- Verein zur Förderung der betrieblichen Eingliederung

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EUROPA-UNIVERSITÄT FLENSBURG
Institut für Gesundheits-, Ernährungs- und Sportwissenschaften
Abteilung für Gesundheitspsychologie und Gesundheitsbildung
Bachelor-Studiengang „Vermittlungswissenschaften“
Fach: „Gesundheit und Ernährung“
Bachelor-Thesis
Gesundheitsförderliche Führung und
Betriebskultur in kleinen Unternehmen:
Achtsamkeit als Grundlage für gesunde Betriebe
Vorgelegt von:
Doris Schönbeck
Erstgutachterin: Rebecca Dietrich, M.A. (Prävention und Gesundheitsförderung)
Zweitgutachter: Prof. Dr. Toni Faltermaier
Abgabedatum: 15.09.2014
Inhaltsverzeichnis
ABSTRACT ..................................................................................................................................3
1 EINLEITUNG ............................................................................................................................4
2 THEORETISCHE GRUNDLAGEN UND AKTUELLER FORSCHUNGSSTAND ...................................5
2.1
Das integrative Modell der Salutogenese......................................................................5
2.2
Kleine Unternehmen in Schleswig-Holstein..................................................................7
2.3
Gesundheitsförderliches Führen in kleinen Unternehmen ..........................................9
2.3.1 Führungsstiltheorien und beigeordnete gesundheitsförderliche Wirkungen.....................10
2.3.2 Das Vier-Ebenen-Modell des gesundheitsförderlichen Führens ......................................12
2.3.3 Gesundheitsförderliches Führen und gesunde Führung in kleinen Unternehmen............13
2.4
Gesundheitsförderliche Betriebskulturen in kleinen Unternehmen ..........................15
2.5
Achtsamkeit als Grundlage für gesunde Betriebe......................................................17
2.5.1 Ansichten und Sinndeutungen zur Achtsamkeit ..............................................................17
2.5.2 Achtsamkeit als Grundlage für gesundheitsförderliche Führung und Betriebskultur ........18
2.5.3 Die fünf Prinzipien der Achtsamkeit und ihre Parallelen zu gesundheitsförderlichen Aspekten..19
2.6
Zusammenfassung der theoretischen Grundlagen ....................................................23
3 FRAGESTELLUNGEN UND HYPOTHESEN ................................................................................24
4 METHODISCHES VORGEHEN .................................................................................................27
5 DARSTELLUNG DER ERGEBNISSE .........................................................................................29
5.1
Eigene Belastungen und die allgemeine Lage der Mitarbeiter ..................................30
5.2
Ausgestaltung der Themenbereiche der fünf Prinzipien der Achtsamkeit ...............31
5.3
Die Thematiken der fünf Prinzipien der Achtsamkeit und das Thema Gesundheit ..34
5.4
Vorhandenes Gesundheitsbewusstsein und Gesundheitshandeln ..........................34
5.5
Informationswege .........................................................................................................35
5.6
Zusammenfassung der Ergebnisse.............................................................................36
6 DISKUSSION ..........................................................................................................................38
6.1
Methodendiskussion ....................................................................................................38
6.2
Diskussion der Ergebnisse ..........................................................................................38
6.2.1 Führungsstile, -verhalten und Betriebskultur unter dem Aspekt der Achtsamkeit ............39
6.2.2 Zugrunde liegendes Gesundheitsbewusstsein und Gesundheitshandeln ........................46
6.2.3 Die fünf Prinzipien der Achtsamkeit als Grundlage von gesundheitsförderlicher Führung..48
7 SCHLUSSFOLGERUNGEN UND HANDLUNGSEMPFEHLUNGEN .................................................50
8 LITERATURVERZEICHNIS / QUELLEN .....................................................................................52
ANHANG ...................................................................................................................................54
PERSÖNLICHE ERKLÄRUNG ......................................................................................................55
-2-
ABSTRACT
Da in Schleswig-Holstein die kleinen Unternehmen den weitaus größten Anteil aller im
Unternehmensregister erfassten Unternehmen stellen, sind sie für dieses Bundesland von
großer Bedeutung. Zwischen Führung und Betriebskultur in kleinen Unternehmen besteht ein
komplexer Zusammenhang, der sich auch auf den Bereich der Betrieblichen Gesundheitsförderung auswirkt. Die fünf Prinzipen der Achtsamkeit bieten aus erfolgsorientierter Sicht eine
Handlungsorientierung für effektivere Betriebsabläufe. Genauer geht es hierin um den Umgang
mit Fehlern, die Vermeidung vereinfachender Interpretationen und die Sensibilität für
Betriebsabläufe sowie das Schaffen von Flexibilität und den Respekt vor fachlichem Wissen und
Können. Die theoretischen Grundlagen dieser Arbeit beleuchten die Zielgruppe näher und
erläutern vor dem Hintergrund des integrativen Modells der Salutogenese den komplexen
Zusammenhang von Führung und Betriebskultur. Überdies wird auch das Element der
Achtsamkeit erläutert und in die Prinzipien der Achtsamkeit eingeführt.
In kleinen Unternehmen bestehen häufig noch Widerstände gegen das Betriebliche
Gesundheitsmanagement bzw. die Betriebliche Gesundheitsförderung, die sich von Seiten der
Betriebsleiter u.a. auf die Störung der Betriebsabläufe beziehen. So stellt sich die Frage, ob die
fünf Prinzipen der Achtsamkeit für die Etablierung einer gesundheitsförderlichen Führung in
kleinen Unternehmen einen erfolgversprechenden Ansatz darstellen. Um das zu ergründen
wurden Leitfaden-Interviews mit den Betriebsleitern kleiner Unternehmen in Schleswig-Holstein
durchgeführt. Es sollte damit untersucht werden, wie sich in diesen kleinen Unternehmen die
Selbst- und Mitarbeiterführung, die Elemente der fünf Prinzipen der Achtsamkeit sowie das
Gesundheitsbewusstsein und das Gesundheitshandeln tatsächlich darstellen. Die Interviews
wurden in Anlehnung an die qualitative Inhaltsanalyse nach Mayring ausgewertet.
Die Interviewergebnisse bestätigen die theoretischen Zusammenhänge und haben ergeben,
dass die fünf Prinzipen der Achtsamkeit sich in den tatsächlichen Gegebenheiten kleiner
Unternehmen wiederfinden lassen. Dabei hat sich eine Zweiteilung der Betriebe hinsichtlich
gesundheitsfördernder Führung und Betriebskultur gezeigt, wobei die Berücksichtigung von
psychosozialen Faktoren die entscheidende Größe darstellt. Da diese Faktoren in den fünf
Prinzipen der Achtsamkeit eine bedeutende Rolle spielen, kann die Umsetzung dieser Prinzipien
eine gesundheitsförderliche Führung und Betriebskultur bewirken und damit eine Grundlage für
gesunde Betriebe schaffen.
-3-
1 EINLEITUNG
Nachdem das Betriebliche Gesundheitsmanagement in vielen großen Unternehmen in
Deutschland inzwischen Beachtung gefunden hat, stehen in Wissenschaft und Forschung
zunehmend auch die kleinen und mittelständischen Unternehmen (KMU) im Fokus. Da in
Schleswig-Holstein nur wenige große Unternehmen ansässig sind und die Mehrheit der
sozialversicherungspflichtigen Beschäftigten in KMU arbeiten, sind diese Unternehmen für
Schleswig-Holstein von großer Bedeutung. Innerhalb der KMU bilden die Klein- und
Kleinstunternehmen (mit unter 50 bzw. unter 10 Mitarbeitern) eine strukturell besondere Gruppe.
Im Vergleich zu großen und mittleren Unternehmen sind in Klein- und Kleinstunternehmen
aufgrund des begrenzten Kapitals, der dünnen Personaldecke und der eher familiären
Strukturen andere Rahmenbedingungen gegeben, womit sich hier auch für die Betriebliche
Gesundheitsförderung andere Anforderungen stellen. So ist das Gesundheitsverständnis des
Unternehmers
und
seine
Einstellung
zur
Betrieblichen
Gesundheitsförderung
eine
entscheidende Größe. Weiterhin hat, aufgrund der zumeist vorherrschenden ‚sozialen Nähe’
zwischen dem Unternehmer und den Mitarbeitern, das Führungsverhalten des Unternehmers für
die Unternehmenskultur ein ganz besonderes Gewicht (Pelster, 2012; Meggeneder, 2012). „In
einem Kleinbetrieb wird [...] die gesamte Betriebskultur [...] ausschließlich vom ‚Chef‘ oder der
‚Chefin‘ dominiert“ (Meggeneder, 2012, S. 261). Da die Kultur in einem Betrieb direkte und
indirekte
„Wirkungen
auf
die
vertikalen
und
horizontalen
Beziehungen,
auf
die
Arbeitsbedingungen, auf Gesundheit und Betriebsergebnis“ (Badura et al., 2008, S.5) hat, ist zu
überlegen welche Faktoren das Führungsverhalten und somit die Betriebskultur positiv gestalten
können. Badura und Steinke (2011) sehen in der Entwicklung einer Kultur der Achtsamkeit
durch eine achtsame Führung großes Potential. In dieser Arbeit wird das Element der
Achtsamkeit im Hinblick auf eine gesundheitsförderliche Führung und Betriebskultur in kleinen
Unternehmen näher beleuchtet werden und die fünf Prinzipien der Achtsamkeit nach Weick und
Sutcliffe (2010) werden im Hinblick auf die Entwicklung von gesunden Betrieben konkreter
untersucht.
Anmerkung: Im folgenden Text werden zugunsten einer flüssigeren Lesbarkeit ausschließlich
männliche Formen für Berufsbezeichnungen u.a. verwendet, sie werden hier aber im Sinne von
‚Funktionsbezeichnungen’
gebraucht
und
schließen
Geschäftsführerinnen, Betriebsinhaberinnen usw. mit ein.
-4-
selbstverständlich
Mitarbeiterinnen,
2 THEORETISCHE GRUNDLAGEN UND AKTUELLER FORSCHUNGSSTAND
In diesem Kapitel werden die für das Thema der Arbeit grundlegenden theoretischen
Gesichtspunkte erörtert. Nach Darlegung der Ausgangslage und der Bedeutung von kleinen
Unternehmen für das Bundesland Schleswig-Holstein, folgen detaillierte Ausführungen zum
gesundheitsförderlichen Führen und zur gesundheitsförderlichen Betriebskultur, einschließlich
deren Besonderheiten in kleinen Unternehmen. Abschließend wird das Element der Achtsamkeit
analysiert und es werden die fünf Prinzipien der Achtsamkeit von Weick und Sutcliffe (2010)
näher erläutert und deren Parallelen zu gesundheitsförderlichen Aspekten aufgezeigt. Die
Ausführungen erfolgen insgesamt vor dem Hintergrund des integrativen Modells der
Salutogenese.
2.1
Das integrative Modell der Salutogenese
Das integrative Modell der Salutogenese von Faltermaier (2005) ist an das Konzept der
Salutogenese von Antonovsky aus dem Jahr 1979 angelehnt. Das Salutogenese-Konzept von
Antonovsky ist ein Ansatz, der aus dem Blickwinkel gesundheitserhaltender und -fördernder
Faktoren gestaltet ist. Die zentralen Elemente sind die allgemeinen Widerstandsressourcen, das
Kohärenzgefühl (SoC), der Stressbewältigungsprozess und das Gesundheitskontinuum. Die
allgemeinen Widerstandsressourcen und das SoC entwickeln sich vor dem Hintergrund des
soziokulturellen und historischen Kontextes, der persönlichen Quellen von Widerstandsressourcen und der individuellen Lebenserfahrungen. Das SoC ist „[...] eine relativ stabile
Lebensorientierung und tiefe Überzeugung, dass ihr Leben im Prinzip verstehbar, sinnvoll und
zu bewältigen ist“ (Faltermaier, 2005, S.68) und wird als entscheidender Faktor für eine
erfolgreiche Bewältigung von Anforderungen und Stressoren aufgefasst. Die Beschaffenheit von
Stressoren wird durch das SoC ebenso beeinflusst, wie der folgende Stressbewältigungsprozess. Ein Stressor bewirkt einen Spannungszustand, der wiederum bei erfolgloser
Bewältigung einen Stresszustand erzeugt und negative Auswirkungen auf die Gesundheit zur
Folge hat oder bei erfolgreicher Bewältigung die Gesundheit positiv beeinflusst. Gesundheit wird
bei Antonovsky als ein mehrdimensionales Gesundheitskontinuum dargestellt, an dessen Polen
sich Gesundheit und Krankheit befinden. Jeder Mensch befindet oder bewegt sich gewöhnlich
zwischen diesen beiden Extremen (Bengel, Strittmatter & Willmann, 2001; Faltermaier, 2005).
-5-
Das integrative Modell der Salutogenese (siehe Abb. 1) enthält zu dem Salutogenese-Konzept
von Antonovsky noch weitere Faktoren, die nach neueren Erkenntnissen ebenso Einfluss auf die
Gesundheit haben. Im integrativen Modell finden sich in der ersten Rubrik aus dem Konzept von
Antonovsky zusammengefasst
und
modifiziert
die
Elemente
soziokultureller
Kontext,
biographische und soziale Quellen von Ressourcen und Lebenserfahrungen wieder. Diese
Komponenten sind hier um andere Faktoren erweitert und stellen gewissermaßen die
Hintergrundfaktoren dar, die Auswirkungen auf die Art der Anforderungen und Stressoren haben
und individuell auftreten. Zugleich sind sie der Ursprung für die Gesundheitsressourcen, die eine
Person oder Gruppe hat. Diese zweite Rubrik des integrativen Modells entspricht der
Komponente der Widerstandsressourcen aus Antonovskys Modell, die hier aber differenzierter
dargestellt
sind
und,
Anforderungssituationen
anstatt
zu
sich
beziehen,
explizit
auf
die
verallgemeinert
zur
Spannungsbewältigung
Gesundheit
Bezug
in
haben.
Gesundheitsressourcen sind „[...] dauerhaft verfügbare Kräfte oder Merkmale einer Person,
sozialen Gruppe oder Umwelt, die eine positive Einflussnahme auf das Gesundheitskontinuum
Anforderungen/
Stressoren/
Risiken
Gesellschaft
Umwelt
Lebenswelt
Gesundheitsressourcen
soziokulturelle
und
historische
Bedingungen
Identität
Alltagshandeln
personalpsychisch
Gefühl der
Kohärenz
(SoC)
Laiengesundheitssystem
sozialinterpersonal
Gesundheitsvorstellungen
Lebensweise
körperlichkonstitutionell
Gesundheitsbewusstsein
Gesundheitshandeln
Sozialisation
Lebenslauf
und
biographische
Bedingungen
Person
Subjekt
Organismus
psychosozial
körperlich
physikalischchemisch
Spannungszustand
(körperlich, psychisch)
Bewältigungshandeln
Umgang mit Risiken
erfolgreich
soziokulturell
materiell
spezifische
Gesundheitskognitionen
spezifisches
Gesundheitsverhalten
professionelles Wissen
professionelles Handeln
erfolglos
Stresszustand
Gesundheitskontinuum
körperl., psych., sozial
Wohlbefinden
Handlungsfähigkeit
Beschwerden
Krankheit(en)
Abbildung 1: Integratives Modell der Salutogenese und der subjektiven/sozialen Konstruktion von
Gesundheit nach Faltermaier (modifiziert nach Faltermaier, 2005, S.148).
-6-
ermöglichen oder erleichtern können“ (Faltermaier, 2005, S.157). Die Gesundheitsressourcen
stehen in einer Wechselbeziehung zu den auftretenden Stressoren und Risiken. Die dritte
Rubrik des integrativen Modells wird erheblich durch die vorhandenen Gesundheitsressourcen
beeinflusst und bezieht sich auf unmittelbar gesundheitsbezogene Bereiche der Identität. Sie
umfasst
das
SoC,
eines
der
Kernelemente
aus
Antonovskys
Konzept,
die
Gesundheitsvorstellungen (subjektive und soziale Konstruktion von Gesundheit), das
Gesundheitsbewusstsein,
spezifische
Gesundheitskognitionen
(betrifft
die
subjektive
Informationsverarbeitung und Bewertungen) und den Rückgriff auf professionelles Wissen. In
der vierten Rubrik findet sich das Alltagshandeln, das sich aus allen vorherigen Faktoren ergibt
und durch das jeweilige Laiengesundheitssystem, die Lebensweise, das Gesundheitshandeln
(bewusste
und
konkrete
Aktivitäten
für
die
Gesundheit)
und
das
spezifische
Gesundheitsverhalten (oft unbewusst; definiert die Wahrscheinlichkeit, mit der die Gesundheit
erhalten wird) bestimmt wird und auch auf professionelles Handeln zurückgreift. Diese Elemente
haben Rückwirkungen auf die Rubrik zur Identität und sie haben direkten Einfluss auf alle
Elemente des fünften und letzten Blocks des integrativen Modells. Dieser umfasst, dem
Salutogenese-Konzept von Antonovsky entsprechend, den Stressbewältigungsprozess und das
Gesundheitskontinuum.
Das
Gesundheitskontinuum
unterscheidet
hier
aber
zwischen
körperlichem, psychischem und sozialem Gesundheitszustand und differenziert Wohlbefinden,
Handlungsfähigkeit und aktuelle Beschwerden bzw. Krankheit. Der Gesundheitszustand wird
direkt durch die Faktoren des Alltagshandelns und die Beschaffenheit der Stressbewältigung
beeinflusst und er wirkt seinerseits auf die Gesundheitsressourcen zurück (Faltermaier, 2005).
Im Bereich der Betrieblichen Gesundheitsförderung ist das integrative Modell der Salutogenese
sowohl für die Ebene der Person, der sozialen Gruppe als auch der Um- bzw. Lebenswelt
passend.
Für
diese
Arbeit
sind
aus
dem
integrativen
Modell
die
Faktoren
Gesundheitsbewusstsein und Gesundheitshandeln von besonderer Bedeutung.
2.2
Kleine Unternehmen in Schleswig-Holstein
Anders als in vielen Großunternehmen ist für die klein- und mittelständischen Unternehmen
(KMU) in Deutschland das Betriebliche Gesundheitsmanagement bzw. die Betriebliche
Gesundheitsförderung oft noch kein Thema oder wird sogar eher abgelehnt. Demgemäß hat
eine Studie der Techniker Krankenkasse (TK, 2010) zur Gesundheit in KMU, genauer zu den
Widerständen gegen Betriebliches Gesundheitsmanagement, ergeben, dass (insbesondere in
-7-
der Baubranche und in Ingenieurbüros) die Einstellung der Unternehmer zum Begriff
„Gesundheitsförderung“ bzw. „Gesundheitsmanagement“ tendenziell eher negativ besetzt ist.
Weiterhin stellen die Angst vor hohen (Folge-)Kosten, Zeitmangel und die Angst vor Störungen
des ‚normalen’ Arbeitsablaufs die stärksten Widerstände aus Sicht der Geschäftsführer dar. Bei
den Mitarbeitern machen Unwille durch fehlende Einsicht in den Sinn und Nutzen
gesundheitsförderlicher Maßnahmen, Angst vor Eingriffen in die Privatsphäre sowie Angst vor
persönlichen ‚Imageschäden’ und Überforderung die stärksten Widerstände aus. Die Studie
bestand aus einer Vorstudie (Expertenbefragung) und zwei Wegen der Befragung der
Geschäftsführung von Klein- und Kleinstunternehmen. Dabei lag der Anteil der befragten Kleinund Kleinstunternehmen bei insgesamt 35% in der Telefonbefragung und 79% in der
Onlinebefragung.
Im Bundesland Schleswig-Holstein sind, wie in der Einleitung bereits erwähnt, nur wenige große
Unternehmen ansässig. So entfielen laut einer Pressemitteilung des Statistikamtes Nord (2006)
zum 31.12.2005 von den insgesamt 114 762 im Unternehmensregister erfassten Unternehmen
(ausgenommen sind Unternehmen der Land- und Forstwirtschaft, der Fischerei und Fischzucht
sowie die öffentlichen Verwaltungen) nur 0,2% auf die großen Unternehmen mit 250 und mehr
Beschäftigten. In diesen Unternehmen arbeiteten 31,2% aller Beschäftigten, was bedeutet, dass
zu dieser Zeit 68,8% der Beschäftigten in den ansässigen klein- und mittelständischen
Unternehmen (KMU) gearbeitet haben. Die KMU unterteilen sich entsprechend dem EULeitfaden „Die neue KMU-Definition“ (Europäische Kommission, 2006) seit 2005 EU-weit in drei
Größenklassen. Demnach werden Unternehmen mit bis zu 9 Mitarbeitern (und einem
Jahresumsatz mit bis zu 2 Mio. Euro) als Kleinstunternehmen, Unternehmen mit mindestens 10
und weniger als 50 Mitarbeitern (und einem Jahresumsatz mit bis zu 10 Mio. Euro) als
Kleinunternehmen und Unternehmen mit unter 250 Beschäftigten (und einem Jahresumsatz mit
bis zu 50 Mio. Euro) als Mittlere Unternehmen definiert.
Diesen Größenklassen zugeordnet geht aus der vorgenannten Pressemitteilung des
Statistikamtes Nord (2006) weiterhin hervor, dass zum Ende des Jahres 2005 von den im
Unternehmensregister erfassten Unternehmen in Schleswig-Holstein ein Anteil von 1,3% auf die
Mittleren Unternehmen, ein Anteil von 7,5% auf die Kleinunternehmen und der größte Anteil mit
knapp 91% auf die Kleinstunternehmen entfiel. Obwohl sich nach neueren Daten lt. einer
Übersichtstabelle der Statistischen Ämter des Bundes und der Länder die Anzahl der
Unternehmen in Schleswig-Holstein zum Ende des Berichtsjahres 2011 auf insgesamt 128.222
erhöht hat, ist dabei die prozentuale Verteilung der Unternehmen zu den Größenklassen nahezu
-8-
gleich geblieben. Eine Anzahl der Beschäftigten ist der Tabelle nicht zu entnehmen. Auch
weitere Recherchen bezüglich der Beschäftigtenzahlen haben sich als ergebnislos erwiesen,
solche Daten lassen sich nur für bestimmte Wirtschaftszweige und zumeist ohne Angabe der
Unternehmensgrößen finden. Allgemein sind die erhältlichen Daten recht begrenzt, weshalb hier
trotz des Alters der Daten, die Pressemitteilung zum Berichtsjahr 2005 und die nachfolgend
zitierte Information des Statistikamtes Nord zum Handwerk in Schleswig-Holstein 2011 als
aussagekräftigste Quellen Verwendung gefunden haben. Die Anzahl der Beschäftigten im
Handwerk werden hier exemplarisch genannt, um wenigstens eine absolute Zahl zu den
Beschäftigtenzahlen anzugeben. Laut Statistikamt Nord gab es im Jahr 2011 insgesamt
1.302.400 Erwerbstätige in Schleswig-Holstein. Davon waren als sozialversicherungspflichtig
und geringfügig Beschäftigte und einschließlich der tätigen Inhaber 166.116 Personen (also fast
13% aller Erwerbstätigen in 2011) allein in den Klein- und Kleinstbetrieben des Handwerks tätig.
Abschließend ist festzuhalten, dass KMU dem Betrieblichen Gesundheitsmanagement
tendenziell eher negativ gegenüber stehen. Weiterhin lässt sich feststellen, dass (auf Grundlage
der genannten Daten errechnet) für das Berichtsjahr 2011 in Schleswig-Holstein insgesamt
126.298 Klein- und Kleinstunternehmen im Unternehmensregister erfasst sind. Damit bilden
diese Unternehmensgruppen einen Anteil von zusammen fast 98,5% aller für SchleswigHolstein erfassten Unternehmen. Das macht sie für Schleswig-Holstein überaus bedeutsam.
Diese Unternehmensgruppen stehen in dieser Arbeit im Fokus, im Folgenden werden sie der
Einfachheit halber zusammenfassend als kleine Unternehmen bezeichnet.
2.3
Gesundheitsförderliches Führen in kleinen Unternehmen
Der Begriff gesundheitsförderliches Führen umfasst die „Gesamtheit von Führungstechniken,
-stilen und Verhaltensweisen [...], die sich am Wohlbefinden und der Gesundheit der Mitarbeiter
orientieren und damit die zentrale Vorraussetzung für leistungsfähige und leistungsbereite
Mitarbeiter bilden“ (Spieß & Stadler, 2007, S.258). Führung kann allgemein als „unmittelbare,
absichtliche und zielbezogene Einflussnahme“ (Gebert & von Rosenstiel, 1992) bezeichnet
werden. Zu den Führungsstilen wurden verschiedene Theorien entwickelt, die bestimmte
Grundhaltungen verdeutlichen. Unter Führungsverhalten versteht man die Art, wie eine
Führungskraft sich in konkreten Situationen gegenüber den Mitarbeitern verhält und zwischen
dem Führungsverhalten und der Mitarbeitergesundheit besteht ein Zusammenhang, wie durch
-9-
diverse Untersuchungen belegt ist. So nimmt das Führungsverhalten Einfluss auf die
Ausgestaltung der Arbeitsaufgaben und der Arbeitsbedingungen sowie die Art der
Kommunikation und der Kontakte und damit auf die Arbeitszufriedenheit, die Motivation und das
körperliche und psychische Wohlbefinden (Prümper & Becker, 2012; Vincent, 2012; Gunkel,
Grofmeyer & Resch-Becke, 2012). Gesundheitsförderliches Führen ist also neben der
gesundheitsförderlichen Ausgestaltung der Arbeitsaufgaben und -umgebung wesentlich durch
einen gesundheitsförderlichen Umgang mit den Mitarbeitern geprägt. Zur differenzierteren
Betrachtung
von
gesundheitsförderlichem
Führen
lassen
sich
generell
verschiedene
Führungsstilstheorien und das Vier-Ebenen-Model von Spieß und Stadler (2007) heranziehen,
abschließend wird in diesem Abschnitt ein Zusammenhang zwischen gesundheitsförderlichem
Führen und gesunder Führung hergestellt und besonders im Hinblick auf kleine Unternehmen
betrachtet.
2.3.1 Führungsstiltheorien und beigeordnete gesundheitsförderliche Wirkungen
In
der
Literatur
finden
sich
drei
Führungsstiltheorien,
die
für
die
Betriebliche
Gesundheitsförderung von Bedeutung sind. Die früheste Führungsstiltheorie wurde in den
1940er Jahren von Kurt Lewin begründet, er unterschied zwischen laissez-faire (machen lassen,
laufen lassen), autoritärem und demokratischem Stil. Dass der Führungsstil des laissez-faire oft
Stress bei den Mitarbeitern bewirkt und häufig eine negative Wirkung auf die Gesundheit hat, ist
inzwischen belegt. Von Tannenbaum und Schmidt wurde später ein siebenstufiges Kontinuum
entwickelt, an dessen Polen sich der autoritäre und der kooperative (bzw. demokratische)
Führungsstil befinden, die Stufen benennen unterschiedliche Ausprägungen der autoritären
Anteile sowie der Entscheidungsspielräume der Mitarbeiter. Als empfehlenswert ist die fünfte
Stufe, der partizipative Führungsstil, gekennzeichnet, hier haben die Mitarbeiter ein
umfangreiches Mitspracherecht, die Entscheidungsgewalt liegt aber bei der Führungskraft. Der
partizipative Führungsstil gilt allgemein als gesundheitsförderlich (Holzträger, 2012; Zimber &
Gregersen, 2006; Zimber & Gregersen, 2012).
Die zweite und in der Literatur für die Bedeutung der Betrieblichen Gesundheitsförderung
bislang am häufigsten genannte Führungsstiltheorie ist die aufgaben- und mitarbeiterorientierte
Führung. Eine aufgabenorientierte Führung stellt die Arbeitsaufgaben bzw. die Produktion in den
Vordergrund, eine mitarbeiterorientierte Führung stellt die zwischenmenschlichen Bedürfnisse
der Mitarbeiter bzw. den Menschen in den Vordergrund. Nach Blake und Mouton sollten die Stile
- 10 -
situationsgerecht miteinander verknüpft werden. Sie haben ein Verhaltensgitter entwickelt, in
dem beide Orientierungen jeweils neunstufig dargestellt sind. Als erstrebenswert gilt ein
Führungsstil in dem die jeweils höchsten Stufen miteinander kombiniert sind, hier sollen die
Mitarbeiter
zu
einer
hohen
Arbeitsleistung
motiviert
sein
und
zugleich
eine
hohe
Arbeitszufriedenheit aufweisen (Holzträger, 2012; Zimber & Gregersen, 2006). Eine
Literaturanalyse der Berufsgenossenschaft für Gesundheitsdienst und Wohlfahrtspflege (BGW)
aus
dem
Jahr
2009 hat ergeben,
dass
der
mitarbeiterorientierte
Führungsstil
als
gesundheitsförderlich einzustufen ist. Die Analyse hat für den mitarbeiterorientierten
Führungsstil positive Wirkungen auf die Arbeitszufriedenheit, Stress, Burn-out und die
Fehlzeiten der Mitarbeiter gezeigt. In der Analyse konnte jedoch nicht geklärt werden, ob die
Aufgabenorientierung mit der Mitarbeiterorientierung kombiniert werden muss, um nicht
gesundheitsgefährdend zu wirken, oder ob die Aufgabenorientierung gesundheitlich neutral wirkt
(Zimber & Gregersen, 2012).
Der
dritte für die
Betriebliche Gesundheitsförderung relevante Führungsstil
ist
der
transformationale Führungsstil. Dieser Stil basiert auf dem transaktionalen Führungsstil, der
einen Austausch der Leistungen der Mitarbeiter und Belohnung durch die Führung bezeichnet.
Laut o.gen. Literaturanalyse vermehrt der transaktionale Stil bei den Mitarbeitern Stress, wenn
die Belohnung der Kontrolle dient. Wenn die Belohnung eine Wertschätzung darstellt, hat dieser
Führungsstil positive Wirkungen auf die Arbeitszufriedenheit und psychische Gesundheit. Der
transformationale Führungsstil geht über das reine Austauschprinzip des transaktionalen Stils
hinaus, die Mitarbeiter sollen hier Begeisterung, Kreativität und individuelle berufliche
Entwicklung erfahren und die Führungskraft hat eine Vorbildfunktion inne, weshalb die
Mitarbeiter ihnen i.d.R. Vertrauen und Respekt entgegenbringen. Nach o.gen. Literaturanalyse
der BGW sind für den transformationalen Führungsstil positive Wirkungen auf die psychische
Gesundheit bzw. Befindensbeeinträchtigungen und die Arbeitszufriedenheit der Mitarbeiter
belegt, der transformationale Führungsstil ist folglich als gesundheitsförderlich einzuordnen
(Holzträger, 2012; Zimber & Gregersen, 2012).
Zusammenfassend lässt sich festhalten, dass Führungsstile, die durch Wertschätzung und
Offenheit gekennzeichnet sind und Raum für zweiseitige Kommunikation und die Individualität
der Mitarbeiter lassen, gesundheitsförderlich wirken (Zimber & Gregersen, 2012).
- 11 -
2.3.2 Das Vier-Ebenen-Modell des gesundheitsförderlichen Führens
Weiterführend geht aus der vorgenannten Literaturanalyse auch hervor, dass Mitbestimmungsund
Beteiligungsmöglichkeiten,
Anerkennung
und
Wertschätzung,
Gerechtigkeit,
Kommunikationsmöglichkeiten und soziale Unterstützung durch den Vorgesetzten als
gesundheitsförderliche Ressourcen gelten können. Sie haben positive Wirkungen auf die
Anwesenheit bzw. den Krankenstand, die psychische und physische Gesundheit, die
Arbeitsfähigkeit, Burn-out und die Arbeitszufriedenheit (Zimber & Gregersen, 2012). Diese und
ähnliche
Erkenntnisse
sowie
die
gesundheitsförderlichen
Aspekte
der
besprochenen
Führungsstiltheorien lassen sich auch in dem Vier-Ebenen-Modell des gesundheitsförderlichen
Führens (siehe Abb. 2) von Spieß und Stadler (2007) wiederfinden, in dem konkrete
Handlungsempfehlungen für Führungskräfte benannt werden.
Gesundheitsbewusstsein
schaffen
Arbeitsbedingungen
gestalten
kooperatives
Handeln
fördern
organisationelle
MA aktivieren
Abläufe
und ermutigen
gestalten
MA einbinden
und beteiligen
Ziele
vereinbaren
MA sozial und organifür Transparenz
satorisch unterstützen
und
Rückmeldung
Umsetzung
Informationsfluss
persönliche
geben
kontrollieren
sorgen
Lebenssituation des MA
1. ziel-/aufgabenorientiert führen
berücksichtigen
MA entwickeln
Zusammenarbeit
Vorbild sein
und weiterbilden
gestalten
2. mitarbeiterorientiert führen
MA
wertschätzen
Vertrauensklima
schaffen
3. Arbeits- und Organisationsprozesse gestalten
Fehler zugestehen und aus
Fehlern lernen
4. gesundheitsförderliche Führungs- und Unternehmenskultur schaffen
Abbildung 2: Vier-Ebenen-Modell des gesundheitsförderlichen Führens nach Spieß und Stadler
(modifiziert nach Spieß und Stadler, 2007, S.258).
Den Kern des Modells bildet eine ziel- und aufgabenorientierte Mitarbeiterführung, den Spieß
und Stadler (2007) auf einer individuellen Ebene ansiedeln. Die Elemente der Ziel- und
Aufgabenorientierung sind so in etwa auch im transaktionalen oder aufgabenorientierten
Führungsstil zu finden. Die zweite Ebene beschreibt mitarbeiterorientierte Führungstechniken,
wobei der o.gen. mitarbeiterorientierte Führungsstil um einige Aspekte erweitert ist, so z.B. um
die Vorbildfunktion der Führungskraft und die individuelle Förderung der Mitarbeiter (MA) aus
dem transformationalen Führungsstil oder auch die Einbindung der Mitarbeiter dem
- 12 -
partizipativen Führungsstil entsprechend. Die dritte Ebene bezieht sich nach Spieß und Stadler
(2007) auf die Gestaltung der Arbeits- und Organisationsprozesse und umfasst das
Funktionieren der organisationellen Abläufe, der Zusammenarbeit sowie des Informationsflusses
und der Transparenz. Einen besonderen Aspekt bildet auf dieser Ebene die Gestaltung der
Arbeitsbedingungen, was auch den Arbeitsschutz im herkömmlichen Sinne mit einschließt.
Diese drei Ebenen können nur vor dem Hintergrund einer gesundheitsförderlichen Führungsund Unternehmenskultur fruchtbar werden und andererseits ergibt sich m.E. zwischen den
Ebenen eine Wechselwirkung, so dass die Umsetzung der Faktoren der anderen drei Ebenen
eine gesundheitsförderliche Unternehmenskultur erst ermöglichen.
Das Vier-Ebenen-Modell lässt sich allgemein mit dem Gedanken der Salutogenese nach
Antonovsky und besonders gut mit dem weitergefassten integrativen Modell der Salutogenese
von Faltermaier in Beziehung setzen. So ist alles in allem im Vier-Ebenen-Modell die
Ausgestaltung der Lebenswelt am Arbeitsplatz wiederzufinden, die, wie im integrativen Modell
dargestellt, einen Einfluss auf die entstehenden Anforderungen, Stressoren und Risiken hat.
Einen gleichartigen Einfluss hat auch das Alltagshandeln der Führungskräfte, das insgesamt in
den Handlungsempfehlungen des Vier-Ebenen-Modells repräsentiert wird. Weiterhin stehen im
integrativen Modell der Salutogenese die Gesundheitsressourcen in einer Wechselwirkung mit
den Anforderungen und Stressoren. Gesundheitsressourcen entstehen besonders durch das
mitarbeiterorientierte Führen und die Gestaltung der Arbeits- und Organisationsprozesse (zweite
und dritte Ebene des Vier-Ebenen-Modells). Ein sehr auffallender Bezug zum integrativen
Modell der Salutogenese findet sich in der dritten Rubrik im Element des Gesundheitsbewusstseins, dass im Vier-Ebenen-Modell auf der Ebene der gesundheitsförderlichen
Führungs- und Unternehmenskultur (vierte Ebene) explizit benannt ist. Demnach hat das
Gesundheitsbewusstsein der Führungskraft eine elementare Bedeutung für die Betriebliche
Gesundheitsförderung, ganz speziell auch für die eigene Lebensweise und das alltägliche
Gesundheitshandeln.
2.3.3 Gesundheitsförderliches Führen und gesunde Führung in kleinen Unternehmen
Führungskräften kommen, neben ihren eigentlichen Sachaufgaben für eine gewinnbringende
Unternehmensführung, inzwischen auch die Aufgaben für ein gesundheitsförderliches Führen
zu, wie sie in o.gen. Vier-Ebenen-Modell von Spieß und Stadler beschrieben sind und in der sie
u.a. auch eine Vorbildfunktion erfüllen sollen. Dabei leiden Führungskräfte, wie Studien belegen,
- 13 -
unter chronischem Zeitmangel, müssen neben anderen Stressoren mit überlangen Arbeitszeiten
und einer unausgewogenen Work-Life-Balance fertig werden, da sie oft auf Pausen, Urlaub und
Freizeit verzichten. Die Führungskräfte sind oft selbst überfordert und dann kaum in der Lage
ihren Mitarbeitern ein gesundheitsförderndes Führungsverhalten entgegenzubringen (Nieder,
2012). Anders formuliert kann „eine Führungskraft, die kopfschmerzgeplagt, dauergestresst,
schlafgestört und muskelverspannt ist, [...] sich nicht wirklich um ihre Mitarbeiter kümmern“
(Matyssek, 2007, S.25). Dadurch gehen bei der Führungskraft Qualitäten wie Herzlichkeit,
Wertschätzung und Freude am Kontakt verloren (Matyssek, 2007) und sie kann zudem nicht als
positives Vorbild im Sinne der Gesundheitsförderung betrachtet werden. Deshalb ist
grundsätzlich ein gesundheitsförderlicher Umgang der Führungskräfte mit sich selbst notwendig.
Der Umgang mit sich selbst findet in der Lebensweise und dem Gesundheitshandeln seinen
Niederschlag und ist zum einen für die Gesundheit der Führungskräfte, also eine gesunde
Führung, und zum anderen für ein gesundheitsförderliches Führen der Mitarbeiter eine
unerlässliche Voraussetzung.
Neben diesen allgemeingültigen Aspekten weisen kleine Unternehmen im Zusammenhang mit
Führung noch einige Besonderheiten auf. Vorab muss noch erwähnt werden, dass Meggeneder
(2012) in der Förderung des Kohärenzsinns durch soziale Unterstützung (als Gesundheitsressource) ein salutogenes Potenzial sieht und betont, dass das Führungsverhalten
dementsprechend ausgeformt sein muss. So hält er neben dem partizipativen einen
kooperativen Führungsstil für erforderlich, womit sich auch ein Bezug zum Vier-Ebenen-Modell
ergibt, das auf der vierten Ebene kooperatives Handeln benennt. Zur besonderen Bedeutung
des
Führungsverhaltens
in
kleinen
Unternehmen
heißt
es
weiterführend:
„Das
Führungsverhalten gewinnt als Erfolgsfaktor für Betriebliche Gesundheitsförderung umso mehr
an Bedeutung, je kleiner das Unternehmen ist“ (Meggeneder, 2012, S.261). Kleine
Unternehmen sind zumeist Familienbetriebe, in denen der Geschäftsinhaber und evtl. auch
Familienangehörige mitarbeiten und die Arbeitsbedingungen für Geschäftsinhaber und
Mitarbeiter oft die selben sind. Es sind zumeist flache Hierarchien gegeben und die persönlichen
und kollegialen Begegnungen gehen oft über die reinen Arbeitsbeziehungen hinaus. Dadurch
ergibt sich ein ‚transparentes System’ in dem wirtschaftliche und soziale Aspekte sowie
persönliche Stärken und Schwächen für alle offensichtlich sind (Pelster, 2012). Damit gewinnt im
Hinblick auf das innerbetriebliche Gesundheitsverhalten auch die Vorbildfunktion und die
Persönlichkeit der Führungskraft, die in kleinen Unternehmen gewöhnlich mit dem
Geschäftsinhaber identisch ist, enorm an Bedeutung. Denn „ganz gleich, ob es um die
Gestaltung von Arbeitsplätzen, die Organisation der Arbeit oder die Vermittlung und
- 14 -
Verstetigung gesundheitsbezogener Verhaltensweisen geht - die Führung und ihr Verständnis
von Gesundheit ist die entscheidende Stellgröße“ (Pelster, 2012, S.98). Damit ist in kleinen
Unternehmen ein gesundheitsorientiertes Führungsverhalten des Geschäftsinhabers für eine
gesunde (Selbst-)Führung, für ein gesundheitsförderliches Führen der Mitarbeiter und damit für
einen gesunden Betrieb absolut unentbehrlich.
2.4
Gesundheitsförderliche Betriebskulturen in kleinen Unternehmen
Spieß und Stadler messen in ihrem Vier-Ebenen-Modell einer gesundheitsförderlichen
Führungs- und Unternehmenskultur große Bedeutung bei. Die Unternehmenskultur bzw.
Organisationskultur bezieht sich auf Normen, Wertvorstellungen und Denkhaltungen, die ein
Unternehmen und seine Mitarbeiter prägen (Hinze, 2001) und lässt sich nach Schein definieren
als „das Muster grundlegender Annahmen und Überzeugungen, die ausmachen, wie die
Organisation sich selbst und ihre Umwelt sieht, wobei diese Annahmen und Überzeugungen
erlernt seien [und] von den Organisationsmitgliedern geteilt würden [..]“ (Gebert & von
Rosenstiel, 1992, S.297). Unternehmenskultur ist demnach ‚ein System geteilter grundlegender
Überzeugungen’, wobei die grundlegenden Überzeugungen über das ‚Medium der Führung’
vermittelt werden bzw. Unternehmenskultur und Führung miteinander in Wechselbeziehung
stehen (Gebert & von Rosenstiel, 1992).
Badura, Greiner, Rixgens, Ueberle und Behr (2008) haben in einer Studie nachgewiesen, dass
Unternehmenskultur und Führung zusammen mit den zwischenmenschlichen Beziehungen
zentrale Bedeutung für die Leistungsbereitschaft, die Loyalität und das Wohlbefinden der
Mitarbeiter in einem Unternehmen haben. Die Unternehmenskultur, also die Gemeinsamkeit in
den Zielen, Überzeugungen und Werten, sowie die von Vertrauen und gegenseitiger
Wertschätzung geprägten Beziehungen zwischen den Mitarbeitern und zum Vorgesetzten
(zusammenfassend als Sozialkapital bezeichnet) haben einen erheblichen Einfluss auf die
Unternehmensbindung und die Arbeitsergebnisse, auf Fehlzeiten und Unfälle und auf das
psychische und körperliche Befinden. Die Unternehmenskultur wird von den Mitarbeitern
ganzheitlich wahrgenommen, sie hat Einfluss auf die Beziehungen sowie Auswirkungen auf das
Betriebsergebnis, die Arbeitsbedingungen und auf die Gesundheit (Badura et al., 2008).
- 15 -
In kleinen Unternehmen bestimmt der Geschäftsführer ‚[...] durch sein tägliches Handeln den
Umgang miteinander, die Regeln des Zusammenarbeitens und damit die Kultur im
Unternehmen“ (Pelster, 2012, S.98). Meggeneder (2012) betont, dass in kleinen Unternehmen
die gesamte Betriebskultur ausschließlich durch den Geschäftsführer bzw. Geschäftsinhaber
bestimmt wird und sieht in der Persönlichkeitsstruktur des Geschäftinhabers und in seiner
Führungskultur die wesentlichen Faktoren zur erfolgreichen Einführung einer Betrieblichen
Gesundheitsförderung. In kleinen Unternehmen ist also die Führungskultur und damit das
Führungsverhalten besonders stark mit der Unternehmenskultur verwoben. Nebenbei sei hier
vermerkt, dass im Folgenden statt des Begriffs Unternehmenskultur, der von Meggeneder
eingeführte Begriff Betriebskultur zur besseren Differenzierung im Zusammenhang mit kleinen
Unternehmen Verwendung finden wird.
Wie oben dargelegt, betrachten auch Spieß und Stadler in ihrem Vier-Ebenen-Modell die
Führungs- und Unternehmenskultur als Einheit (siehe vierte Modell-Ebene) und benennen als
eine der gesundheitsförderlichen Komponenten das Vertrauensklima. Badura et al. haben in
o.gen. Studie belegt, dass Vertrauen ein wichtiger Faktor für das gesundheitliche Befinden ist
und maßgeblich von der Unternehmenskultur beeinflusst wird. Im Vier-Ebenen-Modell ist auf der
vierten Ebene weiterhin die Förderung kooperativen Handelns angegeben. Auch nach Badura
und Steinke (2011) ist Kooperation ein wichtiger Bestandteil der Unternehmenskultur und sie
vermerken dazu „Kooperation mit anderen Mitgliedern unserer Spezies beeinflusst Kognition,
Emotion, Motivation, Biologie und Verhalten“ (Badura & Steinke, 2011, S.19). Als weitere
wesentliche
Elemente
von
Unternehmenskultur
sehen
sie,
umrahmt
von
den
Arbeitsbedingungen, die Kompetenzen und Qualifikationen der Mitarbeiter und die sozialen
Netzwerke. Und sie schlagen einen Bogen zum Modell der Salutogenese durch die Feststellung,
dass die soziale Interaktion im Verbund mit der Verstehbarkeit, Beeinflussbarkeit und
Sinnhaftigkeit alltäglicher Aufgaben Auswirkungen auf die Gesundheit haben, wobei das
psychische Befinden eine vermittelnde Funktion einnimmt. Dabei sehen sie die ‚MenschMensch-Schnittstelle’ als Brücke zur Unternehmenskultur und den alltäglichen Emotionen und
Handlungen (Badura & Steinke, 2011). Daraus lässt sich schließen, dass die soziale Interaktion
unter den Mitarbeitern sowie zwischen den Mitarbeitern und den Führungskräften eine zentrale
Rolle in einer Unternehmenskultur einnimmt, wobei den Führungskräften die leitende Funktion
zukommt. Badura und Steinke (2011) befürworten als ‚wichtigsten Schritt’ auf dem Weg zu
einem gesunden Unternehmen die Entwicklung einer ‚Kultur der Achtsamkeit’.
- 16 -
2.5
Achtsamkeit als Grundlage für gesunde Betriebe
Der Begriff Achtsamkeit stammt aus dem Buddhismus und gewinnt in der letzten Zeit auch in
anderen Zusammenhängen zunehmend an Bedeutung. Achtsamkeit kann unter verschiedenen
Gesichtspunkten betrachtet werden, davon werden einige im Folgenden beschrieben. Danach
wird die Nützlichkeit der Achtsamkeit für eine gesundheitsförderliche Führung und Betriebskultur
genauer ausgeführt und abschließend werden die fünf Prinzipien der Achtsamkeit von Weick
und Sutcliffe (2010) und ihre Parallelen zu gesundheitsförderlichen Aspekten erörtert.
2.5.1 Ansichten und Sinndeutungen zur Achtsamkeit
Achtsamkeit hat seine Wurzeln im Buddhismus und z.B. auch dem Yoga, weshalb der Begriff für
viele noch immer einen unangenehm altertümlichen, spirituellen oder ‚esoterisch verdächtigen’
Beigeschmack hat. Gleichwohl erfährt Achtsamkeit in den letzten Jahren in der Psychologie und
Psychiatrie zunehmende Beachtung, wobei zumeist Konzentrationszustände und die bewusste
Wahrnehmung im Vordergrund stehen. Im Buddhismus ist Achtsamkeit mit Meditation verknüpft
und die Bewusstseinzustände in der Meditation sind für die Neurowissenschaften inzwischen ein
interessanter Forschungsgegenstand (Billmeier, 2012). Für die Sozialpsychologin Langer ist
Meditation keine Bedingung für Achtsamkeit, sie sieht den Wert der Achtsamkeit im ‚reinen,
unabgelenkten Beobachten’. Achtsamkeit bedeutet Offenheit und Sensibilität für Neues und eine
geschärfte Wahrnehmung, sie bedeutet Veränderungen zu erkennen und Unterschiede
wahrzunehmen. Und vor allem bedeutet Achtsamkeit ganz im ‚hier und jetzt’ zu sein und nicht
zu bewerten. Anders formuliert ist Achtsamkeit ein bewusstes Tun ohne Ablenkungen
zuzulassen, Urteilsfreiheit bzw. Neutralität und das Zulassen anderer Perspektiven (von Stern,
2004). Eine Kurzdefinition nach Germer lautet, dass Achtsamkeit das ‚Gewahrsein der
gegenwärtigen Erfahrung mit Akzeptanz’ ist (Billmeier, 2012). Um achtsam zu sein sollte man
also die Dinge für sich selbst sprechen lassen, wirklich zuhören, präsent sein, sich nicht auf nur
eine Informationsquelle verlassen und nicht annehmen, dass man das, was gerade passiert,
schon kennt (von Stern, 2004). Hinze (2001, S.83) betrachtet Achtsamkeit aus einem weiteren
Blickwinkel und schreibt dazu: „Achtsamkeit ist ein elementarer geistiger Faktor. [...] Sie ist die
Grundvoraussetzung für die Orientierung und Wahrnehmung, für das Denken und Handeln, für
die Lebensgestaltung und die Bewältigung des Alltagslebens [...]. Sie ist aber auch das
entscheidende Instrument für die Weiterentwicklung und Transformation des Bewusstseins.“
Demzufolge ist Achtsamkeit also besonders in einer geschärften Wahrnehmung zu finden und
eines der grundlegenden Elemente zur Bewusstseinsentwicklung. Daraus lässt sich schließen,
- 17 -
dass Achtsamkeit ebenfalls ein wesentlicher Faktor für die Entwicklung des, im integrativen
Modell der Salutogenese angeführten (siehe Abschnitt 2.1), Gesundheitsbewusstseins ist.
2.5.2 Achtsamkeit als Grundlage für gesundheitsförderliche Führung und Betriebskultur
„Als Führungsprinzip richtet sich die Achtsamkeit primär auf die Selbstführung“ (Hinze, 2001,
S.11), wobei die Selbstführung in beständiger Wechselbeziehung zur Mitarbeiterführung steht,
sie sind die zwei Seiten einer Medaille. Das bedeutet, dass sich Selbstführung in der
Mitarbeiterführung zum Ausdruck bringt und die Überprüfung der Auswirkungen der
Mitarbeiterführung zur Selbstführung zurückführt. Dabei ist das Führen ein aktiver und
bewusster Vorgang, der durch die Achtsamkeit zur bewussten Erfahrung wird. Achtsamkeit dient
dem Erwerb von Grundhaltungen, die eine einfühlsame, sorgfältige und verantwortungsvolle
Umsetzung der Führungsaufgaben ermöglicht und die (eigene) Lebensführung ist die wohl
wichtigste Führungsaufgabe (Hinze, 2001). So gesehen ist Achtsamkeit eine erforderliche
Voraussetzung für eine positive und gesundheitsförderliche Mitarbeiterführung. Erst auf der
Grundlage einer achtsamen Selbstführung, also einem achtsamen und gesundheitsbewussten
Umgang der Führungskraft mit sich selbst, entwickelt sich eine gesundheitsförderliche
Mitarbeiterführung.
Damit
untermauert
Hinze
den
Zusammenhang
zwischen
einer
gesundheitsförderlichen Mitarbeiterführung und einer gesunden Führung (siehe Abschnitt 2.3),
wobei er beides mit dem Element der Achtsamkeit verbindet.
Auch für eine gesundheitsförderliche Unternehmenskultur bzw. eine gesundheitsförderliche
Betriebskultur in kleinen Unternehmen ist Achtsamkeit ein bedeutender Faktor. Nach Badura
und Steinke (2011) ist eine Kultur der Achtsamkeit geprägt durch Gesundheit als zentrales
Unternehmensziel,
durch
die
Förderung
des
physischen,
psychischen
und
sozialen
Wohlbefindens, durch das Beobachten der Mitarbeiter bzgl. des Gesundheitszustandes und der
Anwesenheit trotz Krankheit (Präsentismus) sowie durch gelingende Kooperationen, wobei sich
Unternehmen und Mitarbeiter die Verantwortung für die Gesundheit teilen. Dazu ist eine
Führung erforderlich, die eine Selbstwahrnehmung und Selbstbeherrschung sowie ein
Einfühlungsvermögen in Situationen und soziale Beziehungen umfasst. Goleman, Boyatzis und
McNee
(2002,
S.51f)
formulieren
das
zusammenfassend
so:
„Kurz
gesagt
ist
Selbstwahrnehmung die Voraussetzung für Empathie und Selbstmanagement, die wiederum
effektives Beziehungsmanagement ermöglichen. Das Fundament für [...] [emotional intelligente]
Führung ist also Selbstwahrnehmung.“ Somit ist die Selbstwahrnehmung ein Teil der
- 18 -
Selbstführung. Selbstführung steht ganz besonders in kleinen Unternehmen in engem
Zusammenhang zur Mitarbeiterführung (siehe Abschnitt 2.3) und die Betriebskultur wird in
kleinen Unternehmen allein durch die Führung, also den Betriebsinhaber bestimmt (siehe
Abschnitt 2.4). Anders formuliert sind Selbstführung, Mitarbeiterführung und Betriebskultur in
kleinen Unternehmen quasi miteinander verschmolzen. Wie im vorigen Absatz beschrieben,
stehen Wahrnehmung und Bewusstsein zueinander in Beziehung, wobei Achtsamkeit die
Grundlage für beide bildet. Zusammenführend bedeutet das, dass Achtsamkeit die
Wahrnehmung fördert und sich im
Gesundheitsbewusstsein manifestiert, womit der
Ausgangspunkt für eine gesunde Führung, eine gesundheitsförderliche Mitarbeiterführung und
eine gesundheitsförderliche Betriebskultur gegeben ist, kurzum bietet Achtsamkeit damit eine
Basis für gesunde Betriebe.
2.5.3 Die fünf Prinzipien der Achtsamkeit und ihre Parallelen zu gesundheitsförderlichen Aspekten
In ihrem Buch „Das Unerwartete managen“ definieren Weick und Sutcliffe (2010) Achtsamkeit
als ‚ausgeprägtes Bewusstsein für Differenzierungsdetails’, womit gemeint ist, dass man sich
beim Handeln des jeweiligen (größeren) Zusammenhangs bewusst ist und dabei auf kleinste
Unstimmigkeiten und Abweichungen vom erwarteten Geschehen achtet. Achtsamkeit ist die
Konzentration auf die Gegenwart und die Wahrnehmung von Details und Veränderungen. Das
Buch beruht auf einer Analyse der Handlungsprinzipien von High Reliability Organizations
(HROs), wie sie z. B. auf Flugzeugträgern, in Atomkraftwerken, in Krankenhäusern oder bei der
Feuerwehr zu finden sind. HROs müssen mit einem Höchstmaß an Zuverlässigkeit arbeiten und
ständig auf unerwartete Ereignisse, die schnell bewältigt werden müssen, gefasst sein. Die
Handlungsprinzipien der HROs bieten eine Orientierung für alle Unternehmen, die besser mit
Fehlern umgehen und Krisen effektiver bewältigen möchten. Weick und Sutcliffe (2010) haben
sie, wie nachstehend beschrieben, in den ‚fünf Prinzipien der Achtsamkeit’ zusammengefasst.
Dabei richten sich die ersten drei Prinzipien auf ein vorausschauendes und Einhalt gebietendes
Handeln (Antizipation), während die letzten beiden sich auf die Eindämmung der Auswirkungen
von unerwarteten Ereignissen (Bewältigungsstrategien) beziehen.
1. Konzentration auf Fehler
Konzentration auf Fehler bedeutet in erster Linie das Zulassen von Fehlern und das
Lernen aus Fehlern. Dazu sollten Fehler, die auf gar keinen Fall passieren dürfen, im
Vorhinein thematisiert werden und es muss sich ein Gespür dafür entwickeln, wie sich
viele kleine Fehler in der Summe auswirken. Kleine Fehler sind oft Symptome dafür,
- 19 -
dass mit dem System etwas nicht in Ordnung ist, weshalb Fehler gemeldet und
umfassend erörtert werden sollten. Und es sollte die eigene Selbstzufriedenheit reflektiert
werden, da man schneller in Unaufmerksamkeit und Routinen verfällt, wenn reibungslose
Abläufe ausschließlich als Zeichen von (eigener) Kompetenz betrachtet werden.
Probleme können schneller erkannt und behoben werden, wenn offen damit
umgegangen wird. Um Angst vor Fehlern und eventuellen Sanktionen zu vermeiden,
sollten Fehler nicht automatisch mit menschlichem Versagen assoziiert werden und eine
Suche nach ‚dem Schuldigen’ muss ausbleiben. Insgesamt sollte sich also eine Art
‚Fehlerkultur’ entwickeln.
2. Abneigung gegen vereinfachende Interpretationen
Erwartungen sind Bestandteil von Rollen, Routinen und Strategien in Unternehmen, sie
sorgen für Ordnung und Vorhersagbarkeit und vereinfachen die Welt. Aber Erwartungen
können auch ‚blinde Flecken’ in der Wahrnehmung erzeugen, so dass Anzeichen, die
den Erwartungen widersprechen und auf Probleme hindeuten, übersehen und ‚als
Normal wiedererkannt’ werden. Als Gegenmittel sollte das Bewusstsein für Details und
feine Unterschiede geschärft und allen Vereinfachungen und Etikettierungen vorsichtig
und achtsam begegnet werden. Dabei ist die Arbeit und Kommunikation in Teams
hilfreich, da durch die Vielfalt der zusammentreffenden Fähigkeiten, Erwartungen und
Interpretationen von Ereignissen unterschiedliche Dinge bemerkt werden und Probleme
sich in der Interaktion besser bewältigen lassen.
3. Sensibilität für betriebliche Abläufe
Bei der Sensibilität für betriebliche Abläufe geht es um die praktische Arbeit selbst, um
das Erkennen des tatsächlichen Handelns unter den tatsächlich vorhandenen
Bedingungen. Laufende Aktivitäten sollen bewusst bleiben und Routinetätigkeiten sollten
nicht gedankenlos ausgeführt, sondern den aktuellen Bedingungen angepasst werden.
Dabei sollten Erfahrungen geschätzt und angebrachte Zweifel berücksichtigt werden. Die
Sensibilität für betriebliche Abläufe steht in engem Zusammenhang mit einer Sensibilität
für Beziehungen. Es ist wichtig zu verstehen „was zwischen den Menschen in [...] [einem]
Unternehmen vor sich geht, [...] [um zu begreifen,] was in diesen Menschen vorgeht“
(Weick & Sutcliffe, 2010, S.14). Für einen effektiven Umgang mit auftretenden
Problemen sind Beziehungen und laufende Gespräche von wesentlicher Bedeutung und
es sollte ein ständiger Austausch von (klar formulierten!) Informationen stattfinden.
Zudem sollte eine Kommunikation über geschehene Probleme und über ‚Was wäre
wenn...?’-Einschätzungen stattfinden, sie können so als Lernpotential genutzt werden.
- 20 -
4. Streben nach Flexibilität
Flexibilität ist die Fähigkeit eines Systems, seine Funktion und Struktur gegenüber
inneren und äußeren Veränderungen aufrecht zu erhalten. Flexibilität bedeutet die
Kontrolle über das eigene Tun nicht zu verlieren, handlungsfähig zu bleiben,
Schwierigkeiten schnell ausgleichen zu können und zeitnah aus Fehlern zu lernen.
Flexible Mitarbeiter rechnen mit unerwarteten Ereignissen, schaffen sich anhand von
vorherigen Fehlern und ‚Was wäre wenn ...?’-Einschätzungen ein Repertoire von
Lösungen für diverse Problemsituationen und sind in Lage zu handeln während sie
denken.
5. Respekt vor fachlichem Wissen und Können
Fachliches Wissen und Können sind bei Personen und in Beziehungen (Netzwerken) zu
finden. Sie werden umfassend nutzbar durch das Aufbrechen hierarchischer Strukturen
und den Respekt vor dem Wissen statt vor dem Experten. Dadurch kann die
Entscheidungsbefugnis zur Problemlösung an die Mitarbeiter mit dem jeweils größten
Fachwissen und den entsprechenden Erfahrungen wandern und, je nach Situation, ggf.
dorthin wo das Problem zuerst wahrgenommen wurde. Respekt vor fachlichem Wissen
und Können bedeutet das wechselseitige Anerkennen von Fähigkeiten und setzt das
Erkennen der eigenen Grenzen voraus. Das Eingestehen der eigenen Grenzen und die
Inanspruchnahme von Hilfe fördern die Glaubwürdigkeit und sollten als Zeichen von
Stärke und Selbstbewusstsein zuerkannt werden.
Die fünf Prinzipien der Achtsamkeit sollen nach Weick und Sutcliffe (2010) von einem
achtsamen Management glaubwürdig und konsequent kommuniziert werden, wobei die
Achtsamkeit sich so in den Überzeugungen, Wertvorstellungen und Handlungen wiederspiegeln
muss, dass sich eine Unternehmenskultur der Achtsamkeit entwickeln kann.
Hier findet sich also der zuvor behandelte Begriff der Unternehmenskultur wieder, wobei diese in
erster Linie im Zusammenhang mit zuverlässigen Betriebsabläufen betrachtet wird. Darin sind
durch die zugrundeliegenden fünf Prinzipien der Achtsamkeit aber auch Parallelen zur
gesundheitsförderlichen Führung und Betriebskultur (siehe Abschnitt 2.3 und 2.4) erkennbar. So
ist das erste Prinzip zur Konzentration auf Fehler sehr ähnlich dargestellt, wie es auch im VierEbenen-Modell des gesundheitsförderlichen Führens (siehe Abschnitt 2.3.2) als ‚Fehler
zugestehen und aus Fehlern lernen’ zu finden ist. Nach dem zweiten Prinzip zur Abneigung
gegen vereinfachende Interpretationen soll das Bewusstsein für Details und feine Unterschiede
- 21 -
geschärft werden und es wird dazu Teamarbeit propagiert. Beim dritten Prinzip zur Sensibilität
für betriebliche Abläufe wird das bewusste Wahrnehmen von laufenden Aktivitäten als
erforderlich beschrieben und es wird die große Bedeutung von Beziehungen, laufenden
Gesprächen und einem ständigen Informationsaustausch dargestellt. Diese beiden Prinzipien
berühren zusammengenommen im Vier-Ebenen-Modell alle Elemente der dritten Ebene
(Arbeits- und Organisationsprozesse gestalten) und die Förderung von kooperativem Handeln
auf der vierten Ebene. Außerdem haben Badura et al. (2008) und Badura und Steinke (2011)
wie zuvor dargelegt (siehe Abschnitt 2.4) für funktionierende Netzwerke und soziale
Beziehungen einen gesundheitsförderlichen Nutzen dokumentiert. Das vierte Prinzip zum
Streben nach Flexibilität und das fünfte Prinzip zum Respekt vor fachlichem Wissen und Können
enthalten, neben den bereits genannten Elementen des Vier-Ebenen-Modells, aus einer
anderen Perspektive auch die meisten Elemente der zweiten Ebene (mitarbeiterorientiert
führen). Zusammengenommen entsprechen die fünf Prinzipien in etwa dem Gedanken des
transformationalen Führungsstils (siehe Abschnitt 2.3.1), der (wie o.gen.) positive Wirkungen auf
die psychische Gesundheit, das Befinden und die Arbeitszufriedenheit hat. Insgesamt sind die
fünf Prinzipien der Achtsamkeit auf die Bewältigung von Unerwartetem ausgerichtet und
Unerwartetes kommt gerade in kleinen Unternehmen häufig vor. Laut Pelster (2012) sind in
kleinen Unternehmen kurzfristige Anpassungen an externe Anforderungen und der Ausfall von
Mitarbeitern an der Tagesordnung. Solche Probleme müssen flexibel gelöst werden, wozu die
Mitarbeiter die Fähigkeit besitzen müssen mit ungeplanten Ereignissen umgehen zu können. Zu
oft jedoch sorgen solche ungeplanten Ereignisse für ärgerliche Verzögerungen und emotionale
Belastungen. Die fünf Prinzipien sind ein Ansatz um unerwartete Ereignisse besser zu
bewältigen und plädieren sogar dafür diese im alltäglichen Betrieb zu erwarten. Dadurch läuft
der Betrieb dann im Ganzen reibungsloser und gemeinsam mit dem kooperativen Handeln
vermindert das die Belastungen und psychosozialen Stressoren. Nach dem integrativen Modell
der Salutogenese (siehe Abschnitt 2.1) hat das wiederum einen positiven Einfluss auf die
Gesundheitsressourcen und die Gesundheit an sich. Weiterhin wird in den fünf Prinzipien der
Achtsamkeit immer wieder das bewusste Wahrnehmen von Aktivitäten und Arbeits- und
Betriebsabläufen thematisiert. Dieser Grundgedanke kann problemlos auch, über die eher
erfolgsorientierten Interessen hinaus, auf eine gesundheitsförderliche Ebene ausgedehnt
werden. Alles in allem können die fünf Prinzipien der Achtsamkeit bei der Entwicklung eines
gesunden Betriebes förderlich sein.
- 22 -
2.6
Zusammenfassung der theoretischen Grundlagen
Kleine (und mittelständische) Unternehmen stehen dem Betrieblichen Gesundheitsmanagement
tendenziell eher negativ gegenüber. Kleine Unternehmen machten im Bundesland SchleswigHolstein für das Jahr 2011 einen Anteil von 98,5% aller im Unternehmensregister erfassten
Unternehmen aus. Dadurch sind diese Unternehmen für das Land von großer Bedeutung. Für
den Bereich der Betrieblichen Gesundheitsförderung lässt sich allgemein zusammenfassen,
dass Führungsstile, die durch Wertschätzung und Offenheit geprägt sind, die Kommunikation
fördern und die Individualität der Mitarbeiter berücksichtigen, gesundheitsförderlich wirken. Das
Vier-Ebenen-Modell des gesundheitsförderlichen Führens nach Spieß und Stadler gibt
entsprechende Handlungsempfehlungen für Führungskräfte. Darin sind auf den Ebenen des
Ziel- und aufgabenorientierten Führens, des mitarbeiterorientierten Führens und der Gestaltung
der Arbeits- und Organisationsprozesse diverse Elemente von gesundheitsförderlichen
Führungsstilen wiederzufinden. Darüber hinaus empfiehlt das Vier-Ebenen-Modell das Schaffen
einer gesundheitsförderlichen Führungs- und Unternehmenskultur, als deren Elemente ein
Vertrauensklima, ein kooperatives Handeln, das Lernen aus und Zulassen von Fehlern und das
Gesundheitsbewusstsein benannt sind. Für kleine Unternehmen ergeben sich darüber hinaus
aufgrund der speziellen, eher familiären Strukturen auch für den Bereich des Betrieblichen
Gesundheitsmanagements besondere Bedingungen. Für kleine Unternehmen ist eine
Verschmelzung der Selbstführung des Betriebsinhabers, seine Vorbildfunktion, seine
Mitarbeiterführung
und
der
Betriebskultur
charakteristisch.
Somit
bildet
eine
gesundheitsbewusste Selbstführung des Betriebsinhabers im Sinne einer gesunden Führung
den entscheidendenden Faktor für gesunde Betriebe. Das Fundament für eine gelingende
Selbstführung ist in der Selbstwahrnehmung zu finden und die Wahrnehmung ist eine
Hauptkomponente der Achtsamkeit.
Achtsamkeit ist bewusstes Handeln und wertfrei, sie umfasst eine geschärfte Wahrnehmung und
ist grundlegend für die Bewusstseinsentwicklung. Somit ist Achtsamkeit zugleich ein essentielles
Werkzeug zur Entwicklung des Gesundheitsbewusstseins und das Gesundheitsbewusstsein ist
ein wesentliches Element im integrativen Modell der Salutogenese. Die fünf Prinzipien der
Achtsamkeit von Weick und Sutcliffe (2010) weisen insgesamt viele Parallelen zu
gesundheitsförderlichen Aspekten auf. Die Prinzipien umfassen die Konzentration auf Fehler,
die Abneigung gegen vereinfachende Interpretationen, die Sensibilität für betriebliche Abläufe,
das Streben nach Flexibilität und den Respekt vor fachlichem Wissen und Können. Sie bieten
eine Orientierung für Unternehmen, um unerwartete Ereignisse im Betriebsablauf besser zu
- 23 -
bewältigen und unerwartete Ereignisse kommen gerade in kleinen Unternehmen recht häufig
vor. Die fünf Prinzipen der Achtsamkeit bieten einen Ansatz, um unerwartete Probleme schneller
zu lösen, die sozialen Strukturen zu verbessern und eine achtsame Betriebskultur zu entwickeln.
Alles zusammen verringert die Belastungen und vermindert die psychosozialen Stressoren, das
hat einen positiven Einfluss auf die Gesundheitsressourcen und die Gesundheit. Zudem
ermöglicht ein achtsames Handeln es auch, gesundheitsförderliche Aspekte in den Arbeitsalltag
einfließen zu lassen. Alles zusammen kann der Entwicklung gesunder Betriebe dienlich sein.
3 FRAGESTELLUNGEN UND HYPOTHESEN
Aus der Studie der TK geht hervor, dass von Seiten der Geschäftsführung in erster Linie
betriebliche Gründe gegen die Einführung eines Betrieblichen Gesundheitsmanagements bzw.
einer Betrieblichen Gesundheitsförderung sprechen. Da es in dieser Arbeit um kleine
Unternehmen geht und diesen, wie oben dargelegt, eine Art Verschmelzung zwischen der
Selbstführung des Betriebsinhabers, seiner Vorbildfunktion, seiner Mitarbeiterführung und der
Betriebskultur zu eigen ist und somit die gesamte Betriebskultur gänzlich durch den
Geschäftsführer
bzw.
Geschäftsinhaber
bestimmt
wird,
werden
den
Gründen
der
Geschäftsführung an dieser Stelle mehr Bedeutung beigemessen als den Widerständen der
Mitarbeiter. Für die genannten Widerstände der Geschäftsführung sind zwei Hauptursachen
denkbar: entweder es besteht eine umfassende Unwissenheit zur Thematik des Betrieblichen
Gesundheitsmanagements oder aber mit dem Begriff werden in erster Linie die meist üblichen
Maßnahmen im Bereich Bewegung und Ernährung sowie Stressbewältigungskurse und
allenfalls
auch
noch
eine
(ergonomische)
Arbeitsplatzgestaltung
und
Elemente
der
Arbeitssicherheit verbunden. Dafür sind unzweifelhaft meistens Geldmittel oder Eingriffe in die
‚normalen’ Arbeitsabläufe oder beides erforderlich. Deswegen soll in dieser Arbeit ein anderer
Ansatz verfolgt werden.
Wie in Kapitel 2 beschrieben, bestehen zwischen dem Führungsverhalten und der Betriebskultur
und damit auch zum Arbeitsklima und weiterführend zum Wohlbefinden der Mitarbeiter sehr
komplexe Zusammenhänge. Aus dem integrativen Modell der Salutogenese sind die
Wechselbeziehungen
zwischen
der
Lebenswelt,
hier
die
Arbeitsumgebung,
den
Gesundheitsressourcen, dem Kohärenzgefühl und dem Alltagshandeln sowie deren Einfluss auf
Art und Häufigkeit von (psychosozialen) Stressoren und deren Bewältigungsmöglichkeiten
- 24 -
ersichtlich. All diese Faktoren sind von weitreichender Bedeutung für die Gesundheit. In diesen
Wechselbeziehungen
spielen
die
sozial-interpersonalen
Ressourcen
eine
nicht
zu
unterschätzende Rolle. Die sozial-interpersonalen Ressourcen werden durch den Umgang der
Menschen miteinander wesentlich mitgestaltet und da diese sozialen Interaktionen in einem
Betrieb zugleich ein bemerkbarer Teil der Betriebskultur sind, werden sie als solche in kleinen
Unternehmen vollauf durch den Betriebsinhaber bzw. Betriebsleiter geprägt. Folglich ist eine
Betriebskultur, die auf einem wertschätzenden Führungsverhalten des Betriebsleiters basiert,
ein gesundheitsförderliches Element und dementsprechend auch ein weitläufiger Beitrag zur
Betrieblichen Gesundheitsförderung.
Die
fünf
Prinzipien
der
Achtsamkeit
bezwecken ursprünglich
einen reibungsloseren
Betriebsablauf, um eine höhere Zuverlässigkeit und besseren Betriebserfolg zu erzielen. Die
Berücksichtigung der fünf Prinzipien im Arbeitsalltag stellt zwar auch einen Eingriff in die
‚normalen’ Betriebsabläufe dar, aber sie modifizieren diese maßvoll und schrittweise. Außerdem
geschehen sie aus erfolgsorientierten Motiven und es sind keine besonderen Geldmittel nötig.
Das liefert zwei gute Argumente, um die aus der TK-Studie geschilderten Widerstände der
Geschäftsführer in kleinen Unternehmen überwinden zu können und die Umsetzung der fünf
Prinzipien der Achtsamkeit für sie attraktiv zu machen. Die Betriebsleiter werden allerdings nicht
umhin kommen etwas Zeit zu investieren, um sich mit dieser Thematik auseinanderzusetzen.
Diese Zeit könnte ihnen durch den erfolgsorientierten Nutzen aber lohnenswert erscheinen. Da
die fünf Prinzipien der Achtsamkeit unweigerlich auch einen positiven Einfluss auf die sozialen
Interaktionen und damit auf die Betriebskultur ausüben und die Prinzipien, wie im vorherigen
Kapitel beschrieben, einige Parallelen zu gesundheitsförderlichen Aspekten aufweisen, könnte
sich hier ein guter Ansatz zur Einführung einer Betrieblichen Gesundheitsförderung bieten.
Zusätzlich zu den Einwirkungen auf die Betriebskultur kann das bewusste Wahrnehmen von
Aktivitäten und Arbeits- und Betriebsabläufen mit hoher Wahrscheinlichkeit, über die
erfolgsorientierten Gesichtspunkte hinaus, auch eine gesteigerte Wahrnehmung auf anderen
Ebenen
nach
Berücksichtigung
sich
ziehen.
finden,
Gesundheitsförderliche
wenn
die
Wahrnehmung
Aspekte
darauf
werden
im
ausgerichtet
Arbeitsalltag
und
das
Gesundheitsbewusstsein geschärft ist. Eine scharfsichtige Wahrnehmung fördert achtsames
Handeln und das Alltagshandeln hat Einfluss auf das Gesundheitsbewusstsein.
Der Ausgangspunkt dieser Arbeit war die Überlegung, wie man für die Betriebsleiter bzw.
Inhaber kleiner Unternehmen den Einstieg in die Betriebliche Gesundheitsförderung
ansprechend gestalten kann. Da die Begriffe Betriebliche Gesundheitsförderung und
- 25 -
Betriebliches Gesundheitsmanagement eher Ablehnung bei Ihnen hervorrufen, liegt die Idee
eines ‚milden’ Einstiegs nahe und die fünf Prinzipien der Achtsamkeit scheinen aufgrund ihres
erfolgsorientierten Charakters dafür geeignet zu sein. Daraus und aus den oben dargestellten
Sachverhalten und Annahmen ergibt sich die folgende konkrete Forschungsfrage:
Bieten die fünf Prinzipien der Achtsamkeit einen geeigneten Ansatz, um in
kleinen Unternehmen eine gesundheitsfördernde Führung zu etablieren?
Um diese Frage zu klären wurden Interviews mit Betriebsleitern kleiner Unternehmen
durchgeführt, wobei die folgenden Annahmen zugrunde gelegt wurden:
o
Der Betriebsleiter bestimmt die Betriebskultur.
o
Ein wesentlicher Faktor der Betriebskultur sind die sozialen Interaktionen.
o
Ein wertschätzender und achtsamer Umgang mit den Mitarbeitern hat Auswirkungen auf
die Leistungsbereitschaft, das Wohlbefinden und die Gesundheit der Mitarbeiter.
o
Ein achtsamer Umgang mit sich selbst geht mit einem achtsamen Umgang mit den
Mitarbeitern Hand in Hand.
o
Die fünf Prinzipien der Achtsamkeit messen den sozialen Interaktionen einen großen
Stellenwert bei und beinhalten gesundheitsförderliche Aspekte.
Insgesamt ergeben sich folgende Fragestellungen, die für die Entwicklung des InterviewLeitfadens wesentlich sind:
o
Wie deutlich nehmen die Betriebsleiter kleiner Unternehmen eigene Belastungen und die
allgemeine Lage ihrer Mitarbeiter wahr und wie gehen sie damit um?
o
Wie gestalten sich in kleinen Unternehmen die Themenbereiche der fünf Prinzipien der
Achtsamkeit tatsächlich?
o
Inwieweit sind für die Betriebsleiter die Zusammenhänge zwischen den Themenbereichen der fünf Prinzipien der Achtsamkeit und dem Thema Gesundheit ersichtlich?
o
In welchem Maß ist in kleinen Unternehmen ein Gesundheitsbewusstsein vorhanden
und wird bereits entsprechend gehandelt?
o
Wie informiert sind die Betriebsleiter allgemein und auf welchen Wegen gelangen die
Informationen zu Ihnen?
- 26 -
4 METHODISCHES VORGEHEN
Zur Klärung der Forschungsfrage wurde eine qualitative Methode gewählt, da in diesem
Zusammenhang die subjektive Sichtweise der Betriebsleiter in kleinen Unternehmen von
Interesse ist. Weil laut der TK-Studie Zeitmangel zu einem der Widerstände gegen das
Betriebliche Gesundheitsmanagement zählt, wurde auch für die Form des Interviews der
Zeitfaktor berücksichtigt und von einem narrativen Interview abgesehen. Stattdessen ist ein
Leitfaden-Interview zum Einsatz gekommen, dass zugunsten einer kürzeren Interviewdauer dem
Ausschluss unergiebiger Themenbereiche dient und explorativ, also zur Orientierung im Feld,
eingesetzt wurde. Durch den Einsatz des Leitfadens kann das Interview allgemein als halb- bzw.
teilstrukturiert oder auch teilstandarisiert bezeichnet werden. Bei der Durchführung der
Interviews ist vom Interviewer zu beachten, dass in den Interviewsituationen eine ständige
Vermittlung zwischen dem Interviewverlauf und dem Leitfaden erforderlich ist. In den
Interviewsituationen sind im Einzelfall Entscheidungen gefordert, wann genauer nachgefragt
werden sollte, wann eine Frage umformuliert werden muss oder wann Abschweifungen durch
die Rückkehr zum Leitfaden begrenzt werden sollten (Flick, 2011). Weiterhin kann das Interview
als eine Mischung aus Problemzentriertem Interview und Experteninterview betrachtet werden.
Ein Problemzentriertes Interview kreist um eine bestimmte Problemstellung und lässt den
Befragten den Spielraum frei zu antworten (Mayring, 2002). In diesem Fall lässt sich die
Problemstellung auf den (gesundheitsbezogenen) Umgang von Führungskräften mit sich selbst
und mit den Mitarbeitern sowie die bestehende Betriebskultur eingrenzen. Zudem werden die
Betriebsleiter in ihrer Funktion als Führungskraft nach ihren diesbezüglichen Erfahrungen
gefragt. Das heißt, die Betriebsleiter werden auch als Experten für ein bestimmtes berufliches
Handlungsfeld nach ihrem Praxiswissen befragt, diese Bestimmung ordnet das Interview als
Experteninterview ein. Die Auswertung von Experteninterviews richtet sich vorrangig auf
Vergleiche und Analysen der Inhalte der Antworten (Flick, 2011). Wenn bei der Auswertung die
inhaltlich-thematische Ebene von Bedeutung ist, kann für die Transkription eine wörtliche
Protokollierung gewählt werden, bei welcher der Text in ein normales Schriftdeutsch übertragen
wird. Weiterhin beeinträchtigt eine ausführliche Kommentierung der Transkription die Lesbarkeit
des Protokolls und die Vorgehensweise sollte grundsätzlich an den jeweiligen Bedarf angepasst
sein (Mayring, 2002). Deshalb wurden in den Transkripten zu dieser Arbeit nur Pausen und
Betonungen gekennzeichnet und nur einige wenige Kommentierungen vorgenommen. Der Text
wurde in normales Schriftdeutsch übertragen, wobei der Satzbau aber nur in Einzelfällen
korrigiert wurde und auch Interjektionen (z.B. Partikel, wie äh, mm usw.) wurden erhalten. Diese
Vorgehensweise wurde gewählt, um eine gute Lesbarkeit und zugleich eine möglichst genaue
- 27 -
Wiedergabe des Gesprächs zu ermöglichen. Das Ziel war es, den Gesprächscharakter zu
bewahren, um in der Auswertung die Möglichkeiten für Interpretationen zu erhalten. Aus
Gründen des Datenschutzes wurden in den Transkripten keine Namen verwendet und
Ortsangaben sowie Angaben zu Ehrenämtern u.a. entweder weggelassen oder verallgemeinert
wiedergegeben. Die Auswertung wurde in Anlehnung an die qualitative Inhaltsanalyse nach
Mayring vorgenommen. Dabei werden die Interviews schrittweise analysiert und in Einheiten
zerlegt, wobei ein am Material entwickeltes Kategoriensystem im Mittelpunkt steht (Mayring,
2002). Das hier gewählte Kategoriensystem orientiert sich an den in Kapitel 3 genannten
wesentlichen Fragestellungen zur Entwicklung des Interview-Leitfadens.
Der Interview-Leitfaden (siehe Anhang 1) basiert auf diesen wesentlichen Fragestellungen, in
dem weitestgehend offene Fragen verwendet wurden. Der Leitfaden untergliedert sich in fünf
Themenblöcke, die im Folgenden erläutert werden. Die Eingangsfragen sind als Warm-up
gedacht und dienen der allgemeinen Zuordnung des Betriebes und einer Einstimmung auf die
folgende Thematik. Der zweite Themenblock umfasst allgemeine Fragen zur Selbstführung und
zur Mitarbeiterführung, durch die ersichtlich werden soll, ob und inwieweit Belastungen und die
Verfassung der Mitarbeiter wahrgenommen werden und wie der Betriebsleiter damit umgeht. Im
dritten Themenblock geht es um die fünf Prinzipien der Achtsamkeit. Zu jedem Prinzip wird eine
Frage gestellt, die erfassen sollen wie diese Themenbereiche sich in dem jeweiligen Betrieb
darstellen. Zugleich wird damit auch eine Auskunft über die Struktur der sozialen Interaktionen in
den Betrieben und zur Betriebskultur erlangt. Die Fragen des vierten Themenblocks zum
Gesundheitsbewusstsein und Gesundheitshandeln sollen aufdecken, inwieweit die Führungskraft ein Bewusstsein für Gesundheitsbelange hat und ob bereits entsprechend gehandelt
wurde. Mit der ersten Frage dieses Themenblocks soll in Erfahrung gebracht werden, ob der
Betriebsleiter einen Gesundheitsbezug in den fünf Prinzipien der Achtsamkeit erkennt. Die
anderen beiden Fragen beziehen sich explizit auf die Gesundheit, und zwar auf deren Rolle im
Unternehmen und auf die Gesundheit des Betriebsleiters. Die Abschlussfragen dienen dem
Ausstieg aus der vorangegangenen Thematik und sollen Möglichkeiten aufzeigen, wie der
Informationsfluss in die kleinen Unternehmen gestaltet werden kann. Es ist eine entscheidende
Voraussetzung für die Betriebliche Gesundheitsförderung, die Betriebsleiter bzw. Betriebsinhaber kleiner Unternehmen mit entsprechenden Informationen auch erreichen zu können.
Da eine Durchführung der Interviews bis zur theoretischen Sättigung den Rahmen dieser
Bachelor-Arbeit überschreiten würde, wurden die Interviews in insgesamt drei kleinen
Unternehmen durchgeführt. Die Interviews fanden im August 2014 statt und bieten einen ersten
- 28 -
Einblick zu den erfragten Zusammenhängen. Bei den ausgewählten Unternehmen handelt es
sich um Klein- und Kleinstbetriebe des Handwerks, wobei versucht wurde trotz der kleinen
Stichprobe eine möglichst breite Fächerung hinsichtlich Größe und Betriebskultur zu erreichen.
Alle Interviews wurden von der Autorin dieser Arbeit durchgeführt und die Autorin war den
Unternehmen vorher nicht bekannt. Einige Auskünfte zu Thema und Anlass der Interviews sowie
die Zusicherung, dass alle Informationen und Daten vertraulich behandelt werden, wurden in
einem entsprechenden Anschreiben zusammengefasst. Dieses Anschreiben wurde den
Teilnehmern vor Interviewbeginn ausgehändigt und kurz besprochen. Da das erste Interview mit
der mitarbeitenden Ehefrau des Betriebsinhabers (Interview AI) und das zweite erst mit dem
Betriebsinhaber selbst (Interview AII) geführt wurde, konnte es zugleich als Testlauf genutzt
werden, ohne dass insgesamt der Informationsgehalt zum Betrieb beeinträchtigt wurde.
5 DARSTELLUNG DER ERGEBNISSE
Die befragten Interviewpartner waren in ihren Antworten sehr offen und mitteilsam, was auf eine
hohe Ehrlichkeit der Antworten schließen lässt. Das wird dadurch untermauert, dass in zweien
der Unternehmen nach Beendigung der Interviews ein Betriebsrundgang angeboten und auch
durchgeführt wurde, bei dem sich jeweils ein weiterführendes, bekräftigendes Gespräch entspann. Die Interviews selbst fanden hier bei durchweg geschlossenen Türen unter vier Augen
statt. Im dritten Betrieb waren manche Antworten eher allgemein gehalten und stellenweise
sogar widersprüchlich. In diesem Betrieb war zu Beginn des Interviews noch die mitarbeitende
Ehefrau des Betriebsleiters anwesend und es war, durch eine offene Tür zum Nachbarzimmer,
auch die Möglichkeit von Zuhörern gegeben. Ein Einfluss dieser Interviewsituation auf die Antworten ist nicht auszuschließen. Für alle interviewten Betriebsleiter war die Gesundheit von Bedeutung und in allen Unternehmen wurden bereits Maßnahmen der betrieblichen Gesundheitsförderung durchgeführt. Die Art der Maßnahmen war dabei jedoch unterschiedlich und ein regelrechtes Betriebliches Gesundheitsmanagement gab es in keinem der Unternehmen. Im Folgenden werden die Aussagen der Betriebsleiter dem gewählten Kategoriensystem entsprechend
dargelegt, wobei die Betriebe mit den Bezeichnungen A, B und C verschlüsselt wurden. Für den
Betrieb A sind zum Teil auch die Aussagen der mitarbeitenden Ehefrau in die Ergebnisse mit
eingeflossen und wurden als solche mit (AI) gekennzeichnet. Auf die vollständigen Transkriptionen der Interviews wurde in der vorliegenden Fassung der Thesis verzichtet, die daraus
zitierten Aussagen sind gleichwohl mit entsprechenden Seiten- und Zeilenangaben versehen.
- 29 -
5.1
Eigene Belastungen und die allgemeine Lage der Mitarbeiter
Alle Betriebsleiter nehmen ihre eigenen Belastungen wahr und versuchen Strategien zu
deren Bewältigung zu entwickeln. Die Belastungen beziehen sich auf unangenehme,
liegengebliebene Aufgaben und mehrere Aufgaben zur selben Zeit in Betrieb A, kurzfristige
Änderungen der Tagesplanung und Arbeiten in gebückter, verdrehter Haltung in Betrieb B
sowie zu viele Aufgaben zur selben Zeit und häufig geforderte Spontanaktionen in Betrieb C.
Die Betriebsleiter der Betriebe A und B begegnen den Belastungen mit Gelassenheit,
Betriebsleiter A findet zudem Humor dabei sehr wichtig und Betriebsleiter B geht insgesamt
sehr offen mit täglichen Probleme um. Obwohl der Betriebsleiter in Betrieb C es nicht direkt
ausspricht, gibt er insgesamt einen eher überforderten Eindruck ab und versucht dem durch
privaten Ausgleich zu begegnen. Die Betriebsleiter A und B sind genauestens über die
Belastungen ihrer Mitarbeiter informiert und können einzelne konkrete Situationen schildern.
Auch über die gesundheitliche Tagesverfassung der Mitarbeiter und teilweise sogar über
deren private Probleme wissen sie Bescheid. Eine Unterstützung der Mitarbeiter bei den
Belastungen wird in beiden Fällen in der Teamarbeit gesehen, in Betrieb B bei Bedarf auch in
besserer maschineller Unterstützung bezüglich körperlicher Anforderungen und zur
einfacheren Aufgabenbewältigung. Der Betriebsleiter A spricht im Interview die privaten
Probleme explizit an und äußert, dass er dann versucht durch Gespräche zu unterstützen
und dem betreffenden Mitarbeiter beizustehen. In den Betrieben A und B erscheinen die
Mitarbeiter auch mit gesundheitlichen Einschränkungen zur Arbeit. Die Betriebsleiter
erkennen aber die gesundheitliche Verfassung der Mitarbeiter und schicken sie dann
erforderlichenfalls zum Arzt bzw. nach Hause und bieten ihnen ggf. das Hinfahren an. In
Betrieb C sind dem Betriebsleiter die üblichen Belastungen der Mitarbeiter bekannt, die er in
Lärm-
und
Geruchsbelästigungen,
gestörten
Arbeitsabläufen
und
problematischen
Kundenkontakten sieht, aber nur allgemein benennt. Eine Abhilfe besteht zumeist in eigenen
Spontanaktionen, die ihm oft von den Mitarbeitern abverlangt werden. Die gesundheitliche
Tagesverfassung der Mitarbeiter kennt er überwiegend nicht (S.83, Z.26): „Ich weiß nicht, wann
jemand nicht fit ist.“ Im Großen und Ganzen wünscht er sich von ‚dem einen oder anderen
Mitarbeiter’ einen (gesundheits-)bewussteren Umgang mit sich selbst und appelliert
diesbezüglich an die Eigenverantwortung der Mitarbeiter.
- 30 -
5.2
Ausgestaltung der Themenbereiche der fünf Prinzipien der Achtsamkeit
1. Prinzip: Konzentration auf Fehler
Der Betrieb A steht für Fehler, die nach außen hin sichtbar werden, als Gesamtheit ein (AI).
Bei fahrlässigem Handeln eines Mitarbeiters wird ihm ein Ausgleich dafür abverlangt (S.66,
Z.4): „[...], weil er bisschen leichtsinnig war wegen irgendwas, dann sag ich, komm, [...] das
machst du jetzt nach Feierabend mal ein bisschen mit [...].“ Insgesamt wird aber davon
ausgegangen, dass Fehler nun mal passieren können und es wird über Fehler gesprochen
um sie effektiv lösen zu können. Auch im Betrieb B besteht eine grundsätzliche Akzeptanz
gegenüber Fehlern. Es wird über Fehler gesprochen, um den Fehlern auf den Grund zu
gehen und sie nachhaltig zu lösen. Dabei geht es dann wirklich um den Fehler und nicht um
den Menschen (S.75, Z.27): „Fehler passieren aber überall, aber man muss die Fehler [...]
immer denn [...] als Fehler anerkennen und nicht [...] die Leute angreifen.“ Dem Betriebsleiter
B ist genauso wie dem Betriebsleiter in Betrieb C klar, dass ihnen selbst auch Fehler
unterlaufen. Beide Betriebsleiter geben sich hier sehr selbstkritisch, wobei der Betriebsleiter
C die Auswirkung eines eigenen Fehlers so beschreibt (S.85, Z.21): „[Weil man irgend etwas
nicht] gesehen hat und jetzt die Leute da, ins offene Messer laufen ließ.“ Dem Betriebsleiter
C scheint es schwer zu fallen, Fehler einfach anzunehmen (S.85, Z.17): „Also, optimal wäre ja,
wenn man Fehler grundsätzlich ausschließt. Das wäre eine tolle Sache.“ In Betrieb C wird
über Fehler gesprochen, um sie zügig zu beheben und der Betriebsleiter hofft aus gravierenden Fehlern für die Zukunft lernen zu können. Und obwohl er an einer Stelle bemerkt,
dass Ursachenfindung dem Lösen dient, hat er gleichwohl einen anders lautenden Leitsatz
(S.84, Z.4): „[...] löse das Problem und nicht die Ursache.“ Dieser prägnante Leitsatz lässt den
Schluss zu, dass Fehler hier zumeist in der Akutsituation und nicht nachhaltig gelöst werden.
2. Prinzip: Abneigung gegen vereinfachende Interpretationen
Betrieb A ist ein Kleinbetrieb und besteht aus mehreren Abteilungen (AI). Es werden
regelmäßige Betriebsbesprechungen abgehalten, in denen die Mitarbeiter ihre Sicht
darstellen können (AI). Bei unterschiedlichen Ansichten werden in Einzelfällen mit den
Mitarbeitern auch gezielt Gespräche geführt, entweder vom Meister oder auch vom
Betriebsinhaber. Dabei ist es aber auch möglich, dass die Frage nach dem Umgang mit
unterschiedlichen Ansichten vom Betriebsleiter als Frage nach Meinungsverschiedenheiten
im Sinne von Streitereien interpretiert wurde (S.66, Z.15): „Wenn das jetzt in der Werkstatt ist,
versucht der [Werkstattleiter] das zu schlichten und wenn nicht, dann sitze ich als Neutraler
[...] dazwischen und denn werden die Probleme von mir einzeln angehört [...].“ Die
Nachfrage, ob die Mitarbeiter sich untereinander zuhören wird vom Betriebsleiter A bejaht
- 31 -
und er beschreibt den Umgang insgesamt als ‚ein gutes Miteinander’. Das deutet darauf hin,
dass hier eine gute Kommunikation und viel Teamarbeit stattfindet (siehe auch Ergebnisse
zum 3. Prinzip). Im Betrieb B bespricht der Betriebsleiter sich häufig mit seinen Mitarbeitern
und reagiert positiv auf Meinungen der Mitarbeiter, die von seiner abweichen. Hier steht das
Umsetzen der besseren Idee im Vordergrund (S.76, Z.23): „[...] die bessere Idee ist der Feind
der schlechten und [...] solange das [...] den Arbeitsablauf erleichtert, solange das [...] unter
Umständen auch Kosten spart, [wird] natürlich die Idee [...] auch angenommen.“ Durch die
geringe Betriebsgröße ist der Betriebsleiter nah am Alltagsgeschehen und quasi Teil und
auch Teamleiter des (einzigen) Teams. Auch Betrieb C ist ein Kleinstbetrieb und der
Betriebsleiter sucht die Mitwirkung seiner Mitarbeiter, indem er sie dazu ‚auffordert’ ihre Sicht
zu äußern. Offensichtlich erhält er aber nur wenig Resonanz (S.84, Z.21): „[...] stelle dann aber
fest, dass [...] [keiner] als Kritikgeber dastehen will und [...] sich dann ein bisschen
zurücknimmt. Das finde ich eigentlich ein bisschen schade, weil wir eigentlich den optimalen
Weg zur Lösung eines Problems suchen.“ Der Betriebsleiter C weiß, dass er letztendlich der
Entscheidungsträger ist, scheint aber auch gewisse Hindernisse dabei zu sehen (S.84, Z. 28):
„Wenn man nicht ständig [...] mehr im Fertigungsprozess ist, dann [...] sollte man sich nicht
rausnehmen da Entscheidungen zu treffen, die vielleicht über das Know-how der ständig
involvierten da hinweggeht.“ Er meint, dass er die Mitarbeiter nicht ‚bevormunden sollte’ und
gibt an anderer Stelle an, dass er bei Mitarbeitergesprächen (im Frühstücksraum) nicht dabei
ist, damit die Mitarbeiter ‚sich auch mal frei’ über eventuelle Probleme und anderes unterhalten können. Insgesamt (siehe auch Ergebnisse zum 3. Prinzip) entsteht der Eindruck, dass in
diesem Betrieb eher ineffektive oder wenig Kommunikation und Teamarbeit stattfindet.
3. Prinzip: Sensibilität für betriebliche Abläufe
Im Betrieb A werden unerwartete Probleme selbst oder von einem Kollegen vor Ort bemerkt
und miteinander in der jeweiligen Abteilung kompetent gelöst (S.66, Z.26): „Das kann sein,
dass ein Mitarbeiter das merkt, ein Geselle vom Lehrling oder [...] manchmal auch
umgedreht.“
Bei
größeren
Problemen
suchen
die
Mitarbeiter
gegebenenfalls
die
Unterstützung des direkten Vorgesetzten oder auch des Betriebsleiters. Bei Betrieb B werden
unerwartete Probleme ebenfalls meist unmittelbar bemerkt und im Team gelöst (S.76, Z.3): „[...]
wenn Fehler in der Zeichnung sind, denn kommen die Gesellen oder auch der Lehrling [...]
kommt denn zu mir und fragt, [...] warum ist das so und nicht so, wie das eigentlich sein soll,
denn kann man das [...] über den kurzen Dienstweg [abstellen] [...].“ Der Betriebsleiter
beschreibt, dass insgesamt im Betrieb mehrfach am Tag alles miteinander besprochen wird.
Weiterhin äußert er, dass durch die Zertifizierung des Betriebs und die entsprechend
- 32 -
strukturierten Arbeitsabläufe sowie die häufige Rücksprache der Fehleranteil eher gering ist.
Der Betriebsleiter in Betrieb C erwartet eigentlich, dass unerwartete Probleme von den
Mitarbeitern selbständig vor Ort gelöst werden, wird aber häufiger als erwünscht zur Lösung
herangezogen (S.85, Z.5): „[...] wenn dort völlig unvorbereitete Geschichten auftreten, denn ist
natürlich das erste zum Telefon zu greifen und den Chef anzurufen.“ Genauere Angaben zum
Bemerken von Problemen und ob diese eventuell auch direkt von den Mitarbeitern allein
gelöst werden, macht Betriebsleiter C nicht. Insgesamt ergibt sich der Eindruck, dass hier
erst bei auftretenden Problemen ein akuter Informationsaustausch stattfindet.
4. Prinzip: Streben nach Flexibilität
In allen Betrieben werden die Mitarbeiter auf Fortbildungsseminare geschickt. Betriebsleiter A
macht ‚sehr viel für Ausbildung’, wobei jeder Mitarbeiter sein Spezialgebiet hat. Ein
Erfahrungsaustausch untereinander findet auf den bereits erwähnten Betriebsbesprechungen
und fortwährend im Alltag statt (S.67, Z.14): „[...] wenn einer ein Problem hat und kennt das
nicht, dann ist der nächste gleich da, der fragt ihn, da wird untereinander mitgeholfen oder
[...] dem Tipps gegeben [...].“ Im Betrieb B wird regelmäßig einmal im Jahr an einem
verlängerten Wochenende o.ä. gemeinschaftlich (mit dem Betriebsleiter) ein Seminar
besucht. Dabei werden auch die Abende zusammen verbracht, z.B. bei einem gemeinsamen
Abendessen. Ein Erfahrungsaustausch findet mehrfach am Tag statt und der Betriebsleiter
sorgt für einen guten Informationsstand seiner Mitarbeiter (S.77, Z.24): „[...] ab Auftragserteilung [...] kennen die alle Bauvorhaben. Und [...] ich könnte jeden überall einsetzen. Das
ist der große Vorteil.“ In Betrieb C werden die Mitarbeiter ‚auf den einen oder anderen
Lehrgang geschickt’. Im Gesamteindruck scheint das aber nicht sehr häufig vorzukommen
und der Betriebsleiter deutet an, dass es Mitarbeiter gibt, die da ‚grundsätzlich keine Lust’ zu
haben.
Einen
Erfahrungsaustausch
der
Mitarbeiter
untereinander
bezeichnet
der
Betriebsleiter als ein ‚bisschen stockend, schleppend’ und führt aus (S.87, Z.2): „Das muss
schon eine absolute Sympathie sein, dass die miteinander zurecht kommen. Dann, [...] läuft
da auch mal ein bisschen Information.“
5. Prinzip: Respekt vor fachlichem Wissen und Können
Alle Betriebsleiter holen sich immer wieder Rat und Unterstützung bei ihren Mitarbeitern. Bei
Betriebsleiter A bezieht sich das überwiegend auf die neue Technik und er sieht das als
Wechselspiel (S.68, Z.2): „ob das Chef ist oder sonst was, also ist ein Miteinander alles [...].“
Die Betriebsleiter B und C kennen ihre eigenen Grenzen und geben an, dass sie sich den Rat
für technische Lösungen und bezüglich ihrer Kalkulationen holen. Betriebsleiter B möchte
dadurch auch Fehler vermeiden.
- 33 -
5.3
Die Thematiken der fünf Prinzipien der Achtsamkeit und das Thema Gesundheit
Betriebsleiter A erklärt, dass es seine Aufgabe ist, die Mitarbeiter zu motivieren und sieht es
als ‚eine Grundvoraussetzung’ an, dass die Mitarbeiter mit Freude zur Arbeit gehen. Und er
hält es für wichtig, (S.68, Z.9) „dass die [Mitarbeiter] Lust haben, dadurch sind die schon mal
fitter, [...] wenn die nicht mit Bauchschmerzen zur Arbeit gehen müssen.“ Betriebsleiter A ist
die
Arbeitszufriedenheit
der
Mitarbeiter
wichtig,
er
erkennt
also
offenbar
einen
Zusammenhang zwischen den Themenbereichen der fünf Prinzipien der Achtsamkeit und
dem Thema Gesundheit. Auch Betriebsleiter B erkennt offenkundig diesen Zusammenhang,
auch ihm ist die Arbeitszufriedenheit der Mitarbeiter wichtig. Konkret sieht er mögliche
negative Auswirkungen auf die Psyche, wenn ein Mitarbeiter keine Anerkennung erhält und
‚immer missmutig zur Arbeit kommen würde’ und meint, dass Mitarbeiter dann ‚innerlich
gekündigt’ haben. Deshalb ist ihm ein wertschätzender Umgang mit seinen Mitarbeitern
wichtig (S.78, Z.22): „[Mitarbeiter] wollen auch gefordert werden, das ist einfach so. Und sie
wollen auch ernst genommen werden.“ Obwohl auch Betriebsleiter C diese Interviewfrage
bejaht und ‚eine gestörte Persönlichkeitsstruktur’ erwähnt, geht er dann (trotz Nachfragen)
gar nicht weiter darauf ein. Er beschreibt stattdessen Essen und Trinken als ‚Voraussetzung
für Arbeit’ und findet es (S.89, Z.14) „schon ganz wichtig, dass der Muskelapparat und die
ganze körperliche Konstitution, [...] [der] Arbeit angepasst ist.“ Aus seiner Darlegung lässt
sich schließen, dass Betriebsleiter C Gesundheit eher rein körperlich definiert und im Gegensatz zu den anderen Betriebsleitern offensichtlich keinen Zusammenhang zwischen den
Themenbereichen der fünf Prinzipien der Achtsamkeit und dem Thema Gesundheit erkennt.
5.4
Vorhandenes Gesundheitsbewusstsein und Gesundheitshandeln
Alle Betriebe haben bereits einmal an einem Training der IKK (Innungskrankenkasse) zu
Ernährung und Bewegung inklusive einer Rückenschule teilgenommen. In diesem Rahmen
wurden im Betrieb A mit den Mitarbeitern auch Einzelgespräche zum Thema Stress
durchgeführt (AI) und in Betrieb B wurde konkret richtiges Heben und zudem Entspannung
thematisiert. Darüber hinaus lässt sich Betrieb A regelmäßig vom Arbeitsmedizinischen Dienst
betreuen und hat auf Anraten der Berufsgenossenschaft die Arbeitsplätze ergonomisch
verbessert (AI). Alle Betriebsleiter beschreiben ihren eigenen Gesundheitszustand als recht gut
und bislang stabil. Dem Betriebsleiter A ist sein höheres Alter bewusst und er möchte aktuell
seine Arbeitszeiten reduzieren. Um seine Gesundheit zu erhalten gibt er an, dass er einen
- 34 -
Freizeitausgleich und ein bisschen Bewegung, wie z.B. Fahrrad fahren für wichtig hält und auf
seine Ernährung ‚ein bisschen drauf achten’ muss. Weiterhin gibt er an, dass aus seiner Sicht
Gelassenheit positiv auf die Gesundheit wirkt (S.69, Z.15): „und das Leben auch ein bisschen
lockerer sehen, hängt auch mit der Gesundheit zusammen, als wenn man allzu ernst dabei ist,
also man darf viele Sachen nicht mehr ernst nehmen [...].“ Zudem ist Humor für ihn ein wichtiger
Faktor (S.69, Z.29): „wer mit Humor, wer auch mal lacht, der lebt auch gesünder“ und weiter (S.69,
Z.32): „Leute, die nur ernst sind, die nicht richtig lachen können, die sind doch nie mit sich
zufrieden, sind ewig krank [...]. Deswegen sage ich, der Humor ist das wichtigste, was wir
brauchen!“ Weiterhin ist wohl auch Gartenarbeit und der Umgang mit den Enkelkindern ein
Ausgleich für ihn (AI). Für Betriebsleiter B ist seine Gesundheit das wichtigste überhaupt. Er
nimmt regelmäßig Vorsorgeuntersuchungen beim Arzt wahr und hat eine Freizeitbeschäftigung‚
bei der er ‚einfach nur die Gedanken schweifen’ lassen kann. Zudem sind seine Familie und
Freunde für ihn sehr wichtig und ein weiterer Faktor, ‚um selber nicht ein Magengeschwür zu
kriegen’ und um ‚den Kopf freizukriegen’, sind Gespräche mit nahestehenden Personen (S.79,
Z.15): „wenn ich betriebliche Probleme habe‚ [...] habe ich immer noch [...] zwei, drei ganz
wichtige Menschen in meinem Leben, mit denen ich [...] solche Sachen besprechen kann.“
Weiterhin erklärt er (S.80, Z.2): „dieser gesamte Mix, das macht sehr viel Gesundheit aus. Und
auch [...] Zufriedenheit. Und ich bin ein sehr zufriedener Mensch.“ Bei Betriebsleiter C steht der
Spruch ‚gesunder Geist in einem gesunden Körper’ im Mittelpunkt. Er gibt an, dass er
Ausdauersport, wie Fahrrad fahren und Laufen, betreibt, und erklärt, dass er damit für Seele und
Körper etwas tut. Für ihn ist ein Ausgleich durch Bewegung an frischer Luft und Ernährung ein
wichtiger Faktor für die Gesundheit und er meint allgemein dazu (S.90, Z.29): „ich mache schon
genügend Freizeitsport [...] [und] lebe auch relativ bewusst.“
5.5
Informationswege
Alle Betriebsleiter haben gute Kontakte zu Organisationen wie der Kammer, der Innung und
ähnlichem und engagieren sich dort in unterschiedlichen Bereichen. Hier informieren sie sich
auch überwiegend, Betriebsleiter C gibt zudem auch andere Organisationen und die Fachpresse
als Informationsquelle an. Passiv möchten sich die Betriebsleiter B und C gern durch kompakte
und knappe Mitteilungen informieren lassen, wobei zusammengenommen E-Mail und Post
sowie das Fax bei Betrieb C als erfolgreichste Informationswege erscheinen.
- 35 -
5.6
Zusammenfassung der Ergebnisse
Zusammenfassend lässt sich festhalten, dass allen Betriebsleitern die eigenen Belastungen
bekannt sind. Beim Umgang mit den Belastungen haben die Betriebsleiter A und B gemeinsam,
dass sie Strategien zur Reduzierung der Belastungen anwenden, Betriebsleiter C versucht
hingegen eher diese zu kompensieren. Die Belastungen der Mitarbeiter werden von
Betriebsleiter A und B konkret beschrieben, Betriebsleiter C äußert sich hier dagegen eher
allgemein. Die Betriebsleiter A und B kennen die gesundheitliche Tagesverfassung ihrer
Mitarbeiter, Betriebsleiter C kennt diese hingegen meist nicht. Anhand der Fragen zu den fünf
Prinzipien der Achtsamkeit lässt sich feststellen, dass bei den Betriebsleitern A und B ähnliche
Einstellungen und Werte und ein ähnlicher Umgang mit ihren Mitarbeitern zu erkennen sind,
während diese Bereiche sich in Betrieb C abweichend darstellen (siehe Tab. 1). Die Betriebsleiter A und B erkennen augenscheinlich auch einen Zusammenhang zwischen den
Themenbereichen der fünf Prinzipien und dem Thema Gesundheit, Betriebsleiter C erkennt
offenbar keinen Zusammenhang. Beim Gesundheitsbewusstsein und -handeln wird deutlich,
dass für die Betriebsleiter A und B auch psychosoziale Faktoren von Bedeutung sind, diese aber
unterschiedlich gewichtet sind. Für Betriebsleiter C spielen hier nur Ernährung und Bewegung
eine Rolle. Die nachstehende Tabelle 1 ist dem Kategoriensystem entsprechend aufgebaut und
bietet abschließend eine Übersicht über die wesentlichen Aussagen der Interviewpartner.
Tabelle 1: Übersicht über die Kernaussagen der Interviews.
Allgemeines
Wirtschaftszweig
Größendefinition
auffallende Aussagen
und Formulierungen
Betrieb A
Betrieb B
Betrieb C
Handel und Handwerk
Kleinbetrieb
Dass die merken,
Mensch, man steht hinter
denen.
Mensch, hier spricht mal
einer mit mir [über private
Probleme].
Wer mit Freude zur Arbeit geht bringt Leistung.
Handwerk
Kleinstbetrieb
Der Ton macht die Musik.
Das funktioniert so und
so nur im Team.
Bei uns ist das ein sehr
familiärer Betrieb.
Ich würde nie jemandem
sagen, du bist zu blöd.
Handwerk
Kleinstbetrieb
Ich fordere die
Mitarbeiter auf, ihre Sicht
ganz klar zu äußern.
Ich [würde] das schöner
finden, wenn alle das
Visier komplett runter
ließen und da mithelfen
würden.
‚Ottonormalgesellen’
sind bekannt; Reduzierung durch Gelassenheit
und Humor
Belastungen und
gesundheitliche
Tagesverfassung sind
bekannt; Unterstützung
durch das Team
sind bekannt; Reduzierung durch Gelassenheit
und Offenheit
Belastungen und
gesundheitliche
Tagesverfassung sind
bekannt; Unterstützung
durch das Team
sind bekannt; Suchen
von privatem Ausgleich
Kategorie
eigene Belastungen
Lage der Mitarbeiter
- 36 -
Belastungen bekannt,
gesundheitliche
Tagesverfassung überwiegend unbekannt;
Unterstützung: Apelle
zu den fünf Prinzipien
der Achtsamkeit:
1.Umgang mit Fehlern
Annehmen und Erörtern
von Fehlern, Anstreben
nachhaltiger Lösungen,
u.U. Ausgleichsleistung
durch Mitarbeiter
Annehmen und Erörtern
von Fehlern, Anstreben
nachhaltiger Lösungen,
keine persönlichen
Angriffe
Annehmen von Fehlern
fällt schwer, zumeist kein
Erörtern von Fehlern,
hoffen auf (zukünftige)
Fehlervermeidung
2. keine vereinfachenden Interpretationen
regelmäßige
Betriebsbesprechungen,
im Alltag insgesamt
gute Kommunikation,
viel Teamarbeit
Betriebsleiter Teil des
Teams, Anregungen der
Mitarbeiter willkommen,
ständige Kommunikation,
viel Teamarbeit
Betriebsleiter fordert
Mitarbeiter zur
Mitwirkung auf, aber
wenig Kommunikation,
wenig Teamarbeit
3. Sensibilität für
betriebliche Abläufe
unerwartete Probleme
werden selbst oder im
Team bemerkt und
gelöst, bei größeren
Problemen Rücksprache
mit direktem Vorgesetzten (Abteilung) oder
Betriebsleiter
unerwartete Probleme
werden selbst oder im
Team bemerkt und
gelöst, viel Rücksprache
mit Betriebsleiter (als Teil
des Teams), ständiger
Informationsaustausch
unerwartete Probleme
werden vor Ort bemerkt,
dann Rücksprache mit
Betriebsleiter, Betriebsleiter schafft Abhilfe
(keine Angaben ob / wie
oft die Mitarbeiter evtl.
Probleme allein lösen)
4. Streben nach
Flexibilität
individuelle Fortbildungen
werden veranlasst, Mitarbeiter sind spezialisiert,
Erfahrungsaustausch
fortwährend
regelmäßige, gemeinschaftliche Fortbildungen
(mit geselligen Anteilen),
Erfahrungsaustausch
fortwährend
Fortbildungen gelegentlich für ‚den einen oder
anderen’ Mitarbeiter,
Erfahrungsaustausch
‚stockend, schleppend’
Betriebsleiter kennt seine
5. Respekt vor
fachlichem Wissen und Grenzen und holt sich
immer wieder Rat und
Können
Unterstützung bei den
Mitarbeitern, bzgl.
(neuer) Technik
Betriebsleiter kennt seine
Grenzen und holt sich
immer wieder Rat und
Unterstützung bei den
Mitarbeitern, bzgl.
Technik, Kalkulationen
die fünf Prinzipen und
Bezug zum Thema
Gesundheit
Betriebsleiter erkennt
offenbar keinen
Zusammenhang
Gesundheitsbewusstsein und -handeln
Informationswege
Betriebsleiter kennt seine
Grenzen und holt sich
immer wieder Rat und
Unterstützung bei den
Mitarbeitern, bzgl.
Technik, Kalkulationen,
zur Fehlervermeidung
Betriebsleiter erkennt
Betriebsleiter erkennt
einen Zusammenhang
einen Zusammenhang
bzgl. Arbeitszufriedenheit bzgl. Arbeitszufriedenheit
und Wertschätzung
einmalige Teilnahme an
einmalige Teilnahme an
einem Training der IKK
einem Training der IKK
zu Ernährung und Bewe- zu Ernährung und Bewegung, Rückenschule
gung, Rückenschule
und Stress, ergonomi(richtiges Heben) und
sche Arbeitsplätze, AMD Entspannung
wichtige Faktoren für die wichtige Faktoren für die
eigene Gesundheit:
eigene Gesundheit:
Bewegung, Ernährung,
Vorsorgeuntersuchungen,
Gelassenheit und Humor Entspannung, Familie,
(und auch Familie)
Freunde, Gespräche und
Zufriedenheit
aktiv: über Innung,
aktiv: über Innung,
Kammer, IHK u.a.
Kammer u.a.
passiv: per E-Mail, Post
passiv: gut aufbereitete,
und Telefon
knapp gehaltene
Mitteilungen erwünscht
- 37 -
einmalige Teilnahme an
einem Training der IKK
zu Ernährung und Bewegung, Rückenschule
wichtige Faktoren für die
eigene Gesundheit:
Sport und Ernährung
aktiv: über Innung, and.
Organisationen und die
Fachpresse
passiv: per Fax u. Post,
kompakte, schriftl. Infos
6 DISKUSSION
Im Folgenden wird eine Methodendiskussion zur Beurteilung der Daten vorgenommen, danach
werden die Ergebnisse diskutiert und analysiert. Dabei wird auf eine Reflexion der Angaben zu
den Informationswege verzichtet. Grundsätzlich orientiert sich die Diskussion der Ergebnisse
weiterhin an dem gewählten Kategoriensystem, wobei die Ergebnisse auch mit den
theoretischen Grundlagen aus Kapitel 2 in Beziehung gesetzt werden.
6.1
Methodendiskussion
Die Methode des Leitfaden-Interviews scheint der Forschungsfrage angemessen zu sein und
wurde von den Interviewpartnern gut angenommen. Wie oben erwähnt waren die
Interviewpartner offen und mitteilsam, was auf eine Gestaltung der Interviewfragen schließen
lässt, die zum Anregen von Erzählungen geeignet waren. Weiterhin bezogen sich die Fragen auf
ähnliche und zum Teil sich überlappende Themenbereiche, so dass Unstimmigkeiten der
Antworten wahrnehmbar werden konnten. Im Großen und Ganzen war das aber bei keinem
Interview der Fall, so dass sich annehmen lässt, dass die Antworten von Ehrlichkeit geprägt
waren. Einzig in Interview C waren manche Antworten recht allgemein gehalten und vereinzelt
widersprüchlich. Mögliche Ursachen könnten darin liegen, dass eventuelle Unkenntnis
verborgen werden sollte oder dass vielleicht versucht wurde Antworten zu geben, die für
‚erwünscht’ gehalten wurden. Insgesamt waren in allen Interviews die Antworten sehr
umfangreich, so dass man sich für jeden Betrieb gut ein Bild vom Führungsverhalten und den
Einstellungen und Werten des Betriebsleiters sowie von der jeweiligen Betriebskultur und
überdies vom bestehenden Gesundheitsbewusstsein und -handeln machen kann. Damit sind
diejenigen Punkte abgedeckt, die für diese Arbeit von Bedeutung sind.
6.2
Diskussion der Ergebnisse
In der Ergebnisdiskussion werden die Ergebnisse zuerst im Hinblick auf das Führungsverhalten
und die Betriebskultur erörtert, wobei der Aspekt der Achtsamkeit und auch die fünf Prinzipien
der Achtsamkeit besondere Beachtung finden. Dann werden die Ergebnisse bezüglich des
Gesundheitsbewusstseins und -handelns näher betrachtet und abschließend werden die im
Rahmen dieser Arbeit erhobenen Fragestellungen und Hypothesen geklärt.
- 38 -
6.2.1 Führungsstile, -verhalten und Betriebskultur unter dem Aspekt der Achtsamkeit
Ausgehend von den in Kapitel 2 dargelegten theoretischen Grundlagen, werden in diesem
Abschnitt die Ergebnisse zuerst in Bezug zur Selbst- und Mitarbeiterführung sowie zu den
Führungsstilen und zum Führungsverhalten erörtert. Dabei findet der Aspekt der Achtsamkeit
besondere Beachtung, später wird auch die Betriebskultur in die Betrachtungen miteinbezogen.
Bezüglich der Selbstführung ist den Interviews zu entnehmen, dass alle Betriebsleiter ihre
eigenen Belastungen benennen können und gaben verschiedene Strategien an, wie sie mit
diesen Belastungen umgehen. Da man nur beschreiben kann, was man vorher wahrgenommen
hat, ist also davon auszugehen, dass eine Wahrnehmung der eigenen Belastungen bei den
Betriebsleitern gegeben ist. Einer der Betriebsleiter macht insgesamt einen überforderten
Eindruck, führt diese Belastung aber so nicht ausdrücklich an, sondern umschreibt sie mit ‚zwei,
drei Sachen auf einmal’. Zum einen ist es möglich, dass er diese Überbelastung selbst (noch)
nicht bewusst und umfassend wahrgenommen hat. Andererseits ist aber auch nicht
auszuschließen, dass es ihm unangenehm war, das auch so in Worte zu fassen und stattdessen
etwas verharmlost darstellt. In unserer Gesellschaft ist es immer noch ein recht weit verbreitetes
Meinungsbild, Überforderung mit persönlicher Schwäche gleichzusetzen.
Bezüglich der Mitarbeiterführung konnten zu den Belastungen ihrer Mitarbeiter ebenfalls alle
Betriebsleiter greifbare Angaben machen, was vermuten lässt, dass die Betriebsleiter auch
diese Belastungen wahrnehmen. Allerdings fällt bei dem selben Betriebsleiter, wie im vorherigen
Kontext, auf, dass die Benennungen der Belastungen seiner Mitarbeiter recht allgemein
gehalten sind. Und dieser Betriebsleiter gibt auch an, dass er die gesundheitliche
Tagesverfassung seiner Mitarbeiter nicht kennt. Auch das könnte wieder mit einer begrenzten
Wahrnehmung begründet werden. Es ist aber auch denkbar, dass der Betriebsleiter es einfach
nicht als seine Aufgabe ansieht, darauf zu achten. Diese Möglichkeit könnte dadurch gestützt
werden, dass er im weiteren Verlauf des Interviews sagt, dass letztlich ‚jeder für sich selbst
zuständig und verantwortlich’ ist. In anderweitiger Hinsicht äußert er, dass er ‚sich nicht
rausnehmen’ möchte Entscheidungen zu treffen, die über das Know-how eines Mitarbeiter
‚hinweggeht’ und dass er nicht glaubt, dass er seine Mitarbeiter ‚bevormunden sollte’. Obwohl
verwendete Ausdrücke wie ‚fordere die Mitarbeiter auf’, ‚rege an’ und ‚kann nicht mehr, als
appellieren’ darauf hindeuten, dass der Betriebsleiter gelegentlich auch bemüht ist auf die
Mitarbeiter einzuwirken, lassen all diese Angaben zusammengenommen und in Verbindung mit
seinen Gesamtaussagen einen Führungsstil des laissez-faire vermuten. Dieser Führungsstil
- 39 -
bewirkt in der Regel Stress bei Mitarbeitern und wirkt sich negativ auf die Gesundheit aus (siehe
Abschnitt 2.3.1). Die anderen Betriebsleiter, die sowohl ihre, als auch die Belastungen ihrer
Mitarbeiter konkretisieren können, wissen auch über die gesundheitliche Tagesverfassung ihrer
Mitarbeiter Bescheid und bewegen ihre Mitarbeiter gegebenenfalls dazu, einen Arzt
aufzusuchen. Aus den jeweiligen Gesamtaussagen dieser Interviews geht hervor, dass die
Betriebsleiter Interesse für die Belange ihrer Mitarbeiter zeigen, Teamarbeit favorisieren, eine
gute Kommunikation mit ihren Mitarbeitern pflegen und deren berufliche Entwicklung fördern.
Daraus lässt sich ableiten, dass diese Betriebsleiter einen mitarbeiterorientierten und
partizipativen Führungsstil umsetzen, ansatzweise sind auch Merkmale des transformationalen
Führungsstils erkennbar. Diese Führungsstile wirken gemeinhin positiv auf die Arbeitszufriedenheit und das psychische Befinden und sind als gesundheitsförderlich einzustufen (siehe
Abschnitt 2.3.1). Bei diesen Betriebsleitern kann zudem auch eine gute Wahrnehmungsfähigkeit
bezüglich der eigenen Situation sowie der Mitarbeiterbelange vorausgesetzt werden. Und da
eine geschärfte Wahrnehmung ein wesentliches Element der Achtsamkeit ist (siehe Abschnitt
2.5.1), kann dieses Führungsverhalten folglich als achtsam bezeichnet werden.
Aus diesen Ausführungen geht hervor, dass einerseits die eigenen Belastungen und zugleich
die Belastungen der Mitarbeiter sehr zurückhaltend benannt werden, was zudem mit einer
Unkenntnis der gesundheitlichen Tagesverfassung der Mitarbeiter einhergeht. Andererseits
werden sowohl die eigenen Belastungen, als auch die Belastungen der Mitarbeiter sehr
detailliert beschrieben, wobei auch auf die gesundheitliche Tagesverfassung der Mitarbeiter
geachtet wird. Die jeweiligen Verknüpfungen lassen sich damit erklären, dass die Selbstführung
mit der Mitarbeiterführung in einer Wechselbeziehung steht (siehe Abschnitt 2.5.2), wobei eine
achtsame Mitarbeiterführung auf einer achtsamen Selbstführung basieren muss. Dieser
Zusammenhang wird in beiden der vorgenannten Fälle deutlich. In ersterem Fall werden, in dem
die Belastungen nur allgemein benannt werden, werden diese wohl auch nur eingeschränkt
erkannt, was wahrscheinlich auf einer eingeschränkten Wahrnehmung beruht und damit wenig
Achtsamkeit vermuten lässt. In dem anderen Fall, in dem die Belastungen konkret beschrieben
werden, ist offenbar auch eine detaillierte Wahrnehmung der Belastungen bei den
Betriebsleitern gegeben und es sind insgesamt sowohl eine achtsame Selbstführung, als auch
eine achtsame Mitarbeiterführung zu erkennen.
Das Führungsverhalten und die Betriebskultur können anhand der Ergebnisse zu den fünf
Prinzipien der Achtsamkeit näher ergründet werden. Deshalb wird hier zuerst untersucht,
inwieweit sich die Prinzipien der Achtsamkeit (siehe Abschnitt 2.5.3) in den Betrieben wieder- 40 -
finden lassen. Mit dem ersten Prinzip beginnend lässt sich feststellen, dass die beiden Betriebsleiter, die offenbar über eine gute Wahrnehmung verfügen, eine grundsätzliche Akzeptanz für
die Möglichkeit zeigen, dass Fehler passieren können. In diesen Betrieben wird prinzipiell über
Fehler kommuniziert, wobei das Ziel, wenn auch unterschiedlich stark ausgeprägt, das Finden
von nachhaltigen Lösungen ist. Das entspricht einem der Grundgedanken der fünf Prinzipien der
Achtsamkeit. Dabei ist für einen der Betriebsleiter auch wichtig, dass Fehler aus technischer
Sicht betrachtet werden und keine persönlichen Angriffe erfolgen. In den fünf Prinzipien der
Achtsamkeit ist das ein wesentlicher Faktor für einen konstruktiven Umgang mit Fehlern.
Ebenso ist nach den fünf Prinzipien ein offener Umgang mit Fehlern und das Ergründen von
Ursachen unerlässlich. Diese Faktoren sind bei diesen beiden Betrieben offensichtlich gegeben,
wodurch sich eine klare Tendenz abzeichnet, dass das erste Prinzip der Konzentration auf
Fehler hier wiederzufinden ist. Ob dieses Prinzip voll erfüllt ist, lässt sich nicht abschließend
beurteilen, da nicht erfragt wurde, ob in den Betrieben auch ein Gespür dafür besteht, wie sich
kleine Fehler in der Summe auswirken und ob Fehler, die auf gar keinen Fall passieren dürfen,
thematisiert werden. Es ist aber ein deutlicher Unterschied zu der Haltung des anderen
Betriebsleiters ersichtlich, der es in den meisten Fällen für überflüssig hält, Fehlerursachen zu
ergründen. In diesem Betrieb wird über einen Fehler zumeist nur gesprochen, um ihn akut zu
beheben und der Betriebsleiter hätte trotz grundsätzlicher Akzeptanz lieber eine prinzipielle
Fehlervermeidung, was ihm aber selbst als unrealistisch bewusst ist. Alles in allem lässt sich in
diesem Betrieb das Prinzip der Konzentration auf Fehler eher nicht wiederfinden.
Zudem sind die Bereiche Kommunikation und Teamarbeit in diesem Betrieb offenbar ineffektiv
oder zu gering ausgestaltet. In den fünf Prinzipien der Achtsamkeit ist die Arbeit und
Kommunikation in Teams ein wesentliches Element, da durch das Zusammentreffenden von
verschiedenen Fähigkeiten, Erwartungen und Interpretationen das Bemerken von feinen
Unterschieden und das Erfassen der Anzeichen für Probleme erleichtert wird und Probleme sich
im Team besser bewältigen lassen. Das bedeutet, dass in diesem Betrieb auch das zweite
Prinzip zur Abneigung gegen vereinfachende Interpretationen im Grunde nicht wiederzufinden
ist. In den anderen beiden Betrieben hingegen ist dieses Prinzip durchaus wiederzufinden, da in
den Teams dieser Betriebe viel Kommunikation und Zusammenarbeit stattfindet. Dabei wird in
einem der Betriebe der Betriebsleiter als Teil des Teams ständig miteinbezogen und in dem
anderen, größeren Betrieb werden der Vorgesetzte in der Abteilung und der Betriebsleiter zur
Lösung von Problemen nur bei Bedarf herangezogen. Zudem werden in beiden Betrieben
unerwartete Probleme von den Mitarbeitern selbst oder im Team erkannt und gelöst. Daraus
lässt sich schließen, dass den Mitarbeitern ihre Tätigkeiten bewusst sind und sie dabei auf
- 41 -
Unregelmäßigkeiten achten. Die stetige Kommunikation und die guten Beziehungen
untereinander bilden in diesen Betrieben die Grundlage für einen effektiven Umgang mit den
auftretenden Problemen sowie das Erörtern vergangener Probleme und wird weiterführend als
Lernpotential genutzt. Ob in diesen Betrieben auch über ‚Was wäre wenn...?’-Einschätzungen
gesprochen wird, ist den Interviews nicht zu entnehmen. In den Interviews ist aber deutlich
geworden, dass den Betriebsleitern dieser beiden Betriebe wichtig ist, was in ihren Mitarbeitern
vorgeht. Damit sind also fast alle Faktoren des dritten Prinzips zur Sensibilität für betriebliche
Abläufe in diesen Betrieben vorzufinden. In dem Betrieb, in dem der Betriebsleiter Teil des
Teams ist, ist darüber hinaus ein weiterer Faktor dieses Prinzips gegeben, da hier ein ständiger
Informationensaustausch stattfindet. Von allen genannten Faktoren des Prinzips der Sensibilität
für betriebliche Abläufe lässt sich beim Betriebsleiter des Betriebes, in dem wenig
Kommunikation und Teamarbeit stattfindet, lediglich die Hoffnung aus vergangenen Fehlern zu
lernen, erkennen. Wie aus diesen Fehlern und aufgetretenen Problemen gelernt werden soll
bleibt aber unklar, da diese offensichtlich nicht im Nachhinein erörtert werden. Zumal im
Interview nicht deutlich wurde, auf welche Weise unerwartete Probleme von den Mitarbeitern
erkannt und inwieweit Probleme vielleicht auch selbst oder von einem Team vor Ort allein gelöst
werden, ist für diesen Betrieb eine abschließende Aussage zum Prinzip der Sensibilität für
betriebliche Abläufe nicht möglich.
Weiterhin nehmen in diesem Betrieb die Mitarbeiter nur gelegentlich an Fortbildungen teil und
der Erfahrungsaustausch zwischen den Mitarbeitern ist recht dürftig. Neben der Nutzung von
aufgetretenen
Fehlern
und
Problemen
als
Lernpotential
tragen
Fortbildungen
und
Erfahrungsaustausch ganz wesentlich zur Erweiterung eines Repertoires von Lösungen für
diverse Problemsituationen bei. Da dieses Repertoire ein ganz bedeutendes Element im vierten
Prinzip zum Streben nach Flexibilität ist und auch ein Ergründen von Fehlerursachen meistens
nicht erfolgt, kann angenommen werden, dass das Prinzip in diesem Betrieb nicht
wiederzufinden ist. In den anderen beiden Betrieben wird auf Fortbildungen Wert gelegt und es
findet ein fortwährender Erfahrungsaustausch statt. Zudem wird die Möglichkeit, aus
aufgetretenen Fehlern und Problemen zu lernen, genutzt. Das lässt den Schluss zu, dass das
Prinzip des Strebens nach Flexibilität in diesen Betrieben wiederzufinden ist. Bemerkenswert ist
es, dass alle drei Betriebsleiter ihre fachlichen Grenzen kennen und sich wiederholt Rat bei
ihren Mitarbeitern holen. Damit ist bei allen Betriebsleitern ein Respekt vor fachlichem Wissen
und Können erkennbar, womit in allen Betrieben auch die Voraussetzung für das gleichlautende
fünfte
Prinzip
gegeben
ist.
Ein
weiterer
Faktor
dieses
Prinzips
ist,
dass
die
Entscheidungsbefugnis bei der Lösung eines Problems an die Mitarbeiter mit dem jeweils
- 42 -
größten Fachwissen und den entsprechenden Erfahrungen übergeht. Da bei einem der Betriebe
nicht klar ist, inwieweit Probleme von einem Mitarbeiter oder dem Team vor Ort allein gelöst
werden, ist auf dieser Grundlage keine eindeutige Aussage zum Prinzip des Respekts vor
fachlichem Wissen und Können möglich. Allerdings enthält das Interview auch Äußerungen,
dass fachliche Entscheidungen schon die Mitarbeiter treffen, dass der Betriebsleiter erwartet,
dass der Mitarbeiter vor Ort eine Entscheidung trifft, und dass der Betriebsleiter schon dem
Fachwissen der Mitarbeiter vertraut. Dadurch wird die Tendenz bestätigt, dass das Prinzip des
Respekts vor fachlichem Wissen und Können in diesem Betrieb wiederzufinden ist. Für die
beiden Betriebe, in denen Probleme zumeist von einem Mitarbeiter oder dem Team selbständig
gelöst werden und da ein selbständiges Lösen von Problemen letztlich nur auf der Grundlage
von Fachwissen und Erfahrung möglich ist, kann vergleichsweise sicher davon ausgegangen
werden, dass in diesen Betrieben das Prinzip des Respekts vor fachlichem Wissen und Können
wiederzufinden ist.
Da es möglich ist, dass die Ergebnisse zu den fünf Prinzipien der Achtsamkeit sich für den einen
Betrieb aufgrund der teils allgemeinen und vereinzelt widersprüchlichen Angaben des
Betriebsleiters ergeben haben, sollen diese hier nochmals überprüft werden. Diese Angaben
könnten, wie in der Methodendiskussion erwähnt, zustande gekommen sein, weil sie für
‚erwünscht’ gehalten wurden oder weil eine eventuelle Unkenntnis verborgen werden sollte. Im
ersten Fall wäre anzunehmen, dass die Gegebenheiten tatsächlich eher ungünstiger sind, als
sie dargelegt wurden. Im zweiten Fall wäre zu vermuten, dass der Betriebsleiter über den
Arbeitsalltag und die sozialen Interaktionen seiner Mitarbeiter einfach keine näheren Kenntnisse
hat. Dann wäre es zwar möglich, dass Kommunikation und Zusammenarbeit bei den
Mitarbeitern untereinander besser sind, als dargestellt, aber alle weiteren Angaben würde das
kaum berühren. Tatsächlich würde es bedeuten, dass die Angaben zu Kommunikation und
Zusammenarbeit zumindest für die Situation zwischen dem Betriebsleiter und den Mitarbeitern
zutreffen und der Betriebsleiter von seinen Mitarbeitern zu weit weg ist, um achtsam und
partizipativ mit ihnen umzugehen zu können. Sollte also eine der möglichen Begründungen
zutreffen, würden sich die Ergebnisse für diesen Betrieb letztlich entweder verschlechtern oder
aber nicht wesentlich ändern.
Prinzipiell wird in den vorstehenden Ausführungen zu den Ergebnissen deutlich, dass sich die
befragten Betriebe in zwei Hauptgruppen einteilen lassen. Zum einen sind die fünf Prinzipien der
Achtsamkeit nur in einem der Prinzipien greifbar wiederzufinden, was mit einem mutmaßlichen
Führungsstil des laissez-faire und wenig Achtsamkeit im Führungsverhalten zusammenfällt. Zum
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anderen sind die fünf Prinzipien der Achtsamkeit allesamt nahezu wiederzufinden, was mit
einem offenbar mitarbeiterorientierten und partizipativen Führungsstil und einem achtsamen
Führungsverhalten einhergeht. In den theoretischen Grundlagen (siehe Abschnitt 2.5.3) wurde
ausgeführt, dass die fünf Prinzipien auf der Achtsamkeit beruhen und es liegt auf der Hand,
dass eine erfolgreiche Umsetzung dieser Prinzipien folgerichtig auf einem achtsamen
Führungsverhalten basieren muss. Damit erklärt sich dann auch der Zusammenhang von
achtsamem Führungsverhalten und den Prinzipien der Achtsamkeit. Dieser Zusammenhang ist
zugleich auch eine Bestätigung der zu Beginn dieser Ausführungen dargestellten Zuordnungen
bezüglich der Achtsamkeit im jeweiligen Führungsverhalten der Betriebsleiter. Weiterhin wird in
einem bestimmten Führungsverhalten ein entsprechender Führungsstil sichtbar. Somit ist diese
Verbindung offensichtlich und stellt weiterführend auch einen Zusammenhang zwischen den
Prinzipien der Achtsamkeit und dem Führungsstil her. Zudem lassen sich die Einordnungen der
Betriebsleiter zu den Führungsstilen auch aus anderer Sicht erklären. Der mitarbeiterorientierte
Führungsstil setzt ebenso wie der partizipative Stil ein Interesse an den Mitarbeitern voraus und
dazu müssen die Belange der Mitarbeiter von der Führungskraft auch beachtet und
wahrgenommen werden. Durch den Aspekt der Wahrnehmung wird abermals ein Bezug zur
Achtsamkeit hergestellt. Der Führungsstil des laissez-faire hingegen benötigt keine Achtsamkeit,
da die Führungskraft die Mitarbeiter einfach machen lässt und nicht aktiv führt. Insgesamt lassen
sich die Zusammensetzungen der beiden Hauptgruppen somit schlüssig erklären.
Die Betriebskultur ist in kleinen Unternehmen besonders eng mit dem Führungsverhalten
verwoben und die Betriebskultur wird durch die gemeinsamen Normen, Wertvorstellungen und
Denkhaltungen geprägt. Diese spiegeln sich auch im Führungsverhalten wieder und werden so
an die Mitarbeiter vermittelt (siehe Abschnitt 2.4). Das bedeutet, dass die Einstellungen und
Werte der Betriebsleiter die Basis für die jeweilige Betriebskultur bilden und die
Interviewergebnisse geben diese Einstellungen und Werte aus der subjektiven Sicht der
Betriebsleiter wieder. Deshalb bilden die Ergebnisse auch die vorliegenden Betriebskulturen ab,
die anknüpfend an die zuvor beschriebenen Hauptgruppen im Folgenden erörtert werden.
Für die erste Gruppe lässt sich eine Betriebskultur feststellen, in der das Annehmen von Fehlern
schwer fällt, aus Fehlern meistens nicht gelernt wird und in der wenig Kommunikation,
Teamarbeit, Erfahrungsaustausch und Weiterbildung stattfindet, aber trotzdem der Respekt vor
fachlichem Wissen und Können gegeben ist. Aus dem Interview ist insgesamt ersichtlich, dass
der Umgang miteinander vornehmlich auf die Bewältigung der Arbeitsaufgaben ausgerichtet ist.
Zudem erwähnt der Betriebsleiter im Interview, dass er den Mitarbeitern in der Vergangenheit
- 44 -
einige Angebote (Weiterbildungsseminare, Fitness-Studio) unterbreitet hat, die aber kaum
angenommen wurden. Eine sehr wahrscheinliche Begründung ist, dass diese Angebote an den
Bedürfnissen der Mitarbeiter vorbeigehen. Zusammengenommen lässt sich daraus ableiten,
dass zwar dem Fachwissen der Mitarbeiter Vertrauen entgegengebracht wird, die Beziehungen
zwischen den Mitarbeitern und dem Betriebsleiter aber von wenig Nähe geprägt sind. Das lässt
den Schluss zu, dass das Vertrauen sich vorrangig auf das Fachwissen bezieht und nicht
prinzipiell besteht. Da nach Badura et al. (siehe Abschnitt 2.4) Vertrauen einen wichtigen Faktor
für das gesundheitliche Befinden darstellt und die Qualität der zwischenmenschlichen
Beziehungen von zentraler Bedeutung für die Leistungsbereitschaft, die Loyalität und das
psychische und körperliche Wohlbefinden ist, ist davon auszugehen, dass es damit in dieser
Betriebskultur nicht zum besten steht. Weiterhin müsste das nach Badura et al. negative
Auswirkungen auf die Arbeitsergebnisse, auf Fehlzeiten und Unfälle haben, was sich anhand
der Ergebnisse jedoch nicht prüfen lässt. Aber auch in Bezug zum Vier-Ebenen-Modell (siehe
Abschnitt 2.3.2), ist anzunehmen, dass diese Betriebskultur nicht gesundheitsförderlich ist. Das
Lernen aus Fehlern, ein kooperatives Handeln, ein guter Informationsfluss und ein
mitarbeiterorientiertes Führen sind hier nicht gegeben, diese Elemente sind nach dem VierEbenen-Modell aber wesentlich für eine gesundheitsförderliche Betriebskultur. Zudem sind nach
dem integrativen Modell der Salutogenese die Gesundheitsressourcen für die auftretenden
Stressoren, das Kohärenzgefühl und den Stressbewältigungsprozess von großer Bedeutung
(siehe Abschnitt 2.1). Aus diesem Blickwinkel sind den vorangegangenen Ausführungen zufolge
auch die sozial-interpersonalen und personal-psychischen Gesundheitsressourcen in dieser
Betriebskultur als bescheiden anzunehmen. Zum Thema Achtsamkeit muss hier noch erwähnt
werden, dass diese bereits im Führungsverhalten nicht erkennbar ist und da besonders in
kleinen Unternehmen das Führungsverhalten die Basis für die Betriebskultur darstellt, kann
Achtsamkeit folglich auch nicht in der Betriebskultur enthalten sein.
In der zweiten Gruppe, ist eine Betriebskultur erkennbar, in der Fehler angenommen und
nachhaltig aus ihnen gelernt wird, in der Kommunikation, Teamarbeit und Erfahrungsaustausch
stetig und Weiterbildungen regelmäßig erfolgen, in der die Mitarbeiter in der Lage sind
unerwartete Probleme eigenständig zu erkennen und zu lösen und in der fachliches Wissen und
Können respektiert wird. Wie aus den Ergebnissen und den Gesamtaussagen der Interviews
ersichtlich ist, werden in dieser Betriebskultur die Mitarbeiter als Menschen gesehen, denen mit
Wertschätzung begegnet wird. Zudem wird auf die sozialen Interaktionen Wert gelegt, wodurch
auch eine Vertrauensbasis geschaffen wird. Daraus lässt sich nach Badura et al. (siehe
Abschnitt 2.4) ableiten, dass in dieser Betriebskultur die Leistungsbereitschaft, die Loyalität und
- 45 -
das psychische und körperliche Wohlbefinden der Mitarbeiter gestärkt werden. Daraus müssten
sich dann positive Auswirkungen auf die Arbeitsergebnisse, auf Fehlzeiten und Unfälle ergeben,
was sich aber auch in diesem Fall mittels der Ergebnisse nicht überprüfen lässt. Weiterhin sind
in dieser Betriebskultur aber eigentlich alle Elemente des Vier-Ebenen-Modells (siehe Abschnitt
2.3.2) wiederzufinden, so dass auch dadurch von einer gesundheitsförderlichen Betriebskultur
ausgegangen werden kann. Und bezüglich des integrativen Modells der Salutogenese (siehe
Abschnitt 2.1) kann in dieser Betriebskultur von guten sozial-interpersonalen und personalpsychischen Gesundheitsressourcen ausgegangen werden, was die auftretenden Stressoren
vermindern, das Kohärenzgefühl stärken und Stressbewältigungsprozesse erleichtern müsste.
Da in kleinen Unternehmen das Führungsverhalten eng mit der Betriebskultur verwoben ist und
in dieser Gruppe Achtsamkeit im Führungsverhalten erkennbar ist, kann vorerst angenommen
werden, dass es sich hier um eine achtsame Betriebskultur handelt. Nach Badura und Steinke
(siehe Abschnitt 2.5.2) enthält eine Kultur der Achtsamkeit Gesundheit als zentrales
Unternehmensziel, was in dieser Betriebskultur so nicht wiedergefunden werden kann, jedoch ist
Gesundheit bereits ein wichtiges Thema. Weiterhin setzt eine Kultur der Achtsamkeit eine gute
Selbstwahrnehmung des Betriebsleiters, sein Einfühlungsvermögen in Situationen und gute
soziale Beziehungen im Betrieb voraus. Zudem werden in einer Kultur der Achtsamkeit das
physische, psychische und soziale Wohlbefinden durch gelingende Kooperationen gefördert und
die Mitarbeiter hinsichtlich ihres Gesundheitszustandes und ihres Präsentismus beobachtet.
Diese Elemente sind in dieser Gruppe vorzufinden, so dass sich dadurch die Annahme
bestätigen lässt, dass hier von einer achtsamen Betriebskultur ausgegangen werden kann.
Insgesamt zieht sich in dieser Gruppe die Achtsamkeit wie ein roter Faden durch, angefangen
bei der Selbstführung über die Mitarbeiterführung bis hin zur Betriebskultur. Ersichtlich wird die
Achtsamkeit im Führungsverhalten sowie in den sozialen Interaktionen und konstruktive soziale
Interaktionen bilden die Grundlage für die fünf Prinzipien der Achtsamkeit.
6.2.2 Zugrunde liegendes Gesundheitsbewusstsein und Gesundheitshandeln
Achtsamkeit lenkt das Gesundheitsbewusstsein und das Gesundheitsbewusstsein des
Betriebsleiters bildet das Fundament für eine gesundheitsförderliche (Selbst-)Führung und damit
auch für eine gesundheitsförderliche Mitarbeiterführung und Betriebskultur (siehe Abschnitt
2.5.2). Aus den Ergebnissen ist ersichtlich, dass alle Betriebsleiter die Gesundheit für wichtig
halten und für eine ausgewogene Work-Life-Balance (siehe auch Abschnitt 2.3.3) sorgen. Dabei
ist aber bereits bezüglich ihrer eigenen Gesundheit eine unterschiedliche Gewichtung
- 46 -
erkennbar. Für einen der Betriebsleiter ist Sport und Ernährung sehr bedeutsam, was sich auch
im Gesundheitshandeln hinsichtlich der eigenen Person wiederfinden lässt. Er isst regelmäßig,
hält ausreichend viel Trinken für wichtig und treibt Ausdauersport. Diese Gewichtung spiegelt
sich auch im Gesundheitshandeln innerhalb des Betriebes wieder. Es wurden innerbetriebliche
gesundheitsförderliche Maßnahmen in den Bereichen Ernährung, Bewegung und Rückenschule
durchgeführt. In den anderen beiden Betrieben wurden Maßnahmen in den gleichen Bereichen
durchgeführt, zudem aber auch in den Bereichen Entspannung in dem einen sowie Stress in
dem anderen Betrieb, in dem auch ergonomische Maßnahmen zur Arbeitsplatzgestaltung
umgesetzt worden sind. Der eine Betriebsleiter hält Entspannung, Familie, Freunde, Gespräche,
Zufriedenheit und Vorsorgeuntersuchungen für wichtig, um die Gesundheit zu erhalten und
gestaltet sich seine Freizeit entsprechend. Der andere Betriebsleiter sieht neben Ernährung und
Bewegung besonders Gelassenheit und Humor als gesundheitsförderliche Faktoren an und
sorgt für leichte Bewegung in seiner Freizeit. Hier wird deutlich, dass für diese beiden
Betriebsleiter auch psychosoziale Faktoren bezüglich der Gesundheit eine Rolle spielen.
Dementsprechend ist ihnen auch die Arbeitszufriedenheit ihrer Mitarbeiter und deren
Wertschätzung wichtig. Bezüglich der Frage nach dem Zusammenhang zwischen den fünf
Prinzipien der Achtsamkeit und dem Thema Gesundheit hat einer der Betriebsleiter beide
Faktoren, der andere nur die Arbeitszufriedenheit angeführt. Jedenfalls ist für diese
Betriebsleiter da ein Zusammenhang ersichtlich und es lässt sich feststellen, dass das
Gesundheitsbewusstsein bei diesen Betriebsleitern psychosoziale Faktoren mit einschließt. Der
Betriebsleiter, der Sport und Ernährung bedeutsam findet, kann keine Faktoren für den
Zusammenhang zwischen den Prinzipien der Achtsamkeit und dem Thema Gesundheit
benennen. Es ist also anzunehmen, dass er diesen Zusammenhang auch nicht erkennt, was
auch zu seiner mehr körperlichen Sichtweise von Gesundheit passen würde.
Damit ist also auch beim Gesundheitsbewusstsein eine Zweiteilung erkennbar, die sich
folgerichtig an die zuvor bestimmten Hauptgruppen anknüpfen lässt. Die erste Gruppe umfasst
den Führungsstil des laissez-faire, ein wenig achtsames Führungsverhalten und es ist nur eines
der Prinzipien der Achtsamkeit in der Betriebskultur wiederzufinden, was nach den vorliegenden
Ergebnissen mit einem mehr körperbezogenen Gesundheitsbewusstsein und Gesundheitshandeln einhergeht. Die andere Gruppe beinhaltet gesundheitsförderliche Elemente, wie einen
mitarbeiterorientierten
und
partizipativen
Führungsstil,
eine
achtsame
Selbst-
und
Mitarbeiterführung bzw. ein achtsames Führungsverhalten sowie eine achtsame Betriebskultur,
in der alle Prinzipien der Achtsamkeit wiederzufinden sind, wobei diese Elemente nach den
vorliegenden Ergebnissen auf einem Gesundheitsbewusstsein und einem Gesundheitshandeln
- 47 -
basieren, die sowohl körperliche, als auch psychosoziale Faktoren einschließen. Da nach dem
Vier-Ebenen-Modell psychosoziale Faktoren für eine mitarbeiterorientierte Führung wesentlich
sind
(siehe
Abschnitt
2.3.2)
ist
die
Koppelung
dieses
Führungsstils
mit
einem
Gesundheitsbewusstsein, das psychosoziale Faktoren berücksichtigt, prinzipiell schlüssig. Und
da besonders in kleinen Unternehmen das Gesundheitsverständnis des Betriebsleiters die
ausschlaggebende Größe für das Führungsverhalten und die Betriebskultur ist (siehe Abschnitt
2.3.3), lassen sich die ermittelten Gruppierungen als folgerichtig betrachten.
6.2.3 Die fünf Prinzipien der Achtsamkeit als Grundlage von gesundheitsförderlicher Führung
Den Interviews wurden Annahmen zugrunde gelegt, die im Folgenden anhand der
Interviewergebnisse kurz überprüft werden sollen. Gemäß den vorliegenden Ergebnissen und
den vorangegangenen Ausführungen lässt sich bestätigen, dass der Betriebsleiter die
Betriebskultur bestimmt und die sozialen Interaktionen für die Betriebskultur ein wesentlicher
Faktor sind. Die Ergebnisse zeigen, dass ein Betriebsleiter mit einem Gesundheitsbewusstsein,
das psychosoziale Faktoren mit einbezieht, auch entsprechend handelt und auf die sozialen
Beziehungen und Interaktionen in seinem Betrieb Wert legt. Die Betriebskultur ist dann von
gegenseitiger Wertschätzung und einem freundlichen Miteinander geprägt. Umfasst das
Gesundheitsbewusstsein eines Betriebsleiters die psychosozialen Faktoren nicht, sind die
sozialen Interaktionen zugleich auf die Bewältigung der Arbeitsaufgaben beschränkt und die
Betriebskultur ist von Funktionalität und Zweckmäßigkeit geprägt. Je nach Art des Betriebsleiters
sind also auch die Betriebskulturen deutlich verschieden gestaltet. Ein achtsamer oder weniger
achtsamer Umgang mit sich selbst ist dabei nur ein weiteres Detail im Wesen des
Betriebsleiters. Ein achtsamer Umgang mit sich selbst zeigt sich u.a. in einer detaillierten
Wahrnehmung der eigenen Belastungen, dem ein Gespür für die eigenen Bedürfnisse zugrunde
liegen muss. Das geht Hand in Hand mit einem achtsamen Umgang mit den Mitarbeitern, was
u.a. in einer guten Wahrnehmung der Belastungen der Mitarbeiter deutlich wird und ein
Feingefühl für ihre Anliegen voraussetzt. Die vorliegenden Ergebnisse belegen das, da in einer
der Gruppen sowohl die eigenen Belastungen, als auch die der Mitarbeiter eingehend
wahrgenommen werden, während es in der anderen Gruppe eher bei oberflächlichen Aussagen
und Allgemeinplätzen dazu bleibt. Zudem tritt das Bedürfnis zur Reduzierung der eigenen
Belastungen zugleich mit einer guten Unterstützung durch das Team auf, was zur Minderung
der Belastungen bei den Mitarbeitern beiträgt. Obwohl die Ergebnisse dieser Interviews keine
Daten zu Gesundheit und Wohlbefinden der Mitarbeiter liefern, lässt sich aber bei einer Gruppe
- 48 -
feststellen, dass die Mitarbeiter sich ihrem Betrieb sehr verpflichtet fühlen. Das wird z.B. dadurch
deutlich, dass die Mitarbeiter oft auch mit leichten gesundheitlichen Beeinträchtigungen zur
Arbeit erscheinen. Obwohl das prinzipiell kein wünschenswertes Verhalten ist, lässt sich daran
aber der Arbeitswille der Mitarbeiter und damit indirekt auch ihre Leistungsbereitschaft ablesen.
Das liefert ein Indiz dafür, dass der in dieser Gruppe vorhandene wertschätzende und achtsame
Umgang mit den Mitarbeitern tatsächlich eine starke Leistungsbereitschaft nach sich zieht. Die
Ergebnisse zu den Fragen der fünf Prinzipien der Achtsamkeit beinhalten allesamt Details zum
Umgang miteinander und zur Kommunikation untereinander. Damit haben die Ergebnisse also
ausnahmslos einen Bezug zu den sozialen Interaktionen. Die gesundheitsförderlichen Aspekte
in den fünf Prinzipien der Achtsamkeit ergeben sich, wie oben dargelegt, z.B. daraus, dass die
Qualität der sozialen Beziehungen einen Einfluss auf das körperliche uns psychische
Wohlbefinden hat und sind in Abschnitt 2.5.3 umfassend erörtert worden. Anhand der
Ergebnisse lässt sich dieser Zusammenhang über die bereits vorliegenden Ausführungen
hinaus nicht weiterführend und unmittelbar belegen, was aufgrund der Komplexität aber auch
nicht erwartet wurde. Da in den vorherigen Ausführungen m.E. jedoch schlüssig hergeleitet
wurde, dass die fünf Prinzipien der Achtsamkeit gesundheitsförderliche Aspekte beinhalten und
die Ergebnisse die einzelnen Elemente dahingehend bestätigen können, kann dieser
Zusammenhang als gesichert angesehen werden.
Zur Klärung der Forschungsfrage, ob die fünf Prinzipien der Achtsamkeit einen geeigneten
Ansatz bieten, um in kleinen Unternehmen eine gesundheitsförderliche Führung zu etablieren,
sei hier eingangs nochmals erwähnt, dass die Führung und die Betriebskultur in kleinen
Unternehmen untrennbar miteinander verknüpft sind. Einerseits bedingt die Führung bzw. das
Führungsverhalten die Betriebskultur, andererseits wirken die Elemente der Betriebskultur
wieder auf die Einstellungen und Werte der Führungskraft zurück. Da in kleinen Unternehmen
der Betriebsleiter die bestimmende Kraft ist, ist es also vorrangig wichtig, die Einstellungen und
Werte des Betriebsleiters für gesundheitsfördernde Aspekte zu sensibilisieren. Auf dieser
Grundlage kann sich dann eine gesundheitsfördernde Betriebskultur und damit ein gesunder
Betrieb entwickeln. Da die Einstellungen und Werte des Betriebsleiters genauso Teile seiner
Identität sind, wie sein individuelles Gesundheitsbewusstsein, sind sie dadurch miteinander
verbunden. Aus den Interviewergebnissen ist ersichtlich, dass das Einbeziehen von
psychosozialen Faktoren in das eigene Gesundheitsbewusstsein eine entscheidende Rolle
spielt. Betriebsleiter, deren Gesundheitsbewusstsein psychosoziale Einflüsse berücksichtigen,
sind achtsam im Umgang mit sich selbst und in ihrer Mitarbeiterführung. Das lässt den Schluss
zu, dass die Sensibilität für psychosoziale Faktoren und die Achtsamkeit in einer Wechselbezie-
- 49 -
hung zueinander stehen. So kann also prinzipiell mit Hilfe einer Aktivierung der Achtsamkeit das
Gesundheitsbewusstsein für psychosoziale Faktoren empfindsam gemacht werden.
Die fünf Prinzipien der Achtsamkeit bieten eine Orientierung, um Betriebsabläufe und
innerbetriebliche Strukturen effektiver zu gestalten. Mit Hilfe der Achtsamkeit sollen dazu ein
vorausschauendes und Krisen hemmendes Handeln sowie die Entwicklung von Strategien zur
Bewältigung von unerwarteten Ereignisse erreicht werden (siehe Abschnitt 2.5.3). Die
entsprechenden Handlungsprinzipien haben einen sehr praktischen Bezug und lassen sich, wie
die Interviews ergeben haben, so auch in kleinen Unternehmen wiederfinden. Sie bieten eine
Möglichkeit, um gezielt die Wahrnehmung von betrieblichen Abläufen bei den Betriebsleitern zu
erhöhen, was letztlich auch eine generelle Aktivierung der Achtsamkeit bei ihnen bewirken
muss. Da die sozialen Interaktionen ein wesentliches Element von betrieblichen Abläufen bzw.
den fünf Prinzipien der Achtsamkeit sind, werden die Einstellungen und Werte der Betriebsleiter
gezielt auf diese Thematik gelenkt. Da Einstellungen und Werte in der Person des
Betriebsleiters mit seinem Gesundheitsbewusstsein verknüpft sind, wird also auch das
Gesundheitsbewusstsein entsprechend für psychosoziale Faktoren sensibilisiert. Aus dieser
Sicht ist demzufolge eine Aktivierung der Achtsamkeit mit Hilfe der fünf Prinzipien der
Achtsamkeit ein geeigneter Ansatz zur Etablierung einer gesundheitsförderlichen Führung.
7 SCHLUSSFOLGERUNGEN UND HANDLUNGSEMPFEHLUNGEN
Durch die Ergebnisse der Interviews wurde deutlich, dass die Betriebskulturen in kleinen
Unternehmen erheblich voneinander abweichen können. Dabei ist es besonders interessant,
dass
eine
grundsätzliche
Akzeptanz
der
Angemessenheit
von
Betrieblicher
Gesundheitsförderung mitsamt der (einmaligen) Durchführung von gesundheitsförderlichen
Maßnahmen, nicht zwingend einen gesunden Betrieb nach sich zieht. Obwohl alle befragten
Betriebe bereits Maßnahmen der Betrieblichen Gesundheitsförderung durchgeführt haben,
lassen sich nach den vorliegenden Daten die Betriebe in zwei Kategorien einteilen, jene ohne
und jene mit einer achtsamen und gesundheitsfördernden Führung und Betriebskultur. Wie die
Ergebnisse belegen, besteht der wesentliche Unterschied zwischen diesen beiden Gruppen in
der Berücksichtigung von psychosozialen Faktoren in allen individuellen und interpersonalen
Bereichen. Das belegt sehr eindrucksvoll die enormen Auswirkungen dieser Faktoren.
- 50 -
Da die Stichprobe mit drei Betrieben sehr klein war, kann die Datenerhebung nicht als
repräsentativ betrachtet werden. Es wäre daher interessant zu erfahren, ob die Kategorien sich
in einer größeren Stichprobe bestätigen würden. Zudem wurden keine Interviews mit
Betriebsleitern
geführt,
die
bislang
noch
keinerlei
Maßnahmen
der
Betrieblichen
Gesundheitsförderung durchgeführt haben oder die Betriebliche Gesundheitsförderung sogar
ablehnen. Es könnte sich also als aufschlussreich erweisen die Interviews dahingehend
fortzuführen.
Dabei wäre auch zu überlegen, ob eine Ausweitung der Fragen ergiebig sein könnte. Mit
Rücksicht auf die Interviewdauer wurde zu jedem der fünf Prinzipien der Achtsamkeit nur je eine
Interviewfrage gestellt. Obwohl dabei für das Anliegen dieser Arbeit recht aussagekräftige Daten
zu jedem Prinzip ermittelt werden konnten, war aber z.B. eine abschließende Feststellung, ob
das erste Prinzip zur Konzentration auf Fehler vollständig erfüllt ist, nicht möglich. Auch beim
zweiten Prinzip zur Abneigung gegen vereinfachende Interpretationen wäre zu überdenken, ob
eine Vertiefung durch eine konkrete Frage bzgl. der Wahrnehmung von feinen Unterschieden
wertvoll sein könnte. Zudem scheint eine zusätzliche Frage z.B. zu den krankheitsbedingten
Fehlzeiten der Mitarbeiter angebracht zu sein. So ließe sich feststellen, ob die theoretisch
hergeleiteten Aussagen zu den Auswirkungen der Betriebskultur auf die Gesundheit sich in den
tatsächlichen Gegebenheiten wiederfinden lassen. Ferner wäre noch zu erwägen, wie sich die
Ergebnisse zu den bevorzugten Informationswegen nutzbringend weiter verwerten lassen.
In der Ergebnisdiskussion hat sich ergeben, dass durch eine Aktivierung der Achtsamkeit mit
Hilfe der fünf Prinzipien der Achtsamkeit ein geeigneter Ansatz zur Etablierung einer
gesundheitsförderlichen Führung gegeben ist. Dieser Ansatz erfüllt auch den allgemein
vertretenen Anspruch, dass die Betriebliche Gesundheitsförderung sowohl auf der Ebene der
Verhältnisse, als auch des Verhaltens wirksam sein sollte. Auf das Verhalten wirken sich die fünf
Prinzipien der Achtsamkeit z.B. durch die Sensibilisierung für die eigenen Handlungen aus und
für die Verhältnisse wird u.a. durch die veränderten sozialen Interaktionen letztlich eine Wirkung
erzielt. Da die Prinzipien der Achtsamkeit einen erfolgsorientierten Charakter haben, sie sehr
praxisorientiert sind und sich gut veranschaulichen lassen, sollten sie sich an die Betriebsleiter
kleiner
Unternehmen
prinzipiell
gut
vermitteln
lassen.
Aufgrund
der
weitreichenden
Auswirkungen psychosozialer Faktoren auf die Gesundheit könnte es lohnenswert sein, auf der
Basis der fünf Prinzipien der Achtsamkeit ein Konzept im Rahmen der Betrieblichen
Gesundheitsförderung für kleine Unternehmen zu entwickeln.
- 51 -
8 LITERATURVERZEICHNIS / QUELLEN
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ANHANG
Interview-Leitfaden zu den Interviews mit Betriebsleitern
1) EINGANGSFRAGEN:
a) Welchem Wirtschaftszweig ist Ihr Betrieb zugeordnet? [Handwerk, Dienstleistung ...]
b) Wie viele Mitarbeiter haben Sie?
c) Wie gestaltet sich Ihr Tätigkeitsbereich? Erzählen Sie bitte welche Aufgaben Sie haben.
2) ALLGEMEIN ZUR SELBST- UND MITARBEITERFÜHRUNG:
a) Stellen Sie sich bitte mal einen für Sie typischen Arbeitstag vor.
Welche Belastungssituationen fallen Ihnen da ein und wie gehen Sie dann damit um?
b) Und in Bezug zu Ihren Mitarbeitern, welche Belastungen gibt es da aus Ihrer Sicht und in
welcher Form gehen Sie darauf ein? Erläutern Sie mir bitte ein paar Beispiele.
c) Wenn Sie merken, dass ein Mitarbeiter zur Arbeit gekommen ist, obwohl er nicht wirklich fit
ist, wie reagieren Sie dann?
3) ZU DEN FÜNF PRINZIPIEN DER ACHTSAMKEIT:
a) Wenn jemandem im Arbeitsalltag ein Fehler passiert, wie gehen Sie und Ihre Mitarbeiter
dann normalerweise damit um? Schildern Sie bitte eine konkrete Situation.
b) Wenn zu einem Arbeitsthema verschiedene Ansichten geäußert werden, wie verfahren Sie
und Ihre Mitarbeiter dann damit? Erläutern Sie bitte Ihre Erfahrungen.
c) Wenn im Arbeitsalltag unerwartete Probleme auftauchen, wer bemerkt sie, wie werden sie
gehandhabt, wer löst sie? Schildern Sie bitte ein paar Beispiele.
d) Wie ist die Kommunikation und der Erfahrungsaustausch in Ihrem Betrieb und wie können
sich die Mitarbeiter fachlich entwickeln? Schildern Sie bitte solche Gelegenheiten.
e) Kam es schon mal vor, dass Sie sich von einem Ihrer Mitarbeiter Rat eingeholt haben?
Beschreiben Sie bitte die Situation(-en).
4) ZUM GESUNDHEITSBEWUSSTSEIN UND GESUNDHEITSHANDELN:
a) Wir
haben
eben
über
Fehler,
verschiedene
Ansichten,
unerwartete
Probleme,
Erfahrungsaustausch und Rat holen gesprochen.
Können Sie da irgend eine Beziehung zum Thema „Gesundheit“ erkennen?
b) Welche Rolle spielt das Thema Gesundheit insgesamt in Ihrem Unternehmen?
c) Dann würde mich noch interessieren, welche Gedanken Sie sich um Ihre eigene
Gesundheit machen. Was geht Ihnen dazu allgemein so durch den Kopf?
d) Was tun Sie bereits für Ihre eigene Gesundheit?
5) ABSCHLUSSFRAGEN:
a) Wie eng ist Ihre Verbindung zu Organisationen wie z.B. der Innung, der Kammer o.ä.?
b) Woher und wie holen Sie sich betriebsrelevante Informationen, wenn Sie sie brauchen?
c) Auf welchen Wegen erreichen neue Informationen und Mitteilungen Sie am besten?
Stand: 09.08.2014
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PERSÖNLICHE ERKLÄRUNG
Hiermit versichere ich, dass ich die vorliegende Arbeit selbstständig verfasst und keine anderen
als die angegebenen Quellen und Hilfsmittel verwendet habe. Wörtlich oder dem Sinn nach aus
gedruckten und elektronischen Quellen entnommene oder entlehnte Textstellen sind von mir
eindeutig als solche gekennzeichnet worden. Mir ist bekannt, dass Verstöße gegen diese
Erklärung nicht nur zur Bewertung dieser Arbeit als „nicht ausreichend“, sondern in
schwerwiegenden Fällen auch zu weiteren Maßnahmen der Universität Flensburg bis hin zur
Exmatrikulation führen können. Mit einer Ausleihe dieser Bachelor-Thesis bin ich einverstanden.
Zum Schluss möchte ich die Gelegenheit nutzen, um mich bei Frau Rebecca Dietrich (M.A.) und
Prof. Dr. Toni Faltermaier für die Betreuung bei dieser Arbeit zu bedanken. Zudem möchte ich
noch meinen speziellen Dank an die Interviewteilnehmer für Ihre Beteiligung an den Interviews
und ihre reichhaltigen Antworten richten. Und schließlich danke ich auch allen anderen, die mich
bei dieser Arbeit auf verschiedenste Weise unterstützt haben, sowie meiner Familie und
Freunden für ihre ‚moralische’ Unterstützung.
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Thank you for your participation!

* Your assessment is very important for improving the work of artificial intelligence, which forms the content of this project

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