Niels Pfläging I Silke Hermann Komplexithoden Clevere Wege zur

Niels Pfläging I Silke Hermann Komplexithoden Clevere Wege zur
Niels Pfläging I Silke Hermann
Komplexithoden
Clevere Wege zur (Wieder)Belebung von Unternehmen
und Arbeit in Komplexität
Mit Illustrationen von Pia Steinmann
© des Titels » Komplexithoden « (978-3-86881-586-3)
2015 by Redline Verlag, Münchner Verlagsgruppe GmbH, München
Nähere Informationen unter: http://www.redline-verlag.de
Warum dieses Buch –
und was Sie damit tun können
Es ist ein dichtes Buch, das Sie in Ihren Händen halten. Nur eine oder zwei Seiten für jede Idee, für jedes der Konzepte, das wir „Komplexithoden“ nennen. Wir
wollen es kurz machen – unter weitgehendem Verzicht auf Storytelling:
Der Rest soll sich in Ihrem Kopf abspielen. Wenn Sie mögen.
Das Businessbuch ist ein Metier, in dem wir Gewitztheit, Leichtigkeit und Konzentration aufs Wesentliche oftmals vermissen. Businessliteratur kommt meist
fast staatstragend daher. Was eigentlich absurd ist, vor allem aber langweilig.
Schließlich kann jede und jeder Business machen – und Business hat mehr mit
dem Brettspiel Risiko zu tun als mit großen Plänen und Banketten. Diesem
lebendigen Charakter von Business wollten wir entsprechen: Dies sollte ein
einladendes, in der Darbietung spielerisches und doch inhaltlich ernsthaftes,
kompaktes Buch werden.
Nicht um falsch oder richtig geht es bei Komplexithoden. Sondern um die
Frage: Was passt in die Zeit? Es geht uns in diesem zweiten Band zur lebendigen
Organisation in Komplexität nicht darum, die Welt neu zu erfinden. Oder um
Vollständigkeit. Komplexithoden sind Werkzeuge, die unseren Vorstellungen
und Werten von zeitgemäßer Unternehmensführung, neuen Arbeitswelten und
funktionierender BWL gerecht werden. Wir wollen Ihnen ein Buch an die Hand
geben, das neues Denken begreifbar macht, in den Zusammenhang stellt und
Lust macht zu handeln.
Es sind Inspiration und ernsthafte Freude, die wir Ihnen anbieten möchten. Der
Illusion von Change wollen wir eine Veränderung der Wirklichkeitskonstruktion
entgegensetzen. Wir hoffen, Ihnen, liebe Leserin, lieber Leser, ein Buch zu bieten,
das zugänglich ist, Kopf und Herz anspricht und sogar zum Lernen anregt.
Lassen Sie uns wissen, was Sie daraus machen.
8
© des Titels » Komplexithoden « (978-3-86881-586-3)
2015 by Redline Verlag, Münchner Verlagsgruppe GmbH, München
Nähere Informationen unter: http://www.redline-verlag.de
{
Komplexität ist wie das Wetter. Es ist nichts Schlechtes daran.
Es ist nur schlecht, nicht darauf vorbereitet zu sein.
}
© des Titels » Komplexithoden « (978-3-86881-586-3)
2015 by Redline Verlag, Münchner Verlagsgruppe GmbH, München
Nähere Informationen unter: http://www.redline-verlag.de
9
Kapitel
© des Titels » Komplexithoden « (978-3-86881-586-3)
2015 by Redline Verlag, Münchner Verlagsgruppe GmbH, München
Nähere Informationen unter: http://www.redline-verlag.de
1
Das sind Komplexithoden
Lebendige Organisationswerkzeuge
für eine dynamische Welt
© des Titels » Komplexithoden « (978-3-86881-586-3)
2015 by Redline Verlag, Münchner Verlagsgruppe GmbH, München
Nähere Informationen unter: http://www.redline-verlag.de
11
Der Unterschied zwischen Blau und Rot
Kompliziert ist nicht gleich komplex!
Die wichtigste Unterscheidung zum wirksamen Umgang mit Dynamik in Arbeit und
Unternehmen ist die zwischen „Blau und Rot“: Zwischen „tot und lebendig“, zwischen
kompliziert und komplex. Sie wird uns über dieses Buch hinweg begleiten.
•
Kompliziertheit ist das Maß unserer Unwissenheit. Ein Problem (oder: „nicht
ignorierbares Ereignis“) ist kompliziert, weil wir es nicht verstehen. Weil uns Wissen fehlt. Das lässt sich durch Büffeln oder den Zukauf von Wissen beheben. Sie
haben eine neue Maschine und wissen nicht, wie sie funktioniert? – Das Lesen der
Betriebsanleitung kann helfen! Wenn wir dann wissen wie, wird das Komplizierte
einfach oder trivial.
•
Komplexität ist das Maß für die Menge der Überraschungen, mit denen man rechnen muss. Je überraschungsreicher der Kontext, je mehr Ideen des Wettbewerbs
uns treffen, desto mehr kann man von Komplexität sprechen. Hier kommt Dynamik ins Spiel: Sie ist die Menge der Überraschungen, die eine Organisation aushält.
Ist zuverlässig, genau,
präzise, exakt
Ist lebendig, erzeugt
Überraschungen
Ist von außen
steuerbar
Ist von außen
nur beobachtbar
Das Zusammenwirken der Teile
ist konstant
12
Das Zusammenwirken der Teile
ist dynamisch
© des Titels » Komplexithoden « (978-3-86881-586-3)
2015 by Redline Verlag, Münchner Verlagsgruppe GmbH, München
Nähere Informationen unter: http://www.redline-verlag.de
Wertschöpfung und Arbeit haben immer beides – „Blau“ und „Rot“. Mit „Rot“ bezeichnen wir den lebendigen, dynamik-robusten Anteil von Arbeit und Unternehmensfunktionen, mit „Blau“ den formalen und toten. Rote Funktionen können nur von Menschen
erfüllt werden, blaue auch von Maschinen. Bei standardisierbarer Massenfertigung
bestimmt das Blaue die Konkurrenzkraft, bei Wertschöpfung in Dynamik das Rote.
Aus Gewohnheit versuchen die meisten Unternehmen, beiden Typen von Problemen,
roten wie blauen, mit Wissen zu begegnen. Blaue Herangehensweisen, Methoden,
erweisen sich dabei meist als unterkomplex: Sie sind nicht ausreichend robust, um
dynamische, rote Probleme wirksam zu bearbeiten. Wo viel Rot ist, dort kann man die
Dinge nicht nacheinander abarbeiten. Und auch nicht sinnvoll vorhersagen. Wissen
nützt hier wenig! Wenn man versucht, rote Probleme dennoch mit blauen Prozessen zu
lösen, dann schwellen diese Prozesse an, werden träge und weniger leistungsfähig.
Blaue „Lösungen“ und Werkzeuge wirken darum oft hilflos und unpassend. Sie schlackern oder entzünden sich. Wirkung erzeugen Sie höchstens zufällig. Anders gesagt:
Übertrivialisierung ist eine Form von Schlamperei.
Das Einzige, was hier hilft, sind eigene Ideen. Die erhält man nur von Menschen, die in
roten Situationen kreativ werden können und so Dynamik bewältigen. Wir nennen sie
Könner. Bei roten Problem steht also die Frage Wer kann es schaffen? im Vordergrund,
bei blauen Problem die Frage Wie geht es?
Das einzige „Ding“ zum wirksamen Umgang mit Überraschung ist der Mensch.
{
Kompliziertheit entsteht durch Mangel an Wissen. Komplexität durch Überraschung –
ein wichtiger Unterschied. Kompliziert ist blau, Komplex ist rot.
© des Titels » Komplexithoden « (978-3-86881-586-3)
2015 by Redline Verlag, Münchner Verlagsgruppe GmbH, München
Nähere Informationen unter: http://www.redline-verlag.de
}
13
Die Domänen des Blauen und des Roten (I)
14
{
kompliziert
komplex
formal, fixiert
dynamisch
tot
lebendig
Wiederholung
Überraschung
Maschine
Mensch
Regeln
Prinzipien
Standards, Prozesse
Könner
Wie funktioniert´s?
Wer kann es schaffen?
oben-unten
außen-innen
„Push“
„Pull“
permanent
temporär
Formalstruktur
Flow
Ziele Optionen
Routine, Weisung
Kommunikation, Dialog
Fleiß
Ideen
Abläufe von Menschen befreien
Mensch und Abläufe integrieren
Chefs
soziale Dichte
Bürokratie
Gruppendruck
hierarchische Fremdsteuerung
marktliche Selbststeuerung
Top-Down-Kontrolle
teambasierte Selbstkontrolle
Informationsmacht
Transparenz
Weisung
Vereinbarung
Verantwortlichkeit
Verantwortung
Komplexität kann weder gemanagt, noch reduziert werden.
Man kann ihr nur mit menschlichem Können begegnen.
}
© des Titels » Komplexithoden « (978-3-86881-586-3)
2015 by Redline Verlag, Münchner Verlagsgruppe GmbH, München
Nähere Informationen unter: http://www.redline-verlag.de
Die Domänen des Blauen und des Roten (II)
Organisationswerkzeuge
Methoden
Komplexithoden
Organisationsphilosophie
Management
Führung
Denken und Handeln
abgeteilt
vereinigt
Strukturgebend
funktionale Teilung
funktionale Integration
Mehrere Menschen sind
Gruppe, Gremium
Team
Menschen leisten
parallel
miteinander-füreinander
Substruktur
Ab-teilungen, Bereiche
Zellen
An der Macht
Manager: interne Referenz
Markt: externe Referenz
Führung
zentral, an Position geknüpft
Organisation
zentralisiert-tayloristisch
Hinreichendes Menschenbild
Theorie X
dezentral, temporär
dezentralisiert-föderativ
Theorie Y
Organisieren
Verwaltung, Steuerung
Führung
Problemlösung
Anweisung
Kommunikation
Stil
autoritär, laissez-faire
kollaborativ
Kompetenz
Wissen
Können
Qualifizierung
pauken
üben
Wertschöpfung
Prozess
Projekt
Umgang mit Gegenwart
planen
vorbereiten
Exzellenz
befolgen
verbessern
Kultur
Verhalten
Haltungen, Werte
Verhaltensstandard patriarchalisch
unbedingt erwachsen
{
Blau und Rot machen unterschiedliche Herangehensweisen für Problemlösung und Erfolg
erforderlich. Mischformen sind problematisch: Menschen haben keinen Umschaltknopf.
© des Titels » Komplexithoden « (978-3-86881-586-3)
2015 by Redline Verlag, Münchner Verlagsgruppe GmbH, München
Nähere Informationen unter: http://www.redline-verlag.de
}
15
Komplexithoden und Komplexideen
Die meisten Instrumente und Methoden sind Schablonen. Schablonen sind sehr praktisch. Man kann mit jeder aber nur eine einzige
Form malen – ein Rechteck beispielsweise. Will man eine runde
Form mit einer eckigen Schablone malen, dann wird es schwierig.
Man braucht dann eine andere Schablone – oder einen anderen
Malansatz – einen, mit dem man vielleicht alle Formen malen kann.
So etwas ist dann eine Komplexithode.
Es gibt viele vernünftige und effektive Organisationswerkzeuge.
Entscheidend ist aber nicht das Werkzeug an sich, sondern seine
Passung zum Problem. Nichts ist lähmender für eine Organisation, als kristallisierte, erstarrte Methoden – oder relativ „zu tote“
Methoden, angewandt auf „zu lebendige“ Probleme! Organisationswerkzeuge müssen im Verhältnis zu den Problemen, auf die wir
sie anwenden, angemessen komplex und sozial sein. Was zeichnet Komplexithoden aus? Sie sind untrennbar von menschlicher
Interaktion. Sie integrieren Denken und Handeln – und das ist keine
Selbstverständlichkeit, wie wir später sehen werden.
Für dynamische, rote Probleme heißt das: Organisationswerkzeuge
müssen neue, wirkungsvolle Beziehungen innerhalb des Systems
schaffen – und damit Beziehungen höherer Qualität. Ist das gewährleistet, entsteht konstruktive Veränderung. Anders gesagt:
In hoher Dynamik ist hohe Beziehungsdichte das Wichtigste, das
Werkzeug selbst wird zweitrangig.
Komplexithoden erhöhen also Beziehungsdichte oder „soziale
Dichte“. Sie leisten das, indem sie im entscheidenden Moment einen
Dialog zwischen Beteiligten sichern. Sie ermöglichen kommunikativ
adäquate Reichweite, z.B. für Zusammenarbeit. Auch dann, wenn
man nicht am gleichen Ort oder in großen Gruppen und großen
Organisationen unterwegs ist.
16
© des Titels » Komplexithoden « (978-3-86881-586-3)
2015 by Redline Verlag, Münchner Verlagsgruppe GmbH, München
Nähere Informationen unter: http://www.redline-verlag.de
Fragen Sie sich immer, wenn Sie es mit Change zu tun haben: Ist die
Vorgehensweise, die wir einsetzen, tatsächlich der Lebendigkeit des
Problems angemessen? Ist die Methode ausreichend dynamik-robust?
Ist sie passend zur Fähigkeit des Problems, uns zu überraschen? Führt die
Methode zu höherwertigen Beziehungen innerhalb der Organisation?
Eine Komplexithode ist so etwas wie ein „minimum viable product“
zweckmäßiger Organisation in Dynamik: Die kleinste mögliche Einheit, in
der das Neue ins Leben kommt.
In diesem Buch sind Komplexithoden stets am weißen Seitenhintergrund erkennbar.
Eine Komplexidee ist ein Gedanke. Während die Komplexithode
mit Handlung zu tun hat, hat die Komplexidee mit Einsicht, mit
Erkenntnis zu tun. Die Komplexidee ist der Unterschied, der einen
Unterschied macht, um mit Komplexität umgehen zu können. Das
ist Bateson – angewandt.
Die Komplexidee ist zugleich der Zugang zur Sprache der Komplexität. Die alten Organisationsprobleme sind eingebettet in unsere
alte Sprache – unsere Fähigkeit, uns auszudrücken und Phänomene in Unternehmen zu interpretieren. In Dynamik braucht es
für Komplexität geeignetes Vokabular und Denkwerkzeuge: eben
Komplexideen. Komplexideen eröffnen neue Perspektiven, und
neue Möglichkeiten der Ausstattung von Organisationen.
Eine Komplexidee ist ein Aha! Die Komplexithode ist ein Oho!
{
Komplexideen sind in diesem Buch an den blau hinterlegten
Seiten erkennbar.
}
In Dynamik und „rotem“ Kontext reicht tote Methode nicht aus – es braucht Komplexithode.
Denken und Sprache aus der blauen Welt helfen nicht weiter – es braucht Komplexideen.
© des Titels » Komplexithoden « (978-3-86881-586-3)
2015 by Redline Verlag, Münchner Verlagsgruppe GmbH, München
Nähere Informationen unter: http://www.redline-verlag.de
17
Die Taylor-Wanne
Die Taylor-Wanne illustriert den historischen Verlauf der Entwicklung von Dynamik in der
Wertschöpfung von Unternehmen – vom Manufaktur- über das Industrie- bis ins Wissenszeitalter. In vorindustrieller Zeit brachten rein lokale Märkte ohne echten Wettbewerb,
Einzel- und Kleinserienauftragsfertigung, Werkstattfertigung, das Fehlen von Standards
und extreme Wertschöpfungstiefe hohe Komplexität in der Arbeit mit sich. Der Handwerksoder Meisterbetrieb mit seiner roten Wertschöpfung war darauf die Antwort. Im 19. Jahrhundert beginnt das Industriezeitalter – und mit ihm eine historische Ausnahmesituation.
Hohe
Dynamik
Trägheit/geringe
Dynamik
Lokale
Märkte,
hohe Individualisierung
Weite Märkte,
geringe Dichte,
hohe Standardisierung
wenig Wettbewerb
Manufakturzeitalter
Industriezeitalter,
Zeitalter tayloristischer Industrie
Hohe
Dynamik
Dynamischer
Teil der Wertschöpfung
Lösung: Mensch
Formaler
Teil der Wertschöpfung
Lösung:
Maschine
18
um 1850/1900
Globale, enge
Märkte, hohe Dichte,
und Individualisierung,
hoher Wettbewerb
Informations-/
Wissenszeitalter
um 1970
© des Titels » Komplexithoden « (978-3-86881-586-3)
2015 by Redline Verlag, Münchner Verlagsgruppe GmbH, München
Nähere Informationen unter: http://www.redline-verlag.de
heute
Zeit
Es entstehen explosiv wachsende, weite, oligopolistisch-träge Massenmärkte – und
damit gewaltiges Standardisierungspotenzial. In dieser Zeit beginnt das Blaue in der
Wertschöpfung zu dominieren. Frederick W. Taylor liefert dazu eine blaue Lösung –
das perfekte Organisations-Paradigma für diese Zeit: Seine epochale Idee ist die der
strikten hierarchischen Abtrennung des Denkens vom Handeln sowie der konsequenten Steuerung des Unten durch das Oben. Wir nennen diese Idee „Management“.
Management oder Taylorismus erlaubt es, Komplexität weitgehend aus Wertschöpfung zu verbannen. Das war jedoch nur unter den Bedingungen jener Zeit möglich.
Die Zeiten ändern sich in den 1970er-Jahren. Mit dem aufkommenden Wissenszeitalter kehrt das Rote in die Wertschöpfung zurück: Unternehmen – kleine wie große
– sind nun Dynamik ausgesetzt, die sie im Industriezeitalter nicht kannten. Statt des
Blauen dominiert wieder das Rote in der Wertschöpfung. Tayloristische Organisationen beginnen unter ihrer Unzulänglichkeit im neuen Kontext zu leiden.
Heute ist beobachtbar, dass auf komplexe, rote Herausforderungen oft mit komplizierten, blauen Lösungen oder Methoden reagiert wird Das ist geübt – es ist trotzdem auf Dauer unzureichend. „Blaue Reflexe“ sind typisch für den Übergang von der
Industrie- zur Wissenszeitalter-Organisation. Die Übergangsphase dauert bis heute
an, weil nur wenige Unternehmen den Übergang zu einem komplexitäts-robusten
Organisationsmodell ohne Steuerung vollzogen haben. Tayloristische Organisationen,
die bereits Konkurrenten haben, die mit Komplexität und Überraschung souverän umgehen können, haben derweil ein Riesenproblem.
Im Übergang von blauer zu roter Dominanz geht es darum, Überlastung zu überwinden – nicht Erfolglosigkeit. Wir müssen rote Reflexe trainieren.
{
Wertschöpfung ist heute wieder dominant rot. Die meisten Unternehmen versuchen, rote
Wertschöpfung mit Industriezeitaltermethode zu bewältigen. Das erzeugt organisationales
Leiden. Der einzige Ausweg aus diesem Dilemma ist Arbeit am Organisationsmodell.
© des Titels » Komplexithoden « (978-3-86881-586-3)
2015 by Redline Verlag, Münchner Verlagsgruppe GmbH, München
Nähere Informationen unter: http://www.redline-verlag.de
}
19
Krisen, optische Täuschungen,
Schräglagen und Havarien
Organisationen, die den Unterschied zwischen der Domäne des Blauen und der des
Roten nicht verstehen, ihn nicht erkennen oder ihn ignorieren, fangen an, sich mit
komischen Dingen zu beschäftigen. Weil bei der Anwendung blauer Methode auf
rote Probleme die Wirkung ausbleibt, wird dann immer mehr vom Gleichen gemacht.
Ergebnis sind geschwollene, entzündete Prozesse ohne jede Chance, mit dynamischen
Störungen fertig zu werden. Das nennen wir eine Havarie.
Tayloristische Organisation neigen heute dazu, sich mit optischen Täuschungen,
Projektionen und eigenen Wahrnehmungsfehlern zu beschäftigen, statt mit echten
Problemen. Ein Beispiel für einen typischen Wahrnehmungsfehler ist der des „unmotivierten Mitarbeiters“: Er mündet direkt in die Schuldzuweisung.
{
20
Post-tayloristische Unternehmen integrieren mithilfe
von Komplexithoden Könner in ihre Abläufe. Sie schützen so auch ihre blauen Prozesse vor roter Dynamik.
© des Titels » Komplexithoden « (978-3-86881-586-3)
2015 by Redline Verlag, Münchner Verlagsgruppe GmbH, München
Nähere Informationen unter: http://www.redline-verlag.de
}
Wissen versus Können –
und die zwei Formen von Lernen
Es gibt zwei Arten von Lernen. Die eine nennen wir Büffeln, oft aber auch Studieren
oder Pauken. Sie eignet sich zur Aneignung von Wissen. Zum Erwerb von Können indes
reicht Büffeln nicht aus – es braucht reflektierte Erfahrung in Form von Üben bzw.
disziplinierter Praxis. Oft ist hierzu ein Meister erforderlich, also jemand, der bereits ein
Könner ist und in der Lage, Schüler anzuleiten.
Daten
Information
Wissen
Können
Üben
Büffeln
(„Sinn machen“)
(„Wissen machen“)
Zur Lösung bekannter Probleme reicht Wissen oft aus. Wissen ist aber ein Kind der Vergangenheit und kann in einer stetig sich wandelnden Welt nie die Zukunft sichern. Darum
braucht es Können in der Domäne des Roten, um mit gänzlichen neuen Problemen umzugehen. Das wiederum haben nur Könner – also geübte Menschen mit Ideen.
{
Information ist übertragbar – dafür genügen Maschinen. Wissen entsteht durch Büffeln.
Können dagegen entsteht nur durch Üben.
© des Titels » Komplexithoden « (978-3-86881-586-3)
2015 by Redline Verlag, Münchner Verlagsgruppe GmbH, München
Nähere Informationen unter: http://www.redline-verlag.de
}
21
Was this manual useful for you? yes no
Thank you for your participation!

* Your assessment is very important for improving the work of artificial intelligence, which forms the content of this project

Download PDF

advertisement