Nachhaltigkeitsbericht 2010 (inklusive vertiefender Inhalte)

Nachhaltigkeitsbericht 2010 (inklusive vertiefender Inhalte)
Daimler
Fakten zur Nachhaltigkeit
http://nachhaltigkeit.daimler.com
(inklusive vertiefender Inhalte)
2011
Daimler€Nachhaltigkeitsbericht€2011€/ Über€diesen€Bericht€/ Berichtsprofil
2011
BERICHTSPROFIL
In diesem Nachhaltigkeitsbericht bilanzieren wir die ökonomischen, ökologischen und sozialen Auswirkungen
unserer Unternehmenstätigkeit im Jahr 2010, zeigen auf, was wir erreicht haben, und stellen unser
„Nachhaltigkeitsprogramm 2010-2020“ vor. Unser interaktiver Online-Nachhaltigkeitsbericht vertieft und ergänzt
diesen Printbericht durch weiterführende Informationen und bietet weitere Nutzungsmöglichkeiten: So stehen
Ihnen im Internet eine Suchfunktion, ein ausführlicher, thematisch verlinkter GRI-Index sowie ein Kennzahlentool
zur Verfügung, mit dem Sie auf Ihre Informationsbedürfnisse zugeschnittene Tabellen und Grafiken erstellen
können.
Die Angaben in unserem Nachhaltigkeitsbericht beziehen sich auf den gesamten Daimler-Konzern mit seinen
Geschäftsfeldern (vgl. "Der Daimler-Konzern"). Der Berichtszeitraum entspricht unserem Geschäftsjahr, das vom
1.€Januar bis 31.€Dezember reicht.
GRI Level A+. Die „Fakten zur Nachhaltigkeit 2011“ orientieren sich an den international anerkannten Leitlinien
für die Nachhaltigkeitsberichterstattung G3 der Global Reporting Initiative (GRI). 2006 sind wir dem MultiStakeholder-Netzwerk als „Organizational Stakeholder“ beigetreten. Die GRI hat unseren Bericht geprüft und ihm
das Level A+ zuerkannt. Diese höchstmögliche Klassifizierung bescheinigt uns, dass wir wichtige inhaltliche
Berichtskriterien erfüllen und dass wir dies extern haben überprüfen lassen.
GRI Application Level Checked Statement
GRI Application Level Checked Statement (PDF, 156 KB)
€
Prüfbescheinigung ISAE 3000. Die Wirtschaftsprüfungs- und Beratungsgesellschaft PwC hat die Kennzahlen zu
„Direkte und indirekte CO 2-Emissionen aus der Produktion“, „CO2-Emissionen im Durchschnitt der europäischen
Mercedes-Benz Cars Pkw-Flotte“, „Anteil der Frauen bei Daimler“ sowie den Textabschnitt „Menschenrechte“ im
Nachhaltigkeitsbericht nach Maßgabe des International Standard on Assurance Engagements (ISAE) 3000 auf
Richtigkeit, Vollständigkeit, Vergleichbarkeit, Nachvollziehbarkeit und Relevanz hin überprüft. Dafür haben wir
eine Prüfbescheinigung erhalten.
Externe Assurance zur Nachhaltigkeitsberichterstattung
Daimler hat die Wirtschaftsprüfungs- und Beratungsgesellschaft PwC mit einer Prüfung der KonzernNachhaltigkeitsberichterstattung beauftragt. Zugrunde gelegt wurde dabei der Prüfstandard „International
Standard on Assurance Engagements 3000: Assurance Engagements other than Audits or Reviews of Historical
Financial Information“ (ISAE 3000). Dieser Standard wird vom International Auditing and Assurance Standards
Board (IAASB) herausgegeben und ist seit 1. Januar 2005 in Kraft.
Im Rahmen der Überprüfung wurde die Nachhaltigkeitsberichterstattung einer kritischen Beurteilung
hinsichtlich Richtigkeit, Vollständigkeit, Vergleichbarkeit, Nachvollziehbarkeit und Relevanz unterzogen. Das
wurde durch Stichproben mit Nachweisen unterlegt. Die Bereiche der Überprüfung, bei Daimler auf die
Konzernebene beschränkt, sind
die internen Managementsysteme und Prozesse auf Konzernebene, mit denen die in dem Bericht
veröffentlichten Daten erfasst, gesammelt, konsolidiert und verarbeitet werden,
die internen Kontrollprozesse auf Konzernebene hinsichtlich der Nachhaltigkeitsberichterstattung,
die Daten auf Konzernebene (Zahlenwerte in Tabellen und Textaussagen zu „Direkte und indirekte CO2Emissionen aus der Produktion“, „CO2-Emissionen im Durchschnitt der europäischen Mercedes-Benz
Cars Pkw-Flotte“, „Anteil der Frauen bei Daimler“, „Menschenrechte“) auf ihre Richtigkeit hin.
Daimler€Nachhaltigkeitsbericht€2011€/ Über€diesen€Bericht€/ Berichtsprofil
2011
Als Resultat der Überprüfung und formelle Schlussfolgerung hat Daimler die Prüfbescheinigung erhalten. Sie
enthält Ziel und Zweck der Assurance, Grundlagen, durchgeführte Arbeiten sowie Schlussfolgerungen. Die
interne Berichterstattung erfolgt über einen Management-Letter.
Unabhängiger Assurance Bericht zum Daimler Nachhaltigkeitsbericht 2011 (PDF, 156 KB)
Die im Bericht veröffentlichten externen Statements geben die unabhängige Meinung der externen Experten
zum jeweiligen Themengebiet (Umwelt, Mitarbeiter) wieder. Diese unabhängige, externe Expertenbewertung
bzw. Meinung entspricht unter Umständen nicht der Meinung des Unternehmens. Die begutachtenden
Organisationen bzw. Personen stehen in keiner Abhängigkeit zu Daimler. Die Autoren erhielten für das
Statement keinerlei Honorar. Lediglich Reisekosten, die mit der Erstellung des Statements in Zusammenhang
stehen, wurden durch das Unternehmen erstattet.
€
Global-Compact-Fortschrittsbericht. Daimler gehört zu den Erstunterzeichnern sowie seit Ende 2010 zu den
Teilnehmern der LEAD-Gruppe des UN Global Compact und bekennt sich ausdrücklich zu dessen zehn Prinzipien.
Mit diesem Nachhaltigkeitsbericht kommen wir unserer Verpflichtung nach, regelmäßig über unsere
Bemühungen in den Bereichen Menschenrechte, Arbeitsnormen und Arbeitnehmerrechte, Umweltschutz und
Korruptionsbekämpfung zu berichten.
Wir wollen immer besser werden. In den letzten Jahren haben wir unsere Berichterstattung kontinuierlich
weiterentwickelt. Dabei haben wir Transparenz und Verständlichkeit erhöht und die Serviceangebote für unsere
Leser ausgeweitet. Außerdem ging und geht es uns darum, den spezifischen Anforderungen des Sustainability
Reporting immer besser gerecht zu werden und damit unsere Berichtsqualität stetig zu steigern.
Berichtsgrenzen und Methoden der Datenerfassung
Ökonomie. Die Informationen zu wirtschaftlichen Zusammenhängen im Nachhaltigkeitsbericht 2010 basieren
im Wesentlichen auf den Angaben des Daimler-Geschäftsberichts 2010. Die darin enthaltenen Kapitel
Konzernlagebericht und Konzernanhang, aus denen Teile für diesen Bericht entnommen wurden, sind von der
KPMG Deutsche Treuhand-Gesellschaft Aktiengesellschaft Wirtschaftsprüfungsgesellschaft geprüft und mit
uneingeschränktem Bestätigungsvermerk versehen worden. Weitere Informationen finden Sie im
Geschäftsbericht 2010.
Ökologie. Seit dem Jahr 1992 erhebt Daimler systematisch die wichtigsten Umweltdaten aus den deutschen
Werken. 1997 und 1998 wurde die Erfassung schrittweise auf die ausländischen Werke ausgedehnt. Seit dem
Jahr 2002 wird zur Erfassung und Analyse der Daten eine Datenbank genutzt. Die Daten dieses Berichts
beziehen sich auf die Konzernstruktur des Berichtsjahres 2010 und umfassen alle relevanten Produktionswerke
sowie die deutschen Vertriebsniederlassungen. Um die Konsistenz der Zeitreihen so weit wie möglich zu
gewährleisten, wurden für den dargestellten Gesamtzeitraum die heute nicht mehr mehrheitlich zum Konzern
gehörenden Unternehmensteile herausgerechnet. Insofern können die Zeitreihen von früher veröffentlichten
Daten abweichen. Neue Unternehmensteile wurden ab dem Zeitpunkt ihrer Zugehörigkeit zu Daimler
berücksichtigt. Die Umweltdaten für 2010 beziehen sich auf insgesamt 69 Standorte und Standortteile.
Mitarbeiter. Die Zahlen und Fakten im Kapitel Mitarbeiter orientieren sich am Daimler-Geschäftsbericht 2010.
Für die Personaldatenberichterstattung wird vor allem das elektronische Personalplanungs- und Reportingtool
„HR ePARS“ genutzt, in das Daten aller konsolidierten Gesellschaften des Daimler-Konzerns einfließen. Ergänzt
werden diese durch Daten, die mithilfe der elektronischen Personalverwaltung „ePeople“ gewonnen wurden. In
den Texten und Grafiken dieses Kapitels wird deutlich gemacht, ob sich Angaben auf den Konzern oder nur auf
Teilbereiche beziehen.
€
Daimler€Nachhaltigkeitsbericht€2011€/ Über€diesen€Bericht€/ Berichtsprofil
2011
Auch in diesem Jahr lag für uns ein Fokus auf den Prinzipien der Wesentlichkeit (Materialität) und Einbeziehung
von Stakeholdern („stakeholder inclusiveness“). Beide sieht die GRI neben den Prinzipien der Vollständigkeit und
Kontextualisierung („sustainability context“) als zentral für die Definition und Eingrenzung der Berichtsinhalte an.
Um sie zu erfüllen, müssen wir eine möglichst genaue Vorstellung von unserem besonderen Rechenschaftsprofil
als global tätiger Automobilkonzern erlangen.
Neuerungen in diesem Bericht. Der Bericht „360 GRAD - Fakten zur Nachhaltigkeit 2011“ zeigt, zu welchen
Schlussfolgerungen wir dabei gelangt sind: Auf Basis einer mehrstufigen Materialitätsanalyse (vgl. dazu Kapitel
Materialität) haben wir interne und externe Nachhaltigkeitsanforderungen und -erwartungen an unser
Unternehmen ausgewertet und eine Priorisierung der für uns relevanten Handlungsfelder vorgenommen. Mit
dieser Maßgabe haben wir die thematische Gliederung unseres Berichts überarbeitet. So haben wir das bisherige
Kapitel „Umweltschutz, Innovation und Sicherheit“ aufgefächert und neben einem Kapitel für den betrieblichen
Umweltschutz ein eigenes Kapitel „Produktverantwortung“ geschaffen. Mit diesen Neuerungen rücken wir
zentrale Produktthemen noch weiter in den Vordergrund und damit einen Tätigkeitsbereich, in dem unsere
Stakeholder in besonderem Maße Antworten von uns erwarten.
Außerdem haben wir uns bemüht, die Ableitung unserer Nachhaltigkeitsstrategie aus den für uns maßgeblichen
Handlungsfeldern und ihre Verankerung in unserer Geschäftsstrategie deutlicher herauszuarbeiten. Die Strategie
und unterstützende Managementsysteme dienen der Umsetzung unseres konzernweiten
Nachhaltigkeitsprogramms, mit dem wir uns ehrgeizige Ziele gesetzt haben. Seine Anlage auf die Jahre 2010 bis
2020 erlaubt es uns, Maßnahmen längerfristig zu planen und vorausschauender zu steuern. Durch die Nennung
von Zielgrößen (nach Möglichkeit), des Zielhorizonts und des Zielerreichungsgrads ist das Programm wesentlich
verbindlicher formuliert als in den Vorjahren.
Reporting-Prozess und Qualitätssicherung. Auch im redaktionellen Prozess der Berichtserstellung sind uns
externe Feedbacks wichtig. Noch bevor alle Texte zur finalen Abstimmung an unseren Konzernvorstand gehen,
bitten wir NGOs um ein kritisches Review und „Externes Statement“ (vgl. Externes Statement des Öko-Instituts
e.V. und Externes Statement IMU Institut). Dazu kommt eine System- und Datenqualitätsprüfung durch PwC
(siehe oben). Zudem nehmen wir ausführliche Benchmarkings vor. 2010 haben wir darüber hinaus eine
Leserbefragung realisiert.
Parallel läuft der interne Prozess der Überprüfung von Zielen, Maßnahmen und Handlungsfeldern. Damit sind die
qualitativen Wegmarken für den Folgebericht gesetzt.
Daimler€Nachhaltigkeitsbericht€2011€/ Über€diesen€Bericht€/ Berichtsprofil
2011
Nachhaltigkeitsberichterstattung: Was denken unsere Leser?
Seit 1996 begleiten wir unsere Berichterstattung regelmäßig durch qualitative Stakeholder- und
Leserbefragungen. Die Ergebnisse dieser Befragungen geben uns wichtige Hinweise auf Defizite und
Verbesserungsmöglichkeiten unserer Berichterstattung.
Daimler€Nachhaltigkeitsbericht€2011€/ Über€diesen€Bericht€/ Berichtsprofil
2011
Die wichtigsten Ergebnisse unserer Leserbefragung 2010
Daimler€Nachhaltigkeitsbericht€2011€/ Über€diesen€Bericht€/ Berichtsprofil
2011
1996–
2003:
2004:
2007:
2010:
Quantitative Leserbefragung zum Umweltbericht durch das Forschungscenter
Gesellschaft und Technik der DaimlerChrysler AG
Qualitative Stakeholder-Befragung zum Umweltbericht durch das Institut für
ökologische Wirtschaftsforschung (IÖW)
Qualitative Stakeholder-Befragung zum Nachhaltigkeitsbericht durch die
Kommunikationsagentur SLau Konzepte & Kommunikation
Erste qualitative Leserbefragung zum Nachhaltigkeitsbericht im Rahmen einer
Diplomarbeit an der Universität Hohenheim
€
Haftungsausschluss. Bei der Erhebung der in diesem Bericht enthaltenen Daten sind wir mit größter Sorgfalt
vorgegangen. Trotzdem können wir Fehler nicht vollkommen ausschließen. Soweit Aussagen über künftige
Entwicklungen enthalten sind, gehen diese von den zum Zeitpunkt der Veröffentlichung verfügbaren
Informationen und Prognosen aus. Auch wenn Letztere sehr sorgfältig erarbeitet wurden, können vielfältige, zum
Erscheinungstermin nicht vorhersehbare Einflussgrößen zu Abweichungen führen. Die Berichtsinhalte wurden
von den fachlich dafür zuständigen Mitarbeitern geprüft, auf eine Prüfung durch eine
Wirtschaftsprüfungsgesellschaft haben wir verzichtet.
Hinweis. In diesem Bericht bezeichnet der Begriff Mitarbeiter die weiblichen und männlichen Beschäftigten der
Daimler AG. Der letzte Nachhaltigkeitsbericht erschien im April 2010 unter dem Titel „360 GRAD – Fakten zur
Nachhaltigkeit 2010“. Unser nächster Bericht wird Mitte April 2012 veröffentlicht.
Daimler€Nachhaltigkeitsbericht€2011€/ Über€diesen€Bericht€/ Berichtsprofil
2011
Unsere Nachhaltigkeitsberichterstattung im Rückblick
Seit 2009 haben wir unsere Nachhaltigkeitsberichterstattung weiter konzentriert und für eine stärkere
Integration des Themas in unsere allgemeinen Kommunikationsaktivitäten gesorgt:
Für den Nachhaltigkeitsbericht des Konzerns stehen seither die Berichte „360 GRAD – Fakten zur
Nachhaltigkeit“, die weiterhin konsequent an den GRI-Leitlinien orientiert sind. Seit 2007 ist unser
Bericht jedes Jahr mit der Klassifizierung „GRI checked Level A+“ ausgezeichnet worden.
Zugleich haben wir den thematischen Fokus Nachhaltigkeit zu einer Querschnittsaufgabe für
unsere gesamte Medienarbeit gemacht: So werden Aspekte nachhaltiger Mobilität, wie die
Entwicklung innovativer Antriebstechnologien, regelmäßig auch in unseren Kundenpublikationen
wie dem Mercedesmagazin aufgegriffen. Zusätzlich haben wir unseren jährlichen Geschäftsbericht
durch ein eigenes Nachhaltigkeitskapitel ergänzt.
Seit 2008 haben wir unseren Onlineauftritt kontinuierlich weiterentwickelt und zudem die Verknüpfung
von Print- und Onlineinhalten optimiert. Heute findet sich unter http://nachhaltigkeit.daimler.com
unser interaktiver Nachhaltigkeitsbericht mit nutzerfreundlicher Oberfläche, Suchfunktion, zahlreichen
Verlinkungen, einem ausführlichen GRI-Index sowie einem Kennzahlen-Tool, mit dem unsere User nach
eigenen Bedürfnissen Tabellen und Grafiken etwa mit historischen Zahlenreihen erstellen können.
Ebenfalls seit 2008 informieren wir unterjährig und somit zwischen der Veröffentlichung unseres
nächsten Nachhaltigkeitsberichts über aktuelle Entwicklungen und Aktivitäten im Bereich der
Nachhaltigkeit. Wir haben hierfür einen Sustainability-E-Newsletter etabliert, der alle acht Wochen
erscheint. Bestellt werden kann der E-Newsletter unter der E-Mail-Adresse [email protected]
Seit 2007 bietet unsere Website www.daimler.com/nachhaltigkeit darüber hinaus aktuelle Nachrichten
und vertiefende Informationen zu einzelnen Themengebieten in einem eigenen Online-Special.
2006 legte Daimler zum ersten Mal eine integrierte Nachhaltigkeitsberichterstattung unter dem
einheitlichen Markennamen „360 GRAD“ vor. Präsentiert werden zwei Publikationen, die sich in
Ausrichtung, Gestaltung und Adressatenkreis ergänzen: ein an den Leitlinien der Global Reporting
Initiative (GRI) orientierter Bericht, „360 GRAD – Fakten zur Nachhaltigkeit“, sowie das
Reportagemagazin „360 GRAD – Magazin zur Nachhaltigkeit“, in dem externe Journalisten in
Reportagen und Features über wirtschaftliche, gesellschaftliche und ökologische Belange des
Unternehmens berichten. Beide Printpublikationen werden durch einen Onlineauftritt erweitert.
2005 haben wir den „Bericht zur gesellschaftlichen Verantwortung“ und den Umweltbericht durch die
„Fakten zur Nachhaltigkeit“ ergänzt.
2002 wurde erstmals ein „Bericht zur gesellschaftlichen Verantwortung“ veröffentlicht.
Bereits im Jahr 1993 hat Daimler seine Umweltberichterstattung aufgenommen.
€
Redaktionsschluss dieses Berichts: 18. März 2011
Daimler€Nachhaltigkeitsbericht€2011€/ Über€diesen€Bericht€/ Materialität
2011
MATERIALITÄT UND EINBINDUNG DER
STAKEHOLDER
Nachhaltigkeitsmanagement ist ein kontinuierlicher Verbesserungsprozess. Um seine Zielkriterien zu bestimmen,
sind wir auf den Dialog mit unseren Stakeholdern angewiesen – angefangen von unseren Mitarbeitern, über
unsere Kunden bis hin zu Vertretern von Politik, Umwelt- und Menschenrechtsorganisationen. Dabei geht es um
die Frage, welche besonderen Erwartungen an uns als global tätiger Automobilkonzern gestellt werden – und
welche Anforderungen wir an uns selbst stellen müssen, wenn wir als Unternehmen nachhaltig erfolgreich sein
wollen. Unsere Nachhaltigkeitsberichterstattung ist Teil dieses Verbesserungsprozesses: Sie sorgt für
Transparenz und ist zugleich ein Motor, der uns antreibt, besser zu werden – denn mit der Veröffentlichung
lassen wir uns an unseren selbst gesetzten Nachhaltigkeitszielen messen und legen Rechenschaft über das ab,
was wir erreicht haben.
Was ist wesentlich? Bei der Konzeption dieses Nachhaltigkeitsberichts und insbesondere bei der Auswahl und
Gewichtung von Themen haben wir uns an den von der Global Reporting Initiative formulierten Prinzipien der
Vollständigkeit, der Kontextualisierung („sustainability context“), Wesentlichkeit (Materialität) und der
Einbeziehung von Stakeholdern („stakeholder inclusiveness“) orientiert. Als wesentlich sehen wir ein
Handlungsfeld der Nachhaltigkeit dann an, wenn es sowohl aus Sicht unserer Stakeholder als auch aus Sicht
unseres Unternehmen als wichtig erachtet wird. Um die Schnittmenge der nicht immer übereinstimmenden
Perspektiven zu bestimmen und eine Priorisierung vorzunehmen, setzen wir eine mehrstufige Materialitätsanalyse ein.
Identifikation und Relevanz. Bei der Vorauswahl von Handlungsfeldern orientieren wir uns an den spezifischen
Herausforderungen der Nachhaltigkeit in unserem Kerngeschäft und ziehen die Kriterienkataloge der GRI sowie
externe wie interne Standards und Regeln heran. In den weiteren Schritten unserer Materialitätsanalyse ist es
unser Anspruch, ein möglichst genaues Bild von den Anliegen zu gewinnen, die unsere verschiedenen
Stakeholder-Gruppen an uns herantragen (vgl. Kapitel "Management des Stakeholder-Dialogs"). Dazu werten wir
unter anderem Leserbefragungen zu diesem Bericht, Kundenbefragungen, Dialoge mit einzelnen Stakeholder-
Daimler€Nachhaltigkeitsbericht€2011€/ Über€diesen€Bericht€/ Materialität
2011
Gruppen und die Ergebnisse unseres „Sustainability Dialogue“ aus. Zur Ermittlung der Unternehmensinteressen
greifen wir unter anderem auf Fachbereichsworkhops zurück und ziehen Mitarbeiterbefragungen sowie die
Analysen unseres „News and Issues Management“ und unserer Forschungsgruppe „Society and Technology
Research Group“ heran, die sich mit Veränderungen in Umwelt, Wirtschaft und Gesellschaft beschäftigt (siehe
Grafik „Materialitätsanalyse“). Fachbereiche, die in regelmäßigem Kontakt mit relevanten Stakeholdern stehen,
filtern die so identifizierten Handlungsfelder nach Relevanz. Unsere unternehmensinternen
Nachhaltigkeitsgremien, das Corporate Sustainability Office (CSO) und Corporate Sustainability Board (CSB)
überprüfen diese Einstufungen abschließend und berichtigen sie bei Bedarf. Die Materialitätsanalyse wird jährlich
überarbeitet.
Unsere Materialitätsmatrix. Das Ergebnis unserer diesjährigen Materialitätsanalyse ist die Materialitätsmatrix
2011. In ihr sind alle für Daimler derzeit wesentlichen Handlungsfelder der Nachhaltigkeit dargestellt. Nach
Maßgabe der Priorisierung sind sie in drei Relevanzstufen unterteilt. Die Handlungsfelder erfüllen folgende
Kriterien:
Sie beeinflussen unser unternehmerisches Handeln gegenwärtig oder zukünftig in äußerst hohem/sehr
hohem/hohem Maße.
Ihre Bedeutung für unsere Stakeholder ist äußerst hoch/sehr hoch/hoch.
Wir sind in der Lage, sie – unmittelbar oder mittelbar – zu beeinflussen.
Alle Handlungsfelder sind für uns bedeutsam. Aber unsere besondere Aufmerksamkeit muss vor allem den
Themen gelten, die sich im rechten oberen Feld der Matrix befinden. An dieser Priorisierung ist daher auch
unsere Nachhaltigkeitsstrategie und unser Nachhaltigkeitsprogramm ausgerichtet.
Kontinuierlicher Verbesserungsprozess mit Zielperspektive. In diesem Jahr haben wir unsere
Nachhaltigkeitsberichterstattung noch systematischer an der Materialitätsanalyse ausgerichtet. Die
Berichtsstruktur bildet damit besser als bisher unser besonderes Anforderungsprofil in puncto Nachhaltigkeit ab
(siehe unter „Berichtsprofil“). Trotz unseres Anspruchs einer steten Verbesserung der Materialitätsanalyse lassen
sich manche Defizite nicht gänzlich ausräumen: Ein gewisser Grad an Subjektivität schwingt bei der Bestimmung
der Handlungsfelder immer mit. Darüber hinaus können die teilweise voneinander abweichenden Interessen der
Stakeholder nicht immer getreu abgebildet werden. Wir haben versucht, dies durch die Bildung von Mittelwerten
zu lösen.
Daimler€Nachhaltigkeitsbericht€2011€/ Über€diesen€Bericht€/ External€Assurance
2011
EXTERNAL ASSURANCE
Unabhängiger Assurance Bericht zum Daimler Nachhaltigkeitsbericht 2011
Bericht an das Corporate Sustainability Board (‘CSB’) der Daimler AG, Stuttgart:
Wir haben eine Überprüfung bezüglich des in der Folge genannten Untersuchungsgegenstands im
Zusammenhang mit dem Nachhaltigkeitsbericht 2011 der Daimler AG durchgeführt.
UNTERSUCHUNGSGEGENSTAND
Daten und Informationen zum Nachhaltigkeitsbericht 2011 für das am 31. Dezember 2010 abgeschlossene
Geschäftsjahr der Daimler AG für die folgenden Aspekte:
Die Anwendung auf Konzernebene der Daimler-internen Richtlinien zur Berichterstattung von Umwelt- und
Personalkennzahlen sowie von Informationen im Zusammenhang mit Aktivitäten im Bereich Menschenrechte,
publiziert Nachhaltigkeitsbericht;
Das interne Berichterstattungssystem auf Konzernebene (ohne die entsprechenden Prozesse auf
Standortebene) inklusive des Kontrollumfelds, zur Erhebung und Konsolidierung von
Nachhaltigkeitsinformationen; und
Die Daten zu den konsolidierten Konzernkennzahlen: Energieverbrauch und CO2-Emissionen im
produktionsbezogenen Umweltschutz auf der Seite 61, der CO2-Emissionen im Durchschnitt der
europäischen Daimler-Flotte auf den Seiten 46/47, der Anteil der Frauen bei Daimler AG auf den Seiten bis
69 und 71/72 sowie zum Textabschnitt Menschenrechte den Seiten 30/31 und 83 des
Nachhaltigkeitsbericht 2011.
KRITERIEN
Die Daimler-internen Richtlinien zur Berichterstattung von Umwelt- und Personalkennzahlen sowie
Informationen im Zusammenhang mit Aktivitäten im Bereich Menschenrechte im Nachhaltigkeitsbericht;
Leitfaden zur Nachhaltigkeitsberichterstattung G3, veröffentlicht durch die Global Reporting Initiative (GRI)
im Oktober 2006; und
Die Verfahren, mit welchen die Nachhaltigkeitsinformationen intern erhoben, verarbeitet, aggregiert und
konsolidiert werden sowie die auf den Seiten 8/9 des Daimler Nachhaltigkeitsbericht 2011 aufgeführten
Prinzipien zur Berichterstattung.
VERANTWORTLICHKEIT und METHODIK
Die Genauigkeit und Vollständigkeit von Daten im Bereich der Nachhaltigkeit unterliegen inhärent vorhandenen
Grenzen, welche aus der Art und Weise der Datenerhebung, -berechnung und schätzung resultieren. Unser
Assurance Bericht sollte deshalb im Zusammenhang mit den Richtlinien und Verfahren sowie den Definitionen
der Daimler AG zur Berichterstattung der Nachhaltigriterien gelesen werden.
Für den Untersuchungsgegenstand und die Kriterien ist das CSB der Daimler AG verantwortlich, während unsere
Aufgabe darin besteht diese Angaben zu prüfen und eine Schlussfolgerung in Übereinstimmung mit dem
International Standard on Assurance Engagements (ISAE) 3000 zu ziehen. Nachhaltigriterien.
Bei einer vorliegenden Überprüfung zur Erlangung einer begrenzten Sicherheit sind die durchgeführten
Prüfungshandlungen im Vergleich zu einer Überprüfung zur Erlangung einer hinreichenden Sicherheit (z. B. einer
Jahresabschlussprüfung) weniger umfangreich, sodass dementsprechend eine geringere Sicherheit gewonnen
wird.
Daimler€Nachhaltigkeitsbericht€2011€/ Über€diesen€Bericht€/ External€Assurance
2011
VORGEHENSWEISE
Unsere Überprüfung beinhaltete folgende Arbeitsschritte:
Evaluation der Anwendung der Konzernrichtlinien
Prüferische Durchsicht der Anwendung der Daimler-internen Richtlinien zur Berichterstattung von Umweltund Personalkennzahlen sowie Informationen im Zusammenhang mit Aktivitäten im Bereich Menschenrechte;
Prüfarbeiten auf Konzernebene
Gespräche mit Konzernfunktionen im Bereich Umweltschutz, Global Diversity Office, Human Resources sowie
External Affairs and Public Policy. Die Auswahl der Funktionen erfolgte aufgrund qualitativer Kriterien im
Zusammenhang mit den entsprechenden Untersuchungsgegenständen;
Befragung der Personen, welche auf Konzernebene für die Erhebung und Verarbeitung der Daten zuständig
sind;
Beurteilung Kennzahlen
Stichprobenweise Überprüfung von Nachweisen für eine Auswahl von Kennzahlen (Energieverbrauch und
CO2-Emissionen im produktionsbezogenen Umweltschutz, CO2-Emissionen im Durchschnitt der
europäischen Daimler-Flotte, Anteil der Frauen bei Daimler und Menschenrechte) zur
Nachhaltigkeitsberichterstattung 2011 bezüglich Vollständigkeit, Richtigkeit, Angemessenheit und
Konsistenz;
Prüferische Durchsicht der Dokumentation
Prüferische Durchsicht der relevanten Dokumentation am Konzernsitz auf Stichprobenbasis, einschliesslich
der Management- und Berichterstattungsstrukturen sowie der vorhandenen Dokumente zur
Berichterstattung; und
Beurteilung der Prozesse und Datenkonsolidierung
Prüferische Durchsicht der Prozesse zur Erhebung und Verarbeitung der Daten und Informationen zur
Nachhaltigkeitsberichterstattung hinsichtlich ihrer Zweckmässigkeit; und Beurteilung des
Konsolidierungsverfahrens auf Konzernebene.
SCHLUSSFOLGERUNGEN
Gemäss unserer Beurteilung
werden die Daimler-internen Richtlinien zur Berichterstattung von Umwelt- und Personalkennzahlen sowie
Informationen im Zusammenhang mit Aktivitäten im Bereich Menschenrechte richtig angewandt;
wird der GRI Leitfaden zur Nachhaltigkeitsberichterstattung G3 richtig angewandt; und
funktioniert das interne Berichterstattungssystem zur Einholung und Konsolidierung von Umwelt- und
Personalkennzahlen sowie Informationen im Zusammenhang mit Aktivitäten Menschenrechte
bestimmungsgemäss und bildet damit eine angemessene Grundlage für die Veröffentlichung der im
Untersuchungsgegenstand genannten Konzernkennzahlen und Textabschnitten.
Gestützt auf unsere in diesem Assurance Bericht beschriebenen Arbeitsschritte und Kriterien sind wir nicht auf
Sachverhalte gestossen, aus denen wir schliessen müssten, dass die Daten und Informationen, die im
Untersuchungsgegenstand erwähnt und im Daimler Nachhaltigkeitsbericht 2011 publiziert sind, kein
angemessenes Bild der Nachhaltigkeitsleistungen der Daimler AG geben.
€
Zürich, 25. Februar 2011
PricewaterhouseCoopers AG
Dr. Thomas Scheiwiller€€€€€€€€Jürg Wyser
Daimler€Nachhaltigkeitsbericht€2011€/ Unternehmen€/ Nachhaltigkeitsprogramm€2010-2020
2011
NACHHALTIGKEITSPROGRAMM 2010-2020
2010 haben wir den Begriff der Nachhaltigkeit in unser strategisches Zielsystem aufgenommen. Damit
unterstreichen wir: Ökonomische, ökologische und soziale Verantwortung gehören für Daimler zusammen.
Nachhaltigkeit ist der rote Faden unseres unternehmerischen Handelns. Er fordert von uns, unsere
geschäftlichen Zielsetzungen und Unternehmensinteressen ins Verhältnis zu den Erwartungen unserer
Stakeholder zu setzen und auf diese Weise eine Priorisierung der Handlungsfelder der Nachhaltigkeit
vorzunehmen. Zu welchen Ergebnissen wir dabei gelangt sind, ist in unserer „Materialitätsmatrix 2011“
dargestellt. Aus den definierten Handlungsfeldern haben wir konkrete Ziele abgeleitet, an denen wir uns in
Zukunft messen lassen wollen.
Dieses Nachhaltigkeitsprogramm 2010-2020 verstehen wir nicht als statisches Zielprogramm. So wie wir uns
ständig an neue Marktbedingungen in einem dynamischen Wettbewerb anpassen müssen, so verändern sich
auch die Anforderungen, die unsere Stakeholder Jahr für Jahr im Rahmen unserer Stakeholder-Dialoge an uns
stellen. Unser Nachhaltigkeitsprogramm 2010-2020 soll deshalb die wesentlichen Zielhorizonte unseres
Nachhaltigkeitsengagements in den vor uns liegenden Jahren aufzeigen und zugleich genügend Flexibilität
aufweisen, um auch kurzfristig auf neue Herausforderungen reagieren zu können.
€
Ziel erreicht
Teilziel erreicht
Neues Ziel
02 Nachhaltigkeitsmanagement
€
Ziel
€
€
Zielhorizont/ Erreichtes 2010
Maßnahmen
Status Quo
€
€
€
2011
1. Integrität und Compliance
€
Compliance-Schulung.
Im Jahr 2010 nahmen über 111.000
"Durchführung des neuen Code of Conduct-
Konzernweite Fortführung der
Mitarbeiter am webbasierten Training zur
Online-Trainings zur Verhaltensrichtlinie. //
Trainings mit mehr als
Daimler Verhaltensrichtlinie teil. Mehr als
Durchführung des Online-Trainings zur
150.000 Teilnehmern und
21.000 Mitarbeiter aus Gesellschaften und
Korruptionsprävention in Deutschland;
Ausweitung auf die
Bereichen, die Vertriebsaktivitäten
(internationale Umsetzung bereits 2009). //
Geschäftspartner."
durchführen, absolvierten das webbasierte
Zusätzliche Trainings für Top-Führungskräfte
Training zur Korruptionsprävention.
(Senior Vice Presidents; Direktoren im
Weltweit wurden 140 Präsenztrainings mit
Vertrieb). // Trainings für
mehr als 3.500 Teilnehmern durchgeführt.
Geschäftspartner. // Seminare zu
Darüber hinaus durchliefen die obersten
"Compliance und Führung" für neue (Senior)
Führungskräfte des Unternehmens ein
Manager im Ausland. "
gezieltes Antikorruptionstraining.
€
Bewusstseinsbildung.
Wir haben eine Untersuchung erarbeitet
"Konzernweite Evaluation der
Verbesserung der Kenntnisse
2012
und erstmals durchgeführt. Die Ergebnisse
Verhaltensrichtlinie und der
der Mitarbeiter über
wurden - auch auf Bereichsebene -
Antikorruptionsrichtlinien. // Ableitung,
Vereinbarungen und
analysiert und konzernweit kommuniziert,
konzernweite Abstimmung und Durchführung
Richtlinien.
z.B. im Mitarbeiter-Portal.
von Kommunikations- und
Informationsmaßnahmen zur Verbesserung der
Wissensbasis der Mitarbeiter. "
€
Hinweisgebersystem.
2011
In der Region Asien und Australien/ Pazifik
Bereitstellung eines online Meldebogens zum
Verbesserung des
haben wir die Reichweite des
globalen Hinweisgebersystem und
Hinweisgebersystems und
Hinweisgebersystems vergrößert.
gebührenfreie telefonische Hotlines in
konzernweiter Ausbau der
Außerdem wurde die Bekanntheit des BPO
zusätzlichen 8 Sprachen, weitere Sprachen in
Serviceleistungen des
erhöht und - unter Wahrung der
2011. // Ausweitung der globalen BPO-
Business Practices Office
Anonymität - mehr Transparenz über
Kommunikation in internen Print- und Online-
(BPO).
gemeldete Hinweise von vermutetem
Medien. // Vierteljährliches Reporting
Fehlverhalten geschaffen.
anonymisierter Beschwerden an die TopFührungskräfte.
Daimler€Nachhaltigkeitsbericht€2011€/ Unternehmen€/ Nachhaltigkeitsprogramm€2010-2020
2011
€
Ziel
Zielhorizont/ Erreichtes 2010
Maßnahmen
Status Quo
€
Geschäftspartner.
2010 haben wir Standardprozesse für neue
Abschaffen von Ausnahmeregelungen für
Optimierung und Ausbau der
2011
Geschäftspartner definiert und
NAFTA-Händler. // Ausbau der
konzernweiten
dokumentiert. Für die Bewertung der
Kommunikation zu aktuellen Anfragen und
Integritätsprüfung der
Partner wurde eine Risikomatrix auf Basis
Überprüfungen. // Verbesserung und zentrale
Geschäftspartner, die im
von Geschäfts- und Länderrisiken
Bereitstellung von Umsetzungshilfen für den
Auftrag von Daimler tätig
festgelegt.
Due Diligence Prozess. // Festlegung von
Kriterien und Ausarbeitung von Richtlinien für
sind.
die Durchführung von Due Diligences. //
Entwicklung und Einführung eines globalen ITgestützten Due Diligence Prozesses.
€
Kommunikation. Weltweite
2013
Neues Ziel
Konzernweite Kommunikationskampagne in
interne Kommunikations-
19 Sprachen für Mitarbeiter, Management und
kampagne "fairplay." zu
Business-Partner. // Einsatz von klassischen
Integritätsthemen.
Kommunikationsmitteln. // Ziel ist, den
Unternehmenswert Integrität stets als Basis
unseres Handelns zu implementieren.
2. Datenschutz
€
Datenschutz
2012
Neues Ziel
Präsenzschulungen an allen Werkstandorten in
Mitarbeiterdaten.
Deutschland durchführen. // Ausrollen und
Datenschutz Sensibilisierung
implementieren eines Standard-Tools zur
aller Führungskräfte (Ebene 5
fortlaufenden Qualifizierung neuer
bis Ebene 2) in Deutschland
Führungskräfte (Ebene 5 bis Ebene 2) in
im Umgang mit
Deutschland beim Thema Gesundheitsdaten.
Gesundheitsdaten bis 2012.
€
Datenschutz weltweit.
2015
Neues Ziel
Awarenesskonzepts (Realisation: 2011). //
weiten Awarenesskonzepts
Entwicklung und Implementierung
innerhalb des Daimler-
konzernweiter Schulungsstandards im Bereich
Konzerns bis 2015.
€
Entwicklung eines konzernweiten
Entwicklung eines konzern-
Schutz von Kundendaten.
Datenschutz (Realisation: 2012-2015).
2011
Neues Ziel
Umsetzung der neuen Datenschutzrichtlinien
Optimierung des Daten-
und -vorgaben insbesondere des
schutzes im Mercedes-Benz
Bundesdatenschutzgesetzes in der gesamten
Vertrieb der Daimler AG durch
Vertriebskette. // Schulung der beteiligten
Umsetzung neuer nationaler
Mitarbeiter und Implementierung der
Richtlinien.
veränderten Prozesse sowie Optimierung von
Kundendaten.
3. Management von Lieferantenbeziehungen
€
Schulungen. Bessere
In der Türkei und Brasilien hat Daimler
Einführung von Lieferantentrainings zu
Verankerung der Daimler
2013
gemeinsam mit anderen Automobil-
Sozialstandards, Menschenrechten,
Nachhaltigkeitsanforderungen
herstellern Pilottrainings zu Sozial-
Umweltstandards und Geschäftsethik in
mithilfe von Lieferanten-
standards, Menschenrechten, Umwelt-
ausgewählten Risikoländern.
trainings.
anforderungen und Geschäftsethik
Fokus 2011: Indien & Brasilien mit je rund 40
durchgeführt. Türkei: 2 Trainings, unter den
Lieferanten.
Teilnehmern waren 13 Daimler Lieferanten,
Brasilien: 10 Trainings, unter den
Teilnehmern waren 40 Daimler Lieferanten.
€
Lieferantenauskunft.
Die Daimler Selbstauskunft wurde weltweit
Versand und Auswertung der Selbstauskunft
Überprüfung der Umsetzung
mit Lieferanten getestet; eine Online-
für ausgewählte Lieferanten in Risikoländern
der Daimler Nachhaltigkeits-
Version des Fragebogens steht zur
und in Risiko-Commodities.
anforderungen bei Lieferanten
Verfügung.
Fokus 2011: Reinigungsdienstleistungen IPS,
mithilfe von Selbstauskünften.
2012
rund 50 Lieferanten.
Daimler€Nachhaltigkeitsbericht€2011€/ Unternehmen€/ Nachhaltigkeitsprogramm€2010-2020
2011
€
Ziel
Zielhorizont/ Erreichtes 2010
Maßnahmen
Status Quo
€
Vertragsbedingungen.
Die Richtlinie zur Nachhaltigkeit wurde in
Schrittweise Integration der Richtlinie zur
Verankerung der Daimler
2013
die Mercedes-Benz Special Terms
Nachhaltigkeit in Vertragsdokumente weltweit.
Richtlinie zur Nachhaltigkeit in
integriert, die in Deutschland für
verbindlichen Vertrags-
Lieferanten im Pkw- und Nutzfahrzeug-
bedingungen.
bereich gelten. Außerdem floss sie in die
Einkaufsbedingungen für Lieferanten des
Bereichs Nicht-Produktionsmaterial ein.
4. Prozesse des Stakeholder-Dialogs
€
Stakeholder-Dialog.
Die zentrale, global ausgerichtete
Ab 2011 soll jährlich zusätzlich eine - der
Internationalisierung des
2014
Stakeholder- Dialog Veranstaltung in
China vergleichbaren - regionale Stakeholder
Stakeholder Dialogs.
Stuttgart ("Sustainability Dialogue") wurde
Dialog-Veranstaltung in den USA durchgeführt
2010 um eine regional ausgerichtete
werden.
Veranstaltung in China ergänzt.
5. Nachhaltigkeitsstrategie
€
Strategieprozess. Erstellung
2012
Neues Ziel
Bereichsübergreifender Prozess mit
der konzernweit gültigen
ergänzenden Maßnahmenplänen und deren
Daimler Nachhaltigkeits-
Bericherstattung (bis Ende 2011). //
strategie.
Verabschiedung, Implementierung und
Kommunikation von Maßnahmenplänen (bis
Ende 2012).
6. Sensibilisierung der Mitarbeiter
€
Kommunikation. Stärkung
2012
Neues Ziel
Ausbau und Intensivierung der Führungskräfte-
des Bewusstseins und
Kommunikation (Ebene 5 bis Ebene 1) zu
Wissens der Mitarbeiter über
Nachhaltigkeitsthemen, speziell zur
die Nachhaltigkeitsziele und -
Nachhaltigkeits-Strategie, zum
aktivitäten des
Nachhaltigkeitsmanagement und zur
Unternehmens.
Bedeutung des Themas innerhalb des Daimler
Zielsystems.
03 Produktverantwortung
€
Ziel
Zielhorizont/ Erreichtes 2010
Maßnahmen
Status Quo
€ €
€
1. Kraftstoffverbrauch und CO2-Emissionen
€
€
€
CO 2-Emissionen Pkw. Reduktion der
A)2012
Der Gesamtflottendurchschnitt
Technische Maßnahmen zur weiteren
CO 2-Emissionen (Basis NEFZ ) der
B)2016
der Mercedes-Benz Cars Flotte
Verbesserung des Wirkungsgrades des
in Europa lag 2010 bei 158 g
CO 2/km.
Antriebsstranges, u.a. auch neue, innovative
Neuwagenflotte in Europa bis zum Jahr
2012 auf unter 140 g CO 2/km und bis
Brennverfahren. // Einführung verschiedener
zum Jahr 2016 auf 125 g CO 2/km. Dies
Hybridlösungen. // Serieneinführung smart
entspricht einer Reduktion der CO2-
electric drive im Jahr 2012. // "Best in class"
Emissionen im 5 Jahreszeitraum 2007-
mit jährlich mindestens einem Neufahrzeug in
den Volumenbaureihen, dessen CO2-
2012 um rund 21 Prozent und um rund
30 Prozent von 2007- 2016. Bis zum
Jahr 2020 werden wir die CO 2-Werte
Emissionen im Vergleich zum Vorgängermodell
weiter substantiell reduzieren. Konkrete
sind.
Zielwerte können wir für diesen
Zeitraum aber erst nennen, wenn noch
offene regulatorische und politische
Fragen (z.B. Rahmenbedingungen für EMobilität, Testzyklus) geklärt sind.
um mindestens 8 bzw. 15 Prozent reduziert
Daimler€Nachhaltigkeitsbericht€2011€/ Unternehmen€/ Nachhaltigkeitsprogramm€2010-2020
2011
€
Ziel
€
CO 2-Emissionen leichte
Zielhorizont/ Erreichtes 2010
Maßnahmen
Status Quo
2014
Neues Ziel
Technische Maßnahmen zur weiteren
Nutzfahrzeuge. Reduktion der CO2-
Verbesserung des Wirkungsgrades des
Emissionen der Neuwagenflotte in
Antriebsstranges sowie innermotorische
Europa um mehr als 10 Prozent bis zum
Optimierungen. // Kleinserie Vito E-CELL. //
Jahr 2014 bezogen auf 2010.
Einführung eines neuen, effizienten
Kleintransporters.
€
Verbrauchsreduktion bei schweren
2020
Bis zum Jahr 2010 konnte eine
Weiterentwicklung und Optimierung des
Nutzfahrzeugen. Reduktion des
Reduktion von rund 8 Prozent
Antriebsstranges durch z.B. Minderung der
Verbrauchs der N3-Lkw in Europa
bei Fernverkehrs-Lkw gegenüber
Reibverluste. // Einführung neuer, gewichts-
gegenüber dem Basisjahr 2005 (Euro III
dem Ausgangsjahr erzielt
und verbrauchsoptimierter Motoren. //
-Fahrzeuge) bis zum Jahr 2020 um
werden.
Verbesserung der Aerodynamik des
durchschnittlich 20 Prozent pro tkm.
Fahrerhauses und des Gesamtfahrzeuges. //
Einführung rekuperativer Systeme. //
Kommerzialisierung der Hybridtechnologie.
2. Schadstoffemissionen
€
Euro-6-Norm bei Pkw. Vorerfüllung
0,6 Prozent der 2010 in Europa
Weiterentwicklung der Motoren und
der Euro-6-Norm für 50 Prozent aller
2014
verkauften Mercedes-Benz Pkw
bestehender Technologien zur Abgasminderung
Mercedes-Benz und smart
erfüllten bereits die Euro-6-
bei Benzin- und Dieselfahrzeugen zur Einhaltung
Neufahrzeuge in Europa bis Ende 2014.
Norm. Insgesamt haben 2010
der Grenzwerte.
mehr als 87 Prozent der in
Europa abgesetzten Pkw die ab
01.01.2011 für alle
Neufahrzeuge gültige Euro-5Norm erfüllt.
€
EEV-Motoren für leichte
ab 2013
Neues Ziel
Weiterentwicklung der Motoren und
Nutzfahrzeuge. Einführung von EEV -
bestehender Technologien zur Abgasminderung
Motoren (parallel zu Euro 5 ) für alle
bei Benzin- und Dieselfahrzeugen zur Einhaltung
Transporterbaureihen bis Ende 2013;
der Grenzwerte. (Wiederholung)
Einführung Euro VI , Gruppe I für N1
Fahrzeuge ab Nachfolger Vito/Viano
sofern Marktnachfrage gegeben.
€
EEV-Motoren für schwere
2011
Neues Ziel
Weiterentwicklung der Motoren und der SCR -
Nutzfahrzeuge. Ausweitung des
Technologien zur Abgasminderung zur
Angebots an EEV Fahrzeugen auf über
Einhaltung der Grenzwerte.
90 Prozent des Typenspektrums bis
Ende 2011.
€
Euro VI für schwere Nutzfahrzeuge.
2013
Neues Ziel
Weiterentwicklung der Motoren und der SCR-
Euro VI -Typgenehmigung für
Technologien zur Abgasminderung zur
30 Prozent der Daimler-Nutzfahrzeuge
Einhaltung der Grenzwerte. (Wiederholung)
(Busse, Lkw und Sattelzüge) in Europa
bis Ende 2013 sofern durch
entsprechende Beschlüsse der Politik
unterstützt wird
3. Sicherheit
€
Sicherheit für Pkw. Erreichen einer 5-
ab 2012
Neues Ziel
Maßnahmen erforderlich. Zusätzlich zur Aktiven
Phase-3-Crashtest für jede neue
Motorhaube mit Aktuatoren ist z.B. der Einsatz
eines Scheibenairbags erforderlich.
Baureihe ab 2012.
€
Fahrzeugkonzeptabhängig sind weitere
Sterne-Bewertung im Euro NCAP-
Assistenzsysteme für schwere
2015
- Einführung Active Brake Assist
Paketpreise wie das Safety Pack Classic und
Nutzfahrzeuge. Sukzessive Erhöhung
2 im Jahr 2010
das Safety Pack Top machen die Anschaffung
der Ausstattungsquote mit
- Bei den Actros
von Assistenzsystemen in Nutzfahrzeugen um
Assistenzsystemen bei schweren
Fernverkehrszugmaschinen wird
rund ein Drittel günstiger als die
Nutzfahrzeugen. So möchten wir
etwa jede Dritte mit Active
Einzelbestellung der Systeme. Verschiedene
beispielsweise den Ausstattungsgrad
Brake Assist ausgestattet.
Versicherer bieten für Lkw mit entsprechender
von Active Brake Assist von etwa 10
Sicherheitsausstattung Prämienvorteile an.
Prozent im Jahr 2009 bis Oktober 2015
Teilweise gibt es auch direkte Zuschüsse durch
verdoppeln.
die jeweiligen Berufsgenossenschaften.
Daimler€Nachhaltigkeitsbericht€2011€/ Unternehmen€/ Nachhaltigkeitsprogramm€2010-2020
2011
€
Ziel
Zielhorizont/ Erreichtes 2010
Maßnahmen
Status Quo
4. Ressourcenschonung
€
Ressourcenschonung. Steigerung der
2015
Neues Ziel
Gesamtmasse aller für den Einsatz von
Weitere Erprobungen und Freigabe von
Recyclingmaterialien für Bauteile.
nachwachsenden Rohstoffen sowie
aller für den Einsatz von Rezyklaten
freigegebenen Bauteile und komponenten der Mercedes-Benz Pkw
Baureihen um jeweils 25 Prozent bis
2015 - bezogen auf das Jahr 2010
5. Innenraumemissionen
€
Innenraumemissionen.
2012
Neues Ziel
Fortlaufende Emissionsreduktion und
Kontinuierliche Verbesserung der
entwicklungsbegleitende Bewertung von
Luftqualität im Fahrzeuginnenraum.
Werkstoffen, Bauteilen und Gesamtfahrzeugen
für alle zukünftigen Mercedes-Benz Pkw. //
Aufbau entsprechender interner
Messkapazitäten.
6. Design for Environment (DfE)
€
Produktentwicklung. Systematische
2011
Neues Ziel
Überprüfung der Wirksamkeit des DfE -
Integration von Umweltaspekten in die
Prozesses durch interne und externe
Mercedes-Benz-Produktentwicklung
produktbezogene Umweltaudits. //
gemäß ISO TR 14062 – Design for
Veröffentlichung und externe Validierung von
Environment.
produktbezogenen Umweltinformation für die in
2011 neu auf den Markt kommenden
Mercedes-Benz Pkw (bezeichnet als "Life
Cycle"-Umwelt-Zertifikate").
7. Kundenzufriedenheit
€
Mercedes-Benz Cars. Langfristige
2011
Neues Ziel
Durch das seit 2006 laufende Programm CSI
Beibehaltung des Status als Marke mit
No. 1 wurden die Kundenkontaktprozesse im
der höchsten Kundenzufriedenheit im
Verkauf und Service grundsätzlich überarbeitet
Premiumsegment.
und optimiert. Die daraus resultierenden
Standards in der Kundenbetreuung sowie in den
Werkstatt- und Logistikprozessen haben dazu
geführt, dass die Marke Mercedes-Benz in der
Vehicles Owners Satisfaction Study von J.D.
Power in Deutschland die Spitzenpositionen
einnimmt. Um sicherzustellen, dass dieses
Ergebnis nachhaltig gesichert werden kann,
wurden die Qualitätsmaßnahmen für die
Kundenzufriedenheit in die Linienfunktionen
implementiert und in die ScoreCard und
Strategien der Bereiche integriert.
€
Service- und Teilequalität.
2011
Neues Ziel
Eine Maßnahme ist ein innovatives
Absicherung und Steigerung der
Kundenbeziehungsmanagement (eCRM) zur
Servicequalität für die im Mercedes-
differenzierten Kundenansprache und -bindung.
Benz Vertriebsnetz betreuten Kunden
Daneben liegt besonderes Augenmerk auf der
insbesondere auch im Markt der
Produktentwicklung, eng verbunden mit
wachsenden Zahl älterer Fahrzeuge.
dazugehörigen Dienstleistungen und
Beibehaltung der Spitzenposition bei
abgestimmt auf die spezifischen Kunden-
Pkw- und Nutzfahrzeugen unter
bedürfnisse. Darüber hinaus gilt es die Betriebe
anderem beim Service-Award des "KFZ-
zu befähigen, die hohen Anforderungen
Betriebs".
entsprechend umzusetzen.
Daimler€Nachhaltigkeitsbericht€2011€/ Unternehmen€/ Nachhaltigkeitsprogramm€2010-2020
2011
04 Betrieblicher Umweltschutz
€
Ziel
Zielhorizont/ Erreichtes 2010
Maßnahmen
Status Quo
€
€
€
€
€
2015
Erreichte prozentuale Änderung der
spezifischen CO2- Emission gegenüber 2007:
Weiterführung der bestehenden
Daimler Buses -20 Prozent, Mercedes-Benz
Energieeinsparungen // Rasche
Produktion um 20 Prozent bis 2015
Cars -6,5 Prozent, Mercedes-Benz Vans
Umsetzung priorisierter
gegenüber 2007.
2,8 Prozent, Daimler Trucks 9,7 Prozent (mit
Maßnahmen // Erhöhte
Bezugsjahr vergleichbar gerechnet ohne
Anforderungen an Energieeffizienz
Kraftstoffe, ohne Atlantis Foundry). Die
für neue Produktionsanlagen.
1. Energieeffizienz
€ CO 2-Emissionen in der Produktion.
Kontinuierliche Senkung der
spezifischen CO2-Emissionen in der
Projekte zur Identifikation möglicher
Energieeffizienz bei Mercedes-Benz Vans und
Daimler Trucks ist aufgrund der immer noch
deutlich niedrigeren Produktionszahlen
schlechter als im Basisjahr. Gegenüber 2009
verringerte sich in allen Geschäftsfeldern die
spezifische CO 2-Emission deutlich (Daimler
Buses -19 Prozent, Mercedes-Benz Cars
-9 Prozent, Mercedes-Benz Vans -20 Prozent,
Daimler Trucks -24 Prozent).
2. Biodiversität
€
Biodiversität. Entwicklung eines
2013
Neues Ziel
Pilotprojekt im Werk Sindelfingen in
Konzeptes zur Bewertung der
Zusammenarbeit mit dem Global
Biodiversitätsauswirkung eines
Nature Fund // Entwicklung einer
Automobilstandortes bis 2013.
Kennzahl zur ökologischen
Bewertung von Flächen
3. Luftreinhaltung, Ressourceneffizienz, Umweltmanagement
€
Umweltleistungsindikatoren.
2013
Entwicklung eines durchgängigen
Indikatoren und Reportingsysteme bereits im
Entwicklung entsprechender
Piloteinsatz bei Trucks und Bussen.
Managementprozesse auf
standortübergreifenden Systems zur
Geschäftsfeld- und Werksebene bei
Steuerung von Zielsetzung und
Trucks und Buses. // Entwicklung
Zielerreichung über Umwelt-
neuer Indikatoren und
leistungsindikatoren bis 2013.
Reportingprozesse im Rahmen des
Projekts Green Production bei
Mercedes-Benz Cars //
Zusammenführung der
Geschäftsfeldprozesse auf
Konzernebene
05 Unsere Mitarbeiter
€
ZIEL
Zielhorizont/ Erreichtes 2010
Maßnahmen
Status Quo
€
€
€
€
€
2013
1.Arbeitgeberattraktivität
€
Vereinbarkeit von Arbeits-
Es wurden 2010 deutschlandweit rund
Im Rahmen einer strategischen HR-Initiative der
und Privatleben.
6.200 Führungskräfte und Mitarbeiter
Daimler AG und des vom BMBF geförderten
Entwicklung von Wegen zur
über alle Ebenen hinweg befragt
Forschungsprojekts "Work-Life-Balance (WLB) -
nachhaltigen Verankerung der
(Rücklaufquote 72 Prozent). Auf
Ausgeglichen!" werden in Kooperation mit der
Vereinbarkeit von Arbeits- und
Grundlage der Ergebnisse wurden
Universität Heidelberg auf Grundlage von zwei
Privatleben in der Daimler-
erste Handlungsfelder mit Experten der
Mitarbeiterbefragungen Handlungsfelder
Unternehmenskultur auf
Daimler AG identifiziert.
identifiziert, bestehende Maßnahmen/ Prozesse
Grundlage identifizierter
Handlungsfelder.
evaluiert und ggf. optimiert bzw. neuentwickelt.
Daimler€Nachhaltigkeitsbericht€2011€/ Unternehmen€/ Nachhaltigkeitsprogramm€2010-2020
2011
€
ZIEL
Zielhorizont/ Erreichtes 2010
Maßnahmen
Status Quo
€
Mitarbeiter-Commitment.
"Employee Commitment Index" - Wert
Weitere regelmäßige Messung des ECI. //
Erhöhung der Zufriedenheit und
2015
(ECI) bei Mitarbeiterbefragung 2010
Umsetzung der aus der Mitarbeiterbefragung
Verbundenheit der
um 10 Prozent gegenüber 2008 erhöht
2010 resultierenden Maßnahmen. // Definition
Beschäftigten mit dem
(Anstieg von 58 auf
mittelfristiger ECI-Zielwerte im März 2011 und
Unternehmen durch
64 Indexpunkte). // Maßnahmenpläne
Konsolidierung des erreichten hohen
Maßnahmen auf Basis von
umgesetzt. // Durchführung von
Niveaus. // Zielwert 2011: >64 //konkrete
Mitarbeiterbefragungen.
Vollbefragung und Stich-
Zielwerte bis 2013 werden im 1.HJ 2011
probenbefragung im jährlichen
festgelegt und regelmässig aktualisiert.//
Wechsel beschlossen.
Durchführung von Vollbefragung und
Stichprobenbefragung im jährlichen Wechsel
beschlossen, also Vollbefragung Herbst 2011,
Puls Check im Herbst 2012 usw.
€
Personalmarketing. Stärkung
2012
Ausrichtung des Daimler "Employer
Erweiterung der Fokussierung auf "Green
der Positionierung als attraktiver
Branding" auf "Green Recruiting" in
Recruiting" auf Zukunftsmärkte wie China,
Arbeitgeber durch eine
Deutschland und China umgesetzt.
Russland und Indien. // Erhöhung der Zahl der
Ausrichtung des Personal-
Ausbildungsplätze in China von aktuell 72 auf
marketings auf die strategischen
500. // Erhöhung der Zahl der Ausbildungs-
Zukunftsmelder "Green
partner (Schulen) in China von aktuell 5 auf 21.
Recruiting" und "Emerging
Markets" .
2. Wettbewerbsfähige Arbeitskosten
€
Wettbewerbsfähige
A) Daimler Executive Bonus:
Daimler Executive Bonus: Weltweite Umsetzung
Managementvergütung.
2012
Auszahlung erfolgt proportional zum
für das gesamte Management. // Abteilung der
Umsetzung einer weltweit
Unternehmenserfolg (Zeitraum: 1
für den Bonus relevanten Jahresziele aus
einheitlichen und transparenten
Jahr). // Weltweit einheitliche
mittelfristigen Unternehmenszielen. //
Vergütungspolitik, die auf mittel-
transparente Systematik. //
Aktienorientierte Vergütung: Interne Ziele und
bis langfristig orientierte
B) Auszahlung aktienorientierte
Vergleichsziele zum Wettbewerb als Basis;
erfolgsabhängige Elemente
Vergütung gemäß Unternehmenserfolg
Fehlverhalten und Compliance-Verstöße wirken
setzt.
(Zeitraum: 4 Jahre). Langfristige
sich auf die Zuteilung aus.
Verpflichtung zum Halten von Aktien.
3. Vielfalt und Chancengleichheit
€
Diversity-Management.
Bis Ende 2010 wurden rund 4.400
Organisierte Verankerung von Diversity-
Daimler will im Diversity-
2020
Führungskräfte in Diversity-Workshops
Management. // Schulung und Sensibilisierung
Management zu den
geschult.
der Führungskräfte. // Anwendung von
Spitzenreitern der deutschen
Diversity-Kriterien bei der Leistungs- und
Automobilindustrie gehören.
Potenzialbeurteilung.
Dazu soll Diversity in
Personalprozessen und
Unternehmenskultur verankert
werden.
Daimler€Nachhaltigkeitsbericht€2011€/ Unternehmen€/ Nachhaltigkeitsprogramm€2010-2020
2011
€
ZIEL
Zielhorizont/ Erreichtes 2010
Maßnahmen
Status Quo
€
Erhöhung des Frauenanteils.
A) Weltweit 9,0 Prozent Frauen in
Explizite Ansprache von Mädchen bei Marketing-
A) Im Daimler-Konzern auf 20
leitenden Führungspositionen im
und Informationsveranstaltungen durch
Prozent in leitenden
Daimler Konzern. // Seit 2007
Marketingmaterial. // Recruiting-Events für
nahmen rund 900 Mentees und
Hoschulabsolventinnen. // Maßnahmen zur
Mentoren am konzernweiten TANDEM-
Gewinnung von Frauen für die
Monitoring-Programm teil. //
Berufsausbildung. // Girls´ Day und Girls´
Führungsebene 4 für Daimler AG
B) 12,4 Prozent Frauen im mittleren
Week . // Interne und externe Kommunikation
(2015);
Management (Ebene 4) der Daimler
dieser Maßnahmen. // Mentoring-
AG. //
Programme. // Neuabschluss der
Prozent bei CAReer-
C) Bei den CAReer-Einstellungen
Betriebsvereinbarung mit teilweise erhöhten
Einstellungen (bis 2011) und
erreichte der Anteil der Frauen
Zielkorridoren: 12,5 bis 15 Prozent Frauenanteil
D) Für Daimler AG auf 12,5 bis
35 Prozent.//
in der Belegschaft (Zielkorridor 2010: 12,5 bis
15 Prozent in der Belegschaft,
D) Der Frauenanteil in der Belegschaft
15 Prozent); Frauenanteil bei den
22 bis 26 Prozent bei den
der Daimler AG hat sich 2010 auf
Auszubildenden: 22 bis 26 Prozent (Zielkorridor
Auszubildenden und 13 bis
13,5 Prozent erhöht. // 20,6 Prozent
bis 2010: 20 bis 24 Prozent); Frauenanteil bei
16 Prozent speziell in der
aller Auszubildenden und 11,3 Prozent
der gewerblich-technischen Berufsausbildung:
gewerblich-technischen
der gewerblich-technischen
13 bis 16 Prozent (Zielkorridor bis 2010: 11 bis
Ausbildung (bis 2015).
Auszubildenden der Daimler AG waren
14 Prozent); Frauenanteil auf der Führungsebene
2010 weiblich.
4: 14 bis 18 Prozent (Zielkorridor bis 2010: 10
Führungspositionen weltweit
A)2020
B) 2015
(bis 2020);
B) Auf 14 bis 18 Prozent auf
C) Für Daimler Konzern 35
C) 2011
D) 2015
bis 14 Prozent).
€
Internationalisierung des
2015
Anteil nichtdeutscher leitender
Gezielte Rekrutierung internationaler
Managements. Mindestens
Führungskräfte: 30 Prozent (2009: 29
Nachwuchskräfte über CAReer. // Förderung
Erhalt des Anteils
Prozent). // Gezielte internationale
von Auslandseinsätzen. // Förderung von
nichtdeutscher leitender
Einstellungen über CAReer.
Austauschprogrammen. // Sensibilisierung und
Führungskräfte und Förderung
Qualifizierung von Mitarbeitern und
der internationalen Orientierung
Führungskräften.
aller Führungskräfte.
€
Generationenmangement.
Weiterer Rollout des HR Resource
Durchführung eines zentralen Workshops von
Weitere Berücksichtigung des
2012
Managements am Standort Berlin und
HR, Gesamtbetriebsrat und Planungsbereichen
Themas Demografie in
Pilotierung im Verwaltungsbereich im
in 2011 zur Identifikation von Handlungsfeldern
Unternehmenskultur und
Werk Wörth. // Integration des
im Generationenmanagment in der
Führungsprozess
Generationenmanagements in
DaimlerAG. // Fortführung Rollout HR Resource
Diversitiy-Workshops.
Management an deutschen Standorten.
4. Mitarbeiterentwicklung und Förderung
€
Qualifizierte Nachwuchs-
Über das Traineeprogramm CAReer
Sicherung der Nachwuchsgewinnung und –
sicherung. Sicherstellen der
2011
wurden 2010 rund 500
förderung über CAReer. // Sicherstellung über
Gewinnung, Förderung und
Hochschulabsolventen und
Nachwuchsgewinnung und- förderung über die
Qualifizierung akademischer
Berufseinsteiger mit erster
Duale Hochschule: Neuer Studiengang
Führungskräfte.
Praxiserfahrung eingestellt. // An der
Wirtschaftsinformatik sowie laufende
Dualen Hochschule Baden-
Studiengänge in den Kernfunktionen Technik
Württemberg wurde 2010 der neue
und Wirtschaft. // Ausbau des Daimler
Studiengang Wirtschaftsinformatik
Academic Program zur akademischen (Weiter-)
konzeptionell eingeführt. Im Oktober
Qualifizierung im Blick auf Kompetenzprofile in
2011 soll das Studium in
strategischen und fachlichen Schwerpunkt-
Zusammenarbeit mit Daimler
feldern.
beginnen.. // Mit dem Ausbau des
Academic-Program zur (Weiter-)
Qualifizierung von Mitarbeitern in
strategischen Feldern "Green IT" wurde
begonnen.
€
Green-HR-Strategie.
2012
Start der Studie ELAB. //
ELAB: Studie von Unternehmensleitung und
Strategische Initiative zur
Technologiebaustein für Auszubildende
Gesamtbetriebsrat zur Wirkung der
Antizipation von und dem
im Rahmen eines Echt-Einsatzes seit
Elektrifizierung des Antriebsstrangs auf
Daimler€Nachhaltigkeitsbericht€2011€/ Unternehmen€/ Nachhaltigkeitsprogramm€2010-2020
2011
€
ZIEL
Zielhorizont/ Erreichtes 2010
Maßnahmen
Status Quo
Umgang mit Herausforderungen
Herbst 2010. // Technologiebaustein
Beschäftigung und Standort-Umgebung. // Mit
für Human Resources durch den
für Auszubildende im Rahmen eines
der Bearbeitung wurden drei Forschungsinstitute
Wandel in den
Echt-Einsatzes seit Herbst 2010. //
– das Fraunhofer-Institut für Arbeitswirtscvhaft
Antriebstechnologien.
Qualifizierung von rund 18.000
und Organisation (IAO), das IMU Institut und das
Fachexperten entlang der Wert-
Institut für Fahrzeugkonzepte des Deutschen
schöpfungskette und Trainees.//
Zentrums für Luft- und Raumfahrt (DLR) –
"Green" Daimler Career Days.
beauftragt. Getragen und finanziert wird das
Projekt von der Daimler AG, der IG Metall BadenWürttemberg und der Hans-Böckler-Stiftung.
€
Bedarfsgerechte Ausbildung.
2015
Ausbildungsquote von 4,7 Prozent der
Daimler AG, Deutschland: Erhöhung des Anteils
Neugewichtung, Optimierung,
aktiven Belegschaft erreicht. In den
höherwertiger sowie elektrotechnisch
und Ausbau der
PKW-Werken lag der Anteil der
orientierter Ausbildungsberufe. // Die
Ausbildungsangebote.
Ausbildungsplätze in elektro- und
Ausbildungsquote soll in den folgenden Jahren
elektromechanischen Berufen 2010
auf dem Niveau 2010 gehalten werden, dabei
bereits bei 50 Prozent.
werden Einflußfaktoren wie die demografischen
Entwicklung und der Automatisierungsgrad in
der Produktion berücksichtigt. // Weiterentwicklung des Produktions-Lern-Systems (PLS)
im Truckbereich.
5. Arbeitssicherheit- und Gesundheitsschutz
€
Ergonomieaktivitäten.
Systematische
Durchführung von systematischen Ergonomie-
Verankerung der
2015
Ergonomiebetrachtungen bei den
Analysen und bei Bedarf frühzeitig Einleitung von
Ergonomieaktivitäten in
anstehenden Neutypenplanungen in
Gestaltungsmaßnahmen zur Vermeidung
Planungs- und
den Fahrzeugbereichen von Mercedes-
gesundheitlicher Risiken. // Sicherstellung
Produktionsprozessen.
Benz Cars und Daimler Trucks; z.B.
durchgängiger Ergonomieprozesse: In den
Planung neue Kompaktklasse und
Aggregatbereichen (Achsen, Getriebe, Motoren)
Planung neue Truck-Generation.
von MBC und Truck. // In den Bereichen Van
Schulung von Ergonomiebeauftragten
und Buses. // Bei der Serienproduktion in allen
in den Geschäftsbereichen Mercedes-
Geschäftsbereichen.
Benz Cars und Daimler Trucks zur
Anwendung der Ergonomie-AnalyseTools.
6. Beschäftigung
€
Erhöhung der Personal-
Durch die Möglichkeit, flexibles
Vereinbarung zur Beschäftigung von temporärem
flexibilität durch temporäres
2012
Personal einzusetzen, konnten wir –
Personal im Umfang von bis zu 8 Prozent durch
Personal in der Daimler AG.
flankiert durch die Zeitflexibilisierung –
Gesamtbetriebsvereinbarung vom 06.05.2010.
unsere Stamm-Beschäftigung sichern.
06 Gesellschaftliches Umfeld
€
ZIEL
Zielhorizont/ Erreichtes 2010
Maßnahmen
Status Quo
€
€
€
€
€
2013
Neues Ziel
Systematische Evaluation zum
1. Menschenrechte
€
Risikomanagement. Weltweiter
Ausbau des Risikomanagements an
Menschenrechts-Impact an Daimler-
den 18 Daimler Produktions-
Standorten weiterentwickeln, um
standorten gemäß UN-
potenzielle Risiken zu identifizieren
Anforderungen, um mögliche
und diese in den jeweiligen
Menschenrechtsrisiken frühzeitig zu
Fachbereichen (Einkauf, Vertrieb etc.)
erkennen.
zu adressieren. Finalisierung des
Prozesses in 6 Ländern pro Jahr.
Daimler€Nachhaltigkeitsbericht€2011€/ Unternehmen€/ Nachhaltigkeitsprogramm€2010-2020
2011
€
ZIEL
Zielhorizont/ Erreichtes 2010
Maßnahmen
Status Quo
2. Gesellschaftliches Engagement
€
Verkehrserziehung. Ausbau der
Ausbau des fast 10 jährigen Engagements für
Nach erfolgreichem Pilotprojekt in
Verkehrserziehungsmaßnahmen für
2012
Verkehrssicherheit von Kindern. durch
Baden-Württemberg mit rund 2.900
Grundschüler in Deutschland.
Aufbau eine MobileKids -Online-Präsenz mit
einbezogenen Grundschulen sollen
Magazinteil für Erwachsene.// Installation
bis 2012 ca. 16.000 Grundschulen in
der „MobileKids-Safety-Map“ , einer Google-
Deutschland in das MobileKids
Maps basierten Onlineanwendung, in die
Schultageangebot integriert werden.
kritische und sichere Verkehrspunkte
eingetragen werden können. // Pilotprojekt
(Baden Württemberg) für die MobileKidsSchultage in 200 Schulen mit 5.000
Schülern.
€
Kunst und Kultur. Ausbau des
2012
Initiative „Freier Eintritt“, Abendakademien
Im Fokus des regionalen Kunst- und
regionalen, standortbezogenen
und Führungen (ca. 1000 Mitarbeiter) mit der
Kulturengagements in 2011 stehen
Kunstengagements im Rahmen guter
Staatsgalerie Stuttgart und der Stiftung
Deutschland, China (u.a. Kooperation
Nachbarschaft
Domnick. // Ausstellungen der
mit dem China National Centre of
Daimlerkunstsammlung "ARS", Museum
Performing Arts in Peking) und die
Albertina Wien, Ampersand Museum. //
USA (u.a. Kooperation mit dem US-
Kooperation mit der Fondation Beyeler in
Maler und Filmregisseur Julian
Basel.
Schnabel).
Im Rahmen einer Welttournee der
Daimler-Kunstsammlung werden 10
Ausstellungen in Stuttgart, Berlin,
Abu Dhabi, Indien und China
konzipiert und umgesetzt mit
angestrebten 300.000 Besuchern.
€
Bildungsengagement.
2012
Genius hat sich als Markendach für die
Weiterer Ausbau von Genius u.a.
Ausbau und Bündelung von
unternehmensweiten Bildungsaktivitäten für
In 2011 soll Genius bundesweit über
Bildungsaktivitäten für Kinder und
Kinder und Jugendliche bei Daimler in 2010
die Standorte und den Vertrieb
Jugendliche in Deutschland durch die
etabliert. // Kooperation mit dem
ausgerollt werden.// Die
Initiative Genius.
Kultusministerium Baden-Württemberg und
Verankerung von Genius bei
Klett MINT ist etabliert.// NWT-
Bildungspartnern (Kultusministerium,
Unterrichtsbausteine sind erarbeitet und auf
Lehrer, Schüler, Kongresse, didacta)
dem Landesbildungsserver veröffentlicht
wird in 2011 kontinuierlich
Website ist online (www.genius-
weiterentwickelt. // Erweiterung der
community.com). // Genius-Campus im
Zielgruppen und Ausbau des
Mercedes-Benz Museum ist eröffnet. //
Engagements (weitere Schularten
Genius- Kick-off und Pressekonferenz ist
und Altersklassen). //Die Website
erfolgt. // 1. Genius-Lehrerkongress
„genius-community.com“ wird in
(Teilnehmer: ca. 300 NWT-Lehrer) hat
2011 kontinuierlich erweitert und als
stattgefunden.
„community“-Plattform für Kinder und
Jugendliche positioniert..
Daimler€Nachhaltigkeitsbericht€2011€/ Unternehmen€/ Nachhaltigkeitsprogramm€2010-2020
2011
€
ZIEL
Zielhorizont/ Erreichtes 2010
Maßnahmen
Status Quo
€
Corporate-Volunteering-Ansatz.
Im Blick auf die geplante Einführung eines
Einführung eines betrieblich
Implementierung eines betrieblich
2013
betrieblich geförderten Freiwilligen-
geförderten konzernweiten
unterstützten Freiwilligenprogramms
programms der Daimler AG für
Freiwilligenprogramms für soziale
innerhalb der Daimler AG.
gemeinnützige Zwecke haben wir im Rahmen
Zwecke, das zentrale Leitlinien
des Sustainability Dialogue 2010 mögliche
unseres Corporate-Volunteering-
Handlungsfelder und gesellschaftliche
Ansatzes berücksichtigt.// Weitere
Bedürfnisse für das freiwillige Mitarbeiter-
Auswertung weltweiter Corporate-
engagement diskutiert. // 2010 haben wir
Volunteering-Aktivitäten und
die 2008 begonnene Neugestaltung unseres
Ableitung von Handlungsbedarf im
Corporate Volunteering-Ansatzes fortgesetzt
Blick auf die Erneuerung des Daimler
und weltweit an weiteren Standorten
Corporate Volunteering-Ansatzes.
Aktivitäten ausgewertet und Handlungsfelder
bestimmt.
€
Corporate-Volunteering -
2012
"Day of Caring"- Projekte in 13 Ländern -
Weiterer Ausbau der europäischen
Initiativen. Ausbau von bestehenden
davon 2010 erstmals in Kroatien, Spanien,
“Day of Caring”-Initiativen
Corporate Volunteering-Projekten
Tschechien/ Slowakei, Frankreich,
insbesondere e Russland und
und Implementierung eines
Argentinien und China . Insgesamt waren
Portugal. // Konzeption und
betrieblich unterstützten Freiwilligen-
2.000 Volunteers beteiligt - davon 800
Umsetzung von Skilled-Based
programms innerhalb der
Volunteers in den 7 neuen Ländern. //
Volunteerings im Bereich “Financial
Daimler AG.
Erstmals „Day of Caring“- Partnerschaft mit
Literacy“ in Deutschland. //
SOS Kinderdörfern in Spanien, Kroatien und
Ausweitung des Projekts "Schenk ein
Tschechien/ Slowakei. Mitarbeiterprojekt
Lächeln" von ca. 2.500 einbezogenen
„Schenk ein Lächeln“ — Verteilung von 1.000
MitarbeiterInnen in 2010 auf rund
Weihnachtspaketen an Kinder aus sozial
25.000 MitarbeiterInnen in
benachteiligten Familien über die Tafel e.V.
Deutschland. //
in Stuttgart und Berlin. // Konzeption des
Im Jahr des 125jährigen Jubiläums
Mitarbeiterprojektes „Wir bewegen was —
des Automobils werden 125 soziale
125 Mitarbeiterprojekte der Nachhaltigkeit“
und/oder ökologische Projekte
mit Blick auf das Jubiläum „125 Jahre
gemeinnütziger Einrichtungen, an
Automobil“ im Jahr 2011.
denen Daimler-Mitarbeiter in
Deutschland ehrenamtlich in ihrer
Freizeit mitwirken, mit bis zu max. €
5.000 unterstützt. Insgesamt werden
max. € 625.000 zur Verfügung
gestellt. Bewerbungsberechtigt sind
rund 160.000 MitarbeiterInnen der
Daimler AG in Deutschland.
€
Internationales-Empowerment-
Äthiopien: Seit Januar 2009 unterstützt die
Äthiopien: Nach gemeinsamer
Engagement. Ausbau der
2012
Mercedes- Benz Bank den Aufbau des Mikro-
Realisierung verschiedener Bildungs-
bestehenden Empowerment-
kreditprogramms in der Region Midda. Bisher
einrichtungen nun Umsetzung eines
Initiativen von Daimler Financial
haben rund 1.200 Frauen das Grundlagen-
Mikrokredit-Projektes für Frauen
Services in Äthiopien und Südafrika.
training besucht und es sind erste Erfolge zu
(Ziel: 2.500) mit der
verbuchen. // Südafrika: In Zusammenarbeit
Partnerorganisation „Menschen für
mit CARE wurde ein umfassendes Schulungs-
Menschen“. // Südafrika:
programm mit dem Schwerpunkt
Fortsetzung der erfolgreichen
„Existenzsicherung“ entwickelt und
Partnerschaft mit CARE sowie des
umgesetzt. Darüber hinaus wurden
Projekts „Youth Entrepreneurs
Gesundheitsschulungen vor allem zum Leben
Program“ zur Förderung angehender
mit AIDS und mit Folgekrankheiten wie
Unternehmer (Ziel 1.000).
Tuberkulose durchgeführt. Ergänzt wurden
diese durch Buchhaltungsschulungen als
Basis für das begleitende Mikrokreditprogramm.
Daimler
Fakten zur Nachhaltigkeit 2011
http://nachhaltigkeit.daimler.com
Kapitel „Unternehmensprofil“
(inklusive vertiefender Inhalte)
Daimler€Nachhaltigkeitsbericht€2011€/ Unternehmen€/ Editorial€
2011
EDITORIAL
Sehr geehrte Leserinnen und Leser,
kein Autobauer kann auf eine längere Tradition zurückblicken als Daimler. Dieser Erfolg hängt auch damit zusammen,
dass wir noch nie kurzfristig orientiert waren, sondern stets das Gesamtbild im Blick hatten. Daimler war und ist ein
langfristig ausgerichtetes Unternehmen – und wir wollen es bleiben.
2010 haben wir deshalb den Begriff der Nachhaltigkeit auch „offiziell“ in unser strategisches Zielsystem
aufgenommen. Damit unterstreichen wir noch einmal klipp und klar: Ökonomische, ökologische und soziale
Verantwortung gehören zusammen. Nachhaltigkeit ist der rote Faden unseres unternehmerischen Handelns.
Entsprechend systematisch packen wir die damit verbundenen Fragen an.
Ein wichtiger Schritt in diese Richtung ist unser „Nachhaltigkeitsprogramm 2010-2020“, das wir Ihnen in diesem
Bericht erstmals vorstellen. Basierend auf dem Dialog mit unseren Stakeholdern haben wir darin wesentliche
Handlungsfelder für die kommenden Jahre festgelegt. So wollen wir Schadstoffe und Emissionen konsequent weiter
verringern und die Sicherheit unserer Fahrzeuge nochmals erhöhen, aber auch den Dialog mit unseren Lieferanten
und Händlern ausbauen und unser gesellschaftliches Engagement weiter stärken.
Auch bei der Frage, wie wir unser Unternehmen führen, steht das Motiv der Nachhaltigkeit im Mittelpunkt: Wir
streben eine Kultur an, die höchsten ethischen Standards genügt. Es gilt der Grundsatz „saubere Produkte –
saubere Geschäfte“. Das unterstreicht auch die Einrichtung unseres neuen Vorstandsressorts „Recht und
Integrität“.
Bei allen diesen und noch vielen weiteren Themen haben wir uns konkrete Ziele gesetzt und sie mit Maßnahmen
hinterlegt. Messen Sie uns daran in den nächsten Jahren. Wir begreifen das Management von Nachhaltigkeit als
kontinuierlichen Prozess und sind offen für neue Impulse unserer Stakeholder.
Daimler€Nachhaltigkeitsbericht€2011€/ Unternehmen€/ Editorial€
2011
Eine wichtige Richtschnur bleibt für uns der „Global Compact“ der Vereinten Nationen, dem Daimler als
Gründungsmitglied besonders verbunden ist und in dem wir seit Ende 2010 auch als Mitglied der LEAD-Gruppe aktiv
sind – mit dem Versprechen, den Leitgedanken der Nachhaltigkeit konsequent umzusetzen.
Ausführliche Informationen zu unserem „Nachhaltigkeitsprogramm 2010-2020“ sowie weitere Beispiele und Fakten
zum Thema Nachhaltigkeit bei Daimler finden Sie auf den folgenden Seiten.
Wir wünschen Ihnen eine anregende Lektüre und freuen uns auf einen weiterhin konstruktiven Dialog.
Ihre
Dr. Dieter Zetsche
Vorsitzender des Vorstands der
Daimler AG, Leiter Mercedes-Benz Cars
Dr. Thomas Weber
Vorstandsmitglied der Daimler AG,
Konzernforschung & Mercedes-Benz Cars
Entwicklung, Vorsitzender des Daimler
Sustainability Board
Daimler€Nachhaltigkeitsbericht€2011€/ Unternehmen€/ Daimler-Konzern
2011
DER DAIMLER-KONZERN
Die Daimler AG ist das Mutterunternehmen des Daimler- Konzerns und hat ihren Sitz in Stuttgart. Die
Geschäftstätigkeit umfasst im Wesentlichen die Entwicklung, die Produktion und den Vertrieb von Pkw, Lkw und
Transportern in Deutschland sowie die Steuerung des Daimler- Konzerns. Zusätzlich zur Daimler AG beinhaltet
der Daimler-Konzern weltweit alle Tochtergesellschaften, auf welche die Daimler AG direkt oder indirekt
beherrschenden Einfluss ausüben kann. In diesen Konzerngesellschaften betreiben wir zum Beispiel auch das
Omnibus- und das Finanzdienstleistungsgeschäft.
Daimler blickt auf eine nunmehr 125-jährige Tradition zurück, die bis zu Gottlieb Daimler und Carl Benz, den
Erfindern des Automobils, reicht und von Pionierleistungen im Automobilbau geprägt ist. Heute ist das
Unternehmen ein weltweit führender Automobilhersteller mit einem in der Branche einzigartigen Produktangebot
an hochwertigen Pkw, Lkw, Transportern und Omnibussen. Maßgeschneiderte Serviceleistungen rund um diese
Produkte ergänzen das Angebot. Mit seinen starken Marken ist Daimler in nahezu allen Ländern der Erde
vertreten. Das Unternehmen verfügt über Fertigungskapazitäten in insgesamt 18€Ländern und weltweit rund
8.000€Vertriebsstandorte. Die globale Vernetzung der Forschungs- und Entwicklungsaktivitäten sowie der
Produktions- und Vertriebsstandorte eröffnet Daimler beachtliche Potenziale zur Effizienzsteigerung und damit
Vorteile im internationalen Wettbewerb. Zum Beispiel können wir unsere „grünen“ Antriebstechnologien in einem
umfangreichen Fahrzeugportfolio einsetzen und gleichzeitig die Erfahrungen sowie das Know-how aus allen Teilen
des Konzerns nutzen.
Im Jahr 2010 erzielte Daimler einen Umsatz von 97,8€Mrd. Euro. Die einzelnen Geschäftsfelder haben hierzu wie
folgt beigetragen: Mercedes-Benz Cars 53€Prozent, Daimler Trucks 22€Prozent, Mercedes-Benz Vans 8€Prozent,
Daimler Buses 5€Prozent und Daimler Financial Services 12€Prozent.
Mehr als 260.000€Mitarbeiter waren zum Jahresende 2010 weltweit für Daimler tätig.
Der Daimler-Konzern (Stand: 31.12.2010)
Marken
Rechtsform
Mercedes-Benz, smart, Mercedes-AMG, Maybach, Freightliner, Mitsubishi Fuso, Western Star, Thomas Built
Buses, Orion, Setra, Detroit Diesel, Mercedes-Benz Bank, Mercedes-Benz Financial, Daimler Trucks Financial
Aktiengesellschaft (AG) nach deutschem Recht
Dr. Dieter Zetsche (Vorsitzender des Vorstands und Leiter Mercedes-Benz Cars),
Dr. Wolfgang Bernhard (Produktion und Einkauf Mercedes-Benz Cars & Mercedes-Benz Vans),
Wilfried Porth (Personal und Arbeitsdirektor),
Vorstand
Andreas Renschler (Daimler Trucks),
Bodo Uebber (Finanzen & Controlling/Daimler Financial Services),
Dr. Thomas Weber (Konzernforschung & Mercedes-Benz Cars Entwicklung, Vorsitzender des Daimler
Sustainability Board)
Aufsichtsrat
Besteht aus zehn Aktionärsvertretern und zehn Arbeitnehmervertretern unter dem Vorsitz von Dr. Manfred
Bischoff. Der Aufsichtsrat überwacht und berät den Vorstand bei der Geschäftsführung.
Zentrale
Stuttgart/Deutschland
Beschäftigte
260.100
Auszubildende
8.841
Marktkapitalisierung
54,0 Mrd. Euro
Bilanzsumme
135,8 Mrd. Euro
Daimler€Nachhaltigkeitsbericht€2011€/ Unternehmen€/ 125€Jahre€Automobil
2011
125! JAHRE ERFINDER DES AUTOMOBILS - DIE
DREIFACHE NEUERFINDUNG
125 Jahre nachhaltiges Wirtschaften. Am 29.€Januar 1886 veränderte Carl Benz die Welt. Beim Reichspatentamt in Berlin
meldete er sein „Fahrzeug mit Gasmotorenbetrieb“ unter der Nummer 37435 zum Patent an. Das war die Geburtsstunde des
Automobils, und bis dahin reichen die Wurzeln der heutigen Daimler AG zurück. Die Gründerväter unseres Unternehmens
setzten mit ihren Erfindungen eine Entwicklung in Gang, deren Dynamik bis heute ungebrochen ist. Sie bereiteten den Weg in
die automobile Gesellschaft, die zahlreiche neue Chancen eröffnet hat, aber auch eigene Herausforderungen mit sich
brachte. Mit richtungweisenden Paradigmenwechseln und Innovationen hat unser Unternehmen Antworten auf diese
Herausforderungen gefunden und damit die Automobilität mehrfach neu erfunden.
Herausforderung Verkehrssicherheit: die erste Neuerfindung des Automobils. Mit der Ausweitung der industriellen
Fahrzeugproduktion Anfang des 20. Jahrhunderts nahm die Verkehrsdichte auf den Straßen zu und damit wuchsen auch die
Gefahren – zumal die Autos mit ihrer Weiterentwicklung auch schneller fuhren. Wir haben mit wegweisenden Innovationen
neue Dimensionen der Fahrzeugsicherheit eröffnet: vom Konzept der definierten Knautschzonen (bereits1952) bis hin zu der
Integration intelligenter aktiver und passiver Sicherheitssysteme.
Herausforderung Umweltschutz: die zweite Neuerfindung des Automobils. Spätestens mit der Konferenz der Vereinten
Nationen über Umwelt und Entwicklung 1992 in Rio de Janeiro sind die zentralen Umweltaufgaben abgesteckt: Für uns als
Automobilhersteller heißen sie beispielsweise Emissionsvermeidung, Energieeffizienz und die Nutzung umweltfreundlicher
Antriebe und Kraftstoffe. Wir haben auch hier wesentliche Pionierleistungen erbracht – vom ersten Diesel-Pkw (bereits 1936)
bis hin zu der Entwicklung einer breiten Palette innovativer Antriebskonzepte, die den Weg für das langfristige Ziel des
emissionsfreien Fahren bereiten.
Herausforderung vernetzte mobile Lebensqualität: die dritte Neuerfindung des Automobils. Das private Automobil ist
im 20. Jahrhundert zur Grundlage individueller Lebensqualität geworden. Heute geht es darum, mobile Lebensqualität in einer
Gesellschaft mit vielen unterschiedlichen und sich verändernden Lebensstilen neu zu definieren. Auf dem Weg zu einem
flexiblen und vernetzen Fahren übernimmt Daimler ebenfalls eine Vorreiterrolle: mit einem einmaligen Produktmix an
Fahrzeugen sowie Infrastrukturund Mobilitätsinitiativen wie „car2go“, die es erlauben, nach Bedarf auf passende Fahrzeuge
zuzugreifen, ohne sie zu besitzen.
Wir feiern und bewegen was! Mit vielfältigen Aktivitäten – wie einer großen Kunstausstellung, einem Fußballländerspiel und
dem weltgrößten Mercedes-Benz Treffen – begehen wir 2011 den 125. Geburtstag des Automobils. Als Dank an unsere rund
270.000 Mitarbeiter finden an nahezu allen Daimler-Standorten weltweit Mitarbeiter- und Familienfeste statt. Mit der
Initiative „Wir bewegen was! – 125 Mitarbeiter-Projekte der Nachhaltigkeit“ unterstützen wir zudem das gesellschaftliche
Engagement unserer Beschäftigten und fördern 125 ausgewählte Projekte mit Spenden von insgesamt bis zu 625.000 Euro.
Daimler€Nachhaltigkeitsbericht€2011€/ Unternehmen€/ Unternehmenswerte€und€Strategie
2011
UNTERNEHMENSWERTE UND STRATEGIE
Vor 125 Jahren haben wir mit der Erfindung des Automobils die Mobilität grundlegend verändert. Auch für die
Zukunft bleibt es unser Anspruch, richtungweisend bei der Weiterentwicklung der Mobilität zu sein. Als Pioniere
des Automobilbaus wollen wir die Mobilität der Zukunft sicher und nachhaltig gestalten. Im Fokus unseres
Handelns stehen die Bedürfnisse unserer Kunden. Wir wollen sie begeistern mit
faszinierenden Premiumautomobilen, die bei Design, Sicherheit, Komfort, Wertanmutung, Zuverlässigkeit und
Umweltfreundlichkeit Maßstäbe setzen,
Nutzfahrzeugen, die die Besten in ihrem jeweiligen Wettbewerbsumfeld sind,
herausragenden Serviceleistungen rund um diese Produkte sowie
neuen Mobilitätslösungen, orientiert an den Bedürfnissen unserer Kunden.
Das ist unser Anspruch, und dafür stehen wir als Daimler. Diesen Anspruch haben wir im Daimler-Zielsystem
formuliert, das die Ziele für Daimler insgesamt und für jedes unserer Geschäfte beinhaltet.
Daimler€Nachhaltigkeitsbericht€2011€/ Unternehmen€/ Unternehmenswerte€und€Strategie€/ Daimler-Zielsystem
2011
DAS DAIMLER-ZIELSYSTEM
Unser oberstes Unternehmensziel ist es, nachhaltig profitabel zu wachsen und damit den Wert des
Unternehmens zu steigern. Wir wollen zu den führenden Automobilunternehmen der Welt gehören. Das DaimlerZielsystem beinhaltet sechs strategische Dimensionen.
1.
2.
3.
4.
5.
6.
Exzellente Produkte mit hervorragendem Kundenerlebnis
Führende Marken
Innovations- und Technologieführerschaft
Globale Präsenz und Vernetzung
Herausragende Umsetzung und Nachhaltigkeit
Hoch motivierte und leistungsstarke Mitarbeiter
Mit unseren Marken, Produkten und Dienstleistungen wollen wir unsere Kunden begeistern. Und in den
jeweiligen Marktsegmenten streben wir die Spitzenposition an. Mit wegweisenden Technologien wollen wir
Vorreiter bei umweltverträglichen Antriebstechnologien und bei der Sicherheit sein. Globale Präsenz bedeutet für
uns, dass wir unsere Position in traditionellen Märkten sichern und gleichzeitig in den neuen Märkten ausbauen
wollen. Herausragende Umsetzung und Effizienz sowie motivierte und leistungsstarke Mitarbeiter sind der
Schlüssel für den künftigen Unternehmenserfolg.
Langfristig können wir diesen Erfolg jedoch nur sichern, wenn wir unser unternehmerisches Handeln am Prinzip
der Nachhaltigkeit ausrichten. Es bestimmt unser unternehmerisches Handeln in allen entscheidenden
Bereichen: Ökonomie und Corporate Governance, Umweltschutz und Sicherheit sowie in unseren Beziehungen zu
Mitarbeitern, Kunden und der Gesellschaft insgesamt. Da wir die Nachhaltigkeit nicht nur in der Umsetzung,
sondern auch formal stärker verankern wollen, hat der Vorstand beschlossen, Nachhaltigkeit als zusätzliches Ziel
ins Daimler-Zielsystem aufzunehmen. Unsere Mitarbeiter orientieren sich in ihrer Handlungsweise an den
Unternehmenswerten Begeisterung, Wertschätzung, Integrität und Disziplin und wollen in ethischem und
gesetzeskonformem Verhalten vorbildlich sein.
Exzellente Produkte mit hervorragendem Kundenerlebnis bilden die Grundlage unseres Erfolgs. Durch die
stetige Suche nach der besten Lösung und um dem Lebenszyklus der Produkte Rechnung zu tragen, führen wir in
den Jahren 2010 und 2011 allein bei Mercedes- Benz Cars 16 neue Modelle ein. In allen Geschäftsfeldern
erweitern wir unser Produktportfolio, um die stärkere Differenzierung innerhalb der Kundensegmente und
regional unterschiedliche Bedürfnisse zu adressieren. Beispiele hierfür sind der CLS Shooting Brake oder die
Daimler€Nachhaltigkeitsbericht€2011€/ Unternehmen€/ Unternehmenswerte€und€Strategie€/ Daimler-Zielsystem
2011
Langversion der E-Klasse für China. Bei Daimler Trucks haben wir unser Produktprogramm mit fünf neuen
Modellen im Jahr 2010 umfangreich erneuert. Nummer€1 in der Kundenzufriedenheit bleibt eines unserer
Hauptziele. Die Aktivitäten zur Verbesserung der Produkt- und Servicequalität stehen dabei genauso im
Vordergrund wie das kundengerechte Angebot an Serviceleistungen.
Führende Marken tragen langfristig zum Erfolg des Unternehmens bei. Führende Marken geben auch dem
Kunden Orientierung, schaffen Vertrauen und wecken Emotionen. Die Marke Mercedes-Benz ist eine der
erfolgreichsten und bekanntesten Marken der Welt. Diese Position wollen wir auch in Zukunft erhalten und
ausbauen. Die Markenstrategien unserer Geschäftsfelder, zum Beispiel „Das Beste oder nichts“ bei MercedesBenz Cars tragen dazu bei, die Markenprofile gegenüber dem Wettbewerb weiter zu schärfen und unsere
Unternehmensaktivitäten daran auszurichten.
Innovations- und Technologieführerschaft. Innovationsführer wollen wir bei „grünen“ Technologien und bei
der Sicherheit sein: Mit „Green Technology Leadership“ bei Mercedes-Benz Cars und „Shaping Future
Transportation“ bei Daimler Trucks, Mercedes-Benz Vans und Daimler Buses werden wir unseren Anspruch heute
und in Zukunft verwirklichen. Unterschiedliche Mobilitätsanforderungen erfordern verschiedene
Antriebslösungen. Unser Lösungsportfolio reicht dabei von der Optimierung von Verbrennungsmotoren über die
Hybridisierung bis hin zum lokal emissionsfreien Fahren. Auch bei der aktiven und passiven Sicherheit wollen wir
bei Pkw und Nutzfahrzeugen unsere Vorreiterrolle weiter ausbauen.
Mit neuen Geschäftsideen wie car2go und Bus Rapid Transit (BRT) verfolgen wir innovative Mobilitätskonzepte
und Geschäftsmodelle, um neuen Kundenbedürfnissen Rechnung zu tragen und zusätzliche
Wachstumspotenziale zu erschließen.
Globale Präsenz und Vernetzung. Es ist unser Ziel, als Unternehmen weiter profitabel zu wachsen und dabei zu
den Besten in der Branche zu gehören: im Kerngeschäft, in traditionellen und in neuen Märkten. Insbesondere in
den stark wachsenden Märkten China, Indien, Russland und Brasilien verstärken wir unsere Aktivitäten vor Ort
durch den Auf- und Ausbau lokaler Produktions- und Vertriebsstandorte, teilweise mit lokalen Partnern.
Herausragende Umsetzung und Nachhaltigkeit. Herausragende Umsetzung erreichen wir durch Effizienzziele
und entsprechende Programme in den Bereichen Produktion, Entwicklung, Vertrieb und Verwaltung. Die Basis
dafür ist eine Kultur der Spitzenleistung. Durch Standardisierung und Modularisierung in den Geschäften können
wir die Effizienz bei neuen Produkten, neuen Technologien und neuen Prozessen deutlich steigern. Unterstützt
durch Kooperationen, zum Beispiel mit Renault-Nissan, verbessern wir unsere Kostenposition. Darüber hinaus
erweitern wir dadurch unser Produktportfolio im Kleinwagensegment und bei kleinen Transportern. Durch die
Flexibilisierung, zum Beispiel in der Produktion bei Daimler Trucks, sind wir in der Lage, die Zyklen des Marktes
besser abzufedern. Programme wie das Truck Operating System (TOS) bei Daimler Trucks schaffen eine Kultur
des Lernens und der kontinuierlichen Verbesserung. Durch diesen ganzheitlichen Managementansatz steigern
alle direkten und indirekten Bereiche der weltweiten Standorte von Daimler Trucks sukzessive ihre Effizienz.
Auch beim Thema Nachhaltigkeit haben wir einen klaren Führungsanspruch. Dabei legen wir ein besonderes
Augenmerk auf den Umweltschutz bei Produktion und Produkten, die langfristige Sicherung von Arbeitsplätzen,
verantwortlich handelnde Zulieferer, auf ein intaktes Verhältnis zur Gesellschaft sowie eine transparente
Kommunikation. Ein wichtiges Ziel ist in diesem Zusammenhang auch die weitere Reduzierung des CO2Ausstoßes unserer Pkw und Nutzfahrzeuge. So wollen wir die durchschnittlichen CO2-Emissionen unserer PkwNeuwagenflotte in der Europäischen Union von 158€g/km im Jahr 2010 bis zum Jahr 2012 auf unter 140€g/km
reduzieren. Einen wichtigen Beitrag hierzu werden die BlueDIRECT V6- und V8-Motoren mit BenzinDirekteinspritzung der dritten Generation leisten, die wir zum Jahresende 2010 eingeführt haben. Bei den Lkw
verfolgen wir im Rahmen einer von verschiedenen Truck-Herstellern unterzeichneten Selbstverpflichtung das Ziel,
die CO2-Emissionen der von uns in Europa verkauften schweren Lkw (über 12€Tonnen) gegenüber dem Basisjahr
2005 bis zum Jahr 2020 um durchschnittlich 20€Prozent pro Tonnenkilometer zu senken.
Hoch motivierte und leistungsstarke Mitarbeiter. Unser Ziel sind Mitarbeiter, die ihr Handeln an den
Unternehmenswerten ausrichten und sich an höchsten ethischen Standards orientieren. Das neue
Vorstandsressort „Integrität und Recht“ hat die Aufgabe, für die Einhaltung von Regeln und Vorschriften und
höchste ethische Standards zu sorgen. Da wir die Vielfalt innerhalb der Mitarbeiterschaft als Vorteil ansehen,
arbeiten wir gezielt daran, zum Beispiel den Frauenanteil bei Führungskräften bis zum Jahr 2020 auf 20€Prozent
zu erhöhen und die Internationalität anzuheben. In der Summe werden wir weiter profitabel wachsen, indem wir
die aus dem Zielsystem abgeleiteten Strategien konsequent umsetzen.
Daimler€Nachhaltigkeitsbericht€2011€/ Unternehmen€/ Unternehmenswerte€und€Strategie€/ Daimler-Zielsystem
2011
Dabei steht für alle Geschäfte im Vordergrund,
das Kerngeschäft zu stärken,
in neuen Märkten weiter zu wachsen,
in „grünen“ Technologien führend zu sein und
die Entwicklung neuer Mobilitätskonzepte und Dienstleistungen maßgebend voranzutreiben.
Daimler€Nachhaltigkeitsbericht€2011€/ Unternehmen€/ Unternehmenswerte€und€Strategie€/ Nachhaltigkeitsstrategie
2011
NACHHALTIGKEITSSTRATEGIE
Um den Erfolg und die Zukunft unseres Unternehmens langfristig zu sichern, unsere Kunden mit nachhaltigen
Produkten zu begeistern und die gesellschaftliche Akzeptanz unserer Geschäftstätigkeit zu stärken, haben wir
uns dem „Leitbild der Nachhaltigkeit“ verpflichtet. Das Leitbild umfasst die Dimensionen der Nachhaltigkeit
„Ökonomie“, „Innovation, Umweltschutz und Sicherheit“ sowie „Mitarbeiter, Kunden und Gesellschaft“. Es wird
umgesetzt – unterstützt durch ein systematisches Nachhaltigkeitsmanagementsystem – auf Basis effektiver und
aufeinander abgestimmter Strategien und Initiativen.
Ökonomische Nachhaltigkeit. Profitables Wachstum und langfristiger ökonomischer Erfolg sichern unser
Engagement für eine nachhaltige Entwicklung.
Unternehmensstrategie: Wir sind technologischer Schrittmacher der Automobilbranche und wollen mit
Spitzenleistungen überzeugen. Unser Ziel und unsere Leidenschaft ist es, die Zukunft einer sicheren und
umweltverträglichen Mobilität zu gestalten: verantwortlich handelnd mit attraktiven Fahrzeugen, innovativen
Technologien und wegweisenden Mobilitätskonzepten. Auf diese Weise streben wir ein nachhaltiges
Wachstum an.
Unternehmensführung: Unternehmerischer Erfolg ist nur nachhaltig, wenn er rechtmäßig und auf der
Grundlage ethischen Verhaltens erzielt wird. Deshalb halten wir uns strikt an gesetzliche und selbst
auferlegte Grundsätze und Verhaltensregeln. Mit einer klaren Corporate Governance sowie einer
weitgehenden Compliance-Prüfung fordern und fördern wir zudem ein verantwortliches Verhalten aller
Mitarbeiter und Führungskräfte. Auch von unseren Zulieferern verlangen wir ein ethisch korrektes Handeln.
Daimler€Nachhaltigkeitsbericht€2011€/ Unternehmen€/ Unternehmenswerte€und€Strategie€/ Nachhaltigkeitsstrategie
2011
Ökologische Nachhaltigkeit. Umweltschutz, Innovation und Sicherheit sind die größten Herausforderungen
unseres Nachhaltigkeitsengagements.
Nachhaltige Mobilität: Innovationen sind der Schlüssel zu Ressourceneffizienz und einer möglichst
umweltgerechten Mobilität. Wir haben uns dem Klima- und Umweltschutz ebenso verpflichtet wie der
Sicherheit unserer Fahrzeuge und der Vermeidung von Unfällen. Effiziente Antriebstechnologien und
innovative Sicherheitssysteme sind die tragenden Säulen von unserem Verständnis einer „nachhaltigen
Mobilität“. Darauf können unsere Kunden – und alle anderen Verkehrsteilnehmer – vertrauen.
Produkte: Unsere Pkw und Nutzfahrzeuge zählen im jeweiligen Marktsegment bei Umweltverträglichkeit und
Sicherheit zu den Besten. Mit neuen Mobilitätskonzepten denken wir über das Fahrzeug hinaus und erproben
umweltverträgliche Ansätze für urbane Mobilität. In unserer Strategie für eine nachhaltige Mobilität – „Weg
zur emissionsfreien Mobilität“ – wird hierbei unser gesamtes Engagement gebündelt.
Unsere zahlreichen Sicherheitsinnovationen zeigen, dass wir konsequent an der Verbesserung des
Sicherheitsniveaus unserer Fahrzeuge arbeiten und unterstreichen unsere Position als Sicherheitspionier.
Unseren Einsatz für mehr Sicherheit im Straßenverkehr verstehen wir als Aufgabe von gesellschaftlicher
Bedeutung - im Interesse aller Verkehrsteilnehmer. Wir verfolgen deshalb konsequent unsere Strategie „Weg
zum unfallfreien Fahren“.
Produktion: Umweltschutz in der Produktion heißt für uns: Wir gestalten jede Stufe der Herstellung so
umweltverträglich wie möglich. Dabei helfen uns hoch entwickelte Produktions- und Verfahrenstechniken.
Dadurch reduzieren wir den – direkten und indirekten – CO2-Ausstoß, verringern die Lösemittelemissionen,
steigern die Ressourceneffizienz und vermeiden oder minimieren Abfälle.
Soziale und gesellschaftliche Nachhaltigkeit. Wir engagieren uns für unsere Mitarbeiter, für unsere Kunden
und für die Menschen im Umfeld unserer Standorte. Wir verstehen uns hierbei als „mitgestaltender Teil der
Gesellschaft“.
Mitarbeiter: Begeisterte und qualifizierte Mitarbeiter sind die Basis unseres Erfolgs. In wirtschaftlich
schwierigen Zeiten, wie wir sie momentan erleben, ist es unser Ziel, die hoch motivierte und qualifizierte
Belegschaft zu erhalten. Zudem bilden wir qualifizierte Nachwuchskräfte aus und fördern die
Weiterentwicklung unserer Mitarbeiter. Wir investieren in Arbeitssicherheit und Gesundheitsschutz,
unterstützen die Vielfalt unserer Belegschaft und stellen uns auf die Anforderungen des demografischen
Wandels ein. Dadurch möchten wir als attraktiver Arbeitgeber überzeugen – und die Zufriedenheit unserer
Mitarbeiter erhalten und weiter ausbauen.
Kunden: Die Zufriedenheit unserer Kunden ist ein vorrangiges Unternehmensziel. Dies gilt für die Kunden
aller Produkte sowie Service- und Finanzdienstleistungen unseres Unternehmens. Wir haben uns hierfür hohe
Ziele gesetzt und verfolgen diese mit umfassenden Initiativen und Projekten unserer
Kundenbindungsprogramme.
Gesellschaft: Wir wissen um die Verpflichtungen, die aus unserer weltweiten Tätigkeit als Unternehmen
erwachsen. Unser „Dialog mit Stakeholdern“ zu strategisch bedeutsamen Unternehmensthemen unterstützt
uns, vertrauensvolle Beziehungen zu unseren Stakeholdern aufzubauen und zu festigen.
Als „mitgestaltender Teil der Gesellschaft“ wollen wir zielgerichtet Wert für die Gesellschaft schaffen. Im
Rahmen unserer „Spenden-, Sponsoring- und Stiftungsarbeit“ gibt es klare strategische Vorgaben, mit den
Schwerpunkten für die Hilfe in Not geratener Menschen, die Verständigung zwischen den Kulturen, der
Förderung von Bildung, Wissenschaft und Kultur und der Unterstützung von Sport- sowie karitativen
Projekten.
Daimler€Nachhaltigkeitsbericht€2011€/ Unternehmen€/ Unternehmenswerte€und€Strategie€/ Grundsätze€und€Richtlinien
2011
GRUNDSÄTZE UND RICHTLINIEN
Standards geschäftlichen Verhaltens. Als weltweit operierendes Unternehmen unterliegt Daimler einer
Gesetzgebung, die sich von Region zu Region oft stark unterscheidet. Um die Mitarbeiter dabei zu unterstützen,
sich in diesem komplexen rechtlichen Umfeld zu orientieren, haben wir „Standards geschäftlichen Verhaltens“
formuliert. Diese dienen als verbindlicher Maßstab für das richtige Verhalten im Geschäftsalltag. Die Standards
befassen sich sowohl mit den einschlägigen Gesetzen als auch mit den weiteren internen Richtlinien. Jeder
einzelne Mitarbeiter ist verpflichtet, die „Übereinstimmung“ (Compliance) seines täglichen Handelns mit den
internen und externen Standards sicherzustellen.
Verhaltensrichtlinie (PDF, 156 KB)
Grundsätze der sozialen Verantwortung (PDF, 284 KB)
Code of Ethics (PDF, 156 KB)
House of Policies. Ausgehend von unseren Unternehmenswerten Integrität, Begeisterung, Wertschätzung und
Disziplin haben wir 1999 eine Verhaltensrichtlinie entwickelt, die ausnahmslos für alle Beschäftigten gilt. Im Jahr
2003 haben wir die Verhaltensrichtlinie durch die „Grundsätze der sozialen Verantwortung“ erweitert und um den
„Code of Ethics“ ergänzt, der den Anforderungen des US-Rechts entspricht. Zusätzlich eingeführte
Konzernrahmenrichtlinien und Konzernrichtlinien setzen die Prinzipien der Verhaltensrichtlinie in konkrete
Handlungsvorschriften um. Im Jahr 2008 hat der Vorstand darüber hinaus ein neues Richtlinienmanagement
beschlossen. Das sogenannte „House of Policies“ führt alle konzernweiten Richtlinien zusammen und erleichtert
den Umgang mit den Regelwerken nochmals, denn alle Richtlinien werden zusätzlich im Intranet in einer
zentralen Datenbank verfügbar sein.
UN Global Compact. Als einer der Erstunterzeichner des UN Global Compact bekennt sich unser Unternehmen
bereits seit dem Jahr 2000 zu den zehn Grundprinzipien dieser Initiative. Daimler ist zudem seit Ende 2010
Mitglied der „Global Compact LEAD“-Gruppe, deren ca. 50€teilnehmenden Unternehmen sich zur vorbildlichen
Umsetzung der Prinzipien verpflichtet haben.
Selbstverpflichtung zum verantwortlichen Handeln. Am 25. November 2010 haben Topmanager und
Unternehmer von 21 deutschen Unternehmen in Berlin ein „Leitbild für verantwortliches Handeln in der
Wirtschaft“ unterzeichnet. Darin bekennen sich Dr. Dieter Zetsche und die anderen Unterzeichner zur sozialen
Marktwirtschaft und zu fairen Regeln im globalen Wettbewerb. Basierend auf sechs Prinzipien verpflichten sich
die Vorstandsvorsitzenden und Geschäftsführer zu einer erfolgs- und werteorientierten Führung im Sinne der
sozialen Marktwirtschaft.
So ist dem Leitbild entsprechend Wettbewerb unverzichtbar, Gewinne dürfen allerdings nicht durch
unrechtmäßige Schädigungen Dritter erzielt werden. Die Unternehmen sehen sich zudem in der Verantwortung,
zum Wohl der Menschen fortlaufend nach besseren Wegen der Ressourcennutzung zu suchen und damit
nachhaltiger zu wirtschaften. Die im Leitbild enthaltenen Prinzipien sollen gemeinsam mit Beschäftigten und
Sozialpartnern auf allen Unternehmensebenen gelebt und zum Bestandteil der Führungsprozesse werden.
Leitbild für verantwortliches Handeln in der Wirtschaft (PDF, 2 MB)
Daimler€Nachhaltigkeitsbericht€2011€/ Unternehmen€/ Unternehmenswerte€und€Strategie€/ Integrität€€neues€Vorstandsressort
2011
DAIMLER SCHAFFT NEUES
VORSTANDSRESSORT
FÜR „INTEGRITÄT UND RECHT“
Daimler hat ein neues Vorstandsressort „Integrität und
Recht“ geschaffen. Einen entsprechenden Beschluss zur
Erweiterung des Vorstands hat der Aufsichtsrat am 28.
September 2010 gefasst. Zu den Aufgaben des neuen
Vorstands zählen unter anderem das Management der
globalen Rechts- und Compliance-Organisation und der
entsprechenden Prozesse, die Geschäftsethik sowie eine
nachhaltige Verankerung von Compliance und Integrität im
gesamten Unternehmen.
„Wir verfolgen bei Compliance den gleichen Anspruch wie
in unserem Geschäft: Vorreiter für Neuerungen in unserer
Branche zu sein. Dazu schaffen wir nun zum einen die
organisatorischen und strukturellen Grundlagen. Zum
anderen werden wir Integrität als einen ganz zentralen
Bestandteil unserer Unternehmenskultur weiterhin
konsequent in den Vordergrund stellen“, so DaimlerVorstandsvorsitzender Dr.€Dieter Zetsche.
Dr. Christine Hohmann-Dennhardt
Zuständig für das neue Vorstandsressort ist Frau Dr. Christine Hohmann-Dennhardt. Sie wurde mit Wirkung
vom 16. Februar 2011 bis zum 28. Februar 2014 zum Mitglied des Vorstands für das neu geschaffene
Ressort „Integrität und Recht“ bestellt. Dr. Christine Hohmann-Dennhardt, geboren am 30.04.1950 in
Leipzig, war von Januar 1999 bis Februar 2011 Richterin des ersten Senats des Bundesverfassungsgerichts.
Von 1995 bis 1999 war sie Hessische Ministerin für Wissenschaft und Kunst und von 1991 bis 1995
Hessische Ministerin der Justiz. Davor war sie als Direktorin des Sozialgerichts Wiesbaden und als Richterin
an den Sozialgerichten Frankfurt am Main, Wiesbaden und am Landessozialgericht Darmstadt tätig. Sie hat
an der Johann Wolfgang Goethe-Universität Frankfurt promoviert.
Grundsätzlich verfolgt Daimler das Ziel, eine Unternehmenskultur zu schaffen, die nicht nur die gesetzlichen
Anforderungen erfüllt, sondern auch höchsten ethischen Ansprüchen genügt und branchenweit als
beispielhaft gilt. Um diese Maßgabe zu erreichen, wird Daimler neben dem neuen Vorstandsressort
sukzessive weitere Initiativen ergreifen.
Die regelkonforme und einwandfreie Abwicklung aller Geschäfte fordert eine entsprechend ausgebildete und
weltweit aufgestellte Compliance-Organisation sowie wirksame Prozesse und Kontrollen. Deshalb wird
Daimler noch klarere Strukturen schaffen und noch mehr Ressourcen einsetzen, um diesen Anforderungen
Rechnung zu tragen.
Daimler€Nachhaltigkeitsbericht€2011€/ Unternehmen€/ Produktportfolio€und€Produktionsstandorte
2011
PRODUKTPORTFOLIO UND
PRODUKTIONSSTANDORTE
Mit seinen starken Marken ist Daimler in nahezu allen Ländern der Erde vertreten. Das Unternehmen verfügt
über Fertigungskapazitäten in insgesamt 18€Ländern und weltweit rund 8.000 Vertriebsstandorte.
Mercedes-Benz Cars. Das Produktangebot des Geschäftsfelds Mercedes-Benz Cars reicht von den
hochwertigen Kleinwagen der Marke smart über die Premiumfahrzeuge der Marke Mercedes-Benz bis hin zur
Luxuslimousine Maybach. Der Schwerpunkt der Produktion liegt in Deutschland, das Geschäftsfeld fertigt aber
auch in den USA, in China, Frankreich, Südafrika, Indien, Vietnam und Indonesien. Weltweit verfügt MercedesBenz Cars derzeit über 17€Produktionsstätten. Zur Erweiterung der Modellpalette im Kompaktwagensegment
bauen wir derzeit ein neues Werk in Ungarn, das im Jahr 2012 in Betrieb gehen soll. Die wichtigsten Märkte für
Mercedes-Benz Cars waren im Jahr 2010 Deutschland mit 23€Prozent des Absatzes, die übrigen Märkte
Westeuropas (27€Prozent), die USA (17€Prozent) und China (13€Prozent).
Daimler Trucks. Als der größte weltweit aufgestellte Hersteller von Lkw über 6€Tonnen entwickelt und fertigt
das Geschäftsfeld Daimler Trucks in einem globalen Verbund Lkw der Marken Mercedes-Benz, Freightliner,
Western Star und Fuso. Die insgesamt 28€Produktionsstandorte befinden sich in der NAFTA (14, davon 11 in den
USA und 3 in Mexiko), in Asien (5), in Europa (7), in Südamerika (1) und in Afrika (1). In Brasilien wird Daimler
Trucks seinen Produktionsverbund ab 2012 um das Werk Juiz de Fora erweitern und dort den schweren Lkw lo
für den lateinamerikanischen Markt produzieren. Die Produktpalette von Daimler Trucks umfasst leichte,
mittelschwere und schwere Lkw für den Fern-, Verteiler- und Baustellenverkehr sowie Spezialfahrzeuge für den
Einsatz im kommunalen Bereich. Aufgrund der engen produktionstechnischen Verknüpfung zählen auch die
Omnibusse der Marken Thomas Built Buses und Fuso zum Produktangebot von Daimler Trucks. Die wichtigsten
Absatzmärkte für das Geschäftsfeld waren im Jahr 2010 Asien (34€Prozent), die NAFTA mit 22€Prozent,
Lateinamerika ohne Mexiko (16€Prozent) und Westeuropa (16€Prozent).
Mercedes-Benz Vans. Das Geschäftsfeld Mercedes-Benz Vans produziert an insgesamt sieben Standorten: in
Deutschland, Spanien, in den USA, in Argentinien, Vietnam und seit April 2010 im Rahmen des 50:50Gemeinschaftsunternehmens Fujian Daimler Automotive auch in China. Das Produktangebot besteht aus den
Baureihen Sprinter, Vito/ Viano und Vario in den Gewichtsklassen von 1,9 bis 7,5€Tonnen. Die wichtigsten
Märkte liegen mit insgesamt 77€Prozent des Absatzes in Europa. In den USA wird der Sprinter unter der Marke
Freightliner und seit Beginn des Jahres 2010 auch unter der Marke Mercedes-Benz vertrieben.
Daimler Buses. Das Geschäftsfeld Daimler Buses ist mit den Marken Mercedes-Benz, Setra und Orion der
weltweit führende Hersteller von Omnibussen über 8 Tonnen. Das Angebot von Daimler Buses umfasst Stadt-,
Überland- und Reisebusse sowie Fahrgestelle. Die wichtigsten der insgesamt 15€Produktionsstandorte liegen in
Deutschland, der Türkei, Lateinamerika, Frankreich, Spanien und der NAFTA. 45€Prozent des Umsatzes erzielte
Daimler Buses in Westeuropa, 12€Prozent in den NAFTA-Märkten und 27€Prozent in Lateinamerika (ohne Mexiko).
Während wir in Europa und der NAFTA-Region hauptsächlich Komplettbusse verkaufen, konzentriert sich das
Geschäft in Lateinamerika, Afrika und Asien auf die Produktion und den Vertrieb von Fahrgestellen.
Daimler Financial Services. Das Geschäftsfeld Daimler Financial Services unterstützt weltweit den Absatz der
Automobilmarken des Daimler-Konzerns in nahezu 40€Ländern. Das Angebot beinhaltet im Wesentlichen
maßgeschneiderte Finanzierungs- und Leasingangebote für Endkunden und Händler. Zum Leistungsspektrum
gehören auch Versicherungen, Flottenmanagement, Anlageprodukte und Kreditkarten. Die Schwerpunkte der
Aktivitäten liegen in Westeuropa und Nordamerika. Im Berichtsjahr wurden mehr als 40€Prozent der von Daimler
verkauften Fahrzeuge von Daimler Financial Services finanziert. Das Vertragsvolumen von 63,7€Mrd. Euro
entspricht einem Bestand von 2,5€Mio. Fahrzeugen. Am Konsortium Toll Collect, das in Deutschland ein System
zur elektronischen Mauterhebung bei Lkw über 12€Tonnen betreibt, ist Daimler Financial Services mit 45€Prozent
beteiligt.
An der European Aeronautic Defence and Space Company (EADS), einem führenden Unternehmen der Luftfahrt-,
Raumfahrt- und Verteidigungsindustrie, hält die Daimler AG über eine Tochtergesellschaft eine Beteiligung in
Höhe von 22,5€Prozent. Wirtschaftlich betrachtet liegt der Anteil von Daimler an der EADS bei 15€Prozent, da ein
Konsortium von nationalen und internationalen Investoren mit einem Drittel an dieser Tochtergesellschaft
beteiligt ist, die den EADS-Anteil hält.
Daimler€Nachhaltigkeitsbericht€2011€/ Unternehmen€/ Produktportfolio€und€Produktionsstandorte
2011
Außerdem ist Daimler mit 28,4€Prozent an der Tognum AG, einem weltweit führenden Hersteller von OffHighway-Motoren, beteiligt. Über ein breit gefächertes Netz von Beteiligungen, Gemeinschaftsunternehmen und
Kooperationen ist Daimler in die globale Automobilindustrie und angrenzende Wirtschaftsbereiche eingebunden.
Portfolioveränderungen. Mit dem Ziel, unser Kerngeschäft zu stärken und neue Wachstumspotenziale zu
erschließen, haben wir im Jahr 2010 das Geschäftsportfolio von Daimler weiterentwickelt.
Daimler€Nachhaltigkeitsbericht€2011€/ Unternehmen€/ Geschäftsjahr€2010
2011
DAS GESCHÄFTSJAHR 2010
Daimler hat im Jahr 2010 insgesamt 1,9€Mio. Fahrzeuge abgesetzt. Das aufgrund der globalen Wirtschafts- und
Finanzkrise sehr niedrige Vorjahresniveau wurde damit um 22€Prozent übertroffen. Insbesondere bei den Pkw
war die Marktbelebung deutlich dynamischer als zu Beginn des Jahres erwartet.
Der Konzernumsatz stieg im Jahr 2010 um 24€Prozent auf 97,8€Mrd. Euro; bereinigt um Wechselkurseffekte war
ein Zuwachs um 19€Prozent zu verzeichnen. Damit hat sich unser Geschäft nach der weltweiten Absatzkrise zwar
wesentlich schneller erholt als noch zu Jahresbeginn erwartet, insgesamt lag der Konzernumsatz aber erst in der
Größenordnung des Jahres 2008 und noch unterhalb des Rekordniveaus aus dem Jahr 2007.
Von der Erholung wichtiger Märkte haben alle Geschäftsfelder profitiert: Bei Mercedes-Benz Cars stieg das
Geschäftsvolumen um 29€Prozent auf 53,4€Mrd. Euro, bei Daimler Trucks um 31€Prozent auf 24,0€Mrd. Euro, bei
Mercedes-Benz Vans um 26€Prozent auf 7,8€Mrd. Euro und bei Daimler Buses um 8€Prozent auf 4,6€Mrd. Euro.
Auch das Geschäftsfeld Daimler Financial Services hat einen Zuwachs von 7€Prozent auf 12,8€Mrd. Euro erzielt.
In der regionalen Betrachtung erhöhte sich der Umsatz von Daimler insbesondere in der Region Asien
(+58€Prozent auf 19,7€Milliarden Euro). Positiv wirkte hier vor allem die günstige Geschäftsentwicklung in China
(+109€Prozent auf 9,1€Milliarden Euro). In der NAFTA stieg das Geschäftsvolumen um 22€Prozent auf 23,6€Mrd.
Euro. Besonders dynamisch war der Geschäftsverlauf auch in Lateinamerika und hier vor allem in Brasilien
(+54€Prozent auf 4,2€Mrd. Euro). In Westeuropa war hingegen nur ein leichter Anstieg um 6€Prozent auf Euro
38,5€Mrd. Euro zu verzeichnen; einem nur leichten Wachstum um 3€Prozent in Deutschland stand dabei ein
stärkerer Zuwachs von 9€Prozent in den anderen westeuropäischen Märkten gegenüber.
Grundsätzlich hat sich die regionale Aufteilung des Geschäftsvolumens von Daimler in den beiden
zurückliegenden Jahren deutlich zugunsten neuer Märkte verändert. So erzielen wir mittlerweile 35€Prozent
unseres Gechäftsvolumens in den Märkten außerhalb der Triade USA, Westeuropa und Japan. Im Jahr 2008 lag
dieser Anteil noch bei 28€Prozent.
Daimler€Nachhaltigkeitsbericht€2011€/ Unternehmen€/ Geschäftsjahr€2010€/ Kennzahlen€des€Geschäftsjahres
2011
KENNZAHLEN DES GESCHÄFTSJAHRES
2010
01 Unternehmensprofil
Einheit
2008
2009
Umsatz
Operating Profit / EBIT
2010 €
in Mio. €
98.469
78.924
97.761
↑
in Mio. €
2.730
-1.513
7.274
↑
Ergebnis vor Ertragssteuern
in Mio. €
2.795
-2.298
6.628
↑
Konzernergebnis
in Mio. €
1.414
-2.644
4.674
↑
Gesamtabsatz Fahrzeuge
in Mio.
2,1
1,6
1,9
↑
Absatz Mercedes-Benz Cars
€
1.273.013
1.093.905
1.276.827
↑
Absatz Daimler Trucks
€
472.074
259.328
355.263
↑
Absatz Mercedes-Benz Vans
€
287.198
165.576
224.224
↑
Absatz Daimler Buses
€
40.591
32.482
39.118
↑
63,4
58,3
63,7
↑
Vertragsvolumen
Daimler Financial Services
in Mrd. €
€
03 Produktverantwortung
Einheit
2008
2009
2010
Forschungs- und Entwicklungsleistungen
in Mio. €
4.442
4.181
4.849
€
↑
davon Aufwendungen im Umweltschutz
CO2-Emissionen der europäischen Flotte
in Mio. €
1.799
1.721
1.876
↑
(Mercedes-Benz Cars Pkw)
in g CO2 /km
173
160
158
↓
€
04 Betrieblicher Umweltschutz
Einheit
2008
2009
2010
Energieverbrauch (gesamt)
in GWh
10.971
8.938
10.327
↑
in GWh
4.694
3.750
4.442
↑
in GWh
4.380
3.487
3.986
↑
in 1.000 t
3.879
3.135
3.699
↑
in kg / Fahrzeug
1.352
1.485
1.350
↓
in kg / Fahrzeug
2.468
3.629
3.077
↓
in kg / Fahrzeug
1.010
1.389
1.110
↓
Daimler Buses)
in kg / Fahrzeug
2.695
2.911
2.349
↓
Lösemittel (VOC) gesamt
in t
6.433
4.140
5.386
↑
in kg / Fahrzeug
1,07
1,03
0,93
↓
in kg / Fahrzeug
6,99
7,84
7,64
↓
in kg / Fahrzeug
3,34
3,59
3,56
↓
Daimler Buses)
in kg / Fahrzeug
16,71
20,28
14,91
↓
Abfall Verwertungsquote
in Prozent
92
92
91
↓
Wasserverbrauch (gesamt)
in Mio. m³
15.673
11.886
14.083
↑
davon Strom
davon Erdgas
CO2-Emissionen (gesamt, Scope 1 und 2)
€
CO2-Emissionen gesamt
(je produziertes Fahrzeug,
Mercedes-Benz Cars Pkw)
CO2-Emissionen gesamt
(je produziertes Fahrzeug,
Daimler Trucks)
CO2-Emissionen gesamt
(je produziertes Fahrzeug,
Mercedes-Benz Vans)
CO2-Emissionen gesamt
(je produziertes Fahrzeug,
Lösemittel (VOC)
(je produziertes Fahrzeug,
Mercedes-Benz Cars Pkw)
Lösemittel (VOC)
(je produziertes Fahrzeug,
Daimler Trucks)
Lösemittel (VOC)
(je produziertes Fahrzeug,
Mercedes-Benz Vans)
Lösemittel (VOC)
(je produziertes Fahrzeug,
€
05 Unsere Mitarbeiter
Einheit
Anzahl Mitarbeiter (weltweit)
€
2008
2009
2010
273.216
256.407
260.100
€
↑
Daimler€Nachhaltigkeitsbericht€2011€/ Unternehmen€/ Geschäftsjahr€2010€/ Kennzahlen€des€Geschäftsjahres
2011
01 Unternehmensprofil
Einheit
Anzahl Auszubildende (weltweit)
€
Durchschnittsalter Belegschaft (weltweit)
in Jahren
Kosten Personalaufwand (weltweit)
in Mrd. €
2008
2009
2010 €
9.603
9.151
8.841
↓
41,1
41,4
41,9
↑
15,1
13,9
16,5
↑
Durchschnittliche Fort- und Weiterbildungstage
(pro Jahr/Mitarbeiter)
in Tagen
4,4
2,4
2,3
↓
Kosten für Aus- und Weiterbildung
in Mio. €
272,7
206,8
201,6
↓
Frauenanteil (Daimler AG)
in Prozent
12,9
13,1
13,5
↑
(Daimler AG)
in Prozent
11,2
11,7
12,4
↑
Fluktuationsquote (weltweit)
in Prozent
6,5
9,7
4,9
↓
Teilzeitquote (Daimler AG)
in Prozent
6,1
6,4
6,4
→
Unfallhäufigkeit1
Krankenquote
in Fällen
15,5
13,5
15,0
↑
in Prozent
4,5
4,4
4,9
↑
Rückstellungen für Alters- und Gesundheitsvorsorge
in Mrd. €
4,1
4,1
4,3
↑
Frauenanteil Führungspositionen Ebene 4
€
06 Gesellschaftliches Umfeld
Einheit
2008
2009
2010
Ausgaben für Stiftungen, Spenden und Sponsoring
in Mio. €
41,46
26,4
51,1
1 Durchgangsarzt-Fälle
Bereichen
mit mindestens einem Ausfalltag pro 1 Million Anwesenheitsstunden, bezogen auf Mitarbeiter in der Produktion oder produktionsnahen
€
↑
Daimler€Nachhaltigkeitsbericht€2011€/ Unternehmen€/ Geschäftsjahr€2010€/ Finanzkennzahlen
2011
FINANZKENNZAHLEN
Daimler-Konzern
€-Werte in Millionen
€
2010
€
2009
€
2008
€
10/09
Veränd. in %
€
€
€
€
97.761
78.924
98.469
Westeuropa
38.478
36.458
46.276
+241
+6
davon Deutschland
19.281
18.788
21.832
+3
NAFTA
23.582
19.380
23.243
+22
davon USA
20.216
16.569
19.956
+22
Asien
19.659
12.435
13.840
+58
9.094
4.349
3.226
+109
+51
Umsatz
davon China
Übrige Märkte
16.042
10.651
15.110
Beschäftigte (31.12.)
260.100
256.407
273.216
+1
Sachinvestitionen
3.653
2.423
3.559
+51
Forschungs- und Entwicklungsleistungen
4.849
4.181
4.442
+16
davon aktiviert
1.373
1.285
1.387
+7
Cash Flow aus der Geschäftstätigkeit
8.544
10.961
-786
-22
EBIT
7.274
-1.513
2.730
.
(einschließlich aufgegebene Aktivitäten)
2.773
-4.644
-1.147
.
Konzernergebnis
4.674
-2.644
1.414
.
Konzernergebnis aus fortgeführten Aktivitäten
4.674
-2.644
1.704
.
Ergebnis je Aktie (in €)
4,28
-2,63
1,41
.
Ergebnis je Aktie, fortgeführte Aktivitäten (in €)
4,28
-2,63
1,71
.
1.971
0
556
.
1,85
0,00
0,60
.
Wertbeitrag (Value Added)
Dividendensumme
Dividende je Aktie (in €)
1
Bereinigt um Wechselkurseffekte und Konsolidierungskreisveränderungen Umsatzanstieg um 19%.
Daimler€Nachhaltigkeitsbericht€2011€/ Unternehmen€/ Geschäftsjahr€2010€/ Einigung€mit€US-Behörden
2011
EINIGUNG MIT DEN US-BEHÖRDEN
Am 1. April 2010 hat die Daimler AG eine Einigung mit der US-Börsenaufsicht (Securities and Exchange
Commission, SEC) und dem US-Justizministerium (U.S. Department of Justice, DOJ) zum Abschluss der
Untersuchungen wegen Verletzungen des US-amerikanischen Foreign Corrupt Practices Act (FCPA) erzielt. Im
Rahmen dieser Einigung zahlte Daimler eine Geldbuße in Höhe von 93,6€Mio. US-Dollar (ca. 70€Mio. Euro) und
stimmte einer Gewinnabschöpfung in Höhe von 91,4€Mio. US-Dollar (ca. 68€Mio. Euro) zu. Das Unternehmen
hatte dafür in den Vorjahren ausreichende Rückstellungen gebildet.
Bei der Untersuchung der Vorwürfe, die im Herbst 2004 begann, hat Daimler mit der SEC und dem DOJ
kooperiert. Parallel dazu hat Daimler eine umfassende Compliance-Organisation aufgebaut, um für die Zukunft
sicherzustellen, dass das Geschäftsgebaren den Verhaltensrichtlinien des Unternehmens und den gesetzlichen
Vorgaben entspricht.
Die Verfahren des DOJ gegen die Daimler AG und die Daimler North East Asia Ltd. wurden gegen die Auflagen
ausgesetzt, die Vorschriften des FCPA während der zweijährigen Laufzeit der Vereinbarungen nicht zu verletzen
und ein umfassendes Compliance-Programm aufrechtzuerhalten. Dieses Programm ist unter anderem darauf
ausgerichtet, die Einhaltung von Antibestechungsvorschriften, wie zum Beispiel den FCPA, sicherzustellen. Nach
Erfüllung der Auflagen werden die ausgesetzten Verfahren eingestellt. Darüber hinaus wurde der ehemalige USBundesrichter Louis Freeh für drei Jahre unabhängiger Compliance-Monitor, der unter anderem die ComplianceMaßnahmen des Unternehmens bewertet und dokumentiert.
Daimler€Nachhaltigkeitsbericht€2011€/ Unternehmen€/ Geschäftsjahr€2010€/ Breite€Aktionärsbasis
2011
BREITE AKTIONÄRSBASIS
Mit rund 1,0 Mio. Aktionären verfügt Daimler weiterhin über eine breite Aktionärsbasis. Die Aktionärszahlen sind
jedoch weiter rückläufig, da insbesondere Privatanleger weniger Anteile halten.
Der Anteil der institutionellen Investoren ist im Berichtsjahr 2010 weiter gestiegen.
Aabar Investments PJSC, Abu Dhabi, hält 9,0€Prozent der Daimler-Aktien und ist damit weiter unser größter
Investor. Zweitgrößter Aktionär ist weiterhin die Kuwait Investment Authority mit einem Anteil von 6,9€Prozent.
Im April 2010 haben die Daimler AG und die Renault-Nissan-Allianz neben einer weitreichenden strategischen
Kooperation eine gegenseitige Kapitalbeteiligung vereinbart. Die Renault-Nissan-Allianz hat dabei aus unserem
Bestand eigener Aktien einen Anteil von 3,1€Prozent erhalten. Der Bestand eigener Aktien hat sich dadurch unter
die Meldeschwelle von 3€Prozent reduziert. Zum Jahresende hielten wir noch 221.418 Aktien (0,02€Prozent) im
eigenen Bestand.
Daimler€Nachhaltigkeitsbericht€2011€/ Unternehmen€/ Geschäftsjahr€2010€/ Ratings€und€Rankings
2011
SUSTAINABILITY RATINGS UND RANKINGS
Unsere Anstrengungen, Strategie und operatives Geschäft am Grundsatz der Nachhaltigkeit auszurichten,
wurden auch im Geschäftsjahr 2010 durch externe Leistungsbewertungen gewürdigt. Gleichwohl mussten wir
auch Enttäuschungen hinnehmen.
Beim Rating der oekom research erhielt Daimler erneut den „Prime Investment Status“, diesmal allerdings mit
einer erneut deutlich verbesserten Gesamtbewertung von B- (Skala von A+ bis D-).
Im September 2010 hat Sustainable Asset Management (SAM) die Ergebnisse für den diesjährigen „Dow Jones
Sustainability Index“ (DJSI) bekannt gegeben. Demnach ist Daimler trotz verbesserter Gesamtbewertung nicht
mehr im DJSI World vertreten. Davor war Daimler fünf Mal in Folge unter den Top-5-Automobilunternehmen im
weltweiten Ranking des Dow Jones Sustainability Index. Die Gesamtzahl der Automobilhersteller im Sektor
„Automobile and Parts“ wurde insgesamt im Index reduziert. Im DJSI World 2009 wurden noch sechs Hersteller,
2010 nur noch drei Hersteller genannt (BMW, Fiat und VW). Neben Daimler sind auch Toyota und Renault nicht
mehr im DJSI World Index genannt. Alle Automobilhersteller liegen mit ihrem Gesamtergebnis nahe beieinander,
so dass nur wenige Prozentpunkte über die Aufnahme oder Löschung im Index entschieden haben.
Aufgrund der Anteile an EADS war die Daimler-Aktie auch 2010 nicht im FTSE4Good-Index vertreten. Dagegen
haben die Nachhaltigkeitsanalysten der französischen Ratingagenturen Vigeo und Sustainalytics unser
Unternehmen im Jahr 2010 für sein Nachhaltigkeitsengagement positiv bewertet. Daimler wird seine
Bemühungen auf dem Gebiet der Nachhaltigkeit weiter intensivieren. Wir erwarten, dass sich dadurch auch
unsere Position in relevanten Ratings und Rankings weiter verbessern wird.
Die Daimler-Aktie in Nachhaltigkeitsindizes
€
2009/2010
2010/2011
Ratingagentur
€
€
Sustainable Asset Management
bewertet
bewertet
Vigeo
bewertet (ohne Rangfolge)
bewertet (ohne Rangfolge)
Sustainalytics (DAX 30)
bewertet (Platz 16)
bewertet (Platz 16)
oekom research
Prime Investment Status
Prime Investment Status
(Note C )
(Note B-)
Imug/EIRIS
bewertet (ohne Rangfolge)
bewertet (ohne Rangfolge)
Indizes
€
€
Dow Jones Sustainability Index World
gelistet
nicht gelistet
Dow Jones Sustainability Index STOXX
nicht gelistet
nicht gelistet
ASPI-Index
gelistet
gelistet
FTSE4Good-Index
wegen EADS-Anteilen nicht gelistet
Daimler
Fakten zur Nachhaltigkeit 2011
http://nachhaltigkeit.daimler.com
Kapitel „Nachhaltigkeitsmanagement“
(inklusive vertiefender Inhalte)
Daimler€Nachhaltigkeitsbericht€2011€/ Management€/ Ziele
2011
UNSERE ZIELE
Nachhaltigkeitsmanagement
€
Ziel
Zielhorizont/ Erreichtes 2010
Maßnahmen
Status Quo
€
€
€
€
€
2011
1. Integrität und Compliance
€
Compliance-Schulung.
Im Jahr 2010 nahmen über 111.000
"Durchführung des neuen Code of
Konzernweite Fortführung
Mitarbeiter am webbasierten Training
Conduct-Online-Trainings zur
der Trainings mit mehr als
zur Daimler Verhaltensrichtlinie teil.
Verhaltensrichtlinie. // Durchführung des
150.000 Teilnehmern und
Mehr als 21.000 Mitarbeiter aus
Online-Trainings zur Korruptionsprävention
Ausweitung auf die
Gesellschaften und Bereichen, die
in Deutschland; (internationale Umsetzung
Geschäftspartner."
Vertriebsaktivitäten durchführen,
bereits 2009). // Zusätzliche Trainings für
absolvierten das webbasierte Training
Top-Führungskräfte (Senior Vice
zur Korruptionsprävention. Weltweit
Presidents; Direktoren im Vertrieb). //
wurden 140 Präsenztrainings mit
Trainings für Geschäftspartner. //
mehr als 3.500 Teilnehmern
Seminare zu "Compliance und Führung" für
durchgeführt. Darüber hinaus
neue (Senior) Manager im Ausland. "
durchliefen die obersten
Führungskräfte des Unternehmens ein
gezieltes Antikorruptionstraining.
€
Bewusstseinsbildung.
2012
Wir haben eine Untersuchung
"Konzernweite Evaluation der
Verbesserung der
erarbeitet und erstmals durchgeführt.
Verhaltensrichtlinie und der
Kenntnisse der Mitarbeiter
Die Ergebnisse wurden - auch auf
Antikorruptionsrichtlinien. // Ableitung,
über Vereinbarungen und
Bereichsebene - analysiert und
konzernweite Abstimmung und
Richtlinien.
konzernweit kommuniziert, z.B. im
Durchführung von Kommunikations- und
Mitarbeiter-Portal.
Informationsmaßnahmen zur Verbesserung
der Wissensbasis der Mitarbeiter. "
€
Hinweisgebersystem.
2011
In der Region Asien und Australien/
Bereitstellung eines online Meldebogens
Verbesserung des
Pazifik haben wir die Reichweite des
zum globalen Hinweisgebersystem und
Hinweisgebersystems und
Hinweisgebersystems vergrößert.
gebührenfreie telefonische Hotlines in
konzernweiter Ausbau der
Außerdem wurde die Bekanntheit des
zusätzlichen 8 Sprachen, weitere Sprachen
Serviceleistungen des
BPO erhöht und - unter Wahrung der
in 2011. // Ausweitung der globalen BPO-
Business Practices Office
Anonymität - mehr Transparenz über
Kommunikation in internen Print- und
(BPO).
gemeldete Hinweise von vermutetem
Online-Medien. // Vierteljährliches
Fehlverhalten geschaffen.
Reporting anonymisierter Beschwerden an
die Top-Führungskräfte.
€
Geschäftspartner.
2011
2010 haben wir Standardprozesse für
Abschaffen von Ausnahmeregelungen für
Optimierung und Ausbau der
neue Geschäftspartner definiert und
NAFTA-Händler. // Ausbau der
konzernweiten
dokumentiert. Für die Bewertung der
Kommunikation zu aktuellen Anfragen und
Integritätsprüfung der
Partner wurde eine Risikomatrix auf
Überprüfungen. // Verbesserung und
Geschäftspartner, die im
Basis von Geschäfts- und
zentrale Bereitstellung von Umsetzungs-
Auftrag von Daimler tätig
Länderrisiken festgelegt.
hilfen für den Due Diligence Prozess. //
sind.
Festlegung von Kriterien und Ausarbeitung
von Richtlinien für die Durchführung von
Due Diligences. // Entwicklung und
Einführung eines globalen IT-gestützten
Due Diligence Prozesses.
€
Kommunikation. Weltweite
2013
Neues Ziel
Konzernweite Kommunikationskampagne
interne Kommunikations-
in 19 Sprachen für Mitarbeiter,
kampagne "fairplay." zu
Management und Business-Partner. //
Integritätsthemen.
Einsatz von klassischen Kommunikationsmitteln. // Ziel ist, den Unternehmenswert
Integrität stets als Basis unseres Handelns
zu implementieren.
2. Datenschutz
Daimler€Nachhaltigkeitsbericht€2011€/ Management€/ Ziele
2011
€
Ziel
Zielhorizont/ Erreichtes 2010
Maßnahmen
Status Quo
€
Datenschutz
2012
Neues Ziel
Präsenzschulungen an allen
Mitarbeiterdaten.
Werkstandorten in Deutschland
Datenschutz Sensibilisierung
durchführen. // Ausrollen und
aller Führungskräfte (Ebene
implementieren eines Standard-Tools zur
5 bis Ebene 2) in
fortlaufenden Qualifizierung neuer
Deutschland im Umgang mit
Führungskräfte (Ebene 5 bis Ebene 2) in
Gesundheitsdaten bis 2012.
Deutschland beim Thema
Gesundheitsdaten.
€
Datenschutz weltweit.
2015
Neues Ziel
Entwicklung eines konzernweiten
Entwicklung eines konzern-
Awarenesskonzepts (Realisation:
weiten Awarenesskonzepts
2011). // Entwicklung und
innerhalb des Daimler-
Implementierung konzernweiter
Konzerns bis 2015.
Schulungsstandards im Bereich
Datenschutz (Realisation: 2012-2015).
€
Schutz von Kundendaten.
2011
Neues Ziel
Umsetzung der neuen
Optimierung des Daten-
Datenschutzrichtlinien und -vorgaben
schutzes im Mercedes-Benz
insbesondere des
Vertrieb der Daimler AG
Bundesdatenschutzgesetzes in der
durch Umsetzung neuer
gesamten Vertriebskette. // Schulung der
nationaler Richtlinien.
beteiligten Mitarbeiter und
Implementierung der veränderten Prozesse
sowie Optimierung von Kundendaten.
3. Management von Lieferantenbeziehungen
€
Schulungen. Bessere
In der Türkei und Brasilien hat Daimler
Einführung von Lieferantentrainings zu
Verankerung der Daimler
2013
gemeinsam mit anderen Automobil-
Sozialstandards, Menschenrechten,
Nachhaltigkeits-
herstellern Pilottrainings zu Sozial-
Umweltstandards und Geschäftsethik in
anforderungen mithilfe von
standards, Menschenrechten, Umwelt-
ausgewählten Risikoländern.
Lieferantentrainings.
anforderungen und Geschäftsethik
Fokus 2011: Indien & Brasilien mit je rund
durchgeführt. Türkei: 2 Trainings,
40 Lieferanten.
unter den Teilnehmern waren
13 Daimler Lieferanten, Brasilien:
10 Trainings, unter den Teilnehmern
waren 40 Daimler Lieferanten.
€
Lieferantenauskunft.
2012
Die Daimler Selbstauskunft wurde
Versand und Auswertung der
Überprüfung der Umsetzung
weltweit mit Lieferanten getestet; eine
Selbstauskunft für ausgewählte
der Daimler Nachhaltigkeits-
Online-Version des Fragebogens steht
Lieferanten in Risikoländern und in Risiko-
anforderungen bei
zur Verfügung.
Commodities.
Fokus 2011: Reinigungsdienstleistungen
Lieferanten mithilfe von
Selbstauskünften.
€
Vertragsbedingungen.
IPS, rund 50 Lieferanten.
2013
Die Richtlinie zur Nachhaltigkeit wurde
Schrittweise Integration der Richtlinie zur
Verankerung der Daimler
in die Mercedes-Benz Special Terms
Nachhaltigkeit in Vertragsdokumente
Richtlinie zur Nachhaltigkeit
integriert, die in Deutschland für
weltweit.
in verbindlichen Vertrags-
Lieferanten im Pkw- und Nutzfahrzeug-
bedingungen.
bereich gelten. Außerdem floss sie in
die Einkaufsbedingungen für
Lieferanten des Bereichs NichtProduktionsmaterial ein.
4. Prozesse des Stakeholder-Dialogs
€
Stakeholder-Dialog.
Die zentrale, global ausgerichtete
Ab 2011 soll jährlich zusätzlich eine - der
Internationalisierung des
2014
Stakeholder- Dialog Veranstaltung in
China vergleichbaren - regionale
Stakeholder Dialogs.
Stuttgart ("Sustainability Dialogue")
Stakeholder Dialog-Veranstaltung in den
wurde 2010 um eine regional
USA durchgeführt werden.
ausgerichtete Veranstaltung in China
ergänzt.
5. Nachhaltigkeitsstrategie
€
Strategieprozess.
2012
Neues Ziel
Bereichsübergreifender Prozess mit
Erstellung der konzernweit
ergänzenden Maßnahmenplänen und
gültigen Daimler
deren Bericherstattung (bis Ende
Daimler€Nachhaltigkeitsbericht€2011€/ Management€/ Ziele
2011
€
Ziel
Zielhorizont/ Erreichtes 2010
Maßnahmen
Status Quo
Nachhaltigkeitsstrategie.
2011). // Verabschiedung,
Implementierung und Kommunikation von
Maßnahmenplänen (bis Ende 2012).
6. Sensibilisierung der Mitarbeiter
€
Kommunikation. Stärkung
2012
Neues Ziel
Ausbau und Intensivierung der
des Bewusstseins und
Führungskräfte-Kommunikation (Ebene 5
Wissens der Mitarbeiter über
bis Ebene 1) zu Nachhaltigkeitsthemen,
die Nachhaltigkeitsziele und
speziell zur Nachhaltigkeits-Strategie, zum
-aktivitäten des
Nachhaltigkeitsmanagement und zur
Unternehmens.
Bedeutung des Themas innerhalb des
Daimler Zielsystems.
Daimler€Nachhaltigkeitsbericht€2011€/ Management€/ Nachhaltigkeitsmanagement
2011
DAS NACHHALTIGKEITSMANAGEMENT BEI
DAIMLER
Unser zentrales Managementgremium für Nachhaltigkeit ist das Sustainability Board. Es wurde 2008 auf
Beschluss des Vorstands gegründet. Alle nachhaltigkeitsrelevanten Managementprozesse sind hier wirkungsvoll
gebündelt. Direkt dem Vorstandsvorsitzenden zugeordnet, koordiniert das Gremium unternehmensweit
bedeutende Nachhaltigkeitsinitiativen und unterstützt die operativen Bereiche bei der Umsetzung. Geleitet wird
das Sustainability Board von einem Mitglied des Vorstands. Seit 2009 ist dies Dr. Thomas Weber, der im DaimlerVorstand für Konzernforschung & Mercedes-Benz Cars Entwicklung verantwortlich ist. Dr. Weber hat für das
Sustainability Board den Anspruch formuliert, dass Daimler zu den Besten der Branche in Sachen Nachhaltigkeit
gehören soll. Unterstützt wird das Board vom Sustainability Office, das die Einbindung relevanter
Zentralbereiche, etablierter Gremien sowie wichtiger Entscheidungsträger aus allen Geschäftsfeldern sicherstellt.
Das Sustainability Board analysiert und bewertet die Nachhaltigkeitsleistung unseres Konzerns, bereitet im
Auftrag des Vorstandsvorsitzenden Dr. Dieter Zetsche Entscheidungsvorlagen vor und unterstützt zusammen mit
dem Sustainability Office den Vorstand mit „Second Opinions“. Darüber hinaus verantwortet und koordiniert das
Board die jährlich stattfindende Veranstaltung „Sustainability Dialogue“.
Zur Strukturierung der inhaltlichen Arbeit haben die Mitglieder des Sustainability Board die thematischen
Schwerpunktbereiche des Vorjahres weiterentwickelt und daraus Ziele und Maßnahmen abgeleitet. Zu diesen
Schwerpunktthemen gehören der Klimaschutz (CO 2-Senkung), die Verantwortung gegenüber den Mitarbeitern,
Nachhaltigkeit in der Lieferkette, Compliance, Stakeholder-Dialog und Community Relations. Eine wesentliche
Herausforderung des Board bleibt es, unser zentrales, konzernweit ausgerichtetes Nachhaltigkeitsengagement
mit dem unserer Geschäftsbereiche (bzw. deren Marken) zu verzahnen und abzustimmen.
So haben wir 2010 im Geschäftsbereich Daimler Trucks ein Kernteam etabliert, das aus Vorgaben des
Sustainability Board Nachhaltigkeitsinitivativen für den Truckbereich ableitet und weltweit abstimmt. Darüber
hinaus haben auch die einzelnen Zentral-Fachbereiche und andere operative Einheiten spezielle Gremien zur
Organisation der Nachhaltigkeitsarbeit etabliert.
In unserem Human Resources Sustainability Committee sind die relevanten Personalfunktionen des Konzerns
vertreten. Es stellt die ganzheitliche Steuerung und Implementierung von Nachhaltigkeitsthemen für den
Personalbereich sowie die Berichterstattung darüber sicher. Dem Gremium steht der Leiter Personal- und
Arbeitspolitik vor, der den Personalbereich auf Konzernebene als Mitglied des Corporate Sustainability Board
vertritt.
Daimler€Nachhaltigkeitsbericht€2011€/ Management€/ Nachhaltigkeitsmanagement
2011
Daimler€Nachhaltigkeitsbericht€2011€/ Management€/ Unternehmensführung€/ Corporate-Governance-Struktur
2011
UNSERE CORPORATE-GOVERNANCESTRUKTUR
Weil Daimler seinen Unternehmenssitz in Deutschland hat, ist der formale Gestaltungsrahmen unserer Corporate
Governance durch deutsches Recht gesetzt. Ebenso sind die Kompetenzen der drei Gesellschaftsorgane
Hauptversammlung, Vorstand und Aufsichtsrat durch das deutsche Aktienrecht geregelt. Entscheidend ist dabei
das duale Führungssystem, das eine strikte Trennung zwischen Leitungs- und Überwachungsorgan (Vorstand und
Aufsichtsrat) vorsieht.
Seit Juni 2010 wird die Daimler-Aktie nicht mehr an der New Yorker Börse gehandelt.
Daimler€Nachhaltigkeitsbericht€2011€/ Management€/ Unternehmensführung€/ Corporate-Governance-Struktur
2011
UNSERE CORPORATE-GOVERNANCESTRUKTUR
Weil Daimler seinen Unternehmenssitz in Deutschland hat, ist der formale Gestaltungsrahmen unserer Corporate
Governance durch deutsches Recht gesetzt. Ebenso sind die Kompetenzen der drei Gesellschaftsorgane
Hauptversammlung, Vorstand und Aufsichtsrat durch das deutsche Aktienrecht geregelt. Entscheidend ist dabei
das duale Führungssystem, das eine strikte Trennung zwischen Leitungs- und Überwachungsorgan (Vorstand und
Aufsichtsrat) vorsieht.
Seit Juni 2010 wird die Daimler-Aktie nicht mehr an der New Yorker Börse gehandelt.
Daimler€Nachhaltigkeitsbericht€2011€/ Management€/ Unternehmensführung€/ Integrität€und€Compliance
2011
INTEGRITÄT UND COMPLIANCE
Unter Compliance verstehen wir die Einhaltung aller maßgeblichen Gesetze, Vorschriften und Regelungen sowie
der zugehörigen internen Richtlinien. Der Unternehmenswert Integrität bildet das Fundament dafür. Uns ist
bewusst, dass sich eine nachhaltige Kultur der Integrität nur etablieren lässt, wenn jeder Einzelne Verantwortung
übernimmt und verinnerlicht.
Eine integre Geschäftspraxis und nachhaltiges Wachstum sind eng miteinander verbunden, denn
Wertegemeinschaften sind auf Dauer auch Wertschöpfungsgemeinschaften. Deswegen wollen wir weltweit eine
Unternehmenskultur schaffen, die nicht nur gesetzlichen Anforderungen, sondern auch höchsten ethischen
Ansprüchen genügt. Im dritten Quartal 2010 hat der Aufsichtsrat die Schaffung eines neuen Vorstandsressorts
„Integrität und Recht” beschlossen.
Um unsere Mitarbeiter, aber auch Lieferanten und Vertragspartner auf den Unternehmenswert Integrität
einzuschwören, haben wir umfangreiche Kommunikations- und Qualifizierungsmaßnahmen begonnen. Außerdem
haben wir in unserer Personalarbeit Prozesse verankert, die sicherstellen, dass für alle Beschäftigten klare
Regeln gelten.
So machen wir neu eingestellte Mitarbeiter in einem „Welcome Package“ mit unseren Verhaltensregeln vertraut.
Regelmäßige webbasierte Schulungen stellen sicher, dass alle ihr Wissen darüber kontinuierlich auffrischen. Bei
personellen Wechseln gerade in Positionen, die auch Geschäfte in Ländern mit höherem Korruptionsrisiko
beinhalten, führen wir vorab Compliance-Checks durch. Gezielte Rotationen und temporäre Einsätze von
Beschäftigten in Compliance-Funktionen erhöhen die Wachsamkeit.
Darüber hinaus haben wir Integrität in den Zielvereinbarungen, den Bewertungskriterien für Führungskräfte sowie
bei der variablen Vergütung verankert. Dies stellt sicher, dass die Thematik immer präsent ist. Bei Verstößen
ziehen wir arbeitsrechtliche Konsequenzen. Von besonderer Bedeutung ist schließlich die intensive interne
Kommunikation und regelmäßige Diskussion von Integritätsfragen in Veranstaltungen für Führungskräfte,
Mitarbeiter und Geschäftspartner.
Compliance-Risikomanagement. Im Jahr 2010 wurde die systematische Risikobewertung ausgebaut. Alle
kontrollierten Gesellschaften und die Zentralbereiche des Daimler-Konzerns wurden hinsichtlich des Risikos
aktiver Korruption analysiert und einer Risikoklasse zugeordnet. Maßgeblich für die Risikoeinschätzung sind
insbesondere die Geschäftsaktivitäten, das geschäftliche Umfeld sowie die länderspezifische Bewertung im
Korruptions-Wahrnehmungs-Index von Transparency International. Zudem wurden in Workshops mit den Leitern
der Geschäftsbereiche weitere qualitative Risikoaspekte bewertet. Insgesamt wurde so die konzernweite
Transparenz über Korruptionsrisiken nachhaltig verbessert.
Auf Basis der Risikoeinschätzung durchlaufen die Gesellschaften und Zentralbereiche im Anschluss ein an die
jeweilige Risikoklasse angepasstes, spezifisches Programm zur Korruptionsprävention. Der Bereich Corporate
Compliance Operations (CCO) definiert das jährliche Antikorruptionsprogramm auf Konzernebene und
unterstützt dessen Umsetzung weltweit.
Rund 90 lokale Compliance-Manager betreuen unsere mehr als 180 Gesellschaften und Geschäftsbereiche vor
Ort. Sie unterstützen das örtliche Management dabei, Antikorruptionsvorschriften einzuhalten und berichten
darüber regelmäßig sowohl an die Leitung ihres Geschäftsbereichs als auch an die Konzernzentrale.
In 72 Vertriebsgesellschaften bzw. Geschäftseinheiten haben wir zusätzlich standardisierte Kontrollsysteme
eingerichtet, die dazu beitragen, integres und regelkonformes Verhalten sicherzustellen. Die Wirksamkeit der
Kontrollen wird jährlich durch die Gesellschaften mit standardisierten Bewertungsverfahren beurteilt und ist auch
Gegenstand der Prüfung durch die interne Revision. Um Korruptionsrisiken weiter zu minimieren, wird der
bestehende Standardprozess zur Prüfung von Geschäften mit öffentlichen Stellen und regierungsnahen Kunden
in Ländern mit erhöhtem Korruptionsrisiko ausgebaut.
Integres Verhalten ist Voraussetzung für vertrauensvolle Partnerschaft und Zusammenarbeit. Von
Geschäftspartnern erwarten wir daher uneingeschränkt regelkonformes Verhalten. Wer im Auftrag von Daimler
handelt, muss höchsten ethischen Ansprüchen genügen. Um Korruptionsrisiken zu minimieren, führen wir daher
bei Geschäftspartnern, die Daimler bei Verkaufsgeschäften unterstützen, eine risikobasierte Integritätsprüfung
durch und treffen mit diesen Partnern vertragliche Vereinbarungen, die unsere Erwartungen im Hinblick auf
Daimler€Nachhaltigkeitsbericht€2011€/ Management€/ Unternehmensführung€/ Integrität€und€Compliance
2011
rechtmäßiges Verhalten deutlich machen.
Compliance ist nicht delegierbar. Führungskräfte tragen als Vorbilder und erste Ansprechpartner für die
Mitarbeiter eine besondere Verantwortung für korrektes Verhalten. In Personalentwicklungsprozessen betonen
wir daher die Bedeutung von Compliance: Nur diejenigen Mitarbeiter, die sich konsequent an die Regeln halten,
können auch mehr Verantwortung übernehmen. Zudem geben wir konkrete Compliance-Ziele für
Geschäftsführer, Finanzleiter, Vertriebsleiter und After-Sales-Leiter vor. Darüber hinaus wollen wir die variable
Managementvergütung künftig noch stärker an das Compliance-Verhalten knüpfen.
Mit unseren Compliance-Schulungen haben wir 2010 noch mehr Beschäftigte erreicht. Über 111.000€Mitarbeiter
nahmen an dem webbasierten Training zur Daimler-Verhaltensrichtlinie teil. Neben dem Thema
Korruptionsprävention berücksichtigen wir die Aspekte Umweltschutz, Einhaltung von Menschenrechten,
Umgang mit Interessenkonflikten sowie das Auftreten in der Öffentlichkeit. Zudem absolvierten mehr als
21.000€Beschäftigte aus Gesellschaften und Bereichen, die Vertriebsaktivitäten durchführen, das webbasierte
Training zur Korruptionsprävention. Ergänzt wurde das Schulungsangebot durch weltweit über
140€Präsenztrainings mit mehr als 3.500€Teilnehmern.
Fragen zur Prävention aktiver Korruption beantwortet der Compliance Consultation Desk. Eine Onlinedatenbank
stellt die häufigsten Fragen und Antworten der jahrelangen Compliance-Beratung in strukturierter Form zur
Verfügung. Das Business Practices Office nimmt weltweit Hinweise von Mitarbeitern oder Externen über
vermutetes Fehlverhalten entgegen. Vertraulichkeit wird gewahrt, Meldungen können auch anonym erfolgen. Der
Schutz von Hinweisgebern ist verbindlich geregelt.
Business Practices Office
Das „Business Practices Office“ (BPO) ist die Anlaufstelle für die Entgegennahme,
Dokumentation und Bearbeitung von vermutetem Fehlverhalten. Weltweit können hier
Beschäftigte und externe Personen über verschiedene Zugangswege vertraulich und auf
Wunsch auch anonym Anhaltspunkte für etwaiges Fehlverhalten melden.
Beschäftigte sind gehalten und Führungskräfte sind verpflichtet, Verstöße gegen strafrechtliche
Bestimmungen oder gegen die Daimler-Verhaltensrichtlinie zu melden. In diesem
Zusammenhang ist auch der Schutz von Hinweisgebern verbindlich geregelt.
In Deutschland verpflichtet seit einigen Jahren die Vereinbarung „Fairer Umgang am
Arbeitsplatz“ jeden Beschäftigten zu einem offenen, fairen und respektvollen Umgang. Um
gegen unfaires Verhalten wie Mobbing, sexuelle Belästigung und Diskriminierung vorzugehen,
wurde deutschlandweit ein standardisierter Beschwerde- und Monitoring-Prozess etabliert.
Aufgrund der Tatsache, dass Beschäftigte unfaire Situationen unterschiedlich wahrnehmen,
wird über die Anzahl der Diskriminierungsfälle grundsätzlich nicht berichtet.
Einhaltung wettbewerbsrechtlicher Bestimmungen
Die Maßstäbe von Daimler im Umgang mit Kartellfragen sind in unserer Verhaltensrichtlinie
festgelegt. Hier ist formuliert, dass das Unternehmen „die geltenden Kartell- und
Handelsgesetze und die entsprechenden Gesetze zur Preisbildung, zum Wettbewerbsrecht und
zum Verbraucherschutz“ einhält. Weiter heißt es dort, dass diese Gesetze „den Umgang des
Unternehmens mit seinen Wettbewerbern, Lieferanten, Händlern und Kunden“ regeln. „Sie
verbieten Absprachen und andere Aktivitäten, die Preise oder Konditionen beeinflussen,
Verkaufsgebiete oder Kunden zuteilen oder den freien und offenen Wettbewerb in unzulässiger
Weise behindern.“ Beschäftigte, die Fragen zu diesen Gesetzen haben, sind aufgefordert, die
Rechtsabteilung zu kontaktieren.
Der Code of Ethics ergänzt die Daimler-Verhaltensrichtlinie, in der die für alle Mitarbeiter
geltenden Grundsätze integren Verhaltens im Geschäftsverkehr festgelegt sind, und die für die
Mitglieder des Vorstands geltende Geschäftsordnung. Mit der Veröffentlichung des Code of
Ethics setzt Daimler verbindliche Vorgaben des Sarbanes-Oxley Act um.
Daimler€Nachhaltigkeitsbericht€2011€/ Management€/ Unternehmensführung€/ Integrität€und€Compliance
2011
Verhaltensrichtlinie (PDF, 153 KB)
Code of Ethics der Daimler AG (PDF, 96 KB)
€
Datenschutz. Der Datenschutz besitzt einen hohen Stellenwert in der öffentlichen Wahrnehmung. Im Jahr 2010
haben dazu vor allem Internetangebote wie Google Street View und soziale Netzwerke (z.B. Facebook)
beigetragen. In diesem Zusammenhang ist ein weitreichender Kulturwandel zu beobachten. In dessen Folge kann
inzwischen selbst gesetzeskonformes Verhalten negative Reaktionen hervorrufen, wenn es den veränderten
Werten nicht entspricht. Weltweit sind Unternehmen damit heute gefordert, neue gesetzliche Anforderungen zum
Datenschutz und zur Informationssicherheit umzusetzen und sich dem fortgesetzten Kulturwandel zu stellen.
Daimler hat für die Verarbeitung von Mitarbeiter-, Kunden- und Partnerdaten verbindliche Datenschutzrahmenrichtlinien geschaffen, die ein weltweit einheitliches Datenschutzniveau für den Konzern herstellen. Die
Richtlinien entsprechen den Anforderungen der Europäischen Datenschutzrichtlinie sowie den Grundprinzipien
anderer internationaler und nationaler Datenschutzregelungen. Sie übersetzen die gesetzlichen Anforderungen in
die betriebliche Praxis. Für den Umgang mit sozialen Netzwerken müssen neue, angemessene Regelungen
gefunden werden. Auch im Zusammenhang mit der elektronischen Ausstattung der Automobile stellen sich
zunehmend Datenschutzfragen. Um den Datenschutz in der Fahrzeugentwicklung zu berücksichtigen, haben wir
2010 wichtige Schritte umgesetzt.
Die Zahl der Anfragen und Beschwerden ist im Verhältnis zur Zahl der Betroffenen gering. Die 2009 bekannt
gewordenen Vorfälle hat der Konzern 2010 aufgearbeitet und Prozesse angepasst, um solche Ereignisse künftig
zu verhindern. Wir nehmen sie aber als Indikator für mögliche Risiken für das Unternehmen ernst und verbessern
immer wieder Abläufe.
Das Unternehmen muss den Rahmen schaffen, damit jeder einzelne Beschäftigte die Datenschutzanforderungen
erfüllen kann. Datenschutz ist heute nicht nur eine Führungsaufgabe, sondern eine Herausforderung für fast
jeden Mitarbeiter. Weil wir uns der Unternehmensrisiken bewusst sind, die aus tatsächlichen oder vermeintlichen
Datenschutzverstößen erwachsen können, legen wir Wert auf eine strikte Anwendung unserer
Datenschutzrichtlinien. Unterstützt von einem weltweiten Netz lokaler Datenschutzkoordinatoren stellt der
Konzernbeauftragte für den Datenschutz sicher, dass die Richtlinien beachtet werden. Um die Sensibilität für den
Datenschutz im Unternehmen weiter zu erhöhen und die Risiken im Umgang mit personenbezogenen Daten
besser zu erkennen, weiten wir darüber hinaus die Sensibilisierungs- und Informationsmaßnahmen im Konzern
aus.
Daimler€Nachhaltigkeitsbericht€2011€/ Management€/ Unternehmensführung€/ Risikomanagementsystem
2011
RISIKOMANAGEMENTSYSTEM
Mit unternehmerischem Handeln im globalen Maßstab sind untrennbar eine Vielzahl von Risiken verbunden.
Ihnen sind auch unsere international tätigen Geschäftsfelder ausgesetzt. Um bestehende Risiken frühzeitig zu
erkennen, zu bewerten und konsequent anzugehen, haben wir Steuerungs- und Kontrollsysteme etabliert. Sie
sind – auch im Sinne der Erfüllung gesetzlicher Vorschriften – zu einem einheitlichen und konzernweiten
Risikomanagementsystem zusammengefasst. Wesentliche Risikokategorien sind volkswirtschaftliche Risiken,
Branchenrisiken (inklusive ökologischer und gesellschaftlicher Risiken), Finanzmarktrisiken, Compliance-Risiken
sowie Reputationsrisiken.
Unser Risikomanagementsystem ist integraler Bestandteil des gesamten Planungs-, Steuerungs- und
Berichterstattungsprozesses in den relevanten rechtlichen Einheiten und Zentralfunktionen. Aktives
Risikomanagement heißt für uns, Risiken frühzeitig zu erkennen, sie in ihrer Bedeutung zu bewerten und
konsequent anzugehen. Grundlage hierfür ist ein Risikomanagementhandbuch, das den methodischen und
prozessualen Rahmen des Risikomanagements innerhalb des Daimler-Konzerns detailliert beschreibt.
Erkennen und bewerten. Risiken zu identifizieren und bezüglich ihrer Eintrittswahrscheinlichkeit und
Schadenshöhe zu bewerten, ist eine wesentliche Aufgabe aller am Risikomanagementprozess beteiligten
Bereiche. Wichtige Risikokategorien sind zum Beispiel:
volkswirtschaftliche und gesellschaftliche/politische Risiken (etwa Risiken hinsichtlich der konjunkturellen
Entwicklung in den Kernmärkten oder der Entwicklung von Rohstoffpreisen);
branchen- und unternehmensspezifische Risiken in den Bereichen Entwicklung, Einkauf, Produktion, Vertrieb
sowie damit verbundene rechtliche Risiken (etwa Risiken für die Produktqualität, Risiken aus politischen und
gesetzlichen Rahmenbedingungen wie zum Beispiel der Umweltgesetzgebung, Risiken aus
unvorhergesehenen Ereignissen, Umweltrisiken in Verbindung mit Produkten oder der Produktion, Risiken
aus Rechtsverfahren);
Finanzmarktrisiken (einschließlich Marktrisiken durch Veränderungen von Wechselkursen, Zinssätzen und
Aktienkursen);
Compliance-Risiken, also Risiken aus dem Verstoß gegen bestehende Vorschriften (etwa Risiken aus
Insiderhandel, aus Verletzung der Arbeitsschutzpflichten, Verletzung der Sorgfaltspflicht für Daten und ITSicherheit, Korruption, Untreue).
Darüber hinaus werden sogenannte Reputationsrisiken, die zu Schäden des Ansehens des Konzerns führen
könnten, untersucht und qualitativ bewertet.
Maßnahmen ergreifen. Aufgabe der Verantwortlichen innerhalb der relevanten rechtlichen Einheiten und
Zentralfunktionen ist es, Maßnahmen zur Risikovermeidung, -reduzierung und -absicherung zu entwickeln, zu
initiieren und im Rahmen von regelmäßigen Controllingprozessen zu überwachen. Dazu zählt zum Beispiel auch
die systematische Integration der Umweltvorsorge in den gesamten Lebenszyklus unserer Fahrzeuge, von der
Entwicklung über die Produktion bis zum Recycling. Ziel ist es, das Risikobewusstsein auf sämtlichen Ebenen des
Unternehmens zu steigern und für den Umgang mit Risiken zu sensibilisieren. Das gilt etwa in Bezug auf die
Berichterstattung in der Öffentlichkeit, die interne Kommunikation und das Verhalten in Entscheidungsprozessen.
Organisation und Verantwortung. Ein Group Risk Management Committee (GRMC) koordiniert die
verschiedenen Initiativen, die sich mit Risikomanagement auch im weiteren Sinne beschäftigen, prüft die
Wirksamkeit und Funktionsfähigkeit der eingesetzten Prozesse und initiiert gegebenenfalls notwendige
Anpassungen. Das GRMC hat zudem eine Informationsplattform geschaffen, die einen Überblick über
wesentliche Risiken gewährt, die Risikoidentifikation erleichtert und dem Austausch dient.
Daimler€Nachhaltigkeitsbericht€2011€/ Management€/ Unternehmensführung€/ Risikomanagementsystem
2011
Aufgaben der Konzernrevision. Das Risikomanagementsystem hilft dem Vorstand, wesentliche Risiken
frühzeitig zu erkennen und gegenzusteuern. Die Konzernrevision unterstützt den Vorstand bei der Überwachung
der verschiedenen Funktionen und Geschäftsfelder unseres Unternehmens. Das integrierte
Risikofrüherkennungssystem, der Aufbau und die Umsetzung des Risikomanagements werden von der
Konzernrevision wie auch von unseren Konzernabschlussprüfern kontrolliert. Durch risikoorientierte Prüfungen
trägt die Konzernrevision zu effektiven und effizienten Unternehmensabläufen und zur Verbesserung der
Managementqualität bei. Im Rahmen ihrer Prüfungstätigkeit informiert die Konzernrevision den Vorstand, den
Prüfungsausschuss und die Konzernabschlussprüfer über ihre Feststellungen, über Verbesserungsvorschläge und
deren Grad der Umsetzung. Darüber hinaus verwendet die Konzernrevision die Ergebnisse aus dem
Risikomanagementreporting der Daimler AG für die risikoorientierte Prüfungsplanung (Risk Assessment).
Daimler€Nachhaltigkeitsbericht€2011€/ Management€/ Umweltmanagement
2011
UMWELTMANAGEMENT
Wir setzen auf einen vorsorgenden Umweltschutz, der alle Stufen der Fahrzeugproduktion ebenso wie den
gesamten Produktlebenszyklus – von der Entwicklung bis zum Recycling – systematisch einbezieht. Diese
Grundsätze haben wir in unseren Umweltleitlinien formuliert, die konzernweit gelten:
Wir stellen uns den Anforderungen des Umweltschutzes von morgen, indem wir ständig an der Verbesserung
der Umweltbilanz unserer Produkte und Produktion arbeiten.
Wir entwickeln Produkte, die in ihrem jeweiligen Marktsegment besonders umweltverträglich sind.
Wir gestalten alle Stufen der Produktion möglichst umweltverträglich.
Wir bieten unseren Kunden umweltorientierten Service und umweltorientierte Information.
Wir streben weltweit eine vorbildliche Umweltbilanz an.
Wir informieren unsere Mitarbeiter und die Öffentlichkeit umfassend über Umweltschutz.
Um unsere Umweltziele zu erreichen und gezielt Verbesserungen anzugehen, haben wir klare Strukturen,
Prozesse und Verantwortlichkeiten geschaffen.
Ausführliche Umweltleitlinie
Ausführliche Umweltleitlinien des Konzerns (PDF, 153 KB)
€
Unsere Umweltorganisation. Im Auftrag des Daimler-Vorstands vertritt der Vorstand Konzernforschung€&
Mercedes-Benz Cars Entwicklung die Umweltschutzanliegen des Konzerns. Daneben sorgen vier Funktionen bzw.
Organisationseinheiten für eine zentrale Steuerung sowie eine bereichsübergreifende Vernetzung und
Kommunikation der Umweltbelange:
Für die konzernweite Koordination des Umweltmanagements und als Beauftragter des Vorstands ist ein
Konzern-Umweltbevollmächtigter bestellt. Er berät auch die Unternehmensleitung in Umweltfragen.
Der Konzernumweltschutz koordiniert die operativen Belange des konzernweiten Umweltmanagements. Dazu
gehören die Analyse und Umsetzung gesetzlicher Anforderungen, die Definition und Weiterentwicklung von
Umweltstandards, die Sicherstellung der Umweltberichterstattung und das produktionsbezogene
Umweltschutz-Risikomanagement.
Der „Corporate Environmental Council“ setzt sich zusammen aus Verantwortlichen für umweltgerechte
Produktgestaltung, den Umweltmanagementbeauftragten der Geschäftsfelder und Vertretern der Bereiche
Corporate Strategy und Kommunikation. In diesem Gremium werden Umweltschutzthemen auf ihre
Konzernrelevanz hin analysiert und abgestimmt und geschäftsfeld- bzw. geschäftsbereichsübergreifende
Umweltschutzaufgaben und Projekte initiiert und koordiniert.
Die Steuerung produktionsbezogener Umweltschutzthemen übernehmen in Abstimmung mit dem
Konzernumweltschutz und dem Konzern-Umweltbevollmächtigten verschiedene regionale Gremien.
Daimler€Nachhaltigkeitsbericht€2011€/ Management€/ Umweltmanagement
2011
Umweltmanagement in der Produktion. Die Zertifizierung unserer weltweiten Standorte nach der
internationalen Norm ISO 14001 sowie die zusätzliche Validierung der deutschen Standorte nach der EUUmweltauditverordnung EMAS sind wichtige Elemente in unserem konzernweiten Umweltmanagementsystem.
Die Wirksamkeit des Systems lassen wir regelmäßig durch interne und externe Audits überprüfen. Um
Umweltschutzaufgaben noch stärker in die Abläufe der Bereiche zu integrieren, arbeiten wir zudem an einer
Zusammenführung der Managementsysteme für Qualität, Umweltschutz und Arbeitssicherheit. Weltweit sind
heute mehr als 98 Prozent unserer Beschäftigten in einem Werk mit zertifiziertem Umweltmanagementsystem
tätig.
Außerdem nutzen wir die Standort-Umweltrisikobeurteilung, um Umweltrisiken nach weltweit einheitlichen
Maßstäben regelmäßig zu ermitteln, sie zu verringern und so den vorsorgenden Umweltschutz
weiterzuentwickeln. Dazu werden das Umweltmanagementsystem und alle umweltrelevanten Vorgänge, wie
Emissionen in die Luft, die Abwasserentsorgung, das Abfallmanagement und der Umgang mit Gefahrstoffen,
Boden- und Grundwasserkontaminationen, systematisch unter die Lupe genommen. Die Beseitigung
festgestellter Umweltrisiken ist Bestandteil der Zielvereinbarung zwischen Vorstand und Werksleitungen.
Umweltmanagement in der Produktentwicklung. Im standardisierten Prozess der Fahrzeugentwicklung sind
das Fahrzeuglastenheft und die Quality Gates (Meilensteine im Entwicklungsprozess) die wichtigsten Eckpunkte.
Umwelteinwirkungen und -anforderungen unserer Fahrzeuge (Verbrauch, Emissionen, Ökobilanzen sowie
Material- und Recyclinganforderungen) sind integrale Elemente des Lastenhefts und während des gesamten
Produktentstehungsprozesses im Blick.
Mercedes-Benz Cars erfüllt über die Vorgaben von ISO 14001 und EMAS hinaus bei der Produktentwicklung alle
Anforderungen der internationalen Umweltnorm ISO TR 14062 und die erweiterten Kriterien der TÜV
Management Service GmbH.
Umweltbildung. Wir können den Umweltschutz im Unternehmen nur erfolgreich voranbringen, wenn alle
Beschäftigten diesen Anspruch mittragen. Deshalb organisieren wir für Mitarbeiter und Führungskräfte
Schulungsprogramme zu praktischen Themen des betrieblichen Umweltschutzes und Fragen der
Umweltverantwortung. Außerdem schulen wir unsere Auditoren, die die Umweltmanagementsysteme unserer
Werke überprüfen, sowie die Lieferanten-Auditoren. „Refresher-Kurse“ bieten darüber hinaus Gelegenheit zum
Erfahrungsaustausch.
Daimler€Nachhaltigkeitsbericht€2011€/ Management€/ Personalmanagement
2011
PERSONALMANAGEMENT
Das Ressort Personal ist für alle Funktionen und Prozesse der Personalarbeit weltweit zuständig. Der
Personalvorstand, der gleichzeitig auch Arbeitsdirektor für den Konzern ist, verantwortet die Personalarbeit des
Unternehmens. Das Personalressort hat seine Aufgaben in drei Bereiche gegliedert: in Konzernfunktionen, die für
die Personalstrategie, -politik und -richtlinien im Konzern zuständig sind, in divisional ausgerichtete
Personalfunktionen, die die Personalarbeit in den Geschäftsfeldern und an den Standorten verantworten und für
die Umsetzung der Personalstrategie zuständig sind sowie in Servicebereiche, die regional gebündelte
Dienstleistungen des Personalbereichs erbringen.
Unsere Strategie. Daimler verfolgt eine globale, an den Unternehmenszielen sowie am Leitbild der
Nachhaltigkeit orientierte Personalstrategie, die auf fünf Säulen aufbaut: Profitabilität, wettbewerbsfähige
Belegschaft, zukunftsweisende Führungskompetenz, hohe Attraktivität als Arbeitgeber und eine professionelle
Organisation. Auch andere bereichsspezifische Nachhaltigkeitsziele etwa zur Förderung der Chancengleichheit
oder zum Umgang mit dem demografischen Wandel sind in unserer Strategie hinterlegt. Die Umsetzung erfolgt
über die Kaskadierung der strategischen Ziele im Rahmen des jährlichen Zielvereinbarungsprozesses.
Unsere Erfolgskennzahlen. Als wesentliches Steuerungsinstrument setzen wir eine „Global Human Resources
Scorecard“ ein, die auf das Zielsystem des Gesamtunternehmens abgestimmt ist. Durch Erfolgsfaktoren und
derzeit 17 zugeordnete Messgrößen, die „Key Performance Indicators“ (KPIs), lassen sich gezielt globale HumanResources-Kennzahlen erheben. So machen wir Personalprozesse und -maßnahmen im Konzern und den
Divisionen auch in Bezug auf den Nachhaltigkeitserfolg messbar. Das schafft Transparenz, zudem werden durch
ein Best-Practice-Sharing Impulse für eine stetige Verbesserung gegeben. Zu den KPIs gehören etwa der
Mitarbeiter-Commitment- und Qualifikationsindex und die Anzahl von Frauen im Management.
€
Daimler€Nachhaltigkeitsbericht€2011€/ Management€/ Personalmanagement
2011
Daimler€Nachhaltigkeitsbericht€2011€/ Management€/ Kundenbeziehungen
2011
MANAGEMENT VON
KUNDENBEZIEHUNGEN
Die Zufriedenheit unserer Kunden ist vorrangiges Unternehmensziel. Dies gilt für alle unsere Produkte, im
Verkauf und Service und bei allen begleitenden Dienstleistungen wie Finanzierungen und Versicherungen.
Handlungsleitend ist für uns deswegen die Wertschätzung unserer Kunden: Wir wollen ihnen mit Offenheit und
einem genauen Gespür für ihre Wünsche und Vorstellungen begegnen. Das ist auch deswegen entscheidend, weil
wir wissen, dass die Erwartungen unserer Kunden sehr unterschiedlich sind – sowohl individuell als auch regional
und je nach Produktgruppe.
Alle unsere Geschäftsbereiche haben daher im Rahmen ihres Customer-Relationship-Management (CRM )
maßgeschneiderte, auf Bedürfnisse ihrer Kunden hin zugeschnittene Strategien und Programme entwickelt. Sie
beinhalten zum Beispiel praxisnahe Leitlinien und Empfehlungen für den Umgang mit den Kunden am Verkaufsort
sowie gezielte Trainingsprogramme für die Mitarbeiter im Kundenkontakt.
Wir messen die Zufriedenheit unserer Kunden regelmäßig in internen Studien, die auf Händlerebene angesiedelt
sind, sowie durch externe Messungen, die unsere Position im Wettbewerb auf nationaler Ebene ausweisen. Die
Ergebnisse zeigen uns, wo wir in den Augen unserer Kunden noch besser werden können und worauf unsere
Kunden besonderen Wert legen.
Dazu zählen neben der Produkt- und Servicequalität auch Verbraucherschutzthemen, etwa die Handhabung von
Reklamationen und der Umgang mit persönlichen Daten. Diese Themen sind daher für uns ebenfalls wichtige
Handlungsfelder der Kundenzufriedenheit. Für die Berücksichtigung besonderer Kundenbedürfnisse, wie die von
Menschen mit eingeschränkter Mobilität, greifen wir auf spezielle Befragungen und Stakeholder-Gespräche
zurück.
Daimler€Nachhaltigkeitsbericht€2011€/ Management€/ Dialog€mit€der€Politik
2011
MANAGEMENT DES POLITISCHEN
DIALOGS
Die Abteilung „Politik und Außenbeziehungen“ in Stuttgart ist unsere zentrale Koordinierungsstelle für den Dialog
mit der Politik. Sie verfügt über Außenbüros in Berlin, Brüssel, Moskau, Peking, Tokio und Washington sowie in
über 30€weiteren Daimler-Konzernrepräsentanzen in wichtigen Märkten. Wir legen Wert auf eine einheitliche
Kommunikation mit politischen Entscheidungsträgern. Sie muss geltenden rechtlichen Vorschriften folgen und
unsere Maßstäbe für ein verantwortungsbewusstes Lobbying einhalten. Die Interessen unseres Unternehmens in
ethisch einwandfreier Weise wahrzunehmen und dabei die Interessen unserer Stakeholder zu achten ist hierbei
oberste Maxime. Dazu zählt auch die Neutralität im Umgang mit politischen Parteien und Interessenvertretungen.
So pflegen wir mit allen Fraktionen demokratischer Parteien gleichermaßen Gespräche, setzen aber in den
letzten drei Monaten vor Wahlen keine öffentlichkeitswirksamen Termine mit Politikern mehr an. Bei
Zuwendungen an politische Parteien halten wir uns strikt an die Gesetze sowie an die 2006 eingeführte
unternehmensinterne Bestimmung, dass Parteispenden vom Bereich Politik und Außenbeziehungen zu prüfen
und vom Vorstand zu genehmigen sind.
Themenschwerpunkte
Auf der Agenda unserer Dialogaktivitäten stehen unter anderem umwelt- und
verkehrspolitische sowie wirtschaftspolitische Themen (Wettbewerb, internationale Handelsund Investitionsfragen, Schutz geistigen Eigentums). Dazu kommen Fragen, die die Umsetzung
technischer Innovationen, die Fahrzeugsicherheit und die Förderung wirtschaftlicher
Entwicklung betreffen.
Ein spezielles Augenmerk im politischen Dialog legen wir aktuell auf die Auseinandersetzung
mit gesellschaftlichen Erneuerungsprozessen im Sinne von Nachhaltigkeit. Denn von
politischen Weichenstellungen, die hier getroffen werden, ist im Kern auch die längerfristige
strategische Ausrichtung unseres Unternehmens berührt, z. B. im Bereich von Emissions- und
Sicherheitsvorschriften. Um für uns mehr Planungssicherheit zu schaffen und unsere Ideen in
diese Veränderungsprozesse einzubringen, platzieren wir gezielt Themen wie neue
Mobilitätskonzepte, Elektromobilität oder Leichtbau bei den Entscheidungsträgern, die für die
industriepolitische und infrastrukturelle Umsetzung verantwortlich sind. In diesem Kontext ist
auch Daimlers Mitwirkung bei der BDI-Klimainitiative zu sehen, wo das Unternehmen im
Oktober 2010 (wie inhaltlich im Vorfeld der Weltklimakonferenz COP16 in Cancun) an der
ESMT in Berlin eine „Klima-Akademie“ durchgeführt hat.
Auch Themen, die in Zusammenhang mit integrem Geschäftsgebahren stehen, haben im
politischen Dialog an Bedeutung gewonnen. Die Erörterung dieser Themenstellungen in
regionalen und überregionalen Verbänden (wie dem europäischen Automobilverband ACEA, der
US-amerikanischen Alliance of Automotive Manufacturers AAM oder dem Verband der
Deutschen Automobilindustrie VDA), in Initiativen (wie der „Initiative Wirtschaft und
Klimaschutz“ des Bundesverbandes der Deutschen Industrie BDI), in Thinktanks sowie
Industrie- und Handelskammern ist diesem Prozess in der Regel vorgelagert. Auf diese Weise
stellen wir sicher, dass Ergebnisse erzielt werden, die nicht singuläre Unternehmensinteressen
vertreten, sondern der gesamten Gesellschaft zugute kommen und im übergeordneten Kontext
der Ordnungspolitik stehen.
Auch Themen, die in Zusammenhang mit integrem Geschäftsgebahren stehen, haben im
politischen Dialog an Bedeutung gewonnen. Die Erörterung dieser Themenstellungen in
regionalen und überregionalen Verbänden (wie dem europäischen Automobilverband ACEA, der
US-amerikanischen Alliance of Automotive Manufacturers AAM oder dem Verband der
Deutschen Automobilindustrie VDA), in Initiativen (wie der „Initiative Wirtschaft und
Klimaschutz“ des Bundesverbandes der Deutschen Industrie BDI), in Thinktanks sowie
Industrie- und Handelskammern ist diesem Prozess in der Regel vorgelagert. Auf diese Weise
stellen wir sicher, dass Ergebnisse erzielt werden, die nicht singuläre Unternehmensinteressen
Daimler€Nachhaltigkeitsbericht€2011€/ Management€/ Dialog€mit€der€Politik
2011
vertreten, sondern der gesamten Gesellschaft zugute kommen und im übergeordneten Kontext
der Ordnungspolitik stehen.
Neben fahrzeugspezifischen Fragen setzt Daimler darüber hinaus bewusst auch
gesellschaftliche Nachhaltigkeitsthemen auf die Agenda von Gremien, in denen wir aktiv sind.
Beispiel hierfür sind:
Ein VDA-Ausschuss diskutiert auf Daimler-Initiative – als ein Ergebnis aus dem Stakeholder
Dialogue 2009 – gemeinsame Engagements der Mitgliedsfirmen zu Menschenrechten.
Ebenso mit Menschenrechten beschäftigt sich eine Initiative von Econsense, in der wir aktiv
mitwirken.
In der internationalen Handelskammer (ICC) sind wir Mitglied der „Commission on Business
Responsibility and Anti-Corruption“, wobei ein Schwerpunkt unseres Engagements eine
Initiative für vergleichbare und pragmatisch handhabbare Nachhaltigkeitsstandards im B2BGeschäft ist.
Über den nationalen politischen Dialog hinaus wollen wir auch zur Förderung der
internationalen, insbesondere der transatlantischen Zusammenarbeit beitragen. Seit 2006 sind
wir Partner des Brüsseler Forums des German Marshall Fund – einer Veranstaltungsreihe für
Führungseliten aus Politik, Wirtschaft und Gesellschaft. Außerdem fördern wir zahlreiche
renommierte Thinktanks wie die Brookings Institution und das Zentrum für transatlantische
Beziehungen (beide in Washington) und die Stiftung Wissenschaft und Politik (Berlin).
Daimler€Nachhaltigkeitsbericht€2011€/ Management€/ Supply€Chain€Management
2011
SUPPLY CHAIN MANAGEMENT
Der Einkauf des Daimler-Konzerns besteht aus den drei Einkaufsbereichen „Procurement Mercedes-Benz Cars
and Vans“, „Procurement Daimler Trucks and Buses“ sowie „Einkauf Nichtproduktionsmaterial – International
Procurement Services“ und ist an über 50 Standorten weltweit vertreten. Ziel des Einkaufs ist es, ein weltweit
effektives Lieferantennetzwerk zu schaffen und damit zum Unternehmenserfolg von Daimler beizutragen.
Erfolgreiche Pilottrainings zur Nachhaltigkeit in der Lieferkette
Im Mai 2010 haben wir gemeinsam mit Ford, General Motors, Renault und Toyota erstmals Pilottrainings zu
Nachhaltigkeit für Lieferanten in der Türkei angeboten. Organisiert wurden die Schulungen von der
Automotive Industry Action Group (AIAG), einem amerikanischer Verband für Standardisierungsaktivitäten in
der Automobilindustrie. Die gemeinsame Ausrichtung für verschiedene Hersteller und Zulieferer ist effizienter
und zeigt den Lieferanten, welche große Bedeutung die Hersteller dem Thema beimessen.
Schwerpunkte der Schulungen in der Türkei waren Arbeitsbedingungen sowie Umweltstandards und die
damit verbundenen Anforderungen an die Managementsysteme. Ein einheimischer Anwalt informierte über
landesrechtliche Bestimmungen. Etwa 140 Lieferanten nahmen teil, darunter 13 Zulieferer des DaimlerKonzerns aus den Einkaufsbereichen Nutzfahrzeuge (PTB) sowie Nicht-Produktionsmaterial und
Dienstleistungen (IPS). „Das Interesse der Teilnehmer war sehr groß, die Resonanz durchweg positiv“,
resümiert Celil Kayserilioglu, Leiter Einkauf Trucks & Buses Türkei.
Alle Lieferanten waren sich einig, dass sich die
Ergebnisse des Trainings im operativen Geschäft ihrer
Unternehmen und Zulieferer niederschlagen werden –
dadurch erreicht das Thema Nachhaltigkeit auch
kleinere Firmen in der Lieferkette. Die Mehrheit der
Teilnehmer sprach sich sogar für regelmäßige
Schulungen aus, um nachhaltiges Handeln gemeinsam
voranzubringen. Aufgrund der erfolgreichen TürkeiInitiative hat Daimler gemeinsam mit anderen
Automobilherstellern im Herbst 2010 weitere
Pilottrainings in Brasilien angeboten. Unter den rund
500 teilnehmenden Firmen waren etwa 40€Lieferanten
von Mercedes-Benz. Ab 2011 wollen wir die Schulungen gezielt für Lieferanten in Risikoländern einsetzen.
Unsere Standards und Anforderungen
Wir streben eine nachhaltige und effiziente Zusammenarbeit mit unseren Zulieferern an, in der Einvernehmen
über genseitige Erwartungen und Verpflichtungen herrscht. Dazu zählen für uns:
klar definierte Leistungskriterien (Qualität, Technologie, Kosten, Liefertreue),
die Werte Fairness, Zuverlässigkeit und Glaubwürdigkeit,
Nachhaltigkeitsstandards, die wir in einer eigenen Lieferantenrichtlinie formuliert haben.
Unter dem Motto „Commitment to Excellence“ definiert das Daimler Supplier Network (DSN) die
Geschäftsphilosophie des Daimler-Einkaufs. Seine Prinzipien sind Leistung und Partnerschaft:
Lieferantenleistungen werden mithilfe der External Balanced Scorecard nach Qualität, Technologie, Kosten und
Liefertreue gemessen. Zum Prinzip Partnerschaft zählen wir Fairness, Verlässlichkeit und Glaubwürdigkeit.
Nachhaltigkeit als Grundsatz. Unsere Erwartungen in Bezug auf ökologische, soziale und geschäftsethische
Anforderungen haben wir in der „Richtlinie zur Nachhaltigkeit für Lieferanten“ formuliert. Seit Ende 2010 ist sie
verbindlicher Bestandteil der Mercedes-Benz Special Terms und der Allgemeinen Einkaufsbedingungen, die für
einen Großteil unserer Lieferanten gelten. Weitere Vertragswerke werden weltweit sukzessive angepasst.
Schulungen zu Nachhaltigkeit und Compliance gehören zum verbindlichen Programm für neue Mitarbeiter.
Daimler€Nachhaltigkeitsbericht€2011€/ Management€/ Supply€Chain€Management
2011
Die Daimler-Richtlinie zur Nachhaltigkeit für Lieferanten
Wir wollen gemeinsam mit unseren Lieferanten sicherstellen, dass entlang der gesamten Zulieferkette
Nachhaltigkeitsstandards beachtet werden. Daher haben wir in unserer Richtlinie zur Nachhaltigkeit die
Anforderungen an ein nachhaltiges Geschäftsverhalten unserer Lieferanten formuliert. Die Richtlinie orientiert
sich an internationalen Standards wie dem United Nations Global Compact und ergänzt bestehende DaimlerRegelwerke wie die Verhaltensrichtlinie, die Grundsätze zur sozialen Verantwortung und die Umweltleitlinien
des Konzerns.
Seit Ende 2010 ist die Richtlinie zur Nachhaltigkeit verbindlicher Bestandteil der Mercedes-Benz Special Terms
und der Allgemeinen Einkaufsbedingungen, die für einen Großteil unserer Lieferanten gelten. Weitere
Vertragswerke werden weltweit sukzessive angepasst.
Zentrale Anforderungen der Richtlinie:
Arbeitsbedingungen/Personal
Daimler bekennt sich zur Einhaltung der Menschenrechte und setzt sich hierfür aktiv ein. Wo es uns möglich
ist, unterstützen wir deren Verbreitung auch bei unseren Lieferanten. Bei der Verfolgung konkreter
Verdachtsfälle zu Menschenrechtsverletzungen innerhalb unserer Zulieferkette arbeiten wir eng mit unserer
Weltarbeitnehmervertretung zusammen. Im Rahmen eines gemeinsam definierten Prozesses ist die
strukturierte Nachverfolgung der Verdachtsfälle sichergestellt.
Umweltstandards
Unser Anspruch, möglichst umweltverträglich zu produzieren, reicht über unsere eigenen Werksgrenzen hinaus:
Wir achten auch bei den Materialien und Bauteilen, die wir von Zulieferern beziehen, auf eine umweltschonende
Produktionsweise. Die Kriterien zur Materialauswahl und zu Recyclinganforderungen haben wir in den
Mercedes-Benz Special Terms verankert. Zu diesen Themen stehen wir im ständigen Austausch mit unseren
Lieferanten. Unsere Zulieferer erfüllen die ISO-Norm 14001 oder können einen vergleichbaren Standard
vorweisen.
Integrität
Eine konsequente Bekämpfung von Korruption ist uns äußerst wichtig. Unsere Daimler-Verhaltensrichtlinie
haben wir an alle unsere Geschäftspartner kommuniziert. Außerdem ist das Thema Integrität und Compliance
integraler Bestandteil unserer Schulungen für neue Einkaufsmitarbeiter. Ein vermutetes Fehlverhalten können
unsere Mitarbeiter und Lieferanten an das zentrale Business Practices Office (BPO) melden, auf Wunsch auch
anonym. Diskriminierung, beispielsweise aufgrund von Hautfarbe, Geschlecht, Religion, Alter oder politischer
Überzeugung, ist in jeglicher Form unzulässig.
Download der Daimler-Richtlinie zur Nachhaltigkeit für Lieferanten: PDF, 108 KB
Daimler Lieferantenportal
€
Die konsequente Anwendung von Nachhaltigkeitsstandards in der Lieferkette hat eine hohe Bedeutung nicht
zuletzt für unsere Unternehmensreputation. Deswegen ist sie ein Thema, zu dem wir uns auch mit unseren
Stakeholdern intensiv austauschen, etwa beim Daimler „Sustainability Dialogue“. Außerdem stehen wir mit
unseren Wettbewerbern im Gespräch, um gemeinsam einheitlichere Standards voranzubringen (vgl. dazu die
Vertiefung).
Daimler€Nachhaltigkeitsbericht€2011€/ Management€/ Supply€Chain€Management
2011
Umsetzung und Monitoring
Wir setzen verschiedene Instrumente ein, um die Umsetzung unserer Anforderungen zu unterstützen und zu
prüfen. Dazu zählen Schulungen, Dialog- und Kommunikationsmaßnahmen. 2010 haben wir als Pilotprojekte
Lieferanten-Selbstauskünfte (Self-Assessments) sowie Lieferanten-Trainings zur Nachhaltigkeit auf den Weg
gebracht (siehe Vertiefung). Beide Maßnahmen haben sich bewährt und werden 2011 als Standardinstrumente
eingeführt. Damit wir unsere Lieferanten gezielt auf die Einhaltung von Nachhaltigkeitsstandards hin überprüfen
und schulen können, haben wir eine Risikoanalyse nach Ländern und Warengruppen vorgenommen. So sollen ab
2011 Lieferanten, die wir in unserer Risikoanalyse identifiziert haben, über einen Onlinefragebogen Auskunft
darüber geben, in welchem Umfang sie die Nachhaltigkeitsanforderungen erfüllen. Je nach Ergebnis dieses
Sustainability-Self-Assessment kann sich ein Audit oder eine Trainingsmaßnahme anschließen. Bei
schwerwiegenden Verstößen behalten wir uns weitere Maßnahmen vor.
Daimler€Nachhaltigkeitsbericht€2011€/ Management€/ Stakeholder-Dialog
2011
MANAGEMENT DES STAKEHOLDERDIALOGS
Unsere Geschäftstätigkeit berührt die Interessen vieler Menschen. Zugleich ist sie an spezifische
Rahmenbedingungen gebunden, die je nach Land und Region differieren. Wir können unser Geschäft daher nur
nachhaltig betreiben, wenn wir das Gespräch mit den verschiedenen Anspruchsgruppen unseres Unternehmens
suchen, Erfahrungen austauschen, kontroverse Themen vorbehaltlos angehen und gemeinsam Lösungen finden,
die uns einer zukunftsfähigen Gesellschaft näher bringen. Solche Stakeholder-Dialoge sind deswegen eine
wichtige Säule unserer Nachhaltigkeitsstrategie.
Unsere wichtigsten Anspruchsgruppen sind Kunden, Mitarbeiter, Investoren, Zulieferer, Verbände,
zivilgesellschaftliche Organisationen (NGOs), Wissenschaft und Politik sowie unsere regionalen Gemeinden,
Anwohner und Nachbarn. Kriterium für die Identifikation und Gewichtung von Stakeholdern ist für uns, ob und
wie stark eine Gruppe von den Aktivitäten unseres Unternehmens betroffen ist bzw. auf unsere
Geschäftstätigkeit Einfluss ausübt. Mit der Identifikation von Stakeholdern verbindet sich auch die Bestimmung
von Themenbereichen („Clustern“) mit hoher Nachhaltigkeitsrelevanz sowohl für unsere Stakeholder als auch für
uns. Für diese zentralen Dialogthemen gibt es im Unternehmen verantwortliche Bereiche und Ansprechpartner –
wie den Bereich Investor Relations, den Zentralbereich Konzernumweltschutz, das Personalressort, die
Einkaufsorganisation, die Stabsbereiche Politik und Außenbeziehungen und die Kommunikation.
€
Daimler€Nachhaltigkeitsbericht€2011€/ Management€/ Stakeholder-Dialog
2011
Auswahl wichtiger Mitgliedsorganisationen und Interessenvertretungen
1. Übergreifende Mitgliedschaften
Global Compact – UN-Initiative für Umweltschutz, Arbeits- und Menschenrechte, weltweit
Global Reporting Initiative (GRI)
2. Wirtschaft und Arbeit
Global: International Chamber of Commerce (ICC)
Deutschland: ME Gesamtmetall e. V.
Deutschland: Südwestmetall – Verband der Metall- und Elektroindustrie BadenWürttemberg e. V.
Deutschland: Bundesvereinigung der Deutschen Arbeitgeberverbände (BDA)
Deutschland: Bundesverband der Deutschen Industrie (BDI)
Deutschland: Verband der Automobilindustrie (VDA)
Deutschland: Berlin Center of Corporate Governance e. V.
Deutschland: AmCham Germany
Deutschland: Deutsches Aktieninstitut (DAI)
Europa: AmCham EU
Europa: European Automobile Manufacturers Association (ACEA)
Europa: Business Europe (BE)
USA: National Association of Manufacturers (NAM)
USA: Alliance of Automobile Manufacturers (AAM)
USA: US Chamber of Commerce
USA: Business Civic Leadership Center (BCLC)
USA: Engine Manufacturers Association (EMA)
USA: American Trucking Association (ATA)
USA: European-American Business Council (EABC)
USA: National Foreign Trade Council (NFTC)
USA: Organization for International Investment (OFII)
USA: German American Business Council (GABC)
Japan: Japan Automobile Importers Association (JAIA)
Daimler€Nachhaltigkeitsbericht€2011€/ Management€/ Stakeholder-Dialog
2011
3. Umweltschutz
B.A.U.M. – Bundesdeutscher Arbeitskreis für Umweltbewusstes Management e. V.
Natural Gas Vehicle Association, Europe
Verkehr und Energiestrategie Deutschland (VES)
European FuelCell & Hydrogen Joint Untertaking (NEW/FCH-JU)
USCAR/FreedomCAR (neue Technologien für US-Markt)
Clean Energy Partnership Deutschland (CEP)
Nationales Innovationsprogramm Deutschland (NIP/NOW)
UNEP Mobility Forum – Initiative für nachhaltige Mobilität
World Wide Fund for Nature WWF Deutschland
Health Effects Institute
Resources for the Future
American Council on Renewable Energy
Business Environmental Leadership Council (BELC) of the Pew Center on Global Climate
Change
Roundtable on Sustainable Biofuels
National Hydrogen Association (USA)
CALSTART (USA)
U.S. Electric Drive Transportation Association (EDTA)
U.S. Diesel Technology Forum (DTF)
U.S. National Biodiesel Board
U.S. Alliance to Save Energy (ASE)
4. Gesellschaft und Soziales
Global Business Coalition on HIV/AIDS, Tuberculosis and Malaria
SAFRI – Südliches Afrika Initiative der Deutschen Wirtschaft
Deutsche Gesellschaft für Auswärtige Politik (DGAP)
Atlantik-Brücke e. V.
Wittenberg-Zentrum für Globale Ethik e. V.
Deutsches Netzwerk Wirtschaftsethik (DNWE)
Transatlantic Policy Network (TPN)
European School of Management and Technology in Berlin
AccountAbility
Carl-Duisberg Gesellschaft e. V. (CDG), Berlin
Deutsch-Amerikanisches Zentrum James-F.-Byrnes-Institut (DAZ), Stuttgart
Netzwerk Unternehmen für Gesundheit e. V.
Deutsche AIDS-Stiftung
Verband Deutscher Betriebs- und Werksärzte e. V. (VDBW)
Deutsche Gesellschaft für Arbeitsmedizin und Umweltmedizin e. V. (DGAUM)
Transparency International (TPI)
5. Verkehrssicherheit
Deutscher Verkehrssicherheitsrat e. V.
Deutsches Verkehrsforum e. V.
Deutscher Verkehrsgerichtstag – Deutsche Akademie für Verkehrswissenschaften
Daimler€Nachhaltigkeitsbericht€2011€/ Management€/ Stakeholder-Dialog€/ Nachhaltigkeitsthemen
2011
FOKUS AUF WESENTLICHE
NACHHALTIGKEITSTHEMEN
In den letzten Jahren haben wir den Stakeholder-Dialog zu Nachhaltigkeit auf fünf Themencluster konzentriert,
die sich aus interner wie externer Sicht als besonders bedeutsam für unser Unternehmen erwiesen: Umwelt,
Mitarbeiter, Menschenrechte, Verantwortung in der Lieferkette sowie Community Relations. Innerhalb dieser
Cluster haben wir wechselnde Schwerpunkte gesetzt.
Die verantwortlichen Unternehmensbereiche nutzen den Dialog zu Themen aus diesen Clustern, um
Informationen auszutauschen und die externen Experten in die Bearbeitung konkreter Nachhaltigkeitsfragen
einzubeziehen. Für eine kontinuierliche Einbindung unserer Stakeholder und den regelmäßigen Dialog mit ihnen
setzen wir auf
Befragungen und Erhebungen (wie Kundenzufriedenheitsstudien, Mitarbeiterbefragungen, qualitative
Stakeholderbefragungen, Leserbefragungen zu diesem Bericht);
die Mitarbeit in Gremien und Nachhaltigkeitsinitiativen (wie UN Global Compact, Deutsches Netzwerk
Wirtschaftsethik, Normungsprozess ISO 26000);
direkten und persönlichen Kontakt mit den unternehmensexternen Experten, unter anderem in regelmäßig
tagenden fachspezifischen Arbeitsgruppen.
Als gemeinsames Dach dieser institutionalisierten Dialoge findet seit 2008 jedes Jahr der „Daimler Sustainability
Dialogue“ als zentrale Diskussionsveranstaltung in Stuttgart statt. Das Forum, das vom Sustainability Board und
Office koordiniert wird, führt Vertreter aus Politik, Verbänden, Wissenschaft und Nichtregierungsorganisationen
mit Managementvertretern unseres Unternehmens zusammen. Ausdrücklicher Anspruch ist es, gerade auch mit
kritischen Interessengruppen den Dialog zu suchen, um voneinander zu lernen und miteinander gangbare
Lösungswege zu entwickeln.
Nach Möglichkeit bringen wir die Erkenntnisse und Vereinbarungen aus unseren vielfältigen Dialogaktivitäten
mithilfe konkreter Ziele und Maßnahmen in unser operatives Geschäft ein. Um eine Gewichtung und Priorisierung
vorzunehmen, nutzen wir eine Materialitätsanalyse. Auf diese Weise spiegelt auch dieser Nachhaltigkeitsbericht
die Themen wider, die in unseren Stakeholder-Gesprächen ganz oben auf der Agenda stehen. Die wertvollen
Impulse, die wir regelmäßig bei unseren Veranstaltungen erhalten, stärken uns in dem Vorhaben, den Dialog mit
unseren Anspruchgruppen künftig auch international zu intensivieren.
Daimler€Nachhaltigkeitsbericht€2011€/ Management€/ Stakeholder-Dialog€/ Sustainability€Dialogue
2011
INTERNATIONALISIERUNG DES
SUSTAINABILITY-DIALOGUE
In Zukunft wollen wir den „Sustainability Dialogue“ in Deutschland fortführen und durch ähnliche Dialogforen in
weiteren Regionen ergänzen. 2010 veranstaltete die Daimler AG deshalb zum ersten Mal das „Daimler
Sustainability Forum – Ethic Standards and Corporate Responsibility“ im Pavillon der Vereinten Nationen auf dem
Expo-Gelände in Shanghai.
Diese und zukünftig weitere, auch regional ausgerichtete Veranstaltungen helfen uns dabei, die spezifischen
Nachhaltigkeitsanforderungen in den verschiedenen Regionen und Ländern besser zu verstehen und unsere
Aktivitäten daran auszurichten. Außerdem bieten diese Dialoge die Chance, mit den Teilnehmern unsere
Vorstellungen einer verantwortlichen Unternehmensführung im direkten Gespräch zu erörtern.
Stakeholder-Dialoge an unseren Standorten: Beispiel Baden-Württemberg
Eine gute Standortpartnerschaft lebt vom Dialog und zieht daraus Vorteile für alle Beteiligten. Das ist unser
Grundsatz auch an unserem Unternehmenssitz in Stuttgart sowie an den Werksstandorten in BadenWürttemberg und darüber hinaus. Wir pflegen überall regen Kontakt zu politischen Entscheidungsträgern,
sozialen und ökologischen Initiativen und den Bürgern in unserem Unternehmensumfeld. 2010 haben wir
zum Beispiel Informationsveranstaltungen mit unserem Vorstand für Personal und Arbeit, Wilfried Porth, für
Landtags- und Bundestagsabgeordnete aus Standortwahlkreisen in Baden-Württemberg sowie in der Region
Stuttgart mit Oberbürgermeistern und Landräten durchgeführt.
2011 werden zu einer weiteren Veranstaltung alle Oberbürgermeister und Landräte der Werksstandorte in
Baden-Württemberg und Rheinland-Pfalz eingeladen. Hierdurch wird nicht der gute Kontakt der Werke mit
ihrem Umfeld ersetzt, sondern ergänzend werden Informationen über die aktuelle Situation und die
Zukunftsperspektiven des Unternehmens aus Sicht des Vorstands vermittelt. Neben den kontinuierlich
stattfindenden Besuchen von Abgeordneten aus den Standortwahlkreisen in den Werken finden auf
landespolitischer Ebene in regelmäßigen Abständen Gespräche mit den Vorsitzenden aller Fraktionen der
demokratischen Parteien statt.
So haben wir zum Beispiel 2010 mit der Landtagsfraktion von Bündnis 90/Die Grünen bei einem Vor-OrtGespräch mit unserem Konzernvorstand für Forschung & Entwicklung, Dr. Thomas Weber, und weiteren
Unternehmensvertretern Fragen der nachhaltigen Mobilität kontrovers diskutiert. Fragen der Elektromobilität
haben wir auch bei Vorträgen auf der Regionalversammlung der Region Stuttgart und bei öffentlichen
Anhörungen im Landtag – so zum Beispiel in Baden-Württemberg und in Bremen – zum Thema gemacht. Uns
geht es darum, Grundlagen, Einschätzungen und die gesellschaftlichen Auswirkungen dieser Mobilitätsform
darzulegen und zu erörtern, um damit nicht zuletzt die Entscheidungsfindung auf der Ebene der Landespolitik
zu unterstützen.
Dass wir mit allen gesellschaftlichen Anspruchsgruppen intensive Austauschbeziehungen pflegen, zeigt – um
ein Beispiel aus 2010 herauszugreifen – auch der Besuch einer Gruppe des Kirchlichen Diensts in der
Arbeitswelt (KDA) der Evangelischen Akademie Bad Boll im Mercedes-Benz Werk Untertürkheim. Der KDA
informierte sich über die Probleme und Herausforderungen in der heutigen Arbeitswelt, um eventuelle
Konflikte oder beruflich bedingte Krisensituationen in der Seelsorgearbeit aufgreifen zu können.
Daimler€Nachhaltigkeitsbericht€2011€/ Management€/ Stakeholder-Dialog€/ Ergebnisse€Sustainability€Dialogue
2011
ERGEBNISSE DES SUSTAINABILITY
DIALOGUE 2010
Auch im November 2010 haben wieder mehr als 130€interne und externe Experten an unserem zentralen
Dialogforum in Stuttgart, dem dritten „Sustainability Dialogue“, teilgenommen. Auch drei Mitglieder des DaimlerVorstandes waren dabei. Themenspezifische Arbeitsgruppen behandelten ausgewählte Nachhaltigkeitsthemen
und setzten damit Stakeholder-Gespräche fort, die im Verlauf des zurückliegenden Jahres stattfanden.
Eine Zusammenfassung der konkreten Diskussionsergebnisse des diesjährigen „Sustainability Dialogue“ im
Überblick:
Umwelt. Ein Schwerpunkt lag auf den Themen „Elektromobilität – Kernfragen in Bezug auf regenerativen
Strombezug“ sowie „Nachhaltige Mobilitätsdienstleistungen und -systeme“. Die Teilnehmer vereinbarten,
unterschiedliche Konzepte für die Bereitstellung von zusätzlichem „grünem Strom für Elektromobilität“ entlang
der Kette, die von der Stromerzeugung, dem Stromhandel, der Zertifizierung bis hin zu Fahrzeugherstellern und
Kunden reicht, zu untersuchen und gemeinsam zu bewerten.
Bei den nachhaltigen Mobilitätskonzepten werden wir die Diversifizierung und den Ausbau der gerade
aufgebauten bzw. in Erprobung befindlichen car2go- und car2gether-Mobilitätsdienstleistungen prüfen und deren
ökologische Auswirkungen untersuchen. Weitere inhaltliche Schwerpunkte in den Einzeldialogen mit UmweltStakeholdern außerhalb des zentralen Dialogforums lagen auf den Gebieten Klimaschutz, Luftreinhaltung und
Lärmschutz.
Mitarbeiter. Die Arbeitsgruppe diskutierte Implikationen, Integrität als zentrale personalpolitische Aufgabe zu
sehen. Beim Themenschwerpunkt „Krise und Arbeitsplatzsicherung“ waren sich die Teilnehmer einig, dass
Flexibilität ein Schlüssel dafür ist, um potenzielle Krisensituationen auch zukünftig zu überwinden. Hierzu ist die
Weiterentwicklung der Flexibilitätsinstrumente in Kooperation mit den Arbeitnehmervertretern, der Agentur für
Arbeit und Universitäten unabdingbar. Gemeinsam wurden ein „PRE-SAFE-MODUS“ und eine „flexibility toolbox“
definiert, um notfalls schneller auf Krisensituationen reagieren zu können.
Beim Themenschwerpunkt „Demografischer Wandel“ bestätigten die Stakeholder das Unternehmen, das
vorgestellte Projekt aus dem Werk Bremen: „HR Resource Management“ auch auf andere Standorte
auszudehnen. Beim Thema „Diversity und Talentmanagement“ würdigten die Teilnehmer die aktuellen und zum
Teil ehrgeizigen Unternehmensprogramme – für uns ein Ansporn, weiter für eine Vielfalt wertschätzende
Unternehmenskultur einzutreten und gerade hier auch externe Signale zu setzen.
Menschenrechte. Daimler bekräftigt sein Engagement für Menschenrechte gemäß des UN Global Compact und
insbesondere nach Maßgabe des „Protect, Respect and Remedy“-Konzepts von Prof. John Ruggie, das derzeit auf
vielen Ebenen als geeigneter Ansatz zur besseren Durchsetzung von Menschenrechten diskutiert wird. Auf dieser
Grundlage erörterten die Teilnehmer das Menschenrechtsengagement in kritischen Märkten und mögliche
Investitions- und Desinvestitionsstrategien.
Die internen und externen Teilnehmer kamen überein, dass Daimler bei Menschenrechten und in der Diskussion
mit den verantwortlichen Institutionen eine führende Rolle einnehmen sollte. Am Beispiel der Landesgesellschaft
Ägypten wurde der Einfluss unseres Unternehmens auf Menschenrechtsfragen diskutiert. Relevante
Menschenrechtsthemen wurden identifiziert und Initiativen zur Sprache gebracht.
Lieferkette. In der Arbeitsgruppe Supply Chain diskutierten Lieferanten, Nichtregierungsorganisationen und
Einkaufsverantwortliche unseres Unternehmens geeignete Maßnahmen zur Unterstützung und Überprüfung von
Geschäftspartnern – einschließlich der konsequenten Reaktionen bei Verstößen gegen
Nachhaltigkeitsgrundsätze. Eine enge Kooperation, größtmögliche Transparenz und eine direkte Kommunikation
zwischen Daimler, Lieferant und Nichtregierungsorganisation nannten die Teilnehmer als entscheidende
Erfolgsfaktoren.
Daimler€Nachhaltigkeitsbericht€2011€/ Management€/ Stakeholder-Dialog€/ Ergebnisse€Sustainability€Dialogue
2011
Insbesondere war sich die Gruppe einig, dass es dringend nötig sei, gemeinsame Industriestandards und
Instrumente zu entwickeln und aufzusetzen. Weiterer wichtiger Aspekt in der Diskussion:
Nachhaltigkeitsstandards müssen global gültig sein, bei ihrer Umsetzung muss jedoch auf kulturelle und
länderspezifische Besonderheiten geachtet werden, damit sie in den Gesellschaften eine bleibende Verankerung
und Wertschätzung erfahren.
Community Relations. Im Bereich Community Relations wollen wir das Mitarbeiterengagement durch ein
betrieblich unterstütztes Freiwilligenprogramm für gemeinnützige Zwecke – Corporate Volunteering –
konzernweit gezielt fördern und diesem Programm einen festen Ort in der Nachhaltigkeitsstrategie des Konzerns
geben. Die Ergebnisse des Workshops sollen in die Konzeptentwicklung einfließen.
Der Transfer von Know-how zwischen unserem Unternehmen und den gesellschaftlichen Institutionen und
Einrichtungen in unserem Umfeld, die Ermöglichung eines Perspektivenwechsels durch gegenseitigen Austausch,
die Förderung einer Kultur der Anerkennung für freiwilliges Engagement unserer Mitarbeiter und der Fokus auf
eine gute Nachbarschaft an unseren Standorten sind die zentralen Leitlinien, die wir mit den Teilnehmern der
Arbeitsgruppe für unser kommendes Corporate-Volunteering-Programm festgelegt haben.
Daimler
Fakten zur Nachhaltigkeit 2011
http://nachhaltigkeit.daimler.com
Kapitel „Produktverantwortung“
(inklusive vertiefender Inhalte)
Daimler€Nachhaltigkeitsbericht€2011€/ Produktverantwortung€/ Interviews€/ Prof.€Dr.€Herbert€Kohler
2011
INTERVIEW PROF. DR. HERBERT KOHLER
Herr Prof. Dr. Kohler, das Automobil wird in diesem Jahr 125€Jahre alt.
Markiert dieses Jubiläum zugleich eine Zeitenwende in der
Automobiltechnik?
Prof. Dr. Herbert Kohler: Es sind zweifellos weitreichende Veränderungen
im Gange. Daimler fertigt zum Beispiel seit dem Jahresende 2009 die ersten
lokal emissionsfreien Elektrofahrzeuge unter Serienbedingungen: die
Mercedes-Benz B-Klasse F-CELL und den smart fortwo electric drive. Bis
Ende 2011 werden insgesamt 1.500€smart electric drive in Berlin und
anderen Metropolen Europas sowie in den USA an ausgewählte Kunden
verleast; die Hälfte davon haben wir zum Jahresende 2010 bereits
ausgeliefert. Die Ergebnisse der Flottentests sind sehr wichtig für die
laufende Serienentwicklung des smart electric drive, den wir ab 2012 in
fünfstelliger Stückzahl auf den Markt bringen werden. Von unserem
Brennstoffzellenfahrzeug Mercedes-Benz B-Klasse F-CELL werden insgesamt
200€Fahrzeuge in Kleinserie gefertigt und bis zum Jahr 2012 für den
Alltagsbetrieb an ausgewählte Kunden in Deutschland und den USA
übergeben. Außerdem produzieren wir seit September 2010 in Rastatt den
dritten Elektro-Pkw von Mercedes-Benz, die A-Klasse E-CELL. Und schließlich
wird der Vito E-CELL, das erste serienmäßige Nutzfahrzeug seiner Klasse mit
ausschließlich elektrischem Antrieb, seit Dezember 2010 auf Serienbändern
produziert. Im Rahmen eines Flottenversuchs sind zunächst jeweils
50€Fahrzeuge in Berlin und Stuttgart unterwegs, ab 2011 sollen insgesamt
2.000€Vito E-CELL gebaut werden. Das sind alles sehr beachtliche
Fortschritte, die wir aber auch seit Längerem initiiert haben; die
Veränderungen sind deshalb eher evolutionär.
Prof. Dr. Herbert
Kohler
Leiter „E-Drive & Future
Mobility“, Umweltbevollmächtigter,
Daimler AG
Sie treiben die Serienentwicklung doch mit Nachdruck voran. Deutet
das nicht darauf hin, dass wir bald nur noch elektrisch fahren werden?
Kohler: 125€Jahre Automobil, das heißt 125 Jahre fast ausschließlich Fahrzeuge mit Verbrennungsantrieb. Und
es heißt: 125 Jahre akribische Optimierung von Qualität und Zuverlässigkeit, Alltagstauglichkeit, Kosten und, last,
but not least, der Infrastruktur. Gegenüber dem technologisch reifen und infrastrukturell gut versorgten
Verbrennungsantrieb müssen die Elektroantriebe nun erfolgreich bestehen. Hier haben wir vor allem im Bereich
der Kosten und der Infrastruktur noch viel Arbeit vor uns. Der Weg zur Elektromobilität wird sich deshalb nicht in
einem großen Sprung, sondern in vielen kleinen Schritten vollziehen. Auch in zehn Jahren dürfte der Anteil des
Elektroautos am gesamten Fahrzeugbestand – heute gibt es weltweit rund 850€Mio. Fahrzeuge – aller
Voraussicht nach noch im einstelligen Prozentbereich liegen. Richtig ist aber, dass auf lange Sicht am
elektrischen Fahren kein Weg vorbeiführt – nicht nur wegen des Klimawandels, sondern auch, weil die Ölvorräte
endlich sind.
"Der Weg zur Elektromobilität wird sich nicht in einem großen Sprung, sondern in vielen kleinen Schritten
vollziehen."
Unterm Strich heißt das: Weder eine „Elektro-Euphorie“ noch ein grundsätzlicher „Elektro-Skeptizismus“ sind
sachlich angebracht. Stattdessen brauchen wir eine differenzierte Herangehensweise. Bei Daimler setzen wir
deshalb auf einen breiten Technologie-Mix: Wir optimieren den Verbrauch herkömmlicher Fahrzeuge. Wir
entwickeln – vor allem bei großen Modellen – Hybride. Und wir arbeiten am rein elektrischen Fahren mit Batterieund Brennstoffzellenantrieb. Ich bin fest davon überzeugt, dass die Elektrifizierung des Antriebsstrangs –
sicherlich auch mit Hybridfahrzeugen – in den nächsten Jahren um sich greifen wird. Bis aber reine
Elektrofahrzeuge mit Batterie oder Brennstoffzelle das Alltagsbild auf unseren Straßen bestimmen, wird noch
einige Zeit vergehen.
Daimler€Nachhaltigkeitsbericht€2011€/ Produktverantwortung€/ Interviews€/ Prof.€Dr.€Herbert€Kohler
2011
"Wenn es in Deutschland möglich ist, etwa die Erzeugung von regenerativem Strom jährlich mit zweistelligen
Milliardenbeträgen zu fördern, sollte es auch möglich sein, eine deutlich kostengünstigere neue Infrastruktur
für den Verkehrsbereich zu schaffen."
Sie nannten Kosten und Infrastruktur als wichtige Hürden für Elektrofahrzeuge. Wo stehen wir hier aus
Ihrer Sicht?
Kohler: Bei der Kostenreduktion haben wir zweifellos schon große Fortschritte gemacht. Die Zeiten, in denen wir
bei einem Elektrofahrzeug mit Brennstoffzelle oder Batterie im A- oder B-Klasse-Format mit Kosten in der
Größenordnung eines Maybach rechnen mussten, liegen zum Glück weit hinter uns. Bis zur Serienreife und damit
zu wettbewerbsfähigen Kosten müssen allerdings noch einige Anstrengungen unternommen werden. Dies ist
auch der Grund, warum wir – und die Automobilindustrie insgesamt – so nachdrücklich darauf hinweisen, dass es
ohne flankierende staatliche Maßnahmen nicht möglich sein wird, Elektrofahrzeuge im Markt zu etablieren.
Andere europäische Staaten sowie die USA, Japan und China haben das erkannt und entsprechende Programme
aufgelegt. In Deutschland dagegen wird noch diskutiert. Ohne entsprechende Rahmenbedingungen werden wir
aber den – auch politisch geforderten – „Leitmarkt für Elektromobilität“ nicht darstellen können und das Ziel von
1€Mio. Elektrofahrzeugen in Deutschland bis 2020 nicht erreichen.
Und wie sieht es bei der Infrastruktur aus – die Herausforderung scheint ja kaum geringer?
Kohler: In der Tat, denn weder die Wasserstoffinfrastruktur für Brennstoffzellen noch die Ladeinfrastruktur für
Batteriefahrzeuge entsteht von allein. Daimler fördert deren Aufbau auf vielen Ebenen, aber wir sind
Fahrzeughersteller und kein Infrastrukturbetreiber. Wir sehen hier – neben der Politik – vor allem zusätzliche
Stakeholder gefordert die notwendigen Infrastrukturen aufzubauen. Wenn es in Deutschland möglich ist, etwa die
Erzeugung von regenerativem Strom jährlich mit zweistelligen Milliardenbeträgen zu fördern, sollte es auch
möglich sein, eine deutlich kostengünstigere neue Infrastruktur für den Verkehrsbereich zu schaffen,
vorausgesetzt, der politische Wille ist vorhanden.
Daimler€Nachhaltigkeitsbericht€2011€/ Produktverantwortung€/ Interviews€/ Dr.€Joachim€Schmidt
2011
INTERVIEW DR. JOACHIM SCHMIDT
Herr Dr. Schmidt, in Ihrer Werbebotschaft versprechen Sie Ihren
Kunden „Das Beste oder nichts“ ...
Dr. Joachim Schmidt: ... „Das Beste oder nichts“ war der Anspruch von
Gottlieb Daimler und er leitet uns noch heute. Denn schon aus unserer
Historie heraus erwarten die Kunden immer ein Stückchen mehr von
Mercedes-Benz. Deshalb steht heute mehr denn je der Führungsanspruch im
Zentrum unserer Marke, denn wir wollen unseren Kunden in allen Bereichen
das Beste liefern.
Gilt dieser Führungsanspruch auch für die Nachhaltigkeit Ihrer
Produkte?
Schmidt: Ja, auf jeden Fall. Nicht umsonst haben wir Verantwortung als
dritten Markenwert neben Faszination und Perfektion für Mercedes-Benz fest
verankert. Bei den Verbrennungsmotoren bieten wir zwischenzeitlich 85
verbrauchsoptimierte BlueEFFICIENCY Modelle an. Zusätzlich zur fast
vollständig erneuerten Motorenpalette bekommen fast alle unsere
Kernbaureihen ein serienmäßiges, verbrauchsoptimiertes
Siebenganggetriebe mit Start-Stopp-Funktion.
Dr. Joachim Schmidt
Daneben beginnen wir 2011 auch mit der Markteinführung der
Leiter Mercedes-Benz
Nachfolgemodelle für die A- und B-Klasse im Kompaktwagensegment. Beim
Cars Vertrieb und
lokal emissionsfreien Fahren haben wir 2010 ebenfalls ein klares Signal
Marketing
gesetzt: Aufgrund der hohen Nachfrage nach unserem smart electric drive,
der bereits seit Ende 2009 in Serie produziert wird, haben wir die Stückzahl
auf 1.500 Einheiten erhöht und inzwischen bereits über die Hälfte dieser
Fahrzeuge an Kunden ausgeliefert. Darüber hinaus ist die Produktion der Mercedes-Benz A-Klasse E-CELL
angelaufen und die ersten Mercedes-Benz B-Klasse F-CELL sowie Vito E-CELL wurden an Kunden übergeben.
Ihr Kundenservice erhält respektable Bewertungen. Wie wichtig ist Ihnen die Kundenzufriedenheit?
Schmidt: Wir wollen unsere Kunden nicht nur mit zukunftsweisenden Technologien und faszinierenden
Produkten und Dienstleistungen, sondern auch mit unserer Betreuung und exzellentem Service begeistern.
Kundenzufriedenheit ist ein wichtiger Faktor, der darüber mitentscheidet, wer in der Autobranche eine Zukunft
hat. Von der Kundenzufriedenheit und der Loyalität der Kunden hängt ab, ob sich Kunden für ein Auto von uns
entscheiden, ob sie bei uns kaufen, finanzieren oder leasen, ob sie für Wartung und Service zu uns kommen, und
vor allem, ob sie das auch ein zweites und drittes Mal tun. Dass wir hier auf einem guten Weg sind, belegen
zahlreiche externe Händler- und Werkstatttests und die deutliche Verbesserung im „Customer Satisfaction Index“
in fast allen Märkten.
"Kundenzufriedenheit ist ein wichtiger Faktor, der darüber mitentscheidet, wer in der Autobranche Zukunft
hat."
... und somit gibt es immer etwas zu verbessern ...
Schmidt: Richtig, denn ganz zentral ist dabei, dass wir das Ziel einer begeisternden Kundenbetreuung nicht als
temporäres Projekt sehen, sondern als gemeinsame Geisteshaltung im Vertrieb und Service weltweit verankert
haben. Immerhin möchten wir die persönlichen Erwartungen unserer Kunden immer wieder aufs Neue ein
Stückchen übertreffen. Denn nur aus begeisterten Kunden werden loyale Kunden, die sich auch beim nächsten
Kauf wieder für einen Mercedes-Benz entscheiden. Dass uns dies gelingt, zeigt die hohe Loyalitätsrate bei
Mercedes-Benz – die höchste im Premiumsegment. Nichtsdestotrotz arbeiten wir daneben permanent auch an
maßgeschneiderten neuen Produkten für den Service, um unsere Kunden auch nach dem Kauf an uns zu binden.
Mercedes-Benz führt weitere neue Fahrzeugtechnologien zur nachhaltigen Mobilität ein. Wie können Sie
dazu beitragen, dass sie zum Erfolg werden?
Daimler€Nachhaltigkeitsbericht€2011€/ Produktverantwortung€/ Interviews€/ Dr.€Joachim€Schmidt
2011
Schmidt: Wir wollen auch 125 Jahre nach der Erfindung des Automobils durch leidenschaftliche Innovationskraft
Antworten für die Mobilität der Zukunft geben. Unsere Bemühungen werden aber nur dann Früchte tragen, wenn
wir es schaffen, auch unsere Kunden von diesen neuen Technologien zu überzeugen. Das tun wir bereits durch
unsere offensive Marketingkommunikation zu neuen Fahrzeugtechnologien. Wir engagieren uns darüber hinaus
in Forschungsprojekten - beispielsweise im Rahmen unseres E-Mobility-Engagements –, um das
Nutzungsverhalten unserer Kunden noch besser zu verstehen.
Daimler€Nachhaltigkeitsbericht€2011€/ Produktverantwortung€/ Ziele€und€Anspruch
2011
UNSERE ZIELE UND UNSER ANSPRUCH
Daimler will das weltweit zunehmende Bedürfnis der Verbraucher nach individueller Mobilität auch in Zukunft
möglichst optimal befriedigen. Dies kann nur mit Konzepten und Produkten für eine nachhaltige Mobilität
gelingen. Dazu gehören vor allem sichere, verbrauchs- und emissionsarme Fahrzeuge. Unser Ziel ist es zum
einen, die Umwelt- und Klimaauswirkungen unserer Produkte von ihrer Herstellung über den Fahrbetrieb bis hin
zur Altfahrzeugverwertung zu minimieren. Auf dem „Weg zur emissionsfreien Mobilität“ setzen wir auf innovative
Antriebskonzepte, ergänzt durch verbesserte und alternative Kraftstoffe. Bei der Fahrzeugentwicklung optimieren
wir Primärenergiebedarf, Rohstoffeinsatz und Recyclingfähigkeit. Mit Konzepten wie car2go weisen wir zudem
Wege in eine zukunftsfähige urbane Mobilität. Darüber hinaus steht die Fahrzeugsicherheit im Blickpunkt der
Produktstrategie. Mit vielfältigen Sicherheitstechnologien verfolgen wir unseren „Weg zum unfallfreien Fahren“.
Innovative Assistenzsysteme, die Unfälle vorbeugen können, spielen die Hauptrolle dabei. Sie helfen
wirkungsvoll, Leben und Gesundheit der Fahrzeuginsassen wie auch anderer Verkehrsteilnehmer zu schützen.
Unsere Ziele
€
Ziel
Zielhorizont/ Erreichtes 2010
Maßnahmen
Status Quo
€ €
€
1. Kraftstoffverbrauch und CO2-Emissionen
€
€
€
CO 2-Emissionen Pkw. Reduktion
A)2012
Der Gesamtflottendurchschnitt
Technische Maßnahmen zur weiteren
der CO 2-Emissionen (Basis NEFZ )
B)2016
der Mercedes-Benz Cars Flotte
Verbesserung des Wirkungsgrades des
in Europa lag 2010 bei 158 g
CO2/km.
Antriebsstranges, u.a. auch neue,
der Neuwagenflotte in Europa bis
zum Jahr 2012 auf unter 140 g
CO 2/km und bis zum Jahr 2016 auf
innovative Brennverfahren. // Einführung
verschiedener Hybridlösungen. //
125 g CO 2/km. Dies entspricht
Serieneinführung smart electric drive im
einer Reduktion der CO 2-
Jahr 2012. // "Best in class" mit jährlich
Emissionen im 5 Jahreszeitraum
2007-2012 um rund 21 Prozent
mindestens einem Neufahrzeug in den
Volumenbaureihen, dessen CO2-
und um rund 30 Prozent von 2007-
Emissionen im Vergleich zum
2016. Bis zum Jahr 2020 werden
wir die CO 2-Werte weiter
Vorgängermodell um mindestens 8 bzw. 15
Prozent reduziert sind.
substantiell reduzieren. Konkrete
Zielwerte können wir für diesen
Zeitraum aber erst nennen, wenn
noch offene regulatorische und
politische Fragen (z.B.
Rahmenbedingungen für E€
Mobilität, Testzyklus) geklärt sind.
CO 2-Emissionen leichte
2014
Neues Ziel
Verbesserung des Wirkungsgrades des
Neuwagenflotte in Europa um mehr
Optimierungen. // Kleinserie Vito E-
als 10 Prozent bis zum Jahr 2014
CELL. // Einführung eines neuen,
Antriebsstranges sowie innermotorische
bezogen auf 2010.
€
Technische Maßnahmen zur weiteren
Nutzfahrzeuge. Reduktion der
CO 2-Emissionen der
Verbrauchsreduktion bei
effizienten Kleintransporters.
2020
Bis zum Jahr 2010 konnte eine
Weiterentwicklung und Optimierung des
schweren Nutzfahrzeugen.
Reduktion von rund 8 Prozent
Antriebsstranges durch z.B. Minderung der
Reduktion des Verbrauchs der N3-
bei Fernverkehrs-Lkw
Reibverluste. // Einführung neuer,
Lkw in Europa gegenüber dem
gegenüber dem Ausgangsjahr
gewichts- und verbrauchsoptimierter
Basisjahr 2005 (Euro III -Fahrzeuge)
erzielt werden.
Motoren. // Verbesserung der
bis zum Jahr 2020 um
Aerodynamik des Fahrerhauses und des
durchschnittlich 20 Prozent pro
Gesamtfahrzeuges. // Einführung
tkm.
rekuperativer Systeme. //
Kommerzialisierung der Hybridtechnologie.
2. Schadstoffemissionen
€
Euro-6-Norm bei Pkw.
Vorerfüllung der Euro-6-Norm für
2014
0,6 Prozent der 2010 in Europa
Weiterentwicklung der Motoren und
verkauften Mercedes-Benz Pkw
bestehender Technologien zur
Daimler€Nachhaltigkeitsbericht€2011€/ Produktverantwortung€/ Ziele€und€Anspruch
2011
€
Ziel
Zielhorizont/ Erreichtes 2010
Maßnahmen
Status Quo
50 Prozent aller Mercedes-Benz
erfüllten bereits die Euro-6-
Abgasminderung bei Benzin- und
und smart Neufahrzeuge in Europa
Norm. Insgesamt haben 2010
Dieselfahrzeugen zur Einhaltung der
bis Ende 2014.
mehr als 87 Prozent der in
Grenzwerte.
Europa abgesetzten Pkw die ab
01.01.2011 für alle
Neufahrzeuge gültige Euro-5Norm erfüllt.
€
EEV-Motoren für leichte
ab 2013
Neues Ziel
Weiterentwicklung der Motoren und
Nutzfahrzeuge. Einführung von
bestehender Technologien zur
EEV -Motoren (parallel zu Euro 5 )
Abgasminderung bei Benzin- und
für alle Transporterbaureihen bis
Dieselfahrzeugen zur Einhaltung der
Ende 2013; Einführung Euro VI ,
Grenzwerte. (Wiederholung)
Gruppe I für N1 Fahrzeuge ab
Nachfolger Vito/Viano sofern
Marktnachfrage gegeben.
€
EEV-Motoren für schwere
2011
Neues Ziel
Weiterentwicklung der Motoren und der
Nutzfahrzeuge. Ausweitung des
SCR -Technologien zur Abgasminderung zur
Angebots an EEV Fahrzeugen auf
Einhaltung der Grenzwerte.
über 90 Prozent des Typenspektrums bis Ende 2011.
€
Euro VI für schwere
2013
Neues Ziel
Weiterentwicklung der Motoren und der
Nutzfahrzeuge. Euro VI -
SCR-Technologien zur Abgasminderung zur
Typgenehmigung für 30 Prozent der
Einhaltung der Grenzwerte. (Wiederholung)
Daimler-Nutzfahrzeuge (Busse, Lkw
und Sattelzüge) in Europa bis Ende
2013 sofern durch entsprechende
Beschlüsse der Politik unterstützt
wird
3. Sicherheit
€
Sicherheit für Pkw. Erreichen
ab 2012
Neues Ziel
Fahrzeugkonzeptabhängig sind weitere
einer 5-Sterne-Bewertung im Euro
Maßnahmen erforderlich. Zusätzlich zur
NCAP-Phase-3-Crashtest für jede
Aktiven Motorhaube mit Aktuatoren ist z.B.
neue Baureihe ab 2012.
der Einsatz eines Scheibenairbags
erforderlich.
€
Assistenzsysteme für schwere
2015
- Einführung Active Brake
Paketpreise wie das Safety Pack Classic
Nutzfahrzeuge. Sukzessive
Assist 2 im Jahr 2010
und das Safety Pack Top machen die
Erhöhung der Ausstattungsquote
- Bei den Actros
Anschaffung von Assistenzsystemen in
mit Assistenzsystemen bei
Fernverkehrszugmaschinen
Nutzfahrzeugen um rund ein Drittel
schweren Nutzfahrzeugen. So
wird etwa jede Dritte mit
günstiger als die Einzelbestellung der
möchten wir beispielsweise den
Active Brake Assist
Systeme. Verschiedene Versicherer bieten
Ausstattungsgrad von Active Brake
ausgestattet.
für Lkw mit entsprechender Sicherheits-
Assist von etwa 10 Prozent im Jahr
ausstattung Prämienvorteile an. Teilweise
2009 bis Oktober 2015
gibt es auch direkte Zuschüsse durch die
verdoppeln.
jeweiligen Berufsgenossenschaften.
4. Ressourcenschonung
€
Ressourcenschonung. Steigerung
2015
Neues Ziel
der Gesamtmasse aller für den
Weitere Erprobungen und Freigabe von
Recyclingmaterialien für Bauteile.
Einsatz von nachwachsenden
Rohstoffen sowie aller für den
Einsatz von Rezyklaten
freigegebenen Bauteile und komponenten der Mercedes-Benz
Pkw Baureihen um jeweils
25 Prozent bis 2015 - bezogen auf
das Jahr 2010
5. Innenraumemissionen
€
Innenraumemissionen.
Kontinuierliche Verbesserung der
2012
Neues Ziel
Fortlaufende Emissionsreduktion und
entwicklungsbegleitende Bewertung von
Daimler€Nachhaltigkeitsbericht€2011€/ Produktverantwortung€/ Ziele€und€Anspruch
2011
€
Ziel
Zielhorizont/ Erreichtes 2010
Maßnahmen
Status Quo
Luftqualität im Fahrzeuginnenraum.
Werkstoffen, Bauteilen und
Gesamtfahrzeugen für alle zukünftigen
Mercedes-Benz Pkw. // Aufbau
entsprechender interner Messkapazitäten.
6. Design for Environment (DfE)
€
Produktentwicklung.
2011
Neues Ziel
Überprüfung der Wirksamkeit des DfE -
Systematische Integration von
Prozesses durch interne und externe
Umweltaspekten in die Mercedes-
produktbezogene Umweltaudits. //
Benz-Produktentwicklung gemäß
Veröffentlichung und externe Validierung
ISO TR 14062 – Design for
von produktbezogenen Umweltinformation
Environment.
für die in 2011 neu auf den Markt
kommenden Mercedes-Benz Pkw
(bezeichnet als "Life Cycle"-UmweltZertifikate").
7. Kundenzufriedenheit
€
Mercedes-Benz Cars. Langfristige
2011
Neues Ziel
Durch das seit 2006 laufende Programm
Beibehaltung des Status als Marke
CSI No. 1 wurden die
mit der höchsten
Kundenkontaktprozesse im Verkauf und
Kundenzufriedenheit im
Service grundsätzlich überarbeitet und
Premiumsegment.
optimiert. Die daraus resultierenden
Standards in der Kundenbetreuung sowie in
den Werkstatt- und Logistikprozessen
haben dazu geführt, dass die Marke
Mercedes-Benz in der Vehicles Owners
Satisfaction Study von J.D. Power in
Deutschland die Spitzenpositionen
einnimmt. Um sicherzustellen, dass dieses
Ergebnis nachhaltig gesichert werden kann,
wurden die Qualitätsmaßnahmen für die
Kundenzufriedenheit in die
Linienfunktionen implementiert und in die
ScoreCard und Strategien der Bereiche
integriert.
€
Service- und Teilequalität.
2011
Neues Ziel
Eine Maßnahme ist ein innovatives
Absicherung und Steigerung der
Kundenbeziehungsmanagement (eCRM) zur
Servicequalität für die im
differenzierten Kundenansprache und -
Mercedes-Benz Vertriebsnetz
bindung. Daneben liegt besonderes
betreuten Kunden insbesondere
Augenmerk auf der Produktentwicklung,
auch im Markt der wachsenden
eng verbunden mit dazugehörigen Dienst-
Zahl älterer Fahrzeuge.
leistungen und abgestimmt auf die
Beibehaltung der Spitzenposition
spezifischen Kundenbedürfnisse. Darüber
bei Pkw- und Nutzfahrzeugen unter
hinaus gilt es die Betriebe zu befähigen, die
anderem beim Service-Award des
hohen Anforderungen entsprechend
"KFZ-Betriebs".
umzusetzen.
Daimler€Nachhaltigkeitsbericht€2011€/ Produktverantwortung€/ Antriebstechnologien€/
Strategie€zur€emissionsfreien€Mobilität
2011
UNSERE STRATEGIE FÜR DEN WEG ZUR
EMISSIONSFREIEN
MOBILITÄT
Das Automobil erlebt eine Zeitenwende. Die Erdölvorkommen sind begrenzt, und ihre Nutzung trägt zum
Klimawandel bei. Gleichzeitig wächst weltweit der Mobilitätsbedarf und der Individualverkehr nimmt – mit
entsprechenden Auswirkungen auf Umwelt und Klima – weiter zu. Unser Ziel ist es daher, den Verbrauch und die
Emissionen unserer Fahrzeuge schon heute deutlich zu reduzieren und langfristig ganz zu vermeiden. Dafür
entwickeln wir modernste Antriebstechnologien, die in allen Sparten des Straßenverkehrs die
Mobilitätsanforderungen von heute und morgen erfüllen.
Klimaschutz und die Senkung der CO2-Emissionen
In seinem vierten Bericht zum Klimawandel hat der Weltklimarat der Vereinten Nationen (Intergovernmental
Panel on Climate Change, IPCC) 20071 festgestellt:
Die CO2-Konzentration in der Erdatmosphäre liegt heute deutlich höher als zu Beginn der industriellen
Revolution (1750) und erreicht ein Niveau, das seit Jahrtausenden auf der Erde nicht herrschte.
Die Klimaveränderungen sind messbar in steigenden Luft- und Wassertemperaturen, dem Abschmelzen
von Schnee- und Eismassen sowie dem Anstieg des Meeresspiegels.
Der Weltklimarat erachtet es für sehr wahrscheinlich, dass vor allem die von Menschen verursachten
Treibhausgasemissionen für den Klimawandel verantwortlich sind.
Demgegenüber ist der Beitrag natürlicher Vorgänge – etwa durch Vulkanismus sowie Schwankungen
der Sonnenaktivität – deutlich kleiner. Er reicht nicht aus, die beobachteten Klimaveränderungen in Art,
Geschwindigkeit und Ausmaß zu erklären.
Bei gleichbleibenden oder gar steigenden CO2-Emissionen sind daher mit großer Wahrscheinlichkeit
Effekte auf das weltweite Klima im 21.€Jahrhundert zu erwarten, die noch gravierender sein werden als
jene, die bereits während des 20. Jahrhunderts zu beobachten waren.
Es gilt somit als gesichert, dass sich das Klima im weltweiten Durchschnitt wandelt und dass menschliche
Einflüsse dabei eine große Rolle spielen.
Der Verkehr ist für rund 23 Prozent2 aller von Menschen weltweit verursachten Energie- und prozessbedingten
CO2-Emissionen verantwortlich. Betrachtet man nur den Straßenverkehr, so ergibt sich ein Anteil von
17€Prozent2. Vor diesem Hintergrund zielt unsere Strategie darauf ab, die CO2-Emissionen und den Verbrauch
fossiler Kraftstoffe stetig weiter zu verringern. Im Rahmen unserer Strategie „The Road to Emission-free
Mobility“ setzen wir dies für unsere Pkw und Nutzfahrzeuge um.
Quellen:
1 IPCC, 2007: Contribution of Working Group III to the Fourth Assessment Report of the Intergovernmental
Panel on Climate Change, 2007
2 International Energy Agency.(IEA) 2010 : CO2 Emissions from Fuel Combustion Highlights (2010 Edition),
Seite 65.
€
Im Rahmen unserer Strategie „The Road to Emission-free Mobility“ konzentrieren wir uns auf drei
Handlungsschwerpunkte oder Bausteine:
die Optimierung der Fahrzeuge mit modernsten Verbrennungsmotoren,
die weitere Effizienzsteigerung durch Hybridisierung, also die Kombination von Verbrennungs- und
Elektromotor,
das emissionsfreie Fahren mit Elektrofahrzeugen mit Batterie oder Brennstoffzelle.
Daimler€Nachhaltigkeitsbericht€2011€/ Produktverantwortung€/ Antriebstechnologien€/
Strategie€zur€emissionsfreien€Mobilität
2011
Szenarien für die Mobilität von morgen
€
Daimler€Nachhaltigkeitsbericht€2011€/ Produktverantwortung€/ Antriebstechnologien€/
Strategie€zur€emissionsfreien€Mobilität
2011
€
Daimler€Nachhaltigkeitsbericht€2011€/ Produktverantwortung€/ Antriebstechnologien€/
Strategie€zur€emissionsfreien€Mobilität
2011
UNSERE STRATEGIE FÜR DEN WEG ZUR
EMISSIONSFREIEN
MOBILITÄT
Das Automobil erlebt eine Zeitenwende. Die Erdölvorkommen sind begrenzt, und ihre Nutzung trägt zum
Klimawandel bei. Gleichzeitig wächst weltweit der Mobilitätsbedarf und der Individualverkehr nimmt – mit
entsprechenden Auswirkungen auf Umwelt und Klima – weiter zu. Unser Ziel ist es daher, den Verbrauch und die
Emissionen unserer Fahrzeuge schon heute deutlich zu reduzieren und langfristig ganz zu vermeiden. Dafür
entwickeln wir modernste Antriebstechnologien, die in allen Sparten des Straßenverkehrs die
Mobilitätsanforderungen von heute und morgen erfüllen.
Klimaschutz und die Senkung der CO2-Emissionen
In seinem vierten Bericht zum Klimawandel hat der Weltklimarat der Vereinten Nationen (Intergovernmental
Panel on Climate Change, IPCC) 20071 festgestellt:
Die CO2-Konzentration in der Erdatmosphäre liegt heute deutlich höher als zu Beginn der industriellen
Revolution (1750) und erreicht ein Niveau, das seit Jahrtausenden auf der Erde nicht herrschte.
Die Klimaveränderungen sind messbar in steigenden Luft- und Wassertemperaturen, dem Abschmelzen
von Schnee- und Eismassen sowie dem Anstieg des Meeresspiegels.
Der Weltklimarat erachtet es für sehr wahrscheinlich, dass vor allem die von Menschen verursachten
Treibhausgasemissionen für den Klimawandel verantwortlich sind.
Demgegenüber ist der Beitrag natürlicher Vorgänge – etwa durch Vulkanismus sowie Schwankungen
der Sonnenaktivität – deutlich kleiner. Er reicht nicht aus, die beobachteten Klimaveränderungen in Art,
Geschwindigkeit und Ausmaß zu erklären.
Bei gleichbleibenden oder gar steigenden CO2-Emissionen sind daher mit großer Wahrscheinlichkeit
Effekte auf das weltweite Klima im 21.€Jahrhundert zu erwarten, die noch gravierender sein werden als
jene, die bereits während des 20. Jahrhunderts zu beobachten waren.
Es gilt somit als gesichert, dass sich das Klima im weltweiten Durchschnitt wandelt und dass menschliche
Einflüsse dabei eine große Rolle spielen.
Der Verkehr ist für rund 23 Prozent2 aller von Menschen weltweit verursachten Energie- und prozessbedingten
CO2-Emissionen verantwortlich. Betrachtet man nur den Straßenverkehr, so ergibt sich ein Anteil von
17€Prozent2. Vor diesem Hintergrund zielt unsere Strategie darauf ab, die CO2-Emissionen und den Verbrauch
fossiler Kraftstoffe stetig weiter zu verringern. Im Rahmen unserer Strategie „The Road to Emission-free
Mobility“ setzen wir dies für unsere Pkw und Nutzfahrzeuge um.
Quellen:
1 IPCC, 2007: Contribution of Working Group III to the Fourth Assessment Report of the Intergovernmental
Panel on Climate Change, 2007
2 International Energy Agency.(IEA) 2010 : CO2 Emissions from Fuel Combustion Highlights (2010 Edition),
Seite 65.
€
Im Rahmen unserer Strategie „The Road to Emission-free Mobility“ konzentrieren wir uns auf drei
Handlungsschwerpunkte oder Bausteine:
die Optimierung der Fahrzeuge mit modernsten Verbrennungsmotoren,
die weitere Effizienzsteigerung durch Hybridisierung, also die Kombination von Verbrennungs- und
Elektromotor,
das emissionsfreie Fahren mit Elektrofahrzeugen mit Batterie oder Brennstoffzelle.
Daimler€Nachhaltigkeitsbericht€2011€/ Produktverantwortung€/ Antriebstechnologien€/
Strategie€zur€emissionsfreien€Mobilität
2011
Szenarien für die Mobilität von morgen
€
Daimler€Nachhaltigkeitsbericht€2011€/ Produktverantwortung€/ Antriebstechnologien€/
Strategie€zur€emissionsfreien€Mobilität
2011
€
Daimler€Nachhaltigkeitsbericht€2011€/ Produktverantwortung€/ Antriebstechnologien€/
Optimierung€des€Verbrennungsmotors
2011
BAUSTEIN 1: OPTIMIERUNG DES
VERBRENNUNGSMOTORS
Unser erster Baustein für eine nachhaltige Mobilität sind besonders energieeffiziente Fahrzeuge mit Hightech
Verbrennungsmotoren – optimiert für deutlich weniger Verbrauch und Emissionen. Die neue Generation der
BlueDIRECT V6- und V8-Motoren zeigt, wie viel Potenzial sich hier noch erschließen lässt.
Weitere Einsparungen erzielen wir durch die weiterentwickelte 7-Stufen-Automatik 7G-TRONIC PLUS mit
optimiertem Wirkungsgrad, die ab 2010 zunächst in der S-Klasse und im CLS zum Einsatz kommt und sukzessive
in allen Baureihen eingeführt wird.
In unserem Effizienzpaket BlueEFFICIENCY schließlich verbinden wir effiziente Motoren, Antriebssysteme und
Getriebe mit Verbesserungen der Aerodynamik und des Energiemanagements. In der Summe sind damit
Verbrauchseinsparungen von bis zu 30 Prozent möglich. Zum Jahresende 2010 waren 117 BlueEFFICIENCY
Modelle (Mercedes-Benz Pkw und Transporter) am Markt verfügbar.
BlueEFFICIENCY – das Effizienzpaket von Mercedes-Benz
BlueEFFICIENCY von Mercedes-Benz bezeichnet eine Vielzahl intelligenter, innovativer Maßnahmen zur
Senkung von Verbrauch und Emissionen. Je nach Modell kombinieren wir dabei die neuesten und effizientesten
Motorengenerationen mit den jeweils wirkungsvollsten Maßnahmen zu Aerodynamik und Energiemanagement.
Dazu gehören auch die ECO Start-Stopp-Funktion sowie Optimierungen bei Lenkung und Reifen. Jede einzelne
Verbesserung spart vielleicht nur wenige Prozent Kraftstoff, in der Summe ist die Einsparung aber spürbar. So
verringert das BlueEFFICIENCY Paket den Verbrauch und die CO2-Emissionen insgesamt um bis zu 30 Prozent.
BlueEFFICIENCY für Transporter. Seit 2010 ist das Effizienzpaket BlueEFFICIENCY auch für Sprinter und Vito
erhältlich. Hier umfasst es die folgenden Optionen:
€
Sprinter2
Vito mit Schalt-
Vito mit Automatik-
getriebe 1
getriebe1
Euro-5-Dieselmotor
X
X
X
Verbrauchsoptimiertes Schaltgetriebe ECO Gear
X
€
X
ECO Start-Stopp-Funktion
X
€
X
ECO Lenkhelfpumpe
X
X
€
Batteriemanagement
X
X
€
Geregelte Kraftstoffpumpe
X
X
€
Innermotorische Maßnahmen
X
X
€
Rollwiderstandsoptimierte Reifen
X
X
X
Schaltpunktanzeige
X
€
€
1
Das Effizienzpaket zählt zum Serienumfang bei Pkw-Zulassung, aber zur Sonderausstattung bei Nutzfahrzeugzulassung.
2
Das Effizienzpaket gilt als Sonderausstattung.
€
Erdgasantriebe – Alternative für den urbanen Verkehr. Der Erdgasantrieb (Natural Gas Technology, NGT )
stellt unter ökologischen wie ökonomischen Aspekten eine Alternative zu herkömmlichen Antriebskonzepten dar.
Im Vergleich zu konventionellen Benzin- oder Dieselkraftstoffen liegen die Vorteile von Erdgas im geringeren
Kohlenstoffgehalt und der emissionsarmen Verbrennung. Nachteilig sind die aufwendige Speicherung des
Kraftstoffs im Fahrzeug sowie die eingeschränkte Versorgungsinfrastruktur. Unsere NGT-Pkw sind daher mit
einem bivalenten Antrieb ausgestattet, der wahlweise mit Erdgas oder Superbenzin betrieben werden kann. Die
Technologie ist derzeit in der Mercedes-Benz B- und E-Klasse erhältlich.
Im Nutzfahrzeugbereich bewähren sich Erdgasfahrzeuge vor allem im städtischen und stadtnahen Einsatz. Hier
bieten wir den Mercedes-Benz Sprinter NGT als monound bivalente Variante an. Der Mercedes-Benz Citaro CNG,
Daimler€Nachhaltigkeitsbericht€2011€/ Produktverantwortung€/ Antriebstechnologien€/
Optimierung€des€Verbrennungsmotors
2011
der Econic NGT, der Fuso Canter, Fighter und Aero Star CNG, die Walk-in-Lieferfahrzeuge der Freightliner MT-45Reihe und die Saf-T-Liner HDX CNG von Thomas Built Buses ergänzen unsere Palette der Erdgasfahrzeuge.
V6- und V8-Motoren – viel Power bei gezügeltem Verbrauch
Erheblich weniger Verbrauch bei deutlich mehr Leistung: So lautete das Entwicklungsziel der
Motoreningenieure von Mercedes-Benz für die neue V-Motoren- Generation. Das Ergebnis ist heute im
Fahrzeug erhältlich – und zeigt, dass auch stärker motorisierte Fahrzeuge umweltverträglicher genutzt
werden können: Trotz spürbar mehr Power erreichen die neuen Sechs- und Achtzylinder-Ottomotoren eine
enorme Verbrauchsreduktion. Der V8-Motor benötigt im Vergleich zum Vorgänger um bis zu 22 Prozent
weniger Kraftstoff, das neue V6-Triebwerk ist um fast 24 Prozent sparsamer als sein Vorgänger.
Die neuen Motoren bestätigen, was unter Fachleuten unstrittig ist: Mit einer konsequenten
Weiterentwicklung werden die noch vorhandenen Potenziale des Verbrennungsmotors auch erschlossen.
Hinsichtlich Reichweite, Betankungszeit und Kosten bieten optimierte Verbrennungsmotoren im Vergleich zu
anderen Antriebssystemen nach wie vor klare Vorteile. Vor allem aber lassen sich mit ihnen schon kurzfristig
spürbare Verbrauchssenkungen im Alltagsbetrieb erzielen. So wichtig die heute viel diskutierten alternativen
Antriebsarten vor allem in der Zukunftsperspektive sind, so unerlässlich ist es deshalb, die Potenziale der
Verbrennungsmotoren so weit wie möglich auszuschöpfen.
Mit den neuen V-Motoren ist Mercedes-Benz der Spagat zwischen Kundenwünschen nach Leistung und
Hubraum einerseits und den Belangen des Klimaschutzes andererseits gelungen. Den eindrucksvollen
Effizienzsprung erzielten die Motoreningenieure durch ein ganzes Paket von Innovationen. Die wichtigsten:
serienmäßige Start-Stopp-Einrichtung, optimierte Wasserpumpe, bedarfsgeregelte Ölpumpe, neuer
Nockenwellenversteller, neu entwickelte Benzin-Direkteinspritzung mit strahlgeführter Verbrennung,
Mehrfacheinspritzung und Mehrfunkenzündung. Dabei ist die neue Motorenfamilie durchaus zukunftsfähig:
Weil sie modular aufgebaut ist, lässt sie sich auch mit Zukunftstechnologien wie etwa einem Hybridmodul
verbinden.
Daimler€Nachhaltigkeitsbericht€2011€/ Produktverantwortung€/ Antriebstechnologien€/ Hybridisierung
2011
BAUSTEIN 2: HYBRIDISIERUNG
Unser zweiter Baustein auf dem Weg zu nachhaltiger Mobilität ist die bedarfsgerechte Hybridisierung des
Antriebs. Dafür haben wir einen modularen Hybrid -Systembaukasten entwickelt, der in puncto Leistung und
Einsatzspektrum vielfältige Ausbaumöglichkeiten bietet. Nach der Einführung des S€400€HYBRID und des
ML€450€HYBRID im Jahr 2009 folgt 2011/2012 mit dem E€300€BlueTEC HYBRID erstmals auch ein Dieselhybrid.
Dank des Doppelantriebs wird er im Schnitt nur 4,1€Liter auf 100€Kilometer verbrauchen.
Nutzfahrzeuge mit Hybridantrieb zeigen ihre Genügsamkeit vor allem im Stadtverkehr, etwa als Stadtlinienbus
oder Lkw im Verteilerverkehr. Ihre Verbrennungs- und Elektromotoren werden je nach Fahrzeugtyp und
Fahrsituation anders angeordnet: In seriellen Hybridsystemen erfolgt der Antrieb ausschließlich über den
Elektromotor, bei parallelen Hybridsystemen treiben Verbrennungs- und Elektromotor das Fahrzeug einzeln oder
gemeinsam an.
Die Architektur des parallelen Hybridantriebs, wie er zum Beispiel im Atego BlueTec Hybrid eingesetzt wird,
erlaubt elektrisches Anfahren, Rekuperation und Boosten mithilfe des Elektromotors. Bei Stadtbussen nutzen wir
aufgrund der anderen Fahrsituationen und Betriebsweisen ein serielles System. Hierbei treibt der
Verbrennungsmotor einen Generator an, um mit dessen Energie einen elektrischen Fahrmotor zu speisen.
Insgesamt waren Ende 2010 mehr als 5.000€Hybrid-Lkw und -Busse von Daimler weltweit im Einsatz.
Baureihenübergreifende Hybridisierung
Bedarfsgerechte Hybridisierung im Pkw
Daimler will die vielfältigen Anforderungen seiner Kunden erfüllen und ihnen maßgeschneiderte Lösungen
anbieten. Deshalb setzen wir mit einem intelligenten Baukastensystem auf eine bedarfsgerechte Hybridisierung
in unterschiedlichen Ausbaustufen, die Kundennutzen, Umweltverträglichkeit und Wirtschaftlichkeit
gleichermaßen berücksichtigt. Mit Baukastenkomponenten von der komfortablen Start-Stopp-Funktion über
Rekuperation und Boost-Effekt bis hin zum rein elektrischen Fahren wird ein vielfältiges Angebot
hocheffizienter Hybridantriebe ermöglicht. Auf dieser Basis werden wir neue Hybridmodelle auf den Markt
bringen, darunter auch Dieselhybride mit BLUETEC-Technologie wie den E€300 BlueTEC HYBRID.
Der E€300 BlueTEC HYBRID
Mit innovativen Hybridkomponenten und einer ausgefeilten Betriebsstrategie kann der E€300 BlueTEC HYBRID
deutliche Verbrauchsreduktionen realisieren:
Dank einer Trennkupplung zwischen Motor und E-Maschine kann die Limousine kurze Fahrstrecken mit
bis zu 35 km/h rein elektrisch zurücklegen. Der Verbrennungsmotor muss beim Stop-and-go-Verkehr
in der Stadt oder beim Rangieren in Parklücken meist gar nicht gestartet werden.
Bei Überland- und Autobahnfahrten erkennt die intelligente Elektronik die Fahrsituation und verschiebt
den Lastpunkt des Verbrennungsmotors automatisch hin zu einem geringeren spezifischen Verbrauch.
Dies hilft, Kraftstoff zu sparen und Emissionen zu verringern.
Der Verbrennungsmotor des neuen Dieselhybrids schaltet schon während des Ausrollens unterhalb von
80 km/h ab. Der E-Motor hält dann die Geschwindigkeit allein konstant. Fachleute nennen diesen
Fahrzustand „segeln“.
Der Dieselmotor startet komfortabel, sobald der Fahrer den Fuß von der Bremse nimmt, Gas gibt oder
während des Beschleunigens eine Grenzgeschwindigkeit erreicht.
Die Rekuperation setzt ein, sobald der Fahrer den Fuß vom Gaspedal nimmt. Dann funktioniert der
Elektromotor als Generator und wandelt die Bewegungsenergie in elektrische Energie um, die in der
Hochvoltbatterie gespeichert wird. Auch beim Bremsen wird ein Teil der Bewegungsenergie in
elektrische Energie umgewandelt.
Daimler€Nachhaltigkeitsbericht€2011€/ Produktverantwortung€/ Antriebstechnologien€/ Hybridisierung
2011
Hybridisierung im Nutzfahrzeug
Auch bei den Nutzfahrzeugen nehmen Hybridtechniken eine Schlüsselfunktion auf dem Weg zum
emissionsfreien Antrieb ein. Beim Dieselverbrauch versprechen sie, je nach Einsatzart, Einsparungen von bis zu
einem Drittel. Das zeigen Erfahrungen aus den USA und Japan, wo unsere Kunden Omnibusse und Lkw der
Daimler-Marken Orion, Freightliner und Fuso bereits in großen Stückzahlen einsetzen.
Verteilerverkehr – Modelle im Serien- oder Testbetrieb
Fuso Canter Eco Hybrid. Der Canter Eco Hybrid verbraucht rund 20 Prozent weniger Kraftstoff als ein
vergleichbarer Diesel-Lkw. Diese Einsparung erzielt das Fahrzeug, indem es den Betriebsmodus immer genau
an die Fahrsituation anpasst. Zum Anfahren wird der Elektroantrieb genutzt. Bei starker Beschleunigung
schaltet sich der Dieselmotor zu, der auch bei gleichmäßiger Fahrt den Antrieb übernimmt. In Asien sind
inzwischen rund 1.000 dieser Fahrzeuge im Einsatz, zehn weitere werden aktuell in einem dreijährigen
Daimler€Nachhaltigkeitsbericht€2011€/ Produktverantwortung€/ Antriebstechnologien€/ Hybridisierung
2011
Flottentest in London bei acht verschiedenen Kunden erprobt.
Freightliner M2e Hybrid. Der mit dem „Hybrid Electric Drivetrain System“ ausgestattete Lkw nutzt den
elektrischen Teil des Antriebs auch zum emissionsfreien und leisen Betrieb der Nebenaggregate. Auf diese
Weise erzielt der M2 e Hybrid im Vergleich zum herkömmlichen, dieselbetriebenen M2€106 eine
Kraftstoffersparnis von bis zu 30€Prozent.
Mercedes-Benz Atego BlueTec Hybrid. Der Parallelhybrid kombiniert einen Vierzylinder-Dieselmotor nach
EU-Abgasrichtlinie Euro V mit einem Elektromotor, der sich aus leistungsstarken Lithium-Ionen-Batterien
speist. Nach dem erfolgreichen Einsatz der ersten Prototypen bei Kunden haben wir Anfang 2011 eine Flotte
von 50 Atego BlueTec Hybrid der nächsten Evolutionsstufe an deutsche Kunden im Bereich Verteilerverkehr
ausgeliefert. Ziel ist es, die Alltagstauglichkeit des Hybrid-Lkw im Kundeneinsatz zu untermauern. Der Atego
BlueTec Hybrid wurde im Herbst 2010 zum „Truck of the Year 2011“ gekürt und mit dem Deutschen
Nachhaltigkeitspreis 2010 ausgezeichnet.
Öffentlicher Nahverkehr – Modelle im Serien- oder Testbetrieb
Orion VII HybriDrive. Rund 3.000 Orion-VII-Busse mit dieselelektrischem Hybridantrieb sind heute bereits auf
den Straßen unterwegs. Der serielle Hybridantrieb im Orion senkt den Kraftstoffverbrauch im Vergleich zu
herkömmlichen Linienbussen um bis zu 25€Prozent. Ein Verbrennungsmotor treibt einen Generator an, LithiumIonen-Batterien übernehmen die Energieversorgung.
Fuso Aero Star Eco Hybrid. Der Niederflurbus Aero Star Eco Hybrid ist der erste in Serie gefertigte Hybridbus
aus Asien und wird derzeit für den japanischen Markt produziert. Der Bus fährt mit einem seriellen
Hybridantrieb. Dabei treibt der Dieselmotor nicht die Achse, sondern einen Generator an. Dieser versorgt zwei
elektrische Fahrmotoren und lädt eine Lithium-Ionen-Batterie.
Thomas Built Saf-T-Liner® C2e Hybrid. Seit 2009 ist in Nordamerika eine Hybridausführung des Schulbusses
von Thomas Built Buses erhältlich: der Saf-T-Liner® C2 Hybrid. Analog zu schweren Transportern und Lkw von
Freightliner verwendet Thomas Built Buses einen Parallelhybrid.
Mercedes-Benz Citaro G BlueTec Hybrid. Der Citaro G BlueTec Hybrid ist bislang der einzige Hybridbus, der
Teilstrecken rein elektrisch ohne Dieselmotor fahren kann und nahezu geräuschlos an die Haltestelle kommt.
Der Dieselmotor arbeitet in diesem seriellen Hybridbus nicht als ständiges Antriebsaggregat, sondern treibt bei
Bedarf den Generator zur Stromerzeugung an. Diesen Strom speichern Lithium-Ionen-Batterien auf dem Dach
des Citaro. Den eigentlichen Antrieb der Räder übernehmen vier elektrische Radnabenmotoren an Mittel- und
Hinterachse des Gelenkomnibusses. Der Mercedes-Benz Citaro G BlueTec Hybrid reduziert den
Dieselverbrauch im Vergleich zum herkömmlichen Citaro um bis zu 30€Prozent. Im Jahr 2010 haben mehrere
europäische Städte den Citaro G BlueTec Hybrid in die Praxiserprobung aufgenommen.
Daimler€Nachhaltigkeitsbericht€2011€/ Produktverantwortung€/ Antriebstechnologien€/ Emissionsfreies€Fahren
2011
BAUSTEIN 3: EMISSIONSFREIES FAHREN
Emissionsfreies Fahren mit Elektrofahrzeugen mit Batterie- oder Brennstoffzellenantrieb ist das dritte Element
unserer Antriebsstrategie.
Elektroantrieb mit Brennstoffzelle oder Batterie
Technische Daten der
B-Klasse
Citaro Fuel
F-CELL
CELL-Hybrid
90
CH2 (Druckwasserstoff)
120
LCH2 (Flüssigwasserstoff)
> 100
2 x 120
Daimler-Brennstoffzellenfahrzeuge
Brennstoffzellensystem Stackleistung [kW]
Brennstoffzellensystem Art
Elektromotor max. Leistung [kW]
Höchstgeschwindigkeit [km/h]
170
70
Reichweite [km]
385
250
Technische Daten der
smart fortwo
A-Klasse
SLS AMG
Vito
Daimler-Elektrofahrzeuge mit Batterie
electric drive
E-CELL
E-CELL
E-CELL
Antrieb
Elektromotor
Lithium-Ionen-Batterie
Dauerleistung [kW / PS]
20/27
50/68
€
60/82
Spitzenleistung (Boost) [kW/PS]
30/41
70/95
392/533
70/95
Nenndrehmoment [Nm]
120
290
880
280
Höchstgeschwindigkeit [km/h]
103
150
250
80
Beschleunigung 0-50 km/h [s]
€
€
€
5,0
Beschleunigung 0-60 km/h [s]
6,5
5,5
€
€
€
€
4,0
€
Beschleunigung 0-100 km/h [s]
Ladezeit für 100 km Reichweite (NEFZ)
an Haushaltssteckdose (230V)
Reichweite [km] NEFZ
4-5h
8h
€
max. 12 h
135
> 200
> 200
130
16,5
36
48
36
Energieinhalt Lithium-Ionen
Batteriesystem [kWh]
Daimler€Nachhaltigkeitsbericht€2011€/ Produktverantwortung€/ Antriebstechnologien€/ Emissionsfreies€Fahren
2011
€
Pkw und Busse mit Brennstoffzellenantrieb. 2010 haben wir mit der Auslieferung der ersten 200€Fahrzeuge
der B-Klasse F-CELL an Kunden begonnen. Die Komponenten des Brennstoffzellenantriebs der B-Klasse F-CELL
stammen aus dem E-Drive-Systembaukasten, den Mercedes-Benz für unterschiedlichste Elektrofahrzeuge
entwickelt hat.
Die gleichen Komponenten kommen auch im Citaro FuelCELL-Hybrid zum Einsatz. In diese dritte Generation der
Mercedes-Benz Brennstoffzellenbusse sind Erfahrungen mit den ersten beiden Generationen wie auch mit dem
dieselelektrischen Citaro G BlueTec Hybrid eingeflossen. Verglichen mit den Vorläufern der zweiten Generation
konnten wir den Wasserstoffverbrauch beim Citaro FuelCELL-Hybrid halbieren. Dies gelang durch die
Daimler€Nachhaltigkeitsbericht€2011€/ Produktverantwortung€/ Antriebstechnologien€/ Emissionsfreies€Fahren
2011
Hybridisierung des Antriebs, das effiziente Energiemanagement und das weiterentwickelte
Brennstoffzellensystem. Das Fahrzeug wird in einer Kleinserie von insgesamt 30 Bussen gebaut und ab 2011
zunächst in Hamburg erprobt.
Elektro-Pkw und Transporter mit Batterie. Den smart fortwo electric drive der zweiten Generation kann man
heute in verschiedenen Städten Europas, den englischen Midlands und in nordamerikanischen Metropolen auf
der Straße sehen. Er ist dort im Rahmen von Erprobungsprojekten unterwegs. Aufgrund der großen Nachfrage
haben wir im Herbst 2010 das Produktionsvolumen auf über 1.500 Fahrzeuge angehoben. Ab 2012 wird der
smart fortwo electric drive in fast 40€smart Märkten in den Showrooms stehen.
Darüber hinaus fertigen wir seit Herbst 2010 insgesamt 500 A-Klasse E-CELL. Die Fahrzeuge werden in mehreren
europäischen Ländern im Rahmen eines Full-Service-Mietmodells an ausgewählte Kunden ausgeliefert.
Viele Fahrten auf kurzer Strecke, häufiges Anhalten und Starten sowie eine gleichmäßige tägliche Fahrleistung
machen den Lieferverkehr zum idealen Einsatzfeld von Elektrofahrzeugen. Der Vito E-CELL ist das erste
serienmäßige Nutzfahrzeug in seiner Klasse mit ausschließlich elektrischem Antrieb. Der Transporter wird seit
Dezember 2010 auf Serienbändern produziert. Im Rahmen eines Flottenversuchs sind zunächst jeweils
50€Fahrzeuge in Berlin und Stuttgart unterwegs. Ab 2011 sollen insgesamt 2.000 Fahrzeuge gebaut werden.
H2 Mobility – Initiative für den Aufbau einer Wasserstoffinfrastruktur. Voraussetzung für eine breite
Kundenakzeptanz und eine zügige Verbreitung von Elektrofahrzeugen ist eine flächendeckende Tank- und
Stromlade-Infrastruktur. Deshalb engagiert sich Daimler für den Aufbau von Stromladestationen und
Wasserstofftankstellen. So arbeitet das Unternehmen gemeinsam mit dem Bundesverkehrsministerium und
Partnern aus der Energiewirtschaft im Rahmen der Initiative „H2 Mobility“ am Aufbau einer
Wasserstoffinfrastruktur in Deutschland.
e-mobility Baden-Württemberg – Infrastrukturlösungen für Elektroautos. Im Juni 2010 haben Daimler und
die EnBW Energie Baden-Württemberg AG gemeinsam „e-mobility Baden-Württemberg“ gestartet. Ihr Ziel ist es,
das Bundesland zur Vorbildregion für lokal emissionsfreie Elektromobilität zu machen. Startpunkt der Initiative ist
Stuttgart, ein weiterer regionaler Schwerpunkt wird Karlsruhe sein. Rund 200 Fahrzeuge der Marken smart und
Mercedes-Benz, die je nach Modell mit batterieelektrischem oder Brennstoffzellenantrieb ausgerüstet sind,
werden im Rahmen von „e-mobility Baden-Württemberg“ eingesetzt.
OPTIRESOURCE – Onlinetool zur Bestimmung der Energieeffizienz. Um die Energieeffizienz
unterschiedlicher Antriebstechnologien, Kraftstoffe und Energiequellen zu berechnen, haben wir das Onlinetool
OPTIRESOURCE entwickelt. Es ermöglicht die Betrachtung von der Energiequelle bis zum angetriebenen Rad
(Well-to-Wheel).
Mehr zu OPTIRESOURCE
Unser Onlinetool OPTIRESOURCE ermöglicht die Berechnung der Energieeffizienz von Pkw-Antrieben von der
Energiequelle bis zum angetriebenen Rad („Well-to-Wheel“). Basierend auf Studien zur ganzheitlichen
Energiebilanzierung lassen sich unterschiedliche Kombinationen von Energiequellen, Kraftstoffen und
Fahrzeugantrieben betrachten. Das Ergebnis stellt die Energieeffizienz der ausgewählten Kombination im
Vergleich zu einem aktuellen Benzinfahrzeug der Kompaktklasse dar.
Mehr zu Well-to-Wheel
Daimler€Nachhaltigkeitsbericht€2011€/ Produktverantwortung€/ Kraftstoffe€der€Zukunft€/ Kraftstoff-Roadmap
2011
UNSERE KRAFTSTOFF-ROADMAP
Neben der Weiterentwicklung des Antriebs tragen auch verbesserte fossile sowie hochwertige alternative
Kraftstoffe zu einer optimalen Umweltbilanz des gesamten Antriebssystems bei. Sie sind daher ein wichtiger
Baustein unserer Roadmap zur nachhaltigen Mobilität. Unser Weg zum Kraftstoff der Zukunft führt von sauberen
konventionellen Kraftstoffen über Biokraftstoffe hin zu regenerativ erzeugtem Wasserstoff oder Strom. Wir
erproben neuartige Kraftstoffe in unseren Fahrzeugen und arbeiten mit Partnern aus Politik, Forschung und
Wirtschaft zusammen, um zu erreichen, dass mehr alternative und CO2-ärmere Kraftstoffe verwendet werden.
Dazu gilt es, die Herstellungstechnologien sowie den Aufbau einer geeigneten Infrastruktur voranzutreiben.
Kraftstoff-Roadmap von Daimler
1. Konventionelle Kraftstoffe wie Benzin und Diesel werden auch in den nächsten Jahren eine maßgebliche
Rolle spielen. Sie müssen deshalb weiter optimiert werden. Das Ziel dabei: weltweit schwefelfreier Kraftstoff
mit niedrigem Aromatengehalt.
2. CNG (Compressed Natural Gas) ist aus unserer Sicht eine vielversprechende Option für bestimmte
Einsatzzwecke. CNG ist kohlenstoffärmer als Benzin oder Diesel. Bei seiner Nutzung entstehen deshalb
20€Prozent weniger CO 2 als bei der Verwendung von Benzin.
3. GTL-Kraftstoffe (Gas-to-Liquid) sind neben BTL -Kraftstoffen (Biomass-to-Liquid) die saubersten und
hochwertigsten Kraftstoffe für Dieselmotoren. GTL-Diesel ist schwefel- und aromatenfrei und kann in gewissen
Grenzen auf die Anforderungen des Verbrennungsmotors abgestimmt werden. Die CO2-Emissionen (Well-toWheel) sind etwa gleich hoch wie bei mineralischem Dieselkraftstoff.
4. Wasserstoff ist der Energieträger für Brennstoffzellenautos. In der Brennstoffzelle eingesetzt reagiert
Wasserstoff mit Sauerstoff zu Wasser. Dabei entsteht elektrische Energie. Bislang wird der weltweit benötigte
Daimler€Nachhaltigkeitsbericht€2011€/ Produktverantwortung€/ Kraftstoffe€der€Zukunft€/ Kraftstoff-Roadmap
2011
Wasserstoff größtenteils durch Dampfreformation aus Erdgas erzeugt. Da diese Wasserstoffherstellung mit
CO2-Emissionen einhergeht, müssen geeignete wirtschaftliche Verfahren zur Herstellung aus regenerativen
Quellen entwickelt werden.
5. Biokraftstoffe der ersten Generation, wie Bioethanol (aus Getreide oder Zuckerrüben) und Biodiesel sind
als Beimischungen zu herkömmlichen fossilen Treibstoffen – im Rahmen der für die Fahrzeuge verträglichen
Konzentrationen – eine sinnvolle kurz- bis mittelfristige Option, sofern negative Auswirkungen auf die
Nahrungsmittelproduktion und den Verbrauch natürlicher Flächen vermieden werden. Da Biodiesel
Qualitätsdefizite aufweist, muss sein Anteil im Dieselkraftstoff aus technischen Gründen auf maximal
7€Volumenprozent beschränkt bleiben.
6. Hydrierte Pflanzenöle (Hydrotreated Vegetable Oils, HVO) sind emissionsarm und werden bereits
industriell hergestellt. Wie für Biokraftstoffe der ersten und zweiten Generation ist es erforderlich, beim Anbau
der Biomasse entsprechende Nachhaltigkeitsstandards (wie zum Beispiel die BiokraftstoffNachhaltigkeitsverordnung) einzuhalten, um eine positive Umweltbilanz sicherzustellen. Sie können ohne
Einschränkung in höheren Anteilen dem Dieselkraftstoff beigemischt werden und eignen sich somit als
Zwischenstufe bis zur Einführung von Biokraftstoffen der zweiten Generation. Nach derzeitigen Schätzungen
werden ab 2011/2012 weltweit rund 2€Mio. Tonnen HVO (NesteOil-Verfahren) zur Verfügung stehen.
7. Biokraftstoffe der zweiten Generation, wie BTL (Biomass-to-Liquid), werden an Bedeutung gewinnen,
sobald sie großindustriell hergestellt werden können. Daimler fördert die Entwicklung und den Einsatz dieser
weitgehend CO2-neutralen synthetischen Biokraftstoffe. Sie nutzen die Biomasse optimal, sind schwefel- und
aromatenfrei. Ein weiterer Vorteil: Sie können aus Ersatz- und Reststoffen gewonnen werden und stehen somit
nicht im direkten Wettbewerb zur Nahrungs- und Futtermittelproduktion. Mit BTL-Kraftstoff lassen sich zudem
Partikel-, CO- und HC-Emissionen vermindern. Das Treibhausgas-Reduktionspotenzial (Well-to-Wheel) liegt –
abhängig von der jeweils eingesetzten Biomasse und dem Produktionsverfahren – bei bis zu 90 Prozent.
Neben BTL kann man mit Biogas (Compressed BioGas, CBG) aus nachwachsenden Rohstoffen den höchsten
Energieertrag pro Hektar erzielen. Erdgasfahrzeuge können das zu Erdgasqualität aufbereitete Biogas ohne
technische Änderung tanken. CBG wird durch anaerobe Vergärung von Biomasse, Gülle und Abwasser
gewonnen. Seine Verwendung ermöglicht – je nach der verwendeten Biomasse und dem Herstellverfahren –
Treibhausgas-Reduktionen (Well-to-Wheel) von bis zu 80€Prozent.
8. Regenerativ erzeugter Wasserstoff sowie Elektrizität sind die Kraftstoffe der Zukunft. Eingesetzt in der
Brennstoffzelle beziehungsweise im Batteriefahrzeug garantieren sie eine emissions- und CO2-freie Mobilität.
Herstellungswege für regenerativen Wasserstoff sind zum Beispiel die Elektrolyse mit regenerativem Strom
(Wasserkraft, Wind- und Solarenergie, Geothermie) oder auch die Biomassevergasung.
€
Qualitativ hochwertige Biokraftstoffe verringern die Abhängigkeit von fossilen Energieträgern und leisten einen
großen Beitrag zur Emissionsreduktion. Bioethanol und Biodiesel sind Biokraftstoffe der ersten Generation, die
sich vor allem als Beimischung zu herkömmlichen Kraftstoffen eignen.
Jatropha – Fortsetzung einer Erfolgsgeschichte. Aus dem Samen der Jatropha-Pflanze lässt sich ein
hochwertiger Biodieselkraftstoff herstellen. Der Jatropha-Diesel zeichnet sich durch eine positive CO2-Bilanz aus
und bietet klare ökologische Vorteile gegenüber fossilem Dieselkraftstoff. Dies vor allem, wenn die
Standortvorteile der Pflanze genutzt werden. So kann Jatropha auf kargen, erodierten Böden angebaut werden,
wo keine Pflanzen für die Nahrungsmittelproduktion wachsen. Anfang 2010 hat Daimler im Süden Indiens ein
neues Jatropha-Projekt gestartet. Bauern der lokalen Dorfgemeinschaften bauen dort die Jatropha-Pflanze an und
ernten ihre Nüsse für die Produktion von Dieselkraftstoff – mit besten Aussichten: Die indische Regierung
schreibt bis 2017 einen Anteil von 20€Prozent Biosprit an allen Kraftstoffen vor und setzt dabei vor allem auf
Jatropha.
Palmöl – Alternative mit Einschränkungen. In einem dreijährigen Pilotversuch erprobt Daimler – gemeinsam
mit der Deutschen Post DHL, dem Energiekonzern OMV, der Stuttgarter Straßenbahnen AG und dem finnischen
Mineralölkonzern Neste Oil – derzeit den Einsatz des Dieselkraftstoffs NExBTL. Ziel des Feldtests mit zehn
Mercedes-Benz Lkw und vier Mercedes-Benz Citaro Stadtbussen ist es, zu untersuchen, inwieweit sich der aus
hydrierten Pflanzenölen (HVO) hergestellte Biokraftstoff in Serienfahrzeugen einsetzen lässt und wie viel
Emissionen dies in der Praxis einspart. Klar wurde bereits, dass bei der Verbrennung von NExBTL im Motor
Daimler€Nachhaltigkeitsbericht€2011€/ Produktverantwortung€/ Kraftstoffe€der€Zukunft€/ Kraftstoff-Roadmap
2011
deutlich weniger Schadstoffe ausgestoßen werden. Verglichen mit fossilen Kraftstoffen sinken die
Stickstoffemissionen um bis zu 15 Prozent, die CO 2-Emissionen verringern sich in der gesamten Kette, vom
Anbau des Rohstoffs bis zum Einsatz im Fahrzeug, um mehr als 60 Prozent. Voraussetzung hierfür ist allerdings,
dass das als Rohstoff verwendete Palmöl nachhaltig angebaut wird und für seine Gewinnung keine Urwaldflächen
gerodet oder landwirtschaftliche Nutzflächen in Anbauflächen für Energiepflanzen umgewandelt werden. Um dies
sicherzustellen, hat Neste Oil strenge Regeln für die Produktion der Rohstoffe für NExBTL festgelegt. Der
Ölkonzern bestätigt, die Lieferanten vertraglich zu nachhaltiger Produktion zu verpflichten, und sichert seinen
Kunden zu, dass der Kraftstoff zu 100€Prozent nachhaltig produziert ist.
Für Daimler muss auf dem Weg zu einem wirksamen und nachhaltigen Biokraftstoff immer auch die Produktion
der Ausgangsstoffe berücksichtigt werden. Die Reduktion von CO2-Emissionen kann beispielsweise die Rodung
tropischer Urwaldflächen bei der Palmölgewinnung oder die Ausweitung der Anbauflächen auf landwirtschaftliche
Nutzflächen im Falle des Jatropha-Anbaus nicht rechtfertigen. Längerfristig sind daher synthetische Kraftstoffe,
die aus biogenen Reststoffen gewonnen werden und nicht in Konkurrenz zur Nahrungs- und
Futtermittelproduktion stehen, die bessere Alternative.
Daimler€Nachhaltigkeitsbericht€2011€/ Produktverantwortung€/ Kraftstoffe€der€Zukunft€/ Kraftstoff-Roadmap
2011
UNSERE KRAFTSTOFF-ROADMAP
Neben der Weiterentwicklung des Antriebs tragen auch verbesserte fossile sowie hochwertige alternative
Kraftstoffe zu einer optimalen Umweltbilanz des gesamten Antriebssystems bei. Sie sind daher ein wichtiger
Baustein unserer Roadmap zur nachhaltigen Mobilität. Unser Weg zum Kraftstoff der Zukunft führt von sauberen
konventionellen Kraftstoffen über Biokraftstoffe hin zu regenerativ erzeugtem Wasserstoff oder Strom. Wir
erproben neuartige Kraftstoffe in unseren Fahrzeugen und arbeiten mit Partnern aus Politik, Forschung und
Wirtschaft zusammen, um zu erreichen, dass mehr alternative und CO2-ärmere Kraftstoffe verwendet werden.
Dazu gilt es, die Herstellungstechnologien sowie den Aufbau einer geeigneten Infrastruktur voranzutreiben.
Kraftstoff-Roadmap von Daimler
1. Konventionelle Kraftstoffe wie Benzin und Diesel werden auch in den nächsten Jahren eine maßgebliche
Rolle spielen. Sie müssen deshalb weiter optimiert werden. Das Ziel dabei: weltweit schwefelfreier Kraftstoff
mit niedrigem Aromatengehalt.
2. CNG (Compressed Natural Gas) ist aus unserer Sicht eine vielversprechende Option für bestimmte
Einsatzzwecke. CNG ist kohlenstoffärmer als Benzin oder Diesel. Bei seiner Nutzung entstehen deshalb
20€Prozent weniger CO 2 als bei der Verwendung von Benzin.
3. GTL-Kraftstoffe (Gas-to-Liquid) sind neben BTL -Kraftstoffen (Biomass-to-Liquid) die saubersten und
hochwertigsten Kraftstoffe für Dieselmotoren. GTL-Diesel ist schwefel- und aromatenfrei und kann in gewissen
Grenzen auf die Anforderungen des Verbrennungsmotors abgestimmt werden. Die CO2-Emissionen (Well-toWheel) sind etwa gleich hoch wie bei mineralischem Dieselkraftstoff.
4. Wasserstoff ist der Energieträger für Brennstoffzellenautos. In der Brennstoffzelle eingesetzt reagiert
Wasserstoff mit Sauerstoff zu Wasser. Dabei entsteht elektrische Energie. Bislang wird der weltweit benötigte
Daimler€Nachhaltigkeitsbericht€2011€/ Produktverantwortung€/ Kraftstoffe€der€Zukunft€/ Kraftstoff-Roadmap
2011
Wasserstoff größtenteils durch Dampfreformation aus Erdgas erzeugt. Da diese Wasserstoffherstellung mit
CO2-Emissionen einhergeht, müssen geeignete wirtschaftliche Verfahren zur Herstellung aus regenerativen
Quellen entwickelt werden.
5. Biokraftstoffe der ersten Generation, wie Bioethanol (aus Getreide oder Zuckerrüben) und Biodiesel sind
als Beimischungen zu herkömmlichen fossilen Treibstoffen – im Rahmen der für die Fahrzeuge verträglichen
Konzentrationen – eine sinnvolle kurz- bis mittelfristige Option, sofern negative Auswirkungen auf die
Nahrungsmittelproduktion und den Verbrauch natürlicher Flächen vermieden werden. Da Biodiesel
Qualitätsdefizite aufweist, muss sein Anteil im Dieselkraftstoff aus technischen Gründen auf maximal
7€Volumenprozent beschränkt bleiben.
6. Hydrierte Pflanzenöle (Hydrotreated Vegetable Oils, HVO) sind emissionsarm und werden bereits
industriell hergestellt. Wie für Biokraftstoffe der ersten und zweiten Generation ist es erforderlich, beim Anbau
der Biomasse entsprechende Nachhaltigkeitsstandards (wie zum Beispiel die BiokraftstoffNachhaltigkeitsverordnung) einzuhalten, um eine positive Umweltbilanz sicherzustellen. Sie können ohne
Einschränkung in höheren Anteilen dem Dieselkraftstoff beigemischt werden und eignen sich somit als
Zwischenstufe bis zur Einführung von Biokraftstoffen der zweiten Generation. Nach derzeitigen Schätzungen
werden ab 2011/2012 weltweit rund 2€Mio. Tonnen HVO (NesteOil-Verfahren) zur Verfügung stehen.
7. Biokraftstoffe der zweiten Generation, wie BTL (Biomass-to-Liquid), werden an Bedeutung gewinnen,
sobald sie großindustriell hergestellt werden können. Daimler fördert die Entwicklung und den Einsatz dieser
weitgehend CO2-neutralen synthetischen Biokraftstoffe. Sie nutzen die Biomasse optimal, sind schwefel- und
aromatenfrei. Ein weiterer Vorteil: Sie können aus Ersatz- und Reststoffen gewonnen werden und stehen somit
nicht im direkten Wettbewerb zur Nahrungs- und Futtermittelproduktion. Mit BTL-Kraftstoff lassen sich zudem
Partikel-, CO- und HC-Emissionen vermindern. Das Treibhausgas-Reduktionspotenzial (Well-to-Wheel) liegt –
abhängig von der jeweils eingesetzten Biomasse und dem Produktionsverfahren – bei bis zu 90 Prozent.
Neben BTL kann man mit Biogas (Compressed BioGas, CBG) aus nachwachsenden Rohstoffen den höchsten
Energieertrag pro Hektar erzielen. Erdgasfahrzeuge können das zu Erdgasqualität aufbereitete Biogas ohne
technische Änderung tanken. CBG wird durch anaerobe Vergärung von Biomasse, Gülle und Abwasser
gewonnen. Seine Verwendung ermöglicht – je nach der verwendeten Biomasse und dem Herstellverfahren –
Treibhausgas-Reduktionen (Well-to-Wheel) von bis zu 80€Prozent.
8. Regenerativ erzeugter Wasserstoff sowie Elektrizität sind die Kraftstoffe der Zukunft. Eingesetzt in der
Brennstoffzelle beziehungsweise im Batteriefahrzeug garantieren sie eine emissions- und CO2-freie Mobilität.
Herstellungswege für regenerativen Wasserstoff sind zum Beispiel die Elektrolyse mit regenerativem Strom
(Wasserkraft, Wind- und Solarenergie, Geothermie) oder auch die Biomassevergasung.
€
Qualitativ hochwertige Biokraftstoffe verringern die Abhängigkeit von fossilen Energieträgern und leisten einen
großen Beitrag zur Emissionsreduktion. Bioethanol und Biodiesel sind Biokraftstoffe der ersten Generation, die
sich vor allem als Beimischung zu herkömmlichen Kraftstoffen eignen.
Jatropha – Fortsetzung einer Erfolgsgeschichte. Aus dem Samen der Jatropha-Pflanze lässt sich ein
hochwertiger Biodieselkraftstoff herstellen. Der Jatropha-Diesel zeichnet sich durch eine positive CO2-Bilanz aus
und bietet klare ökologische Vorteile gegenüber fossilem Dieselkraftstoff. Dies vor allem, wenn die
Standortvorteile der Pflanze genutzt werden. So kann Jatropha auf kargen, erodierten Böden angebaut werden,
wo keine Pflanzen für die Nahrungsmittelproduktion wachsen. Anfang 2010 hat Daimler im Süden Indiens ein
neues Jatropha-Projekt gestartet. Bauern der lokalen Dorfgemeinschaften bauen dort die Jatropha-Pflanze an und
ernten ihre Nüsse für die Produktion von Dieselkraftstoff – mit besten Aussichten: Die indische Regierung
schreibt bis 2017 einen Anteil von 20€Prozent Biosprit an allen Kraftstoffen vor und setzt dabei vor allem auf
Jatropha.
Palmöl – Alternative mit Einschränkungen. In einem dreijährigen Pilotversuch erprobt Daimler – gemeinsam
mit der Deutschen Post DHL, dem Energiekonzern OMV, der Stuttgarter Straßenbahnen AG und dem finnischen
Mineralölkonzern Neste Oil – derzeit den Einsatz des Dieselkraftstoffs NExBTL. Ziel des Feldtests mit zehn
Mercedes-Benz Lkw und vier Mercedes-Benz Citaro Stadtbussen ist es, zu untersuchen, inwieweit sich der aus
hydrierten Pflanzenölen (HVO) hergestellte Biokraftstoff in Serienfahrzeugen einsetzen lässt und wie viel
Emissionen dies in der Praxis einspart. Klar wurde bereits, dass bei der Verbrennung von NExBTL im Motor
Daimler€Nachhaltigkeitsbericht€2011€/ Produktverantwortung€/ Kraftstoffe€der€Zukunft€/ Kraftstoff-Roadmap
2011
deutlich weniger Schadstoffe ausgestoßen werden. Verglichen mit fossilen Kraftstoffen sinken die
Stickstoffemissionen um bis zu 15 Prozent, die CO 2-Emissionen verringern sich in der gesamten Kette, vom
Anbau des Rohstoffs bis zum Einsatz im Fahrzeug, um mehr als 60 Prozent. Voraussetzung hierfür ist allerdings,
dass das als Rohstoff verwendete Palmöl nachhaltig angebaut wird und für seine Gewinnung keine Urwaldflächen
gerodet oder landwirtschaftliche Nutzflächen in Anbauflächen für Energiepflanzen umgewandelt werden. Um dies
sicherzustellen, hat Neste Oil strenge Regeln für die Produktion der Rohstoffe für NExBTL festgelegt. Der
Ölkonzern bestätigt, die Lieferanten vertraglich zu nachhaltiger Produktion zu verpflichten, und sichert seinen
Kunden zu, dass der Kraftstoff zu 100€Prozent nachhaltig produziert ist.
Für Daimler muss auf dem Weg zu einem wirksamen und nachhaltigen Biokraftstoff immer auch die Produktion
der Ausgangsstoffe berücksichtigt werden. Die Reduktion von CO2-Emissionen kann beispielsweise die Rodung
tropischer Urwaldflächen bei der Palmölgewinnung oder die Ausweitung der Anbauflächen auf landwirtschaftliche
Nutzflächen im Falle des Jatropha-Anbaus nicht rechtfertigen. Längerfristig sind daher synthetische Kraftstoffe,
die aus biogenen Reststoffen gewonnen werden und nicht in Konkurrenz zur Nahrungs- und
Futtermittelproduktion stehen, die bessere Alternative.
Daimler€Nachhaltigkeitsbericht€2011€/ Produktverantwortung€/ Fahrzeugnutzung€/ Kraftstoffverbrauch€und€CO 2Emissionen
2011
KRAFTSTOFFVERBRAUCH UND CO2EMISSIONEN
Über den gesamten Lebenszyklus betrachtet entfallen etwa 80€Prozent des Primärenergieverbrauchs und der
CO2-Emissionen eines Pkw auf die Nutzungsphase. Mit dem weiteren Rollout der BlueEFFICIENCY Modelle
konnten wir die Emissionen unserer Neuwagenflotte über alle Pkw-Baureihen hinweg im Berichtsjahr erneut
reduzieren. Der Gesamtflottendurchschnitt von Mercedes-Benz Cars in Europa lag 2010 bei 158€Gramm CO2 pro
Kilometer. Seit 1995 haben wir somit eine Reduktion von über 30€Prozent erzielt.
Insgesamt fiel die Reduktion wegen der – mittlerweile behobenen – Lieferengpässe beim verbrauchsgünstigen
Vierzylinder-Dieselmotor OM€651 allerdings geringer aus als erwartet. Zudem konnten die im Herbst 2010
eingeführten V6- und V8-BlueDIRECT-Benzinmotoren sowie die neue 7-Stufen-Automatik 7G-TRONIC PLUS im
Berichtsjahr noch nicht zur Reduktion des CO2-Flottenmittelwertes beitragen. Wir rechnen jedoch damit, dass
deren flächendeckende Einführung sowie die weitere Umsetzung unserer Maßnahmen und Technologien zur
emissionsfreien Mobilität die CO2-Emissionen unserer Pkw-Flotte im kommenden Jahr deutlich senken werden.
€
Unser Ziel ist es, die CO2-Emissionen unserer Neuwagenflotte in Europa bis zum Jahr 2012 auf unter 140€Gramm
pro Kilometer zu senken – das entspricht einer Reduktion von fast 40€Prozent seit 1995. Unsere
Produktplanungen sind darauf ausgerichtet, auch die betreffenden EU-Ziele bis 2015 zu erreichen.
Die EU-Gesetzgebung zur Reduktion der CO2-Emissionen in Europa
Seit April 2009 gilt die EU-Verordnung zur Festsetzung von Emissionsnormen für neue Personenkraftwagen.
Danach ist der CO2-Ausstoß der Neuwagenflotte aller Hersteller in Europa mithilfe fahrzeugtechnischer
Maßnahmen auf durchschnittlich 130€Gramm pro Kilometer zu senken. Zusätzliche Maßnahmen sollen
Reduktionen um weitere 10€Gramm erzielen – etwa durch Effizienzverbesserungen bei den
Fahrzeugkomponenten (zum Beispiel Reifen mit niedrigem Rollwiderstand, Reifendruck- und
Schaltpunktanzeige) oder eine schrittweise Umstellung auf kohlenstoffärmere Kraftstoffe.
Der zu erreichende Flottenmittelwert je Hersteller errechnet sich in Abhängigkeit vom Fahrzeuggewicht. Der
Grenzwert wird stufenweise eingeführt: 65€Prozent der Neuwagen jedes Herstellers sollen das Ziel im Jahr
2012 erreicht haben, 75€Prozent im Jahr 2013, 80€Prozent 2014 und 100€Prozent ab 2015. Erreicht ein
Hersteller die Vorgaben nicht, muss er ab 2012 gestaffelte Strafzahlungen leisten: Pro€Gramm CO2 über dem
herstellerspezifischen Flottenmittelwert sind – multipliziert mit der Gesamtzulassungszahl - 5 Euro für das
erste€Gramm, 15€Euro für das zweite€Gramm und 25€Euro für das dritte€Gramm zu bezahlen. Bis zu einer
Überschreitung des Grenzwertes um 3€Gramm summiert sich die Strafe damit auf 45€Euro. Ab dem
vierten€Gramm Grenzwertüberschreitung droht eine Strafe von 95€Euro. Als Langfristziel für alle Neufahrzeuge
in Europa wird ein Wert von 95€Gramm CO2 pro Kilometer angestrebt.
Daimler€Nachhaltigkeitsbericht€2011€/ Produktverantwortung€/ Fahrzeugnutzung€/ Kraftstoffverbrauch€und€CO 2Emissionen
2011
Analog zur EU-Verordnung für Pkw hat das Europäische Parlament Anfang 2011 eine Verordnung zur Reduktion
der CO2-Emissionen aus leichten Nutzfahrzeugen verabschiedet. Demnach muss der Flottendurchschnitt der
europäischen Neuwagenflotte leichter Nutzfahrzeuge (Lieferwagen und von Pkw abgeleitete leichte
Lieferwagen) unter 3,5€Tonnen bis 2020 auf 147€Gramm Kohlendioxid pro Kilometer gesenkt werden. Als
Zwischenziel muss bis 2017 ein Wert von 175€Gramm CO 2 pro Kilometer erreicht sein. Wie bei den Pkw wird
dieser Grenzwert stufenweise eingeführt: 65€Prozent der Flotte sollen den Wert 2014, 75€Prozent 2015 und
80€Prozent 2016 erreicht haben Falls ein Hersteller seinen Zielwert nicht erreicht, werden Strafzahlungen von
95 Euro je€Gramm Überschreitung und Fahrzeug fällig.
Unsere Produktstrategie trägt diesen anspruchsvollen Zielen Rechnung. Sie ist darauf ausgerichtet, nicht nur
die vorgegebenen Flottenwerte zu erreichen, sondern in den jeweiligen Fahrzeugsegmenten Maßstäbe zu
setzen.
€
In den USA gelten die „Corporate Average Fuel Economy“-Standards (CAFE ) als rechtlicher Rahmen für die
Verbesserung der Energieeffizienz. Anhand der verkauften Fahrzeuge und der jeweiligen Fuel-Economy-Werte
wird ein Flottenwert pro Modelljahr berechnet. Je 0,1€mile per gallon, um die der Grenzwert unterschritten wird,
muss der Hersteller 5,50€US-Dollar für jedes abgesetzte Fahrzeug an den Staat abführen. Durch unsere
Maßnahmen zur Verbrauchsverbesserung konnten wir das Bußgeld für das Modelljahr 2009 auf 2,9€Mio. USDollar reduzieren. Für das Modelljahr 2010 erwarten wir aufgrund der guten überproportionalen
Absatzentwicklung im Premiumsegment einen Anstieg der CAFE-Zahlungen.1
1Angaben
wurden nach Drucklegung des Berichtes aufgrund der Marktentwicklung in den USA korrigiert.
Im Jahr 2009 beschloss die amerikanische Regierung, die Standards zu verschärfen. Um auch die inzwischen
verabschiedeten Vorgaben für kommende Modelljahre zu erreichen, sind fortschrittlichste Antriebs- und
Fahrzeugtechnologien sowie weitere CO2-senkende Maßnahmen erforderlich.
Daimler€Nachhaltigkeitsbericht€2011€/ Produktverantwortung€/ Fahrzeugnutzung€/ Kraftstoffverbrauch€und€CO 2Emissionen
2011
„Corporate Average Fuel Economy“-Standards (CAFE) in den USA
Im Jahr 2009 beschloss die US-Regierung, die Standards für Pkw und Light Trucks zu verschärfen. Inzwischen
wurden neue Vorschriften zum Kraftstoffverbrauch (CAFE-Standards) und zur Reduktion der CO2-Emissionen
(Greenhouse-Gas-Standards) verabschiedet. Sie existieren nebeneinander, sind jedoch eng aufeinander
abgestimmt und gelten in allen US-Bundesstaaten. Die CAFE-Standards sind für Fahrzeuge ab dem Modelljahr
2011 anzuwenden, die Greenhouse-Gas-Standards (GHG) ab dem Modelljahr 2012.
Erfüllt die Flotte eines Herstellers die GHG-Standards nicht, drohen – zusätzlich zu den CAFE-Bußgeldern –
Strafzahlungen. Dabei rechnet die zuständige US-Behörde Fahrzeuge, die die vorgeschriebenen Werte
verfehlen, beginnend bei den Modellen mit dem höchsten CO2-Wert so lange aus der Flotte heraus, bis der
Flottengrenzwert eingehalten wird. Die betroffenen Modelle gelten als nicht ordnungsgemäß zertifiziert und
unterliegen Strafzahlungen von bis zu 37.500€US-Dollar pro Fahrzeug. Außerdem können weitere Maßnahmen
wie etwa ein Verkaufsstopp verfügt werden.
€
In Japan definiert das „Top Runner“-Konzept Effizienzstandards für Pkw. Die Verbrauchswerte der jeweils
effizientesten Fahrzeugmodelle innerhalb definierter Klassen werden – unter Berücksichtigung technologischer
Weiterentwicklungen – zur Festlegung der jeweiligen Zielwerte verwendet. Die Ziele für 2010 haben wir bei den
Benzinfahrzeugen in drei von sechs Klassen, bei den Dieselfahrzeugen in zwei von zwei Klassen erreicht. Unsere
Produktplanungen sind darauf ausgerichtet, die Zielwerte in allen Gewichtsklassen – sowohl die Werte für die
Jahre 2010 und 2015 als auch die aktuell diskutierten Werte für 2020 – einzuhalten.
Sparsamere Nutzfahrzeuge. Auch bei den Transportern senken neue Technologien den Kraftstoffverbrauch.
Dank effizienter Dieselmotoren, dem neuen Sechsgangschaltgetriebe, einer ECO-Start-Stopp-Einrichtung und
rollwiderstandoptimierten Reifen verbraucht zum Beispiel der Mercedes-Benz Vito BlueEFFICIENCY bis zu
15€Prozent weniger Kraftstoff als sein Vorgänger.
Analog zur EU-Verordnung für Pkw hat das Europäische Parlament Anfang 2011 eine Verordnung zur Reduktion
der CO2-Emissionen aus leichten Nutzfahrzeugen verabschiedet. Demnach muss der Flottendurchschnitt der
europäischen Neuwagenflotte leichter Nutzfahrzeuge (Lieferwagen und von Pkw abgeleitete leichte Lieferwagen)
mit einem zulässigen Gesamtgewicht von unter 3,5 Tonnen bis 2020 auf 147€Gramm Kohlendioxid pro Kilometer
gesenkt werden. Als Zwischenziel muss bis 2017 ein Wert von 175€Gramm CO2 pro Kilometer erreicht sein.
Den Kraftstoffverbrauch unserer schweren Nutzfahrzeuge haben wir in den letzten Jahren ebenfalls stetig
verringert. Dies gelang durch noch effizientere Motoren, Verbesserungen bei Reifen und Aerodynamik, eine
bedarfsgerechte Achsübersetzung sowie die Einführung der BLUETEC-Technologie. Eine Testfahrt von Stuttgart
nach Mailand, bei der wir 2010 einen Mercedes-Benz LP€1620 aus dem Jahr 1964 mit einem aktuellen MercedesBenz Actros€1844 verglichen haben, untermauerte den Erfolg: Je Tonne Nutzlast benötigte der Actros pro
100€Kilometer nur 1,27€Liter, während der LP€1620 noch 2,34€Liter verbrauchte. Um unser Ziel zu erreichen, den
Verbrauch unserer Lkw (N3) in Europa bis 2020 um durchschnittlich 20€Prozent pro Tonnenkilometer zu
reduzieren, arbeiten wir weiter mit Hochdruck an technologischen Innovationen.
Sparpotenziale bei Nutzfahrzeugen
Weniger Verbrauch
Mehr Verbrauch
Reifen
Bis zu 5€% durch Straßenprofil statt Traktionsprofil
Bis zu 6€% durch größere Profiltiefe
Bis zu 4€% durch nachgeschnittene Reifen
Bis zu 5€% durch runderneuerte Reifen
Bis zu 4€% durch Reifen mit geringerem Rollwiderstand
Bis zu 4€% durch zu niedrigen Reifenluftdruck
Bis zu 1,5€% durch Superbreitreifen statt Zwillingsbereifung
Bis zu 1€% durch größere Reifenbreite
Bis zu 1€% durch Niederquerschnittsreifen
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Aerodynamik
Bis zu 1,25€% durch Seitenverkleidungen an der
Zugmaschine
Bis zu 2€% durch Dachscheinwerfer
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2011
Weniger Verbrauch
Mehr Verbrauch
Bis zu 5€% durch Seitenverkleidungen am
Bis zu 2€% durch zu großen Abstand zwischen Auflieger und Fahrerhaus
Auflieger/Anhänger
Bis zu 7,5€% durch Luftleitkörper, Bugschürze,
Bis zu 0,3€% durch Drucklufthörner
Endkantenklappen
Bis zu 0,2€% durch eine Sonnenblende
Streckenprofil
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Bis zu 0,5 Liter durch einen unnötigen Ampelstopp
€
Bis zu 1,0 Liter bei 100 Meter Höhenunterschied
€
Bis zu 0,8 Liter durch unerwarteten Stau und plötzliches Abbremsen aus
80 km/h
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Wirtschaftlich fahren, Kraftstoff sparen. Unabhängig von Verbesserungen an den Fahrzeugen lassen sich
durch eine wirtschaftliche und vorausschauende Fahrweise bis zu 10€Prozent Kraftstoff einsparen. In den
Mercedes-Benz Eco-Trainings, die wir für die Fahrer von Pkw wie von Nutzfahrzeugen anbieten, zeigen wir, wie
sich eine solche Verbrauchsreduzierung in der Praxis erreichen lässt. Schaltempfehlung und
Momentanverbrauchsanzeige im Kombiinstrument unterstützen den Fahrer zusätzlich dabei.
Eco-Fahrtrainings
Kraftstoffsparendes Fahren will gelernt sein. Wer es beherrscht, spart kostbare Ressourcen und eigenes Geld.
Das gilt für Fahrer von Pkw, Bussen und Lkw gleichermaßen. In unseren Eco-Fahrtrainings lernen unsere
Kunden, wie sie den Spritverbrauch während der Fahrt gezielt und ohne Zeitverlust senken können.
Eco-Training für Pkw-Fahrer
Eco-Training für Lkw-Fahrer
Omniplus Eco-Training für Omnibuskunden
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Unsere Spritspartipps
Zehn Tipps für effizientes Fahren:
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Achten Sie darauf, dass Ihr Fahrzeug gut gewartet ist und prüfen Sie regelmäßig den Ölstand.
Überprüfen Sie einmal im Monat den Reifendruck. Wenn Ihre Betriebsanleitung mehrere Druckwerte
angibt, richten Sie sich nach dem Druck für maximale Beladung.
Entfernen Sie Gegenstände, die Sie im Fahrzeug nicht brauchen (beispielsweise aus dem Kofferraum).
Fahren Sie gleich nach Anlassen des Motors los und stellen Sie diesen ab, wenn Sie länger als eine
Minute stehen bleiben.
Fahren Sie in einer angepassten Geschwindigkeit und vor allem: Fahren Sie sanft und gleichmäßig.
Schalten Sie beim Beschleunigen so früh wie möglich in den nächsthöheren Gang.
Entlasten Sie beim Automatikgetriebe leicht das Gaspedal, wenn Sie die gewünschte Drehzahl erreicht
haben. Die Automatik schaltet dann in den höheren Gang. 1.000 Umdrehungen pro Minute sind die
ideale Drehzahl bei Konstantfahrt.
Schließen Sie, vor allem bei hohen Geschwindigkeiten, die Fenster und entfernen Sie leere
Dachgepäckträger.
Schalten Sie im Stadtverkehr die Klimaanlage aus, wenn sie nicht benötigt wird. Gerade im Stop-andgo-Verkehr kann sie bis zu 30€Prozent Mehrverbrauch verursachen. Bei konstanter Autobahnfahrt
entsteht jedoch kaum Mehrverbrauch durch die Klimaanlage (maximal 0,3 Liter pro 100 Kilometer).
Fahren Sie vorausschauend. Versuchen Sie mit möglichst konstanter Geschwindigkeit die grüne Welle
auszunutzen. Bremsen und Beschleunigen ist ineffizient. Mit intelligent angepasster, konstanter
Geschwindigkeit sind Sie schnell und sparsam unterwegs.
Daimler€Nachhaltigkeitsbericht€2011€/ Produktverantwortung€/ Fahrzeugnutzung€/ Kraftstoffverbrauch€und€CO 2Emissionen
2011
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BlueTecEco – Servicepaket für Wirtschaftlichkeit und Umweltschutz. Unter dem Titel BlueTecEco bündelt
Mercedes-Benz Trucks Maßnahmen, die zu mehr Wirtschaftlichkeit und Umweltschutz im Transportwesen
beitragen. Neben modernster Fahrzeugtechnik und individuell abgestimmten Fahrzeugkonfigurationen gehören
zu BlueTecEco auch Beratung, Analysen, einsatzorientierte Trainings und Services wie FleetBoard. In Theorie und
Praxis lernen Unternehmen, wie sie die Sparpotenziale ihrer Fahrzeuge optimal ausschöpfen können.
Daimler€Nachhaltigkeitsbericht€2011€/ Produktverantwortung€/ Fahrzeugnutzung€/ Luftschadstoffemissionen
2011
LUFTSCHADSTOFFEMISSIONEN
Mithilfe verbesserter Motoren und hochwirksamer Abgasreinigungssysteme hat Daimler die Emissionen der
verschiedenen Abgaskomponenten in den letzten Jahren über die gesamte Fahrzeugpalette hinweg deutlich
reduziert. So haben wir die NOx-Emissionen unserer Diesel-Pkw seit 1995 um mehr als 75€Prozent – mit
BLUETEC sogar um über 90€Prozent – und den Rußpartikelausstoß um mehr als 95€Prozent gesenkt.
Bei den Nutzfahrzeugen konnten wir den Ausstoß von Stickoxiden und Partikeln durch verbesserte Steuerung der
Verbrennungsvorgänge im Motor sowie eine optimierte Gemischaufbereitung in den vergangenen 10€Jahren um
mehr als 70€Prozent bei den Stickoxiden bzw. mehr als 85€Prozent bei den Partikeln verringern. Unser Ziel bleibt
es, die Luftschadstoffemissionen mithilfe modernster Technologien weiter zu reduzieren und so auch zukünftige
Emissionsanforderungen möglichst schon im Voraus zu erfüllen.
Sauberer Diesel – die BLUETEC-Technologie von Daimler
Aus jedem Tropfen Diesel die maximale Leistung herausholen und zugleich die Umweltbelastung minimieren –
dieses Ziel verfolgen wir mit sparsamen Dieselmotoren und der revolutionären BLUETEC-Technologie. BLUETEC
ist ein modulares Abgasreinigungssystem, das innermotorische Maßnahmen zur Minimierung der Emissionen
mit einer nachmotorischen Abgasbehandlung verbindet.
Mit BLUETEC haben die Ingenieure von Mercedes-Benz ein Filtersystem entwickelt, das Dieselabgase fast
vollständig reinigt und bei Pkw schon heute die ab 2014 geltenden Abgasgrenzwerte erfüllt: Ein
Oxidationskatalysator und ein Partikelfilter minimieren zunächst Kohlenmonoxid, Kohlenwasserstoffe sowie die
Emissionen von Ruß und anderen Partikeln. Im nächsten Schritt wird die wässrige Harnstofflösung AdBlue® ins
Abgas gespritzt. Durch die Hitze spaltet sich der Harnstoff in Ammoniakmoleküle auf, die im nachgeschalteten
SCR-Katalysator – SCR steht für selektive katalytische Reduktion (Selective Catalytic Reduction) – die
Stickoxide um bis zu 90€Prozent verringern.
BLUETEC ist für den E€350 BlueTEC, den ML€350 BlueTEC 4MATIC sowie GL€350 BlueTEC 4MATIC und R€350
BlueTEC 4MATIC erhältlich. Bereits seit 2005 bewährt es sich darüber hinaus im Bus- und Lkw-Segment.
€
Schon heute für morgen: schadstoffarme Pkw nach Euro€6. Ab dem 1.€September 2014 gilt die Abgasnorm
Euro€6 für neue Fahrzeugmodelle, ab September 2015 für alle Neufahrzeuge. Die BLUETEC-Modelle unserer R-,
ML- und GL-Klasse ebenso wie der E€350 BlueTEC und der S€350 BlueTEC genügen diesen Grenzwerten schon
heute. Als erste Diesel-SUV halten sie zudem die strikten Abgasnormen aller 50€US-Staaten ein.
Übersicht der Pkw-Emissionsvorschriften weltweit
Daimler€Nachhaltigkeitsbericht€2011€/ Produktverantwortung€/ Fahrzeugnutzung€/ Luftschadstoffemissionen
2011
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Daimler-Nutzfahrzeuge – weltweiter BLUETEC-Rollout, umfangreiche Palette an EEV-Fahrzeugen. Dank
BLUETEC konnten wir die Abgasnorm Euro V für Nutzfahrzeuge frühzeitig und wirtschaftlich sinnvoll erfüllen. Seit
Anfang 2010 kommt BLUETEC mit den Motoren von Detroit Diesel auch in Nordamerika zum Einsatz: in
Freightliner-Lkw und in den Schulbussen von Thomas Built Buses. Die Fahrzeuge erfüllen die EPA-10Abgasgrenzwerte und verbessern gleichzeitig ihre Kraftstoffeffizienz und ihr Fahrverhalten. Mit BLUETEC und
weiteren Anpassungen bei Motor und Abgasanlage – etwa einem geschlossenen Partikelfilter – können wir auch
die strengen japanischen Abgasvorschriften JP€09 sowie, bei weiteren technischen Maßnahmen, die kommenden
Euro-VI-Grenzwerte erfüllen. Weltweit waren zum Jahresende 2010 rund 350.000 Lkw und mehr als 30.000
Omnibusse mit BLUETEC-Technologie auf den Straßen unterwegs. EEV (Enhanced Environmentally Friendly
Vehicle) ist der derzeit anspruchsvollste europäische Abgasstandard für Lkw und Busse. Der EEV-Standard
reduziert die Partikelemissionen gegenüber den Euro-VGrenzwerten nochmals um rund ein Drittel. Mit einem
Daimler€Nachhaltigkeitsbericht€2011€/ Produktverantwortung€/ Fahrzeugnutzung€/ Luftschadstoffemissionen
2011
erweiterten Angebot hat Daimler Trucks sukzessive EEV-Ausführungen in bestimmten Leistungsklassen der
Mercedes-Benz Lkw und Busse sowie bei Setra-Bussen eingeführt. Seit Anfang des Jahres 2010 gehört EEV bei
den Econic-Fahrzeugen zum erweiterten Lieferumfang, der Mitsubishi Canter wird serienmäßig als EEV-Fahrzeug
ausgeliefert.
Emissionsgrenzwerte für schwere Nutzfahrzeuge
Daimler€Nachhaltigkeitsbericht€2011€/ Produktverantwortung€/ Fahrzeugnutzung€/ Lärm
2011
LÄRM
Dank der produktiven Zusammenarbeit von Aeroakustikern, Karosserie- und Motorenentwicklern konnte Daimler
die Geräuschemissionen seiner Pkw und Lkw seit 1970 um etwa 90€Prozent verringern. Erreicht wurde dies vor
allem durch fahrzeugtechnische Maßnahmen wie die Senkung der Motorendrehzahl, die Optimierung der
Einspritz- und Verbrennungsverfahren sowie die Kapselung von Motor und Getriebe.
Der Verkehrslärm lässt sich allerdings nicht allein durch Maßnahmen am Fahrzeug begrenzen. Auch Faktoren wie
Verkehrsdichte, Bebauung in straßennahen Bereichen, Fahrverhalten, Straßenoberfläche und -zustand sowie
Reifeneigenschaften beeinflussen die Lärmbelastung. Bei den Nutzfahrzeugen verursachen die Reifen sowie
Aufbau und Beladung meist den stärksten Lärm. Wichtige Parameter, die Daimler direkt beeinflussen kann, sind
eine vibrationsarme Konstruktion, optimale Motordämmung und Fahrerhäuser, die dem Fahrtwind möglichst
wenig Angriffsfläche bieten. Darüber hinaus arbeiten wir eng mit Reifen- und Aufbauherstellern zusammen, um
die Geräuschemissionen auf ein Minimum zu reduzieren.
Daimler€Nachhaltigkeitsbericht€2011€/ Produktverantwortung€/ Fahrzeug-€und€Verkehrssicherheit€/
Weg€zum€unfallfreien€Fahren
2011
UNSER WEG ZUM UNFALLFREIEN FAHREN
Die Fahrzeugsicherheit gehört zu unseren Kernkompetenzen. Sie ist ein zentraler Bestandteil unserer
Produktstrategie. Weltweit investiert kein anderer Hersteller mehr in die Entwicklung lebensrettender
Sicherheitssysteme. Seit über 60 Jahren sind die Entwicklungen von Daimler für die Sicherheit von Pkw, Lkw,
Transportern und Omnibussen weltweit wegweisend. Der Einsatz für mehr Sicherheit im Straßenverkehr liegt im
Interesse aller Verkehrsteilnehmer und ist für uns eine Aufgabe von gesellschaftlicher Bedeutung. Deshalb setzen
wir unseren „Weg zum unfallfreien Fahren“ Schritt für Schritt in die Wirklichkeit um. So zeichnete Euro NCAP,
eine unabhängige europäische Sicherheitsvereinigung, die Marke Mercedes-Benz für das Insassenschutzsystem
PRESAFE® und das Assistenzsystem PRE-SAFE® Bremse im Jahr 2010 mit zwei „Euro NCAP Advanced Rewards“
aus.
Im Rahmen seiner integralen Sicherheitsphilosophie definiert Mercedes-Benz Cars Sicherheit als ganzheitliche
Aufgabe, die weit über die Einhaltung gesetzlicher Vorgaben und genormter Crashtestanforderungen hinausgeht.
Die Mercedes-Benz Sicherheitsphilosophie orientiert sich an den folgenden 4€Phasen:
1.
2.
3.
4.
Vorbeugen: Sicher fahren, rechtzeitig warnen und assistieren.
Reagieren: Bei Gefahr mit PRE-SAFE® Systemen reagieren.
Schützen: Beim Unfall bedarfsgerecht schützen.
Retten: Nach dem Unfall Schlimmeres vermeiden und schnell helfen.
Rettungsleitfaden und -karten für Pkw im Internet
Zu einem möglichst umfassenden Sicherheitskonzept gehört es auch, Informationen zu unseren Fahrzeugen
und deren Sicherheitssystemen gezielt für Rettungskräfte zur Verfügung zu stellen. Die ständig aktualisierte
Dokumentation hält für die Pkw-Baureihen von Mercedes-Benz, Maybach und smart alle rettungsrelevanten
Daten detailliert und übersichtlich bereit. Der Rettungsleitfaden für Pkw ist in den Sprachen Deutsch, Englisch,
Französisch, Spanisch, Italienisch und Japanisch kostenlos über das Internet abrufbar.
Rettungsleitfaden Pkw (PDF, ca. 11 MB)
Rettungsdienste können sich mithilfe des Leitfadens bereits vorab mit den Besonderheiten moderner
Fahrzeugmodelle vertraut machen. Viele Feuerwehren haben sich den Rettungsleitfaden auf einem
Einsatzlaptop abgespeichert und können so die erforderlichen Informationen bereits auf dem Weg zum
Unfallort abrufen.
Rettungskarten (PDF , ca. 14 MB)
Daimler€Nachhaltigkeitsbericht€2011€/ Produktverantwortung€/ Fahrzeug-€und€Verkehrssicherheit€/
Weg€zum€unfallfreien€Fahren
2011
Neben dem „Leitfaden für Rettungsdienste“ stellt Mercedes-Benz mit der „Rettungskarte“ ab sofort
Informationen in komprimierter Form für viele Baureihen und Modelle zur Verfügung. Fahrzeugbesitzer und
Rettungskräfte können die Rettungskarte kostenlos aus dem Internet herunterladen.
Informationen für Rettungs- und Abschleppdienste
Im Notfall muss es schnell gehen. Deswegen stellen wir Rettungsdiensten in mehreren Sprachen genaue
Informationen zu unseren Fahrzeugen und deren Sicherheitssysteme zur Verfügung. Spezielle Kenntnisse sind
zudem für das schnelle und fachgerechte Abschleppen und Bergen von Nutzfahrzeugen erforderlich. Auch dazu
haben wir in mehreren Sprachen Leitfäden vorbereitet.
Rettungsleitfaden Lkw (PDF, ca. 2 MB)
Rettungsleitfaden Transporter (PDF, ca. 7,5 MB)
Rettungsleitfaden Omnibus (PDF, ca. 11 MB)
Daimler€Nachhaltigkeitsbericht€2011€/ Produktverantwortung€/ Fahrzeug-€und€Verkehrssicherheit€/
Neue€Sicherheitssysteme
2011
NEUE SICHERHEITSSYSTEME IM
FAHRZEUG
Mit regelmäßigen Innovationen auf dem Gebiet der Fahrzeugsicherheit trägt Daimler seit Jahren zu mehr
Sicherheit im Straßenverkehr bei. Oberstes Ziel unserer Sicherheitsphilosophie ist es, Unfälle zu vermeiden –
etwa durch aktive Sicherheitssysteme wie ESP® und Bremsassistenten.
Entwicklung neuer Sicherheitstechnologien
Bei der Entwicklung neuer Sicherheitssysteme greift Mercedes-Benz auf langjährige Erfahrung und die Daten
aus 41 Jahren intensiver Unfallforschung zurück. Dabei streben wir die sogenannte „Real Life Safety“ an, also
Fahrzeugsicherheit, die sich an realen Gefahrensituationen im Straßenverkehr orientiert. Darüber hinaus führt
Mercedes-Benz eine Reihe unterschiedlicher Crashtests durch, die weit über die Anforderungen gesetzlicher
Regelungen und Ratings hinausgehen.
Erkenntnisse für die Entwicklung und ständige Verbesserung von Sicherheitssystemen gewinnen unsere
Ingenieure nicht nur aus der Analyse von Fahrverhalten und Unfallursachen. Vielmehr erproben sie neue
Systeme schon in frühen Entwurfsstadien durch realitätsnahe Fahrmanöver mit echten Versuchsträgern.
Sicherheitskritische und von Menschen nicht präzise reproduzierbare Fahrmanöver werden von Autopiloten auf
geschlossenen Testgeländen ausgeführt.
€
Der Aktive Totwinkel-Assistent. Er warnt den Fahrer, wenn er bei einem Spurwechsel Kollisionsgefahr erkennt.
Nahbereichs-Radarsensoren auf beiden Seiten des hinteren Stoßfängers können Fahrzeuge im Bereich des
„toten Winkels“ ausmachen. Sie warnen den Fahrer zunächst optisch und gegebenenfalls auch akustisch, wenn
er in dieser kritischen Situation die Spur wechseln will. Ignoriert der Fahrer die Warnung, veranlasst das System,
dass die Räder der gegenüberliegenden Fahrzeugseite abgebremst werden, um dem Kollisionskurs
entgegenzuwirken. Sobald der Fahrer gegen die Wirkung des Bremseingriffs lenkt oder das Fahrzeug
beschleunigt, wird der Eingriff des Aktiven Totwinkel-Assistenten intuitiv abgebrochen.
Der Aktive Spurhalte-Assistent. Etwa jeder siebte Verkehrsunfall mit Personenschaden wurde in den letzten
Jahren in Deutschland dadurch verursacht, dass ein Fahrzeug von der Fahrbahn abkam. Der Aktive SpurhalteAssistent kann solchen Unfällen vorbeugen. Mittels einer Kamera an der Innenseite der Frontscheibe erkennt er
die Fahrbahnmarkierung. Bei einem Verlassen der Fahrspur gleicht das System diese Daten zunächst mit
Radarsignalen aus dem Fahrzeugumfeld ab. Anhand der Fahrsituation kann es so ein beabsichtigtes von einem
unbeabsichtigten Überfahren der Fahrbahnmarkierung unterscheiden. Stellt der Spurhalte-Assistent ein
ungewolltes Abkommen von der Fahrspur fest, warnt er den Fahrer durch Lenkradvibration und, wenn nötig, auch
durch einen Bremseingriff wie beim Aktiven Totwinkel-Assistenten.
LED-High-Performance-Scheinwerfer. Diese neuen Scheinwerfer sind auf vielfältige Situationen und
Lichtverhältnisse abgestimmt. Sie erzeugen Licht für alle Funktionen des Intelligent Light Systems:
Landstraßenlicht, Autobahnlicht, Erweitertes Nebellicht, Aktives Kurvenlicht sowie Abbiegelicht. Neu ist der
Farbeindruck des LED-Lichts, das der Farbtemperatur von natürlichem Tageslicht nachempfunden ist. Dies
strengt die Augen des Fahrers weniger an und lässt bei Nacht die Straße heller erscheinen.
Studie belegt Wirksamkeit von Bremsassistent PLUS. Besäßen alle Pkw in Deutschland ein
Sicherheitssystem wie den Bremsassistenten PLUS von Mercedes-Benz, ließen sich 20 Prozent aller
Auffahrunfälle verhindern. Bei Kollisionen könnte das System in 25€Prozent aller Fälle zu einer deutlichen
Verringerung der Unfallschwere beitragen. Das ergab eine aktuelle Studie, für die Daten aus der amtlichen
Unfallstatistik sowie aus der Analyse von rund 16.000€Verkehrsunfällen ausgewertet wurden. Ziel muss es daher
sein, künftig alle Pkw mit einem solchen Sicherheitssystem auszurüsten.
Der Active Brake Assist 2. Der 2010 vorgestellte Active Brake Assist€2 kann die Anzahl und Schwere von
Auffahrunfällen mit Lkw mindern, indem er beim Auffahren auf erkannte langsame oder stehende Hindernisse
Daimler€Nachhaltigkeitsbericht€2011€/ Produktverantwortung€/ Fahrzeug-€und€Verkehrssicherheit€/
Neue€Sicherheitssysteme
2011
eine autonome Bremsung einleitet. Das Radarsystem erfasst Fahrzeuge auf der Spur des Lkw in einer Entfernung
bis 150 Meter und ermittelt ständig die Differenzgeschwindigkeit zu vor dem Lkw befindlichen Objekten. Wird bei
unveränderter Fahrweise ein Unfall als unvermeidlich prognostiziert, wird der Fahrer zunächst optisch und dann
akustisch gewarnt. Verschärft sich die Situation, reagiert das System mit einer Abbremsung.
Daimler€Nachhaltigkeitsbericht€2011€/ Produktverantwortung€/ Fahrzeug-€und€Verkehrssicherheit€/ Verkehrssicherheit
2011
VERKEHRSSICHERHEIT
Unfallgefahren sind mit technisch verbesserten Fahrzeugen allein nicht zu bannen. Daimler engagiert sich
deshalb in vielfältigen Initiativen zur Verkehrssicherheit, von der Verkehrsfrüherziehung über Informationen für
Rettungskräfte bis hin zur umfassenden Sicherheitsvorsorge für alle Verkehrsteilnehmer. Wir unterstützen zum
Beispiel das European Road Assessment Programme (EuroRAP ). Die Initiative will das System Straße sicherer
machen, indem etwa Unfallschwerpunkte aufgezeigt und beseitigt werden. In wissenschaftlich fundierten
Programmen und Initiativen schulen wir darüber hinaus das sicherheitsbewusste Verhalten von Kindern im
Straßenverkehr, sensibilisieren Eltern und beteiligen uns an Aufklärungskampagnen.
RoadSense – Verkehrserziehung für Achtklässler. In Stuttgart haben wir 2010 in Zusammenarbeit mit der
Bundesvereinigung der Fahrlehrerverbände e.V. das Verkehrserziehungsprogramm RoadSense gestartet, das sich
an Schüler der achten Klassen aller Schularten richtet. Ziel ist es, sie für die Gefahren im Straßenverkehr zu
sensibilisieren und ihnen praktische Hilfestellungen zu geben. Unter Anleitung eines Fahrlehrers dürfen die
Schüler selbst Platz hinterm Steuer nehmen. Auf einem geschlossenen Parcours erleben sie typische
Fahrsituationen in der Rolle von Fahrer und Beifahrer. Anschließend wird in kleiner Runde diskutiert, wie mit
Risiken wie Fehleinschätzen von Situationen, Gruppenzwang oder Selbstüberschätzung umzugehen ist und
welche Möglichkeiten der Beifahrer hat, diesen entgegenzuwirken. Nach dem erfolgreichen Start in Stuttgart
wird das Programm in Berlin, Bremen und Amsterdam fortgesetzt.
Sicherheitstrainings und Schulungen für Pkw- und Nutzfahrzeugfahrer
Sicherheitstechnik darf den Fahrer nicht aus der Verantwortung entlassen, und sie muss für ihn beherrschbar
bleiben. In diesem Zusammenhang leisten unsere Aus- und Weiterbildungsangebote für Pkw- und
Nutzfahrzeugfahrer einen wichtigen Beitrag zur Sicherheit.
Seit mehr als drei Jahrzehnten bieten wir professionelle Fahrsicherheitstrainings für unsere Pkw-Kunden an.
Beim Neuerwerb eines Transporters laden wir unsere Kunden mit einem Gutschein zur kostenlosen Teilnahme
an einem Fahrtraining ein. Genau abgestimmt auf das jeweilige Fahrzeug vermitteln die Kurse den effektiven
Einsatz moderner Sicherheitstechnik wie auch eine ökonomische und vorausschauende Fahrweise.
Berufsfahrern von Lkw und Omnibussen bietet Mercedes-Benz bereits seit 40 Jahren professionelle Schulungen
und Fahrsicherheitstrainings an. Mit jährlich mehr als 65.000 Teilnehmern aus 50 Ländern – einschließlich der
Sondertrainings für ganze Speditionen – hat sich das Mercedes-Benz Driver-Training zur größten
Schulungseinrichtung seiner Art für Lkw-Fahrer entwickelt. Weiter haben schon mehr als 10.000
Omnibusfahrer unsere Sicherheitstrainings durchlaufen.
Berufskraftfahrer des gewerblichen Güterverkehrs sind nach dem Berufskraftfahrer-Qualifikationsgesetz
(BKrFQG) verpflichtet, alle fünf Jahre eine Weiterbildung von 35 Stunden in einer zertifizierten
Ausbildungsstätte zu absolvieren. Als anerkannter Ausbildungsbetrieb führt Mercedes-Benz seit 2008 Trainings
und Seminare nach den Vorgaben dieses Gesetzes durch. Die Qualifikation der Fahrer von Fahrzeugen ab
3,5€Tonnen zulässigem Gesamtgewicht dient deren eigener Sicherheit sowie der anderer Verkehrsteilnehmer.
Sie reduziert zudem die durch den Güterverkehr verursachten Umweltbelastungen.
Daimler€Nachhaltigkeitsbericht€2011€/ Produktverantwortung€/ Mobilitätskonzepte€und€-services
2011
MOBILITÄTSKONZEPTE UND -SERVICES
Wachsende Städte, mehr Verkehr, zunehmende Umweltbelastungen – vor allem in Ballungsgebieten bringt der
Wunsch nach schnellen, bequemen Transportmöglichkeiten die vorhandenen Infrastruktur- und
Transportsysteme mehr und mehr an ihre Grenzen. Zugleich liegen gerade hierin auch Chancen für neue,
innovative und nachhaltige Mobilitätskonzepte wie car2go, car2gether oder Bus Rapid Transit.
car2go. Wer als Kunde von car2go registriert ist, kann spontan einen smart fortwo mieten, ihn beliebig lange
nutzen und an einem öffentlichen Parkplatz im jeweiligen Geschäftsgebiet des Projekts wieder abstellen. Die
Pilotprojekte zu car2go begannen 2008 in Ulm und 2009 in Austin, Texas, und sind mittlerweile in den
Dauerbetrieb übergegangen. Die Anfang 2010 gegründete car2go GmbH wird das Mobilitätskonzept ab 2011
auch in anderen Städten anbieten. Den Anfang macht im ersten Quartal die Stadt Hamburg mit zunächst 300
smart fortwo der neuen smart car2go edition.
car2gether. Im Herbst 2010 startete die webbasierte Mitfahr-Community „car2gether“ mit zwei Pilotprojekten in
den Regionen Ulm und Aachen. car2gether ermöglicht es, Mitfahrgelegenheiten per Computer oder Smartphone
anzubieten und nachzufragen. Das System vermittelt schnell und einfach mögliche Mitfahrer und Fahrer für
Kurzstrecken und ist durch die Einbindung des mobilen Internets auch von unterwegs aus nutzbar.
Bus Rapid Transit. Für den steigenden Transportbedarf in Metropolen und Regionen mit großem
Bevölkerungswachstum setzt Daimler auf „Bus Rapid Transit“-Lösungen (BRT). Ein BRT-System besteht aus einer
oder mehreren Hauptachsen, auf der Linienbusse in hoher Taktfrequenz verkehren und die durch Zubringerlinien
aus allen Gebieten der Stadt gespeist werden. Eigens abgetrennte Spuren mit separaten Ampelschaltungen
ermöglichen auch in Hauptverkehrszeiten ein schnelles Vorankommen. Das System lässt sich leicht an die
individuellen Bedingungen einer Stadt anpassen. Daimler Buses bietet mit seinem BRT-Expertenteam
Unterstützung bei der Planung, Einführung und Weiterentwicklung maßgeschneiderter Konzepte für BRTSysteme. Städte wie Nantes, Istanbul, Bogotá und Mexiko-Stadt setzen BRT bereits erfolgreich ein.
Daimler€Nachhaltigkeitsbericht€2011€/ Produktverantwortung€/ Umweltgerechte€Produktentwicklung
2011
UMWELTGERECHTE
PRODUKTENTWICKLUNG
Welche ökologischen Lasten ein Produkt verursacht, entscheidet sich weitgehend schon in den ersten
Entwicklungsphasen. Je früher die umweltgerechte Produktentwicklung (Design for Environment, DfE ) in den
Entwicklungsprozess integriert ist, desto effizienter kann sie Umweltauswirkungen minimieren. Spätere
Korrekturen sind dagegen nur noch unter hohem Aufwand möglich. Deshalb schreiben wir die kontinuierliche
Verbesserung der Umweltverträglichkeit unserer Fahrzeuge bereits in den Lastenheften der Entwicklung fest.
Unsere DfE-Experten sind als Querschnittsteam in sämtliche Prozessstufen der Fahrzeugentwicklung
eingebunden. Sie bewerten alle neuen Bauteil- und Fahrzeugkonzepte im Rahmen einer ganzheitlichen
Bilanzierung.
Ganzheitliche Bilanzierung. Um die Umweltverträglichkeit eines Fahrzeugs zu erhöhen, müssen die Emissionen
und der Ressourcenverbrauch über den gesamten Lebenszyklus hinweg verringert werden. Umweltgerechte
Produktentwicklung fängt daher bei der Auswahl geeigneter Rohstoffe und Materialien an und endet bei der
recyclingfreundlichen Konstruktion und Produktion, die eine spätere Wiederverwendung oder Verwertung
erlaubt. Besondere Aufmerksamkeit genießt dabei etwa der Einsatz strategischer Rohstoffe wie Rhodium, Lithium
oder Seltener Erden. Unsere DfE-Experten analysieren die Funktion und Verwendungsmengen dieser Rohstoffe
für jede Baureihe, um Reduzierungspotenziale zu identifizieren und umzusetzen.
Umweltprofil des Mercedes-Benz CLS
Primärenergiebedarf. Über den gesamten Lebenszyklus des neuen CLS errechnet sich ein
Primärenergieverbrauch von 820€Gigajoule und ein Umwelteintrag von rund 57€Tonnen Kohlendioxid (CO2).
Betrachtet man den gesamten Lebenszyklus – von der Herstellung über die Nutzung bei einer Laufleistung von
250.000€Kilometern bis zur Verwertung – verursacht das neue Modell 30€Prozent weniger CO2-Emissionen als
das Vorgängermodell bei der Markteinführung im Jahr 2004. Mit einem Anteil von 79€Prozent ist die Phase der
Nutzung durch den Fahrzeugkunden dabei für die CO2-Emissionen und auch den Primärenergieverbrauch
entscheidend.
Daimler€Nachhaltigkeitsbericht€2011€/ Produktverantwortung€/ Umweltgerechte€Produktentwicklung
2011
Emissionen. Beim Vergleich der Stickoxidemissionen über den gesamten Lebenszyklus, bestehend aus
Herstellung, Nutzung über 250.000€Kilometer und Verwertung, ergeben sich für den neuen CLS ebenfalls
deutliche Vorteile. Die Verbesserung liegt hier bei 21€Prozent, verglichen mit dem Vorgängermodell bei
Markteinführung im Jahr 2004. Dies ist auf den geringeren Kraftstoffverbrauch und die deutlich reduzierten
Stickoxidemissionen im Fahrbetrieb des neuen CLS zurückzuführen.
Vorteile des neuen CLS gegenüber dem Vorgängermodell im Jahr 2004
Kohlendioxid
–30€Prozent
Stickoxide
Schwefeldioxid
Kohlenmonoxid
–21€Prozent
–17€Prozent
–26€Prozent
Nicht-Methan-Kohlenwasserstoffe
+1€Prozent
€
Recycling. Für den neuen CLS lässt sich eine stoffliche Recyclingfähigkeit von 85€Prozent und eine
Daimler€Nachhaltigkeitsbericht€2011€/ Produktverantwortung€/ Umweltgerechte€Produktentwicklung
2011
Verwertbarkeit von 95€Prozent gemäß dem Berechnungsmodell nach ISO€22628 nachweisen.
Werkstoffzusammensetzung. Beim neuen Mercedes-Benz CLS geht etwa die Hälfte des Fahrzeuggewichts
(53,5€Prozent) auf die Stahl-/Eisenwerkstoffe zurück. Darauf folgen die Polymerwerkstoffe mit 18,6€Prozent
und als drittgrößte Fraktion die Leichtmetalle mit 16,3€Prozent.
€
Umweltgerechte Entwicklung von Pkw. Die Anforderungen einer umweltorientierten Produktentwicklung sind
in der ISO-Norm 14062 festgelegt. Die S-Klasse von Mercedes-Benz erhielt im Jahr 2005 als weltweit erstes
Automobil ein TÜV-Umweltzertifikat, das die Erfüllung dieser Vorgaben bescheinigt. Mittlerweile wurden fast alle
Mercedes-Benz-Baureihen mit dem Umweltzertifikat ausgezeichnet, zuletzt im Jahr 2010 der Mercedes- Benz
CLS. Jedes Zertifikat dokumentiert den Fortschritt, der jeweils gegenüber den Vorgängermodellen erzielt wurde.
Mercedes-Benz Modelle mit Umwelt-Zertifikat
Die Mercedes-Benz S-Klasse war 2005 das weltweit erste Automobil mit Umwelt-Zertifikat gemäß der ISONorm 4062 für umweltgerechte Produktentwicklung (Design for Environment). Damit bestätigt die
Zertifizierungsstelle der TÜV Süd Management Service GmbH die in allen Aspekten umweltgerechte
Entwicklung des Fahrzeugs nach den Anforderungen der ISO-Norm. Mittlerweile wurde auch die
umweltorientierte Produktentwicklung der C-Klasse, des C-Klasse T-Modells, des CLS, der modellgepflegten Aund B-Klasse, des GLK, der neuen E-Klasse und des S 400 HYBRID mit dem Umweltzertifikat ausgezeichnet.
Daten und Fakten der Fahrzeuge mit Umweltzertifikat sind in den nachfolgenden Broschüren
zusammengefasst.
Auf der Daimler Homepage können Sie die Umweltzertifikate der einzelnen Modelle als PDF-Dateien abrufen.
Daimler€Nachhaltigkeitsbericht€2011€/ Produktverantwortung€/ Recycling
2011
RECYCLING
Bei der Entwicklung unserer Fahrzeuge legen wir großen Wert auf eine umwelt- und recyclinggerechte
Konstruktion. Das Recyclingkonzept wird dabei parallel zur Entwicklung des Fahrzeugs erstellt, indem für jede
Stufe des Prozessablaufs die einzelnen Bauteile und Werkstoffe analysiert werden. Unsere Rahmenbedingungen
für die Verwertung von Altfahrzeugen nach der europäischen Altfahrzeugrichtlinie:
kostenlose Rücknahme aller Altfahrzeuge,
leistungsfähiges Rücknahme- und Recyclingnetz,
Verbot der Schwermetalle Blei, sechswertiges Chrom, Quecksilber und Cadmium (unter Berücksichtigung der
Ausnahmeregelung in Anhang II der EU-Richtlinie),
detaillierte Demontageinformationen für alle Altfahrzeugverwerter über das elektronische „International
Dismantling Information System“ (IDIS) der Automobilindustrie.
Wichtige Bausteine unseres Recyclingkonzeptes sind der Wiederverkauf geprüfter und zertifizierter
Gebrauchtteile durch das Mercedes-Benz Gebrauchtteile Center (GTC) sowie die Aufbereitung sogenannter
Tauschmotoren.
Unser Rücknahmenetz für Altfahrzeuge
Daimler garantiert seinen Kunden die einfache Rückgabe und qualitativ hochwertige Entsorgung ihrer
Altfahrzeuge entsprechend den gesetzlichen Vorschriften. Dafür haben wir in allen EU-Staaten gemeinsam mit
den lokalen Importeuren und nationalen Entsorgungsdienstleistern Rücknahmenetze aufgebaut.
Umweltgerechte Altfahrzeugentsorgung im GTC
Im Jahr 1996 gegründet, ist das Mercedes-Benz Gebrauchtteile Center (GTC) fester Bestandteil des Serviceund Teilegeschäfts für die Marke Mercedes-Benz. Es zählt zu den 200€Rücknahmestellen für Altautos im
Rahmen der EU-Altautorichtlinie. Auf einer Fläche von rund 21.000€Quadratmetern werden jährlich mehr als
2.000€Personenwagen, Transporter und Lkw der Marke Mercedes-Benz demontiert.
Wiederverwendbare Gebrauchtteile sowie Teile mit kleinen optischen Mängeln werden gelagert. Zur
Wiederverwendung eignen sich vor allem Blechteile, Aggregate, Kunststoffverkleidungen und Stoßfänger sowie
Innenausstattungsteile und Lenkräder. Die Restkarosserie wird anschließend in die verschiedenen Fraktionen
getrennt und weitestgehend in den Stoffkreislauf zurückgeführt. Reststoffe, die nicht wieder verwendet oder
verwertet werden können, entsorgt das GTC entsprechend den geltenden Umweltrichtlinien vollständig.
Mit geprüften Mercedes-Benz Gebrauchtteilen bietet das GTC für fast jedes Fahrzeug ab Baujahr 1980 eine
günstige Reparaturalternative. Auf diese Weise trägt es zur umweltgerechten Altfahrzeugentsorgung bei – und
gewinnt durch sein qualitativ und wirtschaftlich attraktives Angebot neue Kundengruppen. Bis heute spielt das
GTC damit eine Vorreiterrolle innerhalb der Automobilindustrie.
Tauschmotoren für Nutzfahrzeuge
In zweijähriger Vorbereitungszeit hat Daimler das Tauschmotorenzentrum für Nutzfahrzeugmotoren in
Mannheim zum Europazentrum für Tauschmotoren erweitert. Seit Februar 2010 werden nun – neben den
bislang 5.000€Tauschmotoren für Nutzfahrzeuge – jährlich weitere 12.000€Transporter- und Pkw-Motoren
aufbereitet. Die Motoren kommen aus dem gesamten Mercedes-Benz Servicenetzwerk in Europa und weisen
meist Laufleistungen von 300.000 bis 500.000€Kilometer bei Pkw oder 500.000 bis 1,2€Mio. Kilometer bei
Nutzfahrzeugen auf. In Mannheim bereiten wir sie in sechs Phasen auf: Demontage, Reinigung, Aufbereitung
oder Ersatz von Teilen, Montage, Prüflauf und, bei Bedarf, Lackierung. Nur etwa 1€Prozent eines Altmotors
muss dabei entsorgt werden; alles andere wird entweder Bestandteil des Mercedes-Benz OriginalTauschmotors oder landet als sortiertes Recyclinggut in der Wiederverwertung. Die Tauschmotoren
Daimler€Nachhaltigkeitsbericht€2011€/ Produktverantwortung€/ Recycling
2011
entsprechen qualitativ einem Neuteil und tragen eine vollwertige Werksgarantie.
€
LiBRi – Batterie-Recycling für die Elektromobilität. Da Elektrofahrzeuge erst vor ihrer breiten
Markteinführung stehen, liegen noch kaum Erfahrungswerte zu Sammel- und Rückführkonzepten und zum
Recycling von Lithium-Ionen-Batterien vor. In dem Verbundprojekt LiBRi (Lithium Battery Recycling Initiative)
haben sich deshalb das Materialtechnik-Unternehmen Umicore, die Daimler AG, die Technische Universität
Clausthal und das Öko-Institut zusammengeschlossen, um einen industriellen Prozess für das effiziente und
umweltverträgliche Recycling von Batterien für Hybrid - und Elektrofahrzeuge zu entwickeln.
MeRSy schont Ressourcen. Mithilfe unseres Recycling-Managementsystems MeRSy minimieren wir das
Abfallaufkommen, indem wir in unseren Werkstätten Verpackungsmaterialien, Werkstattabfälle, Fahrzeug-, Altund Garantieteile sowie Flüssigkeiten sammeln und, soweit möglich, wiederverwerten. Über die gesetzlichen
Vorgaben hinaus trägt die Daimler AG für einen Teil der zurückzunehmenden Abfälle freiwillig und bis auf
Widerruf die Kosten der Entsorgung. Im Jahr 2010 hat MeRSy insgesamt 33.588 Tonnen Altteile und Materialien
gesammelt und der Verwertung zugeführt. Etwa 1.067.000€Liter Kühl- und 788.000 Liter Bremsflüssigkeit
wurden wieder aufbereitet.
Daimler€Nachhaltigkeitsbericht€2011€/ Produktverantwortung€/ Kundenorientierung€und€Verbraucherschutz
2011
KUNDENORIENTIERUNG UND
VERBRAUCHERSCHUTZ
Die Marke Mercedes-Benz gilt als eine der wertvollsten immateriellen Güter des Konzerns – nach Aussage der
Markenberatung Interbrand ist sie sogar die wertvollste automobile Premiummarke der Welt. Wir wollen diesen
Markenwert erhalten und stärken. Alles, was wir dafür tun können, steht in Beziehung zu unseren Kunden – denn
sie sind es, die unserer Marke Gewicht und Wert geben, indem sie sich dafür entscheiden.
Kundenbeziehungen
Kundenbeziehungen Mercedes-Benz Cars
Kundenbeziehungen Mercedes-Benz Lkw
Kundenbeziehungen Daimler Trucks North America
Kundenbeziehungen Mitsubishi Fuso
Kundenbeziehungen Mercedes-Benz Vans
Kundenbeziehungen Daimler Buses
Kundenbeziehungen Daimler Financial Services
€
2010 haben wir unseren Markenauftritt behutsam präzisiert und den Führungsanspruch der Marke noch
deutlicher in den Vordergrund gestellt. In den drei Markenwerten Faszination, Perfektion und Verantwortung
kommt dieser Führungsanspruch zum Ausdruck. Für unsere Kunden sollen diese Markenwerte in der Qualität
unserer Fahrzeuge und Dienstleistungen sowie in allen Kontakten mit Mercedes-Benz erlebbar sein. Für unsere
Mitarbeiter ergibt sich daraus die Richtschnur für ihr tägliches Handeln – ganz gleich, ob in Forschung und
Entwicklung, im Einkauf, in der Produktion, im Vertrieb oder im Service- und Teilegeschäft.
Markenwert Verantwortung. Wir haben das Automobil erfunden und prägen mit bahnbrechenden Erfindungen
unsere Industrie seit 125 Jahren. Heute sind wir gefordert, mit dieser Innovationskraft die Herausforderungen auf
dem Weg zu einer nachhaltigen Mobilität anzugehen. Wir investieren in die gesamte Bandbreite
umweltfreundlicher Antriebe und streben die Innovationsführerschaft bei den grünen Technologien an. Zudem ist
die Sicherheit von Fahrzeuginsassen und Verkehrsteilnehmern für uns ein wichtiges Entwicklungsanliegen. Den
Führungsanspruch auf diesen Feldern verkörpert insbesondere unser Markenwert Verantwortung. Wir wollen
diesen Wert in allen Kundenbeziehungen zum Tragen bringen: in unserer Angebotspalette, die wir in Hinblick auf
Umweltverträglichkeit und Sicherheit kontinuierlich weiterentwickeln, in unserem Anspruch sorgfältig zu beraten,
für transparente, gut verständliche Produktinformationen zu sorgen und in der Sicherstellung eines
verantwortungsbewussten Umgangs mit Kundendaten.
Auch in unseren Marketingaktivitäten rücken wir die Effizienz unserer Produkte und unsere Strategie auf dem
Weg in eine emissionsfreie Zukunft in den Vordergrund. Unter dem Motto „Schneller von heute nach morgen“
illustriert etwa die BlueEFFICIENCY Kampagne, die 2010 weltweit ausgerollt wurde, wegweisende Technologien
bei Diesel- und Benzin-, Elektro- und Brennstoffzellenantrieben.
Maßnahmen zur Verbesserung der Kundenzufriedenheit. 2006 hat Mercedes-Benz zur Verbesserung der
Kundenzufriedenheit das Programm „CSI No. 1“ gestartet. Bis 2010 haben wir in diesem Rahmen mehr als 1,5
Mio. Service- und Neufahrzeugkunden zu Produktqualität und Verkaufs- und Servicequalität befragt. Seit dem
Start der Kundenzufriedenheitsinitiative 2006 konnten wir im Verkaufs- und Servicebereich deutliche
Verbesserungen in allen Märkten feststellen. Dazu hat unter anderem unser umfassendes Schulungskonzept
beigetragen. Mehr als 250.000 Mitarbeiter im Kundenkontakt (Verkauf und Service) aus den weltweit
5.500€Händlerbetrieben von Mercedes-Benz Pkw haben seit 2006 am Programm teilgenommen. Griffige
Leitlinien helfen den Verkaufsberatern und Servicemitarbeitern dabei, unseren Anspruch der Kundenorientierung
und -wertschätzung in ihrem Alltag mit Leben zu füllen. 2010 haben wir die Effizienz des Programms „CSI No. 1“
weiter verbessert und den Best-Practice-Austausch zwischen unseren Vertriebsgesellschaften intensiviert. Viele
kleine, aber wirkungsvolle Maßnahmen stellen die langfristige Wirkung des Programms sicher.
Daimler€Nachhaltigkeitsbericht€2011€/ Produktverantwortung€/ Kundenorientierung€und€Verbraucherschutz
2011
Marktforschung für die Produktentwicklung. Jedes Jahr führen wir in bis zu 75€Ländern
Marktforschungsstudien durch. Die Erkenntnisse daraus fließen in unsere Produktentwicklungsprozesse ein.
Unter anderem zeigt sich in diesen Studien, dass individuelle Konfigurationsmöglichkeiten für Automobilkunden
bei der Produktauswahl eine wichtige Rolle spielen. Kunden wünschen sich Pkw, die Fahrspaß bieten und
zugleich wirtschaftlich, umweltfreundlich und sicher sind. Nach jedem Fahrzeuganlauf befragen wir zudem
jährlich rund 12.000 Kunden zu ihren Erfahrungen mit und bitten sie ihr Fahrzeug zu bewerten. Nicht zuletzt die
Erkenntnisse aus diesen Studien haben dazu geführt, dass Mercedes 2010 in der für den amerikanischen Markt
relevanten „Initial Quality Study“ des renommierten Marktforschungsinstituts „J.€D. Power and Associates“ am
besten von allen Wettbewerbern abgeschnitten hat. Neben dem Gesamtsieg belegte die C-Klasse den ersten
Platz im Premiumeinsteigersegment, weitere Awards gab es für die S-Klasse und das E-Coupé.Das MercedesBenz Produktionswerk in Eas London/Südafrika erhielt den J.€D. Power Platin Award für Fertigungsstätten und
liegt damit sowohl in der Landeskategorie Europa/Afrika als auch weltweit ganz oben. Ebenfalls unter den Top 3
des Jahres 2010 in der amerikanischen Marktstudie: Das weltweit größte Mercedes-Benz Werk in Sindelfingen,
das den J. D. Power Bronze Quality Award erhielt.
Werkstätten und Kundenservice. Mit dem Werkstattprozess 2010 (WP2010) haben wir einen idealtypischen
Werkstattprozess definiert, an dem wir unsere Betreuungsqualität – von der Serviceanmeldung über die
eigentlichen Arbeiten am Fahrzeug bis zur Fahrzeugrückgabe – messen. WP2010-Berater unterstützen die
Werkstätten dabei, mithilfe von Best-Practice-Beispielen das Erfolgsmodell umzusetzen. Bis Ende 2010 wurden
insgesamt 1.100€Betriebe in 70€Ländern beraten.
Das Mercedes-Benz Customer Assistance Center (CAC) Maastricht N.V. in den Niederlanden ist unsere zentrale
Anlaufstelle für Kunden und Interessenten in Westeuropa. Rund 600€Mitarbeiter sorgen hier dafür, dass die
Kunden individuelle Hilfestellung erhalten – rund um die Uhr auf gleichbleibend hohem Niveau, in ihrer jeweiligen
Landessprache. Die Hauptaufgaben umfassen die Koordination des Mercedes-Benz Service24h (Hilfe im
Pannenfall) sowie die Bearbeitung von Kundenanfragen und -reklamationen.
Auszeichnungen Kundenzufriedenheit
Titel
Verliehen von
Beschreibung
Automotive Performance,
€
1. Platz MB E-Klasse Coupe, S-klasse; 2. Platz Mercedes Benz E-klasse, GL-
Execution and Layout Study
Klasse, GLK-Klasse
(APEL)
UK Institute of customer
UK Institute of
satisfaction 2010
customer
1. Platz Mercedes-Benz
satisfaction
Concentare (Händlertest
€
1. Platz Mercedes-Benz
€
ADAC
1. Platz Mercedes-Benz B-Klasse, C-Klasse, SLK-Klasse: 2. Platz Mercedes-Benz
€
Auto Illustrierte
1. Platz Mercedes-Benz
€
€
1. - 5. Platz Mercedes-Benz Betriebe
€
€
1., 5., 6. und 7. Platz Mercedes-Benz Betriebe
€
€
2. Platz Mercedes-Benz Partnerin
Grand prix de Marques
€
1. Platz Mercedes-Benz
J.D. Power IQS Studie 2010
€
1.Platz Mercedes-Benz C-Klasse; 2. Platz Mercedes-Benz E-Klasse, E-Coupé, S-
Fehrenkötter –Fuhrparktest
Fachzeitschrift trans
"Total Performance"
aktuell aus dem ETM-
2009)
CLK-Klasse
Automobiles – Kategorie
"Services achat et AprèsVente"
Klasse
Rang 1 Mercedes- Benz Actros 2
Verlag.
€
Fachzeitschrift trans
Rang 2 Mercedes- Benz Actros 2
aktuell aus dem ETMVerlag.
"Geländewagen des Jahres
Leserwahl der
2010".
Fachzeitschrift "Off
1. Platz "Geländewagen des Jahres 2010".
Daimler€Nachhaltigkeitsbericht€2011€/ Produktverantwortung€/ Kundenorientierung€und€Verbraucherschutz
2011
Titel
Verliehen von
Beschreibung
Road"
"Truck of the Decade"
Zeitschrift "Truck &
1. Platz Mercedes-Benz Actros
Driver".
"Truck of the Year 2011"
durch internationale
1. Platz für Atego BlueTec Hybrid,
Jury auf der IAA
Nutzfahrzeuge
"Truck of the Year 2011"
durch internationale
1. Platz für Atego
Jury auf der IAA
Nutzfahrzeuge
"Green Commercial of the
Fachmagazin "Fleet
Year"
Transport Magazine"
für Atego Bluetec Hybrid
€
€
für Atego Bluetec Hybrid
€
Leserwahl des ETM-
1. Platz für Atgeo "Lkw bis 7,5 t"
Verlages
€
Leserwahl des ETM-
1. Platz für Actros in der Klasse "Fernverkehrs-Lkw"
Verlages
€
Leserwahl des ETM-
1. Platz für Actros in der Klasse "Kipper bis 32 t"
Verlages
Image Award
VerkehrsRundschau
1. Platz für Daimler Fleet Boardin Kategorie "Telematik"
Magazin
Image Award
VerkehrsRundschau
1. Platz für Mercedes-Benz Lkw und -Transporter Kategorie "Umwelt"
Magazin
€
Fachmagazins
1. Platz für Setra Dopppelstockbus S 431 DT
"Busfahrer"
€
Fachmagazins
1. Platz für Mercedes-Benz Citaro G BlueTec Hybrid
"Busfahrer"
€
€
1. Platz für den Midi-Reisebus Mercedes-Benz Tourino
€
€
1. Platz für den Stadtlinienbus Citaro
€
Fachzeitschrift trans
1. Platz für den Vito in der Klasse bis 2,8 t
aktuell aus dem ETMVerlag.
€
Fachzeitschrift trans
1. Platz für den Sprinter im Segment "Transporter und Lkw bis 3,5 t"
aktuell aus dem ETMVerlag.
€
Fachzeitschrift trans
Sonderpreis "Innovationspreis Alternative Antriebe" für Sprinter NGT
aktuell aus dem ETMVerlag.
"Fleet Van of the Year"
"Motor Transport
1. Platz für Sprinter
Award 2010"
"Postal Technology
Fachzeitschrift
International Award 2010"
"Postal Technology
für Vito E-CELL
International"
"Green Commercial of the
Fachmagazin "Fleet
Year"
Transport Magazine".
für Vito E-CELL
"Irish Van of the Year 2011"
€
für Vito
Image Award
VerkehrsRundschau
1. Platz für Merzedes-Benz Vans in Kategorie "Transporter"
Magazin
Image Award
VerkehrsRundschau
1. Platz für Mercedes-Benz Lkw und -Transporter Kategorie "Umwelt"
Magazin
CEGOS Dealer Satisfaction
Survey
Cegos
530 automobile dealers took part in the annual dealer satisfaction survey by
Cegos. MBFS France performed above average reflecting the team's high level
of financial services and comprehensive cooperation with the Brand Partner
Mercedes-Benz France.Within the Mercedes-Benz dealer network, MercedesBenz Financial Services France (MBFS) scored better than all other direct
competitors on 30 criteria out of 40. Additionally, 84 percent of the dealers
asked, said they were ‘satisfied' with MBFS France, of which 18 percent said
they were ‘very satisfied'."By creating a seamless workflow from car
configuration to dealer payout in one system, the implementation of our new
Daimler€Nachhaltigkeitsbericht€2011€/ Produktverantwortung€/ Kundenorientierung€und€Verbraucherschutz
2011
Titel
Verliehen von
Beschreibung
PoS system contributed also to quicker and more reliable, interactive
processes and thus improves our quality of service. However, we regard the
results of the survey as a helpful tool for us to identify where and how we can
improve our performance." says Wolfgang Köhne, Chief Operating Officer MBFS
France.The annual dealer satisfaction survey, conducted by Cegos, an
independent company, is published in the French automotive magazine "Auto
Infos". The magazine is widely read by business professionals and thus an
important factor for an external reputation. As the evaluation covers 40 criteria,
the results give a comprehensive overview about all issues relating to financial
services for automobile dealers.
€
Wirtschaftsmagazin
Platz 11 in der Gesamtwertung, Platz 2 bei Kriterium "Konditionen & Services
Euro
für Zinsanlagen ab einem Monat", Platz 3 bei Kriterium "anlagezins für
Geldanlagen" und Platz 5 für Kriterium "Wertpapierhandel" für die MercedesBenz Bank in 2010
SchwackeMarkenMonitor
Schwacke Marken
1. Platz für die Mercedes-Benz Bank in der Sonderauswertung zur
2010
Monitor
Zufriedenheit der Händler mit den Herstellerbanken in 2010; MercedesBenz Bank received the best marks in a large-scale survey of dealer satisfaction
with automaker's banks in Germany. This year marks the 13th time that the
SchwackeMarkenMonitor award has been presented. The large-scale survey of
dealer satisfaction with their manufacturers and importers in Germany was
conducted by the Institute for Automotive Research at the College of
Nürtingen-Geisslingen. More than 1,000 dealers submitted marks for the key
areas of dealer-manufacturer interaction: Products, brands, sales policies, preowned vehicle business, after sales activities, and general cooperation. The
results of the study were announced at the Auto Mobil International (AMI) auto
show in Leipzig in April.
"Fleet Award 2010"
Autoflotte Magazin
Platz 5 für Daimler Fleet Management in der Kategorie Leasing- u.
Fuhrparkmanagement ; Around 6,000 readers of Autoflotte magazine
selected their favorite companies in 14 vehicle categories and seven product
and service areas. Daimler Fleet Management came in fifth in the Leasing
category. As a result, the subsidiary of MB Bank in Germany moved up three
places from last year's rating. From mid-December 2009 to mid-March 2010
the magazine's readers had the opportunity to vote online at www.autoflotte.de
or to send in their ballots by mail or fax. Autoflotte, an independent fleet
market magazine for German-speaking countries, is intended for a target group
made up of fleet decision-makers at companies, government agencies and
other organizations.
"Autohandels Award"
Automobilwoche
The magazine Automobilwoche has presented the Autohandels Award (AAA) for
the fourth time at the AMI auto show in Leipzig. This year Mercedes-Benz Bank
in Germany came in third behind Volkswagen and Toyota in providing
consulting services for financing, leasing and insurance.The award is presented
for outstanding consulting services, vehicle presentations and financial
services. The winners are determined on the basis of a purchasing test
conducted at 600 automobile sales partners of the brands with the highest
sales volumes in Germany. As in the last three years, the Mercedes-Benz brand
once again was victorious against its competitors, taking top honors in the
nationwide comparison.
Dealer Financing Satisfaction
J.D. Powers and
The annual Canadian Dealer Financing Satisfaction Study by J.D. Power and
Study
Associates
Associates examines dealer satisfaction with banks, credit unions and captive
automotive finance companies in four categories: Prime Retail Credit, Retail
Leasing, Floor Planning and Sub prime Retail Credit.Mercedes-Benz Financial in
Canada (MBF) was recognized as the number one Retail Leasing provider.
There are four factors measured in Retail Leasing: provider offering;
application/approval process; vehicle return process; and sales representative
relationship. MBF earned a score of 885 on a 1,000-point scale, performing
particularly well in three of the four categories — provider offering;
application/approval process; and vehicle return process. In second place was
BMW Financial Services (BMWFS), who performed well in the sales
Daimler€Nachhaltigkeitsbericht€2011€/ Produktverantwortung€/ Kundenorientierung€und€Verbraucherschutz
2011
Titel
Verliehen von
Beschreibung
Convergy's Consumer
Convergy's
In the recently announced results of the new Convergy's Consumer Satisfaction
Satisfaction Research Study
Consumer
Research Study (SRS), MBF in the US ranked highest in customer loyalty and
(SRS)
Satisfaction
satisfaction with several key products and mobile as well as online services.The
Research Study
survey also measured customer satisfaction with key products and services,
(SRS)
including online and mobile tools, credit approval process and point-of-sale
representative relationship category.
products.
"FIRMENAUTO's best
Firmenauto Magazin
Platz 3 in der Kategorie "Leasing und Fuhrparkmanagement"; The readers
of the magazine FIRMENAUTO have voted to select "FIRMENAUTO's best
brands".
brands". Competing in a field of 55 suppliers, Daimler Fleet Management in
Germany took third place in the "Leasing and fleet management" category.The
readers' poll to name "FIRMENAUTO's best brands" honors companies that
have shown very successful commitment to the fleet market, provide aboveaverage quality, are very popular among customers, and make the customers'
needs a top priority in their work.
Autohaus Bankenmonitor
Autohaus Magazin
Platz 1 in der Kategorie "Deutsche Premium Fabrikate" und Platz 2 in der
Gesamtwertung; Mercedes-Benz Bank has won the title as the best financial
services provider for premium-segment German cars for the second time in a
row.The market research company puls Marktforschung was commissioned by
the automotive trade journal Autohaus to survey over 1,000 car dealers of
various brands in Germany and determine how satisfied the dealers are with
their financing partners. Decision-makers at brand-specific dealerships were
questioned regarding their collaboration with their respective captive financial
services providers and with independent automotive banks. In addition to its
latest victory in the premium segment, MB Bank also repeated its strong
showing of last year by taking second place in the overall ranking, with a score
of 1.96 on a scale of 1 (the best possible score) to 6.
AC Nielsen Dealer
AC Nielsen
Satisfaction Survey
MBFSAu has been ranked the number one captive financier in Australia for the
second year running, according to the latest AC Nielsen Dealer Satisfaction
Survey. The great outcome of the annual survey is a result of close cooperation
with the brand partner and a clear focus on customer service to dealers.
Dealer Financing Satisfaction
J.D. Powers and
Mercedes-Benz Financial (MBF) has once again ranked very well in the J.D.
Study
Associates
Power and Associate's 2010 U.S. Dealer Financing Satisfaction Study. Earning
first place in overall dealer satisfaction, second in both Retail Leasing and Floor
Planning and third in Prime Retail Credit, these results represent an
outstanding accomplishment for all employees that provide service and support
to Mercedes-Benz dealers in the USA.While there is no actual award given for
overall satisfaction, MBF ranked highest in that particular question on the
survey, proving that Mercedes-Benz dealers, when taking everything into
account are extremely satisfied with the service and support received from
MBF.
DISS dealer satisfaction
DISS
survey
Top Position in DISS "Dealer Identification Survey Study", The DISS Premium
Club Study was conducted for the first time ever in Portugal from March to
April 2010. The captive dealers were asked to fill out an online questionnaire
that gauged their general satisfaction with the following aspects: • vehicle
brand, fleet sales, new vehicle sales, used vehicle sales, aftersales service,
replacement parts, and financial services.
€
Fachzeitschrift
Platz 1 im Premium-Segment und Platz 2 Gesamtwertung
"Autohaus"
"Car Dealer Insurance
Autohaus Magazin
Monitor"
According to the results of a recent study conducted by the automobile trade
magazine Autohaus, Mercedes-Benz Bank offers the best motor insurance for
premium automobiles in Germany.
DISS dealer satisfaction
DISS
survey
Top Position in DISS "Dealer Identification Survey Study", The survey took place
for the first time in spring 2010 and was issued among dealers from the
automotive brands Mercedes-Benz, BMW, VW, Audi, Seat and Skoda.
Image Award
VerkehrsRundschau
Platz 1 für Mercedes-Benz CharterWay in der Kategorie
Magazin
Nutzfahreugmiete/ -Leasing in 2010 zum dfünften Mal in Folge. For the
Daimler€Nachhaltigkeitsbericht€2011€/ Produktverantwortung€/ Kundenorientierung€und€Verbraucherschutz
2011
Titel
Verliehen von
Beschreibung
fifth time in a row, managers from the commercial vehicles sector have rated
Mercedes-Benz CharterWay in Germany number one in the Rental/Leasing
category, honoring the company with the Image Award presented by the trade
magazine VerkehrsRundschau.The Munich-based publication
VerkehrsRundschau once again commissioned the market research institute
TNS Emnid to establish the image of the most important suppliers of
commercial vehicles and products and services for fleet operators. In October
and November 2009, TNS Emnid surveyed 400 randomly selected purchasing
specialists and managers from shipping companies and industrial and trading
companies that have their own vehicle fleets.
"Best Brand 2010"
AutoMotorSport
Platz 3 für die Mercedes-Benz Bank in der Kategorie "Pkw-Banken"; Bei
Magazin
der Leserumfrage "Best Brand 2010" von auto motor und sport landet die
Mercedes-Benz Bank im Ranking der Autobanken auf dem dritten Platz wie
bereits im Jahr zuvor.
Number 1"Truck Dealer
American Truck
In the industry-wide American Truck Dealer survey, Daimler Truck Financial
Survey" - captive financer
Dealers Association
(DTF) in the U.S. was ranked as the number one captive finance company by
dealers. Although their score of 8.3 was just shy of their all-time high in 2009,
they clearly distanced themselves from the nearest competitor. This is the fifth
time in six years that DTF has captured the number one ranking.
Number 1 Sewells Dealer
Sewells Dealer
Since 2007, the local dealer network has voted Mercedes-Benz Financial
Satisfaction Survey
Satisfaction Survey
Services in the UK to be their number one finance provider. With an overall
satisfaction rating of 90 percent in the 2010 Sewells Dealer Satisfaction Survey
the results follow the previous outperformance of the competition.
"Best Brands"
ETM Verlag
Platz 1 in der Kategorie "Miete/Leasing" zum vierten Mal in Folge; For the
fourth time in a row, the readers of trans aktuell, lastauto omnibus, and
FERNFAHRER have selected Mercedes-Benz CharterWay as the Number One
brand in Germany in the Rental/Leasing category. The ETM Verlag publishing
company once again presented its "Best Brands" awards this year.
Approximately 8,000 readers from the industry took part in the vote, which
covered a total of 20 product groups, including transmission, tires, filters,
seats, air-conditioning/heating systems, mobile navigation, dump trucks, and
rental/leasing.
Händlerzufriedenheitsstudie
RODI / Bovag
RODI
MBFS was rated highest in the country's independent dealer satisfaction survey
RODI.The results of the 2009 Dealer Importer Relationship Survey (RODI) were
very positive for Mercedes-Benz Financial Services in the Netherlands (MBFS).
For the first time, the large scale study included a question regarding the
support of the car maker's captive finance company towards the dealer. MBFS,
clear in the lead, scored best with 8.1 for smart dealer support and 7.9 for
Mercedes-Benz support.The survey is conducted by the Dutch car dealer's
branch organization BOVAG and measures predominantly the dealer
satisfaction with the importer (Brand Partner) in terms of support in Sales and
After Sales. An overwhelming response rate of 43 percent of the 2.863
contacted dealerships from 31 different vehicle brands ensures a
representative overview about the local dealer satisfaction index. The RODI
survey took place in late October through December 2009.
DISS dealer satisfaction
DISS
Top Position in DISS "Dealer Identification Survey Study"
Best automotive financing
"2010 China's
Mercedes-Benz Auto Finance Ltd. in China (MBAFC) received two 2010
company" and for the "Best
Golden Engine
"China's Golden Engine Awards". Having just celebrated the 5th anniversary,
auto finance case".
Awards"
the subsidiary was recognized as the "Best automotive financing company" and
survey
for the "Best auto finance case".
€
Angebote für preissensiblere Kunden. Nach dem großen Erfolg in Deutschland haben wir 2010 in zahlreichen
Märkten, darunter auch den USA, unser Angebot an attraktiven Gebrauchtfahrzeugen weiter ausgebaut.
Insbesondere „junge“ Gebrauchtwagen, die zuvor von Daimler-Führungskräften gefahren wurden und in
hervorragendem, qualitätsgeprüftem Zustand übergeben werden, sind für preissensible Kunden ein beliebter
Daimler€Nachhaltigkeitsbericht€2011€/ Produktverantwortung€/ Kundenorientierung€und€Verbraucherschutz
2011
Einstieg in die Modellpalette von Mercedes-Benz. Darüber hinaus sind die verbrauchsoptimierten BlueEFFICIENCY Fahrzeuge durch Vorteile in der Besteuerung sowie vorteilhaften TCO-Werten (Total Cost of
Ownership bzw. „Kosten pro Kilometer“) insbesondere für Flottenkunden in vielen Märkten besonders attraktiv.
Mercedes-Benz Original-Tauschteile
Mercedes-Benz Original-Tauschteile sind gebrauchte Komponenten, die von Experten aufbereitet und auf den
neuesten technischen Stand gebracht werden. So kommen sie erneut zum Einsatz und sind damit nicht nur
eine preisgünstige, sondern auch umweltbewusste Alternative: Premiumqualität bei gleichzeitiger
Wirtschaftlichkeit und Nachhaltigkeit.
Da Tauschteile nicht komplett neu produziert werden müssen, wird weniger Energie benötigt. Zudem werden
durch die Wiederverwendung von Altteilen wertvolle Rohstoffe und Emissionen gespart. Das
Tauschteileangebot von Mercedes-Benz umfasst aktuell mehr als 11.500€Komponenten und Tauschaggregate
für Lkw, Transporter sowie Pkw und wird ständig erweitert.
Wie groß der Umweltvorteil dabei ist, lässt sich mit einem Beispiel eindrucksvoll belegen: Bei der Aufbereitung
eines Mercedes-Benz V8-Kfz-Motors können 67€Prozent wiederverwertet werden, 32 Prozent gehen in die
Aufarbeitung und nur 1 Prozent bleibt nicht genutzt. Insgesamt sparen wir mit dem Mercedes-Benz
Tauschteileprogramm jedes Jahr etwa 13.500€Tonnen Rohstoffe ein. Dazu kommen Energieeinsparungen von
ca. 54.000€Megawattstunden – dies reicht aus, ca. 17.000€Haushalte ein ganzes Jahr lang mit Energie zu
versorgen.
Die Mercedes-Benz Original-Tauschteile wurden bei der Automechanika 2010 als eines der
25€umweltfreundlichsten Produkte der Messe in den grünen Besucherführer „Green Directory“ aufgenommen.
Dieser wies den Messebesuchern den Weg zu nachhaltigen und emissionsfreien Produkten.
Mercedes-Benz Gebrauchtteile
Wiederverwendung ist die höchste Stufe des Recyclings – deshalb geben wir Teilen eine zweite Chance. Vom
Gebrauchtteile Center (GTC) erhalten End- und gewerbliche Kunden mit einem Gebrauchtteil die Möglichkeit,
Fahrzeuge kostengünstig zu reparieren. Damit können Kunden ihren Geldbeutel schonen – und gleichzeitig
einen Beitrag zur Ressourcen- und Umweltschonung leisten. Mit dem Verwenden von Zweite-Wahl- und
Gebrauchtteilen können Ressourcen und Energie gespart werden. In technischer Hinsicht werden alle Teile
sorgfältig geprüft (Qualitätssicherung). Was diesem Anspruch nicht standhält, wird der Wertstofftrennung
zugeführt.
€
Angebote für Kunden mit eingeschränkter Mobilität. Seit Anfang 2010 finden Kunden mit eingeschränkter
Mobilität bei Mercedes-Benz noch passgenauere Angebote: Sie können aus 15€verschiedenen Fahrhilfen
auswählen, außerdem steht ihnen eine Auswahl an Sitzanpassungen zur Verfügung. Ab Werk können sie ihren
Neuwagen in der gewünschten individuellen Ausstattung erhalten. Die „Fahrhilfen ab Werk“ werden in allen
Mercedes-Benz Häusern angeboten und leisten einen wichtigen Beitrag für eine unabhängigere Mobilität dieser
Zielgruppe. Mehr zu Mercedes-Benz Fahrhilfen und Sitzanpassungen
Kundendatenschutz. Zum Schutz der Daten von Kunden und Partnern haben wir eine Konzernrahmenrichtlinie
aufgestellt. Sie gilt weltweit. Bei Daten, die wir im Internet erheben, weisen wir auf unsere Verpflichtung auf
Datenschutzerklärungen hin, die auf unseren Websites abrufbar sind. Interessenten und Kunden fragen wir
danach, ob und auf welchem Kommunikationsweg sie kontaktiert werden möchten. Ein Beschwerdemanagement
sorgt dafür, dass Datenschutzbeschwerden schnell und korrekt bearbeitet werden.
Gesetzlich vorgeschriebene Informationen über Produkte und Dienstleistungen
Art der gesetzlich vorgeschriebenen Informationen über Produkte und Dienstleistungen und Prozentsatz der
Produkte und Dienstleistungen, die Informationspflichten unterliegen.
Daimler€Nachhaltigkeitsbericht€2011€/ Produktverantwortung€/ Kundenorientierung€und€Verbraucherschutz
2011
Als Hersteller von Kraftfahrzeugen ist die Daimler AG verpflichtet, die Benutzer ihrer Produkte in geeigneter
Weise über den Gebrauch und die möglichen Risiken im Umgang mit den Produkten zu unterrichten sowie vor
Gefahren, insbesondere bei einem vorhersehbaren Fehlgebrauch des Produkts, zu warnen. Die
Betriebsanleitung, ergänzt durch weitere Informationen zur Funktionsweise von Rückhaltesystemen,
Fahrassistenzsystemen sowie technische Hintergrundinformationen im Internet, ermöglicht einen
verantwortungsvollen sicheren Umgang mit den Produkten der Daimler AG. Eine besondere Herausforderung
stellt es dar, die immer komplexer werdenden Funktionsweisen und Bedienvorgänge übersichtlich darzustellen,
ohne die Kundenliteratur zu überfrachten und eine hohe Akzeptanz zu gewährleisten. Hierzu trägt die
Reduzierung des Labeling an Fahrzeugbauteilen, insbesondere im Innenraum, auf ein gesetzlich
vorgeschriebenes Mindestmaß bei. Die produkthaftungsrechtlichen Anforderungen an die Kundenliteratur,
insbesondere Betriebsanleitungen und Wartungshefte, werden durch eine fachliche und rechtliche Beurteilung
einschließenden Freigabeprozess sichergestellt.
Konzernrahmenrichtlinie „Datenschutz für Kunden- und Partnerdaten“ (PDF, 574 KB)
Daimler€Nachhaltigkeitsbericht€2011€/ Produktverantwortung€/ Kundenorientierung€und€Verbraucherschutz€/
Kundenbeziehungen€Mercedes-Benz€Cars
2011
KUNDENBEZIEHUNGEN MERCEDES-BENZ
CARS
Neue Kunden gewinnen und bestehende langfristig und emotional an die Marken binden, das ist das Ziel des
integrierten Kundenbindungsmanagements von Mercedes-Benz und smart. Mercedes-Benz will bis zum Ende des
Jahrzehnts bei der Kundenzufriedenheit weltweit die Spitzenposition im Premiumsegment einnehmen – eine
anspruchsvolle Aufgabe. Im August 2006 wurde daher das Programm „CSI€No.€1“ gestartet, um die
Kundenzufriedenheit weiter zu optmieren. Das ist uns gelungen. Seit Beginn des Programms haben wir in fast
allen Märkten eine deutliche Verbesserung unserer Wettbewerbsposition im Verkauf und im Service erzielt.
In dem Programm CSI€No.€1 haben wir alle Initiativen gebündelt, die die Betreuung der Kunden im direkten
Kontakt oder durch die Anpassung von Abläufen verbessern. Regelmäßig geben wir interne und externe
Kundenbefragungen in Auftrag. Eine einheitliche Methodik der Messung und Steuerung ist Basis des Programms.
Daraus entwickeln wir nach dem Baukastenprinzip maßgeschneiderte CSI-Aktionspläne, deren Umsetzung
überwacht wird.
Daimler€Nachhaltigkeitsbericht€2011€/ Produktverantwortung€/ Kundenorientierung€und€Verbraucherschutz€/
Kundenbeziehungen€Mercedes-Benz€Lkw
2011
KUNDENBEZIEHUNGEN MERCEDES-BENZ
LKW
In Zeiten von steigenden Belastungen für die Transportunternehmer erwarten unsere Kunden mehr denn je
Fahrzeuge von höchster Qualität und Zuverlässigkeit. Genau darauf zielt unser Markenversprechen „Trucks you
can trust“ ab. Es liegt in der Verantwortung insbesondere unserer Mitarbeiter und Führungskräfte in der
Entwicklung, der Produktion, im Verkauf und im Service, jederzeit eine erstklassige Produkt- und Servicequalität
sicherzustellen. Es ist unser oberstes Ziel, unser Markenversprechen einzulösen, also „Trucks you can trust“ für
unsere Kunden erlebbar zu machen und auf diese Weise nachhaltig Vertrauen zu schaffen.
Transportunternehmer achten bei der Kaufentscheidung nicht nur auf den Fahrzeugpreis, sondern auch auf die
Kosten für den laufenden Unterhalt sowie den Wiederverkaufswert. Maßgeblich ist also letztlich die Summe aller
Kosten, die über den gesamten Lebenszyklus eines Fahrzeugs anfallen (Total Cost of Ownership). Der Kunde
akzeptiert nur einen Hersteller als Partner, der die Wirtschaftlichkeit der Investition begründen und ein genau auf
seine Bedürfnisse ausgelegtes Angebot vorlegen kann.
Daimler€Nachhaltigkeitsbericht€2011€/ Produktverantwortung€/ Kundenorientierung€und€Verbraucherschutz€/
Kundenbeziehungen€Daimler€Trucks€North€America
2011
KUNDENBEZIEHUNGEN DAIMLER TRUCKS
NORTH AMERICA
Daimler Trucks North America strebt höchste Kundenzufriedenheit an – sowohl bei den eigenen Produkten als
auch bei Serviceleistungen unserer Vertragshändler der Marken Freightliner, Western Star, Thomas Built Buses
und Detroit Diesel. Seit 2004 erfragen wir die Kundenzufriedenheit im Rahmen des Programms „Service and Part
Experience“ (SPE). Zusätzlich haben wir weitere Prozesse und Programme initiiert, um Effizienz und Qualität
unserer Vertragspartner zu steigern. Dazu zählen Beratungen und Schulungen, eine im gesamten Händlernetz
verbesserte Ersatzteilversorgung, verkürzte Wartungsund Reparaturzeiten (Mission Critical) sowie eine garantiert
sofort durchgeführte Servicediagnose (Express Assessment).
Ergänzend hierzu haben wir im Jahr 2007 in Zusammenarbeit mit unseren Händlern das Programm „Customer
First“ gestartet, das inzwischen deutliche Wirkung zeigt. Ziel ist es, die Führerschaft in puncto Kundenservice und
Kundenzufriedenheit zu erlangen. Hier sind wir auf einem guten Weg: Das zeigen die 30-prozentige Verbesserung
in den SPE-Kundenbefragungen seit deren Einführung 2004 sowie unsere stetig besser werdende Position im
nordamerikanischen Wettbewerbsvergleich.
Daimler€Nachhaltigkeitsbericht€2011€/ Produktverantwortung€/ Kundenorientierung€und€Verbraucherschutz€/
Kundenbeziehungen€Mitsubishi€Fuso
2011
KUNDENBEZIEHUNGEN FUSO
Mitsubishi Fuso hat alle Kundenbeziehungen unter das Motto „All for you“ gestellt. Mit dem Fuso Product
Development System (FPD) haben wir eine Steuerungsmethode entwickelt, die Kundenwünsche systematisch,
über den gesamten Fahrzeugentwicklungsprozess hinweg – vom Designkonzept bis hin zur Markteinführung –
berücksichtigt.
Weltweit unterhält Mitsubishi Fuso ein flächendeckendes Verkaufs- und Servicenetz. In Japan richtet das
Unternehmen sein Händlernetz derzeit neu aus, um es dem insgesamt rückläufigen Markt anzupassen und die
Kundenorientierung zu erhöhen. Nach dem „Hub and Spoke“-Prinzip werden dabei große Niederlassungen
(Hubs), die alle Serviceleistungen inklusive Neuverkäufe anbieten, durch dezentrale Servicestellen ergänzt, die
für die Kunden bequem erreichbar sind. Auch wenn sich dadurch die Gesamtzahl der Stützpunkte insgesamt
verringert, wird das Kundenaufkommen an einzelnen Orten ebenso berücksichtigt wie die Bedürfnisse von
Flotten- und Einzelkunden.
Darüber hinaus überprüft Mitsubishi Fuso in Japan und auf den internationalen Märkten regelmäßig die
Kundenzufriedenheit anhand verschiedener Parameter und leitet aus den Ergebnissen
Verbesserungsmaßnahmen ab.
Daimler€Nachhaltigkeitsbericht€2011€/ Produktverantwortung€/ Kundenorientierung€und€Verbraucherschutz€/
Kundenbeziehungen€Mercedes-Benz€Vans
2011
KUNDENBEZIEHUNGEN VANS
Unsere tägliche Zielsetzung ist es, der kundenorientierteste, effizienteste und leistungsstärkste Vertriebsbereich
aller Transporterhersteller zu sein. Im Mai 2008 haben wir daher die Initiative „Kundenzufriedenheit Nummer 1“
gestartet. Mit ihrer Hilfe wollen wir die Zufriedenheit unserer Kunden kontinuierlich verbessern und ein
gemeinsames Verständnis dessen entwickeln, was unsere Kunden wünschen. Die Initiative zielt sowohl auf die
interne als auch externe Kundenzufriedenheit.
Den Auftakt bildete eine Serie von Workshops, in denen individuelle und prozessuale Verbesserungsmaßnahmen
erarbeitet wurden. Im Jahr 2009 lag unser Fokus auf den externen Kundenbeziehungen. Zu Beginn des Jahres
haben wir hierzu europaweit nach einheitlichen Maßstäben die Zufriedenheit unserer Kunden mit den
Verkaufsprozessen bei den Händlern gemessen. Die Ergebnisse haben wir zentral analysiert und
Verbesserungsmaßnahmen mit den einzelnen Märkten vereinbart.
Daimler€Nachhaltigkeitsbericht€2011€/ Produktverantwortung€/ Kundenorientierung€und€Verbraucherschutz€/
Kundenbeziehungen€Daimler€Buses
2011
KUNDENBEZIEHUNGEN DAIMLER BUSES
Mit seinen Produktmarken Mercedes-Benz, Setra und Orion sowie der Dienstleistungsmarke Omniplus verfügt
Daimler Buses über eine umfassende Kompetenz in Bezug auf das Produkt und Transportsystem Bus. Das ist
Grundvoraussetzung dafür, die je nach Produkt-, Marktsegment und Region höchst unterschiedliche
Geschäftslogik unserer Kunden zu verstehen und nachhaltige Kundenbeziehungen aufzubauen. Das
Produktangebot und Dienstleistungsangebot unserer Marken ist dabei so vielfältig wie die Wünsche unserer
Kunden. Außerdem berät ein Spezialistenteam aus unserem Haus Städte bei der Planung und Einrichtung nicht
schienengeführter, flexibler Omnibus-Verkehrssysteme, sogenannter „Bus Rapid Transit“-Konzepte (BRT). In
Metropolen Europas und Lateinamerikas haben wir solche Projekte erfolgreich begleitet und geeignete Busse
oder Chassis geliefert. Unsere Fahrzeuge erfüllen in allen Anwendungsbereichen die höchsten, jeweils gültigen
Umweltstandards. Im Bereich aktiver und passiver Sicherheit setzen wir mit unseren Fahrzeugen Maßstäbe.
In langfristig angelegten Kundenzufriedenheits-, Image- und Markenqualitätsstudien messen wir die Zufriedenheit
und Loyalität unserer Kunden. Die internen Zielwerte haben wir 2009 nochmals erhöht. Mit maßgeschneiderten
Trainingskonzepten bieten wir unseren Kunden auch für den laufenden Betrieb einen wirksamen Hebel für
wirtschaftlichen Erfolg. Dank des neuen Flottenmanagementsystems Omniplus BusFleet können
Busunternehmen Fahrzeuge jederzeit lokalisieren, Daten übermitteln und somit ihren Betrieb optimieren. Unser
engmaschiges Omniplus-Servicenetz und unser hochmodernes Ersatzteil-Logistikcenter in Neu-Ulm garantieren
allen Mercedes-Benz und Setra-Kunden eine hohe Teileverfügbarkeit auch viele Jahre nach dem Auslaufen einer
Baureihe.
Daimler€Nachhaltigkeitsbericht€2011€/ Produktverantwortung€/ Kundenorientierung€und€Verbraucherschutz€/
Kundenbeziehungen€Daimler€Financial€Services
2011
KUNDENBEZIEHUNGEN DAIMLER
FINANCIAL SERVICES
Das Geschäftsfeld Financial Services leistet einen entscheidenden Beitrag zum weltweiten Absatz der
Fahrzeugmarken und steigert nachhaltig die Loyalität der Kunden gegenüber dem Daimler-Konzern. Internen
Messungen zufolge schließen DFS-Kunden nach Ablauf ihrer Verträge bei ihrem Händler schneller wieder
Neuverträge ab, entscheiden sich durchschnittlich doppelt so häufig für einen Neuwagen und nutzen mehr
Zusatzoptionen bei der Fahrzeugausstattung.
Die langfristige Kundenbindung ist für DFS ein strategisches Kernthema. Der Fokus der Verkaufsstrategie liegt
daher neben der Gewinnung von Neukunden darauf, die Loyalität bereits bestehender Kunden zu erhöhen. So
haben wir Kundenbindungsprogramme entwickelt, die beispielsweise vorsehen, dass alle Kunden vor Ablauf ihres
Vertrags angesprochen werden und ein Loyalitätsangebot erhalten.
In unserer Unternehmensstrategie "Captive #1" haben wir uns das Ziel gesetzt, die weltweite Nummer eins in der
Kunden- und Händlerzufriedenheit unter den automobilen Finanzdienstleistern zu werden. Regelmäßig messen
wir die Zufriedenheit durch interne sowie unabhängige externe Umfragen in den lokalen Märkten. Auf unsere
Spitzenpositionen in vielen Rankings sind wir besonders stolz.
DFS-Programme und -Maßnahmen zur Steigerung der Kundenzufriedenheit
Daimler Financial Services: Auswahl wichtiger Programme und Maßnahmen zur Steigerung der
Kundenzufriedenheit
DFS-
Programm/Maßnahmen
Ziel/Wirkung
Captive #1
Unser Ziel ist es, weltweit die Nummer eins in der Kunden- und
Geschäftsbereich
Alle Landesgesellschaften
Händlerzufriedenheit unter den automobilen Finanzdienstleistern zu
werden.
Alle Landes-
Abstimmung und Entwicklung von
Mit unseren Brand-Partnern stimmen wir die Entwicklung von
gesellschaften
Finanzdienstleistungsprodukten mit
Finanzdienstleistungsprodukten und die über den gesamten
Brand-Partnern
Lebenszyklus koordinierte Kundenkommunikation ab. Ziel ist die
professionelle und einheitliche Kundenansprache mit
maßgeschneiderten Angeboten zur Erhöhung der Kundenzufriedenheit
sowie die Loyalität und Bindung an die Daimler-Marken. Beispiele
dafür sind die "All-inklusive-Angebote" Privat-Leasing Plus, BusinessLeasing Plus und Transporter-Leasing Plus der Mercedes-Benz Bank in
Deutschland. Die Angebote richten sich an Privat- und
Geschäftskunden und beinhalten das Fahrzeug selbst, die Finanzdienstleistung und die Versicherung in einer monatlichen Rate.
Daimler Insurance
Individuelle Versicherungslösungen
Das Serviceangebot von Mercedes-Benz wird durch maßgeschneiderte
Services
für Komfort und Sicherheit
Versicherungslösungen erweitert, die auf Wunsch in die Finanzierungsprodukte mit aufgenommen werden können. Außerdem werden
Sonderkonditionen für Versicherungslösungen angeboten, wenn
zusätzliche Sicherheitsfeatures wie Fahrerassistenzsysteme, etwa in
der neuen E-Klasse, gekauft werden.
Daimler Truck
Finance & Insurance Academy:
Für die Lkw-Branche in den USA haben wir erstmals
Financial (USA)
Trainingsinitiative für das
Onlineverkäuferschulungen und Webseminare verwirklicht. In enger
Händlernetzwerk
Zusammenarbeit mit Truckhändlern wurden Schulungen zu
Finanzierungs- und Versicherungsprodukten zielgruppengerecht
aufgearbeitet und kostenlos per Internet angeboten. Vertiefende
Seminare sind ebenfalls Teil des Programms.
Region Europa und
Integrative DFS-Umfrage zu Kunden-
Asien, Afrika/Pazifik
und Händlerzufriedenheit und
Implementierung und regelmäßige Messung einer in Kernpunkten
Customer-Retention-Programm
vereinheitlichten internen Kunden- und Händlerzufriedenheitsbefragung: Durch Benchmarkvergleiche innerhalb der eigenen
Daimler€Nachhaltigkeitsbericht€2011€/ Produktverantwortung€/ Kundenorientierung€und€Verbraucherschutz€/
Kundenbeziehungen€Daimler€Financial€Services
2011
DFS-
Programm/Maßnahmen
Ziel/Wirkung
Geschäftsbereich
Organisation und in einzelnen Segmenten wird über das (Mit-)Teilen
von Best-Practice-Erfahrungen ein Veränderungsprozess zugunsten
unserer Kunden eingeleitet. Daraus entwickelt sich unsere Strategie
zum Kundenmanagement, die zusammen mit der Einführung eines
Loyalitätsproduktes die Bindung der Kunden an Mercedes-Benz
Fahrzeuge und DFS-Finanzdienstleistungen erhöht. Die
Kundenbindung wird über die "Customer Retention Rate" gemessen.
Mercedes-Benz
Kundenservice bei Auslaufen der
Den Prozess beim Auslaufen eines Leasingvertrages haben wir in den
Financial Services
Leasingvertrages/Kundenbindung bei
USA optimiert, sodass Kunden ihre Fahrzeuge schnell und einfach
(USA)
kurzfristigem Fahrzeugwechsel
zurückgeben können. Neunzig Tage vor Auslaufen des Vertrages
werden die Kunden kontaktiert und anhand eines Leitfadens über den
Rückgabeprozess informiert. Die Fahrzeuge können vor Rückgabe zur
Durchsicht an den Mercedes-Benz Händler gegeben werden. Auch das
trägt zur Erhöhung der Kundenloyalität bei. Direkt bei Fahrzeugrückgabe wird die Abschlussrechnung vom Händler ausgegeben.
Kunden, die ihren Leasingvertrag frühzeitig beenden möchten, um ein
anderes Fahrzeug von Mercedes-Benz zu leasen oder zu finanzieren,
kann durch die 2009 verwirklichte Prozessoptimierung besonders
schnell und einfach geholfen werden. www.mbfs.com
CharterWay
Service zur Gestaltung der Kunden-
Nutzfahrzeugkunden haben die Möglichkeit, ihre Fahrzeuge mit der
Deutschland
Corporate-Identity für
Corporate Identity ihres Transportauftraggebers zu ordern.
Subunternehmer
CharterWay bietet die entsprechenden Dienstleistungen in Bezug auf
die Abstimmung mit dem Werk und den Aufbauherstellern an.
Daimler Truck
Recherche vor Auktion
Financial (USA)
Über eine Website können die Truckhändler in den USA schneller auf
Informationen zu den Fahrzeugen zugreifen, die wieder in den Besitz
von DTF gehen. Dadurch können die Fahrzeuge vor dem Verkauf
recherchiert werden.
Region Europa und
Konzeption, Erstellung und
Mithilfe standardisierter Trainingsmodule werden den Mercedes-Benz
Asien, Afrika/Pazifik
Einführung von
Verkäufern die Grundlagen des Finanzierungs- und Leasinggeschäfts
Onlinetrainingsmaßnahmen
mit DFS vermittelt.
Mercedes Benz
"Web Accelerator": Verbesserung und
Nutzerfreundlicher Web-Self-Service ermöglicht Kunden die bequeme
Finance (USA)
Vereinfachung der Onlineservices
und sichere Nutzung verschiedener Zahlungsmöglichkeiten. Dadurch
Mercedes Benz
Online-Finanztaschenrechner
sinkt der Papierverbrauch. www.mercedesbenzfinancial.com
Mithilfe des Onlinerechners lässt sich das Wunschauto des Kunden zu
Financial Services
seinem monatlich zur Verfügung stehenden Budget exakt kalkulieren -
Singapur
ganz bequem im Internet von zu Hause oder aus dem Büro.
www.mercedes-benz-fs.com.sg
Alle
Customer Journey
Landesgesellschaften
Entwicklung und weltweite Umsetzung eines Leitfadens zur
einheitlichen Kundenkontaktstrategie mit zielgruppenorientierten
Produkten für alle Daimler-Fahrzeugmarken.
Alle
Landesgesellschaften
Kundenumfragen
Jährliche Teilnahme an unabhängigen Umfragen zur
Kundenzufriedenheit (CS - Customer Satisfaction) und Händlerzufriedenheit (DS - Dealer Satisfaction). Dadurch können Feedback
generiert und Verbesserungspotenziale identifiziert werden.
Daimler
Fakten zur Nachhaltigkeit 2011
http://nachhaltigkeit.daimler.com
Kapitel „Betrieblicher Umweltschutz“
(inklusive vertiefender Inhalte)
Daimler€Nachhaltigkeitsbericht€2011€/ Umweltschutz€/ Ziele€und€Anspruch
2011
UNSERE ZIELE UND UNSER ANSPRUCH
Wir wollen alle Stufen unserer Fahrzeugproduktion möglichst umweltverträglich gestalten. Dazu haben wir uns in
unserer dritten Umweltleitlinie verpflichtet, die integraler Bestandteil unserer Unternehmensstrategie ist. Unser
Anspruch ist es, Maßstäbe für umweltschonende Produktions- und Verfahrenstechniken zu setzen und den
betrieblichen Umweltschutz voranzubringen. Schwerpunkte liegen für uns in der Anwendung und
Weiterentwicklung von Techniken zur Energie- und Wassereinsparung und zur Verringerung von Emissionen und
Abfall.
Ausführliche Umweltleitlinien
Umweltleitlinien (PDF, 3,1 MB)
€
Die wichtigsten Handlungsfelder in unserer Verantwortung für die Produktionsprozesse sind der Klimaschutz, die
Luftreinhaltung und die Ressourcenschonung.
Unsere Zielrichtung lautet also:
Reduzierung des direkten und indirekten CO2-Ausstoßes,
Verringerung der Lösemittelemissionen,
Erhöhung der Ressourceneffizienz und die Vermeidung von Abfall.
Standortübergreifende Strukturen. Um die konzernweiten Zielrichtungen im Umweltschutz konsequenter
verfolgen zu können, erweitern wir zurzeit unser Managementsystem um standortübergreifende Strukturen. Die
Grundlage dafür bildet ein abgestuftes Kennzahlensystem, das, ausgehend von den konzernweiten Zielsetzungen,
konkrete Ziele für die einzelnen Geschäftsfelder formuliert. Dadurch wird es möglich, deren Umsetzung auf allen
organisatorischen Ebenen des Werkes, des Geschäftsfelds und des Gesamtkonzerns quantitativ zu verfolgen und
bereichsspezifische Strategien besser aufeinander abzustimmen.
Zertifizierte Managementsysteme an den Standorten. Auf Werksebene hat Daimler bereits
Steuerungsprozesse entwickelt, die in zertifizierten Umweltmanagementsystemen an den Standorten verankert
sind. Alle nach der europäischen Umweltauditverordnung EMAS bewerteten Standorte legen jährlich in geprüften
Umwelterklärungen Rechenschaft über ihre Umweltpolitik, ihre Ziele und Maßnahmen sowie über ihre
Umweltdaten ab.
Daimler€Nachhaltigkeitsbericht€2011€/ Umweltschutz€/ Ziele€und€Anspruch
2011
Zertifizierte Managementsysteme sowie die Umwelterklärungen der Werke
Über die Zertifizierung der Umweltmanagementsysteme nach ISO 14001 hinaus beteiligen sich alle deutschen
Produktionsstandorte der Daimler AG, die Standorte Neu-Ulm und Mannheim der EvoBus GmbH sowie der im
französischen Hambach gelegene smart Produktionsstandort freiwillig am europäischen Öko-Audit-System
(EMAS).
Die von unabhängigen Gutachtern validierten Umwelterklärungen der Standorte enthalten alle wichtigen
standortbezogenen Umweltdaten, Umweltziele, Maßnahmen und Umsetzungsstände.
Die Umwelterklärungen sind alle drei Jahre für die Öffentlichkeit zu erstellen, dazwischen dienen „Aktualisierte
Umwelterklärungen“ der jährlichen Statistik der Umweltdaten und der Berichterstattung über die Umsetzung
des Umweltprogramms sowie über Änderungen im Umweltmanagementsystem. Für die einzelnen Standorte
gelten unterschiedliche Termine für die Vorlage von Umwelterklärungen.
Alle Umwelterklärungen unserer Werke finden Sie hier.
Informationen zu Datenerfassung und Datenübersicht
Ausführliche Datenübersicht zum Umweltschutz in der Produktion
Sie haben die Möglichkeit, mit unserem Kennzahlenvergleich (Kennzahlen absolut bzw. Kennzahlen spezifisch)
gezielt Daten der letzten sechs Jahre nach Ihren Bedürfnissen zusammenzustellen, als Grafik oder Tabelle
auszugeben oder in Form einer Excel-Datei herunterzuladen.
Details zur Umweltdatenerfassung und darstellung
Ressourcenverbrauch und Emissionen hängen zum größten Teil von der Produktionsmenge ab. Daher werden
spezifische Werte für die einzelnen Geschäftsfelder berechnet. Dazu wird die Stückzahl der produzierten
Fahrzeuge des Geschäftsfelds auf die entsprechenden Daten der Produktionswerke angewendet. Mit der
Neuorganisation der Geschäftsfelder im Nutzfahrzeugbereich wurden die spezifischen Werte der Bereiche
Trucks, Vans und Buses jeweils gesondert erhoben. Um konsistente Zeitreihen zu erhalten, wurde diese
Aufteilung soweit möglich auch in die Vergangenheit zurückgerechnet.
Die so gewonnenen spezifischen Daten können nur Orientierungswerte darstellen, denn sie berücksichtigen
nicht die unterschiedliche Entwicklung der Produktionstiefe, die Produktvielfalt und die Besonderheiten des
teilweise geschäftsfeldübergreifenden Produktionsverbundes.
Die Umwelt- und Energiedatenerfassung berücksichtigt alle relevanten Produktionsstandorte, die mehrheitlich
zur Daimler€AG gehören, das Zentrallager in Germersheim und die Vertriebsstandorte in Deutschland. Reine
Verwaltungsstandorte und die Standorte der Daimler Financial Services bleiben unberücksichtigt.
Unsere Ziele
€
Ziel
Zielhorizont/ Erreichtes 2010
Maßnahmen
Status Quo
€
€
€
€
€
2015
Erreichte prozentuale Änderung der
spezifischen CO2- Emission gegenüber
Weiterführung der bestehenden
2007: Daimler Buses -20 Prozent,
möglicher
Emissionen in der Produktion um 20
Mercedes-Benz Cars -6,5 Prozent,
Energieeinsparungen // Rasche
Prozent bis 2015 gegenüber 2007.
Mercedes-Benz Vans 2,8 Prozent,
Umsetzung priorisierter
1. Energieeffizienz
€ CO 2-Emissionen in der
Produktion. Kontinuierliche
Senkung der spezifischen CO 2-
Projekte zur Identifikation
Daimler€Nachhaltigkeitsbericht€2011€/ Umweltschutz€/ Ziele€und€Anspruch
2011
€
Ziel
Zielhorizont/ Erreichtes 2010
Maßnahmen
Status Quo
Daimler Trucks 9,7 Prozent (mit
Maßnahmen // Erhöhte
Bezugsjahr vergleichbar gerechnet ohne
Anforderungen an
Kraftstoffe, ohne Atlantis Foundry). Die
Energieeffizienz für neue
Energieeffizienz bei Mercedes-Benz
Produktionsanlagen.
Vans und Daimler Trucks ist aufgrund
der immer noch deutlich niedrigeren
Produktionszahlen schlechter als im
Basisjahr. Gegenüber 2009 verringerte
sich in allen Geschäftsfeldern die
spezifische CO2-Emission deutlich
(Daimler Buses -19 Prozent, MercedesBenz Cars -9 Prozent, Mercedes-Benz
Vans -20 Prozent, Daimler Trucks
-24 Prozent).
2. Biodiversität
€
Biodiversität. Entwicklung eines
2013
Neues Ziel
Pilotprojekt im Werk Sindelfingen
Konzeptes zur Bewertung der
in Zusammenarbeit mit dem
Biodiversitätsauswirkung eines
Global Nature Fund //
Automobilstandortes bis 2013.
Entwicklung einer Kennzahl zur
ökologischen Bewertung von
Flächen
3. Luftreinhaltung, Ressourceneffizienz, Umweltmanagement
€
Umweltleistungsindikatoren.
Indikatoren und Reportingsysteme
Entwicklung entsprechender
Entwicklung eines durchgängigen
2013
bereits im Piloteinsatz bei Trucks und
Managementprozesse auf
standortübergreifenden Systems zur
Bussen.
Geschäftsfeld- und Werksebene
Steuerung von Zielsetzung und
bei Trucks und Buses. //
Zielerreichung über Umwelt-
Entwicklung neuer Indikatoren
leistungsindikatoren bis 2013.
und Reportingprozesse im
Rahmen des Projekts Green
Production bei Mercedes-Benz
Cars // Zusammenführung der
Geschäftsfeldprozesse auf
Konzernebene
Konzernweite Daten zum produktionsbezogenen Umweltschutz
€
Energieverbrauch
€
Einheit
€
€
€
Veränderung in Prozent
2008
2009
2010*
2008/2010
2009/2010
gesamt
GWh
10.972
8.937
10.328
-5,9%
15,6%
davon Strom
GWh
4.694
3.750
4.442
-5,4%
18,5%
davon Erdgas
GWh
4.380
3.487
3.986
-9,0%
14,3%
davon Fernwärme
GWh
1.019
929
1.063
4,3%
14,4%
davon Heizöl
GWh
142
120
81
-43,0%
-32,5%
davon Flüssiggas
GWh
104
122
96
-7,7%
-21,3%
davon Kohle
GWh
197
144
173
-12,2%
20,1%
davon Kraftstoffe
CO2-Emissionen
GWh
436
385
487
11,7%
26,5%
gesamt
1.000 t
3.879
3.135
3.699
-4,6%
18,0%
davon direkt (Scope 1)
1.000 t
1.173
937
1.064
-9,3%
13,6%
davon indirekt (Scope 2)
1.000 t
2.706
2.198
2.635
-2,6%
19,9%
Lösemittel (VOC)
Schwefeldioxid (SO2)
t
6.433
4.140
5.386
-16,3%
30,1%
t
37
34
40
8,1%
17,6%
Kohlenmonoxid (CO)
Sickoxide (NOX)
t
2.657
2.157
2.188
-17,7%
1,4%
t
938
802
984
4,9%
22,7%
Emissionen in die Luft
Daimler€Nachhaltigkeitsbericht€2011€/ Umweltschutz€/ Ziele€und€Anspruch
2011
€
€
€
€
2008
2009
2010*
2008/2010
2009/2010
t
246
189
197
-19,9%
4,2%
1.000 t
69
43
64
-7,2%
48,8%
(ohne Schrott)
1.000 t
231
149
286
23,8%
91,9%
Schrott zur Verwertung
1.000 t
751
544
583
-22,4%
7,2%
gefährlicher Abfall zur Beseitigung
1.000 t
19
25
32
68,4%
28,0%
gefährlicher Abfall zur Verwertung
1.000 t
60
44
57
-5,0%
29,5%
Trinkwasser (Fremdbezug)
Mio. m³
9,52
7,16
8,47
-11,0%
18,3%
Brunnenwasser (Eigenförderung)
Mio. m³
5,31
4,12
4,81
-9,4%
16,7%
Oberflächenwasser (u. a.)
Mio. m³
0,82
0,58
0,77
-6,1%
32,8%
km²
€
€
40
(Daten erst ab 2010 erhoben)
%
€
€
55
(Daten erst ab 2010 erhoben)
Energieverbrauch
Staub (ges.)
€
Einheit
Veränderung in Prozent
Abfallmengen
Abfall zur Beseitigung
Abfall zur Verwertung
Wasserverbrauch
Fläche
Werksflächen
Versiegelungsgrad
Umweltschutzbezogene Kosten
Investitionen
Mio. €
74
50
45
-39,2%
-10,0%
laufende Aufwendungen
Mio. €
481
372
378
-21,4%
1,6%
FuE-Aufwendungen
Mio. €
1799
1721
1876
4,3%
9,0%
Das Berichtsjahr 2010 ist wegen der außergewöhnlich niedrigen Produktion 2009 eher mit dem Jahr 2008 vergleichbar. Die Entsorgung von Spülflüssigkeiten im
Zuge von Prozessumstellungen in einem Werk verursachte erhöhte Mengen gefährlicher Abfälle zur Beseitigung, die ab Anfang 2011 mit einer neuen
Abwasserbehandlungsanlage vermieden werden. Werksflächen werden ab 2010 erstmals konzernweit erfasst. (* Zahlen für 2010 vorläufig)
Daimler€Nachhaltigkeitsbericht€2011€/ Umweltschutz€/ Energiemanagement€und€Klimaschutz
2011
ENERGIEMANAGEMENT UND
KLIMASCHUTZ
Der Klimaschutz hat als Umweltziel in unserem Produktionsprozess oberste Priorität. Konzernweit haben wir uns
vorgenommen, die produktionsbedingten CO2-Emissionen pro Fahrzeug bis 2015 gegenüber den Werten von
2007 um 20€Prozent zu senken. Auf dem Weg dahin setzen wir an unterschiedlichen Stellhebeln an, um Stromund Wärmeenergie möglichst umweltgerecht bereitzustellen und Energie effizient zu nutzen. Neben technischen
Maßnahmen zur Reduktion unseres Energieverbrauchs können auch Energiemanagementsysteme einen Beitrag
zur Reduktion der produktionsbedingten CO2-Emissionen leisten. Vor diesem Hintergrund und um entsprechende
Erfahrungen zum Nutzen von Energiemanagementsystemen zu gewinnen, haben wir bei unserer
Produktionsstätte für Formel-1-Motoren in Brixworth im Jahr 2010 die Voraussetzungen zur Einführung eines
zertifizierten Energiemanagementsystems nach DIN/EN16001 geschaffen. Die entsprechende Zertifizierung
erfolgte im ersten Quartal 2011.
Berechnung der CO2–Emissionen
Die Werte für die CO2-Emissionen werden in Anlehnung an den Corporate Accounting and Reporting Standard
2004 der Greenhouse Gas Protocol Initiative (GHG Protocol Initiative) berechnet und dargestellt. Einbezogen
sind alle relevanten Mehrheitsbeteiligungen zu jeweils 100€Prozent („Control Approach“). Erfasst werden alle
direkten CO2-Emissionen aus stationären Quellen (Scope€1) sowie die indirekten Emissionen aus der Erzeugung
des eingekauften Stroms (Scope€2) und Fernwärme. Die direkten Emissionen aus der Verbrennung von
Kraftstoffen, Heizöl, Gas und Flüssiggas werden mit festen Faktoren (WBCSD bzw. DEHSt) berechnet.
Erstmals mit dem Berichtsjahr 2010 findet die Verbrennung von Kraftstoffen bei der Berechnung der
konzernweiten CO 2-Emissionen (Scope 1) Berücksichtigung. Dies umfasst den Verbrauch für
Produktionszwecke (z. B. Gabelstapler) und den Verbrauch für Testfahrzeuge und Prüfstände in der
Entwicklung. Persönlich zugeordnete Dienstwagen werden nicht berücksichtigt. Die Berechnung wird
entsprechend der Datenverfügbarkeit auch für die Vorjahre wirksam.
Die indirekten Emissionen von Fernwärme und Strom aus externer Produktion errechnen sich zeitlich und
regional differenziert mit den Faktoren der GHG Protocol Initiative (Stand Dezember 2007), soweit keine
genaueren Daten vorliegen.
Abweichend davon werden für Deutschland, bezogen auf Fernwärme und Stromerzeugung, die aktuellen
Faktoren des Umweltbundesamtes verwendet.
Entwicklung des deutschen Strommix 1990-2008 (PDF, 117 KB)
In den USA werden für die Stromerzeugung die von der EPA veröffentlichten Faktoren auf jeden einzelnen
Bundesstaat angewendet. Um die Konsistenz der Zeitreihe zu gewährleisten, werden die Berechnungen der
indirekten CO 2-Emissionen bei Vorliegen aktualisierter Faktoren für alle Werke und Jahre neu durchgeführt.
Daraus können sich Differenzen gegenüber früher veröffentlichten Daten ergeben.
Andere Treibhausgase als CO2 werden zurzeit nicht konzernweit bilanziert. Die Bilanzierung der
klimawirksamen Kältemittel in deutschen Werken zeigt jedoch nur einen zu vernachlässigenden Anteil im
Promillebereich.
Weitere indirekte CO2-Emissionen (Scope€3) in der Produktnutzungsphase geben wir als spezifische
Emissionen für die Fahrzeuge an.
€
Im Jahr 2010 verbrauchte Daimler weltweit insgesamt 10,3€Mio (2009: 8,9) Megawattstunden Energie, das sind
15€Prozent mehr als im Vorjahr. Durch den deutlichen Produktionsanstieg im Vergleich zum Vorjahr haben sich
der Energieverbrauch und der Ausstoß damit einhergehender CO2-Emissionen in allen Geschäftsfeldern erhöht.
Daimler€Nachhaltigkeitsbericht€2011€/ Umweltschutz€/ Energiemanagement€und€Klimaschutz
2011
Der Energieverbrauch pro Fahrzeug ist jedoch in allen Geschäftsfeldern deutlich gesunken.
CO2–Emissionen und weitere Kennzahlen
In unserem Kennzahlenvergleich (Kennzahlen absolut bzw. Kennzahlen spezifisch) finden Sie weitere Angaben
zu unseren CO2-Emissionen. Außerdem können Sie dort gezielt Daten der letzten Jahre nach Ihren
Bedürfnissen zusammenstellen, als Grafik oder Tabelle ausgeben lassen oder in Form einer Excel-Datei
herunterladen.
€
Ressourcenschonende Wärmesysteme. Bereits seit Langem setzen wir bei der Wärmeversorgung unserer
Werke auf den kohlenstoffarmen Energieträger Erdgas. Wo machbar, nutzen wir Fernwärme und bemühen uns
ansonsten um eine möglichst ressourcen- und klimaschonende Wärmeerzeugung. An vielen Standorten sind
hocheffiziente Kraft-Wärme-Kopplungsanlagen im Einsatz, die entweder Daimler oder ein regionaler Versorger
betreibt. Für ein Werk wird CO2-neutral Wärme aus Holzhackschnitzeln erzeugt. Den Einsatz fossiler Brennstoffe
mit hoher CO2-Intensität minimieren wir kontinuierlich. So nutzen wir Koks ausschließlich zum Schmelzen von
Gusseisen – dort ist er technologisch alternativlos.
Regenerative Energien. Bei Neubauten, Erweiterungen oder Modernisierungen verwirklichen wir innovative
CO2-arme Energiekonzepte und setzen auf regenerative Stromversorgung. So konnte 2010 am Standort Rastatt
eine Geothermieanlage zur Wärmeversorgung einer neuen Rohbauhalle in Betrieb genommen werden. Dadurch
werden 5.000 Megawattstunden Energie eingespart und rund 800 Tonnen Kohlendioxidemissionen vermieden. In
den letzten Jahren haben wir an verschiedenen Standorten Fotovoltaikanlagen auf Werksdächern in Betrieb
genommen, zuletzt drei Anlagen in unseren Werken in High Point und Cleveland (USA) sowie Mississauga
(Kanada) mit zusammen 792€Kilowatt Spitzenleistung. Die Fotovoltaikfläche all dieser Anlagen beträgt nunmehr
44.760€Quadratmeter.
Optimierung bestehender Anlagen. Auch bestehende Produktionsprozesse optimieren wir im Hinblick auf
Energie- und Ressourcenschonung immer weiter. Beispielsweise haben wir im Werk Untertürkheim durch
umfangreiche Untersuchungen ermittelt, dass die maximale Verarbeitungstemperatur der dort verwendeten
Kühlschmierstoffe ohne Nachteile für die Fertigungsprozesse von 22 auf maximal 28€Grad Celsius erhöht werden
kann. Außer an heißen Sommertagen reicht dafür die sogenannte „freie Kühlung“ durch die Außentemperatur
aus. Da die Kältemaschinen so die meiste Zeit abgeschaltet bleiben, können im gesamten Werk fast 21.000
Megawattstunden Strom pro Jahr eingespart werden.
Immer wieder erschließt unsere Verfahrensentwicklung Einsparpotenziale durch intelligente Stand-bySchaltungen. Dadurch laufen sonst durchgängig betriebene Motoren für Pumpen, Förderer oder Kühlungen nur
dann, wenn sie gebraucht werden. Sensorgesteuerte Signale setzen diese Anlagen bei Bedarf in Betrieb. Die
dafür notwendige Software in der Steuerung wird sukzessive nachgerüstet bzw. bei Neubestellungen
berücksichtigt. Schon bei der Anschaffung von Produktionsmaschinen fordern wir seit 2009 eine
Energiecheckliste von den Herstellern ein. Auf dieser Basis können wir die Energiekosten über die
Maschinenlaufzeit genauer kalkulieren und diese bei der Auftragsvergabe berücksichtigen.
Neue Technik in der Lackierung. Erhebliche Energieeinsparungen ermöglicht eine innovative
Abluftreinigungstechnik, die in unserem neuen Werk in Kecskemét (Ungarn) erstmals zum Einsatz kommt.
Dessen Lackieranlage arbeitet mit einem neuartigen Trockenabscheidungssystem. Beim Betrieb der
herkömmlichen Lackiertechnik mit Nassabscheidungssystem verbraucht die Aufbereitung der Frischluft für eine
Lackierkabine bislang den größten Anteil an Energie. Durch die Trockenabscheidung bleibt nun ein hoher Anteil
der Kabinenluft wiederverwendbar. Dadurch können wir pro Fahrzeug etwa 150€Kilowattstunden Energie
einsparen und den CO2-Ausstoß deutlich reduzieren. Zudem benötigt die Anlage kein Frischwasser mehr, sie ist
deutlich leiser als die konventionelle Technik und auch die Staubemissionen sinken.
Green IT. Kaum noch ein Arbeitsprozess kommt heute ohne IT-Unterstützung aus – entsprechend
trägt der Betrieb von Computern und Servern zum Gesamtenergieverbrauch unseres Unternehmens bei. Wir
setzen deswegen auf intelligente Maßnahmen für mehr Effizienz und Ressourcenschonung im IT-Bereich. Mit
unserem „[email protected]“-Projekt bündeln wir bereits laufende Aktivitäten, initiieren neue Maßnahmen
und sorgen für eine Verzahnung mit anderen Projekten zur Ressourcenoptimierung. Die Erkenntnisse und
Daimler€Nachhaltigkeitsbericht€2011€/ Umweltschutz€/ Energiemanagement€und€Klimaschutz
2011
Vorgehensweisen stellen wir unternehmensweit zur Verfügung, um so Synergien im Sinne des
Umweltschutzes zu schaffen. Nach unseren Berechnungen haben Green-IT-Maßnahmen den Stromverbrauch
konzernweit jährlich um mehr als 55.000€Megawattstunden gesenkt – das entspricht dem Verbrauch von
etwa 12.000 Vier-Personen-Haushalten. Dadurch werden insgesamt 33.000 Tonnen CO2-Emissionen und
Kosten in Höhe von mehr als 5,5€Mio. Euro eingespart. Damit haben wir das Ziel von
40.000€Megawattstunden, das wir uns zu Projektbeginn vorgenommen hatten, weit übertroffen.
Auf dem Weg dahin verfolgen wir einen ganzheitlichen Ansatz. So machen wir die Rechenzentren an unseren
Standorten mithilfe einer besseren Kühlung erheblich effizienter. An den Arbeitsplätzen haben wir Drucker,
Kopierer, Scanner und Faxgeräte durch stromsparende Hardware und Multifunktionsgeräte ersetzt. Der
Energieverbrauch sank dadurch bislang um 70€Prozent.
Seit Ende 2010 sind in den Büros der Daimler AG die Default-Einstellungen der Drucker auf das
ressourcensparende Duplexprinting geändert und wir stellen Recyclingpapier sowohl für interne als auch für
externe Ausdrucke zur Verfügung. Das automatische Herunterfahren von mehreren 10.000 Bürocomputern
und Notebooks während der Nacht spart zusätzlich 25€Millionen Kilowattstunden Strom. GreenIT bedeutet
aber auch, dass nach einem ersten Einsatz im Büroumfeld nun auch schrittweise die Maschinensteuerungen
(Industrie-PC) in der Produktion probeweise am Wochenende sowie nachts abgeschaltet bzw. auf ein
Minimum heruntergefahren werden.
Das Maßnahmenspektrum von [email protected] geht aber noch darüber hinaus. Neben Servervirtualisierung,
Storagekonsolidierung und Optimierungen im Netzwerk verbessern wir die Einsatzmöglichkeiten von
Videokonferenzen und Online-Meetings.
Durch eine gezielte Mitarbeiterkommunikation konnten wir bei der Belegschaft ein Bewusstsein des „grünen
Handels“ schaffen.
€
Daimler€Nachhaltigkeitsbericht€2011€/ Umweltschutz€/ Luftreinhaltung
2011
LUFTREINHALTUNG
Bei der Produktion von Fahrzeugen entstehen in unseren Werken Luftschadstoffe, vor allem bei der Lackierung
frei werdende Lösemittel (leichtflüchtige organische Kohlenstoffverbindungen, VOC). Außerdem gelangen,
vornehmlich bei Verbrennungsprozessen in Feuerungsanlagen und auf Motorprüfständen, Schwefeldioxid (SO2),
Kohlenmonoxid (CO), Stickoxide (NOx) und Staub in die Atmosphäre. Wir halten an dem Ziel fest, das bisher
erreichte niedrige Emissionsniveau zu halten und, wo immer möglich, weiter zu senken.
Kennzahlen
In unserem Kennzahlenvergleich (Kennzahlen absolut bzw. Kennzahlen spezifisch) finden Sie weitere Angaben
zu Luftschadstoffen Außerdem können Sie dort gezielt Daten der letzten Jahre nach Ihren Bedürfnissen
zusammenstellen, als Grafik oder Tabelle ausgeben lassen oder in Form einer Excel-Datei herunterladen.
€
In der Pkw-Lackiertechnik ist bereits ein sehr hoher Standard erreicht, der nur noch geringe weitere
Absenkungen der Emissionen ermöglicht. Durch die Einführung von Wasserbasislacken in den 1990er-Jahren
konnten wir die Lösemittelemissionen in den Pkw-Werken um rund 70€Prozent senken. Wie das Beispiel UVLackierung für Lkw-Achsen im Werk Gaggenau oder die neue Lackieranlage bei EvoBus in Ulm zeigt, arbeiten wir
intensiv daran, die Lösemittelemissionen auch im Nutzfahrzeugbereich deutlich zu reduzieren.
Im Werk Gaggenau ging bei der Achslackierung bereits 2009 eine besonders innovative Technologie in Betrieb,
die sowohl die Lösemittelemissionen als auch den Energiebedarf und die CO2-Emissionen deutlich reduzierte. In
der neuartigen Lackieranlage wird spezielles Lackmaterial verarbeitet, das durch den Einsatz von ultraviolettem
Licht in nur 90€Sekunden statt in 30€Minuten bei 80€Grad Celsius aushärtet. Im vergangenen Jahr konnten wir
diese lösemittelfreie Technik im Produktionseinsatz weiter optimieren. Die gewonnenen Erfahrungen werden wir
für die Entwicklung zukünftiger Lackieranwendungen nutzen.
UV-Lackierung in Gaggenau
Schnell und umweltfreundlich:
UV-Licht zur Lackaushärtung erstmals in Serie
Eine der Hauptursachen für Luftverunreinigungen in der Automobilproduktion sind die Lösemittelemissionen
(VOC, Volatile Organic Compound), die bei Lackiervorgängen entstehen. Anlässlich gesetzlicher Auflagen zur
Reduktion dieser Schadstoffe hatte sich das Mercedes-Benz Werk Gaggenau zum Ziel gesetzt, die Grenzwerte
nicht nur zu unterbieten, sondern mit einer neuartigen Technologie auch weitere Umweltaspekte des
Lackierprozesses zu verbessern. Als Ergebnis des 2005 gestarteten Projektes läuft in Gaggenau seit 2009 eine
komplett VOC-freie UV-Lackieranlage, die seit Januar 2011 die Lackierumfänge der Altanlage vollständig
übernommen hat.
Das Projekt setzte bei der Lackierung von Außenplanetenachsen für Lkw an, da hier bislang 80€Prozent der
gesamten Lösemittelemissionen des Werkes Gaggenau entstanden – so waren es im Jahr 2008 noch etwa
78€Tonnen. Ein interdisziplinär zusammengesetztes Expertenteam prüfte zwei Varianten zur Reduktion der
Schadstoffe: die als Hydrolacke bekannten wässrigen Beschichtungsstoffe sowie die sogenannten UVhärtenden Lacke. Den entscheidenden Durchbruch erreichte man durch die Umstellung auf die UV-härtenden
Lacke, die außerdem die Eigenschaften von Grundierung und Decklack in nur einer Schicht vereinen. Während
konventionelle Lacke bei Temperaturen von 80 Grad Celsius etwa 30€Minuten zum Trocknen benötigen, kann
ein UV-Lack fotochemisch, nur unter Einwirkung von UV-Strahlung, innerhalb von weniger als 90€Sekunden
aushärten. Dadurch reduzieren sich auch der Energiebedarf und die damit verbundenen CO2-Emissionen
drastisch.
Bei der Anpassung der Lackierprozesse stand das Projektteam vor großen Herausforderungen: Es galt eine
Daimler€Nachhaltigkeitsbericht€2011€/ Umweltschutz€/ Luftreinhaltung
2011
Lackieranlage für sehr große wie auch geometrisch sehr komplexe Bauteile zu entwickeln. Zudem musste die
Qualität der Lackschicht höchsten Ansprüchen in Bezug auf Korrosionsschutz, die Vermeidung von
Steinschlagschäden sowie Witterungsbeständigkeit genügen. Zusammen mit dem Lacklieferanten und dem
Anlagenhersteller hat das Projektteam diese Anforderungen in einem weltweit einmaligen Lackierprozess
verwirklicht. Nach der gelungenen Umsetzung im Werk Gaggenau haben sich bereits weitere
Anwendungsmöglichkeiten im Konzern eröffnet.
Die Vorteile der UV-Lacktechnologie gegenüber dem aktuellen Serienstand sowie der alternativen
Wasserlacktechnologie wurden im Rahmen einer ganzheitlichen Ökobilanzierung betrachtet und sind:
€
Übererfüllung der VOC-Richtlinie und Zero-Emissionen,
etwa 24 Prozent Energieeinsparung gegenüber Alternativverfahren,
pro Jahr etwa 900 Kubikmeter weniger belastetes Abwasser,
keine direkte Erzeugung und Emission von CO2 wie beim herkömmlichen Lackierprozess (durch
thermische Lacktrocknung und Abluftbehandlung),
Prozesszeitverkürzung durch Aushärten der Beschichtung in 90 Sekunden,
Reduzierung von Anlagenfläche und -volumen,
optimierte Lackierqualität,
Senkung der Stückkosten im Vergleich zur Alternative Wasserlack.
Daimler€Nachhaltigkeitsbericht€2011€/ Umweltschutz€/ Abfallmanagement
2011
ABFALLMANAGEMENT
Unser Leitsatz in der Abfallwirtschaft lautet: Vermeiden und verwerten ist besser als entsorgen. Das
Wiederaufbereiten und Wiederverwenden von Roh-, Hilfs- und Betriebsstoffen ist deshalb in unseren Werken seit
Jahren selbstverständlich. Damit Abfälle möglichst gar nicht erst entstehen, setzen wir auf innovative technische
Verfahren und eine umweltgerechte Produktionsplanung. Da wir für unsere Abfälle auch nach dem Werkszaun
verantwortlich bleiben, werden die Entsorger unserer deutschen Produktionswerke nach einem festgelegten
Verfahren regelmäßig überprüft. Abfallexporte in andere Länder finden nicht statt. Für ein erfolgreiches
Abfallmanagement sind klare und effiziente Prozesse entscheidend. Im Bus-Werk Istanbul haben wir
beispielsweise eine neue dezentrale Abfalllogistik eingeführt, die weniger Transporte innerhalb des Werks
erfordert und zudem Flächen in der zentralen Abfallsammelstelle spart.
Ein Beispiel für erfolgreiche Abfallvermeidung ist die Einführung von zirkulierenden, wiederverwendbaren
Transportverpackungen – anstelle von Einweg-Holzverpackungen – zwischen den Werken East London in
Südafrika und Wörth in Deutschland. Da sich die mehrfach nutzbaren Holzkisten platzsparend zerlegen lassen,
passen 120 Stück in einen einzigen zurückgehenden Container. Dadurch sparen wir bis zu 150 Tonnen Altholz
pro Monat ein. Das Projekt eignet sich als Modell für die abfallvermeidende Verpackung diverser vorfabrizierter
Teile und Aggregate und ist auf den Transport zu den Montagewerken (CKD-Werke) in aller Welt übertragbar.
Daimler€Nachhaltigkeitsbericht€2011€/ Umweltschutz€/ Wassermanagement
2011
WASSERMANAGEMENT
Das Ziel von Daimler ist es, die Verunreinigungen von Gewässern zu vermeiden und den Verbrauch der
natürlichen Ressource Wasser so gering wie möglich zu halten. Dies gilt insbesondere in Ländern mit trockenem
Klima. Dass sich bei knappen Wasserressourcen selbst kleine Verbesserungen im Sanitärbereich lohnen können,
zeigt unser Bus-Werk im mexikanischen Monterrey. Dort haben wir hochmoderne elektronische Wasserhähne
sowie wasserlose Urinale installiert, die zusammen eine jährliche Wassereinsparung von mehr als
2.200€Kubikmetern ermöglichen.
Generell leitet die Mehrzahl der Werke ihre Abwässer nicht direkt in Gewässer ein, sondern nach entsprechender
Vorbehandlung über die öffentliche Kanalisation in kommunale Kläranlagen. Detaillierte Angaben zu den
verschiedenen Abwasserparametern finden sich in den Umwelterklärungen der nach EMAS zertifizierten Werke.
Kennzahlen
In unserem Kennzahlenvergleich (Kennzahlen absolut bzw. Kennzahlen spezifisch) finden Sie weitere Angaben
zu Wasserverbrauch und Abwässern. Außerdem können Sie dort gezielt Daten der letzten Jahre nach Ihren
Bedürfnissen zusammenstellen, als Grafik oder Tabelle ausgeben lassen oder in Form einer Excel-Datei
herunterladen.
€
Alle Umwelterklärungen unserer Werke finden Sie hier.
Daimler€Nachhaltigkeitsbericht€2011€/ Umweltschutz€/ Logistik€und€Verkehr
2011
LOGISTIK UND VERKEHR
Der Zu- und der Auslieferverkehr unserer Produktionsstätten wirken sich auf die Umwelt aus. Die damit
verbundenen Transportemissionen wollen wir durch effiziente Logistik sowie die Nutzung von Bahn und
Schiffsverbindungen minimieren. Im Jahr 2010 transportierten Lkw für die Produktion in unseren deutschen Pkwund Nutzfahrzeug-Werken sowie im spanischen Vitoria rund 3,7 Mio. Tonnen Güter über eine Gesamtstrecke von
135 Mio. Kilometern (ohne Frei-Haus-Lieferungen). Die damit verbundenen CO2-Emissionen beliefen sich auf
rund 100.650 (2009: 83.070) Tonnen (laut Handbuch für Emissionsfaktoren des Straßenverkehrs, HBEFA 3.1).
Das entspricht rund 4 Prozent aller produktionsbedingten CO 2-Emissionen der belieferten Werke. Weitere
indirekte Umweltbelastungen resultieren aus Dienstreisen (Zug: 740 Tonnen, Flugzeug: 15. 000 Tonnen CO2,
jeweils von deutschen Standorten ausgehend) und aus dem täglichen Mitarbeiterverkehr. Dienstreisen ersetzen
wir daher, wo immer möglich und sinnvoll, durch Telefon-, Video- oder Onlinekonferenzen. Mitarbeiter an den
Standorten Sindelfingen und Stuttgart erhalten verbilligte Jahrestickets für den öffentlichen Nahverkehr.
Daimler€Nachhaltigkeitsbericht€2011€/ Umweltschutz€/ Lärmschutz
2011
LÄRMSCHUTZ
Daimler hält fest an seinem Ziel, die Lärmbelastung der Mitarbeiter und Anwohner seiner Standorte so gering wie
möglich zu halten. Bei der Planung neuer Anlagen sorgen wir mit Konzepten zur Lärmminderung dafür,
Geräuschemissionen möglichst von vornherein zu vermeiden. Lärmquellen und -pegel auf Werksgeländen werden
kontinuierlich geprüft und reduziert, beispielsweise durch den Einbau von Schalldämpfern oder
Lärmschutzwänden.
Daimler€Nachhaltigkeitsbericht€2011€/ Umweltschutz€/ Naturschutz
2011
NATURSCHUTZ, FLÄCHENNUTZUNG UND
ARTENVIELFALT
Wir betrachten den Schutz von Boden und Grundwasser als eine unserer verantwortungsvollsten Aufgaben im
Umweltschutz. Oberstes Ziel ist es, Verunreinigungen im Vorfeld zu vermeiden.
Boden- und Grundwasserschutz. Technische Einrichtungen wie Auffangwannen, doppelwandige Behälter,
speziell abgedichtete Bodenbeläge und Leckwarngeräte verhindern, dass wassergefährdende Flüssigkeiten in
den Boden eindringen. Da die gesetzlichen Vorgaben weltweit sehr unterschiedlich sind, hat Daimler einen
internen Leitfaden erstellt, der Mindeststandards zum Umgang mit Boden- und Grundwasserverunreinigungen für
alle Standorte festschreibt.
Flächennutzung. Die Gesamtfläche unserer Produktionswerke beträgt rund 4000€Hektar, davon sind 55€Prozent
durch Gebäude oder Verkehrsflächen versiegelt. Da Boden ein begrenztes öffentliches Gut ist, nutzen wir
Flächen möglichst intensiv, etwa durch mehrstöckige, dichte Bebauung. Dabei finden auch in dieser
Industriearchitektur bedrohte Tierarten einen Lebensraum, wie zum Beispiel die Wanderfalken auf einem Kamin
im Werk Wörth. Freiflächen auf den Werksgeländen legen wir in Zusammenarbeit mit Naturschutzorganisationen
und Behörden immer häufiger als artenreiche Wiesen anstelle von Parkrasen an.
Naturschutz und Schutzgebiete
Im Rahmen der internen Daimler-Bewertung von Umweltrisiken werden Produktionsstätten, die in geschützten
oder umweltgefährdeten Gebieten liegen, erfasst. Zurzeit grenzt nur die Produktionsstätte in Rastatt,
Deutschland, an ein Naturschutzgebiet (gemäß der EU-Richtlinie 92/43/EEC vom 21. Mai 1992 zum Schutz
von Fauna, Flora und Habitaten). Angemessene Schutzmaßnahmen wurden schon in der Planung der
Produktionsstätte berücksichtigt. Zusätzlich wurden am Standort spezielle Gebiete, die der Erholung von
Populationen seltener und gefährdeter Arten dienen, eingeplant. Zehn Jahre nach dem Produktionsbeginn
lieferte die Überprüfung der ergriffenen Maßnahmen durch unabhängige, externe Prüfer positive Ergebnisse.
Besondere Schutzmaßnahmen wurden ebenfalls bei der Prüfstrecke in Papenburg durchgeführt.
€
Details zu den Ausgleichsmaßnahmen bei der Prüfanlage Papenburg
Naturschutzausgleichsmaßnahmen zur Wiederherstellung einer naturnahen
Hochmoorlandschaft
Südöstlich von Papenburg im Emsland hat Daimler zwischen 1995 und 1997 ein hochmodernes Prüfgelände für
Pkw und Lkw gebaut. Für die Teststrecke auf einem Areal von rund 950€Hektar mussten etwa 108€Hektar
Boden versiegelt werden. Daimler war deswegen naturschutzrechtlich zu Ausgleichsmaßnahmen auf einer
Fläche von 1.018€Hektar in der näheren Umgebung der Anlage verpflichtet. Der vormalige Hochmoorcharakter
dieser Landschaft war in den Jahrzehnten zuvor durch industrielle Abtorfung und anschließende forstliche und
landwirtschaftliche Nutzung weitgehend verloren gegangen. Die ursprüngliche Flora und Fauna war nahezu
vollständig verdrängt worden, hochmoortypische Vegetation war nur in kleinen Restflächen erhalten.
Ziel des Kompensationskonzeptes war es daher, Landschafts-, Biotop- und Habitatstrukturen zu entwickeln, die
einen Ausgleich für die Verluste schaffen und noch bestehende Hochmoorrestbestände dauerhaft sichern. Die
im Jahr 1997 gestarteten Maßnahmen umfassten die Anlage und Entwicklung von 509€Hektar
Hochmoorregenerationsflächen, 278€Hektar Hochmoorheideflächen, 125€Hektar Wiesenvogelbrutflächen und
106€Hektar Wald.
Daimler€Nachhaltigkeitsbericht€2011€/ Umweltschutz€/ Naturschutz
2011
Die ökologische Beweissicherung bescheinigt uns eine vollständige und hervorragende Umsetzung der
Ausgleichsmaßnahmen, die einen wesentlichen Beitrag zum Artenschutz in der Region leisten. Die erhobenen
Daten weisen in den Gebieten heute viele hochwertige Lebensräume aus. Dagegen sind die als ökologisch
geringwertig eingestuften Flächen im Zeitraum von 1993 bis 2009 um nahezu 700€Hektar (81€Prozent)
zurückgegangen. Alle anderen Wertstufen, besonders die Flächen mittlerer, aber auch die mit sehr hoher
Wertigkeit, haben zugenommen.
So bestand die 178€Hektar große Fläche des Wilden Moores vor Umsetzung der Maßnahmen aus
vegetationsfreien, trockenen Torfflächen. Bereits 2€Jahre nach der sogenannten Vernässung war die
Wiederbesiedlung durch typische Vegetation, wie Torfmoose oder Wollgrasarten, erkennbar. Zahlreiche
Tierarten, insbesondere Wat- und Wasservögel, finden hier wieder einen Lebensraum. Insgesamt
12€Libellenarten, darunter diverse Arten der Roten Liste für Niedersachsen, haben hier starke Populationen
ausgebildet.
Insgesamt ist auf den Ausgleichsflächen die Zahl der nachgewiesenen Vogelarten stark angestiegen. Unter
anderem brütet der vom Aussterben bedrohte Raubwürger im südlichen Prüfgelände. Auch der stark
gefährdete und streng geschützte Moorfrosch hat sich auf den Kompensationsflächen überraschend stark
verbreitet. Libellen, die auf Wasser angewiesen sind, finden hier ideale Lebensräume vor; ihre Vielfalt hat sich
von 23€Arten (1992) auf 34€Arten (2004) erhöht. Und auch bestandsbedrohte Reptilien wie Schlingnattern und
Kreuzottern werden mittlerweile wieder angetroffen. Für die weitere Kontrolle und Erhaltung der Gebiete
bleiben wir auch in Zukunft aktiv.
Daimler€Nachhaltigkeitsbericht€2011€/ Umweltschutz€/ Rohstoff-€und€Materialeinsatz
2011
ROHSTOFF- UND MATERIALEINSATZ
Als Automobilhersteller sind wir Teil einer materialintensiven Industriebranche. Der sparsame Einsatz der nötigen
Rohstoffe in der Produktion ist deshalb unbedingt geboten, um mit begrenzten Ressourcen verantwortungsvoll zu
wirtschaften. Eisen- und Nichteisenmetalle als ganz wesentliche Rohstoffe für die Herstellung von Aggregaten
und Karosserie beziehen wir von Zulieferern. Daher gehen deren Umweltauswirkungen nicht in unsere eigene
Umweltbilanz ein. Sie werden aber über die ganzheitliche Bilanzierung bei unserer Produktentwicklung und der
Materialauswahl berücksichtigt.
Einige Metalle, die zur Herstellung von Katalysatoren, wie auch zukünftig mehr und mehr für Batterien und
elektromotorische Antriebe gebraucht werden, sind weltweit extrem knappe Güter. Unser strategisches Ziel ist
es, die Verwendung solcher Materialien durch effiziente Technologien auf das unerlässliche Minimum zu
reduzieren und das stoffliche Recycling am Ende der Produktlebenszeit bereits in die Entwicklung mit
einzubeziehen.
Daimler€Nachhaltigkeitsbericht€2011€/ Umweltschutz€/ Vertrieb
2011
VERTRIEB
Die Umweltleitlinien des Konzerns gelten auch im weltweiten Vertrieb unserer Produkte als strategischer
Rahmen für den Umweltschutz. Dort spielen sie für die Konzeption wie für den Betrieb von ServiceNiederlassungen und Autohäusern eine maßgebliche Rolle. In Deutschland betreibt die Mercedes-Benz
Vertriebsorganisation Deutschland (MBVD ) auf dieser Basis ein aktives Umweltmanagement, das Händler und
konzerneigene Niederlassungen einschließt. Die Matrixzertifizierung des Umweltmanagements nach der
europäischen Umweltauditverordnung EMAS bezieht sich auf 45 Niederlassungsbetriebe und ist damit die
umfangreichste im deutschen Automobilvertrieb.
Gütesiegel „Nachhaltiges Bauen“. Das Mercedes-Benz Nutzfahrzeug-Zentrum in Berlin hat als erstes Autohaus
überhaupt in Deutschland das deutsche Gütesiegel „Nachhaltiges Bauen“ erhalten. Die Energieversorgung des
Gebäudes erfolgt CO2-neutral über ein Biomassekraftwerk, ein Niedertemperaturheizsystem senkt den
Verbrauch und es gibt eine biologische Wasseraufbereitung mit 90€Prozent Wasserrückgewinnung.
Daimler€Nachhaltigkeitsbericht€2011€/ Umweltschutz€/ Externes€Statement
2011
EXTERNES STATEMENT
„Alternativlos“ – so deutsche Sprachforscher – ist das Unwort des Jahres
2010. „Das Wort suggeriert sachlich unangemessen, dass es bei einem
Entscheidungsprozess von vornherein keine Alternativen und damit auch
keine Notwendigkeit der Diskussion und Argumentation gebe“, so die
unabhängige Jury. Das Wort ersticke jeglichen politischen
Diskussionsprozess. Interessanterweise ist dies gerade beim Thema
Klimaschutz anders: Von Rio über Kyoto bis Cancun wird auf Klimaschutzkonferenzen immer wieder über das Thema politisch gestritten, obwohl hier
der Begriff „alternativlos“ tatsächlich angebracht wäre. Für den Klimaschutz
gibt es keine Alternative. Um den langfristigen Erfordernissen des
Klimaschutzes gerecht zu werden, müssen in den kommenden Jahrzehnten
die Treibhausgasemissionen drastisch gemindert werden. Um den weltweiten
Temperaturanstieg auf maximal zwei Grad Celsius zu begrenzen, müssen die
Industrieländer gegenüber 1990 ihre Treibhausgasemissionen bis 2020 um
40€Prozent und bis 2050 um 80 bis 95€Prozent senken.
Alternativlos ist daher, dass auch die Automobilhersteller ihren Beitrag zum
Klimaschutz leisten. Die Daimler AG hat sich bereits in der Vergangenheit
dieser Herausforderung gestellt und für 2012 ein ambitioniertes Ziel für ihre
Martin Schmied
Pkw-Neuwagenflotte gesetzt, das mit den neuen und kommenden sparsamen
Stellvertretender
Fahrzeugmodellen auch erreicht werden müßte. Aber was ist die Perspektive
Bereichsleiter
für nach 2012? Will man sein Engagement für Klimaschutz nachhaltig unter
Infrastruktur &
Beweis stellen, müssen klare und anspruchsvolle Ziele mit dem Zeithorizont
Unternehmen des Öko2020 formuliert werden. Einen ersten wichtigen Schritt auf diesem Weg hat
Instituts e.V.
die Daimler AG jetzt unternommen: Pkw aus ihrer Produktion sollen bis zum
Jahr 2016 maximal 125€Gramm CO2 pro Kilometer emittieren. Will Daimler
jedoch langfristig technologisch innovative und Kraftstoff sparende
Fahrzeuge entwickeln, braucht es mittelfristig weitere anspruchsvolle CO2-Ziele für 2020. Damit würde man auch
die unternehmerische Planungssicherheit erreichen, die bei der Diskussion um die Gesetzgebung zu den CO2Grenzwerten für Pkw auf EU-Ebene immer wieder eingefordert wurde. Alternativlos für einen ambitionierten
Klimaschutz sind in diesem Zusammenhang auch CO2-Ziele für die leichten Nutzfahrzeuge. Erfreulich ist daher,
dass die Daimler AG, die wie kaum ein anderer Hersteller diesen Markt prägt, aktuell einen Zielwert für 2014
festgelegt hat. Es darf aber keine Zeit verloren werden, Daimler muss darüber hinaus auch für dieses
Fahrzeugsegment konkrete, langfristige Ziele formulieren.
"Konkretisieren Sie, seien Sie Vorreiter – wie Sie es bereits im Bereich Abgasminderung sind."
Ab 2012 wird mit dem smart electric drive das erste in Serie hergestellte Elektrofahrzeug von Daimler auf den
Markt kommen. Hier muss Daimler seine Kunden dazu ermutigen, wenn nicht sogar konkret dabei unterstützen,
den Strom für diese Fahrzeuge aus zusätzlich erzeugten erneuerbaren Energien zu beziehen. Denn nur dann sind
Elektrofahrzeuge eine echte Alternative für den Klimaschutz. Um hierbei Vorbild für die Kunden zu sein, sollte
Daimler in der eigenen Produktion auf erneuerbare Energien setzen. Das verbessert die Treibhausgasbilanz und
das Ansehen. „Made in Germany“ und „produziert mit Wind, Sonne und Wasser“ – eine alternativlose und
erfolgversprechende Kombination.
Die Daimler AG prägt aktuell mit car2Go und car2gether einen neuen Trend mit: „nutzen statt besitzen“.
Anfängliche Bedenken der Umweltverbände, inwieweit diese innovativen Pilotprojekte nur Nischencharakter
besitzen, können beseitigt werden, wenn ab Frühling 2011 car2go in Hamburg eingeführt wird. Der Erfolg dieser
Mobilitätskonzepte zeigt, dass das eigene Auto nicht alternativlos bleiben muss. Auch warten entsprechende
Konzepte nur darauf, in Richtung Asien ausgeweitet zu werden, wo das Bedürfnis nach „platzsparender“,
umweltfreundlicher Mobilität immer mehr an Bedeutung gewinnt.
Aus Sicht des Öko-Instituts ist eine Fortführung der Bemühungen um echten Klimaschutz im Hause Daimler
unabdingbar. Konkretisieren Sie, seien Sie Vorreiter – wie Sie es bereits im Bereich Abgasminderung sind – und
zeigen Sie, dass Klimaschutz für Sie wirklich „alternativlos“ ist.
Daimler€Nachhaltigkeitsbericht€2011€/ Umweltschutz€/ Externes€Statement
2011
Berlin, im März 2011
€
Das Öko-Institut ist eine der europaweit führenden, unabhängigen Forschungs- und Beratungseinrichtungen für
eine nachhaltige Zukunft.
Mehr Informationen unter: www.oeko.de
Daimler
Fakten zur Nachhaltigkeit 2011
http://nachhaltigkeit.daimler.com
Kapitel „Unsere Mitarbeiter“
(inklusive vertiefender Inhalte)
Daimler€Nachhaltigkeitsbericht€2011€/ Mitarbeiter€/ Ziele€und€Anspruch
2011
UNSERE ZIELE UND UNSER ANSPRUCH
Zu einer wertorientierten, auf Nachhaltigkeit ausgerichteten Unternehmensführung gehört für Daimler nicht
zuletzt die Wahrnehmung sozialer Verantwortung gegenüber den Beschäftigten. Die Belange unserer Belegschaft
in Deutschland und weltweit spielen bei unseren Unternehmensentscheidungen eine wichtige Rolle. Dies nicht
nur, weil wir uns Werten wie Respekt und Fairness verpflichtet fühlen. Wir sind uns auch bewusst, dass es allein
die Kompetenz und das Engagement unserer Beschäftigten sind, die unseren Geschäftserfolg ermöglichen.
Deshalb gestalten wir möglichst optimale Arbeitsbedingungen. Dazu gehören eine angemessene Vergütung und
hohe Standards im Arbeits- und Gesundheitsschutz ebenso wie flexible Arbeitszeitmodelle und umfangreiche
Angebote zur Ausbildung und Qualifizierung. Im Rahmen unseres Diversitymanagements arbeiten wir daran,
Vielfalt zu einem Wertfaktor in unseren Personalprozessen und unserer Unternehmenskultur zu machen. 2010
standen dabei vor allem die Erhöhung des Frauenanteils und das Management demografischer
Herausforderungen im Vordergrund – mit gutem Erfolg. So erreichte der Frauenanteil in leitenden
Führungspositionen weltweit im Berichtsjahr 9,0€Prozent. Im Demografiebereich haben wir eine strategische
Initiative ins Leben gerufen und mit Pilotprojekten zur Umsetzung begonnen.
Unsere Ziele
€
ZIEL
Zielhorizont/ Erreichtes 2010
Maßnahmen
Status Quo
€
€
€
€
€
2013
1.Arbeitgeberattraktivität
€
Vereinbarkeit von Arbeits-
Es wurden 2010 deutschlandweit
Im Rahmen einer strategischen HR-
und Privatleben.
rund 6.200 Führungskräfte und
Initiative der Daimler AG und des vom
Entwicklung von Wegen zur
Mitarbeiter über alle Ebenen hinweg
BMBF geförderten Forschungsprojekts
nachhaltigen Verankerung der
befragt (Rücklaufquote 72 Prozent).
"Work-Life-Balance (WLB) - Ausgeglichen!"
Vereinbarkeit von Arbeits- und
Auf Grundlage der Ergebnisse
werden in Kooperation mit der Universität
Privatleben in der Daimler-
wurden erste Handlungsfelder mit
Heidelberg auf Grundlage von zwei
Unternehmenskultur auf
Experten der Daimler AG
Mitarbeiterbefragungen Handlungsfelder
Grundlage identifizierter
identifiziert.
identifiziert, bestehende Maßnahmen/
Handlungsfelder.
Prozesse evaluiert und ggf. optimiert bzw.
neuentwickelt.
€
Mitarbeiter-Commitment.
2015
"Employee Commitment Index" -
Weitere regelmäßige Messung des ECI. //
Erhöhung der Zufriedenheit
Wert (ECI) bei Mitarbeiterbefragung
Umsetzung der aus der
und Verbundenheit der
2010 um 10 Prozent gegenüber
Mitarbeiterbefragung 2010 resultierenden
Beschäftigten mit dem
2008 erhöht (Anstieg von 58 auf
Maßnahmen. // Definition mittelfristiger
Unternehmen durch
64 Indexpunkte). //
ECI-Zielwerte im März 2011 und
Maßnahmen auf Basis von
Maßnahmenpläne umgesetzt. //
Konsolidierung des erreichten hohen
Mitarbeiterbefragungen.
Durchführung von Vollbefragung
Niveaus. // Zielwert 2011: >64
und Stichprobenbefragung im
//konkrete Zielwerte bis 2013 werden im
jährlichen Wechsel beschlossen.
1.HJ 2011 festgelegt und regelmässig
aktualisiert.// Durchführung von
Vollbefragung und Stichprobenbefragung
im jährlichen Wechsel beschlossen, also
Vollbefragung Herbst 2011, Puls Check im
Herbst 2012 usw.
€
Personalmarketing. Stärkung
2012
Ausrichtung des Daimler "Employer
Erweiterung der Fokussierung auf "Green
der Positionierung als
Branding" auf "Green Recruiting" in
Recruiting" auf Zukunftsmärkte wie China,
attraktiver Arbeitgeber durch
Deutschland und China umgesetzt.
Russland und Indien. // Erhöhung der Zahl
eine Ausrichtung des Personal-
der Ausbildungsplätze in China von aktuell
marketings auf die
72 auf 500. // Erhöhung der Zahl der
strategischen Zukunftsmelder
Ausbildungspartner (Schulen) in China von
"Green Recruiting" und
aktuell 5 auf 21.
"Emerging Markets" .
2. Wettbewerbsfähige Arbeitskosten
€
Wettbewerbsfähige
Managementvergütung.
2012
A) Daimler Executive Bonus:
Daimler Executive Bonus: Weltweite
Auszahlung erfolgt proportional
Umsetzung für das gesamte
Daimler€Nachhaltigkeitsbericht€2011€/ Mitarbeiter€/ Ziele€und€Anspruch
2011
€
ZIEL
Zielhorizont/ Erreichtes 2010
Maßnahmen
Status Quo
Umsetzung einer weltweit
zum Unternehmenserfolg (Zeitraum:
Management. // Abteilung der für den
einheitlichen und
1 Jahr). // Weltweit einheitliche
Bonus relevanten Jahresziele aus
transparenten Vergütungs-
transparente Systematik. //
mittelfristigen Unternehmenszielen. //
politik, die auf mittel- bis
B) Auszahlung aktienorientierte
Aktienorientierte Vergütung: Interne Ziele
langfristig orientierte
Vergütung gemäß
und Vergleichsziele zum Wettbewerb als
erfolgsabhängige Elemente
Unternehmenserfolg (Zeitraum: 4
Basis; Fehlverhalten und Compliance-
setzt.
Jahre). Langfristige Verpflichtung
Verstöße wirken sich auf die Zuteilung aus.
zum Halten von Aktien.
3. Vielfalt und Chancengleichheit
€
Diversity-Management.
Bis Ende 2010 wurden rund 4.400
Organisierte Verankerung von Diversity-
Daimler will im Diversity-
2020
Führungskräfte in Diversity-
Management. // Schulung und
Management zu den
Workshops geschult.
Sensibilisierung der Führungskräfte. //
Spitzenreitern der deutschen
Anwendung von Diversity-Kriterien bei der
Automobilindustrie gehören.
Leistungs- und Potenzialbeurteilung.
Dazu soll Diversity in
Personalprozessen und
Unternehmenskultur verankert
werden.
€
Erhöhung des Frauenanteils.
A)2020
A) Weltweit 9,0 Prozent Frauen in
Explizite Ansprache von Mädchen bei
leitenden Führungspositionen im
Marketing- und
Daimler Konzern. // Seit 2007
Informationsveranstaltungen durch
nahmen rund 900 Mentees und
Marketingmaterial. // Recruiting-Events
Mentoren am konzernweiten
für Hoschulabsolventinnen. //
TANDEM-Monitoring-Programm
Maßnahmen zur Gewinnung von Frauen für
B) Auf 14 bis 18 Prozent auf
teil. //
die Berufsausbildung. // Girls´ Day und
Führungsebene 4 für Daimler
B) 12,4 Prozent Frauen im mittleren
Girls´ Week . // Interne und externe
Management (Ebene 4) der Daimler
Kommunikation dieser Maßnahmen. //
C) Für Daimler Konzern 35
AG. //
Mentoring-Programme. // Neuabschluss
Prozent bei CAReer-
C) Bei den CAReer-Einstellungen
der Betriebsvereinbarung mit teilweise
Einstellungen (bis 2011) und
erreichte der Anteil der Frauen
erhöhten Zielkorridoren: 12,5 bis
D) Für Daimler AG auf 12,5 bis
35 Prozent.//
15 Prozent Frauenanteil in der Belegschaft
15 Prozent in der Belegschaft,
D) Der Frauenanteil in der
(Zielkorridor 2010: 12,5 bis 15 Prozent);
22 bis 26 Prozent bei den
Belegschaft der Daimler AG hat sich
Frauenanteil bei den Auszubildenden: 22
Auszubildenden und 13 bis
2010 auf 13,5 Prozent erhöht. //
bis 26 Prozent (Zielkorridor bis 2010: 20
16 Prozent speziell in der
20,6 Prozent aller Auszubildenden
bis 24 Prozent); Frauenanteil bei der
gewerblich-technischen
und 11,3 Prozent der gewerblich-
gewerblich-technischen Berufsausbildung:
Ausbildung (bis 2015).
technischen Auszubildenden der
13 bis 16 Prozent (Zielkorridor bis 2010:
Daimler AG waren 2010 weiblich.
11 bis 14 Prozent); Frauenanteil auf der
A) Im Daimler-Konzern auf 20
Prozent in leitenden
B) 2015
Führungspositionen weltweit
(bis 2020);
AG (2015);
C) 2011
D) 2015
Führungsebene 4: 14 bis 18 Prozent
(Zielkorridor bis 2010: 10 bis 14 Prozent).
€
Internationalisierung des
2015
Anteil nichtdeutscher leitender
Gezielte Rekrutierung internationaler
Managements. Mindestens
Führungskräfte: 30 Prozent (2009:
Nachwuchskräfte über CAReer. //
Erhalt des Anteils
29 Prozent). // Gezielte
Förderung von Auslandseinsätzen. //
nichtdeutscher leitender
internationale Einstellungen über
Förderung von Austauschprogrammen. //
Führungskräfte und Förderung
CAReer.
Sensibilisierung und Qualifizierung von
der internationalen
Mitarbeitern und Führungskräften.
Orientierung aller
Führungskräfte.
€
Generationenmangement.
Weiterer Rollout des HR Resource
Durchführung eines zentralen Workshops
Weitere Berücksichtigung des
2012
Managements am Standort Berlin
von HR, Gesamtbetriebsrat und Planungs-
Themas Demografie in
und Pilotierung im
bereichen in 2011 zur Identifikation von
Unternehmenskultur und
Verwaltungsbereich im Werk
Handlungsfeldern im Generationen-
Führungsprozess
Wörth. // Integration des
managment in der DaimlerAG. //
Generationenmanagements in
Fortführung Rollout HR Resource
Diversitiy-Workshops.
Management an deutschen Standorten.
Daimler€Nachhaltigkeitsbericht€2011€/ Mitarbeiter€/ Ziele€und€Anspruch
2011
€
ZIEL
Zielhorizont/ Erreichtes 2010
Maßnahmen
Status Quo
4. Mitarbeiterentwicklung und Förderung
€
Qualifizierte Nachwuchs-
Über das Traineeprogramm CAReer
Sicherung der Nachwuchsgewinnung und –
sicherung. Sicherstellen der
2011
wurden 2010 rund 500
förderung über CAReer. // Sicherstellung
Gewinnung, Förderung und
Hochschulabsolventen und
über Nachwuchsgewinnung und- förderung
Qualifizierung akademischer
Berufseinsteiger mit erster
über die Duale Hochschule: Neuer
Führungskräfte.
Praxiserfahrung eingestellt. // An
Studiengang Wirtschaftsinformatik sowie
der Dualen Hochschule Baden-
laufende Studiengänge in den
Württemberg wurde 2010 der neue
Kernfunktionen Technik und Wirtschaft. //
Studiengang Wirtschaftsinformatik
Ausbau des Daimler Academic Program zur
konzeptionell eingeführt. Im
akademischen (Weiter-) Qualifizierung im
Oktober 2011 soll das Studium in
Blick auf Kompetenzprofile in strategischen
Zusammenarbeit mit Daimler
und fachlichen Schwerpunktfeldern.
beginnen.. // Mit dem Ausbau des
Academic-Program zur (Weiter-)
Qualifizierung von Mitarbeitern in
strategischen Feldern "Green IT"
wurde begonnen.
€
Green-HR-Strategie.
2012
Start der Studie ELAB. //
ELAB: Studie von Unternehmensleitung
Strategische Initiative zur
Technologiebaustein für
und Gesamtbetriebsrat zur Wirkung der
Antizipation von und dem
Auszubildende im Rahmen eines
Elektrifizierung des Antriebsstrangs auf
Umgang mit Heraus-
Echt-Einsatzes seit Herbst
Beschäftigung und Standort-
forderungen für Human
2010. // Technologiebaustein für
Umgebung. // Mit der Bearbeitung
Resources durch den Wandel
Auszubildende im Rahmen eines
wurden drei Forschungsinstitute – das
in den Antriebstechnologien.
Echt-Einsatzes seit Herbst
Fraunhofer-Institut für Arbeitswirtscvhaft
2010. // Qualifizierung von rund
und Organisation (IAO), das IMU Institut
18.000 Fachexperten entlang der
und das Institut für Fahrzeugkonzepte des
Wertschöpfungskette und
Deutschen Zentrums für Luft- und
Trainees.// "Green" Daimler Career
Raumfahrt (DLR) – beauftragt. Getragen
Days.
und finanziert wird das Projekt von der
Daimler AG, der IG Metall BadenWürttemberg und der Hans-BöcklerStiftung.
€
Bedarfsgerechte Ausbildung.
2015
Ausbildungsquote von 4,7 Prozent
Daimler AG, Deutschland: Erhöhung des
Neugewichtung, Optimierung,
der aktiven Belegschaft erreicht. In
Anteils höherwertiger sowie
und Ausbau der
den PKW-Werken lag der Anteil der
elektrotechnisch orientierter Ausbildungs-
Ausbildungsangebote.
Ausbildungsplätze in elektro- und
berufe. // Die Ausbildungsquote soll in
elektromechanischen Berufen 2010
den folgenden Jahren auf dem Niveau
bereits bei 50 Prozent.
2010 gehalten werden, dabei werden
Einflußfaktoren wie die demografischen
Entwicklung und der Automatisierungsgrad
in der Produktion berücksichtigt. //
Weiterentwicklung des Produktions-LernSystems (PLS) im Truckbereich.
5. Arbeitssicherheit- und Gesundheitsschutz
€
Ergonomieaktivitäten.
Systematische
Durchführung von systematischen
Verankerung der
2015
Ergonomiebetrachtungen bei den
Ergonomie-Analysen und bei Bedarf
Ergonomieaktivitäten in
anstehenden Neutypenplanungen in
frühzeitig Einleitung von Gestaltungs-
Planungs- und
den Fahrzeugbereichen von
maßnahmen zur Vermeidung
Produktionsprozessen.
Mercedes-Benz Cars und Daimler
gesundheitlicher Risiken. // Sicherstellung
Trucks; z.B. Planung neue
durchgängiger Ergonomieprozesse: In den
Kompaktklasse und Planung neue
Aggregatbereichen (Achsen, Getriebe,
Truck-Generation. Schulung von
Motoren) von MBC und Truck. // In den
Ergonomiebeauftragten in den
Bereichen Van und Buses. // Bei der
Geschäftsbereichen Mercedes-Benz
Serienproduktion in allen Geschäfts-
Cars und Daimler Trucks zur
bereichen.
Anwendung der Ergonomie-AnalyseTools.
Daimler€Nachhaltigkeitsbericht€2011€/ Mitarbeiter€/ Ziele€und€Anspruch
2011
€
ZIEL
Zielhorizont/ Erreichtes 2010
Maßnahmen
Status Quo
6. Beschäftigung
€
Erhöhung der Personal-
Durch die Möglichkeit, flexibles
Vereinbarung zur Beschäftigung von
flexibilität durch temporäres
2012
Personal einzusetzen, konnten wir –
temporärem Personal im Umfang von bis
Personal in der Daimler AG.
flankiert durch die
zu 8 Prozent durch Gesamtbetriebs-
Zeitflexibilisierung – unsere Stamm-
vereinbarung vom 06.05.2010.
Beschäftigung sichern.
Daimler€Nachhaltigkeitsbericht€2011€/ Mitarbeiter€/ Beschäftigung
2011
BESCHÄFTIGUNG
Am 31. Dezember 2010 beschäftigte der Daimler-Konzern weltweit 260.100 Mitarbeiter. Das waren 3.693 mehr
als ein Jahr zuvor. Der Anstieg resultierte zum einen aus Zugängen im Konsolidierungskreis, insbesondere von
Gesellschaften bei Mercedes-Benz Cars und in der Vertriebsorganisation. Zum anderen erhöhte sich der
Personalstand dadurch, dass die Personalkapazitäten an die wieder anziehende Nachfrage angepasst wurden.
Flexibler Personaleinsatz
In den Jahren 2008 und 2009 mussten wir auf die rückläufige Nachfrage reagieren, indem wir Zeitkonten
abbauten, die Zahl der Zeitarbeitskräfte reduzierten und schließlich weitergehende Maßnahmen bis hin zur
Kurzarbeit ergreifen mußten. Inzwischen hat die Nachfrage wieder spürbar angezogen, sodass wir die
Kurzarbeit im Pkw- und auch im Nutzfahrzeugbereich wieder beenden konnten. Damit waren zum Jahresende
2010 in der Daimler€AG weder Mitarbeiter in Kurzarbeit (2009:€27.498) noch waren Beschäftigte von einer
Arbeitszeitverkürzung betroffen (2009:€86.992).
€
Der Anteil der Tarifmitarbeiter in Deutschland beläuft sich auf über 90€Prozent (Konzern). Keine Tarifbindung
besteht in einigen Konzerngesellschaften. In Deutschland nehmen Betriebsräte über das
Betriebsverfassungsgesetz (BetrVG) auch ohne Tarifbindung weitgehende Mitbestimmungsrechte für die
Belegschaft wahr, z.€B. für betriebliche Lohngestaltung und Fragen der betrieblichen Ordnung.
Dialog mit Arbeitnehmervertretern
Daimler pflegt eine enge Zusammenarbeit mit den Arbeitnehmervertretern in Betriebsräten und
Gewerkschaften. Zentrale Gremien hierfür sind die 2002 gebildete Weltarbeitnehmervertretung und der
Europäische Betriebsrat, der seit 1996 existiert. Auf Unternehmensebene werden die Interessen der
Arbeitnehmer im Aufsichtsrat entsprechend der gesetzlichen Regelung durch zehn Aufsichtsräte vertreten. Seit
2009 wird das im HR-Ressort eingerichtete HR CSR Committee durch einen Vertreter des Gesamtbetriebsrats
unterstützt.
Daimler erkennt das Recht, sich gewerkschaftlich zu organisieren, unter Berücksichtigung der nationalen
gesetzlichen Regelungen an. Das Recht auf Koalitionsfreiheit gewährleisten wir selbst in Staaten, in denen die
Koalitionsfreiheit nicht geschützt ist. Dies ist in unseren Grundsätzen zur sozialen Verantwortung verankert, die
alle zehn Prinzipien des UN Global Compact mit einbeziehen.
Daimler berichtet gegenüber der Weltarbeitnehmervertretung (WEC) regelmäßig über Verstöße gegen die
Grundsätze. Das Verfahren für den Umgang mit Beschwerdefällen haben wir 2008 neu beschrieben und die
Verantwortlichkeiten mit dem Einkaufsbereich neu festgelegt. Verstößt einer unserer Geschäftspartner gegen
unsere Grundsätze, weisen wir ihn darauf hin. Wir erwarten von unseren Geschäftspartnern, dass sie
vergleichbare Grundsätze der sozialen Verantwortung einführen.
Der Betriebsrat ist vom Unternehmen über alle wesentlichen Betriebsänderungen zu informieren. In
Abhängigkeit bestimmter, vom (Betriebsverfassungs-)Gesetz vorgegebener Schwellenwerte muss mit dem
Betriebsrat eine Vereinbarung über die Auswirkungen der Betriebsänderung geschlossen werden. Im Übrigen
werden die Mitarbeiter von Daimler rechtzeitig (via interne Kommunikationsmedien) über wesentliche
betriebliche Veränderungen informiert. Des Weiteren informiert das Unternehmen die unterschiedlichen
Gremien der Arbeitnehmervertretung auf Konzern- und Unternehmensebene (Konzernwirtschaftsausschuss,
WEC) über die wirtschaftliche Lage und wesentliche Veränderungen im Konzern und den Konzernunternehmen.
Daimler€Nachhaltigkeitsbericht€2011€/ Mitarbeiter€/ Beschäftigung€/ Entwicklung
2011
BESCHÄFTIGUNGSENTWICKLUNG
Durch die wieder belebende Nachfrage sowie Zugänge im Konsolidierungskreis hat sich im Jahr 2010 die Zahl
der Beschäftigten leicht erhöht. Am 31. Dezember beschäftigten wir weltweit 260.100€Mitarbeiter gegenüber
256.407 zum Jahresende 2009. In Deutschland stieg die Belegschaft auf 164.026 (2009:€162.565) Mitarbeiter;
18.295 (2009: 17.697) waren in den USA, 13.484 (2009:€13.088) in Brasilien und 12.836 (2009:€14.152) in
Japan tätig. Die Zahl der Auszubildenden belief sich weltweit auf 8.841 (2009:€9.151). Am Jahresende 2010
waren in der Daimler AG 145.796 (2009:€147.052) Mitarbeiter beschäftigt. Einen Beschäftigungsanstieg
verzeichneten die Geschäftsfelder Mercedes-Benz Cars (+3€Prozent) und Daimler Trucks (+1€Prozent). Während
sich auch in der Vertriebsorganisation die Zahl der Mitarbeiter erhöhte (+1€Prozent), verringerte sie sich in den
Geschäftsfeldern Mercedes-Benz Vans (-4€Prozent) und Daimler Financial Services (-1€Prozent).
Gesamtbelegschaft nach Regionen und Geschäftsfeldern
Jahresendstand
2009
2010 €
Jahresendstand
2009
2010
Afrika
6.059
6.060
€
Mercedes-Benz Cars
93.572
96.281
Asien
18.863
18.123
€
Daimler Trucks
70.699
71.706
1.203
1.240
€
Daimler Financial Services
Europa
192.199
194.790
€
davon in Deutschland
Australien
6.800
6.742
Mercedes-Benz Vans
15.226
14.557
162.565
164.026
€
Daimler Buses
17.188
17.134
Nordamerika inkl. Mexiko
23.221
24.661
€
Sales & Marketing
47.625
48.299
Süd- und Mittelamerika
14.862
15.226
€
Sonstige
€
€
€
Gesamtbelegschaft
€
5.297
680
256.407
260.100
Interessenausgleich bei Betriebsänderungen
Der Betriebsrat ist vom Unternehmen über alle wesentlichen Betriebsänderungen zu informieren. In
Abhängigkeit bestimmter, vom (Betriebsverfassungs-)Gesetz vorgegebener Schwellenwerte muss mit dem
Betriebsrat eine Vereinbarung über die Auswirkungen der Betriebsänderung geschlossen werden. Im Übrigen
werden die Mitarbeiter von Daimler rechtzeitig (via interne Kommunikationsmedien) über wesentliche
betriebliche Veränderungen informiert. Des Weiteren informiert das Unternehmen die unterschiedlichen
Gremien der Arbeitnehmervertretung auf Konzern- und Unternehmensebene (Konzernwirtschaftsausschuss,
WEC) über die wirtschaftliche Lage und wesentliche Veränderungen im Konzern und den Konzernunternehmen.
Daimler strebt bei Betriebsänderungen, die die Belegschaft im Rahmen der Umsetzung nachteilig berühren
können, mit den zuständigen Arbeitnehmervertretungen stets einvernehmliche Regelungen über einen
Interessenausgleich und eine Abfederung von möglichen Nachteilen in einem Sozialplan an. Im Jahr 2010
wurde mit dem Konzernbetriebsrat der Daimler Financal Services AG (DFS) ein Interessenausgleich€/
Sozialplan über das Neustrukturierungskonzept „Plus3“ innerhalb des DFS-Konzern geschlosssen; mit dem
Gesamtbetriebsrat der Daimler€AG wurde ein Interessenausgleich über die Weiterentwicklung von SharedService-Strukturen im Accounting-Bereich der Daimler AG geschlossen. Im Rahmen von freiwilligen Regelungen
strebt Daimler solche Vereinbarungen auch dann an, wenn dazu keine gesetzliche Verpflichtung besteht.
Daimler€Nachhaltigkeitsbericht€2011€/ Mitarbeiter€/ Beschäftigung€/ Fluktuation
2011
FLUKTUATION
Die weltweite Fluktuationsrate im Daimler-Konzern reduzierte sich gegenüber dem Vorjahr um 4,8€Prozentpunkte
auf 4,9€Prozent. Die Rate in Deutschland lag bei 2,8€Prozent (2009: 4,1€Prozent), in den USA bei 14,1€Prozent
(2009: 35,8€Prozent) und im Rest der Welt bei 7,2€Prozent (2009: 15,0€Prozent). In diesen Quoten sind auch
Frühpensionierungen, Ausscheidensvereinbarungen und speziell in Deutschland Altersteilzeitverträge sowie in
den USA Layoff-Verträge enthalten. Die weltweite Fluktuationsquote der weiblichen Mitarbeiter lag im Jahr 2010
bei 5,4€Prozent (2009: 8,5€Prozent).
Professionelles Trennungsmanagement
Mitarbeitern, die auf Veranlassung des Unternehmens – sei es betriebsbedingt oder aus individuellen Gründen
– eine berufliche Neuorientierung auf dem externen Arbeitsmarkt suchen, bietet Daimler
Unterstützungsleistungen an. Im Rahmen unseres professionellen Trennungsmanagements haben wir hierfür in
den letzten Jahren spezielle Prozesse für alle Mitarbeitergruppen entwickelt und eingeführt.
Daimler€Nachhaltigkeitsbericht€2011€/ Mitarbeiter€/ Beschäftigung€/ Demographischer€Wandel
2011
DEMOGRAPHISCHER WANDEL
Auch bei Daimler wird der demografische Wandel zunehmend spürbar. Das Durchschnittsalter der Mitarbeiter in
der Daimler AG hat sich in Deutschland 2010 auf 43€Jahre (2009: 42,5€Jahre) erhöht. Die ungleichmäßige
Altersstruktur im Unternehmen sowie veränderte gesetzliche und tarifliche Rahmenbedingungen – etwa die
Erhöhung des Renteneintrittsalters oder die Neuregelungen zur Altersteilzeit – tragen dazu bei, dass sich dieser
Trend weiter fortsetzen wird. So dürfte der Altersdurchschnitt in der Daimler AG in den nächsten 10€Jahren um 4
Jahre auf 47€Jahre ansteigen. Damit erhöht sich der Anteil unserer Mitarbeiter über 50 von heute 25€Prozent auf
50€Prozent im Jahr 2020.
€
Altersdurchschnitt im Jahr 2010
€
Stammbelegschaft
Daimler AG
gewerbliche
Mitarbeiter in der
Mitarbeiter
Verwaltung
43,0 Jahre
42,7 Jahre
43,4 Jahre
41,9 Jahre
41,6 Jahre
42,2 Jahre
(Deutschland)
Konzern (weltweit)
€
Aktivitäten zum demografischen Wandel
Die demografische Struktur unserer Mitarbeiterschaft verändert sich zusehends. Um die damit verbundenen
Chancen zu nutzen und Risiken zu vermeiden, hat die Daimler AG in folgenden Handlungsfeldern Initiativen
begonnen:
Unternehmenskultur und Führungsprozess,
Arbeitsorganisation und Personaleinsatz,
Nachwuchssicherung und HR Resource Management,
Personalentwicklung und Qualifizierung,
Daimler€Nachhaltigkeitsbericht€2011€/ Mitarbeiter€/ Beschäftigung€/ Demographischer€Wandel
2011
Gesundheitsmanagement,
Arbeitsplatzgestaltung und Ergonomie,
Ausscheidensmodelle und Altersvorsorge.
Beispiel: Im Jahr 2009 haben wir im Werk Bremen ein Pilotprojekt gestartet. Wir erproben dort
demografieorientierte Beschäftigungswege, die wir nun durch ergänzende Qualifizierungsprogramme
unterstützen. Dabei qualifizieren wir ältere Produktionsmitarbeiter in der Montage zu Anlagenwarten im
Karosseriebau. Dies fördert Beschäftigungsoptionen, bei denen wir die Leistungsfähigkeit erfahrener
Mitarbeiter optimal einsetzen können.
Aktivitäten zur demografischen Entwicklung bei der Daimler AG
Unternehmenskultur
–
"Demografie-/Generationsmanagement" als Bestandteil von Diversity
und Führungsprozess
–
Führungskräfte- Workshops
Arbeitsorganisation,
–
Entlastungsorientierte Job-Rotation
Personaleinsatz
–
Aktive Steuerung von Altersstrukturen durch Berücksichtigung
"Alter" bei Versetzungsaktionen
–
Demografieorientierte Arbeitszeit beim Dienstleistungstarifvertrag
Arbeitsplatzgestaltung/
–
Ergonomieinitiative
Ergonomie
–
Einsatz von Ergonomiebewertungsverfahren in Produktionsplanung
und Serienbetrieb
–
Schulung von Mitarbeitern zum ergonomischen Verhalten
(z. B. Einsatz Montagewürfel)
HR Resource
–
Analyse der Belegschaftsstrukturen bzgl. Alterungseffekte
Management,
–
Umsetzung von zielgerichteten Maßnahmen aus den Analysen
Know-how-
zum HR Resource Management
Sicherung
–
Know-how-Transfer
Personalentwicklung
–
Umsetzung von Skill-/Kompetenzmanagement-Systemen
–
Jährliche Führungsgespräche zur bedarfsorientierten Qualifizierung
–
Anwendung des Portfolios zur betrieblichen Gesundheitsförderung
–
Standardprozess Integrationsmanagement
–
Bedarfsorientierte Nutzung von Altersteilzeit
Gesundheitsmanagement
Ausscheidensinstrumente
€
Bereits seit 2007 untersuchen wir bei der Daimler AG demografische Kapazitäts- und Alterungseffekte zudem im
Rahmen von Standortprojekten unseres HR Resource Managements. 2010 haben wir zum Beispiel Projekte im
Aggregatewerk Berlin und im Werk Wörth durchgeführt, bei denen sich die Methodik als sehr erfolgreich
bewährte.
HR resource management
Our HR resource management approach provides us with the results of detailed analyses, from which we can
derive targeted measures in order to keep our workforce competitive. In spring 2010, for example, we ran a
project at the Berlin powertrain plant to find out how the facility would change in response to e-mobility. At
other locations we introduced the HR resource management method as a regular process in 2010. In addition,
we launched a pilot project in 2010 at the Wörth plant to test the use of the HR resource management
approach in administrative, planning, and development departments. In 2010 the corporate department for
Labor Policy also developed the Jobfit tool, which makes it possible to implement a standardized and efficient
HR resource management process at the various company locations.
Daimler€Nachhaltigkeitsbericht€2011€/ Mitarbeiter€/ Beschäftigung€/ Demographischer€Wandel
2011
Daimler€Nachhaltigkeitsbericht€2011€/ Mitarbeiter€/ Leistung€und€Vergütung€/ Wettbewerbsfähige€Vergütung
2011
WETTBEWERBSFÄHIGE VERGÜTUNG
Daimler legt Wert auf eine wettbewerbsfähige Vergütungspolitik, die sich gleichermaßen an den Kriterien
Wirtschaftlichkeit und Attraktivität orientiert. Dem entspricht eine Vergütung, die zeitgemäß ist, ohne kurzlebigen
Trends zu folgen. Unser Gesamtvergütungskonzept folgt weltweit der gleichen Systematik. Das Vergütungspaket
für unsere Mitarbeiter und Führungskräfte besteht aus verschiedenen kurz- und langfristig wirkenden
Komponenten und Zusatzleistungen. Die Gesellschaften im Daimler-Konzern handeln in Bezug auf den Lohn in
Übereinstimmung mit den jeweils relevanten Gesetzen und – soweit vorhanden – Tarifverträgen. Darüber hinaus
orientieren sie sich bei der Einkommensfindung grundsätzlich am Markt, d.€h. dem Vergleich mit anderen
Unternehmen. Für das Spektrum der Konzerngesellschaften (Fahrzeugproduktion bzw. Fahrzeugimport und verkauf) liegen die Marktlöhne über lokalen Mindestlöhnen. Zur Beurteilung der Lohnhöhe kommt, dass in den
Konzerngesellschaften weit überwiegend zusätzliche Leistungen gewährt werden, die in der Summe das
gesetzliche Niveau übersteigen. Solche Leistungen sind z.€B. freiwillige Versicherungen oder andere
Versorgungsleistungen.
Basis der leistungs- und erfolgsorientierten Vergütung ist ein durchgängiger Führungsprozess, mit dem wir
Leistungsanforderungen abstimmen, überprüfen und bewerten. In den Führungsebenen 1 bis 4 setzen wir diesen
Führungsprozess im Rahmen eines Zielvereinbarungsprozesses weltweit unter einheitlichen Bedingungen um.
Nicht nur unsere Beurteilungsinstrumente für Führungskräfte, sondern auch jene für Mitarbeiter berücksichtigen
Nachhaltigkeitsthemen. Diese sind in den Bewertungskriterien „Führungshandeln“ beziehungsweise
„Arbeitsverhalten“ enthalten. Die Leistungsergebnisse aus dem jährlichen Führungsprozess sind nicht nur Basis
der Vergütung, sie dienen auch als Grundlage für unsere Mitarbeiterentwicklung und das Potenzialmanagement.
Leistungsbeurteilung und Führen mit Zielen
Um den persönlichen Erfolg zu messen, nutzen wir auf den Führungsebenen 1 bis 4 sowie bei gehobenen
Sachbearbeitertätigkeiten die jährliche Zielvereinbarung mit dem Vorgesetzten. Zu Beginn jedes Jahres
vereinbart der Vorgesetzte mit dem Mitarbeiter quantitative und qualitative Ziele. In der Regel wird auch ein
persönliches Entwicklungsziel festgelegt. Im Topmanagement gehören zudem immer Diversity-Ziele dazu. Im
Jahresverlauf besprechen Mitarbeiter und Vorgesetzter immer wieder, inwieweit die gesetzten Ziele erreicht
werden, und vereinbaren, wenn nötig, erforderliche Maßnahmen. Am Jahresende stellt der Vorgesetzte fest,
inwieweit der Mitarbeiter die Ziele erreicht hat. Dabei bewertet er auch dessen Führungshandeln. In
unternehmensweiten Managementkonferenzen wird sodann die individuelle Zielerreichung, das
Führungshandeln oder Arbeitsverhalten sowie das persönliche Entwicklungspotenzial diskutiert. Die Ergebnisse
der jährlichen Beurteilung sowie Maßnahmen zur beruflichen Weiterentwicklung bespricht der Vorgesetzte in
einem persönlichen Gespräch mit dem Mitarbeiter.
Ergänzend setzen wir Feedbackinstrumente ein. Auf Teamebene ist dies das Mitarbeiterfeedback, auf
Organisationsebene die Mitarbeiterbefragung.
Führungsprozesse und Leistungsentgelte im Daimler-Konzern
Weltweit erfolgt jährlich eine Performancebewertung, Potenzialerfassung und Entwicklungsplanung für alle
unsere Führungskräfte und einen Teil der Sachbearbeiter im Rahmen des LEAD-Führungsprozesses.
Tarifmitarbeiter in technischen und Verwaltungsfunktionen – rund 50€Prozent der Tarifbelegschaft – erhalten
zusätzlich zum Grundentgelt ein leistungsbezogenes Entgelt. Dieses beträgt im Schnitt 15 Prozent des
tariflichen Grundentgeltes pro Betrieb. Die individuelle Höhe des Leistungsentgeltes wird für jeden Mitarbeiter
jährlich im Führungsprozess NAVI ermittelt. Im Rahmen von NAVI werden zudem Maßnahmen vereinbart und
umgesetzt, mit denen sich der Mitarbeiter weiter qualifizieren und beruflich entwickeln kann.
In den Produktions- und produktionsnahen Bereichen der Daimler AG – die weiteren 50€Prozent der deutschen
Tarifbelegschaft – vergüten wir das Leistungsentgelt bis Ende 2011 auf Basis einer Betriebsvereinbarung als
fixes Entgelt.
Daimler€Nachhaltigkeitsbericht€2011€/ Mitarbeiter€/ Leistung€und€Vergütung€/ Wettbewerbsfähige€Vergütung
2011
€
Neben dem fixen Grundgehalt enthält die Vergütung bei Daimler variable Bestandteile. Je verantwortungsvoller
die Position, desto höher ist der variable Vergütungsanteil. Die variable Vergütung für Führungskräfte im
mittleren und oberen Management ist weltweit einheitlich geregelt, ebenso die aktienorientierte Vergütung, eine
langfristig und nachhaltig angelegte Vergütungskomponente für das Management. Da die variable Vergütung an
die wirtschaftliche Entwicklung gekoppelt ist, wird sich der Erfolg des Jahres 2010 auch wieder spürbar auf die
Höhe der variablen Vergütung auswirken. Um flexibler zu sein und unsere Stammbelegschaft abzusichern, setzen
wir auch Zeitarbeitnehmer ein. Ihre Vergütung entspricht im gewerblichen Bereich dem Einstellentgelt der
übrigen Mitarbeiter.
Vergütung von Zeitarbeitnehmern
Um flexibler zu sein und unsere Stammbelegschaft abzusichern, setzen wir auch Zeitarbeitnehmer ein. Dabei
kooperieren wir ausschließlich mit tarifgebundenen gewerblichen Organisationen zur
Arbeitnehmerüberlassung, die eine Genehmigung der Bundesagentur für Arbeit besitzen. Die Vergütung
unserer Zeitarbeitskräfte ist fair und entspricht im gewerblichen Bereich dem Einstellentgelt für unsere übrigen
Mitarbeiter in den entsprechenden Bereichen. Sie ist vom Manteltarifvertrag Metall Baden-Württemberg
abgeleitet. In Rahmenverträgen mit den Verleihbetrieben gewähren wir eine Zulage in Höhe der Differenz
zwischen dem Bruttoentgelt nach dem jeweiligen Tarifvertrag des Entleihbetriebes und dem tariflichen
Einstiegsentgelt bei Daimler.
Daimler€Nachhaltigkeitsbericht€2011€/ Mitarbeiter€/ Leistung€und€Vergütung€/ Wettbewerbsfähige€Vergütung
2011
WETTBEWERBSFÄHIGE VERGÜTUNG
Daimler legt Wert auf eine wettbewerbsfähige Vergütungspolitik, die sich gleichermaßen an den Kriterien
Wirtschaftlichkeit und Attraktivität orientiert. Dem entspricht eine Vergütung, die zeitgemäß ist, ohne kurzlebigen
Trends zu folgen. Unser Gesamtvergütungskonzept folgt weltweit der gleichen Systematik. Das Vergütungspaket
für unsere Mitarbeiter und Führungskräfte besteht aus verschiedenen kurz- und langfristig wirkenden
Komponenten und Zusatzleistungen. Die Gesellschaften im Daimler-Konzern handeln in Bezug auf den Lohn in
Übereinstimmung mit den jeweils relevanten Gesetzen und – soweit vorhanden – Tarifverträgen. Darüber hinaus
orientieren sie sich bei der Einkommensfindung grundsätzlich am Markt, d.€h. dem Vergleich mit anderen
Unternehmen. Für das Spektrum der Konzerngesellschaften (Fahrzeugproduktion bzw. Fahrzeugimport und verkauf) liegen die Marktlöhne über lokalen Mindestlöhnen. Zur Beurteilung der Lohnhöhe kommt, dass in den
Konzerngesellschaften weit überwiegend zusätzliche Leistungen gewährt werden, die in der Summe das
gesetzliche Niveau übersteigen. Solche Leistungen sind z.€B. freiwillige Versicherungen oder andere
Versorgungsleistungen.
Basis der leistungs- und erfolgsorientierten Vergütung ist ein durchgängiger Führungsprozess, mit dem wir
Leistungsanforderungen abstimmen, überprüfen und bewerten. In den Führungsebenen 1 bis 4 setzen wir diesen
Führungsprozess im Rahmen eines Zielvereinbarungsprozesses weltweit unter einheitlichen Bedingungen um.
Nicht nur unsere Beurteilungsinstrumente für Führungskräfte, sondern auch jene für Mitarbeiter berücksichtigen
Nachhaltigkeitsthemen. Diese sind in den Bewertungskriterien „Führungshandeln“ beziehungsweise
„Arbeitsverhalten“ enthalten. Die Leistungsergebnisse aus dem jährlichen Führungsprozess sind nicht nur Basis
der Vergütung, sie dienen auch als Grundlage für unsere Mitarbeiterentwicklung und das Potenzialmanagement.
Leistungsbeurteilung und Führen mit Zielen
Um den persönlichen Erfolg zu messen, nutzen wir auf den Führungsebenen 1 bis 4 sowie bei gehobenen
Sachbearbeitertätigkeiten die jährliche Zielvereinbarung mit dem Vorgesetzten. Zu Beginn jedes Jahres
vereinbart der Vorgesetzte mit dem Mitarbeiter quantitative und qualitative Ziele. In der Regel wird auch ein
persönliches Entwicklungsziel festgelegt. Im Topmanagement gehören zudem immer Diversity-Ziele dazu. Im
Jahresverlauf besprechen Mitarbeiter und Vorgesetzter immer wieder, inwieweit die gesetzten Ziele erreicht
werden, und vereinbaren, wenn nötig, erforderliche Maßnahmen. Am Jahresende stellt der Vorgesetzte fest,
inwieweit der Mitarbeiter die Ziele erreicht hat. Dabei bewertet er auch dessen Führungshandeln. In
unternehmensweiten Managementkonferenzen wird sodann die individuelle Zielerreichung, das
Führungshandeln oder Arbeitsverhalten sowie das persönliche Entwicklungspotenzial diskutiert. Die Ergebnisse
der jährlichen Beurteilung sowie Maßnahmen zur beruflichen Weiterentwicklung bespricht der Vorgesetzte in
einem persönlichen Gespräch mit dem Mitarbeiter.
Ergänzend setzen wir Feedbackinstrumente ein. Auf Teamebene ist dies das Mitarbeiterfeedback, auf
Organisationsebene die Mitarbeiterbefragung.
Führungsprozesse und Leistungsentgelte im Daimler-Konzern
Weltweit erfolgt jährlich eine Performancebewertung, Potenzialerfassung und Entwicklungsplanung für alle
unsere Führungskräfte und einen Teil der Sachbearbeiter im Rahmen des LEAD-Führungsprozesses.
Tarifmitarbeiter in technischen und Verwaltungsfunktionen – rund 50€Prozent der Tarifbelegschaft – erhalten
zusätzlich zum Grundentgelt ein leistungsbezogenes Entgelt. Dieses beträgt im Schnitt 15 Prozent des
tariflichen Grundentgeltes pro Betrieb. Die individuelle Höhe des Leistungsentgeltes wird für jeden Mitarbeiter
jährlich im Führungsprozess NAVI ermittelt. Im Rahmen von NAVI werden zudem Maßnahmen vereinbart und
umgesetzt, mit denen sich der Mitarbeiter weiter qualifizieren und beruflich entwickeln kann.
In den Produktions- und produktionsnahen Bereichen der Daimler AG – die weiteren 50€Prozent der deutschen
Tarifbelegschaft – vergüten wir das Leistungsentgelt bis Ende 2011 auf Basis einer Betriebsvereinbarung als
fixes Entgelt.
Daimler€Nachhaltigkeitsbericht€2011€/ Mitarbeiter€/ Leistung€und€Vergütung€/ Wettbewerbsfähige€Vergütung
2011
€
Neben dem fixen Grundgehalt enthält die Vergütung bei Daimler variable Bestandteile. Je verantwortungsvoller
die Position, desto höher ist der variable Vergütungsanteil. Die variable Vergütung für Führungskräfte im
mittleren und oberen Management ist weltweit einheitlich geregelt, ebenso die aktienorientierte Vergütung, eine
langfristig und nachhaltig angelegte Vergütungskomponente für das Management. Da die variable Vergütung an
die wirtschaftliche Entwicklung gekoppelt ist, wird sich der Erfolg des Jahres 2010 auch wieder spürbar auf die
Höhe der variablen Vergütung auswirken. Um flexibler zu sein und unsere Stammbelegschaft abzusichern, setzen
wir auch Zeitarbeitnehmer ein. Ihre Vergütung entspricht im gewerblichen Bereich dem Einstellentgelt der
übrigen Mitarbeiter.
Vergütung von Zeitarbeitnehmern
Um flexibler zu sein und unsere Stammbelegschaft abzusichern, setzen wir auch Zeitarbeitnehmer ein. Dabei
kooperieren wir ausschließlich mit tarifgebundenen gewerblichen Organisationen zur
Arbeitnehmerüberlassung, die eine Genehmigung der Bundesagentur für Arbeit besitzen. Die Vergütung
unserer Zeitarbeitskräfte ist fair und entspricht im gewerblichen Bereich dem Einstellentgelt für unsere übrigen
Mitarbeiter in den entsprechenden Bereichen. Sie ist vom Manteltarifvertrag Metall Baden-Württemberg
abgeleitet. In Rahmenverträgen mit den Verleihbetrieben gewähren wir eine Zulage in Höhe der Differenz
zwischen dem Bruttoentgelt nach dem jeweiligen Tarifvertrag des Entleihbetriebes und dem tariflichen
Einstiegsentgelt bei Daimler.
Daimler€Nachhaltigkeitsbericht€2011€/ Mitarbeiter€/ Leistung€und€Vergütung€/ Altersvorsorge
2011
ALTERSVORSORGE
Daimler bietet seinen Mitarbeitern weltweit attraktive Altersvorsorgemodelle, die der allgemeinen Marktpraxis im
jeweiligen Land entsprechen. Dabei sollen die zugesagten Leistungen zu einer ausreichenden Absicherung im
Ruhestand beitragen, für das Unternehmen plan- und erfüllbar sein und risikoarm gestaltet werden. Unsere
„General Pension Policy“ gewährleistet die Einhaltung dieser Grundsätze. Während die Daimler AG allen
Mitarbeitern beitragsorientierte Leistungszusagen gewährt, bieten wir im Konzern landesspezifisch sowohl
Leistungs- als auch beitragsorientierte Vorsorgepläne an. Konzernweit setzen wir die betriebliche Altersvorsorge
über externe Partner wie auch im Rahmen direkter Zusagen des Arbeitgebers um. Im letzteren Fall werden die
Mittel zur Deckung der Verpflichtungen in ausgelagerten, separierten Fonds angelegt. Für die Beschäftigten der
Daimler AG sind die Versorgungsansprüche neben dem gesetzlichen Insolvenzschutz durch den PensionSicherungs-Verein Versicherungsverein auf Gegenseitigkeit (PSVaG) zusätzlich durch den Daimler Pension Trust
e.V. geschützt. Neben den vom Unternehmen finanzierten Zusagen bieten wir den Beschäftigten verschiedene
Entgeltumwandlungsmodelle an. Auf diese Weise können die Mitarbeiter zusätzlich alle Möglichkeiten der
steuerlichen Förderung in Anspruch nehmen.
In der Daimler AG besitzen alle unbefristet Beschäftigten eine Zusage auf betriebliche Altersversorgung.
Allgemeingültige Angaben zur Beitragshöhe in Prozent des Gehalts sind nicht möglich, da sich Ausprägung und
Umfang der Altersversorgung im weltweiten Markt erheblich unterscheiden.
Aufwendungen für Altersvorsorge im Daimler-Konzern
Angaben in Mrd. Euro
Barwert der Pensionsverpflichtungen zum
Zahlungen an Pensionäre
31.12.1
Aufwendungen für staatliche und externe Pensionspläne
2008
2009
2010
15
16,5
17,7
0,8
0,8
0,8
1,0
1,0
1,2
Die Zahlen, sowie weiterführende Angaben finden Sie auf Seite 211 in unserem Geschäftsbericht 2010.
1 Die
Höhe dieser Barwerte ist stark von den jährlich festzulegenden bilanziellen Bewertungsparametern,insbesondere des Abzinsungssatzes, abhängig.
Daimler€Nachhaltigkeitsbericht€2011€/ Mitarbeiter€/ Attraktiver€Arbeitgeber€/ Programme
2011
PROGRAMME ZUR GEWINNUNG FÄHIGER
TALENTE
UND BINDUNG VON
NACHWUCHSKRÄFTEN
Daimler legt größten Wert darauf, Talente durch attraktive Programme frühzeitig zu fördern und sie für das
Unternehmen zu begeistern. Wir tun dies beispielsweise im Rahmen des Programms Daimler Student Partnership
(dsp), das 2010 als bestes Alumni-Programm ausgezeichnet wurde. Die Zahl der Bewerbungen von
Hochschulabsolventen und Berufseinsteigern mit erster Praxiserfahrung steigt kontinuierlich an. So erhöhte sich
zum Beispiel bei unserem konzernweiten Nachwuchsprogramm CAReer die Zahl der Bewerbungen 2010 im
Vergleich zum Vorjahr um rund 30 Prozent (Stand 15.09.2010).
In Zukunft werden wir vor allem den direkten Dialog mit Absolventen und Berufseinsteigern mit erster
Praxiserfahrung weiter intensivieren und dabei vermehrt auf Social Media setzen. Zudem werden wir unsere
Arbeitgeberattraktivität mit den folgenden Maßnahmen weiter steigern:
Einführung des Daimler Employer Branding 2011 mit Ausrichtung auf „Green Recruiting“ in weiteren
Emerging Markets wie Indien,
verstärkte zielgruppenspezifische Ansprache und Bindung von Toptalenten vor allem im Bereich Engineering
und IT,
Fortführung von Image- und Recruitingformaten wie Daimler CAReer Day und weitere Intensivierung des
Kontakts zu Hochschulen.
Daimler€Nachhaltigkeitsbericht€2011€/ Mitarbeiter€/ Attraktiver€Arbeitgeber€/ Vereinbarkeit€von€Arbeits€und€Privatleben
2011
VEREINBARKEIT VON ARBEITS- UND
PRIVATLEBEN
Um die sich wandelnden Erwartungen der heutigen Generation von Arbeitnehmern zu berücksichtigen, müssen
die Beziehungen zwischen Mitarbeitern und Unternehmen neu gestaltet werden. Nur so lässt sich die
Leistungsfähigkeit und Leistungsbereitschaft der Beschäftigten langfristig sichern. Vor diesem Hintergrund ist es
unser Ziel, zeitgemäße Möglichkeiten der Verzahnung von Arbeit und Privatleben zu einem prägenden Bestandteil
unserer Unternehmenskultur zu machen. Über die vielfältigen heute bei Daimler praktizierten Wege – vom
flexiblen Arbeiten bis hin zu den „sternchen“-Kinderkrippen – hinaus engagieren wir uns daher in einem
zukunftsweisenden Forschungsprojekt zur Vereinbarkeit von Arbeits- und Privatleben.
Das Forschungsprojekt „Work-Life-Balance (WLB) – Ausgeglichen!
Vereinbarkeit von Arbeits- und Privatleben“
Ziel des Projekts „Work-Life-Balance (WLB): Ausgeglichen!“ ist es, geeignete Rahmenbedingungen für die
Vereinbarkeit von Arbeits- und Privatleben zu identifizieren und aufzubauen. Hierzu gilt es zunächst, die
Bedürfnisse verschiedener Mitarbeitergruppen zu erfassen. Auf dieser Basis sollen dann Instrumente und
Prozesse entwickelt und praktikable Verfahren umgesetzt werden. Das Projekt gehört zu den strategischen HRInitiativen der Daimler AG. Unser Bereich Health & Safety führt es gemeinsam mit der Abteilung Arbeits- und
Organisationspsychologie der Universität Heidelberg in einer Laufzeit von dreieinhalb Jahren durch. Neben der
Daimler AG als größtem Verbundpartner sind ein weiteres Industrieunternehmen (Siemens AG) sowie
Organisationen aus dem öffentlichen Dienst (Stadt Fellbach), der Justiz (Landgericht Heidelberg) und der
Hochschule (Universität Heidelberg) beteiligt. Das Projekt wird vom Bundesministerium für Bildung und
Forschung gefördert und vom Europäischen Sozialfonds (ESF) mitfinanziert. Projektträger ist das Deutsche
Zentrum für Luft- und Raumfahrt (DLR).
Das Vorgehen im Projekt lässt sich in vier Phasen unterteilen:
Daimler€Nachhaltigkeitsbericht€2011€/ Mitarbeiter€/ Attraktiver€Arbeitgeber€/ Vereinbarkeit€von€Arbeits€und€Privatleben
2011
Aktuell geht es darum, die spezifischen Erwartungen, Konflikte und Bedürfnisse von Mitarbeitern und
Führungskräften hinsichtlich der Vereinbarkeit von Arbeits- und Privatleben zu ermitteln. Bei der Daimler AG
waren 2010 rund 6.200 Mitarbeiter eingeladen, an der ersten anonymen Befragung zu diesem Thema
teilzunehmen. Die Stichprobe setzte sich aus Führungskräften des Topmanagements, des mittleren
Managements, aus Meistern sowie aus Mitarbeitern des Produktions- und des Angestelltenbereichs zusammen.
Deutschlandweit wurde ein Großteil der Standorte der Daimler€AG einbezogen. Der sehr hohe Rücklauf bei der
ersten Befragung belegt das große Interesse und die Aktualität des Themas.
Flexibles Arbeiten – Gewinn für Mitarbeiter und Unternehmen
Für viele unserer Mitarbeiter ist es in bestimmten Lebensphasen wichtig, ihre Arbeitszeit flexibel gestalten zu
können. Daimler geht es in diesem Zusammenhang nicht nur darum, Teilzeitmöglichkeiten für Mütter und Väter
anzubieten, damit diese Beruf und Familie besser miteinander vereinbaren können. Vielmehr ist es unser Ziel,
individuelle Lebenskonzepte, die auch die Vielfalt der Belegschaft widerspiegeln, zu fördern. Allein 2010
nahmen rund 500 Mitarbeiter eine Auszeit von 1 bis 5 Jahren, um sich weiter zu qualifizieren. Etwa 95 Prozent
dieser Beschäftigten nutzen in der Regel ihre Wiedereinstellungszusage und kehren in den Daimler-Konzern
zurück. Während Männer eine längere Freistellungsphase überwiegend für eine Weiterbildung oder Weltreise
beantragen, nutzen Frauen Freistellungsphasen häufig zur Kinderbetreuung und kehren meist in Teilzeitarbeit
zurück.
Arbeitszeitregelungen an den Standorten
An allen unseren Standorten vereinbaren wir die Arbeitszeitregelungen mit den Interessenvertretern unserer
Mitarbeiter, wobei stets nationale und internationale Normen und Standards eingehalten werden. Für die
deutschen Standorte der Daimler AG gelten die tariflichen Bestimmungen der Metall- und Elektroindustrie.
Daimler€Nachhaltigkeitsbericht€2011€/ Mitarbeiter€/ Attraktiver€Arbeitgeber€/ Vereinbarkeit€von€Arbeits€und€Privatleben
2011
Derzeit beträgt die tarifliche wöchentliche Arbeitszeit 35€Stunden. Für einzelne Beschäftigtengruppen gilt – je
nach den speziellen Aufgaben und Rahmenbedingungen – eine erhöhte Arbeitszeit, die jedoch 40€Stunden pro
Woche nie übersteigt.
Unsere Mitarbeiter in der Produktion und in produktionsnahen Bereichen arbeiten meist im Schichtbetrieb,
wobei wir in enger Abstimmung mit Arbeitsmedizinern, der Berufsgenossenschaft und den Sozialpartnern
arbeitswissenschaftliche Erkenntnisse berücksichtigen. Die Mitarbeiter in der Verwaltung können
Arbeitsbeginn und Arbeitsende sowie die tägliche Arbeitszeit im Rahmen attraktiver Gleitzeitmodelle
weitestgehend mitgestalten.
Zukunftssicherung durch Flexibilität
Um dauerhaft Beschäftigung zu sichern, entwickeln wir das Instrumentarium der Arbeitszeitregelungen ständig
weiter und engagieren uns in entsprechenden Gremien und Verbänden. Unser Ziel ist es, die größtmögliche
zeitliche, räumliche und inhaltliche Flexibilität zu erreichen. Dazu führen wir gemeinsam mit Partnern aus
Wissenschaft und Politik Forschungsprojekte – so beispielsweise eine Studie zur Flexibilität von HRInstrumenten – durch und beteiligen uns an der Initiative zur Überarbeitung der europäischen
Arbeitszeitrichtlinie. Weiter haben wir speziell im Blick auf neue, grüne Technologien zukünftige
Handlungsfelder für die HR-Arbeit identifiziert und bearbeiten diese in verschiedenen Arbeitspaketen. Um die
spezifische Wirkung der Elektrifizierung des Antriebsstrangs auf die Beschäftigung und die jeweilige
Standortumgebung zu untersuchen, wird die ELAB-Studie durchgeführt, die Daimler mitfinanziert.
„sternchen“-Kinderkrippen – mehr Chancen für Mütter
An allen 14 deutschen Daimler-Produktionsstandorten richten wir derzeit unsere „sternchen“ ein. Die
Kinderkrippen verhelfen unseren Mitarbeitern zu mehr Flexibilität in der Gestaltung ihres Alltags. Sie sind
zugleich unerlässlich, um mehr Frauen mit Kindern – aber auch erziehenden Männern – den Weg in
Daimler€Nachhaltigkeitsbericht€2011€/ Mitarbeiter€/ Attraktiver€Arbeitgeber€/ Vereinbarkeit€von€Arbeits€und€Privatleben
2011
Führungspositionen zu öffnen und damit Diversity-Management glaubhaft und nachhaltig im Unternehmen zu
verankern.
Daimler€Nachhaltigkeitsbericht€2011€/ Mitarbeiter€/ Attraktiver€Arbeitgeber€/ Mitarbeiterzufriedenheit
2011
MITARBEITERZUFRIEDENHEIT
Regelmäßige Befragungen zur Messung der Mitarbeiterzufriedenheit sind für Daimler ein wichtiges Instrument
der Führungs- und Organisationsentwicklung. Wir führen sie im Gesamtunternehmen, in Konzerngesellschaften
und ergänzend auch in einzelnen Unternehmensbereichen durch. Bei konzernweiten Befragungen setzen wir
weltweit standardisierte Methoden ein. Kerninhalte sind die Verbundenheit und Identifikation der Mitarbeiter mit
dem Unternehmen, ihre Zufriedenheit mit der Arbeits- und Führungssituation – diese Ergebnisse fließen in den
Employee Commitment Index (ECI) ein – sowie ihre Vertrautheit mit unseren Unternehmenswerten und
Compliance-Regelungen. Im September 2010 haben wir erneut eine weltweite Mitarbeiterbefragung
durchgeführt. Die hohe Rücklaufquote von 72€Prozent zeigt, dass die Befragung als Element der DaimlerFeedbackkultur akzeptiert ist. Der ECI-Wert erreichte 64€Punkte, eine Steigerung um 10€Prozent gegenüber der
letzten konzernweiten Befragung 2007. Im externen Benchmarkvergleich liegt Daimler damit über dem
Durchschnitt.
Ergebnisse der Mitarbeiterbefragung 2010
Bei den unternehmensweiten Themen Daimler Excellence, Unternehmenswerte und Compliance zeigt sich eine
erneute Verbesserung der Ergebnisse. Auch nach Einschätzung der Mitarbeiter sind diese Themen damit schon
sehr weitgehend im Unternehmen umgesetzt. Die Bewertungen in den Bereichen Führungsverhalten und
Leistungsmanagement sind über alle Belegschaftsgruppen stark gestiegen. Die Maßnahmen, die wir im Blick
auf Handlungserfordernisse nach der Befragung 2007/2008 umgesetzt hatten, zeigten demnach Erfolg.
Insgesamt haben wir damit trotz der unsicheren Wirtschaftsentwicklung deutliche Fortschritte in der
Leistungsbereitschaft wie auch der Arbeitszufriedenheit der Mitarbeiter erreicht. Der ECI-Wert erreichte
64€Punkte, eine Steigerung um 10 Prozent gegenüber der letzten konzernweiten Befragung im Jahr 2007. Im
externen Benchmarkvergleich liegt Daimler damit über dem Durchschnitt. Um diese Entwicklung weiter
fortzusetzen, bauen wir künftig auf zwei Steuerungsinstrumente:
1.
2.
die kontinuierliche Messung des Employee Commitment durch die jährliche
Konzernmitarbeiterbefragung; dabei folgt auf die Vollbefragung „Daimler Employee Survey“ im Herbst
2011 die Stichprobenbefragung „Daimler Pulse Check“ im Herbst 2012,
die Festlegung mittelfristiger Zielwerte für die Entwicklung des ECI-Wertes in den Divisionen und
Funktionalressorts.
Daimler€Nachhaltigkeitsbericht€2011€/ Mitarbeiter€/ Diversity€/ Diversity-Strategie€und€-Organisation
2011
DIVERSITY-STRATEGIE UND ORGANISATION
Unterschiedlichkeit fördern, Verbindungen schaffen, Zukunftsfähigkeit gestalten – mit dieser Maxime bekennt
sich Daimler zu Vielfalt und Diversity-Management. Diversity-Management ist für uns ein Erfolgsfaktor, unter
sozialen wie auch unter wirtschaftlichen Gesichtspunkten. Denn nur wenn vielfältige Kompetenzen und Talente
im Unternehmen zusammenwirken, kann dieses ein sicheres Gespür für Zukunftsmärkte entwickeln. DiversityManagement bedeutet auch, auf die unterschiedlichen Gegebenheiten an den verschiedenen Standorten der
Welt, in denen wir tätig sind, gemäß dem Motto „Think global - act local“ einzugehen.
Um der strategischen Bedeutung von Diversity gerecht zu werden, hat Daimler bereits 2005 DiversityManagement als Linienaufgabe etabliert und eine Diversity-Organisation aufgebaut. Diese setzt sich aus Global
Diversity Council (GDC), dem Global Diversity Office (GDO) und den Diversity Officers in den Geschäftsbereichen
zusammen. Das GDC besteht aus Vorstandsmitgliedern und hochrangigen Führungskräften. Als
Entscheidungsgremium legt es auf Basis der vom GDO erarbeiteten strategischen Ausrichtung Maßnahmen zur
Einführung und nachhaltigen Verankerung von Diversity-Management fest. Diese werden in Zusammenarbeit mit
den Diversity Officers der Geschäftsbereiche, den Führungskräften sowie den Personalbereichen umgesetzt.
Handlungsfelder und Ziele unseres Diversity-Managements. Als ersten Handlungsschwerpunkt haben wir
die Förderung von Frauen in Führungspositionen gewählt (Gender Diversity). Bis 2020 wollen wir den Anteil von
Frauen in leitenden Führungspositionen bis 2020 weltweit auf 20 Prozent steigern. Wir verfolgen dieses
anspruchsvolle Ziel im Sinne eines evolutionären Prozesses. Verschiedene Betriebsvereinbarungen, die die
Handlungsfelder Chancengleichheit abdecken, bilden die Basis hierfür. Entgeltunterschiede zwischen Männern
und Frauen gibt es bei Daimler nicht. Das Prinzip „Gleicher Lohn für gleichwertige Arbeit“ ist in unseren
Grundsätzen zur sozialen Verantwortung sowie in einer Gesamtbetriebsvereinbarung festgeschrieben.
Daneben richten wir den Blick auf viele weitere Facetten der Vielfalt. Hierzu gehören Themen wie
Generationenmanagement und Internationalität. Bei all dem setzen wir auf ein Maßnahmenbündel, das neben
speziellen Fördermaßnahmen für Frauen auch Initiativen für alle Führungskräfte sowie die gesamte Belegschaft
umfasst.
Erhöhung des Frauenanteils. Bereits seit 2001 gilt die Betriebsvereinbarung, die Zielkorridore für den Anteil
von Frauen in allen Tätigkeitsbereichen der Tarifbeschäftigten vorgibt. Die Unternehmensleitung hat darüber
hinaus Zielkorridore zur Erhöhung des Anteils von Frauen in leitenden Führungspositionen festgelegt.
Anteil der Frauen in der Daimler AG
Angaben in Prozent
Stand
Stand
Stand
Zielkorridore der BV
31.12.2008
31.12.2009
31.12.2010
(2006–2010)
Belegschaft
12,9
13,1
13,5
12,5-15
Angestellte
24,1
24,2
24,3
-
Ausbildung
20,2
20,7
20,6
20-24
Gewerblich-technische
11,2
11,7
11,3
11-14
11,2
11,7
12,4
10-14
7,8
8,3
8,9
€
Berufsausbildung
Führungsfunktion Ebene 4
Anteil der Frauen in leitenden
Führungspositionen
Anteil der Frauen im Daimler-Konzern
Angaben in Prozent
Belegschaft
Stand 31.12.2008
Stand 31.12.2009
Stand 31.12.2010
14,6
14,9
15,2
Daimler€Nachhaltigkeitsbericht€2011€/ Mitarbeiter€/ Diversity€/ Diversity-Strategie€und€-Organisation
2011
Angaben in Prozent
Arbeiter
Stand 31.12.2008
Stand 31.12.2009
Stand 31.12.2010
5,7
4,9
5,5
Angestellte
25,4
25,9
26,4
Ausbildung
20,1
20,4
21,1
Führungsfunktion Ebene 4
11,9
12,3
13,0
7,6
8,0
9,0
Leitende Führungspositionen
€
Beschäftigungsquote für schwerbehinderte Menschen. In den vergangenen Jahren stieg die
Beschäftigungsquote schwerbehinderter Menschen bei der Daimler AG leicht an, obwohl die Zahl der
Beschäftigten zurückging. Im Jahr 2009 betrug der anrechenbare Gesamtumsatz im Rahmen der
Zusammenarbeit mit Behindertenwerkstätten und diesen gleichgestellten Werkstätten 25,6€Mio. Euro. Davon
hätten bei einer nicht ausreichenden Quote 4,2€Mio. Euro berücksichtigt werden können.
Beschäftigungsquote für schwerbehinderte Menschen
Angaben in Prozent jeweils zum 31.12.
2008
2009
2010
Beschäftigungsquote
5,34
5,44
5,74
€
Diversity-Management als Kriterium zur Leistungsbeurteilung. Die Förderung von Diversity-Management
zählt zu den Beurteilungskriterien bei der jährlichen Leistungs- und Potenzialbewertung unserer Führungskräfte.
Der regelmäßige Austausch zwischen Vorgesetzten und Mitarbeitern unterstützt einen flächendeckenden
Kompetenzaufbau: Diversity-Management soll als Teil des „genetischen Codes“ unseres Unternehmens zur
Selbstverständlichkeit werden.
Charta der Vielfalt. Auch im Jahr 2010 haben wir uns für die Charta der Vielfalt engagiert, die wir im Dezember
2006 gemeinsam mit der Bundesregierung, der Deutschen Bank, der Deutschen Telekom und der Deutschen BP
ins Leben riefen. Mit ihrer Gründung haben wir unser Bekenntnis zu Diversity-Management unterstrichen. Wir
stellen uns den damit verbundenen Herausforderungen und regen den gesellschaftlichen Diskurs darüber an.
Mittlerweile haben weit über 600€Unternehmen, Verbände, Kommunen und Vereine die Charta unterzeichnet.
Daimler€Nachhaltigkeitsbericht€2011€/ Mitarbeiter€/ Diversity€/ Maßnahmen,€Programme€und€Initiativen
2011
MAßNAHMEN, PROGRAMME UND
INITIATIVEN
Mit großem Engagement haben wir in den letzten Jahren unser Ziel verfolgt, bis 2010 im Diversity-Management
zu den angesehensten Automobilunternehmen in Deutschland zu gehören. Vielfältige Aktivitäten und Initiativen –
von Diversity-Workshops und Mentoringprogrammen bis hin zu Mitarbeiternetzwerken – haben dazu beigetragen,
dass wir dieses Ziel erreichen konnten.
Diversity-Workshops für Führungskräfte
Seit der Einführung von Diversity-Management bieten wir für alle Führungskräfte Trainings an, die sie für das
Thema sensibilisieren. In den Workshops lernen sie die Strategie des Diversity-Managements kennen und
erfahren, wie sie Diversity-Ziele im täglichen Führungshandeln umsetzen können. Bis Ende 2010 nahmen rund
4.400€Führungskräfte an Diversity-Workshops teil. Wir haben die Workshops im Berichtsjahr auch auf den
gewerblichen Bereich ausgeweitet. So wurden zu Diversity-Themen geschulte Meister als Multiplikatoren
eingesetzt, damit sie ihre Kollegen in Eigenregie weiterbilden. Auf diese Weise ist es uns gelungen, DiversityManagement auch in einem Bottom-up-Prozess zu etablieren.
TANDEM-Mentoringprogramm
Unser konzernweites, divisionenübergreifendes TANDEM-Mentoringprogramm hilft Frauen, im Management
sichtbarer zu werden, sich besser zu vernetzen und von den Erfahrungen ihrer Kollegen zu lernen. Bisher haben
rund 900€Mentees und Mentoren an dem einjährigen Programm teilgenommen. Eine Untersuchung, die die
Initiative „Neue Qualität der Arbeit“ des Bundesministeriums für Arbeit und Soziales in unserem Hause
durchführte, hat gezeigt, dass das Mentoringprogramm das Verständnis zwischen Frauen und Männern fördert.
Vor allem aber ermutigt es die Mentees nachweislich, höhere Führungspositionen anzustreben.
Förderung weiblicher Fach- und Führungskräfte
Daimler€Nachhaltigkeitsbericht€2011€/ Mitarbeiter€/ Diversity€/ Maßnahmen,€Programme€und€Initiativen
2011
Über Initiativen wie das TANDEM-Mentoringprogramm hinaus verfolgen wir vielfältige regelmäßige Aktivitäten,
um weibliche Fach- und Führungskräfte zu gewinnen und zu fördern. So sprechen wir bei Hochschulmessen
gezielt Frauen an und stellen bewusst Frauen in Ingenieurberufen ein. Außerdem organisieren wir
Kamingespräche, beschäftigen uns besonders mit Potenzialträgerinnen und bieten spezielle Schulungen für
Frauen an. So sind beispielsweise ein Drittel der Trainees, die wir für unser Trainee-Programm CAReer
einstellen, weiblich.
Mitarbeiter-Netzwerke
Diversity-Management wird bei Daimler auch im Arbeitsalltag gelebt. Dies beweisen verschiedene Netzwerke,
die Mitarbeiter zu diesem Thema in den letzten Jahren gegründet haben. Sie werden auch vom Unternehmen
unterstützt. Unsere Netzwerkkulturen sind mittlerweile ein elementarer Bestandteil von Diversity-Management
bei Daimler. Wir laden alle Mitarbeiter ein, sich dort einzubringen.
Veranstaltungen und Auszeichnungen
Mit unserer 4. Konferenz „Wirtschaftsfaktor Vielfalt im Unternehmen“ haben wir 2010 den Austausch mit
anderen Unternehmen zu diesem Thema weiter vertieft.
Seit 2009 sind wir im genderdax vertreten. Auch 2010 haben zudem Daimler-Werke erfolgreich am Audit
berufundfamilie® teilgenommen.
Im Jahr 2011 werden wir unsere vielfältigen Aktivitäten zu Diversity-Management weiter vorantreiben. Darüber
hinaus werden wir uns noch stärker der internationalen Ausrichtung von Diversity-Management widmen.
Daimler€Nachhaltigkeitsbericht€2011€/ Mitarbeiter€/ Mitarbeiter-Entwicklung€und€Förderung€/ Ausbildung
2011
AUSBILDUNG
Die betriebliche Ausbildung ist für uns eine Investition in die Zukunft unseres Unternehmens. Deshalb bauen wir
die zukunftsorientierten Ausbildungsberufe weiter aus. Gleichzeitig haben wir unsere Ausbildungszahlen dem
aktuellen Bedarf angepasst. Ende 2010 beschäftigte Daimler weltweit 8.841€Auszubildende (2009:€9.151,
2008:€9.603, 2007:€9.300). In Deutschland haben wir insgesamt 2.034€Auszubildende (2009:€2.341,
2008:€2.500, 2007:€2.600) eingestellt.
Das Daimler-Ausbildungssystem (DAS). Das 2008 eingeführte Daimler-Ausbildungssystem (DAS) ermöglicht
es unseren Mitarbeitern, auch zukünftige Anforderungen flexibel zu meistern. Ziel des DAS ist es, die hohe
Qualität und Effizienz der Berufsausbildung der Daimler-Werke in Deutschland zu sichern und technische
Neuerungen schnell in die Ausbildung einfließen zu lassen. Für die technischen Berufsbilder ist das DAS
abgeschlossen. Aktuell erweitern wir das System für die kaufmännische Berufsausbildung der Daimler-Werke
sowie für die Bereiche Sales€& Financial Services der Daimler AG. Auf Basis des DAS haben wir zudem eine
Datenbank für die internationale Berufsausbildung aufgebaut, das Daimler Vocational Training System (DVTS).
Mehr zum DAS
Dem Daimler-Ausbildungssystem (DAS) liegt das Modell der vollständigen Handlung zugrunde. Es gliedert sich
in die Schritte Information, Planung, Entscheidung, Ausführung, Kontrolle und Bewertung. Dabei erhalten die
Auszubildenden Arbeitsaufträge und Leitfragen zur Planung der einzelnen Aufgabenschritte in einem
Arbeitsfolgeplan. Situative Gespräche mit den Ausbildern helfen ihnen, ihre Entscheidungsfähigkeit und ihr
Handeln zu reflektieren und zu optimieren. Hierbei bringen wir ihnen unterschiedliche Methoden des Lernens
nahe: Sie arbeiten im Rahmen von Projekt- oder Realaufträgen, lernen in Kleingruppen und recherchieren
eigenständig Informationen.
Ein integraler Bestandteil des DAS ist das Daimler-Ausbildungsportal (DAP), eine Arbeits- und
Kommunikationsplattform für unsere Auszubildenden und Ausbilder. Derzeit befindet es sich im Projektstatus.
€
Internationale Ausbildungsarbeit. Im Rahmen unserer internationalen Ausbildungsarbeit unterstützen wir
unsere Ausbildungszentren in aller Welt mit Ausbildungsmaterialien, -methoden und Qualifizierungsprogrammen
für die Ausbilder. Von dieser Arbeit profitieren nicht nur unsere ausländischen Partner und deren Kunden, sie
leistet auch einen wertvollen sozialen und gesellschaftlichen Beitrag in Ländern wie China, Saudi- Arabien und Sri
Lanka.
Internationale Ausbildungsprojekte
€
Saudi-Arabien: Die saudische Regierung hat ein Programm zur Integration junger Saudis in die
Privatwirtschaft aufgelegt. Gemeinsam mit unserem Generalvertreter in Saudi-Arabien, der E. A.
Juffali€& Brothers Ltd., unterstützen wir dieses Vorhaben durch den Bau eines neuen
Ausbildungszentrums in Jeddah.
Sri Lanka: Nach der Befriedung der nordöstlichen Provinzen in Sri Lanka hat unser Generalvertreter
Dimo (Diesel and Motor Engineering Company) mit unserer Unterstützung in Jaffna ein weiteres
Ausbildungszentrum errichtet. Seit einem Jahr werden dort jährlich 16€Kfz-Mechaniker ausgebildet.
China ist der bedeutendste Absatzmarkt für die S-Klasse – und auf dem Weg, der größte
Automobilmarkt der Welt zu werden. Um sicherzustellen, dass die Wartungs- und Pflegeintervalle
unserer Fahrzeuge eingehalten werden, brauchen unsere chinesischen Niederlassungen qualifizierte
Kräfte. Damit gewinnt der Ausbildungsberuf des Kfz-Mechatronikers weiter an Bedeutung. Zusätzlich zu
den drei bestehenden Ausbildungsstandorten Peking, Shanghai und Guangzhou planen wir daher
Ausbildungsstätten in acht weiteren Städten.
Daimler€Nachhaltigkeitsbericht€2011€/ Mitarbeiter€/ Mitarbeiter-Entwicklung€und€Förderung€/ Ausbildung
2011
Grüne Technologien setzen Trends in Ausbildung und Qualifizierung
Grüne Technologien prägen heute den automobilen Fortschritt. Daimler will den Wandel hin zu
umweltverträglicheren Fahrzeugen aktiv mitgestalten und sich technologisch an die Spitze der Entwicklung
setzen. Dies kann nur gelingen, wenn wir unsere Mitarbeiter intensiv auf die neuen Anforderungen
vorbereiten.
Die Kompetenzsicherung im Bereich grüner Technologien hat für uns deshalb höchste Priorität. Um
hierfür praxisgerechte Lösungskonzepte zu erarbeiten, analysieren wir die Konsequenzen der Entwicklung hin
zur „grünen“ Mobilität und leiten daraus Kompetenzanforderungen an unsere Beschäftigten ab. Auf dieser
Basis planen wir, von 2010 bis 2013 rund 32.000 Mitarbeiter in Deutschland und weitere 21.000 im
gesamten Konzern bedarfsgerecht zu qualifizieren. Das betrifft Spezialisten im Entwicklungsbereich genauso
wie Auszubildende und Studenten der dualen Hochschulen.
Um unseren Mitarbeitern in Forschung und Entwicklung ein hohes Kenntnisniveau auf dem Gebiet
grüner Technologien zu vermitteln, stellen wir umfangreiche Ressourcen für Qualifizierungsmaßnahmen
bereit. Mit über 40 Veranstaltungen und mehr als 3.000 Teilnehmern haben wir 2010 erfolgreich begonnen,
unsere „grünen“ Forschungs- und Entwicklungskompetenzen weiter auszubauen.
Im Ausbildungsbereich sind die Ausgangsbedingungen recht unterschiedlich. So ist in Werken wie
Sindelfingen, wo der S 400 Hybrid gebaut wird, vieles schon Routine, qualifizierte Montagearbeiter sind im
Einsatz. In anderen Werken steht die Veränderung dagegen erst an. Um sie voranzutreiben, haben wir
bedarfsgerechte und pragmatische Lösungen entwickelt.
So können sich Auszubildende neben ihrem
regulären Abschluss zum Beispiel zur „Fachkraft für
Hochvolt-Systeme in Kraftfahrzeugen“ qualifizieren
lassen. Möglich macht dies ein standardisiertes
Konzept, das in das Daimler-Ausbildungssystem (DAS)
integriert wurde. Der „Berufemix“ für die technische
Ausbildung wird an unseren Standorten gezielt weiter
entwickelt. In diesem Zusammenhang erhöhte sich der
Anteil unserer Ausbildungsplätze in Elektro- und
elektromechanischen Berufen im Jahr 2010 auf knapp
50€Prozent.
Außerdem haben wir 2010 im Rahmen des DAS ein neues, flexibles Qualifizierungskonzept zu grünen
Technologien eingeführt. Es vermittelt den Auszubildenden das nötige technische Hintergrund- und
Sicherheitswissen für die Produktion der neuen Antriebssysteme von Mercedes-Benz. Parallel dazu erweitern
wir auch die technischen Studiengänge der dualen Hochschulen nach und nach um zusätzliche Module und
Inhalte, die alternative Antriebe und speziell die stärkere Elektrifizierung der Fahrzeuge in den Mittelpunkt
stellen.
Daimler€Nachhaltigkeitsbericht€2011€/ Mitarbeiter€/ Mitarbeiter-Entwicklung€und€Förderung€/ Ausbildung
2011
Daimler€Nachhaltigkeitsbericht€2011€/ Mitarbeiter€/ Mitarbeiter-Entwicklung€und€Förderung€/ Qualifizierung
2011
QUALIFIZIERUNG
Qualifizierung ist der Schlüssel zu Erfolg und Entwicklung. Das gilt für das Unternehmen wie für jeden einzelnen
Mitarbeiter. Bei unseren umfangreichen Qualifizierungsaktivitäten berücksichtigen wir die Belange des Konzerns
ebenso wie die beruflichen und individuellen Bedürfnisse unserer Beschäftigten.
Qualifizierung
Investitionen in Mio. Euro
Qualifizierungstage pro Mitarbeiter/Jahr
2008
2009
2010
270
207
202
4,4
2,4
2,3
Unsere Gesamtbetriebsvereinbarung Qualifizierung zielt darauf ab, die betriebliche Weiterbildung zu fördern und
zu regeln, wobei der Schwerpunkt auf der Qualifizierung zur Anpassung und Erhaltung und Weiterentwicklung von
Kompetenzen liegt. Die Vereinbarung ermöglicht es uns, auch unter wachsendem Kostendruck eine
zielgerichtete Qualifizierung sicherzustellen. Dies geschieht, indem wir die fachlichen und persönlichen
Kompetenzen unserer Mitarbeiter in sechs Themenbereichen, orientiert an den Produktionsentwicklungs- und
Unterstützungsprozessen, gezielt weiterentwickeln:
Fahrzeugentwicklung – zuständig: Technik-Akademie Research & Development
Produktion (produktionsbezogene Fachqualifizierung und Qualifizierung von Führungskräften auf
Meisterebene) – zuständig: lokale Qualifizierungsbereiche an den Produktionsstandorten
Vertrieb und Kundendienst – zuständig: Global Training
Führungs- und Fachkompetenzen für die Bereiche Finanzen, Human Resources, Einkauf und IT – zuständig:
Daimler Corporate Academy (DCA)
Lean Management – zuständig: Qualifizierungsbereiche der Divisions und Werke zu Lean Management
Compliance – zuständig: Corporate Compliance Organisation und Daimler Corporate Academy.
Die genannten Qualifizierungsbereiche sind über das Daimler Corporate Qualification Council vernetzt und
stimmen die strategischen Handlungsfelder miteinander ab, so etwa beim Thema „Green Qualification“, bei dem
alle Bereiche ihre jeweilige Mitarbeiter-Zielgruppe mit den erforderlichen Kompetenzen ausstatten.
Qualifizierung
Im Rahmen der jährlich durchgeführten Qualifizierungsgespräche werden mit den Mitarbeitern
Qualifizierungsthemen und damit verbunden konkrete Qualifizierungsmaßnahmen auf Basis der gesetzten
strategischen und operativen Bildungsbedarfe besprochen und vereinbart. Durch eine jährlich durchgeführte
Datenerhebung (Daimler AG Deutschland) wird die durchschnittliche jährliche Stundenzahl pro Mitarbeiter
festgestellt. Für das Jahr 2011 wird erstmals ein Zielwert bestimmt, die ein Mitarbeiter im Jahr 2011 aus- oder
weitergebildet werden sollte.
Daimler investierte 2010 in Deutschland 202€Mio. Euro in Trainings- und Qualifizierungs-maßnahmen (2009:
207 Mio. Euro). Die durchschnittlichen Qualifizierungstage 2010 je Mitarbeiter betrugen 2,3€Tage (2009:
2,4€Tage). die durchschnittlichen Qualifizierungsstunden 2010 je Mitarbeiter betrugen 16,1€Std. (2009:
16,8€Std)
Lebenslanges Lernen und Wissensmanagement gehören zur Qualifizierungs- und Arbeitsphilosophie des
Konzerns und sind in den Arbeitsalltag und in die verschiedenen Weiterbildungsangebote eingebettet.
Dies bedeutet, dass die Integration neuer Technologien ein wesentlicher Stellhebel für eine leistungsfähige und
moderne Qualifizierungslandschaft ist. Voraussetzung hierfür ist die Entwicklung einer innovativen
Lernarchitektur für eine zukunftsorientierte Personalentwicklung. Unsere Lernarchitektur stützt sich dabei auf
6 Elemente:
1.
2.
3.
4.
Mitarbeiter befähigen,
Methoden weiter entwickeln,
Führungssysteme anpassen,
Infrastruktur ausbauen,
Daimler€Nachhaltigkeitsbericht€2011€/ Mitarbeiter€/ Mitarbeiter-Entwicklung€und€Förderung€/ Qualifizierung
2011
5.
6.
Ergebnisse messen und
Lernkultur etablieren.
Unser Bestreben ist es, die Mitarbeiter auf ihrer Laufbahn zu begleiten und ihnen Qualifizierungsangebote in
neuen Lernräumen und -methoden anzubieten. Die Integration neuer Technologien (von E-Vorlesungen bis hin
zu interaktivem E-Learning) in Bestehendes gilt es dabei kontinuierlich und nachhaltig voranzutreiben.
Daneben bietet unsere Corporate Academy unseren Mitarbeitern eine Qualifizierung zur beruflichen
Orientierung an, diese Qualifizierung ermöglicht es, ihren bisherigen Lebens- und Berufsverlauf zu reflektieren
und beruflich und privat neue Ziele ins Auge zu fassen. Zudem bieten wir Führungskräften die Chance, sich,
wenn gewünscht auch mit dem Partner/der Partnerin, auf den Ruhestand vorzubereiten. In den Seminaren
bieten wir unter anderem Informationen und Beratung zur materiellen Versorgung im Ruhestand.
€
Maßnahmen und Strukturen zur Qualifizierung in Fahrzeugentwicklung, Produktion
sowie Fach- und Führungsbereich
1. Qualifizierung in der Fahrzeugentwicklung: Daimler Green Strategy und
Kompetenzmanagement
Technologieführerschaft verlangt eine ständige Weiterqualifizierung der Beschäftigten in Konzernforschung und
Pkw-Entwicklung. Ziel unserer Technik-Akademie Research & Development ist es, die fachliche Kompetenz der
Mitarbeiter immer auf dem neuesten Stand zu halten und weiterzuentwickeln.
Eine besondere Bedeutung hat dabei die Qualifizierung der Mitarbeiter im Blick auf die „Daimler Green
Strategy“. Diese beschreibt für die Unternehmensbereiche Mercedes-Benz Cars, Vans, Trucks und Buses die
Ziele und Stoßrichtungen für Produkte und Prozesse im Sinne der Daimler-Mission „Shaping the future of safe
and sustainable mobility“. Für jeden Unternehmensbereich sind technische und organisatorische Maßnahmen
dargestellt, die umzusetzen sind, um die Herausforderungen einer nachhaltigen Mobilität der Zukunft zu
meistern. Daimler will damit nicht nur seiner gesellschaftlichen Verantwortung gerecht werden, sondern sich
auch die Führungsrolle im automobilen Wettbewerb sichern. Die Technik-Akademie konzipiert und steuert
unter anderem die im Rahmen der Daimler Green Strategy zu vermittelnden Themen in den Bereichen Pkw,
Lkw, Vans und Busse.
Ein weiteres wichtiges Thema ist das Kompetenzmanagement. Unser Steuerungsinstrument für die Entwicklung
und das Management von Kompetenzen in Forschung und Entwicklung ist „eSkill 2.0“. Im Jahr 2010 hat die
Technik-Akademie R&D eSkill optimiert und den Nutzen des Tools weiter erhöht.
Mit dem „Experten-Campus“ bietet die Technik-Akademie R&D darüber hinaus eine Plattform an, um komplexe
Fragestellungen aufzubereiten. Mitarbeiter und Führungskräfte mit hoher Expertise lernen im Dialog mit
Kollegen und externen Referenten aus Wirtschaft und Wissenschaft. 2010 ging es zum Beispiel beim „CO2Campus“ um Szenarien rund um die CO2-Emissionsvorgaben der EU für das Jahr 2020.
Mehr zu grünen Technologien in Ausbildung und Qualifizierung finden Sie hier.
2. Qualifizierung im Produktionsbereich: Meisterqualifizierung und Qualifizierungsberatung
an den Standorten
Im Produktionsbereich spielen die Meister eine entscheidende Rolle bei der Sicherstellung der
Herstellungsprozesse. Das wichtigste Ziel eines Meisters ist es, die Produktionsziele hinsichtlich Menge,
Qualität, Termin und Wirtschaftlichkeit zu erreichen. Der Schwerpunkt seiner Arbeit liegt auf der Planung und
Steuerung des Teilprozesses der Produktion, für den er zuständig ist, und auf dem adäquaten Einsatz seiner
Mitarbeiter. Damit gehört auch die Mitarbeiterentwicklung zu seinen Aufgaben. Vor diesem Hintergrund ist die
Daimler€Nachhaltigkeitsbericht€2011€/ Mitarbeiter€/ Mitarbeiter-Entwicklung€und€Förderung€/ Qualifizierung
2011
Entwicklung von Mitarbeitern auf die Funktion des Meisters hin ein elementarer Teil unserer
Qualifizierungsprogramme, zumal die Meisterfunktion auch eine wichtige Säule unseres Führungssystems
darstellt.
3. Qualifizierung in der weltweiten Vertriebsorganisation
Als globaler Trainingsdienstleister sichert und steigert Global Training die Handlungskompetenz in der
weltweiten Mercedes-Benz Vertriebsorganisation. Aktuell, schnell, breit gestreut und zeitgleich wird das Knowhow an die Mitarbeiter der Vertriebsorganisation weltweit weitergegeben. Um dies alles zu erreichen, werden
die Trainingskonzepte in enger Zusammenarbeit mit Forschung und Entwicklung, den Geschäftsbereichen und
Märkten entwickelt. Ein breites Angebotsspektrum an Managementtraining, Sales- und Markentraining,
technischem Produkttraining und Training zu Prozessen und Systemen bietet maßgeschneiderte Qualifizierung
für alle Zielgruppen in den verschiedenen Vertriebsstufen. In einem einzigartigen Netzwerk mit 120
Trainingsstandorten in 84 Märkten arbeiten weltweit 650 Trainer daran, jährlich über 150.000 Teilnehmer zu
qualifizieren. Allein in Stuttgart-Vaihingen werden bis zu 450 Teilnehmer täglich in den Bereichen Sales,
Management und After-Sales trainiert.
4. Angebote zur Methoden-, Fach- und Führungskompetenz:
die Daimler Corporate Academy (DCA)
Unter dem Dach der Daimler Corporate Academy haben wir unsere Angebote in drei Bereichen
zusammengefasst:
Führungskräftequalifizierung,
fachliche Qualifizierung für die Funktionen Finanzen, Einkauf und Personal,
überfachliche Qualifizierung.
Durch diese Bündelung werden unsere Mitarbeiter durch effiziente Lernarchitekturen weltweit nach
einheitlichen Daimler-Standards qualifiziert. Nach einem Rückgang im Krisenjahr 2009 haben wir das
Qualifizierungsvolumen 2010 wieder erhöht. So nahmen im Berichtsjahr rund 1.700€Führungskräfte aus über
60€Standorten an Führungskräftequalifizierungen teil. Für rund 8.700€Mitarbeiter führten wir fachliche
Qualifizierungen durch. Im Bereich der überfachlichen Qualifizierung fanden deutschlandweit etwa
700€Veranstaltungen mit mehr als 6.700€Teilnehmern statt. Im Jahr 2011 werden wir weiter daran arbeiten, die
Themen Ethik und Compliance als festen Bestandteil in unser Qualifizierungsangebot zu integrieren.
Die Qualifizierung von Führungskräften ist ein elementarer Teil der Personalentwicklung. Jedes Jahr erstellt die
Daimler Corporate Academy (DCA) dazu ein integriertes und durchgängiges Gesamtprogramm für den Konzern.
Unabhängig vom jeweiligen Standort erhalten unsere Führungskräfte auf diese Weise weltweit dieselben
Angebote in derselben Qualität, in vielen Ländern an die jeweilige Landessprache angepasst.
So bereiten wir zum Beispiel die 700 alljährlich neu ernannten Führungskräfte der Ebene 4 in einem
gemeinsamen Programm auf ihre neue Rolle vor. Im Rahmen von „Divison Days“ werden hierbei regionale
Gegebenheiten sowie geschäftsfeldspezifische Themen berücksichtigt. Dazu gehören auch alle relevanten
Informationen zu den Themen Diversity, Unternehmenswerte, Ethik und Compliance.
Als Mitglied der Globally Responsible Leadership Initiative (GRLI) beteiligt sich die DCA auch an der
Weiterentwicklung von Bildungsanforderungen und konzepten für die nächste Führungsgeneration, die im
Sinne einer weltweiten Verantwortlichkeit nachhaltig handeln soll. Dieses Engagement hilft uns, die zukünftige
Führungskräfteentwicklung in unserem Unternehmen zu gestalten, indem wir die Ergebnisse der
Zusammenarbeit in unseren Daimler-Leadership-Programmen umsetzen.
Mehr zu GRLI finden Sie unter www.grli.org.
Coaching zur persönlichen Weiterentwicklung
Daimler€Nachhaltigkeitsbericht€2011€/ Mitarbeiter€/ Mitarbeiter-Entwicklung€und€Förderung€/ Qualifizierung
2011
Für die ergänzende individuelle Weiterentwicklung der Führungskräfte setzen wir vermehrt das persönliche
Coaching ein. Dazu haben wir einen weltweiten Coachingpool eingerichtet, in dem interne und externe
Coaches auf Basis einer standardisierten Qualitätsprüfung registriert sind. Dies macht geeignete Coaches
schnell verfügbar, sichert eine einheitliche Qualität und erhöht die Transparenz von Vertragsbedingungen.
Leistungsbewertung, Entwicklungsplanung und Potenzialmanagement
Basis unserer Führungskräfteentwicklung und unseres Potenzialmanagements ist die Leistungsbeurteilung im
Rahmen des Führungsprozesses LEAD. Gestützt auf etablierte Standards ermöglicht er es, Führungskräfte und
Mitarbeiter individuell zu fördern, unsere Managementressourcen zu steuern und die Beschäftigten noch
stärker an das Unternehmen zu binden. Grundlage für die Bewertung der Führungskräfte sind unsere
Leadership Behaviors, die die Daimler-Excellence-Kultur in der Praxis verankern und messbar machen. Die
Themen Nachhaltigkeit und gesellschaftliche Verantwortung sind u. a. in folgenden Verhaltensbeschreibungen
der „Leadership Behaviors“ enthalten:
handelt verantwortlich gegenüber der Gesellschaft, der Umwelt und wichtigen Interessengruppen,
orientiert eigene Entscheidungen und Zielerreichung an Nachhaltigkeit,
(...) sorgt für die nachhaltige Weiterentwicklung des eigenen Bereichs,
trifft Entscheidungen orientiert an ethischen Maßstäben und Standards, der Verhaltensrichtlinie des
Unternehmens und gesetzlichen und unternehmensinternen Regelungen.
Die Weiterentwicklung unserer Beschäftigten folgt individuellen Entwicklungsplänen. Mitarbeiter mit Potenzial
für die nächsthöhere Ebene identifizieren wir im Rahmen von LEAD und fördern sie mit entsprechenden
Qualifizierungsmaßnahmen.
5. Angebote zu Lean Management
Lean Management
Unsere Produktionssysteme in unseren Pkw-, Truck- und Buswerken (MPS – Mercedes-Benz
Produktionssystem, TOS – Truck-Operational-System, BOS – Bus-Operational-System) stellen in unseren
Produktionsprozessen kontinuierliche und nachhaltige Optimierungen sicher.
Nachhaltigkeit in den Verwaltungsprozessen ist eine Herausforderung, die wir aktuell angehen und dort auch
dauerhaft sicherstellen wollen. Wie gehen wir dies an?
Lean Adminstration
Lean Administration ist für uns ein wesentlicher Stellhebel für Excellence im Arbeitsalltag. „Administration“
bezieht sich auf alle Nicht-Produktionsbereiche. Effiziente und exzellente Prozesse helfen uns, den Einsatz
unserer Ressourcen und den Wertbeitrag für das Unternehmen zu verbessern. Wir wollen uns daran messen,
wie gut unsere Leistung und Prozesse die Anforderungen unserer internen „Kunden“/Fachbereiche erfüllen.
Unsere Zukunft und unser Potenzial liegt in der gemeinschaftlichen Zusammenarbeit: einer Lean-ManagementKultur (z. B. offener Dialog zwischen Führungskräften und Mitarbeitern), die uns auf dem Weg zu Excellence
unterstützt.
Wir bauen auf Methoden aus der Produktion auf und adaptieren diese auf den administrativen Bereich. Dabei
beziehen wir unsere Mitarbeiter aktiv ein, stellen konkrete Fragen, hinterfragen gemeinsam bestehende
Prozesse und gestalten diese neu. Durch die Vereinbarung dieser Prozesse und den damit in Verbindung
stehenden Standards erreichen wir ein gemeinsames Verständnis und „ziehen an einem Strang“. Ein
umfangreiches, begleitendes Qualifizierungsprogramm für unsere Führungskräfte und Mitarbeiter unterstützt
uns auf diesem Weg.
Daimler€Nachhaltigkeitsbericht€2011€/ Mitarbeiter€/ Mitarbeiter-Entwicklung€und€Förderung€/ Qualifizierung
2011
In einem Satz: Unter Lean Administration verstehen wir eine Führungs- und Kommunikationskultur, die
einen kontinuierlichen Verbesserungsprozess (KVP) unter Einsatz ausgewählter MPS/TOS/BOSMethoden fördert und nach Excellence strebt.
Daimler€Nachhaltigkeitsbericht€2011€/ Mitarbeiter€/ Mitarbeiter-Entwicklung€und€Förderung€/
Nachwuchsförderung€und€-entwicklung
2011
NACHWUCHSFÖRDERUNG UND ENTWICKLUNG
Mit einer breiten Palette von Angeboten und Initiativen haben wir uns auch 2010 wieder dafür eingesetzt,
qualifizierte Nachwuchskräfte extern zu gewinnen oder sie in unserem Unternehmen zu fördern und zu
entwickeln. Nachfolgend die wichtigsten Angebote und Initiativen:
Einstiegsförderung für Schüler, Studenten und Universitätsabsolventen,
Talent trifft Stern: Kampagne für die Berufsausbildung bei Mercedes-Benz,
duale Hochschule: Studium und Praxis im Wechsel,
Daimler Student Partnership: Förderprogramm für Studierende,
CAReer – The Talent Programm: Trainee-Programm für Hochschulabsolventen und Berufseinsteiger mit erster
Praxiserfahrung,
Daimler Academic Programs: Förderung herausragender Mitarbeiter
Einstiegs- und Nachwuchsförderung
Mit einer breiten Palette von Angeboten und Initiativen haben wir uns auch 2010 wieder dafür eingesetzt,
qualifizierte Nachwuchskräfte extern zu gewinnen oder sie in unserem Unternehmen zu fördern und zu
entwickeln. Nachfolgend die wichtigsten Angebote und Initiativen:
Externe Gewinnung von Talenten
Einstiegsförderung für Schüler, Studenten, Absolventen
Im Rahmen der Nachwuchsförderung spricht Daimler verschiedene Zielgruppen an, die sich noch in einer
Orientierungsphase befinden. Schülern bieten wir über Praktika – BORS für Realschüler und BOGY für
Gymnasiasten – eine Berufsorientierung an. Studenten erhalten in studienbegleitenden Praktika Gelegenheit,
ihr mögliches späteres Tätigkeitsfeld bei uns kennenzulernen. Schüler wie Studenten können unser
Unternehmen außerdem im Rahmen einer Ferienbeschäftigung erleben und so einen Eindruck von ihrem
möglichen Arbeitgeber gewinnen.
Hochschulabsolventen mit überdurchschnittlichem Studienabschluss können bei uns promovieren. Dabei geht
es stets darum, zukunftsorientierte Fragen gemeinsam zu lösen und neue Erkenntnisse zu komplexen
Themenstellungen zu gewinnen. Daneben fördern wir auf diesem Weg den Wissenstransfer zwischen
Hochschulen und der Daimler AG.
Der Direkteinstieg ist in allen Bereichen des Daimler-Konzerns möglich. Hervorragende Qualifikation und
praktische Erfahrung auf einem Fachgebiet sind die Voraussetzungen hierfür.
Talent trifft Stern: Kampagne für die Berufsausbildung bei Mercedes-Benz
Ziel unserer Kampagne „Talent trifft Stern“ ist es, jungen Menschen vielfältige Perspektiven für ihren
beruflichen Einstieg aufzuzeigen und sie gleichzeitig für eine Berufsausbildung in den Mercedes-Benz Werken,
den Mercedes-Benz Niederlassungen sowie bei der Mercedes-Benz Bank zu begeistern. Im Rahmen unserer
Ausbildungsmarketingaktivitäten nutzen wir alle Kommunikationskanäle der Jugendlichen und ihrer
Bezugspersonen und setzen ein breites Spektrum zielgruppenorientierter Informationsmedien ein.
Daimler Student Partnership: Förderprogramm für Studierende
Daimler€Nachhaltigkeitsbericht€2011€/ Mitarbeiter€/ Mitarbeiter-Entwicklung€und€Förderung€/
Nachwuchsförderung€und€-entwicklung
2011
Mit derzeit rund 100 aktiven Mitgliedern trägt das Programm Daimler Student Partnership (dsp) wesentlich zur
nachhaltigen Nachwuchssicherung und bindung bei Daimler bei. Das standortübergreifende Förderprogramm
richtet sich an Studierende in technischen und kaufmännischen Studiengängen, die sich durch sehr gute
Leistungen auszeichnen und einen Einstieg im Daimler-Konzern anstreben. Wir engagieren uns in Form einer
Entwicklungspartnerschaft für die Teilnehmer des Programms, betreuen die Studierenden persönlich und
fördern sie individuell. So unterstützen wir sie bei der Berufsplanung und bereiten sie auf einen Einstieg bei
Daimler vor.
Nachwuchsförderung im Unternehmen
CAReer – The Talent Program: Trainee-Programm für Hochschulabsolventen
Im Rahmen unseres Nachwuchsprogramms „CAReer – The Talent Program“ haben wir weltweit bereits mehr
als 1.000 Hochschulabsolventen einen erstklassigen Einstieg ins Berufsleben ermöglicht. Ziel des
konzernweiten Trainee-Programms ist es, qualifizierte Hochschulabsolventen und Berufseinsteiger mit einem
technischen oder wirtschaftswissenschaftlichen Studienabschluss zu gewinnen und zu entwickeln.
Duale Hochschule: Theorie und Praxis im Wechsel
Neben dem Direkteinstieg und unserem Trainee-Programm CAReer ist für uns die duale Hochschule ein Weg,
akademische Nachwuchskräfte zu gewinnen. Besonders vielversprechend ist dieser Weg, wenn es um
qualifizierte Fachfunktionen und betriebliche Führungsaufgaben sowie um Schlüsselfunktionen geht. Um
qualifizierten Nachwuchs für Letztere zu gewinnen, haben wir 2010 die Einstellungen für den dualen
Studiengang Wirtschaftsinformatik erhöht. Unser Kooperationspartner für die Theorievermittlung ist hierbei die
Duale Hochschule Baden-Württemberg.
Daimler Academic Programs: Förderung herausragender Mitarbeiter
Mit unserem neuen Förderprogramm „Daimler Academic Programs“ investieren wir zukunftsorientiert in unsere
eigenen Mitarbeiterressourcen. Herausragende Mitarbeiter erhalten die Möglichkeit, berufsbegleitend oder im
Rahmen eines Vollzeitstudiums einen Bachelor- oder Master-Abschluss zu erwerben. Die ersten geförderten
Mitarbeiter haben ihr Studium zum Wintersemester 2010 aufgenommen.
Daimler€Nachhaltigkeitsbericht€2011€/ Mitarbeiter€/ Gesundheits-€und€Arbeitsschutz
2011
GESUNDHEITS- UND ARBEITSSCHUTZ
Bei Daimler gelten im Gesundheits- und Arbeitsschutz weltweit einheitliche, auf Prävention ausgerichtete
Leitsätze, die von Unternehmensleitung und Weltarbeitnehmervertretung vereinbart wurden. Sie orientieren sich
an Landesgesetzen sowie an Richtlinien der Internationalen Arbeitsorganisation (ILO) zum Gesundheits- und
Arbeitsschutz (ILO /OSHMS 2001).
Verantwortlich für die Umsetzung der Leitsätze ist der standort- und geschäftsfeldübergreifende Bereich
Health€& Safety, der alle Themen der Gesunderhaltung und Gesundheitsförderung der Mitarbeiter bündelt:
Arbeitsmedizin, Arbeitsschutz, betriebliche Gesundheitsförderung, Ergonomie, Sozialberatung und
Integrationsmanagement.
Kennzahlen Gesundheitsschutz
Krankenfehlstand Mitarbeiter gewerblich:
2008
2009
2010
Deutschland
in % zu Soll AT
5,5
5,4
6,3
Argentinien (DCA)
in % zu Soll AT
2,7
2,1
3,2
Türkei (MBT)
in % zu Soll AT
2,0
1,9
1,9
Südafrika(East London)
in % zu Soll AT
1,8
1,7
1,1
Indien (Pune)
in % zu Soll AT
1,8
1,7
1,0
USA(Tuscaloosa)
in % zu Soll AT
4,0
2,9
2,6
Brasilien (Trucks)
in % zu Soll AT
4,9
4,7
4,5
Japan (MFTBC)
in % zu Soll AT
0,8
0,6
0,6
Frankreich (Smart)
in % zu Soll AT
5,9
7,0
8,2
Deutschland
in % zu Soll AT
2,7
2,9
2,9
Argentinien (DCA)
in % zu Soll AT
1,7
1,5
1,5
Türkei (MBT)
in % zu Soll AT
1,5
1,7
1,6
Südafrika (East London)
in % zu Soll AT
1,7
1,8
0,5
Indien (Pune)
in % zu Soll AT
0,9
0,9
1,0
USA (Tuscaloosa)
in % zu Soll AT
2,4
1,5
1,5
Brasilien (Trucks)
in % zu Soll AT
1,6
1,7
1,5
Japan (MFTBC)
in % zu Soll AT
0,8
0,6
0,8
Frankreich (Smart)
in % zu Soll AT
1,5
1,8
2,7
Deutschland
Fälle
15,50
13,50
15,00
Argentinien
Fälle
43,90
23,82
32,30
Brasilien
Fälle
17,83
13,80
10,12
Südafrika
Fälle
3,14
3,75
3,04
USA
Fälle
2,99
0,86
0,70
Deutschland
At/1 Mio. Ah
161,00
128,00
168,00
Argentinien
At/1 Mio. Ah
560,00
282,23
573,70
Brasilien
At/1 Mio. Ah
224,00
205,00
157,35
Südafrika
At/1 Mio. Ah
8,72
15,22
9,60
USA
At/1 Mio. Ah
157,26
29,73
22,80
Schichtarbeiter
Mitarbeiter
984
402
670
Führungskräfte
Mitarbeiter
396
250
330
Leitende Führungskräfte
Mitarbeiter
128
46
84
Schichtarbeiter
Mitarbeiter
263
122
111
Führungskräfte
Mitarbeiter
166
101
89
Leitende Führungskräfte
Mitarbeiter
15
0
0
Krankenfehlstand Mitarbeiter Verwaltung:
Unfallhäufigkeit (Durchgangsarzt-Fälle mit mindestens 1 Ausfalltag
pro 1 Mio. Anwesenheitsstunden – bezogen auf Mitarbeiter gewerblich)
Unfallbelastung (unfallbedingte Ausfalltage pro
1 Mio. Anwesenheitsstunden – bezogen auf Mitarbeiter gewerblich)
Angebote für Gesundheitstrainings:
Angebote für Gesundheitskuren:
Daimler€Nachhaltigkeitsbericht€2011€/ Mitarbeiter€/ Gesundheits-€und€Arbeitsschutz
2011
Krankenfehlstand Mitarbeiter gewerblich:
2008
2009
2010
27.792
Werkärztlicher Dienst
Sprechstunden
Stunden
31.408
24.769
Einstellungsuntersuchungen
Stück
7.895
3.288
3.070
Arbeitsmedizinische Vorsorgeuntersuchungen
Stück
43.277
35.056
35.037
Kontakt wegen Problemen am Arbeitsplatz
Stück
12.842
10.468
16.639
Arbeitsplatzbegehungen
Stück
703
461
597
Impfungen und reisemedizinische Beratungen
Stück
18.850
16.609
16.314
Notfallmedizinische Behandlung
Stück
1.445
1.164
1.510
Physikalische Therapie
Stück
41.229
26.535
29.903
Diagnostik (Hör,-Sehtest,EKG etc.)
Stück
64.972
51.044
52.760
Laboruntersuchungen
Stück
30.654
24.071
24.111
Wiedereingliederung Langzeitkranker
Stück
2.637
2.188
3.249
Großer Check-up für leitende Führungskräfte
Stück
222
765
268
Kleiner Check-up
Stück
2.881
765
713
BGF-Veranstaltungen
Stück
1.393
1.195
1.799
Arbeitsmedizinische Begutachtung
Stück
7.497
7.026
9.541
Anzahl beratener Klienten
Klienten
4.770
4.499
4.967
beratene Klienten in Krisensituationen
Klienten
3.050
2.775
3.129
beratene Klienten bei sozialen Problemlagen
Klienten
800
709
755
beratene Klienten bei psychischen Auffälligkeiten
Klienten
950
886
1.040
beratene Klienten bei Missbrauch / Abhängigkeit von Suchtmitteln
Klienten
510
445
429
beratene Klienten bei Konflikten am Arbeitsplatz
Klienten
790
735
905
Beratene Führungskräfte in schwierigen Führungsaufgaben
Klienten
1.720
1.724
1.838
Teilnehmer an Qualifikationen
Klienten
1.720
1.291
1.710
BKK-Mitglieder
Mitglieder
164.556
167.581
171.404
Mitglieder SG Stern
Mitglieder
34.540
35.300
36.372
Betriebliche Sozialberatung Deutschland
Sonstige Kennzahlen Deutschland
Daimler€Nachhaltigkeitsbericht€2011€/ Mitarbeiter€/ Gesundheits-€und€Arbeitsschutz€/ Gesundheitsschutz
2011
GESUNDHEITSSCHUTZ
Die Arbeitsmedizin bei Daimler orientiert sich am Ziel „gesunde Mitarbeiter in einem gesunden Unternehmen“.
Sie garantiert eine arbeitsplatzbezogene und arbeitsplatznahe medizinische Versorgung durch hoch qualifizierte
Mitarbeiter. Bei gesundheitlichen Problemen, die den Arbeitsplatz betreffen, steht den Mitarbeitern der
Werksärztliche Dienst zur Verfügung. Er bietet u. a. Beschäftigten, die unter bestimmten Bedingungen mit
Gefahrstoffen arbeiten oder besondere Tätigkeiten ausüben, spezielle arbeitsmedizinische Untersuchungen an.
Aktivitäten im Bereich Arbeitsmedizin
Psychotherapeutische Versorgung
Damit Mitarbeiter bei psychischen Belastungen kurzfristig therapeutische Unterstützung erhalten, hat unser
Bereich Health€& Safety in Kooperation mit der Daimler BKK, der AOK sowie der Sonnenberg-Klinik Stuttgart
die Möglichkeit einer ambulanten therapeutischen Versorgung geschaffen. Das zunächst auf ein Jahr befristete
Modellprojekt wird von der Universität Ulm ausgewertet. Nach seinem Vorbild sollen künftig weitere
Kooperationen mit Psychotherapeuten und Kliniken etabliert werden
Einführung neuer Vorsorgeuntersuchungen
Mit der neuen EG-CLP-Verordnung ändert sich die Einstufung und Kennzeichnung von Chemikalien in der EU.
Viele Gefahrstoffe, die bisher als „gesundheitsschädlich“ klassifiziert waren, werden künftig als „giftig“
eingestuft. Der Gesundheits- und der Arbeitsschutz der Daimler€AG nehmen gemeinsam die erforderlichen
Änderungen des Schutzstufenkonzeptes vor und passen dieses den gesetzlichen Erfordernissen an. Vielfach
werden infolge dieser Änderung neue arbeitsmedizinische Vorsorgeuntersuchungen eingeführt.
Maßnahmen bei Pandemien
Anhand unseres Pandemieplanes haben wir 2009 und zu Beginn des Jahres 2010 die Lage hinsichtlich der
Pandemie H1N1 Neue Grippe („Schweinegrippe“) für Deutschland sowie auch international analysiert,
Maßnahmen vorbereitet und sie je nach Lage umgesetzt. Dies geschah in enger Abstimmung mit den
Gesundheitsbehörden. Über das Intranet informierten wir unsere Mitarbeiter über die aktuelle Situation.
Derzeit werten wir die durchgeführten Maßnahmen und Reaktionen aus und passen den Pandemieplan an. So
können wir bei erneuten Pandemien oder lokalen Ausbrüchen von Seuchen schnell und angemessen reagieren.
Reisemedizinische Betreuung
Im Rahmen der Reisemedizin betreuen wir Mitarbeiter, die geschäftlich ins Ausland reisen, darunter
insbesondere Langzeitausreisende (Expatriates), vor und nach der Reise. Wir beraten, untersuchen und impfen
gemäß gesetzlichen Vorgaben und den Empfehlungen der Deutschen Gesetzlichen Unfallversicherung. Um dies
auf hohem Niveau leisten zu können, nehmen unsere ärztlichen Mitarbeiter regelmäßig an Fortbildungen teil.
Darüber hinaus stellen ärztliche Koordinatoren sicher, dass alle ärztlichen Mitarbeiter regelmäßig über aktuelle
weltweite Krankheitsausbrüche und dadurch erforderliche Maßnahmen informiert sind.
€
Die Einbindung von Ergonomiemaßnahmen in den gesamten Produktentstehungsprozess und die Verwendung
jeweils geeigneter, arbeitswissenschaftlich fundierter Bewertungsmethoden beugen einer erhöhten körperlichen
Belastung und damit verbundenen Gesundheitsrisiken der Mitarbeiter vor.
Daimler€Nachhaltigkeitsbericht€2011€/ Mitarbeiter€/ Gesundheits-€und€Arbeitsschutz€/ Gesundheitsschutz
2011
Aktivitäten im Bereich Ergonomie
Ein wichtiger Ansatzpunkt, um sicherzustellen, dass die Gesundheit und die Leistungsfähigkeit der Mitarbeiter
erhalten werden, ist die Umsetzung durchgängiger Ergonomieprozesse. Die Intensivierung der Maßnahmen
hierzu stand 2010 im Mittelpunkt der Ergonomieinitiative von Health€& Safety. In einem weiteren
Handlungsfeld ging es darum, die Voraussetzungen für eine systematische Erfassung und Dokumentation der
Arbeitsplatzanforderungen zu schaffen, auf deren Grundlage ein geplanter Vergleich der Anforderungen mit den
körperlichen Fähigkeiten von Mitarbeitern möglich ist. Ziel ist es, das Integrationsmanagement dabei zu
unterstützen, einen adäquaten Mitarbeitereinsatz zu gewährleisten.
€
Die Zunahme psychosomatischer Erkrankungen und Störungen in der Gesellschaft zeigt sich auch unter den
Mitarbeitern der Daimler€AG. 2010 reagierte Health€& Safety darauf mit der Entwicklung eines integrierten
Versorgungskonzeptes, das bei Bedarf – auch in Zusammenarbeit mit unserer Sozialberatung sowie externen
Experten – eine zeitnahe therapeutische Unterstützung bietet.
Aktivitäten im Bereich Sozialberatung
Die Sozialberatung (SOB) der Daimler AG unterstützt Beschäftigte bei der Bewältigung von Lebenskrisen.
Zudem qualifiziert und schult sie Führungskräfte für besondere Personalaufgaben im Zusammenhang mit
schwerwiegenden Problemen ihrer Mitarbeiter. Dabei geht es nicht zuletzt um die psychosozialen Folgen
gesellschaftlicher Entwicklungen, auf die das Unternehmen nachhaltige betriebliche Antworten finden muss. So
widmet sich die SOB zum Beispiel auch der Frage, wie unsere Mitarbeiter die psychosozialen
Herausforderungen des demografischen Wandels meistern können. In Zusammenarbeit mit speziellen
Facheinrichtungen hat die SOB darüber hinaus ihre Angebote für überschuldete Mitarbeiter ausgeweitet.
€
Einen wesentlichen Beitrag zur Gesunderhaltung der Mitarbeiter leistet zudem das Integrationsmanagement,
dessen Hauptaugenmerk der Wiedereingliederung einsatzeingeschränkter Mitarbeiter gilt. Ziel ist es, ein
ganzheitliches Integrationsmanagement zu fördern und darauf aufbauend entsprechende Standards zu
etablieren.
Mit den 2010 vereinbarten „12€Grundsätzen zum Umgang mit Gesundheitsdaten im Integrations- und
Fehlstandsmanagement“ ist es der Daimler AG gelungen, verbindliche Regeln und Leitlinien für ein erfolgreiches
und verantwortungsbewusstes Führungshandeln zu schaffen.
Integrationsmanagement
In Fragen des Arbeitseinsatzes, der Wiedereingliederung und präventiver Gesundheitsmaßnahmen sind unsere
Führungskräfte die ersten Ansprechpartner. Mitarbeiter, die längere Zeit krank waren, gliedern wir stufenweise
wieder ein. Dabei begleiten und unterstützen wir sie durch ein Angebot geeigneter Maßnahmen. Das
Integrationsmanagement der Daimler AG trägt entscheidend dazu bei, dass wieder genesene Beschäftigte gut
ins Arbeitsleben zurückfinden, gerade auch dann, wenn sie nicht mehr uneingeschränkt einsatzfähig sind.
€
Ein wichtiger Prozess im Rahmen der betrieblichen Gesundheitsförderung ist die schnelle und arbeitsplatznahe
Betreuung der Mitarbeiter und ihre „Einsteuerung“ in Präventions-, Therapie- und Rehabilitationsmaßnahmen. In
diesem Zusammenhang haben wir 2010 an weiteren deutschen Standorten innerbetriebliche Gesundheitszentren
mit allen nötigen gesundheitsförderlichen Angeboten konzipiert und eröffnet. Mit diesen Einrichtungen ist
Daimler Vorreiter und Benchmark.
Daimler€Nachhaltigkeitsbericht€2011€/ Mitarbeiter€/ Gesundheits-€und€Arbeitsschutz€/ Gesundheitsschutz
2011
Gesundheitsförderung
Zu den Aufgaben der betrieblichen Gesundheitsförderung gehören darüber hinaus auch regelmäßige
Kampagnen zu Gesundheitsthemen im Konzern. 2010 stand das Thema Bluthochdruck im Fokus. Eine gesunde
Lebensweise kann viele Krankheiten und körperliche Einschränkungen verhindern. Daher ist es uns wichtig,
dass unsere Mitarbeiter auf Körpergewicht und Ernährung achten, für ausreichend Bewegung sorgen und ihren
Alkohol- und Nikotinkonsum einschränken. Um hierfür mehr Bewusstsein zu schaffen, haben wir die
Bluthochdruckkampagne ins Leben gerufen. Mit Beratung und vielfältigen Angeboten unterstützen der
werksärztliche Dienst und die betriebliche Gesundheitsförderung die Mitarbeiter dabei, Risikofaktoren zu
reduzieren oder möglichst ganz zu vermeiden.
€
An den internationalen Daimler-Standorten finden zusätzliche Aktivitäten im Gesundheits- und Arbeitsschutz
statt, die wir ständig weiter ausbauen. In Südafrika ist z.€B. ein umfangreiches Arbeitsplatzprogramm im Kampf
gegen HIV/AIDS nach wie vor von großer Bedeutung.
Internationales Gesundheitsmanagement
Weltweit führt Daimler arbeitsmedizinische Untersuchungen und präventive Maßnahmen zur Gesunderhaltung
der Mitarbeiter sowie Maßnahmen zur ergonomischen Arbeitsplatzgestaltung durch. An Standorten wie
Südafrika spielt zudem der Kampf gegen HIV/AIDS eine große Rolle.
Die umfangreichen Aktivitäten unserer Landesgesellschaften gegen HIV/AIDS basieren auf konzernweiten
Leitlinien. Orientierung gibt uns zudem unsere – bereits langjährige – Mitgliedschaft in der Global Business
Coalition on HIV/AIDS, Tuberculosis and Malaria.
Unser Vorgehen gegen HIV/AIDS und die damit verbundenen Epidemien Tuberkulose und Malaria richtet sich
nach der örtlichen Situation. In Ländern, die geringe bis mäßige und räumlich konzentrierte Epidemien erleben,
fokussieren wir unsere Arbeit auf die Schulung und Sensibilisierung. Wo die Infektionsraten steigen, steuern wir
– abgestimmt auf die jeweiligen staatlichen Programme – mit intensiveren Präventionsanstrengungen gegen. In
Ländern mit weit verbreiteter Epidemie richten wir umfassende Arbeitsplatzprogramme ein.
Dazu gehört
die Ausdehnung der Prävention, Behandlung, Betreuung und Unterstützung von Mitarbeitern, deren
Angehörigen und der Gemeinde,
die praktische Umsetzung unseres „Global Corporate Citizenship“-Engagements im Einklang mit den
Milleniums-Entwicklungszielen und dem UN Global Compact,
die schrittweise Bewältigung der zunehmenden finanziellen und personellen Auswirkungen der
Epidemien auf unser Ressourcenmanagement.
Daimler€Nachhaltigkeitsbericht€2011€/ Mitarbeiter€/ Gesundheits-€und€Arbeitsschutz€/ Arbeitsschutz
2011
ARBEITSSCHUTZ
Der Bereich Arbeitsschutz steuert und koordiniert den Erfahrungsaustausch und die Zusammenarbeit in allen
Fragen zum Thema Arbeitssicherheit. Er fungiert als direkter Berater für Werksleitung, Führungskräfte und
Mitarbeiter und unterstützt bei der Erfüllung ihrer arbeitsschutzrechtlichen unternehmerischen Pflichten.
Arbeitsschutzausschüsse
Arbeitsschutzausschüsse sind installiert und tagen vierteljährlich – an jedem Produktionsstandort (13), Ebene
Werkleiter, – in jeder Niederlassung (34), Ebene Niederlassungsleiter. Die Aktivitäten, Beschlüsse etc. aus den
Arbeitsschutzausschüssen (ASAs) werden über standortspezifische Gremien (z.€B. Bereichsarbeitsschutzausschüsse) und/oder bestimmte Mitarbeitergruppen (z.€B. Führungskräfte, Sicherheitsbeauftragte) in
die Fläche getragen. Damit wird sichergestellt, dass die gesamte Belegschaft erreicht wird. Es werden alle
Mitarbeitergruppen des Standorts von den Vertretern der Leitung und des Betriebsrats im ASA vertreten.
Direkte Teilnehmer im ASA: bis 25 Prozent
Von den Aktivitäten des ASA direkt betroffen: zwischen 25 und 50 Prozent
Von den Beschlüssen betroffen: über 75 Prozent
Aktivitäten im Bereich Arbeitsschutz
Arbeitsschutzregelungen im Bereich Elektromobilität
Nach der berufsgenossenschaftlichen Verordnung (BGV) und dem Arbeitsschutzgesetz (ArbSchG) ist der
Arbeitgeber verpflichtet, Arbeiten an elektrifizierten Fahrzeugen abzusichern. Erforderlich ist hierfür eine
Organisation qualifizierter Elektrofachkräfte im Bereich Hochvolt-Systeme in Kraftfahrzeugen. Um diese
aufzubauen, hat Daimler drei neue Funktionen eingeführt: die Verantwortliche Elektrofachkraft (VEFK), die
Elektrofachkraft mit Fachverantwortung (EFKmF) und die Fachkraft für Hochvolt-Systeme in Kraftfahrzeugen
(FfHV).
Psychische Gefährdung am Arbeitsplatz
Seit dem 31. August 2010 ist das Verfahren „Gefährdungsbeurteilung Psychische Belastung (GPB)“ Bestandteil
der BAuA-Toolbox der Bundesanstalt für Arbeitsschutz und Arbeitsmedizin und damit ein von Behörden und
Fachleuten anerkannter Standard. Das im Auftrag der Unternehmensleitung und des Gesamtbetriebsrats der
Daimler AG von Prof. Dr. Karlheinz Sonntag an der Universität Heidelberg entwickelte Verfahren enthält ein
praxisorientiertes Instrumentarium und einen Prozess zur Beurteilung möglicher psychischer Belastungen am
Arbeitsplatz. 2008 eingeführt, ermöglicht es uns, Merkmale eines Arbeitsplatzes aufzuspüren, die negative
Auswirkungen auf die psychische Gesundheit des Mitarbeiters haben können.
Unfallkennzahlen
Die nachfolgende Darstellung der Unfallkennzahlen für alle Standorte der Daimler AG im Jahr 2010 erfolgt
anhand von Definitionen, die innerhalb der deutschen Automobilindustrie abgestimmt sind. Die Zahlen
beziehen sich auf die (bisherige) Lohnbelegschaft:
inkl. Verbandsfälle, d.€h. Verletzungen ohne Durchgangsarztbesuch (je 1 Mio. Stunden): 132, als Ausfalltage
werden (geplante) Arbeitstage herangezogen, Ausfalltage werden ab dem Tag nach dem Unfall gezählt.
Definition: ohne Angestellte und Mitarbeiter von Fremdfirmen
Kennzahlen für alle Standorte der Daimler AG 2010 in Deutschland:
Verbandbuchfälle (je 1 Mio. Stunden): 157
Daimler€Nachhaltigkeitsbericht€2011€/ Mitarbeiter€/ Gesundheits-€und€Arbeitsschutz€/ Arbeitsschutz
2011
Durchgangsarztfälle gesamt (je 1 Mio. Stunden): 24,5
Durchgangsarztfälle mit AT (je 1 Mio. Stunden): 15,0
Um einen besseren Vergleich innerhalb der Automobilindustrie ziehen zu können, werden zusätzlich die reinen
Pkw-Zahlen (hier auch inkl. Verwaltungsmitarbeiter) aufgezeigt:
Durchgangsarztfälle mit AT (je 1 Mio. Stunden): 8,3
Anzahl der tödlichen Betriebsunfälle 2010: 0 (Anm.: 1 tödlicher Unfall von Fremdfirmen-Mitarbeitern)
Unfallhäufigkeit (Durchgangsarzt-Fälle mit mindestens
1 Ausfalltag pro 1 Mio. Anwesenheitsstunden –
bezogen auf Mitarbeiter gewerblich)
2008
2009
2010
Deutschland
Fälle
15,50
13,50
15,00
Argentinien
Fälle
43,90
23,82
32,30
Brasilien
Fälle
17,83
13,80
10,12
Südafrika
Fälle
3,14
3,75
3,04
USA
Fälle
2,99
0,86
0,70
An den meisten Standorten der Daimler AG ist das Unfalldokumentations /Informationssystem Cubus-Safety
im Einsatz.
Im Ausland wurden folgende vergleichbare Unfallkennzahlen erhoben:
Unfallbelastung (unfallbedingte Ausfalltage pro
1 Mio. Anwesenheitsstunden – bezogen auf Mitarbeiter gewerblich)
2008
2009
2010
Deutschland
At/1 Mio. Ah
161,00
128,00
168,00
Argentinien
At/1 Mio. Ah
560,00
282,23
573,70
Brasilien
At/1 Mio. Ah
224,00
205,00
157,35
Südafrika
At/1 Mio. Ah
8,72
15,22
9,60
USA
At/1 Mio. Ah
157,26
29,73
22,80
Allgemeine Vereinbarungen und Richtlinien
Folgende förmliche allgemeine Vereinbarungen mit dem Betriebsrat zu folgenden Arbeitsschutzthemen sind für
die Daimler AG vorhanden:
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
10.
Arbeitsschutzmanagement-Rahmenrichtlinie
Leitsätze Arbeits- und Gesundheitsschutz (Beschwerdeverfahren, Rechtsanspruch, unsichere Arbeiten
abzulehnen)
Arbeitsschutz-Vorschrift Lärmschutz
Arbeitsschutz-Vorschrift Berechtigung für das Fahren von Flurförderfahrzeugen
Arbeitsschutz-Vorschrift Tauglichkeitsuntersuchung für Fahr-, Steuer- und
Überwachungstätigkeiten (G25)
Arbeitsschutz-Richtlinie Sicherheitsbeauftragte
Arbeitsschutz-Richtlinie persönliche Schutzausrüstung
Gesamtbetriebsvereinbarung über die Umsetzung der Gefährdungsbeurteilung (regelmäßige
Inspektionen, Beteiligung AN an AS-Inspektionen, Audits usw.)
Betriebsvereinbarung zur Bildschirmarbeit
Richtlinie persönliche Schutzausrüstung (PSA)
Weitere lokale Vereinbarungen sind vorhanden:
11.
12.
Lokale Regelungen zu ASA (Arbeitsschutzausschuss)
Freiwillige Gesamtbetriebsvereinbarung zur Qualifizierung für die Beschäftigten (Aus- und
Weiterbildung)
etc.
Daimler€Nachhaltigkeitsbericht€2011€/ Mitarbeiter€/ Interview
2011
INTERVIEW WILFRIED PORTH
Die Automobilindustrie steht vor fundamentalen Veränderungen. Die
Zukunft gehört neuen, umweltverträglichen Antriebstechnologien. Wie
bereiten Sie Ihre Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter darauf vor?
Wilfried Porth: Wir haben 2010 die Qualifizierungsoffensive „Green
Qualification“ gestartet: Über unsere Corporate Academy bieten wir für die
Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter und Führungskräfte
Informationsveranstaltungen, Trainings und Expertenworkshops zu den
neuen Technologien an. Bis 2013 werden wir so voraussichtlich rund
32.000€Beschäftigte in Deutschland und weitere 21.000€Mitarbeiterinnen
und Mitarbeiter unternehmensweit qualifizieren. Außerdem haben wir
gemeinsam mit dem Betriebsrat und renommierten Forschungsinstituten das
Projekt „ELAB“ begonnen, mit dem wir die Auswirkungen der Elektrifizierung
des Antriebs auf die Beschäftigung in der Automobilindustrie untersuchen.
Von diesem Projekt erwarten wir wichtige Hinweise auf künftige
Herausforderungen in der Beschäftigungs- und Arbeitspolitik.
Daimler gilt als attraktiver Arbeitgeber. Doch der Wettbewerb um
fähige Kräfte wird zusehends schärfer. Können Sie auch bei der
kommenden Generation von Arbeitnehmern punkten?
Wilfried Porth
Porth: Mit Sicherheit. Daimler ist in fast allen Ländern der Erde präsent und
Vorstandsmitglied der
bietet seinen Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern globale
Daimler AG, Personal
Einsatzmöglichkeiten. Unsere Beschäftigten erhalten während ihres
und Arbeitsdirektor
gesamten Beruflebens Qualifizierungs- und Weiterentwicklungsmöglichkeiten. Darüber hinaus gibt es bei uns verschiedene Modelle zum
flexiblen Arbeiten, und in unseren „sternchen“-Kinderkrippen entstehen bis
2012 deutschlandweit 569 Betreuungsplätze. Damit möchten wir vor allem Frauen die Vereinbarkeit von Beruf
und Familie erleichtern.
"Unser Ziel ist es, die Leistungsfähigkeit der Mitarbeiter zu stärken und zu erhalten."
Außerdem untersuchen wir gerade in einem Forschungsprojekt mit der Universität Heidelberg, wie wir die „WorkLife-Balance“ unserer Mitarbeiter verbessern können. Um schon heute die Fachkräfte von morgen einzustellen
und auszubilden, setzen wir auf die Berufsausbildung, auf unser Nachwuchsprogramm CAReer und auf die duale
Hochschule. So haben 2010 mehr als 2.000 junge Menschen ihre Ausbildung bei Daimler begonnen, davon über
250 an der dualen Hochschule.
Zudem haben wir mehr als 500 Nachwuchskräfte eingestellt. Das Hauptgewicht bei den Einstellungen liegt
zunehmend auf Wachstumsmärkten und bei Berufsbildern wie Mechatroniker, die in Zukunft besonders gefragt
sein werden. Und wenn wir von der kommenden Generation sprechen, dann haben wir mit Genius ein
hervorragendes Programm, um Kinder und Jugendliche frühzeitig an Naturwissenschaft und Technik
heranzuführen. Hier setzen wir vor allem auch auf Kooperationen mit Schulen.
"Ebenso wichtig wie monetäre Elemente sind attraktive Einsatzmöglichkeiten, fachliche Qualifizierung und
persönliche Entwicklungsmöglichkeiten."
Wie binden Sie einmal gewonnene Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter an Ihr Unternehmen?
Porth: Entscheidend ist die Attraktivität als Arbeitgeber, die durch eine Vielzahl von Faktoren beeinflusst wird.
Eine wettbewerbsfähige Vergütung wird dabei vorausgesetzt. Die vielfältigen Sozialleistungen einschließlich einer
zukunftsfähigen betrieblichen Altersversorgung haben bei unserer Belegschaft auch einen hohen Stellenwert.
Mindestens ebenso wichtig wie monetäre Elemente sind aber attraktive Einsatzmöglichkeiten, fachliche
Qualifizierung und persönliche Entwicklungsmöglichkeiten. Hier haben wir als großes global tätiges Unternehmen
nahezu grenzenlose Auswahl. Was wir nicht vergessen sollten, ist, dass wir auch in schwierigen Zeiten alles tun,
um unsere Belegschaft zu halten. Gerade in der jüngst zurückliegenden Krise haben wir gezeigt, dass wir mit den
Instrumenten Zeitkontenabbau, Kurzarbeit und Arbeitszeitverkürzung ohne aktiven Personalabbau fahren
Daimler€Nachhaltigkeitsbericht€2011€/ Mitarbeiter€/ Interview
2011
konnten und sofort erfolgreich in eine Phase mit Sonderschichten starten konnten. Dass diese Personalpolitik
von der Belegschaft geschätzt wird, zeigte sich in unserer regelmäßig durchgeführten Mitarbeiterbefragung. Trotz
der Krise stieg der Employee Commitment Index um 6 Punkte auf 64 Punkte.
Der Altersdurchschnitt Ihrer Mitarbeiterschaft steigt. Wie gehen Sie damit um?
Porth: Wir fördern zum einen die Leistungsfähigkeit unserer Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter, zum anderen
sichern wir ihr Know-how, und das ganzheitlich: vom Eintritt ins Unternehmen bis zum Austritt. Denn das Thema
Demografie betrifft nicht nur ältere Beschäftigte. Schon für unsere Azubis und jungen Mitarbeiterinnen und
Mitarbeitern gibt es Angebote zur Gesundheitsförderung und Ergonomie. Mit unserem Projekt HR Resource
Management planen wir schon heute zukünftige Personalbedarfe und entwickeln Beschäftigungspfade, entlang
derer sich unsere Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter entwickeln können. Unser Ziel ist es, die Leistungsfähigkeit
der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter zu stärken und zu erhalten und zugleich jeden Einzelnen seinen Fähigkeiten
entsprechend bestmöglich einzusetzen.
Maßnahmen, wie Sie sie beschreiben, kosten Geld. Wie sichern Sie wettbewerbsfähige Arbeitskosten?
Porth: Die genannten Maßnahmen haben immer eine doppelte Zielsetzung: Zum einen können wir nur als
attraktiver Arbeitgeber die besten Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern gewinnen, und dafür lohnt es sich zu
investieren. Zum anderen müssen unsere Aktivitäten wirtschaftlich sein. Im besten Fall stimmt beides überein –
ich denke etwa an flexible Arbeitszeitmodelle, die den Mitarbeitern und dem Unternehmen gleichermaßen
entgegenkommen. Wir beobachten diese Thematik sehr genau und vergleichen uns auch mit dem Wettbewerb.
Arbeitskosten spielen im Übrigen auch bei der Vergütung eine bedeutende Rolle. Hier können wir seit der
Einführung des Entgeltrahmentarifvertrags (ERA) im Unternehmen auf ein systematisches Controlling der
Struktur von Tätigkeiten in einzelnen Bereichen zurückgreifen und Einheitlichkeit sicherstellen.
Daimler€Nachhaltigkeitsbericht€2011€/ Mitarbeiter€/ Statement
2011
EXTERNES STATEMENT
Das Jahr 2010 war bei Daimler von einer wirtschaftlichen Wende
geprägt, deren Tempo und Durchschlagskraft niemand vorhersehen konnte.
In vielen Unternehmensbereichen ging es aus der tiefen Krise 2009 ab dem
zweiten Quartal 2010 fast nahtlos in die Vollauslastung. Daimler konnte die
Arbeitszeitverkürzung und die Kurzarbeit früher als erwartet beenden, für die
Mitarbeiter stehen eine signifikante Ergebnisbeteiligung sowie eine vorzeitige
Tariferhöhung an. In der Krise etablierte sich eine konstruktive
Zusammenarbeit zwischen Unternehmensleitung und Gesamtbetriebsrat.
Das Krisenmanagement mit flexiblen Arbeitszeitkonten und Instrumenten wie
Kurzarbeit und Arbeitszeitverkürzung ist als ein besonders erfolgreiches
Beispiel nachhaltiger Personalpolitik herauszustellen. Auf diese Weise konnte
die Stammbelegschaft trotz des starken Umsatzrückgangs 2009 weitgehend
gehalten werden.
Anders die Situation bei den Leiharbeitskräften. Die Leiharbeit wurde zu
Beginn der Krise komplett zurückgefahren und mit dem Boom im Jahr 2010
wieder stark ausgeweitet. Daimler nutzt sie als Flexibilitätspuffer, um
Konjunkturausschlägen zu begegnen. Für Leiharbeiter in der Produktion gilt
eine Quote von maximal 8 Prozent sowie eine „Equalpay- Regelung“, die sich
am Einstiegsentgelt orientiert, aber nicht für Zuschläge und Einmalzahlungen
gilt. Für Zeitarbeit außerhalb der Produktion gibt es keine solchen
Regelungen. Und auch bei Werkverträgen, die in Bereichen wie Forschung
und Entwicklung, IT, Logistik, Reinigung etc. vergeben werden, sollte darauf
geachtet werden, dass die Werkvertragsnehmer den CSR-Prinzipien Folge
leisten. Neben der klaren Beachtung qualitativer Kriterien ist eine
quantitative Begrenzung anstrebenswert.
Dr. Jürgen Dispan
Wissenschaftlicher
Mitarbeiter und
Projektleiter beim IMU
Institut
Die betriebliche Ausbildung hat bei Daimler einen hohen Stellenwert. Dennoch erreichte die Zahl der
Auszubildenden 2010 mit der Reduzierung der Ausbildungsplätze um rund 20 Prozent einen Tiefpunkt. Eine
nachhaltige Personalpolitik muss sich auch den Herausforderungen des demografischen Wandels und des
langfristigen Technologiewandels stellen. Einen guten Ansatzpunkt für strategische Personalmaßnahmen bietet
das HR Resource Management. Im Werk Bremen mit seiner spezifischen Altersstruktur konnten hiermit vor allem
in Montagebereichen und bei Arbeitsplätzen mit hoher körperlicher Belastung intelligente Konzepte für die „aging
workforce“ entwickelt werden. Im Werk Berlin lag der Fokus bei den „grünen Technologien“, einer Thematik, der
sich die Personalentwicklung konzernweit umfassend stellen muss.
"Daimler nutzt Leiharbeit als Flexibilitätspuffer, um Konjunkturausschlägen zu begegnen."
Das Zukunftsthema „grüne Technologien“ und CO2-Reduzierung ist nicht nur im Sinne der ökologischen,
sondern auch der sozialen Nachhaltigkeit zu beleuchten. Vieles deutet darauf hin, dass sich Wertschöpfung,
Arbeitsvolumen und Arbeitsgestaltung im Automobilsektor langfristig verändern. Durch den Technologiewandel
induzierte Wirkungen auf die Beschäftigung werden im Forschungsprojekt ELAB untersucht, das auf Initiative des
Daimler-Gesamtbetriebsrats gemeinsam mit der Hans-Böckler-Stiftung und der IG Metall beauftragt wurde und
von Unternehmensleitung und Gesamtbetriebsrat intensiv begleitet wird. Letztere starteten 2010 zudem den
„Arbeitskreis Green Technology“, in dem sie beraten, wie Chancen aus dem Technologiewandel für die
Belegschaft genutzt werden können. Bei den Zukunftstechnologien dürfen auch Standort- und Make-or-buyEntscheidungen, die heute nur relativ geringe Arbeitsvolumina beinhalten, in ihrer langfristigen
Beschäftigungswirksamkeit für die einzelnen Standorte nicht unterschätzt werden.
Darüber hinaus gab es im Bereich der sozialen Nachhaltigkeit zahlreiche weitere Aspekte, die eine
Kommentierung verdient hätten. Exemplarisch dafür steht die umstrittene Restrukturierung bei Daimler Financial
Services. Durch die geplanten Standortschließungen und Funktionsverlagerungen wären mehr als die Hälfte der
Beschäftigten von überregionalen Versetzungen betroffen gewesen. Diesen hohen Mobilitätsanforderungen
hätten viele Mitarbeiter aus familiären Gründen nicht nachkommen können, was eine nachhaltige Personalpolitik
gefährdet hätte. Dass die Betriebsparteien hier tragfähige Kompromisse gefunden haben, ist positiv festzuhalten.
Daimler€Nachhaltigkeitsbericht€2011€/ Mitarbeiter€/ Statement
2011
Stuttgart, im März 2011
€
Das IMU Institut ist eine unabhängige Forschungs- und Beratungseinrichtung. Sozial- und wirtschaftswissenschaftliche Analysen, Gutachten und Konzepte werden von rund 30€Mitarbeitern in arbeitsorientierter
Perspektive erstellt.
Mehr Informationen unter: www.imu-institut.de
Daimler
Fakten zur Nachhaltigkeit 2011
http://nachhaltigkeit.daimler.com
Kapitel „Gesellschaftliches Umfeld“
(inklusive vertiefender Inhalte)
Daimler€Nachhaltigkeitsbericht€2011€/ Gesellschaft€/ Ziele€und€Anspruch
2011
€
ZIEL
Zielhorizont/ Erreichtes 2010
Maßnahmen
Status Quo
Ausstellungen der
National Centre of Performing
Daimlerkunstsammlung "ARS", Museum
Arts in Peking) und die USA (u.a.
Albertina Wien, Ampersand
Kooperation mit dem US-Maler
Museum. // Kooperation mit der
und Filmregisseur Julian
Fondation Beyeler in Basel.
Schnabel).
Im Rahmen einer Welttournee der
Daimler-Kunstsammlung werden
10 Ausstellungen in Stuttgart,
Berlin, Abu Dhabi, Indien und
China konzipiert und umgesetzt
mit angestrebten 300.000
Besuchern.
€
Bildungsengagement.
2012
Genius hat sich als Markendach für die
Weiterer Ausbau von Genius u.a.
Ausbau und Bündelung von
unternehmensweiten
In 2011 soll Genius bundesweit
Bildungsaktivitäten für Kinder und
Bildungsaktivitäten für Kinder und
über die Standorte und den
Jugendliche in Deutschland durch
Jugendliche bei Daimler in 2010
Vertrieb ausgerollt werden.// Die
die Initiative Genius.
etabliert. // Kooperation mit dem
Verankerung von Genius bei
Kultusministerium Baden-Württemberg
Bildungspartnern
und Klett MINT ist etabliert.// NWT-
(Kultusministerium, Lehrer,
Unterrichtsbausteine sind erarbeitet
Schüler, Kongresse, didacta) wird
und auf dem Landesbildungsserver
in 2011 kontinuierlich
veröffentlicht
weiterentwickelt. // Erweiterung
Website ist online (www.genius-
der Zielgruppen und Ausbau des
community.com). // Genius-Campus im
Engagements (weitere Schularten
Mercedes-Benz Museum ist eröffnet. //
und Altersklassen). //Die
Genius- Kick-off und Pressekonferenz
Website „genius-community.com“
ist erfolgt. // 1. Genius-Lehrerkongress
wird in 2011 kontinuierlich
(Teilnehmer: ca. 300 NWT-Lehrer) hat
erweitert und als „community“-
stattgefunden.
Plattform für Kinder und
Jugendliche positioniert..
€
Corporate-Volunteering-Ansatz.
Im Blick auf die geplante Einführung
Einführung eines betrieblich
Implementierung eines betrieblich
2013
eines betrieblich geförderten
geförderten konzernweiten
unterstützten Freiwilligen-
Freiwilligenprogramms der Daimler AG
Freiwilligenprogramms für soziale
programms innerhalb der
für gemeinnützige Zwecke haben wir im
Zwecke, das zentrale Leitlinien
Daimler AG.
Rahmen des Sustainability Dialogue
unseres Corporate-Volunteering-
2010 mögliche Handlungsfelder und
Ansatzes berücksichtigt.//
gesellschaftliche Bedürfnisse für das
Weitere Auswertung weltweiter
freiwillige Mitarbeiterengagement
Corporate-Volunteering-
diskutiert. // 2010 haben wir die 2008
Aktivitäten und Ableitung von
begonnene Neugestaltung unseres
Handlungsbedarf im Blick auf die
Corporate Volunteering-Ansatzes
Erneuerung des Daimler
fortgesetzt und weltweit an weiteren
Corporate Volunteering-Ansatzes.
Standorten Aktivitäten ausgewertet und
Handlungsfelder bestimmt.
€
Corporate-Volunteering -
"Day of Caring"- Projekte in 13 Ländern
Weiterer Ausbau der
Initiativen. Ausbau von
- davon 2010 erstmals in Kroatien,
europäischen “Day of Caring”-
bestehenden Corporate
Spanien, Tschechien/ Slowakei,
Initiativen insbesondere e
Volunteering-Projekten und
Frankreich, Argentinien und China .
Russland und Portugal. //
Implementierung eines betrieblich
Insgesamt waren 2.000 Volunteers
Konzeption und Umsetzung von
unterstützten Freiwilligen-
beteiligt - davon 800 Volunteers in den
Skilled-Based Volunteerings im
programms innerhalb der
7 neuen Ländern. // Erstmals „Day of
Bereich “Financial Literacy“ in
Daimler AG.
Caring“- Partnerschaft mit SOS Kinder-
Deutschland. // Ausweitung des
dörfern in Spanien, Kroatien und
Projekts "Schenk ein Lächeln"
Tschechien/ Slowakei.
von ca. 2.500 einbezogenen
Mitarbeiterprojekt „Schenk ein Lächeln“
MitarbeiterInnen in 2010 auf rund
— Verteilung von 1.000 Weihnachts-
25.000 MitarbeiterInnen in
paketen an Kinder aus sozial
Deutschland. //
benachteiligten Familien über die Tafel
Im Jahr des 125jährigen
2012
Daimler€Nachhaltigkeitsbericht€2011€/ Gesellschaft€/ Ziele€und€Anspruch
2011
€
ZIEL
Zielhorizont/ Erreichtes 2010
Maßnahmen
Status Quo
e.V. in Stuttgart und Berlin. //
Jubiläums des Automobils werden
Konzeption des Mitarbeiterprojektes
125 soziale und/oder
„Wir bewegen was —125 Mitarbeiter-
ökologische Projekte
projekte der Nachhaltigkeit“ mit Blick
gemeinnütziger Einrichtungen, an
auf das Jubiläum „125 Jahre Automobil“
denen Daimler-Mitarbeiter in
im Jahr 2011.
Deutschland ehrenamtlich in ihrer
Freizeit mitwirken, mit bis zu max.
€ 5.000 unterstützt. Insgesamt
werden max. € 625.000 zur
Verfügung gestellt.
Bewerbungsberechtigt sind rund
160.000 MitarbeiterInnen der
Daimler AG in Deutschland.
€
Internationales-Empowerment-
Äthiopien: Seit Januar 2009 unterstützt
Äthiopien: Nach gemeinsamer
Engagement. Ausbau der
2012
die Mercedes- Benz Bank den Aufbau
Realisierung verschiedener
bestehenden Empowerment-
des Mikrokreditprogramms in der
Bildungseinrichtungen nun
Initiativen von Daimler Financial
Region Midda. Bisher haben rund 1.200
Umsetzung eines Mikrokredit-
Services in Äthiopien und Südafrika.
Frauen das Grundlagentraining besucht
Projektes für Frauen (Ziel: 2.500)
und es sind erste Erfolge zu
mit der Partnerorganisation
verbuchen. // Südafrika: In Zusammen-
„Menschen für Menschen“. //
arbeit mit CARE wurde ein umfassendes
Südafrika: Fortsetzung der
Schulungsprogramm mit dem
erfolgreichen Partnerschaft mit
Schwerpunkt „Existenzsicherung“
CARE sowie des Projekts „Youth
entwickelt und umgesetzt. Darüber
Entrepreneurs Program“ zur
hinaus wurden Gesundheitsschulungen
Förderung angehender
vor allem zum Leben mit AIDS und mit
Unternehmer (Ziel 1.000).
Folgekrankheiten wie Tuberkulose
durchgeführt. Ergänzt wurden diese
durch Buchhaltungsschulungen als
Basis für das begleitende Mikrokreditprogramm.
Daimler€Nachhaltigkeitsbericht€2011€/ Gesellschaft€/ Gesellschaftliches€Engagement
2011
GESELLSCHAFTLICHES ENGAGEMENT
Unternehmertum und gesellschaftliche Verantwortung gehören für uns, wo immer wir tätig sind, zusammen. Als
global aufgestelltes Unternehmen sind wir mit unseren Produktionsstätten und Niederlassungen in vielen
Ländern präsent. Wir stehen als Arbeit- und Auftraggeber im vielfältigen Austausch mit unserem regionalen
Umfeld. Daraus erwachsen für uns der Auftrag und die Chance, das gesellschaftliche Umfeld unserer Standorte
aktiv mitzugestalten und den Dialog zwischen den Kulturen zu fördern.
Wir wollen Werte für alle Stakeholder schaffen und zur Wettbewerbsfähigkeit einer Region beitragen. Unser
breites gesellschaftliches Engagement bündeln wir in fünf Bereichen: Spenden, Sponsoring, Stiftungsförderung,
Corporate Volunteering und andere gemeinwohlorientierte Tätigkeiten sowie Community Relations. Bei den
Themen, für die wir uns einsetzen, unterscheiden wir zwischen der Förderung von Kultur, Bildung, Wissenschaft,
Sport und Gesundheit, der Unterstützung karitativer Projekte sowie Katastrophenhilfe. Bei all unseren Aktivitäten
pflegen wir einen engen Dialog mit den Kommunen und gesellschaftlichen Institutionen vor Ort und
berücksichtigen die gegebene Infrastruktur ebenso wie gesamtgesellschaftliche Belange.
2010 hat Daimler gemeinnützige Institutionen und gesellschaftliche Projekte in einem Umfang von 51,1€Mio.
Euro unterstützt (ausschließlich Projektmittel). Zudem erfolgte eine Zustiftung in Höhe von 88€Mio. Euro in das
Vermögen der Daimler und Benz Stiftung.
Auswahl von gemeinnützigen und gesellschaftlichen Projekten 2010 – weltweit
Themenbereich
Institution / Projekt
Land
Bildung
CYYD / Each girl is a star
Türkei
MobileKids / Verkehrserziehung
weltweit
Juan Manuel Fangio Foundation / Technical School
Argentinien
Kinderakademie / Finanztraining für junge Leute
Deutschland
St Anthony’s Education Centre / Education Centre
Südafrika
for Skills Development
Kunst und Kultur
Staatsgalerie Stuttgart / freier Eintritt/Mitarbeiteraktionen
Deutschland
Art Beijing / Kunstmesse
China
Art Scope / Förderstipendien
Japan
Tomie Ohtake Instiute / Ausstellungsreihe
Brasilien
Villa Romana / Kunst-Förderstipendien
Deutschland
Deutscher Musikrat / Nachwuchsförderung
Deutschland
Charity/
Laureus Stiftung / Kinder-/Jugendprojekte
weltweit
Gemeinwesen
Ekukhanyeni / Home of Light and Hope/Jugendprojekt
Südafrika
Ärzte der Welt e.V. / Projektförderung
weltweit
Deutsche Cleft-Kinderhilfe e.V. / Aufbau Zentrum in Mumbai
Indien
SABCOHA / Trucking Wellness/AIDS-Prävention
Südafrika
CARE e.V. / Mikrokredite
weltweit
Day of Caring / Gestaltung von Einrichtungen für Kinder
weltweit
und Jugendliche
Wissenschaft/
World Expo Shanghai 2010 / Urban Planet
China
Technologie/
The Conservation Fund / Support von Green Entrepreneurs
USA
Umwelt
Global Nature Fund / Seennetzwerk, Living Lakes
weltweit
Daimler-Fonds / Dotierung zur Projektförderung
Deutschland
Stifterverband für die Deutsche Wissenschaft /
Deutschland
Programmaktivitäten
Katastrophenhilfen
Clinton Foundation / Erdbebenhilfe Haiti
Haiti
CARE e.V. / Erdbebenhilfe Haiti
Haiti
Deutsches Rotes Kreuz / Flutkatastrophe Pakistan
Pakistan
Daimler€Nachhaltigkeitsbericht€2011€/ Gesellschaft€/ Gesellschaftliches€Engagement€/
Grundsätze€Spenden€und€Sponsoring
2011
GRUNDSÄTZE FÜR SPENDEN UND
SPONSORING
Wir wollen erkennbaren gesellschaftlichen Nutzen stiften und unser Engagement kontinuierlich weiterentwickeln.
Deswegen setzen wir inhaltliche Schwerpunkte bei unserer Fördertätigkeit und haben für die Vergabe von Mitteln
transparente Strukturen und klare Verantwortlichkeiten geschaffen.
Ein Spenden- und Sponsoringausschuss des Vorstands koordiniert die Aktivitäten des Konzerns. In enger
Abstimmung mit den jeweiligen Produktionsstandorten und Werksleitungen definiert und verantwortet er die
landes- und regionalpolitischen Handlungsfelder. Er prüft und entscheidet über alle substanziellen Projekte und
Fördervorhaben. Bei der Vergabe von Fördermitteln legen wir Wert auf größtmögliche Transparenz. Im Jahr 2009
haben wir eine Sponsoringrichtlinie verabschiedet, die für unsere Zuwendungen sowohl nachvollziehbare
Vergabekriterien als auch die Einhaltung bestehender rechtlicher Bestimmungen und ethischer Standards
gewährleistet. Außerdem pflegen wir seit 2007 eine Datenbank, in der wir konzernweit alle Aktivitäten in den
Bereichen Spenden und Sponsoring erfassen.
Bei Zuwendungen an politische Parteien hält sich Daimler strikt an die Gesetze sowie an die 2006 eingeführte
unternehmensinterne Leitlinie. Danach sind Spenden an Parteien nur dann zulässig, wenn hierfür ein
ausdrücklicher Vorstandsbeschluss vorliegt.
Parteispendenpraxis in den USA
In den USA sind Firmenspenden an Politiker oder Parteien gesetzlich verboten. Manager können jedoch über
„Political Action Committees“ (PAC) freiwillige Beiträge zur Unterstützung von Wahlkämpfen leisten – eine bei
Mitarbeitern von Firmen mit starker US-Präsenz weitverbreitete Praxis. Die Beteiligung in einem PAC ist absolut
freiwillig, Mitarbeiter müssen die Mitwirkung ablehnen können, ohne Repressalien zu fürchten. Das
Unternehmen hat keinen Einfluss darauf, welche Kandidaten das PAC unterstützt. Möglichkeiten zur
Einrichtung eines PAC in den USA für die berechtigten Mitarbeiter von Daimler Nordamerika werden weiterhin
geprüft.
€
Daimler€Nachhaltigkeitsbericht€2011€/ Gesellschaft€/ Gesellschaftliches€Engagement€/ Spenden
2011
SPENDEN
Mit finanziellen Zuwendungen tragen wir zur Bewältigung gesellschaftlicher Herausforderungen und existenzieller
Not bei und wollen so nachhaltig Hilfe zur Selbsthilfe leisten.
Im Mittelpunkt unserer Spendentätigkeit stehen neben der Wissenschafts- und Bildungsförderung die
Unterstützung karitativer Projekte und die Katastrophenhilfe. Außerdem verzichtet das Unternehmen seit 2008
bei weltweiten Fahrzeugpräsentationen auf Gastgeschenke und unterstützt stattdessen die Arbeit
gemeinnütziger Einrichtungen mit einem entsprechenden Betrag. Im Jahr 2010 ging diese Spende an die
Hilfsorganisation „Ärzte der Welt“ für karitative Projekte in Spanien, Deutschland, den USA, Frankreich, Italien
und Österreich. Weil ein Notfall schnelle und effektive Hilfsleistungen erfordert, haben wir 2009 für die
Katastrophenhilfe einen eigenen Prozess installiert. Auf dieser Basis konnten wir auch bei dem Erdbeben in Haiti
im Januar und der Flutkatastrophe in Pakistan im Juli und August 2010 unmittelbar reagieren und überzeugende
Hilfsprojekte für unser Engagement auswählen.
Ausschließlich in Deutschland hat Daimler 2010 zur Unterstützung der demokratischen Strukturen Spenden an
Parteien vergeben. Beschlossen wurden, wie schon 2009, Zuwendungen in Höhe von 425.000€Euro. Davon
erhielten CDU und SPD je 150.000€Euro, die FDP 45.000€ Euro und CSU sowie BÜNDNIS 90/DIE GRÜNEN je
40.000€Euro.
Daimler€Nachhaltigkeitsbericht€2011€/ Gesellschaft€/ Gesellschaftliches€Engagement€/ Sponsoring
2011
SPONSORING
Mit unseren Sponsoringaktivitäten wollen wir eine nachhaltige Entwicklung in Kernbereichen gesellschaftlicher
Verantwortung – insbesondere in den Bereichen Bildung, Umwelt, Kunst und Kultur an unseren Standorten –
vorantreiben. Zum Beispiel unterstützen wir seit vielen Jahren als Sponsor die Staatsgalerie Stuttgart und
schaffen damit kulturelle Bildungsangebote nicht nur für Daimler-Mitarbeiter und ihre Familien.
Daimler€Nachhaltigkeitsbericht€2011€/ Gesellschaft€/ Gesellschaftliches€Engagement€/ Corporate€Volunteering
2011
CORPORATE VOLUNTEERING UND ANDERE
GEMEINWOHLORIENTIERTE TÄTIGKEITEN
Gute Nachbarschaft an unseren Standorten liegt uns am Herzen, darum machen wir uns stark für ein
funktionierendes Gemeinwesen. Davon profitieren auch unsere Mitarbeiter und unser Unternehmen als Ganzes.
Wir fördern Bildung und Ausbildung und engagieren uns für den Ausbau von betriebsnahen
Kinderbetreuungseinrichtungen. Außerdem bringen sich viele unserer Mitarbeiter in Nachbarschaftsprojekten ein
und engagieren sich ehrenamtlich in gemeinnützigen Initiativen. 2010 haben wir „Genius – Die junge
WissensCommunity von Daimler“ ins Leben gerufen, um mehr Kinder und Jugendliche für Technik und
Naturwissenschaft zu begeistern.
Daimler€Nachhaltigkeitsbericht€2011€/ Gesellschaft€/ Gesellschaftliches€Engagement€/ Stiftungen
2011
STIFTUNGEN
Daimler hat Stiftungen gegründet, um Fördermittel langfristig und gezielt zu vergeben. So unterstützen wir etwa
Forschung und Bildung, Kultur und Gesundheit sowie internationale Verständigung. Zudem bündeln wir in einigen
Bereichen unsere gesellschaftlichen Aktivitäten in Stiftungen.
Ende des Jahres 2010 hat der Vorstand beschlossen, anlässlich des Jubiläums „125€Jahre Automobil“ das Kapital
der Daimler und Benz Stiftung auf insgesamt 125 Mio. Euro aufzustocken.
Unsere Unternehmensstiftungen
Stiftung
Förderschwerpunkte
Fördermittel 2010
Daimler und Benz-
Wissenschaftsförderung in den Bereichen Mensch,
0,87 Mio. Euro
Stiftung (1986)
Umwelt und Technik
(2009:
Daimler-Fonds
Forschung und Lehre des wissenschaftlichen Nachwuchses
1,16 Mio. Euro
im Stifterverband
und dessen internationale Zusammenarbeit
(2009:
1,38 Mio. Euro)
für die Deutsche
1,35 Mio. Euro)
Wissenschaft (1975)
Laureus Sport for
Karitative Kinder- und Jugendprojekte
Good Stiftung
(2009:
Deutschland (2009)
Daimler Foundation
in Japan (2002)
0,92 Mio. Euro
0,35 Mio. Euro)
Kulturprogramme und Wohltätigkeitsprojekte
11,5 Mio. JPY
(2009:
11,5 Mio. JPY)
Daimler€Nachhaltigkeitsbericht€2011€/ Gesellschaft€/ Gesellschaftliches€Engagement€/ Community€Relations
2011
COMMUNITY RELATIONS
In unserer Rolle als Arbeitgeber wie als Auftraggeber tragen wir Verantwortung für die Entwicklung der Region, in
der wir tätig sind – nicht nur in wirtschaftlicher Hinsicht. Auch ordnungspolitische Rahmenbedingungen und
andere politische Fragen sind für uns ein Thema. Deshalb wirken wir bei der Gestaltung unseres Umfeldes mit,
indem wir die Wettbewerbsfähigkeit der jeweiligen Region stärken und zur Bewältigung sozialer, ökologischer
oder bildungspolitischer Herausforderungen beitragen. In unserem Engagement berücksichtigen wir sowohl die
Erwartungen der Stakeholder in unserem Unternehmensumfeld als auch die spezifischen Herausforderungen und
Strukturen einer Region. So sind beispielsweise in Deutschland die Regierungen der Bundesländer, die
Landkreise und Kommunen unserer Produktionsstandorte erste Ansprechpartner für einen engen
wechselseitigen Austausch; in übergeordneten Fragen wenden wir uns an die entsprechenden Institutionen des
Bundes. Mit zahlreichen lokalen und regionalen sozialen Einrichtungen und Umweltinitiativen sowie nicht zuletzt
mit den Bürgern unserer Standortgemeinden pflegen wir einen ebenso intensiven Dialog.
Zusätzlich arbeiten Vertreter unseres Unternehmens in verschiedenen regionalen Gremien, Verbänden und
Initiativen mit, wie etwa in Industrie- und Handelskammern, den Landesverbänden der Industrie sowie in
Förderkreisen von Universitäten, Hochschulen und kulturellen Einrichtungen. Beispiele für lokale Initiativen, in
denen wir aktiv mitwirken, sind die Metropolregion Rhein-Neckar, das Forum Region Stuttgart e.V. und das
Forum der Kulturen Stuttgart e.V. Auf diese Weise können wir unsere Ideen etwa zur Verkehrsinfrastruktur, zu
neuen Mobilitätskonzepten, Elektromobilität oder Leichtbau bei den verantwortlichen Entscheidungsträgern
platzieren und damit zu nachhaltigem Wachstum an unseren Standorten beitragen. Dabei legen wir, neben der
Sicherstellung eines Rahmens, der ein erfolgreiches Wirtschaften erst ermöglicht, großen Wert auf ein
ganzheitliches, sozial und ökologisch ausgerichtetes Wirken in unseren Standortgemeinden.
Daimler€Nachhaltigkeitsbericht€2011€/ Gesellschaft€/ Gesellschaftliches€Engagement€/ Aktuelle€Projekte
2011
AKTUELLE PROJEKTE
Unser gesellschaftliches Engagement hat viele Facetten – eine kleine
Auswahl unserer aktuellen Projekte
DFB-Integrationspreis. Welche Sprache jemand spricht und welchem Kulturkreis er angehört, spielt auf
dem Sportplatz keine Rolle. Diese verbindende Kraft machen sich viele Schulen und Vereine zunutze, um
soziale Projekte anzustoßen und zu begleiten. Der Deutsche Fußball-Bund (DFB) und Mercedes-Benz möchten
dieses Engagement unterstützen und schreiben deswegen seit 2007 jedes Jahr einen Integrationspreis aus.
Unter dem Motto „Fußball: viele Kulturen – eine
Leidenschaft“ zeichnet er Vereine, Schulen und andere
Institutionen aus, die Fußballinitiativen für Kinder und
Jugendliche, insbesondere für Mädchen, erfolgreich
umgesetzt haben. Mit Sach- und Geldpreisen im Wert
von 150.000 Euro ist der Integrationspreis einer der
höchstdotierten Sozialpreise in Deutschland.
Im Februar 2010 wurde bei der Preisverleihung in
Duisburg in der Kategorie Vereine der
BV€Altenessen€06 e.V., ein Stadtteilverein aus Essen,
ausgezeichnet. In Kooperation mit fünf Grund-, einer Haupt- und einer Realschule, einem Gymnasium sowie
einer Moschee fördert der Verein vor allem den Mädchenfußball. Innerhalb von drei Jahren ist es ihm
gelungen, die Mitgliederzahl zu verdoppeln. In der Kategorie Schulen beeindruckte die Fridtjof-NansenGrundschule aus Hannover. In Zusammenarbeit mit dem Verein Borussia Hannover bietet die Schule, die in
einem sozialen Brennpunkt liegt, mehrere Mädchenfußball-AGs an. Insbesondere werden Mädchen aus
muslimischen Familien ermutigt, eine Fortbildung als Schulsportassistentin, Schiedsrichterin oder
Übungsleiterin zu belegen – ein erfolgreiches Modellprojekt des DFB.
Genius – Die junge WissensCommunity von Daimler
Schon heute gibt es in Deutschland zu wenig Ingenieure. Um mehr Kinder und Jugendliche für
Technik und Naturwissenschaft zu begeistern, haben wir „Genius – Die junge
WissensCommunity von Daimler“ ins Leben gerufen. Die neue Onlineplattform gibt Schülern
wertvolle Einblicke in die Technologien von morgen und stellt ihnen Berufsbilder in der
Automobilindustrie vor. Auf diese Weise wollen wir das Interesse an
ingenieurwissenschaftlichen Berufen wecken.
Auch Lehrer können sich bei Genius über moderne Mobilitätskonzepte und deren aktuelle
Fragestellungen informieren. Dazu erhalten sie Fortbildungsangebote und geeignete
Materialien, die sie im Unterricht einsetzen können. Besonders attraktiv für Kinder und
Jugendliche sind die vielen interaktiven Anwendungen. Zur Zielgruppe der Website gehören
schließlich auch Eltern sowie die interessierte Öffentlichkeit: Sie alle können hier
Wissenswertes aus Naturwissenschaft und Technik entdecken.
Themenschwerpunkt von Genius ist die „Mobilität der Zukunft“: Vorgestellt werden die
unterschiedlichen ressourcenschonenden Antriebstechnologien, an denen wir unseren
Anspruch auf Green Technology Leadership festmachen. Durch eigens gestaltete Lerninhalte
und Unterrichtsmaterialien werden diese Themen für den Alltag der Schüler verständlich
aufbereitet.
Mit dem Ziel, das Thema „Mobilität der Zukunft“ im Lehrplan für das Fach „Naturwissenschaft
und Technik“ an den Gymnasien zu verankern, arbeitet Genius auch mit dem Kultusministerium
von Baden-Württemberg zusammen: In einem Pilotprojekt haben Ingenieure und Lehrer
Daimler€Nachhaltigkeitsbericht€2011€/ Gesellschaft€/ Gesellschaftliches€Engagement€/ Aktuelle€Projekte
2011
gemeinsam Unterrichtseinheiten entwickelt, die künftig über den Bildungsserver des Landes
Baden-Württemberg allgemein zugänglich sind. Weitere Gebiete der Zusammenarbeit werden
folgen. Bereits jetzt kooperiert Genius mit Klett MINT, einem Unternehmen der Klett Gruppe,
um Unterrichtsmaterialien alters- und lehrplangerecht aufzubereiten und Schulen anzubieten.
€
Young Arab Leaders bei Daimler. Um Dialog und Wissensaustausch geht es bei der Kooperation von
Daimler mit der Organisation Young Arab Leaders (YAL). Seit 2007 kommen arabische Studierende und
europäische Fach- und Führungskräfte in diesem Rahmen zusammen. Insgesamt 73€Nachwuchskräfte aus
dem arabischen Wirtschaftsraum bekamen die Möglichkeit, einen Praxiseinsatz an einem deutschen
Konzernstandort zu absolvieren. Der Fokus liegt auf einem Wissensaustausch in den Bereichen
Unternehmertum, Führungskräfteentwicklung und Bildung. Die Programmteilnehmer profitieren in hohem
Maße von ihrer Arbeit in einem anderen kulturellen Umfeld und dem dabei entstandenen Netzwerk. Auf diese
Weise werden sie auch darin unterstützt, zur Weiterentwicklung ihrer nationalen Wirtschaft beizutragen.
Laureus Sport for Good Stiftung
„Sport hat die Kraft, die Welt zu
verändern“ (Nelson Mandela, 2000). Daimler
hat deswegen gemeinsam mit Richemont die
Laureus Sport for Good Foundation ins Leben
gerufen. Die Stiftung will mit den Mitteln des
Sports sozialen Wandel befördern und
unterstützt derzeit weltweit über 80 Projekte.
Sie kommen vor allem Kindern und
Jugendlichen zugute, die Armut,
Obdachlosigkeit, Krieg, Gewalt oder
Diskriminierung ausgesetzt sind oder unter
AIDS und Drogenmissbrauch leiden.
Mitglieder der Laureus World Sports Academy – 46 der erfolgreichsten Sportler aller Zeiten –
und weitere prominente Persönlichkeiten engagieren sich ehrenamtlich als Botschafter für die
Projekte und werben in der Öffentlichkeit für Spenden. Zu den Aktiven zählen unter anderem
Katharina Witt, Franz Beckenbauer, Ex-Leichtathlet Edwin Moses, Rennfahrer Mika Häkkinen
sowie die Tennisstars John McEnroe und Martina Navratilova.
Seit ihrer Gründung im Jahr 2000 hat die Stiftung bereits über 40€Mio. Euro an Spendengeldern
eingesetzt. Mehr als eine Million Kinder und Jugendliche haben davon bislang profitiert. In
mehreren Ländern rund um die Welt wurden nationale Laureus-Stiftungen gegründet – darunter
in den USA, Südafrika, Frankreich und jüngst in Argentinien. Als erste ging 2001 die Laureus
Sport for Good Stiftung Deutschland unter dem Vorsitz von Tennislegende Boris Becker 2001
an den Start, seit 2009 gehört auch Österreich zu ihrem Aktionsbereich.
Sieben Laureus-Projekte gibt es derzeit in Deutschland: Im Hochseilgarten „KICK – The Ropes“
in Berlin lernen Kinder und Jugendliche, wie man Teamgeist entwickelt, vorausschauend denkt
und Verantwortung übernimmt. Im KICKFORMORE-Projekt unter der Schirmherrschaft von Axel
Schulz steht Toleranz an oberster Stelle: Die Straßenfußball-Liga kennt keine Schiedsrichter –
die Regeln werden von den jugendlichen Spieler selbst festgelegt und durchgesetzt. Die Liga
richtet sich an Kinder und Jugendliche aus sozialen Brennpunkten an sieben Standorten in
Baden-Württemberg und dient vor allem der Integration von Jugendlichen verschiedener
Herkunft.
Die Laureus Sports for Good Stiftung ist der gemeinnützige Arm der Laureus World Sports
Awards. Ebenfalls von Daimler und Richemont begründet zeichnen sie alljährlich die besten
Sportler der Welt aus. Die feierliche Verleihung bietet regelmäßig auch für die Vorstellung der
Stiftungsarbeit eine prominente Bühne.
Daimler€Nachhaltigkeitsbericht€2011€/ Gesellschaft€/ Gesellschaftliches€Engagement€/ Aktuelle€Projekte
2011
Weitere Projekte:
Unser Engagement für Bildung
Unser Engagement für Gemeinwesen und Soziales
Unser Engagement für Kunst & Kultur
Unser Engagement in Wissenschaft, Forschung und Umwelt
Daimler€Nachhaltigkeitsbericht€2011€/ Gesellschaft€/ Menschenrechte
2011
MENSCHENRECHTE
Wir bekennen uns zur Einhaltung der Menschenrechte und setzen uns in unserem Einflussbereich aktiv für ihre
Wahrung ein. Dabei orientieren wir uns an der UN-Menschenrechtscharta, den ILO-Kernarbeitsnormen, den
OECD-Leitsätzen für multinationale Unternehmen, den Prinzipien des UN Global Compact sowie dem aktuellen
Stand des Frameworks „Protect, Respect and Remedy“ von Prof. John Ruggie. Zudem sind wir auch als Mitglied
der im Januar 2010 in Davos vorgestellten LEAD-Gruppe aktiv. Interne Grundsätze, wie unser Integrity Code,
unsere CSR-Prinzipien, Betriebsvereinbarungen und die Nachhaltigkeitsrichtlinie für Lieferanten sind davon
abgeleitet. Alle Menschenrechte sind uns wichtig. Als Automobilhersteller liegt für uns das Hauptaugenmerk
dabei auf Arbeitnehmerrechten, wie der Vereinigungsfreiheit, dem Recht auf Tarifverhandlungen, der Achtung
von Chancengleichheit sowie dem Recht „Gleicher Lohn für gleichwertige Arbeit“. Wir lehnen Zwangsarbeit ab
und setzen uns für die effektive Abschaffung ausbeuterischer Kinderarbeit ein. Um die Einhaltung von
Menschenrechten in unserem operativen Geschäft rund um die Welt sicherzustellen, arbeiten wir an einer noch
besseren Definition der Verantwortlichkeiten und Kommunikationsstrukturen. Eine zentrale Rolle übernimmt
auch für Menschenrechtsfragen unser Business Practices Office (BPO), das Hinweise auf Gesetzes- und
Regelverstöße – auch anonym – entgegennimmt. In potenziellen Verdachtsfällen, beispielsweise in der
Lieferkette, können wir auf eine eingespielte Zusammenarbeit mit unserer Weltarbeitnehmervertretung (WEC)
bauen.
Verantwortung und Dialog. Beim „Sustainability Dialogue 2009“ haben wir zugesagt, unser Engagement
verstärkt zwei Gesichtspunkten zu widmen: Um unsere besondere unternehmerische Verantwortung in Bezug auf
die Menschenrechte noch besser zu erfassen und die Zuständigkeiten von Politik und Wirtschaft klar
abzugrenzen, stehen wir im Dialog mit staatlichen und nicht staatlichen Institutionen. Auf dieser Basis
thematisieren wir Menschenrechtsfragen in unseren Mitgliedsgremien (z. B. dem VDA) und werben für
gemeinsame Industrieinitiativen.
Außerdem haben wir uns verpflichtet, das Bewusstsein für Menschenrechte unternehmensintern zu stärken und
in maßgeblichen Prozessen noch besser zu verankern. So haben wir im vergangenen Jahr das für alle
Verwaltungsangestellten weltweit verbindliche webbasierte „Code of Conduct“-Training um ein
Menschenrechtsmodul erweitert. Dieses wurde gemeinsam mit einer Menschenrechtsorganisation entwickelt.
Zusätzlich haben wir 2010 weltweit Präsenztrainings zur Korruptionsprävention durchgeführt, die das Thema
Menschenrechte beinhalten. In Compliance-Trainings für neu ernannte Führungskräfte und für alle Teilnehmer
des Daimler-Trainee-Programms werden Menschenrechtsfragen ebenfalls behandelt.
Human Rights Impact Assessment. Beim „Sustainability Dialogue 2010“ konnten wir zudem unsere Pläne für
ein „Human Rights Impact Assessment“ konkretisieren. Unser Vorhaben haben wir anhand eines konkreten
Länderbeispiels mit dem Landesverantwortlichen sowie international anerkannten Menschenrechtsexperten
diskutiert. Anknüpfend daran wollen wir im Jahr 2011 ein vorsorgendes Risikomanagement in Bezug auf
Menschenrechtsfragen entwickeln. Hierzu zählt die systematische Evaluation unserer Standorte unter
Menschenrechtsgesichtspunkten. Auf dem Weg zu einer integrierten Betrachtung von Menschenrechtsfragen
entlang unserer gesamten Wertschöpfungskette wollen wir außerdem die Bereiche Einkauf und Vertrieb verstärkt
einbinden.
Weitere Informationen:
Verhaltensrichtlinie (PDF, 156 KB)
Code of Ethics (PDF, 156 KB)
Daimler-Richtlinie zur Nachhaltigkeit für Lieferanten (PDF, 108 KB)
Daimler Lieferantenportal (Download Richtlinie in verschiedenen Sprachen)
Der Bezugsrahmen unserer Menschenrechtsgrundsätze
Das Recht auf ...
Quelle
Zusätzliche Quelle
1 United Nations (1948). Allgemeine Erklärung der Menschenrechte. New York: United Nations
Daimler€Nachhaltigkeitsbericht€2011€/ Gesellschaft€/ Menschenrechte
2011
Das Recht auf ...
Quelle
Zusätzliche Quelle
2 ILO (1998). Erklärung über grundlegende Prinzipien und Rechte bei der Arbeit. Geneva: ILO
3 OECD (2000). OECD-Leitlinien für multinationale Unternehmen. Paris: OECD
4 United Nations Global Compact
5 ILO (1998). Erklärung über grundlegende Prinzipien und Rechte bei der Arbeit. Geneva: ILO
6 ILO (1998). Erklärung über grundlegende Prinzipien und Rechte bei der Arbeit. Geneva: ILO
Versammlungsfreiheit
UDHR Art. 20
ILO Art. 2/a, GC3
Organisation und Teilnahme an Tarifverhandlungen
UDHR Art. 23/4
ILO Art. 2/a; OECD IV Art. 1/a; OECD IV Art. 2, 7&8, GC3
Nichtdiskriminierung
UDHR1 Art. 2
ILO2 Art. 2/b; OECD3 IV Art. 1/d, GC4€6
Abschaffung von Sklaverei und Zwangsarbeit
UDHR Art. 4
ILO5 Art. 2/b; ILO C105, C29
Abschaffung von Kinderarbeit
UDHR Art. 20
ILO Art. 2/a, GC3
gleichen Lohn für gleiche Arbeit
UDHR Art. 23/2
ILO Art. 2/d; OECD IV Art. 1/d, GC6
Gleichheit bei der Arbeit
UDHR Art. 23/1
ILO6 Art. 2/d; OECD IV Art. 1/d, GC6
gerechte und befriedigende Entlohnung
UDHR Art. 23/3
€
eine sichere Arbeitsumgebung
UDHR Art. 23/1
OECD IV Art. 4/b
Erholung und Freizeit
UDHR Art. 24
€
Familienleben
UDHR Art. 16
€
Daimler€Nachhaltigkeitsbericht€2011€/ Gesellschaft€/ Interview
2011
INTERVIEW MARTIN JÄGER
Wo verlaufen, angesichts der Vielzahl von Ländern und Regionen, in
denen Daimler tätig ist, die Grenzen der Verantwortung für die
Einhaltung von Menschenrechten?
Martin Jäger: Menschenrechte haben universelle Gültigkeit. Deshalb
müssen wir sie global betrachten. Die Standards, die wir anlegen, gelten
weltweit. Jedes verkaufte Fahrzeug hat im Verlauf der Wertschöpfungskette
eine weite Reise hinter sich. Jeder Wertschöpfungsschritt muss ethisch
einwandfrei vollzogen werden, egal wo auf der Welt.
Was schließt diese Verantwortung vor allem ein? Und wo endet sie?
Jäger: Der Schutz von Menschenrechten liegt in der Verantwortung der
Regierungen. Ihre Achtung und Einhaltung aber geht alle an. Hier sehen wir
uns in der Pflicht. Um unsere unternehmerische Verantwortung den neuen
Anforderungen anzupassen, stehen wir im Dialog mit der Politik und mit
Menschenrechtsorganisationen. Dabei stützen wir uns auch auf die bewährte
Vorarbeit anderer, wie etwa das Framework „Protect, Respect and Remedy“
des UN-Sonderbeauftragten für Menschenrechte und transnationale
Unternehmen, John Ruggie.
Auch als Unterzeichner des Global Compact und Mitglied in dessen im Januar
2010 in Davos vorgestellter LEAD-Gruppe gehen wir in puncto
Menschenrechte ein klares Commitment ein. Entscheidend ist immer der
„Impact“, der Einfluss, den wir als Unternehmen haben. Allerdings wollen wir
uns nicht für Missstände verantwortlich machen, die wir nicht beeinflussen
können.
Martin Jäger
Leiter Global External
Affairs and Public Policy
Durch welche konkreten internen Regeln und Maßnahmen sorgt Daimler dafür, dass seine
Unternehmenstätigkeit Menschenrechtsverletzungen nicht erlaubt und sie auch nicht direkt oder
indirekt begünstigt?
Jäger: Die „Daimler-Verhaltensrichtlinie“ und unsere „Grundsätze zur sozialen Verantwortung“ bilden den
Rahmen, der den Mitarbeitern eine neue und verlässliche Orientierung gibt. So wird in unseren ComplianceTrainings auch auf das Thema Menschenrechte eingegangen, die ohne Wenn und Aber zu achten sind. Die
„Nachhaltigkeitsrichtlinie“ tut dies für die Zulieferer. Kontrolle allein wird uns dabei nicht zum Ziel bringen. Im
Kern geht es darum, dass unsere Mitarbeiter aus Überzeugung richtig handeln. All diese Anstrengungen wollen
klug und umfassend angewendet und auch nach außen sichtbar werden. Mit unserem neuen Vorstandsressort
für Integrität und Recht setzen wir hier ein deutliches Zeichen.
„Der Schutz von Menschenrechten liegt in der Verantwortung der Regierungen. Ihre Achtung und Einhaltung
aber geht alle an.“
Welche operativen Konsequenzen zieht Daimler, um Menschenrechtsverletzungen gegebenenfalls zu
unterbinden oder eine – direkte oder indirekte – Beteiligung daran zu vermeiden?
Jäger: Zunächst versuchen wir natürlich, mögliche Gefahrenherde für Menschenrechtsverletzungen gar nicht erst
entstehen zu lassen, etwa durch unsere Planungen zur Etablierung eines „Human Rights Impact Assessment“
oder die vermehrte Schulung unserer Partner. Dort, wo wir auf Basis unseres Anspruchs an eine
verantwortungsvolle Unternehmensführung keine andere Möglichkeit mehr sehen, ziehen wir die operative
Konsequenz und beenden die Geschäftsbeziehung. Beispielsweise erhält der Präsident von Simbabwe von uns
seit Jahren keine Fahrzeuge mehr.
Wie arbeitet Daimler mit Institutionen aus Politik und Gesellschaft zusammen, um die Einhaltung der
Menschenrechte zu stärken und demokratische Strukturen zu fördern?
Jäger: Wir befinden uns im ständigen Dialog mit politischen und gesellschaftlichen Stakeholdern, so etwa bei
unserem „Sustainability Dialogue“ in Stuttgart und auch international, zum Beispiel in China. Wir thematisieren
unsere Menschenrechtsinitiativen und holen Feedback von Experten ein. Bei der Veranstaltung 2010 bestand
Einigkeit darüber, dass der Rückzug aus kritischen Ländern lediglich das letzte Mittel für ein Unternehmen sein
Daimler€Nachhaltigkeitsbericht€2011€/ Gesellschaft€/ Interview
2011
sollte. Zunächst sollten alle Chancen ergriffen werden, durch Investitionen und das Engagement vor Ort den
Wohlstand zu mehren und einen Beitrag für die Achtung des Rechts zu leisten. Deshalb werden wir nicht
nachlassen, diesen Dialog zu führen.
Daimler
Fakten zur Nachhaltigkeit
http://nachhaltigkeit.daimler.com
GRI-Index
2011
GRI-Index 2011 Daimler AG
Seite (Print)
Kapitel/Unterkapitel
Web (VerweisNr.)
GeschäftsBericht (S.)
Ergänzende Informationen
Erfüllungsgrad
Strategie und Analyse
C 1.1
Erklärung des höchsten Entscheidungsträgers der
Organisation (z. B. Geschäftsführer,
Vorstandsvorsitzender oder die jeweilige leitende
Position) über den Stellenwert der Nachhaltigkeit für die
Organisation und im Rahmen ihrer strategischen
Ausrichtung.
5
Editorial
-
100
C 1.2
Beschreibung der wichtigsten Auswirkungen, Risiken
und Chancen.
9
Über diesen Bericht,
GB Risikomanagement
-
100
C 2.1
Name der Organisation
19
Das Unternehmen
-
100
C 2.2
Wichtigste Marken, Produkte bzw. Dienstleistungen.
19
Das Unternehmen
-
100
C 2.3
Organisationsstruktur einschließlich der
Hauptabteilungen, der verschiedenen Betriebsstätten,
Tochterunternehmen und Joint Ventures.
19
Das Unternehmen
-
100
C 2.4
Hauptsitz der Organisation.
19
Das Unternehmen
-
100
C 2.5
Anzahl der Länder, in denen die Organisation tätig ist
und Namen der Länder, in denen Hauptbetriebsstätten
angesiedelt sind oder die für die im Bericht abgedeckten
Nachhaltigkeitsthemen besonders relevant sind.
22-24
Das Unternehmen
-
100
C 2.6
Eigentümerstruktur und Rechtsform.
25
Das Unternehmen
-
100
C 2.7
Märkte, die bedient werden (einschließlich einer
Aufschlüsselung nach Gebieten, abgedeckten Branchen
und Kundenstruktur).
19
Das Unternehmen
-
100
C 2.8
Größe der berichtenden Organisation einschließlich der
folgenden Angaben:
19 ff.
Das Unternehmen/Kapitel
Mitarbeiter/GB
-
100
• Anzahl der Arbeitnehmer
• Nettoumsatz (für privatwirtschaftliche Unternehmen)
oder Nettoerlöse (für öffentlich-rechtliche Einrichtungen)
67-74
Organisationsprofil
106
• Gesamtkapitalisierung, aufgeschlüsselt nach
Verbindlichkeiten und Eigenkapital (für
privatwirtschaftliche Unternehmen), und
C 2.9
• Anzahl der angebotenen Produkte oder
Dienstleistungen.
Wesentliche Veränderungen der Größe, Struktur oder
Eigentumsverhältnisse im Berichtszeitraum:
• Veränderungen in Bezug auf den Standort oder die
Betriebstätigkeit, einschließlich der Eröffnung und der
Schließung oder Erweiterung von Fabriken, und
24, 25
Das Unternehmen/GB
63, 67
100
• Veränderungen in der Beteiligungsstruktur und andere
Maßnahmen der Kapitalbildung, ‑aufrechterhaltung und
‑änderung (für privatwirtschaftliche Unternehmen).
C 2.10
Im Berichtszeitraum erhaltene Preise.
2
Im Jahr 2010 hat Daimler folgende Preise gewonnen
• „Deutscher Nachhaltigkeitspreis 2010“ für Mercedes-Benz Atego und BlueTec
Hybrid.
• 'berufundfamilie' Zertifikat für die Standorte : Werk Kassel, Werk
Mannheim/Busse, Werk Wörth und Werk Ulm/Bus
100
C 3.1
Berichtszeitraum (z. B. Haushaltsjahr/Kalenderjahr) für
die im Bericht enthaltenen Informationen.
8
Über diesen Bericht
-
100
C 3.2
Veröffentlichung des letzten Berichts, falls vorhanden.
C 3.3
Berichtszyklus (jährlich, halbjährlich usw.).
8
Über diesen Bericht
-
100
8
Über diesen Bericht
-
C 3.4
Ansprechpartner für Fragen zum Bericht und seinem
Inhalt.
Die Vorgehensweise bei der Bestimmung des
Berichtsinhalts, einschließlich:
• Bestimmung der Wesentlichkeit,
100
87
Impressum
-
100
Über diesen Bericht
02 - 8.0
-
100
-
100
Berichtsparameter
C 3.5
8 – 15
37 - 39
• Festlegen der Prioritäten der einzelnen Themen im
Bericht und
• Ermittlung der Stakeholder, bei denen die Organisation
davon ausgeht, dass diese den Bericht verwenden
werden.
C 3.6
Berichtsgrenze (z. B. Länder, Abteilungen,
Tochter-unternehmen, gepachtete Fabriken, Joint
Ventures, Zulieferer).
8
Über diesen Bericht
C 3.7
Geben Sie besondere Beschränkungen des Umfangs
oder der Grenzen des Berichts an.
8
Über diesen Bericht
-
100
C 3.8
Die Grundlage für die Berichterstattung über Joint
Ventures, Tochterunternehmen, gepachtete Anlagen und
ausgelagerte Tätigkeiten sowie andere Einheiten, die die
Vergleichbarkeit der Berichtszeiträume oder der Angaben
für verschiedene Organisationen erheblich
beeinträchtigen kann.
8
Über diesen Bericht/GB
-
100
C 3.9
Erhebungsmethoden und Berechnungsgrundlagen fur
Daten, die für Indikatoren und andere Informationen im
Bericht verwendet werden, einschließlich der den
Schätzungen zugrunde liegenden Annahmen und
Techniken.
8
Über diesen Bericht
-
100
C 3.10
Erläutern Sie, welche Auswirkung die neue Darstellung
von Informationen aus alten Berichten hat und warum die
Informationen neu dargestellt wurden (z. B.
Fusionen/Übernahmen, neue Referenzjahre/‑zeiträume,
Art des Geschäfts, Messmethoden).
8
Über diesen Bericht
-
100
C 3.11
Wesentliche Veränderungen des Umfangs, der
Berichtsgrenzen oder der verwendeten Messmethoden
gegenüber früheren Berichtszeiträumen.
8
Über diesen Bericht
002
-
100
C 3.12
Der Index gibt in Form einer Tabelle an, an welcher
Stelle im Bericht die Standardangaben enthalten sind.
8, 84
Über diesen Bericht
701
-
100
C 3.13
Richtlinien und zurzeit angewendete Praxis im Hinblick
auf die Bestätigung des Berichts durch externe Dritte.
Erläutern Sie den Umfang und die Grundlage für die
externe Prüfung, falls dies nicht bereits in dem
Prüfbericht zum Nachhaltigkeitsbericht erläutert wird.
Erklären Sie auch die Beziehung der berichtenden
Organisation zu der Stelle bzw. den Stellen, die die
Angaben im Bericht bestätigen.
8, 63
75, 86
001
-
50
4
5
002
002
Seite 1 von 6
GRI-Index 2011 Daimler AG
Seite (Print)
Kapitel/Unterkapitel
Web (VerweisNr.)
GeschäftsBericht (S.)
Ergänzende Informationen
Erfüllungsgrad
Governance, Verpflichtungen und Engagement
C 4.1
Unter Corporate Governance wird hier die
Führungsstruktur der Organisation verstanden. Dazu
zählen auch Ausschüsse unter dem obersten
Leitungsorgan, die für bestimmte Aufgaben, wie z. B. die
Erarbeitung von Strategien oder die Aufsicht über die
Organisation, zuständig sind.
148ff
100
C 4.2
Geben Sie an, ob der Vorsitzende des höchsten
Leitungsorgans gleichzeitig Geschäftsführer ist. Falls
dies der Fall ist, sollte seine Position im Management der
Organisation und die Gründe für diese Regelung
angegeben werden.
162
C 4.3
Für Organisationen ohne Aufsichtsrat geben Sie bitte die
Anzahl der Mitglieder des höchsten Leitungsorgans an,
die unabhängig oder keine Mitglieder der
Geschäftsführung sind.
C 4.4
Mechanismen für Inhaber von Anteilen und für
Mitarbeiter, um Empfehlungen oder Anweisungen an das
höchste Leitungsorgan zu adressieren.
C 4.5
Zusammenhang zwischen der Bezahlung der Mitglieder
des höchsten Leitungsorgans, der leitenden Angestellten
und der Mitglieder der Geschäftsführung (einschließlich
Abfindungen) und der Leistung der Organisation
(einschließlich der gesellschaftlichen/sozialen und der
ökologischen Leistung).
C 4.6
Bestehende Mechanismen, mithilfe derer das höchste
Leitungsorgan sicherstellen kann, dass
Interessenkonflikte vermieden werden.
C 4.7
Herangehensweise zur Bestimmung der Qualifikation
und der Erfahrung der Mitglieder des höchsten
Leitungsorgans, um die Strategie der Organisation in den
Bereichen Wirtschaft, Umwelt und Soziales zu lenken.
C 4.8
Intern entwickelte Leitbilder, interner Verhaltenskodex
und Prinzipien, die für die ökonomische, ökologische und
gesellschaftliche/soziale Leistung der Organisation von
Bedeutung sind, sowie die Art und Weise, wie diese
umgesetzt werden.
22
01 – 2.2
C 4.9
Verfahren des höchsten Leitungsorgans, um zu
überwachen, wie die Organisation die ökonomische,
ökologische und gesellschaftliche/soziale Leistung
ermittelt und steuert, einschließlich maßgeblicher
Risiken und Chancen sowie der Einhaltung international
vereinbarter Standards, Verhaltensregeln und Prinzipien.
22
29 – 39
79 - 83
01 – 2.2
02
06
101-105
100
C 4.10
Verfahren zur Bewertung der Leistung des höchsten
Leitungsorgans selbst, insbesondere im Hinblick auf die
ökonomische, ökologische und gesellschaftliche/soziale
Leistung.
22
29 – 39
01 – 2.2
02
101-105
100
C 4.11
Erklärung, ob und wie die Organisation den
Vorsorgeansatz bzw. das Vorsorgeprinzip berücksichtigt.
22
29 - 39
01 – 2.2
02
C 4.12
Extern entwickelte ökonomische, ökologische und
gesellschaftliche/soziale Vereinbarungen, Prinzipien oder
andere Initiativen, die die Organisation unterzeichnet
bzw. denen sie zugestimmt hat oder denen sie
beigetreten ist.
05
22
79-83
Vorwort
01 – 2.2
06
C 4.13
Mitgliedschaft in Verbänden (wie z. B.
Branchenverbänden) bzw. nationalen/internationalen
Interessenvertretungen, in denen die Organisation:
• ein leitendes Amt inne hat,
• an Projekten oder Ausschüssen teilnimmt,
• erhebliche finanzielle Beiträge leistet, die über die
gewöhnlichen Mitgliedsbeiträge hinausgehen, oder
• die Mitgliedschaft für die Organisation von strategischer
Bedeutung ist.
79 - 83
06
207
C 4.14
Liste der von der Organisation einbezogenen StakeholderGruppen. Beispiele für Stakeholder-Gruppen sind:
• Gemeinden,
• die Zivilgesellschaft,
• Kunden,
• Anteilseigner und Geldgeber,
• Zulieferer und
• Arbeitnehmer, andere Arbeiter und ihre
Gewerkschaften.
37 – 39
79 - 83
02 – 8.0
06
C 4.15
Grundlage für die Auswahl der Stakeholder, die
einbezogen werden sollen.
10 – 11
37 - 39
C 4.16
Ansätze für die Einbeziehung von Stakeholdern,
einschließlich der Häufigkeit der Einbeziehung,
unterschieden nach Art und Stakeholder-Gruppe.
10 – 11
37 - 39
C 4.17
Wichtige Fragen und Bedenken, die durch die
Einbeziehung der Stakeholder aufgeworfen wurden, und
Angaben dazu, wie die Organisation auf diese Fragen
und Bedenken – auch im Rahmen seiner
Berichterstattung – eingegangen ist.
37 – 39
Dem deutschen Recht entsprechend sind die Aufgaben des
Vorstandsvorsitzenden und des Aufsichtsratsvorsitzenden strikt voneinander
getrennt.
nicht zutreffend
35
68
02-4.0
05-3.0
100
0
161
100
152 ff.
100
100
Entsprechend den Empfehlungen des deutschen Corporate Governance Code
stellen Prozesse die Fachkenntnis bzw. Qualifizierung der Vorstandsmitglieder
sicher. Die jährliche Entsprechenserklärung der Daimler AG zum Dt. Corp.
Gov. Kodex siehe Internet.
165
100
100
100
Siehe Auszug aus der Daimler-Mitgliedsliste im Onlineauftritt (Gesellschaft).
100
Online: siehe Mitgliedsliste (Auszug).
100
206 - 208
Beim zweiten Daimler „Sustainability Dailogue“ im November 2009 waren alle
relevanten Stakeholdergruppen – jeweils in den fünf Arbeitsgruppen –
repräsentiert (Kommunen, NGOs aus verschiedenen Themenfeldern,
Verbraucherorganisationen, Zulieferer, nationale und internationale
Organisationen). Insgesamt haben insgesamt 80 externe Teilnehmer
teilgenommen.
100
Über diesen Bericht
02 – 8.0
206 - 208
-
100
Über diesen Bericht
02 – 8.0
206 - 208
Aufgrund der Vielzahl lokaler, nationaler und internationaler StakeholderKontakte der verschiedenen Geschäftsbereiche (und deren Bereiche) werden
Häufigkeit und Art des Kontaktes nur z. T. zentral erfasst.
100
02 – 8.0
206 - 208
-
100
Seite 2 von 6
GRI-Index 2011 Daimler AG
Seite (Print)
Kapitel/Unterkapitel
Web (VerweisNr.)
GeschäftsBericht (S.)
Ergänzende Informationen
Erfüllungsgrad
Ökonomische Leistungsindikatoren
EC0 DMA
Managementansatz.
EC1
Unmittelbar erzeugter und ausgeschütteter
wirtschaftlicher Wert, einschließlich Einnahmen,
Betriebskosten, Mitarbeitergehälter, Spenden und
anderer Investitionen in die Gemeinde, Gewinnvortrag
und Zahlungen an Kapitalgeber und Behörden (Steuern).
18
Unternehmen
EC2
Finanzielle Folgen des Klimawandels für die Aktivitäten
der Organisation und andere mit dem Klimawandel
verbundene Risiken und Chancen.
EC3
Umfang der betrieblichen sozialen Zuwendungen.
EC4
Bedeutende finanzielle Zuwendungen der öffentlichen
Hand (z. B. Subventionen).
EC5
Spanne des Verhältnisses der Standardeintrittsgehälter
zum lokalen Mindestlohn an wesentlichen
Geschäftsstandorten.
EC6
Geschäftspolitik, ‑praktiken und Anteil der Ausgaben,
der auf Zulieferer vor Ort an wesentlichen
Geschäftsstandorten entfällt.
EC7
Verfahren für die Einstellung von lokalem Personal und
Anteil von lokalem Personal an den Posten für leitende
Angestellte an wesentlichen Geschäftsstandorten.
69-72
05/6.0 Mitarbeiter –Entwicklung
und Förderung, 5.0 Diversity
EC8
Entwicklung und Auswirkungen von Investitionen in die
Infrastruktur und Dienstleistungen, die vorrangig im
öffentlichen Interesse erfolgen, sei es in Form von
kommerziellem Engagement, durch Sachleistungen oder
durch Pro-bono-Arbeit.
79 - 81
06
EC9
Verständnis und Beschreibung der Art und des Umfangs
wesentlicher indirekter wirtschaftlicher Auswirkungen.
18 – 25
01
32 - 34
02-3.0
58
04-1.0
100
100
74-88
Es liegt uns und keine spezifische Abschätzung der finanziellen Folgen des
Klimawandels vor. Aber rechtliche und politische Rahmenbedingungen haben
einen großen Einfluss auf den künftigen Geschäftserfolg von Daimler. Dabei
spielen insbesondere die Emissions-, Verbrauchswert- und
Sicherheitsbestimmungen für Fahrzeuge eine wichtige Rolle.
68-69
05-3.2
510
104-113
Im Anhang zum
Geschäftsbericht
Anmerkung 22
127
68
05-3.1
517
146-147
138-147
50
100
Da Unterstützungsleistungen nicht nur von einer staatlichen Ebene, sondern
vom Staat, den Ländern oder den Kommunen erfolgen können sowie aufgrund
der Tatsache, dass die Art der Unterstützung variieren kann (z. B. direkte
Subvention, vergünstigter Verkauf von Bauland, Steuersubvention, etc.), würde
eine solche Angabe, nicht zuletzt wegen ihrer Relevanz für die Wettbewerber,
zu Irritationen und Missverständnissen führen.
50
In Deutschland gibt es keine gesetzlichen Mindestlöhne. Für das Spektrum der
Konzerngesellschaften (Fahrzeugproduktion bzw. Fahrzeugimport- und
Verkauf) liegen die Marktlöhne über lokalen Mindestlöhnen
50
Wir bevorzugen keine lokalen Lieferanten. Die Lieferantenauswahl erfolgt bei
uns nach den vier Werttreibern “Qualität”, “Technologie”, “Kosten” und
“Lieferung”. Daher ist dieser Berichtspunkt für uns unwesentlich, auch wiegt
der Vorteil, der sich durch die Verfügbarkeit dieser Daten evtl. ergäbe, die
Kosten, die durch eine Sammlung und -selektion dieser Daten ergeben würden,
nicht auf.
50
Daimler als internationales Unternehmen lebt von seiner Vielfalt der Mitarbeiter,
denn nur so sind Innovation und Kreativität in all unseren Produkten und
Märkten denkbar. Schon heute ist bei Daimler weltweit die weit überwiegende
Mehrzahl der Führungskräfte aus dem lokalen Management entwickelt und
hervorgegangen. Sie haben lokale, regionale und zum Teil auch notwendige
internationale Entwicklungsstationen in den unterschiedlichen Kompetenz- und
Entscheidungszentren des Unternehmens und seiner Divisionen zurückgelegt.
Zeitlich befristete regionale und internationale Einsätze zum Aufbau von
Wissen und Kenntnissen und zur konkreten Unterstützung von
Geschäftseinheiten, die einen Wissenstransfer und direkte Unterstützung
benötigen, sind hier unverzichtbar und gehen Hand in Hand mit dem
systematischen Aufbau und der Förderung von Talenten und Potenzialen im
Rahmen des Traineeprogramms CAReer und den Direkteinstellungen.
50
Keine explizite Datenerfassung von Investitionen mit „vorrangig“ öffentlichem
Interesse.
50
Positive Effekte auf Wirtschaft und Gesellschaft durch technische Innovation,
Mitarbeiterbildung und –gesundheit sowie gesellschaftliches Engagement.
50
Ökologische Leistungsindikatoren
EN0 DMA
EN01
Managementansatz.
Eingesetzte Materialien nach Gewicht oder Volumen.
203, 401, 402
83
04-9.0
62
42
Keine quantitative summarische Materialbilanz, da für die Automobilindustrie
zur Bewertung von Umweltauswirkungen kaum aussagekräftig
EN02
Anteil von Recyclingmaterial am Gesamtmaterialeinsatz.
03 - Unsere Ziele und
Maßnahmen
320, 321
EN03
Direkter Energieverbrauch, aufgeschlüsselt nach
Primärenergieträgern.
58-59, 61
04 – 2.0
405
85
EN04
Indirekter Energieverbrauch, aufgeschlüsselt nach
Primärenergieträgern.
58-59, 61
04 – 2.0
405
85
EN05
Eingesparte Energie aufgrund von umweltbewusstem
Einsatz und Effizienzsteigerungen.
58-59
04 – 2.0
EN06
Initiativen zur Gestaltung von Produkten und
Dienst-leistungen mit höherer Energieeffizienz und
solchen, die auf erneuerbaren Energien basieren, sowie
dadurch erreichte Verringerung des Energiebedarfs.
42-48
03
EN07
Initiativen zur Verringerung des indirekten
Energieverbrauchs und erzielte Einsparungen.
58-59
04 – 2.0
406, 408
EN08
Gesamtwasserentnahme, aufgeteilt nach Quellen.
60, 61
04 – 5.0
405
EN09
Wasserquellen, die wesentlich von der Entnahme von
Wasser betroffen sind.
EN10
Anteil in Prozent und Gesamtvolumen an
zurückgewonnenem und wiederverwendetem Wasser.
EN11
Ort und Größe von Grundstücken, in Schutzgebieten,
oder angrenzend an Schutzgebiete. Ort und Größe von
Grundstücken in Gebieten mit hohem Biodiversitätswert
außerhalb von Schutzgebieten oder daran angrenzend.
Zu berücksichtigen sind Grundstücke, die im Eigentum
der berichtenden Organisation stehen oder von dieser
gepachtet oder verwaltet werden.
EN12
Beschreibung der wesentlichen Auswirkungen von
Aktivitäten, Produkten und Dienstleistungen auf die
Biodiversität in Schutzgebieten und in Gebieten mit
hohem Biodiversitätswert außerhalb von Schutzgebieten.
EN13
Geschützte oder wiederhergestellte natürliche
Lebensräume.
EN14
Strategien, laufende Maßnahmen und Zukunftspläne für
das Management der Auswirkungen auf die Biodiversität.
EN15
Anzahl der Arten auf der Roten Liste der IUCN und auf
nationalen Listen, die ihren natürlichen Lebensraum in
Gebieten haben, die von der Geschäftstätigkeit der
Organisation betroffen sind, aufgeteilt nach dem
Bedrohungsgrad.
EN16
Gesamte direkte und indirekte Treibhausgasemissionen
nach Gewicht.
100
50
50
100
Nur Sekundärenergieverbrauch (bei der Vielzahl der internationalen Standorte
wird auf eine Aufschlüsselung aller Primärenergieverbräuche durch externe
Strom- und Wärmeerzeugung verzichtet; die CO2-Berechnung berücksichtigt
allerdings die zeitlich und regional unterschiedlichen CO2-Faktoren).
100
100
84 + 140-143
100
Beispielhafte Darstellung
85
100
100
100
Keine Wasserentnahme aus empfindlichen Ökosystemen.
Wasserkreislaufsysteme sind Stand der Technik und werden nicht konzernweit
bilanziert.
410
50
50
Keine direkten Effekte auf Biodiversität.
100
100
61, 62
04 – 8.0
100
Nicht relevant für Daimler-Standorte
58-59, 61
04 – 2.0
404, 405
Seite 3 von 6
85
100
100
GRI-Index 2011 Daimler AG
Seite (Print)
Kapitel/Unterkapitel
Web (VerweisNr.)
62
04 – 6.0
58-59, 61
04 – 2.0
NOx, SOx und andere wesentliche Luftemissionen nach
Art und Gewicht.
Gesamte Abwassereinleitungen nach Art und
Einleitungsort.
60, 61
04 – 3.0
405, 407
60
04 – 5.0
405, 409
EN22
Gesamtgewicht des Abfalls nach Art und
Entsorgungsmethode.
60, 61
04 – 4.0
405
EN23
EN24
EN17
Andere relevante Treibhausgasemissionen nach
Gewicht.
EN18
Initiativen zur Verringerung der Treibhausgasemissionen
und erzielte Ergebnisse.
EN19
Emissionen von Ozon abbauenden Stoffen nach
Gewicht.
EN20
EN21
GeschäftsBericht (S.)
Ergänzende Informationen
Die CO2-Emissionen aus der Transportlogistik in Deutschland sind im
Vergleich zu den Emissionen aus der Produktion gering (EN16). Daten auf
einer weltweiten Basis sind nicht verfügbar, sodass nur auf einer
exemplarischen Basis berichtet wird.
Erfüllungsgrad
50
100
Nach der Beseitigung Ozon zerstörender Substanzen in allen wesentlichen
Anlagen sind die verbleibenden Emissionen nur geringfügig.
50
100
EN21 betrifft nur die Einleitung in Oberflächengewässer.
100
Entsorgung wird nur nach Beseitigung (Deponie oder Verbrennung) oder
Recycling unterschieden
100
Gesamtzahl und Volumen wesentlicher Freisetzungen.
Im Berichtszeitraum wurden keine signifikanten Vorfälle registriert. Über
kleinere Zwischenfälle wird – auf weltweiter Basis – nicht Buch geführt.
100
Gewicht des transportierten, importierten, exportierten
oder behandelten Abfalls, der gemäß den Bestimmungen
des Basler Übereinkommens, Anhang I, II, III und VIII,
als gefährlich eingestuft wird, sowie Anteil in Prozent des
zwischenstaatlich verbrachten Abfalls.
Ein Abfallexport im Sinne des Baseler Übereinkommens findet nicht statt.
100
EN25
Bezeichnung, Größe, Schutzstatus und
Biodiversitätswert von Gewässern und damit
verbundenen natürlichen Lebensräumen, die von den
Abwassereinleitungen und dem Oberflächenabfluss der
berichtenden Organisation erheblich betroffen sind.
Keine relevanten Beeinträchtigungen von Gewässern.
100
EN26
Initiativen, um die Umweltauswirkungen von Produkten
und Dienstleistungen zu minimieren und Ausmaß ihrer
Auswirkungen.
EN27
Anteil in Prozent der verkauften Produkte, bei denen das
dazugehörige Verpackungsmaterial zurückgenommen
wurde, aufgeteilt nach Kategorie.
EN28
Geldwert wesentlicher Bußgelder und Gesamtzahl nicht
monetärer Strafen wegen Nichteinhaltung von
Rechtsvorschriften im Umweltbereich.
EN29
Wesentliche Umweltauswirkungen, verursacht durch den
Transport von Produkten und anderen Gütern und
Materialien, die für die Geschäftstätigkeit der
Organisation verwendet werden, sowie durch den
Transport von Mitarbeitern.
EN30
Gesamte Umweltschutzausgaben und ‑investitionen,
aufgeschlüsselt nach Art der Ausgaben und
Investitionen.
42 - 49, 52 - 53
03
85
84 + 140-143
100
Verpackungen werden für Fahrzeuge nicht benötigt.
46
03 - 4.1
100
100
04 – 6.0
Keine konzernweite quantitative Erfassung möglich.
60
61
04 Tabelle
405
204
85
Konzernweite Daten zum produktionsbezogenen Umweltschutz.
50
100
Arbeitspraktiken und menschenwürdige Beschäftigung
LA DMA
Managementansatz.
67 - 68
05 – 2.0
LA01
Gesamtbelegschaft nach Beschäftigungsart,
Arbeitsvertrag und Region.
67 - 68
05 – 2.0
LA02
Mitarbeiterfluktuation insgesamt und als Prozentsatz,
aufgegliedert nach Altersgruppe, Geschlecht und Region.
67 - 68
05 – 2.0
505
Über Fluktuation nach Altergruppe aufgeteilt wird nicht berichtet, da dies nicht
wesentlich ist und die Kosten für eine weltweite Erfassung der Konzerndaten
den Vorteil, die Daten zur Verfügung zu haben, nicht aufwiegen würden.
50
LA03
Betriebliche Leistungen, die nur Vollzeitbeschäftigten
und nicht Mitarbeitern mit einem befristeten
Arbeitsvertrag oder Teilzeitkräften gewährt werden,
aufgeschlüsselt nach Hauptbetriebsstätten.
68
5.0 - 3.1
508
Prinzipiell stehen alle Vergünstigungen für Vollzeit-Angestellte auch
Teilzeitbeschäftigten offen. Eine Ausnahme stellt die Vergabe von Dienstwagen
dar. Wenn eine Führungskraft der DAG in Deutschland weniger als
durchschnittlich 20 Stunden der üblichen Arbeitszeit (Vollzeit) arbeitet, steht
ihm/ihr kein Dienstwagen zu.
50
LA4
Prozentsatz der Mitarbeiter, die unter
Kollektivvereinbarungen fallen.
502
100
LA5
Mitteilungsfrist(en) in Bezug auf wesentliche betriebliche
Veränderungen einschließlich der Information, ob diese
Frist in Kollektivvereinbarungen festgelegt wurde.
502
100
LA6
Prozentsatz der Gesamtbelegschaft, der in
Arbeitsschutz-ausschüssen vertreten wird, die die
Arbeitsschutzprogramme überwachen und darüber
beraten.
74
05 - 7.0
522, 529
100
LA7
Verletzungen, Berufskrankheiten, Ausfalltage und
Abwesenheit sowie Summe der arbeitsbedingten
Todesfälle nach Region.
74
05 - 7.0, 7.2
522
LA8
Unterricht, Schulungen, Beratungsangebote, Vorsorgeund Risikokontrollprogramme, die Mitarbeiter, ihre
Familien oder Gemeindemitglieder in Bezug auf ernste
Krankheiten unterstützen.
73
05 - Nr. 27 Tabelle
74
05 - 7.0, 7.1
LA9
Arbeitsschutzthemen, die in förmlichen Vereinbarungen
mit Gewerkschaften behandelt werden.
74
05 – 7.0
522, 529
LA10
Durchschnittliche jährliche Stundenzahl pro Mitarbeiter
und Mitarbeiterkategorie, die der Mitarbeiter aus- oder
weitergebildet wurde.
73
05 – Nr. 27 Tabelle
520
Durch eine jährlich durchgeführte Datenerhebung (Daimler AG Deutschland)
wird die durchschnittlich jährliche Stundenzahl pro Mitarbeiter festgestellt.
Die durchschnittlichen Qualifizierungsstunden 2010 je Mitarbeiter betrugen
16,1 Std. (2009: 16,8 Std). Derzeit liegt keine Unterscheidung der
Weiterbildungstage je Mitarbeiter-Kategorie (Führungskräfte/
Fachkräfte) vor. Für das Jahr 2011 wird erstmals ein Zielwert bestimmt, die der
Mitarbeiter in 2011 aus- oder weiter gebildet werden sollte. Aktuell wird ein
Reporting entwickelt. Zielsetzung ist es, den prozentualen Anteil der gesamten
Weiterbildungstage der Mitarbeiter der Daimler AG, Standort Deutschland,
zwischen Führungskräften und Fachkräften zu ermitteln. Diese Werte werden
erstmals mit dem Reporting-Jahr 2011 zur Verfügung stehen und berichtet.
100
LA11
Programme für das Wissensmanagement und für
lebenslanges Lernen, die die Beschäftigungsfähigkeit der
Mitarbeiter fördern und ihnen im Umgang mit dem
Berufsausstieg helfen.
521
Die Integration neuer Technologien ist ein wesentlicher Stellhebel für eine
leistungsfähige und moderne Qualifizierungslandschaft.
Voraussetzung hierfür ist die Entwicklung einer innovativen Lernarchitektur für
eine zukunfts-orientierte Personalentwicklung.
Unsere Lernarchitektur stützt sich dabei auf 6 Elemente: 1. Mitarbeiter
befähigen; 2. Methoden weiter entwickeln; 3. Führungssysteme anpassen; 4.
Infrastruktur ausbauen; 5. Ergebnisse messen und 6. Lernkultur etablieren. Die
Integration neuer Technologien
(von e-Vorlesungen bis hin zu interaktives e-Learning) in Bestehendes gilt es
dabei kontinuierlich und nachhaltig voranzutreiben.
Daneben bietet unsere Corporate Academy unseren Mitarbeitern eine
Qualifizierungsmaßnahme zur beruflichen Orientierung an. Ziel dieser
Qualifizierungsmaßnahme ist es, dass die Mitarbeiter ihren bisherigen Lebensund Berufsverlauf reflektieren, um beruflich und privat neue Ziele ins Auge zu
fassen. Zudem haben wir Seminarangebote für Führungskräfte, um sich, wenn
gewünscht auch mit dem Partner/der Partnerin, auf den Ruhestand
vorzubereiten.
In den Seminaren bieten wir unter anderem Informationen und Beratung zur
materiellen Versorgung im Ruhestand.
100
LA12
Prozentsatz der Mitarbeiter, die eine regelmäßige
Leistungsbeurteilung und Entwicklungsplanung erhalten.
68
5.0 - 3.1
508
LA13
Zusammensetzung der leitenden Organe und Aufteilung
der Mitarbeiter nach Kategorie hinsichtlich Geschlecht,
Altersgruppe, Zugehörigkeit zu einer Minderheit und
anderen Indikatoren für Vielfalt.
S. 67-73
05-1.0, 05-2.3, 05-5.0
504, 505, 514,
516, 517
LA14
Verhältnis des Grundgehalts für Männer zum
Grundgehalt für Frauen nach Mitarbeiterkategorie.
71
05 - 5.1
100
100
Daten in Bezug auf Berufskrankheiten werden nicht unternehmensbezogen
ermittelt. Dies ist Aufgabe der Berufsgenossenschaften. Da Berufskrankheiten
auch von einer früheren Beschäftigung bei einem anderen Arbeitgeber
resultieren können, ist dies für das Unternehmen keine relevante Steuergröße.
50
100
100
100
13, 86, 87, 145,
163
100
100
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GRI-Index 2011 Daimler AG
Seite (Print)
Kapitel/Unterkapitel
Web (VerweisNr.)
GeschäftsBericht (S.)
Ergänzende Informationen
Erfüllungsgrad
Menschenrechte
HR DMA
Managementsansatz.
8
22
31
37 – 39
83
Über diesen Bericht
01 – 2.2
02 – 2.2
02 – 8.0
06 – 3.0
102 - 105, 205,
606,
607
100
HR1
Prozentsatz und Gesamtzahl der wesentlichen
Investitionsvereinbarungen, die Menschenrechtsklauseln
enthalten oder die unter Menschenrechtsaspekten
geprüft wurden.
35 - 38
02-7.0
206
Wir betrachten auch unsere Mitarbeiter als wesentliches Kapital, in das wir
investieren. Als Bestandteil des Integrity Code ist die Achtung und der Schutz
der Menschenrechte bindend für jegliches Mitarbeiterhandeln (hierbei auch
Bezug nehmend u. a. auf das Daimler-Commitment zu Global Compact).
Zudem hat Daimler die CSR-Prinzipien für Zulieferer verabschiedet, die alle
Zulieferer und Geschäftspartner auffordern, alle Menschenrechtsklauseln zu
achten.
HR2
Prozentsatz wesentlicher Zulieferer und Auftragnehmer,
die unter Menschenrechtsaspekten geprüft wurden, und
ergriffene Maßnahmen.
35-38
02-7.0
206
Daimler berichtet noch nicht zu diesem Indikator, aber es findet eine aktive
Kommunikation mit unseren Zulieferern über das Daimler Supplier Portal,
Mailings und das Global Supplier Magazin statt. Außerdem haben alle
Zulieferer die Daimler-Verhaltensrichtlinie sowie die Richtlinie zur
Nachhaltigkeit für Lieferanten erhalten. Diese Richtlinien zeigen klar die
Erwartungen von Daimler bezüglich der Einhaltung dieser Standards. Der
Bericht eines Prozentsatzes ist unwesentlich und die Kosten der
Datenerfassung und –zuordnung wiegen nicht den Vorteil auf, diese
Prozentsätze zur Verfügung zu haben.
HR3
Gesamtzahl der Schulungsstunden von Mitarbeitern für
Richtlinien und Verfahrensanweisungen der
Organisation, die sich auf Menschenrechtsaspekte
beziehen und für die Geschäftstätigkeit maßgeblich sind,
sowie Prozentsatz der geschulten Mitarbeiter an der
Gesamtbelegschaft.
31
02-2.2
HR4
Gesamtzahl der Vorfälle von Diskriminierung und
ergriffene Maßnahmen.
159
201
100
50
100
Aufgrund der Tatsache, dass Beschäftigte unfaire Situationen unterschiedlich
wahrnehmen, wird über die Anzahl der Diskriminierungsfälle grundsätzlich
nicht berichtet.
100
Das Business Practices Office (BPO) ist Anlaufstelle für die Entgegennahme,
Dokumentation und Bearbeitung von vermutetem Fehlverhalten. Hier können
sowohl unsere Mitarbeiter als auch externe Personen über verschiedene
Zugangswege weltweit und jederzeit auf vertraulicher Basis – auf Wunsch auch
anonym – Anhaltspunkte für etwaiges Fehlverhalten mitteilen. Mitarbeiter sind
gehalten und Führungskräfte sind verpflichtet, einen möglichen schweren
Verstoß gegen strafrechtliche Bestimmungen oder gegen die DaimlerVerhaltensrichtlinie dem BPO zu melden. Der Schutz von Hinweisgebern ist
ebenfalls verbindlich geregelt.
In Deutschland fordert die unternehmensweit gültige Vereinbarung „Fairer
Umgang am Arbeitsplatz“ eine von Diskriminierung freie Arbeitsumwelt. Die
Personalabteilung ist für Kontrolle und Dokumentation des Prozesses
verantwortlich. Der Beschwerdeprozess wurde für Aspekte wie Mobbing,
sexuelle Belästigung und Diskriminierung 2008 standardisiert. Eine interne
Berichterstattung über Fälle bezüglich „Fairer Umgang am Arbeitsplatz“ wird
einmal im Jahr durchgeführt.
HR5
Ermittelte Geschäftstätigkeiten, bei denen die
Vereinigungsfreiheit oder das Recht zu
Kollektiv-verhandlungen erheblich gefährdet sein
könnten, sowie ergriffene Maßnahmen, um diese Rechte
zu schützen.
35-38
Kap.02-7.0
206
Aufgrund des bestehenden Prozesses und der Richtlinien bei Daimler wurden
keine Fälle mit erheblichem Risiko hinsichtlich der Vereinigungsfreiheit
und/oder Tarifverhandlungen festgestellt.
100
HR6
Ermittelte Geschäftstätigkeiten, bei denen ein
erhebliches Risiko auf Kinderarbeit besteht, und
ergriffene Maßnahmen, um zur Abschaffung von
Kinderarbeit beizutragen.
35-38
Kap.02-7.0
206
Aufgrund des bestehenden Prozesses und der Richtlinien bei Daimler wurden
keine Fälle mit erheblichem Risiko für Vorfälle mit Kinderarbeit festgestellt.
100
HR7
Ermittelte Geschäftstätigkeiten, bei denen ein
erhebliches Risiko auf Zwangs- oder Pflichtarbeit
besteht, und ergriffene Maßnahmen, um zur Abschaffung
von Zwangs- oder Pflichtarbeit beizutragen.
35-38
Kap.02-7.0
Aufgrund des bestehenden Prozesses und der Richtlinien bei Daimler wurden
keine Fälle mit erheblichem Risiko für Vorfälle mit Kinderarbeit festgestellt.
100
HR8
Prozentsatz des Sicherheitspersonals, das im Hinblick
auf die Richtlinien und Verfahrensanweisungen in Bezug
auf Menschenrechtsaspekte, die für die
Geschäftstätigkeit relevant sind, geschult wurde.
31
02 – 2.2
HR9
Gesamtzahl der Vorfälle, in denen Rechte der
Ureinwohner verletzt wurden, und ergriffene
Maßnahmen.
159
Eine spezifische Quantifizierung wäre mit einem nicht zu vertretenden Aufwand
verbunden. Im Rahmen von Compliance-Schulungen wird auch der Aspekt
„Einhaltung von Menschenrechten“ geschult.
Nicht zutreffend
50
100
Gesellschaft
DMO Society
Managementansatz.
29 – 39
79 - 81
02
06
SO1
Art, Umfang und Wirksamkeit jedweder Programme und
Verfahrensweisen, welche die Auswirkungen von
Geschäftstätigkeiten auf das Gemeinwesen bewerten
und regeln, einschließlich Beginn, Durchführung und
Beendigung der Geschäftstätigkeit in einer Gemeinde
oder einer Region.
37 – 39
79 - 83
02 – 8.0
06
SO2
Prozentsatz und Anzahl der Geschäftseinheiten, die auf
Korruptionsrisiken hin untersucht wurden.
Prozentsatz der Angestellten, die in der
Antikorruptionspolitik und den ‑verfahrensweisen der
Organisation geschult wurden.
30
2.0–2.2
158
31
2.0–2.2
159
158-159
SO3
100
Daimler veranstaltet an allen Standorten regelmäßige lokale, regionale sowie
konzernweite Stakeholder-Dialoge. Es gibt jedoch kein weltweites System,
welches alle Programme und Initiativen weltweit erfasst.
100
100
Auf der Basis der jährlich durchgeführten Risikobewertung von Gesellschaften
und Einheiten werden die Zielgruppen für das Antikorruptionstraining ermittelt.
Dementsprechend werden über einen Zeitverlauf von 2 Jahren 100% der
Mitarbeiter der Zielgruppen in Online- und Präsenztrainings zur
Korruptionsprävention geschult.
100
Nach der Disziplinarmaßnahmenrichtlinie wird die Bestechung von
Amtsträgern grundsätzlich mit einer außerordentlichen Kündigung (fristlose
Entlassung) geahndet.
100
SO4
In Reaktion auf Korruptionsvorfälle ergriffene
Maßnahmen.
30-31
2.0–2.2
SO5
Politische Positionen, Teilnahme an der politischen
Willensbildung und Lobbying.
80-83
06 – 2.6
205
100
SO6
Gesamtwert der Zuwendungen (Geldzuwendungen und
Zuwendungen von Sachwerten) an Parteien, Politiker
und damit verbundenen Einrichtungen, aufgelistet nach
Ländern.
80
06 – 2.1, 2.2
602
100
SO7
Anzahl der Klagen, die aufgrund wettbewerbswidrigen
Verhaltens, Kartell- oder Monopolbildung erhoben
wurden, und deren Ergebnisse.
68, 113,
Anmerkung 28
des Konzernanhangs
100
SO8
Wesentliche Bußgelder (Geldwert) und Anzahl nicht
monetärer Strafen wegen Verstoßes gegen
Rechtsvorschriften.
68, 113,
Über Strafzahlungen und nicht monetäre Sanktionen wird – sofern diese in
Anmerkung 28 erheblichem Umfang bei Daimler anfallen – im Geschäftsbericht berichtet.
des Konzernanhangs
100
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Kapitel/Unterkapitel
Web (VerweisNr.)
GeschäftsBericht (S.)
Ergänzende Informationen
Erfüllungsgrad
Produktverantwortung
DMA Product
Responsibility
Managementansatz.
PR1
Lebenszyklusstadien, in denen die Auswirkungen von
Produkten und Dienstleistungen auf die Gesundheit und
Sicherheit hinsichtlich Verbesserungen untersucht
werden, und Prozentsatz der Produkt- und
Dienstleistungskategorien, die entsprechend untersucht
werden.
43 ff.
PR2
Gesamtzahl der Vorfälle, in denen geltendes Recht und
freiwillige Verhaltensregeln in Bezug auf Auswirkungen
von Produkten und Dienstleistungen auf Gesundheit und
Sicherheit nicht eingehalten wurden, dargestellt nach Art
der Folgen.
Daimler stellt für alle seine Produkte umfangreiche Informationen zur
Verfügung. Dies erfolgt nach klaren Maßgaben innerhalb der einzelnen
Geschäftsbereiche.
100
PR3
Art der gesetzlich vorgeschriebenen Informationen über
Produkte und Dienstleistungen und Prozentsatz der
Produkte und Dienstleistungen, die solchen
Informationspflichten unterliegen.
Die Daimler AG ist verpflichtet, die Benutzer ihrer Produkte in geeigneter
Weise über den Gebrauch und die möglichen Risiken im Umgang damit zu
unterrichten sowie vor Gefahren, insbesondere bei einem vorhersehbaren
Fehlgebrauch des Produkts, zu warnen. Betriebsanleitung, sowie Informationen
zur Funktionsweise von Rückhaltesystemen, Fahrassistenzsystemen und
technische Hintergrundinformationen im Internet, ermöglichen einen
verantwortungsvollen sicheren Umgang. Die immer komplexer werdenden
Funktionsweisen und Bedienvorgänge sind übersichtlich darzustellen, ohne die
Kundenliteratur zu überfrachten und um eine hohe Akzeptanz zu
gewährleisten. Hierzu trägt die Reduzierung des Labeling an
Fahrzeugbauteilen, insbesondere im Innenraum, auf ein gesetzlich
vorgeschriebenes Mindestmaß bei. Die produkthaftungsrechtlichen
Anforderungen an die Kundenliteratur, insbesondere Betriebsanleitungen und
Wartungshefte, werden durch eine fachliche und rechtliche Beurteilung
einschließenden Freigabeprozess sichergestellt.
100
PR4
Gesamtzahl der Vorfälle, in denen geltendes Recht und
freiwillige Verhaltensregeln in Bezug auf Informationen
über und Kennzeichnung von Produkten und
Dienstleistungen nicht eingehalten wurden, dargestellt
nach Art der Folgen.
Daimler stellt für alle seine Produkte umfangreiche Informationen zur
Verfügung. Dies erfolgt nach klaren Maßgaben innerhalb der einzelnen
Geschäftsbereiche.
100
PR5
Praktiken im Zusammenhang mit Kundenzufriedenheit
einschließlich der Ergebnisse von Umfragen zur
Kundenzufriedenheit.
PR6
Programme zur Befolgung von Gesetzen, Standards und
freiwilligen Verhaltensregeln in Bezug auf Werbung
einschließlich Anzeigen, Verkaufsförderung und
Sponsoring.
Zur Sicherstellung einer integrierten Kommunikation sind im gesamten
Kommunikationsprozess verschiedene Maßnahmen zur Standardsicherung
definiert, z. B. spezifische Meilensteine und Guidelines. Sämtliche
Publikationen und Texte werden mit der Rechtsabteilung auf ethische,
gesetzeskonforme Regeln und Produkthaftungsfakten abgestimmt. Bei
Sponsoraktivitäten und Veranstaltungen ist die Abstimmung mit dem
Compliance-Bereich für alle Beschäftigten verpflichtend.
PR7
Gesamtzahl der Vorfälle, in denen Vorschriften und
freiwillige Verhaltensregeln in Bezug auf Werbung
einschließlich Anzeigen, Verkaufsförderung und
Sponsoring nicht einhalten wurden, dargestellt nach Art
der Folgen.
Keine Fälle bekannt
100
PR8
Gesamtzahl berechtigter Beschwerden in Bezug auf die
Verletzung des Schutzes der Kundendaten und deren
Verlust.
Im Berichtszeitraum waren keine Vorgänge mit Verlust von Kundendaten zu
verzeichnen.
100
PR9
Höhe wesentlicher Bußgelder aufgrund von Verstößen
gegen Gesetzesvorschriften in Bezug auf die
Zurverfügungstellung und Verwendung von Produkten
und Dienstleistungen.
Über Strafzahlungen und nicht monetäre Sanktionen wird – sofern diese in
erheblichem Umfang bei Daimler anfallen – im Geschäftsbericht berichtet.
100
49-50, 52-53
53
31
54
100
03 – 5.0
03 - 7.0
Produktverantwortung
02-2.2
03-9.0
100
326, 329-330
100
330
50
Zusatzindikatoren Automobilindustrie
A1
Vertraglich festgelegte Wochenarbeitszeit und
durchschnittliche Mehrarbeit in der Produktion.
Die individuelle wöchentliche Arbeitszeit liegt für die Mitarbeiter der Daimler AG
vor, darüber hinaus sind keine Daten verfügbar. Eine zentrale Erhebung der
Mehrarbeitszeiten in der Produktion liegt nicht vor. Hierzu wären einzelne
Werksabfragen erforderlich.
A2
Anteil der Mitarbeiter ohne Verrechnung von Mehrarbeit.
Eine zentrale Datenerhebung liegt nicht vor. Hierzu währen einzelne
Werksabfragen erforderlich auf die aus Aufwandgründen verzichtet wird.
A3
Anteil der First-Tier-Lieferanten mit gewerkschaftlicher
Organisation oder anderer Arbeitnehmervertretung.
35-38
02 – 7.0
206
A4
Anzahl verkaufter Fahrzeuge, unterschieden nach
Kraftstoff, Antriebstechnologie und Region.
Anteil der verkauften Fahrzeuge, die existierende und
geplante Emissionsstandards in den entsprechenden
Regionen/Ländern einhalten.
43 - 45
03 - 2.0
304, 305
48 - 49
03 - 4.2
Durchschnittlicher Kraftverbrauch, unterschieden nach
Fahrzeugtyp und Region.
Durchschnittliche CO2-Emissionen, unterschieden nach
Fahrzeugtyp und Region.
Anteil der verkauften Fahrzeuge, die existierende und
geplante Geräuschemissionsstandards in den
entsprechenden Regionen/Ländern einhalten.
46 - 48
03 - 4.1
46 - 48
03 - 4.1
48 - 49
03 - 4.3
A5
A6
A7
A8
A10
Masse eines Beispielfahrzeugs und prozentualer Anteil
generischer, rezyklierter und erneuerbarer Materialien.
Daimler hat mit der Weltarbeitnehmervertretung die Grundsätze zur sozialen
Verantwortung vereinbart. Diese enthalten die Forderung an Zulieferer und
Geschäftspartner, ebenfalls entsprechende Grundsätze einzuführen.
Individuelle Daten hierzu werden nicht erfasst.
50
0
50
100
Siehe insbesondere Grafik Nr. 18
50
50
84 + 140
320
Seite 6 von 6
Siehe insbesondere Grafik Nr. 17
Siehe insbesondere Grafik Nr. 16
50
Siehe insbesondere Grafik Nr. 19
50
100
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Thank you for your participation!

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