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Diplomarbeit

Titel der Diplomarbeit

„Strategische Bedeutung und Entwicklung eines hilfebezogenen Interaktionsdesigns für das

Krankenhausplanspiel COREmain Hospital“

Verfasserin

Jasmin Schweinhammer

angestrebter akademischer Grad

Magistra der Sozial- und Wirtschaftswissenschaften

(Mag.rer.soc.oec.)

Wien, im März 2008

Studienkennzahl lt. Studienblatt:

Diplomgebiet lt. Studienblatt:

Betreuerin:

A 157

Internationale Betriebswirtschaftslehre a.o. Univ.-Prof. Dr. Marion Rauner

Eidesstattliche Erklärung

Ich erkläre hiermit an Eides Statt, dass ich die vorliegende Arbeit selbstständig und ohne Benutzung anderer als der angegebenen Hilfsmittel angefertigt habe.

Die aus fremden Quellen direkt oder indirekt übernommenen Gedanken sind als solche kenntlich gemacht.

Die Arbeit wurde bisher in gleicher oder ähnlicher Form keiner anderen Prüfbehörde vorgelegt und auch noch nicht veröffentlicht.

Wien, am 28. März 2008

Jasmin Schweinhammer

Für meine Eltern und mein besonderer Dank gilt meinen Betreuern, a.o. Univ.- Prof. Dr. Marion Rauner und Mag. Jörg Gesslbauer, die mir diese Arbeit ermöglicht haben und mich stets mit konstruktivem

Feedback unterstützt haben.

Verzeichnis

Inhaltsverzeichnis

Inhaltsverzeichnis .............................................................................................................I

Abbildungsverzeichnis.................................................................................................... V

Abkürzungsverzeichnis................................................................................................. VII

1. Einleitung.....................................................................................................................1

1.1. Ausgangssituation.................................................................................................1

1.2. Problemstellung ....................................................................................................6

1.3. Forschungsfragen .................................................................................................6

1.4. Aufbau der Arbeit ..................................................................................................6

2. Grundlagen..................................................................................................................8

2.1. Planspiele allgemein .............................................................................................8

2.1.1. Krankenhausplanspiele

.......................................................................................... 15

2.1.2. Historische Planspiele

............................................................................................ 17

2.1.2.1. Das Planspiel ARKTIS ...........................................................................17

2.1.2.1. Das Planspiel KLIMA .............................................................................21

2.1.2.3. Das Planspiel ASTERIKS

PRO

.................................................................25

2.1.2.4. Das Planspiel KLIMA

FORTE

.....................................................................29

2.1.2.5. Das Planspiel PRIMA

KLINIK

.....................................................................33

2.1.3. COREmain Hospital

................................................................................................ 38

2.1.3.1. Management-Abteilung..........................................................................44

2.1.3.2. Pflege-Abteilung.....................................................................................46

2.1.3.3. Röntgen-Abteilung .................................................................................47

2.1.3.4. OP-Abteilung..........................................................................................48

2.1.3.5. Das Spielergebnis..................................................................................49

2.1.4. Beispiele neuerer Spiele und Simulationen

........................................................ 53

2.1.4.1. Simulation zum Training für Wirbelsäulenoperationen...........................54

2.1.4.2. Simulation zum Thema Anesthesia Crisis Resource .............................55

Management ..........................................................................................55

2.1.4.3. Simulation über die grundlegende und klinische Pharmakokinetik ........57

2.1.4.4. Simulation über webbasierte Malariaspiele............................................58

2.2. Spielerzielgruppen ..............................................................................................60

2.2.1. Ärzte

.......................................................................................................................... 61

2.2.1.1. Das Berufsbild des Arztes und die ärztliche Struktur .............................61

I

Verzeichnis

2.2.1.2. Schnittstellen mit anderen Berufsgruppen .............................................64

2.2.1.2.1. Arztdienst und Pflegedienst.............................................................65

2.2.1.2.2. Arztdienst und kaufmännischer Bereich ..........................................66

2.2.1.2.3. Arztdienst und medizinisch-technisches Personal...........................67

2.2.1.3. Die Rolle bei Entscheidungen im Planspiel COREmain Hospital...........68

2.2.2. Medizinisch-Technisches Personal

...................................................................... 69

2.2.2.1. Das Berufsbild des medizinisch-technischen Assistenten .....................70

2.2.2.1.1. Gehobener medizinisch-technischer Dienst ....................................73

2.2.2.1.1.1. Biomedizinische/r Analytiker/in .................................................73

2.2.2.1.1.2. Diätologe/in...............................................................................74

2.2.2.1.1.3. Ergotherapeut/in .......................................................................75

2.2.2.1.1.4. Logopäde/in ..............................................................................75

2.2.2.1.1.5. Orthoptist/in ..............................................................................76

2.2.2.1.1.6. Physiotherapeut/in ....................................................................76

2.2.2.1.1.7. Radiologietechnologe/in............................................................77

2.2.2.1.2. Medizinisch-technische Fachkraft ...................................................78

2.2.2.2. Schnittstellen mit anderen Berufsgruppen .............................................79

2.2.2.2.1. Medizinisch-technischer Dienst und Arztdienst ...............................79

2.2.2.2.2. Medizinisch-technischer Dienst und Verwaltung .............................80

2.2.2.2.3. Medizinisch-technischer Dienst und Pflegedienst ...........................81

2.2.2.3. Rolle bei den Entscheidungen im Planspiel COREmain Hospital ..........81

2.2.3. Pflegepersonal

......................................................................................................... 84

2.2.3.1. Berufsbild des Pflegepersonals..............................................................84

2.2.3.2. Schnittstellen mit anderen Berufsgruppen .............................................88

2.2.3.2.1. Pflegedienst und Arztdienst.............................................................88

2.2.3.2.2. Pflegedienst und medizinisch-technischer Dienst ...........................88

2.2.3.2.3. Pflegedienst und Verwaltung...........................................................89

2.2.3.3. Rolle bei den Entscheidungen im Planspiel COREmain Hospital ..........89

2.2.4. Krankenhausmanager

............................................................................................ 90

2.2.4.1. Berufsbild des Krankenhausmanagers ..................................................91

2.2.4.2. Schnittstellen mit anderen Berufsgruppen .............................................93

2.2.4.2.1. Krankenhausmanagement und Arztdienst.......................................94

2.2.4.2.2. Krankenhausmanagement und Pflegedienst...................................94

2.2.4.2.3. Krankenhausmanagement und medizinisch-technischer Dienst .....94

II

Verzeichnis

2.2.4.3. Rolle bei den Entscheidungen im Planspiel COREmain Hospital ..........94

2.2.5. Entscheidungsträger im Gesundheitswesen

....................................................... 96

2.2.5.1. Berufsbild eines Entscheidungsträgers im Gesundheitswesen..............96

2.2.5.2. Schnittstellen mit anderen Berufsgruppen .............................................98

2.2.5.3. Rolle bei den Entscheidungen im Planspiel COREmain Hospital ..........98

2.2.6. Wirtschafts- und Medizinstudenten

...................................................................... 99

2.2.6.1. Sichtweise eines Wirtschaftsstudenten..................................................99

2.2.6.2. Sichtweise eines Medizinstudenten .....................................................100

2.3. Hilfebezogenes Interaktionsdesign ...................................................................101

2.3.1. Allgemeines

............................................................................................................ 101

2.3.2. Initiative zur Aktivierung von Hilfesystemen

...................................................... 102

2.3.2.1. Passive Hilfe ........................................................................................102

2.3.2.2. Aktive Hilfe ...........................................................................................104

2.3.3. Kontextbezug von Hilfe

......................................................................................... 105

2.3.3.1. Statische Hilfe ......................................................................................105

2.3.3.2. Dynamische Hilfe .................................................................................105

2.3.4. Individualität der Hilfe

............................................................................................ 106

2.3.4.1. Einheitliche Hilfe ..................................................................................107

2.3.4.2. Individuelle Hilfe...................................................................................107

2.3.5. Zeitpunkt der Hilfe

................................................................................................. 107

2.3.5.1. Synchrone Hilfe....................................................................................108

2.3.5.2. Asynchrone Hilfe..................................................................................108

2.3.6. Benutzerschnittstellen von Hilfesystemen

......................................................... 108

2.3.6.1. Abfrage von Hilfe .................................................................................109

2.3.6.2. Darstellung von Hilfe............................................................................110

2.3.7. Verständlichkeit von Software-Hilfesystemen

................................................... 111

2.3.7.1. Textbegriff-Verständlichkeit-Nützlichkeit ..............................................111

2.3.7.2. Produzent-externe Ansprüche .............................................................113

2.3.7.3. Rezipient-Textverstehen ......................................................................113

2.3.7.4. Medium-Hilfesysteme als Hypertext- Anwendung................................114

2.3.7.5. Situation-Nutzerbefragung ...................................................................116

2.3.8. Gütekriterien ergonomischer Softwaregestaltung

............................................ 117

2.3.8.1. Aufgabenangemessenheit ...................................................................117

2.3.8.2. Selbstbeschreibungsfähigkeit ..............................................................118

III

Verzeichnis

2.3.8.3. Individualisierbarkeit ............................................................................118

2.3.8.4. Erwartungskonformität .........................................................................118

2.3.8.5. Fehlerrobustheit ...................................................................................119

2.3.8.6. Steuerbarkeit und Strukturiertheit ........................................................119

2.3.8.7. Erlernbarkeit.........................................................................................120

3. Forschungsdesign ...................................................................................................121

3.1. Forschungsmethode und Untersuchungsplan...................................................121

3.2. Datenerhebungsverfahren ................................................................................121

3.3. Datenauswertungsverfahren .............................................................................122

3.4. Beantwortung der Forschungsfragen ................................................................122

3.4.1. Wer soll die Initiative zur Aktivierung der Hilfe ergreifen?

.............................. 122

3.4.2. Wie soll die Hilfe dargestellt werden?

................................................................ 124

3.4.3. Soll eine statische oder dynamische Hilfe generiert werden?

....................... 126

3.4.4. Soll die Individualität der einzelnen Zielgruppen berücksichtigt werden?

.... 127

3.4.5. Wann soll die Hilfe angezeigt werden?

.............................................................. 128

3.4.6. Welche Informationen benötigen die Zielgruppen?

......................................... 129

4. Das Hilfesystem.......................................................................................................130

4.1. Aufbau...............................................................................................................130

4.2. Inhalt .................................................................................................................131

Literaturverzeichnis ..................................................................................................... VIII

Anhang I ..........................................................................................................................1

Anhang II .........................................................................................................................1

Zusammenfassung ..........................................................................................................1

CURRICULUM VITAE .....................................................................................................1

IV

Verzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Faktoren die die Verweildauer beeinflussen ........................................47

Abbildung 2: Übersichtstabelle über die Spiele ........................................................51

Abbildung 3: Organigramm eines Krankenhauses ...................................................60

Abbildung 4: Organisationsaufbau im ärztlichen Bereich..........................................64

Abbildung 5: Matrix für die Zuordnung von Aufgaben / Leistungen zu den

Berufsgruppen .....................................................................................66

Abbildung 6: Funktionsbereich Technik....................................................................71

Abbildung 7: Organigramm eines öffentlichen Krankenhauses ................................92

Abbildung 8: Auswertung der Frage: “Wollen sie gefragt werden, ob sie

Hilfe benötigen, wenn sie eine falsche Eingabe tätigen?“..................123

Abbildung 9: Auswertung der Frage:„Finden sie eine Hilfefigur, vergleichbar de

„Büroklammer“ in Microsoft Word, ansprechend?“ ...........................124

Abbildung 10: Auswertung der Frage: “Wünschen sie auf der Startseite einen

Link zu einer allgemeinen Spielanleitung?“......................................125

Abbildung 11: Auswertung der Frage: „Wie soll die Hilfe zur Verfügung

gestellt werden?“ .............................................................................125

Abbildung 12: Auswertung der Frage: „Welche Informationen wollen sie

angezeigt bekommen?“ ...................................................................126

Abbildung 13: Auswertung der Frage: „Welche Art von Informationen wollen

sie erhalten?“ ...................................................................................127

Abbildung 14: Auswertung der Frage: „Wann soll die Hilfe bereitgestellt werden?“128

Abbildung 15: Eingabemaske: Planspielziele Management ...................................134

Abbildung 16: Eingabemaske: Entscheidungen Management................................139

Abbildung 17: Eingabemaske: Aufnahmeplanung Pflege.......................................141

Abbildung 18: Eingabemaske: Personalplanung Pflege .........................................148

Abbildung 19: Eingabemaske: Entlassungsplanung Pflege....................................150

Abbildung 20: Eingabemaske: Kapazitätsplanung Röntgen ...................................152

Abbildung 21: Eingabemaske: Personalplanung Röntgen......................................154

Abbildung 22: Eingabemaske: Tagesplanung Röntgen..........................................156

Abbildung 23: Eingabemaske: Kapazitätsplanung OP ...........................................159

Abbildung 24: Eingabemaske: Personalplanung OP ..............................................160

Abbildung 25: Eingabemaske: Personalplanung OP II ...........................................162

V

Verzeichnis

Abbildung 26: Eingabemaske: Tagesplanung OP ..................................................163

Abbildung 27: Gewinn- und Verlustrechung ...........................................................164

VI

LKF

CA

AD

MTA

EKG

EEG

DRG

OP

PD

ÄD

VD

LP

Abkürzungsverzeichnis

KLIMA

ASTERIKS

ARKTIS

PRIMA

COREmain Hospital

Verzeichnis

Kli

nik

ma

nagement

A

blauf

st

eu

er

ung

i

m

K

rankenhau

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Ar

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K

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T

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S

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L

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K

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f

inanzierung

D

iagnosis-

r

elated

g

roups

Operation

Pflegedienst

Ärztlicher Direktor

Verwaltungsdirektor

Leitendes Pflegepersonal

Chefarzt

Arztdienst

Medizinisch-technische(r) Assistent(in)

Elektrokradiogramm

Elektroenzephalografie

VII

Einleitung

1. Einleitung

Dieser Arbeit liegt die Generierung eines hilfebezogenen Interaktionsdesigns zugrunde. Es soll also ein geeignetes Hilfesystem für das Planspiel COREmain

Hospital erstellt werden, um dem Spieler den Umgang mit dem Planspiel zu erleichtern. Zu Beginn der Arbeit soll zunächst an das Thema der Planspiele und ihrer Bedeutung in der Praxis herangeführt werden, um den Nutzen von COREmain

Hospital zu verdeutlichen.

1.1. Ausgangssituation

Heute ist das Gesundheitswesen in vielen industrialisierten Ländern mit explodierenden Kosten und dabei sinkenden Gewinnen konfrontiert. Es besteht also dringender Handlungsbedarf, was die Ausgaben des Jahres 2002 verdeutlichen. So wurden in diesem Jahr 234,2 Milliarden Euro für das Gesundheitswesen in

Deutschland ausgegeben, das sind um 71 Milliarden Euro mehr als noch im Jahr

1992. Diese Ausgaben entsprechen 11,1 Prozent des Bruttoinlandsproduktes.

1

Auch in Österreich sind die Ausgaben alarmierend hoch. Laut den Informationen der WHO betrugen die Ausgaben für das Gesundheitswesen im Jahr 2003, 7,5 Prozent des

Bruttoinlandsproduktes

2

und schon im Jahr 2004 wurde ein Anstieg auf 9,6 Prozent des Bruttoinlandsproduktes verzeichnet, dies entspricht rund 23 Milliarden Euro. Ein weiterer alarmierender Faktor ist die Tatsache, dass die österreichische

Sozialversicherung, die im Jahr 2004, 45,3 Prozent der Gesamtausgaben für das

Gesundheitswesen trug, am Jahresende ein Defizit von 253 Millionen Euro verzeichnete.

3

Diese Zahlen verdeutlichen wie wichtig es für Krankenhäuser heute ist adäquate Strategien zu entwickeln, um diesem aktuellen Trend entgegenwirken zu können.

Die Frage die sich in diesem Zusammenhang nun stellt ist, welche Indikatoren es für die ständig steigenden Kosten des Gesundheitswesens gibt. Die

3

2

1

http://www.bpb.de/wissen/6G93DG,0,Entwicklung_der_Ausgaben_im_Gesundheitswesen.html http://www.euro.who.int/main/WHO/CountryInformation/HFAExtracts?Country=AUT&language=English

Hofmarcher, M.M.; Rack, H.M. (2006), S. 98-99

1

Einleitung

Gesundheitsversorgung ist eine kostspielige Sache auf Grund mehrer Tatsachen, wie beispielsweise durch die Nutzung teurer Technologien und Innovationen. Weiters stellt das Gesundheitswesen einen sehr arbeitsintensiven Sektor dar, wodurch hohe

Kosten für gut ausgebildete und hoch qualifizierte Ärzte, Schwestern und

Pflegepersonal hervorgerufen werden. In Verbindung mit der steigenden

Kostenkontrolle in Krankenhäusern nimmt auch der Bedarf an Management- und

Verwaltungspersonal zu. Zusätzlich werden die Kosten des Gesundheitswesens durch den gesellschaftlichen Faktor der zunehmend alternden Bevölkerung in die

Höhe getrieben und dieser Trend wird sich in der Zukunft noch verstärken. Es wurde erhoben, dass die Kosten für die Gesundheitsversorgung ab dem 45. Lebensjahr markant zunehmen und daher werden die Kosten des Gesundheitswesens um rund zwei Prozent bis zum Jahr 2050 ansteigen.

4

Der Preis für Gesundheit rückt somit immer mehr in den Mittelpunkt und das

öffentliche Interesse richtet sich zunehmend auf die aktuellen Ergebnisse des

Gesundheitssektors. Die Fortschritte des Gesundheitswesens sind zwar nicht anzuzweifeln, da wir heute länger leben und unheilbare Krankheiten der

Vergangenheit heute keine Bedrohung mehr darstellen, jedoch hat diese Entwicklung einen hohen Preis. In den OECD Ländern werden aktuell rund neun Prozent des

Bruttoinlandsproduktes für das Gesundheitswesen ausgegeben. Beispielsweise werden in den USA etwa 15 Prozent des Bruttoinlandsproduktes und in den anderen

OECD Ländern rund 10 Prozent in diesen Sektor investiert.

5

In Hinblick auf diese Entwicklungen versucht die Regierung Lösungen zu finden, um die Kosten des Gesundheitswesens eindämmen zu können. Dabei wurden die unterschiedlichsten Strategien entwickelt. Beispielsweise die Kontrolle von Preisen,

Gehältern und Inputfaktoren, wie die Bettenanzahl von Krankenhäusern und die

Anzahl der Mitarbeiter. Zusätzlich sollten die Kosten, auf den privaten Sektor

übertragen werden, also genau genommen auf den Patienten selbst. Alle diese

Maßnahmen zeigten sich jedoch als wenig effektiv, da der Anteil der Ausgaben des

öffentlichen Sektors zwischen 1990 und 2000 nur geringfügig, von 74 Prozent auf 72

Prozent, gesunken ist. Folglich ist es nicht so einfach eine geeignete Lösung zur

Eindämmung der Kosten des Gesundheitswesens zu finden. Bisher hat es noch kein

5

4

Docteur, E.; Oxley, H. (2003), S. 1

Clarke, R.J. (2006), S. 1

2

Einleitung einziges Gesundheitssystem weltweit geschafft das Ziel, Kosten zu senken und dabei den Menschen die Versorgung zukommen zu lassen, die diese benötigen und wollen, zu erreichen.

6

Die eskalierenden Kosten des Gesundheitswesens verursachten auch signifikante

Veränderungen bei der Vergütung von Gesundheitsorganisationen und dem

Personal des Gesundheitssystems. Ausgelöst wurde diese radikale Veränderung dadurch, dass die Ausgaben für das Gesundheitswesen zwischen 1980 und 1994 um etwa 400 Prozent, von 250 Milliarden Dollar auf über eine Trillion, angestiegen sind. Alarmiert durch diese Entwicklung sahen Versicherungen, Spitäler und medizinisches Personal dringenden Handlungsbedarf. Folglich stellten sich für die

Versorger des Gesundheitswesens, die bisher damit beschäftigt waren patientenorientiert, die besten Services zur Verfügung zu stellen, neue Aufgaben, denn nun stand die Kostenkontrolle, bei gleichzeitigem Bebehalt der

Versorgungsqualität, an erster Stelle.

7

Natürlich haben alle diese Veränderungen erheblichen Einfluss auf die Art in der

Medizin nun praktiziert wird genommen. Schon 1990 waren die Auswirkungen eindeutig zu erkennen. Da die verwaltete Versorgung immer mehr zunahm wurde den Ärzten die Möglichkeit, freie Entscheidungen über die Behandlung von Patienten zu treffen, immer mehr entzogen. Das Gesundheitspersonal brauchte nun eine

Autorisierung um Patienten versorgen zu dürfen, damit Vergütungsgrenzen eingehalten werden konnten. Daher mussten Ärzte die Medizin praktizieren, die von der jeweiligen Versicherung des Patienten gedeckt war. Diese Tatsache versetzte die

Versicherung und nicht länger den Arzt in die Position zu entscheiden, welche

Behandlung einem Patienten zugute kommt. Klinische Versorgung wurde auf diese

Weise zunehmend standardisiert und Ärzte durften von diesen Standards nicht abweichen, wenn die erbrachten Leistungen erstatte werden sollten.

8

Es ist also zu sehen, dass die Verantwortlichen im Gesundheitswesen bisher nicht untätig waren und versucht haben durch Maßnahmen der Kostendämmung dem

6

Docteur, E.; Oxley, H. (2003), S. 1

6

Docteur, E.; Oxley, H. (2003), S. 5

7

8

Devine, K.; O´Clock, P.; Lyons, D. (2000), S. 183

Modell, J.H. (1998), S.347-348

3

Einleitung

Phänomen der Ausgabenerhöhung entgegenzuwirken. So versuchte man durch strukturelle Reformen die Planung der Geldströme zu verbessern, beispielsweise durch die Einführung neuer Vergütungssysteme für Krankenhausleistungen. Diese

Reform wurde dann gefolgt von einer Flut an Privatisierungen. Leider konnten nur minimale Einsparungen bis zum Jahr 2002 erreicht werden.

9

Weltweit unterlag das Vergütungssystem für Krankenhausleistungen in den vergangenen beiden Jahrzehnten erheblichen Veränderungen. Bis zu den

Achtzigerjahren wurden alle begründbaren Kosten, welche Krankenhäusern entstanden, von den Versicherungen erstattet. Dieses System hatte den Vorteil, dass keine Gründe dafür bestanden die Qualität der Krankenhausleistungen zu reduzieren und auch für die Diskriminierung von Patienten gab es keine Veranlassung. Auf der anderen Seite verursachte dieses Vergütungssystem jedoch unvertretbar hohe

Kosten. Im Jahr 1984 entwickelten die USA daher ein Vergütungssystem basierend auf DRGs, den „diagnosis related groups“. Dabei bezahlte die Versicherung einen fixen Betrag pro Patient abhängig von der DRG-Gruppe, welcher dieser auf Grund seiner Erkrankung zugeteilt wurde.

10

Die Definition des DRG-Systems lautet also folgendermaßen: DRG basierte Vergütungssysteme fassen Patienten mit ähnlichen klinischen Charakteristika, auf Grund von klinischen Daten, wie der grundlegenden

Diagnose, Geschlecht und Alter, zusammen. Das Krankenhaus bekommt dann für jede Gruppe einen standardisierten Betrag vergütet.

11

In Deutschland wird dieses

System seit 2004 praktiziert und auch Österreich hat sich bereits in ähnlicher Weise durch die Entwicklung des LKF-Systems, der „Leisungsbezogenen

Krankenhausfinanzierung“, angeschlossen.

12

Obwohl das DRG-System eine dringend nötige Weiterentwicklung der

Krankenhausvergütung darstellt, ergeben sich auch hier Probleme. Hier bietet sich nun der Anreiz für Krankenhäuser, Patienten, die niedrige Kosten verursachen, zu bevorzugen und weiters könnten Spitäler versuchen die Versorgungsqualität zu senken, da die Vergütung der Leistungen ohnehin gleich bleibt. Daher ergeben sich auch hier Schwierigkeiten, die einer Lösung bedürfen.

13

9

Hofmarcher, M.M.; Rack, H.M. (2006), S. 143

10

11

12

Feess, E.; Ossig, S. (2007), S.424

Kuntz, L.; Scholtes, S.; Vera, A. (2008), S. 332

13

Feess, E.; Ossig, S. (2007), S.424

Feess, E.; Ossig, S. (2007), S.424

4

Einleitung

Die Vergütung von Leistungen im Gesundheitswesen bleibt also weiterhin ein Thema ständiger politischer Debaten. Einerseits ist die Regierung durch die steigenden

Kosten des Gesundheitswesens beunruhigt, andererseits argumentieren die

Verantwortlichen des Gesundheitswesens, dass ständige Forschung und

Entwicklung auch adäquat vergütet werden sollte und, dass Patienten die Wahl, alle möglichen Therapien zu wählen, offen stehen sollte. Daher ist es fraglich, ob eine

Kontrolle des Gesundheitswesens durch den Staat zu rechtfertigen ist.

14

Krankenhäuser haben also nun die Aufgabe unter Berücksichtung politischer

Einflüsse ihre Ausgaben so zu planen, dass diese auch gedeckt werden können. In diesem Zusammenhang spielt das jeweils geltende staatliche Vergütungssystem eine zentrale Rolle. Grundsätzliche unterscheidet man zwischen vier Systemen: einem globalen Budget, Tagespauschalen, leistungsbasierten Systemen und

Fallpauschalen. Diese Systeme machen es notwendig, dass Krankenhäuser ihr

Verhalten anpassen, da jedes dieser Vergütungssysteme unterschiedliche Wirkung auf die Verweildauer und die Vergütung der Krankenhausausgaben hat.

Das globale Budget zeichnet sich durch besonders kurze Verweildauern aus, da das

Krankenhaus zu Jahresbeginn ein fixes Budget zur Verfügung gestellt bekommt und damit haushalten muss. So wird versucht die Kosten des Patientenaufenthaltes so gering wie möglich zu halten und diesen schnell wieder entlassen zu können. Anders ist der Fall bei Tagespauschalen. Hier erfolgt die Vergütung jedes Aufenthaltstages des Patienten. So werden Patienten oft länger im Krankenhaus behalten als dies notwendig wäre, da die Klinik so versucht die Kosten der Behandlung abzudecken.

Bei leistungsbasierten Systemen wird dem Krankenhaus jede erbrachte Leistung erstattet, was oft zur Konsequenz hat, dass unnötig viele Untersuchungen durchgeführt werden, um möglichst viel an einem Patienten zu verdienen. Zuletzt gibt es noch Fallpauschalen, bei denen die Vergütung in Zusammenhang mit der

Erkrankung des Patienten und dessen Behandlung steht. So erhält jede

Krankheitsgruppe eine gewisse festgelegte Vergütung. Durch dieses System soll den

Patienten eine optimale Behandlung zugute kommen ohne, dass die Kosten dafür künstlich in die Höhe getrieben werden.

15

14

Drummond, M.; Jönson, B.; Rutten, F. (1997), S.200

15

Rauner, M. et al. (2006), S. 2

5

Einleitung

Anhand dieser Daten und Informationen ist es nun ersichtlich wie wichtig es für

Krankenhäuser heute ist, das System zu verstehen und geeignete

Handlungsstrategien zu entwickeln. Dies soll den Verantwortlichen mit Hilfe von

Planspielen in einer virtuellen Welt näher gebracht werden.

1.2. Problemstellung

Ziel dieser Arbeit ist es, ein Hilfesystem für das Planspiel COREmain Hospital zu generieren. Dabei sollen die Präferenzen und das Wissen der verschiedenen

Zielgruppen, welche das Spiel ansprechen soll, mittels Fragebogenerhebung miteinbezogen werden. Anhand der erhobenen Daten sollen dann die Hilfetexte formuliert und das Interaktionsdesign erstellt werden.

1.3. Forschungsfragen

Die Forschungsfragen dieser Arbeit lauten folgendermaßen:

1. Wer soll die Initiative zur Aktivierung der Hilfe ergreifen?

2. Wie soll die Hilfe dargestellt werden?

3. Soll eine statische oder dynamische Hilfe generiert werden?

4. Soll die Individualität der einzelnen Zielgruppen berücksichtigt werden?

5. Wann soll die Hilfe angezeigt werden?

6. Welche Informationen benötigen die Zielgruppen?

1.4. Aufbau der Arbeit

Zu Beginn dieser Arbeit soll zunächst ein Überblick über die bisher entwickelten

Planspiele gegeben werden, um im Anschluss einen Vergleich zu COREmain

Hospital, dem hier behandelten Planspiel, herzustellen. Weiters wird im Folgenden ein Überblick über neu entwickelte Simulationen in diesem Zusammenhang gegeben.

6

Einleitung

Im Abschnitt 2.2. werden die für das Planspiel relevanten Zielgruppen vorgestellt und ihre Bedeutung für das Spiel sowie ihre gegenseitigen Abhängigkeiten erläutert. Dies ist besonders wichtig in dieser Arbeit, um ein adäquates Hilfesystem generieren zu können. Der Abschnitt 2.3. behandelt Hilfesysteme und ihre Eigenschaften, was die

Ausgangsbasis der Arbeit darstellt, um das nötige Grundwissen zur Erstellung der

Hilfefunktion zu vermitteln. Zuletzt wird im Kapitel 4 auf die empirische

Datenerfassung eingegangen und es erfolgt die Auswertung der Ergebnisse der

Fragebogenerhebung. Weiters erfolgt im letzten Abschnitt letztendlich die

Generierung des Hilfesystems, sowie die Formulierung der integrierten Hilfetexte.

7

Krankenhausplanspiele

2. Grundlagen

In den nächsten Abschnitten sollen nun Planspiele generell erklärt werden und im

Speziellen wird dabei auf Krankenhausplanspiele näher eingegangen, um einen

Bezug zu dem Thema dieser Arbeit herzustellen.

2.1. Planspiele allgemein

Seit Jahrhunderten befassen sich die Menschen mit Spielen aller Art hauptsächlich zum Zeitvertreib, aber auch zur Bedürfnisbefriedigung. Schon die alten Römer hatten die Bedeutung von Spielen erkannt und versuchten das Volk mit „Brot und Spielen“ wohl zu stimmen.

16

Dabei sollte man klären was man eigentlich unter einem Spiel versteht. Ein Spiel stellt eine Gruppe von Aktivitäten dar, die einen oder mehrere

Spieler involvieren. Jedes Spiel hat Ziele, Richtlinien, Konsequenzen und Resultate.

Folglich ist ein Spiel von Regeln dirigiert und bezieht meist eine Form von

Wettbewerb mit ein. Die meisten Spiele verfolgen den Zweck der Unterhaltung, allerdings existieren heute auch Spiele, deren Hauptanliegen die Wissensvermittlung ist.

17

Heute sind Menschen zunehmend mit Problemen und Situationen konfrontiert, die sich sehr komplex gestalten. Menschen sind mit diesen Problemen immer mehr

überfordert, da sich ihre Fähigkeiten nicht in demselben Ausmaß und der

Geschwindigkeit weiterentwickelt haben wie ihre Umwelt.

18

Auf Grund dieser

Entwicklung werden nun Planspiele eingesetzt um strategisches Denken und unternehmerische Kompetenz zu entwickeln. Dies geschieht vor allem in Verbindung mit der praktischen Anwendung von theoretischem Wissen. Die Darstellungen in

Planspielen kommen dabei der Komplexität der Realität schon sehr nahe. Durch diese virtuelle Realität soll es dem Spieler ermöglicht werden risikolos zu experimentieren und auch die extremsten Situationen zu testen.

19

Durch die

16

Nanahary, S. (2002), S. 90

17

Dempsey, J.V.; Haynes, L.L.; Lucassen, B.A.; Casey, M.S. (2002), S. 159

18

Kriz, W.C. (2003), S. 495

19

Mohrherr, F.; Frank, S. (2005), S. 285

8

Krankenhausplanspiele

Verwendung von Planspielen in der Praxis wird Mitarbeitern die Möglichkeit geboten das Lernen ihren individuellen Bedürfnissen anzupassen und auf diese Weise ihr

Wissen, ihre Fähigkeiten und Kompetenzen zu erweitern, um den täglichen

Herausforderungen gewachsen zu sein.

20

Es ist nun rund 50 Jahre her, dass das erste Planspiel in einem Universitätskurs

Einzug gehalten hat. Seit den 50iger Jahren hat sich deren Gebrauch nachhaltig vergrößert. Das erste bekannte, moderne Planspiel geht auf 1955 zurück. In diesem

Jahr entwickelte die RAND Corporation eine Simulation, welche sich auf die

Unterstützung des US Air Force Logistiksystems bezog. Bereits 1956 wurde die „Top

Management Decision Simulation“ fertig gestellt, welche für den Einsatz in

Managementseminaren gedacht war. Diese rasante Entwicklung setzte sich ebenso fort und daher waren im Jahr 1961 bereits über 100 Planspiele auf dem Markt und

1980 hatte sich diese Zahl schon auf 228 erweitert. Das Interesse an Planspielen wurde erkennbar immer größer.

21

Planspiele wurden also zu Beginn der 60iger Jahre in den USA erfunden und seitdem fanden computerunterstützte Planspiele weite Verbreitung in verschiedenen

Entscheidungsbereichen privatwirtschaftlicher Industrie- und

Dienstleistungsbetrieben. In Deutschland werden Planspiele nun seit etwa 40 Jahren in Betrieben und Bildungseinrichtungen genutzt.

22

Um die vielfältigen Ziele, der Wissensvermittlung, des Trainierens von Fähigkeiten und Kompetenzen, zu erreichen, müssen Spiele verschiedene Anforderungen erfüllen. An erster Stelle sollten diese Spiele leicht zu handhaben sein, da zu komplexe Spiele den Spieler leicht überfordern und sein Intesse dann schnell schwindet. Ein weiterer wichtiger Aspekt in der zunehmend computerisierten Welt ist, dass das Spiel leicht angepasst und umprogrammiert werden kann, ohne dabei zusätzliche Kosten zu verursachen. Das Bildungspotential des Spiels muss klar ersichtlich sein, um den potentiellen Spieler anzusprechen und dessen

Aufmerksamkeit zu erregen. Wie bei allen Produkten auf dem Markt sollten sich

Planspiele von ihren Konkurrenzprodukten nachhaltig unterscheiden, um dem

20

Kriz, W.C. (2003), S. 495

21

Faria, A.J.; Wellington; W.J. (2004), S. 178-179

22

Meyer, M; Harfner, A. (1997), S. 1

9

Krankenhausplanspiele

Spieler die adäquate Wahl zu erleichtern. Zu guter Letzt sollte jedes Spiel so konstruiert sein, dass es auch von einem einzigen Spieler zu spielen ist, um den

Kreis des Anwender nicht unnötig einzuschränken.

23

Bevor die Planspiele im Einzelnen vorgestellt werden, soll zunächst eine allgemeine

Klassifikation dieser Spiele beschrieben werden.

Betreffend diese Klassifikation unterscheidet man computerunterstützte Planspiele mittels folgender Einteilungskriterien:

Zu den wichtigsten Einteilungskriterien zählen der Umfang von Entscheidungen und die Ebene der Entscheidungsprozesse. In diesem Zusammenhang unterscheidet man

allgemeine Planspiele

, die das Gesamtsystem eines Unternehmens darstellen, und

funktionale Planspiele

, welche nur bestimmte Teilbereiche oder Funktionen eines Unternehmens abbilden, wie beispielsweise Produktion oder Absatz. Dabei werden erstere oft deshalb kritisiert, da sie die Umwelt zu unbestimmt und generell darstellen und nicht auf empirischen Ergebnissen über die Realität basieren.

24

Unter Berücksichtigung des Freiheitsgrades des Entscheidungsbereiches der Spieler kann eine Unterteilung in freie und starre Planspiele vorgenommen werden. Bei

freien Planspielen

beurteilt eine Schiedsrichtergruppe die Entscheidungen der

Spieler und legt die daraus resultierende Wirkung fest. Hier ist der Spieler von der subjektiven Meinung der Schiedsrichter abhängig. Bei

starren Planspielen

wird der

Entscheidungsrahmen der Planspiele durch mathematische Modelle formuliert und somit eine kann von einer objektiven Beurteilung ausgegangen werden. Durch diese

Maßnahmen soll die Stabilität des Planspiels gesichert werden. Dabei ist aber festzuhalten, dass die Grenzen zwischen freien und starren Spielen heute verschwimmen, da neuere Spiele meist Mischformen darstellen.

25

Eine weitere Unterscheidung erfolgt zwischen stochastischen und deterministischen

Spielen. Während bei

deterministischen Spielen

die Ergebnisse ausschließlich von den Entscheidungen der Spieler abhängen, kommen bei

stochastischen Spielen

Zufallsvariablen dazu, so dass die Ergebnisse nicht mehr allein von den

23

Dempsey, J.V.; Haynes, L.L.; Lucassen, B.A.; Casey, M.S. (2002), S. 159-160

24

Koller, H. (1969), S.104-105

25

Koller, H. (1969), S. 107

10

Krankenhausplanspiele

Entscheidungen der Spieler abhängen sonder auch durch diese Zufallsgrößen beeinflusst werden. Zufallsvariablen werden deshalb verwendet um das Planspiel realistischer zu gestalten, da auch in der Realität keine exakten Vorhersagen über

Wirkungszusammenhänge getroffen werden können.

26

Meist hängt der Spielausgang nicht nur von den Entscheidungen

einer

Spielergruppe

ab sondern von denen

mehrerer konkurrierender Spielergruppen

.

In diesem Zusammenhang unterscheidet man zwischen interaktiven und nichtinteraktiven Planspielen. Die meisten Unternehmensspiele stellen aber interaktive

Spiele dar, da sich mehrere Unternehmen auf einem Markt konkurrierend gegenüberstehen. In der Spieltheorie kann man diese Unterscheidung auch als

Einpersonen oder Mehrpersonenspiel bezeichnen.

27

Weiters kann man zwischen offenen und geschlossenen Planspielen unterschieden.

Bei

offenen Spielen

dürfen die Spielergruppen unmittelbar miteinander in Kontakt treten und sind somit über die Tätigkeiten ihrer Konkurrenten voll informiert. Bei

geschlossenen Spielen

sind die Spielergruppen voneinander isoliert und es findet keine Interaktion statt.

28

Hinsichtlich der Stellung der Spielteilnehmer kann auch noch unterschieden werden.

Es kann bei manchen Spielen der Fall sein, dass alle

Funktionen von einem

Spieler

übernommen werden müssen, während bei anderen

in Gruppen zusammengearbeitet

werden muss.

29

Weiters teilt man Spiele in

einperiodige Spiele

, die keine Zwischenergebnisse liefern, da die Spieldauer nur sehr kurz ist, und

mehrperiodige Spiele

, die über mehrere Perioden gespielt werden und so bei deterministischen Spielen einen

Lerneffekt durch Zwischenergebnisse ermöglichen, ein.

30

Das nächste Merkmal bezieht sich auf das Spielziel. Bei privatwirtschaftlichen

Spielen ist das

Ziel

, der Gewinnmaximierung,

fest

vorgegeben, während bei

26

Koller, H. (1969), S. 108

27

Koller, H. (1969), S. 109

28

Koller, H. (1969), S. 110

29

Koller, H. (1969), S. 110

30

Meyer, M; Harfner, A. (1997), S. 1

11

Krankenhausplanspiele

variablen Spielzielen

der Spieler selbst in einem vorgegebenen Rahmen über seine

Ziele entscheiden kann, wie es häufig in öffentlichen Betrieben der Fall ist.

31

Auch die Spieldurchführung muss in die Betrachtung miteinbezogen werden. Hier existieren

manuelle Spiele

und

Computerspiele

. Während bei Computerspielen das Spiel direkt im Dialog mit dem Computer stattfindet, der im Hintergrund jegliche

Berechnungen durchführt, wird bei manuellen Spielen alle Rechenvorgänge auf herkömmliche Art und Weise noch händisch durchgeführt. Während Cumputerspiele eine geeignete Infrastruktur voraussetzen sind manuelle Spiele weitgehend unabhängig davon.

32

Das letzte Kriterium betrifft die Art der Spieldurchführung. Hier existieren

Online-

Spiele

, bei denen das Spiel direkt im Dialog zwischen Spieler und Computer abgewickelt wird. Diese sind am besten für zwei bis dreitägige Intensivkurse geeignet. Bei

Offline-Spielen

handelt es sich meist um eine mehrperiodige

Spieldurchführung bei der alle Spielergruppen an einem regionalen Arbeitsort verbleiben.

33

Eine weitere Unterscheidung bezüglich Simulationen ist die Einteilung in freie, experimentelle, quasi-experimentelle Simulationen und Computersimulationen. Bei freien Simulationen entsteht die zu bewältigende Situation durch die Aktivitäten der teilnehmenden Spieler selbst. Diese verhalten sich in der virtuellen Welt so wie sie sich auch in der Realität verhalten würden. Der Spielleiter kann dabei die Situation zu jedem Zeitpunkt beeinflussen und modifizieren. Diese Art der Simulation kann gerade bei der Schulung von diagnostischen Fähigkeiten von medizinischem Personal vorteilhaft sein. Allerdings gibt es auch hier Einschränkungen, da eine genaue

Messung der Qualität und Quantität der Spieleraktionen schwer möglich ist, weil die

Teilnehmer die Spielbedingungen durch ihre Handlungen schnell ändern können.

34

Um die Schwächen freier Simulationen zu beheben wurden experimentelle

Simulationen entwickelt. Diese Art der Simulation soll vor allem den Nachteil von

31

Meyer, M; Harfner, A. (1997), S. 1

32

Koller, H. (1969), S. 108

33

Meyer, M; Harfner, A. (1997), S. 2

34

Streufert, S.; Satish, U.; Barach, P. (2001), S. 169

12

Krankenhausplanspiele freien Simulationen, dass alle Geschehnisse vorprogrammiert sind und kein schnelles Feedback auf Spieleraktionen möglich ist, beheben. Bei experimentellen

Simulationen soll also direktes Feedback zu jeder Zeit möglich sein, worauf ein

Schwerpunkt gelegt wird.

35

Bei quasi-experimentellen Simulationen hat der Spieler ebenfalls erheblichen

Einfluss auf die Spielumwelt. Bei dieser Simulation ist es zusätzlich möglich genau zu messen wo die Stärken und Schwächen des einzelnen Spielers liegen. Weiters ist es hier auch möglich die Leistung der Spieler miteinander zu vergleichen, um Kriterien für die durchschnittliche Leistungsanforderung festlegen zu können. Diese Art der

Simulation kann hervorragend zur Evaluierung von Versorgungsqualität und

Patientenbetreuung in Krankenhäusern eingesetzt werden.

36

Zuletzt gibt es noch Computersimulationen, welche auf sämtliche Inputs reagieren.

Diese können genutzt werden, um generelle Daten zu berechnen. Dabei wird der

Spieler durch eine Software ersetzt, um so durch Dateneingabe zu errechnen, welche Herausforderungen das tägliche medizinische Geschäft für den Praktiker in der nahen Zukunft noch bereit halten könnte und wie die betroffnen Personen damit umgehen könnten.

37

Das Lernziel von Planspielen ist es also, verschiedenste Fähigkeiten auszubilden.

Dazu zählen beispielsweise das Formulieren von unternehmerischen Zielen und langfristigen Konzeptionen, das Analysieren risikoreicher Führungsentscheidungen und das Treffen aufeinander abgestimmter Entscheidungen in Führungsgruppen.

So sollten Planspiele die Realität so gut wie möglich abbilden, da es ihre Aufgabe ist

Manager auf die Realität vorzubereiten.

38

Planspiele werden folglich eingesetzt um Studenten die funktionellen Bereiche, die diese im Unterricht lernen, verständlicher zu machen und ihnen Wissen über tatsächliche Arbeitsprozesse zu vermitteln. Weiters kann durch Planspiele das

Arbeiten in Teams stark gefördert werden, was in der heutigen Arbeitswelt von

35

35

Streufert, S.; Satish, U.; Barach, P. (2001), S. 170

36

36

Streufert, S.; Satish, U.; Barach, P. (2001), S. 170

37

37

Streufert, S.; Satish, U.; Barach, P. (2001), S. 170

38

Meyer, M; Harfner, A. (1997), S. 2

13

Krankenhausplanspiele großer Bedeutung ist. Durch Planspiele gewinnen Studenten einen genaueren

Einblick in die vorgetragenen Themen und diese bekommen mehr Gültigkeit durch die Spielerfahrung. Dabei berücksichtigt die Welt in Planspielen eine Vielzahl wirtschaftlicher Faktoren, wie beispielsweise Märkte mit variablen Wachstumsraten, die Einflüsse und Formen regionaler und internationaler Märkte, variierende

Inflationsraten und natürlich auch politische, technologische und kulturelle Trends.

Auf diese Weise soll die Fähigkeit der Studenten, Strategien zu entwickeln, trainiert werden.

39

Ein besonders wichtiger Aspekt in Hinblick auf Planspiele ist die Nachbesprechung am Spielende. Nicht allen Teilnehmern eines Planspiels ist es möglich, während des

Spielverlaufs, alle bereitgestellten Informationen aufzunehmen, da ihre

Aufmerksamkeit auf spezielle Problem innerhalb des Spiels gerichtet ist. Daher ist es von großer Bedeutung für den Lernerfolg, am Spielende, eine Nachbesprechung anzusetzen, in welcher die Aktionen der Spieler analysiert werden und die

Spielzusammenhänge genauer besprochen werden. Auf diese Art soll es den

Teilnehmern ermöglicht werden den maximalen Lernerfolg zu erreichen.

40

Wie die Zukunft von Planspielen aussehen wird ist schwer zu prognostizieren, allerdings zeichnet sich ein zunehmender Trend in Richtung des Lernens am

Computer ab. Gründe für diese Entwicklung sind wohl die Eigenschaften des interaktiven Lernens, wie die Unabhängigkeit von Zeit und Ort, die Möglichkeit des individuellen Vorgehens und des selbstgesteuerten Lernens und die Aktualität und

Realitätsnähe.

41

An dieser Stelle sollen nun im Folgenden einige Vorläufer von COREmain Hospital, wie auch dieses selbst, vorgestellt werden.

39

Knotts, U.S.; Keys, J.B. (1997), S. 378-380

40

Peters, V.A.M.; Vissers, G.A.N. (2004)

41

Vollmar, G. (2000), S. 41

14

Krankenhausplanspiele

2.1.1. Krankenhausplanspiele

Heute existieren weit über 300 verschiedene Planspiele für die Ausbildung. Bei den verschiedenen Arten der Spiele befinden sich die Spieler in jeweils unterschiedlichen experimentellen Situationen, die die Realität möglichst nahe abbilden sollen. Je nach den verschiedenen Bedingungen die dargestellt werden sollen, können eigene virtuelle Welten simuliert werden.

42

Planspiele stellen also Werkzeuge zum Lehren, Trainieren und Betreiben von Politik dar. In den auf diese Weise generierten virtuellen Welten werden ganze

Sozialsysteme so realitätsnah wie möglich abgebildet, die besonderes Augenmerk auf strukturelle Beschränkungen und Möglichkeiten legen. Die Spieler bringen dabei im Spielverlauf ihre eigenen kulturellen Werte und Einstellungen ein und beeinflussen daher den Spielverlauf.

43

Die Existenz computerbasierter Simulationen und internetunterstützten Lernens eröffnet heute ungeahnte Möglichkeiten für interaktive Lehrmethoden in der medizinischen Ausbildung und dem Training.

44

Gerade der Einsatz von strategischen

Management Simulationen in der Medizin erlaubt ein breites Spektrum an flexiblen und kreativen Verhaltensweisen zur Lösung schwieriger Situationen. Dies ist gerade in diesem risikoreichen Sektor, in dem ein derartig hohes Maß an Kompetenz gefordert wird, von Bedeutung. Auch hier wird eine realitätsähnliche, virtuelle Welt zur Entwicklung und Messung von Kompetenzen generiert und dabei werden vielfältige Entscheidungsaspekte miteinbezogen. Daher ist es mittels dieser strategischen Management Simulationen möglich Kompetenzen möglichst exakt zu messen und Schwächen des Personals zu identifizieren.

45

Gerade in Krankenhäusern ist die Kompetenz von Mitarbeitern von besonders hoher

Bedeutung. Untersuchungen zeigten jedoch, dass die Sterblichkeitsrate von

Krankenhauspatienten erheblich zugenommen hat und daher hat man erkannt, dass größeres Augenmerk auf eine gute und praxisnahe Ausbildung von

Medizinstudenten gelegt werden muss, um diesem Trend entgegenzuwirken. Um die

42

Koller, H. (1969), S. 104

43

Greenblat, C.S. (2001), S. 315

44

Wellman, G.S.; Larson, R. (2002)

45

Satish, U.; Streufert, S.; Barach, P. (2001), S. 156-158

15

Krankenhausplanspiele

Ausbildungsstandards zu verbessern bedient man sich nun zunehmend

Simulationen, um das Wissen der angehenden Ärzte zu erweitern und ihre

Fähigkeiten zu verbessern.

46

Man hat also verstanden, dass gerade im Bereich der

Medizin das Motto „Lerning by Doing“ groß geschrieben werden sollte. Durch das

Üben am Simulator kann den Studenten ein möglichst realistischer Eindruck der

Wirklichkeit vermittelt werden. Ein weiterer Vorteil von Simulationen ist definitiv die damit verbundene Kosteneinsparung beim Training. Außerdem besteht keine

Abhängigkeit von der Verfügbarkeit von Kadavern, welche oft nicht ausreichend vorhanden sind.

47

Durch den Einsatz von Simulationen soll es nun möglich sein, trotz der Reduktion der für Training zur Verfügung stehenden Zeit und Mittel, die

Fähigkeiten, das Wissen, Ansichten, Verhalten und Entscheidungskompetenzen zu erweitern.

48

Folglich werden Managementplanspiele heute eingesetzt, um die verschiedensten

Gebiete einer Unternehmung, wie strategisches Management, Marketing, Finanzen und Rechnungswesen, darzustellen und ihre Interdependenzen aufzuzeigen.

Diese Art des Lernens in einer virtuellen Umwelt ist besonders ansprechend für den

Benutzer, da der menschliche Spieltrieb automatisch geweckt wird und den

Teilnehmer motiviert sein Wissen zu erweitern. Der große Vorteil von

Simulationsspielen ist, dass Entscheidungen in einer virtuellen Welt ausprobiert werden können, ohne direkt einen Einfluss auf die Realität zu haben. Der Benutzer hat somit die Möglichkeit verschiedene Vorgangsweisen auszuprobieren und kann dadurch sein Verständnis über Wirkungszusammenhänge und das Entwickeln einer optimalen Strategie erweitern.

49

Ausgangspunkt für das in dieser Arbeit behandelte Planspiel COREmain Hospital bildeten frühere Planspiele zu dieser Thematik.

Ziel, von diesem und seiner Vorgängerspiele, wie sie in den folgenden Abschnitten behandelt werden, ist die Optimierung der Entscheidungsfindung im

Gesundheitswesen, insbesondere in Krankenhäusern aber auch in verwandten

Bereichen.

46

Nehring, W.M.; Ellis, W.E.; Lashley, F.R. (2001)

47

Glasser, A.Y.; Hall, Ch.B.; Uribe, J.I.; Fried, M.P. (2005)

48

Gould, D.A.; Kessel, D.O.; Healey, A.E.; Johnson, S.J. (2006)

49

Rauner, M. et al. (2006), S. 2

16

Krankenhausplanspiele

2.1.2. Historische Planspiele

In den folgenden Abschnitten werden nun Planspiele beschrieben, welchen die

Vorläufer von COREmain Hospital darstellen. Mit Hilfe dieser soll an das in dieser

Arbeit behandelte Spiel herangeführt werden.

2.1.2.1. Das Planspiel ARKTIS

Das Planspiel ARKTIS behandelt die Arzneimittelversorgung im Krankenhaus. Der

Name ARKTIS steht für

Ar

zneimittelversorgung im

K

rankenhaus,

T

raining durch

i

nteraktive

S

imulation.

50

Bereits im Jahr 1972 wurde mit der Entwicklung dieses

Planspiels am Lehrstuhl für Operations Research an der Universität Erlangen-

Nürnberg begonnen. Die Grundlage für das Spiel bildete die Dissertation von Dr.

Peter Hofweber in Verbindung mit diversen Diplomarbeiten von Studenten. Bei der

Programmierung dieses Planspiels wurde auf die Programmiersprache Pascal zurückgegriffen Der Zweck von ARKTIS ist es ein computerunterstütztes

Managementspiel als Trainingsinstrument speziell für das Gesundheitswesen zur

Verfügung zu stellen. Diese sollen der rationalen Entscheidungsvorbereitung bei ungewissen und komplexen Wirkungszusammenhängen dienen.

51

Das Planspiel stellt eine Krankenhausapotheke eines 900 Betten Krankenhauses mit

Außenbeziehungen dar. Die zentrale Aufgabe der Apotheke ist es die Stationen der

Klinik, entsprechend ihres täglichen Bedarfs, mit Medikamenten zu versorgen. Dazu bedarf es einer genauen Planung der zur Verfügung stehenden Medikamente, da

Fehlmengen drastische Folgen nach sich ziehen können. Es muss also dafür gesorgt werden, dass immer ausreichend Medikamente vorhanden sind. Diese müssen rechtzeitig nachbestellt, beziehungsweise selbst hergestellt, werden. Ferner hat der

Spieler die Aufgabe einer Arzneimittelkommission zu übernehmen und muss jeden

Monat darüber entscheiden, welche von den am Markt angebotenen Medikamenten

50

Harfner, A.; Prockl, P. (1995), S. 1

51

Harfner, A.; Prockl, P. (1995), S

17

Krankenhausplanspiele in das Sortiment der Krankenhausapotheke aufgenommen oder ausgeschieden werden sollen.

52

Die erste Entscheidung des Spielers betrifft das Zielsystem der Apotheke. Er hat zu

Beginn des Spiels ein geeignetes Zielsystem festzulegen. Dabei kann der Spieler aus zehn Kriterien, die von ihm präferierten auswählen und sie entsprechend ihrer

Bedeutung gewichten. Diese Entscheidung ist im Laufe des Spiels nicht mehr zu

ändern und sollte daher wohl überlegt sein.

53

Nach der Entscheidung über das Zielsystem werden periodisch operative

Entscheidungen getroffen werden. Auch hier wird die Krankenhausapotheke im laufenden Betrieb übernommen. Es besteht also ein bestimmtes Sortiment, es gibt

Lagerbestände und sowohl eine Bestellpolitik als auch die Lieferanten sind vorhanden. Der Spieler kann sich über die Preise der Hersteller, das Angebot an

Medikamenten am Markt, sowie über die Kosten der Selbstherstellung jederzeit informieren und darauf basierend die von ihm verlangten Spielentscheidungen treffen.

54

Die operativen Entscheidungen in ARKTIS betreffen:

Bestellpolitik

An dieser Stelle ist zu wählen, ob die Apotheke Medikamente selbst herstellt oder sie von Pharmaherstellern bezieht. In diesem Zusammenhang muss der

Spieler die günstigsten und verlässlichsten Lieferanten identifizieren und eine geeignete Bestellpolitik wählen. Er kann aus sechs verschiedenen Arten der

Lagerauffüllung wählen, wann, welche Menge an Medikamenten bestellt werden soll. Die Bestellpolitik kann jederzeit vom Spieler auf ihre Richtigkeit hin überprüft werden und, falls die gewählte Strategie nicht optimal ist, auch geändert werden

55

52

Harfner, A.; Prockl, P. (1995), S. 1

53

Harfner, A.; Prockl, P. (1995), S. 2

54

Harfner, A.; Prockl, P. (1995), S. 3-5

55

Harfner, A.; Prockl, P. (1995), S. 6-10

18

Krankenhausplanspiele

Monatsentscheidungen

Sortimentsentscheidungen

Jeden Monat kann das Sortiment der Apotheke neu festgelegt werden, um sich Veränderungen, wie neuen Artikeln, billigeren Generika am Markt, das sind wirkstoffgleiche Kopien von bereits auf dem Markt erschienen

Markenprodukten, und veränderten Verschreibungsgewohnheiten der Ärzte, anpassen zu können.

56

Preisverhandlungen

Es besteht die Möglichkeit für den Spieler individuelle Konditionen, wie beispielsweise Rabatte mit Großhändlern auszuhandeln und entsprechende

Verträge abzuschließen. Auf diese Weise können Kosten eingespart werden und günstigere Bedingungen für die Klinikapotheke erreicht werden.

57

Quartalsentscheidungen

An dieser Stelle werden nun taktische Entscheidungen getroffen, welche kurzfristigen Bedürfnissen in der Klinik, betreffend Personalengpässen und –

überschüssen oder dringenden Investitionen, nachkommen sollen.

Personalentscheidungen

Personalentscheidungen können nur für jedes Quartal gemacht werden, also nicht in jeder Periode. Zu Beginn des Spiels ist ein Standardpersonal der Apotheke vorhanden, das nach Ende des ersten Quartals verändert werden kann. Der Spieler kann Entscheidungen über die Einstellung und

Entlassung von Mitarbeitern treffen, muss dabei allerdings beachten, dass, auf Grund der Arbeitsmarktsituation, alle Entscheidungen mit einem Quartal

Verzögerung erfolgen. Weiters wird hier die Arbeitszeit der Angestellten geregelt, die sowohl einen Bereitschaftsdienst als auch Überstunden, die mit einem Zuschlag vergütet werden, inkludiert.

58

Investitionsentscheidungen

56

Harfner, A.; Prockl, P. (1995), S. 12

57

Harfner, A.; Prockl, P. (1995), S. 14

58

Harfner, A.; Prockl, P. (1995), SS. 15-20

19

Krankenhausplanspiele

Zu Spielbeginn ist in der ARKTIS-Apotheke eine gewisse Ausstattung vorhanden, für die monatlich fixe Kosten für Wartungs- und

Instandhaltungsarbeiten anfallen. Der Spieler ist betreffend der

Entscheidungen über Zusatzinvestitionen nicht eingeschränkt und kann, wenn er es für sinnvoll hält, neue Maschinen kaufen, welche die

Eigenfertigung erhöhen können. Ferner kann auch eine EDV-Anlage erworben werden, die bei der späteren Entscheidungsfindung als Hilfe dient.

59

Während der gesamten Spieldauer dient dem Spieler ein umfassendes

Informationssystem zur Entscheidungsunterstützung. Durch dieses stehen ihm jederzeit vielfältige Artikelinformationen zur Verfügung, die er mittels der F9-

Funktionstaste aufrufen kann. Diese beinhalten:

Lagerbestand

Kosten

Tagesnachfrage

Monatsnachfrage

Offene Bestellungen

Gruppenartikel (Ersatzarzneimittel)

Parameter, wie Preise und Materialkosten bei Selbstherstellung

Eigenfertigung (Maschinen für die Eigenfertigung mit ihren Anschaffungs-,

Wartungs- und Instandhaltungskosten)

Informationsdienst, der aber nur nach Anschaffung einer EDV-Anlage, in

Zusammenhang mit den Investitionsentscheidungen, zur Verfügung steht und eine zusätzliche Palette an Informationen bietet.

60

59

Harfner, A.; Prockl, P. (1995), S. 20-21

60

Harfner, A.; Prockl, P. (1995), S. 23-27

20

Krankenhausplanspiele

2.1.2.1. Das Planspiel KLIMA

KLIMA ist ein Synonym für

Kli

nik

ma

nagement. Das Spiel wurde 1978 von R. Meyer im Zuge seiner Dissertation am Lehrstuhl für Operations Research an der Universität

Erlangen-Nürnberg entwickelt. Für Großrechner wurde das Spiel von M. Grütz realisiert. Inzwischen steht das Spiel, unterstützt durch die Diplomarbeit von K.

Bodenschatz, auch für haushaltsübliche Computer zur Verfügung. Bei der

Programmierung wurde hierfür die Programmiersprache Pascal verwendet. Das

Planspiel wurde in erster Linie zu Zwecken der Aus- und Weiterbildung von

Studenten entwickelt.

61

Nach der oben vorgestellten Definition ist das Planspiel KLIMA als allgemeines, stochastisches, mehrperiodiges Computerspiel mit variablen Zielen und einer mittelbaren Konkurrenzsituation einzuordnen, welches sowohl online als auch offline möglich ist.

62

Die Spieler können Gruppen bilden, die in Folge gegeneinander spielen. Weiters handelt es sich hierbei um ein starres Spiel, dem mathematische

Modelle zur Berechnung der Entscheidungen zu Grunde liegen und auch die

Kommunikation zwischen den Spielergruppen wird nicht ausdrücklich untersagt; was der Definition eines offenen Planspiels entspricht.

KLIMA ist das Simulationsmodell eines Kreiskrankenhauses, bestehend aus den drei

Abteilungen Innere Medizin, Chirurgie und Gynäkologie bzw. Geburtshilfe. Dabei handelt es sich um ein 420 Betten Krankenhaus, deren Anzahl unveränderlich ist.

Im KLIMA- Krankenhaus können bis zu 14 verschiedene Krankheitsarten behandelt werden, die sowohl Notfälle als auch Nicht-Notfälle beinhalten.

Es können bis zu 10 Spielergruppen an einem Planspiel teilnehmen für die die gegebene Ausgangssituation jeweils gleich ist.

63

Die ideale Besetzung einer Spielgruppe besteht aus drei Personen, da dann jedes

Gruppenmitglied eine der vorgegebenen Rollen, des ärztlichen Direktors, des

Pflegedirektors und des betriebswirtschaftlichen Direktors, übernehmen kann.

61

Meyer, M; Harfner, A. (1997), S

62

Meyer, M; Harfner, A. (1997), S. 3

63

Meyer, M; Harfner, A. (1997), S. 3-5

21

Krankenhausplanspiele

Die durchschnittliche Spieldauer von KLIMA beträgt sieben bis acht Perioden, wobei eine Spielperiode drei Monaten Realzeit entspricht.

Die Ergebnisse einer Spielperiode werden vor der jeweils Nächsten mittels des

Managementinformationssystems bereitgestellt, damit der Spieler mögliche

Wechselwirkungen zwischen Abteilungen und Krankenhäusern erkennen kann.

64

Zu Beginn sind grundlegende Entscheidungen zu treffen, die für den restlichen

Spielverlauf unveränderlich bleiben. Diese betreffen den Führungsstil, die Zuordnung der Führungspersonen zu Funktionen, die Rechtsform und das Zielsystem. Letzteres wird festgelegt, indem die Spielgruppe aus zehn vorgegebenen Zielen drei wählt und diese ihren Prioritäten nach ordnet.

65

Anschließend müssen jede Periode diverse Entscheidungen getroffen werden, um das Krankenhaus zum Erfolg zu führen. Die meisten Entscheidungen im Planspiel betreffen die operative Planung, da diese speziell in Krankenhäusern von großer

Bedeutung ist. Hier ist es nämlich nicht möglich eine strategische Planung als

Grundlage für die operative Planung vorzugeben, da zu viele ungewisse Faktoren bei der Planung mitspielen.

66

Die zu treffenden Entscheidungen beinhalten:

Planung der Kapazitätsauslastung

In diesem Bereich werden drei Entscheidungsmöglichkeiten, betreffend der

Notfallkapazität und der Verweildauern, zur Wahl gegeben. So kann festgelegt werden, wie viel Prozent der Bettenkapazität für Notfälle reserviert werden sollen, ob Patienten über das Wochenende im Krankenhaus liegengelassen werden, oder ob ein Patient über die medizinische Verweildauer hinaus, maximal vier Tage länger, im Krankenhaus bleiben soll.

67

64

Meyer, M; Harfner, A. (1997), S. 3-5

65

Meyer, M; Harfner, A. (1997), S. 5-6

66

Meyer, M; Harfner, A. (1997), S. 6

67

Meyer, M; Harfner, A. (1997), S. 8-11

22

Krankenhausplanspiele

Personalplanung

Das Führungspersonal in der Planspielklinik ist vorgegeben und kann auch nicht verändert werden. Das übrige Personal, wie Ärzte, Schwestern, Pfleger und Pflegeschüler, kann einzeln vom Spieler variiert werden. Zu beachten ist dabei aber, dass Einstellungs- und Entlassungsentscheidungen, aufgrund der

Situation am Arbeitsmarkt und rechtlicher Kündigungsfristen, nur mit einer

Periode Verzögerung erfolgen können.

Kurzfristige Änderungen des Personalbedarfs können in der Planspielklinik mittels Überstunden oder Personalpoolings, bei dem nicht benötigte

Mitarbeiter einer anderen Station auf der überlasteten Station kurzfristig aushelfen, erreicht werden. Dabei ist immer zu beachten, dass die Qualität der

Pflege durch diese Maßnahmen beeinträchtigt wird.

68

Planung des Sachmitteleinsatzes

Bei dieser Entscheidung sind sowohl der Aspekt der Pflegekosten für

Verpflegung und Wäscheversorgung, als auch Kosten für Heizung, Miete und die Ausstattung der Büros zu beachten.

69

Planung der Überschussverwendung

Hier kann entschieden werden, wie Überschüsse am Ende einer Periode verwendet werden sollen. Einerseits besteht die Möglichkeit, die

Leistungsfähigkeit der Klinik durch Sondermittel für Forschung und

Entwicklung zu verbessern, was wiederum die Qualität der Versorgung steigen lässt. Andererseits können Überschüsse auch bis zum Spielende einbehalten werden.

70

Investitionsplanung

In der Planspielklinik können die drei Investitionen, in ein Diagnosegerät, in einen Laborautomaten und in eine Röntgenanlage, getätigt werden. Eine

68

Meyer, M; Harfner, A. (1997), S. 11-13

69

Meyer, M; Harfner, A. (1997), S. 17

70

Meyer, M; Harfner, A. (1997), S. 19

23

Krankenhausplanspiele derartige Investition kann einen günstigen Einfluss auf die Verweildauer haben, diese also sinken lassen.

71

Budgetplanung

Wie überall gibt es auch in Krankenhäusern laufende Betriebskosten die zu decken sind. Im Allgemeinen stehen der Klinik dafür die Pflegesätze und

Fallpauschalen der Krankenkassen zur Verfügung. Wie bereits in der

Einleitung erwähnt existieren verschiedene Vergütungssysteme an die sich die

Krankenhäuser anpassen müssen. Dazu zählen das globale Budget,

Tagespauschalen, Fallpauschalen und ein leistungsbasiertes System. Bei einem globalen Budget erhält das Krankenhaus zu Jahresbeginn ein fixes

Budget mit dem es haushalten muss. Oft werden in diesem Zusammenhang,

Patienten zu früh entlassen, um Kosten zu sparen. Diese Methode kann jedoch zu Komplikationen zu Hause führen und ist daher sehr riskant. Bei

Tagespauschalen wird jeder Aufenthaltstag des Patienten vergütet und so kommt es hier oft zu künstlich verlängerten Aufenthaltszeiten, um die anfallenden Kosten der Behandlung decken zu können. Bei Fallpauschalen wird die Vergütung in Verbindung mit der Erkrankung und der dafür benötigten

Behandlung bestimmt. So erhält das Krankenhaus für jede Krankheit einen bestimmten festgelegten Betrag. Bei leistungsbasierten Systemen wird hingegen nur die vom Krankenhaus erbrachte Leistung beurteilt und so kommt es hier oft dazu, dass unnötig viele Behandlungen durchgeführt werden, um eine höhere Vergütung zu erlangen. Die entstehenden Kosten müssen hinreichend kalkuliert werden und ihre Abdeckung bereits im Voraus geplant werden, darum müssen diese Entscheidungen auch in der Planspielklinik jeweils für die nächsten beiden Perioden im Voraus getroffen werden.

72

Das Planspiel KLIMA arbeitet mit Zufallszahlen, das heißt, dass sowohl die

Nachfrage nach Leistungen als auch die Verweildauern der Patienten ungewiss sind.

Zu Beginn des Spiels sind diese Größen bei allen Krankenhäusern gleich, werden aber im Laufe des Spiels verändert, da sich das Ansehen des Hauses beim

71

Meyer, M; Harfner, A. (1997), S. 21

72

Meyer, M; Harfner, A. (1997), S. 21-22, Vgl. Amelung, V.E.; Schumacher, H. (2000), S. 88-92

24

Krankenhausplanspiele

Patienten durch die von den Spielern getroffenen Entscheidungen verändert und darüber Ausschlag gibt, wie viele Patienten dieses Krankenhaus in Zukunft wählen.

Um den Spieler über den Status des Ansehens seines Krankenhauses zu informieren, werden am Ende jeder Periode Qualitätskennziffern für die

Gesamtqualität der Klinik bekanntgegeben.

73

Für den Fall, dass ein Krankenhaus dringend Beratung benötigt, besteht die

Möglichkeit einen sogenannten „Klinik-Consult“ zu kaufen. Dadurch können die

Spieler Umweltentwicklungen erfahren und weiters werden ihnen die Betriebsdaten der anderen Krankenhäuser geliefert. Zu beachten ist aber, dass diese Möglichkeit kostspielig ist.

74

2.1.2.3. Das Planspiel ASTERIKS

PRO

ASTERIKS

PRO

wurde im Jahr 1996 am Lehrstuhl für Operations Research an der

Universität Erlangen-Nürnberg entwickelt. Die Grundlage für das Planspiel bildete die

Dissertation von Dr. Sigrun Schwarz und die Diplomarbeit von Herrn Dipl.-Volksw. S.

Henning, die sich mit der Benutzerfreundlichkeit des Simulators beschäftigte. Bei der

Entwicklung des Planspiels wurden echte Krankenhausdaten im Krankenhaus

Klumbach erhoben, um das Spiel möglichst realistisch gestalten zu können. Weiters an der Generierung des Spiels beteiligt war Professor Neubauer von der Universität der Bundeswehr in München, dessen Arbeit „Die Entwicklung einer Fallklassifikation für Krankenhauspatienten in Verbindung mit einem Modellversuch“ in das Spiel integriert wurde. Um die ermittelten Daten in das Computerspiel zu integrieren bediente man sich der Programmiersprache Pascal. Heute dient das Spiel der Aus- und Weiterbildung von Krankenhausverantwortlichen.

75

Ähnlich dem zuvor beschriebenen Planspiel KLIMA funktioniert ASTERIKS

PRO

,

Ablaufsteuerung im Krankenhaus. Dies ist ein computergestütztes Planspiel zur prozessorientierten Steuerung in Krankenhäusern. Auch in diesem Planspiel stehen die verschiedenen Spielergruppen, beziehungsweise Krankenhäuser, nur in

73

Meyer, M; Harfner, A. (1997), S. 23-24

74

Meyer, M; Harfner, A. (1997), S. 24

75

Schwarz, S.; Henning, S. (1996), S.

25

Krankenhausplanspiele indirekter Konkurrenz zu einander. Es wird keine reale Klinik mit allen ihren

Feinheiten simuliert, sondern nur eine vereinfachte Version der Realität, da das Spiel sonst zu komplex für die Teilnehmer wäre und sie überfordern würde. Daher wurden nur die wichtigsten Aspekte einer Klinik miteinbezogen, um einen möglichst guten

Eindruck zu vermitteln.

76

Die Hauptziele des Spiels bestehen:

In der Verdeutlichung der Zielproblematik im Krankenhaus und des

Erarbeitens relevanter Ziele bei der Ablaufsteuerung,

In der Vermittlung der Abläufe in den Teilbereichen des Krankenhauses und deren Zusammenhänge,

Im Aufzeigen der Auswirkungen der Ablaufplanung auf Fallkosten und die qualitativen Aspekte, wie Patienten- und Personalzufriedenheit, um eine

Anregung für Verbesserungen zu liefern,

In der Förderung der Kompromissbereitschaft bei der Gestaltung von

Arbeitsabläufen in den Leistungsstellen zugunsten eines Gesamtoptimums.

77

In diesem Planspiel wird ein Allgemeinkrankenhaus der Regelversorgung mit 190

Betten simuliert. Es beinhaltet fünf Stationen der Fachbereiche Innere Medizin,

Chirurgie, die je zwei Stationen betreffen, und Gynäkologie. Weiters gibt es in dieser

Klinik die zwei diagnostischen Abteilungen, Labor und die Röntgenabteilung, und die therapeutische Abteilung, OP-Abteilung.

78

Das simulierte Krankenhaus wird im laufenden Betrieb übernommen, das bedeutet, dass Personal und Geräte vorhanden sind und auch die Prozesse, Tagesabläufe und

Dienstzeiten festgelegt sind, welche aber noch nicht optimal abgestimmt wurden.

Das Planspiel unterscheidet zwischen Notfallpatienten und Regelpatienten und, gemäß der Realität, sind Patientenzahlen und Therapiemaßnahmen im Zeitpunkt der

Planung ungewiss.

79

76

Schwarz, S.; Henning, S. (1996), S. 1

77

Schwarz, S.; Henning, S. (1996), S. 1

78

Schwarz, S.; Henning, S. (1996), S. 3

79

Schwarz, S.; Henning, S. (1996), S. 3

26

Krankenhausplanspiele

Aufgabe der Spieler ist es die Rollen des Krankenhausmanagers und Koordinators ihres Krankenhauses zu übernehmen. Entsprechend haben sie Entscheidungen hinsichtlich der Arbeitszeiten des Personals, des Personaleinsatzes und der

Schnittstellen zwischen den Stationen und den Leistungsstellen zu treffen.

80

Die erste Entscheidung, die zu tätigen ist betrifft, wie bei KLIMA zuvor, betrifft das

Zielsystem, das für den restlichen Spielverlauf unverändert bleibt. Aus einer Reihe von Zielen können maximal fünf gewählt werden, die anschließend ihrer Präferenz nach zu gewichten sind. Dabei sollten die Spieler auf mögliche Zielkonflikte achten, da gerade in Krankenhäusern oft ein Konflikt zwischen ökonomischen Zielen und

Qualitätszielen herrscht.

81

Danach werden erst die Entscheidungen für die operative Planung getroffen. Diese betreffen:

Patientenaufnahme

An dieser Stelle kann der Spieler zwischen fünf verschiedenen

Aufnahmeregeln wählen, um festzulegen wie viele Patienten, täglich oder je nach Belastungsgrad der Klinik, aufgenommen werden sollen. Weiters wird hier die Notfallkapazität des Krankenhauses festgelegt, also wie viele Betten für mögliche Notfälle freigehalten werden sollen. Auch muss der Spieler entscheiden, zu welcher Tageszeit Regelpatienten aufgenommen werden und wie viel Zeit zwischen einer Terminbekanntgabe und der Aufnahme des

Patienten liegen darf.

82

Pflegeabteilung

Das Krankenhaus in der Simulation besteht aus fünf Pflegestationen mit je 38

Betten. Auf jeder Station können bis zu 16 Schwestern und eine

Nachtschwester tätig sein. Weiters muss hier der Tagesablauf des Personals festgelegt werden und in diesem Zusammenhang Prioritäten gesetzt werden.

83

80

Schwarz, S.; Henning, S. (1996), S. 3

81

Schwarz, S.; Henning, S. (1996), S. 3

82

Schwarz, S.; Henning, S. (1996), S. 5-8

83

Schwarz, S.; Henning, S. (1996), S. 9

27

Krankenhausplanspiele

Röntgenabteilung

Diese Abteilung stellt einen sehr komplexen Entscheidungsbereich im

Planspiel dar, da eine Vielzahl von Entscheidungen getroffen werden müssen.

Es ist festzulegen, in welchem Untersuchungsraum, welche Untersuchungen statt finden sollen. Weiters ist jedem Radiologen ein Befundplatz zuzuordnen, die Arbeitszeiten dieser sind zu regeln und ihre Zuständigkeit für die jeweiligen

Untersuchungsräume muss geplant werden. Weitere wichtige Entscheidungen betreffen die Einbestellung der Patienten, die mittels Prioritätsregeln festgelegt wird, die Einbestellzeitpunkte und die Untersuchungsreihenfolge der

Patienten.

84

Labor

Im Labor können Blut, Kapillarblut und Urin analysiert werden. Dafür stehen dem Spieler verschiedene Arbeitsplätze und Geräte zur Verfügung. Der

Spieler hat nun zu entscheiden, zu welcher Zeit die Laborannahme für die jeweiligen Proben stattfindet, wobei Notfälle von dieser Regelung ausgenommen sind.

85

OP-Bereich

Es stehen bis zu sieben OP-Teams, in einer planbaren Zeit von sechs bis 21

Uhr, zur Verfügung. Der Spieler hat hier die Terminplanung zu übernehmen, das heißt, er muss die zu verplanenden OP-Stunden für Regelfälle pro Tag angeben und die Übergangszeiten zwischen zwei Operationen. In diesem

Bereich ist auch noch die Reihenfolge der Operationen, erneut mittels

Prioritätsregeln, festzusetzen.

86

Transportdienst

In diesem Planspiel wird auch der Transport der Patienten von einem

Untersuchungsort zum anderen berücksichtigt. Der Spieler kann entscheiden ob dieser Dienst von der Station übernommen werden soll oder ob ein zentraler, stationsunabhängiger Transportdienst eingerichtet werden soll.

87

Für

84

Schwarz, S.; Henning, S. (1996), S. 13-15

85

Schwarz, S.; Henning, S. (1996), S. 16-17

86

Schwarz, S.; Henning, S. (1996), S. 18-19

87

Schwarz, S.; Henning, S. (1996), S. 21

28

Krankenhausplanspiele den Fall, dass ein Personalmangel in diesem Bereich entsteht, muss wieder mittels Prioritätsverfahren gewählt werden, welche Transporte, wann durchgeführt werden sollen.

Personalentscheidungen

In diesem Entscheidungsfeld muss der Spieler über die Anzahl des benötigten

Personals entscheiden. Er muss Einstellungs-und Entlassungsentscheidungen treffen und auch die Regelung von Überstunden und des Personalpoolings festsetzen.

88

Falls der Spieler Probleme mit der Bedienung des Planspiels hat wird ihm hier ein

Hilfesystem zur Seite gestellt, das er jederzeit mittels der F1-Funktionstaste aufrufen kann. Dieses liefert ihm Informationen über die Bedienung der Eingabemasken und zu inhaltlichen Aspekten des Spiels. Weiters kann mittels der F3-Funktiontaste das

Krankenhaus-Informationssystem aufgerufen werden, das Kennzahlen aus sämtlichen Bereichen der Klinik bereitstellt. Für das Planspiel existiert ferner ein

Nachrichtensystem, das mit der F4-Funktionstaste aufgerufen wird, welches einerseits kostenfreie Informationen der Spielleitung und anderseits auch kostenpflichtige Informationen eines Unternehmensberaters liefert.

89

2.1.2.4. Das Planspiel KLIMA

FORTE

Das Planspiel KLIMA

FORTE wurde 1998 von Dr. Martin Schwandt am Lehrstuhl für

Operations Research an der Universität Erlangen-Nürnberg entwickelt. Es dient dem

Zweck der Weiterbildung für leitendes Krankenhauspersonal und speziell wird es zur krankenhausorientierten wirtschaftswissenschaftlichen Weiterbildung in Public Health

Studiengängen an Universitäten und Fachhochschulen für Pflegemanagement verwendet.

90

88

Schwarz, S.; Henning, S. (1996), S. 23

89

Schwarz, S.; Henning, S. (1996), S. 24-26

90

Schwandt, M. (1998), S.

29

Krankenhausplanspiele

Das Management-Planspiel KLIMA

FORTE dient dazu, komplexe

Führungsentscheidungen möglichst realitätsnah auszuprobieren. Im Mittelpunkt des

Planspiels stehen die neue Krankenhausgesetzgebung und die Wechselwirkung zwischen Qualität und Kosten in Kliniken. Das Hauptziel des Spiels besteht darin, dass der Teilnehmer Managementfähigkeiten, wie die Entwicklung und Durchsetzung von Unternehmensstrategien, eine effiziente Informationsbewältigung in zeitlich knappen Handlungsspielräumen und Teamfähigkeit erlernt. Weiters sollen die

Interdependenzen in stark vernetzten Unternehmen erkannt und verstanden werden.

Durch einen ständig wiederholten Lernprozess soll das Erfahren und Reflektieren

über die Inhalte des Spiels und seine Zusammenhänge gefördert werden.

91

Der Inhalt des Spiels betrifft hauptsächlich taktische und operative Entscheidungen, wie sie in Krankenhäusern üblich sind. Dazu zählen Änderungen des

Fallklassenprogramms des Krankenhauses, die Einführung neuer

Behandlungsmethoden und die Einstellung eines Hygienebeauftragten für die Klinik, um das Risiko einer Krankenhausinfektion für den Patienten zu verringern.

92

Für dieses Planspiel wird zur Vergütung der Krankenhausleistungen ein reines

Fallpauschalenfinanzierungssystem verwendet, das heißt, dass der Gesetzgeber jeder Krankheit einen gewissen Pauschalbetrag zuordnet mit dem sein

Klinikaufenthalt, unabhängig von anderen Faktoren, vergütet wird.

93

Im Allgemeinen handelt es sich hier um ein allgemeines Spiel, das die Auswirkungen von Entscheidungen auf das Gesamtsystem Krankenhaus darstellt. Es ist ein stochastisches Spiel, denn die Spielumwelt ist ungewiss. Weiters ist das Spielziel variabel und die Krankenhäuser stehen nicht in Konkurrenz um den Zustrom von

Patienten. Das Spiel kann sowohl online, worunter nicht die Nutzung des Internets zu verstehen ist, sondern dies bedeutet lediglich, dass der Spieler in direktem Dialog mit dem Computer steht, als auch offline durchgeführt werden.

94

91

Schwandt, M. (1998), S. 4-6

92

Schwandt, M. (1998), S. 8

93

Schwandt, M. (1998), S. 8

94

Schwandt, M. (1998), S. 11

30

Krankenhausplanspiele

Das Krankenhaus in diesem Planspiel besteht aus 500 Betten

95

und drei

Fachabteilungen, in denen Patienten der verschiedensten Fallklassen behandelt werden. In diesem Zusammenhang hat der Spieler Entscheidungen über die

Verweildauer von Patienten, das Umwandeln des Krankenhauses in eine

Spezialklinik, die Kapazitätsplanung für Notfall- und Nicht-Notfallpatienten,

Personaleinsatz, Fortbildungsmaßnahmen, vor- und nachstationäre

Behandlungsformen und den medizinischen Sachmitteleinsatz zu treffen.

Siegeschancen am Spielende hat jener Spieler, der die Wechselwirkungen zwischen

Umwelt und seinen Entscheidungen durchschaut und diese dahingehend optimiert.

96

Auch bei diesem Planspiel betrifft die erste Entscheidung das strategische

Zielsystem des Krankenhauses. Der Spieler kann 10 vorgegebene Ziele seiner

Präferenz nach ordnen. Diese Zuordnung bleibt verpflichtend für den Rest des Spiels und kann nicht mehr manipuliert werden.

97

Die regelmäßigen Entscheidungen in diesem Spiel werden halbjährlich getroffen und können danach nicht mehr verändert werden. Diese Entscheidungen betreffen:

Fallklassenentscheidungen

An dieser Stelle kann der Spieler darüber entscheiden, welche Krankheiten in seiner Klinik behandelt werden sollen. Dabei muss die Klinik mindestens sechs, und je Abteilung mindestens zwei, Fallklassen behandeln. Es ist allerdings auch möglich ein Krankenhaus zu einer Spezialklinik umzuwandeln.

In diesem Fall können eine oder auch zwei Fachabteilungen der Klinik geschlossen werden. Diese Umstellung braucht aber Zeit bis der

Patientenzustrom sich dementsprechend ändert.

98

Kapazitätsentscheidungen

Diese Entscheidung kann in jeder Periode neu geplant werden. Sie betrifft die

Zimmernutzung, sowie die Regeln zur Patientenaufnahme. Für Letztere kann der Spieler aus einer Reihe von Aufnahmeregeln, die für ihn sinnvollste

95

Schwandt, M. (1998), S. 40

96

Schwandt, M. (1998), S. 11-12

97

Schwandt, M. (1998), S. 15

98

Schwandt, M. (1998), S. 22-23

31

Krankenhausplanspiele auswählen. Es kann beispielsweise festgelegt werden wie viele Zimmer für

Notfallpatienten reserviert werden sollen, wie die verbleibenden Betten auf die

Stationen aufgeteilt werden sollen und nach welchen Aufnahmeregeln, wie höchste Fallpauschale oder höchster Falldeckungsbeitrag, Patienten aufgenommen werden sollen.

99

Personalentscheidungen

Hier kann das Einstellen und Entlassen von Mitarbeitern, deren Arbeitszeit und ihre Überstundenregelung festgelegt werden. Weiters ist es möglich einen

Hygienebeauftragten einzustellen, um die Gefahr einer nosokomialen

Infektion, der sogenannten Krankenhausinfektion, einer bakteriellen Infektion, die in zeitlichem Zusammenhang mit dem Krankenhausaufenthalt des

Patienten steht, zu verringern, was sich positiv auf die Qualität der Klinik auswirkt. In diesen Bereich fallen auch Weiterbildungsmaßnahmen für

Mitarbeiter zur Verbesserung der Versorgungsqualität.

100

Zentralbereichsentscheidungen

Es ist an dieser Stelle möglich, Investitionen in medizinische Großgeräte und neue Behandlungsformen zu tätigen. Weiters müssen Entscheidungen über die vor- und nachstationäre Behandlung von Patienten, die

Öffentlichkeitsarbeit, eine mögliche Zertifizierung der Klinik und das Öffnen einer hauseigenen Kindertagesstätte oder Bibliothek, getroffen werden.

101

Unmittelbar patientenbezogene Entscheidungen

Diese Entscheidung betrifft die Verweildauer von Patienten, den

Sachmitteleinsatz pro Patient und die Wahlleistungen für einen

Privatpatienten, wie etwa ein erweitertes Menüprogramm oder ein

Einbettzimmer.

102

99

Schwandt, M. (1998), S. 24-26

100

Schwandt, M. (1998), S. 26-28

101

Schwandt, M. (1998), S. 28-31

102

Schwandt, M. (1998), S. 32-33

32

Krankenhausplanspiele

Informationsbeschaffung

Hier kann sich der Spieler dazu entscheiden ein Informationspaket von

„Kilinik-Consult“ zu erwerben, um Schwachstellen in seiner Planung zu erkennen und diese beheben zu können. Die Informationen können sofort eingesehen werden, doch ist zu beachten, dass der Erwerb eines solchen

Paketes relativ kostspielig ist.

103

Zu Beginn jeder neuen Spielperiode, also nach jedem abgeschlossenen Quartal, können die Ergebnisse der letzten Periode im Management Informationssystem eingesehen werden.

104

2.1.2.5. Das Planspiel PRIMA

KLINIK

PRIMA

KLINIK

bedeutet Prozessmanagement im Krankenhaus. PRIMA

KLINIK

wurde

2001 von Dr. Sven Warnke am Lehrstuhl für Operations Research an der Universität

Erlangen-Nürnberg entwickelt. Dieses Planspiel dient der Aus- und Weiterbildung, indem die Teilnehmer der Planspielseminare lernen Prozesse zu analysieren und zu gestalten, wesentliche Zusammenhänge zu verstehen und die Notwendigkeit von

Veränderungen zu erkennen. Mit Hilfe dieses Planspiels soll das Wissen über

Prozesse in Krankenhäusern und die Bereitschaft für notwendige Änderungen des

Prozessmanagements in einem zeitsparenden Kompaktkurs verbessert werden.

105

Es handelt sich bei diesem computergestützten Planspiel eigentlich um drei

Planspiele, PRIMA

PFLEGE

, PRIMA

RÖNTGEN

und PRIMA

OP

, die entweder unabhängig von einander oder in einem Seminar kombiniert gespielt werden können.

106

103

Schwandt, M. (1998), S. 33

104

Schwandt, M. (1998), S. 38

105

Warnke, S. (2001), S. I

106

Warnke, S. (2001), S. 7

33

Krankenhausplanspiele

Das Spiel ist handlungsorientiert und realitätsnah aufgebaut worden, um die Spieler zum Lernen zu motivieren und ihnen einen möglichst guten Eindruck der Situation in

Kliniken zu vermitteln. Die Hauptziele von PRIMA

KLINIK

bestehen darin:

Teilnehmern beizubringen Zielkonflikte zu bewältigen

Entscheidungsfähigkeit und –bereitschaft zu trainieren

Durch den spielerischen Zugang zur Problematik soll die Einstellung des

Teilnehmers den Lerninhalten gegenüber verbessert werden

Die Teamfähigkeit soll erhöht werden

Analytisches Denken und das Erkennen von Zusammenhängen soll geschult werden

Der Umgang mit modernen Techniken der Informationsverarbeitung soll trainiert werden

107

Die Durchführung des Planspiels erfolgt in vier Spielblöcken, bestehend aus einer

Vorbereitungsphase, in der die Spieler mit dem Planspiel vertraut gemacht werden, indem ihnen das Spielmodell erklärt wird, der Durchführung der Simulation, einer gemeinsamen Abschlussbesprechung, um über die Lerninhalte zu diskutieren, und einer Evaluation des Spiels.

108

Das Planspiel behandelt den Problembereich des Prozessmanagements in

Krankenhäusern in einem Modellkrankenhaus, bestehend aus einer Pflege-,

Röntgen- und Operationsabteilung. Jeder Patient durchläuft diese drei Stationen entsprechend seines Krankheitsbildes. Im Folgenden sollen diese drei Abteilungen näher beschrieben werden.

109

Auf der Pflegestation verbringen die Patienten die meiste Zeit ihres

Krankenhausaufenthaltes, daher ist gerade hier eine gute Leistung von großer

Bedeutung, um die Patientenzufriedenheit zu garantieren. Der Patient wird beim

Eintreffen in der Pflegeabteilung einer Pflegestufe, je nach seiner Pflegebedürftigkeit, zugeordnet, welche sich täglich verändern kann. Von dieser Pflegestufe hängt der

Aufwand für das Personal der Abteilung und ihre genauen Tätigkeiten ab.

110

107

Warnke, S. (2001), S. 9

108

Warnke, S. (2001), S. 10-12

109

Warnke, S. (2001), S. 13-16

110

Warnke, S. (2001), S. 19

34

Krankenhausplanspiele

Zu Beginn des Spiels muss der Spieler ein strategisches Zielsystem festlegen. Dazu soll er die Ziele Patientenzufriedenheit, Personalzufriedenheit, medizinischpflegerische Versorgungsqualität und Stationskosten entsprechend gewichten.

111

Die weiteren Entscheidungen dieser Abteilung betreffen:

Personalplanung

Es ist dem Spieler möglich den Personaleinsatz für die nächste Periode zu verringern oder zu erhöhen. Ferner können die Arbeitszeiten mit Hilfe einer

Schichtplanung reguliert werden und die Überstunden der Mitarbeiter können geregelt werden. Dabei müssen aber immer die gesetzlichen

Rahmenbedingungen in die Planung miteinbezogen werden, über die das

Spiel jederzeit Auskunft gibt.

112

Tätigkeitsplanung

Dieser Bereich beinhaltet Entscheidungen über den Zeitpunkt, wann eine

Tätigkeit begonnen werden soll, welchen Zeitraum sie einnehmen darf, wie oft sie durchzuführen ist und an wie viel Personen. Dabei handelt es sich um

Tätigkeiten wie die Essensausgabe, das Waschen der Patienten,

Verwaltungsaufgaben, die Ruhezeiten der Patienten und ihre

Besuchszeiten.

113

Prioritätsplanung

Hier werden die Tätigkeitsprioritäten festgelegt. Kommt es zu einem Engpass an Zeit oder Personal, wird auf Grund dieser Regeln festgesetzt, welche

Aufgaben verschoben werden können und welche unbedingt zuerst auszuführen sind.

114

Die Röntgenabteilung stellt einen sehr einflussreichen Bereich des Krankenhauses dar, da viele Schnittstellen mit vor- und nachgelagerten Stellen bestehen. Daher ist es in dieser Abteilung besonders wichtig, Termine einzuhalten und für möglichst

111

Warnke, S. (2001), S. 23

112

Warnke, S. (2001), S. 26-27

113

Warnke, S. (2001), S. 29

114

Warnke, S. (2001), S. 33

35

Krankenhausplanspiele geringe Wartezeiten zu sorgen, jedoch gleichzeitig eine Kapazitätsauslastung zu garantieren.

115

Zunächst muss auch hier ein Zielsystem definiert werden. Die Faktoren

Patientenzufriedenheit, Personalzufriedenheit, medizinische Versorgungsqualität und

Abteilungskosten sind sinnvoll zu gewichten.

116

Anschießend können die operativen Entscheidungen getroffen werden:

Kapazitätsentscheidungen

Hier kann über die Anzahl der Untersuchungsräume entschieden werden.

Weiters sind deren Öffnungszeiten festzulegen.

117

Personalentscheidungen

Auch hier können wieder die Einstellungs- und Entlassungsstrategie der

Abteilung festgesetzt werden.

118

Patienteneinbestellung

Hier kann festgelegt werden wann, welche Anzahl an Patienten einbestellt wird und welches Warteschlangensystem gewählt werden soll.

119

Ausstattung

Hier kann der Spieler entscheiden Geräte zu kaufen oder abzustellen. Weiters muss beachtet werden, wie oft eine Maschine gewartet werden soll, um ihre

Ausfallswahrscheinlichkeit zu reduzieren.

120

Die OP-Abteilung des Krankenhauses stellt einen sensiblen Bereich dar, da hohe hygienische Anforderungen an sie gestellt werden und der Koordinationsbedarf dieser Abteilung sehr hoch ist.

121

115

Warnke, S. (2001), S. 60

116

Warnke, S. (2001), S. 64

117

Warnke, S. (2001), S. 69

118

Warnke, S. (2001), S. 69

119

Warnke, S. (2001), S. 76-78

120

Warnke, S. (2001), S. 69

121

Warnke, S. (2001), S. 93

36

Krankenhausplanspiele

Das Zielsystem der OP-Abteilung ist gleich dem der anderen beiden Abteilungen festzulegen.

122

Die operativen Entscheidungen dieses Bereiches betreffen:

Dienstplanung

An dieser Stelle kann die Präsenzzeit der operierenden Ärzte und ihrer

Assistenten festgelegt werden. Dabei sollte darauf Rücksicht genommen werden, dass keine Engpässe in der Planung entstehen und die gesetzlichen

Bestimmungen zu den Arbeitszeiten nicht verletzt werden.

123

Kapazitätsplanung

Dieser Punkt beinhaltet sowohl die räumlichen als auch die personellen

Ressourcen. Hier kann der Spieler entscheiden, ob Investitionen zur

Verbesserung der Versorgungsqualität, wie Maßnahmen zur

Personalfortbildung, Einführung einer Rufbereitschaft, Verringerungen der

Arztverspätungen und Verbesserung der Patiententransporte, getätigt werden sollen. Ferner wird hier über die Anzahl der geöffneten Operationssäle und die einzuplanende Reinigungszeit zwischen zwei Operationen entschieden.

124

Erstellung eines OP-Plans

Der Spieler muss hier die Reihenfolge der anstehenden Operationen festsetzen und die räumlichen und personellen Ressourcen dementsprechend planen.

125

Personalbedarfsplanung

Es können die Einstellungs- und Entlassungsstrategie der Abteilung festgelegt werden, je nachdem welchen Bedarf die Abteilung hat und ob die Kosten dafür gedeckt werden können.

126

Nach Beendigung der Simulation werden die Ergebnisse als Einzelkennzahlen, aggregierte Kennzahlen und Kosten ausgegeben. Die Ergebnisse werden

122

Warnke, S. (2001), S. 98

123

Warnke, S. (2001), S. 101-102

124

Warnke, S. (2001), S. 103-105

125

Warnke, S. (2001), SS. 106-108

126

Warnke, S. (2001), S. 109

37

Krankenhausplanspiele gegebenenfalls durch Grafiken unterstützt, um dem Spieler einen möglichst genauen

Eindruck über die Situation seines Krankenhauses zu geben.

127

2.1.3. COREmain Hospital

COREmain Hospital steht für

co

mpetition under different

re

imbursement systems:

Ma

nagementgame via

in

ternet for

hospitals

. Dabei handelt es sich um ein internetbasiertes Managementgame, das ökonomische und organisatorische

Entscheidungsprozesse in Krankenhäusern simulieren soll. COREmain Hospital wird seit 2004 von Professor Dr. Marion Rauner in Zusammenarbeit mit Mag. Jörg

Gesslbauer und Mag. Markus Kraus an der Universität Wien entwickelt. Bei der

Erstellung des Spiels wurde die Programmiersprache C# verwendet. Das Planspiel ist derzeit noch in der Entwicklungsphase und soll voraussichtlich Ende 2008 fertiggestellt werden.

Die Besonderheit an diesem Planspiel, im Vergleich zu seinen Vorgängern, ist die

Ortsungebundenheit und die zeitliche Unabhängigkeit der Spieler, da es durch das

Internet gestützt wird.

128

COREmain Hospital greift den, gerade in der letzten Zeit an Bedeutung gewonnen,

Aspekt, der verschiedenen Vergütungssysteme für Krankenhausleistungen auf.

Vergütungssysteme haben, wie schon in der Einleitung erwähnt, einen großen

Einfluss auf die Kostendeckung in Krankenhäusern und viele andere Bereiche der

Kliniken. Folglich ist es notwendig, dass Krankenhäuser ihre Leistungen an das geltende Vergütungssystem anpassen, um ihre Kosten zu decken und überleben zu können. Man unterscheidet grundsätzlich vier Arten von Vergütungssystemen: ein globales Budget, Tagespauschalen, das leistungsbasierte System und das fallbasierte System.

129

Das am einfachsten zu erklärende Vergütungssystem ist das des globalen Budgets.

In diesem Fall wird einem Krankenhaus ein fixes Jahresbudget zur Verfügung gestellt, mit dem es haushalten muss. Da es hier oft zu finanziellen Engpässen

127

Warnke, S. (2001), S. 123

128

Rauner, M. S. et al. (2006), S.1

129

Rauner, M. S. et al. (2006), S.2

38

Krankenhausplanspiele kommt, hat dieses Vergütungssystem einen deutlich negativen Einfluss auf die

Versorgungsqualität, da Patienten so schnell wie möglich entlassen werden und nur die notwendigsten Untersuchungen gemacht werden, um Kosten zu sparen. Dieses

System wird beispielsweise in Kanada eingesetzt.

130

Bei Tagespauschalen wird dem Krankenhaus jeder Aufenthaltstag eines Patienten durch einen bestimmten Pflegesatz, unabhängig von seiner Krankheit, vergütet. Mit diesem Betrag sind dann die Behandlungs- und Pflegekosten des Patienten zu decken. Dieses System wurde in Österreich bereits abgelöst, da sich daraus oft negative Konsequenzen, wie unnötig verlängerte Aufenthalte im Krankenhaus, für die Patienten ergaben. Diese Maßnahme wurde von den Spitälern ergriffen um auch die Kosten für teure Behandlungen decken zu können.

131

Bei leistungsbasierten Vergütungssystem werden die jeweils erbrachten

Einzelleistungen an einem Patienten eines Krankenhauses erstattet. Somit werden alle Untersuchungen und Behandlungen, die in der Klinik durchgeführt werden vergütet ohne darauf Rücksicht zu nehmen, ob diese auch tatsächlich gerechtfertigt waren. Folglich kam es bei der Verwendung dieses Systems oft dazu, dass unnötig viele Untersuchungen und Behandlungen an Patienten durchgeführt wurden, um mehr Geld für das Krankenhaus sichern zu können.

132

Auf Grund der Mängel die, die ersten beiden Vergütungssysteme aufwiesen, wurde das fallbasierte Vergütungssystem entwickelt, das den Missbrauch unterbinden sollte. Dieses wurde bereits in Österreich, Deutschland und den USA eingeführt.

Hierbei werden die Krankheitsdiagnose und die einem Patienten mit dieser Diagnose im Normalfall zukommende Behandlung berücksichtigt und dementsprechend vergütet. In Österreich ist dieses System als Leistungsbezogene

Krankenhausfinanzierung (LKF) bekannt.

133

Das DRG-System (diagnosis-related groups) ist stark an das amerikanische leistungsorientierte System angelehnt.

134

Die Funktionsweise dieses Systems sieht

130

Rauner, M. S. et al. (2006), S.2

131

Rauner, M. S. et al. (2006), S.2

132

Rauner, M. S. et al. (2006), S.2

133

Rauner, M. S. et al. (2006), S.2

134

Rauner, M.S.; Schaffhauser-Linzatti, M.M. (2000), S. 3

39

Krankenhausplanspiele folgendermaßen aus: Jeder Patient wird einer speziellen Diagnosegruppe, je nach dessen Erkrankung und der zur Heilung nötigen Maßnahmen, zugeordnet. Anhand dieser Zuteilung wird jedem Patienten eine gewisse vorgegebene DRG-Punkteanzahl zugewiesen, durch die am Ende seiner Behandlung die Vergütung für das

Krankenhaus berechnet wird.

135

Der DRG-Punktewert ergibt sich so aus der

Leistung, das heißt, aus den durchgeführten Untersuchungen in Kombination mit der

Diagnose, des Krankenhauses, die durchschnittlich zur Heilung der Krankheit notwendig ist, um auf diese Weise unnötige Unersuchungen zur Steigerung des

Budgets zu vermeiden und nur tatsächlich erbrachte Leistungen zu erstatten.

136

All diese Faktoren, die auf Krankenhäuser einwirken, verdeutlichen die Wichtigkeit einer adäquaten Planung und Koordination von Ressourcen, wie Personal und

Ausstattung, die für einen reibungslosen Ablauf in einem Krankenhaus sind. Eine wohl überlegte Planung kann beispielsweise auf die Verweildauer der Patienten und auf die Personal- und Patientenzufriedenheit große Auswirkung haben.

137

Das Planspiel COREmain Hospital vereinigt Ressourcenplanung, Ablaufsteuerung und Finanzmanagement in sich, um dem Spieler einen möglichst realistischen

Eindruck vermitteln zu können. Auf diese Weise soll der Spieler lernen den

Personaleinsatz gut zu planen, vernünftig mit Ressourcen umzugehen und dabei möglichst gute finanzielle Ergebnisse zu erlangen. Es soll ihm auf diese Weise aufgezeigt werden, wie seine Entscheidungen Einfluss auf das gesamte System nehmen können.

138

Zu Spielbeginn werden den Teilnehmern die Grundlagen des Spiels durch den

Spielleiter oder durch ein Benutzerhandbuch erklärt. An dieser Stelle werden die

Startsituation, die möglichen Entscheidungen und die wichtigsten Zusammenhänge des Planspiels erläutert.

139

135

Rauner, M.S.; Schaffhauser-Linzatti, M.M. (2000), S. 6

136

Hofmarcher, M.M., Rack, H.M. (2006), S. 178

137

Rauner, M. S. et al. (2006), S.2

138

Rauner, M. S. et al. (2006), S.4

139

Rauner, M. S. et al. (2006), S.4

40

Krankenhausplanspiele

Der Spielleiter hat die Aufgabe zu Beginn gewisse Parameter festzulegen. Er definiert die Gesundheitspolitik der Region, den Prozentsatz der Notfallpatienten für jedes Krankenhaus, die Behandlungskategorien, die zu behandeln sind und das geltende Vergütungssystem. Diese Parameter werden den Spielern allerdings nicht bekanntgegeben.

140

Das Spiel COREmain Hospital simuliert eine Region mit bis zu sechs

Krankenhäusern, die Patienten mit den verschiedensten Krankheiten zu behandeln haben. Die Spieldauer beträgt zwölf Perioden zu je 28 Tagen, die jedoch nicht in

Echtzeit gespielt werden. Wie auch bei den zuvor vorgestellten Planspielen wird das

Krankenhaus im laufenden Betrieb übernommen und ist daher bereits ausgestattet.

141

Die erste Entscheidung zu Spielbeginn betrifft auch hier das Zielsystem des

Krankenhauses und so müssen die Spieler ein Zielsystem für ihr Krankenhaus definieren. Im Unterschied zu den vorangegangenen Planspielen kann dieses aber nach sechs Perioden geändert werden und ist nicht verpflichtend für die gesamte

Spieldauer. Der Erfolg jedes Krankenhauses hängt von Faktoren wie

Patientenanzahl, Qualität der medizinischen Versorgung und Personal- und

Patientenzufriedenheit ab. Gewinner ist somit das Haus, das in den zwölf

Spielperioden das beste Ergebnis erzielt.

142

Bei COREmain Hospital stehen die Krankenhäuser in direkter Konkurrenz zueinander bezüglich des Gewinnens von Patienten mit unterschiedlichen

Krankheiten, des Bezugs von Personal, des Budgets, der regionalen

Gesundheitspolitik und des jeweiligen Vergütungssystems. So müssen die Kliniken versuchen möglichst attraktiv zu wirken, um Patienten oder Mitarbeiter gewinnen zu können. Es besteht also ein direkter Konkurrenzkampf zwischen den

Krankenhäusern ähnlich dem in der Privatwirtschaft.

143

140

Rauner, M. S. et al. (2006), S.4

141

Rauner, M. S. et al. (2006), S.4

142

Rauner, M. S. et al. (2006), S.5

143

Rauner, M. S. et al. (2006), S.5

41

Krankenhausplanspiele

Nun zum Aufbau des Spiels. Jedes Krankenhaus hat bis zu 500 Betten zur

Verfügung und wird in vier Abteilungen, Management, Pflege, Röntgen und

Operation (OP), gegliedert. Von Außen wirken Einflüsse, wie die regionale

Gesundheitspolitik, das Vergütungssystem, der Arbeitsmarkt und der Markt für radiologische Technologie, auf das Krankenhaus ein. Die regionale

Gesundheitspolitik beeinflusst beispielsweise den Zustrom an Patienten, welche die

Grundlage für das Überleben eines Krankenhauses bilden.

Bezüglich des Arbeitsmarktes, kommt es auf die dort herrschende Situation an, ob

Personal schnell zur Verfügung steht oder ob man lange Wartezeiten einplanen muss. Der radiologische Markt bietet viele benötigte Geräte an, die in Preis und laufenden Kosten große Unterschiede aufweisen können und so die Ausgaben des

Krankenhauses erheblich beeinflussen können.

Auf diese externen Faktoren hat der Spieler aber keinen direkten Einfluss, sie werden ausschließlich vom Spielleiter festgesetzt.

144

Auch das Vergütungssystem wird vom Spielleiter festgelegt. Bei COREmain Hospital gibt es die Möglichkeit zwischen vier Systemen zu wählen. Das Planspiel inkludiert ein Vergütungssystem basierend auf den Tagen, die ein Patient unabhängig von

Diagnose und Behandlung im Krankenhaus verbringt, die sogenannten

Tagespauschalen.

145

Weiters beinhaltet das Planspiel ein DRG-System (diagnosisrelated groups). Bei diesem handelt es sich um ein diagnoseorientiertes

Klassifikationssystem, welches neben der Hauptdiagnose auch Nebenerkrankungen sowie die Behandlungsart der Krankheit inkludiert. Die Gewichte für die

Fallpauschalen dieses Systems werden dann mit Hilfe von statistischen

Durchschnittswerten berechnet.

146

In COREmain Hospital gibt es einerseits ein DRG-

System mit limitiertem Budget, entsprechend der Leistungsbezogenen

Krankenhausfinanzierung, bei dem die Behandlung und die Diagnose in direktem

Zusammenhang betrachtet werden und das Gesamtbudget zwischen den

Krankenhäusern einer Region aufgeteilt wird, und andererseits ein DRG-System mit unlimitiertem Budget, bei dem jedem Krankenhaus das benötigte Budget zur

Verfügung gestellt wird, unabhängig von den anderen Krankenhäusern der Region.

Zuletzt wird auch ein globales Budget behandelt, bei dem das Krankenhaus zu

144

Rauner, M. S. et al. (2006), S.5-6

145

Rauner, M. S. et al. (2006), S.6

146

Vgl. Amelung, V.E.; Schumacher, H. (2000), S. 91

42

Krankenhausplanspiele

Jahresbeginn ein fixes Budget zur Verfügung gestellt bekommt. Auch hier ist zu erkennen, dass die Entscheidungen der Spieler an das jeweilige System angepasst werden müssen und auf diese Weise soll ein besseres Verständnis für die

Vergütungssysteme erlangt werden. Das Vergütungssystem hat weiters einen enormen Einfluss auf die Versorgungsqualität der Krankenhäuser, da bei den meisten Systemen suboptimale Entscheidungen für den Patienten getroffen werden, wie oben bereits erklärt wurde.

147

Nun zu den Entscheidungen, die von den Spielern im Verlauf des Planspiels getroffen werden müssen. Für jedes Krankenhaus müssen Entscheidungen bezüglich der Ressourcen, der Abläufe und der Finanzen getroffen werden. Die

Entscheidungen werden in jedem der vier Bereiche, Management, Pflege, Röntgen und Operation, separat festgelegt. Die Anzahl der Entscheidungen wurde im Spiel so gehalten, dass der Spieler durch eine zu komplexe Gestaltung nicht überfordert wird.

Der Spieler verwaltet sowohl Ressourcen, Personal, Geräte und Operationssäle als auch das Prozessmanagement. Es müssen also beispielsweise Patienten für

Untersuchungstermine eingeteilt werden und die Einstellungs- und

Entlassungsstrategie muss festgelegt werden, da alle Faktoren das finanzielle

Ergebnis beeinflussen können.

148

Abhängig von den zur Verfügung stehenden Ressourcen, dem Prozessmanagement und dem Finanzmanagement wird entschieden wie viele Patienten jeder

Behandlungskategorie in einem Krankenhaus aufgenommen werden können und mit welcher Qualität diese versorgt werden. Also je mehr Patienten um die beschränkten

Ressourcen kämpfen, desto länger werden die Verweildauern. Jedoch ist zu beachten, dass eine zu kurze Verweildauer große medizinische Risiken für die

Patienten birgt, was zu einer Minderung der Versorgungsqualität führt. Dies wirkt sich wiederum negativ auf den Zustrom an Patienten aus. Es schließt sich somit ein

Teufelskreis, da zu wenig Patienten, schlechte finanzielle Ergebnisse bedeuten und das Überleben des Krankenhauses gefährden.

149

147

Rauner, M. S. et al. (2006), S.6

148

Rauner, M. S. et al. (2006), S.6-7

149

Rauner, M. S. et al. (2006), S.7

43

Krankenhausplanspiele

Wie bereits erwähnt, besteht ein Krankenhaus in COREmain Hospital aus vier

Abteilungen: Management, Pflege, Röntgen und Operation. Auf diese Bereiche soll im Folgenden spezifisch eingegangen werden.

Allgemein ist zu sagen, dass jedes Krankenhaus vielfältige Entscheidungen treffen muss, abhängig von den allgemeinen und variablen Bedingungen des Spiels, der

Mischung der Patientenkategorien und dem Anteil an Notfällen. Vom Spielleiter können bis zu 15 operative (beispielsweise Hüfttransplantation, Hysterektomie) und nicht-operative (beispielsweise Herzinfarkt, Asthma) Patientenkategorien miteinbezogen werden, die einen großen Bereich der Spezialgebiete der Medizin, wie innere Medizin, Gynäkologie oder Urologie, abdecken. Um das Spiel möglichst realistisch zu gestalten wurden Daten zu den Patientenpfaden der häufigsten

Krankheitsfälle empirisch in Krankenhäusern erhoben. Ein Patientenpfad enthält alle

Details über den Prozess den ein Patient mit einer bestimmten Erkrankung standardmässig durchläuft. Hierzu zählen Informationen wie Untersuchungsarten und deren Dauern, medizinische Wartezeiten und auch die Höhe der Vergütung pro

Krankheitsfall.

150

In den folgenden Abschnitten sollen nun die einzelnen Abteilungen des Planspiels

COREmain Hospital genau erklärt werden.

2.1.3.1. Management-Abteilung

Im Bereich Management muss zu Beginn und nach sechs Perioden das Zielsystem des Krankenhauses festgelegt werden. Dabei müssen die Spieler aus elf, beziehungsweise im Falle eines DRG-basierten Systems aus 14 Zielkriterien, die von ihnen präferierten auswählen und sie entsprechend gewichten. Am Ende jeder

Periode wird überprüft, ob ein Krankenhaus seine Ziele erfüllen konnte. Das

Krankenhaus, das sowohl die eigenen als auch die regionalen Ziele am besten erfüllt hat, ist am Ende dann entsprechend, Periodensieger. Wichtig in diesem

Zusammenhang ist, dass das Management die Ziele den anderen drei Bereichen,

150

Rauner, M. S. et al. (2006), S.8

44

Krankenhausplanspiele

Pflege, Röntgen, Operation, mitteilt, damit diese ihre Handlungen entsprechend anpassen können.

151

Um dem Problem des DRG-Systems im Spiel Rechnung zu tragen wurde exemplarisch der DRG-Creep illustriert. Es kann dazu kommen, dass

Krankenhäuser, Patienten absichtlich besser klassifizieren, um ihren Gewinn zu erhöhen. Der Staat will dieses Verhalten natürlich verhindern. In Österreich gibt es sogar Krankenhäuser, die eine Software zur Punkteoptimierung benutzen. Der Staat schritt sofort ein und es mussten entsprechende Strafen bezahlt werden. Diese

Methode wird auch im Planspiel aufgezeigt. Der Spieler des Managementbereichs hat jede Periode den Prozentsatz an DRG-Creep festzusetzen, unter

Berücksichtigung der Tatsache, dass ein gewisser Prozentsatz, der vom Spielleiter im Vorhinein festgelegt wurde und dem Spieler unbekannt ist, nicht überschritten werden darf. Bleibt der Prozentsatz unter der Grenze des Spielleiters kann das

Krankenhaus seinen Gewinn erhöhen ohne eine Strafe fürchten zu müssen. Wird der

Prozentsatz überschritten dann sind entsprechende Strafen zu bezahlen.

152

Um Informationen über das Verhalten der anderen Krankenhäuser zu bekommen hat der Management-Spieler die Möglichkeit Marktdaten zu kaufen, oder es können

Informationen mit Hilfe der Kommunikationsplattform mit anderen Teilnehmern ausgetauscht werden.

153

Ferner obliegt es dem Management-Spieler Investitionen zu tätigen, um die

Personalzufriedenheit zu steigern, welche im Krankenhaus einen bedeutenden

Einfluss auf die Versorgungsqualität hat, welche wiederum die Patientenzahl in

Folgeperioden beeinflusst.

154

151

Rauner, M. S. et al. (2006), S.9

152

Rauner, M. S. et al. (2006), S.9

153

Rauner, M. S. et al. (2006), S.10

154

Rauner, M. S. et al. (2006), S.10

45

Krankenhausplanspiele

2.1.3.2. Pflege-Abteilung

Eine weitere Abteilung in COREmain Hospital ist die Pflegeabteilung. Der Spieler der

Pflegeabteilung legt die Aufnahme- und Entlassungsstrategie des Krankenhauses fest. Dabei hat er die Ziele des Managements, die regionalen Bedingungen, die zur

Verfügung stehenden Ressourcen, den Krankenhausablauf und die Finanzen zu beachten. Der Spieler kann hier verschiedene Prioritäten für die Aufnahme der unterschiedlichen Krankheiten festlegen und kann bestimmen, wenn die

Operationswartelisten zu lange sind, Nicht-Notfallpatienten abweisen. Er kann entscheiden, ob eine fixe Anzahl an Nicht-Notfallpatienten aufgenommen werden soll oder eine Anzahl bis ein gewisser Prozentsatz der Bettenkapazität ausgelastet ist.

Abbildung eins verdeutlicht welche Hauptfaktoren die Verweildauer der Patienten maßgeblich beeinflussen.

155

Es ist zu erkennen, dass Wartezeiten auf Grund von begrenzten Kapazitäten, Mängeln in der Organisation und Richtlinien für

Mindestverweildauern, beziehungsweise für die ärztlich empfohlene Verweildauer, für die tatsächliche Aufenthaltszeit im Krankenhaus ausschlaggebend sind. Wie zuvor erwähnt, beeinflussen auch das Vergütungssystem und andere ökonomische

Faktoren die Länge des Aufenthaltes, um ein für das Krankenhaus ökonomisch sinnvolles Ergebnis zu erlangen. Die Verweildauer hat ferner einen großen Einfluss auf das finanzielle Ergebnis des Krankenhauses, da der Aufenthalt eines Patienten sehr kostspielig ist. Es ist zu beachten, dass die Versorgung eines Patienten durch die eingesetzte Pflegetätigkeit und die beanspruchten Materialkosten teuer sein kann.

156

Bei DRG-Systemen erhöht sich die Vergütung durch eine künstlich verlängerte

Verweildauer nur gering. Dies ist ein markanter Unterschied dieses Systems im

Gegensatz zu Tagespauschalen. Der Spieler muss daher bei der Entscheidung über die Verweildauer auch Rücksicht auf das geltende Vergütungssystem nehmen.

157

155

Rauner, M. S. et al. (2006), S. 10

156

Rauner, M. S. et al. (2006), S.10

157

Rauner, M. S. et al. (2006), S.10

46

Verbesserte Gesundheitsversorgung

Krankenhausplanspiele

Wartezeiten wegen begrenzter

Kapazität

Wartezeiten wegen organisatorischer Mängel minimale Verweildauer Medizinisch empfohlene

Verweildauer

Verlängerung aus

ökonomischen Gründen

Organisatorisch mögliche

Verweildauer

Tatsächliche Verweildauer

Ökonomisch erwünschte

Verweildauer

Vergütungssystem

Finanzielles Ergebnis

Abbildung 1: Haupteinflussfaktoren betreffend der Patientenverweildauern (Quelle: Rauner,

M.S. et al. (2006), S.10)

Eine weitere Entscheidung in diesem Bereich betrifft die Personalplanung. Der

Spieler entscheidet hier über die Einstellung und die Entlassung von Mitarbeitern und deren Arbeitszeiten, sowie Überstunden. Bei dieser Entscheidung muss die

Versorgungsqualität und die Personalzufriedenheit beachtet werden, da

überarbeitetes Personal schlechte Leistungen erbringt und unzufrieden ist. Dies wiederum wirkt sich auf die Patientenzufriedenheit und den damit verbundenen

Zustrom an Patienten aus.

158

2.1.3.3. Röntgen-Abteilung

Die Röntgen-Abteilung spielt eine einflussreiche Rolle im Krankenhaus, da ihre

Befunde über die Pflege, die Behandlung und eine mögliche Operation entscheiden.

Der Spieler hat hier die Öffnungszeiten der Abteilung festzulegen. Außerhalb dieser

Öffnungszeiten ist lediglich ein MTA (Medizinisch-Technischer Assistent) anwesend,

158

Rauner, M. S. et al. (2006), S.11

47

Krankenhausplanspiele um Notfälle zu übernehmen. Der Spieler entscheidet weiters über die Regeln für die

Behandlungsreihenfolge der wartenden Patienten. Er legt beispielsweise die

Strategie für die Warteliste fest, wozu er verschiedene Prioritätsregeln zur Verfügung hat, wie beispielsweise, dass Patienten, welche die Untersuchung zuerst angefragt haben, zuerst behandelt werden, dass Patienten mit langen Untersuchungsdauern zuerst an die Reihe kommen oder, dass Patienten mit einer geringen

Restverweildauer zu Beginn untersucht werden.

159

Um die Arbeit bewältigen zu können, kann der Spieler Geräte kaufen oder diese bei geringer Auslastung abstellen. Die Röntgenabteilung kann bis zu 20

Untersuchungsräume mit bis zu zehn verschiedenen Geräten haben. Welche Geräte gekauft werden können entscheidet das Angebot am Technologiemarkt.

160

Ferner hat auch der Spieler dieser Abteilung Personalentscheidungen, ähnlich jener der Pflegeabteilung, zu treffen.

161

2.1.3.4. OP-Abteilung

Der OP-Bereich ist in hohem Maße von der Röntgenabteilung und deren Befunden abhängig. Da die radiologischen Untersuchungen vor einer Operation gemacht werden müssen, muss sich der Spieler des OP-Bereichs nach der Zeiteinteilung der

Radiologie bei seiner Planung richten.

162

Der Spieler dieser Abteilung entscheidet, ähnlich jenem der Röntgenabteilung, über die Öffnungszeiten der Operationssäle. Auch hier ist außerhalb dieser Zeiten nur ein

Notfallteam anwesend, um Notfälle zu behandeln. In diesem Zusammenhang kann sich der Spieler dafür entscheiden, einen Operationssaal nur für Notfälle zu reservieren. Er hat ebenfalls die Möglichkeit, je nach Anzahl der Operationen,

159

Rauner, M. S. et al. (2006), S.11

160

Rauner, M. S. et al. (2006), S.11

161

Rauner, M. S. et al. (2006), S.12

162

Rauner, M. S. et al. (2006), S.12

48

Krankenhausplanspiele

Operationssäle zu öffnen oder zu schließen. Bis zu zwölf Operationssäle können maximal geöffnet werden.

163

Im Zusammenhang mit dem Vergütungssystem kann eine hohe Anzahl an

Operationssälen die Verweildauer reduzieren, was vor allem bei DRG-Systemen und einem globalen Budget von Vorteil sein kann.

164

Auch der Spieler des OP-Bereichs muss Prioritätsregeln für die Einteilung der operativen Patienten zur Operation festsetzen. Dafür stehen ihm dieselben

Möglichkeiten wie dem Spieler der Röntgenabteilung zur Verfügung. Zuletzt müssen auch in dieser Abteilung, gleich wie in der Pflege- und Röntgenabteilung,

Personalentscheidungen getroffen werden.

165

2.1.3.5. Das Spielergebnis

In Verbindung mit dem Spielergebnis wird jede Periode überprüft, ob ein

Krankenhaus seine Ziele erfüllt hat und welches Krankenhaus diese Aufgabe am besten bewältigt hat. Jenes Krankenhaus, welches sowohl die eigenen Ziele, wie auch die Ziele der Gesundheitspolitik am besten erfüllen konnte und dazu noch ein gutes finanzielles Ergebnis erzielen konnte, geht am Ende der zwölften Periode als

Sieger hervor.

166

Allgemein ist zu sagen, dass der große Vorteil von COREmain Hospital darin besteht, dass es internetbasiert ist und die Spieler somit nicht an einen Ort oder an

Zeitvorgaben gebunden sind. Somit kann das Spiel ohne Probleme auch über einen längeren Zeitraum gespielt werden, da jeder Spieler seine Eingaben zu einer beliebigen Zeit auch von zu Hause aus tätigen kann. Auch die Kommunikation zwischen den Spielern via e-mail, Internettelefonie oder Internet-Chat, also zeitgleicher Kommunikation mit Hilfe von Kurztexten, ist hier unproblematisch.

167

163

Rauner, M. S. et al. (2006), S.12

164

Rauner, M. S. et al. (2006), S.12

165

Rauner, M. S. et al. (2006), S.12

166

Rauner, M. S. et al. (2006), S.12

167

Rauner, M. S. et al. (2006), S.4

49

Krankenhausplanspiele

Der Einsatz von COREmain Hospital ist sowohl zu Bildungszwecken als auch in den

Bereichen Politik und Forschung vorstellbar. Vorerst soll das Spiel in erster Linie für

Bildungszwecke eingesetzt werden. Dabei sollen sowohl Studenten, als auch

Krankenhauspersonal gelehrt werden. Es soll gezeigt werden, wie Strategien koordiniert werden können und welche Effekte Entscheidungen in der Realität haben können.

168

Der nächste Schritt wäre eine Implementierung im Bereich der Krankenhauspolitik und im Management. Das Spiel könnte genutzt werden um Erfahrungen über

ökonomische, ethnische und politische Konsequenzen der Vergütungssysteme zu sammeln.

169

Der letzte Schritt wäre die Verwendung von COREmain Hospital für

Forschungszwecke, um ökonomische Probleme lösen zu können.

170

168

Rauner, M. S. et al. (2006), S.13

169

Rauner, M. S. et al. (2006), S.13

170

Rauner, M. S. et al. (2006), S.13

50

Krankenhausplanspiele

Spiele

Spielkriterien

ARKTIS KLIMA ASTERIKS

PRO

KLIMA

FORTE

PRIMA

KLINIK

COREmain

Hospital

Spielgrundlagen

Spieleigenschaften

Spieldauer

Anzahl der

Krankenhäuser

Konkurrenzsituation

Online

Offline internetbasiert

Allgemein

Funktional

Stochastische

Deterministische

Frei

Starr

Offen

Geschlossen

Einperiodig

Mehrperiodig

Eines

Mehrere

Zielsystem

Entscheidungen

Direkt

Mittelbar

Keine unveränderlich veränderlich

Variables

Vorgegebenes

Kapazitätsauslastung

Personalplanung

Sachmitteleinsatz

Investitionsplanung

Budgetplanung

Bestellpolitik

DRG-Creep

Klinik-Consult

(Marktdaten)

Vergütungssystem

Abteilungen und unabhängige

Dienste

Hilfe

Tagessatz

Fallpauschale/ leistungsorientiert

(DRG)

LKF-System

Globales Budget

Nicht angegeben

Innere Medizin

Gynäkologie

Labor

Management

Pflege

Röntgen

OP

Transportdienst vorhanden

Nicht vorhanden

Abbildung 2: Übersichtstabelle über die Spiele (eigene Darstellung)

51

Krankenhausplanspiele

Abbildung zwei zeigt eine Gegenüberstellung aller zuvor beschriebenen Planspiele und ihrer Eigenschaften. Mir Hilfe dieser Tabelle sollen die Unterschiede zwischen den Spielen und ihre Besonderheiten auf einen Blick ersichtlich werden. Die

Spielgrundlagen beziehen sich dabei auf die Art der Spieldurchführung. Hier ist zu sehen, dass nur bei Coremain Hospital eine internetbasierte Spieldurchführung möglich ist. Dies ist darauf zurückzuführen, dass das Internet zum Zeitpunkt der

Entstehung der Vorgängerspieler noch nicht in diesem Maße zur Nutzung bereitstand.

Bei den Spieleigenschaften wurden die Kriterien von Koller, die in Abschnitt 2.1. beschrieben wurden, nochmals übersichtlich zusammengefasst, um die

Unterschiede zwischen den Planspielen zu verdeutlichen. Dabei ist zu erkennen, dass die Spiele weitgehend die gleichen Eigenschaften aufweisen, nur ARKTIS, welches sich lediglich auf eine Krankenhausapotheke bezieht, stellt als funktionales

Spiel eine Ausnahme dar.

Die Konkurrenzsituation zwischen den Krankenhäusern beschreibt, ob die

Krankenhäuser in direkter Konkurrenz um den Zustrom von Patienten und die

Bereitstellung von finanziellen Mitteln seitens des Staates stehen. Bei den meisten hier behandelten Spielen herrscht lediglich eine mittelbare Konkurrenzsituation. Dies bedeutet, dass die Kliniken nicht direkt gegeneinander kämpfen müssen. Bei

COREmain Hospital besteht allerdings die Möglichkeit die Krankenhäuser auch in direkter Konkurrenz zueinander arbeiten zu lassen. Diese Einstellung kann vom

Spielleiter zu Beginn festgelegt werden.

Bezüglich des Zielsystems in den Planspielen handelt es sich durchwegs um variable

Ziele, die vom Spieler der Präferenz nach geordnet werden müssen. Bei allen

Spielen bleibt dieses festgelegte Zielsystem über die Spieldauer unveränderlich, die einzige Ausnahme bildet hier COREmain Hospital, bei dem die Zielvorgabe nach sechs Perioden korrigiert werden kann.

Im nächsten Punkt werden die wichtigsten Entscheidungen im Planspiel einander gegenübergestellt. Im Großen und Ganzen weichen die Planspiele nur gering von einander ab. Beispielsweise wird lediglich in ARKTIS eine Entscheidung zur

52

Krankenhausplanspiele

Bestellpolitik vom Spieler verlangt und COREmain Hospital bietet die Besonderheit des DRG-Creep, welcher vom Managementspieler festgelegt werden muss. Weiters verfügen nicht alle Spiele über ein Klinik-Consult, um Marktdaten erwerben zu können.

Das Vergütungssystem, das gerade bei COREmain Hospital eine Hauptfunktion darstellt, ist bei den Spielen sehr unterschiedlich. Diese Tatsache mag daher kommen, dass sich das herrschende Vergütungssystem im Laufe der zeit verändert hat und manche Systeme bei den Vorläufern zu COREmain Hospital noch gar nicht entwickelt waren. Hinzu kommt weiters, dass die Problematik der Vergütung von

Krankenhausleistungen erst in den letzten Jahren zunehmend an Bedeutung und

Interesse gewonnen hat.

Ein weiterer sehr interessanter Aspekt dieser Grafik, gerade im Zusammenhang mit dieser Arbeit, ist die Bereitstellung eines Hilfesystems im Planspiel. Hier ist zu sehen, dass bereits die Vorgängerspiele ARKTIS und KLIMA

FORTE

über eine Hilfefunktion verfügten. Zwar unterscheidet sich deren Hilfeangebot von dem in COREmain

Hospital aber es wurde den Spieler zumindest eine gewisse Unterstützung geboten.

2.1.4. Beispiele neuerer Spiele und Simulationen

Man hat heute erkannt, dass Simulationsspiele in vielen Bereichen von Vorteil sein können. Daher werden diese nicht nur in Krankenhäusern sondern auch in vielen

Bereichen der Wirtschaft und des Gesundheitswesens eingesetzt. Einige besonders interessante neue Simulationen sollen an dieser Stelle nun vorgestellt werden.

53

Krankenhausplanspiele

2.1.4.1. Simulation zum Training für Wirbelsäulenoperationen

Ein gutes Beispiel für ein medizinisches Simulationsspiel ist das Training zur

Durchführung von Wirbelsäulenoperationen. Die Simulation zu diesem Thema wurde an der Universität von Singapur entwickelt und hat zum Ziel die Fehler bei

Operationen durch intensives Training der Ärzte zu reduzieren.

171

Man hat erkannt, dass Computersimulationen auch im Operationstraining sinnvoll verwendet werden können. Viele Studien zeigten, dass Ärzte am ehesten bei ihren ersten operativen Eingriffen Fehler machen und nun will man versuchen diese

Fehlerquote mittels Simulationstrainings im Vorfeld zu reduzieren. Verbesserungen in den Bereichen der operativen Modellierung und der Virtual Reality machten es möglich kosteneffiziente Simulationen zu entwickeln, um angehende Ärzte zu trainieren eine höhere Präzision, Verlässlichkeit und Sicherheit zu erreichen. All dieser Fortschritt bedeutet aber noch lange nicht, dass auf Versuche mit Tieren und

Kadavern zur Gänze verzichtet werden kann. Es ist lediglich eine Reduktion möglich.

Das Hauptanliegen dieser Simulation besteht also darin, die Handfertigkeiten und

Erfahrung der werdenden Ärzte zu fördern.

172

Bei diesem Training werden Ärzte geschult einen ganz bestimmten Eingriff an der

Wirbelsäule vorzunehmen. Bei dieser Behandlung wird durch eine Nadel ein flüssiger

Knochenzement direkt in einen verletzten Wirbelkörper injiziert, um so den Patienten von seinen Schmerzen zu befreien und seine Bewegungsfähigkeit wieder herzustellen. Dabei muss im Normalfall eine Nadel mit einem kleinen Hammer in den

Wirbel geschlagen werden, außer der Patient leidet an starker Osteoporose oder

Knochenkrebs, dann reicht auch der Druck der Hand, um in den Knochen einzudringen.

173

Die Simulation gibt dem Spieler eine genaue, spürbare Rückmeldung über den

Widerstand von Haut und Knochen, um die Simulation so realistisch wie möglich zu gestalten. Ähnliche Verfahren können auch bei Brust- und Prostatabiopsien und epidural lumbal Punktionen verwendet werden. Somit ist die Simulation nicht auf die

171

Chui, C. et al. (2006), S. 438

172

173

Chui, C. et al. (2006), S. 438-439

Chui, C. et al. (2006), S. 439-440

54

Krankenhausplanspiele

Wirbelsäule beschränkt einsetzbar.

174

Der große Vorteil dieser Simulation besteht darin, dass sowohl eine visuelle als auch eine haptische (aktives Erfühlen)

Rückmeldung vorhanden ist, wodurch der Arzt einen sehr guten Eindruck von einer realen Operation bekommen kann.

175

Ein weiterer Aspekt, der bei dieser Simulation beachtet wird ist, dass der flüssige

Knochenzement seine Konsistenz schnell verändert, also schnell erhärtet. Auch das müssen die operierenden Ärzte beachten, denn, wenn sie zu langsam arbeiten, würde die Masse fest werden bevor sie im Wirbel ist.

176

Im Großen und Ganzen soll also das Fehlerrisiko bei Spinaloperationen reduziert werden und das durch eine möglichst kosteneffiziente Methode. So soll das Problem des Zeitdrucks, der Menge des Zements und dessen Viskosität für angehende Ärzte besser verständlich gemacht werden, ohne dies an realen Patienten oder Tieren testen zu müssen.

177

2.1.4.2. Simulation zum Thema Anesthesia Crisis Resource

Management

Die Simulation „Anesthesia Crisis Resource Management“ wurde erstmals in den späten sechziger Jahren von Denson J. und Abrahamson S. entwickelt und in den achziger Jahren wiederentdeckt. Diese Simulation bezieht sich auf den Bereich der

Anästhesie, kurz ACRM, Anesthesia Crisis Ressource Management. Hierbei soll die

Teamfähigkeit des klinischen Personals geschult werden. ACRM beinhaltet eine komplexe Simulation betreffend dem Fällen von Entscheidungen und der Interaktion zwischen Personal mit unterschiedlichen Aufgabenbereichen.

178

Das System hat die Fähigkeit viele Eigenschaften des menschlichen Körpers, seiner

Physiologie und der Pharmakologie zu erzeugen und innerhalb dieser Möglichkeiten wird im Spiel eine Operation nachgestellt, um kritische Entscheidungen zu simulieren und mögliche Fehler im Nachhinein zu ermitteln. Bei der Entwicklung des Spiels war

174

175

176

Chui, C. et al. (2006), S. 439-440

Chui, C. et al. (2006), S. 440

Chui, C. et al. (2006), S. 447

177

178

Chui, C. et al. (2006), S. 447

Gaba, D.M. et al. (2001), S. 175

55

Krankenhausplanspiele zu beachten, dass realistische, situative Entscheidungen sehr komplex sind und dass sich die Umstände an keine Pläne und Regeln halten. Weiters ist die Umwelt dynamisch und unsicher und darum war zu berücksichtigen, dass jede Entscheidung unter Zeitdruck stattzufinden hat.

179

Die Idee zu dieser Simulation entwickelte sich daraus, dass im Bereich des

Pilotentrainings derartige Trainingssimulationen zum Alltag gehören und dieses Ziel wollen die Erfinder von ACRM auch für den medizinischen Bereich erreichen.

180

Ziel von ACRM ist es, dass die verschiedenen Teilnehmer einer Operation lernen gemeinsam als Team zu arbeiten. Dazu gehört es vor allem die Sichtweise der anderen zu verstehen und diese gemeinsam zu diskutieren.

181

Das ACRM-Szenario beinhaltet die Simulation einer Operation in einem exakt nachgestellten Operationssaal. Eine Simulation dauert etwa zwischen 25 und 45

Minuten, je nachdem können verschiedenste Symptome simuliert werden. Das

Szenario erlaubt es den Teilnehmern in verschiedene Rollen zu schlüpfen, die des ersten Anästhesisten oder des sogenannten „ersten Empfängers“, der sich in einem extra Zimmer befindet. Dies ermöglicht es den Teilnehmern auch eine andere

Perspektive zu erfahren und vielleicht mehr Verständnis zu entwickeln.

182

Nach

Beendigung der Simulation gibt es eine Nachbesprechung, um das Vorgehen nochmals zu analysieren und mögliche Verbesserungsvorschläge zu liefern.

183

Eine Besonderheit an ACRM ist, dass auch immer ein Todesszenario in der Reihe der Simulationen vorkommt, um auch auf diesen Fall und das richtige Vorgehen vorzubereiten. Damit sollen durch ACRM die Flexibilität, das Arbeitsklima und die

Verhaltensweisen der Teilnehmer geschult werden.

184

179

Gaba, D.M. et al. (2001), S. 175-177

180

181

182

Gaba, D.M. et al. (2001), S. 177

Gaba, D.M. et al. (2001), S. 178

Gaba, D.M. et al. (2001), S. 180-181

183

184

Gaba, D.M. et al. (2001), S. 182

Gaba, D.M. et al. (2001), S. 182-183

56

Krankenhausplanspiele

2.1.4.3. Simulation über die grundlegende und klinische Pharmakokinetik

Diese Simulation zum Thema Pharmakokinetik wurde im Jahr 2006 and der School of Pharmacy an derUniversität von North Carolina at Chapel Hill von Adam M.

Persky, PhD, Jennifer Stegall-Zanation, PharmD, und Robert E. Depuis, PharmD entwickelt. Das Anliegen dieser Simulation ist es Studenten der Pharmazie durch

Simulationstraining den Lernstoff näher zu bringen und den Unterricht interessanter zu gestalten.

185

Pharmakokinetik ist ein wichtiges Element der Arzneimitteltherapie. Sie beschäftigt sich mit der Optimierung von therapeutischen Effekten, der Minimierung von

Nebenwirkungen von Medikamenten und dem Einfluss dieser auf Organversagen.

186

Diese Simulation soll Pharmaziestudenten helfen, Wissen und Fähigkeiten im

Bereich der Pharmakokinetik zu erlangen. Sie sollen durch das Spiel motiviert werden und lernen zu kommunizieren, Erfahrungen zu sammeln und über das

Gelernte reflektieren.

187

Im Laufe der Ausbildung werden die Studenten mit verschiedenen

Schwierigkeitsstufen der Simulation konfrontiert. Begonnen wird damit im zweiten

Jahr ihrer Studien durch das Spiel „Pharmakokinetik Poker“. Mit Hilfe dieser

Simulation soll der im Kurs gelernte Lernstoff wiederholt werden. Dazu müssen die

Teilnehmer Fragen beantworten und spielen dabei um virtuelles Geld. Wenn sie richtig antworten gewinnen sie Geld und bei einer falschen Antwort verlieren sie einen Teil davon.

188

Das zweite Spiel, „Pharmacy Scene Investigation“, soll den Studenten helfen kritisches Denken über Medikamente in Zusammenhang mit verschiedenen

Patienteneigenschaften, wie Rauchen oder andere Medikamenteneinnahmen, zu entwickeln. Im Spiel werden die Teilnehmer mit einem ungelösten Todesfall konfrontiert, doch bevor sie starten dürfen, müssen sie in diesem Zusammenhang

Literatur zum Thema Antidepressiva lesen. In der Simulation wird eine Person tot

185

186

Persky, A.M. (2007), S. 1

Persky, A.M. (2007), S. 1

187

188

Persky, A.M. (2007), S. 1

Persky, A.M. (2007), S. 2

57

Krankenhausplanspiele aufgefunden und es besteht Verdacht auf Selbstmord, allerdings bleibt auch die

Möglichkeit der Ermordung durch Vergiften offen. Die Studenten sollen die Fakten kritisch analysieren und ihre Gedankengänge dabei notieren, um in der

Nachbesprechung darüber diskutieren zu können.

189

Das letzte Spiel, „Clue Game“, stellt ebenfalls einen Mordfall dar, in dessen

Zusammenhang die gängigsten 300 Medikamente geprüft werden sollen. Jeder

Spieler bekommt vier der 300 Medikamente zur Untersuchung zugewiesen und muss ihre Wirkung in spezifischen Situationen, wie einer Schwangerschaft oder hohem

Alter, herausfinden. Er muss analysieren, ob sie Organversagen hervorrufen können und welche Wechselwirkungen mit anderen Medikamenten bestehen können.

Nach Beendigung seiner Analyse muss jeder Spieler seinen restlichen

Teammitgliedern seine Analyse präsentieren, um kooperatives Lernen zu fördern.

Natürlich soll auch noch der Mörder enttarnt werden. Dazu müssen zunächst Waffe und Tatort herausgefunden werden. Hat der Spieler diese Fragen korrekt beantwortet bekommt er eine Liste von fünf Medikamenten, wovon jedes einem geografischen Ort zugeteilt ist, und eine Liste mit Aussagen, die er den

Medikamenten jeweils zuteilen muss. Diese Methode soll Studenten helfen selbstständig Problemlösungsstrategien zu entwickeln und teamfähiger zu werden.

190

2.1.4.4. Simulation über webbasierte Malariaspiele

Die beiden Spiele „Mosquito Game“ und „Parasite Game“ wurden im Jahr 2005 von der Nobel Foundation produziert und basieren auf den Arbeiten der beiden

Nobelpreisträger Roland Ross und Alphonse Laveron. Ziel dieser Spiele ist es den

Menschen die Gefahr von Malaria und ihre Ansteckungsmöglichkeiten auf spielerische Art und Weise näher zu bringen.

191

Malaria, eine durch Moskitos übertragene Krankheit, stellt weltweit das größte

Gesundheitsproblem dar. Mehr als eine halbe Milliarde Menschen pro Jahr fallen ihr zum Opfer. Um die Gesundheitserziehung zu fördern und die Gefahr von Malaria zu

189

190

Persky, A.M. (2007), S. 3

Persky, A.M. (2007), S. 3-4

191

Lennon, J.L. (2006), S. 350

58

Krankenhausplanspiele verdeutlichen wurden zwei Computerspiele entwickelt, „Mosquito Game“ und

„Parasite Game“.

192

Bei „Mosquito Game“ muss der Spieler einen Moskito durch die

Umwelt manövrieren, um Blut von Menschen zu saugen und muss dabei versuchen, dass der Moskito nicht stirbt.

193

„Parasite Game“ spielt sich im Körper eines bereits infizierten Menschen ab. Dabei

übernimmt der Spieler die Rolle des Erregers im Körper und muss diesen zur menschlichen Leber führen, von wo er in die roten Blutkörperchen zur Vermehrung gelangen soll. Dabei muss der Spieler gegen das Immunsystem des Körpers, wie beispielsweise T-Zellen und Antibiotika, kämpfen.

194

Das Problem an diesen Spielen ist, dass sie sehr schnell ablaufen und mehr der

Spaßfaktor als der Lernfaktor im Vordergrund steht. Außerdem kam zunehmend

Kritik auf, da der Spieler die falsche Rolle übernimmt, also die des Moskitos, beziehungsweise des Erregers. Er sollte eher die andere Position beziehen und versuchen den Moskito oder Erreger zu töten, indem er die Rolle von

Umwelteinflüssen oder des Immunsystems übernimmt.

195

192

193

Lennon, J.L. (2006), S. 350

Lennon, J.L. (2006), S. 351-352

194

195

Lennon, J.L. (2006), S. 352

Lennon, J.L. (2006), S. 353-355

59

Spielerzielgruppen

2.2. Spielerzielgruppen

In diesem Teil der Arbeit sollen nun kurz die verschiedenen Zielgruppen, die das

Krankenhaus ansprechen soll, vorgestellt und beschrieben werden. Dabei handelt es sich sowohl um das Personal des Gesundheitsbereiches als auch um Studenten der

Fachrichtungen Medizin und Wirtschaft. Es soll eine kurze Übersicht über ihr Wissen, ihre Ausbildung, ihr Fachgebiet und ihren speziellen Nutzen, den sie von COREmain

Hospital haben könnten, gegeben werden.

Zunächst sollen die Angestellten eines Krankenhauses beschrieben werden und dazu soll Abbildung drei zunächst einen Überblick über alle Beteiligten verschaffen.

PD

Geschäftsführung

ÄD VD

Abteilungsschwestern CA CA

Innere Chirurgie

CA Technik

Controlling

Gyn./Geburtshilfe Fahrtendienst

Gesamtverwaltung

Stationsschwestern Labor Hebammen

Gesamtverantwortung fachlich für den paramedizinischen Bereich

(PD=Pflegedirektor/ ÄD=Ärztlicher Direktor/ VD=Verwaltungsdirektor/CA=Chefarzt)

Abbildung 3: Organigramm eines Krankenhauses (Quelle: Degenhardt, J. (1998), S.23)

In Abbildung drei die kollegiale Führung des Krankenhauses deutlich zu erkennen.

Diese setzt sich aus der Pflegedirektion, der ärztlichen Direktion und der

60

Spielerzielgruppen

Verwaltungsdirektion zusammen. Jeder dieser Direktionen hat spezielle Aufgaben und Verantwortlichkeiten inne, doch Entscheidungen, die das gesamte Krankenhaus betreffen, werden in Abstimmung der verschiedenen Bedürfnisse der Bereiche getroffen.

2.2.1. Ärzte

In den folgenden Abschnitten wird nun das Berufsbild eines Arztes näher definiert.

Weiters sollen an dieser Stelle die Schnittenstellenprobleme zwischen Ärzten und anderen Berufsgruppen in Krankenhäusern behandelt werden. Zuletzt wird noch ein

Zusammenhang zwischen den verschiedenen Aspekten des Arztberufes und den

Entscheidungen im Planspiel COREmain Hospital hergestellt.

2.2.1.1. Das Berufsbild des Arztes und die ärztliche Struktur

Der ärztliche Dienst übernimmt die Aufgabe der Krankenversorgung, der Forschung und der Lehre im Krankenhaus.

196

Dieser Bereich setzt sich zusammen aus:

Chefärzten

Sie sind Leiter einer medizinischen Fachabteilung

197

und haben die Aufgabe der Qualitätssicherung der Medizin. Bei dieser Tätigkeit werden sie lediglich durch den ärztlichen Direktor kontrolliert.

198

Oberärzten/Fachärzten, Stationsärzten und Assistenzärzten

Der Oberarzt ist ein leitender Angestellter im Krankenhaus, der meist für eine oder mehrere Abteilungen die Verantwortung trägt und diese zu organisieren hat.

196

Vgl. Buchholz, W.; Eichhorn, P. (1992), S. 74

197

198

Vgl. Eichhorn, S.; Freymann, H. (1989), S. 21

Vgl. Eichhorn, S.; Schmidt-Rettig, B. (1995), S. 391

61

Spielerzielgruppen

Stationsärzte stellen ebenfalls leitende Angestellte der Klinik dar. Im Vergleich zum Oberarzt leiten diese jedoch nur eine spezifische Abteilung und sind dem

Oberarzt unterstellt. Sowohl Oberärzte also auch Stationsärzte sind meist erfahrene Mediziner, die sich im Laufe der Zeit diese Position durch ihre

Erfahrung erarbeitet haben.

Assistenzärzte sind Studenten, die je nach ihrem Ausbildungsstand, für verschiedene Tätigkeiten im Krankenhaus eingesetzt werden können.

199

Ärztlichem Direktor

Der ärztliche Direktor spielt eine besondere Rolle im Krankenhaus. Er wird aus den Reihen der Chefärzte gewählt und übernimmt vielfältige Aufgaben, die sich sowohl in strategische, als auch in operative Komponenten teilen lassen.

Zu den strategischen Funktionen gehören beispielsweise die Gestaltung und

Koordination des Leistungsangebots im Bereich Diagnostik und Therapie, die er in Zusammenarbeit mit den Chefärzten der Klinik zu planen hat. Die operativen Aufgaben betreffen die klare Regelung der Verantwortlichkeiten bei

Schnittstellenproblemen und die Kontrolle der Qualitätssicherung.

200

Außerdem übernimmt der ärztliche Direktor die Koordination der

Leistungserstellung und die Dienst- und Fachaufsicht über den ärztlichen

Dienst, wie auch über den medizinisch-technischen Dienst. Ferner übt er

Einfluss auf den Pflegedienst und die wirtschaftliche Leistungserstellung aus.

201

Die wichtigste Funktion des ärztlichen Direktors ist aber die

Informationsvermittlung zwischen dem kaufmännischen und dem medizinischen Bereich. Beispielsweise regelt er den Informationstransfer von

Finanzberichten, was von Bedeutung ist, wenn bei Treffen von

Krankenhausleitern und Chefärzten über das Gesamtbudget und den

Zielerreichungsgrad diskutiert wird und Planungsaspekte besprochen werden sollen.

202

199

200

Vgl. Buchholz, W.; Eichhorn, P. (1992), S. 74

Vgl. Eichhorn, S.; Schmidt-Rettig, B. (1995), S. 391

201

202

Vgl. Eichhorn, S.; Freymann, H. (1989), S. 21

Vgl. Eichhorn, S.; Schmidt-Rettig, B. (1995), S. 391-392

62

Spielerzielgruppen

Wie zuvor erwähnt, wird der ärztliche Direktor aus den Reihen der Chefärzte gewählt. In diesem Zusammenhang unterscheidet man zwei Typen von

ärztlichen Direktoren:

Nebenamtlicher ärztlicher Direktor

Dieser wird auf Zeit gewählt und bleibt dabei Chef einer medizinischen

Fachabteilung. Daraus ist schon ersichtlich, dass dieser Typ einer enormen Doppelbelastung ausgesetzt ist, da der nebenamtliche

Direktor einerseits eine Fachabteilung führen muss und andererseits vielfältige Entscheidungen für das gesamte Krankenhaus treffen soll.

Meist ist dieser Typ auch zu sehr in seiner eigenen Fachabteilung verankert, dass es dem nebenamtlichen Direktor schwerfällt objektive

Entscheidungen zu treffen und so werden diese oft als ungerecht angesehen.

203

Hauptamtlicher ärztlicher Direktor

Dieser übernimmt keine Leitung einer Fachabteilung mehr, somit ist der hauptamtliche Direktor frei von einer möglichen Doppelbelastung. Der hauptamtliche Direktor ist ausgebildeter Arzt und hat meist eine

Weiterbildung zum Ökonom gemacht, was es ihm ermöglicht auch die wirtschaftlichen Aspekte in einem Krankenhaus zu erkennen. Allerdings wird dieser Typ nicht aus den Reihen der Chefärzte der Klinik gewählt, sondern kommt meist von Außerhalb und damit fehlt ihm das Vertrauen seiner Kollegen und er wird nur schwer akzeptiert.

204

Abbildung vier soll noch einmal einen graphischen Überblick über den Aufbau der

ärztlichen Struktur im Krankenhaus geben. Hier ist zu erkennen, dass an der Spitze des Krankenhauses die Krankenhausleitung steht. Direkt nachgeordnet ist, nach dem Prinzip der kollegialen Führung, die Verwaltungsdirektion (VD), die ärztliche

Direktion (ÄD) und das leitende Pflegepersonal (LP), welche in Zusammenarbeit die

Führung der Klinik übernehmen. Der ärztlichen Direktion ist der ärztliche Vorstand nachgeordnet, welcher bei der Entscheidungsfindung durch diverse

Beratungskommissionen unterstützt wird. Im Unterschied zur ärztlichen Direktion, die

203

204

Vgl. Eichhorn, S.; Schmidt-Rettig, B. (1995), S. 393

Vgl. Eichhorn, S.; Schmidt-Rettig, B. (1995), S. 394

63

Spielerzielgruppen sich mit strategischen Krankenhausentscheidungen beschäftigt, hat der ärztliche

Vorstand sich mit operativen Problemen auseinanderzusetzen. Die taktische Planung alltäglicher Entscheidungen übernehmen die dem Vorstand untergeordneten

Fachabteilungen, denen jeweils leitende Ärzte vorstehen, welche die Führung von diversen Oberärzten, Stationsärzten und Assistenzärzten innehaben.

Dezement

Krankenhaus- direktion

Erweiterter

Krankenhausvorstand

Beratungs- kommissionen

VD

Ärztlicher

Vorstand

ÄD LP

Fachbereich

Fachbereich

Fachbereic h

Leitende Ärzte

Oberarzte,

Chefärzte,

Assistenzärzte

Kliniken und Institute

Abbildung 4: Organisationsaufbau im ärztlichen Bereich (Quelle: Buchholz, W.; Eichhorn, P.

(1992), S. 24)

2.2.1.2. Schnittstellen mit anderen Berufsgruppen

Akzeptanz und Kommunikation ist eine wichtige Voraussetzung für eine funktionierende Koordination im Krankenhaus. Dazu ist eine genaue Abgrenzung von

64

Spielerzielgruppen

Tätigkeiten, Verantwortungen und Kompetenzen nötig.

205

In den folgenden

Abschnitten soll diese Problematik für die einzelnen Schnittstellen zwischen

ärztlichem Dienst und anderen Berufsgruppen diskutiert werden.

2.2.1.2.1. Arztdienst und Pflegedienst

Meist bestimmt der Arztdienst die Arbeit des Pflegedienstes, daher ist eine

Abstimmung der Tätigkeiten dringend nötig. Es sind sowohl die Rahmenbedingungen zeitlich festzulegen, um die Grundbedürfnisse des Patienten zu befriedigen, als auch

Standards zu erarbeiten, die die Zusammenarbeit genau regeln.

206

Folge Punkte müssen dabei festgelegt werden:

Aufgaben/Leistungen der einzelnen Berufsgruppen werden, orientiert am Patienten, aufgezeigt und in einer Matrix für die verantwortliche

Berufsgruppe festgelegt

Festlegen von Rahmenbedingungen der Patientenbetreuung

Festlegen von Standards für die Zusammenarbeit

Reservierung der Zeiten für die Erledigung der eigenen Arbeit

Festlegen der Zeiten, in denen der Patient für die Berufsgruppe nicht zur Verfügung steht

207

Abbildung fünf zeigt eine Matrix für die Zuordnung von Aufgaben und Leistungen zu den Berufsgruppen Arztdienst (AD) und Pflegedienst (PD). In dieser Matrix wird gezeigt, welcher Berufsgruppe, welche Kompetenzen zukommen. So wird festgelegt welcher Gruppe Priorität bei der Durchführung einer Tätigkeit zukommt, bei welchen

Aufgaben die Gruppen Vereinbarungen treffen müssen und bei welchen Tätigkeiten eine Berufsgruppe lediglich über Mitspracherechte verfügt. Durch diese genaue

Definition von Verantwortlichkeiten ist es möglich das Konfliktpotential in Kliniken herabzusetzen.

205

Vgl. Eichhorn, S.; Schmidt-Rettig, B. (1995), S. 397

206

207

Vgl. Eichhorn, S.; Schmidt-Rettig, B. (1995), S. 398

Vgl. Eichhorn, S.; Schmidt-Rettig, B. (1995), S. 399-400

65

Spielerzielgruppen

Aufgaben/Leistungen

Behandlungsprozedur

Pflegeprozedur

Versorgungsform zuordnen

Behandlungsstandards

Pflegestandards

Rahmenvorgaben für die

Organisation der Pflegeeinheit

Standards für die

Zusammenarbeit

Zeiten für die Erledigung der eigenen Arbeiten

„Patientenzeiten“

Feed-back-Mechanismen zu

Arbeitsinhalten

Verantwortliche

Berufsgruppen

AD PD

1

1

1

1/3

2

2

1

1/3

3

3

3

3

3

3

3

3

Bemerkung

Jeweils für die Berufsgruppe

Jeweils für die Berufsgruppe

Jeweils für die Berufsgruppe und die Teamleistungen

1= Priorität

2= Mitsprache

3= Vereinbarung

AD = Arztdienst PD = Pflegedienst

Abbildung 5: Matrix für die Zuordnung von Aufgaben / Leistungen zu den Berufsgruppen

(Quelle: Eichhorn, S.; Schmidt-Rettig, B. (1995), S. 400)

2.2.1.2.2. Arztdienst und kaufmännischer Bereich

Die Aufgaben des kaufmännischen Bereichs betreffen den gesamten Durchlauf des

Patienten durch das Krankenhaus und können beispielsweise sein:

Bereitstellung von Gütern des medizinischen Sachbedarfs

Zeitnaher und patientengerechter Krankentransport

Krankentransport zwischen Fachabteilungen

Sicherung einer sauberen, angenehmen Atmosphäre, um den

Heilungsprozess zu beschleunigen

208

Die Aufgabenbereiche der kaufmännischen Abteilung, die im Patientendurchlauf immer wieder auftauchen und damit von großer Bedeutung sind, betreffen die

Informationspolitik, die Verbesserung der Ablauforganisation, den Hotelkomfort und die technische Ausstattung und Instandhaltung.

209

208

209

Vgl. Eichhorn, S.; Schmidt-Rettig, B. (1995), S. 416-420

Vgl. Eichhorn, S.; Schmidt-Rettig, B. (1995), S. 421

66

Spielerzielgruppen

Die Koordination und Zusammenarbeit der Bereiche wird durch folgenden Konsens geprägt:

Die Verwaltung, Wirtschaft und Versorgung stellt eine Serviceeinrichtung für

Medizin und Pflege dar, welche diese mit Informationen, notwendiger

Infrastruktur und personellen Ressourcen effektiv versorgt.

Medizin und Pflege unterstützen die Verwaltung bei der Erfassung von

Informationen, der Ermittlung von Schwachstellen und richten ihr Handeln auch auf die wirtschaftlichen Aspekte des Krankenhauses aus.

210

2.2.1.2.3. Arztdienst und medizinisch-technisches Personal

Die Mitarbeiter der Bereiche Medizin und Pflege müssen von der Medizintechnik mit dem Umgang der Technik vertraut gemacht werden und ein Bewusstsein über die technische Ausstattung und mit deren Nutzung verbundenen Kosten entwickeln.

211

Begrenzte Mittel fordern eine genaue Abstimmung zwischen Medizin, Pflege und

Verwaltung über Investitionsschwerpunkte und –prioritäten, damit eine langfristige

Planung der technischen Ausstattung und der medizinischen Schwerpunkte stattfinden kann.

212

Weiters benötigt die Verwaltung, für die sachgerechte Durchführung des Einkaufes, die Unterstützung durch medizinischen, pflegerischen und technischen

Sachverstand. Dies zeigt auf, warum eine genaue Koordination zwischen Medizin und Technik notwendig ist.

213

Natürlich ist auch bei der Behebung von Störungen und der Durchführung von

Reparaturen eine Absprache zwischen dem technischen Personal und dem nutzenden Personal dringend notwendig, um die eventuellen Ursachen für den

Fehler zu finden und ein erneutes Auftreten möglicherweise vermeiden zu können.

Solch eine Zusammenarbeit kann dazu führen, dass sich viele auftretende Störungen

210

211

Vgl. Eichhorn, S.; Schmidt-Rettig, B. (1995), S. 316

Vgl. Eichhorn, S.; Schmidt-Rettig, B. (1995), S. 431

212

213

ebenda

ebenda

67

Spielerzielgruppen von vornherein vermeiden lassen oder kleinere Störungen durch das nutzende

Personal selbst behoben werden können. Dies würde eine Entlastung des technischen Dienstes ermöglichen und eine schnellere Schadensbehebung mit sich bringen.

214

2.2.1.3. Die Rolle bei Entscheidungen im Planspiel COREmain Hospital

Die Leistungsstruktur und der Personaleinsatz, betreffend der zeitlichen und räumlichen Verteilung des Personals, beeinflussen den Personalbedarf in einer Klinik nachhaltig und müssen daher genau geplant werden. Bei einer zu großen

Kontrollspanne zwischen dem Abteilungsleiter und den nachgeordneten Ärzten kann es für den Abteilungsleiter schwierig werden eine ausreichende Aufsicht auszuüben.

Diese Kontrolle betrifft beispielsweise die verrechneten und die tatsächlich geleisteten Überstunden, die verordneten Medikamente oder das allgemeine

Verbrauchsverhalten des Personals. Es zeigen sich die Folgen einer zu großen

Kontrollspanne in einem überhöhten Verbrauch an Medikamenten und

Laborleistungen, sowie einer überhöhten Untersuchungsanzahl durch Ärzte mit geringer Berufserfahrung. Solche Effekte werden früher oder später auch in anderen

Bereichen des Krankenhauses, wie Pflege und medizinisch-technischem Dienst, spürbar.

215

COREmain Hospital soll diese relevanten Aspekte der Krankenhausplanung aufgreifen und dem Personal näher bringen, um größeres Verständnis zwischen den

Berufsgruppen zu schaffen, denn durch eine bessere Kenntnis der anderen Bereiche und einer vermehrten Kooperation und Kommunikation könnte die Abstimmung zwischen dem Bedarf des medizinischen Personals und den finanziellen

Möglichkeiten der Klinikleitung besser abgestimmt werden.

Ferner wird die Arbeitszeitregelung im Planspiel aufgegriffen, da vielfältige

Regelungen von Arbeitszeiten, Bereitschaftsdiensten, Rufbereitschaft und

Überstunden im Planspiel ausprobiert werden können. In der Realität treten gerade

214

215

ebenda

Vgl. Buchholz, W.; Eichhorn, P. (1992), S. 78-79

68

Spielerzielgruppen in diesen Bereichen häufig Schwierigkeiten auf, denn meistens sind Dienstzeiten zwischen den einzelnen Krankenhäusern und Abteilungen nicht untereinander abgestimmt. Ein großes Problem stellt dar, dass sehr häufig Überstunden anfallen und das Personal völlig überlastet und ausgebrannt ist, worunter die

Krankenhausversorgung schwer leidet, da keine hochwertige Versorgung mehr gewährleistet werden kann.

216

COREmain Hospital bezieht auch die Ablaufplanung der Klinik mit ein. Grundsätzlich ist es die Aufgabe der jeweiligen Abteilungsleitung, wie dem Chefarzt, der

Stationsleitung oder der Pflegeleitung, einen reibungslosen Ablauf ihres Bereichs zu organisieren. Aufgabe der Verwaltung ist lediglich die Beschaffung und

Weiterverteilung von finanziellen und sachlichen Ressourcen auf die verschiedenen

Abteilungen eines Krankenhauses. Dabei muss die Verwaltung das Ziel verfolgen, die Aufgabenerfüllung des Krankenhauses sicherzustellen.

Die Durchführung einer guten Ablaufoptimierung erfordert neben einem guten

„Hausverstand“ auch methodisches Wissen aus der Betriebswirtschaft. Diese Art des

Wissens wird bei der pflegerischen, wie auch ärztlichen Ausbildung so gut wie gar nicht vermittelt, daher ist das Spiel in dieser Hinsicht von besonderer Bedeutung, um auch diesen Berufsgruppen das Erlernen betriebswirtschaftlicher Fähigkeiten und

Denkweisen zu ermöglichen. Im Zuge dessen wäre eine Delegation der

Entscheidungskompetenzen im Bereich des Ressourceneinsatzes auf die

Abteilungsleiter denkbar, was zu einer Verbesserung der Ablauforganisation führen könnte.

217

2.2.2. Medizinisch-Technisches Personal

In diesem Kapitel wird das Berufsbild des medizinisch-technischen Assistenten erläutert. Dabei werden auch die Schnittstellen mit den anderen Berufsgruppen, die in der Klinik tätig sind, beschrieben und auf deren Problematik näher eingegangen.

Im letzten Abschnitt dieses Kapitels wird noch eine Verbindung zwischen den

216

217

Vgl. Buchholz, W.; Eichhorn, P. (1992), S. 80-83

Vgl. Eichhorn, S.; Schmidt-Rettig, B. (1995), S. 425

69

Spielerzielgruppen

Eigenschaften dieser Berufsgruppe und den Entscheidungen im Planspiel

COREmain Hospital hergestellt.

2.2.2.1. Das Berufsbild des medizinisch-technischen Assistenten

Eine weitere im Krankenhaus vertretene Berufsgruppe ist das medizinischtechnische Personal. Gerade durch den enormen Bedeutungsanstieg der

Medizintechnik in den letzten Jahren, hat diese Berufsgruppe an Wichtigkeit gewonnen. Aufgaben, die früher durch den Arzt selbst ausgeführt werden mussten, können heute durch medizinisch-technische Assistenten (MTA) übernommen werden. Darunter fallen in erster Linie Aufgaben wie die Durchführung häufig anfallender Routineuntersuchungen, das Auswerten der Ergebnisse und die

Übermittlung der Befunde an die Ärzte. Dies zeigt schon, dass MTAs ein wichtiges

Bindeglied zwischen Arzt und Patienten darstellen und eine große Arbeitsentlastung für den Ärztedienst mit sich bringen.

218

Allgemein unterteilt sich der technischen Bereich im Krankenhaus in zwei Bereiche:

Medizintechnik, welche den Bereich der Technik erfasst, der in den Bereichen

Diagnostik, Therapie und Rehabilitation eine Rolle spielt.

Haustechnik, welche für das Funktionieren des Krankenhauses im

Allgemeinen zuständig ist.

219

Die Aufteilung der beiden Bereiche soll in Abbildung sechs näher veranschaulicht werden. Hier ist zu sehen welche Aufgaben die Bereiche Medizintechnik und

Haustechnik zu erfüllen haben, um den Grund für die Unterscheidung der technischen Bereiche zu erläutern. Die Aufgaben der Medizintechnik beziehen sich auf den medizinischen Bereich in der Klinik. Von dieser Abteilung werden beispielsweise Reparaturen und Wartungsarbeiten an Röntgengeräten durchgeführt oder Störungen in Operationssälen oder auf der Intensivstation behoben. Die

Haustechnik ist dafür zuständig, dass die Geräte allgemein im Krankhaus

218

219

Vgl. Herder-Dorneich, P.; Wasem, J. (1986), S. 67

Vgl. Hörmann, W.; Ingruber, H. (1988), S. 127-128

70

Spielerzielgruppen funktionieren. Folglich fällt die Betreuung der Sanitäranlagen, der Heizungsanlage oder der Küchenausstattung in ihren Bereich.

Funktionsbereich Technik

Medizintechnik

Zentralsterilisation

Haustechnik

Sanitär

OP

Röntgen

Heizung

Raumlufttechnik

Ambulanz

Intensivbereich

Elektro

Aufzüge

Med. Gase

Küchenanlagen

Spülmaschinen

Wäscherei

Abbildung 6: Funktionsbereich Technik ( Quelle: nach Hörmann, W.; Ingruber, H. (1988), S. 127)

Für die Belange des Planspiels COREmain Hospital spielt eigentlich nur der Bereich der Medizintechnik eine Rolle, da nur dieser im Spiel behandelt wird.

Der Bereich der Medizintechnik stellt einen sehr kostenintensiven Bereich im

Krankenhaus dar, der wie bereits erwähnt, in den letzten Jahren zunehmend an

Bedeutung gewonnen hat. Für das Personal in diesem Sektor wird die Anwendung der hochkomplexen Technik immer anspruchsvoller und zusätzlich werden

Bemühungen, betreffend der Qualitätssicherung und erhöhte sicherheitstechnische

Forderungen verlangt. Diese Forderungen beinhalten beispielsweise eine sichere

Handhabung und Anwendung der Geräte, Bedienerfreundlichkeit, einfache Pflege

71

Spielerzielgruppen und Wartung, geringe Störanfälligkeit und Reparaturhäufigkeit und niedrige

Betriebskosten.

220

Zu den Aufgaben des Personals der Medizintechnik zählt in erster Linie die

Instandhaltung von medizinisch-technischen Geräten. Das bedeutet, ihre

Zuständigkeit betrifft die ständige Inspektion, Wartung und Instandhaltung der Geräte im Krankenhaus. Sie müssen Mängel so schnell wie möglich beheben können, um den Ablauf im Krankenhaus so wenig wie möglich zu beeinträchtigen. Durch eine ständige Instandhaltung der Geräte soll eine maximale Verfügbarkeit, das heißt, ein einwandfreies Funktionieren der verwendeten Geräte, und dadurch eine maximale

Sicherheit für den Patienten, gewährleistet werden.

221

In den Zuständigkeitsbereich der Medizintechnik fallen folgende Einrichtungen:

Sämtliche Diagnose- und Überwachungsgeräte

Therapiegeräte

Röntgen- und Laborgeräte

Sonstige medizinisch-technische Geräte, bei denen eine Gefährdung von

Patienten und Personal auftreten kann.

222

Das medizinisch-technische Personal setzt sich aus verschiedenen Berufsgruppen zusammen. Grundsätzlich unterteilt man den medizinisch-technischen Dienst in den gehobenen medizinisch-technischen Dienst und den medizinisch-technischen

Fachdienst. Diese sollen nun kurz erläutert werden, um einen Überblick zu verschaffen.

223

Der gehobene medizinisch-technische Dienst inkludiert folgende Bereiche:

Diätdienst und ernährungsmedizinischer Beratungsdienst-Diätolog/in

Ergotherapeutischer Dienst-Ergotherapeut/in

Logopädisch-phoniatrisch-audiologischer Dienst-Logopäd/in

Medizinisch-technischer Laboratoriumsdienst-biomedizinische/r Analytiker/in

220

Vgl. Hörmann, W.; Ingruber, H. (1988), S. 128; Vgl. Eichhorn, S.; Schmidt-Rettig, B. (1995), S. 430-

431

221

222

Vgl. Hörmann, W.; Ingruber, H. (1988), S. 128-129; Vgl. Eichhorn, S.; Schmidt-Rettig, B. (1995), S.

430-431

223

Vgl. Hörmann, W.; Ingruber, H. (1988), S. 130

Vgl. Machat-Hertwig, Ch. (2006), S. 44

72

Spielerzielgruppen

Orthoptischer Dienst-Orthoptist/in

Physiotherapeutischer Dienst-Physiotherapeut/in

Radiologisch-technischer Dienst-Radiologietechnologe/in

Weiters besteht der medizinisch-technische Fachdienst aus den Bereichen

Physiotherapie, Labor und Röntgen. Diese Berufsgruppen müssen sich laufend über die neuesten Entwicklungen in ihren Bereichen, sowohl in Theorie als auch Praxis, informieren und Weiterbildungsthemen und Supervision im Auge behalten.

224

2.2.2.1.1. Gehobener medizinisch-technischer Dienst

In diesem Abschnitt werden nun die speziellen Berufsgruppen des medizinischtechnischen Dienstes näher definiert, um einen Eindruck über die Vielfältigkeit dieses

Berufes zu vermitteln.

2.2.2.1.1.1. Biomedizinische/r Analytiker/in

Zum Aufgabengebiet der biomedizinischen Analytiker gehört die Durchführung von

Messungen und Untersuchungen, die in der Analytik, Diagnostik und

Funktionsdiagnostik vor allem in der Humanmedizin, Veterinärmedizin, auf verschiedenen naturwissenschaftlichen Gebieten und in der Industrie, notwendig sind. Sie arbeiten in den Bereichen der medizinischen Versorgung, der medizinischen Vorsorge und in Forschung und Lehre.

225

Biomedizinische Analytiker gewinnen Proben, untersuchen diese und dokumentieren den gesamten Untersuchungsverlauf.

226

224

Vgl. Machat-Hertwig, Ch. (2006), S. 44

225

226

Vgl. Machat-Hertwig, Ch. (2006), S. 46

Vgl. Machat-Hertwig, Ch. (2006), S. 46

73

Spielerzielgruppen

Zu den wichtigsten Untersuchungen zählen

227

:

Untersuchungen von Körperflüssigkeiten und Körperausscheidungen (Harn,

Blut) auf bestimmte Substanzen, wie Alkohol, Medikamente und andere

Drogen.

Bestimmung von Blutgruppen und Rhesusfaktor

Testen die Verträglichkeit von Bluttransfusionen und Organtransplantationen

Erstellen von Blutbildern und Knochenmarksausstrichen

Untersuchungen von Zellabstrichen

Erstellen von DNA-Analysen

Nachweiß von Antikörpern

Messung der Organfunktionen (Herz-EKG, zur Messung der Herzaktivitäten,

Lungenfunktionstest, Gehirn-EEG, zur Messung der Gehirnaktivitäten)

228

2.2.2.1.1.2. Diätologe/in

Diätologen stellen, auf ärztliche Anweisung hin, die Diätkost für kranke Menschen zusammen. Sie sind in Krankenhäusern, Kuranstalten und Rehabilitationszentren tätig und sorgen für ein ausgewogenes „Ernährungsmanagement“.

Ferner beraten sie auch gesunde Menschen über richtige Ernährung und

Diätvorschriften. Diätologen planen verschiedene Diätformen, berechnen Energie-,

Nährstoff-, Vitamin- und Mineralstoffgehalt von Speisen und erstellen geeignete

Diätpläne. Richtige Ernährung kann viele Krankheiten verhindern, das Wohlbefinden

Kranker steigern und Spätfolgen von Krankheiten verringern.

229

Ferner erstellen sie Speisepläne für Gemeinschaftsverpflegung gesunder Menschen und sind verantwortlich für die Planung, Organisation und Zubereitung der

Verpflegung in Kindergärten, Schulen, Kinder- und Pensionistenheimen. Auch in der

Produktentwicklung werden diese Experten eingesetzt, um neue Rezepturen und

227

Vgl. Machat-Hertwig, Ch. (2006), S. 46

228

229

Vgl. Machat-Hertwig, Ch. (2006), S. 46

Vgl. Machat-Hertwig, Ch. (2006), S. 49

74

Spielerzielgruppen

Nahrungsmittel zu entwickeln, beispielsweise in der Gastronomie, Sportzentren und

Lebensmittel- und Pharmaindustrie.

230

2.2.2.1.1.3. Ergotherapeut/in

Ergotherapeuten behandeln, auf ärztliche Anweisung, Menschen, die in der

Handhabungsfähigkeit beeinträchtigt sind und dadurch Probleme haben ihr Alltags- und Berufsleben zu bewältigen. Diese Probleme können Folgen körperlicher, psychischer oder sozialer Beeinträchtigungen sein, welche durch Krankheit,

Behinderung, Trauma oder Entwicklungsstörungen hervorgerufen worden sind. Sie sind auch in der Gesundheitsvorsorge tätig, bei der sie über den Schutz der Gelenke, die richtige Arbeitsplatzgestaltung, Entwicklungsförderung von Kindern oder die

Erhaltung von Fähigkeiten bei alten und behinderten Menschen beraten. In einem

Erstgespräch informieren sich Ergotherapeuten über die Vorgeschichte des

Patienten und den Verlauf der Erkrankung, seine Lebensumstände und

Lebensbereiche. Danach erstellen sie ein Behandlungskonzept. Zur Behandlung bedienen sie sich verschiedenster Methoden, wie handwerklicher und kreativgestalterischer Tätigkeiten (Malen, Formen von Ton), Spielen und

Computerprogrammen. Dadurch sollen sensomotorische Fähigkeiten, neurophysische und kognitive Fähigkeiten, aber auch emotionale Fähigkeiten trainiert werden.

231

2.2.2.1.1.4. Logopäde/in

Logopäden behandeln, auf ärztliche Anweisung, Menschen mit Sprach-, Sprech-,

Stimm-, und Hörstörungen. Diese Probleme können Folgen von

Entwicklungsstörungen, Unfällen, Operationen, Erkrankungen oder seelische

Verletzungen sein. Im Rahmen der Gesundheitsförderung informieren Logopäden

über Kommunikationsstörungen bei Kindern, Jugendlichen und Erwachsenen und die verschiedenen Behandlungsmöglichkeiten. Zuerst informieren sich Logopäden über

230

231

Vgl. Machat-Hertwig, Ch. (2006), S. 49

Vgl. Machat-Hertwig, Ch. (2006), S. 52

75

Spielerzielgruppen die Vorgeschichte des Patienten, den Verlauf der Krankheit und messen dann

Stimmumfang, die Sprechstimmlage und die Lungenfunktion und untersuchen das

Hörvermögen und Sprachverständnis. Auf Grund dessen wird dann ein

Behandlungskonzept erstellt. Zur Therapie setzen sie sprachtherapeutische Übungs-

, Lern, und Spielmaterialien sowie Musik und Rhythmusinstrumente ein. Es sollen

Wortschatz, Syntax, Grammatik, Lautbildung und Sprechrhythmus erlernt werden.

232

2.2.2.1.1.5. Orthoptist/in

Orthoptisten behandeln, auf ärztliche Anweisung, Menschen mit Störungen des

Einzelauges und mit Störungen im Zusammenwirken beider Augen, welche durch

Schielen, Sehschwächen, Augenzittern, Augenmuskellähmungen oder zentrale

Sehstörungen nach Unfällen und Krankheiten verursacht werden. Sie unterstützen die Augenärzte bei Behandlungen und Operationen und kümmern sich um die

Operationsvorbereitung und Nachbetreuung. Orthoptisten prüfen die Sehschärfe und bestimmen Fehlsichtigkeiten, stellen bei Schielerkrankungen die Art des Schielens fest, messen den Schielwinkel, prüfen das beidäugige und das räumliche Sehen und die Augenbeweglichkeit. Weiters kontrollieren sie das Farbsehen und das

Kontrastsehen und untersuchen eventuelle Einschränkungen des Gesichtsfeldes. Sie trainieren mit Kindern beispielsweise angeborene Schielerkrankungen und arbeiten mit Patienten nach Unfällen oder neurologischen Erkrankungen. Ferner passen sie

Sehhilfen, wie Brillen und Kontaktlinsen an und auch Lupen und elektronische

Lesegeräte.

233

2.2.2.1.1.6. Physiotherapeut/in

Physiotherapeuten behandeln Menschen, auf ärztliche Anweisung, die an

Schmerzen und Funktionsstörungen leiden, die im Zusammenhang mit dem

Bewegungssystem stehen. Die Behandlung hat das Ziel, die natürlichen

Bewegungsabläufe zu erhalten beziehungsweise wieder herzustellen, um den

232

233

Vgl. Machat-Hertwig, Ch. (2006), S. 55

Vgl. Machat-Hertwig, Ch. (2006), S. 58

76

77

Spielerzielgruppen

Patienten Bewegungs- und Schmerzfreiheit zu ermöglichen.Im Bereich der

Gesundheitsvorsorge sind sie in der Sport- und Trainingsberatung in Sportvereinen und Fitnesszentren tätig. Auch in der Entwicklungsförderung und Haltungsschule in

Kindergärten und Schulen, in der Geburtsvorbereitung und in der allgemeinen

Gesundheitsberatung haben Physiotherapeuten ihren Platz.

234

In einem Erstgespräch versuchen sie die Vorgeschichte und den Verlauf der

Erkrankung zu erfahren, um dann ein Behandlungskonzept zu entwickeln. Sie untersuchen verschiedene körperliche Funktionen und messen Herz-, Kreislauf- und

Atemfunktionen, Gelenks- und Muskelfunktionen, Sensibilität und beurteilen die Art und Ursachen der Schmerzen.

235

Zur Behandlung setzen sie verschiedene Methoden ein, wie unterschiedliche

Bewegungstherapien, Massagen und physikalische Zusatzmaßnahmen, wie

Thermotherapie, Elektrotherapie und Hydrotherapie. Sie beginnen mit vorbereiteten

Maßnahmen zur Schmerzlinderung, Durchblutungsförderung, Regulation der

Muskelentspannung oder Entstauung.

236

2.2.2.1.1.7. Radiologietechnologe/in

Radiologietechnologen führen, nach ärztlicher Anordnung, radiologisch-technische

Methoden aus, die für medizinische Diagnosen und Behandlungen nötig sind. Ferner obliegt ihnen die regelmäßige Kontrolle der technischen Geräte und Anlagen und sie sind für den Strahlenschutz verantwortlich, sorgen für die notwendigen

Kontrastmittel, Radiopharmaka und Medikamente, planen die Termine, informieren die Patienten und archivieren Aufnahmen und sonstige Unterlagen. In der diagnostischen Radiologie führen sie Röntgenaufnahmen durch, wie Skelettröntgen,

Darstellung von Organen mittels Kontrastmittelgaben oder Mammografie. Weiters führen sie Computertomografien, Magnetresonanztomografien und

Ultraschalluntersuchungen durch. Sie lagern die Patienten, stellen die Geräte ein und

234

Vgl. Machat-Hertwig, Ch. (2006), S. 61

235

236

Vgl. Machat-Hertwig, Ch. (2006), S. 61

Vgl. Machat-Hertwig, Ch. (2006), S. 61

Spielerzielgruppen machen die Aufnahmen. Sie entwickeln das Bildmaterial und sind für die

Qualitätskontrolle der Aufnahmen zuständig.

237

Bei Strahlentherapien erfassen sie die genaue Position von Tumoren und erstellen gemeinsam mit den Ärzten, Physikern und Technikern einen Bestrahlungsplan. Die

Bestrahlung führen sie dann selbstständig durch. In der Nuklearmedizin bereiten sie radioaktive Substanzen vor und führen Untersuchungen sowohl direkt am Patienten durch, als auch im radio-chemischen Labor.

238

Man kann diesen Beruf in vier große Fachbereiche teilen:

Röntgendiagnostik: erkennen von Krankheiten mittels Röntgenstrahlen

Strahlentherapie: Einsatz energiereicher Strahlen zur Heilung bei gut- und bösartigen Erkrankungen

Nuklearmedizin: Diagnose und Therapie mit radioaktiven Stoffen

Dosimetrie/Strahlenschutz: Dosismessung, Strahlenschutz für Patienten und

Personal

239

2.2.2.1.2. Medizinisch-technische Fachkraft

Medizinisch-technische Fachkräfte führen, auf ärztliche Anweisung und unter

ärztlicher Aufsicht, einfache medizinisch-technische Laboruntersuchungen, einfache physiotherapeutische Behandlungen und Hilfeleistungen bei der Anwendung von

Röntgenstrahlen aus. Sie sind in den Bereichen Labor, Röntgen und Physiotherapie tätig.

Im Labor führen sie zum Beispiel Blutuntersuchungen durch, analysieren

Körperausscheidungen, und untersuchen Blut- und Harnbestandteile im Mikroskop.

Sie fertigen Gewebsschnitte an und färben diese, legen Nährböden für

Mikroorganismen an und bereiten Ausstrichpräparate von Körperflüssigkeiten und

Ausscheidungen vor.

237

Vgl. Machat-Hertwig, Ch. (2006), S. 65

238

239

Vgl. Machat-Hertwig, Ch. (2006), S. 65

Vgl. Machat-Hertwig, Ch. (2006), S. 68

78

Spielerzielgruppen

In der Physiotherapie führen sie verschiedene einfache Behandlungsmethoden durch, wie Elektrotherapien, Thermotherapien und Hydro- und Balneotherapien.

Im Röntgenbereich fertigen sie Röntgenbilder an, führen

Kontrastmitteluntersuchungen durch und assistieren bei Ultraschalluntersuchungen,

Computertomografien und Magnetresonanztomografien.

240

2.2.2.2. Schnittstellen mit anderen Berufsgruppen

Die Zusammenarbeit in Kliniken gestaltet sich oft schwieriger als zunächst angenommen, da jede Berufsgruppe verschiedenen Aufgabengebieten nachgeht.

Um den reibungslosen Ablauf in einem Krankenhaus garantieren zu können muss genaues Augenmerk auf die Koordination und das Zusammenwirken der Mitarbeiter und ihrer Zuständigkeiten gelegt werden.

2.2.2.2.1. Medizinisch-technischer Dienst und Arztdienst

Das medizinisch-technische Personal untersucht und behandelt auf ärztliche

Anordnung verschiedene Krankheiten, das heißt, das Personal untersteht dem

Ärztedienst und seinen Anweisungen.

241

Als Beispiel ist hier die Vorbereitung eines Patienten auf eine Operation und dessen

Nachbehandlung zu nennen. Das medizinisch-technische Personal übernimmt dabei

Aufgaben wie das Messen von Blutdruck, Puls, Temperatur, Größe und Gewicht.

Auch EKGs und Röntgenaufnahmen werden im Vorfeld von den MTAs durchgeführt.

Alle diese Aufgaben erfolgen auf Anweisung eines Arztes und dienen zu dessen

Unterstützung.

242

Besondere Bedeutung kommt der Koordination im Bereich der Befundanforderung und der Befundübermittlung zu. Bei der Zusammenarbeit von den bettenführenden

240

Vgl. Machat-Hertwig, Ch. (2006), S. 68

241

242

Vgl. Machat-Hertwig, Ch. (2006), S. 68

Vgl. Eichhorn, S.; Schmidt-Rettig, B. (1995), S. 408

79

Spielerzielgruppen

Fachabteilungen und den Funktionsabteilungen sind zwei Aspekte besonders zu beachten:

Die medizinischen Fachabteilungen, deren Patienten nach Fallpauschalen und Sonderentgelten vergütet werden, sind darauf angewiesen, dass Befunde und Untersuchungsergebnisse so schnell wie möglich zur Verfügung stehen.

Falls diese Patienten von mehr als einer Fachabteilung behandelt werden, müssen sich diese Abteilungen über den Verteilungsmodus des Budgets einigen. Diese Art von Verhandlungen ist für die Fachabteilungen eher neu und bedarf der Unterstützung der Krankenhausleitung. Die Krankenhäuser stehen unter Druck, die Verweildauer der Patienten immer mehr zu senken und dies kann nur durch einen reibungslosen Ablauf des Informationsflusses innerhalb der Klinik geschehen. Der Prozessablauf der Befundanforderung und –übermittlung sollte so optimiert werden, dass nicht auf Grund von fehlenden Untersuchungsergebnissen der Krankenhausaufenthalt unnötig verlängert wird.

Das Anforderungsverhalten der bettenführenden medizinischen

Fachabteilungen von Untersuchungsergebnissen, die im Rahmen der innerbetrieblichen Verrechnung beglichen werden müssen, ist der zweite wichtige Aspekt im Zusammenspiel der Abteilungen. Hier werden kostenträchtige Untersuchungen zunehmend prestationär durch den

Krankenversicherungsbereich abgedeckt. Auf diese Weise wird das

Abteilungsbudget nicht überlastet und die Patienten kommen bereits mit fertigen Untersuchungsberichten zur Aufnahme.

243

2.2.2.2.2. Medizinisch-technischer Dienst und Verwaltung

Der Schwerpunkt der Koordination dieser beiden Abteilungen liegt in der

Abstimmung von Investitionen und der Instandhaltung von technischen Geräten im

Krankenhaus. Für eine sachgerechte Investition, beispielsweise im Bereich der

243

Vgl. Eichhorn, S.; Schmidt-Rettig, B. (1995), S. 385-386

80

Spielerzielgruppen

Röntgengeräte, braucht die Verwaltung oftmals die Unterstützung des medizinischtechnischen Personals, da die Nutzung durch diese Personen erfolgt.

244

Ein weiterer Schnittpunkt zwischen den Abteilungen ist die Koordination der Kosten der geforderten und durchgeführten Maßnahmen im medizinisch-technischen

Bereich durch die Verwaltung, deren Aufgabe es ist, die nötigen Finanzierungsmittel zu beschaffen. In diesem Punkt obliegt es der Verwaltung die Prioritäten festzusetzen, da die Beschaffung finanzieller Mittel die umfassendere Aufgabe hier ist.

245

2.2.2.2.3. Medizinisch-technischer Dienst und Pflegedienst

Zwischen diesen Abteilungen besteht nur ein sehr geringer Informationsaustausch, besonders im Vergleich zu den Abstimmungen die zwischen Pflegedienst und

Arztdienst stattfinden müssen. Als Beispiel für eine Koordination der Abteilungen

Pflege und MTA wäre der Transport eines Patienten in die Radiologieabteilung durch einen Pfleger zu nennen. In der Abteilung wird der Patient dann von einem MTA

übernommen, der dann die angeordneten Untersuchungen durchführt.

246

2.2.2.3. Rolle bei den Entscheidungen im Planspiel COREmain Hospital

Beim Planspiel werden besonders Investitionsentscheidungen betreffend der

Anschaffung von neuen Geräten beachtet. Es soll ein optimales Koordinationssystem für diesen Bereich geschaffen werden und das Verständnis für die Tragweite solcher

Entscheidungen geschärft werden. Weiters werden die Entscheidungsprozesse bei der Instandhaltung von medizinisch-technischen Geräten miteinbezogen, um auch hier verschiedene Einflussgrößen zu vermitteln.

244

Vgl. Eichhorn, S.; Schmidt-Rettig, B. (1995), S. 431

245

Vgl. Eichhorn, S.; Schmidt-Rettig, B. (1995), S. 430-431

246

Vgl. Eichhorn, S.; Schmidt-Rettig, B. (1995), S. 404-406

81

Spielerzielgruppen

Heute ist der Einsatz von fortgeschrittener Technik in diesem Bereich mit einem erhöhten Personalaufwand verbunden, was im Gegensatz zu anderen wirtschaftlichen Bereichen steht, in denen durch Einsatz von Technologien Personal eingespart werden kann. Dadurch werden natürlich erhebliche Personalkosten verursacht, da nur ausgebildete Spezialisten für diese Positionen in Frage kommen.

Ferner kommt es zu einer generellen Kostensteigerung, durch einen erhöhten Raum- und Energiebedarf der Geräte. Im Hinblick darauf, ist es für Krankenhäuser wichtig, die vorhandene Ausstattung so gut wie möglich zu nutzen, und daher ist es die

Hauptaufgabe der Betriebsorganisation, die gemeinsame Nutzung der Geräte zu ermöglichen.

247

In einem Organisationsplan sollten die einzelnen Leistungen der medizinischtechnischen Abteilung klar dargestellt sein, das heißt, dass arbeitstechnisch orientierte Konstellationen für jeden ersichtlich sein müssen, um die interdisziplinäre

Verwendung von Geräten garantieren zu können.

248

Wenn die finanziellen Mittel eines Krankenhauses begrenzt sind, wie es normalerweise der Fall ist, sollte eine optimale Abstimmung zwischen allen Abteilungen, Medizin, Pflege und Verwaltung,

über Investitionsschwerpunkte stattfinden. An dieser Stelle muss eine langfristige

Planung der technischen Ausstattung und der medizinischen Anforderungen erfolgen.

249

Eine gemeinsame Einigung über Investitionen gestaltet sich oft schwierig, da jede

Abteilung ihre Meinung durchsetzen will und kaum Kompromissbereitschaft oder

Verständnis für die anderen Bereiche zeigt. Oft setzen sich einflussreiche Chefärzte mit ihren Forderungen durch, ohne sich im Vorfeld mit den technischen

Fachabteilungen zu beraten. Daraus folgt, dass einige Abteilungen im Krankenhaus eine optimale Ausstattung haben, aber kein Gesamtkonzept für das ganz

Krankenhaus besteht. Zusätzliche kommt es oft dazu, dass Instandhaltungskosten für die Geräte das Budget sprengen und das Krankenhaus in finanzielle Bedrängnis gerät.

250

247

248

Vgl. Hörmann, W.; Ingruber, H. (1988), S. 48

ebenda

249

Vgl. Eichhorn, S.; Schmidt-Rettig, B. (1995), S. 431

250

Vgl. Eichhorn, S.; Schmidt-Rettig, B. (1995), S. 431-432

82

Spielerzielgruppen

Dies zeigt genau wie wichtig es ist, dass ein finanzieller Etat für

Instandhaltungsmaßnahmen und Investitionen erstellt wird, um Probleme zu vermeiden.

Hilfreich wäre auch die Einrichtung von Gremien in allen Abteilungen und Bereichen der Klinik, die gemeinsam über die Verwendung des zur Verfügung stehenden Etats entscheiden. Dadurch entsteht der Zwang zur Abstimmung zwischen den einzelnen

Abteilungen oder ein Alleingang einer Abteilung wird verhindert.

251

Technische Störungen können in Krankenhäusern fatale Folgen haben und darum ist die Instandhaltung und Vermeidung von Zwischenfällen gerade hier von enormer

Bedeutung. Die Instandhaltung umfasst mehrere Bereiche: Inspektion, Wartung und

Instandsetzung (Reparatur). Ein wichtiger Punkt, im Zusammenhang mit

Instandhaltung, ist der Kostenfaktor. Für den Fall, dass ein Problem auftritt soll dafür gesorgt sein, dass dieses so schnell wie möglich behoben werden kann und die

Ausfallwahrscheinlichkeit von Geräten sollte so gering wie möglich gehalten werden.

Die Instandhaltung und Wartung kann allgemein durch den Hersteller selbst oder durch einen fremden Dienstleister oder das krankenhauseigene Personal

übernommen werden.

252

Falls ein Krankenhaus sich dafür entscheidet, dass Wartungsarbeiten durch eigenes

Personal durchgeführt werden sollen, macht die Einrichtung eines eigenen

Technischen Service Zentrums Sinn. Dann werden jegliche Störungen sofort direkt bei dieser gemeldet und dort kann durch kompetentes Personal entschieden werden, ob die Reparatur selbst durchgeführt werden kann oder ob es nötig ist eine

Fremdfirma zu beauftragen. Weiters ist diese Abteilung mit der regelmäßigen

Nachbestellung von Ersatzteilen und Zubehör beauftragt und die Mitarbeiter können gleich die Funktionsfähigkeit der Teile überprüfen.

253

Bei der Behebung von Störungen und der Durchführung von Wartungsarbeiten ist eine Abstimmung zwischen dem technischen Dienst und der nutzenden Abteilung unbedingt notwendig, um den Untersuchungsablauf nicht zu beeinträchtigen und

Probleme zu vermeiden.

251

Vgl. Eichhorn, S.; Schmidt-Rettig, B. (1995), S. 432

252

253

Vgl. Hörmann, W.; Ingruber, H. (1988), S. 129-130

Vgl. Hörmann, W.; Ingruber, H. (1988), S. 130

83

Spielerzielgruppen

Durch Gespräche mit den nutzenden Personen können Fehler schneller gefunden werden und möglicherweise ein erneutes Auftreten vermieden werden oder kleinere

Reparaturen von den nutzenden Personen selbst durchgeführt werden. Dies würde sowohl Zeit als auch Kosten einsparen.

254

2.2.3. Pflegepersonal

Die Abschnitte dieses Kapitels behandeln das Berufsbild des Pflegepersonals. Hier werden die grundlegenden Charakteristika dieser Berufsgruppe illustriert und anschließend in Verbindung mit denen der anderen Mitarbeiter einer Klinik gesetzt.

Am Ende wird auch in diesem Kapitel ein Zusammenhang zwischen den

Eigenschaften des Pflegepersonals und ihrer Relevanz für die Entscheidungen im

Planspiel COREmain Hospital hergestellt.

2.2.3.1. Berufsbild des Pflegepersonals

Die Gruppe des Pflegepersonals bildet die weitaus größte Berufsgruppe im

Krankenhaus, bestehend aus Krankenschwestern und –pflegern,

Kinderkrankenschwestern und -pflegern, Krankenpflegehelfern, Säuglings- und

Kinderpfleger/innen, sowie sonstigen Pflegekräften ohne staatliche Prüfung.

255

Der Aufgabenbereich des Pflegepersonals ist umfangreich. Diesem obliegen alle pflegerischen und hilfspflegerischen Tätigkeiten, die zur laufenden Betreuung der

Patienten notwendig sind. Die Art und der Umfang der Krankenpflege werden also von den Bedürfnissen des Patienten, von seinen normalen Lebensbedürfnissen, von

Bedürfnissen nach Behandlungen und von seinen Bedürfnissen nach allgemeiner psychischer und sozialer Betreuung bestimmt. Unter normale Lebensbedürfnisse versteht man im Allgemeinen, die Erhaltung der Lebensfunktionen, des körperlichen

254

255

Vgl. Eichhorn, S.; Schmidt-Rettig, B. (1995), S. 430

Vgl. Herder-Dorneich, P; Wasem, J. (1986), S. 65

84

Spielerzielgruppen

Wohlergehens und der allgemeinen Hygiene und Bequemlichkeit. Gerade die seelische Betreuung ist im Krankenhaus von besonderer Bedeutung.

256

Die Ziele des Pflegepersonals sind:

Bestmögliche individuelle Versorgung und ganzheitliche Betreuung, das heißt, dass sich die Pflege aus körperlicher Versorgung, Behandlungspflege, psychischer und sozialer Betreuung und Kontakt zu den Angehörigen zusammensetzt.

Hilfe für den Arzt bei der Behandlung und Behandlungspflege. Dies inkludiert das Beobachten des Patienten, die Assistenz bei ärztlichen Maßnahmen, selbstständiges Durchführen der Behandlungspflege und die Überwachung des Behandlungsvollzugs.

257

Zu den Nebenzielen des Pflegepersonals zählen Aspekte, wie die berufliche

Weiterbildung und der Beitrag zur Weiterentwicklung und allgemeinen Verbesserung der Krankenpflege.

258

Die Aufgabengliederung des Pflegebereichs stellt sich wie folgt dar:

1. Pflege:

Befriedigung der Grundbedürfnisse

Bedürfnisse nach Behandlungen

Bedürfnisse nach psychologischer und sozialer Betreuung

1.1. Grundpflege

Aufnahme und Entlassung von Patienten

Persönlicher Kontakt zu Patienten

1.2. Behandlungspflege

Arztvisite

Temperaturmessung

Narkosewache

Vorbereitung diagnostischer Maßnahmen

256

Vgl. Eichhorn, S. (1975), S. 341

257

258

ebenda

ebenda

85

Spielerzielgruppen

2. Verwaltung und Versorgung

Tätigkeiten die nötig sind, um die allgemeine Versorgung der Pflegeeinheiten sicherzustellen und einen geregelten Ablauf der pflegerischen Arbeit zu gewährleisten:

Arbeitseinteilung

Besprechungen mit Krankenhausleitung

Schreibarbeiten

Medikamentenanforderungen

Transport und Botendienst

Speiseanforderungen

3. Hausarbeiten

Alle mit der Pflege arbeitsorganisatorisch untrennbar verbundenen hauswirtschaftlichen Tätigkeiten, die zur Erhaltung der Sauberkeit und zur

Sicherung der allgemeinen Hygiene im unmittelbaren Patientenbereich und zur persönlichen Versorgung des Patienten notwendig sind:

Leichte Säuberungsarbeiten

Wäscheversorgung (Wäschetausch)

Versorgung von Blumen

259

Die Leitung des Pflegedienstes richtet sich nach der Größe der Klinik und dem

Ablauf der Pflegearbeit. Grundsätzlich besteht diese Leitung aus der

Krankendirektion, der Klinikoberschwester und den Stationsschwestern.

260

Im Interesse von Patienten und Personal ist es von Vorteil, die Grundsatzfragen der

Leitung des Pflegedienstes, der Krankendirektion, für das gesamte Krankenhaus zu

überlassen, damit alle Stationen und Abteilungen einheitlich geregelt werden.

Regelungen sollten in Abstimmung mit den Stations- und Abteilungsschwestern und der Krankenhausleitung, wie dem ärztlichen Direktor und dem

Krankenhausbetriebsdirektor, und auch den Leistungsstellen, wie Speiseversorgung,

259

260

Vgl. Eichhorn, S. (1975), S. 342-345

Vgl. Eichhorn, S. (1975), S. 360

86

Spielerzielgruppen

Wäscherei und Zentralsterilisation, erfolgen, um spätere Streitigkeiten zu vermeiden.

261

Die zu klärenden Fragen, die in diesem Zusammenhang geregelt werden müssen betreffen:

Arbeitsgestaltung (Arbeitsumfang, Arbeitsorganisation)

Arbeitsablaufgestaltung (Ablauf verschiedener Tätigkeiten)

Arbeitsverteilung (Art und Umfang der Tätigkeiten)

Personalbesetzung und Personaleinsatz (Art und Anzahl des Personals, die

Krankheitsvertretung und Urlaubsvertretung)

Diensteinteilung (wöchentliche und tageszeitliche Diensteinteilung)

262

Die häufigsten Schwachstellen die in Krankenhäusern auftreten sind:

Eine fehlende einheitliche Führung und eine fehlende durchgängige

Leitungsstruktur zählen zu den häufigsten organisatorischen Mängeln.

Der vorhandene Personalbestand und –einsatz ist ein weiterer unsicherer

Punkt. Dies resultiert aus einem Mangel an qualifiziertem Personal, das

Weiterbildungskurse absolviert hat und am neuesten Stand des Wissens ist.

Die Ursachen dafür sind: o

Die Belastung des Personals ist zu groß, auf Grund einer Überlastung mit schweren Fällen, daher ist die Fluktuationsrate in der

Intensivversorgung besonders hoch. o

Die hohe Fluktuationsrate des Personals senkt wiederum den Anteil des qualifizierten und erfahrenen Personals.

263

Aus diesen Umständen können sich verschiedenste Folgen ergeben:

Unzureichende pflegerische Betreuung

Überlastung des Personals

Reduzierung der Leistungen oder Schließung von Betten

Stärkere Arbeitsbelastung des ärztlichen Dienstes, der Tätigkeiten des

Pflegedienstes übernehmen muss.

264

261

262

Vgl. Eichhorn, S. (1975), S. 361

Vgl. Eichhorn, S. (1975), S. 361-362

263

Vgl. Buchholz, W.; Eichhorn, P. (1992), S. 105-106

264

Vgl. Buchholz, W.; Eichhorn, P. (1992), S. 106

87

Spielerzielgruppen

Weitere Unwirtschaftlichkeiten, die in einem Krankenhaus auftreten können, sind auch das Fehlen genauer Aufgabenzuordnungen und –abgrenzungen, was zu

Koordinationsproblemen zwischen den Abteilungen führen kann, und lange

Wartezeiten, durch schlecht koordinierte Transporte, die sich auf die

Versorgungsqualität negativ auswirken.

265

2.2.3.2. Schnittstellen mit anderen Berufsgruppen

Das Pflegepersonal stellt den größten Anteil des Krankenhauspersonals dar und somit ist es nicht weiter verwunderlich, dass gerade diese Berufsgruppe mit zahlreichen Bereichen der Klinik verknüpft ist. Um ein problemloses Zusammenspiel der unterschiedlichen Berufsgruppen gewährleisten zu können, muss gerade hier besonderes Augenmerk auf die Koordination der Tätigkeiten der Klinikmitarbeiter gelegt werden.

2.2.3.2.1. Pflegedienst und Arztdienst

Dieser Punkt wurde bereits oben im Abschnitt 2.2.1.2.1. über Ärzte ausführlich abgehandelt.

2.2.3.2.2. Pflegedienst und medizinisch-technischer Dienst

Dieser Punkt wurde im vorherigen Abschnitt 2.2.2.2.3. bereits diskutiert.

265

Vgl. Buchholz, W.; Eichhorn, P. (1992), S. 105-106

88

Spielerzielgruppen

2.2.3.2.3. Pflegedienst und Verwaltung

Die Koordination in diesem Bereich betrifft den gesamten Durchlauf des Patienten im

Krankenhaus. Dies betrifft:

Festlegen der Belegungspolitk in Zusammenhang mit der Auslastung der

Klinik

Pflegeplan, bezüglich der Hilfestellung bei der Entwicklung von

Pflegestandards und zur Lieferung von Informationen zu kostenalternativen

Pflegeverfahren

266

2.2.3.3. Rolle bei den Entscheidungen im Planspiel COREmain Hospital

Die Entscheidungen, die im Spiel zu treffen sind, betreffen:

Aufnahmestrategie

Hier kann täglich eine konstante Anzahl an Patienten aufgenommen werden, ein bestimmter Prozentsatz bis die Nicht-Notfallkapazität erreicht ist, oder es kann festgelegt werden, keine operativen Patienten aufzunehmen, wenn die

Operationswarteliste bereits zu lang ist. Weiters muss hier entschieden werden, mit welcher Priorität, welche Krankheit im Krankenhaus aufgenommen wird. Die Aufnahmestrategie ist in hohem Maße vom

Vergütungssystem abhängig und sollte bei der Planung berücksichtigt werden, um das finanzielle Ergebnis der Klinik nicht zu gefährden.

Aufnahmezeitraum

Dieser Zeitraum legt fest zu welcher Tageszeit Nicht-Notfallpatienten in der

Klinik aufgenommen werden. Dabei sollte eine Zeit gewählt werden, die das

Personal nicht einer weiteren Belastung aussetzt.

Anzahl der Pflegepersonen (Ganztages- und Halbtagesschwestern)

An dieser Stelle ist ein etwaiger Periodenverzug bei der Personalbeschaffung zu berücksichtigen, da der Arbeitsmarkt nicht sofort qualifiziertes Personal zur

266

Vgl. Eichhorn, S.; Schmidt-Rettig, B. (1995), S. 416, 418

89

Spielerzielgruppen

Verfügung stellen kann. Weiters sollte eine Einschulungszeit für neues

Personal eingerechnet werden, in dem die Mitarbeiter noch nicht voll einsatzfähig sind. Prinzipiell spielen die Entscheidungen der Verwaltung in diesem Bereich eine große Rolle, da die Leitung festlegt, ob die finanziellen

Mittel für eine weitere Stelle zur Verfügung gestellt werden können. Die

Pflegeabteilung ist hier also nicht völlig handlungsautonom.

Überstundenfaktor

In der Realität kann der Überstundenfaktor nicht willkürlich festgelegt werden, sondern wird bereits im Arbeitsvertrag und auf Grund gesetzlicher Regelungen der Arbeitszeiten festgelegt. Es können hier also nur kleine Variationen getätigt werden, da auch die Versorgungsqualität erheblich unter überlastetem

Personal leidet.

Entlassungsstrategie

Diese Strategie muss in Zusammenarbeit mit der Pflegedirektion, dem

Arztdienst und der Verwaltung festgelegt werden, da hier viele Faktoren

Einfluss nehmen. Es muss sowohl die Belegungspolitik beachtet werden, als auch die ärztlich empfohlene Verweildauer und das Vergütungssystem. Alle diese Faktoren haben einen erheblichen Einfluss auf den Erfolg der Klinik, da bei zu kurzen Verweildauern das Risiko eines Rückfalls steigt und bei einer zu langen Aufenthaltsdauer wiederum die Gefahr einer Krankenhausinfektion.

Entlassungszeitraum

Hier sollte wieder beachtet werden, eine Tageszeit zu wählen in der das

Personal nicht zu gestresst ist, um es nicht unnötig durch zusätzliche

Schreibarbeiten zu belasten.

2.2.4. Krankenhausmanager

In den folgenden Abschnitten wird nun näher auf die Berufsgruppe der

Krankenhaumanager eingegangen. Es werden die grundlegenden Eigenschaften dieser Berufsgruppe beschrieben und die Zusammenhänge mit den anderen

90

Spielerzielgruppen

Berufsgruppen des Krankenhauses erläutert. Im letzten Abschnitt werden die

Charakteristika dieser Berufsgruppe mit den Entscheidungen des Planspiels

COREmain Hospital in Relation gesetzt.

2.2.4.1. Berufsbild des Krankenhausmanagers

Die Krankenhausleitung wir in der Form einer kollegialen Führung geleitet, die sich aus den drei Säulen des ärztlichen Direktors, der leitenden Pflegekraft und des

Leiters des Wirtschafts- und Verwaltungsdienstes zusammensetzt. Dieser

Führungsstil soll in Abbildung sieben veranschaulicht werden.

267

Hier ist zu erkennen, dass sich die kollegiale Führung eines Krankenhauses aus der ärztlichen

Direktion, der Pflegedirektion und der Verwaltungsdirektion zusammensetzt. Jeder dieser Bereiche sind unterschiedliche Teile der Klinik unterstellt, die jeweils verschiedene Bedürfnisse haben. Die Führung des Krankenhauses versucht

Kompromisse zu schließen, welche alle die Interessen der Krankenhausabteilungen einbezieht.

Der Krankenhausleitung obliegt die kollegiale Führung der laufenden Geschäfte des

Krankenhauses innerhalb des durch die allgemeinen Richtlinien und Beschlüsse des

Krankenhausträgers vorgegebenen Rahmens. Die Krankenhausleitung wird bei ihren

Entscheidungen von beratenden Gremien, wie der Arzneimittelkommission, der

Apparatekommission und der Bau- und Entwicklungskommission, unterstützt.

268

Die Arbeitsweise der Krankenhausleitung gestaltet sich folgendermaßen:

Die Funktionen und Kompetenzen der Krankenhausleitung werden von der

Trägerorganisation im Rahmen einer Dienstordnung festgelegt. Danach arbeitet die

Krankenhausleitung für sich eine Geschäftsordnung aus, in der die Arbeitsweise des

Führungsgremiums geregelt wird und die vom Träger genehmigt werden muss.

Wichtige Regelungsinhalte die erfasst sein sollten:

267

268

Eichmann, S.; Freymann, H. (1989), S. 18

Eichmann, S.; Freymann, H. (1989), S. 18

91

Spielerzielgruppen

Das Krankenhausdirektorium wird von einem Vorsitzenden geleitet, den der

Krankenhausträger aus den Reihen seiner Mitglieder bestimmt. An dieser

Stelle ist es aber auch vorstellbar, dass der Vorsitz in regelmäßigen

Zeitabständen wechselt. Dies muss aber im Voraus festgelegt sein.

Beschlüsse der Betriebsleitung sollen einstimmig erfolgen

Neben dem Vorsitz ist auch die Geschäftsführung der Krankenhausleitung zu regeln. Diese ist zuständig für die jeweilige Tagesordnung der Sitzungen, für die Protokollführung und für die Information von Träger und

Krankenhausbetrieb über getroffene Entscheidungen.

269

Kollegiale Führung

Controlling Qualitätsmanagement

Ärztliche Direktion

Ärztliches Personal

Medizinischtechnisches

Personal

Apothekenfachkraft

Sanitätshilfsdienst

Betriebsarzt

KH-Hygieniker

Strahlenschutzbeauftragte

Pflegedirektion

Krankenpflegefachdienst

Hebammen

Stationsgehilfen

Pflegehelfer

Abteilungshelfer

Hygieneschwester

Betriebsschwester

Verwaltungsdirektion

Direktionsassistent

Verwaltungspersonal

Kanzleipersonal

Technisches Personal

Ressorts der Verwaltung:

Materialverwaltung

Kostenrechnung

Personalstelle

Küche

Kassa

Buchhaltung

Techn. Betriebsleitung

EDV

Hausaufsicht

Aufnahme- und

Entlassungsdienst

Pflegegebühren

Abbildung 7: Organigramm eines öffentlichen Krankenhauses (ca.400 Betten) (Quelle: Heimerl-

Wagner, P.; Köck, Ch. (1996), S.141)

269

Eichmann, S.; Freymann, H. (1989), S. 19

92

Spielerzielgruppen

Eine besondere Führung besteht bei den in der Form einer GesmbH betriebenen

Krankenhäusern, bei denen durch das Gesetz, mit der Geschäftsführung eine

Führungsspitze mit weitreichenden Kompetenzen vorgeschrieben ist, die dem

Krankenhausdirektorium übergeordnet ist. Aus einer derartigen singulären

Führungsspitze können aber auch Vorteile resultieren:

Konzentration der Befugnisse zur Vertretung des Krankenhauses. Es ergibt sich das Prinzip des „Sprechens aus einem Mund“.

Wirksames Integrations- und Koordinationspotential

Ausgleich der heterogenen Machtstrukturen in Krankenhäusern

Hohes Durchsetzungspotential infolge der Konzentration von Kompetenzen und Verantwortungen

Vermeidung allzu langwieriger Entscheidungsprozesse

Vermeidung der Verlagerung von Führungsentscheidungen auf betriebsexterne Trägerorganisationen

Optimale Nutzung des Produktionsfaktors Information, da die

Betriebsführungsinformationen zieladäquater bei einer als bei mehreren

Führungspersonen zusammengeführt und verwertet werden können

Vermeidung von Interessenkonflikten bei der Zuordnung und Führung von

Stabstellen, insbesondere des Controllings, zur Krankenhausleitung. Dadurch wird der Planungs- und Budgetierungsaufwand reduziert.

Überzeugendere Position der Betriebsführung gegenüber der

Personalvertretung.

270

2.2.4.2. Schnittstellen mit anderen Berufsgruppen

Das Krankenhausmanagement steht über den anderen Berufsgruppen des

Krankenhauses und somit fließt sein Verhalten in alle Tätigkeitsbereiche der Klinik ein. Aus diesem Grund ist auch hier eine genaue Koordination der Tätigkeiten mit den anderen Berufsgruppen zu analysieren, um einen konfliktfreien

Krankenhausbetrieb zu garantieren.

270

Eichmann, S.; Freymann, H. (1989), S. 19-20

93

Spielerzielgruppen

2.2.4.2.1. Krankenhausmanagement und Arztdienst

Dieser Punkt wurde bereits im Abschnitt 2.2.1.2.2. über Ärzte abgehandelt.

2.2.4.2.2. Krankenhausmanagement und Pflegedienst

Die Koordination zwischen Pflegedienst und Verwaltung wurde bereits im oberen

Abschnitt 2.2.3.2.3. beschrieben.

2.2.4.2.3. Krankenhausmanagement und medizinisch-technischer Dienst

Die Koordination zwischen medizinisch-technischen Personal und Verwaltung wurde bereits im Abschnitt 2.2.2.2.2. über medizinisch-technisches Personal diskutiert.

2.2.4.3. Rolle bei den Entscheidungen im Planspiel COREmain Hospital

Im Planspiel werden dem Managementspieler vielfältige Entscheidungen abverlangt, die er im Sinne einer kollegialen Führung mit den Spielern der anderen Abteilungen,

Pflege, Röntgen und OP, absprechend sollte, da diese darüber informiert sein sollten, um ihr Handeln anzupassen.

Die Entscheidungen des Managements betreffen Zielgrößen wie:

Medizinisch-pflegerische Versorgungsqualität

Patienten- und Personalzufriedenheit

Bettenbelegungsgrad

Verweildauer

Anzahl der entlassenen Patienten

Marktanteil

Schweregradindex

Abweisungsrate

Gewinn und Kosten

94

Spielerzielgruppen

All diese Entscheidungen werden auf Grund von Marktdaten, die erworben werden können, das Festlegen eines Budgets für Mitarbeitermotivationsmaßnahmen und dem Prozentsatz des DRG-Creep, getroffen.

Der Managementspieler muss also entscheiden, ob er Geldmittel aufwenden möchte, um Marktdaten über das Verhalten der konkurrierenden Krankenhäuser zu erhalten.

Dies ist oft sehr kostspielig, aber kann im Notfall ein Krankenhaus vor dem Konkurs retten. Daher sollte diese Entscheidung wohl überlegt sein und nicht unnötiger

Gebrauch davon gemacht werden.

Die Mitarbeitermotivation ist in einem Krankenhaus von enormer Bedeutung und sollte nicht vernachlässigt werden, da sie Einfluss auf die Versorgungsqualität einer

Klinik nimmt und somit auch die Attraktivität der Klinik für den Patienten beeinflusst.

Das Problem und die Handhabung des DRG-Creep wurde bereits genau bei der

Beschreibung des Planspiels im Kapitel COREmain Hospital erläutert. Dieser Punkt gestaltet sich oft schwierig und risikoreich für das Management, da im Fall eines zu hoch angelegten DRG-Creep mit hohen Strafen zu rechnen ist.

Beim Festlegen der Zielgrößen ist es wichtig, dass der Managementspieler sich mit den anderen Abteilungen abspricht, da diese Entscheidungen Einfluss auf alle

Bereiche des Krankenhauses nehmen und die Spieler der anderen Abteilungen sich an die Vorgaben des Managements anpassen müssen. Beispielsweise muss der

Spieler der Röntgenabteilung die Zielvorstellungen des Managements bei der

Neuanschaffung von Geräten miteinbeziehen. Wird hoher Wert auf die medizinischpflegerische Versorgungsqualität und die Patienten- und Personalzufriedenheit gelegt, kann der Kauf neuer, hochwertiger Geräte einen positiven Einfluss auf diese

Größen nehmen. Ähnlich ist die Situation bei dem Neubau von Operationssälen. Ist es das Ziel des Krankenhauses Patienten schnell zu entlassen und eine niedrige

Abweisungsrate zu haben, kann eine hohe Anzahl an Operationssälen förderlich sein. Kommt der Verweildauer von Patienten und deren Zufriedenheit aber eine geringe Bedeutung zu, ist diese Investition nicht unbedingt notwendig. Somit ist also der Einfluss der Zielfestlegung des Managements auf die anderen Abteilungen klar ersichtlich.

95

Spielerzielgruppen

2.2.5. Entscheidungsträger im Gesundheitswesen

Auch außerhalb des Krankenhauses gibt es Entscheidungsträger, welche die

Abläufe und Strukturen in den Kliniken maßgeblich beeinflussen können. Externe

Partner wie Krankenkassen, Krankenhausträger und Politiker spielen eine enorm wichtige Rolle im Gesundheitswesen. Auf diese Gruppe soll in den folgenden

Abschnitten näher eingegangen werden.

2.2.5.1. Berufsbild eines Entscheidungsträgers im Gesundheitswesen

Krankenkassen und Versicherungen tragen einen großen Teil der Kosten des

Gesundheitswesens und bezahlten im Jahr 2004 45,3 Prozent der Gesamtausgaben für das Gesundheitswesen.

271

Sie stellen die größte Unterstützung der Bevölkerung bei der Bewältigung der enormen Kosten einer guten medizinischen Betreuung dar.

Somit erklärt sich auch das Mitspracherecht von Versicherungen.

Die Hauptanliegen von Krankenkassen und Versicherungen sind neben

Behandlungserfolgen vor allem kostengünstige Leistungen der Spitäler. Damit verbunden sind geringe Liegezeiten der Patienten, geringe Tagessätze, niedrige

Behandlungskosten, schnelle Rehabilitation und Arbeitsfähigkeit und eine niedrige

Komplikationsrate. Das große Anliegen von Krankenkassen ist es also die Kosten der Versorgung und somit ihre Ausgaben möglichst gering zu halten. Weiters beharren Versicherungen auf die Einhaltung gesetzlicher Vorschriften und Auflagen.

Dabei solle es ihnen immer möglich sein ausreichend Informationen zu erhalten und durch eine transparente Verrechnung der Kliniken stets die Kontrolle über deren

Aktivitäten behalten zu können.

272

Krankenhausträger sind öffentliche oder private Geldgeber der Krankenhäuser und können dadurch Einfluss auf den Betrieb in der Klinik nehmen, da diese Kliniken auf die Mittel der Träger angewiesen sind. Natürlich sind auch Krankenhausträger an guten Behandlungserfolgen interessiert, aber ihr Engagement wird durch weitere

271

Hofmarcher, M.M.; Rack, H.M. (2006), S. xviii

272

Vgl. Maurer, A.A., Schebesta, W. (1997), S. 15

96

Spielerzielgruppen

Faktoren geprägt. Sie legen beispielsweise großen Wert auf ein gutes Image und eine gute fachliche Reputation des von ihnen unterstützen Krankenhauses. Ein wichtiger Aspekt ist auch der wirtschaftliche Erfolg der Klinik und so sollte in jedem

Fall zumindest Kostendeckung erreicht werden. In engem Zusammenhang damit steht die Kapazitätsauslastung des Krankenhauses, die durch einen stetigen

Zustrom an Patienten gesichert werden sollte. Gleich wie die Krankenkassen streben auch die Träger die Einhaltung der gesetzlichen Auflagen an und eine gute

Transparenz durch ausreichende Versorgung mit Informationen, um den Überblick nicht zu verlieren. Letztendlich ist auch die Patienten- und Mitarbeiterzufriedenheit von Bedeutung für die Krankenhausträger, da diese Faktoren Einfluss auf den Erfolg des Krankenhauses nehmen.

273

Betreffend die Politik prägen der Nationalrat, der Bundesrat und das

Bundesministerium für Gesundheit und Frauen die Geschehnisse im

Gesundheitswesen. Im Nationalrat wird dabei über die Steuern auf die Erweiterung,

Entwicklung und Reform des Gesundheitswesens verhandelt und abgestimmt. Der

Tätigkeitsbereich des Bundesministeriums für Gesundheit und Frauen bezieht sich auf die internationale Koordination des Gesundheitspolitik und die Abstimmung mit der Weltgesundheitsorganisation WHO. Weiters obliegt diesem Ministerium die

Strukturplanung, die Dokumentation im Gesundheitswesen, sowie die

Krankenhausfinanzierung. Somit spielt die Regierung eine wichtige Rolle beim

Betreiben von Politik und der Kontrolle der Gesetzeseinhaltung im

Gesundheitswesen.

274

Im Zusammenhang mit Krankenhäusern legt die Regierung regulierende

Rahmenbedingungen und bindende Vereinbarungen mit den Kliniken fest. Weiters wird alle vier Jahre, also zu Beginn jeder Legislaturperiode, über die

Krankenhausfinanzierung für die nächsten Jahre verhandelt. Das Ziel der Regierung ist es Anreize zu schaffen, um die Versorgungskette zu verbessern und gleichzeitig die Versorgungsqualität in Krankenhäusern zu sichern. Ein zusätzlicher Aspekt der verfolgt wird ist die Verbesserung der Dokumentation und die Steigerung der

Verwendung von Kommunikations- und Informationstechnologien. Weiters unterstützt die Regierung Projekte für die Festlegung von Qualitätsrichtlinien wie

273

274

Vgl. Maurer, A.A., Schebesta, W. (1997), S. 15

Hofmarcher, M.M.; Rack, H.M. (2006), S. 33-34

97

Spielerzielgruppen beispielsweise zu den Themen Qualitätsberichtserstattung, Patientenorientierung,

Kriterien für die strukturelle Qualität, Optimierung der Verwendung von

Blutkonserven, Hygiene und Patientensicherheit. Das Hauptanliegen der Regierung ist somit die Schaffung von Patientenorientierung, Transparenz, Effizienz und

Patientensicherheit.

275

2.2.5.2. Schnittstellen mit anderen Berufsgruppen

Entscheidungsträger im Gesundheitswesen beeinflussen die Abläufe in

Krankenhäusern maßgeblich. Um neue Ideen und Vorstellungen umsetzen zu können bedarf es einer engen Zusammenarbeit mit Management der

Krankenhäuser, welches die strukturellen Änderungen in Folge im

Krankenhausbetrieb umsetzen muss.

Die Beschlüsse der Entscheidungsträger des Gesundheitswesens bezüglich der

Vergütung von Krankenhausleitungen oder das Erlassen neuer Gesetze können vom

Krankenhausmanagement nicht ignoriert werden, da diese Aspekte erheblichen

Einfluss auf den Erfolg der Klinik haben. Folglich stellt die Abstimmung der

Interessen zwischen Entscheidungsträgern und dem Krankenhausmanagement eine

äußerst wichtige Schnittstelle im Gesundheitswesen dar.

2.2.5.3. Rolle bei den Entscheidungen im Planspiel COREmain Hospital

Das Planspiel COREmain Hospital soll dazu dienen auch Politikern und

Krankenhausträgern, die nicht direkt in die Abläufe eines Krankenhauses involviert sind, einen Einblick in den Alltag einer Klinik zu geben, um den Einfluss ihrer

Entscheidungen besser abschätzen zu können. Durch die Möglichkeit verschiedene

Krankenhausabteilungen und ihre Entscheidungen, sowie deren Wechselwirkung mit anderen Bereichen kennenzulernen, soll das Verständnis der Entscheidungsträger für die Komplexität einer Organisation wie einer Klinik geschult werden.

275

Hofmarcher, M.M.; Rack, H.M. (2006), S. 49-51

98

Spielerzielgruppen

Durch die Konfrontation mit verschiedenen Krankenhausstrategien bezüglich der unterschiedlichen Vergütungssysteme kann Politikern möglicherweise ein neuer

Anstoß für die Entwicklung und Verbesserung der Erstattung von

Krankenhausleistungen gegeben werden.

2.2.6. Wirtschafts- und Medizinstudenten

In erster Linie soll COREmain Hospital ein Spiel für Studierende der Fachrichtungen

Wirtschaft und Medizin sein. Es soll dazu dienen ihr Wissen zu erweitern und ihr

Verständnis für die vielfältigen Entscheidungen in einem Krankenhaus schon in einem frühen Stadium ihrer Ausbildung zu schärfen. Im Folgenden soll eine kurze

Übersicht über das Wissen dieser Zielgruppe gegeben werden.

2.2.6.1. Sichtweise eines Wirtschaftsstudenten

Die Ausbildung von Wirtschaftsstudenten ist bisher hauptsächlich auf den wirtschaftlichen Aspekt von Firmen ausgerichtet und bietet kaum Möglichkeiten sich auf soziale Bereiche zu spezialisieren. Der Lehrstoff beinhaltet vielfältige

Fachrichtungen, wie beispielsweise, Unternehmensführung, Produktion und Logistik,

Marketing, Steuerlehre, Rechnungswesen und Controlling. Daran ist zu erkennen, dass alle wichtigen Aspekte des Managements beachtet werden, aber der Faktor

Mensch stark vernachlässigt wird. Sowohl die Wirtschaftsuniversität als auch die

Universität Wien sind derzeit bemüht einen eigenen Bildungszweig für das

Gesundheitswesen zu schaffen, da die wachsende Bedeutung dieser Fachrichtung erkannt wurde. Gerade in einem Krankenhaus sind Wirkungszusammenhänge zwischen Mensch und Organisation von besonderer Bedeutung und diese soll auch durch den Einsatz des Planspiels verdeutlicht werden.

99

Spielerzielgruppen

2.2.6.2. Sichtweise eines Medizinstudenten

In der Medizin ist es ähnlich wie in der Wirtschaft. Hier wird lediglich eine rein medizinische Ausbildung gefördert, die die Sicht auf diverse andere Aspekte des

Gesundheitswesens versperrt und so keinen Platz für die wirtschaftliche Führung eines Krankenhauses lässt. Mediziner und Wirtschaftsfachleute agieren oft als

Gegenspieler, statt gemeinsam an einem Strang zu ziehen. Universitäten versuchen, orientiert an internationalen Programmen, einen besseren Lehrplan zu entwickeln, bezieht sich aber bei dieser Aufgabe weiterhin auf eine durchwegs medizinische

Ausbildung. Durch das Planspiel soll auch Medizinstudenten eine neue Sichtweise vermittelt werden, die das Verständnis für harte Managemententscheidungen vergrößern soll. Im Hinblick auf sich ständig verändernde Vergütungssysteme und explodierende Kosten im Gesundheitswesen wird es immer wichtiger Krankenhäuser gewinnorientiert zu führen und dieses Ziel mit der Unterstützung aller Akteure zu verwirklichen.

100

Hilfebezogenes Interaktionsdesign

2.3. Hilfebezogenes Interaktionsdesign

In den folgenden Abschnitten werden die verschiedenen Möglichkeiten zur

Gestaltung eines Hilfesystems näher erklärt. Anschließend werden die Kriterien angeführt, die man beachten sollte um die Hilfe möglichst leserfreundlich zu gestalten. In diesem Zusammenhang sollen auch die Kriterien der Software-

Ergonomie kurz erläutert werden. Diese Informationen bilden die Grundlage zur

Generierung eines adäquaten Hilfesystems für das Planspiel COREmain Hospital.

2.3.1. Allgemeines

Es gibt kaum Computersysteme bei deren Verwendung der Benutzer keine

Erläuterungen benötigt. Daraus ergibt sich die Wichtigkeit von guten Hilfesystemen für den problemlosen Gebrauch dieser Systeme. Im Normalfall benötigt der Benutzer also Hilfe, die in verschiedenen Formen angeboten werden kann. Dazu bieten sich die folgenden Arten an:

Schulung und Training durch Fachleute

Gedruckte Handbücher

Interaktive Unterstützung durch das Computersystem selbst

276

Letztere Form der Unterstützung wird als Hilfesystem bezeichnet, welches heute sehr häufig Verwendung findet.

277

Hilfesysteme haben die Bestimmung dem Benutzer bei der Ausführung seiner

Handlungen am Computer zu unterstützen und für den Fall, dass Mismatch-

Situationen auftreten, sollen Fehler bestimmt und ihre negativen Konsequenzen so weit wie möglich korrigiert oder gemildert werden. Diese Form der Handhabung wird als vorteilhaft angesehen, da es keinem Benutzer möglich ist, sich alles an Wissen

über ein Anwendungssystem anzueignen. Auf diese Weise lernt er am ehesten das, was für ihn von Relevanz ist.

278

276

Vgl. Herczeg, M. (2006), S. 153

277

278

Vgl. Herczeg, M. (2006), S. 153

Vgl. Eberleh, E. et al.(1994), S. 215

101

Hilfebezogenes Interaktionsdesign

2.3.2. Initiative zur Aktivierung von Hilfesystemen

Hilfesysteme stellen selbst auch eine besondere Form von Anwendungssystemen dar. Sie können, im Sinne der Steuerbarkeit gemäß ISO 9241-10, benutzer- oder systemgesteuert ablaufen. Dabei unterscheidet man zwischen passiven und aktiven

Hilfesystemen. Allgemein kann man diese wie folgt unterscheiden:

Liegt die Initiative zum Aufrufen und die Kontrolle bei der Nutzung des Hilfesystems beim Nutzer, spricht man von einem passiven Hilfesystem. Aktive Hilfesysteme aktivieren sich hingegen selbstständig und versuchen den Benutzer in kritischen

Situationen zu unterstützen oder seine Effizienz bei ungeschickter Handhabung zu erhöhen.

279

2.3.2.1. Passive Hilfe

Diese Art von Hilfe muss vom Benutzer selbst aktiviert werden, was bei den meisten existierenden Hilfesystemen der Fall ist. Diese Aktivierung erfolgt meist mittels einer speziellen Hilfetaste auf der Tastatur oder einem Icon auf dem Bildschirm. Die häufigste Darstellungsform solcher passiver Hilfesysteme erfolgt in der Form von

Texten aus Handbüchern auf dem Bildschirm, daher werden sie häufig als Online-

Manuals bezeichnet. Bei der Nutzung solcher, blättert der Benutzer quasi durch strukturierte Informationen, die die Bedienung des Systems erklären. Das Problem, das sich dabei jedoch ergibt ist, dass solche Online-Manuals oft nur schlecht am

Computer nutzbar sind, da lange Texte auf dem Bildschirm schnell unüberschaubar sind und das Lesen sehr anstrengt.

280

Bei fortgeschrittenen, passiven Hilfesystemen ist es zusätzlich möglich, verschiedene

Such- und Zugriffsstrategien zu verwenden, um auf die Hilfeinformation zuzugreifen.

Beispielsweise ist dies durch eine Stichwortsuche möglich. Bei Verwendung dieser

Suchform bietet das Hilfesystem stark strukturierte Informationen in Form eines

279

280

Vgl. Herczeg, M. (2006), S. 155

Vgl. Herczeg, M. (2006), S. 155

102

Hilfebezogenes Interaktionsdesign

Hypertext- oder Hypermediasystems an. Die gesuchte Information wird in textueller, bildlicher und auditiver Art in einem Netz aus Informationseinheiten dargeboten.

281

Neben einem Lese-Modus soll auch ein Schreib-Modus zur Modifikation des

Informationsnetzes angeboten werden. Es soll dem Benutzer möglich werden, persönliche Anmerkungen einzufügen. Auf diese Weise soll das Hilfesystem individualisierbar gemacht werden.

282

Einige passive Hilfesysteme erlauben sogar die Verwendung eingeschränkter, natürlicher Sprache zur Formulierung von Fragen durch den Benutzer.

283

Als Beispiel ist hier das Hilfesystem „PASSIVIST“ zu nennen. Dieses Hilfesystem kann Fragen beantworten, indem es gewisse Befehle aus der gesamten Frage herausfiltert, wie zum Beispiel den Begriff „Löschen“. Das Problem dabei ist jedoch, dass eine Frage auf viele Arten vom Benutzer formuliert werden kann und diese Technologie noch nicht völlig ausgereift ist. Es kann häufig zu Missverständnissen kommen und der

Benutzer erhält nicht die gewünschten Informationen.

284

Passive Hilfesysteme werden in naher Zukunft die vorherrschende Form von

Hilfesystemen darstellen. Grund dafür ist ihre einfache Realisierbarkeit und, bei geeigneter Gestaltung, stellen sie eine gute Informationsquelle dar.

285

Sie sollen den

Benutzer direkt bei der Bearbeitung seiner Aufgaben unterstützen, nach dem

Grundsatz des „Lernens bei Bedarf“, da kein Benutzer alles über die Anwendungen eines Systems wissen kann. Dabei ist selbstverständlich zu beachten, dass diese

Hilfesysteme selbst so einfach wie möglich gestaltet sein müssen, damit nicht noch eine zusätzliche Unterstützung zu deren Verwendung notwendig wird.

286

281

Vgl. Herczeg, M. (2006), S. 156

282

283

284

Vgl. Herczeg, M. (2006), S. 156

Vgl. Herczeg, M. (2006), S. 157

Vgl. Böcker, H.; Gunzenhäuser, R. (1988), S. 90-101

285

286

Vgl. Herczeg, M. (2006), S. 157

Vgl. Böcker, H.; Gunzenhäuser, R. (1988), S. 90

103

Hilfebezogenes Interaktionsdesign

2.3.2.2. Aktive Hilfe

Aktive Hilfesysteme schalten sich selbstständig in den Dialog ein, ohne dazu vom

Benutzer aufgefordert zu werden. Sie beobachten die ganze Zeit den Dialog zwischen Benutzer und Anwendungssystem und werden bei bestimmten Aktivitäten und häufigen Benutzerfehlern aktiv. Diese Fehler sind beispielsweise:

287

Pragmatische Fehler

Dazu zählen die ungeschickte Nutzung des Anwendungssystems durch unnötig lange Aktionsfolgen oder die Nutzung des Systems für eine ungeeignete Aufgabe.

Semantische Fehler

Beispielsweise logische Fehler, wie das Anwenden von Operatoren auf die falschen Objekte.

Syntaktische Fehler

Parametereingaben an syntaktisch falschen Positionen bei der Formulierung einer Operation.

Lexikalische Fehler

Die Verwendung unzulässiger Tasten oder die Eingabe unzulässiger Zeichen.

Als Beispiel für eine aktive Hilfe wäre die bekannte „Büroklammer“ des

Hilfeassistenten in Microsoft Word zu nennen, die wohl den meisten ein Begriff ist, aber auch „AKTIVIST“ ist so eine aktive Hilfe. In diesem Fall bleibt es dem Benutzer

überlassen die aktive Hilfe einzuschalten oder auch nicht, da diese von vielen

Benutzern als lästig empfunden wird. Durch das Hilfesystem sollen kurze, dienliche

Hinweise auf die korrekte bzw. eine bessere Nutzung des Systems gegeben werden, ohne den Benutzer dabei zu stören.

288

287

288

Vgl. Herczeg, M. (2006), S. 158

Vgl. Böcker, H.; Gunzenhäuser, R. (1988), S. 105-126

104

Hilfebezogenes Interaktionsdesign

2.3.3. Kontextbezug von Hilfe

Für den Benutzer eines Hilfesystems ist es von großer Bedeutung einen direkten

Kontextbezug der Hilfeinformation zu den von ihm durchgeführten Operationen herstellen zu können, um die zur Verfügung gestellten Informationen adäquat anwenden zu können. In diesem Zusammenhang unterscheidet man zwischen statischen und dynamischen Hilfen.

2.3.3.1. Statische Hilfe

Als statische Hilfe wird jene Hilfeinformation bezeichnet, die sich während der

Benutzung eines Systems nicht ändert. Als typisches Beispiel hierfür sind Online-

Manuals zu nennen. Der Benutzer erhält zu jedem Zeitpunkt auf dieselbe Anfrage, dieselbe Antwort durch das Hilfesystem. Auf Grund des fehlenden Kontextbezuges geht statische Hilfeinformation meistens an den aktuellen Problemen und

Erwartungen des Benutzers vorbei. Weiters liefert diese Art der Hilfe oft zu viel

Information, die den Benutzer überlastet oder er wird durch unangemessene

Informationen belästigt. Das sind auch die Gründe für die seltene Nutzung dieser

Hilfesysteme, obwohl sie grundsätzlich für das Kennenlernen eines Systems gut geeignet sind. Um dieses Problem zu lösen, soll mit Hilfe von geeigneten

Zugriffsstrategien eine Motivation zur Nutzung für den Benutzer geschaffen werden.

289

2.3.3.2. Dynamische Hilfe

Diese Hilfe stellt Informationen zur Verfügung, die vom Zustand des

Anwendungssystems zum Zeitpunkt der Anfrage abhängen. Aus diesem Grund wird sie häufig als kontextabhängiges Hilfesystem bezeichnet. Diese Art der Hilfesysteme wird in folgenden Fällen benötigt:

290

289

290

Vgl. Herczeg, M. (2006), S. 159

Vgl. Herczeg, M. (2006), S. 160

105

Hilfebezogenes Interaktionsdesign

Bei änderbarer Funktionalität durch Umbenennen, Erzeugen oder Löschen von Operatoren und Objekten

Bei Fragen nach momentan ausführbaren Operationen

Bei Fragen nach der Wirkung von Operatoren auf die momentan vorhandenen

Arbeitsobjekte

Bei Fragen nach Möglichkeiten zur Fortführung der Arbeit in der momentanen

Arbeitssituation

Wenn Minimalantworten erwünscht sind, die gerade noch ausreichen, eine

Frage im momentanen Systemzustand zu beantworten

Bei Fragen nach in der Ausführung befindlichen Operationen

Wenn Teile der Frage oder Information des aktuellen Systemzustandes in die

Antwort eingefügt werden sollen

Diese Form der Hilfe stellt eine gute Unterstützung des Benutzers dar, da sie dem

Informationsbedarf des Benutzers entgegenkommt und das langwierige Suchen von

Informationen vermeidet. Aber auch hier kann die Information nicht immer gleich gut beschränkt werden, je nach Anwendungssituation. Folglich sollte auch bei dynamischer Hilfe ein selbstständiges Durchsuchen der gesamten, verfügbaren

Hilfeinformation möglich sein.

291

2.3.4. Individualität der Hilfe

Üblich ist es, dass ein Hilfesystem jedem Benutzer dieselbe, einheitliche Hilfe zur

Verfügung stellt. Besser wäre es jedoch, dem Benutzer die Information, gemäß seines speziellen Informationsbedarfs, anzubieten.

292

291

292

Vgl. Herczeg, M. (2006), S. 160

Vgl. Herczeg, M. (2006), S. 160

106

Hilfebezogenes Interaktionsdesign

2.3.4.1. Einheitliche Hilfe

Generell besitzen Hilfesysteme keine Informationen über den besonderen

Informationsbedarf eines bestimmten Benutzers. Folglich geben sie jedem Benutzer in derselben Situation, dieselbe Hilfeinformation. Als Resultat erhalten Benutzer oft

Hilfe, die sie schon mehrfach erhalten haben bzw. sie erhalten nicht die Hilfe, die für sie gerade wichtig wäre. So wird der Bedarf des Benutzers verfehlt.

293

2.3.4.2. Individuelle Hilfe

Jeder Benutzer besitzt unterschiedliche Erfahrungen bezüglich bestimmter

Anwendungssysteme und hat unterschiedliche Hilfeleistungen bereits abgerufen.

Zusätzlich hat jeder unterschiedliche Präferenzen bezüglich der Darstellung und dem

Umfang von Informationen. Diese individuellen Charakteristika sollten so gut wie möglich berücksichtigt werden. Daher kann man durch benutzergesteuerte

Erweiterungen eine nützliche Individualisierung der Hilfeinformation erreichen.

294

2.3.5. Zeitpunkt der Hilfe

Der Zeitpunkt zu dem einem Benutzer eine Hilfeinformation angezeigt wird kann für die Verarbeitung dieser Informationen von Bedeutung sein, da der Moment der

Bereitstellung in engem Zusammenhang mit dem Kontextbezug steht, den der

Benutzer zu seiner augenblicklichen Tätigkeit herstellen kann. In diesem Sinne wird im Folgenden zwischen synchroner, zeitgleicher, und asynchroner, verzögerter, Hilfe unterschieden.

293

294

Vgl. Herczeg, M. (2006), S. 161

Vgl. Herczeg, M. (2006), S. 161

107

Hilfebezogenes Interaktionsdesign

2.3.5.1. Synchrone Hilfe

In diesem Fall wird die Hilfe bei aktiven Hilfesystemen unmittelbar bei Beachtung des

Hilfebedarfs ausgegeben, wie es bei fast allen Hilfesystemen üblich ist. Dies ist auch sinnvoll, da der Benutzer so eindeutig den Bezug der Hilfe zur Dialogsituation herstellen kann. Dynamische Hilfe muss immer synchron ausgegeben werden, da nur so ein für den Benutzer aktueller und nachvollziehbarer Kontextbezug möglich ist.

295

2.3.5.2. Asynchrone Hilfe

In manchen Situationen kann es auch sinnvoll sein die Hilfeinformation erst später auszugeben. Bei aktiven Hilfesystemen kann dies zum Beispiel von Bedeutung sein, um den Benutzer nicht während seiner Arbeit unnötig oft zu unterbrechen und ihn möglicherweise durch für ihn unwichtige Informationen zu belästigen. Bei weniger wichtigen Informationen kann es vorteilhaft sein, den Benutzer seine momentane

Aktivität beenden zu lassen bevor die Information bereitgestellt wird, da schon eine kurze Störung zum Verlust des Kurzzeitgedächtnisses führen kann. So sollten beispielsweise Informationen zur allgemeinen Verbesserung der Nutzung, gesammelt am Ende einer Dialogsitzung ausgegeben werden.

296

2.3.6. Benutzerschnittstellen von Hilfesystemen

Wie schon erwähnt, stellen Hilfesysteme selbst auch eine Art von

Anwendungssystemen dar und benötigen daher auch Benutzerschnittstellen. Dabei sollte beachtet werden, dass die Gestaltung dieser Schnittstellen nach Möglichkeit konsistent mit der des zu unterstützenden Anwendungssystems ist.

297

295

Vgl. Herczeg, M. (2006), S. 161-162

296

297

Vgl. Herczeg, M. (2006), S. 162

Vgl. Herczeg, M. (2006), S. 162

108

Hilfebezogenes Interaktionsdesign

2.3.6.1. Abfrage von Hilfe

Im Fall von passiven Hilfesystemen stellt der Benutzer eine Anfrage an das

Hilfesystem, dabei gibt es verschiedene Methoden, die vom Benutzer unterschiedlich genaue Formulierungen der Frage verlangen und folglich unterschiedlich große

Mengen an Information bereitstellen. Um dies umzusetzen, können alle Formen von deskriptiven und deliktischen Interaktionformen eingesetzt werden. Weiters können zum Beschränken der Information alle Techniken zum Suchen und Filtern von

Information verwendet werden.

298

Als Beispiel für eine deskriptive Art nach Hilfe zu fragen, ist die Stichwortsuche zu nennen. Dabei kann mittels Textstücken, Stichwortlisten oder Satzfragmenten nach der gewünschten Hilfe gesucht werden.

299

Liegt die Hilfe dabei in einer hierarchischen Struktur vor, so können die Menüs dem Benutzer in gewünschter

Tiefe dargeboten werden. Wird die Struktur allerdings netzartig dargestellt, so ist der

Aufbau des Hilfesystems als Hypermediasystem zu empfehlen. Dabei ist jedoch zu beachten, dass dieses möglichst einfach gehalten werden sollte, um nicht eine zusätzliche Belastung für den Benutzer darzustellen. Dies kann erreicht werden, indem auf nicht unbedingt benötigte Funktionen für das Hypermediasystem zugunsten einfacher Bedienbarkeit verzichtet wird.

300

Natürliche Sprache ist gerade bei Hilfesystemen besonders gut geeignet um

Eingaben zu machen. Obwohl diese Technik noch nicht ganz ausgereift ist kann sie in diesem Zusammenhang gut verwendet werden, da die Gegenstandswelt durch die

Anwendung meist so beschränkt wird, dass auch die Sprache sinnvoll eingeschränkt werden kann. Zusätzlich wird diese Art der Eingabe auch von den Benutzern bevorzugt, da sie in ihrer Formulierung nicht eingeschränkt werden. Besonders unerfahrenen Benutzern kann dadurch der Umgang mit dem Hilfesystem erleichtert werden.

301

Das große Problem, das mit natürlichsprachigen Hilfesystemen einhergeht, ist die

Überschätzung der Spracherkennungsfähigkeit. Um zu vermeiden, dass enttäuschte

298

299

Vgl. Herczeg, M. (2006), S. 162

Vgl. Herczeg, M. (2006), S. 162

300

301

Vgl. Herczeg, M. (2006), S. 163

Vgl. Herczeg, M. (2006), S. 163-164

109

Hilfebezogenes Interaktionsdesign

Benutzer die Verwendung ganz unterlassen, sollten die Fähigkeiten und Grenzen des Systems von Anfang an offengelegt werden.

302

2.3.6.2. Darstellung von Hilfe

Zur Darstellung von Hilfe lassen sich die meisten Möglichkeiten nutzen, die für

Informationsdarstellung existieren. Zu beachten ist dabei allerdings, dass die Hilfe möglichst einfach wiedergegeben werden sollte, um Verständnisprobleme beim

Benutzer zu vermeiden.

303

Die wichtigste Form der Darstellung sind nach wie vor Texte. In diesem

Zusammenhang sind folgende Maßnahmen zu berücksichtigen:

Den Hilfetext gut gliedern und nicht in gleichförmigen Textblöcken darstellen

Den Hilfetext so kurz wie möglich halten

Wichtige Textteile hervorheben

Den Hilfetext sachlich formulieren

Gängige Fachbegriffe aus dem zugehörigen Anwendungsgebiet in den

Hilfetext einbauen

Die Hilfetexte in einer für den jeweiligen Benutzer verständlichen Sprache abfassen

304

Oft ist es auch sinnvoll neben der textuellen Darbietung auch bildliche Darstellungen, soweit dies möglich ist, einzubringen. Dies kann beispielsweise in Form von Netz- oder Baumdiagrammen erfolgen, wenn es sich um strukturierte Informationen handelt. Bei gegenständlichen Informationen bietet sich die Verwendung von fotografischen Abbildungen und Videosequenzen aus der realen Welt an.

305

Ferner sollte die Hilfeinformation in eigenen Darstellungsbereichen, also eigenen

Fenstern, ausgegeben werden. Dabei sollten die Arbeitsinformationen nicht von der

302

303

Vgl. Herczeg, M. (2006), S. 164-165

Vgl. Herczeg, M. (2006), S. 165

304

305

Vgl. Herczeg, M. (2006), S. 165

Vgl. Herczeg, M. (2006), S. 165

110

Hilfebezogenes Interaktionsdesign

Hilfeinformation überdeckt werden und falls dies unvermeidbar ist, sollte zumindest ein einfaches Wechseln zwischen den Informationen möglich sein.

306

2.3.7. Verständlichkeit von Software-Hilfesystemen

Heute stellen Hilfesysteme bei vielen Programmen einen Ersatz zu gedruckten

Manuals dar. Ihrer Aussagekraft kommt daher in vielerlei Hinsicht große Bedeutung zu, da eine gute Dokumentation die Benutzerfreundlichkeit eines Produktes nachhaltig steigern kann. Weiters werden in diesem Zusammenhang

Schulungskosten reduziert, unnötige Verluste an Arbeitseffektivität bei

Bedienungsproblemen vermieden und somit die Gesamtkosten für das Produkt verringert. Aber auch für den Hersteller eines Programms spielt die Qualität des

Hilfesystems eine entscheidende Rolle. Wird von der Dokumentation,

Unübersichtlichkeit, undurchdringliche Fülle und unvermeidbare Komplexität vermittelt, überträgt sich dieser Eindruck schnell auf das gesamte Programm und

Nutzer werden demotiviert und in Folge verliert der Hersteller an Ansehen.

307

Im Großen und Ganzen ist jedoch eher eine Ablehnung gegenüber Hilfesystemen von Benutzerseite zu erkennen. Die Gründe hierfür sollen im Laufe des Kapitels erläutert werden, dazu soll untersucht werden welchen Bedingungen von Produktion,

Rezeption und Medium, Hilfesysteme unterliegen, wie sie tatsächlich von Nutzern verwendet und bewertet werden und welche Problemkategorien sich bei der

Benutzung ausmachen lassen.

308

2.3.7.1. Textbegriff-Verständlichkeit-Nützlichkeit

Der Text dient vornehmlich einem kommunikativen Zweck, der in erster Linie die

Intention des Produzenten, also des Autors der Hilfetexte, ausdrückt. Diese kommunikative Handlung mit ihrem Zweck ist wiederum in einen größeren

306

Vgl. Herczeg, M. (2006), S. 166

307

308

Vgl. Bartsch, Ch. (2001), S. 9

Vgl. Bartsch, Ch. (2001), S. 10

111

Hilfebezogenes Interaktionsdesign

Handlungszusammenhang eingebettet. Daher ist sie ein Teil der Tätigkeit als Folge von Aufgabenlösungen und von einer schrittweisen Realisierung eines Ziels unter gewissen Bedingungen.

309

Der Text hat zahlreichen inhaltlichen Ansprüchen genüge zu tun, um den kommunikativen Zweck adäquat zu erfüllen. Diese sind beispielsweise nach

Schäflein-Armbruster:

Verständlichkeit

Sachliche Richtigkeit

Vollständigkeit

Handhabbarkeit

Akzeptanz und Motivation

Diese Eigenschaften fasst er unter dem Begriff „Brauchbarkeit“ zusammen. Krause setzt die Begriffe, inhaltliche und zielgruppenspezifische Vollständigkeit, logische und materielle Widerspruchsfreiheit und sachliche Richtigkeit, mit Verständlichkeit gleich und verwendet dafür die Begriffe „Nützlichkeit“ und „Brauchbarkeit“. Der Begriff

„Nützlichkeit“ beinhaltet aber noch weitaus mehr als die sprachliche und inhaltliche

Gestaltung eines Textes. Das äußere Erscheinungsbild spielt ebenfalls eine große

Rolle, da ein zu klein und zu eng gesetzter Text nicht mehr lesbar sein kann bzw. das Lesen zu anstrengend ist.

310

Bei Verwendung von gesprochener Sprache gibt es ähnliche Aspekte die

Berücksichtigung finden müssen. Die Lautstärke und die Deutlichkeit der Sprache nehmen hier eine wichtige Funktion ein, die die Kommunikation leicht beeinflussen kann.

311

309

Vgl. Bartsch, Ch. (2001), S. 13

310

311

Vgl. Bartsch, Ch. (2001), S. 16-17

Vgl. Bartsch, Ch. (2001), S. 16-17

112

Hilfebezogenes Interaktionsdesign

2.3.7.2. Produzent-externe Ansprüche

Texte für Hilfesysteme werden im Normalfall von einem Team von Autoren verfasst, die dabei die Anforderungen, die aus dem kommunikativen Zweck erwachsen und die Anforderungen aus externen Anforderungen, zu beachten haben. Die Autoren von Hilfesystemen, wie dem für Microsoft Word, unterliegen strengen wirtschaftlichen

Zwängen. In diesem Zusammenhang spielt die Mehrfach- und Widerverwertbarkeit eine bedeutende Rolle. Texte sollen so lang wie möglich und für verschiedene

Zwecke einsetzbar sein. Daher ist eine zeitlose Gestaltung der Texte von Vorteil.

Weiters ist die Lokalisierung wichtig. Diese stellt die Anpassung an lokale Märkte dar.

Dies verlangt eine sprachlich und kulturell möglichst neutrale Gestaltung.

Wie oft im Zusammenhang mit Wirtschaftlichkeit, wird auch hier auf geringe

Produktionszeiten wert gelegt. Als Folge daraus wird der Text unter großem

Zeitdruck erstellt und so kann es leicht zu sprachlichen Mängeln kommen. Auch durch die stark arbeitsteilige Produktion der Texte ist eine Inkonsistenz oft unvermeidbar.

312

Um Inkonsistenz soweit wie möglich vorzubeugen wird Konsistenz in Stil und

Terminologie schon aus unternehmerischen Gründen verlangt. Um dies zu erreichen stützt man sich auf Normen und Vorschriften. Folglich müssen die ergonomischen

Normen der ISO 9241, Anforderungen zur Farbgestaltung, Grundsätze der

Dialoggestaltung und Benutzerführung eingehalten werden.

313

2.3.7.3. Rezipient-Textverstehen

An dieser Stelle wird das Verstehen des Textes behandelt, also die konkrete

Leseaufgabe. Dabei ist zu beachten, dass die sprachliche Gestaltung des Textes für alle Anwender gleich bleibt, da eine Differenzierung kaum möglich ist. Man spricht daher von einer „generalisierten Mehrfachadressierung“.

314

312

Vgl. Bartsch, Ch. (2001), S. 25-27

313

314

Vgl. Bartsch, Ch. (2001), S. 27-28

Vgl. Bartsch, Ch. (2001), S. 29

113

Hilfebezogenes Interaktionsdesign

Beim Verstehen eines Textes soll ein internes Modell des dargestellten

Sachverhaltes konstruiert werden, ein sogenanntes mentales Modell. Dies ist ein geistiges Gebilde, das die wesentlichen Merkmale des Sachverhaltes repräsentieren soll. Dabei soll es „beweglich“ bleiben und es ermöglichen die Auswirkungen bestimmter Eingaben vorhersehen zu können.

315

2.3.7.4. Medium-Hilfesysteme als Hypertext- Anwendung

Hilfesysteme sind meist Hypertext-Anwendungen und folgen dem Prinzip der Multi-

Linearität.

316

„Ein Hypertext ist eine in einem elektronischen System realisierte Menge an

Knoten, die untereinander in multilinearer Weise mit Verknüpfungen verbunden sind.“

317

Knoten sind dabei eine abgeschlossene Informationseinheit, wie zum Beispiel Worte und Präpositionen. Beinhaltet ein Knoten auch Audio- oder Videomaterial, spricht man von Hypermedia. Die Verbindungen zwischen den Knoten werden als

Verknüpfungen oder Links bezeichnet. Die Verwendung von Hypertexten ermöglicht so das schnelle Wechseln zwischen Inhalten im Text.

318

Hypertext beinhaltet viele Vor- und Nachteile. Zu den Vorteilen zählen beispielsweise eine schnelle und billige Veröffentlichung, einfache, schnelle und billige

Aktualisierbarkeit, hohe Erschließbarkeit durch Suchfunktionen und geringer

Platzbedarf. Als großer Vorteil wird oft die „kognitive Plausibilität“ genannt, da seine

Struktur analog zur netzwerkartigen Struktur der Wissensorganisation im menschlichen Gehirn aufgebaut ist. Auch als vorteilhaft wird die Möglichkeit zum

Browsing gesehen. Wenn der Nutzer noch nicht weiß wonach er eigentlich sucht, kann dies helfen, sich langsam ans Ziel heranzutasten. Natürlich wird auch die

315

316

Vgl. Bartsch, Ch. (2001), S. 32-33

Vgl. Bartsch, Ch. (2001), S. 38

317

318

Vgl. Bartsch, Ch. (2001), S. 38

Vgl. Bartsch, Ch. (2001), S. 38

114

Hilfebezogenes Interaktionsdesign

Tatsache, dass multimediale Elemente Verwendung finden können, als positiv eingeschätzt.

319

Hypertext birgt aber auch einige Nachteile, die nicht außer Acht gelassen werden sollten. Im Hypertext ist die Frage nach der aktuellen Position im Text kaum zu beantworten. Somit ist die Gefahr, die Orientierung zu verlieren, groß, was gerade beim vorteilhaften Browsing leicht geschehen kann. Es ist für den Leser nicht so leicht wie beim gedruckten Text, den Inhalt in sein mentales Modell einzubauen.

Zusätzlich kann es beim Browsing zu einem sogenannten Serendipity-Effekt kommen, da der Leser beim Durchsuchen sein eigentliches Ziel vergisst und auf ganz andere interessante Inhalte stößt.

320

Daraus wird ersichtlich, wie wichtig es für den Leser ist, dass ihm gute Hilfen zum

Auffinden der Informationen zur Seite gestellt werden. Dabei unterscheidet man zwischen:

321

Überblickshilfen

Sie dienen zur Orientierung über die thematische und funktionale

Grundstruktur des Hypertextes. Dazu zählen Inhaltsverzeichnisse, Indizes,

Schlagwort- und Volltextsuche und grafische Übersichten.

Kontextualisierungshilfen

Zur thematischen Kontextualisierung verwendet man Überschriften,

Farbgestaltung nach Themenzugehörigkeit und Markierung des aktuellen

Standortes in einer grafischen Übersicht.

Retrospektive Hilfen

Dabei wird der Leseweg protokolliert und der Leser kann mit Informationen darüber versorgt werden. Dazu dienen history lists, backtracking

(Rückwärtsblättern), Rückkehr zur Startseite, Lesezeichen und

Individualisierungsmöglichkeiten.

319

Vgl. Bartsch, Ch. (2001), S. 44-46

320

321

Vgl. Bartsch, Ch. (2001), S. 46-47

Vgl. Bartsch, Ch. (2001), S.47-50

115

Hilfebezogenes Interaktionsdesign

Weiterverarbeitende Funktionen

Diese sind in erster Linie Druckfunktionen und „copy and paste“.

322

2.3.7.5. Situation-Nutzerbefragung

Die Situation der Nutzung spielt eine erhebliche Rolle, da sie Auswirkungen auf die

Rezeption des Textes hat, weil die Ziele der Rezeption aus der Situation entstehen und äußere Umstände, wie Zeitdruck oder Störungen, die Verfassung des

Rezipienten (Stimmung, Motivation) beeinflussen.

323

Dabei muss einbezogen werden, dass der Nutzer die Hilfe nur aufruft, wenn ein akutes Problem besteht und dann meist schon verwirrt ist und dadurch demotiviert.

Hilfeinformationen müssen daher schnell auffindbar sein und eine möglichst kurze und gute Erklärung liefern.

324

Bei der Befragung von Nutzern wurden diesbezüglich interessante Ergebnisse berechnet. Als häufigster Grund zur Nutzung von Hilfe wird von 66% der Befragten ein Wissensfehler genannt. Also, dass sie schlicht nicht wissen wie sie eine bestimmte Funktion nutzen können. Erschreckend ist jedoch, dass die meisten

Benutzer zuerst Verschiedenes ausprobieren oder Bekannte fragen, bevor sie auf die Hilfe zurückgreifen. So ist zu sehen, dass diese Funktion oft verschmäht wird.

Dieses Resultat mag daran liegen, dass die Hälfte der Befragten angegeben hat, nur manchmal bzw. 13% nie, eine Antwort auf ihre Fragen mit der Hilfefunktion zu erhalten. Daher besteht noch dringender Handlungsbedarf auf diesem Gebiet.

325

322

323

Vgl. Bartsch, Ch. (2001), S.47-50

Vgl. Bartsch, Ch. (2001), S. 51

324

325

Vgl. Bartsch, Ch. (2001), S. 51-52

Vgl. Bartsch, Ch. (2001), S. 57-62

116

Hilfebezogenes Interaktionsdesign

2.3.8. Gütekriterien ergonomischer Softwaregestaltung

In diesem Kapitel sollen nun die sieben Merkmale, die die Benutzerfreundlichkeit einer Software kennzeichnen, vorgestellt werden. Diese Kriterien sind in der ISO-

Norm 9241 Part 10 festgeschrieben, die in den vorherigen Kapiteln schon mehrmals erwähnt wurde.

326

Die sieben Merkmale, die die Benutzerfreundlichkeit von Software kennzeichnen sind:

327

1. Aufgabenangemessenheit

2. Selbstbeschreibungsfähigkeit

3. Individualisierbarkeit

4. Erwartungskonformität

5. Fehlerrobustheit

6. Steuerbarkeit und Strukturiertheit

7. Erlernbarkeit

Diese Merkmale sollen im Folgenden kurz erläutert werden.

2.3.8.1. Aufgabenangemessenheit

Unterstützt die Software den Benutzer oder stellt sie eine zusätzliche Belastung dar?

Diese Frage wurde auch schon in den vorherigen Kapiteln behandelt und stellt den zentralen Aspekt dieses Kriteriums dar. Um aufgabenangemessen zu sein, muss die

Software dem Nutzer die Informationen und Funktionen bereitstellen, die er benötigt, um seine Arbeit auszuführen, ohne ihn dabei durch Eigenschaften des

Dialogsystems zu belasten.

328

326

Vgl. Schmidt, K.V. (1998), S. 80

327

328

ebenda

Vgl. Schmidt, K.V. (1998), S. 81

117

Hilfebezogenes Interaktionsdesign

2.3.8.2. Selbstbeschreibungsfähigkeit

Dieses Kriterium bezieht sich auf die innere Ordnungsstruktur des Dialoges. Das

Programm liefert dem Benutzer in diesem Zusammenhang Informationen zur

Orientierung und hilft ihm Fragen, wie „Wo befinde ich mich gerade?“, zu beantworten. Jeder Dialogschritt sollte unmittelbar verständlich sein und es sollte möglich sein jederzeit Hilfe abzurufen. Außerdem sollten die Anweisungen für den

Umgang mit ungeplanten Situationen, wie Fehlermeldungen, klar sein.

Für die Erfüllung dieses Merkmals wird vorausgesetzt, dass das Programm über konsistente Funktionstastenbelegungen, Menügliederungen, eine kontextsensitive

Hilfefunktion, eine Unterstützung durch Codierungsformen, wie Farbe, Bewegung und Symbole, und die Vermeidung von Informationsüberladung verfügen.

329

2.3.8.3. Individualisierbarkeit

Der Grad an Individualisierbarkeit beschreibt die Art und den Umfang der Gestaltung von Ein- und Ausgaben durch den Benutzer. Darunter versteht man zum Beispiel

Möglichkeiten der individuellen Anpassung der Benutzerschnittstellen mittels Farben,

Funktionstasten, Symbolleisten, Makros, Verschieben oder Vergrößern von

Bildschirmteilen und das Ausmaß der Hilfe.

330

2.3.8.4. Erwartungskonformität

Software, die diesem Merkmal entspricht, unterstützt die Festigung der menschlichen

Ursache-Wirkungs-Hypothesen und der Aktions-Reaktions-Vorstellungsbildung. Dies wird erreicht durch die Gleichartigkeit von Codierungen und Dialogabläufen, also

Befehlen, Masken, Menüs oder Tastenbelegungen. Dieses Merkmal soll also gewährleisten, dass die Arbeit leicht nachvollzogen werden kann. Außerdem soll das

„Analogie-Lernen“, das heißt, dass Bekanntes auf Unbekanntes übertragen wird,

329

330

Vgl. Schmidt, K.V. (1998), S. 81

Vgl. Schmidt, K.V. (1998), SS. 81-82

118

Hilfebezogenes Interaktionsdesign dadurch unterstützt werden und der Nutzer soll seine Angst vor Fehlern, die fatale

Folgen nach sich ziehen könnten, ablegen. Diese Irrtumsangst kann durch ein durchschaubares, erwartungskonformes Programm stark reduziert werden.

331

2.3.8.5. Fehlerrobustheit

Als fehlerrobust wird ein Dialog bezeichnet, wenn der Benutzer trotz fehlerhafter

Eingaben den gewünschten Arbeitserfolg, mit minimalen oder ohne

Korrekturaufwand, erreicht. Wichtig ist es in diesem Zusammenhang, dass

Arbeitsschritte problemlos rückgängig gemacht werden können, ohne Folgen nach sich zu ziehen. Weiters muss die Fehlerrückmeldung klar und verständlich formuliert sein und bei folgenschweren Befehlen sollten Rückfragen durch das System erfolgen.

332

2.3.8.6. Steuerbarkeit und Strukturiertheit

Ein steuerbarer Dialog zeichnet sich dadurch aus, dass der Benutzer

Arbeitsgeschwindigkeit, Ablauf, Verlauf bzw. Reihenfolge eines Dialogs oder der

Dialogschritte beeinflussen kann. Dadurch wird also die Übersichtlichkeit des dargebotenen Inhaltes und der Grad der Berücksichtigung menschlicher Fähigkeiten der Informationsaufnahme und –verarbeitung, also die Gestaltung der Mensch-

Computer-Kommunikation, nach gestalt- und wahrnehmungspsychologischen

Kriterien, wie Farben, Schriftgröße, Metaphern und Symbole, beschrieben.

333

Die zu befolgenden Regeln im Zusammenhang mit diesem Kriterium sind:

Nur die für die Aufgabe nötigen Informationen sollten angezeigt werden („ so wenig wie möglich, so viel wie nötig!“)

Die Daten sollen qualitativ verdichtet werden können. Von Überschriftsbildern sollten verschiedene Detaillierungsstufen wählbar sein

331

Vgl. Schmidt, K.V. (1998), S. 82

332

333

Vgl. Schmidt, K.V. (1998), S. 82

Vgl. Schmidt, K.V. (1998), S. 83

119

Hilfebezogenes Interaktionsdesign

Eher analoge, als digitale Darstellungen von Informationen; bekannte Bilder statt Text erhöhen die Vertrautheit; begrenzte Anzahl von Codierungen, wie

Farbe, Ort, Symbole oder akustische Signale

Deutliche Unterscheidung zwischen verfügbaren und nicht verfügbaren

Funktionen durch Töne, Bewegungen, Farbe, Ort, etc.; Signalfarben, wie rot und gelb, und Blinken nur für Sonderzustände; heller Hintergrund; wenige und gedeckte Farben

Maximal 50 Prozent des Bildschirms sollten ausgefüllt sein; Menübäume eher breit als tief gestalten; nicht mehr als sieben bis acht Punkte in einem Menü

334

2.3.8.7. Erlernbarkeit

Dieses Kriterium wird durch die anderen sechs bereits erfüllt. Je aufgabenangemessener, je strukturierter, je selbstbeschreibungsfähiger, je leichter steuerbar, je höher die Erwartungskonformität und je fehlerrobuster ein Programm ist, desto leichter ist es erlernbar und wird vom Benutzer akzeptiert. Eine Steigerung der Erlernbarkeit kann erreicht werden, wenn es möglich ist, Sachverhalten an

Komplexität zu nehmen und die Durchschaubarkeit von Situationen und Abläufen zu steigern.

335

334

335

Vgl. Schmidt, K.V. (1998), S. 83

Vgl. Schmidt, K.V. (1998), S. 84

120

Forschungsdesign

3. Forschungsdesign

Im vorherigen Abschnitt wurde die Theorie zur Erstellung eines Hilfesystems ausführlich besprochen und nun soll in den nächsten Abschnitten auf die empirische

Datenerfassung, die dieser Arbeit zu Grunde liegt eingegangen werden. Es soll also

überprüft werden, ob die Vorschläge aus der Literatur auch von den Nutzern in der

Praxis bevorzugt werden oder ob diese andere Präferenzen haben. Im Anschluss sollen dann mit Hilfe der erhobenen Daten die Forschungsfragen dieser Arbeit beantwortet werden.

3.1. Forschungsmethode und Untersuchungsplan

Die Datenerfassung erfolgte mittels Fragebogenerhebung. Ziel der Erhebung war es herauszufiltern, wie die Hilfe gestaltet werden soll, damit sie für die zukünftigen

Benutzer attraktiv erscheint. Es solle untersucht werden, ob die in der Literatur als optimal ausgewiesenen Darstellungsformen von Hilfen, auch wirklich so vom

Benutzer empfunden werden. Natürlich sollen an dieser Stelle auch die

Besonderheiten des hier behandelten Planspiels Beachtung finden. Weiters sollte das Wissen der Zielgruppen abgefragt werden, um adäquate und ausführliche

Hilfetexte erstellen zu können. So sollte gewährleistet werden, dass die Zielpersonen alle Informationen zur Seite gestellt bekommen, die sie benötigen, um die

Eingabemasken ohne Probleme ausfüllen zu können.

3.2. Datenerhebungsverfahren

Die Datenerhebung fand in Krankenhäusern in Wien statt, sowie am BWZ Wien und an der Medizinischen Universität im AKH. Im Zuge der Befragung wurden an diesen

Orten Ärzte, Pflegepersonal, Medizinisch-technisches Personal,

Krankenhausmanager und Studenten der Fachrichtungen Medizin und Wirtschaft befragt. Diese stellen die zukünftigen Zielgruppen des Krankenhausplanspiels dar.

121

Forschungsdesign

Die Teilnehmer mussten einen Fragebogen ausfüllen, der Auskunft über ihre

Präferenzen bezüglich des Aufbaus der Hilfe geben sollte und zusätzlich noch das

Wissen der verschiedenen Gruppen abfragen sollte. Insgesamt wurden 30 Personen befragt, also von jeder Zielgruppe fünf, um eine gewisse Repräsentativität zu erreichen.

3.3. Datenauswertungsverfahren

Anhand der ausgefüllten Fragebögen wurde eine qualitative Inhaltsanalyse durchgeführt, um identifizieren zu können welche Bedeutung die verschiedenen

Aspekte von Hilfesystemen für die Nutzer haben. Mit Hilfe von Excel wurde im

Anschluss die Auswertung der Daten durchgeführt. Im Zuge dessen wurden eindeutige Ergebnisse zur Gestaltung der Hilfe herausgefiltert und auch die

Wissenslücken der einzelnen Zielgruppen konnten erfasst werden. Diese Daten sollen nun zur Erstellung des Hilfesystems und der Hilfetexte dienen. Damit soll erreicht werden, den Zielgruppen alle relevanten Informationen zur Seite zu stellen, um zu gewährleisten, dass sie bei der Bearbeitung des Programms keine Probleme haben.

3.4. Beantwortung der Forschungsfragen

In diesem Kapitel werden nun unter Berücksichtigung der Ergebnisse der empirischen Datenerfassung die Forschungsfragen dieser Arbeit beantwortet. Durch die Beantwortung dieser Fragen soll es im Anschluss möglich sein ein adäquates

Hilfesystem generieren zu können.

3.4.1. Wer soll die Initiative zur Aktivierung der Hilfe ergreifen?

Es sollte geklärt werden, ob die Hilfe vom Benutzer aktiviert werden soll oder ob die

Hilfefunktion bei fehlerhaften Eingaben reagieren und dem Benutzer Vorschläge zur

122

Forschungsdesign besseren Nutzung liefern soll. Von der gängigen Literatur wird häufig aktive Hilfe als bessere Methode zur Darstellung von Hilfe identifiziert. Nun soll geklärt werden, ob diese Art der Hilfe auch von den befragten Zielgruppen so empfunden wird. Es ist zu beachten, dass dem Planspiel COREmain Hospital das Hauptziel der

Informationsvermittlung und der Erweiterung der Fähigkeiten der Spieler zu Grunde liegt. In diesem Sinne könnte sich auch eine passive Hilfe als dienlicher herausstellen, da hier jederzeit einfach nach Informationen gesucht werden kann.

Bei der Befragung der Zielgruppen wurde ermittelt, dass der Großteil der Befragten eine aktive Hilfe bevorzugt. Auf die Frage, „Wollen sie gefragt werden, ob sie Hilfe benötigen, wenn sie eine falsche Eingabe tätigen?“ antworteten nur zwei der

Teilnehmer mit „nein“, die restlichen 28 Befragten stimmten einer aktiven Hilfe zu.

5

4

3

2

1

Ärzte

Pflege

MTA

Krankenhausmanager

Medizinstudenten

Wirtschaftsstudenten

0

Ja Nein

Abbildung 8: Auswertung der Frage: „Wollen sie gefragt werden, ob sie Hilfe benötigen, wenn

sie eine falsche Eingabe tätigen?“

In diesem Zusammenhang wurde auch erhoben, ob die Zielgruppen eine Hilfefigur, vergleichbar der „Büroklammer“ in Microsoft Word, ansprechend finden. Dabei gelangten wir zum Ergebnis, dass die meisten der Befragten eine Hilfefigur ansprechend finden und die Hilfetexte gerne von dieser präsentiert bekommen würden.

123

Forschungsdesign

5

4

3

2

Ärzte

Pflege

MTA

Krankenhausmanager

Medizinstudenten

Wirtschaftsstudenten

1

0

Ja Nein

Abbildung 9: Auswertung der Frage: „Finden sie eine Hilfefigur, vergleichbar der

„Büroklammer“ in Microsoft Word, ansprechend?“

Somit kamen wir zum Resultat, dass die eindeutige Mehrheit eine aktive Hilfe bevorzugt, was bei der Erstellung des Hilfesystems daher dringend zu berücksichtigen ist.

3.4.2. Wie soll die Hilfe dargestellt werden?

Die Frage bezieht sich auf die Vorlieben der Benutzer bezüglich der Darstellung der

Hilfe. Es sollte ermittelt werden, ob die Hilfetexte in Form von Manuals, Pop-ups oder

Grafiken ausgegeben werden soll, um sicherzustellen, dass der Benutzer diese Art der Darstellung ansprechend findet und somit die Nutzung der Hilfefunktion für ihn attraktiver wird. In diesem Zusammenhang ist zu beachten, dass der Großteil der

Zielgruppen unter Zeitdruck steht und deshalb möglicherweise eine kurze

Informationsausgabe mittels Pop-Up bevorzugt, allerdings darf dabei nicht vergessen werden, dass der Lerncharakter des Spiels im Vordergrund steht und daher ein

Manual ebenfalls Vorzüge hat.

Ein großer Teil der Befragten wünscht sich eine allgemeine Erklärung des Spiels, die

über einen Link auf der Startseite abgerufen werden kann, um die Grundzüge des

Spiels zu verstehen.

124

Forschungsdesign

5

4

3

2

1

Ärzte

Pflege

MTA

Krankenhausmanager

Medizinstudenten

Wirtschaftsstudenten

0

Ja Nein

Abbildung 10: Auswertung der Frage: „Wünschen sie auf der Startseite einen Link zu einer

allgemeinen Spielanleitung?“

Weiters wurde ermittelt, dass die Befragten eine Darstellung der Hilfe mittels Pop-Up präferieren. Es ist ihnen angenehmer, die Hilfe zu erhalten, wenn sie einen Begriff mit dem Mauszeiger berühren, als wenn sie die Hilfe explizit mittels F1-Hilfetaste aktivieren müssen.

5

4

3

2

1

Ärzte

Pflege

MTA

Krankenhausmanager

Medizinstudenten

Wirtschaftsstudenten

0

Hilfetext erscheint, wenn sich der

M auszeiger über einem erscheint ein kompletter Hilfetext auf

Bildschirmelement (z.B.: Eingabefeld) dem Bildschirm, der alle befindet

Bei Betätigung der F1-Hilfetaste

Informationen zum Spiel bereitstellt

Abbildung 11: Auswertung der Frage: „Wie soll die Hilfe zur Verfügung gestellt werden?“

Somit sollte die Hilfe zum größten Teil mittels Pop-Up zur Verfügung gestellt werden, da dies von den Befragten als vorteilhaft empfunden wird. Auf eine allgemeine, einführende Spielanleitung auf der Startseite, kann jedoch nicht verzichtet werden, um den Spielern eine erste Einführung in das Spiel zu geben.

125

Forschungsdesign

3.4.3. Soll eine statische oder dynamische Hilfe generiert werden?

Eine statische Hilfe gibt jedem Benutzer, in derselben Situation, dieselbe Information, aus. Im Gegensatz dazu passt eine dynamische Hilfe die Information an den jeweiligen Kontext an. Das heißt, die Hilfeinformation gibt die Informationen, passend zum jeweiligen Dialogzustand, aus. Diese Ausgabe der Informationen erfolgt immer sofort, das heißt ohne Zeitverzögerung, in dem Moment, wenn ein Problem auftritt.

In der Literatur wird die dynamische Hilfe der statischen eindeutig vorgezogen, jedoch ist die Frage, ob dieser Aufwand im Planspiel COREmain Hospital wirklich notwendig ist, da hier die notwendigen Hilfestellungen nur wenig von einander variieren und kein eindeutiger Kontextbezug notwendig ist. So stellt sich die Frage, ob eine statische Hilfe in diesem speziellen Fall nicht ausreichend wäre.

Bei der Beantwortung dieser Forschungsfrage wurde bei der Befragung ein eindeutiges Ergebnis ermittelt. Bis auf eine Person bevorzugen alle Befragten eine

Hilfe, die lediglich die Informationen ausgibt, die für den eben bearbeiteten Teil relevant sind.

5

4

3

2

1

0

Die gesamte

Spielanleitung soll am

Bildschirm erscheinen

Nur die für den bearbeiteten Teil relevante Information soll aufscheinen.

Ärzte

Pflege

MTA

Krankenhausmanager

Medizinstudenten

Wirtschaftsstudenten

Abbildung 12: Auswertung der Frage:“ Welche Informationen wollen sie angezeigt

bekommen?“

Das Ergebnis der Auswertung zeigt, dass ein eindeutiger Kontextbezug hergestellt werden soll und somit eine dynamische Hilfe den Bedürfnissen der Spieler am besten dient.

126

Forschungsdesign

3.4.4. Soll die Individualität der einzelnen Zielgruppen berücksichtigt werden?

Man unterscheidet hier zwischen einer einheitlichen Hilfe, bei der alle Zielgruppen die gleichen Hilfetexte erhalten, und einer individuellen Hilfe, bei der die Zielgruppen nur die für sie relevanten Informationen erhalten. Es stellt sich also die Frage, ob im

Fall des hier behandelten Planspiels eine einheitliche Hilfe ausreichend ist, da die

Spielerzielgruppen alle über eine ähnliche Wissensbasis verfügen. Außerdem kann es für die anderen Zielgruppen durchaus von Interesse sein auch einen Eindruck von dem Informationsbedarf ihrer Mitspieler zu bekommen. Andererseits kann zu viel

Information, gerade bei Spieler die unter Zeitdruck stehen, das Interesse am Spiel verringern.

Auch bei dieser Frage gelangte die Befragung zu einem sehr eindeutigen Ergebnis.

Die Befragten wollen nicht durch überflüssige Informationen belästigt werden, die ihnen bereits bekannt sind, sondern nur die für ihre Zielgruppe relevanten

Informationen erhalten.

5

4

3

2

1

0

Nur die f ür meine

Beruf sgruppe relevanten

Hilf etexte sollen angezeigt w erden.

Ich möchte die

Hilf etexte aller

Beruf sgruppen sehen

Ärzte

Pf lege

MTA

Krankenhausmanager

Medizinstudenten

Wirtschaftsstudenten

Abbildung 13: Auswertung der Frage:“ Welche Art von Information wollen sie erhalten?“

An dieser Stelle wird also eindeutig eine individuelle Hilfe bevorzugt. Bei der

Erstellung des Hilfesystems muss also darauf Rücksicht genommen werden, dass

Ausübende eines Gesundheitsberufes andere Kenntnisse besitzen als

Krankenhausmanager und Studenten der Fachrichtungen Medizin und Wirtschaft.

127

Forschungsdesign

3.4.5. Wann soll die Hilfe angezeigt werden?

Die Hilfe kann synchron oder asynchron ausgegeben werden. Eine synchrone Hilfe bedeutet, dass die Information zu dem Zeitpunkt ausgegeben wird, wenn ein

Problem auftritt, während eine asynchrone Hilfe, die Informationen erst nach

Beendigung der Eingabe bereitstellt, um den Eingabevorgang nicht zu stören. Der

Vorteil bei einer synchronen Hilfe ist allerdings, dass der Kontextbezug deutlich sichtbar ist. Eine synchrone Hilfe kann durchaus als vorteilhaft gesehen werden, wenn sich Spieler nur kurzfristig mit dem Planspiel auseinandersetzen, allerdings fühlen sich viele Teilnehmer durch das einblenden von Informationen während der

Ausführung einer Handlung belästigt. Mittels des Fragebogens soll also ermittelt werden, welche Art der Hilfe die Zielgruppen als angenehmer empfinden.

Bei der Befragung wurde ermittelt, dass die meisten Befragten eine sofortige

Ausgabe der Hilfe präferieren. Dies steht auch in Zusammenhang mit dem bereits oben bestätigten Kontextbezug der Hilfe.

5

4

3

2

1

0

Ärzte

Pflege

MTA

Krankenhausmanager

Medizinstudenten

Wirtschaftsstudenten

Sofort, w enn ein

Problem auftritt soll

Erst nach Beendigung der Eingabe soll ein der Hilfetext erscheinen

Hilfetext erscheinen

Abbildung 14: Auswertung der Frage: „Wann soll die Hilfe bereitgestellt werden?“

Als Ergebnis sollte also eine synchrone Hilfe bei der Erstellung des Hilfesystems eingebaut werden, um die Benutzer zufriedenzustellen.

128

Forschungsdesign

3.4.6. Welche Informationen benötigen die Zielgruppen?

Es muss weiters geklärt werden, welche Informationen die verschiedenen

Zielgruppen benötigen, indem ihr jeweiliger Wissensstand zu den im Spiel aufgegriffenen Themen abgefragt wird. Mit Hilfe dieser Informationen soll es dann möglich sein eine individuelle Hilfe für jede der Zielgruppen generieren zu können, um die Spieler nicht durch unnötige Informationen zu belästigen. Zwar mag eine individuelle Hilfe als vorteilhaft erscheinen, doch sollte auch hier das Lernziel der

Planspiels nicht außer Acht gelassen werden, da es für die Spieler durchaus interessant sein kann auch die Informationen der anderen Zielgruppen zu sehen um sich weiterzubilden. Es ist also fraglich, ob der Aufwand eine individuelle Hilfe zu generieren in diesem Zusammenhang überhaupt notwendig ist.

Bei der Befragung wurden die Wissenslücken der einzelnen Zielgruppen erfolgreich ermittelt und können im folgenden Teil der Arbeit für die Erstellung der Hilfetexte verwendet werden. Im Zuge der Befragung wurde festgestellt, dass vor allem zwischen Personal des Gesundheitswesens und Wirtschaftsstudenten, sowie

Krankenhausmanagern erhebliche Wissensunterschiede bestehen. Diese Tatsache muss auf jeden Fall bei der Erstellung der Hilfe berücksichtigt werden und diesem

Umstand kann mit Hilfe einer zielgruppenspezifischen Hilfefunktion am besten

Abhilfe geschaffen werden.

129

Das Hilfesystem

4. Das Hilfesystem

In den folgenden Abschnitten wird nun der Aufbau des Hilfesystems für das Planspiel

COREmain Hospital diskutiert. Der Aufbau der Hilfe wurde hier unter

Berücksichtigung die empirisch erhobenen Daten erstellt. Weiters wird im Anschluss der Inhalt der Hilfetexte, welche in das Hilfesystem einfließen sollen, genau formuliert.

4.1. Aufbau

Durch die Auswertung der Fragebögen kann nun der Aufbau des Hilfesystems definiert werden.

Es wurde ermittelt, dass eine aktive Hilfe generiert werden soll, die sich bei fehlerhaften Eingaben selbst aktiviert und Vorschläge für eine Korrektur der Eingabe oder für die bessere Handhabung des

Programms anbietet. Diese aktive Hilfe sollte durch eine Hilfefigur, wie rechts dargestellt, personifiziert werden, da dies für die

Anwender sehr anregend erscheint und die gesamte Hilfefunktion attraktiver wirken lässt.

336

Eindeutig zu befürworten ist ein Link auf der Startseite, durch dessen Betätigung der

Spieler zu einer allgemeinen Spielerklärung in Form eines Manuals gelangt. Alle weiteren Hilfestellungen sollten mittels Pop-Up aufscheinen und nur die für den

Spieler notwendigen Informationen bereitstellen, um eine Informationsüberflutung zu vermeiden, welche demotivierende Konsequenzen zur Folge haben kann.

Den Zielgruppen ist es weiters äußerst wichtig, dass bei der Bereitstellung der Hilfe ein Kontextbezug zur aktuellen Eingabemaske besteht, um nicht verwirrt zu werden und die Hinweise sofort umsetzen zu können. Dadurch bietet sich eine synchrone

Hilfe an, bei der die Hilfeinformation sofort ausgegeben wird, wenn ein Problem

336

Sellner, K. (2007), S. 1

130

Das Hilfesystem auftritt. Es soll eine zeitliche Distanz zur Handlung vermieden werden, da das vorliegende Problem sonst nicht mehr ausreichend in Erinnerung ist, um es analysieren und verstehen zu können.

Zuletzt ist es empfehlenswert eine individuelle Hilfe zu generieren, die den einzelnen

Zielgruppen nur die für diese relevanten Informationen bereitstellt. Dadurch kann eine Überlastung und Belästigung durch unnötige Informationen, die dem Spieler bereits bekannt sind, vermieden werden. Da bei der Auswertung aber festgestellt wurde, dass das Wissen der einzelnen Zielgruppenmitglieder nicht durchwegs konsistent ist, wird von dieser Option allerdings abgesehen, da die Wissenslücken einzelner Personen nicht außer Acht gelassen werden dürfen.

Im Folgenden werden nun die Hilfetexte formuliert, wobei dabei der vorgeschlagene

Aufbau der Hilfe miteinbezogen wird. Außerdem sollten die Hilfeinformationen nicht zu ausführlich formuliert werden, sondern dem Spieler lediglich eine Hilfestellung bieten, damit dieser seine Eingaben adäquat durchführen kann.

4.2. Inhalt

Allgemeine Einleitung und Spielbeschreibung (Link auf der

Startseite):

Einleitung

COREmain Hospital ist ein Synonym für

co

mpetition under different

re

imbursement systems,

ma

nagement game via

in

ternet for

hospital

s. Es handelt sich dabei um ein

Planspiel, dass ökonomische und organisatorische Entscheidungsprozesse in

Krankenhäusern simuliert. Das Ziel von COREmain Hospital ist die Realität in vereinfachter Form darzustellen und alltägliche Entscheidungsprozesse in

Krankenhäusern zu simulieren, um dem Spieler die Möglichkeit zu geben die

Konsequenzen seines Handeln in einer virtuellen Welt auszutesten.

337

337

Rauner, M. et al. (2006), S. 1

131

Das Hilfesystem

Im Zuge dessen greift das Planspiel, das im Moment aktuelleste Thema in

Krankenhäusern auf, nämlich das herrschende Vergütungssystem. Im Planspiel können vier verschiedene Vergütungssysteme zum Zuge kommen. Diese sind

Tagespauschalen, Fallpauschalen mit limitiertem Budget, Fallpauschalen mit unlimitiertem Budget und ein globales Budget.

338

Vergütungssysteme

Bei der Anwendung von Tagespauschalen wird dem Krankenhaus jeder

Aufenthaltstag eines Patienten, unabhängig von seiner Erkrankung, mit einem festgelegten Tagessatz erstattet. Mit diesem Betrag sind alle Behandlungs- und

Pflegekosten des Patienten zu decken. Dieses System wurde in Österreich bereits abgelöst, da es sich als suboptimal herausgestellt hat. Aus diesem System ergaben sich negative Konsequenzen für die Patienten, da die Aufenthaltsdauer oft unnötig verlängert wurde, um die Kosten der Behandlung decken zu können. Bei

Fallpauschalen erfolgt die Vergütung krankheits- und behandlungsabhängig, das heißt, dass die dem Patienten zukommende Behandlung, je nach dessen

Erkrankung, erstattet wird. Jede Krankheit hat dafür einen festgelegten

Durchschnittswert. Folglich werden verlängerte Aufenthaltszeiten nicht zusätzlich vergütet. Dabei wird zwischen Fallpauschalen mit limitiertem Budget und mit unlimitiertem Budget unterschieden. Ersteres drückt aus, dass die finanziellen Mittel des Staates begrenzt sind und ein gewisses Budget auf alle Regionskrankenhäuser, entsprechend dem Prozentsatz ihres Bedarfs, aufgeteilt wird. Bei Letzerem fällt die

Konkurrenz zwischen den Regionskrankenhäusern weg, da jedes das Budget zur

Verfügung gestellt bekommt, welches es, in Hinblick auf seinen Verbrauch, bedarf.

339

Bei einem globalen Budget wird jedem Krankenhaus zu Jahresbeginn ein fixes

Budget zugeteilt. Mit diesen finanziellen Mitteln muss die Klinik so haushalten, dass die Kosten gedeckt werden können. Dabei ergibt sich das oft beobachtete Problem, dass Krankenhäuser Patienten so schnell als möglich entlassen und

Untersuchungen einsparen. Als Konsequenz kann es zu Komplikationen bei den

Erkrankten kommen, die fatale Folgen haben können.

340

338

Rauner, M. et al. (2006), S. 2

339

Rauner, M. et al. (2006), S. 2

340

Rauner, M. et al. (2006), S. 2

132

Das Hilfesystem

Aufbau des Spiels

COREmain Hospital simuliert eine Region mit bis zu sechs Krankenhäusern, die

Patienten mit den verschiedensten Krankheitstypen behandeln. Jedes dieser

Krankenhäuser hat eine Kapazität von bis zu 500 Betten. Jedes Krankenhaus besteht aus den vier Abteilungen Management, Pflege, Röntgen und OP, die sich untereinander koordinieren müssen, um einen reibungslosen Ablauf in der Klinik möglich zu machen und um den äußeren Einflüssen gewachsen zu sein. Zu diesen

Einflüssen zählen beispielsweise die regionale Gesundheitspolitik, das

Vergütungssystem, der Arbeitsmarkt und der Markt für radiologische Technologie, welche enorme Auswirkungen auf das Krankenhaus haben können. Die regionale

Gesundheitspolitik beeinflusst den Zustrom an Patienten, der Arbeitsmarkt diktiert, ob und wie schnell qualifiziertes Personal zur Verfügung steht und der radiologische

Markt bietet viele benötigte Geräte an, die in Preis und laufenden Kosten enorme

Unterschiede aufweisen können. Auf diese externen Faktoren hat der Spieler selbst keinen Einfluss, sie werden vom Spielleiter im Vorhinein festgelegt.

341

Die Spieldauer von COREmain Hospital beträgt zwölf Perioden zu je 28 Tagen, welche jedoch nicht in Echtzeit simuliert werden. Der Spieler übernimmt das

Krankenhaus im laufenden Betrieb, das heißt, es sind bereits Personal und

Sachmittel vorhanden, die der Spieler aber im Verlauf verändern kann.

342

Spielablauf

Zu Beginn des Spiels muss jedes Krankenhaus sein Zielsystem definieren. Dazu stehen in der Managementabteilung elf bis 14 Ziele zur Verfügung, die der Spieler nach seinen persönlichen Präferenzen gewichten soll. Diese Grundsatzentscheidung kann erst nach sechs Perioden revidiert werden und sollte darum gut überlegt sein, da der Erfolg des Krankenhauses von diesen Zielen abhängt. Weiters ist es von großer Bedeutung, diese Zielsetzung, im Fall von mehreren Spielern, an die anderen

Abteilungen weiterzuleiten, damit diese ihr Handeln anpassen können.

343

341

Rauner, M. et al. (2006), S. 4-6

342

Rauner, M. et al. (2006), S. 4

343

Rauner, M. et al. (2006), S. 8

133

Das Hilfesystem

Während des Spiels sind in jeder Abteilung vielfältige Entscheidungen, betreffend

Ressourcen, Personalplanung, Kapazitätsplanung und Tagesplanung, zu treffen.

Diese Entscheidungen werden in jeder Abteilung separat getroffen und sollten sowohl an das Handeln der anderen Abteilungen wie auch an externe Faktoren, wie das Vergütungssystem, angepasst sein.

344

Eingabemasken:

Management

Abbildung 15: Eingabemaske: Planspielziele Management

344

Rauner, M. et al. (2006), S. 8-12

134

Das Hilfesystem

Hohe medizinisch-pflegerische Versorgungsqualität:

Es werden alle Maßnahmen ergriffen, um den Patienten eine optimale Behandlung und Versorgung zukommen zu lassen. Das primäre Interesse der Klinik ist der

Patient und seine Zufriedenheit.

Hohe Patientenzufriedenheit:

Ziel der Klinik ist es, die Erwartungen der Patienten zu erfüllen oder zu übertreffen, um garantieren zu können, dass diese bei der nächsten Erkrankung wieder dieses

Krankenhaus wählen. Auf diese Art können Wettbewerbsvorteile gegenüber der

Konkurrenz erzielt werden, indem man Kundenloyalität schafft.

Hohe Personalzufriedenheit:

An erster Stelle steht die Personalzufriedenheit für die Klinik. Das bedeutet, dass den

Mitarbeitern möglichst gute Arbeitsbedingungen und eine gutes Arbeitsklima geboten werden. Zufriedene Mitarbeiter wirken sich wiederum positiv auf die Zufriedenheit der

Patienten aus, indem sie diesen eine optimale Betreuung zugute kommen lassen.

Hoher Bettenbelegungsgrad:

Die Kapazität des Krankenhauses soll zu jedem Zeitpunkt ausgelastet sein. Dies wird häufig dadurch erreicht, dass Patienten, die schon entlassungsfähig wären, noch im

Krankenhaus behalten werden. Diese Taktik beinhaltet jedoch die Gefahr einer

Krankenhausinfektion der Patienten. Weiters können aus diesem Verhalten auch negative finanzielle Ergebnisse resultieren. Dies ist vor allem bei Fallpauschalen gegeben, wenn ausschließlich die Leistung eines Krankenhauses vergütet wird und nicht die Aufenthaltsdauer eines Patienten.

Niedrige Verweildauer:

Das Hauptanliegen der Klinik ist es, die Patienten so schnell wie möglich wieder entlassen zu können. Diese Taktik wird häufig bei globalen Budgets verfolgt, um die

Kosten für die Patienten zu reduzieren. Das kann oft zu nachträglichen

Komplikationen wegen zu früher Entlassung führen, welche fatale Konsequenzen, wie erneute Erkrankungen, Entzündungen, Wundinfektionen, Organschäden oder sogar den Tod, nach sich ziehen können.

135

Das Hilfesystem

Hohe Anzahl an entlassenen Patienten:

Die Klinik versucht eine möglichst hohe Anzahl an bereits erfolgreich behandelten

Patienten zu generieren. Dies kann als Spiegel für eine effektive Behandlung dienen und für zukünftige Patienten attraktiv wirken, da niemand lange im Krankenhaus bleiben will.

Hoher Marktanteil:

Die Klinik versucht einen hohen Marktanteil zu erringen. Dies kann erreicht werden indem sie sich von den konkurrierenden Krankenhäusern in qualitativer Hinsicht absetzt und somit mehr Patienten anlockt. Folglich können bei einem vermehrten

Patientenzustrom auch höhere Gewinne erzielt werden.

Schweregradindex:

Der Schweregradindex beschreibt, ob eher schwere Erkrankungen oder leichte

Erkrankungen im Krankenhaus aufgenommen werden sollen. Dies steht natürlich in engem Zusammenhang mit den Kosten der Behandlung.

Niedrige Abweisungsrate:

Die Klinik versucht so wenig Patienten wie möglich abzuweisen und allen eine gute

Behandlung zukommen zu lassen. Diese Tatsache kann die Attraktivität der Klinik steigern.

Hoher Gewinn:

Das Krankenhaus versucht zu Jahresende einen möglichst hohen Gewinn zu erzielen.

Niedrige Kosten:

Primäres Ziel der Klinik ist es, die Kosten niedrig zu halten, was vor allem bei einem globalen Budget von großer Bedeutung ist, da mit dem vorhandenen Geld gehaushaltet werden muss.

136

Das Hilfesystem

Hohe Anzahl an DRG-Punkten:

DRG-System (diagnosis-related groups)= die Vergütung erfolgt je nach Krankheit des Patienten und der in diesem Zusammenhang erbrachten Leistung der Klinik

(Medikamente, Untersuchungen, Operationen, etc.).

Das System ist unabhängig von der Aufenthaltszeit des Patienten, jedoch bietet es bei überdurchschnittlich langen Aufenthaltszeiten nur wenig zusätzliche

Entschädigung. Ziel jedes Krankenhauses ist es, möglichst viele DRG-Punkte zu sammeln, um im nächsten Jahr ein möglichst großes Budget zugeteilt zu bekommen.

Somit werden häufig Krankheiten mit einem hohen DRG-Punktewert, jenen mit einem niedrigen Wert vorgezogen, was zu hohen Abweisungsraten führt.

345

Nicht entdeckter DRG-Creep:

DRG-System (diagnosis-related groups)= die Vergütung erfolgt je nach Krankheit des Patienten und der in diesem Zusammenhang erbrachten Leistung der Klinik

(Medikamente, Untersuchungen, Operationen, etc.).

Das System ist unabhängig von der Aufenthaltszeit des Patienten, jedoch bietet es bei überdurchschnittlich langen Aufenthaltszeiten nur wenig zusätzliche

Entschädigung. Ziel jedes Krankenhauses ist es, möglichst viele DRG-Punkte zu sammeln, um im nächsten Jahr ein möglichst großes Budget zugeteilt zu bekommen.

Somit werden häufig Krankheiten mit einem hohen DRG-Punktewert, jenen mit einem niedrigen Wert vorgezogen, was zu hohen Abweisungsraten führt.

346

Um dem Problem des DRG-Systems im Spiel Rechnung zu tragen wurde der sogenannte DRG-Creep entwickelt. In diesem System kann es dazu kommen, dass

Krankenhäuser, Patienten absichtlich besseren Vergütungskategorien zuteilen, um ihren Gewinn zu erhöhen. Der Staat will dieses Verhalten natürlich verhindern. In

Österreich gab es sogar Krankenhäuser, die eine Optimierungssoftware benutzten, um ihre Punkte zu verbessern. Der Staat schritt sofort ein und es mussten hohe

Strafen bezahlt werden. Diese Methode soll auch im Planspiel verwendet werden.

347

Der Spieler des Managementbereichs hat jede Periode den Prozentsatz an DRG-

Creep festzusetzen, unter Berücksichtigung der Tatsache, dass ein gewisser

345

Rauner, M. S. et al. (2006), S.9

346

Rauner, M. S. et al. (2006), S.9

347

Rauner, M. S. et al. (2006), S.9

137

Das Hilfesystem

Prozentsatz, der vom Spielleiter im Vorhinein festgelegt wurde und dem Spieler unbekannt ist, nicht überschritten werden darf. Bleibt der Prozentsatz unter der

Grenze des Spielleiters, kann das Krankenhaus seinen Gewinn erhöhen ohne eine

Strafe fürchten zu müssen. Wird der Prozentsatz überschritten, so sind hohe Strafen zu bezahlen. Diese Regelung gilt für ein DRG-System mit unlimitiertem Budget. Bei einem DRG-System mit limitiertem Budget kommt es darauf an wie viele DRG-

Punkte die anderen Krankenhäuser erkämpfen konnten, denn dabei wird das Budget anteilsmäßig auf alle aufgeteilt.

348

Hoher DRG-Punktewert:

DRG-System (diagnosis-related groups)= die Vergütung erfolgt je nach Krankheit des Patienten und der in diesem Zusammenhang erbrachten Leistung der Klinik

(Medikamente, Untersuchungen, Operationen, etc.).

Das System ist unabhängig von der Aufenthaltszeit des Patienten, jedoch bietet es bei überdurchschnittlich langen Aufenthaltszeiten nur wenig zusätzliche

Entschädigung. Ziel jedes Krankenhauses ist es, möglichst viele DRG-Punkte zu sammeln, um im nächsten Jahr ein möglichst großes Budget zugeteilt zu bekommen.

Somit werden häufig Krankheiten mit einem hohen DRG-Punktewert, jenen mit einem niedrigen Wert vorgezogen, was zu hohen Abweisungsraten führt.

349

Die Vorgangsweise bei diesem System sieht folgendermaßen aus: Jeder Patient wird einer speziellen Diagnosegruppe, je nach dessen Erkrankung und der zur Heilung nötigen Maßnahmen, zugeordnet. Anhand dieser Zuteilung wird jedem Patienten eine gewisse vorgegebene DRG-Punkteanzahl zugewiesen, durch die am Ende seiner Behandlung die Vergütung für das Krankenhaus berechnet wird.

350

Der DRG-

Punktewert ergibt sich so aus der Leistung, das heißt, aus den durchgeführten

Untersuchungen in Kombination mit der Diagnose, des Krankenhauses, die durchschnittlich zur Heilung der Krankheit notwendig ist, um auf diese Weise unnötige Unersuchungen zur Steigerung des Budgets zu vermeiden und nur tatsächlich erbrachte Leistungen zu erstatten.

351

348

349

Rauner, M. S. et al. (2006), S.9

Rauner, M. S. et al. (2006), S.9

350

351

Rauner, M.S.; Schaffhauser-Linzatti, M.M. (2000), S. 6

Hofmarcher, M.M., Rack, H.M. (2006), S. 178

138

Summe Gewichtungspunkte:

Die Summe ihrer Gewichtungspunkte soll 100 ergeben.

Das Hilfesystem

Abbildung 16: Eingabemaske: Entscheidungen Management

Marktdaten kaufen:

Jedes Krankenhaus hat die Möglichkeit Marktdaten, die wichtige Information bezüglich der Vorgehensweise der konkurrierenden Kliniken enthalten, zu erwerben.

Diese Daten können sehr hilfreich sein, wenn ein Krankenhaus kurz vor dem

Konkurs steht und Handlungsempfehlungen benötigt. Zu beachten ist dabei aber, dass diese Informationen sehr kostspielig sind und daher nur im Notfall erworben werden sollten.

Budget für Mitarbeitermotivation:

Die Mitarbeitermotivation bzw. Personalzufriedenheit spielt gerade in

Krankenhäusern eine entscheidende Rolle, da sie direkten Einfluss auf die

139

Das Hilfesystem

Zufriedenheit der Patienten hat und somit auch auf den Zustrom an Patienten. Aus diesem Grund sollten Investitionen in diesem Bereich nicht als unwichtig angesehen werden, da sie erheblichen Einfluss auf den Erfolg der Klink haben können.

Prozentsatz DRG-Creep:

DRG-System (diagnosis-related system)= die Vergütung erfolgt je nach Krankheit des Patienten und der in diesem Zusammenhang erbrachten Leistung der Klinik

(Medikamente, Untersuchungen, Operationen, etc.).

Das System ist unabhängig von der Aufenthaltszeit des Patienten, jedoch bietet es bei überdurchschnittlich langen Aufenthaltszeiten nur wenig zusätzliche

Entschädigung. Ziel jedes Krankenhauses ist es, möglichst viele DRG-Punkte zu sammeln, um im nächsten Jahr ein möglichst großes Budget zugeteilt zu bekommen.

Somit werden häufig Krankheiten mit einem hohen DRG-Punktewert, jenen mit einem niedrigen Wert vorgezogen, was zu hohen Abweisungsraten führt.

352

Um dem Problem des DRG-Systems im Spiel Rechnung zu tragen wurde exemplarisch der DRG-Creep illustriert. Es kann dazu kommen, dass

Krankenhäuser, Patienten absichtlich besser klassifizieren, um ihren Gewinn zu erhöhen. Der Staat will dieses Verhalten natürlich verhindern. In Österreich gibt es sogar Krankenhäuser, die eine Software zur Punkteoptimierung benutzen. Der Staat schritt sofort ein und es mussten entsprechende Strafen bezahlt werden. Diese

Methode wird auch im Planspiel aufgezeigt. Der Spieler des Managementbereichs hat jede Periode den Prozentsatz an DRG-Creep festzusetzen, unter

Berücksichtigung der Tatsache, dass ein gewisser Prozentsatz, der vom Spielleiter im Vorhinein festgelegt wurde und dem Spieler unbekannt ist, nicht überschritten werden darf. Bleibt der Prozentsatz unter der Grenze des Spielleiters kann das

Krankenhaus seinen Gewinn erhöhen ohne eine Strafe fürchten zu müssen. Wird der

Prozentsatz überschritten dann sind entsprechende Strafen zu bezahlen.

353

Hier soll nun der Prozentsatz eingegeben werden, der vom Spieler als niedriger als der vom Spielleiter festgesetzte Wert erscheint.

352

Rauner, M. S. et al. (2006), S.9

353

Rauner, M. S. et al. (2006), S.9

140

Das Hilfesystem

Preis für Marktdaten:

Hier sehen sie den aktuellen Betrag, den sie aufbringen müssen, um

Marktinformationen zu erhalten.

Pflege

Abbildung 17: Eingabemaske: Aufnahmeplanung Pflege

Patiententypen:

Hüfte (Totalendoprothese des Hüftgelenkes):

Eine Totalendoprothese des Hüftgelenkes bedeutet einen kompletten Gelenksersatz der Hüfte durch ein Ersatzstück aus Fremdmaterial, welches dem erkrankten oder zerstörten Gewebe oder Organteil nachgebildet ist.

354

Dabei handelt es sich um

354

Vgl. Pschyrembel, W. (1994), S. 400

141

Das Hilfesystem einen langen Eingriff, der im Anschluss mit einer anstrengenden und aufwendigen

Rehabilitation verbunden ist. Dieser Eingriff ist kein Akutfall und daher ist der

Operationstermin planbar.

Colon (Dickdarmteilresektion rechts, Hartmann-Operation):

Bei einem Colon, dem sogenannten Grimmdarm, handelt es sich um einen

Hauptbestandteil des Dickdarms.

355

Bei einer Dickdarmteilresektion wird ein kranker

Organteil, hier ein teil des Dickdarms, entfernt.

356

Dieser Eingriff wird auch als

Hartmann-Operation bezeichnet. Hierbei handelt es sich meist um einen

Notfalleingriff.

357

Blinddarm (Appendektomie):

Bei einer Blinddarmentzündung handelt es sich um eine Entzündung des

Wurmfortsatzes des Dickdarms. Die Ursachen dafür können eine mechanische

Verlegung, zum Beispiel durch Obstkerne, oder eine bakterielle Infektion sein.

358

In diesem Fall wird der Wurmfortsatz des Dickdarms operativ entfernt. In

Ausnahmefällen kann eine derartige Entzündung einen Akutfall darstellen, der sofort behandelt werden muss.

359

Entbindung ohne Kaiserschnitt:

Der Begriff Entbindung wird auch synonym für Geburt verwendet. Dies ist der Fall bei der Lebendgeburt eines Kindes, sobald die natürliche Lungenatmung eingesetzt hat.

360

Entbindung mit Kaiserschnitt (Sectio Cäsarea):

Hierbei handelt es sich um die operative Beendigung einer Schwangerschaft oder der Geburt durch die operative Öffnung des Uterus im Fall von hohem mütterlichem und kindlichem Risiko. Der Eingriff wird Inhalationsnarkose oder mit

Periduralanästesie durchgeführt.

361

355

356

Vgl. Pschyrembel, W. (1994), S. 276

Vgl. Pschyrembel, W. (1994), S. 1318

357

358

359

Vgl. Pschyrembel, W. (1994), S. 600

Vgl. Pschyrembel, W. (1994), S. 95-96

Vgl. Pschyrembel, W. (1994), S. 95

360

361

Vgl. Pschyrembel, W. (1994), S. 404

Vgl. Pschyrembel, W. (1994), S. 1382-1383

142

Das Hilfesystem

Cataract (extrakapsuläre Kataraktopie mittels gesteuertem Saug-Spühl-

Vorgang):

Ein Cataract (Grauer Star) ist eine Trübung der inneren Linsenflüssigkeit des Auges bei dem es zu einer Einschränkung des Sehvermögens kommt und die Patienten ihr

Umfeld nur mehr neblig wahrnehmen können. Bei Nichtbehandlung kann sich dieser zu einem Glaukom (Grüner Star), einer Entzündung durch die Freisetzung von

Linseneiweiß in das Kammerwasser, weiterentwickeln. Durch eine Routineoperation kann das Sehvermögen wiederhergestellt werden.

362

Laparoskopische Entfernung der Gallenblase (lapararoskopische

Cholezystektomie):

Bei einer Laparoskopie, der sogenannten Bauchspiegelung, handelt es sich um eine

Inspektion der Bauchhöhle mit einem starren Spezialendoskop, das unter

Lokalanästhesie mittels Stichinzision in die Bauchhöhle eingeführt wird, um so die

Organe näher betrachten zu können. Dieser Eingriff ist für den Patienten äußerst schonend und wenig belastend, da die Körperhöhlen nur geringfügig geöffnet werden müssen um den Eingriff durchzuführen. So erholt sich der Patient wesentlich schneller und sein Aufenthalt kann verkürzt werden.

363

Hysterektomie (Hysterektomie vaginal oder abdomininal unter erschwerten

Umständen):

Bei einer Hysterektomie handelt es um die vollständige Entfernung der Gebärmutter durch Öffnung der Bauchdecke. Der Vorteil dieser Operation ist, dass es sich um ein

übersichtliches Operationsgebiet handelt und eine Erweiterung der Operation leicht möglich ist. Der Nachteil besteht darin, dass das Operationsrisiko höher ist als bei einem vaginalen Zugriff.

364

Prostatektomie (radikale Prostatektomie mit Lympfknotenrestriktion)

Bei einer Prostatektomie handelt es sich um die Entfernung der Prostata beim Mann.

Hierbei kann es sich um eine Teilentfernung der Prostata handeln, aber auch um eine radikale Entfernung von Prostata, Bläschendrüsen und Prostatakapsel. Am

362

Vgl. Pschyrembel, W. (1994), S. 762-763

363

364

Vgl. Pschyrembel, W. (1994), S. 847

Vgl. Pschyrembel, W. (1994), S. 696

143

Das Hilfesystem häufigsten wird dieser Eingriff im Fall eines Prostatakarzinoms ohne Metastasen bei längerer Lebenserwartung des Patienten durchgeführt.

365

Mamma (brusterhabene Operation/ (Teil-) Exzision eines bösartigen Tumors der Mamma):

Mamma beschreibt die weibliche Brustdrüse.

366

Bei diesem Eingriff handelt es sich um eine Operation an der Brust, wobei im schlimmsten Fall von Brustkrebs, oft eine

Teilentfernung oder auch vollständige Entfernung ((Teil-) Excision) des befallenen

Gewebes durchgeführt wird. Diese Maßnahme ist notwendig, damit sich die bösartige Veränderung des Drüsengewebes, im Falle von Brustkrebs, nicht auf den ganzen Körper verteilen kann.

367

Nabel- und Leistenbruch (Operation bei Narbenhernie, Mittellinienbruch):

Ein Leistenbruch ist eine sackartige Ausstülpung des Bauchfells durch

Bauchwandlücken. In diese Ausstülpung können Eingeweide und Organteile rutschen (z.B.: der Dünndarm). Der Leistenbruch tritt oberhalb des Leistenbandes aus und kann entlang des Leistenkanals, in dem sich beim Mann Samenstrang und

Blutgefäße zum Hoden ziehen, bis in den Hodensack reichen. Ein Leistenbruch heilt niemals von selbst ab, sonder neigt vielmehr dazu, immer größer zu werden. Zur

Behebung des Bruches wird eine operative Behandlung bevorzugt. In machen Fällen kann die Therapie aber auch mittels Bandage, dem sogenannten Bruchband, durchgeführt werden. Ein Leistenbruch ist normalerweise nicht lebensbedrohlich, sollte aber ohne Verzögerung behandelt werden, um Schlimmeres zu vermeiden.

368

Knie (Totalendoprothese des Kniegelenkes):

Eine Totalendoprothese des Kniegelenkes bedeutet einen kompletten Gelenksersatz des Knies durch ein Ersatzstück aus Fremdmaterial, welches dem erkrankten oder zerstörten Gewebe oder Organteil nachgebildet ist.

369

. Dabei handelt es sich um einen langen Eingriff, der im Anschluss mit einer anstrengenden und schmerzhaften

Rehabilitation verbunden ist. Dieser Eingriff ist meist kein Akutfall und daher ist der

Operationstermin planbar. Es können jedoch auch Fälle auftreten, in denen es dem

365

366

367

Vgl. Pschyrembel, W. (1994), S. 1249

Vgl. Pschyrembel, W. (1994), S. 932

Vgl. Pschyrembel, W. (1994), S. 450

368

369

Vgl. Pschyrembel, W. (1994), S. 615-616

Vgl. Pschyrembel, W. (1994), S. 400

144

Das Hilfesystem

Patienten nicht mehr möglich ist sich fortzubewegen. In dieser Situation muss der

Arzt schnell handeln, um den Patienten von seinem Leiden zu erlösen.

Herzinfarkt (Akuter Myokardinfarkt):

Durch eine Verstopfung der Herzkranzgefäße, verursacht durch ein Blutgerinnsel, kann das Blut nicht mehr zirkulieren. Als Folge wird die Sauerstoffzufuhr unterbrochen. Durch diese Unterversorgung des Herzmuskels kann er sich nicht mehr zusammenziehen und als Konsequenz nicht mehr die lebensnotwendige

Pumpaktivität durchführen.

370

Schlaganfall:

Ein Schlaganfall ist die Folge einer plötzlichen Durchblutungsstörung des Gehirns.

Die Nervenzellen des Gehirns erhalten so nicht mehr genügend Sauerstoff und

Nährstoffe und sterben ab. Die Ursachen für einen Schlaganfall sind beispielsweise

Gefäßverschluss (ischämischer Infarkt) oder eine Hirnblutung.

371

Ein Schlaganfall stellt einen medizinischen Notfall dar und muss sofort ärztlich behandelt werden. Auch die Nachbehandlung des Schlaganfalls ist äußerst aufwendig, da eine lange und genaue Beobachtung des Patienten im Krankenhaus zu erfolgen hat, damit das Risiko eines erneuten Anfalls minimiert wird. Daher müssen Maßnahmen zur Blutdrucksenkung getroffen werden, gegebenenfalls müssen Hirnödeme behandelt werden und frühzeitig sollte eine Krankengymnastik begonnen werden.

372

Asthma:

Asthma bronchiale ist eine chronische Entzündung und Überempfindlichkeit der

Atemwege mit wiederholten Anfällen von Atemnot, Husten und Kurzatmigkeit. Die

Ursache für diese Erkrankung ist eine Überempfindlichkeit der Atemwegs-

Schleimhaut. Bei einem Asthmaanfall schwillt die Bronchialschleimhaut an und die

Atemwege verengen sich. Zusätzlich zieht sich die Muskulatur der kleineren

Atemwege (Bronchien) krampfartig zusammen. Dadurch wird die Luftversorgung zu und von der Lunge verringert oder sogar verhindert. Diese Krankheit betrifft alle

370

Vgl. Pschyrembel, W. (1994), S. 623

371

372

Vgl. Pschyrembel, W. (1994), S. 94

Vgl. Pschyrembel, W. (1994), S. 94

145

Das Hilfesystem

Altersklassen von Kindheit beginnend und, je nach Schwere des Asthmaanfalls, ist eine ärztliche Hilfe notwendig und dringend oder es kann durch Medikamente Abhilfe geschaffen werden.

373

Lungenentzündung (Pneumonie):

Eine Lungenentzündung ist eine akute oder chronische Entzündung des

Lungenparenchyms. Diese wird häufig durch Infektionen, in seltenen Fällen aber auch durch allergische Reaktionen, durch chemische oder physische Stoffe, verursacht. Sie stellt auch heute noch die häufigste Todesursache unter den

Infektionskrankheiten in den industrialisierten Ländern dar.

Zur Behandlung von Pneumonie wird in erster Linie körperliche Schonung in

Verbindung mit Antibiotika vorgeschrieben. Im Fall von bakterieller Pneumonie ist ein

Krankenhausaufenthalt notwendig, der mit einer Chemotherapie einhergeht.

374

Verletzung des Kopfes (z.B.: Schlaganfall)- keine operative Behandlung:

Bei Verletzungen des Kopfes handelt sich um leichte Verletzungen im Kopfbereich, deren Versorgung nur äußerlich, ohne operativen Eingriff, erfolgt. Weiters fällt auch ein leichter Schlaganfall in diese Kategorie, bei dem eine Betreuung durch einen

Neurologen von Nöten ist. Die Dringlichkeit der Behandlung bzw. ob ein Aufenthalt notwendig ist, richtet sich nach der Schwere der Verletzung. In Fall einer

Kopfverletzung, werden die Patienten wohl häufig eine Nacht zur Beobachtung in der

Klink bleiben müssen, um eine Gehirnerschütterung ausschließen zu können.

Aufnahmestrategien:

Es wird täglich eine konstante Anzahl von … Patienten aufgenommen:

Bei der Wahl dieser Strategie können sie festlegen, dass täglich eine fixe Anzahl an

Patienten aufgenommen wird. Dabei ist die freie Nicht-Notfallkapazität zu beachten und weiters sollte ein gewisser Teil der Kapazitäten für Notfälle reserviert werden.

373

374

Vgl. Pschyrembel, W. (1994), S. 128

Vgl. Pschyrembel, W. (1994), S. 1215-1216

146

Das Hilfesystem

Es werden täglich so viele Patienten aufgenommen, bis …. % der Nicht-

Notfallkapazität belegt sind:

Bei der Wahl dieser Strategie können sie bestimmen, dass Patienten nur solange aufgenommen werden, bis der von ihnen festgelegte Prozentsatz der Nicht-

Notfallkapazität erreicht ist.

Operative Patienten werden nicht aufgenommen, wenn die OP-Warteschlage …

Patienten lang ist.

Diese Strategie betrifft ausschließlich Patienten, denen eine Operation bevorsteht.

Es soll festgelegt werden, dass ein Aufnahmestopp vollzogen wird, sobald die

Schlange, der auf eine Operation Wartenden, die vom Spieler festgesetzte Anzahl erreicht hat. Zu bedenken ist, dass zu lange stationäre Wartezeiten die

Patientenzufriedenheit senken und das Risiko einer Krankenhausinfektion drastisch erhöhen.

Aufnahmezeitraum:

Definieren sie, in welchem Zeitraum Patienten in der Klinik aufgenommen werden sollen. Dieser Punkt inkludiert selbstverständlich nur Nicht-Notfallpatienten, da

Notfälle jederzeit behandelt werden müssen. Es wird empfohlen den Zeitraum so zu definieren, dass dieser auf eine eher ruhigere Tageszeit fällt, um das stationäre

Personal nicht durch administrative Aufgaben zusätzlich zu belasten. Der Zeitraum sollte nicht parallel zur Visite oder zur Morgen- bzw. Abendpflege gewählt werden.

Außerdem lenkt diese Tätigkeit von den eigentlichen Aufgaben des Pflegepersonals ab.

147

Das Hilfesystem

Abbildung 18: Eingabemaske: Personalplanung Pflege

Neuer Personalstand:

Geben sie hier die von ihnen als zweckmäßig identifizierte Anzahl an Personal ein!

Dabei ist zu berücksichtigen, dass die richtige Balance zwischen einem Zuviel und

Zuwenig an Personal gefunden werden muss. Zu wenig Personal resultiert in

übermäßigem Stress für die Angestellten, was wiederum zu unausgeglichenen und unfreundlichen Mitarbeitern führt. Diese Tatsache hat negative Auswirkungen auf die

Patientenzufriedenheit, was bedeutet, dass die Patienten nicht mehr in dieses

Krankenhaus kommen werden und somit verliert die Klinik an Kunden. Außerdem kann zu wenig Personal auch zu Kapazitätsengpässen führen, was wiederum die

Anzahl der Überstunden erhöht und somit die Personalzufriedenheit senkt. Natürlich ist auch zu viel Personal nicht positiv zu bewerten, da der Klinik dadurch unnötig hohe Fixkosten anfallen würden.

148

Das Hilfesystem

Bisheriger Personalstand:

Hier sehen sie den bisherigen Personalstand, den sie letzte Periode festgelegt haben bzw. der vom Spielleiter in der ersten Periode festgelegt wurde.

Neuer Überstundenfaktor:

Geben sie an dieser Stelle eine prozentuelle Angabe der Überstunden an, die das

Pflegepersonal durchschnittlich leisten soll. Vergessen sie dabei nicht, dass zu viele

Überstunden das Personal auslaugen und möglicherweise dessen Konzentration einschränken. Als Folge daraus können vermeidbare Fehler passieren. Außerdem resultiert ein zu hoher Überstundenfaktor in Personalunzufriedenheit, was wiederum

Patientenverlust zur Folge haben kann.

Bisheriger Überstundenfaktor:

Hier sehen sie den von ihnen in der Vorperiode festgelegten Überstundenfaktor bzw., in der ersten Periode, den vom Spielleiter festgesetzten Faktor.

Periodenverzug für Personaleinstellung:

Dieses Informationsfeld gibt ihnen Auskunft darüber, wie lange die Klinik warten muss bis eine neue Arbeitskraft verfügbar ist, da die Suche von qualifiziertem

Personal am Arbeitsmarkt eine gewisse Zeit in Anspruch nimmt und jeder neue

Mitarbeiter zu Beginn erst eingearbeitet werden muss, bevor dieser voll einsatzfähig ist. Das benötigte Personal ist somit nicht sofort verfügbar und daher sollte sich der

Spieler rechzeitig überlegen, ob sich ein Bedarf ergeben könnte.

Periodenverzug für Personalentlassung:

Bei Personalentlassungen kommt es durch rechtliche Vorschriften zu

Verzögerungen, da Kündigungsfristen eingehalten werden müssen und das Personal nicht sofort freigesetzt werden kann. Folglich fallen auch nach der offiziellen

Kündigung noch Kosten, in Form von Gehaltszahlungen, Überstundenauszahlungen und Abfindungen, an.

149

Das Hilfesystem

Abbildung 19: Eingabemaske: Entlassungsstrategie Pflege

Minimale Verweildauer, Entlassung Montag bis Sonntag:

Die Entlassung soll nach der mindest vorgeschriebenen Aufenthaltsdauer, die für den Patienten unbedenklich erscheint, stattfinden. Dabei kann in diesem Fall auch am Wochenende entlassen werden.

Kurze Verweildauer, keine Entlassung Samstag und Sonntag:

Die Entlassung findet nach der mindest vorgeschriebenen Aufenthaltsdauer, die für den Patienten unbedenklich erscheint, statt. Man spricht hier von kurzer

Verweildauer, da am Wochenende keine Entlassungen erfolgen und sich diese daher verzögern kann.

Empfohlene Verweildauer, Entlassung Montag bis Sonntag:

Die empfohlene Verweildauer beschreibt die vom Arzt, im individuellen Fall, vorgeschriebene Aufenthaltszeit eines Patienten, je nach dessen Zustand.

Entlassungen finden die ganze Woche statt.

150

Das Hilfesystem

Empfohlene Verweildauer, keine Entlassung Samstag und Sonntag:

Die empfohlene Verweildauer beschreibt die vom Arzt, im individuellen Fall, vorgeschriebene Aufenthaltszeit eines Patienten, je nach dessen Zustand. In diesem

Fall kann sich die Entlassung über das Wochenende verzögern, da zu dieser Zeit keine Entlassungen durchgeführt werden.

Empfohlene Verweildauer plus Zusatztage, Entlassung Montag bis Sonntag:

Die empfohlene Verweildauer beschreibt die vom Arzt, im individuellen Fall, vorgeschriebene Aufenthaltszeit eines Patienten, je nach dessen Zustand.

Hier können sie eine gewisse Anzahl von Tagen festlegen, die der Patient über die empfohlene Verweildauer hinaus im Krankenhaus bleiben soll. Diese Variante empfiehlt sich bei einem Vergütungssystem mit Tagespauschalen, um das Budget aufzubessern. Entlassungen finden hier die ganze Woche durchgehend statt.

Empfohlene Verweildauer plus Zusatztage, keine Entlassung Samstag und

Sonntag:

Die empfohlene Verweildauer beschreibt die vom Arzt, im individuellen Fall, vorgeschriebene Aufenthaltszeit eines Patienten, je nach dessen Zustand.

Hier können sie eine gewisse Anzahl von Tagen festlegen, die der Patient über die empfohlene Verweildauer hinaus im Krankenhaus bleiben soll. Diese Variante empfiehlt sich bei einem Vergütungssystem mit Tagespauschalen, um das Budget aufzubessern. Es finden keine Entlassungen am Wochenende statt, wodurch es zu

Verlängerungen der Aufenthaltszeit kommen kann.

Entlassungszeitraum:

Legen sie an dieser Stelle bitte fest, in welchem Zeitraum, während des Tages,

Entlassungen durchgeführt werden sollen. Beachten sie dabei, dass diese administrative Arbeit das Personal zusätzlich belastet und ein überlastetes Personal resultiert in unfreundlichem und unkonzentriertem Personal. Dies hat wiederum einen negativen Einfluss auf die Zufriedenheit der Patienten und kann ein Fernbleiben dieser beim nächsten Mal bewirken.

151

Röntgen

Das Hilfesystem

Abbildung 20: Eingabemaske: Kapazitätsplanung Röntgen

Neuer Gerätebestand:

Geben sie hier bitte, beim jeweiligen Gerät, die von ihnen für die nächste Periode gewünschte Anzahl an Geräten an, die benötigt wird. Beachten sie dabei, dass diese

Geräte hohe Fixkosten verursachen für die das Krankenhaus aufkommen muss.

Bisheriger Gerätebestand:

Hier sehen sie den von ihnen in der Vorperiode eingegebenen Gerätebestand bzw., zu Spielbeginn, den vom Spielleiter gewählten Bestand.

Neupreis/Gerät:

Der Neupreis eines Gerätes inkludiert seine Anschaffungs- und Montagekosten.

Dabei ist aber nicht zu vergessen, dass derartige Geräte hohe Fixkosten verursachen, die das Krankenhaus finanziell belasten.

152

Das Hilfesystem

Leistungsspektrum:

Hier sehen sie eine Pivottabelle, die ihnen Aufschluss über die diversen Attribute,

Funktionen und somit über die Einsatzmöglichkeiten der Geräte geben soll.

Medizinische Qualität:

Die medizinische Qualität drückt aus, wie gut und brauchbar die

Untersuchungsergebnisse eines Gerätes sind. Also im weiteren Sinn wird damit gezeigt, wie zufriedenstellende und richtige Befunde und Maßnahmen die Ärzte dadurch treffen können.

Personalzufriedenheit:

Die Personalzufriedenheit bezieht sich hier auf die Bedienbarkeit und leichte

Handhabung der Maschinen. Weiters muss in die Betrachtung miteinbezogen werden, wie störungsanfällig ein Gerät ist, da es dadurch zu großen Verzögerungen bei den Untersuchungen kommen kann.

Patientenzufriedenheit:

Die Patientenzufriedenheit zeigt, wie bequem bzw. wie beschwerlich eine

Untersuchung mit diesem Gerät für den Untersuchten ist. Zu langwierige, anstrengende, oder gar schmerzhafte Prozeduren resultieren in unzufriedenen

Patienten.

153

Das Hilfesystem

Abbildung 21: Eingabemaske: Personalplanung Röntgen

Neuer Personalstand:

Geben sie hier die von ihnen als zweckmäßig identifizierte Anzahl an Personal ein!

Dabei ist zu berücksichtigen, dass die richtige Balance zwischen einem Zuviel und

Zuwenig an Personal gefunden werden muss. Zu wenig Personal resultiert in

übermäßigem Stress für die Angestellten, was wiederum zu unausgeglichenen und unfreundlichen Mitarbeitern führt. Diese Tatsache hat negative Auswirkungen auf die

Patientenzufriedenheit, was bedeutet, dass die Patienten nicht mehr in dieses

Krankenhaus kommen werden und somit verliert die Klinik an Kunden. Außerdem kann zu wenig Personal auch zu Kapazitätsengpässen führen, was wiederum die

Anzahl der Überstunden erhöht und somit die Personalzufriedenheit senkt. Natürlich ist auch zu viel Personal nicht positiv zu bewerten, da der Klinik dadurch unnötig hohe Fixkosten anfallen würden.

154

Das Hilfesystem

Bisheriger Personalstand:

Hier sehen sie den bisherigen Personalstand, den sie letzte Periode festgelegt haben bzw. der vom Spielleiter in der ersten Periode festgelegt wurde.

Neuer Überstundenfaktor:

Geben sie an dieser Stelle eine prozentuelle Angabe der Überstunden an, die das medizinisch-technische Personal durchschnittlich leisten soll.

Vergessen sie dabei nicht, dass zu viele Überstunden das Personal auslaugen und möglicherweise dessen Konzentration einschränken. Als Folge daraus können vermeidbare Fehler passieren. Außerdem resultiert ein zu hoher Überstundenfaktor in Personalunzufriedenheit, was wiederum Patientenverlust zur Folge haben kann.

Bisheriger Überstundenfaktor:

Hier sehen sie den von ihnen in der Vorperiode festgelegten Überstundenfaktor bzw., in der ersten Periode, den vom Spielleiter festgesetzten Faktor.

Wochenplan MTRs:

Hier ist einzugeben, zu welcher Zeit MTRs Dienst haben. Dabei muss unbedingt beachtet werden, dass diese genug Pausen haben und auch nicht zu lange arbeiten, da sonst die Konzentration der MTRs darunter leidet und es vermehrt zu Fehlern kommen kann.

155

Das Hilfesystem

Abbildung 22: Eingabemaske: Tagesplanung Röntgen

Einzelgerätewarteschlage:

Dies ist die Warteschlange vor einem speziellen Untersuchungsgerät.

Untersuchungsartenwarteschlage:

Dies beschreibt die Warteschlange der Patienten, die auf eine bestimmte

Untersuchung warten, die allerdings nicht unbedingt nur auf einem Gerät durchgeführt werden kann, beziehungsweise wenn mehrere gleichartige Geräte vorhanden sind.

156

Das Hilfesystem

Anstellregeln-Gerätebezogen:

Höhere Priorität für Gerätewarteschlage mit…

Geringer Patientenzahl:

Patienten werden an die Warteschlage angereiht, bei der am wenigsten Patienten angestellt sind.

Kurzer Wartezeit bis zur Untersuchung:

Patienten werden an die Warteschlage angereiht, bei der die Wartezeit bis zur

Untersuchung am kürzesten ist.

Kurzer Untersuchungsdauer:

Es wird die Warteschlage aufgefüllt, bei der die Dauern der Untersuchungen, abhängig vom verwendeten Gerät, am kürzesten sind.

Hoher medizinischer Qualität:

Es wird das Röntgengerät bevorzugt, dessen Untersuchung eine besonders hohe medizinische Qualität verspricht.

Hoher Patientenzufriedenheit:

Es wird das Röntgengerät bevorzugt, dessen Untersuchung eine hohe

Patientenzufriedenheit aufweist.

Hoher Personalzufriedenheit:

Es wird das Röntgengerät bevorzugt, dessen verantwortliche MTAs eine hohe

Personalzufriedenheit aufweisen.

157

Das Hilfesystem

Prioritätsregeln- Patientenbezogen:

Höhere Priorität für Patienten mit…

Zuerst angefragter Röntgenuntersuchung (FIFO):

Es werden zuerst die Patienten behandelt, die zuerst die Untersuchung angefragt haben.

Bereits verschobener Röntgenuntersuchung:

Es werden Patienten, deren Untersuchung bereits einmal verschoben wurde, zuerst behandelt.

Hohe Anzahl an Röntgenuntersuchungen:

Patienten, die eine Vielzahl von Untersuchungen vor sich haben, werden zuerst behandelt.

Geringer Anzahl an Röntgenuntersuchungen:

Patienten, die wenige Untersuchungen durchzuführen haben, werden vorrangig behandelt.

Langer Röntgenuntersuchungsdauer:

Patienten, deren Untersuchung lange dauert, kommen zuerst an die Reihe.

Kurzer Röntgenuntersuchungsdauer:

Patienten, deren Untersuchung nur kurz dauert, kommen zuerst an die Reihe.

Kurzer Restverweildauer:

Patienten, die bald mit einer Entlassung rechnen dürfen, werden zuerst behandelt.

Hohen DRG-Punkten:

Patienten, deren Erkrankung einem hohen DRG-Punktewert entspricht, werden zuerst behandelt.

158

Operation

Das Hilfesystem

Abbildung 23: Eingabemaske: Kapazitätsplanung OP

Neuer OP-Saal-Bestand:

Geben sie hier bitte, die von ihnen für die nächste Periode gewünschte Anzahl an

OP-Sälen an, die ihrer Ansicht nach benötigt wird. Beachten sie dabei, dass OP-Säle hohe Fixkosten verursachen, für die das Krankenhaus aufkommen muss.

Bisheriger OP-Saal-Bestand:

Hier sehen sie die von ihnen in der Vorperiode eingegebene Anzahl an OP-Sälen beziehungsweise, zu Spielbeginn, die vom Spielleiter gewählte Anzahl.

Baukosten /OP:

Die Baukosten eines OP-Saales inkludieren sämtliche Kosten, die für Bau und

Ausstattung bis zur Betriebsfähigkeit anfallen. Dabei ist aber nicht zu vergessen, dass OP-Säle erstens, hohe Fixkosten verursachen, die das Krankenhaus finanziell

159

Das Hilfesystem belasten und zweitens, Raum im Krankenhaus benötigen, der nicht für Betten genutzt werden kann. Weiters wird natürlich auch Personal benötigt, dass somit nicht anderweitig einsetzbar ist und dessen Beschäftigung hohe Kosten verursacht.

Folglich verringert sich dadurch die Kapazität der Klinik.

Abbildung 24: Eingabemaske: Personalplanung OP

Neuer Personalstand:

Geben sie hier die von ihnen als zweckmäßig identifizierte Anzahl an Personal ein!

Dabei ist zu berücksichtigen, dass die richtige Balance zwischen einem Zuviel und

Zuwenig an Personal gefunden werden muss. Zu wenig Personal resultiert in

übermäßigem Stress für die Angestellten, was wiederum zu unausgeglichenen und unfreundlichen Mitarbeitern führt. Diese Tatsache hat negative Auswirkungen auf die

Patientenzufriedenheit, was bedeutet, dass die Patienten nicht mehr in dieses

Krankenhaus kommen werden und somit verliert die Klinik an Kunden. Außerdem kann zu wenig Personal auch zu Kapazitätsengpässen führen, was wiederum die

Anzahl der Überstunden erhöht und somit die Personalzufriedenheit senkt. Natürlich

160

Das Hilfesystem ist auch zu viel Personal nicht positiv zu bewerten, da der Klinik dadurch unnötig hohe Fixkosten anfallen würden.

Bisheriger Personalstand:

Hier sehen sie den bisherigen Personalstand, den sie letzte Periode festgelegt haben bzw. der vom Spielleiter in der ersten Periode festgelegt wurde.

Neuer Überstundenfaktor:

Geben sie an dieser Stelle eine prozentuelle Angabe der Überstunden an, die das chirurgische Personal durchschnittlich leisten soll. Vergessen sie dabei nicht, dass zu viele Überstunden das Personal auslaugen und möglicherweise dessen

Konzentration einschränken. Als Folge daraus können vermeidbare Fehler passieren, was besonders in dieser Abteilung verheerende Folgen nach sich ziehen kann. Außerdem resultiert ein zu hoher Überstundenfaktor in

Personalunzufriedenheit, was wiederum Patientenverlust zur Folge haben kann.

Bisheriger Überstundenfaktor:

Hier sehen sie den von ihnen in der Vorperiode festgelegten Überstundenfaktor bzw., in der ersten Periode, den vom Spielleiter festgesetzten Faktor.

Zuordnung OP-Teams pro geöffnetem OP-Saal:

Legen sie hier ihre Zuteilung der verschiedenen OP-Teams für die verschiedenen

OP-Säle, in den diese arbeiten werden, fest. Sorgen sie dabei dafür, dass die

Aufteilung ausgeglichen ist, um eine Überlastung eines Teams zu vermeiden.

161

Das Hilfesystem

Abbildung 25: Eingabemaske: Personalplanung OP II

Wochenplan pro geöffnetem OP-Saal:

Legen sie hier fest, wie viele Stunden ein OP-Team pro Saal wöchentlich im Dienst sein soll. Dabei sollte die Stundenanzahl nicht zu hoch angesetzt werden, da es sonst zu einer Überlastung des Personals kommt. Aus dieser Tatsache können

Konzentrationsmängel entstehen, die besonders in dieser Abteilung fatale Folgen haben können.

OP-Saal:

Legen sie hier die exakte Zeiteinteilung für jedes OP-Team pro Saal fest. Achten sie dabei darauf, dass es zu keinen Überschneidungen kommt und zwischendurch

Erholungspausen für die Mitarbeiter vorhanden sind, um diese vor Überlastung und

Übermüdung zu bewahren.

162

Das Hilfesystem

Abbildung 26: Eingabemaske: Tagesplanung OP

Reservierung eines OP-Saales für Notfälle:

Legen sie fest, ob immer ein OP-Saal für mögliche Notoperationen freigehalten werden soll.

Prioritätsregeln:

Hohe Priorität für Patienten mit…

Zuerst angefragter Operation (FIFO):

Es werden zuerst die Patienten operiert, die zuerst die Operation angefragt haben.

Bereits verschobener Operation:

Es werden die Patienten bevorzugt, deren Operation bereits verschoben wurde.

163

Das Hilfesystem

Langer Operationsdauer:

Es werden die Patienten, deren Operation besonders lange dauert, zuerst an die

Reihe genommen.

Kurzer Operationsdauer:

Die Patienten mit einer kurzen Operationsdauer werden zuerst operiert.

Kurzer Restverweildauer:

Die Patienten, die in Kürze entlassen werden sollen, werden zuerst operiert.

Hohen DRG-Punkten:

Die Patienten, deren Behandlung ein hoher DRG-Punktewert zugeordnet wird, werden zuerst operiert.

Reportmasken:

Aufwendungen Erträge

Budget kB k

Personalkosten

- Personalkosten in Pflegebereich (pperK)

- Personalkosten im Röntgenbereich (rperK)

- Personalkosten im OP-Bereich (opperK)

- Fixe Personalkosten (perKf)

Fixen Sachkosten

- Fixen Sachkosten im Röntgenbereich (rKf)

- Fixen Sachkosten im OP-Bereich (opKf)

Variable Sachkosten

- Variablen Sachkosten im Pflegebereich (pKv)

- Variable Sachkosten im Röntgenbereich (rKv)

- Variable Sachkosten im OP-Bereich (opKv)

Abschreibungskosten und Investitionskosten

- Abschreibungskosten von Röntgengeräten im Röntgenbereich (rAbK)

- Öffnungskosten von OP-Sälen im OP-Bereich (opAbK)

Sonstige Kosten

- Kosten für Mitarbeitermotivationsmaßnahmen (mKMM)

- Kosten für Spionagedaten (mKSpD)

- Kosten für DRG-Creep (mKDC)

Gewinn

Abbildung 27: Gewinn-und Verlustrechnung

164

Verlust

Das Hilfesystem

Gewinn- und Verlustrechnung (G&V):

Am Ende jeder Rechnungsperiode werden die Salden der Aufwands- und

Ertragskonten, die die einzelnen Rechnungsvorgänge der Periode zeigen, in der

Gewinn- und Verlustrechnung zusammengefasst. Der Saldo der G&V zeigt dann den

Erfolg, Gewinn oder Verlust, der Periode. Gemeinsam mit der Bilanz bildet die G&V den Jahresabschluss.

375

Bilanz:

Die Bilanz ist eine Gegenüberstellung von Vermögen auf der einen Seite und

Schulden sowie Eigenkapital auf der anderen Seite. Die Aktivseite gibt Aufschluss

über die vorhandenen Vermögenswerte des Krankenhauses, wobei die Gliederung in

Anlagevermögen, Gegenstände, die dauernd dem Betrieb dienen sollen, und

Umlaufvermögen, Gegenstände, die nur kurzfristig dem Betrieb dienen sollen, aufgeteilt wird. Die Passivseite zeigt die Herkunft der Mittel zur Finanzierung der

Vermögenswerte, wobei die Aufbringung entweder durch Eigenkapital, vom

Unternehmen oder Beteiligten zur Verfügung gestellten Mittel, oder durch

Fremdkapital, alle anderen Mittel, die in der Regel zeitlich begrenzt zur Verfügung stehen, erfolgt. Dabei gilt, dass die Summe der Aktiva gleich denen der Passiva sein muss.

376

Begriffsdefinitionen:

DRG-Creep:

DRG-System (diagnosis-related groups)= die Vergütung erfolgt je nach Krankheit des Patienten und der in diesem Zusammenhang erbrachten Leistung der Klinik

(Medikamente, Untersuchungen, Operationen, etc.).

Das System ist unabhängig von der Aufenthaltszeit des Patienten, jedoch bietet es bei überdurchschnittlich langen Aufenthaltszeiten nur wenig zusätzliche

Entschädigung. Ziel jedes Krankenhauses ist es, möglichst viele DRG-Punkte zu sammeln, um im nächsten Jahr ein möglichst großes Budget zugeteilt zu bekommen.

Somit werden häufig Krankheiten mit einem hohen DRG-Punktewert, jenen mit einem niedrigen Wert vorgezogen, was zu hohen Abweisungsraten führt.

375

Vgl. Frick, W. (2003), S. 29

376

Vgl. Frick, W. (2003), SS. 26-27

165

Das Hilfesystem

Um dem Problem des DRG-Systems im Spiel Rechnung zu tragen wurde exemplarisch der DRG-Creep illustriert. Es kann dazu kommen, dass

Krankenhäuser, Patienten absichtlich besser klassifizieren, um ihren Gewinn zu erhöhen. Der Staat will dieses Verhalten natürlich verhindern. In Österreich gibt es sogar Krankenhäuser, die eine Software zur Punkteoptimierung benutzen. Der Staat schritt sofort ein und es mussten entsprechende Strafen bezahlt werden. Diese

Methode wird auch im Planspiel aufgezeigt. Der Spieler des Managementbereichs hat jede Periode den Prozentsatz an DRG-Creep festzusetzen, unter

Berücksichtigung der Tatsache, dass ein gewisser Prozentsatz, der vom Spielleiter im Vorhinein festgelegt wurde und dem Spieler unbekannt ist, nicht überschritten werden darf. Bleibt der Prozentsatz unter der Grenze des Spielleiters kann das

Krankenhaus seinen Gewinn erhöhen ohne eine Strafe fürchten zu müssen. Wird der

Prozentsatz überschritten dann sind entsprechende Strafen zu bezahlen.

377

DRG-Punkte:

DRG-System (diagnosis-related groups)= die Vergütung erfolgt je nach Krankheit des Patienten und der in diesem Zusammenhang erbrachten Leistung der Klinik

(Medikamente, Untersuchungen, Operationen, etc.).

Das System ist unabhängig von der Aufenthaltszeit des Patienten, jedoch bietet es bei überdurchschnittlich langen Aufenthaltszeiten nur wenig zusätzliche

Entschädigung. Ziel jedes Krankenhauses ist es, möglichst viele DRG-Punkte zu sammeln, um im nächsten Jahr ein möglichst großes Budget zugeteilt zu bekommen.

Somit werden häufig Krankheiten mit einem hohen DRG-Punktewert, jenen mit einem niedrigen Wert vorgezogen, was zu hohen Abweisungsraten führt.

378

Medizinische Verweildauer:

Die medizinische Verweildauer beschreibt die Dauer des Aufenthaltes in der Klinik, die vom medizinischen Standpunkt aus gesehen, als angemessen erscheint und somit vom Arzt empfohlen wird.

377

378

Rauner, M. S. et al. (2006), S.9

Rauner, M. S. et al. (2006), S.9

166

Das Hilfesystem

Minimale Verweildauer:

Die minimale Verweildauer entspricht der Aufenthaltszeit eines Patienten in der

Klinik, die vorgeschrieben ist, um ihm die notwendige Verpflegung zukommen zu lassen. Häufig ist diese aber zu kurz bemessen und es kann zu schweren

Komplikationen kommen. Diese Taktik wird häufig bei Tagespauschalen verwendet, um Kosten zu reduzieren.

Tatsächliche Verweildauer:

Die tatsächliche Verweildauer entspricht der Zeit, die der Patient wirklich im

Krankenhaus verbringt. Diese wird mit vielfältigen Faktoren, wie dem

Vergütungssystem, der Kapazität und der Erkrankung, abgestimmt.

Personalkosten:

Die Personalkosten stellen die gesamten Aufwendungen für das im Krankenhaus tätige Personal dar. Dabei sind sämtliche Angestellte, also auch Reinigungspersonal,

Kantinenangestellte, usw., miteinzubeziehen.

Sachkosten:

Sachkosten inkludieren Kosten für Material, das im Krankenhaus täglich benötigt wird bzw. verbraucht wird wie, Bettwäsche, Reinigungsmittel oder

Operationsinstrumente.

Medizinische Qualität von Geräten:

Die medizinische Qualität eines Gerätes beschreibt, wie gut und effektiv mit diesem

Untersuchungen durchgeführt werden können und wie aussagekräftig die Ergebnisse der Untersuchungen sind.

Patientenfreundlichkeit von Geräten:

Die Patientenfreundlichkeit von Geräten erklärt, wie der Patient die Untersuchung empfindet. Wenn die Untersuchung wenig beschwerlich und nicht unangenehm ist, ist die Patientenfreundlichkeit hoch.

167

Das Hilfesystem

Personalfreundlichkeit von Geräten:

Die Personalfreundlichkeit von Geräten beschreibt, wie der Umgang mit dem Gerät für das Personal ist. Ist die Bedienbarkeit einfach und ist das Gerät wenig störungsanfällig, so ist die Personalfreundlichkeit hoch.

Auslastungsgrad von Geräten:

Der Auslastungsgrad eines Gerätes gibt Auskunft darüber, wie viele Untersuchungen auf dem Gerät durchschnittlich durchgeführt werden. Anhand dieser Zahl kann entschieden werden, ob ein weiteres gleichwertiges Gerät zur Kapazitätsdeckung nötig ist oder ob diese außer Betrieb genommen werden kann. In diesem

Zusammenhang muss auch beachtet werden, ob genug Personal für die Bedienung eines neuen Gerätes vorhanden ist oder ob zusätzliches Personal beschafft werden muss.

Abschreibungskosten von Geräten:

Jede Maschine unterliegt einem unweigerlichen Wertverlust, der durch die

Benutzung über die Zeit entsteht. Daher wird dem Gerät jährlich ein bestimmter Wert abgezogen und das Gerät folglich mit diesem geringeren Wert in der Bilanz ausgewiesen.

Auslastungsgrad von OP-Sälen:

Der Auslastungsgrad eines OP-Saales gibt an, wie sehr dieser genutzt wird und folglich kann anhand dieses Wertes festgestellt werden, ob der Saal notwendig ist, oder ob er eingespart werden könnte, für den Fall eines zu geringen

Auslastungsgrades.

Öffnungskosten von OP-Sälen:

Die Öffnungskosten eines OP-Saales betreffen die Kosten, die für jeden OP-Saal anfallen, auch wenn er nicht aktiv genutzt wird. Dabei fallen Ausstattungs-,

Abschreibungs-, Energie- und Reinigungskosten an.

Patientenzufriedenheit:

Die Patientenzufriedenheit beschreibt, wie zufriedenstellend und angenehm der

Patient den Aufenthalt und die Betreuung im Krankenhaus empfindet. Dabei werden

168

Das Hilfesystem beispielsweise Faktoren wie, Pflege, Essen, Sauberkeit, Komfort, Aufenthaltszeit und

ärztliche Betreuung miteinbezogen. Unzufriedene Patienten bedeuten eine mögliche

Verringerung des Patientenzustroms in der Zukunft, was den Ruin für das

Krankenhaus bedeuten kann.

Personalzufriedenheit:

Die Personalzufriedenheit drückt aus, wie zufrieden das Personal mit den

Arbeitsbedingungen ist. Gerade im Krankenhaus kann unausgeglichenes Personal fatale Folgen haben, da sich deren Leistung direkt auf die Zufriedenheit der

Patienten auswirkt und dies kann wiederum das Abwandern von Patienten in der

Zukunft bedeuten.

169

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(Zugriff: 17.01.2008)

XIII

Anhang I-Fragebogen

Anhang I

Fragebogen zur empirischen Datenerfassung für das Hilfesystem zum

Krankenhausplanspiel COREmain Hospital

Am BWZ Wien wird im Moment ein Krankenhausplanspiel für Spitäler entwickelt. Dieses soll dazu dienen

Managemententscheidungen zuerst in einer virtuellen Welt zu testen und das Verständnis für die verschiedenen

Vergütungssysteme der Regionen zu erhöhen.

Kontinuierlich steigende Gesundheitsausgaben, vorwiegend im Krankenhausbereich, sind ein international anhaltender Trend. Für diesen Zustand existieren vielfältige Gründe, wie beispielsweise, sich ändernde

Krankheitsbilder, der Fortschritt der Medizin und die zunehmend alternde Bevölkerung, die besonders intensive

Betreuung benötigt. Durch diese, sich ständig ändernden Rahmenbedingungen sehen sich Krankenanstalten dazu gezwungen, sich an die permanenten Veränderungen anzupassen, jedoch fehlt in diesem Zusammenhang die nötige Erfahrung und daher können die Konsequenzen von Maßnahmen nur schwer vorhergesagt werden.

Krankenhausplanspiele sollen dazu die nötige Hilfestellung bieten. Durch Planspiele wird es möglich, verschiedene Rahmenbedingungen, Managementansätze und Veränderungsstrategien zu simulieren und dadurch

Wissen und Erfahrung zu generieren. Sie können zur Entscheidungsunterstützung in Ausbildung und Forschung dienen und so einen entscheidenden Beitrag in der Praxis liefern. Bisher entwickelte Krankenhausplanspiele konzentrieren sich vorwiegend auf Entscheidungen, die in Krankenhäusern getroffen werden müssen und vernachlässigen dabei deren Auswirkungen auf das regionale Gesundheitssystem. Weiters wird, wenn überhaupt, jeweils nur mit einem Finanzierungssystem gearbeitet, wodurch eine Bewertung verschiedener

Vergütungssysteme nicht möglich ist. Ein weiterer markanter Unterschied zu bisherigen Planspielen ist, dass bisher kein Planspiel internet-basiert war, wodurch eine räumlich dezentrale Spielorganisation nur schwer möglich war.

Im Großen und Ganzen soll dieses Planspiel das Verständnis für Wechselwirkungen in Krankenhäusern und im gesamten Gesundheitssystem vergrößern und Entscheidungen und ihre Konsequenzen transparenter machen.

Im Rahmen meiner Diplomarbeit erstelle ich ein Hilfesystem zum computerbasierten Planspiel COREmain

Hospital und würde sie dabei um ihre Unterstützung bitten.

Bitte zutreffendes ankreuzen!

Allgemeine Fragen zu ihrer Person:

1.

Geschlecht:

Weiblich

Männlich

2.

Alter:

20-30

30-40

40-50

50-60

>60

3.

Berufsgruppe:

Arzt/Ärztin

Pflegepersonal

Medizinisch-technische Assistenzberuf

Krankenhausmanager/in

Medizinstudent/in

Wirtschaftsstudent/in

1

4.

In welcher Abteilung sind sie tätig?

Management

Stationärer Bereich

Röntgen

Chirurgie

Andere

5.

Sind sie versiert im Umgang mit Computern?

Ja

Nein

Anhang I-Fragebogen

2

Allgemeine Fragen zum Planspiel:

Hier sehen sie die Startseite des Krankenhausplanspiels COREmain Hospital.

Anhang I-Fragebogen

1.

Wünschen sie auf der Startseite einen Link zu einer allgemeinen Spielanleitung?

Ja

Nein

2.

Wie soll die Hilfe zur Verfügung gestellt werden?

Hilfetext erscheint, wenn sich der Mauszeiger über einem

Bildschirmelement (z.B.: Eingabefeld) befindet.

Bei Betätigung der F1-Hilfetaste erscheint ein kompletter Hilfetext auf dem Bildschirm, der alle Informationen zum Spiel bereitstellt.

3.

Wollen sie gefragt werden, ob sie Hilfe benötigen, wenn sie eine falsche Eingabe tätigen?

Ja

Nein

4.

Welche Informationen wollen sie angezeigt bekommen?

Die gesamte Spielanleitung soll am Bildschirm erscheinen.

Nur die für den bearbeiteten Teil relevante Information soll aufscheinen.

5.

Welche Art von Information wollen sie erhalten?

Nur die für meine Berufsgruppe relevanten Hilfetexte sollen angezeigt werden.

Ich möchte die Hilfetexte aller Berufsgruppen sehen.

3

Anhang I-Fragebogen

6.

Wann soll die Hilfe bereitgestellt werden?

Sofort, wenn ein Problem auftritt soll der Hilfetext erscheinen.

Erst nach Beendigung der Eingabe soll ein Hilfetext erscheinen.

7.

Finden sie eine Hilfefigur, wie rechts im Bild, vergleichbar der

„Büroklammer“ in Microsoft Word, ansprechend?

Ja

Nein

4

Anhang I-Fragebogen

Bereichsfragen

:

Management

:

Bei der unten dargestellten Eingabemaske sollen die Zielgrößen des Planspiels vom Spieler festgelegt werden, die für alle Abteilungen der Klinik gelten, und entsprechend ihrer Priorität gewichtet werden. Dazu soll der

Spieler, entsprechend der subjektiven Wichtigkeit dieser Faktoren, Gewichte von 0-100 eingeben. In Summe sollen diese Gewichtungen 100 Prozent ergeben.

Die letzten drei Zielgrößen, welche etwas heller geschrieben sind, kommen nur im Falle eines

Vergütungssystems mit Fallpauschalen zum Einsatz und werden nur dann angezeigt.

1.

Welche Begriffe sind für sie unklar und sollten näher erklärt werden?

Hohe medizinisch-pflegerische Versorgungsqualität

Hohe Patientenzufriedenheit

Hohe Personalzufriedenheit

Hoher Bettenbelegungsgrad

Niedrige Verweildauer

Hohe Anzahl an entlassenen Patienten

Hoher Marktanteil

Schweregradindex

Niedrige Abweisungsrate

Hoher Gewinn

Niedrige Kosten

Hohe Anzahl an DRG-Punkten

Nicht entdeckter DRG-Creep

Hoher DRG-Punktewert

Summe Gewichtungspunkte

5

Anhang I-Fragebogen

2.

Benötigen sie zusätzliche Erläuterungen bezüglich der Einteilung der

Gewichtungspunkte?

Ja

Nein

3.

Zu welchen der verschiedenen Vergütungssysteme benötigen sie zusätzliche

Informationen?

Tagespauschalen

Fallpauschalen für Patientengruppen mit limitiertem Budget

Fallpauschalen für Patientengruppen mit unlimitiertem Budget

Globales Budget

6

Anhang I-Fragebogen

In dieser Eingabemaske soll der Managementspieler festlegen, ob Marktdaten benötigt werden, die

Informationen über die Handlungsweise anderer Krankenhäuser bereitstellen, um seine Entscheidungsfindung zu unterstützen. Weiters muss entschieden werden wie hoch die eingesetzten Mittel für Mitarbeitermotivation und wie hoch der Prozentsatz an DRG-Creep sein sollen.

DRG-Creep gibt an in wie fern das Krankenhaus seine Belegungspolitik an das Finanzierungssystem anpasst, denn im Fall von Fallpauschalen tritt häufig das Problem auf, dass nur Patienten mit, für das Krankenhaus,

„lukrativen“ Krankheiten aufgenommen werden, um den Umsatz zu steigern. Diesem Verhalten will der Staat entgegenwirken durch Verhängen hoher Strafen. Setzt der Managementspieler den Wert des DRG-Creep also zu hoch an, läuft das Krankenhaus Gefahr, dass sein Fehlverhalten vom Staat entdeckt wird und eine hohe

Geldstrafe bezahlt werden muss.

4.

An welchen Stellen sollen zusätzliche Informationen angeboten werden?

Marktdaten kaufen

Budget für Mitarbeitermotivationsmaßnahmen

Prozentsatz DRG-Creep

5.

Benötigen sie weitere Informationen um diese Eingabemaske adäquat ausfüllen zu können?

Bitte geben sie ihre offenen Fragen an:

7

Anhang I-Fragebogen

6.

Wie soll die Hilfe zur Verfügung gestellt werden?

Der Hilfetext soll erscheinen, wenn der Mauszeiger sich auf einem

Bildschirmobjekt befindet.

Der Hilfetext soll erst nach Betätigung eines Hilfe-Buttons angezeigt werden.

8

Anhang I-Fragebogen

Stationärer Bereich

:

In dieser Eingabemaske erfolgt die Festlegung der Aufnahmestrategie durch den Spieler des stationären

Bereichs. Es muss geplant werden mit welcher Priorität, welche Krankheitsfälle aufgenommen werden sollen.

Bei dieser Entscheidung sind sowohl die Dringlichkeit einer Behandlung, als auch das herrschende

Finanzierungssystem zu beachten. Welche Krankheiten im Spiel aufkommen können wird im Vorfeld vom

Spielleiter festgelegt. Zur Illustration sind in dieser Maske zwei Krankheiten gezeigt, jedoch können bis zu 15 operative und nicht-operative Krankheiten festgelegt werden.

Weiters ist es Aufgabe dieses Bereichs festzulegen, welche Anzahl von Patienten täglich aufgenommen werden soll. Dafür werden dem Spieler drei verschiedene Strategien zur Wahl gestellt.

Zuletzt muss noch entschieden werden, in welchem Zeitraum Patientenaufnahmen stattfinden sollen. Diese

Zeitspanne sollte so gewählt werden, dass das Pflegepersonal nicht noch zusätzlicher Belastung durch administrative Tätigkeiten ausgesetzt wird.

1.

Benötigen sie zusätzliche Erklärungen zu den Fachbegriffen der Krankheiten?

Ja

Nein

2.

Wie soll die Information über die Krankheiten bereitgestellt werden?

Durch Betätigung eines Hilfe-Buttons soll eine Liste aller Krankheiten aufgerufen werden können

Der Hilfetext erscheint, wenn sich der Mauszeiger auf einer Krankheit befindet.

9

Anhang I-Fragebogen

3.

Welche Informationen zu den Planungselementen würden sie benötigen, um eine adäquate Planung durchführen zu können?

Ich benötige zusätzliche Informationen über die drei oben genannten

Aufnahmestrategien.

Ich benötige nähere Angaben den Aufnahmezeitraum betreffend.

Weiters wären mit folgende Erläuterungen zu dieser Eingabemaske wichtig (Bitte geben sie diese an):

10

Anhang I-Fragebogen

Diese Maske dient der Personalplanung des stationären Bereichs. Der Spieler soll sowohl den Personalbestand als auch die Überstunden der Bediensteten planen. Dabei obliegt es ihm den zukünftigen Bedarf an

Arbeitskräften vorauszuplanen und mögliche Engpässe rechtzeitig zu erkennen und durch rechtzeitige

Personaleinstellung bzw. Entlassungen zu vermeiden. In diesem Zusammenhang ist es wichtig den

Periodenverzug bei der Bereitstellung von qualifiziertem Personal bzw. den durch Kündigungsfristen entstehenden Periodenverzug bei Entlassungen zu beachten.

Ferner muss in die Planung die Mitarbeiterzufriedenheit einbezogen werden, da diese gerade in Krankenhäusern großen Einfluss auf die Patienten hat und somit auf den Erfolg der Klinik. Dieser Faktor steht in engem

Zusammenhang mit den von den Schwestern und Pflegern zu leistenden Überstunden, die, wenn sie zu hoch angesetzt werden, eine negative Auswirkung auf deren Motivation haben.

4.

Welche Informationen wären ihnen dienlich um diese Eingabemaske ausfüllen zu können?

Mir wären nähere Informationen über den Überstundenfaktor hilfreich, um die Eingabe zu tätigen.

Zusätzlich würden mir Erläuterungen zu folgenden Punkten helfen:

Bitte geben sie diese an!

11

Anhang I-Fragebogen

Der Spieler soll hier die Entlassungsstrategie des Krankenhauses definieren. Dazu stehen ihm sechs verschiedene

Optionen offen, von denen er eine auswählen soll. Je nach Finanzierungssystem kann es von Vorteil sein einen

Patienten länger bzw. kürzer im Krankenhaus zu behalten, um den Umsatz aufzubessern.

Dabei müssen allerdings Risiken, wie eine Krankenhausinfektion, miteinbezogen werden, da die Gefahr einer solchen mit zunehmender Aufenthaltsdauer ansteigt.

Ferner ist auch der Zeitraum in dem Entlassungen stattfinden sollen festzulegen. Dabei sollten die gleichen

Kriterien wie beim Aufnahmezeitraum beachtet werden, d.h. es sollte ein Zeitraum gewählt werden, in dem das

Pflegepersonal durch diese Aufgabe nicht noch zusätzlich belastet wird.

5.

Benötigen sie nähere Informationen zu den oben genannten Entlassungsstrategien?

Ja

Nein

6.

Benötigen sie sonst noch Unterstützung, um diese Maske ausfüllen zu können?

Nein

Ja. Bitte geben sie ihre offenen Fragen an:

12

Anhang I-Fragebogen

Röntgenbereich

:

Diese Eingabemaske bezieht sich auf die Geräteausstattung der Röntgenabteilung.

Der Spieler muss über die Anschaffung bzw. Stilllegung von Geräten mit verschiedenen Funktionen entscheiden.

Zusätzlich werden dem Spieler in dieser Maske Informationen über das Leistungsspektrum, die

Untersuchungsmöglichkeiten und die Qualitätsattribute der einzelnen Geräte zur Verfügung gestellt, auf die er dann seine Entscheidungen stützen kann.

Auch hier ist ein Periodenverzug bei der Beschaffung bzw. Stilllegung neuer Geräte miteinzubeziehen, da diese erst angeliefert bzw. entsorgt werden müssen.

1.

Benötigen sie weitere Hilfestellungen um die Planung hier durchführen zu können?

Nein

Ja. Bitte geben sie an welche Unklarheiten noch bestehen:

13

Anhang I-Fragebogen

Mit Hilfe dieser Maske soll die Personalplanung des Röntgenbereichs durchgeführt werden. Hier sind, wie im stationären Bereich, Personalbestand, Überstundenfaktoren und Periodenverzug zu planen.

Zusätzlich muss im Röntgenbereich auch noch ein Wochenplan erstellt werden, der Auskunft darüber gibt, wann welcher MTR zur Verfügung steht.

2.

Benötigen sie zusätzliche Informationen um die Personalplanung durchführen zu können?

Nein, die Eingabe ist durchwegs verständlich für mich.

Ja, ich benötige Erklärungen zu folgenden Punkten:

14

Anhang I-Fragebogen

Hier soll festgelegt werden mit welcher Priorität Patienten zur Untersuchung aufgerufen werden. Dazu stehen zwei Warteschlagentypen und zahlreiche Prioritätsregeln zur Verfügung.

3.

Sind die Warteschlagentypen für sie verständlich?

Ja

Nein, ich benötige Erklärungen zu:

Einzelgerätewarteschlage

Untersuchungsartenwarteschlage

4.

Benötigen sie nähere Informationen zu den Anstellregeln und den Prioritätsregeln?

Nein

Ja, zu folgenden Regeln benötige ich zusätzliche Informationen:

Höhere Priorität für Warteschlagen mit…

15

Anhang I-Fragebogen

OP-Bereich:

Gleich der Entscheidung über die Anschaffung/Stilllegung von Geräten im Röntgenbereich, soll hier die

Kapazitätsplanung, in Bezug auf OP-Säle, durchgeführt werden. Dabei hat der Spieler zu entscheiden, ob ein zusätzlicher Saal benötigt wird und gebaut werden muss oder ob überschüssige Kapazitäten bestehen und somit

Säle geschlossen werden sollen.

Selbstverständlich ist auch hier ein Periodenverzug zu beachten, da das Erbauen bzw. Schließen eines Saales nicht über Nacht möglich ist.

1.

Benötigen sie weitere Informationen, um die Kapazitätsplanung durchführen zu können?

Nein

Ja, ich benötige zusätzliche Erklärungen.

Bitte geben sie ihre offenen Fragen an:

16

Anhang I-Fragebogen

Durch diese Eingabemaske soll die Personalplanung des OP-Bereichs durchgeführt werden. Wie in den vorangegangenen Bereichen müssen der Personalbestand, der Überstundenfaktor und der Periodenverzug in die

Planung miteinbezogen werden.

Zusätzlich erfolgt hier, eine genaue Zuordnung der einzelnen OP-Teams zu den zur Verfügung stehenden OP-

Sälen, die Erstellung eines Wochenplans für die gesamten zu verplanenden OP-Teamstunden pro Saal und die

Erstellung eines exakten Stundenplans, wann welches Team in welchem Saal ist.

2.

Welche zusätzlichen Erläuterungen benötigen sie um die Personalplanung für den OP-

Bereich durchführen zu können? Bitte geben sie ihre Fragen an:

17

Fortsetzung Personalplanung:

Anhang I-Fragebogen

3.

Benötigen sie zusätzliche Erläuterungen um die Personalplanung hier durchführen zu können?

Nein

Ja. Bitte geben sie ihre Fragen an:

18

Anhang I-Fragebogen

Ein weiterer Aspekt ist die Tagesplanung im OP-Bereich.

Hier soll festgelegt werden ob ein OP-Saal für Notfälle reserviert werden soll oder nicht, und mit welcher

Priorität Patienten zu den OPs zugelassen werden. Dazu stehen dem Spieler verschiedene Optionen zur Wahl.

4.

Benötigen sie zusätzliche Erläuterungen zu dieser Eingabemaske?

Nein

Ja. Bitte geben sie ihre Fragen an:

19

5.

Benötigen sie zusätzliche Erklärungen zu den Prioritätsregeln?

Nein

Ja, Bitte geben sie an, welche Regeln unklar sind:

Anhang I-Fragebogen

20

Anhang I-Fragebogen

Reportmasken

:

Hier wird eine der Ausgabemasken des Programms gezeigt, die dem Spieler am Ende jeder Periode Aufschluss

über die Situation seines Krankenhauses geben soll.

Hier wird eine kurze Gewinn- und Verlustrechnung dargestellt, die dem Spieler die wichtigsten Informationen zur finanziellen Lage seiner Klinik liefern soll.

Aufwendungen Erträge

Personalkosten

- Personalkosten in Pflegebereich (pperK)

- Personalkosten im Röntgenbereich (rperK)

- Personalkosten im OP-Bereich (opperK)

- Fixe Personalkosten (perKf)

Fixen Sachkosten

- Fixen Sachkosten im Röntgenbereich (rKf)

- Fixen Sachkosten im OP-Bereich (opKf)

Variable Sachkosten

- Variablen Sachkosten im Pflegebereich (pKv)

- Variable Sachkosten im Röntgenbereich (rKv)

- Variable Sachkosten im OP-Bereich (opKv)

Abschreibungskosten und Investitionskosten

- Abschreibungskosten von Röntgengeräten im Röntgenbereich (rAbK)

- Öffnungskosten von OP-Sälen im OP-Bereich (opAbK)

Sonstige Kosten

- Kosten für Mitarbeitermotivationsmaßnahmen (mKMM)

- Kosten für Spionagedaten (mKSpD)

- Kosten für DRG-Creep (mKDC)

Gewinn

Budget kB k

Verlust

1.

Benötigen sie nähere Informationen zu den Begriffen der Gewinn und

Verlustrechnung?

Ja

Nein

21

Abschlussfragen:

1.

Zu welchen Begriffen hätten sie gerne nähere Erklärungen?

DRG-Creep

DRG-Punkte

Medizinische Verweildauer

Minimale Verweildauer

Tatsächliche Verweildauer

Personalkosten

Sachkosten

Medizinische Qualität von Geräten

Patientenfreundlichkeit von Geräten

Personalfreundlichkeit von Geräten

Auslastungsgrad von Geräten

Abschreibungskosten von Geräten

Auslastungsgrad von OP-Sälen

Öffnungskosten von OP-Sälen

Patientenzufriedenheit

Personalzufriedenheit

Anhang I-Fragebogen

22

Anhang II-Übersichtstabelle zu den Hilfetexten

Anhang II

Seite

Eingabemasken

Management

Planspielziele

Übersichtstabelle über die Hilfetexte

Seitenelement Hilfetext

Hohe medizinisch-pflegerische

Versorgungsqualität

Hohe Patientenzufriedenheit

Hohe Personalzufriedenheit

Hoher Bettenbelegungsgrad

Es werden alle Maßnahmen ergriffen, um den Patienten eine optimale Behandlung und

Versorgung zugute kommen zu lassen. Das primäre Interesse der Klinik ist der Patient und seine Zufriedenheit.

Ziel der Klinik ist es, die

Erwartungen der Patienten zu erfüllen oder zu übertreffen, um garantieren zu können, dass diese bei der nächsten

Erkrankung wieder dieses

Krankenhaus wählen. Auf diese

Art können Wettbewerbsvorteile gegenüber der Konkurrenz erzielt werden, indem man

Kundenloyalität schafft.

An erster Stelle steht für die

Klinik die Personalzufriedenheit.

Das bedeutet, dass den

Mitarbeitern möglichst gute

Arbeitsbedingungen und eine gutes Arbeitsklima geboten werden. Zufriedene Mitarbeiter wirken sich wiederum positiv auf die Zufriedenheit der Patienten aus, da sie diesen eine optimale

Betreuung zugute kommen lassen.

Die Kapazität des

Krankenhauses soll zu jedem

Zeitpunkt ausgelastet sein. Dies wird häufig dadurch erreicht,

1

Hohe Anzahl an entlassenen

Patienten:

Anhang II-Übersichtstabelle zu den Hilfetexten

Niedrige Verweildauer:

dass Patienten, die schon entlassungsfähig wären, noch im Krankenhaus behalten werden. Diese Taktik beinhaltet jedoch die Gefahr einer

Krankenhausinfektion der

Patienten. Weiters können aus diesem Verhalten auch negative finanzielle Ergebnisse resultieren. Dies ist vor allem bei

Fallpauschalen gegeben, wenn ausschließlich die Leistung eines Krankenhauses vergütet wird und nicht die

Aufenthaltsdauer eines

Patienten.

Das Hauptanliegen der Klinik ist es, die Patienten so schnell wie möglich wieder entlassen zu können. Diese Taktik wird häufig bei globalen Budgets verfolgt, um die Kosten für die Patienten zu reduzieren. Das kann oft zu nachträglichen Komplikationen wegen zu früher Entlassung führen, welche fatale

Konsequenzen, wie erneute

Erkrankungen, Entzündungen,

Wundinfektionen,

Organschäden oder sogar den

Tod, nach sich ziehen können.

Die Klinik versucht eine möglichst hohe Anzahl an bereits erfolgreich behandelten

Patienten zu generieren. Dies kann als Spiegel für eine effektive Behandlung dienen und für zukünftige Patienten attraktiv wirken, da niemand lange im Krankenhaus bleiben will.

2

Hoher Marktanteil:

Schweregradindex:

Hoher Gewinn:

Niedrige Kosten:

Anhang II-Übersichtstabelle zu den Hilfetexten

Niedrige Abweisungsrate:

Hohe Anzahl an DRG-Punkten:

Die Klinik versucht einen hohen

Marktanteil zu erringen. Dies kann erreicht werden, indem sie sich von den konkurrierenden

Krankenhäusern in qualitativer

Hinsicht absetzt und somit mehr

Patienten anlockt. Folglich können bei einem vermehrten

Patientenzustrom auch höhere

Gewinne erzielt werden.

Der Schweregradindex beschreibt, ob eher schwere

Erkrankungen oder leichte

Erkrankungen im Krankenhaus aufgenommen werden sollen.

Dies steht natürlich in engem

Zusammenhang mit den Kosten der Behandlung.

Die Klinik versucht so wenig

Patienten wie möglich abzuweisen und allen eine gute

Behandlung zukommen zu lassen. Diese Tatsache kann die

Attraktivität der Klinik steigern.

Das Krankenhaus versucht zu

Jahresende einen möglichst hohen Gewinn zu erzielen.

Primäres Ziel der Klinik ist es, die Kosten niedrig zu halten, was vor allem bei einem globalen Budget von großer

Bedeutung ist, da mit dem vorhandenen Geld gehaushaltet werden muss.

DRG-System (diagnosis-related groups)= die Vergütung erfolgt je nach Krankheit des Patienten und der in diesem

Zusammenhang erbrachten

Leistung der Klinik

(Medikamente, Untersuchungen,

3

Anhang II-Übersichtstabelle zu den Hilfetexten

Nicht entdeckter DRG-Creep:

Operationen, etc.).

Das System ist unabhängig von der Aufenthaltszeit des

Patienten, jedoch bietet es bei

überdurchschnittlich langen

Aufenthaltszeiten nur wenig zusätzliche Entschädigung. Ziel jedes Krankenhauses ist es, möglichst viele DRG-Punkte zu sammeln, um im nächsten Jahr ein möglichst großes Budget zugeteilt zu bekommen. Somit werden häufig Krankheiten mit einem hohen DRG-Punktewert, jenen mit einem niedrigen Wert vorgezogen, was zu hohen

Abweisungsraten führt.

DRG-System (diagnosis-related groups)= die Vergütung erfolgt je nach Krankheit des Patienten und der in diesem

Zusammenhang erbrachten

Leistung der Klinik

(Medikamente, Untersuchungen,

Operationen, etc.).

Das System ist unabhängig von der Aufenthaltszeit des

Patienten, jedoch bietet es bei

überdurchschnittlich langen

Aufenthaltszeiten nur wenig zusätzliche Entschädigung. Ziel jedes Krankenhauses ist es, möglichst viele DRG-Punkte zu sammeln, um im nächsten Jahr ein möglichst großes Budget zugeteilt zu bekommen. Somit werden häufig Krankheiten mit einem hohen DRG-Punktewert, jenen mit einem niedrigen Wert vorgezogen, was zu hohen

Abweisungsraten führt.

4

Anhang II-Übersichtstabelle zu den Hilfetexten

Um dem Problem des DRG-

Systems im Spiel Rechnung zu tragen wurde der sogenannte

DRG-Creep entwickelt. In diesem System kann es dazu kommen, dass Krankenhäuser,

Patienten absichtlich besseren

Vergütungskategorien zuteilen, um ihren Gewinn zu erhöhen.

Der Staat will dieses Verhalten natürlich verhindern. In

Österreich gab es sogar

Krankenhäuser, die eine

Optimierungssoftware benutzten, um ihre Punkte zu verbessern. Der Staat schritt sofort ein und es mussten hohe

Strafen bezahlt werden. Diese

Methode soll auch im Planspiel verwendet werden.

Der Spieler des

Managementbereichs hat jede

Periode den Prozentsatz an

DRG-Creep festzusetzen, unter

Berücksichtigung der Tatsache, dass ein gewisser Prozentsatz, der vom Spielleiter im Vorhinein festgelegt wurde und dem

Spieler unbekannt ist, nicht

überschritten werden darf. Bleibt der Prozentsatz unter der

Grenze des Spielleiters, kann das Krankenhaus seinen

Gewinn erhöhen ohne eine

Strafe fürchten zu müssen. Wird der Prozentsatz überschritten, so sind hohe Strafen zu bezahlen. Diese Regelung gilt für ein DRG-System mit

5

Anhang II-Übersichtstabelle zu den Hilfetexten

Hoher DRG-Punktewert:

unlimitiertem Budget. Bei einem

DRG-System mit limitiertem

Budget kommt es darauf an wie viele DRG-Punkte die anderen

Krankenhäuser erkämpfen konnten, denn dabei wird das

Budget anteilsmäßig auf alle aufgeteilt.

DRG-System (diagnosis-related groups)= die Vergütung erfolgt je nach Krankheit des Patienten und der in diesem

Zusammenhang erbrachten

Leistung der Klinik

(Medikamente, Untersuchungen,

Operationen, etc.).

Das System ist unabhängig von der Aufenthaltszeit des

Patienten, jedoch bietet es bei

überdurchschnittlich langen

Aufenthaltszeiten nur wenig zusätzliche Entschädigung. Ziel jedes Krankenhauses ist es, möglichst viele DRG-Punkte zu sammeln, um im nächsten Jahr ein möglichst großes Budget zugeteilt zu bekommen. Somit werden häufig Krankheiten mit einem hohen DRG-Punktewert, jenen mit einem niedrigen Wert vorgezogen, was zu hohen

Abweisungsraten führt.

Die Vorgangsweise bei diesem

System sieht folgendermaßen aus: Jeder Patient wird einer speziellen Diagnosegruppe, je nach dessen Erkrankung und der zur Heilung nötigen

Maßnahmen, zugeordnet.

Anhand dieser Zuteilung wird

6

Entscheidungen

Anhang II-Übersichtstabelle zu den Hilfetexten

Summe Gewichtungspunkte:

Marktdaten kaufen:

Budget für Mitarbeitermotivation:

jedem Patienten eine gewisse vorgegebene DRG-

Punkteanzahl zugewiesen, durch die am Ende seiner

Behandlung die Vergütung für das Krankenhaus berechnet wird.

Der DRG-Punktewert ergibt sich so aus der Leistung, das heißt, aus den durchgeführten

Untersuchungen in Kombination mit der Diagnose, des

Krankenhauses, die durchschnittlich zur Heilung der

Krankheit notwendig ist, um auf diese Weise unnötige

Unersuchungen zur Steigerung des Budgets zu vermeiden und nur tatsächlich erbrachte

Leistungen zu erstatten.

Die Summe ihrer

Gewichtungspunkte soll 100 ergeben.

Jedes Krankenhaus hat die

Möglichkeit Marktdaten zu erwerben, die wichtige

Information bezüglich der

Vorgehensweise der konkurrierenden Kliniken enthalten. Diese Daten können sehr hilfreich sein, wenn ein

Krankenhaus kurz vor dem

Konkurs steht und

Handlungsempfehlungen benötigt.

Zu beachten ist dabei aber, dass diese Informationen sehr kostspielig sind und daher nur im Notfall erworben werden sollten.

Die Mitarbeitermotivation bzw.

Personalzufriedenheit spielt

7

Anhang II-Übersichtstabelle zu den Hilfetexten

Prozentsatz DRG-Creep:

gerade in Krankenhäusern eine entscheidende Rolle, da sie direkten Einfluss auf die

Zufriedenheit der Patienten hat und somit auch auf den Zustrom an Patienten. Aus diesem Grund sollten Investitionen in diesem

Bereich nicht als unwichtig angesehen werden, da sie erheblichen Einfluss auf den

Erfolg der Klink haben können.

DRG-System (diagnosis-related system)= die Vergütung erfolgt je nach Krankheit des Patienten und der in diesem

Zusammenhang erbrachten

Leistung der Klinik

(Medikamente, Untersuchungen,

Operationen, etc.).

Das System ist unabhängig von der Aufenthaltszeit des

Patienten, jedoch bietet es bei

überdurchschnittlich langen

Aufenthaltszeiten nur wenig zusätzliche Entschädigung. Ziel jedes Krankenhauses ist es, möglichst viele DRG-Punkte zu sammeln, um im nächsten Jahr ein möglichst großes Budget zugeteilt zu bekommen. Somit werden häufig Krankheiten mit einem hohen DRG-Punktewert, jenen mit einem niedrigen Wert vorgezogen, was zu hohen

Abweisungsraten führt.

Um dem Problem des DRG-

Systems im Spiel Rechnung zu tragen wurde exemplarisch der

DRG-Creep illustriert. Es kann dazu kommen, dass

8

Preis für Marktdaten:

Anhang II-Übersichtstabelle zu den Hilfetexten

Krankenhäuser, Patienten absichtlich besser klassifizieren, um ihren Gewinn zu erhöhen.

Der Staat will dieses Verhalten natürlich verhindern. In

Österreich gibt es sogar

Krankenhäuser, die eine

Software zur Punkteoptimierung benutzen. Der Staat schritt sofort ein und es mussten entsprechende Strafen bezahlt werden. Diese Methode wird auch im Planspiel aufgezeigt.

Der Spieler des

Managementbereichs hat jede

Periode den Prozentsatz an

DRG-Creep festzusetzen, unter

Berücksichtigung der Tatsache, dass ein gewisser Prozentsatz, der vom Spielleiter im Vorhinein festgelegt wurde und dem

Spieler unbekannt ist, nicht

überschritten werden darf. Bleibt der Prozentsatz unter der

Grenze des Spielleiters kann das Krankenhaus seinen

Gewinn erhöhen ohne eine

Strafe fürchten zu müssen. Wird der Prozentsatz überschritten dann sind entsprechende

Strafen zu bezahlen.

Hier soll nun der Prozentsatz eingegeben werden, der vom

Spieler als niedriger als der vom

Spielleiter festgesetzte Wert erscheint.

Hier sehen sie den aktuellen

Betrag, den sie aufbringen müssen, um Marktinformationen zu erhalten.

9

Pflege

Aufnahmeplanung Patiententypen:

Hüfte (Totalendoprothese des

Hüftgelenkes):

Anhang II-Übersichtstabelle zu den Hilfetexten

Colon (Dickdarmteilrestriktion rechts, Hartmann-Operation):

Blinddarm (Appendektomie):

Eine Totalendoprothese des

Hüftgelenkes bedeutet einen kompletten Gelenksersatz der

Hüfte durch ein Ersatzstück aus

Fremdmaterial, welches dem erkrankten oder zerstörten

Gewebe oder Organteil nachgebildet ist. Dabei handelt es sich um einen langen Eingriff, der im Anschluss mit einer anstrengenden und aufwendigen Rehabilitation verbunden ist. Dieser Eingriff ist kein Akutfall und daher ist der

Operationstermin planbar.

Bei einem Colon, dem sogenannten Grimmdarm, handelt es sich um einen

Hauptbestandteil des

Dickdarms. Bei einer

Dickdarmteilresektion wird ein kranker Organteil, hier ein teil des Dickdarms, entfernt. Dieser

Eingriff wird auch als Hartmann-

Operation bezeichnet. Hierbei handelt es sich meist um einen

Notfalleingriff

Bei einer Blinddarmentzündung handelt es sich um eine

Entzündung des Wurmfortsatzes des Dickdarms. Die Ursachen dafür können eine mechanische

Verlegung, zum Beispiel durch

Obstkerne, oder eine bakterielle

Infektion sein.

379

In diesem Fall wird der Wurmfortsatz des

Dickdarms operativ entfernt. In

379

Vgl. Pschyrembel, W. (1994), S. 95-96

10

Anhang II-Übersichtstabelle zu den Hilfetexten

Entbindung ohne Kaiserschnitt:

Entbindung mit Kaiserschnitt

(Sectio Cäsarea):

Cataract (extrakapsuläre

Kataraktopie mittels gesteuertem

Saug-Spühl-Vorgang):

Laparoskopische Entfernung der

Gallenblase (lapararoskopische

Cholezystektomie):

Ausnahmefällen kann eine derartige Entzündung einen

Akutfall darstellen, der sofort behandelt werden muss

Der Begriff Entbindung wird auch synonym für Geburt verwendet. Dies ist der Fall bei der Lebendgeburt eines Kindes, sobald die natürliche

Lungenatmung eingesetzt hat

Hierbei handelt es sich um die operative Beendigung einer

Schwangerschaft oder der

Geburt durch die operative

Öffnung des Uterus im Fall von hohem mütterlichem und kindlichem Risiko. Der Eingriff wird Inhalationsnarkose oder mit

Periduralanästesie durchgeführt

Ein Cataract (Grauer Star) ist eine Trübung der inneren

Linsenflüssigkeit des Auges bei dem es zu einer Einschränkung des Sehvermögens kommt und die Patienten ihr Umfeld nur mehr neblig wahrnehmen können. Bei Nichtbehandlung kann sich dieser zu einem

Glaukom (Grüner Star), einer

Entzündung durch die

Freisetzung von Linseneiweiß in das Kammerwasser, weiterentwickeln. Durch eine

Routineoperation kann das

Sehvermögen wiederhergestellt werden

Bei einer Laparoskopie, der sogenannten Bauchspiegelung, handelt es sich um eine

Inspektion der Bauchhöhle mit einem starren Spezialendoskop,

11

Anhang II-Übersichtstabelle zu den Hilfetexten

Hysterektomie (Hysterektomie vaginal oder abdomininal unter erschwerten Umständen):

Prostatektomie (radikale

Prostatektomie mit

Lympfknotenrestriktion)

das unter Lokalanästhesie mittels Stichinzision in die

Bauchhöhle eingeführt wird, um so die Organe näher betrachten zu können. Dieser Eingriff ist für den Patienten äußerst schonend und wenig belastend, da die

Körperhöhlen nur geringfügig geöffnet werden müssen um den Eingriff durchzuführen. So erholt sich der Patient wesentlich schneller und sein

Aufenthalt kann verkürzt werden

Bei einer Hysterektomie handelt es um die vollständige

Entfernung der Gebärmutter durch Öffnung der Bauchdecke.

Der Vorteil dieser Operation ist, dass es sich um ein

übersichtliches Operationsgebiet handelt und eine Erweiterung der Operation leicht möglich ist.

Der Nachteil besteht darin, dass das Operationsrisiko höher ist als bei einem vaginalen Zugriff

Bei einer Prostatektomie handelt es sich um die Entfernung der

Prostata beim Mann. Hierbei kann es sich um eine

Teilentfernung der Prostata handeln, aber auch um eine radikale Entfernung von

Prostata, Bläschendrüsen und

Prostatakapsel. Am häufigsten wird dieser Eingriff im Fall eines

Prostatakarzinoms ohne

Metastasen bei längerer

Lebenserwartung des Patienten durchgeführt

12

Anhang II-Übersichtstabelle zu den Hilfetexten

Mamma (brusterhabene Operation/

(Teil-) Excision eines bösartigen

Tumors der Mamma):

Nabel- und Leistenbruch

(Operation bei Narbenhernie,

Mittellinienbruch):

Mamma beschreibt die weibliche

Brustdrüse.

380

Bei diesem

Eingriff handelt es sich um eine

Operation an der Brust, wobei im schlimmsten Fall von

Brustkrebs, oft eine

Teilentfernung oder auch vollständige Entfernung ((Teil-)

Excision) des befallenen

Gewebes durchgeführt wird.

Diese Maßnahme ist notwendig, damit sich die bösartige

Veränderung des

Drüsengewebes, im Falle von

Brustkrebs, nicht auf den ganzen Körper verteilen kann

Ein Leistenbruch ist eine sackartige Ausstülpung des

Bauchfells durch

Bauchwandlücken. In diese

Ausstülpung können Eingeweide und Organteile rutschen (z.B.: der Dünndarm). Der

Leistenbruch tritt oberhalb des

Leistenbandes aus und kann entlang des Leistenkanals, in dem sich beim Mann

Samenstrang und Blutgefäße zum Hoden ziehen, bis in den

Hodensack reichen. Ein

Leistenbruch heilt niemals von selbst ab, sonder neigt vielmehr dazu, immer größer zu werden.

Zur Behebung des Bruches wird eine operative Behandlung bevorzugt. In machen Fällen kann die Therapie aber auch mittels Bandage, dem sogenannten Bruchband,

380

Vgl. Pschyrembel, W. (1994), S. 932

13

Knie (Totalendoprothese des

Kniegelenkes):

Herzinfarkt (Akuter

Myokardinfarkt):

Schlaganfall:

Anhang II-Übersichtstabelle zu den Hilfetexten durchgeführt werden. Ein

Leistenbruch ist normalerweise nicht lebensbedrohlich, sollte aber ohne Verzögerung behandelt werden, um

Schlimmeres zu vermeiden

Eine Totalendoprothese des

Kniegelenkes bedeutet einen kompletten Gelenksersatz des

Knies durch ein Ersatzstück aus

Fremdmaterial, welches dem erkrankten oder zerstörten

Gewebe oder Organteil nachgebildet ist. Dabei handelt es sich um einen langen Eingriff, der im Anschluss mit einer anstrengenden und schmerzhaften Rehabilitation verbunden ist. Dieser Eingriff ist meist kein Akutfall und daher ist der Operationstermin planbar.

Es können jedoch auch Fälle auftreten, in denen es dem

Patienten nicht mehr möglich ist sich fortzubewegen. In dieser

Situation muss der Arzt schnell handeln, um den Patienten von seinem Leiden zu erlösen

Durch eine Verstopfung der

Herzkranzgefäße, verursacht durch ein Blutgerinnsel, kann das Blut nicht mehr zirkulieren.

Als Folge wird die

Sauerstoffzufuhr unterbrochen.

Durch diese Unterversorgung des Herzmuskels kann er sich nicht mehr zusammenziehen und als Konsequenz nicht mehr die lebensnotwendige

Pumpaktivität durchführen

Ein Schlaganfall ist die Folge

14

Asthma:

381

Vgl. Pschyrembel, W. (1994), S. 94

15

Anhang II-Übersichtstabelle zu den Hilfetexten einer plötzlichen

Durchblutungsstörung des

Gehirns. Die Nervenzellen des

Gehirns erhalten so nicht mehr genügend Sauerstoff und

Nährstoffe und sterben ab. Die

Ursachen für einen Schlaganfall sind beispielsweise

Gefäßverschluss (ischämischer

Infarkt) oder eine Hirnblutung.

381

Ein Schlaganfall stellt einen medizinischen Notfall dar und muss sofort ärztlich behandelt werden. Auch die

Nachbehandlung des

Schlaganfalls ist äußerst aufwendig, da eine lange und genaue Beobachtung des

Patienten im Krankenhaus zu erfolgen hat, damit das Risiko eines erneuten Anfalls minimiert wird. Daher müssen

Maßnahmen zur

Blutdrucksenkung getroffen werden, gegebenenfalls müssen

Hirnödeme behandelt werden und frühzeitig sollte eine

Krankengymnastik begonnen werden

Asthma bronchiale ist eine chronische Entzündung und

Überempfindlichkeit der

Atemwege mit wiederholten

Anfällen von Atemnot, Husten und Kurzatmigkeit. Die Ursache für diese Erkrankung ist eine

Überempfindlichkeit der

Atemwegs- Schleimhaut. Bei

Anhang II-Übersichtstabelle zu den Hilfetexten

Lungenentzündung (Pneumonie):

Verletzung des Kopfes (z.B.:

Schlaganfall)- keine operative

einem Asthmaanfall schwillt die

Bronchialschleimhaut an und die

Atemwege verengen sich.

Zusätzlich zieht sich die

Muskulatur der kleineren

Atemwege (Bronchien) krampfartig zusammen. Dadurch wird die Luftversorgung zu und von der Lunge verringert oder sogar verhindert. Diese

Krankheit betrifft alle

Altersklassen von Kindheit beginnend und, je nach

Schwere des Asthmaanfalls, ist eine ärztliche Hilfe notwendig und dringend oder es kann durch Medikamente Abhilfe geschaffen werden

Eine Lungenentzündung ist eine akute oder chronische

Entzündung des

Lungenparenchyms. Diese wird häufig durch Infektionen, in seltenen Fällen aber auch durch allergische Reaktionen, durch chemische oder physische

Stoffe, verursacht. Sie stellt auch heute noch die häufigste

Todesursache unter den

Infektionskrankheiten in den industrialisierten Ländern dar.

Zur Behandlung von Pneumonie wird in erster Linie körperliche

Schonung in Verbindung mit

Antibiotika vorgeschrieben. Im

Fall von bakterieller Pneumonie ist ein Krankenhausaufenthalt notwendig, der mit einer

Chemotherapie einhergehen

Bei Verletzungen des Kopfes handelt sich um leichte

16

Anhang II-Übersichtstabelle zu den Hilfetexten

Behandlung:

Aufnahmestrategien:

Es wird täglich eine konstante

Anzahl von … Patienten aufgenommen:

Es werden täglich so viele

Patienten aufgenommen, bis …. % der Nicht-Notfallkapazität belegt sind.

Operative Patienten werden nicht aufgenommen, wenn die OP-

Warteschlage … Patienten lang ist.

Verletzungen im Kopfbereich, deren Versorgung nur äußerlich, ohne operativen Eingriff, erfolgt.

Weiters fällt auch ein leichter

Schlaganfall in diese Kategorie, bei dem eine Betreuung durch einen Neurologen von Nöten ist.

Die Dringlichkeit der

Behandlung bzw. ob ein

Aufenthalt notwendig ist richtet sich nach der Schwere der

Verletzung.

In Fall einer Kopfverletzung, werden die Patienten wohl häufig eine Nacht zur

Beobachtung in der Klink bleiben müssen, um eine

Gehirnerschütterung ausschließen zu können.

Bei der Wahl dieser Strategie können sie festlegen, dass täglich eine fixe Anzahl an

Patienten aufgenommen wird.

Dabei ist die freie Nicht-

Notfallkapazität zu beachten und weiters sollte ein gewisser Teil der Kapazitäten für Notfälle reserviert werden.

Bei der Wahl dieser Strategie können sie bestimmen, dass

Patienten nur solange aufgenommen werden, bis der von ihnen festgelegte

Prozentsatz der Nicht-

Notfallkapazität erreicht ist.

Diese Strategie betrifft ausschließlich Patienten, denen eine Operation bevor steht.

Es soll festgelegt werden, dass ein Aufnahmestopp vollzogen

17

Personalplanung

Aufnahmezeitraum:

Neuer Personalstand:

Anhang II-Übersichtstabelle zu den Hilfetexten wird, sobald die Schlange, der auf eine Operation Wartenden, die vom Spieler festgesetzte

Anzahl erreicht hat.

Zu bedenken ist, dass zu lange stationäre Wartezeiten die

Patientenzufriedenheit senken und das Risiko einer

Krankenhausinfektion drastisch erhöhen.

Definieren sie, in welchem

Zeitraum Patienten in der Klinik aufgenommen werden sollen.

Dieser Punkt inkludiert selbstverständlich nur Nicht-

Notfallpatienten, da Notfälle jederzeit behandelt werden müssen.

Es wird empfohlen den Zeitraum so zu definieren, dass dieser auf eine eher ruhigere Tageszeit fällt, um das stationäre Personal nicht durch administrative

Aufgaben zusätzlich zu belasten. So sollte der Zeitraum nicht parallel zur Visite oder zur

Morgen- bzw. Abendpflege festgelegt werden.

Außerdem lenkt diese Tätigkeit von den eigentlichen Aufgaben des Pflegepersonals ab.

Geben sie hier die von ihnen als zweckmäßig identifizierte Anzahl an Personal ein!

Dabei ist zu berücksichtigen, dass die richtige Balance zwischen einem Zuviel und

Zuwenig an Personal gefunden werden muss. Zu wenig

Personal resultiert in

übermäßigem Stress für die

18

Anhang II-Übersichtstabelle zu den Hilfetexten

Bisheriger Personalstand:

Neuer Überstundenfaktor:

Angestellten, was wiederum zu unausgeglichenen und unfreundlichen Mitarbeitern führt. Diese Tatsache hat negative Auswirkungen auf die

Patientenzufriedenheit, was bedeutet, dass die Patienten nicht mehr in dieses

Krankenhaus kommen werden und somit verliert die Klinik an

Kunden. Außerdem kann zu wenig Personal auch zu

Kapazitätsengpässen führen, was wiederum die Anzahl der

Überstunden erhöht und somit die Personalzufriedenheit senkt.

Natürlich ist auch zu viel

Personal nicht positiv zu bewerten, da der Klinik dadurch unnötig hohe Fixkosten anfallen würden.

Hier sehen sie den bisherigen

Personalstand, den sie letzte

Periode festgelegt haben bzw. der vom Spielleiter in der ersten

Periode festgelegt wurde.

Geben sie an dieser Stelle eine prozentuelle Angabe der

Überstunden an, die das

Pflegepersonal durchschnittlich leisten soll. Vergessen sie dabei nicht, dass zu viele Überstunden das Personal auslaugen und möglicherweise dessen

Konzentration einschränken. Als

Folge daraus können vermeidbare Fehler passieren.

Außerdem resultiert ein zu hoher Überstundenfaktor in

Personalunzufriedenheit, was wiederum Patientenverlust zur

19

Anhang II-Übersichtstabelle zu den Hilfetexten

Bisheriger Überstundenfaktor:

Periodenverzug für

Personaleinstellung:

Periodenverzug für

Personalentlassung:

Entlassungsplanung

Minimale Verweildauer, Entlassung

Montag bis Sonntag:

Folge haben kann.

Hier sehen sie den von ihnen in der Vorperiode festgelegten

Überstundenfaktor bzw., in der ersten Periode, den vom

Spielleiter festgesetzten Faktor.

Dieses Informationsfeld gibt ihnen Auskunft darüber, wie lange die Klinik warten muss bis eine neue Arbeitskraft verfügbar ist, da die Suche von qualifiziertem Personal am

Arbeitsmarkt eine gewisse Zeit in Anspruch nimmt und jeder neue Mitarbeiter zu Beginn erst eingearbeitet werden muss, bevor dieser voll einsatzfähig ist.

Das benötigte Personal ist somit nicht sofort verfügbar und daher sollte sich der Spieler rechzeitig

überlegen, ob sich ein Bedarf ergeben könnte.

Bei Personalentlassungen kommt es durch rechtliche

Vorschriften zu Verzögerungen, da Kündigungsfristen eingehalten werden müssen und das Personal nicht sofort freigesetzt werden kann.

Folglich fallen auch nach der offiziellen Kündigung noch

Kosten, in Form von

Gehaltszahlungen,

Überstundenauszahlungen und

Abfindungen, an.

Die Entlassung soll nach der mindest vorgeschriebenen

Aufenthaltsdauer, die für den

Patienten unbedenklich erscheint, stattfinden. Dabei kann in diesem Fall auch am

20

Anhang II-Übersichtstabelle zu den Hilfetexten

Kurze Verweildauer, keine

Entlassung Samstag und Sonntag:

Empfohlene Verweildauer,

Entlassung Montag bis Sonntag:

Empfohlene Verweildauer, keine

Entlassung Samstag und Sonntag:

Empfohlene Verweildauer plus

Zusatztage, Entlassung Montag bis

Sonntag:

Wochenende entlassen werden.

Die Entlassung findet erfolgt nach der mindest vorgeschriebenen

Aufenthaltsdauer, die für den

Patienten unbedenklich erscheint, statt. Man spricht hier von kurzer Verweildauer, da am

Wochenende keine

Entlassungen erfolgen und sich diese daher verzögern kann.

Die empfohlene Verweildauer beschreibt, die vom Arzt, im individuellen Fall, vorgeschriebene Aufenthaltszeit eines Patienten, je nach dessen

Zustand. Entlassungen finden die ganze Woche statt.

Die empfohlene Verweildauer beschreibt, die vom Arzt, im individuellen Fall, vorgeschriebene Aufenthaltszeit eines Patienten, je nach dessen

Zustand. In diesem Fall kann sich die Entlassung über das

Wochenende verzögern, da zu dieser Zeit keine Entlassungen durchgeführt werden.

Die empfohlene Verweildauer beschreibt, die vom Arzt, im individuellen Fall, vorgeschriebene Aufenthaltszeit eines Patienten, je nach dessen

Zustand.

Hier können sie eine gewisse

Anzahl von Tagen festlegen, die der Patient über die empfohlene

Verweildauer hinaus im

Krankenhaus bleiben soll. Diese

Variante empfiehlt sich bei einem Vergütungssystem mit

21

Röntgen

Anhang II-Übersichtstabelle zu den Hilfetexten

Empfohlene Verweildauer plus

Zusatztage, keine Entlassung

Samstag und Sonntag:

Entlassungszeitraum:

Tagespauschalen, um das

Budget aufzubessern.

Entlassungen finden hier die ganze Woche durchgehend statt.

Die empfohlene Verweildauer beschreibt, die vom Arzt, im individuellen Fall, vorgeschriebene Aufenthaltszeit eines Patienten, je nach dessen

Zustand.

Hier können sie eine gewisse

Anzahl von Tagen festlegen, die der Patient über die empfohlene

Verweildauer hinaus im

Krankenhaus bleiben soll. Diese

Variante empfiehlt sich bei einem Vergütungssystem mit

Tagespauschalen, um das

Budget aufzubessern.

Es finden keine Entlassungen am Wochenende statt, wodurch es zu Verlängerungen der

Aufenthaltszeit kommen kann.

Legen sie an dieser Stelle bitte fest, in welchem Zeitraum während des Tages

Entlassungen durchgeführt werden sollen.

Beachten sie dabei, dass diese administrative Arbeit das

Personal zusätzlich belastet und ein überlastetes Personal resultiert in unfreundlichem und unkonzentriertem Personal. Dies hat wiederum einen negativen

Einfluss auf die Zufriedenheit der Patienten und kann ein fernbleiben dieser beim nächsten Mal bewirken.

22

Kapazitätsplanung Neuer Gerätebestand:

Anhang II-Übersichtstabelle zu den Hilfetexten

Bisheriger Gerätebestand:

Neupreis/Gerät:

Leistungsspektrum:

Medizinische Qualität:

Personalzufriedenheit:

Geben sie hier bitte, beim jeweiligen Gerät, die von ihnen für die nächste Periode gewünschte Anzahl an Geräten an, die benötigt wird.

Beachten sie dabei, dass diese

Geräte hohe Fixkosten verursachen für die das

Krankenhaus aufkommen muss.

Hier sehen sie den von ihnen in der Vorperiode eingegebenen

Gerätebestand bzw., zu

Spielbeginn, den vom Spielleiter gewählten Bestand.

Der Neupreis eines Gerätes inkludiert seine Anschaffungs- und Montagekosten. Dabei ist aber nicht zu vergessen, dass derartige Geräte hohe Fixkosten verursachen, die das

Krankenhaus finanziell belasten.

Hier sehen sie eine Pivottabelle, die ihnen Aufschluss über die diversen Attribute, Funktionen und somit über die

Einsatzmöglichkeiten der Geräte geben soll.

Die medizinische Qualität drückt aus, wie gut und brauchbar die

Untersuchungsergebnisse eines

Gerätes sind. Also im weiteren

Sinne wird damit gezeigt, wie zufriedenstellende und richtige

Befunde und Maßnahmen die

Ärzte dadurch treffen können.

Die Personalzufriedenheit bezieht sich hier auf die

Bedienbarkeit und leichte

Handhabung der Maschinen.

Weiters muss in die Betrachtung miteinbezogen werden, wie

23

Personalplanung

Anhang II-Übersichtstabelle zu den Hilfetexten

Patientenzufriedenheit:

Neuer Personalstand:

störungsanfällig ein gerät ist, da es dadurch zu großen

Verzögerungen bei den

Untersuchungen kommen kann.

Die Patientenzufriedenheit zeigt, wie bequem bzw. wie beschwerlich eine Untersuchung mit diesem Gerät für den

Untersuchten ist. Zu langwierige, anstrengende, oder gar schmerzhafte Prozeduren resultieren in unzufriedenen

Patienten.

Geben sie hier die von ihnen als zweckmäßig identifizierte Anzahl an Personal ein!

Dabei ist zu berücksichtigen, dass die richtige Balance zwischen einem Zuviel und

Zuwenig an Personal gefunden werden muss. Zu wenig

Personal resultiert in

übermäßigem Stress für die

Angestellten, was wiederum zu unausgeglichenen und unfreundlichen Mitarbeitern führt. Diese Tatsache hat negative Auswirkungen auf die

Patientenzufriedenheit, was bedeutet, dass die Patienten nicht mehr in dieses

Krankenhaus kommen werden und somit verliert die Klinik an

Kunden. Außerdem kann zu wenig Personal auch zu

Kapazitätsengpässen führen, was wiederum die Anzahl der

Überstunden erhöht und somit die Personalzufriedenheit senkt.

Natürlich ist auch zu viel

Personal nicht positiv zu

24

Neuer Überstundenfaktor:

Wochenplan MTRs:

Anhang II-Übersichtstabelle zu den Hilfetexten

Bisheriger Personalstand:

Bisheriger Überstundenfaktor:

bewerten, da der Klinik dadurch unnötig hohe Fixkosten anfallen würden.

Hier sehen sie den bisherigen

Personalstand, den sie letzte

Periode festgelegt haben bzw. der vom Spielleiter in der ersten

Periode festgelegt wurde.

Geben sie an dieser Stelle eine prozentuelle Angabe der

Überstunden an, die das medizinisch-technische

Personal durchschnittlich leisten soll.

Vergessen sie dabei nicht, dass zu viele Überstunden das

Personal auslaugen und möglicherweise dessen

Konzentration einschränken. Als

Folge daraus können vermeidbare Fehler passieren.

Außerdem resultiert ein zu hoher Überstundenfaktor in

Personalunzufriedenheit, was wiederum Patientenverlust zur

Folge haben kann.

Hier sehen sie den von ihnen in der Vorperiode festgelegten

Überstundenfaktor bzw., in der ersten Periode, den vom

Spielleiter festgesetzten Faktor.

Hier ist einzugeben, zu welcher

Zeit MTRs Dienst haben. Dabei muss unbedingt beachtet werden, dass diese genug

Pausen haben und auch nicht zu lange arbeiten, da sonst die

Konzentration der MTRs darunter leidet und es vermehrt zu Fehlern kommen kann.

25

Tagesplanung

Anhang II-Übersichtstabelle zu den Hilfetexten

Einzelgerätewarteschlage:

Untersuchungsartenwarteschlage:

Anstellregeln-Gerätebezogen:

Höhere Priorität für

Gerätewarteschlage mit…

Geringer Patientenzahl:

Dies ist die Warteschlange vor einem speziellen

Untersuchungsgerät.

Dies beschreibt, die

Warteschlange der Patienten, die auf eine bestimmte

Untersuchung warten, die allerdings nicht unbedingt nur auf einem Gerät durchgeführt werden kann, bzw. wenn mehrere gleichartige Geräte vorhanden sind.

Kurzer Wartezeit bis zur

Untersuchung:

Kurzer Untersuchungsdauer:

Hoher medizinischer Qualität:

Hoher Patientenzufriedenheit:

Hoher Personalzufriedenheit:

Patienten werden an die

Warteschlage angereiht, bei der am wenigsten Patienten angestellt sind.

Patienten werden an die

Warteschlage angereiht, bei der die Wartezeit bis zur

Untersuchung am kürzesten ist.

Es wird die Warteschlage aufgefüllt, bei der die Dauern der Untersuchungen, abhängig vom verwendeten Gerät, am kürzesten sind.

Es wird das Röntgengerät bevorzugt, dessen

Untersuchung eine besonders hohe medizinische Qualität verspricht.

Es wird das Röntgengerät bevorzugt, dessen

Untersuchung eine hohe

Patientenzufriedenheit aufweist.

Es wird das Röntgengerät bevorzugt, dessen verantwortliche MTAs eine hohe

Personalzufriedenheit

26

Anhang II-Übersichtstabelle zu den Hilfetexten

Prioritätsregeln-

Patientenbezogen:

Höhere Priorität für Patienten mit…

aufweisen.

Zuerst angefragter

Röntgenuntersuchung (FIFO):

Bereits verschobener

Röntgenuntersuchung:

Hoher Anzahl an

Röntgenuntersuchungen:

Geringer Anzahl an

Röntgenuntersuchungen:

Es werden zuerst die Patienten behandelt, die zuerst die

Untersuchung angefragt haben.

Es werden Patienten, deren

Untersuchung bereits einmal verschoben wurde, zuerst behandelt.

Patienten, die eine Vielzahl von

Untersuchungen vor sich haben, werden zuerst behandelt.

Langer

Röntgenuntersuchungsdauer:

Kurzer

Röntgenuntersuchungsdauer:

Kurzer Restverweildauer:

Patienten, die wenige

Untersuchungen durchzuführen haben, werden vorrangig behandelt.

Patienten, deren Untersuchung lange dauert, kommen zuerst an die Reihe.

Patienten, deren Untersuchung nur kurz dauert, kommen zuerst an die Reihe.

Hohen DRG-Punkten:

Patienten, die bald mit einer

Entlassung rechnen dürfen, werden zuerst behandelt.

Patienten, deren Erkrankung einem hohen DRG-Punktewert entspricht, werden zuerst behandelt.

OP

Kapazitätsplanung Neuer OP-Saal-Bestand:

Geben sie hier bitte, die von ihnen für die nächste Periode gewünschte Anzahl an OP-

Sälen an, die ihrer Ansicht nach benötigt wird.

Beachten sie dabei, dass OP-

Säle hohe Fixkosten verursachen für die das

27

Personalplanung

Bisheriger OP-Saal-Bestand:

Baukosten /OP:

Anhang II-Übersichtstabelle zu den Hilfetexten

Neuer Personalstand:

Krankenhaus aufkommen muss.

Hier sehen sie die von ihnen in der Vorperiode eingegebene

Anzahl an OP-Sälen bzw., zu

Spielbeginn, die vom Spielleiter gewählten Anzahl.

Die Baukosten eines OP-Saales inkludieren sämtliche Kosten, die für Bau und Ausstattung bis zur Betriebsfähigkeit anfallen.

Dabei ist aber nicht zu vergessen, dass OP-Säle erstens, hohe Fixkosten verursachen, die das

Krankenhaus finanziell belasten und zweitens, Raum im

Krankenhaus benötigen, der nicht für Betten genutzt werden kann. Weiters wird natürlich auch Personal benötigt, dass somit nicht anderweitig einsetzbar ist und dessen

Beschäftigung hohe Kosten verursacht. Folglich verringert sich dadurch die Kapazität der

Klinik.

Geben sie hier die von ihnen als zweckmäßig identifizierte Anzahl an Personal ein!

Dabei ist zu berücksichtigen, dass die richtige Balance zwischen einem Zuviel und

Zuwenig an Personal gefunden werden muss. Zu wenig

Personal resultiert in

übermäßigem Stress für die

Angestellten, was wiederum zu unausgeglichenen und unfreundlichen Mitarbeitern führt. Diese Tatsache hat

28

Anhang II-Übersichtstabelle zu den Hilfetexten

Bisheriger Personalstand:

Neuer Überstundenfaktor:

negative Auswirkungen auf die

Patientenzufriedenheit, was bedeutet, dass die Patienten nicht mehr in dieses

Krankenhaus kommen werden und somit verliert die Klinik an

Kunden. Außerdem kann zu wenig Personal auch zu

Kapazitätsengpässen führen, was wiederum die Anzahl der

Überstunden erhöht und somit die Personalzufriedenheit senkt.

Natürlich ist auch zu viel

Personal nicht positiv zu bewerten, da der Klinik dadurch unnötig hohe Fixkosten anfallen würden.

Hier sehen sie den bisherigen

Personalstand, den sie letzte

Periode festgelegt haben bzw. der vom Spielleiter in der ersten

Periode festgelegt wurde.

Geben sie an dieser Stelle eine prozentuelle Angabe der

Überstunden an, die das chirurgische Personal durchschnittlich leisten soll.

Vergessen sie dabei nicht, dass zu viele Überstunden das

Personal auslaugen und möglicherweise dessen

Konzentration einschränken. Als

Folge daraus können vermeidbare Fehler passieren, was besonders in dieser

Abteilung verheerende Folgen nach sich ziehen kann.

Außerdem resultiert ein zu hoher Überstundenfaktor in

Personalunzufriedenheit, was

29

Tagesplanung

Anhang II-Übersichtstabelle zu den Hilfetexten

Bisheriger Überstundenfaktor:

Zuordnung OP-Teams pro geöffnetem OP-Saal:

Wochenplan pro geöffnetem OP-

Saal:

OP-Saal:

Reservierung eines OP-Saales für

Notfälle:

wiederum Patientenverlust zur

Folge haben kann.

Hier sehen sie den von ihnen in der Vorperiode festgelegten

Überstundenfaktor bzw., in der ersten Periode, den vom

Spielleiter festgesetzten Faktor.

Legen sie hier ihre Zuteilung der verschiedenen OP-Teams für die verschiedenen OP-Säle, in den diese arbeiten werden, fest.

Sorgen sie dabei dafür, dass die

Aufteilung ausgeglichen ist, um eine Überlastung eines Teams zu vermeiden.

Legen sie hier fest, wie viele

Stunden ein OP-Team pro Saal wöchentlich im Dienst sein soll.

Dabei sollte die Stundenanzahl nicht zu hoch angesetzt werden, da es sonst zu einer

Überlastung des Personals kommt. Aus dieser Tatsache können Konzentrationsmängel entstehen, die besonders in dieser Abteilung fatale Folgen haben können.

Legen sie hier die exakte

Zeiteinteilung für jedes OP-

Team pro Saal fest. Achten sie dabei darauf, dass es zu keinen

Überschneidungen kommt und zwischendurch

Erholungspausen für die

Mitarbeiter vorhanden sind, um diese vor Überlastung und

Übermüdung zu bewahren..

Legen sie fest, ob ein OP-Saal immer für mögliche

Notoperationen freigehalten werden soll.

30

Anhang II-Übersichtstabelle zu den Hilfetexten

Reportmasken :

Begriffsdefinitionen:

Prioritätsregeln:

Hohe Priorität für Patienten mit…

Zuerst angefragter Operation

(FIFO):

Bereits verschobener Operation:

Langer Operationsdauer:

Kurzer Operationsdauer:

Kurzer Restverweildauer:

Hohen DRG-Punkten:

Es werden zuerst die Patienten operiert, die zuerst die

Operation angefragt haben.

Es werden die Patienten bevorzugt, deren Operation bereits verschoben wurde.

Es werden die Patienten, deren

Operation besonders lange dauert, zuerst an die Reihe genommen.

Die Patienten mit einer kurzen

Operationsdauer werden zuerst operiert.

Die Patienten, die in Kürze entlassen werden sollen, werden zuerst operiert.

Die Patienten, deren

Behandlung ein hoher DRG-

Punktewert zugeordnet wird, werden zuerst operiert.

DRG-Creep:

DRG-System (diagnosis-related groups)= die Vergütung erfolgt je nach Krankheit des Patienten und der in diesem

Zusammenhang erbrachten

Leistung der Klinik

(Medikamente, Untersuchungen,

Operationen, etc.).

Das System ist unabhängig von der Aufenthaltszeit des

Patienten, jedoch bietet es bei

überdurchschnittlich langen

Aufenthaltszeiten nur wenig zusätzliche Entschädigung. Ziel jedes Krankenhauses ist es,

31

Anhang II-Übersichtstabelle zu den Hilfetexten möglichst viele DRG-Punkte zu sammeln, um im nächsten Jahr ein möglichst großes Budget zugeteilt zu bekommen. Somit werden häufig Krankheiten mit einem hohen DRG-Punktewert, jenen mit einem niedrigen Wert vorgezogen, was zu hohen

Abweisungsraten führt.

Um dem Problem des DRG-

Systems im Spiel Rechnung zu tragen wurde exemplarisch der

DRG-Creep illustriert. Es kann dazu kommen, dass

Krankenhäuser, Patienten absichtlich besser klassifizieren, um ihren Gewinn zu erhöhen.

Der Staat will dieses Verhalten natürlich verhindern. In

Österreich gibt es sogar

Krankenhäuser, die eine

Software zur Punkteoptimierung benutzen. Der Staat schritt sofort ein und es mussten entsprechende Strafen bezahlt werden. Diese Methode wird auch im Planspiel aufgezeigt.

Der Spieler des

Managementbereichs hat jede

Periode den Prozentsatz an

DRG-Creep festzusetzen, unter

Berücksichtigung der Tatsache, dass ein gewisser Prozentsatz, der vom Spielleiter im Vorhinein festgelegt wurde und dem

Spieler unbekannt ist, nicht

überschritten werden darf. Bleibt der Prozentsatz unter der

Grenze des Spielleiters kann das Krankenhaus seinen

32

DRG-Punkte:

Anhang II-Übersichtstabelle zu den Hilfetexten

Medizinische Verweildauer:

Minimale Verweildauer:

Gewinn erhöhen ohne eine

Strafe fürchten zu müssen. Wird der Prozentsatz überschritten dann sind entsprechende

Strafen zu bezahlen

DRG-System (diagnosis-related groups)= die Vergütung erfolgt je nach Krankheit des Patienten und der in diesem

Zusammenhang erbrachten

Leistung der Klinik

(Medikamente, Untersuchungen,

Operationen, etc.).

Das System ist unabhängig von der Aufenthaltszeit des

Patienten, jedoch bietet es bei

überdurchschnittlich langen

Aufenthaltszeiten nur wenig zusätzliche Entschädigung. Ziel jedes Krankenhauses ist es, möglichst viele DRG-Punkte zu sammeln, um im nächsten Jahr ein möglichst großes Budget zugeteilt zu bekommen. Somit werden häufig Krankheiten mit einem hohen DRG-Punktewert, jenen mit einem niedrigen Wert vorgezogen, was zu hohen

Abweisungsraten führt.

382

Die medizinische Verweildauer beschreibt die Dauer des

Aufenthaltes in der Klinik, die vom medizinischen Standpunkt aus gesehen, als angemessen erscheint und somit vom Arzt empfohlen wird.

Die minimale Verweildauer entspricht der Aufenthaltszeit eines Patienten in der Klinik, die

382

Rauner, M. S. et al. (2006), S.9

33

Anhang II-Übersichtstabelle zu den Hilfetexten

Tatsächliche Verweildauer:

Personalkosten

Sachkosten:

Medizinische Qualität von Geräten:

Patientenfreundlichkeit von

Geräten:

vorgeschrieben ist, um ihm die notwendige Verpflegung zukommen zu lassen. Häufig ist diese aber zu kurz bemessen und es kann zu schweren

Komplikationen kommen. Diese

Taktik wird häufig bei

Tagespauschalen verwendet, um Kosten zu reduzieren.

Die tatsächliche Verweildauer entspricht der Zeit, die der

Patient wirklich im Krankenhaus verbringt. Diese wird mit vielfältigen Faktoren, wie dem

Vergütungssystem, der

Kapazität und der Erkrankung, abgestimmt.

Die Personalkosten stellen die gesamten Aufwendungen für das im Krankenhaus tätige

Personal dar. Dabei sind sämtliche Angestellte, also auch

Reinigungspersonal,

Kantinenangestellte, usw., miteinzubeziehen.

Sachkosten inkludieren Kosten für Material, das im

Krankenhaus täglich benötigt wird bzw. verbraucht wird wie,

Bettwäsche, Reinigungsmittel oder Operationsinstrumente..

Die medizinische Qualität eines

Gerätes beschreibt, wie gut und effektiv mit diesem

Untersuchungen durchgeführt werden können und wie aussagekräftig die Ergebnisse der Untersuchungen sind.

Die Patientenfreundlichkeit von

Geräten erklärt, wie der Patient die Untersuchung empfindet.

34

Anhang II-Übersichtstabelle zu den Hilfetexten

Personalfreundlichkeit von

Geräten:

Auslastungsgrad von Geräten:

Abschreibungskosten von

Geräten:

Auslastungsgrad von OP-Sälen:

35

Wenn die Untersuchung wenig beschwerlich und nicht unangenehm ist, ist die

Patientenfreundlichkeit hoch.

Die Personalfreundlichkeit von

Geräten beschreibt, wie der

Umgang mit dem Gerät für das

Personal ist. Ist die

Bedienbarkeit einfach und ist das Gerät wenig störungsanfällig, so ist die

Personalfreundlichkeit hoch..

Der Auslastungsgrad eines

Gerätes gibt Auskunft darüber, wie viele Untersuchungen auf dem Gerät durchschnittlich durchgeführt werden. Anhand dieser Zahl kann entschieden werden, ob ein weiteres gleichwertiges Gerät zur

Kapazitätsdeckung nötig ist oder ob diese außer Betrieb genommen werden kann. In diesem Zusammenhang muss auch beachtet werden, ob genug Personal für die

Bedienung eines neuen Gerätes vorhanden ist oder ob zusätzliches Personal beschafft werden muss.

Jede Maschine unterliegt einem unweigerlichen Wertverlust, der durch die Benutzung über die

Zeit entsteht. Daher wird dem

Gerät jährlich ein bestimmter

Wert abgezogen und das Gerät folglich mit diesem geringeren

Wert in der Bilanz ausgewiesen..

Der Auslastungsgrad eines OP-

Saales gibt an, wie sehr dieser

Anhang II-Übersichtstabelle zu den Hilfetexten

Öffnungskosten von OP-Sälen:

Patientenzufriedenheit:

Personalzufriedenheit:

genutzt wird und folglich kann anhand dieses Wertes festgestellt werden, ob der Saal notwendig ist, oder ob er eingespart werden könnte, für den Fall eines zu geringen

Auslastungsgrades.

Die Öffnungskosten eines OP-

Saales betreffen die Kosten, die für jeden OP-Saal anfallen, auch wenn er nicht aktiv genutzt wird.

Dabei fallen Ausstattungs-,

Abschreibungs-, Energie- und

Reinigungskosten an.

Die Patientenzufriedenheit beschreibt, wie zufriedenstellend und angenehm der Patient den

Aufenthalt und die Betreuung im

Krankenhaus empfindet. Dabei werden beispielsweise Faktoren wie, Pflege, Essen, Sauberkeit,

Komfort, Aufenthaltszeit und

ärztliche Betreuung miteinbezogen. Unzufriedene

Patienten bedeuten eine mögliche Verringerung des

Patientenzustroms in der

Zukunft, was den Ruin für das

Krankenhaus bedeuten kann.

Die Personalzufriedenheit drückt aus, wie zufrieden das Personal mit den Arbeitsbedingungen ist.

Gerade im Krankenhaus kann unausgeglichenes Personal fatale Folgen haben, da sich deren Leistung direkt auf die

Zufriedenheit der Patienten auswirkt und dies kann wiederum das Abwandern von

Patienten in der Zukunft bedeuten.

36

G&V

Bilanz

Anhang II-Übersichtstabelle zu den Hilfetexten

Am Ende jeder

Rechnungsperiode werden die

Salden der Aufwands- und

Ertragskonten, die die einzelnen

Rechnungsvorgänge der

Periode zeigen, in der Gewinn- und Verlustrechnung zusammengefasst. Der Saldo der G&V zeigt dann den Erfolg,

Gewinn oder Verlust, der

Periode. Gemeinsam mit der

Bilanz bildet die G&V den

Jahresabschluss

Die Bilanz ist eine

Gegenüberstellung von

Vermögen auf der einen Seite und Schulden sowie

Eigenkapital auf der anderen

Seite. Die Aktivseite gibt

Aufschluss über die vorhandenen Vermögenswerte des Krankenhauses, wobei die

Gliederung in Anlagevermögen,

Gegenstände, die dauernd dem

Betrieb dienen sollen, und

Umlaufvermögen, Gegenstände, die nur kurzfristig dem Betrieb dienen sollen, aufgeteilt wird.

Die Passivseite zeigt die

Herkunft der Mittel zur

Finanzierung der

Vermögenswerte, wobei die

Aufbringung entweder durch

Eigenkapital, vom Unternehmen oder Beteiligten zur Verfügung gestellten Mittel, oder durch

Fremdkapital, alle anderen

Mittel, die in der Regel zeitlich begrenzt zur Verfügung stehen, erfolgt. Dabei gilt, dass die

Summe der Aktiva gleich denen

37

Anhang II-Übersichtstabelle zu den Hilfetexten der Passiva sein muss

38

Zusammenfassung

Zusammenfassung

Aufgrund des zunehmenden Kostenanstiegs im Gesundheitswesen besteht dringender Handlungsbedarf bei der Optimierung der Vergütung von

Krankenhausleistungen. Um dieses Ziel zu erreichen soll durch das in dieser Arbeit behandelte Planspiel COREmain Hospital eine Hilfestellung geboten werden. Das

Ziel dieser Arbeit ist es, ein geeignetes Hilfesystem für das Planspiel zu generieren, um dem Nutzer die Handhabung zu erleichtern.

COREmain Hospital stellt ein Planspiel dar, das auf die Wechselwirkung der

Entscheidungen in einem Krankenhaus eingeht. Das Spiel stellt für das

Krankenhauspersonal und andere Entscheidungsträger im Gesundheitswesen die

Möglichkeit dar Entscheidungen in einer virtuellen Welt auszuprobieren und die

Effekte ihrer Aktionen vorab zu testen.

In COREmain Hospital besteht ein Krankenhaus aus den vier Abteilungen

Management, Pflege, Röntgen und Operation, welche ihre Handlungen untereinander abstimmen müssen, um ein optimales Ergebnis erarbeiten zu können.

Bei den Entscheidungen im Spiel ist auf verschiedenste externe Einflüsse Rücksicht zu nehmen, insbesondere auf das geltende Vergütungssystem, welches heute ein aktueller Diskussionspunkt im Gesundheitswesen ist. Ohne Berücksichtigung dieser

Faktoren, die außerhalb des Einflusses der Klinik stehen, ist ein Erfolg des

Krankenhauses nicht denkbar und nicht realistisch. Daher kann auf diese Weise das

Verständnis der Spieler für die Einflussfaktoren eines Krankenhauses vergrößert werden.

Im Zusammenhang mit dem Planspiel werden in dieser Arbeit die verschiedenen

Vergütungssysteme für Krankenhausleistungen vorgestellt und ihre Wirkungsweise diskutiert. Weiters werden die Zielgruppen, wie Ärzte, Pflegepersonal,

Krankenhausmanager, medizinisch-technisches Personal und Entscheidungsträger im Gesundheitswesen, behandelt, welche das Spiel ansprechen möchte, um ihnen die Wechselwirkungen in Krankenhäusern näher zu bringen und ihre Verständnis für andere teilnehmende Berufsgruppen zu erweitern. In Verbindung mit COREmain

Hospital werden auch historische Planspiele vorgestellt, die einen ähnlichen Zweck

1

Zusammenfassung im Gesundheitswesen erfüllen. Der eigentliche Schwerpunkt dieser Arbeit folgt im zweiten Teil, in welchem die Möglichkeiten zur Gestaltung eines hilfebezogenen

Interaktionsdesigns angeführt werden, um zu einem späteren Zeitpunkt, mit Hilfe der in einer Fragebogenerhebung erfassten Daten, ein geeignetes Hilfesystem für das

Planspiel zu erstellen. Anhand der ermittelten Daten werden die Forschungsfragen beantwortet, die dieser Arbeit zu Grunde liegen. Zuletzt wird unter Berücksichtigung der erfassten Informationen der Aufbau des Hilfesystems definiert und zugleich werden die relevanten Hilfetexte formuliert.

Im Großen und Ganzen sind Krankenhausplanspiele ein Versuch einer optimalen

Lösung für die Vergütung von Krankenhausleistungen und einer Verbesserung der

Krankenhausabläufe näher zu kommen.

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Curriculum Vitae

CURRICULUM VITAE

Persönliche Informationen

Name: Jasmin Schweinhammer

Geboren am: 12. April 1985

Nationalität: Österreich

Familienstand: Ledig

Schulische Ausbildung

Seit 2003 Studium der Internationalen Betriebswirtschaft an der Universität Wien

(BWZ)

Schwerpunkte:

Organisation, Personal und Planung (Prof. Vetschera)

Innovations- und Technologiemanagement (Prof. Heidenberger)

Diplomarbeit:

Strategische Bedeutung und Entwicklung eines hilfebezogenen

Interaktionsdesigns für das Krankenhausplanspiel „COREmain

Hospital“

(Lehrstuhl für Innovations- und Technologiemanagement)

(Studienabschluss Februar 2008)

1995-2003 Konrad Lorenz Gymnasium Gänserndorf mit Matura

1990-1995 Volkschule Deutsch-Wagram

Arbeitserfahrung

2005 IG- Immobilien Gesellschaft m.b.H.(Ferialpraxis)

Allgemeine Büroadministration

Erstellung von Serienbriefen

EDV-unterstützte Auswertungen, Berichte und Statistiken

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Curriculum Vitae

2004 IG- Immobilien Gesellschaft m.b.H.(Ferialpraxis)

Allgemeine Büroadministration

Erstellung von Serienbriefen

EDV-unterstützte Auswertungen, Berichte und Statistiken

Eingabe und Aktualisierung diverser Daten

Mitarbeit an der Erstellung von Ausschreibungen

2003 IG- Immobilien Gesellschaft m.b.H.(Ferialpraxis)

Allgemeine Büroadministration

Erstellung von Serienbriefen

EDV-unterstützte Auswertungen, Berichte und Statistiken

Eingabe und Aktualisierung diverser Daten

Aufnahme und Bearbeitung von Schadensmeldungen an der Hotline

Sonstige Kenntnisse

EDV-Kenntnisse

Microsoft Office (Word, Excel, Power Point, Visio)

SPSS (Grundkenntnisse)

MiniTab (Kenntnisse auf dem Niveau eines Six Sigma Green Belts)

Sprachen

Englisch (fließend in Schrift und Sprache)

Französisch (fließend in Schrift und Sprache)

Sonstige Kenntnisse

Six Sigma Methode zur Prozessanalyse (auf Niveau eines Green Belts)

Kenntnis der Saarbrücken Formel zur Berechnung des Humankapitals

Teilnahme an der Ernst&Young Practice Case Competition “Finance Transformation and Shared Service Center”

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* Your assessment is very important for improving the work of artificial intelligence, which forms the content of this project

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