B D T

B  D T
THE RMY
DOCTRINE
TRAINING
BULLETIN
ISSN 1712-9745
Canada’s Professional Journal on Army Issues
PREPARE FOR BATTLE
Major Richard Eaton
SOLDIERS AND TECHNOLOGY
Bill McAndrew, PhD
WHAT TYPE OF WARRIORS ARE WE?
Major Brent Beardsley, MSC, CD
NEVER SAY NEVER:
NON-ALLIANCE OPERATIONS IN THE CANADIAN CONTEXT
Sean M. Maloney, PhD
REVOLUTIONS IN MILITARY AFFAIRS:
FACT OR FICTION
Lieutenant-Colonel W.L. Pickering, CD
HEAVY-LIGHT INTEGRATION:
WHY REINVENT THE WHEEL?
Major Wayne Eyre,CD
Published
Quarterly
National
Défense
Defence
nationale
Vol. 2, No. 2,
May 99
Vol. 2, no. 2, mai 1999
TABLES DES MATIÈRES
COLLABORATION SPÉCIALE ............................................................................................... 1
MOT DU RÉDACTEUR EN CHEF ............................................................................................ 4
DE LA DIRECTION DE LA DOCTRINE DE L’ARMÉE DE TERRE
LE COFFRE DE CAMPAGNE INFORMATISÉ (CCI) ..................................................................................... 6
DE LA DIRECTION DE LA DOCTRINE DE L’ARMÉE DE TERRE
DOCTRINE DU MAINTIEN EN PUISSANCE ............................................................................................. 10
DE LA DIRECTION DE L’INSTRUCTION DE L’ARMÉE DE TERRE
STRATÉGIE D’INSTRUCTION DE L’ARMÉE DE TERRE SUR LE DROIT DES CONFLITS ARMÉS .......................... 13
PROGRAMME D’ÉTAT-MAJOR TECHNIQUE
DE LA FORCE TERRESTRE (PEMTFT).........................................................................
16
LA PRÉPARATION AU COMBAT .......................................................................................... 18
SOLDATS ET TECHNOLOGIE .............................................................................................. 23
QUEL GENRE DE GUERRIERS SOMMES-NOUS? ...................................................................... 29
IL NE FAUT JAMAIS JURER DE RIEN :
OPÉRATIONS MENÉES PAR LE CANADA EN DEHORS DU CADRE DE L’ALLIANCE ....................................... 33
RÉVOLUTIONS DANS LE DOMAINE MILITAIRE :
INTÉGRATION DE FORCES LOURDES ET LÉGÈRES :
DOIT-ON « RÉINVENTER LA ROUE »? ............................................................................................... 57
COMMENTAIRES, OPINIONS ET CONTESTATIONS
TRIBUNE LIBRE ............................................................................................................................... 64
Tables des matières
FICTION OU RÉALITÉ? ..................................................................................................................... 40
Vol. 2, no. 2, mai 1999
COLLABORATION SPÉCIALE
Le brigadier-général Rick Hillier, CD
Général commandant adjoint associé, III US Corps, Fort Hood, Texas
ermettez-moi d’abord d’exprimer
mes remerciements pour cette
occasion qui m’est fournie de
contribuer au Bulletin de doctrine et
d’instruction de l’Armée de terre en
qualité de collaborateur spécial.
Auparavant, l’absence d’une telle
publication laissait un grand vide
dans notre perfectionnement
professionnel continu. Après avoir
parcouru les trois premiers numéros,
je constate que nous sommes sur la
bonne voie pour combler ce vide en
encourageant la discussion franche
des questions sur lesquelles repose
le succès de l’Armée de terre, que ce
soit en contexte d’opérations ou non.
J’ai particulièrement apprécié l’article
du major-général Forand sur la fierté
de servir et je dois simplement ajouter
que j’ai moi-même toujours été fier
d’être un soldat canadien et que
j’éprouve une immense admiration à
l’égard des formidables soldats
canadiens que j’ai eu le privilège de
côtoyer.
Mon éditorial d’aujourd’hui
abordera deux thèmes : dans un
premier temps, je vous ferai part des
impressions que j’ai glanées depuis
mon arrivée au III Corps, à Fort Hood,
et dans un deuxième temps,
j’énoncerai comment certaines
d’entre elles me semblent s’appliquer
aussi à notre propre Armée de terre.
Notre arrivée à Fort Hood était de
bon augure; il faisait 112 degrés
Fahrenheit à la frontière du grand état
du Texas et le mercure n’a pas
vraiment baissé depuis. J’avoue qu’il
a bien fait un froid épouvantable vers
Noël, à tel point que j’ai dû enfiler un
gant dans chaque main pour terminer
ma partie de golf! Ce qui m’a le plus
marqué, cependant, n’a rien à voir
avec les conditions météorologiques
et tout à voir avec la fascinante
organisation à laquelle je venais me
greffer. Le III Armored Corps
représente 37 pour cent de la
puissance de combat terrestre des
États-Unis, se concentre sur les
opérations de guerre, est équipé pour
la guerre de haute intensité et pave la
voie de l’Armée de terre américaine
dans sa transformation en une force
numérisée encore plus meurtrière,
puissante, compétente, déployable et
flexible qu’aucune autre de toute
l’histoire. Malgré les défis inhérents
à une telle transformation, le corps se
voit souvent confier des opérations
de soutien de la paix ou d’aide aux
autorités civiles et il doit asurer les
rotations divisionnaires en Bosnie, où
la 1st Cavalry Division a été remplacée
par la 10 th Mountain Division qui
cédera à son tour la place à la 49 th
Lonestar Division de la Garde
nationale du Texas. Cette division a
l’honneur d’être la toute première
division de la Garde nationale à
participer à l’opération. Les
responsabilités que j’assume
touchent à différents secteurs, mais
le gros de mon travail consiste à
préparer ces divisions à leur mission
dans le cadre de la Force de
stabilisation (SFOR).
Voici donc ce qui m’a marqué à ce
jour :
Le leadership. Il règne un leadership
exceptionnel au sein du corps. Le
processus de sélection est sévère
mais juste et il en ressort des
leaders tout-à-fait remarquables,
particulièrement à l’échelon du corps
et aux échelons supérieurs. Ces
leaders sont en forme, intelligents,
futuristes, attentifs et tous des
communicateurs hors pair. Ils
s’identifient aussi bien aux présidents
qu’aux soldats subalternes et sont
véritablement des leaders de l’Armée
de terre du pays.
L’entraînement à la guerre prime
sur tout. L’équipe du général
commandant et du quartier général du
corps a consacré plus de la moitié des
six derniers mois à la tenue d’un
entraînement intensif à la guerre et à
l’entraînement de la majeure partie des
soldats subalternes. Rien ne saurait
entraver cet entraînement. Le point
culminant de l’entraînement des
unités antérieurement affectées aux
opérations de paix et de sécurité réside
dans la réussite de leur recyclage à la
guerre de haute intensité.
Les soldats sont estimés. L’Armée de
terre américaine et les soldats qui la
composent sont très estimés et
visibles – et jouissent de l’appui de
leur pays. Les débats des politiciens
ne portent pas sur le bien-fondé du
soutien accru à lui apporter l’Armée
de terre, mais sur l’ampleur de ce
soutien. Toutes les missions
auxquelles participent les soldats sont
empreintes de prestige et des
personnalités nationales assistent aux
cérémonies de reconnaissance, de
départ et de retour. Les soldats savent
qu’ils comptent pour leur patrie, voire
pour le monde, et ils puisent dans ce
sentiment le courage de supporter les
1
Collaboration spéciale
P
Le Bulletin de doctrine et d’instruction de l’Armée de terre
longues heures de travail,
l’éloignement et les autres
inconvénients de la vie militaire.
Le brigadier-général Rick Hillier
La reconnaissance est cruciale. Les
témoignages de reconnaissance à
l’endroit des personnes qui ont du
mérite sont tangibles, complets et
surtout opportuns. Tous les moyens
sont bons et aux frais de l’État, y
compris la remise de jetons de l’officier
général, des prix du soldat de l’année
et du bénévole de l’année, de
médailles et de promotions. Tant le
déroulement des cérémonies du
soldat de l’année que les
présentations par le général Reimer
aux soldats de différentes unités, lors
de la conférence de l’association de
l’Armée de terre des États-Unis, en
hommage à leurs réalisations
témoignent de l’accent que met la
chaîne de commandement sur ces
témoignages. Le délai d’intervention
est pratiquement incroyable : un
soldat de la 1 st Cavalry Division en
service en Bosnie ayant fait preuve
de courage lors d’un affrontement
tendu avec des Serbes armés a reçu
une médaille des mains du général
commandant le soir même. Le souci
de la reconnaissance est omniprésent.
La famille compte. Le soldat fait partie
de l’Armée, mais sa famille aura
probablement beaucoup à voir dans
sa décision de rester ou non. C’est
pourquoi les familles sont toujours
prises en considération, jouissent
d’un appui inconditionnel et sont
honorées à toutes les occasions
possibles. De fait, je croise
probablement ma femme plus souvent
au travail qu’à la maison. Les services
offerts aux familles reçoivent
d’ailleurs tout le financement
nécessaire, la logique voulant que
leurs sacrifices méritent le soutien de
l’Armée.
La
formation
importe .
D’innombrables ressources sont
mises de l’avant pour que les soldats
2
aient la possiblité d’apprendre, peut
importe où qu’ils se trouvent, y
compris en mission opérationnelle. La
chaîne de commandement encourage
la formation des soldats en offrant des
cours à coût minime ou gratuits et en
attachant à la formation, des points
en prime en vue des promotions. Pour
tout dire, chaque soldat jouit de crédits
de formation équivalant à des milliers
de dollars et est incité à s’en prévaloir.
Il faut soigner les rapports entre
militaires et civils. Ici, les militaires
et les civils entretiennent des
rapports enviables. Ce n’est pas le
fruit du hasard, mais plutôt la
conséquence de la priorité que
revêtent ces rapports pour tous les
commandants. Ils y consacrent
d’innombrables efforts. Les écoles,
chambres de commerce, conseils
municipaux, groupes de bénévoles et
citoyens haut placés participent
régulièrement aux activités des unités.
Le changement va de soi. Le
changement est accepté d’emblée
tandis que les grandes traditions sont
préservées. Les sous-officiers sont
particulièrement
ouverts
au
changement. Les NCO Academies
(écoles de sous-officiers) préparent
admirablement bien les gens à cet
égard, surtout la Sergeants-Major
Academy de Fort Bliss, qui obtient
des résultats particulièrement
probants quant aux affecations aux
niveaux supérieurs à celui de
bataillon.
Aucune unité ou formation n’est plus
important que l’Armée de terre dans
son ensemble. J’ai trouvé quelque
peu surprenants tous les efforts
déployés pour conserver certaines
unités, maintenir les traditions des
unités et inculquer la loyauté à
l’endroit de certains régiments –
démarches que nous considérons
parfois comme notre apanage.
Absolument rien, cependant, ne
saurait entraver l’efficacité de
l’Armée de terre et sa mission, qui est
de défendre le pays.
La technologie est mise à proft.
Les changements concernant
l’équipement majeur et la technologie
sont rapides, et les cycles
d’acquisition se bouclent en trois ou
quatre ans grâce à une rétroaction
coordonnée qui porte sur la doctrine,
l’instruction, le matériel, le
perfectionnement des qualités de
chef, les organisations, les soldats et
les essais. L’objectif se résume
toujours à améliorer la capacité.
Nos soldats sont notre force. Malgré
la qualité de l’équipement et de la
technologie, la priorité revient
toujours au soldat, plus précisément
en ce qui concerne son recrutement,
son entraînement, sa formation, son
bien-être, sa santé et sa capacité
opérationnelle.
Voici maintenant quelques
communications sur la pertinence de
ces observations pour nous :
L’entraînement à la guerre prime
sur tout. Rien n’a changé à cet égard.
Nous enseignons à nos soldats, chefs
et unités comment survivre en milieu
hostile et réaliser l’opération qui leur
a été confiée. C’est ainsi que nous
avons pu réussir certaines opérations
alors que la mission, l’équipement ou
l’environnement aurait pu changer les
choses. L’entraînement à la guerre
inculque les rudiments essentiels des
opérations de soutien de la paix. Il
initie à la collaboration avec les armes
de combat, l’appui au combat et le
soutien au combat – non pas par la
simple discussion ou simulation, mais
par l’exécution dans les faits. La
simulation permet de maîtriser et de
maintenir ses compétences, mais elle
ne saurait supplanter l’entraînement
en campagne, qui est notre raison
d’être.
Nous nous défendons bien. Nos chefs
et nos soldats sont au moins égaux à
tous les égards et parfois supérieurs
en certains domaines, à leurs
homologues américains. Nous
Vol. 2, no. 2, mai 1999
Perfectionnement professionnel. Le
perfectionnement professionnel que
nous offrons au-delà du niveau
du bataillon était pitoyable et
n’est toujours pas fameux,
comparativement au programme
exceptionnel dont bénéficient nos
officiers subalternes et officiers
supérieurs. Nous avons fait un grand
pas dans la bonne direction en
rétablissant le perfectionnement
professionnel militaire à l’intention
des colonels et des généraux, y
compris la possibilité d’obtenir un
diplôme d’études supérieures et
d’être détaché auprès d’un organisme
à l’extérieur des FC/du MDN (mon
affectation actuelle en est un
exemple), mais nous devons nous
concentrer plus attentivement sur les
opérations de guerre. Une telle
formation prépare à tous les types
d’opérations, mais non pas l’inverse.
Au bout du compte, nous aurons les
chefs que nous aurons produits et ce
que nous voulons, ce sont les
meilleurs chefs.
Rapports entre militaires et civils.
Les soldats canadiens de tous grades
ont été lourdement malmenés par
l’opinion publique ces dix dernières
années. Dans une large mesure, nous
avions perdu contact avec la société
d’où nous sommes issus. Nous
avons besoin de renouer avec les
Canadiens en leur tendant la main et
en les amenant à réaliser ce que
l’Armée de terre leur apporte, le rôle
qu’elle joue et l’importance qu’elle
peut revêtir pour le Canada et les
Canadiens. Nous devons tous faire
notre part, pas nécessairement comme
lobbyistes, mais certainement comme
adeptes convaincus qui se font
entendre. Nous avons amplement de
quoi pour alimenter nos propos : le
vaste nombre d’opérations que nous
avons menées avec doigté sur la
scène internationale, l’étoffe dont
sont fait les jeunes Canadiennes et
Canadiens qui portent l’uniforme, les
audiences du Comité permanent sur
la défense nationale et les anciens
combattants et nos interventions
réussies au pays. Nous jouissons
d’un bien plus grand appui public que
la plupart des gens ne croient, et il
nous incombe de cerner nos
sympathisants et de bien les informer.
Les Canadiens doivent déterminer
quel genre d’Armée de terre ils
veulent, mais pour faire un choix
éclairé, ils doivent comprendre en
quoi consiste celle qu’ils ont déjà.
Aucune autre institution ne
développe si bien un pays.
Reconnaissance du soldat et de la
famille. À certains égards, nous nous
comportons encore en hommes des
cavernes envers les familles et les
soldats qui se distinguent. Je ne
cherche pas à dénigrer les efforts
remarquables que bon nombre de
personnes ont déployés ces
dernières années, mais le fait demeure
que le système en vigueur a été conçu
dans le contexte des dix-huitième et
dix-neuvième siècles et se compose
aujourd’hui de jeunes des années
1990. Les temps ont changé. Les gens
sont notre ultime priorité, mais nous
omettons souvent de joindre le geste
à la parole. Pour améliorer la situation,
nous devons absolument instituer un
régime permanent de reconnaissance,
financé par les fonds publics, qui
nous permette de rendre hommage en
temps opportun à ceux qui le méritent
devant leurs pairs, leurs supérieurs,
les Canadiens et leurs familles. Les
membres de nos familles sont encore
trop souvent traités comme de simples
« civiles accompagnant une armée »
qui méritent bien leur sort puisque
c’est la vie qu’ils ont choisie. Les
exemples à éviter abondent. Mes «
préférés » : la remise de la mention
honorable du Chef d’état-major de la
Défense à plusieurs jeunes soldats
pour des actes posés trois ans (et trois
chefs d’état-major) plus tôt et la
remise d’une mention honorable à une
sous-unité pour des actes posés
quatre ans plus tôt. L’intention était
bonne, mais le délai d’exécution,
impardonnable.
Nous
avons
beaucoup de pain sur la planche à cet
égard. Nous devons en venir à
intégrer la reconnaissance à notre
vie de tous les jours dans l’Armée
de terre.
Bref, j’estime que l’Armée de terre
peut mettre en valeur ses points forts
et travailler ses points faibles, mais
que chacun d’entre nous devra y
mettre du sien. Les belles paroles ne
suffiront pas (pour paraphraser, mieux
vaut un praticien stratégique que cinq
planificateurs stratégiques). Le poste
qui nous est réservé au sein du
III Corps, à Fort Hood, représente une
chance inouïe pour notre Armée de
terre. Elle nous ouvre une fenêtre sur
un milieu d’apprentissage sans pareil,
confirme qu’une vaste part de notre
travail et de nos processus sont des
plus efficaces et met nos attributs
positifs en valeur auprès de l’élite de
l’Armée de terre américaine.
« PHANTOM WARRIORS »
Collaboration spéciale
possédons une excellente expertise
des opérations jusqu’au niveau de
la brigade inclusivement. Nous
devons maintenant défendre le
système d’instruction individuelle et
collective qui nous procure cette
expertise. Les compétences et les
drills que nous entretenons à tous les
niveaux jusqu’à celui d’équipe de
combat illustrent des plus
positivement nos façons de procéder
et
doivent
être
renforcés
continuellement.
3
Le Bulletin de doctrine et d’instruction de l’Armée de terre
MOT DU RÉDACTEUR EN CHEF
Le capitaine John Grodzinski, CD
L
Le capitaine John Grodzinski
a réaction au Bulletin de doctrine
et d’instruction de l’Armée de terre a
été extraordinaire. Depuis le premier numéro,
les commentaires positifs n’ont cessé
d’affluer – le meilleur provient d’un
caporal-chef en poste à Kingston : « De
toutes les publications sur papier glacé
« bonbon pour les yeux » que nous
recevons – aucune n’est plus populaire que
ce bulletin. » Le Bulletin est le fruit du travail
acharné d’un petit groupe de personnes :
des membres du comité de rédaction qui
revoient les articles et les commentaires dès
leur arrivée jusqu’au personnel du Bureau
de l’éditeur de l’Armée de terre qui met la
touche finale aux préparatifs de la rédaction,
de la traduction et de la disposition. Plus
important encore, il faut reconnaître les
efforts de nos lecteurs qui présentent des
articles, des commentaires et des idées à
publier. Exposer des idées qui seront lues
par l’ensemble des militaires de l’Armée de
terre n’est pas une mince affaire – il faut du
talent, de l’acuité et une bonne dose de
bravoure. Peu d’articles sont acceptés la
première fois. Les auteurs ne sont pas
uniquement la cible des commentaires des
rédacteurs du bulletin, ils reçoivent
également de judicieuses critiques de nos
lecteurs. Tous ont survécu à ce processus
et font la preuve qu’ils possèdent la
souplesse intellectuelle pour vivre dans cet
environnement.
À la lecture de tous ces articles, il est
apparu clairement au rédacteur en chef que,
malgré les flèches de quelques observateurs,
notre Armée de terre est dotée d’une capacité
intellectuelle saine et en pleine croissance,
particulièrement dans le groupe des grades
allant de celui de capitaine à celui de
lieutenant-colonel. Bon nombre de nos
militaires suivent des cours en dehors de
leurs heures de travail ou dans le cadre de
programmes parrainés par les Forces
canadiennes; ils lisent, étudient et débattent
des questions de fond. Ces gens sont des
4
soldats dévoués. Ils veulent employer les
outils intellectuels et les connaissances
acquises au fil de leurs études pour aider
l’Armée de terre et non pour en ébranler les
fondements. Personne ne devrait croire que
le développement intellectuel nuit à l’Armée
de terre – nous devrions plutôt être fiers de
nos réalisations et les parfaire. Malgré les
recommandations du rapport volumineux,
publié en mars 1997 et présenté par le
ministre au premier ministre, qui favorisait
les études et la liberté de parole au sein de
l’Armée, il y a eu un recul. On a eu tendance
à traiter les études comme une simple marque
de pointage dans le cours de la carrière,
ayant peu ou pas d’utilité. Les officiers de
carrière ont besoin d’outils pour penser.
Pourquoi alors les officiers subalternes ne
Personne ne devrait croire
que le développement
intellectuel nuit à
l’Armée de terre –
nous devrions plutôt
être fiers de nos réalisations
et les parfaire.
recevraient-ils pas une certaine
reconnaissance lorsqu’ils font des études
supérieures? Pour certains, nos incursions
hors de la « boîte » se sont déroulées en
territoire peu familier. Plutôt que de faire un
saut en arrière, nous devrions mettre nos
craintes de côté et poursuivre le périple.
Nous ne nous en porterons que mieux.
Voici quelques titres à surveiller dans le
prochain numéro du Bulletin de doctrine
et d’instruction de l’Armée de terre :
« À bord du train militaire au Canada »
« Le droit des conflits armés : le point de
vue d’un avocat militaire »
« La guerre de manoeuvre et les chefs
à l’avant »
« La sorcière au bûcher : un dossier pour les
Forces spéciales »
ERRATUM, VOL. 2, NO 1,
FÉVRIER 1999
Dans le cadre de l’article de mise à jour de la
Direction de la doctrine de l’Armée
de terre sur « L’interdiction des mines
antipersonnel », on a omis de mentionner
l’importante contribution du major Richard
Roy dans la préparation du texte. Le major
Roy est actuellement officier d’état-major
au bureau du Directeur - Génie militaire
(D Génie 2) ou, si l’on veut, l’officier
responsable de la doctrine interarmées en
Génie. Entre autres tâches, il dispense des
conseils techniques sur la rédaction de la
Convention d’Ottawa. La contribution du
major Roy a été capitale lors de la préparation
de cet article. Le rédacteur en chef regrette
cette omission.
INTRODUCTIONS D’ARTICLES
‹‹La préparation au combat ››
Les critères imposés à l’égard
du programme d’aguerrissement
changeaient constamment depuis quelques
années, à commencer par l’abandon de la
marche au combat de 12 kilomètres avec
une charge de 55 lb jusqu’à l’absence totale
d’exigences physiques. Nos méthodes
actuelles de préparation physique et mentale
à l’activité reconnue comme la plus
stressante pour l’être humain - le combat
terrestre – suffiront-elles à garantir que notre
infanterie sera assez solide pour livrer et
remporter la prochaine bataille? Dans nos
efforts pour agir comme un employeur juste
et équitable, rendons-nous à nous-mêmes,
à notre pays, à nos alliés et à nos soldats un
mauvais service en utilisant un système de
sélection qui ne peut éliminer efficacement
ou ‹‹ officiellement ›› les candidats
Vol. 2, no. 2, mai 1999
‹‹Soldats et technologie ››
Stephen Hawking aurait-il remplacé Rambo?
Le débat actuel sur les changements que la
technologie imprime à la conduite de la
guerre a soulevé des questions de fond sur
la relation entre la technologie et les soldats,
à savoir essentiellement, si la présence de la
première rend inutile la présence des
seconds. Les fantassins ont-ils une place
quelconque sur le champ de bataille
automatisé où dominent le renseignement
par satellite et les munitions à guidage de
précision (MGP)? Est-ce que le rythme
actuel, qu’on peut qualifier d’exponentiel,
des changements technologiques ne
représente qu’une évolution plus rapide,
quantitativement, qu’auparavant ou s’agitil plutôt d’une différence qualitative
fondamentale sur les plans du combat, de la
bataille et de la guerre? Pour aider les militaires
à se pencher sur ces deux hypothèses et à
faire des plans à cet égard, on peut faire un
retour en arrière afin d’examiner les origines
de la conjoncture et d’entrevoir l’avenir.
‹‹Quel genre de guerriers sommesnous? ››
Le droit des conflits armés (LOAC) est-il
une cause utopique que nous servons ‹‹en
paroles ›› en temps de paix et lors des
opérations de paix, mais que nous écartons
en temps de guerre, y voyant une restriction
irréaliste à l’usage incontournable de la
force? Ou bien s’agit-il de lignes directrices
que l’on peut respecter, interpréter, ignorer
ou transgresser, selon son bon jugement,
dans une situation donnée et à un moment
donné? Le gouvernement du Canada est
tenu d’appliquer le droit international
coutumier dans le contexte du LOAC. À ce
titre, tous les membres de l’Armée
de terre canadienne sont légalement,
professionnellement et moralement tenus
non seulement de se conformer aux règles
du droit des conflits armés, mais aussi d’en
assurer le respect intégral. Cet article expose
l’objet du droit des conflits armés et ce qu’il
implique et précise la raison pour laquelle
les membres de l’Armée canadienne
doivent, pour des raisons professionnelles
et morales, se conformer à ses règles.
‹‹Il ne faut jamais jurer de rien ››
Nous sommes-nous habitués à croire que
les Forces canadiennes et, par conséquent,
l’Armée de terre canadienne, ne mèneront
pas d’opérations en dehors du cadre d’une
alliance ou d’une coalition? L’historique des
opérations menées pendant la Première
Guerre et la Deuxième Guerre mondiale et
pendant la guerre froide appuie cette idée,
maintenant bien ancrée comme doctrine
dans la publication L’Armée de terre du
Canada : nous protégeons nos foyers et
nos droits. Il n’est pas fait mention d’activité
militaire canadienne indépendante, mis à part
le fait que l’armée soit prête à participer à la
protection et à l’évacuation des Canadiens
qui se trouvent dans des zones de conflit.
L’armée est-elle prête pour de telles
opérations? L’Armée de terre canadienne a
planifié et exécuté des opérations
indépendantes pour appuyer les objectifs
des politiques canadiennes, malgré la
croyance que tout se fait dans le cadre de
l’Organisation du Traité de l’Atlantique
Nord, des Nations Unies ou dans un
contexte bilatéral Canada-États-Unis. Cet
article souligne le fait que le Canada doit
avoir la capacité bien établie de mener des
opérations hors du cadre des alliances
puisque des intérêts de sécurité canadiens
existent à l’extérieur de ces trois sphères.
‹‹Révolutions dans le domaine militaire
: fiction ou réalité ? ››
Le thème des ‹‹ révolutions dans le
domaine militaire ››ou ‹‹RDM ››domine
aujourd’hui bon nombre de discussions
sur les questions militaires. On
estime essentiellement que la
conduite des opérations va se trouver
fondamentalement transformée. Par ailleurs,
cette réalité est perçue différemment par
l’homme d’état, le scientifique, l’industriel,
le commandant et le soldat. Il existe au sein
des communautés militaire et universitaire
un débat sur ce qui constitue un
‹‹changement fondamental dans la nature
et le déroulement des conflits ››. La société
occidentale estime qu’il est avantageux
d’utiliser la technologie pour remporter la
victoire avec un minimum de pertes. Comme
les conflits constituent une activité humaine
et que l’histoire est le registre des activités
humaines, il serait sans doute approprié de
commencer par une analyse historique. Cet
article examine les leçons de l’histoire pour
déterminer si une RDM a un fondement
historique. On y explique pourquoi les RDM
se produisent, comment elles modifient
radicalement la nature et le déroulement des
conflits et ce que signifie l’intégration de la
technologie, des concepts opérationels et
de l’adaptation organisationelle.
‹‹ Intégration de forces lourdes et
légères : doit-on réinventer la roue? ››
Plus de deux ans se sont écoulés depuis la
création des bataillons d’infanterie légère et
bien des gens tentent toujours de leur
dénicher un rôle utile au sein d’un groupebrigade mécanisé. Le concept de l’infanterie
légère s’articule autour de ce que nous avons
appris en nous préparant en vue d’un conflit
de haute intensité en Europe. La suprématie
des forces blindées et mécanisées s’est
imposée encore davantage dans l’esprit de
nombreuses personnes suite à la campagne
de 100 heures, qui a connu un succès
indéniable, durant la guerre du Golfe. En fait,
le recours à une force légère ou à une force
intégrée légère et lourde dans 90 pour 100
des conflits qui ont eu lieu après la Deuxième
Guerre mondiale a contribué à la réussite
des opérations. L’évolution amorcée se
poursuivra sans nul doute en raison des
nouvelles menaces de sources diverses qui
prévalent actuellement, pour lesquelles la
souplesse de l’emploi sera cruciale.
Conformément à son mandat consistant à
assurer un potentiel de combat polyvalent,
l’Armée de terre doit être préparée à cette
situation. On est alors en droit de se poser la
question suivante : ‹‹doit-on réinventer la
roue? ›› D’autres armées ont examiné les
possibilités et les problèmes associés à
l’intégration des forces légères et lourdes; il
nous faut profiter des leçons qu’elles en ont
tirées. Cet article expose donc divers aspects
de l’emploi d’un bataillon d’infanterie légère
au sein d’un groupe-brigade mécanisé
canadien type en se fondant principalement
sur la doctrine et l’expérience américaines.
5
Mot du rédacteur en chef
incapables d’atteindre un niveau
suffisamment élevé d’aptitude au combat?
Cet article a pour objet d’inciter les fantassins
à élaborer et à appliquer des normes de
sélection fondées sur la condition physique,
qui soient plus rigoureuses et plus
conséquentes, à l’intention de leur corps.
Le Bulletin de doctrine et d’instruction de l’Armée de terre
DE LA DIRECTION DE LA DOCTRINE DE L’ARMÉE DE TERRE
LE COFFRE DE CAMPAGNE INFORMATISÉ (CCI)
Nota : Le présent article reprend,
en gros, l’information contenue
dans le message CANLANDGEN
001/99 CLS 9008 171900Z FÉV
1999 et fournie avec le coffre de
campagne informatisé (CCI). Cette
information est présentée ici pour
bien montrer les progrès réalisés à
l’intérieur de la Force terrestre
dans le domaine des logiciels de
doctrine et de planification.
De la Direction de la doctrine de l’Armée de terre
C
es deux dernières années, on a
consacré beaucoup d’énergie à
l’examen et à l’adaptation de la doctrine
de la Force terrestre en fonction des
objectifs d’unité et d’amélioration de la
capacité opérationnelle énoncés par le
Chef d’état-major de l’Armée de terre
(CEMAT). À cette fin, la Direction de la
doctrine de l’Armée de terre (DDAT), a
mis au point des techniques et
procédures uniformisées pour utilisation
dans l’ensemble de la Force terrestre. La
conception du coffre de campagne
informatisé (décembre 1998) compte parmi
les efforts déployés dans ce domaine. Le
coffre est disponible depuis le 1er avril
1999 et remplace le Manuel de l’officier
d’état-major utilisé par le Collège de
commandement et d’état-major de la Force
terrestre canadienne (CCEFTC) ainsi que
toutes les autres publications sur les
données d’état-major en campagne.
Dans l’Index de documentation de la
Défense nationale (IDDN), le coffre porte
le code B-GL-331-005/FP-001.
ANTÉCÉDENTS
Sous la direction du Centre de recherches
pour la défense Valcartier (CRDV), la firme
CGI Conseillers Gestion et Informatique
(CGI Québec) a entrepris un projet de
recherche et développement baptisé
Chameleon (Caméléon). Ce projet avait
pour but d’explorer des concepts avancés
de système d’information de
6
commandement et de contrôle et de cerner
les caractéristiques à intégrer au Système
de commandement de la Force terrestre
(SCFT). Par la suite, le DDAT s’est aperçu
que certains éléments du projet offraient
d’excellents moyens de gérer et de
diffuser l’information relevant de la
doctrine, dont les publications, les listes
d’équipements, les ordres de bataille
(ORBAT) et les outils de planification
d’état-major.
C’est pourquoi, en août 1997, le
DDAT a parrainé la production d’un
prototype de coffre de campagne
informatisé (CCI) devant fournir, sous
forme électronique, une partie de
l’information et des outils de planification
opérationnelle à apporter dans les postes
de commandement et à mettre à la
disposition des officiers d’état-major et
des stagiaires des collèges d’état-major.
Le prototype se présentait sous la forme
d’un CD-ROM baptisé « Viper97 ».
Malgré les quelques erreurs présentes
dans les bases de données et les lacunes
sur le plan de la fonctionnalité, ce
CD-ROM a été accueilli comme un outil
utile. Pour améliorer Viper97, il a donc été
décidé de soumettre le CCI à un cycle
complet de développement comprenant,
notamment, la définition formelle du
produit et l’assurance de la qualité. Sous
la direction de l’état-major du Directeur,
Besoins en ressources terrestres (DBRT),
un projet collectif a donc été lancé en
collaboration avec l’état-major du DDAT,
le quartier général de la 1re Division du
Canada, CGI Québec et le CRDV et a
abouti à la version 2 du coffre de
campagne informatisé (CCIv2). Le CCI
fait désormais partie des logiciels de base
de la Force terrestre et le soutien technique
en est assuré par le Centre de génie logiciel
(Terre) (CGLT).
CARACTÉRISTIQUES
Le CCIv2 se compose de deux CD-ROM.
Il offre aux commandants et à leur
état-major les ouvrages de référence, les
données d’état-major et les outils de
planification opérationnelle les plus
courants. Par ailleurs, en prévision du
perfectionnement et de la mise en service
du SCFT, le CCIv2 aidera à former les
CCIv2 - Concept
SCFT - Tableau synoptique des données et du logiciel de planification
TABLE
ORIENTATION
ÉQPT
TABLE
ORIENTATION
ORBAT
Progiciel
CCIv2
TABLE
ORIENTATION
TÂCHES
MANUELS
CANADIENS ET
OTAN,
IPO et
DOCUMENTS
AUTONOMES
ECCO
PLANIF LOG
PLANIF TRANSPORT
MOUV ROUTIER/
STOCKAGE
MOUV FERROV
MOUV AÉRIEN
ILLUSTRATIONS
CHAMP DE BATAILLE
CARTES
NUMÉRISÉES
GABARITS OP
Vol. 2, no. 2, mai 1999
Au départ, les bases de données ont
été créées à partir des ORBAT et listes
d’équipements du Système d’information
de gestion de l’équipment de l’Armée de
terre (SIGEAT), puis elles ont été enrichies
afin d’être utiles aux quartiers généraux
de formation et aux collèges d’état-major.
Les outils de planification ont été élaborés
à partir des concepts explorés dans le
cadre du projet Caméléon et à partir des
algorithmes du planificateur CANLOG
actuellement en service et mis au point
de concert avec l’état-major G4 du
QG 1 Div CA. Des fonctions d’importation
et d’exportation limitées permettent
l’échange de données avec d’autres
programmes pour la gestion des tables
d’organisations et d’équipements.
Enfin, il est également possible de
copier la plupart des données dans
le presse-papiers de Windows
ou directement dans le logiciel
Microsoft Excel 97.
Voici quelques-unes des principales
caractéristiques du CCIv2 :
Le programme d’enchaînement du CCI :
Le programme d’enchaînement donne
accès à toutes les tables d’orientation, à
tous les outils de planification et à toutes
les données de doctrine en lecture
seulement. De plus, les utilisateurs
peuvent créer une opération à l’appui de
missions ou de tâches confiées et
employer les tables d’orientation pour
effectuer la planification opérationnelle
nécessaire à l’appui des missions ou des
tâches confiées. Pour faciliter la
consultation, d’autres ouvrages de
référence sont également accessibles par
le programme d’enchaînement. Les tables
d’orientation ci-dessous forment le
programme d’enchaînement :
CCIv2 - Programme
d’enchaînement
l’équipement de communication, des
génératrices, du matériel du génie et du
matériel médical.
La table d’orientation ORBAT. Au
moyen de cette table, les utilisateurs
peuvent créer ou modifier des
renseignements concernant les ORBAT
prévus en doctrine ou afficher toute
l’information à ce sujet. On peut créer
des organisations de toutes pièces, ou
copier des éléments de différents ORBAT
en mémoire. Les utilisateurs peuvent
également affecter de l’équipement et du
personnel à de nouvelles structures
organisationnelles qu’ils ont créées.
La table d’orientation Tâches. Cet outil
sert à planifier des tâches, groupées en
phases, et à les représenter
graphiquement. Au moyen de cette table
d’orientation, il est également possible
d’attribuer une tâche à une unité en
particulier de l’ORBAT qui a été défini.
Enfin, les utilisateurs peuvent créer une
articulation tactique des unités associées
à des tâches en particulier et s’en servir
par la suite pour le calcul des besoins en
matière de soutien logistique.
Le planificateur Soutien logistique.
Grâce à ce planificateur, il est possible de
calculer les besoins sur le plan des
approvisionnements de combat, des
moyens de transport et des mouvements
pour diverses articulations dans le cadre
d’opérations couvrant l’ensemble du
spectre des conflits. En plus d’évaluer la
quantité
d’approvisionnements
nécessaires, le planificateur calcule le
nombre de palettes dont on a besoin pour
leur transport. Il est ensuite possible
d’utiliser les calculs effectués par le
logiciel en les modifiant manuellement afin
de tenir compte des contingences. Les
planificateurs suivants sont disponibles :
Le planificateur Transport. Cet outil aide
à déterminer le nombre de véhicules
nécessaires au transport de tous les
approvisionnements calculés par le
planificateur Soutien logistique. Il
compare également le résultat obtenu au
nombre de véhicules dont disposent les
unités affectées aux missions ou tâches.
CCIv2 - Table d’orientation Équipement
Onglet Véhicule
Onglet Arme
Onglet Dessin
Onglets Info
Réf et
Comm
La table d’orientation Équipement. Cette
table d’orientation permet de créer, de
modifier ou de supprimer des
renseignements concernant l’équipement
prévu en doctrine et de voir toute
l’information à ce sujet. L’équipement
comprend des véhicules, des remorques,
des abris, des armes, des munitions, des
aéronefs, des ressources de GE, de
7
Le coffre de campagne informatisé (CCI)
membres du personnel et à leur montrer
les avantages et la commodité de
données et d’outils sous forme
électronique.
Le Bulletin de doctrine et d’instruction de l’Armée de terre
CCIv2 - Table d’orientation ORBAT
d’unité (IPOU) et les aide-mémoire
tactiques (AMT) fournissent aux
commandants d’unité et à leurs
subordonnés l’information dont ils ont
besoin pour exécuter des missions au
niveau tactique. À noter que le CCIv2 ne
contient que les versions provisoires
anglaises de ces publications. La version
finale de ces publications peut être
consultée dans la bibliothèque
électronique de l’Armée de terre ou sous
forme imprimée. À noter également que
l’IPOF 103.11, États de préparation, que
l’on trouve dans le CCIv2 est incorrecte.
Se reporter à ce sujet à l’IPOU 108 ou à la
version finale des IPOF.
Fiches de rens sur le pers, l’éqpt, les véh, les armes et les comm de l’ORBAT choisi
Types et quantités d’éqpt, de véh, d’armes et de moyens comm
De la Direction de la doctrine de l’Armée de terre
Description générale
de l’ORBAT choisi
Le planificateur Mouvement routier. Ce
planificateur fournit à l’utilisateur un
tableau détaillé des mouvements et
transports routiers. On peut également
s’en servir pour créer un programme
de stockage.
recommandé d’utiliser la fonction
« parcourir » plutôt que de charger
600 mégaoctets de publications. Les
instructions et procédures uniformisées
ci-dessous sont entrées en vigueur le
1er avril 1999 :
Le planificateur Mouvement aérien. Cet
outil sert à évaluer le nombre d’aéronefs
nécessaires au transport du personnel,
de l’équipement et (ou) des
approvisionnements d’une organisation
à partir de considérations de poids et de
volume. À noter toutefois que cet outil
ne permet pas d’obtenir un tableau de
fractionnement détaillé.
Instructions permanentes d’opération.
Les
instructions
permanentes
d’opération de formation (IPOF)
fournissent aux commandants et à leur
état-major l’information et les instructions
dont ils ont besoin pour planifier et mener
à bien des opérations au niveau d’une
formation et d’une force tactique. Les
instructions permanentes d’opération
Le planificateur Mouvement ferroviaire.
Ce dernier planificateur offre des solutions
pour le chargement d’un train en fonction
du nombre et du type de wagons
disponibles, de l’équipement à charger et
d’autres critères définis par l’utilisateur.
Le planificateur reprend ses calculs
chaque fois que l’utilisateur lui en donne
la commande. La cohésion des unités est
préservée.
Doctrine de la Force terrestre. Le CCIv2
contient toutes les publications de
doctrine de la Force terrestre disponibles
sur le site de la bibliothèque électronique
de l’Armée de terre du Réseau
d’information de la Défense (RID) à
l’adresse http://kingston.dwan.dnd.ca/
pubs depuis le 15 décembre 1998. Pour
consulter les manuels de doctrine, il est
8
Publication alliée sur les procédures 6A
de l’OTAN (APP 6A). La Force terrestre
a ratifié l’APP 6A (Signes conventionnels
représentant les systèmes terrestres) qui
contient les symboles OTAN les plus
récents. Le principal changement porte
sur de nouvelles silhouettes .Publication
alliée sur les procédures 9 de l’OTAN
(APP 9). La Force terrestre a adopté
l’APP 9, Recueil des messages des
Forces terrestres alliées, comme norme
pour les messages. Parmi tous les
rapports et comptes rendus énumérés
dans les IPOF et IPOU, 67 sont tirés de
l’APP 9. Comme pour l’APP 6A, on a
commencé à utiliser la version imprimée
de la publication et cette dernière devrait
être intégrée à la prochaine version
du SCFT.
CCIv2 - Nouvelle opération et planificateurs
« Créer une nouvelle
opération »
À partir de n’importe quel ORBAT
prévu en doctrine, l’utilisateur peut
créer et manipuler des ORBAT,
créer ou modifier des barèmes
d’éqpt, changer les caractéristiques
de l’éqpt et effectuer des calculs de
planification op en se servant des
outils intégrés de planification log
et de planification des tâches. Le
travail peut être copié dans le
presse-papiers de Windows ou
dans MS Excel.
Vol. 2, no. 2, mai 1999
ÉVOLUTION
Le CCI est considéré comme un excellent
produit qui guidera les commandants et
leurs états-majors dans leur
apprentissage des systèmes de
commandement automatisés. Pour faire
évoluer le CCI, nous avons toutefois
besoin des commentaires et suggestions
d’amélioration de la part des utilisateurs.
Tous sont également fortement
encouragés à contribuer à l’amélioration
de nos manuels de doctrine. Dans
l’intervalle, le DBRT harmonisera le
développement du CCI avec les autres
projets de systèmes de commandement
et contrôle et le DDAT achèvera ses
recherches de données sur le Corps pour
inclusion dans les tables d’orientation
ORBAT et ÉQUIPEMENT.
RÉSUMÉ
Base de données sur les mines. Cette
base de données renferme des
renseignements, dont des illustrations,
sur une vaste gamme d’explosifs. Cette
application est configurée de manière à
offrir un accès de base uniquement. Il
est possible de créer à partir de cette base
des fiches sur des mines propres à un
théâtre ainsi que des brochures à
l’intention des membres du génie/
pionniers et d’y inclure les techniques
d’armement, de désarmement, de
neutralisation et d’emplois connus.
Illustrations du champ de bataille. En
attendant l’inclusion et l’implantation
d’un
système
d’information
géographique, des cartes des principaux
secteurs d’entraînement ont été
incorporées au CCIv2.
Guide de mesures d’urgence. Le guide
des mesures d’urgence en direct (ERGO)
du Centre canadien d’urgence transport
(CANUTEC) ministère des Transports,
est inclus à titre informatif. Il s’agit d’une
version en direct du Guide
Nord-Américain des mesures d’urgence,
élaborée dans le but d’assurer la
protection des militaires et du public et
d’identifier rapidement, au cours des
interventions, des matières dangereuses
particulières ou génériques.
DISTRIBUTION ET INSTRUCTION
En février 1999, le DDAT a distribué 3 600
coffres de campagne à l’intérieur de la
Force terrestre, dans les collèges
d’état-major et aux états-majors
interarmées et de liaison. Le but visé
consiste à généraliser la distribution,
l’instruction et l’utilisation. À cette fin,
des représentants des formations, unités,
forces interarmées et collèges
d’état-major ont reçu une formation
d’instructeur en décembre 1998. Il
incombe à chaque collège et chaîne de
commandement de planifier et d’offrir
l’instruction de suivi pour les utilisateurs.
AVEZ-VOUS BESOIN D’AIDE?
Le Centre de recherche pour la
défense Valcartier (CRDV) offre
un service de dépannage pour
les utilisateurs du CCIv2 qui
expériencent des difficultés.
Les coordonnés du bureau de
dépannage sont :
(418) 844-4000, poste 4702
Internet, courier électronique :
[email protected]
9
Le coffre de campagne informatisé (CCI)
Gabarits de documents opérationnels. Le
lieutenant-colonel Viens du CCEFTC a
généreusement élaboré et mis à la
disposition de tous des gabarits en
format Microsoft Word 97 pour les
appréciations et ordres opérationnels. À
noter toutefois que, en cas de différence
entre les gabarits et les modèles figurant
dans les IPOF ou dans les IPOU, ces
dernières prévalent.
L’implantation fructueuse du CCIv2 est
considérée comme essentielle à l’adoption
d’une approche unifiée à l’instruction et
aux opérations de la Force terrestre. La
clé du succès réside dans le soutien
apporté à l’implantation et à l’évolution
continue du produit. Le soutien de tous
les commandants et états-majors est
indispensable. Prière de transmettre toute
suggestion ou tout commentaire au sujet
du CCIv2 au DDAT 6 ((613) 541-5010,
poste 5956, B.P. 17000 Succ des Forces,
Kingston, ON, K7K 7B4), ou au DBRT
4-7 / QGDN Ottawa (Quartier général de
la Défense nationale, 101 promenade du
Colonel-By, Ottawa, ON, KIA 0K2).
Le Bulletin de doctrine et d’instruction de l’Armée de terre
DE LA DIRECTION DE LA DOCTRINE DE L’ARMÉE DE TERRE
DOCTRINE DU MAINTIEN EN PUISSANCE
E
n janvier 1999, le nouveau manuel
sur le Maintien en puissance
(B-GL-300-004/FP-000) a été publié sur
le site de la Bibliothèque électronique
de l’Armée de terre du Réseau
d’information de la Défense
(kingston.dwan.dnd.ca/pubs/). Il s’agit
du manuel-clé de doctrine sur la
fonction de combat, maintien en
puissance. Ce manuel prend appui sur
la doctrine de guerre déjà
publiée dans les manuels intitulés
L’Armée de terre du Canada
(B-GL-300-000/FP-000), Doctrine du
niveau opérationnel de l’Armée
de terre (B-GL-300-001/FP-000),
Doctrine du niveau tactique de l’Armée
de terre(B-GL-300-002/FP-000) et
Commandement (B-GL-300-003/FP-000).
De la Direction de la doctrine de l’Armée de terre
Le maintien en puissance repose sur
la doctrine officielle de guerre de
manœ uvre et de commandement de
mission. L’hypothèse de base porte sur
le soutien d’une force tactique se
déplaçant à une vitesse de
100 kilomètres par jour durant au plus sept
jours, et sur sa reconstitution au besoin.
Le manuel comporte neuf chapitres.
Les deux premiers chapitres sont
consacrés au maintien en puissance en
tant que fonction de combat et font le
lien avec la doctrine de la guerre de
manœ uvre et du commandement de
mission. Les quatre chapitres suivants
présentent les quatre systèmes de
maintien en puissance, soit le système
de ravitaillement, le système de gestion
de l’équipement terrestre (SGET), le
système des services de santé (SS) et le
système de soutien du personnel. Le
chapitre sept porte sur le génie de
maintien en puissance, c’est-à-dire le
soutien apporté à l’infrastructure par le
génie. Le chapitre huit traite du maintien
en puissance d’opérations particulières,
d’opérations dans des environnements
particuliers et d’opérations autres que
la guerre (OAG). Enfin, le dernier
chapitre a pour thème les opérations de
reconstitution. Voici un bref aperçu du
contenu de chaque chapitre.
LE MAINTIEN EN PUISSANCE EN TANT
QUE FONCTION DE COMBAT.
Le maintien en puissance est un
processus continu dont le point
d’arrivée est le front et qui est axé sur
l’acheminement de matériel et de
services depuis le Canada jusqu’aux
structures de soutien du niveau
opérationnel d’un théâtre et de là,
jusqu’au soldat se trouvant à la limite
avant de la zone de bataille (LAZB). Le
diagramme ci-dessous illustre le
maintien en puissance en tant que
fonction de combat.
Le maintien en puissance s’effectue
dans un environnement où se combinent
administration militaire et soutien civil.
Le soutien civil comprend tous les types
de soutien non militaire, dont le soutien
PRINCIPES FONDAMENTAUX,
FONDEMENTS ET FACTEURS
Principes fondamentaux. En matière de
maintien en puissance, il existe six
principes fondamentaux :
k
k
k
k
k
k
La prévoyance.
L’économie.
La souplesse.
La simplicité.
La coopération.
L’autosuffisance.
MAINTIEN EN
PUISSANCE
SOUTIEN
CIVIL
ADMINISTRATION
MILITAIRE
LOGISTIQUE
ADMINISTRATION
DU PERSONNEL
GÉNIE DE MAINTIEN
EN PUISSANCE
SYSTÈME DE
SOUTIEN DU
PERSONNEL
SYSTÈME DE
RAVITAILLEMENT
SYSTÈME DE
GESTION DE
L’ÉQUIPEMENT
TERRESTRE
Figure 1. Maintien en puissance
10
fourni par la nation hôte, des
entrepreneurs civils et d’autres
entreprises de services. L’expression
administration militaire englobe la
logistique, l’administration du
personnel et le soutien technique de
l’infrastructure. La logistique repose sur
deux systèmes : le système de
ravitaillement et le système de gestion
de
l’équipement
terrestre.
L’administration du personnel passe
également par deux systèmes, soit celui
des services de santé et celui du soutien
du personnel.
SYSTÈME DES
SERVICES DE
SANTÉ
Vol. 2, no. 2, mai 1999
Fondements. Le maintien en puissance
de l’Armée de terre repose sur un certain
nombre de méthodes éprouvées,
appelées fondements. Ces fondements
sont les suivants :
C
A
N
A
D
A
Z
C
O
M
M
T
H
É
Â
T
R
E
Z
C
O
M
M
k Une chaîne de soutien unique et
homogène (depuis le Canada jusqu’au
soldat).
k Dans toute la mesure du possible,
les forces sont soutenues à l’avant.
Général
Rapproché
Rapproché
Intégré
Intégré
Intégré
k Le maintien en puissance doit utiliser
le principe de l’augmentation à l’avant.
k Pour offrir une souplesse maximale
sur un champ de bataille dynamique, le
maintien en puissance doit être pensé en
fonction du front.
Les formations canadiennes rattachées à
une force coalisée auront toujours besoin
d’un réseau de distribution d’articles
typiquement canadiens provenant du
Canada et ce, peu importe la structure de
l’organisation de soutien.
Facteurs. Pour élaborer des plans de
maintien en puissance d’opérations, les
commandants ou les états-majors
opérationnels doivent préciser dans les
plans tactiques ou opérationnels
l’information nécessaire à cet égard. Pour
s’assurer que l’on a tenu compte de tous
les aspects, on s’est doté d’un moyen
mnémotechnique rappelant les cinq
facteurs à considérer, soit l’acronyme
4DR pour :
k Destination.
Stratégique
Opérationnel
Figure 2. Niveaux de soutien
correspond au soutien ininterrompu dont
on a besoin durant la bataille. Il repose
sur un système d’échelons. Par soutien
rapproché (SR), on entend les éléments
de SSC fournis au niveau de la brigade
pour offrir du soutien dans un délai de
24 heures, comme un bataillon des
services de soutien rapproché (bon svc
SR) ou une ambulance de campagne à
l’intérieur d’un groupe-brigade. Le
soutien général (SG) est le soutien fourni
derrière le groupe-brigade. De par sa
nature, il s’agit d’une organisation plus
lourde et moins mobile. À noter que les
organisations de chaque niveau
fournissent le soutien prévu à leur niveau
respectif ainsi que le soutien des niveaux
subalternes aux unités qui ne possèdent
pas de ressources de soutien. Par
exemple, le bon svc SR fournit un soutien
de niveau intégré au peloton de police
militaire de la brigade qui ne possède pas
de ressources intégrées.
k Demande.
k Distance.
LE SYSTÈME DE RAVITAILLEMENT
k Durée.
Le système de ravitaillement est le moyen
mis en place pour livrer aux forces
combattantes se trouvant dans la zone
de combat les approvisionnements de
combat, le matériel de défense, les pièces
de rechange ainsi que le matériel général
et technique dont elles ont besoin. Le
système de ravitaillement prend appui sur
le transport et l’approvisionnement et ses
tâches sont au nombre de sept :
k Risque.
NIVEAUX DE SOUTIEN
Le diagramme à la figure 2 illustre les
niveaux de soutien correspondant aux
niveaux stratégique, opérationnel et
tactique des opérations. L’expression
soutien intégré désigne les éléments de
SSC qui font partie d’une unité, comme la
compagnie d’administration d’un
bataillon d’infanterie. Le soutien intégré
Tactique
k Ravitaillement tactique.
k Transport général.
k Gestion et distribution du matériel.
k Livraison aérienne.
k Buanderie, bain et décontamination.
k Poste.
k Matériel récupéré/retour du matériel.
LE SGET
Le rôle du SGET consiste à préserver la
capacité opérationnelle de l’ensemble de
l’équipement terrestre. Ses tâches sont
les suivantes :
k Maintenance.
k Récupération.
k Gestion des pièces de rechange.
k Instruction technique.
k Acquisition et disposition.
LE SYSTÈME DES SS
Le rôle du système des SS consiste à
préserver les effectifs de la force
combattante. Ses tâches sont les
suivantes :
k Soins.
k Évacuation.
k Médecine préventive.
k Réaction au stress.
k Renseignement intéressant les
services de santé.
k Ravitaillement des services de santé.
k Responsabilité administrative des
patients.
11
Doctrine du maintien en puissance
k Le maintien en puissance doit
soutenir et non entraver le plan
opérationnel du commandant.
Le Bulletin de doctrine et d’instruction de l’Armée de terre
LE SYSTÈME DE SOUTIEN DU
PERSONNEL
OPÉRATIONS PARTICULIÈRES,
Le rôle du système de soutien du
personnel consiste à optimiser l’efficacité
au combat du personnel en maintenant le
moral à un niveau élevé. Ses tâches sont
les suivantes :
OAG
k
Remplacement du personnel –
remplaçants individuels, groupes
constitués et équipages de remplacement
avec leurs véhicules.
k Dossiers du personnel.
k Services financiers.
k Agréments.
k Services postaux.
k Services juridiques.
k Services d’aumônerie.
k Services de police militaire.
LE GÉNIE DE MAINTIEN EN PUISSANCE
Par génie de maintien en puissance, on
entend les conseils, l’expertise technique,
les ressources et les travaux du génie dont
la force a besoin pour se maintenir, se
reconstituer et se régénérer. Les tâches
du génie de maintien en puissance sont
les suivantes :
k Restauration de la zone arrière.
lignes
de
k Construction verticale.
De la Direction de la doctrine de l’Armée de terre
Le maintien en puissance d’opérations
particulières, d’opérations dans des
environnements particuliers et d’OAG
pose des défis de taille. Ce chapitre porte
sur le maintien en puissance d’opérations
aéroportées et aéromobiles et
d’opérations de forces encerclées;
d’opérations dans des régions arctiques,
des déserts et des jungles, en montagne
et en zone bâtie ainsi que dans des
environnements nucléaires, chimiques et
biologiques (NBC). La section consacrée
aux OAG traite des défis particuliers
posés par les opérations de soutien de la
paix et les opérations domestiques.
OPÉRATIONS DE RECONSTITUTION
k Affaires mortuaires.
k Maintien
des
communications.
OPÉRATIONS DANS DES
ENVIRONNEMENTS PARTICULIERS ET
k Services publics.
k Coopération civilo-militaire (COCIM)
au niveau du génie.
Les opérations de reconstitution ont pour
but de rétablir à un niveau acceptable la
puissance de combat d’une unité ou
formation ayant subi de lourdes pertes
au combat. Quand une unité ou formation
demeure capable de mener des opérations
de combat, mais a besoin d’aide pour se
préparer à sa tâche suivante, sa formation
d’appartenance entreprend une
opération de réhabilitation. Quand une
unité ou formation a subi des pertes telles
qu’elle n’est plus capable de combattre,
le quartier général du deuxième palier
suivant dans la chaîne hiérarchique
entreprend une opération de
reconstruction.
Une opération de reconstitution
comporte, notamment, les étapes
suivantes : désengagement, SC,
entraînement et mouvement vers l’avant
pour la tâche suivante. Le diagramme à
la figure 3 illustre le processus
de reconstitution.
Le succès d’une opération de
reconstitution repose en grande partie sur
le maintien et le soutien de la chaîne de
commandement existante. L’unité ou la
formation est amenée à un endroit où la
reconstitution peut s’effectuer en toute
sécurité. À l’arrivée de l’unité, les soldats
reçoivent immédiatement des soins
médicaux, ont accès à des services de
soutien du personnel, et l’état dans lequel
se trouve l’unité est évalué. Tout
l’équipement endommagé ou perdu est
remplacé et des remplaçants se joignent
à l’unité. Dans la mesure du possible, les
remplaçants arrivent en compagnies ou
en pelotons constitués. Tout le
processus peut prendre jusqu’à
24 heures.
Quand l’unité ou la formation a reçu
son personnel et son équipement de
remplacement, elle doit s’entraîner avant
d’entreprendre sa prochaine opération de
combat. L’officier chargé de diriger
l’opération de reconstitution doit élaborer
le plan d’entraînement nécessaire et
fournir à l’unité les ressources dont elle a
besoin pour s’entraîner. À la fin de la
période d’entraînement, ce même officier
doit attester que l’unité ou la formation
reconstituée a atteint le niveau souhaité
de puissance de combat et qu’elle est
prête pour sa prochaine mission. À noter
qu’on évalue à sept jours le temps
nécessaire à une unité ayant perdu
50 % de son aptitude au combat pour
recouvrer 90 % de son potentiel.
CONCLUSION
SS
Réparation et
récupération
Mouv
Réhabilitation
ou
reconstruction
Soutien pers/Remplaçants
Réorg
X
Équipement et appro
Groupes constitués
et
remplaçants indiv
Entraînement
Figure 3. Le processus de reconstitution
12
Emploi
Le lecteur trouvera dans la publication
Maintien en puissance des explications
détaillées des concepts exposés
brièvement dans le présent article. Cette
publication peut être consultée sur le site
pertinent du RID. Des copies imprimées
du manuel seront disponibles
ultérieurement.
Vol. 2, no. 2, mai 1999
DE LA DIRECTION DE L’INSTRUCTION DE L’ARMÉE DE TERRE
STRATÉGIE D’INSTRUCTION DE L’ARMÉE DE TERRE SUR LE DROIT DES CONFLITS ARMÉS
a Direction de l’instruction de
l’Armée de terre saisit l’occasion
offerte par le présent numéro du
Bulletin de doctrine et d’instruction
de l’Armée de terre pour décrire
l’élaboration de la stratégie
d’instruction de l’Armée de terre sur
le droit des conflits armés. Durant la
transition vers l’armée de demain,
celle de l’an 2005, nous devons
absolument mettre au point cet
élément essentiel de l’instruction de
l’Armée de terre et l’intégrer à
l’instruction individuelle, collective et
du commandement et d’état-major, à
tous les niveaux de l’Armée de terre.
Cette information est présentée de
façon à ce que les autres directions
du personnel de l’Armée de terre, les
divers quartiers généraux, les unités
et chaque membre de l’Armée de terre
soient au courant de nos efforts à
court et à long termes visant
l’élaboration de cet aspect crucial de
l’instruction de l’Armée de terre. Le
présent article et la stratégie naissante
qu’il contient, portent exclusivement
sur le droit des conflits armés et non
sur les règles d’engagement, qui
constituent
une
question
opérationnelle distincte.
Le major Brent Beardsley de la
Direction de l’instruction de l’Armée
de terre, (DIAT 4-3 (technologie de
l’instruction)) fait office de Bureau de
première responsabilité pour
l’élaboration de la stratégie
d’instruction sur le droit des conflits
armés. Il a rédigé un article intitulé
Quel type de guerriers sommes-nous?
pour le présent numéro du Bulletin,
qui
explique
les
motifs
professionnels et moraux pour
lesquels l’Armée de terre du Canada
doit s’assurer que ses chefs et ses
soldats saisissent pleinement leurs
obligations en vertu du droit des
conflits armés. Dans un prochain
numéro, le lieutenant-colonel Ken
Watkin, Directeur juridique/
Formation, présentera un article qui
exposera les raisons juridiques pour
lesquelles l’Armée de terre du Canada
doit s’assurer que ses chefs et ses
soldats saisissent pleinement leurs
obligations en vertu du droit des
conflits armés.
EXIGENCE EN MATIÈRE
D ’INSTRUCTION
d’instruction militaire, de sorte que
ces outils soient connus des forces
armées et de la population civile.
2. Tout militaire ou civil qui, en
temps de guerre, accepte les
responsabilités se rapportant à
l’application des Conventions et de
ce Protocole, doit connaître à fond le
texte de ces documents.
Le Canada, et (par voie
de
conséquence
juridique,
professionnelle et morale) l’Armée de
terre canadienne, est tenu, en raison
de son devoir, de s’assurer que ses
chefs et ses soldats reçoivent une
instruction et une éducation quant au
droit des conflits armés. La stratégie
d’instruction sur le droit des conflits
armés vise à favoriser la réussite de
la mise en place d’un programme
d’instruction et d’éducation grâce
auquel les chefs et les soldats seront
en mesure d’effectuer avec succès les
missions militaires qui leur sont
assignées, en conformité avec le droit
des conflits armés.
Le droit des conflits armés est un
ensemble de lois internationales et
coutumières qui régissent les actes
des États et des personnes qui
prennent part à un conflit armé. Le
Protocole de 1977 de la Convention
de Genève, que le Canada a
ratifiée en 1990, précise ce
qui suit :
D ’INSTRUCTION
1. Les hautes parties contractantes
conviennent, en temps de paix comme
en temps de guerre, de faire connaître
les Conventions et ce Protocole dans
leurs pays respectifs et, plus
particulièrement, d’adjoindre l’étude
conséquente dans leurs programmes
Les différentes études et les
différents rapports qui ont été
produits suite aux opérations en
Somalie et aux autres opérations des
Forces canadiennes (FC) depuis 1993
(Étude sur le leadership du MDN,
Rapport de la Commission d’enquête
LACUNE
EN MATIÈRE
13
Stratégie d’instruction de l’Armée de terre sur le droit des conflits armés
L
Le Bulletin de doctrine et d’instruction de l’Armée de terre
De la Direction de l’instruction de l’Armée de terre
sur la Somalie, Instruction militaire
non traditionnelle destinée aux
casques bleus canadiens, Étude sur
le droit de la Somalie, etc.) renferment
un
nombre
imposant
de
recommandations se rapportant à
l’augmentation ou à l’amélioration de
l’instruction et de l’éducation quant
au droit des conflits armés. Le ministre
de la Défense nationale a confirmé
l’engagement du ministère de la
Défense nationale et des Forces
canadiennes d’améliorer l’instruction
sur le droit des conflits armés (DDCA)
dans sa réponse, en octobre 1998, au
Rapport de la Commission d’enquête
sur la Somalie.
Afin de tenir compte de ces
recommandations, le bureau du Jugeavocat général (JAG) a réalisé une
enquête et une analyse, de la situation
quant au DDCA dans l’ensemble des
FC en 1997-1998. Dans son rapport,
Élaboration d’une stratégie en
matière d’instruction et d’éducation,
présenté en mai 1998, le bureau du
JAG concluait que l’instruction et
l’éducation sur le DDCA dans
l’ensemble des FC faisaient preuve de
lacunes importantes et que les FC
n’étaient pas conformes à nos
obligations
professionnelles,
juridiques et morales établies en vertu
du DDCA. Principalement, les lacunes
en matière d’instruction avaient trait
à quatre points :
k L’absence de stratégie globale
des FC pour l’instruction et
l’éducation sur le DDCA.
k Par voie de conséquence,
l’absence
d’une
stratégie
d’instruction de la part du Système
de doctrine et d’instruction de la
Force terrestre sur le DDCA.
k Le manque de ressources
d’instruction actuelles et suffisantes
14
pour favoriser l’instruction sur le
DDCA.
k Le manque d’instructeurs
qualifiés pour donner de l’instruction
sur le DDCA.
L’absence d’une stratégie globale
des FC en matière d’instruction et
d’éducation sur le DDCA et, par voie
de conséquence, l’absence d’une
stratégie d’instruction de la part du
Système de doctrine et d’instruction
de la force terrestre sur le DDCA, ont
constitué des lacunes de taille en ce
qui concerne l’instruction de l’Armée
de terre. On n’a remarqué aucune
méthode concertée ou d’envergure en
matière d’instruction sur le DDCA. On
n’a pas établi le niveau, les normes et
la qualité de l’instruction sur le
DDCA. Pour l’instruction, on s’est en
bonne partie borné à offrir des
périodes d’instruction élémentaire
dans le cadre de l’instruction des
recrues ou de l’instruction de base
des officiers, ainsi qu’une certaine
formation durant l’instruction
préalable au déploiement et des
périodes occasionnelles à l’intérieur
d’autres cours d’instruction
individuelle. L’absence d’une
stratégie concertée et d’envergure
des FC incluant une stratégie
particulière pour l’Armée de terre est
l’une des causes directes de la
méthode insuffisante et incohérente
qui prévaut en matière d’instruction
sur le DDCA. On a par conséquent
clairement établi l’exigence d’une
approche concertée et complète quant
à l’instruction sur le DDCA au sein
de l’Armée de terre, en rapport avec
le grade, les fonctions et les
responsabilités de chacun des chefs
et des soldats de l’Armée de terre.
On a déterminé que le manque de
ressources d’instruction actuelles et
suffisantes
pour
favoriser
l’instruction sur le DDCA constituait
la principale lacune du système
d’instruction de l’Armée de terre. Des
documents de référence comme le
Guide régimentaire des Conventions
de Genève (B-GL-318-004/FP-001,
4 septembre 1990) et le manuel de la
Convention de Genève (PFC 122,
31 octobre 1973) ne sont pas du tout
à jour et sont tombés en désuétude.
En outre, le manque d’outils de
formation comme des plans de leçon,
des bandes vidéos, des diapositives,
etc., a grandement nui à l’efficacité
de la maigre formation qui a été
donnée. En résumé, on doit mettre en
branle une initiative d’envergure afin
de développer, de se procurer et
d’offrir, dans l’ensemble du Système
de doctrine et d’instruction de la
Force terrestre, les ressources
d’instruction, y compris des
nouvelles technologies comme la
formation assistée par ordinateur, afin
d’améliorer l’efficacité des formateurs
quant à cet aspect de l’instruction.
Le manque d’instructeurs
qualifiés constitue la dernière lacune
importante qui a des effets négatifs
sur l’instruction portant sur le DDCA.
On a principalement réalisé
l’instruction à un niveau élémentaire
pour « ceux qui était disponibles »
sans aucune « formation des
instructeurs » ni programme de
qualification. Aux autres niveaux,
l’instruction sur le DDCA a presque
entièrement été confiée aux JAG, car
les chefs dans la chaîne de
commandement ont déterminé qu’ils
ne disposaient pas des compétences
requises pour assurer cette formation.
On doit donc offrir une formation
améliorée aux chefs dans la chaîne de
commandement et avoir recours à un
programme de certification, afin que
ceux-ci deviennent compétents et
qu’ils soient disposés à assurer
Vol. 2, no. 2, mai 1999
ÉLABORATION D’UNE
STRATÉGIE
D ’INSTRUCTION
Dans le rapport du bureau du JAG sur
l’instruction portant sur le DDCA, on
formulait 16 recommandations en vue
de l’élaboration d’un Programme
d’instruction et d’éducation complet
des FC sur le DDCA. Pour le compte
de l’Armée de terre, la DIAT a appuyé
l’application de ces recommandations
par l’élaboration, d’une façon
semblable et en parallèle, d’une
stratégie d’instruction de l’Armée de
terre sur le droit des conflits armés.
Ainsi, on s’assure que les efforts de
l’Armée de terre sont conformes aux
exigences des FC et on favorise une
mise en œ uvre rapide de cette
stratégie. On prévoit terminer
l’ébauche de la stratégie d’ici la fin
de 1999 et la présenter au Chef d’étatmajor de l’Armée de terre en vue
d’une approbation et d’une mise en
œ uvre après l’an 2000. Pour
l’élaboration de la stratégie, l’Armée
de terre compte s’assurer que les
questions
des
ressources
d’instruction et de la formation des
instructeurs
reçoivent
toute
l’attention nécessaire. On élaborera
la stratégie en respectant les lignes
directrices suivantes :
k L’instruction sur le DDCA portera
sur la convention de Genève
(protection des victimes de conflits),
la convention de La Haye (conduite
des hostilités) et les autres
conventions et lois internationales
pertinentes, afin de s’assurer que nos
chefs et nos soldats saisissent
pleinement les éléments du DDCA qui
sont en rapport avec leur grade et
leurs responsabilités.
k L’instruction sur le DDCA visera
à répondre aux besoins opérationnels
et pratiques du personnel de l’Armée
de terre sur le terrain de même qu’à
ceux prévalant au niveau de
responsabilité en vertu duquel il
exécute ses fonctions.
l’instruction élémentaire et de rappel,
tandis que les JAG seront
responsables des niveaux supérieurs
d’instruction et d’éducation.
k La
responsabilité
du
développement, de la supervision et
de la prestation de l’instruction sur le
DDCA sera clairement établie.
k L’instruction
précisera
l’applicabilité du DDCA aux
opérations de guerre traditionnelles
et aux opérations de soutien de la paix.
CONCLUSION
k On prévoira une norme minimale
de compétence de base, quant au
DDCA, pour tous les chefs et les
soldats de l’Armée de terre, peu
importe leur code de groupe
professionnel militaire (CGPM); par
ailleurs, des cours de rappel et un
examen périodiques seront imposés.
k On offrira une instruction
additionnelle sur le DDCA afin de
répondre
aux
exigences
opérationnelles uniques des CGPM
(par exemple la Police militaire, le
renseignement, etc.).
k Les ressources d’instruction
pour le DDCA seront mises à jour et
distribuées à l’échelle de l’Armée de
terre afin d’appuyer l’instruction sur
le DDCA. On visera principalement à
faire appel aux nouvelles technologies
d’instruction, comme la formation
assistée par ordinateur, qui favorisent
une instruction individualisée et
adaptée au rythme de chacun.
L’Armée de terre a fait preuve de
lacunes quant à l’instruction
individuelle, collective et de
commandement et d’état-major en ce
qui concerne le droit des conflits
armés. À court terme, des efforts
d’envergure de l’état-major de
l’Armée de terre et de l’état-major des
FC viseront à élaborer une nouvelle
stratégie d’instruction qui permettra
de s’assurer que l’Armée de terre
canadienne du prochain millénaire
disposera des qualifications
nécessaires pour comprendre à fond
et respecter le DDCA dans le cadre
des opérations et des conflits futurs.
L’appui professionnel, juridique et
moral de chacun des soldats et des
chefs de l’Armée de terre est
nécessaire à la réussite de la mise en
œ uvre de cette stratégie.
k Le rôle du JAG et des chefs dans
la chaîne de commandement, quant à
l’instruction sur le DDCA, sera établi
avec précision; la chaîne de
commandement sera responsable de
15
Stratégie d’instruction de l’Armée de terre sur le droit des conflits armés
l’instruction sur les exigences de base
du DDCA. De plus, on doit élaborer
et officialiser la définition précise des
responsabilités d’instruction, comme
celles en rapport avec le
développement, la prestation et la
supervision de l’instruction sur le
DDCA, entre la chaîne de
commandement de l’Armée de terre
et les experts du bureau du JAG.
Le Bulletin de doctrine et d’instruction de l’Armée de terre
PROGRAMME D’ÉTAT-MAJOR TECHNIQUE
DE LA FORCE TERRESTRE (PEMTFT)
L
Le département de sciences militaires appliquées : Collège militaire royal du Canada
e
programme
d’état-major
technique de la force terrestre est
l’équivalent canadien du cours technique
d’état-major anciennement offert aux
officiers de l’armée par le Royal Military
College of Science de Shrivenham au
Royaume-Uni. Les officiers canadiens ont
suivi ce cours pendant plus de 40 ans, avant
que des raisons de plus en plus pressantes
mènent à la décision de mettre en place un
programme canadien d’instruction
technique de l’état-major. On a alors mis sur
pied le département de sciences militaires
appliquées (SMA), au sein de la division du
génie du Collège militaire royal du Canada à
Kingston, pour administrer le programme.
Le premier cours a débuté en septembre 1995.
Le PEMTFT IV est actuellement en cours.
D’ici le mois de juin 1999, un total de
75 étudiants auront terminé le programme et
disposeront de la qualification de spécialiste
AEOZ, état-major technique qualifié.
Le département SMA est restreint mais
il est unique. Il a en outre à sa tête un colonel
entouré de quatre lieutenants-colonels à titre
de conférenciers-directeurs de groupe
d’étude. Le département SMA peut compter
sur plus de 30 enseignants du CMR qui
assurent l’enseignement, dirigent les
laboratoires, assurent l’encadrement des
projets et offrent leur aide pour tous les
aspects des cours. Ces enseignants
proviennent des facultés de génie, de
sciences et des affaires du Collège.
ÉVOLUTION DU PROGRAMME
Actuellement, le PEMTFT comporte neuf
cours :
SMA 501 Éléments des technologies de la
défense
SMA 502 Défense nucléaire, biologique et
chimique
SMA 503 Gestion de la défense
SMA 504 Systèmes de communication
militaires
16
SMA 505 Systèmes d’information militaires
SMA 506 Véhicules militaires, systèmes de
mobilité et de contre-mobilité
SMA 507 Systèmes d’armes modernes
SMA 508 Reconnaissance, renseignement,
surveillance et acquisition d’objectif
SMA 509 Projet
La désignation « SMA 500 » indique
qu’il s’agit de cours du deuxième cycle.
Après avoir réussi le PEMTFT, les candidats
qui se qualifient peuvent s’inscrire au
nouveau programme de maîtrise en sciences
militaires appliquées au Collège militaire royal
du Canada. Deux options s’offrent à eux,
soit un volet thèse et un volet cours
comprenant cinq cours d’une session
choisis dans un secteur d’étude se
rapportant à la gestion de la défense. Au
besoin, les travaux de cours du PEMTFT
peuvent représenter trois crédits en vue de
l’obtention d’une maîtrise en arts, en
sciences ou en génie. Certes, tous ces
aspects sont importants pour le programme
en général, mais il ne faut pas oublier que le
PEMTFT offre des avantages appréciables
pour l’Armée de terre. Les employeurs qui
ont fait appel aux diplômés du PEMTFT ont
indiqué que ces officiers ont constitué un
atout précieux dès leur arrivée. Ils ont
l’avantage d’avoir fait l’expérience du
Système de gestion du programme de la
défense tout au long de leur cours, d’avoir
réalisé des visites d’étude aux Centres de
recherches pour la défense et d’avoir étudié
les technologies se rapportant aux systèmes
d’armes terrestres.
En ce qui concerne la recherche, le
PEMTFT s’impose comme ressource
importante pour l’Armée de terre quant à
l’enquête sur les problèmes technologiques
actuels et futurs. Le projet à réaliser dans le
cadre du cours (SMA 509) se fait en équipe
de deux ou trois étudiants qui font une
recherche et proposent des solutions aux
problèmes qui leur ont été confiés par le
département SMA, habituellement par le
Directeur des besoins en ressources
terrestres. Ces projets profitent directement
à l’Armée de terre. Deux projets sont dignes
de mention : une étude du système central
de gonflage des pneumatiques du VBL III
et une étude des suites d’aide de défense
pour les véhicules de combat blindés. Les
rapports de projet ont suscité des
commentaires élogieux de la part des milieux
internationaux de la défense, qui ont conféré
un prestige aux étudiants et au travail qu’ils
accomplissent dans le cadre de ce
programme. Un exemple de résumé
analytique de projet est joint à la fin du présent
article à titre d’information. On peut se
procurer les rapports de projet auprès du
département SMA.
EMPLOI
Les possibilités d’emploi des diplômés du
PEMTFT sont en pleine croissance. Par le
passé, les diplômés ont occupé des postes
au sein des états-majors des besoins en
ressources, des états-majors d’équipement
ou des essais et de l’évaluation. On
continuera certes à leur offrir ces postes,
mais on reconnaît petit à petit que ces
diplômés peuvent représenter un apport
important au domaine opérationnel qui
devient de plus en plus évolué sur le plan
technique. Ainsi, des diplômés retournent
aux unités afin d’agir en qualité de
capitaines-adjudants-conseillers techniques
(à ne pas confondre avec les Officiers d’unité
- Maintenance) afin d’aider les commandants
à tirer le maximum des nouveaux systèmes
d’armes qui sont mis en service. On ne
perçoit plus les diplômés comme des
« technophiles » et ils ne sont plus confinés
à jamais dans des postes techniques. Le
lieutenant-général Bill Leach a précisé :
« Nous comptons sur vous pour
contribuer au développement d’une armée
qui doit s’acquitter de rôles en
constante évolution. »
Vol. 2, no. 2, mai 1999
EXEMPLES DE SOMMAIRES DE PROJET
VICTORIA PER SCIENTAM
RÉSUMÉ ANALYTIQUE – SUITES D’AIDE DE DÉFENSE
Par : Capitaine G.A. Dyck, Capitaine R.D. Embree, Capitaine R.A. Little
1. Ce projet vise à modéliser une suite d’aide de défense
(SAD) afin de déterminer si cette suite permet d’améliorer de
façon considérable la capacité de combat de certains véhicules
canadiens en service.
2. Le modèle comprenait deux éléments. Tout d’abord, un
engagement un contre un portant sur deux questions : une
analyse temporelle afin d’établir la capacité d’une contre-mesure
donnée à réagir à une menace particulière et une évaluation de
l’efficacité des contre-mesures lancées en réaction à la menace.
Le second élément consistait à valider les données du scénario
un contre un, à l’aide du système de simulation JANUS, qu’on
a modifié afin d’y intégrer un système SAD. On a réalisé une
analyse comparative d’un scénario référence et d’un scénario
modifié. On s’est servi de la corrélation entre les données « un
contre un » et les résultats JANUS afin de confirmer
l’amélioration de l’efficacité au combat d’un véhicule blindé de
combat (VBC) protégé par un SAD.
3. Le concept de SAD consistait à utiliser un système boulonné
qui peut être employé sur tous les VBC de l’Armée canadienne. Il
comprend un récepteur d’alerte laser HARLIDS, un contrôleur SAD,
un système fumigène multispectral (VIRSS), un laser d’aveuglement
(BRILLIANT) et un système de blindage actif (SOPRAS). Aux fins
du projet, on a installé ce système sur trois véhicules de l’Armée
canadienne : un ADATS, un Léopard C2 et un VBL-3/Coyote.
4. Résumé de la modélisation. Dans tous les cas, le SAD offrait
une protection au véhicule hôte. L’effet était le plus grand contre le
système TOW à vol lent et à délai d’engagement long. Le SAD
s’est avéré moins efficace lorsque le système d’objectif était en
mouvement et engagé par un blindé.
5. Conclusion. L’Armée canadienne devrait installer des systèmes
SAD de première génération sur tous les nouveaux VBC. On devrait
utiliser, pour les VBC actuels qui vont être encore utilisés en première
ligne après l’an 2000, le module de rattrapage axé sur le système
adopté pour les nouveaux véhicules.
RÉSUMÉ ANALYTIQUE – LE CASQUE DE COMBAT ET L’EFFET DE LA CHALEUR
1. Le casque de l’avenir fera partie intégrante de la capacité
de combat du soldat. En plus d’offrir la protection balistique
traditionnelle, ce casque doit être en mesure de recevoir les
systèmes d’aide à la décision entièrement intégrés. Ces systèmes
comprennent les données de la connaissance de la situation
affichées à un dispositif de visualisation tête haute (HUD). En
outre, des fonctions comme la protection balistique des yeux, la
protection nucléaire, biologique et chimique ainsi que la
protection contre les très grands froids et les très grandes
chaleurs deviendront sans nul doute la norme pour les casques.
2. Le présent rapport démontre de quelle façon le casque
peut alléger les effets éventuels de la chaleur. Nous y présentons
un résumé de l’historique des casques ainsi que les principes
de base du casque de combat utilisé actuellement. De plus,
nous examinons les problèmes causés par l’accumulation de la
chaleur inhérente à l’intégration qui prévaut pour les systèmes
propres au casque. Il ne s’agit pas d’une étude complète des
effets de la chaleur : nous visons plutôt à établir, de façon
générale, comment la dissipation thermique à partir du casque
se produit. Nous formulons des recommandations, le cas
échéant, sur les modifications possibles au casque de combat
actuel et aux paramètres de conception des modèles futurs.
3. Pour la recherche réalisée en vue de la rédaction du rapport,
nous avons fait appel à la documentation existante et à des
essais de laboratoire. Pendant trois jours, nous avons recueilli
des données lors d’essais effectués à l’Institut militaire et civil
de médecine environnementale (IMCME), qui ont fait suite à
une séance d’enseignement tutoriel avec M. Randall J.
Osczevski, de l’IMCME, sur la conception et les fonctions d’un
simulateur thermique de tête (THS) sur mesure à quatre zones.
Durant les essais, on a recueilli une énorme quantité de données
sur les performances de trois types de casques, en ce qui a trait
à la dissipation thermique du THS. Les données recueillies
indiquent comment la conception du casque influe sur le
transfert thermique de la tête humaine.
4. Nous disposons d’informations suffisantes pour affirmer
que la capacité du casque de combat à dissiper la chaleur du
soldat est réduite lorsque la protection balistique faciale est
intégrée au casque. Étant donné que les progrès technologiques
favorisent la conception de casques de combat fermés, dotés
de HUD et de systèmes d’aide à la décision intégrés, on ne doit
pas négliger le fait que le risque, pour les soldats, de subir les
contrecoups de l’accumulation de la chaleur augmente. Dans le
cadre de la conception des casques de combat futurs, on doit
tenter de réduire ou d’éliminer ce risque élevé.
17
Programme d’état-major technique de la force terrestre (PEMTFT)
Par : Major A. Balasecivius, Major B. Taylor, Capitaine S. McLean
Le Bulletin de doctrine et d’instruction de l’Armée de terre
LA PRÉPARATION AU COMBAT
Le major Richard Eaton
L
es exigences en matière de condition
physique pour l’infanterie font
encore une fois l’objet d’un examen et,
lors de la soumission initiale de cet article
au Journal de l’infanterie, on annonçait
le retrait de ces exigences du programme
d’aguerrissement. 1 On nous a même dit
récemment de ne pas courir avec des
bottes de combat.
Le major Richard Eaton
Au cours des années précédant
1998, les critères de condition physique
imposés dans le cadre du programme
d’aguerrissement ont constamment
changé, à commencer par l’abandon de
la marche de 13 km (7.8 milles) avec une
charge de 24 kg (55 lb) en moins de deux
heures jusqu’à l’absence totale
d’exigences physiques formelles. Avant
l’introduction du programme
d’aguerrissement, même si chaque
établissement et unité d’instruction
appliquait son propre régime de
condition physique, il n’existait
pratiquement aucune norme officielle
d’aptitude au combat dans l’infanterie
pour la Force régulière et la Réserve
directement liée aux difficultés
physiques extrêmes des opérations
débarquées.
Nos méthodes actuelles de
préparation physique et mentale à
l’activité reconnue comme la plus
stressante pour l’être humain – le
combat terrestre – suffiront-elles à
garantir que notre infanterie sera assez
solide pour livrer et remporter la
prochaine bataille? Dans nos efforts
pour agir comme un employeur juste et
équitable, rendons-nous à nous-mêmes,
à notre pays, à nos alliés et à nos soldats
un mauvais service en utilisant un
système de sélection qui ne peut éliminer
18
efficacement ou officiellement les
candidats incapables d’atteindre un
niveau suffisamment élevé d’aptitude
au combat?
Le présent article a pour objet
d’inciter les fantassins à élaborer et à
appliquer des normes de sélection
fondées sur la condition physique,
qui soient plus rigoureuses et plus
conséquentes, à l’intention de notre
corps. Il vise également à :
k Nous rappeler les réalités
physiques du combat de l’infanterie
débarquée.
k Examiner les normes d’aptitude
au combat éprouvées au sein de deux
autres organisations d’infanterie dont
la réputation n’est plus à faire sur ce
plan, dans le but de prendre modèle
sur celles-ci pour élaborer les nôtres.
La première qualité du soldat
est la constance à supporter la
fatigue, la valeur n’est que la
seconde; les épreuves, la
pauvreté et la misère sont la
meilleure école pour le soldat.
Napoléon Bonaparte
Maximes de guerre
La tâche du fantassin est sans nul
doute difficile et exigeante, tant sur
le plan physique que mental. Pour
réussir à aborder et à détruire
l’ennemi, les fantassins doivent être
capables de porter de lourdes charges
d’armes, de munitions et de denrées
sur de grandes distances, quels que
soient le terrain et les conditions
climatiques, tout en affrontant
l’ennemi et en le mettant en échec.
Oui, soyez sûrs que nous allons
trouver des terrains et des situations
où il nous sera impossible d’atteindre
l’objectif à bord d’un VBL/Grizzly/
Bison/M113. Dans cette perspective,
les fantassins doivent, bien entendu,
être prêts à transporter des charges
extrêmement lourdes suivant la
situation de l’ennemi et du terrain.
Comme l’a décrit le feld-maréchal
Erwin Rommel, ses troupes et lui ont
vécu des expériences extrêmement
éprouvantes sur le front italien en
1917 :
La prise du Mont Matajur a eu lieu
cinquante-deux heures après le
début de l’offensive… Mes
troupes de montagne ont été dans
la mêlée pendant presque tout ce
temps-là …
Chargés de
mitrailleuses lourdes sur leurs
épaules – mes soldats ont
surmonté des différences
d’élévation de huit mille pieds en
montée et de trois mille en
descente et ont franchi une
distance de douze milles [en ligne
droite] à travers des formations
montagneuses inhospitalières. 2
Soixante-cinq ans plus tard, au
cours de la campagne des Falklands
en 1982, le caporal suppléant Vincent
Bramley, du Peloton de mitrailleuses,
3e Bataillon, The Parachute Regiment
Vol. 2, no. 2, mai 1999
Devant nous s’étalaient quelque
douze kilomètres de terrain et une
rivière. Mon équipement pesait à
lui seul environ cent livres, peutêtre davantage. Beaucoup de
jeunes de notre groupe ont dû
échanger leur équipement tout le
long de la marche – une mitrailleuse
contre un trépied – par exemple. Les
Milans, encombrants et peu
maniables, passaient d’une épaule
à l’autre. Au fur et à mesure que la
nuit tombait, je pouvais discerner le
mince trait des troupes se fondant
dans l’obscurité, aux prises avec leur
équipement… 3
Il est clair que le poids des
munitions nécessaires à l’infanterie
pour supprimer et détruire l’ennemi en
temps de guerre représente la plus
grande différence entre le chargement
du fantassin pendant les exercices en
temps de paix et celui des opérations en
temps de guerre. « Les munitions
constituaient notre charge principale »,
rappelle le caporal « Lofty » Large qui a
participé à la campagne Jebel Akhdar, à
Oman, en 1959 :
Je me rappelle que je transportais
deux roquettes de 3,5, quatre
grenades 90 (Energa) … Huit
grenades n o 36, six grenades n o 80
(phosphore blanc). Cinq chargeurs
de 20 cartouches de munitions de
fusil, plus 100 balles dans la
cartouchière en bandoulière. Une
boîte de 250 cartouches de munitions
pour mitrailleuse de calibre 30… Mon
sac à dos « bergen », une fois chargé,
pesait 98 lb. Ma ceinture pesait 22 lb
– soit un total de 120 lb [sans ] mon
fusil. Tout le monde en portait
autant.4
À quel point la charge du
fantassin canadien débarqué seraitelle aujourd’hui différente?
Abstraction faite de l’équipement
habituel de « campement » et d’autres
articles superflus que nous nous
obligeons maintenant à transporter
pendant nos exercices, et qui seront
pour la plupart remplacés par des
munitions en situation réelle de
combat, nous, les fantassins,
pouvons
toujours
compter
transporter
des
charges
considérables. Outre les gilets pareéclats, les sangles de toile, les armes
personnelles, les grenades et les
munitions, qui donc est censé
transporter les munitions destinées
aux armes collectives?
Les troupes de la compagnie de
fusiliers, bien sûr.
Ainsi donc, les officiers et les
militaires du rang se chargent de
cartouchières en bandoulière de
5,56 mm avec maillon pour utilisation
dans le peloton, et des cartouches de
7,62 mm (maillon), ainsi que de
munitions pour mortier de 60 mm et
81 mm pour nos armes d’appui durant
l’attaque/l’embuscade/la marche à
l’ennemi, etc. En outre, maintenant
que nous avons adopté la nouvelle
arme antichar Eryx, il faudra aussi
transporter des munitions pour ce
monstre sans compter le système
d’arme lui-même, suivant les besoins
au sein de la compagnie de fusiliers.
On peut donc supposer que
l’infanterie débarquée aura à
transporter des charges pesant
jusqu’à 100 lb, maintenant et dans
l’avenir.
Un manque de préparation à la
guerre débarquée entraîne de
sérieuses conséquences. Par
exemple, si l’on observe les actions
d’éclat des unités The Parachute
Regiment et du Royal Marines
Commando lors de la guerre des
Falklands, on constate que les soldats
de la 5 Infantry Brigade – dont le rôle
était jusque là mécanisé – étaient loin
d’être prêts physiquement et
mentalement à faire face aux réalités
de la guerre d’infanterie débarquée :
Dans l’après-midi du 3 juin [1982],
les Welsh Guards ont entrepris
une marche sur Goose Green. Ils
ont marché pendant douze heures
avant que la 5 Brigade convienne
avec leur commandant que cet
exercice devait être abandonné…
peu importe l’enthousiasme et
l’efficacité de ces officiers et
soldats, ils ne pouvaient guère
être aussi prêts mentalement et
physiquement à mener une
campagne dans les Falklands que
la 3 Commando Brigade. Ils
étaient entraînés à se battre à
partir de transports de troupes
blindés. « Nous ne sommes pas
des troupes de montagne 5 », a dit
l’un des officiers. 6
Comme ont pu le constater
d’innombrables fantassins avant
nous, nous ne pourrons pas toujours
disposer d’hélicoptères et de
véhicules pour nous transporter
jusqu’à la zone de rassemblement.
Alors que faire? Il peut être instructif
d’examiner
les
programmes
d’entraînement physique de deux
formations fondées sur l’infanterie et
reconnues pour leurs normes
d’aptitude physique – The Parachute
Regiment et les Royal Marines – afin
de mieux déterminer ce que devraient
être nos propres normes d’aptitude
au combat.
19
La préparation au combat
(3 PARA), mentionne avoir vécu des
choses sensiblement analogues à
celles rapportées par Rommel. Après
une marche à l’ennemi de 50 milles
qui avait duré deux jours, le 3 PARA
– équipé d’armes personnelles, de
grenades,
de
mitrailleuses
polyvalentes (MP) et de trépieds,
d’armes antichar et d’autant de
munitions qu’il était possible de
transporter – s’est dirigé vers la ligne
de départ pour mener l’attaque contre
le Mont Longdon :
Le Bulletin de doctrine et d’instruction de l’Armée de terre
L’APPROCHE BRITANNIQUE : T HE
PARACHUTE REGIMENT ET LES
ROYAL MARINES
Il est bien connu que ces deux
organisations
d’infanterie
britanniques imposent des normes
d’aptitude physique très élevées.
Comme l’a prouvé la guerre des
Falklands en 1982, et comme des
études ont permis de le corroborer
depuis, l’endurance physique et la
résistance mentale qui y est associée
ont été des éléments déterminants
pour la victoire de l’infanterie
britannique dans cette campagne. Il
est utile de comparer leurs systèmes
de sélection aux nôtres :
THE PARACHUTE REGIMENT
Le major Richard Eaton
The Parachute Regiment recrute
directement dans le secteur privé par
le biais des dépôts de recrutement de
l’armée. L’entraînement des soldats
de ce régiment se résume , à première
vue, à un programme type de 24
semaines d’instruction à l’intention
des recrues de l’infanterie. La plus
grande différence, toutefois, n’est
pas seulement le cours de
parachutisme de 4 semaines, qui se
donne de la 13e à la 17e semaine à RAF
Brize Norton, mais aussi les épreuves
très exigeantes sur les plans
physique et mental du cours de
présélection au parachutisme (PPS,
ou Compagnie « P ») qui ont lieu
pendant toute la 12 e semaine. Ce
processus de sélection vise à éliminer
les candidats inaptes à réussir dans
les Forces aéroportées britanniques.
Par conséquent, outre les
catégories habituelles d’instruction
donnée au cours des trois premiers
mois de la carrière du fantassin, la
recrue de ce régiment de
parachutistes doit également suivre
un programme d’entraînement au
combat de plus en plus exigeant pour
20
se préparer à faire partie de la
Compagnie « P ». La version « toutes
armes » du cours – un condensé de
trois semaines de l’expérience de la
recrue – est suivie par des officiers
qui feront éventuellement partie du
régiment tout de suite après avoir
obtenu leur commission de la Royal
Military Academy Sandhurst, ainsi
que par tous les autres militaires qui
espèrent servir dans la 5 Airborne
Brigade. Tous les candidats doivent
réussir la qualification à l’égard de la
Compagnie « P » avant d’entrer dans
le régiment ou dans les Forces
aéroportées. Compte tenu de leur rôle
de leadership, les officiers sont tenus
d’atteindre des niveaux plus élevés
que les non gradés et sont notés en
fonction de ces critères.
Phase
Vendredi,
Jour 1
Les normes sont établies et
contrôlées par le personnel de la
Compagnie « P », une équipe
d’entraînement permanente basée au
Dépôt The Parachute Regiment et des
Forces aéroportées. Le personnel de
la Compagnie « P » accompagne les
candidats tout au long du cours –
donnant l’exemple en portant un
équipement aussi lourd, sinon
davantage – et examine constamment
le rendement des candidats en se
fondant sur les critères établis. Le
personnel de la Compagnie « P » est
sous le commandement d’un major
The Parachute Regiment et comprend
des instructeurs d’entraînement
physique (IEP) du Army Physical
Training Corps (APTC) de même que
Activités
Tenue/
Équipement
Course d’obstacles tous
terrains 2 milles
Bottes, pantalons,
gilet EP
Moins de 18 min
Course avec billots
bottes, pantalons,
gilet EP, casque
Équipes de 8 personnes par billot de
130-140 lb, 1,5 mille sur forte pente,
effort maximum
« mêlée » à deux
Tenue EP légère,
gants de boxe 16 oz
Agression controlée d’une minute
Critères
Fin de semaine
Repos
Lundi, Jour 2
Marche au combat 10 milles
Charge 35 lb, attirail
de combat, fusil
Marche tous terrains sur forte pente,
1h 45 min, arrivée avec IEP et groupe de
tête
Trainasium, parcours de
développement de la
confiance en soi, hauteur de
40-50 pi
Bottes, EP, casque
Réussir à franchir tous les obstacles sans
hésitation
Parcours d’assaut
Bottes, EP
3 fois en moins de 18 minutes
Voyage au Pays de Galles
pour les jours 3, 4 et 5
Mardi, Jour 3
Marche d’approche 18 milles
sur terrain montagneux
Charge 35-40 lb,
attirail de combat,
fusil
4 km/h, arrivée avec IEP et groupe de
tête
Mercredi, Jour 4
Pen Y Fan : montée et
descente environ 2 900 pi,
7 milles
Charge 35-40 lb,
attirail de combat,
fusil
4km/h, arrivée avec IEP et groupe de
tête
Fan Fawr : montée et
descente environ 2 400 pi, 5
milles
Charge 35-40 lb,
attirail de combat,
fusil
4km/h, arrivée avec IEP et groupe de
tête
Marche rapide 6 milles
Charge 35-40 lb,
attirail de combat,
fusil
1 h 10 min, arrivée avec IEP et groupe
de tête
Course avec civières
Attirail de combat,
fusil, casque
Civière 180 lb, équipes de 10 à 12 pers,
marche et course 7,5 milles (environ
4 km/h)
Jeudi, Jour 5
Table 1. Semaine d’épreuves de la Compagnie « P »
Vol. 2, no. 2, mai 1999
Au milieu des années 1980, le
processus de sélection de la
Compagnie « P » était le suivant :
SÉLECTION PRÉ -PARACHUTISME
(C IE « P ») – 4 SEMAINES
Préparation de deux semaines :
La plupart des candidats se préparent
intensivement
pour
la
Compagnie « P » avant d’arriver au
Dépôt PARA soit individuellement, ou
avec l’une des unités de la Brigade
aéroportée qui donne des cours
particuliers à cet égard. Avant la
semaine d’épreuves, le personnel de
la Compagnie « P » fait subir aux
candidats une période de préparation
intensive comprenant l’entraînement
en circuit et d’autres activités de
gymnastique, la course et des
marches de plus en plus longues avec
des charges allant jusqu’à 35 lb plus
le fusil. À la suite de cette période
« exténuante » de deux semaines,
les candidats abordent la semaine
d’épreuves qui se déroule
comme suit :
COURS DU ROYAL MARINES
COMMANDO - 8 SEMAINES
À l’instar de la 5 Airborne Brigade,
les Royal Marines recrutent
directement dans le secteur privé et
entraînent des commandos ce qui
permet au personnel de l’Armée de se
qualifier pour servir avec les unités
d’appui et de combat de la brigade (p.
ex., artillerie, génie et logistique).
L’entraînement de commandos est
supervisé par l’Équipe d’instruction
au Commando Training Centre Royal
Marines (CTCRM) Lympstone.
Comme dans le cas de la
Compagnie « P », le personnel de
l’Équipe d’instruction comprend des
instructeurs
d’entraînement
physique, et tout le personnel
participe à toutes les épreuves de
sélection que doivent subir les
candidats au cours. Contrairement
aux Paras qui privilégient le pays de
Galles, les Royal Marines préfèrent
utiliser le secteur d’entraînement
montagneux de Dartmoor situé tout
près dans le sud-ouest de l’Angleterre
pour leurs exercices et leurs marches
de plus longue durée. Au milieu des
années 1980, le cours du Royal
Marines Commando comprenait
essentiellement les éléments
suivants :
Phase 1 : Cours de
commandos toutes armes
préalable : 2 semaines
k Escalade de cordage 30 pi, attirail
de combat de 22 lb, et fusil.
k Parcours d’assaut en moins de
5 minutes.
k Transport sur une épaule 200 m
en moins de 90 sec.
k Pleine récupération du cordage.
k Techniques de campagne
élémentaires, armes, navigation,
tactique, deux exercices en campagne
comprenant des marches de plus en
plus longues avec équipement
complet (jusqu’à 60 lb ou même plus).
Après avoir réussi la Phase 1, les
candidats complètent la phase finale
du cours comme suit :
Description des critères :
Phase 2 : Cours de
commandos : 4 semaines
k Bottes, denims, chemise de
combat, 50 redressements assis en
2 minutes, 5 tractions verticales.
k Transport de charge sur 12 milles
tous terrains, 60 lb, moins de 4 heures.
k Course en groupe de 1,5 mille en
15 minutes suivie par course
individuelle effort maximum sur même
itinéraire en moins de 11,5 minutes.
k Saut d’épreuve élémentaire de
natation à partir d’un tremplin élevé
en tenue de combat et espadrilles et
nage debout pendant 2 minutes.
k Épreuve d’aptitude au combat :
marche/course de 8 milles tous
terrains, avec attirail de combat de
22 lb, sangle de toile, fusil, casque,
en 150 minutes.
k Saut d’une brèche de 5 pieds,
grimper dans un camion.
k Parcours d’endurance 4 milles
tous terrains (y compris coupures
humides et autres obstacles) en moins
de 72 minutes avec attirail de combat
de 22 lb et fusil, puis tir de 10 balles à
une distance de 100 m à la fin.
k Marche rapide 9 milles, moins de
90 minutes avec attirail de combat de
22 lb, et fusil.
k Parcours d’assaut « Tarzan »
(1 mille) en moins de 13 min avec
attirail de combat de 22 lb, et fusil.
k Marche de 30 milles sur Dartmoor
en moins de 8 h avec attirail de combat
de 22 lb, sac à dos de 30 lb et fusil.
Autres exigences :
k Exercice final Dartmoor, ops
débarquées niveau compagnie,
marches 15-20 km, opérations raid de
la taille d’une compagnie.
k Marche rapide 4 milles tous
terrains avec attirail de combat de
22 lb et fusil, en moins de 40 minutes.
k Dans ces deux exemples, il est
clair que les éléments clés d’un
programme éprouvé d’entraînement
k Transport sur une épaule 100 m
en moins de 45 sec.
21
La préparation au combat
des s/off supérieurs The Parachute
Regiment et d’autres unités de la
5 Airborne Brigade.
Le Bulletin de doctrine et d’instruction de l’Armée de terre
physique d’infanterie victorieuse au
combat sont notamment les suivants :
k Une norme d’aptitude physique
éprouvée au combat, largement
diffusée et clairement définie.
k Un programme d’entraînement
progressif se terminant par de longs
déplacements sur terrain montagneux
avec de lourdes charges d’armes et
d’équipement.
k Une combinaison d’épreuves de
préparation et de sélection physiques
en « garnison » et « en campagne ».
k Des niveaux élevés de
participation et de leadership au sein
d’une équipe d’entraînement
hautement
qualifiée,
tenue
d’appliquer les normes et
responsables des résultats des cours.
Bref, même s’il est très évident que
notre infanterie doit être en bonne
forme physique pour pouvoir
débarquer et combattre à pied durant
tout
type
de
déploiement
opérationnel, les normes d’aptitude
au combat de l’infanterie du Canada
sont actuellement mal définies.
L’histoire et l’expérience continuent
de prouver que, pour engager et
remporter un combat à pied, le
fantassin doit être prêt physiquement
et mentalement à transporter les
armes, l’équipement et – surtout – les
munitions nécessaires pour aborder
et détruire l’ennemi, peu importe le
type de terrain, les conditions
météorologiques et les niveaux de
fatigue personelle. Il faut s’attendre
à ce que la charge de combat de
chaque fantassin débarqué continue
à atteindre parfois 100 lb,
spécialement dans le cas de ceux qui
dotent les armes d’appui. Les
personnes qui prétendent qu’il est
possible de maintenir la charge du
fantassin à « un tiers du poids
corporel », au maximum, et que la
gamme de de munitions de « premier
échelon » sera limitée à quelques
chargeurs et grenades, ne tiennent pas
compte de l’histoire et des réalités
physiques de la guerre d’infanterie
débarquée. Même s’il est impératif à la
fois pour les chefs et pour ceux qu’ils
dirigent de continuer d’étudier des
façons de diminuer le poids transporté
par le fantassin, nous devons aussi faire
face à la réalité et continuer de chercher
à améliorer nos normes physiques tout
en refusant d’accepter la médiocrité à
tous les niveaux de l’infanterie.
Nous avons aujourd’hui de bonnes
raisons d’appliquer la maxime si souvent
citée : « Entraînez-vous durement,
combattez aisément. »
Pour
nous
guider
dans
l’amélioration de nos normes d’aptitude
physique, nous pouvons nous inspirer
À propos de l’auteur . . .
Le major Richard Eaton
de plusieurs exemples de programmes
de préparation à la condition physique
de l’infanterie, éprouvés au combat et
de qualité – notamment les programmes
appliqués par The Parachute Regiment
et les Royal Marines. En les analysant,
nous avons l’occasion de profiter de
leçons durement apprises par d’autres
organisations d’infanterie dans le
monde et d’établir, une fois pour toutes,
un programme d’entraînement physique
pour le combat « canadianisé »,
appliqué de façon conséquente et
stimulant pour notre infanterie. Compte
tenu de l’environnement politique
tumultueux du monde d’aujourd’hui,
nous devons être prêts à tout. Par
conséquent, il ne faut accepter rien de
moins que des niveaux d’aptitude au
combat de « catégorie mondiale » pour
l’infanterie; sinon, il pourrait en résulter
un désastre pour nos soldats, pour
notre pays et pour nos alliés.
Le major Richard Eaton détient un Baccalauréat ès
arts en Histoire de l’Université Simon Fraser. Diplomé
de la Royal Military Academy Sandhurst, il sert avec The
Parachute Regiment et les Royal Marines entre 1981 et
1989 et obtient un diplôme du Collège d’état-major à
Camberley. Son service dans l’Armée britannique l’amène
à participer à des exercices et à des affectations en
Norvège et en Irlande du Nord. En tant que civil, le
major Eaton remplit les fonctions de conseiller en gestion
supérieure auprès de la société Berlin, Eaton and
Associates Limited et possède une vaste expérience de
l’amélioration des affaires et du ré-emploi, travaillant
principalement avec l’industrie forestière et le
gouvernement provincial en Colombie-Britannique. Il
sert actuellement avec The Canadian Scottish Regiment
à Victoria, en Colombie-Britannique.
NOTES
1 Les tâches individuelles de combat remplacent maintenant le
programme d’aguerrissement pour la Force régulière. Ces tâches
comprennent une marche de 13 km avec une charge de 24 kg devant
être complétée en 2 h 26 min ou moins. Après cette marche le
transport d’une personne sur une épaule, sur une distance de 100 m,
doit être complété en moins de 60 sec.
2 Rommel, Field Marshal Erwin, Infantry Attacks, p. 225
3 Bramley, Vincent Excursion to Hell – The Battle for Mount
Longdon , p.84.
4 Large, Lofty. One Man’s SAS, pp.66-67
5 Le ‹‹ bergen ›› est le sac à dos utilisé par les forces britanniques,
et dont il a déjà été fait mention dans cet.
6 Hastings, Max et Jenkins, Simon, The Battle for the Falklands,
p. 269
22
Vol. 2, no. 2, mai 1999
SOLDATS ET TECHNOLOGIE
Bill McAndrew, Ph.D.
e débat actuel sur les changements
que la technologie imprime à la
conduite de la guerre a soulevé des
questions de fond sur la relation entre
la technologie et les soldats, à savoir
essentiellement, si la présence de la
première rend inutile la présence des
seconds. Stephen Hawking aurait-il
remplacé Rambo? Les fantassins ontils une place quelconque sur le champ
de bataille automatisé où dominent le
renseignement par satellite et les MGP?
Est-ce que le rythme actuel, qu’on peut
qualifier
d’exponentiel,
des
changements technologiques ne
représente qu’une évolution plus rapide,
quantitativement, qu’auparavant ou
s’agit-il plutôt d’une différence
qualitative fondamentale sur le plan du
combat, de la bataille et de la guerre?
Pour aider les militaires à se pencher sur
ces deux hypothèses et à faire des plans
à cet égard, on peut faire un retour en
arrière afin d’examiner les origines de la
conjoncture et d’entrevoir l’avenir.
PREMIÈRE GUERRE MONDIALE
Le débat entre les technologues et leurs
antagonistes composés sans doute
d’humanistes, n’est pas nouveau. Au
début du siècle, les événements qui ont
entouré la Première Guerre mondiale ont
favorisé la cristallisation de cette
situation. Ainsi, quelques semaines
après le début de la guerre, lorsque les
manœ uvres se sont enlisées, la guerre
est devenue une véritable guerre
d’attrition, terme qui est souvent
considéré comme synonyme de
technologie. Une personne qui a pris
part aux hostilités a fait remarquer que
la mécanisation, de même que la
bureaucratie de la guerre, sont apparues
sournoisement, car dès 1916, «on
échafaudait une théorie machiniste sur
la conduite de la guerre qui promettait
de transformer les hommes et l’unité en
entités cybernétiques. Durant les
calmes mois d’hiver, on jetait
définitivement les assises d’une
méthode bureaucratique de prise en
charge des opérations» 1 . Jusqu’aux
offensives de 1918, au printemps pour
les Allemands et à l’automne pour les
Alliés, l’infanterie bornait ses
déplacements à la patrouille et aux raids
des tranchées afin de maîtriser les zones
neutres. La technologie régnait sur le
champ de bataille par le biais du tir
d’artillerie indirect. Les artilleurs comme
A.G.L. McNaughton ont fait avancer à
pas de géant l’élaboration des
procédures d’artillerie modernes.
L’amélioration de la technologie des
transmissions et celle du travail de
l’état-major a favorisé la coordination
et le contrôle de l’application du tir de
centaines de canons. Sur le plan
tactique, la doctrine s’articulait autour
de l’omniprésence de l’appui-feu
indirect. Le barrage d’artillerie s’est
imposé comme l’élément crucial de la
planification tactique, car les étatsmajors étaient en mesure de gérer le tir
de canon groupé. Ils quadrillaient le
champ de bataille en traçant des lignes
de départ, des lignes de compte rendu,
des lignes de phase, des lignes
d’objectif, des lignes d’ouverture du feu
ainsi que tout un éventail d’autres
éléments afin de faire régner l’ordre
dans le chaos du combat. La gestion
des mouvements était plus épineuse.
En effet, on ne pouvait pas prévoir les
déplacements des fantassins en raison
de la présence de fils barbelés et des
sols criblés d’obus. Les états-majors
ne pouvaient pas les suivre dans leurs
déplacements, sur un champ de bataille
ouvert, comme s’ils appliquaient une
grille d’artillerie rectangulaire sur celuici. La doctrine dictait d’utiliser les
canons pour la destruction ou la
neutralisation, et l’infanterie pour
l’occupation des objectifs limités se
trouvant à proximité. On centralisait alors
le commandement au niveau le plus
élevé possible de la formation.
ENTRE-DEUX-GUERRES
Les Alliés - les Canadiens, les
Britanniques et les Américains - ont
perfectionné ce système tactique durant
l’entre-deux-guerres. Pourquoi ne
l’auraient-ils pas fait? Après tout, ils
avaient gagné la guerre de cette façon,
ou était-ce plutôt en dépit de cet aspect.
Les Allemands, qui avaient perdu la
guerre, ont tiré des leçons fort
différentes, en particulier à la suite de
leur expérience tactique de l’offensive
de 1918, alors qu’ils ont préconisé un
élément de manœ uvre nouveau dans le
combat de l’attrition. Beaucoup d’encre
a coulé, au cours des dernières années,
au sujet de l’évolution de
l’auftragstatik. On n’a pas hésité à
qualifier cette méthode de clé de voûte
de l’efficacité au combat de la
Wehrmacht au cours de la Deuxième
Guerre mondiale. D’autres armées ont
tenté d’adopter ce système, mais
l’utilisation de la doctrine d’un peuple
par un autre peuple est sans doute toute
aussi vouée à l’échec que le serait la
transplantation de plantes tropicales
dans la toundra. Toutefois, cette
approche a permis aux Allemands
d’accentuer le lien crucial entre les
éléments opérationnels et tactiques de
23
Soldats et technologie
L
Le Bulletin de doctrine et d’instruction de l’Armée de terre
la bataille. Elle a en outre favorisé le
recours à de nouvelles technologies
(des aéronefs, des chars d’assaut, de
l’artillerie et de meilleures armes légères)
dans le cadre de la blitzkrieg (guerre
éclair). Je tiens cependant à préciser
que l’efficacité de la blitzkrieg était
autant tributaire des fantassins que des
chars d’assaut. À Sedan en 1940, qui
constitue sans doute l’exemple le plus
fréquemment mentionné de blitzkrieg
en action, un très petit groupe de
fantassins et de sapeurs ont traversé la
rivière à la nage et à l’aide
d’embarcations afin de neutraliser les
centres de résistance qui bloquaient les
radeaux et les chars poseurs de pont
qui devaient traverser. Puis, des
fantassins ont réussi à percer la muraille
défensive plus loin dans les collines.
La coordination efficace des doctrines
toutes armes a produit la percée blindée.
Bill McAndrew
DEUXIÈME GUERRE MONDIALE
On a peaufiné ces systèmes doctrinaux
divergents au cours de la Deuxième
Guerre mondiale. Ainsi, l’auftragstatik,
ou le commandement par mission,
s’articulait autour de la décentralisation,
de la délégation et de l’initiative
disciplinée à tous les niveaux de
commandement afin qu’on puisse tirer
avantage du chaos propre à un champ
de bataille. Les points cruciaux étaient
la manœ uvre, la fluidité et la souplesse.
Un système de décorations et de
sanctions venait appuyer une
instruction rigoureuse visant à susciter
les comportements souhaités. Martin
Van Creveld a décrit comment on avait
proposé d’accorder une décoration de
feuilles de chêne à un commandant de
régiment, en plus de sa Croix de
Chevalier, parce qu’il avait mené avec
doigté son unité lors d’une attaque
réussie. Le général qui a examiné la
demande l’a refusée, car il a estimé que
le commandant n’avait fait que son
devoir. La décoration ne serait donc
accordée qu’à un officier qui ferait
preuve d’initiative en prenant des
décisions unilatérales à plus d’une
occasion2 .
24
Dans notre doctrine, nous avons
perfectionné la méthode d’attrition, ou
technologique, de la Première Guerre
mondiale, en préconisant une
centralisation et un contrôle accrus afin
de gérer, et non d’exploiter, le chaos.
Une puissance de feu appuyée par la
technologie d’une puissance aérienne
massive dominait la manœ uvre. Les
fantassins discutaient du niveau le plus
approprié pour exercer le mouvement :
le peloton, la compagnie ou le bataillon,
tandis que les collèges d’état-major
enseignaient la gestion du tir indirect.
La principale fonction de l’infanterie
consistait à suivre un barrage d’artillerie
jusqu’à l’objectif. Le général William
Depuy de l’armée américaine faisait
remarquer, dans son récit des opérations
dans le nord-ouest de l’Europe, que le
fait d’amener un observateur avancé sur
un terrain surélevé et de protéger celuici a représenté la fonction la plus
importante dont l’infanterie s’est
acquittée au cours de cette guerre3 . À
quelques exceptions près, notamment
au début, en Sicile, à un moment où des
bataillons prenaient l’initiative de façon
remarquable avant même que des
formations supérieures exercent le
contrôle, la manœ uvre se bornait en
général à des avances restreintes,
limitées à la portée de 8 000 mètres de
l’obusier de 25 livres. Le mouvement
imitait celui d’un jouet « slinky » dont
la partie arrière s’avance constamment
pour allonger la portée des canons.
Ainsi, dans un cahier d’instruction
britannique de 1944, « Notes From
Theatres of War », on précisait ce qui
suit :
Nos propres méthodes tactiques
sont détaillées et méthodiques, mais
lentes et lourdes. Par conséquent,
nos troupes excellent en défense et
nos
attaques
délibérées
connaissent habituellement du
succès, mais nous pouvons dire
sans crainte de nous tromper que,
notre manque d’initiative nous
empêche de tirer avantage de la
situation et que nous récoltons
rarement les fruits de notre labeur.
Nous mettons trop l’accent sur les
flancs, nous préconisons une
administration trop pointilleuse,
nous redoutons trop l’échec, par
nature, et notre instruction accentue
ces aspects. Bien sûr, on remarque
des exceptions, mais toute l’attitude
envers l’exploitation, en ce qui
concerne l’instruction, doit être plus
dynamique et spontanée et bien
plus entreprenante.
La rigidité dans la coordination des
mouvements de l’infanterie avec l’appuifeu a contribué à l’apparition de
problèmes de commandement et de
moral pour les commandants de
bataillon. Les questionnaires remplis
après le combat par les officiers ont
permis de dégager un point souvent
mentionné au sujet du moral, soit le peu
d’occasions de faire preuve d’initiative.
Les exécutants estimaient que les étatsmajors supérieurs produisaient des
plans détaillés et rigides qu’ils devaient
juste mettre en œ uvre. Si les procédures
de combat étaient réduites, ce qui était
souvent le cas, ils disposaient de fort
peu de temps pour informer
correctement leurs troupes. Lorsque les
chefs tombaient au combat, leurs
soldats, qui possédaient peu de
renseignements sur la mission de l’unité
sinon le fait qu’elle devait suivre un
barrage d’artillerie en mouvement qui
visait un objectif encerclé sur une carte
qu’ils n’avaient pas, s’arrêtaient, et
l’avance était stoppée. Un aspect
inusité de cette doctrine consistait à
toujours attaquer les points forts de
l’ennemi, au lieu de tirer profit de ses
faiblesses. M. Depuy a ajouté :
J’aurais aimé qu’on nous informe de
ce point pourtant fort simple, qu’on
nous dise d’éviter d’attaquer les
points forts de l’ennemi mais plutôt
de tenter de dénicher un point faible
et de s’acharner sur celui-ci. Certes,
ces informations figuraient dans les
manuels de campagne, mais pour
Dieu sait quelle raison, on ne nous
a jamais mis au courant ou peut-être
Vol. 2, no. 2, mai 1999
Cette doctrine soulève une question
cruciale : pourquoi? Quels sont les
facteurs qui nous ont amené a cette
doctrine? La technologie? Les
prédilections culturelles? Le
comportement des soldats au combat?
Ces éléments ont sans doute tous joué
un rôle. La confiance envers
l’organisation ainsi que le recours à la
technologie et aux explosifs brisants
pour résoudre les problèmes qui
surgissaient sur le champ de bataille ont
également joué un rôle important.
Certes, on avait pu croire que personne
ne pouvait survivre aux barrages
massifs ou aux bombardements
intenses. Mais ce ne fut pas le cas. En
une occasion notamment, en mars 1944,
les Alliés ont largué des bombes
explosives équivalant à une arme
nucléaire d’une kilotonne et demie sur
la ville de Cassino. La moitié des 300
soldats allemands qui se trouvaient à
cet endroit furent tués. Les autres ont
émergé des décombres et ont tenu, dans
cette ville, jusqu’à leur retrait deux mois
plus tard. Par ailleurs, le manque de
confiance inspiré par les capacités des
soldats œ uvrant sur un champ de
bataille moderne et ouvert a aussi
contribué. Depuis que l’avènement des
mitrailleuses avait rendu désuètes les
formations d’infanterie en carré, les
commandants se demandaient comment
ils pouvaient diriger des fantassins
répartis dans des espaces ouverts.
Durant la Première Guerre mondiale, on
estimait que les nouvelles armées, en
raison de leur entraînement et de leurs
capacités insuffisants, ne pouvaient
que suivre un barrage. Un historien
précise qu’au départ, « il était sousentendu qu’en y mettant assez de
puissance et d’énergie on arriverait
toujours à enlever une position et, de
plus, un sentiment social voulait qu’on
mette l’accent sur le contrôle et la
discipline de ses propes troupes plutôt
que de se préoccuper de l’ennemi.
Parfois, les commandants semblaient
davantage inquiets de leurs propres
hommes que de l’ennemi. 5 » On ne
s’étonne donc pas du fiasco de la
Somme, en 1916, où le Régiment de TerreNeuve a perdu 90 pour 100 de ses
effectifs en une demi-heure, au cours
d’une journée où le nombre des victimes
s’est élevé à 60 000, dont un tiers de
morts. La question s’est également
posée durant la Deuxième Guerre
mondiale. Certains prétendaient qu’en
raison du comportement des soldats, on
n’avait d’autre choix que d’avoir recours
massivement, et peut-être même
uniquement, à l’appui-feu indirect. Des
études récentes ont prouvé que
l’ensemble de la stratégie guerrière du
feld-maréchal Montgomery, qu’on peut
qualifier de minutieuse, de méthodique
et de délibérée, s’appuyait sur sa
perception du comportement de ses
soldats.
L’histoire se répétait et on aurait pu
se croire à la bataille de la Somme.
Parfois la méthode portait fruit, parfois,
non. Le Premier corps d’armée canadien
a respecté cette méthodologie pour son
assaut de la ligne Hitler en mai 1944.
Trois bataillons se trouvaient en avant,
disposés deux en tête et un en arrière :
ces fantassins pouvaient ainsi à peine
couvrir le front, qui s’étendait sur 2 000
mètres. Pour appuyer, ces quelques 900
carabiniers à l’avant, il y avait à peu près
autant de canons à l’arrière, assurant un
tir de barrage synchronisé et complexe.
Le bloc rectangulaire progressait
méthodiquement pas à pas, tandis que
les pelotons tombaient inexorablement
à l’arrière à cause des mines, des fils, du
terrain accidenté et des centres de
résistance allemands. À proximité de la
limite droite du barrage, les Allemands
situés de l’autre côté d’un ravin ont
anéanti, à l’aide d’un tir d’enfilade, les
soldats de la Princess Patricia’s
Canadian Light Infantry et du Loyal
Edmonton Regiment qui avançaient.
Ce sont ces questions, plus
particulièrement, qui ont eu une
incidence sur l’avenir des fantassins.
Quelle était leur place dans ce modèle
doctrinal? En 1939, on répartissait les
« quelques » soldats de la Force
permanente afin de constituer
38 bataillons, répartis dans les 1re, 2e et
3e divisions d’infanterie et les 4 e et
5e divisions blindées. Les structures
peuvent être trompeuses. En effet, une
division d’infanterie comptait peu
d’hommes et faisait état d’un rapport
combattants/logistique élevé. Les
compagnies d’infanterie comportaient
rarement plus de 75 fusilliers et souvent
elles n’en comptaient que 30 ou 40. Par
conséquent, une division formée
d’environ 18 000 hommes comptait neuf
bataillons et disposait de moins de 3 000
fusilliers. Il s’agissait d’un point sans
importance.
D’où venaient les fantassins? De
quelle façon les choisissait-on? Qui
étaient les meilleurs? En général, la
sélection se faisait au hasard.
Apparemment, Frédéric le Grand
préférait transférer à l’infanterie les
membres de la cavalerie qui avaient des
rapports « anormaux » avec leurs
chevaux. Cette blague « grossière » est
sans nul doute attribuable aux
« chapeaux noirs », mais cette méthode
n’est certes pas plus simpliste que le
fait de faire appel, pour constituer les
formations, aux gens suffisamment
démunis pour devoir accepter ce rôle.
Au fil de l’histoire, on a prétendu au
Canada que le seul fait de se porter
volontaire prouvait qu’une personne
pouvait être un « bon » soldat et, plus
encore, un bon fantassin, car ce « métier
» n’exigeait aucune aptitude particulière.
Les miliciens volontaires recrutés pour
les rébellions du nord-ouest et pour
l’Afrique du Sud n’ont fait l’objet
d’aucune sélection particulière et ils
n’ont reçu qu’un entraînement
sommaire. La situation n’était pas bien
différente en 1914, lorsque le ministre
de la Défense, Sam Hughes, n’a pas tenu
compte du plan de mobilisation de son
état-major et a plutôt lancé un appel aux
armes qui invitait tous les gens du pays
à prendre part à une aventure
fantastique. Les volontaires ont
rapidement envahi les bureaux de
25
Soldats et technologie
n’avons-nous pas saisi la nuance.
Nous l’avons appris à nos dépens.4
Le Bulletin de doctrine et d’instruction de l’Armée de terre
recrutement : il s’agissait au début
d’immigrants britanniques au chômage
qui souhaitaient retourner dans leur
mère patrie. L’entraînement se résumait
à peu de choses; ces soldats ont appris
« sur le terrain » et dans les tranchées.
Bill McAndrew
En septembre 1939, la situation
n’avait pas beaucoup évolué. Les
commandants de bataillon acceptaient
n’importe qui, car le temps pressait. En
un mois, on avait recruté plus de 50 000
hommes, et la 1re Division foulait le sol
du Royaume-Uni avant Noël. La
sélection se faisait sommairement : « La
recrue doit avoir l’air intelligente, être
sobre et avoir les aptitudes nécessaires
pour être un bon soldat. 6 » Les
problèmes n’ont pas manqué de surgir.
La motivation de bon nombre des
milliers de soldats envoyés par bateau
outre-mer pouvait certes être mise en
doute : ceux-ci étaient inaptes ou
réticents à se plier aux méthodes de
l’armée. Un certain mécontentement
était prévisible. En effet, ces gens
avaient quitté leur travail, leur ferme et
leur famille pour aller au combat et ils se
trouvaient
prisonniers
d’un
entraînement sans fin et parfois ridicule
dont le but leur échappait. Par surcroît,
l’affectation des hommes aux différents
postes était des plus arbitraire :
beaucoup trop de cuisiniers
conduisaient des camions et beacoup
trop de chauffeurs faisaient la cuisine.
Le moral des troupes en a souffert, et
des milliers d’hommes ont été renvoyés
au Canada en raison de leur manque
d’efficacité. D’autres ont abouti dans
des hôpitaux ou des prisons militaires.
Les cliniques psychiatriques de
consultation externe regorgeaient de
patients. Un de ces établissements mis
sur pied en 1942 a accueilli 1 000
patients durant une période de huit
mois.
En partie en réaction à ces
problèmes, on faisait appel à la
technologie effervescente des sciences
sociales afin de rationaliser la sélection
du personnel et l’affectation de la maind’œ uvre. À l’époque, les psychologues
26
présumaient qu’ils pouvaient prévoir le
rendement éventuel d’une personne en
le cataloguant en fonction de sa
personnalité. L’idée que des tests éclairs
et scientifiques permettraient de
déterminer les bons candidats pour le
métier de soldat plaisait certes aux
administrateurs du personnel. Si on
pouvait éviter que les psychopathes,
les névrosés, etc., se joignent aux forces
armées, on n’aurait à régler que
quelques problèmes de comportement.
Par conséquent, l’armée a mis sur pied
un service de sélection du personnel
qui a entraîné un renversement complet
de la situation : on est passé de
l’absence totale de sélection à une
sélection à outrance.
S’inspirant des modèles de la
Première Guerre mondiale et des
méthodes préconisées par les
industries, les officiers de sélection du
personnel refusaient des milliers de
recrues éventuelles en prétextant tout
un éventail de raisons douteuses.
« Turvey », un roman d’Earle Birney,
présente une image ironique de ce
processus. Le recours au profil
PULHEM a porté fruit, dans une certaine
mesure, car on a ainsi pu cerner les
candidats qui pouvaient occuper les
métiers requis et peut-être même devenir
sous-officiers ou officiers, mais sans
plus. Les critères préconisés pour la
sélection des fantassins étaient à tout
le moins imprécis : « Solide équilibre du
système nerveux. Attrait pour la chasse
et le plein air en général. Intérêt
manifesté envers l’entraînement de
commando.7 »
Les officiers de sélection du
personnel ont en outre procédé à une
évaluation systématique de l’armée
d’outre-mer. On présumait à priori que
la guerre serait mécanisée et axée sur la
technologie : les administrateurs du
personnel avaient donc la lourde tâche
de repérer les éventuels hommes de
métier qui seraient soumis à un
entraînement
spécialisé.
Les
commandants de bataillon ont réagi
violemment, mais en vain, prétendant
qu’on leur enlevait leurs meilleurs
hommes et qu’on anéantissait ainsi la
cohésion de l’unité qu’ils s’efforçaient
de créer. Le processus de présélection
était toujours en marche lorsqu’on a
avisé la 1re Division, à la fin d’avril,
qu’elle devait se rendre en Sicile. Au
cours des semaines précédant le départ,
les commandants s’affairaient à
remplacer les hommes qui avaient été
affectés ailleurs. Au combat, cela va de
soi, tout le travail incombait aux
fantassins. La campagne de Sicile s’est
avérée une mise en situation utile : les
lignes Ortona, Hitler, gothique et de la
rivière, ainsi que les batailles de
Normandie, de l’Escaut et de la Rhénanie
ont été autrement féroces. Entre 75 et
80 pour 100 des pertes étaient des
fantassins. Ils ont également souffert,
dans la même proportion, d’épuisement
au combat et de troubles psychologiques.
Malgré l’expérience concluante de la
Première Guerre mondiale et même des
conflits antérieurs, quant aux limites de
l’endurance humaine, l’épuisement au
combat était un aspect embêtant qui
venait secouer les idées ancrées au sujet
du comportement approprié du soldat.
Les commandants étaient ébranlés et
doutaient de leurs méthodes, et les
établissements psychiatriques de
l’armée en Italie et dans le nord-ouest
de l’Europe étaient fort occupés. La
proportion entre les cas psychiatriques
et les blessés était constamment d’un
pour quatre, trois ou même deux. En
Italie, le Corps d’armée canadien de deux
divisions a présenté un peu plus de
5 000 cas en 19 mois. Dans le nord-ouest
de l’Europe, le nombre de cas déclarés
par les trois divisions était semblable,
du jour J au jour de la Victoire en Europe.
Ces nombres ne tiennent compte que
des hommes qui ont fréquenté un
établissement médical. Bien d’autres ont
reçu un traitement au sein même de leurs
unités.
Les commandants et le personnel
médical ont réagi comme ils l’auraient
fait pour les maladies vénériennes : ils
ne savaient pas s’ils avaient affaire à un
manquement à la discipline et s’ils
devaient faire appel à la police militaire
ou s’il s’agissait d’un problème médical
qui relevait des médecins. Ils ont
procédé des deux façons, car les causes
d’une efficacité déficiente au combat
sont extrêmement difficiles à déterminer.
En raison du manque de fantassins
qualifiés, le commandant avait recours
à un tribunal permanent, sorte de garrot,
pour freiner l’hémorragie des effectifs.
La plupart des accusations avaient trait
à la lâcheté, à l’absence, à la désertion
ou à l’abandon d’un détachement de
renfort. Au cours des six derniers mois
en Italie, par exemple, les cours martiales
générales de campagne jugeaient en
moyenne entre 5 et 10 hommes par jour.
Étant donné qu’on ne pouvait pas avoir
recours à la peine de mort comme
méthode de dissuasion, les tribunaux
imposaient d’office des peines
d’emprisonnement de deux à cinq ans
avec travaux forcés.
À titre d’exemple, je relate un cas
parmi tant d’autres. Le 10 août 1944, près
de Caen, un fantassin de 20 ans se tire
dans le pied avec sa mitrailleuse légère
Bren. Il comptait trois frères dans
l’armée, dont un était mort quelques
mois auparavant et, depuis deux mois, il
s’était bien comporté au combat. Après
une semaine de repos, alors que son
bataillon retournait au front, il a subi le
bombardement d’un de ses propres
avions, au cours duquel environ 100
hommes ont péri. Fortement secoué, il a
continué à avancer lorsque, pour
reprendre les mots d’un compte rendu :
« Deux chars d’assaut ennemis se sont
mis à tirer sur leur position et ont fait
des victimes près de lui. C’en était trop
pour lui, il a perdu la boussole et il a
ouvert le feu sur lui-même. » On l’a
hospitalisé, puis il est passé en cour
martiale et on l’a condamné à deux ans
d’emprisonnement avec travaux
forcés 8 . Il s’agit d’un exemple type
d’impasse. Étant donné qu’il avait été
en mesure de faire un choix rationnel
entre deux situations désagréables, on
a estimé qu’il était sain d’esprit et qu’il
ne souffrait pas d’épuisement au
combat. Si on avait décelé son instabilité
plus tôt, il aurait peut-être simplement
passé quelques jours à éplucher des
patates dans la cuisine de sa compagnie
au lieu de se retrouver en prison.
facteurs prédominants du rendement et
de l’efficacité au combat des personnes
et d’une unité sont plutôt la motivation
et le moral.
À l’époque, la plupart des
commandants et des médecins
estimaient que chaque soldat avait ses
limites et ses problèmes et que certains
avaient tout simplement plus
d’endurance que d’autres. En outre, ils
en étaient venus à la conclusion qu’il
était impossible de prévoir précisément
quels soldats céderaient à la pression
et à quel moment. Certains soldats qui
avaient été brillants lors de
l’entraînement figuraient parmi les
premiers à être envoyés au combat. Les
conditions de la bataille, la fatigue, les
conditions météorologiques, le stress
du combat et la détresse étaient tous
des facteurs imprévisibles. Ils ont par
ailleurs constaté que la personnalité de
chacun avait peu ou pas d’influence sur
l’épuisement au combat. Malgré la
sélection du personnel, les médecins
s’apercevaient qu’au moins la moitié de
leurs patients faisaient preuve
d’excellents antécédents médicaux. Ils
ont précisé que seuls faisaient
exception ceux qui présentaient des
personnalités sociopathiques ou
psychopathiques qui, selon leur dire :
« Bien qu’ils soient solides
physiquement, étaient fort peu
résistants au stress émotionnel. Ces
personnes ne sont pas en mesure de se
rallier à un groupe; ils sont
égocentriques, ils ne suivent
habituellement que leurs motivations
instinctives, ils sont imperméables aux
idéologies favorisant le travail d’équipe
et ils ne tirent jamais de leçons de leurs
expériences. En raison de leur caractère
impulsif et immature, ils ne peuvent pas
adopter le modèle de comportement
commun ou les motivations collectives.
Pour eux, l’esprit de corps n’a aucune
signification. » Ils ont conclu ainsi :
« Contrairement
à
l’opinion
généralement admise, les personnes
faisant naturellement preuve d’une
personnalité psychopathique font
rarement de bons soldats. 9 »? Les
On peut affirmer qu’au cours des
derniers mois de 1944, le principal
problème de l’armée était le maintien en
puissance. Le maintien de groupes de
combat cohérents s’avérait extrêmement
difficile, car une mitrailleuse bien placée
ou une concentration de mortiers
incorrectement synchronisée risquait
d’anéantir en quelques minutes des mois
d’entraînement acharné. Après avoir été
victime d’une embuscade dans la Forêt
de La Londe, par exemple, le régiment
de South Saskatchewan s’est redéployé
pour former quatre compagnies de
fusilliers, soit 23 hommes dans la
compagnie A, 21 dans la compagnie B,
9 dans la compagnie C et 12 dans la
compagnie D.10 La manière dont les
bataillons ont pu préserver la dimension
régimentaire reste mystérieuse à ce jour.
C’est comme une hache qui est utilisée
par une famille depuis plusieurs
générations : le manche a été changé
trois fois et la cognée, deux fois, mais il
s’agit toujours du même objet.
Au front, les répercussions les plus
évidentes de la situation se reflétaient
dans le départ sans cesse croissant de
chefs épuisés et d’hommes de confiance
difficiles à remplacer et il ne fait aucun
doute que l’augmentation des pertes
nuisait à l’efficacité au combat. À
preuve cet exemple : « Avant que la
compagnie D n’atteigne les canons,
quatre hommes avaient déserté. Au
cours des 10 jours de combat qui ont
suivi, on ne pouvait plus compter sur
les soldats, en partie en raison du peu
de sous-officiers compétents. Un sousofficier de la compagnie D était tombé
au combat et quatre avaient été blessés
au cours de la première tentative de
traversée de la rivière Savio, car ils
avaient dû rebrousser chemin et
s’exposer exagérément à l’ennemi pour
inciter leurs hommes à les suivre. La
compagnie a engagé le combat avec 20
hommes en moins et on savait qu’on ne
27
Soldats et technologie
Vol. 2, no. 2, mai 1999
Le Bulletin de doctrine et d’instruction de l’Armée de terre
pouvait pas, ou à peu près pas, compter
sur des renforts. À la mi-décembre, les
hommes qu’on avait hissés au rang de
caporal suppléant en octobre,
commandaient des pelotons au
combat. 11 » Paradoxalement, bon
nombre des hommes choisis en vue d’un
entraînement spécialisé, au début de la
présélection, devaient maintenant
réintégrer l’infanterie à titre de renfort.
CONCLUSION
Si la controverse suscitée par la
technologie est universelle, on a peutêtre intérêt à ne pas en faire fi. L’évolution
technologique qui a débuté il y a
quelque 100 ans nous a apporté les
chemins de fer, une artillerie et des
mitrailleuses sophistiquées, les chars
d’assaut, les aéronefs et les radios. Les
changements ont par ailleurs intégré la
bureaucratie dans le champ de bataille
ouvert, et les systèmes d’état-major ont
évolué pour incorporer des doctrines.
L’essence même de l’efficacité, comme
toujours, consistait à établir un équilibre
entre la technologie et la personne, soit
le soldat vulnérable.
En raison du rythme actuel de
l’évolution technologique, des gens
sont convaincus que les antécédents
historiques ne sont d’aucune utilité. Ce
débat s’est principalement développé
aux États-Unis. Il a débuté après 1970,
alors qu’on tentait d’expliquer la guerre
du Vietnam où s’affrontaient la
technologie et de profondes racines
historiques. Lorsqu’on a voulu expliquer
comment les forces armées américaines
avaient pu perdre la guerre alors qu’elles
avaient gagné toutes les batailles
tactiques, on est tombé sur Clausewitz,
qui mettait l’accent sur le facteur humain
dans la bataille, soit l’auftragstatik, et
sur l’aspect opérationnel de la conduite
de la guerre. Cette intéressante
recherche des principes de base avait
été entreprise aux États-Unis, dans les
années 1960, par la RMA (Revolution
in Military Affairs) qui tendait à se
pencher sur la technologie plutôt que
sur le facteur humain. La guerre du Golfe
a poussé ce processus encore plus loin.
On ne sait toutefois pas s’il ne s’agit
que du retour d’un pendule très ancien
ou si les causes sont plus profondes.
Cependant, à moins que les robots ne
À propos de l’auteur . . .
Bill McAndrew
William J. McAndrew, ancien officier
d’infanterie, a fréquenté la York University
avant de recevoir son Ph.D. de l’Université de
la Colombie-Britannique. Il a enseigné à
l’Université du Maine à Orono, il a publié des
articles sur l’histoire politique et militaire du
Canada, mais il s’est surtout fait connaître par
son travail d’historien à la Direction
d’histoire, ainsi que par les conférences et
visites de champs de bataille qu’ils a dirigées
pour le Collège de commandement et d’étatmajor de la Force terrestre canadienne,
partageant ainsi, au cours des années, sa
passion pour l’histoire politique et militaire
canadienne avec un grand nombre de militaires
et civils. Maintenant retraité, William
McAndrew habite à Ottawa.
viennent remplacer les humains sur le
champ de bataille de l’avenir, on devra
encore, comme auparavant, déterminer
les rôles et les limites des personnes
qui tombent au combat et qui cèdent à
la pression. On devra concilier les
technologies de pointe et les personnes,
les états d’esprit et des attitudes bien
plus anciennes. Certes, les technologies
n’ont cessé d’évoluer au cours des
siècles, mais la physiologie et la
psychologie humaines ont fort peu
changé. Paradoxalement, on doit
composer, tant bien que mal, avec une
technologie du troisième millénaire et
des modèles humains du deuxième
millénaire et tous leurs points forts et
leur fragilité. Cette contrainte a toujours
prévalu, mais il s’agit peut-être
maintenant d’une phase nouvelle et
sans précédent. Le défi à relever
consiste à préserver une partie de notre
humanité.
NOTES
1 Charles Carrington, The War the Infantry Knew (London, 1987),
p. 177.
2 Martin Van Creveld, Fighting Power (Greenwood, 1982).
3 R.L. Brownlee et W. Mullen, Changing an Army: An Oral History
of General William E. Depuy (Washington, 1988).
4 Ibidem.
5 Tim Travers, The Killing Ground (Londres, 1987), pp. 144-46.
6 H.S.M. Carver, monographie non publiée, « Personnel Selection in
the Canadian Army ».
7 Ibidem.
8 Cette correspondance figure dans les Archives nationales du Canada,
RG 24, vol. 12, p. 726.
9. W.R. Feasby, Official History of the Canadian Medical Services, II
(Ottawa, 1953).
10 Rapport du QGAT no 63, « Manpower Problems of the Canadian
Army During the Second War », DHP.
11. Rapport de la DHP, 145.2P7011 (D3).
28
Vol. 2, no. 2, mai 1999
QUEL GENRE DE GUERRIERS SOMMES-NOUS?
Le major Brent Beardsley, MSC, CD
u cours de l’été de 1998, l’auteur a
eu le privilège de suivre le Cours
des Forces canadiennes sur le droit des
conflits armés au Collège militaire royal
du Canada. Ce cours est instamment
recommandé à tous les officiers de
l’Armée de terre. Le droit des conflits
armés (LOAC) est cette partie du droit
international qui gouverne la conduite
des hostilités au cours d’un conflit
armé. Son objet est de réglementer la
conduite des hostilités, afin d’assurer
la protection des non-combattants
contre les risques liés aux opérations
militaires et la protection des
combattants contre les souffrances
inutiles. Le gouvernement du Canada
est tenu d’appliquer le droit
international coutumier et est partie à
de nombreux traités conclus en vertu
du droit des conflits armés. À ce titre,
tous les membres de l’Armée
canadienne
sont
légalement,
professionnellement et moralement
tenus non seulement de se conformer
aux règles du droit des conflits armés,
mais aussi d’en assurer le respect
intégral.1
Ces dernières années, lors de
conversations avec des officiers
commissionnés, des sous-officiers et
des soldats, l’auteur a constaté avec
effroi que deux croyances dangereuses
se répandaient dans notre Armée de
terre. En premier lieu, il a constaté qu’il
est de plus en plus admis que le droit
des conflits armés est une cause
utopique que nous servons en paroles
en temps de paix et lors des opérations
de paix, mais que nous écartons en
temps de guerre, y voyant une
restriction irréaliste à l’usage
incontournable de la force. Cette
croyance dans l’application illimitée de
la force militaire s’apparente à la doctrine
allemande de la Kriegsraison qui a
émergé au dix-neuvième siècle et selon
laquelle la guerre justifie l’emploi de
n’importe quelle mesure, y compris la
violation des règles du droit des
conflits armés. En deuxième lieu, il a
constaté que les ordres militaires sont
perçus comme des lignes directrices
que l’on peut respecter, interpréter,
ignorer ou transgresser, selon son bon
jugement, dans une situation donnée
et à un moment donné. Ces deux
croyances menacent notre capacité de
combat future et peuvent être la cause
de bon nombre de nos problèmes
récents.
des conflits armés. Dans un prochain
article 2 , le lieutenant-colonel Ken
Watkin, directeur de la formation en
droit, expliquera pourquoi chaque
membre de l’Armée de terre doit
légalement se conformer aux règles du
droit des conflits armés. Ici, nous
présumons que le lecteur a une
compréhension de base de ces règles,
telles que décrites dans « The Law of
Armed Conflict at the Operational and
Tactical Level », ouvrage produit par le
Bureau du juge-avocat général et
approuvé comme doctrine en
janvier 1999.3
OBLIGATION
PROFESSIONNELLE
L’armée utilise l’expression « esprit
guerrier », mais ce dont il s’agit
dépasse ce cadre restreint. Il
faut être un guerrier, bien sûr,
mais aussi être un soldat, ce qui
veut dire appliquer la force,
selon un processus discipliné et
conformément à la loi de la guerre
terrestre et aux valeurs qui nous
définissent en tant que nation.
Ce dont il s’agit va bien au-delà
des fonctions de guerrier.
Qu’est-ce qui distingue une armée
professionnelle d’une armée irrégulière
ou d’une bande de voyous armés? De
tout temps, de nombreuses armées dites
professionnelles se sont conduites
comme des bandes de voyous armés
(l’armée de Wellington à Badajoz et à
Ciudad Rodrigo pendant la guerre
d’Espagne ou les Waffen SS à l’abbaye
Ardenne pendant la bataille de
Normandie). Réciproquement, certaines
armées irrégulières se comportent telles
des armées professionnelles (pensons
à l’Armée révolutionnaire française en
1789 et au Front patriotique rwandais
Général Fred Franks Jr. (retraité) en 1994, pendant le génocide au
Commandant, VII U.S. Corps Rwanda). L’examen de cette question
Tempête du désert pourrait remplir des volumes de matériel
didactique. Dans le présent article, nous
nous contenterons, toutefois,
OBJET
d’examiner l’obligation professionnelle
Le présent article a pour objet d’obéir aux ordres légitimes ainsi que
d’expliquer pourquoi les membres de l’obligation qui nous incombe,
l’Armée de terre du Canada doivent, professionnellement, moralement et
pour des raisons professionnelles et militairement, de nous conformer aux
morales, se conformer aux règles du droit règles du droit des conflits armés.
29
Quel genre de guerriers sommes-nous?
A
Le Bulletin de doctrine et d’instruction de l’Armée de terre
Major Brent Beardsley
Le gouvernement du Canada, au
nom de la nation canadienne, a endossé
les règles du droit des conflits armés. Il
a adopté une politique, présentée
comme un ordre légitime, qui oblige
l’Armée de terre à mener ses opérations
en veillant à respecter intégralement les
principes du droit des conflits armés.
En d’autres termes, un ordre a été donné
à tous les membres des Forces
canadiennes. 4
La chaîne de
commandement a aussi l’obligation
juridique, professionnelle et morale de
veiller à ce que l’ordre donné soit bien
compris et correctement appliqué. Par
ailleurs, elle devra rendre compte du
respect des règles du droit des conflits
armés lors de toute guerre future. De
leur côté, les subordonnés de tous
grades ont l’obligation professionnelle,
morale et juridique de respecter et
d’exécuter les ordres légitimes. C’est ce
qui fait de nous une armée
professionnelle, disciplinée et menée de
façon efficace et qui nous distingue
d’une armée irrégulière ou d’une bande
de voyous armés. L’attitude consistant
à réduire les ordres légitimes à l’état de
lignes directrices qu’on peut
délibérément transgresser ou mal
interpréter volontairement n’a pas de
place dans une formation militaire
professionnelle.5
En adoptant le commandement de
mission comme philosophie de
commandement, certains membres de
l’Armée de terre du Canada ont commis
une erreur d’interprétation et y ont puisé
l’autorisation de désobéir aux ordres.
Cette attitude s’enracine dans une
interprétation fautive, faite de façon
délibérée ou par négligence, de la nature
du commandement de mission tel que
formulé dans la doctrine de l’Armée de
terre. Désobéir aux ordres n’est
envisageable que dans la mesure où l’on
veut respecter l’intention du
commandant de niveau supérieur et son
but ultime. L’intention visée par le
gouvernement du Canada et la chaîne
de commandement est d’obtenir le
respect intégral des règles du droit des
conflits armés dans le but ultime du
30
rétablissement rapide de la paix. Quelle
que soit la situation, donc, le
commandement de mission ne confère
à aucun chef ni à aucun soldat la
permission de transgresser les règles du
droit des conflits armés.6
En qualité d’armée professionnelle,
nous puisons dans le droit des conflits
armés les restrictions ou les
autorisations qui doivent nous guider
dans l’application de la force militaire
en vue de diriger notre puissance de
combat de façon à vaincre l’ennemi.
Selon la doctrine actuelle de l’armée
canadienne, la guerre a pour but de faire
échec à la volonté de combattre de
l’ennemi.7 Le droit des conflits armés
entérine cette vision, d’abord en
répartissant les occupants d’une zone
de guerre en combattants et noncombattants, puis en veillant à ce que
les combattants appliquent, contre les
combattants seulement, une force
délibérée, et ce de façon disciplinée et
proportionnelle. En d’autres termes, le
droit des conflits armés prescrit aux
combattants de s’attaquer aux
combattants. Cette vision de la guerre
et la formulation de prescriptions
indiquant ce qui est permis et ce qui ne
l’est pas en situation de guerre ne sont
pas des concepts nouveaux
En l’an 900 A.D., le Vatican a édicté
des règles s’appliquant à la conduite
de la guerre, dans le document intitulé
Pax Dei (Paix de Dieu), dans le but de
protéger les femmes, les enfants, le
clergé, la paysannerie, les bâtiments
religieux et le matériel agricole contre la
soldatesque en guerre. Pax Dei
exposait quiconque enfreignait ces
prescriptions à la peine extrême de
l’excommunication. Les efforts pour
assujettir à des restrictions la conduite
de la guerre se sont poursuivis jusqu’à
nos jours et comprennent maintenant
cette partie du droit international
connue sous le nom de droit des conflits
armés. 9 Aucune loi ou convention
adoptée pour mettre la guerre hors la loi
ou pour empêcher les forces militaires
professionnelles d’enclencher la guerre
ne s’est révélée efficace. La guerre a été,
est encore maintenant et sera
vraisemblablement toujours le moyen
ultime et légitime pris par les États pour
résoudre leurs différends. Voilà
pourquoi le droit des conflits armés n’a
pas pour objet d’empêcher une armée
de mener des opérations de guerre
efficaces. Le droit des conflits armés ne
vise qu’à limiter les effets de la guerre à
des cibles militaires valides, dans une
optique favorable au rétablissement de
la paix.10
De nombreuses raisons militaires et
professionnelles expliquent pourquoi il
est dans notre intérêt de nous conformer
aux prescriptions du droit des conflits
armés. Le traitement des prisonniers de
guerre, des blessés, des malades et des
civils non combattants est un facteur
qui contribue directement à notre
capacité de renverser notre ennemi. Si
notre intention et nos actions, en
rapport avec ces personnes, sont
clairement énoncées et comprises, nous
pouvons être sûrs que notre ennemi
capitulera et espérer que la population
civile appuiera nos forces. En 1941,
l’armée allemande a été accueillie comme
une armée de libération par la
population civile de l’Ukraine, et les
soldats russes se sont rendus par
millions. Toutefois, le traitement brutal
des prisonniers de guerre russes (dont
70 % sont morts en captivité) et de la
population civile (des millions de civils,
dont le nombre exact reste inconnu, ont
été exécutés ou sont morts de faim ou
de maladie) a incité l’armée russe à
organiser une résistance extrémiste et
fanatique à Leningrad et à Stalingrad.
Ces actions ont aussi poussé la
population civile à organiser une
résistance armée contre l’armée
allemande. Ces deux facteurs ont
directement contribué à la défaite des
forces allemandes sur le front russe,
parce que l’armée allemande a subi des
pertes inutiles et consommé de
précieuses ressources militaires qu’elle
aurait pu utiliser plus judicieusement de
façon à défaire l’armée russe.11
L’application des règles du droit des
conflits armés est en accord avec les
principes de la guerre que sont le
Vol. 2, no. 2, mai 1999
OBLIGATION MORALE
Quelles sont les obligations morales
d’un soldat en guerre? En bout de ligne,
les obligations morales du soldat sont
soumises au jugement de sa nation et
de l’histoire. Le peuple canadien, par
l’entremise de son gouvernement, tient
à ce que son armée mène ses opérations
d’une façon moralement acceptable. La
répugnance qu’ont éprouvée la majorité
des Canadiens récemment devant la
conduite de certains soldats canadiens
en Somalie témoigne du jugement qui
sera porté sur nous par le peuple
canadien et par l’histoire. Ce jugement
ne sera pas seulement fonction de la
victoire
remportée
ou
de
l’accomplissement de notre mission. Pas
nécessairement. Si l’on en juge par la
performance de la Force d’intervention
unifiée (UNITAF), l’opération en
Somalie a été une réussite (grâce aux
accomplissements remarquables de la
majorité des membres du contingent).
Néanmoins, la mission a été perçue par
la population du Canada et par la
première génération d’historiens comme
un « échec ». Nous serons tenus
moralement responsables de notre
performance à la guerre.
En règle générale dans l’histoire,
« les démocraties ne se livrent pas la
guerre entre elles ». Il est donc
raisonnable de penser qu’une guerre
future nous opposera à une nation ou à
une organisation non démocratique, qui
pourra choisir de se conformer aux règles
du droit des conflits armés ou de ne pas
s’y conformer. Dans un cas comme dans
l’autre, nous devrons, nous, mener nos
opérations dans le respect de ces règles.
Ce ne sont pas nécessairement les
vainqueurs qui écriront l’histoire. Au
Vietnam, l’armée américaine n’a perdu
aucune bataille ni aucun engagement
majeurs. Et pourtant, ceux qui ont écrit
l’histoire récente estiment que l’armée
américaine a perdu la guerre. Cette
évaluation tient en grande partie au fait
qu’une proportion importante des
Américains a le sentiment que l’armée
américaine a gagné une guerre immorale
selon des procédés contraires à la
morale. À la fin, nous, soldats
professionnels, sommes tous des
Canadiens. Si nous nous conduisons de
la même manière que l’ennemi, quelle
différence alors y a-t-il entre lui et nous?
Si notre pays nous autorisait ou nous
encourageait à mener nos opérations
militaires selon des procédés non
conformes au droit des conflits armés,
nous pourrions alors nous demander
pourquoi au juste nous nous battons et
pourquoi nous battre pour une telle
nation? Voudriez-vous, en qualité de
soldat canadien professionnel être
citoyen ou soldat d’un pays qui a gagné
une guerre immorale? Voudriez-vous
élever vos enfants dans une telle nation?
Il doit y avoir un écart moral entre notre
ennemi et nous-mêmes, pour que nous
ayons le sentiment d’avoir de bonnes
raisons d’être prêts à nous battre, voire
à mourir pour notre pays.
Le droit des conflits armés nous
fournit le cadre moral à l’intérieur duquel
nous devons mener nos opérations
militaires et les réussir. Le soldat qui a le
sens moral doit se mettre dans la position
de la victime de guerre. Il doit se
demander comment il aimerait être traité
s’il était prisonnier de guerre. Comment
il souhaiterait être traité s’il était blessé
ou malade. Comment il voudrait que sa
famille soit traitée si elle se retrouvait
dans la zone ennemie. Les réponses à
ces questions doivent être guidées par
un principe moral du christianisme, selon
lequel on ne doit pas faire aux autres ce
qu’on ne voudrait pas qu’ils nous
fassent. Le droit des conflits armés nous
fournit les réponses à ces questions
importantes, et ce sont ces réponses qui
devront dicter notre conduite lors d’une
prochaine guerre.13
CONCLUSION
Comme mentionné dans l’introduction,
nous avons, en qualité de soldats
canadiens, l’obligation juridique,
professionnelle et morale de nous
conformer aux règles du droit des
conflits armés et d’en assurer le respect.
Le présent article ne donne qu’un aperçu
des obligations professionnelles et
morales, qui sont au cœ ur de ce que nous
sommes comme personnes et comme
soldats canadiens. Notre nation et notre
gouvernement exigent que nous
assumions le devoir sacré qui nous
incombe de mener nos opérations
terrestres dans le respect des principes
du droit des conflits armés. En qualité
de guerriers professionnels, nous
devons comprendre que le droit des
conflits armés ne nous empêche pas de
mener à bien notre mission en temps de
guerre. Il nous guide dans la conduite
de la guerre, en nous aidant à rester
concentrés sur les efforts requis pour
vaincre l’ennemi, en réduisant la
destruction et le nombre des victimes et
en orientant l’application de la force
militaire sur des cibles valides. Tous ces
facteurs facilitent le rétablissement de
la paix en réduisant la haine et la colère
que génère toute brutalité inutile en
temps de guerre. En menant nos
opérations dans le respect des principes
31
Quel genre de guerriers sommes-nous?
maintien du but, l’économie des efforts
et la concentration de force. De plus,
ces règles facilitent le rétablissement de
la paix après la fin inévitable des
hostilités. Le but de la guerre est de
défaire l’ennemi. Les règles du droit des
conflits armés nous obligent à
concentrer nos efforts sur la réalisation
de cet objectif en évitant de nous
disperser dans des actions qui n’ont
pas pour but d’atteindre cet objectif.
Les règles du droit des conflits armés
nous permettent de vaincre notre
ennemi en limitant au minimum les
pertes humaines et matérielles. Il est
beaucoup plus facile d’accepter la
capitulation d’un ennemi que de le
combattre. En maltraitant les
prisonniers, les blessés, les malades et
la population civile, on n’obtient rien
d’autre qu’un durcissement de la
résistance de l’ennemi, des pertes
inutiles et la consommation de
ressources militaires précieuses. Le
droit des conflits armés nous amène à
concentrer notre puissance de combat
sur les actions requises pour défaire
notre ennemi, et non sur des cibles
inutiles ou superflues; il nous permet
d’éviter un gaspillage d’énergie. Il est
dans notre intérêt militaire, comme
soldats professionnels, de nous
conformer aux règles du droit des
conflits armés.12
Le Bulletin de doctrine et d’instruction de l’Armée de terre
du droit des conflits armés, nous nous
assurerons que l’Armée de terre du
Canada se comporte, sur les plans
juridique, professionnel et moral, d’une
façon compatible avec les valeurs de
notre pays, de notre Armée de terre et
de notre peuple. La conformité aux
principes du droit des conflits armés est
la façon que choisit le Canada, soit la
façon correcte de mener les opérations
de guerre.
Au cœ ur de la question se trouve
l’obligation pour une armée disciplinée
d’être conduite, à tous les échelons, par
des chefs efficaces. Depuis notre
dernière guerre, l’Armée de terrre du
Canada, ou plus spécifiquement ses
chefs, ont négligé d’offrir aux soldats
une formation en droit des conflits
armés. Une étude récente, menée par le
Bureau du juge-avocat général, a conclu
que la formation en droit des conflits
armés était inadéquate, à tous les
niveaux dans l’Armée de terre, et qu’elle
ne permettait pas à nos soldats et à leurs
chefs de mener les opérations de guerre
dans le respect des principes du droit
des conflits armés. 14 « Nous devons
combattre comme le veut l’instruction
qu’on nous donne. » Pour s’assurer que
l’Armée de terre du Canada est prête à
s’engager dans un conflit en respectant
intégralement les principes du droit des
conflits armés, la Direction de
l’instruction de l’Armée de terre va
lancer très bientôt une stratégie
d’instruction en droit des conflits
armés. Cette stratégie sera mise en
œ uvre de façon à obtenir que tous les
chefs et tous les soldats comprennent
leurs obligations professionnelles,
juridiques et morales en tant que
combattants. Elle comblera une grave
lacune dans l’instruction des militaires
et nous permettra ainsi de nous assurer
que l’Armée de terre du Canada se
comportera au cours de la prochaine
guerre conformément aux principes du
droit des conflits armés. La conformité
à ces principes déterminera « le genre
de guerriers que nous sommes ».
3 Ibid.
À propos de l’auteur . . .
Major Brent Beardsley
Le major Brent Beardsley détient un baccalauréat
en histoire de l’Université Concordia, un diplôme
d’études supérieures en éducation, obtenu à
l’Université McGill, et il termine une maîtrise en
sciences militaires appliquées au Collège militaire
royal du Canada. Ses états de service incluent des
tournées avec les trois bataillons du Royal Canadian
Regiment au Canada, en Allemagne et à Chypre; il a
aussi agi en qualité d’instructeur de l’école des
aspirants-officiers des Forces canadiennes, d’auteur
de textes de doctrine à la Direction du développement
de la Force terrestre et d’observateur militaire/officier
d’état-major lors de la mission d’assistance des Nations
Unies au Rwanda. Le major Beardsley est diplômé de
l’École d’état-major des Forces canadiennes, du
Collège de commandement et d’état-major de la Force
terrestre canadienne et du Cours technique d’étatmajor de la Force terrestre. Il est actuellement officier
d’état-major, Technologie de l’instruction, à la
Direction de l’instruction de l’Armée de terre et il
contribue à l’élaboration de la stratégie d’instruction
en droit des conflits armés.
NOTES
1 Publication des Forces canadiennes B-GG-005-027/AF-020, The Law
of Armed Conflict At The Operational and Tactical Level, (Ottawa :
Bureau du juge-avocat général, janvier 1999) Chapitre 1 Introduction
to the Law of Armed Conflict pp.1-5.
2 Cet article paraîtra dans le Volume 2, no 3 du Bulletin de mai 1999.
32
4 Ibid., p. i.
5 Ordonnances et règlements royaux, Volume 1, l’article 19.015 définit
clairement un ordre légitime et l’obligation professionnelle et juridique
d’un membre des FC d’obéir aux ordre légitimes.
6 Publication des Forces canadiennes B-GL-300-003/FP-000,
Commandement (Kingston: Direction de la doctrine de l’Armée de
terre, 1997), Chapitre 3.
7 Ibid., pp. 24-25.
8 Publication des Forces canadiennes B-GG-005-027/AF-020, The
Law of Armed Conflict at the Operational and Tactical Level, (Ottawa:
Bureau du juge-avocat général, janvier 1999) Chapitre 2 Basic
Principles of the LOAC et Chapitre 3 Combatant Status.
9 Dans son ouvrage, Links of Leadership 30 Centuries of
Command, John Laffin (London: Harrap&Co. 1966) retrace l’histoire
des tentatives faites pour réglementer la guerre, depuis la parution de
Pax Dei jusqu’aux Conventions de Genève et de La Haye.
10 Publication des Forces canadiennes B-GG-005-027/AF-020, The
Law of Armed Conflict at the Operational and Tactical Level. Contient
un excellent glossaire et définit le concept de nécessité militaire comme
‹‹ le principe suivant lequel il est justifié de recourir à la force, sans
contrevenir aux lois internationales, dans la mesure nécessaire pour
obtenir la soumission totale de l’ennemi dans les plus brefs délais possibles
et au moindre coût possible en personnel et en ressources ».
11 John Keegan, The Mask of Command (New York: E Gifton Books,
1987), pp. 264-265.
12 Dépêches Vol 4, No 2, Le droit des conflits armés: les opérations
de soutien de la paix et vous, (Kingston: Centre des leçons retenues de
l’Armée, 1997). Cette brochure succincte explique clairement la
compatibilité mutuellement bénéfique du droit des conflits armés et des
principes de la conduite générale de la guerre.
13 Leslie Green, The Contemporary Law of Armed Conflict
(Manchester: Manchester University Press, 1996) Chapitre 2 History
and the Sources of the LOAC. Offre une excellente description des
assises internationales, multi-confessionnelles, multi-culturelles et
morales du droit des conflits armés.
14 Report on the Law of Armed Conflict Survey (Ottawa: Bureau du
juge-avocat général, 1998), pp. 1-2.
Vol. 2, no. 2, mai 1999
IL NE FAUT JAMAIS JURER DE RIEN :
OPÉRATIONS MENÉES PAR LE CANADA EN DEHORS DU CADRE DE L’ALLIANCE
N
ous nous sommes habitués à
croire que les Forces canadiennes
et, par conséquent, l’Armée de terre du
Canada, ne mèneront pas d’opérations
en dehors du cadre d’une alliance ou
d’une coalition. À première vue,
l’historique des opérations menées
pendant la Première Guerre et la
Deuxième Guerre mondiale et pendant
la Guerre froide appuient cette idée,
maintenant bien ancrée comme doctrine
dans la publication L’Armée de terre du
Canada : nous protégeons nos foyers
et nos droits. Les deux objectifs de
défense extérieure (la défense de
l’Amérique du Nord et la contribution à
la sécurité internationale) sont censés
être atteints dans le cadre d’une
structure bilatérale ou multilatérale. Il
n’est pas fait mention d’activité militaire
canadienne indépendante, mis à part le
fait que l’armée est prête à participer à la
protection et à l’évacuation des
Canadiens qui se trouvent dans des
zones de conflit.1
L’Armée de terre est-elle prête pour
de telles opérations? Répondre de
manière ambigüe à ce genre de question
pourrait avoir des conséquences
désastreuses si cette question n’est pas
réévaluée et traitée de la manière qui
convient. Dans notre précipitation pour
faire face à la révolution des affaires
militaires et à l’environnement de
sécurité de l’avenir, nous pourrions ne
pas prêter attention aux opérations
menées en dehors des alliances, alors
qu’il faudra toujours être capable de
mener de telles opérations. Les Forces
canadiennes et, par conséquent,
l’Armée de terre du Canada, ont toujours
participé
à
des
opérations
indépendantes, planifiées et exécutées
pour appuyer les objectifs des politiques
canadiennes, malgré la croyance que
tout se fait dans le cadre de
l’Organisation du Traité de l’Atlantique
Nord (OTAN), de l’Organisation des
Nations Unies (ONU) ou dans un
contexte bilatéral Canada-États-Unis
(CAN-ÉU). Nous devons avoir la
capacité bien établie de mener des
opérations hors du cadre d’une alliance
puisque que des intérêts de sécurité
canadiens existent à l’extérieur de ces
trois sphères.
Malheureusement, avec le temps,
certains en sont venus à croire
que c’est maintenant « la queue
–c’est-à-dire l’alliance –qui
commande la tête – c’est-à-dire
le Canada ».
POURQUOI DES OPÉRATIONS EN
DEHORS D’UNE ALLIANCE?
La politique de sécurité nationale
regroupe les politiques étrangère, de
défense et économique qui renforcent
à leur tour les objectifs nationaux du
Canada, c’est-à-dire la préservation du
Canada en tant que pays uni, prospère,
libre et indépendant. Nous prenons part
à des alliances et à des coalitions pour
réaliser nos objectifs de sécurité
nationale. Nous pouvons être amenés
à nous joindre à des alliances et à des
coalitions pour des raisons extérieures,
telles la menace d’un totalitarisme
monolithique ou l’instabilité régionale,
mais nous le faisons librement, en tant
que pays indépendant.
Malheureusement, avec le temps,
certains en sont venus à croire que c’est
maintenant «la queue –c’est-à-dire
l’alliance - qui commande la tête – c’està-dire le Canada». L’impression que
donne le Canada de servir simplement
les intérêts des alliances et des
coalitions qu’il a conclues, qui reflètent
généralement des prérogatives
américaines en matière de sécurité
nationale, est devenue une réalité.
Certains vont même jusqu’à dire que le
Canada ne contrôle plus sa sécurité
nationale. Nous sommes à un point où
les réductions des Forces canadiennes
ont été excessives. Certains croient
qu’à cause des restrictions budgétaires,
le Canada doit maintenant choisir un
petit
nombre
de
capacités
opérationnelles plutôt que de conserver
la capacité de soutenir tous les aspects
de sa politique de sécurité nationale en
utilisant les forces armées.
Logiquement, le Canada devrait donc
trouver des créneaux au sein de l’ONU
et, dans une moindre mesure, de
l’OTAN, s’y installer, jouer le jeu de
l’alliance en encourant le moins de coûts
possible, et obtenir les avantages qui
en découlent, notamment en matière de
sécurité et d’économie, comme nous
l’avons fait pendant la guerre du Golfe
de 1990 à 1991.
Nous avons eu la partie belle
pendant la deuxième moitié de la Guerre
froide (1970 à 1990), particulièrement
dans le contexte de l’OTAN où le jeu
des alliances et la situation mondiale
étaient clairement définis et établis avec
rigidité. Cela n’est plus possible
maintenant dans un monde multipolaire.
Cette approche n’est efficace que si ces
créneaux sont importants pour nos
principaux alliés et que le volet de
politique extérieure de la politique de
sécurité nationale permet d’utiliser ces
33
Il ne faut jamais jurer de rien : opérations menées par le Canada en dehors du cadre de l’Alliance
Sean M. Maloney, Ph.D.
Le Bulletin de doctrine et d’instruction de l’Armée de terre
créneaux. J’ai des doutes quant à
l’existence d’un tel niveau de
compréhension parmi ceux qui élaborent
la politique extérieure du Canada.
de faire ce que le Canada était tout à fait
capable de faire lui-même. Par
conséquent, il autorisa le déploiement
de forces militaires en Haïti.3
Le fait d’avoir une structure militaire
qui ne peut fonctionner qu’à l’intérieur
de ces créneaux et qui n’a pas la moindre
possibilité de soutenir des opérations
d’urgence, ne donnera pas au Canada
la flexibilité dont il a besoin pour
conserver une politique de sécurité
nationale indépendante. Dépendre de
nos alliés pour ce genre d’opérations
diminue notre prestige en nous mettant
dans une situation où nous faisons
figure de demandeurs, incapables
d’aider nos propres citoyens et de
protéger nos intérêts. Voici certains cas
où le Canada a déployé des forces
militaires à l’étranger pour des questions
de sécurité nationale, en dehors d’un
contexte d’alliance ou de coalition.2
Le destroyer NCSM Saskatchewan
qui transitait de la côte Ouest à la côte
Est reçut l’ordre de se diriger vers Haïti
et d’attendre. Le capitaine forma des
compagnies de débarquement spéciales
et il était prêt à évacuer les
ressortissants canadiens avec l’aide de
ces forces armées. Le seul porte-avions
canadien, le NCSM Bonaventure et son
destroyer d’escorte se trouvaient alors
à Charleston, en Caroline du Sud. On
donna à «Bonnie» un préavis de quatre
heures
pour
rejoindre
le
Saskatchewan. 4
Les pressions
diplomatiques, économiques et
militaires exercées par le Canada, la
France et les États-Unis avaient poussé
Duvalier à contenir la violence. Le
Saskatchewan passa 12 jours sur place
puis repartit. Il est possible que si la
crise s’était aggravée, le premier
ministre Pearson aurait autorisé
l’utilisation du groupe-bataillon en
attente des Nations Unies qui était alors
le 2e Bataillon du Royal 22e Régiment
dont l’effectif était francophone. Cette
opération n’aurait pas eu l’aval des
Nations Unies, mais le bataillon en
attente était une force d’intervention
rapide aérotransportable qui était en
alerte en 1963 et qui aurait pu être
utilisée dans une opération d’urgence
menée en dehors d’une l’alliance. À
cette époque, la doctrine du bataillon
en attente des Nations Unies incluait la
pénétration par la force dans des
environnements non autorisés.5
Sean M. Maloney
HAÏTI, 1963
Le régime pathologiquement corrompu
de « Papa Doc » Duvalier, fervent adepte
du vaudou, a donné naissance à
plusieurs vagues de violence
xénophobe en Haïti pendant toute
l’année 1963. À cette époque, il y avait
environ 400 missionnaires et travailleurs
canadiens de l’Aide internationale sur
l’île, dont la plupart venaient du Québec.
Le
gouvernement
canadien
nouvellement élu de Mike Pearson
devait alors faire face à un séparatisme
québécois émergent et violent. Si les
tontons macoutes (la police secrète
haïtienne) avaient étripé ou harcelé
d’une façon ou d’une autre ces 400
Canadiens français, les répercussions
politiques auraient été telles qu’elles
auraient pu menacer l’unité canadienne.
Le Cabinet se réunit donc pour examiner
la question. Certains membre pensaient
alors qu’il fallait demander aux
Américains d’évacuer les Canadiens (un
bâtiment de groupe opérationnel des
Forces navales des États-Unis se
trouvait dans les parages); toutefois, le
Premier ministre Pearson soutenait qu’il
ne fallait pas demander aux Américains
34
OP LEAVEN, 1967
En mai 1967, le président Nasser
ordonna au contingent canadien de la
Force d’urgence des Nations Unies
(FUNU) I présent au Sinaï et dans la
bande de Gaza et qui comptait quelque
800 personnes, de quitter le sol
égyptien. La présence de FUNU I gênait
Nasser qui voulait une fois de plus
déclarer la guerre à Israël. Depuis le
début, le siège des Nations Unies à New
York s’opposait à la planification de
mesures d’urgence par la FUNU en vue
d’un éventuel retrait. Cette opposition
était fondée sur la croyance erronée que
le simple fait de penser à un retrait ou de
le mentionner mettrait la mission en péril.
Il n’y avait donc aucun plan sérieux
prévu par le Quartier général de la FUNU
pour un tel retrait. Heureusement pour
le contingent canadien, un plan
d’urgence verbal avait été préparé par
le commandement du contingent
canadien, Unités de base canadiennes Moyen-Orient-FUNU (UBCMO).6
Le Chef d’état-major de la Défense
(CEMD) ordonna qu’un plan d’urgence
soit élaboré et mis en place par un étatmajor de planification spécial du Quartier
général des Forces canadiennes. Le
plan d’urgence fut transmis au
Commandement du Transport aérien qui
mit sur pied un plan visant à évacuer
par avion non seulement le contingent
canadien, mais toute la FUNU.
Toutefois, d’autres problèmes surgirent,
et le président Nasser, prenant pour
cible le contingent canadien
(probablement parce qu’il était le plus
impartial), lui ordonna de partir un mois
plus tôt que prévu.
Puis les
autorisations d’atterrissage furent
refusées à l’aéronef de transport de
l’ARC.7
Le QGFC dut réévaluer la situation
et envisager la possibilité d’une
opération navale, ce qui fut fait
immédiatement; le Commandement
maritime envoya alors le navire
ravitailleur ou AOR, NCSM Provider,
un destroyer d’escorte, NCSM
Kootenay, et le porte-hélicoptères, DDH,
NCSM Saguenay. Le problème était que
la Force mobile voulait embarquer les
hélicoptères de moyen tonnage
Voyageur CH-113 sur le Provider mais
comme ce n’était pas possible, ils furent
remplacés par des Sea King.8
La force opérationnelle navale,
Opération LEAVEN, devait se rendre aux
Açores puis à Malte. Toutefois, une mer
démontée endommagea le Saguenay .
Vol. 2, no. 2, mai 1999
WESTPLOY 1/73, 2/73
En 1973, la Commission internationale
de contrôle et de surveillance (CICS)
remplaça la Commission internationale
de surveillance et de contrôle (CISC)
comme organisme d’observation de la
paix ne relevant pas de l’ONU en Asie
du Sud-Est. La signature des accords
de paix de Paris en janvier 1973
permettait à la CICS d’aider la
Commission militaire mixte à faciliter les
échanges de prisonniers de guerre et
l’observation impartiale des violations
du cessez-le-feu.11 Malgré la présence
de la CICS, le Nord Viêt-Nam se
préparait à mener d’autres actions
offensives dans la région. De plus, un
observateur canadien de la CICS fut
assassiné par les forces communistes
après que celles-ci eurent abattu son
hélicoptère. Le CEMD demanda donc
aux Forces maritimes du Pacifique de
se préparer à envoyer un navire en Asie
du Sud-Est pour évacuer du Sud ViêtNam le contingent canadien de la CICS
qui comptait 300 hommes. Le personnel
canadien de la CICS était dispersé sur
74 sites répartis dans la région. Selon
les planificateurs de la CICS, les
aéroports du Sud Viêt-Nam étaient les
principales cibles des communistes et
les aéronefs de transport du
Commandement aérien seraient
incapables de s’y poser; les
planificateurs des Forces maritimes du
Pacifique estimaient, quant à eux, que
des opérations offensives aériennes
pourraient être menées par le Nord ViêtNam contre les navires canadiens et le
personnel de la CICS. Le destroyer de
lutte anti-sous-marine (ASM), NCSM
Terra Nova , participait à l’exercice TOP
GALLANT, un exercice logistique,
lorsqu’il reçut l’ordre de se déployer. La
Pologne communiste, également
membre de la CICS, prévoyait envoyer
un destroyer pour suivre le Terra Nova,
ce qui aurait compliqué l’effort
d’évacuation du Canada.12
Le Terra Nova patrouilla les côtes
vietnamiennes pendant cinq mois
jusqu’à ce que le destroyer ASM, NCSM
Kootenay, prenne la relève pour quatre
mois de plus. Le Kootenay avait été
modifié et on avait ajouté plusieurs
mitrailleuses lourdes et semi-lourdes sur
son pont et son bloc-passerelle; son
équipage s’entraîna à déployer les
bateaux pour évacuer le personnel qui
se trouverait à terre. Une liaison fut
établie avec la délégation canadienne de
la CICS, et un plan d’urgence complexe,
élaboré pour ramener vers la côte les
observateurs canadiens qui se
trouvaient à l’intérieur des terres près
des frontières du Cambodge et du Laos.
Des points de rendez-vous furent établis
pour que les navires canadiens puissent
les recueillir le long de la côte. Le
gouvernement canadien, exaspéré par
l’incapacité de la CICS à limiter le conflit,
évacua par air le contingent canadien
plus tard dans l’année, pendant un
période d’accalmie des combats.13
JAMAÏQUE, 1979
Le Canada a des intérêts en Jamaïque
depuis longtemps; la présence
canadienne est liée au fait que l’île est le
plus important producteur d’alumine
après l’Australie. Deux des cinq usines
de traitement de l’alumine ont été
construites avec des fonds canadiens
et appartenaient à des compagnies
canadiennes. À la fin des années 1970,
le Canada était le troisième partenaire
commercial de la Jamaïque, en particulier
pour l’alumine et le sucre. Mais la
situation politique de la Jamaïque devint
de plus en plus instable et les élections
de 1979-1980 furent marquées par la
violence.14
La relation entre l’armée canadienne
et la Jamaïque date de loin. Le Canada
effectuait, à partir de Kingston, en
Jamaïque, des opérations d’espionnage
d’autres pays de la région. 15 Le
Commandement aérien avait un
important programme d’échange en
matière d’instruction avec l’élément
aérien des FDJ.16 En 1969, le Canada
amena deux fois par avion son bataillon
en attente des Nations Unies en
Jamaïque. L’exercice NIMROD CAPER
fut répété annuellement, chaque fois
avec un groupe-bataillon différent. Par
exemple, le Régiment aéroporté du
Canada, déployé en 1972, effectua, en
plus des exercices militaires, des
opérations de types communautaires
dans certaines des régions les plus
pauvres de l’île.17
Il existe peu de données sur
l’intervention unilatérale planifiée par le
Canada en Jamaïque, ce qui est dû en
partie à la complexité du processus de
planification du Quartier général de la
Défense nationale qui a bouleversé
l’administration
des
Forces
canadiennes à la fin des années 1970.
La planification commença en 1979,
après l’annonce des élections et on
envisageait une éventuelle flambée de
violence et même le renversement du
gouvernement Manley. On ne sait pas
exactement quel niveau ou bureau du
gouvernement canadien demanda la
préparation d’un plan d’urgence. Les
raisons demeurent hypothétiques et, de
toutes façons, le plan ne fut pas mis à
exécution.
35
Il ne faut jamais jurer de rien : opérations menées par le Canada en dehors du cadre de l’Alliance
Le Commandement maritime le remplaça
par le DDH Annapolis. Grâce aux efforts
diplomatiques on put établir un pont
aérien, et les navires se dirigèrent vers
la Méditerranée. Dix Hercules C-130 du
Groupe Transport aérien et quatre
Yukon furent déployés pour évacuer la
FUNU. 9 Si la situation avait dû se
détériorer et que le Canada n’ait pas pu
procéder à l’évacuation rapide de son
contingent, le CEMD disposait d’une
série de huit plans d’urgence de niveaux
de force progressifs pour « assurer une
présence canadienne autonome dans la
zone orientale de la Méditerranée. » Cet
exercice de planification avait deux
noms de code : LAZARUS et PHOENIX
et prévoyait une intervention
unilatérale énergique du Canada auprès
des forces arabes et israéliennes et des
opérations offensives, avant qu’une
guerre ne soit déclenchée et ne menace
les éléments canadiens de la FUNU.10
Le Bulletin de doctrine et d’instruction de l’Armée de terre
La nature violente de la situation
politique en Jamaïque au moment des
élections, alliée à la très forte
augmentation des investissements
canadiens sous le gouvernement
Manley et peut-être aussi la preuve
réelle ou imaginée que Cuba soutenait
les groupes radicaux jamaïquains furent
probablement les principales raisons
qui ont motivé la préparation du plan
d’urgence. La nature et l’ampleur de
celui-ci indiquent toutefois, qu’il ne
s’agissait pas d’une simple opération
d’évacuation des non-combattants.
Le plan prévoyait un AOR et ses
quatre engins de débarquement, un
DDH de classe Tribal et ses deux Sea
King ainsi que trois DDH ou DDE pour
accompagner un transbordeur de la
Marine du Canadien National sur lequel
se trouvait un groupe-bataillon du Royal
Canadian Regiment. Il était basé sur les
exercices amphibies de la Force de
défense du Canada. Les objectifs de
l’opération étaient d’assurer la sécurité
et la protection des installations
d’ALCAN
contre
l’agitation
grandissante de la population et d’éviter
ainsi qu’elles ne soient prises ou
sabotées. Il semble qu’on n’avait pas
prévu d’effectuer d’opérations
combinées avec d’autres pays. On ne
sait pas si le gouvernement jamaïquain
participait à ce plan d’urgence;
toutefois, cela semble probable.18 Le
niveau de violence qui, selon les
planificateurs, aurait déclenché un
déploiement ne s’est jamais concrétisé.
Sean M. Maloney
OP BATON, 1978-1979
Le Shah d’Iran a abdiqué sous la
pression
d’une
révolution
fondamentaliste islamique extrêmement
violente, précipitée par le retour de
l’ayatollah Khomeini à Téhéran en 1978.
Les forces armées iraniennes étaient
divisées; un chaos généralisé s’ensuivit
et plusieurs massacres sont survenus
en septembre. Les révolutionnaires
fanatiques méprisaient l’Ouest, en
particulier les États-Unis et leurs alliés.
Bientôt, tout les ressortissants
36
occidentaux en Iran furent en danger.
La production de pétrole chuta et il
s’installa une grande confusion
économique. Le 30 décembre, les
diplomates occidentaux à Téhéran
recommandèrent à leurs pays respectifs
d’évacuer les diplomates et leurs
proches, car on craignait l’anarchie
généralisée en Iran. Pour aggraver les
choses, les contrôleurs aériens iraniens
déclenchèrent une grève et refusèrent
de permettre aux appareils américains
ou israéliens de se poser dans le pays.19
Le QGDN prévoyait une
détérioration de la situation iranienne.
Un appareil CF 707 et deux transporteurs
C-130 furent préparés à la Base des
Forces canadiennes (BFC) Lahr, en
Allemagne, ainsi qu’une unité de 105
soldats, formée de personnel du
chargement aérien, de la maintenance
et du renseignement, en vue de se
rendre à Ankara, en Turquie, entre le 9
et le 16 décembre. On notera que la tête
de pont aérienne de l’Opération BATON
à Ankara n’était pas à l’abri des risques,
car un état d’agitation régnait dans
l’ensemble de la Turquie. Les avions
furent ramenés à la BFC Trenton le 23
décembre. Le 30 décembre, toutefois,
quand la situation se détériora en Iran,
l’appareil 707 que l’on avait gardé prêt
à partir quitta le Canada, suivi peu après
par le premier des quatre C-130 affectés
aux opérations. Des retards causés par
la situation à Téhéran empêchèrent les
vols de l’Opération BATON d’atterrir
avant le 3 janvier 1979. Aucune aide
électronique à la navigation n’était
accordée aux appareils des FC; ils
devaient donc se diriger à vue. On ne
savait jamais avec certitude qui
contrôlait
les
installations
aéroportuaires.20
Après un certain temps, la première
série de vols de l’Opération BATON
permit d’évacuer 400 Canadiens et
ressortissants
d’autres
pays,
principalement ceux membres de
l’OTAN. Un certain nombre de
travailleurs canadiens du pétrole dans
les installations de Rasht, sur la mer
Caspienne, furent évacués par voie
aérienne. Une seconde série de vols fut
ajoutée au début de février, quand des
rapports émis par les services de
renseignement indiquèrent que les
Canadiens qui restaient pourraient être
en danger.21
Apparemment, les planificateurs du
QGDN ont envisagé d’envoyer une unité
ou sous-unité de combat du Régiment
aéroporté ou d’autres unités de la Force
d’opérations spéciales à la tête de pont
aérienne à Ankara ou à Lahr. L’opération,
à laquelle on aurait donné le nom de
SKY HOOK, aurait servi soit à évacuer
des gens, soit à protéger les appareils
au sol dans le secteur des opérations,
soit aux deux. Rien n’indique que la
force a été réellement déployée à Lahr
ou à Ankara, et on ne saurait parler de
« Desert One Lite » sans tomber dans
la fiction.22
OP SPEAR/OPÉRATION
BANDIT : 1987-1988
Face à la pression internationale, le
dirigeant haïtien « Baby Doc » Duvalier
(fils de Papa Doc) a abandonné le
pouvoir en 1985. Les éléments
duvaliéristes d’Haïti ont attendu les
élections de 1987 et ont menacé de
provoquer une flambée de violence s’ils
n’étaient pas reconduits au pouvoir.
L’ambassadeur du Canada a conclu
qu’il y avait un danger possible pour
les citoyens du Canada en Haïti pendant
la période électorale de janvier 1988 et il
a demandé que les Forces canadiennes
préparent une mission d’évacuation.
Les planificateurs du QGDN ont élaboré
deux plans : un plan d’application
immédiate (Op SPEAR) dans le cas
d’une détérioration immédiate de la
situation, et un autre moins spontané
(Op BANDIT). On avait prévu plusieurs
versions de l’Op SPEAR. Toutes
comportaient l’évacuation aérienne
dans des situations favorables et
défavorables.
Les
scénarios
défavorables incluaient le déploiement
d’une compagnie d’infanterie
embarquée à bord de plusieurs avions
Falcon
accompagnant
des
transporteurs Hercules C-130.23
Vol. 2, no. 2, mai 1999
k Des activités légales de temps de
paix, comme une évacuation volontaire.
k Une activité militaire avec le
consentement du gouvernement d’Haïti.
k Une action militaire sans le
consentement du gouvernement d’Haïti.
On établit que mille quatre cents
Canadiens résidaient en Haïti, mais le
ministère des Affaires extérieures estima
que seuls 600 à 800 d’entre eux
voudraient quitter le pays.25 On jugeait
trop dangereuse l’évacuation par voie
terrestre des Canadiens vers la
République dominicaine.26 L’évaluation
du recours aux forces armées
canadiennes, effectuée par une équipe
mixte spéciale du MAE et du MDN mena
à l’adoption d’un plan prévoyant le
déploiement de deux destroyers (DDH)
porte-hélicoptères Sea King et
l’utilisation d’appareils Buffalo CC-115
utilisant des terrains d’atterrissage
éloignés pour embarquer les Canadiens.
Cette option correspondait à l’option
originale d’évacuation envisagée dans
une situation favorable. L’autre option
était l’utilisation d’une force navale avec
des hélicoptères et des forces
d’infanterie en appui pour secourir les
Canadiens résidant dans des villages
éloignés et les évacuer par Hercules C130 à partir de têtes de pont aériennes
sécuritaires.27
Le groupe opérationnel naval se
posterait dans le secteur d’opération sur
l’ordre du ministre de la Défense
nationale, du secrétaire d’état aux
Affaires extérieures ou du Premier
ministre. Les deux DDH porteraient trois
hélicoptères Sea King, tandis que les
AOR qui les accompagneraient
porteraient deux hélicoptères Sea King
et les Twin Huey. Six Hercules et quatre
Buffalo transporteraient le 3 R22eR à la
base de rassemblement et une
compagnie embarquerait sur les navires.
Une compagnie demeurerait avec les
appareils de transport et s’envolerait à
leur bord si on lui en donnait l’ordre.
L’autre demeurerait en réserve à Puerto
Rico ou dans la baie de Guantanamo.
La compagnie navale assurerait le
contrôle des plages et des zones
d’atterrissage des hélicoptères.28
Le groupe de travail était formé de
l’AOR NCSM Preserver, du DDH NCMS
Athabaskan de classe 280 et du DDH
NCSM Skeena. Les vaisseaux quittèrent
Halifax le 5 janvier 1988.29 Le 3e Bataillon
du Royal 22e Régiment (3 R22eR), un
peloton de la 5 e Ambulance de
Campagne, une troupe de la 119 e
Batterie de défense aérienne et deux
escadrilles de Twin Huey du 403 e
Escadron tactique d’hélicoptères se
tenaient prêts à intervenir. Une petite
cellule de planification du 3R22eR s’était
embarquée avant le départ d’Halifax.
Un mauvais plan de déception et
l’échec qui s’ensuivit du point de vue
de la sécurité opérationnelle de la force
BANDIT, en plus des spéculations
irresponsables des médias, suscitèrent
un tollé en Haïti qui eut pour effet
d’aggraver la menace potentielle pour
les ressortissants canadiens pendant le
déploiement de la force BANDIT. La
force BANDIT resta hors des eaux
territoriales d’Haïti et le 3R22eR demeura
en alerte jusqu’à ce que la situation se
calme. Les forces duvaliéristes
maîtrisèrent leurs éléments les plus
violents et l’on n’atteignit pas les
niveaux de violence prévus. Le groupe
opérationnel BANDIT demeura dans la
région encore trois semaines et rentra
au pays.
OP CAULDRON ET OP
DIALOGUE : 1993
La situation rencontrée durant l’Op
BANDIT se répéta en 1993. Le dirigeant
élu d’Haïti, Jean-Bertrand Aristide, fut
déposé par une junte dirigée par Raoul
Cedras. Les efforts canadiens et
américains par l’intermédiaire des
Nations Unies eurent pour résultat des
négociations entre les parties, qui
consentirent à permettre à une troupe
de construction canado-américaine de
prendre pied en Haïti et d’y améliorer
l’infrastructure
locale
(Op
CAULDRON). La situation était tendue.
En conséquence, un groupe
opérationnel du COMAR formé du AOR
NCSM Preserver, du DDH Fraser et du
DDE Gatineau prit le chemin des
Antilles pour participer à des exercices
au moment où la résolution du Conseil
de sécurité de l’ONU permettant le
déploiement de l’équipe d’infrastructure
était adoptée en septembre 1993. Le
groupe opérationnel canadien était
chargé de l’Opération DIALOGUE, ce
qui comprenait l’état d’alerte du 1 er
Commando du Régiment aéroporté du
Canada en vue d’un déploiement en
Haïti. 30 Le groupe opérationnel
DIALOGUE restait à l’extérieur des eaux
territoriales d’Haïti, prêt à intervenir et à
évacuer le personnel de l’Op
CAULDRON si nécessaire. L’équipe de
génie construction canadienne, à bord
du BDC USS Harlan County, ne put
mettre pied à terre en raison d’une
manifestation d’Haïtiens à la solde de la
junte. Le BDC quitta les lieux et la force
de l’Op DIALOGUE se retira. Cet
incident déclencha l’intervention de
l’ONU soutenue par les États-Unis qui
renversa la junte de Cedras en 1994.
RETRAITS INDÉPENDANTS
DES
OPÉRATIONS DE MAINTIEN DE LA PAIX
DE L’ONU
Bien qu’il ne s’agisse pas à strictement
parler d’opérations étrangères à l’ONU,
plusieurs opérations de maintien de la
paix de l’ONU ont rencontré des
situations dans lesquelles les
37
Il ne faut jamais jurer de rien : opérations menées par le Canada en dehors du cadre de l’Alliance
L’Op BANDIT était beaucoup plus
détaillée. Le service de renseignement
avait repéré quatre terrains
d’atterrissage dont deux étaient occupés
par des forces hostiles et deux autres
ne pouvaient accueillir des appareils C130. Cela signifiait qu’une opération
purement aérienne n’était pas réalisable.
Il fallait des hélicoptères et des navires,
ainsi que des forces terrestres, pour
assurer la sécurité des zones
d’embarquement. Le ministère des
Affaires extérieures (MAE) et le
ministère de la Défense nationale
s’entendirent sur trois modes
d’exécution possibles du plan
d’urgence : 24
Sean M. Maloney
Le Bulletin de doctrine et d’instruction de l’Armée de terre
contingents canadiens ont dû planifier
des opérations indépendantes. Comme
on l’a observé dans le cas de l’Op
LEAVEN, les Nations Unies n’aiment
pas que les contingents planifient des
opérations indépendantes par crainte
que le succès de la mission ne soit
compromis. Les commandants
canadiens ont reconnu que le point de
vue de New York n’était pas toujours le
même dans les bureaux que sur le terrain.
soit sur le plan politique ou sur le terrain.
Allons-nous permettre que les
tergiversations des autres nous
empêchent de protéger nos intérêts et
nos compatriotes?
Par exemple, en 1974 les Turcs
envahirent Chypre pour protéger la
minorité turque de la violence perpétrée
par la population chypriote grecque. La
Force des Nations Unies à Chypre
(UNFICYP) était coincée entre les
opposants. Le contingent canadien, le
Régiment aéroporté, ne fut pas
entièrement déployé sur l’île. L’ONU
demanda un renforcement de
l’UNFICYP et le reste du régiment fut
transporté par air dans un
environnement hostile. À un niveau, il
s’agissait d’une opération de renfort
pour affermir la présence de l’UNFICYP
et protéger une paix nouvellement
acquise. À un autre niveau, le
commandement canadien sur l’île se
préparait à se retirer dans une position
défendue, à protéger cette position et à
se retirer de Chypre sans le concours
de l’ONU ou l’aide des autres
contingents.31
k La majorité d’entre elles étaient des
opérations d’évacuation planifiées,
potentielles ou réelles ou des opérations
d’intervention menées dans des
circonstances défavorables.
De même, quand la situation en
Bosnie-Herzégovine dégénéra, en 1995,
un plan d’urgence appelé Op COBRA
fut appliqué pour retirer CANLOGBAT,
CANBAT I et CANBAT II de la région.
Dans le cas de la Mission des Nations
Unies pour l’assistance au Rwanda
(MINUAR), le Canada pouvait-il retirer
le contingent canadien d’Afrique
centrale dans des circonstances
défavorables ou fallait-il que le
contingent canadien vienne grossir le
chiffre de 500 000 morts dans cette
région? Si nous devons exposer nos
gens au danger, nous devons pouvoir
les y soustraire si nous le désirons.
Nous ne pourrons peut-être pas
toujours compter sur nos alliés, que ce
38
CONCLUSION
Quels sont les facteurs communs aux
opérations canadiennes antérieures
menées hors alliance?
k À l’exception des dernières
opérations à Haïti, la majorité des
opérations étaient des opérations
spéciales et l’intervention de personnel
armé des Forces canadiennes n’assurait
pas une entière protection aux évacués.
k Les appareils de transport aérien
utilisés lors des opérations n’étaient pas
optimisés pour les opérations
d’évacuation ou d’intervention.
k Presque toutes les opérations ont
été des opérations interarmées.
k Ces opérations étaient planifiées/
exécutées dans des conditions
politiques généralement imprévues par
les Affaires extérieures ou la Défense
nationale. Malgré les prises de position
des cinq derniers Livres blancs sur la
Défense, les Forces canadiennes
devront parfois fonctionner à l’extérieur
des paramètres de sécurité nationale
établis.
DE
QUOI AVONS-NOUS BESOIN?
Bien entendu, nous avons besoin de
plus d’argent, de forces terrestres plus
importantes, d’une meilleure
planification interarmées, d’un plus
grand nombre d’exercices interarmées
et de la reconnaissance par les
politiciens du fait que le Canada a
besoin de pouvoir défendre ses intérêts
avec des forces d’urgence. Le Livre
blanc de 1994 évoque ce fait, mais en
des termes ambigus. Il reste à savoir si
nous pourrons obtenir des ressources.
Nous avons besoin :
k De soldats bien entraînés et
polyvalents, capables de s’adapter et
de réagir rapidement dans le cadre de
missions diverses.
k D’officiers bien entraînés et
éduqués à tous les niveaux, souples et
capables de s’adapter et de réagir en
temps opportun.
k De reconnaître que les conflits de
forte et moyenne intensité sont notre
ultime raison d’être, ce qui justifie notre
souplesse dans les opérations autres
que la guerre/conflits de faible intensité.
L’un ne doit pas empêcher l’autre. À
l’opposé de nos critiques, qui désirent
simplement une structure d’opérations
constabulaires pour les opérations
autres que la guerre/conflits de faible
intensité (OAG/CFI), nous devons
reconnaître et expliquer qu’il est plus
facile et économique pour une structure
de forces de haute ou de moyenne
intensité de s’adapter à une situation
OAG/CFI que le contraire.
k D’une instruction sur les
opérations interarmées à tous les
niveaux pour permettre une plus grande
souplesse; notre doctrine doit favoriser
cette instruction. Nous devons adopter
une doctrine interarmées pour les
opérations d’évacuation armées ou les
interventions menées à l’extérieur d’un
contexte d’alliance ou de coalition. Par
exemple, pourquoi la Force
opérationnelle interarmées 2 ne
s’entraîne-t-elle pas pour les
interventions maritimes?
k De modifier les équipements
actuels d’une manière économique pour
les opérations d’évacuation ou
d’intervention, par exemple, en ajoutant
des affûts à mitrailleuse à tous les
hélicoptères embarqués sur des navires.
OBTIENDRONS-NOUS
TOUT CELA?
Cela ne tient qu’à VOUS.
Vol. 2, no. 2, mai 1999
Sean Maloney a reçu son BA et sa MA de l’Université
du Nouveau-Brunswick et son Ph.D de la Temple
University à Philadelphie. Entre autres états de service
militaire, il a été chef de troupe du 8th Canadian Hussars
(Princess Louise’s) et historien officiel du 4e
Groupe-brigade mécanisé du Canada. Ses écrits et sa
recherche portent avant tout sur la politique de sécurité
nationale du Canada. Il a déjà publié War Without
Battles: Canada’s NATO Brigade in Germany, 1951 – 1993
(1997) et de nombreux articles; un autre livre paraîtra
bientôt, Learning to Love the Bomb: Canada’s Cold War
Strategy and Nuclear Weapons, 1951 – 1968. Il est
actuellement titulaire d’une bourse de recherche
postdoctorale du Conseil de recherches en sciences
humaines du Canada au Collège militaire royal du
Canada, où il enseigne également dans le cadre du
programme des études de guerre.
NOTES
1
L’Armée de terre du Canada : Nous protégeons nos foyers et nos
droits, B-GL-300-000/FP-000, (Ottawa : ministère de la Défense
nationale, 1998), pp. 70-72.
2
J’ai exclu les opérations domestiques de la présente discussion. Le fait
que le Canada a besoin de forces capables d’opérer hors alliance/coalition est très bien illustré à l’aide d’exemples tirés des opérations moins
connues menées par notre pays à l’étranger. Ces exemples sont tirés de
trois études réalisées par l’auteur : Purple Skies in the Cold Dawn : The
Origins of the Joint Staff ; Maple Leaf Over the Caribbean : Gunboat
Diplomacy Canadian Style qui paraîtront dans un livre publié par
l’université Dalhousie plus tard cette année; The Context and Record
of Canadian Maritime Contingency Operations, 1946-1998, une étude
interne effectuée pour le Center for Naval Analyses, Fairfax,
Virginie, É.-U.
11
Levant Victor, Secrète alliance ; le Canada dans la guerre du ViêtNam. Adapté de l’anglais par Jean-Pierre Fournier. Ville LaSalle (Qué.) :
Hurtubise HHH, 1990, 351 p. pp. 211-215 de la version anglaise;
Loomis, D.G., « An Expedition to Vietnam : The Military Component of the Canadian Delegation (MCCD), 1973 » Revue canadienne
de défense. Printemps 1974, pp. 35-39.
12
Entrevue téléphonique (7 septembre 1966) avec le capitaine Larry
Dzioba, MRC (retraité).
13
Entrevue téléphonique (7 septembre 1996) avec le capitaine Rip H.
Kirby, MRC (retraité).
14
Sander Clyde, Half a Loaf : Canada’s Semi-Role Among Developing Countries (Toronto : The Ryerson Press, 1969) pp. 132, 138;
Kaplan Irving, et al., Area Handbook for Jamaica (DA Pam 550-177,
US Government Printing Office, 1976) pp. 224, 356, 261.
15
Frost Mike et Gratton Michel, Spyworld : Inside the Canadian and
American Intelligence Establishments (Toronto : Doubleday Canada,
1994) pp. 118-122.
16
Rowe Andrea, « Normes canadiennes en Jamaique », Sentinel 1985/5,
pp. 14-16.
17
« Nimrod Caper », Sentinelle, juin 1970, pp. 8-11; Whitehead Bill,
« Hardley a Caper », Sentinelle, juin 1971, pp. 32-35; Haswell Geoff,
« Where a Bandage is a Status Symbol », Sentinelle juillet-août 1972,
pp. 21-24; The Connecting File 1971 Edition : The Journal of The
Royal Canadian Regiment, p. 40; The Connecting File 1969 Edition :
The Journal of The Royal Canadian Regiment, p. 86.
18
Contél Peter Haydon, 6 septembre 1996.
19
Sick Gary, All Fall Down : America’s Tragin Encounter with Iran
(New York : Penguin Books, 1985) Chapitre VI.
20
Dossier DHP 82/465 (16 jan 79) « Opération BATON-Phase IIII »; « Canadian Forces Evacuate over 400 from Iran », Der Kanadier,
12 jan 79.
21
Ibid., « Final Iranian Airlift Completed by 436 Squadron », Der
Kanadier, 16 fév 79.
22
Entrevue confidentielle.
23
Accès à l’information [AAI] MDN, (18 déc 87) Potential Evacuation of Canadian Citizens from Haiti : Codename Op BANDIT; AAI
MDN, (15 juil 88) Operation BANDIT After Action Report; entrevue
condifentielle.
24
AAI, MDN, (4 jan 88) National Defence Logistics Coordination
Centre Sitrep Operation BANDIT as of 0600 hrs 04 Jan 88.
3
Archives nationales du Canada, RG 2, Conclusions du Cabinet,
15 mai 1963.
25
AAI, MDN, (4 jan 88), Note de synthèse à l’intention du ministre de
la Défense nationale, Operation Bandit Update.
4
« The RCN in 1963, » Crowsnest , vol. 16, n o 1, janvier 1964,
pp.6-7
26
AAI, MDN, (18 déc 87) Aide-mémoire à l’intention du ministre de
la DN, Op BANDIT.
5
Voir, par exemple, « Fight’n Charlie on Exercise VOL OUEST »,
The Powderhorn : The Chronicle of the Queen’s Own Rifles of Canada,
Édition 1963 , pp. 68-70; « Exercise WHITE ELK », The
Powderhorn : The Chronicle of the Queen’s Own Rifles of Canada,
Édition 1965, pp.66-69.
27
AAI, MDN, (21 déc 87) message QGDN au QG COMAR, Sitrep Op
BANDIT.
28
AAI, MDN, (4 jan 88) Note de synthèse à l’intention du ministre de
la Défense nationale, Operation Bandit Update.
6
29
AAI, MDN, (5 jan 88) Centre de coordination de la logistique de la
Défense nationale, Sitrep Opération BANDIT à 0600 h le 05 jan 88.
7
Ibid., pp. 35-38.
8
Ibid., pp. 38-47.
30
AAI, MDN, 1994, Discours-type : le MDN et la Situation à Haiti;
(4 août 94), note de service du CEMD au Ministre, Opération LANCE
et Opération PASSAGE : participation du Régiment aéroporté du
Canada.
9
Ibid., pp. 52-53.
Direction – Histoire et patrimoine (DHP), dossier 78/70, Syd Wise,
Directorate of History Report No. 16 : The Withdrawal of UNEF from
Egypt May June 1967 (Canadian Aspects) pp. 28-33.
10
Starnes John, Closely Guarded : A Life in Canadian Security and
Intelligence (Toronto : University of Toronto Press, 1998)
pp. 197-199.
31
AAI BCP, Réunion du Cabinet, 25 July 1974; (24 juil 74), note de
service au Cabinet, Cyprus : reinforcement of the Canadian
Contingent to the United Nations Peacekeeping Force in Cyprus
(UNFICYP).
39
Il ne faut jamais jurer de rien : opérations menées par le Canada en dehors du cadre de l’Alliance
À propos de l’auteur . . .
Le Bulletin de doctrine et d’instruction de l’Armée de terre
RÉVOLUTIONS DANS LE DOMAINE MILITAIRE :
FICTION OU RÉALITÉ?
Le lieutenant-colonel W.L. Pickering, CD
L
Le lieutenant-colonel W.L. Pickering
e Nouveau Petit Robert définit une
révolution
comme
un
« changement brusque et important
dans l’ordre spatial, moral; une
transformation complète ». Les
révolutions se caractérisent notamment
par le fait qu’elles se produisent
rapidement et qu’elles sont réparties sur
une ou deux décennies. On peut définir
une révolution dans le domaine militaire
(RDM) comme « l’application de
nouvelles technologies à un nombre
considérable de systèmes militaires,
combinée à l’élaboration de concepts
opérationnels innovateurs et à une
adaptation organisationnelle, qui
modifie fondamentalement la nature et
le déroulement des conflits ».
[Traduction]2
Il existe au sein des communautés
militaires et universitaires un débat sur
ce qui constitue un changement
fondamental de la nature et du
déroulement des conflits. De plus, ceux
qui s’intéressent au domaine militaire
ont des opinions différentes sur
l’éventualité d’une RDM et sur les
résultats exacts qu’elle peut produire.
Pour le militaire, une RDM constitue une
occasion de combiner la nouvelle
technologie et la doctrine afin d’obtenir
un succès concluant sur le champ de
bataille. Pour l’homme d’État, une
RDM est un outil qui peut servir à
résoudre rapidement des conflits
complexes tout en réduisant au minimum
les pertes de vie et l’utilisation des
ressources. Pour le scientifique, une
RDM constitue l’occasion de mettre en
application les progrès de la recherche
et du développement (R et D) à une
époque
où
les
budgets
gouvernementaux sont à la baisse. Pour
40
l’industriel, une RDM représente un
accroissement des possibilités de
vendre des systèmes de haute
technologie. La société occidentale
estime qu’il est avantageux d’utiliser la
technologie pour remporter la victoire
avec un minimum de pertes et de
dépenses. Comme les conflits
constituent une activité humaine et que
l’histoire est le registre des activités
humaines, il serait sans doute approprié
de commencer par une analyse
historique.
Nous en sommes aux premiers
stades d’une nouvelle révolution
militaire. Les technologies
existantes comprennent les
communications numériques qui
permettent de comprimer les
données; un « système de
positionnement global » ( SPG)
par satellite qui augmente la
précision du guidage et de
l’orientation; des aéronefs
« indétectables » par les radars;
et, bien sûr, l’informatique.
[Traduction]
« Select enemy. Delete »
The Economist, 19971
Dans le présent document, je
m’inspire des ouvrages d’un certain
nombre d’historiens militaires pour
déterminer si une RDM a un fondement
historique. Si un tel fondement existe,
je vais expliquer pourquoi les RDM se
produisent, comment elles modifient
radicalement la nature et le déroulement
des conflits, ainsi que la signification
de l’intégration de la technologie, des
concepts opérationnels et de
l’adaptation organisationnelle. Le
présent document porte uniquement sur
les opérations terrestres.
LA TECHNOLOGIE
SANS
CHANGEMENT DE DOCTRINE OU
MODIFICATION ORGANISATIONNELLE
Les progrès technologiques permettent
les révolutions militaires, mais n’en sont
pas la cause. Ce qui importe, c’est
l’intégration de la technologie à la
doctrine
et
aux
structures
organisationnelles. Cette intégration
exige de l’intelligence et il est essentiel
de comprendre que « … la dimension
essentielle de la RDM actuelle est
l’importance de la capacité intellectuelle,
de la souplesse et du leadership, outre
celle de la compétence technique, des
gadgets ou de la gestion » 3 .
[Traduction]
L’application de la technologie sur
le champ de bataille, sans changements
parallèles de la doctrine et des
organisations, s’est déjà produite au
cours du XXe siècle. Lorsque l’archiduc
Ferdinand d’Autriche a été assassiné à
Sarajevo in 1914, tous les mécanismes
de maintien de la paix en Europe se sont
effondrés. Les gouvernements et les
peuples européens s’attendaient à une
guerre rapide et glorieuse. Mais la
guerre était devenue une industrie. La
combinaison de quatre progrès
technologiques, deux militaires et deux
commerciaux, a anéanti les espoirs d’une
guerre rapide entretenue par les
Européens. L’artillerie à haute cadence
de tir et la mitrailleuse permettaient de
Vol. 2, no. 2, mai 1999
Il a fallu trois ans, ainsi que
l’intervention de politiciens tels que
David
Lloyd
George
et
Winston Churchill, pour que la
technologie du début du XXe siècle soit
convenablement intégrée à la doctrine
et aux organisations. En faisant
observer que « la guerre est trop
importante pour être laissée aux mains
des soldats », le Premier ministre
français
Georges Clémenceau
condamnait le manque d’imagination
des dirigeants militaires. Les dirigeants
militaires européens avaient pourtant
disposé de nombreuses années pour
envisager la nécessité d’une nouvelle
doctrine et de nouvelles structures. En
effet, la capacité de déplacer et de
réapprovisionner
des
armées
considérables par train, ainsi que l’effet
meurtrier des armes à feu à canon rayé,
ont prolongé la guerre civile américaine
et ont augmenté le nombre de pertes,
tel que W.T. Sherman, enseignant dans
un collège de Louisiane, l’avait prédit
en 1861. 4 Cependant, l’opinion de
l’homme politique chevronné von
Moltke caractérisait l’attitude des
Européens à l’égard de la guerre : « deux
foules armées se pourchassant dans
l’ensemble du pays, ce dont on ne peut
tirer aucune leçon » 5 . En 1897,
Ivan Bloch, homme d’affaire, banquier
et pacifiste polonais, avait prédit que
toutes les puissances européennes
participeraient à la prochaine guerre en
Europe, et qu’elle serait longue et
meurtrière; les états-majors généraux
européens ont jugé que cette opinion
n’était pas pertinente. En 1907, le
rapport publié par une équipe d’officiers
britanniques qui avaient observé la
Guerre russo-japonaise est venu
renforcer les conclusions de Bloch; ils
avaient noté plus particulièrement les
effets de l’artillerie moderne et de la
mitrailleuse. Leur rapport fut détruit.6
Bien que la nature de la guerre ait
connu de nombreux changements au fil
du temps, la plupart de ces
Figure 1. Durant la Première Guerre mondiale, le pouvoir meurtrier combiné de la mitrailleuse, de l’artillerie
à haute cadence de tir et du fil barbelé avait l’efficacité d’une ligne de montage. (Source inconnue)
41
Révolutions dans le domaine militaire : Fiction ou réalité?
tuer avec une efficacité comparable à
celle d’une ligne de montage et ont
grandement accru la zone létale que les
soldats devaient franchir pour s’emparer
d’une position ennemie. Le simple fil
barbelé, conçu pour emprisonner le
bétail, a permis de concentrer un grand
nombre de soldats dans des zones
d’abattage afin d’utiliser ces armes
contre eux. Les chemins de fer, conçus
pour le commerce, ont permis de déplacer
rapidement des armées considérables
jusqu’au front, de les renforcer et de les
maintenir en puissance, c’est-à-dire de
fournir la matière brute aux engins de
mort. Bien qu’on ait apporté en 1918
certains changements à la guerre
terrestre qui laissaient entrevoir l’avenir,
dix millions d’hommes étaient déjà
morts.
Le Bulletin de doctrine et d’instruction de l’Armée de terre
changements étaient de nature
évolutive et non révolutionnaire. Cela
tient au conservatisme inhérent des
organisations et des dirigeants
militaires. Contrairement aux chefs
d’entreprises, les dirigeants militaires
sont responsables de la vie et de la mort
de milliers de soldats et hésitent à
accepter des théories non confirmées
qui peuvent entraîner des pertes
massives ou la défaite. Dans le cas de
la Première Guerre mondiale, cet esprit
conservateur a eu l’effet opposé.
Y a-t-il eu des moments dans
l’histoire où on a surmonté le
conservatisme militaire pour combiner
efficacement la doctrine, la technologie
et les organisations de manière à
produire un concept de guerre
représentant « un changement brusque
et important, une transformation
complète? »7 . Au moins cinq exemples
qui pourraient correspondre à cette
définition sont documentés : les légions
romaines, les Mongols, l’armée
suédoise de Gustave Adolphe, la nation
en armes française sous Napoléon et la
blitzkrieg (guerre-éclair) allemande.
LES LÉGIONS
ROMAINES
Le lieutenant-colonel W.L. Pickering
L’armée romaine est considérée comme
l’ancêtre des armées modernes. 8
Puisque son histoire est bien
documentée, elle constitue le point de
départ le plus approprié d’une
discussion sur la RDM.9
En raison de la démocratie, une
forme de gouvernement inconnue à
l’extérieur de plusieurs cités-états
grecques, les citoyens de Rome avaient
à la fois des droits et des
responsabilités, y compris se défendre
eux-mêmes. Les Romains ont été très
humiliés en l’an 390 av. J.-C. lorsque des
tribus celtiques ont vaincu leur armée
et pillé Rome. Après le retrait des Celtes,
la République romaine a mis sur pied
une nouvelle armée entièrement
différente des précédentes. Du IIe siècle
av. J.–C. jusqu’à sa chute au IVe siècle
apr. J.-C., Rome fut une puissance
42
internationale et a créé un empire
prospère en menant des guerres
implacables.10 À son pinacle, l’Empire
romain s’étendait de l’Atlantique au
Caucase, y compris les territoires qui
forment
maintenant
l’Europe
occidentale, l’Afrique du Nord et le
Moyen-Orient.
L’armée romaine est demeurée
essentiellement la même du
IIIe siècle av. J.-C. au IIIe siècle apr. J.-C.
lorsque l’empereur Constantin a affaibli
les fondations de l’infanterie.11 L’armée
romaine ne fut jamais considérable – par
exemple, durant le règne de l’empereur
Auguste,
elle
comprenait
125 000 fantassins (légionnaires) et
125 000 auxiliaires.12 Rome a perdu des
batailles à l’occasion, mais son succès
reposait sur son endurance
économique, sa capacité de régénérer
l’armée et une façon révolutionnaire de
faire la guerre. En l’an 30 av. J.-C., à la
fin des guerres civiles qui ont
effectivement signé la perte de la
République, Rome n’avait plus aucun
rival et avait disséminé ses légions à la
grandeur de l’Empire pour défendre les
frontières et maintenir l’ordre impérial
jusqu’aux derniers jours de ce dernier,
lorsque les légions furent remplacées par
une cavalerie de mercenaires barbares.
Doctrine.13 Aux premiers temps de
la République romaine, l’usage
contemporain favorisait l’emploi de la
pique par les lourdes phalanges
grecques disposées en rangs serrés, de
l’épée par des masses denses et féroces,
mais indisciplinées, de combattants et
de cavaliers ibères, gaulois et allemands.
Délaissant ce stéréotype, les Romains
ont mis au point un système de combat
en rangs ouverts. La formation en rangs
ouverts permettait aux sous-unités
disposées en échiquier de manœ uvrer
et d’effectuer un renforcement sur le
champ de bataille. L’infanterie romaine
pouvait ainsi se déplacer rapidement et
combattre en mauvais terrain,
contrairement aux phalanges grecques.
Bien disciplinées et non encombrées par
une lourde armure 14 , les légions
romaines pouvaient marcher de 27 à
30 kilomètres par jour. Lorsque les
conditions étaient favorables, les
légions attaquaient, vainquant l’ennemi
en disloquant ses lignes ou en effectuant
un mouvement tournant sur ses flancs.
Les légions romaines entamaient le
combat par une volée de javelots, puis
chargeaient afin d’engager le combat à
l’épée. Les légions pouvaient compter
sur une réserve fiable composée de
vétérans. La cavalerie était postée aux
deux extrémités latérales de l’infanterie
afin de poursuivre les soldats ennemis
en déroute. Avant l’invention de la
poudre noire, les légions constituaient
l’une des rares forces d’infanterie
capables de tenir tête à la cavalerie.
Lorsque la cavalerie ennemie
apparaissait, les légions formaient un
carré ou un cercle. Elles possédaient
une capacité étonnante de mener des
sièges et les Romains étaient passés
maîtres dans l’art de la guerre
psychologique.
Organisation. Les armées barbares
étaient composées de tous les hommes
disponibles, et parfois des femmes les
plus robustes, qui combattaient en
masse, sous la direction des chefs de
tribus. Les concurrents commerciaux
civilisés de Rome embauchaient des
mercenaires. Encore une fois, les
Romains ont mis les traditions de côté.
La légion, composée de 6 000 fantassins
vêtus d’une armure légère, était le noyau
de l’armée romaine. Les légionnaires
étaient des soldats professionnels de
carrière possédant la citoyenneté
romaine, et non pas des mercenaires.15
La légion était composée d’unités
standardisées, interchangeables. 16
Même si la légion était une formation
d’infanterie, elle comprenait un petit
contingent d’éclaireurs et de messagers
à cheval, d’ingénieurs et d’artilleurs
professionnels qui dirigeaient les
légionnaires chargés de construire des
fortifications et des ponts, de former des
lignes de siège et de faire fonctionner
les engins de siège. Les membres de la
cavalerie et de l’infanterie légère, les
archers et les frondeurs constituaient
Vol. 2, no. 2, mai 1999
Figure 2. L’infanterie romaine a dominé la guerre pendant 600 ans.
Tirée de The Roman Imperial Army, Graham Webster, (London : Adam
& Charles Black, 1969)).
les auxiliaires (auxilia) – il s’agissait de
fonctions affectées aux peuples
assujettis et aux alliés.17 Grâce à eux,
les Romains disposaient d’une force
toutes armes équilibrée.
Technologie.
Les armes
traditionnelles de l’époque étaient la
pique lourde et la longue épée coupante,
qui permettaient de tuer l’ennemi à une
distance de sécurité respectable tout en
étant protégé par un large bouclier. À
priori, le javelot (pilum), la courte épée
(glaive) et le léger bouclier en forme de
tuile (scutum) des Romains donnaient
l’impression d’un retour en arrière. Le
pilum ressemblait à un harpon muni
d’une longue hampe. Il n’était pas
conçu principalement pour tuer, mais
pour rendre les boucliers ennemis peu
maniables lorsqu’il s’y logeait.18 Cela
permettait de rompre la cohésion des
formations ennemies disposées en
rangs serrés. Le glaive était une arme
de soixante centimètres de long, à
double tranchant, conçue pour porter
des coups efficaces plutôt que pour
frapper de taille et d’estoc, une
technique épuisante. Enfin, le scutum
ne servait pas seulement à protéger les
fantassins des coups et des projectiles,
mais aussi à mettre les agresseurs hors
d’équilibre. L’utilisation de ces armes
nécessitait instruction, drills et
discipline; elles avaient un effet
dévastateur au cours des combats
rapprochés et permettaient aux légions
romaines d’avoir un effet de choc lors
de la charge. Sur le plan technologique,
la force des Romains ne résidait pas
dans leur armement, mais plutôt dans
leurs engins de siège, tels que la baliste,
la catapulte et l’onagre.
Leadership et instruction. Les
consuls, c’est-à-dire les dirigeants
politiques romains, commandaient les
armées composées habituellement de
deux à trois légions. Ces dernières
étaient dirigées par des officiers issus
des familles régnantes de Rome, une
coutume assez semblable à celle des
armées civilisées contemporaines. 19
« Les centurions – des chefs d’unité
très expérimentés recrutés parmi les
meilleurs gradés et hommes de
troupes –représentaient l’aspect
révolutionnaire de l’armée romaine. Ils
formaient la colonne vertébrale de la
légion et le premier corps d’officiers
combattants professionnels de
l’histoire. » 20
Chaque légion
comprenait 60 centurions, des
commandants d’unités et de sousunités qui étaient les véritables
responsables des directives et de
l’instruction; à toutes fins pratiques, le
centurion supérieur, le primipile,
commandait la légion au combat. Le
légionnaire devait se soumettre à un
Les légions avaient vaincu les
empires commerciaux les plus puissants
de l’époque, mais elles pouvaient être
battues, particulièrement lorsque le
leadership faisait défaut. La Grèce était
la première rivale commerciale de Rome.
Au IIIe siècle av. J.-C., tandis que Rome
étendait ses territoires vers le sud, les
cités commerçantes grecques du sud de
l’Italie ont fait appel au plus grand
général de l’époque, Pyrrhus d’Épire.
Pyrrhus a envahi le territoire romain à
l’aide d’une armée professionnelle bien
équipée, composée de hoplites grecs,
et a vaincu Rome par deux fois en
l’an 280 av. J.-C., les deux adversaires
subissant de lourdes pertes. La
troisième bataille, remportée par les
légions romaines, s’est avérée décisive.
Par la suite, Carthage, une cité
commerçante de l’Afrique du Nord
possédant un grand empire commercial
et une force maritime puissante, est
devenue la rivale de Rome. Durant la
deuxième guerre entre Carthage et Rome,
le général carthaginois Hannibal a
envahi l’Italie. En 217 et en 216 av. J.-C.,
Hannibal a vaincu les Romains à la
Trébie, au lac Trasimène et à Cannes,
massacrant la plupart de ses adversaires.
Rome n’a pas abandonné la partie et a
mis sur pied de nouvelles armées. En
l’an 202 av. J.-C., le général romain
Scipion l’Africain, qui avait connu une
série de succès en Espagne, a franchi la
Méditerranée avec son armée et a
remporté une victoire décisive sur
Hannibal, à Zama, à l’extérieur des murs
de Carthage.
En l’an 105 av. J.-C., deux armées
consulaires romaines ont été vaincues
à Arausio, dans le nord de l’Italie, par
les Cimbres et les Teutons, des nomades
d’origine germanique à la recherche de
terres. La piètre qualité du leadership a
joué un rôle déterminant dans la défaite
des Romains et la nomination de Marius
au poste de commandant a permis de
43
Révolutions dans le domaine militaire : Fiction ou réalité?
entraînement systématique qui mettait
l’accent sur la discipline, les drills,
l’adresse dans le maniement des armes
et la bonne condition physique.21
Le Bulletin de doctrine et d’instruction de l’Armée de terre
renverser la situation. En moins d’un
an, les deux tribus étaient éliminées.22
En l’an 53 av. J.-C., le chef des Parthes,
Surena, s’est servi de la mobilité et de la
puissance de tir des archers à cheval
pour vaincre sept légions romaines
dirigées par un général romain
indifférent, Crassus. 23 Les Parthes
avaient trouvé le point faible de la légion
et, sous le soleil impitoyable du désert,
ils ont lancé des essaims de flèches sur
les formations romaines jusqu’à ce
qu’elles s’écroulent, empêchant ainsi les
légionnaires de combattre au corps à
corps. 24 En l’an 9 apr. J.-C., le chef
allemand Arminius a détruit une armée
romaine composée de trois légions
commandées par un autre général
indifférent, Varus, dans les marais et la
Forêt de Teutobourg. Arminius avait
tendu une embuscade sur un terrain où
les légionnaires ne pouvaient se
rassembler en ordre de bataille.
L’habileté au combat individuel des
Allemands est venue à bout des romains
désorganisés.25 C’est ainsi que Surena
et Arminius ont fixé les limites de
l’Empire romain.
Les Romains se différenciaient de
leurs rivaux par leurs chefs d’unité aux
longs états de service qui étaient
promus selon le mérite, leurs soldats
citoyens professionnels, leur sens de la
tactique et leur système régulier
d’entraînement, de drills et de discipline.
Le lieutenant-colonel W.L. Pickering
LES MONGOLS
Selon John Keegan : « … on peut
considérer les nomades des steppes
comme l’une des forces les plus
considérables et sinistres de l’histoire
militaire ».26 Au XIIIe siècle, les cavaliers
mongols ont occupé la majeure partie
de l’Asie, du Moyen-Orient et de la
Russie et ont effectué des raids en
Europe centrale et en Égypte. « Jamais
auparavant, ni depuis, un même peuple
n’a réussi à dominer une telle superficie
par une série de campagnes. » 27
[Traduction] Les Mongols ne visaient
pas à régner sur de nouveaux sujets; ce
peuple nomade turbulent cherchait de
44
nouveaux pâturages pour son bétail,
ainsi que les avantages de la guerre :
pillage, risques et émotions fortes. Leur
chef, Genghis Khan, s’exprimait ainsi :
« Pour un homme, le plus heureux coup
du sort consiste à poursuivre et à
vaincre son ennemi, à s’emparer de
toutes ses possessions, à faire gémir et
pleurer ses femmes mariées, à
chevaucher ses hongres… ». 28
[Traduction]
L’essor des Mongols a commencé
en 1190 lorsque Temüjin, désigné par la
suite sous le nom de Genghis Khan, a
commencé à unifier les tribus guerrières
de la Mongolie. Les premières
campagnes de Genghis Khan furent
menées de 1206 à 1215, contre l’ouest
et le nord de la Chine. 29 Durant sa
deuxième série de campagnes, de 1219
à 1221, il a écrasé le riche Empire de
Kharezm du centre de l’Asie et de la
Perse. De 1221 à 1224, son lieutenant
Sube’etei a envahi le Caucase et le sud
de la Russie. Genghis est mort en 1227.
En 1237, ses successeurs entreprirent
simultanément des campagnes qui
furent toutes victorieuses dans le sud
de la Chine, en Corée, dans le sud-est
de l’Asie et en Europe. De 1237 à 1238,
ils ont conquis la majeure de la Russie
et de l’Ukraine. En 1240, Sube’etei a
vaincu en six semaines une armée
polonaise, une armée composée
d’Allemands et de citoyens de la
Moravie, ainsi qu’une armée hongroise,
toutes supérieures à la sienne. Il a aussi
incendié Cracovie, ravagé la Moravie
et dévasté la Hongrie. En 1243, les
Mongols ont conquis la Turquie, de
1257 à 1258, la Mésopotamie et la Syrie
et, en 1279, ils contrôlaient la totalité de
la Chine. Bien que les descendants de
Genghis Khan aient régné sur la Russie,
la Chine, la Perse et l’Inde pendant des
siècles, les Mongols eux-mêmes sont
retournés dans les steppes au
XIVe siècle.30 Les effets des invasions
des Mongols ont été dévastateurs. Ils
firent 18 millions de victimes en Chine
seulement et ils ont transformé de
vastes territoires fertiles en déserts.31
Doctrine. Les armées orientales ont
écrasé leurs adversaires au moyen de
masses imposantes de fantassins de
qualité médiocre et de cavaliers.32 Les
armées
européennes
étaient
principalement composées de chevaliers
encombrés par une armure et armés
d’une lance, appuyés par des bandes
de fantassins mal entraînés, armés de
piques et d’arcs. La doctrine des
Mongols était fondée sur la mobilité
longue portée du cavalier, la
concentration rapide de forces
largement
disséminées
et
l’enveloppement sur une échelle
gigantesque, parfois sur un terrain très
accidenté. 33 Ils pouvaient modifier
rapidement leur effort principal
stratégique ou opérationnel et
bénéficiaient souvent de l’effet de
surprise. Au combat, ils se déplaçaient
en formation à une vitesse cinq fois plus
grande que celle de l’infanterie. Ils
étaient disposés en cinq rangs, les deux
premiers composés de lanciers, et les
trois autres d’archers à cheval. Ils
préféraient utiliser la puissance des
projectiles et éviter le combat au corps
à corps jusqu’à ce que les forces
ennemies soient incapables de le faire.
Au contact de ces dernières, les archers
à cheval s’avançaient en tirant leurs
projectiles afin de rompre l’ordre et la
cohésion de l’ennemi. Puis, les unités
l’encerclaient simultanément afin de
l’attaquer sur les flancs et à l’arrière. S’ils
ne réussissaient pas à battre la force
ennemie, ils revenaient sans cesse à la
charge jusqu’à ce que les cavaliers
puissent finalement achever l’ennemi
éparpillé à la lance, à la hache et au
sabre. Les Mongols pouvaient se
disperser et se regrouper rapidement,
étaient passés maîtres dans l’art des
raids de nuit et simulaient la fuite afin
d’attirer l’ennemi dans une embuscade
ou de semer le désordre dans ses rangs.
Ces tactiques nécessitaient de la
discipline, de la synchronisation, de
bonnes communications et de la
collaboration. Contrairement à d’autres
pilleurs, ils avaient la capacité d’écraser
Vol. 2, no. 2, mai 1999
Organisation. Contrairement à
l’opinion populaire, l’armée mongole
n’était pas considérable par rapport aux
normes contemporaines. Elle comptait
tout au plus 130 000 cavaliers mongols
et 100 000 alliés.35 L’armée mongole
était divisée en unités de 10, 100, 1 000
et 10 000 hommes. La bannière
(régiment) de 1 000 hommes constituait
l’unité de base. Une touman (division)
était formée de 10 bannières et une
horde (corps d’armée), de 2-3 toumans.
La logistique était spartiate. Chaque
cavalier traînait un maximum de cinq
poneys de rechange. Les poneys des
steppes se contentaient du strict
minimum de nourriture et les cavaliers
se nourrissaient de rations séchées et
des produits de la terre.36 Les Mongols
enrôlaient volontiers des contingents
étrangers, plus particulièrement des
cavaliers turcs et tartares, ainsi que des
artilleurs de siège chinois.
Technologie. « Les qualités
équestres des Mongols sont
demeurées inégalées dans l’histoire de
la guerre. Les archers mongols ont
conquis le monde à cheval, en maniant
des arcs… dont le tir était précis à plus
de 180 à 210 mètres. »37 [Traduction]
Le succès des Mongols repose sur leur
intégration de la technologie existante
à la doctrine, particulièrement pour
établir une létalité longue portée. Ils
ont utilisé avec efficacité l’arc
composite, l’étrier, la lance et le sabre
arqué. L’arc composite existait depuis
deux millénaires; les flèches des
Mongols étaient munies de pointes
d’acier revenu capables de percer les
armures.38 L’étrier a été créé en Chine
au Ve siècle apr. J.-C.; il fournissait à
l’archer mongol une assise solide et
augmentait l’effet de choc de la lance.
Leadership et instruction.
Genghis Khan, ses fils et ses petits-fils
étaient tous des chefs hors de
l’ordinaire.39 Cependant, sauf pour sa
famille immédiate, l’attribution du
commandement dépendait du
rendement au combat. Les opérations
rapides menées sur de longues
distances exigeaient une confiance
complète aux commandants de hordes
et de toumans à qui on fixait des
objectifs et des horaires et qui devaient
faire preuve d’initiative et de jugement
au cours des manœ uvres et de
l’engagement, un exemple lointain de
commandement de mission. 40 Des
messagers rapides, tirant derrière eux
des files de poneys, assuraient les
communications. Les soldats mongols
étaient la clé du succès : de superbes
cavaliers, robustes et braves. Le soldat
mongol profitait de son esprit de
chasseur – il savait instinctivement
comment harceler, déborder sur le flanc
et coincer des masses compactes de
fantassins et des cavaliers moins
talentueux. 41 La discipline était
rigoureuse
et
l’entraînement
systématique se terminait chaque année
par une grande chasse organisée pour
que l’armée demeure exercée.
Figure 3. Le succès des hordes mongoles n’était pas attribuable à
leur nombre, mais à la mobilité, à l’effet de surprise et à
l’endurance. (Avec la permission de Doubleday)
Les Mongols ont connu deux
défaites au XIIIe siècle.42 En 1221, le
prince turc Jelal ed-Din a tendu une
embuscade à une horde mongole à
45
Révolutions dans le domaine militaire : Fiction ou réalité?
des villes fortifiées et ils ont appris les
techniques de siège avec l’aide
d’ingénieurs chinois.34 Ils disposaient
d’un renseignement d’excellente qualité,
se
servaient
de
techniques
psychologiques et étaient passés
maîtres dans l’art de semer la terreur.
Le Bulletin de doctrine et d’instruction de l’Armée de terre
Parvan en Afghanistan, et l’a détruite.
Peu après, il fut vaincu par
Genghis Khan sur l’Indus. En 1260, le
sultan Baybars a vaincu une horde
mongole à Ain Jalut en Égypte à l’aide
d’une armée égyptienne fondée sur des
cavaliers turcs aguerris.
L’armée mongole de Genghis Khan
se différenciait de ses rivales par sa
mobilité et la facilité de son maintien en
puissance, par le commandement de
mission délégué à des commandants
autonomes et par la rapidité de ses
communications.
GUSTAVE ADOLPHE
Le lieutenant-colonel W.L. Pickering
Gustave Adolphe a régné sur la Suède
de 1611 à 1632. Au XVIIe siècle, la réforme
suédoise a entraîné la création d’un
nouveau contexte économique, social
et politique. Le grand-père de
Gustave Adolphe avait instauré la
religion protestante et soutenu la classe
moyenne suédoise contre les nobles,
établissant ainsi les fondations d’un
État-nation moderne. Gustave Adolphe,
un innovateur et un organisateur, a,
selon J.F.C. Fuller, « été le père de la
guerre moderne ». 43 Grâce à ses
réformes militaires fondées sur
l’efficacité de la poudre noire, la Suède
est devenue l’une des grandes
puissances d’Europe malgré sa petite
population de 1,5 million d’habitants.
Tout a commencé avec la guerre de
Trente Ans en 1618, la première guerre
européenne moderne à laquelle tous les
pays d’Europe finirent par participer. À
l’origine, la guerre de Trente Ans était
un conflit religieux en Europe centrale
entre les états catholiques et protestants
du Saint Empire romain germanique; elle
s’est terminée par une lutte de dynasties
entre les Habsbourg d’Autriche et
d’Espagne et les Bourbons de France.44
La plupart des combats eurent lieu en
Allemagne. Sous la direction du
ministre d’État, le cardinal Richelieu, la
France s’est alignée sur les
Protestants. 45 Le roi d’Espagne
appuyait son parent, l’empereur du
46
Saint Empire romain, et les Catholiques.
En 1618, l’infanterie espagnole a dominé
la guerre en Europe et toutes les armées
ont copié le système de l’Espagne.
L’infanterie espagnole était organisée
en carrés de 3 000 hommes, appelés
tercios, armés de deux piques pour
chaque fusil. La puissance de ces carrés
d’infanterie était telle que la cavalerie
était devenue une arme d’appui. Les
tactiques des Espagnols étaient lentes,
méthodiques, lourdes, mais invincibles.
Le reste des armées des deux
adversaires était composé de
mercenaires dirigés par des officiers
professionnels, dont les meilleurs furent
Tilly et Wallenstein, tous deux au
service des Habsbourg. Les soldats se
nourrissaient des produits de la terre et
étaient suivis de longs trains remplis de
bagages et de nombreux parasites. Je
ne vais pas décrire la guerre en détail; il
suffit d’indiquer qu’en 1630, les
Habsbourg avaient à toutes fins
pratiques vaincu les États protestants
d’Allemagne.
En 1630, Gustave Adolphe atteignait
le nord de l’Allemagne accompagné
d’une petite armée suédoise renforcée
de mercenaires écossais et allemands,
soit 13 000 hommes au total, afin de
protéger la côte de la mer Baltique et de
porter secours à ses condisciples
protestants. Les armées victorieuses
des Habsbourg étaient beaucoup plus
nombreuses, et au départ, il ne possédait
aucun allié fiable prêt à engager des
troupes.46 Au cours des deux années
suivantes, les forces moins nombreuses
de Gustave Adolphe, à l’exception de
l’artillerie, ont repoussé l’armée
espagnole jusqu’en Belgique, ont
vaincu Tilly à Breitenfeld et Wallenstein
à Lützen, toutes deux près de Leipzig,
ont ravagé les terres de l’Empereur et
ont épuisé son trésor. Même si
Gustave Adolphe fut tué à Lützen, son
armée, dirigée par ses subordonnés
Banar, Torstensson et Wrangel, a
dominé le reste de la guerre.47 Selon
C.V. Wedgwood, « le génie de Richelieu
et de Gustave Adolphe a permis de
détruire pour toujours l’empire des
Habsbourg ». 48 [Traduction] La guerre
s’est terminée en 1648 par la Paix de
Westphalie qui a eu pour effet de
redessiner la carte de l’Europe et
d’établir une norme dans les relations
européennes, qui s’est maintenue
jusqu’en 1789.49
Doctrine. Les tactiques de
Gustave Adolphe étaient fondées sur la
puissance des armes plutôt que sur les
idées reçues. Il a pleinement utilisé les
capacités de la poudre noire à cette
époque. Il a compris que la mobilité était
basée sur la discipline, et la discipline
sur l’administration et le leadership
efficaces. Afin de réduire les délais de
réaction, il a amélioré les manœ uvres à
pied implantées en Europe par Maurice
de Nassau. 50 Afin de multiplier la
puissance de feu, il a augmenté de
1 pour 2 à 3 pour 2 le rapport
mousquetaires/piquiers. Il a déployé
son infanterie en six rangs dont trois
étaient composés de mousquetaires, ce
qui permettait à un rang de tirer pendant
que les autres rechargeaient leur arme.
Ainsi, l’infanterie pouvait utiliser la
tactique du feu et mouvement deux fois
plus rapidement que celle des
adversaires. Gustave Adolphe a rétabli
la technique de la poursuite à cheval
pour détruire l’adversaire vaincu. Il a
réorganisé sa cavalerie en cuirassiers
qui chargeaient au galop, sabre à la
main, et en dragons, c’est-à-dire des
fantassins à cheval. Afin de disloquer
les carrés massifs formés par ses
adversaires, il a transformé l’artillerie en
une troisième arme de combat et a
augmenté le nombre de pièces, soit de
une à huit par 1 000 soldats. Il a
réorganisé l’artillerie selon ses
fonctions, à savoir l’appui rapproché
mobile (régimentaire), l’artillerie de
campagne et l’artillerie de siège, et l’a
dotée de pièces d’artillerie de calibre
standard. Afin de maintenir son armée
en puissance, il a établi des séries de
dépôts de munitions solides et fortifiés
dotés d’états-majors faisant partie de la
force régulière.
Vol. 2, no. 2, mai 1999
Technologie.53 Gustave Adolphe a
aussi amélioré la technologie existante.
Dans le cas de l’infanterie, il a allégé le
mousquet en renonçant à l’appui, a
raccourci la pique et allégé l’armure des
soldats afin d’améliorer leur mobilité. Il
a remplacé le mousquet à mèche par celui
muni d’une platine à rouet, plus fiable,
et a été le premier à utiliser des
cartouches de papier rangées dans des
cartouchières afin d’augmenter la
cadence de tir. Quant à l’artillerie
régimentaire et à l’artillerie de campagne,
il a tiré profit de l’amélioration de la
poudre et des méthodes de moulage, a
raccourci la longueur des tubes et allégé
l’affût afin d’augmenter la mobilité. Il a
adopté la mitraille comme cartouche
antipersonnel et instauré l’utilisation de
munitions encartouchées dans les
pièces régimentaires afin d’augmenter
la cadence du tir. Résultat : l’artillerie
suédoise tirait trois fois plus rapidement
que celle des autres armées.
Leadership et instruction.
Comparativement aux mercenaires et aux
officiers aristocratiques de l’époque, la
plupart
des
officiers
de
Gustave Adolphe étaient jeunes. Les
promotions étaient fondées sur le
rendement au combat plutôt que sur les
origines, car il fallait de l’initiative et du
courage pour commander les petites
unités mobiles. On a mis en place un
système d’instruction régulier, y
compris des drills, et la discipline a été
officialisée sous forme de code de
justice militaire. Les officiers étaient
obligés de s’occuper de leurs soldats.
Les vêtements, la nourriture et le couvert
étaient fournis par l’intermédiaire de la
chaîne de commandement, et le pillage
était déconseillé.
Gustave Adolphe n’a jamais connu
la défaite, mais une armée composée de
25 999 soldats suédois et allemands fut
détruite en 1634 par une armée de
33 000 hommes des Habsbourg à
Nordlingen, près de Donauworth. Le
commandant suédois, Horn, avait fait
preuve de négligence dans sa
planification logistique et laissé la
discipline se relâcher; il fut vaincu par
l’infanterie espagnole bien disciplinée.
L’armée de Gustave Adolphe se
différenciait de celle de ses rivaux par la
coordination de l’infanterie, de la
cavalerie et de l’artillerie, l’utilisation de
la puissance de feu et la mobilité assurée
par de petites unités souples et bien
exercées.
LA NATION EN ARMES
Entre 1792 et 1815, la France possédait
l’une des armées les plus efficaces et
les plus victorieuses de l’histoire
militaire, qui a vaincu toutes les armées
européennes, sauf celle des
Britanniques.
Figure 4. Sous les ordres de Gustave Adolphe, le mousquetaire
était le principal élément de l’infanterie au combat. (Avec la
permission de Art Global)
En 1789 prenait naissance une
révolution qui entraînerait des
changements politiques, sociaux et
économiques considérables en France.
Quatre ans plus tard, après la
décapitation de Louis XVI, la France a
fait face à une coalition formée par
l’Autriche, la Prusse, l’Espagne,
47
Révolutions dans le domaine militaire : Fiction ou réalité?
Organisation.51 Contrairement aux
carrés massifs des Espagnols,
Gustave Adolphe a organisé son
infanterie en petites unités
standardisées et souples. La brigade
très maniable constituait la formation
tactique de base 52 , composée de
compagnies d’infanterie et de cavalerie,
ainsi que de l’artillerie. Ces réformes ont
permis aux unités d’infanterie et de
cavalerie d’être disposées en échiquier
sur le champ de bataille, de se déplacer
rapidement et de fournir un appui
réciproque pendant le combat.
Le Bulletin de doctrine et d’instruction de l’Armée de terre
l’Angleterre, la Hollande et la
Sardaigne.54 L’armée du roi avait été
démantelée au cours de la Révolution
et la majeure partie du corps d’officiers
avait été éliminée. La France a dû mettre
sur pied une nouvelle armée en toute
hâte. C’est à ce moment-là qu’est né le
concept de la nation en armes, une
combinaison d’idéologie et de
nationalisme visant à créer une société
militarisée dotée d’une armée
considérable formée de soldats de la
conscription.55 Les réformes militaires
qui ont entraîné le succès des Français
ont été entamées avant la Révolution et
découlaient de l’humiliation subie par
la France durant la guerre de Sept Ans.
Le lieutenant-colonel W.L. Pickering
Au début, la France a mené des
batailles défensives. Mais les succès
récoltés ont entraîné un programme
d’expansion visant à exporter la devise
« Liberté, Égalité et Fraternité » et à
renverser les monarchies dynastiques
d’Europe. En 1793, la France avait
mobilisé 980 000 hommes et en 1799, elle
avait vaincu les principales puissances
continentales européennes sur leur
propre territoire.56 Le général français
le plus victorieux, Napoléon Bonaparte,
s’est avéré, d’abord comme
Premier Consul, puis comme Empereur,
l’un des génies militaires de l’histoire –
un maître de la stratégie et un meneur
d’hommes. Napoléon a « déconcerté
et stupéfait ses adversaires confus, aux
idées traditionnelles, les plongeant
dans un état de déséquilibre mental
déconcertant qui a si souvent entraîné
une défaite catastrophique » 57 .
[Traduction] et a rompu les coalitions
formées contre la France en remportant
la victoire contre l’Autriche en 1800
(à Marengo), en 1805 (à Austerlitz) et en
1809 (à Wagram); la Prusse, en 1806
(à Jena et à Auerstadt); et la Russie, en
1805 (à Austerlitz) et en 1807
(à Friedland). 58 Le noyau de l’armée de
Napoléon était français, mais elle
comprenait
des
contingents
considérables d’Allemands, de
Polonais, d’Italiens et de Suisses.
Doctrine. Avant la Révolution
française, les techniques de guerre
étaient axées sur la manœ uvre et le siège,
plutôt que sur le combat. Si les
adversaires s’affrontaient sur un champ
de bataille, les formations étaient
linéaires; les lignes de fantassins bien
exercés se servaient de leur mousquet à
courte distance, puis chargeaient à la
baïonnette. Selon la doctrine française
Figure 5. Selon Napoléon : « L’artillerie est le nerf de la guerre. » [Traduction]65 (Avec la
permission de Brassey)
48
Vol. 2, no. 2, mai 1999
Organisation.
Les armées
traditionnelles étaient organisées en un
seul bloc et dirigées par le roi ou son
commandant militaire. Tout comme les
armées contemporaines, les bataillons,
les divisions et les régiments français
étaient des organisations fixes. Le
système de corps d’armée constituait la
principale innovation. Ce concept mis
au point avant la Révolution par le
maréchal de Broglie et le duc de
Choiseul, est devenu le fondement du
corps d’armée de Napoléon.62 Celui-ci
était une formation toutes armes
autonome de 25 000 à 30 000 hommes
commandés par un subordonné en qui
on avait toute confiance, qui comprenait
le concept d’opération du commandant
et dirigeait les manœ uvres de façon
autonome.63 La capacité de résistance
du corps d’armée lui permettait
d’engager et de tenir l’ennemi jusqu’à
l’arrivée des renforts (autres
corps d’armée). Ce système permettait
de déployer et de commander
efficacement des armées très
considérables. Tandis que les armées
traditionnelles établissaient des
magasins et des dépôts le long de leur
axe de progression, ainsi que des
sources d’approvisionnement fortifiées
à des endroits critiques, le
corps d’armée était autonome sur le plan
logistique. En effet, les soldats français
se nourrissaient des produits de
la terre et transportaient un minimum
de bagages.64
Technologie. Toutes les armées
européennes utilisaient des fusils
semblables, à âme lisse et à silex, ainsi
que des sabres de cavalerie. C’est
l’artillerie qui a été modifiée de façon
révolutionnaire. Avant la Révolution,
l’artillerie française était la meilleure
d’Europe, grâce aux innovations de
Gribeauval. 66 Les pièces ont été
uniformisées et dotées de vis de
pointage en hauteur, ainsi que d’une
hausse tangentielle. On a amélioré les
méthodes de moulage pour alléger les
tubes. L’artillerie mobile était montée
sur des affûts légers et uniformisés tirés
par un attelage de deux chevaux. Elle
était suivie des avant-trains qui
transportaient
les
munitions
encartouchées. Ces réformes ont permis
d’améliorer la précision, la mobilité et la
cadence de tir de l’artillerie; le tir nourri
des pièces mobiles décimait les
formations d’infanterie à une distance
dix fois plus grande que celle
des mousquets.
Leadership et instruction. Dans les
armées traditionnelles, le corps
d’officiers était composé de membres
de la noblesse et de la petite noblesse,
et les promotions étaient fondées sur le
statut social et l’ancienneté. Les soldats
français étaient dirigés par des officiers
possédant des qualités personnelles
remarquables, provenant de toutes les
couches de la société et ayant reçu une
formation dans les écoles de guerre.67
Les promotions étaient accordées au
mérite, principalement le courage
personnel et le leadership.68 Les armées
contemporaines européennes étaient
composées de professionnels de
carrière bien exercés, provenant des
bas-fonds de la société et parfois
embauchés de force. La discipline était
rude. Au contraire, les armées
françaises étaient formées de citoyens
volontaires, motivés par la ferveur
révolutionnaire. Le succès du soldat
français découlait davantage de son
inspiration que de son instruction. À
mesure que les armées françaises ont
acquis de l’expérience au combat, elles
se sont déplacées à pied plus rapidement
que toute autre armée européenne; leur
artillerie était supérieure sur le plan
technique et leur cavalerie, de
premier ordre.69
La France a connu autant la défaite
que la victoire, mais a fait preuve d’une
incroyable capacité de récupération.
En 1798, la victoire remportée par Nelson
à la baie d’Aboukir a forcé Napoléon à
abandonner l’armée qu’il avait menée à
la victoire en Égypte. En 1805, la victoire
de Nelson à Trafalgar a permis à la
Grande-Bretagne de régner sur toutes
les mers. La guerre avec l’Espagne, de
1809 à 1814, fut désastreuse pour les
Français. Les armées de Napoléon ont
affronté un peuple espagnol enragé qui
pratiquait la guérilla, appuyé par un
corps expéditionnaire britannique de
haute qualité, maintenu en puissance
par l’armada britannique. En 1812,
Napoléon envahissait la Russie avec
une armée de plus de 600 000 hommes.70
Bien qu’il ait vaincu les Russes à
49
Révolutions dans le domaine militaire : Fiction ou réalité?
mise au point par le Comte de Guibert
avant la Révolution, on mettait l’accent
sur une guerre de mouvement et on
recherchait des batailles au cours
desquelles le carnage menait à la défaite
totale de l’ennemi. 59 Napoléon a
approfondi les concepts de Guibert afin
de détruire la cohésion de l’ennemi, tant
au niveau stratégique que tactique. Les
principaux éléments de sa bataille
stratégique60 étaient l’enveloppement,
la percée et l’exploitation. L’infanterie
était organisée en colonnes de la taille
d’un bataillon, facilement contrôlables,
qui possédaient une grande mobilité
tactique.61 Elle était appuyée par une
considérable concentration de cavalerie
et d’artillerie mobile à cheval. La
cavalerie formait écran au mouvement
au niveau opérationnel ainsi qu’à une
multitude de tirailleurs au niveau
tactique. Le combat commençait par un
bombardement massif de la part des
batteries d’artillerie. Les charges de la
cavalerie étaient soigneusement
coordonnées avec la progression des
colonnes d’infanterie afin d’obliger
l’ennemi à briser sa formation en ligne
et à adopter la formation en carrés, ce
qui réduisait son volume de tir.
L’infanterie se frayait alors un passage
dans les brèches de la ligne ennemie,
appuyée par l’artillerie mobile qui
projetait une pluie de d’obus brisants
et de mitraille sur les carrés. La cavalerie
exploitait les succès de l’infanterie et de
l’artillerie et jouait un rôle décisif lorsque
l’infanterie ennemie était désorganisée
par les brèches créées dans sa ligne;
elle attaquait alors cette dernière sur les
flancs et se lançait à sa poursuite.
Le Bulletin de doctrine et d’instruction de l’Armée de terre
Borodino et se soit emparé de Moscou,
la politique de la terre brûlée pratiquée
par les Russes l’a obligé à battre en
retraite en plein hiver. Vaincue à Berezina
et harcelée par les Cosaques, son armée
s’est désintégrée. Napoléon a mis sur
pied de nouvelles armées par la suite,
mais il a été battu par la coalition formée
par l’Autriche, la Prusse, la Russie et la
Suède à Leipzig en 1813, ce qui l’a obligé
à s’exiler un an plus tard.71
Le lieutenant-colonel W.L. Pickering
Napoléon est revenu en France en
1815 et a mis sur pied une nouvelle
armée. À Waterloo, son armée
composée de 72 000 vétérans a affronté
l’armée britannique de 68 000 hommes
dirigée par le duc de Wellington72 . C’est
là que les Britanniques, qui reçurent plus
tard dans la journée les renforts de deux
corps prussiens, ont vaincu Napoléon
de façon éclatante. 73 L’armée
britannique composée de membres de
la force régulière de longue date, dirigés
par des officiers aristocratiques, a
employé une variation de l’ancien
système.74 Souffrant d’un manque de
coordination, l’armée de Napoléon fut
mise en déroute et ce dernier, exilé
définitivement.75 Wellington a déclaré :
« Je dois admettre que je n’ai jamais frôlé
la défaite d’aussi près » [Traduction],
et seule l’arrivée opportune des
Prussiens dirigés par Blucher sur le
flanc droit de Napoléon a permis aux
Britanniques de remporter la victoire.76
Waterloo fut à l’origine d’un siècle de
Pax Britannica.
L’armée de Napoléon se différenciait
de celle de ses rivaux par son système
de corps d’armée autonomes, son
leadership, l’efficacité de son artillerie,
ainsi que le moral et la ferveur
révolutionnaires de ses soldats.
BLITZKRIEG (GUERRE-ÉCLAIR)
Le concept de la blitzkrieg a pris
naissance en Grande-Bretagne.77 Le
major-général J.F.C. Fuller, planificateur
d’état-major de l’offensive prévue par
les Alliés en 1919, a proposé d’utiliser
des chars et des aéronefs pour
50
disloquer les moyens de défense
allemands, restaurer la mobilité sur le
champ de bataille, perturber les
systèmes de commandement et
d’approvisionnement et poursuivre les
Allemands désorganisés jusqu’à ce
qu’ils soient défaits.78 À la fin de la
guerre, Fuller a mis sur pied une brigade
expérimentale afin de perfectionner les
concepts. Cependant, l’effet combiné
du conservatisme des généraux et des
compressions budgétaires effectuées
par les civils a mis fin aux expériences
de Fuller et l’a obligé par la suite à
prendre sa retraite.79
L’ère industrielle et le massacre que
fut la Première Guerre mondiale ont
permis à deux forces puissantes de se
déchaîner en Europe.
Deux
mouvements de masse, le communisme
et le fascisme, qui se caractérisaient tous
les deux par leur inhumanité, ont pris
naissance en Allemagne. C’est dans ce
contexte que la valeur des idées de
Fuller a été reconnue, dans la
Reichswehr (armée de l’Empire) de la
République de Weimar, une armée qui
avait été humiliée lors de la défaite
nationale en 1918.
En vertu du Traité de Versailles, la
Reichswehr avait été réduite
à 100 000 hommes, y compris
4 000 officiers, et dépouillée de ses
chars, de son artillerie lourde, de ses
aéronefs et de l’état-major général. Les
responsables de la Reichswehr ont
contourné la dernière disposition en
créant le Truppenamt, un organisme
d’état-major composé d’officiers
brillants et scolarisés.80 En 1921, ils
publiaient un manuel de doctrine de
base, les Règlements de l’armée sur le
leadership et le combat interarmes,
[Traduction], inspiré de la doctrine
allemande sur les manœ uvres
opérationnelles antérieure à 1914, de la
doctrine sur les manœ uvres tactiques
des unités d’assaut allemandes de 1918,
ainsi que des nouvelles techniques de
1918 et des années qui ont suivi la fin
de la Première Guerre mondiale,
proposées par Fuller.81
En 1923, les responsables de la
Reichswehr ont commencé des
expériences relatives aux forces mobiles
au moyen de véhicules commerciaux et
de maquettes de blindés en contreplaqué. 82 Les Allemands ont mis au
point l’artillerie mobile conjointement
avec les Suédois, et les chars et les
aéronefs de combat avec les Russes.
Lorsque Adolphe Hitler est devenu
Chancelier en 1933, il a entrepris de
recréer une culture guerrière chez les
jeunes Allemands. En 1935, il a répudié
le Traité de Versailles, instauré la
conscription généralisée, créé une force
aérienne et autorisé la formation des
premières divisions cuirassées. En 1936,
il engageait la légion Condor, y compris
des aéronefs et des chars, dans la guerre
civile espagnole afin de perfectionner
la doctrine et l’équipement au cours des
combats.83
En septembre 1939, Hitler a réussi à
conquérir la Pologne en trois semaines.
Les adversaires étaient de force égale,
mais l’armée allemande possédait six
divisions panzer et huit divisions
motorisées, comparativement à une
seule brigade motorisée pour les
Polonais. 84 Le 5 mai 1940, Hitler
envahissait la France. Encore une fois,
les armées en présence étaient
composées d’un nombre comparable de
soldats; cependant, les Allemands ont
déployé dix divisions panzer et six
divisions motorisées, comparativement
à quatre divisions blindées et à trois
divisions motorisées pour les
Français.85 Ces derniers possédaient
un plus grand nombre de chars que les
Allemands, mais la doctrine française
laissait à désirer, les plans étaient
désuets, le travail d’état-major médiocre,
et les dirigeants supérieurs ne
comprenaient absolument pas la notion
de guerre moderne.86 Tout comme en
Pologne, les Allemands ont établi leur
supériorité aérienne dès les premiers
jours de leur offensive en France.87 La
moitié des divisions panzer germaniques
progressaient dans les Ardennes, une
zone mal défendue de collines boisées
Vol. 2, no. 2, mai 1999
Le 22 juin 1941, n’ayant pas réussi
à faire capituler la Grande-Bretagne,
Hitler envahissait l’Union soviétique.
Le nombre de divisions des adversaires
en présence était comparable. La
supériorité numérique et technique des
chars de l’Armée rouge était compensée
par la supériorité technique de la
Luftwaffe et la supériorité du leadership,
de la doctrine, de l’organisation et des
communications allemandes. 90 Les
brigades de chars soviétiques
dépendaient de l’infanterie, tandis que
les 19 divisions panzer et les
12 divisions motorisées allemandes
étaient organisées en corps panzer
autonomes. En décembre 1941, Hitler
et ses alliés avaient envahi l’Ukraine et
étaient parvenus aux portes de Moscou
et de Leningrad.91 En 15 mois, il avait
envahi la majeure partie de l’Europe.
Hitler avait parié sur l’impréparation
de ses adversaires Daladier,
Chamberlain et Staline. La France s’était
bercée d’illusions sur l’invulnérabilité
de la ligne Maginot, un coûteux mur de
béton dressé entre la France et
l’Allemagne. La Grande-Bretagne
n’avait entamé le réarmement qu’en
1937. La même année, Staline faisait des
purges au sein de son corps d’officiers,
éliminant 80 p. 100 de l’état-major
supérieur, y compris le génie Mikhail
Tukhachevski. Ces facteurs ont été à
l’origine de la série de victoires
remportées par les Allemands de 1939
à 1941, qui ont entraîné la mort de
30 millions de personnes en Europe.
Doctrine.
Les tactiques
traditionnelles de l’époque étaient
linéaires, lourdes et dépendaient des
voies de communication ferroviaires.
Puisque l’on considérait les chars
comme des armes d’appui de
l’infanterie, ils devaient se déplacer au
même rythme que celle-ci. Les besoins
de la puissance aérienne étaient jugés
secondaires par rapport à la dotation
en personnel d’armées considérables.
Selon le concept de la blitzkrieg, on
insistait davantage sur la mobilité que
sur la puissance de feu. Il s’agissait de
disloquer une partie de la force de
manœ uvre et la tête de ligne
suffisamment longtemps pour pouvoir
pénétrer en profondeur dans la zone
arrière de l’ennemi en exerçant une force
de frappe suffisante pour détruire son
centre de gravité psychologique et
permettre aux forces moins rapides,
principalement l’infanterie à pied, de
venir assurer la victoire. La blitzkrieg
mettait l’accent sur l’effet de surprise et
le mouvement rapide afin de déstabiliser
l’ennemi, d’ouvrir des brèches dans son
système de défense linéaire, de
perturber ses communications, de
paralyser
sa
structure
de
commandement, de semer la confusion
dans sa zone arrière et d’annuler sa
volonté de résistance.92 Ce but était
atteint au moyen d’une force toutes
armes très mobile axée sur le char. La
force aérienne avait été entraînée à
collaborer avec les forces terrestres et
les bombardiers en piqué servaient
d’artillerie mobile pour perturber l’ordre
et la cohésion de l’ennemi et paver la
voie à l’avance des forces mécanisées.
Les divers éléments de la force de
manœ uvre étaient reliés par radio, ce qui
assurait l’efficacité du feu et
mouvement.
Organisation. Selon la tradition, les
chars étaient organisés en bataillons,
affectés aux divisions d’infanterie et
répartis au sein de l’infanterie sous
forme de compagnies et de pelotons.
Afin d’assurer une force mobile, le
concept de la blitzkrieg ne visait pas
seulement la concentration des chars,
mais aussi la mobilité nécessaire pour
que l’infanterie et les autres armes
puissent suivre le rythme des chars. La
division panzer était composée d’une
brigade de chars, d’une brigade
d’infanterie motorisée, d’un régiment
d’artillerie mobile, ainsi que d’unités
antichar et antiaériennes, d’unités de
reconnaissance
blindée,
de
transmissions et de génie motorisées –
c’est-à-dire une force de frappe mobile
équilibrée, pouvant communiquer par
radio.93 La force d’une arme compensait
la faiblesse des autres; par exemple,
l’infanterie motorisée assurait un appui
rapproché aux chars, tenait le terrain et
dégageait les armes antichar. Les unités
de la division des panzer étaient
regroupées en équipes de combat et en
groupements tactiques opérationnels
chargés de missions particulières. Les
divisions panzer et les divisions
motorisées étaient organisées en corps
et en groupes panzer capables
d’effectuer des opérations longue
portée en mode autonome.
Technologie. Grâce au Traité de
Versailles, les Alliés avaient l’avantage
de posséder des stocks considérables
d’armes datant de la Première Guerre
mondiale. Par contre, l’Allemagne a pu
élaborer d’abord des concepts
tactiques, puis créer les armes
correspondant à ces tactiques et s’est
empressée d’emprunter et d’adapter des
méthodes de production et des
concepts étrangers, tels que ceux de
Henry Ford. Les Allemands ont utilisé
la technologie automobile de l’époque
pour concevoir leurs chars; en fait, les
chars russes et français étaient meilleurs
que les panzer allemands. 94
Contrairement à leurs adversaires, les
Allemands avaient déployé dès le début
de la guerre des autochenilles de
transport d’infanterie et du génie, ainsi
qu’une artillerie automotrice – d’après
les technologies tchèque 95 et
française 96 éprouvées. La figure 6
représente un Stuka en piqué,
51
Révolutions dans le domaine militaire : Fiction ou réalité?
que l’état-major général français jugeait
infranchissable par les chars, et le 13 mai
elles franchissaient la Meuse à Sedan.
Six jours plus tard, les Allemands
atteignaient la Manche, séparant ainsi
les armées alliées en deux.88 L’armée
française s’est désintégrée et les soldats
britanniques ont quitté le sol français à
Dunkerque en laissant la majeure partie
de leur équipement derrière eux. La
France a signé l’armistice le 25 juin.
Selon Liddell Hart : « La conquête de la
France constitue l’un des exemples les
plus frappants de l’effet déterminant
d’un
nouveau
concept ».
[Traduction]89
Le Bulletin de doctrine et d’instruction de l’Armée de terre
Le lieutenant-colonel W.L. Pickering
bombardier que les Allemands ont mis
au point après avoir observé des
expériences de la Marine américaine.97
La principale innovation allemande était
un poste radio mobile.98 Ces radios
assuraient les communications avec les
formations panzer et les bombardiers en
piqué d’appui.
Leadership et instruction. Aux
niveaux tactique et opérationnel, le
système de commandement et
d’état-major allemand était uniformisé
et simple, mais exigeait des officiers
possédant des qualités remarquables.
Avant la guerre, les officiers allemands
recevaient une bonne éducation et
étaient formés de manière à pouvoir
commander à des niveaux bien
supérieurs à leur grade.
Les
commandants allemands se postaient
loin dans la zone avant afin de pouvoir
prendre des décisions tactiques
opportunes dans le contexte souple de
la blitzkrieg. La mise au point de
tactiques axées sur la mission, qui
exigeaient une décentralisation du
pouvoir décisionnel, convenait bien à
la culture militaire allemande. L’armée
allemande était dotée d’un système
d’état-major général de longue date99
et choisissait et entraînait ses meilleurs
éléments pour qu’ils occupent les
postes d’états-majors clés100 . La facilité
avec laquelle les officiers d’état-major
général anticipaient les événements et
assumaient de lourdes responsabilités
constituait l’une des causes de la
souplesse tactique et opérationnelle
allemande. Le soldat était un combattant
formidable, grâce au programme national
pour la jeunesse qui mettait l’accent sur
la bonne forme physique, ainsi que sur
une norme élevée d’instruction et de
discipline militaires combinées au
fanatisme du nazisme.
À l’automne 1941, le début de l’hiver
et des terrains boueux attendaient les
Allemands devant Moscou et
Leningrad. L’infanterie soviétique a
stoppé l’offensive allemande en 1942 à
Stalingrad, où les assiégeants allemands
ont été encerclés lors d’une
contre-offensive soviétique, puis
52
Figure 6. Le bombardier en piqué Stuka Ju 87 s’est avéré un
élément d’artillerie mobile très efficace pour les formations
mécanisées. (Avec la permission de Almark Publishing)
éliminés. 101 En 1943, la dernière
offensive principale menée par les
Allemands sur le front oriental a échoué
à Koursk où l’infanterie soviétique,
dotée de réserves considérables de
chars et d’artillerie, s’est défendue
derrière des moyens de défense antichar
disposés en cercles. 102 En 1943, les
Allemands ont perdu leur supériorité
aérienne dans l’Est et une guerre
d’usure a commencé. L’Armée rouge a
tiré des leçons de ses erreurs et les
Allemands
ont
constamment
sous-estimé sa capacité de former de
nouvelles armées. La principale arme
d’assaut soviétique était la division de
carabiniers, appuyée par un grand
nombre de chars et de pièces d’artillerie.
Le nombre considérable de chars
soviétiques l’a emporté sur les
propriétés révolutionnaires des panzer
et l’utilisation massive des canons et
des lance-roquettes de l’artillerie par les
Soviétiques
a
perturbé
la
synchronisation nécessaire à la
coordination toutes armes des
Allemands. En 1943, les commandants
soviétiques avaient maîtrisé l’art de
Vol. 2, no. 2, mai 1999
En juin 1944, les Alliés occidentaux
débarquaient en Normandie. Les
formations allemandes engagées pêlemêle sur la tête de pont de la plage ont
été clouées au sol, et en septembre, les
Alliés avaient presque atteint le Rhin.
En décembre 1944, Hitler lançait sa
dernière offensive d’envergure. Il a
regroupé deux armées panzer pour
effectuer une percée dans les Ardennes
afin de séparer les armées britannique
et américaine et de s’emparer d’Anvers,
la principale base logistique des Alliés
occidentaux. 104 Les Allemands ont
choisi d’attaquer une zone défendue par
des divisions d’infanterie américaines
affaiblies à un moment où les conditions
météorologiques limitaient l’activité
aérienne des Alliés. D’abord sous
l’effet de la surprise, les Américains se
sont repliés lentement, ont tenu des
carrefours routiers clés tels que la ville
de Bastogne et se sont empressés
d’envoyer des renforts considérables
afin de tenir les Allemands.105 Lorsque
les cieux se sont éclaircis, permettant le
déploiement des forces aériennes
alliées, les corps d’armée de la Première
armée américaine commandée par
Hodges et de la Troisième armée
américaine dirigée par Patton se sont
déployés à nouveau et ont pris les
Allemands en tenailles entre le Nord et
le Sud. Après 42 jours de combats
intenses, les Allemands se sont
effondrés, abandonnant la plus grande
partie de leur équipement. Les armées
anglo-américaines et soviétiques
avaient trouvé l’antidote à la blitzkrieg.
Les Alliés occidentaux ont franchi le
Rhin et les Soviétiques se sont emparés
de Berlin.
Les succès des Allemands au début
de la Deuxième Guerre mondiale étaient
attribuables à la formation d’une force
mécanisée toutes armes, à la
collaboration étroite entre les forces
terrestres et aériennes tactiques, à
l’utilisation des communications radio
et à un système d’état-major de premier
ordre.
Le concept de la blitzkrieg a survécu
et s’est révélé à nouveau efficace dans
des conditions favorables. En
août 1945, les Soviétiques ont fait la
démonstration de son pouvoir durant
leur offensive contre les Japonais en
Manchourie. Après la Deuxième Guerre
mondiale, la blitzkrieg est réapparue
durant l’offensive des Coréens du Nord
en 1950 et les trois offensives
israéliennes en 1956, en 1967 et en 1973.
CONCLUSIONS
De tout temps, des discontinuités dans
l’évolution des techniques de guerre,
c’est-à-dire des RDM, se sont produites
et ont modifié ces dernières en
profondeur en très peu de temps. Au
moins cinq exemples correspondant à
la définition d’une RDM sont
documentés : les légions romaines, les
Mongols, l’armée suédoise de
Gustave Adolphe, la nation française en
armes sous Napoléon et la blitzkrieg
allemande.
Il semble que la naissance d’une
RDM dépende de la sécurité
internationale
de
l’époque,
particulièrement
lorsque
des
changements fondamentaux sont
apportés aux structures sociales,
économiques ou politiques. Une RDM
s’est produite au moment de la naissance
de la démocratie peu après la création
de la République romaine, du
remplacement de la féodalité par l’Étatnation dynastique au cours du
XVIIe siècle, de la montée du nationalisme
aux XVIIIe et XIXe siècles et de l’expansion
du fascisme et du communisme à la fin
de la révolution industrielle des XIXe et
XX e siècles. Souvent, les RDM ont
d’abord pris la forme d’une guerre
asymétrique pour l’époque. « Certaines
RDM ne sont pas attribuables à la
puissance dominante de l’époque, mais
à des aspirants qui possédaient la
motivation et l’industrie nécessaires
pour tenter de prendre sa place. »106
[Traduction] Souvent, les RDM sont
survenues à la suite d’une humiliation
ou d’une défaite majeure, une situation
qui semble avoir favorisé une réflexion
militaire approfondie dans l’ensemble de
la société, qui parvint à surmonter le
conservatisme inhérent des dirigeants
militaires. Bien que la réflexion militaire
originale ait surtout eu lieu dans des
sociétés encourageant la liberté de
réflexion, les concepts et la technologie
subséquents ont parfois été empruntés
par des sociétés révolutionnaires ou
avides, disposées à engager les
ressources nécessaires à la réalisation
d’une RDM.
Une RDM modifiait la nature et le
déroulement du conflit en restaurant la
mobilité sur le champ de bataille et en
accélérant le processus décisionnel, ce
qui entraînait la destruction totale de la
puissance de combat de l’adversaire.
L’usage de telles forces permettait de
vaincre les adversaires tant sur le plan
matériel que psychologique, dans le
dernier cas, par l’intermédiaire de la
paralysie du commandement. Du point
de vue de la doctrine, les armées issues
d’une RDM possédaient la capacité de
disloquer l’ordre et la cohésion de
l’ennemi avant le contact, d’ébranler ses
forces grâce à l’effet de choc et à la
létalité d’une force de combat très
maniable et bien disciplinée et de
perturber
son
système
de
commandement en prenant des
décisions plus rapidement. Sur le plan
organisationnel, les forces issues d’une
RDM étaient compactes, souples et
équilibrées. Cependant, elles n’étaient
pas invincibles; elles ont parfois été
vaincues, particulièrement lorsque le
leadership, la discipline et l’instruction
n’ont pu être maintenus. En fin de
compte, une RDM n’a jamais pu garantir
une victoire sans effusion de sang.
Du point de vue militaire, les RDM
sont le produit de l’intégration efficace
d’un certain nombre de concepts en
matière de doctrine, d’organisation et
de leadership; en fait, ces concepts
étaient tellement étroitement reliés qu’il
53
Révolutions dans le domaine militaire : Fiction ou réalité?
diriger des opérations tandis que le
déclin du corps d’officiers allemands
s’accélérait.103 En juin 1944, l’Armée
rouge a percé les dernières défenses des
Allemands en Russie blanche .
Le Bulletin de doctrine et d’instruction de l’Armée de terre
est difficile de les distinguer nettement.
La technologie a été le fer de lance, mais
non le moteur des RDM, bien qu’elle ait
souvent permis l’expansion des
conditions sociales et économiques
sous-jacentes qui ont favorisé les RDM.
Ce qui importait le plus, c’était
l’application intelligente de la
technologie de l’époque, plutôt que
l’élaboration
d’une
nouvelle
technologie. La mise au point d’une
nouvelle technologie a rarement
entraîné immédiatement une RDM; elle
a plutôt d’abord occasionné le
remplacement évolutif des systèmes
existants, par exemple, le remplacement
des arbalètes par les mousquets au
XVe siècle et des chevaux par les camions
au début du XXe siècle. Il a fallu 500 ans
à l’étrier, 200 ans à la poudre noire et
40 ans au moteur à combustion interne
et à la radio pour révolutionner les
techniques de guerre. Seul un long
processus d’expérimentation a permis
aux militaires d’assimiler les
technologies naissantes et d’élaborer
la doctrine et les organisations aptes à
son application. Cependant, l’usage de
la technologie s’est accru d’une RDM
à l’autre.
Au cours des deux derniers
millénaires, la durée des effets des RDM
a progressivement diminué : 600 ans
dans le cas des Romains, 200 ans dans
celui des Mongols du XIIIe siècle, 75 ans
pour les Suédois du XVIIe siècle, 25 ans
dans le cas des Français du XIXe siècle
et sept ans dans celui des Allemands
du XXe siècle. À mesure que la race
humaine devient mieux informée, il
semble que les adversaires mettent au
point de plus en plus rapidement des
antidotes contre la RDM d’une nation.
Est-ce que la présente analyse est
pertinente? Notre société est en train
de passer de l’âge industriel à l’âge de
l’information, une transformation
fondamentale. Ce dernier est caractérisé
par des changements dans la façon dont
l’information est recueillie, entreposée,
transmise et présentée. Grâce à ces
changements, l’information deviendra
une ressource aussi précieuse que le
capital et la main-d’œ uvre et sera à
l’origine de changements économiques
et sociaux. De nos jours, des
technologies naissantes peuvent
révolutionner les techniques de guerre
si elles sont correctement intégrées à la
doctrine et aux organisations. Nous
examinerons, dans un prochain numéro
du Bulletin de doctrine et d’instruction
de l’Armée de terre, les technologies
naissantes, les changements apportés
à la doctrine à la suite des récents
conflits et les changements
organisationnels de l’âge de
l’information dans une perspective
historique afin de déterminer si la guerre
terrestre est sur le point de connaître
une nouvelle RDM et comment cette
dernière pourrait modifier la nature et le
déroulement des conflits.
NOTES
À propos de l’auteur . . .
Le lieutenant-colonel W.L. Pickering
Le lieutenant-colonel Wayne Pickering
possède un B.Ing. du Collège militaire royal du
Canada. Il a commencé sa carrière militaire
au sein de la milice et après avoir
obtenu sa commission d’officier de
la Force régulière, il a été affecté au
8 th Canadian Hussars (Princess Louise’s) de
Petawawa. Il a servi au sein d’unités de chars et
de reconnaissance au Canada et en Europe. Il a
également à son actif des périodes de service à
titre de membre du personnel d’instruction du
Royal Military College of Science, à Shrivenham,
en G.-B., et de la Direction des Besoins en
ressources terrestres. À l’heure actuelle, le
lieutenant-colonel Pickering fait partie de la
Direction – Concepts stratégiques (Opérations
terrestres) à Kingston.
54
1 « Select enemy. Delete. », The Economist, le 8 mars 1997, p. 21-23.
2 Andrew F. Krepinevich, « Cavalry to Computer, The Pattern of
Military Revolutions », The National Interest, automne 1994, p. 30.
3 M. Dean Oliver, Ph.D., Université Carleton, 1997.
4 Il a remis sa démission au Collège en janvier 1861 et est retourné dans
le Nord. La même année, William Tecumseh Sherman devenait général
de l’armée sudiste.
5 Helmuth Karl Bernhard von Moltke, Chef de l’État-major général de
la Prusse et de l’Allemagne, 1866-1883.
6 La Guerre russo-japonaise a duré de 1904 à 1905.
7 DICO ROBERT (éditeur); le Nouveau Petit Robert, édition revue et
amplifiée, Montréal, Canada, 1995.
8 John Keegan, Histoire de la guerre, (Toronto : Vintage Books, 1994).
9 Par les historiens et les auteurs contemporains Livie, Polybe, Plutarque,
Tacite, Josèphe, César et Végèce.
10 Keegan, op. cit., p. 265, cité par l’historien classique William
Harris : « Pour les Romains, le gain économique… faisait partie intégrante
d’une guerre victorieuse et de l’expansion du pouvoir. » [Traduction]
11 Les réformes sont traditionnellement attribuées au héros Marcus
Furius Camillus, durant la Deuxième guerre samnite, entre 326 et
304 av. J.-C.
12 Aux Ier et IIe siècles apr. J.-C., elle comprenait entre 25 et 30
légions. Tiré de Webster, Graham, The Roman Imperial Army, (New
York, Barnes & Noble, 1994), p. 113-14.
Vol. 2, no. 2, mai 1999
14 Le légionnaire romain portait un casque en bronze et une cuirasse de
bandes d’acier et de cuir couvrant le haut du corps.
15 Cette situation est demeurée inchangée jusqu’au règne de Néron,
lorsque le pourcentage d’Italiens dans les légions est passé à moins de
50 p. 100.
16 La légion comprenait 10 cohortes (bataillons), regroupant chacune
6 centuries (compagnies) de 80-100 soldats.
17 L’Italie ne pouvant nourrir un nombre considérable de chevaux, les
cavaliers romains étaient recrutés en Gaule, en Allemagne et en Afrique
du Nord.
18 César, op. cit., p. 53.
19 Le legatus commandait la légion et six tribuns faisaient office de
commandants adjoints et d’officiers d’état-major.
20 Keegan, op. cit., p. 268.
21 Selon Josèphe : « Ils [les Romains] ne cessaient jamais de
s’entraîner… les manœ uvres en temps de paix n’étaient pas moins
épuisantes qu’en temps de guerre ». Dans son ouvrage intitulé Military
Institutions of the Romans, Végèce souligne également que l’entraînement
et la discipline constituaient la clé du succès des Romains.
22 Voir Plutarch’s Lives, The Dryden Translation, (New York : Random
House, 1864 (réimpression)), p. 499-511.
23 Ibid., p. 660-674. Crassus ne disposait que de 4 000 cavaliers.
24 Les Romains n’ont jamais appris à faire la guerre dans le désert et
ont été souvent humiliés par les Parthes.
25 Le prince romain Germanicus a vaincu Arminius de façon décisive
sur le Weser en l’an 16 apr. J.-C. au moyen de sept légions (Tacite,
op. cit., p. 84-85), mais 30 ans plus tard, l’empereur Claude interdisait
toute autre attaque contre les Allemands.
41 Keegan, op. cit., p. 215.
42 En 1274 et en 1281, les Mongols n’ont pas réussi à envahir le
Japon.
43 J.F.C. Fuller, Les batailles décisives du monde occidental, Volume 2,
(Londres : Eyre & Spottiswoode).
44 Le Saint Empire romain germanique comprenait un certain nombre
d’États semi-autonomes correspondant aux territoires actuels de
l’Autriche, de l’Allemagne, de la Belgique, de la République tchèque et
de la Slovaquie. L’Empereur était un Habsbourg autrichien.
45 Le cardinal Armand Jean du Plessis Richelieu (1585-1642) fut
ministre d’État de Louis XIII et a constamment eu pour objectif
d’humilier les Habsbourg autrichiens et espagnols dont les terres
entouraient la France.
46 Richelieu a fourni à Gustave Adolphe les fonds nécessaires pour
embaucher 25 000 mercenaires allemands.
47 En 1632, l’armée de Gustave Adolphe comptait 120 000 soldats
dont environ 10 pour 100 étaient suédois; le reste était composé de
mercenaires allemands et d’alliés.
48 C.V. Wedgwood, The Thirty Years War, (Londres : Pelican, 1961),
p. 133.
49 Fuller, op. cit., p. 73.
50 Maurice de Nassau (1584-1625), qui a chassé les Espagnols des
Pays-Bas, a instauré les manœ uvres à pied au sein de l’armée hollandaise.
Adolphe Gustave a ensuite fait venir des Hollandais professionnels en
Suède afin qu’ils enseignent à son armée les drills, l’utilisation de
l’artillerie et les techniques de siège.
51 Fuller, op. cit., p, 54.
27 Ibid., p. 200.
52 Une brigade comprenait deux ou trois régiments, un régiment
comprenait huit compagnies et une compagnie d’infanterie regroupait
72 mousquetaires et 54 piquiers.
28 Ibid., p. 189.
53 Ibid., p. 54-55.
29 Au XIIIe siècle, la Chine était divisée en trois royaumes : le Nord
(Chin), le Sud (Sung) et l’Ouest (Hsi-Hsia).
54 L’année précédente, l’armée française avait chassé les Autrichiens
et les Prussiens hors des frontières de la France.
30 La Horde d’Or a régné sur la Russie jusqu’en 1480, la dynastie Yuan
a régné sur la Chine jusqu’en 1388, les Ilkhans ont régné sur la Perse
jusqu’en 1330 et les Mongols sur l’Inde jusqu’en 1761.
55 Ce concept est bien décrit dans la déclaration de conscription
universelle de la France : « les jeunes hommes doivent combattre, les
hommes mariés doivent fabriquer des armes et transporter les
approvisionnements, les femmes doivent fabriquer des tentes et
travailler dans les hôpitaux, les enfants doivent transformer les vieux
draps en charpie, les hommes âgés doivent se faire transporter sur la
place publique pour remonter le moral des troupes… ». [Traduction]
Fuller, op. cit., p. 348.
26 Keegan, op. cit., p 178.
31 « Genghis Khan prenait soin de conserver ce qui pourrait lui être
utile et servir à son peuple; le reste était détruit. » [Traduction] H.
Lamb, Genghis Khan: Emperor of All Men, (New York : Bantam, 1963),
p. 188.
32 L’armée de l’Empire de Kharezm comptait 400 000 hommes,
tandis que l’armée du nord de la Chine (Chin) en comptait 500 000.
33 La distance entre la Mongolie et la Perse est de 3 200 kilomètres et
entre la Mongolie et l’Europe centrale, de 9 600 kilomètres. Les Mongols
pouvaient parcourir de 80 à 100 kilomètres à cheval par jour.
34 Les armées mongoles comprenaient une artillerie de siège composée
de 10 000 ingénieurs chinois, dirigée par un maître d’artillerie. Lamb,
op. cit., p. 111.
35 Lamb, op. cit., p. 192-194. Au XIIIe siècle, la population globale des
clans mongols s’élevait à 1,5 million de personnes.
37 Chinggis Khan, The Golden History of the Mongols, traduit par
Urgunge Onon, (Londres : Folio, 1993), avant-propos p. xv.
VIe
siècle av. J.-C.
39 Les quatre fils de Genghis Khan et ses généraux Sube’etei, Muqulai et
Jepe étaient eux aussi de grands commandants.
40 Lamb, op. cit., p, 194-195.
57 Chandler, op. cit., p. 178.
58 Chandler, op. cit., p. 178.
59 Jacques-Antoine Hypolite, Comte de Guibert (1743-1790) a écrit
son Essai général de tactique en 1772.
60 Chandler, op. cit., p. 184
36 Viande fumée séchée et caillé de lait séché.
38 Les Assyriens ont utilisé l’arc composite du Xe au
56 Lazare Carnot, chef de la section militaire du Comité sur la sécurité
publique, est en grande partie responsable de la réorganisation des
armées révolutionnaires chaotiques. David Chandler, The Campaigns
of Napoleon, (Toronto : MacMillan), p. 143.
61 Les trois bataillons du régiment avançaient en colonne, l’un derrière
l’autre. Deux compagnies dont le front était de 100 hommes et la
profondeur de 12 rangs marchaient en tête de chaque bataillon. En
théorie, la colonne devait former une ligne pour donner l’assaut final.
62 Dans les années 1760, le maréchal Francois-Marie de Broglie et le
duc Étienne-François de Choiseul ont organisé l’armée française en
divisions permanentes.
55
Révolutions dans le domaine militaire : Fiction ou réalité?
13 Les tactiques romaines sont décrites par César, La Guerre des
Gaules, (Paris : Gallimard, 1981), et Tacite, Annales, (Gallimard, 1993).
Le Bulletin de doctrine et d’instruction de l’Armée de terre
Le lieutenant-colonel W.L. Pickering
63 En général, le corps d’armée comprenait de deux à quatre divisions
d’infanterie, une brigade ou une division de cavalerie, quatre à cinq
batteries d’artillerie et des ingénieurs.
64 Dans les armées conventionnelles, on ne laissait pas les soldats
subvenir eux-mêmes à leurs besoins en nourriture, par crainte des
désertions.
65 Fuller, op. cit., p. 417.
66 Avant la Révolution, Jean-Baptiste Vacquette de Gribeauval (17151789) était Inspecteur général de l’artillerie.
67 L’École spéciale militaire a été fondée en 1802 pour former les
officiers de cavalerie et d’infanterie, et l’École polytechnique, qui formait
les officiers d’artillerie et du génie, a ouvert ses portes en 1795.
68 Parmi les 26 maréchaux de Napoléon, huit d’entre eux avaient été
des officiers ou des soldats de l’armée du roi, et 15 étaient des civils qui
avaient commencé leur carrière militaire comme simples soldats, après
la Révolution.
69 Un grand nombre d’officiers d’artillerie de l’armée du roi, qui étaient
des technocrates plutôt que des aristocrates, sont demeurés fidèles à
la République.
70 La force de Napoléon comptait 449 000 soldats, appuyés par
165 000 réservistes. Chandler, op. cit., p. 754-755.
71 Les alliés avaient compris que Napoléon les avait vaincus séparément
auparavant et ont refusé de combattre jusqu’à ce que toutes leurs armées
soient réunies. La majeure partie de la cavalerie de Napoléon avait été
détruite en Russie; par conséquent, il ne disposait pas de renseignement
adéquat sur les mouvements des armées alliées.
72 L’armée de Wellington comprenait des Britanniques, des
Hollandais-Belges et des Allemands. Fuller, op. cit., p. 524.
73 Les corps d’armée de Ziethen et de Bulow provenaient de l’armée
prussienne du prince Gebhard Liberecht von Blucher.
74 Les Britanniques combattaient en ligne, sur deux rangs, afin de
maximiser leur tir et de minimiser les effets de l’artillerie de Napoléon.
Les Britanniques ont mis l’accent sur le tir dirigé et chaque bataillon
possédait une compagnie de carabiniers postée à l’avant afin de neutraliser
les tirailleurs français. L’infanterie britannique était complétée par une
excellente cavalerie et une artillerie efficace.
75 Ce jour-là, Ney, le commandant en chef de Napoléon, et Soult, son
chef d’état-major, lui ont grandement nui.
76 Fuller, op. cit., p. 540.
77 Le terme Blitzkrieg a été inventé par le Time Magazine en
septembre 1939.
78 Brian Reid, J.F.C. Holden, Fuller : Military Thinker, (Londres :
MacMillan, 1987), p. 48-55.
79 Fuller a donné sa démission de la brigade expérimentale en 1927 et
a pris sa retraite en 1933.
80 Albert Seaton, The German Army 1933-45, (Londres : Sphere,1983),
p. 4-7.
81 Ibid., p. 20. Les responsables de la Reichswehr ont commandé
30 000 copies des Field Services Regulations III de 1932 de l’armée
britannique, écrits par Fuller juste avant sa retraite. Cependant, les penseurs
militaires allemands ont mis au point les concepts d’une guerre de
manœ uvre et d’opération interarmes (Hans von Seeckt), de brigades de
chars autonomes (Werner von Fritsch), de l’organisation des divisions
de panzer (Heinz Guderian) et de la doctrine tactique blindée
(Ernst Volckheim). Voir James S. Corum, The Roots of Blitzkrieg,
Hans von Seeckt and German Military Reform, (Kansas : University
Press of Kansas, 1992), p. 125-143.
82 Heinz Guderian, Panzer Leader, (Londres : Futura, 1977), p. 21.
83 La guerre civile espagnole de 1936-39 a opposé les nationalistes,
appuyés par l’Allemagne et l’Italie, et les Républicains, appuyés par
l’Union soviétique. À l’origine, la légion Condor comprenait quatre
escadrilles de bombardement, quatre escadrons de chasse, un bataillon de
chars, ainsi que des unités antiaériennes et antichar.
84 B.H. Liddell Hart, Mémoires, (New York : Putnam, 1970). Tout
comme les Allemands, la Pologne a déployé 40 divisions d’infanterie.
56
85 Ibid., p. 18. La France possédait 85 divisions d’infanterie, tandis que
le corps expéditionnaire britannique et les Belges en possédaient 13 et
20 respectivement. Cela se comparait avantageusement aux 135 divisions
d’infanterie allemandes déployées, particulièrement compte tenu des
fortifications françaises. Cependant, sur les quatre divisions blindées
françaises, trois d’entre elles avaient été mises sur pied à la hâte en 1939
et au début de 1940, et la quatrième, au début des opérations. Quant au corps
d’expédition britannique, il ne possédait qu’une seule brigade de chars.
86 Ibid., p. 73-74. « Les commandants français avaient été formés
selon les méthodes de déplacement lentes de 1918, n’étaient pas prêts
mentalement à faire face au rythme des panzer et ont été gagnés par la
paralysie. » [Traduction]
87 Les Allemands possédaient 4 000 aéronefs de combat, la France 500.
88 Les forces françaises et britanniques séparées en Belgique
comprenaient la majeure partie des troupes mobiles alliées.
89 Ibid., p. 66.
90 Ibid., p.149 et p.158. Les Russes avaient déployé 149 divisions dans
l’Ouest, les Allemands ont déployé 118 divisions allemandes et
14 divisions roumaines. Plus de la moitié des 24 000 chars russes se
trouvaient dans l’Ouest; les Allemands ont déployé quant à eux
3 550 chars.
91 La Hongrie, la Roumanie, l’Italie et la Bulgarie ont fourni des
contingents de troupes considérables aux Allemands.
92 Ce concept a été élaboré par l’historien et le stratège britannique
B.H. Liddell Hart, dans les années 1920. Voir B.H. Liddell Hart, Strategy,
(New York : Praeger, 1967).
93 Guderian, op. cit., Appendice XXV, War Establishment of Panzer
Division, 9 mai 1940.
94 Durant la Deuxième Guerre mondiale, le meilleur char était le T-34
russe. Les chars français R-35 et H-35 étaient supérieurs aux panzer
I et II qui composaient la majeure partie des chars allemands en 1940.
95 Les Français furent les pionniers de la conception de l’autochenille
blindée dans les années 1920; le brevet fut accordé à la compagnie Maffei
en 1927 et la production de masse commença en 1943.
96 La plupart des obusiers automoteurs allemands déployés en 1943
étaient dotés d’un châssis tchèque.
97 À son retour des É.-U., l’as de la Première Guerre mondiale, l’allemand
Ernst Udet, a convaincu les dirigeants de l’armée allemande que le
bombardement en piqué était efficace grâce à un Curtiss Hawk américain
adapté à cet effet.
98 En 1927, l’industrie allemande a mis au point toute une série de
postes radio VHF et HF légers, portatifs et durables qui ont été déployés
en masse en 1937.
99 Mis sur pied par von Scharnhorst en 1808.
100 En 1939, l’armée allemande comprenait seulement 272 officiers
d’état-major général dont la plupart étaient affectés au niveau des corps
d’armée et au niveau supérieur. Au sein des divisions, seuls le G2 et le G3
étaient dotés d’un état-major général. Seaton, op. cit., p. 98.
101 Les Allemands ont perdu leur VIe Armée et une partie de la IVe
Armée panzer à Stalingrad, c’est-à-dire 17 divisions d’infanterie et
3 divisions de panzer.
102 Liddell Hart, op. cit., p. 490. À Koursk, les Allemands ont engagé
12 divisions panzer et six divisions panzer-grenadiers, soit 75 pour 100
de leur force blindée sur le front oriental.
103 Même si le nombre d’officiers supérieurs talentueux a diminué
régulièrement à mesure que la guerre se poursuivait, en raison des pertes
et des purges, la détérioration de l’efficacité du corps d’officiers allemand
est attribuable à la dégénérescence morale progressive causée par
l’acceptation du nazisme et de ses atrocités.
104 Composées de sept divisions panzer et de 12 divisions d’infanterie
en sous-effectif.
105 En fin de compte, les Alliés ont engagé huit divisions blindées et
21 divisions d’infanterie américaines, outre trois divisions d’infanterie
britanniques. Charles B. MacDonald, A Time for Trumpets, The Untold Story
of the Battle of the Bulge, (New York : Morrow, 1985), p. 630-642.
106 J. Arquilla et D. Ronfeldt, In Athena’s Camp, Preparing for
Conflict in the Information Age, (Washington : RAND), p. 13.
Vol. 2, no. 2, mai 1999
INTÉGRATION DE FORCES LOURDES ET LÉGÈRES :
DOIT-ON « RÉINVENTER LA ROUE »?
P
lus de deux ans se sont écoulés
depuis la création des bataillons
d’infanterie légère et bien des gens
tentent toujours de leur dénicher un
rôle utile au sein d’un groupe-brigade
mécanisé. Le concept de l’infanterie
légère s’articule autour de ce que
beaucoup de nos chefs supérieurs ont
appris durant la préparation en vue
d’un conflit de haute intensité en
Europe. La suprématie des forces
blindées et mécanisées s’est imposée
encore davantage dans l’esprit de
nombreuses personnes suite à la
campagne de 100 heures, qui a connu
un succès indéniable, durant la guerre
du Golfe. En fait, plus de 90 pour 100
des conflits qui ont eu lieu après la
Deuxième Guerre mondiale étaient de
faible ou de moyenne intensité 1 et le
recours à une force légère ou une
force intégrée légère et lourde 2 dans
le cadre de ces affrontements a
contribué à la réussite. L’évolution
amorcée se poursuivra sans nul doute
en raison des nouvelles menaces de
sources diverses qui prévalent
actuellement, pour lesquelles la
souplesse de l’emploi sera cruciale.
Nous devons être préparés à cette
situation, conformément au mandat de
l’Armée de terre consistant à assurer
un potentiel de combat polyvalent.
L’armée américaine s’est depuis
un certain temps aperçue que l’union
de forces légères et lourdes offre une
souplesse beaucoup plus grande aux
équipes interarmes. Elle a fait l’essai
de cette méthode au National Training
Center en adjoignant un bataillon
léger à une brigade lourde dans le
cadre de certains roulements. On a
ainsi constaté qu’on accroissait
considérablement le potentiel de
l’équipe de combat de la brigade,
offrant par le fait même au
commandant de la brigade une
souplesse tactique d’une ampleur qui
ne serait autrement pas possible 3 . Le
concept des forces lourdes et légères
a connu un succès tel qu’on a
proposé d’augmenter le degré
d’intégration en modifiant en
permanence l’organisation des
divisions lourdes afin de constituer
deux brigades lourdes et une brigade
légère 4 . Cette méthode s’inspire en
quelque sorte d’une analyse
historique des opérations de combat,
qui démontre que « les unités
d’infanterie légère sont sans doute
d’une utilité optimale lorsqu’on les
emploie au niveau de la brigade et à
des niveaux moins élevés. » 5
Au Canada, la conjoncture
financière a entraîné l’adjonction
d’une unité légère aux brigades
mécanisées. Pour bien des gens, il
s’agit simplement d’un bataillon
mécanisé en devenir ou d’une troupe
de réserve d’infanterie destinée aux
opérations
sporadiques.
Le
lieutenant-colonel Pittfield, ancien
commandant du 3 e Bataillon, The
Royal Canadian Regiment, a décrit
dans un article publié récemment les
déceptions découlant de la situation
actuelle 6 . Toutefois, la structure qui
nous a été imposée risque d’être
malgré tout bénéfique. En effet, elle
nous obligera à favoriser le recours à
des forces légères et lourdes
intégrées et, par conséquent, à
adopter une doctrine nouvelle pour
le prochain millénaire.
On est ainsi en droit de se poser
la question suivante : « Pourquoi
doit-on réinventer la roue? » Les
Américains ont depuis plus de 10 ans
envisagé les possibilités et les
problèmes propres à l’intégration des
forces légères et lourdes. Nous ne
pouvons donc pas passer outre les
leçons qu’ils ont tirées. Je vais donc
débattre des possibilités du recours
à un bataillon d’infanterie légère au
sein d’un groupe-brigade mécanisé
canadien type en me fondant
principalement sur la doctrine et
l’expérience des Américains. Je ne
décrirai pas dans les moindres détails
les tactiques, les techniques et les
méthodes des forces combinées et je
n’aborderai pas non plus le problème
actuel de la définition du rôle de
l’infanterie parachutée (même si elle
correspond a priori à bon nombre des
tâches énumérées). Étant donné que
mes propos s’articulent autour de la
conduite de la guerre, je ne traiterai
pas des opérations autres que la
guerre et pour lesquelles l’infanterie
légère peut jouer un rôle significatif.
GÉNÉRALITÉS
Le premier point à préciser, en ce qui
concerne l’attitude militaire
canadienne, est que les éléments
d’infanterie ne sont pas tous sur le
même pied d’égalité. En raison de
notre réticence à favoriser la
spécialisation à l’interne, nous
devrons bientôt nous acquitter de
toutes les tâches, au risque de faire
preuve de médiocrité à tous les
chapitres. La mécanisation de
l’infanterie, au cours des dernières
57
Intégration de forces lourdes et légères : doit-on « réinventer la roue »?
Le major Wayne Eyre, CD
Le Bulletin de doctrine et d’instruction de l’Armée de terre
OPTIMALE
Lucarne d'emploi des forces lourdes-légères
Efficacité des
types de
puissance de
combat
utilisés
Type de
terrain
Unités
lourdes
Infanterie
légère
DÉSERT
PLAINE
DIVERS
DIVERS
(OUVERT) (FERMÉ)
FORÊT
FORÊT MOUNTAGNES
DENSE et JUNGLES
Le major Wayne Eyre
Figure 1. Points forts et points faibles des forces lourdes et légères.
années, a entraîné une baisse
progressive de nos qualifications à
pied, car l’instruction et la
maintenance associées aux véhicules
demandent de plus en plus de temps.
La venue du VBL-3 dans les bataillons
mécanisés, ainsi que les coûts
d’instruction et de maintenance qui
en découlent, provoquera un
effritement encore plus prononcé de
ces qualifications. Certes, les
membres de l’infanterie doivent tous
posséder les mêmes qualifications
élémentaires, mais les compétences
supérieures varient grandement entre
les organisations de l’infanterie
mécanisée et de l’infanterie légère.
Bon nombre de nos alliés ont pris
conscience de cette différence depuis
un certain temps et ils ont modifié
l’instruction et la doctrine en
conséquence. Il ne faut pas prétendre
que l’armée canadienne est trop
restreinte pour cette spécialisation :
si nous acceptons cette hypothèse,
notre efficacité fondra comme neige
au soleil car nous viserons encore à
effectuer toutes les tâches à l’aide de
forces génériques inadéquates. Cette
situation cause, à tout le moins, une
amertume certaine aux échelons
inférieurs car les actions ne sont pas
axées sur une mission précise. Dans
la pire éventualité, le refus de
préconiser la spécialisation au sein de
l’infanterie ne manquera certes pas de
causer la défaite de notre armée dans
un conflit futur.
58
La portée de l’emploi des forces
légères, à l’instar des forces lourdes,
est limitée par le terrain. Les forces
légères sont extrêmement vulnérables
sur un terrain ouvert et plat, tout
comme les forces lourdes le sont sur
un terrain montagneux ou fermé.
Précisons toutefois que les deux
forces peuvent être intégrées avec
succès sur de nombreux terrains de
composition diverse. Ainsi, une
bonne partie du terrain de l’exYougoslavie, par exemple, convient
parfaitement à une force lourde et
légère intégrée. La figure 1 présente,
sous forme graphique, la lucarne
d’emploi d’une force lourde et légère 7 .
Outre l’incidence du terrain sur les
possibilités d’emploi, l’ennemi
représente également un facteur à ce
chapitre. Ainsi, l’utilisation d’une
force légère, sur un terrain ouvert,
contre des forces mécanisées
jouissant d’un tir indirect
considérable, ne peut avoir que des
conséquences désastreuses. En
revanche, si on déploie cette force
sur le même terrain contre un ennemi
léger, le dénouement sera tout autre.
Par ailleurs, cette force légère pourrait
s’avérer très utile contre un ennemi
lourd sur un terrain fermé. Les forces
et les vulnérabilités de l’ennemi, de
concert avec le terrain, constituent les
principaux facteurs de la structuration
des forces pour une mission
particulière. Étant donné que nous ne
pouvons pas déterminer quel sera le
prochain affrontement, nous avons
tout intérêt à nous entraîner pour le
plus grand éventail possible de
conflits et à faire appel à la structure
la plus complexe et la plus utile : les
forces combinées lourdes-légères.
Dans les pages qui suivent, nous
abordons les possibilités d’emploi de
trois des combinaisons les plus
probables de forces lourdes-légères,
soit un groupe-brigade mécanisé
disposant d’un bataillon léger, un
groupement
tactique
lourd
comportant une compagnie légère et
un bataillon léger comprenant une
compagnie mécanisée ou un escadron
de chars.
BATALLION
LÉGER AU SEIN D ’UNE
BRIGADE MÉCANISÉE
Avec l’expérience, l’armée américaine
a constaté que l’intégration la plus
pratique et la plus utile consiste à
adjoindre un bataillon léger à une
brigade lourde. On a recours assez
souvent à cette intégration au
National Training Center. Étant donné
que nos forces respectent cette
structure, elle revêt une importance
particulière pour l’Armée canadienne.
Pour toutes les opérations, le
bataillon léger doit être utilisé sur un
terrain fermé ou réglementé afin de
compenser les avantages offerts par
la portée et la mobilité des forces
blindées et mécanisées de l’ennemi.
En raison de leur protection limitée
(lorsqu’ils ne sont pas enfouis) et de
l’importance de la furtivité et de la
surprise, les bataillons légers sont à
leur mieux dans le cadre d’une
offensive, même en défense 8 .
En offensive, le bataillon léger
peut servir à fixer ou à isoler une force
ennemie sur un terrain fermé ou
encore à s’emparer d’objectifs
cruciaux, tandis que le reste de la
brigade manœ uvre afin d’attaquer
l’ennemi. Certains commandants de
Vol. 2, no. 2, mai 1999
MISSION DE LA BRIGADE MÉCANISÉE
OFFENSIVE
Attaque
Poursuite
inusitées. Le bataillon léger peut se
subdiviser pour former des groupescompagnies ou des groupes plus
restreints, puis il peut réaliser
l’infiltration et se rendre au point de
rendez-vous afin d’exécuter l’action
prévue sur l’objectif.
Si on emploie le bataillon léger
pour les opérations avancées, on doit
prendre garde de garantir une
jonction opportune avec le reste de la
brigade. Sinon, il se peut que l’unité
soit décimée par les contre-attaques
des forces lourdes regroupées et
TÂCHES DU BATAILLON LÉGER
- Capturer des objectifs importants par une
infiltration (sol ou air)
- Force d'interception
- Ouvrir une brèche dans des obstacles
- Créer une pénétration
- Reconnaissance à pied
- Opérations de contre-surveillance
- Livrer une ligne de départ
- Multiples tâches d'infanterie (p. ex. dégager des réseaux de
tranchées et des zones bâties)
- Prendre d'assaut un point de franchissement d'un cours
d'eau ( s'emparer de l'établissement ou de la tête de pont
par un assaut à l'aide d'embarcations ou encore un assaut
aérien ou aéromobile )
- Dégager les forces contournées
- Réaliser un assaut aéromobile afin d'arrêter la
fuite de l'ennemi ou de s'emparer d'un terrain
crucial
- Protéger des lignes de communication
DÉFENSE
Stade de la force de couverture
Stade de la défense principale
Stade des contre-mouvements
MANOEUVRES RETARDATRICES
OPÉRATIONS DE TRANSITION
Marche à l'ennemi
Combat de rencontre
Désengagement
- Contre-reconnaissance
- Équipes de chasseurs de chars
- Éléments dépassés / postes d'observation
- Défendre des approches pour troupes à pied ou en terrain
difficile
- Occuper des centres de résistance
- Occuper des positions en profondeur
- Assurer la sécurité dans la zone arrière
- Tâches de patrouille – reconnaissance et surveillance,
raids et embuscades
- Réaliser des attaques préventives de harcèlement
- Opérations de déception
- Occuper des positions d'arrêt faisant partie
d'approches en terrain difficile
- Contre-attaque sur un terrain difficile
- Celler l'extrémité de la zone d’abattage par une infiltration
- Renforcer les positions de combat avant
- Équipes de chasseurs de chars
- Couvrir les approches en terrain difficile
- Occuper des positions en profondeur
- Occuper des positions intermédiaires
- Groupe précurseur de la brigade envoyé à de nouvelles
positions
- Dégager le terrain difficile et les défilés prolongés
- Flancs-gardes et écrans sur un terrain difficile (progression
par bonds à l'aide d'opérations aéromobiles)
- Détruire l'ennemi contourné
- S'emparer d'objectifs cruciaux par une infiltration (sol, air
ou cours d'eau)
- Force de fixation
- Force d'intervention sur un terrain difficile
- Détruire les éléments ennemis contournés
- Arrière-garde sur un terrain difficile
- Opérations de déception
- Groupe précurseur de la brigade envoyé à de nouvelles
positions
l’artillerie de concentration de
l’ennemi. L’opération MARKET
GARDEN11 constitue un exemple type
des répercussions d’un échec de la
jonction. En outre, on doit faire en
sorte que les forces lourdes et
massives de l’ennemi ne soient pas
dirigées vers la position du bataillon
léger durant l’avance du reste de la
brigade.
Le bataillon léger peut exécuter un
large éventail de tâches au sein d’une
brigade mécanisée durant les
opérations défensives. Ainsi, on peut
empêcher l’ennemi de se prévaloir de
voies d’approche sur un terrain
réglementé, les équipes de chasseurs
de chars peuvent provoquer un
désarroi et de l’incertitude par la
destruction de véhicules importants
de l’ennemi et on peut maîtriser la zone
neutre par des patrouilles à pied. J’ai
mentionné plus haut que, même en
défense, on doit se servir des forces
légères de façon offensive. Ces forces
ne doivent pas demeurer toutes au
même endroit, particulièrement sur un
terrain ouvert, en attendant
patiemment que l’ennemi se présente.
Sur un terrain de ce type, si la force
légère est confinée dans une position
défensive fixe, le risque que celle-ci
soit interceptée et décimée par les
forces lourdes et l’artillerie de l’ennemi
s’accroît. Si on doit assigner les forces
légères à une position fixe, on doit
leur accorder, au départ, la priorité
quant à l’appui du génie, de façon à
rehausser leur surviabilité.
À l’avant de la principale zone
défensive, les patrouilles de sûreté et
les postes d’observation formés à
partir du bataillon léger peuvent offrir
des renseignements fort utiles à
l’état-major de la brigade en vue de la
bataille en profondeur et ils
compensent largement l’absence
actuelle d’une capacité de
renseignement par imagerie aérienne
ou aérospatiale. Par surcroît, étant
donné l’utilité du Coyote, il est peu
59
Intégration de forces lourdes et légères : doit-on « réinventer la roue »?
brigades américaines ont utilisé cette
tactique avec beaucoup de succès
durant des rotations au National
Training Center 9 . Par ailleurs, les
éléments lourds de la brigade
peuvent fixer l’ennemi pendant que
le bataillon léger attaque depuis une
approche réglementée 10 . Pour les
opérations offensives, on doit tirer le
maximum de la capacité unique du
bataillon léger de réaliser une
infiltration surprise, à l’aide de
parachutes, d’hélicoptères ou
d’embarcations d’assaut, ou encore
à pied, en suivant des approches
Le Bulletin de doctrine et d’instruction de l’Armée de terre
probable qu’un commandant de
brigade demande à son escadron de
reconnaissance d’effectuer ces tâches
à pied. De même, les tâches de contrereconnaissance peuvent être
assignées au bataillon léger afin
d’empêcher l’ennemi « de voir et
d’entendre » 12 . Enfin, on peut confier
au bataillon léger des tâches de
sécurité dans la zone arrière si la
menace justifie une telle mesure.
Le bataillon léger est idéal pour le
combat dans les zones bâties (cbt ZB),
tant en offensive qu’en défense. En
offensive, on peut l’employer pour
dégager des villages et des villes,
pendant que les éléments lourds de la
brigade contournent la région. Dans les
grandes zones urbaines, on peut
l’utiliser abondamment pour l’exécution
des tâches lourdes de l’infanterie en
rapport avec le cbt ZB offensif. Durant
les opérations de défense, le bataillon
léger peut servir à tenir un centre de
résistance se trouvant dans une zone
bâtie, dans le cadre du plan de la
brigade, ou encore on peut l’employer à
titre de force de couverture dans les
grandes zones urbaines.
L’emploi d’un bataillon léger au sein
d’une brigade mécanisée est limité par
le terrain, par la menace ennemie et,
surtout, par l’imagination. Le tableau ciaprès, quoique incomplet, présente de
nombreuses tâches possibles pour le
bataillon léger d’une brigade mécanisée
durant toutes les phases de la guerre13.
MISSION DU BATAILLON
D'INFANTERIE LÉGÈRE
OFFENSIVE
Attaque
Poursuite
DÉFENSE
Stade de la force de couverture
Stade de la défense principale
Stade des contre-mouvements
MANEOUVRES
RETARDATRICES
OPÉRATIONS DE
TRANSITION
Marche à l'ennemi
Combat de rencontre
COMPAGNIE LÉGÈRE ADJOINTE À UNE
Le major Wayne Eyre
UNITÉ LOURDE
L’emploi d’une compagnie d’infanterie
légère adjointe à un groupement tactique
mécanisé ou blindé est en quelque sorte
identique à l’adjonction d’un bataillon
léger à une brigade mécanisée, quoique
à une échelle moindre. Encore une fois,
le regroupement est déterminé
principalement par la mission de l’unité,
par l’ennemi et par le terrain. L’unité
lourde doit tenir compte de l’absence
60
Désengagement
TÂCHES DE L'ESCADRON
BLINDÉ
TÂCHES DE LA COMPAGNIE
MÉCANISÉE
- Appui-feu
- Appui rapproché (mêmes axes
que le bataillon léger ou axes
convergents)
- Troupe de réserve
- Interception
- Exploitation
- Déception
- Isoler l'objectif par le tir
- Dégager un obstacle
- Couverture du champ de bataille
- Force d'enveloppement
(s'effectuerait normalement à un
niveau supérieur à celui de
l'unité)
- Troupe de réserve
- Attaque sur des axes convergents
- Appui-feu (plus efficace avec un
VBL 3 mais également possible
avec d'autres véhicules)
- Troupe de réserve
- Déception
- Exploitation
- Couverture du champ de bataille Appui-feu direct
- Contre-reconnaissance
- Assurer l'écran / la garde du
bataillon
- Troupe de réserve
- Appui-feu direct grâce à la portée
de son tir
- Couvrir les voies d'approche
ouvertes
- Troupe de réserve
- Assurer l'écran / la garde du
bataillon
- Contre-attaque
- Arrêter
- Renforcer
- Troupe de réserve
- Contre-attaque afin de désengager
les éléments engagés de manière
décisive
- Couverture du champ de bataille
- Retarder sur une partie ouverte
d'un terrain aux caractéristiques
diverses
- Tir isolé
- Couverture du champ de bataille
- Troupe de réserve
- Aider au dégagement d'obstacle
- Protection du flanc
- Force d'intervention
- Réserve pour la force de fixation
- Arrière-garde sur un terrain
ouvert
- Déception
- Couverture du champ de bataille
particulière d’éléments de service de
soutien qui est propre à une compagnie
légère et elle doit par conséquent être
préparée à offrir une assistance au
besoin.
- Troupe de réserve
- Faire partie de la force
d'enveloppement (s'effectuerait
normalement à un niveau
supérieur à celui de l'unité)
- Troupe de réserve
- Sécurité dans la zone arrière
- Appui-feu direct (de préférence
avec un VBL 3)
- Occuper des positions de combat
couvrant d'autres voies d'approche
ouvertes
- Déception
- Arrêter
- Renforcer
- Occuper des positions en
profondeur sur un terrain
davantage ouvert
- Renforcer rapidement les
éléments engagés de manière
décisive
- Couverture du champ de bataille
(de préférence avec un VBL 3)
- Déception
- Troupe de réserve
- Couverture du champ de bataille
(de préférence avec un VBL 3)
- Troupe de réserve
- Aider au dégagement d'obstacle
- Protection du flanc
- Force de fixation
- Assister la force d'intervention
- Arrière-garde sur un terrain
ouvert
- Déception
- Occuper des positions
intermédiaires
- Couverture du champ de bataille
(de préférence avec un VBL 3)
COMPAGNIE LOURDE
ADJOINTE À UN
BATAILLON LÉGER
L’adjonction d’une sous-unité lourde
(un escadron blindé, une compagnie
mécanisée ou même une équipe de
Vol. 2, no. 2, mai 1999
d’employer sporadiquement les
forces légères et lourdes en raison de
leur différence sur le plan de la vitesse
de mouvement.
À l’instar de l’adjonction d’un
bataillon léger à une brigade lourde,
les possibilités d’emploi d’une
compagnie lourde adjointe à un
bataillon léger sont limitées par
l’ennemi, par le terrain et par
l’imagination. Le tableau ci-après
précise certaines tâches qu’on peut
confier aux escadrons blindés et aux
compagnies d’infanterie mécanisées
adjoints à un bataillon d’infanterie
léger 15 16 .
On présente ci-dessous certains
exemples graphiques des tâches des
forces lourdes adjointes à des
bataillons légers.
combat)
permet
d’accroître
considérablement la mobilité, la
souplesse et la force de frappe à
longue portée du bataillon léger.
Même si de nombreux membres des
blindés sont consternés à l’idée d’un
rôle exclusif de soutien à l’infanterie,
on peut certes tirer encore avantage
de l’action de choc non seulement des
forces blindées, mais également des
forces mécanisées.
Sur un terrain aux caractéristiques
diverses, la sous-unité lourde doit
servir à couvrir ou à avancer en vertu
d’approches ouvertes, tandis que la
force légère respecte les approches
plus réglementées. Une des tâches les
plus difficiles consiste à synchroniser
le mouvement des deux forces afin de
garantir la concentration de la
puissance de combat maximale au
moment et au lieu décisifs, plutôt que
On doit déployer la force lourde
de façon à tirer le maximum de ses
armes à longue portée, de sa mobilité
et de sa protection, afin de compenser
la faiblesse du bataillon léger à ces
chapitres. En raison de sa capacité de
distance de sécurité, la sous-unité
lourde convient parfaitement à la
surveillance en position dominante 14
des forces légères dans le cadre d’un
large éventail de missions. Sa mobilité
tactique en fait le candidat idéal pour
constituer une troupe de réserve à
déploiement rapide pour les
opérations offensives ou à titre de
force de contre-mouvement en
défense. Pour ces deux rôles, la sousunité lourde offrirait au bataillon léger
une puissance de combat mobile
pouvant exercer une influence rapide
sur le combat.
Figure 3. Attaque sur des axes convergents : bataillon léger et
équipe de combat en carré.
EXIGENCES
LIÉES À L ’EMPLOI
Transport
J’ai déjà indiqué que, durant les
opérations mobiles, on doit planifier
minutieusement le temps et l’espace
afin de synchroniser les différentes
vitesses de mouvement des forces
61
Intégration de forces lourdes et légères : doit-on « réinventer la roue »?
Figure 2. Bataillon léger de flanquement sur un terrain fermé,
appuyé par la base de tir d’un escadron blindé.
Le Bulletin de doctrine et d’instruction de l’Armée de terre
lourdes et des forces légères. Le
problème qui prévaut, dans une
situation réelle, a trait au transport des
bataillons d’infanterie légère. Certes,
la méthode défendue avec ténacité qui
préconise le recours aux chars peut
s’avérer fort utile dans certaines
situations, mais il ne s’agit que d’une
mesure à court terme ciblée et très
vulnérable. La spécialisation actuelle
des sous-unités parachutées,
héliportées et sur camion ou sur
BV 206 suffit pour les opérations
indépendantes au niveau de la
compagnie, pourvu qu’on dispose
des ressources de transport requises.
Toutefois, la méthode actuelle ne
convient pas aux opérations d’un
bataillon léger figurant au sein d’un
groupe-brigade.
Le recours aux camions constitue
la solution la plus simple (et peut-être
celle qui présente les meilleures
possibilités sur le plan financier).
Deux camions (VLMR ou VLLR) par
peloton suffiraient au transport des
troupes. Si elle est transportée, la
force légère doit se déplacer loin
derrière les unités lourdes de la
brigade, se disperser sur une grande
échelle et, selon la menace aérienne
qui prévaut, disposer d’une défense
antiaérienne exclusive. Les zones de
débarquement doivent se trouver
bien en deçà de la zone de combat et
on doit avoir pratiqué minutieusement
les drills au contact de l’ennemi.
Le major Wayne Eyre
Tir indirect
Le tir d’artillerie et les autres tirs
indirects ont invariablement, depuis
100 ans, été responsables de la
majeure partie des pertes au combat 1 .
L’infanterie légère, de par sa nature,
est très peu protégée contre le tir
indirect. Certes, elle dispose d’un
équipement de protection qui a connu
d’énormes améliorations, par exemple
le nouveau casque et le gilet pareéclats, mais l’artillerie présente
62
toujours la plus grande menace pour
l’infanterie légère et elle constitue le
principal facteur qui nuit à son emploi.
Dans le cas d’une opération dans
un milieu présentant une importante
menace d’artillerie, la dispersion, la
déception et la dissimulation sont les
clés de voûte de la survie. Les forces
d’infanterie légère ne doivent pas
constituer une cible unique pour les
observateurs avancés ennemis. En
effet, on doit concentrer les effets
des armes et non les troupes ellesmêmes. En outre, les tirs de
contrebatterie amis doivent être
optimisés afin d’appuyer les tâches
de l’infanterie légère, le cas échéant,
dans les situations où on estime que
l’artillerie ennemie présente une
menace importante.
J’ai laissé entendre, plus haut, que
si la menace du tir indirect de l’ennemi
est trop importante et si le terrain ne
convient pas à l’emploi de forces
combinées, on doit avoir recours à
l’infanterie mécanisée, et non à
l’infanterie légère.
L’articulation
habituelle
interarmes sera normalement la même
pour l’infanterie légère. À l’instar des
autres armes affectées, les éléments
adjoints et les détachements
d’infanterie légère doivent demeurer
cohérents afin de favoriser l’entente
mutuelle et la confiance des éléments
de la force lourde affiliés.
Les forces légères conviennent
parfaitement à la théorie de la guerre
de mouvement et on peut les
employer d’emblée avec les forces
lourdes qui préconisent cette
nouvelle doctrine. On leur assigne
aisément des tâches en rapport avec
une mission et elles peuvent
facilement s’attaquer à la cohésion de
l’ennemi, en plus de s’immiscer dans
son cycle de décision par la
préemption, la dislocation et la
perturbation, conjointement avec les
forces lourdes. Les forces lourdes et
légères qui unissent leurs efforts de
façon synergétique présentent un
avantage considérable visant à
annuler la volonté de combattre de
l’ennemi.
Procédure de combat et philosophie
de commandement
CONCLUSION
Quoique les étapes de la procédure
de combat d’une force lourde-légère
soient identiques à celles qui
prévalent normalement, on doit
absolument
comprendre
les
différences qui prévalent sur les plans
du temps et de l’espace. Les forces
lourdes, en raison de la mobilité et des
communications qui leur sont
propres, peuvent réagir beaucoup
plus rapidement aux ordres que les
forces légères. Les forces légères à
pied demandent en général plus de
temps pour se rendre à l’objectif. Par
ailleurs, la planification d’une
infiltration spécialisée, par exemple
par le recours à un parachutage ou à
une opération héliportée, demande
une préparation plus longue.
Les bataillons d’infanterie légère
peuvent jouer un rôle utile au sein des
Groupes-brigades mécanisés du
Canada. Le bataillon d’infanterie
légère apporte une souplesse
importante à la capacité opérationnelle
de mener la guerre de mouvement du
commandant de la brigade. Au sein
d’une brigade mécanisée, on doit
estimer que le bataillon d’infanterie
légère fait partie du groupement
interarmes : il est semblable à
l’infanterie mécanisée, mais il se
différencie de celle-ci. Il s’agit
simplement d’une unité de manœ uvre
faisant preuve de caractéristiques
particulières. Ses faiblesses sont
compensées par les points forts des
autres armes, et vice versa, ce qui
assure un effet synergétique. Elle
Vol. 2, no. 2, mai 1999
compense certaines limites des autres
armes. L’intégration et l’emploi des
forces légères sont principalement
limités par l’imagination.
Nous avons encore beaucoup à
apprendre sur les plans de la doctrine,
de l’équipement et de l’acceptation si
nous souhaitons tirer avantage d’un
emploi efficace des forces lourdeslégères. Nous devons toutefois
estimer à sa juste valeur l’expérience
de l’armée américaine. En effet, son
expérience et ses actions récentes
montrent hors de tout doute que
l’intégration des forces lourdes et
légères constitue la voie de l’avenir
pour la plupart des champs de bataille
sur lesquels nous devrons
normalement intervenir. Cette
spécialisation interne n’entraîne pas
nécessairement la spécialisation des
tâches, en rapport avec la conduite
de la guerre, que nous serons
disposés à exécuter. À tout événement,
l’intégration des forces lourdes et
légères aura comme seule conséquence
l’amélioration de notre potentiel de
combat général.
6 LCol D.V. Pittfield, « Is There a Future for the Canadian Light
Infantry? », Revue canadienne de défense (hiver 1997), pp. 10-12.
Le major Wayne Eyre détient un BSc du Collège
militaire royal du Canada. Il est diplômé du Collège
de commandement et d’état-major de la Force
terrestre canadienne ainsi que du U.S. Army Special
Forces Course. Pendant deux périodes de service il
a été commandant de peloton de carabiniers et de
reconnaissance du 2 e Bataillon du Princess
Patricia’s Canadian Light Infantry, entre autres à
Chypre et en Croatie. Le major Eyre a rédigé cet
article lorsqu’il était chef de cabinet du
commandant du Secteur de l’Ouest de la Force
terrestre. Il est actuellement commandant
de
compagnie
de
carabiniers
du
3 e Bataillon du Princess Patricia’s Canadian
Light Infantry.
NOTES
1 Charles Messenger, The Century of Warfare, Worldwide Conflict
from 1900 to the Present Day (Londres, Harper Collins, 1995),
pp. 399-404.
2 Dans cet article, le terme « forces lourdes » désigne les forces
mécanisées, les forces blindées ou les deux.
7 Figure tirée (certaines modifications ont été apportées) du document
FM 71-123 - Tactics and Techniques for Combined Arms Heavy Forces:
Armoured Brigade, Battalion Task Force and Company Team
(Washington, Department of the Army, 30 septembre 1992),
Annexe B, p. 2.
8 Center for Army Lessons Learned Newsletter 89-2 Heavy-Light (Fort
Leavenworth, US Army Training and Doctrine Command, 22 août
1989).
9 Stone, Heavy-Light Operations at the National Training Center.
10 FM 7-72 - Light Infantry Battalion (Washington, Department of the
Army, mars 1987) p. B-4.
11 Mots-code d’une opération en deux phases, aéroportée et blindée, qui a eu
lieu en septembre 1944, pour saisir des voies navigables et ferroviaires
importantes en Hollande. L’opérations a échoué car les chars ont été incapables
d’atteindre le pont à Arnhem avant que les Allemands ne contre-attaquent.
12 Pour de plus amples renseignements sur les tactiques de contrereconnaissance, voir Capt Jay Peterson et SFC John Keefer, « The
Light Infantry Company in the Counter-Reconnaissance », Combat
Training Center Bulletin (Fort Leavenworth, Center for Army Lessons
Learned, 19 janvier 1990) et FM 7-20 - The Infantry Battalion
(Washington, Department of the Army, 6 avril 1992), pp.4-7 à 4-11.
13 Certaines de ces tâches sont tirées du document FM 71-123,
Annexe B.
14 Certains lecteurs peuvent être étonnés de l’emploi du terme
« surveillance en position dominante », mais j’estime qu’il convient. Il
se définit comme suit : « Une technique tactique en vertu de laquelle un
élément est mis en position afin d’appuyer le mouvement d’un autre
élément à l’aide d’un tir direct immédiat. » FM 101-5-1, Operational
Terms and Symbols (Washington, Department of the Army, 21 octobre
1985), p. 1-54.
3 Col Frank Stone, « Heavy-Light Operations, Getting the Most Out
of the Light Force », Armor Magazine (novembre-décembre 1996).
15 Certaines de ces tâches sont tirées du document FM 71-123,
Annexe B.
4 Col Steven P. Schook, « Paying the Price for Versatility », Military
Review (septembre-octobre 1997), pages 19-25. Précisons que les
divisions légères américaines représentent l’apport des forces terrestres
américaines à la projection stratégique des forces; autrement dit, leur
taille et leur structure n’étaient pas entièrement axées sur l’aspect
tactique.
16 Dans le « Center for Army Lessons Learned Newsletter 98-10 »,
Fighting Light/Heavy in Restricted Terrain, on discute en détail des
techniques et des méthodes tactiques pour l’intégration d’une compagnie
d’infanterie légère disposant de chars à un large éventail d’opérations,
y compris la marche à l’ennemi, l’attaque délibérée, la défense et
le cbt ZB.
5 Maj Scott R. McMichael, A Historical Perspective on Light Infantry
(Fort Leavenworth. Combat Studies Institute, US Army Command
and General Staff College, 1987), p. 233.
17 Lcol Dave Grossman. On Killing – The Psychological Cost of
Learning to Kill in War and Society (New York, Little, Brown and
Company, 1995), p. 11.
63
Intégration de forces lourdes et légères : doit-on « réinventer la roue »?
À propos de l’auteur . . .
Le Bulletin de doctrine et d’instruction de l’Armée de terre
TRIBUNE LIBRE
COMMENTAIRES, OPINIONS ET CONTESTATIONS
Commentaires
au
sujet
de
l’article
du
lieutenant-colonel M. Cessford intitulé « Quelques réflexions sur
l’Armée de terre du XXIe siècle », publié dans le Vol. 1, no 2, de
novembre 1998.
Le lieutenant-colonel C.R. Shelley, A4 au Quartier général 1 Escade
à Kingston, écrit ce qui suit:
J
Commentaires, opinions et contestations
’ai beaucoup apprécié l’article
intitulé « Quelques réflexions sur
l’Armée de terre du XXIe siècle », et je
suis étonné de voir à quel point les
Forces canadiennes sont devenues un
« marché à créneaux »; l’auteur lui-même
a l’impression de se retrouver dans la
position d’un commis de quincaillerie
de quartier qui, dans les faits, aspire à
diriger le « Home Depot » un peu plus
loin! Il faut dire que nous sommes
confrontés à un jeu d’équilibre
extrêmement difficile : nous devons
choisir entre nous équiper et être prêts
pour les types de conflits que nous
risquons le plus d’affronter dans un
proche avenir, sans pour autant perdre
de vue ce dont nous aurions besoin
pour assumer nos responsabilités lors
de n’importe quel futur conflit majeur.
L’auteur tente de situer le document
en affirmant que le Canada sera
inévitablement entraîné dans un
affrontement terrestre majeur, et que
nous ferions bien de nous y préparer. Il
utilise quelques assertions douteuses
dans son travail.
La première a trait aux conflits
facultatifs et ceux obligatoires: cette
distinction n’est pas très utile puisque,
en définitive, chaque conflit est
facultatif. La Tchécoslovaquie,
abandonnée par ses alliés, a refusé de
contester l’absorption de la région des
Sudistes et, éventuellement, de tout le
64
pays par l’Allemagne. J’imagine que le
Canada refuserait de contester tout
conflit militaire grave avec les
États-Unis. Il serait plus utile de dire que
la possibilité de conflit augmenterait à
mesure que les intérêts nationaux
deviendraient plus à risque. Compte
tenu du climat actuel en matière de
sécurité mondiale, le Canada ne risque
pas beaucoup d’être entraîné
sérieusement dans un conflit.
L’auteur prétend que l’engagement
de la force de combat terrestre est
monnaie courante dans les relations
internationales, mais il offre bien peu
de faits à l’appui de sa position. La
participation de la puissance aérienne
et maritime demeure un moyen de
concrétiser l’engagement sans qu’il
faille trop s’impliquer ou subir un grand
nombre de pertes. C’est uniquement si
les intérêts vitaux du Canada étaient en
jeu que nous risquerions d’assister à
un engagement autre que de pure forme
des forces terrestres, comme celui que
nous avons vu lors des opérations du
maintien de la paix. (Pour un pays de
30 millions d’habitants, quelques milliers
de soldats, c’est un geste symbolique.)
Par exemple, le premier plan établi par le
premier ministre MacKenzie-King en
vue de la participation du Canada à la
Seconde Guerre mondiale visait
principalement à fournir des aéronefs
et des équipages à la Royal Air Force et
à l’Aviation royale du Canada outre-mer.
C’est seulement quand la France est
tombée, lorsque les intérêts vitaux du
Canada ont semblé vraiment menacés,
que l’effort de guerre canadien a été
entièrement mobilisé, et ce n’est pas
avant 1944 que des conscrits ont été
envoyés outre-mer. Il est donc bien peu
probable que le Canada accroisse ses
forces terrestres de façon significative
tant que le gouvernement ne sentira pas
que les intérêts vitaux du pays
sont menacés.
Même si « les contrats qui sont
menés sans tenir compte des
considérations stratégiques et
opérationnelles font gaspiller des vies
et des fonds publics en pure perte, » je
suis plutôt convaincu que le contraire
est également vrai. Les campagnes
planifiées sans tenir compte des
considérations tactiques entraîneront
des échecs similaires. Le niveau tactique
doit être bien clair pour que les niveaux
opérationnels et stratégiques puissent
réussir, et c’est là-dessus que porte la
majeure partie de l’instruction que
nous recevons.
Cela dit, il nous faut avoir la vision,
la doctrine et un degré d’instruction (ne
serait-ce qu’au niveau de l’état-major,
des exercices de poste de
commandement ou de la simulation) qui
corresponde au niveau opérationnel de
la guerre. Autrement, nous risquons de
répéter l’expérience de la Seconde
Guerre mondiale lors de laquelle la
plupart des commandants canadiens
étaient médiocres au niveau de la
division et du corps (ou du groupe dans
le cas de la Force aérienne).
Le commentaire voulant que les
forces aériennes soient totalement
intégrées à l’espace de bataille est
Vol. 2, no. 2, mai 1999
Il est inexact de dire que le
commandant de la force terrestre (ou
interarmées) n’a pas d’éléments de
frappe dans la profondeur parce que nos
ressources aériennes actuelles ne
possèdent pas cette capacité.
L’aviation, selon sa configuration
actuelle, ne peut pas participer aux
manoeuvres de combat dans la
profondeur, mais la puissance aérienne
le peut. Les CF-18 équipés de munitions
à guidage de précision fournissent une
capacité de frappe dans la profondeur,
mais non une capacité organique, au
commandant de la force terrestre. Le
problème, c’est que la disponibilité des
CF-18 pour l’interdiction ou le soutien
aérien rapproché serait limitée tant que
nous n’aurions pas battu les forces
aériennes ennemies. Pour bénéficier
d’une capacité organique souple, il
faudrait que l’aviation dispose d’une
certaine forme de ressources armées afin
d’exploiter les opportunités offertes par
la guerre de manoeuvre et les détecteurs
dans la profondeur. En effet,
uniquement avec des Griffons équipés
de systèmes ERSTA, nous pourrions
nous retrouver en position d’identifier
des objectifs que nous n’avons aucun
moyen d’engager rapidement.
L’aviation armée aurait aussi la
souplesse requise pour influer sur les
combats à l’arrière, au contact et dans
avoir recours au concept consistant à
« envelopper la zone d’opérations sous
des couches successives de capteurs,
l’enfermer dans une bulle » en demandant
aux commandants des détachements de
reconnaissance de superposer et
d’entrecroiser les systèmes de détection
dont ils disposent. Ainsi, affirme l’auteur,
l’Armée de terre doit agir rapidement pour
remédier à la situation et il propose son
« concept de bulle » comme point de
départ d’une analyse plus poussée. C’est
là le « pépin ». Dans sa dernière
conclusion, le lieutenant-colonel Oliviero
laisse entendre qu’on n’a rien tenté pour
régler le problème. En fait, il fait plus
qu’une insinuation lorsqu’il déclare que
la Direction de la doctrine de l’Armée de
terre n’a offert aucune orientation. Qui
plus est, le « concept de bulle » est fort
semblable à ce qui a été proposé et
analysé, en théorie, au cours des deux
dernières années dans le but de régler le
problème de la reconnaissance.
La Direction de la doctrine de l’Armée
de terre (DDAT) a été mise sur pied à l’été
1996, au Fort Frontenac, à Kingston en
L’état-major de la DDAT appréciait le
fait qu’au cours des quelque 20 dernières
années, on a observé un changement
Le major Rick Bowes, J7 Coord, quartier général, 1 re Division du
Canada, écrit :
a présentation du lieutenantcolonel
Oliviero
cerne
adéquatement le problème principal
auquel se butent actuellement les corps
de l’Arme blindée et de l’Infanterie, en
raison de l’introduction du Coyote dans
leur ordre de bataille : comment allonsnous utiliser cet outil? Après tout, les
systèmes de détection électro-optiques
(ÉO) évolués du Coyote, si on les utilise
correctement sur le champ de bataille,
peuvent assurer une énorme liberté
d’action aux commandants en offrant une
vue sans égal du champ de bataille et des
dispositifs ennemis qui s’y trouvent.
Toutefois, la mise en service du Coyote
n’a pas été accompagnée d’une doctrine
de reconnaissance correspondante. Par
surcroît, la solution au problème n’
incombe pas seulement au corps de
l’Arme blindée. Il s’agit plutôt d’un
problème interarmes qui touche
notamment l’Infanterie et les autres
armes qui comptent utiliser le Coyote ou
intégrer le recours à d’autres systèmes
de reconnaissance à ceux du Coyote. À
partir de cette prémisse, le lieutenantcolonel Oliviero propose une solution :
En résumé, l’auteur présente des
arguments raisonnables en faveur de
l’élaboration d’une doctrine plus
générale axée sur « l’espace de bataille »
plutôt que sur le champ de bataille. La
force aérienne n’est pas indifférente à
la nécessité que les systèmes atteignent
la profondeur. Lorsque l’armée pourra
définir les capacités que devrait avoir
l’aviation, et se sera mis d’accord sur ce
sujet, il y fort à parier que la force
aérienne trouvera un moyen de les
lui fournir.
Ontario. Durant la première année du
mandat de la DDAT, on a mis en branle
un certain nombre de projets initiaux que
l’Armée de terre estimait urgents à
l’époque, en raison des exigences en
matière d’analyse et de développement.
Un de ces projets était axé sur toute la
question de l’introduction du Coyote
dans l’ordre de bataille et d’une doctrine
de reconnaissance connexe inexistante.
Essentiellement on reconnaissait, en
1996, le problème découlant de la mise en
service du Coyote sans doctrine de
reconnaissance
correspondante.
Toutefois, en examinant le problème de la
doctrine de reconnaissance, on s’est
rapidement aperçu que le règlement du
problème ne concernait pas uniquement
le corps de l’Arme blindée. En fait, on a
conclu très tôt que la solution au
problème était sans doute davantage en
rapport avec la nouvelle doctrine et les
nouvelles méthodes des Opérations
d’information (OI). Plus précisément, on
a établi que l’élément qui a été reconnu
comme un sous-composant des OI, soit
le renseignement, la surveillance,
l’acquisition d’objectif et la
reconnaissance (ISTAR), représentait le
secteur de la doctrine convenant le mieux
à l’élaboration d’une doctrine propre à la
reconnaissance1 .
Réplique à l’endroit des commentaires du lieutenant-colonel
Chuck Oliviero (retraité) parus dans le Vol. 2, no 1, février 1999,
intitulés « Pour une doctrine de reco ».
L
la profondeur, en variant les intensités
du conflit, ce qui se révélerait utile dans
la totalité de la gamme des conflits.
65
Tribune libre
correct. La doctrine aérospatiale
canadienne, telle qu’elle figure dans
l’ouvrage intitulé Out of the Sun, exige
que l’interdiction aérienne soit
coordonnée étroitement avec le
commandant de l’élément terrestre.
Commentaires, opinions et contestations
Le Bulletin de doctrine et d’instruction de l’Armée de terre
important dans la méthode qui consistait
à avoir recours principalement à des
moyens de collecte du renseignement
humain afin de favoriser de plus en plus
les mécanismes ÉO montés sur un
éventail sans cesse croissant de platesformes. Ces plates-formes comprennent
notamment les ressources spatiales,
comme les satellites, et les ressources
aéroportées comme les JSTARS, les
véhicules aériens télépilotés (UAV) et les
aéronefs et hélicoptères de
reconnaissance, de même que les
systèmes terrestres comme le Coyote et
les plates-formes GÉ servant à monter les
systèmes AERIES et TRILS. Outre les
progrès de la technologie de détection,
on a fait des pas de géant dans le domaine
des communications et de l’informatique
qui ont eu des retombées dans le monde
militaire en rapport avec les systèmes de
gestion de l’information du
commandement et du champ de bataille.
L’effet synergétique de tous ces progrès
a eu pour conséquence, on peut s’en
douter, la collecte et le traitement d’une
quantité sans cesse croissante de
données de détection à des vitesses
toujours plus rapides, ainsi que l’offre
pratiquement instantanée de ces
renseignements à tous les niveaux de
commandement. Par conséquent, le
premier problème essentiel perçu par
l’état-major de la DDAT à l’époque
n’avait pas trait à l’utilisation optimale
du Coyote pour la réalisation, par
exemple, d’une reconnaissance
d’itinéraire, mais plutôt à l’intégration
optimale du Coyote à l’utilisation des
autres systèmes ISTAR sur le champ de
bataille. Ensuite, on se demandait
comment on pouvait contrôler le mieux
tous ces systèmes ISTAR (aériens ou
terrestres, ou encore contrôlés depuis
différents niveaux de commandement).
Pour produire une grande quantité de
renseignements, en provenance de
toutes les sources, sur l’ennemi et le
terrain, tout en réduisant les pertes
d’effectifs et d’équipement, on devait
établir un équilibre et un chevauchement
optimaux de la couverture. Autrement dit,
l’état-major de la DDAT estimait que le
Coyote ne constituait qu’une pièce sur
l’échiquier de l’ISTAR. Tout d’abord, il
devait brosser un tableau précis de
l’ensemble de cet échiquier pour
66
déterminer la place du Coyote. Pour
résoudre le problème de la
reconnaissance, on devait préconiser une
méthode globale descendante (ISTAR)
plutôt qu’une approche ascendante
consistant à ne tenir compte que d’un seul
système (Coyote). Le concept ISTAR qui
a été élaboré au départ en 1997 s’articulait
autour d’une approche d’un « système
de systèmes » en matière de collecte de
renseignements et d’information sur le
champ de bataille. Cette approche tenait
compte de la nécessité d’intégrer et de
coordonner l’emploi de nombreux
systèmes de détection sur le champ de
bataille à divers niveaux de
commandement. Par ailleurs, elle stipule
que le système ISTAR avait trait tout
autant à la gestion de l’information qu’à
la collecte de celle-ci. Enfin, elle
reconnaissait le besoin d’examiner nos
structures actuelles de commandement et
de contrôle dans l’optique de la
connexion du système ISTAR au système
de commandement d’une formation2 .
Depuis 1997, l’élan suscité par la
publication de l’ébauche du concept
ISTAR ne s’est pas atténué. Les
questions soulevées en rapport avec le
concept ISTAR relèvent désormais d’un
projet CR Dév récemment mis sur pied et
appelé Automatisation du renseignement
terrestre et de la guerre électronique
(ARTGE). Ce projet vise à examiner la
« doctrine, les concepts, l’organisation,
l’instruction et la technologie, afin de
permettre à la force terrestre de mieux
comprendre le système de systèmes
cohésifs ISTAR », étant donné que la
force terrestre ne dispose que « d’une
connaissance très limitée de la situation
de l’ennemi et que cette capacité est
cruciale pour assurer une visualisation
du champ de bataille (VCB) cohérente. »3
La présente réplique vise deux
objectifs. Au cours des deux ans qui se
sont écoulés depuis son entrée en
fonction, l’état-major de la DDAT a
adopté une approche descendante pour
des raisons fort valables et prévoyantes.
Les fruits de son labeur seront récoltés
au cours des années à venir, lorsque la
doctrine ISTAR sera élaborée et publiée
et que les exigences des systèmes faisant
suite au Coyote et à une myriade d’autres
systèmes de détection, de gestion de
l’information et du commandement seront
établis, d’après les besoins en matière de
doctrine, bien avant l’acquisition des
systèmes. Le deuxième est d’indiquer que
l’approche d’un « système de systèmes »
élaborée au départ par la DDAT et qui est
maintenant préconisée et analysée par le
CR Dév est antérieure au concept de la
bulle. Ainsi, afin de rétablir la vérité des
faits, il fallait mettre en doute l’affirmation
que rien n’a été fait et que le concept de la
bulle constitue le point de départ d’un
examen plus en profondeur.
NOTES
1
Voir l’ATP 35(B) de l’OTAN, Doctrine tactique des forces terrestres, page 2-32. Au
départ, ISTAR était désigné sous le nom de « reconnaissance, renseignement, surveillance et
acquisition d’objectif (RISTA) ». Pour plus de détails sur le concept ISTAR, voir la
B-GL-300-005/FP-002, Opérations d’information, (version finale française), pages 49-56.
2
En 1997, la DDAT publiait les documents suivants en rapport avec le concept RISTA :
10081-1 (DDAT) Conceptual RISTA Doctrine, 11 février 1997 et 10081-1 (DDAT) RISTA
Working Group Gagetown 10-12 March 1997 – Final Report, 28 avril 1997. Quoique conscients
de la nécessité générale de l’élaboration d’une doctrine RISTA, les corps blindé et de l’infanterie
avaient toujours besoin d’un ensemble initial de lignes directrices à partir duquel il aurait été
possible de préparer au moins certaines tactiques, techniques et procédures (TTP) temporaires
pour l’utilisation du Coyote. Dans cette optique, on publiait également la B-GL-305-002/FT-001
Armoured Reconnaissance (première version), le 11 juillet 1997. La DDAT 4 poursuit le travail
sur ce manuel. Toutefois, on perçoit désormais ce manuel comme un document général de reconnaissance destiné à l’ensemble des forces armées. Dans ce cas également, la publication de ce
manuel offrira une orientation supplémentaire aux corps blindé et d’infanterie quant à l’élaboration
de TTP.
3
Voir 1450-D6479 (PM LIEWA) Briefing Note – Backgrounder Land Intelligence and
EW Automation (LIEWA), 6 octobre 1998. Voir aussi CRAD Project Charter D6479 – version
finale, 7 octobre 1998. Dans le cadre de l’automation du renseignement terrestre et de la guerre
électronique (ARTGE), on estime que l’intégration du Coyote à d’autres systèmes de détection du
champ de bataille est essentielle.
Vol. 2, no. 2, mai 1999
PARLONS FRANÇAIS : LET’S SPEAK ENGLISH
(CE QUI SE COMPREND BIEN S’ÉNONCE CLAIREMENT ET LES MOTS POUR
LE DIRE VIENNENT AISÉMENT.)
Lieutenant-colonel « Chuck » Oliviero (Retraité)
E
n matière de communications, la
langue est la principale pierre
d’achoppement. Ce n’est pas tant la
langue qui pose problème que le choix
des mots. Et que l’on parle anglais ou
français, le problème se pose avec la
même acuité. Une anecdote maintes fois
racontée par le brigadier-général Bob
Alden illustre parfaitement mon propos.
Il y a plusieurs années, à une époque
où les Russes ne courtisaient pas
encore l’OTAN et s’employaient
plutôt à l’écraser, le commandant du
Groupe d’armées du centre, Centre
Europe (CENTAG), avait convoqué
ses deux commandants de corps
pour leur donner ses instructions
opérationnelles concernant le
déploiement de leurs forces au cours
d’un exercice à venir. « Do not
overlook the river », avait dit le
commandant du groupe d’armées à
ses deux subordonnés.
Le
commandant américain avait
répondu « Oui, monsieur », et son
homologue de la Bundeswehr,
« Compris ». À quelque temps de
là, prenant connaissance du
dispositif de défense, le
commandant du groupe d’armées
avait découvert, non sans surprise
et avec un certain agacement, que
l’un de ses corps était déployé tout
juste derrière ladite rivière, tandis
que l’autre se trouvait à plus de
douze kilomètres vers l’arrière. La
position de chaque corps était
correcte en soi, mais la défense du
groupe d’armées manquait
totalement de cohésion. Furieux, le
commandant du groupe d’armées
avait rappelé ses deux subordonnés
à son quartier général. « Qu’est-ce
que cela signifie? », leur avait-il
demandé. « Nous avons obéi à vos
ordres », avaient répondu les deux
subordonnés. Puis, l’un des deux
commandants de corps avait
expliqué qu’il n’avait pas oublié la
rivière et s’en était servi comme
obstacle, tandis que l’autre
rétorquait fièrement qu’aucun de
ses soldats n’avait vue sur la rivière.
(En anglais, le verbe « overlook » a
deux sens : oublier et avoir vue sur.)
Les deux s’étaient conformés à
l’ordre du commandant, mais chacun
avait interprété différemment le
verbe « overlook ».
Si ce n’était du fait qu’une telle
situation pourrait, dans le cadre d’une
opération réelle, causer une véritable
catastrophe, l’anecdote en soi est plutôt
drôle. Les commandants subordonnés
avaient tous deux l’intime conviction
que leur analyse de la mission était
correcte et qu’ils se conformaient en
tous points au concept du groupe
d’armées. L’un des deux, de toute
évidence, n’avait absolument rien
compris, mais à qui la faute? L’un des
deux commandants subordonnés est-il
à blâmer? Faut-il jeter la faute sur le
commandant du groupe d’armées?
Quand il est question de doctrine, le
choix des mots revêt une importance
capitale. Pourtant, on consacre peu
d’énergie à s’assurer que le vocabulaire
employé est le bon. Les anglophones
sont naturellement désavantagés à ce
chapitre car, compte tenu de la
souplesse qui lui est inhérente, la langue
anglaise est souvent employée de façon
relâchée. Des troupes américaines,
britanniques et canadiennes, par
exemple, composant une formation alliée
pourraient réagir assez différemment à
un ordre à exécuter « presently ». Comme
on peut le voir dans le dictionnaire
Oxford, le mot « presently » possède
un sens britannique (dans un certain
temps) et un sens américain
(immédiatement). Les Canadiens, eux,
utilisent les deux indifféremment. Si l’on
ajoute à ces différences d’usage les
autres filtres que constitue le fait de
posséder une langue maternelle autre
que l’anglais ou d’appartenir à une
autre culture, on s’aperçoit que les
risques de malentendus augmentent de
façon exponentielle.
Le problème ne se pose pas avec la
même acuité pour d’autres armées. Je
me souviens de l’embarras de l’un de
mes collègues allemands un jour, au
cours d’une discussion en groupe au
collège de commandement et
d’état-major des forces allemandes. Ce
stagiaire se donnait beaucoup de mal
pour décrire les avantages d’un type
particulier de déploiement tactique et il
y réussissait assez bien quand
soudainement, le colonel, qui était notre
directeur de groupe d’étude, l’a
interrompu pour le reprendre : « Les
officiers d’état-major généraux
n’emploient pas ce mot. » Le stagiaire,
un homme bien éduqué, était humilié.
Le mot en question n’était ni vulgaire ni
familier. Il s’agissait d’une expression
tactique d’usage courant parmi les
Truppenoffiziere. Mais il était désormais
officier d’état-major général et on
s’attendait à ce qu’il n’emploie que les
expressions tactiques et verbes
autorisés par l’HDV 100/100,
l’équivalent, à l’intérieur de la
Bundeswehr, de notre B-GL-300-000/
FP-001 L’Armée de terre du Canada.
Personne n’a plus commis cette erreur
par la suite.
Cette anecdote, aussi, est amusante,
mais on pourrait également la trouver
ridicule. Néanmoins, c’est avec une
attitude comme celle du colonel que l’on
s’assure que les ordres sont toujours
clairs et concis. Il existait sept mots pour
décrire une « attaque » et ces sept mots
étaient définis avec précision dans le
manuel de doctrine. Leur emploi était
aussi bien contrôlé qu’une dose
67
Tribune libre
À la recherche de vos commentaires, nos lecteurs expriment
leur opinion :
Le Bulletin de doctrine et d’instruction de l’Armée de terre
d’antibiotique. On n’employait jamais
le mot Angriff si l’intention du
commandant supérieur parlait de
Zerschlagen. Quel résultat recherchait
le commandant? Voulait-il parler de
Vernichtung? Ou de Kesselschlacht?
Ou encore, de Verminderung? Mon
intention ici n’est pas de débattre
d’étymologie, mais simplement de
souligner le soin apporté au choix des
mots. C’est aux grammairiens qu’il
appartient de dire si la langue anglaise
ou française est aussi précise que la
langue allemande, mais je crois bien que
la réponse est oui, à la condition que
l’on respecte une discipline suffisante
quand on manie la langue. On remarque
depuis quelque temps l’emprunt de
termes du vocabulaire des sports pour
décrire la tactique. Je crois qu’il serait
très difficile de retrouver dans les
manuels de doctrine une expression
comme « la finale ». Compte tenu du
peu de soin que nous apportons à
l’emploi des termes de doctrine, il
devient difficile de l’améliorer.
Combien de fois entendons-nous
contre-pénétration à la place
d’opération d’arrêt? Combien de
commandants supérieurs peuvent
prétendre sérieusement connaître la
différence entre une contre-frappe et
une contre-attaque?
Bien des lecteurs pourraient croire
que j’exagère et ils ont peut-être raison.
Mais si j’exagère, c’est pour bien faire
valoir mes arguments. L’emploi relâché
du vocabulaire de la tactique et des
opérations a eu, plus d’une fois,
des
conséquences
fâcheuses.
Heureusement, tous les cas que j’ai pu
observer personnellement se sont
produits au cours d’exercices de temps
de paix. Mais si de telles erreurs
peuvent se produire à l’entraînement,
elles peuvent certainement se produire
au cours d’opérations réelles. J’ai vu
des commandants craignant tellement
que leurs subordonnés aient mal
compris leurs ordres qu’ils ne les
quittaient pas des yeux une seule minute
DOIT-ON TROQUER NOS ARMES POUR DES PELLES À NEIGE?
NOUVELLES TENDANCES DES OPÉRATIONS DOMESTIQUES DES FORCES
CANADIENNES
Ken Reynolds, Ph.D, Direction - Histoire et patrimoine
Commentaires, opinions et contestations
E
n regardant les reportages, aux
informations télévisées, sur les
récentes tempêtes de neige qui ont
frappé la région métropolitaine de
Toronto, je n’ai pu faire aurement que
me poser la question : « Est-ce trop! ».
Je ne pensais pas à la neige : je songeais
plutôt au déploiement de plus de
450 membres des Forces canadiennes
dans le cadre d’une opération de courte
durée d’aide en situation d’urgence,
appelée opération PREAMBLE.
Pourquoi a-t-on déployé ces femmes et
ces hommes? Comment se sont-ils
retrouvés à Toronto, à accomplir certes
un important travail d’urgence, mais
également à pelleter de la neige?
Une caricature de Mme Sue Dewar
publiée dans la page éditoriale du
quotidien The Ottawa Sun du
68
18 janvier 1998 résume exactement les
nouvelles perceptions qui semblent se
dessiner face aux opérations
domestiques des Forces canadiennes.
On a également cité le critique militaire
Scott Taylor dans le National Post
quant à ses réflexions sur l’opération
de Toronto : « Ce ne sont pas des
saltimbanques. Les militaires
n’accomplissent pas leur véritable
travail en pelletant de la neige. »1 Je
dois avouer qu’il m’est très difficile de
me déclarer d’accord avec Taylor, qui
émet constamment des propos négatifs.
Mais, dans ce cas à tout le moins, je me
dois de le faire.
Est-ce qu’on fait appel aux soldats
canadiens, pour les opérations
domestiques (je tiens à préciser que la
plupart des membres des FC qui
durant l’exécution de la tâche. Une telle
forme insidieuse de micro-gestion
risque de détruire la confiance qui doit
exister entre subordonnés et supérieurs.
Nous devons nous exprimer de façon
claire, concise et non équivoque. Les
termes que nous employons doivent être
les mêmes que ceux qui sont définis en
doctrine. Nous ne devrions jamais
accepter qu’un commandant formule
son intention en employant, par
exemple, les mots « faire saigner ». Nos
militaires sont intelligents et dignes de
confiance. Exploitons leur potentiel au
maximum en nous imposant une
discipline rigoureuse et en sabrant dans
nos fameuses « briques » d’état-major
de façon qu’il n’en reste plus que
quelques pages succinctes renfermant
des ordres clairs et significatifs.
prennent part aux opérations
domestiques sont des soldats), en
raison de leur entraînement, de
l’équipement dont ils disposent et de
leur détermination? Ou est-ce qu’on les
perçoit plutôt, consciemment ou non,
comme une main-d’œ uvre à bon marché
dont les municipalités et les provinces
peuvent se servir? Les journalistes et
les commentateurs ont vertement
critiqué la récente opération de Toronto.
Ces critiques ne visaient pas les troupes
elles-mêmes, mais plutôt l’orientation
politique et militaire de l’opération. On
peut se poser plusieurs questions au
sujet du déploiement militaire de
l’opération PREAMBLE :
k Était-il nécessaire de déployer des
membres des FC à Toronto? Autrement
dit, ne pouvait-on pas faire appel à des
véhicules tous terrains (par exemple de
type Bison), civils ou militaires, se
trouvant à un endroit moins loin que
Petawawa, qui est situé à l’autre bout
de la Province?
Vol. 2, no. 2, mai 1999
k Était-il nécessaire de dépêcher des
militaires de la BFC Petawawa à Toronto,
moins d’un mois après le retour au pays
de certains d’entre eux, au terme d’une
affectation de six mois avec la Force de
stabilisation de l’OTAN en BosnieHerzégovine?
k Est-ce que la ville de Toronto et la
main-d’œ uvre municipale étaient à ce
point dépassées par la situation qu’on
devait avoir recours aux membres de la
Milice locale pour pelleter la neige?
k Comment toute cette opération
a-t-elle débuté? Il semble, d’après les
documents publics, que le maire de
Toronto a demandé l’aide des militaires
et qu’on a acquiescé à sa demande.
A-t-il demandé cette aide au solliciteur
général de l’Ontario, comme l’exige la
loi, ou non?
ainsi que d’un équipement nécessaire à
la bonne marche des opérations. On
peut difficilement employer le terme
« réussite » en ce qui concerne
l’écrasement de l’avion Swissair 111.
Cependant, les membres des FC, et plus
particulièrement les plongeurs de la
marine, ont été en mesure de récupérer
des douzaines de corps, aidant ainsi les
familles dans le deuil.
Toutefois, d’autres opérations
domestiques récentes m’ont amené à me
poser la question suivante : quel est
l’avenir des Forces canadiennes en ce
qui concerne les opérations
domestiques? Durant la tempête de pluie
verglaçante de 1998 qui a sévi dans l’est
de l’Ontario, dans l’ouest du Québec et
au Nouveau-Brunswick, on a procédé
au troisième plus important déploiement
des Forces canadiennes pour une
opération domestique (derrière les
opérations de la Crise d’octobre
et celles des Olympiques de Montréal,
op GAMESCAN). Pour l’op
RÉCUPÉRATION, on a déployé plus de
16 000 militaires, dont la plus grande
partie dans le « triangle noir » au sud
de Montréal. Les militaires ont pris part
à différentes tâches, notamment les
évacuations, l’enlèvement de débris, la
reconstruction de lignes et de réseaux
hydroélectriques, les patrouilles dans
Les opérations domestiques
récentes ne peuvent pas toutes être
d’emblée remises en question comme
c’est le cas pour l’opération de Toronto.
Ainsi, le travail des membres des FC lors
de l’opération de récupération suite à
l’écrasement de l’avion Swissair 111 (op
PERSISTENCE) et lors des inondations
dans la région de la rivière Saguenay en
1996 (op SAGUENAY) était certes
justifiable : il s’agissait en effet de
situations pour lesquelles on devait
faire appel aux forces militaires pour
aider les autorités civiles. Les militaires
disposaient d’aptitudes essentielles
‹‹Ne te fais pas mourir, mon chéri. L’Armée va pelleter ça! ››
(Avec la permission du Ottawa Sun)
69
Tribune libre
Ce n’est pas la première fois qu’on
conteste le recours aux membres des FC
pour des opérations domestiques. Une
mise au point s’impose : je ne parle pas
de l’emploi des Forces canadiennes
pour des opérations de sécurité interne
comme celles d’Oka (op SALON) ou de
la Crise d’octobre (op GINGER et op
ESSAY). Je m’interroge plutôt sur
l’emploi des Forces canadiennes dans
les cas où, en situation d’urgence, on
pourrait faire appel à des solutions
moins coûteuses et plus pratiques. Je
m’inquiète du fait qu’on se sert de plus
en plus des FC pour des problèmes
domestiques.
Le Bulletin de doctrine et d’instruction de l’Armée de terre
les rues, la coordination des
interventions d’urgence, la mise en place
d’abris et d’équipement d’urgence, etc.
La participation des militaires à toutes
ces activités est justifiable, dans le cadre
d’une situation d’urgence d’envergure
comme la crise du verglas. Par ailleurs, à
l’instar de nombreuses autres
opérations domestiques, les militaires
n’ont pas raté l’occasion de déclarer,
devant les caméras, combien ils étaient
enchantés d’aider les Canadiens et les
Canadiennes, tout comme ils ont aidé
les gens de l’ancienne Yougoslavie,
d’Haïti, du Cambodge, du plateau du
Golan, etc.
Néanmoins, en raison notamment de
l’opération récente de Toronto,
plusieurs questions viennent à l’esprit
lorsqu’on se penche sur la contribution
des FC à l’opération mise en branle lors
de la crise du verglas :
Commentaires, opinions et contestations
k Était-il nécessaire d’avoir recours
à plus de 16 000 membres des FC pour
cette opération? Le pourcentage de
personnel de campagne des FC qui a
été déployé était extrêmement élevé. En
effet, pratiquement tous les soldats
basés au Québec, tant de la Force
régulière que de la Milice, ont été
déployés pour cette opération. Un
pourcentage important de soldats
provenant des trois autres Secteurs de
la Force terrestre ont également été
déployés. Quelle doit être l’ampleur de
la réserve opérationnelle que les FC
doivent maintenir en prévision d’une
autre crise, au pays ou à l’étranger?
k Est-ce que les militaires, par leur seul
nombre, ont aidé les autorités civiles
durant cette opération ou ont-ils plutôt
remplacé les organismes de gestion des
mesures d’urgence de l’Ontario et du
Québec? N’y avait-il pas d’autres
possibilités?
k Comment les FC ont-elles expliqué
à leur personnel, à leurs familles et au
public canadien que le soldat Martin
recevait un salaire considérablement
moindre que M. Beaulieu, un employé
70
provincial ou municipal qui gagnait
plusieurs centaines de dollars de plus
que lui par jour?
k Est-ce que la possibilité d’une
couverture médiatique « positive » a
influencé les fonctions, l’ampleur et la
date du redéploiement de l’op
RÉCUPÉRATION? Les critiques ont
prétendu que les FC ne prennent part
aux opérations domestiques suite à une
catastrophe naturelle que pour profiter
de la bonne publicité qu’on ne manquera
pas de leur faire dans ces situations, ce
qui contribue à faire oublier encore un
peu plus les scandales de la Somalie et
du QGDN. J’estime que les militaires se
doivent de souligner l’excellent travail
qu’ils accomplissent lors des
opérations domestiques et ainsi
présenter une image positive aux
médias. Néanmoins, est-ce que cet
aspect a été un facteur important de la
définition de la structure opérationnelle
de l’opération militaire durant la crise
du verglas?
Durant les inondations de 1997 de
la rivière Rouge dans le sud du
Manitoba, on a déployé plus de 8 600
membres des FC afin d’aider la province
et les municipalités à combattre les eaux
de crues. À l’époque, il s’agissait du
plus important déploiement de
personnel militaire de toute l’histoire du
Canada en réaction à une catastrophe
naturelle (cette opération a été reléguée
au second rang, moins d’un an plus
tard, suite à la crise du verglas). On a
fait appel aux soldats, aux marins et au
personnel de la Force aérienne pour
assurer l’évacuation des civils par terre,
par eau et par air, pour renforcer les
digues de sacs de sable et pour
patrouiller les villes isolées par les
digues destinées à contenir les eaux de
crues. Selon moi, l’op ASSISTANCE,
comme on l’a appelée, concernait une
situation plus « traditionnelle »,
exigeant le recours aux aptitudes et à
l’équipement propres aux militaires, que
celle de l’op RÉCUPÉRATION.
Toutefois, des doutes demeurent tout
de même dans mon esprit au sujet de
cette opération :
k Est-ce que la sécurité du personnel
militaire a été menacée, même un tant
soit peu, lors du sauvetage des civils
auxquels on avait intimé l’ordre de
quitter leur maison et leur ferme, mais
qui ont refusé de le faire jusqu’à la
dernière minute? Est-ce que les FC
auraient pu faire mieux à ce moment ou
pourraient-elles faire plus dans le cadre
d’opérations futures? Ou bien est-ce la
responsabilité des municipalités et des
provinces d’astreindre les civils à
respecter les directives d’évacuation
obligatoire?
k Est-ce que les FC sont préparées,
sur le plan de la doctrine, de
l’entraînement et de l’équipement, aux
opérations domestiques d’envergure,
particulièrement les opérations
interarmées auxquelles prennent part les
ressources maritimes, terrestres et
aériennes? Jusqu’à récemment, les
Forces canadiennes se sont fort peu
penchées sur la doctrine des opérations
domestiques. En outre, le temps et les
sommes consacrés aux exercices
d’entraînement interarmées ont été
restreints au point que, selon moi, les
unités du Commandement maritime, du
Commandement de la Force terrestre et
du Commandement aérien ont de la
difficulté à se différencier sur le « champ
de bataille » domestique.
k Je ne conteste nullement le nombre
de militaires déployés durant l’op
ASSISTANCE. Cependant, on a
constaté, en bout de ligne, que les 8 600
membres des FC qui ont participé à cette
opération étaient trop nombreux.
Toutefois, la volonté marquée du
Secteur de l’Ouest de la Force terrestre
et du Quartier général de la Défense
nationale de faire de cette opération une
réussite, ainsi que le risque véritable
d’une rupture des structures de retenue
des eaux, qui aurait laissé la ville de
Winnipeg sans protection, exigeaient un
déploiement massif de personnel
militaire.
Vol. 2, no. 2, mai 1999
k Ce qui doit nous préoccuper pour
l’instant, c’est la réaction des FC aux
demandes d’aide en cas de situations
d’urgence domestiques.
Les
militaires canadiens ne peuvent se
payer le luxe d’être une ressource peu
coûteuse à laquelle on peut faire appel
pour les opérations domestiques sans
bien soupeser le pour et le contre de
cette décision et sans en évaluer les
répercussions. Je crois qu’on doit se
poser plusieurs questions, et y
répondre, lorsqu’une situation
d’urgence domestique survient :
k Quelle doit être la réaction des
FC? Après tout, la principale fonction
des forces militaires est la défense du
Canada. Cet aspect comprend, selon
moi, la défense des Canadiens. Dans
les cas où l’ensemble des ressources
dont les autorités civiles disposent
pour réagir à une situation d’urgence
ne suffit pas, les militaires doivent
être disposés à offrir une aide, pourvu
que leurs propres ressources
conviennent à la situation et soient
disponibles.
k Quels sont les coûts, pour les FC,
d’une opération domestique? Cette
opération
nuira – t - elle
à
l’entraînement?
Est-ce
que
l’entraînement en cours est
suffisamment important pour interdire
le déploiement dans le cadre d’une
opération domestique (par exemple,
dans le cas d’un entraînement
préalable au déploiement d’une unité
destinée à la prochaine affectation en
Bosnie)? Ou encore peut-on
facilement arrêter un entraînement en
cours, pour rencontrer les besoins
des activités d’une opération
domestique
(par
exemple
l’entraînement en matière de
communication d’un escadron de
communications local)? En d’autres
termes, si on annule l’entraînement en
faveur d’un déploiement domestique,
cette décision aura-t-elle des
conséquences négatives sur les
performances de l’unité au cours
d’une opération à venir?
k Qu’en est-il de la fatigue du
personnel? Par exemple, bon nombre
de soldats du Secteur de l’Ouest de
la Force terrestre ont participé aux
opérations ASSISTANCE (avril-mai
1997) et RÉCUPÉRATION (janvierfévrier 1998), en plus d’être affectés
à une op PALLADIUM dans
l’intervalle! Est-ce qu’on a
complètement abandonné le concept
d’une affectation opérationnelle de six
mois adjointe à une période de
formation de 18 mois? Ou bien est-ce
le lot des militaires dans un pays qui
ne dispose que d’une armée
restreinte? Cette situation a-t-elle des
répercussions sur les soldats, si on
songe à leur santé, leur vie conjugale,
leur
vie
familiale,
leur
perfectionnement professionnel?
k Qu’en est-il de la surutilisation
éventuelle de l’équipement? À l’instar
des soldats, à quel point peut-on faire
appel, de plus en plus fréquemment,
aux TTB, aux camions, aux radios et
aux uniformes avant qu’ils ne soient
plus en mesure d’offrir des
performances acceptables? Ce point
peut être important pour la Force
terrestre, qui semble se buter à des
obstacles de taille dans le
remplacement de l’équipement, sans
parler de l’acquisition d’un nouveau
matériel.
k Quels sont les coûts de ces
opérations?
Les
opérations
d’urgence ne concernent que les
urgences et elles ne permettent pas
l’établissement d’un budget prévu à
l’avance par les FC. Ainsi, elles sont
imputées au budget en cours. Avec
de la chance, comme dans le cas de
l’op RÉCUPÉRATION, des sommes
additionnelles sont offertes afin de
combler le « vide » financier causé par
l’opération.
Cependant,
les
opérations d’urgence sont, trop
souvent, imputées au budget en cours
et les sommes dépensées ne peuvent
pas être remplacées. Le programme
fédéral en vertu duquel les provinces
contribuent à un fonds d’urgence en
vue d’opérations de cette nature
connaît des ratés, car plusieurs
provinces n’ont pas versé les
sommes requises depuis des années.
Les réponses aux questions de ce
type ne sont pas faciles à formuler.
Même si on y parvient, la solution
proposée risque de s’avérer
impossible à mettre en œ uvre.
Toutefois, on doit se pencher sur ces
points. La planification de l’imprévu
par les FC en prévision du problème
du passage à l’an 2000 (le « bogue de
l’an 2000 ») va bon train. Il s’agit de
l’op ABACUS, qui risque de s’avérer
l’opération domestique la plus
imposante et la plus importante de
notre histoire. Est-ce que les FC
seront à la hauteur?
NOTES
1 National Post, 15 janvier 1999, page A6.
71
Tribune libre
k Est-ce que les FC devaient
participer aux opérations domestiques
que j’ai décrites brièvement plus
haut? J’affirme, sans crainte de me
tromper, que oui, sauf pour la récente
opération de Toronto. Et même dans
ce cas, si on a demandé au chef d’étatmajor de la Défense de fournir des
troupes, il n’avait d’autre choix que
d’affecter les ressources de la façon
que lui et ses subordonnés ont jugée
la meilleure.
Le Bulletin de doctrine et d’instruction de l’Armée de terre
Réplique à l’endroit des commentaires du capitaine
Lee J. Hammond parus dans le Vol. 2, no 1, février 1999. L’utilité
des détachements de l’officier observateur avancé (OOA) : Le
débat se poursuit
Le lieutenant-colonel Mike Cessford de la Direction des concepts
stratégiques (Opérations terrestres) écrit :
J
Commentaires, opinions et contestations
e suis enchanté de la réponse du
capitaine Hammond à mon
commentaire sur l’article du colonel
Semianiw : Le groupement tactique,
progression et guerre de manœuvre
(Vol. 1, no. 1, août 1998). Il mérite
mes félicitations, mais qu’ont à dire
les colonels et les généraux
d’artillerie? Sont-ils tous d’accord
avec moi? Pour le bien de tous,
j’espère que non!
Rendons à César ce qui
appartient à César. L’artillerie est
l’élément le plus meurtrier du champ
de bataille. En tant qu’amateur
d’histoire, je connais la puissance
et la souplesse dont ont fait preuve
les canons durant les deux guerres
mondiales ainsi que pendant les
conflits en Corée. Pour ceux qui ne
sont pas au courant, je recommande
(à titre d’introduction) d’examiner
le tir William 1 dirigé sur la ville
d’Aquino durant l’assaut donné par
les troupes canadiennes contre la
ligne Hitler. Par ailleurs, en qualité
d’officier des armes de combat, je
connais les capacités de nos
régiments actuels. À titre de
capitaine de bataille, j’ai participé à
l’exercice ROYAL SPRINGBOK, au
cours duquel notre équipe de
combat standard a effectué environ
13 attaques rapides avec tir réel en
disposant toujours d’au moins un
régiment (et souvent de deux ou
trois) en appui direct. Et au diable
le coût des cibles: nos canons ont
a n é a n t i l ’o b j e c t i f à p l u s i e u r s
72
reprises. À la fin de l’exercice,
aucun membre de notre équipe de
combat n’a mis en doute la capacité
de nos canons de nous permettre
d’atteindre l’objectif, si jamais il
restait des survivants exigeant une
intervention. Enfin, en tant que
membre de la cellule G3 Plans de la
24 e Division d’infanterie mécanisée
des États-Unis, j’ai eu un aperçu de
l’utilisation, et de la puissance, de
l ’a r t i l l e r i e d e s c o r p s e t d e s
divisions.
Je crois bien que le capitaine
Hammond et moi avons des points
de vue semblables; sa remarque à
l’effet que « la puissance de feu
vient en dernier lieu sur la liste des
priorités de l’Armée de terre » est
en plein dans le mille, et nous
devons nous pencher sérieusement
sur ce point. Peut-être sommesnous de plus en plus réticents à
parler de la dure réalité de nos
activités. L’artillerie est un outil de
guerre qui sert à tuer l’ennemi et
ce, en grand nombre. Certes, ce
n’est pas agréable à dire mais c’est
la réalité et nous devons la voir telle
qu’elle est. Mais je m’écarte du
sujet!
Le capitaine Hammond et moi
divergeons cependant d’opinion
sur l’utilité future des détachements
de l’OOA (officier observateur
avancé).
Ses
arguments
conviennent parfaitement à notre
Armée de terre dans son état actuel,
mais je ne suis pas assuré qu’ils
seront encore pertinents dans
quelques années. Je tiens à
souligner son argument éloquent en
faveur de l’attribution du Coyote
aux détachements de l’OOA (et
dans la situation actuelle je suis
entièrement d’accord), mais à quelle
f i n ? S ’i l s ’a g i t s i m p l e m e n t d e
déplacer l’OOA avec ses jumelles
sur le champ de bataille, n’importe
quel véhicule de la famille VBL
convient à la tâche. Si, comme il
l ’i n d i q u e , o n d o i t f o u r n i r u n
dispositif de détection à l’OOA,
nous pouvons constater que le
détachement de l’OOA fait ainsi
preuve d’évolution en passant de
l ’a c q u i s i t i o n à l ’œ i l e t d e l a
transmission analogique à une
acquisition par détection et (en bout
de ligne) une transmission
numérique. En outre, si nous visons
à tirer des coups rapidement et
e f f i c a c e m e n t s u r l ’o b j e c t i f ,
pourquoi les données de détection
demeurent-elles au détachement de
l ’O O A e n v u e d ’u n e a n a l y s e
fastidieuse (et en fait redondante)
puis d’une retransmission. Elles
pourraient tout aussi bien être
envoyées au centre de coordination
des feux d’a p p u i ( C C FA) d’u n
bataillon ou d’une brigade (ou
même d’un groupe d’armées), ou
peut-être à un « élément d’effet des
armes » en vue d’une analyse puis
de l’attribution des tirs mortels et
non mortels. Puis, une fois que le
CCFA correspondant détermine de
quelle façon il souhaite engager
l’objectif, il peut alors, et seulement
alors, autoriser une liaison de
données directe entre le capteur et
le tireur (artillerie et non-artillerie),
favorisant ainsi la destruction ou la
neutralisation rapide de l’objectif.
Je vais illustrer mon propos à
l’aide d’un exemple. Un capteur, à
l ’i n t é r i e u r d ’u n C o y o t e d e
r e c o n n a i s s a n c e d ’u n e b r i g a d e ,
détecte un objectif rentable et
transmet cette information
numérique directement au CCFA de
la brigade. Ce dernier décide alors
d’engager l’objectif et il avertit un
tireur, autorisant ainsi une liaison
directe capteur-tireur avec le
Coyote, tout en détournant un
véhicule aérien télépiloté (UAV) en
cours de vol sur la zone de
l ’o b j e c t i f . L e c o n t r ô l e e t l a
transmission depuis la capteur de
l’UAV sont transférés au tireur puis,
u n e f o i s q u e l ’UAV a acquis
l’objectif, le Coyote coupe sa liaison
avec le tireur, revenant ainsi à sa
surveillance générale de zone. De
plus, étant donné qu’il soupçonne
que l’engagement de cet objectif
risque de provoquer un tir de
c o n t r e b a t t e r i e , l e C C FA d e l a
brigade indique aux ressources
TRILS et Q36/Q37 d’assurer la
surveillance, dans la zone, des
positions soupçonnées des canons
et d’AO de l’ennemi. Parallèlement,
le CCFA alerte une unité LRM de tir
contre armes à feu, en renforcement,
et il autorise une liaison capteurtireur directe entre les LRM, le
TRILS et le Q36/Q37. Quelques
minutes plus tard, l’objectif est
détruit ainsi qu’une batterie de
9A52 et deux détachements radar
AO ennemis qui tentaient
d ’e f f e c t u e r u n e m i s s i o n d e
contrebatterie.
Ce scénario et cet argument
mettent en doute l’utilité de l’OOA
dans les cas où l’objectif est acquis
et engagé uniquement par le recours
à des capteurs. En ce qui concerne
les arguments du capitaine
Hammond quant au rôle de l’OOA
dans la mêlée, on doit se poser trois
questions de fond, à savoir :
permettre invariablement un
enregistrement au premier coup.
k Qui effectue le tir de réglage
sur l’objectif?
La question des missions de tir
spécialisé est plus épineuse. Selon
moi, les missions éclairantes tirent
à leur fin. Chaque véhicule de
combat étant désormais muni d’un
système d’imagerie thermique (IT),
sans compter les imposantes
ressources
d ’i n t e n s i f i c a t i o n
d’image/IT dont nous disposons au
sol, nous avons donc la supériorité
sur le plan meurtrier, la nuit, par
rapport à nos ennemis éventuels.
En fait, si nous éclairons le champ
de bataille, nous le faisons à nos
risques et périls. En outre, j’ai appris
par l’expérience que dans la mêlée,
il vaut mieux produire la fumée à
l’aide des ressources de tir direct
et employer les canons pour ce
qu’ils font de mieux : tuer l’ennemi.
Il reste donc la question des
systèmes d’armes de détection et
de destruction de blindés
(SADARM) et les projectiles
classiques améliorés polyvalents
(DPICM). Si nous fournissons au
CCFA et au tireur des détails précis
sur
l ’o b j e c t i f ,
avons-nous
réellement besoin d’un OOA? Si
cette question est pertinente
aujourd’hui, le sera-t-elle encore
dans 10 ans, si on tient compte des
progrès technologiques qu’on aura
réalisés?
k Qui effectue les missions de tir
pour lesquelles on se sert de
munitions spéciales?
k Qui assure la liaison, réalise les
communications et offre les
conseils à l’équipe de combat?
Tout d’abord, je vais aborder la
question du tir de réglage.
N’importe quel véhicule d’équipe
de combat disposant d’un télémètre
laser et d’un appareil GPS (par
exemple le VBL III, le Coyote, le
Léopard C1, le VBL-TUA, etc.) peut
déterminer
avec
précision
l’emplacement de l’objectif. En
effet, il peut indiquer les positions
d r o i t e e t g a u c h e d ’u n o b j e c t i f
linéaire, déterminer le centre de
concentration des pelotons d’un
c e n t r e d e r é s i s t a n c e d ’u n e
compagnie, etc. Cette information,
transmise numériquement, pourrait
facilement
être
envoyée
directement au CCFA et/ou au tireur
en appui direct (AD). En disposant
des positions précises de l’objectif
et du tireur, et en évaluant les aléas
des facteurs météorologiques,
nous pouvons prévoir que l’impact
du premier tir sera près de
l’emplacement de l’objectif ou sur
celui-ci. Encore une fois, n’importe
quel véhicule doté d’un télémètre
laser peut tout bonnement mesurer
au
laser,
avec
précision,
l ’e m p l a c e m e n t t o u c h é a f i n d e
déterminer les ajustements requis
afin de déterminer la distance de
l’objectif. Cette information, qui est
transmise en une ou deux secondes
directement au tireur, devrait
La dernière question est celle de
la liaison, des communications, des
conseils et de la coordination. Je
suis convaincu que nous pouvons
réaliser les communications même
sans OOA. La coordination, les
conseils et la liaison devraient
reléver du CCFA : je crois d’ailleurs
que cela pourrait se faire
dès maintenant.
73
Tribune libre
Vol. 2, no. 2, mai 1999
Commentaires, opinions et contestations
Le Bulletin de doctrine et d’instruction de l’Armée de terre
Laissez-moi
relater
un
engagement simple durant une
marche à l’ennemi. Une troupe de
tête est engagée par le centre de
résistance d’un peloton dans une
zone de sécurité de l’ennemi. Une
troupe de blindés de surveillance
engage l’ennemi et, en quelques
secondes, transmet numériquement
un compte rendu de contact
(indiquant les positions de l’ennemi
a v e c p r é c i s i o n ) à l ’é q u i p e d e
combat, au bataillon, au CCFA et,
peut-être,
au
tireur
AD.
Conformément aux IPO, les tirs de
réglage débutent immédiatement. Le
commandant de l’équipe de combat
dirige une reconnaissance rapide,
il détermine l’attaque de flanc à
favoriser puis il esquisse son plan
avec ses subordonnés. Rapidement,
il rédige un message d’appui-feu
préalablement mis en forme
(neutralisation de H-10 à H+1; tir de
réglage sur l’itinéraire possible de
désengagement ou de contrea t t a q u e d e l ’ennemi aux coord
12345678 comme mission sur
demande, etc.). Le CCFA coordonne
les tireurs (dans ce cas, il s’agit de
m o r t i e r s d e b a t a i l l o n e t d ’u n
régiment en AD) dans le cadre de
l’exécution de la mission. De plus,
le bataillon déplace un élément de
reconnaissance, de sorte que ses
capteurs portent sur la zone située
à proximité des coord 1234 5678 et
le CCFA autorise une liaison directe
capteur-tireur avec un second
régiment en AD. Lorsque l’équipe
de combat traverse la ligne de
départ, le terminal tactique du CCFA
envoie une alerte verbale, et les
dispositifs de connaissance de la
situation (CS) du groupe d’assaut
de l’équipe de combat renouvellent
cette info (CS) aux 30 secondes.
Deux minutes plus tard, constatant
l’avance rapide et inattendue du
74
groupe d’assaut, le CCFA ordonne
d’interrompre le tir. Cette mesure est
accomplie avant l’intervention du
commandant de la base de feu (un
officier des blindés qui se penche
justement à ce moment-là pour
prendre le café et le sandwich au
beurre d’arachides que lui tend le
chargeur,) qui a également l’autorité
et qui dispose d’un système de
transmission de données pour
commander numériquement une
interruption du tir. On prend la
position, puis des médailles sont
remises à tous.
Je tiens à préciser que ce
scénario serait beaucoup plus
simple à exécuter si l’élément de
reconnaissance de la brigade ou du
bataillon avait identifié le contact
avec l’ennemi plus tôt, ce qui aurait
permis à une équipe de combat
d’attaquer principalement hors de
l’axe de progression, ou si l’unité
avait été en position défensive. Par
ailleurs, je n’aborde pas les autres
capteurs qui pourraient peut-être
offrir au commandant de l’équipe de
c o m b a t l ’i n f o r m a t i o n q u i l u i
permettrait de donner des ordres en
vue d’une attaque rapide tout en se
trouvant encore à 20 kilomètres de
la position de l’ennemi.
encore peut-on les rentabiliser en
quelques années? Peut-être. Sur le
plan professionnel, devons-nous
discuter sérieusement de la façon
dont nous pouvons l’emporter sur
le champ de bataille en utilisant
l ’é q u i p e m e n t d o n t n o u s n o u s
dotons aujourd’hui? Si nous ne le
faisons pas, nous n’accomplissons
pas notre devoir. Rappelons-nous
les
derniers
mots
d ’u n e
organisation moribonde : « Nous
n ’a v o n s j a m a i s p r o c é d é a i n s i
auparavant. »
En conclusion, je souhaite
remercier le capitaine Hammond
pour
ses
commentaires
convaincants et pertinents, et
j’a t t e n d s a v e c i m p a t i e n c e s a
réponse. Personne (et certainement
pas moi) ne connaît la réponse à
toutes les questions, mais nous
avons le devoir de formuler nos
opinions et nos idées dans le cadre
d’une tribune professionnelle, afin
de les soumettre à un examen
critique essentiel à la vitalité de
notre profession. Je trouve
rassurant que, de tous les grades,
les capitaines et les majors de
l’Armée de terre relèvent ce défi.
Ainsi, est-ce qu’on peut mettre
les OOA au rancart dès
aujourd’hui? Certainement pas. Ou
NOTES
1 Le tir William consistait à concentrer toute l’artillerie disponible au sein d’une armée de
campagne. Le 23 mai 1944, durant la bataille de Rome, le commandant de l’artillerie royale au
quartier général de la 1re Division du Canada, le brigadier W.S. Zeigler, demandait le recours à un
tir de ce type pour l’attaque contre la ville d’Aquino. Au cours des prochaines, 33 minutes, le tir
était dirigé par 19 régiments d’artillerie de campagne, 9 régiments moyens et 2 régiments
lourds, pour un total de 668 canons qui ont tiré 3 509 coups. Il s’agissait de la première fois
qu’un tir de la sorte était dirigé par une armée alliée durant la guerre.
Vol. 2, no. 2, mai 1999
Avant de plonger moi aussi dans le
débat sur l’avenir de l’officier observateur
avancé (OOA), je tiens à préciser
d’emblée que le rôle de l’OOA ne fait
aucun doute. L’OOA demeure une partie
intégrante du système d’appui-feu. Sa
tâche principale, telle qu’elle est énoncée
dans la publication B-GL-371-002/FP-002,
Tâches du commandant de batterie et
de l’observateur, réside dans sa qualité
de conseiller et de coordonnateur en
matière d’appui-feu pour le commandant
de l’arme appuyée, au niveau de l’équipe
de combat. C’est dans cette capacité que
l’OOA s’avère indispensable sur le champ
de bataille, aussi bien à court qu’à long
terme.
Commençons par analyser certains
des propos avancés par le lieutenantcolonel Cessford, puis nous reviendrons
au rôle important que doit jouer l’OOA
sur le champ de bataille de l’avenir, à savoir
celui de consultation ainsi que de
coordination, de planification et
d’exécution de l’appui-feu.
Dans sa réponse aux observations du
capitaine Hammond, le lieutenant-colonel
Cessford décrit un scénario selon lequel
un capteur du Coyote relayerait
directement une cible au centre de
coordination des feux d’appui (CCFA) de
la brigade. De prime abord, l’idée semble
géniale! Mais une analyse plus
approfondie porte à conclure que sa mise
en oeuvre risque d’entraîner de graves
difficultés. Dans l’exemple donné, un seul
Coyote a repéré la cible et décidé de
l’engager. Or, les problèmes commencent
dès que d’autres capteurs perçoivent
aussi des cibles et passent à l’attaque.
S’agit-il de cibles individuelles? Les cibles
sont-elles en mouvement? Le cas échéant,
l’équipage du Coyote a-t-il pensé à
compenser le mouvement des cibles pour
calculer le point d’impact de son tir? À
l’intérieur du secteur d’une brigade, des
dizaines de capteurs sont à même de
diriger le tir d’artillerie. S’ils obtiennent
tous l’accès direct au système d’appuifeu de la brigade, le système de
communication et de tir d’appui ne
tardera pas à être surchargé. N’oubliez
pas qu’on n’a jamais assez de ressources
en tir d’appui. Le nombre de demandes
de missions de tir dépasse presque
toujours les ressources et le temps dont
ont dispose. L’OOA assume alors
l’importante responsabilité d’autoriser
seulement les missions qui s’avèrent
essentielles.
Le deuxième exemple de lien direct
possible que propose le lieutenantcolonel Cessford est axé sur l’attaque
rapide d’une équipe de combat. Or, le
commandant d’équipe de combat doit
intégrer la préparation de son plan de feux
à ses autres tâches. Il doit en outre veiller
à l’ajustement rapide et efficace des cibles.
C’est donc dire qu’il doit avoir une très
bonne idée du tir d’appui prévu et des
munitions disponibles au moment de son
attaque. Tout au long de l’attaque, il doit
suivre le déroulement de son plan de feux
et sa compagnie pour que les tirs cessent
en temps opportun. L’exercice n’est pas
évident sur simulateur - comme le JANUS
– alors imaginez l’effort qu’il exige sur le
champ de bataille, avec un ennemi qui
riposte! J’ai eu l’occasion de constater,
pour avoir fait partie de l’équipe
d’évaluation lors de l’ex VENOM STRIKE
(un exercice de tir réel pour équipe de
combat et groupement tactique), que le
commandant d’équipe de combat est déjà
bien assez occupé sans qu’on lui demande
d’assumer en plus la planification, la
coordination et l’exécution d’un plan
d’appui-feu.
Le lieutenant-colonel Cessford fait
ensuite allusion au fait que le travail de
consultation, de coordination et de
liaison qui est confié à l’OOA peut être
exécuté par le commandant de batterie
(CB) qui se trouve au CCFA du
groupement tactique. Nous touchons ici
au cœ ur du problème. Le rôle de l’OOA
ne se limite pas au lancement de missions
de tir. L’OOA, c’est un conseiller! Il
renseigne le commandant d’équipe de
combat sur toutes les questions relatives
au tir d’appui, p. ex., la meilleure façon
d’utiliser l’appui aérien, ou encore
comment établir et doser le plan de feux
pour atteindre l’objectif du commandant.
Les renseignements pertinents doivent
continuer d’être compilés tout au long
du combat, mais le CB n’a ni le temps ni
les moyens de suivre de près tous les
détails qui influent sur chacun des
éléments de manoeuvre du groupement
tactique. C’est donc l’OOA qui prépare
et exécute le plan de tir d’appui pour le
compte du commandant d’équipe de
combat. Il veille à ce que les cibles soient
engagées d’une manière qui réalise
l’intention du commandant d’équipe de
combat. Il dresse son plan de feux selon
les ressources qu’il sait pouvoir utiliser
et selon la place que l’équipe de combat
doit occuper dans le plan global d’appuifeu. Pendant toute l’exécution du plan
établi, l’OOA surveille constamment le
progrès de l’équipe de combat tout en
gardant à l’œ il les aspects de l’appui-feu
et il se tient prêt à apporter les
changements nécessaires. Lui seul, au
sein de l’équipe de combat, a pour mandat
de lui procurer du tir d’appui.
L’OOA accepte volontiers tout
renseignement que peut lui communiquer
l’équipe de combat sur les forces
ennemies et leur emplacement. Dans bien
des cas, l’OOA charge la personne qui
l’informe d’engager la cible. Le lien ainsi
établi en est un de tireur à capteur et il ne
ralentit en rien le processus. De fait, il
l’accélère puisque l’OOA décide alors s’il
faut engager la cible et, le cas échéant, de
quelle manière.
Nos alliés du Sud, malgré leurs
énormes progrès technologiques,
continuent d’ailleurs à intégrer des
observateurs avancés à leurs compagnies
de manœ uvre. À leur avis, l’appui-feu
revêt une telle importance qu’il faut y
affecter du personnel à l’intérieur des
sous-unités.
L’idée de liens capteurs-tireurs a
énormément de mérite. Il n’en demeure
pas moins que, sauf dans des contextes
très particuliers, elle est encore loin d’être
réalisable. L’OOA reste et restera une
partie intégrante du système d’appui-feu.
Sans lui, le système d’appui-feu serait
débordé de demandes de tir dès le contact
avec l’ennemi.
75
Tribune libre
Texte rédigé par le capitaine Mike Johnstone, de la Direction de la
doctrine de l’Armée de terre
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