada a ainsi
affirmé qu’il contribuerait à la sécurité
internationale en participant à de
nombreuses opérations multilatérales
sous l’égide de l’ONU, de l’OTAN et
d’autres organisations et coalitions
régionales partageant ses valeurs et ses
intérêts. 21 Face à cette situation
internationale complexe, les FC doivent
demeurer en mesure de mener diverses
missions pour contrer des menaces
axées directement ou indirectement
contre les intérêts du Canada.
Essentiellement, les FC « doivent se
préparer au nouvel environnement
stratégique, avec ses incertitudes et ses
nouveaux défis».22
En tenant compte de tout cela, le
MDN a établi sa priorité stratégique :
conserver des forces polyvalentes et
aptes au combat afin d’atteindre les
objectifs mentionnés dans le Livre
blanc.23 Les FC devront donc opérer
avec d’autres forces armées modernes
au cours d’interventions diverses. La
préparation militaire doit donc être axée
122
sur l’instruction au combat, méthode
éprouvée qui procure la souplesse
requise pour faire face à des situations
variées dont les moins importantes ne
sont pas celles que l’on appelle
« opérations autres que la guerre
(OAG) ». Cette approche permet de
déployer rapidement des forces après
une courte période d’instruction
précédant le déploiement. Les forces
polyvalentes aptes au combat sont en
mesure de remplir rapidement de
nombreuses missions différentes.24
Toutefois, pour relever ces défis partout
dans le monde, il faut mettre l’accent
sur les moyens permettant de déployer
ces forces aptes au combat en n’importe
quel endroit de la planète.25
L’Armée de terre a été plus
particulièrement chargée de continuer
à développer des forces polyvalentes
aptes au combat en mettant l’accent sur
la puissance de feu (rapidité de mise en
œuvre et précision), la mobilité,
l’adaptabilité, l’agilité et la souplesse.26
Les forces polyvalentes sont définies
comme étant « des forces souples, aptes
au combat et pouvant opérer
efficacement dans un environnement
comportant de multiples menaces. »27
Dans la terminologie militaire, une
capacité de combat polyvalente est celle
qui permet d’intégrer efficacement aux
opérations toutes les fonctions de
combat propres une armée :
commandement, puissance de feu,
manœuvre, protection, renseignements
et maintien en puissance.28 Ces six
fonctions de combat sont les éléments
clés de la Force terrestre qui lui
permettent d’opérer avec succès dans
tout conflit, peu importe le type
d’opération.
Comme une des principales
missions de l’Armée de terre est de
conserver la capacité de participer à des
opérations multilatérales, il est permis
de se demander si la structure actuelle
de la Force terrestre est optimisée pour
atteindre ce but dans un environnement
de déploiement rapide. L’objectif de
défense stipule que l’Armée de terre doit
pouvoir fournir les éléments suivants :
jusqu’à trois groupements tactiques
distincts, un groupe-brigade mécanisé
(composé de trois bataillons
d’infanterie, d’un régiment blindé, d’un
régiment d’artillerie et des unités
requises d’appui au combat et de
soutien au combat) et un quartier général
de la force opérationnelle interarmées.29
Les paramètres établis précisent que le
déploiement d’éléments uniques ou
d’avant-gardes doit se faire dans les 21
jours, avec maintien en puissance
pendant des périodes indéfinies dans
le cas d’opérations de faible envergure.
Le déploiement du reste de la force doit
avoir lieu dans les 90 jours. La force
d’intervention principale doit être
maintenue enn puissance pendant les
60 premiers jours. Outre cette tâche de
contingence, un groupe-bataillon
d’infanterie qui ne fait pas partie des
forces sus-mentionnées (force en alerte)
doit être en mesure de déployer ses
éléments de tête en moins de sept jours,
et le reste de ses effectifs en 21 jours,
dans le contexte de la Force de réaction
immédiate (FRI) de l’ONU ou de l’OTAN.
Toutefois, la capacité de l’Armée de terre
à préparer et à soutenir le déploiement
d’un groupe-brigade mécanisé dans le
contexte des opérations actuelles sous
l’égide de l’ONU et d’un groupebataillon en alerte (même avec des
renforts de la Réserve) sollicite au
maximum ses capacités de maintien en
puissance.30 Au niveau des unités, les
régiments blindés sont-ils organisés
pour pouvoir satisfaire à ces paramètres
d’intervention?
L’Armée de terre est divisée en trois
groupes-brigades mécanisés aux
effectifs réduits et structurés de la même
façon, avec unités intégrées
d’infanterie, de l’Arme blindée,
d’artillerie, du génie, d’appui au combat
et de soutien au combat. Le plan de
rationalisation de l’équipement (PRE),
récemment dévoilé, prévoit la mise sur
pied, au sein de chaque brigade, de deux
bataillons d’infanterie mécanisée devant
être équipés du nouveau transport de
troupes blindé (TTB) VBL III.31 Ce plan
Vol. 2, no. 4, hiver 1999
Un exemple simple pour illustrer le
problème que pose la structure de la force
blindée consiste à imaginer trois
bataillons d’infanterie composés de
compagnies équipées différemment.
Chaque bataillon comprend une
compagnie disposant de TTB chenillés
M113, une autre compagnie équipée de
TTB à roues VBL III ou Grizzly et, enfin,
une troisième compagnie affectée aux
opérations aériennes et constituée
d’infanterie légère. Au sein des trois
bataillons d’infanterie, des commandants
seraient chargés d’instruire les différentes
compagnies en fonction de leurs rôles
particuliers et compte tenu des limites du
matériel, mais aucune unité ne serait en
mesure de s’affirmer pleinement au niveau
du bataillon. Essentiellement, les
bataillons n’existeraient que pour fournir
des compagnies lors de missions. Les
exceptions seraient les opérations comme
celles qui ont été récemment exécutées
au Canada ou sous l’égide de l’ONU,
missions prévues largement à l’avance,
ce qui permet l’instruction adéquate des
unités et l’obtention de matériel de
sources extérieures. Les opérations de
contingence exigeant un déploiement
rapide ne pourraient être menées de façon
cohérente et la soutenabilité ne pourrait
être assurée sans une réorganisation du
matériel
et
une
instruction
supplémentaire. Clairement, cette
structure de force n’est pas efficiente.
Le même principe s’applique à la
structure actuelle du Corps blindé; celleci ne permet pas d’économie d’échelle ni
le développement ou le maintien des
capacités au niveau de l’unité. Dans leur
forme présente, les régiments blindés en
sont réduits au statut de centres de mise
sur pied d’une force ou de fournisseurs
de force au niveau de la sous-unité.
Consciemment ou pas, l’Armée de terre a
accepté la marginalisation d’une partie
importante de sa puissance de combat et
de son potentiel opérationnel. Cette
posture de la force a résulté en un apport
largement inférieur au seuil d’efficacité.
Fonctionnant avec des ressources fort
limitées, l’Armée de terre ne peut se
permettre que les choses continuent de
la sorte.
La situation financière du Canada,
difficile à long terme (lourde dette
nationale), signifie que la Force terrestre
ne peut s’attendre à de profonds
changements dans les programmes de rééquipement déjà annoncés par le
gouvernement pour la prochaine
décennie.
L’Armée de terre a
dernièrement reçu plusieurs systèmes de
combat, dont le Coyote et le TTB VBL III.
La prochaine étape d’envergure du plan
de dépenses en capital concerne
l’acquisition d’un véhicule blindé de
combat (VBC) destiné à fournir l’appuifeu direct et à remplacer le véhicule
Cougar d’instruction à la manœuvre des
chars, véhicule périmé.33 Il reste à voir si
le Léopard sera retiré du service avant
l’arrivée du VBC ou en même temps, ou
encore si ce char sera maintenu
opérationnel à plus long terme.
Néanmoins, la tendance vers un parc
blindé constitué de VBL est bien
marquée. Les FC doivent donc s’assurer
que la contribution de l’Armée de terre
est la structure la plus efficace possible,
compte tenu des ressources actuelles et
futures.
RÉGIMENT DE CAVALERIE LÉGÈRE
(RCL) DU CANADA
Selon la doctrine américaine, le rôle
essentiel de la cavalerie est de procéder à
la reconnaissance et d’assurer la sécurité
au cours d’opérations rapprochées.34 La
puissance de combat inhérente des
unités de cavalerie fait que ces unités se
prêtent aux opérations offensives comme
aux opérations défensives dans le
contexte de l’économie de forces. Cela
permet aux formations plus importantes
de manœuvrer et d’utiliser leur puissance
de combat contre l’ennemi à un endroit et
un moment décisifs déterminés par le
commandant. On peut dire que la
cavalerie est « le catalyseur qui
transforme les concepts de la guerre de
manoeuvre en activités sur le champ de
bataille ».35 La mise en pratique de la
doctrine de la guerre de manœuvre en
campagne exige une grande
connaissance de la situation des forces,
ce qui se fait en grande partie par les
« yeux et les oreilles » du commandant
sur le champ de bataille : la cavalerie. De
plus, la cavalerie a traditionnellement
constitué l’équipe interarmes la plus
souple, et qui convient parfaitement à une
grande variété de missions, y compris
l’attaque, la défense, la sécurité et la
reconnaissance.36 Au cours du débat
qui fait rage dans l’U.S. Army à propos
de l’unité de cavalerie la plus appropriée
pour le corps d’intervention, un
commentateur a souligné que « les
possibilités d’utilisation d’un régiment de
cavalerie légère sont probablement
supérieures à celle de toute autre unité
des forces armées ».37
Depuis la fin de la guerre du Golfe, on
discute aux Etats-Unis du système de
combat convenant le mieux à la cavalerie
légère. Plus particulièrement, la
performance inadéquate du High Mobility
Medium Vehicle Wheeled (HMMVW, ou
Hummer) utilisé par la cavalerie légère au
123
Canada
duJohn
Un régiment de cavalerie légère (RCL) pour l’Armée
Captain
Grodzinski
cherche à rétablir l’équilibre au sein d’un
parc disparate de véhicules à roues et
chenillés. Dans une large mesure, il paraît
s’être attardé à rétablir la situation des
bataillons d’infanterie, comme en
témoigne la création de compagnies de
ligne utilisant (à de légères exceptions
près) les mêmes types de véhicules de
combat. Cependant, la situation des
régiments blindés est moins bien définie.
Chaque brigade dispose d’un régiment
blindé d’appui équipé de la même façon,
avec un escadron de chars de combat
Léopard C1, un escadron de VBL Coyote
d’appui-feu direct et un escadron de
reconnaissance aussi équipé de Coyote.
Il est donc impensable, sans une
réorganisation d’envergure, de déployer
un des régiments blindés comme force
cohérente polyvalente apte au combat.
Pour qu’un des régiments puisse être
déployé à l’étranger afin de constituer le
noyau d’un groupement tactique blindé
dans le cadre d’opérations de
contingence, il faudrait procéder à un
échange d’escadrons et(ou) de
véhicules.32 Cette structure doit être
entièrement revue si l’Armée de terre
souhaite disposer de capacités
opérationnelles maximales et être en
mesure de participer aux opérations de
contingence futures avec des forces aussi
variées, souples et soutenables que
possible.
Le Bulletin de doctrine et d’instruction de l’Armée de terre
Le major S.J. Bowes
cours d’opérations en Somalie, en Haïti
et, plus récemment, en Bosnie a été
fortement mis en évidence. 38 Les
discussions se sont concentrées sur
l’hypothèse qu’une force d’intervention
rapide, même dans des OAG, doit disposer
d’une protection adéquate et pouvoir
réagir rapidement, stratégiquement,
opérationnellement et tactiquement dans
tous les environnements et par tous les
temps. Plusieurs auteurs ont recommandé
qu’un régiment blindé de cavalerie (RBC)
de l’U.S. Army, de la taille d’une brigade,
soit équipé de véhicules de type VBL au
lieu de HMMVW.39 Cette formation
disposerait de systèmes mixtes de
reconnaissance et d’appui-feu direct
(ainsi que des armes d’appui requises :
mortiers, génie, défense antiaérienne,
armes antiblindés) tous basés sur le VBL
ou un véhicule de ce type.
Cette force de cavalerie légère serait
conçue pour répondre aux besoins de la
nouvelle armée de projection de force
américaine. Dans ce concept, une
formation existante serait réorganisée et
équipée de matériel actuellement
disponible pour satisfaire aux besoins
immédiats et à court terme sans qu’il faille
attendre le développement d’un nouveau
système de combat comme le système
futur de reconnaissance et de cavalerie
(Future Scout and Cavalry System). De
cette façon, les É.-U. pourraient aligner
une force capable de répondre à tous les
besoins immédiats en matière
d’opérations de contingence. Les
commandants américains disposent
d’une force de déploiement rapide mobile
et bien protégée qui peut intervenir
partout dans le monde en cas de crise. La
formation de cavalerie légère assurerait
la reconnaissance et se chargerait de la
protection de la force pour le compte du
commandant de l’élément terrestre ou
pour les échelons de commandement
subordonnés. L’accent serait mis sur les
zones de contingence où les É.-U. ne
possèdent pas de ressources prépositionnées, prenant avantage du fait
que les besoins logistiques sont réduits,
ce qui est idéal lorsque les infrastructures
sont limitées. Même si une formation de
cavalerie légère ne convient pas aux
missions de surveillance et de protection
124
face à des forces modernes puissamment
blindées, elle pourrait être renforcée par
d’autres unités selon la situation.40 Cette
formation comporterait des escadrons et
des troupes autonomes et utiliserait des
systèmes disponibles sur le marché. Pour
faire face aux besoins futurs, une force
de ce type exigerait une protection
adéquate, des armes létales, une bonne
mobilité stratégique et tactique (transport
possible par C-130). Tout cela permettrait
à la force de déployer, à court préavis,
des éléments disposant de tout ce qu’il
faut pour mener des opérations
indépendantes;
des
forces
supplémentaires pourraient être
déployées plus tard, selon la situation.
Il est ironique de constater que les
É.-U. ne possèdent pas de force portée
pouvant être rapidement déployée et
possédant la puissance de feu, la mobilité,
la protection et la soutenabilité requises
pour faire face aux crises partout dans le
monde en attendant que des forces plus
importantes puissent être acheminées
dans la zone d’opérations. Actuellement,
seul le Marine Corps comporte une
formation blindée légère comparable à ce
que le Canada possède et pouvant être
déployée très rapidement. La faiblesse de
leur posture de force a incité les ÉtatsUnis à constituer une force d’intervention
rapide légère expérimentale pour explorer
les possibilités de déploiement rapide en
cas de crise mondiale (opérations de paix
et missions de combat).41 La taille, la
structure et le matériel de cette formation
restent à déterminer, mais il s’agira de
systèmes perfectionnés et de systèmes
disponibles sur le marché. Alors que
l’U.S. Army se concentre surtout sur les
conflits d’envergure et s’équipe de
blindés lourds, l’apport du Canada
pourrait facilement prendre la forme d’une
force portée légère et pouvant être
rapidement déployée en même temps que
le XVIII Airborne Corps et les futures
forces de frappe légères.42 Comme Colin
Gray le souligne, ce type de participation
pourrait se définir comme une
« contribution ciblée ».43
Comme l’importance de la projection
de force est reconnue aujourd’hui, du fait
de la situation internationale, il serait bon
d’étudier la possibilité de mettre sur pied
un RCL canadien. Un RCL équipé de
VBL Coyote (et, plus tard, de VBC) serait,
pour le Canada, une force portée capable
de mener des opérations de combat
variées et de procéder à d’autres
opérations de contingence. Une unité de
ce genre, dotée de ressources déjà
disponibles, pourrait appuyer nos alliés
au cours d’un conflit de grande envergure
en se chargeant de missions de
reconnaissance et de sécurité. Par
exemple, le RCL aurait pu, pendant la
guerre du Golfe, s’acquitter de
l’importante tâche de la protection des
flancs, un peu comme les forces légères
françaises ont été mises à contribution
sur le flanc ouest du XVIII Airborne
Corps. De même, les déploiements de la
cavalerie américaine ont montré qu’un
RCL aurait été utile en Bosnie et à Haïti, et
il est aussi permis de croire qu’il aurait été
mieux adapté aux opérations en Somalie
que ne le fut le groupement tactique
aéroporté du Canada qui a conduit des
opérations embarquées à l’aide de
véhicules empruntés.44 De plus, les
scénarios futurs (y compris ceux qui
concernent de grands conflits régionaux
ressemblant à la guerre du Golfe) ne se
dérouleront sans doute pas de la même
façon. Les conflits futurs exigeront
probablement le déploiement de forces
dans un environnement englobant des
menaces non linéaires et où la sécurité
dans la zone arrière (SZar) ne pourra être
garantie et, enfin, où le temps et le
transport aérien seront des facteurs
déterminants. Un RCL augmenterait la
capacité du Canada à collaborer avec ses
alliés au cours d’opérations de
contingence.
Un RCL constituerait la combinaison
la plus souple et la mieux équilibrée des
fonctions de combat et permettrait
d’accomplir des tâches plus variées par
comparaison à d’autres unités de la Force
terrestre.45 Il s’agirait pour le Canada
d’une unité de cavalerie peu coûteuse
pouvant être déployée rapidement et
présentant des particularités bien
canadiennes. Le RCL améliorerait les
capacités générales de l’Armée de terre à
une époque où la rareté des ressources
rend improbable l’acquisition de matériel
nouveau.46 En même temps, un RCL
Vol. 2, no. 4, hiver 1999
La figure 1, ci-dessus, montre une
structure proposée.47 Chacun des trois
escadrons alignerait trois troupes de trois
patrouilles de deux Coyote chacune; un
Coyote serait équipé d’un système de
surveillance et l’autre agirait comme
véhicule de tir d’appui direct. La possible
acquisition de VBC et l’introduction d’un
VBC dans chaque patrouille en
remplacement du Coyote de tir d’appui
direct seraient de nature à accroître
substantiellement la capacité du RCL à
mener des opérations de guerre. Les
armes d’appui au combat pourraient être
déployées au sein des escadrons ou être
centralisés au niveau régimentaire, selon
la situation. Il faut aussi mentionner que
chaque VBL non équipé d’un système
de surveillance transporterait deux
éclaireurs chargé de procéder à la
reconnaissance limitée à pied et d’assurer
la protection du VBL. Suivant un concept
modulaire,
des
ressources
supplémentaires comme de l’infanterie,
des blindés lourds, de l’artillerie, des
moyens de défense antiaérienne et de
l’aviation tactique pourraient être
regroupées en appui du régiment, selon
la mission et la menace. Cette force
améliorerait la capacité opérationnelle de
l’Armée de terre du fait de l’attribution
plus rationnelle et plus souple des rares
ressources. De plus, une force de ce type
pourrait facilement être intégrée à une
force opérationnelle interarmées (FOI) de
coalition et pourrait opérer partout sur le
champ de bataille et dans toutes les
situations du spectre d’intensité des
conflits.
Le véhicule de type VBL convient
bien aux missions de la cavalerie, y
compris aux opérations associées aux
conflits de haute intensité, compte tenu
de la menace.48 Même s’il est évident
qu’un RCL équipé de VBL devrait
disposer de renforts pour mener des
opérations de protection face à des
formations blindées, cela n’altère
aucunement l’utilité de cette unité comme
un système d’arme de cavalerie. Il faut
préciser que l’U.S. Marine Corps a fait
mention de la grande efficacité du VBL
dans les domaines de la sécurité et de la
reconnaissance et au cours des missions
d’économie de forces :
Les Marines ont utilisé des VBL pour
des attaques contre des objectifs limités
et pour différentes missions de
reconnaissance et de sécurité. La vitesse,
la puissance de feu et la mobilité des VBL
ont contribué au succès de ces missions.
Les VBL ont servi sous des climats très
différents au cours des opérations
BOUCLIER DU DÉSERT et TEMPÊTE
DU DÉSERT. Là encore, la vitesse et la
fiabilité étaient inconstables au cours des
missions tactiques et les véhicules ont
confirmé leur qualité en matière de
<600 PERS
58 CAV
VBL/VBC
<110 PERS
19 CAV
VBL/VBC
APPUI
AU
CBT
AC
27 PERS
6 CAV
VBL/VBC
12 VBL
MOR
18 VBL
GÉNIE
4 VBL
NOTA : Même si la figure montre que le pon MOR relève de l’escadron d’appui au combat, chacun des trois groupes de tir opérerait normallement en
appui d’un escadron et se composerait de deux équipes de tir et d’un contrôleur de tir des mortiers (CMT). Le peloton demeure en mesure d’appuyer les
opérations regimentaires.
Figure 1 : L’organisation d’un régiment de cavalerie légère
125
Canada
duJohn
Un régiment de cavalerie légère (RCL) pour l’Armée
Captain
Grodzinski
serait équipé de matériel existant fabriqué
au Canada et sa capacité s’accroîtrait à
l’intérieur de l’enveloppe du programme
envisagé de dépenses en capital. De
plus, un RCL constitue, en fait, une
capacité essentielle car il s’agit d’une unité
polyvalente apte au combat et bien
adaptée à des missions variées, que ce
soit en temps de guerre ou dans le
contexte d’OAG.
Le Bulletin de doctrine et d’instruction de l’Armée de terre
reconnaissance et de sécurité, et ce dans
le contexte de conflits de faible, moyenne
ou haute intensité.49
Le major S.J. Bowes
La 82nd Airborne Division de l’U.S.
Army a aussi été satisfaite de ses VBL
pendant la guerre du Golfe. Le VBL est
une plate-forme de combat éprouvée qui
a « montré sa supériorité comme véhicule
de reconnaissance et de sécurité pouvant
être déployé rapidement et qui a atteint
ou dépassé toutes les exigences du
programme. » 50 De plus, le VBL
« propose la meilleure combinaison de
déployabilité, d’efficacité, de surviabilité
et de mobilité possible pour un véhicule
en tant que système d’arme de
reconnaissance. »51 Compte tenu de la
tendance vers les coalitions
multinationales menant des opérations de
guerre ou des OAG, il est facile de mesurer
l’importance que les alliés accorderaient
à la présence d’un RCL disposant
d’équipement de surveillance
ultramoderne et organisé de façon à
pouvoir remplir une grande variété de
missions de combat.52
Les opérations de contingence
exigent une projection de force adaptée
au type de conflit : faible, moyenne ou
haute intensité. Les unités doivent
pouvoir être déployées rapidement, être
efficaces, en mesure de survivre et être
mobiles. À la lumière des types de
menaces auxquelles nos alliés (et donc,
le Canada) devront faire face à l’avenir,
ces exigences de projection valent
également pour le Canada. Les opérations
de contingence deviendront plus
importantes pour le Canada et les pays
occidentaux et un RCL viable pourrait se
révéler un atout de taille. Les forces
interarmées de l’OTAN, comme le Corps
de réaction rapide allié (CRRA), l’U.S.
Contingency Corps ou la U.S. Future
Light Strike Force ou, même, une force
plus classique de l’ONU exigeront des
unités puissantes et faciles à déployer
qui puissent remplir des missions très
variées. Dans ce contexte, un RCL
constituerait une excellente contribution
du Canada à ces opérations futures.
CONCLUSION
Au cours de la dernière décennie,
l’émergence d’un nouvel ordre mondial a
126
entraîné une forte augmentation du
nombre de conflits, souvent causés par
des problèmes ethniques. Peu importe la
cause profonde de ces conflits, le résultat
demeure une incertitude accrue car le
monde est devenu plus dangereux. La
politique étrangère du Canada s’est
traditionnellement axée sur le maintien de
la paix et de la sécurité internationales, et
cela ne semble pas sur le point de changer.
En termes simples, une menace visant la
stabilité internationale est une menace à
la sécurité nationale du Canada.
Contrairement aux années relativement
paisibles de la Guerre froide, la dernière
décennie a été celle d’un fort
accroissement du rythme des opérations
des FC car le gouvernement du Canada a
fait appel aux militaires pour atteindre ses
objectifs de politique étrangère. En même
temps, le ministère de la Défense
nationale faisait face à une forte réduction
de ses crédits et de son personnel. Dans
le contexte d’une lutte incessante pour
des ressources plus rares et d’opérations
s’enchaînant à vive allure, les FC doivent
veiller à ce que leur structure garantisse
une capacité opérationnelle maximale.
La nette tendance vers le recours à
des forces multinationales continuera
d’influer sur le déroulement des
opérations de contingence. À plusieurs
reprises au cours de cette décennie, nous
avons vu des coalitions militaires
constituées pour atteindre des objectifs
communs de politique étrangère. De
même, les forces alliées ont utilisé plus
souvent la projection de force dans le
cadre d’opérations de contingence. Il ne
fait aucun doute que le Canada continuera
à être actif en cas de crise internationale
et fera périodiquement appel à ses
militaires pour agir de concert avec nos
alliés. Compte tenu de cet état des
choses, le bon sens exige que les FC
s’assurent de pouvoir déployer des forces
aptes au combat et bien entraînées plus
rapidement qu’elles ne l’ont fait dans le
passé. Malheureusement, la structure
actuelle de l’Armée su Canada et, plus
particulièrement, celle du Corps blindé
empêchent les FC de disposer de cette
capacité.
Un RCL abordable et soutenable
constituerait une équipe interarmes
vraiment intégrée et permanente qui
mettrait à contribution les tendances
actuelles de l’Armée de terre en matière
d’équipement, et ce compte tenu des
contraintes budgétaires actuelles et
futures. Un RCL serait une organisation
polyvalente apte au combat. Il jouirait
d’une grande mobilité stratégique grâce
au transport aérien, pourrait mener des
opérations dans tout le spectre
d’intensité des conflits, ferait appel à un
savoir-faire bien canadien et apporterait
une importante contribution que
reconnaîtraient nos alliés, même en cas
de conflit de haute intensité. Un RCL
serait une force souple pouvant opérer
partout sur le champ de bataille, dans le
contexte de toute force opérationnelle
interarmées ou combinée au niveau de la
brigade, de la division ou même du corps.
De composition modulaire, le RCL
pourrait être renforcé par d’autres Armes,
selon la mission. Si la disponibilité des
ressources est un facteur déterminant, la
question n’est pas de savoir s’il faut
constituer une unité de ce type, mais
plutôt ce qu’il convient de sacrifier pour
former un RCL. Les ressources étant
prises en considération, il est aussi
extrêmement important de changer les
attitudes. Les avantages pour l’Armée
de terre et les FC dépassent largement
tous les sacrifices dans les domaines de
la réorganisation des rôles et de la
répartition du matériel au sein de nos
régiments blindés et brigades. Par
conséquent, pour que l’Armée de terre
atteigne sa capacité opérationnelle
maximale, le Corps blindé doit être
réorganisé par la mise sur pied d’un RCL
en mesure de prendre part rapidement et
avec souplesse aux opérations de
contingence, peu importe leur nature.
Vol. 2, no. 4, hiver 1999
À propos de l’auteur . . .
Le major Stephen J. Bowes est un officier de l’Arme blindée affilié au 12e Régiment blindé du Canada. Il est
diplômé d’Acadia University (B.A. en histoire et B.A. avec spécialisation en sciences politiques) et de Queen’s
University (M.A. en politique – relations internationales). Le major Bowes a reçu son diplôme du Collège de
commandement et d’état-major des Forces canadiennes en 1999. Il travaille actuellement au G3 – Instruction
individuelle de l’Armée de terre, au Centre d’instruction au combat, Gagetown (Nouveau-Brunswick).
NOTES
2 En théorie, la doctrine doit déterminer les rôles, les structures et les
besoins en matériel, mais en réalité, le contraire se produit. Tout ce qui
serait nécessaire pour répondre aux besoins se limite à l’élaboration
d’une version canadienne de la doctrine alliée existante; il s’agit d’y
puiser, comme nous l’avons d’ailleurs déjà fait dans le cas de notre
doctrine opérationnelle et de la doctrine sur la guerre de manœuvre. Les
rédacteurs de doctrine de la Force terrestre pourraient produire les manuels
nécessaires en quelques mois.
3 Canada, Ministère de la Défense nationale. Guide de planification de
la Défense, 1999, Ottawa: MDN Canada, 1999, paragraphe 101. En
plus de l’aperçu stratégique présenté dans le GPD 1999, consulter l’ouvrage
suivant : Congrès des associations de la Défense. A Strategic Assessment:
Canada’s Response to the New Challenges of International Security,
Second rapport du Comité sur la politique de défense du Congrès des
associations de la Défense, Institut du Congrès des associations de la
Défense, Ottawa, 1999, www.cda-cdai.ca.
4 Gordon R. Sullivan et James M. Dubik. “Land Warfare in the 21st
Century,” Military Review, Septembre. 1993, p. 2.
5 Il suffit de revoir la situation dans les Balkans pour constater que ce qui
s’est passé hier en Bosnie et aujourd’hui au Kosovo pourrait fort bien se
produire demain en Macédoine, en Voïvodine ou en bien d’autres endroits,
même en Ukraine et en Russie, c’est-à-dire en Europe continentale.
Outre l’Europe, la Corée, le sous-continent indien, l’Asie du Sud-Est, le
Moyen-Orient, l’Afrique du Nord et l’Afrique subsaharienne sont autant
de régions dans lesquelles des conflits sont en cours et ces conflits peuvent
à tout moment s’étendre. Les possibilités de conflits sont nombreuses et
leurs répercussions au Canada, chez nos alliés et dans le monde entier
peuvent être vastes.
D. Kaplan. “The Coming Anarchy”, The Atlantic Monthly, Fevrier 1994,
pp. 44-76; Lawrence Freedeman. “International Security: Changing
Targets”, Foreign Policy, Printemps 1998, ou le livre de réflexion écrit
par Samuel P. Huntington. The Clash of Civilizations and the Remaking
of World Order, New York : Simon and Schuster,1996. Pour d’autres
points de vue, consulter les ouvrages suivants : Yahya Sadowski. “Ethnic
Conflict”, Foreign Policy, Été 1998; Sato Seizaaburo. “Clash of
Civilizations or Cross-fertilization of Civilizations”, Japan Echo,
Octobre 1997; Keith Philip Lepor, ed. After the Cold War: Essays on the
Emerging World Order, Austin : University of Texas Press, 1997.
8 Canada, ministère des Affaires étrangères et du Commerce international.
Le Canada dans le monde 1997, Ottawa : MAECI Canada, 1997, p. 1
du Résumé.
9 Ibid., p. 2 du résumé.
10 Ibid., p. 6 de l’introduction.
11 Même les É.-U. sont réticents à agir seuls. Depuis leur intervention
à la Grenade, les É.-U. ont fait savoir que même s’ils étaient disposés à
assumer la plus grande partie de la tâche, ils estimaient essentielles la
présence et la collaboration des pays d’optique commune.
12 En outre, il n’est pas difficile d’envisager des crises au cours desquelles
les É.-U., la France ou le R.-U., pour des raisons historiques ou de politique
intérieure, ne pourraient intervenir, sauf dans un rôle de soutien. Compte
tenu de la prolifération potentielle des crises poussant l’OTAN à
intervenir, les pays alliés moins puissants pourraient être appelés plus
souvent à jouer un rôle plus important.
13 Craig B. Whelden. “Light Cavalry: Strategic Force for the Future”,
Military Review, Avril 1993, p. 17.
14 Ibid., p. 15. Depuis la fin de la guerre du Golfe, les opérations de
contingence ont permis de dissiper toute idée selon laquelle l’opération
Tempête du désert pourrait servir de modèle pour les futurs conflits
régionaux qui ne se dérouleront probablement pas de la même façon.
15 Le R.-U. a récemment illustré ce point dans son propre document de
révision de sa défense stratégique et la France met ce volet en pratique
depuis de nombreuses années. Pour un résumé de la politique du R.-U.,
consulter l’ouvrage de Ian Curtis intitulé “Britain’s Strategic Defence
Review, with so little expected, was a surprise”, Defense and Foreign
Affairs Strategic Policy, Août 1998, pp. 8-13.
16 Pour une comparaison des tendances en matière de dépenses de
défense, consulter l’ouvrage de l’Institut international d’études
stratégiques intitulé The Military Balance 1998/99, London : Oxford
University Press, Octobre 1998, p. 295.
6 Associated Press. “Violent Conflicts declined Worldwide in 98, Group
Reports”, The Boston Globe, 4 janvier 99.
17 Ce point a été très clairement illustré il y a peu, alors que l’OTAN a
exercé des pressions pour que le Canada déploie des troupes pour une
mission prévue au Kosovo; cette tendance n’est pas sur le point de
disparaître.
7 Pour se renseigner davantage sur le nouvel ordre (ou le nouveau
désordre) mondial, lire les articles suivants : Joseph S Nye, Jr. “Future
Wars: Conflicts after the Cold War”, Current, Mars/Avril 1996; Robert
18 Canada, ministère de la Défense nationale, Directives et orientations
stratégiques de la Force terrestre, 1998 (Ottawa: MDN Canada, 1998),
page 3, chapitre 1, section 1.
127
Canada
duJohn
Un régiment de cavalerie légère (RCL) pour l’Armée
Captain
Grodzinski
1 Il faut clarifier la terminologie de source américaine. D’abord, les
unités de cavalerie américaines sont habituellement un cran plus
importantes que leur équivalent canadien de l’Arme blindée. Ainsi, un
régiment américain de cavalerie a approximativement la taille d’une
brigade canadienne tandis qu’un escadron américain de cavalerie se
rapproche de l’effectif d’un régiment ou d’un bataillon canadiens; enfin,
une troupe de cavalerie américaine équivaut à un escadron canadien. Il
faut bien comprendre que le RCL, dans le contexte canadien, désigne une
formation de la taille d’un régiment blindé ou d’un bataillon d’infanterie.
Deuxièmement, suivant la terminologie américaine, un RCL est une
formation moyenne. Les É.-U. alignent actuellement deux types de
régiments de cavalerie blindée (RCB) : un RCB légère équipé de Hummer
(HMMVW) et un régiment de cavalerie lourde disposant de véhicules
blindés de combat (VBC) Bradley et du char de combat principal (CCP)
M-1 Abrams. Par conséquent, la proposition concernant la mise sur
pied d’un régiment de cavalerie américain équipé de VBL équivaut à la
création d’une unité de taille moyenne. Toutefois, aux fins de cette
étude, un régiment canadien de cavalerie équipé de VBL est désigné RCL.
Le Bulletin de doctrine et d’instruction de l’Armée de terre
19 Canada, ministère de la Défense nationale. Le Livre blanc sur la
défense de 1994, Ottawa : MDN Canada, 1994.
20 Canada, ministère de la Défense nationale. Guide de planification
de la Défense 1999, Ottawa : MDN Canada, 1999, paragraphe 102.
21 Ibid., paragraphe 104(c).
22 Ibid., paragraphe 101(4).
23 Ibid., paragraphe 202(1).
24 Ibid., paragraphe 201(7).
25 Ibid., paragraphe 202(3d).
26 Ibid., paragraphe 204(1).
27 Ibid., Glossaire, p 4.
28 N.B. Jeffries. “Equipping the Land Force for Today and Tomorrow”,
Forum, Automne 1993, p. 17 et Canada, ministère de la Défense
nationale, B-GL-300-000/FP-000, L’armée de terre du Canada, Ottawa :
MDN Canada, 1998, p. 91-92. Même si le nombre de fonctions de
combat a changé, le principe demeure valable. Dans cet article, le
major-général Jeffries utilise l’expression « forces polyvalentes aptes au
combat ». Il peut y avoir de subtiles distinctions entre les deux expressions
anglaises general-purpose et multi-purpose, mais pour les besoins de ce
texte, l’expressions « polyvalente » est utilisée pour les deux.
29
Canada.
Guide de planification de la Défense 1999,
paragraphe 306(j).
30 Il ne s’agit pas de remettre ces engagements en question, mais de
proposer une autre approche possible pour apporter une contribution
crédible aux opérations de contingence; la forme de cette contribution
n’est pas définie, mais l’Armée de terre possède déjà les ressources
nécessaires.
31 Paul Mooney. “Rationalisation de l’équipement : élément essentiel
à une armée moderne plus efficace”, La Feuille d’érable 2, 3 15 février
1999, p. 8. Noter que le 2e Bataillon du Royal Canadian Regiment de
Gagetown ne fait pas officiellement partie d’une brigade. Par conséquent,
le 2e Groupe-brigade mécanisé du Canada ne comporte qu’un bataillon
équipé de VBL III.
40 Ibid.
41 L’U.S. Army (armée américaine) a initialement envisagé de constituer
une force autonome de la taille d’une brigade pour combler le vide entre
les forces lourdes et les forces légères. Toutefois, au début de 1999, il fut
décidé que le coût total était trop élevé par rapport à d’autres priorités.
Consulter les articles suivants : “U.S. Army Light Strike Forces”, Defense
Systems Daily, 18 février 1999; Bryan Bender. “U.S. Army Commits to
Strike Force Concept”, Jane’s Defence Weekly, 24 février 1999 et Brian
Shannon. “Hartzog: Strike Force will be Lighter, More Lethal”, Defense
Daily, 19 février 1998.
42 Même si cela dépasse la portée de ce texte, il n’y a aucune raison de
limiter l’application de ce concept aux seules unités blindées équipées de
VBL. L’Armée de terre pourrait aligner une ou des unités de cavalerie
portée et des forces d’infanterie disposant de VBL, ce qui permettrait de
déployer rapidement des forces puissantes au cours d’opérations de
contingence futures. L’Armée de terre pourrait profiter de son expérience
des opérations montées mettant en cause des unités blindées légères et
lourdes tout en reconnaissant les possibilités particulières des VBL.
43 Colin S. Gray. “Canadians in a Dangerous World, 1994”, document
publié par le Conseil Atlantique du Canada, Toronto : Conseil Atlantique
du Canada, 1994. Lire particulièrement les pp. 26-28, conclusions et
notes.
44 Du point de vue de la doctrine, la mission en Somalie aurait exigé la
présence d’un groupement tactique d’infanterie mécanisée au minimum,
voire d’un groupement tactique blindé.
45 Une description détaillée des tâches pouvant être accomplies par la
cavalerie légère figure dans les documents suivants : U.S. Department of
the Army, FM 17-97, Cavalry Troop, 03 octobre 1995, Section II, ou
US Department of the Army, FM 17-95, Cavalry Operations,
24 décembre 1996, Sections I et IV.
46 Essentiellement, la constitution d’un RCL exigerait une
réorganisation des capacités et une redistribution des ressources existantes
de l’Armée de terre.
32 Le corollaire de cet argument suppose une réorganisation du Corps
blindé fondée sur les paramètres suivants : un régiment de chars Léopard,
un régiment de tir d’appui direct (TAD) d’abord équipé de Coyote, puis
de VBC, et un régiment de reconnaissance (ou deux régiments TAD
équipés de Coyote). Toutefois, il est possible de constituer un régiment
de cavalerie en réattribuant du matériel puisque l’Armée de terre le
possède déjà ou est sur le point de recevoir des variantes de véhicules
semblables à ce qu’il faudrait à un régiment de cavalerie, soit : VBL de
reconnaissance, VBL TAD, VBL antiblindés, VBL du génie et VBL
mortiers.
47 Il faut souligner que cette proposition ne signifie pas nécessairement
la formation de sous-unités supplémentaires au sein du Corps blindé. Il
s’agit surtout de revoir le rôle des sous-unités existantes et de déplacer le
matériel à l’intérieur de l’Armée de terre. Les besoins en matériel (dont
ne dispose pas le Corps blindé) seraient réduits au minimum, à l’exception
toutefois des Armes d’appui au combat comme les unités antiblindés, les
unités de mortiers et du génie, qui doivent faire partie intégrante du RCL.
L’absence de ces unités mettrait en péril l’approche interarmes essentielle
à l’efficacité de toute formation de cavalerie.
33
Canada.
Guide de planification de la Défense 1999,
paragraphe 204(2). Référence permettant d’affirmer que l’attribution
de ressources pour l’acquisition d’un VBC demeure prioritaire pour les
FC.
48 Jon H. Moilanen. “The Light Cavalry Regiment in Contingency
Operations”, Military Review, Octobre 1992. Voir les pp. 73-75
consacrées à la mobilité des VBL. Lire aussi l’opuvrage de Fulvio Bianchi
et d’Ezio Bonsignore intitulé “The Light Tank : Viable Concept, or
Dangerous Illusion”, Military Technology, Juin 1998, p. 144; on y trouve
une comparaison des qualités des véhicules à roues et des véhicules chenillés.
34 US, Department of the Army. FM 17-95, Cavalry Operations,
24 décembre 1996, chapitre 1, Introduction, p. 1.
35 Ibid.
Le major S.J. Bowes
Cavalry”, Armor, Mars/avril 1998 et David L. Nobles. “Light Armored
Cavalry: The Right Force at the Right Time”, Armor, Janvier/février
1995.
49 Moilanen. “The Light Cavalry Regiment in Contingency
Operations”, p. 74.
36 Whelden. “Light Cavalry: Strategic Force for the Future”, pp. 17-18,
tiré de l’U.S. Department of the Army, FM 100-5, Operations, 1986,
pp. 42-43.
50 Ibid., p 75.
37 Ibid., p. 19.
52 Selon des recherches effectuées par l’U.S. Army, il existe une étroite
relation, de l’ordre de 90 %, entre la réussite d’une mission de
reconnaissance et la mission de la formation supérieure. En d’autres
termes, si les forces de reconnaissance arrivent à déterminer exactement
les activités de l’ennemi et à contrer efficacement la reconnaissance
ennemie, les forces amies ont 90 % des chances de vaincre cet ennemi.
Par ailleurs, en cas d’échec des forces de reconnaissance, la mission de la
formation supérieure échoue également dans 90 % des cas. Voir l’ouvrage
d’Ian Curtis intitulé “Getting a Move on : The Need for New Light
Armour”, Defense and Foreign Affairs Strategic Policy, Septembre 1997,
p. 4 de 6.
38 Advanced Warfighting Working Group. Operational Concept for the
2nd Regiment of Dragoons, http://www.awwg.org/docs/currentproj/
globalcav2/index.htm.
39 Consulter les articles suivants pour avoir un aperçu des différentes
propositions : Jon H Moilanen. “The Light Cavalry Regiment in
Contingency Operations”, Military Review, Octobre 1992; Robert J
Wottlin. “The Case for Light Cavalry”, Armor, Novembre-Décembre
1991, pp. 30-32; Craig B. Whelden. “Light Cavalry: Strategic Force for
the Future”, Military Review, Avril 1993); William S Riggs. “Global
128
51 Ibid.
Vol. 2, no. 4, hiver 1999
REGARDONS LA RÉALITÉ EN FACE…
Le major Charles Branchaud, CD
Jusqu’à maintenant, le Corps blindé
a accordé la préséance à la fonction
« chars » par rapport à la fonction
« reconnaissance », qui passe en
deuxième lieu. Je crois qu’il faudrait
maintenant envisager d’inverser cet
ordre. On peut faire valoir que, durant
la guerre froide, la fonction « chars » a
été prioritaire à cause du rôle que nos
régiments blindés pouvaient être
appelés à jouer dans la défense de
l’Europe de l’Ouest. La garantie que
les Cougar n’allaient être utilisés que
comme chars d’entraînement (et ne pas
être déployés durant des opérations) et
que ces escadrons ainsi équipés
allaient, comme par miracle, recevoir des
chars de combat principaux (CCP) qui
seraient déployés en Europe a permis le
maintien du statu quo. Depuis, la
situation géopolitique a changé
radicalement. Les délais associés à la
guerre moderne de forte intensité sont
très courts et les forces dont un pays
dispose avant le début des hostilités
risquent d’être utilisées jusqu’à la fin
du conflit. Il ne semble pas y avoir de
temps pour le remplacement des troupes
ou la relève sur place des unités. Si nos
dirigeants politiques nous permettaient
de participer (dans le cadre d’une
coalition, il va sans dire) à un conflit
dans un avenir proche, l’Armée de terre
canadienne, dans sa forme actuelle, ne
pourrait faire partie d’aucune force
blindée. Cependant, nous pourrions
jouer un rôle plus réaliste dans cette
coalition en fournissant un puissant
écran ou élément de protection de flanc
aux forces alliées. De même, nous
devrions nous organiser et nous
entraîner en fonction d’un but que nous
pouvons atteindre — compte tenu de
l’équipement dont nous disposons
actuellement — de manière à pouvoir
jouer un rôle réaliste auprès de nos
alliés.
Regardons la réalité en face : les
régiments blindés canadiens ne
comptent qu’un seul escadron de
chars et ne sont pas à la veille d’en
recevoir d’autres. En raison de notre
participation à des conflits régionaux,
les tâches de reconnaissance ont
augmenté. Compte tenu de nos
missions et de nos rotations actuelles,
nous avons besoin non pas d’un, mais
de deux escadrons de reconnaissance
par régiment (certains iraient même
jusqu’à prétendre que nous en avons
besoin de trois). Actuellement, les
escadrons de sabres appelés à se
déployer en Bosnie doivent
constamment changer de rôle et se
réorganiser pour passer d’escadrons
de sabres à escadrons de
reconnaissance, ce qui cause
constamment des fluctuations et une
instabilité dans la réalisation des
effectifs. Le Corps blindé n’a pas
déployé d’unités combattant avec
des chars depuis la guerre de Corée;
il a plutôt fourni des sous-unités de
reconnaissance, comme celles qui
sont actuellement déployées en
Bosnie et au Kosovo, ou des unités
affectées à des tâches d’infanterie
légère, comme à Chypre. Cela ne veut
pas dire que nous devrions délaisser
notre rôle de chars ou d’équipe de
combat, loin de là. Il est primordial
que le Corps blindé maintienne son
avance et son savoir-faire dans ce
129
Regardons la réalité en face…
’ai lu plusieurs articles faisant
référence à la doctrine dans le
Bulletin. J’estime que cette dernière ne
reflète pas la réalité actuelle de notre
Armée de terre. Que nous le voulions
ou non, nous devons composer avec
cette réalité et il nous faudra combattre
à bref préavis (si nous sommes appelés
à le faire). Compte tenu du rythme des
guerres aujourd’hui, je ne suis pas
convaincu que nous aurions le temps
de nous équiper pour la constitution de
quelque corps d’armée hypothétique.
C’est pourquoi je crois que notre
doctrine et notre entraînement entre le
Corridor Lawfield et les classes du
Collège de commandement et d’étatmajor de la Force terrestre canadienne
devraient sérieusement tenir compte du
type d’équipement dont nous disposons
actuellement et porter sur la façon de
l’utiliser le mieux possible. Par exemple,
la doctrine actuelle nous enseigne qu’un
régiment blindé canadien compte quatre
escadrons de chars de dix-neuf chars
chacun.
Or, ces chiffres ne
correspondent pas du tout à la réalité.
Actuellement – et cette situation ne
devrait pas changer dans un avenir
prévisible – un régiment blindé canadien
compte un seul de ces escadrons; même
un groupe-brigade canadien ne
comprend q’un seul escadron. J’estime
que le temps est venu de réévaluer le
rôle théorique du régiment blindé compte
tenu de l’équipement qui lui est fourni.
Dans mon commentaire, j’aimerais me
pencher sur la réorganisation des
régiments blindés réguliers, qui sont en
voie de perdre un escadron par régiment
et la flotte de Cougar au profit de la
Milice et de gagner un deuxième
escadron de Coyote par régiment.
J
Le Bulletin de doctrine et d’instruction de l’Armée de terre
domaine. Il devrait cependant le faire
en utilisant le bon outil, soit le char.
Nous ne devrions pas croire que nous
pouvons remplir notre rôle de corps
blindé avec un escadron de véhicules
d’appui-feu direct Coyote quand nous
savons que l’infanterie qui suivra
utilisera des VBL-III. L’escadron de
chars restant par régiment devrait servir,
d’abord et avant tout, comme élément
de tête de la brigade dans les tactiques
et l’entraînement de l’équipe de combat.
L’escadron de chars devrait également
être prêt à opérer dans le cadre d’un
régiment blindé de reconnaissance,
tirant les escadrons de reconnaissance
de positions défavorables et participant
aux manœuvres retardatrices jusqu’à ce
que le gros des troupes puisse réagir à
la menace. Les autres escadrons
équipés de Coyote ne devraient pas
servir d’escadrons de sabres.
Le major Charles Branchaud
L’organisation des pseudorégiments blindés de nos groupesbrigades est restée durant trop
longtemps ce qu’elle est, une pseudoorganisation. Même en Allemagne,
nous n’avons jamais disposé d’un
régiment de chars complet de quatre
escadrons. Nos alliés de l’OTAN
considèrent une unité blindée comme
une organisation de la taille d’un
bataillon comptant au moins de trois à
quatre sous-unités de chars, alors
qu’une unité de reconnaissance blindée
est constituée de deux à trois sousunités de reconnaissance et d’une sousunité d’appui-feu direct (char ou missile
antichar).
Comparons cette
configuration avec l’organisation et
l’équipement d’un régiment blindé
canadien et tirons les conclusions
logiques qui s’imposent.
Si la configuration ci-dessus était
adoptée, nos régiments pourraient
fournir un escadron de reconnaissance
dans le cadre d’une mission de
groupement tactique externe (ONU ou
OTAN), pendant que le reste du
régiment pourrait continuer de fournir
au commandant de brigade les moyens
130
ORGANISATION RÉGIMENTAIRE PROPOSÉE
Figure 1 : Organisation régimentaire proposée
nécessaires
en
matière
de
reconnaissance et de CCP. Si on
ordonnait à un régiment complet de se
déployer et de former (avec ses
attachements) un groupement tactique
de reconnaissance, ses deux escadrons
de reconnaissance et son escadron de
CCP s’avéreraient un atout important
pour le commandant de la force locale.
Il est temps de faire face à la réalité
et de cesser de s’attarder à des solutions
inapplicables. Nos régiments doivent
être organisés de manière à fournir aux
commandants la meilleure structure que
le peu de ressources mis à leur
disposition peut lui assurer. Si nous
choisissons de ne pas concentrer tous
nos chars dans un régiment (comme il
semble que ce soit actuellement le cas),
nous devrons accepter la réalité que
notre équipement nous impose et
transformer nos trois pseudo-régiments
blindés en régiments de reconnaissance
blindés puissants. Nous devons établir
une doctrine qui permettra à nos
régiments de reconnaissance blindés de
travailler en tant qu’unité, et avec des
attachements, de former des
groupements
tactiques
de
reconnaissance compétents et capables
d’effectuer des missions réalistes.
À propos de l’auteur . . .
Le major Charles Branchaud a amorcé sa carrière d’officier au
sein des Royal Canadian Hussars en 1981 et a été muté à la Force
régulière en 1983. Comme expérience opérationnelle, mentionnons
deux affectations en Bosnie avec des escadrons de reconnaissance
(dont l’un en tant que commandant d’escadron) et une autre
affectation au Congo-Zaïre. Le major Branchaud est actuellement
commandant adjoint du 12e Régiment blindé du Canada.
Vol. 2, no. 4, hiver 1999
CONCEPT D’UTILISATION DE L’ESCADRON DE CAVALERIE
Le major Richard Moreau, CD
Dans l’environnement politique
canadien, comme les décideurs n’ont
pas encore ordonner à l’Armée de terre
de s’entraîner uniquement en vue
d’opérations autres que la guerre
(OAG), nous nous entraînons donc
toujours en vue de faire la guerre. De
plus, même si un conflit de haute
intensité est peu probable dans un
proche avenir, nous devons toujours
nous préparer à cette éventualité.
Toutefois, la réalité est que les FC ne
sont pas en mesure de rassembler, de
déployer et de maintenir en puissance
une force pouvant mener une guerre,
même dans le contexte de la défense du
Canada. Notre capacité se limite à
participer à des conflits de faible ou de
moyenne intensité et uniquement au
sein de forces de coalition. La disparité
entre notre politique de défense,
notre doctrine et nos capacités
opérationnelles augmente rapidement.
Les tendances politiques actuelles
combinées aux récentes décisions en
matière d’achat de matériel confirment
que cette disparité continuera de
s’accroître à moins que le budget et la
politique changent.
La politique actuelle de défense du
Canada prévoit le maintien d’une force
polyvalente apte au combat. Malgré cet
énoncé, les gouvernements successifs
n’ont pas approuvé de budgets
suffisants pour la mise sur pied de cette
force. Depuis 1994, la capacité de
l’Armée de terre à mener une guerre
conventionnelle a fortement diminué.
L’important engagement du Canada au
sein de l’OTAN se limite maintenant au
plan de l’OP SABRE1 , mais il faut
souligner que ce plan exige des moyens
de transport stratégique dont nous ne
disposons pas et nécessite le
tendance se maintienne, il faut définir le
rôle du Corps blindé après 2010.
Dans les conflits à venir, l’Armée de
terre doit pouvoir intervenir « avec ce
qu’elle a » en terme d’entraînement et
de matériel. Des événements récents
comme la guerre du Golfe et la crise
actuelle au Kosovo montrent que nous
devons pouvoir nous déployer à court
préavis avec le matériel que nous
utilisons à l’entraînement. Le temps ne
sera pas disponible pour nous
réorganiser, nous rééquiper ou faire
appel aux Réserves. L’Armée de terre
doit être organisée, équipée et préparée
en temps de paix afin de pouvoir
s’entraîner et se déployer en vue
des missions mentionnées dans le
Livre blanc.
« Il est temps de définir
comment l’Armée de terre
combattra et quelle contribution
La récente décision de retirer le
elle apportera à une coalition. » Cougar de l’inventaire de la Force
regroupement de nos chars de combat
principaux (CCP). Organisés et équipés
comme ils le sont actuellement, les
régiments blindés ne peuvent participer
seuls à l’OP SABRE. L’Armée de terre
et l’Armée de l’air ont perdu leur base
d’opérations avancée en Allemagne.
Les derniers achats de matériel, à savoir
le véhicule blindé léger III (VBL III) et le
Coyote, orientent l’Armée de terre vers
un statut de force mobile légère non
adaptée aux conflits de haute intensité,
mais parfaite pour les OAG et les
opérations au sein de forces de coalition
en cas de conflit de faible ou moyenne
intensité. Les gestes du Canada, sur le
plan politique et en matière d’achat de
matériel militaire, sont incompatibles
avec le maintien d’une force polyvalente
apte au combat. En supposant que cette
régulière avant l’acquisition d’un
véhicule de remplacement adéquat force
l’Armée de terre à réévaluer sa doctrine
de combat. L’achat prévu d’un véhicule
blindé de combat (VBC) pour remplacer
le véhicule de tir d’appui direct (VTAD)
Coyote et le char Leopard C1/C2 en 2010
déterminera notre doctrine. Toutefois,
suivant ce scénario, l’Armée de terre et
le Corps blindé ont l’occasion de revoir
la doctrine avant la mise en service du
VBC. Il est temps de définir comment
l’Armée de terre combattra et quelle
contribution elle apportera à une
coalition. Les décisions doivent être
prises tôt afin de pouvoir définir
l’instruction requise pour le Corps
blindé et l’Armée de terre du futur.
Malgré le statut provisoire du VTAD
Coyote, ses possibilités et ses limites
ressemblent beaucoup à celles du VBC
qui le remplacera. En prenant les bonnes
131
Concept d’utilisation de l’escadron de cavalerie
es Forces canadiennes (FC)
traversent actuellement une
difficile période de changements.
L’Armée de terre relève ces nouveaux
défis en accomplissant des tâches et des
missions fort variées et dont la nature
évolue constamment. Dans le même
temps, les coupures budgétaires et la
restructuration se sont lourdement fait
sentir sur les ressources dont l’Armée
de terre a besoin pour s’acquitter de ses
tâches. Ces difficultés ont aussi eu des
impacts sur le processus d’acquisition
de matériel.
L
Le Bulletin de doctrine et d’instruction de l’Armée de terre
décisions sur l’avenir du Corps blindé,
nous pouvons orienter l’instruction sur
l’état final requis du Corps pour que la
transition vers un Corps blindé équipé
de VBC se fasse en douceur. Cet article
cherche à déterminer la meilleure
méthode d’instruction à l’aide du VTAD
Coyote dans l’intervalle.
HYPOTHÈSES
CLÉS
Pour définir un concept d’utilisation des
escadrons équipés de VTAD Coyote,
ci-après désignés escadrons CAV, il faut
poser plusieurs hypothèses clés. Ces
hypothèses sont cruciales pour définir
la voie que doit prendre le Corps blindé
dans sa lutte pour conserver un rôle
distinct sur le champ de bataille de
demain.
Le major Richard Moreau
La première hypothèse, essentielle
à la survie du Corps blindé en tant
qu’Arme de combat chargée de fournir
un tir d’appui direct capable de détruire
les blindés ennemis, est que le présent
VTAD Coyote n’est qu’une solution
provisoire. Il est faux de prétendre que
la version dénudée actuelle du Coyote
est un VTAD. Le Coyote ne donne
aucune capacité particulière à une
équipe interarmes; il a la même
puissance de feu que le VBL III
actuellement en cours de mise en service
dans l’infanterie. De plus, les capacités
tous terrains du Coyote sont inférieures
à celles du VBL III, mais il offre une
protection comparable. Si le Coyote
devait devenir le véhicule principal du
Corps blindé, cela signifierait la fin du
Corps blindé car il ne pourrait plus
fournir à l’équipe interarmes la
puissance de feu, la mobilité et la
protection supérieure, qualités qui
différenciaient le Corps des autres
Armes.
De la première hypothèse, il découle
logiquement que l’Armée de terre doit
pouvoir disposer d’un véhicule pouvant
continuer à fournir le tir d’appui direct
requis pour détruire les blindés ennemis.
Si le VBC n’est pas un CCP, alors le VBC
sera un compromis car notre protection
132
et notre mobilité ne nous distingueront
plus des autres éléments de l’équipe
interarmes. La seule particularité
restante sera la puissance de feu. Selon
les tendances actuelles en matière
d’achat de matériel pour l’Armée de
terre, il est raisonnable de penser que le
VBC sera un véhicule blindé à huit
roues construit au Canada et basé sur
les véhicules blindés de combat (VBC)
des types VBL III ou IV. Si le VBC mis
en service est du type VBL IV, sa mobilité
peut être supérieure à celle du VBL III.
L’autre hypothèse fondamentale est que
le VBC sera armé d’un canon permettant
d’engager et de détruire des chars. Le
VBC devra être muni d’un canon d’au
moins 105 mm. À elle seule, cette
caractéristique garantira que le Corps
blindé restera un membre distinct de
l’équipe interarmes. Quoi qu’il en soit,
la puissance de feu ne doit jamais faire
l’objet d’un compromis.
« Nous devons reconnaître
que l’Armée de terre
cessera d’être une force
mécanisée de puissance
moyenne si le
Leopard C1/C2 est retiré du
service en 2010. »
Le gouvernement du Canada et les
FC ont déjà montré leur volonté de
déployer des véhicules légèrement
blindés (comme le Cougar et le Coyote)
sur les théâtres d’opérations : Force de
protection de l’ONU (ex-Yougoslavie),
Force
d’intervention
unifiée
(UNITAF)(Somalie), Force de mise en
oeuvre (IFOR), Force de stabilisation
(SFOR) et OP KINETIC (Kosovo). Il
est raisonnable de supposer que si le
gouvernement dispose d’une force plus
moderne et largement améliorée équipée
de VBL III et de VBC, il continuera à
déployer ces ressources au cours de
missions opérationnelles futures.
Finalement,
nous
devons
reconnaître que l’Armée de terre cessera
d’être une force mécanisée de puissance
moyenne si le Leopard C1/C2 est retiré
du service en 2010. Les tendances
actuelles en matière d’achat de matériel
ont déjà fait en sorte que l’Armée de
terre s’oriente vers une organisation
légèrement blindée, très mobile et à
déploiement rapide. À l’exception de
quelques véhicules de combat du Génie
et de l’obusier M109, le Leopard C1/C2
est le seul véhicule restant en service
qui puisse permettre à une force
mécanisée d’engager et de détruire
l’ennemi. En conservant le CCP, même
si la quantité est limitée, les
commandants disposent d’une plus
grande souplesse pour attribuer les
tâches dans le contexte d’une
participation à un conflit de moyenne
ou de haute intensité au sein de forces
de coalition. Si le Leopard est retiré du
service, la transformation sera achevée
et la diminution de capacité qui en
résultera rendra nécessaire une révision
de notre politique de défense et de notre
doctrine de combat.
CONCEPT DU VÉHICULE BLINDÉ DE
COMBAT
Le Livre blanc sur la défense de 1994
prévoyait le remplacement du Cougar
par un véhicule de combat rapproché à
tir direct, ou VBC. Un document de
conception consacré au VBC a été
récemment préparé par la Direction des
concepts stratégiques (Opérations
terrestres) (DCSOT) et décrit ce que sera
sans doute le VBC. Il devrait s’agir d’un
véhicule capable de participer
efficacement à la défense du Canada et
de l’Amérique du Nord et de contribuer
aux opérations axées sur la sécurité
internationale. Le VBC aura une grande
mobilité stratégique et opérationnelle,
une grande endurance et une
soutenabilité élevée ainsi que des frais
d’exploitation réduits. Sa puissance de
feu devra lui permettre de détruire des
CCP et des objectifs moins résistants et
il devra être en mesure de remplir
diverses tâches de combat ou autres,
en temps de guerre et pendant des OAG,
mais il ne pourra remplacer un CCP dans
tous les rôles. Le VBC pourra tirer des
projectiles à énergie cinétique et à
énergie chimique de même que des
missiles antichars. Il sera légèrement
blindé et fera appel à la technologie de
furtivité, à des systèmes d’autodéfense
et à un durcissement localisé pour éviter
d’être détecté et atteint et pour protéger
au maximum l’équipage si jamais il est
atteint. Le VBC comportera aussi des
systèmes
perfectionnés
de
commandement et de contrôle et des
capteurs ultramodernes, de sorte que
son équipage pourra profiter d’une très
bonne connaissance de la situation des
forces2 .
Comme indiqué précédemment, le
VBC ne pourra remplacer entièrement le
CCP. Si l’on considère que l’infanterie
ne disposera pas d’un véhicule de
combat d’infanterie, la capacité de
l’Armée de terre à mener des opérations
offensives classiques de grande
envergure sera très diminuée. Il est très
important ici, de bien mettre en évidence
les limites du VBC. Le document de
conception du DCSOT indique que le
VBC offrira une protection limitée et
disposera d’une puissance de feu
inférieure à celle d’un CCP moderne; il
ne pourra venir à bout d’une opposition
déterminée et, plus particulièrement, il
ne combattra pas à l’avant, face à des
chars ou à des armes antiblindés. Il ne
sera pas utilisé pour attaquer ou
défendre une position préparée, bien
qu’il pourra fournir un tir d’appui sur
les flancs. Il ne servira pas au cours de
la marche à l’ennemi lorsque cet ennemi
dispose de CCP, sauf si le contact avec
l’ennemi est rompu ou si l’ennemi est
complètement désorganisé. Même si le
VBC sera rapide sur route et sur les
pistes, sa mobilité sur le champ de
bataille sera réduite, surtout s’il y a des
obstacles. Il sera plus vulnérable au
cours de combats rapprochés, surtout
en terrain couvert et dans les zones
bâties. Enfin, le VBC ne pourra
remplacer le CCP pour les tâches
suivantes en temps de guerre :
k Le VBC ne sera pas utilisé lors d’un
assaut contre un ennemi organisé et,
en particulier, il ne servira pas au
combat sur l’objectif; il ne participera
pas aux opérations défensives face à
un ennemi équipé de CCP modernes.
k Il ne pourra aider l’infanterie à
défendre sa position ou faire partie
d’une force de contre-attaque ou
d’une force d’arrêt3 .
VÉHICULE BLINDÉ DE COMBAT ET
CHAR DE COMBAT PRINCIPAL : DES
CAPACITÉS DIFFÉRENTES
La division de la recherche
opérationnelle de la Direction de la
recherche opérationnelle (Interarmées &
Terre) a étudié l’efficacité du VBC dans
le contexte d’opérations de guerre et
d’OAG, lors d’une étude qui s’intitule
Quarré de Fer. Les résultats, publiés
dans un rapport de décembre 1998, sont
intéressants. Les constatations
présentées dans cette étude doivent être
analysées avec soin et il nous faudra
faire des choix difficiles au moment
d’élaborer
notre
doctrine
opérationnelle. La conclusion de cette
étude est que le VBC ne peut être utilisé
de façon audacieuse et agressive dans
des opérations de guerre. Contrairement
à la doctrine et aux caractéristiques
actuelles de combat entre blindés, le
VBC ne pouvait produire l’effet de choc
et déployer la puissance d’un régiment
blindé équipé de CCP. Le rapport
précise aussi que le fait d’équiper un
régiment blindé de VBC et de le charger
de mener la guerre avec succès
augmente le risque d’échec pour son
commandant. Le rapport a porté sur les
opérations offensives et défensives afin
d’évaluer la capacité du VBC à la lumière
de la doctrine de combat de l’Armée
de terre4 .
Les déploiements de défense
normalisés et la doctrine défensive se
sont révélés inadéquats pour une force
équipée de VBC. Les commandants de
ces forces devaient adopter des
tactiques beaucoup plus risquées pour
pallier les limites du VBC en puissance
de feu et en protection. Le rapport
mentionne que les VBC n’ont pu
manœuvrer au contact ou tout près de
l’ennemi sans subir de lourdes pertes.
Une fois exposé, le VBC était très
vulnérable face aux armes de tir direct et
de tir indirect. Dans tous les scénarios,
la force équipée de VBC se défendait
avec succès, mais ses pertes étaient si
élevées qu’elle devait être déclarée
inapte au combat. Déployées en
position défensive, les forces équipées
de VBC devaient accepter l’engagement
décisif pour maximiser leurs chances de
succès et elles recouraient fortement aux
embuscades et au tir sur les flancs et
sur l’arrière. Cela signifiait que le VBC
ne pouvait faire feu à distance de
sécurité et qu’il fallait laisser une grande
partie de la force ennemie pénétrer dans
la zone d’abattage pour que l’armement
soit efficace. Chaque fois qu’une force
équipée de VBC a tenté des manœuvres
de contre-mouvement, des contreattaques et des redéploiements au
contact, elle fut décimée. Dans les
mêmes scénarios, les forces équipées
de CCP ont conservé leur efficacité au
combat et ont pu exécuter avec succès
des contre-mouvements et des contreattaques. Les forces équipées de CCP
pouvaient aussi infliger tôt des pertes
dans les rangs ennemis lorsqu’elles
utilisaient leur armement à la portée
maximale5 .
La même expérience a été répétée
pour l’attaque. Là encore, le rapport
souligne que la puissance de feu et la
protection limitées du VBC ont entravé
son utilisation tactique et sa souplesse
au cours des opérations offensives. Le
VBC ne pouvait manœuvrer en présence
de l’ennemi. Les forces équipées de VBC
subissaient des pertes bien plus lourdes
que les forces disposant de CCP et, de
nouveau, la force équipée de VBC a été
déclarée inapte au combat après
l’attaque; pour survivre, cette force ne
pouvait faire autrement que de tirer sur
les flancs des chars ennemis depuis des
positions préparées. Dans ces
133
Concept d’utilisation de l’escadron de cavalerie
Captain John Grodzinski
Vol. 2, no. 4, hiver 1999
Le Bulletin de doctrine et d’instruction de l’Armée de terre
scénarios, l’utilisation de CCP permettait
de détruite rapidement la force
ennemie6 .
Les conclusions de ce rapport sur
l’efficacité du VBC au cours d’OAG sont
également intéressantes. Quinze tâches
susceptibles d’être exécutées au cours
d’une OAG ont été retenues. Aucune
conclusion n’a été tirée pour deux de
ces tâches (opérations dans les zones
bâties et protection d’une force) car il a
été estimé qu’elles étaient trop liées à la
mission et au terrain. Pour les treize
tâches restantes, le VBC a été déclaré
supérieur au CCP dans quatre cas
seulement. À cause de sa grande
mobilité et de son poids moindre, le VBC
a déclassé le CCP lorsqu’il faut :
k escorter des convois;
k établir des postes d’observation (à
bord de véhicules ou au sol);
k fournir des patrouilles montées;
k faire partie d’une force d’intervention
rapide.
L’étude a aussi mis en lumière le fait
que l’utilisation de CCP au cours d’OAG
signifiait pour le commandant une
dissuasion plus crédible, un effet de
choc plus puissant et une adaptation
plus facile à tout accroissement de la
menace. Le CCP s’est révélé mieux
adapté aux neuf tâches restantes :
k démonstration de la détermination;
k défense avec d’autres troupes;
k défense improvisée;
k tir d’appui au profit d’un poste de
contrôle;
Le major Richard Moreau
k établissement d’un barrage routier;
k attaque improvisée;
k tir d’appui direct au profit d’autres
éléments de la force;
k neutralisation des centres de
résistance, des tranchées et des
bunkers;
k prise et occupation d’un itinéraire7 .
134
La conclusion du Directeur général
– Recherche opérationnelle (DGRO) à
propos du caractère adéquat des CCP
dans le contexte d’OAG est appuyée
par l’expérience de l’U.S. Army et de
l’U.S. Marine Corps en Somalie en 1992
et 1993. Le déploiement initial de
troupes américaines en Somalie
comprenait des éléments équipés de
VBL 25 et de CCP M1A1. Les marines
ont quitté ce théâtre d’opérations en
mars et avril 1993 et y ont été remplacés
« En supposant que l’Armée
de terre continue à se doter
de véhicules à roues et
abandonne ses CCP,
elle devra revoir sa
doctrine opérationnelle,
ses missions et ses tâches. »
par une force légèrement armée de la
10th Mountain Division disposant de
véhicules tous usages à grande mobilité
(HMMWV), de camions et
d’hélicoptères. Certains contingents
ont conservé une petite force blindée
sur place. Quand les Nations Unies
(ONU) ont pris la relève des forces de
l’UNITAF en Somalie au début de
mai 1993, les chefs de guerre locaux se
sont montrés plus agressifs envers les
troupes de l’ONU. Le 5 juin 1993,
23 gardiens de la paix pakistanais étaient
tués et 59 étaient blessés au cours d’une
série d’embuscades bien organisées et
visant le contingent pakistanais
légèrement armé. Les commandants
américains sur place ont demandé le
déploiement de forces blindées
américaines, mais cela leur a été refusé.
En octobre de la même année, des
soldats américains qui tentaient de
capturer des chefs de guerre somaliens
et des lieutenants loyaux à Aideed ont
appris la même leçon que les troupes
pakistanaises, de l’incident pré-cité. Au
début, l’opération héliportée se
déroulait bien, mais l’arrivée d’une force
d’exfiltration légère à chaque point a été
quelque peu retardée, de sorte que les
hélicoptères ont été exposés trop
longtemps. Deux hélicoptères UH60 ont
ainsi été abattus. Deux autres ont été
touchés, mais ont pu se poser en toute
sécurité ailleurs.
Une force
d’intervention rapide de la
10 th Mountain Division à bord de
camions et de HMMWV fut dépêchée,
mais elle dut rebrousser chemin après
avoir subi de lourdes pertes.
L’exfiltration a finalement eu lieu
18 heures après le début de la mission
et elle fut exécutée à l’aide de véhicules
blindés, y compris des CCP, provenant
d’autres contingents. Une force
d’exfiltration équipée de CCP et d’autres
blindés aurait pu atteindre les sites
d’atterrissage bien plus tôt. Cette leçon
a été coûteuse puisque 18 soldats
américains ont été tués et plus d’une
centaine ont été blessés. Ces chiffres
n’incluent pas les pertes subies par les
autres contingents au cours de
l’exfiltration finale8 .
Les résultats de l’étude de la DGRO
portent à réfléchir. En supposant que
l’Armée de terre continue à se doter de
véhicules à roues et abandonne ses CCP,
elle devra revoir sa doctrine
opérationnelle, ses missions et ses
tâches. Comme cela est mentionné dans
l’étude, on ne saurait prétendre qu’un
VBC est un bon outil de formation
d’équipages de chars et on ne saurait
demander à nos soldats d’effectuer des
tâches qui devraient être confiées à des
unités équipées de CCP. Nous devons
accepter le fait que l’Armée de terre ne
sera plus en mesure de mener une guerre
conventionnelle et il nous faut élaborer
en conséquence une doctrine
opérationnelle axée sur nos véritables
capacités. L’instruction sera donc plus
ciblée. Un passage de l’étude de la
DGRO souligne l’urgence d’agir
maintenant :
Le groupement tactique blindé
équipé de VBC a subi des pertes
excessives. Par conséquent, il faut
se demander si cette formation peut
mener des opérations de guerre. Il
Vol. 2, no. 4, hiver 1999
BLINDÉS
LÉGERS ET
RECONNAISSANCE
: NOS ALLIÉS
Les forces blindées légères britanniques
sont basées sur les régiments de
reconnaissance équipés de véhicules
chenillés de commandement et de
reconnaissance. Ces forces blindées
légères comprennent trois régiments de
l’armée régulière et six unités de l’armée
territoriale. Les trois régiments de
l’armée régulière assurent la
reconnaissance au niveau de la division
et à celui du corps. Le rôle principal des
unités blindées légères britanniques est
de recueillir des renseignements précis
en temps opportun et de les transmettre
rapidement au niveau approprié de
commandement. Des éléments de
reconnaissance de formation (RF) et
d’autres éléments de reconnaissance,
de renseignement, de surveillance et
d’acquisition d’objectifs (RISTA) sont
nécessaires pour remplir une fonction
clé : trouver l’ennemi. La RF peut aussi
contribuer directement ou indirectement
à fixer et à frapper les forces ennemies10 .
La seconde fonction assignée aux unités
RF britanniques est d’appuyer les
tâches de manœuvre, ce qui comporte
trois tâches principales :
k Sécurité. Écran, protection, contrereconnaissance, déception et
opérations contre les opérations
héliportées.
k Exploitation. Raids, poursuite,
capture, reconnaissance/frappe.
k Secondaires. Liaison, contrôle de la
circulation,
escorte
et
reconnaissance pour les hélicoptères
d’attaque.
L’armée britannique considère que
le rôle des unités RF au cours d’OAG
est généralement similaire à leur rôle en
temps de guerre.
Les tâches
susceptibles d’être confiées aux unités
RF pendant des OAG incluent :
k protection de la force;
k tir direct – comme la menace
antiblindés est moindre, l’armée
britannique juge acceptable d’utiliser
des véhicules de reconnaissance de
façon plus traditionnelle;
k patrouille;
k protection des itinéraires et escorte
de convois;
k barrages routiers et postes de
contrôle;
k postes d’observation;
k liaison;
k dissuasion et actions pour ralier la
population (“Hearts and Minds”)11 .
L’U.S. Army a adopté une approche
similaire quant à l’utilisation de ses
forces blindées légères ou de ses
éclaireurs. Les unités CAV de l’U.S.
Army sont mécanisées et elles sont
appuyées par une aviation organique
équipée d’appareils OH58D et AH64. En
général, le pelotons d’éclaireurs au
niveau de la force opérationnelle et les
nouveaux pelotons d’éclaireurs des
brigades sont équipés de véhicules
HMMWV et leur rôle principal est la
reconnaissance et la sécurité. Ces
éléments cherchent à repérer l’ennemi
et à identifier des objectifs de grande
importance afin d’appuyer le combat en
profondeur du commandant de brigade.
Les pelotons d’éclaireurs sont en liaison
directe avec d’autres ressources RISTA,
comme les véhicules aériens télépilotés
(VAT) et le système radar interarmes de
surveillance et d’attaque. La capacité
des appareils OH58D a désigner les
objectifs et à fournir un tir d’appui direct
aux véhicules légèrement blindés et aux
véhicules armés des éclaireurs est
essentielle à l’amélioration de la
surviabilité de ces véhicules sur le
champ de bataille. Le régiment CAV est
unique à l’U.S. Army. Les régiments
CAV de l’U.S. Army sont une
combinaison de ressources de
reconnaissance moyennes et ils sont
équipés de véhicules M3 Bradley, de
blindés lourd M1A2 et ils disposent de
ressources d’aviation. Un régiment CAV
type compte deux escadrons au sol
équipés de 82 chars M1A2, de
84 Bradley M3 et d’un escadron
d’aviation composé d’AH1 ou d’AH64
appuyés par des OH58D. Le principal
rôle du régiment est de trouver, de fixer
et de détruire l’ennemi. Les unités CAV
conviennent parfaitement aux
opérations de protection et aux
manœuvres retardatrices et elles sont
idéales pour l’exploitation et pour la
poursuite loin derrière les lignes
ennemies. Il s’efforcent à trouver et
détruire les objectifs de grande
importance dans la zone arrière de
l’ennemi. 12
En ce qui concerne un concept futur
possible, un article récemment paru dans
Armor Magazine13 propose le recours
à des forces blindées légères pour
former le noyau d’une force de
déploiement rapide. L’organisation
requise pour projeter la force rapidement
et efficacement nécessite certaines
caractéristiques qui n’existent pas
actuellement au sein de l’U.S. Army.
L’auteur mentionne qu’une force de ce
genre doit pouvoir être déployée
rapidement, être très mobile, être très
efficace au combat, avoir une
surviabilité et une protection accrues,
être facilement soutenable et disposer
de matériel ultramoderne. L’auteur
propose de nouveaux régiments CAV
équipés de véhicules blindés légers
General Motors, c.-à-d. VBL 25, et
pouvant opérer comme des régiments
de cavalerie blindée (RCB) moyenne.
Ces régiments seraient équipés de
matériel dernier cri dans les domaines
des communications, de la surveillance,
135
Concept d’utilisation de l’escadron de cavalerie
Captain John Grodzinski
est clair que la nécessité
opérationnelle peut contraindre les
commandants à utiliser les VBC au
combat.
Toutefois, utiliser
intentionnellement les VBC au lieu
de CCP tout en connaissant les
lacunes des VBC créerait des
problèmes de moral et de motivation
au sein de l’unité blindée, sans parler
de l’aspect moral d’une pareille
décision.9
Le Bulletin de doctrine et d’instruction de l’Armée de terre
Le major Richard Moreau
de la recherche de renseignements et ils
comprendraient des troupes au sol, de
l’aviation, des VAT et des systèmes
interarmées.
Les RCB VBL assurerait la
reconnaissance sur le théâtre; ils ne sont
pas conçus pour combattre comme des
RCB traditionnels. À cause de sa plus
grande mobilité, de son manque de
protection blindée et d’une
connaissance améliorée de la situation
des forces, ce type de régiment se
concentrerait sur les besoins en
renseignement
essentiels
du
commandant de théâtre, renseignement
qu’il est impossible d’obtenir
efficacement par des moyens
électroniques. Dans le contexte d’OAG,
le RCB équipé de VBL peut opérer de
façon autonome à grande distance et il
dispose de la protection, de la puissance
de feu et du pouvoir dissuasif
nécessaires pour assurer sa propre
défense. Disposant d’un système de
communication numérique permettant
de bien connaître la situation des forces,
les commandants des RCB VBL
peuvent surveiller une zone beaucoup
plus vaste. Au cours d’OAG, leurs
tâches les plus probables seraient
semblables à celles que prévoit la
doctrine britannique. Compte tenu de
la structure proposée de la force, un
escadron d’un RCB VBL aurait une
gamme étendue de capacités.
L’escadron VBL serait équipé d’un
système de surveillance, d’un canon
antiblindés, d’un système de missiles
filoguidés, de mortiers de 120 mm à
chargement par la culasse montés sur le
VBL, d’un matériel de minage et de
déminage, d’un matériel ultramoderne
de communication et de traitement des
données et d’un échelon amélioré
semblable au modèle canadien pour une
autonomie accrue. Des capacités
similaires, mais à un niveau supérieur et
y compris des ressources aériennes,
existeraient à l’échelon régimentaire.
Même si l’U.S. Army n’a pas
endossé ce concept de RCB VBL, il est
permis de penser que l’Armée de terre
136
du Canada est presque arrivée à ce
point. Avec quelques acquisitions
mineures de matériel disponible dans le
commerce, nous pourrions disposer
d’une capacité comparable. Les
Britanniques et les Américains utilisent
de la même façon leurs unités blindées
légères et leurs unités blindées de
reconnaissance. Comme il apparaît
inévitable que l’Armée de terre
n’alignera plus d’unités lourdes à
compter de 2010, nous pouvons
maintenant définir clairement la tâche
que nous pouvons encore accomplir
selon la gamme de conflits.
POSSIBILITÉS EN MATIÈRE DE
DOCTRINE
Comme le Canada ne sera bientôt plus
en mesure d’aligner des forces pouvant
participer à des combats rapprochés au
cours d’un conflit de moyenne ou de
haute intensité, il lui faut trouver un
créneau, dans le contexte de forces de
coalition, et commencer à équiper et à
instruire des troupes en conséquence.
Au sein de l’OTAN, notre
interopérabilité augmenterait puisque
les commandants alliés sauraient
quelles capacités le Canada peut
apporter. L’Armée de terre se verrait
confier des rôles au cours d’opérations
de contingence, et ce assez tôt pour
qu’elle puisse participer à des exercices
d’envergure dans le contexte de forces
de coalition et pour qu’elle puisse axer
l’instruction sur les besoins liés à des
missions et à des tâches bien définies.
Le Canada doit maintenant prendre
des décisions cruciales qui
détermineront la nature de ses forces
armées bien au delà de l’an 2000. Ces
décisions détermineront aussi les
capacités de combat que le Canada
jugera abordables et sera en mesure de
maintenir en puissance. Le but de cet
article n’est pas de lancer un débat sur
ce que devrait être la doctrine militaire
canadienne. Quelles que soient les
possibilités, elles s’inséreront
probablement dans une des trois
catégories suivantes :
k situation correspondant plus ou
moins au statu quo;
k doctrine axée sur les OAG et
prévoyant une capacité limitée de
mener la guerre pour la défense du
Canada;
k nouvelle doctrine fondée sur la
capacité de déployer rapidement une
force blindée légère avec mobilité
stratégique et tactique accrue et
pouvant mener certaines opérations
de guerre et des OAG.
Si le statu quo est maintenu, l’écart
entre la politique canadienne et notre
capacité militaire réelle continuera de se
creuser. Le Canada continuera à
prétendre pouvoir déployer une force
polyvalente apte au combat, mais sans
disposer de la structure militaire, du
matériel et du budget nécessaires. En
outre, le Canada sera toujours en retard
sur ses alliés en matière de
développement de sa force. L’Armée
de terre, en particulier, ne sera pas en
mesure de faire face aux nouvelles
menaces; notre doctrine opérationnelle
et tactique sera toujours mal définie et
l’Armée de terre s’efforcera de se
trouver un rôle valorisant qu’elle peut
jouer efficacement et pour lequel elle
dispose du matériel voulu. Cette
absence de point de mire sera la cause
d’une instruction mal ciblée et d’une
rapide érosion de nos capacités
opérationnelles. Ultimement, notre
crédibilité comme force de combat
professionnelle sera mise en doute.
Naturellement, comme professionnels,
nous ne souhaitons pas emprunter cette
voie.
Une autre possibilité est d’adopter
une politique de défense et une doctrine
axées entièrement sur les OAG et sur la
défense du Canada. Cela exigerait une
réévaluation de notre présence au sein
de l’OTAN puisque le Canada ne
pourrait plus aligner de forces aptes à la
guerre. L’Armée de terre deviendrait une
force de défense ou, pire, une
organisation paramilitaire. Les
tendances actuelles en matière
Vol. 2, no. 4, hiver 1999
stratégique d’une armée équipée de
VBL.
Enfin, le Canada peut se doter d’une
nouvelle politique de défense
définissant clairement un créneau
possible dans les opérations de guerre;
cette possibilité peut être concrétisée
en deux étapes. Au cours de la période
de transition, l’Armée de terre adopterait
une doctrine opérationnelle et tactique
axée sur les blindés légers et précisant
clairement les opérations de guerre pour
lesquelles nous serions équipés et
entraînés. L’Armée de terre est déjà bien
équipée en prévision d’un tel
changement de politique et de doctrine.
Le Canada peut continuer à contribuer
efficacement à l’OTAN en se créant un
rôle au sein de forces de coalition s’il
faut mener une guerre. L’Armée de terre
pourrait oser davantage et envisager
d’adopter une structure semblable à
celle des unités RCB VBL proposées
dans l’article d’Armor Magazine.
L’Armée de terre possède déjà des VBL
en quantité et, une fois les VBC en
service, la transformation sera achevée.
Avec l’acquisition de variantes du VBL
disponibles sur le marché, le Canada
pourrait aligner une force très mobile
pouvant apporter à l’OTAN une
capacité unique. Le Canada peut
adopter cette approche dès maintenant.
Comme pour la situation précédente, le
Canada ne pourrait plus prendre part à
une guerre conventionnelle mettant en
présence des forces mécanisées lourdes
et moyennes, mais il disposerait d’une
force blindée légère capable de frapper
l’ennemi en profondeur, c’est-à-dire
d’identifier et d’attaquer des objectifs
de grande importance. En raison de son
excellente mobilité stratégique et
tactique potentielle, une force de ce type
pourrait former l’avant-garde d’une
force de coalition ou se trouver en tête
lors d’opérations de maintien de la paix.
Le Canada ne possède pas actuellement
de moyens de transport stratégique
suffisants pour exploiter et soutenir au
maximum l’excellente mobilité
DANS L’INTERVALLE, COMMENT LE
CORPS DOIT-IL S’ENTRAÎNER?
À l’aube du nouveau millénaire et
compte tenu de la situation économique
du Canada et, donc, de ses forces
armées, il nous faut trouver des moyens
d’utiliser aussi efficacement que
possible chaque dollar. L’acquisition
de matériel comme le VBL III et le Coyote
a eu lieu sans révision préalable de
notre doctrine et de notre politique de
défense. Une nouvelle doctrine
opérationnelle et tactique adaptée à nos
capacités est en cours de rédaction.
Alors que le Corps blindé se prépare à
faire face à de profonds changements
dans ses capacités opérationnelles au
cours de cette période de transition,
nous devons déterminer maintenant de
quelle façon nous allons entraîner nos
troupes pour mieux les préparer à la
mission future du Corps. Le Corps
blindé et l’Armée de terre du Canada
peuvent choisir parmi plusieurs
possibilités.
La première possibilité est la statu
quo en matière de doctrine et de
politique de défense. L’Armée de terre
pourra utiliser le VBC pour former des
équipages de chars en cas de
mobilisation car le Canada alignerait de
nouveau de fortes unités blindées. En
utilisant le VBC pour former les
équipages de chars, il est possible de
conserver les connaissances tactiques
requises pour mener le combat
rapproché conventionnel qui est
normallement le domaine des forces très
mécanisées. Ce choix serait aussi
conforme à notre politique actuelle de
mise en service d’une force polyvalente
apte au combat. Cela signifierait
également qu’un budget toujours limité
serait réservé à l’instruction portant sur
des opérations de guerre que l’Armée
de terre ne serait plus en mesure
d’effectuer. Notre crédibilité devant nos
partenaires de l’OTAN continuerait à
être malmenée puisque l’écart entre nos
intentions et nos capacités réelles ne
cesserait de se creuser. Le Corps blindé
doit accepter le fait suivant : pour garder
sa place dans l’Armée de terre, il doit
prendre rapidement les mesures voulues
pour conserver une capacité sérieuse
et unique découlant d’une nouvelle
organisation.
L’autre possibilité est de commencer
dès maintenant à entraîner nos
escadrons de VTAD Coyote comme des
escadrons de cavalerie. Tout comme
les unités RF britanniques, les
escadrons canadiens de cavalerie
axeraient leur instruction sur deux
fonctions principales :
k collecte de renseignements;
k tâches de manœuvre, comme :
7
écran;
7
protection;
7
contre-reconnaissance;
7
déception;
7
opérations contre les opérations
héliportées et sécurité dans la zone
arrière;
7
raids;
7
poursuite;
7
reconnaissance/frappe;
7
liaison et contrôle de la circulation;
7
escorte de convois.
Le Corps continuerait d’effectuer
toutes ses tâches dans le cadre d’OAG.
Cette approche exigerait une instruction
axée sur les tâches pour lesquelles nous
sommes équipés. Une fois le VBC en
service, le Corps pourrait fournir un
appui-feu direct à caractère unique à
l’infanterie dans le contexte des
opérations de guerre décrites
précédemment. Cette approche ne vaut
que si le VBC est mis en service; dans le
cas contraire, le Corps perd sa raison
d’être. Cette approche permettrait aussi
137
Concept d’utilisation de l’escadron de cavalerie
Captain John Grodzinski
d’acquisition de matériel peuvent rendre
cette possibilité attrayante aux yeux de
nos dirigeants politiques.
Le major Richard Moreau
Le Bulletin de doctrine et d’instruction de l’Armée de terre
au Corps d’être en bonne position si
jamais notre politique de défense et
notre doctrine militaire évoluaient dans
le sens de la mise en œuvre de forces
blindées légères très mobiles
semblables aux RCB VBL américains. Il
est difficile de trouver des
inconvénients à cette approche et cela
s’explique facilement : nous y sommes
déjà! Nous devons maintenant
l’admettre.
Comme indiqué
précédemment, nous perdons notre
capacité d’engager et de détruire un
ennemi disposant de matériel
conventionnel. Cette tâche, dans le
contexte de forces de coalition, sera
confiée aux formations lourdes de nos
alliés tandis que l’Armée de terre mènera
d’autres opérations. L’Armée de terre
serait toujours en mesure de lancer des
opérations offensives et de mener des
opérations défensives contre des forces
blindées légères au cours de conflits de
faible et de moyenne intensité et au sein
d’un coalition. Il est inutile de
concentrer toutes nos ressources
d’instruction sur ces tâches puisque
celles-ci peuvent être simulées sur le
système Janus ou faire l’objet
d’exercices au Centre de formation de
commandement et d’état-major
interarmées, et ce jusqu’au niveau de la
troupe. Les exercices d’entraînement
en campagne de même que l’instruction
individuelle et collective se
concentreraient sur les tâches indiquées
précédemment. Cette approche est
idéale si l’Armée de terre doit adopter
un rôle semblable au concept RCB VBL
proposé par les Américains. L’apport
du Canada à l’OTAN demeurerait
important. Les planificateurs de l’OTAN
pourraient définir des tâches précises
pour l’Armée de terre et, enfin, celle-ci
serait en mesure de s’entraîner en
fonction de ce qu’elle aurait à faire en
cas de guerre et en prévision d’OAG.
Une fois le VBC en service, une
nouvelle structure du régiment canadien
de cavalerie blindée (RCCB) pourrait
inclure un escadron de reconnaissance
de brigade (surveillance) aux fins
d’administration et d’instruction
138
seulement et deux ou trois escadrons
de cavalerie/VBC. L’instruction des
escadrons de cavalerie porterait surtout
sur les tâches de manœuvre
mentionnées auparavant.
Ces
escadrons assureraient la protection de
la force en fournissant à l’escadron de
reconnaissance les moyens de mener
des
opérations
de
contrereconnaissance et en protégeant les
ressources de l’escadron de
reconnaissance. Enfin, les escadrons
de cavalerie fourniraient l’appui-feu
direct à l’infanterie dans les cas suivants
: protection, sécurité sur les flancs, raids,
poursuite, sécurité dans la zone arrière,
escorte de convois et, au besoin,
opérations offensives et défensives
conventionnelles face à un ennemi
légèrement armé.
RECOMMANDATIONS
Compte tenu de la réalité budgétaire et
des tendances actuelles en matière
d’acquisition de matériel, le Corps
blindé devrait immédiatement adopter
le concept du RCCB. Cela comporte un
certain risque; le Corps ferait un acte de
foi en agissant avant que notre politique
de défense et que notre doctrine militaire
actuelles soient revues et modifiées.
Toutefois, la réalité est telle que si
l’Armée de terre ne passe pas
rapidement aux actes, les événements
pourraient l’y forcer et, en plus, elle court
le risque de devenir totalement inutile
au sein de l’OTAN. Le Corps devrait
agir rapidement en faisant montre
d’unité et adopter le concept de
cavalerie. Dans l’intervalle, tout
régiment blindé comprendrait un
escadron de chars, un escadron CAV et
un escadron de reconnaissance. Une
fois le VBC en service, la transition sera
achevée. Dans le cas improbable où les
CCP soient conservés, le RCCB pourrait
disposer d’un escadron de chars.
Compte tenu de la prolifération des CCP
dans le monde, cela permettrait au
commandant RCCB d’organiser ses CCP
et ses VBC pour contrer efficacement
toute menace. Au cours de la période
de transition, les escadrons de Leopard
continueront à fournir l’appui-feu direct
à l’infanterie.
Tous les escadrons de cavalerie
devraient donc commencer à axer leur
instruction sur les tâches de guerre
indiquées précédemment. Dans
l’attente de l’acquisition et de la mise
en service des VBC, nous devrions
travailler à l’élaboration d’une nouvelle
structure pour le futur RCCB. Comme
point de départ, je propose le concept
présenté par le capitaine Riggs dans la
revue Armor Magazine. Cette approche
permettrait au Corps blindé canadien et,
par extension, à l’Armée de terre, de
conserver un rôle important au sein de
l’OTAN dans le domaine des opérations
de guerre. Comme mentionné
auparavant, l’adoption d’une structure
reposant sur une force blindé légère très
mobile, soutenable, efficace et
autonome permettrait au Canada d’offrir
à ses alliés de l’OTAN une capacité bien
définie pour laquelle les troupes
canadiennes sont équipées et
entraînées. Les planificateurs de
l’OTAN intégreraient alors cette force
canadienne dans leurs plans
opérationnels et leurs plans de
contingence. Nous aurions davantage
l’occasion de nous entraîner à exécuter
notre mission de temps de guerre avec
les formations alliées et notre
interopérabilité serait accrue. Une force
mobile légère sous la forme d’un RCCB
équipé de VBC et de Coyote cadre
parfaitement avec les principes de la
guerre de manœuvre adoptés par
l’Armée de terre en 1997.
CONCLUSION
Nous devons accepter le fait que
l’Armée de terre n’est plus en mesure
de mener des opérations de guerre sur
tout le spectre d’intensité de la guerre.
Nul ne peut plus prétendre que le
Canada peut disposer d’une force
polyvalente apte au combat. Les limites
du VBC en matière de protection, de
puissance de feu et de mobilité tactique
font en sorte que l’Armée de terre ne
peut participer à des combats
Vol. 2, no. 4, hiver 1999
nouvelle doctrine opérationnelle et
entamer le processus d’instruction de
la force que nous déploierons après
2010. Cette approche permettra de bien
définir l’instruction, l’achat de matériel
et la structure de la force.
Il est évident que le Corps blindé
canadien se trouve à un moment décisif
de son histoire. S’il ne saisit pas
l’occasion qui s’offre maintenant et s’il
ne commence pas dès aujourd’hui à
s’entraîner en vue de l’avenir, il court
un risque bien réel. La situation
politique, économique et stratégique
actuelle est idéale pour que l’Armée de
terre repense son rôle dans un
environnement global et procède aux
changements nécessaires pour
demeurer capable de contribuer
utilement à la sécurité et à la stabilité du
monde. Les tendances en matière
d’acquisition de matériel nous ont
poussé dans une certaine direction et
cela se poursuivra. Le Corps blindé
devrait agir le premier et adopter dès
maintenant une doctrine de force
blindée légère pour l’Armée de terre.
Nous sommes bien placés pour définir
les grandes lignes de ce que sera
l’Armée de terre après 2010. Le Canada
peut se constituer un créneau
soutenable et réaliste dans le secteur
des opérations de guerre, et ce à un coût
relativement bas et avec un minimum
de changements à la structure actuelle
des forces armées. La première étape
consiste à commencer à entraîner nos
escadrons de VTAD Coyote comme des
escadrons de cavalerie en prévision de
la transformation des régiments blindés
du Canada en régiments de cavalerie
blindée vers 2010.
NOTES
À propos de l’auteur . . .
Le major Richard Moreau s’est enrôlé dans les
Forces canadiennes en 1982; il a obtenu du Collège
militaire royal un baccalauréat en études militaires
et stratégiques (programme spécialisé). Il a suivi
son instruction de classification pour l’Arme
blindée en 1986 et a rejoint les rangs du Royal
Canadian Dragoons, comme chef de troupe, sur
Leopard en Allemagne et sur Cougar à Petawawa.
Le major Moreau a aussi été commandant adjoint
et capitaine de bataille de l’escadron de
reconnaissance et il a rempli les fonctions d’officier
des opérations du Royal Canadian Dragoons au
cours de l’OP CAVALIER (rotation 4). En 1998,
après avoir occupé différents postes d’état-major,
il a pris le commandement de l’escadron C du Royal
Canadian Dragoons.
1 L’OP SABRE est un plan de contingence prévoyant la formation,
l’instruction et le déploiement d’un corps expéditionnaire de la taille
d’un groupe-brigade.
2 Direction des concepts stratégiques (Opérations terrestres),
Document de conception du véhicule blindé de combat, 19 mai 1998,
p. 15.
3 Ibid., p. 12.
4 DGRO/DRO (IA&T), Compte rendu de projet 9817, Quarré de Fer
– Analyse du VBC au cours d’opérations de guerre, p. 41.
5 Ibid., p. 19.
6 Ibid., p. 29.
7 Ibid., p. 39.
8 Expérience personnelle du major Richard Moreau en Somalie en
1993, à titre de commandant de l’escadron C du Royal Canadian
Dragoons.
9 DGRO/DGRO (IA&T), Compte rendu de projet 9817, Quarré de
Fer – Analyse du VBC au cours d’opérations de guerre, p. 29.
10 Ibid., pp. 42-45.
11 Ibid., pp 42-C-1 à 42-C-4.
12 FM – 200 Series
13 « Global Cavalry », par le capitaine William S. Riggs, Armor
Magazine, Mars-avril 1998, p. 26.
139
Concept d’utilisation de l’escadron de cavalerie
Captain John Grodzinski
rapprochés dans le cadre d’opérations
offensives et défensives. En temps de
guerre, les opérations clés sont la
marche à l’ennemi pour le détruire et la
défense de positions clés par
l’utilisation agressive de la manœuvre
et de la puissance de feu. En acceptant
que l’Armée de terre du Canada soit
équipée de véhicules blindés à roues,
nous acceptons aussi un changement
dans notre capacité à mener une guerre
conventionnelle. Il faut maintenant
élaborer une doctrine et des tactiques
convenant à une Armée de terre très
mobile et légèrement blindée. Cela est
crucial si nous souhaitons demeurer un
membre valable de l’OTAN. La meilleure
façon d’y arriver consiste à offrir à nos
alliés une capacité bien définie et
soutenable et à cesser de prétendre que
nous pouvons participer à toutes les
opérations
d’une
guerre
conventionnelle. À l’aube du nouveau
millénaire, il nous faut établir une
Le Bulletin de doctrine et d’instruction de l’Armée de terre
ABORDONS LA QUESTION DE PLUS PRÈS!
POSSIBILITÉS D’EMPLOI DE L’ESCADRON DE RECONNAISSANCE EN FONCTION
DU PLAN DE REDISTRIBUTION DE L’ÉQUIPEMENT1
Le major Jeff Barr, CD
PARTIE I — INTRODUCTION
l y a deux ans déjà on introduisait le
véhicule Coyote modèle VBL
25 Reco pour l’escadron de reco The
Royal Canadian Dragoons (RCD).
Certes, une lacune demeurait à combler,
à savoir l’absence de doctrine tactique
et de moyens de simulation
d’entraînement avant la livraison de ce
véhicule performant destiné à remplacer
le Lynx, mais on s’est efforcé, avec
succès, de régler ce problème au niveau
de l’escadron et à d’autres niveaux de
l’Armée de terre. On a longuement
discuté et on a formulé des opinions, au
cours des deux dernières années, au
sujet des caractéristiques, des capacités
et du déploiement du Coyote. Le rythme
opérationnel des brigades (en raison
des ROTO de l’OPÉRATION
PALLADIUM et d’une participation
imprévue en réponse à des urgences
civiles) n’a pas laissé suffisamment de
temps pour discuter de la doctrine, et
élaborer celle-ci, de manière concertée
et intégrale. Malgré tout, nous avons
déjà réduit le nombre de véhicules des
troupes de reco de sept à cinq, et les
escadrons de reco opérationnels qui
sont actuellement déployés en Bosnie,
ainsi qu’en Macédoine et au Kosovo,
préconisent cette configuration de
troupe à cinq véhicules Coyote.
Entre le 1er août et le 11 septembre
1998, la 2e Troupe s’est rendue au
National Training Center (NTC) de
l’Armée américaine à Fort Irwin, en
Californie, pour participer à la rotation
98-10 du NTC comme élément de la
BLUEFOR en appui à la 4 (US) Aviation
Brigade Combat Team de Fort Hood, au
Texas. Dans ce cas, à l’aide de
simulateurs des effets d’armes (WES)
et d’équipement de communication
(radios MILES 2 et SINCGARS)
d’avant-garde, une troupe de reco
Coyote a été mise à l’essai pour la
première fois à titre de ressource de la
force régulière de brigade de
la BLUEFOR.
du Coyote dans un contexte de
formation. On a bien sûr remarqué
certains problèmes techniques quant
aux données du Coyote pour JANUS
(par exemple un arc de surveillance de
360 degrés au lieu de 180 degrés et des
délais de montage et de démontage
irréalistes, et irréalisables, de l’ensemble
de surveillance), mais on a atteint les
principaux objectifs d’entraînement
tactique. Le FALLEX s’est déroulé dans
la zone de manœuvre rurale (ZMR), entre
Renfrew et Eganville. Le terrain était en
bonne partie couvert, particulièrement
si on le compare à celui de l’éval tac de
Meaford et du NTC. Ainsi, l’escadron
a délaissé les aspects de la surveillance
propes au Coyote (ce qui est peut-être
plus réaliste étant donné le terrain
couvert qu’on retrouve dans la majeure
partie du Canada et de l’Europe) pour
se concentrer sur les opérations à partir
du véhicule et les opérations
débarquées. De plus, certains aspects
de l’intégration du Coyote au plan
ISTAR (renseignement, surveillance,
acquisition
d’objectif
et
reconnaissance) ont été examinés par
l’état-major du G2, particulièrement dans
les cas où les véhicules Coyote devaient
assurer la surveillance depuis une
position dominante2 , afin d’aider le plan
de patrouille des forces amies durant
les opérations de sécurité dans la zone
arrière (SZAr).
On doit procéder à un examen rapide
des principales utilisations du Coyote
auquel a participé l’escadron de reco
RCD au cours des deux dernières
années, afin d’établir le contexte du
présent article et de déterminer
l’expérience tactique de l’escadron,
particulièrement lorsqu’il s’agit de
discuter des leçons retenues.
Durant les mois de septembre et
octobre 1998, l’escadron a participé tout
d’abord à un exercice de simulation
JANUS, puis par la suite à l’exercice
d’automne EX BLACK BEAR
(FALLEX) du 2 e Groupe-brigade
mécanisé du Canada (GBMC). Ces deux
événements se sont déroulés à vive
allure et ont permis de faire un essai réel
Au cours de l’exercice PRUSSIAN
GUARD qui a eu lieu en janvier 1999, un
exercice de simulation utilisant le
simulateur de comandement au combat
(SCC), l’escadron a principalement joué
un rôle sur les plans de la SZAr et des
opérations
antihéliportées
et
antiaéroportées. En se fondant sur
nos recommandations antérieures,
GÉNÉRALITÉS
Le major Jeff Barr
I
140
En septembre 1997, l’escadron a pris
part, durant deux semaines, à
l’évaluation tactique de Meaford (éval
tac). Cet événement, qui était parrainé
par le Bureau de projet-Véhicule blindé
leger (VBL), comprenait également la
participation de l’instructeur-chef et
d’observateurs de l’École de l’Arme
blindée. Même si on est venu à
s’entendre sur bon nombre de points
technologiques et sur des tactiques,
techniques et procédures (TTP) au
niveau de la patrouille, l’essai de
l’emploi du Coyote dans le cadre des
opérations d’un escadron de reco de
brigade n’a tout simplement pas été
possible.
relativement à JANUS, l’état-major du
Centre de formation de commandement
et d’état-major interarmées (CFCEMI) a
apporté de nombreuses corrections
techniques aux données du Coyote et
l’exercice correspondait davantage aux
capacités réelles du véhicule.
En janvier 1999, des membres de
l’escadron de reco ont rédigé deux
documents se rapportant à la reco. Le
premier document, « La nécessité d’une
troupe de reco légère de brigade », a été
produit par l’adjudant Olsen, un
adjudant de troupe de l’escadron. Il
laissait entendre que le Coyote, même
s’il excelle dans un rôle de surveillance,
ne convient pas bien à un rôle furtif :
l’escadron serait en meilleure position
si on lui adjoignait au moins une troupe
de reco légère (RL), afin d’assurer une
furtivité et une surveillance plus
efficaces et plus souples. Le second
document, « Utilisation du Coyote VBL
25 et l’élaboration de la doctrine de reco
canadienne », a été rédigé par les
officiers de l’escadron. Le présent
article s’inspire grandement de ce
document.
En avril 1999, le capitaine Cadieu du
Lord Strathcona’s Horse (Royal
Canadians) (LdSH[RC]) a écrit et
distribué une étude militaire, « Solutions
de rechange à la troupe de cinq
véhicules Coyote dans l’escadron de
reconnaissance de brigade ».
Essentiellement, ce document décrit les
problèmes associés au Plan de
rationalisation de l’équipement (PRE) de
la troupe à cinq véhicules Coyote. En
outre, si on ne se procure pas d’autres
Coyote ou si on ne procède pas à un
approvisionnement d’envergure en
matériel de reco, il préconise l’adjonction
d’une patrouille de RL à chacune des
troupes à cinq véhicules Coyote. Cette
adjonction constituerait une solution
rentable, car elle offre la souplesse
souhaitée propre à une troupe de reco à
sept véhicules, sans les dépenses
associées. En ce qui concerne le
LdSH(RC), il a utilisé le nouveau
véhicule utilitaire léger à roues (VULR)
à titre de véhicule de RL pour les
exercices en campagne.
Mentionnons qu’à ce moment un
excellent échange d’idées a eu lieu, ainsi
qu’une collaboration hors pair entre
toutes les unités et l’École de l’Arme
blindée. Sur le plan technique, le
12 e Régiment blindé du Canada
(12e RBC) a eu l’idée d’un chargeur de
batterie à faible débit pour le chargement
des batteries de la tourelle du Coyote
immédiatement avant le déploiement en
campagne. Le LdSH(RC) a préconisé le
recours au générateur 2 K (hors de
contact avec l’ennemi) afin de tenter de
prolonger la charge de la batterie pour
l’ensemble de surveillance. Sur le plan
tactique, les officiers qui commandent
les escadrons de reco et la cellule de
reco de l’École de l’Arme blindée ont
échangé et vérifié des idées de façon
constante.
Cet aspect a été
particulièrement apparent lors de
l’apport de la touche finale au
supplément du manuel du chef de
troupe de reco.
En outre, durant cette période, le
rapport final de la Direction des besoins
opérationnels sur la suite de jeux de
guerre BRONZE PIKE a été produit. Ce
rapport est important, car les deux
principaux tests des jeux de guerre
comprenaient une troupe à sept
véhicules Coyote augmentée d’autres
véhicules : la troupe CYCLOPS
comportait sept Coyote et deux TOW
sous blindage (TUA, utilisés dans un
rôle de contre-reco), constituant ainsi
une configuration à neuf véhicules; la
troupe FUTURE comprenait sept
Coyote, deux véhicules blindés de
combat (VBC, utilisés dans un rôle de
contre-reco) et quatre véhicules de RL
(employés dans un rôle furtif), soit une
configuration de troupe à 13 véhicules.
L’extrait suivant, qui figure à la page 76
du rapport final, résume très bien le
résultat de ces jeux de guerre :
Même si les deux escadrons de reco
CYCLOPS et FUTURE sont en
mesure d’assurer un rôle de reco
évolué, les performances de chacun
d’eux constituent une question de
gradation. Dans l’analyse globale,
l’organisation FUTURE remporte la
palme. Elle dispose d’une meilleure
méthode systémique quant à la
protection, la mobilité et la
puissance de feu. Dans ces deux
types d’organisation, le Coyote est
l’élément de capacité commun qui
répond très bien aux exigences de
reco et de surveillance. Le VULR,
dans l’organisation FUTURE, offre
des fonctions évoluées grâce
auxquelles l’escadron peut effectuer
une reco plus complète et exécuter
les nombreuses tâches utilitaires
exigées de la reco au niveau de la
formation. Cette capacité de reco
furtive offre un troisième volet à
l’escadron et rehausse les capacités
de l’organisation.
Le rapport admet par ailleurs « que
bon nombre des questions examinées
dans l’étude doivent être vérifiées en
campagne » et « qu’un essai en
campagne représente un stade essentiel
à la vérification de l’examen global de la
reco et de l’étude des simulations ».
Enfin, étant donné qu’on avait un
grand besoin de ces données de
campagne, le commandant du 2 GBMC
a demandé à l’escadron d’effectuer un
exercice d’évaluation du PRE. Par
conséquent, on a réalisé l’exercice
COYOTE CUTLASS dans la ZMR
Meaford et le secteur d’entraînement du
Centre d’instruction de Secteur en mai
1999. Durant cet exercice, on a évalué
de nombreuses combinaisons. Plus
particulièrement, on a comparé la troupe
à cinq véhicules Coyote à une troupe à
sept véhicules, afin de déterminer
l’agencement le plus efficace sur le plan
de la surveillance-furtivité. On s’est
servi du véhicule Iltis à titre de véhicule
de RL pour cet exercice, car le VULR
n’avait pas encore été livrés au 2 GBMC.
Au total, 23 tracés offensifs et 15 trascés
défensifs « contrôlés » ont été exécutés
le jour, la nuit et en silence radio.
Même si on ne disposait d’aucun
simulateur d’effets d’armes, on a fait
141
reconnaissance en fonction du Plan de redistribution de l’équipement
de l’escadron
Abordons la question de plus près! Possibilités d’emploi
Captain
JohndeGrodzinski
Vol. 2, no. 4, hiver 1999
Le Bulletin de doctrine et d’instruction de l’Armée de terre
appel à des observateurs de l’escadron,
aux indications du système mondial de
localisation (GPS) et aux résultats du
récepteur d’alerte laser (RAL) pour la
collecte de données, afin de s’assurer
que les résultats de l’exercice étaient
aussi scientifiques que possible. De
plus, M. Fred Cameron, membre de
l’état-major de la Direction - Concepts
stratégiques (Opérations terrestres) et
de la recherche opérationnelle et
coauteur de BRONZE PIKE, a observé
l’exercice pendant trois jours.
B UT
Cet article vise à évaluer, dans le cadre
du PRE, l’organisation de l’escadron de
reco de groupe-brigade et à préciser les
options organisationnelles et
d’utilisation qui conviennent le mieux
aux escadrons de reco de
groupe-brigade.
PRINCIPALES HYPOTHÈSES
Cet article se fonde sur les hypothèses
suivantes :
Le major Jeff Barr
k Étant donné la justification
économique du PRE, la nécessité
d’équiper les escadrons de Coyote
pour les OPÉRATION PALLADIUM
et OPÉRATION KINETIC ainsi que
la nécessité d’équiper les escadrons
de cavalerie de Coyote jusqu’à ce que
les VBC soient distribués, il est peu
probable, à court terme, qu’un nombre
suffisant de Coyote sera retourné
pour permettre la refonte des troupes
de reco dotées de sept véhicules
Coyote.
k La troupe d’assaut de l’escadron
constitue une ressource inestimable
et unique pour l’escadron (à preuve
l’organisation de l’OPÉRATION
KINETIC) et on ne l’abandonnera
pas, et on ne l’utilisera pas non plus
comme une ressource de RL.
k Les ressources de contre-reco,
representées par les TUA et de VBC
des organisations de BRONZE PIKE,
ne feront pas partie intégrante de
142
l’escadron pour le moment. Afin de
réaliser cette mission ou ce volet de
la reco blindée, on devra attribuer des
chars, des ressources antiblindés ou
des hélicoptères d’attaque (HA) à
l’escadron.
k Le véhicule Iltis ou le VULR ne sera
pas nécessairement le véhicule de RL,
si on envisage la possibilité d’avoir
des véhicules de RL. On doit tenir
compte de toutes les exigences en
matière de véhicule de RL avant
l’achat ou l’utilisation de ce véhicule.
k Les résultats de l’utilisation du
Coyote dans des opérations autres
que la guerre (OAG) n’étaient pas
disponibles au moment de la
rédaction du présent article, mais les
leçons retenues par les escadrons de
reco actuellement déployés en vertu
des OPÉRATION KINETIC et
OPÉRATION
PALLADIUM
formeront les assises pour tout
changement à la dotation en
personnel, à l’équipement et à
l’organisation des OAG.
PARTIE II — SITUATION ACTUELLE
CAPACITÉS TECHNIQUES DU COYOTE
Afin d’offrir une capacité rentable pour
les diverses exigences de collecte
d’information propres à son Armée de
terre, le Canada a acquis une position
unique en mettant au point le véhicule
de reco Coyote. Le Coyote constitue
une amélioration considérable par
rapport aux précédents véhicules de
reco en ce qui concerne l’armement, la
protection de l’équipage et la capacité
de repérer et de définir l’ennemi. De
plus, son ensemble de capteurs de
pointe permet aux patrouilles
d’optimiser la distance de sécurité entre
elles et l’ennemi. Cette capacité nous a
forcé à repenser la façon de recueillir
l’information sur le combat sur le champ
de bataille.
Le cœur du Coyote est l’ensemble
de capteurs électro-optiques (EO) de
deux millions de dollars qui comprend
un radar portatif de surveillance et
d’acquisition d’objectifs (RPSAO), une
caméra de jour possédant une puissance
de grossissement de 20 et une caméra à
infrarouge à balayage frontal (FLIR)
(système d’imagerie thermique [IT] de
troisième génération) comprenant un
télémètre laser. Dans des conditions
idéales, le RPSAO en position de
visibilité directe est en mesure de suivre
des objectifs mobiles jusqu’à une
distance de 24 kilomètres : un opérateur
qualifié peut alors identifier les
signatures acoustiques afin d’aider à
préciser exactement ce qui se produit à
l’écran (par exemple si l’objectif est à
roues ou à chenilles). La portée efficace
de la caméra est de 5 à 8 kilomètres et
elle peut enregistrer de l’information
visuelle sur une bande vidéo 8 mm.
L’ensemble de capteurs est offert en
deux variantes : le système de
surveillance à distance (RMSS) et le
système de surveillance sur mât
(MMSS). Le RMSS comporte deux
trépieds qui servent à monter le RPSAO
et la caméra, ainsi que des câbles à fibres
optiques. Les trépieds peuvent être
déployés jusqu’à 200 mètres de la
console de commande montée à
l’intérieur du véhicule, qui est appelée
poste de commande de l’opérateur
(PCO). Le MMSS demeure relié au
véhicule lorsqu’il est déployé et il est
élevé sur un mât pouvant atteindre
11 mètres au-dessus du sol. Chaque
patrouille de reco disposant de deux
Coyote se compose d’un MMSS et d’un
RMSS, afin d’assurer au commandant
de la patrouille une souplesse tactique
et diverses possibilités pour le choix des
positions.
Le RPSAO offre une fonction de
détection à longue portée : ainsi, les
patrouilles disposent d’un délai et d’un
espace critiques entre elles et le point
de contact avec l’ennemi. Le radar est
en mesure de suivre les objectifs dans
différentes conditions météorologiques
par un réglage de la polarité. De plus, il
peut transmettre une grille de référence
à 10 chiffres pour l’objectif qu’il suit.
Vol. 2, no. 4, hiver 1999
Tout l’équipement de surveillance
est interchangeable entre les deux
modèles de véhicule et il est souvent
utilisé à titre de mesure de secours
lorsque les systèmes tombent en panne
ou lorsque l’alimentation électrique ne
suffit plus. En outre, lorsqu’il est
inutilisable, le FLIR du MMSS peut être
remplacés par le dispositif
d’observation nocturne longue portée
(DONLP) du RMSS, qui est un système
d’IT plus ancien (première génération).
L’atout le plus apparent du Coyote,
particulièrement par rapport à ses
prédécesseurs, le Lynx et le Ferret, est
le canon à chaîne de 25 mm. Ce canon
est rapide, précis et d’une valeur
inestimable en cas d’embuscade ou pour
dégager des positions latérales, des
couloirs et d’autres caractéristiques
tactiques. Grâce à sa capacité de tirer
des obus perforants à sabot détachable
stabilisé par ailettes (APFSDS) et des
munitions frangibles, le Coyote offre un
excellent potentiel de défense, en cas
d’urgence, contre des objectifs ennemis
terrestres et aériens. Durant l’ex BLACK
BEAR 1998, les équipages ont été en
mesure de suivre avec succès des
hélicoptères et des objectifs aériens
rapides volant à basse altitude à l’aide
du canon et de sa tourelle alimentée
électriquement.
éventail d’environnements hostiles,
notamment les déserts et les zones
contaminées qui peuvent exiger
constamment l’exécution d’opérations
avec écoutilles fermées.
En outre, le compteur radiac intégré
du Coyote ainsi que les systèmes de
détection d’agents chimiques GID
2 offrent à la brigade des
renseignements directs sur les zones
contaminées à éviter ou à surveiller.
En raison des fonctions évoluées de
collecte d’information du Coyote, son
ensemble de communication doit être
amené au même niveau pour assurer un
fonctionnement optimal. On prévoit que
la venue du Système tactique de
commandement, de contrôle et de
communications (STCCC) et du
système de connaissance de situations
(SCS) permettra d’accroître grandement
la capacité du commandant de
l’escadron de reco de transmettre de
l’information aux quartiers généraux des
brigades. Par ailleurs, l’arrivée de ces
systèmes rehaussera grandement la
capacité de communiquer directement
avec un officier observateur avancé
(OOA) ou un contrôleur aérien avancé
(CAA). On n’assistera plus à des
situations où on retrouve le
« caporal-chef le mieux informé sur le
champ de bataille » qui n’est pas en
mesure
de
transmettre
les
renseignements importants de manière
rapide et efficace.
LA DOCTRINE ACTUELLE DU CANADA
EN MATIÈRE DE RECO BLINDÉE
Le système de navigation tactique
(NAVTAC) représente une autre
ressource cruciale du Coyote. Ce
système, conjointement avec le GPS,
offre aux commandants toute
l’information dont ils ont besoin pour
planifier les itinéraires et naviguer dans
l’obscurité, ou encore dans des
conditions de visibilité réduite découlant
du brouillard, de la fumée ou des effets
produits sur le champ de bataille. De
plus, le NAVTAC peut permettre de
naviguer, avec le Coyote, dans un large
Les tactiques de reco du champ de
bataille moderne ont considérablement
changé par rapport à celles du passé et
les forces armées doivent maintenant
faire appel à la technologie pour
améliorer leurs méthodes de collecte du
renseignement. Les satellites, le radar,
l’imagerie thermique, les ordinateurs et
les autres moyens technologiques de
pointe pour la collecte et le
regroupement de l’information aident le
commandant à prendre des décisions
au moment opportun durant le combat.
Le Canada, avec la venue du Coyote,
est désormais un chef de file de la
collecte d’information dans le cadre du
combat terrestre. Ainsi, la Forces
terrestre et le Corps blindé travaillent
à modifier la doctrine actuelle afin
d’y adjoindre les ressources
technologiques du véhicule. Si on
n’utilise le Coyote que pour le rôle
assuré auparavant par le Lynx, on limite
son potentiel tactique.
Malgré tous les capteurs de pointe,
les éléments de reconnaissance sont
tributaires de deux facteurs cruciaux :
les communications et la souplesse. Si
les renseignements sur l’ennemi et le
terrain ne peuvent pas être transmis, ils
ne peuvent pas aider le commandant.
Une communication ininterrompue entre
tous les niveaux de commandement en
campagne est essentielle. Il en va de
même pour la souplesse : si le
commandant ne peut pas compter sur
une puissance de combat et une
soutenabilité, il ne sera pas en mesure
d’influencer la bataille.
À l’heure actuelle, les escadrons de
reco se servent de la PFC 305(2)
Reconnaissance blindée (qui en est à
l’étape de la seconde ébauche) pour leur
doctrine quant à l’utilisation du Coyote.
Dans la PFC 305(2), on précise qu’en
plus de la très utile et très souple troupe
d’assaut, il y a un besoin absolu pour
les escadrons de reco de brigade afin
de disposer de ressources de
surveillance, de ressources de reco
rapprochées ou furtives ainsi que de
ressources de contre-reco pour effectuer
leurs tâches. Actuellement, le Coyote
est utilisé pour effectuer les trois volets
de ces missions dans toutes les phases
de la guerre.
Le Coyote a démontré qu’il pouvait
s’avérer excellent pour les missions de
surveillance et de sécurité, mais un
problème demeure, soit le délai important
qui est nécessaire, sur le champ de
bataille, pour déballer, transporter (dans
le cas d’un ensemble RMSS), assembler
puis démonter l’ensemble de capteurs
143
reconnaissance en fonction du Plan de redistribution de l’équipement
de l’escadron
Abordons la question de plus près! Possibilités d’emploi
Captain
JohndeGrodzinski
Utilisé en mode « de répartition des
points d’impact » (FOS), le radar
constitue un excellent outil pour
l’ajustement du tir indirect sur
un objectif, sans conjecture et à une
vitesse maximale.
Le Bulletin de doctrine et d’instruction de l’Armée de terre
Le major Jeff Barr
EO. Au départ, les équipes de
l’escadron Coyote mettaient en moyenne
45 minutes pour l’installation, et 30
minutes pour le démontage, des modèles
MMSS et RMSS. Toutefois, des
équipages bien entraînés et chevronnés
réussissent maintenant à obtenir des
délais d’installation et de démontage des
postes d’observation (PO), de 30 et
20 minutes respectivement, dans des
conditions idéales. Nous espérons que
les progrès technologiques à venir vont
permettre de résoudre ce problème
tactique. Dans l’intervalle, les
commandants de tous les niveaux
doivent tenir compte de cet aspect
lorsqu’ils émettent des instructions de
mouvement et être conscient que tout
mouvement soudain ou imprévu de la
part de l’ennemi risque d’avoir pour
conséquence le contournement d’un PO
de surveillance Coyote et même
l’isolation de ce dernier. Néanmoins,
étant donné les distances de sécurité
des capteurs EO et le rythme de
progression prévu de l’ennemi, plusieurs
options s’offrent au commandant du PO.
Selon le scénario tactique et les ordres
reçus, il peut utiliser un ou plusieurs
des quatre types de PO, y compris un
PO débarqué ou « à terre », un PO sur
véhicule faisant appel aux capteurs de
la tourelle (un viseur de jour, IT et II
[intensification d’image]), un MMSS et/
ou un RMSS. L’expérience a démontré
qu’une distance de sécurité d’au moins
cinq kilomètres est nécessaire pour
assurer le temps de réaction requis à un
déploiement efficace des ensembles de
surveillance EO lors d’une opération
d’écran. Sinon, on se sert de PO « à
terre » et sur véhicule afin d’accroître la
souplesse tactique de la patrouille.
En ce qui concerne ses limites dans
des missions rapprochées et furtives, le
Coyote est de grande dimension, il
présente une silhouette haute et la
signature de son échappement est
distinctive. Son moteur génère un bruit
considérable, par rapport à une jeep ou
un camion léger. Il est encore plus
bruyant lorsque le frein-moteur Jacob,
qui ne peut pas être désengagé
144
manuellement, s’active. Cette lacune a
été abordée dans un Rapport de
défectuosité technique (RDT), qui
propose l’installation d’un commutateur
qui permettrait de désactiver
temporairement le frein-moteur Jacob.
En raison de ces caractéristiques, le
commandant éprouve beaucoup de
difficulté à approcher un objectif ennemi
avec ce véhicule et à demeurer dissimulé
pour pouvoir transmettre de
l’information. On doit donc utiliser un
autre véhicule pour remplir ce rôle, qui
permettrait un contact humain avec
l’ennemi et le maintien de ce contact
jusqu’à ce que les forces de deuxième
échelon prennent le relais ou que
l’ennemi soit détruit. Cet aspect a fait
l’objet d’essais concluants au NTC et
lors de la simulation JANUS; les troupes
de reco déployaient constamment des
« éclaireurs » ou des « personnes à
pied » ou à bord de véhicules peu
bruyants
empruntés
d’autres
organismes. Pourvu qu’on dispose de
temps suffisant durant la progression,
l’équipage du Coyote effectuera des
patrouilles à pied afin de recueillir de
l’informations sur des points vitaux
sans avoir à exposer leurs véhicules de
grande valeur. Le déploiement de
ressources organiques ou dédiées de
reco rapprochée/furtive offrirait au
commandant de la brigade et aux
groupements tactiques de tête une vue
des points tactiques cruciaux qui
peuvent ne pas être accessibles aux
capteurs électroniques : ainsi, le Coyote
serait libre, pour continuer la
progression et assurer une surveillance
concurrente depuis une position
dominante.
Avec toute la technologie présente
à bord et en raison de la grande valeur
monétaire de ce véhicule, le Coyote
présente de nouveaux risques, en
matière de capacité et de valeur de
remplacement, dont les hauts
commandements doivent tenir compte.
On hésite à exposer le Coyote si on ne
croit pas pouvoir en retirer des
informations pour satisfaire aux besoins
prioritaires en renseignement.
Cependant, on doit tout de même définir
des obstacles et dégager des défilés,
des couloirs, des virages sans visibilité,
des positions latérales, etc., à l’aide
d’autres moyens que les chars et/ou les
transports de troupes blindés (TTB). Si
les commandants ne souhaitent pas
mettre en péril le Coyote pour recueillir
l’information aux niveaux de la brigade
et du groupement tactique, une brêche
est créée dans l’écran de reco durant la
progression. Les équipes de combat
devront combler cette brêche à l’aide
de VBC, amenuisant ainsi inévitablement
la puissance de combat des éléments
de tête avant l’engagement des
positions défensives principales de
l’ennemi. L’emploi de ressources de
reco rapprochées/furtives spécialisées
permettrait d’éviter ce scénario et de
combler cette lacune.
En ce qui a trait à l’exigence
doctrinale de la contre-reco au sein de
l’escadron de reco de brigade, cette
mission (si elle est assignée) est
actuellement exécutée par le Coyote ou
les forces attachées. Même si le canon
Bushmaster convient très bien à
l’auto-défense dans un contexte
d’intensité moyenne à élevée, il serait
dangereux de présumer que le Coyote
est en mesure de détruire toutes les
ressources de reco de l’ennemi. La
brigade devrait assigner une plate-forme
d’arme plus lourde, comme un char, un
TOW ou un HA, à l’escadron de reco
pour pouvoir exécuter cette mission.
La faiblesse doctrinale et technique
la plus importante du système Coyote,
à ce jour, est l’incapacité des quartiers
généraux supérieurs de recevoir et de
traiter les énormes quantités de
renseignements détaillés que le Coyote
est en mesure de collecter.
Actuellement, le Canada et d’autres
pays membres de l’OTAN sont aux
prises avec le plan de collecte
d’information ISTAR, dont ils
souhaitent simplifier le processus. Ce
processus de collecte d’information,
avec l’adjonction de systèmes de vidéo
numérique (le système actuel du Coyote
est analogique) et de transmission vidéo
en direct (actuellement, on doit livrer en
personne les bandes 8 mm), améliorera
le transfert de l’information. Ces
questions de collecte sont devenues
apparentes et dérangeantes au NTC,
lorsque la 2e Troupe a tenté d’envoyer
de l’information tactique au quartier
général 4(US) Aviation Brigade Combat
Team. Tout d’abord, le quartier général
de la brigade n’avait pas confiance dans
l’information transmise par les
patrouilles Coyote. Toutefois, le
quartier général s’est ravisé étant
rapidement submergé d’information
récente et précise venant de 2 Troop sur
le réseau de commandement au sujtet
d’une force d’opposition (FOROP)
active et se déplaçant rapidement.
versions avec RMSS et deux versions
avec MMSS), une troupe d’assaut à
cinq véhicules (qui utilisera un Grizzly/
Bison de façon provisoire jusqu’à ce
que le modèle Pioneer VBL III soit
distribué), une troupe d’admin et un
poste de commandement d’escadron
(PC esc). Précisons que les escadrons
de reco des OPÉRATION PALLADIUM
et KINETIC disposent de 17 véhicules
Coyote, au lieu des 16 véhicules des
groupes-brigades canadiens. Le
Coyote supplémentaire est un véhicule
« de rechange » qu’on utilise au PC esc
pour le sergent des opérations qui fait
office « d’ailier » pour l’équipe de tir du
commandant de l’escadron.
ORGANISATION ACTUELLE SELON LE
PRE
LEÇONS RETENUES À CE JOUR
L’organisation de l’escadron de reco de
brigade selon le PRE, est présentée à la
figure 1. L’escadron comporte trois
troupes de reco à cinq véhicules Coyote
(une version pour le commandant, deux
PARTIE III — RÉSUMÉ DES
ÉVALUATION TACTIQUE DE
MEAFORD
On a principalement mis de l’ordre dans
les
instructions
permanentes
d’opération (IPO) et les TTP du niveau
1 Coyote cmdt
2 Bison PC
1 Bison OL
Tp reco
5 véhicules
Tp ast
5 véhicules
2 Grizzly/Bison
2 Coyote
Figure 1 : Organisation de l’esc reco de bde - PRE
Tp admin
de la patrouille lors de l’éval tac,
particulièrement en ce qui concerne les
PO lors des opérations d’écran. En plus
de déterminer le délai de « l’avis de
mouvement » pour les PO qui utilisent
tout le système de surveillance, la leçon
la plus importante qu’on ait retenue à
Meaford est sans doute le fait que les
capteurs EO ne constituent pas le PO
lui-même; ils sont plutôt une
amélioration technologique au PO à
pied. Une lacune importante de
l’ensemble EO était et est encore, le
manque de vision périphérique et de
l’écoute dont jouissent les humains. De
plus, le champ de vision restreint de la
caméra provoque un effet de
rétrécissement du champ visuel pour
l’opérateur (particulièrement lorsqu’on
surveille un grand arc) et les éléments
ennemis peuvent passer à travers l’écran
sans être détectés, si on n’utilise que
les capteurs EO. Les capteurs ont sans
nul doute été excellents pour le repérage
de la plupart des contacts ennemis à de
grandes distances, mais le PO à pied
détectait le bruit et le mouvement de
contacts ennemis imprévus, comme les
hélicoptères, les forces aériennes
rapides et les forces terrestres inopinées,
particulièrement dans un terrain couvert.
Une fois les éléments détectés, on se
servait des capteurs EO pour examiner
plus en détail les contacts. On a
constaté que cette combinaison de PO
à pied et de capteurs EO était la plus
efficace, car les deux composants se
complètent à merveille.
Une patrouille de huit personnes et
de deux véhicules Coyote répartit
normalement les tâches distinctes de
PO, comme suit : un soldat au PCO
surveille l’information recueillie par les
capteurs EO (une période de veille d’une
heure s’est avérée le plus efficace et
durable); un soldat en veille radio; un
soldat en patrouille assurant la sécurité
locale du PO; deux soldats (le jour) et
trois (la nuit) à un PO/PE (poste
d’écoute) « à terre » ordinaire3 ; et deux
ou trois soldats effectuant la
maintenance et au repos. Cette
affectation de personnel permet un
145
reconnaissance en fonction du Plan de redistribution de l’équipement
de l’escadron
Abordons la question de plus près! Possibilités d’emploi
Captain
JohndeGrodzinski
Vol. 2, no. 4, hiver 1999
Le Bulletin de doctrine et d’instruction de l’Armée de terre
déploiement optimal « des oreilles, des
yeux et des capteurs » à la recherche de
l’ennemi. En fait, les exercices en
campagne ont démontré que plus de la
moitié des objectifs ennemis sont
d’abord repérés par le PO humain, puis
ils sont interrogés efficacement par les
capteurs EO. Cette répartition du
personnel du PO s’est avérée durable
pendant des périodes relativement
longues. Certes, la durée habituelle de
48 à 72 heures des PO est réalisable sans
une baisse importante de l’efficacité de
l’écran du PO. Pour les périodes de plus
de 72 heures, toutefois, le
réapprovisionnement pose problème en
raison de l’espace restreint dont on
dispose pour remiser les rations, l’eau
et l’équipement à bord du Coyote, qui
offre des capacités de stockage limitées,
car le matériel de surveillance qui s’y
trouve occupe beaucoup d’espace.
ROTATION 98-10
DU
NTC
Le major Jeff Barr
À l’instar de toutes les rotations du NTC,
une période préparatoire initiale a été
nécessaire, ainsi qu’un apprentissage
ardu, pour que l’équipe de combat soit
efficace. La stipulation d’envoyer une
troupe comportant au moins sept
véhicules s’est avérée inestimable, car
cette configuration constituait une
ressource efficace de collecte
d’information et de choix d’objectifs, qui
causait une usure importante des
effectifs ennemis par le recours au mode
FOS durant les demandes de tir.
Précisons que les équipages de la
2 e Troupe ont reçu la prestigieuse
mention « Hero of the Battle » à trois
occasions différentes. Les principales
leçons retenues durant cet exercice
exceptionnel de simulation des effets
d’armes sont précisées ci-dessous :
k En raison du terrain et de l’allure
rapide des opérations offensives et
défensives, la troupe devait
constamment disposer d’une
patrouille en profondeur pour couvrir
le mouvement de l’ennemi,
communiquer les contacts ou être en
146
position d’offrir un appui réciproque
à un PO avancé. Cette exigence
n’aurait pas pu être satisfaite
correctement à l’aide d’une troupe à
cinq véhicules. De plus, en raison
de la nature du terrain et des
systèmes de surveillance, la troupe
devait souvent exécuter des tâches
qui dépassaient la capacité du
nombre de véhicules dont elle
disposait. Avec moins de sept
véhicules, la troupe était moins
efficace et moins en mesure
d’effectuer la mission qui lui avait été
confiée.
k En raison de la vitesse de la
progression de la FOROP et du délai
nécessaire au démontage des
systèmes de surveillance, les PO
devaient souvent demeurer fixes et
permettre à la FOROP de les
contourner.
k À deux reprises, les participants à
l’exercice se sont concentrés sur
l’installation de leurs ensembles de
capteurs EO, aux dépens de la
sécurité locale : ils ont donc été
entourés et détruits. À la suite de
ces revers, la sécurité locale est
rapidement devenue une priorité.
Sauf cet aspect, la séquence de
l’occupation d’un PO telle que
réalisée lors de l’éval tac a été
confirmée.
k Le véhicule du chef de la troupe, se
déplaçant seul, exposait souvent le
chef de la troupe alors qu’il tentait
de visiter ses PO ou de couvrir les
ouvertures. Ce dernier était ainsi
abattu pratiquement chaque fois qu’il
se déplaçait. S’il avait été
accompagné d’un autre véhicule
pouvant le protéger par le tir, il aurait
pu se déplacer avec une plus grande
sécurité.
k Le RAPSO en mode FOS, utilisé dans
des conditions désertiques idéales
s’est avéré extrêmement efficace et il
a causé des pertes très importantes à
la FOROP durant toutes les
opérations. Le bien-fondé du mode
FOS a été confirmé durant la phase
de tir réel, au cours de laquelle les
équipages des Coyote ont été en
mesure d’effectuer des frappes sur
les missions d’artillerie dès la
deuxième volée tirée par ces
dernières.
k Une fois que les capacités du Coyote
ont été reconnues par la FOROP, il
est devenu un objectif de grande
importance (OGI). Malgré cet aspect,
le 4(US) Aviation Brigade Combat
Team n’a alloué aucune ressource à
la protection des véhicules Coyote.
Cette erreur a rendu les opérations
difficiles pour les patrouilles de
Coyote, qui étaient particulièrement
vulnérables une fois que leurs
systèmes de surveillance étaient
déployés. Leur vulnérabilité a été
accrue par le fait que la FOROP, qui
les avaient désignés à titre d’OGI,
consacraient des ressources
uniquement à l’élimination des
patrouilles Coyote.
k On ne disposait pas de moyens pour
la transmission des données de
surveillance vidéo en temps réel au
QG 4(US) Aviation Brigade Combat
Team. En raison de cette lacune
technique, le G2 ne recevait pas
l’information cruciale et ne pouvait
donc pas évaluer correctement la
situation de l’ennemi.
Les
magnétoscopes du Coyote doivent
être convertis du format analogique
au format numérique et les véhicules
Coyote doivent comporter un
équipement de communication
adéquat pour pouvoir effectuer une
transmission en temps réel aux
quartiers généraux supérieurs.
EXERCICES UTILISANT LES
JANUS ET BCT
SIMULATEURS
Durant l’ex utilisant JANUS, les
principales leçons retenues avaient trait
au fait qu’un agencement Coyote-TUAartillerie-HA-appui aérien rapproché
constitue une méthode efficace
lorsqu’on l’emploie dans un rôle de
garde/ou pour des manoeuvres
retardatrices.
Essentiellement,
assumant qu’il existe un visibilité directe
suffisante, les véhicules Coyote
pouvaient identifier les objectifs
ennemis ainsi que les engager avec
l’artillerie ou le TUA. Le TUA offrait
également une protection efficace pour
les véhicules Coyote déployés dans les
PO. Encore une fois, tout mouvement
non nécessaire sur le champ de bataille
s’est avéré coûteux. Les PO Coyote
étaient contournés par l’ennemi en
raison de leur vitesse de progression et
du délai nécessaire au démontage des
systèmes de surveillance.
Lors de la simulation BCT, les
véhicules Coyote ont été très efficaces
pour la SZAr et en matière d’opérations
antihéliportées, lorsqu’ils étaient
appuyés par des ressources de défense
antiaérienne (DAA). La troupe
d’assaut, montée dans le VBL III et
dotée de Milan, a fait office de force à
réaction rapide (FRR) extrêmement
efficace pouvant réagir aux détections
d’ennemis fournies par les PO Coyote.
EX BLACK BEAR, EXERCICE
2 GBMC
D’AUTOMNE DU
La portée et l’envergure des tâches de
l’escadron de reco effectuées dans le
cadre de cet exercice ont renforcé
l’exigence de la mise en place d’une
troupe de reco à sept véhicules. Le
terrain de la ZMR et du secteur
d’entraînement de Petawawa était
couvert et plat, et l’utilisation des
capteurs EO du Coyote n’était pas
toujours possible. Essentiellement,
l’escadron Coyote à 21 véhicules
couvrait la même largeur de front de la
brigade que l’escadron Lynx à
21 véhicules couvrait auparavant. La
seule différence avait trait au fait que le
viseur et l’IT de la tourelle du Coyote
sont plus efficaces lorsqu’il s’agit
d’avoir recours à un PO sur véhicule.
De plus, lorsque l’escadron devait
effectuer le contrôle de la circulation en
vue du franchissement de ponts et par
bac par la brigade, les 21 véhicules
Coyote et la troupe d’assaut devaient
occuper des postes de contrôle de la
circulation (PCC) à un véhicule : dans
certains cas, cette méthode ne serait pas
possible avec l’organisation PRE
actuelle. Étant donné la grande valeur
du Coyote et de son ensemble de
capteurs EO, on doit envisager la
possibilité de réattribuer la tâche de
contrôle de la circulation à l’escadron
de VTAD/cavalerie du régiment blindé.
On a retenu une autre leçon
importante lors du FALLEX : l’escadron
de reco doit disposer de ressources
d’artillerie réservées à ses propres
besoins et d’OOA afin de coordonner
les demandes de tir. Durant les batailles
d’écran et de désengagement, de
nombreuses occasions d’usure des
effectifs ennemis à l’aide de l’artillerie
et de l’appui aérien rapproché (AAR)
se sont présentées. Les OOA
empruntés de la force de
contre-mouvement ont assuré la
majeure partie du soutien requis, mais
ce partage des ressources s’est avéré
fastidieux lorsque les OOA devaient se
retirer pour effectuer la planification de
l’artillerie en vue de la bataille défensive
principale.
Par ailleurs, l’escadron manquait
désespérément de CAA pour
coordonner l’AAR. L’OPÉRATION
KINETIC se profilant à l’horizon, on doit
s’efforcer à tout prix d’offrir davantage
de cours de CAA. Au moins un membre
de chaque troupe doit avoir la
qualification de CAA et, idéalement,
tous les commandants de patrouille
devraient être qualifiés à ce chapitre.
EXERCICE COYOTE CUTLASS
Cet exercice a offert la première occasion
véritable de faire l’essai de l’escadron
dans le cadre d’une progression, à titre
d’escadron de reco de brigade. La ZMR
de Meaford s’est avérée un excellent
ensemble de terrain découvert et
couvert, où on pouvait réaliser des
prises de caméra et radar de 8 à
12 kilomètres de façon régulière. Durant
l’exercice, on a fait l’essai des
configurations de troupe suivantes : une
troupe à cinq véhicules Coyote, une
troupe à sept véhicules Coyote, une
troupe à cinq véhicules Coyote avec une
patrouille de RL, une troupe de RL à
cinq véhicules avec une patrouille
Coyote, une troupe à trois véhicules
Coyote et trois véhicules de RL avec
chef de troupe, une troupe à cinq
véhicules Coyote avec une troupe de
RL, une troupe à sept véhicules Coyote
avec une troupe de RL et deux troupes
à sept véhicules Coyote avec une
troupe de RL.
OPÉRATIONS OFFENSIVES
On a fait l’essai de deux aspects de la
progression durant l’exercice. Tout
d’abord, les tâches traditionnelles de
reco d’itinéraires, de zones et de points
ont fait l’objet d’essais à l’aide de
différentes configurations de troupe,
dans le but d’évaluer les taux de
progression, la sécurité, la protection,
la souplesse, le soutien et l’efficacité
globale de l’organisation. Deux
questions de doctrine importantes ont
surgi suite à la réalisation de ces essais
: celle de l’appui réciproque (par un tir
ou par l’observation) pour les véhicules
Coyote qui avancent et la détermination
de l’élément (les véhicules Coyote ou
de RL) qui doit mener la progression.
Les résultats de l’exercice ont
confirmé que lorsqu’on effectue des
tactiques de reco, une bonne vitesse et
une certaine acceptation des risques
sont nécessaires. En général, un appui
réciproque par le recours au tir n’est pas
réalisable, à moins qu’on dispose de
temps suffisant (l’appui réciproque par
le tir a demandé environ 40 pour
100 plus de temps que par l’observation)
ou que le contact avec l’ennemi soit
imminent. Sinon, on doit avoir recours
à l’appui réciproque par l’observation
147
reconnaissance en fonction du Plan de redistribution de l’équipement
de l’escadron
Abordons la question de plus près! Possibilités d’emploi
Captain
JohndeGrodzinski
Vol. 2, no. 4, hiver 1999
Le Bulletin de doctrine et d’instruction de l’Armée de terre
Le major Jeff Barr
lorsque le temps d’exécution est un
point crucial de la mission; on ne doit
faire appel à l’appui réciproque par le tir
que si le contact avec l’ennemi a eu lieu
ou est sur le point de se produire.
Les essais ont permis de cerner trois
problèmes se rapportant à l’appui
réciproque par le tir. Tout d’abord, dans
un contexte de reco d’intensité moyenne
à élevée, le canon de 25 mm ne constitue
pas une arme offensive. Il s’agit plutôt
d’une ressource de dernier recours dont
la patrouille peut se servir pour s’extirper
d’une situation (par exemple une
embuscade). C’est une arme précise qui
peut vaincre la plupart des menaces
venant d’éléments blindés légers et
aéroportés. Toutefois, il consomme un
grand nombre de munitions et il ne peut
pas vaincre un blindage lourd. Un
danger réel prévaut si on applique les
tactiques de char au Coyote, simplement
parce qu’il comporte une tourelle : en
procédant ainsi, on a donné à certains
équipages un faux sentiment de sécurité,
car ils estimaient qu’ils pouvaient
combattre avec le canon de 25 mm afin
de recueillir de l’information. Le
deuxième problème avait trait au délai
additionnel imposé à la patrouille de reco
qui devait progresser sur un terrain
découvert si elle était limitée à se
déplacer par bonds à l’intérieur de la
portée du tir direct, soit 1 500 à 2 000
mètres. Même s’il n’est pas critique, le
troisième problème découlait du fait que
les viseurs de l’arme sont situés sur le
dessus de la tourelle et ne sont pas
configurés de façon à faciliter une
position de coque dissimulée (le VBL
III présentera également ce problème
lorsqu’il sera déployé en campagne).
Les IPO actuelles de l’escadron
précisent que le conducteur, qui est
situé à peu près sur le même plan que le
canon, doit estimer le moment où le
Coyote est passé en position de coque
dissimulée.
En ce qui concerne la question de
savoir quel élément doit mener la
progression, l’exercice a démontré que
les véhicules Coyote conviennent
148
généralement mieux pour cette fonction
sur un terrain découvert, tandis que les
véhicules de RL étaient mieux en
mesure de mener la progression sur un
terrain couvert. De plus, les véhicules
Coyote assuraient en général la sécurité
du drill d’arrêt forcé, tandis que la RL
réalisait le drill comme tel, sur véhicule
ou à pied, selon les exigences quant au
temps et aux ordres. À la fin du drill, les
Coyote reprenaient habituellement la
progression, selon le terrain. On a
constaté que ces tactiques, lorsqu’on
les applique à la progression d’une
troupe mixte, sont les meilleures quant
à la protection globale, la furtivité et le
taux de la progression.
Le second aspect de la progression
qui a été soumis à des essais lors de l’ex
COYOTE CUTLASS est la notion
tactique de « la surveillance depuis des
positions dominantes en se déplaçant
par bonds ». Il s’agit de la tactique de
patrouilles qui progressent par
dépassement en positions de
surveillance dominante, afin d’appuyer
les forces amies qui progressent. Les
positions des Coyote de tête étaient à
égalité avec, mais pas devant, les
éléments de tête qui progressaient.
Les résultats de l’exercice ont
permis d’établir que le secret d’une
surveillance réussie depuis des
positions dominantes en se déplaçant
par bonds, ou même valable, est la
capacité de la troupe Coyote de suivre
le taux de la progression des troupes
qui sont appuyées. Dans le cas d’une
troupe à sept véhicules, on pouvait
suivre le taux de progression tout en
utilisant les ensembles de capteurs EO
avec trois groupes de manœuvre de
patrouille progressant par dépassement
comme suit : la patrouille de tête assure
la surveillance, une patrouille procède
à un démontage et l’autre patrouille se
déplace au prochain endroit de
surveillance depuis une position
dominante. Durant l’exercice, lorsqu’on
faisait appel à ce système à l’aide d’une
troupe à cinq véhicules, on a constaté
que les Coyote ne pouvaient pas
maintenir le taux de la progression et de
grandes ouvertures sont apparues dans
la couverture de la surveillance. La
vitesse était un aspect primordial pour
la surveillance depuis des positions
dominantes en se déplaçant par bonds;
ainsi, on a pris différents raccourcis
mais les principes élémentaires de
sécurité ont été respectés. Le MMSS
s’est avéré le plus rapide et le plus facile
à installer dans la plupart des cas.
Comme pour le PO, le commandant de la
patrouille de Coyote pouvait choisir
parmi diverses options pour la mise en
place de sa position dominante. Ainsi,
selon la visibilité directe et le temps
disponible pour l’installation, il pouvait
établir une position sur véhicule (dont
l’installation ne demandait aucun délai
additionnel), une position avec caméra
seulement (installation en 20 minutes,
démontage en 10 minutes) ou une
position complète avec capteurs EO
(installation en 30 minutes et démontage
en 20 minutes) 4 .
Les IPO de l’escadron pour
l’établissement d’une position de
surveillance dominante sont les
suivantes :
k La position est dégagée par le
véhicule subalterne ou par une
patrouille de RL, si celle-ci est
disponible, avant l’arrivée du
véhicule supérieur (MMSS).
k Le véhicule supérieur fournit un
soldat à pied, à titre de sécurité locale.
k Le véhicule subalterne établit une
position de tir sur véhicule, à environ
200 à 400 mètres de la position de
surveillance principale, avec un arc
de canon couvrant directement le
devant du véhicule supérieur et les
approches probables de l’ennemi. Le
véhicule subalterne fournit un
guetteur aérien.
k Le véhicule supérieur installe les
capteurs EO requis et envoie
rapidement un compte rendu de la
situation (SITREP) de surveillance
afin d’aviser les troupes qui
progressent et son chef de troupe
Vol. 2, no. 4, hiver 1999
Le SITREP de surveillance posait
problème à lui seul. En effet, on devait
mettre au point une méthode radio
simple pour le commandant de la
patrouille d’indiquer la couverture de
sa zone de surveillance de manière claire,
concise et simple. En bout de ligne, le
meilleur système dont on a fait l’essai
comportait un ensemble d’objectifs de
surveillance (OS), qu’on avait planifiés
au préalable durant la procédure de
combat en réalisant une série de
contrôles de visibilité réciproque pour
tout le tracé. Dans le SITREP de
surveillance final, le commandant de la
patrouille indiquait simplement son arc
et il ne précisait que les OS qu’il n’avait
pas pu observer. À partir de cette
information, le chef de la troupe ajustait
les arcs des autres patrouilles, ou les
siens, afin de couvrir les OS nécessaires.
Une recommandation importante a
découlé de la planification des OS, à
savoir la nécessité d’un logiciel
d’analyse du terrain, afin d’accélérer et
de faciliter la pré-planification des OS.
Ce logiciel est offert pour des feuilles
topographiques
particulières.
L’escadron de reco RCD souhaite avoir
l’autorisation d’acheter ce logiciel pour
les principaux secteurs d’entraînement
et les zones opérationnelles, dans le
cadre d’un déploiement.
La surveillance depuis des positions
dominantes en se déplaçant par bonds,
avec un seul véhicule, ont été utilisées
durant l’exercice, suite aux pertes de
véhicule au sein des troupes. Cette
méthode s’est avérée viable à court
terme. Toutefois, on a compromis
grandement la sécurité et la fatigue de
l’équipage a posé un problème.
OPÉRATIONS DÉFENSIVES
Aucune nouvelle doctrine tactique n’a
été ajoutée en ce qui concerne les écrans
et les désengagements de PO Coyote.
Cependant, dans le cas de l’essai de
troupes mixtes, on s’est servi de
patrouilles de RL à l’extrémité avant de
la zone de couverture EO du Coyote afin
de couvrir les ouvertures, d’identifier
et d’interroger les objectifs ennemis
soupçonnés (détection par RPSAO) et
d’établir un piquet auprès de l’ennemi,
au besoin. Cette tactique se fondait sur
l’expérience du LdSH(RC). Elle a été
couronnée de succès lors de l’ex
COYOTE CUTLASS : les patrouilles de
RL ont alors été en mesure de se
déplacer rapidement et silencieusement
sur le champ de bataille. En effet, cette
méthode a été tellement efficace et
souple, que la patrouille du PO Coyote
et la patrouille de RL sur véhicule/à pied
se sont imposées comme les groupes
tactiques préférés durant les opérations
d’écran. Pendant les opérations de
désengagement, en raison de leur
puissance de feu, les Coyote étaient le
choix idéal pour réaliser l’effort
principal. La patrouille de RL s’est
effectivement avérée très utile pour
couvrir les ouvertures, pour dégager les
positions
de
désengagement
subséquentes, pour assurer la sécurité
des flancs et pour exécuter les tâches
de liaison.
TROUPE DE RECO À CINQ VÉHICULES
COMPARÉE À UNE TROUPE À SEPT
VÉHICULES
Durant tout l’exercice, on s’est aperçu
que la troupe à cinq véhicules Coyote
comportait des lacunes importantes et
nuisait considérablement à la capacité
et à la souplesse de la troupe dans toutes
les phases de la guerre qui ont été
testées.
Pour la progression, la configuration
à sept véhicules était en mesure de livrer
la ligne de départ de la troupe, de
dégager deux axes en prévoyant une
patrouille en profondeur (qui était prête
à aider aux drills d’arrêt forcé), d’établir
des piquets aux contacts de l’ennemi et
d’assurer la liaison ou offrir son
concours pour l’exfiltration. Le retrait
d’une patrouille de la troupe
anéantissait cette souplesse et forçait
souvent la troupe à progresser sur un
seul axe, selon le terrain. Dans les cas
où un seul itinéraire avait été reconnu,
l’aptitude à explorer les possibilités de
contournement était considérablement
réduite, tant sur le plan du temps que de
la capacité. Le maintien en puissance
de la puissance de combat est également
devenu un problème important, avec les
pertes en véhicules.
Lorsque la surveillance depuis des
positions dominantes en se déplaçant
par bonds était réalisée, la troupe à cinq
véhicules s’est avérée inefficace, car le
taux de la progression lorsque les
capteurs EO étaient utilisés, était de 2 à
4 kilomètres à l’heure et de nombreuses
ouvertures apparaisaient dans la
couverture de surveillance. En ce qui
concerne la troupe à sept véhicules, la
surveillance depuis des positions
dominantes en se déplaçant par bonds
a posé des problèmes à l’occasion, selon
le terrain. On a cependant fait preuve
d’un taux de progression de 8 à
12 kilomètres à l’heure.
L’écran du PO, en défense, a
également subi des répercussions
importantes. En terrain couvert, la
patrouille de Coyote ne couvrait pas
plus de terrain que le Lynx était en
mesure de couvrir par le passé. La perte
d’une patrouille d’un écran de troupe a
réduit l’étendue du front d’un tiers et a
annulé l’établissement d’une patrouille
en profondeur. De plus, la souplesse a
été considérablement amenuisée
lorsqu’on a procédé à l’établissement
d’un piquet. De nouveau, le maintien
en puissance a posé un problème de
taille lorsque la perte même d’un seul
véhicule avait lieu.
Durant le désengagement, la
configuration à sept véhicules a permis
un appui réciproque accru assuré par
les patrouilles en profondeur. En outre,
les trois patrouilles de manœuvre qui se
désengageaient en même temps ont
permis d’utiliser des itinéraires auxiliaires
et d’exécuter avec efficacité les tâches
149
reconnaissance en fonction du Plan de redistribution de l’équipement
de l’escadron
Abordons la question de plus près! Possibilités d’emploi
Captain
JohndeGrodzinski
des ouvertures observées dans la
couverture de la surveillance.
Le Bulletin de doctrine et d’instruction de l’Armée de terre
de piquet et de liaison, au plus fort de la
bataille.
Outre le terrain restreint qui a été
couvert en raison du recours à une
troupe à cinq véhicules, la portée des
communications était également
restreinte. On a confirmé, lors de cet
exercice ainsi que d’exercices
précédents, que le PC esc était largement
tributaire d’un système de messages
transmis par l’intermédiaire de diverses
patrouilles et des chefs de troupe pour
se faire une image exacte de l’ennemi.
La réduction de la taille des troupes
entraînait une diminution de la portée
des communications radio et de la
capacité de transmission, amenuisant
ainsi grandement l’étendue du contrôle
nécessaire pour permettre un
commandement efficace.
Nous recommandons fortement que
toutes les troupes de brigade affectées
à la reco rapprochée et à la surveillance
soient dotées de sept véhicules. On
favoriserait ainsi le maintien d’une
souplesse tactique au sein de la troupe
lors de manœuvre près de l’ennemi. De
plus, cette configuration offrirait la
profondeur et l’étendue de front
nécessaires à un écran de PO efficace.
Le major Jeff Barr
UTILISATION DE LA RECO LÉGÈRE
Durant tout l’ex COYOTE CUTLASS,
les ressources de RL ont été très
polyvalentes et d’une grande valeur
pour l’exécution de la mission de la
troupe et de l’escadron. La valeur du
véhicule de RL, en terme de
caractéristiques du véhicule étaient les
suivantes : il est très peu bruyant, si on
le compare au Coyote; il se fait peu
remarquer et il est difficile à détecter;
étant donné qu’il peut démarrer, arrêter
et tourner de façon abrupte, il permet de
réaliser rapidement des drills de reco; il
représente une capacité débarquée
facile à employer; il se dissimule
facilement; grâce à sa grande mobilité, il
peut emprunter des pistes, des voies et
des chemins étroits. En raison de toutes
ces caractéristiques, les patrouilles de
150
RL convenaient parfaitement à
l’exécution des drills de reco, des
piquets, des transferts et des tâches de
liaison lors des opérations offensives.
Lorsqu’on adjoignait une ou des
patrouilles de RL à une troupe de
Coyote, le taux de la progression était
considérablement augmentée grâce à la
vitesse et aux caractéristiques de
furtivité du véhicule. En outre, par le
recours à des patrouilles de RL, on
augmentait le degré de la recherche de
la zone visée par la reco. Cet aspect
était particulièrement apparent dans un
terrain couvert : les patrouilles
couvraient alors un terrain plus grand
et plus en détail que les Coyote. En
effet, dans le cas de grandes zones de
reco, ou d’une suite de points de reco
dans un terrain couvert, toute la troupe
de RL était affectée à la réalisation de la
mission.
Dans l’opération d’écran, les
patrouilles de RL faisaient office de
mini-écran efficace devant l’écran
principal des Coyote. Ces patrouilles
étaient en mesure de définir l’ennemi,
ses axes de progression, d’assurer les
piquets et les transferts, au besoin, et
en général de donner des avertissements
et d’assurer la sécurité pour les
PO EO Coyote, afin de leur accorder le
temps nécessaire au démontage de leur
PO au besoin. Dans un cas extrême où
l’ennemi a réussi à couper et à entourer
une patrouille, il était plus facile de
s’échapper par l’arrière jusqu’aux lignes
amies dans un véhicule de RL qu’avec
un Coyote. En effet, la troupe de RL
donne à la brigade l’option de l’utiliser
comme patrouilles dépassées ou
d’effectuer des opérations « derrière les
lignes », ce qui n’est pas réalisable à
l’aide d’un Coyote.
Afin d’éviter de tirer des
conclusions hâtives selon lesquelles la
patrouille de RL est la « solution à tous
les problèmes », nous devons
mentionner les trois limites principales
du véhicule de RL. Tout d’abord, il ne
dispose d’aucune puissance de feu
réelle. Souvent, durant l’exercice, les
patrouilles de RL ont surpris des
éléments de la FOROP mais elles ont
constaté qu’elles étaient impuissantes,
particulièrement si ces éléments
bloquaient une route cruciale. En
revanche, lorsqu’elles étaient surprises
par l’ennemi, elles n’avaient aucun
recours sauf de couper le contact avec
l’ennemi. La deuxième limite du véhicule
de RL est l’insuffisance de la protection.
Ainsi, une fois que le véhicule est
détecté, l’ennemi peut l’engager et le
vaincre à l’aide d’armes légères, de
mitrailleuses, d’armes antiblindés
légères et de l’artillerie. La troisième
limite a trait au fait que le véhicule de RL
n’est muni que de dispositifs optiques
limités (par exemple des jumelles) et
d’aucun équipement de vision nocturne,
sauf les lunettes de vision nocturne qui
offrent une distance efficace limitée, soit
100 à 300 mètres selon la lumière
ambiante. Les patrouilles de RL sont
certes efficaces en matière de détection
sonore, mais lorsqu’on les utilise la nuit,
leur efficacité est considérablement
réduite par l’absence d’équipement de
vision nocturne pour l’observation et
la conduite.
Selon les résultats de l’ex COYOTE
CUTLASS, on a formulé les principales
recommandations suivantes pour le
véhicule de RL :
k Le véhicule doit disposer d’une
certaine protection contre les armes
légères et les éclats d’artillerie.
k Il doit être doté d’une mitrailleuse
lourde et d’une capacité antiblindés
(par exemple Eryx) afin que sa
protection soit assurée.
k Le véhicule doit être muni d’un
télescope d’observation à grande
puissance et d’une capacité d’IT, afin
de faciliter l’observation et
l’identification de l’ennemi. Outre
l’IT, l’équipage du véhicule de RL
doit pouvoir compter sur un dispositif
de vision et de conduite nocturnes.
k La forme du véhicule doit être
semblable à celle d’un petit camion
et la partie arrière doit être ouverte
Vol. 2, no. 4, hiver 1999
en partie afin de faciliter la montée à
bord et la descente, pour le personnel
et l’équipement, en vue de la
réalisation des drills de reco. Son
équipage doit comporter au moins
quatre personnes afin qu’on puisse
réaliser rapidement les drills et d’être
capable de servir comme un PO à pied
ou dépassé, à véhicule unique,
pendant une période prolongée.
1 Coyote cmdt
2 Bison PC
k Le dernier aspect du véhicule de RL
qu’on a vérifié lors de l’exercice est
celui de la patrouille à véhicules
mixtes Coyote et de RL. On a
constaté qu’il s’agit d’une
configuration de patrouille non
souhaitable mais viable pour une
courte période. Certes, cette
configuration présentait des
avantages sur le plan de la souplesse,
mais on a remarqué les problèmes
suivants :
k Le carburant, les pièces de rechange
et la récupération étaient
incompatibles.
k Comme il n’y avait qu’un seul Coyote
par patrouille, les pièces de
surveillance du Coyote ne pouvaient
pas être interchangées lorsque des
pannes survenaient. De plus, les
ensembles EO d’un Coyote ne
pouvaient pas être branchés à un
autre Coyote lorsque les batteries
étaient presque à plat. On devait
donc faire tourner souvent le moteur
du Coyote afin de charger les
batteries de la tourelle.
k Pour le PO à un seul véhicule Coyote,
l’équipage a rapidement ressenti de
la fatigue, particulièrement lorsque le
véhicule de RL devait quitter le PO
pour définir les objectifs ennemis ou
établir un piquet autour d’eux.
PARTIE IV — OPTIONS
D’après les éléments énoncés plus haut,
on a élaboré quatre options pour
l’organisation de l’escadron de reco du
groupe-brigade PRE.
Tp reco
5 véhicules
Tp ast
5 véhicules
Tp admin
2 Grizzly/Bison
2 Coyote
Figure 2 : Statu quo-Escadron PRE
PREMIÈRE OPTION, STATU QUOESCADRON PRE
Avantages. Dans le cas d’une troupe à
cinq véhicules Coyote, les problèmes
administratifs, de commandement et de
contrôle sont moindres et aucun
changement
n’est
requis
à
l’équipement, aux véhicules ou au
personnel
de
l’escadron.
L’entraînement de la troupe de reco est
normalisé.
Inconvénients. Les inconvénients
ont trait au fait que la troupe n’a aucune
profondeur, qu’elle est en général
limitée à un axe, qu’elle dispose d’un
PO et d’une couverture de surveillance
réduite, qu’elle est trop lente pour
effectuer une progression par
dépassement EO avec seulement deux
patrouilles de manœuvre, qu’elle est
moins souple pour l’établissement d’un
piquet, le transfert, la liaison et les tâches
utilitaires, qu’elle dispose d’une
soutenabilité de combat insuffisante
une fois que des pertes ont été subies
et qu’elle ne comporte qu’un seul
Coyote au PC esc, aucun ailier n’étant à
la disposition du commandant de
l’escadron.
DEUXIÈME OPTION, STATU QUOPRE MODIFIÉ
Avantages. Les troupes de reco
disposent de la souplesse assurée par
une troisième patrouille pour exécuter
leurs tâches. Aucun changement à
l’équipement, aux véhicules ou au
personnel n’est requis. Le PC esc peut
compter sur une équipe de tir à deux
véhicules Coyote.
Inconvénients. L’escadron n’a que
deux troupes de manœuvre de reco à sa
disposition. Les secteurs des troupes
151
reconnaissance en fonction du Plan de redistribution de l’équipement
de l’escadron
Abordons la question de plus près! Possibilités d’emploi
Captain
JohndeGrodzinski
1 Bison OL
Le Bulletin de doctrine et d’instruction de l’Armée de terre
seront plus grands, ce qui ne manque
pas d’entraîner des problèmes de
commandement, de contrôle et de
communication.
2 Coyote
cmdt/ sgt op
2 Bison PC
1 Bison OL
TROISIÈME OPTION, STATU QUO
AVEC ADJONCTION D’UNE PATROUILLE
DE RECO LÉGÈRE À CHAQUE TROUPE
DE RECO
Avantages. Les troupes de reco
disposent maintenant de la souplesse
propre aux troupes à sept véhicules, en
plus d’une capacité de furtivité offerte
par la patrouille de RL.
Inconvénients. En raison de l’aspect
mixte de la troupe de reco, on devra
enseigner deux ensembles de
compétences différentes pour
l’entraînement des troupes. De plus, la
maintenance et la logistique de la troupe
(carburant, pièces et récupération)
poseront certes problème, en campagne
comme en garnison, en raison des
différences quant aux pièces et au
carburant. Pour le véhicule de RL, les
FC devraient utiliser un véhicule existant
ou se procurer un nouveau véhicule
conforme aux spécifications requises.
Six véhicules supplémentaires, de
l’équipement auxiliaire et 24 personnes
(six équipages de RL de quatre
personnes) sont requis pour les trois
patrouilles de RL. Le commandant de
l’escadron dispose d’un seul Coyote et
n’a aucun « ailier » au PC esc.
Le major Jeff Barr
QUATRIÈME OPTION, STATU QUOPRE MODIFIÉ AVEC ADJONCTION
D’UNE TROUPE DE RECO LÉGÈRE À
L’ESCADRON DE RECO
Avantages. Trois troupes à sept
véhicules sont disponibles pour
l’attribution des tâches de furtivité, de
surveillance et utilitaires. Selon
l’évaluation que le commandant de
l’escadron fait des tâches, il peut avoir
recours à des combinaisons des trois
configurations de troupe de reco
disponibles. Pour l’entraînement de RL
152
Tp reco
7 véhicules
Tp ast
Tp admin
2 Coyote
Figure 3 : Statu quo-PRE modifié
1 Coyote
cmdt/sgt op
2 Bison PC
1 Bison OL
Tp reco
7 véhicules
2 Coyote
Tp ast
Tp admin
Reco légère
2 véhivules
Figure 4 : Statu quo avec adjonction d’une patrouille de reco légère à chaque
troupe de reco
Vol. 2, no. 4, hiver 1999
2 Bison PC
1 Bison OL
Tp reco
7 véhicules
2 Coyote
LRT
7 véhicules
Tp ast
Tp admin
Reco légère
2 véhicules
Figure 5 : Statu quo-PRE modifié avec adjonction d’une troupe de reco légère à
l’escadron de reco
spécialisé, le chef de troupe
sera responsable d’effectuer
l’entraînement en garnison et de
respecter les normes d’aptitude
au combat précisées pour
l’entraînement. En garnison, les
procédures et les inspections
courantes de maintenance peuvent
être réalisées par une seule troupe.
En campagne, le réapprovisionnement
des troupes sera plus facile pour
l’échelon en raison de l’emploi de
pièces et de carburant identiques
dans chaque troupe. Si toutes les
patrouilles de RL ont été détachées
en vue de tâches opérationnelles, le
chef de la troupe peut remplir les
fonctions de second officier de liaison
ou d’officier de service au PC esc. Le
PC esc dispose d’une équipe de tir à
deux véhicules Coyote.
Inconvénients. Encore une fois,
dans le contexte d’un escadron, la
flotte de reco est aux prises avec les
problèmes administratifs et de
maintenance accrus découlant du
recours à un véhicule de reco
différent du Coyote. Comme pour la
troisième option, on doit toujours
réaffecter un véhicule existant ou
acheter un nouveau véhicule. Sept
véhicules de RL, de l’équipement
auxiliaire et 27 personnes (six
équipages de quatre personnes et un
équipage de trois personnes pour le
chef de la troupe) sont requis pour
doter l’ensemble de la troupe de RL.
AUTRES OPTIONS
De toute évidence, si d’autres
véhicules Coyote ne sont pas
attribués à l’escadron, celui-ci serait
enchanté de disposer de véhicules de
RL supplémentaires pour accroître
ses éléments de RL de base. Les
régiments de reco de la Réserve qui
sont actuellement dotés de véhicules
Iltis (et plus tard de VULR) pourraient
facilement venir augmenter les
escadrons de reco de brigade de la
Force régulière en cas de besoin
Enfin, si les circonstances
actuelles changent, on pourrait
adjoindre un véhicule adéquat de
contre-reco à l’escadron de reco mixte
de la brigade (comme on avait
augmenté la troupe à sept vehicules
Coyote avec des TUA et des VBC lors
des jeux de guerre BRONZE PIKE).
Jusqu’à ce moment, le commandant
de brigade devra affecter des chars,
des ressources antiblindés et des HA
(si elles dont disponibles) à
l’escadron afin de lui permettre de
s’acquitter de son rôle.
PARTIE V —
RECOMMANDATIONS
Les recommandations présentées
ci-après visent deux buts : déterminer
l’escadron de reco du groupe-brigade
dans le cadre du PRE qui convient le
mieux et améliorer l’efficacité globale
du Coyote.
En
ce
qui
concerne
l’établissement de l’escadron de reco
du groupe-brigade PRE qui convient
le mieux, on recommande d’adopter la
quatrième option afin de combler les
lacunes de la troupe à cinq véhicules
Coyote PRE. La troupe de reco à sept
véhicules doit demeurer en place à
titre de pratique doctrinale, malgré les
contraintes quant à la distribution
financière et opérationnelle.
En ce qui a trait à l’amélioration
de l’efficacité globale du Coyote, on
a remarqué plusieurs points à
153
reconnaissance en fonction du Plan de redistribution de l’équipement
de l’escadron
Abordons la question de plus près! Possibilités d’emploi
Captain
JohndeGrodzinski
opérationnel. Cette augmentation
offrirait des spécialisations et un
ensemble de compétences commun
pour les deux éléments du Corps
blindé, en plus de favoriser un
entraînement conjoint ainsi qu’un
sens d’appartenance à l’unité et une
fierté accrue, particulièrement si les
éléments de RL sont déployés dans
le cadre de missions opérationnelles.
2 Coyote
cmdt/sgt op
Le Bulletin de doctrine et d’instruction de l’Armée de terre
mât de guerre électronique [GE] et
son système radar d’identification et
de repérage tactique [TRILS]).
améliorer au cours des deux dernières
années. Il convient de les préciser ici :
k Le Coyote doit être doté d’un
système de communication efficace.
La venue du STCCC et du SCS
permettra peut-être de régler ce
problème. En outre, les données
vidéo du PCO doivent être converties
du format analogique au format
numérique pour que l’escadron soit
compatible avec les autres pays
membres de l’OTAN ou d’une
coalition.
Cette conversion
permettrait la transmission de vidéo
en temps réel par l’entremise de
radios de combat, de réseaux locaux
et de moyens de communication SCS,
s’il y a lieu.
k Le Coyote est doté d’un excellent
radar opérant en mode FOS pour
faciliter les demandes de tir.
Toutefois, l’escadron doit disposer
d’une unité ou d’un groupe
d’artillerie réservé à ses propres
besoins afin de tirer pleinement profit
de cette exceptionnelle capacité.
k Le frein-moteur Jacob du Coyote doit
comporter un mécanisme de
désengagement manuel pour les
opérations furtives. Le RDT sur ce
problème doit être résolu.
k On doit acheter un logiciel d’analyse
de terrain afin d’aider l’escadron à
réaliser la planification de la visibilité
réciproque durant la procédure de
combat.
k On doit se procurer un groupe
électrogène d’appoint ou un
générateur silencieux pour le Coyote,
afin de réduire l’énorme demande en
énergie imposée aux six batteries de
la tourelle par les capteurs EO.
PARTIE VI — CONCLUSION
k On doit mettre au point un meilleur
système pour réduire le délai
nécessaire
au
processus
d’installation et de démontage des
capteurs EO. L’équipement EO doit
être suffisamment résistant pour
pouvoir être installé préalablement
sur le mât ou le trépied et être remisé
à l’extérieur en vue d’une installation
rapide (comme c’est le cas pour le
La troupe actuelle à cinq véhicules
Coyote PRE, fait preuve de limites et de
lacunes opérationnelles évidentes. La
Force terrestre doit comprendre que la
nature de cette configuration de troupe
est une mesure temporaire et expéditive,
et on doit rétablir dès maintenant les
troupes à sept véhicules pour les
escadrons de reco opérationnels et se
trouvant au Canada. Si on ne peut pas
Le major Jeff Barr
À propos de l’auteur . . .
Le major Jeff Barr s’est joint aux Forces canadiennes
en juin 1979 et il a fréquenté le Collège militaire royal
du Canada, où il a obtenu un diplôme en études
militaires et stratégiques. Il est membre des Royal
Canadian Dragoons et il a servi comme capitaine de
bataille, commandant adjoint d’escadron de reco,
officier des opérations et commandant d’escadron de
reco, de 1997 à 1999. Durant cette période, il a appris
à connaître à fond le Coyote et il a participé de près
aux nombreux essais et aux évaluations réalisées dans
le cadre de ce projet. Le major Barr a également occupé
différents postes d’état-major, de liaison et d’observateur
militaire lors d’emplois hors régiment. Il occupe
actuellement le poste de DDAT 4-3 (Manœuvre) à la
Direction de la doctrine de l’Armée de terre à Kingston.
154
réaffecter des véhicules Coyote
supplémentaires, le véhicule de RL peut
être utilisé pour équiper une troupe de
RL pour assurer la souplesse et la
furtivité nécessaires aux opérations de
reco.
L’Armée de terre doivent adopter un
escadron de reco comprenant deux
troupes à sept véhicules Coyote, une
troupe de RL à sept véhicules, une
troupe d’assaut, une troupe
d’administration et un PC esc doté de
deux véhicules Coyote afin que le
commandant de l’escadron dispose
d’une équipe de tir. De plus, nous
devons continuer à donner suite aux
autres recommandations au sujet des
améliorations au véhicule Coyote.
Les deux dernières années ont été
stimulantes et novatrices pour les
escadrons de reco, impliqués dans
l’élaboration de la doctrine du Coyote.
Nous pouvons être très fiers des efforts
et de l’apport de tous les grades de ces
escadrons, qui se soucient énormément
de l’orientation de leur profession et qui
ont admirablement bien répondu à
l’appel du changement.
NOTES
1 Cet article a été préparé au départ à titre d’exposé de position
pour le commandant du 2e Groupe-brigade mécanisé du Canada en
juin 1999. Il a été révisé afin de s’appliquer à l’Armée de terre
dans son ensemble.
2 Cette expression n’est pas encore approuvée dans le cadre de la
terminologie de l’Armée de terre. Dans le présent article, elle
signifie : la couverture de sécurité pour une force amie en
mouvement, obtenue par une surveillance à l’aide des capteurs
electro-optiques depuis des positions dominantes.
3 Le PO doit être situé à au moins 75 mètres des capteurs EO
déployés, en raison du mouvement, de l’éblouissement et du bruit
du DONLP (s’il est déployé) et viser à assurer un certain degré de
sécurité pour les capteurs déployés.
4 Lorsque la surveillance en position dominante était effectuée la
nuit, on prévoyait 15 minutes additionnelles pour tous les délais
d’installation des capteurs EO.
Vol. 2, no. 4, hiver 1999
TRIBUNE LIBRE
COMMENTAIRES, OPINIONS ET CONTESTATIONS
Le major J.D. MacIntyre du Centre d’instruction Meaford du Secteur
du Centre de la Force terrestre nous écrit :
n tant qu’auteur du document
original auquel faisait allusion le
capt Grodzinski, je trouve plutôt injuste
qu’il qualifie le programme d’études
professionnelles des officiers, qui se
donne présentement au Centre
d’instruction Meaford du SCFT,
d’occasion de flâner dans des Gasthaus
ou des cafés.
E
Bien que la phrase « il n’y a … qu’un
nombre limité de champs de bataille
canadiens en Amérique du Nord »
figurait effectivement dans la directive
originale, il a reconnu que d’importants
champs de bataille comme Lundy’s Lane
n’ont pas été bien préservés dans notre
pays. Nous avons permis, en tant que
nation, que le progrès et le
développement envahissent des sites
que nos soldats ont payés de leur sang.
Le terrain est toujours là, on ne s’en est
pas débarrassé, et de précieuses leçons
peuvent être apprises de l’étude de ces
sites. Mais le Canada n’a pas fait l’effort
voulu pour marquer et entretenir les
sites où se sont déroulées ici même des
batailles combien importantes au point
de vue historique pour le Canada et où
même le visiteur novice peut apprendre
une foule de choses. Il reste que l’un
des champs de bataille les mieux
préservés au Canada, celui des Plaines
d’Abraham, n’a rien d’important
comparé aux efforts consentis par
nos voisins du Sud aux sites
comme Gettysburg, Fredericksburg,
Chicamaugua,
Stones
River,
Chancellorsville, the Wilderness, Bull
Run, Vicksburg et j’en passe. Même si
plusieurs considèrent que nos alliés
américains sont arrogants et
dominateurs, ces derniers attachent
énormément d’importance à la
préservation des champs de bataille qui
les ont aidés à forger leur pays.
Nous avons permis,
en tant que nation,
que le progrès et le
développement envahissent
des sites que nos
soldats ont payés
de leur sang.
Le capitaine Grodzinski signalait en
outre que l’endroit choisi était un champ
de bataille « canadien » en France. Étant
donné que le sujet à l’étude est Dieppe,
j’ai beaucoup de difficulté à m’imaginer
comment il pourrait être décrit
autrement! Bien qu’il soit en effet situé
en pays étranger, je suis bien certain
que ceux qui ont combattu à cet endroit,
y compris les quelque trois mille soldats
canadiens qui y ont perdu la vie ce
jour-là, l’appelleraient de la même façon.
Les participants au programme doivent
également se rendre à Ypres et en
Normandie, où ils visiteront trois des
plus importants champs de bataille de
l’histoire militaire canadienne.
À titre de rédacteur en chef du
BDIAT, le capitaine Grodzinski s’est servi
de son poste pour critiquer injustement
un programme qui, au bout du compte,
nécessitera près d’une année d’étude
et de préparation de la part des
intéressés. Rien ne garantit qu’ils
pourront vraiment visiter Dieppe,
puisque cela dépend de la capacité de
notre Force aérienne de nous y amener.
Toutefois, l’étude détaillée, qui
comprend la recherche, les travaux, les
présentations et les briefings, aura lieu.
Le perfectionnement professionnel c’est
tout autre chose que flâner dans un café.
Je suis parfaitement conscient qu’il
existe au Canada d’importants champs
de bataille canadiens, et je n’avais
nullement l’intention de mettre leur
importance en question. De plus, je me
réjouis des efforts du rédacteur en chef
visant à promouvoir l’étude de la
doctrine et de la tactique militaires en
recommandant que des études portent
sur ces sujets. Il est cependant injuste
de dire, du haut d’une tribune, que les
autres
programmes
d’études
professionnelles font preuve «
d’ignorance ». Travaillons plutôt tous
ensemble à favoriser l’amélioration des
connaissances professionnelles de nos
militaires et gardons-nous de dénigrer
ceux qui tentent d’en faire autant.
Tribune libre
Réfutation à l’article du capitaine John R. Grodzinski
intitulé : « Qui a tué l’histoire militaire canadienne? », vol. 2,
no. 3, août 1999.
155
Le Bulletin de doctrine et d’instruction de l’Armée de terre
Réponse à l’article du lieutenant-colonel Roman J. Jarymowycz,
«La doctrine et l’Armée de terre canadienne - la séduction
exercée par le dogme étranger : essayons d’affronter notre
réalité », vol. 2, no 3, août 1999.
Le lieutenant-colonel à la retraite Chuck Oliviero écrit ce qui suit :
ENTRE AMIS…
’ai lu récemment l’article du Herr
Doktor lieutenant-colonel Roman J.
Jarymowycz, CD, Ph.D comme je l’ai
toujours fait pour toute correspondance
provenant de mon vieil ami et ancien
confrère de cavalerie, c’est-à-dire avec
grand plaisir et avec un dictionnaire à
portée de la main. Je suis toutefois déçu
du fait que le Doyen du cours d’étatmajor et de commandement de la Milice
(CCEM) ait semé la confusion plutôt que
de nous éduquer dans son brillant
article. Comme c’est son habitude, Herr
Doktor a soulevé une foule de
questions. Loin de moi l’idée de vouloir
les régler toutes. Quiconque a déjà
discuté avec le colonel Jarymowycz, sait
fort bien qu’il faudrait plus que le reste
de toutes nos vies pour aller au bout
d’un débat avec lui et je me contenterai
donc de traiter des principaux points.
Commentaires, opinions et contestations
J
Avant de continuer, chers lecteurs,
j’aimerais apporter la précision
suivante : les officiers de cavalerie ne
se disputent jamais en public. Ceux qui
oseraient se comporter de façon aussi
disgracieuse risqueraient d’être
expulsés du Mess. Je veux pas qu’il y
ait de malentendu. Je ne suis pas en
désaccord avec mon vieux copain.
Mais, comme Jomini, qui prétendait
pouvoir lire dans les pensées de
Napoléon, j’essaierai d’éclaircir ce que
le Doyen Jarymowycz a bien voulu dire.
GUERRE DE MANŒUVRE
Mon vieil ami, c’est regrettable, a encore
une fois confondu le titre « manœuvre »
(comme dans guerre de manœuvre [GM])
avec l’expression « manœuvre » (comme
dans tir et manœuvre) ou « manœuvre »
(comme dans manœuvre opérationnelle).
Peut-être s’était-il absenté quelques
instants de Korea Hall lorsque j’ai traité
156
de cette question dans le cadre du
CCEM? Je sais pourtant qu’il s’y
trouvait car nous en avons discuté
longuement par la suite. Ou peut-être
que son valet de chambre s’est encore
permis, à son insu, de corriger ses écrits!
Au risque de me répéter, je vous dis que
la guerre de manœuvre n’a rien à voir
avec la manœuvre.
Il semble qu’une fois encore,
comme c’est souvent le cas entre
soldats canadiens, nous débattrons de
taxonomie et de sémantique. Quand
William Lind et ses amis du U.S. Marine
Corps ont trouvé une étiquette pour leur
soi-disant nouvelle façon de faire la
guerre (GM), ils nous ont rendu un bien
mauvais service. Chaque fois, en effet,
que quelqu’un voit le mot
« manœuvre », il pense naturellement à
« manœuvre »! Ce débat et ce
malentendu durent depuis 15 ans et ne
semblent pas près de se calmer. La GM
(comme la cavalerie) est un état d’esprit.
C’est une philosophie liée à la façon de
faire la guerre dont le but est d’anéantir
l’ennemi en détruisant sa cohésion
physique et morale ainsi que sa capacité
de combattre comme un tout coordonné.
La GM, ne l’oublions pas, n’est pas une
technique de combat, c’est une
philosophie.
Hélas! le komrade Jarymowycz a
tout à fait raison lorsqu’il dit que « la
guerre de manœuvre est davantage un
thème scolaire idéaliste qu’une pratique
opérationnelle. » J’accepte son exemple
du général Schwarzkopf qui a imposé
une myriade de mesures de contrôle,
mais cela ne veut pas dire qu’on n’a
pas assisté, au cours de la guerre de
100 heures, à une démonstration des
principes de la GM. Le colonel
Jarymowycz est injuste lorsqu’il prétend
que la force de manœuvre n’a pu
« évoluer de façon créative dans les
sables de l’opération TEMPÊTE DU
DÉSERT ». Le combat du U.S. Marine
Corps sur la côte sud ou celui de la
cavalerie mené par le 2 Armoured
Cavalry Regiment (2 ACR) du colonel
Holder sur le flanc du général Franks
sont deux excellents exemples de la GM.
Ces engagements démontrent bel et bien
qu’il y avait des commandants qui non
seulement comprenaient la philosophie
de la GM, mais qui avaient aussi
appliqué leurs connaissances à cet
égard à la façon dont ils avaient utilisé
leur puissance de combat. Ces deux
commandants et leurs subordonnés ont
amené leurs classes sur le champ de
bataille avec une efficacité dévastatrice.
Voyons le cas du 2 ACR. Le général
Franks a pris la décision réfléchie de ne
pas faire combattre son corps la nuit,
sacrifiant ainsi plusieurs des avantages
que procuraient aux Américains par
rapport aux Irakiens, l’entraînement,
l’équipement et la doctrine. Le colonel
Holder, pour sa part, a tiré parti des
couloirs découverts et a tenté d’y faire
passer le VII (U.S.) Corps. Le général
Franks lui a intimé (à quelques reprises)
l’ordre de s’arrêter, ce qui l’a
profondément frustré, étant donné qu’il
ne pouvait exploiter les succès réalisés,
parce qu’il devait « synchroniser » ses
opérations avec le plan de bataille du
général. On peut facilement imaginer
comment se serait effectuée la
progression du VII Corps si le général
Franks avait eu le style du colonel
Holder! Ce que mon vieil ami a sans
doute voulu dire, c’est que très peu
d’indices, au niveau opérationnel,
permettaient de conclure que la GM était
mise en pratique. Encore là, il a raison.
ATTAQUES FRONTALES
L’affirmation de mon cher Roman à
l’effet que « la manœuvre est quasiment
impossible dans une guerre orthodoxe »
se défend difficilement. Je ne
commencerai pas ici à citer des exemples
de la manœuvre. L’idée que la guerre
soit de manœuvre ou d’usure est
réductive et morte depuis longtemps. Il
Vol. 2, no. 4, hiver 1999
LA DOCTRINE EN TANT QUE
PROPRIÉTÉ CULTURELLE
En ce qui a trait à la nature de la doctrine
et à la kultur, le bon cavalier a encore
raison. Comment pourrais-je ne pas être
d’accord avec lui? Il me cite et me traite
même de « brave cœur » dans ses notes
de bas de page! Mais, si j’ai bien lu son
texte, M. Jarymowycz prétend que nous
Non, ce que le Doyen des études
veut dire, c’est que pour atteindre un
certain nirvana en matière de doctrine,
nous devons comprendre en quoi
consistent nos propres racines sur le
plan culturel, racines sur lesquelles doit
être bâtie notre doctrine. Quand nous
y serons parvenus, nous pourrons
ajouter les aspects des autres doctrines
qui conviennent à notre caractère
national, à notre culture et à notre façon
de faire la guerre. Toute tentative de
greffer, aux rhizomes de notre arbre
doctrinal, la doctrine ancrée dans la
culture de quelqu’un d’autre ne servirait
qu’à tuer l’arbre. Sur ce point, mon ami
a encore raison. J’ai maintes fois répété
depuis des années que nous ne
pouvons adopter l’Auftragstaktik que
si nous sommes prêts à prendre le
paquet au complet. Nous ne pouvons
faire du « couper-coller » avec notre
doctrine, à la manière d’un collage
militaire.
La mise en garde du lieutenantcolonel Jarymowycz de ne pas tomber
en adoration devant les idoles sacrées
des seigneurs de guerre germaniques
est tout à fait fondée. (Faut-il également
mettre de côté les exploits des idoles
slaves? Je promets de cesser de citer
Moltke s’il consent à cesser de me
casser les oreilles avec Tukhachevskii!)
Mais ce n’est pas la même chose que
d’affirmer que notre doctrine, sans doute
basée sur les machinations calculées de
McNaughton et Currie, est tellement
bonne qu’elle doit être appliquée à la
lettre. Personne ne sait mieux que M.
Jarymowycz, qui vient de terminer des
études au niveau du doctorat sur la
doctrine de l’Arme blindée, que
l’héritage de McNaughton a parfois
hanté l’Armée canadienne durant la
Deuxième Guerre mondiale. On a
rapporté, après la guerre, que les
commandants supérieurs allemands, en
France comme en Italie, avaient indiqué
avoir toujours pu deviner quand des
Canadiens étaient alignés contre eux.
Les Canadiens, ont-ils dit, étaient
passés maîtres dans l’attaque délibérée.
Ils étaient presque toujours assurés de
réaliser leurs objectifs initiaux, grâce à
leur emploi des plus coordonnés de leur
puissance de feu, aussi bien direct
qu’indirect. Ils étaient aussi on ne peut
plus prévisibles quant à leur refus
d’exploiter ces victoires, ce qui
permettait aux Allemands de se replier
vers des positions préparées où ce ballet
mortel reprenait de plus belle. Voilà en
quoi consiste notre héritage en matière
de doctrine. Est-ce vraiment ce que
nous voulons à tout prix préserver?
Tenons-nous vraiment à ce que nos
troupes saignent jusqu’à la victoire,
sous prétexte que c’est comme cela que
nous le faisions avant?
157
Captain John Grodzinski
M. Jarymowycz voudrait maintenant
expliquer aux non initiés, au moyen de
nombreux exemples de la grande guerre
patriotique, que la manœuvre ne peut
être réalisée qu’à la suite d’une percée
en cours de combat. Sur ce point aussi,
je suis d’accord avec lui. Mais qu’estce que cela a à voir avec la GM? Rien.
Ses exemples concernant l’incapacité
des Canadiens d’exécuter des
manœuvres opérationnelles ne
prouvent rien de plus que le fait que la
doctrine de l’Armée canadienne, au
cours des années 30 et 40, n’appréciait
pas à sa juste valeur le potentiel des
forces blindées et que les officiers
supérieurs canadiens n’avaient pas la
compétence voulue pour mettre en
pratique l’art des opérations. Sur ce
point aussi, je suis d’accord avec lui.
Le Doyen est un expert dans le
développement de cette doctrine, et il a
raison. Mais, je le répète, cela n’a rien à
voir avec la GM.
sommes tellement pris par nos propres
antécédents culturels que nous
oublions les mérites de la doctrine des
autres. Je ne suis pas convaincu que
c’est qu’il a voulu dire. Le fait que la
doctrine américaine découle de la
doctrine « attritionniste » (à la manière
de l’anaconda) de U.S. Grant (basée sur
la doctrine fabienne de George
Washington) ne signifie pas
nécessairement que les militaires
américains soient résolument déterminés
à écraser tous leurs opposants en se
servant de leur technologie supérieure,
décuplée par leur taux de natalité élevé.
Cela prouverait que les spécialistes des
sciences sociales avaient raison de nous
mettre en garde lorsqu’ils disaient que
la seule chose qu’avaient en commun
tous les gouvernements modernes
c’était leur propension à gaspiller la vie
et les biens de leurs électeurs. Aucun
citoyen n’accepterait volontiers, c’est
certain, d’offrir ses enfants à un pays
qui promet de gaspiller sans compter
leurs vies afin de tuer un ennemi. De
toute façon, n’oublions pas que les
États-Unis ont produit d’excellents
commandants tactiques qui n’étaient
pas en faveur de la théorie de «
l’usure ». La guerre du Pacifique (1941
à 1945), dont on parle rarement, a fourni
de nombreux exemples pertinents de la
guerre de manœuvre. L’amiral Nimitz,
tout comme le général Douglas
MacArthur, ont mené leurs campagnes
dans le Pacifique sans même tenter de
« surexterminer » leurs adversaires.
Tribune libre
faut plutôt plaindre ces Philistins qui
insistent pour dire que la guerre est un
choix binaire (les pauvres!). Il arrive,
c’est vrai, qu’on n’a pas d’autre choix
que d’enfoncer la porte d’en avant.
Mais, cela ne veut pas nécessairement
dire que « la manœuvre est quasiment
impossible » et, de toute façon, cela n’a
rien à voir avec la question qui nous
occupe car, encore là, nous confondons
la philosophie de la GM avec le geste
physique de la manœuvre. Je sais que
je me répète, mais la guerre de manœuvre
n’a absolument rien à voir avec la
manœuvre. Il faut cesser de confondre
les deux. Les apôtres de la GM tentent
de trouver une nouvelle mentalité et non
un nouveau couloir d’approche.
Le Bulletin de doctrine et d’instruction de l’Armée de terre
article rappelle d’excellente façon à tous
les officiers intelligents que le
chauvinisme et le « Club des nouveautés
du mois en matière de terminologie de
doctrine » doivent être éliminés avec
toute la vigueur d’un Torquemada! Le
fait de réciter sans comprendre les
formules magiques de la GM ne fera pas
de nos novices de meilleurs chefs. Ce
dont nous avons besoin, c’est d’une
approche globale à nos problèmes de
doctrine, d’une révision totale et
complète
de
nos
principes
philosophiques en ce qui a trait aux
raisons pour lesquelles et à la façon
avec laquelle l’Armée canadienne a
combattu par le passé, se bat
présentement et entend combattre à
l’avenir. Ce n’est que lorsqu’ils auront
fait ce travail, que tous les officiers de
l’Armée de terre canadienne pourront
entonner un hymne tactique catholique,
même si certains couplets sont écrits
auf Deutsch.
Réplique à l’endroit des commentaires du lieutenant-colonel
C.R. Shelley, parus dans le vol. 2, no 2, mai 1999, au sujet de
l’article « Quelques réflexions sur l’Armée de terre du
XXIe siècle » du lieutenant-colonel Cessford publié dans le
vol. 2, no 1, février 1999 (Opérations terrestres).
pour le chantier au Kosovo. Bon sang!
La seule façon de répondre à ces
demandes serait d’agrandir le magasin.
Depuis 1990, les affaires ont connu un
essor et honnêtement on ne voit pas le
bout du tunnel! Hmmm…peut-être
qu’une franchise de Réno-dépôt n’était
pas une si mauvaise idée après tout…
S’il y a une chose à tirer de l’histoire
et de l’évolution, c’est que stagnation
signifie extinction. Faisons nôtre
n’importe quelle idée de génie qu’a eue
une personne, peu importe son pays
d’origine. Servons-nous de n’importe
quelle tactique, arme ou idée qui fera de
nous des professionnels plus
compétents, plus meurtriers et, par
conséquent, plus prêts et plus aptes à
éviter les batailles coûteuses.
Le Doyen est un futé (c’est la raison
pour laquelle c’est lui le Doyen) et
maintenant qu’il a osé avouer avoir
étudié chez les Jésuites, il a ouvert son
jeu. Il a délibérément jeté le lion dans la
même fosse que les Chrétiens. Son
Le lieutenant-colonel Mike Cessford de la Direction des concepts
stratégiques (Opérations terrestres) écrit ce qui suit :
ne autre journée difficile à la
quincaillerie du coin de la Force
terrestre! Les clients continuaient
d’affluer au comptoir en demandant une
poignée de fantassins, un lot de
véhicules de reconnaissance ou un
paquet de logisticiens. Je soupirais en
réfléchissant à toutes les fois où j’ai
pensé à me spécialiser et à fournir
seulement un ou deux produits. Comme
la vie serait simple! Malheureusement,
mes clients voulaient, exigeaient en fait,
des stocks qui permettent de combler
tous leurs besoins, de la réparation de
leur maison aux travaux à l’étranger.
Comme le font les quincailliers, je devais
maintenir un inventaire raisonnable et
polyvalent qui réponde à tous les
besoins, de la tempête de verglas à
l’inondation en passant par la
construction d’une clôture pour séparer
deux voisins fâchés (ou parfois même
carrément hostiles), de l’autre côté de la
ville. C’était exactement comme diriger
le Grand Réno-Dépôt, mais sans les
profits ni le plaisir!
Commentaires, opinions et contestations
U
158
C’est à ce moment même que j’ai
remarqué l’enseigne lumineuse du
« diseur de bonne aventure et
cartomancien. » Le devin faisait
périodiquement des nouvelles
prédictions aux gens du coin et la
dernière en date s’affichait actuellement
sur l’enseigne. À travers mes lunettes
à double foyer, je lus : « Compte tenu
de l’environnement de sécurité mondial
actuel, le Canada ne risque pas de
s’engager sérieusement dans un
conflit. » Nom d’un chien, les gars qui
sont à Aviano et en Macédoine seraient
contents de lire ça!
Ravi par cette bonne nouvelle (la
meilleure depuis qu’en mars 1939 un
utralucide du nom de Mackenzie King
avait prédit qu’il était peu probable que
de grandes forces expéditionnaires de
fantassins soient de nouveau déployées
outre-mer), je me suis penché pour
remplir la dernière commande.1 Encore
cinq cents fantassins, un certain nombre
de chars et encore plus de logisticiens
Je félicite le colonel Jarymowycz
d’avoir soulevé la question dans le
BDIAT, et, comme mon vieil ami, j’attends
la réaction des esprits plus jeunes et
plus fertiles.
Le lieutenant-colonel Shelley et moi
sommes manifestement en désaccord
sur plusieurs points. Certains de ces
désaccords relèvent d’une simple
question d’opinion et peuvent par
conséquent faire l’objet de débats
amicaux.
D’autres allégations
cependant peuvent être contredites en
s’appuyant sur l’histoire et l’expérience
quotidienne. J’aborderai certains de ces
points à tour de rôle.
Premièrement, j’évoquerai la
question des conflits facultatifs/
obligatoires, et des intérêts nationaux.
Lorsque j’ai écrit mon article, je croyais
que le lien entre les intérêts nationaux
et la participation facultative du Canada
était évident et que le lecteur pouvait
s’appuyer sur les exemples cités. Je ne
pouvais tout simplement pas imaginer
le Canada obligé de participer à une
opération sans qu’il n’ait d’intérêts à
défendre. Permettez-moi d’être clair : la
question de la participation facultative
aux opérations est incontestablement
liée aux intérêts nationaux. Un dernier
Le lieutenant-colonel Shelley n’est
pas d’accord avec moi quand je dis que
l’engagement de forces terrestres
constitue la monnaie d’échange par
excellence dans le domaine des relations
internationales. Mais du même coup, il
semble également me donner raison
jusqu’à un certain point. Les pays
occidentaux, sensibles aux pertes au
combat, tenteront sans aucun doute
d’employer leur forces navales et
aériennes (particulièrement en cette
période de suprématie incontestée des
États-Unis dans ces domaines) pour
démontrer leur engagement et, ce
faisant, éviter les « accrochages et les
pertes importantes ». Mais justement,
est-ce la preuve d’un véritable
engagement ou simplement le désir de
faire le minimum sans courir de risques
politiques ou nationaux? Le combat
rapproché (qui survient aussi bien au
cours d’opérations de soutien de la paix
que pendant des opérations
conventionnelles) n’est pas quelque
chose de beau à voir. Si un combat
terrestre est indispensable au succès
d’initiatives internationales, il m’apparaît
que le déploiement de forces terrestres
a toujours été et restera le baromètre de
la détermination et de l’engagement
d’un pays.
On devrait être prudent lorsqu’on
qualifie notre contribution de simple
« geste symbolique ». D’un point de
vue objectif, le Canada a consacré des
moyens et des ressources considérables
à des opérations essentiellement
facultatives. Toute proportion gardée,
c’est probablement le Canada qui a
fourni le plus grand nombre de troupes
terrestres à la KFOR. La contribution
de nos CF-18 a été importante et est en
fait loin d’être « symbolique ».
Finalement, je pense personnellement
que les pertes de vies, les blessures et
les maladies survenues au cours des
opérations auxquelles l’Armée de terre
a participé depuis huit ans n’ont rien de
symboliques.
Le lieutenant-colonel Shelley a
raison quand il dit que le premier
ministre Mackenzie King voulait
initialement limiter la contribution du
Canada à la défense de l’Empire à du
matériel, à de l’instruction aérienne et à
des éléments de la force aérienne au
début de la Seconde Guerre mondiale.
Cependant, moins d’une semaine après
la déclaration de guerre, le Canada avait
engagé une division complète pour
déploiement outre-mer et était en train
de former une autre division pour servir
au pays. C’était la réponse du Canada
à une demande d’aide limitée de la
Grande-Bretagne. Le fait est que même
lorsque l’engagement du Canada a été
limité, les forces terrestres ont été
sollicitées, puis déployées.
Le lieutenant-colonel Shelley à tord
de dire que la victoire sur le plan
stratégique et opérationnel dépend du
succès tactique. À titre d’exemple, voici
une conversation qui a eu lieu en
avril 1975 :
« Vous savez que vous ne nous avez
jamais vaincus sur le champ de
bataille » dit le colonel américain. Le
colonel nord-vietnamien réfléchit un
instant et répond : « Vous avez peutêtre raison, mais cela n’a rien
à voir. »2
On pourrait dire la même chose au
sujet du Front Est durant la Seconde
Guerre mondiale ou, plus récemment, de
l’échec des forces de coalition en
Somalie, si la stratégie est inappropriée.
Le lieutenant-colonel Shelley
semble être assis entre deux chaises
lorsqu’il est question du rôle des CF-18
en appui du commandant de la force
terrestre. D’une part, il affirme que les
CF-18 « fournissent une capacité de
frappe dans la profondeur » au
commandant de la force terrestre/
interarmées, et deux phrases plus loin, il
soutient que le commandant de la force
terrestre a surtout besoin d’une force
d’aviation armée (je dirais plutôt
d’attaque).3 Bien que reconnaissant du
soutien éloquent que reçoit l’une de
mes prémisses, je n’arrive pas à
comprendre le plaidoyer sans
fondement du lieutenant-colonel
Shelley en faveur de l’utilisation des CF18 par le commandant de la force
terrestre comme système de combat en
profondeur. En fait, les forces aériennes
de la coalition (y compris les CF-18)
s’engageront à juste titre dans la
campagne aérienne (tel que recommandé
par John Warden et al) sous le
commandement du commandant de
l’élément aérien de la force interarmées
(CEAFI). 4 Cet engagement peut
comporter l’affectation de forces
aériennes aux forces terrestres, mais en
un mot, la réussite de tout plan tactique
terrestre ne peut dépendre de l’appui
aérien offensif. La force aérienne, ne
sera probablement pas disponible, elle
ne peut pas être garantie et elle n’est
pas assez souple pour les exigences du
combat terrestre. L’aviation d’attaque
et les lance-roquettes multiples (reliés à
des systèmes de détection appropriés)
sont les seuls moyens dont dispose
actuellement le commandant de la force
terrestre pour arriver à modeler son
espace de bataille et poursuivre le
combat en profondeur.
Enfin, je suis rassuré de voir que le
lieutenant-colonel Shelley croie que la
force aérienne trouvera « un moyen de
fournir » à l’Armée de terre une capacité
de frappe « en profondeur » si on le lui
demande, mais pour ma part, je n’y
compterais pas trop à court terme.
Aucun des alliés ABCA (États-Unis,
Grande-Bretagne, Canada, Australie)
n’a été en mesure de transformer sa force
aérienne en force de manœuvre terrestre.
Les Allemands et les Russes non plus.
Cela dit, l’Armée de terre a
désespérément besoin d’une aviation
armée (et un jour d’une aviation
d’attaque). Dans l’espace de bataille
moderne, l’aviation est un élément
fondamental. Pourtant, nous continuons
de brader notre aviation (et de la sous-
159
Tribune libre
point avant de passer à une autre
question : si vous êtes envahis par un
ennemi, vous êtes en guerre et votre
participation au conflit est sans l’ombre
d’un doute obligatoire. Vous pouvez
opter pour la reddition immédiate et
inconditionnelle, mais ne vous leurrez
pas : vous aurez perdu une guerre, vous
ne l’aurez pas évitée.
Captain John Grodzinski
Vol. 2, no. 4, hiver 1999
Le Bulletin de doctrine et d’instruction de l’Armée de terre
employer) à nos risques et périls. En
résumé, l’Armée de terre et la Force
aérienne doivent entreprendre un vaste
examen de l’aviation dans le but de
donner à la Force terrestre une capacité
opérationnelle exploitable dans les trois
dimensions. Pour dire vrai, ça m’est égal
que les pilotes et les artilleurs portent du
bleu clair, du vert foncé ou des uniformes
à pois multicolores. Je souhaite seulement
que nos soldats et nos commandants
disposent de cette capacité.
NOTES
1 Stacey, Charles P. Arms, Men and Governments: The War Policies of Canada 1939-1945,
Ottawa, HMSO, 1970, p.20.
2 Summers, Harry Jr. On Strategy: A Critical Analysis of the Vietnam War, Novato, CA, Presidio
Press, 1982, p. 1.
3 Le lcol Shelley semble suggérer que l’aviation armée et l’aviation d’attaque sont une seule et
même chose. Soyons clairs. L’aviation armée est formée d’hélicoptères auxquels on a ajouté
des armes (HU-1B, TOW LYNX, etc.). L’aviation d’attaque(AH-64, Tigre, etc.) est constituée
d’appareils conçus spécialement pour l’attaque, qui offrent généralement une meilleure
protection, une véritable capacité d’attaque nocturne et un meilleur armement. Selon moi,
l’aviation armée court de vrais risques lorsqu’elle conduit des opérations au-delà de la LAFA.
4 Le colonel John Warden (USAF) a écrit un des meilleurs ouvrages sur la planification et la
conduite d’une campagne aérienne. Voir Warden, John A. III. The Air Campaign:Planning for
Combat, New York, Pergamon-Brassey’s, 1989.
Commentaires au sujet de l’article de Ken Reynolds, PhD ,
intitulé « Doit-on troquer nos armes pour des pelles à neige?
Nouvelles tendances des opérations domestiques des Forces
canadiennes », publié dans le Volume 2, numéro 2, de mai 1999
Le major D.J. Banks, G3 Opérations au Quartier général du Secteur
du Centre de la Force terrestre, écrit ce qui suit :
e tiens à répondre aux propos
formulés par M. Ken Reynolds dans
son article intitulé « Doit-on troquer nos
armes pour des pelles à neige? ».
J’occupais le poste de G3 par intérim du
Secteur du Centre de la Force terrestre
(SCFT) au moment de l’opération
PREAMBLE, à l’occasion de la tempête
de neige survenue dans le sud de
l’Ontario1 plus tôt cette année. Bien
que je sois généralement d’accord avec
M. Reynolds qui se demande si l’Armée
de terre peut parfois être trop activement
engagée dans des opérations
domestiques, je dois me pencher sur
plusieurs points qu’il soulève. Une
bonne partie d’entre eux sont erroné,
quelques autres sont incomplets et
laissent une impression fautive de ce
qui s’est en fait produit.
Commentaires, opinions et contestations
J
Tous d’abord, soyons clairs : les
soldats canadiens, même ceux qui
participent réellement à des opérations
domestiques, passent malgré tout la
plupart de leur temps dans l’Armée de
terre soit en déploiement dans des
« opérations réelles » ou bien à
160
l’entraînement en vue d’opérations
éventuelles. M. Reynolds laisse
entendre qu’un trop grand nombre
d’engagements domestiques pourrait
signifier le déclin de nos capacités
militaires. Je prétends pour ma part que
la mesure dans laquelle l’entraînement
à la guerre pourrait péricliter dans notre
Armée de terre serait presque
entièrement attribuable à des
considérations budgétaires ou autres,
plutôt qu’à la participation à des
opérations domestiques. En fait, notre
capacité pendant les opérations
domestiques résulte directement de
notre entraînement et de notre état de
préparation à la guerre, un fait parfois
oublié.
Ensuite, en réponse à la question
« était-il nécessaire de déployer des
membres des Forces canadiennes à
Toronto? », je dirais que M. Reynolds
confond deux faits. La réponse initiale
à la demande d’aide humanitaire
d’urgence présentée au SCFT au
moment de l’opération PREAMBLE a
été assurée par l’unité d’intervention
immédiate de la Force régulière désignée
- procédure normalisée dans l’ensemble
de l’Armée de terre2 . Dans le cas qui
nous occupe, les troupes provenaient
de Petawawa, ce qui correspond
simplement à la réalité géographique de
l’emplacement des bases en Ontario.
Ainsi, toute réaction à une urgence dans
le sud de l’Ontario faisant appel l’unité
d’intervention immédiate impliquait une
longue distance. En outre, le passé du
Bison nous rappelle qu’il a très bien
performé à l’appui des services
d’urgence civile gênés par la neige
abondante à Barrie il y a quelques
années; lorsqu’une situation semblable
s’est présentée dans le cas de
l’opération PREAMBLE, le Bison a été
perçu comme le véhicule idéal en
l’occurrence. Finalement, les Bison ont
accompli un excellent travail à l’appui
des services tant d’incendie que
d’ambulance à Toronto.
M. Reynolds conteste l’envoi de
soldats de Petawawa à Toronto peu
après leur retour de Bosnie, et cette
attitude se comprend difficilement :
sommes-nous en train de dire que les
troupes, à leur rapatriement après une
mission, n’ont simplement qu’à
s’asseoir dans leur camp à ne rien faire3 ,
et à être exemptées des fonctions
d’intervention immédiate? À première
vue, l’idée est tentante, mais la petitesse
de notre Armée de terre ne nous permet
Vol. 2, no. 4, hiver 1999
En ce qui concerne la façon dont
l’aide militaire a été accordée,
M. Reynolds semble confondre les
divers types de procédures à suivre
dans le cas des opérations domestiques.
Le procureur général d’une province ne
tient aucun rôle dans les opérations
M. Reynolds soulève ensuite
plusieurs autres questions précises. En
ce qui concerne le fait que l’opération
RÉCUPÉRATION a oui ou non
compromis la capacité de l’Armée de
terre de constituer une « réserve
opérationnelle », nous devons selon
moi faire preuve d’une honnêteté
brutale envers nous-mêmes pour
admettre qu’il n’existe pas de réalité du
genre au sein de notre Armée de terre.
On pourrait même dire qu’il n’y en a pas
eu depuis que le Régiment aéroporté du
Canada a été dissous.
Pour ce qui est des rapports entre
les troupes déployées dans le cadre de
l’opération RÉCUPÉRATION (ou de
toute autre opération domestique
d’envergure aux fins de notre propos)
et les autorités civiles, il est clair qu’en
aucun temps l’organisation des mesures
d’urgence d’une province n’a été
« remplacée » par l’Armée de terre.
Guidée, sans doute. Augmentée, peutêtre. Remplacée, jamais. Je concède
qu’il y a un risque certain. Ayant été lié
de près aux événements de la crue de la
rivière Rouge à titre de commandant
adjoint du 1 er Bataillon, Princess
Patricia’s Canadian Light Infantry, je
puis affirmer que nous sommes parfois
nos pires ennemis – nous savons fort
bien que nous sommes bien davantage
organisés, entraînés et compétents que
la plupart des autorités municipales
lorsque vient le temps de gérer des
crises, et nous en venons parfois
assumer
de
plus
grandes
responsabilités que nous le devrions.
Cela va de soi, nous sommes ce que
nous sommes.
M. Reynolds soulève la question de
notre rémunération en comparaison de
celle des travailleurs civils syndiqués.
Voilà un problème universel. J’ai deux
réponses à cela. Primo, nommez-moi un
seul pays qui verse à ses soldats
subalternes une solde avoisinant celle
de ses hommes de métier syndiqués – il
n’y en a aucun. Secundo, qu’en est-il
des centaines de pompiers volontaires
qui ont pris congé de leur emploi civil,
sans rémunération aucune, pour aider à
sauver leurs communautés? Était-il juste
pour eux d’avoir à travailler aux côtés
de soldats payés 24 heures sur 24, sept
jours sur sept? C’est une arme à deux
tranchants, n’est-ce pas? Cette
comparaison de rémunération ne sera
jamais réglée équitablement, et elle n’est
qu’une diversion, servie à toute sauce
par des critiques civils de l’Armée de
terre.
La question des engagements de
forces uniquement pour profiter de
bonnes relations publiques revêt un
aspect plutôt cynique, et je puis vous
assurer qu’elle n’a jamais été dans la
mire du quartier général du SCFT lorsque
vient le temps d’entamer le cycle de
planification
des
opérations
domestiques. Le calendrier des autres
niveaux de commandement m’est
totalement inconnu et, très franchement,
il ne m’est d’aucun intérêt.
M. Reynolds laisse ensuite entendre
que les Forces canadiennes ne sont pas
bien entraînées pour les opérations
domestiques.
À mon avis,
« l’entraînement aux opérations
domestiques » (pour ce qu’il vaut) est
pure aberration et, qui plus est,
extrêmement redondant. Cette pente
glissante risque de nous ramener à
l’époque des « serpents et échelles »
161
Captain John Grodzinski
Quant à l’état de la ville de Toronto
et à sa main-d’oeuvre, il est très difficile
pour les autorités militaires d’avoir une
vue d’ensemble exhaustive de la
situation réelle dans n’importe quelle
opération intérieure. Même le
déploiement d’officiers de liaison ne
nous permettra jamais de connaître toute
la dynamique interne d’un organisme
civil en temps de crise. D’accord, dans
l’opération
PREAMBLE,
l’administration municipale et le
dispositif de gestion d’urgence peuvent
avoir semblé, aux yeux des militaires,
entièrement désorganisés – état de
choses sans doute attribuable à leurs
efforts continus pour s’adapter à la
récente fusion des six anciennes villes
et municipalités en une « mégaville »
unique.
Cette désorganisation
apparente n’empêchait pas l’existence
d’un réel besoin d’aide. Je me suis
déplacé dans la ville au cours de cette
période et je peux vous certifier qu’il y
avait un besoin urgent.
d’aide humanitaire - il n’est impliqué
que dans le cas d’une opération d’aide
à l’application de la loi de classe I, ou
d’aide au pouvoir civil aux termes de la
Partie XI de la Loi sur la défense
nationale - pour ce qui est de l’opération
PREAMBLE, rien de tel. Il s’agissait
d’une opération de prestation de
services, qui relève normalement d’un
commandant d’un secteur de la Force
terrestre. Le SCFT a reçu du chef d’étatmajor de la Défense et du Chef d’étatmajor de l’armée de terre l’ordre
d’exécuter l’opération - ce qui a été fait.
La façon dont ces deux autorités ont
déterminé la nécessité et la portée de la
réponse des Forces canadiennes
dépassait la prérogative du quartier
général du secteur.
Tribune libre
pas ce luxe. De plus, nous parlons d’un
trajet de quelque deux cents kilomètres
vers Toronto, et non pas de retourner
outre-mer dans une zone de guerre. Il
s’agissait bien sûr d’un inconvénient
et d’un désagrément considérable, je ne
le nie pas. Prétendre qu’il s’agissait
d’une source possible de stress de
combat ou d’épuisement professionnel
serait aller un peu trop loin. Rassurezvous, le commandant et l’état-major du
2e Groupe-brigade mécanisé du Canada
(GBMC) ont fait de leur mieux pour que
le calendrier de l’unité d’intervention
immédiate du 2 GBMC soit établi
équitablement – le Royal Canadian
Dragoons a simplement reçu la demande
au moment où il était de service – le sort
aurait pu tomber sur n’importe quel
autre groupe.
Le Bulletin de doctrine et d’instruction de l’Armée de terre
des années 1950. Notre valeur réelle en
pleine période d’urgence ne repose pas
sur une conversion rapide en pompiers
ou en ingénieurs du génie civil. Nous
ne posséderons jamais les compétences
techniques des services d’urgence
civile. Notre véritable valeur réside dans
les qualités qui nous sont transmises et
inculquées par notre entraînement en
vue de la guerre. Ce sont ces
caractéristiques qui nous placent une
bonne tête au-dessus de la grande
majorité des organismes d’urgence
civils en termes de capacité
opérationnelle. Dans le cas contraire,
nous n’aurions pas été aussi efficaces
que nous avons pu l’être constamment
dans nos opérations domestiques, dont
presque toutes se sont déroulées à bref
préavis,
pratiquement
sans
entraînement particulier en vue de la
mission.
En terminant, bien que je partage
certes les préoccupations de
M. Reynolds au sujet des coûts, de
l’emploi de l’équipement, de la perte de
temps d’entraînement et des exigences
imposées au personnel, je crois que
comme professionnels nous devons être
très attentifs à ne pas perdre de vue
l’envergure du problème. Y a-t-il des
communautés très mal préparées à faire
face à des urgences civiles? Oui, bien
sûr. Y a-t-il des administrations civiles
qui nous considèrent comme de la maind’oeuvre à bon marché? Peut-être, mais
il ne faut pas oublier que nous ne
relevons
jamais
de
leur
« commandement »; nous sommes
seulement « en appui », et le
commandant sur place peut toujours
décider de ce qui convient ou non. Les
opérations domestiques sont une réalité
permanente pour notre Armée de terre,
comme dans la plupart des pays
occidentaux. Aux termes des lois de
notre pays, l’Armée de terre est tenue
d’aider les autorités civiles si la situation
devient suffisamment grave. La plupart
du temps, la mesure du soutien peut être
déterminée efficacement et avec
compétence par le commandant de
secteur et son état-major, en fonction
de la directive 2/98 du SCEM. De plus,
on ne peut selon moi écarter la volonté
de bon nombre de nos soldats,
spécialement les membres de nos unités
de la Réserve installées au sein des
À la recherche de vos commentaires, nos lecteurs expriment
leur opinion :
UNE VISION DE LA MILICE DE 2010
Commentaires, opinions et contestations
Le colonel Denis Belleau, CD
Commandant du 35e Groupe-brigade
a Force terrestre est engagée à
moderniser ses structures en vue
de l’Armée de demain et de l’Armée de
l’avenir. Ce processus peut être
considéré comme évolutif ou
révolutionnaire selon les points de vues.
Pour ma part, je crois qu’il n’est pas
assez révolutionnaire puisqu’il attaque
peu nos façons de faire, mais bien plus
nos structures.
L
Nous apprenons, dans nos
processus d’appréciation, que la
première étape est de bien comprendre
la véritable mission qui nous est confiée.
162
Dans le cas de la Force de réserve, notre
véritable utilité est concrétisée par des
personnes, certes par les membres de la
troupe, mais surtout par nos chefs.
Durant notre restructuration, nous
ne devons pas hésiter à remettre en
question nos façons de faire, nos
processus et certaines traditions en
questionnant leur utilité. Un processus
contribue-t-il directement à produire des
militaires entraînés ou constitue-t-il un
gaspillage de ressources ? Quel est le
coût de maintenir une façon de faire et
quels sont les véritables obstacles au
changement ?
communautés,
d’aider
leurs
concitoyens. Je me permets d’ajouter
enfin, qu’à tort ou à raison, nos citoyens
n’en attendent pas moins de nous.
NOTES
1 Contrairement à ce qu’affirme la sagesse
populaire, l’opération PREAMBLE ne visait
pas seulement la ville de Toronto. Le
31e Groupe-brigade du Canada a déployé des
éléments dans la région de Chatham, tandis
que la BFC Kingston aidait la ville de
Kingston.
2 Le SCFT est en train de revoir ses plans
d’opérations domestiques afin de recourir
davantage aux réservistes au cours des
prochaines les opérations domestiques, lorsque
cet emploi sera jugé approprié.
3 En passant, le Royal Canadian Dragoons ne
se trouvait pas « à ne rien faire » lorsqu’il a
reçu l’appel au déploiement - loin de l’idée de
l’auteur de faire une telle médisance.
Le texte qui vous est proposé est
une vision d’un futur possible et
potentiel. S’il vise premièrement à
susciter des réactions, il offre également
des pistes de solutions. Il existe
plusieurs façons de considérer pareille
vision, d’en rechercher les obstacles ou
de rechercher les façons de la rendre
possible. Pour ma part, je demande à
mon état-major de trouver des solutions
à nos problèmes avant de chercher des
problèmes à nos solutions.
Je vous présente cette vision pour
votre agrément et votre réflexion.
Chacun pourra se faire une opinion.
Pour ma part, je me sentirais très
inefficace de laisser diminuer notre
capacité, c’est à dire le nombre de nos
militaires, réguliers ou réservistes, sans
d’abord explorer toutes les autres
possibilités.
Honneur et courage
Vol. 2, no. 4, hiver 1999
Le chauffeur et le commandant font
les cent pas à l’aéroport local en
attendant leur invité. Recevoir un allié
aussi important pour le bien-être de
l’unité est toujours un peu stressant,
mais comme il s’agit de celui qui
commandait le bataillon lorsqu’il était
lieutenant, sa nervosité est moins
grande.
Enfin, le colonel honoraire arrive.
« Bonjour Pierre comment vas-tu? »
« En pleine forme mon colonel »,
répond le jeune commandant, puis, d’un
trait il continue : « Le voyage fut bon
j’espère. Par ici s’il vous plaît la voiture
nous attend. »
À la vue de la voiture qui doit les
conduire, le colonel s’exclame :
« Pierre, les Forces ont-elles
maintenant décidé de vous fournir des
voitures neuves? Je me souviens de la
chaloupe que nous avions à la brigade,
la rouille passait au travers. »
« Non colonel, nous n’avons plus
de voitures d’état-major, cela coûtait
trop cher en achat et en entretien.
Maintenant, nous louons localement ce
qu’il nous faut. Surtout pour la Milice,
c’est économique et nous sommes
perçus davantage comme des
partenaires dans notre milieu que
comme des dépenseurs de taxes! »
« On dirait que l’Armée a commencé
à écouter nos suggestions après tout. »,
se plaît à penser tout haut le colonel.
Sur cette réflexion, le commandant
renchérit :
La voiture se met en marche et après
quelques minutes le dignitaire pose une
question :
« Pierre, nous allons dans la
mauvaise direction! Si ma mémoire est
bonne, c’est le chemin de l’hôtel de ville
que nous prenons, pas celui du
manège. »
Le sourire aux lèvres, le commandant
lui répond :
« Bien sûr! Mon bureau et celui de
l’administration de l’unité se trouvent à
l’hôtel de ville. Nous y louons des
locaux et ainsi nous sommes plus
proches de notre milieu et des services
des urgences. En plus, chaque visiteur
peut voir notre insigne et nos couleurs
dans le hall de l’hôtel de ville. Ce qui
est mieux que de se cacher, ne croyezvous pas? »
« Mais ça t’éloigne de tes
troupes? » questionne l’auguste
visiteur.
« Pas vraiment, le manège appartient
maintenant à la Ville et nous
l’empruntons parfois. Nous utilisons
davantage l’école secondaire où nous
tenons nos soirées d’instruction et
notre entraînement sur simulateur. »
« Vous n’avez plus de manège! »
s’exclame le colonel, abasourdi.
« Et non! Nous avons été l’une des
premières unités à nous débarrasser
des nos vieilles pierres pour louer des
locaux plus adéquats. Vous souvenez
vous des deux salles de cours du
manège et des six toilettes pour
hommes? Nous n’avions même pas de
place pour y installer des toilettes pour
notre personnel féminin. En plus, les
salles de cours étaient “si mal foutues’’
que nous passions pour des pauvres
auprès des jeunes recrues ! Nous avons
une entente de 20 ans avec la
commission scolaire. Nous avons même
construit une annexe pour loger des
équipements. Nous louons certaines
salles de classe dotées des nouveaux
tableaux électroniques. Nous utilisons
les locaux des cours de mécanique pour
faire la maintenance de première ligne
sur nos véhicules. Et, nous avons placé
nos simulateurs de tir dans l’un des
gymnases. »
« Les Commissaires ont dû faire une
chicane pour ne pas vous avoir. »
Pour apaiser les craintes de son
colonel honoraire, le commandant lui
explique le fonctionnement et l’aspect
gagnant-gagnant de l’entente pour les
deux partis.
« Au contraire, nous avons présenté
le point comme un partenariat. Leurs
locaux sont inutilisés après les heures
de classe et un gardien était nécessaire
pour sécuriser l’école. Nous leur offrons
ce service certains soirs gratuitement et
nous payons une partie de leur frais par
le biais d’un bail. Pour moi, l’important
c’est d’avoir des installations qui
répondent aux besoins de mes soldats.
Ils ont ici tout ce qui est à la fine pointe
du progrès pour apprendre et, en
définitive, cela coûte moins cher au
gouvernement.
Nous avons obtenu du Groupe de
soutien du secteur (GSS) que les fonds
consacrés aux “en lieu de taxes” et à
l’entretien nous soient versés, puis
nous avons négocié le bail. L’argent
épargné sert à payer nos soldats au lieu
de payer un contractuel qui entretenait
notre vieille bâtisse. Vous souvenez
vous du 1,5 million de dollars demandé
pour refaire notre toiture en 1998? Avec
le même argent, nous aurions pu acheter
30 véhicules logistiques lourds à roues
ou encore payer le salaire de deux unités
pour un an. »
Avide de questions, le colonel
interrompt le commandant.
« Parlant de véhicules, où sont les
tiens? »
163
Captain John Grodzinski
Mai 2009, un jeune commandant d’unité
d’infanterie de milice se prépare à
recevoir pour la première fois son
nouveau colonel honoraire. Ce dernier,
un ancien réserviste dans les années
90, se souvient très bien des âpres
discussions, à cette époque, sur la
restructuration de la Réserve. Il est en
voie de vivre quelques surprises de
taille.
« Je crois que vous verrez que
plusieurs de vos suggestions ont
trouvé la bonne oreille. Nous faisons
beaucoup de choses différemment
aujourd’hui par rapport à votre temps.
Mais allons d’abord à mon bureau avant
d’aller voir les troupes. »
Tribune libre
UNE VISION DE LA MILICE DE 2010
Le Bulletin de doctrine et d’instruction de l’Armée de terre
« Mes véhicules sont à deux
endroits. Les véhicules à roues sont
dans la cour du garage municipal; ils y
sont surveillés par la police municipale.
Depuis, nous ne nous faisons plus voler
de batteries comme dans votre temps!
Nos véhicules blindés sont au Centre
de l’instruction du secteur où nous
avons constitué un pool avec nos
confrères réguliers. Nous avons
l’équivalent d’un bataillon complet de
véhicules à utiliser pour l’instruction.
Ils appartiennent tous au GSS qui les
entretient en plus des deux équipements
de bataillons opérationnels. Les
véhicules tournent au minimum une fois
par mois, beau temps mauvais temps.
Nos amis réguliers ne possèdent pas de
véhicules de combat non plus.
Ensemble, nous avons trois flottes. La
flotte d’entraînement qui sert à tout le
monde, eux la semaine et nous la fin de
semaine. La flotte opérationnelle
immédiate est utilisée en rotation avec
la flotte d’entraînement. C’est un
bataillon complet, prêt en tout temps.
Finalement, la flotte de réserve
opérationnelle est remisée en
préservation prolongée.
Commentaires, opinions et contestations
Chaque année, une partie de la flotte
change de rôle, ce qui répartit «l’usure».
Le commandant du secteur peut
compter sur les véhicules de deux
bataillons complets maintenus en état
de marche à 24 heures d’avis. L’usure
réelle est bien moindre, car les véhicules
ne pourrissent pas dans les
stationnements mais tournent
régulièrement. »
« Les quartiers-maîtres n’ont pas dû
trouver le changement facile! » demande
le colonel.
« Non, car il a fallu oublier le concept
de propriétaire de véhicules pour celui
d’utilisateur. Avant, la philosophie était
de ne pas passer d’équipement pour ne
pas le faire briser. C’était également les
années où l’on disait qu’à cause des
coûts la Milice ne pouvait posséder de
véhicules blindés. Maintenant,
l’entretien est fait par des spécialistes,
164
les gens des bataillons de services et
surtout du Groupe de maintenance du
secteur. Mes mécaniciens travaillent
presque 4 jours par mois avec eux pour
maintenir la flotte et ça marche! Un
véhicule qui tourne régulièrement et qui
est bien entretenu ne brise pas tant que
cela, mais un véhicule qui dort se brise
très vite. »
« Nous arrivons enfin au bureau. »
Le capitaine-adjudant accueille le
commandant et leur visiteur de marque.
« Bonjour mon colonel. Bienvenue
chez-vous. » Et le capitaine-adjudant
poursuit sur sa lancée :
« Bonjour commandant, tout est
prêt pour votre visite de cet après-midi.
Monsieur le maire confirme votre
rendez-vous de mardi soir pour discuter
de la révision du plan d’urgence.
L’escadrille tactique a confirmé sa
participation pour l’exercice de
septembre prochain et le commandant
de la compagnie B a déposé son plan
d’exercice pour le 15 ; il est dans votre
ordinateur sous le nom de code attribué.
Il est prêt à refaire son exploit du mois
d’avril contre le bataillon régulier. »
« Nous avons fait des exploits contre
les réguliers? » demande, intéressé, le
colonel.
« Oui, nous utilisons tous le
système JANUS II et nous avons défait
l’avance du 2 e Bataillon lors de la
dernière compétition de secteur. Cela
fait deux ans que Louis gagne la
première position avec sa compagnie, il
a un très bon œil pour le terrain. L’été
prochain, ses chefs et lui vont prendre
la compagnie A et ils vont participer à
l’exercice annuel avec troupes. Vous
savez, je l’envie pas mal, deux semaines
au centre d’entraînement national en
véhicule blindé leger (VBL) III et avec
une vraie compagnie dans un vrai
bataillon, le chanceux! »
« Comment pouvez-vous participer
à un exercice aussi élaboré comme
réservistes? Cela était chose quasi
inexistante à mon époque. » précise le
colonel.
Espérant depuis longtemps cette
question, le commandant s’empresse de
répondre :
« Nous avons changé le concept
d’entraînement et notre manière de faire.
Nous avons un programme en trois
volets pour les chefs. La première année,
nous apprenons la théorie et nous
travaillons sur les simulateurs à l’unité
au sein de la compagnie B. La deuxième
année, nous servons au sein de la
compagnie A et nous faisons des
exercices avec troupes. Finalement, la
troisième année, nous servons
d’instructeurs à l’école du bataillon.
Une fois ce cycle terminé, c’est le retour
à la compagnie B pour apprendre.
Nos
soldats
suivent
un
cheminement similaire. Le premier été,
c’est le cours de base, puis la période
d’instruction sur les simulateurs. Le
deuxième été, c’est l’entraînement avec
les équipements réels, puis un séjour à
la compagnie A comme membre de la
troupe; les meilleurs sont choisis pour
devenir des chefs et la machine repart. »
Fort de son expérience, le colonel
croit percevoir une difficulté :
« C’est un système intéressant, mais
comment avez-vous réglé le problème
des tableaux de dotation de la Force
terrestre et des positions limitées pour
les chefs? »
Dans la foulée des changements déjà
mentionnés, le commandant répond
avec le même enthousiasme à cette
question touchant le personnel :
« Nous avons changé le paradigme
ici aussi. Nous avons un cadre de chefs
pour doter trois compagnies complètes
et les troupes pour en occuper une et
Vol. 2, no. 4, hiver 1999
demie. Ainsi, nous ne sommes plus un
simple réservoir de main-d’œuvre, mais
bien plus un bassin de chefs prêts à
encadrer et à entraîner l’armée si nous
devions nous mobiliser.
d’ici cinq jours. L’informatique permet
de traiter rapidement ces petits
problèmes et «UPS» livre bien plus vite
que notre ancien quartier-maître à plein
temps.
Légion nos traditions régimentaires.
Vous verrez notre insigne bien en valeur
sur le mur de façade. C’est ce que le
général Belzile devait avoir en tête
quand il parlait des liens avec le milieu!
Mon colonel, n’êtes vous pas celui
qui disait que le soldat peut être formé
rapidement, mais que cela prend des
années pour former un chef. Nous
formons assez de soldats pour répondre
à un besoin de renfort à court terme.
Par contre, nous formons suffisamment
de chefs pour assurer une base réelle
de mobilisation. »
De plus, nous traitons différemment
la paye de la Milice. Comme milicien, je
gagne un salaire fixe qui m’est versé aux
deux semaines et je touche un
supplément lorsque l’entraînement
l’exige. Plutôt que de dépenser des
fortunes pour traiter chaque présence
comme une exception, nous ne traitons
que les exceptions. Si je suis absent du
service pendant plus d’un mois, ma
paye est suspendue et c’est tout
simplement un message du capitaineadjudant qui est nécessaire pour ajouter
des jours de paye ou en retrancher.
Pour les présences, les adjoints de
pelotons ont un lecteur de carte
magnétique qui est branché sur
n’importe quel ordinateur. Ils entrent
eux-mêmes les présences que je valide
ensuite électroniquement ; finies les
250 feuilles de paye à autoriser chaque
mois. »
De plus, la Légion est très heureuse,
car nous apportons une clientèle
appréciable et du sang neuf! La
fermeture de nos mess a également
permis d’offrir une subvention
appréciable à la Légion pour faciliter
notre arrivée. Elle a utilisé ces argents
pour déplacer ses artefacts régimentaires
et rénover au moins une salle. Encore
une fois, nous avons créé une situation
gagnant-gagnant. Nous avons nos
mess sans les problèmes et la Légion a
de nouveaux membres. »
« Ah oui! L’administration n’a tout
de même pas disparu? »
« Non, pas tout à fait mais presque!
Nous avons revu le système en
profondeur et nous avons centralisé le
plus de fonctions possibles. Éliminer
les manèges a fait disparaître de pleins
classeurs de rapports, de demandes et
autres correspondances improductives.
En confiant au bataillon des services la
‘’propriété’’ de nos équipements, nous
avons réduit encore davantage les
coûts et les problèmes administratifs.
Notre quartier-maître détient une
dotation normalisée de matériel et, à
toutes fins utiles, il ne travaille que dans
son rôle en campagne. Il pratique des
points de livraison au lieu de faire de la
paperasse et de tenir un inventaire.
Vous-même remplirez plus tard dans la
journée un formulaire pour vos
uniformes. Le sergent va prendre vos
mesures et vous devriez les recevoir
La porte du bureau du commandant
s’ouvre. Le capitaine-adjudant fait son
entrée.
« Mon commandant, je vous
rappelle que le président de la Légion
vous attend pour présenter notre
nouveau colonel honoraire aux
membres du mess. »
« Nous devons déjà partir? »
demande le colonel honoraire.
Le commandant constate que le
temps file et signifie qu’il faut quitter le
bureau.
« Venez! Nous allons être en retard
pour déjeuner et je veux avoir votre avis
sur la promotion d’un de mes majors en
tant que première commandante du
régiment. Ceci fait partie aussi des
surprises de la journée! Après le
déjeuner, nous irons au gymnase pour
travailler sur le simulateur de tourelle
du VBL III, nous verrons si vous avez
toujours l’œil! »
Le colonel honoraire, sur un ton
enjoué, presque celui d’un gamin devant
un nouveau jouet s’exclame :
Captain John Grodzinski
« C’est très facile, nous nous
entraînons davantage, sans pour autant
faire plus de jours de travail. Nous avons
de bons équipements. Les ordinateurs
et Internet nous donnent des moyens
flexibles d’apprendre et nous avons
éliminé les aspects déplaisants de la
Milice que vous avez connus. »
« Dis donc Pierre! À 53 ans, est-ce
que l’on peut encore joindre la Milice? »
« Vous savez que nos mess ont
disparu en même temps que nos
manèges. Une entente nationale avec
la Légion fait en sorte que nous avons
éliminé nos problèmes de gestion des
mess, une vraie plaie si vous vous
souvenez. Mais, nous avons les mêmes
services en plus de côtoyer
régulièrement nos anciens membres.
Nous avons amené avec nous à la
Tribune libre
« Comment gardes-tu tes chefs
intéressés? »
165
Le Bulletin de doctrine et d’instruction de l’Armée de terre
NOUVELLE TECHNOLOGIE : EXPÉRIENCE
VÉCUE, LEÇONS À APPRENDRE...
Le capitaine J.S. Bilodeau
Commandant du Peloton antiblindé du 1er Bataillon du
Royal 22e Régiment
u cours des cinq dernières années,
l’infanterie a pris le virage
technologique au même titre que les
autres armes et services des Forces
canadiennes. On a qu’à penser à
l’acquisition de nouvelles pièces
d’équipement sophistiqué tel que le GPS
(abréviation du terme anglais « Global
Positioning System »), à la nouvelle
gamme de postes émetteurs-récepteurs
PRC-521, aux nouveaux appareils de
surveillances, etc. Sur le plan de la mobilité
et de la protection, notre génération de
fantassins aura très bientôt le privilège
d’être témoin de l’avènement de la famille
des Véhicules blindés légers III (VBL III)
et de tous les dérivés de cette imposante
flotte de nouveaux véhicules. L’infanterie
possède également un nouvel éventail
de systèmes d’arme qui lui permet
d’augmenter sa puissance de feu. Il y a,
entre autres, le canon de 25mm du Coyote
et bientôt celui du VBL III, la dernière série
de missiles antiblindé TOW 2B
(Top Attack) (TOW est l’abréviation du
terme anglais « Tube-launched
Optically-tracked Wire-guided »), l’arme
antiblindé courte portée lourde baptisée
Eryx et la très récente lunette de visée
CLASS (abréviation du terme anglais
« Computerized Laser Sight »), du Carl
Gustav 84mm.
Il va sans dire que l’arrivée de ce
nouvel arsenal permettra à l’Infanterie,
Reine du champ de bataille, d’augmenter
son efficacité et surtout sa capacité
d’accomplir sa mission sur le champ de
bataille des années 2000. L’infanterie
avance à grand pas et l’avenir est plus
prometteur que jamais. L’essor
technologique actuel permet à l’Infanterie
canadienne de reprendre une partie du
retard technologique qu’elle avait pris sur
les autres armées occidentales modernes
durant les dernières décennies.
Toutefois, certaines questions
fondamentales se posent avec l’adoption
Commentaires, opinions et contestations
A
166
de toute cette nouvelle technologie.
Comment devons-nous changer nos
habitudes de travail, et en particulier la
manière de nous entraîner?
BUT
Le but premier de cet article est de mettre
en perspective l’impact de l’arrivée du
système d’arme Eryx au sein du
1 er Bataillon, Royal 22 e Régiment
(1er R22eR). Nous voulons démontrer le
développement et l’évolution de
l’entraînement du fantassin du 1er R22eR
sur le système d’arme antiblindé Eryx
depuis son acquisition jusqu’à ce jour,
soit une période d’environ trente-six mois.
Par la suite, grâce à l’expérience acquise
à l’unité, nous dresserons une liste des
leçons apprises concernant l’approche
que nous devons adopter avec le Eryx
sur le plan de la sélection, de l’instruction
et de l’entraînement collectif des tireurs.
L’analyse systémique qui suit est basée
sur une période d’observation d’environ
trois ans débutant avec l’arrivée du
premier système d’arme à l’unité,
comprenant l’instruction du personnel et
se terminant avec l’enregistrement des
résultats de deux tirs réels à l’automne de
1998.
HISTORIQUE
Le premier système d’arme Eryx a été livré
au 1er R22eR en novembre 1995. L’unité a
reçu la dotation normale de neuf systèmes
d’arme par compagnie, pour un total de
trente-six pour le bataillon d’infanterie.
L’unité a de plus reçu quatre Simulateurs
de tir interactifs vidéo Eryx (STIVIE)
intérieurs pour l’instruction et
l’entraînement des tireurs. Sur réception
de l’équipement Eryx, l’unité a débuté la
qualification des instructeurs. Au total,
plus d’une vingtaine d’entre eux se sont
qualifiés à l’École d’infanterie de l’Unité
de soutien des Forces canadiennes
Gagetown en 1995 et 1996. Comme critère
de réussite du cours, tous les instructeurs
ont dû effectuer avec succès le tir de deux
missiles réels. De ces instructeurs, quinze
occupent encore des postes de l’échelon
F à l’unité.
De retour à l’unité, les instructeurs
ont commencé à administrer une série de
cours dans le but de qualifier le nombre
de tireurs nécessaires pour combler les
positions. Au total, près d’une dizaine de
cours ont été donnés de 1996 à 1998. Cent
vingt tireurs et plus ont donc été qualifiés.
Comme la qualification tireur Eryx est une
condition préalable pour les aspirants au
cours de spécialiste des armes légères,
l’unité avait aussi la tâche de qualifier les
caporaux-chefs qui se préparaient à partir
pour Gagetown. Pour l’ensemble des
cours de tireur Eryx, aussi bien ceux
donnés au niveau de l’unité que ceux
donnés dans le cadre de l’École de
brigade (comprenant des candidats
provenant d’autres unités), les
instructeurs Eryx de l’unité ont en général
démontré une bonne compétence pour
transmettre leurs connaissances aux
tireurs.
En 1998, la structure organisationnelle
du bataillon fut remodelée pour passer
de quatre à trois compagnies de fusiliers.
De ce fait, le nombre de systèmes Eryx du
bataillon est passé de trente-six à vingtsept. En raison de ce changement, l’unité
s’est dès lors retrouvée avec un nombre
satisfaisant d’instructeurs et d’opérateurs
Eryx. Présentement, l’unité a cent huit
tireurs Eryx pour un ratio de quatre tireurs
qualifiés pour chacun des systèmes
d’arme.
De 1996 à 1998, l’unité a surtout mis
ses énergies à qualifier ses tireurs afin de
combler les postes. Une fois qualifiés, les
tireurs ont eu très peu d’occasions de
donner suite à l’entraînement sur le Eryx
et d’évoluer étant donné que la majorité
des instructeurs et simulateurs étaient
affectés à l’instruction. C’est
principalement pour cette raison que les
tireurs nouvellement formés ont eu très
peu d’occasion de mettre leurs nouvelles
connaissances en pratique et surtout de
mettre leur habilité de tireur à l’épreuve.
À l’occasion, il est arrivé que certains
instructeurs, de leur propre initiative, aient
entraîné des tireurs par le biais de
Vol. 2, no. 4, hiver 1999
Lors des deux séries de tir, les
résultats étaient de 72 % de coups au but
pour trente-trois tireurs à Gagetown en
septembre 1998 et un taux de réussite de
68 % pour seize tireurs, à Valcartier, au
début décembre 1998. Le tir à Gagetown a
été effectué dans le cadre d’un scénario
tactique, en position debout avec trépied
en appui, à partir d’une tranchée, sur une
cible mobile à une distance de trois cent
cinquante mètres. À Valcartier, les tireurs
en position couché, ont engagé une cible
mobile à cinq cent trente mètres. Il est à
noter qu’à l’occasion de ces deux champs
de tir, le système d’arme Eryx s’est montré
très performant lors des différents types
de tirs réels. Que ce soit dans des
conditions climatiques tempérées ou
hivernales, sous la pluie avec du vent,
sous la neige, comme par des températures
CHANGEMENTS À COURT TERME
Tous les fantassins sur le champ de bataille
doivent être en mesure d’utiliser
efficacement le système Eryx, si
nécessaire dans la même mesure que
n’importe quelle autre arme de l’échelon
F. Il est donc indispensable de fournir un
cours de familiarisation Eryx à la majorité
des membres de la troupe. Il existe un tel
cours, il est d’une durée de trois jours.
Cette formation de base permet aux
fantassins d’acquérir une connaissance
générale de l’arme, de ses composantes,
de son fonctionnement et, plus important
encore, constitue une occasion de
manipuler l’arme et de s’entraîner sur
les simulateurs. Au 1 er R22 e R,
cet entraînement sera complété au
printemps 1999.
Dans un deuxième temps, il faut faire
une meilleure présélection du personnel
qui sera attitré comme premier utilisateur
du Eryx. Fondamentalement, les individus
n’ont pas tous la même dextérité et les
mêmes aptitudes à l’exercice au tir, et ce
même avec beaucoup d’entraînement. Que
ce soit à la C7, à la C9, au M72 ou avec le
Eryx, peu importe le type d’arme, il y a des
individus qui démontrent plus d’aptitudes
au tir que d’autres. Dans la même veine, le
tireur Eryx doit posséder des traits de
caractère spécifiques. Il doit avoir une
attitude positive et combative. Les
individus qui démontrent une très grande
confiance en soi et qui sont responsables
sont donc identifiés. Le tireur doit aussi
posséder une bonne vision, être calme et
posséder un bon jugement. Tous ces
aspects doivent être pris en considération
pour mettre les meilleurs candidats
possibles aux commandes du Eryx. Un
exercice simple mais efficace consiste à
utiliser les simulateurs pour faire une partie
de la présélection, comme pendant la
familiarisation d’une journée qui se donne
présentement au Bataillon. La liste des
tireurs potentiels sur Eryx pourrait être
examinée avant de débuter la qualification
en vue de choisir les meilleurs éléments
possibles. Il est vrai que n’importe quel
fantassin pourrait être appelé à tirer avec
le Eryx sur le champ de bataille. Toutefois,
si les tireurs désignés sont mieux
sélectionnés, les chances et le potentiel
de réussite augmentent de façon
importante.
167
Captain John Grodzinski
À la veille du tir, en septembre 1998,
très peu des tireurs qualifiés avaient été
témoins d’un tir réel de missiles. La
première expérience de tir réel remontait à
août 1996, où seulement une dizaine de
tireurs avaient eu l’occasion de tirer. La
majorité des tireurs étaient donc nerveux
étant donné qu’ils n’avaient jamais
assisté au tir de l’arme. Cette nervosité
était le résultat de plusieurs facteurs, parmi
lesquels l’inconnu provoqué par
l’absence de connaissance sur la réaction
du système lorsque le missile sort du tube
de lancement et durant le vol. Comment
le missile va-t-il réagir? Serai-je capable
de frapper la cible? Il est important de
noter que dans la majorité des cas, un
tireur agressif, positif et concentré avait
définitivement une longueur d’avance sur
ses confrères qui se présentaient avec
une attitude plus nonchalante et moins
combative. L’attitude, la préparation
psychologique et la motivation du tireur
ont fait une différence remarquable sur la
probabilité de frapper la cible. Nous en
traiterons plus loin.
plus clémentes, le Eryx s’est toujours
montré très fiable.
Le Eryx est d’une agilité fascinante
qui lui permet d’apporter des corrections
relativement rapides en vue d’amener le
missile sur la cible. De plus, le système
accepte assez bien les mouvements
brusques du tireur qui doit apporter des
corrections de visée lors du sursaut
résultant du délestage. Le délestage se
produit lorsque le missile quitte le tube
de lancement, ce qui provoque une
variation rapide du poids de l’arme qui
affecte l’équilibre du tireur. Le tireur doit
en conséquence rétablir son équilibre et
reprendre le contrôle du poste de tir. Sur
la base de l’observation de plusieurs
dizaines de tirs de missiles, il n’a
pratiquement été observé aucune erreur
technique ou raté qui aurait été causé
par un mauvais fonctionnement du
système d’arme. Somme toute, la presque
totalité des tirs ratés étaient liés au
facteur humain.
Les statistiques fournies par la
France lors de l’acquisition du système
d’arme prédisaient un taux de succès du
tir (coups au but) d’environ 90 % pour le
tir en position couché et de 70 % pour le
tir à l’épaule. Le résultat des tirs, par
rapport à ces statistiques, est sous le
taux prévu par au moins 10 % à 15 % en
position de tir couché, c’est-à-dire lors
du deuxième tir. Que s’est-il passé?
Il y a donc un écart important entre
les attentes et les résultats obtenus. Lors
des cours de qualification et des tables
de poursuite, les tireurs avaient pourtant
tous très bien réussi. Les supérieurs
soulèvent avec raison certaines
questions sur la faiblesse des résultats.
Du côté des tireurs, une perte de
confiance ou la méfiance s’est installée
à l’égard du système d’arme. Comment
expliquer la faiblesse des résultats et
comment corriger la situation?
Suite à des discussions avec
plusieurs instructeurs et personnes
influentes dans le domaine du Eryx et
après avoir analysé nos observations
durant la période d’instruction et de tir
réel, il faut en arriver à la conclusion qu’il
est nécessaire d’apporter certains
changements significatifs dans la
manière de préparer et d’entraîner les
tireurs Eryx à l’unité.
Tribune libre
quelques périodes passées au simulateur.
Toutefois, ces séances d’entraînement
n’étaient que des efforts isolés et
ponctuels. Le seul entraînement formel
qui ait eu lieu avant le tir de l’automne
1998 fut de compléter les tables de
poursuite sur le simulateur de tir
intérieur, comme l’exige l’Ordonnance
du Commandement de la Force
terrestre 21-14.
Commentaires, opinions et contestations
Le Bulletin de doctrine et d’instruction de l’Armée de terre
D’autre part, il faut que la fonction de
tireur Eryx soit vue par la troupe comme
une position de séniorité occupée par
quelqu’un à qui on attribue des
responsabilités importantes. Il est à noter
que le système Eryx est présentement
l’une des armes les plus importantes au
sein de la compagnie d’infanterie. Il est
donc nécessaire d’identifier des militaires
responsables et expérimentés capables
d’occuper la fonction de tireur antiblindé.
La position de tireur Eryx doit donc être
reconnue comme un poste important
auquel les meilleurs membres de la troupe
aspirent, tout comme ils le faisaient
auparavant pour le poste de mitrailleur
C6. De part la nature de leurs fonctions et
du type d’équipement qu’ils utilisent, les
tireurs Eryx ont des responsabilités
supérieures à celles du fusilier d’une
section. Ces individus doivent être les
plus responsables de leur section et ils
doivent principalement s’entraîner afin de
bien maîtriser leur système d’arme. En
valorisant davantage le poste, on motive
les meilleurs éléments de la troupe à
occuper la fonction de tireur Eryx. De ce
fait, on encourage ces militaires à se
développer, ce qui a un impact positif sur
la qualité des tireurs.
Le quatrième changement significatif
recommandé consiste à élaborer un plan
d’entraînement régulier et un suivi pour
les tireurs Eryx. Il est recommandé que
les tireurs Eryx, au même titre que les
canonniers TOW, participent à de
l’instruction périodique de recyclage sur
le simulateur. Une fois par mois, chaque
tireur Eryx doit, sous la gouverne du
représentant Eryx de compagnie, effectuer
les tables de poursuite sur simulateur
intérieur. Les résultats des tireurs sont
enregistrés sur une fiche de tireur Eryx.
On peut ainsi mesurer le développement
et le rendement des tireurs. Le simulateur
extérieur n’est pas encore disponible,
mais on pourrait envisager une formule
similaire lorsqu’il fera son entrée dans les
unités. Durant cet entraînement formel
mensuel, l’instructeur-chef Eryx de la
compagnie pourra donner de
l’information sur les nouveautés du
domaine Eryx telles que les nouvelles
pièces d’équipement, les développements
de la tactique, etc. Ceci permettra de
rehausser l’intérêt et d’approfondir les
connaissances et l’expertise des tireurs.
168
À court terme, au même titre que les
pelotons antiblindé, il pourrait être
avantageux
d’organiser
des
concentrations de tir annuelles au niveau
de la brigade pour les servants Eryx. Étant
donné la quantité limitée de missiles
disponibles annuellement et le nombre
de tireurs, les ressources en personnel et
en matériel Eryx pourraient être
concentrées dans le but de partager
l’expérience et les connaissances.
de surveillance du peloton de
reconnaissance, aux signaleurs du groupe
professionnel militaire 031 avec l’arrivée
du Système tactique de commandement,
de contrôle et de communications, etc. À
l’avenir, pour sélectionner un tireur Eryx,
il faudra qu’on s’attarde davantage sur
son potentiel et ses aptitudes naturelles
à utiliser des armes qui font appel à la
technologie. Une meilleure présélection
est définitivement souhaitable.
CHANGEMENTS À LONG TERME
Pour ce qui est des cadres
d’entraînement, il faut leur apporter
certaines modifications afin de permettre
aux utilisateurs de bien maîtriser leur
système avant d’opérer dans un contexte
tactique. Il faudra peut-être formaliser
l’importante étape pendant laquelle
l’utilisateur apprend à connaître et à
maîtriser son système d’exploitation.
Cette étape d’entraînement individuel
existe depuis longtemps. Toutefois, à
cause des nombreuses tâches externes
en garnison, elle est souvent reléguée au
second plan. Il faudra se concentrer
davantage sur un type d’entraînement de
recyclage quasi mensuel et y mettre des
efforts supplémentaires. Dans
l’éventualité où cette étape n’est pas
respectée, il y aura certainement un
chaînon manquant dans le cycle
d’entraînement.
Le Eryx est un excellent système
d’arme dont les plus grandes
caractéristiques sont l’efficacité, la
flexibilité et la puissance destructrice. Il a
été apprivoisé durant les premières
années de son intégration. Il faut espérer
que les réflexions apportées ici
permettront de revisiter notre approche à
l’entraînement Eryx et que les tireurs Eryx
du Corps parviendront à maîtriser cette
arme afin qu’ils puissent terrasser
l’ennemi d’acier, coup sur coup.
Dans un autre ordre d’idée, il serait
bénéfique pour l’infanterie d’envisager
le développement à long terme d’un
cadre pour la carrière d’un militaire du rang
évoluant dans le monde antiblindé au
sein d’un bataillon d’infanterie. Par
exemple, après avoir complété leur séjour
comme tireur Eryx avec une compagnie
de fusiliers, certains tireurs Eryx
pourraient
poursuivre
leur
développement au sein du peloton
antiblindé du bataillon. Par la suite, au
retour dans une compagnie de fusiliers
dans une position supérieure, certains
membres pourraient être utilisés pour y
gérer et y superviser l’entraînement des
tireurs Eryx et ainsi de suite. Il est certain
que les tireurs Eryx et les canonniers
TOW ont certaines affinités et que, dans
une certaine mesure, ils se complètent.
La spécialisation du domaine antiblindé
au sein des bataillons d’infanterie
mécanisée avec le développement
constant de ce type de technologie
pourrait devenir une solution
intéressante à considérer et un atout.
CONCLUSION
En résumé, nous observons que le
développement technologique est
omniprésent dans le monde de l’infanterie
depuis les dernières années. Nous
sommes en pleine transition avec
l’arrivée de tout un nouvel arsenal. Les
équipements, les véhicules et les
systèmes d’arme deviennent de plus en
plus spécialisés. Afin de permettre aux
utilisateurs de bien effectuer leur travail,
nous devons nous assurer d’adapter
l’approche vis-à-vis l’entraînement qui
leur est offert. L’exemple du tireur Eryx
est un exemple parmi tant d’autres. Nous
n’avons qu’à penser aux futurs
canonniers des VBL III, aux techniciens
Vol. 2, no. 4, hiver 1999
ARTICLES ET LIVRES PRÉSENTANT UN INTÉRÊT
DANS LES REVUES : ARTICLES D’INTÉRÊT
Marine Corps Gazette
Volume 83, numéro 8, août 1999
La liste ci-dessous présente aux lecteurs des articles parus dans
d’autres revues et offrant un intérêt professionnel ou général.
« Warfighting Innovation in the FMF » par le lieutenant-général
C.W Fulford Jr et S.D. Deichman.
Armée d’aujourd’hui
Numéro 242, juillet-août 1999
« The Challenge of Dealing with Standards » par le capitaine
Byron R. Harper.
Éditorial : « Armée de terre : organisation du commandement ».
Australian Defence Force Journal
Numéro 137, juillet-août 1999
« Rethinking the Psychological Contract Between Army and
its People » par le major David Schmidtchen.
« Deep Strike Capability—The Cutting Edge of Deterrence »
par le commandant d’escadre Premchand Kainikara.
« Leadership Development: A Case of Teaching Individuals to
Juggle Complexity » par E. J. Stevenson.
The Canadian Forces Journal
« Thoughts on Setting and Maintaining Standards » par le major
William F. Mullen, III.
« Information Technology: Advice from Silicon Valley CEOs »
par F.J. West.
Military Review
Volume LXXIX, mai-juin 1999
Numéro spécial consacré au général Dennis J. Reimer, chef
d’état-major de l’Armée de terre. Le numéro renferme des extraits
des réflexions du général Reimer au sujet de la doctrine, du
leadership, de l’instruction et des valeurs de l’Armée de terre.
Military Technology
Volume XXIII, numéro 6, 1999
Section spéciale : « The Future of Air Power (I) ».
« Aspects of Future MBT Conception » par Rold Hilmes.
Cette nouvelle revue professionnelle sera lancée à l’hiver 1999.
« Ground Based Weapons Platforms-A Technology Overview »
par Martin Needham.
International Peacekeeping
Volume 6, numéro 2, été 1999
« The German Army Battlefield Management System » par
Frank Druhm.
« The Ethical Basis of Humanitarian Intervention, the Security
Council and Yugoslavia » par John Williams.
Military Thought: A Russian Journal of Theory and
Strategy
Volume 8, numéro 3, 1999
« NGOs and U.N. Peacekeeping Operations: Strange
Bedfellows » par Abiew Kofi, Francis et Tom Keating.
« Learning from Military-Civilian Interactions in Peace
Operations » par Thomas G. Weiss.
« Force Development: The Problem of Funding » par V. Tsymbal
et S. Kalugin.
« Weapons and Warfare: New Trends » par V. Andreyev.
The Journal of Strategic Studies
Volume 22, numéro 1, mars 1999
« Effective Engagement of the Enemy in Operations: Operational
Objective or Creation of Conditions for Success in Close-Range
Combat? » par W. Sapozhinskiy et Yu. Fesenko.
« Learning to Love the Bomb: The Command and Control of
British Nuclear Forces, 1953-1964 » par Stephen Twigge
et Len Scott.
« Development of Operational-Tactical Thinking and
Professional Intuition in Officers » par V. Barvinenko et
Ye. Yevmenchik.
« Reconsidering Truman’s Claim of ‘Half a Million Lives’ Saved
by the Atomic Bomb: The Construction and Deconstruction
of a Myth » par Barton J. Bernstein.
Orbis: A Journal of World Affairs
Volume 43, numéro 3, été 1999
« The NATO Alliance Adrift » par Alexander M. Haig, Jr.
169
Articles et livres présentant un intérêt
« Les nouvelles réserves » : entrevue avec Jean-Paul Masseret,
secrétaire d’État à la Défense, responsable des anciens
combattants.
Le Bulletin de doctrine et d’instruction de l’Armée de terre
« Americans’ Alleged Aversion to Casualties » par Andrew
P.N. Erdmann.
« Why Afghanistan Matters to Everyone » par Adam Garfinkle.
Parameters
Volume XXIX, numéro 3, automne 1999
« Must U.S. Military Culture Reform? » par John Hillen.
« Is the U.N. Peacekeeping Role in Eclipse? » par Robert
L. McClure et Morton Orlov II.
« Auftragstaktik, or Directive Control, in Joint and Combined
Operations » par David M. Keithly et Stephen P. Ferris.
Whiteahall Papers Series, United Services Institute
« The Transformation of the Polish Armed Forces: Preparing
for NATO »par Paul. Latawski, Ph. D.
LIVRES D’INTÉRÊT : PARUTIONS RÉCENTES
SCHWEIZEER, Peter. Victory: The Reagan Administration’s
Secret Strategy That Hastened the Collapse of the Soviet
Union, New York, The Atlantic Monthly Press, 1994.
ISBN 0-87113-633-3 (papier).
Doctrine et théorie
ARQUILLA, John et David Ronfeldt. In Athena’s Camp:
Preparing for Conflict in the Information Age, Santa Monica,
Californie, RAND, 1997.
BATEMAN, Robert L. III. Digital War: A View from the Front
Lines, Novato, Californie, Presidio, 1999. ISBN 0-89141-685-4.
Éthique
Aucun nouveau titre à mentionner.
Époques ancienne et moderne
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Questions politiques et stratégiques
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* Your assessment is very important for improving the work of artificial intelligence, which forms the content of this project