Organizational Hubris - diss.fu-berlin.de

Organizational Hubris - diss.fu-berlin.de
Organizational Hubris –
Aufstieg und Fall einer Celebrity Firm am Beispiel der
CargoLifter AG
Inauguraldissertation zur Erlangung des akademischen Grades eines Doktors
der Wirtschaftswissenschaft des Fachbereichs Wirtschaftswissenschaft der
Freien Universität Berlin
Vorgelegt von
Diplom-Kaufmann
Philipp Hermanns
II
Erstgutachter: Univ.-Prof. Dr. Georg Schreyögg, Freie Universität Berlin
Zweitgutachterin: Prof. Dr. Jana Costas, Freie Universität Berlin
Tag der Disputation: 16. November 2012
III
Die Printausgabe der Dissertation ist unter der ISBN 978-3-942720-33-5 im Kölner Wissenschaftsverlag erschienen.
V
Inhaltsübersicht
Seite
Inhaltsverzeichnis .......................................................................................................................... VII
Abbildungsverzeichnis ...................................................................................................................... X
Tabellenverzeichnis......................................................................................................................... XI
Abkürzungsverzeichnis ................................................................................................................. XII
A. Einleitung ....................................................................................................................................... 1
I. Ausgangslage .............................................................................................................................. 1
II. Problemstellung und Forschungsfragen ..................................................................................... 3
III. Struktur der Arbeit ...................................................................................................................... 5
B. Hybris: Stand der Forschung und konzeptionelle Erweiterung ............................................... 9
I. Sinn und Zweck der Hybrisforschung innerhalb der Organisations- und
Managementforschung ............................................................................................................... 9
II. Hybrisforschung innerhalb von Psychologie und Medizin ...................................................... 11
III. Hybris in der Management- und Organisationsforschung: Eine Bestandsaufnahme ............... 30
IV. Verwandte organisationstheoretische Konzepte ....................................................................... 40
V. Auf dem Weg zu einem Verständnis von „Organizational Hubris“ ......................................... 46
C. Positives Feedback: Zur Dynamik von Celebrity und Hybris ................................................ 61
I. Entstehung und Entwicklung des Themas ‚Celebrity‘ in der Management- und
Organisationsforschung ............................................................................................................ 61
II. Erweiterte Sichtweisen auf die Prominenz ............................................................................... 73
III. Dynamische Aus- und Wechselwirkungen zwischen Celebrity und Hybris ............................ 77
IV. Zwischenfazit ........................................................................................................................... 79
D. Methodik ...................................................................................................................................... 81
I. Analyseeinheit und Zielsetzung der empirischen Studie.......................................................... 81
II. Wahl und Begründung der Methode: Der Fallstudienansatz.................................................... 82
III. Vorstellung des Forschungsdesigns ......................................................................................... 83
IV. Gewährleistung der an eine Fallstudie gestellten Qualitätsansprüche.................................... 103
E. CargoLifter: Aufstieg und Fall einer Celebrity Firm ............................................................ 105
I. Ziele der Fallstudie und Überblick über das Kapitel .............................................................. 105
II. Die CargoLifter AG: Notwendige Hintergrundinformationen zur Fallstudie ........................ 106
III. Der Aufstieg von CargoLifter zu einer Celebrity Firm .......................................................... 150
IV. Der Niedergang von CargoLifter: Existenz und Emergenz von Organizational Hubris ........ 183
V. Zusammenfassende Betrachtung der Fallstudienergebnisse .................................................. 252
F. Fazit und Diskussion ................................................................................................................. 265
I. Zusammenfassung der theoretischen und empirischen Ergebnisse ........................................ 265
II. Limitationen der empirischen Fallstudie und praktische Implikationen ................................ 268
III. Theoretische Implikationen und zukünftiger Forschungsbedarf ............................................ 270
Literaturverzeichnis....................................................................................................................... 273
Datenbankverzeichnis.................................................................................................................... 295
Anhang ............................................................................................................................................ 309
VII
Inhaltsverzeichnis
Seite
Abbildungsverzeichnis ...................................................................................................................... X
Tabellenverzeichnis......................................................................................................................... XI
Abkürzungsverzeichnis ................................................................................................................. XII
A. Einleitung ....................................................................................................................................... 1
I. Ausgangslage .............................................................................................................................. 1
II. Problemstellung und Forschungsfragen ..................................................................................... 3
III. Struktur der Arbeit ...................................................................................................................... 5
B. Hybris: Stand der Forschung und konzeptionelle Erweiterung ............................................... 9
I. Sinn und Zweck der Hybrisforschung innerhalb der Organisations- und
Managementforschung ............................................................................................................... 9
II. Hybrisforschung innerhalb von Psychologie und Medizin ...................................................... 11
1. Psychologische Ergebnisse und Sichtweisen zur Selbstüberschätzung ............................................11
a. Definition und Messung ............................................................................................................................. 11
b. Ursachen und Gründe ................................................................................................................................. 13
c. Auswirkungen und Folgen von Selbstüberschätzung ................................................................................. 16
2. Verwandte Begrifflichkeiten und Konzepte......................................................................................19
a. Overconfidence .......................................................................................................................................... 19
b. Manie und Größenwahn ............................................................................................................................. 22
c. Narzissmus ................................................................................................................................................. 24
3. Das „Hybris-Syndrom“ .....................................................................................................................26
III. Hybris in der Management- und Organisationsforschung: Eine Bestandsaufnahme ............... 30
1.
2.
3.
4.
Ursprünge des Konzepts und erste definitorische Annäherung ........................................................30
Studien innerhalb des strategischen Managements ...........................................................................32
Studien innerhalb der Entrepreneurship-Forschung ..........................................................................36
Studien innerhalb der Führungsforschung ........................................................................................38
IV. Verwandte organisationstheoretische Konzepte ....................................................................... 40
1. Executive-CSE ..................................................................................................................................40
2. Narzissmus im organisationalen Kontext..........................................................................................42
a. Individuell: Narzissmus auf Management- und Führungskräfteebene ....................................................... 43
b. Kollektiv: Das Konzept „Organizational Narcissism“ ............................................................................... 44
V. Auf dem Weg zu einem Verständnis von „Organizational Hubris“ ......................................... 46
1. Hybris innerhalb von Organisationen ...............................................................................................47
a. Individuelle Selbstüberschätzung evoziert kollektive Auswirkungen ........................................................ 47
b. Genuin kollektives Konstrukt..................................................................................................................... 52
2. Bisherige Verweise auf kollektive Selbstüberschätzungsprozesse innerhalb von Organisationen ...54
3. Ausprägungen und Ursprünge von Organizational Hubris ...............................................................56
C. Positives Feedback: Zur Dynamik von Celebrity und Hybris ................................................ 61
I. Entstehung und Entwicklung des Themas ‚Celebrity‘ in der Management- und
Organisationsforschung ............................................................................................................ 61
1. Celebrity: Eine erste definitorische Annäherung ..............................................................................61
2. Prominenz innerhalb von Organisationen auf individueller Ebene: CEO-Celebrity ........................62
3. Prominenz auf kollektiver organisationaler Ebene: Celebrity Firms ................................................67
II. Erweiterte Sichtweisen auf die Prominenz ............................................................................... 73
1. Celebrity als sozial-interaktives Phänomen ......................................................................................74
2. Celebrity: Eine pathologische Betrachtung .......................................................................................75
III. Dynamische Aus- und Wechselwirkungen zwischen Celebrity und Hybris ............................ 77
IV. Zwischenfazit ........................................................................................................................... 79
VIII
INHALTSVERZEICHNIS
D. Methodik ...................................................................................................................................... 81
I. Analyseeinheit und Zielsetzung der empirischen Studie.......................................................... 81
II. Wahl und Begründung der Methode: Der Fallstudienansatz.................................................... 82
III. Vorstellung des Forschungsdesigns ......................................................................................... 83
1. Auswahl und Identifikation einer Einzelfallstudie ............................................................................83
2. Datenerhebung und Datenquellen .....................................................................................................85
a.
b.
c.
d.
Halbstrukturierte Experteninterviews......................................................................................................... 87
(Historische) Archivdaten: Dokumente und Videomaterial ....................................................................... 92
Medienberichterstattung ............................................................................................................................. 96
Teilnehmende Beobachtung ....................................................................................................................... 98
3. Datenanalyse und Interpretation des Fallgeschehens ........................................................................99
a. Fallstudiendatenbank................................................................................................................................ 100
b. Qualitative Inhaltsanalyse ........................................................................................................................ 101
IV. Gewährleistung der an eine Fallstudie gestellten Qualitätsansprüche.................................... 103
E. CargoLifter: Aufstieg und Fall einer Celebrity Firm ............................................................ 105
I. Ziele der Fallstudie und Überblick über das Kapitel .............................................................. 105
II. Die CargoLifter AG: Notwendige Hintergrundinformationen zur Fallstudie ........................ 106
1.
2.
3.
4.
Der CargoLifter als neue Transportdimension: Die Geschäftsidee und deren Ursprünge ..............106
Das Gründungsteam und die Unternehmensgründung im September 1996 ...................................109
Kernaufgaben des Unternehmens und dessen Tochtergesellschaften .............................................111
Chronik: Zwei Phasen der Unternehmensgeschichte ......................................................................115
a. Phase I: September 1996 – November 2000 ............................................................................................ 115
i. Technische Ereignisse ........................................................................................................................ 116
ii. Finanzielle Ereignisse ........................................................................................................................ 117
iii. Medien- und Publikumsereignisse ...................................................................................................... 118
b. Phase II: November 2000 – Mai 2002...................................................................................................... 119
i. Der Wandel in der Unternehmenshistorie: Beginn eines öffentlichen Vertrauensverlusts................. 119
ii. Reaktionen auf den Vertrauensverlust: Publikumsereignisse............................................................. 126
iii. Reaktionen auf den Vertrauensverlust: Technische Ereignisse .......................................................... 129
iv. Finanzielle Ereignisse ........................................................................................................................ 132
5. Luftschiffe und der Luftschiffhangar: Artefakte des Unternehmens ..............................................137
a. Die Technologie des Luftschiffs CL-160 und dessen Vorläufer .............................................................. 137
i. Ein kurzer Überblick über die Luftschifftechnologie .......................................................................... 137
ii. CL-160: Das geplante CargoLifter Lastenluftschiff ........................................................................... 139
iii. Joey – Ein selbstkonstruiertes Kielluftschiff ....................................................................................... 144
iv. Charly – Das Skyship 600B ................................................................................................................ 145
v. CL-75: Der Lastenballon.................................................................................................................... 146
b. Die CargoLifter-Werft ............................................................................................................................. 148
III. Der Aufstieg von CargoLifter zu einer Celebrity Firm .......................................................... 150
1. Faszination Luftschiff und die Rückkehr der Zeppeline: Zur Etablierung von
CargoLifter in der medialen Berichterstattung................................................................................150
a. Erste Erwähnungen innerhalb der Medien ............................................................................................... 151
b. Der quantitative Anstieg der Berichterstattung ........................................................................................ 152
c. Qualitative Aspekte und Inhalte der Medienberichterstattung: CargoLifter als dankbares Thema der
Nachrichtenproduktion ............................................................................................................................. 155
2. Die CargoLifter AG: Eine wahrhaftige Celebrity Firm ..................................................................163
a. Begünstigende Kontextfaktoren für den Aufstieg von CargoLifter ......................................................... 164
i. Wandlungs- und Unsicherheitsprozesse in der globalen Unternehmensumwelt ................................ 164
ii. Nonkonformität ................................................................................................................................... 165
iii. Impression Management und PR-Maßnahmen................................................................................... 166
b. Medieninhalte und Medienstrategien auf dem Weg zur Celebrity Firm: Eine dramatische Realität ....... 168
i. Die mediale Darstellung eines übergeordneten Konflikts und CargoLifter als idealtypischer
Protagonist zur Konfliktlösung ........................................................................................................... 168
INHALTSVERZEICHNIS
IX
ii. Ein Beispiel zu medial dargelegten Identitätsbestandteilen des Unternehmens: Der
Vorstandsvorsitzende als der neue „Graf Zeppelin“.......................................................................... 170
c. Das Ergebnis: Firm Celebrity ................................................................................................................... 176
i. Hohe öffentliche Bekanntheit.............................................................................................................. 176
ii. Positiver emotionaler Zuspruch ......................................................................................................... 180
IV. Der Niedergang von CargoLifter: Existenz und Emergenz von Organizational Hubris ........ 183
1. Kollektive Überschätzung von organisationalen Fähigkeiten .........................................................184
a. Existenz: Überschätzung technischer organisationaler Kompetenzen ..................................................... 184
i. Das Versuchsluftschiff Joey ................................................................................................................ 186
ii. Illusorische Kernkompetenz der Hüllenmaterialfertigung ................................................................. 191
iii. Ungelöste technische Grundsatzfragen innerhalb des CL-160 Projekts ............................................ 194
b. Emergenz der kollektiven Fähigkeitsüberschätzung ................................................................................ 199
i. Der Hangar – Auslöser einer prominenzinduzierten Kompetenzillusion ........................................... 199
ii. Auswirkungen des organisationsintern wahrgenommenen Erfolgs .................................................... 205
2. Grandiose Initiativen und nonkonformes organisationales Verhalten ............................................214
a. Die grandiose und nonkonforme Aufgabenstellung des Unternehmens .................................................. 215
b. Prospektive und retrospektive Beurteilungen der Aufgabenstellung ....................................................... 217
c. Dynamik mit dem Status der Celebrity Firm ........................................................................................... 221
3. Geteilte Gefühle der Unverwundbarkeit und Unsterblichkeit.........................................................222
a. Technologische Unverwundbarkeit.......................................................................................................... 222
b. Unverwundbarkeit der Reputation ........................................................................................................... 224
c. Finanzielle Unverwundbarkeit ................................................................................................................. 226
4. Ausblendung und Negation von externer wie interner Kritik .........................................................231
a. Externe Kritik ........................................................................................................................................... 231
b. Interne Kritik ............................................................................................................................................ 239
5. Hohe strategische Persistenz ...........................................................................................................246
V. Zusammenfassende Betrachtung der Fallstudienergebnisse .................................................. 252
1. Existenz von Organizational Hubris ...............................................................................................253
2. Dynamik zwischen Organizational Hubris und Celebrity...............................................................254
3. Einfluss von Organizational Hubris auf den Niedergang und das Scheitern der CargoLifter AG..260
F. Fazit und Diskussion ................................................................................................................. 265
I. Zusammenfassung der theoretischen und empirischen Ergebnisse ........................................ 265
II. Limitationen der empirischen Fallstudie und praktische Implikationen ................................ 268
III. Theoretische Implikationen und zukünftiger Forschungsbedarf ............................................ 270
Literaturverzeichnis....................................................................................................................... 273
Datenbankverzeichnis.................................................................................................................... 295
Anhang ............................................................................................................................................ 309
X
Abbildungsverzeichnis
Seite
Abbildung 1:
Struktur der Arbeit .........................................................................................7 Abbildung 2:
Inhaltsebenen des CSE-Konzepts ................................................................41 Abbildung 3:
Zusammenhang zwischen CSE, strategischen Prozessen,
Entscheidungen und Unternehmenserfolg ...................................................42 Abbildung 4:
Theoretischer Referenzrahmen von Organizational Hubris ........................59 Abbildung 5:
Ursachen und Folgen von CEO-Celebrity ...................................................64 Abbildung 6:
Der Celebrity Firm Entstehungsprozess ......................................................70 Abbildung 7:
Grundtypen der Fallstudienforschung..........................................................84 Abbildung 8:
Grundprozess des CargoLifter Systems .....................................................109 Abbildung 9:
Wertketten der Frachtflugzeugindustrie und Frachtluftschiffindustrie
im Vergleich ...............................................................................................112 Abbildung 10: Organigramm der CargoLifter AG (Stand: November 2001) ...................114 Abbildung 11: Anzahl der Mitarbeiter im Zeitverlauf .......................................................115 Abbildung 12: Zeitungsartikel der FTD vom 23.11.2000..................................................121 Abbildung 13: Schlusskurs der CargoLifter Aktie (2000-2002)........................................123 Abbildung 14: Projektverzögerungen des CL-160-Entwicklungsprogramms ...................125 Abbildung 15: Kostenschätzungen und -steigerungen des Entwicklungsprogramms .......132 Abbildung 16: Eingeworbenes Kapital im Verlauf der Unternehmenshistorie .................134 Abbildung 17: Wichtigste Ereignisse der Unternehmenshistorie ......................................136 Abbildung 18: Größenvergleich des CL-160-Luftschiffs ..................................................148 Abbildung 19: Medienresonanz .........................................................................................153 Abbildung 20: Anzahl Nennungen des Begriffs „CargoLifter“ in großen
überregionalen Publikationen ....................................................................154 Abbildung 21: Celebrity-Creation-Framework – Verdeutlichung des
analytischen Vorgehens .............................................................................163 Abbildung 22: Wortwolke der Medienberichterstattung ...................................................172 Abbildung 23: Publikumsentwicklung des Besucherzentrums und weitere
Großereignisse ...........................................................................................180 Abbildung 24: Rekapitulation des Organizational Hubris Referenzrahmens ....................183 Abbildung 25: Projektplanungen und Zeitüberschreitungen des Luftschiffs „Joey“ ........188 Abbildung 26: Emergenz einer prominenzinduzierten Fähigkeitsüberschätzung .............201 Abbildung 27: Zeitplanungen und Planüberschreitungen des Hangar Projekts ................204 Abbildung 28: Empirisch abgeleitete Kausalität zum
„The best and the brightest“-Motiv............................................................213 Abbildung 29: Identifizierte Motive der organisationalen Unverwundbarkeit ..................231 Abbildung 30: Aus- und Wechselwirkungen zwischen Hubris und Celebrity ..................260
XI
Tabellenverzeichnis
Seite
Tabelle 1:
Symptome des Hybris-Syndroms ................................................................28 Tabelle 2:
Referenzrahmen von CEO-Hybris ...............................................................32 Tabelle 3:
Übersicht der erhobenen empirischen Daten ...............................................86 Tabelle 4:
Übersicht der geführten Experteninterviews ...............................................91 Tabelle 5:
Kategorisierung der erhobenen Dokumentarten ..........................................94 Tabelle 6:
Übersicht über das vorliegende interne Videomaterial................................96 Tabelle 7:
Übersicht der herangezogenen Pressepublikationen ....................................98 Tabelle 8:
Übersicht der herangezogenen Fernsehdokumentationen ...........................98 Tabelle 9:
Technologische Planungsentwürfe und Entwicklungsstufen
des CL-160 Luftschiffs ..............................................................................140 Tabelle 10:
Extrem- und Einzigartigkeitsmerkmale des geplanten
CL-160 Luftschiffs .....................................................................................143 Tabelle 11:
Medieninhalte und Publikationsstrategien im Jahr 1997 ...........................157 Tabelle 12:
Zentrale durch Medien transportierte „Charaktereigenschaften“ CargoLifters in der ersten Phase der Unternehmenshistorie (1996-2000) ..........171 Tabelle 13:
Mediale Be- und Zuschreibungen des Vorstandsvorsitzenden im
Zeitraum 1996-2000 ...................................................................................175 Tabelle 14:
Konstituierende Elemente CargoLifters Prominenz ..................................182 Tabelle 15:
Retrospektive Interpretationen für das Zustandekommen von
Projektplanungsfehlern ..............................................................................209 Tabelle 16:
Erfolgte organisationsinterne Kritik und entsprechende organisationale
Reaktionen .................................................................................................243 Tabelle 17:
Aufbruch der strategischen Persistenz .......................................................248 Tabelle 18:
Ein frühzeitiger Vorschlag der strategischen Neuorientierung..................250 Tabelle 19:
Zusammenfassung der empirischen Ergebnisse ........................................257 XII
Abkürzungsverzeichnis
AMJ
–
Academy of Management Journal
AMR
–
Academy of Management Review
ASQ
–
Administrative Science Quarterly
BamS
–
Bild am Sonntag
BIP
–
Bruttoinlandsprodukt
CEO
–
Chief Executive Officer
COO
–
Chief Operations Officer
CSE
–
Core Self-Evaluations
CL
–
CargoLifter
CV
–
Curriculum Vitae
DDR
–
Deutsche Demokratische Republik
DM
–
Deutsche Mark
FAZ
–
Frankfurter Allgemeine Zeitung
FTD
–
Financial Times Deutschland
IR
–
Investor Relations
JOM
–
Journal of Management
LBA
–
Luftfahrtbundesamt
LKW
–
Lastkraftwagen
LOI
–
Letter of Intent (Absichtserklärung)
ManSci
–
Management Science
MBA
–
Master of Business Administration
MM
–
Manager Magazin
NPD
–
Narcissistic Personality Disorder
PDR
–
Preliminary Design Review
PR
–
Public Relations
SMJ
–
Strategic Management Journal
Übers.
–
Übersetzung
UrhG
–
Urheberrechtsgesetz
USA
–
United States of America
VDMA
–
Verband Deutscher Maschinen- und Anlagenbau
Verf.
–
Verfasser
1
A. Einleitung
I.
Ausgangslage
Die CargoLifter AG war nach Medienaussagen das „ambitionierteste deutsche LuftfahrtVorhaben“1, wenn nicht gar „eines der ehrgeizigsten Projekte, die Deutschland je gesehen
hatte“2. Schon kurz nach der Gründung im Jahr 1996 erzielte das Unternehmen eine außerordentliche Öffentlichkeitswirkung, die sich angesichts des geplanten Geschäftszwecks
durch eine nachvollziehbare Erwartungshaltung kennzeichnete. CargoLifter plante, die Renaissance der Großluftschifffahrt einzuläuten – eine Technologie, die keine Anwendung
mehr fand, aber schon zu Zeiten ihres historischen Ursprungs breite Teile der Bevölkerung
faszinierte3 und durch das tragische Unglück des Zeppelins „Hindenburg“ am 6. Mai 1937
in Lakehurst, New Jersey, im kollektiven Gedächtnis der westlichen Welt verankert blieb4.
Über 400.000 technikinteressierte Besucher aus der breiten Bevölkerung statteten dem Unternehmen CargoLifter einen Besuch im firmeneigenen Besucherzentrum ab und zeigten
sich von der Geschäftsidee, Luftschiffe für den Lastentransport einzusetzen, begeistert und
euphorisiert. Auch ranghöchste Politiker gingen bei CargoLifter ein und aus und bedachten
das Unternehmen mit hoher vorgezogener und nicht begründbarer Anerkennung. Der damalige Bundeskanzler Gerhard Schröder würdigte das Unternehmen während eines Besuchs
beispielsweise als „große deutsche Ingenieurskunst“ und der ihn begleitende brandenburgische Ministerpräsident Manfred Stolpe betitelte das Unternehmen gar als das „achte Weltwunder“5.
Die Mitarbeiter, in Hochzeiten über 500 an der Zahl, zeigten sich von ihrer Aufgabe auf
besondere Weise fasziniert und sahen sich gar als „Crème de la Crème“6 der Luftfahrttechnik und Luftschiffentwicklung. Die Kapitaleigner, in der Mehrzahl private Investoren und
begeisterte Kleinanleger, stellten der AG im Zeitverlauf weit über 300 Millionen Euro zur
Verfügung, wodurch das Unternehmen die Möglichkeit hatte, eine überdimensionale Werfthalle zu konstruieren und den Unternehmensaufbau finanzieren zu können. Nach einem
vielbeachteten Börsengang im Frühjahr 2000 folgte sehr schnell, nämlich nur ein halbes
Jahr später, die Aufnahme in den MDAX – obgleich das Unternehmen zu diesem Zeitpunkt
weder ein Produkt noch signifikante Umsatzerlöse vorzuweisen hatte.
Ähnlich fulminant und vielbeachtet wie der Aufstieg des Unternehmens verlief auch dessen
Niedergang. Nach wiederholt auftauchenden Zeitverzögerungen und Projektkostensteigerungen innerhalb des technischen Entwicklungsprojekts verschlechterten sich die Finanzie1
Financial Times Deutschland, 21.05.2002: [PA: 595:4]. Das Kürzel PA steht für „Presse Analyse“. Alle innerhalb
dieser Arbeit verwendeten Pressepublikationen sind innerhalb eines eigenen Verzeichnisses unter dem Datenbankkennzeichen PA aufgeführt.
2
Brand Eins, September 2002: [PA: 488:1].
3
Vgl. Zeising 1998.
4
Teilweise wird dieses Ereignis auch als erstes massenmediales Desaster der Neuzeit dargestellt (vgl. Campbell 2008).
5
Norddeutscher Rundfunk, 07.11.2002: [PA: 647:4].
6
Vgl. Forbes, 29.04.2002: [PA: 1485:5].
2
KAPITEL A.
rungsoptionen dieser aus privaten Investitionen hervorgegangenen Aktiengesellschaft zusehends. Schon Mitte des Jahres 2002 und damit weniger als zwei Jahre nach dem Börsengang waren weder private Investoren noch die öffentliche Hand gewillt, das Unternehmen
erneut finanziell zu unterstützen, sodass eine Insolvenzanmeldung erfolgte und der eigentliche Geschäftszweck niemals aufgenommen werden konnte.
Auf dem Papier schien CargoLifter zeitweilig über alles zu verfügen, was ein dauerhaft erfolgreiches Unternehmen hätte auszeichnen können. Doch trotz des hohen Bekanntheitsgrades, trotz der dem Unternehmen entgegengebrachten Vorschusslorbeeren, der finanziellen
Ressourcen sowie der technischen und kaufmännischen Kompetenzen scheiterte das Unternehmen. Dieser Niedergang stellt sich in gewisser Weise als Mysterium dar7, sodass die
Frage aufkommt, wieso CargoLifter derart schnell niedergehen konnte.
Unmittelbar nach der Insolvenzanmeldung, zu der Zeit, zu der CargoLifter noch stark im
Licht der öffentlichen Aufmerksamkeit stand, thematisierten die Medien mögliche Gründe
des organisationalen Niedergangs8: „Es sollte das längste und teuerste Luftschiff der Welt
werden und endete im Größenwahn“9, leitete beispielsweise der Norddeutsche Rundfunk
eine Reportage ein und suchte damit den Grund des Scheiterns in einem kollektiven Wahnzustand. Selbst Jahre nach der Insolvenz werden noch ähnliche Erklärungen angeführt: Der
Technikhistoriker Reinhold Bauer, welcher sich innerhalb seiner Forschung intensiv mit
gescheiterten Innovationsprojekten auseinandergesetzt hat10, stellte erst jüngst innerhalb
eines Rundfunk-Interviews fest, dass CargoLifter vermutlich an der „Hybris der Ingenieure“11 gescheitert sei.
Die wesentliche Zielsetzung der vorliegenden Arbeit ergibt sich aus diesem Mysterium,
welches das Unternehmen CargoLifter hinterlässt: Der spektakuläre, schnelle Aufstieg und
sein steiler Fall sollen aus einer organisationstheoretischen Perspektive nachvollzogen und
aufgearbeitet werden. Die empirische Arbeit ist daher motiviert von der zumeist angelsächsisch geprägten Fallstudienforschung, die sich häufig an extremen und außergewöhnlichen
Fällen orientiert und organisationales Scheitern aus wissenschaftlicher Perspektive beleuchtet12. Da das Unternehmen CargoLifter AG aufgrund seines später noch detailliert aufzuzeigenden Geschäftszwecks eine hohe Einzigartigkeit aufweist, wird das Fallgeschehen als
extremer Fall verstanden, welcher nach außergewöhnlichen Erklärungen ruft13. Vor dem
Hintergrund dieser Ausgangslage des Fallstudienunternehmens stellen sich Fragen. Welche
Funktion nahm CargoLifters hoher Bekanntheitsgrad beim Aufstieg und Niedergang ein?
Lag, wie in den Medien angedeutet, tatsächlich ein Phänomen der kollektiven Hybris vor?
Und wenn ja, inwiefern führte dieses zu CargoLifters Niedergang und Scheitern?
7
Vgl. Alvesson/Kärreman 2007; Alvesson/Sandberg 2011.
Vgl. Brand Eins, September 2002: [PA: 488].
9
Norddeutscher Rundfunk, 07.11.2002: [PA: 641:1].
10
Vgl. Bauer 2004, 2006.
11
Vgl. Bauer 2012.
12
Vgl. insbes. Boje et al. 2004; Brown 2005; Starbuck/Milliken 1988; Stein 2003, 2004, 2007.
13
Vgl. Starbuck 2009, S. 930.
8
EINLEITUNG
II.
3
Problemstellung und Forschungsfragen
Dem Phänomen Hybris wird für den Unternehmensalltag nicht nur eine deutliche Brisanz
zugeschrieben, sondern es hat auch in der Managementforschung eine theoretische Relevanz. Ranghöchste Führungskräfte wie CEOs und Vorstandsvorsitzende, die ihre Fähigkeiten überbewerten und einer Selbstüberschätzung unterliegen, beschädigen nicht nur ihre
eigene Karriere, sondern können ganze Unternehmen in ihrem Bestand gefährden14. Schon
bei Entrepreneuren erweist sich Hybris15 als äußerst kritischer Einflussfaktor, der zum
Scheitern von unternehmerischen Neugründungen führen kann16. Im organisationalen Alltag
gehen von Hybris gesteuerte Vorstände überproportionale und bestandsgefährdende Risiken
ein17. Aus Selbstüberschätzung bieten CEOs beispielsweise bei Unternehmensübernahmen
signifikant überhöhte Kaufpreise, wodurch Akquisitionen nach der Übernahme unrentabel
oder erfolglos werden18. Individuelle Überschätzung von Führungskräften kann daher auch
die strategische Ausrichtung von Organisationen maßgeblich beeinflussen19. Aber auch in
Führungsbeziehungen zwischen ranghohen Managern und ihren Mitarbeitern kann sich Hybris über unethisches und unmoralisches Verhalten negativ auf den Führungserfolg und die
gesamte organisationale Performance auswirken20.
Fraglich bleibt jedoch, ob Selbstüberschätzung im organisationalen Kontext tatsächlich nur
ein rein individuelles Phänomen und damit Problem ist, oder ob dieses auch kollektiv und
organisationsweit auftreten kann. Insbesondere gilt es zu bedenken, dass die großen Publikumsgesellschaften zumeist von einem breiteren Führungsteam geleitet und durch einen
Aufsichtsrat kontrolliert werden. Eine kollektive Fähigkeitsüberschätzung könnte möglicherweise bei einer entsprechenden Governance Struktur nicht nur innerhalb der Person des
Vorstands, sondern auch kollektiv vorliegen. Ähnlich interpretiert dies die Wirtschaftspresse. Beispielsweise attribuiert diese den Managern des Luftfahrtunternehmens Airbus eine
kollektive Selbstüberschätzung, nachdem die vom Unternehmen in Angriff genommenen
Entwicklungsprojekte wiederholte Zeit- und Kostenüberschreitungen aufwiesen: „Die Airbus-Manager haben sich überschätzt und riskante Verträge unterschrieben, die nun den gesamten Konzern in Schwierigkeiten bringen. […] Die Selbstüberschätzung des Managements führte zu einem verhängnisvollen Fehler: Der Konzern ließ sich auf einen Auftrag
zum Festpreis ein, 180 Flugzeuge für 20 Milliarden Euro – und alle Risiken trägt der Hersteller. Im Militärgeschäft ist so ein Vertrag unüblich. Bei Kampfjets etwa gehen die Entwickler in der Regel an die Grenzen des technisch Machbaren, um maximale Flugleistungen
herauszuholen“21.
14
Vgl. Hayward 2007.
Im Folgenden werden die Begriffe „Selbstüberschätzung“, „Hybris“ und die entsprechende englischsprachige Übersetzung „Hubris“ synonym verwendet.
16
Vgl. Hayward et al. 2006, 2009.
17
Vgl. Li/Tang 2010.
18
Vgl. Aktas et al. 2009; Hayward/Hambrick 1997; Roll 1986.
19
Vgl. Hiller/Hambrick 2005.
20
Vgl. Judge et al. 2009; Kets de Vries 1990, 1991.
21
Flottau 2009, S. 2. Ähnlich argumentiert Köhn 2009, S. 18: „Es bleibt aber zu hoffen, dass die EADS [der Mutterkonzern von Airbus; Anm. d. Verf.] aus diesen Fehlern lernt. Sie sollte nicht noch einmal ein Flugzeug mit nie dage15
4
KAPITEL A.
Innerhalb der Organisationsforschung ist es üblich, individualpsychologische Phänomene
und Konzepte auf eine kollektive Ebene zu transformieren22. Insbesondere der dem Konzept
Hybris nahestehende Narzissmus ist theoretisch als „Organizational Narcissism“ schon auf
allgemeiner organisationaler Ebene konzeptualisiert23 und empirisch untersucht worden24.
Hybris ist hingegen bis dato nicht im Sinne eines kollektiven organisationalen Phänomens
betrachtet worden.
Das erste theoretische Ziel dieser Arbeit wird daher eine Überprüfung sein, ob und wie Hybris als kollektives Muster innerhalb von Organisationen vorliegen kann.
Bei der Erforschung möglicher Einflussfaktoren für die Emergenz von individueller Hybris
im unternehmerischen Kontext wird neuerdings auf ein sehr junges Konzept der Organisationsforschung verwiesen, nämlich dem der Celebrity25. Einige wenige Vorstandsvorsitzende
können dieser Theorie zufolge den gesellschaftlichen Status der Berühmtheit erreichen. Diese Celebrity-CEOs bewirken für das von ihnen geführte Unternehmen jedoch nicht nur positive Effekte. Vielmehr kann Prominenz auch dysfunktionale Effekte auslösen. Indem ein
Celebrity-CEO im Laufe der Zeit sein positives medial geschaffenes Pressebild internalisiert
und als wahrhaftig auffasst, können Tendenzen zur individuellen Selbstüberschätzung entstehen26.
Auch Celebrity wird bereits auf organisationaler und damit kollektiver Ebene diskutiert.
Einige wenige Unternehmen erreichen dementsprechend den Status einer gesellschaftlich
höchst bekannten „Celebrity Firm“27. Obgleich dieser Ansatz der organisationalen Berühmtheit bisher kaum empirische Untersuchung gefunden hat, folgern Kjærgaard et al. im
Ausblick der einzig bislang vorliegenden qualitativen Studie folgendes: Neben den von
ihnen untersuchten funktionalen können auch bisher nicht untersuchte dysfunktionale Konsequenzen aus dem Status als Celebrity Firm erwachsen. Insbesondere könnte es ihrer Meinung nach möglich sein, dass Organisationen durch die intern perzipierte organisationale
Prominenz im Zeitablauf kollektiv ihre Fähigkeitsbasis überbewerten28. Nicht nur auf individueller, sondern auch auf kollektiver Ebene werden demnach Aus- und Wechselwirkungen zwischen dem Status einer Celebrity Firm und einer kollektiven Hybris im Sinne eines
„Organizational Hubris“ diskutiert.
Als zweites wesentliches theoretisches Ziel dieser Arbeit gilt es daher, der Dynamik von
organisationaler Berühmtheit auf die Existenz und Emergenz von kollektiver Hybris nachzugehen.
Unter Rückgriff auf die Ausgangssituation des Fallstudienunternehmens CargoLifter kann
auf Basis dieser Ausführungen und neben den zwei theoretischen Fragestellungen das wewesenen Anforderungen doppelt so schnell wie sonst üblich entwickeln und zu einem Festpreis an politische Kunden
zu kommerziellen Konditionen ausliefern wollen. Das ist Selbstüberschätzung.“
22
Vgl. insbes. die Forschung zur organisationalen Identität (vgl. bspw. Albert/Whetten 1985; Whetten 2006).
23
Vgl. Brown 1997; Brown/Starkey 2000.
24
Vgl. Stein 2003.
25
Die Begriffe „Berühmtheit“, „Prominenz“ und die englischsprachige Übersetzung „Celebrity“ werden im Folgenden
synonym verwendet.
26
Vgl. Hayward et al. 2004.
27
Vgl. Guthey et al. 2009; Rindova et al. 2006.
28
Vgl. Kjærgaard et al. 2011, S. 538.
EINLEITUNG
5
sentliche Ziel der vorliegenden empirischen Arbeit näher spezifiziert werden. Auf der Folie
der theoretischen Konzepte von kollektiver Celebrity und Hybris soll der viel beachtete
Aufstieg und Niedergang des Unternehmens CargoLifter AG nachvollzogen und theoretisch
erklärt werden. Insbesondere sollen mögliche Aus- und Wechselwirkungen zwischen dem
Status organisationaler Berühmtheit und der kollektiven organisationalen Überschätzung
von Fähigkeiten ergründet werden. Es ergeben sich damit folgende zentrale forschungsleitende Fragen:
Wie ist eine mögliche Existenz des Status der organisationalen Berühmtheit in Bezug auf
den Aufstieg, den Niedergang und das Scheitern des Fallstudienunternehmens einzustufen?
Wie ist eine mögliche Emergenz und Existenz kollektiver Hybris in Bezug auf den Aufstieg,
den Niedergang und das Scheitern des Fallstudienunternehmens einzustufen? Wie ist eine
mögliche Dynamik zwischen Celebrity und Hybris in Bezug auf das Fallgeschehen einzuordnen?
Auf Basis der zwei theoretischen Ziele der vorliegenden Arbeit soll zunächst ein theoretischer Referenzrahmen für kollektive Berühmtheit und Hybris erarbeitet werden. Zur Beantwortung der zentralen Forschungsfragen soll dieser Referenzrahmen im Zuge einer qualitativen Fallstudie auf das Fallstudienunternehmen angewendet werden. Der Überschaubarkeit
halber wird die Darstellung der Struktur und des Untersuchungsgangs präziser vorgestellt.
III. Struktur der Arbeit
Die Struktur der vorliegenden Arbeit ergibt sich aus den zwei theoretischen Zielstellungen
und insbesondere den soeben dargestellten Forschungsfragen.
Zunächst soll in einem Theoriekapitel (A.) dem ersten theoretischen Ziel nachgegangen
werden. Es soll herausgefunden werden, ob und inwiefern Hybris als kollektives Phänomen
innerhalb von Organisationen existieren kann. Um eine präzise Begriffs- und Konzeptvorstellung zu erhalten, wird der Stand der Forschung zur individuellen Selbstüberschätzung
von Fähigkeiten in der Psychologie, Medizin und der Managementforschung dargestellt.
Daneben müssen mit dem Phänomen Hybris verwandte Konzepte, wie beispielsweise dem
Narzissmus, zum vollständigen Verständnis vorgestellt werden. Ziel des ersten theoretischen Kapitels ist insgesamt, eine konzeptionelle Erweiterung der bisherigen Forschung
vorzunehmen, indem das theoretische Verständnis von „Organizational Hubris“ entwickelt
wird.
Zur Klärung des zweiten theoretischen Ziels der vorliegenden Arbeit, den Dynamiken von
organisationaler Berühmtheit und Hybris, muss in einem eigenen Theoriekapitel (B.) zunächst der Forschungsstand zur Prominenz aufgearbeitet und präsentiert werden.
Innerhalb der Managementforschung ist die Auseinandersetzung mit dem Phänomen Celebrity noch ein recht unerforschtes Feld. Um eine präzise Vorstellung über kollektive Berühmtheit zu erhalten und das Konzept der Celebrity Firm für eine empirische Anwendung
zu erweitern, kann unter Rückgriff auf soziologische Forschungsergebnisse eine erweiterte
6
KAPITEL A.
Sichtweise auf die Bedeutung der Prominenz gegeben werden. Das Kapitel schließt mit einer Diskussion möglicher Aus- und Wechselwirkungen zwischen Celebrity und Hybris.
Ziel der beiden Aufgabenstellungen und damit der ersten Kapitel dieser Arbeit wird sein,
einen theoretischen Referenzrahmen zu entwickeln, welcher als Prüfmuster innerhalb der
empirischen Fallstudie Anwendung finden kann. Mit Hilfe dieses Frameworks kann dementsprechend den zentralen Fragestellungen dieser Arbeit nachgegangen werden.
Bevor die Analyse und Darstellung der Fallstudienergebnisse jedoch durchgeführt werden
kann, wird innerhalb des Kapitels D. die Methodik der empirischen Untersuchung vorgestellt werden.
Das Kapitel E. stellt den zentralen Teil der vorliegenden Arbeit dar. Innerhalb dieses Kapitels werden die Analyseergebnisse der Fallstudienuntersuchung vorgestellt. Nach einer Darstellung der Historie des Fallstudienunternehmens folgen zwei zentrale Analyseabschnitte.
Zunächst soll der Aufstieg CargoLifters zu einer Celebrity Firm nachvollzogen werden. Der
Niedergang und das Scheitern des Unternehmens werden daran anschließend auf der Folie
des Organizational Hubris Konzepts analysiert. Das Kapitel schließt mit einer integrativen
Betrachtung von Hybris und Celebrity, sodass insbesondere die Fragestellungen der Arbeit
beantwortet werden sollen.
Die vorliegende Arbeit wird durch das Kapitel F. mit einem Fazit und einer Diskussion abgeschlossen. Neben einer zusammenfasssenden Darstellung der theoretischen und empirischen Ergebnisse werden praktische und theoretische Implikationen dargestellt und auf Limitationen der Fallstudie sowie zukünftigen Forschungsbedarf verwiesen.
Die folgende Abbildung 1 veranschaulicht eine grafische Übersicht der Struktur der aktuellen Arbeit.
EINLEITUNG
7
Kapitel A.
Einleitung
Kapitel B.
Kapitel C.
Hybris: Stand der Forschung und
konzeptionelle Erweiterung
Positives Feedback: Zur Dynamik von
Celebrity und Hybris
Sinn und Zweck der Hybrisforschung innerhalb der
Organisations- und Managementforschung
Entstehung und Entwicklung des Themas ‚Celebrity‘
in der Management- und Organisationsforschung
Hybrisforschung innerhalb von Psychologie und
Medizin
Erweiterte Sichtweisen auf die Prominenz
Hybris in der Management- und
Organisationsforschung: Eine Bestandsaufnahme
Dynamische Aus- und Wechselwirkungen zwischen
Celebrity und Hybris
Verwandte organisationstheoretische Konzepte
Zwischenfazit
Auf dem Weg zu einem Verständnis von
„Organizational Hubris“
Kapitel D.
Methodik
Fallstudienkapitel E.
CargoLifter AG: Aufstieg und Fall einer Celebrity Firm
Ziele der Fallstudie und Überblick über das Kapitel
Die CargoLifter AG: Notwendige Hintergrundinformationen zur Fallstudie
Der Aufstieg von CargoLifter zu einer Celebrity Firm
Der Niedergang von CargoLifter: Existenz und Emergenz von Organizational Hubris
Zusammenfassende Betrachtung der Fallstudienergebnisse
Kapitel F.
Fazit und Diskussion
Abbildung 1: Struktur der Arbeit
9
B.
Hybris: Stand der Forschung und konzeptionelle
Erweiterung
Der aktuelle Abschnitt hat sich zur Aufgabe gestellt, der ersten theoretischen Zielsetzung
der vorliegenden Arbeit nachzugehen. Geklärt werden muss, ob und in welcher Ausprägung
Hybris29 im Sinne einer Selbstüberschätzung von Fähigkeiten als kollektives organisationales Phänomen theoretisch vorstellbar ist.
Als Einstieg in das Kapitel wird zunächst geklärt werden, warum dieses individualpsychologische Phänomen überhaupt von Relevanz für den organisationalen Kontext ist. Durch die
Vorstellung von psychologischen und medizinischen Ansätzen der individuellen Hybris
wird ein präzises Konstrukt- und Definitionsverständnis erlangt werden. Hilfreich sein wird
dieses insbesondere für die daran anschließende Vorstellung der Managementpublikationen
zur Thematik.
Aufbauen soll dann ein Verständnis von Hybris als kollektives Organisationsphänomen.
Insbesondere wird hierbei ein theoretischer Referenzrahmen erarbeitet werden, welcher auf
die später folgende empirische Fallstudie Anwendung finden kann.
I.
Sinn und Zweck der Hybrisforschung innerhalb der
Organisations- und Managementforschung
Grundsätzlich stellt sich die Frage, warum dem Phänomen der Selbstüberschätzung von Individuen in der Betriebswirtschaftslehre überhaupt nachgegangen werden soll. Dass diese
individualpsychologische Besonderheit von organisationaler Relevanz ist, zeigt sich anhand
der thematischen Einordnung und Zielsetzungen bisheriger Studien aus der Managementund Organisationsforschung. Neben der Führungs- und Entrepreneurship-Forschung werden
Begriff und Konzept auch innerhalb der Forschung zum strategischen Management aufgegriffen. Vor allem wird der Begriff dort auf die Prozesse der strategischen Entscheidungsfindung bezogen, um retrospektiv unvorteilhafte Entscheidungen nachzuvollziehen, aber
auch Prozesse des organisationalen Scheiterns zu erklären.
Judge et al. zeigen beispielsweise in einem umfassenden Literaturüberblick bezüglich der
positiven wie auch negativen Auswirkungen von Persönlichkeitseigenschaften auf, wie sich
eine Selbstüberschätzung von Führungspersonen innerhalb des organisationalen Kontextes
auswirken kann30: Die sich selbst überschätzenden Führungspersönlichkeiten reagieren zumeist sehr ablehnend auf ihnen entgegengebrachte Kritik31 oder stellen die Kompetenz und
Glaubwürdigkeit ihrer sich kritisch äußernden Geführten infrage32. Zumeist lassen von Hyb29
Auf eine Diskussion und Darstellung der Ursprünge des Begriffs „Hybris“ wird innerhalb dieser Arbeit verzichtet.
Vergleiche für einen Überblick über die Begriffsverwendung innerhalb der griechischen Tragödie und Philosophie
bspw. Cairns 1996; Fisher 1976, 2009; Kaufmann 1980, S. 73 ff.; MacDowell 1976; Rieks 1974.
30
Vgl. Judge et al. 2009, S. 867.
31
Vgl. Baumeister et al. 2003.
32
Vgl. Kernis/Sun 1994; Smalley/Stake 1996.
10
KAPITEL B.
ris beeinflusste Vorgesetzte nur noch ihre eigene Meinung gelten, wodurch eine Reihe problematischer Folgen innerhalb von Organisationen denkbar sind33. Die Führungsforschung
versucht dann auch aufzuzeigen, wie mit diesen problematischen Wirkungen umzugehen
sein kann34. Folglich bringt eine wissenschaftliche Betrachtung der Selbstüberschätzungsthematik innerhalb der Führungsforschung mitunter komplizierte Konsequenzen an die
Oberfläche, die es gezielt aufzudecken und in der Praxis zu verhindern gilt.
Während sich die für Organisationen negativen Einflüsse von Selbstüberschätzung im Bereich der Führungsforschung nicht eindeutig beziffern lassen, ist eine Quantifizierung innerhalb des Forschungsstrangs zur strategischen Entscheidungsforschung eindeutiger durchführbar. Hybris wird hier zumeist zur Erklärung überhöhter Kaufpreise bei Firmenübernahmen verwendet35. Vorstandsvorsitzende und maßgeblich an der Firmenübernahme beteiligte
Entscheidungsträger zahlen innerhalb von Biet- und Übernahmeprozessen einen im Vergleich zum tatsächlichen Firmenwert überhöhten Kaufpreis, da sie schlichtweg ihre Fähigkeiten, die übernommene Firma zu leiten, vor dem Zeitpunkt der Übernahme überschätzt
haben36. Andere Veröffentlichungen innerhalb dieses Themengebiets zeigen darüber hinaus
auf, dass durch Hybris behaftete Vorstandsvorsitzende signifikant höhere Risiken in Entscheidungsprozessen eingehen37 und damit unter Umständen für das Scheitern von Organisationen verantwortlich sein könnten38.
Auch innerhalb der Unternehmertum- und Entrepreneurship-Forschung wird das Scheitern
unternehmerischer Wagnisse auf Hybris zurückgeführt. Einerseits interessiert hier, wieso
trotz der weitläufig bekannten hohen Misserfolgswahrscheinlichkeit, viele Unternehmer
dennoch neue Unternehmensgründungen vornehmen39. Andererseits wird thematisiert, dass
Unternehmer, die zur Selbstüberschätzung neigen, sich trotz des ersten misslungenen Gründungsversuchs durch anschließendes erfolgreiches Verhalten auszeichnen können40.
Letztere Aspekte zeigen auf, dass der Begriff Hybris bei jüngeren Veröffentlichungen eine
Wandlung erfahren hat. In den Anfangsjahren lag noch eine sehr negativ geprägte Konnotation vor, insbesondere verdeutlicht durch die für Unternehmen höchst problematischen
Konsequenzen. Neuerdings schwingt im neueren Verständnis etwas Positives mit, indem
statt dysfunktionalen nun auch funktionale Wirkungen diskutiert werden. Allerneueste Forschungsergebnisse versuchen hierbei aufzuzeigen, welche positiven Auswirkungen sich für
Organisationen ergeben können: Insbesondere sollen sich selbst überschätzende Vorstände
um Innovationen bemühen und damit für bessere Firmenergebnisse sorgen41.
33
Vgl. hierzu beispielsweise Kets de Vries/Miller 1985a, S. 71 f.
Vgl. Kets de Vries 1990.
35
Diese Forschung geht auf Roll (1986) zurück, der die vielbeachtete „Hybris-Hypothese“ innerhalb von Firmenübernahmen aufgestellt hat.
36
Vgl. Hayward/Hambrick 1997, S. 106.
37
Vgl. Li/Tang 2010.
38
Vgl. Camerer/Lovallo 1999, S. 306.
39
Vgl. Hayward et al. 2006; Koellinger et al. 2007.
40
Vgl. Hayward et al. 2009.
41
Vgl. Tang et al. 2011b, 2012. Dass durchaus funktionale Wirkungen von Selbstüberschätzung möglich sind, wird
auch innerhalb der Individualpsychologie diskutiert (vgl. Taylor/Brown 1988). Zudem lässt sich dies auch anhand
von Alltagssituationen verdeutlichen: Kleinkinder würden ohne eine Überschätzung ihrer Fähigkeiten niemals ihren
ersten Schritt wagen.
34
HYBRIS: STAND DER FORSCHUNG UND KONZEPTIONELLE ERWEITERUNG
11
Anhand dieser kurzen Ausführungen lässt sich daher erkennen, dass es von Relevanz und
Interesse ist, sich auch innerhalb der Betriebswirtschaftslehre mit der Thematik der Selbstüberschätzung von Individuen auseinanderzusetzen. Ziel der nun folgenden Abschnitte wird
es sein aufzuarbeiten, welche Begriffs- und Konzeptvorstellung aktuell wissenschaftlich in
der Psychologie und Medizin vorherrscht, um tiefere theoretische Kenntnis zu erlangen. Auf
Basis dieser kann darauf aufbauend auf Studien der Managementforschung zurückgegriffen
werden, um später eine Konzeptvorstellung kollektiver Hybris zu erarbeiten.
II.
Hybrisforschung innerhalb von Psychologie und Medizin
Im deutschen Sprachraum wird Hybris meist mit dem Begriff der „Selbstüberschätzung“
synonym verwendet42. Während Hybris als Begrifflichkeit zwar im alltäglichen Sprachgebrauch rege Verwendung findet43, gilt insbesondere innerhalb der englischsprachigen Forschung, dass es sich um kein anerkanntes sozial-psychologisches oder medizinisches Konstrukt handelt44.
Es muss jedoch gesehen werden, dass Hybris als Term und Forschungsgegenstand in vielen
renommierten wissenschaftlichen Untersuchungen aufgegriffen und thematisiert wird. Aus
diesem Zusammenhang heraus ist Hybris mittlerweile als Phänomen im wissenschaftlichen
Diskurs etabliert.
1.
Psychologische Ergebnisse und Sichtweisen zur Selbstüberschätzung
a.
Definition und Messung
Innerhalb psychologischer Studien, die dem Thema der Selbstüberschätzung explizit nachgehen, wird das Phänomen durch eine Überbewertung und damit Überschätzung eigenen
Wissens sowie ein stark bis übermäßig stark ausgeprägtes Vertrauen in eigene Fähigkeiten
charakterisiert und definiert45. Selbstüberschätzung ist folglich immer mit der individuellen
subjektiven Selbsteinschätzung von Menschen in Verbindung zu bringen. Wichtig ist, dass
diese individuellen Selbsteinschätzungen per se nicht „Abbild einer intersubjektiven Realität“46 sein können, insbesondere da Selbsteinschätzungen immer stark persönlich motiviert
sind. Andere Personen weisen nämlich zumeist eine divergierende Sichtweise auf und Individuen neigen dazu, eine positive Selbstsicht aufrechtzuerhalten47.
42
Englische Übersetzung für den Begriff der „Selbstüberschätzung“ sind neben „Hubris“ vor allem die Begriffe und
Begrifflichkeiten „boast“, „exaggerated opinion of oneself“ und „sophomoric“. Jedoch lassen sich zu diesen Begriffen kaum qualitativ hochwertige Studien finden. Im englischsprachigen Raum ist vielmehr das Konzept und Phänomen „overconfidence“ wesentlich präsenter, auf welches im Verlauf des Kapitels noch eingegangen wird.
43
Vgl. MacDowell 1976, S. 14.
44
Vgl. Owen/Davidson 2009; vgl. auch Hiller/Hambrick 2005, S. 297. Zu erkennen ist diese Tatsache beispielsweise
auch daran, dass die von der American Psychiatric Association (APA) herausgegebenen DSM Codes, welche eine
Übersicht zu allen bislang anerkannten psychischen Störungen auflistet, zwar Narzissmus als Persönlichkeitsstörung
beinhaltet, Selbstüberschätzung oder Hybris jedeoch nicht direkt klassifiziert.
45
Vgl. Hackfort et al. 2005, S. 90 f.; vgl. auch Griffin/Tversky 1992.
46
Schütz 2000, S. 95.
47
Vgl. Gabriel et al. 1994.
12
KAPITEL B.
Hierauf aufbauend lassen sich mindestens zwei wesentliche Anschauungsweisen auf die
Selbstüberschätzung anführen: Einerseits werden Individuen nach einer Selbstbeurteilung
gefragt und müssen sich selbst in Relation zu anderen Personen einschätzen. Sollten sich
Individuen mit ihrer eigenen Fähigkeitsbasis überlegener und herausragender als andere
Personen einschätzen, sodass eine positiv ausgeprägte Selbstsicht vorherrscht, könnte
Selbstüberschätzung vorliegen48. Andererseits wird in einer erweiterten Definition und Messung erkannt, dass neben der Betrachtung dieser Selbstbeurteilung auch der Aspekt der
Fremdbeurteilung mit integriert werden muss. Als Alternative wird daher eine soziale Beurteilung für Definition und Messung vorgeschlagen49.
Wesentlich ist, dass Selbstüberschätzung auf Basis dieser angeführten Herangehensweisen
anhand von zwei verschiedenen Parametern dargestellt wird, nämlich der Genauigkeit der
Selbstbeurteilung, -einschätzung und -wahrnehmung einerseits sowie dem sozialen Vergleich des sich selber einschätzenden Individuums andererseits50. Zudem kann eine prospektiv getroffene Selbsteinschätzung erst im Zeitverlauf und damit retrospektiv festgestellt
werden.
Grundsätzlich baut eine Überschätzung auf Signalen der Selbstbeurteilung und -wahrnehmung auf, welche im Selbst-Konzept und damit der Identität des Individuums verankert
sind51. Wichtige Quellen der Selbstbeurteilung von Individuen speisen sich aus Selbstbeobachtungen, einem sozialen Vergleich mit anderen Individuen sowie einer sozialen Rückmeldung im Sinne eines Feedbacks durch Externe52.
Daneben steht mit der sogenannten Selbstwertschätzung („self-esteem“) ein weiteres wichtiges Persönlichkeitskonzept, welches mit der Fähigkeitsüberschätzung von Individuen in
Verbindung zu bringen ist: Diese Selbstwertschätzung lässt sich als emotionale und positiv
geprägte Grundeinstellung des Individuums in Bezug auf sein Selbst verstehen53. Während
das Selbstkonzept zunächst nur eine reine Selbstsicht im Sinne eines „Bild[es] von der eigenen Person“54 darstellt, ist die Selbstwertschätzung hingegen eine deutlich emotional geprägte „Bewertung der eigenen Person“55. Dabei kann die Selbstwertschätzung von Individuen verschiedenartig ausgeprägt sein, sodass diese Selbstbeurteilung hoch oder niedrig
ausfallen kann. Insbesondere bei Individuen mit einem hohen Selbstwertgefühl kann der
Effekt auftreten, dass diese Personen sich als überaus positiv darstellen und dadurch tendenziell auch ihre Fähigkeiten überschätzen können56. Zwar ist in einer hohen Selbstwertschätzung noch nicht unmittelbar ein Automatismus hin zu einer Selbstüberschätzung von Fähigkeiten zu sehen57. Jedoch finden sich innerhalb der Hybris-Definitionen immer wieder Hin-
48
Vgl. Heneman 1974.
Vgl. Schütz 2005, S. 100.
50
Vgl. Schütz 2005, S. 101.
51
Vgl. für einen Überblick über den Zusammenhang von Selbstkonzept, Identität und Selbstwahrnehmung: Leary/
Tangney 2003; Markus/Wurf 1987; Oyserman 2001.
52
Vgl Schütz 2005, S. 9 f.
53
Vgl. Tesser 2001, S. 480.
54
Schütz 2005, S. 4.
55
Schütz 2005, S. 4.
56
Vgl. Kernis 2009, S. 3.
57
Vgl. Schütz 2005, S. 100.
49
HYBRIS: STAND DER FORSCHUNG UND KONZEPTIONELLE ERWEITERUNG
13
weise, dass sich diese Persönlichkeitsausprägung durch eine ‚extrem ausgeprägte‘ Selbstwertschätzung darstellen würde58.
In der Psychologie werden empirische Studien zur Selbstüberschätzung von Fähigkeiten
zumeist auch anhand der oben vorgestellten Definitionen durchgeführt. Einerseits finden
sich Studien, die erfassen, wie präzise Individuen ihre eigene Wissensbasis einschätzen.
Andererseits zielen Studien auf die Präzision der Fähigkeitseinschätzung von Individuen.
Traditionell werden diese Studien als Experimente oder reine Fragebogenstudien durchgeführt.
Bei der Einschätzung eigener Fähigkeiten ordnen sich weite Teile der Bevölkerung zu hoch
ein. Werden beispielsweise Studenten in Vorlesungen mit einer großen Anzahl an Teilnehmern gefragt, ob sie überdurchschnittliche Fähigkeiten im Autofahren aufweisen, schätzt
sich die Mehrheit der befragten Personen als überdurchschnittlich ein, obgleich eine durchschnittliche Streuung herauskommen müsste. Auch andere Studien dieses Typs verdeutlichen diesen Trend: In Experimenten gleicher Art sind beispielsweise über 90% der Professoren der Meinung, weit überdurchschnittliche Leistungen im Vergleich zu ihren Kollegen
zu erzielen59.
Gleichermaßen sind in der Literatur auch Forschungsergebnisse zu finden, welche die
Selbsteinschätzung einer Fremdeinschätzung gegenüberstellen, sodass die soziale Attribution von Fähigkeiten erfasst wird. In Studien dieser Art zeigt sich, dass Individuen dazu neigen, ihre Fähigkeiten zu überschätzen. Sie nehmen daher bei einer Selbstbeurteilung ihrer
Fähigkeiten eine bessere Bewertung vor, als ihnen durch eine externe Attribution zugeschrieben wird60.
b.
Ursachen und Gründe
Psychologische Studien, welche sich mit den Ursachen für die Entstehung von Selbstüberschätzung auseinandersetzen, lassen sich grob in zwei Bereiche klassifizieren: Ein wesentlicher Teil der Studien beschäftigt sich mit den Ursachen und darauf aufbauenden Auswirkungen von Selbstüberschätzung bei Heranwachsenden, meist in der Phase der Grundschulzeit. Es liegen allerdings auch einige wenige Studien vor, welche sich explizit mit Hybris
bei Erwachsenen beschäftigen.
Die Thematisierung von Selbstüberschätzung in der Phase der Adoleszenzentwicklung findet zumeist innerhalb der Persönlichkeitspsychologie statt, wobei die Untersuchungen der
Entstehung und Stabilität des Selbstwertkonzeptes nachgehen61. Insbesondere steht die
Selbstwertentwicklung von Kindergarten- und Grundschulkindern im Mittelpunkt der Forschung62. Beispielsweise zeigt sich, dass Grundschulkinder bei der Einschulung meist eine
starke Selbstüberschätzung in Bezug auf ihre eigenen Fähigkeiten und Leistungen aufweisen, wobei diese falsch ausgeprägte Selbstbeurteilung sich meist bis spätestens zum Beginn
58
Vgl. Anderson et al. 2008, S. 91.
Vgl. Cross 1977; Dunning et al. 1989, S. 1082; Dunning et al. 1995, S. 58.
60
Vgl. Langer/Roth 1975; Taylor/Brown 1988.
61
Vgl. Möller/Trautwein 2009, S. 189.
62
Vgl. Helmke 1989.
59
14
KAPITEL B.
des Eintritts in die Sekundarschule oder leicht darüber hinaus wieder abbaut und die Selbstüberschätzung folglich nur noch gering ausgeprägt sei63. Als Ursachen für die Rückentwicklung dieser Tendenz zur Selbstüberschätzung hin zu einem stabilen und damit realitätsangemesseneren Selbstbild wird die zunehmende Reife und Erfahrung der Kinder angeführt.
Die untersuchten Kinder schafften es aus vergangenen Rückschlägen und Misserfolgen zu
lernen und haben erkannt, dass gewisse Selbsteinschätzungen der Vergangenheit fehlgeleitet
waren. Selbstüberschätzung bei Kindern scheint also ein relativ normales Phänomen zu sein,
das auch für die Entwicklung eines stabilen Selbstbildes wesentlich ist.
Obgleich innerhalb psychologischer Studien mit Grundschulkindern kein Konsens darüber
herrscht, aus welchen Gründen Selbstüberschätzung oder unrealistische Selbsteinschätzungen entstehen und aufrechterhalten bleiben64, zeigen die Autoren Visé/Schneider jedoch die
in der psychologischen Forschung vorliegenden drei wesentlichen Erklärungsansätze für
dieses Zustandekommen von Selbstüberschätzung bei Grundschulkindern auf65:
-
-
-
Die Forschungsergebnisse und Erklärungsansätze aus dem Bereich der Metakognition fußen auf der Hypothese, dass Kinder Defizite im Bereich ihrer metakognitiven
Fähigkeiten aufweisen und daraus resultierend überhaupt nicht zu einer akkuraten
Einschätzung und Überwachung ihrer eigenen Gedächtnisleistung kommen können.
Allgemein liegen in diesem Alter noch schlecht ausgeprägte Gedächtnisleistungen
vor, sodass Informationen nur lückenhaft verarbeitet und gespeichert werden können.
Demzufolge kann das Feedback zu eigenen Leistungen von diesen Kindern noch
nicht hinreichend wahrgenommen werden, sodass eine Selbstüberschätzung auftritt
und mitunter auch wiederholt auftreten kann.
In dem zweiten angeführten Erklärungsansatz, der Anstrengungsattributions-Hypothese, geben Grundschulkinder falsche Prognosen bezüglich ihrer eigenen Leistungsfähigkeit ab: Zwar haben sie ihrer Wahrnehmung nach eine große Lernanstrengung
aufgewendet, jedoch sind sie nicht in der Lage, den Gesamtkontext zu sehen, da sie
diesen noch gar nicht erfahren haben. Daraus kann beispielsweise die Menge des
noch zu bewältigenden Lernpensums nicht überblickt werden. Es gelingt diesen Kindern nicht, zwischen ihren Lernanstrengungen und den tatsächlichen Lernfähigkeiten
respektive dem notwendigen Lerneinsatz zu differenzieren.
Eine letzte Hypothese ist die des sogenannten Wunschdenkens, nach welcher Grundschulkinder nicht zwischen ihren eigenen Wünschen und den an sie gestellten Anforderungen differenzieren können. Selbstüberschätzung entsteht hier durch eine reine
Projektion und Imagination.
Ähnlich wie die Annahme, dass Selbstüberschätzung in enger Verbindung mit der Selbstwertentwicklung innerhalb der Phase der Adoleszenzentwicklung steht, lassen sich zur
Überleitung auf die Erwachsenenebene Studien darstellen, die den Aspekt des Selbstwertes
63
Vgl. Helmke 1998.
Vgl. Visé/Schneider 2000, S. 51.
65
Vgl. Visé/Schneider 2000, S. 52.
64
HYBRIS: STAND DER FORSCHUNG UND KONZEPTIONELLE ERWEITERUNG
15
mit der Selbstüberschätzung in Verbindung bringen. Meistens wird innerhalb dieser Publikationen angeführt, dass für die Entstehung von Selbstüberschätzung bei Erwachsenen ein
extrem ausgeprägter Selbstwert und die damit verbundene hohe Selbstbeurteilung von erheblicher Relevanz sind66.
Auch wenn – ähnlich wie bei den Untersuchungen bei Grundschulkindern – innerhalb der
Forschung keineswegs Übereinkunft über spezifische Gründe der Selbstüberschätzung bei
Erwachsenen bestehen, lassen sich Einflussfaktoren herausarbeiten, welche über viele Studien hinweg bestätigt wurden. Hauptsächlich zu nennen ist die mittlerweile schon als klassisch zu bezeichnende Studie von Mabe/West aus dem Jahr 1982, die heute nur noch wenig
Aufmerksamkeit genießt. Sie liefert wichtige Antworten auf die Frage, warum Selbstüberschätzung bei Erwachsenen entstehen kann.
Die Studie wurde als Meta-Analyse durchgeführt, wobei 55 quantitative Studien zum Themenbereich der Genauigkeit von Fähigkeits-Selbstbeurteilungen integriert wurden. Obgleich weit über 250 verschiedene Einflussfaktoren für die Emergenz von Selbstüberschätzung bei Erwachsenen gesammelt wurden, identifizierten die Autoren lediglich drei Charakteristika, welche innerhalb der vorherrschenden Literatur generelle Akzeptanz fanden67:
-
-
-
Relative höhere Intelligenz: Personen, welche in Relation zu anderen Probanden der
gleichen Stichprobe eine höhere Intelligenz aufweisen, zeigen eine akkuratere
Selbsteinschätzung ihrer Fähigkeiten.
Hohe vorherige Leistungen und Errungenschaften: Personen, die in Bezug auf die
abgefragten Fähigkeiten vergangene Erfolge und Errungenschaften für sich in Anspruch nehmen, zeigen eine höhere Genauigkeit innerhalb ihrer Selbstbeurteilung der
Fähigkeit auf.
Eine interne Kontrollüberzeugung68: Innerhalb von verschiedenen Studien wurde
empirisch dargelegt, dass eine interne Kontrollüberzeugung zu einer höheren Genauigkeit der Selbsteinschätzung von eigenen Fähigkeiten führt.
Rund um die Autoren Dunning/Kruger hat der erstgenannte Aspekt – im Sinne der relativen
höheren Intelligenz – in jüngerer Zeit weitere Beachtung in der Psychologie erfahren. Auf
Basis der bereits dargelegten Tatsache, dass die meisten Menschen extrem ausgeprägte und
damit übermäßig positive Selbstbeurteilungen ihrer Fähigkeiten abliefern, gehen die Autoren der Fragestellung nach, wie und warum solch eine Überbewertung von Fähigkeiten entstehen kann. Interessanterweise zeigte sich innerhalb der ersten empirischen Studie zur
Thematik, dass sich weniger intelligente Individuen ihrer eigenen Unfähigkeit und Inkompetenz nicht bewusst sind. Auf Basis des eigenen Nichtwissens entsteht eine Selbstüber66
Vgl. Schütz 2005, S. 93.
Vgl. Mabe/West 1982, S. 288.
68
Die Kontrollüberzeugung – im Englischen als „locus of control“ definiert – geht der Frage nach, wie stark Personen
davon überzeugt sind, Ereignisse und Vorkommnisse innerhalb ihres Lebens direkt steuern und beeinflussen zu können. Während Personen mit einer internen Kontrollüberzeugung die Ursache für Erfolg oder Scheitern vornehmlich
ihrem eigenem Verhalten und damit ihrer eigenen Person zuschreiben, wird bei einer externen Kontrollüberzeugung
der Ursprung für Erfolg oder Misserfolg in externen und damit außerhalb des Einflussbereichs der Person gelegenen
Gründen gesucht (vgl. Rotter 1966, 1990).
67
16
KAPITEL B.
schätzung von Fähigkeiten bei diesen Personen69. In wiederholt durchgeführten Studien
konnten die Autoren feststellen, dass die leistungs- und intelligenzmäßig zu den unteren
25% der Bevölkerung gehörenden Individuen häufig der Illusion verfallen waren, mit ihren
Fähigkeiten wesentlich besser ausgestattet zu sein als der Durchschnitt der Bevölkerung.
Unwissenheit und ein Mangel an Selbsteinsicht kann folglich ein übermäßiges Selbstvertrauen in eigene Fähigkeiten entstehen lassen70. Ähnlich zu der bei Grundschulkindern beschriebenen Metakognitions-Hypothese fehlt es weniger intelligenten Individuen an Selbsteinsicht und überhaupt an der Fähigkeit, eigene Kompetenzen zu reflektieren. Auf Basis
dieses Nichtwissens und einer gering ausgeprägten Intelligenz entsteht dabei eine Kompetenzillusion.
Innerhalb eines breit angelegten Literaturblicks liefert Braun weitere Gründe für die Entstehung von Selbstüberschätzung71. Neben hier noch nicht erwähnten selektiven Wahrnehmungsfehlern, bei denen das menschliche Gehirn mit der Informationsverarbeitung überfordert ist und nur noch erwünschte Ereignisse wahrnimmt, wodurch ebenfalls eine Selbstüberschätzung entstehen kann, werden weitere nennenswerte Aspekte aufgeführt. Der ebenfalls
bei Grundschulkindern identifizierte Aspekt des Wunschdenkens findet sich auch bei Erwachsenen wieder. Individuen können motiviert sein, ihre Fähigkeiten zu überschätzen,
wenn sie sich vorteilhafte Ergebnisse davon versprechen und die Überschätzung regelrecht
als optimistische Selbstmotivation einsetzen72.
Insgesamt ergibt sich das Bild, dass die Gründe und Ursachen für Selbstüberschätzung sowohl bei Grundschulkindern als auch bei Erwachsenen vielschichtig sind. Für den Kontext
dieser Arbeit ist es wichtig, auf Basis dieser Ursachen zunächst ein Verständnis für Selbstüberschätzung als relevantes psychologisches Phänomen erhalten zu haben. Wenn es sich
bei Hybris um ein relevantes psychologisches Konstrukt handelt und häufig darauf verwiesen wird, dass Selbstüberschätzung ein quasi ‚normales‘ Phänomen von Individuen sei73,
wird auch die Relevanz für den organisationalen Kontext einmal mehr offensichtlich. Auf
diesem Abschnitt aufbauend ist es nun von Interesse, mehr über mögliche Auswirkungen
und Folgen zu erfahren.
c.
Auswirkungen und Folgen von Selbstüberschätzung
Innerhalb der Psychologie werden neben naheliegenden negativen Auswirkungen für die
Person und die Persönlichkeit auch positive Wirkungen des Phänomens der Selbstüberschätzung untersucht74. Häufig wird dabei jedoch angeführt, dass diese positiven Folgen –
69
Vgl. Kruger/Dunning 1999.
Vgl. Dunning et al. 2003; Ehrlinger/Dunning 2003; Ehrlinger et al. 2008. Eine ähnliche Verbindung zwischen Selbstüberschätzung und der Existenz von Inkompetenz zieht auch Owen (2008, S. 272 ff.): Anhand einer historischen
Analyse der Krankheiten und vermuteten geistigen Störungen der zentralen Regierungsführer der vergangenen 100
Jahre kann anhand des damaligen US-Präsidenten Bush sowie der englischen Regierung anhand des Premierministers
Blair gezeigt werden, wie Selbstüberschätzungstendenzen und Inkompetenz zusammenhängen.
71
Vgl. Braun 2003, S. 18.
72
Vgl. Braun 2003, S. 17 ff.
73
Vgl. Schütz 2000, S. 95.
74
Vgl. Taylor/Brown 1988.
70
HYBRIS: STAND DER FORSCHUNG UND KONZEPTIONELLE ERWEITERUNG
17
wenn überhaupt – nur kurzfristiger Natur sein können75. Bei Grundschulkindern, mit denen
auch innerhalb dieses Themenkomplexes viele Studien vorliegen, zeigt sich, dass eine
Selbstüberschätzung von Fähigkeiten indirekt positiv auf schulische Leistungen Auswirkungen haben kann. Insbesondere dadurch, dass sie die Lösungen schwererer Aufgaben
schneller in Angriff nehmen und sich auch von unerwartet auftauchenden Problemen nicht
beeinträchtigen lassen76. Demzufolge lässt sich argumentieren, dass eine Selbstüberschätzung Schüler dazu verleiten kann, mutiger und selbstbestimmter an unbekannte Themenbereiche oder Problemfelder heranzugehen.
Verdeutlicht man sich, dass die Selbstüberschätzung ein zentrales Element nicht nur von
Grundschulkindern, sondern auch ein begleitendes Motiv von Kleinkindern ist – sie würden
ohne eine Überschätzung ihrer Fähigkeiten beispielsweise nie ihren ersten Schritt wagen –
werden mögliche positive Auswirkungen direkt deutlich. Da durch eine Selbstüberschätzung auch Misserfolge produziert und hervorgerufen werden können, man denke an mangelhafte schulische Leistungen durch einen falsch eingeschätzten Lernaufwand, lässt sich
argumentieren, dass Selbstüberschätzung bei Grundschulkindern zumindest eine positive
Eigenschaft hat. Wenn der durch eine Selbstüberschätzung entstandene Misserfolg von den
Kindern reflektiert und anerkannt wird, kann dadurch eine realistischere Selbsteinschätzung
und Entwicklung eines stabilen, gefestigten Selbstbilds stattfinden77.
Ähnlich zu Grundschulkindern, werden auch bei Erwachsenen vergleichbare positive Effekte diskutiert. Vorstellbar ist, dass sich selbst überschätzende Individuen eine höhere Motivation und bessere Arbeitsbewältigung aufweisen, gleichermaßen eine höhere Ausdauer und
Beharrlichkeit an den Tag legen und in ihrer Aufgabenbewältigung erfolgreicher als vergleichbare Individuen ohne diese ausgeprägte Persönlichkeitseigenschaft sind78.
Anzumerken gilt, dass einzelne positive Effekte auch negative Auswirkungen mit sich bringen können. Beispielsweise zeigt sich anhand des Aspekts der Beharrlichkeit und Ausdauer,
wie sich dieses Kriterium ins Extreme wandeln kann. Individuen mit einer sehr hoch ausgebildeten Selbstbeurteilung können bei an sie gestellte aber nicht lösbare Aufgaben, extreme
Beharrungstendenzen entwickeln79. Jene Individuen, die ihre Fähigkeiten in dieser extremen
Art überschätzen, wollen vor der Unlösbarkeit dieser Aufgabe nicht kapitulieren, sodass
unsinnig viel Energie auf die Lösung einer unlösbaren Aufgabe verwendet wird80.
Implizit klingt bei diesem Übergang von den positiven zu den negativen Auswirkungen ein
wesentliches Motiv mit: die Zeitdimension. Zwar mag Selbstüberschätzung kurzfristig eine
positive und funktionale Wirkung haben, jedoch kann ein länger anhaltender Zustand der
Überschätzung mit negativen Folgen belegt sein81.
Unter Rückgriff auf Helmke (1992) zeigt beispielsweise Schütz potenzielle negative Konsequenzen von Selbstüberschätzung für Grundschulkinder auf: „Kinder, die sich stark über75
Vgl. Robins/Beer 2001.
Vgl. Schütz 2005, S. 95.
77
Vgl. Helmke 1998.
78
Vgl. Taylor/Brown 1988, S. 199.
79
Vgl. McFarlin et al. 1984.
80
Vgl. Schütz 2005, S. 93 f.
81
Vgl. Möller/Trautwein 2009, S. 199.
76
18
KAPITEL B.
schätzten, bereiten sich ungenügend auf Prüfungen vor und erzielen schlechtere Leistungen
(z.B. in Mathematikprüfungen). Eine starke Überschätzung der eigenen Fähigkeiten kann
also dazu führen, dass Erfolg für selbstverständlich gehalten wird, was wiederum zur Folge
haben kann, dass die Voraussetzungen für diesen Erfolg nicht geschaffen werden und dieser
infolgedessen ausbleibt“82. Durch einmaligen Erfolg auf Basis einer unzureichenden Selbsteinsicht kann nachvollzogen werden, dass ein regelrechter starrer Erfolgsglaube bei Grundschulkindern entstehen kann. Bei Kindern, die die Quellen für diesen Erfolg in ihrer eigenen
Person sehen, kann schnell der Status einer Selbstüberschätzung entstehen83. Auch ist zu
beachten, dass Kinder, welche mit übermäßigem Lob in Anschluss an positive Leistung honoriert werden, ein exzessives Selbstbewusstsein entwickeln können, was sich später in
Misserfolgen wie beispielsweise in negativen schulischen Leistungen niederschlagen
kann84.
Genauso zeigt sich auch bei Erwachsenen ein ähnlicher Umgang mit Misserfolgen und dem
Aspekt des Scheiterns: Bei Personen mit hoch ausgeprägtem Selbstwertgefühl und Tendenzen zur Selbstüberschätzung kann im Zeitablauf das Phänomen entstehen, dass sie nach
Misserfolgen und dem Scheitern an Aufgaben und Projekten nach wie vor in einem Zustand
einer Selbstüberschätzung verharren. Diese Personen gehen dann rigide und störrisch davon
aus, dass sie in der Zukunft bei ähnlichen Aufgaben dennoch erfolgreich sein werden85. Extrem ausgeprägte Selbstwertbeurteilungen können zudem dazu führen, „dass Aufgaben unterschätzt bzw. eigene Ziele zu hoch angesetzt und deshalb nicht erreicht werden“86. Besonders offenbar wird diese Fehlleistung zumeist bei individuellen Einschätzungen hinsichtlich
Zeit- und Kostenplanungen. Individuen überschätzen regelmäßig ihre Fähigkeit, akkurate
Pläne zu erstellen und sind meist nicht in der Lage, diese Pläne zeitnah und realitätsangemessen zu korrigieren87. Meist sehen zudem sich selbst überschätzende Erwachsene die Ursachen für Erfolge in der eigenen Person, sodass positive Resultate nur auf Basis der eigenen Leistung und Fähigkeiten deklariert werden. Tritt jedoch ein wahrgenommener Misserfolg auf, werden die Gründe hierfür zumeist mit externen Umständen begründet oder gar auf
böse externe Mächte zurückgeführt88.
Obgleich bisherige Auswirkungen und Folgen der Selbstüberschätzung allein auf Ebene des
Individuums diskutiert wurden, zeigt sich an dem zuletzt genannten Aspekt, dass nicht nur
einzelne Individuen betroffen sind, sondern die individuelle Selbstüberschätzung auch weitere Personen oder ganze Gruppen beeinflussen kann. Verdeutlichen lässt sich dies ansatzweise mit der Problematik, die entstehen würde, wenn eine Person innerhalb einer Organisation das Scheitern nicht bei sich, sondern bei seinen Mitarbeitern sehen würde. Das Phänomen Hybris kann daher auch interpersonale Beziehungen beeinflussen, da sich andere Per-
82
Schütz 2005, S. 93.
Vgl. Lewis/Sullivan 2005, S. 190 f.
84
Vgl. Baumeister et al. 2003.
85
Vgl. Schütz 2005, S. 98.
86
Schütz 2005, S. 93.
87
Vgl. Larwood/Whittaker 1977.
88
Vgl. Robins/Beer 2001; Schütz 2005, S. 109.
83
HYBRIS: STAND DER FORSCHUNG UND KONZEPTIONELLE ERWEITERUNG
19
sonen durch das Verhalten einer sich in ihren Fähigkeiten selbst überschätzenden Person
beleidigt, verachtet oder schlecht behandelt fühlen können89.
Wenn durch die Folgen der individuellen Selbstüberschätzung Gruppen und damit Organisationskollektive betroffen sind90, kann für den Kontext der vorliegenden Arbeit erneut abgeleitet werden, dass Selbstüberschätzung von Individuen auch für Organisationen großen
Einfluss haben kann. Insbesondere die in diesem Abschnitt erwähnten mentalen Beharrungstendenzen, die Unterschätzung von Aufgaben und die überambitionierte Planung von
Zielen sowie die daraus resultierenden falschen Zeit- und Kostenplanungen werden für den
weiteren Verlauf dieser Arbeit noch besonders wichtig sein.
2.
Verwandte Begrifflichkeiten und Konzepte
Während im vorhergehenden Abschnitt psychologische Studien und Forschungsergebnisse
diskutiert und vorgestellt wurden, die sich explizit mit einem Phänomen der Selbstüberschätzung von Fähigkeiten auseinandersetzen, existieren daneben in der Psychologie weitere Konzepte, die eine Selbstüberschätzung weniger direkt benennen, aber dennoch implizit
thematisieren. Da in der Managementforschung neben Hybris und Selbstüberschätzung auch
auf Overconfidence, Größenwahn und Narzissmus zurückgegriffen wird, müssen deren Definitionen und Konzepte hier ebenfalls vorgestellt werden91. Der aktuelle Abschnitt vermittelt daher auf Basis der psychologischen Hintergründe dieser Konzepte ein präziseres Verständnis für den weiteren Verlauf der Arbeit.
a.
Overconfidence
Eine sehr große Schnittmenge mit dem Phänomen der Selbstüberschätzung weist der Begriff und das Konzept „Overconfidence“92 auf. Resultierend aus der Tatsache, dass nicht nur
in betriebswirtschaftlichen, sondern auch in psychologischen Studien die Begriffe Hybris
und Selbstüberschätzung synonym mit Overconfidence verwendet werden93, bedarf es für
diese Arbeit auch einer genaueren Auseinandersetzung mit dieser Begrifflichkeit.
Die synonyme Verwendung rührt zumeist aus einer unzureichenden Beschäftigung mit der
Bedeutung des Begriffs und der Abgrenzung zum Term Hybris. Es könnte durchaus angenommen werden, dass Overconfidence eine sinnvolle Beschreibung für das Hybris-Phäno-
89
Vgl. Lewis/Sullivan 2005, S. 191.
Vgl. Dunning et al. 2004, S. 90 ff.; vgl. auch Anderson et al. 2008.
91
Vgl. bspw. Brown 1997; Kroll et al. 2000; Simon/Houghton 2003 für Studien, welche auf eines dieser genannten
Konzepte Bezug nehmen.
92
Häufig wird dieses Konzept auch mit dem Begriff „Overconfidence Bias“ beschrieben. Innerhalb der deutschsprachigen Literatur wird dieses Phänomen zumeist mit dem Term der „systematischen Selbstüberschätzung“ übersetzt und
gleichgesetzt. Definiert wird dieses meist als die „Tendenz, mit großem Selbstvertrauen auf falschen Aussagen zu
beharren…“, sowie „…die Verlässlichkeit der eigenen Überzeugungen und Einschätzungen…“ und „…die Treffsicherheit unseres Wissens und unserer Urteile zu überschätzen“ (Myers 2008, S. 438). Eine weitere definitorische
Trennung zwischen Overconfidence und weiteren Aspekten, wie dem „Überoptimismus“, der vielfach in der Literatur angeführt wird, soll in dieser Arbeit nicht erfolgen. Vgl. für einen Überblick hierzu bspw. Griffin/Varey (1996).
93
Vgl. bspw. Baumeister et al. 1993, S. 142. Besonders deutlich wird diese Tatsache zudem bei Dunning et al. (2004,
S. 95 ff.): Unter dem Begriff Overconfidence wird ein Überblick über verschiedene Studien aus der Managementforschung unterbreitet, obgleich die dortigen Studien zumeist mit dem Fokus auf Hybris veröffentlicht worden sind.
90
20
KAPITEL B.
men ist. Denn die die deutsche Übersetzung dieses englischsprachigen Begriffs weist einerseits deutliche Parallelen zum Hybris-Verständnis auf. Rein sprachlich steht Overconfidence
zunächst für eine Vermessenheit oder ein übermäßiges (Selbst-)Vertrauen. Andererseits
wird Overconfidence in einer relativ weiten Definition auch als der implizite Glaube von
Individuen verstanden, besser zu sein, als sie es tatsächlich sind94.
Unter Rückgriff auf die im vorherigen Kapitel angeführte Vorstellung und Konzeptualisierung bleibt anzumerken, dass es sich bei der Selbstüberschätzung immer um eine Interpretationsleistung – im Sinne einer Selbsteinschätzung – von Individuen in Bezug auf ihre eigenen Fähigkeiten handelt. Selbstüberschätzung besagt, dass Individuen ihre eigenen Fähigkeiten zu hoch bewerten. Unabhängig von der empirischen Messung stellt sich der wesentliche Unterschied zum Overconfidence Phänomen dadurch dar, dass Overconfidence definitorisch an Entscheidungen und Beurteilungen von Individuen gebunden ist. Mit Overconfidence beschriebene oder von diesem Phänomen beeinflusste Individuen haben ein übermäßig stark ausgeprägtes Vertrauen in die Validität ihrer abgegebenen Urteile95. Anders gesprochen lässt sich annehmen, dass Overconfidence eine spezielle Ausprägung der Selbstüberschätzung beschreiben kann, nämlich eine Überschätzung der eigenen Urteilsfähigkeit.
Vorstellbar ist daher, dass Overconfidence eine spezielle Ausprägung der Selbstüberschätzung von Fähigkeiten darstellt.
Dieser Grundlogik wird auch innerhalb verschiedener Kategorisierungen und Literaturüberblicken gefolgt. Hvide führt in diesem Kontext an, dass zwei Typen von Overconfidence in
der psychologischen Forschung diskutiert werden und zu unterscheiden sind96: Während
sich der erste Typ direkt auf die Begrifflichkeit Hybris bezieht, Individuen folglich bei einer
Selbstbeurteilung allgemein ihre eigenen Fähigkeiten überschätzen, bezieht sich der zweite
Typ auf das Phänomen, bei welchem Individuen in Bezug auf ihre Einschätzungen und
Prognosen eine zu große Sicherheit aufweisen. Typ II ist daher mit dem schon angeführten
Overconfidence-Verständnis im Sinne des „Overconfidence-Phänomens“ oder „Overconfidence-Bias“ deckungsgleich. Während Typ I eine allgemeine Selbstüberschätzung von Fähigkeiten beschreibt, ist Typ II enger gefasst und beinhaltet lediglich die Selbstüberschätzung von Individuen in Bezug auf ihre individuelle Prognosefähigkeit und die Validität ihrer abgegebenen Urteile. Festzuhalten bleibt, dass nicht zwangsläufig eine Verbindung zwischen diesen beiden Overconfidence-Typen gegeben sein muss.
Eine ähnliche, jedoch wesentlich präzisere Kategorisierung liefern Moore/Healy, welche
bisherige Studien zum Themenbereich Overconfidence in drei verschiedene Strömungen
unterteilen97:
-
94
Overconfidence als „Overestimation“: Overconfidence stellt sich nach diesem Typ
als Überschätzung von Fähigkeiten eines Individuums dar.
Vgl. Johnson/Fowler 2011, S. 317.
Vgl. Schweizer 2005, S. 261 ff.
96
Vgl. Hvide 2002, S. 19.
97
Vgl. Moore/Healy 2008, S. 502 f.
95
HYBRIS: STAND DER FORSCHUNG UND KONZEPTIONELLE ERWEITERUNG
-
-
21
Overconfidence als „Overplacement“: Overconfidence ist dieser Kategorie zufolge
eine Überschätzung von Fähigkeiten eines Individuums im Vergleich zu anderen
Personen.
Overconfidence als „Excessive Precision“: Overconfidence stellt sich diesem Typ
nach als exzessiver Präzisionsglaube von Individuen dar.
Darauf aufbauend ist anzumerken, dass die ersten beiden Typen deckungsgleich mit dem
bereits angeführten Verständnis einer Selbstüberschätzung von Fähigkeiten sind. Eine Unterscheidung liegt insbesondere auf der Ebene des sozialen Vergleichs. Ähnlich wie die im
Kapitel zur Selbstüberschätzung angeführten Herangehensweisen und Definitionen, können
sich Personen einerseits rein im Hinblick auf ihre eigenen Fähigkeiten überschätzen oder
andererseits ihre Fähigkeiten im Vergleich zu anderen Individuen überbewerten98. Der dritte
Overconfidence Typ entspricht hingegen der schon angeführten originären Definition von
Overconfidence.
Zur besseren Verdeutlichung des Unterschieds zwischen Overconfidence und einer Selbstüberschätzung von Fähigkeiten, die sich nach Moore/Healy nur in den ersten beiden Typen
widerspiegelt, lässt sich die Art der Messung des „Overconfidence-Bias“ – im Sinne des
dritten Typs – anführen.
In psychologischen Studien, die direkt den dritten Overconfidence-Typ untersuchen, werden
Probanden mit Wissens-, Prognose- oder Einschätzungsfragen konfrontiert. Häufig werden
Studienteilnehmer beispielsweise gefragt, wie viele Einwohner in einer gewissen Großstadt
leben. Sie werden dabei also um eine Schätzung respektive eine Prognose auf Basis ihres
Wissens gebeten. In einem darauf folgenden Schritt wird den Probanden die Frage gestellt,
zu wie viel Prozent sie sich ihrer Antwort sicher sind. Mit anderen Worten gesprochen müssen die Studienteilnehmer angeben, wie hoch das Vertrauen in ihre eigene abgegebene
Prognose oder ihr eigenes Wissen ist. Der Overconfidence-Effekt tritt dann auf, wenn die
prozentuale Angabe die tatsächliche Genauigkeit übersteigt99. Eine Person gilt also als
„overconfident“, wenn die subjektive Einschätzung in Bezug auf die Richtigkeit von Prognosen signifikant über der tatsächlichen Genauigkeit im Sinne der richtigen Antworten
liegt100.
Der Overconfidence-Effekt wird innerhalb der psychologischen Literatur als der statistisch
robusteste Beurteilungsfehler menschlichen Handelns dargestellt101. Während Overconfidence eine regelmäßig auftretende Problematik bei menschlichen Urteilen und deren
Prognosefähigkeit ist, die meisten Menschen also anfällig für diesen Beurteilungsfehler
sind, muss die Aussagekraft dieses Effektes und Phänomens dennoch kritisch hinterfragt
werden102.
98
Neben der reinen Thematisierung einer Selbstüberschätzung finden sich diese beiden Effekte in der Sozialpsychologie zudem unter dem Begriff der „Selbstwertsteigerung“ wieder (vgl. Kwan et al. 2004). Der „Overplacement“-Effekt
findet zudem auch als „better-than-average“-Effekt, im Sinne eines Glaubens von Individuen, eine bessere Fähigkeitsausprägung als der Durchschnitt zu haben, Verwendung (vgl. Alicke/Govorun 2005).
99
Vgl. Fischhoff et al. 1977, S. 552; Moore/Healy 2008, S. 502.
100
Vgl. Simon/Houghton 2003, S. 139.
101
Vgl. De Bondt/Thaler 1995, S. 389.
102
Vgl. bspw. Ayton/McClelland 1997.
22
KAPITEL B.
Einerseits basiert der Effekt immer auf dem Zusammenhang zwischen Wissensstand der
Probanden und möglichen zu diesem Wissensstand passenden oder nicht passenden Fragestellungen, wodurch zwangsläufig natürliche statistische Fehlmessungen und Fehlinterpretationen auftauchen können103. Andererseits muss generell die Art der Messung dieses Phänomens kritisch betrachtet werden. Zieht man hinzu, dass Menschen grundsätzlich Probleme bei der Einschätzung prozentualer Wahrscheinlichkeiten haben, wirkt sich dies direkt
auf das Phänomen Overconfidence aus. Während sich das Resultat von Overconfidence als
falsche Einschätzung von Prognosen und damit auch Eintrittswahrscheinlichkeiten darstellt,
könnte dieser Effekt grundsätzlich auch durch ein allgemeines menschliches Unvermögen
beim Umgang mit prozentualen Maßen beruhen104.
Ohne inhaltlich tiefer in die Forschung und Kritik zur Overconfidence-Thematik einzusteigen, lässt sich für die vorliegende Arbeit folgende Erkenntnis aus dieser Betrachtung ziehen:
Grundsätzlich wurde gezeigt, dass eine starke Trennung zwischen Overconfidence und einer
Selbstüberschätzung von Fähigkeiten gemacht werden kann. Overconfidence kann zwar
durchaus als eine Ausprägung der Überschätzung von Fähigkeiten interpretiert werden, indem Individuen ihre jeweilige Prognosefähigkeit überbewerten. Dennoch muss gesehen
werden, dass die Aussagekraft und Relevanz dieses Effekts auch in der Psychologie kritisch
diskutiert wird. Es ist nicht endgültig geklärt, ob es sich hierbei nicht generell um eine
menschliche Fehlleistung und Unfähigkeit in Bezug auf die Einschätzung von Wahrscheinlichkeiten handelt.
Wenn im weiteren Verlauf der Arbeit der Begriff der Selbstüberschätzung verwendet wird,
soll auf den ersten beiden Kategorien von Moore/Healy aufbauend ein spezifisches Verständnis von Overconfidence mit integriert werden. Die klassische Vorstellung von Overconfidence – im Sinne eines exzessiven Präzisionsglaubens von Individuen – wird hingegen
nicht im Schwerpunkt der Arbeit stehen. Da innerhalb der Managementforschung häufig die
Begrifflichkeiten Selbstüberschätzung und Hybris als Synonyme zum Term Overconfidence
verwendet werden, wird die in diesem Abschnitt angeführte Trennung hilfreich sein, um
eine Konzeptkonfusion zu vermeiden.
b.
Manie und Größenwahn
Die vornehmlich in der Sozial- und Persönlichkeitspsychologie diskutierten Phänomene der
Selbstüberschätzung und des Overconfidence wurden bisher zunächst frei von psychischen
Persönlichkeitsstörungen oder Geisteskrankheiten diskutiert – ein großer Anteil der Bevölkerung kann diesen Effekten in ihrem Denken, Einschätzen und Handeln mehr oder weniger
stark sowie mehr oder minder häufig unterliegen. Daneben ist der Aspekt der Selbstüberschätzung von Fähigkeiten in der psychiatrischen Literatur enthalten, wobei Selbstüberschätzung als Teil einer krankhaften Persönlichkeitsstörung dargelegt wird. Unter Rückgriff
auf die in der Psychiatrie diskutierten Störungen wie Manie und Größenwahn kann daher
103
104
Vgl. Klayman et al. 1999.
Vgl. insbes. Gigerenzer et al. 1991 zu einer Grundsatzkritik und theoretischen Erweiterung des OverconfidenceEffekts.
HYBRIS: STAND DER FORSCHUNG UND KONZEPTIONELLE ERWEITERUNG
23
ein noch breiteres Verständnis für den Aspekt der Fähigkeitsüberschätzung gewonnen werden.
Definiert ist die Manie als eine affektive geistige Störung, die „als ernste psychische Erkrankung von einer Vielzahl jener Einstellungen gekennzeichnet [ist], die in einer gebremsten Form auch bei normalen Individuen vorkommen: ein unrealistischer Zukunftsoptimismus, die Überschätzung der eigenen Begabung und Leistung und schließlich ein illusionärer
Begriff vom eigenen Einfluss auf das Weltgeschehen und der Fähigkeit, die Umwelt unter
Kontrolle zu bringen“105. Personen, die von einer zumeist prozesshaft ablaufenden manischen Erkrankung betroffen sind, kennzeichnen sich durch einen enorm gesteigerten Antriebsdrang sowie eine überschwängliche Stimmung. Aufgrund der Überschätzung der eigenen Begabung und Leistung wird in der psychiatrischen Literatur das Phänomen der Selbstüberschätzung als Bestandteil von Manien gesehen106. Definitorisch wird festgehalten, dass
beim Auftreten dieser überschwänglichen Stimmungen eine Selbstüberschätzung von Fähigkeiten parallel entstehen kann, wobei zwischen einer heiter euphorischen Manie sowie
einer weiteren Steigerung im Sinne eines synthymen Wahns zu unterscheiden ist107: Innerhalb von Therapien kann „die heiter-euphorische Manie […] große Schwierigkeiten in der
Versorgung bereiten. Verantwortlich hierfür sind die vorherrschende Störungen der Kritikund Urteilsfähigkeit, die Selbstüberschätzung, die fehlende Krankheitseinsicht und die Größenideen. Dem Therapeuten begegnen sie distanziert-herablassend, besserwisserisch, belehrend oder gönnerhaft“108. Im Laufe der Zeit können sich die Symptome extrem verschlechtern und steigern, sodass unter Umständen die Manie in einem Wahn mündet. „Bei einem
Teil der Patienten entwickelt sich ein synthymer Wahn: Größenwahn, Caesaren- oder Abstammungswahn, religiöser Wahn, Liebeswahn oder Erfinderwahn. Der Wahnbildung gehen
in der Regel Phasen der Selbstüberschätzung, des Erlebens eigener Grandiosität und Selbstsicherheit voraus“109.
Daraus erkennbar ist, wie innerhalb der psychiatrischen Literatur dargelegt wird, dass eine
dauerhafte Selbstüberschätzung in einem Größenwahn mit noch extremer ausgeprägter
Selbstüberhöhung münden kann110. Zudem muss festgehalten werden, dass die Manie als
psychische Störung sowie eine damit einhergehende überhöhte Selbsteinschätzung und der
Größenwahn innerhalb des Diagnoseklassifikationssystems der Weltgesundheitsorganisation aufgenommen sind111. Die Selbstüberschätzung von Fähigkeiten als Teil der Manie und
im Sinne einer psychischen Erkrankung ist daher ein innerhalb der Psychiatrie anerkanntes
105
106
107
108
109
110
111
Taylor 1993, S. 295.
Vgl. Taylor 1993, S. 295 ff.
Vgl. Bandelow et al. 2008, S. 101.
Berzewski 2009, S. 101.
Berzewski 2009, S. 101.
Definitorisch lässt sich der Größenwahn als „…wahnhafte Erhöhung des eigenen Wertes und der eigenen Möglichkeiten“ (Avenarius 1978, S. 9) darstellen. Obgleich andere Wahnerkrankungen – insbesondere der Verfolgungswahn
– in der Psychiatrie auf breite Aufmerksamkeit gestoßen sind, scheint das Thema des Größenwahns wenig betrachtet
zu sein. Eine Ausnahme stellt die Publikation von Avenarius (1978) dar, welche anhand von 57 klinischen Fällen
qualitative Einsichten sowohl in Inhalt als auch Ursprünge dieser psychischen Störung gibt.
Innerhalb des ICD-10 Kriterienkatalogs der anerkannten Krankheiten und Gesundheitsprobleme der Weltgesundheitsorganisation (WHO) finden sich die Symptome des manischen Syndroms im Katalog F.30. Selbstüberschätzung
im Sinne einer überhöhten Selbsteinschätzung sowie Größenwahn werden im Teilabschnitt F.30.1 als Manie ohne
psychische Symptome definiert (vgl. Berzewski 2009, S. 102).
24
KAPITEL B.
und klassifiziertes Phänomen. Selbstüberschätzung wird daher nicht nur in der Sozial- und
Persönlichkeitspsychologie untersucht und thematisiert, sondern ist in der Psychiatrie auch
als Teil eines anerkannten Krankheitsbildes verzeichnet.
Für den Rahmen dieser Arbeit kann insbesondere festgehalten werden, dass der Term Größenwahn, welcher nicht nur in der Umgangssprache häufig Verwendung zur Erklärung von
Misserfolg und Scheitern findet112, sondern auch in der Managementforschung aufgegriffen
wird113, tatsächlich in enger Relation zur der Selbstüberschätzung zu sehen ist. Zudem kann
schon vorab festgehalten werden, dass nicht nur Individuen, sondern auch Organisationen
nach übermäßiger Grandiosität streben114 oder ihre Kritikfähigkeit herabsetzen können115.
c.
Narzissmus
Durch die Klassifizierung der Manie als Krankheitsbild lässt sich aufzeigen, dass Selbstüberschätzung nicht nur innerhalb der Sozial- und Persönlichkeitspsychologie untersucht
wird, sondern auch in der Psychiatrie diskutiert wird. Ähnlich steht es um den Narzissmus.
Dieses Phänomen wird innerhalb der Forschung sowohl als Sozial- und Persönlichkeitsmerkmal als auch innerhalb psychoanalytischer Theorien untersucht116 und ist sogar als anerkannte Persönlichkeitsstörung in den relevanten Kriterienkatalogen der Gesundheits- und
Persönlichkeitsstörungen verzeichnet117.
Für den Kontext und weiteren Verlauf dieser Arbeit weniger von Relevanz sind die in der
Forschung vielfach diskutierten Fragen, inwieweit Narzissmus eine gesundheitlich vorteilhafte oder unvorteilhafte Eigenschaft darstellt118, sonstige positive oder negative Auswirkungen mit sich bringen kann119, ein stabiles oder dynamisches Phänomen ist120, oder ob es
sich hierbei entweder um eine Persönlichkeitsstörung oder ein mehr oder minder von einer
breiten Personengruppen geteiltes Phänomen handelt121. Von vordergründiger Relevanz ist
hingegen die Frage nach dem genauen Zusammenhang zwischen Narzissmus und einer
Selbstüberschätzung von Fähigkeiten.
112
113
114
115
116
117
118
119
120
121
Vgl. Norddeutscher Rundfunk, 07.11.2002: [PA: 641:1].
Vgl. bspw. Hayward/Hambrick 1997, S. 108; Hmieleski/Baron 2008, S. 61.
Vgl. Kets de Vries/Miller 1984b, S. 45.
Vgl. Schkade et al. 2000; Sunstein 2000, S. 105.
Vgl. für einen Überblick bspw. Köhler 1978; Kohut 1971b. Einen historischen Überblick über die begriffliche Verwendung in der Antike sowie Neuzeit gibt bspw. Carr 1998, S. 83 ff.
Narzissmus wird sowohl in der ICD-10 Klassifikation der Weltgesundheitsorganisation, als auch im DSM-IV/V Katalog der American Psychiatric Association als Persönlichkeitsstörung verzeichnet (vgl. Bronisch et al. 2008, S.
1033).
Vgl. Asendorpf/Ostendorf 1998; Miller 1986, S. 324 ff.; Neumann 2010, S. 27.
Vgl. Baumeister et al. 2003; Campbell 2001.
Vgl. Morf/Rhodewalt 2001; Rhodewalt/Morf 1998.
Vor allem in der sozial- und persönlichkeitspsychologischen Literatur wird Narzissmus als relativ normales Phänomen betrachtet, welches – mehr oder minder stark ausgeprägt – bei den meisten Menschen vorkommt (vgl. Neumann 2010, S. 21). In der psychologischen Literatur wird zudem eine deutliche Unterscheidung zwischen Narzissmus als eine mehr oder minder stark ausgeprägten Persönlichkeitseigenschaft sowie als katalogisierte Persönlichkeitsstörung NPD („narcissistic personality disorder“) unterschieden. Während das Krankheitsbild NPD weniger als
ein Prozent der westlichen Bevölkerung betrifft, baut Narzissmus als Persönlichkeitseigenschaft ebenfalls auf den
NPD Kriterien auf; jedoch wird die Meinung geteilt, dass es sich hierbei nicht um klinisch relevante Persönlichkeitsstörungen, sondern unterschiedlich stark ausgeprägte Persönlichkeitsstrukturen handelt (vgl. Campbell et al. 2005,
S. 1359).
HYBRIS: STAND DER FORSCHUNG UND KONZEPTIONELLE ERWEITERUNG
25
Der Begriff „Narzissmus”, wurde erstmalig durch Ellis im Jahr 1898 als autoerotische Persönlichkeitsstörung aufgeführt und entwickelte sich durch Freud (1914), Kohut (1971a) und
Kernberg (1975) als relevantes Konzept innerhalb der klinischen Psychologie und Psychoanalyse122. Dieser Begriff erhielt darüber hinaus auch in der Bevölkerung über die umgangssprachliche Verwendung große Bekanntheit. Definitorisch lässt sich Narzissmus in einer
weit gefassten Vorstellung als reine Selbstliebe von Individuen verstehen123. Präziser gefasst, wird Narzissmus meist als das Streben von Individuen nach Großartigkeit sowie dem
Aufrechterhaltungswunsch nach einer extrem ausgeprägten und daher positiven Selbstwahrnehmung dargestellt124. Insbesondere sind narzisstisch geprägte Personen „durch Selbstüberschätzung, großspuriges Auftreten, mangelnde Empathie und einen Hang zu ausbeuterischem Verhalten anderen gegenüber gekennzeichnet“125.
Während innerhalb der Psychoanalyse die Gründe für das Entstehen von Narzissmus zumeist in frühkindlichen Erfahrungen gesehen und gesucht werden126, wird im subklinischen
und klinischen Verständnis davon ausgegangen, dass Individuen eine positive Selbstsicht
aufrechterhalten müssen, um den allgemeinen Aufgaben und Problemen des Alltags gewachsen zu sein. Narzissmus stellt sich als eine mehr oder minder extreme Ausprägung dieses tief innerhalb der menschlichen Psyche verankerten Wunsches nach der Erhaltung eines
positiven Selbstbilds dar127. Unabhängig von einer präziseren Darlegung der genaueren ursprünglichen Gründe für die Entstehung und das Zustandekommen von Narzissmus, zeigt
sich aus der vorangegangenen Erörterung und der dargelegten Definition, dass die Aspekte
der Selbstüberhöhung sowie der Überschätzung von Fähigkeiten in enger Verbindung mit
dem Narzissmus zu sehen sind128. Offen ist hierbei jedoch zunächst geblieben, ob eine
Selbstüberschätzung als Definitionsbestandteil oder als Folge von narzisstischen Persönlichkeitsstrukturen gesehen werden kann.
Interessanterweise finden sowohl konzeptionell als auch empirisch beide Kausalitäten Verwendung. Einerseits wird eine Fähigkeitsüberschätzung als Teil verschiedener Kriterien gesehen, die den Narzissmus definitorisch zugrunde legen: „Kennzeichnend für Narzissmus ist
die Tendenz zur Selbstüberschätzung“129. Narzissmus ist dabei nicht nur mit einer stark ausgeprägten Selbstsicht verbunden, sondern wird auch durch eine Überschätzung und eine zu
positive Wahrnehmung der eigenen Fähigkeiten konstituiert130. Andererseits findet sich
auch eine abgewandelte Argumentationslogik, nach welcher Selbstüberschätzung als ein
sich im Laufe der Zeit entwickelndes Verhaltensmuster narzisstischer Personen auslegt
wird131. Eine Fähigkeitsüberschätzung wäre bei dieser Herangehensweise lediglich eine
122
123
124
125
126
127
128
129
130
131
Vgl. Kaul et al. 2007, S. 22.
Vgl. Campbell et al. 2002, S. 358.
Vgl. Campbell et al. 2011, S. 269.
Neumann 2010, S. 21.
Vgl. Miller 1986.
Vgl. Gabriel et al. 1994, S. 143.
Vgl. Lewis/Sullivan 2005, S. 190 f.
Schütz 2005, S. 100. Ähnlich Schütz et al. 2004, S. 204.
Vgl. Campbell et al. 2011, S. 277; vgl. zudem Campbell et al. 2002.
Vgl. Schütz 2005, S. 104.
26
KAPITEL B.
Folge, nicht aber die Ursache, anhand derer Narzissmus attribuiert oder diagnostiziert würde.
Grundsätzlich unterstreicht diese Argumentation, dass Narzissmus und Selbstüberschätzung
eng verbunden sind. Durch die Feststellung, dass eine Selbstüberhöhung als ein Definitionsbestandteil dargestellt wird, lässt sich zeigen, dass eine Fähigkeitsüberschätzung auch
unabhängig von der Diagnose oder Attribution des Narzissmus gesehen werden muss. Narzissmus kann eine wesentliche Quelle einer Selbstüberschätzung darstellen, die umgekehrte
Kausalität ist dessen ungeachtet gleichermaßen vorstellbar.
Weiterhin erwähnenswert ist die Tatsache, dass der Begriff und das Konstrukt innerhalb der
Wirtschaftspsychologie Beachtung findet. Ungeachtet der dort häufig anzutreffenden definitorischen und konzeptionellen Unschärfe132, zeigt sich, dass dem Narzissmus ebenfalls Relevanz innerhalb des wirtschaftswissenschaftlichen Diskurses zukommt.
3.
Das „Hybris-Syndrom“
Ähnlich dem Ansatz, Narzissmus als klinisch relevante Persönlichkeitsstörung zu klassifizieren, wird in jüngerer Zeit der Begriff „Hybris-Syndrom“ diskutiert. Ausgehend von
Owen (2006, 2008a, 2008b) sowie in einer Erweiterung durch Owen/Davidson (2009) wurde in medizinischen Fachpublikationen die Sichtweise entwickelt, Hybris als medizinischpsychiatrisches Problem aufzufassen und damit als Krankheitssyndrom zu kategorisieren.
Ohne unmittelbar auf den Aspekt der Selbstüberschätzung einzugehen, wird der HybrisBegriff innerhalb dieser Konzeptualisierung als extrem ausgeprägtes Selbstbewusstsein und
übertriebene Selbstsicherheit sowie ein übersteigerter Stolz von Individuen definiert und
verstanden133.
Im Gegensatz zu bisher bekannten und klassifizierten Persönlichkeitsstörungen wird hier
angenommen, dass Hybris als Symptom im Zeitverlauf und damit allmählich entsteht. Das
Phänomen wird nicht als grundsätzliche menschliche Neigung gesehen, sodass Hybris nicht
per se in der Persönlichkeitsstruktur von Individuen vorhanden sein muss. Ähnlich dem Gedanken, nach welchem individuelle Macht als Auslöser von Narzissmus gesehen wird134,
wird auch das Hybris-Syndrom als Konstrukt modelliert, welches durch Macht und auf Basis des Machtausübungsprozesses von Individuen entstehen kann135. Folglich soll Hybris
nicht zwangsläufig mit Persönlichkeitsstörungen oder Geisteserkrankungen in Verbindung
132
133
134
135
Insbesondere taucht mitunter das Phänomen auf, dass Narzissmus mit Selbstüberschätzung unreflektiert gleichgesetzt wird. So halten Kaul et al. (2007, S. 22) beispielsweise fest: „Obwohl Selbstüberschätzung bzw. Narzissmus
beim Coaching von Führungskräften häufig eine bedeutende Rolle spielt, ist es in der klassischen Coachingliteratur
ein bislang noch kaum beachtetes Thema“.
Das Auftreten von Hybris sei zudem häufig verbunden mit einem mangelndem Wissen oder Interesse an geschichtlichen Zusammenhängen sowie der Verachtung von anderen Individuen (vgl. Owen 2006, S. 548). Die definitorische Integration des mangelnden geschichtlichen Wissens ist aufgrund der Tatsache zustande gekommen, dass die
Veröffentlichungen Owen (2006, 2008b) sowie Owen/Davidson (2009) nicht nur Hybris theoretisch beschreiben
und katalogisieren, sondern das Hybris-Syndrom in Bezug auf Vorsitzende und zentrale Personen der englischen sowie US-amerikanischen Regierungen der vergangenen 100 Jahre anwenden.
Vgl. Wirth 2003.
Vgl. Owen/Davidson 2009, S. 1397. Jüngere empirische Untersuchungen zeigen zudem einen Zusammenhang zwischen Macht und einer Selbstüberschätzung der individuellen Wissensbasis auf (vgl. Fast et al. 2012).
HYBRIS: STAND DER FORSCHUNG UND KONZEPTIONELLE ERWEITERUNG
27
zu bringen sein, sondern kann davon unabhängig entstehen – vorausgesetzt, einem Individuum sind hinreichende Möglichkeiten der Machtausübung gegeben136.
Das Syndrom als solches wird von den Verfassern anhand von 14 Verhaltensweisen beschrieben. Fünf dieser Merkmale finden erstmalig in der Literatur Erwähnung und stellen
damit den Kern des Hybris-Syndroms dar. Die restlichen neun Verhaltensweisen leiten die
Autoren unter Rückgriff auf die Klassifikation von Persönlichkeitsstörungen der Weltgesundheitsorganisation (ICD), sowie den narzisstischen, dissozialen und histrionischen Persönlichkeitsstörungen ab, welche im Katalog der American Psychiatric Association (DSMIV) Erwähnung finden137. Erneut ergibt sich damit eine enge Verbindung zwischen Selbstüberschätzung, Hybris und Narzissmus.
Zur Diagnose eines Hybris-Syndroms bei Individuen, müssen mindesten drei der 14 Kriterien erfüllt sein, wobei davon wenigstens eines den fünf einzigartigen Kriterien zuzuordnen
sein muss, die noch nicht in anderen Katalogen enthalten sind, sondern neu für das Syndrom
vorgeschlagen wurden138. Die folgende Tabelle 1 gibt zusammenfassend einen Überblick
über die vorgeschlagenen Symptome des Hybris-Syndroms.
136
137
138
Vgl. Owen 2008a, S. 428.
Vgl. Owen/Davidson 2009, S. 1397 f.
Vgl. Owen/Davidson 2009, S. 1398 f.
12.
11.
10.
9.
8.
7.
6.
5.
4.
3.
2.
1.
Ruhelosigkeit, Rücksichtslosigkeit und Impulsivität.
Realitätsverlust, oft verbunden mit einer progressiven Isolation.
Das Individuum folgt dem unerschütterlichen Glauben, dass es durch diesen moralischen ‚Gerichtshof’ bestätigt, legitimiert und verteidigt werden
wird.
Anstatt dem moralischen ‚Gerichtshof’ der Kollegen oder der öffentlichen Meinung gegenüber verantwortlich zu sein, folgt das Individuum dem Glauben, lediglich dem moralischen ‚Gerichtshof‘ im Sinne der Göttlichen Meinung oder der Geschichte verantwortlich zu sein.
Übersteigerter Glaube an eigene Fähigkeiten, aufbauend auf einem Allmachtsgefühl, was das Individuum persönlich erreichen kann.
Überhöhtes Vertrauen und Selbstvertrauen in das individuelle Urteilsvermögen und die Missachtung von Ratschlägen oder Kritik durch Dritte.
Die Tendenz des Individuums in der dritten Person zu sprechen oder die ‚Pluralis majestatis‘ Form des königlichen ‚wir‘ zu verwenden.
Eine Identifikation des Individuums mit der Nation oder Organisation bis hin zu dem Ausmaß, dass das Individuum seine eigenen Belange und
Zukunftsperspektiven als identisch auffasst.
Eine messianische Art und Weise über aktuelle Tätigkeiten zu sprechen sowie die Tendenz zur Selbsterhöhung bzw. Exaltation.
Eine unverhältnismäßig große Rücksicht und Sorge um das individuelle Selbstbild und die eigene Selbstdarstellung.
Die Veranlagung des Individuums, jene Handlungen zu unternehmen, mit denen das eigene Selbstbild erhöht wird – beispielsweise eine Selbstwertsteigerung zur Erhöhung des Persönlichkeitsbildes.
Das Individuum verfügt über eine narzisstische Neigung die Welt überwiegend als Arena aufzufassen, in welcher Macht und Ruhm erstrebenswert sind.
Kriterium
EKR
EKR
APD
EKR
NPD
NPD
NPD
EKR
EKR
NPD
NPD
NPD
NPD
Ursprung des
Kriteriums
Tabelle 1: Symptome des Hybris-Syndroms139
Nummer
13.
HPD
Das Individuum folgt der Tendenz, nach welcher die gehaltene ‚Vision’, welche die moralische Rechtschaffenheit in Bezug auf den eingeschlagenen
Kurs beinhaltet, es erlaubt und dazu führt, dass kritische Erwägungen hinsichtlich praktischer Anwendbarkeit, Kosten oder Ergebnisse, überflüssig
werden.
14.
Anmaßende und hochmütige Inkompetenz welche dazu führt, dass Fehler entstehen. Diese entstehen insbesondere durch übermäßiges Selbstbewusstsein, welches darin münden kann, dass die Führungspersönlichkeit zu wenig die praktischen Grundlagen von politischen Entscheidungsprozessen, Strategien und Verfahrensweisen bedenkt und überwacht.
APD = „Anti-Social Personality Disorder“; antisoziale Persönlichkeitsstörung.
EKR = Einzigartiges Kriterium des Hybris-Syndroms.
HPD = „Histrionic Personality Disorder“; histrionische Persönlichkeitsstörung.
NPD = „Narcissistic Personality Disorder“; narzisstische Persönlichkeitsstörung.
Eigene Tabelle. Quelle: Owen/Davidson 2009, S. 1398 f. (Übers. d. d. Verf.).
139
KAPITEL B.
28
HYBRIS: STAND DER FORSCHUNG UND KONZEPTIONELLE ERWEITERUNG
29
Von anderen Autoren wird das Konzept durchaus kritisch diskutiert. Insbesondere die Pathologisierung von Hybris wird dabei fundamental hinterfragt140. Russel jedoch verteidigt
und arbeitet heraus, dass selbst die Ursprungsautoren bemerkt haben, dass das HybrisSyndrom nicht zwangsläufig eine Krankheit sein müsse141.
Ein weiterer Kritikpunkt ist für den Kontext der vorliegenden Arbeit von Wichtigkeit. Owen
wendet nämlich innerhalb seiner Publikationen das Hybris-Syndrom lediglich auf einzelne
Politiker und Regierungsführer an, wobei er beispielsweise dem ehemaligen US-amerikanischen Präsidenten George W. Bush das Syndrom diagnostiziert und damit den Kriegseintritt gegen den Irak begründet142. Doch insbesondere diese Monokausalität wird kritisch gesehen: Wessely hinterfragt Owen‘s Analyse. Denn die Kriegseintrittsentscheidung wurde
von einer größeren Anzahl an Regierungsmitgliedern und Beratungspersonen rund um den
US-Präsidenten gefällt143. Hybris könnte bei dieser Kriegseintrittsentscheidung also innerhalb einer Gruppe von Entscheidungsträgern vorgelegen haben144.
Interessanterweise greift Owen diesen Gedanken der kollektiven Hybris in seiner jüngsten
Publikation unmittelbar auf. Seiner Auffassung nach seien ganze Managementteams des
Unternehmens British Petroleum und verschiedener britischer Banken diesem Syndrom verfallen. Vor allem die Entscheidungsfindungsprozesse innerhalb der Organisationen hätten
sich dadurch extrem verschlechtert und das organisationale Scheitern verursacht145. Aufbauend auf einer eher feuilletonistischen Analyse unterbreitet Owen den Vorschlag, dass seine
Beobachtungen nun tieferer explorativer Fallstudien benötige, um diesem Phänomen der
„kollektiven organisationalen Hybris“ gezielt wissenschaftlich nachzugehen. Gerade die im
unternehmerischen Alltag vorherrschenden Normen und Standards seien hierbei zu beobachten, da diese zum Entstehen von kollektiven Selbstüberschätzungsprozessen beitragen
könnten146.
Innerhalb des aktuellen Abschnitts zum Stand der psychologischen und medizinischen Hybrisforschung hat sich insgesamt folgendes gezeigt: Die Selbstüberschätzung von Fähigkeiten
ist ein überaus hervorstechendes Phänomen von Individuen mit verschiedenartigen Einflussfaktoren und äußerst kritischen Auswirkungen. Parallel dazu existieren mit Overconfidence,
Manie und Narzissmus zumindest drei Konzepte, welche gewisse Schnittmengen zu der
Selbstüberschätzung aufweisen und daher ein noch breiteres Verständnis für dieses Phänomen schaffen können.
Daneben hat sich aber auch gezeigt, dass innerhalb mancher Studien schon die Auswirkungen eines sich selbst überschätzenden Individuums auf andere Individuen und Gruppen
thematisiert und untersucht werden. Außen vor geblieben ist bisher jedoch das im Fokus
140
141
142
143
144
145
146
Vgl. MacSuibhne 2009; Wessely 2006.
Vgl. Russel 2011, S. 143.
Vgl. Owen 2006, 2008b.
Vgl. Wessely 2006, S. 552 f.; vgl. auch Janis 1983.
An dieser Stelle werden schon deutliche Parallelen zu dem von Janis (1972) eigeführten Konzept des „GroupThinks“ deutlich, auf welches im weiteren Verlauf dieses Kapitels noch eingegangen wird.
Vgl. Owen 2011, S. 146.
Vgl. Owen 2011, S. 147.
30
KAPITEL B.
dieser Arbeit stehende generell kollektive Auftreten von Hybris. Dass diese Erscheinung
tatsächlich im unternehmerischen Alltag existieren und fatale Auswirkungen mit sich bringen kann, wird mittlerweile auch in der medizinisch-psychologischen Strömung erkannt.
Insbesondere durch das zuletzt aufgezeigte „Hybris-Syndrom“ von Owen und dessen kurze
Ausführung über britische Unternehmen wird auf die mögliche Existenz und Relevanz eines
Phänomens der kollektiven Hybris verwiesen.
Im folgenden Abschnitt wird auf Basis des bisher gewonnenen Verständnisses nun der
Stand der Managementforschung zur Hybrisforschung gesichtet, um darauf aufbauend ein
präzises Verständnis über kollektive Hybris zu entwickeln.
III. Hybris in der Management- und Organisationsforschung: Eine
Bestandsaufnahme
1.
Ursprünge des Konzepts und erste definitorische Annäherung
Innerhalb der Managementforschung fand der Hybris-Begriff im Jahr 1986 durch Roll erstmalige Verwendung. Kern dieses Artikels ist die vom Autor aufgestellte „Hybris-Hypothese“. Mit dieser soll erklärt werden, warum einzelne hochrangige Entscheidungsträger
innerhalb von Organisationen während der Abgabe von Firmenübernahmegeboten bereit
sind, einen signifikant höheren Kaufpreis für Unternehmen zu zahlen, als deren originärer
am Börsenwert gemessener Marktwert beträgt. Die Hybris-Hypothese wurde aus Mangel an
bisherigen Erklärungen zu dem Phänomen aufgestellt, nach dem Entscheidungsträger Firmenübernahmen tätigen, obgleich ihnen die hohe Wahrscheinlichkeit des Scheiterns bewusst war. Erklärtes Ziel innerhalb dieses konzeptionellen Artikels ist, die Theorie zum Zustandekommen von Firmenübernahmen zu erweitern. Implizit geht Roll von der Annahme
aus, dass Vorstandsvorsitzende oder CEOs ihre eigenen Fähigkeiten, das akquirierte Unternehmen zu leiten und dort ökonomischen Wert zu generieren, überschätzen147. Entscheidungsträger folgen dabei dem impliziten Ansatz, dass sie ihre eigenen Fähigkeiten, das zu
übernehmende Unternehmen wertsteigernd zu leiten, höher einschätzen, als die des bisherigen Managements. Nur so lässt sich nach Roll erklären, dass diese den Wert des Unternehmens höher als den aktuellen Marktwert einschätzen und also bereit sind, auf den Kaufpreis
eine Akquisitionsprämie zu zahlen.
Es sollte über zehn Jahre dauern, bis Hayward/Hambrick im Jahr 1997 in einer ersten Studie
der Hybris-Hypothese direkt empirisch nachgingen. Seitdem und bis zum heutigen Tage
zeigt die Organisations- und Managementforschung ein reges Interesse am Phänomen und
Konzept Hybris148.
Begrifflich wird innerhalb der Managementpublikationen zumeist mit Termen wie CEOHybris, Executive-Hybris oder auch Managerial-Hybris operiert. Gleichermaßen finden sich
aber auch regelmäßig Veröffentlichungen, die im Bereich des Overconfidence angesiedelt
147
148
Vgl. Roll 1986, S. 212.
In den vergangenen Jahren fanden sich so Publikationen zum Themenbereich in den renommierten Fachzeitschriften
ASQ, AMJ, AMR, JOM ManSci, SMJ.
HYBRIS: STAND DER FORSCHUNG UND KONZEPTIONELLE ERWEITERUNG
31
sind und ein mehr oder minder synonymes Definitionsverständnis verwenden und sich
gleichermaßen zumeist auch auf CEOs, Vorstände oder andere individuelle Entscheidungsträger fokussieren.
Thematisch sind die Studien in drei theoretischen Strömungen verortet. Neben dem Themengebiet des strategischen Managements und der damit verbundenen organisationalen
Entscheidungsforschung findet das Phänomen Hybris innerhalb des Entrepreneurships sowie im Bereich der Führungsforschung Aufnahme.
Da in vielen der Managementforschung zuzuordnenden Studien ein regelrecht mythologisches Verständnis vorherrscht und wenig Rückgriff auf psychologische Forschungsergebnisse erfolgt149, kann an dieser Stelle zunächst den Ausführungen von Petit/Bollaert gefolgt
werden, welche Hybris auf der Ebene des CEOs und damit des Vorstandsvorsitzenden anhand von drei Kriterien definieren150:
1. Der von Hybris betroffene CEO weist ein grandios ausgeprägtes Selbstbewusstsein
auf.
2. Der CEO sieht sich oberhalb der regulären Gesellschaft stehend.
3. Der CEO fühlt sich nicht gegenüber den geltenden Normen und Gesetzen der Gesellschaft verpflichtet.
Anhand dieser ersten definitorischen Annäherung zeigt sich, dass innerhalb der bisherigen
Managementforschung eine sehr auf das einzelne Individuum abzielende und damit topmanagementzentrierte Perspektive eingenommen wird. Die Ausübung von organisationaler
Macht wird – ähnlich zu dem bereits vorgestellten Hybris-Syndrom – als wesentlicher Kontextfaktor für die Entstehung von CEO-Hybris gesehen151. Überwiegend wird Hybris auf
Ebene des individuellen CEOs, des Vorstandsvorsitzenden, einzelner Mitglieder des TopManagements oder im Bereich der Personalführung in Bezug auf ranghohe Führungspersonen thematisiert. Daneben muss anerkannt werden, dass sich individuelle Hybris durchaus
auf verschiedenen Ebenen auswirken kann. Ein sich selbst überschätzender CEO kann sich
und seiner Karriere schaden. Zudem sind andere Personen innerhalb der Organisation sowie
in der Umwelt des Unternehmens von ihm betroffen152. Die folgende Tabelle 2 verdeutlicht
zum Einstieg einen ersten Referenzrahmen verschiedener innerhalb der Literatur diskutierter
Verhaltensmerkmale und kognitiver Aspekte sowie die unmittelbaren Auswirkungen von
CEO-Hybris.
149
150
151
152
Vgl. Petit/Bollaert 2011, S. 1.
Vgl. Petit/Bollaert 2011, S. 2.
Vgl. Petit/Bollaert 2011, S. 4.
Vgl. Petit/Bollaert 2011, S. 5.
32
KAPITEL B.
Kontext
Wirkungsebene
Kognitive Aspekte
Der CEO hat eine großartige
Selbstwahrnehmung.
Verhaltensaspekte
- Von Grandiosität geprägter Kommunikationsstil
(Sprachstil macht Gebrauch von Superlativen und der
Pluralis majestatis Form des königlichen ‚wir‘; das
Individuum äußert häufig seine allumfassenden und
großen Ambitionen)
Der CEO überschätzt seine eigenen
Beziehung des CEO zu Fähigkeiten, die ihm zustehende
- Unvertretbar große Projekte
- Schlechte Entscheidungen
sich selbst.
Macht und Erfolgswahrscheinlichkeit.
Macht
Der CEO besitzt ein einzigartiges
Selbstbild, nach welchem er sich
grenzenlos qualifiziert fühlt, das
Unternehmen zu führen.
Beziehung des CEO zu Der CEO sieht sich oberhalb der
anderen Personen.
regulären Gesellschaft stehend.
- Verschanzungs-Strategien
(Akkumulation von Macht; Versäumnis, von Ämtern
oder Positionen zurückzutreten; verspäteter Rücktritt,
obgleich die Umstände einen Rücktritt nahelegen
würden)
- Management durch Angsterzeugung
- Gewaltsames Vorgehen oder Einschüchterung
- Verweigerung von Ratschlägen oder Kritik
Der CEO besitzt ein Selbstbild, nach - Betrug
Beziehung des CEO zu
welchem er über dem Gesetz oder - Eigenwillige Auslegung von Normen und Gesetzen
der Außenwelt.
- Verachtung von Autoritäten
den Göttern steht.
Tabelle 2: Referenzrahmen von CEO-Hybris153
Auf Basis dieser ersten Ausführungen kann das Vorgehen im aktuellen Abschnitt genauer
dargelegt werden: Ziel wird es nicht sein, einen vollumfangreichen Literaturüberblick über
bisherige Studien der Management- und Organisationsforschung zum Themenbereich zu
geben154. Vielmehr soll anhand der drei wesentlichen Strömungen – innerhalb des strategischen Managements, dem Themenbereich Entrepreneurship sowie der Führungsforschung –
ein Verständnis für die aktuell in der Forschung vorherrschenden Sichtweisen und Perspektiven auf die Thematik gelegt werden. Vornehmlich wird dies als Vorbereitung der empirischen Studie dienen, sodass auf Basis dieses Überblicks im Fortfolgenden die Erarbeitung
eines theoretischen Referenzrahmens für die empirische Fallstudie angestrebt werden soll.
Zu beachten gilt, dass innerhalb der Managementforschung die Phänomene Overconfidence
und Hybris vielfach synonym verwendet werden. In diesem Abschnitt findet daher auch der
Aspekt des Overconfidence Beachtung. Da vielfach jedoch Studien existieren, die einer rein
auf das enge Verständnis von Overconfidence – im Sinne eines exzessiven Präzisionsglaubens von Individuen – bezogenen Logik folgen, wird auf Basis der bereits angeführten
Klassifizierung von Moore/Healy155 Hybris im engen Sinne als eine Selbstüberschätzung
von Fähigkeiten verstanden.
2.
Studien innerhalb des strategischen Managements
Studien zum Themenbereich Hybris, die sich der Forschung des strategischen Managements
zuordnen lassen, haben zumeist einen identischen Fokus: die Betrachtung individueller
CEOs oder anderer zentraler entscheidungsbefugter Personen. In Tradition der „Upper
Echelons“-Theorie, nach der sich demografische und insbesondere psychologische Charak153
154
155
Eigene Abbildung. Quelle: Petit/Bollaert 2011, S. 6 (Übers. d. d. Verf.).
Vgl. für einen Literaturüberblick: Birke 2006, S. 4 ff.; Bollaert/Petit 2010; Homberg 2010, S. 87 ff.; Homberg/Osterloh 2010.
Vgl. Kapitel B.II.2.a und das dort diskutierte Verständnis von Moore/Healy (2008).
HYBRIS: STAND DER FORSCHUNG UND KONZEPTIONELLE ERWEITERUNG
33
teristika von Führungspersönlichkeiten auf die strategische Entscheidungsfindung und Unternehmensstrategie auswirken156, findet eine fast ausschließliche Fokussierung auf diese
Individuen statt157. Nicht weiter verwunderlich ist daher die Tatsache, dass einer der Begründer dieser theoretischen Strömung – Donald C. Hambrick – bis zum heutigen Tage und
in regelmäßigen Abständen konzeptionelle Artikel sowie empirische Studien zum Themenbereich Hybris und nahestehenden Konzepten veröffentlicht158 und damit der Forschung
wesentliche neue Impulse bringt.
Innerhalb renommierter Fachpublikationen der Organisations- und Managementforschung
lassen sich fünf veröffentlichte Studien identifizieren, welche unmittelbar auf CEOs, weitere
Topmanagement Mitglieder oder anderer zentraler Entscheidungspersonen bezogen sind
und sich im Themenbereich des strategischen Managements positionieren lassen159. Zwei
dieser Studien zielen direkt auf das Phänomen CEO-Hybris ab, wohingegen drei weitere
ihren Fokus auf Overconfidence von einzelnen Managementmitgliedern legen.
Die ersten Autoren, welche die Hybris-Hypothese von Roll (1986) explizit aufgriffen, waren
Hayward/Hambrick mit einer im Jahr 1997 veröffentlichten quantitativen Studie. Neben den
bis dato vorherrschenden Paradigmen zur Erklärung von Firmenzusammenschlüssen und
den im Zuge dieser häufig auftretenden überhöhten Kaufpreisen – im Sinne der Synergiesowie der „Managerialismus“-Hypothese160 – beschäftigten sich die Autoren erstmalig empirisch der Hybris-Hypothese. Insbesondere wurde versucht, das Zustandekommen von
überhöhten Kaufpreisen und das damit häufig einhergehende Scheitern von Firmenzusammenschlüssen anhand der Analyse des Unterbewusstseins und des Unbewussten von CEOs
zu erklären.
Innerhalb der Untersuchung verwenden die Autoren eine sehr stark auf den Kerngedanken
der individuellen Selbstüberschätzung abzielende Definition: Manager, welche von Hybris
infiziert sind, überschätzen ihre Fähigkeiten, das zu übernehmende Unternehmen zu führen
und damit Wert zu generieren. Auf Basis der Selbstüberschätzung sind CEOs bereit, einen
überhöhten Kaufpreis innerhalb der Unternehmensübernahme zu bezahlen161.
Den Autoren gelang es nicht, einen direkten Kontakt zu individuellen Vorstandsvorsitzenden herzustellen und diese über Fragebögen zu befragen. Hybris wurde daher anhand von
drei stellvertretenden Indikatoren gemessen162:
156
157
158
159
160
161
162
Vgl. Hambrick 2007; Hambrick/Mason 1984.
Vgl. Finkelstein et al. 2009; Finkelstein/Hambrick 1996; vgl. auch Hayward 2007.
Vgl. Chatterjee/Hambrick 2007, 2011; Hayward/Hambrick 1997; Hiller/Hambrick 2005.
Explizit unbeachtet bleiben innerhalb dieses Überblicks Publikationen, welche nicht mit dem Ziel der Managementforschung veröffentlicht wurden. Vor allem innerhalb der Forschung der Unternehmensfinanzierung finden sich
weitere durchaus verwandte Studien (vgl. bspw. Aktas et al. 2009; Brown/Sarma 2007; Doukas/Petmezas 2007;
Goel/Thakor 2008; Malmendier et al. 2011; Malmendier/Tate 2005, 2009). Obgleich zwar häufig auf den Term Hybris und die Selbstüberschätzung von Managern verwiesen wird, führen diese quantitativen Studien durchweg eine
Messung von Overconfidence im engen Sinne (Fehleinschätzung von Prognosen) durch. Da diese Art von Overconfidence, welcher als Overprecision-Typ (vgl. Moore/Healy 2008) eingeführt wurde, eine zu große Differenz zu der
Selbstüberschätzung von Fähigkeiten aufweist, weisen diese Studien für die vorliegende Arbeit eine zu geringe
Schnittmenge auf.
Vgl. Seth et al. 2000, S. 389 ff.
Vgl. Hayward/Hambrick 1997, S. 106.
Vgl. Hayward/Hambrick 1997, S. 107.
34
KAPITEL B.
-
Positive Porträtierung und Besprechung des CEOs innerhalb von Pressepublikationen.
Ein hohes Gehaltsgefüge des CEOs zum zweiten Executive Officer. Dieses Gehaltsgefüge wurde als eine hohe wahrgenommene Wichtigkeit interpretiert.
Unter der Führung des CEOs erwirtschaftete das Unternehmen einen hohen zurückliegenden finanziellen Erfolg.
Im Studienergebnis konnte die Hybris-Hypothese verifiziert werden, sodass sich selbst
überschätzende Vorstände tatsächlich für signifikant höhere Unternehmenskaufpreise verantwortlich waren. Für die Fragestellung der hier vorliegenden Arbeit ist insbesondere von
Interesse, dass der durch Medien vermittelte soziale Zuspruch für den CEO mit für die
Emergenz von Hybris verantwortlich sein kann.
In den darauf folgenden Jahren erschienen zunächst vornehmlich Studien zum Themenbereich Overconfidence. Den Autoren Simon/Houghton war es möglich auf einer sehr inhaltsreichen Datenlage aufzubauen, indem 55 halbstrukturierte Interviews mit Vorständen und
anderen ranghohen Führungspersönlichkeiten geführt worden waren. Über eine quantitative
Content-Analyse konnten die Autoren aufzeigen, dass sich Overconfidence im Sinne eines
extremen Präzisionsglaubens von Individuen positiv auf die Entscheidung von Managern
auswirkt, radikal neuartige Produkte in den Markt einzuführen. Jene Manager, welche Muster von Overconfidence zeigten, gingen zwar mit einer hohen gefühlten Sicherheit davon
aus, dass die von ihnen initiierten und protegierten radikalen Produkte eine hohe Erfolgswahrscheinlichkeit haben würden. Dennoch stellten die Studienautoren fest, dass insbesondere die von hoch zuversichtlichen Managern protegierten Produkte eine geringere Erfolgswahrscheinlichkeit auf dem Markt auswiesen – Overconfidence kann demnach das Scheitern von radikalen Produktneueinführungen mit erklären163.
Stärker auf die Gründe und Ursprünge von Overconfidence bezogen, zeigt sich die Studie
von Hilary/Menzly. Die Autoren, welche eine Fokussierung auf die Prognosefähigkeit von
hochrangigen und budgettechnisch höchst einflussreichen Entscheidungsträgern vornehmen,
untersuchen in dieser quantitativen Studie den Zusammenhang zwischen der Entstehung
von Overconfidence bei Börsenanalysten und deren Erfolge der Vergangenheit. Hierbei
stellte sich heraus, dass jene Analysten, welche in vier aufeinanderfolgenden Quartalen richtige Prognosen abgaben, eine Tendenz zu Overconfidence entwickelten. Diese Analysten
gaben in den Folgequartalen vermehrt ungenaue und falsche Aktienprognosen ab164. Zurückliegender und durch die Entscheidungsträger wahrgenommener (finanzieller) Erfolg
kann also dazu führen, dass Overconfidence im Zeitablauf ausgeprägt wird165.
Eine weitere Studie, welche ihren Fokus auf die sukzessive Entstehung und Entwicklung
von Overconfidence im Zeitablauf legt, präsentieren Billett/Qian. Die Autoren gehen der
163
164
165
Vgl. Simon/Houghton 2003, S. 145.
Vgl. Hilary/Menzly 2006, S. 499.
Problematisch in dieser Studie ist jedoch zu sehen, dass das Phänomen von Overconfidence nicht in direkter Interaktion mit den Analysten gemessen wird. Wichtige Kontextfaktoren, beispielsweise der Herdentrieb von Analysten
(vgl. Forbes/Skerratt 1992, S. 559) oder auch das Eigeninteresse dieser Personen oder der dahinter stehenden Unternehmen, bleiben außen vor.
HYBRIS: STAND DER FORSCHUNG UND KONZEPTIONELLE ERWEITERUNG
35
Fragestellung nach, ob sich CEO-Overconfidence in Bezug auf Firmenübernahmen im Laufe der Zeit und mit vermehrter Anzahl an erfolgreich durchgeführten Unternehmensübernahmen entwickelt und steigert166. Die Studie zeigt dann auch, dass jene CEOs, welche nach
ihrer ersten erfolgreich durchgeführten Unternehmensübernahme noch keine Tendenzen zu
Overconfidence aufwiesen, mit der Anzahl der erfolgreich durchgeführten Akquisitionen im
Zeitablauf Overconfidence ausprägen und dann auch häufiger unrentable Übernahmen zu
verantworten haben167. Erneut zeigt also eine Studie, dass wahrgenommener vergangener
Erfolg, Overconfidence bei hochrangigen Entscheidungsträgern ausprägen kann.
Die jüngste innerhalb des strategischen Managements einzuordnende Studie erschien im
Jahr 2010 durch Li/Tang, welche die Auswirkungen von Hybris auf das Risikoverhalten von
CEOs untersucht168. Jenen CEOs, welche innerhalb dieser quantitativen Studie eine zu positive und daher überbewertende Prognose in Bezug auf die Ertragslage ihres Unternehmens
abgaben, wurde Hybris attribuiert. Den Studienergebnissen zufolge führt diese Selbstüberschätzung dazu, dass sich die von diesen Individuen geleiteten Unternehmen durch erhöhte
Risikoprofile auszeichneten, indem häufiger in hochriskante und neuartige Technologieprojekte investiert wurde169. Durchaus ergeben sich ähnliche Studienergebnisse zu der bereits
referierten Publikation von Simon/Houghton. Neu ist jedoch, dass Li/Tang explizit anmerken, dass sich das Risikoprofil ganzer Unternehmen durch einen einzelnen sich selbst überschätzenden Vorstand verändern kann. Daher schlussfolgern sie in ihrem Ausblick, dass
zukünftig die kollektiven Auswirkungen stärker in den Fokus der Forschung gerückt werden
sollten170.
Anhand des aktuellen Abschnitts hat sich gezeigt, dass die innerhalb des strategischen Managements publizierten Studien – unabhängig von ihrer Fokussierung auf Hybris oder Overconfidence – eine zentrale Gemeinsamkeit aufweisen: Aktuelle Publikationen untersuchen
ausschließlich einzelne Individuen in Gestalt von CEOs, Managern oder hochrangigen Entscheidungsträgern. Lediglich durch Li/Tang wurde bereits ausblickend angedacht, dass individuelle Selbstüberschätzung auch Auswirkungen auf die gesamte Organisation haben
kann, sodass sich kollektive organisationale Verhaltensweisen anpassen. Ein genuin kollektives Auftreten wurde jedoch bis dato weder thematisiert noch gezielt untersucht. Dies er166
167
168
169
170
Vgl. Billett/Qian 2008, S. 1041.
Vgl. Billett/Qian 2008, S. 1049.
Innerhalb dieser Studie wird eine in der Managementforschung vorherrschende Konzeptkonfusion zwischen Hybris
und Overconfidence am anschaulichsten deutlich: Obgleich die Studie, welche die Auswirkungen von Hybris auf
das Risikoverhalten von CEOs thematisiert, einen klaren Fokus auf die Selbstüberschätzung legt, taucht eine definitorische Unschärfe auf: Hybris wird mit Overconfidence pauschal gleichgesetzt, wobei wenige Zeilen später Hybris
lediglich als Selbstüberschätzung von Fähigkeiten dargestellt wird. Wiederum eine Seite später findet der Begriff
Hybris Verwendung für das Phänomen des exzessiv ausgeprägten Präzisionsglaubens (vgl. Li/Tang 2010, S. 45 f.).
Schlussendlich stellen die Autoren eine Messgröße für Hybris vor, die auf der Idee eines exzessiv ausgeprägten Präzisionsglaubens basieren soll. Ihre Messgröße begründen die Autoren mit einem Querverweis auf die Messung von
Hayward/Hambrick (1997), obgleich in dieser zitierten Studie keinerlei Bezug zu einem exzessiven Präzisionsglaube im Sinne des „Overprecision“ von Moore/Healy (2008) genommen wird. Da Hayward/Hambrick weder Overconfidence messen, noch intendieren, dieses zu tun, baut das Messmodel von Li/Tang auf einer offensichtlichen Fehlzitation auf.
Vgl. Li/Tang 2010, S. 51.
Vgl. Li/Tang 2010, S. 63.
36
KAPITEL B.
staunt insbesondere, da die Frage im Raum steht, ob CEOs tatsächlich alleinverantwortlich
für eine Akquisitionsentscheidung oder Produktneueinführung sind – das darf für die später
noch folgende Diskussion kritisch vorweggenommen sein.
3.
Studien innerhalb der Entrepreneurship-Forschung
Auch Mathew L. Hayward, der neben Donald C. Hambrick als zweiter Begründer der Forschung zum Themenbereich Hybris innerhalb der Managementforschung gesehen werden
kann, hat seit dem im Jahr 1997 veröffentlichtem Ursprungsartikel weitere darauf aufbauende Veröffentlichungen publiziert. Er stellt jedoch stärker die Person des Unternehmers und
Firmengründers – im Sinne des angelsächsischen Entrepreneurs – in den Fokus171.
Die im Jahr 2006 durch Hayward et al. erschienene Publikation kann innerhalb dieser Strömung als wesentliches Hauptwerk genannt werden: schlagen die Autoren innerhalb dieses
konzeptionellen Beitrags eine Hybris-Theorie innerhalb der Entrepreneurship Forschung
vor. Von der Beobachtung ausgehend, dass vielfach neue Unternehmensgründungen durch
Entrepreneure stattfinden, obgleich weitläufig bekannt ist, dass diese unternehmerischen
Wagnisse mit einer hohen Wahrscheinlichkeit scheitern, thematisieren die Autoren die Rolle
von Hybris und damit den Selbstüberschätzungsprozessen bei Entrepreneuren. Grundsätzlich würden besonders motivierte Individuen, die als äußerst selbstsicher beschrieben werden, es häufiger wagen, Unternehmen zu gründen. Jedoch tritt den Autoren zufolge mit der
Zeit dann ein gewisses Paradoxon auf: Vor allem diese selbstsicheren Gründerpersonen erhalten zunehmend sozialen Zuspruch, wodurch deren Selbstbewusstsein weiter gestärkt
wird. Außerdem würden die Entrepreneure häufiger Ressourcen und Fähigkeiten aus dem
neu gegründeten Unternehmen abziehen, was die Wahrscheinlichkeit des unternehmerischen Scheiterns erhöhen würde172. Der ursprüngliche Gründungserfolg verbunden mit einem sozialen Zuspruch kann also das Scheitern einer Neugründung herbeiführen.
Neben dieser durchaus interessanten sozialen Konstruktion von Selbstsicherheit, die auf
sozialer Anerkennung aufbaut, diskutieren Hayward et al. auch eine weitere wichtige Unterscheidung. Entrepreneure können in der Gründungsphase ihr Wissen falsch einschätzen, die
Wahrscheinlichkeit ihres Erfolges unrichtig prognostizieren oder auch ihre Fähigkeiten bezüglich des Wagnisprojektes überschätzen173. Ohne dass die Autoren direkt Bezug zu Moore/Healy (2008) nehmen, wird eine strikte Trennung zwischen Overconfidence im Sinne
eines exzessiv ausgeprägtem Präzisionsglaubens sowie einer Selbstüberschätzung von Fähigkeiten vorgenommen. Vor allem bei Entrepreneuren zeigt sich, wie sinnvoll diese – auch
in der vorliegenden Arbeit angeführte – Unterscheidung ist: Eine falsche Einschätzung der
Erfolgswahrscheinlichkeit kann Individuen dazu veranlassen, überhaupt erst eine Unternehmensgründung vorzunehmen. Die Selbstüberschätzung von Fähigkeiten kann hingegen
sukzessive entstehen, wodurch ein unternehmerisches Scheitern überhaupt erst ausgelöst
werden könnte.
171
172
173
Vgl. Hayward et al 2006, 2009. Vgl. auch Haywards Monographie (2007, S. 24 ff.), welche in weiten Teilen ebenfalls den Aspekt von Hybris bei Entrepreneuren thematisiert.
Vgl. Hayward et al. 2006, S. 166.
Vgl. Hayward et al. 2006, S. 162.
HYBRIS: STAND DER FORSCHUNG UND KONZEPTIONELLE ERWEITERUNG
37
Eine theoretische Erweiterung dieser Ausführungen findet sich in einem ebenfalls konzeptionellen Beitrag von Hayward et al. (2009). In diesem Artikel entwerfen die Autoren die
Hypothese, dass extrem selbstsichere Entrepreneure, die zur Selbstüberschätzung von Fähigkeiten tendieren, zeitnah und erfolgreicher neue Unternehmen gründen, nachdem ihr erster Versuch einer Unternehmensgründung gescheitert ist. Selbst dann, wenn die Erstgründung durch das Phänomen Hybris gescheitert sein sollte, sei es diesen Entrepreneuren möglich, erfolgreich ihr zweites Wagnis einzugehen und dann auch dauerhaft erfolgreich durchzuführen174. Kritisch muss jedoch die angeführte Kausalität gesehen werden. Innerhalb des
im Jahr 2006 erschienenen Artikels war es noch Hybris, welches für das Scheitern von unternehmerischen Gründungen verantwortlich war. In dem im Jahr 2009 erschienenen Beitrag wird nun jedoch die Hypothese aufgestellt, dass vor allem eine Selbstüberschätzung für
erfolgreiche Unternehmensneugründungen und deren dauerhaftes Bestehen im Markt hilfreich sei. Folglich lässt sich ein gewisser Widerspruch erkennen, der erst anhand von empirischen Studien oder weiterer Theoriearbeit ausgeräumt werden kann.
Erstaunlicherweise finden sich bis zum heutigen Tage noch keine empirischen Studien innerhalb der Organisations- und Managementforschung, die sich explizit mit einer Selbstüberschätzung oder dem Themenbereich Hybris von Entrepreneuren beschäftigen. Lediglich
einige wenige Veröffentlichungen zum Grundgedanken Overconfidence lassen sich identifizieren, die aber durchweg eine enge Definition – im Sinne des exzessiv ausgeprägten Präzisionsglaubens – verwenden.
Busenitz/Barney zeigen beispielsweise auf, dass Entrepreneure im Vergleich zu angestellten
Managern in Großunternehmen insgesamt mehr dazu geneigt sind, bei Entscheidungsprozessen und in ihrem Entscheidungsverhalten Overconfidence – dort verstanden als falsche
Einschätzung und Überbewertung von Wahrscheinlichkeiten – ausgeprägt zu haben175. Forbes greift im Jahr 2005 diese Studie erneut auf und geht dabei der Frage nach, woher diese
höhere Ausprägung von Overconfidence bei Unternehmensgründern rührt. Seinen quantitativen Studienergebnissen zufolge seien für diese häufigere Neigung Einflussfaktoren wie
das Alter des Entrepreneurs, der Grad der Diversität von Entscheidungsstrukturen aber auch
die Herkunft der Unternehmensfinanzierung verantwortlich176.
Danebenstehend existieren innerhalb der Entrepreneurship-Forschung weitere Publikationen, die sich zwar nicht explizit mit dem Phänomen Overconfidence beschäftigen, aber
„Überoptimismus“ untersuchen177. Studien dieser Art basieren zumeist auf einer anderen
Messlogik, indem die Probanden dort Fragebögen ausfüllen und innerhalb dieser nach individuellen sowie grundsätzlichen Lebenseinstellungen und -erwartungen befragt werden178.
Es ist erkennbar, dass sich dieser Überoptimismus als Ausdruck eines positiven Lebenskon-
174
175
176
177
178
Vgl. Hayward et al. 2009, S. 570.
Vgl. Busenitz/Barney 1997, S. 9 ff.
Vgl. Forbes 2005, S. 633 f.
Vgl. Cassar 2010; Hmieleski/Baron 2009; Lowe/Ziedonis 2006.
Vgl. bspw. Hmieleski/Baron (2009, S. 477 f.) welche innerhalb ihrer Studie auf dem Optimismusfragebogen von
Scheier et al. (1994) aufbauen. Probanden müssen in diesem bspw. Fragen der folgenden Art auf Basis einer LikertSkala beantworten: „In unsicheren Zeiten erwarte ich für gewöhnliche nur das Beste“; oder: „Insgesamt wiederfahren mir in meinem Leben mehr positive als negative Ereignisse“.
38
KAPITEL B.
zeptes oder einer positiven Lebensgrundeinstellung interpretieren lässt. Überoptimismus
kann dieser Argumentation zufolge eine wesentliche Quelle für die Entstehung von Overconfidence sein. Dennoch offenbart sich auch innerhalb dieser Studien häufig eine Konzeptkonfusion179: Zumeist gelingt es den Autoren nicht, Optimismus, Overconfidence und
Hybris definitorisch sinnvoll voneinander abzugrenzen180.
Zusammenfassend zeigt sich, dass der Themenbereich Hybris bei Entrepreneuren noch als
recht junges Forschungsfeld zu klassifizieren ist und noch keinerlei empirische Ergebnisse
zur Selbstüberschätzung von Entrepreneuren vorliegen. Bisherige konzeptionelle Beiträge
fokussieren ausschließlich die Person des Unternehmensgründers. Ein Einfluss des Gründers auf seine Mitarbeiter oder das kollektive Verhalten der gesamten Organisation bleibt
bisher – ebenso wie eine von mehreren Personen initiierte Neugründung – unbeachtet.
4.
Studien innerhalb der Führungsforschung
Obgleich dem Phänomen der Selbstüberschätzung innerhalb der Führungsforschung hohe
Relevanz zukommt und zugesprochen wird181, sind sowohl konzeptionelle Veröffentlichungen als auch empirische Studien relativ selten zu finden. In den Veröffentlichungen, welche
Hybris explizit thematisieren, wird überwiegend auf Basis des „Leadership Trait“-Ansatzes182 argumentiert – Selbstüberschätzung wird hier als eine zumeist negativ konnotierte
Persönlichkeitseigenschaft von einzelnen Führungspersönlichkeiten interpretiert183.
Definitorisch liegt Hybris bei Führungspersönlichkeiten vor, wenn ein Individuum einen
exzessiv ausgeprägten Stolz und ein großes Selbstbewusstsein zeigt und seine Selbsteinschätzungen bezüglich der eigenen Leistungen, des eigenen Talents und der eigenen Fähigkeiten bedeutend positiver interpretiert, als wenn diese Eigenschaften und Leistung über
eine externe Beurteilung eingeschätzt werden184. Es lässt sich innerhalb dieser häufig aufgegriffenen Definition erkennen, dass sich Hybris einerseits durch eine Fähigkeitsüberschätzung bemerkbar macht. Andererseits ist für die Attribution von Hybris auch eine soziale
Relation zu beachten: Selbstüberschätzung liegt dann vor, wenn sich ein Individuum mit
seinen eigenen Fähigkeiten besser einstuft, als ihn andere externe Individuen beurteilen
würden.
Wesentliche konzeptionelle Arbeiten zu den Ursprüngen, Auswirkungen und dem Umgang
von und mit Hybris innerhalb des Führungskontextes wurden durch Kets de Vries eingebracht. Ähnlich dem innerhalb der aktuellen Arbeit schon andiskutiertem Hybris-Syndrom185, wird auch in dessen Arbeiten eine enge Verbindung von Macht und Hybris aufge-
179
180
181
182
183
184
185
Vgl. bspw. Lowe/Ziedonis (2006, S. 174), welche keine präzise Unterscheidung vornehmen und so auch die Studie
von Hayward/Hambrick (1997) als Overconfidence-Studie bezeichnen, obgleich die Autoren dort keinerlei Bezug
zu diesem Konstrukt nehmen.
Vgl. bspw. Trevelyan (2008) für eine eingehendere Diskussion und Abgrenzung der Begriffe.
Vgl. Li/Tang 2010, S. 63.
Vgl. zu diesem bspw. Kirkpatrick/Locke 1991; Zaccaro 2007.
Vgl. Judge et al. 2009, S. 866.
Vgl. Judge et al. 2009, S. 867.
Vgl. Kapitel B.II.3; sowie Owen 2008a.
HYBRIS: STAND DER FORSCHUNG UND KONZEPTIONELLE ERWEITERUNG
39
zeigt. Höchste Führungspersönlichkeiten innerhalb von Organisationen verfügen über hinreichende Quellen zur Machtausübung. Vielen dieser Individuen fällt es jedoch mit der Zeit
schwer einzusehen, dass die von ihnen ausgeübte Macht nicht immer alleinverantwortlich
für organisationalen Erfolg sein kann. Häufig verbunden ist dieser Mangel an Selbsteinsicht
mit einer geringeren Bereitschaft zur Selbstkritik. Der diesen Führungspersonen häufig zukommende Zuspruch durch Externe und Geführte kann in einem Verlangen und einer Sucht
nach Anerkennung münden. Innerhalb eines buchstäblichen Teufelskreislaufs der Selbsttäuschung können diese Führungspersonen mehr und mehr ihre eigene Wichtigkeit und ihre
eigenen Fähigkeiten überschätzen186. Eine unreflektierte und dauerhafte Übernahme von
externem Zuspruch kann daher auch bei Führungskräften in einer Selbstüberschätzung von
Fähigkeiten münden187.
Anhand dieser Ursprünge von Hybris bei Führungspersönlichkeiten – im Sinne des Strebens
nach einem grandiosen Selbstbild und einer Abhängigkeit von externem Zuspruch – lässt
sich erneut eine Verbindung zwischen Selbstüberschätzung und Narzissmus erkennen, welche innerhalb dieser Arbeit weiter oben schon dargelegt wurde188. Hybris und Narzissmus
werden auch innerhalb der Führungsforschung als gegenseitig voneinander abhängig aufgefasst; vor allem hoch erfolgreiche Führungskräfte sind häufig den Gefahren dieser Phänomene ausgesetzt und können an diesen als Person und mit ihrer Persönlichkeitswirkung
scheitern189. Obgleich der Narzissmus innerhalb der Führungsforschung ausgiebig und auch
empirisch diskutiert wurde190, finden sich nur wenige empirische Studien, die eine explizite
Verbindung zwischen Hybris und Führungssituationen in Organisationen ziehen.
Kroll et al. gehen beispielsweise wenig fundiert-empirisch, sondern auf Basis von Sekundärliteratur in einer qualitativ-historischen Erzählform vor. Die Autoren thematisieren den
gescheiterten Russlandfeldzug Napoleons unter Rückgriff auf Hybris. Auf Basis dieser Ausführungen ziehen die Autoren damit Rückschlüsse für die Emergenz und Existenz von Hybris innerhalb der Persönlichkeitsstrukturen von Managern heutiger Organisationen. Vor allem durch die Erfolge der Vergangenheit soll Napoleon ein extrem ausgeprägtes Selbstbewusstsein entwickelt haben. Zuletzt überschätzte dieser jedoch seine Fähigkeiten der
Kriegsführung, wobei die häufig attribuierte Arroganz Napoleons in eine Überheblichkeit
und das Gefühl der Unverwundbarkeit umschlug191.
Eine erste quantitative Studie zum Themenbereich haben erst jüngst Shipman/Mumford
vorgelegt. Im Rahmen einer Fragebogenstudie mit Psychologiestudenten kann in diesem
Beitrag gezeigt werden, dass sich eine Selbstüberschätzung von individuellen Fähigkeiten –
dort verstanden als Overconfidence – negativ auf den Führungserfolg auswirkt.
186
187
188
189
190
191
Vgl. Kets de Vries 1991, S. 343 f.
Um diesen potentiell konfliktären Mustern der Selbstüberschätzung entgegenzuwirken schlägt Kets de Vries einen
sehr praxisbezogenen Ansatz vor: Ein sog. „Organizational Fool“ soll die Führungskraft humorvoll auf durch
Selbstüberschätzung ausgelöste Verfehlungen hinweisen (vgl. Kets de Vries 1990, S. 755 ff.).
Vgl. Kapitel B.II.2.c.
Vgl. Kets de Vries 1994, S. 88.
Vgl. Campbell et al. 2011; Glad 2002; Jørstad 1995; Rosenthal/Pittinsky 2006.
Vgl. Kroll et al. 2000, S. 117.
40
KAPITEL B.
Studienteilnehmer, welche sich selbst überschätzten, stellten mangelhafte Leitlinien und
Zeitplanungen auf. Insbesondere wiesen diese Personen zudem eine verringerte Sensibilität
hinsichtlich organisationaler Rückstände und Problembereiche auf192.
Anhand letztgenannter Studie wird sehr plastisch deutlich, dass innerhalb der Führungsforschung die Auswirkungen von individueller Selbstüberschätzung auf Organisationskollektive durchaus angerissen oder implizit thematisiert werden. Wenn durch Hybris betroffene
Führungskräfte fehlerbehaftete Pläne erarbeiten und zudem organisationsrelevanten Problemfeldern oder hilfsbedürftigen Abteilungen wenig Aufmerksamkeit entgegenbringen, ist
durchaus vorstellbar, dass Geführte und Mitarbeiter von diesem Verhalten unmittelbar negativ beeinflusst werden. Welche mittelbaren Rückwirkungen hierbei entstehen können, ist
ansatzweise schon durch eine der von Kets de Vries/Miller beschriebenen Kulturtypologien
aufgezeigt worden193: Innerhalb dieses Modells prägen einzelne Führungspersönlichkeiten
die Organisationskultur durch ihre Persönlichkeitsstruktur derart, dass dysfunktionale Organisationspathologien entstehen. Vor allem innerhalb der „dramatischen Kultur“ entsteht eine
Abhängigkeit der Organisationsmitglieder zu einer grandiosen und von externem Zuspruch
abhängigen Führungskraft. Im Zeitablauf entstehen verschiedenartige Risiken, indem das
Organisationskollektiv beispielsweise fundamentale Risiken unterschätzt, Kritik negiert und
teilweise gar „zum Aufbau von Illusionswelten“194 neigen kann.
IV. Verwandte organisationstheoretische Konzepte
Neben den Konzepten der Managementforschung, die explizit und originär dem Phänomen
der Selbstüberschätzung von Fähigkeiten nachgehen, existieren zumindest zwei weitere Ansätze, welche deutliche Nähe zu dem Themenbereich Hybris aufweisen und hier ebenfalls
angeführt und diskutiert werden müssen.
1.
Executive-CSE
Eine theoretisch überzeugende Konzeptualisierung der Fähigkeitsüberschätzung auf Topmanagementebene wurde im Jahr 2005 durch Hiller/Hambrick vorgeschlagen. Ausgehend
von der Beobachtung, dass in der Forschung bis dato wenig präzises Wissen über die Ursprünge und Auswirkungen der wahrgenommenen Selbstkonzepte von leitenden Angestellten und Vorstandsvorsitzenden vorherrscht, führen die Autoren das Konstrukt „Core-SelfEvaluation“ (CSE) in die Managementforschung ein195.
Dieses aus der Psychologie stammende Konstrukt wurde erst in den vergangenen Jahren
mehrfach empirisch getestet und für hinreichend valide erklärt196. Inhaltlich wird mit dem
Modell eine solide Selbstbeurteilung von Individuen angestrebt, die anhand von Fragen in
Bezug auf vier breite Persönlichkeitsdimensionen erfasst wird: Individuen werden um Ein-
192
193
194
195
196
Vgl. Shipman/Mumford 2011, S. 658 ff.
Vgl. Kets de Vries/Miller 1986.
Schreyögg 2008, S. 373.
Vgl. Hiller/Hambrick 2005, S. 297 f.
Vgl. Judge et al. 2003.
HYBRIS: STAND DER FORSCHUNG UND KONZEPTIONELLE ERWEITERUNG
41
schätzung zu ihrem Selbstwertgefühl, der gefühlten Selbstwirksamkeit, ihrer Kontrollüberzeugung und ihrer emotionalen Stabilität gebeten. Das individuelle Selbstkonzept basiert
definitorisch auf der Summe dieser vier Dimensionen und der damit verbundenen Einschätzung. Abbildung 2 verdeutlicht den Zusammenhang des Modells grafisch.
„I am free from anxiety.“
Emotional Stability
„I am worthy.“
Self-Esteem
Core Self-Evaluation
Generalized
Self-Efficacy
„I succeed
at tasks.“
Locus of Control
„Life‘s events are within my control.“
Abbildung 2: Inhaltsebenen des CSE-Konzepts197
Aufbauend auf dem Grundgedanken, dass in der Psychologie mithilfe des Modells und den
damit verbundenen Selbsteinschätzungen auch das zukünftige Verhalten und Handeln von
Individuen prognostiziert werden kann198, beziehen Hiller/Hambrick ihre konzeptionellen
Überlegungen auf potenzielles Verhalten von hochrangigen Entscheidungsträgern innerhalb
des organisationalen Kontextes. Unterschiedlich hohe CSE Ausprägungen von Topmanagern werden auf Aspekte wie den Prozess und das Ergebnis der strategischen Entscheidungsfindung sowie die übergeordnete organisationale Performance bezogen199.
Äußerst hohe Relevanz für den Kontext dieser Arbeit haben zwei zusammenhängende Argumentationslinien der Autoren. Zwar wird innerhalb der ursprünglichen Ansätze zum
CSE-Konstrukt grundsätzlich argumentiert, dass ein höherer Skalenwert für Individuen vorteilhaftere Auswirkungen hat. Zudem wird angenommen, dass hochrangige Führungskräfte
einen hoch ausgeprägten CSE-Wert aufweisen. Jedoch führen Hiller/Hambrick ausdrücklich
an, dass der oberste Rand der Skala – im Sinne eines „Hyper-CSE“ – deckungsgleich mit
dem Phänomen der Selbstüberschätzung sein kann200.
197
198
199
200
Eigene Abbildung. Quelle: Hiller/Hambrick 2005, S. 300.
Vgl. Erez/Judge 2001, S. 1270 ff.
Vgl. Hiller/Hambrick 2005, S. 297 ff.
Vgl. Hiller/Hambrick 2005, S. 298.
42
KAPITEL B.
Darauf aufbauend zeigen die Autoren, in welcher Art sich das Phänomen des Hyper-CSE
auf strategische Prozesse und Entscheidungen innerhalb von Organisationen auswirken und
wie dadurch der organisationale Erfolg unmittelbar beeinflusst werden kann. Vorstandsvorsitzende mit einem hoch ausgeprägten CSE-Wert beeinflussen unmittelbar die gesamte Organisation, was an grandios geprägten Aktionen und Initiativen, radikalen Unternehmensstrategien sowie einer hohen strategischen Persistenz des betroffenen Unternehmens sichtbar wird. Es wird argumentiert, dass sich diese Strategien durchaus sehr vorteilhaft auf den
Unternehmenserfolg auswirken können; jedoch wird ein derartig hohes Risiko eingegangen,
dass außerordentliche Verluste ebenso wahrscheinlich sein können. Die Autoren führen daher an, dass entweder große Gewinne oder Verluste entstehen201. Die folgende Abbildung 3
zeigt zusammenfassend das von den Autoren vorgeschlagene Kausalitätsmodell.
Strategic Processes
Non-comprehensive Decision-Making
Fast Decision-Making
Centralized Decision-Making
Executive
Core Self-Evaluation
(CSE)
Strategic Choices
Quantum, Large-stakes Initiatives
Strategy Deviating from Industry Norms
Persistence in CEO-initiated strategies
Organizational
Performance
Extreme Performance
(Big Wins and Big Losses)
Abbildung 3: Zusammenhang zwischen CSE, strategischen Prozessen, Entscheidungen und Unternehmenserfolg202
Mit diesem konzeptionellen Beitrag von Hiller/Hambrick erhält der Grundgedanke der vorliegenden Arbeit nun eine sehr aussichtsreiche Perspektive. Anschaulich wird durch die Autoren abgeleitet, dass ein seine Fähigkeiten überbewertender CEO, charakterisiert durch einen Hyper-CSE Wert, unmittelbare Einflüsse auf die strategischen Prozesse und Entscheidungen hat. Insbesondere wird dadurch die organisationale Performance beeinflusst. Individuelle Hybris kann also maßgebliche Auswirkungen auf Organisationen, deren Mitarbeiter
und Strategien haben. Auch der Erfolg oder Misserfolg eines Unternehmens kann nachhaltig
mit beeinflusst werden.
2.
Narzissmus im organisationalen Kontext
Bereits innerhalb der Diskussion zum Themenbereich Hybris in der Führungsforschung ließ
sich eine weitere Verbindung zu einem verwandten Begriff erkennen: Auch das Konstrukt
des Narzissmus findet innerhalb der Organisations- und Managementforschung Aufmerksamkeit. Ähnlich zu der Diskussion in der psychologischen Forschung, werden auch hier
201
202
Vgl. Hiller/Hambrick 2005, S. 309. Durchaus treten an dieser Stelle deutliche Parallelen zu dem Themenbereich der
Unternehmenskultur und den Kulturtypologie von Deal/Kennedy (1982) auf (vgl. Schreyögg 2008, S. 372).
Eigene Abbildung. Quelle: Hiller/Hambrick 2005, S. 309.
HYBRIS: STAND DER FORSCHUNG UND KONZEPTIONELLE ERWEITERUNG
43
auf Ebene des Individuums Verbindungen zur Fähigkeitsüberschätzung gezogen203. Neben
dieser individuellen Ebene ist in der Forschung auch schon ein kollektiv auftretender Narzissmus vorgeschlagen worden, welcher für den Kontext dieser Arbeit weitere wichtige Impulse bringen kann.
a.
Individuell: Narzissmus auf Management- und Führungskräfteebene
Bei eingehender Betrachtung findet die Narzissmus-Diskussion innerhalb der Organisationsforschung hauptsächlich im Themenbereich der Führungsforschung statt204. Häufig werden Aspekte der Führungseffizienz, des ethischen oder unethischen Führungsverhaltens und
auch ein Zusammenhang zur charismatischen Führung in Verbindung mit Narzissmus gesetzt205. Gleichermaßen wird Narzissmus als ein Wegbereiter für Selbstüberschätzung und
Hybris gesehen206, sodass Parallelen zu den Forschungsergebnissen der Psychologie sichtbar werden. Daneben finden sich auch höchst relevante Studien innerhalb des strategischen
Managements, welche die Auswirkung von Narzissmus individueller CEOs auf das Verhalten und den Erfolg ganzer Organisationen thematisieren und genauer untersuchen.
Kleinere Fallbeobachtungen zu diesem Zusammenhang liefert Lubit, auch wenn dessen
Ausführungen weniger mit einer umfassenden qualitativen Fallstudie gleichzusetzen sind.
Einer der beobachteten Vorstände, als narzisstisch beschrieben, zeichnete sich durch ein
extrem ausgeprägtes Risikoverhalten aus. Unter dessen Ägide wurde beispielsweise ein
Markteintritt in ein Geschäftsfeld vorgenommen, welches fern von den bisherigen angestammten Tätigkeitsbereichen des Unternehmens lag. Dabei entschied dieser Manager, für
das Unternehmen gänzlich neuartige Produkte auf den Markt zu bringen. Er ignorierte jedoch, Prototypen konstruieren zu lassen, was zu einem Scheitern der Produkteinführung
führte207.
Diese Einzelbeobachtung wird durch breiter angelegte Studien unterstützt. In einer quantitativen Analyse von Chatterjee/Hambrick zeigte sich, dass narzisstisch geprägte CEOs wesentliche Auswirkungen auf die strategische Ausrichtung von Organisationen haben. Von
narzisstischen Vorständen geleitete Unternehmen sind häufiger durch grandios geprägte
Strategien, vermehrte und wertmäßig hohe Akquisitionen aber auch extrem volatile organisationale Ergebnisse gekennzeichnet208. Interessanterweise zeigt sich in einer jüngeren Untersuchung der gleichen Autoren, dass sich hochgradig narzisstisch geprägte CEOs weiter in
ihrem Handeln ermutigt fühlen, sobald sie externen sozialen Zuspruch erhalten209.
Anhand dieser Ausführungen wird deutlich, dass ein narzisstischer Vorstand oder eine sonstige leitende Führungspersönlichkeit signifikante Auswirkungen auf das Unternehmen haben kann. Dadurch, dass diese Personen die Strategie, Struktur und Personalauswahl ent203
204
205
206
207
208
209
Vgl. Kapitel B.II.2.c.
Vgl. Kets de Vries/Miller 1985b.
Vgl. Campbell et al. 2011 für einen weiteren detaillierten Überblick.
Vgl. Kets de Vries 1990, S. 755.
Vgl. Lubit 2002, S. 131.
Vgl. Chatterjee/Hambrick 2007, S. 372. Problematisch erscheinen innerhalb dieser Publikation die vielen und wenig
abgegrenzten Merkmale des Narzissmus, welche in fast identischer Form in der Publikation zu einem Hybris-Artikel
zu finden sind (vgl. Hiller/Hambrick 2005).
Vgl. Chatterjee/Hambrick 2011.
44
KAPITEL B.
scheidend mitprägt, kann ein Einfluss auf die gesamte Organisation entstehen210, welcher
auch schon an anderer und wesentlich früherer Stelle prominent in der Forschung diskutiert
und untersucht wurde211.
Neben diesen potenziellen Auswirkungen individueller Persönlichkeiten auf Kollektive – im
Sinne von Organisationen –, existieren auch übergeordnete organisationale Aspekte des
Narzissmus212. Innerhalb von psychologischen Gruppenexperimenten konnte beispielsweise
festgestellt werden, dass narzisstische Ausprägungen und Muster auch innerhalb von Gruppen auftreten können, was deren Entscheidungsprozesse und das generelle Gruppenverhalten wesentlich beeinflusst213. Interessanterweise ist es die Managementforschung, die in diesem Aspekt der Psychologie voraus ist214: Wird hier doch das Phänomen eines kollektiven
Narzissmus schon seit einigen Jahren diskutiert.
b.
Kollektiv: Das Konzept „Organizational Narcissism“
Erste Ansätze, den Aspekt des Narzissmus auf Kollektive zu beziehen, finden sich bei
Lasch, der bereits im Jahr 1979 der zunehmenden Tendenz von narzisstischen Verhaltensweisen einzelner Individuen innerhalb der amerikanischen Gesellschaft nachgeht und ihr
Verhalten auf die übergeordnete amerikanische Kultur bezieht. Im Kontext der Managementforschung war es Schwartz, der dem Aspekt von Narzissmus innerhalb von Organisationen und Organisationskollektiven früh nachgegangen ist. Besonders beeindruckend sind
die anschaulichen Fallstudien anhand der US-amerikanischen Weltraumbehörde NASA.
Kollektiver Narzissmus führte innerhalb dieser Organisation zu schlechten Entscheidungen,
einer ausgeprägten Technologiegläubigkeit, Unverwundbarkeitsmotiven und Phasen des
Realitätsverlustes, die in der Summe zu dem katastrophalen Unglück der Challenger Weltraumfähre geführt haben sollen215.
Der Begriff des organisationalen Narzissmus – im Sinne des englischen „Organizational
Narcissism“ – wurde innerhalb eines theoretisch sehr fundierten konzeptionellen Artikels
durch Brown weiter geprägt. Gruppen innerhalb von Organisationen streben – ähnlich wie
Individuen – fortwährend nach Aufrechterhaltung und Verteidigung eines positiven Selbstbildes und Selbstbewusstseins. Eine narzisstische Aufrechterhaltung und Verteidigungshaltung zur Sicherstellung des positiven kollektiven Selbstbildes kann durch vier Merkmale
stattfinden216. Einmal durch Leugnung unliebsamer und unvorteilhafter Fakten. Daneben
durch nachträgliche Rationalisierungen von Handlungen. Außerdem durch Ausnutzung,
niederträchtiger oder abwertender Behandlung externer Personen. Sowie durch die Tendenz
der Selbstüberhöhung bezüglich der gefühlten Einzigartigkeit.
210
211
212
213
214
215
216
Vgl. Chatterjee/Hambrick 2007, S. 352.
Vgl. Kets de Vries/Miller 1984a, 1984b.
Vgl. Campbell et al. 2011, S. 280.
Vgl. Campbell et al. 2005.
Insbesondere lässt sich anhand des Artikels von Campbell et al. (2011) erkennen, dass innerhalb der Psychologie
kein Bezug zum kollektiven Narzissmus der Organisationsforschung gezogen wird, obgleich innerhalb des umfassenden Literaturüberblicks zum Themenbereich Narzissmus innerhalb von Organisationen durchaus viele der Managementforschung zuzuordnende Veröffentlichungen referiert werden.
Vgl. Schwartz 1989, 1990, 1993. Weniger in Bezug auf die Weltraumorganisation NASA, sondern allgemein konzeptionell argumentiert Gabriel (1999, S. 207).
Vgl. Brown 1997, S. 644.
HYBRIS: STAND DER FORSCHUNG UND KONZEPTIONELLE ERWEITERUNG
45
Insbesondere durch den letzten Mechanismus, der Tendenz der Selbstüberhöhung, wird erneut eine Verbindung zwischen Narzissmus und dem Themenbereich Hybris gezogen: Bezieht sich diese Selbstüberhöhung auf die Tendenz von Individuen, ihre Fähigkeiten und
bisherigen Leistungen überhöht zu bewerten und zu überschätzen217. Die von Brown angestellten Überlegungen zum kollektiven Narzissmus zeigen daher sehr deutlich, dass eine
kollektive Überbewertung von Fähigkeiten im Sinne von Hybris als Bestandteil des Organizational Narcissism auf organisationaler Ebene existieren kann.
In darauf folgenden und teils aufbauenden konzeptionellen Beiträgen wurde einerseits ein
Bezug zur Unternehmensethik218 und andererseits zur organisationalen Identität gezogen.
Auf der Folie dieses kollektiven organisationalen Selbstverständnisses kann kollektiver
Narzissmus für Organisationen durchaus problematisch sein, da organisationale Lernprozesse behindert werden und ein regelrechtes Nichtlernen stattfinden kann219. Andiskutiert wurde auch, dass die von diesem Phänomen betroffenen Unternehmen jegliche externe Kritik an
ihrem Handeln und Selbstbild ausblenden und regelrecht isoliert auf Basis ihrer bisherigen
Vorstellungen operieren und einer Selbstbefangenheit und Selbsttäuschung unterliegen220.
Die erste – und bis zum heutigen Tage einzige – hochrangig publizierte empirische Studie
zur Thematik wurde durch Stein vorgelegt. Innerhalb einer auf externen Datenquellen
(überwiegend Presseartikeln) basierenden Studie wird das Scheitern des sehr bekannten
Long Term Capital Management Hedge-Funds analysiert und unter Rückgriff auf organisationalen Narzissmus erklärt. Definitorisch wird kollektiver Narzissmus innerhalb dieser
Studie durch fünf Charakteristika dargelegt und verstanden, welche interessanterweise eine
explizit angeführte Schnittmenge zum Begriff Hybris aufweisen221:
1. Die narzisstische Organisation wird von ihren Mitgliedern als einzigartig empfunden,
wodurch ein extrem ausgeprägter Stolz vorherrscht, der sich in einer wahnhaften
Ausprägung niederschlägt. Durch diesen Stolz interpretiert sich die Organisation als
tadellos und fehlerfrei. Stein setzt diesen Aspekt des Stolzes mit Hybris gleich.
2. Verbunden ist dieser Stolz mit einem Glauben der Omnipotenz: Kollektiv wird die
Vorstellung geteilt, endgültig alle relevanten organisationalen Probleme zu beherrschen.
3. Parallel können Gefühle der Allwissenheit geteilt werden, sodass Organisationsmitglieder dem Glauben unterliegen, alle relevanten Informationen vorliegend oder verfügbar zu haben. Es wird angenommen, dass das gesamte in der Umwelt verbreitete
und für die Organisation notwendige Wissen schon Teil der organisationalen Wissensbasis ist, sodass überhaupt kein neues Wissen angeeignet werden müsste.
4. Auf Basis der vorherigen drei Quellen können sich Organisationen dieses Typs abweisend und respektlos gegenüber anderen Unternehmen, Menschen und Informatio-
217
218
219
220
221
Vgl. Brown 1997, S. 646; vgl. auch Eidenschink 2003.
Vgl. Duchon/Burns 2008; Duchon/Drake 2009; Godkin/Allcorn 2011.
Vgl. Brown/Starkey 2000.
Vgl. Hatch/Schultz 2002, S. 1006 ff.
Vgl. Stein 2003, S. 529 f.
46
KAPITEL B.
nen verhalten und diese ausbeuterisch oder mit einer triumphalen Verachtung behandeln.
5. Ferner wird herausgearbeitet, dass diese vier zuerst genannten Kriterien nicht nur im
Laufe der Zeit fester Bestandteil der Unternehmenskultur werden, sondern auch das
sozio-technologische Umfeld der Organisation von Anbeginn an prägen können. Organisationaler Narzissmus hat diesem Modell zufolge gar Ursprünge, die schon bei
der Unternehmensgründung gelegt worden sein können.
In ihrem Verlauf geht die Studie diesen Kriterien präzise und plausibel nach und kann auf
Basis dessen aufzeigen, wie ein kollektiver organisationaler Narzissmus das Scheitern des
Hedge-Fonds mit bewirkt haben kann. Problematisch an dieser Studie ist neben der unbegründeten Gleichsetzung von Hybris und Narzissmus die Tatsache zu sehen, dass ausschließlich externe Pressedokumente analysiert wurden. Interne Dokumente oder auch Primärquellen – wie beispielsweise Interviews – wurden nicht erhoben. Hybris wurde zudem
innerhalb dieser Studie ohne fundierte Analyse attribuiert, indem lediglich auf zwei renommierte Zeitungen Bezug genommen wurde, welche den Begriff zur Beschreibung des Unternehmens verwendeten222. Fraglich ist daher, ob einem sozial komplexen Phänomen, wie
dem des Narzissmus, überhaupt auf Basis dieser Datenquellen hinreichend nachgekommen
werden kann.
Zusammenfassend zeigt sich anhand dieses Abschnitts, dass sowohl konzeptionell als auch
qualitativ-empirisch wesentliche Schnittmengen zwischen Hybris und Narzissmus gesehen
werden. Die vorliegende Arbeit erhält durch diese Verbindung daher weitere fundamentale
theoretische Unterstützung. Da ein Phänomen des kollektiven Narzissmus nicht nur theoretisch modelliert, sondern auch empirisch untersucht und bestätigt wurde, ist es angebracht
auch einem Phänomen der organisationalen Überschätzung von Fähigkeiten nachzugehen
und dieses darüber hinaus als unabhängiges Konzept zu erarbeiten.
V.
Auf dem Weg zu einem Verständnis von „Organizational
Hubris“
Anhand der bisherigen Ausführungen zeigt sich insgesamt, dass Hybris – innerhalb dieser
Arbeit synonym mit einer Überschätzung von Fähigkeiten verstanden – ein vielschichtiges
und höchst relevantes Phänomen innerhalb von Organisationen ist. Insbesondere stellt sich
innerhalb bisheriger Studien heraus, dass bislang eine ausschließliche Fokussierung auf das
Individuum vorgenommen wurde. Auswirkungen auf Kollektive und Organisationen oder
ein generell kollektives Auftreten bleiben bis dato außen vor und unbeachtet.
Ähnlich zu Ergebnissen der Psychologie wird auch innerhalb der Managementforschung
Narzissmus als ein möglicher Einflussfaktor von Hybris gesehen. Die weiter oben bereits
referierten psychologischen Forschungsergebnisse zeigen jedoch223, dass Selbstüberschät222
Stein (2003, S. 531 f.) hält zur Attribution von Hybris ausschließlich fest: „There is considerable consensus that
LTCM suffered from such hubris. Both The Economist (5 December 1998) and the Financial Times (24 October
1998) use the term ‘hubris’ to describe LTCM.”
223
Vgl. Kapitel B.II.2.c.
HYBRIS: STAND DER FORSCHUNG UND KONZEPTIONELLE ERWEITERUNG
47
zung auch unabhängig von Narzissmus auftreten kann. Es ist daher lohnend, beide Begrifflichkeiten getrennt voneinander zu verstehen. Da innerhalb der Managementforschung Narzissmus ansatzweise als kollektives organisationales Phänomen thematisiert wurde, ist es
zudem von hohem Interesse der Frage nachzugehen, ob und wie Hybris kollektiv auftreten
kann – also ein Phänomen im Sinne des „Organizational Hubris“ existieren kann.
Aufbauend auf dieser Logik soll nun im Folgenden gefragt werden, ob und wie individuelle
Selbstüberschätzung Organisationen kollektiv in einen Zustand der Hybris bringen kann.
Zudem gilt es der Fragestellung nachzugehen, ob Selbstüberschätzung auch generell ein
kollektives Phänomen darstellen kann – unabhängig von individuellen Einflüssen.
Insgesamt hat der aktuelle Abschnitt das Ziel, einen theoretischen Referenzrahmen für den
Aspekt der kollektiven Fähigkeitsüberschätzung innerhalb von Organisationen zu entwickeln, auf Basis dessen die empirische Fallstudie durchgeführt werden kann224.
1.
Hybris innerhalb von Organisationen
Die Tatsache, dass Hybris innerhalb der Forschungsbereiche des strategischen Managements, der Führungsforschung sowie dem Entrepreneurship lediglich auf Ebene von einzelnen Individuen thematisiert wird, soll weiter ausgedehnt werden. Prinzipiell hat die Fokussierung auf individuelle Personen eine hohe Berechtigung. Einerseits ist vorstellbar, dass
sich Hybris von einzelnen hochrangigen Individuen innerhalb der Organisation auf das gesamte Unternehmen und die darin versammelten Individuen auswirken kann. Dies wird
auch schon an mancher Stelle vermutet und kann unter Rückgriff auf weitere Konzepte theoretisch fundiert begründet werden. Andererseits ist daneben ein generelles kollektives Auftreten vorstellbar, sodass ein Konstruktverständnis von Organizational Hubris erarbeitet
werden kann und soll.
a.
Individuelle Selbstüberschätzung evoziert kollektive Auswirkungen
Unter Rückgriff auf das in der Organisationsforschung weit bekannte Konzept der Unternehmenskultur225 kann möglichen Auswirkungen individueller Hybris auf Organisationskollektive präziser nachgegangen werden. Dem Konzept zufolge wird durch die Ausprägung
kollektiver Orientierungs-, Vorstellungs- und Wertemuster „das Verhalten der Mitglieder
und betrieblichen Funktionsbereiche nachhaltig“226 geprägt. Unternehmensmitglieder verwenden dabei „kollektiv geprägte (Kultur-)Muster, um sich die Welt zu erklären und eine
Handlungsgrundlage zu schaffen“227. Zwar ist die Unternehmenskultur ein genuin kollektives Konzept. Dennoch wird davon ausgegangen, dass einzelne und für das Unternehmen
224
225
226
227
Zu beachten ist hierbei, dass innerhalb des aktuellen Abschnittes einem neuartigen und eigenständigen Verständnis
von kollektiven Selbstüberschätzungsprozessen nachgegangen wird. Dadurch, dass Stein (2003) innerhalb seiner
Publikation zum Themenbereich „Organizational Narcissism“ zwar Hybris innerhalb seines Untersuchungsrahmens
integriert, für diesen Begriff jedoch keine genaue Definition anführt, soll diesem Ansatz in der vorliegenden Arbeit
nicht gefolgt werden. Es wird folglich ein eigenständiger Referenzrahmen entwickelt und sodann auf die später folgende empirische Untersuchung angewendet.
Vgl. Deal/Kennedy 1982; Peters/Waterman 1982; Schein 1984; vgl. für einen Überblick zudem Schreyögg 2008, S.
363 ff.
Schreyögg 2008, S. 363.
Schreyögg 2008, S. 363 f.
48
KAPITEL B.
sehr zentrale Persönlichkeiten die Ausprägung und Inhalte der Kultur implizit aber maßgeblich beeinflussen können228. Die Selbstüberschätzung des Einzelnen kann daher auf die Organisationskultur und der darin enthaltenen kollektiven Vorstellungweisen des Kollektivs
wesentliche Einflüsse haben.
Unterstützt wird dieser Gedankengang durch die Arbeiten von Kets de Vries/Miller, welche
anhand konzeptioneller wie auch empirischer Arbeiten schon fundiert den Einfluss einzelner
Individuen auf das organisationale Verhalten herausgearbeitet haben. Hierbei zeigte sich,
dass ranghohe Organisationsmitglieder durch ihre Persönlichkeitsstruktur für kollektiv auftauchende organisationale Dysfunktionen prägend und ausschlaggebend sein können. Vor
allem innerhalb jener Unternehmen, die sehr zentral auf eine einzelne Persönlichkeit ausgerichtet sind, wie beispielsweise innerhalb von Eigentümerunternehmen, kommt diesen Individuen bei der Ausgestaltung der gesamten Unternehmenskultur, -struktur und -strategie
eine herausragende Bedeutung zu. Teilweise können diese Führungskräfte implizit die
Wahrnehmungsfilter – nach welchen die gesamte Organisation ihre Umwelt selektiert –
vorgegeben und für eine zunehmende Konformität innerhalb des organisationalen Verhaltens und Entscheidens sorgen229. Vor allem innerhalb der von Kets de Vries/Miller beschriebenen „dramatischen Kultur“ werden die Organisationsmitglieder und die Unternehmenskultur durch eine einzelne Führungskraft geprägt, welche Muster der Selbstüberschätzung aufweisen kann und sich durch ein grandioses Auftreten und einer hohen Abhängigkeit
von externem Zuspruch auszeichnet230. Im Zeitablauf entstehen verschiedenartige Risiken,
indem das Organisationskollektiv beispielsweise fundamentale Risiken unterschätzt, Kritik
negiert und teilweise gar zu „zum Aufbau von Illusionswelten“231 neigen kann, worunter
sich durchaus eine kollektive Überbewertung von Fähigkeiten verstehen lässt. Darüber hinaus zeigt sich, dass die grandiosen Initiativen des CEOs, in Form eines hohen Expansionsdrangs und einer von Akquisitionen getriebenen Strategie, kollektiv innerhalb den Prozess
der organisationalen Entscheidungsfindung übergehen und damit unternehmensweit geteilt
werden232. Der Ansatz von Kets de Vries/Miller kann daher die bereits innerhalb mancher
Managementpublikationen mitschwingende implizite Auswirkung von individueller Hybris
auf die gesamte Organisation233, deren Mitglieder, Strategie und Kultur, sehr gut erklären.
Einzelne ranghohe Individuen können diesen Ausführungen zufolge mit ihren Persönlichkeitsstrukturen einen starken Einfluss auf kollektive Anschauungsweisen und organisationales Verhalten ausüben. Individuelle Selbstüberschätzung kann daher kollektive Auswirkungen haben. Innerhalb der bisher identifizierten drei Hybris-Strömungen der Managementforschung – Entrepreneurship-, Führungsforschung sowie des strategischen Managements –
werden ausschließlich die ranghohen Personen thematisiert. Es interessiert daher im Folgenden, wie und ob innerhalb dieser drei Strömungen ein kollektives Auftreten durch individuelle Muster der Selbstüberschätzung evoziert werden kann.
228
229
230
231
232
233
Vgl. Schein 1983.
Vgl. Kets de Vries/Miller 1984b, S. 35.
Vgl. Kets de Vries/Miller 1986, S. 272 f.
Schreyögg 2008, S. 373.
Vgl. Kets de Vries/Miller 1986, S. 274.
Vgl. Hayward/Hambrick 1997; Hiller/Hambrick 2005.
HYBRIS: STAND DER FORSCHUNG UND KONZEPTIONELLE ERWEITERUNG
49
Aus der Entrepreneurship-Forschung ist bekannt, welch herausragende und wichtige Rolle
der jeweilige Gründer für das Unternehmen einnimmt. Die verschiedenen Persönlichkeitsmuster und -typen wirken sich dabei nicht nur direkt auf wahrgenommene Marktchancen
aus, sondern die Persönlichkeitsstrukturen des Unternehmensgründers sind ausschlaggebend
für die anfängliche Ausgestaltung und spätere Entwicklung der Unternehmenskultur234.
Auch wurde schon dargelegt, welche fatale Konsequenzen aus der Persönlichkeitsstruktur
des Gründers im Verlauf der Zeit für die gesamte Organisation und damit den organisationalen Fortbestand erwachsen können235.
Für die Hybrisforschung innerhalb der Entrepreneurship-Literatur lässt sich auf Basis dessen schlussfolgern: Wenn ein individueller Unternehmer zur Hybris neigt, so kann sich diese Selbstüberschätzung über die Ausgestaltung und Prägung der Unternehmenskultur bei
Gründung oder im Zeitverlauf auf das gesamte Unternehmen auswirken. Parallel zu dem
bereits angeführten Verständnis einer dramatischen Kultur ist vorstellbar, dass nicht nur
persönliche, sondern organisationsweite Illusionswelten entstehen. Hiermit verbunden kann
eine kollektive Überbewertung von Fähigkeiten sein, welche sich auf die organisationale
Entscheidungsfindung auswirkt und damit grandiose Initiativen im Sinne eines hohen Expansionsdrangs und einer von Akquisitionen getriebenen Strategie unternehmensweit verfolgt werden. Die Selbstüberschätzung eines einzelnen Entrepreneurs kann daher für die
Emergenz von Organizational Hubris ausschlaggebend sein236.
Für die Führungsforschung kann innerhalb der hier durchgeführten Diskussion auf das Konzept des Charismas zurückgegriffen werden. Dieses wird innerhalb der Führungstheorien als
höchst relevantes und vielschichtiges Phänomen häufig untersucht237. Zusammenhänge zur
aktuellen Thematik ergeben sich dadurch, dass nicht nur narzisstische238, sondern auch von
Hybris betroffene Führungspersonen239 häufig eine Zuschreibung von Charisma durch ihre
Mitarbeiter oder Unternehmensexterne erfahren.
Charismatische Führungstheorien interpretieren den Einfluss von Führungskräften nicht auf
formalen organisationalen Strukturen, sondern erklären herausragenden und effizienten Führungserfolg durch die charismatische Wirkung der Führungskraft – persönlicher Charme,
Attraktivität oder eine überzeugenden Kommunikationsfähigkeit sind demnach für den Führungserfolg mit verantwortlich240. Obgleich verschiedene Studien immer wieder die positiven Wirkungen charismatischer Führung belegen241, zeigt sich über die sogenannte „dunkle
Seite des Charismas“242 oder das „personalisierte Charisma“243, dass durch diesen ganz speziellen Status auch dysfunktionale Wirkungen auftreten können. Insbesondere unter Rückgriff auf Weber, welcher als Wegbereiter der Charismaforschung gilt, können kollektive
234
235
236
237
238
239
240
241
242
243
Vgl. Schein 1983.
Vgl. Kets de Vries 1985, S. 161.
Vgl. Hmieleski/Baron 2008, S. 69.
Vgl. Conger/Kanungo 1998; House 1977.
Vgl. Deluga 1997; Galvin/Waldman 2010.
Vgl. Hayward 2007, S. 90.
Vgl. Judge et al. 2009, S. 866.
Vgl. bspw. Shamir et al. 1993.
Vgl. Conger 1990.
Vgl. House/Howell 1992.
50
KAPITEL B.
Rückwirkungen durch individuelle Selbstüberschätzung einer Führungskraft präziser nachvollzogen werden.
Anzuführen ist hierbei zunächst Webers Vorstellung zur Herrschaft, welche innerhalb der
Organisationsforschung auch zur Erklärung von kollektivem und zielgerichtetem Handeln
herangezogen wird244. Der mit Autorität synonym zu verstehende Herrschaftsbegriff bedeutet dabei „die Chance […], für spezifische (oder: für alle) Befehle bei einer angebbaren
Gruppe von Menschen Gehorsam zu finden“245. Damit diese Gehorsamkeit bei Gruppen
wirksam wird, müssen Kollektive zunächst die Herrschaft und die damit verbundenen Befehle anerkennen, was über einen Glauben an die Legitimität der Herrschaft zustande
kommt. Diese Legitimitätsgeltung entsteht dabei auf Basis von drei unterschiedlichen Herrschaftsformen: der legitimen, der traditionellen und der charismatischen Herrschaft. Charismatische Herrschaft ist nach Weber dabei zu verstehen als jener Charakter „auf der außeralltäglichen Hingabe an die Heiligkeit oder die Heldenkraft oder die Vorbildlichkeit einer Person und der durch sie offenbarten oder geschaffenen Ordnungen“246 basieren. „Im
Fall der charismatischen Herrschaft wird dem charismatisch qualifizierten Führer als solchem kraft persönlichen Vertrauens in Offenbarung, Heldentum oder Vorbildlichkeit im
Umkreis der Geltung des Glaubens an dieses sein Charisma gehorcht“247.
Wenn innerhalb einer Organisation einer ranghohen Führungspersönlichkeit durch seine
Gefolgten Charisma attribuiert wird, kommt der Führungskraft nach Weber die Rolle des
Charismaträgers, den Mitarbeitern die der Charismagläubigen zu. Dem charismatischen
Führer wird sodann eine außerordentlich hohe Anerkennung und damit Autorität zugesprochen, sodass eine fast grenzenlose Gefolgschaft entstehen kann. Einer charismatischen Führungsperson, welche beispielsweise im Zeitablauf Tendenzen der Selbstüberschätzung entwickelt, könnte damit diese Anschauungsweisen an seine Mitarbeiter weitergeben, sodass
die Selbstüberschätzung kollektiv geteilt würde. Dass diese Interaktionen tatsächlich innerhalb von Kollektiven entstehen können, zeigt die Geschichte sehr drastisch: Beispielsweise
wurde Adolf Hitler nicht nur eine charismatische Herrschaftswirkung248, sondern auch Hybris attribuiert249, wobei diese Kombination auch in einer kollektiven gesellschaftlichen
Übernahme endete250.
In der Forschung zum strategischen Management werden die Auswirkungen individueller
Hybris auf das Organisationskollektiv zwar wenig direkt benannt251, aber doch implizit
thematisiert. Innerhalb dieser Studien wird gezeigt, dass einzelne von Selbstüberschätzung
betroffene CEOs das Risikoverhalten der gesamten Organisation prägen können252, für
244
245
246
247
248
249
250
251
252
Vgl. Steinmann/Schreyögg 2005, S. 52 ff.
Weber 1972, S. 122; zitiert nach Steinmann/Schreyögg 2005, S. 52.
Weber 1964, S. 159.
Weber 1964, S. 159 (Hervorhebungen im Original).
Vgl. Neumann 1984, S. 114 ff.
Vgl. Kershaw 1998.
Vgl. Lepsius 1993, S. 95 ff.
Lediglich Li/Tang halten im Ausblick ihrer Studie fest, dass die Auswirkung individueller Hybris auf kollektives
organisationales Verhalten zukünftig untersucht werden sollte: „If it is assumed that many CEOs are driven by inflated egos, the consequences of CEO hubris for firm behavior and outcomes would clearly be important and deserving
of further study“ (Li/Tang 2010, S. 63).
Vgl. Li/Tang 2010.
HYBRIS: STAND DER FORSCHUNG UND KONZEPTIONELLE ERWEITERUNG
51
(überteuerte) Unternehmenszusammenschlüsse verantwortlich sind253 und grandiose Strategien initiieren254. Es wird daher sehr plastisch deutlich, dass ein einzelnes Individuum dieser
Anschauungsweise nach einen hohen Einfluss auf die gesamte Organisation mit seinen Mitarbeitern nimmt.
Zwar kann durchaus kritisch hinterfragt werden, ob ein einzelnes Individuum tatsächlich
über dermaßen hohen Einfluss verfügen kann, innerhalb von Organisationen alleinverantwortlich für diese fundamentalen strategischen Schritte zu sein255. Hambrick/Finkelstein
(1987) führen hierzu jedoch das Konzept „Managerial Discretion“ ein und zeigten auf, ob
und wann ein einzelner CEO tatsächlich eine hohe alleinige strategische Verfügungsgewalt
aufweist: Dies kann dann der Fall sein, wenn der individuelle Vorstand eine hohe (politische) Klugheit aufweist, es sich begünstigende organisationale Kontextfaktoren in Form
eines schwachen Aufsichtsratsgremiums ergeben oder die Organisationsumwelt entsprechend ausgeprägt ist256.
Insbesondere in der stark US-amerikanisch geprägten Strategieforschung wird angenommen, dass ein größerer Handlungsspielraum sowie eine größere Verfügungsfreiheit CEOs
dazu verleiten kann, risikoreicher zu handeln, Tendenzen der Selbstüberschätzung zu entwickeln und extrem ausgeprägte Strategien zu verfolgen, welche die Belange relevanter Interessengruppen des Unternehmens vernachlässigen257.
In bisherigen empirischen Studien konnte dieser Zusammenhang zwischen CEO-Hybris und
einer stark ausgeprägten Verfügungsfreiheit schon dargelegt werden. Festgestellt wird die
Verfügungsfreiheit innerhalb dieser Studien dann, wenn die Kontrolle des CEOs durch das
Aufsichtsratsgremium – im Sinne des angelsächsischen Board-Modells – gar nicht oder nur
geringfügig stattfindet258. Entgegengesetzt wurde ebenfalls schon gezeigt, dass es stark ausgeprägte und ihre Kontrollfunktion wahrnehmende Aufsichtsräte in angelsächsischen Aktiengesellschaften vermögen, Hybris von CEOs abzuschwächen oder zumindest möglichen
negativen Tendenzen entgegenzuwirken259.
Wenn also ein individueller, sich selbst überschätzender CEO bei hoher Verfügungsfreiheit
die strategische Orientierung der Organisation maßgeblich beeinflussen kann, stellt sich
unmittelbar die Frage, welche Auswirkungen auf die kollektive Mitarbeiterschaft möglich
sind. Es kann vermutet werden, dass eine individuelle Selbstüberschätzung kollektiv geteilt
und unterstützt wird. Gerade dann, wenn die durch einen einzelnen CEO initiierte risikoreiche und grandiose Strategie oder Akquisition durch die Mitarbeiter getragen, proaktiv gefördert und umgesetzt wird. Vorstellbar ist, dass die eingangs dieses Abschnitts gezeigten
Effekte über die Unternehmenskultur auch in diesem Fall gleichsam Wirkung zeigen, sodass
253
254
255
256
257
258
259
Vgl. Hayward/Hambrick 1997.
Vgl. Hiller/Hambrick 2005.
Vgl. zu den Grenzen des individuellen Einflusses innerhalb von Organisationen insbesondere DiMaggio/Powell
1983 sowie Hannan/Freeman 1977.
Vgl. Crossland/Hambrick 2011, S. 797. Vgl zudem Crossland/Hambrick 2007 für einen weiteren Forschungsüberblick zum Bereich „Managerial Discretion“.
Vgl. Crossland/Hambrick 2011, S. 815.
Vgl. Hayward/Hambrick 1997; Tang et al. 2011a.
Vgl. Haynes et al. 2010.
52
KAPITEL B.
kollektive Anschauungsweisen und Entscheidungsprozesse durch individuelle Selbstüberschätzung geprägt werden.
Daneben steht jedoch auch die Frage, ob und wie Hybris vorliegen kann, wenn ein CEO
einer stark ausgeprägten Kontrolle durch das Board unterliegt, seine Verfügungsfreiheit
demnach eingeschränkt ist. Wichtig herauszufinden ist, ob sich Hybris darüber hinaus nicht
generell und unabhängig von einem einzelnen Individuum innerhalb von Kollektiven entwickeln kann.
b.
Genuin kollektives Konstrukt
Die Entstehung von kollektiven Selbstüberschätzungsprozessen ist auch unabhängig von
individuellen Einflüssen durch hochrangige Führungskräfte und Entrepreneure vorstellbar.
Erneut kann hier auf Kets de Vries/Miller zurückgegriffen werden, die aufgezeigt haben,
dass Gruppen und Organisationen – unabhängig vom direkten Einfluss einer einzelnen Führungskraft – vielfach gemeinsame Gruppenfantasien entwickeln und untereinander eine kollektiv geteilte Wahrnehmung, Anschauungsweise und Weltsicht offenbaren, was in einem
ähnlichen Verhalten mündet260. Denkbar ist daher, dass die kollektiven Anschauungsweisen
und die sich daraus ergebenden Entscheidungsprozesse eine Ausprägung von Überbewertungen und Hybris aufweisen. Exemplarisch sei die Verbindung zu organisationalen Fähigkeiten erwähnt, welche aufgrund einer kollektiven Beurteilung zustande kommen. Bei entsprechenden kollektiven Anschauungsweisen können daher unrealistische oder extrem ausgeprägte Fähigkeitseinschätzungen im Organisationskollektiv entstehen261.
Dass diese Überlegungen nicht nur theoretischer Natur sind, sondern auch im praktischen
Alltag auftreten können, lässt sich durch den Ansatz des „Groupthink“ von Janis untermauern. Anhand von Fallbeispielen der US-amerikanischen Außenpolitik, wie der „Schweinebucht-Affäre“ oder dem Nordkoreakrieg, arbeitete Janis dieses Konzept des Gruppendenkens theoretisch heraus und belegt es mit praktischer Relevanz. Insbesondere hoch kohäsive
Gruppen streben auf Basis dieses Gruppenphänomens häufig vorschnell nach Einstimmigkeit. Alternative Möglichkeiten des Handelns und Entscheidens werden dabei auf drastische
Art und Weise vernachlässigt262. Gerade die Entscheidungsprozesse und kollektiven Einschätzungen innerhalb der Gruppen können hierbei von einem hohen „Maß an Wunschdenken und [der] Ausblendung kritischer Aspekte“263 geprägt sein – Ausprägungen, welche
über die weiter oben gezeigte „Wunschdenkenshypothese“ auf Ebene des Individuums einen wesentlichen Einflussfaktor für Selbstüberschätzung darstellen264. Und tatsächlich arbeitet Janis im Anschluss der Analyse fehlerhafter Entscheidungsprozesse acht verschiedene
Symptome des Gruppendenkens heraus, wobei der von ihm angeführte erste Typ hohe
Schnittmengen mit einer kollektiven Hybris aufweist: Hiernach können sich Gruppen in
260
261
262
263
264
Vgl. Kets de Vries/Miller 1984a, S. 113. Zudem kann auf die neuere Forschung zum Themenbereich „collective
sense making“ und „shared meaning“ verwiesen werden. Gruppen konstruieren diesen Ansätzen nach interaktiv ihre
soziale und damit organisationale Realitätsvorstellung und handeln fortan kollektiv auf Basis dieses geteilten kollektiven Sinnmusters. Vgl. bspw. Boyce 1995 für einen Überblick.
Vgl. Danneels 2011, S. 23.
Vgl. Janis 1972, S. 9.
Schreyögg/Koch 2010, S. 240.
Vgl. Kapitel B.II.1.b.
HYBRIS: STAND DER FORSCHUNG UND KONZEPTIONELLE ERWEITERUNG
53
Bezug auf ihre Macht, Einflussvermögen und Fähigkeiten überschätzen. Damit einhergehend ist ein illusionärer Glaube an die Unverwundbarkeit der Gruppe, wodurch ein exzessiv
ausgeprägter Optimismus entstehen kann und unverhältnismäßig hohe Risiken eingegangen
werden können265.
Diese von Janis aufgezeigten kollektiven Gruppenprozesse haben nicht nur innerhalb der
(US-amerikanischen) Politik ihre Relevanz. Auch Organisationskollektive und die darin
enthaltenen Gruppen können sich durch unbewusste und irrationale Handlungen auszeichnen266. Insbesondere dann, wenn die jeweilige Unternehmenskultur stark ausgeprägt ist,
können eine Reihe von negativen Symptomen auftreten267. Häufig äußern sich diese in hoher Konformität und kollektiven Abschließungsprozessen, wodurch nicht nur Unternehmensübernahmen zu optimistisch durchgeführt werden, sondern auf Basis der offensichtlichen Parallelen zu Janis von Prozessen des „Kulturdenkens“ anstatt des Gruppendenkens
gesprochen wird268.
Zusammenfassend ist noch einmal zu verstärken, dass wenn innerhalb von Organisationen
vorstellbar ist, dass kollektive Überbewertungen von Fähigkeiten unabhängig von individuellen Einflüssen entstehen können, die Basisannahmen der bisherigen Hybris-Forschung
innerhalb der Managementtheorie überdacht und erweitert werden muss. Grundsätzlich soll
nicht angezweifelt werden, dass das Phänomen der individuellen Hybris im unternehmerischen Alltag existiert. Denn die Führungs- und Entrepreneurshipforschung ist konzeptionell
überwiegend auf Individuen fokussiert. Die im vorherigen Abschnitt diskutierten Auswirkungen einer einzelnen, sich selbst überschätzenden Person auf Kollektive ist daher immer
noch von Bedeutung. Auch für den Bereich des strategischen Managements zeigt sich, dass
einzelne von Hybris betroffene CEOs erhebliche Einflüsse auf das Kollektiv haben können,
wenn diesen eine hohe Verfügungsfreiheit zukommt.
Daneben steht die innerhalb dieses Abschnitts aufgezeigte Möglichkeit einer genuin kollektiven Emergenz von Hybris. Auch die Unternehmenspraxis zeigt, dass zum Beispiel die
Hybris-Hypothese innerhalb von Firmenübernahmen hinterfragt und auf mögliche kollektive Einflüsse hin überprüft werden sollte. Diese verweist nur darauf, dass einzelne sich selbst
überschätzende CEOs für unrentable und unerfolgreiche Unternehmensakquisitionen verantwortlich sind. Vielfach sind jedoch an diesen existenziellen strategischen Entscheidungen viele verschiedene Personen und Personengruppen beteiligt. Die organisationale Entscheidungstheorie weist beispielseise teilweise darauf hin, dass Entscheidungen in Übernahmeprozessen häufig kollektiv über ein Koalitionsverhalten entstehen können269, sodass
auch hier ein kollektives Auftreten von Hybris vorstellbar ist.
Neuerdings werden für die Emergenz überhöhter Firmenkaufpreise bereits explizit kollektive Modelle vorgeschlagen. Innerhalb eines „Merger-Momentums“ können ganze Unter265
266
267
268
269
Vgl. Janis 1983, S. 174.
Vgl. Brunsson 1982, 1985, 1989.
Vgl. Schreyögg 1989.
Vgl. Schreyögg 2008, S. 388.
Vgl. Homberg 2010, S. 111 f.
54
KAPITEL B.
nehmen und Märkte von einem kollektiven Übernahme-Optimismus betroffen sein, was zu
vermehrten und tendenziell unrentablen Firmenübernahmen führen kann270.
Auf diesen Ausführungen aufbauend gilt es daher im nächsten Schritt zu fragen, ob und wie
bisherige Ansätze der Managementforschung einem kollektiven Auftreten von Hybris nachgegangen sind.
2.
Bisherige Verweise auf kollektive Selbstüberschätzungsprozesse innerhalb von
Organisationen
Bis dato finden die Begriffe „Corporate Hubris“ 271 sowie „Organizational Hubris“ 272 äußerst selten in der Literatur Verwendung. Teilweise bleibt der Begriff hierbei gänzlich unerklärt273. An anderen Stellen wird zumindest angemerkt, dass von diesem Phänomen betroffene Unternehmen sich zu sehr auf dem zurückliegenden Erfolg ausruhen274 oder ranghohe Entscheidungsträger zu wenig aus unternehmerischen Fehlern der Vergangenheit gelernt hatten275. Grundsätzlich zeigt sich jedoch, dass die Begriffe überwiegend nicht auf eine
organisationale Überbewertung von Fähigkeiten bezogen werden276.
Dass Hybris im Sinne der Überschätzung von Fähigkeiten dennoch ein relevantes organisationales Phänomen sein kann, zeigen einige wenige Autoren auf – ohne jedoch ihre Ausführungen substantiell theoretisch zu begründen oder ein Konzeptvorschlag zu unterbreiten277.
Beispielsweise verwiesen Kjærgaard et al. im Ausblick ihrer qualitativen Fallstudie explizit
auf eine mögliche Existenz und Emergenz einer Fähigkeitsüberschätzung auf kollektiver
Ebene, indem eine Organisation sozialen Zuspruch erhält und den Status organisationaler
Berühmtheit zugesprochen bekommt. Dennoch war es den Autoren nicht möglich, ihren
Gedankengang theoretisch sinnvoll herzuleiten und substanziell zu begründen278. Auch andere Studien der Organisations- und Managementforschung nahmen bisher – wenn überhaupt – nur implizit Bezug auf eine kollektive Überschätzung von Fähigkeiten.
270
271
272
273
274
275
276
277
278
Vgl. Antoniou et al. 2008, S. 1412.
Vgl. Coben 2011.
Vgl. Hmieleski/Baron 2008, S. 69; Johnson et al. 2010, S. 407; Sitkin/Pablo 2004, S. 184.
Vgl. Kociatkiewicz/Kostera 2010, S. 272.
Vgl. Taleb et al. 2010, S. 109.
Vgl. Yates/Skzarzynski 2000, S. 147. Vgl. auch Gabriel (1998, S. 259), welcher aus einer Meta-Perspektive das
Verständnis der Managementforschung über den Managementbegriff diskutiert.
Vgl. Mason 2004, S. 140. Der Begriff findet hier Verwendung in Bezug auf ethische und moralische Problematiken
in Unternehmen. Mason zufolge habe die US-Weltraumbehörde NASA konsequent und kollektiv Sicherheitsbedenken vor dem Start der Raumfähre Columbia ausgeblendet und nicht beachtet, was in letzter Konsequenz zum Absturz des Shuttles und damit dem Tod von Astronauten geführt habe.
Einen Hinweis, dass Organisationskollektive von Hybris betroffen sein können, das Phänomen in jeder Organisation
mehr oder minder stark ausgeprägt sein kann und damit organisationales Verhalten prägt, gibt Ford (2006). Aufgrund eines fehlenden konzeptionellen Rahmens und der theoretisch sehr oberflächlichen Argumentation wird dieser
Artikel im Folgenden nicht mehr aufgegriffen werden.
Vgl. Kjærgaard et al. 2011, S. 538. Unter Rückgriff auf den Artikel von Rindova et al. (2006) führen die Autoren so
an, dass organisationale Berühmtheit zu kollektivem Narzissmus und einer Selbstüberschätzung von Fähigkeiten
führen könne. Die englischsprachige Textstelle lautet wörtlich: „Prior studies have argued that celebrity-induced
narcissism may lead to over-attribution and overconfidence in one’s own abilities”. Problematisch ist insbesondere
zu sehen, dass der Artikel von Rindova et al. (2006) keinerlei Bezug zu einer Fähigkeitsüberschätzung nimmt.
Höchstens ein früherer Artikel derselben Autorengruppe, Hayward et al. (2004), hätte Erwähnung finden können,
obgleich sich dieser nur auf Hybris von Individuen bezieht. Folglich ist Aussage von Kjærgaard et al. ohne fundierte
Literaturbelege aufgestellt.
HYBRIS: STAND DER FORSCHUNG UND KONZEPTIONELLE ERWEITERUNG
55
Unter Rückgriff auf einen Artikel von Bell/Esch, welche feststellen, dass die US-amerikanische Weltraumbehörde NASA im Zuge des Unglücks mit der Raumfähre Challenger „ein
falsches Selbstbewusstsein in sich selbst entwickelte“279 argumentiert beispielsweise Starbuck: Auf Basis von vergangenem Erfolg und einem kontinuierlich vorherrschenden Glauben an diesen Erfolg entstand innerhalb der Weltraumbehörde ein Gefühl der Unverwundbarkeit sowie ein kollektiver Glaube an eine extrem unrealistisch ausgeprägte organisationale Fähigkeit280. Starbuck zeigt daher nicht nur auf, dass eine Überbewertung von organisationalen Fähigkeiten von Relevanz ist. Vielmehr wird erneut auf den mittlerweile schon
mehrfach erwähnten Unverwundbarkeitsglauben als Bestandteil einer kollektiven Hybris
verwiesen.
Innerhalb des Forschungsbereichs zur organisationalen Identität argumentieren Barney et
al., dass organisationaler Erfolg ein kollektives Gefühl des Wohlbefindens auslösen kann,
wodurch Kritik negiert wird, was in einem Status des „kollektiven Overconfidence“ münden
könne281. Ähnlich zu dem Selbstkonzept, aus welchem Individuen Teile ihrer Selbsteinschätzung ableiten, kann auch die organisationale Identität und das damit beschriebene kollektive organisationale Selbstkonzept für die Emergenz einer Überbewertung von Fähigkeiten von Bedeutung sein und dann maßgeblich die organisationale Kritikschranke senken.
Neben der Unternehmenskultur, kann daher auch das damit eng verwandte Konzept der organisationalen Identität für die Emergenz und Existenz von kollektiver Hybris maßgeblich
sein.
Dass eine solche kollektive Selbstüberschätzung von höchst kritischer Relevanz für den organisationalen Fortbestand sein kann, lässt sich anhand von Publikationen rund um das gescheiterte US-amerikanische Unternehmen Enron erkennen282. Vielfach wird angeführt,
dass innerhalb des Unternehmens unter den höchsten Führungskräften extrem ausgeprägte
Tendenzen zur Selbstüberschätzung aufgetreten seien283. In direkter Auswirkung auf die
gesamte Organisation zeigten sich illusorische Vorstellungen und realitätsleugnende Zustände als kollektives Muster innerhalb des Unternehmens284. Bei Enron können dementsprechend organisationale Fähigkeiten und die generelle Leistungsfähigkeit der Organisation überbewertet worden sein. Andererseits wird argumentiert, dass sich die Organisationskultur bei Enron per se durch Hybris auszeichnete, sodass sich das Gefühl in der Mitarbeiterschaft entwickelte, „Beherrscher des Universums“ zu sein285. Diese Ausführungen zeigen
daher, dass eine kollektive organisationale Hybris ein grandios geprägtes organisationales
Handeln und von Grandiosität geprägte strategische Entscheidungen herbeiführen kann.
279
280
281
282
283
284
285
Bell/Esch 1987, S. 48 (englische Textstelle im Original; Übers. d. d. Verf.).
Vgl. Starbuck 2009, S. 930 f.
Vgl. Barney et al. 1998, S. 150.
Das Unternehmen Enron war ein US-amerikanischer Energiekonzern, der eine hohe Reputation und Popularität genoss, aber im Jahr 2001 auf Basis eines groß angelegten Bilanzierungsskandals Insolvenz anmelden musste. Insbesondere in der US-amerikanischen Managementforschung hat der Niedergang des Unternehmens für große Aufmerksamkeit gesorgt, sodass Boje et al. (2004, S. 751) sogar davon ausgehen, dass dieser zum am meisten akademisch analysierten Fall in der Geschichte des Kapitalismus aufsteigen wird. Vgl. für einen Überblick zum Unternehmen und dessen Scheitern: Conrad 2003; Cruver 2002.
Vgl. Blake/Henning 2011, S. 42.
Vgl. Stein 2007, S. 1391; dort unter Rückgriff auf Long 2002.
Vgl. Boje et al. 2004, S. 755.
56
KAPITEL B.
Wie bisher gezeigt, ist Hybris als kollektives Phänomen theoretisch vorstellbar und von hoher organisationaler Relevanz. Zwar werden innerhalb der bisherigen Managementforschung einige wenige Hinweise auf die Existenz und Emergenz einer kollektiven Überschätzung von Fähigkeiten gegeben. Dennoch existiert bis dato kein detaillierter theoretischer Rahmen, welcher das Phänomen beschreibt und klassifiziert. Im Folgenden soll daher
nun ein Vorschlag für das Verständnis eines Konzepts des Organizational Hubris – im Sinne
einer kollektiven organisationalen Fähigkeitsüberschätzung – unterbreitet werden.
3.
Ausprägungen und Ursprünge von Organizational Hubris
Individuen verfolgen innerhalb ihrer Selbstbeurteilung von Fähigkeiten zwei wesentliche
Strategien: Neben der Suche nach akkuraten Informationen – im Sinne einer realitätsangemessenen Fähigkeitseinschätzung – weisen Personen das Verlangen auf, ihr individuelles
Selbstbild aufzuwerten und beurteilen ihre eigenen Fähigkeiten besser, als sie in Wirklichkeit sind286. Eine ähnliche Kausalität kann auch auf kollektiver Ebene innerhalb von Organisationen und deren Sinnerschließungsprozessen stattfinden287.
Zwar sind die Ausführungen und Reflexionen über ein eigenständiges Phänomen der kollektiven Selbstüberschätzung von Fähigkeiten neuartig. Dennoch sind verwandte Begriffe
und Konzepte – wie die Selbstwertschätzung und Selbstwertsteigerung – schon als kollektive Phänomene untersucht288 und auch auf den organisationalen Kontext angewendet worden289. Insbesondere das Konzept der organisationalen Identität verweist darauf, dass Organisationen eine kollektive Selbstwahrnehmung und -einschätzung entwickeln290. Hierbei
zeigt sich, dass neben funktionalen291 auch dysfunktionale Wirkungen aus dieser kollektiven
Selbstsicht erwachsen können: Ähnlich wie Individuen mit übertrieben positiver Selbstbeurteilung dazu neigen, bei ihrer Fähigkeitseinschätzung ungenau zu sein292, funktionieren auch
kollektive Wahrnehmungen und Einschätzungen innerhalb von Organisationen. Unternehmen neigen nämlich meist dazu, übertrieben positive und unrealistische Ansprüche auf Einzigartigkeit zu haben293, betätigen sich in irrrationalen und unbewussten Gruppenaktionen294, unterliegen der Selbsttäuschung295 und dem Streben nach Grandiosität296.
Neben der organisationalen Identität existiert mit dem Konzept des Resource-Based-View
ein noch speziellerer Forschungsbereich der organisationalen Selbstwahrnehmung. Innerhalb dieses Ansatzes werden kollektive organisationale Kompetenzen und Fähigkeiten ana-
286
287
288
289
290
291
292
293
294
295
296
Vgl. Festinger 1954; Wheeler/Suls 2005.
Vgl. Weick 1995, S. 20 f.
Vgl. Kitayama et al. 1997.
Vgl. Brown 1997; Gardner/Pierce 1998; Pfeffer/Fong 2005; Pierce/Gardner 2004; Pierce et al. 1989.
Vgl. Ravasi/Schultz 2006 für einen Überblick über die Strömungen der Identitätsforschung innerhalb der Organisationstheorie.
Vgl. Haslam et al. 2003.
Vgl. Ackerman et al. 2002.
Vgl. Martin et al. 1983.
Vgl. Janis 1972.
Vgl. Ashforth/Gibbs 1990; Balderston 1987; Brown/Jones 2000; Christensen/Cheney 2000.
Vgl. Kets de Vries/Miller 1986, S. 268.
HYBRIS: STAND DER FORSCHUNG UND KONZEPTIONELLE ERWEITERUNG
57
lysiert und für die Erklärung strategischer Wettbewerbsvorteile herangezogen297. Jüngere
Forschungsergebnisse zeigen hierbei, dass innerhalb von Organisationen häufig ein Mangel
an fundierter Selbsteinsicht in Bezug auf die eigenen Fähigkeiten vorliegt298. Äquivalent zu
dem bei Individuen auftretenden Dunning-Kruger-Effekt299, nach welchem eine Selbstüberschätzung von Fähigkeiten durch ein Nichtwissen und eine mangelhafte Selbsteinsicht zustande kommt, kann daher auch für Organisationen folgende Schlussfolgerung gezogen
werden: Wenn eine Organisation eine geringe Selbsteinsicht in Bezug auf ihre Fähigkeitsbasis aufweist, ist die Existenz einer kollektiven Überbewertung von Fähigkeiten ebenfalls
vorstellbar.
Die Unternehmenspraxis zeigt, dass Unternehmen kollektiv tatsächlich ihre organisationalen
Fähigkeiten überschätzen und daher die Prädisposition aufweisen können, Hybris zu entwickeln. Jüngere anschauliche und kritische Beispiele für eine Ausprägung dieses Phänomens
liefern die Flugzeughersteller Airbus und Boeing: Beide Unternehmen hatten bei der Entwicklung, Produktion und Markteinführung von gänzlich neuartigen Flugzeugtypen immense Zeit- und Budgetüberschreitungen zu verzeichnen300 – Symptome, die zumindest auf
Ebene des Individuums, als wohlbekannte Zeichen für eine Fähigkeitsüberschätzung angeführt werden301.
Um theoretisch zu verstehen, auf welcher Basis Organisationen eine Vorstellung über ihre
Fähigkeiten erlangen, ist das in der Literatur diskutierte Verständnis von „Organizational
Beliefs“ – im Sinne von kollektiv vorherrschenden organisationalen Einschätzungen und
Glaubenssätzen302 – hilfreich. Hierbei handelt es sich um zentrale Ausprägungen von Unternehmenskulturen und der organisationalen Identität. Anhand von Geschichten und impliziten Ideologien werden kollektive Erwartungshaltungen und kollektive Wahrnehmungen
über Kausal- und Fähigkeitsstrukturen innerhalb der Organisation vermittelt und ausgedrückt303. Individuen werden innerhalb von Organisationen sehr stark durch diese kollektiven Anschauungsweisen geprägt, sodass sich auch das übergeordnete organisationale
Verhalten und Entscheiden direkt daraus speisen kann304.
Besonders innerhalb empirischer Fallstudien zeigte sich, dass organisationale Beliefs fehlgeleitet und damit nicht mehr realitätsangemessen sein können, sodass sich durch diese fehlerhaften Wahrnehmungen und Einschätzungen dysfunktionale organisationale Konsequenzen ergeben können305. Dass ein direkter Zusammenhang zwischen einer kollektiven Über297
298
299
300
301
302
303
304
305
Vgl. Barney 1991, 2001a, 2001b; Priem/Butler 2001; Wernerfelt 1984; vgl. zudem Acedo et al. 2006 für einen
weiteren Überblick über den Stand dieses Forschungsbereichs.
Vgl. Danneels 2011, S. 26; Schreyögg/Kliesch-Eberl 2007, S. 928.
Vgl. Kruger/Dunning 1999 sowie Kapitel B.II.1.b.
Vgl. Deckstein 2011. Interessanterweise wird auch in wissenschaftlichen wie auch populärwissenschaftlichen Publikationen ein Zusammenhang zwischen den Zeit- und Budgetüberschreitungen innerhalb dieser Projekte der Flugzeughersteller und dem Aspekt des Overconfidence gezogen (vgl. Dobelli 2011, S. 15; Ludwig/Nafziger 2010, S.
17). Vgl. zudem Stadtmann et al. (2005), welche das Overconfidence Phänomen auf den Fußballverein Borussia
Dortmund anwenden.
Vgl. Larwood/Whittaker 1977.
Vgl. Foss 2007.
Vgl. Nystrom/Starbuck 1984, S. 278.
Vgl. Nystrom/Starbuck 1984, S. 279.
Aufgezeigt wird in der Literatur bspw., dass fehlgeleitete Beliefs eine organisationale Blindheit bezüglich notwendiger Innovationserfordernisse entstehen lassen können (Leonardi 2011). Auch der Absturz der Challenger-Welt-
58
KAPITEL B.
schätzung von Fähigkeiten und den organisationalen Beliefs gezogen werden kann, ergibt
sich anhand der jüngsten Publikation von Danneels. Das innerhalb dieser Fallstudie thematisierte Unternehmen unterlag dem kollektiven Glauben, über eine herausragende und der
Konkurrenz überlegene Marketingfähigkeit zu verfügen und darüber den Bedarf und die
Wünsche der Kunden dauerhaft richtig zu erfassen. Jedoch stellte sich dieser organisationsweit geteilte und im Lauf der Zeit verfestigte Glaubenssatz retrospektiv als falsch und illusionär heraus, da die Kundenwünsche dauerhaft nicht zufriedenstellend erfasst werden konnten306. Das Unternehmen unterlag daher einer fehlerhaften und illusionären Wahrnehmung
seiner Ressourcen und Fähigkeiten307, sodass sich in diesem Fall eine Selbstüberschätzung
von Fähigkeiten als kollektiv geteilte Kompetenzillusion manifestierte.
Aufgrund der bisherigen Ausführungen kann nun ein Vorschlag für das Konzeptverständnis
„Organizational Hubris“ unterbreitet werden. Durch Organizational Hubris lassen sich Organisationen beschreiben, welche kollektiv ihre Leistungsfähigkeit überbewerten, ihre Fähigkeitsbasis überschätzen oder einen überschätzenden Glauben an ihre organisationalen
Fähigkeiten hegen. Für die empirische Erfassung ist es empfehlenswert, organisationale Beliefs in Bezug auf Kausal- und Fähigkeitsstrukturen über den Zeitablauf hinweg zu betrachten. Eine kollektive Überbewertung organisationaler Fähigkeiten kann festgestellt werden,
wenn sich innerhalb der kollektiven Wahrnehmungen und Anschauungsweisen Unterschiede zwischen prospektiver und retrospektiver Einschätzung ergeben. Sie kann insbesondere
auch erkannt werden, wenn Fähigkeiten in einer prospektiven Beurteilung besser als in einer
retrospektiven Einschätzung bewertet werden.
Unter Rückgriff auf das CSE-Konstrukt308 kann ein weiteres Definitionsmerkmal abgeleitet
werden. Von Organizational Hubris betroffene Unternehmen können sich durch grandiose
strategische Initiativen auszeichnen. Und es kann sich ein radikales sowie von vorherrschenden Konventionen abweichendes unternehmerisches Verhalten zeigen309.
Gezeigt wurde bisher auch, dass eine kollektive Überbewertung von Fähigkeiten häufig mit
einem Unverwundbarkeitsmotiv einhergeht310. Von Organizational Hubris betroffene Unternehmen können demnach durch ausgeprägte Gefühle der Unverwundbarkeit und Unsterblichkeit charakterisiert sein.
Neben diesen drei charakterisierenden Merkmalen von Organizational Hubris sind darüber
hinaus zwei Begleiterscheinungen vorstellbar, welche sich im Zeitverlauf ausprägen können. Ähnlich zu sich selbst überschätzenden Individuen, welche keine Kritik mehr wahrnehmen bzw. gelten lassen311, können von Organizational Hubris betroffene Unternehmen ei-
306
307
308
309
310
311
raumfähre wurde unter Rückgriff auf fehlgeleitete kollektive Beliefs erklärt (Schwartz 1989, S. 326; Starbuck/Milliken 1988, S. 330).
Vgl. Danneels 2011, S. 23.
Vgl. Danneels 2011, S. 25.
Vgl. Kapitel B.IV.1.
Vgl. Hiller/Hambrick 2005, S. 309.
Vgl. Janis 1983, S. 174; Starbuck 2009, S. 930.
Vgl. Baumeister et al. 2003.
HYBRIS: STAND DER FORSCHUNG UND KONZEPTIONELLE ERWEITERUNG
59
nerseits fundamentale interne wie externe Kritik ignorieren312. Eng verbunden mit dieser Art
der Kritikschranke ist andererseits ein zunehmend rigides Verhalten313. Dieses kann auf kollektiver organisationaler Ebene in einer hohen Persistenz in Bezug auf eingeschlagene und
gewählte Strategien sichtbar werden314.
Der Übersichtlichkeit halber sind die drei Definitionsbestandteile sowie die beiden möglichen Begleiterscheinungen innerhalb der folgenden Abbildung 4 zusammenfassend dargestellt.
• Kollektive Überschätzungen von organisationalen Fähigkeiten.
• Grandiose Initiativen und nonkonformes organisationales Verhalten.
• Geteilte Gefühle der Unverwundbarkeit und Unsterblichkeit.
Definitionsbestandteile
• Ausblenden und Negieren von externer wie interner Kritik.
• Hohe strategische Persistenz.
Im Zeitablauf entstehende
Begleiterscheinungen
Abbildung 4: Theoretischer Referenzrahmen von Organizational Hubris
Unabhängig von diesen Ausprägungen und Definitionsbestandteilen ergibt sich die zentrale
Frage, wie und unter welchen Umständen sich solch ein kollektives Phänomen entwickeln
kann, worin also die Ursprünge von Organizational Hubris liegen. Einerseits ist durchaus
möglich, dass dieses kollektive Auftreten durch eine individuelle Selbstüberschätzung im
Sinne des CEO-Hybris ausgelöst wird315. Andererseits sind auch spezielle organisationale
Dynamiken vorstellbar, die eine gesamte Organisation in einen Zustand kollektiver Selbstüberschätzung bringen können316. Die zentrale Frage ist nun also, welche weiteren Einflussfaktoren neben individueller Hybris als Auslöser von Organizational Hubris vorstellbar
sind. Ein möglicher Denkansatz kann hierbei sein, die Einflussfaktoren individueller Hybris
im organisationalen Kontext zu betrachten. Über diese individuellen Einflussmöglichkeiten
kann dann ein Transfer zu möglichen kollektiven Einflüssen diskutiert werden.
Obgleich innerhalb der bisherigen Managementforschung die Ursachen von individueller
Selbstüberschätzung kaum betrachtet wurden und der Einflussfaktor zumeist auf Narzissmus oder zurückliegendem Erfolg zurückgeführt wurde317, erscheint in der Literatur neuerdings ein weiterer wichtiger Auslöser. Jene CEOs und Führungskräfte, die unkritisch Lob
und Anerkennung akzeptieren, können Tendenzen der Selbstüberschätzung entwickeln318.
Der Gedankengang, dass hochrangige Führungskräfte von externem Zuspruch regelrecht
verführt werden und darüber Illusionen der Unverwundbarkeit und Großartigkeit verfallen,
wurde schon innerhalb der Charismaforschung erwähnt319. Zudem zeigte sich innerhalb von
empirischen Untersuchungen, dass CEOs dazu geneigt sein können, die positive Berichter312
313
314
315
316
317
318
319
Vgl. Barney et al. 1998, S. 150; Brunsson 1989, S. 18 f.
Vgl. Schütz 2005, S. 98.
Vgl. Hiller/Hambrick 2005, S. 309; vgl. auch Kroll et al. 2000, S. 118 f.
Vgl. Kapitel B.V.1.a.
Vgl. Kapitel B.V.1.b.
Vgl. Kroll et al. 2000, S. 120; Mishina et al. 2010, S. 705.
Vgl. Kroll et al. 2000, S. 121.
Vgl. Howell/Avolio 1992, S. 50.
60
KAPITEL B.
stattung voll auszukosten und sich im positiven externen Zuspruch „zu sonnen“320. Auch
innerhalb der Hybrisforschung wurden bereits wesentliche Verbindungen zwischen dem
externen medialen Zuspruch und der Entwicklung von Selbstüberschätzung bei CEOs konzeptualisiert und gar empirisch untersucht. So interpretierten die Autoren Hayward/Hambrick den Medienzuspruch eines CEOs als einen möglichen Einflussfaktor von CEO-Hybris321.
Innerhalb der Managementforschung wird mittlerweile davon ausgegangen, dass einige wenige CEOs eine breite Berühmtheit erlangen, also den Status eines gesellschaftlich hoch
bekannten Celebrities erreichen. Gleichgesetzt wird Prominenz mit einem sozialen medialen
Zuspruch. Nicht verwunderlich ist daher, dass Celebrity neuerdings als ein möglicher Einflussfaktor individueller Selbstüberschätzung von CEOs gesehen wird322.
Neben Celebrity auf der Individualebene wird innerhalb der Organisationsforschung mittlerweile auch das kollektive Konzept der Celebrity Firm diskutiert323. Wenn individuelle
Prominenz Hybris auszulösen vermag, kann gleichermaßen vermutet werden, dass die kollektive organisationale Berühmtheit die Emergenz von Organizational Hubris herbeiführen
kann. Es gilt demnach nun der Frage nachzugehen, ob organisationale Berühmtheit eine kollektive Überschätzung von Fähigkeiten auszulösen vermag324.
In dem nun folgenden Kapitel gilt es daher das Themenfeld Celebrity im Rahmen der Organisationsforschung aufzuarbeiten, um darauf aufbauend präzisere Rückschlüsse über die
Dynamik zu dem Phänomen Organizational Hubris zu erhalten.
320
321
322
323
324
Vgl. Chatterjee/Hambrick 2007, 2011.
Vgl. Hayward/Hambrick 1997, S. 107.
Vgl. Hayward et al. 2004; Malmendier/Tate 2009, S. 1597.
Vgl. Rindova et al. 2006.
Vgl. Kjærgaard et al. 2011, S. 538; Stein 2003, S. 531 f.
61
C. Positives Feedback: Zur Dynamik von Celebrity und
Hybris
Nachdem im vergangenen Kapitel dargelegt wurde, dass eine kollektive Überschätzung von
Fähigkeiten – im Sinne des vorgeschlagenen Organizational-Hubris-Verständnisses – auftreten kann, wird innerhalb dieses Kapitels einer denkbaren Einflussquelle dieses organisationalen Phänomens nachgegangen: der Celebrity.
Dass Prominenz tatsächlich Muster der Selbstüberschätzung auslösen kann, lässt sich auf
der individuellen Ebene anhand qualitativer Erfahrungsberichte tatsächlicher Celebrities
nachvollziehen. Der amerikanische Schauspieler Brad Pitt berichtete beispielsweise in einem Interview im Jahr 2001: „Wir werden behandelt, als wären wir etwas Besonderes. Mit
der Zeit fängt man auch an zu glauben, dass man etwas Besonderes ist, und fängt an, diese
Aufmerksamkeit zu verlangen. Meistens kämpfe ich dagegen an, aber manchmal verliere
ich“325. Auch andere Stars wissen ebenfalls von diesem Allmachtsgefühl zu berichten, welches teilweise als Größenwahnfantasie oder der Tendenz zur Fähigkeitsüberschätzung in der
Literatur vorgestellt und diskutiert wird326.
Es stellt sich daher die Frage, dass wenn Celebrity auf der Individualebene Hybris auslösen
kann, sich diese Kausalität auch auf der kollektiven Ebene wiederfinden kann. Aufbauend
auf der Tatsache, dass sowohl individuelle wie auch kollektive Berühmtheit im organisationalen Kontext ein noch sehr junges Forschungsfeld in der Managementforschung darstellt,
werden im folgenden Kapitel daher zunächst die aktuell vorherrschenden Konzepte aufgearbeitet werden. Daran anschließend kann der möglichen Verbindung von organisationaler
Berühmtheit und Organizational Hubris nachgegangen werden.
I.
Entstehung und Entwicklung des Themas ‚Celebrity‘ in der
Management- und Organisationsforschung
1.
Celebrity: Eine erste definitorische Annäherung
Ein Celebrity oder – im Sinne der deutschsprachigen Übersetzung – ein Star oder Prominenter ist gekennzeichnet als Person, welche, auch wenn es tautologisch klingt, schlicht für ihre
Berühmtheit berühmt ist327. Die meisten Mitglieder unserer Gesellschaft haben auf Basis
dieser einfachen Definition eine relativ klare Vorstellung von diesem Phänomen. Eine tiefer
gehende definitorische Annäherung lässt sich über den Wortstamm ableiten. Der englische
Begriff „celebrity“ geht aus dem lateinischen Wort „celebritas“ hervor, welches mit den
Begriffen „Berühmtheit“, „Verherrlichung“ und sogar mit „Überhöhung“ übersetzt werden
325
326
327
Brad Pitt im Interview mit dem US-amerikanischen Magazin „Vanity Fair“. Zitiert nach Schütz 2005, S. 17.
Vgl. Giles 2000, S. 102 ff.
Vgl. Boorstin 1961, S. 58.
62
KAPITEL C.
kann328. Eine Celebrity ist eine meist aus dem Bereich des Sports, der Unterhaltung oder
Politik stammende berühmte Persönlichkeit. Diese Berühmtheit manifestiert sich in dem
Status einer breiten gesellschaftlichen Bekanntheit329. Ein Prominenter hat ein breites und
über einen Großteil der Bevölkerung hinweg geteiltes Profil, welches in den Massenmedien
aufgebaut, porträtiert und diskutiert wird. Häufig wird dort auf dessen Erfolg oder auf dessen persönliche Anziehungskraft verwiesen330. Erkennbar ist daher, dass breite gesellschaftliche Berühmtheit allein durch Erfolg oder eine schlichte Anziehungskraft zustande kommen kann. Das besagt nicht, dass sich ein Celebrity im Vergleich zu nicht prominenten Personen durch besonderes Talent, höhere Intelligenz oder herausragende Fähigkeiten auszeichnen muss331.
Innerhalb der Soziologie wird Celebrity mittlerweile als Konsum- und Wirtschaftsgut angesehen332. Ein wissenschaftlicher Ansatz, welcher nicht weiter verwunderlich ist. Denn betrachtet man die Multimillionen-Dollar-Industrie rund um die Celebrity-Bildagenturen, welche sich auf die Produktion von und den Handel mit Bildmaterial prominenter Persönlichkeiten spezialisiert haben und damit die Hochglanzpresse sowie diverse Internetmagazine
und Webseiten beliefern, wird Celebrity als Konsumgut deutlich erkennbar333.
Schon seit geraumer Zeit existiert eine mediale Omnipräsenz von einigen Vorstandsvorsitzenden großer Publikumsgesellschaften334. Dementsprechend erstaunt es durchaus, dass das
Thema Celebrity erst in jüngerer Zeit Einzug in die Organisations- und Managementforschung gehalten hat. Die Forschung zum Konstrukt Celebrity wurde erst im Jahr 2004 von
Hayward et al. innerhalb der Managementforschung etabliert. Diese entwickeln in ihrem
konzeptionellen Beitrag ein CEO-Celebrity-Modell und diskutieren positive wie negative
Auswirkungen dieser Vorstandseigenschaft im organisationalen Kontext. Im folgenden Abschnitt wird nun ein Überblick über dieses und weitere Modelle aus der Managementforschung gegeben werden.
2.
Prominenz innerhalb von Organisationen auf individueller Ebene: CEOCelebrity
Das CEO-Celebrity-Modell von Hayward et al. (2004), welches die Prominenz einzelner
Vorstandsvorsitzender und die daraus erwachsenden organisationalen Folgen diskutiert,
wird durch eine zentrale Beobachtung von Journalisten eingeleitet. Manche Organisationen
zeichnen sich im Vergleich zur Konkurrenz durch ein unverwechselbares, unkonventionelles oder normbrechendes Verhalten aus. Diese neuartigen Handlungsweisen werden meist
328
329
330
331
332
333
334
Vgl. Garland 2010, S. 484.
Vgl. Oxford Oxford Dictionary 2011.
Vgl. Ferris/Harris 2011, S. 1 ff.
Vgl. Ferris 2007, S. 347.
Vgl. Cashmore 2006. Andere Autoren spitzen diese Argumentation sogar zu und zeigen auf, dass Bekanntheit (i.S.d.
amerikanischen ‚fame‘) in der heutigen Zeit ein Wirtschaftsgut geworden ist, welches dann wiederum als Berühmtheit definiert wird (vgl. Abril 2011, S. 224).
Vgl. McNamara 2011.
Vgl. beispielsweise den medialen Hype rund um den ehemaligen Vorstandsvorsitzen des IT-Konzerns Apple: Steve
Jobs (vgl. Nocera 2011). In Deutschland kann durchaus Nicolas Berggruen mit einer solchen Rolle identifiziert werden. Dieser wurde der Öffentlichkeit insbesondere als neuer Eigner der Karstadt-Kaufhäuser bekannt und wird in
der Presse durchaus als Prominenter dargestellt (vgl. Koch 2011).
POSITIVES FEEDBACK: ZUR DYNAMIK VON CELEBRITY UND HYBRIS
63
von einer erfolgreichen Unternehmensperformance begleitet335. Journalisten neigen innerhalb ihrer Berichterstattung über diese Unternehmen dann überwiegend zu einer komplexitätsreduzierenden Sichtweise. Die Handlungen, Erfolge wie auch die finanzielle Performance dieser Organisation werden ausschließlich dem individuellen Vorstandsvorsitzenden
zugeschrieben336. Durch eine breit angelegte und für das Unternehmen vorteilhafte mediale
Berichterstattung kann daher im Zeitverlauf eine individuelle Vorstandsprominenz entstehen. Insbesondere indem die Berichterstattung über den erfolgreichen CEO eine hohe gesellschaftliche Bekanntheit hervorruft.
In einem weiteren Schritt diskutieren die Autoren mögliche Auswirkungen dieser Berühmtheit des Vorstands für den organisationsinternen Kontext. Einerseits wird die Proposition
unterbreitet, dass unmittelbare Stakeholder des Unternehmens, meist in Gestalt von Anteilseignern, Mitarbeitern oder Geschäftspartnern, das medial kommunizierte Bild des CEOs
übernehmen und fest internalisieren. Dadurch wird dem Vorstand der Prominentenstatus
attribuiert. Andererseits zeigen Hayward et al. auf, dass nicht nur das Umfeld, sondern auch
die Person des CEOs, die über ihn erfolgende Berichterstattung einnimmt, sodass er im Verlauf der Zeit selber an seinen Status der Prominenz glaubt. Der Vorstand internalisiert folglich sein medial geschaffenes Pressebild und fühlt sich als Celebrity.
Wenn sowohl der Vorstand als auch sein Umfeld den Status der Berühmtheit annehmen,
können den Studienautoren zufolge mit ansteigender Berühmtheit verschiedene Konsequenzen für die Person des CEOs und das von ihm geführte Unternehmen entstehen. Einerseits
entsteht aus der Prominenzattribution bei den relevanten Stakeholdern eine Verfestigung
von Wahrnehmungen und Einschätzungen. Je stärker die Berühmtheit des Vorstandes ansteigt, desto mehr gehen Stakeholder davon aus, dass der CEO alleinverantwortlich für die
strategischen Schritte und den Erfolg des Unternehmens sei. Durch diese Wahrnehmung
steigt der tatsächliche Einfluss des Vorstandes innerhalb der Organisation, sodass diesem
eine noch höhere Kontrolle und Verfügungsgewalt über gewichtige strategische Entscheidungen zukommt. Andererseits werden aus dem Status der Prominenz auch direkte Rückwirkungen auf die Funktion der Person des CEOs aufgezeigt. Je größer diese wahrgenommene Prominenz ist, desto mehr ist der Vorstand selbst davon überzeugt, für die strategischen Entscheidungen und die finanzielle Performance der gesamten Organisation alleinverantwortlich zu sein.
Im Zeitablauf entstehen aus der Wahrnehmung der Stakeholder und des CEOs dysfunktionale organisationale und persönliche Konsequenzen. Insbesondere entwickelt der Vorstand
durch die dauerhafte und oft unreflektierte Übernahme seines medial geschaffenen Presse335
336
Vgl. zum CEO-Celebrity-Modell im Folgenden Hayward et al. 2004, S. 639 ff.
Zu beachten ist, dass dieser Effekt schon länger innerhalb der Sozialpsychologie unter dem Begriff des fundamentalen Attributionsfehlers bekannt ist (vgl. Heider 1958, S. 56). Menschen neigen auf ihrer Suche nach Kausalitätszusammenhängen demnach dazu, den Einfluss einzelner Individuen zu hoch einzuschätzen, während Kausalitätsfaktoren und sonstige situative Einflüsse vernachlässigt werden. In einer klassischen und viel zitierten Studie konnten
beispielsweise Jones/Harris (1967) zeigen, wie Zuhörer eines politischen Vortrags davon ausgingen, dass der Vortragende mit voller Überzeugung seine Argumente vertrat, obgleich die Zuhörer vorab darüber aufgeklärt wurden,
dass der Vortragende nur als Sprecher fungierte. Auch in der Managementforschung ist dieser Attributionsfehler bekannt, indem beispielsweise Vorstandsvorsitzenden Erfolg oder Misserfolg alleinig attribuiert wird (vgl. Meindl et
al. 1985; Meindl/Ehrlich 1987; Chen/Meindl 1991).
64
KAPITEL C.
bildes eine Selbstüberschätzung von Fähigkeiten und Einflussmöglichkeiten. Zudem neigen
seine strategischen Entscheidungen zum „escalation of commitment“337, indem der CEO
rigide an den einmal gewählten Strategien festhält, welche ihm überhaupt erst den Status der
Berühmtheit eingebracht haben338. Das Modell von Hayward et al., welches zusammenfassend in der folgenden Abbildung 5 dargestellt ist, erklärt daher nicht nur, dass die unreflektierte Übernahme eines Prominentenstatus in einer Selbstüberschätzung münden kann. Die
Autoren gehen einen Schritt weiter, indem sie aufzeigen, dass diese Selbstüberschätzung des
CEOs auch Auswirkungen auf die gesamte Organisation hat. Das von einem Celebrity-CEO
geleitete Unternehmen kann gar in einem Zustand der strategischen Trägheit verharren.
CEO internalizes
celebrity
+
Perceived CEO
control
+
Evidence of
distinctive and/or
consistent action
and successful
performance
observed by
journalists
+
+
Journalists
attribute firm
actions and
performance to
CEO volition
and create CEO
celebrity
CEO
overconfidence
and overcommitment
to celebrated
actions
+
Stakeholders
internalize CEO
celebrity
+
+
Actual CEO
control
Abbildung 5: Ursachen und Folgen von CEO-Celebrity339
Nach dem Erscheinen dieses ersten Artikels durch Hayward et al. entwickelte sich die Celebrity-Forschung innerhalb der Organisationstheorie in der Folge weiter. Beispielsweise
untersuchten Guthey/Jackson im Jahr 2005 die visuelle Darstellung von Vorstandsvorsitzenden anhand von PR-Fotoporträts. Hierbei zeigen die Autoren auf, wie sich die visuelle
Inszenierung sowohl auf die Konstruktion des organisationsexternen Images als auch auf die
organisationsinterne Identität auswirken kann340. Interessanterweise ergibt sich durch diese
Porträts ein beachtenswertes Phänomen, welches die Autoren als „Authentizitätsparadoxon“
vorstellen. Zwar mögen die PR-Fotografien auf den Betrachter bei einem ersten, oberflächlichen Blick eine starke Wirkung auslösen und durch eine gefühlte „authentische Präsenz“
ein gefestigtes und starkes Organisationsimage hervorrufen. Jedoch ergibt sich bei manchen
Betrachtern und deren näherer Analyse eine schlicht nichtssagende Oberflächlichkeit mancher Porträts. Diese offenbart einen Authentizitätsmangel einzelner Vorstände und der gesamten Organisationen, was in Folge eine Schwächung des Organisationsimage hervorrufen
337
338
339
340
Vgl. hierzu Staw 1981.
Vgl. hierzu auch die qualitative Fallstudie von Sinha et al. 2012.
Eigene Abbildung. Quelle: Hayward et al. 2004, S. 648 (leicht modifiziert).
Eine durchaus ähnliche Idee, welche jedoch methodisch weniger fundiert und an den Praktiker gerichtet ist, haben
Biehl-Missal/Piwinger (2009) veröffentlicht. Die Autorinnen präsentieren und diskutieren in der Zeitschrift „Harvard Business Manager“ aus Jahresabschlüssen und Lageberichten entnommene Vorstandsfotografien von verschiedenen großen deutschen Aktiengesellschaften.
POSITIVES FEEDBACK: ZUR DYNAMIK VON CELEBRITY UND HYBRIS
65
kann341. Berühmtheit kann daher je nach Betrachter positive oder negative Auswirkungen
haben, welche nicht unmittelbar vorhersehbar sein können.
Auch andere Autoren bringen die Prominenz von Vorständen in Verbindung mit einer Attribution von Authentizität. Treadway et al. (2009) zeigen beispielsweise in einer konzeptionellen Diskussion auf, dass eine durch Prominenz ausgelöste Authentizitätsattribution eine
gesteigerte Reputation des CEOs wie auch eine Steigerung des unternehmerischen Erfolges
auslösen kann342.
Auf Basis dieser zwei Artikel von Guthey/Jackson sowie Treadway et al. kann das Verständnis des eingangs vorgestellten Celebrity-CEO Ansatz von Hayward et al. weiter geschärft werden. Zwar kommt einzelnen Journalisten in der Kreation der Vorstandsprominenz erhebliche Bedeutung zu, indem diese das Unternehmen und insbesondere den einzelnen Vorstand innerhalb des medialen Mainstreams etablieren. Jedoch kann Prominenz nur
entstehen, wenn die Öffentlichkeit an die Authentizität des jeweiligen Vorstands glaubt und
diesem dadurch den Status eines Celebrity attribuiert. Nicht jeder CEO steigt jedoch tatsächlich zum Celebrity auf, sodass positive wie negative Effekte auch nur für einige wenige Unternehmen Geltung haben werden.
Darüber hinaus wurde der Thematik CEO-Celebrity auch schon in verschiedenen Studien
empirisch nachgegangen. Wade et al. (2006) untersuchen im Rahmen einer quantitativen
Studie, wie sich die Prominenz eines einzelnen Vorstandes auf die Unternehmensperformance und die Vorstandsvergütung auswirken kann. Zugute kam den Autoren dabei die
Tatsache, dass CEOs in angelsächsischen Ländern häufig in Wirtschaftszeitungen und -zeitschriften Bewertung und Beurteilung erfahren343. Für die Studie konnte daher auf eine Liste
einer Wirtschaftszeitung von „Vorständen des Jahres“ zurückgegriffen werden. Obgleich
prominente im Gegensatz zu nicht prominenten CEOs den Studienergebnissen zufolge zwar
eine signifikant höhere Vergütung erzielten, wenn die unternehmerische Leistung überdurchschnittlich war, zeigte sich hingegen bei schlechtem unternehmerischem Erfolg ein
entgegengesetztes Ergebnis. Die prominenten Vorstände erhielten in einem solchen Fall ein
geringeres Salär344, was die Studienautoren von einer Bürde des prominenten CEOs sprechen lässt. Prominenz kann daher nicht nur zu Hybris bei Vorständen führen, sondern deren
individuellen Risiken erhöhen, indem im Misserfolgsfall eine geringere Entlohnung im
Vergleich zu nicht prominenten Kollegen gezahlt wird.
341
342
343
344
Vgl. Guthey/Jackson 2005, S. 1057 ff. Das Grundproblem macht sich zudem vor allem dadurch deutlich, dass Organisationen per se etwas Unnahbares und vor allem nicht Greifbares darstellen. Vorstandsvorsitzende bleiben demnach ebenfalls etwas mystisches (vgl. auch Gabriel 1997). Bemerkenswert auch, dass dieses Phänomen von Aura
und Authentizität in der Kunst- und Fotografie-Theorie durchaus schon früh Aufmerksamkeit fand (vgl. insbesondere Benjamin 1936). Interessanterweise hat zudem schon Boorstin ([1961] 1985, S. 61), welcher eine frühe CelebrityDefinition lieferte, auf die Problematik hingewiesen, dass ein Celebrity sich vor allem durch ein Mangel an Authentizität auszeichnet. Aber auch andere der Soziologie zuzuordnende Autoren haben schon auf diesen Sachverhalt
verwiesen (vgl. bspw. Giles 2000, S. 72 ff.).
Vgl. Treadway et al. 2009, S. 557.
Eine hohe Beachtung erfahren alljährlich insbesondere die Rankings des US-amerikanischen Wirtschaftsmagazins
Forbes: Neben der ursprünglichen Forbes-100-Liste, welche die 100 weltweit größten und profitabelsten Unternehmen auflistet (Forbes 2011), werden auch Rankings der erfolgreichsten Börsenbroker (Forbes 2011b), der höchstbezahlten amerikanischen Vorstandsvorsitzenden (Forbes 2011c) und interessanterweise auch eine Liste der 100
„mächtigsten“ Prominenten veröffentlicht (Forbes 2011d).
Vgl. Wade et al. 2006, S. 654.
66
KAPITEL C.
Ebenfalls empirisch zeigen Graffin et al. (2008), dass ein Celebrity-CEO nicht nur direkten
Einfluss auf das finanzielle Ergebnis der gesamten Organisation haben, sondern auch das
soziale Gefüge innerhalb von Organisationen und die geführten Mitarbeiter beeinflussen
kann. In dieser ebenfalls quantitativen Studie wird dargestellt, dass die nicht populären Mitglieder des erweiterten Managements höhere Entlohnungen erhalten, wenn sie für ein Unternehmen arbeiten, welches durch einen Celebrity-CEO angeführt wird345.
Dass die ursprüngliche Hypothese von Hayward et al., nach welcher ein Celebrity-CEO
Tendenzen der Selbstüberschätzung entwickeln kann, nicht nur theoretisch, sondern auch
empirische Gültigkeit haben kann, zeigen Malmendier/Tate (2009) erstmalig auf. Jenen
Vorständen, welche eine renommierte Managementauszeichnung gewonnen hatten, wird
innerhalb dieser quantitativen Studie der Status des Celebrity-CEO zugesprochen. Nach Erreichen dieser Anerkennung treten jedoch vermehrt negative Leistungen des Vorstandsvorsitzenden auf. Im Vergleich zu ihrer bisherigen persönlichen Performance, den bisher durch
externe Finanzanalysten prognostizierten Finanzergebnissen sowie den von nicht prominenten Vorständen erzielten Finanzergebnissen schneiden die ausgezeichneten Vorstandsvorsitzende nach Erhalt der Auszeichnung unterproportional ab. Gerade die prominenten Vorstände sind also für signifikant geringere Finanzergebnisse verantwortlich346. Auch wenn
ein Celebrity-CEO dem Verständnis dieser Studie nach für die Anteilseigner als „Wertvernichter“347 des Vermögens gesehen werden kann, zeichnen sich prominente Manager auf
individueller Ebene doch als höchst erfolgreiche Personen aus. Im unmittelbaren Vergleich
zu ihrem vorherigen Salär sowie der Entlohnung der nicht prominenten Vergleichsgruppe
erzielen diese „Superstar-CEOs“ eine signifikant höhere Gesamtvergütung. Parallel dazu
gehen Celebrity-CEOs nach Gewinn einer Auszeichnung zunehmend privaten und öffentlichen Aufgaben nach. Neben der vermehrten Übernahme von Aufsichtsratsmandaten in
Fremdfirmen werden außerdem vielfach Bücher oder Autobiografien veröffentlicht348. Diese Eigennützigkeit könnte eine Erklärung für die schlechteren Gesamtunternehmensergebnisse in Teilen darstellen. So liegt die Schlussfolgerung der Autoren nahe, dass jene mit externen Preisen und Auszeichnungen bedachten CEOs daran interessiert sind, ihre Prominenz
zu schützen, aufrechtzuerhalten und auszunutzen. Dies kann auch dazu führen, dass sich
Muster der Selbstüberschätzung entwickeln und ausprägen können349. Insbesondere zeigte
sich, dass von Celebrity-CEOs geleitete Unternehmen im Zeitablauf nicht selten finanziell
schlechtere Ergebnisse als nicht von einem Celebrity-CEO geleitete Unternehmen aufweisen können.
Insgesamt zeigt sich nach Studie der aktuellen Veröffentlichungen zum Thema, dass die
Beschäftigung mit dem Gebiet Prominenz noch sehr jung und daher wenig in der Organisationsforschung vertreten ist. Für den Kontext dieser Forschungsarbeit ist es wichtig erkannt
345
346
347
348
349
Vgl. Graffin et al. 2008, S. 469.
Vgl. Malmendier/Tate 2009, S. 1599 ff.
Vgl. auch Höfner/Pohl 1993.
Vgl. Malmendier/Tate 2009, S. 1593.
Vgl. Malmendier/Tate 2009, S. 1597.
POSITIVES FEEDBACK: ZUR DYNAMIK VON CELEBRITY UND HYBRIS
67
zu haben, dass ein medial konstruierter Status der Berühmtheit Hybris auslösen und dann
auch zu dysfunktionalen Auswirkungen führen kann. Darüber hinaus wird innerhalb der
Managementforschung neben der individuellen neuerdings auch das Phänomen der kollektiven Ebene der Berühmtheit diskutiert.
3.
Prominenz auf kollektiver organisationaler Ebene: Celebrity Firms
Relativ zeitnah zur ersten tiefer gehenden Auseinandersetzung mit dem Celebrity-Gedanken
im Jahr 2004 knüpfen die Autoren Hayward, Rindova und Pollock im Jahr 2006 an ihren
eigenen Ansatz der CEO-Celebrity an. Hierbei transferieren sie den Gedanken der Berühmtheit von einer individuellen auf eine kollektive organisationale Ebene350. Dieser Artikel unterbreitet das Konzept einer „Celebrity Firm“, welche sich als über weite Gesellschaftsteile bekannte Organisation verstehen lässt351.
Die Annahme, nach welcher normbrechende und unkonventionelle Unternehmen überhaupt
erst den Nährboden für eine mediale Konstruktion des CEO-Celebrity legen, wird auch für
die Celebrity Firm eingesetzt. Ausschließlich jene Unternehmen, welche sich über radikales
und nonkonformes Auftreten auszeichnen, können überhaupt den Status einer Celebrity
Firm erreichen. Drei Einflussebenen werden innerhalb des Models dargestellt. Einmal ungewöhnliche Strategien, darüber hinaus eine Kommunikation dieser durch PR-Maßnahmen
an Medienvertreter. Und zusätzlich Unsicherheitsfaktoren in der globalen Unternehmensumwelt. Wenn diese Einflussfaktoren zusammenkommen, besteht die Chance, dass Journalisten auf die Organisation aufmerksam werden und ihre Berichterstattung aufnehmen.
Auch in diesem Modell kommt demnach den Journalisten erneut eine wichtige Rolle in der
Begünstigung der Berühmtheit zu. In ihrer Arbeit sind Medienvertreter häufig auf der Suche
nach Neuartigem, um eine ansprechende und emotionale Berichterstattung zu erstellen352.
Jene Firmen, welche aus der Masse herausstechen, sich durch besondere Strategien, Marktansätze oder ein ungewöhnliches und spezielles Verhalten auszeichnen, sind für deren Berichterstattung höchst interessant und werden deshalb regelmäßig beobachtet und porträtiert.
Wenn Medienvertreter ein sich durch Nonkonformität auszeichnendes Unternehmen tatsächlich in ihrer Berichterstattung aufgreifen und darstellen, beginnt nach Einschätzung von
Rindova et al. ein medialer Prozess, welcher für die Entstehung von organisationaler Popularität ausschlaggebend ist. Basierend auf Ansätzen der Mediensoziologie und -theorie zeigen die Autoren, dass sich Medienvertreter innerhalb ihrer täglichen Arbeit gewisser Publikations- und Veröffentlichungsstrategien bedienen, um die Artikel ansprechender und inte-
350
351
352
Diesmal jedoch in geänderter Autorenreihenfolge: Rindova et al. 2006.
Als Aufhänger starten die Autoren mit einem Verweis auf das Energieunternehmen Enron, welches sie als eines der
in den USA am meisten verehrten und heiß geliebten Unternehmen bezeichnen (vgl. Rindova et al. 2006, S. 50). Interessanterweise hält dieser Prominentenstatus des ehemaligen und im Jahr 2001 kollabierten Energieunternehmens
selbst über seine Insolvenz hinweg an: Boje et al. sprechen beispielsweise davon, dass der Fall zu einem der akademisch am häufigsten thematisierten innerhalb der neuzeitlichen Geschichte geworden ist (2004, S. 751).
Vgl. Vorderer/Hartmann 2009.
68
KAPITEL C.
ressanter zu gestalten353. Journalisten kreieren innerhalb ihrer Berichterstattung dabei eine
„dramatische Realität“, welche in drei Ebenen stattfinden kann354:
-
-
-
Im Falle der Berichterstattung über eine nicht konforme Organisation zeigen Journalisten zunächst meist auf, dass innerhalb der Gesellschaft ein großer Konflikt vorherrschen kann. Beispielsweise lässt sich dieser verdeutlichen durch eine stagnierende oder von Stagnation bedrohte Volkswirtschaft.
Daran anschließend stellen die Journalisten innerhalb ihrer medialen Darstellung das
jeweilige Unternehmen vor. Insbesondere wird gezeigt, dass dieses Unternehmen mit
seinem ungewöhnlichen Vorgehen das protagonistische Beispiel sei, welches den
vorherrschenden und dramatisch überbewerteten Konflikt zu lösen vermag. Der Begriff der „dramatischen Realität“ wird insofern durch Medienvertreter regelrecht theatralisch verwendet. Im Falle des exemplarisch angeführten Konfliktszenarios einer
stagnierenden Volkswirtschaft, könnten Journalisten die unkonventionelle Firma als
regelrechten Heilsbringer der regionalen Wirtschaft porträtieren.
Parallel zu dieser übergreifenden Argumentation bedienen sich Journalisten dem
Modell zufolge auch einer sich unmittelbar mit dem Unternehmen beschäftigenden
Berichterstattung. Hier lässt man den Medienrezipienten unternehmensspezifische
Informationen zukommen. Neben allgemeinen Daten und Fakten über das Unternehmen kann eine Darstellung von Elementen der organisationalen Identität oder
sichtbarer Unternehmenskulturbestandteile Verwendung finden. Sollte das Unternehmen über besonders herausragende Führungspersönlichkeiten verfügen, würden
Journalisten in diesem Abschnitt darüber berichten. Die Konstruktion eines Celebrity-CEOs würde innerhalb dieses theoretischen Modells daher nur noch auf ein kleines Element innerhalb einer weiter reichenden medialen Präsentation zurückfallen.
Einem prominenten Vorstandsvorsitzenden wird daher neben anderen Elementen des
medialen Prozesses nur noch eine Rolle unter vielen zugedacht und zugeschrieben.
Durch diese „dramatische Realität“ erschaffen Journalisten für ihre Leserschaft eine ansprechende und nachvollziehbare Berichterstattung, welche einen hohen Wiedererkennungswert
aufweist. Wenn nicht nur einzelne, sondern eine Vielzahl von Journalisten über das jeweilige Unternehmen berichten, kann es zunehmend in der Gesellschaft bekannt werden. Durch
die dramatische Berichterstattung kann daher der Status der Celebrity Firm entstehen355.
Definitorisch erreicht eine Organisation den Status der Berühmtheit, wenn das Unternehmen
innerhalb der Öffentlichkeit weitläufig bekannt ist und ihm zudem von Außen positive emotionale Reaktionen entgegengebracht werden356.
Zusammengefasst lässt sich das Modell, welches in Abbildung 6 dargestellt ist, prozessual
begreifen. Ausgehend von einer mehr oder minder stark ausgeprägten Wandlung der unternehmerischen Umwelt und einem unkonventionellen organisationalen Handeln, welches
353
354
355
356
Vgl. Bryant/Miron 2002; Zillmann 1994.
Vgl. Rindova et al. 2006, S. 55 ff.
Vgl. Rindova et al. 2006, S. 57.
Vgl. Rindova et al. 2006, S. 51.
POSITIVES FEEDBACK: ZUR DYNAMIK VON CELEBRITY UND HYBRIS
69
durch PR-Maßnahmen begleitet wird357, soll über den dargestellten medialen Prozess und
die „dramatische Realität“ innerhalb der Öffentlichkeit eine breite Aufmerksamkeit sowie
positive Emotionalität entstehen. Diese in der Öffentlichkeit entstandenen Resultate und
Wirkungen, welche sich als Status der organisationalen Berühmtheit definieren, sollen einer
Organisation schlussendlich vermehrte ökonomische Möglichkeiten und Chancen eröffnen.
In diesem Kontext sind ein verbesserter Ressourcenzugang358, gesteigerte Umsätze und Finanzergebnisse vorstellbar359.
Also stellt sich das Celebrity-Firm-Modell von Rindova et al. in der Summe für den organisationalen Erfolg und Bestandserhalt als ein sehr positiver und erstrebenswerter Zustand
dar360. Obgleich sich durch die prozessuale Sichtweise einzelne Elemente systemimmanent
gegenseitig beeinflussen können361, eine gewisse Dynamik des Terms und Modells impliziert ist, wird ein sehr stabiles Endergebnis zugrunde gelegt. Der Status der organisationalen
Berühmtheit ist innerhalb dieses Modells nicht nur positiv ausgelegt, sondern – wenn einmalig durch ein Unternehmen erworben – eine sehr stabile organisationale Eigenschaft362.
Negative Auswirkungen, Konsequenzen und Implikationen werden von den Autoren für das
Firm-Celebrity-Konstrukt nicht diskutiert. Diese Tatsache ist durchaus verwunderlich, da im
ursprünglichen Artikel zum Konstrukt der CEO-Celebrity die negativen Auswirkungen – im
Sinne von CEO-Hybris – sehr zentral diskutiert und als bestandsgefährdend dargestellt werden363. Denn insbesondere fällt auf, dass mögliche Dynamiken, welche durch eine organisationsinterne Perzeption des vorherrschenden Status der Berühmtheit entstehen können, in
diesem Artikel nicht thematisiert werden. Im weiteren Verlauf dieser Arbeit gilt es daher zu
prüfen, ob organisationale Berühmtheit auch negative Konsequenzen mit sich bringen kann
und welche unterschiedlichen Auswirkungen organisationsintern vorstellbar oder zu bedenken sind.
357
358
359
360
361
362
363
Vgl. Rindova et al. 2006, S. 62.
Im Sinne eines besseren Kapitalmarktzugangs oder verbesserter Möglichkeiten, Humankapital anzuwerben.
Vgl. Rindova et al. 2006, S. 50.
Diese Argumentation wird gestützt auf der Annahme, dass sich eine organisationale Berühmtheit als immaterielle
organisationale Ressource auffassen lässt (vgl. Rindova et al. 2006, S. 50). Eine Argumentation, die sich quer durch
viele Schriften von Rindova erkennen lässt (vgl. bspw. Petkova et al. 2008; Rindova et al. 2005, 2007, 2010; Kotha
et al. 2001). Einen theoretisch noch elaborierteren Ansatz zur Verbindung von Unternehmensreputation und organisationalen Ressourcen führt Deephouse (2000) auf Basis der Theorie des „Resource-Based-View“ durch.
So wird insbesondere angedacht, dass eine vorliegende Popularität unkonventionelles organisationales Verhalten
bestärken kann (et vice versa). Erstaunlicherweise lassen die Autoren aber eine mögliche Verbindung zwischen einer vorliegenden Popularität und den PR-Aktionen eines Unternehmens unbeachtet, obgleich durchaus Reaktion
denkbar sind, in denen eine Organisation auf einen steigenden Grad an Prominenz die Nonkonformität ihres Handelns nicht ändert, dahingegen aber über gezielte PR-Maßnahmen ein noch stärkeres unkonventionelles Handeln
und Vorgehen suggeriert (vgl. Ashford/Northcraft 1992). Im ähnlichen Zuge stellt sich die Frage, wie steigerungsfähig radikales Handeln überhaupt noch sein kann, eine Frage die zumindest im Bereich der Forschung zum Innovationsmanagement durchaus kritisch diskutiert wird (vgl. bspw. Leonard-Barton 1992).
Vgl. Rindova et al. 2006, S. 66.
Vgl. Hayward et al. 2004, S. 638.
70
KAPITEL C.
Contextual factors
Dramatized reality
Celebrity status
Development of a dramatized reality by the media
Change and uncertainty
Portrayal of conflict
Change presented as disruption of balance
Firm celebrity
Use of a protagonist
Nonconforming firm actions
Firm impression management actions
Firm’s actions presented as resolving the conflict
• Large‐scale public attention
• Positive emotional responses
Character development
Identity‐relevant information provided
Abbildung 6: Der Celebrity Firm Entstehungsprozess364
Ein weiteres Celebrity-Firm-Modell – gleichermaßen noch auf der konzeptionellen Ebene –
wurde im Jahr 2009 durch die Autoren Guthey et al. veröffentlicht365. Ähnlich wie die Autoren Hayward, Pollock und Rindova, welche von der individuellen Ebene des CEOs ausgehend den Gedanken einer Celebrity Firm entworfen haben, starten auch Guthey/Jackson
(2005) von der individuellen und gehen zu einer kollektiven Perspektive über. Das Neue
dieses Modells ist, dass neben der Popularität von Organisationen und deren Vorstandsvorsitzenden auch auf individuelle Entrepreneure und Wissenschaftler Bezug genommen wird.
Insbesondere werden Managementforscher in Gestalt von „Gurus“ als regelrechte „Managementmode-Promis“366 dargestellt367.
Der von den Autoren vorgestellte konzeptionelle Vorschlag zur Entstehung von „BusinessCelebrity“ weist große Schnittmengen zu dem Ansatz von Rindova et al. (2006) auf, da
Guthey et al. stark auf schon in der Literatur existierenden Ansätzen und Aspekten aufbauen. Eine detailliertere Diskussion und Vorstellung des Konzepts ist dementsprechend für
den Verlauf der aktuellen Arbeit nicht zielführend. Sondern es ist wichtig zu erkennen, dass
im Vergleich zu dem Modell von Rindova et al. den Mitgliedern der unternehmenseigenen
364
365
366
367
Eigene Abbildung. Quelle: Rindova et al. 2006, S. 65 (leicht modifiziert).
Vgl. Guthey et al. 2009, S. 38.
Die Autoren benutzen hierbei die englische Formulierung: „Management gurus as management fashion celebrities“
(Guthey et al. 2009, S. 40). Der von Kieser stark geprägte Begriff „mangement fashion“ (vgl. bspw. Kieser 1997)
bekommt unter diesem Aspekt eine vollkommene neue Bedeutung.
Vgl. Guthey et al. 2009, S. 40 ff.
POSITIVES FEEDBACK: ZUR DYNAMIK VON CELEBRITY UND HYBRIS
71
PR- und Kommunikationsabteilungen eine stärker zentrale Rolle zugedacht wird. Nur über
diese PR-Personen entsteht für Journalisten die Möglichkeit, sich intensiv mit dem Unternehmen zu befassen und einen direkten Kontakt zu Mitgliedern des Vorstands herzustellen368. Dementsprechend wird eine Interaktion zwischen hochrangigen Mitgliedern des Unternehmens und Medienvertretern angenommen369, was den wesentlichen Unterschied zum
Modell von Rindova et al. darstellt. Hier wurde die Interaktion zwischen PR-Abteilungen
und Journalisten nämlich nur als einseitige Beziehung modelliert, weil ausschließlich vom
Unternehmen ausgehend.
Neben diesen theoretischen Ausführungen fand das Konzept der Celebrity Firm mittlerweile
auch erste empirische Anwendung.
Pfarrer et al. (2010) untersuchen innerhalb einer quantitativen Studie den Einfluss, den Unternehmensreputation und Celebrity auf den finanziellen organisationalen Erfolg hatten, indem sie diese Konzepte als immaterielle Unternehmensressourcen interpretieren370. Innerhalb der Studie wurden beide Ressourcen außergewöhnlichen und von Firmenexternen nicht
erwarteten Finanzergebnissen gegenübergestellt. Es stellte sich heraus, dass Organisationen
mit einer hohen Reputation im Vergleich zu Unternehmen mit geringer Reputation äußerst
selten überraschende finanzielle Ergebnisse meldeten. Eine hohe Reputation spricht daher
für eine stabile und langfristig gleichbleibende externe Beurteilung von Finanzergebnissen.
Dem gegenüberstehend vermelden Unternehmen mit einem Status der Celebrity Firm häufiger als ihre nicht prominenten Wettbewerber überraschende und außergewöhnliche finanzielle Ergebnisse. Aus der Perspektive der Celebrity Firm zeigt dieses empirische Ergebnis,
dass organisationale Berühmtheit als unterschwellig negativ konnotiertes Ansehen interpretiert werden kann. Die Berühmtheit kann von Finanzanalysten als eine mit negativer Leistungsfähigkeit verbundene Eigenschaft gesehen werden. Da es sich jedoch um eine externe
Beurteilung handelt, muss diese Attribution nicht zwangsläufig mit der tatsächlich abgeleisteten Performance eines Unternehmens in Verbindung stehen. Denn unternehmensexterne
Personen neigen stärker dazu, eine Celebrity Firm in ihrer Leistungsfähigkeit zu unterschätzen, sodass deshalb häufiger Überschüsse unerwartet auftreten können.
Unabhängig von diesen empirischen Studienergebnissen ist die von den Autoren Pfarrer et
al. gezogene theoretische Unterscheidung von Celebrity und Reputation für den Verlauf der
weiteren Arbeit von großer Wichtigkeit. Annahmegemäß werden sowohl Reputation als
auch Prominenz innerhalb der Studie zunächst als wertschaffende Ressourcen interpretiert,
die aus einer kollektiven Wahrnehmung entstammen371. Dennoch wird eine feine Unterscheidung gezogen, wonach ein Unternehmen dann eine hohe Reputation aufweist, wenn
eine öffentliche Bekanntheit für besondere oder herausragende Fähigkeiten, Kompetenzen
oder Produkte vorliegt372. Das bedeutet, dass Reputation einer externen Fähigkeitsattribution
368
369
370
371
372
Vgl. Guthey et al. 2009, S. 37 f.
Vgl. zu dieser Thematik insbes. Westphal/Deephouse 2011.
Vgl. zu der Studie im Fortfolgenden Pfarrer et al. 2010, S. 1131 ff.
Vgl. Pfarrer et al. 2010, S. 1131.
Pfarrer et al. 2010 greifen bei dieser Definition auf die Arbeiten von King/Whetten (2008) und Rindova et al. (2005)
zurück.
72
KAPITEL C.
gleichkommt. Die innerhalb dieser Studie verwendete Definition der organisationalen Berühmtheit wird hingegen unter Rückgriff auf Rindova et al. (2006) aufgebaut. Diese stellt
sich lediglich durch eine hohe öffentliche Bekanntheit des Unternehmens sowie die ihm
entgegengebrachten positiven Emotionen dar373.
Ähnlich dem weiter oben angeführten Verständnis eines Celebrity, welcher ohne jegliche
Fähigkeiten in der breiten Öffentlichkeit berühmt sein kann374, lassen sich daher auch Celebrity Firms verstehen. Eine Celebrity Firm muss sich demnach nicht durch besondere Fähigkeiten, Produkte oder Dienstleistungen auszeichnen, sondern kann auch ohne eine externe Kompetenzattribution den Status hoher gesellschaftlicher Bekanntheit erlangt haben. An
dieser Stelle wird ersichtlich, dass das innerhalb dieser Arbeit im Fokus stehende Konzept
der kollektiven Hybris tatsächlich in enger Relation zur Prominenz stehen kann. Wenn der
vorherrschende Status organisationaler Berühmtheit mit Reputation verwechselt wird, könnte von organisationsinternen und -externen Personen fälschlicherweise angenommen werden, dass ein Unternehmen über herausragende Fähigkeiten verfügt.
Neben dieser quantitativen Studie von Pfarrer et al. liefern Kjærgaard et al. (2011) erste tiefergehende empirische Einsichten in eine einzelne Celebrity Firm. Innerhalb einer qualitativen Längsschnittstudie zeichnen die Autoren anhand des Unternehmens Oticon A/S, einem
dänischen Hörgeräteproduzenten, nach, wie sich organisationale Berühmtheit auf die Konstruktion und den Wandel der kollektiv geteilten organisationalen Identität auswirkt. Innerhalb der Studienergebnisse stellt sich heraus, dass Unternehmensmitglieder durch ihr in den
Medien prominent auftauchendes Unternehmen allmählich eine andere Vorstellung über ihr
kollektives Selbst entwickelten, sodass die organisationale Identität eine Wandlung erfuhr.
Daneben führte die Prominenz zu einer kollektiven Faszination vom Unternehmen und dessen Identität. Nach anfänglichen positiven Auswirkungen dieser Faszination zeigte sich jedoch, dass Unternehmensmitglieder die positive Selbstsicht aufrechterhalten wollten und
deshalb später notwendige Wandlungserfordernisse der Identität rigide ablehnten375.
Die Studie von Kjærgaard et al. zeigt auf, dass nicht nur Schnittmengen zwischen der organisationalen Identität und dem Status einer Celebrity Firm existieren. Sondern es wird deutlich, dass Organisationsmitglieder eine vorliegende Berühmtheit genießen und darüber in ihr
kollektives Selbstverständnis aufnehmen. Deutlich wird aber auch, dass dysfunktionale
Wechselwirkungen zwischen externer Prominenz und interner Organisation entstehen können. Hier handelt es sich um Dynamiken, welche im Modell von Rindova et al. bisher noch
nicht angedacht worden sind. Im Fall von Oticon A/S zeigte sich nämlich, dass Unternehmensmitglieder durch die Faszination von der auf Prominenz aufgebauten Identität ab einem
gewissen Zeitpunkt nicht mehr in der Lage waren, notwendige Wandlungsprozesse in ihren
kollektiven Anschauungsweisen zuzulassen. Die Autoren der Studie schlussfolgern daher
im Ausblick, dass Unternehmensmitglieder von einem mit dem Status der Celebrity-Firm
einhergehenden positiven Medienbild abhängig werden, da sie von der medialen Aufmerk-
373
374
375
Vgl. Pfarrer et al. 2010, S. 1132.
Vgl. Kapitel C.I.1.
Vgl. Kjærgaard et al. 2011, S. 514 ff.
POSITIVES FEEDBACK: ZUR DYNAMIK VON CELEBRITY UND HYBRIS
73
samkeit und der sozialen Akzeptanz eingenommen wurden. Gerade durch eine längere und
unkritische Übernahme dieses externen Zuspruchs können dann kollektive Tendenzen der
Überbewertung und Überschätzung von Fähigkeiten entstehen376.
Zusammenfassend hat sich gezeigt, dass auf individueller wie auch auf kollektiver Ebene
theoretische Verbindungen zwischen Celebrity und der Existenz und Emergenz von Hybris
anfänglich bestätigt worden sind. Vor allem mit der Studie von Kjærgaard et al. wurde gezeigt, dass Dynamiken zwischen dem Status organisationaler Berühmtheit und kollektiven
organisationsinternen Wahrnehmungen und Prozessen stattfinden – eine Annahme, welche
im theoretischen Modell der Celebrity Firm von Rindova et al. noch nicht enthalten war.
Neben funktionalen sind daher auch dysfunktionale Aus- und Wechselwirkungen vorstellbar, sodass es lohnenswert erscheint, der genaueren Verbindung zwischen Celebrity und
Hybris noch gezielter nachzugehen.
II.
Erweiterte Sichtweisen auf die Prominenz
Anhand des Celebrity Firm Konstrukts von Rindova et al. (2006) haben sich zwei eng miteinander verbundene theoretische Basisannahmen ergeben, welche für den Kontext der vorliegenden Arbeit hinterfragt werden müssen. Einerseits herrscht ein sehr positives Grundverständnis bezüglich des Begriffs der organisationalen Berühmtheit vor, indem sich für
eine Celebrity Firm gesteigerte ökonomische Chancen und Möglichkeiten ergeben sollen377.
Andererseits wird Begriff und Modell als sehr stabil interpretiert, da die Autoren von einer
länger andauernden Aufrechterhaltung des Celebrity-Status ausgehen und die Auswirkungen der Berühmtheit auf organisationsinterne Prozesse damit wenig beachten378.
Da jedoch Kjærgaard et al. (2011) innerhalb der erstmaligen qualitativen Überprüfung des
Konstrukts aufgezeigt haben, dass sich Einflüsse der Berühmtheit auf die organisationale
Identität ergeben können, wird die theoretische Annahme der Stabilität angezweifelt. Es gilt
daher, mehr über mögliche Dynamiken zwischen dem Status der Berühmtheit und dem Träger der Berühmtheit zu erfahren.
Wenn zudem, wie innerhalb dieser Arbeit vermutet, Aus- und Wechselwirkungen zwischen
Berühmtheit und einer kollektiven Überbewertung von Fähigkeiten existieren, wird offensichtlich, dass das Konstrukt der Celebrity Firm nicht ausschließlich funktionale organisationale Wirkungen mit sich bringen kann. Dementsprechend gilt es auch der Positivität des
Celebrity-Begriffs weiter nachzugehen.
Unter Rückgriff auf soziologische Forschungsergebnisse kann den Fragen der Stabilität und
Positivität von Prominenz fundierter nachgegangen werden. Dort herrscht nämlich eine im
Vergleich zur Wirtschaftswissenschaft divergierende, recht kritische Sichtweise auf das
Konstrukt der Berühmtheit vor. Ferris zeigt beispielsweise auf, dass Berühmtheit ein Phä376
377
378
Vgl. Kjærgaard et al. 2011, S. 538.
Vgl. Rindova et al. 2006, S. 50 f.; vgl. zudem die empirischen Studienergebnisse von Pfarrer et al. 2010, welche
positive ökonomische Auswirkungen bestätigen.
Vgl. Rindova et al. 2006, S. 66.
74
KAPITEL C.
nomen sein kann, welches einer temporalen Beschränkung unterliegt: „[C]elebrities are people who are charismatic and appealing, qualities Weber recognizes as being possible sources of power over others. […] Finally, as with other forms of charismatic clout, celebrity
does not usually last very long”379.
Ähnlich argumentiert Goodman und merkt darüber hinaus an, dass der Aufstieg und Fall
von Prominenten nah beieinander liegen können: „Celebrity is manufactured in a society
that has access to mass communications. But it still carries a mystique. Part of the appeal:
romantic tales of discovery, fall, recovery and redemption. […] But there is a price to pay: If
superstars are raised to the heights by myth, they will be subject to the laws of myth: supernova means explosion. Superheroes sell best if vulnerable. The old law of tragedy says stars
must fall“380.
Bei eingehenderer Betrachtung soziologischer Studien zur Prominenz lassen sich zumindest
vier große Strömungen identifizieren. Neben der breit angelegten Diskussion von Celebrity
als gesellschaftliches Konsumprodukt und Wirtschaftsgut381, thematisiert eine zweite Strömung das Phänomen „Paparazzi“, welches als extremste Form des Celebrity-Journalismus
gesehen werden muss und untrennbar zur zeitgenössischen Prominenz gehört382. Beiden
Perspektiven können als Grundvoraussetzung gesehen werden, sodass sie nicht mehr gezielt
aufgegriffen werden müssen.
Von höherer Relevanz sind die sozial-interaktive Perspektive der Berühmtheit383 genau wie
die Diskussion zur pathologischen und damit dysfunktionalen Seite der Prominenz384.
1.
Celebrity als sozial-interaktives Phänomen
Innerhalb der Soziologie fokussiert sich eine sozial-interaktive Perspektive auf gegenseitige
Wechselwirkungen zwischen Prominenten und der gewöhnlichen Bevölkerung. Thematisiert werden dabei häufig die Fragestellungen, welcher gesellschaftlichen Funktion Stars
nachkommen können und tatsächlich nachkommen385.
Diesen Forschungsergebnissen zufolge nehmen Prominente die Funktion der gesellschaftlichen Helden- und Identifikationsfiguren oder Rollenmodelle ein, indem fundamentale Wertvorstellungen und Ansichtsweisen dargestellt und vermittelt werden386. Berühmtheit gilt
mittlerweile gar als einer der am höchsten anerkannten Werte unter Jugendlichen387. Auch
prominente Vorstände und Celebrity Firms können demnach für die Gesellschaft eine prägende und gestaltende Funktion einnehmen. Sehr deutlich zeigt sich anhand dessen, dass
innerhalb der Soziologie diskutiert wird, dass und wie individuelle Berühmtheit über die
Vermittlung von Anschauungsweisen Einfluss auf die kollektive Gesellschaft nehmen kann.
379
380
381
382
383
384
385
386
387
Ferris 2007, S. 373.
Goodman 2010, S. 510.
Vgl. Turner 2007.
Vgl. Howe 2005; McNamara 2011.
Vgl. Ferris/Harris 2011; Turner 2004.
Vgl. Ferris 2007, S. 374 ff.
Vgl. Ludes 1997, S. 88; vgl. auch Lofton 2011.
Vgl. Fraser/Brown 2002; Lines 2001.
Vgl. Uhls/Greenfield 2011.
POSITIVES FEEDBACK: ZUR DYNAMIK VON CELEBRITY UND HYBRIS
75
Wenn also Prominenz Einfluss auf Kollektive nehmen kann, so ist parallel vorstellbar, dass
die Berühmtheit einzelner Vorstände oder ganzer Organisationen ebenfalls Einfluss auf das
Organisationskollektiv nimmt. Vergleichbar mit Gesellschaftsmitgliedern, welche von Prominenten stark beeindruckt, in ihrem Handeln geleitet und beeinflusst werden388, sowie
teilweise in einem regelrechten Celebrity-Verehrungskult aufgehen389, ergibt sich auch innerhalb von Organisationen ein ähnliches Bild. Mitarbeiter unterer bis unterster Hierarchieebenen reagieren äußerst ehrfürchtig auf ein unvorhergesehenes Treffen mit einem nicht
prominenten Vorstandsvorsitzenden ihrer Organisation390. Ein zufälliges Aufeinandertreffen
mit einem durch Medien bekannten Celebrity-CEO kann dann schon eine regelrechte „Gottesfürchtigkeit“ auslösen391. Vorstellbar ist daher, dass von einem Celebrity-CEO innerhalb
von Organisationen eine hohe Identifikationswirkung ausgehen kann und eine kollektive
blinde Gefolgschaft der Mitarbeiterschaft entstehen könnte.
Dass nicht nur Individuen, sondern auch Organisationskollektive den Status ihrer eigenen
Celebrity Firm wahrnehmen, von diesem abhängig werden und damit in ihren kollektiven
Anschauungsweisen eine Wandlung erfahren, hat die weiter oben vorgestellte Studie von
Kjærgaard et al. (2011) durchaus schon aufgezeigt.
Anhand der sozial-interaktiven Perspektive zeigt sich nun also sehr deutlich, dass Berühmtheit ein dynamisches Konstrukt mit möglichen Aus- und Wechselwirkungen auf Kollektive
sein kann. Dass Prominenz allerdings auch dysfunktionale Konsequenzen für den individuellen Prominenten mit sich bringen kann, zeigt der nächste Abschnitt auf.
2.
Celebrity: Eine pathologische Betrachtung
Neben der sozial-interaktiven Perspektive wird Celebrity innerhalb der Soziologie auch bezüglich seiner dysfunktionalen Dynamik erläutert. Prominenz kann dabei als „pathologisches Motiv“ diskutiert werden392. Diese Anschauungsweise kann auch als Fortführung der
sozial-interaktiven Perspektive interpretiert werden: Während dort nämlich die Auswirkung
von individueller Berühmtheit auf die Gesellschaft nachvollzogen wird, untersucht die pathologische Anschauungsweise hingegen mögliche Auswirkungen der gesellschaftlich konstruierten Prominenz auf den individuellen Prominenten. Insbesondere interessiert also die
Fragestellung, was genau mit Individuen und deren Persönlichkeitsstruktur passiert, sobald
sie den gesellschaftlich konstruierten Status der Berühmtheit erreicht haben393.
Diskutiert wird innerhalb der Soziologie vor allem eine Verbindung von Celebrity und Narzissmus394. Wesentlicher Grundgedanke ist hierbei, dass Prominente einen sehr hohen sozialen Zuspruch und eine große gesellschaftliche Hochachtung erfahren, sobald sie den Status
des Celebrity erreicht haben395. Wie innerhalb dieser Arbeit schon an anderer Stelle ge388
389
390
391
392
393
394
395
Vgl. Turner 2010, S. 12 ff.
Vgl. Abraham/Zuckerman 2011; McCutcheon 2003.
Vgl. Gabriel 1997, S. 324.
Vgl. Gabriel 1997, S. 329.
Vgl. Ferris 2007, S. 374 ff.
Vgl. Giles 2000, S. 90 ff.
Vgl. Weinstein/Seckin 2008.
Vgl. Hollander 2010, S. 388.
76
KAPITEL C.
zeigt396, kann die unreflektierte Übernahme von externem Zuspruch, Lob und Anerkennung
ein wesentlicher Einflussfaktor für die Emergenz von Narzissmus und Tendenzen der
Selbstüberschätzung sein. Vermutet wird daher auch innerhalb der Soziologie, dass Prominente eine hohe Ausprägung von narzisstischen Verhaltensweisen haben.
Dass Berühmte nicht nur in der Theorie, sondern auch in der Empirie eine höhere Neigung
zum Narzissmus haben, zeigen Young/Pinsky (2006) in einer auf einzigartigen Primärdaten
basierenden quantitativen Studie. Die Autoren wendeten dabei den innerhalb der Sozialpsychologie weit verbreiteten Narzissmus-Fragenkatalog (NPI) auf 200 Prominente an. Über
eine US-amerikanische, landesweit ausgestrahlte Radioshow, war es den Studienautoren
möglich, persönlichen Kontakt zu Prominenten herzustellen397. Auf Basis der Studienergebnisse stellte sich eine Bestätigung der Hypothese ein. Prominente weisen einen signifikant
höheren Wert innerhalb des Fragenkatalogs auf, sind also häufiger narzisstisch veranlagt als
die Kontrollgruppe aus MBA-Studenten und noch häufiger als die generelle Bevölkerung398.
Neben dieser Argumentation finden sich innerhalb der Literatur auch einige Hinweise darauf, dass der Status der Prominenz nicht nur zu Narzissmus führen kann, sondern auch
Tendenzen der Selbstüberschätzung hervorruft. Manche Autoren vermuten hierbei beispielsweise, dass Celebrities durch den ihnen entgegenkommenden Zuspruch vielfach in
illusionären Traumzuständen verweilen und dadurch ihre Fähigkeiten und ihr tatsächliches
Talent überschätzen399. Andere Quellen zeigen hingegen anhand von Originalzitaten auf,
wie originäre Prominente tatsächlich Größenwahnphantasien an den Tag legen und sich
teilweise selbst auf eine Stufe mit Gott gleichstellten400. Celebrities können auf Basis dieser
Ausführungen nicht nur Narzissmus entwickeln, sondern ihr eigenes Talent und ihre Fähigkeiten überbewerten, sodass tatsächlich eine Verbindung zwischen Celebrity und Hybris
gesehen werden kann.
Anhand des aktuellen Abschnitts konnte nun insgesamt aufgezeigt werden, dass Celebrity –
entgegen der Annahme im Celebrity Firm Modell von Rindova et al. (2006) – ein dynamisches Konzept darstellt und zudem nicht permanent eine positive Errungenschaft für den
Prominenten sein muss. Darüber hinaus hat sich gezeigt, dass auch in der Soziologie Verbindungen zwischen Celebrity und der Existenz und Emergenz von Selbstüberschätzung
gesehen werden. Im Folgenden gilt es daher nun, dieser Dynamik von Celebrity und Hybris
genauer nachzugehen.
396
397
398
399
400
Vgl. Kapitel B.III.2.
Vgl. Young/Pinsky 2006, S. 465.
Vgl. Young/Pinsky 2006, S. 468 ff.
Vgl. Carroll 2010, S. 491.
Vgl. Giles 2000, S. 102 ff.
POSITIVES FEEDBACK: ZUR DYNAMIK VON CELEBRITY UND HYBRIS
77
III. Dynamische Aus- und Wechselwirkungen zwischen Celebrity
und Hybris
Basierend auf den Ausführungen des aktuellen Kapitels wurde bisher folgendes gezeigt:
Neben der individuellen Prominenz einzelner Vorstände können auch ganze Organisationen
berühmt werden und damit den Status einer Celebrity Firm erreichen. Darüber hinaus wurde
unter Rückgriff auf soziologische Forschungsergebnisse aufgezeigt, dass Prominenz ein dynamisches Konstrukt ist und individuelle Prominente über den ihnen entgegenkommenden
sozialen Zuspruch auch dysfunktionale Folgen – im Sinne von Narzissmus und einer Selbstüberschätzung von Fähigkeiten – erfahren können.
Die ursprüngliche These, dass organisationale Berühmtheit eine kollektive Überbewertung
von Fähigkeiten auslösen kann, erscheint auf Basis dieser Ausführungen daher weiterhin
plausibel. Unklar ist bisher jedoch geblieben, welche genauen Zusammenhänge zwischen
dem Status einer Celebrity Firm und der Existenz und Emergenz von Organizational Hubris
theoretisch vorstellbar sind. Es gilt also möglichen Mechanismen nachzugehen, welche dynamische Aus- und Wechselwirkungen zwischen Celebrity und einer kollektiven Überbewertung organisationaler Fähigkeiten herbeiführen können.
Eine Annäherung an einen möglichen Mechanismus kann unter Rückgriff auf allerneuste
Studienergebnisse des strategischen Managements erfolgen. Zwar herrscht in der Forschung
bisher noch wenig präzise theoretische Kenntnis über den genauen Prozess der kollektiven
Selbst- und Fähigkeitseinschätzung vor401. Jedoch wird bei der kollektiven Beurteilung und
Einschätzung organisationaler Fähigkeiten mittlerweile auf so genannte „Capability Cues“
verwiesen402. Innerhalb dieses Ansatzes wird vorgeschlagen, dass die Bewertung und Einschätzung von Fähigkeiten durch Organisationsmitglieder insbesondere auf Basis von kontextuellen Anregungen und schwachen Signalen zustande kommt403. Capability Cues lassen
sich daher als kollektiv geteilte Glaubenssätze und gefühlte Fähigkeitsindikatoren im Sinne
von Fähigkeitsanzeichen verstehen404.
Aufgezeigt wird beispielsweise, dass vergangener organisationaler Erfolg ein sehr objektiver Fähigkeitsindikator sein kann405. Wenn die Problemlösungsmuster organisationaler Fähigkeiten wiederholt zum Erfolg geführt haben, kann eine Organisation zu der Einschätzung
gelangen, dass sie über herausragende Fähigkeiten in einer gewissen Domäne verfügt. Daneben wird auch schon diskutiert, dass sozialer externer Zuspruch ebenfalls ein Indikator für
eine gewisse Fähigkeit sein kann. Jenen Organisationen werden herausragende und vielschichtige Fähigkeiten attribuiert, welche eine hohe Reputation für gewisse Produkte oder
Dienstleistungen aufsitzen. Organisationale Reputation kann daher ebenfalls ein Capability
Cue darstellen406.
401
402
403
404
405
406
Vgl. Danneels 2011, S. 26.
Vgl. Chatterjee/Hambrick 2011; Mishina et al. 2012.
Vgl. Chatterjee/Hambrick 2011, S. 203.
An dieser Stelle werden auch Parallelen zu den sog. „weak signals“ – im Sinne von schwachen empfundenen Signalen – sichtbar (vgl. Ansoff 1980).
Vgl. Chatterjee/Hambrick 2011, S. 219.
Vgl. Mishina et al. 2012, S. 5.
78
KAPITEL C.
Herauszustellen ist also, dass der von einer Organisation und deren Entscheidungsträgern
als positiv und wohlwollend empfundene soziale Zuspruch ebenfalls als Fähigkeitsindikator
dienen kann und darüber gar die kollektive Selbstsicherheit zu erhöhen vermag407. Nach
externer Attribution von sozialem Zuspruch können sich Organisationen in ihren kollektiven
Einschätzungen und in ihrem Handeln bestärkt sehen und beispielsweise an bisherigen strategischen Entscheidungen festhalten, welche überhaupt erst zu dem Zuspruch geführt haben.
Weiter oben wurde bereits gezeigt408, dass Organisationen sowohl durch Celebrity als auch
durch Reputation ein hohes Maß an sozialem Zuspruch empfangen. Gesehen werden muss
jedoch, dass in der Literatur eine strenge Unterscheidung zwischen Prominenz und Reputation gezogen wird. Unternehmen mit hoher Reputation sind tatsächlich für herausragende
Fähigkeiten und Produkte bekannt, erhalten also eine nachvollziehbare Fähigkeitsattribution. Demgegenüber zeichnen sich Celebrity Firms lediglich durch eine hohe und nicht unbedingt nachvollziehbare öffentliche Bekanntheit aus409. Zumeist erhalten diese berühmten
Unternehmen darüber hinaus ein hohes Maß an vorgezogener Anerkennung und erfahren
außerordentlich hohe positive emotionale Reaktionen durch ihre Stakeholder410. Im Gegensatz zu einem Unternehmen mit hoher Reputation kann eine Celebrity Firm daher auch ohne
herausragende Fähigkeiten in der breiten Öffentlichkeit bekannt sein und dazu noch sozialen
Zuspruch erfahren.
Für die Verbindung von Celebrity und Organizational Hubris ist daher ab dem Zeitpunkt, zu
welchem ein Unternehmen den Status der Celebrity Firm erreicht hat, ein hoher sozialer
Zuspruch denkbar. Da Celebrity dynamische Auswirkungen auf Organisationskollektive
hat, kann der Status der organisationalen Berühmtheit organisationsintern als außerordentlicher Erfolg interpretiert werden. Parallel dazu kann in der organisationalen Wahrnehmung
die Interpretation entstehen, dass der mit der Berühmtheit einhergehende soziale Zuspruch
Bestandteil einer externen Reputation für herausragende Fähigkeiten sei. Eine Celebrity
Firm könnte daher im Verlauf der Zeit dieses Entgegenkommen und den sozialen Zuspruch
fälschlicherweise als Fähigkeitsindikator auffassen und internalisieren. Darauf aufbauend
könne diese Organisation einen Fähigkeitsindikator für tatsächlich aber nicht vorhandene
Fähigkeiten konstruieren. Dies könnte auch dann gelten, wenn eine Celebrity Firm nicht
über herausragende Fähigkeiten verfügt. Damit könnte organisationsintern die illusionäre
Interpretation entstehen, die bisherigen strategischen Entscheidungen seien ausschließlich
auf Basis von herausragende Fähigkeiten zustande gekommen. Die damit unter Umständen
einhergehende, erhöhte kollektive Selbstsicherheit411 würde eine Celebrity Firm in ihrem
Handeln und Entscheiden weiter bestärken. Dadurch könnten durchaus Muster strategischer
Rigidität entstehen, welche als Begleiterscheinung von Organizational Hubris bereits diskutiert wurden412.
407
408
409
410
411
412
Vgl. Chatterjee/Hambrick 2011, S. 208.
Vgl. Kapitel C.I.3.
Vgl. Pfarrer et al. 2010, S. 1132.
Vgl. Rindova et al. 2006.
Vgl. Chatterjee/Hambrick 2011, S. 208.
Vgl. Kapitel B.V.3.
POSITIVES FEEDBACK: ZUR DYNAMIK VON CELEBRITY UND HYBRIS
79
Insgesamt ist auf Basis dieser Argumentation nun theoretisch vorstellbar, dass organisationale Berühmtheit zu einer illusionären Beurteilung organisationaler Fähigkeiten führen
kann. Celebrity lässt sich in dieser dysfunktionalen Argumentationslinie als Wegbereiter
eines illusionären „Capability Cues“ interpretieren. Eine Celebrity Firm kann auf Basis eines falsch interpretierten Erfolgs und des sozialen Zuspruchs Ausprägungen von Organizational Hubris entwickeln.
IV. Zwischenfazit
Anhand des aktuellen Kapitels konnte gezeigt werden, dass neben der individuellen Prominenz einzelner Vorstände auch eine Berühmtheit ganzer Organisationen existieren kann.
Das theoretische Konzept einer Celebrity Firm beschreibt dabei in der Öffentlichkeit höchst
bekannte Unternehmen. Dem Modell von Rindova et al. (2006) zufolge kann diese Prominenz insbesondere dann entstehen, wenn Organisationen sich durch ungewöhnliches strategisches Verhalten auszeichnen. Da Journalisten auf Neuartigkeit angewiesen sind, bieten
gerade diese unkonventionell handelnden Unternehmen genug Informationsgehalt und Anlässe, um eine ansprechende Berichterstattung zu produzieren, welche bei der Leserschaft
nachhaltig in Erinnerung bleibt. Über die Erstellung einer dramatischen Berichterstattung
machen Medienvertreter dementsprechend der breiten Öffentlichkeit das Unternehmen bekannt. Definitorisch liegt organisationale Berühmtheit dann vor, wenn ein Unternehmen in
der breiten Öffentlichkeit hochgradig bekannt ist und die Öffentlichkeit diesem Unternehmen zudem positive Emotionen entgegenbringt.
Entgegen der ursprünglichen Vorstellung von Rindova et al. konnte innerhalb dieses Kapitels aufgezeigt werden, dass sich Prominenz durch eine inhärente Dynamik auszeichnet,
welche mit dysfunktionalen Folgen einhergehen kann. Theoretisch vorstellbar ist, dass nicht
nur individuelle CEOs Hybris entwickeln, sobald sie ihr positives externes Pressebild internalisieren und als wahrhaftig interpretieren413. Auch Celebrity Firms können kollektiv zu
einer fehlerhaften Einschätzung ihrer Fähigkeiten gelangen. Denkbar ist, dass der durch die
organisationale Prominenz vermittelte soziale Zuspruch in einer organisationsinternen Erfolgswahrnehmung und Wahrnehmung von herausragenden eigenen Fähigkeiten mündet,
auch wenn die organisationsinterne Fähigkeitsbasis für das Erreichen der Prominenz nicht
die Ursache war.
Aufgrund der Interpretation der Folie ist theoretisch vorstellbar, dass ein Unternehmen, welches den Status einer Celebrity Firm erreicht hat, im Zeitverlauf einem Phänomen kollektiver Selbstüberschätzung unterliegen kann, wodurch ein organisationaler Niedergang und
das Scheitern eines Unternehmens theoretisch erklärbar ist.
Für die später im Mittelpunkt dieser Arbeit stehende empirische Fallstudie lässt sich auf
Basis dieser bisher dargestellten Hintergründe und unter Rückgriff auf die Ergebnisse aus
Kapitel B. folgender Referenzrahmen ableiten:
413
Vgl. Hayward et al. 2004.
80
KAPITEL C.
1. Zu überprüfen ist zunächst, ob für das Fallstudienunternehmen der Status einer Celebrity Firm vorliegt. Das Unternehmen gilt dem Modell von Rindova et al. (2006)
folgend dann als Celebrity Firm, wenn es in der breiten Öffentlichkeit eine hohe Bekanntheit erreicht hat und positiven emotionalen Zuspruch aus der Bevölkerung erhält.
2. Neben organisationaler Berühmtheit gilt es, den in Kapitel B. erarbeiteten theoretischen Referenzrahmen für Organizational Hubris auf das Fallgeschehen und Fallstudienunternehmen anzuwenden.
3. Wenn tatsächlich Muster von Organizational Hubris hervortreten, ist in einem nächsten Schritt den Ursachen dieses Phänomens auf den Grund zu gehen. Insbesondere
sollen hierbei mögliche organisationsinterne Einflüsse durch Prominenz nachvollzogen werden. Es ist daher zu überprüfen, inwiefern der Status der Berühmtheit organisationsintern als Erfolg und sozialer externer Zuspruch wahrgenommen wurde und
welche internen Wahrnehmungen und Einschätzungen sich aus diesem Status ergeben haben.
4. Theoretisch diskutiert wurde zudem, dass neben möglichen Auswirkungen von Celebrity auch Wechselwirkungen zwischen Celebrity und Hybris bestehen können.
Wenn tatsächlich sowohl Organizational Hubris als auch der Status einer Celebrity
Firm vorliegen, stellt sich die Frage, wie sich diese beiden Konstrukte im Verlauf der
Zeit zueinander verhalten, gegenseitig bedingen, verstärken oder abschwächen.
Auf Basis dieser theoretischen Vorüberlegungen kann nun der empirischen Relevanz von
Celebrity und Organizational Hubris innerhalb des Fallstudienunternehmens nachgegangen
werden. Bevor die Vorstellung des Fallstudienunternehmens und anschließende Analyse
jedoch beginnen kann, wird im nächsten Kapitel zunächst das methodische Vorgehen erläutert.
81
D. Methodik
I.
Analyseeinheit und Zielsetzung der empirischen Studie
Aufbauend auf den dieser Arbeit zugrunde liegenden Forschungsfragen gilt es, die Zielsetzung der empirischen Untersuchung näher zu spezifizieren. Aus dem Theorieteil ergibt sich
ein Referenzrahmen, an welchem die vorliegende empirische Arbeit anknüpfen und auf dem
sie aufbauen wird. Hauptsächlich soll anhand dieses theoretischen Frameworks exploriert
werden, welche Aus- und Wechselwirkungen sich zwischen dem Status einer Celebrity
Firm und der Emergenz und Existenz von Organizational Hubris ergeben können.
Der Status organisationaler Berühmtheit wird zwar in der unternehmensexternen Umwelt
konstruiert, hat aber über die Perzeption von Unternehmensmitgliedern auch Auswirkungen
auf organisationsinterne Prozesse. Vor allem die Auswirkungen dieses externen Status auf
organisationsinterne Einschätzungen und Wahrnehmungen sind innerhalb dieser Arbeit von
hohem Interesse. Neben Celebrity ist Organizational Hubris ein Phänomen, welches überwiegend organisationsintern auftritt. Auf Basis der theoretischen Hintergründe ergibt sich
als Analyseeinheit für die Fallstudie daher die Ebene der Organisation im Sinne des Organisationskollektivs.
Der Status einer Celebrity Firm kommt folgendermaßen zustande: Ausgelöst von unkonventionellem unternehmerischem Handeln, gezielten PR-Maßnahmen sowie Wandlungsprozessen in der Organisationsumwelt greifen Medienvertreter spezielle Organisationen auf und
bereiten über eine dramatische Berichterstattung den Weg hin zur organisationalen Prominenz: Dieser Status einer Celebrity Firm manifestiert sich mit der Zeit durch eine breite öffentliche Bekanntheit sowie die der Organisation entgegengebrachten positiven emotionalen
Reaktionen.
Auch Organizational Hubris – charakterisiert durch eine kollektive Überschätzung von organisationalen Fähigkeiten, geteilten Gefühlen der Unverwundbarkeit und Unsterblichkeit,
großartigen strategischen Initiativen, radikales und von vorherrschenden Konventionen abweichendes unternehmerisches Verhalten sowie eine hohe Persistenz in Bezug auf eingeschlagene und gewählte Strategien – wurde als ein sukzessives und damit prozessual entstehendes Konstrukt diskutiert.
Beide Phänomene entwickeln sich daher über einen längeren Zeitraum hinweg, sodass eine
prozesshafte Vorstellung bei der Wahl der Forschungsmethode gewürdigt werden muss414.
Zudem gilt es bei der Wahl des Forschungsdesigns zu beachten, dass sowohl Celebrity als
auch Hybris vielfältige strategische und kausale Verknüpfungen mit sich bringen – ansatzweise seien die Auswirkungen von Organizational Hubris auf strategische Planungsprozesse
oder die durch Medien geschaffene dramatische Berichterstattung genannt, auf die Organisationsmitglieder in vielfältiger Art reagieren können.
414
Vgl. Langley 1999.
82
KAPITEL D.
Insbesondere der qualitative Fallstudienansatz415 erscheint geeignet, um sozial komplexe
und langfristig entstehende Phänomene zu explorieren. Die Forschungsfragen können daher
anhand einer empirischen Überprüfung auf Basis des Fallstudienansatzes untersucht werden416. Im Folgenden wird dieser Ansatz und das empirische Vorgehen vorgestellt.
II.
Wahl und Begründung der Methode: Der Fallstudienansatz
Der aus der Sozialforschung stammende Fallstudienansatz417 – im Sinne des angelsächsischen ‚case study research‘ – genießt innerhalb der Organisations- und Managementforschung breite Akzeptanz und findet regelmäßige Anwendung418. Nicht zu verwechseln ist
die Fallstudie mit einer einzigen spezifischen Methode der Datenerhebung: Fallstudien gehen über die singuläre Nutzung einzelner Methoden hinaus und bündeln verschiedene Methoden parallel innerhalb einer wissenschaftlich fundierten Forschungsstrategie419. Im Rahmen einer Case Study wird gezielt auf einen breiten Apparat an Verfahren der Datenerhebung zurückgegriffen, welche mit adäquaten Methoden analysiert werden, um Antwort auf
die der Studie zugrundeliegende Forschungsfrage zu erhalten420. Auf Basis dieser multikausalen Herangehensweise ermöglichen Fallstudien die Analyse und Erfassung sozialer Phänomene, deren sozialen Kontext und Bedingtheit sowie die Entstehung und Entwicklung
dieser Phänomene im Zeitablauf. Fallstudien lassen sich daher definitorisch als empirische
Untersuchungen verstehen, welche „ein zeitgenössisches Phänomen tiefgründig und innerhalb deren tatsächlichen Kontext untersuchen, [welche] vor allem dann [Anwendung finden
können], wenn die Grenzen zwischen dem Phänomen und seinem Kontext nicht direkt ersichtlich sind“421.
Als Forschungsparadigma liegt dieser empirischen Herangehensweise eine sozialkonstruktivistische Vorstellung zugrunde. Menschen – im Sinne von sozialen Akteuren – unterliegen
nicht objektiv gültigen, sondern subjektiven Realitätsfindungsprozessen, indem sie ihre Lebenserfahrungen und sonstigen Eindrücke der sozialen Interaktion auf Basis von individuellen Sinngebungsprozessen und sozial konstruierten Realitätsvorstellungen aufbauen422. Positivistisch geprägte und der quantitativen Logik folgende Ansätze kritisieren häufig den
Fallstudienansatz. Neben angeführten Argumenten der fehlenden Objektivität wird auch ein
Mangel an empirischer Generalisierbarkeit und Quantifizierbarkeit kritisiert423.
Ohne an dieser Stelle tiefer in den Methodenstreit einzutreten424, kann dennoch unter Rückgriff auf die gängigsten Forschungsmethoden dieser häufig geäußerten Kritik entgegentreten
und die Wahl der Fallstudie als adäquates Mittel der vorliegenden Arbeit klassifiziert wer415
416
417
418
419
420
421
422
423
424
Vgl. Siggelkow 2007.
Vgl. Flyvbjerg 2011, S. 314.
Vgl. Stake 1995.
Vgl. Eisenhardt 1989; Eisenhardt/Graebner 2007.
Vgl. Thomas 2011, S. 512.
Vgl. Flyvbjerg 2006, S. 390.
Yin 2009, S. 18 (Übers. d. d. Verf.).
Vgl. Berger/Luckmann 1966.
Vgl. Flyvbjerg 2006 zu einem Überblick über die zentralen und am häufigsten angeführten Kritikpunkte der qualitativen Fallstudienforschung.
Vgl. Gläser/Laudel 2010, S. 23 ff. zu einer Abgrenzung zwischen quantitativen und qualitativen Methoden.
METHODIK
83
den. Anhand der einer empirischen Studie zugrunde liegenden Forschungsfrage ist eine
sinnvolle Unterscheidung zwischen einer qualitativen Fallstudie und einer quantitativen
Fragebogenstudie zu ziehen, welche häufig in der Managementforschung anzutreffen ist425.
Quantitativ geprägte Studien gehen Leitfragen nach, welche durch W-Fragen auf Subjekte,
Objekte, Orte oder Mengen abzielen. Qualitative Methoden versuchen hingegen eher Phänomenen nachzugehen, indem sie ihre Fragen in Bezug auf Kausalitäten und Modalitäten
ausrichten426. Dann, wenn diese Fragen in Bezug auf zeitgenössische soziale Phänomene
und prozessuale Geschehnisse gestellt werden, über die der Forscher keine direkte Kontrolle
hat, er also nicht einzelne Variable in einem Experiment beeinflussen kann, bietet sich die
Fallstudienforschung als Methode der Wahl an427.
Dadurch, dass die vorliegende Studie sich den Aspekten Celebrity und Hybris anhand von
modalen und kausalen Fragestellungen nähert, es sich bei diesen um äußerst soziale und im
Zeitablauf entstehende Phänomene handelt, über deren Entwicklung und gegenseitige Bedingtheit bisher wenig Kenntnis vorherrschend ist, kann die Fallstudie als geeignete Methode für die vorliegende Arbeit identifiziert werden428.
III. Vorstellung des Forschungsdesigns
Nach der Identifikation der Fallstudie als geeignete Forschungsmethode, gilt es darzustellen,
welche verschiedenartigen Ausprägungen bei der Gestaltung der Fallstudie eingenommen
werden können: Konkret geht es um eine Darstellung des methodischen Vorgehens. Auf
Basis der dieser empirischen Untersuchung zugrunde liegenden Forschungsziele gilt es, eine
gezielte Fallauswahl zu treffen, auf deren Basis die Datenerhebung stattfinden wird. Als
Teil der Forschungsstrategie ist die gewählte Art und das genaue Vorgehen der Datenanalyse vorzustellen429. Die spezifische Interpretation der Fallstudienergebnisse, welche als letzter Schritt im methodischen Vorgehen der Fallstudienforschung gesehen wird, wird in einem eigenen Hauptkapitel Gegenstand dieser Arbeit sein.
1.
Auswahl und Identifikation einer Einzelfallstudie
Als wesentlichste Entscheidung bei der Planung einer Fallstudie muss der notwendige Fallumfang festgelegt werden. Darauf folgend muss die Frage der Fallauswahl beantwortet
werden. Zu unterscheiden sind vier Grundtypen, welche auf einem Kontinuum nach der Anzahl der Fälle (Einzelfall – Mehrfallstudien) sowie der Ebene der Analyse (einzelne Analyseeinheit – mehrere Analyseeinheiten) klassifiziert werden können. Abbildung 7 verdeutlicht diese vier Fallstudienausprägungen.
425
426
427
428
429
Vgl. Yin 2009, S. 8 ff. zu einem genaueren Überblick und eine detailliertere Unterscheidung weiterer Forschungsmethoden.
Vgl. Harrison/Corley 2011, S. 393; Yin 2009, S. 8.
Vgl. Yin 2009, S. 13.
Die empirische Studie kommt dementsprechend auch Brown’s (1997, S. 671) Forderung nach, mehr qualitative
Forschung zum Themenbereich der kollektiven organisationalen Dysfunktionen durchzuführen. Gleichermaßen
merkt auch Owen (2011, S. 145) an, dass es gerade zur Erfassung von kollektiven Selbstüberschätzungsprozessen
qualitativer Fallstudien bedarf, um diese in ihren vollen Auswirkungen und Ursachen zu verstehen.
Vgl. Yin 2009, S. 27 ff.
84
KAPITEL D.
(einzelnes Analyseobjekt)
Kontext
(mehrere Analyseobjekte)
Integriert
Holistisch
Einzelfall‐Studien
Kontext
Fall
Fall
Integriertes Analyseobjekt 1
Integriertes Analyseobjekt 2
Mehrfall‐Studien
Kontext
Kontext
Fall
Fall
Kontext
Kontext
Fall
Fall
Kontext
Kontext
Fall
Fall
Integriertes Analyseobjekt 1
Integriertes Analyseobjekt 2
Integriertes Analyseobjekt 1
Integriertes Analyseobjekt 2
Kontext
Kontext
Fall
Fall
Integriertes Analyseobjekt 1
Integriertes Analyseobjekt 2
Integriertes Analyseobjekt 1
Integriertes Analyseobjekt 2
Abbildung 7: Grundtypen der Fallstudienforschung430
Für die dieser Arbeit zugrunde liegende Fragestellung kommt eine Einzelfallstudie in Betracht, was sich anhand deren Einsatzbegründungen ergeben kann. Eine Einzelfallstudie
kann nach Yin die ideale Analysemethode sein, wenn zumindest eine der fünf Begründungen für die gewählte Fragestellung zutreffend ist431:
1. Kritischer Fall: Eine Einzelfallstudie kann Anwendung finden, wenn innerhalb einer
empirischen Arbeit Annahmen und Grundzüge von Theorien getestet, erweitert oder
widerlegt werden sollen.
2. Einzigartiger Fall: Hierbei können einzigartige und bisher empirisch nicht erforschte
Situationen erfasst werden.
3. Repräsentativer Fall: Auf Basis dieses Ansatzes kann alltäglichen und gewöhnlichen
Situationen nachgegangen werden. Hierdurch können Schlussfolgerungen auf die
Notwendigkeit weiterer Stichproben gezogen werden, um beispielsweise Hilfestellungen für gewöhnliche alltägliche Situationen für weitere Personengruppen und Organisationen zu geben.
4. Aufdeckender Fall: Mithilfe eines solchen Falls kann Situationen und Phänomenen
nachgegangen werden, welche der Wissenschaft bis dato nicht zugänglich waren, sodass neuartige Phänomene Betrachtung finden können.
5. Longitudinaler Fall: Bei der Betrachtung und Erforschung von Theorien und Phänomenen, welche sich durch noch nicht bekannte Faktoren im Zeitablauf wandeln, können Einzelfallstudien ebenfalls sinnvoll sein.
430
431
Eigene Abbildung. Quelle: Yin 2009, S. 46. Übers. d. Holtmann 2008, S. 74.
Vgl. Yin 2009, S. 47 ff.; vgl. auch Borchardt/Göthlich 2006, S. 36.
METHODIK
85
Die Zielsetzung dieser Arbeit setzt einen einzigartigen Fall voraus, da mit der Untersuchung
von kollektiver organisationaler Hybris ein bisher nicht empirisch erforschtes Phänomen zu
explorieren ist. Festgehalten wurde auch, dass die Theorien Celebrity und Hybris eine Entwicklung im Zeitverlauf erfahren, sodass parallel eine longitudinale Betrachtung nötig wird.
Unter Rückgriff auf diese Kriterien ist eine Einzelfallstudie für die aktuelle Arbeit empfehlenswert.
Da innerhalb dieser Arbeit die Organisation als Analyseeinheit identifiziert wurde, welche
durch den Status der organisationalen Berühmtheit beeinflusst wird und innerhalb derer sich
kollektive Selbstüberschätzungsprozesse abspielen, sind einzelne Sub-Einheiten nicht von
Belang. Für diese Arbeit kann daher eine holistische Einzelfallstudie ausgewählt werden432.
Innerhalb der Fallstudienforschung findet im deutlichen Gegensatz zu quantitativen Forschungsansätzen die Auswahl des empirischen Datenmaterials nicht zufällig statt. Vielmehr
erfolgt die Fallauswahl im Rahmen eines zielgerichteten Samplingprozesses433 – basierend
auf dem zu erforschenden Phänomen wird eine gezielte Fallauswahl durchgeführt434. Da
generell immer nur wenige Fälle der empirischen Erforschung offen stehen, gilt es gerade
jene extremen und speziellen Fälle auszusuchen, innerhalb welcher das zu erforschende
Phänomen vorliegen kann oder offensichtliche Anhaltspunkte bietet435.
Vor dem Hintergrund der dieser Arbeit zugrunde liegenden Fragestellung wurde ein einzigartiger Fall ausgewählt, bei dem erste Hinweise auf ein Zutreffen des erarbeiteten theoretischen Referenzrahmens vorlagen. Mit dem Unternehmen CargoLifter, welches später detailliert vorgestellt werden wird, wurde ein Fall identifiziert, der einerseits Hinweise auf den
Status als Celebrity Firm lieferte und – bedingt durch die grandiosen Ansprüche des Unternehmens und die externe Attribution – Hinweise auf das Phänomen Organizational Hubris
erkennen ließ.
Ziel der empirischen Untersuchung ist, anhand eines einzigartigen Falls eine retrospektive
Längsschnittanalyse436 über die gesamte Unternehmenshistorie von der Gründung im Jahr
1996 bis zur Insolvenz im Jahr 2002 durchzuführen. Auf Basis der Datenlage gilt es, die
Entstehung und die gegenseitigen Aus- und Wechselwirkungen der Phänomene Celebrity
und Hybris im Zeitablauf zu rekonstruieren und nachzuvollziehen. Auf dieser Rekonstruktion soll der Aufstieg und Niedergang des Unternehmens verstanden werden und damit eine
mögliche Erklärung für das Scheitern des Unternehmens präsentiert werden.
2.
Datenerhebung und Datenquellen
Nach erfolgter Identifikation eines geeigneten Falles muss der Schritt der Datenerhebung
geplant werden. Verschiedene Datenquellen werden zur Sicherstellung der empirischen
Qualität verwendet. Innerhalb der Datenerhebung muss dabei dem Prinzip multipler Daten432
433
434
435
436
Vgl. Yin 2009, S. 50.
Innerhalb der englischen Literatur wird diese Art der Fallauswahl als „purposeful sampling“ bezeichnet (vgl.
Creswell 1998, S. 120).
Vgl. Eisenhardt/Graebner 2007, S. 27.
Vgl. Eisenhardt 1989, S. 537.
Vgl. Flick 2010, S. 185.
86
KAPITEL D.
quellen nachgegangen werden437. Dieses als Triangulation bezeichnete Verfahren438 stellt
die empirische Validität sicher und ist als ein wesentliches Gütekriterium qualitativer Forschung zu sehen439. Bedingt durch die Tatsache, dass verschiedene Fragestellungen und Untersuchungsgegenstände verschiedene Methoden nach sich ziehen und nicht immer alle
denkbaren Datenquellen verfügbar sind oder erhoben werden können, bedarf es einer gezielten Anpassung der Datenquellen an das Forschungsziel der jeweiligen Studie440.
Die vorliegende Untersuchung geht den Phänomenen der Celebrity Firm und Organizational
Hubris nach. Bei dem Aspekt von Organizational Hubris handelt es sich um eine Betrachtung von – teils impliziten – kollektiven Handlungen, Verhaltensweisen und Einschätzungen. Zur Erfassung scheint eine Kombination von Dokumenten und Archivmaterial mit Experteninterviews sinnvoll. Dokumente als historisch originäre Datenquellen können insbesondere den Erinnerungen und retrospektiven Sinngebungsprozessen der Interviewpartner
gegenübergestellt werden.
Da die Konstruktion organisationaler Berühmtheit hingegen durch Massenmedien initiiert
und gefördert wird, ist die Erhebung der medialen Berichterstattung über das betroffene Unternehmen sinnvoll. Anknüpfend daran können Dokumente und Archivquellen sowie Experteninterviews hinzugezogen werden – insbesondere um zu erfahren, wie Organisationsmitglieder den Status der organisationalen Berühmtheit wahrgenommen und auf diesen reagiert
haben.
Um ein reichhaltiges Verständnis der wesentlichen Ereignisse und deren Verbindungen innerhalb der Fallstudie zu erhalten, wird im Sinne der Triangulation auf drei Hauptdatenquellen aufgebaut: Archivmaterialien, Experteninterviews sowie die Medienberichterstattung.
Darüber hinaus wurden zwei teilnehmende Beobachtungen durchgeführt. Tabelle 3 gibt einen Überblick über alle verwendeten Datenquellen. Im Folgenden werden die einzelnen
Quellen, deren Hintergrund und die Erhebungsintention detaillierter vorgestellt.
Datentyp
Umfang
Halbstrukturierte
Experteninterviews
Archivdokumente
Σ 75 Interviews (87,5 h);
Interviewlänge zwischen 18 und 220 Min.; 70 Min. durchschnittliche Dauer.
Σ 773 digitalisierte Datensätze mit 5.119 Textseiten und einer Datenbankgröße
von 1,83 GB.
Σ 52,65 h Videomaterial aus unternehmensinternen Quellen.
Σ 4 Fernsehdokumentationen und -beiträge (95 Min.);
Σ 1.504 Presseberichte aus 138 verschiedenen Medien und 19 % internationale
Quellen.
Σ 2 Beobachtungseinsätze (4,5 h).
Videomaterial
Medienberichterstattung
Teilnehmende Beobachtung
Tabelle 3: Übersicht der erhobenen empirischen Daten
437
438
439
440
Vgl. Yin 2009, S. 114.
Vgl. Flick 2009.
Vgl. Steinke 2009, S. 320.
Vgl. Charmaz 2006, S.14 ff.
METHODIK
a.
87
Halbstrukturierte Experteninterviews
Zur Erfassung des Fallgeschehens und Erlangung tiefer Kenntnis über genaue Ereignisse
sowie deren kausalen Verknüpfungen, baut die vorliegende Studie auf der Methode der qualitativen Befragung auf. Dadurch, dass die innerhalb dieser Arbeit zu untersuchenden Phänomene eine stark interpretative Komponente von Handlungen, Aktionen und Einschätzungen benötigt, lohnt es sich, auf interpretative, qualitative Interviews aufzubauen: „Durch die
Möglichkeit, Situationsdeutungen oder Handlungsmotive in offener Form zu erfragen, Alltagstheorien und Selbstinterpretation differenziert und offen zu erheben, und durch die
Möglichkeit der diskursiven Verständigung über Interpretationen sind mit offenen und Teil
standardisierten Interviews wichtige Chancen einer empirischen Umsetzung handlungstheoretischer Konzeptionen […] gegeben“441.
Es muss eine entsprechende Form des qualitativen Interviews gewählt werden, weil diese
Arbeit mit einem theoretischen Vorwissen und Referenzrahmen in die empirische Untersuchung überleitet. Eine ausschließlich theorietestende Herangehensweise bietet sich aufgrund
der Fragestellung jedoch nicht an. Das Experteninterview kann hierbei als äußerst geeignete
Methode identifiziert werden. Es zielt auf die Erfassung interpretativer und qualitativer Aspekte und kann eine hinreichende Balance in Bezug auf Offenheit und Strukturierung der
Fragestellungen und Erzählformen des Interviewten bieten442. Diese Balance wird durch
eine teilweise Vorstrukturierung der Interviews erlangt. Experteninterviews – in der hier
verwendeten Vorstellung – sind halbstrukturierte Gespräche. Über einen Interviewleitfaden
wird in Vorbereitung auf das Gespräch eine gewisse inhaltliche Strukturierung gegeben.
Wichtig ist anzumerken, dass die darin enthaltenen Fragen nur das Themengebiet der Befragung vorbereiten. Der Interviewpartner soll in einer offenen Antwort seine Sichtweise darlegen443. Dem Experten sind die Antwortmöglichkeiten nicht vorgegeben, sodass es um eine
eigenständige Interpretationsleistung der Gesprächspartner geht. Teilweise kann diese Art
der Befragung über weite Teile narrative Elemente beinhalten. Obgleich sich durch die thematische Vorstrukturierung keine gänzlich freie Gesprächssituation entwickelt ist nicht von
einem narrativen Interview zu sprechen444.
Seinen Fokus legt diese Art des Interviews definitorisch auf einen ganz spezifischen Personenkreis, nämlich auf den der Experten. Obgleich der Expertenbegriff in der qualitativen
Methodenlehre nicht eindeutig definiert ist, lassen sich Experten als Personen verstehen, die
spezifische Kenntnisse und herausragendes Wissen in einem ganz speziellen Kontext und
über einen sozialen Sachverhalt besitzen445. Der Begriff „‚Experte‘ beschreibt [daher] die
spezifische Rolle des Interviewpartners als Quelle von Spezialwissen über die zu erforschenden sozialen Sachverhalte. Experteninterviews sind eine Methode, dieses Wissen zu
erschließen“446. Als Experten lassen sich für die vorliegende Einzelfallstudie alle Personen
identifizieren, die direkt oder indirekt für das Fallstudienunternehmen tätig waren, als Un441
442
443
444
445
446
Hopf 2009a, S. 350.
Vgl. Atteslander 2008, S. 123; Lamnek 2002, S. 173.
Vgl. Froschauer/Lueger 2003, S. 58; Scholl 2009, S. 68.
Vgl. Scholl 2009, S. 62 ff.
Vgl. Gläser/Laudel 2010, S. 10.
Gläser/Laudel 2010, S. 11.
88
KAPITEL D.
ternehmensexterne mit der Organisation in Kontakt standen oder sonstige Interessen an dem
Unternehmen hielten. Ihr jeweiliges Expertenwissen definiert sich als retrospektive Erinnerung an den sozialen Sachverhalt der Organisation sowie mögliche Aspekte im Hinblick auf
die Thematiken Celebrity und Hybris. Vorstellbare Personengruppen sind ehemalige leitende und nicht leitende Angestellte, Aktionäre, externe Berater, Medienvertreter sowie sonstige Stakeholder des Unternehmens, beispielsweise Politiker oder Behördenmitarbeiter.
Die Identifikation von Experten begann im Mai 2010. Geeignete Interviewpartner ließen
sich zunächst über die Internet-Karriereplattformen der Unternehmen Xing und LinkedIn
identifizieren, da dort gezielt nach ehemaligen Unternehmensangehörigen und deren jeweiliger Position im Unternehmen gesucht werden konnte. Nach ersten Interviews, die über
diese Plattformen angefragt wurden, kamen spätere Gesprächstermine verstärkt durch persönliche Empfehlungen zustande. Das letzte Interview wurde im April 2011 durchgeführt.
Thematisch fokussiert wurden die Gespräche anhand eines Interviewleitfadens, welcher drei
wesentliche Themenbereiche abdeckt447: Neben einer innenzentrierten auf organisationsinterne Phänomene abzielenden Perspektive, namentlich der Identität und der Unternehmenskultur, wurde eine Innen-Außen Perspektive thematisiert, die auf das Verhältnis der Organisation zu ihrem externen Unternehmensimage abzielte. Zudem befasste sich der dritte große
Themenbereich mit der Perspektive des organisationalen Scheiterns und der Insolvenz des
Unternehmens. Von Interesse war, welche Erinnerungen und Begründungen die Experten in
Bezug auf das Scheitern der Organisation darlegen konnten.
Die Datenquelle der Experteninterviews wurde hauptsächlich dazu eingesetzt zu verstehen,
welche retrospektiven Sinngebungsmuster die jeweiligen Interviewpartner in Bezug auf das
Scheitern der Organisation teilten. Über die Erfassung von Unternehmenskulturbestandteilen und Elementen der organisationalen Identität konnte zudem der Frage nachgegangen
werden, wie Mitarbeiter und Externe auf einen möglicherweise vorhandenen Status der organisationalen Berühmtheit reagierten. Außerdem interessierte, wie ein Wandel dieses Status im Verlauf der Zeit interpretiert und wahrgenommen wurde.
Für diese Studie ist es gelungen, fast alle ehemaligen zentralen Mitglieder des obersten Führungskreises als Interviewpartner zu gewinnen. Daneben wurden weitere zentrale Mitglieder
des mittleren und unteren Managements sowie andere nicht leitende Mitarbeiter interviewt.
Ferner gelang es, zentrale unternehmensexterne Personen für Gespräche zu gewinnen, die
direkt oder indirekt mit dem Unternehmen in Kontakt standen. Insgesamt wurden im Erhebungszeitraum 75 Experteninterviews geführt, die zwischen 18 und 220 Minuten Länge
aufwiesen also im Durchschnitt 70 Minuten dauerten. Der überwiegende Anteil der Interviews (90%) wurde aufgenommen und nach geltenden Transkriptionsregeln im Wortlaut
transkribiert448. Für den Fall, dass Interviewpartner einer Aufnahme nicht zustimmten449,
wurden während des Gesprächs umfangreiche Mitschriften angefertigt, welche im unmittelbaren Anschluss an das Interview um ein umfassendes Gedächtnisprotokoll ergänzt wurden.
447
448
449
Vgl. Anhang D.1 für eine exemplarische Übersicht über den verwendeten Interviewleitfragen.
Vgl. Gläser/Laudel 2010, S. 193; Kowal/O’Donnel 2009.
7 der insgesamt 75 Interviews wurden auf Wunsch der Gesprächspartner nicht aufgezeichnet.
METHODIK
89
Zwei weitere zentrale Experten – ein ehemaliger und vor der Insolvenz ausgeschiedener
Geschäftsführer einer Tochtergesellschaft sowie ein technischer Berater – konnten nicht für
ein Gespräch gewonnen werden. Sie waren jedoch bereit, einen offenen Fragebogen detailliert schriftlich zu beantworten. Indem darüber hinaus zu zentralen Informanten persönlich,
per E-Mail, Telefon oder Videogesprächen Kontakt aufrechterhalten wurde und situativ
Rückfragen gestellt wurden, fanden weitere informale Gespräche statt.
Alle aus diesen Quellen generierten Dokumente wurden zur Strukturierung und aus Gründen der Nachvollziehbarkeit in eine Fallstudiendatenbank aufgenommen450. Eine Übersicht
über die geführten Interviews gibt Tabelle 4.
Interview #
Anzahl
Personen
Art des
Interviews
Interviewlänge
Hierarchie/Position
Unternehmensbereich
AG
AG
AG
Entwicklungsbetrieb
Entwicklungsbetrieb
Controlling
IT
Logistik/Internationales
Logistik
Oberster Führungskreis
#1
#2
#3
#4
1
1
2
1
Persönlich
Persönlich
Persönlich
Telefon
101 min
202 min
153 min
39 min
Vorstandsvorsitzender
Finanzvorstand
Aufsichtsratsvorsitzender/Aufsichtsrat
Geschäftsführer Tochtergesellschaft
#5
1
Telefon
56 min
Geschäftsführer Tochtergesellschaft
#6
#7
#8
1
1
1
Telefon
Telefon
Video
66 min
70 min
66 min
Geschäftsführer Tochtergesellschaft
Geschäftsführer Tochtergesellschaft
Geschäftsführer Tochtergesellschaft
#9
1
Telefon
64 min
Geschäftsführer Tochtergesellschaft
Mittleres Management (Personalverantwortung und/oder Projektverantwortung)
# 10
2
Persönlich
120 min
Geschäftsführer Tochtergesellschaft/
Leiter Strategisches Management
# 11
1
Persönlich
154 min
Geschäftsführer Tochtergesellschaft
# 12
1
Telefon
66 min
Geschäftsführer Tochtergesellschaft
# 13
# 14
# 15
# 16
1
55 min
153 min
36 min
112 min
Abteilungsleiter
1
1
Telefon
Persönlich
Telefon
Persönlich
# 17
1
Persönlich
90 min
# 18
1
Telefon
71 min
Geschäftsführer Tochtergesellschaft/
Abteilungsleiter
Abteilungsleiter
# 19
1
Video
66 min
# 20
# 21
# 22
1
1
Telefon
Telefon
Telefon
72 min
60 min
29 min
450
Abteilungsleiter
Abteilungsleiter
Abteilungsleiter/Langfristiger technischer Berater
Abteilungsleiter
Geschäftsführer Tochtergesellschaft/Langfristiger technischer Berater
Vgl. Yin 2009, S. 118 ff. Vgl. Kapitel D.III.3.a für die Vorstellung der Fallstudiendatenbank.
Marketing/
AG
Marketing &
PR
Standortplanung
Logistik
Personal
Entwicklungsbetrieb
Entwicklungsbetrieb
Entwicklungsbetrieb
Entwicklungsbetrieb
Finanzen
Entwicklungsbetrieb
90
KAPITEL D.
# 23
# 24
# 25
1
1
Persönlich
Telefon
Video
173 min
62 min
70 min
# 26
1
Video
65 min
# 27
1
Video
96 min
# 28
1
Video
70 min
Abteilungsleiter/Langfristiger technischer Berater
Abteilungsleiter/Geschäftsführer Tochtergesellschaft
Leiter Entwicklungsbetrieb
# 29
1
Telefon
54 min
Abteilungsleiter
# 30
1
Persönlich
188 min
Technische Kommunikation
Abteilungsleiter
Abteilungsleiter
IT
Entwicklungsbetrieb
Entwicklungsbetrieb
Entwicklungsbetrieb
Entwicklungsbetrieb
Entwicklungsbetrieb
AG/Entwicklungsbetrieb
Unteres Management (Projektverantwortung)
# 31
# 32
1
1
Telefon
Telefon
55 min
43 min
Mitarbeiter Tochtergesellschaft
Technisches Projektmanagement
# 33
# 34
1
1
Telefon
Telefon
39 min
44 min
Controlling
Teilprojektleitung
# 35
# 36
1
1
Video
Telefon
37 min
48 min
Controlling
Teilprojektleitung
# 37
1
Video
90 min
Teilprojektleitung
# 38
# 39
1
1
Telefon
Persönlich
38 min
62 min
Internationale Kommunikation
Technisches Projektmanagement
# 40
1
Telefon
24 min
Teilprojektleitung
# 41
1
Persönlich
82 min
Projektmanagement
# 42
# 43
1
1
Telefon
Telefon
60 min
46 min
Projektmanagement
Teilprojektleitung
# 44
1
Telefon
78 min
Projektmanagement
# 45
# 46
1
1
Video
Telefon
50 min
58 min
Projektassistenz
Technische Projektarchivierung
# 47
# 48
1
1
Telefon
Telefon
35 min
45 min
Projektmanagement
Teilprojektleitung
Logistik
Entwicklungsbetrieb
Finanzen
Entwicklungsbetrieb
Finanzen
Entwicklungsbetrieb
Entwicklungsbetrieb
Marketing
Entwicklungsbetrieb
Entwicklungsbetrieb
Entwicklungsbetrieb
Logistik
Entwicklungsbetrieb
Entwicklungsbetrieb
AG
Entwicklungsbetrieb
Logistik
Entwicklungsbetrieb
Nicht-leitende Mitarbeiter
# 49
1
Telefon
48 min
Technische Dokumentation
# 50
# 51
1
1
Telefon
Persönlich
38 min
65 min
Investor Relations
Mitarbeit F&E
# 52
# 53
1
1
Telefon
Persönlich
45 min
72 min
PR & Messeauftritte
Mitarbeit F&E
# 54
1
Telefon
51 min
Mitarbeit F&E
# 55
1
Telefon
72 min
Projektassistenz
Entwicklungsbetrieb
AG
Entwicklungsbetrieb
Marketing
Entwicklungsbetrieb
Entwicklungsbetrieb
Entwicklungs-
METHODIK
91
betrieb
# 56
1
Telefon
70 min
Technische Dokumentation
# 57
1
Persönlich
43 min
Mitarbeit F&E
Unternehmensberater
Unternehmensberater
Unternehmensberater
Wissenschaftler
Behördenmitarbeiter
Staatsanwaltschaft
Gründungsaktionär/Aktionärsbeirat
Wissenschaftler
Bankenvertreter
Journalist/Medienvertreter
Journalist/Medienvertreter
Journalist/Medienvertreter
Technischer Berater
Ministeriumsmitarbeiter
Vorstand in der Insolvenz
Geschäftsführer externes Unternehmen
Entwicklungsbetrieb
Entwicklungsbetrieb
Unternehmensexterne
# 58
# 59
# 60
# 61
# 62
# 63
# 64
# 65
# 66
# 67
# 68
# 69
# 70
# 71
# 72
# 73
# 74
# 75
1
1
1
1
1
3
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
Telefon
Telefon
Telefon
Persönlich
Telefon
Persönlich
Persönlich
Telefon
Telefon
Video
Telefon
Video
Telefon
Persönlich
Telefon
Telefon
Telefon
Persönlich
27 min
40 min
32 min
70 min
20 min
90 min
55 min
18 min
65 min
93 min
25 min
86 min
24 min
46 min
90 min
105 min
26 min
220 min
Σ 75
Interviews
Σ 74
Personen
28% Persönlich
15 % Video
57% Telefon
Σ 5.250 min /
Σ 87,5 h
Extern
Extern
Extern
Extern
Extern
Extern
Extern
Extern
Extern
Extern
Extern
Extern
Extern
Extern
Extern
Extern
Ø 70 min
Tabelle 4: Übersicht der geführten Experteninterviews
Von besonderer Wichtigkeit ist innerhalb der vorliegenden Fallstudie der Aspekt der Forschungsethik451. Basierend auf der Problematik, dass das Unternehmen CargoLifter, welches Gegenstand der vorliegenden Untersuchung ist, einzigartig ist und selbst bei Anonymisierung des Unternehmensnamens erkennbar wäre, bedarf es einer strengeren Sicherstellung
der Anonymität der jeweiligen Interviewpartner. Jeder Gesprächspartner wurde am Anfang
des Gesprächs zunächst darüber informiert, dass die Forschungsergebnisse im Rahmen des
deutschen Dissertationssystems zwangsläufig veröffentlicht werden müssen und daher um
seine Zustimmung gebeten. Zur weiteren Sicherstellung der individuellen Anonymität werden Zitate aus Interviews innerhalb dieser Arbeit auch nicht einer Person, sondern nur einer
Funktionsgruppe zugeordnet, sodass keinerlei Rückschlüsse auf den Einzelnen möglich
sind.
451
Vgl. zu dieser Thematik insbes. Gläser/Laudel 2010, S. 48 ff.; Hopf 2009b.
92
b.
KAPITEL D.
(Historische) Archivdaten: Dokumente und Videomaterial
Als zweite Datenquelle werden in der vorliegenden Untersuchung Archivmaterialien und
Dokumente herangezogen: Besondere Eignung erfahren diese Daten für retrospektive Analysen historischer (organisationaler) Ereignisse452. Die Dokumente können daher auch für
die innerhalb dieser Arbeit nachvollzogenen Phänomene höchst relevant und aufschlussreich sein.
Ohne unmittelbaren Bezug auf den Kontext der Organisation lassen sich diese Datenquellen
zunächst in einer breiten Vorstellung definieren: „Dokumente sind standardisierte Artefakte,
insoweit sie typischerweise in bestimmten Formaten auftreten: als Aktennotizen, Fallberichte, Verträge, Entwürfe, Totenscheine, Vermerke, Tagebücher, Statistiken, Jahresberichte,
Zeugnisse, Urteile, Briefe oder Gutachten. Ein großer Teil der amtlichen und die meisten
privaten Dokumente sind nur für einen umschriebenen Kreis legitimer bzw. angesprochener
Rezipienten bestimmt“453.
Für die Analyseeinheit der Organisation sind Dokumente in Form von E-Mails, Briefen,
Memos, Sitzungsprotokollen, Präsentationen und Planungsunterlagen von Bedeutung. Besondere Vorteile spielt diese Datenquelle aus zwei Gründen. Einerseits liegen die Daten
häufig in archivierter und verschriftlichter Form vor, was die Erhebung einfacher gestaltet
und Fehler seitens des Forschers minimieren kann. Andererseits handelt es sich bei diesen
Quellen um historisch unverfälschte Originaldaten454, welche frei von menschlichen Erinnerungsfehlern455 sind. Da diese Gedächtnisfehler oder bewusste Täuschungen in Interviewsituationen auftauchen können, stellen Dokumente eine ideale Kombination zu Expertengesprächen dar. Eingeschränkte oder falsche Erinnerungen von Interviewpartnern – ob bewusster oder unbewusster Art – können über die Integration von Dokumenten aufgedeckt
werden, sodass dieser Fehlerquelle entgegengewirkt werden kann.
Aufmerksamkeit ist der Tatsache zu schenken, dass Dokumente mit spezifischen Absichten
an spezielle Zielgruppen und Adressaten gerichtet werden456. Der Wissenschaftler, der diese
Dokumente in Textform aufnimmt, ist ein Rezipient, der von dem originären Kommunikator und damit Dokumentautor bei der ursprünglichen Anfertigung nicht als Zielperson vorgesehen war. Es gilt hervorzuheben, dass jeder Kommunikator immer verschiedene Intentionen verfolgen kann, welche für den Forscher nicht direkt sichtbar sind, sondern eines tieferen Erschließungs- und Analyseprozesses benötigen. Schon bei der Erhebung von Archivmaterialien muss diese Problematik mit berücksichtigt werden, damit in dem später folgenden Schritt der Datenanalyse genauere Rückschlüsse auf die Absichten und ursprünglichen Zielgruppen von Dokumenten mit analysiert werden können457.
452
453
454
455
456
457
Vgl. Mayring 2002, S. 47.
Wolff 2009, S. 503.
Durchaus treten bei der Dokumentenanalyse deutliche Parallelen zu der Forschung von Historikern auf (vgl. Mayring 2010, S. 33).
Vgl. Huber/Power 1985.
Vgl. Blumberg et al. 2005, S. 194 f.
Es gilt demnach schon bei der Erhebung von Archivmaterialien, dieses inhaltsanalytische Kommunikationsmodell
zu beachten und vor allem die Lasswell’sche Formel der Kommunikationsanalyse heranzuziehen („Wer sagt was,
mit welchen Mitteln, zu wem, mit welcher Wirkung?“ vgl. hierzu insbes. Mayring 2010, S. 56).
METHODIK
93
Bei der Datenerhebung gilt es im Kontext der aktuellen Untersuchung nachzuvollziehen,
welchem Ursprung das jeweilige Dokument entstammt (unternehmensinterner oder -externer Ursprung) und welche Zielgruppe für das Dokument anfänglich vorgesehen war (unternehmensinterne oder -externe Zielgruppe). Den entsprechenden möglichen Intentionen hinter den Materialien wird darauf aufbauend innerhalb der Datenanalyse nachzugehen zu sein.
Der Zugang zu relevanten Dokumenten und Archivmaterialien für die vorliegende Untersuchung erfolgte aus drei wesentlichen Richtungen:
-
-
-
Die erste Quelle speist sich aus öffentlich zugänglichen Materialien und Veröffentlichungen. Neben Dokumenten, welche über das Internet recherchiert und heruntergeladen werden können, kann auf öffentliche Publikationen des Unternehmens zurückgegriffen werden458. Daneben existieren auch einige wenige wissenschaftliche Beiträge, die das Unternehmen in verschiedenem Umfang thematisieren459.
Als zweite wesentliche Quelle zur Beschaffung von Dokumenten und Archivmaterialien dienten die Experteninterviews: Unternehmensexterne wie Unternehmensberater
aber auch viele ehemalige Unternehmensangehörige verfügten noch über interne Dokumente – beispielsweise in Form von schriftlichen und digitalen Präsentationen,
Planungsunterlagen und Protokollen oder E-Mails – welche für den Zweck dieser
wissenschaftlichen Arbeit zur Verfügung gestellt oder überlassen wurden.
Zusätzlich war es über den Zugang zum ehemaligen Unternehmensarchiv möglich,
eine dritte Dokumentenquelle zu erschließen: Die immateriellen Güter des Unternehmens CargoLifter wurden im Verlauf des Insolvenzverfahrens im Jahr 2005 an
das Unternehmen Luftschiffbau Zeppelin GmbH veräußert. Während zwei jeweils
einwöchiger Forschungsaufenthalte im Archiv der Luftschiffbau Zeppelin GmbH,
konnte ein uneingeschränkter Zugang zu Dokumenten des Unternehmensarchivs hergestellt werden460. Dort war es möglich, interne Dokumente der gesamten von 1996
bis 2002 reichenden Unternehmenshistorie – wie Planungsunterlagen, Protokolle und
Präsentationen – einzusehen und bei Bedarf zu vervielfältigen.
In Summe verfügt diese Arbeit über 773 digitalisierte Datensätze, welche teilweise mehrere
Archivdateien enthalten und insgesamt 5.119 Textseiten mit einer Größe von 1,83 Gigabyte
umfassen. Tabelle 5 gibt eine Übersicht über zentrale Dokumentarten und -typen.
458
459
460
Vgl. bspw. Bergmann 2001; SIAT 2001. Diese Publikationen mussten zumeist über Antiquariate besorgt werden, da
sie im regulären Buchhandel vergriffen waren.
Am umfassendsten ist eine ökonomisch orientierte Dissertation von Titze (2005), welche anhand des Unternehmens
CargoLifter der Fragestellung nachgeht, ob es volkswirtschaftlich sinnvoll sein kann, äußerst neuartigen und innovativen Unternehmen Subventionen zu gewähren. Anzumerken ist vor allem, dass der Autor nur auf einer kleinen internen Datenmenge aufbaut. Daneben liegen beispielsweise veröffentlichte Studentenarbeiten zum Unternehmen
vor, welche jedoch nur auf externen Datenquellen aufbauen (vgl. bspw. Bartsch/Roß 2009). Vereinzelt finden sich
auch kurze Auseinandersetzungen zum Unternehmen und dessen Innovation innerhalb technisch orientierter wissenschaftlicher Fachpublikationen (vgl. bspw. Windischbauer/Richardson 2005).
Die Aufenthalte in Friedrichshafen fanden im September 2010 sowie im April 2011 statt.
94
KAPITEL D.
Zielgruppe des Dokuments
Intern


Intern
Ursprung des Dokuments










Extern


Extern
Protokolle (Vorstand, Management, Aufsichtsrat, Beirat etc.)
E-Mails und interne schriftliche Kommunikation
Intern erstellte Studien (Marktforschung,
Strategie, Technik etc.)
Zeit-, Budget- und Projektplanungen
Organigramme
Präsentationen
Redemanuskripte
Vertragsentwürfe und Verträge
PR-Planungsunterlagen
Ungekürzte und ungeschnittene Videodateien







Archiv des Internetauftritts
Unternehmenszeitung
Presseberichte
PR-Videos
PR-Dokumente und Monographien
Bilanzen
Jahresabschlüsse
Berichte, Verträge und Präsentationen von
Unternehmensberatern sowie technischen
Beratern
Memos und Schriftverkehr von Unternehmensberatern und technischen Beratern
Finanz- und Wirtschaftlichkeitsanalysen
externer Unternehmen und Banken
Business-Case Darstellungen und Prüfungen externer Unternehmen und Banken

Akten des staatsanwaltschaftlichen Ermittlungsprozesses (bzgl. Insolvenzverschleppung)
Externe Berichte und Branchenberichte
Interne Dokumente und Planungsunterlagen
externer Unternehmen


Tabelle 5: Kategorisierung der erhobenen Dokumentarten
Neben diesen Dokumenten, welche bereits als Ausdruck vorliegen und ggf. nur noch digitalisiert werden mussten, war es möglich, auf eine weitere und besondere Datenquelle zurückzugreifen. Originale Videoaufnahmen des Unternehmens, welche in Form von Filmen und
Videos als aufschlussreiche Datenquelle qualitativer Forschung dienen können461. Für eine
retrospektive Analyse von impliziten Organisationsphänomenen kann Videomaterial als
Datenquelle enorm erkenntnis- und aufschlussreich sein462. Hierdurch ergeben sich reichhaltige und unbeeinflusste, weil unbefangene Kenntnisse zu tatsächlich in der Organisation
vorherrschenden Anschauungsweisen, Einschätzungen und Handlungen. Videomaterialien
können daher authentische und unverfälschte Einsichten in organisationale (Selbst)-Präsentationen geben. Zudem können retrospektive Sinngebungsprozesse von Interviewpartnern
mit diesen genuinen Archivinformationen verglichen werden.
Initiiert durch einen ehemaligen Geschäftsführer des Unternehmens, der in seinem vorherigen Arbeitsleben als Dokumentarfilmer tätig war, wurden viele Ereignisse im Unternehmen
auf Filmmaterial aufgenommen. Teile davon wurden als Werbe- und PR-Videos verwendet
und veröffentlicht. Der weit größere Teil der Aufnahmen blieb unbearbeitet und unveröffentlicht. Idealerweise konnten diese unbearbeiteten Videos im Unternehmensarchiv gesich461
462
Vgl. Denzin 2009.
Vgl. Duriau et al. 2007, S. 18.
METHODIK
95
tet und auf Tonband mitgeschnitten werden. Von hohem Interesse waren hierbei Aufzeichnungen von Jahreshauptversammlungen, Pressekonferenzen, PR- und IR-Roadshows, Interviews mit Angestellten des Unternehmens sowie interne technische Konferenzen und Milestone-Meetings. Insgesamt wurde für diese Arbeit über 52,65 Stunden gesichtetes Videomaterial verwertet, das bei Bedarf in Teilen oder vollständig transkribiert wurde. Tabelle 6 gibt
eine umfassende Übersicht über die herangezogenen Filmdateien.
Video
#
Videolänge
Aufnahmejahr
Titel/Inhalt
Intendierte /originale
Zielgruppe
#1
18 min
1996
Gründungsversammlung 1996
#2
34 min
1997
Hauptversammlung, 23.11.1997
#3
10 min
1998
#4
4 min
1998
Noch 10 min bis zur HV – kurzer Werbefilm zur
Einstimmung auf die Hauptversammlung
Darstellung des Büros Gießen III, 27.03.1998
#5
35 min
1998
Logistikmesse Leipzig, 06./07.05.1998
#6
#7
47 min
110 min
1998
1998
#8
89 min
1998
#9
8 min
1998
# 10
3 min
1998
Aktionärsvideo US-Version
Innovationssymposium auf der Logistikmesse
Leipzig I
Innovationssymposium auf der Logistikmesse
Leipzig II
Verschiedene Ereignisse aus dem Geschäftsjahr
1997/1998
Digitale Animationen des Luftschiffs, 14.07.1998
# 11
# 12
30 min
197 min
1998
1999
PR-Firmenvideo CargoLifter Vision
Hauptversammlung, 10.03.1999
# 13
33 min
1999
# 15
107 min
1999
# 16
90 min
1999
Interviews mit dem Finanzvorstand und unternehmensexternen Personen in der Verwaltung einer
großen deutschen Bank, 29.10.1999
Interviews mit verschiedenen Mitarbeitern,
01.09.1999
Hauptversammlung, 10.03.1999
Intern (ungeschnittene
Originalversion)
Intern (ungeschnittene
Originalversion)
Intern (ungeschnittene
Originalversion)
Intern (ungeschnittene
Originalversion)
Intern (ungeschnittene
Originalversion)
Externe Zielgruppe
Intern (ungeschnittene
Originalversion)
Intern (ungeschnittene
Originalversion)
Intern (ungeschnittene
Originalversion)
Intern (ungeschnittene
Originalversion)
Externe Zielgruppe
Intern (ungeschnittene
Originalversion)
Intern (ungeschnittene
Originalversion)
# 17
79 min
2000
Hauptversammlung, 11.03.2000
# 18
33 min
2000
# 19
7 min
2000
# 20
18 min
2000
# 21
36 min
2000
# 24
# 25
0,5 min
54 min
2000
2001
Interviews mit verschiedenen leitenden Angestellten
als Material für die geplante Werbung zum Börsengang
Info-Film für die Investoren Road Show (Börsengang)
Pressekonferenz zum Börsengang, Frankfurt/Main,
15.05.2000
Interviews mit leitenden Mitarbeitern zum Börsengang, 30.05.2000
CargoLifter Werbung Börsengang
Pressekonferenz Jahresbilanz, 23.01.2001
# 26
65 min
2001
Hauptversammlung, 17.03.2001
# 27
34 min
2001
Technische Road Show, Präsentation des Leiters der
Intern (ungeschnittene
Originalversion)
Intern (ungeschnittene
Originalversion)
Intern (ungeschnittene
Originalversion)
Intern (ungeschnittene
Originalversion)
Intern (ungeschnittene
Originalversion)
Intern (ungeschnittene
Originalversion)
Intern (ungeschnittene
Originalversion)
Externe Zielgruppe
Intern (ungeschnittene
Originalversion)
Intern (ungeschnittene
Originalversion)
Intern (ungeschnittene
96
KAPITEL D.
techn. Kommunikation
Originalversion)
Intern (ungeschnittene
Originalversion)
Intern (ungeschnittene
Originalversion)
Intern (ungeschnittene
Originalversion)
Intern (ungeschnittene
Originalversion)
Intern (ungeschnittene
Originalversion)
Intern (ungeschnittene
Originalversion)
Intern (ungeschnittene
Originalversion)
Intern (ungeschnittene
Originalversion)
Intern (ungeschnittene
Originalversion)
Intern (ungeschnittene
Originalversion)
Intern (ungeschnittene
Originalversion)
Externe Zielgruppe
# 28
70 min
2001
Technische Road Show, München, 06.03.2001
# 29
103 min
2001
Technische Road Show, Frankfurt, 14.02.2001
# 30
1,5 min
2002
# 31
56 min
2002
Werbung: Projizierte Zusammenarbeit mit einem
großen Luftfahrtkonzern
Betriebsversammlung, 17.01.2002
# 32
55 min
2002
Mitarbeiterversammlung, 25.01.2002
# 33
100 min
2002
Hauptversammlung – Pressekonferenz, 16.03.2002
# 34
564 min
2002
Hauptversammlung, 16.03.2002 (6 Bänder)
# 35
105 min
2002
Betriebsversammlung, 18.04.2002
# 36
34 min
2002
Interview mit einem Journalisten für ein Firmenvideo
# 37
546 min
2002
# 38
360 min
2002
# 39
53 min
2002
Technisches Milestonemeeting: Preliminary Design
Review, 01.03.2002 (7 Bänder)
Technische Bestandsaufnahme im Insolvenzverfahren (Technical Hearing), 11.07.2002 (4 Bänder)
PR-Firmenvideo – Der weiße Wal der Lüfte
Σ 39 Interne Videos
Σ 3.159 min / Σ 52,65 h
Tabelle 6: Übersicht über das vorliegende interne Videomaterial
c.
Medienberichterstattung
Obgleich die mediale Berichterstattung über Unternehmen innerhalb qualitativer Fallstudien
zumeist als Dokumente und Archivdaten gewertet und klassifiziert werden463, kommt der
Erhebung der Medienabdeckung bei dieser Arbeit und bei der Darstellung der Datenquellen
besondere Beachtung zu. Insbesondere vor dem Hintergrund, dass das Phänomen einer Celebrity Firm durch Medien initiiert und bestärkt wird, bedarf es einer eigenen und systematischen Integration der Presse- und Medienberichterstattung als weiterer Datenquelle.
Da es sich bei dem hier thematisierten und untersuchten Fall um ein Unternehmen deutschen Ursprungs handelt, wird der Fokus der Datenerhebung hauptsächlich auf das deutschsprachige Medienangebot gerichtet464. Eine weitere Einschränkung erfolgt durch die überwiegende Fokussierung auf Printmedien, was durch einen unkomplizierten Zugang zu diesen Datenquellen begründet ist. Während Zeitungs- und Zeitschriftenverlage ihre Publikationen generell systematisch archivieren, ist die Verschriftlichung von Rundfunkarchiven
nicht immer ausreichend genug verbreitet.
Basierend auf diesen Überlegungen wurde entschieden, eine systematische Erhebung der
größten überregionalen deutschen Zeitungen und (Wirtschafts-)Magazinen durchzuführen.
Systematisch meint hierbei, dass sämtliche vorliegenden Artikel und Veröffentlichungen
463
464
Vgl. bspw. Holtmann 2008, S. 85.
Vgl. Bonfadelli 2002, S. 13.
METHODIK
97
des jeweiligen Mediums vollumfänglich aufgenommen wurden465. Ferner wurden Fachzeitschriften der Luftfahrtindustrie und Logistikbranche mit herangezogen. Daneben wurde entschieden, regionale Zeitungen, die im Einzugsgebiet des Unternehmenssitzes oder Standorten von Tochtergesellschaften erschienen, gleichermaßen in vollem Umfang zu erheben.
Wenn innerhalb mancher Experteninterviews Bezug auf weitere Medien und spezifische
Publikationen genommen wurde, wurden die genannten Veröffentlichungen selektiv erhoben. Neben einer weiteren systematischen Suche nach Veröffentlichungen innerhalb bekannter und renommierter englischsprachiger Medien, wurden internationale Quellen in geringerem Maße herangezogen: Auswahlkriterien waren einerseits die Nennung spezifischer
Publikationen in den Experteninterviews oder das parallel zur zielgerichteten Suche eher
zufällige Erscheinen dieser Publikationen in Ergebnislisten der Zeitschriftendatenbanken.
Rundfunkreportagen und Fernsehdokumentationen wurden nur nach Erwähnung durch Interviewpartner recherchiert und dann über Archive manuell bestellt. Nach einer ersten
Durchsicht und Kodierung des erhobenen Datenmaterials zeigte sich, dass innerhalb der
vorliegenden Artikel Bezug zu weiteren Quellen genommen wurde. Diese Publikationen
wurden dann ebenfalls als weiteres Datenmaterial recherchiert und in die Fallstudiendatenbank integriert.
Als Erhebungszeitraum kommt die gesamte Unternehmenshistorie infrage, sodass schwerpunktmäßig nach Publikationen gesucht wurde, die zwischen Januar 1996 und Dezember
2002 erschienen. Der Zugang zu den jeweiligen Medien erfolgte über die digitalen Literaturdatenbanken LexisNexis sowie die wiso GBI-Genios Deutsche Wirtschaftsdatenbank.
Falls eine notwendige Publikation innerhalb dieser Datenbanken nicht verfügbar war, erfolgte die Recherche und der Bezug direkt über die jeweiligen Verlage oder Unternehmen.
Die Suche als solches erfolgte anhand vorher festgelegter Stichworte: Neben dem Unternehmensnamen in allen möglichen Variationen466, wurde gezielt nach den Namen der obersten Führungskräfte gesucht.
Die Mediendatenbank dieser Arbeit enthält 1.504 Presseartikel aus 138 verschiedenen Medien; 19 % der herangezogenen Artikel stammen hierbei aus internationalen Quellen. Zusätzlich werden vier Fernsehdokumentationen und -beiträge mit einer Länge von insgesamt
95 Minuten integriert, die zur Analyse vollständig wortwörtlich transkribiert wurden. Die
folgenden Tabellen sowie der Anhang D.2 geben einen Überblick über die erhobenen und
vorliegenden Materialien der Medienberichterstattung.
465
466
Hierbei wurde die Konvention aufgestellt, nur jene Artikel aufzunehmen, welche inhaltlich direkt auf das Unternehmen und den Fall eingehen. Artikel, welche zwar Stichwörter der entsprechenden Datenbankeingabe enthalten,
jedoch inhaltlich nicht auf das Unternehmen oder den Fall eingehen, werden nicht mit aufgenommen. Häufig erfolgt
bspw. nur eine Nennung des Unternehmensnamens innerhalb des Inhaltsverzeichnisses von Zeitungen, sodass bei
der Datenbankabfrage zwar ein Ergebnis erstellt wird, dieses jedoch inhaltlich für eine qualitative Analyse nicht
zielführend ist.
Stichwörter waren bspw: „CargoLifter“, „Cargo Lifter“ oder „Cargo-Lifter“.
1997
1998
2003
2004
2005
2006
2007
2008
2009
2010
2011
2002
1996
Σ 1.018
1
0
0
1
30
44 103 260 221 353
2
1
0
0
0
0
0
1
1
Σ 204
3
0
0
3
18
18
25
34
52
7
0
1
0
1
0
0
1
0
Σ 282
0
0
0
0
5
35
42 100 47
49
0
3
0
0
0
1
0
0
0
Σ 1.504
4
0
0
4
53
97 170 401 302 454
9
4
1
0
1
1
0
2
1
41
2001
1995
Deutschsprachige
Tageszeitungen
Deutschsprachige
Fachpublikationen/Magazine
Internationale
Pressepublikationen
1994
# absolut
1993
Quelle
2000
KAPITEL D.
1999
98
Tabelle 7: Übersicht der herangezogenen Pressepublikationen
Quelle
Erstausstrahlung Titel
Videolänge
SAT.1
NDR
NDR
10.09.2000
18.09.2001
07.11.2002
Beitrag zu CargoLifter im Magazin „Planetopia“
Comeback der Luftschiffe
NDR Panorama: Steuergelder für Sturzflug – Der Skandal um CargoLifter
00:01:30 h
00:43:26 h
00:06:24 h
WDR
10.02.2003
WDR Die Story: Die Luftnummer – Wie der CargoLifter abstürzte
00:43:35 h
Σ 01:34:55 h
Tabelle 8: Übersicht der herangezogenen Fernsehdokumentationen
d.
Teilnehmende Beobachtung
Obgleich sich das Unternehmen CargoLifter AG in einem Insolvenzverfahren befindet,
teilweise liquidiert wurde und nicht mehr operativ tätig ist, war es für diese Arbeit dennoch
möglich, auf der Quelle der teilnehmenden Beobachtung aufzubauen. Diese – aus der Anthropologie und Ethnologie stammende – Methode467 ist auch innerhalb der Organisationsforschung fester Bestandteil qualitativer Forschung468: Insbesondere können mit diesem Ansatz
bisher unerforschte Handlungen, Entscheidungen und Prozesse innerhalb von Organisationen sehr plastisch nachvollzogen und studiert werden.
Vor dem Hintergrund einer nicht mehr existierenden Organisation hat diese Datenquelle
jedoch nur untergeordnete Relevanz. Die Methode der teilnehmenden Beobachtung wurde
auch nicht zielgerichtet als Teil der verfolgten Fallstudienstrategie gewählt. Dennoch waren
zwei Einsätze einer teilnehmenden Beobachtung möglich, welche eher ungeplant und zufällig zustande kamen.
Der erste Beobachtungseinsatz fand im Juni 2010 statt: Hier war es möglich, den ehemaligen Vorstandsvorsitzenden und Mitbegründer des Unternehmens auf eine Veranstaltung zu
begleiten. Vor internationalen Austauschstudenten hielt dieser einen Vortrag mit anschließender informeller Diskussionsrunde über seine persönlichen Erfahrungen, Erinnerungen
und Lehren aus dem Scheitern des Unternehmens.
467
468
Vgl. Lüders 2009, S. 385.
Vgl. bspw. Spee/Jarzabkowski 2011.
METHODIK
99
Der zweite Beobachtungseinsatz folgte im Juli 2010: Hier war es möglich, an der Hauptversammlung eines von ehemaligen Mitarbeitern und Aktionären gegründeten Nachfolgeunternehmens teilzunehmen, welches sich erneut auf den Einsatz von Leichter-als-Luft-Technologie spezialisiert hat und in dem der ehemalige Vorstandsvorsitzende eine zentrale Rolle
eingenommen hat. Zum Zeitpunkt der teilnehmenden Beobachtung bekleidete er innerhalb
des neuen Unternehmens die Funktion des Aufsichtsratsvorsitzenden. Da im Zuge dieser
Veranstaltung informelle Gespräche mit ehemaligen Aktionären geführt werden konnten,
ergab sich neben den Beobachtungsbestandteilen noch eine weitere Informationsquelle.
Beide Einsätze summieren sich auf insgesamt 272 Minuten Beobachtungsteilnahme. Diese
Beobachtungen wurden gemäß geltenden Konventionen469 durch umfangreiche Feldnotizen
und eine anschließende Protokollierung dokumentiert. Insgesamt konnte über diese Quelle
ein noch tieferes Verständnis des Fallgeschehens und der Perspektive von ehemaligen Mitarbeitern und Aktionären auf das Scheitern des Unternehmens erhalten werden.
3.
Datenanalyse und Interpretation des Fallgeschehens
Nach den theoretischen Vorüberlegungen, methodischen Grundsatzentscheidungen und dem
darauf aufbauenden Schritt der Datenerhebung bedarf es einer Analyse der erhobenen qualitativen Daten470. Während quantitative und experimentelle Ansätze einem strikt linearen
Forschungsprozess folgen, unterscheidet sich das Vorgehen qualitativer Ansätze hierzu diametral. Die Phasen der theoretischen Vorüberlegungen, Datenerhebung und Datenanalyse
lassen sich im Gegensatz zu quantitativen Studien nicht eindeutig voneinander abgrenzen.
Qualitative Forschung ist kein lineares Prozessmodell, sondern ein Kreislauf von häufig
wiederkehrenden und sich abwechselnden Schritten471. Die Datenerhebung und Interpretation innerhalb von Fallstudien kann in mehreren Schritten situativ erneut erfolgen. Anerkannte Methodenlehrbücher zur Thematik propagieren gerade einen gezielten Einsatz dieser
Strategie, indem vorgeschlagen wird, Fallstudiendesign und Datenerhebung auch nach den
ersten Schritten der Datenanalyse zu überdenken, gegebenenfalls zu überarbeiten und damit
teils erneut durchzuführen472. Hinzu kommt, dass bei der qualitativen Forschung eine strikte
Trennung zwischen Datenerhebung und Interpretation per se nicht möglich ist. Häufig entstehen schon während der Durchführung von Experteninterviews neue Interpretationsansätze zum Fallgeschehen, welche auch gezielt in einem nach dem Interview erstellten Gesprächsprotokoll festgehalten werden können473.
Diese Trennung von Datenerhebung und -interpretation ist auch innerhalb der vorliegenden
Fallstudie nicht möglich gewesen. Insbesondere wurden durch einige Experten zentrale Impulse für die Datenerhebung gegeben, indem neue Gesprächspartner vermittelt wurden und
einige dieser Experten Archivdokumente zur Verfügung stellten, zu denen nach erster Ana469
470
471
472
473
Vgl. bspw. Patton 2002, S. 259 ff. für einen Überblick über die praktische Durchführung der Methode der teilnehmenden Beobachtung.
Vor allem die Analyse wird in der qualitativen Methodenlehre als „Interpretation“ qualitativer Daten dargestellt
(vgl. Silverman 2006).
Vgl. zu dieser Thematik insbes. Flick 2010, S. 122 ff.
Vgl. vor allem das von Yin (2009) vorgeschlagene Modell zum Vorgehen innerhalb der Fallstudienforschung.
Vgl. Froschauer/Lueger 2003, 74 f.
100
KAPITEL D.
lyse Rückfragen durch den Forscher gestellt wurden. Auch die Analyse des Fallgeschehens
ist in einem aufeinander aufbauenden evolutionären Prozess entstanden, welcher anhand
von wissenschaftlichen Konferenzeinreichungen nachvollziehbar ist474.
Um die Nachvollziehbarkeit des Forschungsprozesses und der Analyseergebnisse sicherzustellen, bedarf es einer Darstellung und Vorstellung der für diese Arbeit maßgeblichen Fallstudiendatenbank und dem gewählten Ansatz der empirischen Interpretation.
a.
Fallstudiendatenbank
Einer Fallstudiendatenbank kommen innerhalb der qualitativen Forschung mehrere wichtige
Funktionen zu. Insbesondere wird durch die systematische Erstellung einer solchen Datenbank die Reliabilität einer qualitativen empirischen Untersuchung sichergestellt475. Zudem
kann der häufig geäußerten Kritik mangelnder Objektivität der qualitativen Forschung entgegengewirkt werden, da anhand einer Fallstudiendatenbank Untersuchungsergebnisse auch
für externe nicht an dem Forschungsprozess beteiligte Personen nachvollziehbar werden.
Eine Fallstudiendatenbank stellt daher eine „intersubjektive Nachvollziehbarkeit“476 der
Forschungsergebnisse sicher. Zudem kommt einem solchen Datenbanksystem noch ein weiterer praktischer Aspekt zu. Denn bei umfangreichem empirischem Datenmaterial erhält der
Forscher eine sehr gute Orientierung und einen Überblick über sein eigenes Vorgehen und
bisherige Erkenntnisse. Auch innerhalb dieser Arbeit wurde daher ein Fallstudiendatenbanksystem angelegt477.
Aufgrund der umfangreichen empirischen Datenlage wurde für diese Arbeit entschieden,
auf drei separaten Datenbanken aufzubauen, und zwar eine für die transkribierten Interviewdateien, die Archivdateien sowie die Medienberichterstattung. Um Schnittstellen und
Verknüpfungen zwischen den einzelnen Datenbanken zu schaffen, wurde zur Integration
darauf aufbauend eine Excel-Datei als Datenbankmaster eingesetzt, welche vorwiegend zur
Dokumentierung und Kommentierung aller Daten verwendet wurde. Zur ersten wesentlichen Strukturierung wurden alle Dokumente innerhalb der Datenbanken nach ihrem Ursprungsdatum gelistet und klassifiziert, was das Verständnis von Ereignissen im Zeitablauf
besser möglich macht. Zusätzlich schaffte das theoretische Referenzmodell dieser Arbeit
einen ersten Orientierungsrahmen, anhand dessen einzelne Dokumente zugeordnet werden
konnten.
Datenbanktechnische und softwareseitige Unterstützung erhielt die Fallstudiendatenbank
durch die Computersoftware Atlas.ti478. Einzelne Dateien können mithilfe dieses Programmes sehr übersichtlich klassifiziert und kategorisiert werden, was ein späteres Filtern von
Dokumenten anhand dieser Kategorien vereinfacht. Ferner wurde während des Aufsetzens
der Datenbanken, welches sich insbesondere als Hinzufügen von Dokumenten verstehen
474
475
476
477
478
Erste Ergebnisse dieser Arbeit wurden auf renommierten nationalen wie internationalen Konferenzen präsentiert.
Die Beitragseinreichungen wurden hierbei einem doppelt-blinden Begutachtungsprozess unterzogen. Vgl. Hermanns
2011a, 2011b, 2012; Hermanns/Schreyögg 2012.
Vgl. Früh 2011, S. 40.
Vgl. hierzu insbesondere Steinke 2009, S. 324 ff.
Vgl. Yin 2009, S. 118 ff.
Vgl. Kelle 2009.
METHODIK
101
lässt, darauf geachtet, eine umfangreiche Kommentierung der einzelnen Dateien vorzunehmen479. Diese Kommentierung erfolgte unter Rückgriff auf anerkannte Regeln für die Verfassung von „Memos“480. Auch hier konnte die Software Atlas.ti sinnvolle Unterstützung
liefern. Über einen fest integrierten „Memo-Manager“, wurde datums- und uhrzeitgenau
jede Änderung an der Datenbank protokolliert und kommentiert. Über diese regelmäßig
durchgeführte Kommentierung wurde ein regelrechtes Tagebuch der Datenbankerstellung
und späteren Benutzung angelegt. Ein durchgeführter Kontrollausdruck der entsprechenden
Kommentierung aller drei Datenbanken brachte hierbei einen Umfang von 69 DIN-A4
Textseiten hervor.
In der als Datenbankmaster fungierenden Excel-Datei wurde zudem eine minutengenaue
Protokollierung der aufgewendeten Arbeitszeit vorgenommen – insbesondere um nachzuvollziehen, wie viel Zeit für welche Aufgabe in welcher Datenbank aufgewendet wurde.
b.
Qualitative Inhaltsanalyse
Zur Datenanalyse wird in dieser Arbeit auf die Methode der qualitativen Inhaltsanalyse zurückgegriffen, welche durch Mayring geprägt wurde481. Grundidee der Inhaltsanalyse ist es,
eine Datenreduktion des erhobenen empirischen Materials vorzunehmen. Die qualitative
Inhaltsanalyse Mayringscher Prägung will dabei „Texte systematisch analysieren, indem sie
das Material schrittweise mit theoriegeleitet am Material entwickelten Kategoriensystemen
bearbeitet“482. Problematisch erscheint jedoch, dass Mayring eine starke theoretische Vorprägung voraussetzt. Schon vor der ersten Datenanalyse soll ein Kategoriensystem für den
Umgang mit dem empirischen Material erarbeitet werden.
Da in dieser Arbeit ein theoretisch neuartiges Phänomen thematisiert wird, das noch keine
empirische Untersuchung erfahren hat, erscheint es sinnvoller, auf die Erweiterung der qualitativen Inhaltsanalyse durch Gläser/Laudel zurückzugreifen: „Die qualitative Inhaltsanalyse behandelt die auszuwertenden Texte [hier] als Material, in dem die Daten enthalten sind.
Wenn man eine qualitative Inhaltsanalyse durchführt, dann entnimmt man den Texten diese
Daten, das heißt, man extrahiert Rohdaten, bereitet diese Daten auf und wertet sie aus“483.
Im Gegensatz zu Mayring wird von den Autoren empfohlen, nicht mit einem festen Kategoriensystem in die Datenanalyse zu starten. Vielmehr wird das empirische Material in Textform anhand eines theoretisch ausgearbeiteten Suchschemas gesichtet. Auf Basis dieser theoretischen Vorüberlegungen können aus dem Datenmaterial gewisse Textstellen extrahiert
oder kodiert werden, welche für die der Arbeit zugrunde liegende Fragestellung relevant
sind, um diese daraufhin zu analysieren und zu interpretieren484.
Auf Basis der im Rahmen dieser Arbeit bereits angeführten theoretischen Vorüberlegungen
ergibt sich ein Suchschema für die Datenanalyse. Da hierbei mit den Aspekten Celebrity
479
480
481
482
483
484
Beispielsweise wurde hier angeführt, welchem Ursprung oder Hintergrund Dateien entstammen und wann und in
welchem Kontext diese erhoben wurden.
Vgl. Charmaz 2006, S. 72 ff.
Vgl. Mayring 2009 für eine Einführung in diese Methode.
Vgl. Mayring 2002, S. 114.
Gläser/Laudel 2010, S. 199.
Vgl. Gläser/Laudel 2010, S. 200.
102
KAPITEL D.
und Organizational Hubris zwei Konzepte miteinander verbunden werden und zudem eine
theoretische Interdependenz diskutiert wird, bietet es sich an, die Analyse in zwei Schritten
anhand vorher formulierter forschungsleitender Fragen durchzuführen:
In einem ersten Schritt stellt sich die Frage, ob das untersuchte Fallstudienunternehmen tatsächlich als „Celebrity Firm“ klassifiziert werden kann. Basierend auf dem vorgestellten
Modell von Rindova et al. (2006) und unter Rückgriff auf die erhobenen Daten der Medienberichterstattung muss für die Organisation CargoLifter die Existenz von Celebrity anhand
der folgenden zwei Kriterien überprüft werden:
1. Wurde eine hohe Öffentlichkeitswirksamkeit erreicht?
2. Wurde dem Unternehmen positiver emotionaler Zuspruch durch die Bevölkerung
entgegengebracht?
Für die Fallstudienanalyse von vordergründigem Interesse ist dementsprechend das mögliche Vorliegen organisationaler Berühmtheit. Hierzu kann die Medienberichterstattung auf
jene Inhalte durchsucht werden, welche über Ereignisse und Vorkommnisse berichten, die
eine hohe Öffentlichkeitswirksamkeit und dem Unternehmen entgegengebrachte Emotionalität aufzeigen. Der Inhalt der Berichterstattung wird daher als Transporteur möglicher Anzeichen und Ausprägungen des Status organisationaler Berühmtheit betrachtet485.
Zwar würde es für das Forschungsziel dieser Arbeit hinreichend sein, ausschließlich das
Vorliegen von Celebrity zu überprüfen und im Falle einer möglichen Existenz auf Aus- und
Wechselwirkungen mit dem Konzept Organizational Hubris hin zu analysieren. Um das
Fallgeschehen jedoch noch plastischer zu verstehen und auch dem Leser dieser Arbeit anschaulich zu vermitteln, kann neben der Existenz auch die Emergenz von Celebrity untersucht werden. Hierzu kann daher einerseits auf mögliche begünstigende Kontextfaktoren
organisationaler Berühmtheit eingegangen werden. Andererseits sind Strategien und Inhalte
der Medien zu thematisieren, um dadurch zu überprüfen, ob Journalisten innerhalb ihrer
Berichterstattung eine „dramatische Realität“ kreierten486.
Innerhalb der Fallstudienanalyse wird nicht nur ein einzigartiger Fall thematisiert, sondern
auch eine longitudinale Betrachtung vorgenommen. Es stellt sich auf einer eventuell vorhandenen Existenz von Celebrity aufbauend die Frage, ob dieser Status der Berühmtheit für
das Unternehmen eine im Zeitablauf stabile und positive Attribution gewesen ist. Neben
einer externen Betrachtungsweise leitete diese Frage dann auch auf die interne Analyse
über.
Nachdem – dies darf vorweggenommen werden – tatsächlich der Status einer Celebrity
Firm für das Fallstudienunternehmen identifiziert wurde, gilt in dem darauf folgendem
zweiten Schritt einer möglichen Existenz von Organizational Hubris nachzugehen. Die Analyse fokussiert sich auf die internen Datenquellen und das Interviewmaterial. Hierbei gilt es
innerhalb dieses Analyseschrittes zunächst, dem Aspekt der organisationalen Fähigkeitsüberschätzung nachzugehen. Auf Basis des theoretischen Referenzrahmens wird geprüft, ob
485
486
Diese Herangehensweise zeichnet eine qualitative Inhaltsanalyse gegenüber der quantitativen Contentanalyse aus
(vgl. hierzu Duriau et al. 2007). Wenn auf diese Methode zurückgegriffen worden wäre, hätte weniger der Medieninhalt als die Anzahl der Berichterstattung und gewisse quantifizierte Schlagworte im Fokus gestanden.
Vgl. Rindova et al. 2006.
METHODIK
103
und wie Organizational Hubris im Zeitablauf hervorgetreten ist, und insbesondere eine
Überschätzung von Fähigkeiten offenbar wurde. Daran anschließend stellt sich die Frage
der Emergenz. Von Interesse ist hierbei, welche möglichen Dynamiken zwischen Hybris
und dem Status der Berühmtheit entstanden sind.
In einem ersten Durchgang der qualitativen Inhaltsanalyse wurden diese zwei Analyseschritte sequenziell durchgeführt. Im Zeitablauf wurde dieses Vorgehen der Analyse mehrfach wiederholt und zunehmend parallel ausgeführt. Extraktionen von Textstellen, welche
für das Fallgeschehen und die Analyse von hoher Relevanz sind, wurden in die schon erwähnte Excel-Datenbankmasterdatei eingefügt. An den Stellen, an denen zusätzliche und
theoretisch bisher nicht identifizierte Einflussfaktoren entdeckt wurden, wurde ein gesondertes Kodierschema angefertigt. Zur transparenten Nachvollziehbarkeit von Extraktionen
und Kodierungen wurde auf die Kommentarfunktion von Atlas.ti zurückgegriffen, sodass
umfangreiche Memos hierzu erstellt wurden. Um mögliche Kausalitäten zwischen Celebrity
und Organizational Hubris aufzudecken, wurde neben einem ganzheitlichen auf der Triangulation aufbauenden Erschließungsprozess insbesondere auf die retrospektiven Erinnerungen und Sinnerschließungsprozesse der Interviewteilnehmer zurückgegriffen.
IV. Gewährleistung der an eine Fallstudie gestellten
Qualitätsansprüche
Obgleich sich die Fallstudienforschung für die Erforschung sozial komplexer organisationaler Sachverhalte, Situationen und Phänomene als ideale Methodik anbietet, ist diese Herangehensweise nicht unangefochten. Um dem entgegenzutreten, bedarf es einer Sicherung der
gültigen Gütekriterien qualitativer Forschung487.
Zur Gewährleistung der Konstruktvalidität, welche innerhalb der Datenerhebungsphase beachtet werden sollte, wurde in dieser Arbeit auf multiple Datenquellen und damit die Methode der Triangulation zurückgegriffen. Die interne Validität war innerhalb der Analysephase sicherzustellen. Hier wurde auf den Ansätzen des Musterabgleichs und der Integration
von alternativen Erklärungen aufgebaut. Die innerhalb des Fallstudiendesigns zu beachtende
externe Validität wurde, da es sich in der hier vorliegenden Arbeit um eine Einzelfallstudie
handelt, durch den Rückgriff auf Theorien untermauert. Die Sicherstellung der Reliabilität
wurde durch die Fallstudienprotokollierungen sowie die erstellte Fallstudiendatenbank gewährleistet488.
487
488
Vgl. Mayring 2002, S. 140 ff.; Mayring 2010, S. 116 ff.
Vgl. Yin 2009, S. 40 ff.
105
E.
CargoLifter: Aufstieg und Fall einer Celebrity Firm
I.
Ziele der Fallstudie und Überblick über das Kapitel
„CargoLifter, die Wiedergeburt des Zeppelins, war eines der ehrgeizigsten Projekte, die
Deutschland je gesehen hatte. […] In kürzester Zeit war aus dem winzigen Ingenieurbüro
eine mittelständische Firma mit 500 Angestellten geworden. Im Mai 2000 waren die Aktien
auf dem […] Markt, sechs Monate darauf war CargoLifter schon im Börsensegment DAX
100 gelistet – eine Firma ohne Einnahmen und ohne Produkt im Börsensegment der hundert
wichtigsten deutschen Unternehmen.“
Brand Eins, September 2002: [PA: 488:1]
Dieses Zitat verdeutlicht sehr anschaulich, warum es sich lohnt, das Unternehmen CargoLifter AG unter Rückgriff auf die Theorie der Celebrity Firm zu untersuchen. Selbst Monate
nach der Insolvenzanmeldung wurde das Unternehmen noch als ein hoch ambitioniertes und
faszinierendes Projekt dargestellt. Bis zum heutigen Tage sind das Unternehmen und dessen
Luftschiffprojekt gar einem breiten Teil der Bevölkerung in Erinnerung geblieben. Es liegen
also erste fundierte Anhaltspunkte für den Status organisationaler Berühmtheit vor.
Auch das Scheitern des Unternehmens wurde durch Externe mit nahestehenden Begriffen
erklärt, welche in dieser Arbeit zentral sind: „Es sollte das längste und teuerste Luftschiff
der Welt werden und endete im Größenwahn“489, leitete beispielsweise der NDR eine Reportage ein. Technische Branchenexperten, welche dem Projekt zwischenzeitlich als Berater
nahestanden, stellten fest, dass es retrospektiv hoch rätselhaft sei, wie das Unternehmen auf
falschen Kostenkalkulationen beharrte490. Auch der Technikhistoriker Reinhold Bauer, der
sich innerhalb seiner Forschung intensiv mit gescheiterten Innovationsprojekten auseinandergesetzt hat491, stellte innerhalb eines Rundfunk-Interviews zudem erst jüngst fest, dass
CargoLifter vermutlich an der „Hybris der Ingenieure“492 gescheitert sei.
Schon aus externer Perspektive werden dem Unternehmen strategische Persistenzen sowie
kollektive Überschätzungen attribuiert. Auch für das Konzept des „Organizational Hubris“
ergibt sich anhand des Falls CargoLifter damit ein hinreichender theoretischer Anfangsverdacht, dem in Kombination mit dem Konzept der Celebrity Firm in diesem Abschnitt fundiert empirisch nachgegangen werden soll.
Anzumerken gilt hierbei, dass das Ziel des empirischen Teils dieser Arbeit nicht darin besteht, ehemalige Unternehmensangehörige oder das Projekt als Ganzes bloßzustellen. Auch
die Frage nach möglichen Rechtsverstößen von Entscheidungsträgern des Unternehmens,
die ausgiebig durch die Staatsanwaltschaft Potsdam geprüft und wiederlegt wurden, steht
aufgrund des wirtschaftswissenschaftlichen Fokus nicht im Interesse dieser Arbeit.
489
490
491
492
Norddeutscher Rundfunk, 07.11.2002: [PA: 641:1].
Vgl. Windischbauer/Richardson 2005, S. 63. Das Originalzitat lautet: „What remains most puzzling, however, is
how false economic assumptions persisted“.
Vgl. Bauer 2004, 2006.
Vgl. Bauer 2012.
106
KAPITEL E.
Die empirische Arbeit ist hingegen motiviert von der zumeist angelsächsisch geprägten
Fallstudienforschung, die sich häufig an extremen und außergewöhnlichen Fällen orientiert
und organisationales Scheitern aus organisationstheoretischer Perspektive wissenschaftlich
aufarbeitet493. Ziel dieser Arbeit ist auch, theoretische Lehren aus einem extremen Fall zu
ziehen494. Auf der Folie der theoretischen Konzepte von Celebrity und Hybris soll der phänomenale Aufstieg und viel beachtete Niedergang des Unternehmens CargoLifter AG insgesamt nachvollzogen und theoretisch erklärt werden.
Im Folgenden wird zunächst das Fallstudienunternehmen anhand notwendiger Hintergrundinformationen dargestellt und die Unternehmenshistorie anhand von zwei Phasen vorgestellt. Innerhalb eines ersten Analyseteils wird der Existenz von organisationaler Prominenz
nachgegangen. Der zweite Analyseteil wird daran anschließend die Existenz und Emergenz
von Organizational Hubris untersuchen.
II.
Die CargoLifter AG: Notwendige Hintergrundinformationen zur
Fallstudie
In Anlehnung an eine im Jahr 2001 erschienene Publikation des Unternehmens, welche die
Anfangsjahre aus Unternehmenssicht vorstellt495, darf man heute durchaus die Frage aufwerfen: ‚CargoLifter AG – waren das nicht die mit den Luftschiffen?‘ In der Tat: mehr als
zehn Jahre sind seit der Insolvenzanmeldung im Jahr 2002 vergangenen. Vielen Lesern mag
der Unternehmensname und dessen Geschäftsidee noch in Erinnerung geblieben sein. Doch
die Zeiten, in denen CargoLifter durch alle Medien hindurch thematisiert wurde und in der
Öffentlichkeit auf große Aufmerksamkeit stieß, sind längst vergangen. Zur tiefgründigen
Vorstellung des Fallgeschehens und Vorbereitung der Analyse wird in diesem Abschnitt das
Unternehmen in einem kurzen Überblick anhand seiner Geschäftsidee und wesentlicher
weiterer Hintergrundinformationen vorgestellt.
1.
Der CargoLifter als neue Transportdimension: Die Geschäftsidee und deren
Ursprünge
Die ursprüngliche Geschäftsidee des Unternehmens CargoLifter ist intuitiv einleuchtend
und gleichermaßen faszinierend. Jeder, der schon einmal nachts auf deutschen Autobahnen
gezwungen war, sich hinter einem langsamen Schwerlasttransport einzureihen, ist sich des
Problems bewusst: Überdimensionierte und schwere Turbinen, Anlagenteile oder Rotoren
können meist nur unter kompliziertesten Umständen aus den Produktionsstätten auf Baustellen oder zu ihren Einsatzorten transportiert werden.
Ist ein Transport nach Übersee erforderlich, treten besonders große Herausforderungen auf.
Bedingt durch die Tatsache, dass selbst die größten zur Verfügung stehenden Frachtflugzeuge weder genug Kapazität noch das nötige Volumen aufweisen, sehen sich Anlagenbauer damit konfrontiert, technische Anlagen im eigenen Werk zur Durchführung erster
493
494
495
Vgl. insbes. Boje et al. 2004; Brown 2005; Starbuck/Milliken 1988; Stein 2003, 2004, 2007.
Vgl. Starbuck 2009, S. 930.
Vgl. Bergmann 2001, S. 5.
CARGOLIFTER: AUFSTIEG UND FALL EINER CELEBRITY FIRM
107
Funktionstests vorzumontieren, sie daraufhin für den Transport gezielt zu zerlegen und erst
am endgültigen Bestimmungsort wieder aufzubauen. Bei der Verschiffung entfällt zwar
meist das Problem zu geringer Frachtkapazität und damit der Zwang zur gezielten Demontage. Dennoch stehen Transporteure und Logistiker noch vor dem Problem, die Strecken bis
zu den Hochseehäfen zu bewältigen, denn üblicherweise sind Landstraßen und Autobahnen
für diese überdimensionierten Güter schlichtweg nicht ausgelegt.
Auch Frachthubschrauber können für diese Aufgabenstellung nicht als Alternative eingesetzt werden. Denn sowohl deren beschränkte Reichweite als auch ihr Mangel an Tragkraft
machen einen Transport gewaltiger Turbinen und Anlagen unmöglich.
Während diese skizzierten Probleme schon innerhalb westlicher Produktionsstandorte – wie
Deutschland – zumeist groß sind, kommen an Zielorten in Entwicklungsländern erschwerende Umstände hinzu. Häufig existieren dort kaum ausgebaute Fernstraßen, vielfach verschlechtert widrige Witterung wie Monsun sie so sehr, dass viele Straßen und Wege völlig
unbenutzbar werden.
In Summe stehen und standen Logistiker und Anlagenbauer vor immensen Herausforderungen. Es fehlt ein geeignetes Transportmittel für diese speziellen Einsätze. Zwar erreichen
die produzierten Anlagen schlussendlich ihren Bestimmungsort, jedoch besteht bei Produzenten wie auch bei Kunden ein dringender Bedarf an einer problemloseren, kostengünstigeren und schnelleren Alternative.
Aus diesen Markterfordernissen entstand Anfang der 1990er-Jahre die Idee des CargoLifters. Ein mit Helium gefülltes Luftschiff – 260 m lang, 65 m breit und mit einem Volumen
von 550.000 m³ – sollte eine Marktnische zwischen langsamen Schiffen und schnellen
Flugzeugen besetzen und damit großvolumige und bis zu 160 t schwere Last über eine Strecke von bis zu 10.000 km nonstop transportieren. Während bisherige Transporte eine
Durchschnittsgeschwindigkeit von weniger als 8 km/h aufwiesen, würde das angedachte
Luftschiff seine Last mit durchschnittlich 80 km/h an sein Ziel befördern können. So liest
sich auch eine der ersten Unternehmensbeschreibungen aus dem Jahr 1996:
„CargoLifter – A New Dimension in Transportation: Diese Aussage stellt zunächst klar,
daß der ‚CargoLifter‘ dem Transport von ‚Gütern‘ dient, die durch ein Anheben transportiert werden. Der ‚CargoLifter‘ ist ein neues Transportsystem, das sowohl hinsichtlich der
Größe der von ihm transportierbaren Gegenstände als auch von seinen eigenen Maßen her
in neue Dimensionen geht. Zugleich eröffnet die direkte Beförderung der Lasten von Punkt
zu Punkt neue Möglichkeiten in der Logistik. Von Beginn an standen spezifische Transportprobleme und deren Lösung im Vordergrund des Projekts. Diese Führung von den Anforderungen des Marktes her unterscheidet den ‚CargoLifter‘ von anderen Projekten. Nicht die
Entwicklung einer neuen Transporttechnik oder eines besonders schönen Luftschiffes ist das
Ziel, sondern die Zurverfügungstellung einer hoch effizienten Transportlösung!“
PR-Broschüre, 1996: [ID: 451:1] 496
Die Ursprünge des Projektes und erste konzeptionelle Ausarbeitungen sind seitens zukünftiger potenzieller Abnehmer des Produktes und dessen Dienstleistungen entstanden. Im Sep496
Das Kürzel ID steht für „Interne Dokumente“. Alle innerhalb dieser Arbeit verwendeten internen Dokumente sind
innerhalb eines eigenen Verzeichnisses unter dem Datenbankkennzeichen ID aufgeführt.
108
KAPITEL E.
tember 1994 trat erstmalig ein Initiativkreis unter dem Namen „CargoLifter“ zusammen, um
die vorherrschenden Probleme der Anlagenbauer und Schwerlasttransporteure gemeinsam
zu erörtern und zu verbessern. Das Ziel dieser Besprechungen war zu diesem Zeitpunkt
noch recht ergebnisoffen gehalten, indem lediglich allgemein über neue potenziell gangbare
Arten und Möglichkeiten des Schwerlasttransports diskutiert wurde. Insbesondere durch
verstärkte Einbeziehung des Verbands Deutscher Maschinen- und Anlagenbau e.V.
(VDMA) und der darin vertretenen Sektion des Großanlagenbaus konnte der Initiativkreis
CargoLifter erste Marktstudien durchführen. So hatten zum damaligen Zeitpunkt zwölf der
in der Sektion Großanlagenbau des VDMA vertretenen Unternehmen jährlich rund 300 Anlagen mit jeweils über 100 t Gewicht zu Kunden im In- und Ausland zu transportieren497.
Ausgehend von diesem entdeckten und erklärten Marktbedarf entstanden unter Initiative des
späteren Vorstandsvorsitzenden in der Folgezeit weitere technische und wirtschaftliche
Machbarkeitsstudien. Im Sommer 1995 wurde – erneut mit Unterstützung des VDMA – der
Bedarf von Maschinen- und Anlagenbauern in einer breiter angelegten Marktstudie näher
untersucht498. In dieser neuerlichen Untersuchung stellte sich heraus, dass das Gewicht der
bisherigen Transporte bei durchschnittlich 149 t pro Transport lag und viele der befragten
Transporteure und Anlagenbauer über immense Zeit- und Kostenprobleme – insbesondere
bei Transporten in Entwicklungsländer – klagten. In einem zweiten Teil der Studie wurden
diese Probleme aufgegriffen und ein großes Lastenluftschiff als Transportmethode der Wahl
herausgearbeitet und zur Entwicklung vorgeschlagen499.
Die Grundidee des CargoLifter als neuartiges Transportmittel wurde entsprechend durch
diese Studie schon früh vor der eigentlichen Unternehmensgründung entwickelt. Eine erste
Zielgröße des Luftschiffs wurde anhand des identifizierten Zielmarktes angedacht, sodass
dieses erste, als CL-160 bezeichnete, Luftschiff bis zu 160 t transportieren sollte. Vorgesehen war zu dem Zeitpunkt sogar, spätere Ausbaustufen mit einer Nettokapazität von 450500 t Last zu konstruieren.
Der grundsätzliche Prozessablauf ist auch für Laien und Nichttechniker leicht nachvollziehbar. In Abbildung 8 wird dieser Prozess anschaulich dargestellt. Ausgehend von der Lastaufnahme – beispielsweise einer Turbine – in das Luftschiff direkt am Produktionsstandort
kann ein CargoLifter je nach Konfiguration auf eine Flughöhe bis 4.000 m steigen und mit
einer Maximalgeschwindigkeit von 140 km/h über eine Distanz von 10.000 km die Fracht
transportieren. Am Zielort, z.B. einer Baustelle, wird die Ladung anschließend abgeladen.
Diese grundlegende Idee des CargoLifters blieb über die gesamte Länge der Unternehmenshistorie bestehen. Nicht zu vernachlässigen bleibt, dass diese simplifizierte Darstellung
wesentlich komplexerer technischer Prozesse und Prozeduren bedarf, die in einem späteren
Abschnitt noch detailliert vorzustellen sind.
497
498
499
Vgl. Interne Unternehmensmitteilung, Februar 1996: [ID: 552].
Vgl. VDMA-Marktstudie CargoLifter, 1995: [ID: 582].
Vgl. VDMA-Marktstudie CargoLifter, 1995: [ID: 583].
CARGOLIFTER: AUFSTIEG UND FALL EINER CELEBRITY FIRM
109
Geschwindigkeit bis zu 140 km/h
Flugdistanz bis zu 10.000 km
Tragfähigkeit
bis zu 450 t
Flughöhe
2000 - 4000 m
Startplattform
Landeplattform
Abbildung 8: Grundprozess des CargoLifter Systems500
2.
Das Gründungsteam und die Unternehmensgründung im September 1996
Unmittelbar im Anschluss an diese konzeptionellen Vorüberlegungen der VDMA-Studie
begann im Jahr 1996 die Phase der praktischen Umsetzung. Nach einer Reihe fundierter
Business-Case-Berechnungen und weiterer technischer Plausibilitätsprüfungen wurde im
September 1996 das Unternehmen als Aktiengesellschaft in Wiesbaden gegründet.
Während in der Vorgründungsphase viele verschiedenen Personen, Experten und Unternehmen an den Studien und konzeptionellen Ausarbeitungen beteiligt waren, lässt sich mit
Stichtag der Unternehmensgründung erstmalig ein fester Personenkreis als Gründungsteam
identifizieren und darstellen. Interessanterweise blieben fast alle Personen aus der Anfangsphase bis zur Insolvenz des Unternehmens in einer ähnlichen Funktion oder Position tätig.
Obgleich der zur Unternehmensgründung ernannte Vorstandsvorsitzende niemals auch nur
annähernd einen beherrschenden Aktienanteil an dem Unternehmen hielt, wird er dennoch
in internen und externen Publikationen, wie auch in den Interviews und Videomaterialien
als Unternehmensgründer und ursprünglicher Ideengeber dargestellt501. Geboren in den frühen 1950er-Jahren in Süddeutschland, durchlief er eine im Vergleich zu seinen Vorfahren
ungewöhnliche und unkonventionelle Ausbildung. Während sein Großvater Mitbegründer
einer Fluglinie war und auch sein Vater die Position des Chefpiloten eines Luftfahrtkonzerns innehatte, startete der Vorstandsvorsitzende seine berufliche Zukunft mit einer Ausbildung als Landwirt. Nach einem späteren Studium und anschließender Promotion im Fach
Rechtswissenschaften folgten berufliche Stationen in leitenden Funktionen bei einer in Süddeutschland ansässigen Bank und einem Maschinenbaukonzern. Nach der deutschen Wiedervereinigung folgte eine Geschäftsführerposition bei einem feinmechanisch orientierten
Betrieb in einem der neuen Bundesländer. Zu Beginn der 1990er-Jahre hatte er während
eines zweijährigen USA-Aufenthalts eine Position als Visiting Research Professor an einer
wirtschaftswissenschaftlichen Business School in North Carolina inne. In dieser Zeit begann
500
501
Eigene Abbildung. Quelle: PR-Broschüre, 1996: [ID: 451].
Vgl. stellvertretend für alle anderen Publikationen: Bergmann 2001, S. 31. Dort ist der Unternehmensgründer mit
seiner Frau und seinen vier Kindern auf einer Familienfotografie abgebildet. Das gesamte Buch von Bergmann ist
überwiegend auf die Person des Vorstandsvorsitzenden fokussiert, obgleich es im Titel den Unternehmensnamen
trägt. Vgl. zudem die Fallstudie von Huchzermeier/Loch 1999.
110
KAPITEL E.
sich der Vorstandsvorsitzende verstärkt mit der globalen Logistik und den Problemen von
Maschinen- und Anlagenbauern auseinander zusetzen. Im Anschluss an seine Rückkehr
nach Deutschland begann im Jahr 1994 sein Einsatz und Engagement für CargoLifter502, indem er die treibende Kraft hinter der VDMA-Studie und der späteren Unternehmensgründung war.
Der erst zu einem späteren Zeitpunkt ernannte stellvertretende Vorstand, der nach seiner
Berufung hauptsächlich für den Bereich der Kapitaleinwerbung und das Ressort Finanzen
zuständig war, wurde zum Zeitpunkt der Unternehmensgründung mit Prokura bedacht. Diese Person, zwölf Jahre jünger als der Vorstandsvorsitzende, genoss eine Ausbildung als Diplom-Bauingenieur und absolvierte anschließend ein MBA-Studium. Berufliche Erfahrungen
sammelte er im Großanlagenbau, Baugeschäft und im Rahmen eines großen Logistikprojektes: der Konversion eines Flughafens von der militärischen zur privatwirtschaftlichen Nutzung503.
Die bei der Gründungsversammlung gewählten drei Aufsichtsräte blieben in dieser Konstellation bis kurz vor der Insolvenz in ihrem Amt. Fachlich und inhaltlich deckten sie aufgrund
ihrer bisherigen Berufserfahrungen und -praxis die bei Unternehmensgründung benötigen
und angedachten Tätigkeitsfelder ab. Der Aufsichtsratsvorsitzende bekleidete in seiner
Hauptfunktion einen Vorstandsposten in einem international tätigen Anlagenbaukonzern.
Dieser konnte die Transportprobleme seiner Industrie, die der CargoLifter zukünftig lösen
sollte, hautnah nachvollziehen. Ein weiterer Aufsichtsrat war als Logistiker und Inhaber
einer Schwerlastspedition tätig, führte also mit seinem Unternehmen tagtäglich die komplexen Transporte selbst durch. Der dritte Aufsichtsrat, ein ingenieurwissenschaftlich orientierter Professor und Inhaber eines Statik- und Dynamiklehrstuhls, übernahm die technische
Kompetenz innerhalb des Kontrollgremiums.
Schon die ursprünglichen VDMA-Machbarkeitsstudien wurden von technischer Seite durch
einen ehemaligen Doktoranden dieses Professors betreut, der sich in seiner Dissertation auf
den Themenbereich der Luftschiffe fokussiert hatte. Zur Unternehmensgründung kam dieser
Person dann eine leitende Funktion auf technischer Seite des Unternehmens zu. Später
übernahm er den Posten des Geschäftsführers der technischen Tochtergesellschaft und blieb
dem Unternehmen selbst nach der Niederlegung seiner Geschäftsführertätigkeit im Jahr
1998504 als externer technischer Berater bis zur Insolvenz des Unternehmens verbunden505.
Ein weiteres zentrales Mitglied des Gründungsteams war ein Amerikaner, der mit dem Vorstandsvorsitzenden während seiner Zeit als Gastprofessor zusammengearbeitet hatte. Seine
Kenntnisse im Bereich der Logistik brachte er für das Unternehmen zum Zeitpunkt der Unternehmensgründung ein. Später führte er die Geschäfte der Tochtergesellschaft in den
USA.
Ferner zu nennen ist ein IT-Experte, der zuvor mit dem stellvertretenden Vorstand in dem
bereits erwähnten Flughafenkonversionsprojekt gearbeitet hatte. Dieser nahm bei CargoLif502
503
504
505
Vgl. CV des Vorstandsvorsitzenden: [ID: 350].
Vgl. IR-Broschüre, März 2000: [ID: 454:46].
Vgl. Internes Schreiben, 02.06.1998: [ID: 568:1].
Vgl. Interne Fax-Kommunikation, 05.06.1998: [ID: 687:1].
CARGOLIFTER: AUFSTIEG UND FALL EINER CELEBRITY FIRM
111
ter die Funktion eines IT- und Telekommunikationsleiters wahr. Darüber hinaus stieß kurze
Zeit nach der Unternehmensgründung ein in Süddeutschland ansässiger Controller zu dem
Unternehmen, welcher bis zur Insolvenz mit dem Unternehmen verbunden blieb und auch
eine Geschäftsführerposition einer Tochtergesellschaft wahrnahm.
Persönliche und fachliche Expertise innerhalb der Unternehmensbereiche schien zum Zeitpunkt der Gründungsversammlung gesichert. Auf Initiative dieses Teams fand die eigentliche Unternehmensgründung am 1. September 1996 in Wiesbaden statt. 93 individuelle
Gründungsaktionäre, institutionelle Investoren und große Unternehmen aus den Sektoren
Transportwesen, Wissenschaft und Technologie zeichneten Aktien an der AG. In Summe
verfügte die Gesellschaft schon bei ihrer Gründung über ein Kapital in Höhe von 0,383 Millionen Euro, was noch innerhalb des ersten Geschäftsjahres durch zusätzliche Aktienverkäufe auf 0,86 Millionen Euro ansteigen sollte.
Die vor dem Unternehmen liegenden Aufgaben werden über die während der Gründungsversammlung beschlossene Unternehmenssatzung anhand der darin enthaltenen Darstellung
des Unternehmensgegenstands sehr deutlich:
„Gegenstand des Unternehmens ist die Projektierung des ‚CargoLifter‘ bis hin zu der Entwicklung, dem Bau und dem Betrieb von multifunktionalen Großluftschiffen insbesondere
zum Zwecke des Transports von Groß- und Schwerlasten, des umweltschonenden Transports von Gütern und Personen sowie allen damit mittelbar oder unmittelbar zusammenhängenden Geschäften.“
Satzung CargoLifter AG, 1996: [ID: 461:1]
CargoLifter musste ein geeignetes Luftschiff entwickeln, konstruieren und später auch betreiben. Anhand dieser nötigen Kernaufgaben strukturierte sich die Organisation auch von
ihrem später noch zu zeigenden Aufbau und Organigramm.
Es gilt daher nun die Kernaufgaben und geplanten Dienstleistungen des Unternehmens näher zu spezifizieren, wodurch in einem zweiten Schritt auch die wesentlichen Tochtergesellschaften der AG näher vorgestellt werden können.
3.
Kernaufgaben des Unternehmens und dessen Tochtergesellschaften
Über den zur Unternehmensgründung definierten Unternehmenszweck werden die notwendigen Aufgaben der Gesellschaft unmittelbar deutlich. Das Unternehmen CargoLifter plante
die Entwicklung und den Bau von Großluftschiffen, um mit diesen den Betrieb eines Luftschiffsystems zum Transport schwerer Güter aufzubauen. Das Unternehmen stand nicht nur
vor der Herausforderung, ein gänzlich neuartiges Luftschiff zu entwickeln und zu konstruieren, sondern musste gleichermaßen auch den zukünftigen Betrieb als Logistikunternehmen
vorbereiten. Erschwerend kam hinzu, dass für den Bau eines Luftschiffs weltweit keine geeigneten Produktionsstätten vorhanden waren – was auch den Bau einer eigenen Luftschiffwerft nötig machte.
Die Geschäftsidee als solche ist über verschiedene Produktionsstufen zu verstehen: Ausgehend von der Entwicklung und Konstruktion eines Luftschiffs über den späteren Betrieb bis
112
KAPITEL E.
hin zu darauf aufbauenden und darüber hinausgehenden Logistikdienstleistungen506. Zu beachten ist ausdrücklich, dass das geplante Geschäftsmodell die gesamte Wertschöpfungskette abdeckte und in weiten Teilen revolutionierte. Über die Schaffung eines Transportluftschiffs als völlig neuartiges Produkt würden etablierte Anbieter und Transportmittel des Geschäftsfelds Schwerkraftlogistik – in Gestalt von LKW, Schiffen oder Flugzeugen – neue
Konkurrenz erhalten: Bei ersten Berechnungen und Szenarioanalysen des Geschäftsmodells
war der Einsatz eines Luftschiffs nicht nur in Zeit-, sondern in allgemeinen Kostenfragen
diesen etablierten Transportmethoden deutlich überlegen. Über die zusätzliche Möglichkeit,
durch ein Luftschiff gänzlich neuartige Dienstleistungen zu schaffen, beispielsweise den
Transport von großen Turbinen ohne eine vorherige Demontage oder einen kompletten und
schnellen Austausch von Anlagenteilen im Wartungsfall, wird eine radikale Innovation bezüglich potenzieller Auswirkungen auf Geschäftsfelder und Märkte deutlich.
Anhand dieser geplanten Dienstleistungen wird aber auch die Dimension der Aufgabenstellungen deutlich, vor denen das Unternehmen nach seiner Gründung stand. Zieht man zum
Vergleich beispielsweise die Wertschöpfungskette der zivilen Luftfahrtindustrie heran, lassen sich die notwendigen Aufgaben sehr einfach nachvollziehen: CargoLifter hätte für sein
geplantes Geschäftsmodell die Aufgabe eines Fluggeräteherstellers übernehmen müssen (im
Sinne einer Airbus oder Boeing). Außerdem hätten sie die Pilotenausbildung anbieten, den
Betrieb der Luftschiffe operativ durchführen (im Sinne einer Lufthansa-Cargo) und zudem
mögliche Start- und Landepunkte konstruieren müssen (im Sinne einer Fraport). Die folgende Abbildung 9 vergleicht die Wertkette der Flugzeugindustrie mit der geplanten Wertschöpfungskette von CargoLifter.
Frachtflugzeugindustrie
Air Foyle, Antonov
Airlines, FedEx,
Lufthansa Cargo
etc.
Airbus, Antonov,
Boeing etc.
• Flugzeugbetrieb
• Pilotenausbildung
• Flugzeugproduktion
• Flugzeugentwicklung
Entwicklung
und
Produktion
• Luftschiffentwicklung
• Luftschiffproduktion
CargoLifter
Development
BAA, Fraport,
Hochtief Airport,
Macquarie Airports
etc.
• Standortbetrieb
• Standorterschließung
Flugplatzbetrieb
Operations
• Luftschiffbetrieb
• Pilotenausbildung
• Standorterschließung
• Standortbetrieb
CargoLifter Airship
Operations
CargoLifter Landeplatz
Brand (Eigenbetrieb)
CargoLifter Network
(Franchise)
Frachtluftschiffindustrie
Abbildung 9: Wertketten der Frachtflugzeugindustrie und Frachtluftschiffindustrie im Vergleich
506
Vgl. Titze 2005, S. 13.
CARGOLIFTER: AUFSTIEG UND FALL EINER CELEBRITY FIRM
113
Die innerhalb dieser Wertkette abgebildeten und für den Bau und Betrieb eines Luftschiffs
notwendigen Tochtergesellschaften wurden nicht parallel zur AG, sondern erst im Laufe der
Zeit gegründet. Die wichtigsten Gesellschaften seien hier kurz vorgestellt: Die CargoLifter
Development GmbH spezialisierte sich auf die Entwicklung des Luftschiffs und sollte auch
die spätere Produktion übernehmen. Der CargoLifter Airship Operations kamen die Ausbildung von Luftschiffpiloten und der spätere operative Betrieb der Luftschiffe zu. Die CargoLifter Network GmbH hingegen plante das Logistiknetzwerk und zukünftige Luftschifflandeplätze mittels eines Franchisekonzeptes, pflegte darüber hinaus den Kontaktaufbau zu
potenziellen und zukünftigen Kunden und führte insbesondere Marktstudien und Machbarkeitsanalysen durch.
Daneben wurden im Verlaufe der Unternehmenshistorie weitere unterstützende Tochtergesellschaften gegründet. Erwähnenswert ist insbesondere die CargoLifter World, welche das
Besucherzentrum und die Marketingaktivitäten sowie Veranstaltungen am Produktionsstandort des Luftschiffhangars betreute. Eine Übersicht über das Unternehmensorganigramm gibt Abbildung 10. Darin enthalten sind auch weitere Tochtergesellschaften, welche
für das Fallgeschehen von untergeordneter Relevanz sind, die aber der Vollständigkeit halber mit aufgeführt sind. Im Anhang E.1 findet sich zudem eine detaillierte Aufgabenbeschreibung aller einzelnen Tochtergesellschaften.
114
KAPITEL E.
CargoLifter AG
Kernkompetenzbereiche
Servicebereiche
CargoLifter
Development GmbH
100%
CargoLifter
Finance GmbH
100%
CargoLifter
MAP GmbH
100%
CargoLifter Airship
Operations GmbH
100%
CargoLifter
Finance B.V.
100%
CargoLifter, Inc. USA
100%
CargoLifter
Network GmbH
100%
CargoLifter Industriepark Brand GmbH
100%
CargoLifter
Communications GmbH
100%
CargoLifter
World GmbH
100%
CargoLifter Landeplatzbetriebsgesellschaft mbH
100%
CargoLifter Industrial
Logistics GmbH
100%
Energieversorgung
Brand GmbH
49%
P.O.INT
Management GmbH
50%
Abbildung 10: Organigramm der CargoLifter AG (Stand: November 2001)507
507
Eigene Abbildung. Quelle: Geschäftsbericht 2000/2001, 19.11.2001: [ID: 228:92].
CARGOLIFTER: AUFSTIEG UND FALL EINER CELEBRITY FIRM
4.
115
Chronik: Zwei Phasen der Unternehmensgeschichte
Nachdem die Kernaufgaben des Unternehmens festgelegt und die ersten Tochtergesellschaften gegründet waren, war aus CargoLifter als kleinem Startup innerhalb von nur wenigen
Jahren ein Konglomerat mit 14 Tochtergesellschaften und mit über 500 Mitarbeitern geworden – wie Abbildung 11 verdeutlicht.
600
515
500
495
460
400
308
300
Gesamtanzahl
Mitarbeiter
n.a.
284
250
Anzahl Mitarbeiter
CL Development
200
180
156
100
95
53
0
22
1996/1997 1997/1998 1998/1999 1999/2000 2000/2001 2001/2002 01.03.2002
Abbildung 11: Anzahl der Mitarbeiter im Zeitverlauf
Zum besseren Verständnis des Fallgeschehens und der späteren Fallstudienanalyse soll an
dieser Stelle auf wesentliche Ereignisse der Unternehmenshistorie in chronologischer Reihenfolge eingegangen werden. Aufgrund des Fallstudiengeschehens erscheint es dabei sinnvoll, die Historie von CargoLifter in zwei Phasen darzustellen: Die erste Phase begann unmittelbar mit der Unternehmensgründung und reicht bis Ende November 2000. Zu diesem
Zeitpunkt eröffnete CargoLifter nicht nur feierlich seine große Luftschiffhalle. Entgegen der
ersten Phase, innerhalb derer CargoLifter hohen öffentlichen Zuspruch erhalten hatte, setzte
auf den Tag genau zu dieser Eröffnungsfeier großflächige mediale Kritik an dem Projekt
ein. Der Tag der Halleneröffnung und diese einsetzende Kritik stellen daher einen Wendepunkt in der Historie dar, sodass die zweite Phase begann. Von nun an wurde an dem Luftschiffprojekt mehr und mehr öffentliche Kritik geäußert, welche bis zur Zahlungsunfähigkeit und Insolvenzanmeldung im Mai 2002 anhielt.
a.
Phase I: September 1996 – November 2000
Die erste Phase der Unternehmenshistorie war insbesondere gekennzeichnet durch viele öffentlich wirksame Großereignisse des Unternehmens und einen erfolgreichen außerbörsli-
116
KAPITEL E.
chen Aktienverkauf. Öffentliche Bekanntheit und finanzielle Erfolge gingen innerhalb dieser Zeit also Hand in Hand. Geprägt war diese Phase darüber hinaus von dem Unternehmensaufbau. Das Unternehmen verstand sich innerhalb des ersten Jahres noch als „virtuelle
Organisation“, da die verschiedenen Mitarbeiter dezentral über den Einsatz von moderner
IT zusammenarbeiteten. Erst als die ersten Tochtergesellschaften gegründet und mehr und
mehr Mitarbeiter eingestellt worden waren, wandelte sich dieses Selbstverständnis im Zeitablauf.
Im Hauptfokus der Unternehmensaktivitäten standen während der Zeit bis November 2000
insbesondere der Grundstückkauf eines früheren sowjetischen Militärflughafens südlich von
Berlin und die Entwicklung dieses Standorts. Auf diesem wurde in den folgenden Jahren
nämlich der große Luftschiffhangar konstruiert, innerhalb dessen das 260 m lange Frachtluftschiff CL-160 später gebaut werden sollte.
Auch an der Technologie des Luftschiffs wurde innerhalb dieser Zeit gearbeitet. Neben der
Planung des großen CL-160 Luftschiffs wurde ein maßstabsmäßig wesentlich kleineres
Luftschiff namens „Joey“ konstruiert und erprobt. Darüber hinaus wurde durch das Unternehmen entschieden, einen großen Aerostaten zu konstruieren. Dieser CL-75 genannte Ballon sollte ebenfalls zum Lastentransport verwendet werden.
Auf Basis dieser ersten Ausführungen kann die Unternehmenshistorie der ersten Phase nun
chronologisch anhand wesentlicher Ereignisse und Entscheidungen dargestellt werden.
Hierzu wird eine inhaltliche Unterteilung in technische Ereignisse, finanzielle Ereignisse
sowie Medien- und Publikumsereignisse vorgenommen.
i.
Technische Ereignisse
Mit Unternehmensgründung hatte sich das Unternehmen vorgenommen, das größte jemals
gebaute Luftschiff zu entwickeln und zu konstruieren und dieses für den Transport von bis
zu 160 t schwerer Last einzusetzen. Im März 1997 wurde organisationsintern beschlossen,
einen kleinen Konzeptdemonstrator des Luftschiffs zu bauen. Genauer gesagt wurde entschieden, das Luftschiff Joey (Größenmaßstab 1:8 zum CL-160 Luftschiff) zu entwickeln
und anzufertigen.
Im November 1998 wurden innerhalb eines so genannten „konzeptionellen Design-Freeze“
erstmalig die Dimensionen und das Konzept des Luftschiffs CL-160 festgeschrieben. Auf
diesen Ausmaßen und technischen Grundkonfigurationen sollten dann alle weiteren detaillierteren Planungen und Entwicklungen aufbauen.
Der Erstflug Joeys verschob sich im Zeitablauf mehrfach. Zwar wurde dieses kleine Luftschiff schon im Mai 1998 erstmalig zusammengebaut und auf der Logistikmesse in Leipzig
als statisches Modell vorgestellt, die erste tatsächliche Flugerprobung fand jedoch erst im
Oktober 1999 statt.
Hilfreich war Joey und dessen erfolgter Erstflug insbesondere für die Anerkennung als Entwicklungsbetrieb durch das Luftfahrtbundesamt, welche die CargoLifter Development im
Januar 2000 erhielt. Da der höchstens einen Piloten und Messequipment oder einen Piloten
und einen Passagier aufnehmende Joey nicht für die Ausbildung von Luftschiffpiloten ge-
CARGOLIFTER: AUFSTIEG UND FALL EINER CELEBRITY FIRM
117
eignet war, erwarb CargoLifter im Frühjahr 2000 ein Luftschiff fremder Produktion. Dieses
Skyship 600B konnte neben zwei Piloten bis zu zwölf Passagiere aufnehmen.
Ebenfalls im Frühjahr 2000 entschieden Aufsichtsrat und Management von CargoLifter,
einen weiteren Zwischenschritt auf dem Weg zum CL-160 einzulegen. Beschlossen wurde,
den CL-75 Aerostaten zu entwickeln und zu konstruieren. Dieser Ballon sollte beispielsweise als Kranersatz eingesetzt werden und bis zu 75 Tonnen Last heben. Der Öffentlichkeit
wurde dieses Projekt erstmalig im November 2000 präsentiert.
Insgesamt ist aus diesen Ausführungen folgendes ersichtlich: Innerhalb der ersten Phase der
Unternehmenshistorie lagen durchaus technische Fortschritte des Unternehmens vor. Neben
der Konstruktion und dem erfolgten Erstflug Joeys sowie der Anerkennung als Entwicklungsbetrieb wurde darüber hinaus das Projekt CL-75 beschlossen und entwickelt. Eines
hatte CargoLifter innerhalb dieser Phase jedoch nicht erreicht. Wurde bei der Unternehmensgründung und in der Anfangsphase noch vollmundig angekündigt, dass das CL-160
Luftschiff erstmalig im Jahr 2000 fliegen würde, war CargoLifter selbst zur Halleneröffnung Ende des Jahres 2000 von einem tatsächlichen Konstruktionsbeginn weit entfernt.
ii.
Finanzielle Ereignisse
Wesentlich erfolgreicher als die technischen Entwicklungen stellten sich hingegen die finanziellen Ereignisse innerhalb der ersten Unternehmensphase dar. Nach der Unternehmensgründung durch 93 Aktionäre wurde der Business-Case des Unternehmens in der Folge detaillierter geplant und weiterentwickelt. Im Verlauf des Jahres 1997 entstanden dabei
wichtige wirtschaftliche Machbarkeitsstudien durch eine deutsche Großbank sowie einen
international tätigen Anlagenbaukonzern, durch welche auch neue Aktionäre geworben werden konnten. Schon zum Jahresende zählte CargoLifter bereits mehr als 600 Anteilseigner.
Nachdem das Gelände eines ehemaligen Militärflughafens als zukünftiger Werftstandort im
Jahr 1998 erworben wurde, erhielt CargoLifter eine Zusage über öffentliche Fördermittel
durch das zuständige Land Brandenburg. Diese Subventionen in Höhe von fast 40 Millionen
Euro waren dabei zweckgebunden an den Bau der Halle. Später wurden noch kleinere
Summen für den Bau weiterer Gebäude bewilligt. Zum Ende des Jahres 1998 zählte CargoLifter schon fast 4.000 Aktionäre.
Im Jahr 1999 folgten insbesondere weitere Kapitalerhöhungen. Spätestens zu diesem Zeitpunkt konstatierte sich das Unternehmen selbst seinen Erfolg und bereitete zielgerichtet seinen Börsengang vor:
„Beispiellos ist unser anhaltender Erfolg auf dem Kapitalmarkt: Sie, unsere Aktionäre, ermöglichen es uns, unser gemeinsames Projekt zügig voranzutreiben. Ohne Sie würde es die
‚Success Story‘ CargoLifter so nicht geben: Noch vor der geplanten Börsennotierung haben
wir im 2. und 3. Private Placement 4.725.000 neue Aktien geschaffen und bis heute insgesamt rund 210 Mio. DM [107.37 Mio. €] Eigenkapital eingeworben. Mit mittlerweile rund
10.000 Aktionären sind wir zur „großen“ Publikumsgesellschaft gereift; der für das Frühjahr 2000 anvisierte Börsengang wird unseren Aktionärsstamm erneut verbreitern.“
Geschäftsbericht und Konzernabschluss 1998/1999, Dezember 1999: [ID: 226:13]
118
KAPITEL E.
Dieser äußerst erfolgreiche vorbörsliche Aktienverkauf sollte auch zu Beginn des Jahres
2000 anhalten. Mehr und mehr individuelle Kleinanleger wollten an dem Projekt teilhaben.
Kurz vor dem anstehenden Börsengang bezeichnete sich CargoLifter dann als größte und
bisher erfolgreichste Privatplatzierung Deutschlands:
„Mit 13.126 Aktionären zum Abschluss der vorbörslichen Platzierung am 1. März 2000 ist
CargoLifter die größte und erfolgreichste Privatplatzierung Deutschlands. Das bisher eingeworbene Eigenkapital: 330,00 Mio. DM (168,73 Mio. €). Eine solide Finanzierung mit
attraktiven Ertragsaussichten.“
IR-Broschüre, März 2000: [ID: 454:7]
Die vielbeachtete Börsen-Erstnotierung CargoLifters im Mai 2000 sollte dem Unternehmen
weitere neue Aktionäre und rund 90 Mio. Euro zusätzliches Kapital einbringen. Emittiert
wurde die Aktie zu 15 Euro, vielfach ansteigende Käufe führten im August 2000 zu einer
Notierung von 27 Euro. Eine kleine Sensation stellte im Verlauf des Jahres dann auch ein
damit verbundenes Ereignis dar: Am 16. November wurde durch die Deutsche Börse bekannt gegeben, dass CargoLifter zum Jahresende in den MDAX aufgenommen würde. Die
Aktie rückte damit aufgrund seines hohen Handelsvolumens in den Index der 100 größten
aktiennotierten Unternehmen Deutschlands auf – und das obgleich die Aktie als hochriskant
galt und das Unternehmen zu diesem Zeitpunkt kaum nennenswerte Umsätze zu verzeichnen hatte.
iii.
Medien- und Publikumsereignisse
Eng verbunden mit dem finanziellen Aufstieg CargoLifters waren die mediale Berichterstattung der Anfangsphase sowie die großen Publikumsereignisse.
CargoLifter zog nur wenige Monate nach seiner Gründung in den massenmedialen Diskurs
ein. Im Februar 1997 porträtierte Bild am Sonntag, die seinerzeit reichweitenstärkste deutsche Sonntagszeitung, das Unternehmen. Die Idee des CargoLifters wurde damit einem Millionenpublikum bekannt gemacht. Nur wenige Tage später, Anfang März 1997, wurde CargoLifter darüber hinaus Bestandteil einer Titelstory im Manager Magazin, sodass das Unternehmen und dessen Geschäftsmodell auch einem wirtschaftlich interessierten Publikum
vermittelt wurden.
Nachdem mehr und mehr Medien über CargoLifter berichtet hatten, folgten im Jahr 1998
erste höchst öffentlich wirksame Publikumsereignisse. Neben einer Einladung zu den Innovationstagen des Bundespräsidenten Roman Herzog wurde CargoLifter im Mai 1998 auch
Hauptaussteller auf der Leipziger Logistik Messe. Allerhöchste politische und wirtschaftliche Entscheidungsträger kamen demnach mit der Idee des neuen Transportmediums unmittelbar in Kontakt. Ebenfalls im Jahr 1998 zelebrierte CargoLifter feierlich den ersten Spatenstich und leitete damit symbolisch die Konstruktion des großen Luftschiffhangars ein.
Mit Beginn der Bautätigkeiten standen nun alle weiteren Großereignisse des Unternehmens
in unmittelbaren Zusammenhang mit dem Hangar. Ein Jahr später, im Sommer 1999, waren
bereits erste Bögen dieser Halle gefertigt, sodass das Sommerfest als ein als „Bogenfest“
bezeichnetes Richtfest gefeiert wurde. Ein breites Publikum wurde angezogen, rund 25.000
Besuchern erschienen dabei auf der Baustelle.
CARGOLIFTER: AUFSTIEG UND FALL EINER CELEBRITY FIRM
119
Auch im Jahr 2000 stand die Halle weiterhin im Mittelpunkt der Ereignisse. Parallel zu der
Eröffnung des unternehmenseigenen Besucherzentrums wurde der Hangar ein Außenexponat der in Hannover stattfinden Expo-Weltausstellung. Anfang September stand eine weitere
Feierlichkeit an. Die finale Konstruktion des letzten Hallentors wurde mit 6.000 Besuchern
gefeiert. Der damalige Bundeskanzler Gerhard Schröder, welcher mit dem Unternehmen
CargoLifter schon auf der CeBIT Computermesse in Kontakt gekommen war, stattete im
Verlauf des Monats der Baustelle und dem Unternehmen einen Besuch ab. Viele Medien
sollten am darauffolgenden Tag über den Besuch des Bundeskanzlers und den Stand der
Bauarbeiten von CargoLifter berichten.
Das meist beachteste Publikumsereignis stellte innerhalb dieser Phase die feierliche Eröffnung der Luftschiffwerft im November 2000 dar. Am 22. November lud das Unternehmen
hierzu innerhalb einer nicht-öffentlichen Veranstaltung 500 hochrangige Gäste aus Wirtschaft, Politik und Gesellschaft ein und präsentierte ihnen den fertiggestellten Luftschiffhangar. Nur wenige Tage später, am 25. November, öffnete das Unternehmen die fertiggestellte Luftschiffwerft erstmalig der breiten Öffentlichkeit. An diesem Abend kamen sogar
7.000 zahlende Besucher zusammen und feierten die Eröffnung der großartigen Halle.
b.
Phase II: November 2000 – Mai 2002
i.
Der Wandel in der Unternehmenshistorie: Beginn eines öffentlichen Vertrauensverlusts
Fast auf den Tag genau kann der Wandel in der Unternehmenshistorie festgelegt werden.
Während CargoLifter innerhalb der ersten Phase vielfältigen öffentlichen Zuspruch erhielt
und kaum mediale Kritik an dem Projekt laut wurde, änderte sich diese Stimmung zum
Zeitpunkt der Halleneröffnung schlagartig.
Veranschaulichen lassen sich diese Grenzziehung und der Wandel innerhalb der Unternehmenshistorie anhand von zwei Indikatoren. Einmal anhand der Börsenkursentwicklung des
Unternehmens. Zum anderen an zwei in der Financial Times Deutschland (FTD) erschienenen Zeitungsartikeln. Beide Indikatoren stehen zwar in einem Zusammenhang, weisen aber
auch bei unabhängiger Betrachtung eine deutliche Trendwende auf.
Schon am Vortrag des ersten und nicht-öffentlichen Events zur Halleneröffnung, dem 21.
November 2000, publizierte die FTD einen ersten großen Artikel. Innerhalb dieses Beitrags
wurde auf möglicherweise drastisch steigende Gesamtkosten des Luftschiffprojekts hingewiesen: „Kosten für den Bau des CargoLifter explodieren: Das Transportluftschiff könnte 1
Mrd. DM verschlingen – Kapitalerhöhung zur Finanzierung der Serienfertigung wahrscheinlich“508. Einen Tag nach der Veranstaltung wurde ein weiterer, diesmal sogar ganzseitiger Zeitungsartikel in der FTD publiziert. Schon der Titel kündigte eine kritische Diskussion des Unternehmens und dessen Projekts an: „Cargolif-f-f-f-f-f-f-ter: Ein halbes Jahr
nach dem Börsenstart des Luftschiffbauers CargoLifter sind die Perspektiven des Projektes
noch immer unklar – und das Management gibt Rätsel auf“509. Ein Informationskasten,
508
509
Financial Times Deutschland, 21.11.2000: [PA: 245:1].
Financial Times Deutschland, 23.11.2000: [PA: 252:16].
120
KAPITEL E.
welcher zentrale Informationen über die Historie und weitere Unternehmensdaten beinhaltete, ließ von seiner Beschriftung einen ähnlichen sprachlichen Grundtenor erkennen: „Wie
die CargoLifter-Manager nach den Sternen greifen – Chronik einer Heliumblase“510.
In diesem Artikel wurden darüber hinaus nicht nur sprachliche Mittel eingesetzt, sondern
auch auf grafische Elemente zur Unterstützung des Aussagegehalts zurückgegriffen. Der
gesamte ganzseitige Artikel wurde mit einer Zeichnung eines aus voller Fahrt kommenden,
dann trudelnden und schließlich abstürzenden Luftschiffs durchzogen. Der Titel des Artikels, „Cargolif-f-f-f-f-f-f-ter“, welcher vermutlich das zischende Geräusch von langsam
entweichendem Gas sprachlich hervorhob, wurde durch die Grafik einer sich zusammenfaltenden Luftschiffhülle umso mehr verdeutlicht. Auch eine Fotografie des Vorstandsvorsitzenden, in der sein Konterfei eine überdimensioniert große Nase aufwies, wirkt grotesk, da
offenbar bei der Aufnahme ein Fischaugen-Objektiv verwendet wurde. Um dem Leser einen
Gesamteindruck der Wirkung dieses Artikels mit der integrierten Karikatur zu vermitteln,
ist in der folgenden Abbildung 12 die Zeitungsseite ganzseitig abgebildet.
510
Financial Times Deutschland, 23.11.2000: [PA: 253:3].
CARGOLIFTER: AUFSTIEG UND FALL EINER CELEBRITY FIRM
Abbildung 12: Zeitungsartikel der FTD vom 23.11.2000511
511
Quelle: Financial Times Deutschland, 23.11.2000, S. 8 (zitiert als Großzitat unter Verwendung des §51 UrhG).
121
122
KAPITEL E.
Mit diesen beiden Artikeln hatte eine überregionale deutsche Tageszeitung einen sehr prominenten Zeitpunkt gewählt, um ausgedehnte Kritik an dem Projekt zu äußern. Ob dieser
Zeitpunkt nun zufällig zustande kam oder gezielt von der Redaktion geplant wurde, sei dahingestellt. Dennoch wandelte sich mit Erscheinen dieses Artikels die generelle Berichterstattung drastisch: Die Zeit des medialen Zuspruchs war beendet. Mehr und mehr Publikationen betrachteten das Projekt nun aus einer kritischen Perspektive. Manche hinterfragten
die Zeit- und Kostenpläne, während andere den technischen Ansatz und das generelle Vorgehen des Unternehmens infrage stellten. Spätestens zum Ende des Jahres wurde diese Kritik auch einem Millionenpublikum vermittelt, indem die Boulevardzeitung Bild titelte:
„CargoLifter eine Luftnummer? Experten Krieg um unsere größte Wirtschafts-Hoffnung“512.
Parallel zu dieser großflächig einsetzenden Kritik entwickelte sich auch der Aktienkurs des
Unternehmens. Nach einem Allzeithoch von über 27 Euro im August 2000 war dieser bis
Anfang November schon auf unter 20 Euro abgefallen. Nachdem der Schlusskurs am 20.
November 20,90 Euro betrug, fiel dieser nach Erscheinen der zwei FTD Artikel um fast
14% auf einen Schlusswert von 18 Euro am 23. November513.
Ende November 2000 endete zwar eine Sperrfrist für Altaktionäre: Anteilseigner, die vor
dem Börsengang am Unternehmen beteiligt waren, hatten sich zum Zeitpunkt der Erstnotiz
verpflichtet, ihre Aktien weitere sechs Monate zu halten514. Daher kann nicht eindeutig geklärt werden, ob die einsetzende negativ geprägte Berichterstattung für das Unternehmen
und dessen Aktienkurs dauerhaft unvorteilhaft war. Dennoch zeigt sich anhand eines Vergleichs der Zeitpunkte 20. November und dem Jahresendwert am 29. Dezember, dass der
Kurs der CargoLifter Aktie um 43% sank, während sich die Referenzwerte des DAX (-2,7
%) und MDAX (-1,5%) über den gleichen Zeithorizont weitestgehend stabil entwickelten.
Es waren zu diesem Zeitpunkt also Effekte vorhanden, die nicht auf Markt-, sondern auf
Unternehmensentwicklungen Rückschlüsse zulassen. Insbesondere sank der Kurs in dieser
Zeit dauerhaft unter den Erstausgabewert von 15 Euro. Abbildung 13 verdeutlicht anschaulich den Aktienkursverlauf.
512
513
514
Bild, 20.12.2000: [PA: 1350:1].
Die zum Vergleich herangezogenen Referenzindizes (DAX, MDAX und DOW) entwickelten sich innerhalb dieser
Tage uneinheitlich, wiesen aber keine großen Verluste und höchstens Schwankungen von -2% auf.
Vgl. Financial Times Deutschland, 01.12.2000: [PA: 260:1].
CARGOLIFTER: AUFSTIEG UND FALL EINER CELEBRITY FIRM
123
30
Schlusskurs CargoLifter
25
20,90 € (20.11.2000)
20
15
10
5
0
30.05.2000
30.05.2001
30.05.2002
Abbildung 13: Schlusskurs der CargoLifter Aktie (2000-2002)515
Die Hauptursache für das Einsetzten der kritischen Berichterstattung ist insbesondere anhand einer Gegebenheit festzumachen. Im medialen Diskurs und in der breiten öffentlichen
Wahrnehmung wurde zum Zeitpunkt der Halleneröffnung schlagartig eine Problematik des
Unternehmens offenbar, welche sich bis zum Eintritt der Insolvenz durchziehen sollte. CargoLifter hatte von Anfang an hohe Erwartungen geweckt. Groß angekündigt wurde beispielsweise in den ersten Jahren der Unternehmenshistorie, den ersten Prototypen des CL160-Luftschiffs bereits im Jahr 2000 sowohl über die Expo 2000 in Hannover516 als auch die
Olympischen Spiele in Sydney fliegen zu lassen517. Wie auch Abbildung 14 grafisch veranschaulicht, musste dieser ambitionierte Zeitplan für den Produktionsstart und Erstflug des
CL-160 Luftschiffs jedoch von Jahr zu Jahr nach hinten verschoben werden.
Und zwar konnte in der öffentlichen Wahrnehmung nachvollzogen werden, dass das Luftschiff nur hätte konstruiert werden können, wenn die Halle dafür zur Verfügung gestanden
hätte. Als jedoch mit der Halleneröffnung Ende des Jahres 2000 die Produktion des Luftschiffs immer noch nicht begonnen und der Zeitplan Anfang des Jahres 2001 erneut verschoben worden war, wuchs die allgemeine Enttäuschung. CargoLifter konnte also die ver515
516
517
Eigene Abbildung. Quelle der Kursdaten: http://www.ariva.de, Abruf am 02.10.2011.
Vgl. Zeitschriftenbeitrag eines Aufsichtsrats, November 1997: [ID: 443:1]; Externe Wirtschaftlichkeitskalkulation
dt. Großbank, 28.04.1997: [ID: 590:37].
Vgl. Unternehmenszeitschrift, September 1997: [ID: 431:9].
124
KAPITEL E.
kündeten Versprechungen nicht einlösen und damit die hohen öffentlichen Erwartungen
nicht erfüllen. Die zweite Phase der Unternehmenshistorie charakterisierte sich dementsprechend durch einen öffentlichen Vertrauensverlust, wie auch folgende Feststellung der Süddeutschen Zeitung zeigt:
„Die Luftschiffbauer kämpfen mit einem angekratzten Image: […] Der Streit schwelt zwar
nur noch, die Sache aber ist nicht abgehakt. CargoLifter bleibt in Erklärungsnot. Ständige
Änderungen am Projekt, ein Aktienkurs auf Talfahrt, offene Termin- und Finanzierungsfragen haben am Image des Luftfahrtpioniers gekratzt. CargoLifter muss mit erheblichem Vertrauensverlust bei Anlegern und potenziellen Kunden fertig werden.“
Süddeutsche Zeitung, 23.01.2001: [PA: 798:1]
Aber auch innerhalb des Unternehmens und auf Top-Management-Ebene wurde deutlich
wahrgenommen, dass CargoLifter öffentliches Vertrauen verloren hatte und die Medien ab
dem Zeitpunkt der Halleneröffnung erstmalig als kritischer Gegenspieler wahrgenommen
wurden:
„Auf der Kehrseite der Medaille muss festgestellt werden, daß das Unternehmen, insbesondere seit Herbst letzten Jahres durch eigenes Versäumen und verschiedene Neagtivmeldungen [sic] aber auch durch gezielte ‚Angriffe‘ an Kredit in der öffentlichen Meinung verloren
hat. Ziemlich genau mit dem Ende der Lock-up Period [sic] für Altaktionäre schlug uns
‚plötzlich‘ kalter Wind entgegen – und das massiv. Die CargoLifter – und hier insbesondere
die ‚Finanzmarke CL‘ erlebt die Medien erstmals als kritischen Widerpart. Insbesondere im
Herbst 2000 bereitete uns dieser Stimmungsumschwung intern reichlich Schwierigkeiten.
Aber dieser Gegenwind ist nur ein Grund für die verlangsamte Fahrt des ‚KommunikationsSchiffs CargoLifter‘.“
Internes Diskussionspapier (Neuausrichtung der Unternehmenskommunikation), Juni 2001:
[ID: 687:25]
Im Folgenden gilt es daher darzustellen, mit welchen Maßnahmen CargoLifter innerhalb der
zweiten Phase seine Historie auf den Vertrauensverlust reagierte und welche weiteren wichtigen Ereignisse sich bis zum Eintritt der Insolvenz ereigneten.
518
Abbildung 14: Projektverzögerungen des CL-160-Entwicklungsprogramms518
Die Fußnoten mit Hinweisen auf die einzelnen Quellen der Planungsdaten finden sich in Anhang E.2.
1996
1997
1998
1999
2000
2001
2002
1997
1
Ursprungsjahr des
Projektplans
1998
3
1999
2
5
6
8
2000
4
7
11
10
9
12
13
15
2001
19
24
17
16
2002
14
18
22
21
23
25
33
2003
32
20
2004
30
34
29
28
2005
26
31
99
2006
27
Planungshorizont
Fußnote/Anmerkung
Serienproduktion
Erster operativer
Umsatz
Erster Flug
Aushallen des
Luftschiffs
Produktionsstart
Legende:
CARGOLIFTER: AUFSTIEG UND FALL EINER CELEBRITY FIRM
125
126
ii.
KAPITEL E.
Reaktionen auf den Vertrauensverlust: Publikumsereignisse
„Herzlich willkommen zum Auftakt der Roadshow, wie wir es nennen. Der CargoLifter AG.
Auftakt deshalb, weil wir eine Tour durch Deutschland machen. Durch verschiedene Städte.
Insgesamt sechs. Als ersten Wurf sozusagen. […] Der Grund warum wir das machen ist,
dass wir einerseits der Meinung sind selber, dass wir eine einigermaßen transparente
Kommunikationspolitik betreiben. Und wir möchten das gerne fortsetzen. In diesem Sinne.
Sie haben alle mitbekommen, dass in den letzten Wochen und sogar Monaten das Thema
CargoLifter kontrovers in den Medien behandelt worden ist. Ich denke einmal, es ist eine
Gelegenheit hier Stellung zu nehmen. Und auch klar zu sagen, wo wir stehen. Und wo es
lang geht. […]“
Obere Führungskraft, Internes Unternehmensvideo (Roadshow Frankfurt), 14.02.2001:
[ID: 742:1]
Mit diesen Worten eröffnete der für die Veranstaltung zuständige Manager Mitte Februar
2001 eine Serie von deutschlandweit stattfindenden Unternehmenspräsentationen. Der medialen Kritik wurde daher über ein öffentliches Format aktiv entgegengetreten. Indem auf
diesen Veranstaltungen die Aktionäre, Presse und interessierte Öffentlichkeit über den Entwicklungsstand des Luftschiffprojektes informiert wurde. Ein Jahr später wurde diese Veranstaltungsreihe wiederholt, sodass auch Anfang des Jahres 2002 mehrere Präsentationen in
verschiedenen deutschen Städten abgehalten wurden.
Neben diesem Format der Öffentlichkeitsarbeit fand während der zweiten Phase der Unternehmenshistorie noch ein weit beachtetes und erwartetes Ereignis statt. Schließlich im September 2001 feierte CargoLifter den sogenannten Produktionsbeginn für das Luftschiff CL160.
Eigentlich war dieser Start der Produktion schon zur Halleneröffnung im November 2000
vorgesehen gewesen und durch das Unternehmen in den zum Börsengang herausgegebenen
Zeitplänen angekündigt worden. Und tatsächlich kündigten Medien im Zuge ihrer Berichterstattung über die Feier zur Halleneröffnung im gleichen Atemzug den anstehenden oder
schon stattgefundenen Baubeginn an: „In der Zeppelin-Werfthalle beginnt der Bau des
CargoLifters“519 titelte beispielsweise Die Welt. Die Süddeutsche Zeitung kündigte die
Veranstaltung hingegen präziser an und verwies nur auf einen symbolischen Baustart:
„Start für CargoLifter: In der Werfthalle der Berliner CargoLifter AG ist am Samstag der
symbolische Startschuss für die Fertigung des Luftschiffes CL 160 gefallen“520.
Doch durch die von dem Unternehmen Anfang des Jahres 2001 öffentlich verkündeten
Zeitverzögerungen verschob sich auch der Produktionsbeginn, den das Unternehmen dann
erst im September 2001 erneut in Aussicht stellte. Die Medien berichteten zu dem Zeitpunkt
erneut über das lang erwartete und nun tatsächlich anstehende Ereignis: „Sie fliegen noch
nicht, aber sie werden von heute an gebaut: Die neuen Luftschiffe CargoLifter“521 titelte die
Süddeutsche Zeitung. Die Welt sprach dabei sogar fälschlicherweise vom Beginn der Serienproduktion:
519
520
521
Die Welt, 22.11.2000: [PA: 251:1].
Süddeutsche Zeitung, 27.11.2000: [PA: 788:1].
Süddeutsche Zeitung, 27.09.2001: [PA: 723:1].
CARGOLIFTER: AUFSTIEG UND FALL EINER CELEBRITY FIRM
127
„Bei CargoLifter beginnt die Produktion – Bundespräsident Rau und Brandenburgs Wirtschaftsminister wollen dabei sein: Am Donnerstag soll es endlich richtig losgehen: Die
CargoLifter AG in Brand startet unter den Augen von viel Prominenz den Produktionsbeginn ihres gewaltigen Luftschiffs. Bundespräsident Johannes Rau hat sich mit 140 Mitarbeitern zum Arbeitsbesuch angesagt, Brandenburgs Wirtschaftsminister Wolfgang Fürniß wird
erneut für den neuen Logistik-Standort der ‚Leichter-als-Luft-Technologie‘ werben. […]
Bislang entstanden in der riesigen CargoLifter-Halle nur ‚Erlkönige‘ des Luftschiffs. Am
Donnerstag beginnt nun ganz offiziell die Serienproduktion.“
Die Welt, 25.09.2001: [PA: 358:1]
Ähnlich wie schon im Jahr 2000 wurde auch bei diesem Ereignis von symbolischen Handlungen gesprochen. Symbolisch, so wurde es zumindest zu dem Zeitpunkt von dem Unternehmen kommuniziert, war jedoch diesmal weniger die Ankündigung als die Art und Weise, wie der Start in die Tat umgesetzt wurde: „In Brand startete Brandenburgs Wirtschaftsminister Fürniß (CDU) mit einem symbolischen Knopfdruck den Zuschnitt für die Hülle des
ersten Luftschiffes“522. Die beteiligten Personen schienen an diesem Tag zweifelsfrei davon
auszugehen, dass die Produktion nun tatsächlich beginnen würde und dem Luftschiff keine
Hürden mehr im Wege stehen würden:
„Bahnen frei für das größte Luftschiff der Welt. Auf einem über 250 Meter langen Schneidetisch hat die Produktion der Kunststoff-Hülle begonnen: Dieser Schneidetisch dürfte in der
Welt einmalig sein: 262 Meter lang und fast vier Meter breit. Auf ihm werden seit Donnerstag in der 60 Kilometer südlich Berlins gelegenen CargoLifter-Werft in Brand die Hüllen
für ein riesiges Luftschiff und einen Transportballon gefertigt. Den roten Knopf zum Start
dieses elektronisch gesteuerten und mit Dutzenden von Pumpen ausgestatteten Wunderwerks der Technik drückte am Nachmittag Wirtschaftsminister Wolfgang Fürniß (CDU).
‚Das ist bisher der wichtigste Tag für das Unternehmen‘, meinte der Minister. Nun seien die
Luftschiffe zum Transport großer Lasten nicht mehr nur eine faszinierende Idee. ‚Endlich
beginnt die Produktion, was sehr wichtig für das Vertrauen der Aktionäre und Investoren
ist.‘“
Der Tagesspiegel, 28.09.2001: [PA: 1099:2]
Eine ähnliche Botschaft kommunizierte auch der Vorstandsvorsitzende des Unternehmens,
was beispielsweise anhand folgender Berichterstattung erkennbar wird:
„Darin [in dem Hangar] läuft an diesem Donnerstag in Anwesenheit von Bundespräsident
Johannes Rau die Produktion des fliegenden Superkrans an. ‚Ein ganz wichtiger Meilenstein für uns‘, sagt [der Vorstandsvorsitzende]. Zunächst werden in den nächsten Wochen
auf einem 262 Meter langen Schneidetisch aus einem speziell gefertigten Verbundmaterial
144 Bahnen zurechtgeschnitten[,] auf ein Tausendstel Millimeter genau. Die Techniker
schweißen sie zur gigantischen Hülle des CargoLifters CL 160, so die offizielle Bezeichnung, zusammen. In ihr würde bequem das Kreuzfahrtschiff ‚MS Europa‘ Platz finden. Die
Planung der weiteren Produktionsschritte Fertigung des Kiels mitsamt Einbau der Treibstoff- und Ballasttanks und der Steuerungselektronik sowie die Montage der Haupt- und
Manövriertriebwerke ist weit fortgeschritten. Um keine unliebsamen Überraschungen zu
erleben, haben die Ingenieure den Zusammenbau im Computer in allen Einzelheiten durchgespielt. ‚Da wird es keine Probleme geben‘, ist [der Vorstandsvorsitzende] überzeugt. Der
Serienstart im Geschäftsjahr 2004/05 für den Laster der Lüfte sei gesichert, da werde es
522
taz, 28.09.2001: [PA: 1169:1].
128
KAPITEL E.
nicht noch einmal zu Verzögerungen kommen, beteuert er. Gegenüber der ursprünglichen
Planung liegt das Projekt um ein Jahr zurück. In gut zwei Jahren soll ein Prototyp zu ersten
Probefahrten abheben. Im Jahr 2015, so die Vision, sollen schon 50 CargoLifter tonnenschwere Lasten um die Welt bugsieren.“
Wirtschaftswoche, 27.09.2001: [PA: 1071:4]
Obgleich die Medien zu diesem Zeitpunkt einen tatsächlichen Produktionsbeginn beschrieben, der durch die Anwesenheit des brandenburgischen Wirtschaftsministers und einem am
selben Tag stattfindenden Besuch des Bundespräsidenten von einer hohen öffentlichen Aufmerksamkeit begleitet wurde, sahen die Tatsachen für CargoLifter doch etwas unvorteilhafter aus. Schon im April 2001 wurde während einer Führungskräftekonferenz in Bezug auf
sich erneut anbahnende Zeitverschiebungen von einem Manager hinterfragt, wie genau der
„Produktionsbeginn“ zu verstehen sei:
„[Tagesordnungspunkt] 6. Langfristplanung: sind nach außen kommunizierte Zahlen und
Zeiten nach aktuellen Erkenntnissen aktuell, bzw. realisierbar? [Das Protokoll verweist auf
ein Planungsdokument ‚Bau CL 160 Document.pdf‘]
[Name A]: sensibilisiert über den Inhalt der Folie von [Name B] und längere Diskussion
über Planung, Termine, interne Kommunikation, Einbindung von Lieferanten (als potentielle Informationsquelle für Presse, Analysten etc.) und Fragen, wie z.B. Wie ist ‚Produktionsbeginn‘ definiert?
[Name C]: Produktionsbeginn unverändert 1.9.2001“
Protokoll Top-Management Meeting, 24.04.2001: [ID: 677:16]
Auch wenn diese Protokolleinträge inhaltlich nicht direkt hergeben, auf welche Art und
Weise bei diesem Treffen der „Produktionsbeginn“ nun tatsächlich angesprochen wurde,
zeigt sich zumindest dennoch, dass das Thema unternehmensintern kontrovers diskutiert
wurde. Zwei Monate vor dem eigentlichen Ereignis zeigte sich in internen Dokumenten,
dass das Ereignis zumindest als höchst öffentlichkeitswirksames Instrument verstanden
wurde:
„[Tagesordnungspunkt] 3: Weitere Diskussion bzgl. Planung.
[…]
[Name]: Ende September großes Event in der Halle – Produktionsbeginn.
[…]
Kurzfristiges Ziel der CL Maßnahmen:
Liquidität sichern – Geld einwerben
28. September – vorläufige Bilanz Pressekonferenz / Start Produktion ! Großer Startschuß!“
Protokoll Top-Management Meeting, 24.07.2001: [ID: 676:23]
Vor diesem Hintergrund höchst auffällig ist dann eine augenscheinliche Divergenz zwischen der medialen Berichterstattung über den „Produktionsbeginn“ und einer am gleichen
Tag herausgegebenen PR-Mitteilung des Unternehmens:
„Mit dem Start der Produktion ist in Brand die Umsetzungsphase angelaufen. ‚Den Produktionsbeginn darf man sich nicht so vorstellen, dass bereits in einigen Wochen ein fertiges
Luftschiff in der Werfthalle steht‘, erklärte [der Vorstandsvorsitzende]. ‚Die Fertigung vieler Einzelteile des CL 160 übernehmen zunächst externe Partnerunternehmen, während die
Ingenieure in Brand Produktionsmittel und Montageeinrichtungen vorbereiten sowie zur
Produktion nötige Tests durchführen.‘ Bei der Produktion des CL 160 konzentrierten sich
CARGOLIFTER: AUFSTIEG UND FALL EINER CELEBRITY FIRM
129
sämtliche Beteiligten auf ihre Kernkompetenzen. ‚In unserem Fall ist das in erster Linie die
Luftschiff-Hülle – für diesen Schlüsselbereich der Leichter-als-Luft-Technologie haben wir
sämtliche erforderlichen Voraussetzungen wie Fertigungseinrichtungen, Heliumlogistik und
Gas Management geschaffen sowie uns weltweit einzigartiges Know-how erarbeitet.‘“
PR-Mitteilung, 27.09.2001: [ID: 671:26]
Das Unternehmen verstand also im September 2001 den Produktionsbeginn lediglich als
Vorbereitung und Test der Anlagen und Produktionseinrichtungen. Bemerkenswert ist diese
Pressemitteilung vor allem, da den anwesenden Politikern und Journalisten vor Ort am Tag
und an den Vortagen des Ereignisses ein scheinbar anderer Eindruck vermittelt worden war.
Anders ist nicht nachvollziehbar, dass die Wirtschaftswoche in ihrem Bericht detailliert davon sprach, wie genau die Techniker mit der Konstruktion der Hülle beginnen würden.
Auch der Wirtschaftsminister, welcher im Bericht des Tagesspiegels zitiert wurde, schien
tatsächlich davon ausgegangen zu sein, dass fortan Hüllen für den Transportballon und das
Luftschiff gefertigt würden.
Schon der Terminus „Produktionsbeginn“ ist dabei durchaus irreführend gewählt – wird mit
einem Start gemeinhin keine Vorbereitung sondern ein unmittelbarer Beginn assoziiert. Das
Unternehmen trat dem ihm entgegengebrachten Vertrauensverlust also mit einer falsch vermittelten Veranstaltung entgegen. Aber nichtsdestotrotz wurden unternehmensextern falsche
Assoziationen geschaffen. Ein durchaus symptomatisches Handeln von CargoLifter in der
letzten Phase seiner Historie. Erstaunlicherweise wurde jedoch diese offensichtliche Divergenz in der Öffentlichkeit und den Medien in den kommenden Wochen und Monaten zunächst nicht aufgegriffen oder thematisiert.
iii.
Reaktionen auf den Vertrauensverlust: Technische Ereignisse
Von technischer Seite hatte das Unternehmen innerhalb der zweiten Phase seine Historie
durchaus einige Fortschritte und Erfolge aufzuweisen. Im Frühjahr 2001 begannen erste Indoor-Tests mit dem großen CL-75 Ballon. Hierdurch konnte insbesondere das Lastaustauschverfahren, welches auch für das große Luftschiff CL-160 vorgesehen war, erstmalig
getestet werden. Ab dem Herbst 2001 fanden mit dem Ballon zudem eine Reihe von Tests
außerhalb des Luftschiffhangars statt.
Auch an der Entwicklung des CL-160 Luftschiffs wurde in dieser Zeit weiterhin gearbeitet.
Zur Jahreswende 2001/2002 war das Unternehmen von einem tatsächlichen Produktionsbeginn des Luftschiffs jedoch immer noch weit entfernt, was sich spätestens an den Ergebnissen einer im Frühjahr 2002 stattgefundenen technischen Milestone-Konferenz zeigen sollte.
Diese wichtige technische Entwicklungskonferenz für das Luftschiff CL-160 fand im März
2002 statt. Im Verlauf eines mehrtägigen sogenannten „Preliminary Design Reviews“
(PDR), welches in der Luftfahrtentwicklung regelmäßig Anwendung findet, wurde der Entwicklungsstand aller geplanten Luftschiffkomponenten zusammengeführt und kritisch diskutiert.
Nach Abschluss dieses PDR wurde CargoLifter in der Außendarstellung und -kommunikation nicht müde zu betonen, dass diese technische Bestandsaufnahme der wesentliche
Durchbruch in der Luftschiffentwicklung sei. Besonderer Wert wurde darauf gelegt aufzu-
130
KAPITEL E.
zeigen, dass dem Projekt nun keine fundamentalen Risiken mehr im Wege ständen. Erkennbar sind diese öffentlichen Äußerungen anhand einer herausgegebenen Pressemitteilung
sowie angefertigter Videostatements zentraler technischer Mitarbeiter:
„Technische Machbarkeit durch Entwicklungsstudie und Expertenurteile bestätigt
In der vergangenen Woche hat bei der CargoLifter Development GmbH in Briesen-Brand
das sogenannte ‚Preliminary Design Review‘ (PDR) stattgefunden. Das PDR ist einer der
Meilensteine innerhalb des Entwicklungsprozesses eines Luftfahrtgerätes. Der Zweck eines
solchen ‚Design Reviews‘ ist es, die Entwicklungsreife je nach Entwicklungsstufe festzustellen und die Integrität der Konstruktion insgesamt zu überprüfen.
Um das Systemverhalten unter allen, auch extrem unwahrscheinlichen Bedingungen, kennenzulernen und die Sicherheit zu gewährleisten, werden dabei sogenannte ‚Worst Case‘Szenarien betrachtet. Das vorliegende Ergebnis des ‚Preliminary Design Review‘ bestätigt
die technische Machbarkeit des CL 160. Im ‚Detailed Design‘, der nächsten Stufe des Design-Prozesses, wird das bestätigte Konzept weiter konkretisiert. […]
Von seiten [sic] der Experten, die am PDR teilgenommen haben, liegen folgende Statements
vor: […]
[Name], Leiter der Produktion der CargoLifter Development GmbH:
‚Es ist so, dass wir inzwischen sehr genau wissen, wie wir das Luftschiff bauen wollen, technisch halte ich das alles für machbar. Und ich glaube, das ist auch die allgemeine Meinung
in diesem PDR, dass wir natürlich noch einige Themen zu lösen haben – aber das sind keine
‚No-Go-Items‘ mehr, also es wird keine Punkte mehr geben, die nicht lösbar sind.‘“
PR-Mitteilung, 03.03.2002: [ID: 496:29]
Im deutlichen Widerspruch zu dieser positiven Außendarstellung standen jedoch die tatsächlich während der technischen Bestandsaufnahme festgestellten internen Ergebnisse. Ein
ranghoher technischer Mitarbeiter sprach über die Ergebnisse der Konferenz während seines
zusammenfassenden Statements von „weißen Flecken“ innerhalb der technologischen Entwicklung. Diese seien jedoch nach der Bestandsaufnahme bekannt, sodass nach der langen
Phase der Fehlplanungen nun erstmalig eindeutige Zeit- und Kostenpläne erstellt werden
könnten:
„I think, there are white spots. There are deficiencies. But we are clear about those deficiencies. I think for the first time this is, that we can now make very clear statements to costs
and clear statements to time. And I have a very good feel for this. Even that I must say in
comparison to our plans we have, we are behind. No question. This will be a very, very big
challenge for the management of the company, first of all the senior management, to communicate this to the outside world.“
Ranghoher technischer Mitarbeiter, Internes Unternehmensvideo (PDR), 01.03.2002: [ID:
757:3]
An der Konferenz nahm auch ein externer technischer Berater teil, welcher die Vorstände
und den Aufsichtsrat vertrat und diesen eine abschließende Stellungnahme und Zusammenfassung über den PDR gab. Am letzten Tag und kurz vor Abschluss des PDR hielt ein Mitglied des obersten Managements eine Ansprache an alle beteiligten Mitarbeiter und berief
sich dabei auf die ihm schon vorliegende Zusammenfassung des externen Beraters:
„The team is very good. He thinks, that overall how we handle this has impressively been
improved. There is progress. There is significant progress. Sort of a little negative is, honestly it is not really a preliminary design review. It’s a little bit like, let’s face it, it’s the Pre-
CARGOLIFTER: AUFSTIEG UND FALL EINER CELEBRITY FIRM
131
PDR. [Employees laugh]. But he thinks it’s better having this. And we are coming closer to
eliminate the pre. And I think if we progress like this, I think the next which I think is a
CDR, will then be a real CDR. So we are coming closer to where we should be.“
Oberstes Management, PDR, 01.03.2002: [ID: 757:5]
Interessanterweise ergibt sich bei näherer Betrachtung des Originalberichts dieses technischen Beraters jedoch erneut eine Divergenz. Der Berater, welcher im Unternehmen zu diesem Zeitpunkt hohe Wertschätzung genoss, honorierte zwar durchaus den Fortschritt des
PDR. Jedoch hielt er anhand des Berichts auch fest, dass sich viele Gebiete der Luftschiffentwicklung noch in einer frühen Phase befinden würden. Teilweise müssten in einigen
Entwicklungsbereichen sogar noch alternative Ansätze und Konstruktionen untersucht werden. Im Gegensatz zu den über PR-Mitteilung verbreiteten Informationen gingen dieser Berater und weitere zentrale Mitarbeiter seinerzeit daher von unverändert hohen und fundamentalen Risiken aus, welche auch noch einen gänzlichen Projektabbruch zur Folge gehabt
haben könnten:
„Neben diesen sehr positiven Ergebnissen sind jedoch auch kritische Erkenntnisse festzuhalten:
1. Der insgesamt erzielte Fortschritt entsprach nicht dem Inhalt eines PDR. Die Detailkonstruktion ist nicht abgeschlossen. In vielen Bereichen werden noch alternative Konzepte
untersucht. […]
7. Es gibt noch viele ungelöste Grundsatzprobleme, die auch potenzielle ‚show stopper‘
enthalten. Ihre Klärung wird einen erheblichen Restaufwand an Geld und Zeit nach sich
ziehen. […]“
Memo externer technischer Top-Management Berater (Bewertung des CL-160 (P1) PDR),
02.03.2002: [ID:524:21]
Auch wenn der tatsächliche Stand der technologischen Entwicklung in dieser wirtschaftswissenschaftlichen Arbeit nicht beurteilt werden kann, zeigt sich anhand der aufgezeigten
Divergenzen, dass selbst kurz vor der Insolvenz zumindest noch Unklarheit hinsichtlich
wichtiger technologischer Grundsatzfragen vorherrschend war. Von einem unmittelbaren
und tatsächlichen Baubeginn des Luftschiffs CL-160 war das Unternehmen also nach wie
vor weit entfernt. Diese Vermutung verdeutlicht sich zudem an erneuten Planungsänderungen: Kurz vor der Insolvenz wurde der Erstflug des Luftschiffs auf Mitte 2005 projektiert
und auch die Planung der Entwicklungskosten waren einer erneuten Steigerung unterworfen.
Insgesamt zeigt sich anhand dieses Abschnitts, dass das Unternehmen CargoLifter in der
zweiten Phase seiner Unternehmenshistorie zwar einige technische Erfolge mit dem CL-75
Ballon vorweisen konnte. Dennoch überblickte CargoLifter die Komplexität der Entwicklung des CL-160 Luftschiffs immer noch nicht vollständig und musste dementsprechend
fortwährend die Zeit- und Kostenplanungen anpassen. Auffällig ist darüber hinaus, dass in
der Außendarstellung über den angekündigten Produktionsstart und die kommunizierten
Ergebnisse des PDR ein äußerst positiver Anschein vermittelt wurde. Dem Vertrauensverlust wurde also mit einer äußerst positiven Darstellung von Entwicklungsfortschritten entgegengetreten.
132
KAPITEL E.
iv.
Finanzielle Ereignisse
Während sich die erste Phase der Unternehmenshistorie überwiegend durch finanzielle Errungenschaften im Sinne der erfolgreichen Aktienverkäufe darstellte, war die zweite Phase
von kontinuierlich nachlassenden liquiden Mitteln geprägt.
Mitte August 2001 hatte beispielsweise die Finanzabteilung von CargoLifter für ein Führungskräftetreffen eine detaillierte Übersicht der fixen und variablen Kosten des Unternehmens erstellt. Die Summe der fixen und quasifixen Kosten betrug zu diesem Zeitpunkt 7,7
Mio. Euro monatlich. Den obersten Führungskräften war dementsprechend zweifelsohne
bewusst, dass die noch vorhandene Liquidität des Unternehmens lediglich bis zum Ende des
Jahres oder bei Kostenreduktionen und Investitionsverzögerungen bis ins Frühjahr 2002
reichen würden523. Auch die Öffentlichkeit wurde Anfang September über diese Gegebenheit und die Zukunftsaussichten des Unternehmens informiert524. Eine länger geplante und
im November 2001 durchgeführte Kapitalerhöhung, die zwar noch einen beachtlichen Kapitalzufluss von knapp über 33 Millionen Euro einbrachte, wurde zu diesem Zeitpunkt unternehmensintern auch nur noch als marginale Verbesserung der allgemeinen Finanzsituation
interpretiert525.
2500
2000
1500
1000
500
0
Geschätzte Gesamtprojektkosten (in Mio. €)
Geschätzte Entwicklungskosten CL-160 Luftschiff
bis zur Serienproduktion (in Mio. €)
Abbildung 15: Kostenschätzungen und -steigerungen des Entwicklungsprogramms526
523
524
525
526
Vgl. Memo externer technischer Top-Management Berater, 25.11.2001: [ID: 679:12].
Vgl. Financial Times Deutschland, 10.09.2011: [PA: 355:2].
Vgl. 2. Quartalsbericht Geschäftsjahr 2001/2002, 30.04.2002: [ID: 239:12].
Die Hinweise auf die einzelnen Quellen der Planungsdaten finden sich in Anhang E.3.
CARGOLIFTER: AUFSTIEG UND FALL EINER CELEBRITY FIRM
133
Offensichtlich und damit bedrohlich für den unternehmerischen Bestandserhalt wurden zu
diesem Zeitpunkt die parallel zu den Zeitverschiebungen des CL-160 Projekts auftretenden
Projektkostensteigerungen, welche auch in Abbildung 15 grafisch veranschaulicht werden.
Der Aufsichtsrat und das oberste Management des Unternehmens entschieden daher im November 2001, eine große und namhafte Unternehmensberatung zu Rate zu ziehen. Innerhalb
der kommenden zwei Monate führte diese sodann eine wirtschaftliche und finanzielle Bestandsaufnahme CargoLifters durch. Insbesondere wurde der Business-Case des Unternehmens geprüft und zudem auf den noch notwendigen Finanzbedarf bis zur Fertigstellung des
ersten CL-160 Prototyps eingegangen. Nach Abschluss der Untersuchung und Präsentation
der Ergebnisse im Januar 2002 wurden neuerliche Projektkostensteigerungen deutlich.
Zur Unternehmensgründung im Jahr 1996 sahen die die Business- und Kostenpläne CargoLifters nämlich lediglich 69 Mio. Euro bis zum Eintritt der Luftschiff-Serienproduktion
vor527. Die zum Zeitpunkt des Börsengangs herausgegebenen Pläne wiesen dann schon
deutliche Steigerungen auf und betrugen 275 Mio. Euro528. Das beauftragte Topmanagement-Beratungsunternehmen kalkulierte die Kosten bis zum Anlauf der Serienproduktion
gemeinsam mit ranghohen Mitarbeiten im Jahr 2002 dann schließlich auf 720 Mio. bis 1,1
Mrd. Euro529.
Problematisch erwies sich diese erneute Kostensteigerung insbesondere aus einem Grund,
welcher auch anhand der folgenden Abbildung 16 grafisch nachvollziehbar wird: Nach der
im November 2001 erfolgten Kapitalerhöhung hatte CargoLifter inklusive aller geflossenen
Subventionen im Verlauf der Jahre zwar beachtliche 344,5 Mio. Euro an Kapital eingeworben. Durch den Unternehmensaufbau und die bis dato erfolgte technische Entwicklung war
jedoch zum Zeitpunkt des Beratungseinsatzes nur noch wenig Liquidität vorhanden. Es
wurde also offensichtlich, dass CargoLifter im Frühjahr 2002 und damit mehr als fünf Jahre
nach seiner Unternehmensgründung weniger als die Hälfte des bis zum Start der LuftschiffSerienproduktion notwendigen Kapitals eingeworben hatte. Insbesondere für die nun noch
dringend anstehende weitere Entwicklung und später folgende Konstruktion der ersten beiden Luftschiffprototypen fehlte zu Beginn des Jahres 2002 akut das Kapital.
527
528
529
Vgl. CargoLifter Business & Cash Flow Planung, August 1996: [ID: 551:24].
Vgl. Interner Bericht, Dezember 1999: [ID: 557:9].
Vgl. Abschlussbericht externes Top-Management Beratungsunternehmen, Januar 2002: [ID: 538:23]; Internes Unternehmensvideo (Hauptversammlung), 16.03.2002: [ID: 723:2].
134
KAPITEL E.
Börsen‐
gang
Kapital‐
erhöhung
Kapital‐
erhöhung
33,2
87,5
344,5
138,8
Gründungs
‐kapital
Kapital‐
erhöhung
∑
Subventionen
42,0
0,86
42,1
Jahr
1996
1997
1998
1999
2000
2001
2002
# Anteils‐
eigner
93
561
3.859
11.242
29.788
45.644
67.863
Abbildung 16: Eingeworbenes Kapital im Verlauf der Unternehmenshistorie530
Den Aktionären und der Öffentlichkeit wurde diese erneute und drastische Projektkostensteigerung auf der im März 2002 anstehenden Hauptversammlung erstmalig bekannt gegeben. Zwar versuchte die Unternehmensführung im Rahmen dieser letzten Hauptversammlung noch, eine finanzielle und erste kommerzielle Erfolgsmeldung zu verkünden: Auf einer
Pressekonferenz unmittelbar vor Beginn der Versammlung wurde der erste Verkauf eines
CL-75-Ballonsystems bei gleichzeitigem Abschluss von zusätzlichen 25 Kaufoptionen an
eine neu geschaffene kanadische Gesellschaft verkündet. CargoLifter beteiligte sich zudem
mit 20% des Eigenkapitals an dieser Neugründung531. Jedoch hinterfragten die Medien, wie
beispielsweise das Nachrichtenmagazin Der Spiegel, schon am Tag der Hauptversammlung
die tatsächliche Substanz dieses Verkaufs kritisch532. Auch andere Medienhäuser versuchten
im Verlaufe des Monats nachzuvollziehen, wie glaubhaft dieser Vertragsabschluss tatsächlich war. Hierbei entdecken manchen bei der Recherche Widersprüche in den Aussagen von
CargoLifter hinsichtlich der Finanzierungsstruktur des neu geschaffenen Unternehmens533.
Im April 2002 bot CargoLifter als letzte finanzielle Maßnahme eine Wandelanleihe an534.
Diese brachte dem Unternehmen jedoch nur noch einen einstelligen Millionenbetrag ein.
Trotz der zu dem Zeitpunkt schon verstärkten organisationalen Sparmaßnahmen sollten nur
wenige Tage Aufschub bis zum Eintritt der Illiquidität gegeben sein.
Anfang Mai 2002 unterzeichneten CargoLifter und der Luftfahrtkonzern Boeing eine über
ein Jahr lang verhandelte Absichtserklärung zur Zusammenarbeit535. Es gelang dem Unternehmen zu diesem Zeitpunkt jedoch nicht mehr, verlorenes Vertrauen in der Öffentlichkeit
530
531
532
533
534
535
Eigene Abbildung, Quelle: [ID: 538]. Aus Gründen der Übersichtlichkeit sind alle geflossenen Subventionen dem
Jahr 1998 untergeordnet, auch wenn diese teilweise erst später ausgezahlt wurden. Die im Jahr 2002 platzierte Wandelanleihe wurde nicht in die Abbildung aufgenommen.
Vgl. Internes Unternehmensvideo (Pressekonferenz Hauptversammlung), 16.03.2002: [ID: 715:1].
Vgl. Der Spiegel, 17.03.2002: [PA: 548:10].
Vgl. Der Tagesspiegel, 27.03.2002: [PA: 1119:1].
Vgl. 2. Quartalsbericht Geschäftsjahr 2001/2002, 30.04.2002: [ID: 239:11].
Vgl. Financial Times Deutschland, 03.05.2002: [PA: 565:1].
CARGOLIFTER: AUFSTIEG UND FALL EINER CELEBRITY FIRM
135
zurückzugewinnen. Diesen anhaltenden Vertrauensverlust legt beispielsweise auch folgender Medienkommentar anschaulich dar:
„Die Probleme von CargoLifter sind die nicht die des Kapitalmarkts [sic]. Die Schwierigkeiten der Luftschiffbauer aus Brandenburg beruhen auf einer tiefen Vertrauenskrise der
Anleger und der Öffentlichkeit. Auf Zweifel an der wirtschaftlichen und technischen Realisierbarkeit des Projekts etwa reagierte das Management zunächst gar nicht, dann mit Dementis, um später dennoch Konzeptänderungen vorzunehmen, die als ‚Lernfortschritte‘ gepriesen wurden. Ein öffentlicher Streit mit einem hartnäckigen Kritiker trug zudem den Beigeschmack einer Diffamierungskampagne. Das alles vermittelte den Anlegern weniger den
Eindruck einer souveränen Handhabung eines anspruchsvollen Projekts als vielmehr eines
Rückzugsgefechts nach dem Motto ‚Wer nicht für uns ist, ist gegen uns.‘ Da ein wirtschaftlicher Erfolg des Unternehmens bislang noch immer nicht erkennbar ist, hat die Glaubwürdigkeit von CargoLifter massiv gelitten. Allein am wirtschaftlichen Maßstab aber muss sich
auch dieses Unternehmen messen lassen. Dies gilt natürlich auch für die Freigabe von Fördermitteln.“
Die Welt, 18.05.2002: [PA: 592:7]
Weder die angerufene Landes- und Bundesregierung noch private Investoren waren Mitte
Mai 2002 noch gewillt, dem Unternehmen weitere Förderungen respektive Kapitaleinlagen
zu gewähren. Zwecks drohender Zahlungsunfähigkeit stellte am 31. Mai die erste und wichtigste Tochtergesellschaft des Unternehmens, die CargoLifter Development, einen Insolvenzantrag. In den folgenden Wochen sollte auch die AG und alle weiteren Tochtergesellschaften Insolvenz anmelden. Da es in der Folgezeit nicht gelang, einen Investor zu finden
oder einen Neuanfang herzustellen, markiert die Zahlungsunfähigkeit damit das Ende der
innerhalb dieser Arbeit betrachteten Unternehmenshistorie.
Abbildung 17 gibt zusammenfassend eine Chronik über die zentralen Ereignisse der Unternehmenshistorie. Bevor mit der Fallstudienanalyse begonnen werden kann, wird in einem
nun folgenden Abschnitt noch ein Überblick zu der Luftschifftechnologie allgemein, den
Luftschiffen CargoLifters im Speziellen sowie den Hangar gegeben.
KAPITEL E.
136
Erste
Marktstudien
1995
VDMA
Machbarkeitsstudie
1996
AG
Gründung
1997
BamS
Artikel
MM
Artikel
Entscheidung
Bau Joey
1998
Erster Spatenstich
(Hangar)
Einladung beim
Bundespräsidenten
1999
2000
Hangar wird Eröffnung des
Außenexponat
Hangars
der EXPO 2000
Technische
Roadshows
Konstruktion des
letzten Hangartors
Besuch
Bundeskanzler
Schröder
Aufnahme
MDAX
LOI mit
Boeing
2002
Technische
Roadshows
Kapitalerhöhung
1. Verkauf
CL-75
Wandelanleihe
Zahlungsunfähigkeit
CL-Development
Einsatz einer großen
Unternehmensberatung
1. Außentest
des CL-75
Technisches
Milestonemeeting (PDR)
Offizieller Start der
Produktion des CL-160
2001
1. Öffentliche 1. Indoor Test
Präsentation des CL-75
des CL-75
Eröffnung des
Besucherzentrums
Börsengang
Interne Entscheidung
zum Bau des CL-75
Zertifizierung
als Entwicklungsbetrieb
1. Flug
Joey
Richtfest/Bogenfest
des Hangars
Fördermittelzusage
Bedingte
Hangar
Kapitalerhöhung
Konzeptionelles
Design- Freeze
CL-160
1. Öffentliche
Präsentation
Joey
Hauptaussteller auf der
Logistikmesse Leipzig
Wirtschaftliche
Machbarkeitsstudie internat.
Anlagenbaukonzern
AG
Gründung
Wirtschaftliche
Machbarkeitsstudie deutsche
Großbank
Abbildung 17: Wichtigste Ereignisse der Unternehmenshistorie
Jahr 1994
Zentrale Ereignisse
Technische Ereignisse
Finanzielle E.
CARGOLIFTER: AUFSTIEG UND FALL EINER CELEBRITY FIRM
5.
137
Luftschiffe und der Luftschiffhangar: Artefakte des Unternehmens
Zum weiteren Verständnis des Fallgeschehens und der späteren Analyse soll innerhalb des
aktuellen Abschnitts ein Überblick über die Luftschifftechnologie, alle Luftfahrtgeräte CargoLifters, sowie den Hangar gegeben werden.
a.
Die Technologie des Luftschiffs CL-160 und dessen Vorläufer
Zum Zeitpunkt der Unternehmensgründung war in den ersten technischen Entwicklungsplänen, Businessplänen und Begutachtungen durch Banken und externen Unternehmen auf
dem Weg zum projektierten CL-160 Lastenluftschiff nur ein technologischer Vorreiter als
Zwischenstufe vorgesehen. Es handelte sich ein einsitziges Luftschiff mit dem Namen
„Joey“. Erst nachdem in der Entwicklung technische Probleme und daraus resultierend zeitliche Verzögerungen auftauchten, wurde im Jahr 2000 mit dem Aerostaten CL-75 ein Zwischenschritt eingeleitet. Ebenfalls im Jahr 2000 wurde ein mehrsitziges Luftschiff namens
„Charly“ erworben, welches hauptsächlichen für die Pilotenausbildung eingesetzt werden
sollte.
Um die Faszination an dem Projekt besser verständlich zu machen, werden nun ein Überblick und rudimentäre technische Hintergründe zur Luftschifftechnologie, dem geplanten
160-t-Lastenluftschiff und weiteren Luftfahrtgeräten gegeben.
i.
Ein kurzer Überblick über die Luftschifftechnologie
Luftschiffe – umgangssprachlich zumeist auch als Zeppeline bezeichnet – sind jene Fluggeräte, die auf dem „Leichter-als-Luft“-Prinzip basieren. Sowohl Ballone als auch Luftschiffe
werden dieser Gesetzmäßigkeit folgend konstruiert und erhalten ihren aerostatischen Auftrieb dadurch, dass ihre Gesamtmasse leichter als die sie umgebende Luft ist. Während bei
Fesselballonen und Heißluft-Luftschiffen als Traggas lediglich erhitzte Luft verwendet
wird, findet bei originären Luftschiffen in aller Regel Wasserstoff oder das Edelgas Helium
Verwendung. Hierbei gilt, dass Wasserstoff zwar aufgrund der Häufigkeit seines natürlichen
Vorkommens wesentlich preisgünstiger zu beziehen ist und vor allem eine höhere Tragkraft
aufweist, jedoch leicht entflammbar ist. Helium hingegen ist nicht brennbar, weist aber eine
geringere Tragkraft auf. Helium-Luftschiffe müssen also über ein wesentlich größeres Volumen als Wasserstoff-Luftschiffe verfügen, um die gleiche Masse heben zu können536. Insbesondere aus Sicherheitsaspekten findet in den heute vorherrschenden Luftschiffen fast
ausschließlich Helium Verwendung537.
Drei wesentliche Luftschiff-Typen lassen sich anhand der Konstruktionsart unterscheiden.
Neben Starrluftschiffen existieren halbstarre Luftschiffe sowie der Typ des Prallluftschiffs538:
536
537
538
Die Tragkraft des gewählten Traggases ist immer abhängig von der Umgebungstemperatur und dem vorherrschenden Luftdruck. So beträgt die Tragkraft in Meereshöhe bei einer Temperatur von 0° Celsius (sowohl von Außenluft
als auch des Traggases) von Wasserstoff 1,20 kg und für Helium 1,11 kg. Bei 30° Celsius betragen die Werte hingegen nur noch 1,08 bzw. 1,00 kg (vgl. Kleinheins/Meighörner 2005, S. 1).
Vgl. Klußmann/Malik 2007, S. 32.
Vgl. Hallmann 2002; Klußmann/Malik 2007, S. 182.
138
KAPITEL E.
-
-
-
Prallluftschiffe – teilweise auch als „Blimp“ bezeichnet – kommen von ihrer Grundkonstruktion am nächsten an einen Fesselballon heran. Die Luftschiffgondel, an der
die Antriebe befestigt sind und in der sich die Piloten und gegebenenfalls weitere
Passagiere befinden, wird nicht über eine starre Verbindung sondern nur über Seile
oder Klebungen mit der Luftschiffhülle verbunden. Auch das Heckleitwerk ist häufig
lediglich an der Hülle des Luftschiffs über Verklebungen angebracht. Insgesamt fehlt
einem Blimp jedes starre innere Gerüst. Die einzigen festen Elemente eines solchen
Luftschiffs sind die Gondel und Leitwerke. Damit diese Art von Luftschiffen überhaupt flugtauglich sind und dauerhaft stabil in der Luft bleiben, benötigen sie eine
ausgeglichene aerodynamische Form. Diese wird dadurch erreicht, dass der Innendruck der Hülle höher als der Umgebungsdruck ist. Es herrscht also Überdruck innerhalb der Luftschiffhülle. Um diesen Überdruck permanent aufrechtzuerhalten,
müssen zusätzlich Ballonetts innerhalb der Hülle verbaut werden. Ballonetts lassen
sich simplifiziert wie Schwimmblasen vorstellen. Je nach Flughöhe des Luftschiffs
ändern sich nämlich die Druckverhältnisse der Umgebungsluft und damit auch das
Volumen des Traggases. Um ein Kollabieren der Hülle bei abnehmendem Innendruck zu verhindern, werden die Ballonetts mit Luft gefüllt, wodurch die Luftschiffhülle nach wie vor durch einen Überdruck prall gefüllt ist und damit seine ausgeglichene aerodynamische Form beibehält.
Bei halbstarren Luftschiffen lassen sich grob zwei Subtypen unterscheiden. Ein reines Kielluftschiff oder ein Kielluftschiff mit einem Teilskelett innerhalb der Hülle.
Beide verfügen zunächst über einen starren Kiel, an welchem die Gondel und die
meisten weiteren festen Teile befestigt werden. Dieses Konstruktionsprinzip ermöglicht eine gleichmäßigere Verteilung der innerhalb eines Luftschiffs auftretenden
Kräfte. Je nach Einsatzzweck und Größe des Luftschiffs wird der Kiel zusätzlich um
eine innerhalb der Hülle befindliche Verstrebung ergänzt, womit weitere Stabilität
geschaffen werden kann und an der weitere feste Teile, z.B. Trieb- oder Leitwerke,
befestigt werden können. Auch bei diesem Luftschifftyp ist ein Überdruck innerhalb
der Luftschiffhülle zur Bewahrung der aerodynamischen Form notwendig und muss
ebenfalls durch Ballonetts dauerhaft sichergestellt werden.
Als Starrluftschiffe werden Luftschifftypen bezeichnet, die auf Basis eines festen
strukturellen Gerüsts konstruiert sind. Die Form eines Luftschiffs starrer Bauart wird
durch dieses strukturelle Gerüst vorgegeben. Hierdurch ergibt sich der deutlichste
Unterschied zu halbstarren sowie Prallluftschiffen. Das feste Gerüst innerhalb von
Starrluftschiffen prägt die Struktur des Schiffs, nicht aber der Überdruck innerhalb
der Hülle. Zwar wird auch bei diesen Schiffen der Auftrieb durch ein Traggas hergestellt, es befindet sich jedoch zumeist in speziellen Gaszellen weiter innerhalb des
Schiffs, sogenannten Compartments. Die äußerste Hülle eines starren Luftschiffs
dient nicht zur Speicherung des Traggases, sondern ist lediglich ausschlaggebend für
den Wetter- und Windschutz. Nur die inneren Gaszellen müssen eine hohe Dichtigkeit aufweisen. Da auch kein Überdruck auf der Außenhülle herrschen muss, kann
auf Ballonetts verzichtet werden. Auch wenn das innere tragende Gerüst bei starren
CARGOLIFTER: AUFSTIEG UND FALL EINER CELEBRITY FIRM
139
Luftschiffen fast immer aus leichtem Aluminium gefertigt wird, führt dieses im Vergleich mit prallen und halbstarren Luftschiffen zu einem erheblich höheren Gewicht.
Das legendäre Luftschiff „Hindenburg“ sowie dessen weit weniger bekanntes Schwesterschiff „Graf Zeppelin II“ der Zeppelinwerke stellen die größten jemals gebauten Luftschiffe
und die größten jemals konstruierten Starrluftschiffe dar. Und tatsächlich imponieren die
Ausmaße bis heute: Mit einer Länge von über 245 m und 41 m Durchmesser war es schon
damals möglich, 242 t Gesamtgewicht bei 118 t Leergewicht mit einer Wasserstofffüllung
von 200.000 m³ zu heben539.
Ursprünglich waren diese Luftschiffe rein für einen Betrieb mit Helium ausgelegt. Aufgrund
der Klassifizierung von Helium als strategisch relevante Ressource wurde von der USamerikanischen Regierung jedoch in den 1930er-Jahren ein Exportverbot an Deutschland
erlassen540. Innerhalb der USA wurde damals die weltweit größte Menge an Helium produziert541. Beim Betrieb der Hindenburg und dessen Atlantikfahrten musste also auf Wasserstoff zurückgegriffen werden, das zwar den schon erwähnten Vorteil der höheren Tragkraft
aufweist, jedoch auch die immanente Gefahr der hohen Brennbarkeit mit sich bringt. Das
bis heute im kollektiven westlichen Gedächtnis542 verankerte Unglück der Hindenburg in
Lakehurst, New Jersey, am 6. Mai 1937543 muss auch als direkte Folge dieser Traggasproblematik gesehen werden – beim Einsatz von Helium wäre ein derartiger Unfall schlicht nicht
möglich gewesen544.
ii.
CL-160: Das geplante CargoLifter Lastenluftschiff
Der im vorherigen Abschnitt kurz angeführte technische und historische Exkurs war nötig,
um darauf aufbauend den technologischen Ansatz des Unternehmens CargoLifter zu erläutern. Während die Luftschifffahrt und -industrie seit dem Unglück von Lakehurst nämlich
kein Massenphänomen mehr war545, sondern technologisch nur noch ein Nischendasein fristete, nahm sich das Unternehmen im Jahr 1996 mit der Planung des Luftschiffs CL-160 die
große Aufgabe vor, die Renaissance der Großluftschiffe einzuläuten. Die technische Grundidee blieb im Unternehmensverlauf zwar unverändert, jedoch wurden im Zeitablauf einige
technologische Planungsänderungen und Konzeptmodifikationen durchgeführt. Tabelle 9
verdeutlicht diesen Wandel der Spezifikationen und technischen Herangehensweisen. Im
Folgenden wird nun das generelle technische Grundkonzept skizziert.
539
540
541
542
543
544
545
Vgl. für eine Übersicht über das Luftschiff „Hindenburg“ bspw. Waibel 2010.
Vgl. Braun 2007, S. 419 ff.
Vgl. Haberstroh 2010, S. 11.
Teilweise wird dieses Ereignis auch als erstes massenmediales Desaster der Neuzeit dargestellt (vgl. Campbell
2008).
Dieses Unglück hat nicht nur breite öffentliche Aufmerksamkeit erhalten, sondern wird bis heute in vielen Domänen
– wie der allgemeinen Geschichtsforschung, der Technikhistorie oder der Unfallursachenforschung – erforscht. Vgl.
für einen Überblick bspw. Frank 2008, S. 31 ff.
Vgl. Knäusel 1988, S. 130 ff.
Vgl. Fritzsche 1992; de Syon 2002; Reinicke 1998; Zeising 1998.
Volumen
Tabelle 9: Technologische Planungsentwürfe und Entwicklungsstufen des CL-160 Luftschiffs
Gaszellen
Cargo-Loadbay
Reichweite
Geschwindigkeit
|
|
|
|
1999
2001
2002
|
Wegfall der
Powerwings und
separater StromGeneratoren, 8
statt 16 Triebwerke, bewegliche Marschtriebwerke
Bei 10.000 km müssten Auftankstopps in die Route
eingeplant werden. Die erste Luftschiffgeneration soll
nur bis 4.000 km Reichweite ausgelegt werden.
90 km/h Reisegeschwindigkeit
Powerwingkonzept: 16
Triebwerke,
davon 4 Vortriebwerke, 12
Manövertriebwerke
550.000 m³ Gesamtvolumen, 450.000 m³ Helium
260 m Länge, 65 m Durchmesser
2000
|
Ein einziges Gas-Compartment
Innerhalb des Luftschiffkiels, 50x8x8m Ausmaße, 3.200 m³ Fassungsvolumen
10.000 km ohne Zwischenstopp
80 - 120 km/h
135 km/h ReiseReisegeschwindigkeit geschwindigkeit;
max. 135 km/h
Mehrere individuelle Gas-Compartments
Extern des
Luftschiffes
|
max. 140 km/h
|
250 m Länge
1998
4 Diesel-Vortriebwerke, je 6 MW
Leistung, 6,5 m Durchmesser
400.000 m³
Helium
350.000 m³
Helium
Dimensionen
|
242 m Länge
236 m Länge,
59 m Durchmesser
Triebwerke
1997
1996
Jahr / Technologische
Ausprägung
140
KAPITEL E.
CARGOLIFTER: AUFSTIEG UND FALL EINER CELEBRITY FIRM
141
Ganz im Gegensatz zu den historischen Vorbildern der 1930er-Jahre, welche überwiegend
für den Passagiertransport eingesetzt wurden, sah das CL-160-Luftschiff vor, große und bis
zu 160 t schwere Lasten nonstop über weite Strecken zu transportieren. Schon allein durch
die Metaphorik des Wortes „CargoLifter“ zeigt sich die Geschäftsidee des Hebens und
Schwebens von Fracht auf einfache Weise.
Von den Ausmaßen war die erste angedachte Version des Transportluftschiffs, der CL-160,
zwar noch an seine historische Vorbildern angelehnt, was auch vielfach innerhalb von Unternehmenspräsentationen grafisch veranschaulicht wurde546. Mit einer geplanten Länge von
260 m wäre das Lastenluftschiff beispielsweise nur gut 15 m länger als die Hindenburg als
größtes jemals gebautes Luftschiff gewesen. Jedoch ergab sich durch das Nutzungsverbot
von Wasserstoff und den Zwang, das tragschwächere Helium einzusetzen, der Bedarf nach
mehr Volumen. Mit einem geplanten Durchmesser von 65 m hätte ein CL-160-Luftschiff
ein Gesamtvolumen von 550.000 m³ bei einer Heliumfüllung von über 450.000 m³ enthalten. Dieses Luftschiff hätte also mehr als doppelt so viel Traggas wie die Hindenburg enthalten, welche „nur“ mit 200.000 m³ Wasserstoff gefüllt war.
Nicht nur die Ausmaße und das Volumen hätten den CargoLifter als größtes jemals gebautes Luftschiff einzigartig gemacht. Vielmehr wurde entgegen den historischen Vorbildern
und aus Gewichtsgründen angedacht, nicht auf einer festen Struktur im Sinne eines Starrluftschiffs aufzubauen, sondern den CL-160 als reines Kielluftschiff zu konstruieren. Ohne
jegliche innere Struktur sollten die Triebwerke, Gondel sowie die Ladebucht und der Laderahmen an einem Kohlefaser-Kiel angebracht werden. Überdies wurde in den letzten Planungsversionen im Jahr 2002 auf die Integration mehrerer individueller Gaszellen verzichtet, sodass das Traggas für das Luftschiff lediglich in der Luftschiffhülle als einzige HeliumZelle enthalten gewesen wäre. Aufgrund des Grundprinzips der Luftschifftechnologie hätte
daher innerhalb dieser Hülle Überdruck herrschen müssen547. Anzumerken bleibt an dieser
Stelle schon, dass sowohl ein Kielluftschiff als auch eine einzelne Traggaszelle in dieser
Größenordnung noch nie konstruiert und produziert worden sind.
Auch durch den vorgesehenen Prozess des Lastaustauschs sollte mit dem CL-160 völliges
technologisches Neuland betreten werden. Die bis zu 160 t schwere Last sollte in einem
Lastaufnahmerahmen aufgenommen und innerhalb des Luftschiffs in einer Ladebucht mit
den Ausmaßen 50 x 8 x 8 m verstaut werden, was einem Umfang von 36 Transportcontainern entsprochen hätte. Zum Be- und Entladen der Fracht wurde konzeptionell geplant, das
Luftschiff über der Baustelle oder dem Produktionsort schweben zu lassen und es mit speziellen Seilen in einer festen Position über dem Grund zu halten. Durch ein speziell konstruiertes und innerhalb des Luftschiffs integriertes Kransystem würde in einem nächsten Schritt
der Laderahmen herabgelassen und nach erfolgter Be- bzw. Entladung wieder in das Luftschiff hochgezogen548. Obgleich dieser Prozess leicht nachvollziehbar ist und unkompliziert
erscheint, ist dieses Verfahren in der Luftschiffhistorie niemals angewendet worden und
546
547
548
Vgl. Präsentationsunterlagen: Zusammenarbeit mit einem Luft- und Raumfahrtkonzern, 07.09.2001: [ID: 673:2].
Vgl. PR-Broschüre, 1996: [ID: 451:11].
Vgl. Externe Wirtschaftlichkeitskalkulation dt. Großbank, 28.04.1997: [ID: 590:16].
142
KAPITEL E.
zudem äußerst komplex. Während des mehrstündigen Ladeprozesses hätten Seitenwinde
auftreten können, die das Luftschiff aus seiner optimalen Position gebracht hätten. Darüber
hinaus hätte eine Änderung der Sonnenintensität dazu führen können, dass sich die Luftdruckverhältnisse geändert hätten und dadurch die Tragkraft des Gases beeinflusst worden
wäre. Für diesen Prozess wäre ein integrales Ballast- und Druckmanagementsystem für das
Luftschiff und die Hülle unerlässlich gewesen.
Erschwerend kommt hinzu, dass ein Luftschiff jederzeit „balanced“, also sich in einem ausgeglichenen schwerelosen Zustand befinden muss. Da jedoch beim Entladen der Fracht ein
Luftschiff an Masse abnimmt, würde das enthaltene Traggas also zu viel Auftrieb generieren. D.h. bei jeder Entladung hätte beim CargoLifter entweder Traggas abgelassen oder ein
Ausgleichsgewicht geladen werden müssen. Das Ablassen von Helium hätte sich jedoch
aufgrund des hohen Preises nur im Notfall angeboten, sodass das Unternehmen plante, einen
Ballastaustausch mit Wasser durchzuführen. Jede entnommene Last sollte mit Ballastwasser
in gleicher Menge ausgeglichen werden. Hierzu sollten sich in dem Laderahmen spezielle
Wassertanks befinden, welche bis zu 160 t Wasser hätten aufnehmen sollen.
Bei längeren Flugstrecken wäre zudem ein unmittelbar damit verwandtes Problem aufgetreten. Dadurch nämlich, dass das Flugbenzin verbraucht wird, verliert ein Luftschiff gemeinhin an Gewicht. Der nun automatisch entstehende Auftrieb müsste wieder ausgeglichen
werden, wobei sich wie gehabt für CargoLifter ein Ablassen des Traggases theoretisch angeboten hätte, jedoch aus Kostengründen unwirtschaftlich gewesen wäre549. Alternativ kann
der Masseverlust durch Aufnahme von Ballastwasser ausgeglichen werden. Schon in den
1930er-Jahren wurden für diese Problematik spezielle Ballastwasserrückgewinnungsanlagen
getestet, die sich jedoch aufgrund auftretender Korrosion wenig bewährten. Das Unternehmen CargoLifter plante auch für das CL-160-Luftschiff entsprechende Anlagen zu entwickeln, kam aber innerhalb der Unternehmensgeschichte nicht über technische Anfangsstadien hinaus.
Die Planungen erschienen sehr ambitioniert und zukunftsweisend. Das Unternehmen sah
vor, das von den Ausmaßen und vom Volumen her größte jemals existierende Luftschiff zu
bauen, wobei im Vergleich zu den schon gebauten Zeppelinen der 1930er-Jahre eine abweichende und in diesen Dimensionen niemals verwendete Konstruktionsart gewählt wurde.
Zudem bestand die Zielsetzung, ein Luftschiff für einen noch nie dagewesenen Einsatzzweck – nämlich den Lastentransport – einzusetzen. Dies machte neuartige Verfahren bei
der Lastaufnahme und dem Ballastausgleich nötigt. Insgesamt lässt sich durchaus in vielen
Feldern des anvisierten Luftschiffs CL-160 ein hohes Maß an Radikalität erkennen. Die folgende Tabelle 10 gibt einen zusammenfassenden Überblick über diese extremen und einzigartigen Merkmale des geplanten Luftschiffs.
549
Vgl. Hallmann 2002, S. 123 f.
CARGOLIFTER: AUFSTIEG UND FALL EINER CELEBRITY FIRM
143
Einzigartigkeitsmerkmal /
Extremmerkmal
CargoLifter CL 160
Luftschiff
Vergleichsmaßstab
Größtes jemals gebautes Luftschiff
260 m Länge, 65 m Durchmesser
246 m Länge, 41 m Durchmesser
(LZ 129 Hindenburg, Baujahr: 1936)
Größtes jemals gebautes Kielluftschiff
260 m Länge, 65 m Durchmesser
125 m Länge, 25 m Durchmesser, 34.000
m³ Volumen
(Nobile Roma, Baujahr: 1920)
Größtes Hüllenvolumen
550.000 m³ (Äußere Hülle ≙
einzige Traggaszelle)
200.000 m³ Volumen in 16 Traggaszellen
(LZ 129 Hindenburg, Baujahr: 1936)
Größtes Hüllenvolumen innerhalb
einer einzigen Traggaszelle
550.000 m³
~40.000 m³
(Goodyear ZPG-3W, Baujahr: 1958)
Größte Hüllenfläche
65.000 m³
34.000 m²
(LZ 129 Hindenburg, Baujahr: 1936)
Höchstes Gesamtgewicht
>400 t
242 t
(LZ 129 Hindenburg, Baujahr: 1936)
Höchste Frachtzuladung
160 t Fracht
50 t Fracht
(LZ 104, Baujahr: 1917)
Cargo Loading Bay
Einzigartig in der Geschichte
der Luftschifffahrt
-
Lastaufnahmeverfahren (mehrstündiges Schweben über dem
Ladeplatz)
Einzigartig in der Geschichte
der Luftschifffahrt
-
Tabelle 10: Extrem- und Einzigartigkeitsmerkmale des geplanten CL-160 Luftschiffs
Die erste projektierte Zielgröße des Luftschiffs und die damit verbundene maximale Nutzlast von 160 t kamen durch die schon erwähnten Vorgaben der potenziellen Abnehmer zustande550. Zudem orientierte sich die Gesamtlänge des Luftschiffs eng an schon durch historisch erreichten Größenmarken der Hindenburg und Graf Zeppelin II551, was gut durch interne Planungsdokumente und Kommunikationsunterlagen belegbar ist: „Die Dimension
[des Luftschiffs] entspricht dabei noch in etwa der Hindenburg […], so daß auf deren Daten bezüglich des Flugverhaltens zurückgegriffen werden kann“552. Interessanterweise wiesen noch im Jahr 1999 Einschätzungen leitender technischer Mitarbeiter darauf hin, dass die
Innovation als solche nicht radikaler Natur sei: „Konzept mit erprobter Technik […]
‚Grundlagenforschung mußten wir nicht betreiben. Die zum Bau erforderlichen Technologien liegen vor – teilweise sind sie seit den dreißiger Jahren erprobt‘“553, merkte ein leitender technischer Entwickler an. Dieser Aspekt sei zunächst dahingestellt, da er im Verlauf
der Arbeit noch gezielt dargestellt und analysiert werden wird.
Erstaunlicherweise wurde die Einstiegsgröße des CL-160-Luftschiffs noch durch einen
zweiten Aspekt legitimiert. Während der Anfangsjahre554 und bis ins Jahr 2000 hinein555
550
551
552
553
554
555
Vgl. Entwurf eines Zeitschriftenbeitrags durch einen Mitarbeiter, 1999: [ID: 415:4].
Vgl. Präsentationsunterlagen Zusammenarbeit mit einem Luft- und Raumfahrtkonzern, 07.09.2001: [ID: 673:2].
PR-Broschüre, 1996: [ID: 451:14].
PR-Mitteilung, Januar 1999: [ID: 27:9].
Vgl. PR-Mitteilung, Januar 1999: [ID: 24:4].
Vgl. Geschäftsbericht 1999/2000, 24.11.2000: [ID: 227:17].
144
KAPITEL E.
herrschten die Anschauungsweise vor, dass mit diesem 160-t-Lastenluftschiff nur ein erster
Schritt vollzogen sein sollte. Bis zum Jahr 2010 – so Planungen in der ursprünglichen
VDMA-Konzeptstudie im Jahr 1995 – sollten gar Luftschiffe mit einer Kapazität von 500 t
einsetzbar sein556. Der CL-160 stellte sich also nur als kleinstes Schiff innerhalb einer Reihe
größerer CL-Versionen, bis hin zum CL-500 dar. Als Prototyp geplant war in den Gründungsjahren557 lediglich ein kleines Luftschiff: Joey.
iii.
Joey – Ein selbstkonstruiertes Kielluftschiff
Entgegen dem Luftschiff CL-160, welches niemals über die Konzeptphase hinauskam und
daher nie konstruiert wurde, ist das Luftschiff „Joey“ von CargoLifter tatsächlich gebaut
worden. Der Erstflug erfolgte im Herbst 1999.
Technische und historische Ursprünge des Projekts lagen an der schon erwähnten süddeutschen Universität, an der ein Aufsichtsratsmitglied des Unternehmens eine Professur bekleidete und ein leitender technischer Angestellter des Unternehmens seine Dissertation verfasste. In den Vorjahren entstanden dort kleinste unbemannte Solarluftschiffe. So ist es
nachvollziehbar, dass das Konzept zum Luftschiff Joey dann auch im Februar 1997 im
Rahmen einer Universitätsveranstaltung vorgestellt wurde:
„‚Joey‘ ist der Name eines kleinen Versuchsmusters, das zur Entwicklung eines Frachtluftschiffes für den globalen Transport beitragen soll. Geplant ist ‚Joey‘ als ein Schiff, das über
ausreichend Platz für 2 Personen bzw. 1 Person und entsprechendes Meßequipment verfügt.“
PR-Mitteilung Süddeutsche Universität, 07.02.1997: [ID: 611:1]
Präsentiert und vorgestellt wurde dieses Luftschiff immer in Hinblick auf das Luftschiff CL160, wobei hier zumeist darauf verwiesen wurde, dass Joey im Maßstab 1:8 zu dem geplanten CL-160 stünde558. Mit einer Länge von 32 m und einem Durchmesser von 8 m ist diese
Information zwar durchaus zutreffend. Jedoch verfügt das Joey-Luftschiff nur über ein Volumen von knapp über 1.000 m³. Nach den Gesetzmäßigkeiten der sogenannten Ähnlichkeitsmechanik müsste der Vergleichsmaßstab jedoch auf das Volumen des Traggases ausgerichtet sein, so dass ein Volumen-Maßstab zum Vergleich herangezogen werden müsste559.
Bei Betrachtung dieser Kausalität steht der Joey zu einem CL-160 folglich in Relation 1:550
und ist damit wesentlich kleiner. Eine Information und Größenrelation, die innerhalb von
internen Unternehmensdokumenten und in Dokumenten, die an die Öffentlichkeit gerichtet
waren, nicht zu finden ist.
Ferner ist zwar die technische Grundkonzeption des Joey mit dem des CL-160 vergleichbar,
da auch hier auf die Bauart eines Kielluftschiffs gesetzt und dieser Kiel in Sandwichbauwei556
557
558
559
Vgl. VDMA-Marktstudie CargoLifter, 1995: [ID: 583:3].
Erst kurz vor der Insolvenz im Jahr 2002 wurde das Konzept einer kleineren Vorversion erarbeitet, welche die
grundsätzliche Funktionalität des CL-160 präsentieren sollte. Vgl. Interne Präsentationsunterlagen, Februar 2002:
[ID: 488:1].
Vgl. PR-Unternehmensvideo, Juli 1998: [ID: 5:23].
Vgl. Hallmann 2002, S. 120. Diese Tatsache wird dadurch verstärkt, dass sich Abkühlungs- und Erwärmungsprozesse großer Heliummengen wesentlich expansiver entwickeln können, was einen direkten Einfluss auf die Ausdehnung der Traggasfüllung haben kann. Hierdurch können vor allem sehr problematische Rückwirkungen auf die
Tragkraft entstehen.
CARGOLIFTER: AUFSTIEG UND FALL EINER CELEBRITY FIRM
145
se aus kohlefaserverstärktem Kunststoff gefertigt wurde. Jedoch verfügt Joey innerhalb seiner Hülle neben vier einzelnen Traggaszellen über eine Fachwerkkonstruktion und Leitwerkskreuze, sodass auf dem Kiel noch einige verstärkende interne Streben und Elemente
zur Stabilisierung aufgebaut wurden. Der innere Konstruktionsaufbau unterscheidet sich
damit zentral zu den Planungsentwürfen des CL-160.
Die dem Luftschiff Joey vielfach attribuierte Rolle eines Prototyps560 kam dieser schon aufgrund seines abweichenden Konstruktionsaufbaus nicht nach. Es wurde daher nicht die
Konstruktion des CL-160 vorbereitet, sondern zunächst nur ein Luftschiff ähnlicher Bauart,
jedoch viel geringerer Größe entworfen und konstruiert.
In den Folgejahren wurde das Luftschiff Joey in der Außendarstellung und -kommunikation
des Unternehmens dennoch vielfach als „[f]unktionsfähiger Demonstrator (inklusive Lastaufnahmeverfahren)“561 vorgestellt. Erklärtes Ziel war zu dieser Zeit, anhand des Demonstrationsobjekts das Prinzip des Lastaufnahmeverfahrens und Ballastausgleichs zu testen und
vorzuführen.
Inwiefern Joey tatsächlich für diese Zwecke verwendet wurde und sich für diese überhaupt
eignete, ist für das Fallgeschehen und dessen Interpretation von großer Bedeutung. Auf diese Thematik wird demzufolge im Analyseteil präziser eingegangen werden. Fest stand aber
schon im Jahr 1998, dass sich Joey keinesfalls als Luftschiff zur Ausbildung von Luftschiffpiloten geeignet hätte. Das Unternehmen benötigte ein weiteres und für höhere Passagierzahlen ausgelegtes Luftschiff.
iv.
Charly – Das Skyship 600B
Obgleich mit dem Luftschiff Joey neuartige technologische Ansätze verfolgt worden waren,
waren die Einsatzszenarien für dieses Luftschiff schon aufgrund seiner Größe begrenzt. Insbesondere für die Ausbildung von Luftschiffpiloten konnte das Gerät nicht benutzt werden,
da es nicht über genügend Sitzplätze verfügte. Bei CargoLifter und der für den Betrieb der
Luftschiffe zuständigen Tochtergesellschaft Operations wurde die Problematik der Ausbildung von Luftschiffpiloten schon früh identifiziert und thematisiert. Da CargoLifter mittelfristig mit der Produktion und dem anschließenden operativen Einsatz einer dreistelligen
Anzahl von CL-160-Luftschiffen innerhalb seines Business-Plans kalkulierte, weltweit aber
überhaupt nur äußerst wenig Piloten über eine Luftschifflizenz verfügten, musste für eine
eigenständige Ausbildung von Luftschiffpiloten gesorgt werden562. Für diese Ausbildungszwecke wurde daher im Jahr 1998 während eines Managementtreffens des erweiterten Füh-
560
561
562
Innerhalb der Außenkommunikation über die Aktionärszeitschrift wird Joey als kleiner Prototyp des CL-160Luftschiffs bezeichnet (vgl. Tagesordnung 1. ordentliche Hauptversammlung, 23.11.1997: [ID:430:10]). Auch Studien externer Unternehmen und Banken argumentieren in der Anfangsphase ähnlich: „Im Jahr 1997 bis 1998 wird in
Stuttgart ein kleiner Prototyp gebaut und sowohl im Windkanal als auch in der Praxis erprobt“ (Externe Wirtschaftlichkeitskalkulation dt. Großbank, 28.04.1997: [ID: 590:10]). Oder: „Der Bau des kleinen Prototyps Joey wird Ende
1997 beginnen und Mitte 1998 von Flugtests abgelöst werden“ (Externe Wirtschaftlichkeitskalkulation internat.
Großunternehmen (überarbeitete Version), 09.05.1997: [ID: 598:3]).
PR-Mitteilung, Januar 1999: [ID: 23:3].
Vgl. Internes Planungs-/Strategiedokument, 20.08.1998: [ID: 586:2].
146
KAPITEL E.
rungskreises die Idee diskutiert, ein sogenanntes „Skyship 600B“ für Ausbildungszwecke zu
erwerben und zu betreiben563.
Bei diesem aus englischer Produktion stammenden Luftschifftyp handelt es sich um ein
klassisches Prallluftschiff. Erste Flugerprobungen mit diesem Luftschiffmuster fanden im
Jahr 1984 statt. Mit einer Länge von knapp 60 m und einem Durchmesser von 15 m wird ein
Volumen von 7.500 m³ erreicht. Dieser Luftschifftyp verfügt damit über eine Tragkraft, mit
der bis zu zwölf Passagiere und zwei Piloten in der Gondel transportiert werden können564.
Im Frühling 2000 erwarb CargoLifter in England ein gebrauchtes Skyship 600B, ließ es
technisch überarbeiten und nach Deutschland überführen und taufte es später auf den Namen „Charly“. Aus Anlass des 100-jährigen Jubiläums des ersten Zeppelinaufstiegs nahm es
am 2. Juli 2000 überaus öffentlichkeitswirksam neben drei weiteren Luftschiffen anderer
Konstrukteure an der Luftschiffparade über dem Bodensee teil565.
v.
CL-75: Der Lastenballon
Aus für das Fallgeschehen nicht unerheblichen und deshalb im Analyseteils noch präzise zu
analysierenden Gründen entstanden im Jahr 1999566 erste Ideen, einen technischen Zwischenschritt auf dem Weg hin zum geplanten CL-160 einzulegen. Zwei leitende Mitarbeiter,
wovon einer einen intensiven praktischen Hintergrund in der Luftschiffindustrie und Hüllenmaterialfertigung erfahren hatte und ein anderer einen militärischen Hintergrund vorweisen konnte, erinnerten sich an Versuche des Militärs mit großen Aerostaten567. Angedacht
wurde, unbemannte Ballone als „schwebende Kräne“ einzusetzen. Diese Grundidee reicht
bis ins Jahr 1859 zurück568 und wurde nicht nur beim Militär, sondern auch in zivilen Forschungseinrichtungen in Frankreich und Kanada in den frühen 1990er-Jahren getestet. Auch
ein späteres Aufsichtsratsmitglied veröffentlichte zu dieser Thematik schon im Jahr 1993 –
weit vor seiner Tätigkeit bei CargoLifter – einen Artikel in einer Logistik-Branchenzeitschrift569.
Unter dem Projektnamen „Tug-a-blog“ wurden im Jahr 1999 erste technische Spezifikationen und Anforderungen diskutiert. Im März 2000 wurde das Projekt durch den Aufsichtsrat
offiziell unter dem Namen „Tow Tech“ initiiert, indem zwölf Richtlinien für die Projektund Programmplanung aufgestellt wurden, welche insbesondere die technische Funktionalität skizzierten, Anforderungen definierten und die Führungskompetenzen darlegten570. Unter dem Namen „CL-75 Aircrane“ wurden die Unternehmensplanungen im Herbst 2000
auch erstmalig den Aktionären und der Öffentlichkeit präsentiert und ein Prototyp zur Produktion in Auftrag gegeben571. Erste Indoor-Funktionstests mit diesem Prototypen wurden
563
564
565
566
567
568
569
570
571
Vgl. Protokoll Management Meeting, 25.05.1998: [ID: 697:7].
Vgl. Kleinheins/Meighörner 2005, S. 250; Rimell 1993.
Vgl. PR-Unternehmensvideo, Juni 2002: [ID: 651:45].
Vgl. Präsentation externes Top-Management Beratungsunternehmen, 05.07.1999: [ID: 479:78].
Vgl. Interne E-Mail Kommunikation, 31.10.2000: [ID: 685].
Vgl. Hallmann 2002, S. 102 f.
Vgl. Zeitungsbeitrag eines späteren Aufsichtsrats, 25.09.1993: [ID: 473:2].
Vgl. Internes Planungs-/Strategiedokument, 26.10.2000: [ID: 687:6].
Vgl. 1. Quartalsbericht Geschäftsjahr 2000/2001, Januar 2001: [ID: 236:8].
CARGOLIFTER: AUFSTIEG UND FALL EINER CELEBRITY FIRM
147
im Januar 2001 und ein erstmaliger Freilufttest im Herbst 2001 durchgeführt572. Auf einer
Pressekonferenz unmittelbar vor der letzten Hauptversammlung im März 2002 erfolgte zudem der bereits erwähnte Verkauf eines ersten Ballonsystems an eine kanadische Gesellschaft573, welcher aber in der Insolvenzphase nicht mehr ausgeführt wurde.
Von technologischer Seite her sind das geplante Ballonkransystem und der einzige jemals
produzierte Prototyp wesentlich übersichtlicher als ein CL-160-Luftschiff, wobei dessen
Ausmaße dennoch beachtlich sind. Mit einem Durchmesser von 61 m und 110.000 m³ Volumen sollte der Heliumauftrieb insgesamt für eine maximale Traglast von 75 t sorgen –
daher der Name CL-75. Über an dem Ballon befestigte Seilkonstruktionen wurde ein speziell angefertigter Laderahmen für die Fracht angehängt, innerhalb dessen auch die Ballastwassertanks enthalten waren574. Als Einsatzszenarien wurden vielfältige Möglichkeiten diskutiert. Zum Beispiel wurde der Ballon neben dem Brückenersatz in Krisengebieten auch
als Kranersatz für Großbaustellen oder für Frachthäfen angeboten. In Kombination mit einem Hubschrauber sollten zudem große Lasten in kürzester Zeit über kurze Strecken transportiert werden.
Im Sommer 2002 – und damit innerhalb der Insolvenzphase – wurde der einzige Prototyp
bei einem Sturm zerstört. Eine erneute Produktion fand nicht mehr statt. Zwar griffen andere
Unternehmen diese Idee auf, jedoch existiert nach wie vor kein operativ im Markt befindliches System. Mit seinen Ausmaßen hält dieser Ballon damit bis heute den Rekord des größten jemals produzierten Aerostaten. Da sich die Dimensionen des geplanten CL-160Luftschiffs, des CL-75-Ballons und des Demonstrators Joey nur schwer über Zahlen und
Worte vermitteln lassen, demonstriert die folgende Abbildung 18 anschaulich die Größenrelationen der drei CargoLifters Hauptprodukte im Vergleich zu einem Airbus Flugzeug.
572
573
574
Vgl. Geschäftsbericht 2000/2001, 19.11.2001: [ID: 228:6].
Vgl. Internes Unternehmensvideo (Pressekonferenz Hauptversammlung), 16.03.2002: [ID: 717:2].
Vgl. Präsentationsunterlagen für einen Fachvortrag, 06.02.2002: [ID: 34:18].
148
KAPITEL E.
Abbildung 18: Größenvergleich des CL-160-Luftschiffs575
b.
Die CargoLifter-Werft
Neben dem größten jemals gebauten Aerostaten und dem größten jemals geplanten Luftschiff zeichnete sich das Unternehmen CargoLifter noch durch einen weiteren Superlativ
aus: In seinem Auftrag wurde die nach eigenen Angaben größte stützenfreie Halle der Welt
als eines der größten deutschen Gebäude errichtet576.
„Mit 107 m Höhe, 210 m Breite und einer Gesamtlänge von 360 m wird unsere Luftschiffhalle in Brand wohl eine der größten freitragenden Hallen der Welt. Allein 5,5 Mio. m³ umbauter Raum entstehen hier, die in den Sockelzonen zusätzlich 3.000 m² Büro- und Nebenflächen enthalten.“
Geschäftsbericht und Konzernabschluss 1997/1998, Januar 1998: [ID: 225:59]
Die CargoLifter-Werft – feierlich im November 2000 eröffnet – lässt sich schon anhand
dieser vom Unternehmen herausgegebenen Selbstbeschreibung zweifelsfrei und im wahrsten Sinne des Wortes als größter Meilenstein in der gesamten Unternehmenshistorie identifizieren. Da diesem Gebäude und insbesondere dem Eröffnungszeitpunkt in der Fallstudien-
575
576
Quelle: Geschäftsbericht 1999/2000, 24.11.2000: [ID: 227:97]; zitiert als Großzitat unter Verwendung des §51
UrhG.
Vgl. PR-Mitteilung, 18.12.1998: [ID: 28:4].
CARGOLIFTER: AUFSTIEG UND FALL EINER CELEBRITY FIRM
149
betrachtung eine zentrale Bedeutung zukommt, bedarf es an dieser Stelle noch einer genaueren Vorstellung dieses Hangars und dessen Entstehungsgeschichte.
Da CargoLifter beabsichtige, das größte jemals existierende Luftschiff zu entwickeln und zu
konstruieren, war die Errichtung einer plangemäßen Produktionshalle unabdingbar, da auch
die Akquisition einer geeigneten Halle unmöglich war. Geeignete Produktionsstätten in den
nötigen Dimensionen existierten schlichtweg nicht. In Deutschland wurden während und
nach dem Zweiten Weltkrieg alle großen Luftschiffhallen abgerissen oder zerstört. Lediglich in den USA und England existieren noch einige wenige Hallen, welche jedoch für die
Ausmaße eines CL-160 auch nicht tauglich erschienen.
Dementsprechend diente auch eine im Herbst 1998 durchgeführte siebentägige Reise mehrerer Unternehmensabgeordneter in die USA, mehr der Information, als dem tatsächlichen
Erwerb eines Hangars. Während dieses Besuchs wurden zwei Luftschiffwerften besichtigt.
Eine davon auf der Lakehurst Naval Air Station in New Jersey577 – dem Gelände, auf dem
das Luftschiff Hindenburg im Jahr 1937 verunglückte578. Der bis heute dort noch bestehende Hangar wurde schon in den 1920er-Jahren erbaut, nahm neben diversen deutschen Luftschiffen auch US-amerikanische Militärluftschiffe auf und gilt als eine der größten existierenden Luftschiffwerften überhaupt579. Jedoch hätte auch dort der CL-160 aufgrund der Hallenhöhe von „nur“ rund 70 m nicht konstruiert werden können. Zudem sah der BusinessPlan von CargoLifter vor, schon zu der Zeit ab der Serienreife des CL-160 vier Luftschiffe
jährlich zu produzieren580, sodass eine Halle mit einer parallelen Kapazität von zwei Schiffen hätte benötigt sein sollen.
Ohnehin war bereits im September 1998 ein Kaufvertrag mit dem Land Brandenburg für das
Werftgelände unterschrieben worden581. Das Areal mit einer Gesamtgröße von 500 ha, 60
km südlich von Berlin gelegen, befindet sich auf dem Gebiet der ehemaligen DDR und
wurde in Zeiten des Kalten Krieges von der Sowjetunion als Militärstützpunkt und mit seinen zwei Start- und Landebahnen als Militärflughafen benutzt.
Dieses Gelände bot genügend Freifläche für zwei Luftschifflandeplätze. Neben der zentralen Konstruktionshalle konnten auch weitere eigenständige Gebäude für ein Besucherzentrum, eine Energiezentrale, diverse Infrastruktureinrichtungen sowie verschiedene Büroeinheiten erbaut werden.
Der Hangar wurde nach einem ersten symbolischen Spatenstich im Jahr 1998, dem Baubeginn im April 1999 und dem im Oktober 1999 als „Bogenfest“ gefeiertem Richtfest Ende
2000 fertiggestellt. Ursprünglich ausgelegt war dieser für die Aufnahme von zwei Luftschiffen gleichzeitig, damit parallel hätte produziert oder gewartet werden können.
Erst dann werden die Dimensionen plastisch nachvollziehbar, wenn man Daten wie die 5,2
Mio. m³ Gesamtvolumen oder die 66.000 m² Gesamtfläche der Halle in Relation zu anderen
großen Bauwerken setzt:
577
578
579
580
581
Vgl. Externe Wirtschaftlichkeitskalkulation internat. Großunternehmen, April 1997: [ID: 593:2].
Vgl. Pace et al. 2003.
Vgl. Vaeth 2005, S. 119; vgl. auch Shock 1996.
Vgl. Externe Wirtschaftlichkeitskalkulation dt. Großbank, 28.04.1997: [ID: 590:35].
Vgl. Interne Fax-Kommunikation, 05.06.1998: [ID: 687:32].
150
KAPITEL E.
„Die Höhe der Werfthalle bietet genügend Raum, um die Skyline des Potsdamer Platzes
aufzunehmen – das 103 m hohe Sony-Center von Helmut Jahn, links daneben das Torhaus
von Hans Kollhoff und das für Daimler-Benz errichtete Hochhaus von Renzo Piano.“
SIAT 2001, S. 34
Und selbst dann, wenn diese drei Hochhäuser hypothetisch in der Halle aufgenommen würden, wäre links und rechts noch genug Freiraum, um jeweils mehr als drei Airbus A-320
Flugzeuge hintereinander in Reihe zu parken.
Im aktuellen Unterkapitel wurde der Ursprung CargoLifters, dessen Geschäftsmodell und
die Historie vorgestellt. Darüber hinaus wurde eine kurze Einführung in die Luftschifftechnologie zur Übersicht gegeben und eine Auflistung über alle Luftfahrtgeräte CargoLifters
sowie dessen Luftschiffhangar aufgezeigt. Aufbauend auf diesen Hintergrundinformationen
kann nun die Analyse des Falles durchgeführt und präsentiert werden.
III. Der Aufstieg von CargoLifter zu einer Celebrity Firm
Unter Rückgriff auf die im Kapitel C. angestellten Vorüberlegungen und den sich daraus ergebenden theoretischen Referenzrahmen wird in diesem Kapitel nun zunächst geklärt, ob
CargoLifter den Status einer Celebrity Firm erreichte und innehatte.
Der (massen-)medialen Darstellung eines Unternehmens kommt für die Emergenz organisationaler Berühmtheit eine gewichtige Funktion zu. Um mehr über generelle Ausprägung und
Art der Berichterstattung zu erfahren und dem Leser darüber das Unternehmen noch näher
zu bringen, soll innerhalb eines ersten Abschnitts zunächst dem Medieninhalt gezielt nachgegangen werden. Hierbei wird kurz aufgezeigt werden, wie und warum sich die Berichterstattung über die CargoLifter AG im medialen Diskurs etablierte und wie sich die Anzahl
der Berichterstattung im Zeitablauf entwickelte. Anhand einer Darstellung der Berichterstattung des exemplarisch ausgewählten Jahres 1997 wird zudem aufgezeigt, mit welchen qualitativen Inhalten über CargoLifter berichtet wurde.
In einem zweiten Schritt wird der Existenz des Status organisationaler Berühmtheit strukturiert nachgegangen. Hierzu soll der Celebrity-Creation-Referenzrahmen auf die Fallstudie
angewendet werden. Neben den Kontextfaktoren und der dramatischen Berichterstattung
soll schwerpunktmäßig überprüft werden, ob das Unternehmen (1) eine breite öffentliche
Bekanntheit erreichte und (2) positiven emotionalen Zuspruch erhielt.
1.
Faszination Luftschiff und die Rückkehr der Zeppeline: Zur Etablierung von
CargoLifter in der medialen Berichterstattung
Im August des Jahres 2000 schrieb die renommierte US-amerikanische Technologie- und
Innovationszeitschrift „Wired” in einer groß angelegten Reportage über das Unternehmen
CargoLifter: „The $77 million hangar, 50 percent subsidized by the Brandenburg state
CARGOLIFTER: AUFSTIEG UND FALL EINER CELEBRITY FIRM
151
government, is an emblem of the enthusiasm and hope that Germany has tied up in the
[CEO]‘s big balloon“582.
Dem Unternehmen war es bis zu diesem Zeitpunkt also gelungen, eine hohe und auch internationale mediale Aufmerksamkeit auf sich zu ziehen. Diese Aufmerksamkeit stand dabei
sogar in Verbindung mit positiven Emotionen wie Hoffnung und Enthusiasmus. Doch wie
war es CargoLifter möglich, solch ein herausragendes Ansehen innerhalb nur weniger Jahre
nach der Unternehmensgründung zu erlangen?
Im Kern baute dieser Erfolg der Anfangsjahre auf der fesselnden Vision eines neuen Transportmediums und der damit einhergehenden, einleuchtenden Geschäftsidee auf. Vor allem
der Vorstandsvorsitzende evozierte in der breiten Öffentlichkeit einen enormen Enthusiasmus und bestärkte damit die Zuversicht seiner Mitarbeiter und Aktionäre. Nicht nur das Geschäftsmodell des Unternehmens, sondern auch seine ausgeprägt unkonventionelle Strategie
zeichneten CargoLifter als herausragend aus, was alles in allem in einer wohlwollenden medialen Berichterstattung mündete und zu einer breiten Öffentlichkeitswirksamkeit führte.
a.
Erste Erwähnungen innerhalb der Medien
Tatsächlich gelang es dem Unternehmen schon kurz nach seiner Gründung im Jahr 1996,
Hoffnungen und Erwartungen zu wecken und dabei große sowie unkonventionelle Ankündigungen zu verbreiten. Neben ersten Artikeln in einer Fachzeitschrift für Logistik583 wurde
CargoLifter schon früh der wirtschaftlich interessierten Öffentlichkeit vorgestellt: „Ein riesiges Luftschiff soll die Transportprobleme beim Bau von Großanlagen lösen“584 titelte die
Wirtschaftswoche bereits im Oktober 1996 und damit wenige Wochen nach der Unternehmensgründung. Schon in diesem ersten prominent erschienen Artikel wurde auf einen in der
Wirtschaft vorherrschenden Konflikt hingewiesen und CargoLifter als potenzieller Protagonist zur Lösung eben dieses Konflikts präsentiert. Gleichsam verkündete das Unternehmen
aber innerhalb dieses Artikels den anspruchsvollen Zeitplan, innerhalb des Jahres 2000 den
Jungfernflug mit dem CL-160-Luftschiff durchzuführen.
Im Jahr 1997 erhöhte sich die mediale Schlagzahl erheblich. Im Februar 1997 und damit
kein halbes Jahr nach der Unternehmensgründung wurde CargoLifter unter dem Titel „Der
Super-Brummi der Lüfte“585 in der „Bild am Sonntag“ porträtiert. Diese war zu diesem Zeitpunkt die größte deutsche Sonntagszeitung, mit einer Auflage von fast drei Millionen
Exemplaren und einer Reichweite von über 11 Millionen Lesern586. CargoLifter erlangte
hierdurch also den Durchbruch für eine große Öffentlichkeitswirkung. Die Geschäftsidee
und Möglichkeit, Aktien an dem Unternehmen zu erwerben, wurde daher einem Millionenpublikum bekannt gemacht. Für ein Unternehmen wie CargoLifter, das auf einer kontinuierlichen Suche nach Kapitalquellen war und für das öffentliche Aufmerksamkeit über die
dadurch entstehenden Aktienverkäufe von unschätzbarem Wert war, wirkte sich diese Be-
582
583
584
585
586
Wired, August 2000: [PA: 271:18].
Vgl. Deutsche Verkehrszeitung, 09.11.1996: [PA: 3], [PA: 4].
Wirtschaftswoche, 24.10.1996: [PA: 1056:11].
Bild am Sonntag, 16.02.1997: [PA: 860].
Vgl. IVW 1997, S. 62.
152
KAPITEL E.
richterstattung monetär auch tatsächlich ungemein positiv aus. Einer der Vorstände erinnerte
sich innerhalb des Interviews in Hinblick auf diesen Artikel beispielsweise an eine ganz spezifische Gegebenheit. Während nämlich der Aufsichtsratsvorsitzende in seiner Haupttätigkeit als Vorstand eines internationalen Anlagenbaukonzern das Unternehmen und die Idee
des CargoLifters sehr protegierte, taten sich bei einem Hauptkonkurrenten dieses Anlagenbauers erhebliche Zweifel und Widerstände auf. Diese Zweifel sollten dann erst durch den
wohlgesinnten und öffentlichkeitswirksamen Artikel eine Wandlung erfahren:
„[…] Bei [Name des Anlagenbauers] zu der Zeit war ein Herr [Name A], der hat das immer nur geblockt. Da gab es unten [in der Hierarchie] ein paar Begeisterte, wie [Name B]
die einmal anders waren als der Vorstand. Aber der hat immer nur gesagt, hier, bescheuert.
Und dann kam der berühmte Bild-Zeitungsartikel. Bild am Sonntag. Den hat man ihm dann
vorgelegt. Und dann hat er gesagt, au, scheint ja doch etwas zu werden. […]“
Mitglied des Vorstands, Interview
Dieser Artikel war Ausgangszeitpunkt der sich fortentwickelnden Medienberichterstattung.
Zunehmend erschienen Artikel und Meldungen. Auch die Wirtschaftspresse berichtete fortan in großer Anzahl und vorteilhafter Art über das Unternehmen und dessen innovative Geschäftsidee. CargoLifter wurde beispielsweise schon im März 1997 als Teil einer Titelstory
des „Manager Magazins“ porträtiert587. Die kontinuierliche Zunahme der Berichterstattung
wird nun in einer quantitativen Darstellung belegt, wohingegen auf die Vorteilhaftigkeit in
einem folgenden qualitativ orientierten Abschnitt eingegangen wird.
b.
Der quantitative Anstieg der Berichterstattung
Dass die Häufigkeit der medialen Berichterstattung tatsächlich über die Jahre hinweg zunahm, blieb auch innerhalb des Unternehmens nicht unbemerkt. Anhand der von dem Unternehmen in Auftrag gegebenen Medienresonanzanalysen zeigt sich ein beständiger Anstieg an Berichten in den deutschen Medien sowie ein Wachstum des Publikums durch die
erzielte Reichweite (vgl. Abbildung 19). Bedingt dadurch, dass der Ursprung dieser Daten
während der Analyse der internen Dokumente nicht zweifelsfrei nachvollzogen werden
konnte, wurde sie zunächst nicht für glaubwürdig gehalten.
Die Erhebung und Erstellung einer eigenen Medienresonanzanalyse wäre für diese Arbeit
jedoch nicht zielführend gewesen588. Es wurde lediglich stichprobenartig eine Betrachtung
der größten deutschen überregionalen Tageszeitungen und Zeitschriften vorgenommen. Abbildung 20 verdeutlicht eine Übersicht über die Anzahl der Nennungen des Begriffs „CargoLifter“ innerhalb verschiedener Publikationen. Aufbauend auf der Tatsache, dass nicht
jede einzelne Nennung des Firmennamens tatsächlich mit einer Berichterstattung über das
Unternehmen einherging, der Begriff sich beispielsweise auch in Berichterstattungen über
andere Unternehmen, in Werbungen oder in Inhaltsübersichten der Medienpublikationen
wiederfand, ist die Anzahl der Nennungen nicht mit der Anzahl der tatsächlich über CargoLifter erschienen Berichte gleichzusetzen. Dennoch zeigt sich anhand dieser selbst erhobenen Daten, dass das Unternehmen kontinuierlich und in steigendem Ausmaß in den deutsch587
588
Vgl. Manager Magazin, 01.03.1997: [PA: 493].
Vgl. bspw. Raupp/Vogelgesang 2009 für einen Überblick über die Medienresonanzanalyse.
CARGOLIFTER: AUFSTIEG UND FALL EINER CELEBRITY FIRM
153
1.122,20
770,1
330,0
118,2
42,4
Anzahl Berichte in deutschen Medien
Dabei erzielte Reichweite (in Mio. Kontakte zu
Lesern, Zuschauern, Zuhörern)
1998
871
1997
108
0
500
1000
1500
2000
2500
3000
3500
4000
4500
1999
1150
2000
3306
2001
3907
sprachigen Medien thematisiert wurde. Die von dem Unternehmen herausgegebenen Daten
der Medienresonanzanalyse scheinen aufgrund dieser rudimentären Annäherung dementsprechend plausibel.
Abbildung 19: Medienresonanz589
589
Eigene Abbildung. Quelle: CargoLifter Geschäftsbericht 2000/2001, 19.11.2001: [ID: 228:18]. Zahlen für das Jahr
2002 liegen nicht vor.
KAPITEL E.
154
200
180
160
140
120
100
80
60
40
20
0
1996
1997
1998
1999
2000
2001
2002
FAZ
Süddeutsche Zeitung
Managermagazin
Die Zeit
Der Spiegel
Die Welt
Die Welt am Sonntag
Handelsblatt
Der Tagesspiegel
Berliner Morgenpost
Stuttgarter Zeitung
Frankfurter Rundschau
WirtschaftsWoche
taz
Stern
Focus Magazin
FTD
DVZ Deutsche Logistik-Zeitung
Bild
Abbildung 20: Anzahl Nennungen des Begriffs „CargoLifter“ in großen überregionalen Publikationen
CARGOLIFTER: AUFSTIEG UND FALL EINER CELEBRITY FIRM
155
Problematisch an dieser quantitativen Erfassung ist jedoch zweierlei: Einerseits kann aus
diesen Zahlen nicht abgeleitet werden, ob CargoLifter nun tatsächlich eine große öffentliche
Bekanntheit erreichte und positiven emotionalen Zuspruch erhielt. Bedingt dadurch, dass
das Unternehmen durch seinen Geschäftszweck einzigartig war, würde auch ein Vergleich
dieser Zahlen mit allseits bekannten Unternehmen wie Coca-Cola, IBM oder Daimler keinen Erkenntnisgewinn bringen. Darüber hinaus sagt andererseits eine hohe Anzahl an Berichten noch nichts über den tatsächlichen Inhalt aus. Es ist daher zusätzlich nötig, auf qualitative Aspekte der Berichterstattung einzugehen. Präziser gesprochen, können die Inhalte
dazu beitragen, Sympathien in der breiten Öffentlichkeit überhaupt erst zu erzeugen. Es ist
daher von Interesse, die Veröffentlichungsstrategien und Medieninhalte näher zu untersuchen, um auf Basis dessen nachzuvollziehen, warum die Medien regelmäßig über CargoLifter berichteten.
c.
Qualitative Aspekte und Inhalte der Medienberichterstattung: CargoLifter als
dankbares Thema der Nachrichtenproduktion
„Zeppelin-Journalismus war emotionaler Journalismus! Er reichte weit über die Befriedigung der fünf ‚W‘s‘ (wer, was, wann, wo, wie) der faktischen Nachrichtenübermittlung hinaus. Er war Infotainment frühester Ausprägung. Er war ein boomender Wirtschaftsfaktor,
den kein Blatt versäumen wollte!“590.
Obgleich aus dem Jahr 1998 stammend und nicht auf CargoLifter bezogen, zeigt sich anhand dieser Aussage dennoch eine hohe Aktualität. Zeising analysiert in ihrer historisch orientierten Dissertation zwar die journalistische Berichterstattung über die Zeppelin-Luftschifffahrt des frühen 20. Jahrhunderts – entlang der von Graf Ferdinand von Zeppelin entwickelten Luftschiffe und Innovationen. Diese Feststellung lässt sich allerdings auf die Berichterstattung über CargoLifter transformieren. Wie in diesem Abschnitt zu zeigen sein
wird, kann auch hier ein deutlich emotional geprägter Journalismus beobachtet werden. Das
Thema CargoLifter bot zusätzlich genügend Neuigkeitswert, um interessante Nachrichten
und Berichte zu produzieren. Medienhäuser griffen das Thema anscheinend dankbar auf, um
ihren Lesern eine attraktive, positive und informative Berichterstattung zu bieten und ihre
Auflage sicherzustellen.
Innerhalb der für diese Arbeit durchgeführten Presse- und Medieninhaltsanalyse591 lassen
sich diverse, immer wiederkehrende Muster der Berichterstattung erkennen, die über viele
Publikationen hinweg auftraten. Allein aufgrund der schieren Anzahl der erschienenen Artikel über das Unternehmen lassen sich die Medieninhalte und die durchgeführten Inhaltsanalysen nicht vollständig vorstellen. Dennoch kann anhand der herausgearbeiteten Leitmotive
die generelle Art und der Grundton der medialen Berichterstattung aufgezeigt werden.
Dadurch im Besonderen lässt sich die Motivation einzelner Medienhäuser verstehen, in der
Form über CargoLifter zu berichten.
590
591
Zeising 1998, S. 75.
Vgl. Bonfadelli 2002.
156
KAPITEL E.
Als Beispiel für die Berichterstattung in der Phase des Aufstiegs hin zu einer Celebrity Firm
wird an dieser Stelle die Berichterstattung des Jahres 1997 anhand zentraler Leitmotive
exemplarisch vorgestellt. Diese Auswahl lässt sich damit begründen, dass dieses Jahr als das
des großen Durchbruchs des Unternehmens im medialen Mainstream gesehen werden kann.
Eine Berichterstattung fand während dieses Jahres in den meisten überregionalen Tageszeitungen und großen Magazinen erstmalig statt, um sich dann in regelmäßigen Abständen zu
wiederholen.
Der Frage, was konkret die Berichterstattung des Jahres 1997 auszeichnete, kann über den
Medieninhalt und den individuellen Medienaufbau im Sinne der Pressesprache beantwortet
werden. Tabelle 11 gibt hierzu einen detaillierten Überblick der identifizierten inhaltlichen
Leitmotive und Veröffentlichungsstrategien.
In Summe zeichneten sich die Artikel über eine Kombination der Darstellung aus der Historie und dem Mythos Zeppelin und der Faszination der Luftschifffahrt aus. Das Geschäftsmodell des Unternehmens wurde anhand seiner Einzigartigkeit und einer gewissen auf Gigantomanie aufbauenden Beschreibung erläutert. Unterstützt wurde dies durch den gezielten
Einsatz von humoristischen Wortspiele sowie dem Aufbau von dramaturgischen Spannungsfeldern im sprachlichen Aufbau.
Die Textstelle beschreibt das Geschäftsmodell von CargoLifter
und verweist auf eine hohe Einzigartigkeit und Besonderheit.
Die Textstelle verweist auf eine hohe Umweltfreundlichkeit des
Geschäftsmodells und der Luftschifffahrt.
Einzigartigkeit des Projekts und
Geschäftsmodells
Umweltfreundlichkeit
Spannungsfelder
Die Textstelle zeigt Gegensätze auf und vereint damit sich
eigentlich wiedersprechende Sachverhalte innerhalb eines Satzes
oder weniger Satzfolgen auf eine humorvolle Art und Weise.
Die Textstelle beschreibt den Kontext CargoLifter und die
Luftschifffahrt in einer humorvollen Art und Weise. Hierbei
können beispielsweise bewusst andere Wörter zur Verniedlichung, Erhöhung oder Unterstreichung von Sachverhalten
eingesetzt werden.
Die Textstelle verwendete steigernde Adjektive oder eine
überhöhende Darstellung der Größenbeschreibung von
Luftschiffen.
Gigantomanie & Superlative
Medienstrategien
Wortspiele
Die Textstelle lässt eine Faszination des Journalisten oder der
innerhalb des Artikels beschriebenen Personen oder Sachverhalte
für die Luftschiffthematik erkennen.
Faszination Luftschiff
Die Textstelle erläutert alternativ den Absturz und die Geschichte
des Luftschiffs „Graf Hindenburg“.
Die Textstelle erläutert die Historie der Luftschifffahrt
(insbesondere der des frühen 20. Jahrhunderts).
Die Textstelle verweist auf eine Renaissance der Luftschifffahrt.
Medieninhalt
Die Rückkehr der Zeppeline
Historie und der Mythos Hindenburg
Beschreibung des Codes/Kodieranleitung
Codierung in Atlas.ti
Die Textstelle erzeugt eine Dramaturgie innerhalb der Berichterstattung und macht die
entsprechenden Artikel spannender und für die Leser attraktiver.
Die Textstellen liefern einen gewissen humoristischen Anteil in der Berichterstattung.
Zudem zeigt sich hierdurch, dass es für Medien durchaus lohnenswert sein kann,
Artikel über die Thematik zu veröffentlichen.
Diese Textstelle verdeutlicht einen hohen Anteil an Neuigkeit in der Berichterstattung
und begründet die Berichterstattung über das Unternehmen.
Diese Textstelle verdeutlicht einen hohen Anteil an Neuigkeit in der Berichterstattung
und begründet die Berichterstattung über das Unternehmen.
Durch diese Textstellen wird zumeist auf eine regelrecht unfassbare Größendimension
der Luftschiffe verwiesen, welche durch bildliche Sprachelemente dem Leser plastisch
vermittelt werden.
Durch diese Textstelle wird auf eine hohe Emotionalität innerhalb der Bevölkerung in
Bezug auf die Luftschiffthematik verwiesen.
In Kombination mit dem Code „Die Rückkehr der Zeppeline“ wird das neue technologische Zeitalter unter Rückgriff auf die Historie der Luftschifffahrt regelrecht
dramatisch und mystisch dargestellt.
Die Textstellen lassen eine gewisse Vorfreude der Journalisten auf ein neues technologisches Zeitalter erkennen.
Interpretation/Angenommene Intention der Textstelle
CARGOLIFTER: AUFSTIEG UND FALL EINER CELEBRITY FIRM
157
Tabelle 11: Medieninhalte und Publikationsstrategien im Jahr 1997
158
KAPITEL E.
Als Einstieg in die Artikel wurde häufig auf die anstehende Rückkehr der Zeppeline und
Luftschifffahrt verwiesen. Die Wochenzeitung „Die Zeit“ betitelte beispielsweise einen Artikel über CargoLifter mit: „Die Rückkehr des Riesen“592. Und auch die Tageszeitung „Die
Welt“ titelte: „Die Rückkehr der Zeppeline“593. Durchaus lässt sich anhand dieser Überschriften eine positiv konnotierte Erwartungshaltung erkennen: Lässt sich eine Rückkehr
auch als positiv konnotierter Akt verstehen.
Nachdruck erhält diese Interpretation zudem über die in den Artikeln meist kommunizierte
Faszination in Bezug auf Luftschiffe im Allgemeinen sowie eine erfolgende Darstellung des
Mythos der Luftschifffahrt anhand des Zeppelins Hindenburg im Speziellen. Die Tageszeitung „taz“ brachte ihre Begeisterung für Luftschiffe beispielsweise unter dem Titel „Magie
des Schwebens“594 deutlich zum Ausdruck. Dieser angebliche Mythos der Hindenburg war
dabei ein Leitmotiv, welches in vielen Artikeln der Anfangsphase auftauchte. Die Mehrzahl
verwies in Textform auf das Unglück oder zeigte Bilder dieses klassischen Luftschiffs. Die
„Frankfurter Allgemeine Zeitung“ stellte klar: „Das Unternehmen plant den Bau des Luftschiffes CL 160, das bis zu 160 Tonnen schwere Fracht transportieren kann und die Ausmaße des legendären Zeppelins Hindenburg erreicht“595. Zudem verdeutlichte dieser Artikel die Verbindung zur Hindenburg über eine Fotografie mit weiter verstärkenden Bildunterschrift: „Das große Vorbild für alle Luftschiffe: die Hindenburg“596. Auch das „Handelsblatt“ benutzte die allseits bekannte Hindenburg, dort jedoch zum anschaulichen und plastisch nachvollziehbaren Größenvergleich: „Mit einer Länge von 240 m würde der CargoLifter etwa die Länge des letzten deutschen Luftschiffes ‚Hindenburg‘ aufweisen, aber mit
350.000 cbm Helium eine erheblich höhere Tragfähigkeit haben“597. Dass das Unternehmen
CargoLifter diesen Mythos der Hindenburg sowie die mit Luftschiffen verbundenen und
aufkeimenden Emotionen auch sehr geschickt zu nutzen und zu instrumentalisieren vermochte, verdeutlichte beispielsweise der in Berlin erscheinende „Tagesspiegel“:
„Den Mythos vom Zeppelin wiederbelebt. […] Luftschiffe haben viel mit Emotionen zu tun:
Als [der Vorstandsvorsitzende] am Ende der ersten ordentlichen Hauptversammlung der
CargoLifter Luftschiff AG vor vier Wochen zwei Mini-Zeppeline per Fernsteuerung über die
Köpfe der rund 400 Aktionäre im Wiesbadener Kurhaus fliegen ließ, quittierten es seine
Zuhörer mit dankbarem Applaus. Der Vorstandsvorsitzende hatte die Inhaber spielend auf
seiner Seite. […] Tatsächlich hat der 45jährige [Vorstandsvorsitzende] einen Traum aufgegriffen, dessen Anhängerschaft seit der Explosion der ‚Hindenburg‘ am 7. Mai 1937 im
amerikanischen Lakehurst nie ausgestorben ist. Damals wollten viele Luftverkehrsexperten
in der Zeppelin-Stadt Friedrichshafen und auf der ganzen Welt nicht glauben, daß von nun
an das Flugzeug konkurrenzlos die Lüfte beherrschen sollte. Ein paar, die auch heute nicht
daran glauben mögen, haben für [den Vorstandsvorsitzenden] die Brieftasche aufgemacht.
Die Zahl der Aktionäre stieg von Jahresanfang mit 200 auf mittlerweile rund 900. Zudem
592
593
594
595
596
597
Die Zeit, 31.10.1997: [PA: 15:10].
Die Welt, 20.04.1997: [PA: 8:7].
taz, 22.03.1997: [PA: 7:2].
Frankfurter Allgemeine Zeitung, 26.11.1997: [PA: 666:1].
Frankfurter Allgemeine Zeitung, 26.11.1997: [PA: 666:4].
Handelsblatt, 10.04.1997: [PA: 908:3].
CARGOLIFTER: AUFSTIEG UND FALL EINER CELEBRITY FIRM
159
zeichneten die Transportunternehmen [Unternehmensname A] und [Unternehmensname B]
und die Anlagensparten von [Unternehmensname C] und [Unternehmensname D] Kapital.“
Der Tagesspiegel, 22.12.1997: [PA: 1000:1]
Journalisten und Redakteure weckten mit dieser Darstellung der Historie und der Faszination der Luftschiffe bei ihrer Leserschaft deutliche Assoziationen. Die geschickte Erstellung
eines spannenden und fesselnden Presseartikels unterstützte das Entstehen von Emotionen.
Schon durch die historischen Anknüpfungspunkte gelang es, den Lesern eine interessante
und unterhaltsame Geschichte zu vermitteln.
In einer ähnlichen Art und Weise wurde auch das Geschäftsmodell von CargoLifter beschrieben und vorgestellt. Allein das einzigartige Vorgehen von CargoLifter und die fast
unvorstellbare Größe des anvisierten Luftschiffs provozierten diese Art der Darstellung.
Häufig wurde die überragende Größe des Luftschiffs durch den Einsatz von verstärkenden
Beschreibungen intensiviert. Das von sich aus schon als Superlativ ausgelegte Luftschiff
wurde in namentlichen Umschreibungen sprachlich ins Unermessliche überhöht oder seine
Ausmaße durch steigernde Adjektive unterstrichen. Allen voran ist die Springer-Presse zu
nennen, die wahlweise vom „Super-Brummi der Lüfte“598, der „Entwicklung des Giganten“599 oder dem „Mega-Luftschiff“600 sprach. Andere Medien gingen ähnlich vor, indem
von einem „gigantischem Luftschiff“601 gesprochen wurde. Auch die „Berliner Zeitung“
nannte einen ihrer Artikel vergleichbar: „Gigantisches Luftschiff über der Expo“602. Zudem
bestärkte diese Zeitung ihre Ausführungen in einem späteren Artikel mit einer Beschreibung
der „Schwebende[n] Kraftprotze – leichter als Luft“603.
Alternativ wurde die Größe des Luftschiffs und Projektes anhand von Objekten verglichen,
die den Lesern gemeinhin von den Dimensionen her bekannt und greifbar sein sollten: „Es
grenzt an das unvorstellbare: ein Luftschiff, in dessen Helium-Bauch die Kathedrale von
Canterbury komplett verschwinden würde“604. Oder: „Mit einer Länge von 242 Metern und
einem maximalen Durchmesser von 61 Metern wird der ‚CL 160‘ etwas kürzer als das Luftschiff ‚Hindenburg‘ sein, dafür aber dicker. Die Ausmaße entsprechen denen eines großen
Kreuzfahrtschiffs“605.
Unabhängig von der Tatsache, dass die Größe des geplanten Luftschiffs an sich schon beeindruckend war, versuchten die Publikationen diese noch näher und mit sprachlichen Mitteln gezielt in ihren Artikel hervorzuheben. Die Anziehungskraft für diese Ausmaße wird
nicht nur bei den Lesern intendiert, indem sie sich diese bildlich vor Auge führen sollen,
vielmehr wird die Faszination der jeweiligen Journalisten und Redakteure näherungsweise
in ihren Beschreibungen deutlich. Dadurch wird sehr nachvollziehbar auf das für die Berichterstattung ausschlaggebende neuartige und unkonventionelle Element des Unterneh598
599
600
601
602
603
604
605
Bild am Sonntag, 16.02.1997: [PA: 860:1].
Die Welt, 04.06.1997: [PA: 862:3].
Die Welt, 20.04.1997: [PA: 8:1].
Manager Magazin, 01.03.1997: [PA: 493:8].
Berliner Zeitung, 19.02.1997: [PA: 498:14].
Berliner Zeitung, 09.10.1997: [PA: 498:33].
Westfalenpost, 25.01.1997: [PA: 498:11].
Die Welt, 13.12.1997: [PA: 863:3].
160
KAPITEL E.
mens hingewiesen. Die Artikel enthalten erneut eine Steigerung der Attraktivität und des
Wiedererkennungswertes für die Leserschaft.
Neben dieser tiefer liegenden und indirekten Darstellung des Besonderen dieses Unternehmens, verwiesen die Artikel noch auf direktem Weg auf die hohe Eigentümlichkeit von
CargoLifter hin:
„Die Zukunft der Wirtschaft liegt für viele im Cyberspace. Aber das ist, wenn überhaupt,
nur die halbe Wahrheit. Tatsächlich liegt die Zukunft der Wirtschaft in einem Gewerbegebiet irgendwo östlich von Wiesbaden. Und sie ist für den Besucher auch dann noch schwer
zu finden, wenn er die Adresse kennt. Das einzige Hinweisschild hängt, gerade postkartengroß, in der Eingangshalle eines nüchternen Gebäudes, in dem die Büros auch tageweise
vermietet werden. Von hier aus führt [Name], Vorstandsvorsitzender und einziger fester
Mitarbeiter der Zentrale, die ‚CargoLifter AG‘. Der Firmenname steht für eine Geschäftsidee, die einigermaßen verwegen ist: CargoLifter – das ist der Versuch, ein neues Konzept
des Schwerlasttransports zu realisieren.“
Manager Magazin, 01.03.1997: [PA: 493:6]
Vielfach wurde durch die Medien im gleichen Atemzug darauf hingewiesen, dass der CargoLifter eine neue und umweltfreundliche, weniger Kerosin verbrauchende und weniger
Emissionen verursachende Alternative zu Flugzeugen und Schiffen werden könne: „Vorsichtig geschätzt sei das Luftschiff für rund ein Prozent des weltweiten See- und Lufttransports die bessere und vor allem umweltfreundlichere Alternative“606. Manche Presseorgane
ließen sich regelrecht poetisch dazu hinreißen, diese Art des Gütertransports als neues Industrieparadigma anzupreisen:
„Die Industriepolitik der Regierenden bestimmt eben selten das ökologisch Mach- und
Wünschbare, sondern zuvörderst Klientelismus und eine schräge Optik. Jämmerlich, fällt
doch den phantasielosen Subventionsexperten hierzulande zum Thema ‚Flugverkehr‘ außer
dem Airbus nur der Airbus ein. Der still schwebende Riese der Zukunft hat sanfte, konische
Formen. Will heißen: Das andere Industrieleitbild, das nicht auf Lautstärke, Hochgeschwindigkeit und Naturverbrauch setzt, ist ja vorhanden: Eine Bewegung zur Erdverträglichkeit muss es nur besetzen. Wie nannte sich das doch gleich in bewährter Rockpoesie bei
Led Zeppelin? Stairways to Heaven...“.
taz, 22.03.1997: [PA: 7:6]
Neben diesen inhaltlichen Aspekten der Berichterstattung ließen sich in den Publikationen
des Jahres 1997 auch wiederkehrende Motive der Pressesprache erkennen. Diese lassen sich
einerseits als Wortspiele identifizieren, die einen gewissen humorvollen Anteil mit sich
bringen und aufzeigen, wie geeignet das Thema CargoLifter für die Kreation guter journalistischer Publikation sein konnte. Andererseits werden in mehreren Artikeln über den gezielten sprachlichen Einsatz Spannungsfelder geschaffen. Es entsteht hierdurch ein Element
der Steigerung, welche die Artikel von ihrer Grundkonstruktion dramatischer wirken lassen.
Bei der empirisch identifizierten Kategorie des Wortspiels ist der schon mehrfach angeführte Artikel der „Bild am Sonntag“ beispielhaft anzuführen. Mit dem Titel „Der Super-Brummi der Lüfte“607 wird für die Leserschaft ein regelrecht humorvolles, aber dennoch simples
606
607
Frankfurter Rundschau, 24.11.1997: [PA: 1179:3].
Bild am Sonntag, 16.02.1997: [PA: 860:1].
CARGOLIFTER: AUFSTIEG UND FALL EINER CELEBRITY FIRM
161
und gleichermaßen plastisches Bild der Kernidee des CargoLifter Geschäftskonzeptes geschaffen. Andere Publikationen gingen noch über diese humorvolle Darstellung hinaus, indem der CargoLifter einerseits als hypothetische Konstruktion oder andererseits als potenzieller König der Lüfte vorgestellt wurde: „Ist es ein Luftschloss oder die Geburtsstunde eines
neuen Königs der Lüfte?“608.
Deutlich erkennbar ist anhand dieser zweiten Textstelle eine parallele Verwendung dieser
als Spannungsfeld. Das ‚Luftschloss‘ steht für das imaginierte, aber unerreichbare und zum
Scheitern verurteilte Element. Der ‚König der Lüfte‘ nimmt hingegen im Erfolgsfall die
glänzende Zukunft des revolutionierenden Transportgeräts ein. Das Spannungsfeld zeichnet
sich gerade dadurch aus, dass schon im Jahr 1997 potenzielle Chancen ebenso wie die Risiken dieses Projektes deutlich sichtbar waren und diskutiert wurden, sodass Erfolg wie
Scheitern angerissen wurden. Zudem haftete dem Unternehmen zu diesem Zeitpunkt etwas
regelrecht Unvorstellbares und Mystisches an.
Auch andere Medien machten von diesem Stilmittel gebrauch: „Mit altem Luftschiff in neue
Transportzukunft. Ampeln für Bau des CargoLifters ‚schon fast auf Grün‘“609 titelte die
„Frankfurter Rundschau“ und verwies hiermit auf ein Spannungsfeld zwischen alter technischer Grundidee aber neuer Technologie bei einem völlig neuartigem und revolutionärem
Einsatzzweck. Andere Publikationen benutzen dieses Stilmittel, um auf das Wechselspiel
zwischen der unvorstellbaren Masse der zu transportierenden Güter bei gleichzeitiger
Schwerelosigkeit und demnach Leichtigkeit des Luftschiffs hinzuweisen: „Tonnenschwere
Fracht entschwebt zum Ziel“610. Auch leitende Mitarbeiter machten von dieser Kommunikationsweise gebrauch, indem sie beispielsweise in einem Gastbeitrage für eine Logistikzeitschrift den Projektfortschritt skizzierten und sich dabei des Gegensatzes von Traum und Realität bedienten: „Eine Träumerei wird Realität – Die CargoLifter AG ist auf Kurs“611.
Durch die beiden Kategorien ‚Wortspiele‘ sowie ‚Spannungsfelder‘ schufen die Journalisten
eine unverkennbar ansprechende und interessante Berichterstattung. Der Leser wurde zur
Imagination angeregt – ein deutliches Zeichen für Elemente und Ausprägungen eines emotional geprägten Journalismus und Emotionen erzeugende Berichterstattung.
Bei der Analyse für das Jahr 1997 zeigte sich, dass diese Inhalte und Herangehensweisen in
einer mehr oder weniger stark ausgeprägten Form und Häufigkeit in einer Vielzahl von Publikationen Anwendung fanden. Ohne eine genaue Häufigkeitsdarstellung des Kategoriensystems zu unterbreiten, kann anhand eines Artikels eine übergeordnete und fast prototypische
Gültigkeit festgemacht werden. Mit einem Beitrag der FAZ existiert zumindest eine Publikation, die diese Inhaltselemente innerhalb eines einzigen Artikels abdeckt, abgesehen von
einem einzigen Bestandteil612. Zur Veranschaulichung findet sich dieser Artikel mit den entsprechenden Kodierungen der Textstellen im Anhang E.4.
608
609
610
611
612
Der Tagesspiegel, 14.06.1997: [PA: 998:2].
Frankfurter Rundschau, 24.11.1997: [PA: 1179:1].
Westfalenpost, 25.01.1997: [PA: 498:37].
Deutsche Verkehrszeitung, 08.11.1997: [PA: 18:5].
Vgl. Frankfurter Allgemeine Zeitung, 10.02.1997: [PA: 665:14].
162
KAPITEL E.
Die Reportagen aus dem Jahr 1997 zeigen folgendes: Vergleichbar mit dem historischen
Zeppelin-Journalismus613 war die Berichterstattung auch im Fall CargoLifter betont emotional geprägt. Zudem wurde auch bei den Lesern eine Emotionalität und Imaginationsmöglichkeit geweckt. Allein durch die hier beschriebenen Leitmotive und den Inhalt der Berichte wird ein augenfälliger Reiz des Unternehmens und der generellen Idee CargoLifters offenbar. Für die Medien lohnte es sich, über das Thema zu berichten, denn es gab viele journalistisch interessante Ansatzpunkte, welche neu und publikumswirksam waren. Auf Basis
der Thematik CargoLifter bekamen Journalisten und Redakteuren eine gute Möglichkeit,
um spannende, unterhaltsame sowie informative Artikel zu veröffentlichten. Damit lässt
sich nachvollziehen, dass CargoLifter ein dankbares Thema in der gesamten Medienbranche
abgab.
Auf Basis der quantitativen Anzahl und der qualitativen Vorteilhaftigkeit der Berichterstattung ist anzunehmen, dass das Thema CargoLifter auch bei den Lesern in hoher Erinnerung
blieb614. Es lässt sich die Vermutung aufstellen, dass nicht nur die Medien, sondern auch die
Rezipienten an einer weiteren Berichterstattung interessiert waren. Viele Leser waren vermutlich daran interessiert, die Entwicklung des Unternehmens weiterhin verfolgen zu können. In jedem Falle lässt sich festhalten, dass nur durch die Art und Weise der anfänglichen
Berichterstattung die Anlage für die Entstehung eines Celebrity-Status überhaupt erst gelegt
wurde.
Da eingangs dieses Abschnitts die These aufgestellt wurde, dass die Berichterstattung über
CargoLifter im Zeitablauf zunahm und für die Interessen des Unternehmens dienlich war,
lässt sich diese Vorteilhaftigkeit in den Ausführungen dieses Abschnitts klar herausarbeiten.
Im Kern bot die Thematik CargoLifter genug Substanz für gute journalistische Artikel und
Geschichten. Die Vorteilhaftigkeit äußerte sich über eine positiv konnotierte Berichterstattung und das daraus wachsende Interesse der Leserschaft im Sinne einer breiten öffentlichen
Wahrnehmung. Das Thema CargoLifter blieb schon früh in der öffentlichen Wahrnehmung
präsent.
Neben der sehr emotional geprägten Sprache kreierten die Medien aber auch eine „dramatische Realität“615. In einem nun folgenden Abschnitt gilt es daher, eine strukturierte Annäherung an den Celebrity-Creation-Referenzrahmen616 durchzuführen. Insbesondere um innerhalb dessen aufzuzeigen, mit welchen Mitteln das Unternehmen CargoLifter die Berichterstattung der Medien positiv beeinflusste und wie die Berichterstattung tatsächlich zu einer
breiten öffentlichen Bekanntheit und großem emotionalen Wohlwollen für das Unternehmen
führte.
613
614
615
616
Vgl. Zeising 1998.
Theorien der Medienwirkungsforschung zeigen zu dieser Thematik auf, wie ein vielfach und positiv beschriebener
Sachverhalt auch die Medienrezipienten in ihrer Meinung beeinflusst kann. Die verbreitetsten Theorien stellen
Agenda-Setting, Medien-Priming sowie Framing dar. Vgl. McCombs/Shaw 1972; Iyengar/Kinder 1987; Goffman
1974.
Vgl. Kapitel C.I.3.
Vgl. Rindova et al. 2006, S. 65.
CARGOLIFTER: AUFSTIEG UND FALL EINER CELEBRITY FIRM
2.
163
Die CargoLifter AG: Eine wahrhaftige Celebrity Firm
Aufbauend auf das von Rindova und Kollegen im Jahr 2006 aufgestellten Celebrity-Creation-Framework soll innerhalb dieses Abschnitts nachvollzogen werden, ob und wie CargoLifter tatsächlich den Status einer Celebrity Firm erreichte. Geleitet von diesem Referenzmodell wurde die vollständige Pressedatenbank über den Zeitraum der gesamten Unternehmenshistorie hinweg gesichtet und analysiert. Für die Prüfung der Emergenz und Existenz
eines Celebrity-Status standen hierbei vornehmlich qualitative und über die Medien transportierte Indikatoren für eine mögliche (1) breite öffentliche Bekanntheit sowie (2) einen
positiven emotionalen Zuspruch im Vordergrund.
Zwar wäre es für die dieser Arbeit zugrundeliegende Forschungsfrage ausreichend, den Status der Celebrity Firm anhand dieser zwei Kriterien festzustellen. Um jedoch nicht nur die
Existenz, sondern auch die Emergenz der organisationalen Berühmtheit zu rekonstruieren
und dadurch ein breiteres Verständnis für das Fallgeschehen zu erhalten, soll das gesamte
Framework angewendet werden. Das Datenmaterial wurde daher auch auf mögliche unterstützende Kontextfaktoren sowie die dramatische mediale Realität hin gesichtet.
Im Folgenden wird anhand von drei Schritten die Entstehung der organisationalen Berühmtheit von CargoLifter aufgezeigt. Abbildung 21 fasst das Modell zur Wiederholung
erneut zusammen und zeigt im unteren Abbildungsbereich die drei nun folgenden Analyseund Darstellungsschritte auf.
Contextual factors
Dramatized reality
Celebrity status
Development of a dramatized reality by the media
Change and uncertainty
Portrayal of conflict
Change presented as disruption of balance
Firm celebrity
Use of a protagonist
Nonconforming firm actions
Firm impression management actions
Step 1
Firm’s actions presented as resolving the conflict
• Large‐scale public attention
• Positive emotional responses
Character development
Identity‐relevant information provided
Step 2
Step 3
Abbildung 21: Celebrity-Creation-Framework – Verdeutlichung des analytischen Vorgehens617
617
Eigene Abbildung. Quelle: Rindova et al. 2006, S. 65 (modifiziert).
164
KAPITEL E.
a.
Begünstigende Kontextfaktoren für den Aufstieg von CargoLifter
i.
Wandlungs- und Unsicherheitsprozesse in der globalen Unternehmensumwelt
Zum breiteren Verständnis des Fallgeschehens lohnt es sich, die Rahmenbedingungen zu
skizzieren, unter denen die Idee CargoLifter zustande kam und das Unternehmen gegründet
wurde. Um übergeordnete Wandlungsprozesse und Quellen wirtschaftlicher Unsicherheit,
auf welchen der Kontextfaktor „Change & Uncertainty“ des Celebrity Frameworks abzielt,
zu verstehen, kann anstatt auf Pressepublikationen besser auf Fundamentaldaten der Volkswirtschaft zurückgegriffen werden. Da die Geschäftsidee von CargoLifter ihre Ursprünge in
der Branche der Maschinen- und Anlagenbauer hatte und zudem vorgesehen war, eine neuartige Logistikdienstleistung zu etablieren, kann auch die Situation der Anlagenbau- sowie
Logistikbranche zum Zeitpunkt der mittleren 1990er-Jahre dargelegt werden.
Die im Jahr 1994 beginnende Vorgründungsphase und die im Jahr 1996 erfolgte Unternehmensgründung fanden im von der deutschen Wiedervereinigung geprägten Westdeutschland
statt. Die anfängliche Euphorie der Wendezeit war mittlerweile vollkommen verflogen. Das
Bruttoinlandsprodukt stagnierte seit einiger Zeit, das Jahr 1993 war von einer milden Rezession gezeichnet. Der Schuldenstand der Bundesrepublik wuchs in den 1990er-Jahre von unter 40% erstmalig über 50% und erreichte im Jahr 1999 eine Höhe von 61,26% des BIP.
Auch die wirtschaftliche Zukunftsvorsorge deutscher Unternehmen bot zu der Zeit ein vergleichbares Bild auf: Die Bruttoanlageinvestitionen im Verhältnis zum BIP sanken kontinuierlich über den Zeitraum von 1992-1998. Insbesondere die öffentlichen und privaten Forschungs- und Entwicklungsausgaben gingen vorübergehend deutlich zurück und stagnierten
über den gesamten Zeitraum der 1990er-Jahre618. Vgl. Anhang E.5 für eine Visualisierung
dieser fundamentalen Wirtschaftskennzahlen.
Die frühen 1990er-Jahre standen aber auch unter dem Zeichen der Treuhandanstalt. Mehr
als 12.000 ehemals staatliche Betriebe der DDR mussten unter teils immensen Restrukturierungsmaßnahmen privatisiert werden. 3.000 Unternehmen wurden in dieser Zeit stillgelegt
oder gingen insolvent619. Aber auch in westdeutschen Regionen stiegen die Insolvenzanmeldungen, welche innerhalb des gesamten Bundesgebietes zwischen 1990-1996 jährlich um
zweistellige Prozentzahlen anstiegen620.
Dem deutschen Maschinen- und Anlagenbau erging es innerhalb der ersten Hälfte der
1990er-Jahre ähnlich: Der Branchenumsatz brach zwischen 1991 und 1993 beispielsweise
um über 10% ein und erst im Jahr 1996 sollte mit 109 Milliarden Euro wieder das Umsatzniveau von 1991 erreicht werden621. Hilfreich für die doch relativ kurzfristige wirtschaftliche Erholung war ein kontinuierlicher Exportzuwachs mit verantwortlich, der schon Ende
des Jahres 1993 einsetzte622. Insgesamt wuchsen die Exporte der deutschen Maschinenbauer
zwischen 1991-2000 dann auch trotz zwischenzeitlicher Rückgänge im Mittel um 4,6%
618
619
620
621
622
Vgl. Statistisches Bundesamt 2012.
Vgl. BMWi 2012.
Vgl. IfM 2012.
Vgl. Statista 2012.
Vgl. Weiß 2003, S. 80.
CARGOLIFTER: AUFSTIEG UND FALL EINER CELEBRITY FIRM
165
jährlich623. Schon anhand dieser Fundamentaldaten lässt sich eine eindeutige Tendenz erkennen, mit der auch die Industrie der Anlagenbauer umzugehen hatten, nämlich der zunehmende Trend zur Globalisierung624.
Diese Entwicklung zum vermehrten internationalen Warenaustausch blieb auch in der Logistikbranche nicht unbeobachtet625. Die Schwerlastlogistik begann schon früh, sich Gedanken über die aufkommenden Transportprobleme bei der steigenden Anzahl internationaler
Transporte schwerer Anlagengüter zu machen626. Jedoch zeigte sich immer wieder, dass
existierende Transportmittel – wie selbst die größten verfügbaren zivilen Frachtflugzeuge –
an die Grenzen ihrer Dimension und Kapazität stießen627. Somit erhielt die Idee des CargoLifters schon durch die Entwicklungen der Anlagenbauindustrie und durch die Logistikbranche eine nachvollziehbare Basis.
Die Phase der frühen 1990er-Jahre zeichnete sich insgesamt weniger durch eine hohe gesamtgesellschaftliche Innovativität aus. Dass dennoch neuartige und wachstumsorientierte
Perspektiven möglich schienen, zeigte die Idee des CargoLifters auf. Interessanterweise entstanden nämlich die ersten konzeptionellen Überlegungen und Ausarbeitungen zum CargoLifter als hoch innovatives und radikal andersartiges Produkt innerhalb einer von Stagnation
betroffenen Volkswirtschaft. Es ist einfach nachzuvollziehen, dass das Thema CargoLifter
dankbar von der Öffentlichkeit aufgenommen wurde, schon allein deshalb, weil das Unternehmen entgegen des Markttrends und der generell vorherrschenden Stimmung operierte.
Die fundamentalen wirtschaftlichen Rahmenbedingungen schafften eine sehr geeignete Basis für den Aufstieg von CargoLifter. Aber auch die Mitte der 90er-Jahre beginnende Phase
einer neuen deutschen Aktienkultur begünstigte die Aufwärtsentwicklung. Insbesondere die
im November 1996 erstmalig notierte „T-Aktie“ der Deutschen Telekom AG628, löste in
weiten Teilen der Öffentlichkeit plötzlich ein hohes Interesse für den Aktienmarkt aus. Von
dieser neuen Offenheit gegenüber Aktiengesellschaften profitierte CargoLifter ebenfalls.
ii.
Nonkonformität
Die CargoLifter AG plante, das weltgrößte Luftschiff zu konstruieren und zu betreiben und
es für einen vollkommen neuartigen Zweck einzusetzen, den Transport schwerster Lasten
und Güter. Schon die Geschäftsidee als solche war hoch innovativ und außergewöhnlich
und lässt ein nonkonformes unternehmerisches Handeln erkennen.
Daneben zeichnete sich das Unternehmen durch weitere Handlungen und Merkmale aus, die
seine Einzigartigkeit weiter hervorhoben. Auffallend waren von Anfang an das große Engagement und die Projektbegeisterung einzelner Privatpersonen. Schon bei der Unternehmensgründung wurde das Kapital überwiegend durch private Investoren gestellt, was über
die gesamte Unternehmenshistorie so bleiben sollte. Noch im Februar 2002 – und damit
623
624
625
626
627
628
Vgl. Weiß 2003, S. 74.
Vgl. bspw. Günther 2009 für einen weiteren Überblick über die wirtschaftliche und historische Entwicklung der
deutschen Maschinen- und Anlagenbauindustrie.
Vgl. Baumgarten/Wolff 1993.
Vgl. Hellmuth 1989.
Vgl. Reed 1994.
Vgl. zum Thema der „T-Aktie“ bspw. die Dissertation von Munk 2003.
166
KAPITEL E.
kurz vor der Insolvenz – wurde das Kapital der CargoLifter AG zu 65% von Privatanlegern
gestellt629.
Auch die Arbeitsweise innerhalb der Organisation war sehr speziell. Der Arbeitsalltag war
stark von Projektarbeit geprägt. Aufgrund der schon in den Anfangsjahren entstandenen
verschiedenen Unternehmensstandorte machte das Unternehmen frühzeitig extensiven Gebrauch von modernen IT- und Kommunikationsgeräten. Und tatsächlich arbeiteten Mitarbeiter der ersten Stunde vielfach aus dem Homeoffice630, was nicht nur in Unternehmensvideos der Öffentlichkeit präsentiert wurde631, sondern auch vom „Manager Magazin“ in einer
Titelgeschichte zum Einsatz der „virtuellen Organisationsform“ anhand von CargoLifter mit
praktischer Relevanz für den deutschen Wirtschaftsstandort belegt wurde632. Konsequenterweise wurde nicht nur bei internen Geschäftsprozessen, sondern auch in der Außenkommunikation frühzeitig Gebrauch von der damals neu aufkommenden Technologie des Internets
gemacht. Gerade die Aktienverkäufe ins Ausland gestalteten sich internen Unternehmensdokumenten zufolge „sehr erfolgreich“633, indem ausländische Investoren über das Internet
sehr einfach Informationen über das Unternehmen einholen konnten. In späteren Jahren
konnten Interessenten und Aktionäre sogar den Fortschritt des Hallenbaus per Video Stream
live auf der Unternehmenshomepage mitverfolgen634. Und auch Hauptversammlungen wurden für die interessierte Öffentlichkeit und Aktionäre, welche nicht zur Versammlung anreisen konnten, live als Online-Video Stream auf der Unternehmenshomepage angeboten635.
Anhand letztgenannter Aspekte zeigt sich, dass die Grenzen zwischen unkonventionellem
Handeln von CargoLifter und seiner (medialen) Inszenierung fließend verliefen. Neben der
vorhandenen Nonkonformität setzte das Unternehmen auch auf den gezielten Einsatz von
PR-Maßnahmen.
iii.
Impression Management und PR-Maßnahmen
Die Andersartigkeit des Unternehmens, welche ihm zweifelsohne selbst bewusst war, wurde
über verschiedene Kanäle sehr geschickt an die Presse lanciert. Neben regelmäßig erscheinenden PR-Veröffentlichungen und dem Internetauftritt sprechen insbesondere die vielfach
vom unternehmenseigenen Team angefertigten internen Unternehmensvideos eine eindeutige Sprache. Teile dieser Aufnahmen wurden als PR-Unternehmenspräsentationen verwendet
und sowohl an die Presse wie auch an die Öffentlichkeit gegeben. Mittel- bis langfristig war
im Unternehmen geplant, daraus eine sogenannte „CargoLifter-Story“ zu produzieren und
weltweit zu verkaufen636 – die PR-Maßnahmen sollten daher über den Einsatz von Merchandising auch monetär lukrativ für das Unternehmen werden.
629
630
631
632
633
634
635
636
Vgl. Präsentationsunterlagen Luft- und Raumfahrtkonzern, Februar 2002: [ID: 299:43].
Vgl. Bergmann 2001, S. 86; Unternehmenszeitschrift, September 1997: [ID: 431:7]; Internes Planungs-/Strategiedokument, 1998: [ID: 684:9].
Vgl. PR-Unternehmensvideo, 1998: [ID: 702:13].
Vgl. Manager Magazin, 01.03.1997: [PA: 493].
Protokoll interne technische Konferenz, 27.11.1996: [ID: 550:13].
Vgl. Bergmann 2001, S. 135.
Vgl. Frankfurter Allgemeine Zeitung, 04.03.1999: [PA: 677:1]; Internes Unternehmensvideo (Roadshow Frankfurt),
14.02.2001: [ID: 743:21].
Vgl. Geschäftsbericht 2000/2001, 19.11.2001: [ID: 228:97].
CARGOLIFTER: AUFSTIEG UND FALL EINER CELEBRITY FIRM
167
Die Innovativität des Unternehmens wurde immer wieder öffentlichkeitswirksam zur Schau
gestellt. Im Rahmen der Leipziger Logistik Messe im Mai 1998, auf der CargoLifter bereits
als Hauptaussteller auftrat, wurde ein „Innovationssymposium“ veranstaltet. Erklärtes Ziel
war nicht weniger, als eine neue „Innovationskultur in Deutschland“ zu schaffen637. Ein
leitender Mitarbeiter der Marketingabteilung erklärte hierzu beispielsweise in der Unternehmenszeitung: „Wir wollen konkrete Anstöße für eine Innovationskultur geben – also
nicht nur reden, sondern auch handeln. Aus diesem Grund unterstützen wir ausgewählte
Projekte, zum Beispiel indem wir sie unseren Aktionären vorstellen“638. Schon im Juli 1998
wurde das Projekt CargoLifter in einem noch größeren Rahmen auf einer Initiative des
Bundespräsidenten Roman Herzog vorgestellt. Während sogenannter „Innovationstage“
präsentierte sich CargoLifter dem Bundespräsidenten und 1.500 geladenen hochrangigen
Gästen aus Wirtschaft und Politik. Am Rande organisierte das Unternehmen ein weiteres
Symposium, das von einem ZDF-Moderator geleitet wurde. Insbesondere wurde hier eine
„Initiative zur Förderung neuer innovativer Projekte in Deutschland“ vorgeschlagen und
vorgestellt. CargoLifter präsentierte sich darin als idealtypisches erstes Unternehmen, einer
neuen Form der „Innovations-AG“: „CargoLifter – ein Beispiel für Innovation am Standort
Deutschland“639.
In einem wirtschaftlichen Umfeld, was zu Zeiten der Unternehmensgründung von Stagnation betroffen war, präsentierte sich CargoLifter insgesamt als bewusst andersartiges Unternehmen, das sich durch einen angeblichen Verzicht auf Staatsgelder640 und durch einen
friedlichen sowie umweltgerechten Geschäftszweck auszeichnen würde641. Wiederkehrend
tauchte der Aspekt des auf Innovationen ausgelegten Unternehmens auf. Vielfach fanden
sich in den Anfangsjahren auch Stimmen, welche zitieren, dass CargoLifter gegen das
„Nörgeln“ und „Jammern“ und die allgemein schlechte Stimmung in Deutschland antreten
wolle. Der Vorstandsvorsitzende prägte hierbei einen vielfach wiedergegebenen und später
auch in PR-Kampagnen642 enthaltenen Satz: „Wir machen es einfach“643. CargoLifter stellte
sich also als idealtypisches fortschrittliches Unternehmen dar. Gleichsam wurde auch der 1.
Spatenstich zum Baustart des Hangars im Mai 1998 durch den Sprecher innerhalb eines PRFilms beschrieben: „Anpacken, führen, beweisen, dass sich in Deutschland noch etwas bewegen lässt“644.
Ob sich das Unternehmen bewusst als innovativ und andersartig inszeniert hatte, ließ sich
für die vorliegende Arbeit nicht zweifelsfrei klären. Zentrale interne Marketing-Manager
und externe PR-Berater wiesen in einem Gespräch mit einer PR-Branchenzeitschrift noch
auf einen weiteren Aspekt der Marketingstrategie hin. Es ging hier um die Instrumentalisierung des Mythos der Luftschifffahrt645. Fraglich bleibt jedoch, ob dieser tatsächlich als sol637
638
639
640
641
642
643
644
645
Vgl. Internes Unternehmensvideo (Messe Leipzig 1998, Symposium), Mai 1998: [ID: 714:1].
Unternehmenszeitschrift, Mai 1998: [ID: 459:26].
Vgl. Unternehmenszeitschrift, Juli 1998: [ID: 433:16].
Vgl. Bergmann 2001, S. 34.
Vgl. Internes Diskussionspapier, Juni 2001: [ID: 687:22].
Vgl. Printanzeige, 2001/2002: [ID: 348:12].
PR-Unternehmensvideo, Juli 1998: [ID: 5:18]
PR-Unternehmensvideo, Juni 2002: [ID: 651:35].
Vgl. Werben und Verkaufen, 12.05.2000: [PA: 152:5].
168
KAPITEL E.
cher eingesetzt wurde, wenigstens wurden in dem für diese Arbeit vorliegenden Material
kaum Anhaltspunkte dafür gefunden. Außerdem darf vermutet werden, wie auch schon in
einem vorherigen Abschnitt aufgezeigt646, dass der Mythos der Luftschifffahrt auch ohne
Zutun von CargoLifter in der medialen Berichterstattung Verwendung fand.
Insgesamt fanden deutlich erkennbare PR- und Impression-Management-Maßnahmen im
Unternehmen statt. Ob diese wirklich ausschlaggebend für den Erfolg in den Medien waren
oder ob dies dem unkonventionellem Handeln zuzuschreiben ist, sei dahingestellt, da dieser
Sachverhalt auch für den weiteren Verlauf der Analyse nur von untergeordneter Relevanz
ist.
b.
Medieninhalte und Medienstrategien auf dem Weg zur Celebrity Firm: Eine
dramatische Realität
Praktisch alle Medien griffen das Thema CargoLifter auf, wobei die Anzahl der Veröffentlichungen – wie im Abschnitt zu den quantitativen Publikationszahlen gezeigt647 – über die
Unternehmenshistorie hinweg stetig anstieg. Die im Celebrity Framework beschriebene
„dramatische“ mediale Realitätskonstruktion konnte anhand des Falls CargoLifter nachvollzogen werden. Neben der Darstellung übergeordneter Konfliktfelder und der Präsentation
von CargoLifter als Möglichkeit zur Lösung dieser gesellschaftsrelevanten Problemstellungen wurden in den Medien auch Charakteristika des Unternehmens präsentiert, im Sinne
von Unternehmenskultur- und Identitätsbestandteilen.
i.
Die mediale Darstellung eines übergeordneten Konflikts und CargoLifter als
idealtypischer Protagonist zur Konfliktlösung
Die Medien griffen häufig Konflikte wirtschaftlicher und globaler Art auf. Das Unternehmen wurde nicht nur allein thematisiert, sondern vielmehr wurde CargoLifter im gleichen
Atemzug auch als prototypischer Erlöser von diesen Problemen präsentiert. Schon im Gründungsjahr 1996 verdeutlichte die Wirtschaftswoche die vorherrschenden Schwierigkeiten
der Anlagenbauer. Allein der Untertitel des Artikels ließ hierbei eine deutliche Botschaft
erkennen: „Ein riesiges Luftschiff soll die Transportprobleme beim Bau von Großanlagen
lösen“648. Auch innerhalb des Artikels wurde dieser Konflikt breiter dargelegt, indem Vertreter der Anlagenbaubranche porträtiert und wörtlich zitiert wurden und das System CargoLifter als ideale Alternative für die Überwindung der gewaltigen Transportprobleme vorgestellt wurde649. Auch im Jahre 1997 blieb dieses Muster weiterhin erkennbar, indem sich
auch andere große überregionale Publikationen dieser Publikationsstrategie bedienten und
ebenfalls Branchenvertreter zu Wort kommen ließen. Dadurch wurde ebenso das Dilemma
und dessen potenzielle Lösung den Lesern vor Augen geführt650. Ein Vertreter eines großen
646
647
648
649
650
Vgl. Kapitel E.III.1.a.
Vgl. Kapitel E.III.1.b.
Wirtschaftswoche, 24.10.1996: [PA: 1056:11].
Vgl. Wirtschaftswoche, 24.10.1996: [PA: 1056:5].
Vgl. bspw. Die Zeit, 31.10.1997: [PA: 15:9]; Mannheimer Morgen, 15.04.1997: [PA: 498:20].
CARGOLIFTER: AUFSTIEG UND FALL EINER CELEBRITY FIRM
169
Maschinenbaukonzerns gab beispielsweise an, dass der CargoLifter keinesfalls utopisch sei,
sondern „die Lösung viele[r] unserer Probleme“651 darstelle.
Der viel beachtete und bereits erwähnte Artikel der „Bild am Sonntag“ kann erneut als idealtypischer Vertreter für die Erklärung eines Konfliktes und die Präsentation von CargoLifter als protagonistischem Problemlöser herhalten, indem dort geschrieben wurde:
„Sie sind ein Albtraum für jeden Autofahrer: riesige Schwerlasttransporte. Sie blockieren
Straßen, für den langsamen Transport gigantischer Turbinen und Anlagen müssen Leitplanken abgeschraubt, Ampeln ausgegraben und nicht selten Bäume beschnitten werden. Doch
damit ist spätestens im Jahr 2000 Schluß. Denn dann startet der CargoLifter, ein fliegender
Super-Brummi.“
Bild am Sonntag, 16.02.1997: [PA: 860:2]
Andere Industrien und Interessensgruppen verbanden mit dem CargoLifter ebenfalls große
Hoffnungen. Das Greenpeace Magazin erklärte den CargoLifter als ideale Lösung zur
Überwindung der bis dato praktizierten umweltschädlichen Transportsysteme: „Eine Wiesbadener Firma will mit Cargo-Zeppelinen den Transport revolutionieren“652. Für die Automobilindustrie wurde die neuartige Idee gar als regelrechter Heilsbringer verkündet. Als
im Jahr 1998 die dänischen Autobahnen durch einen Streik der dortigen LKW-Fahrer nicht
benutzbar waren, wurde aufgezeigt, wie ein Luftschiff in Gestalt des CargoLifters müheund schwerelos über diese Streiks hinwegschweben könne und die Logistikströme der Automobilbauer gewährleisten würde: „Streikbrecher ‚CL-160‘ – Streikblockaden wie in Dänemark? Für ‚CL-160‘ von der CargoLifter AG […] kein Problem“653.
Spätestens im Jahr 1998, als das Unternehmen in Ostdeutschland den ehemaligen Militärflughafen erworben hatte und dort damit begonnen hatte, den Hangar zu erbauen, griffen
Medien auf den übergeordneten schwelenden Konflikt der Volkswirtschaft zurück. Der Organisation wurden regelrechte „positive Arbeitsmarkteffekte“654 bescheinigt und CargoLifter als „Job-Wunder“ im sonst strukturschwachen ostdeutschen Umfeld dargestellt655. Selbst
der Bundeskanzler Gerhard Schröder hoffte laut Medienberichten bei einem Besuch der
CargoLifter-Baustelle im Jahr 2000, dass das Unternehmen „zahlreiche neue Arbeitsplätze
in Brandenburg schaffen [werde]“656.
Dem Unternehmen wurden darüber hinaus in den Medien viel Lob und frühzeitige Hoffnung entgegengebracht. Spätestens zum Zeitpunkt der Halleneröffnung Ende des Jahres
2000 erreichte diese Berichterstattung ihren Höhepunkt und CargoLifter wurde durch die
Bildzeitung gar als „…unsere größte Wirtschafts-Hoffnung“657 bezeichnet.
651
652
653
654
655
656
657
Handelsblatt, 10.04.1997: [PA: 908:1].
Greenpeace Magazin, November/Dezember 1997: [1322:3]. Ähnlich die Berliner Zeitung, welche titelte: „Schwebende Zigarre hilft Treibstoff zu sparen“ (19.02.1997: [PA: 498:18]).
Auto Bild, 08.05.1998: [PA: 41:1].
Frankfurter Allgemeine Sonntagszeitung, 11.01.1998: [PA: 667:6].
Vgl. Bild, 20.01.1998: [PA:1327:1]; Frankfurter Rundschau, 28.04.1998: [PA: 1180:2].
VerkehrsRundschau, 05.09.2000: [PA: 222:2].
Bild, 20.12.2000: [PA: 1350:1].
170
ii.
KAPITEL E.
Ein Beispiel zu medial dargelegten Identitätsbestandteilen des Unternehmens: Der
Vorstandsvorsitzende als der neue „Graf Zeppelin“
Mit dem „Charakter“ CargoLifter, auf dem die dritte Säule der medialen Realitätskonstruktion innerhalb des Celebrity-Creation-Frameworks abzielt, bot das Unternehmen den Medien genügend Anhaltspunkte für die Erstellung guter journalistischer Geschichten. Es lagen
für Berichterstatter positive, außergewöhnliche und mitteilungsrelevante Informationen in
Gestalt von sichtbaren Unternehmenskulturbestandteilen und Ausprägungen der organisationalen Identität vor, welche innerhalb der Berichterstattung Aufnahme fanden.
Neben dem Hangar als architektonisch hervorstechendstes Artefakt sowie den vielfach diskutierten technischen Spezifikationen des anvisierten CL-160-Luftschiffs wurde darüber
hinaus häufig die kollektive Mitarbeiterschaft als internationale, hoch spezialisierte Expertengruppe, deren Arbeitsformen und ihr Zusammenarbeiten beschrieben. Stellvertretend für
viele Publikationen brachte es die US-amerikanische Wired sehr präzise auf den Punkt, indem sie die Belegschaft als „imposante Mitarbeiterschaft“658 charakterisierte, die in einer
„euphorischen Hipp-Hipp-Hurra-Kultur“659 zusammenarbeitet. Dem Reporter drängte sich
dabei auch das poetisch umschriebene Gefühl auf, dass sich das Unternehmen und dessen
im Entstehen befindlicher Produktionsstandort durch eine Art der vagen „Willy WonkaMentalität“660 auszeichnen würden.
Es würde den Rahmen dieser Arbeit sprengen, alle jemals erschienenen Pressemeldungen
eingehend zu diskutieren, daher gibt Tabelle 12 zusammenfassend einen Überblick über die
zentralen durch Medien transportierten Identitäts- und Charakterbestandteile des Unternehmens.
658
659
660
Wired, August 2000: [PA: 271:19]. Die Textstelle lautet im englischsprachigen Original: „The staff is pretty impressive, too“.
Wired, August 2000: [PA: 271:36]. Im englischsprachigen Original wird von einer „rah-rah company culture“ gesprochen.
Vgl. Wired, August 2000: [PA: 271:50]. „Willy Wonka“ ist der grotesk surreale Hauptcharakter des im Jahr 1964
von Dahl veröffentlichten Kinderbuchs „Charlie und die Schokoladenfabrik“, welches 1971 und 2005 auch als Hollywood-Verfilmungen adaptiert wurde.
CARGOLIFTER: AUFSTIEG UND FALL EINER CELEBRITY FIRM
Leitmotiv
CargoLifter als
virtuelles Unternehmen
Beschreibung
171
Exemplarische Textstelle
- „Virtuelle Organisationen sind bereits Realität“
Innerhalb der UnternehmensbeComputerwoche, April 1997: [PA: 498:5]
schreibung wird auf eine virtuelle
„CargoLifter
AG
kooperiert mit IBM, Cisco und e-plus.“
Organisationsform und/oder den
AFX – TD, 07.02.2000: [PA: 128:3]
innovativen Einsatz von modernen IT- und Kommunikationsmitteln verwiesen.
Die Unternehmensbeschreibung
CargoLifter als
umweltfreundliches verweist auf ein umweltfreundliches Geschäftsmodell.
Unternehmen
- „Die neue Transporttechnik zeichne sich durch besonders
gute Umweltverträglichkeit aus, weil der infrastrukturelle
Landverbrauch minimal sei, ebenso wie die Lärmemission
der Luftschiffe. Der Energieaufwand soll ebenfalls gering
gehalten werden. Bei voller Beladung mit 160 Tonnen sind
laut [Name] nur 45 Liter Treibstoffverbrauch pro 100 Kilometer in 2000 Metern Flughöhe zu erwarten. Die Höchstgeschwindigkeit des CL 160 wird 140 Stundenkilometer
betragen.“
Wirtschaftsblatt, 25.09.1997: [PA: 13:4]
Innerhalb der Unternehmensbeschreibung wird auf eine internationale, hochgradig spezialisierte
und motivierte Belegschaft verwiesen.
- „‚Once in a lifetime‘ bekomme man die Chance, an solch
einem Projekt mitzuarbeiten, sagt [Name]. Der USAmerikaner hat dreißig Jahre Erfahrung in der Luft- und
Raumfahrtindustrie. Die letzten zwölf Jahre leitete er den
Bereich Kraftstoffturbinen beim Triebwerkshersteller Pratt
& Whitney.“
Handelsblatt, 04.01.2000: [PA: 925:4]
CargoLifters
Mitarbeiter
- „Interview mit [Name], 47, ist Testpilot für Luftschiffe bei
der Cargolifter AG. Seit einem Jahr arbeitet der schwedische Luftfahrtingenieur vor den Toren Berlins an der Entwicklung des größten Luftschiffs aller Zeiten.“
Süddeutsche Zeitung, 10.04.2000: [PA: 777:1]
Innerhalb der Unternehmensbeschreibung wird die Luftschifftechnologie und das geplante CL160 Luftschiff vorgestellt.
- „Warum der CargoLifter mehr Wasser als Treibstoff tanken muß: Aufnehmen und Absetzen großer Lasten beim
Riesenluftschiff / Ganz ohne Infrastruktur kommt auch das
neue Transportsystem nicht aus.“
Frankfurter Allgemeine Zeitung, 08.06.1999: [PA: 679:1]
Die Luftschiffwerft Innerhalb der Unternehmensbeschreibung wird das Artefakt des
Luftschiffhangars architektonisch
und technologisch beschrieben.
- „Nicht weit von Berlin wächst ein gewaltiges Bauwerk aus
der Ebene. Auf dem Gelände des ehemaligen sowjetischen
Militärflughafens Brand entsteht eine Werfthalle, in der ein
Jumbo-Jet wie ein Spielzeug wirken würde: 107 Meter hoch,
210 Meter breit und 360 Meter lang. Hier soll der CargoLifters zusammengebaut werden, ein 260 Meter langes
Luftschiff.“
FACTS, 28.10.1999: [PA: 102:9]
Die Luftschifftechnologie
- „Rekorde bricht nach Angaben der Cargolifter AG die
Werft, deren Bau 156 Millionen Mark verschlingt. Rund 15.
000 Tonnen wiegt die Stahlkonstruktion, die eine Fläche
von mehr als sechs Hektar überspannt. Noch nie sei eine so
große Halle ohne Stützpfeiler gebaut worden, sagt [Name].
Acht Fußballfelder würden darin Platz finden, es könnten
auch 14 Großraum-Jumbos vom Typ Boeing 747 abgestellt
werden.“
Berliner Zeitung, 20.04.2000: [PA: 144:7]
Tabelle 12: Zentrale durch Medien transportierte „Charaktereigenschaften“ CargoLifters in der
ersten Phase der Unternehmenshistorie (1996-2000)
172
KAPITEL E.
Als weitere wichtige Komponente kristallisierte sich neben diesen soeben genannten Leitmotiven die Person des Vorstandsvorsitzenden innerhalb der Berichterstattung als weiteres
Motiv heraus.
Innerhalb der Medienberichte fällt auf, dass der Vorstandsvorsitzende am häufigsten zu
Wort kam oder porträtiert wurde, was sich anhand der folgenden Abbildung 22 erkennen
lässt. Bei allen in der Pressedatenbank enthaltenen Artikel der gesamten Unternehmenshistorie wurde eine Wortzählung durchgeführt, um eine Rangfolge des Gebrauchs von Substantiven mit mehr als 100 Nennungen aufzustellen. Nach Bereinigung dieser Ergebnisliste
um jene Substantive, welche nicht originär in den Originalpublikationen enthalten waren661,
konnte eine Liste für die Erstellung einer sogenannten „Wortwolke“ zur Visualisierung dieser Häufigkeitsanalyse benutzt werden.
Abbildung 22: Wortwolke der Medienberichterstattung662
Anhand dieser Abbildung lässt sich erkennen, dass der Nachname des Vorstandsvorsitzenden wesentlich häufiger innerhalb der Berichterstattung auftauchte, als der des stellvertretenden Vorstandes. Nach dem Unternehmensnamen „CargoLifter“663 und der Rechtsformbezeichnung „AG“664 verzeichnete der Nachname dieser Person fast 2.500 Nennungen über
alle Presseartikel hinweg. Der Name fand damit in jedem Artikel eine durchschnittliche
Verwendung von 1,65 Nennungen. Der Nachname des stellvertretenden Vorstands wurde
hingegen nur 441-mal genannt, also lediglich in weniger als jedem dritten Artikel erwähnt,
was zeigt, dass er damit weniger im Fokus der medialen Berichterstattung und im Licht der
Öffentlichkeit stand.
661
662
663
664
Substantive wie „Ausgabeauftrag“, „Copyright“, „Dokument“ oder „Seite“ wurden dementsprechend nicht in die
Abbildung integriert, da diese zumeist innerhalb eines jeden Dokuments aus den Pressedatenbanken enthalten waren.
Die Abbildung entstand unter Rückgriff auf den Service der Webseite www.wordle.net. „VV“ steht innerhalb dieser
Grafik als Abkürzung für den Begriff Vorstandsvorsitzender; „V“ wird als Abkürzung für den stellvertretenden Vorstand verwendet.
10.612 Nennungen über alle Artikel hinweg.
2.951 Nennungen über alle Artikel hinweg.
CARGOLIFTER: AUFSTIEG UND FALL EINER CELEBRITY FIRM
173
Bei der Betrachtung der Vita des Vorstandsvorsitzenden kann diese Schwerpunktsetzung
innerhalb der Berichterstattung durchaus nachvollzogen werden. Diese bot eine sehr vielfältige und unkonventionelle Art auf und eröffnete den Journalisten Ansatzpunkte für die Erstellung ansprechender Publikationen und somit eine weitere dramaturgische Gestaltung der
Artikel.
Er wurde immer wieder im Zusammenhang mit seinem ungewöhnlichen Werdegang vorgestellt. Als ausgebildeter Landwirt und später promovierter Jurist besetzte er Positionen in
Banken und der Industrie und nahm in den frühen 1990er-Jahren eine Gastprofessur in den
USA wahr. Die Tatsachen, dass seine Vorfahren bedeutende Personen der Luftfahrtgeschichte darstellten und sein Großvater gar nebenher als Aufsichtsratsmitglied die historische Zeppelin-Luftschiffgesellschaft mit beaufsichtigt hatte, bot einen reizvollen journalistischen Spannungsbogen. Häufig wurde daher bei der Berichterstattung darauf verwiesen,
dass der Vorstandsvorsitzende nun in dritter Generation die Luftfahrtgeschichte maßgeblich
mit prägen und damit die Familienhistorie fortführen werde665.
Nicht nur dem familiären Hintergrund und dem dabei häufig Erwähnung findenden aristokratischen Familiennamen, sondern auch den persönlichen Eigenschaften des Vorstandsvorsitzenden wurde in den Medien viel Aufmerksamkeit geschenkt. So wurde dieser mitunter
häufig als herausragend charismatische Person666, „Artist der Rhetorik“667 oder Überzeugungskünstler668 beschrieben. Wiederholt wurde er als exzellenter Verkäufer porträtiert und
noch bis kurz vor der Insolvenz als Person dargestellt, welche „Eskimos Kühlschränke verkaufen“669 könne. Auch die tatsächliche Wirkung seiner Persönlichkeit wurde umfassend
beschrieben und dem Leser anschaulich vermittelt:
„When I ask [name], or ‘Baron’ [CEOs name], why he’s so sure that his revival of the
dream won’t also end in tears, he shows me a tight smile. The 48-year-old German aristocrat-businessman – with his dark hair, brown eyes, and splendid jet-black suit – looks more
like a señor than a [baron]. Picture a half brother of Plácido Domingo who didn’t get thick
in the middle or grow a beard. He looks up at the sky, then says, ‘Yes, but there are many
kinds of tears.’ This is a [CEOs name] tactic, frequently deployed. He answers the tough
questions about his grand project with a riddle, then looks to the heavens as if gazing upon
an 850-foot-long, 21-story-high airship called the CL160. My eyes obediently follow his,
looking for the big magumba, but all I see is eastern German cumulus.“
Wired, August 2000: [PA: 271:1]
Ferner griff die Presse auf weitere Motive bei der Berichterstattung zurück – anscheinend
reichten ab einem gewissen Zeitpunkt die Darstellungen über die Familie, die Person und
die persönliche Wirkung des Vorstandsvorsitzenden nicht mehr aus. Verwendet wurde ein
Motiv, das eine eindeutige Verbindung zwischen dem Vorstand und dem Wegbereiter der
Zeppelinluftschifffahrt, Graf Ferdinand von Zeppelin, herstellt:
665
666
667
668
669
Vgl. taz, 12.03.1999: [PA: 67:11].
Vgl. Norddeutscher Rundfunk, September 2001: [PA: 646:28].
Der Spiegel, 31.07.2000: [PA: 218:8].
Vgl. Financial Times Deutschland, 16.05.2000: [PA: 1:10].
Berliner Morgenpost, 01.12.2001: [PA: 1265:1].
174
KAPITEL E.
„Wie zur Jahrhundertwende der Edelmann Ferdinand Graf von Zeppelin gab nun wieder
ein Nicht-Techniker adliger Abstammung den entscheidenden Anstoß: [Name des Vorstandsvorsitzenden], 47, gelernter Landwirt, promovierter Jurist und Enkel des [Name einer
Fluglinie]-Pioniers [Name], rief im September 1996 die CargoLifter AG ins Leben. Ähnlich
wie einst dem legendären Grafen von Zeppelin gelang es ihm, in kürzester Zeit eine erstaunliche Schar von Förderern zu gewinnen.“
Der Spiegel, 23.08.1999: [PA: 487:20]
„Es half alles nichts mehr, Ferdinand Graf von Zeppelin war pleite. Ein Sturm hatte im
Sommer 1908 sein neuestes Luftschiff zerstört. Der Versuch, Zeppeline zu einem ernstzunehmenden Transportmittel zu machen, schien gescheitert. Womit keiner gerechnet hatte:
Die Bürger im damaligen Deutschen Reich hatten Mitgefühl und spendeten spontan sechs
Millionen Reichsmark [die sogenannte „Zeppelinspende“]. Der Graf war saniert.
Am Beginn des 21. Jahrhunderts kauft Luftschiff-Aktien, wer einer Technik zum Durchbruch
verhelfen will und auf ein Geschäft hofft. [Name des Vorstandsvorsitzenden] hat deshalb
eine Aktiengesellschaft gegründet, um seinen Traum zu verwirklichen. Der Vorstandschef
der CargoLifter AG plant neue Giganten der Lüfte, die bis zu 160 Tonnen schwere Anlagen
wie Transformatoren in die ganze Welt transportieren, preiswerter als mit dem Flugzeug
und schneller als per Schiff oder Lkw.“
Wirtschaftswoche, 18.05.2000: [PA: 1064:2]
Konsequenterweise wurde der Vorstandsvorsitzende vielfach als „Visionär der Luftfahrt“670, „moderner Luftfahrt-Pionier“671 oder „Luftfahrtpionier auf den Spuren Graf
Zeppelins“672 beschrieben. Einige Medien gingen in ihrer Beschreibung weiter und setzten
den Vorstand gar mit dem Grafen gleich: „Für viele Menschen ist der charismatische Chef
[Name] ein neuer Graf Zeppelin“673.
Die folgende Tabelle 13 veranschaulicht zusammenfassend, mit welchen Attributen der
Vorstandsvorsitzende im Laufe der Zeit belegt wurde. Eine genaue Übersicht über die verwendeten Kodierungen und exemplarische Textstellen finden sich im Anhang E.6.
670
671
672
673
Welt am Sonntag, 03.10.1999: [PA: 94:12].
Handelsblatt, 06.06.2000: [PA: 188:1].
Stuttgarter Zeitung, 25.11.2000: [PA: 1299:6].
Norddeutscher Rundfunk, September 2001: [PA: 646:28].
CARGOLIFTER: AUFSTIEG UND FALL EINER CELEBRITY FIRM
175
Übergeordnete Rubrik
Code
Beschreibung der Persönlichkeit














Agil
Aura des Erfolgs / Erfolgsmensch
Einnehmende Persönlichkeit
Löst Euphorie und Enthusiasmus aus
Motivator
Optimist / Mutig
Rhetoriker / Begeisternder Redner
Schnelldenker
Siegessicher
Überzeugungskünstler
Unkonventionelle Art
Visionär
Weltverbesserer
Zielstrebig
Beschreibung des persönlichen Hintergrunds




Aristokrat
Logistikexperte
Luftfahrt-„DNA“
Unkonventioneller Lebenslauf
Der Vorstandsvorsitzende im Kontext des
Unternehmens







Alleiniger Entscheider
Brillanter Innovator
CargoLifter als das „Kind“ des Vorstandsvorsitzenden
Der moderne Graf Zeppelin
Marketingstratege / Brillanter Verkäufer
Star der Luftfahrtszene
Workaholic
Erste Anzeichen der Kritik an der Person
 Abgehobene Persönlichkeit
 Ikarus-Motiv
 Unbeirrbar im Handeln
Tabelle 13: Mediale Be- und Zuschreibungen des Vorstandsvorsitzenden im Zeitraum 1996-2000
Dem Vorstandsvorsitzenden kamen durch diese Art der Berichterstattung und auch durch
seine Persönlichkeitsmerkmale in der Anfangsphase positive Emotionen entgegen. Ihm
wurde Charisma attribuiert, er wurde als begeisternder Redner charakterisiert und er wurde
als einnehmende und fesselnde Persönlichkeit beschrieben, die es vermochte, innerhalb der
Belegschaft und bei den Aktionären Euphorie auszulösen674. Auch die Welt am Sonntag
argumentierte in einem Porträt und einer begleitenden „Homestory“ ähnlich und zeigte auf,
dass man dem Vorstandsvorsitzenden gerne zuhören würde:
„So etwas nennt man eine Vision. Und der, der sie hat, sitzt im weißen Leinenhemd auf dem
Balkon seines Hofes im Allgäu und moderiert die Aussicht. Blick auf den Forggensee, auf
Schloß Neuschwanstein, die Alpen. Er erklärt gern, und seine Stimme klingt dabei wie in
den Sachgeschichten der ‚Sendung mit der Maus‘ – gewinnend, aber nüchtern.“
Die Welt am Sonntag, 03.10.1999:[PA: 94:15]
Neben diesen Sympathien, die der Vorstandsvorsitzende evozierte, kam ihm parallel auch
eine breite öffentliche Bekanntheit zu. Auf den Titel eines modernen ‚Graf Zeppelin‘ folgte
674
Vgl. Frankfurter Rundschau, 30.05.1998: [PA: 1181:7].
176
KAPITEL E.
eine Nominierung675 und spätere Auszeichnung als Entrepreneur des Jahres676. Schon bald
galt der Vorstand in der medialen Darstellung als neuer „Star“ der Luftfahrt: „Bei der Internationalen Luft- und Raumfahrtausstellung (ILA) in Schönefeld zählt [Name] zu den heimlichen Stars: Die Branche beäugt das Projekt aufmerksam. Sein Terminkalender ist prall gefüllt“677.
Auf Basis dieser Ausführungen lässt sich erkennen, dass der Vorstandsvorsitzende in der
öffentlichen Wahrnehmung und auf Basis seiner Darstellung in den Medien den Status eines
Celebrity-CEOs erreichte. Ein ehemaliger enger Mitarbeiter des Vorstands bestärkte diese
Feststellung während eines Interviews auch folgendermaßen:
„Und dann gab es Zeiten, da haben die Leute um Autogrammkarten von ihm gebeten. Und
haben auch gesagt, wir kaufen die Aktien, weil dieser Mann so toll ist. Weil der hat halt
Charisma und der ist so klasse.“
Vorstandsnaher Mitarbeiter, Interview
c.
Das Ergebnis: Firm Celebrity
Nicht nur dem Vorstandsvorsitzenden der CargoLifter AG kann im Laufe der Zeit der Celebrity-CEO-Status attestiert werden, auch die gesamte Organisation war der Öffentlichkeit
wohlbekannt und erhielt positiven emotionalen Zuspruch. Der aktuelle Abschnitt wird anhand qualitativer Indikatoren aufzeigen, dass CargoLifter tatsächlich den Status einer Celebrity Firm erreichte.
i.
Hohe öffentliche Bekanntheit
Das Gründungsjahr des Unternehmens 1996 war stark von der Zuversicht der Branche und
Industrie geprägt, was sich daran zeigte, dass große Industriekonzerne Gründungsaktionäre
des Unternehmens waren oder im Laufe der Zeit Aktien zeichneten. Schon mit Beginn des
Jahres 1997 setzte allerdings die Berichterstattung über CargoLifter in den überregionalen
Tageszeitungen ein, sodass dieses Jahr den medialen Durchbruch schaffte. Erst im Jahr
1998 wandelte sich diese flächendeckende Berichterstattung auch in eine allgemeine öffentliche Bekanntheit, was sich an ersten qualitativen Indikatoren festmachen lässt.
Schon der als Volksfest organisierte erste Spatenstich auf dem ehemaligen Militärflughafen
und zukünftigen Luftschiff-Heimathafen sollte am 2. Mai 1998 mehr als 5.400 Teilnehmer
anlocken678, wobei der Umriss des geplanten Hangars mit 500 Spaten symbolisch ausgegraben wurde679. Die nur wenige Tage später folgende Ausstellung von CargoLifter auf der
internationalen Logistikmesse in Leipzig führte dazu, dass sich innerhalb von nur vier Tagen 156.773 Besucher auf der Unternehmenshomepage weitere Informationen über die Firma einholten. Fast 4.000 von ihnen nahmen zudem an den Internet-Videoübertragungen der
Veranstaltung teil680. Insbesondere die Einladung von CargoLifter zu den Innovationstagen
675
676
677
678
679
680
Vgl. Manager Magazin, Juni 1999: [PA: 849:1].
Vgl. Der Tagesspiegel, 15.09.1999: [PA: 1019:1].
Berliner Morgenpost, 07.06.2000: [PA: 1236:4].
Vgl. Unternehmenszeitschrift, Mai 1998: [ID: 459:33].
Vgl. Frankfurter Allgemeine Sonntagszeitung, 03.05.1998: [PA: 672:1].
Vgl. Unternehmenszeitschrift, Mai 1998: [ID: 459:40].
CARGOLIFTER: AUFSTIEG UND FALL EINER CELEBRITY FIRM
177
des Bundespräsidenten, die auf Roman Herzogs viel beachtete Berliner „Ruck-Rede“681 ins
Leben gerufen wurden, sollte dem Unternehmen noch mehr Bekanntheit einbringen. 1.500
hochrangige Vertreter aus Politik und Wirtschaft kamen dadurch im Juli 1998 erstmalig mit
der Idee des CargoLifters in Kontakt. Viele überregionale Zeitungen berichteten aufgrund
dieser Veranstaltung weiterhin und vorteilhaft über CargoLifter682.
Das Jahr 1999 brachte eine noch größere Bekanntheit. Die Aktiennachfrage hielt kontinuierlich an, sodass zum Jahresende mehr als 10.000 Aktionäre das Unternehmen zur erfolgreichsten vorbörslichen Privatplatzierung in Deutschland machten. Auch die Medien wiesen
auf die hohen Popularitätswerte des Unternehmens hin: „Nicht alle Unternehmen finden so
viel öffentliches Interesse wie CargoLifter, die mit gigantischen Luftschiffen Lasten transportieren wollen“683. Schon zum Tag der offenen Tür im Frühjahr strömten über 10.000
Gäste684. Im Herbst des Jahres wurde dann das Richtfest des Hangars zelebriert, welches als
„Bogenfest“ bezeichnet wurde, da zu dem Zeitpunkt alle zentralen Bögen der Hallenkonstruktion aufgestellt waren: Insgesamt 25.000 Besucher feierten dieses Ereignis, was beispielsweise eine Lokalzeitung so beschrieb:
„Besuchersturm zum Tag der offenen Tür bei CargoLifter: Rund 25.000 Besucher strömten
am Samstag zum Bogenfest auf dem Werftgelände. Vor den Bahnschienen staute sich der
Verkehr. Anstatt der geplanten Schranke schlägt das Unternehmen vor, dass die Straße südlich des Bahnübergangs künftig über eine Brücke und dann bis zum Krausnicker Tor geführt wird.“
Lausitzer Rundschau, 19.10.1999: [PA: 1398:1]
Eine noch höhere Anzahl an Großereignissen wies das Jahr 2000 auf. Der IT-Konzern IBM
präsentierte CargoLifter und dessen Luftschiff auf der Computermesse CeBIT als Best Practice Showcase für den innovativen Einsatz von E-Business Lösungen. Innerhalb der nur wenige Tage dauernden Messe erhielt die Unternehmenshomepage eine signifikante Steigerung der Besucherzahlen auf 2,3 Millionen Internetbesucher685. Und auch die physischen
Messebesucher sorgten für Publizität. In Zeitungen war am nächsten Tag ein Bild zu finden,
auf dem der Vorstandsvorsitzende von CargoLifter zusammen mit dem IBM-Geschäftsführer, dem damaligen Bundeskanzler Gerhard Schröder sowie den Ministerpräsidenten
Sigmar Gabriel stand. Hierbei hielten sich alle vier Personen deutlich sichtbar unterhalb eines über ihren Köpfen schwebenden CargoLifter Luftschiffmodells auf686. Im Kontext der
ebenfalls in Hannover stattfindenden Expo 2000 wurde die Baustelle von CargoLifter im
Verlauf des Jahres gar als Außenprojekt in das Programm der Weltausstellung aufgenommen und mit 66.000 Besuchern durch die Presse als regelrechter „Publikums-Magnet“687
bezeichnet.
681
682
683
684
685
686
687
Vgl. Herzog 1997.
Vgl. Der Tagesspiegel, 24.07.1998: [PA: 1005:1].
Wirtschaftswoche, 09.12.1999: [PA: 1063:1].
Vgl. Berliner Morgenpost, 14.03.1999: [PA: 1212:1].
Vgl. Präsentationsunterlagen 3. Ordentliche Hauptversammlung, 11.03.2000: [ID: 223:15].
Vgl. Die Welt, 07.03.2000: [PA: 869:4].
Berliner Morgenpost, 05.09.2000: [PA: 1248:1].
178
KAPITEL E.
Das aus finanzieller Sicht zentrale Ereignis des Jahres stellte der im Mai 2000 durchgeführte
Börsengang dar, wobei die Aktie schon nach wenigen Monaten im Dezember aufgrund ihres
hohen Handelsvolumens im M-DAX gelistet wurde. Manche bezeichneten die Erstnotierung
als einen „der spektakulärsten Börsengänge der deutschen Wirtschaftsgeschichte“688. Andere bescheinigten dem Unternehmen darüber hinaus glänzende Aussichten:
„Mit der Aufnahme des Börsenhandels nimmt eines der spektakulärsten Venture-CapitalProjekte die nächste Hürde auf dem Weg in eine möglicherweise große Zukunft. Das 250Millionen-Euro-Projekt der Berliner CargoLifter AG soll den Güterverkehr des 21. Jahrhunderts revolutionieren. Riesige Luftschiffe (Länge: 260 Meter - Nutzlast: 160 Tonnen)
sollen künftig großvolumige oder besonders eilige Wirtschaftsgüter über Entfernungen von
bis zu 10 000 Kilometer transportieren, wobei sowohl auf der Kostenseite als auch bei der
Lieferzeit erhebliche Vorteile gegenüber dem Landtransport erreichbar sein sollen.“
Die Welt, 16.05.2000: [PA: 872:1]
Alle weiteren öffentlichkeitswirksamen Ereignisse standen im Jahr 2000 immer in direktem
Zusammenhang mit dem Hangar: Noch vor der Eröffnung erhielt dieses Bauwerk einen renommierten Industriepreis689. Auch der Bundeskanzler kam erneut mit dem Unternehmen in
Kontakt. Während dessen „Ostdeutschland-Reise“, bei der er von einem Tross an Journalisten begleitet wurde, stattete er der Baustelle einen Besuch ab und verkündete einen von der
Presse gerne aufgenommenen Satz: „Was [hier] passieren wird, ist ein Stück wirklich guter
und großer deutscher Ingenieurskunst hier“690. Der ihn begleitende brandenburgische SPDMinisterpräsident Manfred Stolpe ließ sich zu noch größeren Worten hinreißen: „Also wenn
wir Brandenburger nicht so bescheiden wären, dann würden wir sagen, das ist wirklich die
weltgrößte Halle die es gibt. Und wenn wir nicht so bescheiden wären, dann würden wir
noch hinzufügen, das ist vielleicht das achte Weltwunder“691.
Die dann im November 2000 erfolgende festliche Halleneröffnung generierte die für das
Unternehmen bedeutendste Öffentlichkeitswirkung. Einerseits wurde dieses Ereignis in einem kleinen, aber hochrangigen Rahmen begangen: „Vor 500 Gästen aus Wirtschaft und
Gesellschaft sowie Diplomaten aus 50 Ländern würdigte Brandenburgs Ministerpräsident
Dr. Manfred Stolpe bei der Halleneinweihung das Projekt als ‚Investition in eine Zukunftsbranche‘“692. Nur wenige Tage später wurde der Hangar zu einer groß angelegten Einweihungsfeier auch der Öffentlichkeit zugänglich gemacht, soweit sie eine Eintrittskarte für
wohlgemerkt 150 DM693 erworben hatten:
„Besucher feierten in der riesigen Werfthalle: Das Fest war dem gigantischen Rahmen angemessen: Fast 7.000 Menschen feierten am Sonnabend den Abschluss der Bauarbeiten an
der 360 Metern langen, 210 Metern breiten und 107 Metern hohen Werfthalle der Berliner
CargoLifter AG im brandenburgischen Brand (Dahme-Spreewald). Gleichzeitig fiel symbolisch der Startschuss für die Fertigung des Luftschiffes CL 160.“
Die Welt, 27.11.2000: [PA: 879:1]
688
689
690
691
692
693
Der Spiegel, 29.05.2000: [PA: 170:3].
Vgl. Handelsblatt, 11.10.2000: [PA: 945:1].
Vgl. bspw. Berliner Morgenpost, 02.09.2000: [PA: 1247:3]; Süddeutsche Zeitung, 02.09.2000: [PA: 783:1].
Norddeutscher Rundfunk, 07.11.2002: [PA: 647:4].
Deutsche Verkehrszeitung, 30.11.2000: [PA: 259:5].
Vgl. Berliner Zeitung, 22.11.2000: [PA: 250:6]; Bild, 27.11.2000: [PA: 1349:1].
CARGOLIFTER: AUFSTIEG UND FALL EINER CELEBRITY FIRM
179
Spätestens zur Halleneröffnung war das Unternehmen CargoLifter über alle Grenzen hinweg bekannt. Auch in den Folgejahren sollte dieser Status anhalten. So wurde das Unternehmen im Jahr 2001 auf Platz 16 und im Jahr 2002 an 25. Stelle der beliebtesten Arbeitgeber bei angehenden Ingenieuren ausgezeichnet. Das Unternehmen wurde dabei noch vor
renommierten Arbeitgebern wie McKinsey, Deutsche Telekom oder Deutsche Bahn gewählt694 – was deutlich zeigt, dass CargoLifter bei dieser Zielgruppe einen hohen Wiedererkennungswert und damit eine breiten Bekanntheitsgrad aufwies. Auch innerhalb des Unternehmens blieben diese Popularitätswerte nicht unbemerkt:
„Die Ergebnisse einer im März 2001 durchgeführten repräsentativen Marktstudie zu Bekanntheit und Image des Logistik-Unternehmens bestätigen den Erfolg: Nur viereinhalb
Jahre nach der Gründung kennen 45 Prozent der deutschen Bevölkerung CargoLifter mindestens dem Namen nach – und beurteilen das Unternehmen und seine Idee als faszinierend, innovativ, sinnvoll und Umweltanforderungen ernst nehmend.“
Geschäftsbericht 2000/2001, 19.11.2001: [ID: 228:19]
Quantitativ kann die permanente große öffentliche Wahrnehmung an dem im Juni 2000 eröffneten Besucherzentrum über den Zeitablauf hinweg sehr anschaulich nachvollzogen werden: Selbst bis zum Zeitpunkt nach der Insolvenz fand das zur Expo 2000 eröffnete Besucherzentrum mit jährlich fast 200.000 zahlenden Besuchern rege Aufmerksamkeit. Abbildung 23 verdeutlicht die Besucherzahlen und eine Übersicht weiterer großer Publikumsereignisse grafisch.
694
Vgl. Wirtschaftswoche, 15.08.2002: [PA: 1081].
180
KAPITEL E.
450000
Anzahl Besucher (kummuliert)
400000
400000
376150
350000
330000
300000
300000
310000
290000
250000
200000
150000
100000
143000
98981
113601
78308
50000
0
25641
12524
Jun Jul Aug Sep Okt Nov Dez Jan Feb Mrz Apr Mai Jun Jul Aug Sep Okt Nov Dez Jan Feb Mrz Apr Mai Jun Jul Aug
00 00 00 00 00 00 00 01 01 01 01 01 01 01 01 01 01 01 01 02 02 02 02 02 02 02 02
Weitere Publikumsereignisse:
05-1998: 5.400 Besucher beim Baubeginn / 1. Spatenstich des Hangars
10-1999: 25.000 Besucher beim Bogenfest (Richtfest des Hangars)
03-2000: 6.000 Gäste & Besucher bei der Hauptversammlung
09-2000: 6.000 Besucher beim Torfest (Konstruktion des letzten Hangartors)
11-2000: 7.000 Besucher bei der Feier zur Hangareröffnung
02-2001: 5.000 Gäste während technischer Road Shows in verschiedenen deutschen Städten
03-2001: 7.000 Gäste & Besucher bei der Hauptversammlung
Abbildung 23: Publikumsentwicklung des Besucherzentrums und weitere Großereignisse
ii.
Positiver emotionaler Zuspruch
Parallel zu der großen Öffentlichkeitswirksamkeit erhielt das Unternehmen CargoLifter fast
von Anbeginn an positive emotionale Resonanz aus der Bevölkerung, sodass auch das zweite Kriterium für den Status einer Celebrity Firm erfüllt wurde.
Selbstverständlich ergab sich diese Emotionalität einerseits aus einer generell vorherrschenden Faszination mit der Luftschifffahrt. Zeitungen beschrieben hierbei vielfach, wie es Betrachtern von über ihnen fliegenden Luftschiffen fast unmöglich war, nicht von diesen grazil
schwebenden Gefährten in ihren Bann gezogen zu werden. Schon die Dallas Morning News
schrieb beispielsweise in einem frühen Artikel über CargoLifter von einer generellen öffentlichen Begeisterung für Luftschiffe:
„Yet the unpromising postwar history of big airships hasn’t ended a long flirtation with the
concept. Part of it is public fascination. As one character said, ‘Nobody doesn’t like a
blimp,‘ joked Dallas airship historian [name], whose license plate – BLIMPS – announces
his passion.“
The Dallas Morning News, 05.03.1997: [PA: 6:4]
CARGOLIFTER: AUFSTIEG UND FALL EINER CELEBRITY FIRM
181
Auch in anderen Zeitungen ließ sich die Berichterstattung über dieses Leitmotiv erkennen,
indem die Faszination anhand von Besucherreaktionen plastisch beschrieben wurde: „Luftschiffe bringen [brandenburgischen Wirtschaftsminister] ins Schwärmen“695, zeigte beispielsweise die Süddeutsche Zeitung auf. „Irdische Hindernisse gibt‘s für den CargoLifter
nicht“696, titelte Die Welt, sodass auch die Pressesprache deutliche Anzeichen einer emotionalen Prägung aufwies. Die dem Unternehmen entgegengebrachte große Erwartungshaltung
und die damit verbundenen Vorschusslorbeeren werden hieran besonders deutlich.
Die dem Unternehmen entgegengebrachte Gefühlsbetontheit ließ sich nicht nur an der Faszination mit Luftschiffen, sondern auch an einem zweiten Leitmotiv erkennen: der Reaktion
auf den Luftschiffhangar des Unternehmens. Hierbei beschrieben Medien die große Begeisterung von Besuchern auf das Bauwerk. Parallel zum Baufortschritt ist eine Steigerung innerhalb der Berichterstattung zu erkennen. So ist eine hohe emotionale Prägung in den Artikeln zur Halleneröffnung nicht zu übersehen, denn regelrecht poetisch titelte beispielsweise
die FAZ in einem Artikel über den Stand der Bauarbeiten: „Wo die Zeppeline wohnen werden: Im brandenburgischen Ort Brand entsteht auf einem ehemaligen sowjetischen Militärflughafen eine Luftschiffwerft von gigantischen Ausmaßen“697. Dem Bundeskanzler schien
es bei seinem Besuch der Baustelle ähnlich zu ergehen: „Und Schröder wirkt tatsächlich
begeistert. ‚Unglaublich‘, entfährt es ihm mehrmals, bevor er auf das hölzerne Podest vor
der Halle steigt, um eine kurze Rede zu halten“698. Die schweizerische NZZ zeigte die deutlichen emotionalen Reaktionen der Baustellenbesucher folgendermaßen auf:
„Die Besucher, von denen die benachbarten Brandenburger nicht selten mit Kindern und
Hund anreisen, kümmert das nicht. Sie kommen inzwischen aus halb Europa und lassen sich
in der Regel von der Begeisterung am Ort anstecken. Die Theorie sei phantastisch, hört
man im Bus, der von der Ausstellung zur Halle fährt, an der Menschen in großer Höhe wie
Fliegen an einer Scheibe fast pausenlos arbeiten.“
Neue Zürcher Zeitung, 06.06.2000: [PA: 1293:6]
Nach Abschluss der Bauarbeiten und mit Eröffnung der Halle berichteten Medien dann zunehmend von den Reaktionen der Besucher innerhalb des Bauwerks. Folgendes Zitat spiegelt die Emotionen eines jungen Besuchers während einer Hallenbesichtigung sehr ausdrucksvoll wider:
„Groß – das ist das erste große Wort. Das Wort danach, sozusagen. Nach dem Ost-Wunder-Sightseeing. Der Bus fährt gleich zurück, die Besichtigung der neuen Luftschiff-Werft
ist zu Ende. Groß – das ist es überhaupt, worum es hier geht. ‚Sehr groß‘, sagt ein Junge,
vielleicht sieben oder acht Jahre alt. Sein Vater muss die Schnur halten, mit dem kleinen
Helium-Luftschiff aus dem Andenken-Shop dran. Der Junge staunt immer noch, und aus
dem Staunen wird langsam ein Stammeln: ‚Groß wie … wie ein … so groß wie …‘ Und
dann weiß er nicht weiter und macht erst mal ganz große Augen. Wie sonst soll man die
ganze Größe der Größe beschreiben?“
Süddeutsche Zeitung, 16.12.2000: [PA: 791:8]
695
696
697
698
Süddeutsche Zeitung, 20.01.1998: [PA: 765:3].
Die Welt, 31.05.2000: [PA: 874:1].
Frankfurter Allgemeine Zeitung, 20.04.2000: [PA: 685:1].
Berliner Morgenpost, 02.09.2000: [PA: 1247:3].
182
KAPITEL E.
Dass sich solche Gefühle der Begeisterung und diese Faszination für ein technisches Artefakt nicht nur bei jungen Besuchern und sonstigen Gästen einstellten, sondern auch die
schreibende Zunft erfasste, sodass diese regelrecht vor Euphorie „umgeworfen“ wurden,
zeigt sich anhand des folgenden Artikelauszugs:
„Die größte freitragende Halle der Welt steht jetzt in Brand: Was für eine Halle, welcher
Hall! Mächtig wummert, dröhnt und rollt es nach, gewaltig wie in keiner Kaverne. Aber
keine Kaverne ist auch so riesig wie diese Halle, die sich 107 Meter hoch über 360 Meter in
der Länge und 210 Meter in der Breite wölbt. Eine Höhe, die das Auge gar nicht mehr abschätzen kann; nur die Container, die hier aufgebaut sind, selbst dieses große Podest, auf
dem kleine Menschen Reden halten, wirkt winzig in den 5,2 Millionen Kubikmetern umhüllten Luftraums. […] Diese Halle, die größte freitragende der Welt: Sie ist wirklich umwerfend. Es wirkt daher ausnahmsweise nicht albern, wenn die Leute von CargoLifter sich dafür einen eigenen Begriff ausgedacht haben: ‚Aërium‘.“
Die Welt, 24.11.2000: [PA: 257:3]
Im Ergebnis konnte anhand der vergangenen Abschnitte gezeigt werden, dass CargoLifter
tatsächlich der Status einer Celebrity Firm zugeschrieben werden kann. Neben einer hohen
und dauerhaft über die Unternehmenshistorie anhaltenden öffentlichen Bekanntheit empfing
das Unternehmen auch emotionalen Zuspruch aus der Bevölkerung. Insbesondere die Luftschiffwerft des Unternehmens kann hierbei als das Symbol CargoLifters Berühmtheit
schlechthin interpretiert werden. Schon zur feierlichen Halleneröffnung strömten tausende
Besucher, im Verlauf der Jahre waren es gar Hundertausende, welche das Besucherzentrum
aufsuchten und dabei an einer Hallenführung teilnahmen. Daneben wiederfuhr das Unternehmen durch das Artefakt des Hangars einen hohen emotionalen Zuspruch. Nicht nur die
Besucher waren regelrecht von dem Gebäude fasziniert, auch die Medien berichteten deutlich emotional geprägt über die Ausmaße des Bauwerks. Die folgende Tabelle gibt zusammenfassend einen Überblick über die zentralen Elemente, anhand derer CargoLifters Prominenz konstituiert werden kann.
Celebrity Firm Kriterium
Qualitative Ausprägung
Hohe öffentliche Bekanntheit
 Hohe und im Zeitverlauf ansteigende mediale Resonanz
 Besucherzentrum als „Publikumsmagnet“
 Hoch frequentierte Publikumsereignisse
Positiver emotionaler Zuspruch
 Emotionalität und Begeisterung in Bezug auf Luftschiffe
 Besucher zeigen positive emotionale Reaktionen auf den Hangar und das
Unternehmen
 Medien zeigen positive emotionale Reaktionen auf den Hangar und das
Unternehmen
Tabelle 14: Konstituierende Elemente CargoLifters Prominenz
Nachdem anhand des vergangenen Unterkapitels gezeigt werden konnte, dass CargoLifter
tatsächlich den Status einer Celebrity Firm erreichte, kann innerhalb des kommenden Abschnitts nun der Existenz von Organizational Hubris nachgegangen werden.
CARGOLIFTER: AUFSTIEG UND FALL EINER CELEBRITY FIRM
183
IV. Der Niedergang von CargoLifter: Existenz und Emergenz von
Organizational Hubris
In diesem Abschnitt wird nun der zentralen Fragestellung nachgegangen, ob innerhalb des
Unternehmens CargoLifter AG Muster von kollektiven organisationalen Selbstüberschätzungsprozessen aufgetreten sind. Für diese Analyse wurden überwiegend die Datenbanken
der internen Unternehmensdokumente sowie die transkribierten Interviews herangezogen
und unter Rückgriff auf den theoretischen Referenzrahmen des Organizational Hubris
Frameworks hin analysiert.
Wenn die Existenz einzelner Organizational Hubris Bestandteile festgestellt werden kann,
gilt in einem zweiten Schritt möglichen Einflussfaktoren und damit der Emergenz nachzugehen. Da bereits herausgearbeitet wurde, dass das Fallstudienunternehmen den Status einer
Celebrity Firm erlangte, gilt es unter Rückgriff auf die Forschungsfrage dieser Arbeit zu
untersuchen, welche Dynamiken zwischen Organizational Hubris und dem Status der Celebrity Firm vorgelegen haben können. Hierbei soll weniger eine feste Kausalität angenommen werden. Vielmehr soll ergebnissoffen exploriert werden, welche möglichen Aus- und
Wechselwirkungen existiert haben können.
Unter Rückgriff auf das Theoriekapitel kann zur Rekapitulation an dieser Stelle erneut der
theoretische Referenzrahmen zum Organizational Hubris Framework aufgeführt werden699:
Von Organizational Hubris betroffene Unternehmen charakterisieren sich durch eine kollektive Überbewertung von organisationalen Fähigkeiten, grandiosem und nonkonformen organisationalem Verhalten sowie geteilten Gefühlen der Unverwundbarkeit. Im Zeitablauf
kann durch das Unternehmen Kritik ausgeblendet und negiert werden und zudem eine strategische Rigidität auftreten. Der theoretische Referenzrahmen ist erneut in der folgenden
Abbildung 24 dargestellt.
• Kollektive Überschätzungen von organisationalen Fähigkeiten.
• Grandiose Initiativen und nonkonformes organisationales Verhalten.
• Geteilte Gefühle der Unverwundbarkeit und Unsterblichkeit.
Definitionsbestandteile
• Ausblenden und Negieren von externer wie interner Kritik.
• Hohe strategische Persistenz.
Im Zeitablauf entstehende
Begleiterscheinungen
Abbildung 24: Rekapitulation des Organizational Hubris Referenzrahmens
Basierend auf dieser theoretischen Vorstrukturierung soll nun ein strukturierter Überblick
über die Analyseergebnisse gegeben werden. Hierzu wird jede einzelne Ausprägung des
Referenzrahmens unter Rückgriff auf das Datenmaterial hin überprüft. Sollten hierbei Anhaltspunkte für die Existenz gefunden werden, wird unmittelbar auf jeder Ausprägungsebene auf eine mögliche Dynamik zum Status der Berühmtheit eingegangen.
699
Vgl. Kapitel B.V.3.
184
1.
KAPITEL E.
Kollektive Überschätzung von organisationalen Fähigkeiten
Der erste und zentrale Bestandteil des Organizational Hubris Referenzrahmens beschreibt
eine kollektive Überschätzung organisationaler Kompetenzen. Nach einer Analyse der Existenz wird in einem zweiten Schritt der Emergenz dieser Ausprägung nachgegangen werden.
a.
Existenz: Überschätzung technischer organisationaler Kompetenzen
Erste Anzeichen, dass innerhalb der CargoLifter AG tatsächlich eine kollektive Überschätzung organisationaler Fähigkeiten vorgelegen haben kann, ergeben sich aus verschiedenen
Ereignissen. Schon bei einer ersten Betrachtung des Unternehmenszwecks und des gewählten strategischen Vorgehens zeigt sich, dass das Unternehmen vorhatte, das größte jemals
gebaute Luftschiff zu konstruieren – ohne dabei auf einem technologischen und dimensionsmäßigen Skalierungsprozess aufzubauen. Innerhalb der Entwicklung dieses Luftschiffs
sah sich CargoLifter von Anbeginn an mit Zeitverzögerungen bei seinem ambitionierten
Zeitplan konfrontiert. Daneben stiegen auch die geplanten Entwicklungskosten kontinuierlich an.
Zwar sind Kosten- und Zeitüberschreitungen innerhalb von Entwicklungsprojekten der
Luft- und Raumfahrtindustrie eher die Regel als die Ausnahme. Auf Ebene des Individuums
sind diese Symptome allerdings ein deutliches Anzeichen für eine Fähigkeitsüberschätzung700. Dementsprechend kann vermutet werden, dass auf kollektiver Ebene eine Überbewertung der technischen Leistungsfähigkeit und eigenen Planungsfähigkeiten vorgelegen
haben kann, wodurch diese Zeit- und Kostenüberschreitungen entstanden sein können.
Dass eine Überschätzung der technischen organisationalen Kompetenzen vorgelegen haben
mag, zeigt sich nicht nur an den gerade dargestellten Ereignissen, sondern auch an einem
Vergleich von zentralen organisationsinternen Einschätzungen und Glaubenssätzen in Hinblick auf die erforderlichen Innovationsanstrengungen.
Nach der Insolvenzanmeldung CargoLifters organisierte der Insolvenzverwalter im Juli
2002 ein sogenanntes „Experten-Hearing“ zur technischen Bestandsaufnahme. Auf diesem
Treffen diskutierten internationale Experten der Luftfahrtentwicklung und zentrale Unternehmensvertreter den Entwicklungsstand des Luftschiffs und damit die während der Unternehmenshistorie erfolgten technischen Errungenschaften. Die Ergebnisse dieser Tagung
fielen nicht grundsätzlich abweichend von den Ergebnissen der unternehmensintern im
März 2002 stattgefundenen technischen Milestone-Konferenz (PDR) aus. Auch im Juli
2002 wurde eine generelle technische Machbarkeit des Luftschiffprojekts bestätigt. Deutlich
sichtbar wurde jedoch, dass einige Entwicklungsfelder des Luftschiffs noch grundlegenden
Forschungsbedarf benötigen würden:
„[…] Im Verlauf einer mehr als achtstündigen Sitzung präsentierten die CargoLifter Mitarbeiter den aktuellen Stand der Entwicklung der ‚Leichter-als-Luft‘-Systeme. Diskutiert wurde [sic] sowohl das Gesamtkonzept des Luftschiffes als auch Detailfragen, wie zum Beispiel
die Hülle, die Antriebe und das Lastaustauschsystem. ‚Die Diskussion hat deutlich gemacht,
700
Vgl. zum Zusammenhang von Selbstüberschätzung und Fehlplanungen bei Budget- und Zeitplänen erneut Larwood/
Whittaker 1977.
CARGOLIFTER: AUFSTIEG UND FALL EINER CELEBRITY FIRM
185
welche anspruchsvolle Aufgabe sich das CargoLifter Team vorgenommen hat, und dass auf
vielen Gebieten ein großer Teil des Weges noch vor uns liegt‘, sagte der [während der Insolvenz neu ernannte] Vorstandsvorsitzende [Name] nach dem Hearing.
In einigen Bereichen, beispielsweise bei der Ballast-Generierung zur Kompensation des
Masseverlustes aus dem Treibstoffverbrauch, ermittelten die Fachleute noch grundlegenden
Forschungsbedarf. […]“
PR-Mitteilung, 12.07.2002: [ID: 671:37]
Bei Gegenüberstellung dieses ermittelten grundlegenden Forschungsbedarfs mit den während der Unternehmenshistorie kommunizierten Basisannahmen an die dem Unternehmen
bevorstehenden Innovationsanstrengungen ergibt sich für diese Arbeit eine interessante Perspektive. Noch im Jahr 1999 wurde durch leitende technische Mitarbeiter eine vollkommen
andere Sichtweise vertreten, nach welcher überhaupt keine radikalen Innovationsanstrengungen erforderlich seien: „Konzept mit erprobter Technik […] ‚Grundlagenforschung
mußten wir nicht betreiben. Die zum Bau erforderlichen Technologien liegen vor – teilweise
sind sie seit den dreißiger Jahren erprobt‘“701. Und selbst zur Börseneinführung im Mai
2000 war dieses Denkmuster noch maßgeblich. In einem Interview unmittelbar nach der
Erstlistung antwortete ein Mitglied des obersten Führungsteams einer englischsprachigen
Reporterin im Handelssaal auf die Interviewfrage nach vorherrschenden technischen Projektrisiken, dass die technologischen Risiken unter Kontrolle seien und die Luftschifftechnologie nicht grundsätzlich neuartig sei:
„No. There is always a technical risk. If you are talking in technology terms. You know, this
is pretty much under control. And the airship is not new, the technology is not new. Its dimension is not the main risk, it’s the whole project to get it done. […]“
Internes Unternehmensvideo (Interviews zum Börsengang), 30.05.2000: [ID: 737:2]
Anhand eines Vergleichs zwischen den retrospektiven Beurteilungen der technischen Bestandsaufnahme und den von Unternehmensmitgliedern während der Unternehmenshistorie
prospektiv geteilten Einschätzungen zeigt sich, dass das Ausmaß und der Aufwand der Innovation durch das Unternehmen lange und fortwährend unterschätzt wurden. Vor allem
scheint darüber hinaus auch die technische Leistungsfähigkeit des Unternehmens kollektiv
überschätzt worden zu sein. Obgleich das Unternehmen keine radikalen Forschungserfordernisse sah, schaffte es dieses nicht, seine Zeit- und Kostenpläne einzuhalten und hatte
selbst bis zum Eintritt der Insolvenz grundlegende technische Problemfelder noch nicht gelöst.
Auf Basis dieser ersten Ausführungen lohnt es sich dementsprechend, der technischen organisationalen Kompetenz von CargoLifter detailliert nachzugehen. Festzuhalten bleibt vorab,
dass eine endgültige und abschließende Beurteilung der technischen Leistungsfähigkeit und
damit der technischen organisationalen Kompetenz den Horizont dieser wirtschaftswissenschaftlich orientierten Arbeit übersteigt. Dennoch ist unter Einbeziehung der organisationsinternen Erwartungen, Planungen und Einschätzungen, den nach außen kommunizierten
Errungenschaften sowie den retrospektiven Erinnerungen ehemaliger Mitarbeiter eine Stellungnahme möglich.
701
PR-Mitteilung, Januar 1999: [ID: 27:9].
186
KAPITEL E.
Innerhalb der Datenanalyse traten drei Themenfelder der technischen Überbewertung hervor, welche im Folgenden vorgestellt werden sollen.
i.
Das Versuchsluftschiff Joey
Das kleine von CargoLifter selbst konstruierte Luftschiff Joey, erhielt zweifelsfrei eine hohe
öffentliche Aufmerksamkeit: „It‘s a bird. It‘s a plane. It‘s a Joey“, titelte eine US-amerikanische Wirtschaftszeitung zum Erstflug regelrecht euphorisch702. Auch ehemalige Mitarbeiter erinnerten sich, dass das kleine Luftschiff für das Marketingteam und die Außendarstellung des Unternehmens ein regelrechtes Wundermittel war. Im gleichem Atemzug erwähnten diese jedoch auch, dass das Gerät durchaus seine technischen Tücken hatte: „The marketing department loved it. But the pilots hated it“703.
Auf Basis dieser Aussage lohnt es sich, der tatsächlichen technischen Leistungsfähigkeit
von Joey nachzugehen und dabei zu betrachten, ob und wie sich das Unternehmen in Hinblick auf Joey eine technische organisationale Kompetenz der Luftschiffbaukonstruktion
attribuierte. Wenn die praktisch-technische Funktionalität des Fluggeräts gering ausgeprägt
war, das Unternehmen zu seinem Bestehen aber von einer vorhandenen organisationalen
Kompetenz ausging, könnte eine Überbewertung der eigenen organisationalen Fähigkeiten
vorgelegen haben.
Innerhalb der geführten Experteninterviews wussten rückblickend tatsächlich viele Mitarbeiter davon zu berichten, dass schon die Entwicklung und Konstruktion des Luftschiffs
immense Probleme bereitet hätte. Den Berichten zufolge hatten sich diese technischen Probleme nach Fertigstellung noch weiter zugespitzt. Das Luftschiff hätte ein zu hohes Gewicht
aufgewiesen, der Heliumverlust wäre aufgrund einer undichten Luftschiffhülle erheblich
gewesen und insgesamt habe das Schiff nur wenige Flugstunden absolviert. Zudem konnte
das Gerät niemals den für das Luftschiff CL-160 geplanten Lastaustauschvorgang vorführen, sodass Joey nicht die Rolle des ihm zugedachten Prototyps oder Demonstrationsobjekts
übernehmen konnte.
Im Gegensatz zu diesen rückblickenden Erinnerungen lesen sich Originalzitate aus der Unternehmenshistorie völlig konträr. In der Außendarstellung wurde das Unternehmen nicht
leise zu betonen, dass Joey ein „[f]unktionsfähiger Demonstrator (inklusive Lastaufnahmeverfahren)“704 sei. Dieser sollte ursprünglich auch die Entwicklung des großen Luftschiffs
CL-160 maßgeblich voranbringen:
„‚Unser ‚Joey‘ ist zwar kleiner, aber im Grunde die Wiedergeburt der legendären silbernen
Zigarren‘, so [Entwicklungsleiter], Geschäftsführer der für die Entwicklung verantwortlichen CargoLifter Development GmbH: ‚Vor allem aber beweisen wir endgültig die technische Machbarkeit unserer Vision vom schwebenden Kran.‘“
Firmenzeitschrift, Februar 1998: [ID: 434:16]
„‚Der ‚Joey’ ist ein Quantensprung in der Entwicklung des CargoLifters‘, erklärt [Name],
Vorstand der CargoLifter AG. […] ‚Gerade die bautechnischen Erfahrungen, die wir mit
‚Joey’ gewinnen, fließen direkt in die Entwicklung des CargoLifters ein‘, erklärt [Aufsichts702
703
704
Zitiert nach Frankfurter Allgemeine Zeitung, 04.04.2000: [PA: 685:7].
Mittleres Management, Interview.
PR-Mitteilung, Januar 1999: [ID: 23:3].
CARGOLIFTER: AUFSTIEG UND FALL EINER CELEBRITY FIRM
187
rat]. ‚Der Zeitpunkt war reif, die professionelle Computersimulation um die reale Erprobung zu ergänzen.‘“
PR-Mitteilung, Januar 1999: [ID: 27:6]
Nach dem erfolgten Erstflug beanspruchte das Unternehmen in der Außendarstellung endgültig einen deutlichen technischen Erfolg für sich: „Der sichtbarste Meilenstein in der
Technik war der Erstflug unseres Experimental-Luftschiffs Joey im Oktober 1999“705. Auf
Basis dieses technischen Meilensteins attribuierte sich das Unternehmen dann sogar organisationale Kompetenzen und Fähigkeiten des Luftschiffbaus:
„Das Entwicklungsteam von CargoLifter hat seine Fähigkeiten längst unter Beweis gestellt.
Im Oktober 1999 gelang der erfolgreiche Erstflug von Joey, dem Experimentalluftschiff im
Größen-Verhältnis 1:8. Die Flug- und Belastungstests mit Joey sowie die praktischen Erfahrungen mit seiner Fertigstellung auf Basis umfassender Computer-Simulationen liefern
wichtige Erkenntnisse für die weitere Entwicklung des CL 160.“
IR-Broschüre, März 2000: [ID: 454:32]
Diese Kompetenzeinschätzung war dabei nicht nur Teil einer externen PR-Darstellung, sondern wurde tatsächlich organisationsintern geteilt. Auch unternehmensintern herrschte nämlich zu diesem Zeitpunkt zumindest auf Ebene des obersten Managements die Wahrnehmung vor, dass mit Joey ein erfolgreicher technischer Meilenstein erreicht worden wäre.
Während eines länger angelegten und von einem externen Top-Management-Beratungsunternehmen durchgeführten „Projektcontrollings“ wurden Zeit- und Kostenplanungen des
Unternehmens auf ihre Genauigkeit hin analysiert – insbesondere um sicherzustellen, dass
das große CL-160 Entwicklungsprojekt erfolgreich durchgeführt werden könnte. Innerhalb
der Analyse wurde von dem Beratungsteam dann im Juli 1999 jedoch festgestellt, dass der
Projektplan des Testluftschiffs nicht aktuell und fehlerhaft sei: „Weakness: Kein aktueller
Projektplan Joey“706. Doch in einer Stellungnahme des Managements wurden die Planungsverzögerungen kurz vor dem anstehenden Erstflug deutlich positiver interpretiert:
„Das Experimentalschiff Joey ist fertiggestellt und wird nun die Flugtests absolvieren. Die
Kosten- und Zeitüberschreitung blieb innerhalb eines akzeptablem Rahmens“707.
Dieser Kommentar ist hochinteressant, da die Realität der Planungen von dieser internen
Beurteilung schon zum Zeitpunkt des Erstflugs gravierend abwich: Abbildung 25 verdeutlicht die Terminschiene für das kleine Luftschiffprojekt und zeigt auf, dass die Entwicklung
einen Zeitverzug von über anderthalb Jahren zu verzeichnen hatte. Im Vergleich zu den
erstmalig angestellten Planungen dauerte die Entwicklungsphase damit mehr als doppelt so
lange, wie ursprünglich geplant. Deutlich wird daher auch, dass die Planungsfähigkeiten des
Unternehmens wenig akkurat ausgeprägt waren, obgleich Entscheidungsträger des Unternehmens davon ausgingen, dass die Planüberschreitungen akzeptabel blieben.
705
706
707
Jahresabschluss mit Lagebericht, 31.08.2000: [ID: 43:4].
Präsentation externes Top-Management Beratungsunternehmen, 05.07.1999: [ID: 479:38].
Stellungnahme der Geschäftsführung zu Präsentation externes Top-Management Beratungsunternehmen, 11.10.
1999: [ID: 480:6].
188
KAPITEL E.
Erstellungsjahr der
Planungsunterlagen
2000
8
7
1999
5
1998
1997
6
4
Legende:
Angekündigter
Produktionsstart
3
2
Projizierter Erstflug
1
Tatsächlicher Erstflug
99 Fußnote/Anmerkung
1997
1998
1999
2000
Planungshorizont
Abbildung 25: Projektplanungen und Zeitüberschreitungen des Luftschiffs „Joey“ 708
Zwar kam Joey zum Zeitpunkt des erfolgten Erstflugs durch Medien und die Öffentlichkeit
eine hohe Aufmerksamkeit zu. Jedoch wurde das Luftschiff in der Folgezeit innerhalb der
öffentlichen Wahrnehmung, die sich anhand der während der Roadshows gestellten Fragen
sowie der medialen Berichterstattung nachvollziehen lässt, kaum noch beachtet. Lediglich
am Rande berichteten einzelne Zeitungen noch über das einsitzige Versuchsluftschiff. Der
Tagesspiegel verwies beispielsweise im Februar 2001 auf die bisherigen Flugeinsätze des
Luftschiffs. Innerhalb von 16 Monaten nach dem Erstflug war das Fluggerät dabei gerade
einmal zu acht Flügen abgehoben: „Der kleine Zeppelin ‚Joey‘ startete vor ein paar Tagen
zum achten Mal“709. Andere Medien, die das Thema aufgriffen, beurteilten die technische
Tauglichkeit und Funktionalität durchaus kritischer: „Joey. Das Testluftschiff ist keine Erfolgsstory. Gewichtsprobleme. Bei öffentlichen Präsentationen bleibt Joey meist in der Halle“710.
Dass das Demonstrationsobjekt tatsächlich von technischer Seite weniger leistungsfähig als
erhofft war, erreichte spätestens im August 2001 das oberste Management. Der vielfach angekündigte Hauptzweck Joeys, durchgeführte Simulationen und entwickelte Software für
das große CL-160-Luftschiff zu testen, wurde während eines Meetings des Top-Manage-
708
709
710
Die Fußnoten mit Hinweisen auf die einzelnen Quellen der Planungsdaten finden sich in Anhang E.7.
Der Tagesspiegel, 19.02.2001: [PA: 1085:4].
Norddeutscher Rundfunk, September 2001: [PA: 646:20].
CARGOLIFTER: AUFSTIEG UND FALL EINER CELEBRITY FIRM
189
ments kritisch diskutiert. Die Software des Luftschiffs hätte nämlich auf Anforderung des
Luftfahrtbundesamtes hin fundamental weiterentwickelt werden müssen. Dies veranlasste
die Führungskräfte sogar dazu, über eine Demontage und reine Zurschaustellung des Flugobjektes im Besucherzentrum nachzudenken:
„Thema Investitionen:
- Aufbesserung Joey zur Validierung der Software aus Flight Science notwendig – wird für
LBA benötigt.
- Joey wird wohl ‚ausgeschlachtet‘ – Ausstellungsstück Besucherzentrum?“
Protokoll Top-Management Meeting, 17.08.2001: [ID: 676:16]
Obgleich Joey für die Entwicklung des großen CL-160 Luftschiffs wichtige flugphysikalische Berechnungen hätte durchführen können, blieb das Fluggerät in der Folge weitestgehend ungenutzt. Selbst kurz vor der Insolvenz des Unternehmens im Jahr 2002 hatte das
Entwicklungsteam nach wie vor kein „Minimum-Betriebshandbuch“ erstellt, was die geringe Nutzung des Geräts mit erklärte:
„Joey-Nutzung
Die blamable Erkenntnis, dass das nach wie vor flugfähige Versuchsgerät im vergangenen
Jahr unzureichend genutzt wurde, hat zu einer Absprache zwischen Flugbetrieb, Flugphysik
und Konstruktion geführt, im laufenden Jahr Joey wieder intensiver zu nutzen. Voraussetzung dafür ist, dass die Entwicklung ein Minimum-Betriebshandbuch erstellt. Dies wurde
von [Name A] zugesagt. Die Testflüge sollen hauptsächlich der Verifikation von flugphysikalischen Berechnungsverfahren dienen. [Name B] hat dies trotz der größenbedingten Begrenzung der Übertragbarkeit als wichtig bestätigt.“
Memo externer technischer Top-Management Berater, März 2002: [ID: 524:12]
Anhand der Entwicklungen rund um das Luftschiff Joey zeigt sich zusammenfassend folgendes: Innerhalb der Entwicklungsphase und im späteren operativen Flugbetrieb tauchten
hohe Zeitverzögerungen und grundlegende technische Probleme auf. Dennoch attribuierte
sich das Unternehmen sowohl in der Außendarstellung als auch in der inneren Wahrnehmung Fähigkeiten der Luftschiffentwicklung. Dass diese kollektive Selbstwahrnehmung
überhöht war, zeigt sich daran, dass selbst kurz vor der Insolvenz grundlegende Dokumentationen noch nicht vorhanden waren und nur wenige flugphysikalische Testflüge durchgeführt worden waren. Insbesondere konnte mit Joey niemals das Lastaustauschsystem vorgeführt und getestet werden, für welches das Luftschiff ursprünglich angedacht und angekündigt worden war. Bei diesem Abgleich der ursprünglichen technischen Vorstellungen mit
dem tatsächlichen Endergebnis zeigt sich, dass das Unternehmen in Hinblick auf Joey seine
technische Kompetenz wenig unter Beweis gestellt hatte. Da das Unternehmen dennoch in
Hinblick auf Joey von einer vorliegenden Kompetenz der Luftschiffkonstruktion ausging,
ist die Interpretation zulässig, dass die kollektiven Entwicklungsfähigkeiten überschätzt
wurden.
Daneben zeigt sich jedoch noch eine weitere Gegebenheit. Ein in einer PR-Mitteilung zitierter Aufsichtsrat merkte im Januar 1999 an: „Gerade die bautechnischen Erfahrungen, die
wir mit ‚Joey‘ gewinnen, fließen direkt in die Entwicklung des CargoLifters ein“711. Wenn
711
PR-Mitteilung, Januar 1999: [ID: 27:6].
190
KAPITEL E.
sich innerhalb des Unternehmens jedoch schon derart gravierende Probleme bei der Konstruktion eines volumenmäßig 550-fach kleineren Luftschiffes ergaben, so mag durchaus die
Frage angebracht sein, wie und ob diese technischen organisationalen Fähigkeiten zu der
Konstruktion des vielfach größeren und komplexeren CL-160 hätten beitragen sollen. Dass
diese Problematik jedoch unternehmensintern nur wenig reflektiert wurde und von den
technischen Rückständen des Joey-Projektes nicht auf das CL-160 Projekt geschlussfolgert
wurde, zeigt beispielsweise folgender Interviewauszug auf:
„[Interviewpartner]: Und man hat ja den Joey gebaut. Das Versuchsluftschiff. Was ja ein
Sack mit Löchern war. Und spätestens da, das war ja noch in einer relativ frühen Phase. Da
ist dann schon relativ viel Geld heraus geflossen. Und der große Hangar war ja schon im
Bau. Aber spätestens an diesem Projekt Joey, das sollte ja ein Testprojekt sein, hätte auch
ein Dummer merken müssen, ey, irgendwas läuft da nicht so, wie wir es eigentlich vorhatten.
[Interviewer]: War das vor der Leipziger Messe noch?
[Interviewpartner]: Ja. Das war… sie müssten mal schauen, wann der Joey auf die Beine
gekommen ist. Also ich habe den noch gesehen, da war die Halle noch nicht im Bau. Da
war schon zumindest das Ding da. Und dann hat es noch ein Jahr gedauert, bis das Ding
überhaupt geflogen ist. Klar, es ist ein Experimentalluftschiff. Das ist immer nicht so einfach mit dem LBA. Aber spätestens da wäre ich gestolpert und hätte gesagt, warum fliegt
das Ding nicht. Ja, es war ja da. Es war ja Helium drin. Es war auch ein Sitz da und es war
auch ein Motor dran. Warum fliegt das Ding nicht? Was ist los? Wo klemmt es? Und die
nächste Frage ist dann natürlich sofort, nicht nur, warum fliegt das Ding nicht, sondern:
Wie ist es denn verkabelt, wo kommen denn die Daten her? Das ist ja ein Versuchsträger.
[Interviewer]: Und das wusste keiner?
[Interviewpartner]: Ja. Also, da bin ich gestolpert. Und ich bin kein Testpilot. Aber ich bin
Ingenieur und da habe ich gesagt, Leute o.k., wenn ich etwas testen will, dann muss man
auch sagen, was ich testen soll. Und was ich eigentlich erwarte von dem Teil. Sonst mache
ich eine Simulation. Weil es sah ja weder aus wie ein CargoLifter, noch war es angetrieben
wie ein CargoLifter, noch war es von der Grundkonstruktion her ein CargoLifter. Selbst
dieser Kiel war anders. Also hätte ich mir doch da irgendwo einmal Gedanken machen
müssen, was ist denn da eigentlich zusammen gestrickt worden. Und das wiederum war ja
das Ergebnis dieses Entwicklungsteams, das schon eine gewisse Größenordnung hatte. Wo
ich mir dann hätte die Frage stellen müssen, sagt einmal, was machen die Jungs eigentlich.
Wir wollen ein Großluftschiff bauen, 250 m lang, oder weiß der Kuckuck wie viel. Und kriegen diesen löchrigen Sack nicht hin.
[Interviewer]: [lacht]
[Interviewpartner]: Ja, und ich meine, so schwer ist das ja nicht. Blimps gibt es ja. Die
kann ich an jeder Straßenecke kaufen. Ja. Also was, wo ist das Problem? Was ist anders an
unseren Teil? Was sollte anders sein, was ist anders? Und warum fliegt es nicht?
[Interviewer]: Also diese Divergenz wurde dann auch gar nicht gesehen?
[Interviewpartner]: Ja. Also man hat das irgendwie phhhr… dann hat man sich selbst auch
bei den Spezialisten mehr oder weniger so ein bisschen zugemüllt. Und es gab 1000 Dinge,
warum das Ding nicht geflogen ist.
[Interviewer]: Und jeder hat einen anderen Grund?
[Interviewpartner]: Jeder hatte einen anderen Grund. Ja. Also das ist auch so einer der
Gründe, warum das gescheitert ist.“
Geschäftsführer Tochtergesellschaft, Interview
CARGOLIFTER: AUFSTIEG UND FALL EINER CELEBRITY FIRM
ii.
191
Illusorische Kernkompetenz der Hüllenmaterialfertigung
Neben dem selbstkonstruierten Luftschiff Joey begann CargoLifter ab dem Jahr 2000 damit,
ein zweites auf der Leichter-als-Luft Technologie aufbauendes Luftfahrtgerät zu konstruieren. Anhand der Entwicklungsgeschichte des Ballons CL-75 und weiteren unmittelbar mit
diesem Aerostaten verbundenen Ereignissen lässt sich ein weiteres Motiv der technischen
Fähigkeitsüberschätzung herausarbeiten.
Das CL-75-Ballonprojekt wurde überwiegend zur Demonstration des Lastaustauschverfahrens im Jahr 1999 initiiert und war für CargoLifter das erste große Projekt, welches im finanziellen und zeitlichen Planungsrahmen blieb. Zur Jahreswende 2001/2002 konnte mittels
des Ballons das Lastaustauschverfahren erstmalig getestet und in praxisnahen Versuchen
durchgeführt werden. Dennoch wiesen viele ehemalige Mitarbeiter innerhalb der Interviews
darauf hin, dass die Ballonentwicklung schon aufgrund des fehlenden Antriebs und der geringeren technischen Komplexität nicht mit den für den Luftschiffbau notwendigen technischen Fähigkeiten zu vergleichen sei.
Problematischer stellte sich jedoch heraus, dass der Ballon als solcher gar nicht durch CargoLifter, sondern von einer auf Militär-Aerostaten spezialisierten US-amerikanischen Firma
gefertigt wurde. Manche Interviewpartner bezeichneten die sich dadurch ergebenden Situationen als regelrecht „unsauber“, indem CargoLifter ausschließlich für sich die technologische Entwicklung reklamierte und sich in der Außendarstellung als leitendes Entwicklungsunternehmen darstellte712:
„[Interviewpartner]: Da gab es das Thema mit, mit diesem CL-75 Aircrane, kennen Sie diesen großen Ballon? [...] Der war, der war im Geiste ein, ein Kind von CargoLifter. Stimmt
auch, aber er war promotet und gebaut ganz woanders, in Amerika, und auf einmal wurde
es ein bisschen unsauber. Und das hat man nicht überlebt.
[Interviewer]: Was, was meinen Sie mit unsauber?
[Interviewpartner]: Also man hat die Technologie und das Produkt des Aircranes CargoLifter zugesprochen.“
Mittleres Management, Interview
Obgleich CargoLifter an der Entwicklung des Ballonsystems maßgeblich beteiligt war,
wurde der Ballon mit seinen zentralen Komponenten, der Laderahmen sowie die Ballonhülle, durch spezialisierte Drittfirmen in den USA gefertigt. Ein Interims-Vorstand, welcher
während des Insolvenzverfahrens berufen wurde, stellte innerhalb eines Memos diesen
Sachverhalt beispielsweise folgendermaßen dar:
„5. Das vorhandene Know-How
Die technischen Resultate der CL-Entwicklung werden von mir gerade archiviert. Es sind
einige wertvolle Beiträge dabei (z.B. ein Bauunterlagensatz für den CL-75 Transportballon.)
Entscheidend für die Nutzung sind jedoch die Fachleute, die damit umgehen können. Je nebulöser die Zukunftsaussichten, umso unrealistischer sind Chancen einzuschätzen, diese
712
Vgl. hierzu bspw. die VDI-Nachrichten vom 01.03.2002 [PA: 530:14], innerhalb dessen ein Vorstand während eines
Interviews folgende Aussage tätigt: „Und wir haben den CL 75 Aircrane selbst entwickelt, gebaut und sind im Test.
Das ist derzeit das mit Abstand größte Luftfahrtgerät, dessen Durchmesser nahezu den Durchmesser des CargoLifters erreicht und uns damit ganz fundamentale Testdaten liefert für das große Luftschiff.“
192
KAPITEL E.
ehemaligen Mitarbeiter wieder zu gewinnen. Für den Bau des CL-75 Transportballons ist
auch nahezu keine Produktionserfahrung verfügbar, da der zerstörte Ballon in den USA bei
der Firma [Unternehmensname] gefertigt wurde.“
Memo durch ehemaligen Vorstand in der Insolvenz, 08.05.2003: [ID: 381:1]
Grundsätzlich ist die Tatsache, dass ein Unternehmen die Entwicklung selber übernimmt
und die Konstruktion an spezialisierte Produktionsunternehmen auslagert, nicht ungewöhnlich. Vor allem in der Luftverkehrsbranche sind derartige Modelle sehr weit verbreitet713.
Kritisch ist hingegen die Tatsache zu sehen, dass das Unternehmen CargoLifter darauf hinausarbeitete und Mitarbeiter kollektiv davon ausgingen, über eine hochspezialisierte Kompetenz der Luftschiffhüllenfertigung zu verfügen. Wenn jedoch tatsächlich eine derartige
Fähigkeit der Hüllenkonstruktion vorlag, ist es unverständlich, wieso die Hülle für den CL75 extern gefertigt und hinzugekauft wurde.
Schon im Jahr 1998 verwiesen interne Planungsunterlagen darauf, dass CargoLifter eine
hochspezialisierte Kompetenz in der Hüllenfertigung aufwies714. Spätestens mit dem feierlichen Event zum Produktionsstart im Herbst 2001, bei dem unter Anwesenheit des brandenburgischen Ministerpräsidenten sowie des Bundespräsidenten Johannes Rau der weltweit
größte Hüllenschneidetisch eingeweiht wurde, wurde verstärkt auf die vorgebliche „Kernkompetenz“ aufmerksam gemacht:
„Bei der Produktion des CL 160 konzentrierten sich sämtliche Beteiligten auf ihre Kernkompetenzen. ‚In unserem Fall ist das in erster Linie die Luftschiff-Hülle – für diesen
Schlüsselbereich der Leichter-als-Luft-Technologie haben wir sämtliche erforderlichen Voraussetzungen wie Fertigungseinrichtungen, Heliumlogistik und Gas Management geschaffen sowie uns weltweit einzigartiges Know-how erarbeitet.‘“
PR-Mitteilung, 27.09.2001: [ID: 671:26]
Auch in der Folgezeit verwiesen andere und vor allem unternehmensinterne Dokumente auf
diese spezielle unternehmerische Fähigkeit: „Kernkompetenz: Hüllenentwicklung und Fertigung“ 715, titelte beispielsweise eine unternehmensinterne Präsentation im Jahr 2002.
Innerhalb des Unternehmens wurde also darauf hingearbeitet und spätestens mit der Einweihung des Schneidetischs davon ausgegangen, dass eine solche Kompetenz vorherrschend sei. Jedoch sah die Realität für CargoLifter ungemein unvorteilhafter aus, was Mitarbeitern und Aktionären erst kurz vor der Insolvenz bewusst wurde. Am Tag und nur wenige Stunden vor Beginn der letzten Hauptversammlung wurde während einer Pressekonferenz der erste Verkauf eines CL-75 Ballonsystems verkündet. Hierbei beabsichtigte die Unternehmensführung, erneut auf die bisherigen Lieferanten und Konstrukteure zurückzugreifen. Vor allem die Ballonhülle für das erste kommerzielle Ballonsystem sollte von einem
Zulieferer beigesteuert werden, anstatt sie auf seinem hauseigenen Schneidetisch selber zu
produzieren. Eine Kernkompetenz bezüglich der Hüllenentwicklung und -fertigung war zu
diesem Zeitpunkt nicht vorzufinden und war daher eine illusorische Wahrnehmung.
713
714
715
Vgl. Monnoyer/Zuliani 2007.
Vgl. Internes Planungs-/Strategiedokument, April 1998: [ID: 585:14].
Interne Vorstandspräsentation, 19.02.2002: [ID: 554:5].
CARGOLIFTER: AUFSTIEG UND FALL EINER CELEBRITY FIRM
193
Dass innerhalb des Unternehmens tatsächlich in breiten Teilen davon ausgegangen wurde,
über eine organisationale Fähigkeit der Hüllenproduktion zu verfügen, lässt sich an verschiedenen Sachverhalten aufzeigen: Noch in der Aufsichtsratssitzung am Tag vor der
Hauptversammlung wurde die Thematik des Hüllenmaterials zwischen Aufsichtsrat, Vorstand und erweitertem Management besprochen. Interessanterweise war hierbei laut Protokoll einer der Aufsichtsräte zu diesem Zeitpunkt noch von einer real existierenden Kernkompetenz überzeugt:
„[Name eines Aufsichtsrats] weist darauf hin, daß die Kernkompetenz von CargoLifter in
der Hüllenfertigung liegt. Daher sei es für die Mitarbeiter in der CL Development schwer
nachzuvollziehen, daß die Fertigung des ersten Systems nun bei [Name des Zulieferunternehmens] erfolgen solle.
[Name, Mitglied des obersten Managements] weist darauf hin, daß dieser erste Ballon so
schnell wie möglich fertigzustellen und in Betrieb genommen werden müsse. Dies würde nur
mit einem Engineering Team gelingen, bei dem alle Beteiligten, nämlich CargoLifter, [Firmenname A] und [Firmenname B] ihre Kompetenzen einbringen, um so schnellst möglich
zum Ziel zu kommen.“
Protokoll Aufsichtsratssitzung, 15.03.2002: [ID: 530:36]
Einen Tag darauf, innerhalb einer Ansprache desselben Aufsichtsrats auf der Hauptversammlung, unterstrich dieser noch einmal seine Sichtweise:
„Indem wir ganz klar in Richtung einer verstärkten Systemintegration gehen. Der CargoLifter wird dann der Systemintegrator für große Systeme für Leichter-als-Luft-Technologie in
der Welt sein. Und ich sehe ganz klar, dass dieses Potenzial existiert. Und wir werden neben der Systemintegrationskompetenz auch einige Kernkompetenzen haben, insbesondere
natürlich im Bereich der Hülle. Und wir werden, so wie es bisher geplant war, den Weg
konsequent fortsetzen.“
Internes Unternehmensvideo (Hauptversammlung), 16.03.2002: [ID: 723:4]
Ebenfalls im Laufe der Hauptversammlung erkundigte sich ein Aktionär während des Frageteils bei der AG-Führungsstruktur, warum die Hülle für den verkauften Ballon noch nicht
hausintern in Deutschland produziert würde. Jedoch blieb der Kern der Frage unbeantwortet. Das antwortende Mitglied des obersten Führungsteams verwies lediglich darauf, dass
CargoLifter Luftschiffhüllen nicht produzieren, sondern nur konfektionieren würde – die
eigentliche Kompetenz in der Hüllenfertigung wurde demnach immer weiter abgeschwächt:
„[Frage eines Aktionärs]: Und als Frage würde ich gerne beantwortet haben, warum die
Hülle zurzeit noch nicht hier produziert wird? Oder ob die Möglichkeit besteht oder wo direkt dann die Hülle produziert werden soll?
[Antwort eines Mitglieds des obersten AG-Führungskreises]: Das Hüllenmaterial produzieren wir nicht, sondern das beziehen wir. Da gibt es Lieferanten in den USA, aber auch in
Europa. Und die Hülle können wir sowohl hier in der Halle konfektionieren, also zurechtschneiden und zusammenschweißen, als auch in den USA. Wir haben aber natürlich auch
das Bestreben, das hier zu machen. Weil wir hiermit dann natürlich unsere vorhandenen
Investitionen auslasten. Und auch unsere Mitarbeiter. Und natürlich dabei auch weiteres
Know-how im Hüllenbereich aufbauen.“
Internes Unternehmensvideo (Hauptversammlung), 16.03.2002: [ID: 725:4]
194
KAPITEL E.
Eine ähnliche Diskussion fand auch wenige Tage später auf einer Betriebsversammlung
zwischen Mitarbeitern und dem obersten Management statt716. Durch die Rückfrage eines
Mitarbeiters an das Management zeigte sich hier, dass innerhalb des Unternehmens bis zu
diesem Zeitpunkt noch davon ausgegangen wurde, mittels des Schneidetisches über eine
spezialisierte Kompetenz in der Hüllenfertigung zu verfügen.
Aus den hier vorgestellten Textausschnitten und Zusammenhängen ergibt sich zusammenfassend, dass das Unternehmen bis zum Zeitpunkt der Insolvenz noch nicht über eine Kompetenz in der Hüllenfabrikation verfügte, obwohl gezielt über mehrere Jahre hinweg darauf
hingearbeitet wurde und unternehmensintern und -extern von deren tatsächlicher Existenz
ausgegangen wurde. Zwar schien das Management diesen Mangel an Expertise bei dem
Verkauf des ersten kommerziellen Ballonsystems durchaus zu realisieren. Jedoch ergibt sich
für den Zeitraum davor, dass über einen langen Zeitraum von einer illusionären Kompetenzeinschätzung ausgegangen wurde, sodass kollektiv eine Überschätzung der Fähigkeitsbasis
stattgefunden hatte.
iii.
Ungelöste technische Grundsatzfragen innerhalb des CL-160 Projekts
Neben der Überschätzung technischer Fähigkeiten in Hinblick auf die Luftschiffkonstruktion sowie das Hüllenmaterial, kann eine kollektive Überschätzung noch anhand eines dritten
Gebiets aufgezeigt werden. Über die Unternehmenshistorie hinweg blieben fundamentale
technische Grundsatzfragen ungeklärt. Hierdurch lässt sich eine Überschätzung der kollektiven technischen Leistungsfähigkeit erkennen.
Einerseits zeigen sich grundlegende Planungsfehler, welche innerhalb der Unternehmenshistorie nicht adressiert oder behoben wurden. Auf Ebene des Top-Managements bestand zum
Zeitpunkt der Halleneröffnung beispielsweise die Vorstellung, dass der Hangar die technischen Erwartungen übererfüllt habe:
„The Tow-Tech project [CL-75 Balloon] is the example of where CargoLifter needs to be.
Think about it. We took our brain power, we found the people to do the design and now the
construction, and just like the hangar at Brand, we are ending up with a system which will
meet or exceed our technical expectations and we will have the system built on budget and
on schedule. So why in the hell do we think that we have to change this excellent model.“
Interne E-Mail Kommunikation, 31.10.2000: [ID: 685:2]
Doch retrospektiv wussten viele Interviewpartner – insbesondere auch diejenigen mit technischem Hintergrund – davon zu berichten, dass die technischen Erwartungen an die Halle
keinesfalls übererfüllt wurden: Geplant war das Gebäude für eine parallele Aufnahme von
zwei CL-160-Luftschiffen. Mit immer konkreter werdenden technischen Konstruktionsplanungen und der Installation des CNC-Hüllenschneidetisches stellte sich jedoch heraus, dass
die Halle lediglich die Konstruktion eines einzelnen Luftschiffs zulassen würde – eine überaus bedrohliche Situation für den Business Case des Unternehmens. Immerhin wurde ab
dem Erreichen der Serienproduktion mit vier jährlich produzierten Luftschiffen kalkuliert,
was zwingend eine parallele Fertigung vorausgesetzt hätte:
716
Vgl. Internes Unternehmensvideo (Betriebsversammlung), 18.04.2002: [ID: 727:2]. Vgl. zudem Anhang E.8.
CARGOLIFTER: AUFSTIEG UND FALL EINER CELEBRITY FIRM
195
„Und der Rest ist also so etwas wie die Halle. Und von der Halle wussten wir relativ bald,
also als sie stand und wir dann also an der Entwicklung weiter dran waren, als sie stand,
dass sie eigentlich zu klein ist, um das zu tun, was sie tun sollte. Also, sie ist geplant gewesen, als eine Einrichtung für den Bau eines Luftschiffes und die Austestung eines zweiten
parallel. Also, wenn eins gebaut ist, dann wird das andere quasi rübergeschoben und daneben fängt man dann mit dem Bau des zweiten an, und dann macht man die Inneneinrichtung
des ersten. Dann kam nachher heraus, man kann darin maximal ein Schiff gleichzeitig bearbeiten, oder aufbereiten.“
Mittleres Management, Interview
„Naja, also es gab ja keine Erfahrungen da drin, wie man damit umzugehen hatte, ja. Mit
der Umsetzung einer solchen Innovation, es ist eben, hm. Was hat die Steigerung ausgemacht? Im Endeffekt ist die Halle, die wir gebaut haben, ob man die hätte später bauen
können, weiß ich nicht, denn da, die hat ja auch wiederum viele Leute überzeugt, dass das
eine gute Innovation ist, die wir da haben. Und, hm, insofern glaube ich es nicht. Man hat
damals aber gedacht, man könnte zwei Luftschiffe in der Halle bauen, das wäre gegangen,
allerdings wäre nur eins in Komponentenfertigung gewesen, eins dann vollständig, und das
wäre auch ein bisschen kompliziert geworden. Also, die Dimensionen sind einfach auch für
einen Laien kaum nachvollziehbar gewesen.“
Geschäftsführer Tochtergesellschaft, Interview
Neben diesen Planungsfehlern und Fehleinschätzungen bei der Hallenkonstruktion sind die
während der Entwicklung des CL-160-Luftschiffs auftauchenden technologischen Grundsatzprobleme zu sehen – da sich an diesen noch deutlicher eine kollektive Fähigkeitsüberschätzung offenbart. Während schon im kleineren Ausmaß beim Joey-Projekt Probleme auftauchten, bestanden diese auch bei dem großen Hauptprojekt des Unternehmens fort. Weniger kritisch ist hierbei zu sehen, dass grundsätzliche technische Fragestellungen bestanden,
was in einem Entwicklungsprogramm durchaus als normales Phänomen zu sehen ist. Problematischer ist hingegen die Tatsache einzuschätzen, dass grundlegende Probleme über längere Zeitraume hinweg nicht richtig adressiert wurden und bis zum Eintritt der Insolvenz
nicht gelöst werden konnten.
Parallel dazu wurden sowohl in der Außendarstellung als auch in der inneren Wahrnehmung
Entwicklungsfortschritte vielfach größer und erfolgreicher dargestellt, als diese tatsächlich
waren:
„Die technische Machbarkeit steht für Experten inzwischen außer Zweifel. ‚Es geht nicht
mehr um das Ob – wir müssen es einfach umsetzen‘, ist [der Vorstandsvorsitzende] überzeugt, ‚und dabei gibt es eine Menge Arbeit.‘“
PR-Mitteilung, Januar 1999: [ID: 27:3]
Am sichtbarsten wird die Problematik des Aufschiebens und Vertagens bei der kurz vor der
Insolvenz stattgefundenen technischen Milestone-Konferenz, dem sogenannten PDR, sowie
bei der technischen Bestandsaufnahme, die während des Insolvenzverfahrens durch eine
Expertenanhörung durchgeführt wurde. Wie bereits erwähnt, ermittelten die Experten in
dieser Expertenanhörung in einigen Bereichen der Luftschiffentwicklung noch „grundle-
196
KAPITEL E.
genden Forschungsbedarf“717. Auch der PDR wurde durch einen ranghohen und auf Vorstandsebene agierenden technischen Berater kritisch beurteilt:
„Bewertung des CL-160 (P1) PDR […]
Es gibt noch viele ungelöste Grundsatzprobleme, die auch potenzielle ‚show stopper‘ enthalten. Ihre Klärung wird einen erheblichen Restaufwand an Geld und Zeit nach sich ziehen. […]
Die wichtigsten technischen Problembereiche: […]
2. Eis-und Schnee-entfernung […]
8. Einfluss der Elastizität auf ‚handling characteristics‘ und Aeroelastizität
9. Detailauslegung des Gas-Management-Systems […]“
Memo externer technischer Top-Management Berater (Bewertung des CL-160 (P1) PDR),
02.03.2002: [ID: 524:28]
Genauso wie dieser technische Berater berichteten auch zentrale technische Mitarbeiter
während der Interviews von diesen zwei wesentlichen technischen Problemfeldern. Der
Schneeproblematik sowie Probleme mit dem Gas-Management-System.
Die Schneeproblematik würde insbesondere in Situationen auftreten, in denen das CL-160Luftschiff nicht im Betrieb und an einem Luftschiffmast verankert den Wetterbedingungen
frei ausgesetzt sei. Bei einsetzendem Schneefall ist der sich auf einem Luftschiff absetzende
Schnee höchst problematisch und gefährlich. Hierdurch würde nämlich das Luftschiff durch
auf der Hülle niedergehenden Schnee deutlich an Gewicht zunehmen und könnte damit auf
den Boden gedrückt werden. Zu viel niedergehender Schnee könnte damit in einer Havarie
des Luftschiffs münden. Da CargoLifter zudem nicht vorsah, für jedes Luftschiff eine eigene Halle zu konstruieren und im Business Case geplant war, eine Vielzahl von Luftschiffen
zu betreiben, wäre es unmöglich gewesen, jedes Luftschiff bei einsetzendem Schneefall in
einer Halle unterzubringen. Auch die bei kleineren Luftschiffen angewendete Methode, abgelagerten Schnee durch über das Luftschiff geworfene Seile und Taue manuell zu entfernen, wäre bei einem CL-160-Luftschiff aufgrund dessen Größe unmöglich gewesen. Zur
Lösung hätten allenfalls Heizelemente in die Luftschiffoberfläche eingebaut werden können, was die Gewichtsbilanz des Luftschiffs aber empfindlich gestört hätte.
Als technisch noch anspruchsvoller stellten Interviewpartner die Problematik mit dem GasManagement-System des Luftschiffs dar. Ein leitender technischer Entwickler beschrieb die
Aufgabenstellung als „[e]in Detailaspekt unter vielen, die uns Kopfzerbrechen bereitet haben“718. Das Problem tritt insbesondere bei einem sehr großen Traggasvolumen auf. Bei
einer sich verändernden Umgebungstemperatur, beispielsweise durch einsetzenden Niederschlag oder aufziehende Wolken, würde sich die Tragfähigkeit des Heliums verändern. Das
Luftschiff könnte dabei je nach Veränderung der Umgebungstemperatur rasch an Höhe gewinnen oder verlieren. Weniger problematisch wäre dieses Phänomen im regulären Flugbetrieb, da diesem Effekt durch aerodynamisches Flugverhalten entgegengewirkt werden
könnte. Problematische Auswirkungen könnten jedoch bei dem Andockvorgang am Luft717
718
PR-Mitteilung, 12.07.2002: [ID: 671:37].
Leitender Mitarbeiter Entwicklungsbetrieb, E-Mail Interview.
CARGOLIFTER: AUFSTIEG UND FALL EINER CELEBRITY FIRM
197
schiffmast auftreten, sodass ein präzises Landen und Andocken an den Luftschiffmast sich
durch eine sich veränderte Tragfähigkeit sehr anspruchsvoll gestalten würde. Auch der
Lastaustauschprozess, bei dem das Luftschiff zum Be- und Entladen der Last mehrere Stunden in einer stabilen Position über dem Landeplatz schweben müsste, ist für dieses Problem
höchst anfällig.
Lösbar wäre diese Problematik zwar sehr einfach durch das Ablassen von Helium, jedoch
wäre diese Herangehensweise bei den hohen Heliumpreisen höchst unwirtschaftlich und
würde das gesamte Geschäftsmodell infrage stellen. Zur fundierten technischen Erläuterung
stellt Anhang E.9 diese beiden technischen Problemfelder anhand von Originalzitaten und
Erklärungen von Interviewpartnern weiter und präziser vor.
Wie bereits erwähnt, ist weniger die Existenz der Probleme als solche kritisch zu sehen, als
der Umgang mit diesen. Die Problematik mit dem Gas-Management wurde schon im Oktober 1998 auf hoher Managementebene intern adressiert719, jedoch über die Jahre hinweg
wenig gezielt angegangen. Die Schneeproblematik betreffend wurde noch Januar 2001 an
die Aktionäre kommuniziert, dass das Thema gezielt bearbeitet würde720, was im März 2002
immer noch nicht hinreichend geschehen war721. Parallel dazu wurden auch in der Außendarstellung des Unternehmens die Ergebnisse des PDR wesentlich besser präsentiert, als sie
in Wirklichkeit waren. In PR- und Videomitteilungen wurde verkündet, dass der Entwicklung nach Abschluss dieses Milestone-Meetings keine wesentlichen Problemfelder mehr im
Wege stehen würden722. Es lässt sich aus diesen Äußerungen daher eine völlig verfremdete
Sichtweise der technischen Fähigkeiten des Unternehmens erkennen.
Die offensichtliche große Diskrepanz zwischen einerseits externer Darstellung, dem damit
in Verbindung stehenden Auftreten und der Wirkung nach Außen und der andererseits falschen, unrealistischen Einschätzung und Wahrnehmung ist besonders auffällig. Es liegt nahe, an einen Tatbestand der betrügerischen Absichten, wie Bereicherung einzelner, zu denken. Während folgender Ausführungen und Analysen kann jedoch entwickelt werden, dass
sich vor allem Zustände kollektiver Illusion nachweisen lassen.
Vergleicht man das aus heutiger Perspektive abgegebene Statement eines leitenden technischen Mitarbeiters mit seinen damaligen originär abgegebenen Einschätzungen, wird ein
Aufschieben und regelrechtes Ausblenden von Problemfeldern als immer wiederkehrendes
Thema sichtbar. Retrospektiv betrachtete er im Interview nämlich den Stand der Luftschiffentwicklung und das Ignorieren von fundamentalen technischen Problemfeldern außerordentlich kritisch:
„[Interviewpartner]: Da ist nichts passiert. Nichts passiert. Es ging alles in der alten
Schiene weiter. Nach dem Motto: wird schon, wird schon, wird schon. Und man hat wirklich diese [grundlegenden technischen Fragestellungen], das ist glaube ich die zentrale
Aussage, die [grundlegenden technischen Fragestellungen] hat man ausgeblendet. Und
719
720
721
722
Vgl. Interne E-Mail Kommunikation, 01.10.1998: [ID: 560:2].
Vgl. Internes Unternehmensvideo (Roadshow Frankfurt), 14.02.2001: [ID: 743:8].
Vgl. Memo externer technischer Top-Management Berater (Bewertung des CL-160 (P1) PDR), 02.03.2002: [ID:
524:28].
Vgl. PR-Mitteilung, 03.03.2002: [ID: 496:29]. Innerhalb dieser PR-Mitteilung wurde verkündet, dass innerhalb der
abgeschlossenen PDR-Konferenz keine „No-Go-Items“ entdeckt worden seien.
198
KAPITEL E.
zwar kollektiv. Der einzelne Entwickler, den konnten sie immer… hier [Name], den konnte
ich immer mal packen. Hier [Name], hör mal, das ist doch Quatsch. [Verstellte Stimme]:
‚Ja, ja. Da hast du recht.‘ Beim Milestone Meeting vertritt der da natürlich seine These, es
geht! Klar kann er sich nicht hinstellen und sagen, es geht nicht. Die mussten ja alle, weil
sie davon überzeugt waren, wir sind hier in einer tollen Firma, da ist das Image CargoLifter, boah, ja. Wer sägt sich freiwillig den Ast ab, auf dem er sitzt? Nur, das ist so eine Eigendynamik, die nicht funktioniert, wenn ich die [grundlegenden technischen Fragestellungen] außen vor lasse. Und vielleicht, Herr [Name des Interviewers], ist das das zentrale
Ding an diesem Großprojekt: Dass man die Leute mit so einer Begeisterung – auch mich –
auf einen Ast gebracht hat, wo dieses ‚Hey, ich bin CargoLifter‘ so groß war, dass man auf
keinen Fall herunterfallen wollte.
[Interviewer]: Weil man selber CargoLifter wurde?
[Interviewpartner]: Genau. Und dann wirklich kollektiv Dinge ausgeblendet hat. Weil dann
wäre man ja in dem Moment vom Ast gefallen. Wenn der [Name], der [Name] gesagt hätte,
ja klar: Geht nicht. Ja. Dann wäre er vom Ast gefallen. Der junge Superstar, Physik. Der
hätte sagen müssen, das war es dann bei CargoLifter. Da sagt man dann natürlich lieber:
Naja, ich bin ja nur der Physiker. Sollen die sich doch den Kopf zerbrechen, wo sie billigeres Helium herkriegen. Weil mit Wasserstoff wäre es ja gegangen. Wasserstoff kostet nichts.
Ja, da hätte ich das wunderbar fliegen können. Wenn wir das Ding mit Wasserstoff gemacht
hätten, dann wäre zumindest das Ding fliegbar gewesen.“
Leitender technischer Mitarbeiter, Interview
Bei einem Vergleich dieser Reflektionen mit den damaligen Einschätzungen zum Zeitpunkt
des PDR zeigt sich tatsächlich, dass dieser Mitarbeiter seinerzeit eine wesentlich positivere
Sichtweise an den Tag gelegt hatte. In einem vom unternehmenseigenen Filmteam angefertigten Videointerview unmittelbar nach Abschluss des technischen Meetings äußerte sich
dieser leitende technische Mitarbeiter wie folgt:
„[Frage durch den Kameramann]: [Name], ehrliche Antworten. Es geht nicht darum, irgendetwas schön zu reden. Aus Ihrer Sicht, wie sehen Sie das mit dem Flugbetrieb des CargoLifter? Ist das machbar?
[Leitender technischer Mitarbeiter]: Also zunächst einmal eine ganz globale Antwort darauf. Eindeutig ja. Eindeutig ja. Ich denke, man muss [das] so ein bisschen differenziert sehen. In unserem Fall. Wir haben zwei Phasen, die wir betrachten müssen. Das eine ist die
Entwicklungs- oder Testphase. Zunächst einmal. Und dann die kommerzielle Phase. Für die
erste Phase können wir im Augenblick glaube ich schon sehr genaue Aussagen machen, das
hat gerade diese Woche bei unserem Wrapup, bei der Positionsbestimmung, wie man in der
Fliegerei sagt, da hat sich das klar herausgestellt. Dass wir genügend Daten haben, um
eindeutige Aussagen machen zu können, dass das Luftschiff in der Konfiguration für Flugtests fliegen wird. D.h. ich sehe es sehr zuversichtlich, nicht nur zuversichtlich, sondern ich
bin fest davon überzeugt, dass wir ohne Probleme in der Lage sein werden das Luftschiff in
dem Flugbetrieb, in den Testflugbetrieb aufzunehmen. Punkt eins. Punkt zwei, ich bin ebenfalls sehr zuversichtlich, dass wir bereits mit P1 in einem überschaubaren Zeitrahmen den
sogenannten Load-Exchange oder den Lastenaustausch mit der Ladeplattform demonstrieren können. Und basierend auf diesen Daten dann in einem ganz normalen in der Fliegerei
üblichen Entwicklungsprozess entsprechende Modifikationen und Weiterentwicklungen für
den Serienflugbetrieb oder für das Serienluftschiff anbringen können. Bis dorthin ist sicherlich noch ein Stück des Weges zu gehen. Aber die Daten, die uns im Augenblick vorliegen,
CARGOLIFTER: AUFSTIEG UND FALL EINER CELEBRITY FIRM
199
die technischen Systemlösungen, die vorhanden sind, machen mich persönlich sehr, sehr
zuversichtlich, dass wir unser gestecktes Ziel definitiv erreichen.“
Leitendender technischer Mitarbeiter, Internes Unternehmensvideo (Interviews nach dem
PDR), 01.03.2002: [ID: 758:1]
Im späteren Verlauf des Experteninterviews bemerkte derselbe leitende technische Mitarbeiter zudem, dass auch er ohne Frage direkt von einem kollektiven Phänomen erfasst wurde,
welches er wie folgt beschrieb:
„[Interviewpartner]: Ja, das war ein kollektiver Optimismus [Sprechpause] ich würde fast
sagen eine kollektive Selbstverblendung, weil man sich so und wie gesagt, ich schließe mich
bewusst nicht aus. Also ich war ein starker CargoLifter-Mann, obwohl ich es ja zumindest
für mich versucht habe, es zumindest so zu regeln, dass das Risiko begrenzt war. Im Sinne
von Beratervertrag. Weil ich hatte da schon einen Namen zu verlieren. Schon ein kollektives
…ich… es war ja der Spruch: ‚ich bin part of CargoLifter.‘ Das war ganz stark. Jeder hat
stolz seinen Aufkleber am Auto gehabt.
[Interviewer]: Die Nadel am Anzug?
[Interviewpartner]: Ja. Ich war stolz. Hier, wenn ich nach Hause gekommen bin und konnte
meinem Sohn sagen: Hey, CargoLifter. [Lacht]“
Leitender technischer Mitarbeiter, Interview
Zusammenfassend kann anhand der vergangenen drei Abschnitte festgehalten werden, dass
innerhalb von CargoLifter tatsächlich eine kollektive Überschätzung organisationaler Fähigkeiten existierte. Einerseits existierte eine Überbewertung der Luftschiffbaukompetenz in
Hinblick auf Joey. Daneben herrschte unternehmensintern eine illusorische Vorstellung über
eine Kernkompetenz der Luftschiffhüllenfertigung vor. Darüber hinaus konnten fundamentale technische Problembereiche während der Unternehmenshistorie nicht gelöst werden und
das Erfordernis der zeitnahen Lösung wurde kollektiv vollkommen ausgeblendet.
So liegt nahe, dass in den kommenden Abschnitten der Emergenz dieser Fähigkeitsüberschätzung nachgegangen werden muss. Dabei muss insbesondere auch eine mögliche Dynamik mit dem Status der Celebrity Firm geprüft werden.
b.
Emergenz der kollektiven Fähigkeitsüberschätzung
i.
Der Hangar – Auslöser einer prominenzinduzierten Kompetenzillusion
„Und die Budgetierung für den Technikteil und den Infrastruktur-Teil, [die] hat zumindest
so in der frühen Phase nicht stattgefunden. Was uns da glaube ich ein bisschen gerettet hat,
war folgendes: Sie müssen ja wissen, das CargoLifter Projekt hat in den ersten Jahren eigentlich von der Halle gelebt. Die Leute haben die Halle mit dem technischen Projektstand
gleichgesetzt. So eine Halle bauen, wenn es auch eine tolle war, und stützenfrei, und so
groß wie sonst nirgends, und super, und tolle Tore, und king-pin der ist so groß und so
schwer und blah. Beeindruckend. Aber [das] hat leider mit einem Luftschiff nichts zu tun
gehabt. [Spricht über die zuständigen Projektentwickler] Schlaue Leute. Super, super Leute.
Die konnten halt gut eine Halle bauen. Die haben den Projektfortschritt gut überwacht, die
sind im Budget geblieben. Alles bestens. […] Es gab schon Hallen und das ist ihnen gut gelungen. Und das wurde von der Kompetenz her irgendwo damit gleichgesetzt, ja, dann wird
der Rest auch irgendwo einigermaßen akkurat stimmen können. [Lacht].“
Geschäftsführer Tochtergesellschaft, Interview
200
KAPITEL E.
Dieses Zitat eines ehemaligen Mitarbeiters, der während der gesamten Unternehmensgeschichte für CargoLifter tätig war, zeichnet eindrucksvoll auf, dass und wie grundverschieden die für die Konstruktion eines Luftschiffs notwendigen Fähigkeiten im Verhältnis zu
der Kompetenzbasis für einen Hallenbau sind. Darüber hinaus wird an dem Zitat sichtbar,
dass durch die erfolgreiche Konstruktion der Luftschiffwerft zwei vollkommen unterschiedliche Fähigkeitsbasen miteinander gleichgesetzt wurden.
Ursächlich kann daher auch für die Erklärung der Emergenz der technischen Fähigkeitsüberschätzung die Fertigstellung des Hangars sein. Innerhalb des Fallgeschehens kam diesem Bauwerk schon eine herausragende Rolle für die Entstehung der organisationalen Berühmtheit zu. Durch die Analyseergebnisse kristallisierte sich heraus, dass sich vor allem
durch die Fertigstellung dieses Bauwerks sowie der Prominenz und Emotionalität, welche
sich an diesem Artefakt widerspiegelten, die Emergenz der technischen Kompetenzillusion
hervorgerufen wurde. Die erfolgreich zur Anwendung gekommenen Fähigkeiten des Hallenbaus wurden als Fähigkeitsindikator723 eingesetzt und zwar bemerkenswerterweise für
die interne wie externe Attribution einer generellen Kompetenz des Luftschiffbaus.
Parallel dazu entstand nach Fertigstellung der Werft auch eine Glorifizierung und falsche
Darstellung der Entstehungsgeschichte des Bauwerks, was sich als überhöhte Sichtweise auf
unternehmenseigene Leistungen und Errungenschaften Niederschlug.
Einerseits lässt sich die Emergenz der technischen Fähigkeitsüberschätzung durch den Status der Berühmtheit und die durch den Hangar ausgelösten positiven Emotionen erklären.
Andererseits stellte sich in der Analyse anhand des Hangars noch ein weiterer, nur indirekt
mit Celebrity verbundener Kontextfaktor für die Entstehung der Fähigkeitsüberschätzung
heraus. Die Entscheidung, den Hangar zu konstruieren und dies anschließend in die Tat umzusetzen, wurde von ehemaligen Mitarbeitern in ihrer subjektiven Erinnerung als außerordentlich mühevoll empfunden. Es gab große Widerstände von Seiten der Banken. Trotzdem
wurde der Bau der Halle in Auftrag gegeben und recht schnell fertiggestellt. Somit entstand
in der Organisation die Überzeugung, dass auch alle weiteren noch so schwierigen Aufgaben hätten bewältigt werden können. Ein für fast unmöglich gehaltenes Projekt war zum
positiven und für alle sichtbaren Abschluss gekommen. Damit entstand der Glaube an die
Selbstwirksamkeit der Fähigkeiten für alle anderen zukünftigen Pläne und Aufgaben. Alles
erschien machbar. Dass die Fähigkeit ein Luftschiff zu konstruieren mit den architektonischen Herausforderungen des omnipotenten Baus wenig gemein hatte, wurde ausgeblendet.
Abbildung 26 verdeutlicht diese empirisch abgeleitete Kausalität vorab. Im Anschluss werden die einzelnen Motive anhand von Textstellen und Originalzitaten weiter erläutert. Die
Tabelle im Anhang E.10 fasst darüber hinaus zur Untermauerung weitere Textstellen zusammen.
723
Vgl. Chatterjee/Hambrick 2011.
CARGOLIFTER: AUFSTIEG UND FALL EINER CELEBRITY FIRM
Emotionalität und
Symbolwirkung des
Hangars
Interne & externe Wirkung
Bestandteil der organisationalen
Berühmtheit
201
Illusionäre
Kompetenzeinschätzung
Hallenbaukomp.
≙
Luftschiffbaukompetenz
Glorifizierung des
Entstehungskontexts
Resultat:
Fähigkeitsüberschätzung
Der „schwere“ Weg zum
Hangar
Subjektive Empfindung
Kontextfaktor
Abbildung 26: Emergenz einer prominenzinduzierten Fähigkeitsüberschätzung
Die Vor- und Entstehungsgeschichte des Hallenbaus kann für CargoLifter als überaus mühsam interpretiert werden. Diese Tatsache wurde von verschiedenen Interviewpartnern wiederholt bestätigt. Die Widerstände begründeten sich auf architektonischer und finanzieller
Bedenken. Anfänglich ergab sich das Problem, dass Baufirmen nicht davon zu überzeugen
waren, einen derart großen Hangar mit Toren zu bauen. Den Interviewpartnern und auch
originären Unternehmensunterlagen zufolge konnten die Baufirmen erst von der Machbarkeit überzeugt werden, als gezielt darauf verwiesen wurde, dass schon in den 1940er-Jahren
funktionsfähige Hallen mit entsprechenden Torsystemen gefertigt worden seien. Aus finanzieller Sicht ergaben sich für das Unternehmen in der Konzeptionsphase weitere Widerstände. Eine Bürgschaftszusage wurde verzögert, sodass die Finanzierung temporär als gescheitert galt. Erst durch die zu dem Zeitpunkt sehr erfolgreich verlaufenden Privatplatzierungen
wurde der Bau dann überwiegend über Eigenkapital finanziert. Dieser Weg wurde als beschwerlich empfunden, verlief dennoch für das Unternehmen erfolgreich. Damit entstand
organisationsintern ein tiefer Glaube in die Wirksamkeit eigener Fähigkeiten:
„Naja, also alleine die Größe dieses Systems. Also, man hat ja damals schon geglaubt, man
kann nicht so eine große Halle bauen. Das ist, das geht gar nicht haben die gesagt, es haben alle geunkt, bis wir dann die Halle stehen hatten.“
Geschäftsführer Tochtergesellschaft, Interview
Dieser vom Unternehmen kollektiv als beschwerlich wahrgenommene Weg zur Realisierung des Hangars kann als Kontextfaktor mit zu der Entstehung der daraus vorherrschenden
Überschätzung der technischen Fähigkeiten geführt haben. Vorstellbar ist, dass kollektiv davon ausgegangen wurde, dass mit dem Hallenbau die schwerste und komplexeste Aufgabe
der Unternehmenshistorie durchzuführen sei. Nachdem diese Aufgabe dann trotz der hohen
Hürden und Widerstände erfolgreich abgeschlossen worden war und dem Unternehmen von
allen Seiten durch den Hangar zudem enorm hoher sozialer Zuspruch entgegengebracht
worden war, kann die illusionäre Vorstellung erwachsen sein, dass von nun an alle anderen
komplexen Aufgaben gleichermaßen realisierbar wären724.
724
Bei diesem Motiv ergeben sich deutliche Parallelen zu der bei Individuen auftretenden AnstrengungsattributionsHypothese. Vgl. hierzu Kapitel B.II.1.b.
202
KAPITEL E.
Neben diesem Kontextfaktor können auch direkte Rückschlüsse zwischen dem Status der
organisationalen Berühmtheit und der Emergenz der Fähigkeitsüberschätzung gezogen werden. Besonders deutlich wird dies an dem eingangs dieses Abschnitts aufgeführten Interviewausschnitt. Parallel dazu wird dieser Einflussfaktor anhand der Symbolwirkung des
Luftschiffhangars und die diesem – extern wie intern – entgegengebrachten Emotionen
nachvollziehbar. Dass nicht nur Unternehmensmitglieder, sondern auch Unternehmensexterne durch den Hangar in Begeisterung versetzt wurden, zeigen die beiden folgenden
Passagen auf.
„Aber ich weiß, dass [der Bundeskanzler] Schröder kokettierte mit: ‚Die Zukunft hat begonnen in Brandenburg‘. Und die Halle in Brandenburg war natürlich das Vorzeigeprestigeobjekt überhaupt im Osten. Absolute Innovation, weltweiter Augenmerk.“
Mittleres Management, Interview
„Ja, jaja. Also wie das dann so… ich war dann erst einmal sehr skeptisch. Die haben auch
fast ein dreiviertel Jahr auf mich eingeredet [bis ich den Arbeitsvertrag unterschrieben habe]. Ich war dann dreimal da auf dem Brand und habe mir das angeschaut. Am Anfang habe ich das schon für ein ausgesprochen windiges Projekt gehalten. Ich habe viel gesehen in
der Fliegerei. Da scheitern die Dinge schnell und ich glaube das immer erst, wenn die Flieger auf dem Beton stehen. Und ich sah dann da diese gewaltige Halle wachsen und das ist
natürlich dann bei aller kritischen Einschätzung, das ist dann natürlich gigantisch. Da sagt
man dann, Mensch, die Jungs, die müssen Geld haben. Da muss was dahinter sein und, was
weiß ich. 200 Ingenieure inzwischen. Und dann wuchsen da die Glaskästen mit den Büros
hoch. Das war schon genial.“
Geschäftsführer Tochtergesellschaft, Interview
Übersehen wurde unter Umständen, dass CargoLifter zwar an der Planung und Konzeption
der Halle beteiligt war. Doch selbstverständlich wurde der Bau durch ein spezialisiertes
Hoch- und Tiefbaukonsortium umgesetzt. Dennoch entstand durch die organisationale Berühmtheit und die Emotionalität eine Gleichsetzung der Fähigkeitsbasen Hangarkonstruktion und Luftschiffentwicklung. Es entwickelte sich also schnell die Vorstellung, dass, wenn
das Unternehmen solch eine Halle bauen könne, es zweifelsfrei auch in der Lage sein würde, ein Luftschiff zu konstruieren. Anschaulich wird dieser Zusammenhang beispielsweise
bei folgendem Originalzitat. Hierin zeigt ein ehemaliger Mitarbeiter auf, dass die Organisationsmitglieder von der Fertigstellung ihres Hangars gefesselt waren und eitel und selbstverliebt ihre eigentliche Kernaufgabe, die Konstruktion des großen CL-160 Luftschiffs, aus
dem Fokus verloren:
„Well. Even more than that. We really got involved into the visitor center. At Brand. And
yeah, the hangar was a tremendous example of… Quite frankly, of German architecture and
German engineering. You need to understand, I’ve worked with German companies. Most
of my life. My father… So I can appreciate a lot of the German psyche and psychology. And
also I do have a deep respect for German engineering. I mean, in many respects it is the
world leader. Ähm. So we built that. But then we became, I think, a little bit too enamored
with the fact, that we built this big huge hanger. And we needed just to step back and to say,
okay, it’s a hangar. It’s not… Yes, it is important. Yes, we need it. But it’s not the reason
that we are here.”
Leitender technischer Mitarbeiter, Interview
CARGOLIFTER: AUFSTIEG UND FALL EINER CELEBRITY FIRM
203
Noch deutlicher wird dieser Zusammenhang durch ein Mitglied des unternehmerischen
Gründungsteams dargestellt. Dieser legt nicht nur dar, wie sich der als mühsam empfundene
Weg zum Hangar auswirkte. Insbesondere ist anhand dieser Textstelle erkennbar, dass unternehmensintern durch den mit dem Hangar verbundenen Erfolg nicht mehr an eigenen
Fähigkeiten gezweifelt wurde und eine realistisch Beurteilung eigener Schwächen ausblieb:
„[Interviewpartner]: Als man den Bauvertrag unterschrieb, hatte man kein Geld um den
gesamten Bauvertrag zu bezahlen. Man hat aber es geschafft auf dem Weg dorthin das Geld
einzutreiben.
[Interviewer]: Ok?
[Interviewpartner]: Und den Geist wollte man nicht zerstören. Aber den Punkt hat man
nicht erfasst, wo man sagen musste, man muss jetzt mal der Realität ins Auge blicken. Und,
da war so dieses, wir zweifeln an unserer eigenen Fähigkeit, wir zweifeln an, an Dingen die
wir bisher taten und in Zukunft vielleicht besser nicht mehr tun sollten. Das kam, das wurde
nicht diskutiert, also jedenfalls nicht so, dass es ein Thema war, wie wir es heute hatten. Es
war halt Analyse wo man ein bisschen die Augen rollt in großen Unternehmen, wie ich es
nun hier habe und sich ständig wieder vorführt, was ist gut, was ist schlecht. Wo bin ich
besser geworden, wo bin ich schlechter geworden, also dieser ‚continuous improvement‘
Prozess.
[Interviewer]: Also, die Selbstreflektion hat nicht eingesetzt?
[Interviewpartner]: Nee, da war man war einfach zu selbstverliebt, glaube ich.“
Mitglied des obersten Führungskreises, Interview
Dass in der organisationsinternen Wahrnehmung tatsächlich eine Gleichsetzung der Luftschiffbau- mit der Hallenbaukompetenz stattgefunden hat, zeigt sich an folgendem Auszug.
Einer der beiden Vorstände antwortete während der Hauptversammlung im Jahr 2002 auf
eine Aktionärsfrage zu den Zeitverzögerungen, dass schließlich „auch“ die Halle innerhalb
der Zeitplanungen konstruiert worden sei:
„Das [Zeit- und Kostenüberschreitungen] ist bei solchen Projekten einfach auch, ich will
nicht sagen, liegt in der Natur der Sache, dagegen kämpft man an. Ähm. Es muss aber nicht
immer so sein. Wir haben auch die Halle im Zeit- und Kostenplan hinbekommen. Auch den
CL-75. Der CL-160 ist einfach noch einmal ein ganzes Stück komplexer.“
Mitglied des Vorstands, Internes Unternehmensvideo (Pressekonferenz Hauptversammlung), 16.03.2002: [ID: 716:9]
Bemerkenswert an diesem Zitat ist noch, dass selbst bezüglich des Hallenbaus die Augen
verschlossen worden waren. Nach und nach wurde die Leistung des Hallenbaus überhöht
und damit regelrecht glorifiziert. Vielfach wurde darauf verwiesen, dass der Hallenbau innerhalb der Zeit- und Kostenplanungen fertiggestellt worden war, was eine Behauptung war,
welche bei genauerer Analyse nicht ansatzweise zutraf. Das muss dem Unternehmen zu einem früheren Zeitpunkt bewusst gewesen sein, da ein Topmanagement-Beratungsunternehmen schon im Jahr 1999 detailliert auf Zeit- und Kostenüberschreitungen hingewiesen hatte725. Dennoch schien dies sich organisationsintern und kollektiv als gegeben
durchgesetzt zu haben, da dies als Fakt mehrfach zu finden ist. Abbildung 27 verdeutlicht
725
Vgl. Präsentation externes Top-Management Beratungsunternehmen (überarbeitete Version), 07.10.1999: [ID:
481:10].
204
KAPITEL E.
die Zeitverschiebungen für den Hallenbau grafisch, sodass diese Glorifizierung nachvollzogen werden kann.
Erstellungsjahr der
Planungsunterlagen
2001
10
2000
9
8
7
1999
6
5
4
Legende:
3
Angekündigter
Produktionsstart
1998
2
Projizierte Fertigstellung
Tatsächliche Fertigstellung
1
1997
99 Fußnote/Anmerkung
1997
1998
1999
2000
2001 Planungshorizont
Abbildung 27: Zeitplanungen und Planüberschreitungen des Hangar Projekts726
Anhand des aktuellen Abschnitts hat sich nun tatsächlich gezeigt, das Celebrity für die
Emergenz einer Fähigkeitsüberschätzung maßgeblich sein kann. Mit Fertigstellung des
Hangars, welcher als herausragendes Symbol der Berühmtheit gesehen werden kann, erhielt
das Unternehmen hohen sozialen und emotionalen Zuspruch. Darüber hinaus erwuchs durch
den erfolgreich konstruierten Hangar die illusionäre Gleichsetzung der Hallenbaukompetenz
mit den Luftschiffbaufähigkeiten. Es entstand damit organisationsintern der feste Glaube,
auch über die notwendigen Fähigkeiten des Großluftschiffbaus zu verfügen. Celebrity führte
hier zu einer technischen Kompetenzillusion.
Während dieser Abschnitt eine Verbindung zwischen Celebrity und Organizational Hubris
zieht, werden im kommenden Teil weitere aber eher indirekte Verbindungen aufgezeigt.
726
Die Fußnoten mit Hinweisen auf die einzelnen Quellen der Planungsdaten finden sich in Anhang E.11.
CARGOLIFTER: AUFSTIEG UND FALL EINER CELEBRITY FIRM
ii.
205
Auswirkungen des organisationsintern wahrgenommenen Erfolgs
„[Interviewer]: Das heißt aber, es wurde schon ein bisschen, kann man sagen, überambitioniert geplant? Am Anfang? Dass man einfach diese Unsicherheit vollkommen falsch eingeschätzt hat bei so einem Entwicklungsprojekt?
[Interviewpartner]: Es wurde ambitioniert geplant. Aber wie gesagt, irgendwie durch den
Erfolg hat eine gewisse Verblendung stattgefunden. Vielleicht auch eine gewisse Selbstüberschätzung.“
Oberster Führungskreis, Interview
Obgleich innerhalb der Interviews keine direkte Frage zur Thematik der Fähigkeitsüberschätzung gestellt wurde, entwickelten manche Mitarbeiter von sich aus direkt den Gedanken, Selbstüberschätzung oder Überbewertung organisationaler Fähigkeiten als Aspekt anzuerkennen. Nicht nur an der bereits durchgeführten Analyse der technischen Kompetenz
von CargoLifter, sondern auch während einer Betrachtung der übergeordneten organisationalen Leistungsfähigkeit wird offensichtlich, dass das Unternehmen über seine gesamte Historie seine Planungsfähigkeiten kollektiv überbewertet hat: Schon der zeitliche Entwicklungsrahmen des kleinen Luftschiffs Joey wies hohe Verzögerungen auf. Noch deutlicher
wurden Zeit- und Budgetsteigerungen bei dem CL-160-Entwicklungsvorhaben. Ein sich ex
post als milliardenschwer herausstellendes Projekt wurde ex ante lediglich als Millionenprojekt kalkuliert. Dabei musste der zeitliche Planungsrahmen fortwährend angepasst werden,
was die Fehlplanungen einmal mehr unterstreicht727.
Innerhalb der Experteninterviews wurde gezielt nach dem Zustandekommen dieser Planungsfehler und der falschen Einschätzung der Projektgröße gefragt. Im rückblickenden
Sinngebungsprozess verwiesen ehemalige Mitarbeiter auf vielfältige Aspekte, wobei sich
über die meisten Experteninterviews hinweg drei Erklärungsmuster herauskristallisierten
und manifestierten. Neben einer generell organisationsintern vorherrschenden Stimmung
des kollektiven Optimismus wurde auf eine allgemeine Unterschätzung von Komplexität
und Unsicherheit beim Projektstart verwiesen. Darüber hinaus zeigten manche Interviewpartner auf, dass durch einen organisationsintern wahrgenommenen Erfolg eine hohe
Selbstsicherheit und damit ein weiterer Erfolgsglaube entstanden sei.
Während der Ursprung der ersten beiden Motive nicht rekonstruiert werden konnte, lohnt es
sich, das dritte Motiv genauer zu betrachten. Der Erfolg von CargoLifter stellte sich überwiegend in der ersten Phase der Unternehmenshistorie durch positiven sozialen Zuspruch
im Sinne der organisationalen Berühmtheit sowie den finanziellen Erfolg der Aktienplatzierungen dar. In Hinblick auf die Emergenz von kollektiven Fähigkeitsüberschätzungen ist es
daher lohnenswert, die Auswirkungen des sozialen Zuspruchs näher zu betrachten. Alle Motive sind vorab in Tabelle 15 abgebildet und werden anhand exemplarischer Textstellen verdeutlicht.
727
Vgl. hierzu erneut Abbildung 14.
206
KAPITEL E.
Übergeordnetes Interpretationsmuster
Exemplarische Textstellen aus internen Dokumenten und Experteninterviews
Kollektiver (Über)optimismus
Ehemaliger Mitarbeiter
verwiesen innerhalb der
Interviews auf einen hohen
kollektiv vorherrschenden
Optimismus, durch welchen Planungsfehler zustande kamen. Es herrschte
die Stimmung vor, dass
mit den gegebenen Mitteln, das Ziel erreicht werden könnte.
„[Interviewpartner]: I can’t answer the question. I think within the two months of arriving in Brand, it was painfully obvious to me, that we didn’t have enough cash to do it.
The [executive team] would going to have to work for years, to keep selling shares
somehow. To keep that thing going. I think it was… To say it was optimistic is an understatement, a gross understatement. It was really, really optimistic.
[Interviewer]: Hm. So, was this discussed in your management meetings? That money
was not enough. Or that the time schedule wasn’t sufficient?
[Interviewpartner]: Not… It wasn’t discussed a lot. I think, there was an underlying
thought that… We were being… We, the whole team was being overly optimistic, that we
can do this in the time, with the money we had. It really wasn’t… Let’s see. It’s kind of
having the gorilla in the room, you know that phrase. Nobody wants to talk about this
gorilla. But he is there.“
Hochrangiger Mitarbeiter Entwicklungsbetrieb, Interview
„Also, ich glaube die grundsätzliche Idee war, dass man, oder der [Vorstand] eben eine
ganz tolle Idee hatte. Die Vision, hier ein neues Transportmittel äh, zu etablieren, und
davon war er sehr überzeugt. So und dann, dann hat man Experten, die alle aus diesem
Luftschiffgeschäft kommen, oder damit zu tun hatten, die dann mehr oder weniger gesagt
hatten, ja so was gab es ja schon mal, lässt sich leicht umsetzen, mit einigermaßen optimistischen Annahmen rangegangen. Und dann kam man zu irgendeinem, ja, Kostenansatz für ein Luftschiff. Und, ähm, ich glaube, man war da so ein bisschen geblendet vom
eigenen Optimismus, dass man dann gesehen hat, Mensch so ein Luftschiff kostet so und
so viel und auf der anderen Seite haben wir ein Marktpotential von so und so viel Luftschiffen. Und wenn wir die alle aufbauen, also schwupp di wupp, haben wir da eben
einen super Markt, äh, äh, Szenario. Und ähm, na gut, das war in sich zwar konsistent,
aber grundsätzlich auf falschen Annahmen basierend, weil es eben doch nicht so einfach
sich umsetzen lässt. Und in dem Moment wo, wo wir dann angefangen haben, als Ingenieure, sowohl an der Technik ähm, die Probleme heraus zu arbeiten, dass es eben nicht so
einfach ist, als auch nachher, wir gesehen haben, dass die Kosten in einigen Bereichen
sehr viel höher sind, als der ursprüngliche Ansatz, da fing natürlich das ganze Geschäftsmodell so ein bisschen an zu wackeln.“
Mittleres Management Entwicklungsbetrieb, Interview
„Also, eines ist sicherlich Unwissenheit. Das nächste ist, ein grenzenloser Optimismus,
dass man sagte: ‚In Deutschland hat man das schon mit Graf Zeppelin hinbekommen.
Jetzt machen wir das einfach auch.‘ Ohne, das Personal zusammen zu haben. Und was
man nicht unterschätzen darf, ist der Vergleich der Historie zu heute. Natürlich sind die
Zeppeline geflogen, aber was in der Zwischenzeit ein Funktionstest von der FAA verlangt wird. Oder schon in Richtung Überflugsrechte für bestimmte Länder oder Landgebiete.“
Kaufmännischer Mitarbeiter, Mittleres Management, Interview
Unterschätzung von
Komplexität und Unsicherheit
Interviewteilnehmer verwiesen darauf, dass zumindest in den Anfangsjahren und zum Projektstart die volle Komplexität
des Projektes nicht überblickt wurde. Vielfach
wurde hierbei angemerkt,
dass zum Projektbeginn
der kollektive Glaube
geteilt und vorherrschend
war, dass die für den Bau
des CL-160 notwendigen
„Grundlagenforschung mußten wir nicht betreiben. Die zum Bau erforderlichen Technologien liegen vor – teilweise sind sie seit den dreißiger Jahren erprobt.“
Hochrangiger Techniker, PR-Mitteilung: Luftschiff nimmt Gestalt an, Januar 1999: [ID:
27:9]
„[Frage durch den Kameramann]: Gibt es ein Endergebnis von dem PDR in Richtung
Machbarkeit des CargoLifter?
[Hochrangiger Techniker]: Ja, das, das Ergebnis ist eigentlich, dass sich die Vermutungen bestätigt haben. CargoLifter ist keine kleine Tat. Es ist eben sehr groß, schwierig zu
machen. Aber er ist machbar.“
Derselbe hochrangige Techniker, Internes Unternehmensvideo (PDR), 01.03.2002: [ID:
759:1]
„Dann hatte er gesagt, dass wir eigentlich schon seit 1997 immer sagen, dass das Luftschiff in drei Jahren kommt. Da hat er Recht. Und das stört uns natürlich genauso. Wir
reden ja auch intern natürlich genau darüber. Und die Frage, die eigentlich dahinter
CARGOLIFTER: AUFSTIEG UND FALL EINER CELEBRITY FIRM
Technologien schon entwickelt seien oder auf
bestehender Technologie
zurückgegriffen werden
könnte.
207
war, sind wir jetzt weit genug um einmal sagen zu können jetzt ist es das und nicht wieder in drei Jahren. Ich glaube Herr [Name] hat das ganz gut dargestellt wir haben in
dem letzten Jahr dort einen enormen Fortschritt gemacht. Es mag auch sein, dass wir in
vielen oder in einigen Bereichen die Komplexität dieses riesigen Luftfahrtgerätes zunächst auch unterschätzt haben. Ich bin der Meinung, dass die Projektpläne jetzt soweit
ausgebaut sind und wir auch die Gesamtkomplexität erkannt haben. Ich glaube, das war
auch eine Erkenntnis des PDR, dass wir heute einfach auch sehr viel mehr wissen, was
wir nicht wissen. Und diese weißen Felder deutlich eingrenzen konnten. Da bleibt immer
noch etwas zu klären. Ich will damit sagen, dass einfach die Qualität unserer Planung,
beruhend auf dem Stand der technischen Entwicklung, deutlich vorangeschritten ist.“
Mitglied des obersten AG-Führungskreises, Hauptversammlung –
Fragen durch Aktionäre, 16.03.2002: [ID: 724:7]
„Ja, um überhaupt erst einmal etwas, etwas was wirklich mit Luftfahrt zu tun hat, oder
mit Zeppelin oder ähnlichen Dingen – leichter als Luft – zu tun hat. Um da etwas zu
zeigen. Und dann auch wirklich daran zu lernen. Also das interessante ist, was wir daran gelernt haben, ist, eine der Lebenslügen des CargoLifters war, dass die Technologien die man braucht schon alle bestehen. Wir müssen nur lernen sie zusammenzufügen
zu einem Produkt.“
Mittleres Management, Interview
„Ja, schwer zu sagen. Also, ich denke… was ich schon angesprochen habe ist, dass
einfach die Größe des Projektes um Größenordnungen unterschätzt worden ist. Also
allein die technische Komplexität. Auch finanziell unterschätzt worden. Keine Ahnung.
Also der Herr [Vorstandsvorsitzende] und die anderen Leute die seinerzeit die AG gegründet haben, sind ja auch eher so aus der Logistikbranche. Was ich so gehört habe. …
Also, keine Ahnung. Es ist irgendwie… das Ding war immer so ein bisschen… die Größenordnung dessen, was geplant war, war so jenseits der… ja, wie soll ich das sagen.
Also jenseits der Erfahrungswerte. Dass die Frage, ob das überhaupt realistisch ist, was
wir da machen, oder nicht. Gar nicht so richtig zu beantworten war. Also letzten Endes
war es halt auch ein Forschungsprojekt. Und Forschung bedeutet immer, man muss es
ausprobieren um zu wissen, ob es geht. Oder ob es halt nicht geht. Und rein technisch
gesehen, sind dort auch sehr viele Fragen offen geblieben. Wo man meiner Meinung
nach auch heutzutage nicht sagen kann, man braucht soundsoviel Zeit und soundsoviel
Geld und dann geht das. Sondern, wo man sagen muss, o.k. man muss jetzt das und die
und die und die Frage klären und danach kann man sagen wie es weitergeht.”
Mitarbeiter Entwicklungsbetrieb, Interview
„Ich glaube, das haben sie bei anderen Projekten am Anfang auch. Da will ich da sagen,
da setzen Leute da sich zusammen und schätzen einmal ab und sagen ‚au, das geht eigentlich zügig und das haben die einmal gemacht und das ist übertragbar‘. Und dann
kommen da Zahlen heraus, wo sie sagen die sind vielleicht schon sehr groß. Und das
erschreckt sie, weil sie noch nie so etwas Großes gemacht haben. Aber Ihnen fehlt vielleicht die Erfahrung von so Großprojekten. Kucken sie sich einmal an, was kostet eine
Triebwerksentwicklung, was kostet eine Flugzeugentwicklung. Kucken sie, was braucht
Airbus.“
Leitender Mitarbeiter Entwicklungsbetrieb, Interview
„Für den Fertigungsbereich konnte ich sicherstellen, das [sic] wichtige Handbücher und
Standardskataloge ‚auf dem kleinen Dienstwege‘ [von einem großen Industriekonzern]
verfügbar werden. Eine Eigenentwicklung ist schlichtweg für CL unmöglich.“
Internes Memo, oberste Führungsebene, November 2001: [ID: 679:7]
„Sicherung der Überlebensfähigkeit von CargoLifter.
Meine Gespräche mit Mitgliedern der beiden ersten Führungsebenen haben folgende
Erkenntnisse erbracht:
[…]
- ‚Schönrechnung‘ des business cases
- Unterbewertung der noch zu lösenden operationellen und entwicklungstechnischen
Probleme“
Memo externer technischer Top-Management Berater, Februar 2002: [ID: 524:41]
208
KAPITEL E.
„Würdigung der Rolle der Entwicklung
Nach mehreren Gesprächen mit [Mitgliedern des obersten Führungskreises] habe ich
den Eindruck gewonnen, daß die Bedeutung der Entwicklung für ein Vorhaben wie CargoLifter nicht richtig erkannt wird.
Folgende Sachpunkte möchte ich dafür anführen:
- Die Komplexität der Systemverknüpfungen wird erheblich unterschätzt
- Unverständnis, dass gelegentlich fachliche Voraussagen korrigiert werden müssen
- Keine Termintreue
- ‚Das kann doch alles nicht so teuer sein‘“
Memo externer technischer Top-Management Berater, Februar 2002: [ID: 524:2]
„Verschärfend wirkten die Unsicherheiten oder Fehleinschätzungen bei folgenden Einflussgrößen:
- Realistisches Marktpotential für das angestrebte Betreibermodell
- Entwicklungskostenaufwand unter Berücksichtigung der begrenzten Erfahrungen der
Mannschaft
- Zeitbedarf
- Kenntnis der wirtschaftlich erlaubbaren Fertigungskosten und Investitionen (speziell
des Hangars)“
Memo Vorstand in der Insolvenz, 28.03.2003: [ID: 314:14]
Hohe Selbstsicherheit
durch subjektiv wahrgenommenen Erfolg
Interviewteilnehmer berichteten davon, dass durch
den organisationsintern
wahrgenommenen Erfolg
ein weiterer Erfolgsglaube
entstand.
„Und das ist hier so die kleine Besonderheit, die ich CargoLifter zubilligen würde, dass
man gesagt hat: ‚Ach, wir sind doch so weit vorne. Und wenn wir erst einmal entwickeln
und das Ding erst einmal aufbauen und in die Halle stellen sozusagen.‘ Dass man einfach nicht kapiert hat, dass das nicht geht.“
Geschäftsführer Tochtergesellschaft, Interview
„[Interviewpartner]: Sie sehen ja, dass es funktioniert. Es wird ja jetzt gemacht in den
USA. Es ist ja nicht so, dass es nicht geht. Sondern… sich sozusagen zu überlegen, was
ist denn wenn es Nacht wird, die Wölfe kommen und das Wasser steigt? Sondern das war
alles darauf ausgelegt, dass man sich selber die Schippe Sand unter den Kiel schaufelt.
Sozusagen so ein Münchhausenprinzip. Also das war ja auch so. Wir haben kein Geld.
Über die Öffentlichkeit holen wir uns das Geld. Und wir bauen uns selber die Kraft auf,
auf der wir nach oben geschwemmt werden. Und das hat lange Zeit funktioniert. Und
dann könnten sie auch sagen, dass man dazu sehr dran geglaubt hat. Also, das quasi die
Reichsbedenkenträger gefehlt haben, die gesagt haben: was machst du denn, wenn das
hier nicht mehr funktioniert? Wir waren so davon überzeugt, kann ich auch so sagen,
dass das klappen wird. Dass wir das hinbekommen. Also einfach, wenn sie 300 Millionen aus der Öffentlichkeit eingeworben haben, dann denken Sie o.k. Gut. Wir brauchen
doch nur noch…
[Interviewer]: Also [war das] letztendlich so ein großes Selbstbewusstsein auf kollektiver Ebene?
[Interviewpartner]: Ja. Also schon. Ich denke, es war ja auch erfolgreich. Also d.h., in
dem Moment, wo man Erfolg hat, kann man sich schwer vorstellen, dass sozusagen alles
wegbricht. Dass sie auf einmal mit dem Wirtschaftsministerium telefonieren und die
wollen gar nicht mehr den Hörer abnehmen. Das sind ja so Sachen, die man… ich glaube, da braucht man jemanden, der das alles schon einmal erlebt hat. Sozusagen jemanden, der da viele Erfahrungen auf dem Bereich hat. Und das eben auch einschätzen
kann.“
Geschäftsführer Tochtergesellschaft, Interview
„Und wir waren da… ich sehe das so… ich weiß es ein bisschen, manche sind ja jetzt
verbittert und vielleicht der ein oder andere… auch so das Team von [Name A] und auch
[Name B]. Ich hatte die ja dann immer dabei. Und habe das dann auf mich wirken lassen. Wir waren ja zum Teil 10-15 Mann. Und da saßen diese ganzen Experten da von
Boeing oder Airbus uns gegenüber. Und da habe ich gerade in der Schlussphase, da
habe ich mir gedacht, Mensch, jetzt, wir sind jetzt richtig gut. Und es ist halt immer
traurig im Leben, das erste Mal, wenn man denkt, eigentlich man hat es jetzt und man ist
relativ nah dran, dann erwischt es einen.“
Oberstes Führungsebene, Interview
CARGOLIFTER: AUFSTIEG UND FALL EINER CELEBRITY FIRM
209
„Aber, so würde ich das heute einmal sehen, wie das innerhalb der Firma war. Also, es
war ein großes Selbstbewusstsein. Ja. Und die Einzigartigkeit darin war natürlich dann
klar für mich, das Produkt und das Projekt als solches. Es gab keine Wettbewerber, im
Grunde genommen gab es immer mal wieder irgendwo Berichte. Aber im Grunde genommen gab es keine Wettbewerber. Und wo gibt es denn das? Ja man muss sich das
einmal vorstellen.“
Oberstes Führungsebene, Interview
Tabelle 15: Retrospektive Interpretationen für das Zustandekommen von Projektplanungsfehlern
Wie weiter oben gezeigt728, wurde unternehmensintern tatsächlich die technische Fähigkeitsbasis kollektiv überbewertet. Gezeigt hatte sich darüber hinaus auch, dass fundamentale
technische Probleme im Zeitablauf nicht adressiert und regelrecht ausgeblendet wurden. Der
Aerostat CL-75 wurde zwar erfolgreich konstruiert, wies aber eine geringe technische Komplexität auf und wurde nicht auf Basis CargoLifters hauseigener Fähigkeiten konstruiert.
Streng genommen kann interpretiert werden, dass in Hinblick auf die Konstruktion von Joey
und das Luftschiff CL-160 mehr technische Misserfolge als Erfolge vorlagen.
Anhand des innerhalb der Tabelle 15 gezeigten dritten Motivs – dem organisationsintern
wahrgenommenen Erfolg und dem daraus entstandenen Erfolgsglauben – stellt sich daher
nun die Frage, ob und welche Art von Erfolg organisationsintern wahrgenommen wurde.
Folgender Interviewausschnitt verdeutlicht hierbei, dass insbesondere die Phase der Kapitalanwerbung als großer Erfolg wahrgenommen wurde, welche dabei zu einem organisationsinternen Übermut führte. Interessanterweise verweist der Gesprächspartner zudem darauf, dass durch den Status der organisationalen Berühmtheit und dem damit verbundenen
sozialen Zuspruch, optimistisch davon ausgegangen wurde, auch zukünftige Probleme der
Projektfinanzierung und -realisierung lösen zu können:
„[Interviewpartner]: Also, was es einmalig gemacht hat, was mir auch sehr viel Spaß gemacht hat und wirklich toll war, war die Unternehmenskultur. Also, es waren sehr viele
junge Leute. Sehr motiviert. Leistungsmotiviert. Modern.
[Interviewer]: Also intrinsisch motiviert so gesehen?
[Interviewpartner]: Ja, aber auch modern. Nicht, also jeder von uns hatte ein Laptop zur
Verfügung gestellt bekommen. Und Handy. Man war nicht kleinkariert, wie es viele Konzerne sind. Dass man… man war irrsinnig schnell. Die Präsentationen waren toll. Schnelle,
kluge Leute. Die aber, bis auf sehr wenige, ein Thema nicht zu Ende gedacht haben. Und
diese Unternehmensk… diese Philosophie ‚wir kommen aus der Garage und wir haben es
bis zu 3-4 Mio. Eigenkapital gebracht, DM damals noch, das macht uns so schnell keiner
nach‘. Und da war man also schon sehr übermütig.
[Interviewer]: Also selbstbewusst übermütig würden Sie sagen?
[Interviewpartner]: So ist es.
[Interviewer]: Durch diese Erfolge, dass man so schnell Kapital angeworben hat?
[Interviewpartner]: Genau. Und dass man auch in der Presse war. Jeder wollte ja was von
CargoLifter. Fand die Idee klasse. Und, keiner hat ja gesagt, die Idee ist Mist. Jeder sagte,
au das ist aber toll, jeder wollte dabei sein. Dann kamen natürlich leichte Zweifel, wie wollt
ihr das finanzieren. Wie sieht der Zeitplan aus? – Ja, ja, das machen wir schon irgendwie. –
Aber, das Unternehmen, die Unternehmenskultur ist sehr selbstbewusst. Sehr modern. Und
728
Vgl. Kapitel E.IV.1.a.
210
KAPITEL E.
wirklich in ihren einzelnen Fachbereichen sehr gute Leute. Das muss man sagen. Und die
auch menschlich sehr in Ordnung waren, bis auf wenige Ausnahmen.“
Mittleres Management, Interview
Neben dieser Darstellung der Auswirkung von Erfolg beinhaltet der Textausschnitt noch
eine weitere wichtige Gegebenheit. Es gibt einen Hinweis auf einen zentralen Bestandteil
CargoLifters Identität. Zu Zeiten seines Bestehens herrschte unternehmensintern die kollektiv geteilte Wahrnehmung vor, Teil einer begnadeten und außerordentlich intelligenten Mitarbeiterschaft zu sein – ein Motiv, welches innerhalb der „Organizational Identity“Forschung unter dem Aspekt „The best and the brightest“ erforscht wird729. Nicht nur in internen Dokumenten und originären Videodateien taucht dieses Motiv auf. Auch die Presse
griff dieses Charakteristikum von CargoLifter gezielt innerhalb der Berichterstattung auf,
wodurch auch Unternehmensexterne mit dieser Einschätzung vertraut gemacht wurden:
„The staff is pretty impressive, too. [Name], a former major in the British army and an airship expert initially charged with scouting the globe for engineers and managers to join
CargoLifter, says, ‘We now have two-thirds of the world’s lighter-than-air experts.’ In all,
240 people from 15 nations are employed by CargoLifter in Germany and America.“
Wired, August 2000: [PA: 271:19]
Das für Ingenieure hoch ansprechende Projekt sowie die weltweite Bekanntheit von CargoLifter sorgten im Zeitablauf dafür, dass zunehmend weitere Experten als Mitarbeiter angeworben werden konnten. Selbst ganze Entwicklungsteams aus renommierten Großkonzernen wurden angestellt und konnten zu einem Umzug nach Brandenburg bewegt werden:
„We had people come from… We sent the recruiting team to Seattle, Washington. And they
recruited half a dozen Boeing engineers. Pack up in Seattle, Washington. And move to
Brand. And I think, someone actually got stranded there after the company folded. We had
guys from Switzerland…. The Brits were all airheads too. Those guys, I expect them to come
in. But Boeing engineers? Pack up and go all the way.“
Hochrangiger Mitarbeiter Entwicklungsbetrieb, Interview
Interessanterweise entwickelte das Projekt also eine solch hohe Anziehungskraft, dass es
dem Unternehmen immer wieder möglich war, die renommiertesten Experten anzuwerben.
Die erfolgreiche Anwerbung einer hochkarätigen Mitarbeiterschaft wurde nicht nur organisationsintern, sondern auch durch Unternehmensexterne als Erfolg und Fähigkeitsindikator
interpretiert. Folgende Anwerbungsepisode zeigt beispielsweise auf, dass ein hoch angesehener Blitzschutzexperte für die Mitarbeit begeistert werden konnte. Organisationsintern
sorgte dieser Schritt für eine deutliche Erfolgswahrnehmung und selbst Experten des Luftfahrtbundesamtes honorierten diese Expertenanwerbung äußerst positiv:
„[Sprecher]: Blitze sind eine Gefahr für heliumgefüllte Luftschiffe. Helium ist extrem gut
leitend. Es zieht Blitze an. Deswegen führt CargoLifter im Sommer 2001 eine Testreihe im
Hochspannungslabor der Uni Cottbus durch. Leitung, [Name des Experten], der Guru auf
diesem Gebiet. Er hat die Zulassungsvorschriften der US-Luftfahrtbehörde für Blitzschutz
festgelegt.“
PR-Unternehmensvideo, Juni 2002: [ID: 651:7].
729
Vgl. Alvesson/Robertson 2006; Alvesson/Empson 2008.
CARGOLIFTER: AUFSTIEG UND FALL EINER CELEBRITY FIRM
211
„[Interviewpartner]: Und der [Name des Experten], ich muss gestehen, ich weiß nicht, ob
er noch lebt. Ich weiß es einfach nicht. Der war damals schon im Ruhestand. Und hatte in
Pittsburgh eine Firma, spezialisiert auf das Thema Blitzschutz an Luftfahrtzeugen. Und dieser [Name des Experten] mit seiner Firma ist die [stark betont] Koryphäe, wenn es um
Blitzschutz geht.
[Interviewer]: Also machte er dann auch für Airbus und Boeing die Tests?
[Interviewpartner]: Ähh. Er hat das Blitzschutzkonzept von den Space Shuttles gemacht.
[Interviewer]: O.k. interessant. Also [ist er sehr] renommiert auf dem Feld?
[Interviewpartner]: Also er ist die Institution, wenn es um… auch um Unfallanalysen geht,
wo man den Verdacht hat, dass da irgendetwas in die Richtung beteiligt sein könnte. Usw.
Der [Name] hat uns dahin vermittelt. Und wir sind dann in Kontakt mit dem gekommen.
Und die erste Reaktion war, naja, er ist nicht grundlos im Ruhestand. Er möchte jetzt eigentlich seinen Ruhestand genießen. Usw. und so fort. Nichts-desto-trotz sind dann irgendwann der [Vorstandsvorsitzende] und der [Entwicklungsleiter]… haben sie mit dem [Entwicklungsleiter] gesprochen?
[Interviewer]: Ja.
[Interviewpartner]: Ja. Also der [Entwicklungsleiter] dahingeflogen. Und haben sich mit
dem unterhalten. Und irgendwie am Ende des Gesprächs muss der gesagt haben, ich bin
dabei. Dann sind wir praktisch mit dieser Informationen zum LBA [Luftfahrtbundesamt]
gegangen und dann hat das LBA nur gesagt, naja o.k., dann haken wir den Punkt ab. Und
der Verantwortliche vom LBA sagte dann halt nur, also für ihn, mehr können wir nicht tun,
als wenn wir den mit dabei haben. Usw. Und er hätte nur noch eine Bitte, ob er den einmal
kennenlernen dürfte. [Lacht]
[Interviewer]: [Lacht]
[Interviewpartner]: Ja. Das ist jetzt nicht gelogen.“
Leitender Mitarbeiter Entwicklungsbetrieb, Interview
Doch gerade aus diesen gefühlten Erfolgen und der organisationsinternen Wahrnehmung,
über eine hochkarätige Mitarbeiterschaft zu verfügen, entwickelte sich ein kollektiver Glaube in die Selbstwirksamkeit eigener Fähigkeiten und darüber hinaus die Anspruchshaltung,
auch zukünftig erfolgreich alle auftauchenden Schwierigkeiten auf Basis der eigenen Kompetenzen bewältigen zu können:
„Aber auch in unserem Team, mit sehr vielen Fachleuten, sie haben hier einige Repräsentanten gesehen. Wir sind mittlerweile 380 Mitarbeiter. Darunter finden Sie praktisch alle
Experten aus der Leichter-als-Luft Welt. Die haben wir nämlich alle eingesammelt. Darin
sind eingebunden praktisch alle führenden Institute der Welt, die sich mit so etwas jemals
beschäftigt haben. Diese schönen Windkanalversuche, die sind jetzt nicht nur in Dresden
gemacht worden, sondern auch in Moskau. Und in Amerika. Und das Ganze müssen sie umsetzen, das ist eine Herausforderung an uns alle. In Bezug auf Zeiten und Kosten. Und da
sind wir halt bisher sehr stolz drauf, denn wir haben das bisher gut geschafft.“
Oberste Führungskraft, Road Show Frankfurt, 14.02.2001: [ID: 743:2]
Auch innerhalb der geführten Experteninterviews nahmen viele ehemalige Mitarbeiter nach
wie vor Bezug zu dem Motiv „The best and the brightest“. Hierbei wurde meist weniger die
Existenz einer tatsächlich herausragenden Mitarbeiterschaft angezweifelt, als die Auswirkungen, die durch diesen Bestandteil der kollektiven Selbstwahrnehmung entstanden. Ein
Mitarbeiter merkte beispielsweise an, dass es verwunderlich sei, wie Projektkostenkalkula-
212
KAPITEL E.
tionen unterschätzt wurden, obgleich eine herausragende Mitarbeiterschaft an dem Projekt
beteiligt war:
„Man hat das Budget unterschätzt, obwohl man hat wirklich die Besten der Besten der Welt
dort gehabt, das muss man schon mal sagen. Und diese Leute sind sicherlich nicht billig
gewesen.“
Mittleres Management, Interview
Andere Mitarbeiter zeigten auf, dass durch das Renommee der Experten wesentliche technische Grundsatzfragen weniger beachtet wurden. Die Vorstellung, eine herausragende Entwicklungsmannschaft zu sein, kann daher mit zur Emergenz von kollektiven Überschätzungsprozessen geführt haben:
„[Interviewpartner]: Ja, sie haben sich auch selbst immer wieder Milestones gesetzt um
sich selbst zu blenden, immer wieder. Ich schließe mich da nicht aus. Auch ich habe mich
geblendet. [Lacht]. Das ist ja das Lustige.
[Interviewer]: Das ist ja faszinierend, wie das kollektiv gelaufen ist.
[Interviewpartner]: Ja. Man lässt sich durch die Größe, durch den Teilerfolg, der mit dem
Enderfolg überhaupt nichts zu tun hat, lässt man sich blenden. Und zum nächsten Schritt
führen. Der auch eine Blendung ist.
[Interviewer]: Weil man irgendwie daran glaubt und denkt: Es könnte ja doch irgendwie
klappen? Also so eine positive Grundhaltung?
[Interviewpartner]: Ja. Ja, ja. Man lässt sich natürlich auch durchaus durch persönliche
Auftritte blenden. Das gehört dazu. Da kommt einer aus Amerika und erzählt ihnen eine
tolle Show. Ohh, der hat Ahnung, ja. Hat schon bei der NASA gearbeitet. Prima. [Da]
[m]uss man Ahnung haben. [Lacht].“
Geschäftsführer Tochtergesellschaft, Interview
Rückblickend wurde auch kritisch angemerkt, dass trotz der versammelten Expertise grundlegende technische Probleme nicht gelöst wurden und selbst das kleine Joey-Luftschiff bis
zur Insolvenz des Unternehmens große Probleme bereitete. Folgender Interviewauszug stellt
hierbei ein hochspannendes Mysterium heraus. Obgleich die Mitarbeiter von ihrer eigenen
Brillanz kollektiv überzeugt waren und dies bis heute noch sind, wurden selbst weniger
komplexe technische Probleme nicht gelöst und das Projekt ist gescheitert:
„[Interviewpartner]: Von ganz oben runter bis ganz ins Detail. Wobei es meiner Meinung
nach im Detail zum Teil besser funktioniert hat, mit Ausnahme von dem was ich vorhin sagte. Fuel System oder Elektrik, wo man einfach gesehen hat, da war der falsche Entwickler
dran. Oder die falsche Truppe. Aber es gab auch andere, die wirklich genial gute Ideen gebracht haben. Es ist ja nicht so, dass da nur schlechte Leute waren. Im Gegenteil. Das war
eine begnadete Truppe. Das muss ich schon sagen.
[Interviewer]: Das sagen ja auch alle immer wieder. Dass da wirklich eine ganz, ganz geniale Truppe zusammengekommen sei. In der amerikanischen Forschung spricht man von
‚The best and the brightest‘. Also, dass es ein so gutes Team war.
[Interviewpartner]: Sehen Sie. Aber trotzdem ist es gescheitert.
[Interviewer]: Das ist das Faszinierende.
[Interviewpartner]: Jetzt sind wir wieder bei der Ambivalenz. Ich sage auch, es war eine
Supertruppe. Aber im Endeffekt haben sie nur einen löchrigen Sack herausgebracht. Also
war es keine gute Truppe. Es ist nix rausgekommen. Es ist wirklich ein Haufen Schrott raus
CARGOLIFTER: AUFSTIEG UND FALL EINER CELEBRITY FIRM
213
gekommen. Ich muss es einmal ganz krass sagen. Es tut mir selbst weh, das so sagen zu
müssen. Der Joey war ein löchriger Sack.“
Geschäftsführer Tochtergesellschaft, Interview
Die kollektive Selbstwahrnehmung innerhalb des Unternehmens wurde also gesteuert von
dem Schema: „The best and the brightest“. Gezeigt werden konnte, dass diese kollektive
Einschätzung den Glauben bestärkte, auch zukünftig mit den eigenen Fähigkeiten wirksam
zu sein und damit weitere Erfolge zu erzielen. Dadurch, dass die Medien über diesen Bestandteil CargoLifters Identität berichteten, wurde das Motiv auch unternehmensextern reproduziert, was den Status einer Celebrity Firm bestärkte. Vor allem auf dieser Berühmtheit
aufbauend war es für das Unternehmen möglich, neue Mitarbeiter anzuwerben, was die kollektive Wahrnehmung einer herausregenden Mitarbeiterschaft weiter untermauerte.
In der retrospektiven Beurteilung ehemaliger Mitarbeiter zeigte sich jedoch, dass trotz der
Vorstellung von „The best and the brightest“ gravierende Planungsfehler zustande kamen
und technische Probleme nicht gelöst wurden. Angemerkt wurde dabei auch, dass der Glaube an das hochspezialisierte Expertentum die Überschätzung von Fähigkeiten mit initiierte,
indem grundlegende technische Fragen und eigene organisationsinterne Schwächen nicht
adressiert wurden.
Die folgende Abbildung 28 stellt diesen empirisch abgeleiteten Zusammenhang zusammenfassend grafisch dar.
Erfolgsglaube &
Selbstwirksamkeitsglaube
Retrospektive Interpretation
durch Interviewpartner:
„The best and the brightest“
führte zu einer kollektiven
Fähigkeitsüberschätzung
+
+
Kollektiv vorherrschendes
Gefühl:
Überzeugt neue
Mitarbeiter
+
„The best and the brightest“
+
Status einer
Celebrity Firm
Abbildung 28: Empirisch abgeleitete Kausalität zum „The best and the brightest“-Motiv
Insgesamt konnte anhand der vergangenen Ausführungen gezeigt werden, dass innerhalb
von CargoLifter nicht nur Motive der kollektiven Überschätzung von Fähigkeiten vorlagen.
Vielmehr konnte dargestellt werden, dass der vorherrschende Status der Celebrity Firm direkte und indirekte Auswirkungen auf die Existenz und Emergenz dieses Hybris Bestandteils hatte.
Der Hangar als Artefakt CargoLifters Berühmtheit löste große Emotionen und einen hohen
sozialen Zuspruch aus. Dadurch wurden die Fähigkeitsbasen des Hallenbaus und der Luftschiffkonstruktion illusionär gleichgesetzt. Celebrity hat hierbei also mit zu der Emergenz
214
KAPITEL E.
der Fähigkeitsüberschätzung beigetragen. Daneben konnte gezeigt werden, dass Prominenz
für die Aufrechterhaltung einer Fähigkeitsüberschätzung verantwortlich sein kann. Innerhalb des Unternehmens lag während der Unternehmenshistorie die kollektive Wahrnehmung
von „The best and the brightest“ vor. Diese Selbstwahrnehmung führte zum Glauben in die
eigenen, besonderen Fähigkeiten und den unumstößlichen Erfolg. Indem dieser Charakterbestandteil durch Medien dargestellt wurde und weiterhin neue herausragende Experten angeworben werden konnten, wurde der Glaube an die eigene Exzellenz über einen längeren
Zeitraum reproduziert. Retrospektiv stellten Mitarbeiter jedoch fest, dass dieser Glaube an
eine herausragende Mitarbeiterschaft jedoch auch kollektive Überschätzungen von Fähigkeiten mit initiiert haben kann.
2.
Grandiose Initiativen und nonkonformes organisationales Verhalten
Der zweite Definitionsbestandteil des Organizational Hubris Frameworks beschreibt, dass
ein von diesem Phänomen betroffenes Unternehmen sich durch grandiose und nonkonforme
Strategien charakterisiert.
Dem Nonkonformismus kann hierbei innerhalb einer qualitativen Analyse relativ einfach
nachgegangen werden, indem anhand qualitativer Indikatoren überprüft wird, ob und wie
ein Unternehmen von geltenden Wettbewerbsregeln abweicht730 oder gar gänzlich neuartige
Wettbewerbsregeln für sich selbst kreiert731.
Eine Erfassung der Grandiosität muss von mehreren Seiten betrachtet werden. Die Beurteilung einer „grandiosen Strategie“ beinhaltet einen stark normativen Charakter, da nicht abschließend festgelegt werden kann, wann ein strategischer Schritt oder eine strategische
Entscheidung lediglich „groß“ oder doch „zu groß“ war.
Innerhalb der einzig bislang vorliegenden Studie, welche der strategischen Grandiosität innerhalb einer quantitativen Untersuchung direkt nachgeht, wird diese Variable über die Anzahl und den Transaktionswert von Unternehmensakquisitionen bestimmt.
Einem Unternehmen wird eine grandiose Strategie bescheinigt, wenn es in einem gegebenen
Zeitraum mehr und wertmäßig höhere Akquisitionen durchgeführt hat als seine unmittelbaren Konkurrenten732. Bei dieser Messung wird nicht mit einbezogen, ob diese grandiose
Strategie mit oder ohne Erfolg durchgehalten wurde. Häufig wird innerhalb der Literatur
nämlich argumentiert, dass insbesondere eine grandiose strategische Orientierung organisationales Scheitern hervorrufen kann733. Es kann daher auch die Interpretation eingenommen
werden, dass eine Strategie dann als „zu“ groß und daher grandios gelten kann, wenn sich
diese ex-post als nicht erfolgreich herausgestellt hat.
Da in dem hier thematisierten Fallstudienunternehmen die Messung mangels durchgeführter
Übernahmen nicht vorgenommen werden kann, wird die Beurteilung der Grandiosität anders erfolgen müssen. Überprüft wird zunächst, ob das Unternehmen innerhalb seines Han-
730
731
732
733
Vgl. Porter 2003.
Vgl. Kim/Mauborgne 2005.
Vgl. Chatterjee/Hambrick 2007, S. 372.
Vgl. Lubit 2002, S. 130 f.
CARGOLIFTER: AUFSTIEG UND FALL EINER CELEBRITY FIRM
215
delns und Entscheidens nach Superlativen strebte, was mit einer an Großartigkeit ausgerichteten Unternehmensstrategie gleichgesetzt werden soll. Sollte das Unternehmen nach Superlativen gestrebt haben, kann in einem zweiten Schritt betrachtet werden, wie diese Strategie
zum Zeitpunkt des Bestehens von CargoLifter eingeschätzt wurde und wie die Strategie retrospektiv durch ehemalige Unternehmensangehörige beurteilt wird.
Auf Basis dieser Ausführungen kann nun der Frage nachgegangen werden, ob CargoLifter
vor einer großen, aber lösbaren Aufgabenstellung stand oder ob diese Aufgabe mit der gewählten Strategie und dem eingeschlagenen Vorgehen nicht realisierbar, also „zu groß“ und
daher „zu grandios“ war. Über diese Herangehensweise kann daher mit beantwortet werden,
ob eine mögliche Grandiosität mitverantwortlich für das organisationale Scheitern des Fallstudienunternehmens gewesen sein kann. Die normative Frage der generellen Sinnhaftigkeit
und Machbarkeit des Projektes wird sich dabei auf Aussagen aus den Experteninterviews
stützen.
Auf die Dynamik mit dem Status der Celebrity Firm wird erneut in einem abschließenden
Teil dieses Abschnitts eingegangen.
a.
Die grandiose und nonkonforme Aufgabenstellung des Unternehmens
„Es wurden natürlich auch immer große Maßstäbe gesetzt: Wir hatten die größte Halle, wir
hatten das größte Russengelände Ostdeutschlands. Es wurde natürlich auch immer gleich
mit so großen Maßstäben operiert, dass da eigentlich nur was Großes bei rauskommen
konnte.“
Mitarbeiter Marketingabteilung, Interview
Zweifelsohne setzte das Projekt CargoLifter große und ungewöhnliche Maßstäbe in vielen
Bereichen, was anhand der größten freitragenden Halle, dem CL-75 als größtem gebauten
Aerostaten sowie dem in Planung befindlichen größten jemals gebauten Luftschiff offensichtlich wird.
Das strategische Geschäftsmodell von CargoLifter sah insgesamt vor, ein vollkommen neuartiges Luftschiff bisher ungesehener Größe zu entwerfen, zu bauen und später auch in Eigenregie operativ zu betreiben. Das Unternehmen plante dabei also, die gesamte Wertschöpfungskette für dieses Fluggerät abzudecken oder genauer gesagt, diese überhaupt erst zu
kreieren. CargoLifter hätte also auf Basis dieser Planungen eine neuartige Industrie geschaffen, was in Summe ein höchst neuartiges und daher nonkonformes strategisches Vorgehen
offenbart.
Manche ehemalige Mitarbeiter wiesen innerhalb der Interviews schon bei der Beschreibung
dieses Geschäftsmodells auf eine überaus große Aufgabe hin, welche ein leitender Angestellte gar als Mammutaufgabe umschrieb: „But the initial concept [the CEO] had, was that
he would design, he would build, and he would operate the fleet. Which is a pretty big task.
Oh, it’s a mammoth task“734. Eng verwoben war diese radikale und große Aufgabenstellung
mit einem hohen Grad der Neuigkeit und Nonkonformität. Ehemalige Mitarbeiter betonten
auf die Frage nach den Merkmalen der Einzigartigkeit von CargoLifter vielfach, dass sich
734
Leitender Mitarbeiter Entwicklungsbetrieb, Interview.
216
KAPITEL E.
das Unternehmen und die Arbeit stark durch einen „Pioniergeist“ ausgezeichnet hätten:
„CargoLifter. So, that’s a good question. Hm. We were definitely a bunch of pioneers. No
two ways about that“735.
Anhand der unternehmenseigenen Archivmaterialien lässt sich erkennen, dass auch während
der Unternehmenshistorie das Streben nach Superlativen bewusst war und dies auch in internen Dokumenten besonders hervorgehoben wurde:
„Im ersten Halbjahr 2001 konnten wieder wichtige Fortschritte auf Seite der technischen
Entwicklung bei CargoLifter erzielt werden. Nach dem ersten Weltrekord im letzten Jahr
(wir haben die größte freitragende Halle der Welt) kamen zwei weitere hinzu, die unmittelbar der Entwicklung des Luftschiffes CL 160 dienen. Mit der Fertigstellung unseres Testträgers CL 75 AirCrane wurde der größte Ballon der Welt in dieser Halle aufgebaut. Kurz
darauf wurde von CargoLifter ein dritter Rekord aufgestellt: Der CL 75 AC bestand erfolgreich einen Drucktest mit 8 inches watergauge. Die üblichen vorgeschriebenen Tests liegen
bei weniger als der Hälfte des heute erreichten Druckes (Zum Vergleich: Charly, unser
Trainingsluftschiff vom Typ Skyship 600 musste ‚nur‘ auf 3,4 inches watergauge getest werden).“
Unterlagen Beiratssitzung, 11.09.2001: [ID: 448:2]
Auch in der Außenkommunikation wurden Superlative, Grandiosität und Gigantismus sehr
gezielt eingesetzt, indem beispielsweise der Hangar als „[d]ie Werfthalle – ein Projekt der
Superlative“736 beschrieben wurde. Zudem wurde das eigene Projekt und Vorgehen als wesentlich grandioser und damit attraktiver als das Vorgehen etablierter deutscher Großkonzerne dargestellt:
„Die Attraktivität dieses außergewöhnlichen Projekts manifestiert sich im Übrigen in vielen
ungewöhnlichen Erscheinungsbildern: Welches Unternehmen, das noch nicht mal drei Jahre alt ist, erlebt bei einem Tag der offenen Tür einen Besucheransturm von 10.000 Menschen? Hat man jemals bei Daimler-Benz ein Volksfest zelebriert mit Musik, Spielen und
Preisen? Wer kann von einer Hauptversammlung der Deutschen Bank nach Hause gehen
und sagen: ‚Das ist einmalig‘? Wo kann man sonst sehen, wie aus vielen Millionen Mark
wirklich etwas Gigantisches entsteht? Und welches Unternehmen dieser Größenordnung
schafft es, keinem der Finanzriesen zu gehören? David gegen Goliath!“
Bergmann 2001, S. 134 f .
Neben dem Streben nach Superlativen konnte aus der Dokumentenanalyse ein weiteres Motiv zur Beschreibung der Größe von CargoLifters Vorhaben identifiziert werden. Dieses
lässt sich als „Mondmotiv“ umschreiben. Schon in einer Marketingkampagne hatte sich
CargoLifter mit dem US-amerikanischen Mondprogramm identifiziert und auf eine ähnliche
Stufe gesetzt:
„1961 kündigt John F. Kennedy an, dass in weniger als zehn Jahren ein Astronaut den
Mond betreten wird. Eine riskante Aussage über ein riskantes Projekt. Selbst NASAExperten bezweifeln, dass eine Mondlandung realisierbar sein wird. Die Mondlandung soll
die Welt beeindrucken. Mit einer historischen Leistung erarbeitet sich die USA ihren weltweiten Führungsanspruch. Viele technische Innovationen entwickeln sich aus diesem eigentlich politischen Projekt.
735
736
Leitender Mitarbeiter Entwicklungsbetrieb, Interview.
SIAT 2001, S. 35.
CARGOLIFTER: AUFSTIEG UND FALL EINER CELEBRITY FIRM
217
1994 startet ein deutsch-amerikanisches Team im Auftrag der Maschinen- und Anlagenbauindustrie das Projekt CargoLifter. Das Ziel: Innerhalb von zehn Jahren soll die Serienproduktion eines Transportluftschiffes für Groß- und Schwertransport beginnen. Experten beurteilen das Projekt als ambitioniert, aber technisch machbar und wirtschaftlich aussichtsreich.“
Printanzeige, 2001/2002: [ID: 348:2]
Nicht nur zum Zeitpunkt des tatsächlichen organisationalen Bestehens konnte dieses Motiv
identifiziert werden. Viele ehemalige Mitarbeiter griffen innerhalb der Interviews auf diese
Mondlandungsmetapher für die Beschreibung des Unternehmens und des gewählten strategischen Vorgehens zurück:
„Und da ist der technische Entwicklungsehrgeiz bei so einem CargoLifter unglaublich groß.
Groß, also ist wirklich vergleichbar, vielleicht jetzt ein bisschen hoch gegriffen, aber nicht
so kolossal, aber schon, schon so diese Mondlandung, weil man da noch nie da war und
Riesenteams über mehrere Jahre mit unglaublich viel Geld einen Wahnsinnsschritt machen.“
Leitender Mitarbeiter Entwicklungsbetrieb, Interview
„Ja, ja, jap. Ja, wie eine Mondrakete. Ich würde das vergleichen in der Faszination mit, wie
damals das Mondprogramm von der NASA losgetreten wurde. Vielleicht nicht ganz so doll,
in einer andern Größenordnung. Aber so in der Art. Da hat irgendwie jeder so seine Visionen gehabt.“
Geschäftsführer Tochtergesellschaft, Interview
Insgesamt lässt sich an diesen Ausführungen erkennen, dass das Projekt CargoLifter in seiner Dimension sowohl zum Zeitpunkt des unternehmerischen Bestehens als auch in der historischen Betrachtung durch ehemalige Mitarbeiter als große und anspruchsvolle Aufgabe
dargestellt wird. Besonders deutlich wird diese Grandiosität an dem Streben nach Superlativen. Die Tabelle im Anhang E.12 fasst diese Motive zusammen und enthält darüber hinaus
weitere Originalzitate.
Unmittelbar darauf aufbauend stellt sich die Frage, ob diese anspruchsvolle und große Aufgabe tatsächlich mit dem von CargoLifter eingeschlagenen Weg lösbar war. Es gilt daher zu
prüfen, wie das Vorgehen von CargoLifter zum Zeitpunkt des unternehmerischen Bestehens
interpretiert wurde und welche Anschauungsweisen retrospektiv auf die Thematik herrschen.
b.
Prospektive und retrospektive Beurteilungen der Aufgabenstellung
Zur Unternehmensgründung im Jahr 1996 sahen die Business- und Kostenpläne 69 Millionen Euro bis zur Luftschiff-Serienproduktion sowie 150,8 Millionen Euro Gesamtprojektkosten vor737. Doch schon im Vergleich mit den zum Zeitpunkt des Börsengangs herausgegebenen Zahlen und internen Planungen ergaben sich signifikante Kostensteigerungen: Hier
wurde bereits mit 275 Millionen Euro bis zum Erreichen der Serienproduktion738 sowie 767
737
738
Vgl. CargoLifter Business & Cash Flow Planung, August 1996: [ID: 551:24].
Vgl. Interner Bericht, Dezember 1999: [ID: 557:9].
218
KAPITEL E.
Millionen Euro Gesamtprojektosten739 kalkuliert. Wenige Monate vor der Insolvenz berechneten im Januar 2002 Unternehmensinterne sowie ein externes Topmanagement-Beratungsunternehmen die Kosten bis zum Serienanlauf auf 720 Millionen bis 1,1 Milliarden Euro740.
Auch die Gesamtprojektkosten stiegen erneut und wurden auf über 2 Milliarden Euro geschätzt741. Die weiter oben bereits vorgestellte Abbildung 15 verdeutlicht diese Kosteneinschätzungen und Steigerungen im Zeitablauf grafisch.
Solche Kostensteigerungen für Großprojekte sind in der Luft- und Raumfahrt durchaus an
der Tagesordnung und ein dort häufig auftretendes Muster742. Dennoch war CargoLifter von
seinem Vorgehen und im Vergleich zu etablierten Konzernen der Luft- und Raumfahrt außergewöhnlich: Das Unternehmen war mehrheitlich im Streubesitz individueller Aktionäre,
so dass die institutionellen Investoren und große Unternehmen im Hintergrund standen. Zusätzlich hatte CargoLifter – von den nicht nennenswerten Marketingerlösen einmal abgesehen – kein operatives Geschäft, aus dem die notwendigen Anlaufkosten für Forschungs- und
Entwicklungsleistungen hätten finanziert werden können. Da auch viele Interviewpartner
davon zu berichten wussten, dass Kreditinstitute nicht bereit waren, große Kreditlinien für
das Unternehmen zu gewähren, war CargoLifter in seinem Vorgehen überwiegend von Eigenkapital abhängig. Zwar wurde das Unternehmen mit über 40 Millionen Euro für den
Hallenbau durch öffentliche Gelder subventioniert743, was jedoch im direkten Vergleich mit
den insgesamt notwendigen Mitteln nur als kleiner Anteil zu sehen ist.
Trotz der höchst erfolgreichen Privatplatzierungen, durch welche das Unternehmen im Verlauf der Historie zusammen mit den öffentlichen Beihilfen rund 350 Millionen Euro einwarb, hatte das Unternehmen zum Zeitpunkt der Insolvenz weniger als die Hälfte der benötigten Mittel akquiriert. Da vor der Insolvenzanmeldung dem Unternehmen – wie bereits
gezeigt – weder Privataktionäre, noch große Konzerne oder die öffentliche Hand neues Kapital zur Verfügung stellten, musste CargoLifter zwecks mangelnder Liquidität Insolvenz
anmelden.
Hervorzuheben ist, dass der oberste Führungskreis des Unternehmens, sprich das TopManagement, der Aufsichtsrat und das erweiterte Management, bis kurz vor der Insolvenz
an der Absicht festhielten, ein Luftschiff zu konstruieren, welches in der Größe noch nie
dagewesen wäre. Desgleichen muss die Annahme vorgeherrscht haben, dass die gewählte
Strategie der Kapitaleinwerbung weiterhin Erfolg versprechend sein würde und sich die Projektplanungen zudem als robust genug erweisen würden. Anders ist nicht erklärbar, dass der
oberste Führungskreis des Unternehmens, der von der Gründung bis zur Insolvenz fast unverändert geblieben war, nicht von seiner Sichtweise und Planungsabsichten abwich. Größer
als die Risiken wurden die Chancen eingeschätzt. Insbesondere lässt sich erkennen, dass die
als „groß“ empfundene Aufgabenstellung des Unternehmens als realisierbar und nicht „zu
739
740
741
742
743
Vgl. Interne Finanzplanung, Dezember 1999: [ID: 683:1]; Präsentationsunterlagen 3. Ordentliche Hauptversammlung, 11.03.2000: [ID: 223:2].
Vgl. Abschlussbericht externes Top-Management Beratungsunternehmen, Januar 2002: [ID: 538:23]; Internes Unternehmensvideo (Hauptversammlung), 16.03.2002: [723:2].
Vgl. Memo Top-Management Berater, Februar 2002: [ID: 523:6].
Vgl. Flyvbjerg et al. 2009.
Vgl. zur Thematik der öffentlichen Förderung bei CargoLifter: Titze 2005.
CARGOLIFTER: AUFSTIEG UND FALL EINER CELEBRITY FIRM
219
groß“ interpretiert wurde, da das Projekt bis zur Insolvenz weitergeführt und nicht vorzeitig
abgebrochen wurde.
Anhand dieser Ausführungen zeigt sich, dass prospektiv die Sichtweise bestand, mit der
eingeschlagenen Strategie die große Aufgabenstellung des Unternehmens bewältigen zu
können. In der retrospektiven Betrachtung fällt die Beurteilung durch unternehmensinterne
wie auch durch externe Personen jedoch höchst unterschiedlich aus.
Kritisiert wurde beispielsweise, dass die große Aufgabenstellung für ein neu geschaffenes
Unternehmen schlichtweg nicht machbar gewesen sei:
„Ein anderes Beispiel: Da ist in IT-Infrastruktur investiert worden, die also, ich weiß nicht
wie viele Millionen, irgendwelche Sachen, da ist auch mit [Unternehmensname], da liefen
auch Lieferverträge, aber die Details kenne ich jedenfalls nicht. Es ist es jedenfalls in Infrastrukturen investiert worden, die weit jenseits dessen liegen, was ein Start-up hätte leisten
sollen, ne.“
Mittleres Management, Interview
Verdeutlicht wurden diese Ausführungen meist mit einer kritischen Anmerkung in Bezug
auf die vielen von CargoLifter überwiegend als GmbH betriebenen Tochtergesellschaften.
Anhand dieser zeigt sich, dass ein sehr breites Spektrum an Aufgaben über die gesamte
Wertschöpfungskette hinweg geplant war und durchgeführt werden musste, was für ein neu
gegründetes Unternehmen mitunter eine zu große Aufgabe gewesen sein kann:
„6. Organisation der Firma
Als ich Beratungstätigkeit bei CargoLifter aufnahm, war ich zunächst überrascht, eine organisatorische Struktur vergleichbar der eines Weltkonzerns vorzufinden. Das [sic] neben
der Entwicklung und dem Bau von Luftschiffen auch der Betrieb des Endproduktes in eigener Regie erfolgen muß, ist nachvollziehbar und durch die Firma Zeppelin Luftschifftechnik
GmbH in Praxis demonstriert. Weiterhin war es sinnvoll, das am Standort Entstehende einer interessierten Öffentlichkeit zu präsentieren. […] Völlig unverständlich war für mich
die Installation von so vielen Tochtergesellschaften unterhalb der CargoLifter AG. Alle
Teilgliederungen waren mit Geschäftsführern und kleinen Stäben ausgestattet. […]“
Memo Vorstand in der Insolvenz, 28.03.2003: [ID: 314:31]
Andere Stimmen zeigten direkt auf, dass die Art des gewählten Vorgehens und die Aufgabenstellung allgemein „zu groß“ und demnach von dem Unternehmen nicht hätte bewältigt
werden können:
„[Interviewpartner]: Ja, genau. Und sie [das oberste Management] haben niemals ein
Großprojekt an wesentlicher Stelle mitgestaltet. Ja. Also, ich sage einmal, so eine [Industrieunternehmen]-Mannschaft wäre an das Thema anders herangegangen. Ja. Nicht. Also
das sind doch schon fundamentale Fehleinschätzungen. Dass dieser Enthusiasmus und auch
dieses Engagement dann dazu geführt hat, dass man auf dem Börsenparkett 700 Millionen
DM eingesammelt hat…
[Interviewer]: Was ja ein Riesenerfolg war?
[Interviewpartner]: Also, es ist nun einmal ein fantastischer Erfolg.
[Interviewer]: Das muss man erst einmal schaffen, genau.
[Interviewpartner]: Nur muss man eben sagen, das hat auch riesige Kosten. Allein diese
Roadshows usw. haben ja Millionen verschlungen. Und dann hatte man sich einen Stil angewöhnt, als kleine mickrige Firma musste man bei [dem Vorstandsvorsitzenden der Deutschen Bahn] auf der gleichen Etage im Nachbargebäude sitzen, mit Designermöbeln und
220
KAPITEL E.
alles. Es war alles im Grunde genommen zwei Nummern zu groß. Bedenken Sie, dass das
eigentlich geborgtes Geld war.“
Externer Berater, Interview
„Ja, auch. Klar. Ja, weil selbst der schlauste Ingenieur, jetzt, könnte wahrscheinlich dieses
Projekt von vorne bis hinten objektiv, nicht richtig beurteilen. Es müsste immer irgendwo in
skalierbaren Schritten passieren, dass man aus dem einen Projektstand dann lernt, wie man
den nächsten Projektschritt irgendwie machen kann. Und wir wollten: ‚too fast, too big‘ das
Projekt aufsetzen.“
Geschäftsführer Tochtergesellschaft, Interview
Vielfach richtete sich die Hauptkritik gegen den eingeschlagenen Weg von CargoLifter, die
Aktiengesellschaft vollständig auf einer schrittweise durchgeführten Privatplatzierung aufzubauen. Infrage gestellt wurde hierbei, ob das Vorhaben von CargoLifter generell mit einer
privaten Kapitaleinwerbung und ohne die überwiegende Finanzierung durch Staat oder
Großkonzerne überhaupt zu machen gewesen sei. Bereits während der Insolvenz wurde
durch den neu ernannten Vorstandsvorsitzenden auf diese Thematik verwiesen:
„Der Schritt von null zum operablen, betriebskostenmäßig auch zu konkurrenzfähigen
Transportmitteln, ist für ein Unternehmen der Größe und Kompetenz von CargoLifter alt zu
groß. Das ist ein Fakt. Aber weiter. Die industrielle Realisation eines derart innovativen
Vorhabens allein mit privaten Mitteln ist unmöglich. Und ich weiß, wovon ich rede. Ich bin
35 Jahre lang vom Anbeginn an im Airbus Programm tätig gewesen. Und ich sage Ihnen, es
hat 20 Jahre gebraucht, bis im Grunde genommen das Airbus Programm zu einem wirklich
industriell geführten und managable Programm geworden ist. Bis dahin war Staatsförderung unerlässlich. Und kucken wir nach Amerika. Die großen Erfolge, Boeing 747, sind mit
voll finanzierten militärischen Programmen angeschossen worden. Ohne diese Hilfe, Innovationen zu unterstützen, sind solche Vorhaben nicht zu realisieren. Es ist auch ein großer
Erfolg von CargoLifter alt, überhaupt einen so großen Eigenentwicklungskosten oder äh…
Geldanteil überhaupt eingeworben zu haben. Das wollen wir in dieser Gelegenheit nicht
vergessen. Aber allein mit privaten Mitteln sind solche Vorhaben nicht realisierbar.“
Vorstand in der Insolvenz, Internes Unternehmensvideo (Technical Hearing), 11.07.2002:
[ID: 760:1]
Auch unternehmensinterne Interviewpartner verwiesen auf diese Problematik der überwiegend auf privatem Kapital angelegten Finanzierungsstruktur:
„Ähm.. gut, also ich glaube das letztendlich das Geld schon die Ursache [für das Scheitern]
war. Weil meine persönliche Erklärung eigentlich war, oder Quintessenz war, dass so ein
Projekt als einzelnes Unternehmen nicht durchführbar ist. Sondern sozusagen von einer
Airbus oder unter Regierungsführung, weil das politisch gewollt ist. Aus einem Firmenkonsortium heraus getrieben werden müsste. Und dann nicht als Aktienmarkt notiertes Unternehmen. Weil als Aktienmarktunternehmen das einfach eine Nummer zu groß ist. Wir haben
ja den Rückenwind der Dotcom quasi nutzen können, um so weit zu kommen, wie wir gekommen sind. Aber ich glaube das war eher ein Zufallsprofit, ein Projekt von dieser Dimension, auch mit dem Ansatz in Tranchen das Kapital anzuwerben. Da habe ich mir nachher
gesagt, das ist von vornherein zum Scheitern verurteilt. Wenn jetzt jemand kommen würde
und will das Betriebssystem der Zukunft entwickeln. Und Windows ablösen. Und dann sagen, o.k., die Betaversion finanziere ich. Und dann werbe ich das Geld für den Usertest ein.
Und dann werbe ich das Geld für die Marketingkampagne ein. Dann funktioniert das auch
nicht. Es muss irgendwie aus einem existieren Unternehmen heraus gestemmt werden. Was
CARGOLIFTER: AUFSTIEG UND FALL EINER CELEBRITY FIRM
221
sagt: 2% meines Umsatzes investiere ich in ein innovatives Projekt. Was so noch nie da gewesen ist, was auch keiner so richtig versteht. Aber wir glauben daran als Management und
wir sehen das als Investition in die Zukunft an. Und in eine ganz neue Sparte.“
Vorstandsnaher Mitarbeiter, Interview
Anhand des vergangenen Abschnitts hat sich nun also gezeigt, dass die Aufgabe von CargoLifter während des Unternehmensbestands zwar als anspruchsvoll und groß wahrgenommen, jedoch als zu bewältigende Aufgabe ausgelegt wurde. Innerhalb der retrospektiven
Beurteilung merkten viele Mitarbeiter an, dass die gewählte Strategie für ein neu gegründetes und überwiegend privat finanziertes Unternehmen „zu groß“ und daher nicht zu schaffen
gewesen sei. Da das Unternehmen jedoch nicht von seiner Strategie abwich, zeigt sich daher
durchaus auch, dass das Unternehmen in einer strategischen Rigidität verharrt haben könnte
– einem Aspekt, welcher in einem späteren Verlauf der Analyse noch gezielt nachgegangen
werden soll.
Innerhalb des Unternehmens herrschten zweifelsfrei ein grandioser Anspruch und ein nonkonformes Handeln vor. So kann es jetzt von Nutzen sein, einer möglichen Dynamik zu
dem Status der Celebrity Firm nachzugehen.
c.
Dynamik mit dem Status der Celebrity Firm
CargoLifter traf bereits zu seiner Gründung im Jahr 1996 die strategische Entscheidung, das
weltweit größte Luftschiff zu entwickeln, zu konstruieren und später zu betreiben. Hierdurch zeigt sich, dass Grandiosität und Nonkonformität schon von Anbeginn der Unternehmenshistorie vorlagen. Der Bestandteil der Grandiosität und Nonkonformität kann dementsprechend nicht durch den Status der Celebrity Firm ausgelöst worden sein.
Innerhalb der weiter oben durchgeführten Analyse zum Status organisationaler Berühmtheit
konnte jedoch gezeigt werden, dass die Presse innerhalb ihrer Berichterstattung gezielt Charaktereigenschaften und die strategische Orientierung des Unternehmens aufgriff. Neben der
Darstellung von CargoLifters ungewöhnlicher und radikaler Strategie744 wurde auch die
Grandiosität in den Artikeln gezielt hervorgehoben: Anhand der Berichterstattung des Jahres 1997 konnte exemplarisch gezeigt werden, dass Medien sich eines inhaltlichen Elements
der „Gigantomanie & Superlative“ bedienten745. Durch diese inhaltliche Darstellung verwiesen Zeitungen auf die großartigen Ansprüche und das grandiose Vorgehen von CargoLifter. Erstaunlicherweise wurde innerhalb der Berichterstattung dieses Element häufig
durch übersteigende Sprachelemente oder Wortspiele weiter dramatisiert und regelrecht
überwältigend dargestellt.
Nicht nur dem Unternehmen, sondern auch den Medien war daher das grandiose Vorgehen
bewusst. Es kann dabei vermutet werden, dass durch diese herausgestellte Eigenschaft Medienvertreter ursprünglich überhaupt erst auf das Unternehmen aufmerksam geworden waren und ihre Recherche aufnahmen. Medienvertreter werden sich des Motivs der Grandiosi-
744
745
Vgl. Kapitel E.III.2.a.ii.
Vgl. Kapitel E.III.1.c.
222
KAPITEL E.
tät und Nonkonformität dann innerhalb ihrer Suche nach Neuartigem bedient haben, um
eine ansprechende und informative Berichterstattung zu erzeugen.
Indem also die Presse durch das unkonventionelle Verhalten und Vorgehen von CargoLifter
überhaupt erst auf das Unternehmen aufmerksam wurde und dann in ihrer späteren Berichterstattung über diese besonderen Eigenschaften berichtete, legten Grandiosität und Nonkonformität überhaupt erst den Ursprung für die Emergenz des Celebrity-Status. An dieser Stelle zeigt sich sehr deutlich, dass Organizational Hubris auch Auswirkungen auf die Emergenz des Celebrity-Status haben kann, was für das Verständnis einer gegenseitigen Dynamik sehr aufschlussreich ist.
3.
Geteilte Gefühle der Unverwundbarkeit und Unsterblichkeit
Als drittes Motiv des Organizational Hubris Referenzrahmens gilt es zu prüfen, ob innerhalb von CargoLifter Motive der Unverwundbarkeit und Unsterblichkeit vorlagen oder hervortraten.
Innerhalb der Datenanalyse konnten zumindest drei derartige Motive herausgearbeitet werden: eine technologische, reputationsmäßige sowie finanzielle Vorstellung der organisationalen Unverwundbarkeit. Nach der Vorstellung dieser Motive, werden die einzelnen Aspekte unmittelbar auf eine mögliche Dynamik mit dem Status der organisationalen Berühmtheit
hin überprüft.
a.
Technologische Unverwundbarkeit
Ein Motiv der technischen Unverwundbarkeit herrschte innerhalb des Unternehmens in Bezug auf die technische Qualifikation des Hüllenmaterials vor. Das CL-160-Luftschiff war in
seinen letzten Planungsentwürfen mit lediglich einer einzigen Traggaszelle konzipiert, sodass die Luftschiffhülle direkt mit Helium gefüllt worden wäre. Auf ähnliche Weise wurde
auch der CL-75 konstruiert, in dem das Traggas direkt innerhalb der Ballonhülle integriert
war.
Sowohl unternehmensintern als auch per Kommunikation an die Presse zeigte man sich
hierbei überzeugt, dass das Hüllenmaterial durch Fremdeinwirkung zwar reißen könne, dies
aber nicht zu einem abrupten Entweichen des Gases und damit einer Havarie des Luftschiffs
führen würde. Besonders deutlich wird diese Einschätzung an einem innerhalb der Datenanalyse mehrfach aufgefundenem „Cessna-Motiv“. Dokumente und Mitarbeiter verwiesen
hierbei darauf, dass das Luftschiff gar den Aufprall eines Kleinflugzeuges überstehen würde:
„‚Sicherheitsprobleme seien nicht zu befürchten, sagt [PR Mitarbeiter]. Am Simulator ist es
nicht gelungen, den CargoLifter abstürzen zu lassen.‘ Selbst eine Cessna könnte durch das
Luftschiff hindurch fliegen. ‚Ehe das Helium entweicht, haben Sie genügend Zeit zum Landen.‘“
Berliner Zeitung, 20.04.2000: [PA: 144:5]
CARGOLIFTER: AUFSTIEG UND FALL EINER CELEBRITY FIRM
223
„Nur für den internen Gebrauch, streng vertraulich.
3.2 Konstruktion:
Wodurch kann ein Loch in der Hülle bewirkt werden und mit welchen Folgen ist in einem
solchen Fall zu rechnen?
Ein Loch in der Hülle kann entweder durch Fremdeinwirkung (Zusammenstoß mit einem
Flugzeug, Geschoß etc.) oder durch einen Materialfehler bedingt sein. Materialfehler können jedoch aufgrund des hohen luftfahrttechnischen Sicherheitsstandards weitestgehend
ausgeschlossen werden. Die Folgen einer Gasverlust bewirkenden Beschädigung der Außenhülle sind abhängig von dem Ort, an dem die Beschädigung auftritt und natürlich von
der Größe der Beschädigung: Eine Beschädigung an der Oberseite des Schiffes führt zu
einem stärkeren Gasaustritt als eine Beschädigung im unteren Bereich. Allerdings würde
selbst ein Loch von mehreren Quadratmetern das Luftschiff nicht zum sofortigen Absturz
bringen. Die Reißfestigkeit der Hülle hat sich durch die Weiterentwicklung der Hüllenmaterialien in den letzten Jahren stetig verbessert. Nichtsdestotrotz liegt ein besonderer Augenmerk bei der Auswahl des Hüllenmaterials auf diesem Aspekt.“
Internes Dokument zum Umgang mit externen Fragen, 24.03.2000: [ID: 531:20]
Spätestens nachdem aber der CL-75-Ballon während eines Sturms in der Insolvenzphase im
Juli 2002 havarierte, wurde Mitarbeitern diese fehlerhafte Einschätzung bewusst, sodass
sich die organisationsinterne Sichtweise wandelte. Ausgelöst war der Ballonabsturz nämlich
durch ein Versagen des Hüllenmaterials. Die Windgeschwindigkeit des Sturms überstieg die
Auslegungskriterien der Hülle, sodass sie riss und das Traggas entgegen vorheriger Annahmen doch schlagartig entwich:
„Unwetter zerstört Hülle des CL 75 AirCrane:
Durch das schwere Unwetter über der Region Berlin-Brandenburg am Abend des 10. Juli
wurde die Hülle des Prototypen des CL 75 AirCrane zerstört. […] Im Verlauf der über
Brandenburg hinwegziehenden Gewitterfront mit Windgeschwindigkeiten bis zu 156 Stundenkilometern wurde die Hülle des Prototypen des Transport-Ballons CL 75 AirCrane zerstört. […] Seit März 2002 war der Prototyp des Transport-Ballons in einem Dauer-Feldversuch auf dem Werftgelände verankert und hatte bereits Windgeschwindigkeiten von mehr
als 100 Stundenkilometern ohne Beschädigung überstanden. Die Wettervorhersagen für den
Abend des 10. Juli 2002 lagen innerhalb der berechneten Belastungsparameter. Aus diesem
Grund wurde entschieden, den CL 75 AirCrane nicht in den Hangar zu ziehen. […] Nach
einer ersten Analyse der Messdaten ist klar, dass die gestrigen Wetterbedingungen die Auslegungskriterien überschritten haben. […]“
PR-Mitteilung, 11.07.2002: [ID: 496:16]
Auch ein ehemaliger Mitarbeiter nahm innerhalb eines Interviews Bezug zu dem „CessnaMotiv“. Hierin zeigte er auf, dass unternehmensintern lange eine falsche Vorstellung hinsichtlich der Unfehlbarkeit des Hüllenmaterials bestanden hatte, welche ihm erst nach dem
Absturz des CL-75 bewusst wurde:
„[Interviewpartner]: Das ist ja kein [Ballon] wie von einem Kindergeburtstag oder so. Also, vielleicht gibt es das auch gar nicht mehr. Also, jedenfalls war zu sehen, wie sich da
plötzlich irgendwie so zwusch, zack, bumm, weg war er. Wenn ich mir meine eigenen Sprüche vorstelle, ich habe einmal an irgendwelchen… […] Ich habe an solchen Aktionärstagen
teilgenommen, wo wir dann rumgereist sind. Bremen, Hamburg und so weiter. Wo wir an
verschiedenen Orten waren. Und habe da so ein bisschen Rede und Antwort von der Marketing- und Operationsseite gegeben. Von der Strategieseite her. Und… Ja richtig. Da kam
dann eben auch das Thema Empfindlichkeit des Materials. Also, wie sicher ist das System
224
KAPITEL E.
usw. Da waren natürlich auch Leute drin, die etwas vom Luftverkehr verstanden. Also, im
Bereich Aviation, im Sichtflugbereich, etwas schlechteres Wetter, eine Wolke dazwischen
oder sonst irgendwie etwas. Der Pilot pennt und dann knallt der da herein mit seiner Cessna. Was passiert denn da? ‚Joah‘ habe ich dann auch gesagt, wie andere auch: ‚Da ist ein
Loch drin, wir suchen den, laden den zum Kaffee ein, flicken den zusammen oder sonst etwas und suchen uns einen Landeplatz.‘ Nach dem [CL-75] wusste ich: Nee, zack, bum. Maschine hereingeflogen, rumms fällt das Ding herunter. 400 t Lebendgewicht knallen unten
irgendwo auf. Egal was da ist. Kindergarten, Feld, sonst irgendwie etwas. Auf jeden Fall:
Schlagzeile. Und das war natürlich auch technologische Naivität. Geglaubt, o.k., das Ding
ist unverletzbar. Da gab es dann so Sprüche: Ja, in den USA, da gibt es keinen Ballon, ohne
Löcher. Weil die Idioten darauf schließen. [Lacht] Ja, gut. Und irgendwann sagte mir, ich
glaube das war der [Name A] oder jedenfalls irgendeiner der Techniker, das war so in der
[Name B]-Zeit, der sagte mir dann irgendwann: ‚Sagen wir einmal in Lineallänge. Also
Schullineallänge. Wenn der Riss größer ist, dann kannst du die nicht mehr aufhalten.‘
[Interviewer]: Weil der Druckunterschied dann zu groß ist?
[Interviewpartner]: Nee, nee. Der Druckunterschied ist nicht das Problem. Also, was mich
immer davon überzeugt hat, dass die Cessna da ruhig hereinfliegen kann, ist, dass der
Druckunterschied so groß ist wie hier zwischen uns und da oben in der vierten Etage. Das
merkt man ja gar nicht. Aber… das ist die sogenannte potentielle Energie, die da drin
steckt. Die 400.000 m³ Helium, die wollen an dem einen kleinen Loch heraus.“
Mittleres Management, Interview
Anhand dieses „Cessna-Motivs“ und der damit verbundenen Annahme der Unfehlbarkeit
des Hüllenmaterials lässt sich also erkennen, dass innerhalb des Unternehmens ein technischer Unverwundbarkeitsglaube geteilt wurde. Innerhalb der Datenanalyse konnte jedoch
nicht geklärt werden, woher dieser technische Fehlglauben rührte.
Bei zwei weiteren vorherrschenden Motiven konnte hingegen die Emergenz rekonstruiert
werden. Diese werden in den kommenden Abschnitten vorgestellt.
b.
Unverwundbarkeit der Reputation
In der zweiten Hälfte der 1990er-Jahre war CargoLifter nicht das einzige deutschstämmige
Unternehmen, welches die Renaissance der Luftschifffahrt einleitete. Schon zu Beginn der
1990er-Jahre entschied der Friedrichshafener Zeppelin-Konzern ein Luftschiff neuer Technologie zu konstruieren, das sogenannte „Zeppelin NT“. Zwar unterschied sich dieses Luftschiff in Größe, Bauart und Einsatzzweck fundamental von dem geplanten CL-160 CargoLifter. Das lediglich 75 m lange und halb-starre Luftschiff wurde speziell für Aussichts- und
Touristikflüge konzipiert. Dennoch erhielt auch dieses kleinere Projekt eine beachtliche
Medienpräsenz, sodass potenzielle und aktuelle Investoren und Mitarbeiter von CargoLifter
meist auch über das Projekt des Zeppelin-Konzerns informiert waren.
Auch dieses Projekt litt in seiner Anfangsphase unter technologischen Entwicklungsschwierigkeiten, sodass sich deutliche Kostensteigerungen ergaben746. Durch eine hohe öffentliche
Beachtung setzte Kritik aus den Medien ein747. Insbesondere eine Beinahehavarie über dem
Bodensee und der daraus folgenden Notlandung, welche sich während eines Testflugs im
746
747
Vgl. Frankfurter Rundschau, 30.05.1998: [PA: 1181].
Vgl. Neue Zürcher Zeitung, 02.04.1998: [PA: 663:1].
CARGOLIFTER: AUFSTIEG UND FALL EINER CELEBRITY FIRM
225
Herbst 1997 ereignete, wurde durch das Magazin Der Spiegel öffentlich analysiert und kritisiert748.
Innerhalb von CargoLifter blieben diese technischen Probleme des Zeppelin-Konzerns und
die Beinahehavarie durchaus nicht unbemerkt. Direkt nach Erscheinen des Spiegel-Artikels
schien sich unter potenziellen und aktuellen Aktionären Unsicherheit breit zu machen, ob
auch CargoLifter von derartigen Problemen betroffen sein könnte, was zu einer verminderten Investitionsbereitschaft führte:
„Wegen des Spiegel-Artikels habe ich schon 3 Anrufe erhalten. Nach diesem Text darf man
ja von know how der Friedrichshafener nicht mehr reden! Wenn ich dagegen die hervorragende Arbeit sehe, die in der Sendung ‚Sonde‘ des Südwest 3 gezeigt wurde! Man sollte das
Video dort mit Rabatt bestellen und an wichtige Investoren aushändigen. […]
[Deutsche Großbank], Frankfurt, die gerade erst einen speziellen Venture Fonds gegründet
haben. Ich habe seit 4 Monaten mit der [Abteilungsname] gesprochen und mich langsam
vorgetastet. Obwohl zwei [Name der Bank]-Teilnehmer in Leipzig dabei waren und sich
ausgesprochen positiv geäußert hatten, hat heute der Direktor abgesagt. Die Begründung
war ein einziges Hin und Her, umgangssprachlich auch Herum-eiern genannt. Ob SpiegelArtikel oder Arbeitsplätze in Brandenburg anstatt in Hessen, auf keines konnte ich [Name]
festnageln. Nachfragen wegen des Spiegel-Artikels kamen auch von anderen. Konnte beruhigen. Vorschlag: Luftschifftechnik-Mehrheit übernehmen, solchen Unsinn verhindern.“
Interne Fax-Kommunikation auf hoher Managementebene, 15.05.1998: [ID: 493:10]
Interessanterweise zeigt die Textstelle auf, dass Unternehmensmitglieder von CargoLifter
durch den medialen Erfolg ihr eigenes Unternehmen mit wesentlich besseren Fähigkeiten
bewerteten als die des Zeppelin-Konzerns. Dies ist insofern erstaunlich, da CargoLifter zu
diesem Zeitpunkt vom Erstflug des Testluftschiffs Joey noch weit entfernt war und Zeppelin
zumindest ein fliegendes Luftschiff konstruiert hatte und damit organisationale Fähigkeiten
des Luftschiffbaus bereits zum Einsatz gekommen waren.
Daneben zeigt sich anhand dieser Textstelle das zweite Motiv der Unverwundbarkeit. Die
offensichtlichen Parallelen des eigenen Projekts zu dem Projekt von Zeppelin wurden CargoLifter-intern nicht entdeckt. Auch das Luftschiffprojekt des Zeppelin-Konzerns hatte
nämlich in seiner Anfangsphase einen hohen medialen und öffentlichen Zuspruch erhalten.
Nachdem dort aber technische Probleme und Zeitverzögerungen aufgetreten waren, wurde
durch Medien Kritik an dem Unternehmen geäußert.
Innerhalb von CargoLifter wurde zu diesem Zeitpunkt offensichtlich ignoriert, dass auch ihr
eigenes und zu diesem Zeitpunkt vorteilhaft in den Medien diskutiertes Projekt bei auftauchenden Problemen öffentliche Kritik wiederfahren könnte. CargoLifter übersah zu dem
Zeitpunkt gar, dass auch sie dem allgemeinen Risiko der Luftfahrtentwicklung – im Sinne
von technologischen Problemen und daraus resultierenden Zeit- und Kostenüberschreitungen – unterliegen könnten.
Wie in einem folgenden Abschnitt noch detailliert zu zeigen sein wird, handelte es sich bei
den Kritikern am Projekt des Zeppelin-Konzerns erstaunlicherweise um die gleichen Jour-
748
Vgl. Der Spiegel, 11.05.1998: [PA: 1383].
226
KAPITEL E.
nalisten, die nur ein Jahr später CargoLifter analysieren und kritisieren sollten749. Vor allem
sollte der gleiche Redakteur des Magazins Der Spiegel in den Folgejahren mehrfach in größeren Artikeln den Problemen von CargoLifter öffentlich auf den Grund gehen750.
Der mit dem Celebrity-Status einhergehende positive Medienzuspruch kann folglich nicht
nur darin münden, dass eigene Fähigkeiten überbewertet werden. Durch medialen Zuspruch
kann sogar der kollektive Glaube entstehen, auch zukünftig positiv in der Presse besprochen
zu werden. Innerhalb von CargoLifter entstand dabei ein regelrechter Unverwundbarkeitsglaube gegenüber öffentlicher Kritik und Reputationsbeschädigung.
c.
Finanzielle Unverwundbarkeit
Neben dieser vermeintlichen technologischen und reputationsmäßigen Unverwundbarkeit
konnte aus dem Datenmaterial ein weiteres Motiv in Form der kollektiv gefühlten finanziellen Unsterblichkeit herausgearbeitet werden. CargoLifter war davon überzeugt, dass bisherige Kapitaleinwerbungserfolge auch zukünftig fortgesetzt werden könnten oder das Projekt
alternativ durch den Staat oder die Industrie unterstützt werden würde. Ein finanzielles
Scheitern im Sinne einer Insolvenz oder Illiquidität wurde zwar in den Risiken der Jahresabschlussberichte erwähnt. Jedoch wurde durch den Glauben an die eigene Einzigartigkeit und
durch den wahrgenommenen Erfolg gemeinschaftlich eine davon abweichende Überzeugung geteilt:
„Und es war auch so die Idee, dass man gedacht hat, das ist so innovativ dieses Projekt,
damit überzeugen wir auch die Politik. Und hm, da wird man nicht pleitegehen, das wird
man nicht pleite gehen lassen, ja. Da wird man Durststrecken haben und äh, aber dass da
nachher der [Wirtschaftsminister] doch so den ganz klaren Willen hatte, uns pleitegehen zu
lassen. Das war schon irgendwie etwas erstaunlich.“
Geschäftsführer Tochtergesellschaft, Interview
Schon in der Anfangszeit nach den ersten erfolgreichen Privatplatzierungen ließ sich erkennen, dass die finanziellen Errungenschaften für selbstverständlich gehalten wurden: „Sprecher: Die CargoLifter AG hat sich zu einem Liebling der Finanzwelt entwickelt. Geld ist
jetzt kein Problem mehr“751. Selbst die Warnung durch eine Top-Managementberatung
führte zu keiner Änderung des eingeschlagenen Vorgehens der Kapitaleinwerbung. So wurde durch diese nämlich schon im Jahr 1999 angemerkt: „CL AG ist kurz- bis mittelfristig
nicht selbstfinanzierungsfähig“752.
Der im Jahr 2000 durchgeführte Börsengang verfehlte durch ein sich eingetrübtes Börsenumfeld zwar die Erwartungen des Managements. Doch die nur wenige Monate später erfolgende Aufnahme in den MDAX schien dann schwerer zu wiegen, sodass das Unternehmen
diese Aufnahme als finanziellen Erfolg einstufte, obgleich diese rein auf dem Handelsvolumen der Aktie und nicht auf Gewinn- oder Umsatzzahlen des Unternehmens beruhte:
749
750
751
752
Vgl. Telepolis, 02.06.1999: [PA: 114].
Vgl. Der Spiegel, 23.08.1999: [PA: 487], 31.07.2000: [PA: 218], 29.12.2001: [PA: 652].
PR-Unternehmensvideo, Juli 1998: [ID: 5:25].
Präsentation externes Top-Management Beratungsunternehmen, 05.07.1999: [ID: 479:19].
CARGOLIFTER: AUFSTIEG UND FALL EINER CELEBRITY FIRM
227
„Im Finanzbereich hat CargoLifter wichtige Ziele erreicht: Dies findet seinen Ausdruck in
der MDAX-Aufnahme vom 18. Dezember 2000, womit CargoLifter nach nur sechs Monaten
Börsenzugehörigkeit zu den 100 größten Börsenwerten in Deutschland gehört.“
Jahresabschluss mit Lagebericht, 31.08.2000: [ID: 43:15]
Selbst als sich im Jahr 2001 die generellen Finanzierungsoptionen für das Unternehmen
weiter verschlechterten, ging das oberste Management nach wie vor davon aus, die Geschäftstätigkeit unter Rückgriff auf erneute Kapitaleinlagen kleiner Privatinvestoren aufrecht zu erhalten und dementsprechend vor einem finanziellen Scheitern geschützt zu sein:
„[Name]: Szenario: Was machen wir, wenn wir Gefahr laufen, daß die Puste ausgeht?
Letzte Maßnahme: 65000 Aktionäre haben genügend Power um den Rest zu finanzieren
(inkl. Bezugsrechtsvereinbarung).“
Protokoll Top-Management Meeting, 17.08.2001: [ID: 676:19]
Zur Jahreswende 2001/2002 verstärkte das Unternehmen zusätzlich seine Bemühungen,
weitere öffentliche Förderungen oder Bürgschaften zu erhalten. Hierbei wurde fest davon
ausgegangen, dass die öffentliche Hand dem Unternehmen aufgrund der Innovativität des
Projektes finanziell beistehen würde. Interne Unterlagen und Interviewaussagen wichtiger
Mitarbeiter zeigten zwar, dass das Brandenburgische Wirtschaftsministerium in vertraulichen Gesprächen dem Unternehmen positive Signale zukommen ließ. Das Unternehmen
überbewertete zu diesem Zeitpunkt jedoch seine Chancen, indem die Aussagen des Wirtschaftsministeriums als aufrichtig und abgesichert interpretiert wurden. Die Möglichkeit
eines politischen Taktierens oder gezielten Hinhaltens der politischen Entscheidungsverantwortlichen wurden jedoch gar nicht erst in Erwägung gezogen.
„[Interviewpartner]: Ich meine, dass unser damals zuständiger Wirtschaftsminister, der die
Finanzierung, die er unter vier Augen oder sechs Augen zugesagt hatte, wenn wir in der
Lage sind einen Investor zur weiteren Beteiligung zu bringen, was dann auch passiert ist.
Unter Einbeziehung der Landesbürgschaft weitere Mittel einbringt. Da haben wir dann einfach drauf vertraut. Das war dann nur leider ziemlich spät.
[Interviewer]: Das war im Mai 2002?
[Interviewpartner]: Ja, das war Ostern oder Pfingsten. Ich weiß es nicht mehr genau. [Die
Vorstände] sind nach London und haben sich da die Zusage geholt. Und dann wollte er danach plötzlich davon nichts mehr wissen.“
Mittleres Management, Interview
Die Relevanz, Tragweite und Wichtigkeit des Projektes wurden also insgesamt und bis zum
Eintritt der Insolvenz überbewertet, was sich anhand der festen Überzeugung manifestierte,
weitere öffentliche Fördermittel zu erhalten. Bestärkt durch einen Glauben an die eigene
Einzigartigkeit und die anfänglichen finanziellen Erfolge erwuchs im Unternehmen daher
das Motiv einer finanziellen Unverwundbarkeit, welche sich gar als Unsterblichkeitsmotiv
interpretieren lässt.
Innerhalb der Datenanalyse konnte darüber hinaus herausgefunden werden, dass dieses Unverwundbarkeitsmotiv durch den vorliegenden Status organisationaler Berühmtheit über den
Zeitverlauf aufrechterhalten wurde.
228
KAPITEL E.
Von Beginn des Projektes an arbeitete CargoLifter mit renommierten Unternehmen der
Luft- und Raumfahrt sowie der Logistikbranche zusammen. Der im Laufe der Zeit entstehende Status der Celebrity Firm und die damit verbundene große Öffentlichkeitswirksamkeit führte parallel dazu, dass viele der hochrangigsten Politiker, wie der Bundeskanzler,
zwei Bundespräsidenten sowie weitere Bundesminister und Landespolitiker bei CargoLifter
zu einem öffentlichkeitswirksamen Besuch erschienen. In der organisationsinternen Wahrnehmung entwickelte sich darauf aufbauend das Selbstverständnis, auf Augenhöhe mit Politik und Großindustrie zu operieren. Dieses Muster lässt sich beispielsweise in originären
Dokumenten erkennen:
„Unser Projekt genießt auch weiterhin große Aufmerksamkeit und politische Unterstützung.
Dies wurde sowohl von Bundeskanzler Gerhard Schröder bei seinem Besuch in Brand am 1.
September 2000 als auch durch den brandenburgischen Ministerpräsidenten Dr. Manfred
Stolpe anläßlich der feierlichen Einweihung der Werfthalle deutlich gemacht.“
1. Quartalsbericht Geschäftsjahr 2000/2001, Januar 2001: [ID: 236:3]
„Die CargoLifter AG ist auf dem Weg, ein ‚Global Player‘ im Bereich der weltweiten Logistik und der internationalen Luft- und Raumfahrt zu werden.“
Geschäftsbericht 2000/2001, 19.11.2001: [ID: 228:4]
Auch innerhalb der Experteninterviews wurde gezielt auf diese spezifische Ausprägung des
kollektiv herrschenden Selbstverständnisses verwiesen:
„Da sagt jeder… wissen Sie, auch dieses Prinzip… es war damals das Selbstverständnis
von CargoLifter auf Augenhöhe zu sein. Mit der Bundesregierung, mit der Landesregierung,
mit den Großkonzernen. EADS, Boeing, Rolls Royce, GE, ABB, Siemens, mit denen man alle
gesprochen hat: Wir sind ja euer Level.“
Mittleres Management, Interview
Ein anderer ehemaliger Mitarbeiter zeigte darüber hinaus auf, dass durch dieses Selbstverständnis zusätzlich eine kollektive Überbewertung eigener Fähigkeiten entstand. Es wurde
mit renommierten Großunternehmen kooperiert, sodass organisationsintern davon ausgegangen wurde, genauso leistungsfähig wie diese zu sein. Im Rückblick war leichter zu erkennen, dass die eigenen Fähigkeiten noch nicht derart stark ausgeprägt waren:
„Bei den anderen drei Gesellschaften, also die Technik ja, aber es war so nach dem Motto:
‚Der Traum die Begeisterung‘. Schon mit welchen Partnern man zusammen gearbeitet hat,
also sehr prestigeorientiert. Wenn sie mit Linde arbeiten, mit General Electric, mit Full Aerospace. Das sind Namen in der ganzen Luft- und Raumfahrtwelt, mit denen man sich nie
zugetraut hätte überhaupt darüber nachzudenken. Und das hat der [Vorstandsvorsitzende]
möglich gemacht, dass das alles was geworden ist. Aber diese Unternehmen waren ganz
anders fokussiert als wir. Und wir haben einfach gedacht: ‚Ja wir sind genauso gut wie diese tollen Unternehmen‘ Und das war nicht der Fall, wir sind einfach ein Start-up gewesen.“
Mittleres Management, Interview
Ein weiterer Mitarbeiter unterstrich ebenfalls diese Überbewertung der eigenen Chancen
und Fähigkeiten. Insbesondere zeigte dieser aber auf, dass durch die Prominenz und Berühmtheit des Projektes der Glaube an die eigene Wichtigkeit kollektiv aufrechterhalten
wurde:
CARGOLIFTER: AUFSTIEG UND FALL EINER CELEBRITY FIRM
229
„[Interviewpartner]: Im erweiterten Managementteam war ich, ja, richtig. Aber ich habe
am Ende des Tages natürlich überhaupt nicht die Hosen angehabt. Weil zum Glück. Aber
trotz und alledem hat es eben der Vorstand eben nicht verstanden, zur rechten Zeit die richtigen… doch die richtigen Hebel irgendwo umzulegen. Vielleicht einen großen Investor mit
in das Boot zu holen. Von EADS. Oder eine Boeing. Oder eine Lockheed Martin. Etc. PP.
Ja, also da war man auch zu lange zu stolz. Zu eingenommen von sich selbst. Too full of
themselves, sozusagen. Und haben gedacht, das können wir alles machen. Mit 500 Leuten.
[Telefon klingelt im Hintergrund] Sorry, das echte Leben.
[Interviewer]: Genau, Sie waren so ein bisschen so bei dem Thema, dass man ‚too full of
themselves‘ war. Letztendlich, die falschen Entscheidungen, dass sie zu stolz waren?
[Interviewpartner]: Ja, man hat gedacht, man bekommt das alles alleine gestemmt. Mit den
520 Leuten, die wir hatten und mit den paar Millionen, die wir noch auf dem Konto hatten.
Und das war ganz einfach irgendwann…
[Interviewer]: Also die Selbstwirksamkeit war sehr hoch eingeschätzt, dass man dachte…?
[Interviewpartner]: Absolut, absolut. Und auch die, ich sage einmal, die Möglichkeit, dass
uns da jemand fallen lassen könnte, weil das ja ein so [stark betont] prominentes Projekt ist
und 50 Botschafter waren da. Und der Herr Schröder war da. Und der Herr Trittin war da.
Und der Sheiq-Maktum aus Dubai war zweimal da. Und, und, und. Wer uns alles sehen und
hören wollte. Und, Vizepräsident von China war da. Und, wir sind doch so toll: Uns kann
doch eigentlich gar nichts passieren. Weil, wenn wir das jetzt hier einstampfen, was hat es
denn… Deutschland geht unter. Ja, auf dem, jetzt mal etwas überspitzt, auf dem geistigen
Niveau haben sich die Kollegen da befunden. Gerade eben auch der [Name]. Ja, und in dieser Attitüde hat er sich teilweise, was ich so mitbekommen habe, mit Leuten auch in der Politik in die Haare bekommen. Wo es dann am Ende des Tages einfach nur noch scheitern
konnte.“
Geschäftsführer Tochtergesellschaft, Interview
Parallel zu der Wahrnehmung der eigenen Wichtigkeit und Prominenz entwickelte sich dann
die Vorstellung, selbst im Misserfolgsfall von der Politik oder Industrie gestützt zu werden.
Auf Basis der folgenden Textstelle kann darüber hinaus die Interpretation gezogen werden,
dass durch die Prominenz des Projektes und das damit einhergehende Gefühl, auf Augenhöhe mit der Großindustrie und Politik zu operieren, die Vorstellung der finanziellen Unverwundbarkeit permanent aufrecht erhalten blieb – und das obgleich negative Signale vorherrschend waren:
„[Interviewpartner]: Ach, naja, ich würde sagen… wenn ich das jetzt… [der Vorstandsvorsitzende] hat das immer in dem Begriff genannt: ‚Die werden auch noch von dem Leichterals-Luft-Virus infiziert, wie wir alle hier.‘ Also quasi so eine Art virales Management. Oder
virales Marketing würde man heute sagen. Wenn jemand da ist und das gesehen hat und
durch die Halle gelaufen ist und mal mit dem Luftschiff geflogen ist, dann findet er das auch
toll.
[Interviewer]: Vielleicht kann man auch sagen, zu starkes Glauben an die eigene Unabhängigkeit oder die eigene ‚distinctiveness‘ auf Englisch?
[Interviewpartner]: Ja.
[Interviewer]: Also ein zu starker Glaube an die eigene Besonderheit?
[Interviewpartner]: Ja. Einfach nicht zu sehen, dass man es mit einem Interessengeflecht zu
tun hat, was ganz massiv sein kann. Die können dahin kommen und es toll finden. Und dann
kommen sie nach Hause, und dann ist es wieder harte Realität irgendwie.
[Interviewer]: Interessant, ja.
230
KAPITEL E.
[Interviewpartner]: Also, das war zum Beispiel wirklich. Wir haben glaube ich lange Zeit
lang, wenn man das so sagen will, mit einer gewissen Arroganz überschätzt, wie schön wir
sind. Und dass uns alle auch schön finden.
[Interviewer]: Also letztendlich [waren sie] wirklich identifiziert mit dem Produkt, so ein
bisschen Weltverbesserer-Stimmung?
[Interviewpartner]: Wir waren sehr identifiziert. Ja. Und auch ganz ehrlich. Dass man
denkt: ‚Ich meine es doch gut. Ich will es doch. Ich bin doch gar nicht so, wie ihr da erzählt.
Das müsst ihr doch merken.‘ [lacht]
[Interviewer]: [lacht]
[Interviewpartner]: Das ging bis dahin, ich hatte dann…
[Interviewer]: Wann hat man das gemerkt? Erst als das Unternehmen insolvent gegangen
ist? Oder hat man das irgendwann schon intern vorher gemerkt? Also festgestellt, dass man
letztendlich so ein bisschen zu positiv gedacht hat?
[Interviewpartner]: Ich habe es erst hinterher gemerkt. Man sich dann fragt, was ist denn
da eigentlich passiert. Woran liegt denn das. Weil das fängt ja dann an auseinanderzufallen. Sie merken dann auf einmal, der Kurs geht runter. Ja, das ist temporär. Und es gehen
überall die Kurse runter. Ist das existenzbedrohend? Nein! Der [Vorstandsvorsitzende] hat
zum Beispiel gemeint, wir haben jetzt hier die 500 Arbeitsplätze in Brandenburg, die werden uns nicht einfach kaputt gehen lassen. Haben sie aber. Das war auch so ein Satz von
ihm, da war ich irgendwann dabei, wo er sagte: ‚Da brauchen Sie doch nicht glauben, dass
wir jetzt hier abgewickelt werden.‘ Wir sind aber abgewickelt worden. Also ich glaube zum
Beispiel, alles was ich mit den Stakeholdern beschrieben habe, mit amerikanischen Interessen, mit [Unternehmensname]-Interessen, Luft- und Raumfahrtinteressen, all das ist nicht,
nicht betrachtet worden.
[Interviewpartner]: Also [waren sie] zu sehr nach innen zentriert? Zu sehr auf die Idee
zentriert und zu wenig auf alles andere, was noch passieren könnte?
[Interviewpartner]: Sie denken, sie sind Claudia Schiffer und alle sagen, oh, die ist aber
schön. Und dann kommt jemand und sagt. Da kommt eine Ehefrau und sagt, ich finde das
gar nicht gut, dass du das schön findest. Da kommen sie so nicht drauf.“
Geschäftsführer Tochtergesellschaft, Interview
Zusammenfassend hat sich anhand des vergangenen Abschnitts gezeigt, dass über die Unternehmenshistorie von CargoLifter zumindest drei Motive der Unverwundbarkeit auftraten:
die technologische, reputationsmäßige und finanzielle Unverwundbarkeit. Während für das
technologische Motiv nicht unmittelbar herausgefunden werden konnte, woher diese kollektiv dominierende Anschauungsweise rührte, konnte für die anderen Aspekte eine Dynamik
zum Status der Berühmtheit gesehen werden. Der durch Celebrity ausgelöste mediale Zuspruch der Anfangsjahre führte dazu, dass unternehmensintern die Möglichkeit negativer
Berichterstattung nicht in Betracht gezogen wurde. Der Status einer Celebrity Firm kann
daher die Emergenz eines Unverwundbarkeitsmotivs mit initiiert haben. Daneben konnte
auch gesehen werden, dass Celebrity einen vorherrschenden Unverwundbarkeitsglauben
bestärken und damit aufrechterhalten kann. Dadurch, dass organisationsintern die Vorstellung vorherrschte, auf Augenhöhe mit Politik und der Großindustrie zu operieren, wurde
finanzielles Scheitern nicht als Option gesehen, sodass das Motiv der finanziellen Unverwundbarkeit aufrechterhalten blieb.
CARGOLIFTER: AUFSTIEG UND FALL EINER CELEBRITY FIRM
231
Die Abbildung 29 verdeutlicht diese drei Motive grafisch und zeigt deren Verbindung zur
organisationalen Berühmtheit auf. Die einzelnen Motive werden zusätzlich durch weitere im
Anhang E.13 befindliche Textauszüge ergänzt.
Technologische Unverwundbarkeit
 Unfehlbarkeit des Hüllenmaterials
Medialer Zuspruch der
Anfangsjahre
Reputationsmäßige Unverwundbarkeit
Auf Augenhöhe mit
Politik und Industrie
Finanzielle Unverwundbarkeit
Annahme der finanziellen Beständigkeit
Einfluss durch organisationale
Berühmtheit
Motive der
Unverwundbarkeit
 Schutz vor medialer Kritik
Abbildung 29: Identifizierte Motive der organisationalen Unverwundbarkeit
4.
Ausblendung und Negation von externer wie interner Kritik
Bei der Ausblendung und Negation von Kritik – als nächstem Bestandteil des Organizational Hubris Referenzrahmens – handelt es sich um Phänomene, welche im Zeitablauf entstehen können. Zu überprüfen gilt es daher nun, ob Kritik an dem Projekt und dem strategischen Vorgehen von CargoLifter geäußert wurde und wie von dem Unternehmen mit dieser
Kritik umgegangen wurde. Zunächst soll der extern, dann der intern aufgetretenen Kritik
nachgegangen werden.
a.
Externe Kritik
Innerhalb der Datenanalyse konnten über die Unternehmenshistorie hinweg vielfältige Äußerungen externer Kritik identifiziert werden, welche alle durch Medienpublikationen ausgelöst wurden. Sechs Episoden können hierbei besonders hervorgehoben werden, da innerhalb dieser nicht nur die externe Kritik, sondern auch die organisationsinterne Reaktionen
von Mitarbeitern nachvollzogen werden konnten.
Generell wurde Kritik an dem Unternehmen, dessen Geschäftsidee und Vorgehen schon
früh geäußert. In einem im Januar 1998 erschienen Kommentar des Handelsblatts wurden
beispielsweise der Business-Case und die Wirtschaftlichkeitsplanungen des Unternehmens
bemängelt:
„Ins Ungewisse: […] Der [vom Vorstandsvorsitzenden] herausgestellte Bedarf an Leistungen von Riesenluftschiffen – oder wie er sagt: eines ‚schwebenden Krans für Groß- und
Schwertransporte‘ – dürfte an den Realitäten vorbeigehen. Für den Transport schwerer
Lasten stehen heutzutage reichlich Spezialschiffe, Großraumflugzeuge, Straßentieflader mit
232
KAPITEL E.
vielen Achsen sowie mobile Raupenkräne zur Verfügung. [Der Vorstandsvorsitzende] spekuliert darauf, mit Luftschiffen Investitionsstandorte bedienen zu können, die mit herkömmlichen Transportmitteln zu vertretbaren Kosten nicht zu erreichen sein sollen. Das darf als
absurd bezeichnet werden.“
Handelsblatt, 20.01.1998: [PA: 912:2]
Auch ein Jahr vor dem Börsengang, Mitte des Jahres 1999, wurde sehr fundierte Kritik an
den bis dato durch das Unternehmen öffentlich genannten Entwicklungskosten geäußert.
Der Artikel stammte von einem Luftfahrtjournalisten, welcher bereits in einer ingenieurwissenschaftlichen Dissertation Zukunftstrends der Luftfahrtindustrie untersucht hatte753. Auf
Basis des in der Luftfahrtindustrie vorherrschenden und maßgeblichen Entwicklungsstückpreises pro Kilogramm, welcher bei bisherigen Luftschiffentwicklungsprojekten doppelt so
hoch wie bei einer Boeing 747 war, kalkulierte dieser eine Kostensteigerung des CargoLifter-Projektes um mindestens 100%. Zudem erschienen dem Kritiker auch die von CargoLifter genannten operativen Betriebskosten des Luftschiffs zu niedrig und optimistisch angesetzt: Die vom Unternehmen genannten Betriebskosten von 4.200 DM/h für einen CargoLifter würden seinen Kalkulationen zufolge noch unter denen eines regulären Geschäftsreiseflugzeugs liegen, welche allein schon 6.000 DM/h betragen würden754. Dementsprechend
erwartete dieser Kritiker auch deutliche Steigerungen bei den operativen Betriebskosten. In
einem wenige Tage später veröffentlichten und diesen Artikel begleitenden Interview mit
dem Vorstandsvorsitzenden brachte der Journalist erneut seine Kritik an und konfrontierte
den Vorstand damit direkt. Der Vorstandsvorsitzende trat dieser Kritik seinerzeit jedoch mit
dem Hinweis entgegen, dass nicht alle Technologien für den CargoLifter gänzlich neu entwickelt werden müssten, sondern auf bestehende Materialien und Prozesse zurückgegriffen
werden könnte. Durch diesen aus seiner Sicht geringen Entwicklungsaufwand, würden daher auch nur geringere Entwicklungskosten anfallen755. Der externen Kritik wurde durch
dieses Interview also öffentlich entgegengetreten.
Ungeachtet dieser nachvollziehbaren Kritik, gelangten die Argumente scheinbar nicht in das
öffentliche Bewusstsein. Auch innerhalb des Unternehmens wurde diese vermutlich kaum
realisiert. Interessanterweise benannte nämlich kein einziger Interviewpartner während der
geführten Interviews diese früh einsetzende Kritik. Wenn im Rahmen der Interviews gezielt
nach den Erinnerungen der ehemaligen Mitarbeiter zum Zeitpunkt des Einsetzens medialer
Kritik gefragt wurde, wurden zumeist die gleich noch aufzuführenden FTD-Artikel oder
spätere Veröffentlichungen aus anderen Medienhäusern benannt.
Ob diese mangelnde Erinnerung dadurch zustande kam, dass sie im Unternehmen nicht
kommuniziert und reflektiert wurden, konnte nicht zweifelsfrei geklärt werden. Einerseits
ist denkbar, dass das Magazin Telepolis eine relativ geringe Reichweite hatte. Die Argumente des Kritikers wurden damals nämlich auch nicht von weiteren Medien aufgegriffen,
sodass die Informationen deswegen möglicherweise nicht in die Öffentlichkeit und das Un753
754
755
Vgl. Schmidt 1992.
Vgl. Telepolis, 31.05.1999: [PA: 79:9].
Vgl. Telepolis, 02.06.1999: [PA: 114:22].
CARGOLIFTER: AUFSTIEG UND FALL EINER CELEBRITY FIRM
233
ternehmen vordrangen. Andererseits beschrieb aber auch einer der frühen kritischen Journalisten die Reaktionen des Unternehmens auf seinen Artikel: „Also, man hat natürlich einfach dann sich totgeschwiegen. Man wollte alle Kritiker aussitzen oder ausschweigen“756.
Insgesamt schien zu diesem Zeitpunkt und unmittelbar vor dem Börsengang von CargoLifter eine regelrechte Euphorie vorzuherrschen, die sowohl organisationsintern als auch durch
Aktionäre und weitere wichtige Stakeholder des Unternehmens kollektiv geteilt wurde. Ein
leitender technischer Entwickler des Friedrichshafener Zeppelin-Konzerns gab bei einem
Interview nämlich sehr kritisch zu bedenken, dass sein eigenes Unternehmen trotz des erfolgten Erstflugs des Zeppelin NT’s starke mediale und öffentliche Kritik erfahren habe,
wohingegen die Planungen und Entwicklungsfähigkeiten von CargoLifter ein Jahr vor dem
Börsengang kollektiv kaum hinterfragt worden wären:
„[Journalist]: Herr [Name], die Firma CargoLifter AG fällt ständig durch unrealistische
Prognosen hinsichtlich den Entwicklungszeiten und -kosten eines Transportluftschiffes auf.
Wie bewerten Sie deren ehrgeizige Ankündigungen?
[Name]: Ich bewerte diese so, daß eine interessante Idee aufgegriffen wurde, da das Problem das zu lösen ist, immanent ist. Was mich allerdings verwundert ist, daß wir bei unserem
Luftschiff, welches ja bekanntlich fliegt, sehr oft kritisch betrachtet werden und daß das
CargoLifter-Projekt maßgeblich seine Planungsdaten ändert, ohne daß dies jemand von der
Presse zur Kenntnis nimmt. Dies ist für mich sehr erstaunlich. Wenn das Volumen von
450.000 m³ auf 550.000 m³ erhöht wird, wenn auf der EXPO 2000 bereits das Originalschiff
in der Luft sein sollte und jetzt womöglich nicht einmal der Erprobungsträger Joey in der
Luft sein wird, so werden erstaunlicherweise weder von den Hauptaktionären noch von der
[Großbank], die das Unternehmen an die Börse bringen will, die Planungsdaten der CargoLifter AG kritisch hinterfragt.“
Telepolis, 27.04.1999: [PA: 664:1]
Dass Kritik am Unternehmen und dem Projekt jedoch auch organisationsintern sehr stark
perzipiert und dabei negiert wurde, zeigt eine spätere Episode auf. Nachdem das Magazin
Der Spiegel im August 1999 bereits einen kritischen Artikel zu möglichen technischen Problemen und Risiken des CargoLifter-Projekts veröffentlicht hatte757, wurde zeitgleich zum
Börsengang des Unternehmens im Mai 2000 ein weiterer kritischer Artikel herausgegeben.
Auch diese beiden Artikel wurden von für diese Arbeit befragten Mitarbeitern nicht benannt, obgleich die Kritik im Magazin Der Spiegel sehr aufmerksamkeitsstark publiziert
wurde. Insbesondere ist es sehr interessant, dass den Mitarbeitern jede Erinnerung daran
fehlte, obwohl die Veröffentlichung zum damaligen Zeitpunkt innerhalb des Unternehmens
starke emotionale Reaktionen hervorgerufen hatte.
Der zweite Artikel, am 29.05.2000 und damit genau einen Tag vor dem Börsengang von
CargoLifter publiziert, ging auf die technischen Risiken des Projektes ein. Dass diese zweifelsohne vorhanden waren, betonte auch das Unternehmen frühzeitig, indem detailliert in
den Aktienverkaufsprospekten auf die Projektrisiken hingewiesen wurde. Im Verkaufsprospekt zur Börsenneueinführung war beispielsweise zu lesen: „Insbesondere bis zum erfolg756
757
Journalist, Interview.
Vgl. Der Spiegel, 23.08.1999: [PA: 487].
234
KAPITEL E.
reichen Abschluss sämtlicher Testflüge muss das Projekt als technisches und demzufolge
auch als wirtschaftliches Wagnis angesehen werden, das den Verlust des gesamten eingesetzten Kapitals zur Folge haben kann“758. Der Spiegel reflektierte in seinem Artikel daher
überwiegend diese zur Börsen-Erstnotiz genannten Risiken. Daneben wurde im letzten Teil
des Artikels auf die den Vorständen und Geschäftsführern zur Börseneinführung zugestandenen Aktienoptionen und -vergütungen verwiesen. Alles in allem setzte sich der Artikel
daher nur mit in offiziellen Dokumenten genannten Angaben auseinander, sodass es die
Mitarbeiter gestört haben könnte, dass auf diesem offiziellen Weg zu einem für das Unternehmen exponierten Zeitpunkt auf die Projektrisiken hingewiesen wurde, was in der Form
bis dato noch nicht in anderen Publikationen erfolgt war.
Dass die Mitarbeiter tatsächlich sehr starke emotionale Reaktionen auf den Artikel zeigten,
war anhand eines am Tag der Börseneinführung erstellten internen Unternehmensvideos
deutlich zu sehen. Auf diesen unveröffentlichten und ungeschnittenen Unternehmensaufnahmen wurden der Vorstandsvorsitzende und ein weiterer hochrangiger Mitarbeiter schon
während des Frühstücks im Hotel interviewt. Das nächste Gespräch mit dem Vorstandsvorsitzenden wurde auf der Autofahrt zum Börsenplatz aufgezeichnet. Innerhalb der Frankfurter Börse gaben andere hochrangige Mitarbeiter weitere Statements zu der unmittelbar bevorstehenden Erstnotiz und dem Spiegel-Artikel ab. Ein Mitarbeiter des Führungsteams äußerte sich darin beispielsweise wie folgt:
„Der [Artikel, der] eigentlich schon am Sonntag aufgekommen ist. Ehrlich gesagt, als ich
ihn gestern im Flugzeug das erste Mal im Original gelesen habe, fand ich ihn gar nicht
mehr so wild. Zumindest haben sie ein gutes Bild von der Halle drin. Und wenn man es
doch einmal etwas, ich sage einmal, versucht etwas unvoreingenommener zu lesen, dann ist
ja kein Zweifel daran, dass der Markt da ist. [Kurze Pause] Der Stil, der Stil ist einfach
nicht in Ordnung. Der Stil ist einfach mies machend. Ich verstehe eigentlich nicht unbedingt, warum der Spiegel immer meint, er müsste sich genau auf die Art profilieren. Das
hätte ja auch etwas sachlicher sein können. Naja. […] Ich hatte ja davon eben schon berichtet. Ich hatte mich ja gefragt, der Spiegelartikel macht mich in gewisser Weise schon
wütend. Und zwar weniger, was er da sagt, weder das über CargoLifter, noch das Management. Es ist mehr die Art und Weise wie. Es ist, aus meiner Sicht, erkennbare Absicht, hier
einfach etwas mies machen zu wollen. Ich kann das, ich habe es eigentlich noch nie verstehen können, ich kann es nicht verstehen und ich kann es auch nicht bei uns verstehen, warum der Spiegel sich manchmal bemüßigt fühlt, der Miesmacher der Nation zu sein. Kritik
ist in Ordnung. Nachfragen ist zweimal in Ordnung. Mehr Risiken herausstellen als die
Chancen ist Ansichtssache. Das ist alles in Ordnung. Aber ich weiß nicht, warum dieses
Magazin es nötig hat, immer wieder in diesem Stil zu verfahren. Und in gewisser Weise
denke ich mir, und das ist das, was mich am Wochenende eigentlich viel mehr beschäftigt
hat. Wenn wir in Deutschland immer darüber reden, wir möchten Innovationen. Usw. und
so fort. Dann kann Innovation nur verbunden sein mit einem gewissen Risiko. Sonst wäre es
ja keine Innovation. Es wäre ja nur das, was wir schon immer gemacht haben. Wo wir ja
gerade sagen, wir müssen vielleicht etwas ändern. Wenn also Innovation mit einem Risiko
verbunden ist, dann kann man auch nicht gleich dann, wenn irgendjemand endlich einmal
etwas tut, und das sind ja nicht nur wir, sondern auch andere, automatisch wiederum anfangen, dann die Risikokeule herauszuholen und auf die einzuschlagen. Irgendwann muss
758
Verkaufsprospekt Barkapitalerhöhung, 26.05.2000: [ID: 242:18].
CARGOLIFTER: AUFSTIEG UND FALL EINER CELEBRITY FIRM
235
man sich überlegen ob die Art und Weise, wie der Spiegel manchmal seine Artikel schreibt,
dazu beiträgt, dass wir in Deutschland immer noch nicht da sind, wo wir längst sein könnten. Ich denke, dass die Bevölkerung in Deutschland da sehr viel weiter ist. Die Wirtschaft
und auch die Verwaltung sind sehr viel mehr bereit, etwas zu tun. Auch aktiv. Es gibt bestimmte Kreise, die sich dem vor lauter Bedenkenträgerei nach wie vor verschließen. Weil
sie eben die Risiken nicht nur sehen, sondern sie eben über alles heben. Und sie fühlen sich
bestätigt oder sie fühlen sich vielleicht auch gebremst dann von solchen Artikeln. Das ist ja
quasi so, wie so in einer Animation, wenn bestimmte Leute nach vorne wollen. Und gleichzeitig gibt es welche, die bremsen. Und dann gibt es noch ein paar, die diese Bremser in
dieser Ansicht bestätigen und noch das richtige Pulver dafür geben. Ich würde mich freuen,
wenn man mit dem Spiegel direkt über so etwas reden könnte. Und nicht in Form eines Artikels.“
Mitglied des obersten Managements, Internes Unternehmensvideo (Interviews zum Börsengang), 30.05.2000: [ID: 736:1]
Andere leitende Mitarbeiter berichteten von ihren persönlichen Reaktionen:
„Also natürlich nimmt einen das schon ein bisschen mit. Vor allen Dingen so ein paar Artikel, die einfach nicht fundiert oder sachlich recherchiert sind. Äh, aber dennoch denke ich,
wirklich sachliche, negative Argumente konnte keiner finden. Und wir hatten ja auch sehr
viele positive Begleitartikel. Und ich denke, dass wir die Hauptprobleme gelöst haben. Und
die Sache gut voranbringen werden. Insofern muss man hier ja immer wieder Grundsatzarbeit machen, eine sachliche Diskussion führen. Aber ich denke, es hätte ein bisschen besser
laufen können. Auch mit ein paar Begleitartikeln. Das muss man sagen. Aber ich denke, im
Großen und Ganzen waren auch sehr viele positive dabei. Und wir können, glaube ich,
schon damit leben.“
Mitglied des obersten Managements, Internes Unternehmensvideo (Interviews zum Börsengang), 30.05.2000: [ID: 736:1]
Noch einige andere leitende Mitarbeiter, vom Kameramann zu ihrer Stimmung befragt,
antworteten mit deutlich zynischem Unterton:
„Fantastisch. Guten Morgen. Die Stimmung ist fantastisch. Wir haben uns alle total gefreut
über den Spiegel Artikel. Das war so richtig geil. Endlich einmal ein Verriss über uns in den
letzten drei Wochen. Wir haben uns schon gewundert, wann kommt es endlich? Wann
kommt es? Und jetzt war es so weit und wir haben alle scheiße geschlafen. Wir freuen uns.
Offensichtlich sind die Tränensäcke richtig dick. Nach drei Jahren harter Arbeit. Ich denke,
das ist fair. Ein Verriss kurz vor dem Börsengang ist fair, oder? Ist fair? Cool.“
Geschäftsführer Tochtergesellschaft, Internes Unternehmensvideo (Interviews zum Börsengang), 30.05.2000: [ID: 736:4]
„Was kratzt es eine deutsche Eiche, wenn sich ein Wildschwein an ihr schuppert? Naja, gut.
Ich gehe davon aus, dass der Spiegel uns weiter meckernd und hämisch furzend begleiten
wird. Pflegen wir diesen Feind, damit wir uns andere vom Leibe halten.“
Leitender Mitarbeiter, Internes Unternehmensvideo (Interviews zum Börsengang),
30.05.2000: [ID: 736:10]
Durchaus wird aus den Textstellen ersichtlich, dass exponierte Mitarbeiter diese aus den
Medien entgegenkommende Kritik wahrnahmen und verarbeiteten. Im Vergleich zu den ersten kritischen Stimmen, auf die das Unternehmen kaum direkt reagierte, änderte sich nun
236
KAPITEL E.
das Vorgehen schlagartig und sollte sich fortan als Muster ausprägen. Als Antwort auf den
Artikel zum Börsengang veröffentliche der Aufsichtsratsvorsitzende in einem einseitigen
offenen Brief eine Stellungnahme in der Unternehmenszeitschrift und trat der Kritik entgegen759. Diese erkennbare Negation von Kritik kann über den offenen Brief zunächst noch als
sehr seichte Reaktion bezeichnet werden.
Dass sich die Reaktionen auf Kritik zunehmend offensiver ausgestaltete, zeigte sich nur wenige Monate später anhand der Reaktionen auf die zwei zum Zeitpunkt der Halleneröffnung
erschienenen Artikel der FTD760. Der einen Tag vor der Eröffnung publizierte Artikel mit
dem Titel „Kosten für den Bau des CargoLifter explodieren: Das Transportluftschiff könnte
1 Mrd. DM verschlingen – Kapitalerhöhung zur Finanzierung der Serienfertigung wahrscheinlich“761 kann hierbei zwar als eindeutige Fehlberichterstattung der Zeitung identifiziert werden. Die öffentlich verkündeten Kostenschätzungen und Planzahlen hatten sich
nämlich zu dem Zeitpunkt nicht geändert, sodass nicht von einer „Kostenexplosion“ gesprochen werden konnte. Doch kann dem Unternehmen für diese Berichterstattung eindeutig ein
Mittverschulden zugesprochen werden, da es in der Unternehmenskommunikation Nachlässigkeiten gab und vorherige falsche Medienberichte über die Budgetplanungen ignoriert
oder nicht richtiggestellt wurden762.
Am Tag danach, dem Tag der Halleneröffnung am 22. November, fand eine Telefonkonferenz zwischen der Geschäftsführung CargoLifters und der Zeitung FTD statt. Doch wurde
der Widerspruch offenbar nicht endgültig aufgelöst und am 23. November veröffentlichte
die FTD den zweiten Artikel, welcher die bereits in Abbildung 12 gezeigte Zeichnung des
abstürzenden Luftschiffs beinhaltete763. Nicht nur viele Aktionäre wandten sich nach diesem
Artikel in Leserbriefen an die Zeitung764. Auch der Vorstandsvorsitzende von CargoLifter
verfasste unmittelbar nach dem zweiten Artikel einen Brief an den Chefredakteur der FTD
und legte diesem darin seine Sicht der Dinge auf die Problemstellung dar und beschwerte
sich über die „tendenziöse“ Art des Artikels765. Statt diesen Brief jedoch nur an den Adressaten zu senden und gegebenenfalls eine Richtigstellung zu fordern, wurde er am 24. November auf der Unternehmenshomepage veröffentlicht, erreichte aber den Chefredakteur
der FTD scheinbar nie. Der Chefredakteur wandte sich nämlich am 26. November an den
Vorstandsvorsitzen und wies dabei darauf hin, dass er den Brief nie erhalten habe766.
Mit dieser Episode, die im Anhang E.14 detailliert zusammengefasst und weiter dargestellt
ist, zeigte sich nun im Verhalten von CargoLifter eine deutliche Ausprägung eines Musters,
welches sich im Laufe der Zeit noch weiter verstärken sollte. Medialer und damit externer
Kritik – ob nun gerechtfertigt oder ungerechtfertigt – wurde seitens des Unternehmens
höchst öffentlichkeitswirksam entgegen getreten. Kritiker wurden hierbei durch Unterneh-
759
760
761
762
763
764
765
766
Vgl. Unternehmenszeitschrift, Juli 2000: [ID: 672:44].
Vgl. Kapitel E.II.4.b.i.
Vgl. Financial Times Deutschland, 21.11.2000: [PA: 245].
Vgl. Anhang E.14 für eine detaillierte Darstellung und Aufarbeitung dieser Episode.
Vgl. Financial Times Deutschland, 23. 11.2000: [PA: 252].
Vgl. Financial Times Deutschland, 05.12.2000: [PA: 263].
Vgl. Offener Brief des Vorstandsvorsitzenden an die FTD, 24.11.2000: [ID: 763].
Vgl. Fax-Kommunikation Chefredakteur FTD, 26.11.2000: [ID: 633:5].
CARGOLIFTER: AUFSTIEG UND FALL EINER CELEBRITY FIRM
237
mensangehörige und Aktionäre für ihre Kritik an dem Projekt kritisiert, sodass die Kritik in
weiten Teilen negiert wurde. Vier weitere Episoden, die im Anhang E.15 bis E.18 detailliert
dargestellt sind, verdeutlichen dieses Handlungsmuster zusätzlich.
Schon Anfang Dezember 2000 und damit wenige Tage nach Veröffentlichung der ersten
FTD-Artikels trat ein neuer Akteur als externer Kritiker hervor. In seiner Position als Herausgeber einer kleinen Flugzeitschrift kritisierte er das technologische Vorgehen von CargoLifter und die Sinnhaftigkeit des Gesamtprojektes. Teilweise bediente sich diese Person
fraglos zweifelhafter Strategien. Nicht nur brachte er falsche und für das Unternehmen unvorteilhafte Gewichtsberechnungen über das Luftschiff in Umlauf767. Auch startete er in
einem Internetforum eine regelrechte Kampagne und führte dort unter mehreren Benutzernamen Diskussionen mit sich selbst, um seine Kritik am Unternehmen zu bestärken768. CargoLifter bot diesem Kritiker eine große Bühne, indem sie öffentlich auf die Kritik eingingen. Das unternehmenseigene PR-Team wurde innerhalb des Forums aktiv und veröffentlichte Gegendarstellungen zu den angeführten Argumenten und Behauptungen des Kritikers.
Aber auch Aktionäre und andere Unterstützer diskutierten ebenfalls innerhalb dieses Forums rege mit769. Von welcher Motivation dieser Redakteur in seinem energischen Vorgehen schlussendlich geleitet war, ist für die vorliegende Arbeit von untergeordneter Relevanz. Dennoch kann vermutet werden, dass zumindest eine wesentliche Motivation darin
bestanden haben kann, den Verkaufsabsatz seiner Zeitschrift zu erhöhen.
Ungeachtet der ausschlaggebenden Motive der Kritik, erlangte die Auseinandersetzung eine
hohe öffentliche Aufmerksamkeit. Die Auseinandersetzung wurde beispielsweise von anderen Medien als „Expertenstreit“770 dargestellt. Auch die Bildzeitung ließ den Kritiker und
den Vorstandsvorsitzenden des Unternehmens innerhalb desselben Artikels mit einer Darstellung ihrer Positionen zu Wort kommen771. In einem Zeitungsinterview mit dem Tagespiegel drohte der Vorstandsvorsitzende dem Kritiker später öffentlich mit einem Rechtsstreit: „Dem biete ich nur ein Gerichtsverfahren an“772. Und tatsächlich wurden später zwischen dem Unternehmen und dem Kritiker gegenseitige Unterlassungserklärungen, Anzeigen und Strafanzeigen angestrebt und erhoben773, die auch zu zivilgerichtlichen Verfahren
führten, welche auch in den Tagesmedien eingehend diskutiert wurden774. Sehr deutlich
wird daher auch an dieser Episode, dass öffentlicher Kritik mit Gegenkritik entgegengetreten wurde und die Kritik im Großen negiert wurde. Anhang E.15 stellt diese Episode zusammenfassend und detailliert dar.
Im Jahr 2001 blieb das Verhalten von CargoLifter gegenüber seinen Kritikern konstant. Das
Magazin Der Stern spekulierte hierbei über die Zukunftschancen des Projektes und betitelte
767
768
769
770
771
772
773
774
Vgl. Lausitzer Rundschau, 27.12.2000: [PA: 1428:1].
Ein Phänomen, welches innerhalb der letzten Jahre im Internet und insbesondere in der Web 2.0-Ära vermehrt auftritt und zumeist unter den Begriffen der „Hasstirade“ oder des „Shitstorm“ Verwendung findet (vgl. bspw. Breihut
2011).
Vgl. Online-Forum Eintrag: Gegendarstellung CargoLifter AG, 07.12.2000: [ID: 353:1].
Frankfurter Rundschau, 18.01.2001: [PA: 1196:2].
Vgl. Bild, 20.12.2000: [PA: 1350].
Der Tagesspiegel, 21.12.2000: [PA: 1052:2].
Vgl. Lausitzer Rundschau, 27.04.2001: [PA: 1442:1].
Vgl. Financial Times Deutschland, 28.12.2000: [PA: 268:8].
238
KAPITEL E.
einen Artikel: „Absturz vor dem Start? Der CargoLifter soll das größte Luftschiff der Welt
werden. Nun droht die Finanzierung zu scheitern. Zigtausend Anleger fürchten um ihr
Geld“775. Der Vorstandsvorsitzende setzte sich wiederum öffentlich mit dem Artikel auseinander. In einem Schreiben – erneut ausschließlich auf der Unternehmenshomepage veröffentlicht – analysierte er den Aussagegehalt, die Darstellungsform und die Argumentation
des Artikels, der seiner Auffassung nach „… ein Musterbeispiel für – wie ich es nennen
würde – ‚Negativjournalismus‘“776 sei777.
Ziel war damit nicht nur auf die Magazinkritik zu reagieren, sondern sich gegen die vorherrschende Kaste der „Negativjournalisten“ allgemein auszusprechen. Parallel dazu verfassten
einige Aktionäre als Gegenreaktionen wiederum deutliche Leserbriefe: „Auch der Stern gehört zu den Kaputtschreibern und Miesmachern, die eine großartige Idee und unternehmerische Weitsicht torpedieren und so genau den Schaden anrichten, vor dem sie potenzielle
Anleger angeblich bewahren wollen“778.
Zur Jahreswende 2001/2002 wurden in Zeitschriften und Magazinen zunehmend Fragen
nach der Liquidität von CargoLifter gestellt. Auslöser war ein online erschienener und dann
von Nachrichtenagenturen aufgegriffener Bericht der FTD779. Dieser zitierte den Vorstandsvorsitzenden, welcher auf einer Veranstaltung auf den angeblichen Bedarf von CargoLifter
nach einer stattlichen Unterstützung zum Schutz vor Illiquidität verwies. Hierdurch brach
der Aktienkurs des Unternehmens Mitte Januar 2002 um zeitweilig mehr als 60% ein und
schloss mit einem Tagesminus von fast 40%780. Zwar versuchte das Unternehmen die Aussage am Folgetag öffentlich zu relativieren781, doch auf einer am selben Tag stattfindenden
internen Betriebsveranstaltung wurde die Berichterstattung diskutiert und mit Unverständnis
aufgenommen782. Kritik wurde demnach erneut mit negierender Haltung verarbeitet. Vergleiche Anhang E.17 für eine detaillierte Darstellung dieser Episode.
Eine letzte und dann doch erneut deutlich stärkere Reaktion ließ sich im März 2002 erkennen. Das Unternehmen wurde hier wiederum vom Magazin Der Spiegel kritisiert. Diesmal
konnte es aus internen Dokumenten zitieren, die der Redaktion zugespielt worden waren.
Inhaltlich wies die Berichterstattung auf technische Entwicklungsprobleme hin. In dem Artikel wurde CargoLifter als regelrechtes „technisches und finanzielles Himmelfahrtskommando“783 bezeichnet. In unmittelbarer Gegenreaktion schaltete das Unternehmen PRAgenturen ein, nahm sofort Stellung und verlangte eine Gegendarstellung. Der Vorstandsvorsitzende drohte dem Magazin zudem rechtliche Schritte an und wollte eine Klage anstreben784, die aber bis zum Eintritt der Insolvenz nie erfolgte. Anhang E.18 fasst diese Episode
detailliert zur Übersicht zusammen. Auch in der letzten Episode lässt sich daher erneut das
775
776
777
778
779
780
781
782
783
784
Der Stern, 11.04.2001: [PA: 320:5].
Offener Brief des Vorstandsvorsitzenden, April 2001: [ID: 1:10].
Vgl. Anhang E.16.
Der Stern (Leserbrief), 26.04.2001: [PA: 1201:1].
Vgl. DPA-AFX, 16.01.2002: [PA: 502:1].
Vgl. Agence France Presse, 16.01.2002: [PA: 501:1].
Vgl. Financial Times Deutschland, 17.01.2002: [PA: 509:1].
Vgl. Internes Unternehmensvideo (Betriebsversammlung), 17.01.2002: [ID: 705:2].
Der Spiegel, 04.03.2002: [PA: 653:1].
Vgl. DPA-AFX, 04.03.2002: [PA: 537:4].
CARGOLIFTER: AUFSTIEG UND FALL EINER CELEBRITY FIRM
239
Muster erkennen, durch welches CargoLifter gegen extern geäußerte Kritik öffentlich vorging und Kritiker kritisiert wurden.
Anhand des aktuellen Abschnitts und der dargestellten externen Kritik kann zusammenfassend zweierlei festgehalten werden.
Einerseits zeigt sich, dass sich die inhaltliche Mediendarstellung des Unternehmens im Laufe der Zeit wandelte. Ein einstmals euphorisch in den Medien besprochenes Unternehmen
wurde bei auftauchenden Problemen zunehmend öffentlich kritisiert. Dass sich die inhaltliche Darstellung in Bezug auf das Unternehmen sehr stark wandelte, lässt sich neben der hier
detailliert aufgezeigten Kritik auch sehr anschaulich anhand der Porträtierung des Vorstandsvorsitzenden nachvollziehen. Auch die inhaltliche Berichterstattung über den Vorstand wandelte sich im Laufe der Zeit. Während dieser – wie weiter oben bereits gezeigt –
in den Anfangsjahren noch als „moderner Graf Zeppelin“ oder „Pionier der Luftfahrt“ positive Zuschreibungen erhielt, änderte sich die inhaltliche Berichterstattung mit der Zeit drastisch. Zwar existierten nach wie vor die positiven Aussagen über seine Persönlichkeit, sodass er „…als mitreißender Redner und unerschütterlicher Optimist…“785 vorgestellt wurde. Jedoch mehrten sich die Stimmen, die ihn auch als „Meister der Inszenierung“786 beschrieben. Im Jahr 2002 steigerten sich die kritischen Stimmen so, dass er teilweise despektierlich als „Mann mit dem Luftballon“787 bezeichnet wurde und nach der Insolvenz gar den
Titel des „[Vorname]-guck-in-die-Luft“788, „Bruchpilots“789 und „Absteiger des Jahres
2002“790 zugesprochen bekam.
Andererseits sind aus diesem Abschnitt die Reaktionen des Unternehmens auf externe Kritik deutlich geworden. Medialer Kritik wurde höchst publikumswirksam entgegengetreten,
indem Kritiker offensiv und aggressiv kritisiert und Dispute sowie Auseinandersetzungen in
der Öffentlichkeit geführt wurden. Insbesondere erkennbar ist daher, dass externe Kritik in
der Breite abgetan und negiert wurde.
b.
Interne Kritik
Im vorherigen Abschnitt konnte aufgezeigt werden, dass externe Kritik an CargoLifter geäußert wurde und in welcher Art CargoLifter darauf reagierte. Neben den dargestellten und
analysierten größeren Episoden der Kritik, offenbart die Betrachtung der externen Kritik
noch eine weitere interessante Gegebenheit. Auch die weiter oben schon vorgestellten technologischen Grundsatzprobleme der Schneeproblematik oder des Gas-Managements791 wurden in der Fachpresse früh diskutiert792 und durch Expertenstatements innerhalb der Tagespresse als gravierende und schwer lösbare Problemfelder dargestellt793. Wie weiter oben
bereits detailliert diskutiert, wurden diese grundlegenden technischen Schwierigkeiten je785
786
787
788
789
790
791
792
793
Die Welt, 23.01.2001: [PA: 881:1].
Süddeutsche Zeitung, 27.09.2001: [PA: 802:2].
Frankfurter Allgemeine Zeitung, 18.01.2002: [PA: 511:1].
Der Tagesspiegel, 10.06.2002: [PA: 1153:1].
Der Spiegel, 15.12.2002: [PA: 644:6].
Der Spiegel, 15.12.2002: [PA: 644:8].
Vgl. Kapitel E.IV.1.a.iii.
Vgl. Flight (Leserbrief), 11.11.1998: [PA: 385:1].
Vgl. Die Zeit, 11.03.1999: [PA: 65:14].
240
KAPITEL E.
doch unternehmensintern wenig adressiert und bis zur Insolvenz nicht gelöst794. Die bereits
angeführte Interpretation eines leitenden technischen Mitarbeiters, dass diese Grundprobleme regelrecht „ausgeblendet“ worden waren, erhält damit weitere Unterstützung795. Externer Kritik wurde demnach nicht nur negierend entgegengetreten, sondern manche Kritik
wurde organisationsintern auch regelrecht ignoriert.
Daneben ist es nun interessant nachzuvollziehen, ob Kritik in Hinblick auf technologische
Probleme oder Planungsansätze nicht nur außerhalb des Unternehmens, sondern auch organisationsintern erfolgte und wie damit umgegangen wurde.
Innerhalb der Datenanalyse konnten tatsächlich verschiedene Quellen organisationsinterner
Kritik identifiziert werden, die in den meisten Fällen durch Unternehmensexterne in Form
von Unternehmensberatern oder durch untere bis mittlere Führungskräfte an das oberste
Management herangetragen wurden. Vor allem im Zeitraum von 1999 bis Ende 2000 konnten vielfältige kritische Hinweise in Bezug auf vorherrschende Zeit- und Kostenplanungen
festgestellt werden. Zwei Muster der organisationalen Reaktion auf diese Kritik lassen sich
hierbei ableiten: Intern wurden diese Probleme nicht adressiert, vertuscht oder kleingehalten. In der Außenkommunikation wurde hingegen ein aussichtsreicher Anschein gewahrt,
indem weiterhin überaus positive Planungen an die Öffentlichkeit kommuniziert wurden.
Tabelle 16 zeigt hierzu Textstellen auf und ordnet diese den zwei Handlungsmustern zu.
794
795
Vgl. Kapitel E.IV.1.a.iii.
Vgl. Leitender technischer Mitarbeiter, Interview.
„Es ist wohl kaum ein Unternehmen von so
vielen Personen und Institutionen hinterfragt
und geprüft worden wie CargoLifter. Das betrifft auch die von uns selbst gewählten Planungs- und Controllinginstrumente bis hin zum
externen Projektmonitoring.“
Geschäftsbericht und Konzernabschluss
1998/1999, Dezember 1999: [ID: 226:18]
„Subject: schedule of focal points meetings
for your info! Just have a look at their ‘concerns’”
Interne Reaktion eines leitenden Mitarbeiters
auf diese E-Mail, 28.01.2000: [ID: 500:52]
Keine entsprechenden Originaldokumente vorliegend.
„- Markt fragt logistische Komplettleistungen nach, die CL kurz- bis mittelfristig nicht
mit eigenen Kräften erbringen kann
- Wichtige Kostentreiber wie Ladevorgänge, lntermodularität, Lademittelumlauf und
logistische Dienstleistungen CL Network sowie Kosten für EDV (Software und Implementierungen) sind evtl. in den Kostenansätzen unterschätzt worden
- CL AG ist kurz- bis mittelfristig nicht selbstfinanzierungsfähig
- Ungenügender Projektfortschritt gefährdet finanzielles Engagement bisheriger und
potentieller Kapitalgeber
- Durch Projektverzögerungen und unrealistische Budgetierung bedingte Kostensteigerungen gefährden das Vertrauen von Investoren
- Unvollständig terminierte und abgestimmte Grobpläne CL 160
- Unzureichend aktualisierte Budgetierung CL 160“
Präsentation externes Top-Management Beratungsunternehmen (Projektmonitoring),
05.07.1999: [ID: 479:37]
„Subject: schedule of focal points meetings
We would like to emphasize our concern about the CargoLifter Programme planning.“
Externe E-Mail eines Luftfahrtkonzerns in Vorbereitung auf ein Meeting, 28.01.2000:
[ID: 500:51]
Nach der Insolvenzanmeldung wurde eine im Mai 2000 angefertigte interne Studie zu
den Entwicklungskosten und Planungshorizonten der Öffentlichkeit bekannt, indem
diese Studie der Presse zugespielt wurde (vgl. WDR 2003 [PA: 1486:4]). Die Studie
offenbarte gravierende Kosten- und Zeitüberschreitungen und wurde durch die Geschäftsführung angeblich vernichtet; die Studienergebnisse wurden intern nicht weiter
verwendet.
„1. Im Mai 2000 stand fest, daß der Prototyp des Luftschiffes keineswegs vor dem
Ende des ersten Quartals 2003 fertig sein würde und daß er erheblich mehr kosten
würde, als bisher angenommen. Die Konzeption des Luftschiffes war zu diesem Zeitpunkt nur ansatzweise und in vielen Details überhaupt noch nicht da. Die Konstruktion hatte in vielen wichtigen Bereichen entweder noch nicht begonnen oder noch nicht
zu wesentlichen Ergebnissen geführt.
Organisationale Reaktion
Erfolgte Kritik
Ignorieren/Vertuschen/Kleinhalten
von internen Problemfeldern und
Planungsfehlern.
Wahren eines positiven externen
Images.


Ignorieren/Vertuschen/Kleinhalten
von internen Problemfeldern und
Planungsfehlern.
Ignorieren/Vertuschen/Kleinhalten
von internen Problemfeldern und
Planungsfehlern.
Wahren eines positiven externen
Images.



Kategorisierung der Reaktion
CARGOLIFTER: AUFSTIEG UND FALL EINER CELEBRITY FIRM
241
Keine entsprechenden Originaldokumente vorliegend.
„Prior to writing my letter of Nov 21, 2000; I
had voiced concerns repeatedly to my manager
[Name A]; [Name B] (when he was the Technical Director); [company name] engineers
(primarily with [Name C], but I complained to
„Die ersten Tage auf dem Brand haben mich zutiefst erschüttert. Die Unprofessionalität, die fehlenden Strukturen und die tatsächliche Wahrheit über den Projektstand
zeigten sich im krassen Widerspruch zum öffentlichkeitswirksamen Auftritt von CargoLifter. Zugegeben, dieser war und ist wichtig, um gute Leute als Mitarbeiter und
Kapital in Form von Aktionären zu gewinnen. Die Diskrepanz zwischen Anspruch und
Wirklichkeit war aber schon erschreckend. Und dieser nach wenigen Tagen gewonnene Eindruck hat sich auch nach 100 Tagen nicht revidiert, sondern eher bestätigt.
Bei meinem Eintritt in die Firma waren mir die technischen und finanziellen Risiken
sehr wohl bewußt, dass aber solch große interne Managementprobleme vorhanden
sind, habe ich nicht im Entferntesten geahnt. Über Wochen und Monate produzieren
wir Stillstand, da interne Machtkämpfe Priorität zu haben scheinen, anstatt die hochanspruchsvollen technischen und ökonomischen Herausforderungen mit der vollen
Energie aller Mitarbeiter zu lösen. Das Management muss einheitlich auftreten, motivieren und eben führen. Hierbei fehlt bei CargoLifter der professionelle Ansatz. Auch
wenn es schwer fällt, liebgewonnene Gewohnheiten Preis zu geben, eine andere
Chance gibt es nicht. Ich komme mir vor, wie in einer Forschungseinrichtung, Uni
oder noch treffender bei einem freiwilligen ‚Jugend-forscht-Wettbewerb‘. Wir sind
weit entfernt von einem effizient arbeitenden Unternehmen. Dies heißt aber nicht,
dass CargoLifter unfähige und unwillige Mitarbeiter hat. Das Wichtigste was CargoLifter fehlt, sind meines Erachtens Führung und Struktur.“
Interner Kritikbrief eines technischen Projektmanagers, Oktober 2000: [ID: 542:2]
„Also, the refusal to communicate our best estimates to the investment community is
troubling. In June of this year when the first bottoms-up estimate indicated the rollout
date for P1 would be significantly later and at greater expense than communicated
only a month earlier at the IPO, we not only refused to divulge this information, we
actively sought to squelch it. I heard several managers’ state that the reason for this
was to avoid the appearance of fraud. Presumably, disclosure at a later date (suspi-
2. Die offizielle Reaktion auf die Studie, wenn sie tatsächlich wie verlautbart erfolgte,
ist als schwerer Managementfehler zu werten: Die Autoren wurden insgesamt als inkompetent eingestuft, die Studie ohne nachvollziehbare Prüfung als falsch bezeichnet
und folgerichtig zur Vernichtung angewiesen. Die Kommunikation zwischen Vorstand
und den Autoren der Studie erfolgte zudem stets über Dritte. Damit wurde nach meiner Einschätzung die vielleicht letzte Chance vertan, das Projekt – unter welchen geänderten Randbedingungen auch immer – noch zu retten.
3. Die Studie offenbart erhebliche Mängel in der Organisation und in der mittelfristigen Planung.“
Memo Insolvenzverwalter, 03.06.2003: [ID: 601:6]
Ignorieren/Vertuschen/Kleinhalten
von internen Problemfeldern und
Planungsfehlern.
Wahren eines positiven externen
Images.


Wahren eines positiven externen
Images.

242
KAPITEL E.
Keine entsprechenden Originaldokumente vorliegend.
Keine entsprechenden Originaldokumente vor- 
liegend.
„Kommunikation: Wahrheit statt ‚keine schlechten Nachrichten‘ – ‚We can live with
reality“
Abschlusspräsentation externes Top-Management Beratungsunternehmen,
02.05.2002: [ID: 529:29]
[Name D] and [Name E] who I often disagreed with); [Name F]; [Name G] (who I disagreed with); [Name H] (who I disagreed
with); and other first level managers. [Name I]
(Director of Test) and I often shared the same
feelings about leadership at the company. I
believe [Name I] left the company about the
time I did.
However, nothing was ever acted upon, except
that perhaps that CL did finally hire a qualified pilot to head up a flight operations group,
more than a year after I had advised [Name A]
that it was going to be necessary. Also, after
another American consultant came on board
([Name J], I think the company was called
[Name], and believe they had worked on the
Biosphere 2 project); CL woke up to the fact
that transport category operation regulations
would need to be developed with the JAA for
the operations CL was considering.”
Erläuterung der Schreiben durch den entsprechenden ehemaligen Mitarbeiter, 02.08.2010:
[ID: 647:6]
Mehrere Abteilungsleiter und Projektmanager gehen geschlossen auf die Bühne des
Tagungsraums und äußern in einer Gruppe während des technisches Milestonemeetings Kritik am bisherigen Vorgehen des Unternehmens und fordern eine Änderung
des Vorgehens. Weite Teile der aufgeführten Kritikpunkte sind deckungsgleich mit
denen von [ID: 542:2], [ID: 318:2] und [ID: 319:2]. Dies zeigt, dass die adressierte
frühere Kritik bis zu diesem Zeitpunkt nicht angegangen wurde und daher negiert
wurde.
Internes Unternehmensvideo (PDR), 01.03.2002: [ID: 757:1]
„As I mentioned in my previous Letter to you, I believe CL Development is lacking in
integrity, organisation, and communication. It is apparent that [CEO] does not realize this has left the management team with very little credibility in the eyes of the development organisation.“
Kündigungsschreiben desselben Abteilungsleiters, 12.12.2000: [ID: 319:2]
ciously after the strike date for employee stock options) would be less fraudulent.“
Interner Kritikbrief eines Abteilungsleiters, 21.11.2000: [ID: 318:2]

Wahren eines positiven externen
Images.
Ignorieren/Vertuschen/Kleinhalten
von internen Problemfeldern und
Planungsfehlern.
CARGOLIFTER: AUFSTIEG UND FALL EINER CELEBRITY FIRM
243
Tabelle 16: Erfolgte organisationsinterne Kritik und entsprechende organisationale Reaktionen
244
KAPITEL E.
An den innerhalb dieser Tabelle angeführten Textstellen zeigt sich, dass wesentliche Kritik
an dem Projekt auch organisationsintern geäußert wurde und diese an die höchste Unternehmensspitze getragen wurde. Eine fundamentale Änderung des internen Vorgehens und
der angefertigten Planungen erfolgte jedoch nicht. Insbesondere die Projektplanungen wurden weiterhin nur inkrementell angepasst.
Ob die obere Führungsebene des Unternehmens die fundamentale Kritik am gewählten
Vorgehen bewusst oder unbewusst ignorierte oder diese nicht unmittelbar nachvollziehen
konnte, ließ sich innerhalb der Analyse nicht zweifelsfrei rekonstruiert. Betrachtet man die
vier Mitglieder des vom Unternehmen als obersten Führungskreis verstandenen „Executive
Teams“, fällt folgendes auf: Abgesehen von einem hatten diese keinen technisch fundierten
Hintergrund und waren von ihrer Ausbildung her mit den Gesetzmäßigkeiten der Luftfahrt
wenig vertraut. In Vorbereitung auf das wichtige technische Milestone Meeting im März
2002 hielt ein zentraler technischer Berater in einem Memo auch folgende Forderung fest
und wies dabei auf ein mangelndes technisches Problembewusstsein der obersten Führungsebene hin:
„In Anbetracht der sehr begrenzten Kenntnis der technischen Problembereiche im Vorstand
der CL AG, empfehle ich, dass die Herren [Name A] und [Name B] bei der Zusammenfassung der PDR-Ergebnisse anwesend sind.“
Memo externer technischer Top-Management Berater, 25.11.2001: [ID: 679:12]
Weiterhin fällt auf, dass innerhalb der CargoLifter AG erst kurz vor der Insolvenz auf der
letzten Hauptversammlung erstmalig ein technischer Vorstand benannt wurde, indem der
technische Aufsichtsrat in den Vorstand wechselte. Doch retrospektiv betrachteten sowohl
zwei der Aufsichtsräte als auch andere Mitglieder des obersten Managements das lange Fehlen eines technischen Vorstandes als gravierendes Problem. Dennoch waren das oberste
Management und der Aufsichtsrat lange kollektiv der Überzeugung, mit der eingeschlagenen Strategie und der personellen Aufstellung richtig und erfolgreich zu handeln, was darauf
hinweisen könnte, dass Kritik kollektiv auf dieser Ebene negiert wurde:
„[Interviewpartner]: Also, ich meine, Sie werden wahrscheinlich… müsste ich jetzt falsch
liegen, wenn Sie nicht von Herrn [Aufsichtsratsvorsitzender] und [Name weiterer Aufsichtsrat] nicht eine ausführliche Darstellung bekommen haben, dass der Technikchef gefehlt habe. Und dass man viel früher hätte einen stärkeren gebraucht, der die Technik vorantreibt.
[Interviewer]: Identische Sicht, ja.
[Interviewpartner]: [lacht] Das ist wahrscheinlich aus einem Rohr. Da haben sie das herausgeschossen. Das ist mir schon klar, weil das eine große Diskussion war. Kann man im
Nachhinein sich wirklich… auch drüber unterhalten. Durchaus kritisch drüber reden. Wissen sie, wissen sie nur eins… und das ist halt so ein bisschen der menschliche Aspekt in der
Nachsicht…
[Interviewer]: Ist man immer schlauer?
[Interviewpartner]: Ja und vor allem Dingen es ist auch des, wissen sie… deswegen hatte
ich auch gesagt, die absolute Figur in dem ganzen Spiel war der [Vorstandsvorsitzende].
Die absolute Figur. Und wir waren am Ende des Tages… und es ist nun einmal so… wir
waren alle seine Jünger, seine Verehrer und so. Aber eines hat mich ein bisschen… ich
meine gut, wir […] sind halt diejenigen, die dann am Schluss nach rechtlich als [Mitglieder
des obersten Führungskreises] und so halt dann im Feuer hängen und so. Aber eines hat
CARGOLIFTER: AUFSTIEG UND FALL EINER CELEBRITY FIRM
245
mich dann schon ein bisschen traurig gestimmt, dass so manche Herren, gerade auch so
[Name] und [Name] und so… Danach wirklich sich… wirklich nicht Brust gezeigt haben
auch gegenüber so einem miesen Typ wie dem Verwalter. Und einfach nicht stärker gesagt
haben o.k., wir haben Fehler gemacht, aber wir haben es mitgetragen. Wir sind da auch
dran mit Schuld. Wir sind ein Aufsichtsrat.
[Interviewer]: Das ist ja eigentlich das deutsche System, eigentlich ist der Aufsichtsrat auch
derjenige, der alles auch mit verantwortet.
[Interviewpartner]: So, genau. Wir haben das auch mit entschieden. Dass man sich wirklich
hinstellt und sagt: Jungs, wir haben das so gemacht. Wir waren alle der Überzeugung.
Wenn wir nicht überzeugt gewesen wären, hätten wir viel früher sagen müssen: ‚[Vorstandsvorsitzender] du musst gehen.‘“
Mitglied des obersten Führungsteams, Interview
Neben diesen möglichen Gründen für das Ignorieren von Kritik kann auch eine indirekte
Verbindung zu dem vorherrschenden Status organisationaler Berühmtheit gezogen werden.
Wie bereits in einem vorherigen Abschnitt gezeigt, erlangte CargoLifter über seine hohe
Prominenz Zugang zu den allerhöchsten Kreisen der Politik und Industrie. Vorstellbar ist,
dass durch diesen wahrgenommenen Zuspruch weiterhin von einer hohen kollektiven
Selbstwirksamkeit ausgegangen wurde, sodass interne Kritik an der eigenen Struktur und
Verfahrensweise ignoriert wurde.
Erkennbar wird diese Interpretation aus einer auf höchster Unternehmensebene zirkulierenden E-Mail, die in Vorbereitung auf ein Treffen mit Entwicklungsingenieuren von Airbus
verfasst wurde. Airbus hatte nach längeren Verhandlungen Anfang des Jahres 2001 wegen
seiner Bedenken hinsichtlich der bestehenden zeitlichen Entwicklungsunsicherheiten öffentlich bekannt gegeben, den CargoLifter CL-160 doch nicht für den Transport von Flugzeugteilen benutzen zu wollen. Dennoch ergab sich für CargoLifter im Herbst 2001 eine erneute
Chance, Airbus als potenziellen Kunden zu gewinnen – indem dort der CL-75-Ballon als
Transportalternative vorgestellt werden sollte. Ein Mitglied des obersten Führungskreises
äußerte sich vor dem anstehenden Treffend wie folgt:
„[I]ch habe überhaupt keine Lust da sehr freundlich mit Airbus zu sein....wir waren sehr
nett- udn di ehaben uns je nach Bedarf mißbraucht....außerdem bin ich am 5. mit [Name
A] beim Kanzler ...am 6. 9. halte ich einen Vortrag bei der EADS !!!! in München udn
am 7. kommt der DR. ?? [Name B] aufd den Brand!!! Ich habe auch dem [Name C] schon
das Szenario gemalt: 2005 Airbus will den A 380 bauen...Straße blockiert ... Bauern,
LKW...etc .... darüber ein Cargolifter AirCrane, der wunderbar irgendwelch eSachen über
deren Köpfe hinwegzieht..auf dem AirCrane das LOGO eines bekannten amerikanischen
Luft- und Raumfahrtkonzerns........sowqeit zu meiner Stimmung und Vergehensweise
EADS/Airbus ...... und ich meine das auch richtig ernst! Man kann ja dabei freundlich
bleiben ...aber man spielt mit uns nicht Katz und Maus ..... und die Zeiten stehen eben gerad emal schlechter für Alrbus......[alle Rechtschreibfehler: sic].“
Interne E-Mail Kommunikation, 08.08.2001: [ID: 555:2]
Anhand dieser Textstelle zeigt sich, dass durch den Kontakt der obersten Führungsebene
zum Bundeskanzler und zu ranghohen Entscheidungsträgern des EADS-Konzerns davon
ausgegangen wurde, das eigene Produkt in Form des CL-75 erfolgreich auf den Markt brin-
246
KAPITEL E.
gen zu können. Demut und Bewusstsein für organisationsinterne Fehler und Grenzen war
durch diesen sozialen Zuspruch scheinbar nur kaum noch vorhanden. Durch Celebrity und
den damit verbundenen Zuspruch kann also in Teilen mit erklärt werden, warum interne und
auch externe Kritik im Zeitablauf wenig beachtet wurde und keine Wirkung zeigen konnte.
Anhand des aktuellen Abschnitts hat sich darüber vor allem noch eine andere Tatsache offenbart. Trotz der erfolgten Kritik rückte das Unternehmen und die zuständigen Entscheidungsträger des obersten Managements nicht von dem eingeschlagenen strategischen Pfad
ab. Insbesondere wurde die Entwicklungsstrategie, das größte jemals gebaute Luftschiff ohne Zwischenschritte zu konstruieren, trotz des vielfältigen negativen Feedbacks nicht grundlegend hinterfragt. Somit kann eine strategische Persistenz innerhalb des Entscheidungsverhaltens vorgelegen haben, welche nun in einem abschließenden Abschnitt Betrachtung finden soll.
5.
Hohe strategische Persistenz
„Überall, können wir jetzt uns überall gegenseitig noch ankreiden, was wir da falsch gemacht haben. Aber aus meiner Sicht war das nicht die… wir müssen so die... es gab einfach
Rahmenbedingungen und Situationen zu dieser Zeit, wo wir dann am Ende des Tages auch
keine Chance mehr hatten. Muss man ja leider einmal so sagen. Auch diese Diskussion, hätte man erst ein kleines Schiff bauen sollen. Nein. Wir sind angetreten um ein großes zu bauen. Und wir haben jahrelang gepredigt, dass das große den Vorteil hat. Und dann kann ich
nicht auf dem halben Weg plötzlich die Argumentation umdrehen und sagen, jetzt lasst uns
so ein kleines Ding bauen. Und, also, ich fand, das war alles… strategisch richtig gut angelegt.“
Mitglied des obersten Führungsteams, Interview
Die strategische organisationale Persistenz wird anhand dieses Zitats sehr gut veranschaulicht. Bis wenige Wochen vor dem Eintritt der Insolvenz hielt CargoLifter an dem Vorhaben
fest, das größte jemals gebaute Luftschiff zu konstruieren, ohne dabei auf einen technologischen Skalierungsprozess zurückzugreifen. Selbst Jahre nach der Insolvenz spricht sich dieses hochrangige Führungsmitglied noch für das gewählte Vorgehen aus und steht dabei im
Vergleich mit anderen ehemaligen Unternehmensangehörigen isoliert da. Alle anderen für
diese Arbeit interviewten ehemaligen Unternehmensangehörigen, sofern sie sich zu der Thematik äußerten, reflektierten im Nachhinein, dass der Verzicht auf eine technologische Skalierung ein Hauptfehler des Unternehmens gewesen wäre. Nicht nur technologische Bedenken spielten bei dieser Argumentation eine Rolle. Manche Experten merkten an, dass ein
kleineres, das Verfahren des Lastaustauschs zeigendes Luftschiff als Signal für die Öffentlichkeit wichtig gewesen wäre, um die tatsächliche technische Machbarkeit zu demonstrieren.
„[Interviewpartner A]: […] we communicated a big airship and we made the mistake that
we did not foresee [the] development steps. But we aimed for the big one, 260 m airship.
[Interviewpartner B]: It’s like forming Airbus and building an A380 as the first one without
the A320.
[Interviewpartner A]: As from the development team received indications that it would be in
terms of material, technology, and experience and gathering data and would be more, and
CARGOLIFTER: AUFSTIEG UND FALL EINER CELEBRITY FIRM
247
would be wise, to have a smaller airship first. Which would not fit into our business plan.
On the financial assumptions. Because, the financial assumptions about such that, that was
just one airship feasible. With that…
[Interviewpartner B]: … amount of money.
[Interviewpartner A]: Amount of money. So everything concentrated on the big one, which
of course caused problems. Which is quite natural in the aerospace industry: too late, too
heavy and too expensive. It’s too late, too heavy, too expensive. That were the three key
points. So, what we should have done, is, we built Joey. […] And what we should have done,
after we built Joey, we should have produced [an] 80m to 100m airship. And then go to
150m. […]“
Mittleres Management, Interview
Wenige Tage vor Anmeldung der Zahlungsunfähigkeit im Mai 2002 wurde der Öffentlichkeit verkündet, dass vom eingeschlagenen technologischen Entwicklungspfad abgewichen
werden sollte. Auf einer Pressekonferenz wurde bekannt gegeben, dass sich das Unternehmen aufgrund der mangelnden Liquidität vorerst ausschließlich auf die Konzeption und
Produktion des CL-75-Lastenballons konzentrieren würde. Unternehmensintern wurde hingegen schon im März 2002 damit begonnen, von der Entwicklung des CL-160-Luftschiffs
abzusehen und vorerst einen technologisch reduzierten Demonstrator zu bauen. Von dem
Unternehmen wurde also zu diesem Zeitpunkt eingesehen, dass die bisherige Strategie nicht
mehr erfolgsversprechend war und sich als Fehler erwiesen hatte. Während der ersten Monate nach Eintritt der Insolvenz wurde dieses Vorhaben forciert, führte jedoch aufgrund
mangelnder Investorenbereitschaft auch nicht zum Erfolg. Tabelle 17 gibt einen Überblick
über Ereignisse, welche auf eine Auflösung der strategischen Persistenz verweisen und zeigt
darüber hinaus auf, dass der Aufbruch der Persistenz sehr spät erfolgte.
Laut unabhängiger Angaben mehrerer Interviewpartner wurde Anfang des Jahres 1999 zudem organisationsintern ein Versuch unternommen, die strategische Persistenz frühzeitig
aufzubrechen. Ein technischer Mitarbeiter hatte entdeckt, dass die Konstruktionspläne für
ein in den 1950er-Jahren vom Unternehmen Goodyear gebautes Prallluftschiff noch auf
Mikrofilm existierten. Dadurch, dass dieser Luftschifftyp eine mehrere Tonnen schwere Radarantenne zur Luftraumüberwachung transportierte, wurde bei CargoLifter angedacht, diese Konstruktionspläne zu erwerben, ein solches Luftschiff erneut zu errichten und für den
Lastentransport umzurüsten. Das Lastaustauschverfahren hätte mit diesem Luftschiff also
im operativen Flugbetrieb frühzeitig getestet werden können. Nachdem dieser Vorschlag
über das mittlere Management an die oberste Führungsebene getragen wurde, erhielt er dort
jedoch keine Zustimmung, sodass an der ursprünglichen Strategie festgehalten wurde. Die
folgende Tabelle 18 führt hierzu Interviewaussagen zentraler Mitarbeiter zu dieser Episode
auf.
248
KAPITEL E.
Zeitpunkt und Quelle
Textstelle
02.03.2002
Memo externer technischer TopManagement Berater (Bewertung
des CL-160 (P1) PDR), 02.03.2002:
[ID: 524:20]
„Bewertung des CL-160 (P1) PDR […]
Die Entwicklung eines Demonstrators P1 ist der allein mögliche Weg.“
18.04.2002
Aufsichtsrat auf einer Betriebsversammlung, [ID: 727:14]
03.05.2002
Protokoll Aufsichtsratssitzung,
03.05.2002: [ID: 530:19]
17.05.2002
DPA – AFX, [PA: 588:1]
„Und im Grunde genommen, wenn ein P1, möglicherweise auch in einer
abgestrippten Version, vielleicht ein bisschen kleiner, aber prinzipiell die
Fähigkeiten der CL Vision demonstrierend, erst einmal in Hardware vor
eurem Hangar steht, dann werden die Kunden auch kommen. Und werden
im Grunde genommen ihren Beitrag dazu liefern, dass dieses Konzept ein
Erfolg ist.“
„[Name A] erläutert kurz die Arbeitsgruppen zum Thema Kostenreduzierung und stellt ein erweitertes LTA-Produktportfolio vor. [Name B] betont
erneut die Notwendigkeit, nicht den Anschein zu erwecken, dass man die
Strategie wechselt. Dies sei weder für den Finanzmarkt noch für die Aktionäre nachzuvollziehen. [Name C] ergänzt, dass die Präsentation eines erweiterten LTA-Produktportfolios nicht eine Änderung der Strategie des CL
160 darstellt, der auf jeden Fall gebaut wird, sondern es sei eher zu verstehen als eine stufenweise Entwicklung bis zum CL 160. [Name B] weist darauf hin, dass der private Finanzmarkt für ein solches Vorgehen nicht den
langen Atem hat, zumal durch den geänderten Zeit- und Kostenplan parallel
ein Enttäuschungsvorgang stattfindet.“
„CargoLifter baut künftig nur noch Ballons: […] Der finanziell angeschlagene Luftschiffbauer CargoLifter AG hat die Fertigstellung seines Vorzeigeprojekts auf unbestimmte Zeit verschoben. Die Pläne für das gigantische
Luftschiff CL 160, das eines Tages Lasten bis zu 160 Tonnen transportieren
soll, bleiben vorerst in der Schublade.“
12.07.2002
PR-Mitteilung, 12.07.2002: [ID:
496:15]
„Das Ziel, das Transport-Luftschiff CL 160, soll über mindestens einen
Zwischenschritt in Form eines als Demonstrator- und Entwicklungsplattform konzipierten kleineren Luftschiffes erreicht werden.“
Tabelle 17: Aufbruch der strategischen Persistenz
CARGOLIFTER: AUFSTIEG UND FALL EINER CELEBRITY FIRM
249
Interviewtextstelle
„[Interviewpartner]: Anyway, [Name A] came and he said: Why don’t we do this in different way? Why don’t we
stop spending money on Joey, which is a silly little airship, it doesn’t teach us anything. And it’s now out of date,
because we are not going to have the fin cross, we’re not going to have gas bags insides. So all the things you’re
doing in Joey are not helping us. Why don’t you simply go to America and say: in the 1960s the US Navy had big
blimps. The biggest blimps that have ever flown. They had 4 tons of radar. The N-ships, the ZPG’s. They had 4 tons
of radar in. They were looking for Russian missiles coming over the ocean. Why don’t we simply go to the American
Goodyear company and say: we want another one. We want to build the next model. Now, the certification authorities will be relaxed, because we’re not doing anything different. We are building another one of the proven type.
These airships have already flown. Because, this model is a scale 10th of the size of CargoLifter. So we can actually
scale it. It can fly 25 people from America to Germany. It can go to the North Pole, it can go to the tropics. Because
we know that this is what they did in the 1950s. Now it’s proven. We know this. So we will have an airship that can
do these things. Now we try to pick up a concrete block that is four tons. We don’t have the radar dish inside. We
have 4 tons of lift. Maybe we can have 5 tons of lift, because we have better engines or something. But essentially we
are going to see if we can do a load pickup.
[Interviewer]: If it works at all..?
[Interviewpartner]: If it works at all. And then we can go and tell everybody: Hey, we’ve done it. But CargoLifter
said, no we don’t want to do that. And they carried on with Joey.
[Interviewer]: Why would you say did this decision grew up or why did people follow this [initial] decision?
[Interviewpartner]: I don’t know. The idea was taken by [Name A] to [Name B]. And [Name B] took it to [Member
of the executive management]. When we were in Schloss Briesen, early 1999, and [Member of the executive management] said no.
[Interviewer]: Interesting.
[Interviewpartner]: I don’t know if he made this decision on his own or with the others. But they said no.“
Mitarbeiter Entwicklungsbetrieb, Interview
„[Interviewpartner]: Oh, good. Maybe he brought this up. We said look, why don’t you go back to the largest and
the last of nonrigid airships. The ZPG3W. There were four of them built by Goodyear in the late 1950s. I knew and I
told them. All the drawings for that ships still exist. On microfilm. You have a recipe for building a modern, fairly
good-sized ship, that will allow you to learn your craft. And then at that point, you will be in the position these larger, more complex ships. And it was tossed around… And the answer that came back was, no, no we can’t do that.
We told the shareholders we’re going to build the big ship right away. And so, can you hang on just a second [gets
interrupted]. Let’s see. Ähm.
[Interviewer]: So basically Goodyear and…
[Interviewpartner]: Yep. We had suggested to do that, and then you figure it out. And then they said, we cannot do
that because we already, we had this iron schedule, we raised all those money based on our statement that we will
have a 160 t ship. That is our first ship. And we will be able to get it out the door in four years. Well, they took us.
And they did take an interim solution. They said, we need some kind of product, that we can quickly get out there to
show people, we are building something. And that’s when they came up with the CL-75.“
Mitarbeiter Entwicklungsbetrieb, Interview
250
KAPITEL E.
„[Interviewpartner]: Sure. I can assure you that one of the suggestions that was put forward was, you mentioned
earlier that somebody said that there has never been a large non-rigid airship. Or you say semirigid, but it’s nonrigid. Because the envelope is just non-rigid. And in the 1950s, there was a large airship produced by the USA. And
many of the design documentation, or a lot of the design documentation, was available. And somebody from CargoLifter, an English guy, gathered as many documents as he could. And a suggestion was put forward, that we produce something that was probably half scale, maybe a little bit shorter. But bigger than the Skyship, bigger than
Joey. At least something that would give us the experience of handling the materials. Producing an airship. Of possibly doing a small version of load transfer. Getting an understanding of the flight. Just to refine the models. Because our flight sciences department, run by [Name], the [nationality] guy. Really a lovely guy. But technically, his
brain was bigger than his head. And he could… answer all the detail right down to a little bit, but he couldn’t tell
you, if it would move if wind would come, or could we take the fins and just chop six off them and it wouldn’t matter.
He would be going and analyze it. Ähm, lovely guy, but he was just that way implied. And we would have benefited
by doing something of that nature. The problem is, the scene was set before any of us arrived. The scene was set,
that we would use Joey. And then go straight to the big one.
[Interviewer]: And no one changed this mindset of the executive team?
[Interviewpartner]: We couldn’t change it. Well, no.“
Leitender Mitarbeiter Entwicklungsbetrieb, Interview
„[Interviewpartner]: Nur: Vision und Umsetzung, da muss man einen Link haben und ich glaube da fehlte auch die
Ressource, die stark genug war die Vision zuzulassen aber operativ umzusetzen. Und dann zu sagen: so, stop! So
wird es gemacht. Das ist der Zeitplan, in diesen Kosten bewegen wir uns. Ich glaube, wenn man nicht bis 2001 gewartet hätte und gesagt hätte: O.k., wir gehen jetzt beispielsweise auch… es wurde ignoriert, zum Beispiel einen
kleinen Prototypen zu bauen.
[Interviewer]: Genau, das ist noch eine zentrale Frage, die ich immer wieder habe. Genau, das finde ich sehr spannend, ja.
[Interviewpartner]: Ja. Wir, wir haben mehrfach angeregt: Lasst uns ein Funktionsmodell bauen, das das kann. Das
dauert vielleicht fast so lange, wie den Riesen zu bauen. Aber wir überzeugen die Welt, dass es geht. Und wenn es
geht kommt auch das Geld herein. Und dann wurde aber um das Verrecken an dem ‚nein wir bauen sofort das Endprodukt’ und haben dann vielleicht ein Testvehikel, einen Joey, der aus Studententagen noch kam. Der aber niemals
diese Funktionalität hätte darstellen können. Weder die Belastung, nach hätte er überhaupt das darstellen können,
dass es geht. Und das war einfach: ‚Nein, das wird nicht gemacht. Und wollen wir nicht.’ Und wir waren dann…
[Interviewer]: Ist das nur durch [den Vorstand] abgelehnt worden, oder durch das gesamte Topmanagement? Wer
hat das zentral letztendlich abgelehnt?
[Interviewpartner]: Phh. Ähm. Also da ich ja in der Entwicklungsabteilung sehr stark aktiv war. Ich glaube es war
nicht nur [der Vorstand] selber. Es waren gerade auch starke Führungskräfte, die in der Development, auch durch
diese Untergliederung, gar nicht so stark zum Tragen gekommen sind. Das waren auch sehr starke Einflüsse aus
dem Bereich Finance. Aus dem Bereich Operations. Wo es dann auch sehr stark Diskussionen gab, die aber in den
einzelnen Teilen der Firma, auch in den Unterfirmen unterschiedlich wahrgenommen wurden. Aber, da waren heftige Diskussionen. Ich denke einmal gerade der Leiter der Development GmbH, der [Name], der hat sich schon auch
sehr stark dafür eingesetzt…ich habe aber auch oft so den Eindruck gehabt, irgendwann wurde dann halt einfach
platt geredet. Und gesagt: ‚Nee, das ziehen wir jetzt so durch.’ Und wir hatten dann eben auch ganz konkret auch
ausgesprochen Warnungen. Achtung, da wird jetzt einer quasi als Bauernopfer aufbereitet und den opfern wir
nachher. Weil irgendeiner muss ja schuld haben am Ende, wenn es nicht klappt.“
Mitarbeiter Entwicklungsbetrieb, Interview
Tabelle 18: Ein frühzeitiger Vorschlag der strategischen Neuorientierung
CARGOLIFTER: AUFSTIEG UND FALL EINER CELEBRITY FIRM
251
Innerhalb der Experteninterviews wurde auch möglichen Gründen für diese strategische
Persistenz nachgegangen. Retrospektiv gibt es diesen Ausführungen nach also rationale Erklärungen für das damalige irrationale organisationale Entscheiden und Handeln. Über alle
Gespräche hinweg kristallisierten sich drei wesentliche Erklärungsmuster heraus. Einerseits
waren das Unternehmen und das Top-Management regelrecht gefangen in den selbst geschaffenen, überhöhten Erwartungen. Es wurde anscheinend davon ausgegangen, dass ein
Abweichen vom Großprojekt CL-160 auf ein stufen- und schrittweises Vorgehen sowohl
durch Aktionäre als auch die Öffentlichkeit nicht toleriert würde. Daneben wurde häufig
angemerkt, dass das CL-160-Luftschiff eine vom Markt geforderte und damit notwendige
Mindestgröße darstellen würde. Ein kleineres Luftschiff hätte innerhalb der Vorstellung des
Managements keinen tragfähigen Business Case ergeben. Als drittes Motiv wurden die falschen Basisannahmen des Projektes als Einflussfaktor auf die strategische Persistenz genannt. Wie bereits gezeigt796, ging das obere Management bis kurz nach dem Börsengang
davon aus, dass die grundlegende Luftschifftechnologie für das CL-160-Projekt keinen erheblichen Forschungsaufwand benötigen würde. Außerdem wurde schon bei Projektstart davon ausgegangen, neben dem CL-160 auch weit größere und kapazitätsmäßig noch leistungsfähigere Luftschiffe – im Sinne eines CL-500 500-t-Luftschiffs – zu konstruieren. Der
CL-160 mit seinen dem historischen Luftschiff „Hindenburg“ ähnlichen Längendimensionen wurde dabei als sinnvoller Zwischenschritt gesehen. Ein Skalierungsprozess war also
angedacht, setzte aber bei einer falschen Größendimension an. Diese drei Motive sind zusätzlich in der Tabelle im Anhang E.19 zusammengefasst.
Neben diesen Begründungen wurde an einigen wenigen Stellen innerhalb der Interviews
auch eine Verbindung zur organisationalen Berühmtheit von CargoLifter angedeutet. Einerseits wurde von manchen ehemaligen Mitarbeitern erwähnt, dass durch den sozialen Zuspruch und die finanzielle Beteiligung jener Industriekonzerne, die planten, den CL-160
einzusetzen, auch organisationsintern die Überzeugung dominierte, auf eine Skalierung verzichten zu können:
„Traue ich mir keine echte Prognose dafür zu. Gut, das war… von meinem Gefühl her würde ich sagen, es gab einen… gut, jetzt komme ich mit so einem Fehler. Am Anfang… als ich
mit dem [Vorstand] geredet hatte, hatte er glaube ich wirklich die Meinung, er bekommt das
hin. Und er bräuchte den Staat nicht. Wir schaffen das mit der deutschen Industrie. Für die
wir das Ding ja bauen sollen. Da war ja [Industriekonzern A] dabei. […] Ein top Maul hatten die [Industriekonzern B]. Da war ich dabei. Mit denen habe ich geredet. Dann vorher
und hinterher, sozusagen, wir konnten gar nicht so schnell schauen, wie schnell da alle unter dem Tisch waren.”
Geschäftsführer Tochtergesellschaft, Interview
Daneben trat ein Element hervor, welches ebenfalls schon weiter oben erwähnt wurde. Der
nur über den Status der Celebrity Firm mögliche erfolgreiche Aktienverkauf wurde als sozialer Zuspruch angesehen, sodass hierdurch ein weiterer Erfolgsglaube und „Selbsttäuschungsprozess“ in Hinblick auf die gewählte Strategie stattfand.
796
Vgl. Kapitel E.IV.1.a.
252
KAPITEL E.
„Und man hat sich dadurch auch selbst benebelt. Nach dem Motto, ich kann mir vorstellen,
dass das auch sicher ein ganz interessanter laufender Selbsttäuschungsprozess war. Weil
man gesagt hat: ‚O.k., wir haben eine Vision. Jetzt läuft das Geld herein. Ahh, die andern
sehen das auch. Also wird das schon technisch funktionieren.‘“
Geschäftsführer Tochtergesellschaft, Interview
Aufbauend auf dieser Aussage lässt sich vermuten, dass organisationsintern die Annahme
vorherrschend gewesen sein kann, dass nur durch positiven externen Zuspruch weiterhin
neue Finanzierungsquellen erschließbar seien. Ein Abrücken von dem lange geplanten CL160-Projekt, welches durch seine Grandiosität die Berühmtheit mit initiiert und bestärkt hat,
wäre einem regelrechten Eingeständnis und einem möglichem Projektende gleichgekommen:
„[Interviewer]: Why didn’t you, as a team, or management team decided to change the
schedule. Or rethink the whole strategy?
[Interviewpartner]: I think at that point in time if we had ever really stood up and said, you
know, really, really need a lot more money and a lot more time, the whole house of cards
would have just collapsed. You know. It was like I have said before, having a gorilla in the
room. You know, he’s there, but if you would admit he is there, it’s all over.“
Hochrangiger Mitarbeiter Entwicklungsbetrieb, Interview
Zusammenfassend zeigt sich anhand des aktuellen Abschnitts, dass innerhalb von CargoLifter tatsächlich ein Muster der strategischen Persistenz aufgetreten ist: Von Anbeginn der
Unternehmenshistorie bis kurz vor Eintritt der Insolvenz plante das Unternehmen, das weltgrößte Luftschiff zu konstruieren, ohne dabei einen technologischen Skalierungsprozess
durchzuführen. Indem diese strategische Entscheidung im Jahr 2002 revidiert wurde und der
Beschluss getroffen wurde, zunächst einen funktionsfähig reduzierten Demonstrator zu bauen, gestand sich das Unternehmen eine strategische Fehlentscheidung ein. Gezeigt werden
konnte darüber hinaus, dass schon im Jahr 1999 der erfolglose Versuch unternommen wurde, diese Strategie abzuändern.
Mögliche Gründe für diese Persistenz sind vielfältig. Drei Erklärungsmuster wurden aus den
Experteninterviews abgeleitet. Anhaltspunkte für den Einfluss von organisationaler Berühmtheit ließen sich hingegen nur am Rande finden.
Nachdem der Organizational Hubris Referenzrahmen nun umfassend geprüft worden ist, gilt
es im kommenden Abschnitt eine abschließende Beurteilung zum Einfluss von Hybris auf
das organisationale Scheitern sowie die Dynamik mit dem Status der Celebrity Firm zu geben.
V.
Zusammenfassende Betrachtung der Fallstudienergebnisse
Für eine nun abschließende Zusammenfassung der Analyseergebnisse kann eine Übersicht
über die tatsächliche Existenz von Organizational Hubris innerhalb des Fallstudienunternehmens abgegeben werden. Zudem wird eine zusammenfassende Darstellung zur Dynamik
zwischen Organizational Hubris und Celebrity erstellt werden. Auf diesen beiden Zusammenfassungen aufbauend soll abschließend eine Beurteilung erfolgen, ob und wie Muster
CARGOLIFTER: AUFSTIEG UND FALL EINER CELEBRITY FIRM
253
kollektiver Überschätzungen zu dem Niedergang und Scheitern des Unternehmens beigetragen haben.
1.
Existenz von Organizational Hubris
Anhand der Analyseergebnisse zeigt sich, dass innerhalb des Fallstudienunternehmens CargoLifter AG alle Ausprägungen und Bestandteile des Organizational Hubris Referenzrahmens zum Vorschein traten.
Die Existenz der kollektiven Überschätzung organisationaler Fähigkeiten, als erstes und wesentliches Element des theoretischen Konstrukts, kann anhand von drei Motiven nachvollzogen werden. Diese Überschätzung zeigte sich dabei insbesondere in Hinblick auf die technischen organisationalen Fähigkeiten des Unternehmens.
Durch einen Vergleich prospektiver Einschätzungen und Erwartungen mit tatsächlichen
technischen Ergebnissen und retrospektiven Beurteilungen durch Experten, konnte zunächst
in Bezug auf das Versuchsluftschiff Joey diese Überschätzung der technischen organisationalen Kompetenz verifiziert werden. Schon die Entwicklung dieses Fluggeräts hatte technische Probleme bereitet und zeitliche Verzögerungen aufgewiesen. Nach erfolgtem Erstflug
zeigte sich, dass dieses Luftschiff weit weniger leistungsfähig war, als ursprünglich propagiert und geplant. Dennoch attribuierte sich das Unternehmen sowohl in der Außendarstellung als auch in der inneren Wahrnehmung herausragende Fähigkeiten der Luftschiffentwicklung. Dass diese kollektive Selbstwahrnehmung überhöht war, zeigte sich daran, dass
selbst kurz vor der Insolvenz grundlegende Dokumentationen noch nicht vorhanden und nur
wenige flugphysikalische Testflüge durchgeführt worden waren. Insbesondere konnte mit
Joey niemals das Lastaustauschsystem vorgeführt und getestet werden, für welches das
Luftschiff ursprünglich angedacht und angekündigt worden war. Bei diesem Abgleich der
ursprünglichen technischen Vorstellungen mit dem tatsächlichen Endergebnis zeigt sich
daher, dass das Unternehmen in Hinblick auf Joey seine technische Kompetenz wenig unter
Beweis hatte stellen können. Da das Unternehmen dennoch auf Grundlage Joeys von einer
vorliegenden Kompetenz der Luftschiffkonstruktion ausging, ist die Interpretation zulässig,
dass die kollektiven Entwicklungsfähigkeiten überschätzt wurden.
Die Überbewertung technischer Fähigkeiten konnte darüber hinaus noch an zwei weiteren
Aspekten nachvollzogen werden: Einerseits zeigte sich innerhalb der Datenanalyse, dass
fundamentale technische Problembereiche während der Unternehmenshistorie nicht gelöst
werden konnten. Anstatt diese Probleme jedoch zielgerecht anzugehen, wurde das Erfordernis der zeitnahen Lösung kollektiv regelrecht ausgeblendet. Obgleich bezüglich der Technik
vielfältiges negatives Feedback vorlag, wurden diese Problembereiche ausgeblendet und optimistisch davon ausgegangen, den technischen Entwicklungsprozess erfolgreich zu meistern.
Andererseits zeigte sich, dass innerhalb des Unternehmens eine kollektive Vorstellung über
eine Kernkompetenz der Hüllenfertigung geteilt wurde. Aus der Datenanalyse ging jedoch
hervor, dass das Unternehmen bis zum Zeitpunkt der Insolvenz noch nicht über eine Kompetenz in der Hüllenfabrikation verfügte, obwohl gezielt über mehrere Jahre hinweg darauf
254
KAPITEL E.
hingearbeitet wurde und unternehmensintern und -extern von deren tatsächlicher Existenz
ausgegangen wurde. Dementsprechend herrschte über einen langen Zeitraum eine illusionäre Kompetenzeinschätzung vor, was ebenfalls den Aspekt einer kollektiven Überschätzung
der Fähigkeitsbasis unterstreicht.
Die Grandiosität und Nonkonformität, als zweiten Bestandteil von Organizational Hubris,
konnten ebenfalls in dem Fallstudienunternehmen Bestätigung finden. Zweifelsohne setzte
das Projekt CargoLifter große und ungewöhnliche Maßstäbe in vielen Bereichen, was insbesondere anhand der größten freitragenden Halle, dem CL-75 als größtem gebauten Aerostaten sowie dem in Planung befindlichen größten jemals gebauten Luftschiff offensichtlich
wird. Innerhalb der Datenanalyse wurde darüber hinaus sichtbar, dass dieses Streben nach
Superlativen innerhalb des organisationalen Handelns auch bewusst war und zudem gezielt
hervorgehoben wurde.
Die kollektiven Gefühle der Unverwundbarkeit und Unsterblichkeit, als die dritte Definitionsebene von Organizational Hubris, wurden anschließend geprüft und konnten ebenfalls
Bestätigung finden. Einerseits herrschte im Fallstudienunternehmen eine kollektiv geteilte
Annahme über die technische Unverwundbarkeit des Hüllenmaterials vor. Daneben prägte
sich eine Vorstellung der reputationsmäßigen Unverwundbarkeit aus, wodurch nicht davon
ausgegangen wurde, Ziel unvorteilhafter Presseberichterstattung zu werden. Darüber hinaus
wurde eine finanzielle Unsterblichkeit identifiziert, durch welche unternehmensintern davon
ausgegangen wurde, vor Illiquidität geschützt zu sein.
Über diese drei originären Definitionsbestandteile hinaus kann zudem nachvollzogen werden, dass innerhalb des Fallstudienunternehmens im Zeitablauf Kritik externer und interner
Art negiert und ausgeblendet wurde. Anhand des Festhaltens an einer grandiosen, rückblickend sich jedoch als nicht erfolgreich herausstellenden Strategie, konnte zudem eine hohe
strategische Persistenz innerhalb der Datenanalyse identifiziert werden. Auch die vierte und
fünfte Definitionsebene von Organizational Hubris wird damit empirisch bestätigt.
2.
Dynamik zwischen Organizational Hubris und Celebrity
Über die Existenz von Organizational Hubris hinaus konnte für einige der Theorieebenen
auch die Emergenz dieses Phänomens nachvollzogen werden. Vor dem Hintergrund der
Fragestellung dieser Arbeit waren insbesondere mögliche Dynamiken zwischen Hybris und
Celebrity von Interesse.
Innerhalb der Datenanalyse konnten dabei drei verschiedene Arten gegenseitiger Aus- und
Wechselwirkungen identifiziert werden. Neben einer Emergenz von Organizational Hubris
durch Celebrity, wurde eine Aufrechterhaltung der Hybris durch Berühmtheit festgestellt.
Zudem existiert ein Motiv, innerhalb dessen Celebrity durch einen Bestandteil von Organizational Hubris hervorgerufen wurde. Die folgende Tabelle 19 verdeutlicht vorab die gefunden empirischen Ergebnisse im Hinblick auf den Zusammenhang von Hybris und Celebrity.
Empirische Muster von
Organizational Hubris innerhalb der Fallstudie
Überschätzung technischer
organisationaler Kompetenzen
- Das Versuchsluftschiff Joey
- Illusorische Kernkompetenz
der Hüllenmaterialfertigung
- Ungelöste technische Grundsatzfragen
Die Grandiosität des Unternehmens und der gewählten
Strategie verdeutlicht sich über
die große Aufgabenstellung
und das Streben nach Superlativen. Deutlich erkennbar ist
die Grandiosität zudem anhand
des Vorhabens, das weltgrößte
jemals gebaute Luftschiff ohne
einen technologischen Skalierungsprozess zu konstruieren.
Innerhalb von Experteninterviews wurde diese Aufgaben-
Ausprägung des
Organizational Hubris
Referenzrahmens
Kollektive Überschätzung
von organisationalen Fähigkeiten
Grandiose Initiativen und
nonkonformes organisationales Verhalten
Emergenz Organizational
Hubris
Celebrity führt zu Organizational Hubris
Aufrechterhaltung
Celebrity bestärkt Organizational Hubris
Emergenz Celebrity
Organizational Hubris führt
zu Celebrity
Daneben konnte gezeigt werden, dass Prominenz für die Aufrechterhaltung einer
Fähigkeitsüberschätzung verantwortlich sein kann.
Innerhalb des Unternehmens lag während der Unternehmenshistorie die kollektive
Wahrnehmung von „The best and the brightest“ vor. Diese Selbstwahrnehmung
führte zu einem hohen Glauben in die eigenen Fähigkeiten und den eigenen Erfolg.
Indem dieser Charakterbestandteil durch Medien dargestellt wurde und weiterhin
neue herausragende Experten angeworben werden konnten, wurde der Glaube an
die eigene Exzellenz über einen längeren Zeitraum reproduziert. Retrospektiv stellten Mitarbeiter jedoch fest, dass dieser Glaube an eine herausragende Mitarbeiterschaft jedoch auch kollektive Überschätzungen von Fähigkeiten mit initiiert haben
kann.
Innerhalb der durchgeführten Analyse zum Status organisationaler Berühmtheit
konnte gezeigt werden, dass die Presse innerhalb ihrer Berichterstattung gezielt
Charaktereigenschaften und die strategische Orientierung des Unternehmens aufgriff. Neben der Darstellung von CargoLifters ungewöhnlicher und radikaler Strategie wurde auch die Grandiosität in den Artikeln gezielt hervorgehoben.
Die Grandiosität und Nonkonformität des Unternehmens bildeten damit überhaupt
erst die Grundlage für die Emergenz eines Celebrity-Status, indem Medien zunehmend über das Unternehmen berichteten.
Zusätzlich führte Berühmtheit in Form des frühen Zuspruchs und das finanzielle
Engagement namhafter Industriekonzerne und der breiten Öffentlichkeit zu der organisationsinternen Wahrnehmung, dass die Aufgabe bewältigbar und die gewählte
Strategie zielführend sei.
Klassifikation der
Dynamik
Der Luftschiffhangar war das sichtbarste Artefakt CargoLifters Berühmtheit. Innerhalb der Analyse stellte sich heraus, dass durch die Prominenz und Emotionalität,
welche sich an diesem Bauwerk widerspiegelten, die Emergenz einer technischen
Kompetenzillusion mit hervorgerufen wurde.
Durch die organisationale Berühmtheit und die Emotionalität entstand eine Gleichsetzung der Fähigkeitsbasen des Gebäudebaus sowie der Luftschiffkonstruktion. Es
entwickelte sich also im Laufe der Zeit die organisationsinterne Vorstellung, dass,
wenn das Unternehmen eine Halle bauen könne, es zweifelsfrei auch in der Lage
sein würde, ein Luftschiff zu konstruieren.
Celebrity kann daher für die Emergenz einer technischen Fähigkeitsüberschätzung
maßgeblich sein.
Empirisch erkennbarer Zusammenhang zwischen Organizational Hubris
und Celebrity
CARGOLIFTER: AUFSTIEG UND FALL EINER CELEBRITY FIRM
255
Ausblendung und Negation von externer wie interner Kritik
Geteilte Gefühle der Unverwundbarkeit und Unsterblichkeit
Unverwundbarkeit der
Reputation
Finanzielle Unverwundbarkeit
-
-
Organisationsexterne
Kritik
wurde in der ersten Phase der
Unternehmenshistorie zunächst ignoriert oder ausgeblendet. Mit Beginn der zweiten
Phase der Unternehmenshistorie wurde öffentlicher
Kritik entgegengetreten. Kritiker wurden dabei zumeist öffentlich für ihre Kritik kritisiert.
Technologische Unverwundbarkeit
-
Die Nonkonformität des Unternehmens zeigt sich insbesondere anhand der Einzigartigkeit der gewählten Strategie.
stellung jedoch retrospektiv als
„zu groß“ und nicht bewältigbar interpretiert.
Die finanzielle Unverwundbarkeit ließ sich als regelrechtes Unsterblichkeitsmotiv erkennen. Das Motiv entstand sehr deutlich durch die Existenz
organisationaler Prominenz: Durch die Berühmtheit erhielt CargoLifter Zugang zu den allerhöchsten Kreisen der Industrie und Politik. Innerhalb des
Unternehmens wurde im Zeitablauf dann jedoch davon ausgegangen, auf
Augenhöhe mit der Großindustrie und der Politik zu operieren. Durch diesen Glaube wurde kollektiv davon ausgegangen, vor Illiquidität geschützt
zu sein.
Durch die vorherrschende Berühmtheit, den medialen Zuspruch und den
Finanzerfolg der Anfangsphase entstand ein Motiv, innerhalb dessen das
Unternehmen nicht davon ausging, Ziel unvorteilhafter medialer Berichterstattung zu werden.
Das vorliegende Datenmaterial lässt keine oder kaum direkte Verbindungen
zwischen der Existenz organisationaler Berühmtheit und der Emergenz dieses Bestandteils von Organizational Hubris zu.
Die in der Anfangsphase und bis zum Börsengang vorherrschende Emotionalität
(als Ausprägung der organisationalen Berühmtheit) mündete sowohl organisationsintern als auch -extern in einer regelrechten Euphorie, sodass grundsätzliche Kritik
wenig beachtet wurde.
Kritik wurde jedoch nach dem Börsengang während der zweiten Phase der Unternehmenshistorie auch organisationsintern häufiger angebracht. Hierbei wurden
Probleme zumeist kleingehalten – insbesondere vor dem Hintergrund, einen wohlwollenden öffentlichen Zuspruch beizubehalten. Implizit lässt sich demnach erkennen, dass versucht wurde, die Prominenz durch diese Maßnahmen aufrecht zu erhalten.
-
-
-
Das frühe Vorliegen der organisationalen Berühmtheit führte daher zu einer prospektiven organisationsinternen Legitimation des gewählten Vorgehens, obgleich
retrospektiv das Vorgehen kritisch und teilweise als nicht machbar beurteilt wird.
Aufrechterhaltung
Celebrity bestärkt Organizational Hubris
Emergenz Organizational
Hubris
Celebrity führt zu Organizational Hubris
Emergenz Organizational
Hubris
Celebrity führt zu Organizational Hubris
-
Aufrechterhaltung
Celebrity bestärkt Organizational Hubris
256
KAPITEL E.
Hohe Strategische Persistenz
Retrospektiv wurde durch die
meisten Interviewpartner angemerkt, dass das gewählte
Vorhaben von CargoLifter,
direkt das CL-160 ohne Zwischenstufen konstruieren zu
wollen, ein Fehler gewesen
sei.
Diese strategische Entscheidung wurde erst wenige Wochen vor der Insolvenz revidiert, obgleich es schon im
Jahr 1999 einen Versuch gegeben hatte, die Strategie zu
ändern.
Fundamentale organisationsinterne Kritik wurde negiert,
abgetan oder klein gehalten.
Zwischen dem Vorliegen organisationaler Berühmtheit und der Emergenz der strategischen Persistenz konnten auf Basis des vorliegenden Datenmaterials nur indirekte Rückschlüsse gezogen werden.
Ein frühzeitiges und öffentliches Abrücken von dem lange geplanten CL-160 Projekt wäre einer Offenbarung und einem möglichem Projektende gleichgekommen:
Das Unternehmen war regelrecht abhängig von dem Status seiner Prominenz. Nur
über das große CL-160 Luftschiffprojekt war es möglich, das Projekt in dieser Dimension öffentlichkeitswirksam darzustellen. Es kann dementsprechend auch die
Sorge vorgelegen haben, dass ohne das große Projekt keine weiteren Finanzierungsquellen mehr hätten erschlossen werden können.
-
CARGOLIFTER: AUFSTIEG UND FALL EINER CELEBRITY FIRM
Tabelle 19: Zusammenfassung der empirischen Ergebnisse
257
258
KAPITEL E.
Der Einfluss von Organizational Hubris auf Celebrity lässt sich innerhalb der Analyse anhand des Motivs der grandiosen Initiativen und dem nonkonformen organisationalen Handeln identifizieren. Dieses Streben nach Grandiosität und Nonkonformität wurde schon unmittelbar zum Zeitpunkt der Unternehmensgründung offensichtlich. Nicht nachzuvollziehen
ist zwar, woher die Ursprünge für dieses strategische Handeln und Denken rührten. Eine
Ausprägung von Organizational Hubris lag damit schon zur Unternehmensgründung vor.
Gesehen wurde aber während der Analyse sehr deutlich, dass diese Anlage von Organizational Hubris überhaupt erst den Celebrity-Status mit kreierte. Medien griffen nämlich die
Grandiosität des Unternehmens innerhalb ihrer Berichterstattung gezielt und gerne auf. Über
diese ursprüngliche und im Zeitablauf zunehmende Berichterstattung wurde daher erst die
Basis für eine breite öffentliche Bekanntheit des Unternehmens und den positiven emotionalen Zuspruch gegenüber CargoLifter gelegt.
Dieser sich entwickelnde Status der Prominenz hatte sodann unmittelbare Rückwirkung auf
das Unternehmen, sodass auch eine umgekehrte Einflussnahme von Celebrity auf Organizational Hubris sichtbar wird. Obgleich Interviewpartner retrospektiv festhielten, dass das gewählte strategische Vorgehen „zu grandios“ und nahezu unlösbar gewesen wäre, herrschte
prospektiv die Annahme der Sinnhaftigkeit und Machbarkeit vor. Manche Interviewpartner
gaben hierbei an, dass durch den empfangenen sozialen Zuspruch sowie die finanziellen
Erfolge der Anfangszeit auch das grandiose strategische Vorgehen organisationsinterne Legitimation erfuhr. Organizational Hubris und Celebrity hatten damit schon in der Anfangsphase sich gegenseitig bedingende Aus- und Wechselwirkungen.
An weiteren Motiven konnte die Emergenz von Organizational Hubris durch Celebrity noch
deutlicher erklärt werden. Deutlich sichtbar wurde dieser Einfluss von Celebrity bei der
Überschätzung der technischen Kompetenz, sowie den kollektiv geteilten Gefühlen der reputationsmäßigen Unverwundbarkeit und finanziellen Unsterblichkeit.
Die Ursprünge der Fähigkeitsüberschätzung in Hinblick auf technische Kompetenzen kann
auf Basis der Analyseergebnisse durch das Vorherrschen einer technische Kompetenzillusion mit erklärt werden. Insbesondere dem Luftschiffhangar, als das Artefakt CargoLifters
Prominenz schlechthin, kommt hierbei eine gewichtige Rolle innerhalb der Erklärung zu:
Durch die Prominenz und Emotionalität, welche sich an diesem Bauwerk widerspiegelten,
entstand organisationintern eine Gleichsetzung der Fähigkeitsbasen des Gebäudebaus mit
den Fähigkeitsbasen der Luftschiffentwicklung. Der Hangar diente damit als Fähigkeitsindikator für den Glauben an die Existenz einer herausragenden Luftschiffkonstruktionskompetenz – und das obgleich beide Fähigkeiten grundverschieden sind.
Daneben zeigt sich, dass Celebrity und der damit einhergehende mediale und öffentliche
Zuspruch innerhalb des Fallstudienunternehmens zu einer Annahme der reputationsmäßigen
Unverwundbarkeit geführt hat. Dadurch, dass das Projekt in der ersten Phase seiner Unternehmenshistorie innerhalb der Medien sehr wohlwollend und vorteilhaft diskutiert wurde,
erwuchs innerhalb des Unternehmens die Annahme, nicht Ziel einer unvorteilhaften Berichterstattung zu werden.
CARGOLIFTER: AUFSTIEG UND FALL EINER CELEBRITY FIRM
259
Celebrity führte neben Gefühlen der reputationsmäßigen Unverwundbarkeit auch zu geteilten Annahmen der finanziellen Unsterblichkeit. Indem CargoLifter über seine Prominenz
Zugang zu den allerhöchstens politischen und wirtschaftlichen Entscheidungspersonen erhielt, erwuchs ein Gefühl der finanziellen Beständigkeit. Es wurde davon ausgegangen, dass
das Projekt bei Liquiditätsproblemen aufgrund seiner ranghohen Kontakte und seiner eigenen Prominenz nicht finanziell scheitern könne.
Über die Erklärung der Emergenz hinweg, konnte zudem eine Aufrechterhaltung von Organizational Hubris durch Celebrity anhand von zwei Motiven gesehen werden. Einerseits
zeigte sich, dass innerhalb des Unternehmens die kollektive Vorstellung geteilt war, Teil
einer herausragend befähigten Mitarbeiterschaft zu sein. Dieses Motiv des „The best and the
brightest“ wurde auch innerhalb der medialen Berichterstattung als Charaktereigenschaft
des Unternehmens aufgenommen und bestärkte den Status organisationaler Prominenz.
Dadurch, dass das Projekt über seine Einzigartigkeit im Verlauf der Zeit gar eine internationale Bekanntheit erreichte, war es dem Unternehmen zudem möglich, mehr und mehr Experten anzuwerben. Retrospektiv stellten Interviewpartner jedoch fest, dass das Denkmuster
„The best and the brightest“ eine kollektive Selbstüberschätzung technischer Art mit hervorgerufen haben kann. Auch angemerkt wurde, dass diese kollektive Selbsteinschätzung
grundsätzlich von Selbstüberschätzung geprägt war: Dadurch, dass zentrale technische Fragen nicht adressiert wurden oder gelöst werden konnten, wurde angemerkt, dass sich die
Wahrnehmung von „The best and the brightest“ retrospektiv als überschätzender Irrglaube
darstellte.
Andererseits war erkennbar, dass im Zeitverlauf unternehmensexterne und -interne Kritik
negiert oder ignoriert wurde. Innerhalb der Datenanalyse konnte diesbezüglich festgestellt
werden, dass die dem Projekt entgegengebrachte hohe Emotionalität mit dazu führte, dass
Kritik weniger beachtet beziehungsweise sogar missachtet wurde. Die vorherrschenden
technischen Planungsannahmen und das generelle strategische Vorgehen blieben demnach
unverändert, was ebenfalls auf eine Aufrechterhaltung von Organizational Hubris verweist.
Die folgende Abbildung 30 veranschaulicht die gefunden verschiedenen Arten der Aus- und
Wechselwirkung von Organizational Hubris und Celebrity zusammenfassend grafisch. Im
kommenden Abschnitt gilt nun der Frage nachzugehen, ob und wie Organizational Hubris
zum Niedergang und Scheitern des Unternehmens beigetragen haben kann.
Aufrechterhaltung
Emergenz Hubris Emergenz Celebrity
260
KAPITEL E.
Grandiosität &
Nonkonformität
Organizational
Hubris
Status der
Celebrity Firm
Initiale Berichterstattung
über Grandiosität &
Nonkonformität
Kollektive Überschätzung von
organisationalen Fähigkeiten;
Gefühle der Unverwundbarkeit
und Unsterblichkeit
Organizational
Hubris
Status der
Celebrity Firm
Hohe öffentliche
Bekanntheit & positiver
emotionaler Zuspruch
Kollektive Überschätzung von
organisationalen Fähigkeiten;
Grandiosität & Nonkonformität;
Ausblendung und Negation von
Kritik
Organizational
Hubris
Status der
Celebrity Firm
Hohe öffentliche
Bekanntheit & positiver
emotionaler Zuspruch
Abbildung 30: Aus- und Wechselwirkungen zwischen Hubris und Celebrity
3.
Einfluss von Organizational Hubris auf den Niedergang und das Scheitern der
CargoLifter AG
Es wäre Hybris zu sagen, ausschließlich Organizational Hubris hätte den Niedergang und
das Scheitern der CargoLifter AG ausgelöst und zu verantworten. Dennoch können Niedergang und Scheitern des Unternehmens auf der theoretischen Folie von Organizational Hubris nachvollzogen werden und in Teilen mit erklärt werden.
Die Hauptursache des organisationalen Misserfolgs kann zweifelsfrei in der mangelnden
Liquidität des Unternehmens gesehen werden, durch welche die CargoLifter AG im Mai
2002 Insolvenz anmelden musste. Ausgelöst von kontinuierlich steigenden Zeit- und Kostenüberschreitungen innerhalb des Entwicklungsprojektes kennzeichnete sich der dem
Scheitern vorangegangene Niedergang durch eine Phase des öffentlichen Vertrauensverlusts: Weder private Investoren noch der Staat waren schlussendlich gewillt, dem Unternehmen finanziell beizustehen. Von Interesse ist daher nun, inwiefern Organizational Hubris über dessen einzelne Bestandteile für den Niedergang und das Scheitern als Erklärung
herangezogen werden können.
Anhand der Analyse wurde festgestellt, dass innerhalb des Fallstudienunternehmens drei
Ausprägungen der Überschätzung technischer organisationaler Fähigkeiten vorlagen. Deutlich ist geworden, dass durch eine mangelnde technische Leistungsfähigkeit die Fehlplanungen und -kalkulationen innerhalb des technischen Entwicklungsprozesses überhaupt erst
entstanden sind. Durch eine länger andauernde Überschätzung der technischen Leistungsfä-
CARGOLIFTER: AUFSTIEG UND FALL EINER CELEBRITY FIRM
261
higkeit, welche anhand des Motivs der ungelösten technischen Grundsatzfragen sehr anschaulich zum Vorschein trat, war es dem Unternehmen nicht möglich, die Grenzen seiner
eigenen organisationalen Fähigkeiten und Leistungsfähigkeiten zu sehen. Insbesondere
schaffte es das Unternehmen nicht, aus vergangenen Fehlern zu lernen, sodass Planungen
wiederholt falsch angestellt wurden und anschließend korrigiert werden mussten.
Dadurch, dass diese Fehlplanungen den öffentlichen Vertrauensverlust hervorgerufen haben, kann die kollektive Überschätzung der organisationalen Fähigkeiten mit als Auslöser
dieses Vertrauensverlustes und daher auch Bestandteil CargoLifters Niedergang gesehen
werden.
Neben der Überschätzung von Fähigkeiten können auch die vorherrschenden Gefühle der
Unverwundbarkeit mit dem Niedergang und Scheitern CargoLifters in Verbindung gebracht
werden. Das Motiv der technischen Unverwundbarkeit ist hierbei in enger Verbindung zur
technischen Fähigkeitsüberschätzung zu sehen, jedoch weniger ursächlich für das organisationale Misslingen. Die reputationsmäßige Unverwundbarkeit, welche für das Jahr 1998
identifiziert werden konnte, kann hingegen deutlicher mit CargoLifters Abstieg assoziiert
werden. Diese ursprüngliche Annahme, dass das Unternehmen nicht Ziel einer unvorteilhaften Berichterstattung werden könnte, mag mit dazu beigetragen haben, dass externe Kritik
im späteren Verlauf der Unternehmenshistorie zunächst ignoriert oder negiert wurde und
dieser Kritik anschließend entschieden entgegengetreten wurde. Eine reputationsmäßige
Unverwundbarkeit kann daher mit zu der Emergenz des Ansteigens der Kritikschranke geführt haben und damit zum öffentlichen Vertrauensverlust beigetragen haben.
Muster und Ausprägungen der finanziellen Unverwundbarkeit, als drittes identifiziertes Motiv, konnten innerhalb der Datenanalyse schon für das Jahr 1999 identifiziert werden. Obgleich ein Beratungsunternehmen noch vor dem Börsengang anmerkte, dass CargoLifter
kurz- bis mittelfristig nicht selbstfinanzierungsfähig sei, wurde an dem eingeschlagenen
Vorgehen der Kapitaleinwerbung festgehalten. Selbst im August 2001 – und damit wenige
Monate vor der Insolvenz – gingen Entscheidungsträger auf höchster Managementebene
noch davon aus, dass die bisherigen 65.000 Kleinaktionäre auch die restlichen Entwicklungskosten und die anstehenden Kostensteigerungen übernehmen würden. Es kann daher
einerseits vermutet werden, dass durch die Existenz dieses Unverwundbarkeitsmotivs die
Unternehmensführung nicht frühzeitig und zielgerichtet versucht hat, weitere Kapitalquellen
oder Großaktionäre zu gewinnen. Andererseits wird insbesondere erkennbar, wie dieses Gefühl der Unverwundbarkeit dazu führte, dass sich das Unternehmen selbst und seinen Anteilseignern gegenüber die mangelnde Eigenfinanzierungsfähigkeit nicht frühzeitig genug
eingestand. Das finanzielle Scheitern kann dementsprechend durch die Existenz dieses Unverwundbarkeitsmotivs sehr gut erklärt werden.
Die Ausblendung und Negation von externer wie interner Kritik, als eine Begleiterscheinung des Organizational Hubris Frameworks, lässt sich gleichermaßen mit dem Niedergang
und Scheitern CargoLifters in Verbindung bringen. Indem externer öffentlicher Kritik durch
das Unternehmen entschieden entgegengetreten wurde, verlor das Unternehmen zusehends
an öffentlichem Ansehen und Zuspruch. CargoLifter schaffte es bis zum Eintritt der Insol-
262
KAPITEL E.
venz nicht, diesen Vertrauensverlust wieder auszugleichen. Dies könnte als Folge ihrer Reaktion auf Pressekritik gesehen werden. Der Niedergang des Unternehmens ist dadurch auch
mit zu erklären.
Die Negation interner Kritik lässt hingegen erkennen, dass an gewissen Entscheidungen,
wie den Planungsansätzen, zu lange festgehalten wurde. Im Nachhinein stellten sich dabei
viele Entscheidungen als Fehlentscheidungen heraus, woraus sich hauptsächliche Problembereiche entwickelten. Eine frühzeitige Reaktion auf interne aufbauende Kritik hätte dazu
führen können, dass technische und organisationale Probleme des Unternehmens hätten behoben werden können.
Integrativ zu betrachten sind ferner die Grandiosität und strategische Persistenz CargoLifters. Zweifelsfrei setzte CargoLifter große Dimensionen und Ansprüche in vielen Bereichen.
Insbesondere wurde schon zum Zeitpunkt der Unternehmensgründung entschieden, das
größte jemals gebaute Luftschiff zu konstruieren, ohne dabei einen technologischen Skalierungsprozess durchzuführen. Zudem musste das Unternehmen nicht nur das Luftschiff konstruieren und bauen, sondern auch weitere wesentliche Elemente der Wertschöpfungsstufe
selbst kreieren, wie beispielsweise den Betrieb des Luftschiffs und der Landeplätze.
Innerhalb der Analyse zeigte sich, dass CargoLifter durch eine strategische Persistenz viel
zu lange an dieser nicht erfolgreichen Strategie festgehalten hatte. Erst kurz vor der Insolvenz wurde nämlich entschieden, unmittelbar von einem Bau des großen CL-160 Luftschiffs abzusehen und zunächst kleinere Konstruktionsschritte einzugehen. Viele Interviewpartner merkten rückblickend an, dass die Aufgabenstellung des Unternehmens zu groß
und daher für ein neu gegründetes Unternehmen eigentlich nicht machbar gewesen sei. Die
Grandiosität und strategische Persistenz können daher mit erklären, warum das Unternehmen schlussendlich finanziell scheiterte.
In Summe zeigt sich anhand der Fallstudienergebnisse, dass auf der Folie von Organizational Hubris der Niedergang und das Scheitern des Unternehmens nachvollzogen und erklärt
werden können. Zwar ließen sich innerhalb der Datenanalyse nicht alle Einflussquellen für
die Emergenz einzelner Bestandteile von Organizational Hubris nachvollziehen. Dennoch
ergab die Analyse, dass die Existenz organisationaler Berühmtheit kollektive Selbstüberschätzungsprozesse initiieren und aufrechterhalten kann. Celebrity war damit nicht nur für
den Aufstieg des Fallstudienunternehmens maßgeblich, sondern nahm auch einen maßgeblichen Anteil im Niedergang und Scheitern CargoLifters ein. In Anlehnung an die bekannte
Weisheit „success breeds failure“797 lässt sich unter Rückgriff auf die Fallstudienergebnisse
daher auch feststellen: „Celebrity breeds failure“.
Eng verknüpft mit dieser abschließenden Argumentation ist die Frage, welche kollektive
Unternehmensebene von dem Phänomen Organizational Hubris schlussendlich betroffen
war. Zwar verwiesen ehemalige Mitarbeiter auf eine herausragende Rolle des Vorstandsvorsitzenden, welcher allein durch sein Charisma und seine zur Begeisterung hinreißende Art,
797
Vgl. Probst/Raisch 2005, S. 104; vgl. insbes. auch Miller 1990, 1994.
CARGOLIFTER: AUFSTIEG UND FALL EINER CELEBRITY FIRM
263
eine hohe Euphorie innerhalb der Belegschaft ausgelöst haben soll. Möglich wäre, dass er
für die Entscheidung, auf einen Skalierungsprozess zu verzichten, ursprünglich verantwortlich gewesen sein könnte. Auch wenn er eine hohe Wirkung auf seine Mitarbeiterschaft und
das externe Umfeld gehabt haben muss, ihm sogar der Status eines Celebrity-CEOs zugesprochen werden kann, sollte sein Einfluss nicht als alleiniger Faktor betrachtet werden.
Durchaus selbstkritisch sprach dies auch ein ehemaliger ranghoher Mitarbeiter an:
„Es hat damals eine Diskussion gegeben… er wurde dann teilweise auch so angefeindet
usw. und so fort. Und ich hatte damals eigentlich folgende Position, die ich bis heute vertrete: Nicht er hat einen Fehler gemacht. Wir außen rum haben einen Fehler gemacht. Weil
wir in der Gesamtheit hätten ihm vermitteln müssen, wo man hätte umschalten müssen. Er
kann es nicht selbst.“
Vorstandsnaher Mitarbeiter, Interview
Zu überdenken ist nämlich die Zusammensetzung und die Zusammenarbeit des gesamten
Führungsteams. Vorstand, zwei Mitglieder des erweiterten Managements sowie Aufsichtsrat
blieben vom Gründungszeitpunkt bis fast zum Eintritt der Insolvenz in gleicher Konstellation. Auf dieser Ebene scheinen Entscheidungen sehr homogen und kollektiv getroffen worden zu sein, was daran erkennbar ist, dass keines dieser Führungsmitglieder während der
Unternehmenshistorie seine Position aufkündigte. Die Motive der Unverwundbarkeit, der
Negation von Kritik und der strategischen Persistenz können in der gesamten Unternehmensspitze wiedergefunden werden: Organizational Hubris scheint auf dieser Ebene ein
kollektives Phänomen gewesen zu sein.
Aber nicht nur innerhalb dieser obersten Führungsebene, sondern auch im mittleren Management und der Mitarbeiterschaft konnten einzelne Ausprägungen von Organizational
Hubris ausgemacht werden. Die Überbewertungen der technischen Kompetenzen sowie die
durch Berühmtheit hervorgerufenen Kompetenzillusion spiegelten sich hier ebenfalls wider.
Und auch die Aktionäre waren dem Projekt über weite Strecken überaus positiv gesinnt,
was sich ansatzweise anhand der wenigen kritischen Nachfragen auf den Hauptversammlungen offenbarte. Organisational Hubris hatte innerhalb des Fallstudienunternehmens also
nicht nur Bestand auf der Ebene des oberen Managements, sondern lag auch auf Ebene der
Mitarbeiter- sowie Inhaberschaft vor.
265
F.
Fazit und Diskussion
I.
Zusammenfassung der theoretischen und empirischen
Ergebnisse
Die außergewöhnliche Dynamik zwischen dem faszinierenden Aufstieg, dem glamourösen
Bestehen sowie dem dramatischen Niedergang der CargoLifter AG stellte ein Mysterium
dar. Diese Dynamik im Nachhinein in allen Facetten zu verfolgen, zu begreifen und zu ergründen, hat sich als äußerst fesselnde und spannende Aufgabe herauskristallisiert. Schon
die anfängliche Perzeption der Vorgänge rund um das Unternehmen ließ aufmerken und
eine gewisse Verwunderung entstehen, insofern als sich noch aus heutiger Perspektive heraus ein packendes Abbild zeichnet: Das Unternehmen in seiner Gesamtheit muss damals
etwas ganz Besonderes ausgestrahlt haben. Im Zentrum der CargoLifter AG stand ein grandioses, in der Form noch nicht dagewesenes Projekt. Gerade weil schon alleine der grandiose Anspruch, das größte Luftschiff der Welt zu bauen, direkte Assoziationen mit Hybris
weckt, kann man die Faszination der Gründer, der Mitarbeiter und der breiten Öffentlichkeit
von diesen Dimensionen auch heute noch nachvollziehen. Unterstützt wird diese besondere
Tatsache noch dadurch, dass kaum ein Unternehmen so schnell eine derartig große Berühmtheit erlangt hatte.
Durch diese ursprünglich im Zusammenhang mit der CargoLifter AG entstandenen Eindrücke entstand das Vorhaben, nach den konkreten Hintergründen und Ursprüngen dieser als
speziell zu bezeichnenden Dynamik zu forschen. Es entwickelte sich die Aufgabenstellung,
Aufstieg, Niedergang und Scheitern des Fallstudienunternehmens CargoLifter AG auf Folie
der theoretischen Konzepte kollektiver Berühmtheit und Hybris nachzuvollziehen und zu
klären.
Innerhalb der ersten beiden Kapitel wurde dafür zunächst ein theoretisches Verständnis erarbeitet.
Im ersten Theoriekapitel wurde dem Konzept und der Erforschung von Hybris nachgegangen. Dieses bisher ausschließlich auf Ebene des Individuums untersuchte Phänomen wurde
anhand von Studien der Psychologie, Medizin und Managementforschung vorgestellt. Anhand einer theoretischen Erweiterung konnte gezeigt werden, dass Hybris wie vermutet als
kollektives organisationales Phänomen im organisationalen Kontext vorstellbar ist.
Konzeptionell vorgeschlagen wurde hierbei, dass sich durch „Organizational Hubris“ jene
Organisationen beschreiben lassen, welche kollektiv ihre organisationale Fähigkeiten überschätzen beziehungsweise an ihre Fähigkeitsbasis in übermäßiger Weise glauben. Daneben
können Organisationen zu grandiosem und nonkonformen organisationalen Verhalten sowie
kollektiv geteilten Gefühlen der Unverwundbarkeit neigen. Derartige Unternehmen können
zudem interne und externe Kritik ausblenden und negieren. Auch eine strategische Rigidität
kann bei ihnen auftreten.
266
KAPITEL F.
Das Forschungsfeld Celebrity schloss sich im zweiten Theoriekapitel an. Neben einer Vorstellung bisheriger Ansätze individueller Prominenz innerhalb der Managementforschung
wurde insbesondere auf die kollektive Konzeptualisierung der Berühmtheit eingegangen.
Unternehmen gelten dieser Theorie nach dann als Celebrity Firm, wenn sie in der Öffentlichkeit eine hohe Bekanntheit erreicht und zudem positiven emotionalen Zuspruch aus der
Bevölkerung erhalten haben.
Anhand beider Theoriekapitel wurden insgesamt Schnittstellen und gegenseitige Dynamiken in Form von Aus- und Wechselwirkungen kollektiver Hybris und Berühmtheit diskutiert. Vor allem wurde festgestellt, dass Prominenz zu einem hohen sozialen Zuspruch und
damit zu einer organisationsinternen Erfolgswahrnehmung führen kann. Hierbei handelt es
sich um Einflussquellen, welche innerhalb von Theorie und Empirie auch als Auslöser oder
Verstärker von Hybris diskutiert und erforscht werden.
Insgesamt wurde auf Basis der Theoriearbeit ein Referenzrahmen erarbeitet, mit Hilfe dessen die empirische Fallstudienanalyse strukturiert durchgeführt werden konnte.
Das für die Fallstudie relevante und somit herauszuarbeitende Geschehen wurde hier mittels
einer qualitativen Erhebung erfasst. Auf Basis von Experteninterviews, Archivmaterialien,
unternehmenseigenen Videoaufzeichnungen sowie Pressepublikationen konnte ein reichhaltiges Verständnis der gesamten, von 1996 bis 2002 andauernden Unternehmenshistorie gewonnen werden.
Innerhalb der Datenanalyse stellte sich heraus, dass die CargoLifter AG tatsächlich den Status einer Celebrity Firm erreicht hatte. Durch die Analyse des Fallgeschehens unter Berücksichtigung des ersten Definitionskriteriums ließ sich ein großer Bekanntheitsgrad des Unternehmens erkennen: Nämlich an einer kontinuierlich steigenden Anzahl an Pressepublikationen sowie den stark frequentierten Publikumsereignissen, wie beispielsweise der feierlichen
Eröffnung der Werfthalle im November 2000.
Neben der öffentlichen Bekanntheit empfing das Unternehmen positiven emotionalen Zuspruch, sodass auch das zweite Kriterium der organisationalen Berühmtheit Bestätigung
fand. Am sichtbarsten wurde dieser Bestandteil der Definition anlässlich der emotionalen
Reaktionen der Öffentlichkeit in Bezug auf die überwältigende Größe des Hangars. Nicht
nur Besucher schienen fasziniert und begeistert von den Ausmaßen dieses Gebäudes, sondern auch das Interesse der Presse wurde davon in den Bann gezogen. Nachvollziehen ließ
sich das anhand der deutlich emotional geprägten Berichterstattung.
Neben Celebrity konnte innerhalb der Analyse auch die Existenz von Organizational Hubris
innerhalb des Fallstudienunternehmens bestätigt werden. Es war offensichtlich, dass Organisationsmitglieder organisationale Kompetenzen und Fähigkeiten technischer Art kollektiv
überbewerteten. Daneben zeichnete sich CargoLifters Vorgehen auch durch Grandiosität
und nonkonformes strategisches Verhalten aus. Erkennbar wurden darüber hinaus kollektive
Gefühle der Unverwundbarkeit und Unsterblichkeit in Bezug auf Technologie, Reputation
sowie finanzielle Beständigkeit. Parallel zu diesen drei Bearbeitungspunkten trat eine kollektive Negation von externer und interner Kritik auf. Ferner ließ sich eine strategische Persistenz erkennen, welche auch kollektiv geteilt wurde.
FAZIT UND DISKUSSION
267
Über die reine Existenz von Celebrity und Organizational Hubris hinaus wurde anschließend der Emergenz von Hybris in Hinblick auf die Dynamik zum Status der Celebrity Firm
nachgegangen. Hierbei wurden empirisch drei verschiedene Zusammenhänge entdeckt. Einerseits bestand eine Emergenz von Hybris durch Celebrity, andererseits konnte eine gegenseitige Dynamik beider Konzepte analysiert werden und ferner wurde gesehen, dass Bestandteile von Hybris auch die Emergenz von Celebrity mit hervorgerufen haben können.
Die erste Dynamik zwischen beiden Konzepten, der Emergenz von Organizational Hubris
durch den Status der Celebrity Firm, konnte besonders deutlich durch die Reaktionen auf
den Luftschiffhangar erkannt werden. Dieses Gebäude kann als das Artefakt für die Prominenz von CargoLifter gesehen werden. Durch die erfolgreiche Konstruktion des Hangars
sowie den hohen Bekanntheitsgrad, begleitet von der positiven Emotionalität, welche sich
an diesem Bau wiederspiegelten, entstand organisationsintern eine Kompetenzillusion. Die
Fähigkeiten ein Gebäude solcher Art errichten zu können wurden nämlich auf eine Stufe mit
der für den Bau eines Luftschiffs notwendigen Kompetenzen gestellt. Celebrity war also für
das Unternehmen als Fähigkeitsindikator798 für die kollektive Wahrnehmung einer Luftschiffkonstruktionskompetenz herangezogen worden. In rückblickender Betrachtung ehemaliger Mitarbeiter zeigte sich jedoch, dass diese Fähigkeiten des Luftschiffbaus noch nicht
stark ausgeprägt waren, sodass sich die Fähigkeitseinschätzung als illusionär und überschätzend erwies.
Neben der Emergenz zeigte sich eine Aufrechterhaltung einzelner Muster von Organizational Hubris durch Celebrity. Beispielsweise wurde durch den vorherrschenden Status der
Prominenz die kollektive Wahrnehmung nach dem Schema „The best and the brightest“
organisationsintern und -extern reproduziert. Ehemalige Unternehmensangehörige jedoch
merkten an, dass sich im Nachhinein dieser Glaube an die eigene Exzellenz als falsch herausstellte und sich als überschätzende Wahrnehmung herausstellte.
Durch die Analyse der Grandiosität wurde klar, dass Organizational Hubris auch die
Emergenz der kollektiven Berühmtheit mit begünstigen kann. Indem das Fallstudienunternehmen über sein Vorhaben bereits zur Unternehmensgründung in dieser Art diese grandiosen und höchst ungewöhnlichen strategische Pläne aufgestellt hatte, wurde überhaupt erst
die Basis für die Entstehung von Celebrity gelegt. Medien griffen diesen Charakterbestandteil des Unternehmens CargoLifters nämlich in der Anfangsphase gezielt auf und schufen
über ihre Berichterstattung die Grundlage für die Entstehung der hohen öffentlichen Bekanntheit und des positiven emotionalen Zuspruchs.
Zusammenfassend wurde anhand der Fallstudienanalyse deutlich, dass Aufstieg und Niedergang sowie das Scheitern des Fallstudienunternehmens vor dem Hintergrund von kollektiver Prominenz und Hybris nachvollzogen und theoretisch erklärt werden können. Insbesondere konnten höchst bemerkenswerte Dynamiken zwischen Celebrity und Hybris analysiert werden. Genau diese Dynamiken stellen den zentralen theoretischen Beitrag der vorliegen Arbeit dar. Nur über eine integrative Betrachtung von externen Attributionen und
798
Vgl. Chatterjee/Hambrick 2011.
268
KAPITEL F.
Erwartungen sowie der organisationsinternen Wahrnehmung dieses sozialen Zuspruchs
können im vorliegenden Fall Rückschlüsse auf das organisationale Scheitern gezogen werden.
Ohne die Anlage von Organisational Hubris zur Unternehmensgründung wäre der Status der
Celebrity Firm vermutlich nicht in diesem Ausmaß und dieser Intensität hervorgetreten.
Dieser bereits innerhalb der ersten Phase der Unternehmenshistorie vorliegende Status der
Prominenz trug wesentlich zu CargoLifters rasantem Aufstieg bei. Zusätzlich war es gerade
die vorliegende Prominenz, welche im Verlauf der Zeit zur Emergenz und Aufrechterhaltung weiterer Ausprägungen von Organizational Hubris führte, wodurch Niedergang und
Scheitern des Unternehmens mit hervorgerufen wurden.
Die vorliegenden Analyseergebnisse zeigen also, dass eine singuläre Betrachtung von Hybris oder Celebrity nicht zielführend ist. Hybris allein ist beispielsweise keine hinreichende
Erklärungsbasis für den Niedergang und das Scheitern des Fallstudienunternehmens. Nur
unter Rückgriff auf Celebrity und die gegenseitige Dynamik zwischen beiden Konzepten ist
ein übergreifendes Fallverständnis möglich.
II.
Limitationen der empirischen Fallstudie und praktische
Implikationen
Bevor auf praktische Implikationen dieser Arbeit eingegangen werden kann, müssen die
Grenzen der empirischen Fallstudie diskutiert werden. Zwei Limitationen sind hierbei von
unmittelbarer Bedeutung. Neben der sich aus einer Einzelfallstudie ergebenden generellen
Problematik muss auch das empirische Datenmaterial kritisch hinterfragt werden.
Eine qualitative Studie kann immer nur einen Ausschnitt der empirischen Realität wiedergeben. Begrenzt wird die Analyse und Interpretation durch das vorliegende Datenmaterial,
von dem die Zuverlässigkeit der innerhalb dieser Arbeit gezogenen Analyseergebnisse und
Interpretationen abhängt. Zwar wurde die Reliabilität durch eine Triangulation anhand verschiedenartiger Datenquellen durchgeführt. Dennoch muss angemerkt werden, dass die vorhandenen internen Dokumente, welche originäre strategische Planungsprozesse und Einschätzungen aufzeigen, dafür nicht im gesamten Ausmaß, also vollständig erhoben werden
konnten und vorliegen. Durch die verständlicherweise aufgetretenen Wirren der Insolvenz
ist die Unternehmenshistorie im Archiv nicht vollständig dokumentiert. Verständlicherweise
ergeben sich daher Lücken in der Datenlage. Ein Ausgleich dieser Schwachstelle wurde
durch andere Quellen versucht zu kompensieren, wie beispielsweise durch Experteninterviews und die durch ehemalige Unternehmensangehörige zur Verfügung gestellten Dokumente.
Andererseits muss gesehen werden, dass die vorliegende empirische Studie als Einzelfallstudie konzipiert ist. Auf Basis dieser Studienergebnisse ist eine Generalisierbarkeit nicht
möglich. Hieraus kann daher nicht geschlussfolgert werden, dass jede Celebrity Firm Muster von Organizational Hubris ausprägen muss und demzufolge der Gefahr des organisationalen Scheiterns ausgesetzt wäre. Die vorliegende Einzelfallstudie lässt jedoch plastisch und
drastisch die Einschätzung zu, dass kollektive Überschätzungen von Fähigkeiten im organi-
FAZIT UND DISKUSSION
269
sationalen Rahmen überhaupt auftreten und zudem durch Prominenz initiiert und bestärkt
werden können. Nicht jedes Unternehmen muss diesem Phänomen unterliegen. Dennoch
kann die Existenz und Bedeutsamkeit von Organizational Hubris durch die vorliegende Studienergebnisse belegt werden. Die Möglichkeit zur Sensibilisierung für die Existenz und
Emergenz eines solchen dysfunktionalen und bestandsbedrohenden Musters innerhalb von
Organisationen muss im Bewusstsein verankert und in Erwägung gezogen werden.
Unmittelbar aus der zweiten Limitation ergibt sich daher die erste praktische Implikation.
Das oberste Management von Organisationen müsste in regelmäßigen Abständen einen Prozess in Gang setzen oder halten, welcher ermöglicht, sich der kollektiven Überbewertung
von organisationalen Fähigkeiten und Kompetenzen bewusst zu werden: Also, dass ein
Phänomen der kollektiven Überbewertung ihrer eigenen organisationalen Fähigkeiten und
Kompetenzen generell auftreten kann und dass dieses Muster hoch dysfunktionale Wirkungen und Folgen für den organisationalen Bestandserhalt beinhalten kann. Darüber hinaus
gilt es zu beachten, dass organisationale Berühmtheit nicht nur positive Wirkungen mit sich
bringen kann, sondern auch inhärente Gefahren dysfunktionaler Aus- und Wechselwirkungen bestehen.
Die normative Frage, ob es für Organisationen lohnend und erstrebenswert ist, den Status
einer Celebrity Firm zu erlangen, kann auf Basis dessen nicht beantwortet werden und bedarf weiterer, repräsentativer Forschung. Dennoch kann für bereits bestehende Celebrity
Firms empfohlen werden, sich der Gefahren einer kollektiven Fähigkeitsüberbewertung bewusst zu sein und diesen pro aktiv vorzubeugen.
Eine Möglichkeit, die kollektive Überbewertung von Fähigkeiten zu identifizieren, könnte
beispielsweise das Kompetenz-Monitoring darstellen. Unternehmen können über diese Beobachtungspraktik zweiter Ordnung frühzeitig falsche oder überschätzende Selbstbeurteilungen identifizieren und diesen entgegenwirken799. Alternativ besteht die bereits auf Ebene
des Individuums vorgeschlagene Möglichkeit des „Organizational Fools“800. Hierbei handelt
es sich um einen Berater, welcher einem von Hybris betroffenen Manager kritisch zur Seite
steht. Ein solches externes Korrektiv könnte gleichermaßen einer Organisation zur Seite
gestellt werden und damit die Fähigkeiten der betroffenen Organisation neutral beurteilen.
Problematisch ist zu sehen, dass innerhalb des Fallstudienunternehmens genau diese Beratungstätigkeit im Jahr 1999 erfolgte und ein externes „Projektcontrolling“ durchgeführt
wurde. Obgleich weit vor Eintritt der Insolvenz durch ein Top-Management-Beratungsunternehmen auf gravierende Projektmissstände hingewiesen wurde801, erfolgte keine strategische Anpassung oder neue Orientierung. Durch Organizational Hubris in Kombination
mit Berühmtheit können Unternehmen demnach dazu tendieren, fundamentale Kritik zu
negieren. In Anlehnung an die bekannte Weisheit „success breeds failure“ sollten sich Organisation daher auch der Kausalität bewusst werden: „Celebrity breeds failure“.
799
800
801
Vgl. Danneels 2011; Eberl 2009; Schreyögg/Kliesch-Eberl 2007; Schreyögg/Steinmann 1987.
Vgl. Kets de Vries 1990.
Vgl. Präsentation externes Top-Management Beratungsunternehmen, 05.07.1999: [ID: 479:38].
270
KAPITEL F.
Parallel dazu lässt sich erkennen, dass aus Sicht einer Celebrity Firm auch der Umgang mit
der Presse neu bedacht werden muss. Im Fallstudienunternehmen kam den Medien sowohl
beim Aufstieg, beim Bestehen als auch beim Niedergang eine veritable Rolle zu. Unabhängig von tatsächlich vorherrschenden organisationsinternen Errungenschaften schaffte es das
System der Massenmedien, ein in der öffentlichen Wahrnehmung einstmals aussichtsreiches
und positiv beurteiltes Unternehmen zu kippen. Medien nehmen durch die Publikation von
schlechten Nachrichten bei dem Niedergang von Unternehmen eine wichtige Rolle ein, indem sie beispielsweise Kritik initiieren oder bestärken. Unternehmensvertreter sollten daher
frühzeitig versuchen, dieser nachteiligen Berichterstattung entgegenzuwirken802, indem sie
einerseits Kritik adäquat entgegennehmen und verarbeiten, aber auch einen angemessenen
Abstand zu Medienberichten entwickeln.
III. Theoretische Implikationen und zukünftiger Forschungsbedarf
Innerhalb der vorliegenden Arbeit konnte theoretisch und empirisch aufgezeigt werden, dass
eine kollektive Überbewertung von Fähigkeiten möglich ist und dass diese durch den Status
einer Celebrity Firm hervorgerufen und bestärkt werden kann. Unmittelbare Anknüpfungspunkte ergeben sich damit an das junge Forschungsfeld der „Capability Cues“803. Organisationale Berühmtheit kann den Ergebnissen dieser Arbeit zufolge ein illusionärer „Capability
Cue“ für die organisationale Beurteilung weiterer Kompetenzen und Fähigkeiten darstellen.
Zu bedenken gilt, dass nicht allzu viele Organisationen einen positiven emotionalen Zuspruch sowie eine hohe Öffentlichkeitswirkung erfahren. Nur wenige Unternehmen werden
daher tatsächlich den Status einer Celebrity Firm erreichen. Aus der Tatsache des seltenen
Auftretens und dem Zusammenhang zwischen einer geringen Anzahl an Celebrity Firms
und dem Phänomen Organizational Hubris kann jedoch nicht geschlossen werden, dass dies
für den Organisationsalltag keine Relevanz hat.
Denn die vorliegende Untersuchung konnte anhand der empirischen Studie aufzeigen, dass
Prominenz für die Emergenz wesentlicher Teile kollektiver Hybris verantwortlich sein kann.
Darüber hinaus wurden aber Ausprägungen von Organizational Hubris empirisch bestätigt,
welche keine direkten Rückschlüsse auf die Existenz organisationaler Prominenz zulassen.
Wenn Celebrity zwar Hybris auslösen kann, jedoch nicht der alleinige Einflussfaktor ist,
existieren sicher weitere – bisher nicht erforschte – Einflussfaktoren. Zudem ergibt sich darüber hinaus die Gewissheit, dass Organizational Hubris auch in Organisationen auftritt, in
denen kein Status der Celebrity Firm vorliegt.
Zukünftige Forschung sollte daher weiteren möglichen Einflussquellen von Organizational
Hubris nachgehen. Innerhalb der aktuellen Arbeit wurde innerhalb des Theorieteils bereits
herausgearbeitet, dass die Existenz einer individuellen Selbstüberschätzung auch Muster der
kollektiven Überbewertung auslösen kann. Denkbar ist dementsprechend, den hier nicht
802
803
Vgl. Westphal/Deephouse 2011; Westphal et al. 2012.
Vgl. Chatterjee/Hambrick 2011.
FAZIT UND DISKUSSION
271
thematisierten Einfluss des Vorstandsvorsitzenden oder CEOs auf sein Führungsteam und
die gesamte Mitarbeiterschaft gezielt empirisch zu untersuchen.
Schnittstellen ergeben sich dabei zu den Forschungsgebieten der organisationalen Identität
sowie der Unternehmenskultur804. Zudem kann der Erfassung der kollektiv geteilten Beliefs
weiter nachgegangen werden805, welche, wie der Fall Falls CargoLifter gezeigt hat, mit Unternehmensgründung falsch ausgeprägt sein können.
Neben diesen ersten Vorschlägen für Themengebiete der zukünftigen Forschung gilt es,
zwei weiteren Problemstellungen nachzugehen. Einerseits dem Dualitätsdilemma und andererseits der Frage der Grenzziehung zwischen pro- und retrospektiver Beurteilung.
Das Dualitätsdilemma stellt sich insofern dar, als dass sowohl das Konzept der Celebrity
Firm als auch Organizational Hubris über die Ausprägung von radikalen, unkonventionellen
und nonkonformen strategischen Handlungen einen identischen Definitionsbestandteil beinhalten. Hybris und Celebrity weisen daher per se theoretische Schnittmengen auf. Während
der zukünftigen Forschung sollte daher die Grenzziehung und gegenseitige Bedingtheit weiter thematisiert werden – insbesondere, um darüber die ursprünglichen Prozesse von Organizational Hubris noch tiefer und vielfältiger zu ergründen.
Daneben steht ein zentrales Problem der Hybris-Forschung. Eine Selbstüberschätzung wird
überwiegend retrospektiv festgestellt. Innerhalb der Forschung werden momentan die prospektiven den retrospektiven Beurteilung und kollektiven Einschätzung gegenübergestellt.
Um die prospektive Emergenz einer retrospektiv als Fähigkeitsüberschätzung deklarierten
Einschätzung besser verstehen zu können, sollte es gelingen, kollektive Entscheidungs- und
Einschätzungsprozesse nicht nur retrospektiv nachzuvollziehen und zu rekonstruieren.
Vielmehr wäre es wünschenswert, den Prozess der Einschätzung unmittelbar während der
Entscheidungsphase in der Empirie nachzuvollziehen. Ethnografische Methoden der teilnehmenden Beobachtung innerhalb von Organisationen wären hierbei beispielsweise hilfreich, um mit ihr das Phänomen Organizational Hubris noch tiefer in seinem Entstehungsprozess zu erkunden.
804
805
Vgl. Kets de Vries/Miller 1984a.
Vgl. Nystrom/Starbuck 1984.
273
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Zillmann, D. (1994): Mechanisms of emotional involvement with drama, in: Poetics 23 (1),
S. 33-51.
295
Datenbankverzeichnis
Verzeichnis verwendeter Presseartikel (Datenbankkennzeichen: [PA:]) ...........................296
Verzeichnis verwendeter interner Dokumente (Datenbankkennzeichen: [ID:])..................302
296
DATENBANKVERZEICHNIS
Verzeichnis verwendeter Presseartikel
(Datenbankkennzeichen: [PA:])
Datenbankkennung
Erscheinungsdatum
Quelle
Publikationstitel
[PA: 1]
16.05.2000
Financial Times Logistiker beflügelt die Fantasie: Cargolifter-Chef [Name] will mit eiDeutschland
nem Luftschiff Lasten bewegen – und ab heute auch die Anleger
[PA: 3]
09.11.1996
Deutsche Verkehrszeitung
Das Grossraum- und Schwertransportgewerbe auf der Suche nach neuen
Transportmöglichkeiten: Luftschiffe als Alternative nehmen Formen an
[PA: 4]
09.11.1996
Deutsche Verkehrszeitung
Cargolifter – eine neue Luftschiffgeneration für den Großraum- und
Schwertransport: Schneller und günstiger als andere Verkehrsträger
[PA: 6]
05.03.1997
The Dallas
Morning News
Air of confidence: Optimism surrounds return of the dirigible
[PA: 7]
22.03.1997
taz – Die Tageszeitung
Ökolumne: Magie des Schwebens
[PA: 8]
20.04.1997
Die Welt
Für Schwertransporte und Tourismus: Die Rückkehr der Zeppeline
[PA: 13]
25.09.1997
Wirtschaftsblatt ABB produziert „fliegende Kräne“
[PA: 15]
31.10.1997
Die Zeit
Die Rückkehr des Riesen: Luftschiffe sollen die Transportprobleme im
Großanlagenbau lösen
[PA: 18]
08.11.1997
Deutsche Verkehrszeitung
Eine Träumerei wird Realität – Die CargoLifter AG ist auf Kurs: Erstes
Musterluftschiff soll bereits ab 1998 fliegen
[PA: 41]
08.05.1998
Auto Bild
Streikbrecher „CL-160“
[PA: 65]
11.03.1999
Die Zeit
Luftschlösser voller Helium: Der Zeppelin erlebt eine Renaissance: Als
Schwerlaster und Vehikel für den sanften Tourismus
[PA: 67]
12.03.1999
taz – Die Tageszeitung
Cargolifter oder Die späte Rückkehr der Zeppeline
[PA: 79]
31.05.1999
Telepolis
Innovatives Mammutprojekt oder Luftschloß?
[PA: 94]
03.10.1999
Die Welt am
Sonntag
[Name des Vorstandsvorsitzenden]: Ein Visionär der Luftfahrt
[PA: 102]
28.10.1999
FACTS
Die Rückkehr der Riesen
[PA: 114]
02.06.1999
Telepolis
Ein Luftschiff ist kein Flugzeug
[PA: 128]
07.02.2000
AFX – TD
CargoLifter AG kooperiert mit IBM, Cisco und e-plus
[PA: 144]
20.04.2000
Berliner Zeitung
Ohne Wasser ist die Landung nicht möglich: Ab 2004 sollen SerienLuftschiffe aus Brandenburg schwerste Lasten durch die Welt befördern
[PA: 152]
12.05.2000
Werben und
Verkaufen
Luft-Zigarre
[PA: 170]
29.05.2000
Der Spiegel
Windige Pläne
[PA: 218]
31.07.2000
Der Spiegel
Drahtseilakt mit 160 Tonnen
[PA: 222]
05.09.2000
Verkehrs Rund- Cargolifter drückt Bilanzergebnis: Mit Erträgen kann die Cargo Lifter
schau
AG erst ab 2003 rechnen
21.11.2000
Kosten für den Bau des Cargolifter explodieren: Das Transportluftschiff
Financial Times könnte 1 Mrd. DM verschlingen – Kapitalerhöhung zur Finanzierung der
Deutschland
Serienfertigung wahrscheinlich
[PA: 245]
VERWENDETE PRESSEARTIKEL
297
[PA: 250]
22.11.2000
Berliner Zeitung
Acht Fußballfelder unter einem Dach: Am Sonnabend wird in Brand die
Riesen-Halle für den Bau von Transportluftschiffen übergeben
[PA: 251]
22.11.2000
Die Welt
In der Zeppelin-Werfthalle beginnt der Bau des Cargolifters
[PA: 252]
23.11.2000
Cargolif-f-f-f-f-f-f-ter: Ein halbes Jahr nach dem Börsenstart des LuftFinancial Times schiffbauers Cargolifter sind die Perspektiven des Projektes noch immer
Deutschland
unklar – und das Management gibt Rätsel auf
[PA: 257]
24.11.2000
Die Welt
Die größte freitragende Halle der Welt steht jetzt in Brand
[PA: 259]
30.11.2000
Deutsche Verkehrszeitung
Inbetriebnahme der CargoLifter-Werfthalle: Schwerlastmarkt ist größer
als erwartet
[PA: 260]
01.12.2000
Financial Times Altaktionäre machen bei Cargolifter Kasse: Unternehmen sieht EntwickDeutschland
lung im Plan
[PA: 263]
05.12.2000
Financial Times
Deutschland
Leserbriefe zum „Cargolif-f-f-f-f-f-f-ter“-Artikel
[PA: 268]
28.12.2000
Cargolifter-Prototyp hat nur eingeschränkte Leistung: Baubeginn am
Financial Times Firmensitz im September geplant – Expertenstreit um Realisierung des
Deutschland
Krans der Lüfte
[PA: 271]
August
2000
Wired
The baron's big balloon: A German aristocrat-businessman is relaunching
the age of the airship, armed with millions in the bank and a team of
crack engineers. Can superblimps rise again?
Absturz vor dem Start? Der CARGOLIFTER soll das größte Luftschiff
der Welt werden. Nun droht die Finanzierung zu scheitern. Zigtausend
Anleger fürchten um ihr Geld
[PA: 320]
11.04.2001
Der Stern
[PA: 355]
10.09.2011
Financial Times Cargolifter-Chef wirbt um Unterstützung: Luftschiffbauer braucht drinDeutschland
gend Geld – Einstieg eines Branchenunternehmens gilt als Option
[PA: 358]
25.09.2001
Die Welt
Bei Cargo Lifter beginnt die Produktion: Bundespräsident Rau und
Brandenburgs Wirtschaftsminister wollen dabei sein – MillionenInvestment
[PA: 385]
11.11.1998
Flight
Etops choice is a Dollar decision
[PA: 487]
23.08.1999
Der Spiegel
Laster der Lüfte: Unweit von Berlin will eine Privatfirma das größte
Luftschiff aller Zeiten bauen.
[PA: 493]
01.03.1997
Manager Magazin
Managen in Zeiten des Cyberspace
[PA:
498:11]
25.01.1997
Westfalenpost
Hagener will mit Riesen-Zeppelin Transportprobleme lösen
[PA:
498:14]
19.02.1997
Berliner Zeitung
Gigantisches Luftschiff über der Expo: Schwebende Zigarre hilft Treibstoff zu sparen
[PA:
498:20]
15.04.1997
Mannheimer
Morgen
Wenn es um schwere Lasten geht, kommen die Luftschiffe wie gerufen
[PA:
498:33]
09.10.1997
Berliner Zeitung
Schwebende Kraftprotze – Leichter als Luft
[PA:
498:37]
25.01.1997
Westfalenpost
Tonnenschwere Fracht entschwebt zum Ziel
[PA: 498:5]
April 1997
Computerwoche
Virtuelle Organisationen sind bereits Realität
[PA:
498:18]
19.02.1997
Berliner Zeitung
Gigantisches Luftschiff über der Expo: Schwebende Zigarre hilft Treibstoff zu sparen
[PA: 501]
16.01.2002
Agence France
Presse
Cargolifter bricht wegen Finanzproblemen an der Börse ein
298
DATENBANKVERZEICHNIS
16.01.2002
DPA-AFX
17.01.2002
Cargolifter geht ohne Staatshilfe die Luft aus: Chef des LuftschiffFinancial Times Entwicklers hofft auf Subventionen: Aktienkurs bricht zeitweise um 60
Deutschland
Prozent ein
[PA: 511]
18.01.2002
Frankfurter
Allgemeine
Zeitung
Der Mann mit dem Luftballon
[PA: 530]
01.03.2002
VDINachrichten
CargoLifter: Optimismus im Gepäck „ ... wir wollen im Jahr 2003 die
ersten Umsätze erzielen“
[PA: 537]
04.03.2002
DPA-AFX
Hintergrund: CargoLifter in neuen Turbulenzen – Vorstandschef droht
mit Klage
[PA: 548]
17.03.2002
Der Spiegel
CargoLifter Hauptversammlung: Luftschlösser zu Luftschiffen
[PA: 565]
03.05.2002
Financial Times Boeing prüft Allianz mit Cargolifter für Luftschiffbau: Absichtserklärung
Deutschland
unterzeichnet: Kurs steigt
[PA: 588]
17.05.2002
DPA-AFX
Roundup: CargoLifter baut künftig nur noch Ballons – Entlassungen
[PA: 592]
18.05.2002
Die Welt
Vom Luftschiff zum Traumschiff
[PA: 644]
15.12.2002
Der Spiegel
CargoLifter-Flop: [Name], der Bruchpilot
[PA: 646]
September
2001
Norddeutscher
Rundfunk
Comeback der Luftschiffe
[PA: 647]
07.11.2002
Norddeutscher
Rundfunk
Steuergelder für Sturzflug – Der Skandal um Cargolifter
[PA: 652]
29.12.2001
Der Spiegel
Fliegendes Schlauchboot
[PA: 653]
04.03.2002
Der Spiegel
Wackelige Luftnummer
[PA: 663]
02.04.1998
Neue Zürcher
Zeitung
Der neue Zeppelin lässt auf sich warten: Unterschätzter Entwicklungsaufwand – Know-how-Engpass?
[PA: 664]
27.04.1999
Telepolis
Kommen die Zeppeline wieder?
10.02.1997
Frankfurter
Allgemeine
Zeitung
Per Luftschiff zurück in die Zukunft: Cargolifter AG will Transportschwierigkeiten im Maschinenbau lösen
26.11.1997
Frankfurter
Allgemeine
Zeitung
In Brand bei Berlin soll eine Werft für Luftschiffe gebaut werden: Cargolifter will Flugplatz erwerben, 120 Millionen DM Investitionen, Vorstellung auf Expo 2000
11.01.1998
Frankfurter
Allgemeine
Sonntagszeitung
Die Rückkehr der fliegenden Zigarren: Neue Zeppeline für Marktnischen
03.05.1998
Frankfurter
Allgemeine
Sonntagszeitung
Luftschiffe aus dem Spreewald: „Zeppelin-Werft“ soll Brandenburg
beflügeln
04.03.1999
Frankfurter
Allgemeine
Zeitung
Menschen und Märkte
[PA: 679]
08.06.1999
Frankfurter
Allgemeine
Zeitung
Warum der Cargolifter mehr Wasser als Treibstoff tanken muß
[PA: 685]
20.04.2000
Frankfurter
Allgemeine
Wo die Zeppeline wohnen werden
[PA: 502]
[PA: 509]
[PA: 665]
[PA: 666]
[PA: 667]
[PA: 672]
[PA: 677]
„FTD“: Cargolifter-Chef ruft nach staatlichen Hilfen
VERWENDETE PRESSEARTIKEL
299
Zeitung
[PA: 723]
27.09.2001
Süddeutsche
Zeitung
Leichter als Luft: Sie fliegen noch nicht, aber sie werden von heute an
gebaut: Die neuen Luftschiffe Cargolifter
[PA: 765]
20.01.1998
Süddeutsche
Zeitung
Luftschiffe bringen Dreher ins Schwärmen
[PA: 777]
10.04.2000
Süddeutsche
Zeitung
Tiefflieger
[PA: 783]
02.09.2000
Süddeutsche
Zeitung
Zum Abschluss seiner Sommerreise durch die neuen Länder: Schröder
sagt dem Osten weitere Hilfe aus dem Westen zu
[PA: 788]
27.11.2000
Süddeutsche
Zeitung
Start für CargoLifter
[PA: 791]
16.12.2000
Süddeutsche
Zeitung
Das Element des Schwebens
[PA: 798]
23.01.2001
Süddeutsche
Zeitung
Die Luftschiffbauer kämpfen mit einem angekratzten Image: Cargolifter
lässt Versuchsballon steigen
[PA: 802]
27.09.2001
Süddeutsche
Zeitung
Cargolifter sucht Partner
[PA: 849]
Juni 1999
Manager Magazin
Die Auserwählten: Diese Unternehmen kamen in die engere Wahl zum
„Entrepreneur des Jahres“
[PA: 860]
16.02.1997
Bild am Sonntag
Der Super-Brummi der Lüfte
[PA: 862]
04.06.1997
Die Welt
Der Cargolifter bleibt auf Kurs
[PA: 863]
13.12.1997
Die Welt
Der fliegende Lastkran
[PA: 869]
07.03.2000
Die Welt
CargoLifter AG in Brandt liegt günstig im Wind
[PA: 872]
16.05.2000
Die Welt
Die neue Aktie Cargolifter
[PA: 874]
31.05.2000
Die Welt
Irdische Hindernisse gibt's für den Cargo-Lifter nicht
[PA: 879]
27.11.2000
Die Welt
Symbolischer Start für den CargoLifter in neuer Werfthalle
[PA: 881]
23.01.2001
Die Welt
Die Aktie des Tages: Cargolifter
[PA: 908]
10.04.1997
Handelsblatt
CargoLifter AG: Start in Brandenburg: Ein Luftschiff für Schwertransporte.
[PA: 912]
20.01.1998
Handelsblatt
Transportmittel Luftschiffe: Ins Ungewisse
[PA: 925]
04.01.2000
Handelsblatt
Millionen für den fliegenden Mythos
[PA: 945]
11.10.2000
Handelsblatt
Cargolifter Hangar prämiert
[PA: 998]
14.06.1997
Geburtsstunde eines neuen Königs der Lüfte. Mit gewaltigen Zeppelinen
Der Tagesspie- sollen Maschinenteile über die Weltmeere transportiert werden: Gebaut
gel
werden die „Cargolifter“ bei Berlin
[PA: 1000]
22.12.1997
Der Tagesspie- Den Mythos vom Zeppelin wiederbelebt. Auf einem ehemaligen GUSgel
Flugplatz an der Spreewaldautobahn sollen Luftschiffe gebaut werden
[PA: 1005]
24.07.1998
Der Tagesspie- Ideen im „Ruck“-Spiegel der Gesellschaft: Zukunftsschmiede im Schloß
gel
Bellevue: Bundespräsident Herzog lud ein zum Tag der Innovationen
[PA: 1019]
15.09.1999
Der Tagesspie- Zehdenicker Unternehmer wird Mittelständler des Jahres. Auszeichnung
gel
für Stefan A. Zender
[PA: 1052]
21.12.2000
Der Tagesspie- Luftschiffer bleiben in Krisen oben. CargoLifter-Vorstand führt sinkende
gel
Aktienkurse auch auf Kritik im Internet zurück
[PA: 1056]
24.10.1996
Wirtschaftswo- CargoLifter: Schwebender Kran
300
DATENBANKVERZEICHNIS
che
[PA: 1063]
09.12.1999
WirtschaftswoAktien: Äpfel am Baum lassen
che
[PA: 1064]
18.05.2000
WirtschaftswoNeuemissionen: Starke Marke
che
[PA: 1071]
27.09.2001
WirtschaftswoLuftfahrt: Fliegender Kran
che
[PA: 1081]
15.08.2002
WirtschaftswoArbeitgeber Ranking
che
19.02.2001
Unter den Wolken sind die Pläne noch grenzenlos: Hinter den Kulissen
Der Tagesspie- der Cargo Lifter AG sitzen Luftschiffingenieure in Bastelbunkern: Suche
gel
nach Scheibenwischern und Heizmatten
[PA: 1099]
28.09.2001
Bahnen frei für das größte Luftschiff der Welt: Auf einem über 250 MeDer Tagesspie- ter langen Schneidetisch hat die Produktion der Kunststoff-Hülle begongel
nen
[PA: 1119]
27.03.2002
Der Tagesspie- Cargolifters Abenteuer in Kanada: Luftschiffbauer ist der bisher einzige
gel
Investor seines ersten Kunden
[PA: 1153]
10.06.2002
Der Mann hat ihr Geld verbrannt, aber die Aktionäre von Cargolifter sind
nicht wütend, sondern sammeln Spenden für seine Vision. [Der Vorstandsvorsitzende] ist angetreten, eine neue Generation von Luftschiffen
Der Tagesspie- zu bauen. Jetzt ist er pleite. Aber noch lange nicht am Ende, sagt er.
gel
[Vorname]-guck-in-die-Luft
[PA: 1169]
28.09.2001
taz – Die Tageszeitung
CargoLifter startet in Kürze
[PA: 1179]
24.11.1997
Frankfurter
Rundschau
Mit altem Luftschiff in neue Transportzukunft. Ampeln für Bau des Cargolifters „schon fast auf Grün“: 240 Arbeitsplätze geplant
[PA: 1180]
28.04.1998
Frankfurter
Rundschau
Cargolifter: Spatenstich für Montagehalle am Samstag
[PA: 1085]
[PA: 1181]
30.05.1998
Frankfurter
Rundschau
Luftschiffe erleben Wiedergeburt an der Nahtstelle von Ökonomie und
Nostalgie: Über den Wolken wittern zwei Firmen grenzenlose Geschäfte:
Cargolifter will Transport-Technik revolutionieren: Zeppelin-Erben wuchern mit Pfunden des Pioniers
[PA: 1196]
18.01.2001
Frankfurter
Rundschau
Cargolifter dreht den Spieß um. Firma reagiert auf Vorwürfe und Anzeige mit Gegenklage
[PA: 1201]
26.04.2001
Der Stern
Firmen-Telegramm
[PA: 1212]
14.03.1999
Berliner Morgenpost
Die ungebrochene Faszination der „fliegenden Zigarren“
[PA: 1236]
07.06.2000
Berliner Morgenpost
[Vorstandsvorsitzender] ist Chef der Cargolifter AG: Das erste Transport-Luftschiff soll 2002 starten: Der Langstreckenläufer
[PA: 1247]
02.09.2000
Berliner Morgenpost
Letzter Tag der Kanzler-Reise: Auf der Baustelle für die Luftschiffwerft
– Bei den Bergleuten – Schüsse aufs „Energie“-Tor: Gerhard Schröder
wollte in Brand wieder hoch hinaus
[PA: 1248]
05.09.2000
Berliner Morgenpost
241.000 Besucher bei Brandenburgs Expo-Projekten
[PA: 1265]
01.12.2001
Berliner Morgenpost
Zweifel geboten
[PA: 1293]
06.06.2000
Neue Zürcher
Zeitung
Deutsche Luftschiff-Pläne nicht ohne Risiko: 16000 Aktionäre glauben
an den Erfolg des „Cargolifter“
[PA: 1322]
November
Greenpeace
Die fliegende Fracht-Zigarre: Eine Wiesbadener Firma will mit Cargo-
VERWENDETE PRESSEARTIKEL
301
/Dezember
1997
Magazin
Zeppelinen den Transport revolutionieren
[PA: 1327]
20.01.1998
Bild
Werft für fliegende Schiffe
[PA: 1349]
27.11.2000
Bild
6.000 besuchten CargoLifter-Show
[PA: 1350]
20.12.2000
Bild
CargoLifter eine Luftnummer? Experten-Krieg um unsere größte Wirtschafts-Hoffnung
[PA: 1383]
11.05.1998
Der Spiegel
Schildbürger der Lüfte
[PA: 1398]
19.10.1999
Lausitzer
Rundschau
Brand: Besuchersturm zum Tag der offenen Tür bei CargoLifter
[PA: 1428]
27.12.2000
Lausitzer
Rundschau
CargoLifter-Kritiker räumt Fehler ein
[PA: 1442]
27.04.2001
Lausitzer
Rundschau
Strafanzeige gegen Chef von Cargolifter
[PA: 1485]
29.04.2002
Forbes
All hangar, no blimp
302
Verzeichnis verwendeter interner Dokumente
(Datenbankkennzeichen: [ID:])
Datenbankkennung
Erstellungsdatum
Ursprung und
Adressat
Dokumentbeschreibung und -titel
April 2001
Internes Dokument gerichtet an: Externe Öffentlichkeit
Offener Brief: „Negativjournalismus“
[ID: 5]
Juli 1998
Internes Dokument gerichtet an: Externe Öffentlichkeit
PR-Unternehmensvideo: „CargoLifter Vision“, Schaufenster
Bellevue
[ID: 23]
Internes Dokument gerichtet an: Externe ÖfJanuar 1999 fentlichkeit
PR-Mitteilung: „CargoLifter auf einen Blick“
[ID: 24]
Internes Dokument gerichtet an: Externe ÖfJanuar 1999 fentlichkeit
PR-Mitteilung: „Vom Luftschiff zum CargoLifter“
[ID: 27]
Internes Dokument gerichtet an: Externe ÖfJanuar 1999 fentlichkeit
PR-Mitteilung: „Luftschiff nimmt Gestalt an“
[ID: 28]
18.12.1998
Internes Dokument gerichtet an: Externe Öffentlichkeit
PR-Mitteilung: „Baukonsortium für Luftschiffwerft von CargoLifter nimmt Arbeit auf“
06.02.2002
Internes Dokument gerichtet an: Fachöffentlichkeit
Präsentationsunterlagen: „NATO Air Force Armaments Group
AG/1 Warsaw, February 6, 2002“
[ID: 43]
31.08.2000
Internes Dokument gerichtet an: Externe Öffentlichkeit
Jahresabschluss mit Lagebericht
[ID: 223]
11.03.2000
Internes Dokument gerichtet an: Aktionäre
Präsentationsunterlagen: „3. Ordentliche Hauptversammlung
der CargoLifter AG 11. März 2000“
[ID: 225]
Internes Dokument gerichtet an: Externe ÖfJanuar 1998 fentlichkeit
CargoLifter AG Geschäftsbericht und Konzernabschluss
1997/1998
[ID: 226]
Dezember
1999
Internes Dokument gerichtet an: Externe Öffentlichkeit
CargoLifter AG Geschäftsbericht und Konzernabschluss
1998/1999
24.11.2000
Internes Dokument gerichtet an: Externe Öffentlichkeit
CargoLifter AG Geschäftsbericht 1999/2000
[ID: 228]
19.11.2001
Internes Dokument gerichtet an: Externe Öffentlichkeit
CargoLifter AG Geschäftsbericht 2000/2001
[ID: 236]
Internes Dokument gerichtet an: Externe ÖfJanuar 2001 fentlichkeit
CargoLifter AG 1. Quartalsbericht Geschäftsjahr 2000/2001
[ID: 239]
Internes Dokument gerichtet an: Externe Öffentlichkeit
CargoLifter AG 2. Quartalsbericht Geschäftsjahr 2001/2002
[ID: 1]
[ID: 34]
[ID: 227]
30.04.2002
VERWENDETE INTERNE DOKUMENTE
303
[ID: 242]
26.05.2000
Internes Dokument gerichtet an: Externe Öffentlichkeit
[ID: 299]
Februar
2002
Internes Dokument gerichtet an: Fachöffentlichkeit
Präsentationsunterlagen: „Presentations to The Boeing Company February 2002“
28.03.2003
Internes Dokument gerichtet an: Externe Öffentlichkeit
Memo Vorstand in der Insolvenz: „Erfahrungen aus meinem
Einsatz bei CargoLifter“
21.11.2000
Internes Dokument gerichtet an: Oberes Management
Interner Kritikbrief eines Abteilungsleiters an einen Entwicklungsdirektor
12.12.2000
Internes Dokument gerichtet an: Oberes Management
Kündigungsschreiben eines Abteilungsleiters
2001/2002
Internes Dokument gerichtet an: Externe Öffentlichkeit
Printanzeige: „Wir machen das“
2001/2002
Internes Dokument gerichtet an: Externe Öffentlichkeit
Printanzeige: „Wir werden fliegen“
02.06.2010
CV des Vorstandsvorsitzenden:
Externes Dokument
http://www.munzinger.de/search/document?index=molgerichtet an: Öffentlich- 00&id=00000024012&type=text/html&query.key=b3e8Rbl9
keit
&template=/publikationen/personen/document.jsp&preview=
07.12.2000
Internes Dokument gerichtet an: Externe Öffentlichkeit
Online-Forum Eintrag: „Gegendarstellung CargoLifter AG“:
http://www.wallstreet-online.de/diskussion/313349-110/gegendarstellung-cargolifter-ag-bzgl-teegen
08.05.2003
Externes Dokument
gerichtet an: Insolvenzverwalter
Memo durch ehemaligen Vorstand in der Insolvenz an den
Insolvenzverwalter: „Stellungnahme zum Grundsatzpapier von
[Name; neuer Vorstand in der Insolvenz]“
1999
Internes Dokument gerichtet an: Externe Öffentlichkeit
Entwurf eines Zeitschriftenbeitrags: „Zu Entwicklung und
Markteinführung einer logistischen Systeminnovation“
[ID: 430]
23.11.1997
Internes Dokument gerichtet an: Aktionäre
Erläuterungen zur Tagesordnung der Ersten ordentlichen
Hauptversammlung der CargoLifter AG, 23. 11. 1997, Kurhaus Wiesbaden, 16.30 Uhr
[ID: 431]
September
1997
Internes Dokument gerichtet an: Externe Öffentlichkeit
CargoLifter AG: Lifter News
Juli 1998
Internes Dokument gerichtet an: Externe Öffentlichkeit
CargoLifter AG: Lifter News
[ID: 434]
Juli 1998
Internes Dokument gerichtet an: Externe Öffentlichkeit
CargoLifter AG: Lifter News
[ID: 443]
November
1997
Internes Dokument gerichtet an: Externe Öffentlichkeit
Zeitschrift: TransportMarkt, Sonderdruck für die CargoLifter
AG: „Cargolifter: ln drei Jahren von der Vision über das Konzept zur technischen Realität gereift“
11.09.2001
Internes Dokument gerichtet an: Aufsichtsrat,
Beirat und oberstes
Management
Unterlagen Beiratssitzung: „Zwischenbericht Projekt „Partnerschaften im Konzern“ für die Sitzung des Beirates der CargoLifter AG“
[ID: 314]
[ID: 318]
[ID: 319]
[ID: 348:12]
[ID: 348:2]
[ID: 350]
[ID: 353]
[ID: 381]
[ID: 415]
[ID: 433]
[ID: 448]
CargoLifter AG Verkaufsprospekt
304
DATENBANKVERZEICHNIS
[ID: 451]
1996
Internes Dokument gerichtet an: Externe Öffentlichkeit
[ID: 454]
März 2000
Internes Dokument gerichtet an: Aktionäre
IR-Broschüre: „The power of zero gravity - Informationen für
Anleger“
Mai 1998
Internes Dokument gerichtet an: Externe Öffentlichkeit
CargoLifter AG: Lifter News
1996
Internes Dokument gerichtet an: Externe Öffentlichkeit
Satzung CargoLifter AG
02.06.1998
Internes Dokument gerichtet an: Aufsichtsrat
und Geschäftsführung
Internes Schreiben: „Niederlegung der Geschäftsführungstätigkeit“
25.09.1993
Internes Dokument gerichtet an: Externe Öffentlichkeit
Deutsche Verkehrszeitschrift, Ausgabe 114: „Pioniergeist ist
immer wieder gefragt: Schon Lasten bis 500t per Hochleistungsballon befördert“
05.07.1999
Internes Dokument gerichtet an: Oberstes
Management
Präsentation externes Top-Management Beratungsunternehmen: „Project Monitoring, Phase 1: SWOT-Analyse“
11.10.1999
Internes Dokument geStellungnahme der Geschäftsführung zu Präsentation externes
richtet an: Externes
Beratungsunternehmens Top-Management Beratungsunternehmen [ID: 479]
[ID: 481]
07.10.1999
Internes Dokument gerichtet an: Oberstes
Management
Präsentation externes Top-Management Beratungsunternehmen (überarbeitete Version): „Project Monitoring, am
07.10.1999 in Berlin bei [Name einer dt. Geschäftskundenbank]“
[ID: 488]
Februar
2002
Internes Dokument gerichtet an: Interne Adressaten
Interne Präsentation: „CL 160 Business Plan“
15.05.1998
Internes Dokument gerichtet an: Oberstes
Management
Interne Fax-Kommunikation
03.03.2002
Internes Dokument gerichtet an: Externe Öffentlichkeit
PR-Mitteilung: „Fakten widerlegen „Spiegel“-Bericht zu behaupteten technischen Problemen“
11.07.2002
Internes Dokument gerichtet an: Externe Öffentlichkeit
PR-Mitteilung: „Unwetter zerstört Hülle des CL 75 AirCrane“
12.07.2002
Internes Dokument gerichtet an: Externe Öffentlichkeit
PR-Mitteilung: „Experten-Hearing: Grundlage für die Erarbeitung des Fortführungskonzeptes für CargoLifter geschaffen“
21.01.2000
Externes Dokument
gerichtet an: Oberstes
und erweitertes Management
Externe E-Mail eines Luftfahrtkonzerns in Vorbereitung auf
ein Meeting
[ID: 500:52]
22.01.2000
Internes Dokument gerichtet an: Oberstes und
erweitertes Management Interne Reaktion eines leitenden Mitarbeiters auf diese E-Mail
[ID: 523]
Februar
2002
Internes Dokument gerichtet an: Oberstes
Management
[ID: 459]
[ID: 461]
[ID: 568]
[ID: 473]
[ID: 479]
[ID: 480]
[ID: 500:52]
[ID: 496:29]
[ID: 496:16]
[ID: 496:15]
[ID: 500:51]
PR-Broschüre: „CargoLifter AG: A new dimension in transportation“
Memo externer Top-Management Berater: „Maximierung der
Erfolgswahrscheinlichkeit der Kapitalfindung für den CL160“
VERWENDETE INTERNE DOKUMENTE
305
02.03.2002
Internes Dokument gerichtet an: Oberstes
Management
Memo externer technischer Top-Management Berater (Bewertung des CL-160 (P1) PDR)
März 2002
Internes Dokument gerichtet an: Aufsichtsrat
und oberstes Management
Memo externer technischer Top-Management Berater
Februar
2002
Internes Dokument gerichtet an: Aufsichtsrat
und oberstes Management
Memo externer technischer Top-Management Berater
Februar
2002
Internes Dokument gerichtet an: Aufsichtsrat
und oberstes Management
Memo externer technischer Top-Management Berater
02.05.2002
Internes Dokument gerichtet an: Oberstes
Management
Abschlusspräsentation externes Top-Management Beratungsunternehmen: „Konzeption Multiprojekt Managements“
15.03.2002
Internes Dokument gerichtet an: Aufsichtsrat
und oberstes Management
Protokoll Aufsichtsratssitzung
03.05.2002
Internes Dokument gerichtet an: Aufsichtsrat
und oberstes Management
Protokoll Aufsichtsratssitzung
24.03.2000
Internes Dokument gerichtet an: Interne Adressaten
Internes Dokument: „CargoLifter AG - Häufig gestellte Fragen (Nur für den internen Gebrauch, streng vertraulich)“
[ID: 538]
18.02.2002
Internes Dokument gerichtet an: Aufsichtsrat
und oberstes Management
Abschlussbericht externes Top-Management Beratungsunternehmen: „Überprüfung des CargoLifter-Konzeptes – Endbericht – München, 18. Januar 2002“
[ID: 542]
Oktober
2000
Internes Dokument gerichtet an: Oberstes
Management
Interner Kritikbrief eines technischen Projektmanagers: „100Tage-Memo, Internes Diskussionspapier - streng vertraulich -“
[ID: 550]
27.11.1996
Internes Dokument gerichtet an: Interne Adressaten
Protokoll interne technische Konferenz: „Protokoll Sitzung
Engineering Team“
[ID: 551]
Internes Dokument gerichtet an: Oberstes
August 1996 Management
Interne Wirtschaftlichkeitskalkulation: „CargoLifter Business
& Cash Flow Planung“
[ID: 552]
05.02.1996
Internes Dokument gerichtet an: Interne Adressaten
Interne Unternehmensmitteilung: „An die Mitglieder des Engineeringteams CargoLifter“
19.02.2002
Internes Dokument gerichtet an: Interne Adressaten
Interne Vorstandspräsentation: „CargoLifter AG: Berlin,
19.02.2002“
[ID: 555]
08.08.2001
Internes Dokument gerichtet an: Oberstes
Management
Interne E-Mail Kommunikation
[ID: 557]
Dezember
1999
Internes Dokument gerichtet an: Interne Ad-
Interner Bericht: „Sachstandsbericht der CargoLifter AG“
[ID:524:2028]
[ID: 524:12]
[ID: 524:41]
[ID: 524:2]
[ID: 529]
[ID: 530:36]
[ID: 530:19]
[ID: 531]
[ID: 554]
306
DATENBANKVERZEICHNIS
ressaten
[ID: 560]
[ID: 582]
[ID: 583]
[ID: 585]
[ID: 586]
[ID: 590]
[ID: 593]
[ID: 598]
[ID: 601]
[ID: 611]
[ID: 633]
[ID: 647]
[ID: 651]
[ID: 671:26]
[ID: 671:37]
[ID: 672]
[ID: 673]
01.10.1998
Internes Dokument gerichtet an: Oberstes
Management
Interne E-Mail Kommunikation: E-Mail eines freien und späteren leitenden Mitarbeiters
1995
Internes Dokument gerichtet an: Interne Adressaten
VDMA-Marktstudie CargoLifter: „Probleme des Schwertransports. Teil I: Analyse der möglichen Transportsysteme“
1995
Internes Dokument gerichtet an: Interne Adressaten
VDMA-Marktstudie CargoLifter: „Probleme des Schwertransports. Teil II: Technische Aspekte der Verwendung eines
Luftschiffs“
April 1998
Internes Dokument gerichtet an: Interne Adressaten
Internes Planungs-/Strategiedokument: „Business Case: CargoLifter Core Strategy“
20.08.1998
Internes Dokument gerichtet an: Interne Adressaten
Internes Planungs-/Strategiedokument: „CargoLifter in the
USA: A suggested core strategy“
28.04.1997
Internes Dokument gerichtet an: Interne Adressaten
Externe Wirtschaftlichkeitskalkulation: „[Deutsche Großbank]: Projekt CargoLifter: Studie aus finanzieller Sicht“
April 1997
Internes Dokument gerichtet an: Interne Adressaten
Externe Wirtschaftlichkeitskalkulation: „[Internationales
Großunternehmen]: CargoLifter: Projektinformationen“
09.05.1997
Internes Dokument gerichtet an: Interne Adressaten
Externe Wirtschaftlichkeitskalkulation: „[Internationales
Großunternehmen]: CargoLifter: Projektinformationen (überarbeitete Version)“
03.06.2003
Externes Dokumente
gerichtet an: Externe
Adressaten
Memo Insolvenzverwalter
07.02.1997
Externes Dokumente
gerichtet an: Öffentlich- PR-Mitteilung Süddeutsche Universität: „Kick-off-meeting
keit
Projekt ‚Joey‘“
26.11.2000
Externes Dokumente
gerichtet an: Oberstes
Management
Fax-Kommunikation: „Chefredakteur FTD“
02.08.2010
Externes Dokument
gerichtet an: Verfasser
der vorliegenden Arbeit
Ex-post Erläuterung des Kündigungsschreibens [ID: 319]
durch den ehemaligen Mitarbeiter (per E-Mail)
Juni 2002
Internes Dokument gerichtet an: Externe Öffentlichkeit
PR-Unternehmensvideo: „CargoLifter AG: ‚Der weiße Wal
der Lüfte‘“
27.09.2001
Internes Dokument gerichtet an: Externe Öffentlichkeit
PR-Mitteilung: „CargoLifter startet Produktion“
12.07.2002
Internes Dokument gerichtet an: Externe Öffentlichkeit
PR-Mitteilung: „Experten-Hearing: Grundlage für die Erarbeitung des Fortführungskonzeptes für CargoLifter geschaffen“
Juli 2000
Internes Dokument gerichtet an: Externe Öffentlichkeit
CargoLifter AG: Lifter News
07.09.2001
Internes Dokument gerichtet an: Externes
Unternehmen
Präsentationsunterlagen: Zusammenarbeit mit einem Luft- und
Raumfahrtkonzern: „Die EADS als Partner der CargoLifter
AG“
VERWENDETE INTERNE DOKUMENTE
307
24.07.2001
Internes Dokument gerichtet an: Oberstes
Management
Protokoll Top-Management Meeting
[ID: 676:1617.08.2001
19]
Internes Dokument gerichtet an: Oberstes
Management
Protokoll Top-Management Meeting
24.04.2001
Internes Dokument gerichtet an: Oberstes
Management
Protokoll Top-Management Meeting
25.11.2001
Internes Dokument gerichtet an: Geschäftsführung Entwicklungsbetrieb
Memo externer technischer Top-Management Berater
[ID: 679:7]
27.12.2001
Internes Dokument gerichtet an: Geschäftsführung Entwicklungsbetrieb
Internes Memo auf oberster Führungsebene
[ID: 683]
Dezember
1999
Internes Dokument gerichtet an: Interne Adressaten
Interne Finanzplanung: „CargoLifter Finance: Erläuterung zur
CL Finanzplanung“
1998
Internes Dokument gerichtet an: Interne Adressaten
Internes Planungs-/Strategiedokument: „CargoLifter AG Company Profile“
[ID: 685]
31.10.2000
Internes Dokument gerichtet an: Oberstes
Management
Interne E-Mail auf Ebene des obersten Managements
[ID: 687:1]
05.06.1998
Internes Dokument gerichtet an: Aufsichtsrat
Interne Fax-Kommunikation
[ID: 687:6]
26.10.2000
Internes Dokument gerichtet an: Erweitertes
Management
Internes Planungs-/Strategiedokument: „Cargolifter Inc.: Internal Report“
[ID: 687:32]
05.06.1998
Internes Dokument gerichtet an: Aufsichtsrat
Interne Fax-Kommunikation
01.06.2001
Internes Dokument gerichtet an: Erweitertes
Management
Internes Diskussionspapier: „Neuausrichtung der Unternehmenskommunikation der Cargolifter AG“
01.06.2001
Internes Dokument gerichtet an: Erweitertes
Management
Internes Diskussionspapier: „Neuausrichtung der Unternehmenskommunikation der Cargolifter AG“
25.05.1998
Internes Dokument gerichtet an: Erweitertes
Management
Protokoll Management Meeting: „Schloßhotel Weilburg“
1998
Internes Dokument gerichtet an: Externe Öffentlichkeit
PR-Unternehmensvideo: „Aktionärsvideo US Version“
17.01.2002
Internes Dokument gerichtet an: Interne Adressaten
Internes Unternehmensvideo (Betriebsversammlung)
[ID: 714]
Mai 1998
Internes Dokument gerichtet an: Interne Adressaten
Internes Unternehmensvideo (Messe Leipzig 1998, Symposium)
[ID: 715]
16.03.2002
Internes Dokument ge-
Internes Unternehmensvideo (Pressekonferenz Hauptver-
[ID: 676:23]
[ID: 677]
[ID: 679:12]
[ID: 684]
[ID: 687:22]
[ID: 687:25]
[ID: 697]
[ID: 702]
[ID: 705]
308
DATENBANKVERZEICHNIS
richtet an: Interne Adressaten
[ID: 716]
[ID: 717]
[ID: 723]
[ID: 724]
[ID: 725]
[ID: 727]
[ID: 736]
[ID: 737]
[ID: 742]
[ID: 743]
[ID: 757]
[ID: 757]
[ID: 758]
[ID: 759]
[ID: 760]
[ID: 763]
sammlung)
16.03.2002
Internes Dokument gerichtet an: Interne Adressaten
Internes Unternehmensvideo (Pressekonferenz Hauptversammlung)
16.03.2002
Internes Dokument gerichtet an: Interne Adressaten
Internes Unternehmensvideo (Pressekonferenz Hauptversammlung)
16.03.2002
Internes Dokument gerichtet an: Interne Adressaten
Internes Unternehmensvideo (Hauptversammlung)
16.03.2002
Internes Dokument gerichtet an: Interne Adressaten
Internes Unternehmensvideo (Hauptversammlung)
16.03.2002
Internes Dokument gerichtet an: Interne Adressaten
Internes Unternehmensvideo (Hauptversammlung)
18.04.2002
Internes Dokument gerichtet an: Interne Adressaten
Internes Unternehmensvideo (Betriebsversammlung)
30.05.2000
Internes Dokument gerichtet an: Interne Adressaten
Internes Unternehmensvideo (Interviews zum Börsengang)
30.05.2000
Internes Dokument gerichtet an: Interne Adressaten
Internes Unternehmensvideo (Interviews zum Börsengang)
14.02.2001
Internes Dokument gerichtet an: Interne Adressaten
Internes Unternehmensvideo (Roadshow Frankfurt)
14.02.2001
Internes Dokument gerichtet an: Interne Adressaten
Internes Unternehmensvideo (Roadshow Frankfurt)
01.03.2002
Internes Dokument gerichtet an: Interne Adressaten
Internes Unternehmensvideo (PDR)
01.03.2002
Internes Dokument gerichtet an: Interne Adressaten
Internes Unternehmensvideo (PDR)
01.03.2002
Internes Dokument gerichtet an: Interne Adressaten
Internes Unternehmensvideo (Interviews nach dem PDR)
01.03.2002
Internes Dokument gerichtet an: Interne Adressaten
Internes Unternehmensvideo (PDR)
11.07.2002
Internes Dokument gerichtet an: Interne Adressaten
Internes Unternehmensvideo (Technical Hearing)
24.11.2000
Internes Dokument gerichtet an: Externe Öffentlichkeit
Offener Brief des Vorstandsvorsitzenden an die FTD
309
Anhangverzeichnis
Seite
Anhang D.1:
Verwendeter Interviewleitfaden ......................................................................... 310
Anhang D.2:
Anzahl und Übersicht der erhobenen Pressepublikationen............................. 312
Anhang E.1:
Aufgabenbeschreibung aller AG Tochtergesellschaften .................................. 318
Anhang E.2:
Projektverzögerungen des CL-160 Entwicklungsprogramms:
Ursprung der Daten ............................................................................................. 320
Anhang E.3:
Kostenschätzungen und -steigerungen des Entwicklungsprogramms:
Ursprung der Daten ............................................................................................. 322
Anhang E.4:
Exemplarische Kodierung eines Zeitungsartikels............................................. 323
Anhang E.5:
Fundamentale Wirtschaftskennzahlen .............................................................. 325
Anhang E.6:
Mediale Be- und Zuschreibungen des Vorstandsvorsitzenden im Zeitraum
1996-2000 .............................................................................................................. 326
Anhang E.7:
Planungsdaten des Luftschiffs „Joey“................................................................ 331
Anhang E.8:
Auszug einer Betriebsversammlung, April 2002 ............................................... 332
Anhang E.9:
Ungelöste technische Grundsatzfragen beim CL-160 Projekt......................... 334
Anhang E.10: Kodieranleitung und exemplarische Textstellen für das Motiv der
„prominenzinduzierten Fähigkeitsüberschätzung“ .......................................... 340
Anhang E.11: Planungsdaten Hangar ........................................................................................ 347
Anhang E.12: Kodieranleitung und exemplarische Textstellen für das Motiv
„Grandiosität und Superlative“.......................................................................... 348
Anhang E.13: Kodieranleitung und exemplarische Textstellen für das Motiv der
„Unverwundbarkeit“ ........................................................................................... 351
Anhang E.14: Öffentlich geführter Disput mit der Financial Times Deutschland,
November 2000 ..................................................................................................... 355
Anhang E.15: Öffentlich geführter Disput mit einem Luftfahrtjournalisten ......................... 360
Anhang E.16: Öffentlich geführter Disput mit dem Magazin „Der Stern“ ............................ 362
Anhang E.17: Berichterstattung der Financial Times Deutschland, Januar 2002 ................. 365
Anhang E.18: Berichterstattung des Nachrichtenmagazins „Der Spiegel“, März 2002 ........ 367
Anhang E.19: Durch Interviewpartner genannte Gründe der strategischen Persistenz ....... 370
Verzeichnis aller im Anhang verwendeten Dokumente ............................................................. 373
Verzeichnis der im Anhang verwendeten Presseartikel (Datenbankkennzeichen: [PA:]) ............ 373
Verzeichnis der im Anhang verwendeten internen Dokumente (Datenbankkennzeichen: [ID:]) . 375 310
Anhang D.1: Verwendeter Interviewleitfaden
Datum, Uhrzeit, Länge:
Interviewer:
Art:
Philipp Hermanns, Freie Universität Berlin
Persönlich / Telefonat / Videokonferenz
Fragen zur Person des Experten
- Welche Position hielten Sie wie lange im Unternehmen (mit oder ohne Personalverantwortung, Projektverantwortung)?
- Welchem Tätigkeitsgebiet und Aufgabengebiet kamen Sie nach?
Organisationsinterne Prozesse und Phänomene
- Wie wurden strategische Planungsprozesse durchgeführt?
- Wie wurden strategische Entscheidungen durchgeführt? Wer oder welche Gremien
führten diese?
- Wie wurden (strategische) Stärken und Schwächen des Unternehmens diskutiert und
eingeschätzt? Wie beurteilen Sie diese Aspekte aus heutiger Sicht?
- Wie wurden organisationale Kompetenzen und Fähigkeiten analysiert und eingeschätzt? Wie beurteilen Sie diese Aspekte aus heutiger Sicht?
- Was hat das Unternehmen ausgezeichnet und was hat es einzigartig gemacht?
- Können Sie sich an besondere Momente oder Tage erinnern?
- Gab es Geschichten und Erzählungen, welche immer und immer wieder angeführt
wurden?
- Was hat das Unternehmen von anderen Unternehmen der Branche oder der sonstigen
Industrie unterschieden?
- Wie haben Mitarbeiter über sich und ihre Kollegen gesprochen? Wie war der Umgang untereinander?
Externe Sichtweise auf das Unternehmen und das Medienbild
- Welche Vorstellung herrschte unternehmensintern über die Sicht und Meinung von
Externen auf das Unternehmen vor?
- Wie wurde mit externen Firmen, Unternehmen, Behörden zusammengearbeitet?
- Wie wurde mit Medien und Journalisten zusammengearbeitet?
- Erinnern Sie sich an spezielle Momente mit Externen oder eine besondere Berichterstattung der Medien?
- Wie wurde damals über Medien und die Berichterstattung unternehmensextern gesprochen? Wie viel Zeit wurde mit Gesprächen über diese Thematik verbracht?
- Wie beurteilen Sie die mediale Berichterstattung und das allgemei