Guide pour la planification de la gestion des urgences 2010–2011

Guide pour la planification de la gestion des urgences 2010–2011
Guide pour la planification
de la gestion des urgences
2010–2011
© Sa Majesté la Reine du Chef du Canada, 2010
No de cat. : PS4-87/2010F-PDF
ISBN : 978-1-100-94858-4
Imprimé au Canada
Préface
Les menaces et les risques pour les Canadiens et le Canada deviennent de plus en
plus complexes à cause de la diversité des dangers naturels ayant des répercussions sur
notre pays et de l’augmentation des menaces transnationales inhérentes aux conséquences
du terrorisme, de l’éclosion mondialisée de maladies, des changements climatiques,
des infrastructures essentielles interdépendantes et des cyberattaques. Les urgences
sont susceptibles de dégénérer rapidement en étendue et en gravité, de croiser les lignes
juridictionelles et de prendre des dimensions internationales et ainsi, donner lieu à des
pertes humaines et économiques significatives.
Assurer la sécurité et la protection des Canadiens est la principale fonction du
gouvernement du Canada. Les institutions fédérales mettent davantage l’accent sur leurs
activités de gestion des urgences (GU) étant donné l’évolution du contexte des risques dans
leurs domaines de responsabilités. La GU peut sauver des vies, préserver l’environnement et
protéger la propriété en augmentant la compréhension des risques et en contribuant à faire
du Canada un pays plus sécuritaire, plus prospère et résilient. La planification de la GU vise
particulièrement à renforcer la résilience en favorisant une perspective globale et intégrée
qui comprend les quatre piliers de la GU : la prévention et l’atténuation, la préparation,
l’intervention et le rétablissement.
Une GU efficace résulte d’une approche coordonnée et d’une structure plus uniforme dans
toutes les institutions fédérales. Ainsi, Sécurité publique Canada a créé le Guide pour la
planification de la gestion des urgences et ce, dans le but d’aider les institutions fédérales
à dresser leur propre plan stratégique de gestion des urgences (PSGU) tous risques.
Un PSGU établit les objectifs, l’approche et la structure d’une institution fédérale visant
à protéger les Canadiens et le Canada contre les menaces et les dangers inhérents à leurs
domaines de responsabilités et expose le rôle de l’institution dans l’intervention fédérale
coordonnée des mesures d’urgence. Les plans de GU, comme le PSGU, représentent la
planification d’une institution propre à son environnement « externe ». En revanche, le plan
de continuité des activités (PCA) représente la planification d’une institution propre à ses
efforts « à l’interne » en vue d’assurer une disponibilité continue des services essentiels
pour les Canadiens, dans l’éventualité que se produise un incident ou une urgence qui
aurait des répercussions sur leur organisation. Nonobstant la distinction générale entre
« externe » et « interne », la planification de la GU et la planification de la continuité
des activités sont complémentaires et la planification de la GU bénéficie de la PCA. Par
exemple, les données utilisées dans l’analyse des répercussions sur les opérations aident
à définir l’environnement du risque dans la planification de la GU.
i
Guide pour la planification de la gestion des urgences
Il n’est pas nécessaire qu’un PSGU efficace soit volumineux pour être complet, comme
c’est souvent le cas des documents stratégiques et de haut niveau car la simplicité est
une vertu – « moins c’est plus ». Le qualificatif « stratégique » sert à différencier ce plan
de haut niveau des autres genres de plans de gestion des urgences, y compris les plans
opérationnels. Plusieurs institutions fédérales possèdent déjà des documents ou processus
de planification pour traiter des aspects de la gestion des urgences propres à leur mandat
particulier. Plusieurs ont également des antécédents de préparation et de mise au point
de plans de continuité des activités.
L’élaboration et l’emploi d’un PSGU sont des compléments importants pour ce genre
de plans courants car il favorise une approche intégrée et coordonnée à la planification
de la gestion des urgences au sein des institutions fédérales et du gouvernement fédéral.
Ces plans, procédures et processus internes courants doivent être évalués et modifiés
ou adaptés au besoin de manière à tenir compte du présent Guide et intégrer d’autres
ressources comme le Plan fédéral d’intervention d’urgence (p. ex. fonction de soutien en
cas d’urgence) et d’autres documents stratégiques visant à favoriser une structure et une
approche plus uniformes à l’échelle des institutions gouvernementales.
Les institutions fédérales, qui sont aux premières étapes de l’élaboration d’un PSGU,
pourraient profiter de la lecture du matériel fourni aux sections I et II, tandis que d’autres
institutions ayant des plans plus établis pourraient choisir de passer directement à la
section III.
Les modèles et les outils d’appui sont susceptibles de contribuer à une planification efficace
de la gestion des urgences et figurent dans le Guide. Un cadre d’évaluation tous risques et
les outils connexes sont également en voie d’élaboration et figureront dans une version
subséquente du Guide. Entre-temps, les questions au sujet du Guide et du cadre d’évaluation
tous risques peuvent être acheminées à l’Unité de la planification de la gestion des
urgences de Sécurité publique Canada, à Guide.PlanificationGMU@sp-ps.gc.ca.
ii
Guide pour la planification de la gestion des urgences
Registre des modifications
Voici une liste de modifications apportées au Guide pour la planification de la gestion
des urgences :
No
iii
Date
Modifié par
Commentaires
Guide pour la planification de la gestion des urgences
Liste des sigles et acronymes
ANS
ARO
CCGU
CDR
CIEM
COG
CRG
CSA
EMR
ETR
FFPM
FPT
FSU
GRC
GU
ISO
LGU
PACA
PAPIR
PCA
PE
PESTLE
PFGU
PFIU
PGS
PIE
PIIFP
PON
PPA
PSGU
RAA
RAE
SCI
SCT
SFGIU
SNIU
iv
accord sur les niveaux de service
analyse des répercussions sur les opérations
Collège canadien de gestion des urgences
cadre de référence
Centre intégré d’évaluation des menaces
Centre des opérations du gouvernement
Cadre de responsabilisation de gestion
Association canadienne de normalisation
évaluation de la menace et des risques
évaluation tous risques
forces, faiblesses, possibilités et menaces
fédéral-provincial-territorial
fonction de soutien en cas d’urgence
Gendarmerie royale du Canada
gestion des urgences
Organisation internationale de normalisation
Loi sur la gestion des urgences
Processus d’amélioration des capacités
prévention/atténuation, préparation, intervention et rétablissement
plan de continuité des activités
protocole d’entente
politique, économique, social, technologique/technique, légal,
environnemental
Politique fédérale en matière de gestion des urgences
Plan fédéral d’intervention d’urgence
Politique du gouvernement sur la sécurité
Protection des infrastructures essentielles
Plan d’intervention immédiate pour la fonction publique
Procédures opérationnelles normalisées
priorités et plans annuels
Plan stratégique de gestion des urgences
rapport après action
rapport après événement
Système de commandement des interventions en cas d’incident
Secrétariat du Conseil du Trésor
Système fédéral de gestion des interventions d’urgence
Système national d’intervention d’urgence
Guide pour la planification de la gestion des urgences
Table des matières
Comment utiliser le présent Guide . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . vii
Maintien du Guide . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . vii
Section un : Établir le contexte . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1
But . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1
Responsabilités . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1
Contexte . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2
Section deux : Concepts et prémisses de la gestion des urgences . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4
Section trois : Élaboration du Plan stratégique de gestion des urgences . . . . . . . . . . . . . . . . 6
Étape 1 : Mettre sur pied. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 8
Étape 2 : Orienter . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 12
Étape 3 : Dresser les composantes de base du Plan stratégique de la gestion des
urgences (PSGU). . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 25
Prévention/atténuation. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 27
Préparation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 28
Intervention . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 28
Rétablissement . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 29
Étape 4 : Rédiger le PSGU et obtenir son approbation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 31
Section quatre : Mettre en œuvre, appliquer et maintenir le PSGU. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 35
Étape 5 : Mettre en œuvre, appliquer et maintenir le PSGU . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 35
Annexes
Annexe A – Plan détaillé du Guide pour la planification de la gestion des urgences . . . . . . 41
Annexe B – Gabarit de plan stratégique de gestion des urgences. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 43
Annexe C – Appendice 1 : Équipe de planification de la gestion des urgences –
Modèle du cadre de référence. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 53
Annexe C – Appendice 2 : Analyse FFPM et PESTLE . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 56
Annexe C – Appendice 3 : Dangers et menaces dans le contexte canadien . . . . . . . . . . . . . 58
Annexe C – Appendice 4 : Tableau de concordance des plans actuels par
risque institutionnel recensé . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 60
Annexe C – Appendice 5 : Références et sources de renseignements . . . . . . . . . . . . . . . . . . 61
Annexe D – Glossaire . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 62
v
Guide pour la planification de la gestion des urgences
Liste des figures
Figure 1 : Continuum de la gestion des urgences . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4
Figure 2 : Cycle et calendrier de la planification de la gestion des urgences adaptés
en fonction des calendriers du Secrétariat du Conseil du Trésor à l’égard
des Priorités et des plans annuels (PPA) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5
Figure 3 : Le contexte de planification – Analyse environnementale . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 14
Figure 4 : Exemple de tableau matriciel du risque . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 23
Liste des tableaux
Tableau 1 : Échantillon du tableau FFPM . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 56
Tableau 2 : Tableau d’analyse d’échantillon PESTLE . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 57
Tableau 3 : Tableau de concordance des plans actuels par risque institutionnel recensé . . . 60
vi
Guide pour la planification de la gestion des urgences
Comment utiliser le présent Guide
Le Guide pour la planification de la gestion des urgences est fondé sur une approche étape
par étape et fournit des directives accompagnées d’un modèle de plan détaillé et de plan
stratégique de gestion des urgences (PSGU) présentés respectivement aux annexes A et B.
Voici la structure du Guide :
Section 1 : Raison d’être du présent Guide – Explique le but du Guide.
Section 2 : Concepts et prémisses de la gestion des urgences – Comprend un aperçu
général des concepts afférents au processus étape par étape.
Section 3 : Élaboration d’un plan stratégique de gestion des urgences – Présente le
processus d’étape par étape de l’élaboration du PSGU.
Section 4 : Mise en œuvre et maintien du plan stratégique de gestion des urgences –
Présente des informations clés sur les étapes requises pour mettre en œuvre et maintenir
le PSGU.
Maintien à jour du Guide
L’Unité de la planification de la gestion des urgences de Sécurité publique Canada est
responsable de la réalisation du Guide et de toutes les révisions et mises à jour afférentes.
En matière de processus, le Guide pour la planification de la gestion des urgences sera
révisé annuellement, ou selon les impératifs de la situation, et les modifications seront
apportées à ce moment-là. Pour toute question ou tout commentaire ainsi que toute
demande de planification future de modèles de GU ou d’outils non compris dans ce Guide –
y compris ceux liés à des rapports après action (RAA), à des rapports après événement
(RAE) et à des processus d’amélioration des capacités (PACA) – le point de contact est :
Guide.PlanificationGMU@sp-ps.gc.ca.
vii
Guide pour la planification de la gestion des urgences
1
Section un :
Établir le contexte
But
Le but du présent Guide est de donner une orientation aux fonctionnaires fédéraux, aux
directeurs et aux coordonnateurs responsables dans la planification de la GU. Le Guide
comprend un plan détaillé (voir annexe A), un gabarit de plan stratégique de gestion des
urgences (PSGU) (voir l’annexe B) et des directives étape par étape, des outils et des conseils
pour dresser et maintenir à jour un PSGU complet – plan global établissant les objectifs
d’une institution fédérale, une approche et une structure et qui expose, de façon générale,
comment l’institution contribuera à la gestion fédérale coordonnée des mesures d’urgence,
y compris l’intervention.
Responsabilités
L’article 6 de la Loi sur la gestion des urgences (LGU) (2007) décrit les responsabilités en
matière de GU de chaque ministre qui doit rendre des comptes au Parlement au nom d’une
institution fédérale, pour définir les risques internes ou liés à son domaine de responsabilité,
y compris ceux inhérents à une infrastructure essentielle, afin de préparer les plans de GU à
l’égard de ces risques.
À l’appui des responsabilités définies dans la LGU, la Politique fédérale en matière de
gestion des urgences (PFGU) offre une orientation aux ministres fédéraux responsables
de préparer les plans de GU propres à leur mandat, qui comprennent un programme, des
arrangements et autres mesures pour traiter l’atténuation et la prévention, la préparation,
l’intervention et le rétablissement. Par conséquent, les institutions fédérales doivent fonder
leur plan de GU sur des évaluations tous risques propres à leur mandat, ainsi que mettre en
place des structures institutionnelles afin de fournir la gouvernance des activités de GU et
l’harmonisation avec les structures de gouvernance de la GU à l’échelle du gouvernement.
Les plans de GU des institutions fédérales doivent traiter des risques liés aux infrastructures
essentielles touchant les domaines de responsabilité de l’institution, ainsi que des mesures
de protection connexes. Ces plans de GU doivent comprendre tout programme, entente
ou autres mesures dans le but de venir en aide aux institutions provinciales et territoriales,
et aux autorités locales par l’intermédiaire des gouvernements provinciaux et territoriaux.
1
Guide pour la planification de la gestion des urgences
Contexte
Le Guide offre des conseils généraux sur l’élaboration d’un PSGU. Il exprime les pratiques
principales (telles que celles proposées par l’Organisation internationale de normalisation
[ISO] et l’Association canadienne des normes [CSA]) et les procédures du gouvernement
du Canada, et doit être lu conjointement avec le Plan fédéral d’intervention d’urgence, le
cadre de la sécurité civile pour le Canada et la Politique fédérale en matière de gestion des
urgences. Il n’indique pas les exigences pour préparer des protocoles, des processus et des
procédures opérationnelles normalisées (PON) liés à la GU qui sont propres à une institution;
toutefois, ceux-ci doivent être élaborés en appui au PSGU et autres plans connexes.
Le PSGU est le plan d’ensemble qui présente une perspective globale et coordonnée des
activités de GU. Le PSGU devrait intégrer et coordonner les éléments définis dans les plans
opérationnels et dans le Plan de continuité des activités (PCA). Comme il est décrit dans la
préface, plusieurs institutions fédérales ont déjà des plans ou des processus spécifiques pour
traiter des aspects de la gestion des urgences. Plusieurs ont également des antécédents de
préparation et de mise au point des PCA, qui s’efforcent à assurer la disponibilité continue
de services essentiels. De plus, il existe d’autres documents et initiatives de planification
de GU qui s’appliquent à une gamme d’institutions fédérales, notamment le Plan fédéral
d’intervention d’urgence (PFIU), et de pièces d’accompagnement dans le cadre de la
Stratégie nationale sur les infrastructures essentielles.
Étant donné la diversité de documents de planification de GU, un tableau identifiant en
résumé leurs distinctions suit :
2
Plan
But et survol
Plan stratégique
de gestion des
urgences (PSGU)
• Un PSGU établit les objectifs, l’approche et la structure de
l’institution fédérale visant à protéger les Canadiens et le Canada
contre des menaces et des dangers inhérents à leurs domaines de
responsabilités, et expose comment l’institution participera à
l’intervention fédérale coordonnée des urgences.
• Des plans de GU, comme le PSGU, représentent la planification d’une
institution propre à son environnement « externe ».
• Le qualificatif « stratégique » est utilisé pour différencier ce plan de
haut niveau des autres genres de plans de la GU, y compris des plans
opérationnels. Un PSGU est un complément important à d’autres
genres de plans de GU, car il favorise une approche intégrée et
coordonnée à la planification de la gestion des urgences.
Guide pour la planification de la gestion des urgences
Plan
But et survol
Le Plan fédéral
d’intervention
d’urgence
(PFIU)
• PFIU est le plan d’intervention « tous risques » du gouvernement du Canada.
• Il décrit les processus et les mécanismes visant à faciliter une intervention
intégrée du gouvernement du Canada en cas d’urgence et élimine le
besoin pour les ministères de coordonner une intervention plus étendue
du gouvernement du Canada.
• Il comprend 13 fonctions de soutien d’urgence que le gouvernement
fédéral peut mettre en œuvre en réponse à une urgence. Chacune de ces
fonctions peut traiter un besoin susceptible de survenir avant et pendant
une urgence.
Plans
• Les plans opérationnels visent davantage le niveau dit « tactique » et
opérationnels
soutiennent le PSGU tout en fournissant les détails nécessaires pour une
(y compris
intervention coordonnée lors de dangers spécifiques définis au moyen
ceux
d’un processus officiel d’évaluation des risques.
spécifiques
• Leur but est d’harmoniser les efforts d’intervention d’urgence par le
à une
gouvernement fédéral, les gouvernements provinciaux et territoriaux,
intervention ou
les organismes non gouvernementaux, et le secteur privé.
à un incident)
• Les plans opérationnels peuvent être fondés sur les quatre piliers de
planification de GU, ou se concentrer sur des activités particulières à un
seul pilier.
3
Plan de
continuité des
activités (PCA)
• Les PCA contribuent à permettre aux services ou aux produits essentiels à
être livrés sans interruption aux Canadiens dans l’éventualité d’un incident
ou d’une urgence.
• Des plans de GU, tels que le PSGU, représentent la planification d’une
institution liée à son environnement « externe ». En revanche, les PCA
représentent la planification d’une institution liée à ses efforts « à l’interne »
pour assurer une disponibilité continue des services essentiels dans
l’éventualité de répercussions sur l’institution en cas d’incident ou d’urgence.
• Nonobstant la distinction générale entre « externe » et « interne », la
planification de la GU et la planification de la continuité des opérations
sont complémentaires; par exemple, les données utilisées dans l’Analyse
des répercussions sur les opérations aident à définir l’environnement du
risque pour la planification de GU.
Les pièces
d’accompagne
ment de la
Stratégie
nationale et
plan d’action
pour les
infrastructures
essentielles
• La Stratégie nationale et plan d’action pour les infrastructures essentielles
établit une approche du secteur public et privé dans la gestion des
risques, l’intervention efficace aux perturbations, et le rétablissement
rapide en cas d’incidents.
• La mise en œuvre de la Stratégie caractérisera des produits d’information
ciblés et précis, notamment des séances d’information sur la sécurité pour
chaque secteur d’infrastructure essentielle. L’objectif est que les
gouvernements et les partenaires de l’industrie feront front commun pour
évaluer les risques au secteur, dresser des plans afin de traiter ces risques
et mener des exercices afin de valider les plans.
• Des résultats principaux de ce travail comprennent un profil du secteur de
risque et un plan de travail du secteur. Ce travail au niveau du secteur
mettra en lumière le travail fait sur le plan organisationnel, comme les
plans de GU et leurs éléments constituants, et permettra de prendre des
décisions éclairées.
Guide pour la planification de la gestion des urgences
2
Section deux :
Concepts et prémisses
de la gestion des urgences
La gestion des urgences (GU) a trait à la gestion des situations d’urgence et se rapporte à
tous les risques, y compris toutes les activités et mesures en matière de gestion des risques
liés à la prévention/atténuation, à la préparation (capacité d’intervention), à l’intervention
et au rétablissement des activités. Dans le présent Guide, une urgence se définit comme un
« événement immédiat, y compris les incidents liés aux technologies de l’information, qui
exige une coordination prompte d’actions qui concerne les personnes ou la propriété afin
de protéger la santé, la sécurité et le bien-être des gens, ou pour minimiser les dommages
à la propriété ou à l’environnement. » Le diagramme suivant montre le continuum de la GU
dans le contexte d’un système efficace de GU.
Continuum de la gestion des urgences
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I. P
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Analyses
environnementales
Leadership responsable
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Évaluation tous risques
Formation
Exercice
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Processus d’amélioration
des capacités
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Évaluation de la
performance
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Interv aux Pri
III.
* PSGU = Plan stratégique de
gestion des urgences
Figure 1 : Continuum de la gestion des urgences
4
Guide pour la planification de la gestion des urgences
La figure 1 met en évidence les quatre fonctions interdépendantes de la GU fondées sur le
risque, soit la prévention/atténuation, la préparation, l’intervention et le rétablissement en
cas d’urgences. Ces fonctions peuvent être entreprises de façon séquentielle ou simultanée,
et elles sont interdépendantes.
Le cercle intérieur inclut tous les éléments qui influencent le développement du PSGU
tel que :
• la mise à jour de l’analyse environnementale;
• les évaluations tous risques continues et régulières;
• le leadership responsable;
• la formation régulière;
• les exercices réguliers;
• le processus d’amélioration des capacités (PACA) – l’approche à l’échelle du
gouvernement pour recueillir et analyser l’intervention gouvernementale pour des
exercices et des événements réels.
La figure place également le PSGU au sein du continuum comme document évolutif ou
en constante amélioration, en fonction par exemple de l’intégration des leçons retenues à
la suite d’exercices ou d’interventions ou de changements dans l’environnement du risque.
Comme le montre la figure 2 ci-dessous, le cycle de planification de l’institution fédérale
doit idéalement tenir compte d’un examen cyclique du PSGU. Une orientation plus poussée
du cycle optimal de planification est présentée à la section 4.
Nov. : Début du nouveau cycle des Priorités et des plans
annuels (PPA).
Oct. : Début du cycle de planification pour
la prochaine année financière.
./
Cycle et calendrier
de planification
de la gestion
des urgences
ju
é oût
Ét il./a
)
Juin/juil./août : Analyse environnementale
Févr. : Pour la prochaine année financière,
les cadres supérieurs de la gestion de
l’institution prennent les décisions à
l’égard des priorités stratégiques de
l’institution. Tenir compte des exigences
de la planification de la gestion des
urgences à cette étape. Souvent, ceci
comprend une mise à jour en fonction
du budget du gouvernement.
r vr.)
ve /fé
Hi janv.
e
(S
/
in
(Ju
Août et sept. : Début officiel
de l’élaboration des plans
d’activités pour la prochaine
année financière. Établir les
exigences en ressources de la
gestion des urgences aussitôt
que possible afin de les intégrer
aux plans.
Aupt./o
éc
(D
ne v.)
m ./no
o
t ct
Sept. : Les cadres supérieurs de la
gestion de l’institution effectuent
un examen semestriel des progrès
concernant les objectifs
de rendement.
Janv./févr. : Date limite de présentation des plans des
secteurs d’activité pour la prochaine année financière.
Intégrer le financement lié à la planification de la gestion
des urgences.
psai)
m
e /m
nt vr.
i /a
Pr ars
Mars 31 : Fin de l’exercice en cours.
Avr. 1 : Début de la nouvelle année
financière et application des initiatives
planifiées (Plans de rendement et
plans d’activités annuels)
(M
Mai : Les cadres supérieurs de la gestion
de l’institution examinent les rapports de fin
d’exercice des activités de l’année précédente. Les
objectifs essentiels pour la prochaine année sont définis
en fonction des commentaires reçus des différents groupes
de travail et des secteurs d’activité concernés.
Figure 2 : Cycle et calendrier de la planification de la gestion des urgences adaptés en fonction des
calendriers du Secrétariat du Conseil du Trésor à l’égard des priorités et des plans annuels (PPA).
5
Guide pour la planification de la gestion des urgences
3
Section trois :
Élaboration du Plan stratégique
de gestion des urgences
Cette section du Guide propose une approche recommandée pour dresser un PSGU sur
mesure et est appuyée par un exemple d’un modèle de PSGU et d’un exemple de plan
détaillé sont présentés aux annexes A et B, respectivement. Le processus comprend ces
cinq étapes complètes :
Étape 1 – Mettre sur pied
• Mettre sur pied l’équipe de planification de la GU
Nommer les membres d’équipe et définir les domaines fonctionnels
Définir les exigences en formation et les compétences
Établir l’autorité et le cadre de référence
• Confirmer les obligations et les exigences
Examiner les lois et les politiques actuelles
Examiner les plans de GU courants
• Établir le cycle optimal de planification
Élaborer le plan de travail
Étape 2 – Orienter
• Mettre à jour/compléter l’analyse environnementale
Évaluer l’environnement interne
Évaluer l’environnement externe
Définir les plans actuels et évaluer les écarts à combler pour satisfaire
aux exigences institutionnelles
Identifier et examiner les perspectives et les préoccupations des intervenants
• Dresser et mettre à jour la liste des biens et des services essentiels
Mettre à jour et effectuer une évaluation de la criticité, y compris l’analyse
des répercussions sur les opérations (ARO)
• Dresser et mettre à jour la liste des menaces et des dangers
Effectuer et mettre à jour l’évaluation de la menace « tous risques »
• Définir les vulnérabilités
Définir et évaluer les mesures de protection courantes
• Effectuer une évaluation tous risques
Recenser les risques
– Établir un registre des risques
Analyser les risques
– Évaluer la probabilité et la vraisemblance d’un événement
– Analyser les conséquences et les répercussions
6
Guide pour la planification de la gestion des urgences
Évaluer les risques
– Prioriser les risques
Déterminer les options de prévention et d’atténuation du risque
Étape 3 – Dresser les composantes de base du PSGU
• Dresser les composantes de base du PSGU
Établir la structure de gouvernance de la GU
Confirmer les priorités stratégiques
Identifier les hypothèses, les contraintes et les limites
Étudier les exigences et les opportunités du PAPIR (prévention et atténuation,
préparation, intervention et rétablissement)
Définir les exigences à l’égard des plans visant à contrer les menaces et les dangers,
des PCA et d’autres plans
Étape 4 – Rédiger le PSGU et obtenir son approbation
• Rédiger le PSGU
Rédiger une ébauche du PSGU
Obtenir la participation d’intervenants internes et externes
Mettre à jour et mettre au point le PSGU
Étudier le calendrier optimal de planification
Demander l’approbation des cadres supérieurs
Étape 5 – Mettre en œuvre, exécuter et maintenir le PSGU
• Mettre en œuvre le PSGU
Communiquer le PSGU (à l’interne et à l’externe)
Protéger les ressources
Former
Exercer
• Exécuter le PSGU (en réponse à des déclencheurs ou à un incident)
• Maintenir et mettre à jour le PSGU
Amélioration continue
À noter que l’étape 5 figure à la section 4 : Mettre en œuvre, exécuter et maintenir
le PSGU.
D’entrée de jeu, chaque étape renferme les commentaires ou les considérations et se
termine avec les résultats connexes. Idéalement, les commentaires doivent être réunis,
examinés et bien compris avant que l’on puisse amorcer chaque activité de planification
distincte, car ils forment une importante argumentation pour le travail à effectuer. À noter
qu’un commentaire à une étape ou à une activité est souvent le résultat d’une activité ou
d’une étape précédente.
7
Guide pour la planification de la gestion des urgences
Étape 1 : Mettre sur pied
Activités
Intrants
1
Étape no 1 : Mettre sur pied
• Le mandat et le domaine de responsabilité de l’institution fédérale
• Les exigences législatives et politiques (par ex. la Loi sur la gestion des
urgences (LGU), le Politique fédérale en matière de gestion des urgences
(PFGU) et la Politique du gouvernement sur la securité (PGS)
• Le plan fédéral des interventions d’urgence (PFIU)
• Le Plan d’intervention immédiate pour la fonction publique (PIIFP)
• Le cycle et les priorités de planification des institutions et du gouvernement
du Canada
1-1 Mettre sur pied
l’équipe de
planification de
la gestion des
urgences (GU)
1-2 Confirmer les
obligations et
les exigences
1-3 Établir le cycle
optimal de
planification
a. Nommer les
membres de
l’équipe et définir
les domaines
fonctionnels
a. Examiner les
politiques et les
lois actuelles
a. Élaborer le
plan de travail
b. Définir les
exigences en
formation et en
ensemble de
compétences
b. Examiner les
plans actuels
de GU
c. Établir l’autorité
et le Cadre de
référence
Extrants
Cadre de référence
de l’équipe de
planification de la GU
Liste/analyse des
obligations législatives
et des politiques
Plan de travail
pour l’élaboration,
l’approbation et la
mise en oeuvre
du PSGU
Liste des exigences
de formation
et inventaire
des compétences
de l’équipe de
planification de la GU
Cette étape vise à amorcer le processus officiel de planification en tenant compte
de la responsabilité à dresser un PSGU. Celui-ci doit être axé sur les activités de GU de
l’institution fédérale et fournir des liens clairs pour intégrer et coordonner tout autre
plan de gestion des urgences intraministériel et interministériel. La planification peut
être déclenchée soit par le cycle de planification de GU, soit en préparation à ou en
réponse à un événement naturel ou provoqué par des actions humaines.
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Guide pour la planification de la gestion des urgences
Intrants
Les premiers commentaires ou les considérations initiales de cette étape
comprennent :
• le mandat et le domaine de responsabilité de l’institution fédérale;
• les responsabilités législatives et les exigences en matière de politiques
(p. ex. les dispositions législatives distinctes ou ministérielles, la LGU, le PFGU
et la PGS);
• le Plan fédéral d’intervention d’urgence (PFIU);
• le Plan d’intervention immédiate pour la fonction publique (PIIFP); et
• le cycle et les priorités de planification des institutions et du gouvernement
du Canada.
Activités
Conseil
pratique!
Prendre en
considération que les
membres de l’équipe
de planification de la
GU soient nommés
par les cadres
supérieurs de votre
institution.
Conseil
pratique!
On devrait prendre
en considération
d’inclure au sein
de l’équipe de
planification de
la GU un membre
du domaine de la
planification générale
de votre institution,
pour à aider à
harmoniser le cycle
de planification
de GU avec le cycle
global de planification
des affaires de
l’institution.
1-1 Mettre sur pied l’équipe de planification de la gestion des urgences
La première activité est de former l’équipe de planification de GU. La taille et la
composition de celle-ci peuvent varier d’une institution fédérale à l’autre. Toutefois,
l’équipe de planification doit idéalement posséder les compétences et l’expérience
nécessaires pour dresser le PSGU. Les activités suivantes peuvent contribuer au succès
de l’équipe de planification.
a. Nommer les membres de l’équipe et définir les domaines fonctionnels
Une des étapes les plus décisives dans le processus de planification de la GU est de
nommer les bons membres formant l’équipe de planification de la GU. Cette équipe
devrait être constituée sous l’autorité du cadre de gouvernance de l’institution et
devrait avoir des directives claires, y compris des objectifs. On devrait prendre en
considération la représentation de plusieurs domaines de programmes et au niveau
de l’organisation, y compris (le cas échéant) une représentation régionale. Le but est
d’établir une équipe de planification multidisciplinaire qui fournira des commentaires
optimaux.
9
Guide pour la planification de la gestion des urgences
Conseil
pratique!
Les membres de
l’équipe devraient
posséder les
compétences et la
formation requises
pour accomplir
convenablement les
tâches qui leur sont
attribuées. De la
formation pour traiter
les exigences de la
GU est offerte au
Collège canadien de
gestion des urgences
(CCGU) et à l’École de
la fonction publique
du Canada. Au début
de 2011, le CCGU
commencera à
offrir un cours
sur l’élaboration
d’un PSGU.
b. Définir les exigences en formation et l’ensemble de compétences
Les institutions fédérales devraient prendre en considération de définir la gamme
d’expérience et de compétences nécessaires au sein de l’équipe de planification de la
GU. En retour, les institutions devraient donner la formation et l’éducation qui aideront
à dresser le PSGU.
c. Établir l’autorité et le cadre de référence
La composition de l’équipe de planification de la GU variera selon les exigences
institutionnelles. Toutefois, il est important qu’un cadre de référence (CDR) clair soit
établi pour l’équipe et que les affectations individuelles soient clairement définies.
Ces CDR peuvent définir les responsabilités attribuées à chaque membre de l’équipe
et les exigences permettant qu’un membre puisse accomplir la fonction attribuée.
Un modèle de CDR figure à l’annexe C, appendice 2.
1-2 Confirmer les obligations et les exigences
a. Examiner les politiques et les lois actuelles
Conseil
pratique!
Prendre en
considération qu’un
membre de l’équipe
soit responsable
d’effectuer une
analyse des
obligations légales
et des politiques
pertinentes à
l’élaboration d’un
PSGU. Faire une mise
à jour périodique,
car les lois et les
politiques sont
susceptibles de
changer et d’avoir
une influence
sur l’étendue de
votre PSGU.
Après avoir reçu l’autorité et une orientation claire, l’étape suivante pour l’équipe de
planification de la GU consiste à examiner les lois et/ou les politiques pertinentes en
vigueur. C’est aussi le moment de recourir aux services juridiques institutionnels pour
déterminer si les exigences législatives sont respectées.
b. Examiner les plans actuels de GU
L’étape suivante consiste à examiner tout plan actuel de GU (ou autres documents
pertinents). L’examen devrait idéalement comprendre les plans de GU de tout
organisme partenaire. Les institutions fédérales dont le mandat comporte une
fonction de soutien en cas d’urgences (FSU) dans le cadre du PFIU doivent les
identifier clairement.
10
Guide pour la planification de la gestion des urgences
Conseil
pratique!
Prendre en
considération
d’inclure les exigences
de planification
de la GU dans vos
priorités annuelles
de planification
stratégique et
d’activités de votre
institution afin
d’établir les fonds
nécessaires et de
solliciter les actions
et les initiatives
appropriées.
Résultats
1-3 Établir le cycle optimal de planification
Tel qu’il est indiqué à la section 2, le processus de planification de GU doit être effectué
dans les limites (et dans le cadre) des processus généraux de planification stratégique et
d’activités d’une institution, ce qui appuiera leur intégration. Déterminer quelle équipe ou
quel secteur au sein de votre institution sera responsable de la planification et établir les
dates qui sont des étapes pour l’élaboration du document. Vous pourriez ensuite opter de
prendre en considération la meilleure manière d’intégrer les deux processus.
a. Élaborer le plan de travail
L’élaboration du PSGU peut être appuyée par un plan de travail ou un projet officiel afin
de respecter les échéances établies pour l’élaboration du plan. Après avoir terminé les
étapes précédentes, l’équipe de planification devrait prendre en considération d’élaborer
un plan de travail détaillé, y compris un calendrier comportant des échéances réalistes et
des étapes tenant compte du cycle de planification institutionnel, ainsi qu’un tableau
matriciel d’attribution des responsabilités comportant les tâches attribuées et les échéances.
Les échéanciers spécifiques seront modifiés au fur et à mesure que les priorités deviendront
plus clairement définies. C’est aussi le moment idéal pour dresser un budget initial qui tient
compte d’éléments comme la formation, les exercices, la recherche, les ateliers et les autres
dépenses qui pourraient s’avérer nécessaires pendant l’élaboration et la mise en œuvre
d’un PSGU.
Résultats
Les résultats des activités décrites à l’étape 1 peuvent comprendre :
• le cadre de référence de l’équipe de planification de la GU;
• une liste des exigences en matière de formation et un inventaire des compétences
de l’équipe de planification de la GU;
• une liste ou une analyse des obligations législatives et des politiques; et
• un plan de travail pour l’élaboration, l’approbation et la mise en œuvre du PSGU.
11
Guide pour la planification de la gestion des urgences
Étape 2 : Orienter
Étape no 2 : Orienter
• Plans liés à la GU (par ex. : plans opérationnels, plans régionaux de GU, plans opérationnels régionaux,
plans de sécurité, des PCA et plans interinstitutions)
• Évaluations (par ex. : analyses environnementales, évaluations de criticité, analyses de répercussions administratives,
évaluations des menaces, évaluations sur la vulnérabilité, évaluations sur les risques et évaluations tous risques)
• Leçons retenues et meilleures pratiques
• Résultats du processus d’amélioration des capacités
2-1 Effectuer et
mettre à jour
l’analyse environnementale
2-2 Effectuer et
mettre à jour
les actifs et la
liste des services
essentiels
2-3 Dresser et
mettre à jour
la liste des
menaces et
les dangers
2-4 Définir les
vulnérabilités
2-5 Effectuer
une évaluation
tous risques
a. Évaluer
l’environnement
interne
a. Mettre à jour
et effectuer
une évaluation
de la criticité,
y compris une
analyse des
répercussions sur
les opérations
a. Effectuer et
mettre à jour
l’évaluation
des menaces
tous risques
a. Définir et évaluer
les mesures
actuelles de
protection
a. Identifier les risques
b. Évaluer
l’environnement
externe
Un outil d’évaluation tous risques est en voie d’élaboration et
figurera dans une version subséquente du Guide.
Activités
Intrants
2
c. Définir les
plans actuels et
évaluer les écart
à combler pour
satisfaire aux
exigences
institutionnelles
d. Identifier et
examiner les
postes et les
préoccupations
des interenants
Extrants
Analyse de
l’environnement
Évaluation de
la criticité
Évaluation de la
menace tous risques
Évaluation de
la vulnérabilité
i. Établir un registre
des risques
b. Analyser les risques
i. Évaluer la
probabilité et la
vraisemblance
d’un événement
ii. Analyser les
conséquences et
les répercussions
c. Évaluer les risques
i. Prioriser les risques
d. Définir les options
de prévention
et d’atténuation
du risque
Évaluation
tous risques
Liste des plans actuels
liés à la GU
Aperçu de
l’interdépendance des
intervenants
Tableau de
concordance des plans
actuels par risque
institutionnel recensé
Comme prochaine étape, les institutions fédérales doivent envisager l’élaboration d’une
compréhension intégrale du contexte de planification. Cette étape est fréquemment la plus
intégrale et la plus complexe. Nonobstant le plan détaillé qui est fourni, cette étape n’est
pas proposée à titre de processus linéaire, mais plutôt à titre d’ensemble de composantes et
d’activités connexes à entreprendre dans la séquence qui répond le mieux à l’institution.
12
Guide pour la planification de la gestion des urgences
Intrants
Conseil
pratique!
D’autres outils et
modèles de soutien à
la planification et un
glossaire de GU
figurent
respectivement aux
annexes C et D.
Activités
Dans cette étape, les commentaires peuvent comprendre de la documentation
existante, notamment :
• les plans liés à la GU (p. ex : plans opérationnels, plans régionaux de GU, plans
opérationnels régionaux, plans de sécurité, PCA et plans interinstitutions);
• les évaluations (p. ex. : analyses environnementales, évaluations de criticité,
analyses de répercussions administratives, évaluations des menaces, évaluations
sur la vulnérabilité, évaluations sur les risques et évaluations tous risques);
• les leçons retenues et meilleures pratiques; et
• les résultats du processus d’amélioration des capacités.
2.1 Effectuer et mettre à jour l’analyse environnementale
Une analyse environnementale vise à se renseigner sur le contexte opérationnel d’une
institution pour comprendre les répercussions possibles. Cette analyse suppose un
processus de collecte et d’analyse de l’information et tient habituellement compte
des facteurs internes et externes (voir figure 3 : Contexte de planification – Analyse
environnementale pour de l’information supplémentaire concernant les facteurs à
considérer). L’analyse peut se dérouler selon un calendrier établi, par exemple une
fois par année, ou sur une base continue concernant les facteurs environnementaux
qui sont dynamiques ou qui sont d’un intérêt absolu pour l’institution.
Dans l’analyse environnementale, l’institution définit les paramètres internes et
externes à tenir compte lors de la gestion de risque et dans l’établissement de
l’étendue et des critères de risque pour le reste du processus d’évaluation du risque.
Elle établit le temps, l’étendue et l’échelle et contribue à adopter une approche
appropriée à la situation de l’institution ainsi qu’aux risques qui affectent l’atteinte
de ses objectifs.
De plus, les institutions fédérales sont responsables d’effectuer des évaluations du
risque propre à un mandat, y compris à l’infrastructure essentielle. La clé dans toute
planification d’urgence est de bien connaître les situations éventuelles susceptibles de
créer des risques pour une organisation ou pour les Canadiens et d’évaluer ces risques
en regard à leurs répercussions et des possibilités de les atténuer. Le diagramme
suivant démontre les facteurs environnementaux externes et internes à tenir compte.
13
Guide pour la planification de la gestion des urgences
Figure 3 : Contexte de planification – Analyse environnementale
a. Évaluer l’environnement interne
Il est essentiel de comprendre le contexte interne afin de confirmer que l’approche
dans l’évaluation du risque répond aux besoins de l’institution et de ses intervenants
internes. C’est l’environnement au sein duquel l’institution fonctionne pour atteindre
ses objectifs et qui est susceptible d’être influencé par l’institution pour gérer le
risque. Le contexte interne peut comprendre :
• les capacités, exprimées en ressources et connaissances (p. ex. le capital, le temps, les
gens, les processus, les systèmes et les technologies), incluant les résultats du PACA;
• les systèmes d’information, le cheminement de l’information et les processus
décisionnels;
• les intervenants internes;
• les politiques, les objectifs et les stratégies en place pour les atteindre;
• les perceptions, les valeurs et la culture;
• les normes et les modèles de référence adoptés par l’institution;
• les structures (p. ex. la gouvernance, les rôles et les responsabilités).
14
Guide pour la planification de la gestion des urgences
Conseil
pratique!
Envisager de réviser
de la plus récente
analyse environnementale de votre
institution fédérale,
et de la plus récente
analyse environnementale de la GRC
(qui se retrouve sur le
site Web de la GRC),
afin d’avoir une
meilleure idée des
pressions exercées
sur votre institution
et les préoccupations
auxquelles elle doit
faire face.
b. Évaluer l’environnement externe
Il est important de comprendre le contexte externe pour s’assurer de tenir compte
des intervenants externes, de leurs objectifs et de leurs préoccupations. Le contexte
externe est l’environnement dans lequel l’institution tente d’atteindre ses objectifs.
Il peut comprendre :
• l’environnement culturel, politique, juridique, réglementaire, financier,
technologique, économique, naturel et concurrentiel, qu’il soit international,
national, régional ou local;
• les tendances et les facteurs clés ayant des répercussions sur les objectifs
de l’institution;
• les perceptions et les valeurs des intervenants externes.
Il existe plusieurs approches dans l’élaboration d’une analyse environnementale de
l’institution. Des échantillons d’outils dont l’analyse FFPM (forces, faiblesses, occasions
et menaces) et l’analyse PESTLE (politique, économique, sociale, technologique et
technique, légale et environnementale) figurent à l’annexe C, appendice 2.
c. Définir les plans actuels et évaluer les écarts à combler pour satisfaire aux
exigences institutionnelles
Il est important de dresser un inventaire des plans actuels de GU et des évaluations
et analyses connexes pour évaluer l’environnement interne de votre institution,
notamment :
Plans liés à la GU
Évaluations
PSGU
Analyses environnementales
Plans opérationnels
Évaluations de la criticité, y compris les
données sur l’infrastructure essentielle
Plans régionaux de GU
Plans opérationnels régionaux
Plans de sécurité
Plan de continuité des activités
Plans interorganismes
Analyse des répercussions sur les
opérations
Évaluations de la menace
Évaluations de la vulnérabilité
Évaluations du risque
Évaluation tous risques
15
Guide pour la planification de la gestion des urgences
Conseil
pratique!
Si l’analyse des
répercussions sur les
opérations (ARO) a
déjà été effectuée
pour le PCA de votre
institution fédérale,
cette analyse pourra
informer énormément
votre évaluation de
criticité.
Conseil
pratique!
Lors de l’évaluation
de criticité, il est
important d’être
objectif dans
l’établissement de
l’ordre de priorité ou
de l’importance des
biens institutionnels,
car les biens ne sont
pas tous essentiels au
fonctionnement d’une
institution.
Conseil
pratique!
L’adoption de la
politique actuelle du
Conseil du Trésor sur
la gestion du matériel
et des actifs ainsi que
les critères de codage
vous aideront à
structurer une
approche efficace.
Pour plus de
renseignements,
veuillez vous référer
à NCTTI 25 :
Codification du
matériel – Critères
d’applicabilité.
Après avoir trouvé toute la documentation, envisager de mener une analyse des écarts
afin de déterminer si l’institution remplit actuellement ses obligations, tel qu’il est
défini à l’étape 1. Si des écarts sont relevés, ils seront idéalement groupés et présentés
à l’étape 3 lors de l’élaboration du cadre de planification de la GU et de la confirmation
des priorités stratégiques de GU de l’institution.
d. Déterminer et examiner les postes et les préoccupations des intervenants
Durant ce processus, envisager d’effectuer l’analyse et l’examen complets de la
documentation et des rapports de l’intervenant. Si possible, obtenir les commentaires
des partenaires externes. Ce processus assurera encore plus que votre institution est
rattachée aux organismes partenaires et autres, pour aider à dresser une image
environnementale plus large et à identifier les interdépendances connexes à la GU. Les
différents intervenants peuvent comprendre les Premières Nations, les premiers
répondants en cas d’urgence, le secteur privé (entreprise et industrie), et les
organismes bénévoles et non gouvernementaux.
2-2 Effectuer et mettre à jour les actifs et la liste des services essentiels
Un inventaire des biens et des services essentiels aidera l’équipe de planification à
cerner les menaces, les dangers, les vulnérabilités et les risques uniques à leur
institution. Cette activité peut être accomplie de la manière suivante :
a. Mettre à jour et effectuer une évaluation de la criticité, y compris une analyse des
répercussions sur les opérations
Il est important de dresser la liste et d’évaluer la valeur de tous les biens de l’institution
selon un ordre de priorité. Les biens peuvent être corporels ou incorporels et évalués
selon l’importance, la valeur et la sensibilité. De préférence, cette évaluation doit
tenir compte de l’institution dans son ensemble (c.-à-d. les services et l’infrastructure
essentiels, les exigences liées aux ressources et les interdépendances).
16
Guide pour la planification de la gestion des urgences
2-3 Dresser et mettre à jour la liste des menaces et dangers
Les institutions fédérales pourraient choisir de faire une liste des dangers et des menaces
potentiels « externes » (c.-à-d. les menaces pour les Canadiens et le Canada) qui pourraient
entrer dans la catégorie du domaine de responsabilité de l’institution. Idéalement, toute
évaluation disponible des menaces doit être examinée en analysant l’évaluation de la
capacité, des intentions, des activités hostiles et de l’environnement qui influence les groupes
hostiles et potentiellement hostiles, ainsi que les considérations d’ordre environnemental,
y compris les dangers naturels, pour la santé et pour la sécurité.
Une liste globale, mais non exhaustive des menaces et des dangers pertinents au contexte
canadien se retrouve à l’annexe C, appendice 3. Pour de plus amples renseignements, veuillez
consulter la Base de données canadienne sur les désastres qui renferme de l’information
détaillée sur des désastres lors de plus de 900 événements naturels, technologiques et
conflictuels (excluant la guerre) qui ont directement touché les Canadiens au cours du
dernier siècle. La base de données peut aider les institutions fédérales à mieux cerner,
évaluer et gérer les risques. On peut y accéder en envoyant une demande Sécurité publique
Canada à l’adresse courriel suivante : cdd-bdc@ps-sp.gc.ca.
a. Effectuer et mettre à jour l’évaluation des menaces tous risques
Conseil
pratique!
Envisager de
communiquer avec
votre personnel
de la sécurité ou de
l’intelligence pour
déterminer si une
évaluation des
menaces est
disponible à l’interne.
De l’information plus
spécifique sur la
menace terroriste et
les dangers peut être
obtenue par
l’entremise du CIEM,
le cas échéant. Le
Centre peut
également ajouter
votre institution
fédérale sur une liste
de distribution de
renseignements non
classifiés. Vous
pouvez communiquer
avec le CIEM par
courriel à l’adresse
CIEM1@smtp.gc.ca.
Depuis toujours, une évaluation des menaces consiste en une analyse d’intention
et des capacités en cas de menace. Elle doit :
• se concentrer sur la manière utilisée par l’organisation pour identifier les facteurs
associés aux indications et aux avertissements d’événement produits par l’humain
(soit intentionnellement ou non), et des dangers survenant naturellement
(géologiques, météorologiques et biologiques);
• définir les activités de liaison avec les autres organismes;
• répartir les tâches liées à la collecte et la communication d’information auprès
des organisations.
L’évaluation tous risques ci-dessous peut profiter de l’information comprise dans les rapports
institutionnels de l’évaluation de la menace et des risques (EMR) ou de l’information
provenant d’autres sources, comme le Centre intégré d’évaluation des menaces (CIEM).
Idéalement, un processus de collecte de sensibilisation en matière de menaces doit établir
un lien avec les exigences en information et les ressources disponibles de l’institution
fédérale.
17
Guide pour la planification de la gestion des urgences
2-4 Définir les vulnérabilités
Une évaluation de vulnérabilité se penche sur le caractère inadéquat ou l’écart dans le
concept, la mise en œuvre ou le fonctionnement d’un bien susceptible d’être la cause
de blessures ou de perturbations par une menace ou un danger.
a. Définir et évaluer les mesures actuelles de protection
Une institution doit tout d’abord établir et évaluer les mesures actuelles de protection
liées aux biens et aux activités essentielles afin de définir les vulnérabilités. La
vulnérabilité existe à l’égard des menaces et des dangers connus lorsqu’une situation
ou une circonstance qui, en demeurant inchangée, peut causer la mort ou nuire à la
confidentialité, à l’intégrité ou à la disponibilité d’autres biens essentiels à la mission.
Une vulnérabilité peut également être décrite comme une caractéristique d’un
système qui entraîne une dégradation définitive (incapacité à effectuer ses fonctions
désignées en appui à la mission) après avoir subi les effets d’un agent menaçant, d’un
danger ou d’un environnement hostile.
Comme exemples de conditions pouvant être considérées comme vulnérables,
mentionnons :
• les préoccupations personnelles (p. ex. roulement élevé et formation insuffisante
auprès du personnel);
• l’insuffisance des processus secondaires ou de soutien; et
• des plans de GU existant qui n’ont pas été mis à l’épreuve.
2-5 Effectuer une évaluation tous risques
Une évaluation du risque est au centre de tout processus de gestion du risque ainsi
que du cycle de planification de GU. L’évaluation du niveau de risque en matière de
vraisemblance et de conséquences dans le but d’informer les décideurs est un processus
officiel et systématique. Chaque institution a ses propres objectifs stratégiques et
opérationnels, chacun étant exposé à ses propres risques singuliers et chacun ayant
ses propres limites d’information et de ressources. Ainsi, le processus d’évaluation du
risque est adapté à chaque institution. Les institutions sont libres de choisir d’évaluer
une gamme de risques, contrairement aux risques individuels particuliers, permettant
un examen holistique des décisions sur le traitement du risque.
18
Guide pour la planification de la gestion des urgences
L’aboutissement du processus d’évaluation du risque est d’avoir une idée claire des risques,
de leur vraisemblance et de leurs répercussions possibles sur l’atteinte des objectifs. Cette
évaluation donne un meilleur aperçu de l’efficacité des contrôles de risques déjà en place
et permet une analyse des mesures additionnelles d’atténuation du risque. Une approche
tous risques à la gestion du risque ne signifie pas nécessairement que tous les dangers
seront évalués et traités, mais bien que tous les dangers soient examinés. Cette partie du
processus comprend trois activités principales : l’identification du risque, l’analyse du risque
et l’évaluation du risque.
Le processus d’évaluation tous risques (ETR) doit être ouvert et transparent tout en
respectant le contexte de l’institution fédérale. Il doit être adapté aux besoins de
l’institution et définir toute contrainte comme de l’information insuffisante ou des
contraintes de ressources. Un examen par une tierce partie peut servir à confirmer
l’intégrité du processus d’évaluation tous risques.
Dans cette section, les risques se traduisent en événements ou en circonstances qui, s’ils se
matérialisaient, seraient susceptibles de nuire à l’atteinte des objectifs du gouvernement.
Le domaine du risque de danger est couvert par le processus de l’ETR. Toutefois, le domaine
du risque stratégique (p. ex. risques politiques et d’atteinte à la réputation) et le domaine
du risque opérationnel (p. ex. préoccupations courantes auxquelles l’institution est
confrontée) ne le sont pas.
Le domaine du risque de danger peut être réparti en trois domaines de risques :
• dangers naturels – les risques associés aux dangers naturels (géologiques,
météorologiques ou biologiques), p. ex. tremblement de terre, glissement de terrain,
inondation, sécheresse, pandémie, fièvre aphteuse et infestation d’insectes;
• des actions intentionnelles par l’être humain – les risques associés aux dangers
chimiques, nucléaires ou autres par suite d’actions délibérées (p. ex. terrorisme,
sabotage);
• actions involontaires de l’être humain – les risques associés aux dangers chimiques,
nucléaires ou autres par suite d’accidents (p. ex. déversement de matières dangereuses,
explosion ou incendie, défaillance de structure de contrôle de l’eau, de barrage ou
de digue).
Le processus de l’ETR est axé sur les risques susceptibles de survenir à moyen terme (en
général, 1 à 3 ans). Il encourage également une approche tous risques en tenant compte
des risques à évaluer.
19
Guide pour la planification de la gestion des urgences
a. Déterminer les risques
Lorsque le contexte de l’institution est clairement compris (se référer à l’analyse environnementale à l’étape 2-1), la prochaine étape consiste d’abord à chercher et à reconnaître les
dangers, les menaces et, vraisemblablement, les tendances et les facteurs importants, et
ensuite, à les décrire dans les déclarations sur les risques. Les risques doivent être décrits de
manière à véhiculer leur contexte, point d’origine et impact potentiel. Le but est de générer
une liste complète de risques fondés sur les événements susceptibles de freiner, réduire ou
retarder l’atteinte des objectifs. Ceci entraîne la définition des sources de risque, des zones
de choc, des événements et leurs causes, ainsi que les conséquences possibles. L’information
peut être glanée des données historiques, des analyses théoriques, et des avis autorisés
et experts.
Plusieurs mécanismes peuvent servir à identifier les risques : des entrevues structurées, des
remue-méninges, des groupes d’affinités, des analyses de la source de risque, des listes de
vérification et des analyses de scénarios. La caractérisation des risques doit reconnaître
l’ampleur et l’étendue appropriées; il peut être difficile d’établir un plan d’action visant à
traiter les risques si l’étendue est trop vaste, alors qu’une étendue trop étroite créera trop
d’information, ce qui rendra difficile l’établissement des priorités. Les risques doivent être
réalistes, fondés sur les déterminants qui existent dans l’environnement opérationnel de
l’institution. Il ne faut pas confondre les risques avec les préoccupations. Les préoccupations
sont des événements susceptibles de motiver des risques mais elles ne sont pas des risques
en soi.
i. Établir un registre des risques
Un registre ou un journal de bord des risques est utilisé pour enregistrer l’information
concernant les risques identifiés et pour faciliter la surveillance et la gestion des risques.
Habituellement, un registre des risques comporte la description de chaque risque, une
évaluation de la vraisemblance qu’il se produise, une énumération des conséquences
possibles s’il survient, une évaluation de l’importance à accorder à chacun des risques
selon les critères et le détail des stratégies d’atténuation proposées. Il peut s’avérer
un outil utile pour gérer et traiter les risques, ainsi que pour faciliter la communication
du risque aux intervenants. Une liste ou un profil de risques peut être dressé à partir
d’un registre, facilitant ainsi le groupement de risques communs pour évaluer les
interdépendances et la priorité des groupes de risques. Le registre des risques s’ajustera,
selon toute vraisemblance, au fur et à mesure que les résultats de l’évaluation des risques
changeront.
20
Guide pour la planification de la gestion des urgences
b. Analyser les risques
L’objectif de l’analyse du risque est de comprendre la nature et le niveau de chaque risque
selon ses répercussions et sa vraisemblance. Elle fournit une base pour l’évaluation du risque
et les décisions à prendre concernant le traitement de ce risque.
i. Évaluer la vraisemblance et la probabilité d’un événement
Conseil
pratique!
La vraisemblance et la probabilité d’un événement concernent l’évaluation des données
concrètes afin de mieux comprendre comment définir les menaces et les dangers
susceptibles de survenir. La vraisemblance et la probabilité peuvent être évaluées à l’aide
de techniques quantitatives, de techniques qualitatives ou d’approches qui combinent
les deux méthodes.
Envisager de
consulter vos experts
en la matière traitée
de votre institution
lors d’une évaluation
de la vraisemblance
quantitative à
partir de données
historiques, de
modèles de
simulation et autres
méthodes. Les
experts en la matière
traitée peuvent
également vous
aider à évaluer
la vraisemblance
d’une perspective
qualitative, par
exemple, à l’aide
de la technique
Delphi (un processus
systématique de
prévision des
communications
de groupe).
La vraisemblance et la probabilité peuvent être évaluées quantitativement à l’aide
de méthodes déterministes (modèles et simulations) ou de méthodes probabilistes
(en calculant les probabilités à partir de données historiques ou d’estimations d’experts).
Les méthodes probabilistes fournissent plus d’information concernant la gamme de
risques et peuvent saisir l’incertitude de façon efficace, mais nécessitent plus de données
et de ressources.
L’analyse qualitative est menée lorsqu’on doit tenir compte des aspects incorporels du
risque ou lorsqu’il manque de l’information convenable ou les données ou ressources
numériques nécessaires à une approche quantitative statistiquement significative. Elle
est utilisée habituellement pour analyser les menaces (qui ont des jugements d’intention
moins matériels sur le terrorisme, le sabotage, etc.). Des échelles descriptives peuvent
être rédigées ou ajustées selon les circonstances, et différentes descriptions peuvent être
utilisées pour différents risques. Les données qualitatives peuvent souvent être évaluées
à partir d’entrevues avec des experts. L’analyse qualitative est souvent plus simple, mais
donne lieu à des résultats d’une grande incertitude.
ii. Analyser les conséquences et les répercussions
Un risque peut avoir plusieurs conséquences ou répercussions et peut toucher plusieurs
objectifs. Les conséquences et les répercussions peuvent être exprimées quantitativement par une modélisation physique de l’événement ou par une extrapolation à partir
d’études expérimentales ou de données antérieures, ou, qualitativement à titre de
représentation descriptive du résultat vraisemblable de chaque risque. Par exemple,
vous pouvez avoir recours à un ensemble de questions-chocs afin de mieux évaluer les
conséquences du risque :
• Le risque peut-il avoir des répercussions sur une grande superficie?
• Le risque peut-il avoir des répercussions sur la santé de la population?
• Le risque peut-il avoir des répercussions sur la frontière canado-américaine?
• Le risque peut-il avoir des répercussions à long terme sur l’environnement?
21
Guide pour la planification de la gestion des urgences
Les conséquences peuvent être exprimées en critères de répercussions monétaires,
techniques, opérationnelles, sociales ou humaines. Elles peuvent être évaluées par
rapport à des segments d’intérêt préétablis aux institutions (p. ex. les répercussions aux
secteurs de l’infrastructure essentielle, dont la nourriture et l’eau, les répercussions sur la
population, la sécurité nationale et l’application de la loi, l’économie et l’environnement).
Conseil
pratique!
De nombreux
algorithmes et outils
servent déjà à évaluer
les conséquences et
les répercussions au
Canada et, de manière
globale, à cette fin.
D’autres renseignements sur l’analyse
de la vraisemblance
et des répercussions
figurent dans les
Lignes directrices
du cadre de gestion
intégrée du risque
du Conseil du Trésor.
c. Évaluer les risques
Le but de l’évaluation du risque est d’aider les décideurs à déterminer les risques à traiter et
la priorité donnée à la mise en œuvre du traitement. Cette évaluation trace également la
ligne de base concernant les risques sans aucune mesure de gestion. L’évaluation du risque
est le processus de comparaison des résultats de l’analyse du risque par rapport aux critères
de risque afin d’établir si le niveau de risque est acceptable ou inadmissible. Les contrôles
actuels, le coût du traitement futur du risque, et toute incidence des exigences politiques
sont pris en considération lors de la décision sur les mesures d’atténuation supplémentaires.
Les critères de risque sont établis en fonction du contexte interne et externe et exprime les
valeurs, les objectifs, les ressources et la propension aux risques de l’institution (expression
obligatoire du nombre et du genre de risques qu’une institution peut accepter).
i. Déterminer l’ordre de priorité des risques
La détermination de l’ordre de priorité des risques peut s’effectuer en comparant
les risques selon leur vraisemblance individuelle et l’évaluation de leurs répercussions.
L’ordre de priorité de chacun peut se démontrer à l’aide de graphiques dans un
diagramme logarithmique de risque, un tableau matriciel du risque ou d’autres formes
de représentations visuelles. Le système utilisé le plus souvent est le tableau matriciel
du risque (figure 4), qui consiste habituellement en la vraisemblance et les répercussions
reportées sur l’axe des x et des y (les composantes du risque mesurées). Selon un
diagramme de risques ou de tableau matriciel du risque, une formation de grappes
de risques peut être démontrée, menant à des décisions sur les priorités. Ce genre
de représentation graphique peut servir de guide pour établir les niveaux de risques
acceptables ou inadmissibles et l’établissement de leurs actions respectives.
22
Guide pour la planification de la gestion des urgences
Figure 4 : Exemple de tableau matriciel du risque
d. Définir les options de prévention et d’atténuation du risque
Conseil
pratique!
Envisager de
dresser une liste des
risques institutionnels
et vérifier la
concordance des
plans actuels (tel que
décrit à l’étape 2-1 c)
traitant chaque
risque. Un exemple
d’un tableau de
concordance des plans
actuels par risque
institutionnel recensé
figure à l’annexe C,
appendice 4.
Le traitement du risque est un processus d’élaboration, de sélection d’application de
contrôles. Les traitements qui portent sur des conséquences négatives sont également
connus comme une atténuation, une élimination, une prévention, une réduction, une
répression et une correction de risque. Les options de traitement peuvent comprendre,
sans s’y limiter :
• éviter le risque en décidant de ne pas poursuivre l’activité qui crée le risque;
• supprimer la source du risque;
• changer la nature ou l’ampleur de la vraisemblance;
• changer les conséquences;
• partager le risque avec une autre partie; ou
• conserver le risque par choix.
Les options de traitement du risque peuvent être présentés par ordre de priorité en tenant
compte de la gravité du risque, de l’efficacité des contrôles du risque, des coûts et des
avantages, du volet horizontal du risque et des contraintes actuelles. Ces options de traitement,
qui forment des recommandations, informeront et seront envisagées dans l’étape de
traitement du risque de la gestion du risque ou dans le cycle de la gestion des urgences.
23
Guide pour la planification de la gestion des urgences
Résultats
Résultats
Les résultats des activités connexes à l’étape 2 contribuent directement à l’élaboration des
composantes de base du PSGU, ainsi que du PSGU en soi, et peuvent comprendre :
• une analyse environnementale;
• une liste des plans actuels liés à la GU;
• un aperçu de l’interdépendance de l’intervenant;
• une évaluation de la criticité;
• une analyse des répercussions sur les opérations (ARO);
• une évaluation de la menace tous risques;
• une évaluation de la vulnérabilité;
• une évaluation tous risques; et
• un tableau de concordance des plans actuels par risque institutionnel recensé.
Cette étape contribuera à la notion qu’une prise de décision logique en matière de GU peut
se fonder sur une compréhension et une évaluation des dangers, des vulnérabilités et des
risques connexes.
24
Guide pour la planification de la gestion des urgences
Étape 3 : Dresser les composantes de base du
Plan stratégique de la gestion des urgences (PSGU)
Intrants
3
Étape no 3 : Dresser les
composantes du PSGU
• Les considérations et les hypothèses de
la planification de la GU
• Une évaluation de la menace tous risques
• Une évaluation tous risques
• Un résumé des ressources disponibles (y compris le
personnel, les installations et les capacités de GU)
• Un tableau de concordance des plans actuels par
risque institutionnel identifié
3-1 Dresser les
composantes de
base du PSGU
a. Établir la structure
de gouvernance
de la GU
c. Identifier
les hypothèses,
les contraintes
et les limites
d. Établir les exigences
et les opportunités
du PAPIR*
e. Définir les exigences
des plans spécifiques
aux menaces et aux
dangers, du plan de
continuité des activités
et des plans de GU
*PAPIR: Prévention et atténuation, capacité
d’intervention, intervention et rétablissement
Activités
b. Confirmer les
priorités stratégiques
Extrants
Structure de
gouvernance de la GU
Liste des priorités connexe
stratégiques et des
considérations dans la
planification
Liste des plans à élaborer
en appui au PSGU
Cette étape se concentre sur l’élaboration d’une approche de GU éclairée pour votre
institution, qui repose sur les quatre piliers de GU. Les composantes de base du PSGU
exprimeront les priorités stratégiques – l’équilibre souhaité entre l’élaboration des mesures
pour intervenir en cas d’urgences et l’atténuation du risque. Souvent, la tolérance au risque
d’une institution influence l’orientation du PSGU. Le but est d’élaborer un PSGU qui intègre
et coordonne les éléments qui s’inscrivent dans les plans propres aux dangers et les PCA.
25
Guide pour la planification de la gestion des urgences
Intrants
Les commentaires sur l’élaboration des composantes de base du PSGU doivent
comprendre l’orientation des cadres supérieurs ainsi que :
• les considérations et les hypothèses de la planification de la GU;
• une évaluation de la menace tous risques;
• une évaluation tous risques;
• un résumé des ressources disponibles (y compris le personnel, les installations et
les capacités de GU);
• un tableau de concordance des plans actuels par risque institutionnel recensé.
Activités
3-1 Dresser les composantes de base d’un plan stratégique de la gestion
des urgences (PSGU)
Les activités suivantes sont suggérées en appui aux efforts de planification de l’équipe
afin de dresser les composantes de base du PSGU :
Conseil
pratique!
Conseil pratique :
Garder à l’esprit la
relation entre le
mandat de votre
institution et les
quatre piliers de GU
lors du choix des
membres de la
structure de
gouvernance de la GU
dans votre institution.
Conseil
pratique!
Envisager de dresser
une vue d’ensemble
de ces priorités
et d’établir les
domaines possibles
de probabilités
de risques et de
vulnérabilités
auxquels une
attention doit être
portée.
a. Établir la structure de gouvernance de la GU
Chaque institution doit établir une structure de gouvernance de la GU pour surveiller
la gestion des urgences. La structure de gouvernance de la planification de la GU peut
comprendre des représentants d’une équipe de cadres supérieurs d’une institution,
de tous les domaines fonctionnels (comme les programmes) et tous les secteurs
organisationnels (y compris les communications, les services juridiques et la sécurité).
Il est important d’assurer que la structure de gouvernance de la GU de votre
institution corresponde à d’autres structures de gouvernance de la GU à l’échelle du
gouvernement (p. ex. comme décrit dans le PFIU et le PIIFP). Il est également capital
que les rôles et les responsabilités, les lignes de responsabilité et les processus
décisionnels soient conformes et bien compris par toutes les parties prenantes.
b. Confirmer les priorités stratégiques
Il est important que l’équipe de planification confirme les priorités stratégiques de
l’institution et des cadres supérieurs pour qu’elles s’inscrivent dans le PSGU.
26
Guide pour la planification de la gestion des urgences
Conseil
pratique!
Le Tableau de
concordance des plans
actuels par risque
institutionnel recensé
qui figure à l’annexe C,
appendice 4, peut
aider à faire la
concordance de vos
risques les plus
courants et des outils
actuels pour les
traiter (comme les
plans actuels). Une
concordance plus
poussée peut être
effectuée à l’aide des
quatre piliers de GU
dans le but d’aider
à cibler des activités
précises dans un
ou plusieurs des
domaines suivants.
Conseil
pratique!
c. Identifier les hypothèses, les contraintes et les limites
L’équipe de planification doit avoir comme but d’identifier clairement les contraintes
et les limites de planification institutionnelles qui influenceront les composantes de
base du PSGU, et l’élaboration subséquente du PSGU. Par exemple, une institution
peut être contrainte par la disponibilité de la formation pour les membres de l’équipe
de planification de la GU et limitée par le nombre de postes en GU qu’ils ont pourvus.
Dans le même ordre d’idées, certaines hypothèses qui influenceront l’orientation de
l’élaboration des composantes de base du PSGU seront avancées. Par exemple, une
hypothèse pourrait être avancée selon laquelle les ressources nécessaires à l’élaboration
du PSGU soient imputées au budget de l’année financière en cours.
d. Établir les exigences et les opportunités du PAPIR (Prévention et atténuation,
préparation, intervention et rétablissement)
Chaque institution fédérale est unique. Plusieurs considérations dans la planification
peuvent être traitées durant l’élaboration du PSGU. Quoique les considérations dans la
planification puissent varier d’une institution à l’autre, les plus communes sont liées
aux quatre piliers de la planification de la GU et figurent ci-dessous : Celles-ci sont en
grande partie tirées de la Politique fédérale en matière de gestion des urgences.
Un PSGU se doit
d’informer de
l’ensemble des
priorités de chaque
institution fédérale,
et de s’intégrer
dans ses activités
de planification
opérationnelles et
stratégiques. Ceci
permettra une plus
grande intégration du
PSGU aux mécanismes
actuels d’allocation de
ressources au sein des
institutions fédérales.
Prévention/atténuation
L’objectif des activités de planification liées aux efforts de prévention et
d’atténuation est de minimiser le risque. En conséquence, l’équipe de planification
pourrait envisager :
• d’effectuer des évaluations du risque spécifiques au mandat, y compris celles
touchant l’infrastructure essentielle, dans, ou connexes, à leur domaine de
responsabilité, selon l’analyse tous risques et la méthodologie d’évaluation
du risque;
• utiliser les outils réguliers et les pratiques de pointe qui peuvent être fournis
par Sécurité publique Canada, pour effectuer des évaluations du risque, tout
en reconnaissant les risques pertinents, propres à l’institution individuelle;
Conseil
pratique!
Les institutions
fédérales peuvent
effectuer une analyse
coûts-avantages des
options de prévention
et d’atténuation
(p. ex. est-il plus
économique
d’atténuer ou
de remplacer
l’infrastructure
et le matériel?),
afin d’élaborer des
recommandations de
politiques visant à
choisir l’option la plus
réalisable, rentable et
avantageuse aux fins
de la planification.
• élaborer des programmes, des arrangements et des mesures, au moment
opportun, visant à atténuer les risques de dangers pertinents aux mandats
institutionnels;
• appliquer et mettre en œuvre les changements, et collaborer avec les
intervenants pour les mettre en œuvre, s’inspirant des leçons retenues et des
pratiques exemplaires issues de la formation et des exercices effectués ainsi
que sur les expériences d’intervention et de rétablissement.
27
Guide pour la planification de la gestion des urgences
Préparation
Conseil
pratique!
L’objectif des activités de planification associées à la préparation consiste à avoir
une approche efficace et coordonnée à la GU et une capacité opérationnelle. En
conséquence, l’équipe de planification pourrait envisager :
Dans leurs plans, les
institutions fédérales
doivent tenir compte
des exigences de
capacité en ce qui a
trait au personnel en
période d’intensification pour appuyer
les opérations
soutenues, ainsi que
la capacité de réagir
à tout autre danger
ou événement
susceptible de
survenir pendant
les opérations
d’intervention et
de rétablissement.
Cette capacité peut
être appuyée par
un nombre de
mécanismes, y compris
des ententes d’aide
mutuelle entre les
juridictions et autres
ressources pancanadiennes, notamment :
des associations
professionnelles, des
corporations et des
organismes non
gouvernementaux
(p. ex. l’Association
canadienne des
médecins vétérinaires
pour fournir une
capacité de pointe
advenant une
éclosion majeure
de maladie animale
au Canada).
• de maintenir le niveau de capacité durable pour atteindre les buts décrits dans
les plans individuels de GU, selon les priorités, les besoins en analyses et les
exigences de la capacité;
• d’effectuer ou participer à des exercices pour faire l’essai et mettre en œuvre
des plans de GU et participer à la formation touchant la planification GU;
• d’ajouter dans le processus de planification de GU les leçons retenues et les
pratiques exemplaires issues de la conduite d’événements actuels, de
formation et d’exercices;
• dans les plans de GU, d’inclure tout programme, arrangement ou autre mesure
afin de prévoir la continuité des opérations à l’aide de directives et de
pratiques exemplaires fournies par Sécurité publique Canada;
• de fournir au Centre des opérations du gouvernement l’information recueillie par
les autorités responsables de l’institution qui a ou aura une incidence sur les
intérêts nationaux du Canada et qui contribue à une connaissance de la situation
à l’échelle nationale, selon les critères identifiés par Sécurité publique Canada;
• de fournir l’information après exercice et après événement, lié à l’intervention
à l’échelle du gouvernement, à Sécurité publique Canada conformément aux
directives et au processus d’amélioration fournis aux institutions fédérales;
• de mettre en place toute entente d’aide mutuelle convenue avec des
intervenants externes dans le but de s’assurer que les services et/ou les
installations ainsi que l’équipement soient assurés et disponibles au cours
d’urgences.
Intervention
Conseil
pratique!
L’objectif de planification des activités liées aux interventions institutionnelles
en réponse aux menaces, aux dangers ou aux incidents spécifiques en évolution,
est la mise en place d’une intervention efficace et intégrée, conforme aux priorités
stratégiques établies. En conséquence, l’équipe de planification pourrait envisager
les mesures suivantes :
Intégrer le Système
de commandement
des interventions (SCI)
en cas d’incident
comme votre cadre
d’intervention. Le SCI
aide à favoriser des
lignes hiérarchiques
claires, peut être
mis à l’échelle de
grands ou de petits
événements, et est
grandement utilisé
par les premiers
répondants opérationnels, notamment
le service de police ou
le service des incendies de différentes
juridictions.
• intervenir en cas d’urgences d’une manière correspondant aux domaines de
responsabilités, au plan d’intervention institutionnel et aux arrangements
actuels;
• harmoniser les plans spécifiques à un événement et les plans d’intervention
institutionnels pour contribuer, sur demande, à une intervention intégrée
du gouvernement du Canada;
28
Guide pour la planification de la gestion des urgences
• soutenir d’autres institutions fédérales, sur demande, et tenir compte des
contraintes de capacité institutionnelle pour assurer la subsistance de leur
capacité principale d’intervention spécialisée;
Conseil
pratique!
Soyez conscient
d’impliquer votre
secteur des
communications afin
de vous assurer qu’ils
soient au courant des
exigences internes
et externes en regard
aux communications.
Ainsi, vous vous
assurerez de bien
cerner les messages
clés à transmettre,
le cas échéant.
• entreprendre des analyses après l’incident et ajouter les leçons retenues
et les pratiques exemplaires dans les plans de GU;
• fournir au Centre des opérations du gouvernement l’information sur la mise
à jour des activités d’intervention institutionnelle (c.-à-d. les demandes de
renseignements, le statut des activités d’intervention coordonnées à l’échelle
nationale, les menaces émergentes ou évolutives et les produits de
connaissance de la situation), conformément aux directives fournies aux
institutions fédérales;
• prendre les mesures nécessaires pour confirmer que des agents de liaison
formés et détenant une attestation de sécurité ou des experts en la matière
sont prêts à être déployés, et sont prêtés, le cas échéant, au Centre des
opérations du gouvernement en appui à une intervention intégrée.
Rétablissement
Conseil
pratique!
L’objectif de planifier des activités liées à cette composante d’intervention de la GU
est d’assurer le rétablissement et la continuité des services essentiels et des
opérations. Par conséquent, l’équipe de planification pourrait envisager :
Après la fin de
l’événement et
lorsque les opérations
d’intervention
sont terminées, les
institutions fédérales
devraient participer
à tout examen à
l’échelle du gouvernement, le cas échéant.
En outre, les
institutions fédérales
devraient entreprendre leurs propres
examens à l’interne
par l’entremise de
réunions groupant
tout le personnel et
les intervenants ayant
participé à l’intervention lors de
l’incident dans
le but de comparer
les remarques sur
les opérations de
rétablissement,
relever les leçons
retenues et les
pratiques exemplaires,
et finaliser les rapports
après événement
(RAE) et le tableau
matriciel du Processus
d’amélioration des
capacités (PACA).
• d’inclure des arrangements ou autres mesures conformes à l’apport d’aide
au rétablissement aux gouvernements provinciaux et territoriaux en appui
au PSGU;
• entreprendre une analyse après le rétablissement et ajouter les leçons retenues
et les pratiques exemplaires lors de l’examen du PSGU.
29
Guide pour la planification de la gestion des urgences
Conseil
pratique!
Envisager de dresser
un inventaire des
plans déjà utilisés par
l’institution, ensuite,
les intégrer avec les
risques déjà identifiés
et les lacunes
exigeant l’attention
des cadres supérieurs,
afin qu’une décision
soit prise concernant
l’identification des
autres plans qui
devront possiblement
être élaborés. Tel
qu’il est indiqué plus
haut, le tableau de
concordance présenté
à l’annexe C,
appendice 5, peut
servir d’outil pour
effectuer cette tâche.
Résultats
e. Définir les exigences des plans propres aux menaces et aux dangers, du plan
de continuité des activités et des plans de GU connexes
L’information recueillie à ce stade-ci permet à l’équipe de planification de la GU
de définir les exigences spécifiques qui seront utiles dans la planification future dans
l’élaboration de plans spécifiques aux menaces et aux dangers ou de PCA.
Résultats
Les résultats des activités décrites à l’étape 3 doivent comprendre :
• une structure de gouvernance de la GU;
• une liste des priorités stratégiques et des considérations dans la planification;
• une liste des plans à élaborer en appui au PSGU (p. ex. des plans propres aux
menaces et aux dangers, des PCA et des plans liés à la GU).
30
Guide pour la planification de la gestion des urgences
Étape 4 : Rédiger le PSGU et obtenir son approbation
Intrants
4
Étape no 4 : Rédiger le PSGU
et obtenir son approbation
• Les composantes de base du PSGU
• Le Plan fédéral des interventions d’urgence (PFIU)
• Le Plan d’intervention immédiate pour la fonction
publique (PIIFP)
• Le Système national d’intervention en cas d’urgence (SNICU)
• Les leçons retenues et les meilleures pratiques
• Les outils et les modèles disponibles de planification
de la GU
• Les plans actuels relatifs à la GU (par ex. le PCA)
4-1 Rédiger
le PSGU
a. Rédiger une
ébauche du PSGU
Activités
b. Employer des
intervenants
internes et externes
c. Mettre à jour, et
mettre au point
le PSGU
d. Prendre en
considération le
calendrier optimal
e. Obtenir
l’approbation des
cadres supérieurs
Extrants
PSGU approuvé
Le PSGU définit les objectifs, l’approche et la structure de l’institution fédérale visant à
protéger les Canadiens et le Canada contre les menaces et les dangers inhérents à leurs
domaines de responsabilités. De plus, il établit comment l’institution aidera à la coordination
de l’intervention fédérale au cours d’une situation d’urgence. Il doit être stratégique
et conçu avec des mesures de protection et des processus pour enclencher des actions
appropriées en réponse aux menaces et aux dangers évolutifs, ainsi qu’en réponse à
des incidents ou des événements spécifiques.
31
Guide pour la planification de la gestion des urgences
Intrants
Les commentaires sur la planification de l’élaboration du PSGU doivent comprendre
des liens principaux, sans y être limités, tels que :
• les composantes de base du PSGU;
• le Plan fédéral d’intervention d’urgence (PFIU);
• le Plan d’intervention immédiate pour la fonction publique (PIIFP);
• le Système national d’intervention d’urgence (SNIU);
• les leçons retenues et les pratiques exemplaires;
• les outils et les modèles disponibles de planification de la GU;
• les plans actuels relatifs à la GU;
• les resultats du processus d’amélioration des capacités (PACA).
En général, un PSGU efficace est caractérisé par les termes suivants :
• Global – qui prend en considération et tient compte de tous les dangers, toutes
les phases, tous les intervenants et toutes les répercussions relatives à des désastres
• Progressif – qui anticipe des désastres futurs et prend des mesures préventives et
préparatoires afin de créer une résistance aux désastres et une résilience à ceux-ci.
• Axé sur le risque – qui utilise des principes logiques de gestion (identification du
danger, analyse du risque et analyse des répercussions) lors de l’attribution des
priorités et des ressources
• Intégré – qui aide à assurer l’unité de l’effort à tous niveaux du gouvernement et
tous les éléments d’une communauté
• Collaboratif – qui crée et assure la subsistance des relations sincères et vastes
parmi les personnes et les organisations pour encourager la confiance,
encourager une atmosphère d’équipe, créer un consensus et faciliter la
communication
• Coordonné – qui synchronise les activités de tous les intervenants relatifs pour
atteindre un but commun
• Souple – qui utilise des approches créatives et novatrices dans la solution de défis
• Professionnel – qui valorise une approche fondée sur la science et les
connaissances, l’instruction, la formation, l’expérience, le code d’éthique, la
gérance publique et l’amélioration continue
32
Guide pour la planification de la gestion des urgences
Activités
4-1 Rédiger le PSGU
Les institutions sont encouragées à tenir compte des activités suivantes afin de dresser
un PSGU efficace :
a. Rédiger une ébauche du PSGU
Conseil
pratique!
Dans le cas des plans
ne faisant pas partie
d’une annexe au
PSGU, une liste
générale des plans
peut être fournie
dans le PSGU.
Inclure l’information
concernant le
responsable du plan
et où il est situé.
Pour ce faire, un modèle de PSGU est fourni à l’annexe B. Le modèle sert à indiquer
les grandes lignes, qui peuvent être modifiées pour répondre aux exigences
institutionnelles, et fournit une orientation sur la manière de compléter chaque
section. Ce modèle consiste en six sections :
Section I : Introduction – Fournit des renseignements généraux sur la mission et le
mandat principaux et les objectifs clairement stipulés de l’institution, y compris les
objectifs principaux du plan et la façon de les atteindre. Il doit également fournir un
survol de toutes les exigences, contraintes et autorités législatives.
Section II : Environnement du risque – Met en évidence les résultats de l’étape 2 –
Orienter, y compris l’analyse environnementale, les évaluations de criticité, de menace
et de vulnérabilité, ainsi que l’Évaluation tous risques et la capacité d’intervention de
l’institution fédérale.
Section III : Concept des opérations – Forme la partie principale du plan et présente
les détails de la structure de gouvernance de la GU, et attribue des tâches spécifiques
à chaque phase du processus de GU.
Section IV : Rôles et responsabilités – Définit les rôles et les responsabilités
fonctionnelles des organismes internes et externes, des organisations, des institutions
et des ministères gouvernementaux et les domaines de responsabilité préétablis en
appui au PSGU. Il définit également les voies hiérarchiques des organismes internes
et externes, des organisations, des institutions et ministères gouvernementaux, et
des postes.
Section V : Appui logistique et exigences en ressources – Établit l’appui logistique
et les exigences en ressources (les annexes peuvent servir à étoffer, le cas échéant).
Il détaille également toute exigence en matière de gestion financière et administrative.
Section VI : Essai, examen et maintien du plan – Décrit les procédures à suivre à
l’égard de l’examen et l’exercice du PSGU, ainsi que du processus évolutif du PSGU.
Il décrit également comment sera mis à jour le PSGU à la suite du rapport après
actions, et du processus d’amélioration des capacités.
Appendices – Les plans de soutien (p. ex. les plans opérationnels, les plans régionaux
de GU, les PCA, et les plans de communication et des médias) peuvent être joints aux
appendices du PSGU, ou peuvent être émis comme plans distincts et autonomes.
33
Guide pour la planification de la gestion des urgences
b. Employer des intervenants internes et externes
Encore une fois, il est important d’employer des intervenants internes et externes lors de
la rédaction d’un PSGU afin d’avoir une approche bien étoffée pour planifier l’élaboration.
Ceci aidera également à entretenir des communications ouvertes avec les principaux
partenaires.
c. Mettre à jour, et mettre au point le PSGU
Après que l’intervenant ait terminé ses consultations, l’ébauche finale du PSGU est préparée
pour examen par les cadres supérieurs. Les étapes peuvent comprendre l’intégration des
commentaires découlant de la consultation.
d. Prendre en considération la planification d’un calendrier optimal
Les institutions fédérales doivent prendre en considération la planification d’un calendrier
optimal pour l’élaboration et l’examen du plan, à titre de soutien au ressourcement et au
bien-fondé continus du PSGU. Harmoniser le cycle de planification de la GU avec le cycle de
planification administrative du gouvernement pourrait s’avérer avantageux, tel que démontré
à la section II.
e. Obtenir l’approbation des cadres supérieurs
La dernière étape de l’élaboration d’un PSGU est d’obtenir l’approbation des cadres
supérieurs. Ceci fournira l’autorité nécessaire à la mise en œuvre du PSGU.
Résultats
Résultats
Les résultats de l’étape 4 sont un PSGU approuvé.
34
Guide pour la planification de la gestion des urgences
4
Section quatre :
Mettre en œuvre, appliquer
et maintenir le PSGU
Étape 5 : Mettre en œuvre, appliquer et maintenir
le PSGU
Intrants
5
Étape no 5 : Mettre en oeuvre,
appliquer et maintenir le PSGU
• Un PSGU approuvé
• Le cycle de planification ou CRG
• La mise à jour de l’analyse environnementale
• Une évaluation mise à jour de la menace tous risques
• Une évaluation tous risques mise à jour
• Un compte rendu après action(s) et un (des)
Rapport(s) post-événement.
• Les leçons retenues et les meilleures pratiques
5-1 Mettre en
oeuvre le PSGU
a. Communiquer le
PSGU (à l’interne,
et à l’externe)
Activités
b. Assurer les
ressources
c. Former
d. Exercice
5-2 Executer le PSGU
(en réponse aux
éléments
déclencheurs
établis)
5-3 Maintien et
mise à jour
du PSGU
a. Amélioration
continue
Extrants
PSGU courant
et connexe
35
Guide pour la planification de la gestion des urgences
Intrants
La dernière étape du processus de planification de la GU est de mettre en œuvre et
maintenir le PSGU et, en réponse à un ou des déclencheurs ou à un incident, appliquer le
PSGU. Les commentaires qui contribuent à cette étape comprennent :
• un PSGU approuvé;
• le cycle de planification ou CRG;
• une analyse environnementale actuelle et mise à jour;
• une évaluation de la menace tous risques actuelle et mise à jour;
• une évaluation tous risques actuelle et mise à jour;
• un ou plusieurs rapports après action et un ou plusieurs rapports après événement;
• les leçons retenues et les pratiques exemplaires.
Activités
5-1 Mettre en œuvre le PSGU
Les activités suivantes sont recommandées afin de mettre en œuvre le PSGU approuvé :
a. Communiquer le PSGU (à l’interne, et à l’externe)
Conseil
pratique!
Les BlackBerry
représentent un
outil de choix pour
stocker votre PSGU.
Demandez des
conseils de
téléchargement
et d’extraction
de l’information
à votre équipe
des technologies
de l’information.
La version finale et approuvée du PSGU de l’institution doit être distribuée à tous les
membres de la structure de gouvernance de la GU, à l’équipe de planification de la GU,
aux employés qui ont des responsabilités et des rôles principaux, et aux autres intervenants.
Le PSGU doit également être distribué au secteur des communications afin de s’assurer que
le personnel des communications ait rapidement en main leur propre copie si nécessaire.
b. Assurer l’obtention des ressources
Le PSGU doit être ressourcé. Ce processus donne lieu à l’évaluation des ressources disponibles,
y compris la Fonction de soutien en cas d’urgences (FSU) des ministères, et leur capacité
d’intervention. Des questions principales à considérer comprennent :
• Avons-nous les ressources et les capacités nécessaires pour intervenir?
• Est-ce que les ressources externes seront aptes à intervenir rapidement le cas échéant,
ou ont-elles d’autres domaines de priorité à servir?
Si les réponses sont négatives, relevez ce qui peut être fait pour corriger le problème.
Par exemple, vous devrez peut-être :
• élaborer des procédures d’urgence supplémentaires;
• demander des ressources par le truchement du Processus de planification administrative;
• offrir de la formation supplémentaire;
• acquérir du matériel supplémentaire;
• établir des Ententes d’aide mutuelle;
• reconsidérer les stratégies élaborées initialement.
36
Guide pour la planification de la gestion des urgences
Conseil
pratique!
Le Collège canadien
de gestion des
urgences (CCGU) de
Sécurité publique
Canada peut aider les
institutions fédérales
à réduire l’écart en
connaissances de
ceux qui sont
impliqués dans des
activités de GU.
Au début de 2011,
le CCGU commencera
à offrir un cours
sur l’élaboration
d’un PSGU.
c. Former
Une personne doit être attribuée la responsabilité de dresser et de soutenir un plan et
un horaire de formation pendant l’élaboration du PSGU. Le plan de formation doit tenir
compte des besoins en formation et en information des employés, des maîtres de travaux,
des directeurs et de ceux qui ont un rôle d’intervention d’urgence identifié dans le PSGU.
Le plan de formation doit traiter les questions suivantes sur une période de 12 mois :
• Quels seront le contenu et les objectifs de la formation?
• Qui recevra la formation?
• Qui donnera la formation?
• Quelles activités de formation seront utilisées?
• Chaque session aura lieu à quel moment et à quel endroit?
• Comment sera évaluée et documentée la ou les sessions?
d. Exercice
Tel qu’il est stipulé à l’article 6 de la LGU, les institutions fédérales doivent développer et
mener des exercices périodiquement afin de faire l’essai de leur PSGU. Un exercice est une
activité de pratique concentrée qui place les participants dans une situation simulée les
appelant à fonctionner avec la capacité prévue lors d’un événement réel. Son but est de
favoriser la capacité d’intervention en faisant l’essai des politiques et des plans, et en
formant le personnel.
Il existe plusieurs avantages à la tenue d’exercices périodiques. Grâce à cette activité,
les institutions peuvent :
• tester et évaluer leurs plans, politiques et procédures;
• détecter les faiblesses de planification;
• détecter les lacunes au niveau des ressources;
• améliorer la coordination organisationnelle et les communications;
• clarifier les rôles et responsabilités;
• améliorer le rendement des individus; et
• satisfaire aux exigences réglementaires.
Les exercices peuvent être conçus pour faire l’essai d’éléments essentiels individuels,
d’éléments interdépendants ou du ou des plans en entier. Ils peuvent prendre plusieurs
formes, telles que :
• des exercices pratiques;
• des simulations d’exercice sur maquette
• des exercices à échelle réelle; et
• des exercices fonctionnels.
37
Guide pour la planification de la gestion des urgences
Un des objectifs d’un exercice devrait miser sur l’identification des problèmes et la mise en
œuvre de mesures correctives avant qu’une réelle urgence ne survienne. Il est important de
conserver des registres des événements qui surviennent d’un bout à l’autre de l’exercice et
de prendre note de ce qui fonctionne, ce qui ne fonctionne pas, et des domaines nécessitant
de l’amélioration (p. ex. la clarification des rôles et des responsabilités).
Après tout exercice, envisagez de rédiger un RAA. Idéalement, le RAA devrait
recommander des améliorations possibles aux plans, aux politiques, aux processus ou aux
procédures, une résolution des lacunes et/ou la nécessité de formation supplémentaire en
guise de pratiques exemplaires. Le RAA devrait être accompagné du PACA sous forme
matricielle afin de suivre de près les mesures correctives adoptées. De plus, le PSGU devrait
faire l’objet d’un examen après tout exercice afin d’y ajouter les leçons retenues et les
pratiques exemplaires identifiées dans le PACA. Les institutions fédérales doivent également
compléter un tableau matriciel du Processus d’amélioration des capacités après tout
exercice, en y ajoutant les commentaires de tous les participants. Pour obtenir de plus
amples renseignements : Guide.PlanificationGMU@sp-ps.gc.ca.
5-2 Appliquer le PSGU
Le PSGU doit être exécuté en réponse aux éléments déclencheurs établis, à un incident ou
à un événement planifié. Les institutions doivent envisager d’élaborer des PNE concises
afin de traiter comment seront initiées les relations et les interdépendances avec d’autres
institutions fédérales lorsqu’un PSGU doit être exécuté.
L’échelle de l’incident ou de l’événement dictera le niveau d’intervention et à quel niveau
une partie ou la totalité du PSGU sera exécutée. Une fois enclenché, le PSGU sera exécuté
conformément au PFIU et à l’orientation opérationnelle fournie par les cadres supérieurs de
l’institution fédérale qui sont responsables de la GU ou le responsable désigné. L’orientation
opérationnelle peut comprendre des considérations d’intervention et d’exécution comme
un Système de commandement des interventions.
Envisager de rédiger un rapport après événement (RAE) après tout événement ou incident.
Le RPE doit idéalement recommander des améliorations possibles aux plans, aux politiques,
aux processus ou aux procédures, ou la nécessité de formation supplémentaire.
38
Guide pour la planification de la gestion des urgences
5-3 Maintien et mise à jour du PSGU
Le PSGU doit être examiné une fois aux deux (2) ans. En plus des examens périodiques, les
institutions sont incitées à maintenir et mettre à jour le PSGU par les activités suivantes :
a. Amélioration continue
Une amélioration continue de la capacité, y compris des changements graduels et
transformationnels, est entreprise systématiquement à titre intégral aux fonctions et aux
pratiques de la GU à tous les niveaux, le cas échéant, pour minimiser la récurrence des
problèmes. Quoiqu’elle se retrouve à l’étape 5 du plan détaillé, l’amélioration de la capacité
s’applique à toutes les étapes du processus de planification.
Un PACA officiel devrait être initié dans ces circonstances :
• après chaque exercice ou exercice de formation;
• après chaque événement ou incident d’urgence;
• lors d’un changement de personnel ou de ses responsabilités;
• lors d’un changement dans le mandat ou la mission de l’institution; et
• lors d’un changement dans les politiques ou les procédures.
On doit également envisager d’effectuer une évaluation de tout le PSGU, une fois aux
deux (2) ans, ou le cas échéant. Parmi les préoccupations auxquelles tenir compte, on
retrouve :
• Comment tous les niveaux de gestion peuvent-ils participer à l’évaluation et à la mise à
jour du PSGU?
• Le PSGU exprime-t-il les leçons retenues et les pratiques exemplaires fondées sur les
exercices et les événements réels?
• Est-ce que les membres participant au processus de GU comprennent leurs
responsabilités respectives? Les nouveaux membres ont-ils été formés?
• L’institution atteint-elle ses objectifs de formation?
• Les dangers affectant l’institution ont-ils évolué?
• Les noms, les titres et les numéros de téléphone dans le PSGU sont-ils à jour?
• Les organismes partenaires et les autres institutions fédérales ont-elles été informées
du plan? Participent-elles à l’évaluation du PSGU?
Résultats
Résultats
Les résultats de l’étape 5, l’étape finale mais également continue du processus de
planification de la GU, est un PSGU courant et connexe.
39
Guide pour la planification de la gestion des urgences
A
Annexes
Annexe A – Plan détaillé du Guide pour la planification de la gestion des urgences . . . . . . 41
Annexe B – Gabarit de plan stratégique de gestion des urgences. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 43
Annexe C – Outils et modèles de soutien à la planification . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 52
Appendice 1 : Équipe de planification de la gestion des urgences –
Modèle de cadre de référence . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 53
Appendice 2 : Analyse FFPM et PESTLE . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 56
Appendice 3 : Dangers et menaces dans le contexte canadien . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 58
Appendice 4 : Tableau de concordance des plans actuels par risque
institutionnel recensé . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 60
Appendice 5 : Références et sources de renseignements . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 61
Annexe D – Glossaire . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 62
40
Guide pour la planification de la gestion des urgences
Annexe A
Plan détaillé du Guide pour la planification
de la gestion des urgences
41
Guide pour la planification de la gestion des urgences
Annexe A – Plan détaillé du Guide pour la planification de la gestion des urgences (PSGU)
• Le mandat et le domaine de responsabilité de l’institution fédérale
• Les exigences législatives et politiques (par ex. la Loi sur la gestion des
urgences (LGU), le Politique fédérale en matière de gestion des urgences
(PFGU) et la Politique du gouvernement sur la securité (PGS)
• Le plan fédéral des interventions d’urgence (PFIU)
• Le Plan d’intervention immédiate pour la fonction publique (PIIFP)
• Le cycle et les priorités de planification des institutions et du gouvernement
du Canada
1-1 Mettre sur pied
l’équipe de
planification de
la gestion des
urgences (GU)
1-2 Confirmer les
obligations et
les exigences
a. Nommer les
membres de
l’équipe et définir
les domaines
fonctionnels
a. Examiner les
politiques et les
lois actuelles
b. Définir les
exigences en
formation et en
ensemble de
compétences
1-3 Établir le cycle
optimal de
planification
a. Élaborer le
plan de travail
• Plans liés à la GU (par ex. : plans opérationnels, plans régionaux de GU, plans opérationnels régionaux,
plans de sécurité, des PCA et plans interinstitutions)
• Évaluations (par ex. : analyses environnementales, évaluations de criticité, analyses de répercussions administratives,
évaluations des menaces, évaluations sur la vulnérabilité, évaluations sur les risques et évaluations tous risques)
• Leçons retenues et meilleures pratiques
• Résultats du processus d’amélioration des capacités
2-1 Effectuer et
mettre à jour
l’analyse environnementale
a. Évaluer
l’environnement
interne
b. Évaluer
l’environnement
externe
b. Examiner les
plans actuels
de GU
3
Étape no 2 : Orienter
2-2 Effectuer et
mettre à jour
les actifs et la
liste des services
essentiels
2-3 Dresser et
mettre à jour
la liste des
menaces et
les dangers
2-4 Définir les
vulnérabilités
a. Mettre à jour
et effectuer
une évaluation
de la criticité,
y compris une
analyse des
répercussions sur
les opérations
a. Effectuer et
mettre à jour
l’évaluation
des menaces
tous risques
a. Définir et évaluer
les mesures
actuelles de
protection
d. Identifier et
examiner les
postes et les
préoccupations
des interenants
Liste/analyse des
obligations législatives
et des politiques
Plan de travail pour
l’élaboration,
l’approbation et la
mise en oeuvre du
PSGU
Liste des exigences
de formation et
inventaire des
compétences de
l’équipe de
planification de la GU
Intervention intégrée conformément
aux Priorités stratégiques
Reprise et poursuite des oérations
Efficacité de GU
Résultats
Minimise le risque
Préparation opérationnelle
et approche coordonnée
Analyse de
l’environnement
Évaluation de
la criticité
Évaluation de la
menace tous risques
Évaluation de
la vulnérabilité
• Les composantes de base du PSGU
• Le Plan fédéral des interventions d’urgence (PFIU)
• Le Plan d’intervention immédiate pour la fonction
publique (PIIFP)
• Le Système national d’intervention en cas d’urgence (SNICU)
• Les leçons retenues et les meilleures pratiques
• Les outils et les modèles disponibles de planification
de la GU
• Les plans actuels relatifs à la GU (par ex. le PCA)
3-1 Dresser les
composantes de
base du PSGU
4-1 Rédiger
le PSGU
5
Étape no 5 : Mettre en oeuvre,
appliquer et maintenir le PSGU
• Un PSGU approuvé
• Le cycle de planification ou CRG
• La mise à jour de l’analyse environnementale
• Une évaluation mise à jour de la menace tous risques
• Une évaluation tous risques mise à jour
• Un compte rendu après action(s) et un (des)
Rapport(s) post-événement.
• Les leçons retenues et les meilleures pratiques
5-1 Mettre en
oeuvre le PSGU
a. Identifier les risques
i. Établir un registre
des risques
b. Analyser les risques
i. Évaluer la
probabilité et la
vraisemblance
d’un événement
ii. Analyser les
conséquences et
les répercussions
a. Établir la structure
de gouvernance
de la GU
a. Rédiger une
ébauche du PSGU
b. Confirmer les
priorités stratégiques
c. Identifier
les hypothèses,
les contraintes
et les limites
d. Établir les exigences
et les opportunités
du PAPIR*
c. Évaluer les risques
i. Prioriser les risques
d. Définir les options
de prévention
et d’atténuation
du risque
Évaluation
tous risques
b. Employer des
intervenants
internes et externes
e. Définir les exigences
des plans spécifiques
aux menaces et aux
dangers, du plan de
continuité des activités
et des plans de GU
Structure de
gouvernance de la GU
b. Assurer les
ressources
c. Former
c. Mettre à jour, et
mettre au point
le PSGU
d. Exercice
d. Prendre en
considération le
calendrier optimal
5-2 Executer le PSGU
(en réponse aux
éléments
déclencheurs
établis)
e. Obtenir
l’approbation des
cadres supérieurs
5-3 Maintien et
mise à jour
du PSGU
a. Amélioration
continue
PSGU approuvé
PSGU courant
et connexe
Liste des priorités connexe
stratégiques et des
considérations dans la
planification
Liste des plans actuels
liés à la GU
Tableau de
concordance des plans
actuels par risque
institutionnel recensé
Aperçu de
l’interdépendance des
intervenants
Grandes lignes du PSGU
Extrants
Cadre de référence
de l’équipe de
planification de la GU
• Les considérations et les hypothèses de
la planification de la GU
• Une évaluation de la menace tous risques
• Une évaluation tous risques
• Un résumé des ressources disponibles (y compris le
personnel, les installations et les capacités de GU)
• Un tableau de concordance des plans actuels par
risque institutionnel identifié
Étape no 4 : Rédiger le PSGU
et obtenir son approbation
a. Communiquer le
PSGU (à l’interne,
et à l’externe)
c. Définir les
plans actuels et
évaluer les écart
à combler pour
satisfaire aux
exigences
institutionnelles
c. Établir l’autorité
et le Cadre de
référence
2-5 Effectuer
une évaluation
tous risques
4
Étape no 3 : Dresser les
composantes du PSGU
*PAPIR: Prévention et atténuation, capacité
d’intervention, intervention et rétablissement
2
Étape no 1 : Mettre sur pied
Un outil d’évaluation tous risques est en voie d’élaboration et
figurera dans une version subséquente du Guide.
Activités
Intrants
1
Mis à jour : le 5 mai 2010
Liste des plans à élaborer
en appui au PSGU
Plans opérationnels
PSGU
Plans régionaux
Section I :
Introduction
Section II :
Environnement
du risque
Section III :
Concept des
opérations
Section IV :
Rôles et
responsabilités
Section V :
Appui logistique et
exigences en ressources
Section VI :
Essai, examen et
maintien du plan
Appendices
PCA
Prévention et atténuation
Capacité d’intervention
Intervention
Rétablissement
Autres Plans de
soutien
43
Guide pour la planification de la gestion des urgences
Annexe B
Gabarit de plan stratégique
de gestion des urgences
Annexe B – Gabarit de plan stratégique de gestion des urgences
(Nom de l’institution fédérale)
Plan stratégique de gestion des urgences
(Mois année)
44
Guide pour la préparation d’un plan stratégique de gestion des urgences
Préface
Ce gabarit est conçu dans le but d’aider les institutions du gouvernement fédéral à élaborer un
Plan stratégique de la gestion des urgences (PSGU). Ce plan aidera ces institutions à répondre
aux exigences des lois fédérales. Ce gabarit trace les grandes lignes pouvant être modifiées
afin de satisfaire aux exigences institutionnelles. Il sert de guide sur la manière de remplir
chaque section.
Le terme « texte en noir » est celui proposé pour remplir une section plus générique : Le texte
en noir entre parenthèses indique les sections à personnaliser. Tout le texte en bleu et en
italique sert de guide sur la manière de remplir chaque section et doit être effacé avant de
finaliser le plan.
45
Guide pour la préparation d’un plan stratégique de gestion des urgences
Table des matières
1. Introduction ............................................................................................................................. 47
1.1 But..................................................................................................................................... 47
1.2 Autorités et prescriptions d’une loi .................................................................................... 47
1.3 Étendue............................................................................................................................. 47
1.4 Historique.......................................................................................................................... 47
1.5 Objectifs ............................................................................................................................ 48
2. Environnement du risque ........................................................................................................ 49
3. Concept des opérations .......................................................................................................... 49
3.1 Structure de gouvernance de la gestion des urgences de (Institution)........................... 49
3.1.1 Ministre................................................................................................................... 49
3.1.2 Sous-ministre ......................................................................................................... 49
3.1.3 Comité du Cabinet ................................................................................................. 49
3.1.4 (Autre rôle de gouvernance, le cas échéant) ......................................................... 49
3.1.5 (Autre rôle de gouvernance, le cas échéant) ......................................................... 49
3.1.6 Structure................................................................................................................. 49
4. Rôles et responsabilités.......................................................................................................... 50
4.1 Constitution ou organisation (le cas échéant) ................................................................ 50
5. Exigences en soutien logistique et en ressources .................................................................. 50
6. Vérification, examen et maintien du plan ................................................................................ 50
7. Appendices ............................................................................................................................. 51
46
Guide pour la préparation d’un plan stratégique de gestion des urgences
1.
Introduction
(Fournir une introduction générale au PSGU et examiner les urgences les plus communes qui
touchent le domaine de responsabilité de l’institution.)
1.1
But
Le but du plan stratégique de gestion des urgences (PSGU) de (nom de l’institution) est de
fournir (insérer le texte).
(Indiquer clairement l’intention du plan qui se rapporte à votre organisation. Ce texte ne
comprendra qu’un paragraphe.)
1.2
Autorités et prescriptions d’une loi
La Loi sur la gestion des urgences de 2007 (LGU) indique que chaque ministre fédéral est
responsable de définir les risques actuels ou propres à leur domaine de responsabilité, y
compris ceux liés à leur infrastructure essentielle. Selon la LGU, les ministres sont tenus de
préparer des plans de gestion des urgences à l’égard de ces risques; maintenir et vérifier les
plans et les mettre en œuvre, ainsi qu’effectuer des exercices et offrir de la formation
concernant ces plans.
(Toute autre législation fédérale doit être identifiée. Préciser les domaines législatifs propres à
l’institution et dont on a tenu compte dans l’élaboration du PSGU.)
Ce plan est conforme au Plan fédéral d’intervention d’urgence (PFIU) et est un document de
travail à caractère évolutif au fil du temps.
1.3
Étendue
(Cette section doit établir ce qui est traité ou non dans le PSGU.)
1.4
Historique
La responsabilité de la gestion globale et intégrée des urgences est partagée entre tous les
ordres du gouvernement, le secteur privé, les organismes non gouvernementaux et les
citoyens. La promotion de la sécurité et de la protection du Canada et des Canadiens est une
fonction primordiale du gouvernement du Canada. Le ministre est responsable de la prévention
et de l’atténuation, de la préparation, de l’intervention à et du rétablissement à la suite des
urgences (indiquer le domaine de responsabilité), à l’égard de (nom de l’institution).
(Inclure les possibilités d’application du PSGU à l’institution et examiner les données historiques
de la pertinence de comprendre le contexte actuel.)
Au Canada, quatre piliers de gestion efficace des urgences ont été considérés dans tous les
aspects de ce plan. En voici une description :
Prévention/atténuation – Les actions entreprises afin de définir et de réduire les répercussions
et les risques de menace avant que ne survienne une urgence ou un désastre.
47
Guide pour la préparation d’un plan stratégique de gestion des urgences
Préparation – Augmente la capacité d’une communauté à intervenir rapidement et
efficacement dans des situations d’urgence et à se rétablir plus rapidement de leurs effets à
long terme; donne lieu à des actions prises préalablement à l’événement pour assurer les
moyens et la capacité d’intervenir.
Intervention – Les actions entreprises pendant ou immédiatement après une urgence ou un
désastre à des fins de gestion des conséquences.
Rétablissement – Les actions entreprises à la suite d’une urgence ou d’un désastre visant à
rétablir ou restaurer les conditions et les services à un niveau acceptable.
1.5
Objectifs
(Préciser les objectifs du PSGU. Ceux-ci peuvent être établis selon les composantes de base
du PSGU élaborées à l’étape 3 du Guide de planification de la gestion des urgences.)
48
Guide pour la préparation d’un plan stratégique de gestion des urgences
2.
Environnement du risque
(Définir l’environnement du risque de l’institution fondé sur les résultats de l’étape 2 du Guide de
planification de la gestion des urgences. Ces résultats comprennent l’analyse
environnementale, l’évaluation de la pertinence et l’évaluation tous risques.)
3.
Concept des opérations
(La présente partie est la principale du PSGU. Elle présente les détails de la structure de
gouvernance de la GU et les plans détaillés de chaque pilier de la GU – c.-à-d.
prévention/atténuation, préparation, intervention et rétablissement. Un diagramme doit être
inclus pour illustrer la structure de gouvernance de la GU de l’institution. Lors d’urgences,
l’interconnexion entre l’institution concernée et le reste du gouvernement du Canada, ainsi que
les organisations de la GU des provinces et des territoires et d’autres intervenants importants,
doit également être décrite et représentée, si possible, à l’aide de graphiques. Les niveaux
d’intervention doivent également être définis.)
3.1
Structure de gouvernance de la gestion des urgences
de (Institution)
La structure de gouvernance de la gestion des urgences de (institution) est conforme à la
structure du gouvernement du Canada, tel que décrit sous le PFIU, ce qui donne lieu au plus
grand engagement possible des structures gouvernementales actuelles dans l’intervention en
cas d’urgences. La structure de gouvernance fédérale, qui correspond aux structures de la
plupart des homologues provinciaux et territoriaux, comprend le Comité du Cabinet, le Comité
des sous-ministres et le Comité des sous-ministres adjoints en matière de gestion des
urgences.
3.1.1 Ministre
Le ministre de (institution) est l’autorité (compléter le cas échéant).
3.1.2 Sous-ministre
Le sous-ministre de (institution) siège au (compléter le cas échéant).
3.1.3 Comité du Cabinet
3.1.4 (Autre rôle de gouvernance, le cas échéant)
3.1.5 (Autre rôle de gouvernance, le cas échéant)
3.1.6 Structure
(Insérer un diagramme de la structure de gouvernance et définir l’interconnexion.)
49
Guide pour la préparation d’un plan stratégique de gestion des urgences
4.
Rôles et responsabilités
4.1
Constitution ou organisation (le cas échéant)
(Définir les rôles et les responsabilités fonctionnels des organismes internes et externes, des
organisations, des ministères et des institutions gouvernementaux et les postes. En outre,
définir les voies hiérarchiques des organismes internes et externes, des organisations, des
ministères et institutions gouvernementaux et les postes.)
5.
Exigences en soutien logistique et en ressources
(Décrire les exigences en soutien logistique et en ressources. Des annexes peuvent servir à
étoffer, au besoin. Définir également les exigences en gestion financière dans cette section.)
6.
Vérifier, revoir et maintenir le plan
(Dresser les grandes lignes des procédures à suivre à l’égard de la vérification, l’utilisation, le
maintien et l’examen du PSGU. Se référer à l’étape 5 du Guide de planification de la gestion
des urgences pour obtenir plus de précisions.)
50
Guide pour la préparation d’un plan stratégique de gestion des urgences
7.
Appendices
(Plans à l’appui – par exemple les plans opérationnels, plans de GU régionaux, les PCA et
plans de communications/médias – peuvent être inclus comme appendices au PSGU ou encore
fournit comme pièce séparée ou complètement à part. Pour les plans qui ne seront pas intégrés
comme un appendice au PSGU, une liste consolidée de plans peut être fournit dans celui-ci. Il
est préferable d’inclure le nom de la personne responsable et son emplacement.)
Appendices possibles :
Appendice A : Liste de plans de GU connexes (par exemple, plans opérationnels, régionnaux,
les PCAs, plans de communications/médias).
Appendice B : Table de concordance des plans actuels par risque institutionnel recensé
Appendice C : Liste de contact en cas d’urgence
Appendice D : Glossaire
51
Guide pour la préparation d’un plan stratégique de gestion des urgences
Outils et modèles de soutien
à la planification
Annexe C
52
Guide pour la planification de la gestion des urgences
Annexe C
Appendice 1 : Équipe de planification de la gestion des urgences –
Modèle du cadre de référence
Historique
Favoriser la sécurité et la protection du Canada et des Canadiens est une responsabilité
essentielle du gouvernement du Canada. Les urgences, les perturbations et les autres
menaces ont la capacité de mettre en danger la vie, la santé personnelle, la sécurité et la
propriété, et de perturber la prestation de services aux Canadiens. Le gouvernement du
Canada a adopté une approche tous risques dans la gestion des urgences, y compris quatre
fonctions interdépendantes, mais intégrées : la préparation/atténuation, la préparation,
l’intervention et le rétablissement.
Les institutions fédérales sont responsables d’identifier les risques au sein de ou liés à leur
domaine de responsabilité, selon la Loi sur la gestion des urgences – y compris ceux
correspondant à l’infrastructure essentielle – et de : préparer des plans de gestion des
urgences à l’égard de ces risques; maintenir, faire l’essai et mettre en œuvre lesdits plans et
effectuer des exercices et de la formation propres à ces plans.
La Politique fédérale en matière de gestion des urgences requiert que les institutions
gouvernementales élaborent des plans de gestion des urgences particulières à un mandat, qui
reposent sur l’évaluation tous risques, y compris un programme, des arrangements et autre
mesure visant à traiter l’atténuation et la prévention, la préparation, l’intervention et le
rétablissement. Elle stipule également les responsabilités des institutions fédérales au sein de
chacune des quatre fonctions intégrées. Ce modèle donne de plus amples détails sur les
responsabilités définies dans la Politique fédérale en matière de gestion des urgences afin
d’appuyer les cadres supérieurs du ministère, les directeurs et les coordonnateurs pour
répondre aux exigences ministérielles de leur planification intégrée de gestion des urgences
selon le Loi sur la gestion des urgences.
Le Guide pour la planification de la gestion des urgences, élaboré par Sécurité publique
Canada, offre une orientation pour aider les institutions fédérales à préparer leur plan
stratégique de gestions des urgences (PSGU). Il présente un survol clair et distinct des étapes
et des processus nécessaires pour dresser un PSGU. Le Guide doit servir de ressource
principale à l’équipe de planification.
Composition de l’équipe
La taille de l’équipe de planification dépendra de l’étendue des opérations, des exigences et
des ressources de l’institution fédérale. Quelle que soit la taille de l’équipe de base, elle doit
solliciter des conseils dans les domaines suivants :
Comment tous les niveaux de gestion peuvent-ils participer à l’évaluation et à la mise à jour
du PSGU?
Tous les domaines de programme fonctionnel;
Services généraux, y compris Ressources Humaines, Santé et sécurité au travail,
Communications, Sécurité, Juridique et Finances ainsi que les bureaux régionaux.
53
Guide pour la préparation d’un plan stratégique de gestion des urgences
Mandat
Déclaration de la mission
L’équipe de planification élabore et émet une déclaration de mission, sous l’autorité des cadres
supérieurs de l’institution fédérale. La déclaration :
• définit le but du plan et indique qu’il s’étendra à toute l’organisation;
• définit l’autorité et la structure du groupe de planification.
Calendrier et budget
Une des premières étapes de l’équipe de planification est d’établir un calendrier de travail et
des échéances de planification. Les calendriers peuvent changer au fur et à mesure que les
priorités se précisent. Dresser un budget initial pour la formation, la recherche, les ateliers et
les autres dépenses qui pourraient s’avérer nécessaires durant le processus d’élaboration.
Gouvernance
Cette section décrit la « structure de gouvernance » de l’équipe de planification et peut donner
lieu à un élargissement des mandats séparés pour les principaux membres de l’équipe, comme
le responsable de l’équipe de planification. Un exemple d’un échantillon de CDR individuel est
joint à ce document.
Cette section doit au moins décrire la chaîne hiérarchique de l’équipe de planification.
Réunions
Cette section décrit le nombre de réunions que doit tenir l’équipe de planification. Elle peut
comprendre une ébauche de la fréquence de ces réunions (p. ex. « L’équipe de la planification
se réunira aux deux semaines… »).
Plan de travail
Cette section présente un survol de haut niveau du plan de travail des équipes de planification
et doit comprendre les initiatives principales, notamment la présentation aux cadres supérieurs
de l’ébauche du Plan de gestion des urgences.
Pièce(s) d’accompagnement
Cette section présente les grandes lignes des principaux produits livrables que doit fournir
l’équipe de planification. Elle peut comprendre des détails sur le format de ces produits
livrables (p. ex. présentation PowerPoint aux cadres supérieurs).
Ressources et soutien
Cette section donne les détails des ressources et du soutien requis par l’équipe de planification
ainsi que l’information sur la façon dont ces ressources ou ces biens seront alloués.
Travaillez, conjointement avec le secteur des communications de votre institution, au
développement d’un plan de communication pour supporter le système d’alerte interne et/ou
les communications d’urgence dirigées au public afin qu’un protocole et une approche soient
établis avant toute situation.
54
Guide pour la préparation d’un plan stratégique de gestion des urgences
Responsable de l’équipe de planification de la gestion des urgences – Cadre de référence
Responsabilité : Ce poste sera principalement responsable de diriger l’équipe qui élaborera le
Plan de GU.
Les activités pourraient comprendre :
• la gestion de tâches;
• l’animation des réunions des intervenants;
• la collecte et l’analyse de données;
• l’élaboration de concepts des opérations;
• la coordination d’autres documents de planification intégrale;
• la supervision de l’élaboration des annexes du plan en appui aux communications et à la
notification, renseignements au public en matière d’urgence et gestion et logistique des
ressources.
Bureau de première responsabilité (BPR) :
Date d’entrée en vigueur :
Numéro de la version approuvée :
Nom de fichier :
55
Guide pour la préparation d’un plan stratégique de gestion des urgences
Annexe C
Appendice 2 : Analyse FFPM et PESTLE
L’analyse FFPM est un outil de planification servant à évaluer les forces, les faiblesses, les
possibilités et les menaces d’une organisation dans le contexte d’un dénouement établi.
•
•
•
•
Forces :Attributs de l’organisation utiles à l’atteinte des objectifs
Faiblesses : Attributs de l’organisation nuisibles à l’atteinte des objectifs
Possibilités : Conditions externes utiles à l’atteinte des objectifs
Menaces : Conditions externes qui pourraient nuire à l’atteinte des objectifs
L’analyse donne lieu à préciser les objectifs de l’initiative et de définir les facteurs internes et
externes qui sont favorables ou défavorables à l’atteinte des objectifs. La première étape à un
FFPM est d’abord de définir le résultat final ou le but souhaitable. Dans le cas de la Planification
de gestion des urgences, ce résultat final est d’obtenir un programme institutionnel efficace de
gestion des urgences.
Les règles simples d’une analyse FFPM efficace comprennent :
•
•
•
•
Être réaliste concernant les forces et les faiblesses de l’organisation;
Faire la distinction entre la situation actuelle de votre organisation et où elle pourrait être
à l’avenir;
Être précis;
Être brefs et simples.
Tableau 1 : Échantillon du tableau FFPM
Origine externe
(attributs de
l’environnement)
Origine interne
(attributs de
l’organisation
Utile
(pour atteindre les objectifs)
56
Nuisible
(pour atteindre les objectifs)
• Forces
• Faiblesses
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
• Possibilités
• Menaces
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
Guide pour la préparation d’un plan stratégique de gestion des urgences
Lors d’une analyse PESTLE, la première étape est de dresser une liste de facteurs PESTLE
externes qui pourraient avoir des répercussions sur une institution, et ceci pourrait comprendre
l’exigence d’effectuer des sessions de remue-méninges et d’obtenir les connaissances d’un
expert. La deuxième étape est d’identifier les implications de chaque facteur PESTLE pour une
institution. Ensuite, décider de l’importance et des implications des facteurs externes – les
classer ou les tarifer.
Tableau 2 : Tableau d’analyse d’échantillon PESTLE
(PESTLE = Politique, économique, social, technologique/technique, légal, environnemental)
Élément PESTLE
susceptible d’avoir
des répercussions
sur la planification
de la GU
57
Calendrier
(court <1 an,
moyen 2 à
3 ans, long
terme 3+ ans)
Répercussions
(faibles,
moyennes,
élevées) et
pertinence
À l’interne
ou à
l’externe
de
l’institution
Action
(le cas échéant)
Guide pour la préparation d’un plan stratégique de gestion des urgences
Annexe C
Appendice 3 : Dangers et menaces dans le contexte canadien
Une liste complète, mais non exhaustive des menaces et des dangers pertinents au contexte
canadien figure ci-dessous. Pour plus de renseignements, vous pourrez consulter la Base de
données canadienne sur les désastres qui renferme des renseignements détaillés sur plus de
900 désastres naturels, technologiques et d’événements de conflits (excluant la guerre) qui ont
touché directement les Canadiens au siècle dernier. La base de données peut aider les
institutions fédérales à mieux identifier, évaluer et gérer les risques. On peut y accéder en
adressant une demande par courriel à Sécurité publique Canada à cdd-bdc@ps-sp.gc.ca.
Dangers survenant naturellement
Dangers géologiques
Dangers météorologiques
Dangers biologiques
Tremblement de terre
Inondation, crue soudaine,
seiche, vague de tempête
Maladies ayant des répercussions
sur l’homme ou sur les animaux
(p. ex. la peste, la variole,
l’anthrax, le virus du Nil, la fièvre
aphteuse, le syndrome aigu
respiratoire sévère (SARS),
l’épidémie de grippe et la maladie
de la vache folle (EBS))
Tsunami
Sécheresse
Envahissement par des animaux
ou des insectes ou dommage
causé par ceux-ci.
Volcan
Incendie (p. ex. de forêt, de
pâturage, urbaine, de
végétation et d’interface
urbaine
Glissement de terrain,
coulée de boue et décrue
Neige, glace, grêle, verglas
et avalanche
Glacier et iceberg
Bourrasque, cyclone
tropical, ouragan, tornade,
point d’eau, tempête de
poussière ou de sable
Températures extrêmes
Foudroiements
Tempête magnétique
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Guide pour la préparation d’un plan stratégique de gestion des urgences
Événements causés par l’être humain
Événements involontaires
Événements intentionnels
Déversement ou fuite de matières
dangereuses (p. ex. d’explosifs, de liquide
inflammable, de gaz inflammable, de matière
solide inflammable, de comburant, de poison,
radiologique et corrosif)
Attaques (p. ex. explosive, chimique,
biologique, radiologique, nucléaire et cyber)
Explosion ou incendie
Sabotage
Accident de transport
Troubles publics, mécontentement du public,
hystérie collective et émeute
Écroulement de bâtisse ou de structure, etc.
Attaque ennemie et guerre
Panne d’énergie, de courant, de servitude
Insurrection
Manque de carburant, pénurie de ressources,
etc.
Grève ou conflit de travail
Pollution atmosphérique et de l’eau, et
contamination
Désinformation
Rupture de structure de contrôle des eaux, de
barrage ou de digue
Activité criminelle (p. ex. vandalisme,
incendie criminelle, vol, fraude, détournement
et vol de données)
Préoccupations financières, dépression
économique, inflation, effondrement du
système financier
Impulsion électromagnétique
Interruptions des systèmes de
communications, etc.
Physique ou brèche de la sécurité de
l’information
Désinformation
Défaillance ou perturbation de l’infrastructure
essentielle : Bris de structure ou de bâtisse
Pénurie ou défaillance des services
essentiels : télécommunications, électricité,
alimentation d’essence, services et produits
de la technologie de l’information, salubrité
alimentaire, la prestation des services
gouvernementaux, services de santé, services
de fabrication, services de protection et
d’intervention d’urgence, services de transport
et approvisionnement d’eau.
59
Guide pour la préparation d’un plan stratégique de gestion des urgences
Annexe C
Appendice 4 : Tableau de concordance des plans actuels par risque
institutionnel recensé
Risque
Prévention et
atténuation
Capacité
d’intervention
Intervention
Rétablissement
Énumérer tous
les risques
susceptibles
d’avoir des
répercussions
sur les
opérations de
votre institution
ou de votre
environnement
(p. ex.
inondations et
actes de
terrorisme)
Dans cet
espace, indiquer
l’activité ou ce
qui pourrait être
adopté contre le
risque identifié
Dans cet
espace, indiquer
le plan qui
pourrait être
adopté contre le
risque identifié
Dans cet
espace, indiquer
le plan qui
pourrait être
adopté contre le
risque identifié
Dans cet
espace, indiquer
le plan qui
pourrait être
adopté contre le
risque identifié
Exemple 1 :
Inondations
Exemple 2 :
Actes de
terrorisme
60
Plan national
des inondations
PCA
PCA
Guide pour la préparation d’un plan stratégique de gestion des urgences
Annexe C
Appendice 5 : Références et sources de renseignements
Loi sur la gestion des urgences (2007) Lois du Canada (2007)
Cadre de gestion des urgences du Canada (2008), Sécurité publique Canada
Plan fédéral d’intervention d’urgence (2009), Sécurité publique Canada
Politique fédérale en matière de gestion des urgences (2009), Sécurité publique Canada
Système national d’intervention en cas d’urgence, Sécurité publique Canada
Stratégie nationale d’atténuation des catastrophes au Canada, Sécurité publique Canada
Normes pour le programme de continuité des opérations, Sécurité publique Canada
Politique sur l’évaluation (2009), Secrétariat du Conseil du Trésor
Politique du gouvernement sur la sécurité (2009), Secrétariat du Conseil du Trésor
Politique de communication du gouvernement du Canada (2006), Secrétariat du Conseil du
Trésor
Association canadienne de normalisation, Norme provisoire CAN/CSA-Q850 – Risk
Management : Application de la norme CAN/CSA-ISO-31000 (2010)
Organization internationale de normalisation, Norme internationale provisoire ISO/DIS 31000 –
Gestion du risque – Principes et lignes directrices de la mise en œuvre (2009)
Organization internationale de normalisation, “Draft Risk Management Vocabulary (2009),
ISO/TMB WG on Risk Management N 066”
Secrétariat du Conseil du Trésor du Canada, Projet de taxonomie des risques (2010), Centre
d’excellence sur la gestion du risque
Secrétariat du Conseil du Trésor du Canada, Projet du Guide de gestion intégrée du risque
(2010), Groupe de travail interministériel sur la gestion du risque
61
Guide pour la préparation d’un plan stratégique de gestion des urgences
Glossaire
Annexe D
62
Guide pour la planification de la gestion des urgences
Annexe D – Glossaire
Les définitions* suivantes servent à guider le lecteur et à fournir un contexte approprié.
Ces définitions doivent être appliquées qu’uniquement dans un contexte d’orientation à la
planification.
Actifs
Tout élément corporel ou incorporel du gouvernement du Canada. Les actifs
comprennent, mais ne sont pas limités à l’information de toute forme et les médias, les
réseaux, les systèmes, le matériel, les biens réels, les ressources financières, les
fiducies d’employés, la confiance du public et la réputation internationale. (Politique du
gouvernement sur la sécurité (2009) Le Secrétariat du Conseil du Trésor du Canada)
Analyse environnementale
Le processus d’identification des principaux facteurs et risques externes et internes qui
influent sur le programme de politiques et de gestion de l’organisation. (Cadre de
gestion intégrée du risque, Secrétariat du Conseil du Trésor du Canada)
Analyse des répercussions sur les opérations
Le processus pour établir les répercussions sur une organisation, dans l’éventualité
qu’une perte possible, identifiée par l’analyse du risque, ne survienne réellement. L’ARO
doit quantifier, si possible, les répercussions d’une perte lors d’une interruption des
affaires (plusieurs jours) et d’une perte financière, d’une perte de vie ou tout autre point
de vue. (Modèle du Plan de continuité des activités (PCA). Sécurité publique Canada)
Cadre de responsabilisation de gestion
Le CRG fournit une liste des attentes en gestion qui expriment les différents éléments
des responsabilités de gestion courantes aux administrateurs généraux et aux
gestionnaires de la fonction publique. (Secrétariat du Conseil du Trésor)
Cadre de sécurité civile pour le Canada
Décrit les principes au cœur d’un cadre de sécurité civile pour le Canada. Ils reflètent
l’essence même de ce qu’est la sécurité civile au Canada et façonnent les valeurs
essentielles et les objectifs qui la sous-tendent. Ils visent à soutenir la conception, la
mise en œuvre et l’amélioration continue de l’ensemble des cadres, programmes,
procédures, lignes directrices et activités que comportent les systèmes de sécurité civile
du Canada.
Centre des opérations du gouvernement
Le noyau stratégique des opérations au Canada coordonne les activités du pivot d’un
réseau de centres d’opérations gérés par différents ministères et organismes fédéraux
lors d’urgences. (Plan fédéral d’intervention d’urgence (2009). Sécurité publique
Canada)
Centre des opérations d’urgence
Installation désignée, établie par un organisme ou une juridiction visant à coordonner
l’intervention globale d’un organisme ou d’une juridictionnelle en cas d’urgence et offrir
un soutien. (Plan fédéral d’intervention d’urgence (2009), Sécurité publique Canada)
63
Guide pour la préparation d’un plan stratégique de gestion des urgences
Concept des opérations
Le concept des opérations fournit un cadre pour opérationnaliser la gestion horizontale
et une structure de gouvernance efficace, et délimite clairement les rôles et les
responsabilités des personnes et des comités principaux qui sont au centre de chaque
phase du processus de gestion de l’incident. (Plan d’intervention immédiate pour la
fonction publique (2008). Le Secrétariat du Conseil du Trésor du Canada)
Connaissance de la situation
La connaissance de la situation est d’avoir une idée de son environnement et des
circonstances pour comprendre comment les événements et les actions influeront sur
les objectifs opérationnels, maintenant et dans un proche avenir. (Politique du
gouvernement sur la sécurité (2009). Le Secrétariat du Conseil du Trésor du Canada)
Danger
Un danger est un événement physique potentiellement nuisible, de phénomène ou
d’activité humaine susceptible d’entraîner des pertes de vie ou des blessures, des
dommages à la propriété, une perturbation sociale et économique ou une dégradation
environnementale. (Cadre de gestion des urgences du Canada. Sécurité publique
Canada)
Évaluation de la menace
Le processus d’identification ou d’évaluation d’entités, d’actions ou d’occurrences,
qu’elles soient naturelles ou causées par l’homme, qui ont ou qui indiquent une
possibilité de nuire à la vie, à l’information, aux opérations ou à la propriété. (DHS Risk
Lexicon. Department of Homeland Security)
Évaluation de la vulnérabilité
Processus d’identification des caractéristiques physiques ou des attributs opérationnels
qui rendent une entité, un bien, un système, un réseau ou une superficie susceptible
d’être exposés aux dangers. (DHS Risk Lexicon. Department of Homeland Security)
Évaluation du risque
Le concept du risque est défini comme produit ou processus qui collecte de l’information
et attribue des valeurs aux risques aux fins de documenter les priorités, d’élaborer et de
comparer des plans d’action, et d’informer les décideurs. (DHS Risk Lexicon.
Department of Homeland Security)
Fondé sur le risque
Le concept qu’une prise de décision logique sur la gestion des urgences reposera sur la
compréhension et l’évaluation des dangers, des risques et des vulnérabilités. (Cadre de
gestion des urgences du Canada. Sécurité publique Canada)
Fonction de soutien en cas d’urgence
Les fonctions de soutien en cas d’urgence sont des mesures d’intervention d’urgence en
appui aux besoins susceptibles de surgir avant ou pendant une urgence. (Plan fédéral
d’ntervention d’urgence (2009), Sécurité publique Canada)
64
Guide pour la préparation d’un plan stratégique de gestion des urgences
Gestion des urgences
La gestion des urgences tous risques, y compris toutes les activités et les mesures de
gestion du risque propres à la prévention et à l’atténuation, à la préparation, à
l’intervention et au rétablissement. (Cadre de gestions des urgences du Canada.
Sécurité publique Canada)
Gestion du risque
L’utilisation de politiques, de pratiques et de ressources pour analyser et contrôler les
risques pour la santé, la sécurité, l’environnement et l’économie. (Cadre de gestion des
urgences du Canada. Sécurité publique Canada)
Gestion par objectifs
Voilà un des principes du Système de commandement des interventions. Le personnel
accepte les objectifs et comprend l’ensemble de leur orientation. (Plan fédéral des
interventions d’urgence (2009). Sécurité publique Canada)
Incident
Une occurrence ou événement peu important en lui-même, mais capable d’entraîner de
graves conséquences tel qu’une agitation politique, une guérilla ouverte et autre.
(Oxford English Dictionary)
Infrastructure essentielle
Infrastructure essentielle fait référence aux processus, aux systèmes, aux installations,
aux technologies, aux réseaux, aux biens et aux services essentiels à l’égard de la
santé, de la sécurité et du bien-être économique des Canadiens, et au fonctionnement
efficace du Gouvernement. L’infrastructure essentielle peut être autonome ou inter reliée
et interdépendante à l’intérieur des provinces, des territoires et des frontières nationales
et dans toute leur étendue. Des perturbations de l’infrastructure essentielle pourraient
donner lieu à des pertes de vie catastrophiques, des préjudices économiques, et
compromettre sérieusement la confiance du public. (Stratégie nationale et plan d’action
sur les infrastructures essentielles, Sécurité publique Canada)
Institutions fédérale
Ministère, direction, bureau, conseil, commission, office, service, personne morale ou
autre organisme dont un ministre est responsable devant le Parlement. (Loi sur la
gestion des urgences, Sécurité publique Canada)
Loi sur la gestion des urgences (2007)
La LGU établit les rôles et les responsabilités des ministres du gouvernement fédéral en
ce qui a trait à la gestion des urgences. (Sécurité publique Canada)
Menace
La présence d’un danger et d’une voie d’exposition; les menaces peuvent être naturelles
ou causées par l’homme, soit accidentelles ou intentionnelles. (Plan fédéral
d’intervention d’urgence (2009). Sécurité publique Canada)
65
Guide pour la préparation d’un plan stratégique de gestion des urgences
Plan de continuité des activités
Un terme qui englobe tout et qui comprend l’élaboration et l’exécution opportune de
plans, de mesures, de procédures et d’arrangements visant à assurer une interruption
minime ou aucune interruption dans la disponibilité des services et des biens essentiels.
(Plan d’intervention immédiate pour la fonction publique (2008). Le Secrétariat du
Conseil du Trésor du Canada)
Planification de la gestion des urgences tous risques
Une approche qui reconnaît que les actions nécessaires pour atténuer les effets des
urgences sont essentiellement les mêmes, déduction faite de la nature de l’événement,
et de ce fait, permettant d’optimiser une planification, l’intervention et les ressources de
soutien rares. Le but de la planification générique des urgences tous risques est d’avoir
recours à des méthodologies génériques qui seront modifiées au besoin en fonction des
circonstances particulières.
Tous risques comprend les menaces de dangers naturels et ceux causés par l’homme,
y compris les événements traditionnels de la gestion des urgences tels que les
inondations et les accidents industriels, ainsi que les événements de sécurité nationale
tels que les actes de terrorisme et les cyberévénements. (Plan fédéral d’intervention
d’urgence (2009). Sécurité publique Canada)
Politique fédérale en matière de gestion des urgences (2009)
La politique PFGU favorise une approche intégrée et résiliente à l’échelle du
gouvernement pour la planification de gestion des urgences, ce qui comprend une
meilleure prévention et atténuation, une capacité d’intervention, une intervention et un
rétablissement en cas d’urgences. (Politique fédérale en matière de gestion des
urgences (2009) Sécurité publique Canada)
Probabilité
La vraisemblance qui est exprimée en chiffres de 0 à 1, 0 indiquant que l’occurrence est
impossible et 1 indiquant la certitude absolue que l’occurrence est survenue ou
surviendra, et où les ratios entre les chiffres expriment et maintiennent des relations
quantitatives. (DHS Risk Lexicon. Department of Homeland Security)
Procédures opérationnelle normalisée
Les PNE sont un ensemble d’instructions constituant une directive, couvrant les
caractéristiques des opérations qui mènent vers un processus d’accomplissement
définitif, étape par étape. Les PNE constituent un document de référence complet ou un
guide des opérations qui indique le but, les autorités, la durée, et les détails pour obtenir
une méthode privilégiée d’accomplir une fonction unique ou une série de fonctions
interdépendantes de manière uniforme. (Producing Emergency Plans: Guide for AllHazards Emergency Operations for State, Territorial, Local, and Tribal Governments
Department of Homeland Security)
Processus d’amélioration des capacités (PACA)
Le PACA permet de recueillir, d’analyser et d’archiver de façon adéquate les
recommandations découlant d’événements réels et d’exercices. Ce
processus pangouvernemental permet d’établir les fondements pour la mise en œuvre
des mesures correctives recommandées ou l’adoption de pratiques exemplaires visant à
améliorer les capacités dans l’ensemble des institutions fédérales du gouvernement.
66
Guide pour la préparation d’un plan stratégique de gestion des urgences
Risque
La combinaison de la vraisemblance et des conséquences d’un danger spécifique qui se
réalise. Il se réfère à la vulnérabilité, à la proximité ou à l’exposition aux dangers, ce qui
influe sur la vraisemblance de répercussions adverses. (Cadre de gestion des urgences
du Canada. Sécurité publique Canada)
Service critique
Service dont la dégradation sur le plan de l’accessibilité ou de l’intégrité entraînerait une
grande menace pour la santé, la sûreté, la sécurité ou le bien-être économique des
Canadiens, ou encore pour le fonctionnement efficient du gouvernement du Canada,
lequel service doit être continuellement offert (n’a pas ou très peu de temps d’arrêt
admissible).
Système de commandement des interventions en cas d’urgence
Un concept normalisé de gestion des urgences sur place, spécifiquement conçu afin de
permettre à ses utilisateurs d’adopter une structure organisationnelle intégrée qui
correspond à la complexité et aux demandes d’incidents simples ou multiples, sans être
gênés par des contraintes de juridiction. (Plan fédéral d’intervention d’urgence (2009).
Sécurité publique Canada)
Urgences
Un événement présent ou imminent, y compris les incidents TI, qui nécessitent une
coordination immédiate des actions entreprises pour protéger la santé, la sécurité et le
bien-être des personnes ou pour minimiser les dommages aux biens ou à
l’environnement (Cadre de gestion des urgences du Canada, Sécurité publique Canada)
Vulnérabilité
Les conditions qui sont déterminées par des facteurs ou des processus physiques,
sociaux, économiques et environnementaux, qui augmentent la sensibilité d’une
organisation ou d’une communauté à l’égard des répercussions en cas de danger.
(Cadre de gestion des urgences du Canada. Sécurité publique Canada)
*Ces définitions comprennent également des explications quant à l’objet et l’étendue des
termes
67
Guide pour la préparation d’un plan stratégique de gestion des urgences
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