Le Supply Chain Management et l’engagement des Morgane JOURDAIN

Le Supply Chain Management et l’engagement des Morgane JOURDAIN
Morgane JOURDAIN
Le Supply Chain Management et l’engagement des
entreprises en matière de RSE
Helsinki Metropolia University of Applied Sciences
Bachelor of Business Administration
European Business Administration
Thesis
2 June 2014
1
Abstract
Author(s)
Morgane JOURDAIN
Title
Le Supply Chain Management et l’engagement des entreprises en
matière de RSE
Number of Pages
54 pages + 7 appendices
Date
Degree
Degree Programme
Specialisation
option
Instructor
2 June 2014
Bachelor of Business Administration
European Business Administration
European Business Administration
Sup de Co La Rochelle teachers
The objective of this study is to show existent relationship between the Supply Chain
management and the Corporate Social Responsibility. The socioeconomic environment in
which
evolve
firms
deeply
evolved
these
last
years.
Indeed, companies have to face up an increasing competition and handle the pressure
always stronger exercised by stakeholders and authorities, which encourage them to turn to
the sustainable development. They have to search permanently for economic performance
while including into it social and environmental aspects become inevitable. Having a central
role into the value creation of a company, the Supply Chain management seems to be the
key to meet legal requirements. We are therefore going to study organisational changes
caused by the implementation of sustainable Supply Chain within the firm as well as to try
to know if the CSR policies, firstly perceived as a constraint for firms, can turn out to be
source of competitive advantage.
Keywords
Sustainable development – Supply Chain management – Corporate
Social Responsibility – Sustainable Supply Chain – Competitive
advantage – Value chain
2
Remerciements
Je souhaiterais dans un premier adresser de chaleureux remerciements à M. Mazouer, M.
Gossart, M. Sirot et M. Davies pour leur disponibilité et le temps qu’ils ont bien voulu
m’accorder lors des entretiens, et des discussions que nous avons eu me permettant
d’avancer dans cette étude.
Je remercie ensuite M. Renaud, Responsable mémoire au sein du BI, pour les conseils qu’il
aura pu nous apporter dans la phase de lancement du mémoire.
Je tiens à remercier Mme Fernandes pour les cours de qualité qu’elle nous a dispensé au
cours de ce dernier semestre à La Rochelle et qui m’a conforté dans mon choix pour ce
mémoire de recherche mais également dans mon projet professionnel.
Enfin, je voudrais adresser une pensée à tous ceux qui de près ou de loin ont contribué à
l’élaboration de ce mémoire et m’ont soutenu dans les phases de recherches et de
rédaction.
3
Sommaire
Introduction ……………………………………………………………………………………………………………………….5
Partie 1 – Le Supply Chain Management & les principes du Développement Durable ……...10
I)
Le Supply Chain Management, un outil stratégique indispensable ………………10
II)
Le Développement Durable, un thème au cœur des stratégies économiques 15
Partie 2 – La Supply Chain Durable en action ……………………………………………………………………..30
I)
Présentation de la méthodologie …………………………………………………………………30
II)
Analyse du contenu – lien avec les hypothèses de recherche …………………..….43
Conclusion …………………………………………………………………………………………………………………….……51
Annexes ……………………………………………………………………………………………………………………………..55
Bibliographie ………………………………………………………………………………………………………………………74
Tables des annexes …………………………………………………………………………………………………………….79
4
Introduction
Le développement durable est une notion très large apparue il y a finalement peu de temps
et pour laquelle l’intérêt est grandissant d’année en année. En effet, dans un monde qui n’en
finit plus de grandir au-delà des capacités même de notre planète, l’inquiétude quant à la
préservation des ressources se fait elle aussi grandissante. La pression s’est ainsi resserrée
autour des entreprises à cause d’acteurs externes (consommateurs, pouvoirs publics, ONG)
qui ont décidé de s’unir et d’élever leurs voix pour inciter les entreprises à s’engager plus
durablement envers les sociétés dans lesquelles elles évoluent et prendre part aux
problématiques de préservation de l’environnement.
La Responsabilité Sociale des Entreprises, présentée comme « un concept dans lequel les
entreprises intègrent les préoccupations sociales, environnementales et économiques dans
leurs activités et dans leurs interactions avec leurs parties prenantes » (Lépineux et al., 2010)
naît ainsi et pousse les entreprises à ne plus penser à leur seul profit économique mais à
étendre leur horizon à la création de valeur partagée avec son environnement extérieur.
Dans ce nouveau contexte, les entreprises se doivent de développer leurs capacités internes
afin de mieux maîtriser les risques pesant sur elles à l’extérieur. Un nouvel enjeu qui
s’associe à la gestion de la Supply Chain, fonction qui possède un réel impact sur la création
de valeur de l’entreprise.
La maîtrise de cette Supply Chain semble ainsi être le levier permettant d’intégrer les
critères d’une démarche de responsabilité sociétale au cœur de la stratégie d’entreprise.
Avec la pression exercée par les parties prenantes, les exigences des consommateurs
toujours plus fortes, la clé des entreprises pour rivaliser entre elles semblent être dans la
gestion de leur chaîne logistique. Regroupant toutes les activités depuis la fabrication du
produit jusqu’à la distribution finale, la maîtrise de cette chaîne permet à l’entreprise de
mettre en place des stratégies lui permettant de se différencier.
Si la gestion de la Supply Chain semble être un atout indéniable pour les entreprises
aujourd’hui, les préoccupations environnementales se mettent au même titre au cœur des
enjeux économiques. Au regard de cela, nous sommes néanmoins en droit de nous poser la
question de savoir si la performance économique de l’entreprise ne se retrouve pas en
5
contradiction avec les contraintes imposées par le respect des normes sociales et
environnementales émanant des politiques nouvelles en faveur du développement durable.
La problématique qui ressort de ce contexte et à laquelle nous allons tenter d’apporter une
réponse est la suivante :
Peut-on concilier performance économique et Supply Chain durable ? Les entreprises
trouvent-elles une réelle valeur ajoutée aux démarches RSE au sein de leur chaîne
logistique?
Afin d’avancer dans les recherches, une étude documentaire poussée sera réalisée sur la
Supply Chain et son management ainsi que sur le développement et son application aux
entreprises. Afin de guider nos réflexions et de rendre nos recherches plus précises pour
apporter une réponse finale à la problématique, nous avons formulé deux hypothèses de
recherche :
Hypothèse de recherche 1 –
Une modification totale de la Supply Chain est nécessaire pour une entreprise afin d’intégrer
les critères RSE.
Au travers de cette proposition de recherche, l’objectif est de comprendre par quels moyens
et dans quelles proportions les critères de responsabilité sociale des entreprises impactent
l’organisation de l’entreprise.
Hypothèse de recherche 2 –
La Supply Chain durable représente une contrainte plus qu’un avantage concurrentiel et
freine les entreprises dans leurs démarches.
Cette deuxième proposition de recherche permet d’évaluer quel regard porte les entreprises
sur le sujet de la RSE et comment considèrent-elles son intégration au sein de leur
organisation.
6
Ce mémoire va donc se découper en deux grandes parties pour tenter de répondre à la
problématique à l’aide des propositions de recherche établies. La première partie se
constitue de cadre théorique. Le but est d’y présenter les idées en lien avec le sujet qui sont
aujourd’hui présentes au sein d’articles de recherches, d’ouvrages théoriques, de thèses, ou
parfois même d’articles économiques journaliers. Nous présentons ainsi dans un premier
temps le contexte global de la Supply Chain, de son évolution depuis la simple activité de
logistique à l’importance stratégique que revêt aujourd’hui son management global en
coordination avec les différentes parties qui y prennent part.
Dans un deuxième temps, nous exposons le contexte du développement durable et sa
nécessaire adaptation au monde des entreprises au travers de la Responsabilité Sociétale de
Entreprises. Pour enfin terminer pour la mise en lien de ces deux sujets précédents, à savoir
la mise en place du management durable de la Supply Chain. Nous allons y découvrir quels
en sont ses caractéristiques mais surtout quels en sont ses enjeux.
Nous retrouvons en deuxième partie l’étude terrain. Son but étant de dégager des idées
pour répondre aux hypothèses de recherches émises plus tôt en complément des apports
théoriques de la première partie, nous avons choisi de nous orienter vers une étude
qualitative sous forme d’entretiens réalisés auprès de professionnels. Cette méthode permet
d’obtenir une vision concrète de l’application en entreprise des thèmes de recherche. Cette
deuxième partie présentera dans un premier temps la méthodologie apportée, pour ensuite
présenter une analyse de ses résultats. Celles-ci seront exploitées de manière à dégager des
pistes de réponses pour nos propositions de recherche.
7
Partie 1 – Le Supply Chain Management & les principes du
Développement Durable
I) Le Supply Chain Management, un outil stratégique indispensable
1. De la logistique au concept de la Supply Chain
Emprunté à l’origine au vocabulaire militaire, le terme de logistique désignait l’art de
combiner les moyens de transport, de ravitaillement et de logement. Ensuite transposé au
monde de l’entreprise, la logistique est aujourd’hui jugée comme étant à l’origine du
concept de Supply Chain.
Le Council of Supply Chain Mangement for Professionals1 (2007) la définit comme « la partie
du processus de la chaîne d’approvisionnement qui met en œuvre et contrôle le transit et le
stockage efficace et efficient des biens et des services ainsi que l’information adjacente, de
l’endroit de leurs créations jusqu’à celui de consommation, dans le but de répondre aux
exigences des consommateurs ».
Dans sa définition, Christopher (2005) y rajoute la notion d’optimisation des coûts en
définissant la logistique comme « le processus qui consiste à gérer de manière stratégique
l’approvisionnement, le déplacement et le stockage des matières, produits intermédiaires et
produits finis (ainsi que le flux d’informations y afférant) au sein de l’organisation et de ses
canaux marketing, de manière à optimiser les profits actuels et futurs grâce à une gestion
des priorités efficace en termes de coûts ».
La logistique joue un rôle essentiel dans l’entreprise en assurant la mise à disposition des
produits et services aux consommateurs. Elle représente ainsi la coordination des opérations
logistiques élémentaires, sur la simple notion de pilotage des flux alors que les recherches en
management stratégique ont progressivement montré que l’atteinte des objectifs dans un
1
Council of Supply Chain Management Professionals – CSCMP : Association à but non lucratif fondée aux EtatsUnis en 1967, ayant pout but la valorisation et le transfert du savoir sur tout ce qui affère à la logistique et au
Supply Chain management. http://www.cscmp.org
8
projet où différents acteurs interagissent passe par une étroite collaboration entre ces
derniers. C’est dans cette vision que la notion de Supply Chain management est apparue en
considérant la logistique sous un angle stratégique et sur la base d’une entreprise étendue.
2. Le Supply Chain Management
Le concept du Supply Chain Management, autrement désigné comme gestion de la chaîne
logistique, part d’une approche globale. D’après Christopher (2005), il s’agit du « processus
qui consiste à gérer les relations en amont et aval avec les fournisseurs et les clients afin de
fournir une valeur client supérieure, à un coût moindre sur l’ensemble de la chaîne
logistique ». Ainsi, la gestion de la Supply Chain à pour but d’intégrer et d’optimiser de
manière globale les flux physiques et d’informations circulant depuis « le fournisseur du
fournisseur au client du client ».
Van Hoek et Harrison (2005) se penchent un peu plus sur cette notion de flux en définissant
la logistique comme la gestion de deux flux majeurs :
-
« Les flux de matière des biens physiques depuis les fournisseurs jusqu’aux magasins
en passant par les centres de distribution.
-
Les flux d’information de données liées à la demande depuis le consommateur final
jusqu’aux achats et aux fournisseurs et de données liées aux approvisionnements
depuis le fournisseur jusqu’au détaillant, de façon à ce que le flux de matière puisse
être planifié et contrôlé. »
La chaîne logistique, ou d’approvisionnement, regroupe donc diverses fonctions. On y
regroupe celles de prévision, de planification et d’exécution depuis la phase d’acquisition
des matières premières jusqu’à celle de la distribution du produit fini au client en passant
par l’étape de fabrication du produit. Ainsi, il est donc question de prendre en compte dans
le schéma de la Supply Chain tous les acteurs pouvant avoir une action sur la chaîne de
valeur du produit.
9
Figure 1 – Représentation de la chaîne logistique
Source : Christopher, 2005
La mise en place de la Supply Chain s’est progressivement observée au sein des entreprises
car dans sa fonction d’optimisation des flux circulant du fournisseur jusqu’au client, elle
procure à l’entreprise une meilleure réactivité et adaptabilité à la demande du client ainsi
que la capacité de se démarquer de ses concurrents.
On constate en effet que la logistique est au cours de ces années devenue l’une des clés
fondamentales de la compétitivité des entreprises, passée d’une fonction support à une
fonction aujourd’hui beaucoup plus stratégique. Si elle ne faisait référence dans le passé
qu’à la notion de transport de matières, la logistique est aujourd’hui désignée comme « le
concept d’optimisation de la coordination entre l’amont et l’aval de l’entreprise dans un
contexte concurrentiel 2 ».
On apparente l’évolution de la Supply Chain au contexte économique des années 80 et de
l’évolution des habitudes de consommation qui s’en est suivie. A l’époque basée sur une
consommation de masse, les consommateurs ont petit à petit glissé vers une demande de
produits ou services plus personnalisés, en haussant leurs exigences en matière de qualité et
de délai. Cette demande s’est associée à la multiplication des canaux de distribution
poussant les entreprises à adapter leur chaîne de production afin de répondre au mieux aux
demandes des clients. On associe également la globalisation des marchés entrainant
l’internationalisation des échanges dans l’apparition de ce concept.
2
www.cairn.info/la-logistique--9782130571261-page-3.htm
10
Le management de la Supply Chain permet à l’entreprise d’améliorer sa visibilité de la chaîne
logistique globale, mais également anticiper les flux et optimiser ses processus afin de
répondre aux impératifs de coûts et délais mais aussi qualité du service et satisfaction du
client.
L’enjeu de la gestion de la Supply Chain réside dans la capacité à maintenir une bonne
communication et coopération entre les différents services au sein des organisations et à
disposer de systèmes d’information performants afin de prévenir au maximum les
dysfonctionnements et surcoûts logistiques.
Tous les éléments sont ainsi réunis pour définir la Supply Chain, structurée autour de 3
dimensions principales (CSCMP, 2007) :
-
« La planification et la gestion de toutes les activités relevant des achats, de la
production et du management logistique ;
-
La coordination des fonctions internes de l’organisation. Il s’agit de substituer à la
recherche de l’excellence par fonction, cloisonnée, l’efficacité de la gestion
multifonctionnelle en mode projet transversal, orienté client ;
-
La coordination des différents partenaires d’une même chaîne logistique globale ou
coordination inter organisationnelle ».
Cette définition rend compte de l’étendue que peut représenter la gestion de la chaîne
logistique au sein d’une entreprise. Néanmoins, la Supply Chain n’est pas un modèle unique
et peut présenter des disparités entre différentes entreprises. En effet, le niveau
d’intégration des fonctions au sein de la Supply Chain peut différer selon la maturité d’une
entreprise.
On distingue alors 5 stades d’évolution3 :
3
http://www.cat-logistique.com/supply_chain.htm
11
-
Fonctions logistiques indépendantes : il existe une fonction gestion de production,
une fonction stockage et une fonction transport-distribution, qui travaillent de façon
quasi indépendantes, chacune ayant ses propres objectifs et plusieurs responsables.
-
Fonction logistique transversale : une logistique industrielle et une logistique de
distribution avec une responsable logistique qui crée la synergie entre les deux
entités mais avec des systèmes informatiques différents.
-
Supply Chain intégrée dans l’entreprise : L’entreprise a déployé des processus et des
outils pour intégrer dans un fonctionnement cohérent l’ensemble des maillons
internes de sa logistique.
-
Supply Chain management étendu : la gestion de la chaîne logistique est étendue aux
clients et aux fournisseurs avec lesquels les informations pour les différentes
fonctions de la logistique sont partagées en temps réel.
-
Supply Chain commune : l’entreprise utilise des moyens en commun avec des clients
et fournisseurs, voire parfois des concurrents dans une même communauté
d’intérêts.
Si le niveau d’intégration des fonctions au sein de la chaîne logistique varie selon les
entreprises, le Supply Chain management à toujours pour but de maîtriser ses coûts
logistiques, d’améliorer le taux de service ainsi que de diminuer le niveau de stocks. D’où
l’importance de l’optimisation de cette chaîne.
D’après une étude menée auprès de Directions Générales, 44% des dirigeants estiment que
la Supply Chain est le facteur clé de compétitivité au sein d’une entreprise. En somme, le
département Supply Chain au sein d’une entreprise est en charge de piloter les flux de
l’entreprise aussi bien sur le plan opérationnel que stratégique.
Il s’agit donc d’exercer une action sur le pilotage des flux de l’entreprise sur le plan
opérationnel, tout en ayant un rôle stratégique dans la politique d’entreprise engagée.
12
Après avoir présenté le Supply Chain management et l’intérêt qu’il revêt pour les
entreprises, intéressons nous aux différents modèles de pilotage des flux qui peuvent être
appliqués.
3. Les modèles de pilotage des flux
La Supply Chain ne se présente pas sous un modèle unique. En effet, son organisation
s’adapte suivant la stratégie de l’entreprise. On distingue ainsi 3 types de gestion de
production répondant à une problématique précise.
-
Les flux poussés : Ce système traditionnel de production est la plus répandu et
repose sur une organisation taylorienne du travail. Il est utilisé sur des marchés en
expansion où la demande est forte en produits peu différenciés et l’environnement
concurrentiel est relativement stable. L’entreprise base donc sa production sur un
nombre limité de produits en termes de références mais s’adapte pour une
production en masse, de longues séries. Cette stratégie, basée sur les prévisions de
ventes, caractérise le pilotage par l’amont. Ses limites résident dans sa difficulté à
s’adapter à l’évolution de la demande, les produits étant finalisés et stockés avant
même d’en recevoir la demande et donc le risque de se retrouver en excès de stocks
si l’offre est supérieure à la demande.
Les « push flows », flux poussés, sont ainsi définis par Harrison et Van Hoek (2005)
comme étant « un système de contrôle des marchandises par lequel les fabricants et
fournisseurs fabriquent ou envoient les produits en réponse à un planning préétabli,
sans savoir si le processus suivant en à besoin à ce moment précis ».
-
Les flux tirés : Ce système de production va à l’encontre du précédent. Dans leur
définition, Harrison et Van Hoek (2005), parle d’un « système de contrôle des
marchandises par lequel l’utilisateur signale au fabricant ou au fournisseur qu’il a
besoin de plus de marchandise. Les produits sont envoyés en réponse à ce signal ».
En effet, le « pull system » se base sur un pilotage par l’aval, ce qui signifie que la
production ne démarre qu’une fois la demande exprimée par le client. La production
13
se fait principalement sur des séries courtes. Pour mettre en place cette stratégie,
l’entreprise doit se baser sur un personnel polyvalent, capable d’effectuer des tâches
diversifiées pouvant ainsi répondre à la demande plus rapidement. Le système est
basé sur la simplification des flux de production, une transmission rapide et efficace
des informations est ainsi primordiale. Cette organisation permet d’exercer la
« différenciation retardée » grâce à la possibilité de personnaliser les produits au
dernier moment.
-
Le juste-à-temps : L’organisation en juste-à-temps, associée au lean management, se
base sur le triptyque Qualité-Coût-Délai. En effet, le but recherché est de produire
des produits de qualité, en tentant de limiter toute forme de gaspillage dans le
processus de fabrication plus rapide, en gardant un objectif de coût le plus bas
possible. L’élément clé de cette stratégie réside donc dans la planification de la
production permettant de réduire la taille des lots pour rendre le système plus fluide.
Cette production en délai très court et stocks au minimum ne peut s’appliquer à
toutes les entreprises et n’est que très peu adaptée aux grosses sociétés industrielles
par exemple.
II) Le Développement Durable, un thème au cœur des stratégies
économiques
Cette partie à pour but de définir la notion de développement durable dans sa généralité
mais également de se recentrer sur la préoccupation que s’en font les entreprises et les
démarches qu’elles mettent en œuvre pour en respecter les principes fondateurs. Dans un
dernier temps, il sera présenté plus précisément comment s’applique la RSE au secteur de la
logistique.
1. Développement durable – Définition et origines
14
Le développement durable est un concept qui n’est pas très vieux si l’on s’en réfère à la date
à laquelle le débat est initié à l’occasion du Club de Rome, en 1971. Alors que jusqu’à
présent, la préoccupation du développement économique dominait sans partage, la
question de la durabilité de la croissance économique vient s’introduire dans les réflexions
lors de la conférence des Nations Unies sur l’Environnement Humain de Stockholm en 1972.
On envisage alors par la suite au-delà de la simple notion de développement économique,
l’équilibre social et le respect des équilibres naturels.
La rédaction du Rapport Brundtland en 1987 formalise ses nouvelles discussions autour
d’une définition du développement durable évoqué comme « un développement qui répond
aux besoins du présent sans compromettre la capacité des générations futures à répondre
aux leurs »4. Quelques années plus tard, en 1992, lors du Sommet de Rio réuni sous l’égide
de Nations Unies, le développement durable est considéré officiellement comme objectif
mondial. Les pays signataires s’engagent à agir de manière concrète et prennent la
responsabilité de mettre en place des indicateurs. A Göteborg en 2001, le Conseil Européen
acte en faveur de la mise en place d’une stratégie de développement durable (la SDD) et
formalise ses engagements au travers d’une déclaration approuvée en 2005 définissant les
objectifs et principes suivants :
-
La protection de l’environnement
Préserver la capacité de la Terre à favoriser la vie dans toute sa diversité, respecter les
limites des ressources naturelles de la planète et garantir un niveau élevé de protection et
d’amélioration de la qualité de l’environnement. Prévenir et réduire la pollution de
l’environnement et promouvoir des modes de consommation et de production durables afin
de briser le lien entre croissance économique et dégradation de l’environnement.
-
Equité sociale et cohésion
Promouvoir une société démocratique, saine, sûre et juste, fondée sur l’intégration sociale
et la cohésion, qui respecte les droits fondamentaux et la diversité culturelle, assure l’égalité
entre hommes et femmes et combat la discrimination sous toutes ses formes.
4
Rapport Brundtland, 1987
15
-
Prospérité économique
Promouvoir une économie prospère, novatrice, riche en connaissances, compétitive et écoefficace, garante d’un niveau de vie élevé, de plein emploi et de qualité du travail dans toute
l’Union européenne.
-
Assumer nos responsabilités internationales
Encourager la mise en place, dans le monde entier, d’institutions démocratiques reposant
sur la paix, la sécurité et la liberté, et défendre la stabilité de ces institutions. Promouvoir
activement le développement durable à travers le monde et veiller à ce que les politiques
intérieures et extérieures de l’Union européenne soient compatibles avec le développement
durable global et avec ses engagements internationaux. 5
L’émergence du développement durable pose ainsi le principe de la coexistence de la
croissance économique, du respect des aspects sociaux et de la préservation des ressources
naturelles à travers une logique de double solidarité horizontale (en répondant aux besoins
du présent pour les exclus du développement) et verticale (en prenant en compte les
générations futures par un comportement écologique prudent).
2. Elargissement à l’entreprise – Le concept de RSE
L’entreprise est au cœur d’un monde qui fait face à de multiples crises, qu’elles soient
d’ordre économique, social ou environnemental, ainsi qu’à de profondes mutations dans nos
modes de vie. Dans ce contexte, il est apparu essentiel de retrouver une dimension sociale,
humaine et solidaire de l’entreprise qui trouve ainsi ses bases dans l’application de la RSE.
La RSE, présentée comme la déclinaison pour les entreprises du développement durable, est
plus précisément définie par la Commission européenne comme le « concept dans lequel les
entreprises intègrent les préoccupations sociales, environnementales, et économiques dans
5
Source : Conseil de l’Union européenne – DOC 10917/06.
16
leurs activités et dans leurs interactions avec leurs parties prenantes sur une base
volontaire6 ». (Commission européenne, 2001)
Cette définition met en lumière les trois volets sur lesquels la RSE se constitue, à savoir les
aspects sociaux, économiques et environnementaux, et considère que l’entreprise s’engage
volontairement à prendre en compte la triple responsabilité, également appelée la « triplebottom line ».
Figure 2 – Les dimensions du développement durable
Les firmes sont de plus en plus mises sous pression pour intégrer cette triple responsabilité
dans leur politique d’entreprise et leurs stratégies opérationnelles, en recherchant des
intérêts à long terme. Dans cette pression exercée, les parties prenantes jouent un rôle
majeur. En effet, celles-ci désignent « l’ensemble des catégories d’acteurs, internes ou
externes, avec lesquelles l’entreprise est en relation. L’activité de l’entreprise a un impact
direct ou indirect sur ces acteurs, et ces acteurs ont une influence plus ou moins importante
sur l’entreprise. Dans une certaine mesure, l’entreprise dépend de chacune de ses parties
prenantes pour sa survie à long terme, et inversement. Les principales parties prenantes
internes sont les employés et les actionnaires ; les principales parties prenantes externes
6
Livret vert – Promouvoir un cadre européen pour la responsabilité sociale des entreprises. Commission
européenne, 2001
17
sont les clients/consommateurs, fournisseurs, concurrents, pouvoirs publics, investisseurs,
associations (dont ONG), citoyens7 ».
La notion de partie prenante est ainsi centrale dans les questions de responsabilité sociétale
qui a pour enjeu d’assurer la réalisation d’objectifs souhaitables pour la collectivité, la
société. Dans sa mise en application, elle s’appuie sur 3 piliers.
L’élaboration de codes de conduite à respecter, qu’il s’agisse d’un document interne visant
les
employés
mais
pouvant
également
être
à
destination
des
fournisseurs.
Ils permettent de formaliser l’engagement de l’entreprise en termes de pratiques
responsables. L’entreprise d’électroménager SEB en est un parfait exemple avec la mise en
place d’une « Charte des achats responsables » en 20128. Il y ait présenté les engagements
que possède le Groupe SEB en matière de développement durable (respect des règles
internationales de l’ONU, des principes de la Déclaration Universelle des Droits de l’Homme,
de l’OIT et l’OCDE9), les engagements qu’ils tiennent envers leurs fournisseurs
(confidentialité, gestion des conflits d’intérêts, stimulation de la concurrence, etc.) mais
présente également les engagements que le groupe requière aux fournisseurs pour
s’engager à travailler avec lui. Y sont mentionnés certains engagements sociaux (interdiction
d’avoir recours au travail forcé, au travail des enfants, etc.) et environnementaux (respect
des restrictions d’utilisation de certains matériaux, maîtrise des rejets, etc.).
Ensuite, il est essentiel de mettre en place des instruments de reporting, d’audits afin de
rendre compte et révéler les performances réelles de l’entreprise. Pour le cas de SEB, ceux-ci
parlent de « contrôles pour [s’] assurer de respect des règles de la Charte des Achats
Responsables. Ils peuvent prendre la forme de requêtes documentaires, mais aussi
d’évaluations et d’audits réalisés sur sites. […] En cas de non-conformité, […], [il est exigé] la
mise en œuvre d’un plan d’actions correctives. En cas de manquement grave, [ils se
réservent] le droit de [se] désengager vis-à-vis du fournisseur concerné ».
Dans cet extrait de Charte intervient également la troisième étape, le mécanisme de
sanctions. Pour le cas de SEB, il s’agit de sanctions envers le fournisseur, mais les pouvoirs
7
Source : INSEE – Lexique de la responsabilité sociétale des entreprises (Octobre 2012)
http://www.groupeseb.com/sites/default/files/dossiers/Fr/developpementdurable/Charte%20des%20Achats%20responsables.pdf
9
OIT : Organisation Internationale du Travail , OCDE : Organisation de Coopération et de Développement
Economique
8
18
publics peuvent aussi pénaliser les entreprises ne respectant pas les critères sociaux ou
environnementaux régis par la loi.
Si la RSE est avant tout considérée comme une démarche volontaire, les années 2009 et
2010 marquent un véritable tournant dans la relation entre le monde professionnel et le
développement durable avec la tenue du Grenelle de l’environnement. A ces dates, deux lois
sont créées par les pouvoirs publics : la loi Grenelle I et la loi Grenelle II. Elles définissent des
guides de conduite en faveur du développement durable et des aménagements sociaux et
écologique. La première loi entend faire accélérer le processus de mise en place de ces
nouveaux défis par les acteurs économiques et la deuxième décline les mesures autour de
six thèmes : les bâtiments et l’urbanisme, les transports, la consommation d’énergie, la
biodiversité, la gouvernance écologique et les risques santé-déchets10.
La mise en application de ces lois oblige les entreprises de plus de 500 salariés et de plus de
100 millions d’euros de chiffre d’affaires à compléter leurs rapports comptables et financiers
par des indicateurs relevant des domaines du social, de l’environnement et du sociétal.
Pour justifier leurs actions RSE, les entreprises font parfois valoir leur certification à certaines
normes. Parmi les plus courantes, les normes ISO 9001 et ISO 14001. Cette dernière traite du
management environnemental, c’est-à-dire ce que réalise l’organisation pour minimiser les
effets dommageables de ses activités sur l’environnement et améliorer sa performance
environnementale.
Enfin, il existe la norme 26000. Celle-ci ne permet pas à une entreprise d’obtenir de
certification, il s’agit en réalité d’un document qui aide les entreprises à s’assumer et rendre
compte des impacts de leurs décisions et activités. Elle est une sorte de guide présentant 6
grandes lignes directrices présentées en Annexe 1.
Le responsable de la Commission RSE parle de la responsabilité sociétale des entreprises
comme devant être « un projet d’entreprise11 ». Si certaines organisations font donc le choix
10
11
http://www.developpement-durable.gouv.fr/IMG/pdf/Grenelle_Loi-2.pdf
Interview de Jean-Luc Barlet par Cécile Desjardins, Les Echos Business, 14/05/2014
19
de s’inscrire dans une démarche durable et d’adapter leurs stratégies en prenant en compte
de nouveaux facteurs, cela peut avoir un impact direct sur l’organisation logistique et
conduit alors au Management durable de la Supply Chain.
3. Le management durable de la Supply Chain
1.
Définition et enjeux
Une étude de l’Observatoire de la Supply Chain, réalisée entre 2010 et 2011, montre que les
motivations des entreprises pour mettre en œuvre les politiques vertes ont évoluées. En
effet, si en 2008, était d’abord citée la volonté de se mettre au niveau des réglementations
environnementales, avant la notion d’amélioration de l’image de marque, en 2010 c’est
l’image de marque qui prime. Conscientes que communiquer sur leurs actions en faveur de
l’environnement peut sensiblement impacter de manière positive la perception de
l’entreprise par les consommateurs, les entreprises avouent que c’est en 2010 leur première
motivation. Vient ensuite en deuxième position la décision des comités de Direction. Cela
permet d’en conclure que la stratégie RSE et développement durable est réellement au cœur
de la stratégie d’entreprise car ce sont depuis les plus hautes fonctions au sein de
l’organisation que se commandent et mettent en place les stratégies durables.
L’OREE12 vient compléter en 2014 l’idée que la dimension environnementale prime avant
celle économique, après avoir interrogé de multiples organisations de différents secteurs
d’activités. Il en ressortait que leur perception de la Supply Chain durable faisait davantage
référence à l’environnement, ou à l’aspect social qu’à l’économie.
Pour un grand nombre d’entreprises, la Supply Chain est au cœur du processus de création
de la valeur. Celle-ci doit donc être adaptée au contexte de plus en plus à la faveur du
développement durable. Carter et Rogers (2008) définissent ainsi le management durable de
12
OREE : Organisation pour le Respect de l’Environnement dans l’Entreprise
20
la Supply Chain comme « l’intégration stratégique et transparente ainsi que l’amélioration
des buts sociaux, environnementaux et économiques d’une organisation ; ceci dans une
coordination de "business processes" clés en vue d’améliorer la performance à long terme
de toute firme et de sa chaine d’approvisionnement ».
Nous allons donc passer en revue les différentes dimensions du développement durable et
ce qu’elles traduisent en termes d’engagement et d’adaptation pour les entreprises et leur
Supply Chain. L’annexe 2 vient illustrer les styles de management de la Supply Chain associés
à chaque dimension.

La dimension économique
L’engagement d’une entreprise dans ce domaine signifie pour elle passer au-delà de la
simple notion de profit économique pour elle-même, cela implique qu’elle intègre
également à sa réflexion le profit des différents acteurs qui l’entourent, qu’ils soient dans
son environnement proche, interne .. Mais également jusqu’à l’idée de création de valeur et
de profit pour en faire bénéficier le consommateur final.
L’aspect économique favorise une création de richesse pour tous par une utilisation
raisonnée des ressources en milieux naturels, une évolution des relations économiques
internationales et une intégration des coûts sociaux et environnementaux dans les prix des
biens et services (Depoers, 2005). L’axe économique corrobore parfaitement avec l’idée du
Supply Chain management, celui-ci reposant sur deux sous-dimensions : les collaborations
intra et inter-organisationnelles et la gestion des systèmes de l’information et de la
communication (Morana, 2010).

La dimension sociale
La dimension sociale cherche à répondre aux besoins humains dans un souci d’équité pour
réduire les inégalités et lutter contre les discriminations. On y retrouve d’après les travaux
21
de Morana (2010), le concept de « Social Supply Chain management » composé de 2 sousdimensions : les ressources humaines internes et les ressources humaines externes. Pour la
première catégorie, on y retrouve l’idée de justice perçue par les employés, notamment au
travers des normes mises en place, ainsi que l’identification organisationnelle en rapport
avec la confiance accordée au personnel. La notion d’implication organisationnelle est
également présente avec l’idée de reconnaissance des compétences, formations et
l’évaluation de l’investissement consenti avec le rapport entre la rémunération et
l’investissement, et enfin la satisfaction au travail.
L’autre dimension en rapport avec les ressources humaines externes fait référence à
l’attractivité de l’entreprise, la réputation qu’elle possède et l’image qu’elle véhicule. On y
retrouve également l’implication des syndicats au sein de l’entreprise et des partenaires
externes en cas de problèmes sociaux.

La dimension environnementale
L’aspect environnemental tend à préserver, améliorer et valoriser l’environnement naturel
par une gestion durable des ressources naturelles et une prévention et réduction des risques
environnementaux. Pour répondre à cela, il existe le « Green Supply Chain management ».
L’Observatoire de la Supply Chain présente la Supply Chain verte comme le processus qui
« vise à minimiser l’empreinte environnementale d’un produit tout au long de son cycle de
vie. Elle considère aussi bien l’ensemble des opérations Supply Chain internes et externes à
l’entreprise, que l’utilisation du produit par le consommateur13 ».
On estime que
l’empreinte environnementale d’un produit est déterminée à 80% lors de sa phase de
conception. C’est donc durant cette phase qu’il est primordial de réfléchir aux actions
durables qui permettent de réduire cette empreinte. Il est ainsi possible d’agir lors :
-
de la phase d’achats par le choix de matières premières plus respectueuses, moins
polluantes ;
-
de la fabrication en veillant à la réduction de la consommation d’énergie et aux
déchets de production, à l’utilisation de technologies propres
13
ème
Source : 4
Observatoire de la Supply Chain – La Supply Chain verte, de la prise de conscience à l’action
22
-
de logistique en utilisant des modes de transports combinés, alternatifs (routier,
ferroviaire, fluvial, maritime …), en opérant la logistique inversée
-
de la « seconde vie » du produit en pensant au recyclage et la valorisation du produit
usagé ainsi que de ses composants.
Figure 3 – Le périmètre de la Supply Chain verte
-
Source : Observatoire de la Supply Chain, 2008
Les réflexions de Svrivastava (2007) partent de ce constat et dimensionnent ainsi le « Green
Supply Chain management » en 2 sous-parties : la conception verte et les opérations vertes.
Les opérations vertes comportent notamment la réflexion sur le traitement des déchets, le
mode de production « vert » ainsi que la logistique des retours et la nécessaire conception
du réseau. C’est le principe de l’éco-conception qui selon Lépineux et al. (2010) « consiste à
intégrer la dimension environnementale dès le stade de la conception d’un produit ou d’un
service, afin de diminuer son empreinte écologique tout au long de son cycle de vie – sans
pour autant altérer ses qualités et ses performances intrinsèques ». Ce concept nécessite
l’adoption d’une approche globale. En effet, il induit une approche multi-étapes au travers
des différentes étapes du cycle de vie du produit ; une approche multi-critères avec les
actions sur l’attention portée aux rejets, à la consommation d’énergie, etc. ; ainsi que
l’implication d’un grand nombre d’acteurs faisant partie de le chaîne de valeur (fournisseurs,
producteurs, transporteurs, distributeurs, consommateurs, recycleurs, etc.)
23
La réussite de ces opérations passe donc nécessairement par une phase de réflexion en
amont du processus de production et donne ainsi lieu à la « conception verte » où l’on
retrouve l’analyse du cycle de vie du produit basée sur la « conscience environnementale ».
Tout l’enjeu du management de la Supply Chain durable réside donc dans le fait d’appliquer
les 3 dimensions du développement durable à sa chaîne logistique comme l’explique Akono
et Fernandes (2010). Le management durable de la Supply Chain est présenté comme le
processus qui « englobe la planification et le management de toutes les activités d’achat,
d’approvisionnement, de transformation et de logistique ainsi que le gestion des relations
avec les acteurs de la chaîne (fournisseurs, prestataires de services logistiques, clients) dans
une optique de respect de l’environnement et des normes sociales afin de créer de la valeur
durable pour les différents parties prenantes. Ce management durable suppose une
approche globale, et par processus, afin de traquer les gaspillages et d’améliorer l’efficience
environnementale, sociale et économique de l’entreprise ». Une représentation détaillée est
présentée en Annexe 3.
2.
La logistique durable
2.1 Les quatre leviers de la logistique durable
Le volume de marchandises transportées par le transport routier est en augmentation
continue depuis près de 20 ans (+54% entre 1994 et 2006). Il est en de même pour le prix du
pétrole qui a explosé au cours des années 2000. Ce contexte a vu les coûts logistiques
prendre une part de plus en plus conséquente en proportions du chiffre d’affaires dans les
entreprises en représentant près de 10% en 200614. Pour rester compétitive, l’entreprise
devait auparavant avant tout améliorer continuellement sa performance économique mais
doit désormais y ajouter la problématique environnementale devenue incontournable.
En effet, si jusque là le management de la Supply Chain signifiait principalement axer sa
politique autour du triptyque coût-qualité-délai, le contexte actuel de sensibilité au sujet du
14
Source : Supply Chaine Magazine n°28 – Supply Chain durable, un casse-tête ?, p.107, Octobre 2008
24
développement durable complique la tâche des responsables logistiques en leur imposant le
respect d’objectifs environnementaux tels que la diminution d’émission de CO², de gaz à
effet de serre (GES), etc.
Souvent réduite aux moyens de transport et d’entreposage, la logistique n’en est pas moins
une fonction stratégique pour optimiser les flux et ainsi agir sur l’impact environnemental.
Jouenne (2010) parle de l’influence, souvent méconnue, que peut exercer la logistique sur la
compétitivité des entreprises et le développement des territoires, et évoque les quatre
leviers de la logistique durable qui permettent de concilier les attentes des parties prenantes
avec les objectifs de développement durable.
-
Le premier levier est celui de la fiabilité logistique. Il s’agit de la capacité de livrer les
commandes en conformité totale avec les attentes du client. Cela nécessite donc une
maîtrise des ressources, compétences et connaissances tout au long de la Supply Chain.
L’utilisation d’équipements conformes pour la manutention et le transport sécurisés des
produits est également essentielle pour assurer la qualité et l’intégrité des marchandises,
tout comme pour limiter les impacts environnementaux. Pour éviter tout risque d’incident, il
est important de mettre en place des programmes de sécurisation des informations et des
flux, des solutions de traçabilité. Il existe ainsi le système de radiofréquence pour la
localisation des produits (RFID) ou encore le Supply Chain Event Management (SCEM). Ce
dernier est un outil informatique qui repose sur l’intégration des données et la
synchronisation des traitements de l’ensemble des applications destinées à gérer la chaîne
logistique. Il permet le pilotage de chaque étape du processus de la Supply Chain et en cas
de problèmes, remonte instantanément l’information sur l’incident intervenu. Pouvoir
mesurer sa fiabilité logistique aux différentes étapes de sa chaîne logistique permet
principalement d’optimiser le taux de service client, mais également celui des prestataires
logistiques, et le taux de service fournisseur. La stricte application de ces procédures réduit
ostensiblement le risque de défaillance d’où son importance, d’autant plus que la fiabilité
des opérations au sein de la Supply Chain est non seulement un levier pour la réduction des
coûts et des impacts environnementaux mais également un levier d’augmentation de
volume d’affaires grâce à la satisfaction des clients et leur fidélisation.
25
-
Le second levier évoque l’efficience logistique. Il s’agit en réalité du rapport
« efficacité / coût » qui a pour but d’atteindre un objectif avec le minimum de moyens
engagés (pour se distinguer de la simple notion d’efficacité qui fait référence au résultat
mais sans évaluer le recours aux moyens utilisés). Les principes de l’efficience logistique font
référence aux économies d’échelle, à la standardisation des produits et des process, à
l’optimisation des ressources, etc. Mais la recherche de l’efficience pose avant tout ses bases
dans l’idée d’une bonne allocation des ressources permettant la réduction des coûts et
l’élimination des gaspillages dans une démarche d’amélioration continue et d’impact positif
sur l’environnement. On y retrouve les grands principes du lean management.
Les leviers d’optimisation sont dans un premier temps à chercher en interne dans la gestion
des stocks et des livraisons notamment. Dans une approche étendue au reste de la Supply
Chain, la notion d’optimisation globale s’associe à la pratique de la collaboration
interentreprises et à la gestion des stocks avec ses partenaires économiques, et permet ainsi
de réduire de manière significative le niveau des stocks, le coût des transports et les
émissions de CO². Non seulement les impacts sont positifs sur l’aspect environnemental mais
la rentabilité économique se fait également ressentir au travers d’une baisse des
immobilisations et la hausse de la trésorerie permettant de financer la croissance de
l’entreprise.
-
Le troisième levier est celui de la réactivité logistique. Celle-ci se caractérise par la
mise à disposition de moyens flexibles permettant d’adapter rapidement les volumes de
production et la mise sur le marché des produits pour faire face aux variations de la
demande. La flexibilité et l’agilité de la chaîne de production est primordiale pour être
réactif sur des marchés instables mais également pour saisir des opportunités de marché. Le
cœur de la notion de réactivité se trouve dans la capacité à réduire les délais de conception,
de distribution des produits pour répondre aux fluctuations de l’aval. Le concept de
différenciation retardée permet cette agilité et réactivité grâce à la confection d’un produit
standardisé, qui permet de réduire les coûts, tout en maximisant l’offre grâce à la
personnalisation du produit réalisée au dernier moment. Cela permet de réduire les risques
de surstocks ou de stocks de produits finis obsolètes, et donc les impacts négatifs sur
l’environnement. La vitesse d’écoulement des produits ou la rotation des stocks sont
notamment des indicateurs de la réactivité logistique d’une entreprise.
26
-
Enfin, le dernier levier à la logistique durable est celui de l’éco-logistique. On estime
aujourd’hui qu’il existe de nombreuses possibilités pour une entreprise de s’impliquer dans
le développement durable en veillant à l’utilisation d’énergies renouvelables, au tri et au
recyclage des emballages par exemple. Pour autant, il est essentiel de pouvoir équilibrer ces
pratiques avec la performance économique et financière pour que cela s’inscrive dans le
long terme. Sur le plan purement logistique, les solutions sont cherchées autour du
développement de la mutualisation des entrepôts ou le recours au transport multimodal
combinant les possibilités routières, ferroviaires, aériennes et maritimes. L’attention portée
au potentiel recyclable des produits amène au concept de logistique inversée. Le Council of
Supply Chain Management for Profesionals en donne la définition suivante : « Partant du
point de consommation jusqu’au point d’origine, la logistique inversée est un processus
efficient de planification, de mise en œuvre et de contrôle des flux de matières premières,
d’encours, de produits finis et de l’information relative à ces flux, dont le but est de recapter
la valeur des matières en les remettant à disposition dans une Supply Chain de retour ».
Il s’agit donc pour l’entreprise de faire le collecte, le tri et opérer à la récupération de valeur
des produits usagés. L’éco-logistique présente ainsi une approche réunissant clairement les
performances économiques aux critères sociaux et environnementaux.
L’analyse établit par Jouenne (2010) prouve ainsi que « combiné aux trois leviers de fiabilité,
d’efficience et de réactivité logistique – sources d’avantages économiques, sociaux et
environnementaux – le levier éco-logistique renforce la contribution de la Supply Chain aux
aspects sociaux et environnementaux de développement durable »15.
2.2 La place du transport dans la logistique durable
Le transport de marchandises, partie intégrante de la logistique d’une entreprise, est
inévitablement intégré à la problématique lorsqu’il s’agit d’implanter une stratégie à
caractère durable. En effet, le transport est reconnu et dénoncé comme générant des
15
Thierry JOUENNE, Revue Française de Gestion Industrielle, Vol. 29, n°1, 2010
27
externalités environnementales négatives.
L’activité transport combine de plus en plus d’opérations multiples qui complexifient sa
« représentation unique » au travers des flux physiques. Aux opérations de traitement de
marchandises lui sont également associés le traitement des flux d’informations. On estime
que la place du transport et de la logistique est liée aux conditions dans lesquelles la firme
exerce son activité. Les contraintes que procurent l’approvisionnement, la production ou la
distribution font émerger des besoins d’organisation des flux, et donc des besoins de
transport, auxquels il faut répondre de manière adaptée (Blanquart et Carbone, 2008). Dans
cette optique, si le processus logistique est contraint, le besoin de transport qui en découle
doit être spécifique et adapté. La place du transport se retrouve donc dépendante
des manœuvres mises en place par les entreprises en faveur de la durabilité.
Ainsi, un processus industriel se basant sur un niveau de stocks toujours disponible, mobilise
des prestations « simples » à dominante matérielle. Dans ce cas, il sera plus facile de mettre
en place des modes de transports alternatifs comme pourrait l’être le transport ferroviaire.
La question de durabilité passe donc essentiellement par le transport. A l’inverse, dès lors
que le processus de production se complexifie et requiert des opérations de flux plus
complexes, comme une organisation en juste-à-temps par exemple, il ne s’agit plus
d’opérations purement matérielles, mais également à forte tendance informationnelle et
relationnelle. On s’appuie davantage alors sur la relation entre parties prenantes et la notion
de durabilité du transport en lui-même pour s’étendre à un développement au niveau des
opérations informationnelles. Il s’agit alors de développer notamment les actions de
collaboration ou de mutualisation entre les acteurs de la chaîne (Blanquart et Carbone,
2008). Un dernier contexte peut être évoqué, celui de production sur commande (durabilité
matérielle) pour des clients spécifiques (durabilité relationnelle), pour lequel la
représentation de la durabilité se retrouve à la fois dans la dimension environnementale et
le transport pouvant réduire les externalités environnementales négatives ; et la dimension
relationnelle en pérennisant les relations avec les prestataires pour assurer une certaine
stabilité.
28
On constate donc que la place du transport dans les politiques de durabilité des entreprises
est variable et s’adapte aux leviers stratégiques établis.
Finalement, la mise en œuvre d’une logistique durable passe avant tout par l’implication des
différentes parties prenantes. En premier lieu les collaborateurs, mais suivent également les
fournisseurs et les clients. Les facteurs clés de succès sont indiscutablement l’implication et
la formation des collaborateurs ; la coordination et le suivi des projets en mettant à
disposition les moyens financiers adéquates ainsi que l’anticipation des contraintes
réglementaires.
Qu’ils concernent la problématique environnementale, économique ou sociale, ces sujets
partagent un axe transversal. La Supply Chain et ses concepts sont issus de cette volonté
d’appréhender la performance de manière large et prouve que chaîne logistique et
développement durable sont donc particulièrement compatibles.
Partie 2 – La Supply Chain Durable en action
Après avoir établi un tour d’horizon de la littérature et des différentes théories concernant le
Supply Chain management et les politiques de développement durable des entreprises,
plusieurs questions se posent pour déterminer quels impacts la mise en place de ces
politiques responsables ont sur l’organisation des firmes et quelles performances résultent
de ces stratégies.
Ainsi, la première phase de ce mémoire était d’énoncer des propositions de recherches sur
lesquelles baser l’étude et devait donner lieu à la formulation de deux hypothèses
présentées dans l’introduction. Celles-ci ont permis dans un premier temps de cibler les
notions nécessaires à traiter dans la partie théorique et permettant la compréhension du
sujet. La deuxième partie de ce mémoire est donc la présentation des résultats de l’enquête
29
terrain menée et permet de détailler, analyser et confronter ces hypothèses. Cette partie est
primordiale car elle représente l’aboutissement du travail de recherche en proposant une
analyse des questions posées grâce au traitement opérationnel du sujet.
I) Présentation de la méthodologie
1. L’étude qualitative
Dans le cas de la recherche engagée pour le mémoire, une enquête exploratoire en milieu
opérationnel a été menée afin de traiter le sujet de la RSE au sein des entreprises. En effet,
parti du large concept de développement durable, la responsabilité sociale des entreprises
s’est progressivement introduite dans le monde des affaires pour aujourd’hui prendre une
proportion grandissante. Si dans un premier temps, la notion de RSE n’était qu’une
démarche volontaire des entreprises comme nous l’avons présenté au travers de l’étude
théorique, une pression accrue se fait ressentir pour les firmes afin qu’elles adaptent leur
développement économique à une idéologie de durabilité et de préservation de
l’environnement.
Pour cette étude, le sujet s’est particulièrement axé sur le domaine de la logistique et la
gestion de la Supply Chain. L’enquête terrain vise à comprendre quelles sont les
conséquences en termes organisationnels de la mise en place d’une Supply Chain durable,
ainsi que d’en analyser sa perception et sa performance. Savoir si celle-ci est considérée
comme une opportunité source de profit potentiel et avantage concurrentiel, ou au
contraire, si elle est davantage perçue comme une contrainte aux exigences règlementaires.
Pour réaliser une enquête terrain, deux méthodes de recueil de données sont envisageables.
Il existe l’analyse quantitative et l’analyse qualitative. Pour répondre à mes interrogations,
j’ai choisi de m’orienter vers la méthode qualitative, celle-ci étant plus exploratoire et basée
30
sur des observations et interprétations. Cela me permettant donc de réaliser une étude à
partir de données descriptives et détaillées sur le sujet.
1. Les professionnels rencontrés
Dans le cadre de cette étude, les entretiens se sont réalisés auprès d’entreprises très
différentes les unes des autres avec trois domaines d’activités bien distincts : l’industrie
aéronautique, l’industrie agro-alimentaire ainsi qu’une société de services. La différenciation
entre les entreprises se fait également au travers de la taille de la société. Pour l’entreprise
Decomatic, opérant dans l’aéronautique, il s’agit d’une industrie de taille moyenne
appartenant à une holding de moyenne envergure. Pour les deux autres entreprises du
panel interrogé, elles appartiennent à des grands groupes internationaux dont les sociétés
mères sont basées à l’étranger (Allemagne et Irlande). Enfin, une dernière particularité
concernant ces interviews a été la possibilité d’obtenir un entretien avec la société Experian,
basée en Angleterre.
Les demandes d’entretiens ne se sont pas adressées à secteur d’activité ou une typologie
particulière d’entreprise car il semblait être davantage intéressant de se confronter à des
firmes différentes les unes des autres. Les entreprises ayant pris part à l’enquête terrain sont
les suivantes :
-
Saint Louis Sucre
Société française spécialisée dans la fabrication et la distribution de sucre et
spécialités sucrières. Filiale du groupe allemand Südzucker
-
Decomatic
Société française spécialisée dans la fabrication de pièces détachées pour
l’aéronautique
-
Experian Footprint
Société basée en Angleterre spécialisée dans les solutions de comptage de visiteurs
et analyses de la fréquentation des points de vente et centres commerciaux. Filiale
31
du groupe irlandais Experian PLC
2. L’entretien semi-directif
Pour réaliser cette étude qualitative, la méthode des entretiens individuels a été utilisée. Le
choix s’est porté vers ce type d’entretien du fait qu’il se compose de questions ouvertes
amenant la personne interrogée à répondre en développant et argumentant chacune de ses
réponses.
Il existe par la suite différente manière de conduire un entretien individuel. Cela peut se
présenter d’une façon non-directive ou semi-directive. Un entretien non-directif se constitue
d’un thème central défini par l’investigateur et autour duquel il n’intervient plus pour guider,
orienter les réponses de la personne interviewée. La discussion se base uniquement sur les
réponses fournies sur lesquelles l’investigateur peut lui demander de rebondir ou
approfondir.
L’entretien semi-directif, lui, permet de définir un certain cadre à la conversation et
d’orienter la réflexion sur des pistes désirées par l’investigateur. Cette méthode semblait
donc plus appropriée à mon étude.
Ainsi, afin de suggérer des thèmes de réflexion et d’orientation de la discussion avec la
personne interrogée, la préparation d’un guide d’entretien a été nécessaire. Il permet de
garder un fil directeur au travers des différentes questions posées et de maintenir les
discussions relativement centrées sur le sujet. Il est présenté en Annexe 4.
Après avoir recueilli dans un premier temps les informations concernant le professionnel
interviewé ainsi que sur l’entreprise dans laquelle il évolue, l’entretien se structurait autour
de quatre axes :
-
La Supply Chain au sein de l’entreprise
32
-
La notion de RSE et l’application du développement durable dans la politique de
l’entreprise
-
Les impacts de la Supply Chain sur l’organisation
-
La performance de la Supply Chain durable
2. Présentation et analyse des résultats
1. Présentation de la méthode
Les entretiens individuels réalisés ont permis de collecter de nombreuses informations. La
première étape a été de retranscrire ces entretiens qui sont présentés dans les annexes 5 à
7.
La méthode qualitative utilisée pour cette enquête terrain a permis de faire ressortir des
« grandes lignes » dans les recherches effectuées autour du thème de la gestion de la Supply
chain et du développement durable. L’élaboration du guide d’entretien, comme expliqué
précédemment, s’est établi autour de quatre thèmes. Afin de croiser et comparer les
informations fournies par les différents interlocuteurs, nous avons choisi de présenter les
résultats sous la forme d’un tableau analytique. Chaque réponse donnée par la personne
interviewée est répartie par thème et permet ainsi de procéder à une analyse horizontale.
Cette méthode permet d’avoir une vision d’ensemble de l’interview, tout en recoupant les
réponses des personnes interrogées et donnant ainsi une meilleure appréhension des
informations apportées.
2. Analyse et comparaison des données par thèmes
On rappelle que l’objectif de ces entretiens réside dans la confrontation des situations
réelles observées en entreprise avec les théories énoncées en première partie de ce
mémoire. A partir de toutes ces données collectées, l’intérêt est donc de les comparer, de
chercher des similitudes entre des entreprises fondamentalement différentes et d’en
33
dégager des idées pouvant conforter les hypothèses émises en début de mémoire ou au
contraire ouvrir de nouvelles pistes de réflexions.
Partie 1 – La Supply Chain au sein de l’entreprise
Saint Louis Sucre
- La Supply Chain de Saint
Louis à pour but de tout
harmoniser entre les différentes
entités du groupe : logistique,
informatique, comptabilité …
Decomatic
- Les fournisseurs sont
considérés comme faisant partie
intégrante de la Supply Chain,
tout comme les consommables
nécessaires au processus de
production. Intégration des délais
- Mise en place d’une Supply d’approvisionnement en matières
Chain commune au groupe et
premières et transformation en
collecte des données, des
produit fini
prévisions relatives à la
production centralisée pour faire
- Mise en place de la Supply
la répartition depuis l’Allemagne. Chain pour répondre aux besoins
Le volume de marchandises
du lean manufacturing.
destinées à la distribution est
ensuite dispatché dans les
- Objectifs de fiabiliser la
différentes filiales
Supply Chain, la rendre sûre,
éviter tout problème de qualité.
Et deuxième objectif de réduire
les cycles (de production, de
livraison, etc.
Experian
Logistique au cœur de la
Supply Chain. Départements
achats, contrôle des coûts,
gestion de stocks et organisation
de la logistique inversée
Mise en place de la Supply
Chain après le rachat par un
groupe. Changement
d’orientation de l’activité et
nécessité de la mise en place de
la Supply Chain
Objectifs de permettre la
transition entre opérations
nationales et internationales.
Livrer les clients de la manière la
plus efficace en respectant la
politique RSE déjà implantée
La première analyse tirée de ses informations est que la notion de Supply Chain est perçue
de manière différente selon les entreprises. A cette question, il m’a été demandé à chaque
fois de préciser la notion de Supply Chain « sous-entendue », parlant d’un terme très large et
« flou ». Le but était néanmoins d’obtenir une réponse sans que celle-ci soit biaisée par des
indications complémentaires qui auraient pu être fournies. En résulte des interprétations
très différentes selon les entreprises.
34
Pour l’entreprise de services Experian, la notion de Supply Chain renvoie à la définition de
Van Hoek et Harrison (2005)
d’un « groupe de partenaires qui de façon collective
transforme un bien basic (amont) en un produit fini (aval) de valeur pour le client final, et qui
gère les retours à chaque étape ». La Supply Chain est ainsi présentée comme regroupant
différents départements tels que les achats, logistique, gestion des stocks, etc. Pour
Decomatic, la vision de la Supply Chain est plus globalement l’intégration des activités
apportant de la valeur ajoutée tout au long du processus de production.
Concernant les raisons de la mise en place d’une Supply Chain, on retrouve une similitude
pour Saint Louis et Experian pouvant s’expliquer par la taille internationale des entreprises. Il
s’avère en effet que le rattachement à un groupe nécessite une certaine organisation, et
dans les cas ci-dessus, il s’agit de la mise en place d’une Supply Chain globale, ou pour Saint
Louis une harmonisation entre celles qui opéraient déjà dans chaque entité.
Malgré la diversité des interprétations du rôle de la Supply Chain, on y retrouve l’objectif
commun de la qualité et la satisfaction finale du consommateur. Pour Decomatic, l’idée est
surtout d’installer des relations pérennes entre les différents acteurs intervenant lors de la
phase de production et permettant d’assurer une qualité optimale. Elle s’associe également
à la mise en place du lean management (ou production en juste-à-temps) et se révèle
déterminante dans le bon fonctionnement de cette méthode de production.
35
Saint Louis Sucre
Decomatic
Experian
- Recours à des prestataires
externes pour le transport et
stockage car pas les capacités de
tout stocker dans les locaux
- La production de matières
premières est externalisée. ainsi
que les phases de traitements des
pièces (thermiques et de surface)
pour des raisons
environnementales, économiques
et par manque de compétences
dans le domaine.
Le transport post-production est
aussi externalisé
- Une Supply Chain idéale
dans la métallurgie serait capable
de tout produire en interne grâce
à un volume d’affaires
économiquement viable.
- Une Supply Chain
performante délivre la qualité
demandée, dans les délais prévus
pour satisfaire le client, et se
satisfaire elle-même
économiquement parlant. L’idée
de pérennisation des relations est
primordiale avec un bon système
de management
- Externalisation du
transport pour répondre à la
demande internationale
- Supply Chain performante
doit avant tout privilégier la
qualité. Etre également dans
l’anticipation et l’innovation
Supply Chain performante
avant tout basée sur la
satisfaction du client final et la
qualité du service rendu, en
cherchant la réduction des coûts
Il n’est pas rare de voir des entreprises avoir recours à des sous-traitants pour gérer une
partie de leur activité. Le cas des entreprises interrogées lors de ces entretiens ne fait pas
exception, elles admettent toutes externaliser une partie de leur Supply Chain. La similitude
commune aux trois entreprises étant l’externalisation du transport chaque admettant avoir
des contrats avec des transporteurs réalisant une prestation en aval et même parfois en
amont. Au-delà du transport, le stockage de la marchandise pour Saint Louis Sucre est
également géré par un prestataire externe, l’entreprise manquant de place dans ses propres
locaux pour exposer sa production en attendant de la distribuer. Pour ces 3 entreprises, cela
se concentre donc en majorité sur l’aspect purement logistique de la Supply Chain. Pour
Decomatic, les activités externalisées ont une proportion plus importante pour des raisons
36
économiques et environnementales, mais également pour un manque de compétences,
notamment dans les opérations de traitements des pièces sont externalisées.
Enfin, en ce qui concerne les caractéristiques d’une Supply Chain performante, tous
s’accordent à dire que la satisfaction du client en est la finalité. Si pour Saint Louis et
Experian, on parle de la qualité du produit ou service rendu au client, pour Decomatic, il
s’agit également de la qualité, la fiabilité des relations entre les différents acteurs de la
Supply afin que celle-ci ne soit pas confrontée à des incidents si cette qualité n’est pas
respectée.
Partie 2 – La notion de RSE et application du Développement durable dans la politique de
l’entreprise
Saint Louis Sucre
La notion de RSE est plus
ou moins présente. Certaines
actions sont déjà menées depuis
longtemps mais pas de politique
formalisée. C’est en cours
d’installation et devrait être au
point d’ici 2015. Une personne a
été nommée à la tête du projet en
Allemagne pour que cela soit
appliqué depuis les « plus hautes
instances »
-
Decomatic
- L’entreprise possède une
politique environnementale et
sociale.
Existence d’un
département central en charge
de la RSE
- Elaboration d’un
référentiel de management utilisé
comme « code de conduite ».
Considère comme un
devoir pour un grand groupe de
préserver l’environnement
- Respect des critères
REACH, forte implication social
avec hausse de l’autonomie des
3 raisons à la mise en place employés, dialogue permanents
avec des organismes sociaux
de la RSE : répondre aux
-
demandes des clients, aux
échéances administratives et
meilleure image de marque
Experian
- Politique mise en œuvre à
la suite de l’application du lean
manufacturing
- Pour améliorer la Supply
Chain durable, développement du
- 3 volets de la RSE bien
transport multimodal, optimiser le
taux de remplissage des camions, présents dans la politique de
l’entreprise
vigilance accrue de l’hygiène
alimentaire
Elaboration d’un guide de
valeurs avec les grandes lignes de
la politique (actions
économiques,
environnementales et sociales)
Pour améliorer la Supply
Chain durable, forte sélection des
fournisseurs, mise en place de la
logistique inversée, réduction
des emballages et du transport
37
Dans cette partie concernant l’application de la RSE au sein des entreprises, il est d’ores et
déjà important de noter que toutes les entreprises l’ont intégrée à leur politique, ou sont en
phase de le faire. Pour Experian, l’intégration de pratiques socialement responsables vient
d’une réelle intention de la firme qui éprouve la nécessité, en tant qu’acteur économique de
grande envergure, de prendre ses responsabilités et d’engager des actions amenant à
réduire son empreinte écologique et créer de la valeur pour la société au sein de laquelle
elle est implantée. C’est le même sentiment qui domine pour Decomatic où les politiques
RSE ont débutées dans les même temps que la mise en place du lean manufacturing, qui
d’après M. Mazouer (Decomatic) « vont de pair ». L’attention est donnée particulièrement
aux pratiques sociales et environnementales, avec des relations étroites avec différents
organismes sociaux pour assurer la santé des travailleurs sur les lieux de travail. La
reconfiguration de certaines méthodes de travail permettant une meilleure autonomie des
employés a ainsi été observée. Sur le plan environnemental, cela se traduit par l’arrêt total
de produits nocifs pour l’environnement, selon les recommandations de la loi.
Pour Saint Louis, certaines politiques sont déjà appliquées dans les différentes filiales du
groupe Südzucker mais il n’existe pas de lien commun entre elles, chacun ayant pris ses
propres initiatives. Saint Louis a ainsi établi une Charte avec certains fournisseurs pour
s’assurer de la certification alimentarité du matériel utilisé pour le transport, une pratique
qui n’était pas du tout appliqué en Allemagne par exemple. Néanmoins, dans les raisons
évoquées par M. Gossart (Saint Louis) pour la mise en place de ces politiques communes au
groupe, on retrouve une forme de contrainte et de « soumission » aux réglementations. Il
évoque ainsi des obligations légales arrivant à échéance pour lesquelles ils n’ont pas encore
pris les mesures adéquates (rapport extra-financier notamment). Parmi les autres raisons
sont également mentionnées les volontés de se mettre au même niveau que les clients qui
ont des demandes précises en termes de RSE dans la sélection de leurs fournisseurs ou le
désir d’augmenter la visibilité du groupe face aux consommateurs. En effet, si les efforts
étaient jusque là concentrés en interne sans le besoin de s’en justifier à l’extérieur, le
constat est fait qu’il est devenu important pour une entreprise de communiquer sur ces
engagements en matière de développement durable auxquels les parties prenantes sont très
attentives et réceptives.
38
Partie 3 – Les impacts sur l’organisation de la Supply Chain
Saint Louis Sucre
Decomatic
Experian
- La mise en place de la
Supply Chain a entraîné le
regroupement de services
centraux basés en Allemagne pour
permettre l’harmonisation.
Chaque filiale fonctionnait
individuellement pour le service
logistique, qualité, etc.
- Pour une entreprise de
taille moyenne, l’organisation de la
Supply Chain reste
majoritairement en interne, mais il
existe certaines coordinations avec
les clients (ex : différenciation
retardée)
La mise en place de la
Supply Chain globale a nécessité
la recentralisation de certaines
activités : service achats,
reporting, opérations de
recyclage
- Mutualisation des
approvisionnements peut être
source d’économies mais dépend
des domaines d’activités et des
volumes. Contraintes pour l’agroalimentaire (sucre en particulier)
- Difficultés de rencontrer un
industriel dans une même zone
géographique restreinte avec
client en commun
- Possibilité de mutualisation
d’achats à l’étude. La taille de
l’entreprise détermine cette
possibilité par les volumes que sa
production représente. Envisager
de passer par des intermédiaires
Fonctionnement actuel
avec un stock de consignation
chez le fabricant et livraison en
dépôt au plus près du
consommateur final
Les points clés d’une
Supply Chain durable sont : forte
stratégie RSE au sein du groupe,
sélection partenaires partageant
la même vision, être conscient
des risques et opportunités de
l’environnement
La partie de l’entretien axée sur les impacts de la Supply sur l’organisation de l’entreprise a
fait ressortir de multiples différences. Dans un premier temps, on constate que pour les
entreprises appartenant à un grand groupe international, la Supply Chain possède souvent
un pilotage central depuis le siège, situation que l’on retrouve ici pour Experian et Saint
Louis.
Pour Decomatic, en tant que moyenne industrie, les impacts de la Supply Chain sur
l’entreprise sont donc restés principalement en interne. Mais cela les a malgré tout amenés
à collaborer davantage avec certains clients pour mettre en place des stratégies adaptées.
Sur ce thème, une seconde question amenait le professionnel à donner son opinion sur les
solutions de mutualisation. On constate au travers des réponses que ceux qui n’en
appliquent pas pour l’instant y réfléchissent ou l’ont envisagé mais que cela dépend de
certains facteurs. Pour Expendia, la seule entreprise fonctionnant avec un système de
39
collaboration se base sur une mutualisation des stocks avec un partenaire en amont de la
chaîne logistique.
Pour les deux autres répondants, ceux-ci se heurtent à des difficultés. Pour Saint Louis, la
particularité du sucre présente des contraintes. Il ne peut être transporté ou stocké qu’avec
d’autres produits alimentaires répondant à des caractéristiques précises (le sucre ne peut
par exemple pas être transporté avec du café pour une question d’odeur pouvant infiltrer le
produit). Il n’est donc pas facile de trouver un partenaire correspondant à ces critères. Dans
le cadre d’une mutualisation des transports de distribution, l’entreprise doit faire face à la
difficulté de trouver un industriel avec qui un client est commun et qui est présent dans un
périmètre relativement restreint.
Enfin, les critères énoncés pour décrire une Supply Chain durable présentent avant tout la
notion de valeur de la RSE, qu’elle soit au sein de l’entreprise mais également entre les
partenaires.
Partie 4 – La performance de la Supply Chain durable
Saint Louis Sucre
Decomatic
Experian
- Supply Chain durable
considérée il y a encore peu de
temps comme contrainte. Prise de
conscience de la nécessité d’en
faire une opportunité. Pas de
valeur ajoutée par rapport à ce
qui se faisait déjà, sentiment
« d’affichage » plus que d’action
- Il faut savoir prioriser les
sujets – certains sont importants à
être traités et doivent être faits
rapidement, d’autres
représentent davantage une
contrainte. La mise en conformité
et la notion de durabilité n’est pas
si simple à appliquer.
Supply Chain durable
protège l’image de marque de
l’entreprise et source de
différenciation. Permet aussi de
respecter les réglementations et
se protéger des risques
potentiels
- Facteurs pouvant
restreindre les entreprises à
mettre en place une Supply Chain
durable : investissement
important & changements
organisationnels
- Facteurs pouvant
restreindre les entreprises à
mettre en place une Supply Chain
durable : les coûts et
problématique difficile à apposer
en pratique
Facteurs pouvant
restreindre les entreprises à
mettre en place une Supply
Chain durable : manque de
connaissances et de recherches
des bénéfices que cela apporte
40
- Plus il y a d’intervenants,
plus cela se complexifie mais il y
malgré tout un certain cadre
établi avec les certifications et
réglementations
Etendue de la Supply Chain
peut être l’investigatrice du
développement durable au sein
de l’entreprise : logistique
inversée, emballage, adaptation
du transport
Cette partie permet de s’apercevoir que les avis sont relativement contrastés concernant
l’évocation de la performance de la Supply Chain durable. En effet, l’idée de cette question
était de savoir si les entreprises considéraient cela comme l’opportunité de s’ouvrir vers de
nouvelles perspectives, de nouveaux marchés ; ou si cela s’apparentait davantage à une
contrainte imposée par les réglementations fleurissantes. Parmi les trois personnes
interrogées, trois avis différents se dégagent. Pour Experian, cela ne fait pas de doute, la
Supply Chain durable est une réelle opportunité pour l’entreprise en termes d’image de
marque, de visibilité et de différenciation. Pour Decomatic, le propos est plus nuancé. M.
Mazouer considère que certaines réglementations vont à l’encontre de l’intérêt même de
l’entreprise et sont donc difficilement applicables tandis que certaines doivent être mise en
place rapidement car elles sont de l’intérêt de tous. Enfin pour Saint Louis, on voit d’abord la
contrainte réglementaire et la nécessaire adaptation pour être en conformité avec la loi,
avant d’en chercher la potentielle opportunité.
Chacun s’accorde néanmoins à dire que le principal frein à la mise en place de la Supply
Chain durable au sein d’une entreprise est son coût. En termes financiers comme en termes
de moyens humains nécessaires pour s’adapter au changement car son application n’est pas
si simple et occasionne de nombreux changements. Le nombre d’intervenants et donc
l’étendue de la Supply Chain semble également rendre la tâche plus difficile selon les propos
de Decomatic.
Au contraire, M. Davies (Experian) considère que l’étendue de la Supply Chain est un très
bon champ d’application aux différentes pratiques de la Supply Chain durable et permet
ainsi d’accroitre l’engagement global de l’entreprise dans l’optique du développement
durable.
41
Saint Louis Sucre
Decomatic
Experian
- L’externalisation est
synonyme automatiquement
d’une perte de contrôle et de
maîtrise de sa Supply Chain. Nous
avons pour lutter contre cela une
organisation nous permettant
d’assurer que le niveau d’exigence
en interne en termes de qualité,
ou impact environnemental soit
également respecté chez le
prestataire externe
- L’externalisation doit être
bien encadrée. Dans
l’aéronautique, la qualité est le
sujet central, les fournisseurs sont
donc référencés et audités
régulièrement. On en revient à la
notion de fiabilité
L’externalisation
représente un avantage
compétitif pour toute entreprise
mais cela à besoin d’être
surveillé pour préserver
l’environnement local
- Pour maîtriser sa Supply
Chain, l’élaboration de Charte ou
Code de conduite engageant le
prestataire et l’entreprise est
essentiel, ainsi que de fixer un
système d’audits réguliers
- Pour maîtriser sa Supply
Chain, il faut faire les bons choix
de fournisseurs et s’installer dans
une relation à long terme avec
eux. L’analyse est importante :
l’analyse des compétences du
fournisseur mais également
l’analyse de la demande interne
pour qu’elle soit adaptée à la
capacité du fournisseur
Pour maîtriser sa Supply
Chain, il faut s’engager avec les
partenaires, établir des chartes
et des systèmes permettant de
contrôler la Supply Chain dans
son ensemble
Les dernières questions portaient sur la perception de l’externalisation et les risques que
cela pouvait engendrer sur la maîtrise de la Supply Chain, d’autant plus quand il s’agit d’une
Supply Chain durable. On constate que tous parlent de l’importance de contrôler ces
activités sous-traitées car comme le précise Saint Louis, toute externalisation s’associe à une
perte de maîtrise sur les opérations. Afin de rester maître des différentes opérations prenant
place au cœur de leur Supply Chain, les personnes interviewées s’accordent à dire que le
choix du fournisseur est primordial, et la relation entretenue avec lui l’est encore plus. Pour
préserver la qualité de la Supply Chain, les différents acteurs de la chaîne doivent être
partenaires, s’installer dans une coopération sur le long-terme et partager les mêmes
valeurs, les mêmes attentes, qui peuvent se concrétiser par la mise en place de charte liant
les deux parties. Pour s’assurer de la qualité du service rendu, la solution à laquelle il paraît
indispensable d’avoir recours est l’audit permettant de certifier la qualité du travail effectué.
42
3. Bilan de l’analyse par thèmes
Nous pouvons constater que les trois professionnels interrogés ont été témoins et parfois
même acteurs de la mise en place de Supply Chain adaptée à des critères environnementaux
et la notion de responsabilité sociale et sociétale au sein de leurs entreprises respectives.
Ces trois firmes évoluant dans des secteurs totalement différents, cela nous a permis d’avoir
des exemples hétérogènes et complémentaires. En effet, si toutes les entreprises sont
aujourd’hui impliquées dans une démarche RSE au sein de la Supply Chain, elles le sont à des
stades différents et présentent des caractéristiques propres à chacune.
II)
Analyse du contenu – lien avec les hypothèses de recherche
Cette dernière partie est destinée à reprendre les différentes propositions de recherche
formulées au début de cette étude. L’intérêt est de relier les propos recueillis auprès des
professionnels interrogés aux données conceptuelles étudiées précédemment. En théorisant
certains éléments des discours, nous pourrons confirmer ou non les idées émises. Nous
gardons néanmoins à l’esprit que l’échantillon terrain étudié n’est pas assez volumineux
pour en faire des propos généraux, mais tâcherons d’en ressortir les idées directrices.
Hypothèse de recherche 1 –
Une modification totale de la Supply Chain est nécessaire pour une entreprise afin d’intégrer
les critères RSE.
Cette proposition de recherche est établie sur l’idée que la Supply Chain durable n’est pas
une « évolution naturelle » de la Supply Chain classique avec l’intégration de certains
critères sociaux ou environnementaux. Cette hypothèse tend à supposer que pour disposer
d’une Supply Chain durable, des changements profonds sont à opérer en matière
d’organisation de la chaîne logistique.
43
Dans le contexte actuel, l’entreprise doit, pour être compétitive et rivaliser avec ses
concurrents, rechercher continuellement l’amélioration de sa performance économique en y
intégrant désormais des aspects environnementaux incontournables. Pour rappel, la mise en
œuvre d’une Supply Chain durable a pour objectifs « de rendre les opérations internes plus
fiables par un processus d’amélioration continue lié au développement durable (implication
du personnel, réduction des pertes, préservation de l’énergie et contrôle des émissions
polluantes » (Akono et Fernandes, 2009).
En évoquant ces diverses actions, il paraît donc évident que certains changements vont être
nécessaires pour adapter la Supply Chain classique actuelle à des critères de « durabilité ».
Pour autant, cela ne reste qu’une interprétation qu’il va être utile d’étudier plus en détails
pour en connaître les aboutissants de manière concrète.
Si l’on se base sur les entretiens réalisés précédemment et l’analyse faite sur le thème des
impacts de la Supply Chain sur l’organisation de l’entreprise, une première similitude avait
été observée. En effet, parmi les trois entreprises interrogées, toutes avaient reconnu avoir
rencontré des réorganisations suite à la mise en place de la Supply Chain. Néanmoins, il faut
nuancer ces avant-propos par le faible nombre de témoignages ainsi que par la nature
différente pour chaque entreprise des changements opérés, et leur degré de réorganisation.
Si pour certains les changements n’affectent qu’une partie mineure de la chaîne logistique,
ils peuvent s’avérer beaucoup plus importants dans d’autres contextes.
Dans leur réflexion apportée sur les impacts du développement durable sur les organisations
logistiques, Akono et Fernandes (2009) distinguent deux natures différentes de
changements. Selon eux, « le management de la Supply Chain associé au développement
durable dans ses dimensions environnementale, économique et sociale, impacte les modes
de gestion des flux physiques et le management des relations entre les différents acteurs
concernés (fournisseurs, prestataires, clients) ».
Leur premier impact se situe sur le mode de gestion des flux physiques. La réorganisation
des activités logistiques semble en effet inévitable de part son importance au sein de la
Supply Chain. On cible donc majoritairement les actions de transport et de stockage. En
effet, si l’on s’en réfère aux entretiens réalisés, les Supply Chain ont été reconfigurées dans
44
le but d’optimiser les espaces et les pratiques logistiques dans le respect des normes et
règlementations, dans le but de réduire leurs externalités négatives.
Ainsi, l’exemple d’Experian peut être pris avec la mise en place de stocks de consignation,
que l’on peut associer à la pratique de mutualisation de moyens de stockage. En effet,
l’entreprise s’est associée avec son fabricant afin de limiter le recours au transport et les
coûts de stockage. Lorsque le fournisseur est à même de fournir le produit à l’entreprise, au
lieu de le transporter et le mettre à disposition au sein d’un entrepôt central, le fournisseur
garde le produit en stock et ne le livrera qu’au dernier moment, et au plus près du client
final. De cette manière, le transport vers un dépôt intermédiaire appartenant à Experian est
supprimé et permet d’améliorer l’empreinte logistique de l’entreprise.
Pour adapter ses modes de transports à des pratiques plus respectueuses de
l’environnement, Saint Louis s’est elle tournée vers des solutions multimodales. En effet, le
transport combiné routier – ferroviaire – maritime est utilisé pour les trajets longues
distances, notamment lorsqu’il s’agit d’exportations vers l’Italie ou l’Angleterre.
Le deuxième impact évoqué par Akono et Fernandes correspond à un changement dans le
management des relations entre les différents acteurs de la Supply Chain, pouvant ainsi
inclure les fournisseurs, les prestataires et les clients. Dans ce contexte, les trois entreprises
interrogées présentent des similitudes. En effet, toutes parlent de notion de fiabilisation,
notamment avec les fournisseurs. En ce sens, les relations ont été modifiées pour s’orienter
sur le long terme. Si l’on prend l’exemple de Saint Louis, les relations avec les prestataires se
sont adaptées pour respecter certaines normes et exigences environnementales et ont été
clarifiées par la signature d’une Charte de la part du prestataire logistique. Pour Decomatic,
ce sont les relations avec les fournisseurs qui ont évolué avec la mise en place du lean
manufacturing et de la démarche RSE au sein de la Supply Chain. Ainsi, pour réduire les
délais d’approvisionnement et de fabrication des produits, l’entreprise et son fournisseur se
sont mis d’accord sur un système de mutualisation des données afin de partager les
prévisions de demande et l’état des stocks pour produire de matière optimale. La mise en
place de ce système a nécessité de gros changements et adaptations au sein des deux
sociétés.
On peut estimer que dans l’évolution des relations entre partenaires de la Supply Chain, les
45
plus gros changements peuvent avoir lieu en interne. En effet, pour deux des entreprises
interrogées, la RSE appliquée à la politique d’entreprise globale a amené à la création de
services centraux au siège des corporations et entraîné une réorganisation de tout le
fonctionnement interne de la Supply Chain avec notamment la centralisation de certaines
fonctions comme celle de la logistique ou gestion des stocks. Cette politique s’est
accompagnée de la création d’une direction dédiée aux problématiques de développement
durable et RSE chargée de piloter les actions à mettre en place dans chaque filiale.
Enfin, l’impact sur les relations avec les différentes parties prenantes composant la Supply
Chain peut se constater au travers de l’introduction de nouveaux acteurs. En effet, les
consommateurs ont exprimé le besoin grandissant de voir les entreprises se tourner vers des
pratiques socialement plus respectueuses mais également en faveur de l’environnement.
Aujourd’hui, l’image de marque de l’entreprise peut se révéler un atout important lorsque
celle-ci véhicule des valeurs de développement durable. Les entreprises ont ainsi dû
s’adapter pour communiquer plus clairement sur leur politique responsable.
Face à ces observations, et comme l’ont pu affirmer Fernandes et Akono dans leur étude, la
mise en place de stratégies de responsabilité sociale et sociétale pour les entreprises,
s’accompagnent presque systématiquement de changements en termes d’organisation.
Reynaud et al. (2010) traduisent cette observation par un phénomène d’éco-innovation
organisationnelle qu’ils définissent comme « toute nouvelle forme d’organisation, nouvelle
définition des rôles, nouvelle règle ou procédure, nouvelle modalité de prise de décision ou
de gestion des ressources humaines, nouveau mode de communication ou pratique de
gestion au sein des organisations, qui contribue directement ou indirectement à
l’amélioration de l’état de l’environnement au sens large incluant les aspects sociaux et
sociétaux ».
Pour Hau L. Lee (2010), « il ne faut pas ajuster [sa] Supply Chain, mais la repenser de bout en
bout16». Ainsi, de petits ajustements dans l’organisation et la gestion de la chaîne logistique
seraient loin d’être suffisants pour bénéficier d’une réelle Supply Chain durable. Les clés de
celle-ci résident notamment dans le fait de repenser totalement sa manière de produire afin
16
Lee, H. L., « Don’t tweak your Supply Chain – Rethink it end to end », Harvard Business Review, 2010
46
de rendre son processus plus durable, plutôt que d’effectuer de légères modifications par
activités, et qui au final n’occasionnent aucun bénéfice lorsqu’elles sont observées à l’échelle
de la Supply Chain entière. La collaboration avec les compétiteurs serait également une
solution
a sérieusement envisager pour rendre sa Supply Chain réellement durable.
L’exemple est présenté de la plateforme ERP (European Recycling Platform) partagée entre
Hewlett-Packard, Electrolux, Sony et Braun et qui a permis de réduire les coûts respectifs de
recyclage de 35%.
Ces différentes observations et analyses permettent de valider l’hypothèse émise selon
laquelle
l’engagement
des
entreprises
vers
des
politiques
orientées
sociales,
environnementales ou économiques suppose des adaptations en rupture totale avec les
pratiques d’une Supply Chain classique. Il faut néanmoins nuancer le propos quant à la
rupture totale, puisqu’il semble possible d’après les informations recensées en entretien de
réorganiser partiellement la Supply Chain tout en la rendant plus durable.
Hypothèse de recherche 2 –
La Supply Chain durable représente une contrainte plus qu’un avantage concurrentiel et
freine les entreprises dans leurs démarches.
Cette proposition de recherche est établie à partir de l’idée que la mise en place de
stratégies durables au sein de la Supply Chain serait une contrainte pour les entreprises,
davantage que la source d’un potentiel avantage concurrentiel.
Rappelons que la Responsabilité Sociale des Entreprises est défini par la Commission
Européenne (2001) comme l’intégration volontaire de préoccupations sociales, économiques
et environnementales dans les activités de l’entreprise. En partant de ce principe,
l’entreprise possède une grande liberté pour définir les politiques et stratégies de sa Supply
Chain durable. Néanmoins la pression des parties prenantes est de plus en plus forte pour
les entreprises, et l’apparition de nouvelles règlementations poussent les entreprises à se
47
mettre au diapason concernant leurs engagements sociaux et environnementaux. Le
développement durable pourrait ainsi être perçu comme une contrainte à cause de toutes
les exigences que cela implique.
Il est finalement possible de dresser trois types de motivation à la mise en place d’une
Supply Chain durable. La première est une approche défensive, où l’intention première est la
recherche de la protection de l’image de marque ainsi que pour assurer le respect des
réglementations. On la distingue de l’approche économique où ici, la politique RSE est
considérée comme un levier pour réduire le coût total de possession du produit. Enfin, on
peut évoquer l’approche offensive autour de laquelle on considère que les achats durables
permettent la création de produits « verts » en exploitant mieux les innovations
environnementales proposées par les fournisseurs.
Si l’on s’en tient aux discours tenus par les professionnels interrogés, seul un sur les trois
possède une approche défensive de la RSE. En effet, pour Saint Louis, l’application de
politiques durables a longtemps été perçue comme une contrainte et se sont les échéances
réglementaires qui poussent aujourd’hui l’entreprise à s’y mettre. Pour autant, la personne
interviewée estimait qu’à partir de la contrainte, il était important d’en tirer une opportunité
en développant un peu plus les stratégies et allant au-delà des règlementations imposées
par la loi.
Pour les deux autres entreprises, la RSE a été implanté volontairement car le sujet avait été
bien étudié et prouvait qu’il était source de bénéfices. Experian fait notamment allusion à la
possibilité de réduire de façon importante le coût total d’acquisition. La notion d’image de
l’entreprise est néanmoins évoquée par les trois entreprises. En effet, ils estiment que
pouvoir communiquer auprès des parties prenantes et des consommateurs sur les pratiques
respectueuses de l’environnement et les efforts effectués sur l’aspect social, apporte une
retombée économique évidente.
On constate donc que lorsque la politique n’est, dans un premier temps, pas volontaire il
s’agit uniquement de mettre en place une organisation permettant de respecter les
réglementations imposées par la loi. Et dans un deuxième, l’idée de protection de l’image de
marque de l’entreprise est également exprimée. Ces observations font échos à l’étude
48
menée par l’Observatoire de la Supply Chain en 2010 qui observait que sur l’année 2008, les
deux premières motivations pour mettre en œuvre des actions vertes étaient les
« réglementations environnementales » et « l’amélioration de l’image », cela bien avant
« l’acquisition de nouveaux marchés ». On peut donc en venir à se demander si la Supply
Chain durable présente réellement un intérêt économique et un potentiel avantage
concurrentiel pour les entreprises se lançant dans la RSE.
Blanquart et Carbone (2009) statuent sur le fait que « le développement durable dans sa
déclinaison opérationnelle reste toujours lié à la rentabilité économique des stratégies mises
en place ». Ce propos illustre la contradiction qui règne dans l’application des démarches de
RSE. En effet, il semble que les trois volets du développement durable ne soient perçus à
valeur égale et que c’est l’intérêt économique qui primera pour la mise en place ou non
d’actions.
Dans cette optique, on peut prendre le cas de Saint Louis qui fait le choix délibéré de
continuer avec le transport routier comme moyen de transport principal malgré les fortes
externalités négatives (émissions CO², encombrement des réseaux routiers, etc.).
L’entreprise n’envisage pas de fonctionnait autrement car c’est le moyen le plus simple et le
plus adapté à leur processus de distribution. Le train serait à même de substituer le transpor
routier mais il est jugé trop coûteux. En interrogeant ces trois professionnels, sur la question
faisant référence aux éventuels freins pouvant restreindre les entreprises à s’impliquer dans
la RSE, c’est la notion de coût, d’investissement qui a été soulevée à chaque fois. Est
également évoqué le fait de ne pas avoir estimé les bénéfices potentiels de la Supply Chain
durable. En effet, il n’est pas rare de constater que de nombreuses entreprises ne se
positionnent pas en matière de développement durable, car l’investissement de base est en
général important et la vision n’est pas portée sur le long terme. Or la rentabilité d’un
investissement ne doit pas s’évaluer sur une vision à court terme mais bien à long terme.
Porter et Kramer (2011) évoquaient au travers de leur notion de « création de valeur
partagée » cette tendance des firmes à penser uniquement à leur profit économique et les
gains à court terme. Selon eux pourtant « les entreprises peuvent créer de la valeur
économique en créant de la valeur sociétale ». Une chaîne de valeur pensée sur le profit
49
économique de l’entreprise autant que sur des objectifs sociétaux seraient donc source de
bénéfices et d’avantage concurrentiel pour les entreprises.
Ainsi, si parmi les entreprises interrogées, la RSE en tant que contrainte est évoquée au
même titre qu’une source d’opportunité et de bénéfices, il semble que les entreprises soient
relativement conscientes de l’intérêt qu’elles ont à la mise en place de stratégies durables au
sein de leur politique d’entreprise, et d’autant plus au sein de leur Supply Chain car même si
le gain n’est pas économique (idée de valeur ajoutée du produit ou service rendu) ou que le
profit économique ne se fait pas ressentir sur le court terme, cela se transforme en gain
financier sur le long terme. On peut donc réfuter l’hypothèse selon laquelle la RSE est avant
tout une contrainte pour l’entreprise et affirmer que les opportunités surpassent ces
éventuelles contraintes.
50
Conclusion
Le sujet de cette étude portait sur la relation existant entre le management de la Supply
Chain et les politiques durables de l’entreprise.
En effet, les préoccupations environnementales se font de plus en plus fortes avec les
conséquences du réchauffement climatique, la crise des ressources naturelles, etc. Restées
pendant longtemps des préoccupations du « domaine public », les entreprises sont depuis
peu confrontées à la pression notamment exercée par les consommateurs et les associations
de défense de l’environnement pour que les sociétés privées commencent à intégrer les
risques
et
qu’elles
se
soucient
davantage
de
leur
mode
de
production.
Une revue de littérature a permis dans un premier temps de faire état des recherches en
relation avec le développement durable, et celui-ci adressé aux entreprises, la Responsabilité
Sociale des Entreprises (RSE). Nous avons par la suite choisi d’orienter les recherches sur la
Supply Chain, fonction au cœur de la chaîne de valeur et l’importance stratégique de sa
gestion. Nous avons d’ailleurs cherché à comprendre quels étaient les caractéristiques d’une
Supply Chain durable ainsi que ses enjeux.
L’étude théorique menée en premier lieu était destinée à être appuyée par une « approche
opérationnelle » avec des entretiens auprès de professionnels. Des informations et des
témoignages ont été collectés nous permettant petit à petit de répondre à la problématique
annoncée en début de mémoire.
Avant de répondre à la problématique, nous pouvons déjà exposer les résultats de recherche
qui ont mené à la validation d’une des hypothèses de recherche, et ont réfuté la deuxième.
En effet, la première hypothèse supposait que les entreprises devaient faire face à des
réorganisations importantes au sein de leur Supply Chain à partir du moment où l’on y
intégrait les critères de responsabilité sociale. Cette proposition à ainsi pu être validée et
nous permet de partir du principe que l’application de pratiques plus écologiques modifie
nécessairement le design d’une Supply Chain « classique ». Cette conclusion a été tirée au
51
regard des constats établis par les entreprises interviewées. Pour chacune d’entre elles, des
réorganisations ont été nécessaires et cette réponse peut d’autant plus être affirmée que les
organisations reposent sur des applications de la Supply Chain durable totalement
différentes.
La deuxième hypothèse traitait de la vision que se faisait les entreprises de la mise en place
de critères RSE au sein de leur Supply Chain. Nous supposions que cela représentait
davantage pour elles un inconvénient à la mise en place qu’une opportunité. Néanmoins,
après analyse des réponses apportées, nous avons pu constater que cela n’était pas
réellement le cas. Si certaines entreprises pouvaient adopter une approche défensive et se
contenter
d’appliquer
les
politiques
nécessaires
pour
répondre
aux
exigences
réglementaires, elles s’accordaient globalement sur les bienfaits que pouvaient apporter de
telles pratiques (gain économique, valeur ajoutée du produit). Si cela pouvait donc partir
d’une contrainte pour les entreprises peu convaincues, elles ont su la transformer en
opportunité à saisir. En réfutant donc notre hypothèse de base, nous pouvons donc aller
dans le sens inverse et affirmer, en nuançant nos propos malgré tout, que la politique
durable au sein de l’entreprise est vécue comme une opportunité pouvant être source
d’avantage concurrentiel.
Si l’échantillon d’entreprises interrogé n’est pas assez conséquent pour faire de nos
réponses aux hypothèses des généralités, nous nous appuyons néanmoins sur des
informations complémentaires tirées d’articles de recherches ou d’enquêtes terrain. Cela
nous permet donc d’apporter, en toute proportion gardée, une réponse à la problématique
de cette étude.
Peut –on concilier performance économique et Supply Chain durable ? Les entreprises
trouvent-elles une réelle valeur ajoutée aux démarches RSE au sein de leur chaîne
logistique ?
L’étude théorique a permis de mettre en avant les différentes adaptations de la Supply Chain
durable avec des actions tout au long de la chaîne de valeur, de sa phase de conception, en
passant par la production puis le transport, avant d’envisager la fin de vie du produit et sa
52
phase de recyclage. Pour Akono et Fernandes (2008) « le bénéfice économique de telles
actions semble indéniable ». Il semblerait donc que la réponse à la question soit positive.
Mais la condition de « succès » réside nécessairement dans l’intérêt que l’entreprise émet à
intégrer les préoccupations environnementales et sociales au sein de sa stratégie
d’entreprise. En effet, pour les entreprises se contentant uniquement de respecter les
exigences règlementaires mais ne cherchant pas à les devancer, les surpasser, le bénéfice ne
reste que moindre. On peut pour appuyer notre réponse se baser sur les travaux de Porter
et Kramer (2011) et de leur « création de valeur partagée » qui traduit de réelles
performances économiques pour l’entreprise à partir du moment où celle-ci s’engage audelà des exigences réglementaires. En créant de la valeur économique pour elle-même, elle
créée de la valeur pour la société et permettre d’enclencher un cercle vertueux autour de
son activité.
Pour aller un peu plus loin dans la réflexion, nous pourrions nous questionner sur la mesure
de ces performances. En effet, si le thème du développement durable et de la responsabilité
sociale a été largement étudié, il existe quelques travaux sur la performance des entreprises
en relation avec ce sujet, mais peu arrivent à statuer sur des indicateurs permettant de
mesurer réellement les performances de ces entreprises en matière de développement
durable. Si le volet économique semble pouvoir se vérifier par des indicateurs assez simples,
pour l’aspect environnemental ou social, cela est beaucoup plus flou.
Certaines entreprises peuvent avoir tendance en effet à vanter des pratiques sociales ou
environnementales alors qu’elles ne sont en pratique que moindre. Il faut ainsi savoir
différencier les véritables actions vertes du greenwashing (ou éco blanchissement), définit
comme le fait « pour une entreprise [d’] orienter ses actions marketing et sa communication
vers un positionnement écologique. C’est le fait souvent, de grandes multinationales qui de
par leurs activités polluent excessivement la nature et l’environnement. Pour redorer leur
image de marque, ces entreprises dépensent dans la communication pour « blanchir » leur
image, c’est pourquoi on parle de greenwashing17 ».
17
Source : Définition du greenwashing de l’ADEME (Agence de l’Environnement et de la Maîtrise de l’Energie)
53
En effet, Boiral (2006) accuse la gestion environnementale de « mythe rationnel » « se
traduisant par l’adoption de concepts ou de modèles rationnels qui, côté jardin, permettent
de sauver les apparences mais qui, côté cour, à l’intérieur des organisations, sont plus ou
moins dissociés des pratiques réelles ».
Ainsi, en l’absence d’indicateurs fiables, les entreprises sont relativement libres de
communiquer sur leurs politiques durables, et plus particulièrement sur le volet
environnemental, évaluées par des méthodes plus ou moins précises et fiables, ceci dans un
souci de fournir une bonne image auprès des consommateurs notamment.
Le sujet d’une prochaine étude, venant compléter celle-ci pourrait ainsi s’axer sur les outils
de mesure de la performance environnementale et sociale des entreprises.
54
Annexes
Annexe 1 – Les lignes directrices de la norme ISO 26000 et NF X 50-135-1
Annexe 2 – Les dimensions du Management Durable de la Supply Chain
Annexe 3 – Représentation de la Supply Chain verte
Annexe 4 – Guide d’entretien
Annexe 5 – Interview avec Saint Louis Sucre
Annexe 6 – Interview avec Decomatic
Annexe 7 – Interview avec Experian
55
Annexe 1 – Les lignes directrices de la norme ISO 26000 et NF X 50-135-1
Annexe 2 – Les dimensions du Management Durable de la Supply Chain (Morana, 2010)
56
Annexe 3 – Représentation de la Supply Chain verte (Akono et Fernandes, 2009)
57
Annexe 4 – Guide d’entretien
Informations sur l’entreprise :
-
Nom de l’entreprise
Lieu
Secteur d’activité
Informations sur la personne interrogée :
-
Nom
Fonction au sein de l’entreprise
Partie 1 – La Supply Chain au sein de l’entreprise
Quelles sont les caractéristiques de votre Supply Chain ?
Quand a-t-elle été mise en place et pour quelles raisons ?
Quels en étaient les objectifs recherchés ?
Avez-vous recours à l’externalisation pour une partie de votre Supply Chain ? Quelles sont
les fonctions ? Pour quelles raisons ?
Quelles sont selon-vous les caractéristiques d’une Supply Chain performante ?
Partie 2 – La notion de RSE et application du DD dans la politique de l’entreprise
La notion de Développement durable et RSE est-elle présente dans votre politique
d’entreprise ?
Si oui, Pour quelles raisons cette démarche a été adoptée ? Quelles en sont les
caractéristiques ?
Si non, pour quelles raisons cette démarche n’a pas été faite ?
La RSE comporte 3 critères : Social, économique, environnemental. L’un d’entre eux est-il
privilégié ? Pourquoi ?
Quelles seraient les solutions que vous mettriez en place dans votre organisation logistique
pour répondre aux exigences du Développement durable ?
58
Partie 3 – Les impacts sur l’organisation de la SC
Quelles ont été les impacts en termes organisationnels de la mise en place de la Supply
Chain au sein de l’entreprise ?
Que pensez-vous des pratiques de gestion collaborative comme la mutualisation par
exemple?
Pour vous, quelles seraient les caractéristiques d’une chaîne logistique durable ?
Partie 4 – La performance de la SC durable
Quels impacts a la mise en place de la Supply Chain durable sur la performance de
l’entreprise ? (opportunité/avantage concurrentiel ; frein/contrainte)
Quels sont les facteurs qui pourraient restreindre les entreprises à appliquer les principes
d’une Supply Chain durable ? (coût, adaptation organisationnelle…)
Pensez-vous que l’étendue de la Supply Chain soit déterminante dans la mise en place de
démarche RSE ?
Que pensez-vous de l’externalisation dans une Supply Chain durable ? (risque maîtrise des
frontières, responsabilités)
Quels seraient les moyens à mettre en œuvre pour maîtriser sa Supply Chain ?
59
Annexe 5 – Interview avec Saint Louis Sucre
Informations sur l’entreprise :
-
Nom de l’entreprise : Saint Louis Sucre
Filiale du groupe allemand Südzucker
Lieu : Paris
Secteur d’activité : Industrie agro-alimentaire
Informations sur la personne interrogée :
-
Nom : M. Eric Sirot & M. Philippe Gossart
Fonction au sein de l’entreprise : Responsable logistique & Responsable ESS
Partie 1 – La Supply Chain au sein de l’entreprise
Quelles sont les caractéristiques de votre Supply Chain ?
Nous sommes en pleine harmonisation car le groupe Südzucker possède plusieurs entités
partout en Europe. L’idée est de tout harmoniser, non seulement la Supply Chain, la
logistique mais également l’informatique, la comptabilité… On essaye de travailler tous avec
les mêmes outils.
Quand a-t-elle été mise en place et pour quelles raisons ? Quels en étaient les objectifs
recherchés ?
Quand je suis arrivé en 2008 chez Saint Louis Sucre, chaque entité Südzucker AG (en
Allemagne), Saint Louis (en France) et Raffinerie Tirlemontoise (en Belgique) appartenant
tous au groupe Südzucker, travaillait un peu dans leur coin et chacun gérait « son tas de
sucre » sur son territoire national. Aujourd’hui, cela a évolué et nous gérons un « tas de
sucre européen ». C’est l’Allemagne qui tire toutes les ficelles, ils réfléchissent au volume
grâce aux données qu’ils récoltent auprès de chaque entité et repartissent ensuite le volume
à distribuer sur territoire. Le volume à produire est défini un an à l’avance. Au sein du
Groupe, les 2 principaux producteurs de sucre sont la France et l’Allemagne. Südzucker fait
une estimation de tout ce qui va être produit et récolte les estimations de vente de chaque
filiale pour ensuite répartir les volumes sur les différents pays. Grâce à ces données, ils font
une répartition de qui livrera qui, en fonction des spécificités également de sucre. Chez Saint
Louis, 80% de la production est destiné au marché domestique, 20% en exportation vers
l’Espagne, l’Angleterre ou l’Italie. Certains choix sont faits en fonction des coûts, notamment
en transport car la fonction transport est relativement importante in fine. La répartition est
faite ainsi.
60
Avez-vous recours à l’externalisation pour une partie de votre Supply Chain ? Quelles sont
les fonctions ? Pour quelles raisons ?
Nous passons par des prestataires externes pour tout ce qui concerne transport et stockage
car nous n’avons pas la capacité dans les locaux même. Au niveau du transport, il nous arrive
de transporter 2 fois le produit car le lieu où nous le produisons n’est pas forcément le
même que celui où nous le conditionnons. Nous avons des ateliers de conditionnement en
France, et avons parfois besoin de transporter le sucre de la sucrerie vers les ateliers de
conditionnement et de ces ateliers vers le client. La même chose pour nos conteneurs
externes car nous n’avons pas la capacité de tout stocker dans nos locaux et faisons donc
appel à des partenaires externes pour stocker du vrac et du conditionné.
Quelles sont selon-vous les caractéristiques d’une Supply Chain performante ?
J’ai toujours tendance à privilégier la qualité. Avec une grosse quantité de livraison, on se
souviendra toujours de la livraison qui aura été loupée, et non toutes les autres qui se seront
bien passées. Il faut être de plus en plus proactif, le mode réactif est déjà trop tard. La
recherche constante d’innovation, de progression est essentielle. Nous avions été en avance
sur le marquage des citernes, aujourd’hui, nous sommes encore plus poussés dans le
domaine de la traçabilité. En 2009, nous avons exigé les certificats d’alimentarité de tous les
camions ainsi que tous les matériaux utilisés pour transporter le sucre. Dans un
Les audits réalisés dans nos usines (ISO, BRC) qui étaient il y a encore quelques années
concentrés sur la production, sont aujourd’hui étendus à la partie transport. Il a fallu justifier
de la certification alimentarité des camions.
Partie 2 – La notion de RSE et application du DD dans la politique de l’entreprise
La notion de Développement durable et RSE est-elle présente dans votre politique
d’entreprise ?
Nous ne sommes pas encore organisés complètement sur une agrégation de l’ensemble des
thèmes traités par le développement durable ou la RSE, mais nous sommes en train de le
faire. D’une part car il y a des échéances réglementaires, en France ou au niveau européen
qui arrivent et nous nous devons d’être en adéquation avec celles-ci. Le fait que nous soyons
au sein d’un groupe européen renvoi également au fait que nous sommes tributaires d’une
politique commune, harmonisée qui ne soit pas disparate entre les différents pays où est
implantée l’entreprise. Donc nous avons commencé à réfléchir sur quelles étaient les
problématiques sur lesquelles il nous faudrait prochainement communiquer mais surtout
s’améliorer. Dans les même temps, nous avons une démarche qui s’est lancé courant de
l’année dernière au niveau du groupe cette fois avec un objectif d’harmonisation sur le
développement durable.
Une personne a été nommée en charge du développement durable au sein du groupe, qui
est en Allemagne au niveau du service central qualité. Elle est en charge d’organiser et
piloter le déploiement de cette démarche. Ceci s’est lancé courant de l’année dernière. Cela
a conduit au lancement d’un groupe de travail avec différents experts sur les différents
thèmes abordés par la RSE donc avec des gens plus orientés actions humaines, sociales mais
61
également des acheteurs, etc. Toutes les parties prenantes concernées de façon à ce que
nous puissions faire ressortir les indicateurs ou paramètres jugés importants pour le groupe
Südzucker de façon à établir notre collecte de données ultérieure qui aura lieu annuellement
pour tenir à jour et suivre l’évolution de ses indicateurs et paramètres. Nous avons travaillé
en particulier sur le GRI, un guide de référence dans lequel nous avons pu puiser un certain
nombre d’indicateurs. A ce jour, nous sommes à la finalisation du projet, il est en cours de
validation au niveau du board européen pour définir quelle est la trame que nous devrons
mettre en place. La première idée est de faire un état des lieux pour ensuite définir les
stratégies à mettre en place. Cela nous permet soit de répondre à des questions clients, soit
de pouvoir communiquer de manière un peu plus formelle du type rapport de gestion dans
lequel un volet RSE soit être intégré.
En réalité, ce n’est pas le développement durable en soi que « nous découvrons », c’est la
façon de l’agglomérer et de transformer cela en une politique unique et globale du groupe.
Nous nous apercevons que chacun dans son secteur avons déjà des actions mises en place
pour améliorer son niveau de performance en termes de développement durable mais qu’il
n’y a pas de formalisation de cela au niveau groupe. Aujourd’hui, il nous manque, en tant
que tel, les politiques écrites mais nous possédons déjà certaines pratiques sociales, ou
engagements (code de bonne conduite, charte, etc.) avec les fournisseurs par exemple.
Si oui, Pour quelles raisons cette démarche a été adoptée ? Quelles en sont les
caractéristiques ?
Il y a 3 grandes raisons pour lesquelles nous avons décidé de rentrer dans ce mode de
fonctionnement :
-
-
Nous avons de nombreuses sollicitations de nos clients et nous voulions limiter le fait
que nous ayons de multiples réponses à de multiples demandes. L’idée était donc de
se dire que si nous pouvions produire un seul et même rapport qui soit cohérent à
toutes demandes dans ce domaine là, cela nous éviterait de répondre aux
questionnaires individuels et spécifiques de chaque client. Nous voulions également
« parler le même langage » que certains de nos clients qui sont déjà fortement
impliqué dans la RSE et qui ont certaines attentes y compris au niveau des réponses
que nous leur fournissons.
Pour répondre aux échéances administratives pour lesquelles nous devons être
capables de répondre à temps (rapport extra-financier)
Nous voulions mieux communiquer sur les actions que nous mettons en place, ou
que nous avons déjà en place dans le cadre de développement durable. Nous nous
sommes en effet aperçus que comme nous ne cherchions pas forcément à
communiquer autour de nous, et que cela devenait important pour l’image du
groupe. Que celle-ci gagne en visibilité en extérieur alors que jusqu’à présent, nous
nous concentrions majoritairement en interne sans éprouver la nécessité de
communiquer par rapport à cela « en extérieur ».
Quelles seraient les solutions que vous mettriez en place dans votre organisation logistique
pour répondre aux exigences du DD ?
Nous devrions agir certainement sur le transport mais celui-ci reste un problème pour nous.
En volume, cela représente près 1.200.000 tonnes par an. Aujourd’hui, le camion nous ne
62
pouvons pas nous en passer et demain non plus car c’est ce qu’il y a de plus simple. Tous les
clients fonctionnent aujourd’hui, et certainement du aux effets de la crise, en juste-à-temps
et nous passe les commandes au dernier moment, c’est ne plus avoir trop de stocks. Le
camion reste le moyen le plus approprié pour répondre à cette forme de demande. Nous
utilisons également la voie ferroviaire entre les sites de productions et nos partenaires
extérieurs avec les silos que nous avons dans les ports car nous avons les moyens de pouvoir
réceptionner la marchandise. L’avantage du train est bénéfique au niveau développement
durable et permet une souplesse au niveau des usines. Il faut savoir malgré tout que le train
reste plus cher que la route, surtout sur de la courte et moyenne distance. Sur longue
distance, cela devient rentable mais sur des moyens trajets, cela ne vaut pas le coup. Le
camion, pour aller d’un point A à un point B c’est facile, il suffit de réserver le chauffeur et le
camion. Pour le train c’est plus compliqué car il faut trouver le wagon, faire des réservations
de sillons, réserver la locomotive et le chauffeur donc nous restons beaucoup tributaire.
Nous passons par un partenaire extérieur pour gérer tout cela. Nous faisons du train vrac et
également du multimodal à destination de plusieurs clients, notamment Italiens (via trains
où les citernes sont installées sur les trains) et Anglais car nous passons par le transport
maritime pour les livrer. Nous sommes gagnant niveau tarifs mais cela intéresse également
les clients car nous disposons de plateformes de stockage sur les ports et les clients peuvent
donc s’approvisionner suivant leurs besoins.
Certains clients, dans un souci de politique responsable, nous ont demandé la possibilité de
livrer par bateau via le Canal du Nord. Après études, cela s’est révélé infaisable car il n’est
pas possible de transporter des conteneurs par voie fluviale. Nous avons donc du rester sur
le transport routier.
Dans autre côté, l’objectif pour nous est de continuer sur le côté hygiène alimentaire. Il se
passe beaucoup de choses ces dernières années dans ce domaine là avec une vigilance plus
poussée de la répression des fraudes. Il nous faut donc être très vigilant sur le thème de la
sécurité alimentaire. Nous sommes relativement leaders dans ce domaine en mettant une
place un marquage spécifique sur toutes les citernes.
Nous avons une particularité en France, en comparaison avec l’Allemagne par exemple car
ceux-ci peuvent compter sur des distances plus courtes et plus de volume. Pour nous, les
camions ne sont généralement pas remplis en totalité. Nous autorisons nos transporteurs à
transporter d’autres produits dès l’instant que ceux-ci sont des produits alimentaires que
nous avons défini très clairement au travers d’une liste. Nous faisons des contrôles réguliers
pour voir si la traçabilité est bien respectée.
Partie 3 – Les impacts sur l’organisation de la SC
Quelles ont été les impacts en termes organisationnels de la mise en place de la Supply
Chain au sein de l’entreprise ?
Le regroupement avec Südzucker a entraîné le regroupement de services centraux.
Aujourd’hui, l’harmonisation globale commune à toutes les entités présentes en Europe est
essentielle. Une réflexion commune est recherchée. Certains postes comme la logistique, la
qualité sont centralisés en Allemagne mais possède ses branches dans chaque pays.
Avant cela, chaque usine possédait son propre service logistique, qualité…
63
Que pensez-vous des pratiques de gestion collaborative comme la mutualisation par
exemple?
La gestion mutualisée des approvisionnements, en dépit de la potentielle économie réalisée,
ne correspond pas à nos besoins. Dans notre domaine d’activité, cela est en effet compliqué.
Par soucis de sécurité alimentaire, nous ne pouvons transporter uniquement des produits
alimentaires, avec certaines spécificités exclues. Nous ne pouvons par exemple pas
transporter dans le même camion du sucre et du café pour une question d’odeur pouvant
imprégner le sucre. Une mutualisation avec d’autres industriels est ainsi compliqué, d’autant
plus qu’il faut partager un client en commun. Nous nous suffisons globalement à nous même
car nos volumes transportés sont conséquents et n’avons pas besoin de nous associer avec
d’autres pour fonctionner correctement.
Partie 4 – La performance de la SC durable
Quels impacts a la mise en place de la Supply Chain durable sur la performance de
l’entreprise ? (opportunité/avantage concurrentiel ; frein/contrainte)
Il y a de cela 6 ou 8 mois, je vous aurais clairement répondu que cela représenté une
contrainte. Maintenant, de cette contrainte nous en faisons forcément une opportunité car
à un moment, il faut arrêter de se dire que c’est une contrainte sachant que nous serons
obligé un jour ou l’autre à y venir. Quand je dis que c’est une contrainte, nous n’avons pas
non plus attendu que cette notion de développement durable ou RSE pour en faire. Nous
faisons depuis des dizaines d’années des efforts au point de vue environnemental et social,
sur les énergies, sur les ressources. La différence est que dans un premier temps, cela
représente plus de l’affichage par rapport à ce que l’on fait déjà et que cela nous n’y voyons
pas une valeur ajoutée énorme vu que nous traduisons ce que nous faisons déjà. Mais dans
un deuxième temps et une fois que nous décidons de rentrer dans le système, nous
comprenons bien qu’à partir du moment où nous aurons une vue globale, nous pourrons
décider d’axes de développement clairement raisonnés donc forcément, cela va clarifier les
décisions stratégiques et actions prises. Cela deviendra un outil d’amélioration au final car
sinon, il n’y a pas d’intérêts. A partir du moment où nous rentrons dans le système et nous
rendons compte que cela exprime une demande, un besoin externe et donc il faut savoir le
fournir. Cela doit être un outil utilisé en interne une opportunité pour progresser et mieux
connaître et identifier nos points forts, nos points faibles et décider ou pas de les travailler,
mais cette fois en toute connaissance de cause. Donc de quelque chose qui au départ est
considéré comme une contrainte, on se doit d’en faire un outil d’opportunités et de
performance.
Quels sont les facteurs qui pourraient restreindre les entreprises à appliquer les principes
d’une Supply Chain durable ? (coût, adaptation organisationnelle…)
Cela demande quand même un investissement non négligeable. Cela demande un
changement au niveau de l’organisation et un certain formalisme. L’investissement initial
64
humain est très important et non négligeable. Derrière, il ne suffit pas de mettre en place ce
genre d’outils simplement à des fins de communication et de démarcation stratégique, il est
évident que derrière, il faut rentrer dans le jeu et s’en servir. Il faut utiliser et donc des
moyens doivent être mis à disposition. Il y a 2 volets dans cette notion de développement
durable, c’est de travailler pour préserver la planète mais le pendant de cela, comme cela à
un coût relativement élevé, certains s’en servent à des fins commerciales comme on s’est
servi auparavant de la qualité ou de certifications environnementales pour en faire un
argument commercial, de différenciation par rapport à ceux qui ne le font pas. Il peut y avoir
un côté un peu pervers au système.
Que pensez-vous de l’externalisation dans une Supply Chain durable ? (risque maîtrise des
frontières, responsabilités)
A partir du moment où l’on externalise, on perd une partie du contrôle et de la maîtrise de
cette partie de la production que l’on externalise donc forcément, il faut trouver un moyen
de s’assurer que le niveau d’exigences est maintenu. C’est valable déjà aujourd’hui sans
cette politique d’harmonisation du groupe mais quand nous sous-traitons une activité à
l’extérieur, nous avons une organisation qui nous permet de nous assurer que le niveau
d’exigences que nous avons en interne en termes de qualité, d’impact environnemental est
également respecté chez nos prestataires. Demain, avec notre nouvelle politique, nous
aurons seulement élargi nos champs dans des domaines pour lesquels nous n’avons
aujourd’hui pas forcément de contrôles.
Quels seraient les moyens à mettre en œuvre pour maîtriser sa Supply Chain ?
Il faut mettre en place des chartes ou cahier des charges fixant les accords nous liant avec le
prestataire. La mise en place d’audits pour vérifier que nos exigences sont respectées est
également essentielle.
65
Annexe 6 – Interview avec Decomatic
Informations sur l’entreprise :
-
Nom de l’entreprise : Decomatic
Lieu : Sainte Maure de Touraine
Secteur d’activité : Industrie aéronautique
Informations sur la personne interrogée :
-
Nom : Pascal Mazouer
Fonction au sein de l’entreprise : Directeur Général
Partie 1 – La Supply Chain au sein de l’entreprise
Quelles sont les caractéristiques de votre Supply Chain ?
Dans notre Supply Chain, nous incluons premièrement nos fournisseurs qui nous
approvisionnent en outillages et en matière première nécessaire à notre processus de
fabrication. Nos matières premières sont essentiellement l’acier, l’inox et le titane. Nous ne
considérons pas les investissements (les machines) comme partie intégrante de la Supply
Chain. Nous intégrons par contre tous les consommables permettant à l’usine de
fonctionner (huiles, outils coupants, etc).
Le délai d’approvisionnement en matières premières ainsi que le délai de transformation.
Nous avons mis en place le lean manufacturing dans l’usine afin de réduire ce délai de
transformation. La production s’enchaine étape par étape sans en-cours entre 2 opérations.
Ceci nous a permis de réduire notre cycle de production en passant de 20 semaines à 6
semaines, et donc réduire le délai de la Supply Chain. Nous avons également travaillé sur la
réduction du délai de la disponibilité de la matière première. Nous avons du opérer
différemment car nous ne pouvons pas agir directement sur la transformation de la matière
car nous achetons un produit fini auprès de fournisseurs. Nous avons donc mis en place un
échange de prévisions avec le transformateur de matières premières et avons négocié avec
nos principaux fournisseurs un Kanban. Un stock de sécurité est donc établi chez eux dans
lequel nous puisons mensuellement. Nous leur donnons en retour des prévisions mensuelles
à M+6 (6 mois à l’avance) et ajustons ces prévisions tous les mois. Nous avons une
disponibilité de matières premières mensuelles qui nous a permis d’intégrer un autre cycle
de matières premières. Nous sommes passés de 24 semaines à 4 semaines. Cette réduction
est possible dans une certaine limite. Si nous nécessitons demain de 2 fois plus de matières
66
premières, ceci est impossible. Ce système fonctionne pour une augmentation pouvant aller
jusqu’à +25%.
Quand a-t-elle été mise en place et pour quelles raisons ? Quels en étaient les objectifs
recherchés ?
Le premier objectif est de fiabiliser, avant même de raccourcir le délai pour la seule raison
que vous ne pouvez raccourcir un délai qu’à la seule condition qu’il soit fiable. Si vous avez
mis en place quelque chose qui n’est pas fiable, l’usine s’arrête.
Ensuite, à partir d’une base fiable, il faut travailler la réduction des cycles. Je n’évoque pas la
qualité mais il est évident que la qualité encadre toujours ces 2 points, et dans
l’aéronautique, cette notion de qualité est un point absolument essentiel. Nous ne faisons
rien qui ne soit pas évalué par les services qualité. L’aéronautique est confrontée à un
problème différent de l’automobile en termes d’analyse de la Supply Chain. L’automobile
fabrique relativement peu de pièces en grosse série comparé à l’aéronautique où des
milliers de pièces sont fabriquées à petite série. L’approche Supply Chain de ces 2
corporations est donc complètement différente même si le secteur de l’aéronautique essaye
de s’en inspirer. Il est absolument essentiel d’adapter, d’où la notion une nouvelle fois de
fiabilité.
Avez-vous recours à l’externalisation pour une partie de votre Supply Chain ? Quelles sont
les fonctions ? Pour quelles raisons ?
La matière première vient de l’extérieur donc cette partie est externalisée. Tous les produits
« consommables » que nous utilisons pour notre production également. Nous avons aussi
des traitements thermiques qui interviennent après le forgeage et avant l’usinage des
pièces, et des traitements de surfaces en fin de cycle de production qui sont externalisés. Le
traitement de surface intervient pour mettre des revêtements spéciaux sur les pièces
demandés par nos clients avionneurs. Ces clients qualifient certaines sociétés par lesquelles
nous sommes parfois obligés de passer.
Dans l’aéronautique, nous sommes sur la fabrication de petites séries. Nous avons donc un
outil de production dédié à de multiples programmes. Nous fabriquons donc beaucoup de
petites quantités, et s’il faut rajouter à cela la notion de diversité, pour certaines opérations,
nous n’allons pas utiliser les moyens de façon économique. Pour l’exemple du traitement
thermique, il s’agit de passer les pièces dans un four à 1000°. Nos pièces occupant
relativement peu de volume (il s’agit de visses, boulons, etc), celui les passent avec d’autres
éléments. Au sein de notre usine, nous n’avons pas de volume suffisant pour rentabiliser ce
moyen. La première raison pour faire en interne ou en extérieur est donc voir si nous avons
les volumes économiques pour rentabiliser le moyen : oui, on investit ; non, on sous-traite.
Ensuite, il y a d’autres raisons. Pour les traitements de surface, cela revient à l’idée
environnementale. Dans le secteur aéronautique, il existe encore des pièces nécessitant une
opération de « calmiage ». Or le calmium est un produit « banni ». Economiquement,
l’entreprise ne va donc pas faire le choix d’investir dans une ligne de calmiage puisque celuici devrait être interdit d’une année à l’autre. Ce procédé fait également appel à des
réglementations extrêmement strictes où il faut être spécialiste. Au sein de notre usine,
nous n’avons pas les compétences, ni les volumes nécessaires pour occuper une chaîne de
calmiage à plein temps.
67
Le transport post-production est également assuré par un prestataire extérieur avec qui
nous avons un contrat.
Quelles sont selon-vous les caractéristiques d’une Supply Chain performante ?
Dans une Supply Chain idéale, il est évident que dans les métiers de la transformation, donc
dans la mécanique, la métallurgie de façon générale, arrivé à un certain volume d’affaires
économiquement viable pour les équipements, il faut essayer de tout faire en interne. Mais
à la condition que le moyen soit économiquement rentabilisé, et que vous ayez les
compétences et le savoir-faire.
Une Supply Chain performante, c’est une Supply Chain qui délivre la qualité demandée, dans
le délai prévu en permettant la satisfaction économique du client, mais également de celui
qui fait la pièce. Dans les données fondamentales d’une Supply Chain, on peut également y
ajouter la pérennisation de la Supply Chain. On va donc vers la notion de management. Il
faut que le management de l’entreprise soit bon de manière à ce que cette Supply Chain soit
pérenne. Si le dirigeant est un tirant, ses employés se mettent en grève et la Supply Chain
est arrêtée donc le management intervient dans la notion de performance.
Partie 2 – La notion de RSE et application du DD dans la politique de l’entreprise
La notion de Développement durable et RSE est-elle présente dans votre politique
d’entreprise ?
Bien sûr. L’entreprise à une politique environnementale, elle a aussi une politique de
sécurité de ses employés. Elle a aussi un référentiel de management qui définit la
philosophie dans laquelle on travaille dans l’entreprise, on ne manage plus sans ce
référentiel. Il définit les comportements, l’état d’esprit dans lequel nous devons évoluer tous
ensemble. Et dans cet état d’esprit, il y a le respect des règles de sécurité. Nous agissons
aussi concernant les règles de sécurité avec le comité d’Hygiène et Sécurité. Nous avons une
communication permanente avec les personnes mandatées par ce comité. Nous avons
même des échanges avec la CRAM (la Caisse Primaire d’Assurance Maladie pour les
Entreprises). Nous sommes par exemple en train d’étudier de nouveaux postes de travail et
nous avons fait venir un ergonome de la médecine du travail. Nous avons donc une politique
tournée vers l’environnement, la propreté. Nous avons fait analyser nos éclairages. Toutes
nos huiles ont été analysées par la médecine du travail pour ne pas être dangereuse pour les
gens qui les emploie. Nous avons défini à tous les postes les outils de sécurité à utiliser et
prochainement, nous allons faire une étude d’air pour réduire des odeurs d’huiles (même si
celles-ci ne sont pas dangereuses) mais pour le confort des personnes travaillant dans
l’atelier. Nous également selon les critères de REACH. Nous avons banni d’utilisation tous les
produits interdits par cette norme.
Si oui, Pour quelles raisons cette démarche a été adoptée ? Quelles en sont les
caractéristiques ?
C’est une politique qui est mise en œuvre depuis 4 ans, quia succédé à la mise en place du
lean manufacturing. Nous avons mis en place d’un coup de nouvelles méthodes de
fabrication, des équipes de management différentes. Les personnes sont organisées en
équipes autonomes. Nous avons beaucoup travaillé la responsabilisation des employés de
68
façon à ce qu’il s’approprie leur travail, s’y intéresse. Nous leur avons donc donné de
l’autonomie. Nous avons par exemple supprimé la badgeuse pour établir la confiance, un
rapport direct et un climat social apaisé. J’appelle cela « l’entreprise libérée ».
La raison de cela est une nouvelle fois l’idée de la pérennisation. L’organisation sociale est
rentable. Pour aller dans le côté financier, on ne peut pas imaginer une seconde qu’il n’est
pas de l’intérêt des actionnaires de ne pas avoir une usine moderne où les employés y sont.
Tout le monde y gagne, de l’actionnaire jusqu’au client.
La RSE comporte 3 critères : Social, économique, environnemental. L’un d’entre eux est-il
privilégié ? Pourquoi ?
Notre politique est aussi économique. Environnementale dans le respect de la loi. Certains
produits sont interdits, nous ne les utilisons plus. Tout est lié de toute manière, entre le
social, l’économique et l’environnemental. Dans la mécanique, nous sommes concernés
mais il est relativement facile de respecter l’environnement. Nos huiles sont par exemple
recyclées dans des fosses spécialisées. Dès l’instant où vous avez appliqué des choses
simples au sein de l’usine, vous êtes très vite au niveau environnemental requis. Il y a
d’autres domaines où cela est beaucoup plus compliqué, mais dans le domaine de la
mécanique, cela reste relativement simple. Raison de plus pour donc le faire.
Partie 3 – Les impacts sur l’organisation de la SC
Quelles ont été les impacts en termes organisationnels de la mise en place de la Supply
Chain au sein de l’entreprise ?
Dans les entreprises de moyennes tailles, l’organisation reste principalement en interne.
Néanmoins, nous mettons en place certains procédés avec les clients. Par exemple, nous
fabriquons pour Dassault des visses, et au lien d’attendre 18 semaines que le produit soit
réalisé entièrement, nous avons décidé d’un commun accord que fabriquer des ébauches.
Nous faisons un produit semi-fini en avance, et de ce produit semi-fini, nous pouvons créer
une vingtaine de produits différents. Un stock de produit semi-fini leur est donc réservé et à
la demande, nous finissons le produit. Ceci nous a permis une nouvelle fois de réduire le
cycle de la Supply Chain tout en le fiabilisant.
Que pensez-vous des pratiques de gestion collaborative comme la mutualisation par
exemple?
Pour la matière première, nous sommes actuellement en train d’étudier la possibilité
d’achats groupés mais cela reste compliqué. Quand il s’agit de faire des achats au sein d’un
même groupe, les synergies sont évidentes mais pour les moyennes entreprises, les
synergies ne semblent possibles qu’avec des concurrents où cela se complique donc, mais
cela ne veut pas dire qu’il ne faut étudier la question, au contraire. Allons-nous y gagner par
la suite, ce n’est pas sûr. Il faut penser aux intermédiaires. Si vous êtes trop petits pour
s’adresser directement au fabricant, mieux vaut passer par un intermédiaire qui lui va
acheter la quantité voulue et va la redistribuer par petite quantité à des petits utilisateurs.
En interne, il est essentiel de distinguer les gros volumes d’achats des petits, que ce soit au
sein d’une grande entreprise comme un sein d’une petite. Cela permet de savoir si l’on doit
69
traiter avec le fabricant directement ou avec son distributeur, qui lui aura le rôle de
regrouper les choses pour les rendre plus disponibles et finalement moins cher.
Partie 4 – La performance de la SC durable
Quels impacts a la mise en place de la Supply Chain durable sur la performance de
l’entreprise ? (opportunité/avantage concurrentiel ; frein/contrainte)
Il est assez difficile de répondre à cette question, cela dépend des sujets. Il y a « des vrais
sujets et de faux sujets » qu’il faut savoir distinguer. Certaines textes en matière de
développement durable peuvent nous empêcher de produire, dans ce cas là, nous sommes
obligés d’aller à leur encontre et de volontairement ne pas les appliquer. Une usine ne peut
se transformer d’un coup. Cela se fait petit à petit. Il y a une chronologie d’importance à
avoir pour régler les problèmes les plus urgents. Il y a des sujets qui ne se discute pas, des
sujets qu’il faut traiter tout de suite lorsqu’il y a danger. Soit de pollution, soit danger
humain, soit danger de non-conformité. Mais tous ne sont pas comme cela, il faut être
capable de donner une chronologie aux sujets et avoir une méthode adaptée de traitement.
Il y a les façons légales et les façons industrielles. Les façons industrielles ne sont pas
toujours légales, et les façons légales ne sont pas forcément les meilleures. C’est au chef
d’entreprise de jongler avec ça et rentabiliser son outil de travail. La mise en conformité et
l’intégration de la notion de « durabilité » de la Supply Chain n’est pas si simple qu’on
pourrait l’imaginer. Il faut avoir une approche pragmatique du sujet.
Quels sont les facteurs qui pourraient restreindre les entreprises à appliquer les principes
d’une Supply Chain durable ? (coût, adaptation organisationnelle…)
C’est une question de coûts. Bien sûr. Mais il y a aussi des personnes qui ne sont pas dans
l’idée de la pérennisation. Ce sont des problématiques pas simples, néanmoins il ne faut pas
se réfugier derrière cela, il faut que ça avance. La sécurité au travail est un droit, une
entreprise fait partie de la société et son rôle est de créer de l’emploi. La première
motivation doit être celle de créer de la valeur et créer de l’emploi. Et il faut que ces emplois
soit propres donc il arrive que ce soit de réels exercices d’équilibre. Mais il faut être dans
l’idée de constante progression. « Il faut demain être moins mauvais qu’hier ».
Pensez-vous que l’étendue de la Supply Chain soit déterminante dans la mise en place de
démarche RSE ?
Plus il y a d’intervenants, plus c’est difficile bien sûr. Mais il y a quand même des aides, des
outils comme les systèmes d’assurance qualité dans l’aéronautique comme l’EN 9100 ou
l’ISO 9001. Ces certifications nous poussent dans les directions. L’environnement
économique dans les pays développés favorise la mise en œuvre des réglementations
sanitaires, sociales et environnementales. Il y a un terrain favorable. Il y a des organismes qui
sont là pour nous conseiller également donc on ne pas ne rien faire. Il peut même y avoir
une sanction économique. Dans l’aéronautique, les clients viennent nous auditer et viennent
voir comment nous procédons et si nous respectons la loi. La loi environnementale est une
loi comme une autre. Au même titre qu’ils vérifient que nous ne faisons pas travailler des
70
enfants, que nous ne sous-traitons pas des pièces dans des pays où l’on fait travailler les
enfants. On s’engage et on est dans un environnement économique malgré tout structuré.
Que pensez-vous de l’externalisation dans une Supply Chain durable ? (risque maîtrise des
frontières, responsabilités)
Tout ça est bien abordé. Nous auditons nous aussi nos fournisseurs. Ensuite, les fournisseurs
de matières premières dans l’aéronautique sont eux-mêmes référencés par les grands
donneurs d’ordres (Dassault ou Airbus par exemple). On revient donc à un environnement
extrêmement bordé de ce côté-là. Nous sommes obligés d’auditer nos fournisseurs
principaux, cela fait parti du système EN 9100 et nous les notons, et surveillons leur niveau
de qualité ainsi que leur niveau de prestations. Nous surveillons qu’ils respectent leur délai
et éditons des statistiques. Donc cela fait parti de l’EN 9100, c’est un système d’assurance
qualité qui est là pour nous aider à faire des produits conformes et toujours de bonne
qualité mais il va plus loin que cela. Il fait rentrer des analyses de risques pour fiabiliser la
Supply Chain. Ce sont les grands donneurs d’ordres qui exigent que leur Supply Chain soit
plus fiable. Dans l’aéronautique, lorsque l’on entend que le nouveau programme Airbus à un
retard de 2 ans, cela traduit un problème dans la Supply Chain, c’est-à-dire que tous les
fournisseurs n’ont pas livré. Il y a 2 raisons à cela : soit la pièce n’était techniquement trop
nouvelle et pas maîtrisée, soit la Supply Chain n’avait pas la capacité industrielle de faire la
pièce. C’est l’un ou l’autre … et parfois même les 2. On en revient une nouvelle fois à la
fiabilité.
Quels seraient les moyens à mettre en œuvre pour maîtriser sa Supply Chain ?
Maîtriser sa Supply Chain, c’est faire les bons choix de fournisseurs. Par exemple, lorsque
nous fabriquons une pièce nouvelle pour un client aéronautique, il y a deux phases. La
première est celle de l’analyse par le client de notre capacité à faire la pièce. Il passe une
commande qualification d’un très petit nombre de pièces. Il vérifié le produit, que nous
soyons capables de faire le produit. Ensuite, lorsqu’il valide cette étape. Il revient chez nous
et fait une revue de premier article, il passe une commande beaucoup plus importante et
vérifié que ce nous avons été capable de faire pour une petite série, nous pouvons
également le faire sur du gros volume. Donc la fiabilisation de la Supply Chain est plutôt
maîtrisée par les clients qui n’hésitent pas à auditer et nous faire monter des dossiers de
qualification.
Mais c’est aussi installer ses fournisseurs dans la relation durable et de ne pas changer de
cap « toutes les 5 minutes ». Le monde de l’industrie ne se pilote pas du jour au lendemain.
Il faut prévoir, anticiper. La maîtrise de la Supply Chain c’est également un haut niveau de
qualification, un haut niveau d’analyses des moyens des fournisseurs, mais aussi l’analyse de
ce que nous allons leur demander. Tout cela fait partie de l’industrie, celle-ci doit être
mature, ce qui n’est pas toujours le cas.
71
Annexe 7 – Interview avec Experian
Informations sur l’entreprise :
-
Nom de l’entreprise : Experian Footfall
Filiale du groupe irlandais Experian PLC
Lieu : Solihull, Angleterre
Secteur d’activité : Secteur tertiaire, prestation de services
Informations sur la personne interrogée :
-
Nom : Anthony Davies
Fonction au sein de l’entreprise : Global Supply Chain manager
(Entretien réalisé en anglais et traduit pour cette retranscription)
Partie 1 – La Supply Chain au sein de l’entreprise
Quelles sont les caractéristiques de votre Supply Chain ?
Les départements intégrés à notre Supply Chain sont ceux des achats et du contrôle des
coûts. La logistique est au cœur de notre Supply Chain en y intégrant également la notion de
logistique inversée. Enfin elle comprend la gestion des stocks.
Quand a-t-elle été mise en place et pour quelles raisons ?
Traditionnellement, Experian était une société de services exclusivement et n’avait besoin
pas d’une réelle Supply Chain pour fonctionner. En 1995, Experian a racheté une entreprise,
Footfall, spécialisée dans les solutions de comptage de visiteurs et analyse de la
fréquentation des points de vente et centres commerciaux. Cela se réalise avec des cellules
infrarouges et caméras thermiques ou numériques. Cette acquisition a nécessité la mise en
place d’une Supply Chain.
Quels en étaient les objectifs recherchés ?
Les objectifs recherchés étaient avant tout de réaliser la transition entre des opérations
régionales et une entreprise devenue internationale. La mise en place de cette global Supply
Chain avait pour but de pouvoir livrer aux clients internes les produits de la manière la plus
efficace possible tout en respectant notre politique RSE et les lois et réglementations en
vigueur.
72
Avez-vous recours à l’externalisation pour une partie de votre Supply Chain ? Quelles sont
les fonctions ? Pour quelles raisons ?
Le transport est externalisé dû à la nécessite de délivrer les produits dans 41 pays répartis
dans le monde.
Quelles sont selon-vous les caractéristiques d’une Supply Chain performante ?
Une Supply Chain performante respecte avant tout l’idée de l’amélioration continue du
service rendu aux clients, tout en cherchant à réduire ses coûts et en respectant les
réglementations.
Partie 2 – La notion de RSE et application du DD dans la politique de l’entreprise
La notion de Développement durable et RSE est-elle présente dans votre politique
d’entreprise ?
Oui, nous possédons au sein du groupe un département central en charge des politiques RSE
Si oui, Pour quelles raisons cette démarche a été adoptée ? Quelles en sont les
caractéristiques ?
Nous considérons avant tout que la mise en place de politiques RSE est source de bénéfices
et qu’un puissant groupe comme le nôtre se doit de préserver l’environnement et la société
dans lequel il est implanté.
Pour cela, nous avons un code déterminant nos responsabilités. Nous devons notamment :
-
-
-
veiller à la protection des données utilisées ; respecter toutes les lois et
réglementations en application ; aider à l’élaboration de nouvelles lignes directrices
pour constamment évoluer et assurer la conformité avec les standards d’intégrité.
Créer des bénéfices sociaux et économiques au travers nos produits et services, en
équilibrant le bénéfice commercial avec besoins et droits du consommateur.
Informer le consommateur et s’assurer que ceux qui interagissent directement avec
notre entreprise reçoive un traitement loyal et honnête.
Minimiser le plus possible les impacts environnementaux associés à notre activité et
permettre la participation des employés, avec une attention particulière à la
réduction des énergies utilisées et ses effets sur le réchauffement climatique
Jouer un rôle actif dans la régénération sociale et économique des communautés
dans lesquelles nous sommes présents, quelles soient locales, nationales ou
internationales.
Quelles seraient les solutions que vous mettriez en place dans votre organisation logistique
pour répondre aux exigences du Développement durable ?
Pour améliorer les exigences RSE au sein de notre Supply Chain, nous avons mis en place une
forte sélection des fournisseurs. Nous exigeons des fournisseurs avec lesquels nous
travaillons un fort engagement en termes de responsabilité sociétale. Nous prenons
également soin de recycler nos produits, notamment grâce à la mise en place de la logistique
73
inversée. Et enfin, nous avons tenté de minimiser la taille des emballages et le transport en
maximisant le taux de remplissage de ces moyens de transport.
Partie 3 – Les impacts sur l’organisation de la SC
Quelles ont été les impacts en termes organisationnels de la mise en place de la Supply
Chain au sein de l’entreprise ?
Nous sommes actuellement en train de mettre en place un système d’achats, reporting et
opérations de recyclage centralisés alors que ces différentes activités étaient jusque là
réparties dans 9 pays différents.
Que pensez-vous des pratiques de gestion collaborative comme la mutualisation par
exemple?
Nous avons en place en système de stock de consignation pour réduire notre empreinte
logistique. Plutôt que le fabriquant transporte les produits à un dépôt central, nous leur
demandons de garder le stock et de le transporter au plus près possible du point d’utilisation
final. Ce n’est pas seulement une solution respectueuse de l’environnement, c’est aussi et
surtout économiquement bénéfique avec une réduction des coûts de transport, de taxes et
de frais de douanes.
Pour vous, quelles seraient les caractéristiques d’une chaîne logistique durable ?
Pour moi, les points clés sont d’avoir une forte stratégie de développement durable au sein
du groupe en sélectionnant soigneusement ses partenaires qui partagent cette même vision.
Cela passe également par la nécessité d’être conscient des opportunités et des risques
existants dans l’environnement dans lequel nous évoluons.
Partie 4 – La performance de la SC durable
Quels impacts a la mise en place de la Supply Chain durable sur la performance de
l’entreprise ? (opportunité/avantage concurrentiel ; frein/contrainte)
Avant tout, cela apporte une certaine protection pour l’image de marque de l’entreprise
mais permet également d’améliorer cette vision auprès des clients et consommateurs. Cette
Supply Chain durable permet aussi la réduction du coût global d’acquisition des produits.
Cela nous permet parfois de nos différencier au travers de nos produits. Mais surtout cela
permet de respecter les exigences réglementaires et de gérer efficacement les différents
risques pouvant se présenter à nous.
Quels sont les facteurs qui pourraient restreindre les entreprises à appliquer les principes
d’une Supply Chain durable ? (coût, adaptation organisationnelle…)
Je pense que c’est avant tout le manque de connaissances des bénéfices que cela apporte.
74
Pensez-vous que l’étendue de la Supply Chain soit déterminante dans la mise en place de
démarche RSE ?
Oui, la Supply Chain peut même prendre le pas et se placer en leader de cette démarche par
rapport à d’autres départements de l’entreprise. Elle peut par exemple assurer le
développement durable auprès des vendeurs, mettre en place la logistique inversée avec le
recyclage, les directives WEEE (Waste Electrical and Electronic Equipment) qui requiert la
collecte et le recyclage de tous les équipements électroniques. Le transport peut également
être visé dans l’idée de réduire les émissions carbone.
Que pensez-vous de l’externalisation dans une Supply Chain durable ? (risque maîtrise des
frontières, responsabilités)
L’externalisation est un avantage compétitif pour toute supply chain, et particulièrement
dans la fabrication mais cela à besoin d’être surveillé et contrôlé attentivement pour limiter
les impacts sur l’environnement local.
Quels seraient les moyens à mettre en œuvre pour maîtriser sa Supply Chain ?
Il est important de travailler avec des professionnels avec qui des chartes sont établies et qui
sont conscients et avertis des impacts légaux, moraux et éthiques de la Supply Chain. Il faut
être capable de mettre en place des systèmes nous permettant de contrôler de manière
visible notre Supply Chain.
75
Bibliographie
Articles
Akono, D., Fernandes V. (2009). Impacts du développement durable sur les organisations
logistiques. Management et Avenir, 26, 241-255
Allievi Dorosz, F. (2005). Le développement de bonnes pratiques logistiques dans le respect
de l’environnement. Logistique & Management, 13 (1), 25-30
Carter, C. et Rogers, D. (2008). Sustainable Supply Chain Management: Toward New Theory
in Logistics Management, International Journal of Physical Distribution and Logistics
Management, 38 (5), 360-387
Depoers, F. (2005). Le développement durable dans l’entreprise. Revue Française de
Comptabilité, 375, 16-17
Gozé-Bardin, I. (2009). Les défis de la logistique de distribution à l’horizon 2035.
Management & Avenir, 24, 217-236
Jouenne, T. (2010). Les quatre leviers de la logistique durable. Revue Française de la Gestion
Industrielle, 29 (1), 1-24
Lee, H. (2010). Don’t Tweak Your Supply Chain – Rethink It End-To-End. Harvard Business
Review, October 2010, 1-8
Mathieu, A., Chandon, J-L., Reynaud, E. (2010). Le Développement Durable en actions :
approche par l’éco innovation. CERGAM IAE Aix-en-Provence
Monnet, M. (2009). Quelle démarche de management d’une supply chain en contexte de
développement durable ? La gestion des D.E.E.E. Logistique & Management, 17 (1), 43-54
Porter, M., Kramer, M. (2011). Creating Shared Value. Harvard Business Review, February
2011, 1-17
Porter, M., Kramer, M. (2009). The Link Between Competitive Advantage and Corporate
Social Responsibility. Harvard Business Review, May 2009, 79-92
Rollet, A., Roussat, C., Fabbe-Costes, N., Sirjean, S. (20). Qu’est-ce que la logistique durable ?
Analyse des discours d’acteurs en France. Logistique & Management, 21 (1), 45-61
Srivastava, S. (2007). Green Supply-Chain Management: A State-of-the-Art Literature Review.
International Journal of Management Review, 9 (1), 53-80
76
Tate, W., Ellram, L., Kirchoff, J. (2010). Corporate Social Responsibility reports : A thematic
analysis related to Supply Chain management. Journal of Supply Chain Management, 46 (1),
19-44
Communications
Blanquart, C. et Carbone, V. (2010). Pratiques collaboratives et démarche environnementale
dans la Supply Chain : mythe ou réalité, The 8th International Conference on Logistics and
SCM Research, Bordeaux, France
Chanut, O., Capo, C., Bonet, D. (2010). La mutualisation des moyens logistiques ne concernet-elle que les grandes entreprises ? Le point des pratiques dans les systèmes verticaux
contractuels, The 8th International Conference on Logistics and SCM Research, Bordeaux,
France
Morana, J. (2010). Le Supply Chain Management : une première étape de modélisation, The
8th International Conference on Logistics and SCM Research, Bordeaux, France
Ouvrages
Boiral,O. (2006). Réchauffement climatique et stratégies d’entreprises, XVème Conférence de
l’Association Internationale de Management Stratégique, Annecy/Genève
Boiral, O. (2007). Environnement et gestion : de la prévention à la mobilisation. Presse de
l’Université Laval. 81-109
Bonanni, C., Hudson S., Lepineux F., Rose, J-J. (2010). La RSE la responsabilité sociale des
entreprises : théories et pratiques. Paris : Dunod.
Christopher, M. (2005). Supply Chain Management. Paris : Pearson Education
Cohen, S. et Roussel, J. (2005). Avantage Supply Chain : les 5 leviers pour faire de votre
Supply Chain un atout compétitif. Paris : Editions d’organisation
Donval, Y. et al. (2011). La Supply Chain Verte : de la prise de conscience à l’action. 4ème
Observatoire de la Supply Chain
Gonzalez, L. (2009). Vous avez dit Supply Chain ! Les fondamentaux de votre performance.
Afnor Editions
Harrison A., et Van Hoek R. (2005). Logistics Management and Strategy. London : FT
Prentice Hall
77
Humerman, M. et Miles, M. (1991). Analyses des données qualitatives : recueil de nouvelles
méthodes. De Boeck Université, Bruxelles
Mathe, H. et Tixier, D. (2010). La logistique : Que sais-je ?. PUF, 7, 3-8.
Divers
Etude : La Supply Chain comme facteur clé de compétitivité, 2ème Gala du Supply Chain
Management (2013)
Fernandes, V. « Supply Chain Management et Développement Durable ». Cours BI4, 2014
Romestant, F. « Enjeux et Management des Achats ». Cours BI4, 2014
Norme NF X 50-135-1
Sites internet
http://www.aslog.org/
http://www.cat-logistique.com/
http://www.developpement-durable.gouv.fr/Qu-est-ce-que-la-responsabilite.html
http://www.faq-logistique.com/
http://lecercle.lesechos.fr/economie-societe/energies-environnement/developpementdurable/221198611/rapport-annuel-rse-opportuni
78
Tables des matières
Introduction ……………………………………………………………………………………………………………………….5
Partie 1 – Le Supply Chain Management & les principes du Développement Durable ………...8
III)
Le Supply Chain Management, un outil stratégique indispensable ……………….8
1. De la logistique au concept de la Supply Chain …………………………………………8
2. Le Supply Chain Management ………………………………………………………………….9
3. Le modèle de pilotage des flux …………………………………………………………………13
II)
Le Développement Durable, un thème au cœur des stratégies économiques 15
1. Développement durable – Définition et origines …………………………………..16
2. Elargissement à l’entreprise – le concept de la RSE ……………………………….17
3. Le Management durable de la Supply Chain ………………………………………….20
3.1 Définitions et enjeux ……………………………………………………………20
3.2 La logistique durable ……………………………………………………………24
1. Les quatre leviers de la logistique durable ………………………..24
2. La place du transport dans la logistique durable ……………….28
Partie 2 – La Supply Chain Durable en action ……………………………………………………………………..29
III)
IV)
Présentation de la méthodologie …………………………………………………………………30
1. L’étude qualitative ………………………………………………………………………………..30
1.1 Les professionnels rencontrés …………………………….………………..31
1.2 L’entretien semi-directif ……………………………………………………….32
2. Présentation et analyse des résultats …………………………………………………….33
2.1 Présentation de la méthode ………………………………………………….33
2.2 Analyse et comparaison des données par thèmes …………….....33
3. Bilan de l’analyse par thèmes ………………………………………………………………..43
Analyse du contenu – lien avec les hypothèses de recherche …………………..….43
Conclusion …………………………………………………………………………………………………………………….……51
Annexes ……………………………………………………………………………………………………………………………..55
Bibliographie ……………………………………………………………………………………………………………………..74
79
Was this manual useful for you? yes no
Thank you for your participation!

* Your assessment is very important for improving the work of artificial intelligence, which forms the content of this project

Download PDF

advertising