Büroarbeit planen und gestalten Teil 1

Büroarbeit planen und gestalten Teil 1

Büroarbeit planen und gestalten

Teil 1:

Bildschirmarbeit und Büroraumplanung

Büroarbeit planen und gestalten

Teil 1: Bildschirmarbeit und Büroraumplanung

Verfasser:

Ralf Neuhaus

Gestaltung der Texte und Grafiken:

Meike Nußbaum

Karin Pierson

Herausgegeben vom

Institut für angewandte Arbeitswissenschaft e.V.

Köln 2002

Die Deutsche Bibliothek – CIP-Einheitsaufnahme

Büroarbeit planen und gestalten

Teil 1: Bildschirmarbeit und Büroraumplanung hrsg. vom Institut für angewandte Arbeitswissenschaft e.V.

Verf.: Ralf Neuhaus

Gestaltung d. Texte u. Grafiken: Meike Nussbaum, Karin Pierson

Köln: Wirtschaftsverlag Bachem, 2002

(Taschenbuchreihe des Instituts für angewandte Arbeitswissenschaft)

ISBN 3-89172-446-2

Dieses Buch ist auf chlorfrei gebleichtem Papier gedruckt.

© 2002 Wirtschaftsverlag Bachem, Köln

© 2002 Verwaltungs-Berufsgenossenschaft (VBG), Fotograf: Marco Grundt

Einbandentwurf: Karin Pierson, Köln

Gesamtherstellung: Druckerei J.P. Bachem GmbH & Co. KG Köln

Printed in Germany

ISBN 3-89172-446-2

Inhaltsverzeichnis

Vorwort

1

Einleitung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

11

2

2.1

Bildschirmarbeit . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

17

Belastung und Beanspruchung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

18

2.1.1

Formen von Belastung und Beanspruchung bei Bildschirmarbeit 19

2.2

Gesetzliche Grundlagen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

27

2.3

2.4

Die Gestaltung des Bildschirmarbeitsplatzes. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Arbeitsmittel . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

30

31

2.4.1

Bildschirm . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

32

2.4.2

Tastatur . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

48

2.4.3

Maus . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

51

2.4.4

Drucker . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

52

2.5

Arbeitsplatz . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

53

2.5.1

Arbeitstisch . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

54

2.5.2

Bürostuhl . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

64

2.5.3

Fußstütze . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

69

2.5.4

Vorlagenhalter . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

70

2.6

Arbeitsumgebung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

71

2.6.1

Lärm . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

71

2.6.2

Klima . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

74

2.6.3

Beleuchtung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

76

2.7

Flächenbedarf am Bildschirmarbeitsplatz . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

94

2.7.1

Benutzerflächen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

96

2.7.2

Ermittlung des notwendigen Flächenbedarfs . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

97

2.8

Fußböden . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

102

2.8.1

Verkehrswegefläche . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

104

5

6

3

3.1

3.2

3.3

3.4

Büroraumkonzepte . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

106

Zellenbüro . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

107

Großraumbüro . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

110

Gruppenbüro . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

113

Kombibüro . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

115

3.5

3.6

Flexspace-Office. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

118

Moderne Bürokonzepte. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

119

3.6.1

Desk-Sharing . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

120

3.6.2

Non-Territorial-Office. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

120

4

4.1

Büroraumplanung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

122

Der Architekt im Prozess der Büroraumplanung – Die Situation

in der Praxis . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

122

4.2

4.3

Das Modell der ganzheitlichen Büroraumgestaltung . . . . . . . . . . . .

124

Analyse . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

126

4.3.1

Teilphase: Projektanstoß . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

127

4.3.2

Teilphase: Grobanalyse. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

129

4.3.3

Teilphase: Feinanalyse . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

131

4.3.4

Teilphase: Festlegung des Soll-Zustandes. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

134

4.3.5

HOAI – Leistungsphase 1: Grundlagenermittlung. . . . . . . . . . . . . . . .

139

4.4

Planung. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

139

4.4.1

HOAI – Leistungsphase 2: Vorplanung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

140

4.4.2

Teilphase: Bewertung der Vorplanung. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

140

4.4.3

HOAI – Leistungsphase 2: Vorplanung (Fortsetzung) . . . . . . . . . . .

143

4.4.4

HOAI – Leistungsphase 3: Entwurfsplanung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

143

4.4.5

HOAI – Leistungsphase 4: Genehmigungsplanung . . . . . . . . . . . . . . .

143

4.4.6

HOAI – Leistungsphase 5: Ausführungsplanung . . . . . . . . . . . . . . . . .

143

4.4.7

Teilphase: Möblierungsplanung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

143

4.4.8

HOAI – Leistungsphasen 6 und 7: Vorbereitung und Mitwirkung bei der Vergabe. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

144

4.5

Realisierung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

144

4.5.1

HOAI – Leistungsphasen 8 und 9: Objektüberwachung sowie

Objektbetreuung und Dokumentation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

144

7

4.6

Nutzung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

145

4.6.1

Teilphase: Evaluierung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

145

4.6.2

Teilphase: Kontrolle im laufenden Betrieb . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

147

5

5.1

Organisation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Aufbau- und Ablauforganisation. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

149

150

5.1.1

Aufbauorganisation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

151

5.1.2

Ablauforganisation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

152

5.1.3

Formale und informelle Organisationsstrukturen. . . . . . . . . . . . . . . . .

153

5.2

5.3

Analyse von Organisationsstrukturen und Arbeitssystemen . . . . .

Methoden und Techniken der Erhebung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

154

158

5.3.1

Dokumentenanalyse . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

159

5.3.2

Befragungen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

159

5.4

Darstellung ablauforganisatorischer Strukturen . . . . . . . . . . . . . . . . .

162

5.4.1

Verbale Ablaufdarstellungen. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

164

5.4.2

Grafisch-strukturelle Techniken . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

166

6

6.1

6.2

Partizipation – Nutzung von Erfahrungen und Wissen . . . . . . . . . . .

168

Partizipation im Prozess der Büroraumgestaltung. . . . . . . . . . . . . . .

171

Voraussetzungen für einen effektiven Partizipationsprozess . . . . .

172

6.3

Partizipation und Gruppenarbeit. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

174

6.3.1

Größe und Struktur der Projektgruppe . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

176

6.4

6.5

Unterweisung im Partizipationsprozess . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Partizipative Projektorganisation und -durchführung . . . . . . . . . . .

178

179

6.5.1

Steuerungskreis . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

180

6.5.2

Mitarbeiter . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

180

6.5.3

Projektgruppe . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

181

6.5.4

Koordinationsteam . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

184

6.5.5

Projektleitung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

184

6.5.6

Vertretung des Unternehmens . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

185

6.5.7

Betriebsrat/Personalrat . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

185

6.5.8

Fachkraft für Arbeitssicherheit. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

186

6.5.9

Interne oder externe Fachkräfte . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

186

6.5.10 Moderation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

186

8

8

9

7

7.1

7.2

7.3

7.4

7.5

6.6

Partizipationsmethoden. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

188

6.6.1

Visualisierung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

189

6.6.2

Intuitiv-assoziative Methoden . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

193

6.6.3

Systematisch-analytische Methoden. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

196

6.6.4

Bewertungs- bzw. Entscheidungsmethoden. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

196

Anhang . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

197

Checkliste Bildschirmarbeitsplatzgestaltung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

197

Checkliste – Modell der ganzheitlichen Büroraumgestaltung. . . .

201

Leistungsphasen und Grundleistungen nach HOAI. . . . . . . . . . . . . .

213

Aufnahmebogen für vorhandenes oder notwendiges Mobiliar . . .

218

Leitfragen zur Erhebung von Organisationsstrukturen . . . . . . . . . .

219

Literatur . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

223

Stichwortverzeichnis . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

234

Vorwort

Das IfaA veröffentlichte im Jahre 1983 die zweite, unveränderte Auflage des

1982 erschienenen Buches „Arbeiten mit Bildschirmgeräten“. Damals sprach man im Vorwort von Bildschirmgeräten als „... eine Art Symbol für den Einzug des technischen Fortschritts im Büro“. Heute, zwanzig Jahre später, gehört der

Umgang mit Computern und Bildschirmgeräten, im Allgemeinen unter die Begriffe Informations- und Kommunikationstechnologie summiert, sowohl bei der

Arbeit als auch im privaten Bereich zum Alltag.

In den vergangenen zwanzig Jahren erlebte die Informations- und Kommunikationstechnologie eine derart fortschreitende Entwicklung, wie sie in der Vergangenheit wohl niemand erahnt hätte. Aus diesem Grunde entschied sich das

IfaA für eine neue Veröffentlichung, die das Thema „Bildschirmarbeitsplatzgestaltung“ behandelt. Darüber hinaus soll in diesem Buch auch die Büroraumplanung betrachtet werden, da in Unternehmen häufig zu beobachten ist, dass insbesondere dieser Aspekt, im Gegensatz zur Planung von Produktionsstätten, nicht die Aufmerksamkeit erhält, die notwendig ist, um ergonomische und produktive Arbeitsplätze zu gestalten.

Der Untertitel des Buches zeigt, dass dieses Buch, d. h. der erste Teil, sich der

Bildschirmarbeit und Büroraumplanung, also letztendlich der Arbeitsplatzgestaltung, widmet. Der demnächst erscheinende zweite Teil „Telearbeit und moderne Bürokonzepte“ wird sich mit den Auswirkungen der rasant fortschreitenden Entwicklung der Informations- und Kommunikationstechnologie auf die

Arbeitsorganisation in den Büros beschäftigen. Erst durch den heutigen Stand der Informations- und Kommunikationstechnologie konnten neue Arbeitsformen, z. B. Telearbeit und so genannte moderne Bürokonzepte, wie Desk-Sharing, möglich werden.

Das vorliegende Buch beruht in weiten Teilen auf der Dissertation des Autors mit dem Titel „Ganzheitliche und partizipative Büroraumgestaltung“, die auf einem vom nordrhein-westfälischen Ministerium für Arbeit, Soziales, Qualifikation und Technologie und der Europäischen Union geförderten Projekt basiert.

Das Projekt wurde unter der Leitung von Dr. P. Martin vom Büro für Arbeitsgestaltung und Arbeitsschutz in Schauenburg durchgeführt. Die Dissertation entstand am Institut für Arbeitswissenschaft der Universität Gesamthochschule

Kassel und wurde von Prof. Dr. phil. habil. E. Frieling betreut. Ihm – ebenso wie

Dr. P. Martin – sind zahlreiche wissenschaftliche und praxisbezogene Hinweise zu verdanken.

Institut für angewandte

Arbeitswissenschaft e.V.

9

11

1 Einleitung

Die Arbeitsbedingungen in den Büros werden durch eine Vielzahl von inneren und äußeren Einflüssen wie z. B. Arbeitsteilung, Kooperations- und Kommunikationsbeziehungen, technischen Ausstattungsmerkmalen, Arbeitsplatzgestaltung sowie Arbeitsumgebungsbedingungen, wie Beleuchtung, Klima und Lärm, geprägt. Schnell wandeln sich die Markt- und damit auch die betrieblichen Anforderungen, sodass die alten organisatorischen und technischen Mittel nicht mehr ausreichen. Es werden Informations- und Kommunikationstechniken sowie Managementmethoden eingesetzt, die selbst wieder zu radikalen Veränderungen der Organisation führen. Angesichts der viel zitierten Globalisierung müssen die Unternehmen schneller reagieren, wodurch sich auch Gewohnheiten schneller und grundlegender ändern müssen. Waren Veränderungen in der

Vergangenheit mit eingeübten Vorgehensweisen und zeitlichem Spielraum zu kontrollieren, so sind sie heute weniger gut absehbar und wechseln kurzfristiger.

Die Arbeitswelt befindet sich in einem enormen Wandel, und auch die Büroarbeit ist davon massiv betroffen. Nachfolgend sollen einige wichtige Gründe vorgestellt werden:

◆ Wandel der Organisation: Flache Hierarchien, teilautonome Arbeits- oder

Projektgruppen, hohe Anforderungen an die Selbstorganisation und -verantwortung verändern die Bürowelt.

◆ Wandel der Arbeitsmittel und Arbeitsplätze: Die Flächen für Schreibarbeiten und Arbeiten am Bildschirm, für Kommunikation mit internen und externen Kunden sowie für spontane Treffen erfordern verwandelbare Arbeits- und Büroflächen.

◆ Wandel der Managementtechniken: Neue Organisationsformen wie Telearbeit, verstärkte Anforderungen an die Selbstorganisation und erweiterte

Handlungsspielräume fördern einen Teilaspekt modernen Managements, der die Einbeziehung der Beschäftigten an der Fortentwicklung der Organisation beinhaltet.

◆ Wandel der gesundheitsbezogenen gesetzlichen Anforderungen: Nicht mehr ein Unfall oder eine Krankheit sollen Anlässe sein für Veränderungen, sondern die Gesundheit soll vorausschauend durch Verhältnis- und Verhaltensprävention geschützt werden. Diese und andere Anforderungen ergeben sich z. B. aus dem Arbeitsschutzgesetz, der Bildschirmarbeitsverordnung und aus den Vorschriften und Regeln der Berufsgenossenschaften.

12 Einleitung

◆ Wandel der Bürowelt: Bedingt durch neue Organisationsformen und neue

Informations- und Kommunikationstechniken wandeln sich auch die Grundrisse der Bürogebäude von heute. Bürogebäude für morgen sollen flexibel anpassbar sein und sollen z. B. sowohl Gruppenarbeit als auch konzentriertes

Arbeiten am Bildschirm ermöglichen.

Bei der Betrachtung von Bürogebäuden, unabhängig davon, ob Altbestand,

Neu- oder Umbau, ist häufig festzustellen, dass Büroräume den aktuellen Anforderungen organisatorischer Konzepte und der Ergonomie nicht gerecht werden.

Die häufig zu beobachtenden Mängel bei der Büroraumgestaltung sind ein Hinweis darauf, dass sowohl die Ergonomie der Arbeitsplätze als auch die Anforderungen, die sich aus bestehenden bzw. geplanten betrieblichen Organisationsstrukturen ergeben, bei der Büroraumplanung nur unzureichend berücksichtigt werden. Moderne Organisationsformen mit Projekt- und Gruppenarbeit, bei denen fast jeder zu planende Arbeitsplatz zugleich ein Bildschirmarbeitsplatz ist, erfordern Büroräume, die die Kooperation und Kommunikation fördern, sich nach Möglichkeit auch an verändernde Anforderungen schnell anpassen lassen und ergonomische Aspekte berücksichtigen. Bei der Entwicklung eines zukunftsorientierten Bürogebäudes dürfen nicht Einzelfaktoren im Vordergrund stehen, sondern es müssen die engen Zusammenhänge zwischen Bauwerk, technischem Ausbau und der Nutzung beachtet werden, da Maßnahmen in einem

Bereich unmittelbar Auswirkungen in einem anderen Bereich haben.

Die Gründe für eine unzureichende Berücksichtigung organisatorischer und ergonomischer Anforderungen bei der Büroraumgestaltung sind vielfältig. In erster Linie kann davon ausgegangen werden, dass es an einer ganzheitlichen

Büroraumplanung fehlt. Ganzheitlich heißt, dass betriebliche Planer, Ergonomieexperten, Organisationsentwickler, Architekten und Innenarchitekten,

Büroausstatter und Beleuchtungstechniker usw. sich projektbezogen vernetzen müssen, um so interdisziplinär Lösungen zu erarbeiten. Um die vielfältigen Anforderungen eines Unternehmens zu erheben, zu handhaben und räumlich abzubilden, bedarf es bei der Büroraumplanung neben wirksamen Methoden auch einer frühzeitigen Integration unterschiedlicher Fachleute bzw. Disziplinen. Im

Mittelpunkt der Bemühungen darf nicht nur die Berücksichtigung der Arbeitsorganisation stehen, sondern die Büroraumkonzepte müssen auch unter

Berücksichtigung ergonomischer Anforderungen entwickelt werden.

Ein weiterer Grund, warum Büroräume den aktuellen Anforderungen organisatorischer Konzepte und der Ergonomie oftmals nicht gerecht werden, ist, dass vom Bauherrn die eigenen Anforderungen bezüglich Ergonomie oder Organisation im Vorfeld der Gestaltung nicht genau definiert werden. Zudem sind ihm unter Umständen auch nicht alle Aspekte bekannt, die für eine verbesserte

Einleitung 13

Büroraumplanung notwendig sind. Dies führt letztendlich zwischen Architekt und Bauherr zu einem unvollständigen Informationsaustausch, was zwangsläufig zu einem unbefriedigenden Ergebnis führen muss. Die Durchführung eines komplexen Neu- oder Umbauprojekts bedarf vielmehr eines möglichst intensiven und konstruktiven Informationsaustausches zwischen Architekt und Bauherr. Die Qualität und die Quantität der Informationen, die zwischen ihnen ausgetauscht werden, ist im Wesentlichen für die Projektentwicklung verantwortlich und trägt maßgeblich zum Gelingen eines Bauvorhabens bei.

Im Sinne einer ganzheitlichen Büroraumgestaltung muss der Informationsaustausch zwischen Bauherr und Architekt über die gewöhnlichen ökonomischen

Bedingungen, einschließlich der Qualitäts-, Zeit- und Kostenziele, hinausgehen und um ergonomische und organisatorische Aspekte erweitert werden. Die Beachtung dieser Aspekte wird häufig dem Architekten aufgetragen, wobei dieser zwar bauwerksrelevante Aspekte berücksichtigt, aber mit der Untersuchung betrieblicher Aufbau- und Ablaufstrukturen, der Ableitung daraus resultierender

Anforderungen sowie der Beachtung einer ergonomischen Büroraumgestaltung

überfordert ist. Zudem kann er diese Leistungen aufgrund seiner Ausbildung auch nicht zufrieden stellend erbringen.

Um die Qualität und die Quantität der zwischen Bauherr und Architekt ausgetauschten Informationen verbessern zu können, sollte eine Einbeziehung des

Erfahrungswissens der von Planungsprozessen betroffenen Führungskräfte und

Beschäftigten erfolgen. Auf diese Weise können ergonomische und organisatorische Anforderungen oftmals realitätsnah so benannt werden, dass eine sinnvolle Ergänzung der an der Schnittstelle zwischen Architekt und Bauherr benötigten Informationen möglich ist. Durch Partizipation der Führungskräfte und Beschäftigten können nicht nur die Anforderungen vollständiger und detaillierter benannt, sondern die zu planenden Büroräume auch besser an die Bedürfnisse der darin arbeitenden Menschen und an die vorhandenen Organisationsstrukturen angepasst werden.

Zahlreiche Projekte haben in der Vergangenheit gezeigt, dass durch Partizipation der Führungskräfte und Beschäftigten und die Einbeziehung ihres Fach- und

Erfahrungswissens zum Erfolg von organisatorisch-technischen Veränderungen beigetragen werden kann. Da immer mehr Unternehmen auf dieses Wissen bezüglich produktionsrelevanter Aspekte zugreifen, z. B. in Form von Wissensmanagement, erscheint es sinnvoll, dieses Erfahrungswissen auch in den Prozess der Büroraumgestaltung mit einzubeziehen. In verschiedenen Bauprojekten hat sich gezeigt, dass die von Neu- bzw. Umbaumaßnahmen betroffenen Führungskräfte und Beschäftigten einen wichtigen Beitrag dazu leisten können, den Prozess der Büroraumgestaltung aus unterschiedlichen Blickwinkeln zu betrachten und ihm so neue Impulse zu geben. Die Analyse betrieblicher Strukturen und

14 Einleitung die sich daraus ergebenden Anforderungen an neu zu gestaltende Büroräume werden auf diese Weise zwar umfangreicher, jedoch kann dadurch auch das Planungsziel weiter präzisiert werden. Das Planungsergebnis kann so die Anforderungen der Organisation und aller betroffenen Personen besser abbilden. Auf diese Weise kann die Akzeptanz von Neu- bzw. Umbaumaßnahmen erhöht und die Gefahr einer Fehlplanung erheblich verringert werden.

Das Buch zeigt auf der Basis von bereits realisierten Büroneu- oder -umbaumaßnahmen ein Vorgehen für eine ganzheitliche Büroraumgestaltung auf. Praxisnah wird verdeutlicht, wie eine ausreichende und frühzeitige Berücksichtigung organisatorischer Konzepte und ergonomischer Anforderungen dazu beitragen kann, dass neu zu gestaltende bzw. umzubauende Büroräume den tatsächlichen betrieblichen Gegebenheiten und Anforderungen entsprechen.

Auf diese Weise entstehen Büroräume, die gesundheitsverträgliche ergonomische Arbeitsbedingungen schaffen und effizientes Arbeiten im Sinne des Unternehmens fördern. Innovativ ist bei der ganzheitlichen Büroraumgestaltung der

Prozess der Büroraumplanung mit der frühzeitigen Integration von betrieblichen Organisationsstrukturen, der Partizipation von Führungskräften und Beschäftigten sowie der Berücksichtigung ergonomischer Anforderungen im Verlauf der Bauwerksentwicklung.

Das in verschiedenen Bauprojekten erprobte Konzept der ganzheitlichen

Büroraumgestaltung soll in diesem Buch inhaltlich und methodisch vorgestellt werden (vgl. Kapitel 4). Dazu wird der Prozess der Büroraumgestaltung in die

Phasen Analyse, Planung, Realisierung und Nutzung unterteilt. Die beschriebenen Aspekte einer ganzheitlichen Büroraumgestaltung, d. h. Ergonomie, Organisation und Partizipation, werden bereits in die Phasen der Analyse und Planung integriert, was bei der Gestaltung von Büroräumen zwingend notwendig ist. Eine Integration betrieblicher Anforderungen bereits in diesen frühen Phasen der Büroraumgestaltung findet zurzeit nicht ausreichend statt. Sie ist häufig auf die Phasen der Realisierung und der späteren Nutzung begrenzt, sodass oft umfangreiche und dadurch zeitaufwändige sowie kostspielige Korrekturen am

Bauwerk bzw. den Büroräumen vorgenommen werden müssen. Die nachfolgende Abb. 1-1 verdeutlicht den Anstieg der Kosten für Korrekturmaßnahmen in Abhängigkeit vom Zeitpunkt der Durchführung von Korrekturen. Sie stellt eine Gesetzmäßigkeit aus dem Bereich der Qualitätswissenschaft dar und ist auch auf den Planungsprozess von Büroräumen anwendbar.

Im vorliegenden Buch werden Wege gezeigt und methodische Hinweise gegeben, wie Anforderungen der Arbeitsorganisation und der Ergonomie durch eine entsprechende Büroraumgestaltung oder besser -entwicklung abgebildet und unterstützt werden können. Anhand von Beispielen und Checklisten wird dargestellt, wie zum einen die frühzeitige Berücksichtigung von ergonomischen und

Einleitung 15 organisatorischen Anforderungen und zum anderen die Einbeziehung der

Führungskräfte und Beschäftigten und ihrer Erfahrungen zu einer verbesserten

Büroraumgestaltung führen können.

Es hat sich in verschiedenen Bauprojekten zudem herausgestellt, dass durch ein

Vorgehen im Sinne einer ganzheitlichen Büroraumgestaltung das Projektmanagement von Neu- bzw. Umbaumaßnahmen ergänzt und unterstützt wird, wodurch eine strategisch sinnvolle Planung von Büroräumen gelingen kann.

Abb. 1-1: Die Zehnerregel der Fehlerkosten

(in Anlehnung an Effenberger/Wittig 2001)

Das Buch ist so aufgebaut, dass zuerst die ergonomische Gestaltung von Bildschirmarbeitsplätzen ausführlich beschrieben wird (vgl. Kapitel 2), weil die ergonomische Gestaltung von Bildschirmarbeitsplätzen nicht nur Auswirkungen auf die Arbeits- und Ergebnisqualität wie z. B. eine Verringerung von Fehlzeiten und Fehlerhäufigkeiten hat, sondern auch einen wesentlichen Einfluss auf

Flächenanforderungen in Büroräumen ausübt (vgl. Kapitel 2.7.2). Die Ausführungen in Kapitel 2 sind nicht nur ein Nachschlagewerk bezüglich staatlicher und berufsgenossenschaftlicher Regeln sowie Anforderungen an die Gestaltung von Bildschirmarbeitsplätzen. Sie beinhalten zusätzlich Informationen, die von

Fachkräften für Arbeitssicherheit im Rahmen ihrer Unterweisungen genutzt

16 Einleitung werden können. Daran anschließend werden in Kapitel 3 verschiedene Büroraumkonzepte mit ihren jeweiligen Vor- und Nachteilen vorgestellt. Erst im Anschluss daran wird in Kapitel 4 auf den eigentlichen Prozess der ganzheitlichen

Büroraumgestaltung eingegangen. Da im Sinne einer ganzheitlichen Büroraumgestaltung nicht nur die Ergonomie der Arbeitsplätze im Vordergrund steht, werden in den Kapiteln 5 und 6 die nicht weniger wichtigen Aspekte der Organisation und Partizipation erläutert. Kapitel 6 gibt betrieblichen Planern und Organisatoren Hinweise und Informationen darüber, wie das Wissen und die Erfahrungen von Führungskräften und Mitarbeitern in Reorganisations- und Innovationsprozessen einbezogen werden können. Den Abschluss des Buches bildet der Anhang mit für den praktischen Einsatz gestalteten Checklisten.

17

2 Bildschirmarbeit

In der Vergangenheit wurde immer zwischen einem Büro- und einem Bildschirmarbeitsplatz unterschieden. An einem Büroarbeitsplatz wird im Gegensatz zum Bildschirmarbeitsplatz kein Bildschirmgerät eingesetzt. Heute ist ein

Büroarbeitsplatz ohne den Einsatz eines Bildschirmgerätes jedoch eine Ausnahme. Aus diesem Grund erfolgt daher keine Unterscheidung mehr zwischen einem Büro- und einen Bildschirmarbeitsplatz, sondern es wird nur noch der

Bildschirmarbeitsplatz betrachtet.

Als Werkzeug für Informationsverarbeitung veränderte der Computer die Inhalte und die Organisation der Arbeit im Büro und berührte damit auch Bereiche, die Befinden und Gesundheit der Anwender beeinflussen. Die kontinuierliche Veränderung von Arbeitsinhalten und Arbeitsorganisationsformen ist noch lange nicht abgeschlossen, und ein Ende der rasanten Entwicklung der Informations- und Kommunikationstechnologie ist nicht abzusehen. Deren fortschreitende Entwicklung erzeugt anspruchsvollere, komplexere und oftmals auch kompliziertere Arbeitsaufgaben, die zwar häufig erweiterte Handlungsmöglichkeiten eröffnen, aber auch eine höhere Informationsdichte hervorbringen. Auf der anderen Seite resultiert für die Beschäftigten daraus häufig eine geringere Durchschaubarkeit von Arbeitsabläufen, ein Rückgang der Rückmeldungen über die Qualität der eigenen Arbeit und eine negative Beeinflussung sozialer Beziehungen. Da die Informations- und Kommunikationstechnologie zur Darstellung von Informationen im Allgemeinen den Bildschirm benutzt, ergibt sich ein längeres oder sogar ständiges Verweilen vor dem Bildschirm, wodurch sich nur noch geringere Kommunikationsmöglichkeiten anbieten (vgl. Er-

tel u. a. 1999 und König u. a. 1995).

Damit es bei der Ausführung von Arbeitstätigkeiten am Bildschirm nicht zu gesundheitlichen Beeinträchtigungen kommt, müssen die Arbeitsbedingungen, d. h. alle Elemente eines Arbeitsplatzes, wie z. B. die Arbeitsumgebung, die

Möblierung, die Arbeitsmittel, die Arbeitsinhalte und die Arbeitsorganisation, aufeinander abgestimmt werden. Dabei müssen die Arbeitsbedingungen an den

Menschen angepasst werden und nicht etwa umgekehrt, der Mensch an die Arbeitsbedingungen. Dies stellt einen wesentlichen Grundsatz der Ergonomie dar.

Ziel der Ergonomie ist es, Arbeitsplätze und Arbeitsanforderungen so zu gestalten, dass zu hohe physische und psychische Belastungen des Menschen bei der Ausführung von Arbeitstätigkeiten verhindert werden.

Veränderungen in der Arbeitsorganisation, den sozialen Beziehungen und Arbeitsaufgaben können das psychische und physische Wohlbefinden bei der Arbeit beeinflussen, wodurch sowohl die Gesundheit als auch die Produktivität leiden können.

18 Bildschirmarbeit

2.1 Belastung und Beanspruchung

Arbeit stellt an den Menschen spezifische Anforderungen, die aus der Arbeitsaufgabe und dem zu vollziehenden Arbeitsprozess resultieren. Anforderungen können z. B. aufzunehmende und zu verarbeitende Informationen, auszuübende Kräfte und umzusetzende Lasten oder eine prozesszugeordnete Klimabelastung, wie die Wärmestrahlung eines glühenden Werkstücks, sein.

Im Regelfall wirkt eine Vielzahl an Anforderungen auf den arbeitenden Menschen ein, die sich kaum voneinander trennen lassen, wobei jede einzelne Anforderung eine objektive Belastung darstellt. Belastung ist die „... Gesamtheit der

äußeren Bedingungen und Anforderungen im Arbeitssystem, die den physischen und/oder psychischen Zustand einer Person ändern kann“ (Becker u. a. 1998, S. 4).

Beanspruchungen stellen die Folgen von Belastungen dar, die auf den Menschen eingewirkt haben oder immer noch einwirken. Während Belastungen objektive

Faktoren darstellen, sind die aus ihnen resultierenden Beanspruchungen von den

Bewältigungsmöglichkeiten des Individuums abhängig. Das bedeutet, dass sich aufgrund unterschiedlicher individueller physischer und psychischer Bedürfnisse, Eigenschaften, Fähigkeiten und Fertigkeiten, bei gleicher Arbeitstätigkeit, d. h. bei gleichem Belastungsniveau, für verschiedene Individuen unterschiedliche Beanspruchungen ergeben können. Im Gegensatz dazu können unterschiedliche Belastungen aber auch gleichartige Beanspruchungen hervorrufen.

In der Arbeitswissenschaft werden alle von außen auf den Menschen einwirkenden Einflüsse zuerst neutral betrachtet, da nicht jede Belastung für den Menschen eine negative Belastung sein muss. Negative Belastungen entstehen erst, wenn einzelne Belastungen oder eine Summe von Belastungen die individuellen

Bewältigungsmöglichkeiten eines Menschen übersteigen. Belastungen können sich für das Individuum aus physikalisch-technischen, psychosozialen, organisatorischen Anforderungen und aus Merkmalen der Arbeitsumgebung ergeben, sowie auch aus den gestellten Arbeitsaufgaben bzw. den spezifischen Arbeitsinhalten resultieren. Diese Belastungen können mittels objektiv messbarer Parameter bestimmt werden, da sie objektive, von außen auf den Menschen einwirkende Größen und Faktoren sind. Die während der Arbeitstätigkeit auf den

Menschen einen Einfluss ausübenden Belastungen können dabei sowohl den

Körper als auch die Psyche belasten (vgl. Ertel u. a., Frieling/Sonntag 1999, Hahn

1992, Müller u. a. 1990 und Martin 1994).

Aufgrund der Diskrepanz zwischen ständig oder regelmäßig auftretenden Belastungen und den individuellen physischen und psychischen Fähigkeiten und

Eigenschaften des Menschen, d. h. dessen individuellen Bewältigungsmöglichkeiten, können für den Menschen Dauerbeanspruchungen entstehen. Sie können zu Befindlichkeitsstörungen oder Beschwerden führen. Bei lang andauern-

Bildschirmarbeit 19 den Über- oder Fehlbeanspruchungen können Krankheiten und Verletzungen entstehen, die zu ernsten und dauerhaften Erkrankungen führen können.

2.1.1 Formen von Belastung und Beanspruchung bei Bildschirmarbeit

Obwohl bei der Arbeit am Bildschirm keine körperliche Schwerstarbeit geleistet werden muss, sind die krankheitsbedingten Fehlzeiten bei Bildschirmarbeit nicht unbedingt geringer, sondern häufig sogar höher als bei gewerblichen Arbeitstätigkeiten. Die körperlichen Anforderungen bei der Tätigkeit am Bildschirm sind zwar geringer als an Arbeitsplätzen in der Produktion, jedoch sind Beschäftigte, die Bürotätigkeiten ausüben, mit völlig anderen Anforderungen konfrontiert, die aber ebenso zu gesundheitsgefährdenden Belastungen führen können.

Mit der Nutzung der Informations- und Kommunikationstechnik sowie der damit einhergehenden Veränderung von Arbeitsorganisationen steigen in der Regel die kognitiven Anforderungen der Beschäftigten. Das bedeutet, es wachsen die Anforderungen an Gedächtnis, Konzentration, Entscheidungsfindung und Selektion von Informationen. Diese Anforderungen werden häufig von Zeitdruck, Bewegungsarmut und sozialer Isoliertheit am Bildschirmarbeitsplatz begleitet. Zusätzlich tritt durch die Bildschirmarbeit eine gleichzeitige Belastung von Augen, aufgrund von Informationsaufnahme, Händen und Armen, durch Informationseingabe, sowie der gesamten Rückenmuskulatur, aufgrund der Sitzhaltung, auf.

Das folgende Schaubild (Abb. 2-1) zeigt die Ergebnisse einer repräsentativen

Umfrage der Bundesanstalt für Arbeitsschutz und Arbeitsmedizin zu Beschwerden bei Bildschirmarbeit.

Bei näherer Betrachtung zeigt sich, dass Bildschirmarbeit nicht gleich Bildschirmarbeit ist. In Abhängigkeit von der Arbeitsaufgabe können unterschiedliche Belastungen auftreten. So können z. B. Datentypisten, die täglich und ununterbrochen mit der Eingabe von Daten am Bildschirm beschäftigt sind, nicht nur ihre Körperhaltung, sondern auch die Arbeitsinhalte und -anforderungen bei der Ausführung dieser Tätigkeit nur wenig variieren. Im Vergleich dazu bietet das Arbeitsfeld einer Sekretärin, die im Allgemeinen ebenfalls am Bildschirm arbeitet, mehr Anlässe, die Körperhaltung, z. B. beim Telefonieren, Kopieren oder bei der Postbearbeitung, zu verändern. Auch sind in diesem Falle die Arbeitsinhalte und damit die Arbeitsanforderungen unterschiedlicher und abwechslungsreicher.

Nachfolgend sollen Beispiele für typische Belastungen und Beanspruchungen bei der Ausführung von Bildschirmarbeit vorgestellt werden.

20 Bildschirmarbeit

Abb. 2-1: Prozentuale Nennungshäufigkeit ausgewählter Gesundheitsbeschwerden in Abhängigkeit von der Tätigkeit am Bildschirmarbeitsplatz

(Ertel u. a. 1999, S. 27)

2.1.1.1 Belastung des Bewegungs- und Stützapparats

Die Arbeit am Bildschirm ist eine Tätigkeit, die im Allgemeinen im Sitzen ausgeübt wird und oft durch Bewegungsarmut gekennzeichnet ist. Insbesondere dann, wenn Arbeitsmittel, wie z. B. Drucker oder Ordner, so angeordnet sind, dass Bewegung, z. B. Aufstehen oder Gehen, vermieden und Bewegungsmangel durch kontinuierliches Sitzen gefördert wird. Für den Körper des Menschen, d. h.

speziell für den Rücken, ist sowohl das ständige Sitzen als auch die Bewegungsarmut sehr belastend (vgl. Abb. 2-2). Eingeschränkte und einseitige Bewegungsabläufe beanspruchen den Stütz- und Bewegungsapparat im Schulter-, Nackenund Rückenbereich. So wird die Wirbelsäule und die Rückenmuskulatur stärker durch die Sitzhaltung, als durch Stehen oder Gehen beansprucht. Deshalb sind

Muskel- und Skeletterkrankungen für ca. 30 % der Arbeitsunfähigkeitstage bei der Ausführung von Bildschirmarbeit verantwortlich (vgl. Wittig 2000).

Die sitzende Arbeitstätigkeit am Bildschirm führt dazu, dass die Beine fast überhaupt nicht mehr bewegt werden und die Schulter- und Nackenmuskulatur ununterbrochen statisch beansprucht wird. Dies kann zu Verspannungen und einer

übermäßigen Beanspruchung der Bandscheiben führen. Es können zusätzlich

Durchblutungsstörungen durch ständig abgewinkelte Arme, Hände und Beine auftreten. „Die permanente Sitzhaltung bei vorgegebenen (ergonomischen)

Sehentfernungen unter Beibehaltung vorgegebener (ergonomischer) Fuß-,

Bein-, Arm- und Kopfhaltungen ist per se eine Zwangshaltung. Zur Vorbeugung gegenüber gesundheitlicher Beeinträchtigungen von Stütz- und Bewegungsapparat ... sind gezielte Wechsel zwischen Sitzen, Stehen und Gehen einzuplanen“

(Hahn u .a. 1995, S. 38).

Bildschirmarbeit 21

Abb. 2-2: Was falsches Sitzen bewirkt

(Hammer u. a. 1999: Modul I, Materialanhang)

Neben ständigem Sitzen können falsche Arbeitsmittel und Möbel, wie z. B. unergonomische Tische und Stühle sowie eine fehlerhafte Nutzung und Aufstellung dieser Gegenstände, die Belastungen noch steigern und u. a. Folgendes bewirken (vgl. Ertel u. a. 1999, Hammer u. a. 1999, Krueger 1995 und Wittig 2000):

◆ Beanspruchung der Rücken-, Schulter- und Nackenmuskulatur durch statische, einseitige, verdrehte und gebeugte Körperhaltungen

◆ Andauernde Anspannung der Rückenmuskulatur, die zu Muskelverspannungen und -versteifungen führen kann, die schmerzhafte Bewegungseinschränkungen von Muskelpartien und Sehnenansatzstellen hervorrufen und aus denen veränderte Bewegungsmuster resultieren können

◆ Erhöhung des Drucks auf die Bandscheiben, da der Lendenwirbelbereich nicht abgestützt wird

◆ Starke Einschränkung der Zirkulation von Blut und Lymphflüssigkeit speziell in den Beinen, was negative Auswirkungen auf die Muskulatur haben kann und durch Bewegungsarmut gefördert wird

◆ Belastung des Herz-Kreislaufsystems aufgrund von Bewegungsmangel

◆ Einengung des Bewegungsraumes der Atmungsorgane durch Rundrückenhaltung und vorgeneigte Schultern, was zu einer verminderten Sauerstoffaufnahme und dadurch zu einem Nachlassen der Konzentration sowie frühzeitiger Ermüdung führt

22 Bildschirmarbeit

2.1.1.2 Belastung der Augen

Am Bildschirmarbeitsplatz werden 90 % der zur Ausführung der Arbeitsaufgabe benötigten Informationen mit den Augen aufgenommen. Eine Belastung der

Augen entsteht vor allem dadurch, dass die Informationsaufnahme sowohl während der Arbeit als auch in der Freizeit zu einem großen Teil über einen

Bildschirm erfolgt. Eine Verminderung dieser Belastung kann jedoch durch eine entsprechende Arbeitsplatzgestaltung in sinnvollen Grenzen gehalten werden.

Das Auge muss beim Sehen zwei grundsätzliche Funktionen, Akkommodation und Adaption genannt, ausführen (vgl. Abb. 2-3). Akkommodation ist die Fokussierung des Auges auf ein Objekt und der damit einhergehende Vorgang, sich durch entsprechende Krümmung der Linse und eine Zentrierung der Sehachsen auf die Entfernung des Sehobjektes einzustellen. Adaption ist eine Ver-

änderung der Pupillenöffnung, um verschiedene Helligkeiten von Sehobjekten wahrzunehmen. „Bei bis zu 30000 Blickwechseln am Tag muß das Auge jedes

Mal durch Muskeltätigkeit das jeweilige Objekt durch Krümmung der Linse fokussieren (Akkommodation) und durch Erweitern oder Verengen der Pupille unterschiedliche Helligkeiten ausgleichen (Adaption)“ (Bechmann u. a. 1999,

S. 20).

Diese Anpassungsfähigkeit des menschlichen Auges ist enorm, braucht aber

Zeit. „So liegt die Adaptionszeit für das Verengen der Pupille um zwei Drittel bei einem Wechsel von dunkler zu heller Beleuchtung bei etwa eineinhalb Sekunden. Bis zum Erreichen der maximalen Verengung aber werden bis zu fünf

Sekunden benötigt. Im umgekehrten Fall werden für eine Erweiterung der Pupille um zwei Drittel sogar rund zehn Sekunden gebraucht und bis zu fünf Minuten, um sie vollständig zu öffnen“ (Windberg 1999 a, Teil 5.1.2.3, S. 2).

Die aufzunehmenden Informationen befinden sich bei Bildschirmarbeit meistens im Nahbereich, was eine permanente Muskelanspannung des Auges erfordert, da die Augenmuskeln nur bei Ferneinstellung vollkommen entspannt sind.

Besonders beim Erstellen von Texten, Grafiken, technischen Zeichnungen oder

Ähnlichem und den damit verbundenen häufigen Blickwechseln zwischen Vorlage, Bildschirm und Tastatur, werden die Augen belastet. Dies führt in der Regel dazu, dass bei der Arbeit am Bildschirm höhere Sehanforderungen bestehen, als bei der herkömmlichen Büro- bzw. Schreibtischarbeit.

Die Sehaufgabe kann auch durch eine falsche Beleuchtung, Blendungen auf dem Bildschirm, flimmernde Bildschirme und eine Arbeitsorganisation erschwert werden, die nicht zu einer Entlastung und Entspannung der Augenmuskulatur beiträgt. Als Folgen der beschriebenen Belastungen für die Augen können z. B. Jucken und Brennen, Lidflattern, Verschwommenheit, Augenrötung und Augentränen auftreten. Augenbeschwerden können zudem begleitet werden durch Kopfschmerzen, Konzentrationsstörungen und Schulter-Nacken-

Bildschirmarbeit 23

Schmerzen, wenn z. B. durch Einnahme von Zwangshaltungen versucht wird,

Blendungen auf dem Bildschirm auszuweichen.

Abb. 2-3: Akkommodation und Adaption des Auges

(nach Döbele-Martin; Martin u. a. 1997, S. 42)

Um bestmöglich sehen zu können, sind fünf Voraussetzungen zu erfüllen (vgl.

Hartung 1999 a):

◆ Das zu sehende Objekt muss beleuchtet sein und eine entsprechende Mindestleuchtdichte aufweisen.

◆ Das zu sehende Objekt muss sich durch einen Mindestkontrast von der Umgebung abheben.

◆ Das zu sehende Objekt muss eine Mindestgröße besitzen.

◆ Das Auge muss sich optimal auf die Helligkeit und Entfernung eingestellt haben (Adaption und Akkommodation).

◆ Das zu sehende Objekt muss ausreichend lange im Gesichtsfeld verweilen.

Wie diese Voraussetzungen bestmöglich durch eine ergonomische Gestaltung von Bildschirmarbeitsplätzen berücksichtigt werden können, wird in Abschnitt

2.3 beschrieben.

24 Bildschirmarbeit

2.1.1.2.1 Sehhilfen und die Untersuchung des Sehvermögens

In der Bildschirmarbeitsverordnung wird eine Untersuchung der Augen und des

Sehvermögens gefordert. „Der Arbeitgeber hat den Beschäftigten vor Aufnahme ihrer Tätigkeit an Bildschirmgeräten, anschließend in regelmäßigen Zeitabständen sowie bei Auftreten von Sehbeschwerden, die auf die Arbeit am Bildschirmgerät zurückgeführt werden können, eine angemessene Untersuchung der

Augen und des Sehvermögens durch eine fachkundige Person anzubieten. Erweist sich aufgrund der Ergebnisse einer Untersuchung nach Satz 1 eine augenärztliche Untersuchung als erforderlich, ist diese zu ermöglichen“ (Bildschirmarbeitsverordnung, § 6 (1)). Die sachgerechte Realisierung dieser Anforderung aus der Bildschirmarbeitsverordnung ist durch die Anwendung des berufsgenossenschaftlichen Grundsatzes für arbeitsmedizinische Vorsorgeuntersuchungen „Bildschirmarbeitsplätze“ (G 37) möglich. Da für die arbeitsmedizinische Vorsorgeuntersuchung nach G 37 die anfallenden Gebühren festgelegt sind, ist der Kostenrahmen für die Vorsorgeuntersuchungen kalkulierbar. Die arbeitsmedizinische Vorsorgeuntersuchung nach G 37 ist in der bisherigen betrieblichen Praxis nicht ungewöhnlich, jedoch hat sich durch die Bildschirmarbeitsverordnung die Verbindlichkeit verändert.

Die angemessene Untersuchung der Augen und des Sehvermögens durch eine fachkundige Person, wie in der Bildschirmarbeitsverordnung gefordert, kann durch Augenärzte, Arbeitsmediziner und auch durch Optiker erfolgen. In § 6 Absatz 1 der Bildschirmarbeitsverordnung werden regelmäßige Zeitabstände für

Untersuchungen benannt. Der berufsgenossenschaftliche Grundsatz G 37 versteht darunter, dass Untersuchungen in altersabhängigen Abständen von 5 Jahren bis zum Erreichen des 40. Lebensjahres und in einem Abstand von 3 Jahren bei Personen in einem Alter über 40 Lebensjahren zu erfolgen haben. Es ist zu empfehlen, die Untersuchung nach Möglichkeit durch einen Betriebsarzt vornehmen zu lassen, da nur er eine enge ursächliche Verbindung zwischen Beschäftigten und Arbeitsplatz herstellen kann. Auf diese Weise wird der untersuchende

Arzt in die Lage versetzt, eventuell erforderlich werdende arbeitsplatz- oder personenbezogene Maßnahmen vorzuschlagen. Dies ist jedoch nur als Empfehlung zu verstehen, da den Beschäftigten das Recht der freien Arztwahl zusteht.

Erweist sich aufgrund der Untersuchungen nach § 6 (1) eine Ergänzungsuntersuchung als erforderlich, muss diese durch die beauftragte fachkundige Person veranlasst werden. Ergänzungsuntersuchungen werden immer dann notwendig, wenn bei der von fachkundigen Personen durchgeführten Untersuchung der

Augen und des Sehvermögens Auffälligkeiten festgestellt und Mindestanforderungen nicht erfüllt werden. Ergänzungsuntersuchungen können zudem dann erforderlich werden, wenn Störungen des Farbsinns vorliegen und Anforderungen an das Farbunterscheidungsvermögen nicht erfüllt werden, wodurch diese

Bildschirmarbeit 25

Auffälligkeiten Auswirkungen auf die weitere Tätigkeit an einem Bildschirmarbeitsplatz haben können.

Ergänzungsuntersuchungen werden durch einen Augenarzt vorgenommen.

Wird die Untersuchung nach dem berufsgenossenschaftlichen Grundsatz G 37 durchgeführt, so kann die Untersuchung nur durch einen berufsgenossenschaftlich ermächtigten Arzt mit der Gebietsbezeichnung Arbeitsmedizin, der Zusatzbezeichnung Betriebsmedizin oder durch einen ermächtigten Augenarzt erfolgen.

Arbeitsmedizinische Vorsorgeuntersuchungen fallen nicht unter Leistungen, die im Rahmen kassenärztlicher Tätigkeiten abgerechnet werden können.

Grundsätzlich sind die Kosten der Vorsorgeuntersuchungen vom Arbeitgeber zu tragen. Dies beinhaltet Kosten für die Erstuntersuchung, die regelmäßigen

Nachuntersuchungen und Kosten für eine spezielle Sehhilfe am Bildschirmarbeitsplatz. Sind Sehhilfen für die Ausführung der Arbeitstätigkeit erforderlich und wurde dies in Untersuchungen festgestellt, so müssen die für die Beschäftigten zu benutzenden Sehhilfen individuell angefertigt und angepasst werden.

Der Arbeitgeber kann, unter Bezugnahme auf § 3 Absatz 3 des Arbeitsschutzgesetzes, die Kosten dieser Maßnahmen des Arbeits- und Gesundheitsschutzes nicht an die Beschäftigten weitergeben.

2.1.1.3 Psychische Belastungen

Unter psychischen Belastungen wird die „... Gesamtheit aller erfassbaren Einflüsse, die von außen auf den Menschen zukommen und psychisch auf ihn einwirken“ (DIN EN ISO 10075-1 2000, S. 3) verstanden. Psychische Beanspruchung ist die „... unmittelbare (nicht die langfristige) Auswirkung der psychischen

Belastung im Individuum in Abhängigkeit von seinen jeweiligen überdauernden und augenblicklichen Voraussetzungen, einschließlich der individuellen Bewältigungsstrategien“ (DIN EN ISO 10075-1 2000, S. 3).

Psychische Belastungen resultieren im Wesentlichen aus dem Einfluss von Faktoren, die den Bereichen Arbeitsinhalt, Betriebsklima, Arbeitsumgebung und

Arbeitsorganisation zugeordnet werden können:

◆ Arbeitstätigkeit, z. B. Verantwortung oder Tätigkeitsspielraum

◆ Arbeitsablauf, z. B. Störungen des Arbeitsablaufs oder Ausgeglichenheit des

Arbeitsanfalls

◆ Qualifikation, z. B. Nutzung der vorhandenen Qualifikation und Über- oder

Unterforderung

◆ Arbeitszeit, z. B. Dauer, Pausengestaltung oder Wochenendarbeit

◆ Betriebsklima, z. B. Gruppenverhalten oder Führungsverhalten

26 Bildschirmarbeit

◆ Personalmanagement, z. B. berufliche Entwicklungsmöglichkeiten oder hohe Fluktuation

◆ Arbeitsplatzmerkmale, z. B. Lärm, Klima, Beleuchtung, Mobiliar oder Arbeitsmittel

So können z. B. Zeitdruck, fehlende Rückmeldungen, eingeengter Tätigkeitsspielraum, fehlende soziale Unterstützung und eine nicht vorhandene Vorhersehbarkeit und Planbarkeit von Arbeitstätigkeiten und -abläufen oftmals in psychischen Beanspruchungsfolgen resultieren.

Kurzfristige Reaktionen auf psychische Belastungen sind z. B. psychische Ermüdung, Monotonie und psychische Sättigung, während z. B. Burnout, d. h. ein zunehmender Verlust an Idealismus und Energie, aufgrund andauernder und wiederholter emotionaler Belastung, ein Beispiel für eine längerfristige Reaktion ist.

Aufgrund psychischer Belastungen kann eine Beeinträchtigung kognitiver

Funktionen sowie eine erhöhte Muskelanspannung und Durchblutungsänderung auftreten, die zu Rücken-, Schulter- und Armschmerzen führen. Auch kann eine Unterdrückung der Immunreaktivität entstehen, die mit einer dadurch bedingten verminderten Resistenz gegenüber Krankheiten verbunden ist.

Je länger Personen unter psychischen Belastungen leiden und diese Belastungen nicht bewältigen können, desto wahrscheinlicher können Beanspruchungen auftreten, die manifeste Erkrankungen bedingen. Psychische Belastungen können sich negativ auf Arbeitsleistung, Arbeitsmotivation und Betriebsklima auswirken und sich in einer Zunahme an Fehlzeiten niederschlagen. Neben den physischen und psychischen Belastungen, die sich aus der Arbeitstätigkeit ergeben, sieht Wenchel (1999) die Psyche des Beschäftigten zusätzlich durch wiederholte krankheitsbedingte Fehlzeiten belastet, da Arbeitskollegen die Tätigkeit des arbeitsunfähigen Beschäftigten mit übernehmen müssen, Arbeitsergebnisse in

Verzug geraten und tägliche Ausfallkosten für den Betrieb entstehen.

Die sich aus dem Arbeitsprozess ergebenden Belastungen wirken auf den Menschen simultan ein, sodass daraus entstehende psychische Reaktionen und Beanspruchungen immer ein Ergebnis der kombinierten Einwirkung dieser Faktoren sind. Sie sollten daher, wie auch die jeweiligen psychischen Reaktionen und

Beanspruchungen, nicht isoliert betrachtet werden.

Psychische Beanspruchungen können sich u. a. durch Vermeidung von Überund Unterforderung, Aufgaben- und Belastungswechseln sowie einer Vergrößerung der Aufgabenvielfalt und der Handlungsspielräume vermeiden oder reduzieren lassen.

Wie eine sowohl beanspruchungsoptimale als auch produktivitätsförderliche

Arbeitsgestaltung aussehen kann, soll an dieser Stelle jedoch nicht Gegenstand der Betrachtungen sein, ebenso nicht die Erhebung und Bewertung psychischer

Belastungen.

Bildschirmarbeit 27

2.2 Gesetzliche Grundlagen

„Das Bundesverfassungsgericht hat ... entschieden, daß das Verlangen nach absoluter Sicherheit dem menschlichen Erkenntnisvermögen und der Alltagserfahrung widerspricht und zudem jegliche Techniknutzung aus der Arbeitswelt verbannen würde. Demnach wird ein Grundrecht auf gefahrenfreie Arbeitsbedingungen zwar verneint, dennoch müssen staatlich garantierte und kontrollierte Mindeststandards gewährleistet sein, die den Arbeitnehmer vor gesundheitlichen Gefährdungen bei der Arbeit und durch die Arbeit schützen“ (Wieland/

Koller 1999, S. 30).

Um die Arbeitnehmer vor gesundheitlichen Gefährdungen schützen zu können, ist das Arbeitsschutzrecht in Deutschland schon seit etwa 100 Jahren auf zwei

Säulen verteilt. Die eine Säule beinhaltet das staatliche Arbeitsschutzrecht und die andere das Satzungsrecht der Träger der gesetzlichen Unfallversicherung.

Beide zusammen bilden das Vorschriftenwerk des Arbeitsschutzes. Obwohl sie im Wesentlichen die gleichen Ziele verfolgen, weisen sie doch grundlegende Unterschiede auf.

Das Satzungsrecht der gesetzlichen Unfallversicherung legt die klassischen Aufgaben der Berufsgenossenschaften fest. Dies sind die Prävention, d. h. die Verhütung von Arbeitsunfällen und Berufskrankheiten, die Entschädigung erkrankter oder verletzter Arbeitnehmer durch Rentenzahlungen sowie die Gesundheitsförderung und Rehabilitation erkrankter Arbeitnehmer mit dem Ziel, sie wieder in das Arbeitsleben einzugliedern. Zum Zweck der Prävention erlassen die Unfallversicherungsträger Vorschriften, die sich speziell an die Arbeitgeber bzw. die

Mitgliedsunternehmen und die Versicherten, d. h. die Arbeitnehmer, wenden und diese zur Einhaltung und Befolgung der Vorschriften verpflichten. Damit bezieht das Satzungsrecht der gesetzlichen Unfallfallversicherung nicht nur die Arbeitgeber, sondern auch die Arbeitnehmer zur Verwirklichung eines ganzheitlichen Arbeits- und Gesundheitsschutzes mit ein. Auch die Arbeitnehmer haben alle Maßnahmen, die zur Verhütung von Arbeitsunfällen und Berufskrankheiten beitragen, zu unterstützen und zu befolgen. Die von den Berufsgenossenschaften erstellten Vorschriften beziehen sich auf konkret benannte Belastungen und Gefährdungen an spezifischen Arbeitsplätzen und insbesondere auf die Verhütung von Arbeitsunfällen, Berufskrankheiten und arbeitsbedingten Erkrankungen.

Die Unfallverhütungsvorschriften besitzen für alle in der Bundesrepublik

Deutschland tätigen Unternehmen Gültigkeit, die selbst Mitglied einer Berufsgenossenschaft sind. Die Einhaltung der Unfallverhütungsvorschriften wird von

Aufsichtspersonen der Berufsgenossenschaften kontrolliert.

Die staatlichen Vorschriften dienen zwar auch der Vorbeugung von Gefährdungen und der Verminderung zu hoher Belastungen am Arbeitsplatz, zielen jedoch in ihren Formulierungen eher auf die Vorbeugung gegen allgemeine Gefahren,

28 Bildschirmarbeit denen Beschäftigte bei der Arbeit ausgesetzt sein können. Staatliche Arbeitsschutzvorschriften beziehen sich zum einen generell auf Arbeitgeber und Arbeitnehmer sowie auf die in deren Unternehmen bzw. im Arbeitsalltag auftretenden Gefährdungen und spezifischen Belastungen. Zum anderen wenden sie sich insbesondere an Personen oder Institutionen, wie z. B. Hersteller von Maschinen oder Gefahrstoffen, die Arbeitsmittel in Umlauf bringen. Das staatliche

Recht stellt das höhere Recht dar und ist den Vorschriften der Unfallversicherungsträger übergeordnet (vgl. Abb. 2-4).

Abb. 2-4: Rechtliche Grundlagen des Arbeitsschutzes in Deutschland

(vgl. Verwaltungs-Berufsgenossenschaft 1999 b)

Die Überwachung der staatlichen Arbeitsschutzbestimmungen erfolgt durch regional gegliederte Gewerbeaufsichtsämter, Ämter für Arbeitsschutz und Landesministerien.

Das Arbeitssicherheitsrecht – sowohl Gesetze und Rechtsverordnungen als auch die meisten Unfallverhütungsvorschriften – verzichtet weitgehend auf die

Festlegung konkreter Sicherheitsanforderungen. Das Arbeitssicherheitsrecht beschränkt sich überwiegend auf die Beschreibung von Generalklauseln durch so genannte unbestimmte Gesetzesbegriffe. Nur durch diese flexible Gestaltung kann das Arbeitsschutzrecht einigermaßen mit dem technischen Fortschritt mithalten. Der Verzicht auf die Festlegung konkreter Sicherheitsanforderungen ge-

Bildschirmarbeit 29 schieht somit nicht nur aus Gründen der Flexibilität, sondern es ist sowohl den staatlichen als auch den Trägern der gesetzlichen Unfallversicherung nicht möglich, sämtliche arbeitsschutzrelevanten und sicherheitstechnischen Details festzulegen und der technischen Entwicklung entsprechend aktuell zu halten. Daher wird in Gesetzen, Verordnungen und Vorschriften häufig auf diverse Richtlinien und die Sicherheitsregeln der Berufsgenossenschaften hingewiesen. Sicherheitsregeln und Richtlinien besitzen keinen Normcharakter, sondern enthalten vielmehr Hinweise und Empfehlungen für Arbeitssicherheit und Ergonomie.

Sie können aber im Zusammenhang mit gesetzlichen Bestimmungen und den

Unfallverhütungsvorschriften verpflichtenden Charakter bekommen, da sie allgemein anerkannte sicherheitstechnische und arbeitsmedizinische Erkenntnisse enthalten.

Allgemein anerkannte Regeln stellen rechtlich unbestimmte Begriffe dar, auf die jedoch sowohl vom Gesetzgeber als auch von den Berufsgenossenschaften zunehmend zurückgegriffen wird (vgl. Spinnarke 1992).

Das Bundesverfassungsgericht hat diese wie folgt interpretiert und abgestuft:

◆ Allgemein anerkannte Regeln der Technik beschreiben die herrschenden

Auffassungen unter technischen Praktikern.

◆ Gesicherte arbeitswissenschaftliche Erkenntnisse geben die Meinung von

Fachleuten aus dem Gebiet der Arbeitswissenschaft wieder, auf welche Art und Weise arbeitsschutzrelevante Aspekte mit angemessenen Mitteln realisierbar sind.

◆ Der Stand der Technik ist umfangreicher als die allgemein anerkannten Regeln der Technik und die gesicherten arbeitswissenschaftlichen Erkenntnisse und beschreibt unter Berücksichtigung des technischen Entwicklungsstandes, was technisch notwendig, realisierbar, geeignet, angemessen oder vermeidbar ist.

◆ Noch umfangreicher als der Stand der Technik ist der Stand der Wissenschaft und Technik. In diesem Fall muss diejenige Vorsorge gegen Schäden getroffen werden, die nach den neuesten wissenschaftlichen Erkenntnissen erforderlich ist, wobei es durchaus vorkommen kann, dass die Grenze des technisch Machbaren überschritten wird.

30 Bildschirmarbeit

2.3 Die Gestaltung des Bildschirmarbeitsplatzes

Bei der Gestaltung von Bildschirmarbeitsplätzen sind nicht nur die verwendeten

Möbel, sondern auch die Arbeitsumgebung und die verwendeten Arbeitsmittel zu beachten. Dabei sind Arbeitsmittel, Arbeitsplätze und Arbeitsumgebung so einzusetzen bzw. aufeinander abzustimmen, dass Schädigungslosigkeit gewährleistet werden kann und eine Gestaltung der Arbeitsplätze, zumindest gemäß der Arbeitsstättenverordnung, den Sicherheitsregeln der Berufsgenossenschaften und dem Anhang der Bildschirmarbeitsverordnung erfolgt.

Die zurzeit bestehenden Gesetze, Vorschriften, Normen, Richtlinien und allgemein anerkannten Regeln, die Büro- und Bildschirmarbeitsplätze betreffen, sind:

◆ Arbeitsschutzgesetz

◆ Arbeitsstättenverordnung und die dazugehörigen Arbeitsstättenrichtlinien

◆ Bildschirmarbeitsverordnung

◆ Unfallverhütungsvorschriften und Sicherheitsregeln der Berufsgenossenschaften

◆ DIN-Normen

◆ Informationen der Berufsgenossenschaften (BGI) und gesicherte arbeitswissenschaftliche Erkenntnisse

Bei den nachfolgenden Darstellungen wird der Schwerpunkt auf die gesetzlichen Bestimmungen sowie auf die Unfallverhütungsvorschriften und Sicherheitsregeln der Berufsgenossenschaften gelegt, die z. T. auch um DIN-Normen und so genannte Informationen der Berufsgenossenschaften (BGI) ergänzt werden. Eine Umsetzung bzw. Einhaltung dieser Regelwerke führt meist zu einem

Belastungsabbau bei der Ausführung von Bildschirmarbeit und zu einer ergonomischen Arbeitsplatz- und Arbeitsumgebungsgestaltung sowie einer sachgerechten Arbeitsmittelverwendung. Es sollen an dieser Stelle neben den Umgebungsbedingungen jedoch hauptsächlich die Merkmale der Büroraum- und Arbeitsplatzgestaltung beachtet werden, die unmittelbare Auswirkungen auf den

Flächenbedarf haben, da eine tiefer gehende Darstellung von weiteren Aspekten, wie z. B. die Strahlung von Bildschirmen, psychische Belastungen oder

Merkmale der Software-Ergonomie, zu umfangreich wäre.

Im Anhang ist eine Checkliste zu finden, mit der die wesentlichen Aspekte einer ergonomischen Bildschirmarbeitsplatzgestaltung überprüft werden können (vgl.

Kapitel 7.1).

Bildschirmarbeit 31

2.4 Arbeitsmittel

Als Arbeitsmittel bei Bildschirmarbeit werden im Wesentlichen der Bildschirm selbst, Tastatur, Maus und Drucker verwendet. Die Arbeitsmittel sollten so angeordnet werden, dass in einer entspannten und ergonomischen Sitzhaltung gearbeitet werden kann, d. h. ohne Verdrehung von Unter- oder Oberkörper, ohne

Seitwärtsneigung des Oberkörpers und ohne Anspannung von Schultern, Armen oder Beinen. Durch unergonomische Arbeitsplätze und falsch verwendete

Arbeitsmittel entstehen kombinierte Belastungen, die zu dauerhaften gesundheitlichen Beeinträchtigungen führen können.

Die Augen können bei Arbeiten am Bildschirm, aufgrund ständiger Akkommodations- und Adaptionsvorgänge, stark belastet werden. Deshalb sollten die Arbeitsmittel, die für den Vollzug der Arbeit notwendig sind, d. h. nicht nur der

Bildschirm allein, so angeordnet werden, dass man häufige Blickwechsel und ein permanentes Nachführen des Auges bzw. des Kopfes vermeidet. Damit keine

Beschwerden im Nackenbereich und an den Augen entstehen können, sollte die

Anordnung von Arbeitsmitteln innerhalb des Gesichtsfeldes erfolgen. Innerhalb des Sehbereichs ist das Gesichtsfeld der Bereich, in dem die visuelle Wahrnehmung gut funktioniert und die Augen entspannt sind. Wird jedoch durch eine schlechte Anordnung von Arbeitsmitteln ein weiter Sehbereich erforderlich oder treten Reflexionen auf dem Bildschirm auf, kann dadurch die Einnahme von Zwangshaltungen gefördert werden.

Da bei wechselnden Sitzpositionen die Richtung der Sehachse und mithin auch der Bereich des Gesichtsfeldes variiert, ist bei der Arbeitsplatzgestaltung immer das gesamte System zu betrachten, nämlich Stuhlverstellung, Tischhöhen-, Tastatur- und Vorlagenhalterverstellung sowie Bildschirmhöhen- und -neigungseinstellung, um bei der Einnahme verschiedener Körperhaltungen auch die

Muskulatur des Nackens entspannt halten zu können.

Der Schwerpunkt der nachfolgenden Darstellungen wird bei der richtigen Auswahl und Aufstellung von Bildschirmen liegen, da hierdurch vor allem Belastungen der Augen und der Nackenmuskulatur vermieden werden können. Auf diese Weise kann nicht nur ein wichtiges Ziel des Gesundheitsschutzes erreicht, sondern auch die aus unternehmerischer Sicht wichtige Effizienz und Qualität der Arbeit gewährleistet werden.

Auf die weiteren notwendigen Arbeitsmittel, d. h. Tastatur, Maus und Drucker, soll an dieser Stelle aus Platzgründen nicht genauso vertiefend eingegangen werden. Ebenso wird an dieser Stelle der Aspekt der behindertengerechten Arbeitsplatzgestaltung, d. h. barrierefreies Bauen und barrierefreie Produkte, nicht berücksichtigt.

32 Bildschirmarbeit

2.4.1 Bildschirm

2.4.1.1 Bildschirmgröße

Die Verwendung zu kleiner Bildschirme kann vor allem bei Programmen mit grafischen Benutzeroberflächen die übersichtliche und angemessene Darstellung von Informationen einschränken und dadurch das Arbeiten am Bildschirm unnötig erschweren. Da auf dem Bildschirm ein- und ausgegebene Zeichen gelesen werden müssen, ist es notwendig, dass die grafische und optische Darstellung eine möglichst fehlerfreie und belastungsarme visuelle Informationsaufnahme ermöglicht. Die Bildschirmgröße sollte in Abhängigkeit von der Zeichengröße und vom Informationsumfang ausgewählt werden und daher an die

Arbeitsaufgabe angepasst sein (vgl. Abb. 2-5).

Abb. 2-5: Empfohlene Bildschirmgrößen für verschiedene Anwendungen

(Verwaltungs-Berufsgenossenschaft 1999 a, S. 26)

Hinsichtlich der Bildschirmgröße bestehen keine Maßvorgaben, weshalb die notwendige Bildschirmgröße z. T. unterschiedlich veranschlagt wird. „Je feiner die Informationen sind, die auf dem Bildschirm dargestellt werden – etwa dünne Linien bei einer Zeichnung – , desto größer soll der Bildschirm sein“ (Haupt-

verband der gewerblichen Berufsgenossenschaften 1997, S. 10). Das Bayerische

Landesamt für Arbeitsschutz, Arbeitsmedizin und Sicherheitstechnik (1998) beschreibt als Mindestgröße eine Diagonale des sichtbaren Bildes von 15 Zoll (38

Bildschirmarbeit 33 cm), wobei Bildschirme für farbcodierte Darstellungen mindestens eine 17 Zoll

Diagonale (43 cm) aufweisen sollten und graphische Anwendungen, wie z. B.

CAD, eine Diagonale von mindestens 19 Zoll (48 cm) erfordern. Die Bundes-

anstalt für Arbeitsschutz und Arbeitsmedizin (BAuA) empfiehlt Bildschirme

„... mit einer Größe unterhalb von 15 Zoll sollten heute nicht mehr verwendet werden. Sofern die Hauptaufgabe in der Verarbeitung von Texten besteht, sind

15 Zoll ausreichend, empfehlenswert sind aber 17 Zoll große Monitore. (...) Besteht die Tätigkeit auch in der Bearbeitung von Grafiken, im Extremfall sogar in der Anwendung von CAD, sollten 19 Zoll, besser jedoch 20 oder 21 Zoll Bildschirme Verwendung finden“ (Windel 2000, S. 6).

2.4.1.2 Reflexionen auf der Bildschirmoberfläche

Reflexionen auf der Oberfläche des Bildschirms sollten vermieden werden, da der Benutzer bei der Arbeit unwillkürlich Ausweichhaltungen annimmt, um an ihnen vorbei zu schauen. Geschieht dies über einen längeren Zeitraum, kann eine übermäßige Belastung der Bandscheiben und der Muskulatur im Hals- und

Rückenbereich auftreten.

Zusätzlich vermindern Reflexionen den Zeichenkontrast auf dem Bildschirm und verschlechtern dadurch die Erkennbarkeit und Lesbarkeit der auf dem Bildschirm dargestellten Zeichen und Objekte. Dies führt zu ständigen Anpassungsvorgängen der Augen an die unterschiedlichen Helligkeiten (Adaption) auf dem

Bildschirm. Zudem führt ein schlechter Zeichenkontrast zu einer erhöhten Aufmerksamkeit des Betrachters, was aber wiederum frühzeitige Ermüdung hervorrufen kann. Außerdem erfolgt ein ununterbrochener Wechsel von Fern- zu

Naheinstellung der Augen (Akkommodation), um die Bildschirmdarstellung und die Reflexionen, die einen „Tiefeneffekt“ besitzen, gleichzeitig und scharf wahrnehmen zu können. Die Abb. 2-6 zeigt störende Reflexionen, die aufgrund falsch installierter Leuchten bzw. eines falsch ausgerichteten Bildschirms entstehen. Die Reflexionen können zur Einnahme von Zwangshaltungen führen.

Den besten Schutz vor Reflexionen erreicht man durch eine dem Arbeitsplatz entsprechend angepasste Beleuchtung und die richtige Aufstellung des Bildschirms. Deshalb sollten Bildschirme immer so aufgestellt werden, dass die

Blickrichtung des Nutzers parallel zur Fensterfront ist. Können Reflexionen durch eine entsprechende Aufstellung des Bildschirms nicht verhindert werden, sollten zu deren Vermeidung Antireflexmaßnahmen ergriffen werden. Einige

Antireflexmaßnahmen stellen lediglich Notlösungen dar und sind nicht uneingeschränkt zu empfehlen (vgl. Hammer u. a. 1999, REFA 1991 a und Windberg

1999 a). So vermindern vor dem Bildschirm als Vorsatzfilter angebrachte Feingitter zwar die Reflexionen, aber auch die Helligkeit und den Kontrast des Bildschirms. Eine Aufrauung der Bildschirmoberfläche kann ebenfalls den Kontrast

34 Bildschirmarbeit und die Helligkeit der Bildschirmdarstellung vermindern, während Beschichtungsverfahren, nach dem Prinzip der optisch vergüteten Bildschirmoberfläche

(Lambda/4-Beschichtungen), zwar zu bevorzugen sind, jedoch unter Umständen zu Doppelbildern führen können.

Abb. 2-6: Reflexionen

r Regelwerk:

Staat

Der Bildschirm muss frei von störenden Reflexionen und Blendungen sein

(BildscharbV 1996, Anhang).

Berufsgenossenschaft

Der Bildschirm muss so ausgeführt sein, dass Spiegelungen und Reflexionen weitgehend vermieden werden und sich nicht mehr störend bemerkbar machen (Verwaltungs-Berufsgenossenschaft 1980, 4.1.9).

2.4.1.3 Leuchtdichte und Kontrast

Zur Darstellung von Zeichen auf dem Bildschirm existieren zwei Verfahren.

Das Verfahren der früher üblichen Negativdarstellung, d. h. helle Zeichen auf dunklen Grund, und die heute übliche Positivdarstellung, d. h. dunkle Zeichen auf hellen Grund (vgl. Abb. 2-7). Die Positivdarstellung ist der Negativdarstellung vorzuziehen, da zum einen störende Reflexionen auf einem dunklen Hintergrund eher wahrgenommen werden und zum anderen die Augen bei Blick-

Bildschirmarbeit 35 wechseln zwischen einem Bildschirm mit Positivdarstellung und hellen Papiervorlagen und/oder bei einer hellen Büroraumgestaltung weniger Adaptionsvorgänge ausführen müssen, wodurch eine bessere Anpassung zwischen Sehapparat und Arbeitsplatzumgebung gewährleistet wird. In den Sicherheitsregeln der

Berufsgenossenschaften für Bildschirmarbeitsplätze wurde bereits 1980 die Verwendung von Positivdarstellung empfohlen, obwohl zu diesem Zeitpunkt Negativdarstellung am verbreitetsten war.

Oftmals wird bei Bildschirmen ein schwarzer Rand um den abgebildeten Anzeigebereich dargestellt. Die dunklen Ränder erfordern vom Auge zusätzliche

Hell-Dunkel-Anpassungen, weshalb schwarze Ränder um den Anzeigebereich entweder gänzlich vermieden werden oder aber sehr schmal sein sollten.

Abb. 2-7: Positiv- und Negativdarstellung von Zeichen aus: Verwaltungs-Berufsgenossenschaft 1999 a, S. 9

r Regelwerk:

Staat

Die Helligkeit der Bildschirmanzeige und der Kontrast zwischen Zeichen und Zeichenuntergrund auf dem Bildschirm müssen einfach einstellbar und den Verhältnissen der Arbeitsumgebung angepasst werden können (Bild-

scharbV 1996, Anhang).

36 Bildschirmarbeit

Berufsgenossenschaft

Zeichen dürfen nicht ineinander verlaufen. Der Eindruck einer scharfen

Darstellung ist bei normaler Arbeitshaltung, d. h. ohne stark ermüdende oder gesundheitsschädliche Körperhaltung und bei jeder Einstellung der

Zeichenleuchtdichte zu gewährleisten. Störende Leuchtdichteunterschiede innerhalb von Bildelementen und -zeichen sind zu vermeiden (Verwaltungs-

Berufsgenossenschaft 1980, 4.1.4).

Leuchtdichten und Kontraste auf dem Bildschirm sind so zu wählen, dass

Blendungen und ständige Wechsel von Hell- und Dunkel-Adaptionen, die zu erhöhten Belastungen der Benutzer führen, vermieden werden (Verwal-

tungs-Berufsgenossenschaft 1999 a, S. 10).

Zur Erreichung guter Sehleistungen ist eine mittlere Leuchtdichte auf dem

Bildschirm in der Größenordnung von 100 cd/m 2 empfehlenswert. Eine mittlere Leuchtdichte auf dem Bildschirm von weniger als 35 cd/m

2 zulässig (Verwaltungs-Berufsgenossenschaft 1999 a, S. 16).

ist nicht

2.4.1.4 Bildstabilität und Bildelementfolgefrequenz

Die Bildstabilität wird durch zeitliche und geometrische Faktoren beeinflusst, wobei eine Bildinstabilität die Lesbarkeit der auf dem Bildschirm dargestellten

Objekte erschwert. Zeitliche Instabilität, im Allgemeinen als Flimmern bezeichnet, beschreibt die wahrnehmbare zeitliche Änderung der Leuchtdichte, während die örtliche Instabilität, im Allgemeinen Bildschwankung oder Zittern genannt, die wahrnehmbare Veränderung des geometrischen Ortes eines Bildelements beschreibt. Flimmern kann zu einer hohen Belastung führen, da das

Auge ständig versucht, sich auf die andauernd wechselnde Bildschirmhelligkeit einzustellen (Adaption). Eine zitternde Bildschirmdarstellung verschlechtert die Lesbarkeit der auf dem Bildschirm dargestellten Objekte, kann die Konzentrationsfähigkeit übermäßig beanspruchen und zu einer rascheren Ermüdung des Benutzers mit einhergehendem Leistungsabfall führen.

Die Häufigkeit, mit der ein Bild auf dem Bildschirm in einer Sekunde aufgebaut wird, gemessen in Hertz, wird als Bildelementfolgefrequenz oder Bildwiederholfrequenz bezeichnet. Die Flimmerwahrnehmung ist bei jedem Menschen jedoch unterschiedlich stark ausgeprägt und wird zudem durch die Größe des

Bildschirms beeinflusst. Je heller und größer der Bildschirm, desto größer ist die

Empfindlichkeit des Systems und die Gefahr der Flimmerwahrnehmung. „Das

Auge nimmt die in Folge aufgebauten Zeichen flimmerfrei wahr, wenn der Bildschirmaufbau häufig genug geschieht mit einer Frequenz, die oberhalb der sogenannten Flimmerverschmelzungsfrequenz des Auges liegt. Die Flimmerverschmelzungsfrequenz ist vom individuellen Sehvermögen der Benutzer und ih-

Bildschirmarbeit 37 rer Tagesform abhängig; als guter Richtwert gilt eine Bildwiederholfrequenz von 85 Hz“ (Hammer u. a. 1999, Baustein III, S. 30).

Die optimale Bildwiederholfrequenz wird in der Literatur allerdings unterschiedlich diskutiert. So fordert Windberg (1999 a) eine Bildwiederholfrequenz von mindestens 73 Hz, weist aber auch darauf hin, dass für viele Menschen die

73 Hz nicht ausreichen, um einen Eindruck von einem stabilen Bild zu erhalten, sodass höhere Werte notwendig sind. Das Bayerische Landesamt für Arbeits-

schutz, Arbeitsmedizin und Sicherheitstechnik (1998) empfiehlt Bildwiederholfrequenzen von über 75 Hz bis 85 Hz, wohingegen der Hauptverband der ge-

werblichen Berufsgenossenschaften (1997) eine Bildwiederholfrequenz von 80

Hz empfiehlt. Schlimm (2000) und Hahn u. a. (1995) fordern für Bildschirme mit einer Größe von mehr als 14 Zoll eine Bildwiederholfrequenz von 90 – 100 Hz.

Die Verwaltungs-Berufsgenossenschaft (1999 a) differenziert bezüglich der Bildwiederholfrequenz deutlicher. „Bei einer Bildschirmgröße von 14”, einer mittleren Leuchtdichte der Anzeige von etwa 100 cd/m 2 sowie Leuchtstoffen mittelkurzer Nachleuchtdauer ist eine Bildwiederholfrequenz von mehr als 85 Hz in jeder Auflösung empfehlenswert. Die Bildwiederholfrequenz soll bei Positivdarstellung aber keinesfalls 73 Hz unterschreiten. ... Für größere Bildschirme sind bei Positivdarstellung Bildwiederholfrequenzen von mehr als 85 Hz anzustreben“ (Verwaltungs-Berufsgenossenschaft 1999 a, S. 13). Zusammenfassend lässt sich als Empfehlung eine Bildwiederholfrequenz von mindestens 73 Hz aussprechen, wobei höhere Bildwiederholfrequenzen eine Verbesserung der Darstellung bewirken.

Bei modernen Monitoren, die kein flimmerfreies Bild liefern, kann die Ursache dafür darin liegen, dass die Bildelementfolgefrequenz der Grafikkarte und die des Bildschirms nicht aufeinander abgestimmt sind. Zu empfehlen ist daher, die

Grafikkarte nach den Angaben des Bildschirmherstellers entsprechend auszuwählen und die verwendete Software ebenfalls auf den Bildschirm und die entsprechende Grafikkarte abzustimmen. Bildinstabilitäten und Bildflimmern können aber auch durch Störquellen wie Starkstromleitungen, Eisen- oder Straßenbahnen verursacht werden. r Regelwerk:

Staat

Das auf dem Bildschirm dargestellte Bild muss stabil und frei von Flimmern sein; es darf keine Verzerrungen aufweisen (BildscharbV 1996, Anhang).

Berufsgenossenschaft

Die Darstellung auf dem Bildschirm muss auch im seitlichen Gesichtsfeld eine flimmerfreie Wahrnehmung gewährleisten. Zur Vermeidung von Flim-

38 Bildschirmarbeit mern muss die Bildelementfolgefrequenz über der Verschmelzungsfrequenz liegen. Die Bildelementfolgefrequenz muss höher sein als die Verschmelzungsfrequenz des Auges. Die Verschmelzungsfrequenz hängt hauptsächlich von der mittleren Leuchtdichte des Bildschirms, der Nachleuchtdauer des Leuchtstoffes, der Größe des Bildschirms sowie der Lage des Bildschirms im Gesichtsfeld ab. Flimmern im seitlichen Gesichtsfeld ist i. d. R.

störender als Flimmern im zentralen Gesichtsfeld, deshalb muss die Flimmerfreiheit auch im seitlichen Gesichtsfeld gewährleistet sein (Verwaltungs-

Berufsgenossenschaft 1980, 4.1.8).

2.4.1.5 Aufstellung des Bildschirms

Bei der Aufstellung von Bildschirmen gilt es, darauf zu achten, dass es zu keiner

Schädigung oder Beeinträchtigung des Sehvermögens sowie zur Einnahme von

Zwangshaltungen kommt. Der Bildschirm soll frei verstellbar und dadurch an die persönlichen Anforderungen des Nutzers anpassbar sein. Die Aufstellung des Bildschirms beeinflusst unmittelbar die Körperhaltung und kann bei falscher

Aufstellung zu Fehlhaltungen führen, die langfristig Rücken- und Nackenmuskulatur belasten können.

Eine ergonomische Aufstellung bedeutet vor allem eine den Lichtverhältnissen angepasste und nicht zu hohe Anordnung des Bildschirms. Häufig ist eine Aufstellung des Bildschirms direkt vor hellen Fensterflächen zu beobachten (vgl.

Abb. 2-8). Da Bildschirme relativ lichtschwach sind, wird der vor dem Bildschirm arbeitende Mensch durch das hellere Gegenlicht geblendet, und die Augen werden zu Hell-Dunkel-Adaptionen gezwungen, bei denen sich die Pupillen verengen, was wiederum zu einer schlechteren Wahrnehmung der Bildschirmoberfläche führt. Derselbe Effekt tritt auf, wenn sich in Blickrichtung der vor dem Bildschirm sitzenden Person nur unzureichend oder nicht abgeschirmte

Lampen oder hell angestrahlte und das Licht stark reflektierende Flächen befinden (vgl. Abb. 2-9).

Ferner sollten Bildschirme so aufgestellt werden, dass keine Reflexionen auf dem Bildschirm auftreten und nur sehr wenig diffuses Kunst- oder Tageslicht auf sie fällt. Aufgrund ihrer relativen Kontrastarmut, werden Bildschirme durch auf sie fallendes Licht noch weiter aufgehellt und blasser, was die Wahrnehmung der dargestellten Zeichen erschwert. Durch eine Anordnung der Bildschirme bzw.

der Bildschirmoberflächen im rechten Winkel zum einfallenden Tageslicht, lassen sich Direkt- und Reflexblendungen durch das Tageslicht weitgehend vermeiden.

Bildschirmarbeit

Abb. 2-8: Blendung durch Tageslicht

Abb. 2-9: Blendung durch Beleuchtungskörper

39

40 Bildschirmarbeit

Häufig zu beobachten sind auch zu hoch aufgestellte Bildschirme, die z. B. auf das

Gehäuse des Rechners gestellt werden, was dazu führt, den Kopf zwangsweise hoch zu halten (vgl. Abb. 2-10). Dadurch wird verhindert, dass die natürliche, für den Menschen bequemere geneigte Kopfhaltung eingenommen werden kann, wie es z. B. beim Lesen von Büchern geschieht. Die Folge einer zu hohen Aufstellung des Bildschirms sind häufig Kopfschmerzen und Verspannungen im

Rücken- und Nackenbereich.

Abb. 2-10: Zu hoch aufgestellter Bildschirm

(Effenberger et al. 2001, S. 174)

Der natürliche Neigungswinkel des Kopfes liegt bei ca. 35 ° nach vorne geneigt, wobei das optimale Blickfeld zwischen 15 ° über und 15 ° unter diesem Winkel liegt. Das maximale Blickfeld liegt 35 ° über und 25 ° unter dem natürlichen Neigungswinkel des Kopfes (vgl. Abb. 2-11).

Aus ergonomischen Gründen sollte der Betrachtungsgegenstand sich im optimalen Blickfeld des Menschen befinden. Daher sollte nicht das maximale Blickfeld ausgenutzt werden. Dies hat natürlich Auswirkungen auf die Aufstellung des Bildschirms. „Es muß endlich die falsche Meinung beseitigt werden, daß der

Bildschirm optimal eingestellt ist, wenn sich die oberste Textzeile in Augenhöhe befindet. Dieses Maß ist vielmehr nur das maximal akzeptable Maß“ (Hartung

1999 b, Teil 7.1.3, S. 1).

Bildschirmarbeit 41

Abb. 2-11: Grenzen des Blickfeldes

Zu hoch aufgestellte Bildschirme führen zusätzlich auch dazu, dass die Augenlider weiter nach oben gezogen werden müssen. Zudem sinkt die Zahl der Lidschläge bei erhöhter Konzentration am Bildschirm, wodurch die Zahl der Lidschläge von normalerweise 20 bis 25 pro Minute, auf im schlechtesten Fall 1 bis

2 Lidschläge pro Minute sinken kann.

Die Reduzierung des Lidschlags führt zu einem Austrocknen des Augenfilms und dadurch zur Unterversorgung und mangelhafter Schmierung des Auges. Da die Augen weniger befeuchtet werden, kann eine Reizung von Bindehaut und

Hornhaut auftreten, deren Folge Augenbrennen und -jucken sowie verschwommenes Sehen sind.

42 Bildschirmarbeit r Regelwerk:

Staat

Das Bildschirmgerät muss frei und leicht drehbar sowie neigbar sein (Bild-

scharbV 1996, Anhang).

Ein separater Ständer für das Bildschirmgerät kann verwendet werden

(BildscharbV 1996, Anhang).

Berufsgenossenschaft

Bildschirme müssen in Höhe und Neigung so angeordnet sein, dass stark ermüdende oder gesundheitsschädliche Körperhaltungen vermieden werden und hierbei im gesamten Gesichtsfeld durch natürliche oder künstliche Beleuchtung keine vermeidbaren störenden Reflexionen und Spiegelungen auftreten (Verwaltungs-Berufsgenossenschaft 1980, 4.8.2).

Bildschirmarbeitsplätze müssen im Raum so angeordnet sein, dass durch

Fenster und Beleuchtungseinrichtungen hervorgerufene Reflexionen und

Spiegelungen auf dem Bildschirm so weit wie möglich vermieden werden.

Darüber hinaus ist auch dem Auftreten großer Leuchtdichteunterschiede im

Gesichtsfeld des Benutzers entgegenzuwirken, um das Ausmaß von belastenden Hell- und Dunkel-Adaptionsvorgängen einzuschränken (Verwal-

tungs-Berufsgenossenschaft 1980, 4.8.5).

Die freie Anpassung an die Arbeitsanforderungen sowie die individuellen

Bedürfnisse des Benutzers bedingen eine flexible Anordnungsmöglichkeit des Bildschirms auf der Arbeitsfläche. Eine leichte Drehbarkeit ist gegeben, wenn z. B. der Bildschirm vom Benutzer bei der Arbeit ohne übermäßigen

Kraftaufwand gedreht werden kann oder das Gerät mit einer Dreheinrichtung versehen ist. Sofern die elektrische Sicherheit nicht auf andere Weise gewährleistet ist, kann u. a. eine Beschädigung der Anschlussleitungen durch eine Begrenzung des Drehwinkels auf höchstens ± 180 ° vermieden werden. Zur Vermeidung stark ermüdender oder gesundheitsschädlicher

Körperhaltungen sowie störender Reflexionen und Spiegelungen kann eine

Neigbarkeit des Bildschirms in einer Größenordnung von bis zu 5 ° nach vorn und 20 ° oder mehr nach hinten sinnvoll sein. Verstelleinrichtungen werden den individuellen Bedürfnissen des Benutzers nur gerecht, wenn sich gewählte Einstellungen nicht unbeabsichtigt verändern können und bei jeder möglichen Einstellung die Standsicherheit des Gerätes gewährleistet ist (Verwaltungs-Berufsgenossenschaft 1999 a, S. 18).

DIN

Der Bildschirm soll frei und rutschfest aufzustellen sein (DIN 66 234 Teil 6,

S. 1).

Die hintere Bildschirmkante darf nicht über die Tischkante ragen (DIN 66

234 Teil 6, S. 1).

Bildschirmarbeit 43

2.4.1.6 Sehabstand

Um Akkommodationsvorgänge zu reduzieren und die Muskeln, die eine Krümmung der Augenlinse hervorrufen, nicht zu überlasten, sollte der Sehabstand mit der Ruhelage der Akkommodation übereinstimmen. „Dies ist bei manchen Personen bei einer Entfernungseinstellung auf unendlich, bei manchen nur bei 50 cm der Fall“ (Hammer u. a. 1999, Baustein III, S.24). Der optimale Sehabstand wird in der Literatur daher unterschiedlich angegeben und für die meisten Menschen mit 50 cm bis 70 cm als ergonomisch günstig beschrieben (vgl. REFA 1991 a).

Da der als günstig empfundene Sehabstand individuell sehr variiert, ist die Möglichkeit, einen individuellen Sehabstand einnehmen zu können, wichtig. Dies ist jedoch nur möglich, wenn der verwendete Arbeitstisch eine entsprechende

Tischtiefe besitzt und dadurch eine variable Anordnung des Bildschirms zulässt.

Der günstigste Sehabstand ist jedoch nicht nur von individuellen Einschätzungen, sondern auch von der Größe der Bildschirmdiagonalen abhängig. Denn die auf dem Bildschirm dargestellten Informationen sollten, ohne ständiges Nachführen des Kopfes, auf „einen Blick“ zu erfassen sein, d. h. je größer die Bildschirmdiagonale, desto größer sollte der Sehabstand zum Bildschirm gewählt werden.

Als ergonomische Sehabstände empfiehlt die Verwaltungs-Berufsgenossenschaft

(1997), bezogen auf die verschiedenen Bildschirmgrößen, die in Abb. 2-12 dargestellten Richtwerte.

Abb. 2-12: Empfohlener Sehabstand in Abhängigkeit von der Bildschirmdiagonalen

44 Bildschirmarbeit r Regelwerk:

Berufsgenossenschaft

Um belastende Akkommodationsvorgänge weitgehend zu vermeiden, sind alle im zentralen Sehraum aufzustellenden Arbeitsmittel in einem möglichst einheitlichen Sehabstand zwischen 450 – 600 mm, vorzugsweise etwa 500 mm, anzuordnen (Verwaltungs-Berufsgenossenschaft 1980, 6.4).

2.4.1.7 Flachbildschirme

TFT-LCD-Flachbildschirme (TFT=Thin-Film-Transistor, LCD=Liquid Crystal

Display), meistens Flachbildschirm genannt, nutzen eine andere Technologie als herkömmliche CRT-Bildschirme (CRT=Cathode Ray Tube), d. h. Bildschirme mit Röhre. Bei den Flachbildschirmen sind sehr kleine Transistoren auf einer Glasscheibe aufgebracht, wobei jeweils drei Transistoren für die Farben

Rot, Grün und Blau einen Bildpunkt bzw. Pixel bilden. Um eine Auflösung von

1024 x 768 Bildpunkten zu erreichen, sind somit ca. 2,4 Millionen Transistoren nötig.

An einen Flachbildschirm werden aus ergonomischer Sicht prinzipiell dieselben

Kriterien angelegt, wie an einem herkömmlichen Bildschirm. Der Flachbildschirm besitzt gegenüber den herkömmlichen Bildschirmen einige wesentliche

Vorteile, die in der Regel den höheren Anschaffungspreis gegenüber den herkömmlichen Bildschirmen rechtfertigen und nachfolgend vorgestellt werden sollen (vgl. Verwaltungs-Berufsgenossenschaft 1997 b und Duhm 2001).

◆ Während bei herkömmlichen Röhrenbildschirmen immer eine Diskrepanz zwischen der tatsächlich sichtbaren und der angegebenen Bildschirmdiagonalen besteht, stimmen diese Werte bei den Flachbildschirmen überein. So entspricht die sichtbare Bildschirmdiagonale und damit die effektiv nutzbare

Bildschirmdiagonale eines 15 Zoll Flachbildschirms in etwa der eines 17 Zoll

Röhrenbildschirms.

◆ Flachbildschirme besitzen eine um ca. 20 cm geringere Tiefe als Röhrenbildschirme und benötigen dadurch weniger Stellfläche, was in der Regel die

Verwendung von 80 cm tiefen Tischen möglich macht.

◆ Flachbildschirme besitzen eine ebene und entspiegelte Bildschirmoberfläche, die zu einer Minimierung störender Spiegelungen und Reflexionen beiträgt.

◆ Im Vergleich zu herkömmlichen Bildschirmen zeichnen sich Flachbildschirme durch einen geringeren Energieverbrauch von ca. 20 % bis 30 % aus und führen dadurch auch zu einer geringeren Wärmebelastung des Raumklimas.

Bildschirmarbeit 45

◆ Flachbildschirme haben über die gesamte Anzeigefläche eine gleichbleibende Bildgeometrie, Bildschärfe und Konvergenz, wodurch keine verzerrten

Linien und Zeichen entstehen.

◆ Flachbildschirme verfügen über eine flimmerfreie Darstellung, da die Pixel kontinuierlich ihre Intensität ändern. Das Flimmern bei herkömmlichen

Bildschirmen entsteht, weil ein Elektronenstrahl das Bild Zeile für Zeile schreibt, wobei für kurze Zeit das Licht ausgeht, wenn der Elektronenstrahl von rechts unten nach links oben zurückspringt.

◆ Die Emission von elektrischen und magnetischen Feldern, seien sie niederoder hochfrequent, ist durch den technischen Aufbau des Flachbildschirms entweder stark reduziert oder gar nicht mehr vorhanden.

◆ Flachbildschirme besitzen zwar eingeschränkte Betrachtungswinkel, d. h. die

Bildqualität verschlechtert sich in der Regel bei seitlicher Betrachtung. Sie fördern und erfordern dadurch aber eine ergonomische Sitzposition direkt vor dem Bildschirm, wodurch die Arbeit mit verdrehter Wirbelsäule vor dem

Bildschirm weitestgehend unterbunden wird.

Ein Nachteil der Flachbildschirme besteht allerdings darin, dass Farbverfälschungen durch diffuse Lichtbrechungen möglich sind. Zudem können bisher nur wenige Flachbildschirme True Color mit 16,7 Millionen Farben darstellen, wodurch sie für den Einsatz im DTP (Desktop Publishing)-Bereich nur bedingt geeignet sind.

2.4.1.8 Bildschirmgehäuse

Die Gehäusefarben sollen hell bzw. schwach gesättigt und nicht reflektierend sein, um Blendungen und Hell-Dunkel-Adaptionen zu vermeiden.

r Regelwerk:

Berufsgenossenschaft

Der Glanzgrad des Bildschirmgehäuses darf höchstens halbmatt bis seidenmatt sein. Die farbliche Gestaltung muss einem Reflexionswert zwischen 15 und 75 % entsprechen. Empfohlen werden mittlere Werte zwischen 20 und

50 % (Verwaltungs-Berufsgenossenschaft 1980, 4. 1. 10).

2.4.1.9 Bildschirmstrahlung

In den letzten Jahren wurde die mögliche Gefährdung der Beschäftigten durch elektromagnetische Strahlung bei der Arbeit am Bildschirm intensiv diskutiert.

Doch auch wiederholte Untersuchungen konnten bisher keinen Beleg für eine gesundheitliche Gefährdung liefern. Das bedeutet, dass bei der Verwendung

46 Bildschirmarbeit von Kathodenstrahlröhren (CRT), d. h. „herkömmlichen“ Bildschirmen, bei denen sowohl geringe Röntgenstrahlen, die jedoch durch das Glas der Röhre nahezu vollständig absorbiert werden, als auch elektrostatische Felder auftreten, keine gesundheitlichen Bedenken hinsichtlich der Strahlung bestehen. Die festgestellten niederfrequenten elektromagnetischen Felder entsprechen in ihrer

Ausprägung den üblichen im Haushalt oder Büro auftretenden Feldern. Biologische Effekte können ausgeschlossen werden, da diese erst durch deutlich höhere Feldstärken verursacht werden. Auch Schwangere bzw. das ungeborene

Leben sind keiner Gesundheitsschädigung durch Strahlung am Bildschirm ausgesetzt (vgl. Verwaltungs-Berufsgenossenschaft (c), o. J.).

2.4.1.10 Prüfsiegel von Bildschirmen

Für die Güteprüfung von Bildschirmgeräten besteht eine Reihe von Prüfsiegeln, die neben der Strahlung auch ergonomische Kriterien berücksichtigen.

So steht z. B. das Prüfzeichen „TÜV Rheinland-Ergonomie geprüft“ für solche

Bildschirme, die neben der Bildschirmarbeitsverordnung und den MPR II-Anforderungen, auch die Kriterien der DIN EN ISO 9241 Teil 3 und Teil 8 „Ergonomische Anforderungen für Bürotätigkeiten mit Bildschirmgeräten“ sowie weitere Kriterien hinsichtlich der Bedienungsanleitung, z. B. die DIN-Norm

8418, erfüllen.

Das Siegel „Ergonomie geprüft“

dokumentiert die Übereinstimmung des Gerätes mit den MPR II-Anforderungen und der Norm

ISO 9241 Teil 3 u. 8

Die Bezeichnung MPR II bezeichnet strahlungsarme Bildschirme, die die seit

1990 geltenden Grenzwerte des „Schwedischen Zentralamt für industrielle und technische Entwicklung“ (SWEDAC) einhalten. Ein entsprechender Hinweis findet sich entweder direkt am Gerät oder in der Bedienungsanleitung. Eine

Einhaltung der MPR II-Grenzwerte wird auch bei der Vergabe der meisten

Prüfsiegel vorausgesetzt.

Das Prüfzeichen „Blauer Engel“ wird für umweltgerecht konstruierte Arbeitsplatzcomputer vergeben, wenn sie z. B. einen Bildschirm nach MPR II aufweisen sowie einen umweltgerechten Flammschutz besitzen und die wichtigsten

Sicherheitsregeln einhalten.

Das GS-Zeichen (Geprüfte Sicherheit) sieht hingegen noch keine Prüfung auf

Strahlungsarmut vor. Jedoch sind beim GS-Zeichen die Anforderungen der

DIN EN ISO 9241 Teil 3 und 8 „Ergonomische Anforderungen für Bürotätigkeiten mit Bildschirmgeräten“ erfüllt.

Bildschirmarbeit 47

Das GS-Siegel

dokumentiert die Übereinstimmung des Gerätes mit den geltenden Arbeitsschutzvorschriften sowie den anerkannten Regeln der Technik zur sicherheitstechnischen und ergonomischen Produktgestaltung.

Das Prüfzeichen TCO ist ein Prüfzeichen der schwedischen Zentralorganisation für Angestellte und Beamte. Es verschärft die in der MPR II enthaltenen Kriterien zur Strahlungsarmut und fordert zudem ein Powermanagement für den

Bildschirm, d. h. es erfolgt eine automatische Abschaltung des Bildschirms bei

Nichtbenutzung. Die TCO wurde 1992 entwickelt und liegt als Weiterentwicklung auch als TCO 95 und 99 vor, wobei ab TCO 95 im Vergleich zur TCO 92 zusätzlich ergonomische Kriterien und die Umweltverträglichkeit berücksichtigt werden und dies sich nicht nur auf den Bildschirm, sondern auf das gesamte PC-

System beziehen kann.

Das Siegel TCO 95

bezieht sich auf den gesamten Computer. Es dokumentiert die Ergonomieprüfung nach ISO 9241-1,

Emissionen (elektrische und magnetische Felder,

Geräusche und Hitze), Energieeinsparung und

Ökologie und berücksichtigt die umweltschutzbezogenen Anforderungen für das Produkt und seine

Herstellung.

Das Siegel TCO 99

stellt gegenüber dem Vorgänger TC 95 strengere

Anforderungen an den Personalcomputer. Die neuen Anforderungen sind:

Gleichmäßige Leuchtdichte über den gesamten

Bildschirm

Verbesserter Leuchtdichtekontrast

Kontrast bei Flachbildschirmen

Flimmerfrei

Kein Flackern

Reflektion des Bildschirmgehäuses

Weniger Lärm

Anforderungen bez. der Abweichungen bei der Farbtemperatur und der Einheitlichkeit der angezeigten Farben

48 Bildschirmarbeit

Weitere Prüfsiegel sind das CE-Zeichen und der ECO-Kreis.

Das CE-Zeichen

ist eine Konformitätserklärung des Herstellers mit den grundlegenden Sicherheits- und Gesundheitsschutzanforderungen der EG-Richtlinie bzw. der Übereinstimmung mit dem Baumuster, das einer EG-Baumusterprüfung unterzogen wurde.

Der ECO-Kreis

vereint die Anforderungen verschiedener anderer Labels:

GS-Zeichen für elektrische und mechanische Sicherheit

MPR II

CE-Zeichen zur elektromagnetischen Verträglichkeit

● teilweise „Blauer Engel“ (z. B. Geräuschemission)

Außerdem soll der Energieverbrauch des Monitors im Ruhezustand unter 5 Watt liegen.

Bei dem Kauf eines Computers bzw. Bildschirms sollte berücksichtigt werden, dass das System über ein GS-Zeichen verfügt. Da jedoch die GS-Prüfkriterien in ergonomischer Hinsicht nur auf den reinen Anforderungen von Normen basieren, wird empfohlen, Geräte mit dem BG-PRÜFZERT-Zeichen des Fachausschusses Verwaltung zu benutzen. Die Prüfkriterien für das BG-PRÜFZERT-

Zeichen berücksichtigen sowohl die Kriterien für das GS-Zeichen als auch die

Empfehlungen und Anforderungen der internationalen und nationalen Normen, das Gerätesicherheitsgesetz sowie die Erfahrungen des Fachausschusses

Verwaltung. Bei Geräten mit BG-PRÜFZERT-Zeichen ist davon auszugehen, dass sie bei sachgemäßer Verwendung den Schutzzielen der Bildschirmarbeitsverordnung voll entsprechen (vgl. Verwaltungs-Berufsgenossenschaft (d), o. J.).

2.4.2 Tastatur

Die Tastatur ist neben der Maus das zentrale Eingabegerät bei der Ausführung von Bildschirmarbeit und muss aufgrund hoher Nutzungszeiten besonderen Anforderungen genügen. Im Zusammenhang mit der Arbeit an der Tastatur ist

RSI, Repetitive Strain Injury, eine häufig auftretende chronische Schmerzkrankheit im Hand-Armbereich, die durch die Einnahme von Zwangshaltungen bei der Arbeit an der Tastatur entsteht (vgl. Windberg 1999 b). Im Allgemeinen entwickelt sie sich unbemerkt und ist Sehnenscheidenentzündungen vergleichbar. Bei der Arbeit mit der Tastatur muss eine Auflage der Handballen möglich

Bildschirmarbeit 49 sein, um eine Entlastung der Rücken- und Schultermuskulatur zu ermöglichen

(vgl. Abb. 2-13). Auch eine starke Beugung des Handgelenks ist zu vermeiden, weshalb die Tastatur nicht zu hoch sein darf. Um bei der Nutzung der Tastatur

Zwangshaltungen zu vermeiden und Belastungen zu reduzieren, wurden zahlreiche Kriterien für die Verwendung von Tastaturen aufgestellt.

2.4.2.1 Aufstellung und Bauweise

r Regelwerk:

Staat

Die Tastatur soll vom Bildschirmgerät getrennt und neigbar sein, damit die

Benutzer eine ergonomisch günstige Arbeitshaltung einnehmen können

(BildscharbV 1996, Anhang).

Die Tastatur und die sonstigen Eingabemittel müssen auf der Arbeitsfläche variabel angeordnet werden können. Die Arbeitsfläche vor der Tastatur muss ein Auflegen der Hände ermöglichen (BildscharbV 1996, Anhang).

Die Tastatur muss eine reflexionsarme Oberfläche haben (BildscharbV

1996, Anhang).

Berufsgenossenschaft

Tastaturen müssen vom Bildschirmgerät getrennt aufgestellt werden können, damit die Tastatur den jeweiligen Arbeitsbedürfnissen entsprechend umgestellt oder verschoben werden kann. Die Aufstellpunkte der Tastatur müssen rutschhemmend sein, damit die Tastatur während der Benutzung nicht unbeabsichtigt verschoben werden kann (Verwaltungs-Berufsgenos-

senschaft 1980, 4.3.1).

Die Bauhöhe der Tastatur, gemessen an der mittleren Buchstabentastenreihe (C-Reihe nach DIN 2139) soll 30 mm nicht überschreiten. Die Neigung des Tastaturfeldes ist möglichst gering zu halten, vorzugsweise kleiner als

15 ° (Verwaltungs-Berufsgenossenschaft 1980, 4.3.2).

Zur Vermeidung von Zwangshaltungen müssen die Tastenfelder innerhalb des kleinen Greifraumes (vgl. Abb. 2-14) und die vorderste Tastenreihe in einem Abstand von 50 – 100 mm von der vorderen Tischkante angeordnet sein (Verwaltungs-Berufsgenossenschaft, 1980, 4.8.3).

Der Glanzgrad der Tastatur und des Tastaturgehäuses darf höchstens halbmatt bis seidenmatt sein. Die farbliche Gestaltung muss einem Reflexionswert zwischen 15 und 75 % entsprechen. Empfohlen werden mittlere Werte zwischen 20 und 50 % (Verwaltungs-Berufsgenossenschaft 1980, 4.3.3).

50 Bildschirmarbeit

Abb. 2-13: Ergonomisch gestalteter Bildschirmarbeitsplatz

(Verwaltungs-Berufsgenossenschaft, 1980)

Abb. 2-14: Greifraum (Effenberger et al. 2001, S. 171)

Bildschirmarbeit 51

2.4.2.2 Eigenschaften der Tasten

r Regelwerk:

Staat

Die Form und Anschlag der Tasten müssen eine ergonomische Bedienung der Tastatur ermöglichen. Die Beschriftung der Tasten muss sich vom Untergrund deutlich abheben und bei normaler Arbeitshaltung lesbar sein

(BildscharbV 1996, Anhang).

Berufsgenossenschaft

Für Tasten und Tastaturgehäuse ist die Darstellung dunkler Zeichen auf hellem Untergrund vorzuziehen (Verwaltungs-Berufsgenossenschaft 1980,

4.3.3).

Eine deutliche und gut lesbare Tastaturbeschriftung wird durch die Umsetzung folgender Maßnahmen erreicht (Verwaltungs-Berufsgenossenschaft

1999 a, S. 20), wenn z. B.

❖ dunkle Schriftzeichen auf hellem Untergrund mit einem Kontrast von mindestens 3 : 1 dargestellt sind,

❖ die Schrifthöhe der Zeichen mindestens 2,9 mm beträgt und eine ausreichende Abriebfestigkeit der Zeichen unter Berücksichtigung der betrieblichen Einsatzbedingungen gewährleistet ist.

2.4.3 Maus

Mit der Maus werden vor allem Zeigerbewegungen auf dem Bildschirm gesteuert. Die Maus hat in der Regel an der Unterseite eine Rollkugel, die beim Verschieben der Maus auf einer Fläche in eine Drehbewegung versetzt wird und zu einer Zeigerbewegung auf dem Bildschirm führt. Die Maus wird oft in Verbindung mit Bildschirmmenüs und bei Benutzeroberflächen mit „direkter Manipulation“ verwendet. Sie hat meist mehrere Tasten, mit denen ausgewählte Befehle ausgelöst werden können. Eine Auslösung der Maustasten sollte taktil rückgemeldet werden. Zusätzlich sind frei programmierbare Maustasten wünschenswert. Das Gehäuse und die Tasten der Maus sollten in ihrer Form der

Anatomie der Hand entsprechen, wobei darauf zu achten ist, dass auch Linkshänder die Maus benutzen können.

Die Rollkugel sollte im vorderen unteren Gehäusebereich untergebracht sein, um auf diese Weise eine bessere Feinmotorik der Hand zu ermöglichen. Darüber hinaus sollte die Rollkugel gut gleiten und verschleißfest sein und das Übertragungsverhältnis der Mausbewegung bevorzugt frei einzustellen sein.

52 Bildschirmarbeit

2.4.4 Drucker

Bei Druckern lassen sich drei gängige Typen unterscheiden:

◆ Nadeldrucker

◆ Tintenstrahldrucker

◆ Laserdrucker

Die unterschiedlichen Drucker bringen verschiedene Belastungen durch Emissionen mit sich.

Die Wärmeabgabe durch Drucker sollte generell möglichst gering sein. Anzustreben ist eine Anordnung der Drucker im Raum, die gewährleistet, dass insbesondere bei Nadeldruckern keine hohen Lärmbelastungen auftreten. Lässt sich durch Veränderung des Aufstellungsortes keine Lärmminderung am Arbeitsplatz erzielen, so empfiehlt es sich, die Drucker mit Lärmschutzhauben zu kapseln (vgl. Abb. 2-15). Obwohl Nadeldrucker neben dem Lärm, den sie verursachen, auch noch relativ langsam sind, besitzen sie dennoch den Vorteil

Durchschläge bedrucken zu können.

Abb. 2-15: Nadeldrucker mit Lärmschutzhauben

Bildschirmarbeit 53

Im Gegensatz zu Nadeldruckern verursachen Laser- und Tintenstrahldrucker weniger Lärm, jedoch emittieren insbesondere ältere Laserdrucker Ozon und blasen ihn durch ihren Ventilator in den Raum. Allerdings sind die Ozongehalte nur direkt am Abluftaustritt des Lüfters gelegentlich höher als der Ozongehalt der Umgebungsluft. Daher sollte der Abluftstrom nicht direkt auf einen Arbeitsplatz gerichtet sein. In der Regel wird bei einem Kopier- und Druckvorgang Ozon jedoch nur in sehr kleinen Mengen erzeugt. Darüber hinaus zerfällt Ozon sehr schnell wieder, sodass am Arbeitsplatz bisher keine erhöhten Ozonkonzentrationen festgestellt werden konnten (vgl. Verwaltungs-Berufsgenossenschaft o. J.).

Da Ozon in übermäßigen Konzentrationen die Augen und Atemwege reizen kann, sollte dem Benutzerhandbuch des Laserdruckers entnommen werden, ob der Drucker einen Ozonfilter hat, der regelmäßig gewartet werden muss (vgl.

Bechmann u. a. 1999). Bei Laser-Druckern sollte zudem die Toner-Kartusche einfach auszutauschen sein, um eine Berührung mit dem Toner zu vermeiden.

Der Hauptverband der gewerblichen Berufsgenossenschaften fand in einer von ihm initiierten Studie heraus, dass es keine besonderen Gesundheitsgefährdungen im Zusammenhang mit Tonern gibt, sofern die Geräte ordnungsgemäß bedient und gewartet werden (vgl. Hohensee u. a. 2000). Auch existiert keine gesetzliche Grundlage für eine Verbannung von Laserdruckern und Kopiergeräten aus Büroräumen.

Drucker sollten aus Gründen des Platzbedarfs, der Geräusch- und Staubentwicklung und um die Übertragung von Vibrationen bei ihrem Betrieb zu vermeiden, nicht auf Arbeitstische gestellt werden. r Regelwerk:

Staat

Bei der Gestaltung des Bildschirmarbeitsplatzes ist dem Lärm, der durch die zum Bildschirmarbeitsplatz gehörenden Arbeitsmittel verursacht wird,

Rechnung zu tragen, insbesondere um eine Beeinträchtigung der Konzentration und Sprachverständlichkeit zu vermeiden (BildscharbV 1996, Anhang).

2.5 Arbeitsplatz

Zur ergonomischen Gestaltung von Bildschirmarbeitsplätzen werden nachfolgend die Anforderungen an Arbeitstisch und Bürodrehstuhl betrachtet.

54 Bildschirmarbeit

2.5.1 Arbeitstisch

Der Arbeitstisch muss eine ergonomische Sitzhaltung und eine flexible Anordnung der notwendigen Arbeitsmittel zulassen und die Ausführung von Bildschirm- und Schreibarbeit, d. h. so genannte Mischarbeit, ermöglichen. Arbeitstische müssen eine ausreichende Standsicherheit und Steifigkeit besitzen, damit sie keine Schwingungen, z. B. von ungünstig platzierten Druckern, übertragen können und bei der Betätigung der Tastatur keine Schwingungen erzeugt werden. Ebenso darf der Tisch nicht nachgeben, wenn eine Person sich an ihn lehnt oder sich auf ihn setzt.

r Regelwerk:

Staat

Der Arbeitstisch bzw. die Arbeitsfläche muss eine ausreichend große und reflexionsarme Oberfläche besitzen und eine flexible Anordnung des Bildschirmgeräts, der Tastatur, des Schriftguts und der sonstigen Arbeitsmittel ermöglichen. Ausreichender Raum für eine ergonomisch günstige Arbeitshaltung muss vorhanden sein. Ein separater Ständer für das Bildschirmgerät kann verwendet werden (BildscharbV 1996, Anhang).

Berufsgenossenschaft

Die Standsicherheit von Schreibtischen und Schreibmaschinentischen muss in jedem Betriebszustand, auch nach Aufziehen aller Schubladen und Auszüge in beladenem Zustand, gewährleistet sein (Verwaltungs-Berufsgenos-

senschaft 1976, 4.1.1). Dies kann erreicht werden durch

❖ entsprechendes Eigengewicht der Schreibtische und Schreibmaschinentische;

❖ Ausziehsperren (Schubladensperren), die das Aufziehen jeweils nur einer Schublade oder eines Auszuges zulassen. Dies kann insbesondere bei Schreibtischen und Schreibmaschinentischen erforderlich sein, deren

Schubladen oder Auszüge für die Aufnahme schwerer Karteien oder

Hängeregistraturen bestimmt sind;

❖ an den Schreibtischen und Schreibmaschinentischen vorhandene Vorrichtungen, die eine Verbindung mit Bauwerksteilen oder mit anderen, standsicheren Einrichtungsgegenständen ermöglichen. Auf solche besonderen Aufstellungsbedingungen muss in der Betriebs- oder Gebrauchsanleitung deutlich hingewiesen sein.

Bildschirmarbeit 55

DIN

Bei Tischen muss durch die Bauart sichergestellt sein, dass störende Schwingungen, z. B. hervorgerufen durch die Eigenschwingung von Büromaschinen, nicht auftreten (DIN 4554, S. 5).

Tische dürfen auch dann nicht kippen, wenn sie an der ungünstigsten Stelle der Tischplattenkante mit einem Gewichtsstück von 75 kg belastet werden

(DIN 4554, S. 5).

Schubladen und Auszüge dürfen nicht herausfallen können (DIN 4554, S. 5).

Schlösser und Beschläge sind so anzubringen, dass keine Verletzungsgefahr besteht und sie leicht zu bedienen sind. Bei Schränken und Unterschränken müssen die Schlösser an der Frontseite angebracht sein. Die Schlösser müssen wartungsfrei sein und eine gute Schlüsselführung haben (DIN 4554, S. 3).

2.5.1.1 Beinraum und Tischhöhe

Der Beinraum darf nicht unzulässig eingeschränkt werden, damit ein Ausstrecken und seitliches Ausschwenken der Beine ermöglicht werden kann (vgl.

Abb. 2-16). Der Beinraum soll frei von Stützen und Unterbauten sein und darf auch nicht durch Tischkonstruktionen, Unterschränke, Schubladen, Computer usw. eingeschränkt werden (vgl. Abb. 2-17 und Abb. 2-18). Um eine entspannte

Sitzhaltung am Bildschirmarbeitsplatz zu ermöglichen und um den Bildschirmarbeitsplatz nicht zu einem Zwangskorsett zu machen, müssen die Tischplatte und der Beinfreiraum den Körpermaßen des an ihm arbeitenden Menschen entsprechen.

Um die Tischhöhe individuell unterschiedlichen Körpermaßen anpassen zu können, ist die Verwendung von höheneinstellbaren bzw. höhenverstellbaren

Tischen zu empfehlen. Auf diese Weise können individuelle Unterschiede bei den Körpermaßen der Nutzer berücksichtigt werden, wobei höhenverstellbare

Tische besonders dann zu bevorzugen sind, wenn verschiedene Beschäftigte abwechselnd an den gleichen Tischen arbeiten. Zusätzlich bieten höhenverstellbare Bildschirmtische den Vorteil, dass sie auch als Steharbeitsplätze genutzt werden können. Diese Tische ermöglichen somit eine Steh-Sitz-Dynamik, durch die sich eine verbesserte Nährstoffversorgung von Muskeln und Bandscheiben ergibt. Höheneinstellbare Tische sind geeignet für Arbeitsplätze, an denen immer dieselben Personen arbeiten und die einmal eingestellte Arbeitshöhe über einen längeren Zeitraum nicht mehr verstellt wird.

56 Bildschirmarbeit

Abb. 2-16: Mindestmaße (mm) des Beinraums von Schreibtischen und Bildschirmarbeitstischen (vgl. Verwaltungs-Berufsgenossenschaft 2001)

r Regelwerk:

Berufsgenossenschaft

Zur Vermeidung gesundheitsschädlicher Zwangshaltungen müssen an Bildschirmarbeitstischen sowohl unterhalb der Schreibfläche als auch unterhalb der Aufstellfläche für die Tastatur ausreichende Beinräume gemäß Abschnitt 4.6.9 vorhanden sein, die frei von festen Ein- und Unterbauten sind.

Ein gesonderter Beinraum unterhalb von Tastaturen ist lediglich dann nicht erforderlich, wenn diese nur für gelegentliches Eingeben oder Abrufen verwendet werden (Verwaltungs-Berufsgenossenschaft 1980, 4.6.3).

Der Verstellbereich von höhenverstellbaren Bildschirmarbeitstischen muss mindestens 680–760 mm (Oberkante Tischfläche) betragen. Bei einem größeren Höhenverstellbereich ist eine Verstellbarkeit weiter nach unten empfehlenswert (Verwaltungs-Berufsgenossenschaft 1980, 4.6.7).

Verstelleinrichtungen müssen ergonomisch gestaltet und angeordnet sein.

Vorgenommene Einstellungen dürfen sich während der Benutzung des Tisches nicht unbeabsichtigt verändern können. Die Höhenverstellung muss bei häufig erforderlichem Höhenwechsel leicht, schnell und mit geringem

Kraftaufwand vorgenommen werden können (Verwaltungs-Berufsgenossen-

schaft 1980, 4.6.11).

Bildschirmarbeit 57

Nicht höhenverstellbare Bildschirmarbeitstische müssen 720 mm hoch sein

(Verwaltungs-Berufsgenossenschaft 1980, 4.6.8).

Der freie Beinraum von Bildschirmarbeitstischen darf nachstehende Mindestabmessungen nicht unterschreiten (Verwaltungs-Berufsgenossenschaft

1980, 4.6.9):

Beinraumbreite 580 mm

Beinraumhöhe bei nicht höhenverstellbaren Bildschirmarbeitstischen

gemessen an der Tischplattenvorderkante

650 mm, besser 690 mm

gemessen in einer Tiefe von 200 mm von der Tischplattenvorderkante gemessen in einer Tiefe von 450 mm von der Tischplattenvorderkante gemessen in einer Tiefe von 600 mm von der Tischvorderkante bis Tischhinterkante

620 mm, besser 660 mm

550 mm, besser 590 mm

120 mm

Abb. 2-17: Einschränkung des Beinraums durch ein Tischbein

58 Bildschirmarbeit

Abb. 2-18: Einschränkung des Beinraums

2.5.1.2 Tischfläche

Die Tischfläche sollte entsprechend den Arbeitsaufgaben ausgewählt werden.

Das bedeutet, dass der Platzbedarf, d. h. Tischtiefe und -breite, für die Aufnahme der zur Bewältigung der Arbeitsaufgabe notwendigen Arbeitsmittel, wie z. B. Bildschirm, Tastatur, Maus, Vorlagen und Schreibunterlagen, ausreichend sein muss; so zeigt Abb. 2-19 eine nicht ausreichende Tischtiefe, wodurch kein ausreichender Freiraum zur Handauflage vor der Tastatur vorhanden ist. Würde die Tastatur weiter in Richtung Bildschirm verschoben werden, so würde sich zwar vor der Tastatur ein Freiraum zur Handauflage ergeben, jedoch würde der

Sehabstand zum Bildschirm geringer werden.

Es ist häufig zu beobachten, dass Beschäftigte nicht über ausreichend Stauraum, d. h. Regale, Schränke oder Container, zur Ablage ihrer Arbeitsmittel verfügen und daher die Tischfläche bzw. die Arbeitsfläche als „Stauraum“ bzw. Ablagefläche nutzen, wodurch die Arbeitsfläche unnötig eingeschränkt wird und die

Benutzung von Arbeitsmitteln nicht optimal erfolgt. Zur Festlegung der Maße

Bildschirmarbeit 59

Abb. 2-19: Nicht ausreichende Tischtiefe am Arbeitsplatz

von Tischflächen bzw. Tischtiefen und -breiten existieren keine verbindlichen gesetzlichen Vorgaben, weder von staatlicher Seite noch von den gesetzlichen

Unfallversicherungsträgern. Da Normen nicht immer mit der schnellen Entwicklung im EDV-Bereich, in diesem Fall mit der Entwicklung von Bildschirmen, mithalten können, erfolgen in der Literatur oftmals unterschiedliche Angaben, welche Tischfläche bzw. Tischtiefe und -breite für verschiedene Anwendungen zu bevorzugen ist.

So wird insbesondere die erforderliche Tischtiefe in Abhängigkeit von der verwendeten Bildschirmgröße diskutiert. Da in den letzten Jahren durch die Entwicklung im EDV-Bereich die Bildschirme, d. h. die Bildschirmdiagonale und

60 Bildschirmarbeit die -tiefe, immer größer geworden sind und die verwendeten Tische, die oftmals noch reine Schreibtische sind, nicht ausgetauscht wurden, stehen in vielen Fällen große Bildschirme auf viel zu kleinen Tischen (vgl. Abb. 2-20).

Abb. 2-20: Nicht ausreichende Tischfläche (17 Zoll Bildschirm auf einen

1600 mm breiten und 800 mm tiefen Schreibtisch)

Hartung (1999 b) empfiehlt bei der Verwendung von 15 bzw. 17 Zoll Bildschirmen eine Mindesttischtiefe von 100 cm, die bei größeren Bildschirmen vergrößert werden muss, um einen angenehmen und gesundheitlich unbedenklichen Sehabstand zum Bildschirm zu ermöglichen. Nach REFA (1991 a) sollten

Tische eine Tiefe von 80 cm bis 90 cm besitzen, während der Hauptverband der

Berufsgenossenschaften (1997) bei der Nutzung von 14 und 15 Zoll Bildschirmen eine Tischtiefe von 80 cm als ausreichend ansieht und lediglich bei der Verwendung von 17 Zoll Bildschirmen eine Tischtiefe von 90 cm empfiehlt. Bechmann

u. a. (1999) schließen sich im Wesentlichen der Meinung des Hauptverbandes der Berufsgenossenschaften an, sehen die benannten Maße jedoch gerade noch als ausreichend an. Im Gegensatz dazu orientiert sich die Verwaltungs-Berufsge-

Bildschirmarbeit 61

nossenschaft (1999 a) bei ihrer Empfehlung an der DIN 4543 Teil 1. „Im allgemeinen ist eine Tiefe der Arbeitsfläche von mindestens 800 mm erforderlich; sie kann jedoch beim Einsatz von Geräten mit größeren Bautiefen oder bei Verwendung zusätzlicher Arbeitsmittel zu gering sein. Ausreichend groß ist eine

Arbeitsfläche, wenn ihre Maße mindestens 1600 mm x 800 mm (Breite x Tiefe) betragen. Größere Arbeitsflächen sind insbesondere bei Arbeitsaufgaben und

Arbeitsabläufen mit wechselnden Tätigkeiten sowie Bildschirmen mit großen

Bautiefen erforderlich“ (Verwaltungs-Berufsgenossenschaft 1999 a, S. 22).

Zusammenfassend lässt sich festhalten, dass Tischplatten mit 80 cm Tiefe in der

Regel den heutigen Anforderungen nicht mehr gerecht werden, da in den meisten Unternehmen nur noch Bildschirme mit einer Bildschirmdiagonalen von mindestens 17 Zoll verwendet werden. Ein Festhalten an Tischen mit einer Tiefe von 80 cm können jedoch LCD-Bildschirme aufgrund ihrer geringen Tiefe ermöglichen (vgl. Hauptverband der gewerblichen Berufsgenossenschaften 1997,

Hartung 1999 b und Schneider/Gentz 1997).

Sollen Tische mit einer Tiefe von 80 cm in Verbindung mit großen Röhrenbildschirmen, d. h. mit 17 Zoll Bildschirmdiagonale und größer, weiterhin verwendet werden, ergeben sich im Prinzip drei Möglichkeiten, um den Anforderungen an den Sehabstand gerecht zu werden. Es besteht die Möglichkeit einer kostenintensiven Anschaffung neuer Tische oder die Alternative, ältere Tischplatten durch neue mit entsprechender Tiefe auszutauschen, sofern das Untergestell des

Tisches dies zulässt. Die kostengünstigste Alternative ist die Verwendung von

Anbauplatten oder Beistelltischen, die von vielen Möbelherstellern auch für

ältere Modelle ihrer Tische angeboten werden und in unterschiedlichen Tiefen erhältlich sind.

Die Tischbreite sollte der Arbeitsaufgabe angemessen ausgewählt werden, was bedeutet, dass z. B. ein Tisch, auf dem sowohl Konstruktionspläne als auch ein

21 Zoll Bildschirm mit Maus und Tastatur angeordnet werden, breiter sein muss, als ein Tisch in einem Call-Center, auf dem lediglich ein 17 Zoll Bildschirm mit

Maus und Tastatur verwendet wird. Soll die Breite eines vorhandenen Tisches erweitert werden, so gibt es auch hier die Alternative, ältere Tischplatten durch neue mit entsprechender Breite zu ersetzen, sofern das Untergestell des Tisches dies zulässt. Eine weitere Alternative ist die Verwendung von Anstelltischen, die von vielen Möbelherstellern angeboten werden und in unterschiedlichen Breiten erhältlich sind.

Zusammenfassend lässt sich festhalten, dass den Beschäftigten eine ausreichend große Arbeits- und auch Ablagefläche zur Verfügung stehen muss, um zum einen der Zweckentfremdung von Verkehrswegen oder Zugängen zum Arbeitsplatz als Stauraum für Arbeitsunterlagen entgegentreten und zum anderen den

Arbeitsprozess unterstützen zu können.

62 Bildschirmarbeit r Regelwerk:

Berufsgenossenschaft

Die Tiefe der Platten von Bildschirmarbeitstischen muss so bemessen sein, dass den jeweiligen Arbeitsbedingungen entsprechend eine flexible Anordnung der Arbeitsmittel Bildschirm, Tastatur und Vorlagenhalter unter gleichzeitiger Einhaltung des erforderlichen Sehabstandes gewährleistet ist.

Dabei muss vor den Tasten ein Freiraum von 50 – 100 mm Tiefe zur Handballenauflage verbleiben, und das Bildschirmgerät darf nicht über die hintere Kante der Tischplatte hinausragen (Verwaltungs-Berufsgenossenschaft

1980, 4.6.4).

DIN

Die Tischfläche am persönlich zugewiesenen Arbeitsplatz im Büro beträgt grundsätzlich 1600 mm x 800 mm oder mehr (DIN 4543 Teil 1, S. 2).

Die Tischfläche ist bei Benutzung von z. B. Bildschirmen und Tastaturen sowie sonstigen Bürogeräten und Arbeitsmitteln entsprechend der Arbeitsaufgabe und des Arbeitsablaufes erforderlichenfalls zu vergrößern. Die Vergrößerung der Breite und Tiefe sollte vorzugsweise in Schritten von 100 mm erfolgen (DIN 4543 Teil 1, S. 2).

Die Gesamtarbeitsfläche bei Tischkombinationen darf nicht kleiner sein als

1,28 m 2 und an keiner Stelle eine geringere Tiefe als 800 mm aufweisen. Bei größerer Tiefe ist die kombinierte Arbeitsfläche entsprechend zu vergrößern. Dabei ist mindestens eine ungeteilte Arbeitsfläche von 800 mm

Breite oder mehr vorzusehen (DIN 4543 Teil 1, S. 2).

Ist ein Teil der Stellfläche gleichzeitig Grundfläche für einen Beinraum nach

DIN 4549, so sind die dort geforderten Maße einzuhalten. Gleiches gilt für den Einsatz von Bürocontainern, die unter Arbeitsflächen angeordnet werden (DIN 4543 Teil 1, S. 2).

Stellflächen dürfen sich überlagern (Abb. 2-21); sie sind dann nur einmal zu berücksichtigen (DIN 4543 Teil 1, S. 2).

2.5.1.3 Eigenschaften von Tischplatten

Tischplatten dürfen keine glänzende Oberfläche besitzen, damit Reflexionen,

Spiegelungen und Helligkeitsunterschiede, hervorgerufen durch eine ungleichmäßige Beleuchtung, vermieden und die Augen nicht zu ständigen Hell-Dunkel-

Adaptionen gezwungen werden. Empfohlen werden die Glanzgrade matt bis seidenmatt. Für die Tischplatten sollten helle Farben, wie z. B. gebrochenes

Weiß oder Kieselgrau, sowie antistatisches und hautsympathisches Material verwendet werden.

Bildschirmarbeit 63

Abb. 2-21: Überlagerung von Stellflächen, z. B. Schreibtisch und Container

(DIN 4543 Teil 1, S.2)

Bei Tischplatten aus Glas oder Metall besteht neben der erhöhten Wahrscheinlichkeit, dass Reflexionen und Spiegelungen auftreten können, zudem die Gefahr, dass über die Unterarme die Körperwärme abgeführt wird und auf diese

Weise die Unterarme schnell abkühlen. Zu empfehlen sind daher Tischplatten aus Holz. r Regelwerk:

Berufsgenossenschaft

Tischplatten müssen eine nicht glänzende Oberfläche besitzen. Ihr Glanzgrad darf höchstens halbmatt bis seidenmatt sein. Der Reflexionswert der

Farben muss zwischen 15 und 75 % liegen, wobei Werte in einer Größenordnung von 20 bis 50 % empfohlen werden (Verwaltungs-Berufsgenossen-

schaft 1980, 4.6.5).

Die Tischplatten und andere Flächen, mit denen der Benutzer länger in

Berührung kommt, dürfen keine unzuträgliche Wärmeableitung zulassen.

Dies kann durch entsprechende Materialien und Beschichtungen erreicht werden (Verwaltungs-Berufsgenossenschaft 1980, 4.6.6).

Ecken und Kanten an Schreibtischen und Schreibmaschinentischen müssen durch Formgebung oder Bearbeitung so gestaltet sein, dass Verletzungen vermieden werden. Dies gilt auch für Griffe, Schlüssel und Stellteile, die ergonomisch gestaltet und angeordnet sein müssen, sodass Bewegungsabläufe nicht behindert werden (Verwaltungs-Berufsgenossenschaft 1976, 4.1.3).

64 Bildschirmarbeit

2.5.2 Bürostuhl

Arbeitsstühle sind bei der Gestaltung von Bildschirmarbeitsplätzen ein wichtiger Aspekt, der besonderer Berücksichtigung bedarf. Da übermäßig lang andauerndes Sitzen, wie es für Bildschirmarbeit zutrifft, vor allem die Bandscheiben und den muskulären Stützapparat des Oberkörpers belastet, ist die Verwendung ergonomischer Arbeitsstühle dringend anzustreben. Arbeitsstühle, die ergonomischen Anforderungen nicht genügen, können zu Nacken-, Rückenund Schulterschmerzen führen sowie die Blutzirkulation in den Oberschenkeln einschränken. Deshalb muss die natürliche Rückgratkrümmung eingehalten werden, ohne dass die Rückenmuskulatur angespannt und die Wirbelsäulenbelastung erhöht wird. Der untere und mittlere Teil der Wirbelsäule sollte durch die Rückenlehne wirksam abgestützt werden.

Ein Arbeitsstuhl muss immer an die individuellen Körpermaße des Benutzers anpassbar sein, um die Einnahme von schädlichen Sitzhaltungen zu vermeiden und eine Unterstützung des Muskel- und Stützapparates beim Sitzen in unterschiedlichen Sitzpositionen zu gewährleisten. Der Stuhl sollte so eingestellt werden können, dass die Oberschenkel eine waagerechte Haltung einnehmen und der Winkel zwischen Ober- und Unterschenkel etwa 90 ° beträgt.

Es ist arbeitsmedizinisch untersucht und bewiesen worden, dass es die auf Dauer ideale Sitzposition nicht gibt. Damit die Muskeln besser durchblutet werden, braucht der Körper Bewegung. Diese Dynamik beim Sitzen steht im Gegensatz zur früheren Ansicht, die Wirbelsäule senkrecht zu halten. Dynamisches Sitzen bewirkt durch eine ständig wechselnde Einnahme von unterschiedlichen Sitzpositionen, dass die Bandscheiben besser ernährt werden und die Muskulatur im

Rücken und im Oberschenkel abwechselnd angespannt und entlastet wird.

Für die anfänglich untrainierte Rückenmuskulatur sind die vordere und die mittlere Sitzhaltung ungewohnt und anstrengend (vgl. Abb. 2-22). Daher sollte zwischendurch, um sich ausruhen zu können, immer wieder eine subjektiv bequeme

Sitzhaltung eingenommen werden, ehe im Anschluss daran das dynamische Sitzen erneut trainiert wird.

Die Sitzfläche sollte nicht zu weich gepolstert sein, um die Beweglichkeit des Sitzenden nicht zu behindern. Allerdings kann eine zu harte Polsterung zu Druckstellen führen, die ebenfalls zu vermeiden sind. Die Möglichkeit einer Schrägstellung der Sitzfläche nach vorne ist zu wünschen, da dies die Aufrichtung des

Beckens begünstigt und auf diese Weise einer gesundheitsschädlichen Rundrückenbildung, insbesondere in der vorderen Sitzposition, entgegen wirkt.

Bildschirmarbeit 65

vordere

Sitzhaltung mittlere

Sitzhaltung hintere

Sitzhaltung

Abb. 2-22: Dynamisches Sitzen

(Verwaltungs-Berufsgenossenschaft 1999 a, S. 30)

Die Formgebung von Sitzfläche und Rückenlehne sollte sowohl in der vorgeneigten als auch in der aufrechten und in der zurückgelehnten Sitzhaltung ein entspanntes, dynamisches Sitzen ermöglichen. Dabei sollten zu starke Verformungen und Sitzflächenneigungen sowie örtlich begrenzte Druckeinwirkungen vermieden werden. Durch Abrundung oder geeignete Polsterung kann zu starken Druckeinwirkungen im Bereich der Sitzflächenvorderkante sowie der

Rückenlehnenkanten entgegengewirkt werden. Zur Unterstützung des dynamischen Sitzens sollten permanent neigbare Rückenlehnen verwendet werden, die zumindest für die vorgeneigte Sitzhaltung eine feste Abstützung im unteren Bereich der Lendenwirbelsäule sicherstellen. Die Rückenlehnen sollten für die aufrechte und zurückgelehnte Sitzhaltung eine dem Körpergewicht ausreichend anpassbare Abstützung der Wirbelsäule ermöglichen, um die Anlehnkraft unterschiedlich großer und schwerer Benutzer auszugleichen. Zusätzlich sollte die

Rückenlehne Arretierungsmöglichkeiten für verschiedene Sitzhaltungen besitzen. „Konstruktionen, die die zuvor aufgezeigten Aspekte berücksichtigen und bei denen gleichzeitig mit jeder Verstellung der Rückenlehnenneigung auch die

Sitzflächenneigung passend zur Körperhaltung verändert wird (Synchronverstellung), sollten angestrebt werden“ (Verwaltungs-Berufsgenossenschaft 1999 a,

S. 31).

Bürodrehstühle müssen auch eine ausreichende Standfestigkeit besitzen, d. h.

beim weitest möglichen Vor- und Zurücklehnen sowie beim Hinauslehnen über die Armlehnen hinweg, müssen die auftretenden Kräfte vom Stuhl sicher aufgenommen werden können. Wenn die Forderung nach Standfestigkeit, als eine der wesentlichsten Anforderungen an gute Bürostühle, nicht erfüllt wird, so kann dies zu schweren bis schwersten Verletzungen führen.

66 Bildschirmarbeit r Regelwerk:

Staat

Der Arbeitsstuhl muss ergonomisch gestaltet und standsicher sein (Bild-

scharbV 1996, Anhang).

Berufsgenossenschaft

Büroarbeitsplätze müssen mit höhenverstellbaren Drehstühlen oder Drehsesseln ausgestattet sein. Einschlägige Festlegungen sind u. a. enthalten in

DIN 4551 und DIN 4552, wobei zu beachten ist, dass die dort enthaltenen

Festlegungen aus ergonomischer Sicht als Mindestanforderungen anzusehen sind (Verwaltungs-Berufsgenossenschaft 1976, 4.2.1).

Die Ausladung des Untergestells von Drehstühlen muss in einem solchen

Verhältnis zu den Abmessungen des Oberteils stehen, dass ausreichende Sicherheit gegen Kippen erzielt und Stolpern von Personen über das Untergestell verhindert sind. Die Sicherheit gegen Kippen des Stuhles muss auch bei größtmöglicher Ausladung der belasteten Rückenlehne gewährleistet sein (Verwaltungs-Berufsgenossenschaft 1976, 4.2.2).

Werden Drehstühle mit Rollen ausgerüstet, so sind mindestens fünf Rollen erforderlich. Nur bei einer Ausrüstung mit Gleitern sind vierfüßige Untergestelle oder entsprechende Bauarten zulässig (Verwaltungs-Berufsgenos-

senschaft 1976, 4.2.3).

Das Stuhloberteil darf sich vom Untergestell auch bei Betätigung der

Höhenverstelleinrichtung nicht unbeabsichtigt lösen können. Ein unbeabsichtigtes Lösen verstellbarer Rückenlehnen vom Stuhloberteil darf ebenfalls nicht möglich sein (Verwaltungs-Berufsgenossenschaft 1976, 4.2.5).

Sitzfläche und Rückenlehne müssen so gestaltet und aufeinander abgestimmt sein, dass für den Rücken sowohl bei der vorderen als auch bei der hinteren Sitzhaltung die notwendige Abstützung gewährleistet ist (Verwaltungs-Berufsgenossenschaft 1976, 4.2.6).

Der Stuhl muss so konstruiert sein, dass der Stoß beim Hinsetzen gedämpft wird, z. B. durch Mittelsäulenfederung (Verwaltungs-Berufsgenossenschaft

1976, 4.2.7).

Der vordere Teil der Sitzfläche muss so gestaltet sein, dass ein übermäßiger

Druck auf die Oberschenkelbeugeseiten oder Kniekehlen vermieden wird.

Dies kann beispielsweise durch Abrundung oder geeignete Polsterung der

Sitzflächenvorderkante erreicht werden (Verwaltungs-Berufsgenossenschaft

1976, 4.2.8).

Bildschirmarbeit 67

Polsterung und Sitzflächenbezug müssen in Material und Ausführung genügend wasserdampf- und luftdurchlässig sein (Verwaltungs-Berufsgenossen-

schaft 1976, 4.2.9).

Die Sitzhöhe und – bei Drehstühlen mit verstellbarer Rückenlehne – die Sitztiefe müssen sicher und in Sitzhaltung verstellt werden können. Hierzu gehört auch, dass der Sitz bei und nach der Höhenverstellung nicht unbeabsichtigt durchsacken kann. Für den Einsatz an Schreibtischen und Schreibmaschinentischen alter Bauhöhe (Schreibtische höher als 750 mm, Schreibmaschinentische höher als 650 mm) sind Stühle mit einem Höhenverstellbereich von

420 bis 550 mm Sitzhöhe empfehlenswert. Die Bedienungsmöglichkeit einer in der Höhe und in der Tiefe verstellbaren Rückenlehne ist als optimal anzusehen, wenn der Rückenlehnenträger schwenkbar gelagert ist und nicht nur die Neigung (Sitztiefe), sondern auch die Höheneinstellung der Rückenlehne leicht und sicher in Sitzhaltung verändert werden können (Verwaltungs-Be-

rufsgenossenschaft 1976, 4.2.13).

Alle Verstelleinrichtungen müssen so ausgeführt sein, dass sich die jeweilige

Einstellung während der Benutzung des Stuhles nicht unbeabsichtigt verändern kann (Verwaltungs-Berufsgenossenschaft 1976, 4.2.14).

Die Sitzbreite soll 400 mm bis 480 mm und die Sitztiefe 380 mm bis 440 mm betragen (Verwaltungs-Berufsgenossenschaft 1999a, 2.3.2).

DIN

Die Verstellmechanismen sollen einfach zu handhaben und leicht zugänglich sein, es dürfen keine Quetsch- und Scherstellen vorhanden sein (DIN

4551, S. 3).

2.5.2.1 Rückenlehne

Die Rückenlehne dient nicht nur der Unterstützung, sondern auch der Entspannung der Rückenmuskulatur, da die Rückenmuskulatur beim Sitzen kontinuierlich statische Haltearbeit verrichten muss.

r Regelwerk:

Berufsgenossenschaft

Die Rückenlehne soll die natürliche Form der Wirbelsäule in den verschiedenen Sitzhaltungen unterstützen. Dabei sollte die Rückenlehnenoberkante bis in den Bereich der Schulterblätter reichen und die Rückenlehnenwölbung

(Lendenbausch) die Wirbelsäule in ihrem unteren und mittleren Bereich abstützen. Die Höhe des Abstützpunktes sollte 170 mm bis 220 mm über der

68 Bildschirmarbeit

Sitzfläche liegen, bei höhenverstellbaren Rückenlehnen sollte der Mindestverstellbereich des Abstützpunktes 50 mm betragen. Rückenlehnen sollen in ihrem oberen Bereich nicht nach vorne vorgezogen sein, weil sonst der Benutzer zu einer gekrümmten, vorgeneigten Sitzhaltung gezwungen wird.

Rückenlehnen, bei denen die Rückenlehnenoberkante 450 mm oder mehr

über dem Sitz liegt und die den aufgezeigten Aspekten entsprechen, können allein durch eine Veränderung ihrer Neigung den Benutzern mit unterschiedlichen Körpermaßen in den verschiedenen Sitzhaltungen angepasst werden und brauchen deshalb nicht in der Höhe verstellbar zu sein (Verwal-

tungs-Berufsgenossenschaft 1999 a, S. 31)

Der Lendenbausch der Rückenlehne soll in einem Bereich von 100 bis 250 mm über der eingesessenen Sitzfläche liegen. Der Lendenbausch ist der die

Lendenwirbelsäule abstützende Teil der Rückenlehne (Verwaltungs-Berufs-

genossenschaft 1976, 4.2.10).

Die Rückenlehne soll oberhalb des Lendenbausches mindestens bis Mitte

Schulterblatt reichen. Sie darf zu keinen übermäßigen Druckerscheinungen führen (Verwaltungs-Berufsgenossenschaft 1976, 4.2.11).

Höhenverstellbare Rückenlehnen müssen auch in der Sitztiefe verstellbar sein (Verwaltungs-Berufsgenossenschaft 1976, 4.2.12).

DIN

Die Rückenlehne soll 360 mm bis 480 mm breit sein (DIN 4551, S. 3).

2.5.2.2 Armstützen

Beim Sitzen sollten die Oberarme locker herabhängen und die Unterarme eine in etwa waagerechte Linie zur Arbeitsebene bilden. Armstützen können die Unterarme bei der Einnahme dieser Haltung unterstützen.

Armstützen sollten wegen der unterschiedlichen Körpermaße der Benutzer vorzugsweise nach vorne geneigt ausgeführt und bestenfalls höhenverstellbar sein.

Bei bestimmten Arbeiten und bei Arbeitsunterbrechungen dienen Armstützen der Entlastung der Schulter- und Nackenmuskulatur. Von einigen Personen werden Armlehnen als hinderlich empfunden, weshalb häufig auch Stühle angeboten werden, die nur kurze Armlehnen besitzen und auf denen lediglich der

Ellbogen und nicht der gesamte Unterarm gestützt werden kann. Wenn Armstützen bei manchen Arbeiten als hinderlich empfunden werden, sollte in diesen

Fällen auf sie verzichtet werden.

Bildschirmarbeit 69 r Regelwerk:

Berufsgenossenschaft

Sollen Bürodrehstühle mit Armstützen eingesetzt werden, so müssen folgende Maße für die Armstützen eingehalten werden (Verwaltungs-Berufs-

genossenschaft 1999 a, S. 29):

❖ Länge der Armauflagen mind. 200 mm

❖ Breite der Armauflagen mind. 40 mm

❖ Höhe der Armauflagen über dem Sitz 200 mm bis 250 mm

❖ Abstand der Armauflagen von der Vorderkante der Sitzfläche mind.

100 mm

❖ Lichte Weite zwischen den Armauflagen 460 mm bis 510 mm.

DIN

Die Armauflagen der Armstützen sollen 230 mm ± 20 mm über der Sitzfläche angebracht sein, die lichte Weite zwischen den Armauflagen soll 490 mm ± 20 mm betragen, der Abstand von der Vorderkante der Sitzfläche zur

Vorderkante der Armauflage soll 100 mm bis 180 mm betragen, die Armauflagen sollen mind. 200 mm lang sein (DIN 4551, S. 3).

2.5.3 Fußstütze

Fußstützen sind bei nicht höhenver- oder höheneinstellbaren Tischen ein wichtiges Hilfsmittel, um kleinen Personen die ganzflächige Auflage ihrer Füße auf den Boden zu ermöglichen. Durch die Kombination von Fußstütze und höhenverstellbarem Bürodrehstuhl wird eine Anpassung an starre Tischhöhen ermöglicht. Die Verwendung einer Fußstütze ist allerdings im Vergleich zu höhenveroder höheneinstellbaren Tischen, die eine individuelle Anpassung der Tischhöhe ermöglichen, nur als zweitbeste Lösung anzusehen.

r Regelwerk:

Staat

Eine Fußstütze ist auf Wunsch zur Verfügung zu stellen, wenn eine ergonomisch günstige Arbeitshaltung ohne Fußstütze nicht erreicht werden kann

(BildscharbV 1996, Anhang).

Berufsgenossenschaft

Kann an Schreibtischen, Schreibmaschinentischen und sonstigen Arbeitstischen eine einwandfreie Sitzhaltung mit Hilfe des höhenverstellbaren Drehstuhles oder Drehsessels allein nicht erreicht werden, so ist der Arbeitsplatz

70 Bildschirmarbeit zusätzlich mit einer Fußstütze auszustatten (Verwaltungs-Berufsgenossen-

schaft 1976, 4.3.1).

Fußstützen müssen in der Höhe und in der Neigung verstellbar und im Übrigen so beschaffen sein, dass die Füße ganzflächig aufgesetzt werden können.

Verstelleinrichtungen müssen einfach zu handhaben und so ausgeführt sein, dass sich die jeweilige Einstellung während der Benutzung nicht unbeabsichtigt verändern kann (Verwaltungs-Berufsgenossenschaft 1976, 4.3.2).

DIN

Die Fußstütze soll mind. 450 mm breit und mind. 350 mm tief sein (DIN

4556, S. 1).

Die Fußstütze soll in der Neigung von mind. 5 ° bis 15 ° zu verstellen sein, die

Verstellstufen sollen nicht mehr als 4 ° betragen (DIN 4556, S. 1).

Die Vorderkante der Fußstütze soll max. 50 mm hoch sein (DIN 4556, S. 1).

Die Fußstütze soll bis mind. 110 mm in der Höhe zu verstellen sein, und die

Verstellstufen sollen max. 15 mm betragen (DIN 4556, S. 1).

2.5.4 Vorlagenhalter

Werden Papiermanuskripte als Vorlage für Texteingaben verwendet, kann der

Nacken durch ständige Kopfbewegungen bzw. Blickwechsel zwischen Bildschirm und Vorlage belastet werden. Vorlagenhalter ermöglichen eine senkrechte Anordnung der Papiermanuskripte direkt neben dem Bildschirm, wodurch Blickwechsel zwischen Bildschirm und Vorlage reduziert werden können.

Durch die Anordnung des Vorlagenhalters neben dem Bildschirm, können Arbeitsunterlagen in eine besser lesbare Position gebracht und damit die Sehabstände zwischen Bildschirmoberfläche, Tastatur und Vorlage optimiert werden.

Ein zusätzlicher Vorteil bildet die Verminderung von Akkommodationsvorgängen, die bei häufigen Blickwechseln auftreten und die Augen ermüden können.

Bei der Verwendung von Vorlagen, die größer als DIN A 4 sind, sollten unter

Umständen Sonderausführungen von Vorlagenhaltern verwendet werden. r Regelwerk:

Staat

Der Vorlagenhalter muss stabil und verstellbar sein sowie so angeordnet werden können, dass unbequeme Kopf- und Augenbewegungen soweit wie möglich eingeschränkt werden (BildscharbV 1996, Anhang).

Bildschirmarbeit 71

Berufsgenossenschaft

Konzepthalter müssen ausreichend höhenverstellbar und so beschaffen sein, dass der Lesegutträger in einem Abstand von 40 bis 50 cm vom Auge eingestellt oder angebracht werden kann. Durch die Konstruktion muss sichergestellt sein, dass am Lesegutträger keine unzuträglichen Vibrationen auftreten können. Dies kann z. B. durch den Einbau von schwingungsdämpfenden

Elementen oder durch vom Tisch und von der Maschine unabhängige Aufstellung erreicht werden. Empfehlenswert sind Konzepthalter mit Zeilenlineal oder ähnlicher Lesehilfe (Verwaltungs-Berufsgenossenschaft 1976,

4.4.2).

Ausführung und Aufstellung von Vorlagenhaltern müssen den im Einzelfall erforderlichen Handhabungen der Vorlage, wie z. B. Stempeln, Abzeichnen oder Korrigieren, gerecht werden (Verwaltungs-Berufsgenossenschaft 1980,

4.5.2).

Vorlagenhalter müssen insbesondere so beschaffen sein (Verwaltungs-Be-

rufsgenossenschaft 1980, 4.5.3), dass

❖ eine den jeweiligen Arbeitserfordernissen entsprechende Aufstellung möglich ist,

❖ ihre Neigung körperliche Zwangshaltungen ausschließt oder eine Neigungsverstellung zwischen 15 ° und 75 ° zur Horizontalen möglich ist,

❖ ihre Auflagefläche der Vorlagengröße entspricht.

DIN

Die Oberfläche soll einen Glanzgrad von halbmatt bis seidenmatt aufweisen; der Reflexionsgrad soll zwischen 20 % und 50 % liegen (DIN 66 234 Teil

6, S.3).

2.6 Arbeitsumgebung

Zusammen mit den bereits dargestellten Gestaltungsschwerpunkten Arbeitsplatz und Arbeitsmittel, bildet die Arbeitsumgebung einen weiteren Schwerpunkt bei der Gestaltung von Bildschirmarbeitsplätzen.

Die nachfolgenden Gestaltungsregeln zeigen, dass Belastungen, die bei der Ausführung von Bildschirmarbeit auftreten, durch eine ergonomische Umgebungsgestaltung günstig beeinflusst werden können.

2.6.1 Lärm

Gut gestaltete ergonomische Bildschirmarbeitsplätze können aus wirtschaftlicher Sicht nur dann ihren Zweck erfüllen, wenn vorhandene Lärmquellen be-

72 Bildschirmarbeit seitigt, vermindert oder gekapselt werden, da diese die Konzentration störend beeinflussen können. Werden auftretende Schalldruckpegel als lästig empfunden, spricht man von Lärm. Als Lärm wird ein Schall bezeichnet, der subjektiv nicht erwünscht ist und die Gesundheit der ihm ausgesetzten Menschen schädigen kann. Das Lärmempfinden des Menschen ist jedoch stark subjektiv geprägt und in der Aussagekraft objektiven Messungen des Schalldruckpegels eindeutig unterlegen. Geräusche und ihr entsprechender Schalldruckpegel werden in dB(A) gemessen, wobei A für die Frequenzwahrnehmung durch das menschliche Ohr und dB für Dezibel steht (vgl. Abb. 2-23). Die besondere Bezugnahme auf das menschliche Ohr mittels der Bezeichnung dB(A) ist notwendig, da das

Ohr des Menschen eine verminderte Empfindlichkeit für sehr hohe und tiefe

Frequenzen besitzt. Der Schalldruck in Dezibel wird durch eine logarithmische

Skala gemessen, wobei eine Erhöhung des Schalldruckpegels um 10 dB, eine

Verdopplung der Lautstärke darstellt.

Abb. 2-23: Orientierungswerte für Geräusche in dB(A)

Bei der Arbeit im Büro entstehen im Allgemeinen keine derart hohen Schalldruckpegel, durch die das Ohr direkt geschädigt werden könnte. Es entstehen in diesem Arbeitsbereich vielmehr Schalldruckpegel mit geringen Werten, die jedoch als Lärm empfunden werden können und dabei besonders das Wohlbefinden und die Leistungsfähigkeit beeinträchtigen. Insbesondere bei geistig anspruchsvollen Tätigkeiten, die eine hohe Konzentration erfordern, kann Lärm zu schnellerer Ermüdung führen. Es lassen sich bei Arbeitsplätzen im Büro verschiedene Arten von Lärmquellen unterscheiden. Zum einen Lärmquellen, die sich aus dem Einsatz von EDV ergeben, wie z. B. Lüfter im Computer, Drucker,

Bildschirmarbeit 73

Kopierer und Laufwerke. So können die Lüftergeräusche eines Rechners in einer ansonsten ruhigen Arbeitsumgebung als außerordentlich störend wahrgenommen werden. Unerträglich können auch Matrixdrucker sein, die in Lautstärke und Frequenzbereich sehr unangenehm sind und zu erheblichen Konzentrationsstörungen beitragen können.

Weitere Lärmquellen können sich im Innenbereich des Büros befinden, wie z. B.

Klimaanlagen, Telefone, Faxgeräte und Gespräche zwischen Beschäftigten. Besonders in Büros mit mehreren Beschäftigten, die sich unabhängig voneinander unterhalten oder telefonieren, kann sehr schnell ein als störend empfundener

Geräuschpegel entstehen.

Wenn die zwangsläufig mitgehörten Gespräche und Telefonate zudem einen Informationsgehalt haben, kann die Konzentration erheblich behindert werden.

Dieses Problem ist in Großraumbüros besonders häufig anzutreffen und lässt sich nur durch organisatorische Maßnahmen, z. B. durch Auflösung der

Großraumbüros und Schaffung kleinerer Büroräume reduzieren. Gute Ergebnisse können auch durch eine Raumausstattung erzielt werden, bei der auf die

Verwendung lärmdämmender Materialien für Böden, Decken und Wände, wie z. B. Akustikdecken oder schallabsorbierende und trittschalldämmende Teppichböden, geachtet wurde. Bei der Auswahl von Arbeitsgeräten sind lärmarme

Geräte zu bevorzugen, oder es ist von vornherein eine räumliche Trennung vorzusehen. So sollten z. B. Tintenstrahl- oder Laserdrucker den Vorzug vor

Matrix- oder Typenraddruckern erhalten. Ist der Einsatz von Matrix- oder

Typenraddruckern im Büro unerlässlich, dann sollten die Drucker mit Schallschutzhauben ausgestattet werden.

Folgt man arbeitswissenschaftlichen Grundsätzen, so sind Lärmminderungsmaßnahmen am Arbeitsplatz zuallererst immer an der Lärmquelle durchzuführen. Bei der Beschaffung neuer Arbeitsmittel sollte lärmarmen Geräten der

Vorzug gegeben werden. Können Lärmquellen nicht ausreichend beseitigt werden, so gibt es weitere Möglichkeiten, die Lärmeinwirkung auf den Arbeitsplatz zu vermindern. Dabei handelt es sich im Allgemeinen um die Anwendung von technischen Maßnahmen, die eine Lärmminderung an der Entstehungsquelle verfolgen oder eine Verbesserung der Schalldämpfung auf dem Ausbreitungsweg durch die Verwendung von Schirmen oder absorbierenden Auskleidungen erreichen. Weitere Möglichkeiten zur Lärmminderung sind z. B. die Trennung von Arbeitsplätzen und Lärmquellen, die Kapselung von Lärmquellen oder die

Verwendung schallschluckender Elemente in Decken und Wänden. Bei den eingesetzten technischen Maßnahmen zur Lärmminderung sollte der Stand der

Technik berücksichtigt werden.

Als dritte Möglichkeit kann Lärm schließlich noch von außen, z. B. durch

Straßenlärm oder in Form von Geräuschen aus nahegelegenen Werk- oder Pro-

74 Bildschirmarbeit duktionsstätten, in das Büro eindringen. Die Einwirkung dieser Form des Lärms auf den Arbeitsplatz kann im Allgemeinen nur durch Verwendung schalldämmender Fenster und Türen gesenkt werden. r Regelwerk:

Staat

Bei der Gestaltung des Bildschirmarbeitsplatzes ist dem Lärm, der durch die zum Bildschirmarbeitsplatz gehörenden Arbeitsmittel verursacht wird,

Rechnung zu tragen, insbesondere um eine Beeinträchtigung der Konzentration und Sprachverständlichkeit zu vermeiden (BildscharbV 1996, Anhang).

In Arbeitsräumen ist der Schalldruckpegel so niedrig zu halten, wie es nach

Art des Betriebes möglich ist. Der Beurteilungspegel am Arbeitsplatz in Arbeitsräumen darf auch unter Berücksichtigung der von außen einwirkenden

Geräusche höchstens betragen (ArbStättV § 15):

❖ bei überwiegend geistiger Tätigkeit 55 dB(A)

❖ bei einfachen und überwiegend mechanisierten Bürotätigkeiten und vergleichbaren Tätigkeiten 70 dB(A)

2.6.2 Klima

Unter Klima bzw. Raumklima wird das Zusammenwirken von Luftfeuchtigkeit,

Raumtemperatur, Luftbewegung und Wärmestrahlung verstanden. Der Mensch empfindet das Raumklima subjektiv und wird dabei durch die Arbeitsschwere und die Kleidung sehr stark beeinflusst. Besonders das Temperaturempfinden ist bei den Menschen unterschiedlich stark ausgeprägt, sodass bei gleicher Temperatur eine Person frieren kann, während eine andere die Temperatur als angenehm empfindet. Ob der Mensch die Arbeitsumgebung behaglich oder unbehaglich empfindet, hängt zum einen von Tätigkeit, Bekleidung, Aufenthaltsdauer usw. und zum anderen von Bedingungen ab, die durch den Raum und die raumtechnischen Anlagen gegeben sind (DIN 1946 Teil 2,). Die Klimaermittlung, der Einfluss des Klimas auf den Wärmehaushalt des Menschen und die

Beurteilung des Klimas werden in DIN 33403 Teil 1 und 2 behandelt.

Bildschirmgeräte, Rechner und andere Geräte können das Raumklima in einem

Büro negativ beeinflussen. Durch sie kann sich nicht nur die Raumtemperatur erhöhen, es kann auch die Luftfeuchtigkeit insbesondere in den Wintermonaten sinken, sodass nicht nur die Schleimhäute von Rachen und Nase, sondern auch die Augen und die Haut austrocknen und Erkältungsanfälligkeiten zunehmen.

Die Wärmeabgabe der Geräte kann besonders im Sommer zu erhöhten Raumtemperaturen und einer verminderten Luftfeuchtigkeit führen. Durch eine rela-

Bildschirmarbeit 75 tive Luftfeuchte von mindestens 50 % können elektrostatische Aufladungen weitgehend verhindert werden, wobei die Luftfeuchtigkeit allerdings nicht über

65 % steigen sollte, da ansonsten Schimmelbildung gefördert werden könnte.

Die Luftfeuchtigkeit kann z. B. durch Grün- und Wasserpflanzen oder Luftbefeuchter verbessert werden, was sich auf das Raumklima insgesamt positiv auswirkt. Allerdings können raumlufttechnische Anlagen hygienische Schwachstellen darstellen, in denen sich insbesondere Bakterien und Pilze vermehren können, sofern diese Anlagen nicht regelmäßig und sachgemäß gewartet werden. Es sei darauf hingewiesen, dass nicht Klimaanlagen an sich eine Gefahr darstellen, sondern lediglich eine fehlende oder mangelhafte Wartung (vgl. Sundermann o. J.).

Da ein zu konstantes Klima ermüdend wirkt, sollten die Fenster nach Möglichkeit regelmäßig geöffnet werden, um sinnvolle Schwankungen des Raumklimas zu erzielen. Damit die Beschäftigten sich in den Arbeitsräumen wohl fühlen, sollte thermische Behaglichkeit geschaffen werden. Die DIN 1946 Teil 2 bezeichnet in diesem Zusammenhang thermische Behaglichkeit als einen Zustand, der gegeben ist, wenn Menschen mit der Lufttemperatur, Luftfeuchtigkeit, Luftbewegung und Wärmeabstrahlung in ihrer Umgebung zufrieden sind und weder wärmere noch kältere, weder trockenere noch feuchtere Raumluft wünschen.

2.6.2.1 Temperatur und Luftfeuchtigkeit

r Regelwerk:

Staat

Die Arbeitsmittel dürfen nicht zu einer erhöhten Wärmebelastung am Bildschirmarbeitsplatz führen, die unzuträglich ist. Es ist für eine ausreichende

Luftfeuchtigkeit zu sorgen (BildscharbV 1996, Anhang).

In Arbeitsräumen muss die Raumtemperatur mindestens betragen (ASR

6/1,3): a) bei überwiegend sitzender Tätigkeit +19 ° C b) bei überwiegend nicht sitzender Tätigkeit +17 ° C

...

d) in Büroräumen +20 ° C

...

Berufsgenossenschaft

Die Raumtemperatur soll in der Regel 21 ° bis 22 ° C, bei hohen Außentemperaturen max. 26 ° C betragen (Verwaltungs-Berufsgenossenschaft 1976,

4.12.2).

76 Bildschirmarbeit

Raumtemperatur ist die Lufttemperatur in der Mitte eines Raumes und wird in einer Höhe von 0,75 m über dem Fußboden gemessen. Die Oberflächentemperatur kann direkt an Gegenständen gemessen werden. Sie kann z. B.

durch Sonneneinstrahlung (erwärmte Wände oder andere Gegenstände), aber auch durch im Raum benutzte Geräte höher als die Raumtemperatur sein. Die Oberflächentemperatur kann aber auch bei tiefen Außentemperaturen an Fenstern und Außenwänden niedriger sein (Verwaltungs-Berufsge-

nossenschaft 1999 a, S. 40).

Übermäßig hohen Bestrahlungstemperaturen ist durch an der Fensteraußenseite angebrachte Blenden, Jalousien oder ähnliche Einrichtungen entgegenzuwirken (Verwaltungs-Berufsgenossenschaft 1976, 4.12.3).

Die relative Luftfeuchtigkeit soll möglichst im Bereich von 50 % bis 65 % liegen, bei hohen Außentemperaturen an der unteren Grenze. Bei einer relativen Luftfeuchtigkeit von mehr als 50 % werden außerdem elektrostatische Aufladungen, insbesondere im Zusammenhang mit Textil- oder Kunststoffbodenbelägen, weitgehend verhindert (Verwaltungs-Berufsgenossen-

schaft 1976, 4.12.4).

2.6.2.2 Luftgeschwindigkeit

Das Empfinden von thermischer Behaglichkeit wird im besonderen Maße von der Luftbewegung beeinflusst. r Regelwerk:

Staat

In Arbeitsräumen muss unter Berücksichtigung der angewandten Arbeitsverfahren und der körperlichen Beanspruchung der Arbeitnehmer während der Arbeitszeit ausreichend gesundheitlich zuträgliche Atemluft vorhanden sein (ArbStättV § 5).

Berufsgenossenschaft

Es ist darauf zu achten, dass die Beschäftigten keiner vermeidbaren Zugluft ausgesetzt sind. Die Luft soll so zugeführt werden, dass die Luftgeschwindigkeit am Arbeitsplatz im Allgemeinen den Wert von 0,1 bis max. 0,15 m/sec. nicht überschreitet (Verwaltungs-Berufsgenossenschaft 1976, 4.12.5).

2.6.3 Beleuchtung

Bei der Gestaltung von Arbeitsplätzen sollte im Allgemeinen das Sonnenlicht immer den Vorzug vor künstlicher Beleuchtung erhalten. Das Sonnenlicht besitzt im Gegensatz zum Kunstlicht ein kontinuierliches Farbspektrum und ist für

Bildschirmarbeit 77 die Wahrnehmungsfähigkeit des Menschen optimal. Auch werden Nachteile des

Kunstlichts, wie z. B. Pulsieren, was zu verhindern ist, und elektrische Felder, vermieden. Allerdings müssen auch, um die Stärke des Lichteinfalls und die

Blendung durch das Sonnenlicht regulieren zu können, Vorrichtungen, wie z. B.

Lamellenstores, Innenjalousien, Rollläden oder Rollos, an den Fenstern vorhanden sein.

Das Tageslicht reicht jedoch häufig, besonders im Herbst und Winter, nicht aus, um Arbeitsräume, Arbeitsplätze und Verkehrswege ausreichend zu beleuchten.

Daher muss mittels künstlicher Beleuchtung für angemessene Lichtverhältnisse während der gesamten Arbeitszeit gesorgt werden. Bei der Planung von Beleuchtungsanlagen ist zu berücksichtigen, dass die Beleuchtungssituation am Arbeitsplatz im Allgemeinen durch das Zusammenwirken von Tageslichteinfall und künstlicher Beleuchtung entsteht.

Bei der Arbeit an Bildschirmen muss eine Vielzahl an Informationen visuell aufgenommen werden, was zu einer verstärkten Belastung der Augen führen kann, insbesondere wenn die vorhandenen Lichtverhältnisse die Arbeit am Bildschirm nicht unterstützen. Bei Beschwerden, die infolge der Ausführung von Bildschirmarbeit auftreten, wird als Auslöser sehr häufig ein als unangenehm empfundenes Licht genannt. Eine unvorschriftsmäßige Anbringung von Leuchten und eine falsche Leuchtenwahl, verbunden mit einer falschen Lichtgebung, können zu Kopfschmerzen, Augenbrennen oder gar Bindehautentzündungen führen und den Arbeitsvollzug der Beschäftigten erheblich beeinträchtigen.

Bildschirme besitzen im Regelfall nur eine relativ schwache Leuchtkraft und

Kontrastdarstellung. Diesem Umstand müssen sich die Beleuchtungsverhältnisse anpassen. Zu hohe Beleuchtungsstärken können dazu führen, dass Darstellungen auf dem Bildschirm nur noch mit Mühe zu erkennen sind. Andererseits gibt es Anwendungen, z. B. eingescannte Röntgenbilder, deren optimale Wiedergabe auf dem Bildschirm geringe Beleuchtungsstärken erforderlich macht, damit die Augen kontrastschwache Details besser wahrnehmen können. Die

Lichtverhältnisse, d. h. das Beleuchtungsniveau, die Lichtfarbe, die Schattenwirkung und der Hell-Dunkel-Kontrast haben auch einen Einfluss auf das Wohlbefinden des Menschen. Da Licht für den Menschen ein Zeitgeber ist, unabhängig davon ob Tageslicht oder künstliche Beleuchtung verwendet wird, kann es die

Aufmerksamkeit und Wachheit des Menschen beeinflussen und auf diese Weise einen Einfluss auf Fehler und Unfälle ausüben. Ungünstige oder falsche Beleuchtungsverhältnisse können sich direkt auf das Leistungsvermögen der Beschäftigten auswirken, da es zu schneller Ermüdung, Augenbrennen, Verschwimmen von Bildern und zu Kopfschmerzen sowie einer allgemeinen

Beeinträchtigung des Wohlbefindens kommen kann.

Viele Planer empfehlen für Büroräume, deren Raumzonen unterschiedlich mit

Tageslichteinfall versorgt werden, und im Hinblick auf verschiedene Sehauf-

78 Bildschirmarbeit gaben, die Ausstattung der Arbeitsplätze mit Einzelplatzbeleuchtung. Da auf diese Weise die Beleuchtungsstärke arbeitsplatzbezogen und individuell reguliert werden kann, ist die Ausstattung der Büroarbeitsplätze mit Einzelplatzbeleuchtung in letzter Zeit als ein deutlicher Trend zu beobachten (vgl. Völker

2000 und Gall u. a. 1996). Bei der Kombination von Beleuchtungsanlage und

Einzelplatzbeleuchtung muss allerdings die durchgehende Verwendung von

Leuchten mit gleichen Gütekriterien, wie z. B. Lichtfarbe und Leuchtdichte, erfolgen.

Anforderungen hinsichtlich der Raumbeleuchtung sind neben den nachfolgend dargestellten Forderungen auch in der Arbeitsstätten-Richtlinie ASR 7/3 „Künstliche Beleuchtung“, in den Sicherheitsregeln für Büroarbeitsplätze (Verwal-

tungs-Berufsgenossenschaft 1976) und den Normen DIN 5035 Teil 1 und Teil 2

„Innenraumbeleuchtung mit künstlichem Licht“ enthalten.

r Regelwerk:

Staat

Die Beleuchtung muss der Art der Sehaufgabe entsprechen und an das Sehvermögen der Benutzer angepasst sein; dabei ist ein angemessener Kontrast zwischen Bildschirm und Arbeitsumgebung zu gewährleisten. Durch die Gestaltung des Bildschirmarbeitsplatzes sowie Auslegung und Anordnung der

Beleuchtung sind störende Blendwirkungen, Reflexionen oder Spiegelungen auf dem Bildschirm und den sonstigen Arbeitsmitteln zu vermeiden

(BildscharbV 1996, Anhang).

Arbeits-, Pausen-, Bereitschafts-, Liege- und Sanitätsräume müssen eine

Sichtverbindung nach außen haben (ArbStättV § 7 Abs. 1). Dies gilt nicht für

1. Arbeitsräume, bei denen betriebstechnische Gründe eine Sichtverbindung nicht zulassen,

2. Verkaufsräume sowie Schank- und Speiseräume in Gaststätten einschließlich der zugehörigen anderen Arbeitsräume, sofern die Räume vollständig unter Erdgleiche liegen,

3. Arbeitsräume mit einer Grundfläche von mindestens 2000 m

2

, sofern

Oberlichter vorhanden sind.

Beleuchtungseinrichtungen in Arbeitsräumen und Verkehrswegen sind so anzuordnen und auszulegen, dass sich aus der Art der Beleuchtung keine

Unfall- oder Gesundheitsgefahren für die Arbeitnehmer ergeben können.

Die Beleuchtung muss sich nach der Art der Sehaufgabe richten. Die Stärke der Allgemeinbeleuchtung muss mindestens 15 Lux betragen (ArbStättV § 7

Abs. 3).

Bildschirmarbeit 79

Berufsgenossenschaft

Arbeitsplätze und Arbeitsumgebung sind mit einer Allgemeinbeleuchtung zu beleuchten. Allgemeinbeleuchtung ist erforderlich (Hauptverband der ge-

werblichen Berufsgenossenschaften 1996, 4.2.1.1), damit

❖ Gefahrenquellen in der Arbeitsumgebung erkennbar sind,

❖ Ermüdung durch sonst notwendige Adaptionsvorgänge infolge häufiger

Blickwechsel vom Arbeitsmittel zur Umgebung vermieden wird,

❖ Arbeitsplätze und Arbeitsumgebung in ihrer Gesamtheit zur Wirkung kommen und betriebliche Zusammenhänge und Abläufe erkennbar werden.

Eine Einzelplatzbeleuchtung ist nur als Ergänzung der entsprechenden Allgemeinbeleuchtung zulässig. Dies bedeutet, dass eine ausgewogene Leuchtdichteverteilung im Raum nur gewährleistet werden kann, wenn die Einzelplatzbeleuchtung in Verbindung mit der Allgemeinbeleuchtung betrieben wird (Hauptverband der gewerblichen Berufsgenossenschaften 1996, 4.2.1.2).

Vor der Errichtung von Beleuchtungsanlagen hat der Unternehmer Planungsunterlagen durch einen Sachkundigen erstellen zu lassen. Die Anforderungen für Planung und Errichtung beziehen sich auf die folgenden lichttechnischen Gütemerkmale (Hauptverband der gewerblichen Berufsgenos-

senschaften 1996, 4.1.1):

❖ Beleuchtungsstärke

❖ Leuchtdichteverteilung und Farbgestaltung des Raumes

❖ Begrenzung der Blendung

❖ Lichtrichtung und Schattigkeit

❖ Lichtfarbe und Farbwiedergabe

❖ Begrenzung der Lichtwelligkeit

❖ Vermeidung störender Spiegelungen heller Flächen auf dem Bildschirm

DIN

Bei Messung und Bewertung der künstlichen Beleuchtung von Innenräumen ist DIN 5035 Teil 6 anzuwenden.

2.6.3.1 Beleuchtungsniveau

Für das Beleuchtungsniveau einer Arbeitsstätte ist die Beleuchtungsstärke entscheidend. Sie ist das Beurteilungsmaß für die Intensität des auf eine Fläche auftreffenden Lichtstroms. Die Beleuchtungsstärke wird in der Maßeinheit Lux (lx) angegeben (vgl. DIN 5035 Teil 1). Der Bedarf an Licht, um optimal sehen zu können, ist jedoch oftmals vom Alter abhängig. So benötigen ältere Menschen mehr Licht, etwa 600 – 650 Lux, als jüngere Menschen, für die etwa 500 Lux ausreichen, sodass 500 Lux am Arbeitsplatz unter Umständen zu wenig sein können.

80 Bildschirmarbeit

Die in den Arbeitsstättenrichtlinien angegebenen Werte von 300 Lux für Arbeitsplätze in Fensternähe sind kritisch zu hinterfragen, da diese Beleuchtungsstärke besonders im Winter, wenn es früher dunkel bzw. später hell wird und der

Tageslichteinfall nicht so stark ist, für Arbeitsplätze in Fensternähe zu gering sein kann. Auch den in den Arbeitsstättenrichtlinien angegebenen 1000 Lux für

Großraumbüros ist nicht unumwunden zuzustimmen. „Die für Großraumbüros erforderliche Allgemeinbeleuchtung mit einer Beleuchtungsstärke von 1000

Lux ist zu hoch für Bildschirmarbeit. Büroräume, in denen sich Bildschirmarbeitsplätze befinden, erfordern an sich eine Beleuchtungsstärke von mindestens

500 Lux. Nach den DIN-Bestimmungen sind Arbeitsräume mit einer Beleuchtungsstärke von 750 Lux und mehr – und dazu zählen auch Großraumbüros – dahingehend zu überprüfen, ob diese Räume auch für Bildschirmarbeitsplätze geeignet sind“ (Bundesanstalt für Arbeitsschutz und Arbeitsmedizin 1998, S. 22).

r Regelwerk:

Staat

Als Richtwerte für die Nennbeleuchtungsstärke gelten (ASR 7/3):

❖ 300 Lux für Arbeitsplätze in Fensternähe

❖ 500 Lux für Arbeitsplätze in Büroräumen

❖ 750 Lux in Großraumbüros mit hohen Reflexionen

❖ 1000 Lux in Großraumbüros mit mittleren Reflexionen

Berufsgenossenschaft

Bei der Planung und Errichtung einer Beleuchtungsanlage für Büroräume ist sicherzustellen, dass am Arbeitsplatz mindestens eine Beleuchtungsstärke von 500 lx erreicht wird (Hauptverband der gewerblichen Berufsgenos-

senschaften 1996, 4.3.5).

2.6.3.2 Leuchtdichteverteilung

Der Helligkeitseindruck einer beleuchteten oder selbstleuchtenden Fläche wird durch die Leuchtdichte beschrieben. Die Leuchtdichte wird in Candela/m 2

(cd/m

2

) gemessen und ist die vom Auge tatsächlich wahrgenommene Helligkeit.

Die wahrgenommene Helligkeit hängt von der Beleuchtungsstärke und dem sog. Reflexionsgrad der gesehenen Fläche ab. Die Leuchtdichteverteilung soll im gesamten Raum möglichst ausgewogen sein. Leuchtdichteverteilungen können von Menschen auch subjektiv immer anders beurteilt und bewertet werden.

Zu geringe Leuchtdichteunterschiede bzw. extreme Gleichmäßigkeit der

Leuchtdichten sollten vermieden werden, da sie eintönig wirken, zu einem monotonen Raumeindruck führen und dadurch einschläfernd wirken können, wodurch die Aufmerksamkeit und Konzentration nicht ausreichend auf das Arbeitsfeld gelenkt werden kann (vgl. Abb. 2-24).

Bildschirmarbeit 81

Zu hohe Leuchtdichteunterschiede erfordern hingegen ständige Hell-Dunkel-

Adaptionen, die ebenfalls zu Ermüdungserscheinungen führen und die Leistungsfähigkeit und das Wohlbefinden des Menschen herabsetzen können. Auch können zu hohe Leuchtdichteunterschiede sogar zu Blendungen führen. Deshalb sollten als Anregung für die Augen immer ausreichend Kontraste, d. h.

Farb- und Leuchtdichtekontraste, am Arbeitsplatz vorhanden sein. Zudem wird so die dreidimensionale Wahrnehmung deutlich verbessert. Auch Lichtrichtung und Schattigkeit beeinflussen die räumliche Wahrnehmung von Gegenständen.

Bei der Allgemeinbeleuchtung von Innenräumen sind ausgewogene Schatten mit weichen Rändern in der Regel zu bevorzugen und harte tiefe Schatten sowie

Schattenlosigkeit zu vermeiden. Schattenarmut erschwert das plastische Sehen und führt zu ermüdenden Monotoniezuständen. Eine diffuse Lichtverteilung sollte vermieden werden, da sie das Erkennen plastischer Objekte erschweren kann. Ausgewogene Schatten mit weichen Rändern werden in der Regel durch ein ausgewogenes Verhältnis von Horizontal- zu Vertikalanteil in der Beleuchtung erzielt. r Regelwerk:

Berufsgenossenschaft

Beleuchtungsanlagen sind so zu planen und zu errichten, dass gute Sehbedingungen, insbesondere durch ein ausgewogenes Verhältnis der Leuchtdichten im Gesichtsfeld, erreicht werden. Ein ausgewogenes Verhältnis der

Leuchtdichten liegt vor (Hauptverband der gewerblichen Berufsgenossen-

schaften 1996, 4.4.1), wenn

❖ die Reflexionsgrade der Arbeitsumgebung so gewählt werden, dass sich zwischen Arbeitsfeld (Infeld) und dem näheren Umfeld keine größeren bzw. kleineren Leuchtdichteverhältnisse als 3 : 1 bzw. 1 : 3 ergeben. Die

Aufmerksamkeit wird auf das Arbeitsfeld konzentriert, wenn es heller als die Umgebung ist; für Arbeitsflächen im Bürobereich sind Reflexionsgrade von 0,15 bis 0,75 zulässig, empfohlen werden jedoch für alle Bereiche, einschließlich der Bürobereiche, Werte von 0,2 bis 0,5;

❖ für die horizontale Nutzebene im Raum bzw. in der einer bestimmten

Tätigkeit dienenden Raumzone ein Verhältnis der kleinsten Beleuchtungsstärke zur mittleren Beleuchtungsstärke etwa 1:1,5 vorliegt,

❖ Beleuchtungsart, Reflexionsgrade und Farben ausgedehnter Flächen im

Gesichtsfeld (im Wesentlichen Decken und Wände) aufeinander abgestimmt sind. Zu geringe Leuchtdichte- und Farbunterschiede (Kontraste) bewirken einen monotonen Raumeindruck. Andererseits sollten größere Leuchtdichteverhältnisse als 10 : 1 bzw. 1 : 10 zwischen Arbeitsfläche (Arbeitsfeld und näheres Umfeld) und der Arbeitsumgebung vermieden werden,

82 Bildschirmarbeit

❖ der mittlere Reflexionsgrad der Decke mehr als 0,6, der Wände 0,3 bis 0,7 und des Bodens 0,1 bis 0,3 beträgt.

Abb. 2-24: Empfohlene Verhältnisse der Leuchtdichten im

Gesichtsfeld (Verwaltungs-Berufsgenossenschaft

1999 a, S. 35)

2.6.3.3 Beleuchtungssysteme

In der Beleuchtungstechnik werden folgende Beleuchtungssysteme unterschieden (vgl. Gall u. a. 1996):

◆ Allgemeinbeleuchtung

◆ Arbeitsplatzorientierte Allgemeinbeleuchtung

◆ Kombinierte Beleuchtung

Bei der Allgemeinbeleuchtung sind die Leuchten in der Regel gleichmäßig an der Decke, jedoch auch nahezu unabhängig von gestalterischen, arbeitsinhaltlichen und technischen Erfordernissen im Raum verteilt. Allerdings wird der

Raum bei Verwendung von Allgemeinbeleuchtung in der Regel gleichmäßig ausgeleuchtet.

Die arbeitsplatzorientierte Allgemeinbeleuchtung besitzt die gleichen Merkmale wie die Allgemeinbeleuchtung, d. h. es werden Leuchten ebenfalls gleichmäßig verteilt an der Decke angeordnet und der Raum nahezu gleichmäßig ausgeleuchtet. Sie berücksichtigt aber, im Gegensatz zur Allgemeinbeleuchtung, die gestalterischen, arbeitsinhaltlichen und technischen Erfordernisse im Raum.

Bildschirmarbeit 83

Die kombinierte Beleuchtung verbindet die Allgemeinbeleuchtung mit einer

Leuchte am Arbeitsplatz, d. h. Einzelplatzbeleuchtung, die ihr Licht konzentriert auf die Arbeitsebene bringt.

Um insbesondere an einem Bildschirmarbeitsplatz eine optimale Beleuchtung zu erreichen, sind mehrere Faktoren zu berücksichtigen. Bei Auslegung einer

Beleuchtungsanlage müssen neben geringen Leuchtdichtekontrasten und einer

Vermeidung von Direkt- und Reflexblendungen, durch eine entsprechende Anbringung der Beleuchtungskörper, auch individuelle Anpassungen der Beleuchtung vorgenommen werden können. Eine individuelle Anpassung der Beleuchtung kann aufgrund individuell variierender Sehanforderungen von Vorteil sein, da Menschen unterschiedliche Sehleistungen besitzen und verschiedene Arbeitsanforderungen auch unterschiedliche Beleuchtungsstärken notwendig machen. Einheitliche Maße und Werte können deshalb nicht vorgeschrieben werden.

Eine individuelle Anpassung der Beleuchtung ermöglichen Einzelplatzleuchten, die unabhängig von der Allgemeinbeleuchtung installiert werden können. Die zusätzliche Einzelplatzbeleuchtung sollte so beschaffen sein, dass Direkt- und

Reflexblendung sowie die Leuchtdichteverhältnisse zwischen Bildschirmgerät und Arbeitsumfeld nicht störend vergrößert werden. Ein Vorteil der Einzelplatzleuchten besteht darin, dass das Licht optimal von der Seite auf die Arbeitsfläche gelangen und zudem hohe Beleuchtungsstärken realisieren kann.

Im Hinblick auf die verschiedenartigen Sehaufgaben der Arbeitnehmer sowie auf die verschiedenartigen Raumzonen im Büroraum, d. h. mit und ohne

Bildschirmarbeit sowie mit und ohne Tageslichtorientierung, kann eine zusätzliche Ausstattung mit Einzelplatzbeleuchtung empfohlen werden (vgl. Schlimm

2000). Es ist aber eine Ausgewogenheit der Leuchtdichteverhältnisse zu gewährleisten, bei der sogenannte Lichtinseln zu vermeiden sind. Einzelplatzleuchten leuchten nur eine geringe Fläche aus und erzeugen auf diese Weise große Helligkeitsunterschiede im Arbeitsbereich. Deshalb sind Einzelplatzleuchten nicht alleine zu verwenden, sondern immer mit Allgemeinbeleuchtung zu kombinieren (vgl. Völker 2000 und Gall u. a. 1996). Es sollte immer eine minimale Allgemeinbeleuchtungsstärke von 250 Lux eingehalten werden, damit der Raum ausreichend aufgehellt ist und als Ganzes erfasst werden kann. Durch die Grundaufhellung mittels der Allgemeinbeleuchtung können günstige Beleuchtungsstärkeverhältnisse zwischen Allgemeinbeleuchtung und Einzelplatzbeleuchtung erreicht werden. Einen erheblichen Beitrag zur Gesamtbeleuchtungsstärke erbringt dabei die Einzelplatzleuchte. Als günstige Werte für die

Einzelplatzbeleuchtungsstärke werden 500 bis 750 Lux festgelegt, wodurch sich eine Gesamtbeleuchtungsstärke ergibt, die zum einen von der Allgemeinbeleuchtung abhängig ist und zum anderen deutlich über den Werten der Normung liegt (vgl. Gall u. a. 1996).

84 Bildschirmarbeit

Beleuchtungssysteme können zusätzlich in die Gruppen der direkt, indirekt oder direkt-indirekt strahlenden Systeme untergliedert werden.

Direkt strahlende Beleuchtungssysteme werden in der Praxis am häufigsten eingesetzt. Sie sind in den meisten Büros als an der Raumdecke installierte Allgemeinbeleuchtung oder arbeitsplatzorientierte Allgemeinbeleuchtung zu finden

(vgl. Abb. 2-25).

Abb. 2-25: Direkt strahlende Allgemeinbeleuchtung

(vgl. Flierl 1999, Teil 6.2.2.16, S. 5)

Direkt strahlende Beleuchtungssysteme sind allerdings auch als kombinierte Beleuchtung, bestehend aus Allgemein- und Einzelplatzbeleuchtung, zu verwenden (vgl. Abb. 2-26).

Bei direkt strahlenden Beleuchtungssystemen erfolgt die Ausstrahlung des

Lichts nur senkrecht nach unten, was zu hohen Beleuchtungsstärken auf den angestrahlten waagerechten Flächen führt. Zudem ist durch diesen stark gerichteten Lichtanteil die Gefahr sehr groß, dass Reflexblendungen auf den waagerechten Flächen entstehen. Auch können Schränke und Wandzonen häufig nur sehr schwach ausgeleuchtet werden, da das Licht stark senkrecht gerichtet ist.

Indirekt strahlende Beleuchtungssysteme bestrahlen hingegen nur die Raumdecke, die als Reflektor benutzt wird und von der das Licht wieder zurückstrahlt.

Sie gibt es als in der Nähe des Arbeitsplatzes aufgestellte Stehleuchten und als an der Raumdecke installierte Allgemeinbeleuchtung, die an Seilen oder Stäben befestigt von der Decke herabhängt.

Bildschirmarbeit 85

Abb. 2-26: Direkt strahlende kombinierte Beleuchtung,

Allgemein- und Einzelplatzbeleuchtung

(vgl. Flierl 1999, Teil 6.2.2.16, S. 7)

Ihr Vorteil besteht in der Blendfreiheit und der Vermeidung von Reflexionen auf Arbeitsflächen, da die Abstrahlung zur Decke hin erfolgt. Die Abstrahlung zur Decke bewirkt allerdings auch, dass eine sehr unnatürliche und diffuse Beleuchtung entsteht, die nur eine geringe Schattigkeit entstehen lässt. Auch ist das

Raumgefühl sehr unnatürlich, da die Decke heller ausgeleuchtet ist, als die

Arbeits- und Verkehrswegeflächen (vgl. Abb. 2-27).

Es besteht jedoch auch die Möglichkeit direkt und indirekt strahlende Beleuchtungssysteme miteinander zu kombinieren. In diesem Fall werden direkt und indirekt strahlende Beleuchtungssysteme in der Nähe des Arbeitsplatzes entweder als Stehleuchten aufgestellt oder an der Raumdecke als Allgemeinbeleuchtung installiert. Bei kombinierter Direkt- und Indirektbeleuchtung wird das Licht nicht nur zur Decke, sondern auch zum Arbeitsplatz abgestrahlt. Das Ergebnis ist, im Gegensatz zur reinen indirekten Beleuchtung, eine weniger stark ausgeleuchtete Decke, aber ein stärker beleuchteter Arbeitsplatz. Ein weiterer Vorteil ist die vergrößerte Blendfreiheit und die Verminderung von Reflexionen. „Die

Akzeptanz dieser Systeme ist in der Regel sehr hoch, da sich durch die ergonomisch gute Beleuchtungswirkung ein sehr guter Raumeindruck ergibt“ (Hartung

1999 a, Teil 6.2.2.17, S. 2). Eine Voraussetzung zur Verwendung von direkt und indirekt strahlenden Beleuchtungssystemen ist eine entsprechende Höhe des

86 Bildschirmarbeit

Abb. 2-27: Indirekt strahlende Beleuchtung

(vgl. Flierl 1999, Teil 6.2.2.17, S. 1)

Raums, wenn sie herabhängend an der Raumdecke installiert werden. In der

Regel kann von etwa 3 m Raumhöhe ausgegangen werden (vgl. Abb. 2-28).

Abb. 2-28: Direkt-Indirekt strahlende Beleuchtung

(vgl. Flierl 1999, Teil 6.2.2.17, S. 2)

Bildschirmarbeit 87

Indirektbeleuchtung oder eine Kombination von Direkt- und Indirektbeleuchtung sind in den meisten Fällen einer Direktbeleuchtung vorzuziehen, da visuelle Störungen durch Spiegelungen heller Flächen insbesondere auf dem Bildschirm vermieden werden können. Ein wesentlicher Vorteil besteht in einer größeren Handlungsfreiheit bei der Anordnung der Bildschirmarbeitsplätze im

Raum, da man bezüglich der seitlich versetzten Anordnung von Beleuchtungskörpern zu den Bildschirmgeräten flexibler ist. r Regelwerk:

Berufsgenossenschaft

Die Beleuchtung soll nicht zu schattenarm sein, wobei jedoch scharfe sowie lange Schatten zu vermeiden sind (Verwaltungs-Berufsgenossenschaft 1976,

4.11.3).

Beleuchtungsanlagen sind so zu planen und zu errichten, dass ein der Sehaufgabe entsprechendes Verhältnis von diffusem zu gerichtetem Lichtanteil entsteht. Hierdurch wird die räumliche Wahrnehmung ermöglicht, Oberflächenstrukturen und Gegenstände können in ihrer Form durch angemessene Schattigkeit erkannt werden. Zu tiefe Schatten (Schlagschatten) können Gefahrenquellen überdecken und damit zu Unfallgefahren führen.

Demgegenüber wird Schattenarmut als unangenehm empfunden und erschwert die räumliche Wahrnehmung. So ist z. B. an Anreißplätzen ein gerichteter Anteil des Lichtes erforderlich, damit der Anriss durch Schattenwurf besser erkannt werden kann (Hauptverband der gewerblichen Berufs-

genossenschaften 1996, 4.6.1).

2.6.3.4 Lichtfarbe und Farbwiedergabe des Lichtes

Lichtfarbe und Körperfarben im Raum können die Stimmung des Menschen beeinflussen, da sie psycho-physische Wirkungen, die als Farbklima bezeichnet werden, erzeugen. Das Farbklima beeinflusst allerdings nicht nur die Stimmung des Menschen, sondern auch die Wahrnehmung von Farben. Man unterscheidet

Lichtfarben in drei nicht scharf trennbare Gruppen:

◆ warmweiß (ww); hier überwiegen die gelb-roten Lichtanteile (Glühlampen)

◆ neutralweiß (nw); hier sind die Lichtanteile ausgeglichen (Leuchtstofflampen)

◆ tageslichtweiß (tw); hier überwiegen die bläulichen Lichtanteile (Halogenlampen)

Warmweiße Lichtfarben werden häufig bei niedrigen Beleuchtungsstärken, z. B.

in Restaurants und Wohnungen, eingesetzt. Neutralweiße Lichtfarben sind für

88 Bildschirmarbeit

Arbeitsplätze vorzuziehen, da sie sich zum einen gut mit Tageslicht kombinieren lassen und zum anderen eine angenehme Lichtfarbe besitzen. Tageslichtweiße

Lichtfarben besitzen eine kühle Lichtfarbe und sollten nur bei hohen Beleuchtungsstärken eingesetzt werden.

Die Farbwiedergabeeigenschaften von Lampen, d. h. die Fähigkeit der unverfälschten Farbwiedergabe, wird durch den allgemeinen Farbwiedergabe-Index

Ra gekennzeichnet. Der Farbwiedergabe-Index Ra beschreibt das Maß der

Übereinstimmung eines beleuchteten Objekts mit dessen Aussehen unter einer

Bezugslichtquelle. Eine unverzerrte und farbgetreue Wiedergabe entspricht 100

Ra, während niedrigere Werte eine entsprechend verfälschte Farbwiedergabe kennzeichnen. Vertiefende Erläuterungen zu diesem Thema sind z. B. bei Hartung 1999 a zu finden.

r Regelwerk:

Berufsgenossenschaft

Bei der Planung und Errichtung der Beleuchtungsanlage sind die Lichtfarbe, die Farbwiedergabe im Raum, die Verteilung des Lichtes im Raum sowie die Farbgebung des Raumes gemeinsam aufeinander abzustimmen

(Hauptverband der gewerblichen Berufsgenossenschaften 1996, 4.7.1).

2.6.3.5 Vermeidung und Begrenzung von Blendung

Eine wichtige Voraussetzung für das Wohlbefinden der arbeitenden Menschen ist in Arbeitsräumen eine Sichtverbindung nach außen, um sie dadurch mit ausreichendem Tageslicht zu versorgen. Durch Fensterflächen kann zudem Energie für Heizung und Beleuchtung eingespart werden. Jedoch bringen Fensterflächen auch negative Effekte, wie Blendungen und Reflexionen, mit sich.

Blendung ist die Wahrnehmung von erheblichen Helligkeits- und Leuchtdichteunterschieden, die das Auge zu beachtlichen Hell-Dunkel-Adaptionen veranlassen und die Sehleistung nicht nur bei Bildschirmarbeit sehr stark beeinträchtigen. Blendungen können durch Reflexblendung und/oder Direktblendung auftreten, wobei die Reflexblendung durch Spiegelung hoher Leuchtdichten auf glänzenden Flächen und die Direktblendung durch Objekte mit hoher Leuchtdichte entsteht. So können z. B. Reflexblendungen durch spiegelnde Oberflächen, wie Bildschirm und Tisch und Direktblendungen durch Deckenleuchten oder die Sonne entstehen (vgl. Abb. 2-29).

Die Augen können auf diese Weise so stark geblendet werden, dass Wahrnehmungsunfähigkeit und Kopfschmerzen auftreten können. Blendungen können auch negative Auswirkungen auf die Muskulatur im Hals- und Rückenbereich

Bildschirmarbeit 89 haben, da der Mensch unbewusst Zwangshaltungen einnimmt, um den Blendungen auszuweichen. „An einem fensternahen, ungeschützten Büroarbeitsplatz können im ungünstigen Fall ... stark blendende Leuchtdichten und Beleuchtungsstärken und Wärmestrahlung auftreten, die ein Arbeiten am Bildschirm unmöglich machen. ... Eine Optimierung des Sonnenschutzes gelingt erst durch systematische Sonnenschutzmaßnahmen, wie richtige Arbeitsplatzanordnung, Gebäudeorientierung und außenliegenden Sonnenschutz in Verbindung mit tertiären Sonnenschutzmaßnahmen“ (Bundesanstalt für Arbeitsschutz und

Arbeitsmedizin 2000, S. 5). Tertiäre Sonnenschutzmaßnahmen sind z. B. Rollos,

Jalousien oder Textil-Lamellen, während primäre Sonnenschutzmaßnahmen die Ausrichtung des Gebäudes, die Gebäudefassade und die Anordnung der Arbeitsplätze umfassen. Sekundäre Sonnenschutzmaßnahmen sind z. B. Außenjalousien, Markisen oder eine Verschattung durch bewusst gepflanzte Bäume oder andere Gebäude (vgl. Bundesanstalt für Arbeitsschutz und Arbeitsmedizin

2000).

Abb. 2-29: Reflex- und Direktblendung

(Döbele-Martin u.a. 1997, S. 88)

Direktblendungen aufgrund von Tageslichteinfall können weitgehend ausgeschlossen werden, wenn eine Ausrichtung der Blickrichtung, der am Bildschirm arbeitenden Person, parallel zum Fenster erfolgt. Ein Problem stellen jedoch

Räume dar, die mehrere Fensterflächen besitzen und in denen, unabhängig von der Ausrichtung des Bildschirms, sich immer eine Fensterfläche vor oder hinter dem Bildschirm befindet, was im Allgemeinen zu Direktblendungen oder zu Reflexionen auf dem Bildschirm führt.

Zur Reduzierung von Blendungen werden häufig Metall-Folien-Rollos oder

Lichtschutzfolien, Gardinen, horizontale Metall-Jalousien oder vertikale Textil-

90 Bildschirmarbeit

Lamellen verwendet. Vertikale Textil-Lamellen werden oft zusätzlich mit horizontalen Metall-Jalousien kombiniert. Die einzelnen Lichtschutzeinrichtungen haben allerdings ihre spezifischen Vor- und Nachteile (vgl. Bundesanstalt für

Arbeitsschutz und Arbeitsmedizin 2000, Hartung 1999 a und Gall u. a. 2000).

Metall-Folien-Rollos gibt es mit unterschiedlichen Lichtdurchlassungsgraden bzw. Transmissionsgraden, die beschreiben, wie viel Licht das Rollo bzw. die Folie hindurch lässt. Mit den Folien lassen sich Blendungen vermeiden und erforderliche Lichtverhältnisse am Arbeitsplatz erreichen. Die Folien ermöglichen im Allgemeinen eine gute Sicht nach außen und können dennoch im teilweise geschlossenen Zustand das besonders helle Sonnenlicht in Zenitnähe abschirmen. Der Lichtdurchlassungsgrad sollte besonders beachtet werden. Ein zu hoher Lichtdurchlassungsgrad kann zu Blendungen bei direkter Sonneneinstrahlung führen, während ein zu niedriger Lichtdurchlassungsgrad ein zu niedriges

Beleuchtungsniveau schafft. Hinsichtlich des Lichtdurchlassungsgrades optimal ausgewählte Metall-Folien-Rollos behindern auch im geschlossenem Zustand den Ausblick nur bedingt und ermöglichen zudem eine neutrale Tageslichtatmosphäre im Innenraum. Metall-Folien-Rollos sind für Räume mit direkter

Sonneneinstrahlung allerdings nur eingeschränkt zu empfehlen, da sie das Licht nicht streuen wodurch es zu Blendungen kommen kann.

Rollos sind für den Einsatz im Sommer geschaffen und da zu dieser Zeit die Tage wesentlich heller als im Winter sind, bedeutet das für ihre Nutzung im Winter, dass es am Arbeitsplatz zu dunkel werden kann, falls das Rollo vollständig heruntergelassen wird. Rollos sollten übrigens generell vollständig heruntergelassen werden, da ein nicht vollständig heruntergelassenes Rollo immer zu erheblichen Kontrasten führt. Denn der nicht abgedunkelte Teil des Fensters stellt eine helle und leuchtende Fläche dar, während der abgedunkelte Teil einen starken

Kontrast dazu bildet.

Von der Verwendung von Gardinen als Sonnenschutz ist abzuraten, da sie im

Allgemeinen sehr lichtdurchlässig sind und nur einen ungenügenden Sonnenschutz bieten. Zusätzlich bilden von außen angestrahlte Gardinen helle und leuchtende Flächen, die wiederum zu Blendungen führen können. Im Gegensatz dazu bieten Textil-Vorhänge einen guten Schutz gegen Blendung, verhindern aber auch den Ausblick durch das Fenster.

Horizontale Metall-Jalousien bieten den Vorteil, dass sie zum einen individuell an verschiedene erforderliche Helligkeiten am Arbeitsplatz angepasst werden können und zum anderen einen direkten Sonnenschutz bilden. Auch ist mit ihnen eine gute Sicht nach außen zu realisieren, wenn auch nur bei hohem Sonnenstand. Der Nachteil der horizontalen Metall-Jalousien besteht darin, dass bei nicht vollständiger Öffnung bzw. Schließung der Lamellen helle und dunkle

Streifen entstehen, die das Auge zu Hell-Dunkel-Adaptionen zwingen und bei

Bildschirmarbeit 91 nicht optimaler Aufstellung des Bildschirms einen Hell-Dunkel-Zeileneffekt auf dem Bildschirm hervorrufen können. Ein weiterer Nachteil stellt sich bei einem niedrigen Sonnenstand ein, da in diesem Fall die Jalousien in der Regel geschlossen werden, wodurch keine Sicht nach außen mehr möglich ist.

Bei vertikalen Textil-Lamellen gibt es auch unterschiedliche Lichtdurchlassungsgrade, wobei ein nicht zu hoher Lichtdurchlassungsgrad gewählt werden sollte, da ansonsten ähnliche Nachteile, d. h. hell leuchtende Flächen, wie bei der

Verwendung von Gardinen auftreten können, die das Auge zu Hell-Dunkel-

Adaptionen zwingen. Der Grad der Helligkeit im Innenraum wird durch Drehung der Lamellen beeinflusst, wobei meistens ein Kompromiss zwischen ungehindertem Ausblick nach außen und Blendschutz entsteht. Die Lamellen können meistens so eingestellt werden, dass keine vertikalen Hell-Dunkel-Effekte entstehen, wodurch jedoch auch oftmals die Sicht nach außen versperrt wird.

Erhebliche Vorteile bietet die Kombination von vertikalen Textil-Lamellen und horizontalen Metall-Jalousien, da auf diese Weise der beschriebene Zeileneffekt der horizontalen Metall-Jalousien und helle blendende Flächen auf den vertikalen Textil-Lamellen vermieden werden können.

„Aus den genannten Ergebnissen läßt sich kein System als das Beste ermitteln. ... .

Blendfreiheit wird mit geringerer Beleuchtungsstärke und weniger Sicht nach außen erkauft“ (Gall u. a. 2000, S.88). Dies geht auch aus der Abb. 2-30 hervor.

Abb. 2-30: Beurteilung von Maßnahmen zur Reduzierung von Blendungen an Bildschirmarbeitsplätzen

(Hartung 1999 a, Teil 6.2.1.6, S. 1)

92 Bildschirmarbeit

Direktblendungen können jedoch nicht nur aufgrund von Tageslichteinfall, sondern auch durch Lampen am Arbeitsplatz entstehen. Lampen sollten daher mittels Reflektoren, Lamellenblenden oder Raster abgeschirmt werden. Direktblendungen und Reflexionen am Arbeitsplatz können häufig schon durch eine entsprechende Anordnung der Arbeitsplätze innerhalb des Raumes vermieden werden. r Regelwerk:

Staat

Bildschirmarbeitsplätze sind so einzurichten, dass leuchtende oder beleuchtete Flächen keine Blendungen verursachen und Reflexionen auf dem Bildschirm soweit wie möglich vermieden werden. Die Fenster müssen mit einer geeigneten verstellbaren Lichtschutzvorrichtung ausgestattet sein, durch die sich die Stärke des Tageslichteinfalls auf den Bildschirmarbeitsplatz vermindern lässt (BildscharbV 1996, Anhang).

Fenster und Oberlichter müssen so beschaffen oder mit Einrichtungen versehen sein, dass die Räume gegen unmittelbare Sonneneinstrahlung abgeschirmt werden können (ArbStättV § 9 Abs. 2).

Berufsgenossenschaft

Die Beleuchtungsanlage ist so zu planen und zu errichten, dass physiologische Blendung vermieden und psychologische Blendung ausreichend begrenzt wird (Hauptverband der gewerblichen Berufsgenossenschaften 1996,

4.5).

Anmerkung: Die physiologische Blendung ist eine Blendung, die zu einer

Herabsetzung der Sehleistung führt. Eine Herabsetzung der Sehleistung kann sich z. B. in einer Minderung der Unterschiedsempfindlichkeit, der

Formerkennbarkeit und der Wahrnehmungsgeschwindigkeit ausdrücken.

Die psychologische Blendung ist hingegen eine Blendung, die Befindlichkeitsstörungen verursacht, jedoch nicht unbedingt eine Herabsetzung der

Sehleistung hervorruft (vgl. Hauptverband der gewerblichen Berufsgenos-

senschaften 1996, 2).

Leuchten und Arbeitsplätze sind einander so zuzuordnen, dass möglichst keine störenden Lichtreflexe auf dem Sehobjekt entstehen. Für ebene, waagerecht liegende Sehobjekte ist dies bei seitlicher Lichteinfallsrichtung gegeben (zu starke Schattenbildung ist jedoch zu vermeiden) (Hauptverband

der gewerblichen Berufsgenossenschaften 1996, 4.5).

Bei der Wahl der Beleuchtungskörper und bei ihrer Anbringung ist darauf zu achten, dass keine Blendwirkung auftritt. Das Licht soll am Arbeitsplatz

Bildschirmarbeit 93 möglichst schräg seitlich von oben einfallen (vgl. Abb. 2-31). Bei zusätzlicher

Beleuchtung am Arbeitsplatz müssen die Lampen gegen das Auge abgeschirmt sein. Zur Vermeidung stroboskopischer Effekte sollen Leuchtstofflampen nicht einzeln, sondern nur in Duoschaltung (phasenverschoben) angeschlossen sein. Stroboskopische Effekte sind sichtbares und unsichtbares Flimmern, das seine Ursache in der Wechselstromfrequenz der

Leuchtstofflampen hat. Hierdurch entstehen Sehstörungen und Ermüdungen. Außerdem ist hierbei die Gefahr gegeben, dass in der gleichen Frequenz sich drehende und bewegte Teile nicht erkannt werden können (Ver-

waltungs-Berufsgenossenschaft 1976, 4.11.2).

Abb. 2-31: Seitlich über dem Arbeitsplatz angeordnete Leuchten

Blendung sowie störende Reflexionen und Spiegelungen können z. B. vermieden werden durch (Verwaltungs-Berufsgenossenschaft 1999 a, S. 35)

❖ Begrenzung der Leuchtdichte im kritischen Bereich des Ausstrahlungswinkels der Leuchten,

❖ Einsatz von Rasterleuchten,

❖ Einfall des Lichtes schräg seitlich von oben,

94 Bildschirmarbeit

❖ Anordnung langgestreckter Leuchten parallel zum Fenster und zur

Hauptblickrichtung sowie

❖ nicht glänzende oder entspiegelte Oberflächen am Arbeitsplatz und in der Arbeitsumgebung.

2.7 Flächenbedarf am Bildschirmarbeitsplatz

Um tagtäglich immer wiederkehrende unergonomische Bewegungen und statische Zwangshaltungen zu vermeiden, die nicht nur unerwünschte Belastungen darstellen, sondern über einen längeren Zeitraum auch zu gesundheitlichen Beeinträchtigungen führen können, sollte eine ausreichend freie und unverstellte

Bewegungsfläche am Arbeitsplatz vorhanden sein. Die Arbeits- und Bewegungsflächen sollten im Hinblick auf die auszuführenden Tätigkeiten und die dabei zu verwendenden Arbeitsmittel ausgelegt werden.

Neben der ergonomischen Gestaltung des Büro- oder Bildschirmarbeitsplatzes spielt die Aufstellung der Arbeitsplätze in einem geeigneten Raum eine erhebliche Rolle. Zu unterscheiden sind objektive Faktoren, wie z. B. die Raumgröße, aber auch subjektive Faktoren, wie z. B. das Wohlbefinden, durch die die Leistungsfähigkeit des Menschen beeinflusst werden kann.

Innerhalb der Regelwerke liefern die Arbeitsstättenverordnung und die Sicherheitsregeln der Berufsgenossenschaften konkrete Hinweise zum notwendigen

Flächenbedarf von Arbeitsplätzen einschließlich Büro- und Bildschirmarbeitsplätzen. Während die Arbeitsstättenverordnung eine Grundfläche von mind.

8 m

2 für Arbeitsräume fordert, verlangen die Sicherheitsregeln der Berufsgenossenschaften (Verwaltungs-Berufsgenossenschaft 1976 und 1980) in Büroräumen herkömmlicher Art eine Fläche von im Mittel nicht weniger als 8 bis 10 m

2 pro Arbeitsplatz und für Großraumbüros eine Fläche von im Mittel nicht weniger als 12 bis 15 m

2 pro Arbeitsplatz. Bei Bildschirmarbeitsplätzen sollen die angegebenen oberen Werte möglichst nicht unterschritten werden.

Obwohl die beschriebenen Werte eindeutig festgelegt und seit Jahren bekannt sind, werden in der Literatur Angaben zum Flächenbedarf dennoch unterschiedlich gesehen und z.T. ohne jegliche Begründung publiziert.

Während Bechmann u.a. (1999) und Hahn u. a. (1995) sich bei der Flächenbedarfsermittlung an den beschriebenen geltenden Sicherheitsregeln der Berufsgenossenschaften orientieren, fordert Schlimm (2000) ohne weitere Angaben und Erläuterungen in herkömmlichen Büros eine Fläche von 10 -12 m

2 und in

Großraumbüros von 15 m

2 je Bildschirmarbeitsplatz. Hammer u. a. (1999) nennen 12 – 15 m 2 als ergonomischen Flächenbedarf pro Bildschirmarbeitsplatz und beziehen sich dabei auf die Sicherheitsregel ZH 1/535 der Verwaltungs-Berufsgenossenschaft, deren Angaben sich in diesem Zusammenhang allerdings auf

Bildschirmarbeit 95

Bildschirmarbeitsplätze in Großraumbüros beziehen. Nach Angaben des

Bayerischen Landesamtes für Arbeitsschutz, Arbeitsmedizin und Sicherheitstechnik muss ein Arbeitsraum genügend Raumgrundfläche haben, d. h. bei einem Bildschirmarbeitsplatz müssen für einen Beschäftigten mindestens 8 m 2 , in

Großraumbüros 12 m

2 und für jeden weiteren Beschäftigten zusätzlich ca. 5 m

2

, abzüglich der Einrichtung, zur Verfügung stehen. Architekten wie Gottschalk

(1994) und Knirsch (1996) beziehen sich bei der Festlegung des Flächenbedarfs für Büroarbeitsplätze auf Erfahrungswerte und veranschlagen etwa 12 bis 15 m 2 je Arbeitsplatz.

Es ist an dieser Stelle ausdrücklich darauf hinzuweisen, dass bei einer Neu- oder umfassenden Umbauplanung von Büros eine feste Quadratmeterangabe unter

Ergonomiegesichtspunkten prinzipiell abzulehnen ist, da man auf diese Weise zum einen der Vielfalt der Tätigkeiten an den Arbeitsplätzen und zum anderen auch der zurzeit stattfindenden rasanten technischen Entwicklung nicht gerecht zu werden vermag. Eine pauschale Angabe der notwendigen Quadratmeterzahlen für Büroarbeitsplätze ist nicht zweckmäßig, da die Anforderungen unterschiedlicher Bildschirmarbeitsplätze auch unterschiedliche Flächenanforderungen ergeben. So braucht z. B. ein CAD-Arbeitsplatz, an dem mit einem 21 Zoll

Bildschirm gearbeitet wird, nicht nur eine entsprechend große Tischtiefe, sondern es kann auch eine größere Tischbreite erforderlich sein, wenn zusätzlich

Konstruktionspläne auf dem Arbeitstisch abgelegt werden. Auch die bei der Arbeit mit CAD verwendeten Plotter haben im Allgemeinen große Abmessungen und einen daraus resultierenden erheblichen Flächenbedarf, wodurch sie bei der

Planung von Büroräumen dringend berücksichtigt werden müssen. Auf diese

Weise ergibt sich ein Flächenbedarf, der mit dem herkömmlicher Bildschirmarbeitsplätze nicht zu vergleichen ist. Daher sollten bei der Planung von Büroräumen nicht nur die verwendeten Arbeitsmittel und die für ihre optimale Benutzung notwendigen Flächenbedarfe, sondern immer auch Stell- und Funktionsflächen von Möbeln, Flächen für Besprechungen und andere Anforderungen, die sich aus den Arbeitsinhalten ergeben, berücksichtigt werden. Eine mehr an

Ergonomie und Funktionalität, d. h. am tatsächlichen Arbeitsplatzbedarf, orientierte Büroflächenplanung sollte angestrebt werden (vgl. Kapitel 2.7.2).

r Regelwerk:

Staat

Am Bildschirmarbeitsplatz muss ausreichender Raum für wechselnde Arbeitshaltungen und -bewegungen vorhanden sein (BildscharbV 1996, Anhang).

Arbeitsräume müssen eine Grundfläche von mind. 8 m

2

§ 23 Abs. 1).

haben (ArbStättV

96 Bildschirmarbeit

Die freie unverstellte Fläche am Arbeitsplatz muss so bemessen sein, dass sich die Arbeitnehmer bei ihrer Tätigkeit ungehindert bewegen können. Für jeden Arbeitnehmer muss an seinem Arbeitsplatz mindestens eine freie Bewegungsfläche von 1,50 m

2 zur Verfügung stehen. Die freie Bewegungsfläche soll an keiner Stelle weniger als 1,00 m breit sein (ArbStättV § 24 Abs. 1).

Berufsgenossenschaft

In Büroräumen herkömmlicher Art soll die Fläche je Arbeitsplatz (einschließlich allgemein üblicher Möblierung und anteiliger Verkehrsflächen im Raum) im Mittel nicht weniger als 8 bis 10 m

2

rufsgenossenschaft 1976 , 4.10.1).

betragen (Verwaltungs-Be-

In Großraumbüros soll die je Arbeitsplatz zur Verfügung stehende Fläche angesichts des höheren Verkehrsflächenbedarfs und der stärkeren Störeinwirkungen im Mittel nicht weniger als 12 bis 15 m

2 betragen (Verwal-

tungs-Berufsgenossenschaft 1976 , 4.10.2).

Hinsichtlich des Flächenbedarfs von Bildschirmarbeitsplätzen sind die Festlegungen im Abschnitt 4.10 der „Sicherheitsregeln für Büro-Arbeitsplätze“

(ZH 1/535) zu beachten. Aufgrund der gegebenenfalls an Bildschirmarbeitsplätzen auftretenden erhöhten Wärmebelastung und zur Verminderung von Störeinflüssen sollen die angegebenen oberen Werte möglichst nicht unterschritten werden (Verwaltungs-Berufsgenossenschaft 1980, 4.9.1).

2.7.1 Benutzerflächen

Am Arbeitsplatz soll der Beschäftigte eine angemessene Benutzerfläche (vgl.

Abb. 2-32) zur freien Bewegung besitzen, wobei die Benutzerfläche wechselnde

Arbeitshaltungen und Bewegungen ermöglichen soll. Die Benutzerfläche darf nicht durch allgemeine Verkehrswege oder durch freie Benutzerflächen anderer

Arbeitsplätze überlagert werden (vgl. Abb. 2-33). Für einen flächeneffizienten

Einsatz sind Sideboards zu empfehlen, da sich bei ihnen die geringste Benutzerfläche ergibt (vgl. Abb. 2-34).

Bildschirmarbeit

Abb. 2-32: Benutzerfläche

(DIN 4543 Teil 1, S. 3)

97

Abb. 2-33:

Überlagerung von

Flächen (aus: Verwaltungs-Berufsgenossenschaft

2000, S. 15)

98 Bildschirmarbeit

Abb. 2-34: Berechnung der Benutzerfläche z. B. an Schränken mit Auszügen (DIN 4543 Teil 1, S. 3)

r Regelwerk:

DIN

Bei sitzenden Tätigkeiten ist für die Benutzerfläche am persönlich zugewiesenen Arbeitsplatz (einschließlich Stellfläche für Stühle) eine Mindesttiefe von 1000 mm vorzusehen. Die Werte können um bis zu 200 mm verringert werden, wenn ein Beinraum nach DIN 4549 zur Verfügung steht und die Benutzerfläche rückseitig frei zugänglich ist (DIN 4543 Teil 1, S. 3).

Bei stehenden Tätigkeiten ist für die Benutzerfläche eine Mindesttiefe von

800 mm vorzusehen (DIN 4543 Teil 1, S. 3).

Bei Schränken mit Flügeltüren, Auszügen usw. sind Möbelfunktionsflächen vorzusehen, die den jeweiligen Tiefen der Flügeltüren, Auszügen usw. entsprechen; diesen ist ein Sicherheitsabstand von 500 mm zuzuschlagen, um die geforderte Benutzerfläche zu erhalten (DIN 4543 Teil 1, S. 3).

2.7.2 Ermittlung des notwendigen Flächenbedarfs

Bei der Berechnung des notwendigen Flächenbedarfs ermöglicht das nachfolgende Vorgehen eine Ermittlung des erforderlichen Flächenbedarfs. Anhand eines konkreten Beispiels soll dargestellt werden, wie ein Vorgehen zur Berechnung des notwendigen Flächenbedarfs im Rahmen der Büroraumplanung erfol-

Bildschirmarbeit 99 gen kann. Das Beispiel zeigt, dass eine Vorgabe des Flächenbedarfs von 8 bis

10 m

2 pro Person im herkömmlichen Büro, wie in den Sicherheitsregeln der Berufsgenossenschaften festgelegt und gefordert, in vielen Fällen und bei besonders flächenintensiven Arbeitsplätzen, wie z. B. CAD-Arbeitsplätzen, nicht ausreichend sein kann.

Zu Beginn der Berechnung des Flächenbedarfs ist festzulegen, welche Arbeitstätigkeiten ausgeführt werden. Als Nächstes muss aus der Arbeitstätigkeit heraus abgeleitet werden, welche Bildschirmdiagonale für die auszuführenden Arbeitstätigkeiten erforderlich ist und welche notwendige Tischtiefe sich aus der

Größe des Bildschirms und dem zu berücksichtigenden Sehabstand ergibt.

Als Beispiel sei ein 17 Zoll Bildschirm und ein dadurch bedingter einzuhaltender Sehabstand von mindestens 60 cm angenommen, wobei der für Menschen als ergonomisch günstig angegebene Sehabstand, in Abhängigkeit von der verwendeten Bildschirmdiagonalen, bei bis zu 80 cm liegen kann (vgl. Abb. 2-12). Bei einem Sehabstand von mindestens 60 cm und der Anforderung, dass ein Bildschirm standsicher aufgestellt und nicht über die Tischkante hinausragen soll, ergibt sich unter Berücksichtigung der Bautiefe eines 17 Zoll Bildschirms eine

Tischtiefe von mindestens 100 cm (Abb. 2-35).

Abb. 2-35: Tischfläche und Bildschirm

An einem CAD-Arbeitsplatz, bei dem größere Bildschirme verwendet werden, können aufgrund des dadurch erforderlichen größeren Sehabstandes und der größeren Bautiefe der Bildschirme, sofern keine Flachbildschirme verwendet werden, noch tiefere Tischflächen erforderlich sein.

Nach der Festlegung der benötigten Tischtiefe müssen als nächstes die Anforderungen bezüglich Tischfläche und Tischform berücksichtigt werden. Ausschlaggebend sind hier Flächenbedarfe, die sich aus Arbeitstätigkeiten, Arbeits-

100 Bildschirmarbeit mitteln sowie Ablage- und Stellflächen ergeben. Aus der Tischform resultiert die Form der freien Bewegungsfläche am Arbeitsplatz, die mindestens 1,5 m

2 betragen muss und an keiner Stelle weniger als 1 m breit sein darf (Abb. 2-36).

Abb. 2-36: Tisch- und Benutzerfläche

Als Nächstes muss festgelegt werden, wie viele Personen in einem Raum zusammenarbeiten sollen. Dafür muss der Abstand zum Fenster und zur Heizung sowie der Zugang zum persönlichen Arbeitsplatz berücksichtigt werden (Abb.

2-37). Die nachfolgenden Darstellungen zeigen ein konkretes Beispiel aus einem

Unternehmen.

Abb. 2-37: Anforderungen von fünf Arbeitsplätzen (I)

Bildschirmarbeit 101

Daran anschließend sind direkt am Arbeitsplatz benötigte Möbel, wie z. B.

Besprechungs- oder Stehtisch, anzuordnen (Abb. 2-38).

Abb. 2-38: Anforderungen von fünf Arbeitsplätzen (II)

Zusätzlich muss auch die Berücksichtigung von Stauraum in Form von Schränken, Sideboards, Containern und Regalen sowie der notwendigen Möbelfunktionsflächen und der Sicherheitsabstände garantiert sein (Abb. 2-39).

Abb. 2-39: Anforderungen von fünf Arbeitsplätzen (III)

102 Bildschirmarbeit

Den Abschluss bildet die Betrachtung von Anzahl und Breite der Fluchtwege sowie der Zugänge zum Arbeitsplatz und zu Bedienungselementen. Auch Arbeitsmittel wie Drucker, Plotter, Kopierer oder Faxgeräte sind zu berücksichtigen und daraus ableitbare Anforderungen an den Flächenbedarf aufzunehmen.

Werden alle Arbeitsmittel in einem gedachten Raum angeordnet, so lassen sich wesentliche Anforderungen an den Flächenbedarf ableiten. An dem Beispiel ist zu erkennen, dass der in den Sicherheitsregeln der Berufsgenossenschaften geforderte Flächenbedarf von 8 bis 10 m

2 pro Person lediglich ein Richt- bzw.

Mindestwert bei der Planung von Büroräumen darstellen kann (Abb. 2-40).

Abb. 2-40: Anforderungen von fünf Arbeitsplätzen (IV)

Diese Vorgehensweise sollte im Rahmen der Planung zumindest für alle flächenintensiven Arbeitsplätze durchgeführt werden. Um den Aufwand für herkömmliche Arbeitsplätze zu minimieren sollten für vergleichbare Arbeitsplätze, d. h. vergleichbar hinsichtlich Arbeitstätigkeiten, Möblierung und technischer Ausstattung, stellvertretende „Musterräume“ für die jeweils erforderliche

Anzahl an Beschäftigten geplant werden.

2.8 Fußböden

Auch der Gestaltung von Fußböden sollte Aufmerksamkeit geschenkt werden, da zum einen die Unfallgefahr durch Stolpern und Rutschen besteht und zum anderen die Möglichkeit der elektrostatischen Aufladung von Textil- und

Kunststoffbodenbelägen berücksichtigt werden muss.

Bildschirmarbeit 103

Insbesondere Bodenbeläge sollten regelmäßig kontrolliert werden, um lose, beschädigte oder gewellte Teppiche, Fußmatten und Läufer zu sichern oder zu beseitigen. Dies ist sehr wichtig, da fast jeder dritte angezeigte Unfall der Verwaltungs-Berufsgenossenschaft ein Sturz- oder Stolperunfall ist (vgl. Verwaltungs-

Berufsgenossenschaft(b) o. J.). r Regelwerk:

Staat

Fußböden in Räumen dürfen keine Stolperstellen haben; sie müssen eben und rutschhemmend ausgeführt und leicht zu reinigen sein (ArbStättV § 8).

Berufsgenossenschaft

Als Stolperstellen gelten im Allgemeinen Höhenunterschiede von mehr als

4 mm (Verwaltungs-Berufsgenossenschaft 1976, 4.9.1).

Im Fußboden liegende Anschlussdosen für Elektro- und Telefoninstallationen (Elektronen) müssen in nicht benutztem Zustand fußbodenbündig abgedeckt sein. Wenn sie in Verkehrsbereichen liegen, dürfen sie nicht als

Anschlussstellen benutzt werden. Überflur-Anschlusselemente (vorwiegend für Nassbereiche geeignet) dürfen in Verkehrsbereichen nicht angeordnet sein. Die Verschlussdeckel von Fußbodenanschlussdosen müssen verriegelbar und in jedem Betriebszustand durch Scharnier oder Gelenk mit der Anschlussdose fest verbunden sein. Als Verriegelung gelten Magnet-,

Schnapp- und Klemmverschlüsse sowie Verschlüsse, die nur mit Werkzeug zu öffnen sind. Gegen sich ablösende oder hochstehende Bodenbeläge müssen Teppichschutzrahmen angebracht sein. Die Ebenheit mit dem Fußboden gemäß Abschnitt 4.9.1 muss gewährleistet sein. Die Öffnungen für Kabel müssen so gestaltet sein, dass die Kabel nicht abgeschert oder abgeklemmt werden können (Verwaltungs-Berufsgenossenschaft 1976, 4.9.2).

Anschluss- und Verlängerungskabel müssen so von der Anschlussdose zum jeweiligen Elektrogerät oder Telefon verlegt sein, dass sie keine Stolperstellen bilden, z. B. an Möbeln oder Wänden entlang. Ist es unumgänglich, mit einem Anschluss- oder Verlängerungskabel einen Verkehrsweg zu kreuzen, so muss das Kabel mit einer geeigneten, angeschrägten Sicherungsbrücke

überbaut sein (Verwaltungs-Berufsgenossenschaft 1976, 4.9.3).

Für den Menschen spürbaren elektrostatischen Aufladungen, die z. B. durch

Textil- oder Kunststoffbodenbeläge bedingt sind, ist entgegenzuwirken.

Dies kann beispielsweise durch Erhöhung der relativen Luftfeuchtigkeit im

Raum oder durch die Verlegung von leitfähigen Bodenbelägen geschehen

(Verwaltungs-Berufsgenossenschaft 1976, 4.9.4).

104 Bildschirmarbeit

2.8.1 Verkehrswegefläche

Verkehrswege in Arbeitsräumen müssen so beschaffen und bemessen sein, dass sie zum einen sicher benutzt werden können und zum anderen so angeordnet sind, dass eine zweckmäßige Erschließung und Gliederung der Arbeitsflächen erfolgen kann. Der Zugang zum eigenen persönlich zugewiesenen Arbeitsplatz darf dabei nicht über die freie unverstellte Bewegungsfläche des Arbeitsplatzes einer anderen Person erfolgen. Der Zugang zum persönlich zugewiesenen Arbeitsplatz darf auch nicht durch Möbelfunktionsflächen behindert werden. Eine

Ausnahme bilden allerdings Möbel und ihre entsprechenden Möbelfunktionsflächen, wenn sie nur vom Inhaber des Arbeitsplatzes selbst benutzt werden.

Allgemein genutzte Möbel dürfen an Verkehrswegen stehen und auch von verschiedenen Personen benutzt werden, wobei allerdings die verbleibende Durchgangsbreite, auch bei geöffneten Schranktüren, die nachfolgenden Maße nicht unterschreiten darf.

r Regelwerk:

Staat

Die Breite der Verkehrswege (vgl. Abb. 2-41) ist abhängig von der Zahl der

Benutzer; es sind folgende Maße (Baurichtmaß) einzuhalten (ASR 17/1,2):

❖ bis

5 Benutzer 0,875 m

❖ bis

20 Benutzer 1,00 m

❖ bis 100 Benutzer 1,25 m

❖ bis 250 Benutzer 1,75 m

❖ bis 400 Benutzer 2,25 m

Für Wege, die nur der Bedienung und Überwachung dienen, können die angegebenen Breiten und Höhen verringert werden. Ihre Maße richten sich nach den besonderen Verhältnissen und sollten mit b x h = 0,50 m x 1,80 m nicht unterschritten werden (ASR 17/1,2).

DIN

Flächen für Verbindungsgänge (vgl. Abb. 2-42) zum persönlich zugewiesenen Arbeitsplatz müssen mind. 600 mm breit sein. Verkehrswege im Raum dürfen von anderen Flächenarten grundsätzlich nicht überlagert werden

(DIN 4543 Teil 1, S.5).

Bildschirmarbeit

Abb. 2-41: Verkehrswege zum ständigen Arbeitsplatz

(DIN 4543 Teil 1, S. 5)

105

Abb. 2-42: Flächen im Raum

106

3 Büroraumkonzepte

Bürogebäude bzw. Büroräume sind Ausdruck unterschiedlicher arbeitsorganisatorischer Anforderungen sowie humaner Grundbedürfnisse, manchmal jedoch auch lediglich Zugeständnisse an den diesbezüglichen Zeitgeist. „Das

Bürogebäude dient in erster Linie der Bewältigung von Büroarbeit, heute mehrheitlich verstanden als Sammlung, Verarbeitung und Weiterleitung von Informationen zwischen Personen, Personen und Maschinen und zwischen Maschinen“ (Romano 1989, S. 226).

Aus diesen verschiedenen Perspektiven ergeben sich vielfältige Anforderungen, die durch die unterschiedlichen Büroraumkonzepte häufig unterschiedlich und/oder lediglich eingeschränkt berücksichtigt und unterstützt werden. Dadurch befinden sich Büroräume oftmals nicht mit den gestellten organisatorischen und ergonomischen Anforderungen im Einklang. Unternehmen sollten daher nicht Geld in Büroräume investieren, wenn durch sie die vorhandenen

Organisationsstrukturen nicht unterstützt und wertschöpfende Prozesse behindert sowie ergonomische Anforderungen missachtet werden. Bürokonzepte müssen und können jedoch dazu beitragen, dass strukturelle, ergonomische und räumliche Anforderungen der Organisation unterstützt werden. Die Büroraumkonzepte beeinflussen z. B. die Kommunikations- und Konzentrationsmöglichkeiten der Beschäftigten weitgehend, Büroraumkonzepte, die keine ausreichenden Kommunikations- und Konzentrationsmöglichkeiten bieten und daher die Effektivität und Akzeptanz eines Arbeitsplatzes erheblich beeinträchtigen können, sind zu vermeiden. Mit zunehmenden Konzentrationsanforderungen werden akustische Störeinflüsse, wie z. B. Telefonate und Gespräche, einschließlich der Gespräche des Nachbarn, verstärkt als Belastung empfunden, zumal wenn sie die jeweiligen Beschäftigten nicht direkt oder indirekt betreffen.

Andererseits besteht in der zunehmend technisierten Bürowelt ein Bedarf nach gezielter Kommunikation und Kooperation in Team- oder Gruppenstrukturen, was bei der Entscheidung für ein Büroraumkonzept ebenfalls beachtet werden sollte.

Alle genannten Aspekte und Anforderungen können jedoch nur bei Neu- oder

Umbauplanungen von Büroräumen ausreichend berücksichtigt werden. Eine

Ausnahme stellen jedoch so genannte Investorengebäude dar. Diese Investitionsobjekte werden ohne Kenntnis der Anforderungen der späteren Nutzer bzw. Mieter geplant, da die Suche nach Mietern oftmals erst kurz vor Fertigstellung des Gebäudes beginnt. Die Wahrscheinlichkeit, dass solche Büroraumkonzepte die Organisationsstrukturen der späteren Nutzer nicht optimal unterstützen ist groß.

Büroraumkonzepte 107

Im Wesentlichen lassen sich vier „klassische“ Bürokonzepte, d. h. Zellenbüro,

Großraumbüro, Gruppenbüro und Kombibüro, unterscheiden, die nachfolgend ausführlicher vorgestellt werden sollen. Es werden dabei die Merkmale sowie die Vor- und Nachteile der verschiedenen Bürokonzepte diskutiert, wobei sich zeigen wird, dass es die absolut richtige Büroform nicht gibt. „Eine Entscheidung hierüber verlangt immer die Berücksichtigung und Abwägung einer Vielzahl von Anforderungen und Randbedingungen, die sich gegebenenfalls rasch wieder ändern“ (Kelter/Lorenz o. J., S. 3). Eine Untersuchung von Kelter/Lorenz

(o. J.) im Auftrag vom Fraunhofer-Institut für Arbeitswissenschaft und Organisation (IAO) in Stuttgart ergab, dass Beschäftigte jedoch folgende Büroformen präferieren:

◆ Einzelbüro 18 %

◆ Zweipersonenbüro 37 %

◆ Mehrpersonenbüro (3-6 Beschäftigte) 36 %

◆ Gruppenbüro (7–15 Beschäftigte) 7 %

◆ Großraumbüro ( > 15 Beschäftigte) 2 %

3.1 Zellenbüro

„Das Zellenbüro ist die klassische Büroform mit der nach wie vor größten Verbreitung. Zellenbüros bilden die älteste Büroraumart, die sich bis heute erhalten hat. Das Zellenbüro ist das ehemalige Ein- und Zweipersonenbüro“ (Bundes-

anstalt für Arbeitsschutz und Arbeitsmedizin 1998, S. 16).

Die Zellenbüros (Abb. 3-1) werden in der Regel durch einen Gang in der Mitte des Gebäudes, dessen Breite meist auf die gesetzlichen Mindestmaße beschränkt ist, erschlossen. Zellenbüros besitzen üblicherweise die gleichen standardisierten Raumabmessungen und in der Regel Raumwände, die baulich nicht oder nur mit einem sehr großen Aufwand zu versetzen sind. Zellenbüros stellen das typische Investorengebäude dar, bei dem man auch während der Bauzeit oft noch nicht weiß, wer später in das Gebäude einziehen wird (vgl. Schneider/Gentz

1997). Das Zellenbüro mit seinem Flursystem hat sich insbesondere in der

öffentlichen Verwaltung durchgesetzt und ist auch bei kundenintensiven privaten Verwaltungen häufig anzutreffen (vgl. Gottschalk 1994).

Das Zellenbüro kann als Ein- oder Zweipersonenbüro genutzt werden. Es besitzt vor allem als Einpersonenbüro als erheblichen Vorteil eine Arbeitsplatzumgebung von hoher Qualität, die Störungsfreiheit, Individualität sowie Abschirmung ermöglicht und darüber hinaus selbstständiges, konzentriertes und kreatives Arbeiten fördert. Es ermöglicht den Beschäftigten, eine Privatsphäre

108 Büroraumkonzepte zu schaffen und durch ein Schließen der Türen akustische Störungen erheblich zu reduzieren. Doch „Einpersonen-Büros sind flächenaufwändig und nur für

Arbeitnehmer geeignet, die nicht in einer Gruppe arbeiten. In der Regel können

Zellenbüros mit einem Arbeitsplatz nur etwa zehn Prozent aller Mitarbeiter eines Unternehmens zur Verfügung gestellt werden“ (Bundesanstalt für Arbeits-

schutz und Arbeitsmedizin 1998, S. 17). Daher sind Zellenbüros mit zwei Arbeitnehmern weit häufiger anzutreffen als Einpersonenbüros, wobei das Zweipersonenbüro im Vergleich zum Einpersonenbüro ähnliche bzw. vergleichbare

Qualitäten aufweist. Vorteile des Mehrpersonenbüros gegenüber dem Einpersonenbüro bestehen „... in der Vertretungsmöglichkeit, der erleichterten Abstimmung in Projekten und der Kommunikation über gemeinsame Projekte/

Kunden“ (Frieling/Sonntag 1999, S. 303).

Abb. 3-1: Zellenbüro

Von allen Bürokonzepten bietet das Zellenbüro am meisten Ruhe und besitzt somit die besten Voraussetzungen für konzentriertes Arbeiten. Das Zellenbüro besitzt zudem den Vorteil, dass in der Regel Fenster zur Außenseite des Bürogebäudes vorhanden sind, die sich von den Beschäftigten öffnen lassen, was sowohl für eine natürliche Belüftung als auch für Tageslichteinfall sorgt. Dadurch

Büroraumkonzepte 109 ist die Installation raumlufttechnischer Anlagen, wie z. B. einer Klimaanlage, in

West- und Mitteleuropa in den meisten Fällen nicht erforderlich.

Bei Zellenbüros besteht die direkte Kommunikation meistens nur aus gezielten gegenseitigen Besuchen oder erfolgt neuerdings auch mittels Kommunikationstechnologie. Daher werden oftmals Verbindungstüren zwischen den Zellen eingebaut, um die Kommunikation zwischen den einzelnen Büros zu verbessern.

Diese Lösung bringt jedoch den Nachteil mit sich, dass zum einen Wandstellfläche verloren geht und zum anderen einzelne Büros unter Umständen als

„Durchgangsräume“ benutzt werden, was zu erheblichen Konzentrationsstörungen führen kann. Deshalb hängt der Erfolg dieser Lösung entscheidend vom Verhalten der Beschäftigten ab, da sie darauf achten müssen, den Flur als

Verkehrsfläche zu benutzen und nicht die Büros. Ansonsten kann dies dazu führen, dass im Gebäude drei „Flure“ nebeneinander existieren.

Ein Nachteil des Zellenbüros ist die fehlende Flexibilität. In der Regel kann es aufgrund seiner festen Raumwände nicht einfach, schnell und kostengünstig auf die sich verändernden organisatorischen Strukturen und Abläufe eingestellt werden. Flexibilität ist zurzeit jedoch ein sehr wichtiger Aspekt bei der Entscheidung für ein Büroraumkonzept, da organisatorische Veränderungen oftmals Umzüge von Beschäftigten und deren Mobiliar in andere Abteilungen notwendig machen. „Im Durchschnitt müssen in den meisten Büros ca. 24 von 100

Arbeitsplätzen im Jahr umgesetzt werden, also jeder Arbeitsplatz einmal in vier

Jahren“ (Bundesanstalt für Arbeitsschutz und Arbeitsmedizin 1998, S. 16).

Auch zur Förderung flexibler Zusammenarbeit in bereichsübergreifenden

Gruppen sind Zellenbüros eher ungeeignet, da das Zellenbüro die Arbeitsplätze eher strikt voneinander trennt, und die notwendige Kooperation und Kommunikation mehr behindert als gefördert wird. Das Konzept des Zellenbüros unterstützt das klassische Prinzip von Arbeitsteilung und Hierarchie, indem es dieses Prinzip räumlich abbildet. „Zellenbüros bieten sich aufgrund ihrer Charakteristika für klar abgegrenzte Sachbearbeitertätigkeiten an, die wenig permanenten Kontakt zu mehr als einem Mitarbeiter erfordern, aber verlangen, dass die Kollegen eines Büros sich gegenseitig ersetzen können“ (Schneider/

Gentz 1997, S. 89).

Ein zusätzlicher Nachteil des Zellenbüros sind Flure, die häufig als Flächenverschwendung gelten und unter Umständen als Standort für Regale und Kopierer genutzt werden. So werden mitunter besonders laute und vor allem Wärme verursachende Rechner, Drucker und Kopierer in den Flur gestellt, wodurch möglicherweise Flucht- und Rettungswege eingeschränkt werden. Dies ist jedoch nicht einmal vorübergehend zulässig.

Ein weiteres und sehr großes Problem stellt oftmals die Größe vieler Zellenbüros dar, die für Bildschirmarbeit zu klein sein kann, wenn Bildschirme mit ei-

110 Büroraumkonzepte ner Bildschirmdiagonalen von 17 Zoll und mehr verwendet werden, die größere

Tischtiefen erforderlich machen. Viele Zellenbüros sind aufgrund ihrer Achsmaße für Tische mit einer Tiefe von 80 cm ausgelegt und daher zu schmal für den

Einsatz von größeren Tischtiefen. Deshalb wird versucht, Rauminhalt, Fassadenfläche und Verkehrsfläche zu optimieren und Variationen der Grundrissorganisation zu entwickeln, indem von einem Achsraster von 1,25 m auf ein Achsraster von 1,50 m übergegangen wird, um der zunehmenden Anzahl von Computern und Kommunikationsmitteln in den Büros mit einer größeren

Raumbreite entsprechen zu können.

3.2 Großraumbüro

Ein Großraumbüro ist eine „... organisatorische und räumliche Zusammenfassung von Arbeitsplätzen auf einer ca. 400 – 5000 m

2 großen Geschossfläche, die auch mit Stellwänden gegliedert sein können, aber nicht müssen“ (Bundesanstalt

für Arbeitsschutz und Arbeitsmedizin 1998, S. 7). Großraumbüros haben in der

Regel eine Raumtiefe von mindestens 20 m bis 30 m, und es werden oftmals mehrere hundert Beschäftigte pro Geschoss untergebracht. Da die Raumfläche von Großraumbüros in der Regel nur von wenigen Stützen strukturiert wird, können die Arbeitsplätze fast ohne Rücksicht auf bauliche Einschränkungen angeordnet werden. Für diese Strukturen wurde auch der Begriff Bürolandschaft eingeführt (vgl. Schneider/Gentz 1997 und Bundesanstalt für Arbeitsschutz und

Arbeitsmedizin 1998).

Häufig erfolgt in Großraumbüros eine Gliederung der Raumfläche mit Stellwänden, Schränken und Wandsystemen, die den Vorteil bieten, dass die große

Raumfläche sich jederzeit nach Bedarf unterteilen und an neue Anforderungen anpassen lässt. Wandsysteme können einzelne Arbeitsbereiche separieren und als Pinwände oder auch als Träger für Medienkanäle dienen. Allerdings können

Wandsysteme auch den Nachteil mit sich bringen, dass die freie Sicht nach außen verhindert wird. Werden die Wandsysteme daraufhin entfernt, können wiederum visuelle Störungen durch andere, sich in der Nähe des Arbeitsplatzes aufhaltende Beschäftigte entstehen und die Konzentration erschweren.

Im Großraumbüro werden alle an einem Arbeitsablauf beteiligten Organisationseinheiten räumlich zusammengefasst, damit die notwendigen Arbeitsprozesse ungehindert von trennenden Türen und Wänden ablaufen können. Auf personelle und organisatorische Veränderungen kann im Großraumbüro durch

Umgruppierung von Arbeitsplätzen und Organisationseinheiten ohne großen

Aufwand reagiert werden. „Da ca. 20 – 25% aller Verwaltungsangestellten in einer Großorganisation permanent durch Umzugsaktivitäten direkt oder indirekt

Büroraumkonzepte 111 betroffen sind, erspart diese Flexibilität größere Baumaßnahmen“

(Frieling/Sonntag 1999, S. 304). Diese Flexibilität bei der Anordnung von Arbeitsplätzen führt oftmals zu einer „ungeordneten“ Anordnung von Arbeitsplätzen, sodass „... für die gleiche Anzahl von Arbeitsplätzen bedeutend mehr

Geschossfläche benötigt wird“ (Bundesanstalt für Arbeitsschutz und Arbeitsme-

dizin 1998, S. 22).

Der größte Vorteil des Großraumbüros liegt in der Unterstützung des Kommunikationsflusses, der Flexibilität und der Offenheit, wobei auch eine Reorganisation der Arbeitsplatzanordnungen ohne weiteres möglich ist. „Der Großraum eignet sich für Aufgaben, bei denen eine intensive Zusammenarbeit gefordert ist.

Allerdings haben Untersuchungen gezeigt, dass die spontane Kommunikation jenseits von 12 m Entfernung auf ein Minimum sinkt“ (Schneider/Gentz 1997,

S. 92). Eine erhoffte Verbesserung der Kommunikationsstrukturen wird mittels

Großraumbüro zwar verwirklicht, aber die Kommunikation anderer wird von den Beschäftigten meistens als Belästigung empfunden. Denn im Großraumbüro sind Arbeitsplätze häufig dicht aneinander gestellt, sodass Besprechungen und

Telefonate von Arbeitskollegen sich behindernd auf das produktive Arbeiten der anderen Beschäftigten auswirken, da die Konzentration gestört wird (Abb. 3-2).

Abb. 3-2: Großraumbüro. Beispiel mit unergonomischer Aufstellung der Arbeitsplätze – keine

Musterlösung

112 Büroraumkonzepte

Ein großer Nachteil von Großraumbüros sind zudem die durch eine große

Raumtiefe verursachten erhöhten Nutzungskosten. Da das Großraumbüro nicht mehr natürlich be- und entlüftet werden kann, müssen Lüftungsanlagen eingesetzt werden, die eine abgehängte Decke notwendig machen und zu öffnende

Fenster verbieten. „Schlecht geplante und/oder gewartete raumlufttechnische

Anlagen produzieren ein Klima, das gesundheitsbeeinträchtigende Auswirkungen auf die Arbeitnehmer hat. ... Unterschiedliche subjektive Empfindungen zur optimalen Lufttemperatur bei Männern und Frauen bei den verschiedenen Altersstufen führen zu Unzufriedenheit und Klagen über die raumlufttechnische

Anlage“ (Bundesanstalt für Arbeitsschutz und Arbeitsmedizin 1998, S. 23).

In Großraumbüros ist oftmals auch ein Doppelboden unvermeidlich, da nur auf diese Weise die Arbeitsplätze mit Strom versorgt werden können. „Diese Maßnahmen führen zusammen mit den Mindestwerten für die lichte Raumhöhe aus der Arbeitsstättenverordnung zu Geschosshöhen von 4,20 m bis 4,50 m. Daraus resultiert eine größere Fassadenfläche, die mit Mehrkosten verbunden ist. Um möglichst viele Arbeitsplätze nah an die Fassade zu bringen, wurden unregelmäßige Grundrisse mit einer maximalen Fassadenabwicklung entworfen, wodurch die Kosten für die Fassade stiegen“ (Schneider/Gentz 1997, S. 93).

Ein weiteres Problem ist die häufig zu beobachtende Aufstellung einer Vielzahl von Arbeitsplätzen und Schränken über das vorher bei der Planung festgelegte

Maß hinaus. Dadurch können im Laufe der Zeit die Bewegungsflächen und Zugangswege am Arbeitsplatz eingeschränkt und Fluchtwege versperrt werden.

Auch ist eine ergonomische Anordnung von Tischen bzw. Arbeitsplätzen unter solchen Voraussetzungen oftmals nicht mehr möglich (vgl. Bundesanstalt für

Arbeitsschutz und Arbeitsmedizin 1998 und Döbele-Martin u.a. 1998).

Aus der Sicht der Beschäftigten ist der größte Nachteil des Großraumbüros der

Umstand, dass die Umgebungsbedingungen nicht ausreichend kontrollierbar sind. Neben der Lärmbelästigung ist hier vor allem das nicht individuell regulierbare Klima oder die nicht individuell regulierbare Beleuchtung zu nennen.

Zudem ist in den inneren Bereichen eines Großraumbüros, d. h. bei den Arbeitsplätzen, die nicht direkt an der Fassade liegen, meistens künstliche Beleuchtung hinzu zu schalten, da das Tageslicht an diesen Stellen nicht ausreicht.

„Das Großraumbüro stößt durch die künstliche Arbeitsumwelt (Klima, Beleuchtung) sowie durch z.T. erhebliche akustische und optische Transparenz nach wie vor auf große Vorbehalte bei den darin Arbeitenden“ (Gottschalk

1994, S. 17). Dies bestätigt auch eine Untersuchung von Kelter/Lorenz (o. J.), die ergab, dass lediglich 6 % der in einem Großraumbüro arbeitenden Beschäftigten sich wünschen, auch zukünftig in einem Großraumbüro zu arbeiten.

Deshalb werden „heutzutage ... Großräume meist nur noch in kleineren Einheiten von wenigen hundert Quadratmetern geplant. Die Grenze zum Gruppen-/

Büroraumkonzepte 113

Teambüro beginnt zu verschwimmen. Eine Abgrenzung kann mit Hilfe unterschiedlicher Merkmale getroffen werden. Großräume können am ehesten durch eine Mitarbeiterzahl von 20 bis 25, durch den hohen technischen Aufwand für die Raumklimatisierung und einen geringen Fassadenanteil pro Arbeitsplatz, der aus der großen Raumtiefe resultiert, beschrieben werden“ (Schneider/Gentz

1997, S. 91).

3.3 Gruppenbüro

Das Gruppenbüro entstand Ende der siebziger, Anfang der achtziger Jahre des

20. Jahrhunderts und stellt Raum für ca. 3 bis 25 Arbeitsplätze zur Verfügung.

Das Gruppenbüro wird in der Regel dem tatsächlichen Kommunikationsbedarf gerecht, da nur in sehr seltenen Fällen eng zusammenarbeitende Beschäftigte in

Gruppen von mehr als 20 Personen zusammengefasst werden. Es besteht somit nicht mehr die Notwendigkeit, mehrere Arbeitsgruppen räumlich zusammenzufassen, sondern vielmehr die direkte persönliche Kommunikation innerhalb einer Arbeitsgruppe aufrecht zu erhalten. „Das Gruppenbüro ist für Koordinations- und Abwicklungsarbeiten mit überwiegend internen Arbeitskontakten besonders gut geeignet“ (Gottschalk 1994, S. 17).

Zum Zeitpunkt der Entstehung der Gruppenbüros haben elektronische Informations- und Kommunikationssysteme die Arbeitsorganisation und Kommunikationsstrukturen in den Büros stark verändert, da Netzwerke Arbeitsplätze untereinander verknüpften und den Zugang zu zentralen Recheneinheiten und

Außenstellen ermöglichten. Die persönliche Kommunikation verringert sich dennoch nicht, sondern wird in die Arbeitsgruppen selbst verlagert oder erfolgt im Rahmen von Besprechungen und Konferenzen.

Das Gruppenbüro vereint die Vorteile von Zellen- und Großraumbüros und hält die Nachteile beider Büroformen auf möglichst niedrigem Niveau. So werden einerseits die guten Kommunikationsmöglichkeiten und die hohe Flexibilität von Großraumbüros erzielt, wobei andererseits anzumerken ist, dass sich die Gruppenbüros, im Vergleich zu Großraumbüros, nicht so leicht an veränderte Bedingungen anpassen lassen. Beim Einsatz flexibler Trennwände und

Raumgliederungssysteme lässt sich die Büroraumgröße allerdings stets der

Größe der jeweiligen Arbeitsgruppe anpassen und bietet dadurch ebenfalls ein hohes Maß an Flexibilität. „Gruppenbüros sind keine eigenständigen, abgegrenzten Räume mit festen Wänden, sondern Raumeinheiten, die innerhalb eines Großraums mit Trennwänden und Raumgliederungssystemen deutlich voneinander abgeteilt sind. Jeder Gruppenraum verfügt i. d. R. über mindestens eine Fensterfront. Die innerhalb eines Gruppenraumes sich befindliche Ar-

114 Büroraumkonzepte beitsgruppe ist optisch und z. T. akustisch von den anderen Arbeitsgruppen getrennt“ (Bundesanstalt für Arbeitsschutz und Arbeitsmedizin 1998, S. 24).

Während die visuelle Abschirmung des Gruppenbüros nach außen relativ gut ist, ist die akustische Abschirmung nach außen häufig verhältnismäßig schlecht, da die flexiblen Trennwände und Raumgliederungssysteme im Vergleich zu festen Wänden eine schlechtere Abschirmung gegenüber äußeren Störeinflüssen bieten.

Durch flexible Trennwände und Wandsysteme können Arbeitsplätze im Gruppenbüro zwar von den Verkehrswegen und den anderen Gruppenbüros räumlich abgetrennt werden, jedoch können innerhalb des Gruppenbüros visuelle und akustische Störungen durch die anderen Beschäftigten im Raum entstehen.

Innerhalb des Gruppenbüros können sich z. B. Gespräche zwischen den Beschäftigten belastend auswirken, wodurch konzentriertes und störungsfreies Arbeiten nur bedingt möglich ist.

Da im Gruppenbüro mehrere Personen arbeiten, ist der Grundgeräuschpegel höher als im Zellenbüro. Damit im Gruppenbüro akustische Störeinflüsse nicht als Belastung empfunden werden, muss ein ausreichender Abstand der Arbeitsplätze der Beschäftigten zueinander vorhanden sein (Abb. 3-3).

Abb. 3-3: Gruppenbüro

Büroraumkonzepte 115

Die Raumtiefe beträgt bei Gruppenbüros in der Regel weniger als 7 m, um dadurch eine natürliche Beleuchtung und Belüftung sowie einen freien Blick nach außen zu gewährleisten. Ziel ist es, allen Beschäftigten annähernd qualitativ gleichwertige Arbeitsplätze zu bieten. Gruppenbüros zeichnen sich in der Regel zwar durch Tageslichteinfall aus, jedoch ist eine differenzierte Abstimmung zwischen der Allgemein- und Arbeitsplatzbeleuchtung, insbesondere bei Arbeitsplätzen in Entfernung zum Fenster, erforderlich (vgl. Bundesanstalt für Arbeits-

schutz und Arbeitsmedizin 1998).

Aufgrund der Nähe der Arbeitsplätze zum Fenster, verbunden mit einer natürlichen Belüftung der Gruppenbüros, kann im Allgemeinen auf eine Klimaanlage verzichtet werden, was zu geringeren Investitionskosten führt. Die Möglichkeit zur natürlichen Belüftung führt häufig schon dazu, dass bei den Beschäftigten die Akzeptanz für einen Arbeitsplatz im Gruppenbüro steigt.

Wenn jedoch mitunter die Lüftung durch zu öffnende Fenster nicht mehr ausreicht, kann eine unterstützende Lüftungs- oder Klimaanlage notwendig werden. „In den meisten Gruppenbüros wurde zusätzlich eine Luftumwälzungsanlage installiert, da in einer großen Anzahl von Tagen im Jahr allein durch Heizung bzw. Öffnen der Fenster kein befriedigendes Klima für alle Mitarbeiter hergestellt werden kann. Bei dieser Teilklimatisierung handelt es sich um eine unterstützende Be- und Entlüftung des Gruppenbüros. Das Klima kann für jedes Gruppenbüro einzeln reguliert werden. Beim Öffnen der Fenster schaltet sich die Raumlufttechnische Anlage ab“ (Bundesanstalt für Arbeitsschutz und

Arbeitsmedizin 1998, S. 27).

Ein Nachteil im Gruppenbüro ist, dass die Lufttemperatur, relative Luftfeuchte,

Zugluft sowie die Luftreinheit nicht individuell, sondern nur in einvernehmlicher Absprache zwischen den Beschäftigten in einer Arbeitsgruppe reguliert werden kann. Zusätzlich besteht hier ein erhöhter Bedarf an Verkehrsflächen, da die Breite der Verkehrswege von der Anzahl der Beschäftigten abhängig ist.

Die beschriebenen Nachteile und die „... Tatsache, dass das Gruppenbüro von vielen Mitarbeitern nach wie vor als Großraumbüro erlebt wird, ließen das

Gruppenbüro nicht als die Büroform erscheinen, die den Anforderungen an moderne und zeitgerechte Büroarbeitsplätze in ausreichendem Maße gerecht werden konnte“ (Bundesanstalt für Arbeitsschutz und Arbeitsmedizin 1998, S. 28).

3.4 Kombibüro

Die Idee des Kombibüros entstand Ende der siebziger Jahre des 20. Jahrhunderts in Skandinavien. Während man im mitteleuropäischen Raum versuchte,

116 Büroraumkonzepte mit dem Konzept des Gruppenbüros die Vorteile von Zellen- und Großraumbüro zu verbinden, wurde in Skandinavien ein anderer Weg verfolgt. Ausschlaggebend für die Entstehung des Kombibüros in Schweden war eine Befragung von Beschäftigten zur Büroarbeitsplatzgestaltung. Dabei wurden von den

Beschäftigten, hinsichtlich der Merkmale eines Büroarbeitsplatzes, als Prioritäten die Ungestörtheit und Privatsphäre, ein Arbeitsplatz am Fenster, individuelle Regulierung des Klimas (Lufttemperatur, relative Luftfeuchte und Zugluft) und individuelle Regulierung der Beleuchtung (Tageslicht-, Decken- und

Arbeitsplatzbeleuchtung) genannt (vgl. Bundesanstalt für Arbeitsschutz und

Arbeitsmedizin 1998).

Das Kombibüro ist eine Kombination aus Einzelbüros entlang einer Fassade und einer Multifunktionszone im Gebäudeinneren. Über die Multifunktionszone erfolgt die Erschließung der Büros, wobei die Multifunktionszone in Abhängigkeit von den Anforderungen der jeweiligen Organisationseinheiten unterschiedlich genutzt werden kann. So können in der Multifunktionszone auch eine

Reihe von Sonder- und Allgemeinflächen, wie Besprechungszonen, temporäre

Arbeitsplätze, Technik, Archiv, Cafeteria usw., angeordnet werden (Abb. 3-4).

Abb. 3-4: Kombibüro

(Döbele-Martin/Martin 1998, S. 11)

Büroraumkonzepte 117

Die Büros und die Multifunktionszone sind durch eine verglaste Wand, die zusätzlich auch mit verglasten Türen versehen ist, voneinander getrennt. Über die verglaste Wand wird die Multifunktionszone mit Tageslicht versorgt.

Ist das Tageslicht, das durch die Büros in die Multifunktionszone einfällt, nicht ausreichend, so muss die Multifunktionszone künstlich beleuchtet werden. Tageslicht kann nur dann direkt in die Multifunktionszone einfallen, wenn entweder Fassadenanbindung möglich ist oder an den Decken Lichtkuppeln eingebaut werden, was allerdings nur im obersten Stockwerk zu realisieren ist.

Die verglaste Trennwand schafft zwar einen visuellen Kontakt zu den in den

Einzelbüros arbeitenden Beschäftigten und sorgt zusätzlich für hohe Transparenz, verringert aber die Stellflächen z. B. für Regale und Schränke. Zusätzlich kann in diesen so genannten Arbeitskojen konzentriertes und störungsfreies Arbeiten behindert werden, da die Beschäftigten über die transparente Glaswand visuelle Störungen in der Multifunktionszone wahrnehmen und dadurch abgelenkt werden können. Dies geschieht insbesondere dann, wenn sich Verkehrswege in der Nähe der Arbeitskojen befinden. Zudem können sich die Beschäftigten durch die Glastüren und Glaswände beobachtet und kontrolliert fühlen.

Der Unterschied zwischen Kombi- und Zellenbüro, Großraum- oder Gruppenbüro besteht im Wesentlichen darin, dass mit dem Kombibüro versucht wird, die

Konzepte der unterschiedlichen Büroraumtypen so miteinander zu verbinden, dass den aus verschiedenen Arbeitstätigkeiten resultierenden spezifischen Bedürfnissen das jeweils optimale Bürokonzept zur Verfügung steht.

Das Kombibüro ist als eine Kombination aus Zellenbüro und Großraumbüro zu verstehen, das wie das Gruppenbüro die Vorteile von Großraum- und Zellenbüro verbindet, wobei der Schwerpunkt auf den Arbeitsbedingungen liegt. Konzentriertes Arbeiten in akustischer Abgeschirmtheit ist in den Einzelbüros ebenso möglich, wie kommunikationsintensive Zusammenarbeit in der Multifunktionszone. Das Kombibüro empfiehlt sich für Anforderungsprofile, die durch einen häufigen Wechsel beider Tätigkeiten gekennzeichnet sind (vgl. Congena

1994).

„Das Kombibüro eignet sich vorzugsweise für Unternehmen, bei denen ein häufiger und ständiger Wechsel zwischen Projektgruppenarbeit und störungsarmer

Einzelarbeit ... besteht. ... Letzteres unterscheidet das Kombibüro vom Gruppenbüro, in dem vorwiegend projektorientierte Gruppenarbeit im Vordergrund steht, ohne dass der Einzelne sich zurückziehen kann“ (Bundesanstalt für Ar-

beitsschutz und Arbeitsmedizin 1998, S. 32).

Die Flexibilität eines Kombibüros muss jedoch differenziert betrachtet werden, da die Aneinanderreihung gleicher Einzelzellen entlang einer Fassade und anhand eines strengen Rasters nicht den vielfältigen Flächenanforderungen und den unterschiedlichen Formen der Arbeitsorganisation gerecht werden kann.

118 Büroraumkonzepte

Daher sind in der Regel die einzelnen Arbeitskojen durch versetzbare raumhohe Wände voneinander getrennt. Durch das Entfernen von Trennwänden zwischen den Einzelzellen können z. B. zwei Einzelzellen zu einer Doppelzelle oder zu einer großzügigen Einzelzelle umgestaltet werden. Doch es sind auch Mehrpersonenbüros und Gruppenbüros realisierbar, wenn die Anforderungen an die

Variabilität es erfordern. Wie die Einzelzellen ist auch die Multifunktionszone flexibel ausgelegt und kann verhältnismäßig einfach umorganisiert werden.

Das Kombibüro bietet einen hohen Grad an Individualisierbarkeit der Arbeitsumgebungsbedingungen, da in jeder Arbeitskoje das Fenster zu öffnen ist und

Lüftung, Heizung, Beleuchtung und Sonnenschutz individuell reguliert werden können. In Abhängigkeit von der Gebäudetiefe kann allerdings für die Multifunktionszone eine unterstützende Lüftung notwendig werden.

Ein weiterer Vorteil des Kombibüros ist das geringe Auftreten von akustischen

Störeinflüssen, da die Arbeitskoje über geschlossene Trennwände und eine schließbare Tür zur Multifunktionszone verfügt. Dabei muss man, je nach Ausgestaltung des Grundrisses des Kombibüros, zwischen Ein-, Zwei- oder Mehrpersonenräumen unterscheiden, wobei sich bei mehreren Personen in einem

Raum akustische Störungen nicht vermeiden lassen.

Als Nachteil können sich bei Kombibüros die zu kleinen Arbeitskojen erweisen, wenn die zur Verfügung gestellte Fläche nicht ausreichend ist. Die Arbeitskojen besitzen in der Regel eine geringere Fläche als herkömmliche Zellenbüros, wodurch aufgrund des engeren Raumzuschnitts der Arbeitskojen eine genauere

Planung und Berücksichtigung der einzelnen zu verwendenden Möbelelemente erforderlich ist.

Letztendlich besteht das größte Problem des Kombibüros darin, dass die Multifunktionszone nicht ausreichend beleuchtet und/oder nicht adäquat eingerichtet ist, was zur Nichtbenutzung dieser Raumfläche führen kann. Es kann jedoch auch vorkommen, dass das Konzept des Kombibüros von den Beschäftigten nicht angenommen oder verstanden wird, sodass die Beschäftigten die Multifunktionszone lediglich als einen großen Flur ansehen. Unabhängig davon werden in „... den skandinavischen Ländern ... heute mehr als 60 % der Büroneubauten mit dem Konzept des Kombi-Büros verwirklicht“ (Bundesanstalt für Ar-

beitsschutz und Arbeitsmedizin 1998, S. 28).

3.5 Flexspace-Office

Das Konzept des Flexspace-Office trägt den unterschiedlichen organisatorischen Anforderungen in einem Unternehmen Rechnung und ist unter diesen

Gesichtspunkten sehr zu empfehlen. Denn die organisatorischen Strukturen

Büroraumkonzepte 119 verschiedener Organisationseinheiten erfordern immer auch auf sie abgestimmte Büroraumkonzepte. So kann z. B. die in der Personalabteilung notwendige

Vertraulichkeit häufig Einzelbüros erforderlich machen, während Projektteams offene Strukturen erfordern und daher Gruppen- oder Kombibüros benötigt werden.

Realisiert werden bislang hauptsächlich Bürogebäude, die lediglich für eine

Büroform ausgelegt sind und in denen aufgrund der Abmessungen des Gebäudes nicht ohne weiteres verschiedene Büroraumkonzepte realisiert werden können.

Die zunehmende Funktionsorientierung des Büros erfordert die für unterschiedliche Unternehmenseinheiten geeignete Büroform. Im Flexspace-Office stehen Zellenbüros gleichberechtigt neben Gruppen- und Kombibüros, wodurch die Organisationsstrukturen durch die Raumstrukturen unterstützt werden können. Zudem werden häufig so genannte Raum-in-Raum-Systeme eingesetzt, mit denen äußerst flexibel in kürzester Zeit neue Grundrisse in Abhängigkeit von den organisatorischen Anforderungen entstehen können.

Das Flexspace-Office Konzept muss allerdings bei der Planung von Büroräumen rechtzeitig und ausreichend beachtet werden, da dieses Konzept einen größeren

Aufwand bei der Planung und Realisierung benötigt.

3.6 Moderne Bürokonzepte

Die so genannten modernen, zeitgemäßen oder neuen Bürokonzepte sollen an dieser Stelle nur vorgestellt und in der nachfolgenden Veröffentlichung „Büroarbeit planen und gestalten – Teil 2: Telearbeit und moderne Bürokonzepte“ näher betrachtet und diskutiert werden (vgl. Institut für angewandte Arbeitswis-

senschaft 2002).

Neue Formen der Arbeitsorganisation, wie z. B. Telearbeit, bei denen die Beschäftigten Ort und Zeit der Arbeit nach eigenem Ermessen frei wählen können, was wiederum eine Verringerung der im Büro verbrachten Zeit bewirkt, führten zur Entwicklung von Bürokonzepten wie z. B. Desk-Sharing.

Der Grund für die oftmals mangelhafte Auslastung der Büros ist, dass Büros nicht mehr wie früher einmal statische und ortsgebundene Arbeitsstätten sind.

Früher saßen Angestellte an fest zugewiesenen Arbeitsplätzen unter der ständigen Aufsicht eines Vorgesetzten, wobei sowohl die Kontrollfunktion als auch technische Zwänge den Büroarbeiter an seinen festen Arbeitsplatz fesselten.

Dies wurde durch die rasante Entwicklung der I+K-Technologie weitgehend hinfällig und führte zu Arbeitsformen wie z. B. Telearbeit.

120 Büroraumkonzepte

Moderne Bürokonzepte, und dabei insbesondere Desk-Sharing, sind Lösungen, die „... nicht zuletzt unter wirtschaftlichen Gesichtspunkten versuchen, den neuen räumlichen und zeitlichen Parametern ... Rechnung zu tragen. Schon bei den heutigen, normalen Arbeitsformen sind im Durchschnitt maximal 70 Prozent der

Büroarbeitsplätze während der Regelarbeitszeit gleichzeitig besetzt“ (Remmers

1999, S. 37).

3.6.1 Desk-Sharing

Das Konzept des Desk-Sharing entstand bei der Suche nach Einsparmöglichkeiten im Büroalltag. Es beruht auf der Tatsache, dass der persönliche Arbeitsplatz nicht ununterbrochen genutzt wird. Ziel des Desk-Sharing ist eine möglichst hohe Auslastung des vorhandenen Mobiliars und der vorhandenen

Büroräume, um hohe Investitionen bestmöglich zu nutzen. Um Büroraumflächen einsparen und dadurch die Kostenvorteile durch Desk-Sharing realisieren zu können, ist es meistens erforderlich, dass das Territorium der einzelnen

Beschäftigten auf ein vertretbares Mindestmaß reduziert wird und Büros, Arbeitsplätze oder Büroausstattung zwischen mehreren Nutzern geteilt werden

(vgl. Schneider/Gentz 1997). Die Umsetzung eines Desk-Sharing-Konzepts muss sehr differenziert betrieben werden, da verschiedene Tätigkeiten unterschiedlich gut für Desk-Sharing geeignet sind. Desk-Sharing ist besonders bei Beschäftigten sinnvoll, die aufgrund ihrer Arbeitstätigkeit, wie z. B. Vertrieb oder

Kundendienst, häufig außer Haus arbeiten müssen oder aber durch die Einführung von alternierender Telearbeit zuhause bleiben können. Auf diesem

Wege führt jegliche Form von Telearbeit in der Kombination mit Sharing-Konzepten zu einer erheblichen Reduzierung des Flächenbedarfs pro Mitarbeiter.

Eine ausführliche Erläuterung des Desk-Sharing-Konzeptes soll an dieser Stelle nicht erfolgen, sondern auf andere Veröffentlichungen verwiesen werden (vgl.

Neuhaus 2001a und Neuhaus 2001b).

3.6.2 Non-Territorial-Office

Das nicht territoriale Büro ist eine logische Fortsetzung und Ergänzung des

Desk-Sharing-Konzepts. Im non-territorialen Büro gibt es für die Beschäftigten den persönlichen Arbeitsplatz nicht mehr, sondern nur noch einen beliebigen

Arbeitsplatz innerhalb einer definierten Menge von Arbeitsplätzen, und es wird die direkte Zuordnung eines Arbeitsplatzes zu einem Mitarbeiter aufgegeben.

Fällt die Identifizierung des Beschäftigten mit dem Unternehmen über das eigene Territorium am Arbeitsplatz weg, so wird die Identifikation der Beschäftigten mit den Arbeitsinhalten und der Unternehmenskultur zum integralen Bestandteil diese Bürokonzeptes.

Büroraumkonzepte 121

Eine Voraussetzung für die erfolgreiche Einführung von non-territorialen Bürokonzepten ist das Vorhandensein einer Informations- und Kommunikationstechnologie, die es den Beschäftigten trotz der Loslösung vom Arbeitsort ermöglicht, über Datennetze und Informationssysteme, Informationen an jedem beliebigen Ort im Büro abzurufen. Non-territoriales Desk-Sharing führte wiederum zu neuen Büroraumkonzepten, wie z. B. den sog. Business Clubs (vgl.

Neuhaus 2001b).

122

4 Büroraumplanung

Bevor nachfolgend das Vorgehen im Sinne einer ganzheitlichen Büroraumgestaltung mittels eines Modells vorgestellt wird, soll die Notwendigkeit eines derartigen Vorgehens durch einen Blick in die Praxis verdeutlicht werden. Dazu wird zum einen die Rolle des Architekten im Prozess der Büroraumgestaltung beleuchtet und zum anderen anhand des Verlaufs eines realen Bauprojekts aufgezeigt, warum im Sinne einer ganzheitlichen Büroraumgestaltung geplant werden sollte.

4.1 Der Architekt im Prozess der Büroraumplanung

– Die Situation in der Praxis

Die Zusammenarbeit zwischen Architekten und Bauherren wird nicht nur in der

Literatur bereits seit mehr als zehn Jahren als verbesserungswürdig angesehen

(vgl. Hasselmann 1984, Will 1985, Engel 1986, Dienes 1995 und Kern 1996).

„Planung und Realisierung eines Bürogebäudes ist nach Ansicht vieler Praktiker reine Expertensache. Architekten, Fachingenieure usw. nehmen die Aufgaben zum Wohl ihrer Kunden gern in die Hand. Abgewickelt wird nach tradierten Ablaufschemata, wobei in aller Regel sequenziell gearbeitet wird. Zunächst plant der Architekt das Gebäude. An Kennziffern orientiert, wie z. B. Quadratmeter pro Mitarbeiter, wird der Flächenbedarf ermittelt. Sollte der Bauherr bereits eigene Vorstellungen erarbeitet haben, zieht man erst einmal 5 bis 10 Prozent davon ab. Bauherren planen erfahrungsgemäß immer zu groß. Danach wird das Gebäude optimal in seine Umgebung integriert. Die Planung läuft von außen nach innen. Das Ergebnis ist häufig unbefriedigend“ (Kern 1996, S. 74).

Das Ergebnis kann sowohl hinsichtlich der Abbildung organisatorischer Strukturen und Notwendigkeiten unbefriedigend sein als auch arbeitswissenschaftliche Erkenntnisse ignorieren, die zu unerträglichen Arbeitsbedingungen für die in dem Gebäude arbeitenden Menschen führen können.

Doch die Vielzahl von Beschwerden durch Beschäftigte und Bauherren verhallt meist ungehört. „Architekten begehen häufig den Fehler, die Projektaufträge als ihr eigenes Kind zu betrachten, was dazu führt, daß mitunter leicht über den

Kopf des Bauherren bzw. der Nutzer hinweg geplant wird“ (Engel 1986, S. 117).

Denn viele „... Planer, Architekten und Ingenieure haben sich mit ihren Ideen,

Wünschen und Wertvorstellungen jedoch selbst zum Bezugssystem erhoben.

Preisverleihungen und Lob aus dem eigenen Fachkreis bestärken die scheinbare Richtigkeit der vorgeschlagenen Lösungen“ (Jäger 1994, S. 51).

Büroraumplanung 123

Es wäre falsch, an dieser Stelle den Architekten den schwarzen Peter zuzuschieben, denn oftmals besitzen diese keine Informationen über die geplanten Arbeitsplätze und Arbeitsaufgaben und sind an deren Planung im Allgemeinen auch nicht beteiligt. Die Anordnung der Arbeitsplätze erfolgt durch den Bauherrn, meistens ohne den Einsatz von Analysen und oft eher gefühlsmäßig. Die spezifischen Anforderungen einzelner Arbeitsplätze werden vom Bauherrn dabei in der Regel nicht berücksichtigt.

Es ist offensichtlich, dass ein derartiges Vorgehen bei der Planung von Büroräumen keine befriedigenden Ergebnisse hervorbringen kann und neue Wege begangen werden müssen. „Die Zeiten, in denen in ein von Architekten geplantes

Büro zuerst Leuchten installiert und dann Büromöbel aufgestellt werden, sind endgültig vorbei. Bei der Planung ist die Integration von Organisation, Technik,

Raum, Klima, Beleuchtung, Farbe und Möblierung angesagt. Integrierende Planung wird zur Managementaufgabe“ (Kern 1996, S. 75).

Eine integrierende Planung ist mittels des strukturierten Aufbaus des Modells der ganzheitlichen Büroraumgestaltung möglich, wodurch die Neu- oder Umbauplanung von Büroräumen sowohl für den Bauherrn als auch für beauftragte

Architekten transparenter wird, was die erzielbaren Ergebnisse erheblich verbessert.

Auf diese Weise wird der Bauherr in die Lage versetzt, seine Rolle im Prozess der Bauwerksentwicklung wahrzunehmen und seine Aufgaben zu erfüllen. Für den Bauherrn bedeutet dies, dass von ihm eine möglichst präzise Anforderungsliste mit Anforderungen und Wünschen dem Architekten zur Verfügung gestellt werden muss. Denn der Architekt kann innerbetriebliche organisatorische

Strukturen nur dann räumlich abbilden und ergonomische Anforderungen ausreichend berücksichtigen, wenn er die notwendigen Informationen dazu vom

Bauherrn erhält. Der Planer kann nicht die Interessen der späteren Nutzer des

Planungsobjektes umsetzen, ohne genau zu wissen, wer mit welchen Bedürfnissen das sein wird. Die Erhebung derartiger Informationen ist eine grundsätzliche Aufgabe des Bauherrn und nur unbefriedigend von einem Architekten zu erbringen.

Doch Informationen zu den betrieblichen organisatorischen Zusammenhängen oder zu zukünftig angestrebten Reorganisationen werden dem Architekten nur selten gegeben. Außerdem ist es in der Praxis eher unüblich, sich bei der Bewertung von Grundrissalternativen auf Organisationsanalysen und ergonomische Anforderungen zu stützen. Diesbezügliche Entscheidungen werden bei vielen Unternehmen aus dem Bauch heraus getroffen. Das Ergebnis sind in der Praxis oftmals unbefriedigende Lösungen.

124 Büroraumplanung

4.2 Das Modell der ganzheitlichen Büroraumgestaltung

Das Modell der ganzheitliche Büroraumgestaltung stützt sich auf die gemäß

HOAI (Honorarordnung für Architekten und Ingenieure 1998) zu erbringenden

Leistungen des Architekten und wird zudem um die Projektsteuerung durch den

Bauherrn ergänzt. Dabei erfolgt eine Abgrenzung von Bauherren- und Architektenaufgaben auf der Basis der begrifflichen Unterscheidung von Leistungsphase (Architektenaufgabe) und Teilphase (Bauherrenaufgabe). Das bedeutet, es wird kein vollkommen neues Instrument vorgestellt, sondern ein Instrument, das sich in die bekannten und anerkannten Prozesse der HOAI integriert, um diese Prozesse zu erweitern und zu ergänzen. Dazu wird der Prozess der Büroraumentwicklung in die vier Phasen Analyse, Planung, Realisierung und Nutzung unterteilt. Es wird dabei die bekannte und etablierte Gliederung baulicher

Gestaltungsprozesse in Anlehnung an die Leistungsphasen der HOAI verwendet und um jene Gesichtspunkte erweitert, an dieser Stelle Teilphasen genannt, die für eine ganzheitliche Büroraumgestaltung ausschlaggebend sind. Diese zusätzlich notwendigen Teilphasen beschreiben vor allem Leistungen, die vom

Unternehmen bzw. dem Bauherrn selbst zu erbringen sind.

Die Ergänzung der HOAI um weitere Teilphasen ist notwendig, wenn, wie immer wieder gefordert, die Ergonomie und die Arbeitsorganisation eines Unternehmens tatsächlich zur Grundlage der Büroraumgestaltung gemacht werden sollen und angestrebt wird, dass die Führungskräfte und Beschäftigten ihr Erfahrungswissen im Prozess der Büroraumgestaltung umfassend einbringen.

Das Modell kann aber auch dazu dienen, den Architekten und seine Planungsergebnisse hinsichtlich der Beachtung wesentlicher betrieblicher Anforderungen zu überprüfen, um rechtzeitig Veränderungsbedarf aufzeigen und Allein-

gänge des Architekten vermeiden zu können. Zudem zeigen die Teilphasen

Möglichkeiten auf, den Architekten mit Informationen zu versorgen, um eine bestmögliche Realisierung der geplanten Büroräume zu erzielen.

Für den Architekten wiederum kann das Modell eine Möglichkeit darstellen,

Bauherren auf spezifische Bauherrenaufgaben hinzuweisen, damit an der

Schnittstelle zwischen Architekt und Bauherr ein optimaler Informationsfluss gewährleistet werden kann. Denn die Büroraumgestaltung kann letztendlich nur die Informationen und Anforderungen widerspiegeln, die der Architekt vom

Bauherrn erhalten hat.

Vom Architekten kann nicht erwartet werden, dass er im Auftrag des Bauherrn eine Organisationsanalyse durchführt, ergonomische Anforderungen verschiedener Arbeitsplätze und -systeme erkennt und berücksichtigt sowie sich zudem z. B. im berufsgenossenschaftlichen Regelwerk auskennt. Es ist davon auszugehen, dass ein Architekt nicht das Know-how hat, um organisatorische und ergo-

Büroraumplanung 125 nomische Anforderungen und Zusammenhänge zu analysieren und qualitativ richtig einzuordnen, zu bewerten und schließlich räumlich abzubilden. Dies beinhaltet sowohl die Organisationsanalyse, die frühzeitige Beachtung ergonomischer Anforderungen als auch die notwendigen Voraussetzungen bezüglich des

Partizipationsprozesses. Diese Leistungen sind vor allem vom Unternehmen im

Vorfeld eines Bauvorhabens selbst zu erbringen.

So kann z. B. im Rahmen der Organisationsanalyse auf ein Qualitätsmanagementsystem zurückgegriffen werden, in dem Verfahrensanweisungen und organisatorische Strukturen dargestellt sind und aus denen sich bereits grundsätzliche organisatorische Anforderungen ableiten lassen. Die Feinanalyse der Organisation kann von betrieblichen Akteuren mit Wissen und Erfahrung im Bereich

Organisation durchgeführt werden.

In den nachfolgenden Erläuterungen werden für den Prozess der Büroraumgestaltung, d. h. Analyse, Planung, Realisierung und Nutzung, die bekannten Phasen der HOAI als Leistungsphasen kenntlich gemacht und alle zusätzlich zu den

Leistungsphasen der HOAI eingeführten Aufgaben mit Teilphase bezeichnet

(vgl. Abb. 4-1). Die Leistungsphasen nach HOAI werden auf den nachfolgenden

Seiten allerdings nur angerissen, da hier vor allem jene Teilphasen interessieren, die die Leistungsphasen der HOAI ergänzen sollen. Die für die Büroraumplanung wichtigen Leistungsphasen 1-3 gemäß HOAI werden im Kapitel 7.3 ebenso wie die HOAI selbst ausführlicher erläutert, wobei auf eine ausführlichere

Erklärung der weiteren Leistungsphasen verzichtet werden soll.

Auch wenn die Beschreibung der Vorgehensweise eine chronologische Abfolge nahe legt, so bedeutet das nicht, dass die einzelnen Leistungs- und Teilphasen sequenziell abgearbeitet werden müssen. Im Gegenteil, manchmal können die

Leistungen auch parallel erbracht werden, wie etwa die Auswahl der Inneneinrichtung bzw. die Einrichtung eines Musterbüros und die Ausführung der Umbauten bzw. die Erstellung des Gebäudes.

Das auf den nachfolgenden Seiten ausführlich dargestellte Vorgehen bei der

Büroraumgestaltung ist im Anhang als komprimierte Checkliste zu finden (vgl.

Kapitel 7.2).

126 Büroraumplanung

Abb. 4-1: Das Modell der ganzheitlichen Büroraumgestaltung

4.3 Analyse

Die Analysephase ist die bedeutendste Phase im Prozess der Büroraumentwicklung, da in dieser Phase der

Grundstein für die räumliche Abbildung vorhandener oder zukünftig angestrebter organisatorischer Strukturen gelegt wird. Zu diesem Zeitpunkt müssen ergonomische Anforderungen ausreichend berücksichtigt und diesbezügliche Standards festgelegt werden.

Büroraumplanung 127

Durch die Art und Weise der Analyse wird bereits bestimmt, ob eine Neu- oder

Umbaumaßnahme die vorhandenen bzw. zukünftig angestrebten Arbeitsabläufe, Arbeitsbedingungen und Arbeitsmittel ausreichend berücksichtigt. Insbesondere der Ermittlung des notwendigen Flächenbedarfs müssen intensive Analysen und Überlegungen vorausgehen, da die in dieser Phase begangenen Fehler und Versäumnisse im Nachhinein nur noch schwer oder gar nicht mehr zufriedenstellend und kostengünstig zu korrigieren sind.

In dieser Phase wird festgelegt, ob die Neu- oder Umbauplanung sich lediglich an vorhandenen organisatorischen, technischen und ergonomischen Ist-Zuständen orientiert oder ob absehbare organisatorische und technische Entwicklungen berücksichtigt werden, um deren Abbildung in entsprechenden Büroraumkonzepten zu ermöglichen. Die Unternehmensleitung muss eine klare Zielsetzung formulieren, um anhand dieser Zielsetzung ein Konzept für die

Büroorganisation entwickeln zu können, durch das die Unternehmensziele zu verwirklichen sind. Dazu müssen Fragen nach den heutigen und zukünftigen Arbeitsabläufen und Arbeitsmitteln im Unternehmen gestellt und das Verhältnis von Routinearbeit und kreativer Arbeit sowie die Häufigkeit von Änderungen in den Organisationsstrukturen des Unternehmens ermittelt werden. Die Organisationsstrukturen sind deshalb besonders wichtig, weil nur anhand von Arbeitsabläufen und -inhalten die passenden Büroraumkonzepte und Arbeitsplatztypen sowie deren Standorte festgelegt und aus den benötigten Möbeln und

Arbeitsmitteln der Raum- und Flächenbedarfe ermittelt werden können (vgl.

Kapitel 2.7.2).

4.3.1 Teilphase: Projektanstoß

Die Teilphase Projektanstoß dient der Beschreibung,

Formulierung und Festlegung von Gründen, die zur

Entscheidung, eine Neu- bzw. Umbaumaßnahme zu planen, geführt haben. Häufig geben ein erhöhter

Flächenbedarf, ein optisch ansprechenderes Erscheinungsbild der Büroräume und/oder eine bessere Unterstützung organisatorischer Zusammenhänge den Anlass zu Neu- bzw. Umbauplanungen.

In dieser Teilphase muss eine eindeutige Festlegung der von dem Innovationsprozess betroffenen Unternehmensbereiche und Arbeitssysteme erfolgen. Sind die betroffenen Unternehmensbereiche und Arbeitssysteme festgelegt, so lassen sich daraus Anzahl und Namen der betroffenen Beschäftigten sowie deren organisatorische Zuordnung bestimmen.

Es muss zu Beginn des Projektes von der Unternehmensleitung bestimmt werden, welche Person die Projektleitung übernehmen soll. Die Projektleitung kann

128 Büroraumplanung z. B. von einer Führungskraft eines betroffenen Unternehmensbereichs oder von einer externen Fachkraft übernommen werden.

Neben der Bestimmung der Projektleitung wird in dieser Teilphase auch der

Steuerungskreis als übergeordnetes Entscheidungsgremium gegründet. Dabei muss ebenfalls festgelegt werden, welche Personen neben dem Projektleiter diesem Gremium angehören sollen. In der Regel werden dies Führungskräfte und evtl. auch repräsentativ ausgewählte Beschäftigte aus den betroffenen Unternehmensbereichen sein sowie der Betriebsrat und, in Abhängigkeit vom Projektfortschritt, interne und externe Fachleute. Interne und externe Fachleute können z. B. aus den Fachrichtungen Architektur, Arbeitswissenschaft, Arbeitsund Gesundheitsschutz, Organisationsplanung sowie Licht-, Heizungs- und Klimatechnik, Elektrik oder Netzwerktechnik kommen.

Dem Steuerungskreis muss insbesondere eine Person angehören, die aufgrund ihrer engen Verbindung zur Unternehmensleitung, verbindliche Aussagen über die Bereitstellung finanzieller Mittel und den gesteckten Kostenrahmen machen kann. In der Regel wird dies die Projektleitung sein, die von der Unternehmensleitung entweder autorisiert ist, über finanzielle Mittel in einem festgelegten Rahmen zu disponieren oder aber für einen ständigen Informationsfluss zwischen Steuerungskreis und Unternehmensleitung sorgt, damit die Unternehmensleitung die Kostenentwicklung genau beurteilen und nachvollziehen kann, um auf dieser Basis Entscheidungen zu treffen. Auf diese Weise können z. B. erforderliche oder sinnvolle Ausstattungen und Anforderungen, die bei ersten

Überlegungen zum Projekt unter Umständen nicht beachtet oder übersehen wurden und nun eine Steigerung der Kosten verursachen, rechtzeitig diskutiert und berücksichtigt werden.

Zum Ende der Teilphase Projektanstoß muss der Steuerungskreis Ziele, Erwartungen und Bedürfnisse, die mit der Neu- bzw. Umgestaltungsmaßnahme verknüpft werden, eindeutig benennen und schriftlich fixieren. Auf diese Weise entsteht eine erste Anforderungsliste, die die Grundlage für die Ausarbeitung von detaillierteren Lösungen und weiteren Diskussionen bildet. Die Anforderungsliste kann zum einen ergonomische Anforderungen wie z. B. den angestrebten Flächenbedarf pro Person oder die Entscheidung für die Verwendung von Flachbildschirmen enthalten, und zum anderen können organisatorische

Zielsetzungen, wie z. B. die Einführung von Gruppenarbeit, angeführt werden.

r Beispiel 1:

Für die Entstehung eines Neubauprojektes gab es aus Sicht der Unternehmensleitung mehrere Gründe, wodurch sich die Zieldefinition im Vorfeld der

Neubaumaßnahme vornehmen ließ:

Büroraumplanung 129

Verbesserung der Kundenorientierung durch ansprechendes Ambiente in den Warteräumen für Kunden.

Optisch positives Erscheinungsbild der Büroräume.

◆ Verbesserung der Kommunikation und Kooperation zwischen den Abteilungen und Beschäftigten, d. h. die Büroraumorganisation muss den Anforderungen nach einer Verbesserung der Kommunikation und Kooperation innerhalb der betroffenen Arbeitsbereiche genügen.

Verbesserung der Arbeitsplatzgestaltung, d. h. die gewählten Raumgrößen und die Ausstattung der Büroräume soll den Anforderungen einer ergonomischen Arbeitsplatzgestaltung genügen.

Verbesserung der funktionalen Zuordnung durch räumliche Neugliederung, d. h. die Büroraumorganisation soll die vorhandenen Arbeitsabläufe und Informationsflüsse über die verschiedenen Arbeitsbereiche hinweg unterstützen.

◆ Die Ziele sollten unter besonderer Berücksichtigung und Einbeziehung der von der Neugestaltung betroffenen Führungskräfte und Beschäftigten erfolgen, d. h. deren Erfahrungswissen bezüglich „ihrer“ Arbeitssysteme soll genutzt werden.

Im Vorfeld von Innovations- und Partizipationsprozessen sollten die jeweiligen

Führungskräfte und Beschäftigten über den Hintergrund des Projekts informiert werden. Die Information kann durch Aushänge, Betriebszeitungen, Betriebsrat,

Steuerungskreis oder eine außerordentliche Betriebsversammlung erfolgen. Besonders im Vorfeld einer Organisationsanalyse, in deren Verlauf durch Interviews ermittelt werden soll, welche Arbeitstätigkeiten in den zu untersuchenden

Arbeitssystemen ausgeführt werden, kann bei den Betroffenen Misstrauen entstehen, da unter Umständen Rationalisierungen zu Lasten des eigenen Arbeitsplatzes befürchtet werden. Diesem Eindruck kann nur durch gute Informationspolitik entgegen gewirkt werden. Das gilt im übrigen für das gesamte Gestaltungsprojekt, bei dem Information und Transparenz Grundlage des Erfolgs sind.

4.3.2 Teilphase: Grobanalyse

Die Grobanalyse dient in erster Linie der Erhebung der formalen Aufbau- und Ablauforganisation. Um bei der späteren Planung der neuen Büroräume, die sich aus der Organisation ergebenden Anforderungen in Grundrisse und Büroraumkonzepte abbilden zu können, müssen Organisationsstrukturen, Informati-

130 Büroraumplanung onsflüsse und Arbeitssysteme analysiert werden. Auf diese Weise lassen sich durch die Analyse unter Umständen organisatorische Schwachstellen aufdecken, die im Steuerungskreis diskutiert und bei der Planung berücksichtigt werden können.

Im Sinne der Büroraumgestaltung dient die Analyse der Aufbauorganisation der Erhebung hierarchischer Strukturen und Kommunikationsbeziehungen, die

Einfluss auf Gestaltung und Flächendimensionierung der Büroräume haben können.

Die Erfassung der Ablauforganisation bildet die Basis für die Zuordnung von

Arbeitsplätzen im Raum sowie die Anordnung von Abteilungen und Räumen im Gebäude zueinander. Die Erfassung der Ablauforganisation und somit auch der quantitativen und qualitativen Informationsbeziehungen zwischen einzelnen Personen und Abteilungen ist von wesentlicher Bedeutung für die Auswahl von Büroraumkonzepten sowie für die Anordnung und Gestaltung von Räumen.

Die formalen organisatorischen Zusammenhänge werden im Rahmen der Grobanalyse mit Hilfe der Führungskräfte ermittelt. Hierzu kann unterstützend auf

Gesprächsleitfäden zurückgegriffen werden (vgl. Kapitel 7.5). Zusätzlich zu den

Interviews mit Führungskräften können auch Qualitätsmanagement-Handbücher und andere betriebliche Dokumente zur Datenerhebung verwendet werden. Die durchzuführenden Interviews können darüber hinaus dazu genutzt werden, die Ziele, Erwartungen und Bedürfnisse der Führungskräfte bezüglich der zukünftigen Arbeitsmittel, Möblierung und Büroräume zu erheben und um auf diesbezügliche Schwachstellen hinzuweisen.

Nach der Aufarbeitung der erhobenen Daten, empfiehlt sich bei festzustellenden Widersprüchen in den Aussagen der befragten Führungskräfte eine Rückmeldung dieser Daten. Die Diskussion der Ergebnisse sollte nach Möglichkeit mit allen befragten Personen im Rahmen eines Workshops durchgeführt werden. Auf diese Weise können die erhobenen Daten auf Konsens überprüft und

Zielkonflikte ausgeräumt werden, wodurch eine erste Anforderungsliste (Version I) entsteht.

Die erhobenen Daten zur Organisation werden in Diagrammen visualisiert und bilden im Rahmen der Feinanalyse für die nachfolgenden Gespräche mit den Beschäftigten eine wichtige Gesprächsgrundlage. Zusätzlich werden die Anforderungen bezüglich der Büroraumgestaltung und -ausstattung zusammengefasst, um sie später im Steuerungskreis vorstellen und diskutieren zu können.

Im Steuerungskreis werden die für die Feinanalyse notwendigen Arbeitssysteme festgelegt und Personen für weitere Interviews vorgeschlagen, die die Gegebenheiten und Eigenarten dieser Arbeitssysteme kennen und zudem ausreichend kommunikativ sind, um ihr Wissen mitteilen zu können.

Büroraumplanung 131

4.3.3 Teilphase: Feinanalyse

Im Rahmen der Feinanalyse werden repräsentativ ausgewählte Beschäftigte aus den von einer Neu- bzw.

Umgestaltung betroffenen Unternehmensbereichen durch Interviews und anhand von Gesprächsleitfäden zu den formellen und informellen Organisationsstrukturen befragt (vgl. Kapitel 7.5). Die Interviews mit den

Beschäftigten stellen vertiefende Gespräche über organisatorische Einzelheiten dar, die eine detaillierte Ergänzung der im Rahmen der Grobanalyse mit den

Führungskräften erhobenen Daten ermöglichen. Bei der Erhebung der Organisationsstrukturen sollen insbesondere die Informationsflüsse innerhalb und zwischen einzelnen Arbeitsbereichen sowie ihre spezifischen Schwachstellen, Häufigkeiten und die sie unterstützenden technischen Arbeitsmittel, wie z. B. Telefon, Fax oder E-Mail, erhoben werden, um sie qualitativ und quantitativ bewerten zu können.

Sehr hilfreich können an dieser Stelle die im Verlauf der Grobanalyse erstellten

Diagramme sein, da mit ihnen komplexe organisatorische Zusammenhänge visualisiert werden können. Die anschauliche Darstellung organisatorischer

Strukturen und der Verläufe der in der Organisation auftretenden Informationsflüsse ist ein gutes Instrument, um die Analysen zum einen zu dokumentieren und um zum anderen die Darstellungen mit den unterschiedlichen Gesprächspartnern zu diskutieren. Die aufgrund der Gespräche mit den Führungskräften entstandenen Diagramme bilden nicht nur eine anschauliche

Gesprächsgrundlage, sondern können im Verlauf der Interviews mit den Beschäftigten von Gespräch zu Gespräch detailliert werden. Die im Verlauf der

Analyse verfeinerten Darstellungen versetzen die betrieblichen Projektbeteiligten in die Lage, etwaige Fehler zu identifizieren bzw. auch organisatorische

Schwachstellen zu erkennen und Verbesserungen anzuregen.

Sollten sich Unterschiede und wesentliche Widersprüche zu organisatorischen

Sachverhalten in den Darstellungen der Beschäftigten oder zwischen den Darstellungen der Führungskräfte und den Beschäftigten ergeben, so ist in diesem

Fall die Durchführung eines Workshops zur Rückkopplung und Korrektur der

Daten empfehlenswert.

Sofern eine Weiterverwendung von Mobiliar, EDV und anderen eingesetzten

Arbeitsmitteln angestrebt wird, ist eine Bestandsaufnahme bezüglich deren Zustand durchzuführen und in einem Aufnahmebogen zu dokumentieren (vgl. Kapitel 7.1). Es wird geprüft, ob das vorhandene Mobiliar, die Arbeitsmittel und die Ausstattung der Arbeitsplätze bzw. Büroräume ergonomischen und technischen Anforderungen entspricht, ob beispielsweise die Tische eine ausreichende

Tischtiefe für die verwendeten Bildschirme haben, die Stühle funktionsfähig

132 Büroraumplanung sind, Regale und Ablageflächen für die verwendeten Arbeitsmittel und -unterlagen ausreichen und die technische Ausstattung den sich im Arbeitsalltag ergeben Anforderungen gerecht werden kann.

Die Bestandsaufnahme zeigt auch, ob Mobiliar, EDV und Arbeitsmittel einen gewöhnlichen Flächenbedarf besitzen oder größere Flächen benötigen, um uneingeschränkt genutzt werden zu können. Die Anzahl und der Flächenbedarf der vorhandenen Möbel und Arbeitsmittel kann mit Hilfe eines Aufnahmebogens erhoben werden (vgl. Kapitel 7.4).

Um den Aufwand der Erhebung, z. B. durch Fachkräfte für Arbeitssicherheit, zu minimieren, kann der Aufnahmebogen auch an die Beschäftigten verteilt werden, die vorhandenes oder noch benötigtes Mobiliar selbst benennen können.

Sind mehrere Beschäftigte in einem Raum tätig, sollten sie ihre Anforderungen an das Mobiliar untereinander abstimmen, damit das Mobiliar effektiv ausgenutzt werden kann und z. B. diverse Regale nicht nur zur Hälfte gefüllt sind.

Der Aufnahmebogen ist allerdings kein Ersatz für eine qualitative Bestandsaufnahme und Beurteilung von Mobiliar, EDV und Arbeitsmitteln durch interne oder externe Fachkräfte, da nicht damit gerechnet werden kann, dass die Beschäftigten über ausreichendes Fachwissen verfügen, um eine derartige Beurteilung abschließend durchführen zu können.

Bei Umbaumaßnahmen vorhandener Büroräume sollten die umzugestaltenden

Büroräume hinsichtlich der Arbeitsumgebung, d. h. Beleuchtung, Klima und

Lärm, untersucht werden. Nur so können störende Einflüsse identifiziert und bei einer Neugestaltung verhindert oder zumindest berücksichtigt werden, wie z. B.

Lärm von einer angrenzenden Straße. Bei Neubauplanungen muss hingegen abgewogen werden, ob eine Untersuchung der Arbeitsumgebung sinnvoll ist, falls sich durch einen Neubau gänzlich andere Arbeitsumgebungsbedingungen ergeben.

Alle Bestandsaufnahmen sollten bevorzugt mittels Begehungen erfolgen. Da bei den Begehungen gleichzeitig Gespräche mit den Beschäftigten geführt werden können, lassen sich gleich Alternativen oder zusätzlicher Bedarf an Mobiliar,

EDV und anderen Arbeitsmitteln erheben. Eine Einbeziehung der Beschäftigten im Verlauf von Begehungen ist generell zu empfehlen, da eine Begehung immer nur eine Momentaufnahme des augenblicklichen Zustandes einer Arbeitsumgebung bzw. eines Arbeitsplatzes sein kann. Selten auftretende Ereignisse, die Belastungen darstellen, können zumeist nicht wahrgenommen werden. Deshalb sollten Gespräche mit Beschäftigten nach Möglichkeit an deren Arbeitsplätzen durchgeführt werden, da die Beschäftigten auf diese Weise direkt vor

Ort Belastungen darlegen und – so vorhanden – Verbesserungsvorschläge oder

Veränderungswünsche einbringen können.

Büroraumplanung 133

Ist die Anzahl der in einem Arbeitsbereich beschäftigten Personen zu hoch oder sind aufgrund von Schichtarbeit nicht immer alle Beschäftigten anwesend, sodass nicht alle Beschäftigten eines Arbeitsbereichs im Rahmen einer Begehung befragt werden können, empfiehlt es sich, Checklisten zur Situation am Arbeitsplatz zu verteilen (vgl. Kapitel 7.1). Mit Checklisten können flächendeckend vorhandene Mängel und Verbesserungswünsche der Beschäftigten erhoben werden. Durch eine Kombination von Checklisten und Begehungen, ist es nicht nur möglich, die vorhandene Situation an den Arbeitsplätzen hinreichend genau zu erheben, sondern es können zusätzlich auch Meinungen und Anregungen der

Beschäftigten berücksichtigt werden. r Beispiel 2:

Im Vorfeld einer Umbaumaßnahme fand im Winter eine Begehung der vom

Umbau betroffenen Büroräume durch Fachleute statt. Da bei dem Umbauvorhaben vorhandenes Mobiliar weiterhin verwendet werden sollte, waren Begehungen zwingend erforderlich. In deren Verlauf wurde das Mobiliar, d. h.

Art, Anzahl, Abmessungen und Zustand sowie die Umgebungsbedingungen untersucht. Es erfolgte dabei auch eine Untersuchung der Büroräume hinsichtlich ergonomischer Schwachstellen, die nach dem Umbau nicht mehr vorhanden sein sollten.

Eine wesentliche ergonomische Schwachstelle in den Büroräumen konnte jedoch erst durch die Hinzuziehung bzw. Befragung der darin tätigen Beschäftigten festgestellt werden.

Einige der zu betrachtenden Büroräume befanden sich im Erdgeschoss, angrenzend an eine mechanische Werkstatt, die ebenfalls zum Unternehmen gehört. Im Sommer werden die Tore der mechanischen Werkstatt geöffnet und

Werkstücke von den dort tätigen Mechanikern vor der Werkstatt und direkt vor den Fenstern der Büros bearbeitet. Dieser Umstand hätte von den Fachleuten bei der Begehung im Winter nicht bemerkt werden können. Die Bearbeitung der Werkstücke erfolgt bevorzugt mit einem Handschleifgerät (Flex), was sehr hohe Lärmpegel zur Folge hat und sowohl Besprechungen als auch die konzentrierte Arbeit in den Büros erheblich stört bzw. unmöglich macht. Die hohe Lärmentwicklung führt dazu, dass im Sommer meistens die Fenster in den

Büros verschlossen gehalten werden müssen, was aber nur bedingt gegen den

Lärm schützt. Dadurch, dass die Fenster fast ständig geschlossen sind, werden die Räume nur schlecht belüftet.

Um sich zusätzlich gegen den Lärm zu schützen, werden darüber hinaus die

Rollläden heruntergelassen, die jedoch die Räume verdunkeln, sodass im Sommer gezwungenermaßen mit ständig eingeschalteter künstlicher Beleuchtung

134 Büroraumplanung gearbeitet werden muss und zudem die in der Arbeitsstättenverordnung geforderte Sicht nach außen nicht erfolgen kann.

Ohne Einbeziehung der Beschäftigten wäre dieser Umstand nicht erkannt worden, da die Schwachstelle nur im Sommer offensichtlich wird, die Begehung aber im Winter erfolgte. Dadurch hätte diese ergonomische Schwachstelle durch entsprechende Umbaumaßnahmen nicht korrigiert werden können.

In der Teilphase Feinanalyse kann die Gründung der Beteiligungsgruppe bzw.

Beteiligungsgruppen mit Beschäftigten aus den von der Neu- bzw. Umgestaltung betroffenen Arbeitsbereichen erfolgen. Es ist an dieser Stelle zu entscheiden, ob alle betroffenen Beschäftigten mit einbezogen werden können oder ob

Beteiligungsgruppen aus repräsentativen Beschäftigten gebildet werden sollen.

In einem ersten Workshop können in der Beteiligungsgruppe neben den mit einer Neu- bzw. Umgestaltung von Büroräumen verknüpften Zielen, Erwartungen und Bedürfnissen auch Schwachstellen bezüglich Organisation, Raumgestaltung und Arbeitsmittel formuliert, diskutiert und festgehalten werden, wobei auch Interessenkonflikte ausgeräumt werden sollten.

Der Beteiligungsgruppe können zudem die Ergebnisse der Feinanalyse im Rahmen eines Workshops vorgestellt und auftretende Zielkonflikte gelöst werden.

Das Ergebnis mündet in eine von den Beschäftigten erstellte Anforderungsliste

(Version II), die dem Steuerungskreis vorgelegt wird. Die Durchführung eines

Workshops mit der Beteiligungsgruppe ist an dieser Stelle sinnvoll, weil so alle

Anforderungen noch einmal übersichtlich und für jeden nachvollziehbar dargestellt werden können. Darüber hinaus können durch eine Diskussion der dargestellten Ergebnisse sogar neue und womöglich bessere Lösungen entstehen.

Letztendlich stellt die gemeinsam diskutierte und erarbeitete Anforderungsliste ein Ergebnis dar, das von allen betroffenen Beschäftigten gemeinsam getragen wird.

4.3.4 Teilphase: Festlegung des Soll-Zustandes

Die von den Beschäftigten und Führungskräften erstellten Anforderungslisten werden im Steuerungskreis diskutiert und mit den vorher festgelegten

Prioritäten abgeglichen. Bei grundsätzlichen Widersprüchen und Differenzen zwischen den Anforderungen des Steuerungskreises, der befragten Führungskräfte und der Beteiligungsgruppe müssen die Interessengegensätze diskutiert werden. Dies kann im Rahmen eines Workshops mit dem Steuerungskreis oder

Büroraumplanung 135 der Projektleitung, mit der Beteiligungsgruppe und den betroffenen Führungskräften erfolgen. Sind die Anforderungen bezüglich Aufbau- und Ablauforganisation, Arbeitssystemen, Büroraumgestaltung, Besprechungs- und Pausenbereichen, personeller Büroraumbelegung, technischer Ausstattung der Büroräume usw. aufeinander abgestimmt, können die Anforderungen in konkrete Zahlen und Zusammenhänge überführt werden. Besonders wichtig ist dabei die Anordnung der Büroräume zueinander und die Herleitung des benötigten Flächenbedarfs (vgl. Kapitel 2.7.2).

Die Herleitung des benötigten Flächenbedarfs und die Anordnung von Organisationseinheiten und Büroräumen zueinander, entsprechend vorhandener

Schnittstellen, kann erst dann erfolgen, wenn Informationen bezüglich der vorhandenen oder angestrebten Aufbau- und Ablauforganisation, zu den verwendeten Arbeitsmitteln, zum Mobiliar und zur Anzahl der unterzubringenden

Personen vorliegen. Weiterhin sind auch spezifische Kriterien, wie z. B. Vertraulichkeitsgrad der diversen Arbeitstätigkeiten, Anforderungen an die Konzentration, Anzahl der Fremdbesucher sowie gemeinsame Nutzung von Arbeitsmitteln und Mobiliar, zu berücksichtigen.

Der benötigte Flächenbedarf kann nur aus den Arbeitsanforderungen, den verwendeten Arbeitsmitteln, dem benötigten Mobiliar und den Arbeitstätigkeiten der Beschäftigten hergeleitet werden. Der einzelne Arbeitsplatz ist daher ein entscheidendes Grundmodul, aus dem sich der Flächenbedarf ergibt und der zudem durch eine Vielzahl von Faktoren beeinflusst wird. Die Ermittlung der benötigten Raumflächen sollte daher unbedingt vom Detail, d. h. Anforderungen die sich aus der Arbeitstätigkeit ergeben, zum Raum insgesamt erfolgen. So sollten z. B. notwendige Schränke und Regale sowie daraus resultierende Stellund Nutzungsflächen berücksichtigt werden. Ein solches Vorgehen ist sowohl bei Neu- als auch bei Umbauplanungen zu empfehlen. Bei der Umbauplanung ist bereits ein Raster im Sinne der bestehenden Grundrisse vorhanden, an dem sich die Planung orientieren muss. Allerdings kann dieses Raster auch hinderlich und einschränkend sein und Kompromisse bei der Planung erforderlich machen, wenn eigentlich sinnvolle Aspekte aufgrund eines zu geringen Raumangebots nicht oder nur zum Teil berücksichtigt werden können.

Ist die Anzahl der erforderlichen Büroräume und der Flächenbedarf ermittelt, können die Büroräume entsprechend den organisatorischen Anforderungen räumlich zueinander angeordnet werden. Zu beachten sind hierbei wesentliche und wichtige Schnittstellen zwischen den einzelnen Büroräumen sowie die Ausprägung der Schnittstellen. Ausprägung bedeutet, es ist die Quantität, Qualität und die Form der an der Schnittstelle ausgetauschten Informationen zu berücksichtigen. Um die Beziehungen zwischen einzelnen Büroräumen übersichtlich

136 Büroraumplanung visualisieren zu können, ist eine entsprechende Darstellung sinnvoll (vgl. Abb.

4-2).

Einzelne Arbeitsbereiche, dies können Arbeitsplätze oder Arbeitsräume sein, sind in Abb. 4-2 als Kästchen dargestellt, wobei jedes Kästchen mit der notwendigen Quadratmeterzahl versehen werden kann. Die dargestellten Schnittstellen können z. B. mit quantitativen und qualitativen Angaben versehen werden.

Diese Form der Darstellung hat den erheblichen Vorteil, dass es nur darum geht, die Organisation richtig umzusetzen und nicht darum, wer mit wem in einem

Raum arbeiten wird.

Die schematische Darstellung von Arbeitsbereichen und deren Schnittstellen schlägt die Brücke von der abstrakten Darstellung der Organisation zu der daraus abzuleitenden Anordnung von Räumen bzw. Arbeitsplätzen. So kann die ermittelte Anzahl von Arbeitsplätzen und Arbeitsbereichen dargestellt und gezeigt werden, welche Schnittstellen diese Anordnung beeinflussen und wo z. B.

als zentrales Element die Kunden bzw. Kundenzugänge anzusiedeln sind.

Abb. 4-2: Schematische Darstellung von Arbeitsbereichen und Schnittstellen

Die ermittelten notwendigen Flächenbedarfe, die räumlich abgebildeten organisatorischen Anforderungen und die zwischen Steuerungskreis und Betroffenen abgestimmten Bedürfnisse und Erwartungen werden in eine überarbeitete Anforderungsliste aufgenommen. Zusätzlich sollten an dieser Stelle die zu realisie-

Büroraumplanung 137 renden Büroraumkonzepte und die verschiedenen Standards für unterschiedliche Arbeitsplatztypen, wie z. B. Sekretariat, Sachbearbeitung oder Führungskraft, festgelegt werden, da durch den Funktions- und Tätigkeitstyp auch die

Ausstattung und Anordnung der Arbeitsplätze sowie die Kommunikationsqualitäten eines Raumlayouts beeinflusst werden. r Beispiel 3:

Unternehmens- und Projektleitung hatten sich im Vorfeld eines Bauprojekts, unter Einbeziehung von betroffenen Führungskräften und Beschäftigten ausführlich mit den Anforderungen beschäftigt, die an einen Neubau gestellt werden. Nachfolgend soll die entstandene abgestimmte Anforderungsliste, die zu

Projektbeginn dem Architekturbüro übergeben wurde, auszugsweise dargestellt werden:

Ein Labor muss als Nassbereich im Erdgeschoss und produktionsnah eingerichtet werden.

Archivräume sollen mit Schiebeschränken ausgestattet werden, um eine optimale Raumausnutzung zu gewährleisten.

Nach Möglichkeit sollte natürliche Belüftung vorgesehen werden, während in Besprechungsräumen eine Zwangsbelüftung installiert werden kann.

◆ Die Beleuchtung soll individuell einstellbar sein, daher ist eine Allgemeinund Arbeitsplatzbeleuchtung zu realisieren.

◆ Bürotüren sollen verglast sein, oder es soll eine Verglasung neben den Türen vorgesehen werden.

◆ Der Neubau soll flexible Wandsysteme besitzen, um problemlos z. B. expandieren und reorganisieren zu können.

◆ Um Störungen zu vermeiden, sollen sich in der Nähe des Haupteingangs keine Arbeitsplätze befinden.

◆ Vom 1. OG soll ein Übergang (Verbindungsbrücke) zur Produktion möglich sein.

◆ Am 1. OG soll ein Dachgarten angelegt werden.

◆ Es müssen Fremdräume, z.B. für externe Rechnungsprüfer, vorhanden sein.

◆ Aufzüge und Verkehrswege sind behindertengerecht zu planen.

An allen Fassaden soll Sonnenschutz vorgesehen werden.

◆ Vorhandenes Mobiliar soll nach Möglichkeit weiterhin verwendet werden.

◆ Büros für insgesamt 38 Personen sollten geschaffen werden.

138 Büroraumplanung

Der Flächenbedarf wurde für Büros und auch für Besprechungs- und Konferenzräume näherungsweise festgelegt. Nachfolgend die Angaben für

Büros:

Geschäftsführung: ca. 35 m

2

Dienstleiter: ca. 25 m

2

Gruppenleiter:

Mitarbeiter: ca. 16 m ca. 12 m

2

2

Die Anforderungsliste wurde anschließend mit den Architekten gemeinsam

überarbeitet, wobei für jede Organisationseinheit ein ausführlicher Raumplan erstellt wurde. Anhand des Arbeitsbereichs Qualität und Entwicklung (Q&E) soll nachfolgend ein Ausschnitt aus dem Raumplan dargestellt werden.

Bestimmung Leiter Q&E Sekretärin Technologie und

Klärmeister

Labor Gruppenleiter

Papierlabor und

Technologie

Zweck

Büro

Gruppenleiter

Fläche

Zahl der

Beschäftigten

16 m

1

2

Art der

Arbeitsstätte

Einzelzimmer mit Besprechungstisch für vier

Personen

Konzentriert

Arbeiten

Besucher pro Tag

Sekretariat

Q&E inklusive Ablage und Literatur

16 m

2

1

Kontakte mit anderen Abteilungen

Bemerkungen

21 m

2

2

Wasserlabor inklusive

Bakteriologie

35 m

2 wechselnd

21 m

2

2

Verbindungstür zum

Leiter Q&E

Verbindungstür zum Wasserlabor und

Bakteriologie

Verbindungstür zum Nasslabor und

Feuchtemessraum

Die Räume sollen auf einer Etage direkt nebeneinander platziert sein.

Ein idealer Standort ist das Erdgeschoss.

Büroraumplanung 139

4.3.5 HOAI – Leistungsphase 1: Grundlagenermittlung

Zu Beginn der Grundlagenermittlung wird dem Architekturbüro durch die Projektleitung bzw. dem

Steuerungskreis die Aufgabenstellung und die erstellte Anforderungsliste erläutert. Das Architekturbüro befasst sich mit der Aufgabenstellung, klärt rechtliche

Rahmenbedingungen, informiert über die Notwendigkeit von Fachleuten und schätzt den zu erwartenden Aufwand ab.

Den Abschluss der ersten Leistungsphase bildet eine unter Umständen zu erfolgende Korrektur der Anforderungsliste, wenn bestimmte in der Anforderungsliste genannte Aspekte nicht auf die gewünschte Art und Weise zu realisieren sind. Entsprechende Korrekturen sollten dem Steuerungskreis und der Beteiligungsgruppe mitgeteilt und begründet werden. Einzelheiten zur Leistungsphase 1 der HOAI sind in Kapitel 7.3 zu finden.

4.4 Planung

Die Projektphase der Planung beginnt mit der Vorplanung. Im Rahmen der Vorplanung müssen die

Zielvorstellungen abgestimmt und ein kompletter planungsbezogener Zielkatalog aufgestellt werden. Diese Teilphase ist besonders wichtig, da die Neu- bzw.

Umbauplanung von Büroräumen eine erhebliche Investition darstellt und die Planung möglichst zukunftsorientiert erfolgen soll.

Das bedeutet, dass nicht nur hinsichtlich augenblicklicher Anforderungen aus der Aufbau- und Ablauforganisation geplant werden muss, sondern auch durch entsprechende Flexibilität der Räume auf zukünftige organisatorische und/oder personelle Entwicklungen Rücksicht genommen wird. Als Beispiel für vorausschauende Planung kann z. B. ein Raum-im-Raum-System oder ein Wandsystem mit flexiblen Trennwänden zwischen den Büros dienen, was Flexibilität hinsichtlich zukünftiger Reorganisationsmaßnahmen bietet und innerhalb weniger

Tage umgebaut und den jeweiligen aktuellen Anforderungen angepasst werden kann.

Die im Rahmen der Analyse erhobenen Daten müssen kritisch bezüglich Personalbedarfsplanung und möglicher Reorganisationsvorhaben hinterfragt werden.

Auch die verwendeten Arbeitsmittel, die technische Ausstattung und die vorhandenen Möbel sollten kritisch betrachtet werden, da sich durch neue Entwicklungen in diesen Bereichen nicht nur organisatorische Zusammenhänge, sondern auch Flächenbedarfe verändern können. Es ist daher abzuwägen, ob die

Anschaffung neuer Arbeitsmittel, technischer Ausstattungen und/oder Möbel

140 Büroraumplanung nicht nur zu einer Veränderung organisatorischer Zusammenhänge führen kann, sondern auch eine Verringerung oder Vergrößerung benötigter Flächen bedeutet, wodurch sich insbesondere die Kosten für ein Neubauprojekt erheblich verändern können.

Auf der Basis der festgelegten Ziele erfolgt die Erarbeitung eines ersten Planungskonzepts, d. h. der Entwurf erster Grundrissvarianten, durch das Architekturbüro. Dabei müssen die schematische Darstellung der Arbeitsabläufe und die Schnittstellen in Grundrisse umgesetzt sowie die ermittelten Flächenbedarfswerte berücksichtigt werden.

4.4.1 HOAI – Leistungsphase 2: Vorplanung

Das Architekturbüro klärt in der Vorplanung u. a.

Fragen der Umsetzbarkeit der Zielvorstellungen, erstellt Entwürfe und zeichnerische Darstellungen und integriert die Leistungen anderer an der Planung fachlich Beteiligter (vgl. Kapitel 7.3).

4.4.2 Teilphase: Bewertung der Vorplanung

Im Vorfeld der Bewertung der Vorplanung sollten alle an Entscheidungsprozessen teilnehmenden Personen hinsichtlich Ergonomie und der Vor- und Nachteile der verschiedenen Büroraumkonzepte qualifiziert werden bzw. sollte sichergestellt werden, dass das notwendige fachliche Know-how vorhanden ist. Dies ist insofern sinnvoll, da bei der Diskussion des angestrebten zukünftigen Zustands und der Differenzierung von Alternativen die Merkmale verschiedener Büroraumkonzepte bekannt sein sollten. Doch auch aus der Ergonomie resultierende Anforderungen müssen frühzeitig berücksichtigt werden, da sie zum einen unmittelbare Auswirkungen auf den notwendigen Flächenbedarf haben und zum anderen mögliche Alternativen, die ergonomischen Anforderungen widersprechen, von vornherein ausgeschlossen werden können. So können sich z. B. bestimmte Möbeltypen aufgrund ihres benötigten Flächenbedarfs von vornherein ausschließen. Ergonomischer

Sachverstand kann durch eine Qualifizierung vermittelt werden, wodurch auch eine Sensibilisierung bezüglich ergonomischer Fragestellungen erfolgt. Die frühzeitige Beachtung ergonomischer Anforderungen kann durch die rechtzeitige

Einbeziehung der betrieblichen Fachkraft für Arbeitssicherheit, eines sicherheitstechnischen Dienstes oder der Berufsgenossenschaft in den Analyse- und

Planungsprozess gewährleistet werden.

Büroraumplanung 141

Die von dem Architekturbüro erstellten Grundrissvarianten werden dem Steuerungskreis, der Beteiligungsgruppe und den anderen betroffenen Beschäftigten mit ihren jeweiligen Vor- und Nachteilen ausführlich vorgestellt, was z. B. im

Rahmen eines gemeinsamen Workshops von Steuerungskreis und Beteiligungsgruppe erfolgen kann oder unabhängig voneinander in den jeweiligen Gremien.

Sind mehrere Planungsalternativen vorhanden und sind zudem alle Lösungsvorschläge qualitativ gleichwertig, stellen das Auswahlverfahren eines Entwurfes und die diesbezüglichen Entscheidungsprozesse wichtige Schritte im Verlauf der Büroraumentwicklung dar.

Um Planungsalternativen wirklich nachvollziehbar machen zu können, sollten die erarbeiteten Lösungsvorschläge z. B. anhand großer Pläne oder LCD-Projektionen visualisiert und erläutert werden (vgl. Kapitel 6.6.1). Die Planungsalternativen müssen diskutiert und bewertet werden, wobei immer eine Rückkopplung und ein Vergleich des Planungskonzeptes mit dem erwarteten Soll-

Zustand erfolgen muss, um auf diese Weise eine sinnvolle Vorauswahl der vorgestellten Grundrissvarianten treffen zu können.

r Beispiel 4:

Es wurde bei einem Workshop, in dessen Verlauf verschiedene Planungsalternativen von Führungskräften und Beschäftigten bewertet werden sollten, darauf geachtet, dass aus jedem betroffenen Arbeitsbereich mindestens immer eine Person anwesend war. An dem Partizipationsprozess konnte allerdings jede von der Umbaumaßnahme betroffene Person teilnehmen, da die Anzahl der insgesamt betroffenen Personen nicht zu groß war. Die Teilnahme war somit nicht auf einen bestimmten Personenkreis oder auf eine vorgegebene Anzahl von Personen fixiert. Weiterhin waren die Abteilungsleitung und der Betriebsratsvorsitzende sowie eine externe Beratung anwesend, wobei die externe Beratung die Moderation übernahm.

Die Führungskräfte und Beschäftigten erhielten eine fachliche Unterweisung zur Ergonomie, um sie für diesen Abschnitt des Partizipationsprozesses zu qualifizieren. Die Unterweisung sollte zudem die fachliche Basis für die anschlie-

ßende Bewertung und Diskussion der Lösungsvorschläge bilden und wurde durch ein Informationsblatt zur ergonomischen Büroraum- und Arbeitsplatzgestaltung ergänzt.

Anschließend erfolgte für die anwesenden Führungskräfte und Beschäftigten eine ausführliche Vorstellung der erarbeiteten Lösungsvorschläge und Planungsalternativen durch die Planer selbst, einschließlich der jeweiligen Vorund Nachteile der einzelnen Lösungsvorschläge. Danach wurden die Lösungsvorschläge mit ihren schriftlich fixierten jeweiligen Vor- und Nachteilen, als

142 Büroraumplanung

DIN A1 Poster ausgehängt, damit die Führungskräfte und Beschäftigten die einzelnen Grundrisse beurteilen konnten. Sie sollten dazu zum einen ihre Verbesserungsvorschläge und Kommentare zu den jeweiligen Grundrissen auf den

Postern niederschreiben und zum anderen die Entwürfe mit dem Instrument der Mehrpunktbewertung (vgl. Kapitel 6.6.4) bewerten. Im Rahmen der Mehrpunktbewertung erhielt jede Person zwei Klebepunkte, die der Beurteilung entsprechend auf den Lösungsalternativen verteilt werden konnten. Zur Bewertung und zum Verfassen von Verbesserungsvorschlägen und Kommentaren erhielten die Führungskräfte und Beschäftigten vier Tage Zeit. Danach wurden die Poster von den Planern abgehängt, und es bestand für die Betroffenen noch einmal die Möglichkeit, weitere Fragen zu stellen oder Anregungen zu formulieren.

Negativ vermerkt wurden z. B. bestehende Durchgangsräume, durch die die

Konzentration gestört werden kann, und Technikräume, die für vorhandene

Lichtpausmaschinen, Zeichnungsschränke, Kopierer und eine große Anzahl an Aktenschränken zu klein sind. Die Anmerkungen wurden von den Planern

überprüft und in Absprache mit dem Steuerungskreis umgesetzt.

Der Einsatz von Bewertungsplakaten ist von großem Nutzen, da auf diese Weise die Planungsalternativen allen Beschäftigten und Führungskräften für einen längeren Zeitraum zugänglich sind und Diskussionen über die entsprechenden

Vor- und Nachteile der einzelnen Planungsalternativen anhand der Plakate direkt vor Ort und auch in größeren Personengruppen geführt werden können.

Wenn in der Anforderungsliste geforderte Merkmale nicht zu realisieren sind, z. B. aus finanziellen, bauphysikalischen oder städtebaulichen Gründen, müssen

Prioritäten gesetzt und/oder Alternativen diskutiert werden.

Unabhängig davon, wie in den jeweiligen Gremien die Diskussion von Planungsalternativen verläuft oder wie Entscheidungen herbeigeführt werden, sollten grundsätzlich interne oder externe Fachleute für Ergonomie die Diskussion der Lösungsvorschläge und den Prozess der Entscheidungsfindung begleiten, sofern die Entscheidung die Gestaltung von Arbeitsplätzen direkt oder indirekt beeinflusst, damit unergonomische Lösungen von vornherein ausgeschlossen werden.

Grundsätzlich gilt jedoch, wenn im Steuerungskreis Prioritäten gesetzt und endgültige Entscheidungen gefällt werden, sollten die Gründe, die zu den entsprechenden Entscheidungen geführt haben, der Beteiligungsgruppe dargelegt und erläutert werden, um den Entscheidungsprozess transparent und nachvollziehbar zu machen.

Büroraumplanung 143

4.4.3 HOAI – Leistungsphase 2: Vorplanung (Fortsetzung)

Nach Beendigung der groben Vorplanung und der Favorisierung einer Planungsalternative, die jedoch evtl.

noch einmal überarbeitet werden muss, wird die Leistungsphase Vorplanung durch das Architekturbüro abgeschlossen, indem weitere Randbedingungen geklärt werden, unter anderem wird eine Kostenabschätzung vorgenommen.

4.4.4 HOAI – Leistungsphase 3: Entwurfsplanung

In der Phase Entwurfsplanung wird das Planungskonzept unter Verwendung der Beiträge anderer an der

Planung fachlich Beteiligter bis zum vollständigen

Entwurf durchgearbeitet und u. a. der Gesamtentwurf zeichnerisch dargestellt (vgl. Kapitel 7.3).

4.4.5 HOAI – Leistungsphase 4: Genehmigungsplanung

Durch die Genehmigungsplanung werden die behördlichen Zustimmungen eingeholt bzw. erforderliche

Änderungen vorgenommen.

4.4.6 HOAI – Leistungsphase 5: Ausführungsplanung

In dieser Phase werden die Ergebnisse der Entwurfsund Genehmigungsplanung bis zur ausführungsreifen

Lösung gebracht und u. a. zeichnerisch dargestellt.

4.4.7 Teilphase: Möblierungsplanung

Die Teilphase Möblierungsplanung ist zwar chronologisch zwischen den Leistungsphasen Ausführungsplanung und Vorbereitung der Vergabe angeordnet, sie kann aber auch parallel zur Leistungsphase Ausführungsplanung verlaufen.

Nachdem der Gesamtentwurf ausgearbeitet ist, kann die Ermittlung und Auswahl ergonomischer Büromöbel und Ausstattungsmerkmale, wie z. B. Beleuchtung und Sonnenschutz, erfolgen.

144 Büroraumplanung

Um einen ausreichenden Überblick über die Vielzahl der angebotenen Möbel und Ausstattungsvarianten zu bekommen, empfehlen sich Ausstellungsbesuche,

Präsentationen von Möbelherstellern und ggf. Musterbüros. Bei der Möblierungsplanung können die Büroausstatter bereits Bezug auf die ausgearbeiteten

Grundrisse nehmen und darauf aufbauend Planungsalternativen für die Möblierung erstellen. Bei diesem Prozess sollten nach Möglichkeit immer auch interne oder externe Fachkräfte hinzugezogen werden, um zu ergonomischen Fragestellungen Rat geben zu können.

Im Allgemeinen wird von Büroausstattern als kostenfreie Dienstleistung ein

Aufstellungsplan für die einzelnen Büroräume angeboten. Diese Dienstleistung kann aber auch von externen Planungsbüros übernommen werden. Die erstellten Raumpläne, sei es mittels CAD, magnetischen Möblierungsplättchen oder anhand von Papiervorlagen, sollten den betroffenen Beschäftigten vorgestellt werden, damit diese die Raumpläne überprüfen und Verbesserungs- bzw. Ver-

änderungsvorschläge einbringen können. Zudem kann der Bedarf an Möbeln vom Büroausstatter in Zusammenarbeit mit den betroffenen Beschäftigten noch einmal überprüft werden.

4.4.8 HOAI – Leistungsphasen 6 und 7: Vorbereitung und Mitwirkung bei der Vergabe

In diesen Leistungsphasen werden Leistungsbeschreibungen und -verzeichnisse erstellt, Angebote eingeholt und geprüft.

4.5 Realisierung

In der Phase der Realisierung ergeben sich keine

Möglichkeiten zur Beteiligung der Beschäftigten, hier sind die Leistungen des Architekturbüros maßgebend.

4.5.1 HOAI – Leistungsphasen 8 und 9: Objektüberwachung sowie

Objektbetreuung und Dokumentation

Das Architekturbüro überwacht und koordiniert die Bauausführung und den Zeitplan, es nimmt die

Bauleistungen ab, prüft Rechnungen, sorgt für die

Abnahme durch Behörden, übergibt schließlich das Objekt, listet Gewährleistungspflichten auf und überwacht die Beseitigung von Mängeln.

Büroraumplanung 145

4.6 Nutzung

In der Phase der Nutzung sollten die Erfahrungen der Führungskräfte und Beschäftigten ermittelt werden, die sie bei der Nutzung der neuen Büroräume, -möbel und -ausstattungen gesammelt haben.

4.6.1 Teilphase: Evaluierung

Durch die Evaluierung sollen die neu erworbenen

Büromöbel und -ausstattungen auf evtl. Fehlfunktionen und Schäden überprüft werden. So kann auf

Fehlfunktionen und Schäden reagiert werden, bevor die Verjährungsfrist für

Gewährleistungsansprüche abläuft. Diese Abschlussprüfung kann am besten bei

Begehungen erfolgen, bei denen die Beschäftigten befragt werden können.

Darüber hinaus sollten mittels Begehungen oder Fragebogen erneut Belastungen und Veränderungswünsche der Beschäftigten und Führungskräfte ermittelt werden, um zum einen bisher übersehene oder neu aufgetretene Belastungsquellen zu analysieren und um zum anderen Fehlplanungen korrigieren zu können. Eine Hilfestellung kann hierfür Kapitel 7.1 geben.

r Beispiel 5:

Nachfolgend zwei Beispiele aus einem Unternehmen, die für ergonomische

Schwachstellen nach einer Neu- bzw. Umgestaltung von Büroräumen stehen:

◆ Lamellenstores wurden als Sonnenschutz vergessen oder sind lange nach

Bezug noch nicht installiert worden (s. Abb. 4-3).

Bildschirme sind ergonomisch falsch, z. B. zu hoch, aufgestellt (s. Abb. 4-4).

Nach der Auswertung der Befragung sollten im Steuerungskreis oder im Arbeitsschutzausschuss (ASA) die festgestellten Mängel und Veränderungswünsche benannt und diskutiert werden, um ein Vorgehen zur Behebung der festgestellten Mängel zu beschließen.

146 Büroraumplanung

Abb. 4-3: Schwachstelle: Vergessener Sonnenschutz

Abb. 4-4: Falsche Aufstellung der Bildschirme

Büroraumplanung 147

4.6.2 Teilphase: Kontrolle im laufenden Betrieb

Die Kontrolle des aktuellen Zustands und evtl. notwendige Korrekturen müssen im laufenden Betrieb ständig durchgeführt werden. An dieser Stelle sollten zur Prävention und zum Gesundheitsschutz im Unternehmen sowohl die bekannten betrieblichen Instrumente, wie z. B. Gesundheitszirkel oder Sitzungen des Arbeitsschutzausschusses, als auch die betrieblichen Akteure für Sicherheit, d. h. Sicherheitsfachkräfte und -beauftragte, eingesetzt werden. Die Kontrolle kann dabei mit Hilfe von Checklisten erfolgen (vgl. Kapitel 7.1).

r Beispiel 6:

Nachfolgend soll der zeitliche Aufwand des Partizipationsprozesses in einem

Neubauprojekt dargestellt werden. Es ist darauf hinzuweisen, dass die Planung zum einen von Anfang an nach dem Modell der ganzheitlichen Büroraumgestaltung erfolgte und zum anderen der Prozess durch externe Planer begleitet wurde.

Zudem ist zu berücksichtigen, dass der zeitliche Aufwand für den Steuerungskreis auch bei nicht partizipativer Büroraumplanung anfällt.

148 Büroraumplanung

Datum Maßnahme

20. 1. 99

9. 4. 99

Erste Projektbesprechung

(2 Teilnehmer)

Das erste Treffen des Steuerungskreises (4 Teilnehmer)

26. 4. 99 Grobanalyse (3 Führungskräfte)

27. 4. 99 Feinanalyse (4 Beschäftigte)

Workshop mit der Beteiligungsgruppe

28. 4. 99 (5 Teilnehmer) und Erstellung einer

Anforderungsliste

10. 5. 99

Bewertung der Anforderungsliste im

Steuerungskreis (5 Teilnehmer)

Besprechung der Anforderungsliste

25. 6. 99 im Steuerungskreis mit den

Architekten (4 Teilnehmer)

23. 7. 99

27. 9. 99

Workshop zur Innenraumgestaltung

(15 Teilnehmer)

Bewertung der Innenraumgestaltung im Steuerungskreis (4 Teilnehmer)

Abschluss des Projekts – Gesamtaufwand mit Steuerungskreis

Abschluss des Projekts – Gesamtaufwand ohne Steuerungskreis

Dauer je Gesamt-

Teilnehaufwand mer in

Std.

in

Std.

2 4

1

1

1

2,5

1,5

3

1

2,5

4

3

4

12,5

7,5

12

15

10

72

50,5

149

5 Organisation

Die formale Organisation eines Unternehmens, d. h. dessen formale Strukturierung, ist eine bewusst hergestellte Ordnung, in der Aufgabenträger in einem

System von Regelungen die ihnen zugewiesenen Aufgaben bestmöglich erfüllen sollen. Um eine optimale Aufgabenerfüllung und damit das Erreichen von

Unternehmenszielen zu gewährleisten, müssen die Faktoren Mensch, Maschine und Betriebsmittel in der Organisation zielgerichtet eingesetzt werden. Zu unterscheiden sind Unternehmen unter diesem Aspekt nach den Schwerpunkten, die diese bei dem Einsatz dieser Faktoren setzen. Das bedeutet, dass Unternehmungen ihre Schwerpunkte z. B. auf Dienstleistungen, technische Anlagen und/oder Arbeits- bzw. Produktionsverfahren legen können, was wiederum die

Ausgestaltung von Organisationsstrukturen maßgeblich beeinflusst. Dies ist der

Grund, warum es eine Vielzahl an Organisationsformen gibt, da nur durch diesen Variantenreichtum und die damit verbundenen Unterschiede die Erfüllung von verschiedensten Unternehmenszielen zu erreichen ist.

Jede Organisation setzt sich jedoch aus vier Elementen zusammen (vgl. Schmidt

1997):

◆ der Aufgabe, deren Erfüllung das Ziel eines jeden Unternehmens ist

◆ den Aufgabenträgern, d. h. den Menschen, die zur Bewältigung von Arbeitsaufgaben eingesetzt werden

◆ den Sachmitteln, die die Aufgabenerfüllung unterstützen oder selbstständig vornehmen (Automation)

◆ den Informationen, die zur Aufgabenerfüllung notwendig sind

Im Vorfeld von Büroneu- oder -umbaumaßnahmen ist eine Analyse von betrieblichen Organisationsstrukturen notwendig, da die zu entwickelnden

Büroräume die vorhandenen bzw. die angestrebten zukünftigen organisatorischen Strukturen unterstützen müssen. Das bedeutet, dass die zu entwickelnden

Grundrisse sich den Anforderungen von Organisationsstrukturen und Arbeitssystemen anpassen müssen, um z. B. sowohl konzentriertes Arbeiten am Bildschirm als auch Gruppenarbeit zu ermöglichen. Im Rahmen der Büroraumentwicklung ist es daher wichtig, die betrieblichen Organisationsstrukturen zu kennen, um sie räumlich in Grundrissen abbilden zu können. Bei der Entwicklung von Büroraumkonzepten und der damit einhergehenden Analyse von betrieblichen Organisationsstrukturen, sind vor allem die betrieblichen ablauf- und arbeitsorganisatorischen Zusammenhänge sowie die spezifischen Eigenarten von

Arbeitssystemen zu beachten.

Doch auch die Aufbauorganisation und die damit oftmals verbundene Abbildung hierarchischer Statussymbole in Büroräumen kann erheblichen Einfluss

150 Organisation auf die Planung und Ausgestaltung bzw. Qualität eines Büroraums haben. Das bedeutet, dass es durchaus notwendig werden kann, die hierarchische Stellung einer Person in der Organisation mittels Größe, Ausstattung und Lage eines

Büroraums darzustellen.

5.1 Aufbau- und Ablauforganisation

Nicht nur in der Organisationstheorie, sondern auch in der Praxis erfolgt eine

Untergliederung des Begriffs Organisation in Aufbau- und Ablauforganisation.

„Während der Aufbauorganisation die Bildung des organisatorischen Potentials obliegt und ihr damit eine statische Sichtweise zugrunde liegt, geht es bei der Ablauforganisation um den Prozeß der Nutzung dieses Potentials. Sie regelt letztlich die räumlichen und zeitlichen Vollzugsbedingungen der Aufbauorganisation und weist damit dynamische Züge auf“ (Corsten 1997, S. 11).

Ringlstetter beschreibt den Zusammenhang zwischen Aufbau- und Ablauforganisation, unter Einbeziehung der darin agierenden Individuen und deren Aufgaben. „Stehen die aus der Arbeitsteilung resultierenden Teilaufgaben und die zwischen ihnen existierenden Interdependenzen sowie deren Handhabung im

Mittelpunkt, spricht man von der Aufbauorganisation bzw. von der Organisationsstruktur. Bei der Ablauforganisation geht es dagegen um die bei und zwischen den Aufgabenträgern ablaufenden Prozesse“ (Ringlstetter 1997, S.13).

Schmidt (1997) beschreibt die Aufbauorganisation als die inhaltliche Gestaltung einer Organisation, in der die wesentlichen organisatorischen Elemente, d. h.

Aufgaben, Aufgabenträger, Sachmittel und Informationen, durch Beziehungen miteinander verknüpft werden, während die Ablauforganisation im Allgemeinen deren Beziehungen zueinander durch Dimensionen, wie z. B. Raum, Zeit oder Menge, beschreibt.

In der betrieblichen Praxis beeinflussen sich Aufbau- und Ablauforganisation immer wechselseitig, da Veränderungen in der Ablauforganisation nicht ohne entsprechende Anpassung der Aufbauorganisation bleiben und Veränderungen in der Aufbauorganisation eine Angleichung der Ablauforganisation erfordern.

„Aufbau- und Ablauforganisation sind komplementär zu sehen, denn ein organisatorischer Aufbau erfordert immer auch eine Organisation der Abläufe und umgekehrt“ (Ringlstetter 1997, S. 14).

Nachfolgend sollen die wesentlichen Aspekte der Aufbau- und Ablauforganisation getrennt dargestellt werden, auch wenn beide Elemente sich immer gegenseitig bedingen und miteinander eng verwoben sind. „Die Trennung zwischen

Aufbau- und Ablauforganisation ist nur gedanklich möglich. Faktisch handelt es sich um zwei Seiten derselben Sache“ (Schmidt 1997, S. 21).

Organisation 151

5.1.1 Aufbauorganisation

Das Unternehmensziel, zu dessen Erfüllung die Organisationsstrukturen einer

Unternehmung geschaffen und möglichst zielgerichtet gestaltet wurden, steht im

Mittelpunkt aller Aktivitäten innerhalb eines Unternehmens. Da die mit dem

Unternehmensziel verbundene Aufgabe im Allgemeinen eine sehr hohe Komplexität aufweist, wird sie, auch Gesamtaufgabe genannt, zur besseren Lösung bzw. Erfüllung in eine Anzahl von Teilaufgaben zerlegt. Die sich aus dem Kontext der Gesamtaufgabe heraus ergebende Generierung von Teilaufgaben führt unter Umständen zu einer weiteren spezifischen Untergliederung der Teilaufgaben.

Durch eine Zerlegung in differenziertere Teilaufgaben, ist eine eindeutigere Zuweisung dieser Teilaufgaben an ausgewählte einzelne Aufgabenträger oder Abteilungen möglich. Bei der Zuweisung von Teilaufgaben unterschiedlicher Ordnung und Komplexität, müssen die jeweiligen Teilaufgaben nicht nur ausreichend eindeutig, abgrenzbar und zuordnungsfähig sein, sondern es muss auch eine optimale Erfüllung der Teilaufgaben durch die damit betrauten Aufgabenträger oder Abteilungen gewährleistet werden. Die Koordination von Aufgabenträgern, die mit der Erfüllung gleicher Aufgabenziele innerhalb von Teilaufgaben betraut sind, führt im Allgemeinen zu einer Zusammenfassung der Aufgabenträger zu Einheiten oder Abteilungen.

Die Ausführung der Teilaufgaben durch einzelne Aufgabenträger oder Abteilungen bedarf meistens einer Leitung, wobei die Leitung der Aufgabenträger sowohl personell als auch sachlich zu trennen ist. Dies führt zu einer Bildung von

Leitungsstellen, den so genannten Instanzen. Die Anzahl von Leitungsstellen ist dabei abhängig von der Komplexität der zu betreuenden Aufgabenstellung und von der Anzahl der mit der Bearbeitung der Aufgabe betreuten Aufgabenträger. Ist eine erhöhte Anzahl an Leitungsstellen und eine weitere eindeutige Differenzierung erforderlich, so wird diesem Sachverhalt mit der Einrichtung von weiteren über- und untergeordneten Leitungsstellen begegnet, wobei diesen Instanzen wiederum Aufgabenträger und Abteilungen entsprechend zugeordnet werden. Aufgrund dieser Vorgehensweise entsteht der hierarchische Aufbau einer Organisation, bei dem die Verteilung und Zuordnung von Aufgaben und

Kompetenzen das Fundament jeder Unternehmensorganisation bildet. Die

Aufbauorganisation bildet somit nicht nur die hierarchische Gliederung und

Anordnung der einzelnen Aufgabenträger innerhalb der Organisation ab, sondern weist durch personelle Zuordnung von quantitativen und qualitativen Aufgaben auch die Handlungsspielräume und Weisungsbefugnisse der einzelnen

Aufgabenträger in der Organisation aus.

Organisationen können jedoch nicht nur hinsichtlich der hierarchischen Gliederungstiefe unterschiedliche Ausmaße besitzen, sondern auch in Bezug auf die

152 Organisation vorhandene Gliederungsbreite. Das Ausmaß der horizontalen Gliederung einer

Organisation ist in erster Linie von der Anzahl der Beschäftigten bzw. von der

Unternehmensgröße abhängig und wird zusätzlich durch die verschiedenen Arbeitsaufgaben beeinflusst. Entscheidend ist jedoch die Leitungsspanne der Vorgesetzten, auch Kontrollspanne oder Subordinationsquote genannt (vgl. Weid-

ner/Freitag 1998 und Ringlstetter 1997). Leitungsspanne bedeutet, dass ein Vorgesetzter nur eine begrenzte Zahl von Beschäftigten erfolgreich leiten kann. Die

Größe der Leitungsspanne ist abhängig von der Leistungsfähigkeit des Vorgesetzten, der betrieblichen Situation, dem erforderlichen, sich aus den zu bearbeitenden Arbeitsaufgaben ergebenden fachlichen Know-how sowie der Motivation und Qualifizierung der ihm unterstellten Beschäftigten. Die beschriebenen Aspekte können von Organisation zu Organisation variieren und unterschiedlich ausgeprägt sein, sodass sich keine allgemein gültige Aussage zur horizontalen Gliederung einer Organisation treffen lässt.

5.1.2 Ablauforganisation

Für Unternehmen stehen logische Vorgänge, Reihenfolgen, Zeiten, Prioritäten,

Informationsflüsse, der Transport von Gütern sowie die Lösung unternehmensspezifischer Aufgabenstellungen zur Erfüllung entsprechender Zielvorgaben im

Mittelpunkt. Um die optimale Erfüllung einer Aufgabenstellung zu erreichen, müssen die gesetzten und vordefinierten Ziele operational, d. h. konkret umsetzbar und realisierbar sein. Ergänzt werden diese Aspekte um eine Betrachtung der Arbeitssysteme, deren räumliche Anordnung und Ausgestaltung einen optimalen Wertschöpfungsprozess unterstützen soll.

Aus dem Unternehmensziel bzw. der Gesamtaufgabe des Unternehmens lassen sich unterschiedliche Arbeitsaufgaben für die verschiedenen Arbeitssysteme generieren, die im Allgemeinen durch festgelegte Arbeitsabläufe innerhalb dieser

Arbeitssysteme umgesetzt werden sollen. Ein Arbeitsablauf bzw. ein Arbeitsprozess ist das räumliche und zeitliche Zusammenwirken von Mensch und Arbeitsmittel zur Erfüllung einer zugeteilten Aufgabenstellung innerhalb eines Arbeitssystems.

Damit sowohl Arbeitsabläufe in einzelnen Arbeitssystemen als auch unternehmensweite Prozesse bestmöglich umgesetzt werden können, müssen die jeweiligen Arbeitsabläufe bzw. -prozesse aufeinander abgestimmt werden. Es ist keineswegs ausreichend, Aufgaben lediglich diversen Aufgabenträgern in der Hoffnung zuzuweisen, dass die Aufgaben erfüllt werden und die Interaktionen zwischen einzelnen Aufgabenträgern ein Optimum erreichen. Das bedeutet aus der Sicht des Unternehmens, dass Arbeitsabläufe so zu planen und zu organisieren sind, dass die gestellten Arbeitsaufgaben mit einem möglichst geringen zeitlichen Aufwand und mit möglichst geringen Mitteln zu erfüllen sind. Daraus

Organisation 153 folgt, dass kürzeste Durchlaufzeiten anzustreben und die vorhandenen unternehmerischen Kapazitäten hoch auszulasten sind.

Weitere grundlegende Ziele, die durch eine optimale Ablauforganisation erreicht werden sollen, sind hohe Termintreue und eine bestmögliche Kooperation der einzelnen Arbeitssysteme und der darin tätigen Aufgabenträger. Aus der

Sicht einer Unternehmung wird von einer funktionierenden Ablauforganisation eine Verbesserung der Effizienz, ein optimaler Wertschöpfungsprozess sowie eine Vermeidung überflüssiger Teilprozesse und Arbeitstätigkeiten erwartet.

„Es sind also Lösungen zu treffen, damit die Abteilungen, aber insbesondere die einzelnen Stellen in einem Bereich, so zusammenarbeiten, dass die Bearbeitung der Vorgänge und Objekte optimal gestaltet ist, d. h. vom kooperativen, personalen, räumlichen, zeitlichen, aber auch vom qualitativen Aspekt aus betrachtet, müssen optimale Leistungen erzielt werden“ (Weidner/Freitag 1998, S. 235).

Um möglichst optimale Abläufe und Durchführungsbedingungen zur Erreichung von Arbeitszielen zu gewährleisten, ist eine, die betriebliche Organisation unterstützende, Büroraumgestaltung von großer Bedeutung. Doch um durch

Bürokonzepte und entsprechender Büroraumgestaltung organisatorische Gegebenheiten abbilden und sogar optimieren zu können, müssen die vorhandenen bzw. angestrebten organisatorischen Strukturen mit ihren spezifischen Zusammenhängen bekannt und transparent sein.

5.1.3 Formale und informelle Organisationsstrukturen

Die gesamte Organisation eines Unternehmens lässt sich idealtypisch als ein zweckrationales Gebilde betrachten, in deren Grenzen Individuen oder in Arbeitsgruppen zusammengefasste Individuen zur Erfüllung von Arbeitsaufgaben und unter Zuhilfenahme von Arbeitsmitteln miteinander in Interaktion treten, um ein festgesetztes Unternehmensziel zu erreichen.

Selbstständig oder in Absprache mit anderen Aufgabenträgern, z. B. innerhalb einer Arbeitsgruppe, werden von den Aufgabenträgern bei der Ausführung von

Arbeitsaufgaben eigene Vorgehensweisen entwickelt. Es entstehen auf diese

Weise unter Umständen mehr oder weniger stark von der standardisierten Verfahrensweise der formalen Organisation abweichende informelle Verfahren. Erweisen sich diese Verfahren als praktikabel und erfolgreich, so werden sie regelmäßig zur Erfüllung bestimmter Aufgabenprozesse angewandt. Auf diese Weise entstehen informelle Organisationsstrukturen, wobei die informellen

Beziehungen und Strukturen zwischen den Aufgabenträgern die Aufgabenerfüllung, im Sinne der formalen Organisation, sowohl positiv als auch negativ beeinflussen können.

154 Organisation

Je stärker die informellen Organisationsstrukturen von den formalen Organisationsstrukturen einer Unternehmung abweichen, desto mehr Reibungsverluste können bei der Verwirklichung und Einhaltung der Ziele der formalen Organisation entstehen. Informelle Strukturen müssen allerdings nicht nur potenzieller

Störfaktor, sondern können auch Unterstützungselement sowohl für die einzelnen Beschäftigten als auch für formale Organisationsstrukturen sein. Während sich die informelle Organisation durch Spontaneität auszeichnet, d. h. Ziele, Erwartungen, Strukturen und Regeln können schnell entwickelt und verworfen werden, ist die formale Organisation eher als schwerfällig und starr zu bezeichnen. Hierbei handelt es sich um zwei unterschiedliche Organisationsformen, jedoch bedarf die informelle der formalen Organisationsform zum Entstehen, wobei nicht in jeder formalen Organisation zwangsläufig eine informelle Organisation entstehen muss.

Im Vorfeld der Planung von Büroneu- oder -umbaumaßnahmen sind sowohl formale als auch informelle Organisationsstrukturen mit einzubeziehen, da informelle Organisationsstrukturen in der Regel immer sehr individuell ausgeprägt und von den jeweiligen Organisationsmitgliedern abhängig sind.

Um informelle Organisationsstrukturen erheben zu können, ist eine Einbeziehung der Beschäftigten bei der Analyse von Organisationsstrukturen notwendig, da nur auf diese Weise eine ganzheitlichere Betrachtung von Organisationen möglich ist und bei der Betrachtungsweise von Organisationsstrukturen in

Unternehmungen eine informelle Erweiterung erfolgen kann.

5.2 Analyse von Organisationsstrukturen und Arbeitssystemen

Die Analyse von Organisationsstrukturen hat im Allgemeinen in den betriebswirtschaftlichen und ingenieurwissenschaftlichen Disziplinen das Ziel, vorhandene oder noch zu planende Organisationsstrukturen in einem Unternehmen dahingehend zu optimieren, dass die gesetzten Ziele eines Unternehmens durch einen optimalen Wertschöpfungsprozess erreicht werden. Dies macht in der Regel eine Erhebung umfangreicher Daten, wie z. B. Durchlaufzeiten, Bearbeitungszeiten, Mengenfluss, Kosten, Lagerdaten usw., notwendig.

Im Hinblick auf die Entwicklung und Gestaltung von Büroraumkonzepten wird das Ziel verfolgt, mit Hilfe der Analyse von Organisationsstrukturen einen hinreichend genauen Eindruck vom Ist-Zustand der Aufbau- und Ablauforganisation innerhalb einer Unternehmung zu erhalten, ohne dabei in erster Linie deren Wirtschaftlichkeit zu untersuchen. So sind z. B. Arbeitsaufgaben und deren

Umfang, der Ort der Aufgabenerfüllung, die mit den Aufgaben betrauten Aufgabenträger, die zur Aufgabenerfüllung eingesetzten Arbeitsmittel und Verfah-

Organisation 155 ren, die vorherrschenden Kommunikationsformen und -mittel, die verwendeten

Möbel, die Art der auszuführenden Tätigkeiten und die Schnittstellen zu anderen Arbeitsbereichen zu erheben und daraus resultierende Anforderungen an das Büroraumkonzept, an die Büroausstattung und die Arbeitsplatzgestaltung abzuleiten.

Das Ziel einer Analyse von ablauforganisatorischen Zusammenhängen ist es, im

Rahmen einer Input-Transformations-Output-Analyse die einzelnen Aktivitäten innerhalb verschiedener Arbeitssysteme zu erkennen, um daraus Anforderungen an die Gestaltung von Büroräumen und deren Anordnung zueinander ableiten zu können. Das heißt, es ist im Prinzip, aufbauend auf das W-Fragen-

Konzept von Hacker (1995), wobei die Fragen als die Leitfragen der Arbeitsanalyse bezeichnet werden, Folgendes zu erheben:

◆ Was ist,

◆ von wem,

◆ warum, wozu,

◆ woraufhin,

◆ wie,

◆ mit welchen Mitteln, mit wem,

◆ wo, wann, unter welchen Bedingungen,

◆ mit welchen beabsichtigten und unbeabsichtigten Folgen zu tun?

Das W-Fragen-Konzept ist unabhängig von der hierarchischen Ebene und den ablaufenden Arbeitsprozessen einsetzbar und ermöglicht eine Vorgehensweise vom Umfassenden ins Detail.

Bei einer Analyse der Aufbauorganisation hingegen, werden Informations- und

Weisungsbeziehungen zwischen und innerhalb einzelner Organisationseinheiten betrachtet und die sich daraus ergebenden spezifischen Aufgabengliederungen sowie hierarchischen Strukturen beschrieben und dokumentiert. Eine aufwändige Analyse der Aufbauorganisation ist im Rahmen der Büroraumgestaltung nicht unbedingt notwendig, da sich aus der Aufbauorganisation lediglich

Anforderungen an die Ausgestaltung der Büroräume ergeben.

Im Rahmen der Büroraumgestaltung kann die nachfolgend beschriebene Vorgehensweise zur Analyse von Organisationen angewandt werden.

Das Vorgehen besteht aus sechs Bestandteilen: r Systemgrenzen bestimmen

Es sind von dem Analysierenden die zu analysierenden Organisationsbereiche abzugrenzen sowie die sich daraus ergebenden Systemgrenzen zu bestimmen.

Die Entscheidung über die Festlegung der Systemgrenzen kann im Wesentlichen nicht der Analysierende, sondern immer nur der Initiator der Analyse treffen. Die Bestimmung der Systemgrenzen ermöglicht eine klare Festlegung der

156 Organisation in diesen Grenzen zu analysierenden Arbeitsbereiche und somit auch der damit verknüpften Arbeitsaufgaben sowie den darin agierenden Aufgabenträgern. Im

Vorfeld der Gestaltung von Büroräumen ist vom Bauherrn bzw. Projektleiter festzulegen, welche Arbeitsbereiche, Abteilungen usw. von einer Neu- bzw.

Umbaumaßnahme betroffen sind. Aus diesen Angaben ergibt sich zwangsläufig auch die Anzahl der betroffenen Personen.

r Einflussgrößen, wie z. B. Restriktionen und Rahmenbedingungen,

bestimmen

Es müssen Einflussgrößen erfasst werden, die auf das zu analysierende System direkt und indirekt einwirken können. Einflussgrößen lassen sich zum einen nach Restriktionen, die zwingend beachtet und eingehalten werden müssen, unterscheiden. Im Rahmen der Büroraumplanung sind dies gesetzliche Vorschriften, wie z. B. die Arbeitsstättenverordnung. Zum anderen werden Rahmenbedingungen differenziert betrachtet, die relevante Sachverhalte darstellen und von der Unternehmung vorgegeben sind und bei der Durchführung einer Analyse ebenfalls eine Beachtung erfordern. Bei der Büroraumgestaltung zu beachtende Einflussgrößen sind z. B. die Ausstattung von Toilettenräumen, primäre

Projektziele, die Weiterverwendung betrieblicher Arbeitsmittel und des vorhandenen Mobiliars oder eine Beibehaltung organisatorischer Strukturen.

r Unter Umständen Teil- und Subsysteme erkennen und abgrenzen

Teil- oder Subsysteme sind kleinere organisatorische Einheiten, wie z. B. Abteilungen, Gruppen oder Stellen, die sich ergeben, wenn ein zu untersuchendes

System entweder hierarchisch und/oder prozess- bzw. ablauforientiert in kleinere Einheiten zergliedert wird. Diese Teil- bzw. Subsysteme lassen sich voneinander abgrenzen und ihre Schnittstellen untereinander darstellen. Die Zergliederung der Teil- und Subsysteme sollte in Abhängigkeit von der Aufgabenstellung so fein wie nötig und nicht wie möglich erfolgen.

Subsysteme, die im Planungsprozess von Büroräumen auftreten, sind z. B. eine größere Einkaufsabteilung, die u. U. einen einzelnen Büroraum für die Abteilungsleitung, mehrere Büroräume für zwei Personen/Sachbearbeiter und Besprechungszimmer benötigt.

r Schnittstellen ermitteln, d. h. innere und äußere Wechselbeziehungen des

Systems

Bei der Ermittlung von Schnittstellen wird untersucht, ob das zu untersuchende

System mit anderen Systemen, d. h. Teil-, Sub- oder Außensystemen, in Beziehung steht und wie interne Schnittstellen ausgestaltet sind. Die Betrachtung von inneren und äußeren Beziehungen geschieht unter dem Aspekt, wie einzelne

Ein- und Ausgänge des zu untersuchenden Systems ausgeprägt sind. Arbeitssys-

Organisation 157 teme bzw. Organisationseinheiten werden daher hinsichtlich Input, Arbeitsinhalten, technisch-organisatorischen Gegebenheiten, Output und Störungen des

Arbeitsablaufs analysiert. Im Vorfeld der Gestaltung von Büroräumen bedeutet dies festzustellen, welche Arbeitssysteme aufgrund des Austausches von Arbeitsergebnissen und in Abhängigkeit von qualitativen und quantitativen Kommunikationsbeziehungen, besser räumlich aneinander angrenzend oder aber durchaus voneinander entfernt installiert werden können.

Die Ermittlung und Untersuchung von Schnittstellen zwischen Arbeitssystemen erfordert eine prozess- und strukturbezogene Analyse von Arbeitssystemen, z. B. anhand von typischen Auftragsdurchläufen. Typische Auftragsdurchläufe können z. B. mittels abgeschlossener Aufträge und hinsichtlich des durchgeführten Arbeitsprozesses analysiert werden. Zur Unterstützung der Analyse können

Informationen aus Interviews mit Beschäftigten und Führungskräften um betriebliche Dokumente, wie z. B. Auftragspapiere oder Operationspläne, ergänzt werden. Ein besonderes Augenmerk sollte dabei auf die funktionale Integration von Teilprozessen in den gesamten Auftragsdurchlauf, auf die sachlich-logische

Prozessstruktur, die Qualität und Quantität von Schnittstellen sowie auf den

Auftragsdurchlauf bezogene Redundanzen gelegt werden.

r Analyse des eingegrenzten Systems bzw. der eingegrenzten Systeme

Eine Analyse von eingegrenzten Systemen dient dem Zweck, bedeutsame Sachverhalte, Elemente und Beziehungen hinsichtlich ihrer Dimension und Ausgestaltung zu ermitteln und darzustellen. Jedes Arbeitssystem ist durch einen spezifischen inneren Aufgabenzusammenhang bestimmt, aufgrund dessen ein Arbeitssystem von einem anderen Arbeitssystem aufgaben- und tätigkeitsbezogen abgegrenzt werden kann.

Eine Erhebung der personalen Arbeitsverteilung bzw. Aufgabenzuweisung in den zu untersuchenden Arbeitssystemen wird in der Organisationsliteratur als

Arbeits- oder Aufgabenanalyse bezeichnet. „Die Arbeitsanalyse gibt einen

Überblick über alle anfallenden, auf Stellen bzw. Abteilungen zu verteilenden

Arbeitsteile je nach gewählter Gliederungstiefe“ (Gaitanides 1997, S. 736). Die

Arbeitsanalyse setzt nicht nur bei den Primäraufgaben an und zerlegt diese über die Sekundäraufgaben weiter bis hin zu nicht mehr teilbaren Aufgaben, sondern

„... kann sich z. B. auf die Arbeitsmittel, Werkzeuge, die Arbeitsumgebung, den

Arbeitsablauf, die Arbeitshandlungen, den Arbeitsinhalt (Produkt), die Arbeitsorganisation und Planung, einschließlich der innerorganisatorischen Informations- und Kommunikationssysteme beziehen“ (Frieling/Sonntag 1999, S. 96).

Die Gliederungstiefe der Arbeitsanalyse ist abhängig von dem mit der Analyse verfolgten Ziel und vom fachtheoretischen Hintergrund. So erfolgt z. B. in der

Arbeitswissenschaft, bei Untersuchungen zur Ergonomie, häufig eine Differenzierung der Gliederungstiefe bis hin zu einzelnen Bewegungselementen.

158 Organisation

Im Rahmen einer Organisationsanalyse, die im Vorfeld der Gestaltung von

Büroräumen durchgeführt wird, ist eine Erhebung der personalen Arbeitsverteilung bzw. Aufgabenzuweisung in den untersuchten Arbeitssystemen notwendig. Die auszuführenden Arbeitstätigkeiten haben unmittelbare Auswirkungen auf die zu verwendenden Arbeitsmittel, deren ergonomische Anwendung sowie auf das für die Ausführung der Arbeitstätigkeiten notwendige Mobiliar und damit unmittelbar auf den Flächenbedarf (vgl. Kapitel 2.7.2). Es muss unter diesem

Aspekt eine bedingungsbezogene (objektive) Analyse von Arbeitstätigkeiten erfolgen, in deren Verlauf mittels Experteninterviews und/oder Beobachtungsinterviews Schlüsseltätigkeiten analysiert und bewertet werden. Zu den Interviews bzw. Beobachtungen sollten Aufgabenträger ausgewählt werden, die die zu untersuchenden Arbeitsbedingungen und -inhalte der entsprechenden Arbeiten hinreichend genau kennen und beschreiben können.

Arbeitssysteme können allerdings auch hinsichtlich ihrer räumlichen Ausgestaltung und ihrer zeitlichen Anordnung in der Ablauforganisation unterschieden werden. Ein Arbeitssystem kann unter Zuhilfenahme betrieblicher Dokumente, z. B. von Auftragspapieren oder Operationsplänen, und mit Informationen aus

Experteninterviews, d. h. Führungskräfte und Beschäftigte, untersucht und beschrieben werden.

Zu den im Rahmen von Neu- oder Umbaumaßnahmen zu beachtenden bedeutenden Sachverhalten können die hierarchisch begründete Gestaltung von

Büroräumen, die erforderlichen Besonderheiten von Räumen, Möbeln und Arbeitsmitteln sowie die Ausbildung von Kommunikationsbeziehungen im Hinblick auf Quantität, Qualität und Priorität zählen.

r Gemeinsamkeiten feststellen, d. h. sich wiederholende Aufgaben,

Bearbeitungsschritte usw.

Die Ermittlung von gemeinsamen Elementen, Merkmalen und Beziehungen zwischen den einzelnen Arbeitssystemen, wie z. B. gleiche Verfahrensweisen,

Mobiliar, Arbeitsmittel, Kunden oder Lieferanten, kann dazu beitragen, den

Aufwand für die Erhebung und Bewertung von Informationen während der

Analyse gering zu halten.

5.3 Methoden und Techniken der Erhebung

Um Organisationsstrukturen innerhalb einer Unternehmung analysieren und anschließende Ergebnisse darstellen zu können, ist es notwendig, während der

Analyse entsprechend aussagekräftige Daten zu erheben. Die Erhebung der für die Analyse notwendigen Daten führt jedoch zu der Frage nach den Erhebungsverfahren. Kieser/Kubicek (1992) weisen auf die Perspektivität unterschiedlicher

Organisation 159

Erhebungsverfahren hin, die Organisationen aus verschiedenen Blickwinkeln betrachten und mitunter unterschiedliche Ergebnisse erzielen.

Kieser/Kubicek unterscheiden drei Erhebungsverfahren, die Analyse von Dokumenten, die Befragung von Personen in Schlüsselpositionen und die Befragung von Beschäftigten, wobei die erhobenen Daten zwangsläufig unterschiedliche perspektivische Sichtweisen der organisatorischen Strukturen aufzeigen.

Als weitere Erhebungsmethoden können zusätzlich Beobachtungsverfahren, wie z. B. Multimomentaufnahme, Selbstaufschreibung, Tätigkeitsberichte oder andere Verfahren, wie Systeme vorbestimmter Zeiten oder Laufzettelverfahren eingesetzt werden, die an dieser Stelle nicht beschrieben werden sollen (vgl. Bun-

gard u. a. 1996, Frieling/Sonntag 1999, Weidner/Freitag 1998 und Schmidt 1997).

5.3.1 Dokumentenanalyse

Die Analyse von Dokumenten kann einen einfachen und eindeutigen Zugang zu den formalisierten Regelungen innerhalb einer Organisation ermöglichen. Es besteht jedoch die Möglichkeit, und in diesem Punkt können Unternehmungen erheblich voneinander abweichen, dass nicht alle Verfahrensweisen innerhalb einer Unternehmung formalisiert und schriftlich niedergelegt sind. Diesem

Aspekt sollte besondere Beachtung geschenkt werden, da z. B. eine nicht vorhandene schriftliche Fixierung von Entscheidungsbefugnissen nicht zwangsläufig bedeutet, dass innerhalb der Unternehmung keine diesbezüglichen Regelungen existieren. Als hinzuzuziehende Dokumente empfehlen sich z. B.

QM-Handbücher, in denen die aufbau- und ablauforganisatorischen Zusammenhänge sowie Arbeitsverfahren dargestellt sind.

5.3.2 Befragungen

Das in der Organisationsanalyse am häufigsten eingesetzte Verfahren ist die Befragung von Personen, die sowohl schriftlich als auch mündlich erfolgen kann

(vgl. Schmidt 1997 und Weidner/Freitag 1998). In Abhängigkeit von der Anzahl der zu befragenden Personen und der zur Verfügung stehenden Zeit, werden

Fragebögen oder Interviews zur Erhebung der für die Analyse der Organisationsstrukturen notwendigen Daten eingesetzt.

Weidner/Freitag (1998) sehen in der Kombination von Fragebogen und Interview das optimale Instrument zur Analyse von Organisationsstrukturen. „Die kombinierte Anwendung beider Verfahren kann mit einer Ist-Aufnahme mit

Hilfe des Fragebogens beginnen. Die Ergebnisse werden analysiert und nur die

Unklarheiten und Lücken durch ein Interview präzisiert. Dadurch überwiegen die Vorteile beider Techniken“ (Weidner/Freitag 1998, S. 279).

160 Organisation

Bungard u. a. (1996) bevorzugen bei einer Vielzahl an Personen, aus Gründen der Ökonomie der Erhebung und der Standardisierung, den Fragebogen. Wohingegen bei einer begrenzten Anzahl von Personen und bei einem komplexeren Sachverhalt das Interview von ihnen vorgezogen wird. „Wegen dieser unterschiedlichen Einsatzfunktionen werden auch oft in Untersuchungen sowohl mündliche als auch schriftliche Befragungen zu unterschiedlichen Fragestellungen und an unterschiedlicher Stelle im Forschungsprozess eingesetzt. Interviews werden bevorzugt ganz zu Beginn und während der weiteren Anfangsphase von

Untersuchungen durchgeführt, wenn man noch wenig Vorkenntnisse hat und zunächst erst einmal notwendige Sach- und Kontextinformationen sammeln muss ...“ (Bungard u. a. 1996, S. 79).

Die Methoden zur Befragung von Personen kann man „... in quantitative und qualitative einteilen, nach dem Medium (mündlich/schriftlich) der sozialen

Dimension (einzeln/Gruppe) und nach dem Grad der Standardisierung“ (Frie-

ling/Sonntag 1999, S. 64).

Eine ausführliche Erläuterung der Befragungsmethoden mit ihren jeweiligen verschiedenen Ausprägungen sowie eine Darstellung dieser Unterschiede soll in den folgenden Ausführungen jedoch nicht vorgenommen, sondern stattdessen lediglich die Erhebung mittels Fragebogen und Interview vorgestellt werden.

5.3.2.1 Erhebung mittels Fragebogen

Der Erfolg einer Erhebung mittels Fragebogen ist von verschiedenen Aspekten abhängig. So sollten die zu befragenden Personen im Vorfeld einer per Fragebogen durchgeführten Erhebung sowohl rechtzeitig über den Zeitpunkt der Erhebung als auch über die mit der Erhebung verfolgten Absichten unterrichtet werden. Am Tag der Erhebung sollte der verwendete Fragebogen den befragten Personen ausreichend erläutert und unter Umständen schwerer verständliche

Fragestellungen anhand von Musterbeispielen transparent gemacht werden.

Die Vorteile der Anwendung eines Fragebogens liegen vor allem in den geringen Erhebungskosten und dem schnellen Ergebnis in Form einer Momentaufnahme. „Die Validität ist in der Regel gleichzeitig nicht niedriger als bei mündlichen Befragungen, da z. B. ein Teil der Reaktivitätseffekte aufgrund der direkten Interaktion mit dem Interviewer entfallen“ (Bungard u. a. 1996, S. 91).

Die Nachteile hingegen bestehen in der Gefahr eines nicht vollständig ausgefüllten Fragebogens, einer Absprache von Beschäftigten untereinander bei dessen Ausfüllung, einer geringen Rücklaufquote, der fehlenden Möglichkeit, ergänzende Fragen zu stellen und dem Problem, nicht alle möglichen und relevanten Aspekte mittels Fragebogen erfasst zu haben, was durchaus eine

Nacherhebung, z. B. in Form von Interviews oder Inaugenscheinnahmen, erforderlich machen kann.

Organisation 161

„Schriftliche Fragebögen sollten nur dann eingesetzt werden, wenn man über den Untersuchungsgegenstand bzw. das Thema sehr viel weiß und primär bekannte Aspekte quantifizierbar werden sollen. Sie sind weniger geeignet, um neue Problemfelder zu erkennen!“ (Bungard u. a. 1996, S. 92).

5.3.2.2 Erhebung mittels Interview

Eine weitere Methode ist die Befragung mittels Interview, eventuell unter Hinzuziehung eines Gesprächleitfadens. Die Erhebung von Daten mittels Interview ist die in den Sozial- und Verhaltenswissenschaften am häufigsten eingesetzte

Methode. Schätzungsweise 90 Prozent aller Daten in sozial- und verhaltenswissenschaftlichen Untersuchungen werden mit ihr erhoben, da sie dem natürlichen, alltäglichen Verhalten am nächsten steht (vgl. Bungard u. a. 1996).

„Durch das Gespräch und die damit engere Verknüpfung von Interviewer und

Befragten wird eine intensivere und umfassendere Erhebung möglich. Es ist dabei nicht auszuschließen, dass bisher nicht erkannte Tatbestände zutage treten“

(Weidner/Freitag 1998, S. 277).

Der Vorteil einer mündlichen Befragung ist die sich durch den persönlichen

Kontakt ergebende Möglichkeit, bei Bedarf Zusatz- oder Ergänzungsfragen zu stellen. Zusätzlich ist der Interviewer in seiner Vorgehensweise flexibler und kann dadurch auf den Befragten intensiver eingehen. Auch erfordert die Vorbereitung von mündlichen Befragungen weniger Aufwand als die Erstellung eines spezifischen, auf die jeweilige Aufgabenstellung zugeschnittenen Fragebogens. Allerdings ist die Durchführung und Auswertung mehrerer Interviews wiederum aufwändiger als die einer gleichen Anzahl an Fragebögen. „Der

Nachteil der Methode besteht in dem erheblichen Transkriptions- und Auswerteaufwand, der wesentlich größer ist als bei halb standardisierten schriftlichen

Befragungstechniken“ (Frieling/Sonntag 1999, S. 71).

Richter (1970) spricht von einem dreimal so hohen Aufwand bei der Befragung mittels Interview im Vergleich zur Befragung mittels Fragebogen. Begründet wird dies mit der beschriebenen aufwändigeren Durchführung der Erhebung und der nachfolgenden Auswertung der nicht standardisierten Daten.

Nachteilig ist bei der Erhebung mittels Interview in diesem Zusammenhang nicht nur der zu erwartende hohe Zeitaufwand für die einzelnen Befragungen, sondern auch die damit verbundenen hohen Kosten aufgrund des zeitlichen

Ausfalls von Arbeitskräften. Auch die Kosten für den Interviewer sowie die

Schwierigkeit, Befragungsergebnisse zu vergleichen, da die Befragung nur sehr eingeschränkt standardisiert ist, sind nachteilige Aspekte, die beachtet werden müssen.

162 Organisation

5.3.2.3 Befragung von Personen in Schlüsselpositionen

Bei einer Analyse von Organisationsstrukturen aus der Perspektive von Personen in Schlüsselpositionen wird angenommen, dass die befragten Personen die organisatorischen Regelungen und Strukturen entweder initiieren oder aber deren Einhaltung und Aufrechterhaltung kontrollieren. Somit kann im Allgemeinen vorausgesetzt werden, dass Personen in Schlüsselpositionen über ein umfangreicheres Wissen zu innerbetrieblichen Organisationsstrukturen verfügen als andere Personen im Unternehmen. Dadurch ist es ihnen möglich, die Funktion und die Stellung einzelner Betriebsabläufe innerhalb der Unternehmung immer auch im Gesamtkontext der unternehmerischen Aktivitäten zu sehen.

Die Analyse des Unternehmens auf dieser Ebene liefert meistens schon eine ausreichende Darstellung der vorhandenen Aufbauorganisation sowie einen hinreichenden ersten Einblick in die betriebliche Ablauforganisation und kann so bereits einen Überblick über das Unternehmens- und Produktionsumfeld liefern. Aus Gründen der Qualität der Informationen ist allerdings zu hinterfragen, ob sich das organisatorische Wissen dieser Personen auf die gesamte Unternehmung oder aber lediglich auf Teilsysteme der Unternehmung bezieht.

5.3.2.4 Befragung von Beschäftigten

Eine weitere häufig angewendete Vorgehensweise zur Analyse von Organisationsstrukturen ist die Befragung von Beschäftigten verschiedener Hierarchieebenen und Organisationseinheiten. Hinter der Befragung von Beschäftigten steht die Auffassung, dass Organisationsstrukturen Teil einer sozial konstruierten Wirklichkeit sind und auf diese Weise die informellen Organisationsstrukturen innerhalb einer Unternehmung am besten zu erheben und abzubilden sind.

„Folgt man dieser Auffassung, so ist es in der Tat nicht einsichtig, warum nur die

Interpretation der Organisationsleitung erfasst werden soll. Mitarbeiterbefragungen sind eher geeignet, unterschiedliche Perspektiven zu erfassen“ (Kieser/

Kubicek 1992, S. 172).

5.4 Darstellung ablauforganisatorischer Strukturen

Nachfolgend sollen Methoden beschrieben werden, wie Ablauforganisationen abgebildet werden können. Um Arbeitsabläufe und ihr Zusammenwirken beschreiben und nachvollziehen sowie dadurch möglicherweise verbessern zu können, müssen innerhalb der Unternehmung auf der Makroebene bestehende Ablaufprozesse und auf der Mikroebene einzelne Arbeitsabläufe innerhalb verschiedener Arbeitssysteme hinreichend erfasst und untersucht werden.

Häufig sind zu analysierende Prozesse und Arbeitsabläufe zu komplex, um sie in

Worte zu fassen und auf diese Weise ausreichend transparent machen zu kön-

Organisation 163 nen. Eine zusätzliche Schwierigkeit textlicher Darstellungen besteht darin, anschließend die in Texten beschriebenen inhaltlichen und funktionalen Zusammenhänge gedanklich zu erfassen, zuzuordnen und zu verstehen. Typische textliche Darstellungen von Prozessen und Arbeitsabläufen sind z. B. Stellenbeschreibungen sowie Arbeits- und Verfahrensanweisungen. Diese Darstellungen zergliedern komplexe Prozesse und Arbeitsabläufe in mehrere Teile, wodurch ein vollständiges Nachvollziehen inhaltlicher und funktionaler Zusammenhänge innerhalb von Prozessen und Arbeitsabläufen häufig erheblich erschwert oder aber ganz unmöglich wird. „Zur Darstellung von Arbeitsabläufen eignen sich rein textliche Beschreibungen nur sehr bedingt; insbesondere komplexe Abläufe lassen sich verbal nur schwer und umständlich schildern, und wichtige Daten können zudem in längeren Texten leicht untergehen oder sind zumindest schwer herauszufiltern“ (REFA 1985, S. 13).

Aus diesem Grund wird häufig auf grafische Darstellungsmethoden zurückgegriffen, um Arbeits- oder Prozessabläufe sowohl vollständig als auch anschaulich abbilden zu können. So lassen sich Strukturen und inhaltliche Sachverhalte, die eine gesamte Unternehmung umfassen können, sichtbar machen. Es können innere Gliederungen sowie die inhaltlichen und funktionalen Zusammenhänge, aus denen sich Verknüpfungen, Abhängigkeiten und wechselseitige Einflüsse zwischen den einzelnen Elementen einer Organisation ergeben, transparent dargestellt und somit einfacher nachvollzogen werden. Die Ablaufdarstellungen stellen die logischen Zusammenhänge innerhalb einer Organisation dar, d. h. die zeitliche und u. U. räumliche Aufeinanderfolge von Arbeitstätigkeiten bzw. Produktionsschritten.

Die Darstellung einer Ablauforganisation sollte folgenden Anforderungen genügen:

◆ Eine rationelle Darstellung, die eine einfache Erfassung der benötigten Informationen ermöglicht, muss sein.

◆ Es müssen einheitliche Begriffe und Symbole verwendet werden.

◆ Arbeitsabläufe müssen ausreichend genau darstellbar sein.

◆ Nach Bedarf und Untersuchungszweck müssen sowohl grobe als auch feine

Darstellungsmöglichkeiten der Abläufe möglich sein.

◆ Es müssen die Arbeitsabläufe sowohl innerhalb einzelner Arbeitssysteme als auch zwischen Arbeitssystemen darstellbar sein.

◆ Aus der Darstellung müssen sich wesentliche Informationen einfach entnehmen lassen.

◆ Die dargestellten Abläufe sollten sich, in Abhängigkeit von dem Hintergrund der Untersuchung, mit Mengen- und Zeitangaben sowie mit Kommentaren versehen lassen.

164 Organisation

Inhaltlich sollten in einer grafischen Darstellung von Ablaufprozessen die folgenden Aspekte ausreichend dargestellt und transparent gemacht werden können:

◆ Darstellung sachlich-logischer Prozesse innerhalb der Unternehmung und während der Aufgabenerfüllung

◆ Inhalt von Aufgabenstellungen

◆ personale Arbeitsverteilung und evtl. entsprechende Arbeitszeitzuweisung

◆ Zuordnung von Arbeitsgängen zu Arbeitssystemen und evtl. deren zeitliche

Organisation

◆ eindeutige Zuordnung von Aufgabenträgern zu Arbeitssystemen

◆ räumliche Anordnung von Arbeitssystemen, Aufgabenträgern, Arbeitsmitteln und Arbeitsobjekten in Abhängigkeit von dem Hintergrund der Untersuchung

Um die Komplexität einer grafischen Darstellung innerbetrieblicher Abläufe nicht ins Unermessliche wachsen zu lassen und somit eine Transparenz der dargestellten Vorgänge zu ermöglichen, sollten lediglich die wichtigsten Abläufe innerhalb einzelner Arbeitssysteme grob strukturiert zu einem Gesamtablauf-

Diagramm kombiniert werden. Jedoch besteht das Problem, dass selbst grob strukturierte Arbeitsabläufe, die von einem hohen zu einem niedrigen Komplexitätsgrad konvertiert, in einem Gesamtablauf-Diagramm zusammengefasst, wiederum zu einer sehr hohen Komplexität führen können. Dies stellt einen recht schwierigen Optimierungsprozess dar, der in mehreren Schritten abläuft und an dem man sich in der Praxis noch immer intuitiv herantastet (REFA 1985,

S. 8).

Nachfolgend sollen zwei Methoden zur Darstellung von Ablauforganisationen vorgestellt werden.

5.4.1 Verbale Ablaufdarstellungen

Bei der verbalen Darstellungsmethode wird die Ablauforganisation als fortlaufender Text beschrieben. Der Leser wird aus Gründen der Übersichtlichkeit durch Einrückungen, Unterstreichungen oder durch Bildung von Absätzen unterstützt.

„Obwohl die verbale Beschreibung am wenigsten geeignet ist, Zusammenhänge darzustellen und Abläufe gut lesbar zu machen, ist sie in der Praxis immer noch sehr verbreitet“ (Schmidt 1997, S. 358). An dieser Stelle soll lediglich die verbale Ablaufdarstellung in Rasterform vorgestellt werden. Weitere verbale Darstellungsmethoden sind z. B. geblockte Texte oder Matrix-Beschreibungen (vgl.

Schmidt 1997, Weidner/Freitag 1998 und REFA 1985).

Organisation 165

Bei der verbalen Ablaufdarstellung in Rasterform werden Arbeitsgänge und

Arbeitsfolgen in einem Formular, das in tabellarischer Rasterform aufgebaut ist, festgehalten.

In dem Formular werden einzelne Arbeitsgänge in zeitlich chronologisch ablaufender Abfolge zeilenartig untereinander angeordnet und diesen Arbeitsgängen die Daten der ausführenden Arbeitsstellen zugeordnet (Abb. 5-1).

Abb. 5-1: Verbale Ablaufdarstellung (vgl. Weidner/Freitag 1998)

166 Organisation

Diese Form der Darstellung eignet sich nur für die Abbildung weniger komplexer Abläufe, da bei einer großen Menge an darzustellenden Daten die Übersichtlichkeit verloren gehen kann.

5.4.2 Grafisch-strukturelle Techniken

Ein grundlegender Nachteil der verbalen Darstellungsmethoden liegt darin, dass umfangreiche Verzweigungen, Verknüpfungen und Rückführungen nur sehr schwer oder aber überhaupt nicht darzustellen sind. Wenn es gelingt, diese

Ablauffolgen darzustellen, wird dadurch im Allgemeinen die Verständlichkeit und Transparenz der Darstellung erheblich beeinträchtigt. Häufig sind Arbeitsabläufe allerdings zu komplex, als dass sie aus Texten gedanklich voll erfasst werden können. Dies gilt besonders, wenn mehrere Arbeitssysteme beschrieben werden. Dieser Nachteil wird durch grafisch-strukturelle Techniken behoben.

An dieser Stelle soll als grafisch-strukturelle Methode lediglich die Folgeplandarstellung erläutert werden (vgl. Schmidt 1997 und REFA 1985) (Abb. 5-2).

Abb. 5-2: Grafisch-strukturelle Technik

(vgl. Schmidt 1997)

Organisation 167

In Folgeplänen werden die während der Analyse erhobenen Arbeitsaufgaben in eine zeitliche und logische Reihenfolge gebracht, wobei die folgenden Regeln gelten:

◆ Rechtecke stellen Arbeits- bzw. Teilaufgaben dar.

◆ Rechtecke werden mittels Flusslinien miteinander verbunden.

◆ Eine Raute stellt eine Oder-Verzweigung dar.

◆ Und-Verzweigungen und Und-Verknüpfungen werden durch einen Punkt dargestellt.

◆ Zusammenführung von Oder-Verzweigungen werden durch einen Pfeil dargestellt, der auf eine Flusslinie zurückführt.

Neben den aufgeführten und beschriebenen Symbolen, die in grafisch-strukturellen Darstellungsmethoden eingesetzt werden, existiert zusätzlich noch eine

Vielzahl weiterer Symbole (vgl. Schmidt 1997 und REFA 1985).

Zu den Vorteilen dieser Darstellungsform zählt die übersichtliche und relativ schnell zu erstellende Dokumentation innerbetrieblicher Abläufe. Als Nachteil gilt allerdings der erhebliche Platzbedarf dieser Darstellungsmethode, in Abhängigkeit vom Umfang der erhobenen Daten. Dies macht sich besonders in einer tiefen vertikalen Ausrichtung der Darstellung bemerkbar und erschwert wiederum die Übersichtlichkeit. Zu den grafisch-strukturellen Darstellungsmethoden zählen z. B. auch Blockdiagramme, Folgestrukturen, Balkendiagramme, Arbeitsablaufkarten und die Netzplantechnik (vgl. Schmidt 1997, Weidner/

Freitag 1998, REFA 1985 und Zink u. a. 1993).

168

6 Partizipation

– Nutzung von Erfahrungen und Wissen

Partizipation ist ein Begriff, der sowohl in Wissenschaft als auch in Politik und

Wirtschaft verwendet wird und allgemein als Teilhabe, Teilnahme oder Beteiligung an Problemlösungs- und Entscheidungsprozessen verstanden wird. „Die

Partizipation wird auf der einen Seite mit dem Ziel verbunden, den Betroffenen die Möglichkeit zu geben, ihre Vorstellungen in die Veränderungsprozesse einzubringen und somit zu einer Humanisierung und Demokratisierung in der Organisation beizutragen. Auf der anderen Seite erhofft man sich durch Partizipation die Generierung innovativer Alternativen, die Überwindung von Widerstand gegen Veränderungen und somit einen Vorteil für die Organisation“

(Rosenstiel 1989, S. 661).

In der Bundesrepublik werden die im Rahmen des Betriebsverfassungsgesetzes formell festgelegten Rechte der Arbeitnehmer als Mitbestimmungsrechte bezeichnet, was nicht synonym mit dem hier verwendeten Partizipationsbegriff ist.

Der Begriff Partizipation findet „... überwiegend für gesetzlich nicht vorgeschriebene Teilnahme Betroffener in Entscheidungsprozessen in Organisationen Verwendung“ (Krings/Mühlbradt 1996, S. 159).

Anfang der neunziger Jahre des vorherigen Jahrhunderts wurde die Partizipation in Form von Gruppenarbeit wieder entdeckt und beruhte vor allem auf neuen Organisationskonzepten wie z. B. Lean Management.

Partizipationsprozesse bedürfen in der Regel eines Anstoßes und entstehen nicht willkürlich aus der betrieblichen Realität heraus, in der sie zudem unter

Umständen mit Misstrauen beobachtet werden. Partizipationsprozesse „... sind in der bisherigen Geschichte industriell organisierter Arbeit weder in Skandinavien noch sonst wo von allein entstanden ... (...) ... weder aus den Systemen und

Strukturen repräsentativer Mitbestimmung und gewerkschaftlicher Interessenvertretung noch aus irgendwelchen Management- und Führungskonzepten ....

Das hat zwei Gründe. Zum einen fühlen sowohl Gewerkschaften und viele Betriebsräte als auch der überwiegende Teil des betrieblichen Managements ihre

Macht durch Beteiligungsprozesse bedroht ....“ (Fricke 1996, S. 59). Der Grund dafür liegt darin, dass Führungskräfte einen Verlust ihres Direktionsrechtes befürchten und Betriebsräte ihre Mitbestimmungsmöglichkeiten in die Hände der

Beschäftigten gelegt sehen.

Im Rahmen von Innovationsprozessen werden die partizipierenden Beschäftigten und Führungskräfte häufig als die Betroffenen bezeichnet, was im Allgemeinen „die von Innovationsprozessen betroffenen Personen“ bedeutet. Nach-

Partizipation – Nutzung von Erfahrungen und Wissen 169 folgend soll daher von betroffenen Mitarbeitern gesprochen werden, wobei damit sowohl Beschäftigte als auch Führungskräfte gemeint sind. Als Innovation sollen nachfolgend alle technologischen, ökonomischen und sozialen Neuerungen verstanden werden, die in Form von Reorganisationsprozessen, Produkten oder Verfahren in einer Unternehmung realisiert werden bzw. realisiert werden sollen (vgl. Zink u. a. 1993). In der betrieblichen Realität wird häufig versucht, durch Partizipation ein Scheitern von Innovationsprozessen aufgrund von Ablehnung und Widerstand der Betroffenen zu vermeiden. „In der Praxis dominiert der Wunsch, durch Partizipation der Betroffenen deren potentiellen Widerstand aufzufangen; aus wissenschaftlicher Sicht wird diese Praktikerhoffnung wohl auch eher bestätigt als widerlegt“ (Gebert 1993, S. 484).

Die Erfahrungen der letzten Jahre zeigen, dass durch Partizipation von Mitarbeitern an betrieblichen Innovationsprozessen, sowohl die Effizienz und die

Leistung als auch die Zufriedenheit der Mitarbeiter erhöht werden können.

„Veröffentlichte empirische Untersuchungen ... sprechen mit deutlicher Mehrheit dafür, daß durch direkte Partizipation zumindest innerhalb westlicher Industriegesellschaften die Zufriedenheit der am Entscheidungsprozeß Beteiligten erhöht und ihre Leistungen gesteigert werden können“ (Rosenstiel 1987, S. 4).

Rosenstiel weist zudem darauf hin, dass es kein Forschungsergebnis in den

Sozialwissenschaften gibt, das so häufig und konstant nachgewiesen wurde, wie der Zusammenhang zwischen Partizipation an Entscheidungsprozessen und der

Zufriedenheit der Mitarbeiter.

Antoni (1999) verweist auf zwei Kategorien potenzieller positiver Partizipationseffekte:

◆ Größere Arbeitszufriedenheit und Arbeitsmoral, wodurch Fluktuation und

Konflikte verringert werden

◆ Höhere Wirtschaftlichkeit, aufgrund größerer Produktivität und Entscheidungsqualität sowie Vermeidung von Reibungsverlusten durch ein geringeres Konfliktpotenzial

Die frühzeitige Einbeziehung der Mitarbeiter in Innovationsprozesse kommt deren Wunsch nach rechtzeitiger Information und Einflussnahme entgegen, besonders dann, wenn Innovationen den eigenen Arbeitsplatz oder das eigene Arbeitssystem betreffen. Schon eine rechtzeitige und ausreichend umfangreiche

Information der Mitarbeiter kann aufgrund der dadurch erzielbaren Akzeptanz der Grundstein einer erfolgreichen Einführung neuer Innovationen sein.

Durch eine Einbeziehung des Erfahrungswissens und der Kreativität der Mitarbeiter in den Prozess der Entscheidungsfindung können wiederum Innovationen sowohl an betriebliche Strukturen als auch an Anforderungen der Mitarbeiter besser angepasst werden.

170 Partizipation – Nutzung von Erfahrungen und Wissen

Denn durch Partizipationsprozesse kann bereits im Unternehmen vorhandenes

Know-how, in Form des Erfahrungswissens der Mitarbeiter, in Innovationsprozesse einfließen. Mitarbeiter können aufgrund der täglichen Auseinandersetzung mit Arbeitsinhalten und der Arbeitsumgebung in ihrem Arbeitssystem, dessen Zustand und die unter Umständen vorhandenen Schwachstellen und Eigenarten oftmals detaillierter benennen und so Veränderungsmöglichkeiten aufzeigen, als z. B. externe Fachkräfte, die in der Regel nur für kurze Zeit ein Arbeitssystem untersuchen und lediglich Momentaufnahmen betrachten. „Partizipation der Betroffenen wird ... befürwortet, um durch das Know-how der Organisationsangehörigen die Theoriedefizite der Berater zu kompensieren und um zugleich bei möglichst vielen Organisationsangehörigen eine Erfahrungsbildung zum Umgang mit Neuerungen im Sinne der Hilfe zur Selbsthilfe zu ermöglichen“ (Gebert 1993, S. 484).

Dabei kann im Allgemeinen auf große Wissensbestände der Mitarbeiter zurückgegriffen werden:

◆ Fachwissen (z. B. theoretische und praktische Fachkenntnisse);

◆ Arbeitsbezogenes Erfahrungswissen, beruhend auf langjähriger betrieblicher Praxiserfahrung (z. B. sinnliche Wahrnehmung und „Gespür“ für Eigenheiten technischer Anlagen, Eigenschaft und Qualität von Stoffen und

Materialien sowie frühzeitiges Erkennen sich anbahnender Störungen in technischen Anlagen);

◆ Arbeitsprozesswissen als Kenntnis über den Gesamtzusammenhang des Arbeits- und Produktionsprozesses und zur Bewältigung arbeitsbezogener Probleme; es schließt zusätzlich Kenntnisse über Möglichkeiten ein, im Betrieb soziale Unterstützung zu aktivieren;

◆ Außerberufliche bzw. -betriebliche Wissensbestände. Beschäftigte verfügen teilweise über Zusatzqualifikationen oder Kompetenzen, die im Betrieb unbekannt sind oder nicht genutzt werden. Diese können sich als Qualifikationen für den Innovationsprozess im Betrieb erweisen. Beschäftigte engagieren sich beispielsweise in ihrer Freizeit in Verbänden und Vereinen und haben dabei mitunter erhebliche organisatorische Fähigkeiten erworben.

Aufgrund von Partizipation können Wirkungsmechanismen entstehen, die die

Identifikation der Mitarbeiter mit der Organisation fördern, dadurch die Motivation erhöhen und die Akzeptanz von Innovationsprozessen, an denen die Mitarbeiter selbst mitgearbeitet haben, positiv beeinflussen.

Durch Partizipationsprozesse entsteht bei den Mitarbeitern nicht nur die organisationsinterne Akzeptanz von Innovationsprozessen, sondern auch die notwendige Vertrauensbasis für neue Innovationen, was auch auf die größer wahrgenommene Kontrolle der Mitarbeiter zurückzuführen ist. Deshalb kann „...

Partizipation – Nutzung von Erfahrungen und Wissen 171 durch eine partizipative Zielvereinbarung auch eine größere persönliche Beteiligung der Mitarbeiter, eine höhere Identifikation mit der Organisation ...

und/oder eine stärkere soziale Unterstützung der Mitarbeiter resultieren, die zu der höheren Akzeptanz von Veränderungen sowie von Entscheidungen und

Zielen beitragen. Schließlich könnte die partizipative Vereinbarung von Zielen zu anspruchsvolleren Zielsetzungen und damit direkt zu höheren Leistungen führen als vorgegebene Zielsetzungen“ (Antoni 1999, S. 573). Dieser Gedanke wird auch von neuen Managementkonzepten, wie z. B. der Balanced Scorecard

(vgl. Kaplan/Norton 1997) aufgegriffen.

Produkt- und Prozessqualität, Innovationsfähigkeit, Flexibilität und Kundennähe können durch Partizipation der Mitarbeiter an betrieblichen Entscheidungsprozessen oftmals schneller und mit höherer Effizienz verwirklicht werden als mit einer klassischen Projektorganisation. „Mitdenken, Mitwissen, Mitentscheiden und Mitverantworten steigern die Motivation und bereiten den Grund für neue Ideen. Gemeinsame Entscheidungen werden konsequenter umgesetzt, da die Mitarbeiter die Vorschläge selbst erarbeitet haben“ (Schneider/Gentz

1997, S. 63).

6.1 Partizipation im Prozess der Büroraumgestaltung

Partizipation wird hauptsächlich im Zusammenhang mit betrieblichen Innovationen, im Sinne von Wertschöpfung, Schnittstellenreduzierung und Effektivitätssteigerung genannt. Doch auch für die Gestaltung und Entwicklung von

Büroräumen und -häusern werden die Vorteile einer Einbeziehung der Mitarbeiter in den Planungsprozess anerkannt.

Die Planung von Neu- bzw. Umbaumaßnahmen darf nicht allein nur durch Bauplaner, d. h. Architekten und Ingenieure, erfolgen, sondern muss neben der Unternehmensleitung und der beauftragten Projektleitung auch die betroffenen

Mitarbeiter mit einbeziehen. Denn Mitarbeiter „... im Bürobereich müssen nicht selten heute Entscheidungen vorbereiten oder treffen, die für den Erfolg des

Unternehmens von Bedeutung sind. (...) Ihre Erfahrung und ihr Rat wird bei allen betrieblichen Belangen gerne eingeholt. Sobald es jedoch darum geht, ein so komplexes Projekt wie den Bau eines Bürogebäudes zu bearbeiten, verläßt man sich lieber auf den Rat außenstehender Experten. (...) Mitarbeiterpartizipation darf nicht nur eine schöne Idealvorstellung bleiben, sondern ist ... eine

Grundvoraussetzung für eine erfolgreiche Planung und Realisierung“ (Kern

1996, S. 74).

„Mit herkömmlichen Planungsverfahren, bei denen Mitarbeiter oft vor vollendete Tatsachen gestellt werden, können ... zukunftsweisende Gebäude- und Or-

172 Partizipation – Nutzung von Erfahrungen und Wissen ganisationslösungen nicht gefunden werden. Planung darf ... nicht die Vorstellungen der Planungsträger einfrieren, sondern muß mit den zukünftigen Nutzern gemeinsam begonnen werden und während des Planungsverlaufs für weitere

Veränderungen offen sein“ (Jäger 1994, S. 51). Ansonsten ist es nicht verwunderlich, dass die Projektergebnisse von den Mitarbeitern häufig als praxisfremd, nicht anforderungsgerecht, umständlich, zu aufwändig etc. bezeichnet werden.

Am Ende stehen sich dann oftmals verärgerte, missverstandene Mitarbeiter und frustrierte Planer gegenüber.

„Ein Weg, Bürogebäude mit Zukunft zu entwickeln und zu bauen, ist das Einbeziehen der Kreativitäts- und Wissenspotentiale der Nutzer. Es zeigt sich, daß

Qualitätssteigerungen und eine Kostensenkung vor allem dann eintreten, wenn diese Prozesse so früh wie möglich einsetzen...“ (Dienes 1995, S. 37). Bereits dadurch kann der erhöhte Zeit- und Kostenaufwand von Partizipationsprozessen gerechtfertigt werden. Durch einen Partizipationsprozess „... kann eine Innovation besser auf die betrieblichen Belange abgestimmt werden, was sich vor allem in anforderungsgerechten Entwicklungen und minimalen nachträglichen Änderungen ausdrückt“ (Zink u. a. 1993, S. 129).

6.2 Voraussetzungen für einen effektiven Partizipationsprozess

Es lässt sich nicht verallgemeinern, dass Partizipation die Leistung der Mitarbeiter und die Qualität der Arbeitsergebnisse erhöht. Der Erfolg bzw. Misserfolg von Partizipationsprozessen ist abhängig von spezifischen personellen, sozialen und organisatorischen Bedingungen.

Zu den organisatorischen Voraussetzungen zählen z. B. die Komplexität und der

Inhalt der Aufgabenstellung, die interpersonalen Beziehungen der Mitarbeiter und deren Qualifikation. Durch ungünstige organisatorische Voraussetzungen kann Partizipation unter Umständen zu Überforderung der Mitarbeiter, zu Entscheidungsverzögerungen und zu Unklarheiten bezüglich der Verantwortlichkeiten führen.

Ein Partizipationsprozess muss in die Planung der den Innovationsprozess begleitenden unternehmerischen Aktivitäten integriert werden und bedarf der vollen Unterstützung durch die Unternehmensleitung. Dazu gehört eine intensive und offene Kommunikation sowohl unter den Beschäftigten als auch zwischen den Beschäftigten und Führungskräften. Im Zuge einer offenen Informationspolitik sollte rechtzeitig über den Hintergrund des Innovationsprozesses informiert werden, d. h. von welchen Veränderungen die Mitarbeiter unter

Umständen betroffen sind und welche Vor- und Nachteile für sie daraus entstehen können. Ein transparentes Vorgehen beugt dem Aufkommen von Miss-

Partizipation – Nutzung von Erfahrungen und Wissen 173 trauen und Ängsten bei den Mitarbeitern vor und wirkt sich andererseits positiv auf den weiteren Verlauf des Innovationsprozesses aus.

Zudem ist es notwendig, eine offene Atmosphäre zu schaffen, in der es für alle

Mitarbeiter, unabhängig von der Hierarchieebene, möglich ist, Bedenken und

Vorbehalte gegenüber Partizipationsprozessen offen zu äußern, damit diese ausgeräumt und gemeinsame Lösungen erarbeitet werden können. Oftmals beziehen sich die meisten der vorgebrachten Bedenken auf die Gefährdung erworbener Positionen, Traditionen und des vorherrschenden Rollenverständnisses.

Scholl (1993) sieht in dem Aspekt, dass Personen in Leitungsstellen nur ungern

Macht teilen wollen, den Hauptgrund für das Scheitern von Partizipationsprozessen. Antoni (1996) macht für das Scheitern vor allem das untere und insbesondere das mittlere Management verantwortlich. Daher müssen diese

Führungskräfte frühzeitig in den Partizipationsprozess einbezogen werden, denn deren Einstellung und Bereitschaft entscheidet letztendlich über Erfolg oder Misserfolg des Partizipationsprozesses. Die Entstehung von arbeits- und leistungsfähigen Partizipationsprozessen ist an institutionelle und organisatorische Voraussetzungen geknüpft, da die partizipierenden Beschäftigten Entscheidungs- und Handlungsspielräume benötigen. Entscheidungs- und Handlungsspielräume bestimmen das Ausmaß der Einbeziehung, d. h. den Grad der

Einflussnahme der Beschäftigten im Vergleich zum Einfluss des Vorgesetzten.

Der Grad der Einflussnahme wird im Allgemeinen als Partizipationsgrad oder

Partizipationsintensität bezeichnet (vgl. Strasmann 1995).

Im Folgenden soll eine Darstellung und Abgrenzung der unterschiedlichen möglichen Partizipationsgrade bzw. -intensitäten erfolgen (vgl. Antoni 1999, Stras-

mann 1995, REFA 1991b und Schimweg/Stahn 1996):

◆ Die Partizipierenden können selbstständig und autonom entscheiden (Autonomie).

◆ Die Partizipierenden besitzen ein Vetorecht, und ihre Auffassung muss somit berücksichtigt werden (Mitgestaltung).

◆ Die Auffassung der Partizipierenden wird im gesamten Problemlösungsprozess einbezogen (Mitentscheidung).

◆ Die Meinung der Partizipierenden kann geäußert werden (Anhörung).

◆ Die Partizipierenden werden über Umgestaltungsprozesse im Voraus informiert (Information).

◆ Die Beschäftigten erhalten keinerlei Informationen und Mitsprachemöglichkeiten.

Die Autonomie stellt den höchsten Grad an Partizipation dar, ist aber in der Praxis nur selten bis überhaupt nicht anzutreffen, da die Entscheidungskompetenzen letztendlich meistens bei den Führungskräften liegen und „... der Vorge-

174 Partizipation – Nutzung von Erfahrungen und Wissen setzte per se die Grenzen und übergeordneten Zielsetzungen der Aufgaben festlegt. Je nachdem, wie eng bzw. konkret diese sind und wie stark sie Abstimmungsprozesse erforderlich machen, kann nur bedingt von einer völligen

Entscheidungsautonomie bzw. -delegation gesprochen werden“ (Antoni 1999,

S. 570) (Abb. 6-1).

Abb. 6-1: Entscheidungsspielraum und Partizipationsgrad (REFA 1991 b, S. 195)

Um einen Partizipationsprozess effektiv durchführen zu können, sollten alle betrieblichen Akteure auf ein Ziel hinarbeiten. Dies ist innerhalb einer Gruppe,

Abteilung oder Unternehmung jedoch nicht immer der Fall. Oft stellt es eine große Anforderung an die Projekt- oder Unternehmensleitung dar, alle betroffenen Mitarbeiter von der Notwendigkeit für das Unternehmen und vom Nutzen für die Betroffenen selbst zu überzeugen, um einen Partizipationsprozess nicht bereits in einem frühen Stadium aufgeben zu müssen.

6.3 Partizipation und Gruppenarbeit

Es empfiehlt sich, im Rahmen von Partizipationsprozessen und bei Mitarbeitern, die Wert auf Zusammenarbeit und Partizipation im Rahmen von Ent-

Partizipation – Nutzung von Erfahrungen und Wissen 175 scheidungsprozessen legen, die Zusammenarbeit der Partizipierenden in Gruppen zu ermöglichen (vgl. Antoni 1996). Die Bildung von Gruppen empfiehlt sich deshalb, weil in der Gruppe ein schneller und ungefilterter Informationsaustausch erfolgen kann. Zudem können durch die Integration von Entscheidungsprozessen in Gruppen hinein bessere Ergebnisse erzielt werden, als durch das

Einbeziehen des Wissens lediglich einzelner Personen, besonders dann, wenn die Aufgaben komplementäre Fähigkeiten, wie Fantasie, Urteilsvermögen und

Erfahrung erfordern. Gruppenarbeit wird in Organisationen entweder als Ergänzung oder als Bestandteil der regulären Arbeitsorganisation eingeführt.

Man unterscheidet daher zum einen Gruppenarbeitskonzepte, die parallel zur

Arbeitsorganisation bestehen, und zum anderen solche, die Bestandteil der regulären Arbeitsorganisation sind. Gruppenkonzepte, wie z. B. Qualitätszirkel,

Vorschlagsgruppen oder Projektgruppen, die parallel zur Arbeitsorganisation bestehen, sind häufig zeitlich begrenzt. Wohingegen Gruppenkonzepte, die Bestandteil der regulären Arbeitsorganisation sind, wie z. B. teilautonome Arbeitsgruppen, Fertigungsteams und Verwaltungsinseln, im Allgemeinen für einen längeren Zeitraum bestehen.

Bei den im Rahmen von Partizipationsprozessen zu bildenden Gruppen, wird die bestehende Organisationsstruktur beibehalten, und die gebildete Gruppe

übernimmt eine konkrete sowie zeitlich begrenzte Aufgabe. Die im Verlauf von

Partizipationsprozessen zu bildenden Gruppen sind somit als zeitlich befristete

Gruppenarbeitskonzepte zu verstehen, die parallel zur Arbeitsorganisation bestehen und damit den Charakter zeitlich befristeter Projektgruppen besitzen.

Der Anlass zur Gründung einer Projektgruppe ist meistens die Bearbeitung einer komplexen und abgegrenzten Aufgabenstellung, die aufgrund ihrer zeitlichen Begrenztheit und ihrem besonderen Status nicht optimal innerhalb der regulären, sehr differenzierten Organisationsstrukturen bearbeitet werden kann.

Die Mitglieder von Projektgruppen verbleiben in der Mehrzahl der Fälle in ihrer Linienposition und werden für die Arbeit in der Projektgruppe für einen Teil ihrer Arbeitszeit freigestellt (vgl. Antoni 1996 und 1999, Schmidt 1997 und

Schneider 1996).

Die Projektgruppe löst sich nach Beendigung der Projektarbeit bzw. nach der

Beendigung des Innovationsprozesses wieder auf. Die Projektgruppe zeichnet sich durch besondere, meist einmalige Rahmenbedingungen aus und hat finanzielle, zeitliche sowie personelle Begrenzungen. Personelle Begrenzung heißt, dass nur eine Einbeziehung der Beschäftigten in die Projektgruppe sinnvoll ist, die auch vom gleichen Innovationsprozess betroffen sind.

Während klassische Projektgruppen meistens aus betrieblichen Spezialisten und

Führungskräften bestehen, setzen sich die Projektgruppen im Partizipationsprozess hauptsächlich aus Mitarbeitern der von Innovationsprozessen betroffenen

176 Partizipation – Nutzung von Erfahrungen und Wissen

Organisationseinheiten zusammen. Die Projektgruppe kann in Abhängigkeit vom thematischen Inhalt um externe und/oder interne Fachkräfte, wie z. B.

Sicherheitsfachkräfte, ergänzt werden.

6.3.1 Größe und Struktur der Projektgruppe

Für eine effektive Arbeit innerhalb von Gruppen ist die Größe der Gruppe von entscheidender Bedeutung. In der Literatur wird der Zusammenhang zwischen

Gruppenleistung und Gruppengröße weitestgehend übereinstimmend beurteilt.

Er besteht in einem Anwachsen der Gruppenleistung bis zu einer bestimmten

Anzahl an Gruppenmitgliedern und einer Abnahme der Gruppenproduktivität bei einer weiterhin erfolgenden Zunahme der Mitgliederzahl (vgl. Abb. 6-2).

Der Wendepunkt der dargestellten Kurven entspricht der optimalen Gruppengröße, die allerdings von der zu erbringenden Leistung, der gestellten Aufgabe und von der Komplexität der auszuführenden Aufgaben abhängt. Mit sinkender

Gruppengröße wächst die Zufriedenheit mit der Mitgliedschaft in der Gruppe, da die Möglichkeit, Beiträge zu liefern und Ansichten durchzusetzen, steigt, was wiederum die Identifikation mit den durch die Gruppe erarbeiteten Ergebnissen erhöht. Die Abnahme der Gruppenproduktivität basiert auf verschiedenen Prozessen, die während der Gruppenarbeit innerhalb der Gruppe ablaufen können.

Abb. 6-2: Zusammenhang zwischen Produktivität/Arbeitszufriedenheit und Gruppengröße (Strasmann 1995, S. 335)

Dazu zählt u. a. die Spaltung der Gruppe, d. h. es entstehen Teilgruppen, Cliquen und Einzelkämpfer sowie einzelne Gruppenmitglieder, die sich von der Gruppe und der Gruppenarbeit isolieren. In zu großen Gruppen kann der einzelne Teil-

Partizipation – Nutzung von Erfahrungen und Wissen 177 nehmer den Eindruck gewinnen, dass seine eigenen Ansichten und Aktivitäten keinen Einfluss auf die Gruppenarbeit haben und er sich somit aus der Gruppenarbeit zurückzieht. Für den einzelnen Teilnehmer führt dies zu mangelnder

Motivation und Aktivität. „Empirische Analysen zeigen, daß der relative Anteil jedes einzelnen an der Gesamtleistung mit steigender Gruppengröße zurückgeht“ (Rosenstiel 1993, S. 325).

Die Folge derartiger Prozesse ist eine geringere Zufriedenheit mit der Kommunikation und Interaktion innerhalb der Gruppe, was in vielen Fällen zu großer

Unzufriedenheit bei den Teilnehmern und zu einem Scheitern der Gruppenarbeit führen kann.

„Wichtige Untersuchungsergebnisse lassen sich dahingehend interpretieren, dass die Fünfergruppe optimal erscheint. Eine Erhöhung der Mitgliederzahl lässt in der Regel die Qualität der Leistung nicht mehr steigen“ (Rosenstiel 1993,

S. 330). In der Literatur werden Gruppengrößen von 5-14 Mitgliedern favorisiert, wobei der Großteil der Autoren den Schwerpunkt auf Gruppengrößen von

5-7 Mitgliedern legt (vgl. Stoll 1998, Strasmann 1995, Rosenstiel 1993 und Schnei-

der 1996).

Unabhängig davon, sollte die Gruppengröße in Abhängigkeit von der Arbeitsaufgabe im Allgemeinen eher so gering wie möglich und so groß wie unbedingt nötig sein. Als Untergrenze einer Gruppe sollten drei Personen verstanden werden, da erst ab dieser Anzahl gruppendynamische Phänomene beobachtbar werden (vgl. Rosenstiel 1993).

Für einen Erfolg der Gruppenarbeit kann jedoch nicht nur die Größe der Gruppe entscheidend sein, sondern auch die Zusammensetzung.

Eine Projektgruppe sollte aus Teilnehmern mit unterschiedlichen Leistungsund Qualifikationsprofilen bestehen und u. U. auch abteilungsübergreifend zusammengesetzt sein. Eine Projektgruppe, die sich nur aus Elitemitarbeitern einer

Fachrichtung zusammensetzt, sollte vermieden werden. In heterogenen Gruppen lernt jeder durch das Erarbeiten von Lösungen für gemeinsame Probleme die Denkweisen und Erfahrungen des anderen hierarchie- und/oder abteilungs-

übergreifend kennen. Die Folge ist eine Verbesserung des Verständnisses für die Wünsche und Belange anderer Personen bzw. Abteilungen, und dadurch können persönliche oder abteilungsbezogene Egoismen abgebaut werden.

Heterogene Gruppen sind anzustreben, denn es lässt sich tendenziell festhalten, dass „... homogene Gruppen in ihrer Leistung heterogenen Gruppen unterlegen sind. Dies wird zum einen auf das statistische Phänomen des Fehlerausgleichs in

Interaktionsprozessen und zum anderen auf die Nutzung unterschiedlichen aufgabenbezogenen Wissens bzw. der größeren Ressourcenvielfalt bei heterogenen

Gruppen zurückgeführt ....“ (Strasmann 1995, S. 334).

178 Partizipation – Nutzung von Erfahrungen und Wissen

6.4 Unterweisung im Partizipationsprozess

Partizipation im Prozess der Büroraumgestaltung erfordert eine fachliche Unterweisung, um Fehler bei der Planung oder der späteren Nutzung von Neuoder Umbauprojekten zu vermeiden, wobei die Inhalte der Unterweisung von den Aufgaben, die die Projektgruppe dabei übernehmen soll, abhängig ist.

Benötigt werden Kenntnisse bezüglich der Vor- und Nachteile verschiedener

Bürokonzepte sowie Grundlagen der ergonomischen Arbeitsgestaltung und Arbeitsprozesse unterstützenden Büroraumgestaltung. In die fachliche Unterweisung sollten die Projektleitung, Vertreter der Unternehmensleitung, Vertreter des Betriebsrats und die betroffenen Mitarbeiter einbezogen werden. Fehler, die durch eine Unterweisung verhindert werden können, sind z. B.:

◆ Falsche Raumplanung, die die Arbeitsprozesse nicht berücksichtigt, wodurch unnötige Störungen im Arbeitsablauf auftreten können;

◆ Beschaffung von für Bildschirmarbeit ungünstigen Möbeln, die ungesunde

Körperhaltungen fördern;

◆ Falsche Aufstellung der Bildschirme, weil die Aufstellung der Tische in der

Planungs- oder Nutzungsphase falsch erfolgt;

◆ Überbelegung eines Büroraumes mit Konsequenzen für Arbeitsplatzergonomie, Lärm und Klima.

Doch nicht nur die fachliche Unterweisung, sondern auch die Qualifizierung durch die Arbeit in der Projektgruppe bietet Vorteile. Die partizipierenden Mitarbeiter können durch Beobachtung und Interaktion innerhalb der Gruppe sowohl fachliche als auch unter Umständen methodische sowie soziale Kompetenzen erwerben und vertiefen. So können die folgenden überfachlichen Kompetenzen unter Umständen erworben werden:

◆ Selbstständiges Erkennen betrieblicher Probleme und Formulieren von Lösungsalternativen (Problembezug).

◆ Wahrnehmen betrieblicher Zusammenhänge und Probleme aus der Sicht von Führungskräften und anderen Beschäftigten (Perspektivenbezug).

◆ Anwenden der in dem Partizipationsprozess kennen gelernten Moderationstechniken und Problemlösemethoden über den Rahmen der Projektgruppe hinaus auf andere Problemfelder (Methodenbezug).

◆ Anwenden der in der Schulungsmaßnahme erfahrenen Umgangsstile und

Transponierung dieser über die Projektgruppe hinaus in andere soziale

Systeme (Sozialbezug).

◆ Erweiterung von individueller Konfliktfähigkeit und Nutzung dieser zum effizienten Bewältigen von Konflikten (Konfliktbezug).

Partizipation – Nutzung von Erfahrungen und Wissen 179

Durch positive Eigenerfahrungen kann es dazu kommen, dass Mitarbeiter sich mit ihrem Wissen und ihren Erfahrungen sowie aus Eigeninitiative zunehmend stärker in betriebliche Prozesse einbringen. Somit kann die Durchführung von

Unterweisungen und der dadurch bedingte Erwerb von Kompetenzen im Prozess der Arbeit innerhalb der Projektgruppe nicht nur ein Vorteil für die partizipierenden Mitarbeiter, sondern auch für das Unternehmen selbst darstellen.

6.5 Partizipative Projektorganisation und -durchführung

Partizipative Planungsprozesse von Büroräumen sind mit einem mehr oder weniger umfangreichen Abstimmungsaufwand verbunden. Dies betrifft die Absprachen zwischen Führungskräften und Mitarbeitern, zwischen Unternehmensleitung, Architekturbüro und Büromöbellieferant sowie weiteren internen und externen Fachplanern. Da durch Partizipation der Beschäftigten der Abstimmungsaufwand tendenziell größer wird, muss der Partizipationsprozess strukturiert werden, wie in der nachfolgenden Abb. 6-3 verdeutlicht wird.

Abb. 6-3: Prinzipielle Aufbauorganisation eines partizipativen

Projektes mit Teilprojekten (in Anlehnung an Zink u.a. 1993)

180 Partizipation – Nutzung von Erfahrungen und Wissen

6.5.1 Steuerungskreis

Der Steuerungskreis, auch Projektlenkungsausschuss oder Steuerungsgruppe genannt, ist das übergeordnete Entscheidungsgremium im Innovationsprozess.

In dem Steuerungskreis können sich z. B. Mitglieder der Geschäftsleitung, Betriebs- oder Personalräte, die Projektleitung, ausgewählte Mitarbeiter, interne und externe Fachkräfte sowie Führungskräfte der direkt oder indirekt betroffenen Arbeitsbereiche befinden. Die Aufgaben des Steuerungskreises sind beispielsweise:

◆ Festlegung bzw. Bestätigung von Projektzielen

◆ Entscheidung für externe Beratung und Beauftragung

◆ Festlegung des Entscheidungs- und Handlungsspielraums der Projektgruppe

◆ Verabschiedung von Zeit- und Meilensteinplänen

◆ Bereitstellung und Verteilung von Ressourcen, wie z. B. Geld, Räume und

Personal

◆ Zusammenstellung der Projektgruppe

◆ Informationsmanagement

◆ Verabschiedung des gemeinsamen Anforderungskatalogs für die Baumaßnahme

◆ Verabschiedung der erarbeiteten Pläne, z. B. Grundrissplan, Möblierungsplan u. a.

Zudem müssen im Steuerungskreis alle Aspekte, die die Kompetenz der Projektgruppe übersteigen, erörtert werden.

6.5.2 Mitarbeiter

Die Teilnahme an Partizipationsprozessen muss freiwillig erfolgen, und niemand sollte zur Teilnahme gezwungen werden. Die Mitarbeiter, die in einer Projektgruppe zusammenarbeiten sollen, kommen in der Regel aus einer Arbeitswelt, die durch Einzelleistungen geprägt ist. Sie sind es gewohnt, für Einzelleistungen belohnt zu werden und nur für ihre eigenen Leistungen Verantwortung zu übernehmen. Die Mitgliedschaft in Gruppen bedeutet anfangs für viele Unsicherheit und Unbequemlichkeit. Die Mitarbeit im Rahmen einer Projektgruppe ist sicherlich nicht für Personen geeignet, die nur ungern Verantwortung

übernehmen, nicht kommunikativ sind oder sich mit der Aufgabenstellung überfordert fühlen. Eine weitere wesentliche Voraussetzung für die Teilnahme an

Projektgruppen ist das Vorhandensein von sozialer Kompetenz bei den partizipierenden Mitarbeitern. Mit der Teilnahme an einer Projektgruppe steigen die

Partizipation – Nutzung von Erfahrungen und Wissen 181

Anforderungen an die Sozialkompetenz der Mitarbeiter in der Regel deutlich an. Merkmale der Sozialkompetenz eines Menschen sind u. a. folgende Fähigkeiten:

◆ gut zuhören zu können

◆ Konflikte offen ansprechen und mit dem anderen lösen zu können

◆ Übereinstimmung (Konsens) zu erreichen

◆ den anderen akzeptieren und achten zu können

◆ für Argumente des anderen zugänglich zu sein

Um Mitarbeiter für die Teilnahme an einem Partizipationsprozess zu gewinnen, bedarf es neben der Schaffung von Akzeptanz auch der Motivation der Mitarbeiter.

Daher ist es notwendig, die mit dem geplanten Prozess verbundenen Zielsetzungen, Vorgehensweisen und Veränderungen sowie die sich daraus ergebenden Möglichkeiten zur Partizipation darzustellen. Einer der wichtigsten Aspekte ist die Herausstellung des Nutzens, den Partizipation sowohl für die Mitarbeiter als auch für das Unternehmen bringt. Wichtige Argumente dafür sind z. B.

die bessere Anpassung einer Innovation an die betrieblichen und individuellen

Erfordernisse, Vermeidung alter Fehler, das Mitspracherecht und eine angestrebte Verbesserung der Arbeitsbedingungen.

6.5.3 Projektgruppe

Das zentrale Element der partizipativen Projektorganisation ist die Projektgruppe, die sich zum einen aus Vertretern der direkt von einem Innovationsprozess betroffenen Arbeitsbereiche zusammensetzt und zum anderen um interne oder externe Fachkräfte ergänzt werden kann. In Abhängigkeit vom Inhalt und

Verlauf des Innovationsprozesses müssen auch Vertreter der indirekt betroffenen Arbeitsbereiche hinzugezogen werden, sofern zu ihnen eine Schnittstelle besteht. Dies ermöglicht die Berücksichtigung des vorhandenen Fachwissens und der Interessen der auf der anderen Seite der Schnittstellen vorzufindenden

Arbeitsbereiche. Darüber hinaus fördert die „... aktive Einbeziehung von Mitarbeitern direkt und indirekt betroffener Bereiche ... die bereichsübergreifende

Zusammenarbeit und die Akzeptanz anstehender Veränderungen“ (Zink u. a.

1993, S. 22).

Die Projektgruppe setzt sich somit unter Umständen abteilungs- und hierarchieübergreifend aus Mitgliedern verschiedener Organisationseinheiten zusammen und erlaubt dadurch die bereichsübergreifende Einbeziehung und Nutzung des Fachwissens und der Erfahrungen der betroffenen Beschäftigten und

Führungskräfte.

182 Partizipation – Nutzung von Erfahrungen und Wissen

Sollen Innovationsvorhaben, so auch Büroraumprojekte, partizipativ erfolgen, so ist jedoch der grundsätzliche Widerspruch zu lösen, dass möglichst jeder Beschäftigte, der daran interessiert ist, in gleicher Weise einbezogen werden soll.

Dieser Anspruch ist häufig sehr schwierig zu realisieren, da die Größe von Organisationen dies oftmals nicht zulässt, weil zum einen in ihnen mehr Personen arbeiten, als in einer oder in mehreren Projektgruppen häufig einbezogen werden können und zum anderen die optimale Gruppengröße nicht überschritten werden sollte. In kleinen, überschaubaren Bereichen wird dieser Anspruch zu realisieren sein, bei großen Projekten mit vielen Betroffenen jedoch nicht.

Wenn der von einer Neu- oder Umgestaltungsmaßnahme betroffene Personenkreis entsprechend klein ist, besteht die Projektgruppe aus allen betroffenen

Mitarbeitern, und es ist eine direkte Partizipation möglich, was einer Teilnahme von allen Mitarbeitern bzw. betroffenen Mitarbeitern an Entscheidungs- und

Problemlösungsprozessen entspricht.

Ist der betroffene Personenkreis aber größer, so ist eine repräsentative Auswahl zu treffen und indirekte Partizipation umzusetzen, was eine Teilnahme von lediglich einigen wenigen repräsentativen Mitarbeitern bedeutet. Bei der Auswahl der repräsentativen Mitarbeiter ist darauf zu achten, dass jeder Arbeitsbereich, der von dem Innovationsprozess betroffen ist, auch im Partizipationsprozess vertreten ist. Bei der Auswahl der Mitglieder einer repräsentativen Projektgruppe ist zu beachten, dass diese Mitarbeiter ausreichenden Rückhalt bei den Arbeitskollegen in ihrem Arbeitsbereich haben und sozial kompetente Personen sind.

Wenn selbst die Anzahl der indirekt Partizipierenden nicht in einer Projektgruppe zu realisieren ist, müssen mehrere Projektgruppen gebildet werden (vgl.

Abb. 6-3). In diesem Fall ist ein Koordinationsteam zu gründen, dessen Aufgabe darin besteht, die einzelnen Projektgruppen untereinander zu verknüpfen und zu koordinieren.

Bei zu vielen Projektgruppen kann ein nicht mehr zu bewältigender Koordinationsaufwand erforderlich werden, der zudem jeden zeitlichen Rahmen sprengen kann. Daher sollte abgewägt werden, welche Form von Partizipation, d. h. ob direkte oder indirekte Partizipation oder aber eine Kombination von beidem, am sinnvollsten ist.

Dementsprechend muss für jeden Partizipationsprozess ein angemessenes, d. h.

sowohl zeitökonomisches als auch inhaltlich ausreichendes, Partizipationskonzept entwickelt werden. So können z. B. Projektgruppen für differierende Aufgabenbereiche gebildet werden und diese, durch das Koordinationsteam geleitet, im Rahmen von Workshops zusammenarbeiten.

In großen Organisationen können in der Regel nicht alle betroffenen Organisationsmitglieder an Innovationsprozessen teilhaben, was zu Unzufriedenheit bei den nicht Partizipierenden führen kann.

Partizipation – Nutzung von Erfahrungen und Wissen 183

Es gibt jedoch noch weitere Gründe, wie z. B. fehlende Zeit, Motivation und eventuell erforderliches Spezialistenwissen, die aufseiten der Beschäftigten dazu führen, dass nicht alle Organisationsmitglieder an Partizipationsprozessen teilnehmen können oder wollen. Dabei besteht bei unzureichender quantitativer und qualitativer Einbeziehung der Organisationsmitglieder die Gefahr, dass Interessen und Bedürfnisse der nicht an dem Partizipationsprozess teilnehmenden

Beschäftigten keine Berücksichtigung erfahren. Das während des Partizipationsprozesses erarbeitete Ergebnis kann dann bei den nicht partizipierenden Mitarbeitern aus Unzufriedenheit über den Verlauf des Partizipationsprozesses zu Ablehnung führen und dadurch auch den eigentlichen Innovationsprozess erschweren oder sogar verhindern.

Die Projektgruppe ist bei indirekten Partizipationsprozessen daher das Bindeglied zwischen dem Steuerungskreis und den nicht partizipierenden, aber von einem Innovationsprozess betroffenen Beschäftigten und stellt daher auch eine

Form der Interessenvertretung dar.

Bei indirekter Partizipation besteht im Gegensatz zur direkten Partizipation die

Gefahr, dass wichtige Informationen verloren gehen, sich die Projektgruppe von ihrer Basis abkoppelt und dort Unzufriedenheit entsteht. Dem muss die Projektleitung mit einem guten Informationsmanagement vorbeugen.

Um die nicht Partizipierenden dennoch mit einbeziehen zu können, besteht die

Möglichkeit, Informationsschriften zu entwickeln und an alle Beschäftigten zu verteilen. So kann z. B. nach einer Klärungsphase an alle Beschäftigten eine Informationsschrift über das Projekt ausgegeben werden, und es können Kleingruppendiskussionen vor Ort stattfinden. Im Rahmen von Kleingruppendiskussionen können die Anforderungen und Meinungen der nicht direkt partizipierenden Beschäftigten von den in den Projektgruppen vertretenen Personen erhoben werden.

Dadurch wird zum einen gewährleistet, dass die repräsentativen Beschäftigten in der Projektgruppe systematisch die Anforderungen der von ihnen Vertretenen erfahren und zum anderen, dass die von der Projektgruppe vertretenen Beschäftigten in jedem Projektschritt die jeweiligen Planungsergebnisse der Projektgruppe vermittelt bekommen. Dies kann z. B. per Aushang durch mündliche oder schriftliche Erläuterungen erfolgen.

Generell ist es jedoch wichtig, einen ausreichenden Informationsfluss zu gewährleisten, mit dem die nicht direkt partizipierenden Beschäftigten erreicht und in den Partizipationsprozess mit einbezogen werden können, damit zumindest deren Anregungen, Bewertungen von Planungsalternativen und Veränderungsvorschläge integriert werden können.

„Im Dunstkreis fehlender Informationen, mangelhafter Öffentlichkeitsarbeit entstehen Gerüchte und Mutmaßungen, die fehlendes Wissen ersetzen. Je

184 Partizipation – Nutzung von Erfahrungen und Wissen schlechter der Informationsstand desto breiter ist die Basis für Spekulationen.

Pessimisten, Nörgler und Opponenten finden ein offenes Ohr....“ (Schmidt 1997,

S. 29).

6.5.4 Koordinationsteam

Erfordert die Anzahl der von einem Innovationsprozess betroffenen Beschäftigten oder die Komplexität des Innovationsprozesses die Gründung mehrerer

Projektgruppen, die unterschiedliche Teilprojekte bearbeiten, sollte aus Gründen der Steuerung und Koordinierung ein ergänzendes Koordinationsteam gebildet werden.

Die Aufgabe des Koordinationsteams besteht darin, bei komplexen Projekten den dadurch entstehenden und den verschiedenen Teilprojekten zugeordneten

Projektgruppen koordinierend zur Seite zu stehen, deren Aktivitäten aufeinander abzustimmen, zu überwachen und bei Zielkonflikten zwischen einzelnen

Projektgruppen oder bei übergeordneten Zielen und Interessen, die den Anforderungen einer Projektgruppe entgegenstehen, zu vermitteln. Um einen optimalen Informationsfluss zwischen den einzelnen Projektgruppen zu gewährleisten, sollten dem Koordinationsteam die Sprecher der einzelnen Teilprojekte bzw. Projektgruppen und die Projektleitung sowie unter Umständen ein Moderator angehören. Die Projektleitung hat schließlich im Partizipationsverfahren die Aufgabe, für eine Abstimmung der parallel arbeitenden Projektgruppen zu sorgen.

6.5.5 Projektleitung

Die Projektleitung ist verantwortlich für die Projektplanung sowie den eigentlichen Projektablauf und hat Abstimmungen zwischen dem Unternehmen, das als

Bauherr auftritt, und den externen Fachkräften sowie den beauftragten Betrieben vorzunehmen. Die Projektleitung ist Mitglied des Steuerungskreises und

übernimmt zum einen die Projektkoordination und -planung und kontrolliert zum anderen die Einhaltung der Arbeits- und Zeitplanung sowie die Kostenentwicklung.

Darüber hinaus muss die Projektleitung zusätzlich den Partizipationsprozess organisieren und den Informationsfluss sicherstellen. Die Aufrechterhaltung des

Informationsflusses bedeutet, dass die Projektleitung die Ergebnisse der Arbeit des Steuerungskreises, der Projektgruppen und ggf. externer Fachplaner bzw.

der beauftragten Unternehmen kommunizieren muss. Da gerade an den

Schnittstellen zwischen den genannten Beteiligten immer wieder Informationen verloren gehen können, kommt dieser Aufgabe besondere Bedeutung zu. Ein gutes Informationsmanagement ist nicht nur Teil eines Planungs- und Gestal-

Partizipation – Nutzung von Erfahrungen und Wissen 185 tungsprozesses, sondern auch eines erfolgreichen Partizipationsprozesses, da nur auf diese Weise die notwendige Transparenz entsteht und ein reibungsfreier

Verlauf aller mit einem Innovationsprozess verbundenen Aktivitäten möglich ist.

In einem Innovations- und Partizipationsprozess, an dem Beschäftigte aus allen

Hierarchieebenen sowie interne und externe Fachkräfte verschiedener Fachrichtungen teilnehmen, ist es die Projektleitung, die alle Fäden in der Hand hält und den Prozess koordiniert.

Die Projektleitung hat in Zusammenarbeit mit Führungskräften und Betriebsrat zusätzlich die Aufgabe, freiwillige Mitglieder für die Projektgruppe vorzuschlagen und auszuwählen. „Grundsätzlich sollten die Personen, die über die besten, für die Projektarbeit erforderlichen Qualifikationen verfügen, als Mitglieder ...

ausgewählt werden und nicht die, die am ehesten im betrieblichen Alltag entbehrlich scheinen. Projektarbeit muß Vorrang vor der Alltagsarbeit haben“

(Zink u. a. 1993, S. 24).

Zudem muss die Projektleitung die Aufgabenstellung und -bearbeitung innerhalb der Projektgruppe erläutern, Projektdurchführung und -fortschritt überwachen sowie Entscheidungen vorbereiten, herbeiführen und deren Umsetzung sicherstellen.

Die Aufgabe der Projektleitung kann von einem Beschäftigten des Unternehmens oder von externen Planungsbüros wahrgenommen werden.

6.5.6 Vertretung des Unternehmens

Die Vertretung des Unternehmens, die für die Planung oder die betroffenen Organisationseinheiten verantwortlich ist, muss Mitglied im Steuerungskreis sein und einerseits über ein hohes Maß an Entscheidungsautonomie und andererseits

über die Bereitschaft verfügen, die Partizipation der Mitarbeiter aktiv zu fördern.

6.5.7 Betriebsrat/Personalrat

Ein oder mehrere Mitglieder des Betriebs- oder Personalrats sollten den Innovationsprozess sowohl als Mitglieder des Steuerungskreises als auch der Projektgruppe begleiten.

Der Betriebs- oder Personalrat kann den Partizipationsprozess mitgestalten, indem er die Interessen der betroffenen Mitarbeiter vertritt, alle Interessengruppen und Fachleute bei Bedarf an einen Tisch bringt und ggf. auch eine Moderatorenrolle einnimmt, um z. B. bei auftretenden Interessenkonflikten zwischen

186 Partizipation – Nutzung von Erfahrungen und Wissen

Beschäftigten oder zwischen Unternehmensleitung und Beschäftigten zu vermitteln.

6.5.8 Fachkraft für Arbeitssicherheit

Da am Ende des Planungsprozesses ergonomisch gestaltete Büroarbeitsplätze und -räume sowie eine gesundheitsgerechte Arbeitsumgebung stehen sollen, muss eine Fachkraft für Arbeitssicherheit den Partizipationsprozess als Mitglied des Steuerungskreises und der Projektgruppe fachlich begleiten.

Die Fachkraft für Arbeitssicherheit kann bei entsprechenden Fragestellungen zusätzlich durch einen Betriebsarzt unterstützt werden.

6.5.9 Interne oder externe Fachkräfte

Die in Abhängigkeit von der Größe des Neu- oder Umbauprojektes erforderlichen Fachleute, z. B. für Architektur, Innenarchitektur, Lichttechnik, Akustik,

Büromöbelausstattung, Ergonomie usw., sollten je nach Bedarf im Rahmen des

Planungsprozesses zu den Sitzungen des Steuerungskreises hinzugezogen werden, um Gestaltungsanforderungen und Planungsentwürfe abzugleichen und zu diskutieren. Spätestens wenn es um die Erarbeitung von Lösungen geht, muss der

Partizipationsprozess fachlich durch Ergonomie-Fachleute begleitet werden.

Falls diese innerbetrieblich nicht zur Verfügung stehen, können externe Fachleute, wie z. B. Fachleute der Berufsgenossenschaften, staatliche Ämter für Arbeitsschutz bzw. die Gewerbeaufsicht oder entsprechende Unternehmensberatungen, hinzugezogen werden. Weitere Fachkräfte, die in bestimmten Phasen eines Büroplanungsprojektes hinzugezogen werden können, kommen z. B. aus den

Bereichen Betriebsorganisation, Einkauf, Büroeinrichtung, Beleuchtung, Teppichböden, Jalousien, Trennwände, Lüftungs- und Klimatechnik, Elektrik usw.

6.5.10 Moderation

In einem Partizipationsprozess kann die Moderation, die Organisation der Sitzungen einschließlich Bereitstellung der erforderlichen Medien die ergebnisorientierte Leitung der Gruppendiskussionen und eine gleichberechtigte, kooperative und konstruktive Artikulation aller Partizipierenden sicherstellen. Zusätzlich kann sie eine Hilfe bei der Informationsbeschaffung, der Hinzuziehung von

Fachleuten, dem Herstellen von Transparenz und dem Erstellen von Dokumentationen bezüglich der auftretenden Probleme und Arbeitsergebnisse sein.

Moderierte Partizipation im Rahmen von Neu- bzw. Umbauplanungen zeichnet sich durch einige wichtige Eigenschaften aus.

Partizipation – Nutzung von Erfahrungen und Wissen 187

Der Partizipationsprozess muss von einer Person mit fundiertem aktuellem Wissen über die ergonomische Gestaltung von Büros und Bildschirmarbeitsplätzen fachlich begleitet werden. Nur so kann gewährleistet werden, dass die partizipierenden Mitarbeiter im Rahmen der Planung keine ergonomischen Mängel einbauen. Die Anregungen der Mitarbeiter müssen prozessbegleitend überprüft und konstruktive Impulse von außen gegeben werden. Partizipatives Projektmanagement bedeutet nicht, dass die Mitarbeiter ihrem Schicksal überlassen werden. Im Gegenteil, es kommt darauf an, sie durch Moderation und Fachkompetenz im Partizipationsprozess zu unterstützen.

Das bedeutet, dass eine sozial kompetente Person für eine gleichberechtigte, aktive und zielorientierte Interessenartikulation bzw. -durchsetzung sorgen muss.

Sie muss ggf. existierende Interessengegensätze moderieren und den Projektgruppen zu einem gemeinsamen Ergebnis verhelfen. Der Partizipationsprozess ist lediglich methodisch und fachlich zu unterstützen, ohne die eigene Meinung durchsetzen zu wollen (vgl. Schneider 1996).

Auch Akzeptanz, Toleranz und Kompromissbereitschaft sollen von einem

Moderator innerhalb der Projektgruppe gefördert, Motivation unterstützt und

Konflikte kanalisiert werden. Sind im Partizipationsprozess mehrere Lösungsalternativen vorhanden, ist es möglich, dass es zu Konflikten innerhalb der Projektgruppe oder des Steuerungskreises aufgrund unterschiedlicher Zielvorstellungen und Fehlinterpretationen kommt. Bis Fehlinterpretationen erkannt und ausgeräumt werden, kann viel Zeit vergehen und der Partizipations- und Innovationsprozess verzögert werden.

Deshalb ist es wichtig, Konflikte rechtzeitig zu erkennen, denn je früher ein Konflikt erkannt wird, desto größer sind die Chancen, dass Missverständnisse ausgeräumt werden können. Wird ein Konflikt zu spät erkannt oder ignoriert, ist damit zu rechnen, dass sich die Fronten verhärten und der Konflikt eskaliert.

Nachdem ein Konflikt erkannt worden ist, muss versucht werden, genau nachzuvollziehen, wie es zu dem Konflikt kam. Die möglicherweise verschiedenen

Sichtweisen müssen vom Moderator zusammengetragen und für alle Teilnehmer transparent gemacht werden. Dazu sind im Allgemeinen einige Sachverhalte zu bestimmen, wie z. B. die beteiligten Konfliktpartner, der Zeitraum, seit dem der Konflikt besteht, und der Auslöser des Konflikts. Daher ist ein kompetenter, aufmerksamer und von allen Teilnehmern anerkannter Moderator notwendig.

Zu dem Aufgabenspektrum des Moderators gehört auch die regelmäßige Auswertung und Präsentation der Gruppenergebnisse sowie die Vorstellung von neuen Entscheidungen und Entwicklungen im Innovationsprozess.

Ein Moderator kann Führungskraft, Mitarbeiter oder Betriebsrat sein, der die

Problemstellung und die betrieblichen Vorraussetzungen vor Ort kennt. Zudem

188 Partizipation – Nutzung von Erfahrungen und Wissen muss die Person über die entsprechenden Fähigkeiten und Voraussetzungen verfügen, um eine Moderation durchführen zu können. Personen mit einer derartigen Mehrfachqualifikation sind jedoch oftmals in den Unternehmen nicht vorhanden. Diese Kompetenzen können jedoch bei zahlreichen Anbietern in speziellen Schulungen und Ausbildungen erworben und verbessert werden.

Es kann von Vorteil sein, auf externe Moderatoren zurückzugreifen, falls eigenes Personal fehlt oder wenn ein Partizipationsprozess im Betrieb noch ungewohnt ist. Zudem sind externe Moderatoren nicht in die betrieblichen Hierarchien eingebunden, werden möglicherweise eher als neutral empfunden und erlangen daher leichter die erforderliche allseitige Akzeptanz.

Unabhängig davon, ob als Moderator eine interne oder externe Person ausgewählt wird, ist es zwingend notwendig, dass alle betrieblichen Akteure im Partizipationsprozess die Autorität und die Neutralität des Moderators anerkennen und ihm zudem die Möglichkeit eröffnen, mit ihnen partnerschaftlich zusammenzuarbeiten.

6.6 Partizipationsmethoden

Für den Einsatz in Partizipationsprozessen und für die Durchführung von Gruppenarbeit existieren Methoden und Instrumente, die je nach Anforderung und

Problemstellung zur Ideenfindung, Visualisierung, Bewertung, Analyse, Strukturierung, Planung oder Lösungsfindung eingesetzt werden können.

Einige dieser Methoden sind besser für komplexe Problemstellungen geeignet und auch in ihrer Durchführung aufwändiger, während andere aufgrund ihrer

Methodik zu einer schnelleren Entscheidungsfindung beitragen können. So kann ein weniger komplexes Problem mit einem intuitiven und formlosen Vorgehen gelöst werden, während insbesondere die Lösung komplexerer Probleme durch ein solches Vorgehen nicht optimal oder sogar überhaupt nicht möglich ist. Deshalb wurden zahlreiche Hilfsmittel, Methoden und Instrumente entwickelt, deren Anwendung den Handlungsspielraum, im Vergleich zu einem intuitiven und formlosen Vorgehen, vergrößern sollen. Durch eine Vergrößerung des Handlungsspielraums kann eine größere Anzahl an Lösungsalternativen entwickelt werden, die zu qualitativ besseren Ergebnissen führen können.

Für die Lösung einfacher und weniger komplexer Problemstellungen sind intuitiv-assoziative Methoden geeignet, die sich ebenso für den Einsatz bei Such- und

Konstellationsproblemen anbieten, während für komplexe Aufgabenstellungen systematisch-analytische Methoden zu bevorzugen sind.

Doch nicht nur der Komplexitätsgrad der Aufgabenstellung beeinflusst die Methodenauswahl, sondern auch die situativen Umstände, unter denen die Metho-

Partizipation – Nutzung von Erfahrungen und Wissen 189 den angewendet werden sollen, sind zu berücksichtigen. „Je mehr Zeit der Problemlösungsgruppe zur Verfügung steht, über je mehr Erfahrung in der Methodenanwendung sie verfügt, desto anspruchsvollere Problemlösungsmethoden können gewählt werden. Je weniger Zeit und Erfahrung zur Verfügung stehen, desto einfachere Methoden sollten sinnvollerweise zur Anwendung kommen“

(Beriger 1986, S. 112). Es muss daher eine der Situation, der Aufgaben- bzw. Problemstellung und den Partizipierenden angemessene Methode gewählt werden.

Eine strenge Anwendung und Durchführung der verschiedenen Arbeitsmethoden mit sehr genauer Kenntnis und Beachtung der jeweiligen Ablaufmechanismen muss noch keine Garantie für gute Ergebnisse sein. Gute Ergebnisse sind nicht nur von einer korrekten Methodenanwendung abhängig, sondern vielmehr auch vom Zusammenspiel geeigneter sozial kompetenter Personen. Allen Methoden ist die Notwendigkeit der Einhaltung gewisser Regeln gemein. Bei der

Anwendung der vorgestellten Methoden und Instrumente ist es unerlässlich, eine Atmosphäre zu schaffen, in der man aufmerksam zuhört und in der jeder

Teilnehmer seine Meinung, seine Bedenken und seine Fragen offen äußern kann, ohne direkte oder indirekte Repressalien fürchten zu müssen. Kritik und

Anmerkungen sollten immer sachlich sein und niemals persönlich werden, sodass es möglich ist, offen Probleme, Kritik und Unverständnis auszusprechen.

Nur eine solche Atmosphäre kann dazu führen, dass Teilnehmer sich ermuntert fühlen, an der Gruppenarbeit, sei es innerhalb der Projektgruppe oder des

Steuerungskreises, teilzunehmen und ihr Fachwissen einzubringen, damit auf diese Weise aufgabenzentrierte Diskussionen stattfinden können.

Die nachfolgend vorgestellten Instrumente werden entsprechend ihrer Unterschiede in visualisierende, intuitiv-assoziative und systematisch-analytische Methoden unterteilt. Es soll an dieser Stelle jedoch nur eine Auswahl an Instrumenten und Methoden näher vorgestellt werden. Eine weitergehende Erläuterung von intuitiv-assoziativen und systematisch-analytischen Instrumenten und

Methoden ist z. B. bei Beriger 1986, Rehm 1995 und Zink u. a. 1993 zu finden.

6.6.1 Visualisierung

Visualisierung bedeutet, Zusammenhänge, Details, Meinungen, Ideen und Fragen bildlich darzustellen. Texte, Worte oder Begriffe sind nicht immer eindeutig und können mitunter falsch verstanden werden. Bilder hingegen können helfen,

Sprachbarrieren zu umgehen, Begriffe einheitlich festzulegen, Problemstellungen zu verdeutlichen sowie Entscheidungen transparenter zu machen. Visualisierung kann die Basis für eine gemeinsame Verständigung bilden, bei der Informationen nicht verloren gehen, Zusammenhänge deutlich werden und Ideen oder Konzepte sich einfacher weiterentwickeln lassen.

190 Partizipation – Nutzung von Erfahrungen und Wissen

Visualisierung gestattet zudem eine größere Informationsaufnahme in kürzerer

Zeit und verdeutlicht sowohl Zusammenhänge als auch komplexe Sachverhalte, wodurch das Informationsverständnis erleichtert wird und Missverständnisse vermieden werden können, weil der Informationsstand für alle gleich ist und das

Informationsverständnis aller Teilnehmer auf der gleichen Basis beruht.

Zur Visualisierung können innerhalb einer Moderation oder Präsentation neben Pinwänden, Plakaten, Flipcharts und/oder Karten, auch Overhead- oder

LCD-Projektoren verwendet werden. Flipcharts und Pinwänden kommt im

Rahmen von Sitzungen und Workshops eine besondere Bedeutung zu, da sie ein schnelles, flexibles und sicheres Aufnehmen und Darstellen von Sachzusammenhängen und spontanen Ideen ermöglichen. Zusätzlich dient das auf den

Flip-Charts, Pinwänden usw. festgehaltene Material der Ergebnissicherung, da es wichtig ist, die Ergebnisse nicht nur anschaulich und einprägsam darzustellen, sondern auch in einer Form zu sichern, die eine problemlose Weiterverwendung dieser Ergebnisse, z. B. in nachgelagerten Prozessen, gewährleistet. „Ob und wie

... Ergebnisse zu sichern sind, muß im Blick auf die einzelne Person sowie den

Gesamtzusammenhang und die Funktion der Kleingruppenarbeit bedacht werden“ (Knoll 1993, S. 42).

6.6.1.1 Grundrisszeichnungen

Grundrisszeichnungen eignen sich zur Darstellung verschiedener Planungsalternativen. Sie können als Grundlage für eine Diskussion über Art, Anzahl und

Anordnung der Räume, Anzahl der vorgesehenen Arbeitsplätze im Raum sowie der Lage der Fenster, Türen und Verbindungsgänge dienen.

Die ausreichend groß und gut erkennbar dargestellten Planungsalternativen können den Partizipierenden erläutert und die jeweiligen Vor- und Nachteile sowie der Veränderungsbedarf diskutiert werden. Zudem können die Entwürfe den Mitarbeitern zur weiteren Meinungsbildung in verschiedenen Größen zur

Verfügung gestellt werden, auf denen Verbesserungsideen in die Grundrisse eingezeichnet und Kommentare niedergeschrieben werden können (Abb. 6-4).

6.6.1.2 Bewertungsplakate

Eine Variante der Grundrisszeichnungen stellen Bewertungsplakate dar, die dazu dienen, Gruppenentscheidungen zwischen verschiedenen Planungsalternativen für alle sichtbar herbeizuführen. Die Planungsalternativen werden erläutert und in Posterform visualisiert, wobei zusätzlich die jeweiligen Vor- und

Nachteile der einzelnen Planungsalternativen auf den Postern dokumentiert werden. Auf den Bewertungsplakaten sollte zudem eine Rubrik für Kommentare und Verbesserungsvorschläge vorgesehen sein.

Partizipation – Nutzung von Erfahrungen und Wissen 191

Abb. 6-4: Grundrisszeichnung mit Anmerkungen

Eine Entscheidung für eine Planungsalternative kann z. B. mit Hilfe der Mehrpunktmethode erfolgen.

6.6.1.3 Magnetkarten

Das System besteht aus einer magnetischen Grundplatte und magnetischen

Möbelsymbolen (Magnetplättchen) und wird von diversen Möbelherstellern für deren Produkte angeboten.

Wenn Raumstrukturen bereits feststehen, können die Mitarbeiter durch Verschieben der Magnetplättchen auf den aufgezeichneten Raumgrundrissen verschiedene Varianten der Möbelaufstellung selbst ausprobieren und diskutieren

(Abb. 6-5).

Diese Visualisierungsmethode ist mit wenig Aufwand flexibel einsetzbar. Jede gefundene Möblierungslösung muss allerdings, bevor die Magnetplättchen für weitere Entwürfe benutzt werden können, mittels Kopie dokumentiert werden.

192 Partizipation – Nutzung von Erfahrungen und Wissen

Abb. 6-5: Magnetkarten

6.6.1.4 Computeranimation

Mit einer Computeranimation können die Büroräume virtuell durchwandert werden, und es entsteht dadurch eine plastische Vorstellung sowie ein Gesamteindruck von den Räumen, der Möblierung, den Ausmaßen und den Auswirkungen von Fenstern, Raumteilern und Schränken. Dieses Instrument ist besonders geeignet für die Darstellung verschiedener Möblierungsentwürfe und zur Überprüfung des Gesamteindrucks (Abb. 6-6). Änderungen an den Entwürfen aufgrund von Diskussionen können ggf. sofort und interaktiv vorgenommen werden.

Abb. 6-6: Computeranimation

Partizipation – Nutzung von Erfahrungen und Wissen 193

Erforderlich ist allerdings eine teure technische Ausrüstung, d. h. ein Computer mit CAD- und Animations-Software sowie ein LCD-Projektor und ein entsprechend großer Raum mit Projektionsfläche.

6.6.2 Intuitiv-assoziative Methoden

Die intuitiv-assoziativen Methoden, die auch als intuitiv-kreative Methoden bezeichnet werden, sollen kreative Denkansätze im Problemlösungs- bzw. Ideenfindungsprozess anregen und verstärken. Dies geschieht „... durch wechselseitige Assoziation, Stimulation, Analogiebildung, Strukturübertragung sowie spontane Einfälle aus dem Unterbewußtsein“ (Beriger 1986, S. 70). Daher werden diese Methoden auch als Kreativitätstechniken bezeichnet.

6.6.2.1 Brainstorming

Das Brainstorming ist die sicherlich bekannteste und am häufigsten eingesetzte

Kreativitätstechnik. Das Brainstorming basiert auf dem Prinzip der freien Asso-

ziation, wobei die Teilnehmer aufgefordert werden, Ideen und Lösungen zu formulieren, ohne sich von Denkblockaden, die durch Logik und Vernunft aufgebaut werden, beeinflussen zu lassen.

Das bedeutet, jeder Teilnehmer sollte seine Ideen ohne Rücksicht auf Wert oder

Anwendbarkeit äußern und ohne eine sofortige Bewertung der Ideen durch ihn selbst oder durch andere Personen. Die Bewertung der Ideen hat nicht in der

Phase des Brainstorming zu erfolgen, sondern ist auf eine spätere Phase beschränkt. Es werden „... durch dieses Prinzip der hinausgeschobenen Beurteilung wesentlich mehr und bessere Ideen pro Zeiteinheit produziert“ (Beriger 1986,

S.72). Der Grund dafür liegt darin, dass die Ideenproduktion innerhalb der

Gruppe nicht unterbrochen wird. Bei der Ideenproduktion ist es das Ziel, möglichst viele verschiedene Denk- oder Lösungsansätze als spätere Diskussionsgrundlagen zu erhalten. Dahinter steht „... der empirisch erwiesene Umstand, daß durch die Erzeugung vieler Alternativen auch die Wahrscheinlichkeit, eine gute Lösung zu finden, steigt“ (Beriger 1986, S.72).

Im Verlauf des Brainstorming sollen auch Ideen und Vorschläge produziert und akzeptiert werden, die unter Umständen noch nicht zu Ende gedacht oder sehr

fantastisch sind. Es zeigt sich häufig, dass fantastische oder überzogene Ideen einem Kreativitätsprozess weitere Impulse liefern können, die dann zu einer

Diskussion führen, die neue konstruktive Ideen hervorbringt.

Die Qualität der Ideen ist zu dem Zeitpunkt der Abfrage zweitrangig, denn es ist vielmehr von Bedeutung, ungewöhnliche Ideen zu sammeln, die ansonsten aufgrund der Rationalität einer Gruppendiskussion entweder überhaupt nicht ausgesprochen oder aber sofort verworfen werden. Besonders ungewöhnliche

194 Partizipation – Nutzung von Erfahrungen und Wissen

Ideen können die Basis einer konstruktiven Diskussion bilden, aufgrund derer praktikablere Ansätze entstehen.

Die in einem Brainstorming hervorgebrachten Ideen müssen festgehalten werden, was am besten durch einen Protokollführer oder mittels der nachfolgend beschriebenen Karten- und Zurufabfrage erfolgt. Anschließend kann auf dieser

Grundlage eine Diskussion und Verknüpfung der hervorgebrachten Ideen erfolgen.

Vorteile beim Brainstorming:

◆ Einfache Anwendungsmöglichkeit

◆ Leichte Handhabbarkeit

◆ Geringe Kosten (wenig Materialien notwendig)

◆ Ausnutzung von Gruppensynergien

◆ Wirkt motivierend

◆ Viele Ideen

◆ Frei und spontan

◆ Andere Ideen können aufgegriffen werden

Nachteile beim Brainstorming:

◆ Nur für einfach strukturierte Problemstellungen

◆ Aufwändige Ideenselektionsphase aufgrund der Vielzahl der produzierten

Ideen

Es soll darauf hingewiesen werden, dass es noch weitere Brainstorming-Methoden gibt, deren Darstellung an dieser Stelle zu umfangreich wäre (vgl. Beriger

1986 und Rehm 1995).

6.6.2.2 Karten- und Zurufabfrage

Im Rahmen einer Karten- bzw. Zurufabfrage werden Gedanken und Ansichten der Teilnehmer zu einem Thema schriftlich gesammelt (Abb. 6-7). Die Teilnehmer erhalten vor der Abfrage die Möglichkeit zu einem Brainstorming, in dem sie ihre Gedanken sammeln können. Dieser Zeitraum sollte nicht zu groß bemessen sein, da es das Ziel beim Brainstorming ist, in nur kurzer Zeit ein möglichst breites Spektrum, mit möglichst vielen Ideen zu einem Thema, abzudecken. Die Durchführung einer Karten- und Zurufabfrage besteht aus vier

Phasen:

Partizipation – Nutzung von Erfahrungen und Wissen 195

◆ Erläutern der Methodik und der Inhalte

Es sollte vor der Durchführung einer Karten- bzw. Zurufabfrage den Teilnehmern vermittelt werden, dass Ideen anderer als Anregungen zu verstehen sind, die aufgenommen und weiterentwickelt werden können und sollten.

◆ Sammeln von Ideen

Dies ist die kreative Phase des Prozesses, in der spontane Ideen zu dem zu behandelnden Thema formuliert und gesammelt werden. Bei der Zurufabfrage werden die Ideen dem Moderator bzw. Protokollführer zugerufen, damit sie auf einer Tafel oder auf Karten niedergeschrieben werden können. Bei der

Kartenabfrage werden die Ideen von den Teilnehmern selbst auf Karten niedergeschrieben.

◆ Ordnen der Ideen

In dieser Phase werden ähnliche oder gleiche Antworten zusammengefasst und den in der Zusammenarbeit mit den Teilnehmern gebildeten Oberbegriffen zugeordnet.

◆ Bewerten der Ideen

Im Rahmen der Bewertung sollen mittels gemeinsam erarbeiteter Bewertungskriterien die aufgenommenen Ideen diskutiert und bewertet werden.

Kritik an fremden Ideen sollte erst während dieser Phase möglich sein und auf gar keinen Fall während der Sammlung von Ideen.

Abb. 6-7: Vor- und Nachteile der Karten- und Zurufabfrage

196 Partizipation – Nutzung von Erfahrungen und Wissen

6.6.3 Systematisch-analytische Methoden

Die Basis dieser Methoden ist die systematische Analyse eines Problems, wobei das Problem in Subelemente aufgespalten wird. Durch Kombination und Variation von Lösungsansätzen zu diesen Subelementen sollen sich neue Lösungsansätze entwickeln. Es entsteht eine relativ hohe Anzahl an Lösungswegen, mit der die Wahrscheinlichkeit, dass eine optimale Lösung entwickelt wird, gesteigert werden soll. Eine weitergehende Erläuterung von systematisch-analytischen Methoden ist bei Beriger 1986, Rehm 1995 und Zink/Ritter/Thul 1993 zu finden.

6.6.4 Bewertungs- bzw. Entscheidungsmethoden

Der Schwerpunkt von Bewertungs- bzw. Entscheidungsmethoden liegt in der

Herbeiführung von Entscheidungen und der Verdeutlichung von Prioritäten.

6.6.4.1 Mehrpunktbewertung

Die Durchführung der Mehrpunktbewertung ist einfach und unkompliziert und kann in jeder Entscheidungssituation angewandt werden. Die Vorgehensweise bei der Mehrpunktbewertung teilt sich in fünf Schritte auf:

◆ Die Entscheidungsalternativen sind vorzustellen bzw. zu visualisieren.

◆ Die Beurteilungskriterien sind festzulegen.

◆ Jeder Teilnehmer erhält etwa halb so viele Punkte, wie Entscheidungsalternativen vorhanden sind.

◆ Jeder Teilnehmer klebt bzw. legt die Punkte entsprechend seiner Bewertung auf die von ihm favorisierte bzw. favorisierten Alternativen. Es ist durchaus möglich, dass auf diese Weise mehr als eine Alternative favorisiert wird.

◆ Die Auswertung erfolgt durch Auszählung der Punkte.

Auch bei diesem Instrument bedarf es allerdings einiger grundsätzlicher Voraussetzungen, die allen Teilnehmern deutlich gemacht werden müssen, damit eine Mehrpunktbewertung erfolgreich durchgeführt werden kann. So muss sowohl die Problemstellung als auch der Inhalt der vorgestellten Lösungsalternativen transparent sein. Die Teilnehmer dürfen sich bei der Bewertung nicht gegenseitig beeinflussen, und es muss gewährleistet sein, dass alle nach den gleichen Kriterien bewerten.

Anhang

7 Anhang

7.1 Checkliste Bildschirmarbeitsplatzgestaltung

Das Arbeitsblatt ist ein orientierendes Verfahren zur Beurteilung der Arbeitsbedingungen. Bei Antwort „nein“ sind entsprechende Maßnahmen durchzuführen oder weitere Untersuchungen erforderlich. Die Checkliste beruht im

Wesentlichen auf Veröffentlichungen vom Länderausschuss für Arbeitsschutz und Sicherheitstechnik (LASI) und Keller (1996).

Betrieb: Prüfer:

Arbeitsplatz/Tätigkeit: Datum:

1. Gerätesicherheit

die am Arbeitsplatz verwendeten Geräte tragen

Konformitätszeichen, wie z. B. GS-Zeichen,

TÜV-Ergonomiegeprüft ...

2. Bildschirm

Sehabstand zum Bildschirm 450 – 600 mm

Bildwiederholfrequenz > 73 Hz, kein Flimmern wahrnehmbar, wenn Bildschirm aus Augenwinkel betrachtet wird die oberste Bildschirmzeile liegt höchstens in Augenhöhe der Bildschirm ist leicht dreh- und neigbar er ist strahlungsarm nach Herstellerangabe die Bildschirmdiagonale beträgt >= 15 Zoll

(sichtbar 35 cm) bzw. für Grafik- u. ä. Anwendungen

>= 17 Zoll (sichtbar 40 cm) das Bild ist stabil und flimmerfrei und zeigt keine

Verzerrungen auf dem Bildschirm sind keine störenden Reflexe oder

Spiegelungen

ja nein Kapitel

2.4.1.10

2.4.1.4

2.4.1.2

2.4.1.6

2.4.1.4

2.4.1.5

2.4.1.5

2.4.1.10

2.4.1.1

198 Anhang

3. Zeichengestaltung

dunkle Zeichen auf hellem Grund die Zeichenschärfe entspricht im Wesentlichen der

Qualität von Druckbuchstaben der Kontrast zwischen Zeichen und Zeichenhintergrund ist ausreichend und einstellbar.

4. Tastatur/Maus

Tastaturneigung 0° – 15°, stufenlose Neigbarkeit nicht erforderlich

Glanzgrad: halbmatt, seidenmatt

Beschriftung: ausreichend groß, 2,9 mm, haltbar, glanzfrei, deutsche Sprache, Positivdarstellung

Rückmeldung der Tastaturbestätigung die Tastatur ist getrennt vom Bildschirm und frei beweglich die Tastatur ist geringfügig geneigt, die mittlere

Buchstabenreihe hat ein Bauhöhe von <=3 cm vor der Tastatur stehen (5-10) cm freie Tischfläche zum

Auflegen der Handballen zur Verfügung

Maus und Unterlage befinden sich im kleinen Greifraum

(<= 30 cm ab Tischvorderkante)

5. Arbeitstisch

Oberflächenbeschaffenheit matt bis seidenmatt

(Reflexionsgrad 0,2 – 0,5), keine unzuträgliche

Wärmeleitung

Tischbreite >= 160 cm

Tischtiefe >= 80 cm

Gesamtfläche bei Tischkombination >= 1,28 m 2

Tischhöhe: verstellbar (68 – 76) cm oder 72 cm bei nicht höhenverstellbarem Tisch

Beinraumhöhe >= 65 cm

Beinraumbreite >= 58 cm

Beinraumtiefe >= 60 cm

ja nein Kapitel

2.4.1.3

2.4.1.3

2.4.1.3

2.4.2.1

2.4.2.1

2.4.2.2

2.5.1.3

2.5.1.2

2.5.1.2

2.5.1.2

2.5.1.1

2.5.1.1

2.5.1.1

2.5.1.1

2.4.2.1

2.4.2.1

2.4.2.1

2.4.2.1

Anhang

6. Drehstuhl

Stand- und kippsicher

Sitzhöhe 420 mm – 530 mm über Fußboden

Sitzmaße Breite 400 mm – 480 mm,

Sitztiefe 380 mm – 440 mm

Rückenlehne in Höhe und Neigung verstellbar,

Breite 360 mm – 480 mm, Abstützpunkt 170 mm –

220 mm, Lendenbausch 100 mm – 250 mm über Sitzfläche

Armauflage Länge 200 mm, Breite 40 mm,

Höhe 200 mm – 250 mm

2.5.2.2

5-Rollen-Untergestell 2.5.2

höhenverstellbar der Stoß wird beim Hinsetzen gedämpft

2.5.2

2.5.2

2.5.2

gepolsterte Sitzfläche, abgerundete Vorderkante gepolsterte und verstellbare Rückenlehne mit

Unterstützung im Lendenbereich dynamisches Sitzen (Haltungswechsel) ist möglich

2.5.2.1

2.5.2

7. Anpassung der Arbeitsmittel an die Körpermaße

Unterarm etwa waagerecht, Hände in Tastaturhöhe,

Winkel zwischen Ober- und Unterarm >= 90°

Oberschenkel etwa waagerecht, Winkel zwischen

Ober- und Unterschenkel >= 90° volle Auflage der Füße auf dem Fußboden ist erreichbar

(falls nicht, ist eine Fußstütze erforderlich) die Fußstütze ist, falls erforderlich, vorhanden

Verstellneigung der Fußstütze 5° – max. 15° ganzflächige Fußauflage auf der Fußstütze möglich,

Fläche >= 45 cm x 35 cm

8. Vorlagenhalter (falls erforderlich)

2.5.2

2.5.2

2.5.2

2.5.2.1

2.5.2.2

2.5.2

2.5.3

2.5.3

2.5.3

2.5.3

stabil und verstellbar frei positionierbar der Sehabstand zum Vorlagenhalter ist etwa gleich dem

Sehabstand zum Bildschirm (45 – 60 cm) die Anordnung entspricht der Arbeitsaufgabe

ja nein Kapitel

2.5.4

2.5.4

2.5.4

199

200 Anhang

9. Platzbedarf/Arbeitsplatzanordnung

Fläche je Arbeitsplatz >= 8 m 2 , in Großraumbüros >= 12 m 2 freie Bewegungsfläche am Arbeitsplatz >= 1,5 m

2

Mindesttiefe 1,0 m

Verbindungsgänge zum persönlichen Arbeitsplatz

>= 0,6 m stolperfrei (z. B. keine Leitungsverlegungen)

Blick parallel zur Fensterfront

Blick parallel zu Leuchtenbändern

10. Beleuchtung

gleichmäßig, ausgewogen hell genug (>= 500 lx) die Lampen/Leuchten blenden nicht die Beleuchtung flimmert nicht nur Lampen gleicher Lichtfarbe sind vorhanden geeignete verstellbare Lichtschutzvorrichtungen regulieren den Sonnenlichteinfall

11. Sonstige Arbeitsumgebung

Lärm: hinreichend leise

überwiegend einfache Bürotätigkeiten<=70 dB(A)

überwiegend geistige Tätigkeiten <= 55 dB (A)

Klima: Raumtemperatur 20°C bis 26°C

Luftfeuchtigkeit angenehmen (50 bis 65 %) zugluftfrei (Luftgeschwindigkeit <= 0,15 m/s)

ja nein Kapitel

2.6.1

2.6.2.1

2.6.2.2

2.6.3.2

2.6.3.1

2.6.3

2.6.3

2.6.3.4

2.6.3.5

2.7

2.7

2.7

2.8.1

2.8

2.6.3.5

2.6.3.5

Anhang 201

7.2 Checkliste – Modell der ganzheitlichen Büroraumgestaltung

ANALYSE

Teilphase: Projektanstoß

Inhalt: Anlass der Baumaßnahme/ Problembeschreibung

Beteiligte: Aus allen Bereichen eines Unternehmens möglich

Ergebnisse: Festlegung des von einer Umgestaltung betroffenen

Unternehmensbereichs

Inhalt: Gründung des Steuerungskreises

Beteiligte: Führungskräfte bzw. Beschäftigte in Schlüsselpositionen,

Fachkraft für Arbeitssicherheit, Betriebsrat und je nach

Projektfortschritt ggf. externe Fachkräfte

Inhalt: Information über das Projekt (Inhalt und Ablauf)

Beteiligte: Beschäftigte

Instrumente: Betriebs- oder Abteilungsversammlung

Ergebnisse: Schriftliche Information

Teilphase: Grobanalyse

Inhalt: Ermittlung der Aufbau- und Ablauforganisation (Ist-Zustand) und Darstellung organisatorischer Schwachstellen

Beteiligte: Führungskräfte bzw. Beschäftigte in Schlüsselpositionen

Instrumente: Interviews mit Leitfaden, Dokumentenanalyse

(z.B. Organigramme, QM-Handbuch)

Ergebnisse: Organigramm, grobe Ablaufbeschreibung und Liste organisatorischer Schwachstellen

Inhalt: Ziele, Erwartungen, Bedarf bezüglich Organisation und Raumgestaltung im Unternehmen bzw. -sbereich

Beteiligte: Führungskräfte bzw. Beschäftigte in Schlüsselpositionen

Instrumente: Interviews mit Leitfaden oder Workshop

Ergebnisse: Anforderungsliste (Version I)

202 Anhang

Inhalt: Rückkopplung der Ergebnisse der Grobanalyse

Beteiligte: Führungskräfte bzw. Beschäftigte in Schlüsselpositionen

Instrumente: Workshop

Ergebnisse: Überarbeitung der o. g. Dokumente

Inhalt: Festlegung der Arbeitssysteme für die Feinanalyse

Beteiligte: Steuerungskreis

Teilphase: Feinanalyse

Inhalt: Analyse der Informationsflüsse und Darstellung organisatorischer Schwachstellen

Beteiligte: Repräsentative Beschäftigte aus den von der Umgestaltung betroffenen Unternehmensbereichen

Instrumente: Interviews mit Leitfaden

Ergebnisse: Organigramm, Informationsablaufdiagramm,

Schwachstellenliste

Inhalt: Ziele, Erwartungen, Bedarf bezüglich Organisation und

Raumgestaltung

Beteiligte: Repräsentative Beschäftigte aus den von der Umgestaltung betroffenen Unternehmensbereichen

Instrumente: Interviews mit Leitfaden

Inhalt: Bestandsaufnahme von Raumflächen, Mobiliar, Technik,

Umgebung (Lärm, Klima, Beleuchtung) usw.

Beteiligte: Externe oder interne Fachkräfte

Instrumente: Begehungen und Interviews mit Unterstützung durch

Checklisten

Inhalt: Ermittlung der Belastungen und Veränderungswünsche bezüglich Raumflächen, Mobiliar, Technik, Umgebung

(Lärm, Klima, Beleuchtung) usw.

Beteiligte: Beschäftigte und externe oder interne Fachkräfte

Instrumente: Fragebogen, Interviews, Gruppen- und Abteilungsbesprechungen

Ergebnisse: Auswertung der Befragung

Anhang 203

Inhalt: Gründung der Beteiligungsgruppe

Beteiligte: Beschäftigte aus den von der Umgestaltung betroffenen

Unternehmensbereichen

Inhalt: Rückkopplung der Ergebnisse der Feinanalyse, Lösung von

Zielkonflikten

Beteiligte: Beteiligungsgruppe, Beschäftigte

Instrumente: Workshop, Interviews

Ergebnisse: Anforderungsliste der Beschäftigten (Version II)

Teilphase: Festlegung des Soll-Zustands

Inhalt: Qualifizierung bezüglich Büroraumkonzeptionen und

Ergonomie

Beteiligte: Steuerungskreis, Beschäftigte

Instrumente: Schulungsveranstaltung

Inhalt: Anforderungen bezüglich Aufbau- und Ablauforganisation,

Arbeitssysteme, Büroraumgestaltung, Büroraumbelegung usw.

Beteiligte: Steuerungskreis, Beteiligungsgruppe

Instrumente: Workshop

Inhalt: Herleitung benötigter Raumflächen unter Berücksichtigung flächenintensiver Arbeitsplätze und Ermittlung von

Schnittstellen zwischen einzelnen Organisationseinheiten

Beteiligte: Interne oder externe Fachkräfte

Ergebnisse: Schematische Darstellungen

Inhalt: Festlegung von Büroraumkonzepten

Beteiligte: Steuerungskreis und Beteiligungsgruppe

Instrumente: Workshop

Inhalt: Zusammenfassung aller Anforderungen bezüglich Aufbau- und

Ablauforganisation, Arbeitssysteme, Büroraumgestaltung usw.

Beteiligte: Steuerungskreis

Instrumente: Checkliste zur Erstellung der Anforderungsliste

Ergebnisse: Anforderungsliste

204 Anhang

HOAI – Leistungsphase 1: Grundlagenermittlung

Inhalt: Klären der Aufgabenstellung anhand der Anforderungsliste

Beteiligte: Architekt und Steuerungskreis

Inhalt: Beraten zum gesamten Leistungsbedarf nach HOAI

Beteiligte: Architekt und Steuerungskreis

Inhalt: Formulieren von Entscheidungshilfen für die Auswahl anderer an der Planung fachlich Beteiligter

Beteiligte: Architekt und Steuerungskreis

Inhalt: Zusammenfassen der Ergebnisse

Beteiligte: Architekt und Steuerungskreis

PLANUNG

HOAI – Leistungsphase 2: Vorplanung

Inhalt: Analyse der Grundlagen

Beteiligte: Architekt und Steuerungskreis

Inhalt: Abstimmen der Zielvorstellungen

Beteiligte: Architekt und Steuerungskreis

Inhalt: Aufstellen eines planungsbezogenen Zielkatalogs

(Programmziele)

Beteiligte: Architekt und Steuerungskreis

Inhalt: Erarbeiten eines Planungskonzepts (Grundrissvarianten)

Beteiligte: Architekt und Steuerungskreis

Instrumente: Strichskizzen, zeichnerische Darstellungen

Inhalt: Integrieren der Leistungen anderer an der Planung fachlich

Beteiligter

Beteiligte: Architekt, Steuerungskreis und interne oder externe Fachkräfte

Anhang

Teilphase: Bewertung der Vorplanung

Inhalt: Präsentation der Entwürfe

Beteiligte: Architekt o. a. interne / externe Fachkräfte

Inhalt: Rückkopplung und Vergleich der Planungskonzepte mit erwartetem Soll-Zustand, Priorisierung und evtl. Vorauswahl

Beteiligte: Steuerungskreis, Beteiligungsgruppe

Ergebnisse: Grobe Vorplanung

Inhalt: Integrieren der Leistungen anderer an der Planung fachlich

Beteiligter (Beachtung ergonomischer Anforderungen an

Arbeitsplatzgestaltung, Beleuchtung, Blendung usw.)

Beteiligte: Interne oder externe Fachkräfte

Inhalt: Bewertung der Entwürfe

Beteiligte: Steuerungskreis, Beteiligungsgruppe, Beschäftigte

Instrumente: Workshop, Aushang

Inhalt: Entscheidung für ein Planungskonzept und Benennung evtl.

Verbesserungsvorschläge

Beteiligte: Steuerungskreis, Beteiligungsgruppe

Ergebnisse: Grobe Vorplanung

205

HOAI – Leistungsphase 2: Vorplanung (Fortsetzung)

Inhalt: Klären und Erläutern der wesentlichen städtebaulichen, gestalterischen, funktionalen, technischen, bauphysikalischen, wirtschaftlichen, energiewirtschaftlichen und landschaftsökologischen Zusammenhänge, Vorgänge und Bedingungen

Beteiligte: Architekt und Steuerungskreis

Inhalt: Vorverhandlungen mit Behörden und anderen an der Planung fachlich Beteiligten über die Genehmigungsfähigkeit

Beteiligte: Architekt und Steuerungskreis

Inhalt: Kostenschätzung nach DIN 276

Beteiligte: Architekt und Steuerungskreis

206

Inhalt: Zusammenstellen aller Vorplanungsergebnisse

Beteiligte: Architekt und Steuerungskreis

Anhang

HOAI – Leistungsphase 3: Entwurfsplanung

Inhalt: Durcharbeiten des Planungskonzepts unter Berücksichtigung städtebaulicher, gestalterischer, funktionaler, technischer, bauphysikalischer, wirtschaftlicher, energiewirtschaftlicher und landschaftsökologischer Anforderungen unter Verwendung der

Beiträge anderer an der Planung fachlich Beteiligter bis zum vollständigen Entwurf

Beteiligte: Architekt, Steuerungskreis und interne oder externe Fachkräfte

Instrumente: Perspektivische Zeichnungen, Modelle, Muster

Inhalt: Integrieren der Leistungen anderer an der Planung fachlich

Beteiligter

Beteiligte: Architekt, Steuerungskreis, interne o. externe Fachkräfte

Inhalt: Objektbeschreibung mit Erläuterung von Ausgleichs- und

Ersatzmaßnahmen

Beteiligte: Architekt

Inhalt: Zeichnerische Darstellung des Gesamtentwurfs

Beteiligte: Architekt

Inhalt: Verhandlung mit Behörden und anderen an der Planung fachlich Beteiligten über die Genehmigungsfähigkeit

Beteiligte: Architekt

Inhalt: Kostenberechnung nach DIN 276

Beteiligte: Architekt

Inhalt: Kostenkontrolle

Beteiligte: Architekt und Steuerungskreis

Inhalt: Zusammenfassen aller Entwurfsunterlagen

Beteiligte: Architekt

Anhang 207

HOAI – Leistungsphase 4: Genehmigungsplanung

Inhalt: Erarbeiten von Vorlagen für die erforderlichen Genehmigungen

Beteiligte: Architekt

Inhalt: Einreichen der Vorlagen

Beteiligte: Architekt

Inhalt: Vervollständigen und Anpassen der Planungsunterlagen

Beteiligte: Architekt und Steuerungskreis

HOAI – Leistungsphase 5: Ausführungsplanung

Inhalt: Durcharbeiten der Ergebnisse aus Entwurfs- und Genehmigungsplanung bis zur ausführungsreifen Lösung

Beteiligte: Architekt und Steuerungskreis

Inhalt: Zeichnerische Darstellung des Objekts mit allen für die

Ausführung notwendigen Einzelangaben

Beteiligte: Architekt

Inhalt: Detaillierte Darstellung der Räume und Raumfolgen

Beteiligte: Architekt

Inhalt: Erarbeiten der Grundlagen für die an der Planung fachlich

Beteiligten

Beteiligte: Architekt

Inhalt: Fortschreiben der Ausführungsplanung während der Objektausführung

Beteiligte: Architekt

208 Anhang

Teilphase: Möblierungsplanung

Inhalt: Ermittlung, Präsentation und Bewertung ergonomischer

Büromöbel und Ausstattungsmerkmale (Sonnenschutz,

Beleuchtung, Fußbodenbeläge usw.)

Beteiligte: Steuerungskreis, Beteiligungsgruppe, Beschäftigte, interne und externe Fachkräfte

Instrumente: Ausstellungsbesuche, Präsentationen bei Büromöbelherstellern und ggf. Musterbüros oder Präsentationen im Unternehmen

Inhalt: Unter Umständen Aufstellung der Büromöbel und sämtlicher

Ausstattungsmerkmale (Beleuchtung, Sonnenschutz,

Fußbodenbeläge usw.)

Beteiligte: Steuerungskreis, Beteiligungsgruppe, Beschäftigte, interne und externe Fachkräfte

Instrumente: Musterraum

Ergebnisse: Ggf. Veränderungswünsche

Inhalt: Aufstellungsplan Büromöbel

Beteiligte: Beschäftigte, interne und externe Fachkräfte

Instrumente: CAD, magnetische Möblierungsplättchen, Papiervorlagen

Ergebnisse: Raumpläne

Inhalt: Entscheidung für Büromöbel und Ausstattungsmerkmale

Beteiligte: Steuerungskreis, Beteiligungsgruppe und interne oder externe

Fachkräfte

HOAI – Leistungsphase 6: Vorbereitung der Vergabe

Inhalt: Ermitteln und Zusammenstellen von Mengen

Beteiligte: Steuerungskreis, Architekt und externe Fachkräfte

Inhalt: Aufstellen von Leistungsbeschreibungen

Beteiligte: Architekt

Inhalt: Abstimmen und Koordinieren der Leistungsbeschreibungen

Beteiligte: Steuerungskreis, Architekt und externe Fachkräfte

Anhang

HOAI – Leistungsphase 7: Mitwirkung bei der Vergabe

Inhalt: Zusammenstellen der Verdingungsunterlagen für alle

Leistungsbereiche

Beteiligte: Architekt und Steuerungskreis

Inhalt: Einholen von Angeboten

Beteiligte: Architekt

Inhalt: Prüfen und Werten von Angeboten

Beteiligte: Steuerungskreis, Architekt und externe Fachkräfte

Inhalt: Abstimmen und Zusammenstellen der Leistungen

Beteiligte: Architekt und Steuerungskreis

Inhalt: Verhandlung mit Bietern

Beteiligte: Architekt und Steuerungskreis

Inhalt: Kostenanschlag nach DIN 276

Beteiligte: Architekt und Steuerungskreis

Inhalt: Kostenkontrolle

Beteiligte: Architekt und Steuerungskreis

Inhalt: Mitwirken bei der Auftragserteilung

Beteiligte: Architekt und Steuerungskreis

209

REALISIERUNG

HOAI – Leistungsphase 8: Objektüberwachung

Inhalt: Überwachen der Ausführung des Objekts

Beteiligte: Architekt und Steuerungskreis

Inhalt: Überwachung der Ausführung von Tragwerken

Beteiligte: Architekt

210 Anhang

Inhalt: Koordinieren der an der Objektüberwachung fachlich

Beteiligten

Beteiligte: Architekt

Inhalt: Überwachung und Detailkorrektur von Fertigteilen

Beteiligte: Architekt

Inhalt: Aufstellen und Überwachen eines Zeitplanes

Beteiligte: Architekt

Inhalt: Führen eines Bautagebuchs

Beteiligte: Architekt

Inhalt: Gemeinsames Aufmaß mit den bauausführenden Unternehmen

Beteiligte: Architekt

Inhalt: Abnahme der Bauleistungen

Beteiligte: Architekt

Inhalt: Rechnungsprüfung

Beteiligte: Architekt und Steuerungskreis

Inhalt: Kostenfeststellung nach DIN 276

Beteiligte: Architekt und Steuerungskreis

Inhalt: Antrag auf behördliche Abnahmen

Beteiligte: Architekt und Steuerungskreis

Inhalt: Übergabe des Objekts

Beteiligte: Architekt

Inhalt: Auflisten der Gewährleistungsfristen

Beteiligte: Architekt

Inhalt: Überwachen der Beseitigung von Mängeln

Beteiligte: Architekt

Inhalt: Kostenkontrolle durch Überprüfen der Leistungsabrechnungen

Beteiligte: Architekt und Steuerungskreis

Anhang

HOAI – Leistungsphase 9:

Objektbetreuung und Dokumentation

Inhalt: Objektbegehung zur Mängelfeststellung vor Ablauf der

Verjährungsfristen der Gewährleistungsansprüche

Beteiligte: Architekt und Steuerungskreis

Inhalt: Überwachen der Beseitigung von Mängeln

Beteiligte: Architekt und Steuerungskreis

Inhalt: Mitwirken bei der Freigabe von Sicherheitsleistungen

Beteiligte: Architekt

Inhalt: Systematische Zusammenstellung der zeichnerischen

Darstellungen und rechnerischen Ergebnisse des Objekts

Beteiligte: Architekt

211

NUTZUNG

Teilphase: Evaluierung

Inhalt: Erneute Ermittlung der Belastungen und Veränderungswünsche vor Ablauf der Verjährungsfristen der

Gewährleistungsansprüche

Beteiligte: Beschäftigte, interne oder externe Fachkräfte

Instrumente: Fragebogen, Begehungen

Ergebnisse: Auswertung der Befragung

Inhalt: Ggf. Korrekturen des Ist-Zustands

Beteiligte: Steuerungskreis, ASA, interne / externe Fachkräfte,

Beschäftigte

212 Anhang

Teilphase: Kontrolle im laufenden Betrieb

Inhalt: Ständige Kontrolle und Korrektur des Ist-Zustands

Beteiligte: ASA, interne oder externe Fachkräfte, Beschäftigte,

Gesundheitszirkel

Instrumente: Fragebögen, Begehungen, ASA-Sitzungen

Ergebnisse: Auswertung der Befragung, Begehungs- und Sitzungsprotokolle

Anhang 213

7.3 Leistungsphasen und Grundleistungen nach HOAI

Die HOAI ist eine preisrechtliche Vorschrift, die die Berechnung des Entgelts für die ordnungsgemäße Erfüllung der in ihr genannten Leistungen enthält (vgl.

Löffelmann/Fleischmann 1990). Die HOAI unterscheidet zwischen Leistungsphasen und den darin eingebetteten Grundleistungen, zusätzliche Leistungen und besondere Leistungen. Die Leistungsphasen stellen die vom Architekten im

Verlauf der Bauwerksentwicklung zu erbringenden möglichen Leistungen dar.

Es soll an dieser Stelle aus Gründen der Übersichtlichkeit lediglich auf die in den einzelnen Leistungsphasen nach § 15 HOAI zu erbringenden Grundleistungen eingegangen werden und nicht auf zusätzliche oder besondere Leistungen. Auch soll die Darstellung der Leistungsphasen auf die Phasen 1 – 3 beschränkt werden, da diese Leistungsphasen für die Büroraumgestaltung am bedeutendsten sind.

r HOAI – Leistungsphase 1: Grundlagenermittlung

Zu Beginn der Grundlagenermittlung wird dem Architekten durch die Projektleitung oder den Steuerungskreis die Aufgabenstellung und die erstellte Anforderungsliste erläutert. Der Architekt sollte seinerseits die von ihm zu erbringenden Leistungen im Rahmen der HOAI erläutern:

◆ Die erste Grundleistung in dieser Leistungsphase „Klären der Aufgabenstel-

lung“ gilt als erster Informationsaustausch zwischen Architekt und Bauherr.

Hier wird über die Bauherrenwünsche und deren Realisierungschancen im

Zusammenhang mit den das Grundstück betreffenden Bauplanungs- und

Bauordnungsrecht, Festsetzungen des Bebauungsplans bezüglich der baulichen Nutzung sowie über die zu erwartenden Kosten gesprochen. In der ersten Leistungsphase wird daher in der Regel eine wichtige Grundlage dafür geschaffen, ob der Bauherr sich letztendlich für eine Realisierung des Bauprojekts entscheidet.

◆ Im Rahmen der zweiten Grundleistung „Beraten zum gesamten Leistungsbe-

darf“ nach HOAI soll der Bauherr einen Überblick über die in der HOAI aufgeführten Leistungen erhalten, die zur Realisierung des Bauprojekts notwendig sind. Dabei ist der Architekt verpflichtet, darauf hinzuweisen, welche

Leistungen als ergänzende besondere Leistungen gelten und zusätzlich entlohnt werden müssen. Ferner muss der Bauherr über das Einschalten von

Ämtern und Sonderfachleuten aufgeklärt werden. Falls Ergebnisse eines

Sonderfachmanns schon zu diesem Zeitpunkt notwendig sind, damit der Architekt mit der Vorplanung beginnen kann, muss der Architekt den Bauherrn zu einer Beauftragung eines Sonderfachmannes veranlassen, da der

Architekt zu diesem Zeitpunkt noch nicht dazu berechtigt ist.

214 Anhang

◆ Die dritte Grundleistung „Formulieren von Entscheidungshilfen für die Aus-

wahl anderer an der Planung fachlich Beteiligter“ sieht vor, den Bauherrn in die Lage zu versetzen, die Beauftragung von geeigneten Sonderfachleuten vorzunehmen. Der Architekt hilft bei der Auswahl von Sonderfachleuten und weist auf den voraussichtlichen Umfang der zu erbringenden Leistung sowie auf das entsprechende Honorar hin.

◆ Die vierte Grundleistung „Zusammenfassen der Ergebnisse“ soll dem Bauherrn am Ende der ersten Leistungsphase noch einmal einen Überblick über die gesamten Vorgaben und Rahmenbedingungen sowie über den zu erwartenden Aufwand geben. Eine bestimmte Form der Zusammenfassung der

Ergebnisse ist dabei nicht vorgesehen, d. h. dies kann sowohl schriftlich als auch mündlich geschehen, wobei gerade bei größeren Projekten eine schriftliche Zusammenstellung sinnvoll ist.

Den Abschluss der ersten Leistungsphase bildet eine unter Umständen zu erfolgende Korrektur der Anforderungsliste, wenn bestimmte in der Anforderungsliste genannte Aspekte nicht auf die gewünschte Art und Weise zu realisieren sind. Entsprechende Korrekturen sollten dem Steuerungskreis und der Beteiligungsgruppe mitgeteilt und begründet werden.

r HOAI – Leistungsphase 2: Vorplanung

Gemäß Leistungsphase 2 der HOAI kann der Architekt die nachfolgend dargestellten Grundleistungen erbringen.

◆ In der ersten Grundleistung „Analyse der Grundlagen“ arbeitet sich der Architekt in die in der ersten Leistungsphase gewonnenen Ergebnisse ein. Es handelt sich hierbei um interne Überlegungen des Architekten zur Planungsaufgabe, die nicht unbedingt nach außen getragen werden müssen.

◆ Die zweite Grundleistung „Abstimmen der Zielvorstellungen“ baut auf der ersten Grundleistung dieser Leistungsphase auf, indem der Architekt nach

Optimierungsmöglichkeiten der bisher vorgegebenen Konzeptionen sucht.

Dies kann sowohl hinsichtlich eventuell auftretender rechtlicher Schwierigkeiten oder sonstiger Gegenpositionen erfolgen als auch auf Verbesserungen, die er als Fachkundiger selbst einbringt.

◆ Die dritte Grundleistung „Aufstellen eines planungsbezogenen Zielkatalogs

(Programmziele)“ ist vor allem bei größeren Projekten notwendig, um die oft sehr vielfältigen und komplexen Anforderungen an das Bauwerk zu erfassen.

Der angefertigte Zielkatalog soll während der gesamten Bauwerksentwicklung eine Überprüfung sowohl der gesetzten Ziele als auch deren Erreichung ermöglichen.

Anhang 215

◆ In der vierten Grundleistung „Erarbeiten eines Planungskonzeptes ein-

schließlich Untersuchung der alternativen Lösungsmöglichkeiten nach gleichen Anforderungen mit zeichnerischer Darstellung und Bewertung, zum Beispiel versuchsweise zeichnerischer Darstellungen, Strichskizze, gegebenenfalls

mit erläuternden Angaben“ steht eine erste zeichnerische Darstellung im Mittelpunkt. Obwohl ausdrücklich keine maßstabsgerechten Zeichnungen vom

Architekten gefordert werden, ist das Darstellen des Planungskonzeptes in einem geeigneten Maßstab als sinnvoll zu bezeichnen, da Grundrisse,

Baukörpergestaltung, Lageplan und gegebenenfalls auch Schnitte die Proportionen des geplanten Bauwerks erkennen lassen. Zusätzlich ist der Architekt verpflichtet, auch mögliche Planungsalternativen zu erarbeiten, um zusammen mit dem Bauherrn ein bestmögliches Konzept zu extrahieren.

◆ Die fünfte Grundleistung „Integrieren der Leistungen anderer an der Planung

fachlich Beteiligter“ sieht vor, dass der Architekt die Ausarbeitungen von

Sonderfachleuten in die zeichnerische Darstellung einarbeitet. Es kann dabei durchaus vorkommen, dass aufgrund von später eingegangenen Ausarbeitungen von Sonderfachleuten, bereits erarbeitete zeichnerische Darstellungen und Konzepte vom Architekten umzuändern sind.

◆ In der sechsten Grundleistung „Klären und Erläutern der wesentlichen städ-

tebaulichen, gestalterischen, funktionalen, technischen, bauphysikalischen, wirtschaftlichen, energiewirtschaftlichen und landschaftsökologischen Zusam-

menhänge, Vorgänge und Bedingungen“ muss der Architekt zusammen mit dem Bauherrn weitere Randbedingungen erörtern, die nicht in die zeichnerische Darstellung eingingen. Hier können z. B. weitere rechtliche, ästhetische oder die Baumaterialien betreffende Fragen geklärt werden. Diese Erläuterungen müssen vom Architekten im Allgemeinen nicht in schriftlicher

Form festgehalten werden.

◆ Mit der siebten Grundleistung „Vorverhandlungen mit Behörden und ande-

ren an der Planung fachlich Beteiligter über die Genehmigungsfähigkeit“ ist der Architekt dazu angehalten, im Vorfeld des eigentlichen Baugenehmigungsverfahrens die Genehmigungsfähigkeit zu überprüfen und gegebenenfalls bei kritischen Sachverhalten in Vorverhandlungen mit den Behörden einzutreten. Der Architekt ist dabei nicht zu einer Bauvoranfrage verpflichtet, da diese als besondere Leistung zusätzlich in Auftrag gegeben werden muss. Soweit die Genehmigungsfähigkeit das Hinzuziehen von Sonderfachleuten verlangt, muss sich der Architekt in Gesprächen mit diesen Sonderfachleuten über eventuelle Sondervorschriften etc. informieren.

◆ Durch die achte Grundleistung „Kostenschätzung nach DIN 276“ soll der

Bauherr eine erste Einschätzung der zu erwartenden Baukosten erhalten, um daraufhin Finanzierungsüberlegungen anstellen zu können.

216 Anhang

◆ In der neunten und letzten Grundleistung „Zusammenstellen der Vorpla-

nungsergebnisse“ soll der Bauherr entweder in Form einer schriftlichen Auflistung oder im Rahmen einer Besprechung einen Überblick über die in der zweiten Leistungsphase erzielten Ergebnisse erhalten. Dabei ist der Architekt nicht verpflichtet, solche Unterlagen nochmals zusammenzustellen, die der Bauherr bereits erhalten hat.

r HOAI – Leistungsphase 3: Entwurfsplanung

Die Entwurfsplanung, in deren Verlauf nach Bedarf auch andere Fachplaner mit einbezogen werden sollten, bedeutet für den Architekten Folgendes:

◆ Die erste Grundleistung „Durcharbeiten des Planungskonzepts unter Berück-

sichtigung städtebaulicher, gestalterischer, funktionaler, technischer, bauphysikalischer, wirtschaftlicher, energiewirtschaftlicher und landschaftsökonomischer Anforderungen unter Verwendung der Beiträge anderer an der Planung

fachlich Beteiligter bis zum vollständigen Entwurf“ ist ähnlich der ersten

Grundleistung der zweiten Leistungsphase eine eher nicht nach außen tretende gedankliche Vorarbeit des Architekten. Dabei werden alle in der zweiten Leistungsphase gewonnenen Ergebnisse auf ihre Realisierbarkeit hin

überprüft, um danach in die eigentliche Entwurfsplanung eintreten zu können oder aber gegebenenfalls bei auftretenden Problemen die bisherigen

Planungsansätze im Gespräch mit dem Bauherrn zu überdenken. Während dieser Grundleistung hat der Architekt alle wesentlichen Festlegungen zu treffen, die eine weitere Entwurfsplanung ermöglichen.

◆ Die zweite Grundleistung „Integrieren der Leistungen anderer an der Planung

fachlich Beteiligter“ steht in Verbindung mit der ersten Grundleistung, da die

Durcharbeitung des Planungskonzeptes nur und ausdrücklich unter Beteiligung von Sonderfachleuten erfolgen kann. Der Architekt hat die Leistungen anderer an der Planung fachlich Beteiligter auf deren Richtigkeit zu überprüfen, soweit ihm dies möglich ist.

◆ Die dritte Grundleistung „Objektbeschreibung mit Erläuterungen von Aus-

gleichs- und Ersatzmaßnahmen“ kann als schriftliche Ergänzung der in der nächsten Grundleistung anzufertigenden zeichnerischen Darstellung gesehen werden. Hier müssen alle zusätzlichen und ergänzenden Angaben enthalten sein, um in Verbindung mit der Entwurfszeichnung einen Eindruck von dem zu realisierende Objekt zu bekommen.

◆ In der vierten Grundleistung „Zeichnerische Darstellung des Gesamtent-

wurfs“ gilt es, den bisherigen Planungsstand in einem geeigneten Maßstab zeichnerisch darzustellen. Dabei bietet sich in der Regel für Grundrisspläne der Maßstab 1:100 an, weil auch die später von der Behörde verlangten Genehmigungspläne in diesem Maßstab angelegt sein müssen. Die Darstellungen von Innenräumen werden im Maßstab 1 : 50 bis 1 : 20 verlangt. Für die

Anhang 217

Entwurfszeichnung müssen sämtliche Grundrisse, Ansichten und Schnitte angefertigt werden und mit allen wesentlichen Maßen versehen sein, wobei eine baureife Zeichnung nicht erforderlich ist.

◆ In der fünften Grundleistung „Verhandlungen mit Behörden und anderen an

der Planung fachlich Beteiligter über die Genehmigungsfähigkeit“ hat sich der

Architekt durch Verhandlungen mit allen an dem späteren Genehmigungsverfahren beteiligten Behörden und Ämtern zu versichern, ob ein erfolgreiches Genehmigungsverfahren eingeleitet werden kann. Das Hinzuziehen von Sonderfachleuten wird dann notwendig, wenn die Genehmigungsfähigkeit Leistungen betrifft, die nicht vom Architekten erbracht werden.

◆ In der sechsten Grundleistung „Kostenberechnung nach DIN 276“ werden alle die in diesem Planungsstadium verfügbaren Grundlagen zu einer Kostenberechnung herangezogen, um genauere Angaben über die zu erwartenden Kosten abzugeben, als es mittels einer Kostenschätzung erfolgen kann.

◆ Für die siebte Grundleistung „Zusammenfassen aller Entwurfsunterlagen“ gelten ähnliche Bestimmungen wie für die neunte Grundleistung der Leistungsphase 2. Die Ausführung muss natürlich dem Planungsfortschritt entsprechend umfangreicher sein und entsprechend genauere Angaben enthalten.

218 Anhang

7.4 Aufnahmebogen für vorhandenes oder notwendiges Mobiliar

Anzahl Breite Tiefe Höhe Bemerkungen

Schreibtisch mit:

Container

Unterschränke

Registratur

Besprechungstisch

Sonstige Tische

Schränke

Regale/Sideboards

Registraturen

Drucker

Plotter

Kopierer

Bildschirm

Sonstiges

Anhang 219

7.5 Leitfragen zur Erhebung von Organisationsstrukturen

Die nachfolgend vorgestellten Fragen sind als Leitfragen zu verstehen, die zur

Erhebung von Daten im Rahmen eines Interviews oder durch einen Fragebogen zur Analyse von Organisationsstrukturen formuliert werden können (vgl.

Strohm/Ulich 1997 und Schmidt 1997). Im Rahmen einer umfangreichen Organisationsanalyse, die zudem mit betriebs- oder ingenieurwissenschaftlichem

Hintergrund erfolgt, sind insbesondere als Prozessparameter die Dimensionen

Zeit und Kosten von herausragender Bedeutung, da bei einer Betrachtung aus dem betriebs- oder ingenieurwissenschaftlichen Blickwinkel ein optimaler

Wertschöpfungsprozess im Vordergrund steht. An dieser Stelle soll eine Erhebung von Prozessdaten bezüglich der Dimensionen Zeit und Kosten nicht erfolgen, da diese Daten für den Prozess der Büroraumentwicklung nicht von primärer Bedeutung sind.

Die Reihenfolge der Leitfragen wurde so gewählt, dass ein Top-Down-Ansatz entsteht, mit einem Vorgehen vom Groben ins Detail, bei dem die Ergebnisse der Analysen auf den jeweils höheren Untersuchungsebenen die Grundlage für die Untersuchungen in den nächst tieferen Ebenen darstellen.

Auf der Ebene der Unternehmensführung oder Abteilungsleitung erlauben die

Leitfragen (s. Tabelle „Führungsebene“) die Erhebung der Strukturen und Aufgaben einer Organisation und geben damit einen hinreichenden ersten

Überblick, während zur Vertiefung der auf der Führungsebene erhobenen Daten eine anschließende Befragung der Beschäftigten erfolgen sollte (s. Tabelle

„Beschäftigte“).

Dies ermöglicht eine Untersuchung der organisatorischen Gegebenheiten innerhalb der einzelnen Arbeitssysteme und der darin tätigen Aufgabenträger.

Produkt/

Dienstleistung

Führungsebene

Welches Spektrum oder welche Struktur haben die Hauptprodukte bzw. Dienstleistungen?

Serien- oder Einzelfertigung, Eigenfertigung, Fremdbezug,

Service, Leistungen usw.

Welche Arbeitsverfahren werden in dem Unternehmen eingesetzt?

Prozesse, Bearbeitungsverfahren usw.

Erfolgten in den letzten Jahren umfangreichere technischorganisatorische Innovationsprozesse bezüglich Büroneu- oder Büroumbauten?

Die Hintergründe und Erfahrungen erheben, die mit diesen

Prozessen verbunden sind.

220 Anhang

Aufbauorganisation

Ablauforganisation

Reorganisation

Perspektive

Arbeitssystem

Input

Wie sind die Strukturen innerhalb der Unternehmung gestaltet?

Ein detailliertes Organigramm erstellen oder ein vorhandenes hinzuziehen und u. U. weitere Gliederungsaspekte

(Anzahl und Bezeichnung von Hierarchiestufen, Organisationsstrukturen, Funktionen, Profit-Centern, Sparten, zentralen Fachabteilungen, Service-Centern, Stabsstellen,

Projektorganisationen usw.) erheben.

Welche Auftragstypen werden unterschieden?

Kundenaufträge, Fertigungsaufträge, Beschaffungsaufträge,

Konstruktionsaufträge usw.

Welche Funktionen haben einzelne Arbeitssysteme/

Organisationseinheiten?

Untergliederung der Organisationseinheiten, z. B. in

Produktion, Einkauf, Vertrieb usw.

Welche Arbeitssysteme / Organisationseinheiten durchläuft ein typischer Auftrag?

Einkauf, Produktion, Vertrieb usw.

Gab es in der Unternehmung in den letzten Jahren umfangreiche technisch-organisatorische Restrukturierungen der

Aufbau- oder Ablauforganisation?

Hintergründe und Erfahrungen erheben, die mit diesen

Prozessen verbunden sind.

Welches sind die zentralen Probleme, Stärken und Schwächen?

Ist-Zustand, Ausblick usw.

Welche Organisationsstrukturen sollen in nächster Zeit eingeführt, restrukturiert und/oder ersetzt werden?

Hintergründe, angestrebte Veränderungen, verfolgte Ziele usw.

Beschäftigte

Wie wird das Arbeitssystem bezeichnet?

Name (offiziell und evtl. inoffiziell)

Wie viele Beschäftigte sind in dem Arbeitssystem tätig?

Anzahl (Teilzeit und Vollzeit)

Welche aufgaben- und tätigkeitsbezogenen Interaktionen bestehen zu den vorgelagerten Arbeitssystemen?

Input, Gegenstand des Inputs, Herkunft des Inputs, Form und Übertragungsart des Inputs (z. B. schriftlich, telefonisch, elektronisch, als Dokument), Häufigkeit und Menge, Inhalt des Inputs (z. B. Termine, Mengen, Auftragsreihenfolge),

Schwankungen und Störungen beim Input usw.

Anhang 221

Arbeitsaufgaben

Transformationsprozess

Output

Arbeitsorganisation

Technisches

Teilsystem

Datenverarbeitung

Welche auf das Arbeitssystem bezogenen Aufgaben und damit verbundenen Tätigkeiten werden innerhalb des Arbeitssystems ausgefüllt?

Aufgaben (Primär- und Sekundäraufgaben), Tätigkeiten,

Reihenfolgen, Prioritäten usw.

Welche Arbeitstätigkeiten/Auftragsarten werden bei der

Aufgabenbearbeitung unterschieden, und wie häufig werden sie ausgeführt?

Teilergebnisse, die sich durch die Arbeitstätigkeiten ergeben,

Bedeutung der Arbeitstätigkeiten für die nachfolgenden

Transformationsschritte/Arbeitstätigkeiten, Vorgaben und

Richtlinien bezüglich der Arbeitstätigkeiten, Ursachen für auftretende Schwankungen und Störungen bei der Arbeitstätigkeit usw.

Welche aufgaben- und tätigkeitsbezogenen Interaktionen bestehen zu den nachgelagerten Arbeitssystemen?

Output, Gegenstand des Outputs, Ziel des Outputs, Form und Übertragungsart des Outputs (z. B. schriftlich, telefonisch, elektronisch, als Dokument), Häufigkeit und Menge,

Inhalt des Outputs (z.B. Termine, Mengen, Auftragsreihenfolge), Schwankungen und Störungen beim Output usw.

Welche formale Struktur weist das Arbeitssystem auf?

Aufgaben- bzw. Arbeitsbereiche, Art der Arbeitsplätze

(z. B. CAD-Arbeitsplatz), Funktionen, Form der Arbeitsteilung, Verteilung der Entscheidungskompetenzen, Koordination der verschiedenen Aufträge, Planung der Teilschritte eines Auftrags, Überwachung des Auftragsfortschrittes, Qualitätssicherung und -kontrolle, Probleme usw.

Aus welchen Elementen und Zusammenhängen besteht das technische Arbeitssystem?

Arbeitsmittel (z. B. Maschinen, Transportsysteme, Terminals,

Workstations, PC), Funktionalität der einzelnen Arbeitsmittel, Arbeitsaufgaben der einzelnen Arbeitsmittel, informationstechnische Vernetzungen (innerhalb und außerhalb des

Systems), Austausch von Daten und Informationen,

Probleme, Engpässe, usw.

Mit welcher Hard- und Software wird gearbeitet?

Hersteller, Betriebssystem, Anwendungen, Netzwerke usw.

222 Anhang

Informationstechnische

Vernetzungen

Kommunikation und

Kooperation

Ausblick

Welche informationstechnischen Vernetzungen existieren in den einzelnen Arbeitssystemen / Organisationseinheiten und welche sind unternehmensübergreifend?

Vernetzte Systemkomponenten, übertragene Daten, Informationen und Dokumente, Ort der Nutzung und Erzeugung der Daten, Probleme usw.

Welche Datenbestände werden mit der EDV verwaltet?

Material- und Kundenstammdaten, Stücklisten, Operationspläne usw.

Welche Wege und Formen der Kommunikation und Kooperation werden genutzt?

Absprachen und Sitzungen innerhalb des Arbeitssystems,

Teilnehmer, Inhalte, Häufigkeit, Probleme, Spontaneität und

Flexibilität usw.

Welche Verbesserungen sollten in nächster Zeit vorgenommen werden?

Hintergründe, angestrebte Veränderungen, verfolgte Ziele usw.

223

8 Literatur

Antoni, C.: Gruppenarbeit – mehr als ein Konzept. Darstellung und Vergleich unterschiedlicher Formen der Gruppenarbeit. In: Antoni, C. (Hrsg.): Gruppenarbeit in Unternehmen. Konzepte, Erfahrungen, Perspektiven. 2. Auflage.

Weinheim: Beltz, Psychologie-Verlags-Union, 1996, S. 19–48

Antoni, C.: Konzepte der Mitarbeiterbeteiligung: Delegation und Partizipation.

In: Hoyos, G., Frey, D. (Hrsg.): Arbeits- und Organisationspsychologie. Ein

Lehrbuch. Weinheim: Psychologie Verlags Union, 1999, S. 569–583

Bayerisches Landesamt für Arbeitsschutz, Arbeitsmedizin und Sicherheitstechnik: Gesundheitsschutz am Arbeitsplatz. Merkblätter und Broschüren. CD-

ROM 1998

Bechmannn, R. u. a.: Der Arbeitsplatz am PC. Ergonomie und Organisation der

Arbeitsabläufe. Frankfurt am Main: Bund Verlag, 1999

Becker, J.; Heinrich, G.; Renner, H.: Entwicklung praxisorientierter Methoden zur betrieblichen Grobanalyse arbeitsbedingter physischer, psychischer und sozialer Belastungen. Projekt F 1477. Bundesanstalt für Arbeitsschutz und Arbeitsmedizin (Hrsg.). Dortmund: 1998

Beriger, P.: Quality circles und Kreativität. Das Quality-circle-Konzept im Rahmen der Kreativitätsförderung in der Unternehmung. Bern, Stuttgart: Haupt,

1986

BildscharbV: Verordnung über Sicherheit und Gesundheitsschutz bei der Arbeit an Bildschirmgeräten. (Bildschirmarbeitsverordnung – BildscharbV)

BGBI., 1996, Teil 1, Nr. 63, S. 1843

Born, M.; Eiselin, S.: Teams – Chancen und Gefahren. Grundlagen. Anwendung am Beispiel von Lean Management. Bern, Göttingen, Toronto, Seattle: Verlag

Hans Huber, 1996

Büssing, A.: Organisationsdiagnose. In: Schuler, H. (Hrsg.): Organisationspsychologie. Bern, Göttingen, Toronto, Seattle: Huber, 1993, S. 445–480

Bundesanstalt für Arbeitsschutz und Arbeitsmedizin (Hrsg.): Büroraumtypen und Ergonomieprobleme. Humanisierung in Büro und Verwaltung. Qualifizierung 6. Dortmund: 1998

Bundesanstalt für Arbeitsschutz und Arbeitsmedizin (Hrsg.): Arbeitsstätten.

Arbeitsstättenverordnung – ArbStättV – und Arbeitsstättenrichtlinien – ASR.

Stand: Oktober 1998. Regelwerk RW 2, im Auftrag des Bundesministeriums für

Arbeit und Sozialordnung. 30. Auflage. Bremerhaven: Wirtschaftsverlag NW,

1999

224 Literatur

Bundesanstalt für Arbeitsschutz und Arbeitsmedizin (Hrsg.): Tageslicht und

Sonnenschutz im Büro. Hinweise für die ergonomische Arbeitsplatzgestaltung.

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233

9 Stichwortverzeichnis

Ablauforganisation . . . . . . . . . . . . . . . . . 152

Adaption . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 22

Akkommodation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 22

Analysephase . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 126

Arbeitsmittel . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 31

Arbeitstisch . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 54

Arbeitsfläche . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 62

Beinraum . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 55, 57

Beinraumbreite . . . . . . . . . . . . . . . . . . 57

Beinraumhöhe . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 57

Eigenschaften von Tischplatten 62

Glanzgrad . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 63 höheneinstellbar . . . . . . . . . . . . . . . . . 55 höhenverstellbar . . . . . . . . . . . . . . . . . 55

Oberfläche . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 54, 62

Standsicherheit . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 54

Stellfläche . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 62

Tischbreite . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 61

Tischfläche . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 58, 62

Tischhöhe . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 55, 57

Tischtiefe . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 59, 62

Arbeitsumgebung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 71

Klima . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 74

Lärm . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 71

Luftfeuchtigkeit . . . . . . . . . . . . . . . . . . 75

Luftgeschwindigkeit . . . . . . . . . . . . . 76

Temperatur . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 75

Aufbauorganisation . . . . . . . . . . . . . . . 151

Augenuntersuchung . . . . . . . . . . . . . . . . 24

Bauherrenaufgabe . . . . . . . . . . . . . . . . . 124

Beanspruchung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 18

Befragungen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 160

Fragebogen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 160

Interview . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 161

Belastung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 18

– der Augen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 22

– des Bewegungs- und

Stützapparats . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 20

Beleuchtung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 76

Allgemein- . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 78, 82 arbeitsplatzorientierte

Allgemein- . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 82

Direkt- . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 84

Direkt kombinierte – . . . . . . . . . . . 85

Direkt-Indirekt- . . . . . . . . . . . . . . . . . 86

Einzelplatz- . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 79

Indirekt- . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 86 kombinierte – . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 82

Leuchtdichteunterschiede . . . . . . 81

Leuchtdichteverteilung . . . . . . . . . 80

Messung und Bewertung . . . . . . . 79

Nennbeleuchtungsstärke . . . . . . . 80

Reflexionsgrad . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 81

Schattigkeit . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 87

-sniveau . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 79

-sstärke . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 80

-ssysteme . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 82

Benutzerflächen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 96

Bewertungsmethoden . . . . . . . . . . . . 196

Mehrpunktbewertung . . . . . . . . . 196

Bildelementfolgefrequenz . . . . . . . . . 36

Bildschirm . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 32

Aufstellung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 38

-gehäuse . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 45

-größe . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 32

-strahlung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 45

Bildstabilität . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 36

Flach- . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 44

Kontrast . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 34

Leuchtdichte . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 34

Prüfsiegel von Bildschirmen . . . 46

Reflexionen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 33

Sehabstand . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 43

Blendung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 88

Blickfeld . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 40

Büroraumkonzepte . . . . . . . . . . . . . . . 106

234 Stichwortverzeichnis

Flexspace-Office . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 118

Großraumbüro . . . . . . . . . . . . . . . . . 110

Gruppenbüro . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 113

Kombibüro . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 115

Zellenbüro . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 107

Büroraumplanung . . . . . . . . . . . . . . . . . 122

Bürostuhl . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 64

Armstützen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 68

Dämpfung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 66

Dynamisches Sitzen . . . . . . . . . . . . . 65

Höhenverstellbereich . . . . . . . . . . . 67

Höhenverstellung . . . . . . . . . . . . . . . . 66

Lendenbausch . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 68

Rückenlehne . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 67

Sicherheit gegen Kippen . . . . . . . 66

Sitzflächenbezug . . . . . . . . . . . . . . . . . 67

Sitzhöhe . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 67

Synchronverstellung . . . . . . . . . . . . 65

Darstellung ablauforganisatorischer

Strukturen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 162

Grafisch-strukturelle

Techniken . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 166

Verbale Ablaufdarstellungen 164

Desk-Sharing . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 120

Drucker . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 52

Feinanalyse . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 131

Festlegung des Soll-Zustandes . . 134

Flachbildschirm . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 44

Flächenbedarf . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 94

Benutzerfläche . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 98

Bewegungsfläche . . . . . . . . . . . . . . . . 96

Fläche je Arbeitsplatz . . . . . . . . . . . 96

Grundfläche . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 95

Möbelfunktionsflächen . . . . . . . . . 98 sitzende Tätigkeiten . . . . . . . . . . . . . 98 stehende Tätigkeiten . . . . . . . . . . . . 98

Flexspace-Office . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 118

Fußböden . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 102

Stolperstellen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 103

Fußstütze . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 69

G 37 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 24

Greifraum . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 50

Grobanalyse . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 129

Großraumbüro . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 110

Grundlagenermittlung . . . . . . . . . . . . 139

Gruppenarbeit . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 174

Größe der Projektgruppe . . . . . 176

Gruppenbüro . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 113

HOAI . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 124, 213 informelle

Organisationsstrukturen . . . . . . . . . 153

Intuitiv-assoziative Methoden . . . 193

Brainstorming . . . . . . . . . . . . . . . . . . 193

Karten- und Zurufabfrage . . . . 194

Klima . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 74 elektrostatische Aufladungen . 75

-anlagen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 75

Luftfeuchtigkeit . . . . . . . . . . . . . . . . . . 75

Raumtemperatur . . . . . . . . . . . . . . . . 74 thermische Behaglichkeit . . . . . . 75

Kombibüro . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 115

Lärm . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 71

Beurteilungspegel . . . . . . . . . . . . . . . 74

Schalldruckpegel . . . . . . . . . . . . . . . . . 72

Leistungsphase . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 124

Architektenaufgabe . . . . . . . . . . . 124

Lichtfarbe . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 87

Luftfeuchtigkeit . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 75

Luftgeschwindigkeit . . . . . . . . . . . . . . . . 76

Zugluft . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 76

Maus . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 51

Moderne Bürokonzepte . . . . . . . . . . 119

Desk-Sharing . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 120

Non-Territorial-Office . . . . . . . . 120

Non-Territorial-Office . . . . . . . . . . . . 120

Nutzung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 145

Evaluierung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 145

Kontrolle im laufenden

Betrieb . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 147

Organisation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 149

Ablauf- . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 152

Analyse von

-sstrukturen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 154

Aufbau- . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 151

Stichwortverzeichnis 235

Dokumentenanalyse . . . . . . . . . . . 159 formale – . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 149 informelle

-sstrukturen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 153

Partizipation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 168

Größe der Projektgruppe . . . . . 176

-seffekte . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 169

-smethoden . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 188

-sprozesse . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 168

Unterweisung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 178

Voraussetzungen . . . . . . . . . . . . . . . 172

Planung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 139

Ausführungs- . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 143

Bewertung der Vor- . . . . . . . . . . . 140

Entwurfs- . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 143

Genehmigungs- . . . . . . . . . . . . . . . . . 143

Möblierungs- . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 143

Vorbereitung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 144

Vor- . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 140

Planungsunterlagen . . . . . . . . . . . . . . . . 79

Projektanstoß . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 127

Projektorganisation . . . . . . . . . . . . . . . 179

Betriebsrat/Personalrat . . . . . . . 185

Koordinationsteam . . . . . . . . . . . . 184

Moderation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 186

Projektgruppe . . . . . . . . . . . . . . . . . . 181

Projektleitung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 184

Steuerungskreis . . . . . . . . . . . . . . . . . 180

Vertretung des Unternehmens 185

Prüfsiegel von Bildschirmen . . . . . . 46

Psychische Belastungen . . . . . . . . . . . . 25

Realisierung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 144

Objektbetreuung . . . . . . . . . . . . . . . 144

Objektüberwachung . . . . . . . . . . . 144

Reflexionsgrad . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 81

Sehhilfen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 24

Sichtverbindung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 78

Sonnenschutzmaßnahmen . . . . . . . . . 89

Gardinen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 90

Lichtschutzvorrichtung . . . . . . . . . 92

Metall-Folien-Rollos . . . . . . . . . . . . 90

Metall-Jalousien . . . . . . . . . . . . . . . . . 90

Textil-Lamellen . . . . . . . . . . . . . . . . . . 91

Systematisch-analytische

Methoden . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 196

Tastatur . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 48

Teilphase . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 124

Bauherrenaufgabe . . . . . . . . . . . . . 124

Temperatur . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 75

Messung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 76

Verkehrswege . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 104

Breite der - . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 104

-fläche . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 104

Verbindungsgänge . . . . . . . . . . . . . 104

Visualisierung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 189

Bewertungsplakate . . . . . . . . . . . . . 190

Computeranimation . . . . . . . . . . . . 192

Grundrisszeichnungen . . . . . . . . . 190

Magnetkarten . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 191

Vorlagenhalter . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 70

Vorsorgeuntersuchungen . . . . . . . . . . 24

Zellenbüro . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 107

Zugluft . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 76

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