Arbeitswissenschaften Fernstudium Autor

Arbeitswissenschaften Fernstudium Autor
Institut für
Arbeitsingenieurwesen
Ar be i tsw i sse ns c ha fte n
Fernstudium
Autor:
Prof. Dr.-Ing. Martin Schmauder
Dresden, 03. Mai. 2005
Inhaltsverzeichnis
Seite 1
Inhalt.....................................................................................................................Seite
1
2
3
4
5
6
7
8
Einführung .......................................................................................................... 3
1.1
Bewertungskriterien der Arbeit..................................................................... 3
1.2
Das Arbeitssystem....................................................................................... 4
1.3
Arbeit und Gesundheit ................................................................................. 5
1.3.1
Zusammenhang und Wechselwirkungen.............................................. 5
1.3.2
Der Gesundheitsbegriff......................................................................... 7
1.3.3
Gesundheitsmanagement................................................................... 10
1.4
Rechtliche Rahmenbedingungen............................................................... 10
1.5
Literaturhinweise........................................................................................ 12
Der Mensch im Arbeitssystem .......................................................................... 13
2.1
Belastung und Beanspruchung.................................................................. 13
2.2
Physische und psychische Kräfte des Menschen ...................................... 13
2.3
Arbeitsaufgabe und -Inhalte....................................................................... 25
2.4
Arbeitsorganisation .................................................................................... 29
2.5
Arbeitsmittel/Arbeitsplatz ........................................................................... 29
2.6
Arbeitsumgebung....................................................................................... 30
2.7
Soziales System Betrieb............................................................................ 35
2.8
Literaturhinweise........................................................................................ 36
Ergonomische Arbeitsgestaltung ...................................................................... 37
3.1
Anthropometrische Arbeitsgestaltung ........................................................ 37
3.2
Informationstechnische Arbeitsgestaltung ................................................. 39
3.3
Ergonomische Kenngrößen ....................................................................... 39
3.4
Literaturhinweise........................................................................................ 43
Psychosoziale und -mentale Belastungen ........................................................ 44
4.1
Stress ........................................................................................................ 44
4.2
Kommunikation .......................................................................................... 48
4.3
Betriebsklima ............................................................................................. 57
4.4
Zeitmanagement........................................................................................ 59
4.5
Literaturhinweise........................................................................................ 63
Motivation ......................................................................................................... 64
5.1
Motivationstheorien.................................................................................... 64
5.2
Einflussfaktoren und Wirkungen ................................................................ 66
5.3
Selbstmotivation ........................................................................................ 69
Führungsverhalten ............................................................................................ 70
6.1
Zugrundeliegendes Menschenbild ............................................................. 70
6.2
Führungsstile und -verhalten ..................................................................... 71
Ernährung ......................................................................................................... 74
7.1
Bestandteile der Nahrung .......................................................................... 74
7.2
Der Verdauungskanal ................................................................................ 76
7.3
Krank durch Ernährung.............................................................................. 77
7.4
Gesunde Ernährung .................................................................................. 79
Arbeitsschutz .................................................................................................... 83
8.1
Arbeitsschutzsystem.................................................................................. 83
8.1.1
Gewerbeaufsicht................................................................................. 83
8.1.2
Unfallversicherungsträger (Berufsgenossenschaften) ........................ 83
8.1.3
Sicherheit und Gesundheitsschutz in der betrieblichen Organisation. 84
8.1.4
Arbeitsschutzgesetz ........................................................................... 86
8.1.5
Ausgewählte Rechtsgrundlagen ......................................................... 87
Seite 2
Inhaltsverzeichnis
8.2
Gefährdungsermittlung und -beurteilung ................................................... 91
8.2.1
Anlässe für die Gefährdungsermittlung .............................................. 92
8.2.2
Durchführung der Gefährdungsermittlung .......................................... 92
8.3
Risiko und Sicherheit ................................................................................. 96
8.4
Beurteilung von Gefährdungen .................................................................. 97
8.5
Maßnahmenhierarchie............................................................................... 99
9 Arbeitsorganisation ......................................................................................... 101
9.1
Einführung ............................................................................................... 101
9.2
Problembereiche konventioneller Arbeitsorganisationsformen ................ 102
9.2.1
Durchlaufzeit im Unternehmen ......................................................... 104
9.2.2
Entwicklung der Beschäftigungsstruktur........................................... 105
9.2.3
Veränderte Arbeitszeiten in der Produktion ...................................... 106
9.2.4
Bilanzstruktur.................................................................................... 106
9.2.5
Reibungsverluste.............................................................................. 107
9.2.6
Organisatorische Mängel.................................................................. 108
9.2.7
Produkt- und Produktionsplanung .................................................... 108
9.2.8
Zusammenfassung der Merkmale konventioneller Arbeitsstrukturen 109
9.3
Erste partielle Integrationskonzepte......................................................... 110
9.4
Dezentrale, integrierte Organisationskonzepte ........................................ 111
9.4.1
Kennzeichen dezentraler, integrierter Organisationskonzepte ......... 111
9.4.2
Unternehmensphilosophie ................................................................ 116
9.4.3
Mitarbeiterqualifikation...................................................................... 116
9.4.4
Qualitätsmanagement....................................................................... 117
9.4.5
Prozessorganisation ......................................................................... 117
9.4.6
Funktionsintegration ......................................................................... 117
9.4.7
Integration von Umfeldaufgaben....................................................... 118
9.4.8
Zusammenfassende Bewertung ....................................................... 119
10
Produktionssysteme .................................................................................... 120
10.1 Einführung ............................................................................................... 120
10.2 Bedeutung von Produktionssystemen ..................................................... 120
10.3 Grundstruktur von Produktionssystemen................................................. 122
10.4 Produktionssystem als Philosophie ......................................................... 122
10.5 Historische Entwicklung von Produktionssystemen ................................. 124
10.5.1 Taylorismus - Ursprünge der Standardisierung in der angewandten
Wissenschaft .................................................................................................. 124
10.5.2 Fordismus - Standardisierung in der industriellen Produktion........... 125
10.5.3 REFA - Formalisierung von Produktionsprinzipien ........................... 125
10.5.4 Die Nachkriegsentwicklung............................................................... 126
10.5.5 Volvoismus - ein neues Konzept der Arbeitsgestaltung.................... 126
10.5.6 Japans Automobilindustrie - einen Schritt voraus............................. 127
10.5.7 Japanisierung in Europa ................................................................... 127
10.6 Gestaltungselemente eines Produktionssystems .................................... 128
10.6.1 Ziele eines Produktionssystems ....................................................... 128
10.6.2 Elemente und Methoden eines Produktionssystems ........................ 129
10.7 Messung und Steuerung von Produktionssystemen durch Kennzahlen .. 141
10.8 Change Management .............................................................................. 141
10.9 Literaturhinweise...................................................................................... 146
11
Literatur ....................................................................................................... 151
Einführung
Seite 3
1 Einführung
Arbeitswissenschaft ist die Wissenschaft von der menschlichen Arbeit. Es wird die Zusammenarbeit von Menschen untereinander sowie von Menschen und Arbeitsmitteln betrachtet.
Des weiteren beschäftigt sich die Arbeitswissenschaft mit den Voraussetzungen und Bedingungen von Arbeit, den Auswirkungen der Arbeit auf die ausführenden Personen und ihr
Verhalten und somit auf ihre Leistungsfähigkeit. Nicht zuletzt erforscht die Arbeitswissenschaft Faktoren, durch die der Bereich Arbeit menschengerecht gestaltet werden kann.
Eine Definition kann demnach wie folgt formuliert werden: Aufgabe der Arbeitswissenschaft
ist die Analyse, Ordnung und Gestaltung von Arbeitsprozessen unter Berücksichtigung ihrer
technischen, organisatorischen und sozialen Bedingungen.
Grundsätzlich lassen sich zwei Zielrichtungen des Arbeitsstudiums unterscheiden, die miteinander in Einklang gebracht werden sollen: zum einen humane Ziele, die auf die Verbesserung der Arbeitsbedingungen für den Menschen gerichtet sind, zum anderen wirtschaftliche Ziele, d. h. hohe Arbeitsproduktivität.
1.1 Bewertungskriterien der Arbeit
Grundlegende Bewertungskriterien der Arbeit sind die Schädigungslosigkeit bzw. Erträglichkeit und die Ausführbarkeit. Sie bilden die Basis für die menschgerechte Arbeitsgestaltung.
Abbildung 1: Merkmale Menschengerechter Arbeitsgestaltung
Schädigungslosigkeit
Das erste Kriterium lautet: Arbeit muss schädigungslos und erträglich sein. Das setzt voraus, dass keine physiologischen und ökologischen Prinzipien verletzt werden. Arbeit soll also so gestaltet sein, dass der Mensch im Einklang mit der Natur seiner Arbeit nachgehen
kann. Dies ist auch unter dem Gesichtspunkt der Langfristigkeit zu sehen. Die Arbeit darf
nicht nur einmalig oder kurzfristig ausführbar sein, sondern muss mehrmalig über ein ganzes Arbeitsleben hinweg ohne die Gefahr einer Schädigung wiederholt werden können. Hier
spielen vor allem die Arbeitsdauer, die Arbeitsschwere und auch die Umgebungsbedingungen (z. B. Lärm, Klima) eine Rolle.
Seite 4
Einführung
Ausführbarkeit
Arbeitsaufgaben, vor allem Operationen mit Werkzeugen und Maschinen, müssen ausführbar sein. Die dem Menschen gestellten Aufgaben dürfen unter Berücksichtigung der individuellen Fähigkeiten und Fertigkeiten nicht zu einer zu hohen Beanspruchung führen. Der
Spielraum wird festgelegt durch die menschliche Biomechanik zum einen und die mentale
Kapazität der Arbeitsperson zum anderen. Hier kommt die Anthropometrie zum Einsatz. Eine Arbeit, die ausführbar ist, muss nicht notwendigerweise auch erträglich sein. Die individuellen Fähigkeiten hängen u. a. vom körperlichen Zustand der ausführenden Person ab.
Konkret bedeutet dies z. B. die Erreichbarkeit von Stellteilen, die Verständlichkeit von Informationen oder die Möglichkeit, ausreichende Kraft zur Ausführung einer Tätigkeit aufzubringen.
Zumutbarkeit
Die Frage der Zumutbarkeit ist ein persönliches Problem und kann nur vom Einzelnen selbst
beantwortet werden. Das persönliche Erleben steht dabei jedoch in Beziehung zum kulturellen Umfeld und evtl. vorhandener Erfahrung. Zumutbare Arbeit soll nach diesem Kriterium in
unserem Kulturkreis dem Einzelnen einen Handlungs- und Tätigkeitsspielraum, bezogen auf
die Gestaltung der Arbeitsaufgaben und der Arbeitsumgebung, einräumen.
Zufriedenheit
Arbeit soll bei den Arbeitenden Zufriedenheit auslösen und persönlichkeitsfördernd sein. Bei
der Gestaltung von Arbeit kann dieses nur durch die Erkenntnisse der Arbeitspsychologie
und durch Kenntnis des kulturellen Umfeldes erreicht werden. Letztendlich kann nur der arbeitende Mensch selbst diese Frage beantworten. Möglichkeiten der persönlichen Gestaltung der Arbeit, Anerkennung, Motivation, Entlohnung, Führungsverhalten der Vorgesetzten
etc. spielen eine Rolle.
Sozialverträglichkeit
Sozialverträglichkeit bedeutet, dass die Arbeitenden an der Gestaltung der Arbeit, bezogen
auf die kooperative Organisation der Produktion oder Dienstleistung, beteiligt werden. Besonders die unter dem Stichwort „Gruppenarbeit“ bekannten Arbeitsstrukturen erfüllen dieses Kriterium, da hier alle an dem Produktionsprozess Beteiligten aktiv in den Arbeitsgestaltungsprozess mit einbezogen werden
1.2 Das Arbeitssystem
Zur allgemeinen Beschreibung eines Arbeitsplatzes hat sich in der Literatur die Darstellung
des Arbeitssystems durchgesetzt. Dies ist ein Ordnungsschema, das die variablen Größen
Arbeitsaufgabe, Eingabe (z. B. Material, Energie ), Ausgabe (z. B. Arbeitsergebnis, Qualität),
Arbeitsperson, Arbeitsmittel (Geräte, Werkzeuge), Arbeitsgegenstand und Umwelteinflüsse
(sozial und physikalisch) beinhaltet und abstrakt die betriebliche Leistungserstellung von
Eingabe (= Material, Information, Energie) zu Ausgabe (= Produkte, Dienstleistungen, Emmissionen und Abfall) beschreibt. Nachfolgend werden die genannten Oberbegriffe weiter
gegliedert und unter dem Gesichtspunkt der Gestaltung von sicheren und gesundheitsgerechten Arbeitsbedingungen beschrieben.
Bei der Beschreibung der einzelnen Elemente wird auf deren Grundlagen und Wirkungsmechanismen eingegangen. Es können in der Regel positive (= gesundmachende) und negative (= krankmachende) Wirkungen eintreten. Diese zwei Möglichkeiten scheinen auf den ersten Blick erschwerend, machen aber die Verbesserung von Sicherheit und Gesundheitsschutz der Beschäftigten zu einer herausfordernden Aufgabe.
Einführung
Seite 5
Arbeitssystem-Systemgrenze
Elemente des Arbeitssystems in Anlehnung an DIN EN 26 385 – Prinzipien der
Ergonomie in der Auslegung von Arbeitssystemen
Arbeitsaufgabe
Arbeitsablauf
Eingabe
Mensch
Arbeitsmittel
Ausgabe
Arbeitsplatz
Arbeitsumgebung
Abbildung 2: Arbeitssystem- und Systemgrenze
1.3 Arbeit und Gesundheit
Nachfolgend werden einige grundlegende Sachverhalte zum Gesundheitsbegriff in der Arbeitswelt erläutert.
1.3.1
Zusammenhang und Wechselwirkungen
Beziehungsgeflecht zwischen Arbeit und Gesundheit
Verhältnisse/
Verhalten
Gesundheit
Arbeit
Freizeit/
Privatleben
Abbildung 3: Beziehung von Arbeit und Gesundheit
Einen nicht unerheblichen Teil unserer Lebenszeit verbringen wir mit der Erwerbsarbeit. Sie
dient einerseits der Sicherung des Lebensunterhalts und andererseits ist sie Teil der Person
(der Beruf als „Berufung“). Unbestreitbar ist es, dass die Verhältnisse bei der Arbeit unsere
Gesundheit zumindest beeinflussen, meist sogar prägen. Umgekehrt beeinflusst natürlich
auch die Gesundheit und Leistungsfähigkeit die berufliche Entwicklung.
Seite 6
Einführung
In einer Zeit des Wandels mit ständig neuen Herausforderungen ist die Gesundheit der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter in Klein- und Mittelbetrieben mehr denn je ein wichtiger Produktionsfaktor. Nur gesunde und leistungsfähige Personen können die Anforderungen der
Zukunft wie
−
hohe fachliche Qualifikation
−
Umgang mit Kunden
−
Schnelligkeit, Lernfähigkeit
−
Flexibilität, Mobilität
−
Teamfähigkeit
−
Innovationsfähigkeit
−
Nutzung von Informations- und Kommunikationstechnologien
auf hohem Niveau erfüllen. Wettbewerbsfähige Unternehmen sind deshalb auf qualifizierte,
motivierte und umfassend gesunde Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter angewiesen.
Das traditionelle Verständnis von Gesundheit und Krankheit ist gekennzeichnet durch eine
medizinisch-biologische Sichtweise von der idealen Funktion des Körpers. „Gesundheit“
wurde lange Zeit als das Fehlen von Krankheit verstanden. Wer keine Schmerzen hat und
sich nicht in ärztlicher Behandlung befindet, wurde als „gesund“ bezeichnet. Gesundheit
wurde somit anhand von physiologischen Faktoren definiert. Abweichungen von bestimmten
Normwerten (z. B. erhöhter Blutdruck oder Cholesterinspiegel, Übergewicht) wurden zu Risikofaktoren erklärt und statistisch mit einer höheren Wahrscheinlichkeit für Erkrankungen
verbunden. Krankheitsvorbeugung oder Gesundheitsvorsorge richten sich dann auf entsprechendes individuelles Verhalten, wie etwa gesunde Ernährung, ausreichende Bewegung,
Verzicht auf den Konsum von Rauschmitteln usw.
„Gesundheit ist ein Zustand vollkommenen
körperlichen, psychischen und sozialen
Wohlbefindens und nicht allein das Fehlen von
Krankheit.“ (WHO)
Gesundheit ist mehr als ein Leben im Schweigen
der Organe. Sie steht für eine gelingende
Lebensbewältigung durch personale und
organisationale Ressourcen.
Gesundheit ist eine Schlüsselqualifikation für
zukünftige Herausforderungen.
Gesundheit kann man
erwerben.
Abbildung 4: Gesundheit ist...!
Das körperliche, psychische und soziale Wohlbefinden ist die Voraussetzung zur Leistungserbringung angesichts zukünftiger Anforderungen (siehe World Health Organisation - WHO).
Betrachtet man das Spektrum und die Entwicklungen der derzeitigen Erkrankungen, so ergibt sich weiterer Handlungsbedarf. Zu beachten ist darüber hinaus die Entwicklung der Bevölkerungspyramide hin zu einem starken Zuwachs an älteren Menschen und somit Mitarbeitern. Mit zunehmendem Lebensalter nimmt aber sowohl das Erkrankungsrisiko als auch
die Dauer je Krankheitsfall zu.
Einführung
Seite 7
Daten und Statistiken
Wirtschaftliche Bedeutung von Krankheit – Ausfalltage nach
Krankheitsarten in Prozent
Quelle: Unfallverhütungsbericht 1998 der Bundesregierung
Sonstige 25 %
Muskel u.
Skelett 29 %
• 517,1 Mio .
Ausfalltage
• 89,5 Mrd . DM
Ausfallkosten
Verdauung 8 %
Herz u. Kreislauf 7 %
Atemwege 17 %
Verletzungen u. Vergiftungen (Unfälle) 14 %
Davon ca . 40 - 45 %
Arbeits - und Wegeunfälle
Abbildung 5: Ausfalltage nach Krankheitsarten
Prinzipiell wird in der Krankenstatistik nach Arbeitsunfähigkeitsfällen (AU-Fälle) und Arbeitsunfähigkeitstagen (AU-Tage) unterschieden, die ggf. noch nach Krankheitsarten(/-gruppen)
aufgeschlüsselt werden. Die Zahl der AU-Tage ist bezüglich der wirtschaftlichen Aspekte
von höherer Bedeutung. Diejenige Anzahl von krankheitsbedingten Fehltagen, die unter dieser Überschrift aufsummiert werden, sind relevant für die Entgeltfortzahlung. Die Anzahl der
AU-Fälle zeigt die Häufigkeit der Krankmeldungen. Die meisten Fälle betreffen in der Regel
Erkrankungen der Atemwege. Die hohen Fallzahlen in dieser Krankheitsartengruppe verursachen jedoch nicht den höchsten Anteil an den Ausfalltagen. Hier stehen Erkrankungen
des Bewegungs- und Stützapparats an der Spitze.
1.3.2
Der Gesundheitsbegriff
Basis vieler präventiver Maßnahmen ist häufig nach wie vor das Risikofaktorenmodell, d. h.
durch das Vermeiden von z. B. Rauchen, Übergewicht, Bluthochdruck können vor allem
chronisch-degenerative (Verschleiß-)Erkrankungen und sogenannte Zivilisationskrankheiten
verhütet werden. Die Frage „Ab welcher Höhe und Dauer ist ein Risikofaktor gefährlich?“
wird in der Forschung widersprüchlich behandelt. Bisher sind im Risikofaktorenmodell überwiegend sogenannte verhaltensgebundene Risikofaktoren enthalten, während die verhältnisbezogenen (z. B. Arbeitsbelastung, Umwelteinflüsse) noch vernachlässigt werden. Die
Luxemburger Deklaration zur Gesundheitsförderung nennt ausdrücklich die Veränderung
der Arbeitsverhältnisse als wichtiges Ziel. Für den umfassenden Ansatz des Gesundheitsmanagements, welches auch die Steigerung der gesundmachenden Ressourcen zum Ziel
hat, ist damit das Risikofaktorenmodell ein wichtiges Element, aber keine hinreichende Basis.
Seite 8
Einführung
Luxemburger Deklaration zur Gesundheitsförderung in der Europäischen Union (Luxemburg, 1997)
Betriebliche Gesundheitsförderung (BGF) umfasst alle gemeinsamen Maßnahmen von Arbeitgebern, Arbeitnehmern und Gesellschaft zur Verbesserung von Gesundheit und Wohlbefinden am Arbeitsplatz.
Dies kann durch eine Verknüpfung folgender Ansätze erreicht werden:
Verbesserung der Arbeitsorganisation und der Arbeitsbedingungen
Förderung einer aktiven Mitarbeiterbeteiligung
Stärkung persönlicher Kompetenzen.
Gesundheit bzw. Krankheit wird nach heutiger Sicht als ein Prozess verstanden, der im Zusammenspiel menschlichen Verhaltens mit den die Menschen umgebenden Lebensverhältnissen beeinflusst wird. Gesundheit wird durch das körperliche, psychische und soziale
Wohlbefinden gekennzeichnet und von den Parametern „Belastungen“ und „Ressourcen“
beeinflusst. Dieser Zusammenhang wird als eine Art Gedankenmodell dargestellt.
–
+
Belastungen
Kohärenzerleben
Belastungen
Strategien
Gesundheitszustand
Ressourcen
(personal und
organisational)
Abbildung 6: Belastungen der Gesundheit
Der Begriff „Belastungen“ ist aus der Arbeitswissenschaft bekannt und schließt dort die Belastungen aus Arbeitsumgebung, -inhalt und -organisation ein. Es besteht eine enge Verbindung zu den Gefährdungen am Arbeitsplatz, die bei entsprechendem Wirksamwerden die
Gesundheit negativ beeinflussen. Der Begriff „Ressourcen“ entstammt der Gesundheitsforschung. Ansatzpunkt ist hier die Frage: „Warum und wie bleiben viele Menschen trotz vielfältiger Belastungen gesund, während andere Menschen krank werden? Was ist das Besondere an Menschen, die trotz extremster Belastungen nicht krank werden?“1 Die salutogenen
(gesundmachenden) Ressourcen des Menschen werden in die inneren Ressourcen (der
1
Antonovsky, A.
Einführung
Seite 9
Person) und die äußeren Ressourcen gegliedert. Die Situation am Arbeitsplatz wird deshalb
in organisationale und personale Ressourcen unterschieden.
•
Organisationale Ressourcen:
Hierunter werden Bedingungen verstanden, die es der Person ermöglichen, ihre individuellen Fähigkeiten zu entwickeln und zu verändern. Es sind hier die Tätigkeits- und
Entscheidungsspielräume, die der Person eine Situationskontrolle ermöglichen, sowie
die soziale Unterstützung zu nennen. Situationskontrolle hat einen modifizierenden
Einfluss auf die Auswirkung von stressreichen Arbeitsbedingungen, wie Zeitdruck und
Überforderung, auf das Wohlbefinden. Soziale Unterstützung, d. h. die Unterstützung
durch Vorgesetzte und Kollegen hat ebenfalls eine positive Funktion für die Stressbewältigung und Aufrechterhaltung von Gesundheit.
•
Personale Ressourcen:
Unter personalen Ressourcen sind gesundheitserhaltende und -wiederherstellende
Handlungsmuster und Denkmodelle der Person zu verstehen. Antonovsky formuliert
als wesentliche personale Ressource das Kohärenzerleben2 („sense of coherence“).
Darunter ist ein Gefühl des Vertrauens zu verstehen, das von den drei Komponenten
Verstehbarkeit, Handhabbarkeit und Sinnhaftigkeit bestimmt wird. Personen, die ihre
Welt durchschauen, das Gefühl haben, Einfluss nehmen und einen grundlegenden
Sinn erkennen zu können, haben demnach ein größeres Kohärenzerleben. Als
Schlussfolgerung aus den genannten Vorstellungen zu personalen Ressourcen wird
festgestellt: „Gesundheitsrelevantes (präventives) Verhalten korrespondiert mit der
Überzeugung bzw. Erwartung, dass die Erhaltung von Gesundheit im eigenen Verfügungsbereich der Person liegt und dass die Person ihre Lebensbedingungen allgemein und ihre Arbeitstätigkeiten im besonderen kontrollieren kann und sie als sinnvoll
erlebt.“3
Diese Ressourcen können in der Arbeit gefördert oder behindert werden, da sie eng mit der
Arbeits- und Aufgabengestaltung sowie den betrieblichen Führungsstrukturen zusammenhängen.
Kohärenzerleben - Voraussetzungen zur Belastungsbewältigung (in
Anlehnung an Antonovsky):
Verstehbarkeit
(comprehensibility)
Vorhersehen und Einordnen von Anforderungen und Zumutungen.
Handhabbarkeit
(manageability)
Möglichkeiten der Reaktion und des Eingreifens, wenn Chancen
der Einflußnahme auf Entwicklungen und Ereignisse gegeben
sind.
Sinnhaftigkeit
(meaningfulness)
Möglichkeiten, individuelle oder kollektive Ziele anzustreben und
zu erreichen.
Abbildung 7: Kohärenzerleben
2
Köhärenz: Zusammenhang
3
Udris, I.; Kraft, U.; Mussmann, C.; Rimann, M.
Seite 10
1.3.3
Einführung
Gesundheitsmanagement
In der Arbeitswelt verbindet sich durch das gemeinsame Ziel „Gesundheit“ das umfassende
Konzept der Gesundheitsförderung mit dem bereits etablierten und gut ausgebildeten Arbeitsschutz (= Sicherheit und Gesundheitsschutz) im Betrieb. Die Hauptaufgabe des Arbeitsschutzes ist die gesundheitsgerechte und sichere Gestaltung von materiellen Arbeitsbedingungen, d. h. der Abbau und die Kontrolle von Gesundheits- und Sicherheitsrisiken
durch Gestaltungsmaßnahmen (vgl. § 2 Abs. 1 ArbSchG).
Gesundheitsmanagement als Verbindung von Gesundheitsschutz
und Gesundheitsförderung
Krankheit
Gesundheitsschutz
G e s u n d h e i t s m a n a g e m e n t
Gesundheitsförderung
Wohlbefinden
Abbildung 8: Gesundheitsmanagement
Gesundheitsschutz und Gesundheitsförderung müssen sich ergänzen und gegenseitig fördern, um die Präventions- und Gesundheitspotentiale im Betrieb optimal auszuschöpfen. Die
Verbindung von Gesundheitsförderung und Gesundheitsschutz im Betrieb wird durch das im
Schaubild vorgestellte „Zwei-Faktoren-Modell“ (in Anlehnung an die Motivationstheorie von
Hertzberg) des Gesundheitsmanagements auf betrieblicher Ebene verdeutlicht.
Aktiv betriebener Gesundheitsschutz (z. B. ergonomische Arbeitsplatzgestaltung, Vermeidung von Gefahrstoffen) hilft mit, Berufskrankheiten und arbeitsbedingte Erkrankungen zu
vermeiden. Trotz aller Anstrengungen wird aber Gesundheit im Sinne der WHO-Definition
(Gesundheit = Wohlbefinden) nur schwer erreichbar sein. Hierzu sind Maßnahmen der Gesundheitsförderung (wie z. B. Entwicklung von sozialer Kompetenz, Organisationsentwicklung) notwendig, die Ressourcen aufbauen und damit einen Beitrag zum Wohlbefinden am
Arbeitsplatz leisten. Innerhalb der Aufgabe „Gesundheitsmanagement“ ist beides notwendig
– Gesundheitsschutz und Gesundheitsförderung – jeweils mit verhältnis- und verhaltenspräventiven Maßnahmen.
1.4 Rechtliche Rahmenbedingungen
Eine nicht unerhebliche Zahl von Rechtsquellen beschäftigt sich mit dem Schutz des Arbeitnehmers vor gesundheitlichen Beeinträchtigungen bzw. der Berücksichtigung von arbeitswissenschaftlichen Erkenntnissen im betrieblichen Alltag.
Die prinzipielle rechtliche Verpflichtung zum Arbeitsschutz ist im Grundgesetz in Artikel 2 (2)
festgelegt: „Jeder hat das Recht auf Leben und körperliche Unversehrtheit.“ Für den Staat
ergibt sich hieraus die Verpflichtung, alle Bürger – damit auch die Beschäftigten – vor vorhandenen und möglichen Gefahren zu schützen, entsprechende Gesetze und Bestimmungen zu erlassen und für ihre Durchführung zu sorgen. Das Sozialstaatsprinzip nach Artikel 20 des Grundgesetzes verpflichtet den Staat, für alle Schutzbedürftigen einzutreten, besonders dann, wenn diese ihren eigenen Schutz nicht oder nur unzureichend sicherstellen
können. Auf dieser Grundlage verpflichten Gesetze, Verordnungen und Regeln die Unternehmer zum Schutz der Gesundheit des arbeitenden Menschen (z. B. Gewerbeordnung,
Ordnungswidrigkeitengesetz). In Kleinbetrieben wird insbesondere über die Fülle von Vorschriften und die unterschiedlichen Rechtskreise geklagt.
Einführung
Seite 11
Umfang zu beachtender Gesetze (ohne Kommentare, Tabellen, Register usw.)
(Quelle: Helmut Schmidt, 1997)
§
§
§
• „Aushängepflichtige“
Arbeitsschutzvorschriften
314 Seiten
• Arbeitsförderungsgesetz mit
einschlägigen Verordnungen
359 Seiten
• Einkommenssteuerrecht
510 Seiten
• Sozialgesetzbuch
1.533 Seiten
• Umweltgesetze und Verordnungen
850 Seiten
• Körperschaftssteuergesetz mit
Nebengesetzen
637 Seiten
Hinzu kommen eine Vielzahl von bauspezifischen Vorschriften
(Landesbauordnung, VOL u. a.).
Abbildung 9: zu berücksichtigende Gesetze
Die Bundesrepublik Deutschland wirkt als Mitglied der Europäischen Union in einem einheitlichen europäischen Sozialraum. Das Recht auf Gesundheitsschutz bei der Arbeit ist nach
der europäischen Sozialcharta Grundrecht der Arbeitnehmer. So heißt es im Artikel 118 a
der Einheitlichen Europäischen Akte von 1986: „Die Mitgliedstaaten bemühen sich, die Verbesserung insbesondere der Arbeitsumwelt zu fördern, um die Sicherheit und die Gesundheit der Arbeitnehmer zu schützen, und setzen sich die Harmonisierung der in diesem Bereich bestehenden Bedingungen bei gleichzeitigem Fortschritt zum Ziel.“
Seite 12
Literatur Einführung
1.5 Literaturhinweise
Antonovsky, A.: Health, stress and coping. Jossey-bass, San Francisco, 1979.
Udris, I.; Kraft, U.; Mussmann, C.; Rimann, M.: Arbeiten, gesund sein und gesund bleiben:
Theoretische Überlegungen zum Ressourcenkonzept. In: Psychosozial, 52, 1992, S. 9-22.
Der Mensch im Arbeitssytem
Seite 13
2 Der Mensch im Arbeitssystem
2.1 Belastung und Beanspruchung
Unter Umständen führt die Verwendung der Begriffe Belastung und Beanspruchung zu einer
Verwirrung, da die Abgrenzung zwischen beiden häufig nicht eindeutig ist. Nachfolgend wird
eine gängige Sichtweise in der Arbeitswissenschaft vorgestellt.
Die Belastung ist die Gesamtheit der äußeren Bedingungen und Anforderungen, die während einer Tätigkeit auf eine Person einwirken. Sie hängt damit von der Schwere und Dauer
der Tätigkeit ab. Die Belastung kann auf den ganzen Körper einwirken oder nur auf einzelne
Organe. Man unterscheidet zwischen quantitativ messbaren, sogenannten harten Belastungsfaktoren (z. B. Schall, Kraft) und quantitativ nicht messbaren, sogenannten weichen
Belastungsfaktoren (z. B. Zeitdruck, soziales Umfeld).
B e la s tu n g s -/B e a n s p ru c h u n g s -M o d e ll
B e la s tu n g
a rb e ite n d e r M e n s c h
m it in d iv id u e lle n
E ig e n s c h a fte n , F ä h ig k e ite n u n d F e rtig k e ite n
o b je k tiv e M e s s u n g ,
a llg e m e in g ü ltig
Beans p ru c h u n g
s u b je k tiv e E m p fin d u n g , in d iv id u e ll
Abbildung 10: Belastungs- und Beanspruchungsmodell
Die Beanspruchung ist die Auswirkung einer Belastung auf eine Person in Abhängigkeit von
ihren individuellen Eigenschaften und Fähigkeiten. Aus einer objektiv gemessenen Belastung folgt eine subjektiv empfundene Beanspruchung. Die gleiche Belastung kann also bei
verschiedenen Personen oder auch bei einer Person zu unterschiedlicher Beanspruchung
führen, je nach individueller Leistungsfähigkeit und deren Schwankungen im Zeitablauf.
2.2 Physische und psychische Kräfte des Menschen
Die physischen und psychischen Kräfte des Menschen sind ein wesentlicher Beitrag, damit
im Arbeitssystem eine Arbeitsleistung entstehen kann. Nachfolgend werden deshalb zunächst physiologische Zusammenhänge, die für das Gestalten von sicheren und gesundheitsgerechten Arbeitssystemen von Bedeutung sind, dargestellt. Es schließt sich am Ende
des Abschnitts eine kurze Betrachtung zur Reduzierung der psychischen Leistungsfähigkeit
an. Eine Beschreibung menschlicher "Kenngrößen" zu psycho-sozialen Aufgabenstellungen,
z. B. Teamfähigkeit, Kommunikationskompetenzen, sowie die Grundlagen der Wahrnehmung und des menschlichen Verhaltens können im Rahmen dieser Arbeitshilfe nicht dargestellt werden. Ebenso muss auf die Abhandlung von Themen wie Zukunftsängste (Arbeitslosigkeit, Geldsorgen, Beziehungen, Entwicklungsmöglichkeiten) und das Freizeitverhalten,
welche einen nicht unerheblichen Anteil an den physischen und psychischen Kräften besitzen, verzichtet werden.
Seite 14
Der Mensch im Arbeitssytem
Die psychischen und physischen Kräfte können als menschliche Leistungsvoraussetzungen
bezeichnet werden. Diese sind nicht konstant, sondern setzen sich aus der Leistungsfähigkeit und der Leistungsbereitschaft zusammen, die jeweils von unterschiedlichen Faktoren
bestimmt werden. Die Abbildung 11 zeigt die Zusammenhänge.
Menschliche
Leistungsvoraussetzungen
Leistungs-
Leistungs-
fähigkeit
bereitschaft
ständig zur Person
gehörende Faktoren
(langfristig)
Alter
Größe
Geschlecht
Gewicht
Trainiertheit
Ausbildung
Gesundheit
tagesrhythmische
Schwankungen
aus der Situation
resultierende Faktoren
(kurzfristig)
Motivation
Stimmung
Übung
Arbeitsbedingungen
Abbildung 11: Menschliche Leistungsvoraussetzungen
Leistungsbereitschaft
Die physische Leistungsbereitschaft ist die Summe der biologischen Körperaktivität. Die
psychische Leistungsbereitschaft ist sehr stark mit dem jeweiligen Motivationszustand verbunden, der sowohl von äußeren Faktoren wie z. B. Arbeitslohn als auch von inneren Faktoren wie z. B. Spannungen in der Arbeitsgruppe bestimmt wird.
Im Schaubild ist die physische Leistungsbereitschaft schematisch dargestellt. Die Grenze
der Leistung wird durch die maximale Leistungsfähigkeit vorgegeben. Der Bereich der unwillkürlichen, automatisierten Leistungen umfasst grundlegende Lebensfunktionen wie Atmung, Kreislauf und Verdauung ebenso wie automatisierte Aktionen wie Laufen, Sprechen,
Lesen. Auch lange trainierte Tätigkeiten, die einen geringen Aktivitätspegel haben, z. B. Autofahren in einfachen Verkehrssituationen, werden in diesen Bereich eingeordnet.
Der zweite Bereich wird durch die physiologische Leistungsbereitschaft begrenzt, die sich im
Tagesverlauf verändert. Unter der physiologischen Leistungsbereitschaft versteht man die
ohne besondere willentliche Anstrengung verfügbare Leistung. In diesem Bereich soll die
Leistungsforderung des Arbeitssystems liegen, damit nicht auf die dem menschlichen Willen
zugänglichen Leistungsreserven zurückgegriffen werden muss. Eine solche Beanspruchung
über der normalen Leistungsbereitschaft führt zu einer schnelleren Ermüdung und wirkt sich
durch den Willenseinsatz oft negativ auf die Motivation aus.
Die dem menschlichen Willen zugänglichen Einsatzreserven können für kurzzeitige Höchstleistungen, wie sie z. B. im Sport vorkommen, ausgenutzt werden.
Jenseits der Mobilisationsschwelle verfügt der Körper noch über autonom geschützte Leistungsreserven. Diese Reserven sind kurzzeitig bei außergewöhnlichen Situationen, wie z. B.
in Gefahrensituationen, verfügbar. Die Mobilisationsschwelle wird dabei durch hormonelle
Reaktionen überwunden. „Doping“ des Körpers durch bestimmte chemische Substanzen
verändert diese Mobilisationsschwelle und beeinflusst den „Selbstschutz-Regelkreis“ des
Der Mensch im Arbeitssytem
Seite 15
Menschen (der eine starke Überanstrengung verhindert) negativ, was lebensbedrohliche
Zustände zur Folge haben kann.
Maximale Leistungsfähigkeit
100
Dem Willen unzugängliche Notfallreserven
%
80
Mobilisationsschwelle
Dem Willen zugängliche
Einsatzreserven
Leistung
70
60
Grenze der physiologischen
Leistungsbereitschaft
50
35
15
Unwillkürliche, automatisierte Leistungen
0
Schema der Leistungsbereiche (nach Graf, O.)
Tageszeit
Abbildung 12: Dauerleistungsgrenzwerte
Bei der Gestaltung von Arbeit steht der arbeitende Mensch im Mittelpunkt der Gestaltungsaufgabe. Damit eine Überforderung ausgeschlossen werden kann, wurde in der Arbeitswissenschaft der Begriff der Dauerleistungsgrenze geprägt.
−
Dauerleistungsgrenze (DLG): Arbeitsbelastung, die eine maximale Arbeit ohne zusätzliche Erholungspausen über einen Zeitraum von 8 Stunden ohne Leistungsabfall
zulässt4.
Ein Beispiel für die DLG bei energetisch-effektorischen Tätigkeiten ist die
"Energetische Dauerleistungsgrenze" für muskuläre Arbeit, die für trainierte Männer bei ca.
17 kJ/min liegt.
Dauerleistungsgrenzen müssen, da sie von menschlichen Parametern abhängen, auch auf
die Belastungszeit bezogen werden. So beträgt die Dauerleistungsgrenze bei dynamischer
Muskelarbeit am Fahrradergometer 0,2 kW bei acht Stunden Belastung und 0,7 kW bei ca.
fünf Minuten Belastung. Die Höchstleistung von 4,4 kW kann nur ca. 10 Sekunden lang erbracht werden.
Die Abbildung 13 zeigt, dass bei einer Belastung oberhalb der Dauerleistungsgrenze die
Pulsfrequenz permanent ansteigt. Dies ist ein Indiz für eine zu hohe Beanspruchung. In der
Folge davon ist die Erholungsdauer unverhältnismäßig lang und somit auch unwirtschaftlich.
Üblicherweise wird von einem Ruhepuls von ca. 70 Schlägen je Minute und von einem Arbeitspuls, der maximal 30 Schläge je Minute über dem Ruhepuls liegt, ausgegangen.
Insgesamt sind die Dauerleistungsgrenzen sehr vorsichtig zu verwenden, da von einem
Durchschnittswert auf eine für die Arbeitsperson erträgliche Beanspruchung geschlossen
wird. Dies ist z. B. kritisch, wenn es um die Ermittlung einer Gesundheitsgefahr durch Heben
und Tragen von Lasten geht. Diese Problematik wird entschärft, wenn ein Dauerleistungsgrenzwert individuell oder zumindest die individuelle Maximalleistung ermittelt wird, und daraus der Dauerleistungsgrenzwert als Prozentsatz der Maximalleistung berechnet wird. Bei
statischer Haltearbeit liegt z. B. die Dauerleistungsgrenze bei 15 % der maximalen Haltekraft.
4
Laurig, W.
Seite 16
Der Mensch im Arbeitssytem
Einfluß der Belastung auf die Pulsfrequenz (nach Müller in Lehmann, G.)
1
min
Pulsfrequenz
Belastung > DLG
Belastung = DLG
Belastung < DLG
Erholung-Puls-Summe
(EPS)
Ruhe- oder
Bezugspulsfrequenz
Arbeitsdauer
Erholungsdauer
min
Abbildung 13: Einfluss von Belastung auf die Frequenz des Pulses
Leistungsfähigkeit
Es folgt ein Überblick über die Indikatoren der Leistungsfähigkeit. Je nach individueller Ausprägung ergeben sich unterschiedliche psychische und physische Kräfte des Menschen. Im
Hinblick auf die Gestaltung von sicheren und gesundheitsgerechten Arbeitsbedingungen
werden wesentliche Aspekte der Leistungsfähigkeit behandelt.
physische Leistungsfähigkeit
psychische Leistungsfähigkeit
Informationsaufnahme/
Sinneswahrnehmung
Sinnesorgane, Rezeptoren
Beweglichkeit
Knochen, Bänder
Kraftentfaltung
Muskulatur, Sehnen
Indikatoren
der Leistungsfähigkeit
Ausdauer
Herz-Kreislauf-System
Informationsverarbeitung
Zentrales Nervensystem
Informationsspeicherung
Gehirn
Informationsausgabe
Nervensystem
Reaktion/Koordination
Abbildung 14: Indikatoren der Leistungsfähigkeit
Der Mensch im Arbeitssytem
Seite 17
Körperliche Grundlagen der Leistungsfähigkeit
Skelett und Muskel
Das mechanische System des Menschen besteht aus dem Skelett- und dem Muskelsystem.
Die ca. 200 beweglich und unbeweglich miteinander verbundenen Knochen bilden dabei das
passive Stützsystem. Die durch Gelenke, also beweglich, verbundenen Knochen besitzen
an ihren Berührungsflächen einen Knorpelüberzug, um diese glatt und gleitfähig zu halten
und die auftretenden Kräfte zu dämpfen. Die Verbindung zwischen Knochen und Muskeln
wird durch Sehnen hergestellt. Das Skelettsystem des Menschen, insbesondere die Länge
der einzelnen Knochen, prägt sowohl die Körpergröße als auch in Verbindung mit dem Bändersystem die Wirkräume von Armen und Beinen. Dabei ist die Körperhöhe ist für die Gestaltung von gesundheitsgerechten Arbeitsplätzen von großer Bedeutung ist.
Wirbelsäule
Die Aufgaben der Wirbelsäule sind
−
Stützen und Aufrechthalten des Körpers (statische Funktion)
−
Bewegen des Kopfs und des Rumpfs (dynamische Funktion)
−
Schutz des Rückenmarks.
Die Wirbelsäule besteht aus 33 – 34 einzelnen Wirbeln. Dazwischen befinden sich die
Bandscheiben. Diese sind aus Fasern und einem zentralen Gallertkern aufgebaut. Die
Bandscheibe hat als druckelastisches Element die Funktion eines Puffers, um Stöße aufzunehmen und Kräfte gleichmäßig zu verteilen. Von der Seite betrachtet entspricht die Wirbelsäule einer doppel-S-förmigen Kurve mit zwei Krümmungen nach vorne (Lordosen) – im Bereich der Hals- und Lendenwirbelsäule – und zwei nach hinten (Kyphosen) im Bereich der
Brustwirbelsäule und des Kreuz- und Steißbeins.
Die große Beweglichkeit der Wirbelsäule ergibt sich durch die Summation der Teilbewegungen innerhalb der einzelnen Segmente.
Halswirbelsäule
Aufbau der Wirbelsäule
Brustwirbelsäule
Lendenwirbelsäule
Wirbellöcher
Kreuzbein
Steißbein
Abbildung 15: Aufbau der Wirbelsäule
Seite 18
Der Mensch im Arbeitssytem
Für die langfristige Erhaltung der Funktion der Wirbelsäule ist eine gleichmäßige Druckbelastung der Bandscheiben günstig. Beim ungünstigen Sitzen, Heben und Tragen wirken aufgrund der Hebelverhältnisse große und ungleichmäßig verteilte Kräfte. Die Hebelverhältnisse ergeben sich aus den anatomischen Gegebenheiten. Der Körperschwerpunkt befindet
sich vor der Wirbelsäule im Bauchraum. Damit der Körper im Gleichgewicht bleibt, muss die
Rückenmuskulatur angespannt sein. Die Wirbelsäule wirkt hier als Wiederlager. Es treten
aufgrund der ungünstigen Hebelverhältnisse Kräfte auf, die teilweise ein Vielfaches des
Körpergewichts betragen. Wenn diese ungleich auf die Bandscheiben wirken, ergeben sich
einerseits Druckspitzen und andererseits Zugbeanspruchungen, die eine hohe Scherbelastung zwischen Bandscheibe und Wirbel bewirken. Im Extremfall kann es zu einem Bandscheibenvorfall kommen. Nachfolgend wird dieser Zusammenhang verdeutlicht.
Spannungsverhältnisse in der Wirbelsäule
Heben mit rundem Rücken
Heben mit geradem Rücken
Biegen der
Kippen des
Wirbelsäule
Beckens im
F
Hüftgelenk
F
F
Stellung der Lendenwirbel/
Spannungsverteilung in der Bandscheibe
D: Druck
Z: Zug
F
D
D
Z
F
D
Z
Abbildung 16: Spannungsverhältnisse in der Wirbelsäule
Der Mensch im Arbeitssytem
Seite 19
Praktische Rückentipps:
Sitzen sie nur so viel wie unbedingt nötig
Möglichst viel bewegen. Wenn Sie sitzen, dann möglichst dynamisch
und aufrecht; die Beine nicht übereinanderschlagen.
Stehen Sie richtig – nie mit durchgedrückten Knien und hängenden
Schultern
Beim Stehen möglichst anlehnen (z. B. an eine Wand). Bei längerem
Stehen zwischendurch ein paar Schritte gehen oder auch ein Bein
höher stellen als das andere.
Lasten immer so nah wie möglich am Körper heben und tragen,
gleichmäßig auf beide Arme verteilen
Tiefes Bücken vermeiden
Arbeitsgegenstände möglichst hoch stellen.
Trainieren Sie die Selbstbeobachtung
Prüfen Sie, ob sie richtig sitzen, stehen, Lasten heben und tragen.
Jeden Tag sanfte Gymnastik und regelmäßig Sport treiben
Gut und richtig schlafen
Im Liegen können die Bandscheiben Flüssigkeit und Nährstoffe aufnehmen, die sie elastisch halten. In Seitenlage mit angewinkelten
Knien liegen. Kissen verwenden, das den Unterschied zwischen
Schulter und Kopf ausgleicht.
Übergewicht vermeiden
Jedes Extra-Kilo belastet die Bandscheiben zusätzlich.
Abbildung 17: Praktische Rückentipps
Muskelsystem
Die Muskulatur ist das Organsystem des menschlichen Körpers, das Kräfte entwickeln kann,
um sie für physische Arbeitsleistungen zu nutzen. Die Muskulatur kann auf zwei völlig verschiedene Arten tätig werden. Es wird unterschieden zwischen statischer Muskelarbeit und
dynamischer Muskelarbeit. Bei der statischen Muskelarbeit (Haltearbeit) erfolgt eine Anspannung des Muskels, ohne dass er sich in seiner Lage ändert. Eine Form der statischen
Muskelarbeit ist die Haltungsarbeit, die erbracht wird, um den menschlichen Körper in einer
bestimmten Lage zu fixieren, z. B. beim Stehen. Bei dynamischer Muskelarbeit erfolgt eine
Anspannung mit Verkürzung des Muskels. Anspannungs- und Erholungsphasen wechseln
sich mit einer bestimmten Frequenz ab. Durch diesen Wechsel von Anspannung und Entspannung wird das Herz-Kreislauf-System unterstützt und die Ermüdung reduziert.
Die Formen der Muskelarbeit sind nachfolgend in Abbildung 18 dargestellt (nach Rohmert,
W.). Da die Arbeit der Muskeln ebenso wie andere Lebensvorgänge an Energie und Sauerstoff gekoppelt ist, muss auf dem Blutweg kontinuierlich Sauerstoff zu den Geweben transportiert werden. In Ruhestellung und bei dynamischer Arbeit gleichen sich Blutbedarf und
Durchblutung aus. Bei statischer Haltearbeit dagegen ergibt sich ein Defizit. Durch die Muskelkontraktion wird die Sauerstoffzufuhr und der Abtransport der Stoffwechselprodukte verhindert, dadurch kommt es zu einer raschen Ermüdung.
Seite 20
Der Mensch im Arbeitssytem
Einteilung der Muskelarbeit
Form
der
Muskelarbeit
Bezeichnung
Kennzeichen
Beispiele
Kennzeichen der
Beanspruchung
Haltungsarbeit
Keine Bewegung von
Gliedmaßen, keine
Kräfte an Werkstück,
Werkzeug oder
Stellteilen
Halten des
Oberkörpers
beim gebeugten Stehen
Haltearbeit
Keine Bewegung von
Gliedmaßen, Kräfte
an Werkstück, Werkzeug oder Stellteilen
Überkopfschweißen,
Montieren,
Tragearbeiten
Durchblutung wird bereits
bei Anspannung von
15 % der maximal möglichen Kraft durch Muskelinnendruck gedrosselt,
dadurch starke Beschränkung der maximal möglichen Arbeitsdauer auf wenige Minuten
einseitige
(dynamische)
Arbeit
Kleine Muskelgruppen
im allgemeinen mit
relativ hoher Bewegungsfrequenz
Handhebel,
Schere
betätigen
Maximal mögliche
Arbeitsdauer durch
Arbeitsfähigkeit des
Muskels beschränkt
schwere
(dynamische)
Arbeit
Muskelgruppen
> 1/7 der gesamten
Skelettmuskelmasse
Schaufelarbeit
Begrenzung der maximalen
Arbeitsdauer durch Leistungsfähigkeit des Kreislaufs bei
der Sauerstoffversorgung
statisch
dynamisch
Abbildung 18: Formen der Muskelarbeit
Bei gleichem Energieumsatz in der arbeitenden Muskulatur ist der Ermüdungsgrad bei statischer Arbeit aufgrund der geringeren Durchblutung erheblich größer.
Dieser Zusammenhang wirkt sich sehr stark auf die Dauerleistungsgrenze bei der Muskelarbeit aus. Die Dauerleistungsgrenze liegt bei statischer Arbeit des Muskels bei etwa 15 % der
willkürlich einsetzbaren Maximalkraft, bei dynamischer Muskelarbeit bei ca. 30 % der Maximalkraft.
Sinnesorgane
Von den menschlichen Wahrnehmungsarten
−
über das Auge (visuell)
−
über das Gehör (auditiv)
−
über Tastsinn und Thermofühler der Haut (haptisch/taktil)
−
über den Geruchs- und Geschmackssinn (gustatorisch) und
−
über Gleichgewichtssinn, Muskelspindeln, Sehnenrezeptoren (propriozeptiv/kinästhetisch)
sind für die Gestaltung von sicheren und gesundheitsgerechten Arbeitsbedingungen insbesondere Gesichts- und Gehörsinn von Bedeutung. Diese sollen nachfolgend behandelt werden.
Der Gesichtssinn
Licht ist Strahlung mit einer Wellenlänge, die vom menschlichen Auge wahrgenommen werden kann. Das Spektrum reicht von 380 nm (violett) bis zu 760 nm (rot). Durch die Hornhaut
und die Linse dringt das Licht in das Augeninnere ein. Die Linse selbst ist mit einer viskosen,
lichtbrechenden Masse gefüllt. Je nach Sehaufgabe wird die Dicke und damit die Brennweite der Linse durch einen Muskel verändert (Akkommodation). Somit können unterschiedlich
weit entfernte Gegenstände scharf gesehen werden.
Der Mensch im Arbeitssytem
Seite 21
Licht - vom Auge wahrnehmbare Strahlung
Wellenlänge
[m]
10 -12
10 -10
1 nm
1µ
1 mm
1m
1 km
10 -8
Frequenz
[Hertz]
Höhenstrahl
en
Radiumstrahlen
20
10
Röntgenstrahlen
1018
Ultraviolette Strahlen
1016
10 -6
10 -4
Infrarote Strahlen
10 -2
Dezimeterwelle
10 0
10 2
10 4
10 6
10 8
1014
400
violett
450
blau
500
grün
Licht 550
gelb
600
1012
Ultrakurzwelle
1010
Kurzwelle
10 8
Mittelwelle
10 6
Langwelle
10
Technische
Wechselströme
10
orange
nm
700
rot
4
2
Abbildung 19: Das Auge und die Wahrnehmung des Lichtes
Die Netzhaut nimmt über lichtempfindliche Photorezeptoren, die Stäbchen und Zapfen,
Lichtreize auf. Dabei sind die über 115 Mio. Stäbchen pro Auge zuständig für das Sehen
auch bei geringer Beleuchtung. Die ca. 6 Mio. Zapfen pro Auge sind hingegen verantwortlich
für das Farbensehen. In der Netzhaut- oder Sehgrube (Fovea) im Zentrum der Netzhaut befinden sich nur Zapfen. Dies ist die Stelle des schärfsten Sehens. Für die Sehschärfe ist
nicht die Größe des zu erkennenden Objekts, sondern die Größe seines Bilds auf der Netzhaut, der Retina, entscheidend. Die Dichte der Rezeptorzellen auf der Netzhaut (Zapfen und
Stäbchen) und die Güte des gesamten optischen Systems bestimmen die Schärfe des Bilds.
Theoretisch wird die Sehschärfe über den Abstand, in dem zwei Punkte gerade noch als
zwei getrennte Punkte wahrgenommen werden, berechnet. Die Sehfähigkeit verändert sich
mit dem Lebensalter. Dieser Altersschwund der Rezeptoren ist unabänderlich und nicht korrigierbar, während eine Korrektur des optischen Systems möglich ist.
AUGAPFEL
24 mm
Anatomischer Aufbau des
menschlichen Auges
Tränendrüse
Lid
Netzhaut
(Retina)
Iris
Hornhaut
Fovea
•
Pupille
Sehnerv
Linse
Glaskörper
Abbildung 20: Aufbau des Auges
Seite 22
Der Mensch im Arbeitssytem
Akkommodation ist die Fähigkeit des Auges, sich auf unterschiedliche Sehentfernungen einzustellen. Es ist dabei zu beachten, dass eine längere Fixierung auf eine Entfernung statische Arbeit für das Auge ist. Mit dem Begriff der Adaption wird dabei ein komplizierter Vorgang bezeichnet, bei dem sich die Stäbchen von hell auf dunkel und umgekehrt umstellen.
Adaption von dunkel auf hell erfolgt in wenigen Sekunden, Adaption von hell auf dunkel in
einigen Minuten. Nach 25 Minuten sind 80 % der Empfindlichkeit erreicht, erst nach einer
Stunde 100 %.
ohne
Akkommodation
mit
Akkommodation
mit optischer
Korrektur
weitsichtig
Sammellinse
kurzsichtig
Zerstreuungslinse
Abbildung 21: Weit- und Kurzsichtigkeit
Weitsichtigkeit wird von jungen Menschen durch eine gute Akkommodationsfähigkeit ausgeglichen. Kurzsichtigkeit kann hingegen durch Akkommodation nicht ausgeglichen werden; im
Gegenteil, Akkommodation verstärkt die Kurzsichtigkeit noch. Daher benötigt der Kurzsichtige sofort eine Brille, während der Weitsichtige erst dann eine Brille benötigt, wenn altersbedingt die Akkommodationsfähigkeit nachlässt. Die nachlassende Akkommodationsfähigkeit
bedingt andererseits beim Kurzsichtigen mit zunehmendem Alter eine Besserung des Brechungsfehlers.
−
Weitsichtigkeit/Übersichtigkeit:
Der Brennpunkt paralleler Strahlen liegt hinter der Netzhaut.
−
Kurzsichtigkeit:
Der Brennpunkt paralleler Strahlen liegt vor der Netzhaut.
Vor dem Hintergrund der zunehmenden Zahl der Arbeitsplätze mit Bildschirmtätigkeit kommt
dem Thema "Sehen" eine hohe Bedeutung zu.
Das Gehör
Das äußere Ohr besteht aus der mit elastischem Knorpel als Gerüst ausgestatteten Ohrmuschel, dem äußeren Gehörgang, der mit drüsenreicher Haut (Ohrschmalz) ausgekleidet ist,
und dem Trommelfell, einer schräg gestellten, 0,1 mm dicken Bindegewebsplatte von 8 – 10
mm Durchmesser.
Das Mittelohr reicht vom Trommelfell bis zum Innenohr. Hinter dem Trommelfell befindet
sich ein spaltförmiger Raum, die Paukenhöhle, welcher über einen Kanal, die eustachische
Röhre, mit dem Nasen-Rachen-Raum in Verbindung steht. Dadurch wird garantiert, dass in
Der Mensch im Arbeitssytem
Seite 23
der Paukenhöhle der gleiche Luftdruck wie in der Außenwelt herrscht (versagt bei Erkältungen durch Verkleben).
Die durch Schallwellen erzeugten Trommelfellschwingungen werden über die Gehörknöchelchenkette aus Hammer, Amboss und Steigbügel übertragen. Dabei ist der Hammerstiel
mit dem Trommelfell verwachsen, der Hammerkopf mit dem Amboss und dieser mit dem
Steigbügel gelenkig verbunden. Die Steigbügelfußplatte bildet die Verbindung zu dem mit
einer Membran verschlossenen, flüssigkeitsgefüllten Innenohr. Durch diesen Mechanismus
ergibt sich eine Übersetzung von 1:60 für den Schalldruck. Dies ist sinnvoll, da zur Schalleitung in Flüssigkeiten wesentlich größere Drücke, aber kleinere Amplituden als in Luft notwendig sind.
Das Innenohr ist ein Labyrinth von Hohlräumen und besteht aus dem eigentlichen Hörorgan,
der Schnecke, und dem Wahrnehmungsorgan für Beschleunigungen, dem Vestibularapparat. Im Hörorgan werden die mechanischen Druckschwankungen in nervöse Impulse umgewandelt. Jede schallempfindliche Zelle wird entsprechend ihrer Eigenfrequenz vorwiegend
bei einer bestimmten Tonfrequenz gereizt. Die Zellen besitzen an ihrem Ende einen bürstenförmigen Besatz, sie werden auch Haarzellen genannt. Der Besatz reibt bei Erregung an der
darrüberliegenden Deckmembran. Dieser Reiz wird über der zu jeder Haarzelle gehörenden
Nervenfaser dem Zentralnervensystem übermittelt. Im Gehirn wird die Summe der einlaufenden Impulse integriert und als "gehört" oder gegebenenfalls als "verstanden" wahrgenommen.
Das menschliche Ohr hört Schall in der Frequenzspanne zwischen 16 Hz und ca. 20 000
Hz. Die obere Hörgrenze kann mit zunehmendem Alter bis auf Werte von 5 000 Hz herabsinken. Für die Stärke einer Schallempfindung ist der Schalldruck maßgebend. Die Hörschwelle ist frequenzabhängig. Ihr Verlauf ist in Bild 34 dargestellt. Bei tiefen Tönen ist sie
hoch, bei Frequenzen zwischen 1 000 bis 5 000 Hz ist sie niedrig, d. h. Geräusche in diesem Frequenzspektrum werden schon bei einem geringen Schalldruck wahrgenommen.
Während der Schalldruck (P [N/m2] ), d. h. die physikalisch messbare "Schallenergie", frequenzunabhängig ist, wird die Hörempfindung stark von der Schallfrequenz bestimmt. Es ist
deshalb ein Maßsystem notwendig, das gleiche Empfindungsstärken, also subjektiv als
gleich empfundene Lautstärken, beschreibt. Dieses wurde mit dem empirisch ermittelten
und inzwischen durch die A-Bewertung von Schallereignissen abgelösten Phon-Maßsystem
erreicht.
H örflächendiagram m
2•10
120 Phonlinie Schm erzgrenze
2
N /m 2
2 •10
M usik
-1
Sprache
2•10
2•10
2•10
-2
-3
0 (4) Phonlinie
-4
H örschw elle
2•10 -5
31,5
63
125
Abbildung 22: Hörflächendiagramm
250
1000
4000
H z 16000
Seite 24
Der Mensch im Arbeitssytem
Veränderung von Leistungsfähigkeit und -bereitschaft
Der Faktor "Lebensalter" wirkt sich stark auf die Leistungsfähigkeit aus. Die körperliche Leistungsfähigkeit hat für Männer ihr Maximum zwischen 25 und 30 Jahren und fällt danach stetig ab. Bei Frauen setzt dieser Prozess schon etwas früher ein. Mit zunehmendem Alter verändern sich auch die Fähigkeiten der einzelnen Sinnesorgane. Hier ist vor allem die Abnahme der Hörfähigkeit für höhere Frequenzen sowie die starke Abnahme der Akkommodationsfähigkeit des Auges zu nennen.
Ermüdung und Erholung
Mit Ermüdung wird im allgemeinen ein Zustand herabgesetzter Leistungsfähigkeit und Leistungsbereitschaft bezeichnet.
Ermüdung ist die Abnahme der Funktionsfähigkeit eines Organs oder des Organismus durch
Beanspruchung, die durch Erholung wieder rückgängig gemacht werden kann. Ermüdung ist
also eine reversible Funktionsminderung, wohingegen bei einer irreversiblen Funktionsminderung von einer Schädigung gesprochen wird.
Die Ermüdung steigt exponentiell mit Schwere und Dauer der Beanspruchung, durch Erholung klingt die Ermüdung exponentiell fallend wieder ab. Daher ist die Gesamtermüdung bei
Wechsel zwischen Beanspruchung und Erholung abhängig vom Rhythmus dieses Wechsels.
Regel: Besser viele kurze Pausen als eine lange.
Psychische Leistungsfähigkeit
Die psychische Leistungsfähigkeit ist durch Fähigkeiten zur Informationsaufnahme durch die
Sinnesorgane und die Informationsverarbeitung und -speicherung im Gehirn gekennzeichnet. Eine ausführliche Beschreibung der Zusammenhänge führt im Rahmen dieser Ausarbeitung zu weit, daher wird nachfolgend lediglich auf die Punkte
−
psychische Ermüdung
−
Monotonie
−
psychische Sättigung und
−
Stress
eingegangen, da die hierdurch beobachtbaren Veränderungen der Leistungsfähigkeit von
Interesse bei der Gestaltung von sicheren und gesundheitsgerechten Arbeitsbedingungen
sind.
Psychische Ermüdung ist ein Verlust an Leistungsfähigkeit durch zu hohe mentale Anforderungen je Zeiteinheit. Vor allem durch Kurzpausen kann diese Form der Ermüdung ausgeglichen werden.
Monotoniezustände entstehen in reizarmen Situationen (Überwachungstätigkeiten) und bei
sich häufig wiederholenden einförmigen Tätigkeiten (Fließbandarbeit). Monotonie kann
durch eine Änderung der Reizstruktur der Arbeitsaufgabe beseitigt werden.
Psychische Sättigung kennzeichnet den ärgerlichen, frustrierten, unlustbetonten Zustand
einer arbeitenden Person. Dieser entsteht aus dem Widerwillen gegen die Aufnahme oder
Fortführung einer Tätigkeit.
Stress entsteht bei Bedrohungen durch die Arbeitsbeanspruchung, vor allem dann, wenn
sich eine Person überfordert fühlt bzw. den Eindruck hat, die Situation nicht beeinflussen zu
können. Hohe Arbeitsanforderungen führen häufig dann zu Stresssymptomen, wenn sie zu-
Der Mensch im Arbeitssytem
Seite 25
sammen mit einem geringen Entscheidungs- und Kontrollspielraum auftreten. Die Kombination von hoher Arbeitsintensität und großem Entscheidungs- und Kontrollspielraum führt im
Unterschied dazu selten zu einer Fehlbeanspruchung durch Stress. Im Falle länger dauernder oder häufig einwirkender und als nicht bewältigbar erlebter Stressoren können nicht nur
Leistungs- und Befindensbeeinträchtigungen, sondern auch krankhafte Störungen vorzugsweise im Kreislauf- und Verdauungssystem sowie Störungen im Sozialverhalten und in der
Persönlichkeitsentwicklung eintreten.
Der Umgang mit Stress ist in erster Linie „Belastbarkeitsmanagement“ durch eine Senkung
der Erregungsbereitschaft. Dies kann erfolgen durch
−
Ausschalten von Stressoren (Reizfaktoren)
−
Abbau von Erregungsreaktionen durch Entspannungstechniken (z. B. autogenes
Training) und Bewegung
−
Aufbau von Zufriedenheitserlebnissen.
Der größte Erfolg bei der Stressbewältigung stellt sich ein, wenn sowohl im Bereich der motorischen Ebene als auch auf der vegetativen Ebene und auf der subjektiv-kognitiven Ebene
des Denkens und Wahrnehmens Belastbarkeitsmanagement betrieben wird.
2.3 Arbeitsaufgabe und -Inhalte
Unter Arbeitsinhalt versteht man „die aus dem Arbeitsprozess resultierenden Anforderungen
an die Menschen im Arbeitssystem“. Die Arbeitsaufgabe bezeichnet das Handlungsziel, den
Zweck des Arbeitssystems.5 Arbeitsaufgaben stellen sowohl mentale (psychische) als auch
körperliche Anforderungen an den Arbeitstätigen und können folglich mit psychischen und
physischen Belastungen verbunden sein.
Ein wesentliches Merkmal einer Arbeitsaufgabe ist das Ausmaß der intellektuell-geistigen
Prozesse (Regulationserfordernisse), das zur Ausführung dieser Aufgabe notwendig ist,
d. h. inwieweit der Arbeitende an Zielbildungs- und Planungsprozessen beteiligt oder nur mit
der Ausführung betraut ist. Höhere geistige Anforderungen der Arbeit haben positive Effekte
auf die Kompetenz und die Motivation der Arbeitenden zur Bewältigung komplexer Situationen und Handlungserfordernisse, d. h. es findet ein Kompetenzerwerb in und durch die Arbeit statt, der sich auf die Arbeitsfreude und Aufgabenbewältigung auch in der Freizeit auswirkt. Diese Kompetenzausbildung ist als Ressource zur Bewältigung von Belastungen zu
sehen und hat damit gesundheitsfördernden Charakter, solange es zu einer Herausforderung und nicht zu einer Überforderung kommt.
Kriterien zur Charakterisierung der Anforderungen sind:
5
−
Ganzheitlichkeit der Arbeitsaufgabe: Enthält die Einzelaufgabe Elemente der Planung, Ausführung und Kontrolle?
−
Entscheidungsspielraum: Welche Entscheidungsbefugnisse,
-erfordernisse und -möglichkeiten bestehen an diesem Arbeitsplatz?
−
Anforderungsvielfalt, -variabilität: Wieviel Abwechslung in bezug auf Fähigkeiten,
Kenntnisse und Fertigkeiten besteht auf der Ebene der Einzelaufgabe?
−
Kommunikationserfordernisse: Erfordert die Aufgabenbewältigung Kommunikation
mit Kollegen oder Vorgesetzten?
−
Kontakterfordernisse: Erfordert die Aufgabenbewältigung Zusammenarbeit?
−
Durchschaubarkeit: Ist den Mitarbeitern der Stellenwert ihrer Arbeit für das Arbeitsergebnis klar?
Bokranz R.; Landau K.
Seite 26
Der Mensch im Arbeitssytem
Die Arbeitsaufgabe kann demnach auch von negativen Bedingungen begleitet werden. Psychische Belastungen ergeben sich, wenn Durchführungsbedingungen einer Arbeitsaufgabe
die Zielerreichung erschweren oder verhindern. Zum Beispiel das klingelnde Telefon, das in
der konzentrierten Bearbeitung der Buchungsvorgänge immer wieder stört, oder der defekte
Kopierer, der die Erledigung und den Abschluss eines Vorgangs zunichte macht, sind solche
„kleinen“, alltäglichen Belastungen. Durch derartige Arbeitsbedingungen wird die zielgerichtete Erledigung von Arbeiten behindert und es entsteht unnötiger Aufwand. Dies kann negative Auswirkungen auf das Wohlbefinden der arbeitenden Person haben und fördert das Auftreten von unspezifischen psychosomatischen Beschwerden.
Folgende Aufgabenmerkmale verursachen aufgabenbezogene Belastungen:
−
Informatorische Erschwerungen: Sind die für die Durchführung der Arbeitsaufgabe
notwendigen Informationen vollständig? Sind sie übersichtlich? Sind sie fehlerfrei?
Sind sie verfügbar?
−
Motorische Erschwerungen: Bestehen Probleme mit Arbeitsmitteln in bezug auf Erreichbarkeit, arbeitsgerechte Gestaltung, leichte Bedienbarkeit?
−
Unterbrechung durch Personen oder Arbeitsmittel: Wird der Arbeitsablauf durch andere Personen oder Ereignisse gestört? Wird der Arbeitsablauf durch mangelhafte
Arbeitsmittel unterbrochen?
−
Überforderung durch Zeitdruck: Kommt es zu Arbeitsrückständen oder erhöhter Fehlerquote?
−
Überforderung durch Monotonie: Bestehen geringe Denkanforderungen bei zusätzlicher Gleichförmigkeit der Arbeitsaufgabe?
Gesundheitsförderliche Tätigkeiten sind als „vollständige Tätigkeiten mit Lernangeboten“ zu
gestalten, die Anforderungen enthalten und Belastungen minimieren. Solche Tätigkeiten
sind gekennzeichnet durch ausführende, vorbereitende und selbst kontrollierende Verrichtungen und müssen intellektuelle Anforderungen enthalten („qualifizierte Mischarbeit“). Als
wesentliche Merkmale einer vollständigen Handlung werden die selbständige Setzung von
Zielen, eigenständige Handlungsvorbereitung, selbständige Wahl der Mittel zur Zielerreichung und ein der jeweiligen Situation angepasstes Überblickswissen (Antizipationsweite)
genannt. In diesem Sinne vollständige Handlungen sind insofern hocheffizient, dass sie z. B.
hohe Arbeitsleistung bei relativ geringer psychischer Beanspruchung erlauben.
Persönlichkeitsförderliche (und damit gesundheitsförderliche) Arbeitstätigkeiten zeichnen
sich aus durch hinreichende Handlungs-, Entscheidungs- und Kontrollspielräume. Diese
fungieren beim arbeitenden Menschen als organisationale Ressourcen. Voraussetzung dafür sind Aufgabenstrukturen, die oben bestimmten Mindestanforderungen an vollständige
Tätigkeiten erfüllen.
Der Begriff des Handlungsspielraums wird im folgenden Bild als Produkt von Tätigkeitsspielraum und Entscheidungs- bzw. Kontrollspielraum grafisch erläutert. Die horizontale Dimension des Handlungsspielraums ist ein Maß für den Umfang der auszuführenden Tätigkeiten
(Tätigkeitsspielraum), die vertikale Dimension zeigt den Umfang der dispositiven Tätigkeiten
und die Anforderungshöhe (Entscheidungs- und Kontrollspielraum). Die im Zusammenhang
mit der Erweiterung des Handlungsspielraums zu diskutierenden Konzepte
−
Arbeitserweiterung (Job-Enlargement), d. h. den Arbeitspersonen werden mehr ähnliche Arbeitsaufgaben, die aber auf gleichem Qualifikationsniveau liegen, übertragen
und
−
Arbeitsbereicherung (Job-Enrichment), d. h. der Arbeitsinhalt wird so verändert, dass
die einzelnen Arbeitspersonen größere Entscheidungsspielräume haben,
Der Mensch im Arbeitssytem
Seite 27
sind unter dem Gesichtspunkt der Arbeit in handwerklichen bzw. kleinbetrieblichen Strukturen zu sehen. Durch die geringe Arbeitsteilung und Spezialisierung existieren dort in der
Regel große Handlungsspielräume („jeder kann und macht alles“).
Handlungsspielraum
Arbeitserweiterung
Entscheidungsund Kontrollspielraum
Arbeitsbereicherung
Tätigkeitsspielraum
Der Handlungsspielraum als Produkt von Tätigkeitsspielraum
und Entscheidungs- bzw. Kontrollspielraum (nach Ulich, E.)
Abbildung 23: Handlungsspielraum
Für die genannten psychischen Belastungen lassen sich keine direkten Schutzmaßnahmen
benennen. Vielmehr bieten sie erst die Möglichkeit zur Gesundheitsförderung in Ergänzung
zum Gesundheitsschutz und zur Risikoabwendung. Hier ist die wechselseitige Abhängigkeit
von Arbeitsbedingungen und Bedingungen des Arbeitenden selbst zu betonen. Vorhandene
organisationale Ressourcen erfordern von den Arbeitenden häufig neue Fertigkeiten und
Kompetenzen. Ein erweiterter Entscheidungs- und Kontrollspielraum bedeutet auch die
Notwendigkeit zur verstärkten Kooperation und Kommunikation. Damit diese neuen Anforderungen im Gegenzug nicht zu Belastungen werden, ist es notwendig (z. B. durch berufliche
Bildung), die entsprechenden sozialen Kompetenzen der Arbeitenden als personale Ressourcen aufzubauen bzw. zu erhalten und zu erweitern.
Kriterien zur Analyse von Arbeitsaufgaben
Bei der Analyse von Arbeitsaufgaben geht es in erster Linie um Kriterien, die sich aus der
Arbeitsaufgabe ergeben und auf die ausführende Person einwirken. Es handelt sich dabei
um Anforderungen zur Erfüllung der Arbeitsaufgabe. Dies können sowohl objektiv messbare
wie auch nicht messbare Faktoren sein, die nur aus Beobachtung oder Schätzung resultieren. Messbare Kriterien sind z. B. der Arbeitswiderstand, der sich aus Kräften und/oder
Drehmomenten zusammensetzt, oder die Bewegungsgröße, die durch Wege und Drehwinkel bestimmt wird. Nachfolgend wird kurz auf einige nicht messbare Faktoren eingegangen.
Die Höhe der Anforderungen an die ausführende Person und damit ihre Belastung wird neben den physiologischen Bedingungen auch dadurch mitbestimmt, inwieweit die einzelnen
Kriterien bei der Erfüllung einer Arbeitsaufgabe zum Tragen kommen.
−
Genauigkeit
Die Genauigkeit bezieht sich auf die Toleranzbereiche für die Faktoren Arbeitswiderstand, Zeit und Bewegung, die auf Arbeitsergebnis und
-situation einwirken. Die erforderliche Genauigkeit zur Erfüllung der Arbeitsaufgabe
hängt i. d. R. mit der Gestaltung des Arbeitsmittels zusammen. So erfordert z. B. ein
Seite 28
Der Mensch im Arbeitssytem
Schalter im Zufassungsgriff eine höhere Genauigkeit als ein Schalter, der im Kontaktgriff zu bedienen ist.
−
Schnelligkeit
Die Schnelligkeit wird durch den Zeitraum bestimmt, in dem eine Arbeitsaufgabe erledigt wird, der wiederum von der Leistung bei der Ausführung der Tätigkeit abhängig
ist. Die Schnelligkeit wird u. a. von der erforderlichen Genauigkeit bei der Erfüllung
der Arbeitsaufgabe beeinflusst. Je größer die Genauigkeit, um so geringer die
Schnelligkeit. Je mehr Zeit für eine Aufgabe aufgewendet werden muss, um so größer ist die Belastung für die Arbeitsperson, z. B. durch statische Haltearbeit beim
Ausstrecken des Armes zum Bedienen eines Schalters.
−
Sicherheit
Sicherheit kann identifiziert werden, wenn sowohl Verletzungen als auch Erkrankungen kurz- und langfristig ausgeschlossen werden können. Verletzungen sind i. d. R.
unfallbedingt und entstehen akut (z. B. Quetschungen oder Schnittwunden), Erkrankungen hingegen entstehen über einen längeren Zeitraum (z. B. haltungsbedingte
Schäden). Sicherheit hängt u. a. von der erforderlichen Schnelligkeit und Genauigkeit
ab. So kann z. B. die erhöhte statische Haltearbeit bei einer genauen und damit langsam zu erfüllenden Aufgabe dazu führen, dass die Arbeitsperson nicht mehr genügend Kraft aufbringt, um das eigene Gleichgewicht zu stabilisieren, es besteht Sturzgefahr.
In der folgenden Grafik sind Hinweise zusammengestellt, wie die einzelnen Gestaltungsmerkmale der aufgabenorientierten Gestaltung von Arbeit realisiert werden können.
Merkmale aufgabenorientierter Gestaltung von Arbeit (nach Ulich, E.)
GestaltungsZiel/Absicht/Vorteil/Wirkung
Realisierung durch ...
merkmal
Mitarbeiter erkennen Bedeutung und
Stellenwert ihrer Tätigkeit.
Mitarbeiter erhalten Rückmeldung
über den eigenen Arbeitsfortschritt aus
der Tätigkeit selbst.
...umfassende Aufgaben mit der
Möglichkeit, Ergebnisse der
eigenen Tätigkeit auf Übereinstimmung mit gestellten
Anforderungen zu prüfen.
Unterschiedliche Fähigkeiten,
Kenntnisse und Fertigkeiten können
eingesetzt werden.
Einseitige Beanspruchungen können
vermieden werden.
...Aufgaben mit planenden, ausführenden und kontrollierenden
Elementen bzw. unterschiedlichen Anforderungen an Körperfunktionen und Sinnesorgane.
Schwierigkeiten können gemeinsam
bewältigt werden.
Gegenseitige Unterstützung hilft
Belastungen besser zu ertragen.
...Aufgaben, deren Bewältigung
Kooperation nahelegt oder
voraussetzt.
...Aufgaben mit Dispositions- und
Entscheidungsmöglichkeiten.
Autonomie
Selbstwertgefühl und Bereitschaft zur
Übernahme von Verantwortung
werden gestärkt.
Es wird die Erfahrung vermittelt, nicht
einfluss- und bedeutungslos zu sein.
Lern- und
Entwicklungsmöglichkeiten
Die allgemeine geistige Flexibilität
bleibt erhalten.
Berufliche Qualifikationen werden
gefestigt und weiterentwickelt.
...problemhaltige Aufgaben, zu
deren Bewältigung Qualifikationen
erweitert bzw. neu angeeignet
werden müssen.
Ganzheitlichkeit
Anforderungsvielfalt
Möglichkeiten
der sozialen
Interaktion
Abbildung 24: Merkmale aufgabenorientierter Gestaltung von Arbeit
Der Mensch im Arbeitssytem
Seite 29
2.4 Arbeitsorganisation
Als ein weiterer Bereich des Zusammenhangs von Arbeit und Gesundheit ist die Arbeitsorganisation zu nennen. Prinzipiell wird zwischen Aufbau- und Ablauforganisation im Unternehmen unterschieden. Unter Aufbauorganisation wird die hierarchische Gliederung in Organisationseinheiten und die damit verbundene Festlegung von Aufgaben, Verantwortung,
Zuständigkeit und Kompetenz verstanden. Mit der Ablauforganisation werden die zeitlich
logische Reihenfolge der Aufgabenwahrnehmung und die Arbeits- und Verfahrensabläufe im
betriebsorganisatorischen Sinne geregelt. Damit wird die Art und Weise der Vorbereitung,
Planung, Durchführung, Überwachung und Kontrolle von Aufgaben festgelegt.
Die Art und Weise, wie die Aufbauorganisation eines Betriebs bezüglich der Hierarchien und
Zuständigkeiten gegliedert ist, hat Einfluss auf die Stellung und Situation jedes Einzelnen im
Betrieb. Flache Hierarchien (wie z. B. im Handwerk) verkürzen die Informations- und Entscheidungswege im Unternehmen und verbessern somit die potentiellen Einflussnamemöglichkeiten der Beschäftigten. Durch solche Strukturen sind eher hierarchisch vollständige
Tätigkeiten möglich, die sich positiv auf das Wohlbefinden der Mitarbeiter am Arbeitsplatz
auswirken.
Durch den Arbeitsablauf wird die körperliche Belastung mitbestimmt, die sich wesentlich auf
die Gesundheit der Arbeitenden auswirken kann. Man unterscheidet zwischen dynamischer
oder statischer Belastung. Statische Belastung führt durch die ständige Anspannung der
Muskulatur zu einer starken Beanspruchung und Ermüdung. Aus der Sicht der Arbeitsphysiologie ist eine dynamische Belastung durch wechselnde Arbeitshaltungen und -tätigkeiten
zu bevorzugen. Ständig sich wiederholende Bewegungen (einseitig dynamische Tätigkeiten)
sind allerdings aus Gründen der fehlenden Ausgewogenheit abzulehnen.
Hohe einmalige Belastungen (z. B. schweres Heben oder Tragen bzw. Bewegen von Lasten) beansprucht außerdem den Stützapparat und kann zu Beschwerden führen.
Einseitige körperliche Belastungen sind ebenso zu vermeiden wie das Einnehmen von körperlichen Zwangshaltungen. Durch die Arbeitsgestaltung sollen daher Möglichkeiten zum
(Bewegungs-)Ausgleich geschaffen werden, d. h. dem Arbeitenden soll ermöglicht werden,
bei der Verrichtung einer Arbeitsaufgabe verschiedene Bewegungsformen (Stehen, Sitzen,
Gehen) einzunehmen bzw. auszuführen.
Ein weiterer Gesichtspunkt der Arbeitsorganisation ist die zeitliche Gliederung der Arbeit.
Arbeitszeit und Arbeitspausen haben einen nicht unerheblichen Einfluss auf das menschliche Befinden. Ausgehend von der circadianen Rhythmik, d. h. dem natürlichen biologischen
Wach-Schlaf-Rhythmus, spielt die Lage und Dauer der Arbeitszeit eine Rolle. Sowohl die
tägliche als auch die wöchentliche Arbeitszeit ebenso wie die Lage und Dauer der Pausen
ist zu berücksichtigen.
2.5 Arbeitsmittel/Arbeitsplatz
Arbeitsmittel sind die technischen Komponenten (Maschinen, Geräte, Vorrichtungen, Werkzeuge) des jeweiligen Arbeitsplatzes. Für die Gesundheit der Mitarbeiter ist es Grundvoraussetzung, dass die verwendeten Arbeitsmittel den gesetzten Standards für Sicherheit und
Gesundheit bei der Arbeit entsprechen. Vorteilhaft ist es, wenn die Arbeitsmittel darüber
hinaus an die Wünsche und Bedürfnisse der arbeitenden Person angepasst werden können.
Beispiele hierfür sind:
−
höheneinstellbare Arbeitsflächen zur Anpassung an individuelle Arbeitshaltungen
bzw. Körpermaße
−
flexible Anordnung der Arbeitsmittel (z. B. Wahlfreiheit für Rechts- und Linkshänder)
−
ergonomisch gestaltete Arbeitsmittel.
Seite 30
Der Mensch im Arbeitssytem
−
Auch die Ausgestaltung des jeweiligen Arbeitsplatzes liefert einen Beitrag zum
individuellen Wohlbefinden. Hier sind als Faktoren beispielhaft zu nennen
−
Blick nach draußen
−
Gestaltbarkeit (Bilder, Blumen, Privatsphäre)
−
Ordnung und Sauberkeit
−
Ambiente/Farbe.
2.6 Arbeitsumgebung
Die Arbeitsumgebung wird durch die wesentlichen Faktoren
−
Arbeitsstoffe (Gefahrstoffe)
−
Schall (Lärm)
−
Vibrationen
−
Klima
−
Beleuchtung
−
Farbe
−
Strahlung
bestimmt.
Der Einflussbereich dieser Faktoren liegt vor allem in der direkten Umgebung des Arbeitsplatzes, aber auch bei Produkten, die als Arbeitsmittel am Arbeitsplatz eingesetzt werden.
So ist z. B. die Lärmminderung an einer Maschine primär ein konstruktivproduktergonomisches Problem – da aber die Maschine an einem Arbeitsplatz steht, hat ihre Schallemission auch einen Einfluss auf die Arbeitsplatzqualität. Einige Umgebungsfaktoren werden gezielt zur Arbeitsgestaltung eingesetzt. Andere führen im wesentlichen zu unerwünschten Wirkungen. Bei diesen ist man bestrebt, die Intensität, also die Einwirkungsdauer und -häufigkeit, so zu reduzieren, dass die unerwünschten Wirkungen ausbleiben.
Dabei ist zu beachten, dass eine völlige Ausschaltung der Umgebungseinflüsse ebenfalls
nachteilige Folgen haben kann. So geben z. B. Vibrationen Rückmeldungen über Betriebszustände. Allgemein gilt: Umgebungseinflüsse sind nicht zu eliminieren, sondern zu optimieren.
Arbeitsstoffe (Gefahrstoffe)
Jede neue chemische Verbindung ist in ihrer Wirkungsweise auf Mensch und Umwelt kaum
im voraus abzuschätzen. Damit kann jede neue Substanz eine Gefährdung der Gesundheit
bewirken, ggf. wird die Gesamtlast erhöht, was zum Überschreiten schützender Schwellendosen führen kann. Vieles spricht dafür, dass Allergien und sog. Zivilisationskrankheiten sich
heute ausbreiten, weil insgesamt zu viele Belastungen vorhanden sind. Auch sind die
Wechselwirkungen mit vorhandenen Stoffen oft nicht abzusehen. Schädliche Stoffe wie
Staub, Mehlstaub, Zement usw. können allergierend auf Haut, Augen und Atemwege wirken. Daneben wirken fibrogene Stäube wie Asbest und Silikatstaub, toxische Stoffe wie Blei,
Zink, Chrom, Cadmium, carzinogene Stoffe wie Asbest, Nickel, Chromat und radioaktive
Gase und Dämpfe. Kohlenmonoxid, Ozon und Nitrosegase wirken auf Haut und Atemorgane.
Die Schadstoffe gelangen auf unterschiedlichen Wegen in den Körper. Zu einem großen Teil
erfolgt die Aufnahme über die Atemwege (Dämpfe, Staube und Rauche). Wie tief ein Stoff in
die Atemwege eindringen kann, hängt zum einen vom Durchmesser der Partikel ab; zum
anderen aber auch davon, ob die Flimmerhärchen in der Luftröhre intakt sind. Dieser
Der Mensch im Arbeitssytem
Seite 31
Schutzmechanismus des Körpers kann durch Vorschäden (z. B. Rauchen oder andere
Schadstoffe) teilweise außer Kraft gesetzt sein, so dass mehr und auch größere Teile eines
Stoffes in die Lunge gelangen können. Über die Atemwege werden die Stoffe in den Körper
aufgenommen, gelangen in den Blutkreislauf und können dann an anderer Stelle gefährlich
werden. Dies gilt vor allem für Gase und Rauche. Bei Rauchen steht die chemisch-irritative
oder chemisch-toxische Wirkung im Vordergrund.
Die Giftigkeit von Gasen ist höchst unterschiedlich – einen Anhalt zur Beurteilung der Gefährlichkeit kann ein Vergleich der gemessenen Raumluftkonzentrationen mit den entsprechenden Grenzwerten liefern: die sog. Maximalen Arbeitsplatzkonzentrationen (MAK-Werte)
geben zulässige Durchschnittswerte für die Raumluft an.
Zweitwichtigster Eintrittspfad für chemische Schadstoffe in den Körper ist die Haut. Die
meisten Substanzen werden durch die hauteigenen Schutzschichten abgewehrt, aber einige
können dennoch eindringen. Insbesondere, wenn die Haut vorgeschädigt oder der Gefahrstoff fettlöslich ist.
Das Verschlucken von Schadstoffen, d. h. die Aufnahme über den Magen-Darm-Trakt, steht
am Arbeitsplatz nicht im Vordergrund, kann aber trotzdem zu zusätzlicher Belastung führen,
die in den MAK-Werten nicht berücksichtigt ist. Mahlzeiten sollten deshalb z. B. nicht in
Räumen aufbewahrt oder verzehrt werden, in denen mit leicht flüchtigen Stoffen wie Lösungsmitteln umgegangen wird.
Die Verteilung von Schadstoffen im Körper wird zum Teil durch physiologische Barrieren
(Membrane) verhindert. Dies gilt jedoch nicht für alle Schadstoffe, z. B. überwinden
Schwermetalle und Lösemittel meist leicht die Blut/Hirn- oder die Plazentaschranke und
können so zu Nervenschäden oder zur Schädigung eines ungeborenen Kindes führen. Einige Stoffe gelangen durch die Zellmembranen bis ins Innere des Zellkerns und können dort
das Erbgut verändern. Dies ist einer der Mechanismen, mit denen in der Medizin die Entstehung von Krebs erklärt wird.
Schadstoffe verteilen sich meist nicht gleichmäßig im ganzen Körper, sondern sind in bestimmten Körperregionen in unterschiedlichem Ausmaß vorhanden. Fetthaltige Körperregionen wie das Gehirn, der Bereich unter der Haut oder um die Niere herum reichern fettfreundliche (lipophile) Fremdstoffe an. So kann man dort wesentlich höhere Konzentrationen
dieser Stoffe als im Blut finden. Der Stoffwechselabbau und die Ausscheidung von Chemikalien geschieht oft nicht in der Form, in der sie aufgenommen wurden. Sie werden dann mit
Hilfe von körpereigenen Hilfsstoffen (Enzymen) umgewandelt. Wichtige Orte des Stoffwechselabbaus sind Leber und Niere.
Ein wichtiger Anhaltspunkt für die Gefährlichkeit von Stoffen ist deren biologische Halbwertszeit, d. h. die Zeitspanne, bis die Hälfte der aufgenommenen Menge zu anderen Stoffen abgebaut oder ausgeschieden ist. Bei einigen Stoffen ist die Halbwertszeit länger als die
Erholungszeit zwischen Feierabend und neuerlicher Belastung in der nächsten Arbeitsperiode. Damit kommt es möglicherweise im Wochenverlauf zu einer Anreicherung von Schadstoffen im Körper. Die Halbwertszeit eines Stoffs kann von Mensch zu Mensch variieren, so
dass auch die Gefährdung ein unterschiedliches Ausmaß annimmt. Diese individuellen Unterschiede werden oft in den Schutzvorschriften ungenügend berücksichtigt (z. B. Toluol:
Personen mit unterschiedlichem Gewicht weisen abweichende Abbau- bzw. Anreicherungsraten auf).
Als Grundlage für Schutzmaßnahmen vor Schadstoffen sind Gesetze und Schutzvorschriften, Grenzwerte, Definition von Auslöseschwellen und Technische Richtkonzentrationen zu
nennen. Ein wichtiges Gesetz ist das Chemikaliengesetz (ChemG): Zweck des Chemikaliengesetzes ist es, „durch Verpflichtung zur Prüfung und Anmeldung von Stoffen und Einstufung, Kennzeichnung und Verpackung gefährlicher Stoffe und Zubereitungen, durch Verbote und Beschränkungen sowie durch besondere giftrechtliche und arbeits-schutzrechtliche
Regelungen den Menschen und die Umwelt vor schädlichen Einwirkungen gefährlicher Stof-
Seite 32
Der Mensch im Arbeitssytem
fe zu schützen“ (§ 1 ChemG). Das Gesetz stellt die Grundlage für sog. „ausführende Verordnungen“ dar, z. B. für die Gefahrstoffverordnung nach § 19 ChemG, die konkrete Anweisungen für den Umgang mit Chemikalien im Betrieb enthält. Grundsätzlich bietet die Verpflichtung zur Prüfung und Anmeldung von Stoffen eine wichtige Kontrollmöglichkeit, um
Umwelt- und Gesundheitsgefahren zu beschränken.
Die Gefahrstoffverordnung (GefStoffV) konkretisiert die Bestimmungen des Chemikaliengesetzes. Es werden z. B. die folgenden Punkte angesprochen:
−
Verpflichtung des Arbeitgebers, sich über die Gefahrenpotentiale eines Stoffs zu informieren (Ermittlungspflicht)
−
Verpflichtung zum Ergreifen von Schutzmaßnahmen
−
Verpflichtung zur Information der Beschäftigten über die Gesundheitsgefahren von
Stoffen
−
Beschäftigungseinschränkung für empfindliche Personengruppen (z. B. Jugendliche,
Schwangere).
Grenzwerte werden für reine Stoffe in der MAK-Liste für ca. 500 Substanzen festgelegt.
MAK-Werte gelten nur für den Luftpfad und berücksichtigen im allgemeinen nicht, ob ein
Stoff zu Allergien führen kann. Bei einigen allergisierenden Stoffen ist ein Warnvermerk „S“
(sensibilisierender Stoff) in der MAK-Liste aufgeführt. Die MAK-Werte gelten für den Normalbürger und nicht für empfindliche Personengruppen.
Oberstes Ziel ist die Vermeidung des Einsatzes von Gefahrstoffen durch andere Verfahren
bzw. durch den Einsatz von Ersatzstoffen. Bei Vorliegen von gefährdenden Stoffen ist eine
Reihe von Schutzmaßnahmen vorgeschrieben. In erster Linie sollen Arbeitsverfahren so
gestaltet sein, dass keine gefährlichen Gase, Dämpfe oder Schwebstoffe frei werden. Wenn
dies nicht möglich ist, so sind sie an der Austritts- oder Entstehungsstelle vollständig zu erfassen oder zu beseitigen. An dritter Stelle folgen Lüftungsmaßnahmen und erst dann persönliche Schutzmaßnahmen, Beschäftigungsbeschränkungen und -verbote. Durch verständliche Betriebsanweisungen sind die Beschäftigten zu informieren, welche Gefahren ihnen
drohen und welche Schutzmaßnahmen und Verhaltensregeln beachtet werden müssen.
Nachgeordnet folgen Vorschriften über arbeitsmedizinische Vorsorgeuntersuchungen.
Schall
Schall kann z. B. sein
−
Musik
−
akustische Rückmeldung (Signale, Gespräche)
und kann angenehm, unangenehm oder auch schädigend sein. Lärm ist subjektiv negativ
bewerteter Schall. Schon bei geringen Schalldruckpegeln können psychische Reaktionen
wie z. B. Belästigung und Ärger festgestellt werden. Diese Reaktionen sind in hohem Maße
von der Einstellung des Betroffenen zur Lärmentstehung und seiner momentanen Disposition (z. B. Stimmung, Anspannung) abhängig. Ab ca. 65 dB lassen sich Reaktionen des vegetativen Nervensystems wie z. B. Veränderung der Atemrate, Pupillenerweiterung und
Durchblutungsänderungen feststellen. Nach dem heutigen Stand der Wissenschaft ist eine
irreversible gehörschädigende Wirkung nicht auszuschließen, wenn Schall vorliegt, der
durchschnittlich 85 dB überschreitet. Positive Wirkungen von Schall (Musik) sind im Bereich
des psychischen Wohlbefindens auszumachen.
Lärmwirkungen, die am Arbeitsplatz von Bedeutung sind, sind der lärmbedingte Hörverlust,
die Behinderung der Kommunikation und der akustischen Umweltorientierung, die Leistungsbeeinflussung/-minderung) und die (subjektive) Belästigung durch Lärm. Kommunikationsstörungen durch Lärm sind zu vermeiden; deshalb darf bei vorwiegend geistiger Tätigkeit
und Arbeiten, die eine ungestörte verbale Verständigung voraussetzen, ein Beurteilungspe-
Der Mensch im Arbeitssytem
Seite 33
gel von 55 dB(A) nicht überschritten werden (ArbStättV). Die Grenze für einfache und überwiegend mechanisierte Bürotätigkeiten liegt bei 70 dB(A). Für alle anderen Tätigkeiten gilt
ein Grenzwert von 85 dB(A). Die Auslöseschwelle für vegetative Reizantworten liegt bei etwa 65 – 76 dB(A). Chronische Schallbelastungen können auch zur Entwicklung multifaktoriell bedingter Zivilisationserkrankungen, wie etwa des Bluthochdrucks, beitragen.
Als Schutz haben technische Maßnahmen zur Verminderung der Schallbelastung Priorität
(Einführung lärmarmer Maschinen und Technologien, Kapselung von Schallquellen, Schalldämpfer). Bereiche, in denen es nicht gelingt, den Schallpegel auf diese Weise unter 90
dB(A) herabzusetzen, müssen nach der berufsgenossenschaftlichen Unfallverhütungsvorschrift „Lärm“ als „Lärmbereich“ gekennzeichnet werden. Bei in diesem Bereich beschäftigten Personen müssen arbeitsmedizinische Vorsorgeuntersuchungen durchgeführt werden,
ferner sind sie verpflichtet, die vom Betrieb zur Verfügung gestellten persönlichen Schallschutzmittel (Gehörgangstöpsel, Schallschutzhelme, Schallschutzanzüge) zu benutzen.
Vibrationen
Mechanische Schwingungen werden überwiegend von stationären oder handgeführten Maschinen sowie von Transportmitteln (Fahrzeugen) verursacht. Sie können akute Wirkungen
wie z. B. Unwohlsein und Schmerzen sowie chronische Wirkungen wie Knochen- und Gelenkerkrankungen (z. B. durch das Arbeiten mit Presslufthämmern) und Durchblutungsstörungen (z. B. durch das Arbeiten mit Motorkettensägen) hervorrufen. Die Grenze zwischen
positiven und negativen Wirkungen soll an folgendem Beispiel deutlich werden: Einerseits
geben die Schaukel- und Vibrationsbewegungen eines Fahrzeugs Rückmeldung über den
Betriebszustand (Motor an), andererseits können genau diese Schaukelbewegungen bei
den Insassen zu Übelkeit führen.
Klima (Temperatur, Luftfeuchtigkeit, Luftgeschwindigkeit)
Der Mensch ist – bedingt durch den Erträglichkeitsbereich der Körperkerntemperatur – nur
in einem eng begrenzten Klimabereich lebensfähig. Ein behagliches Klima schafft Wohlbefinden. Zu kalte oder zu warme Temperaturen, zu trockene oder zu feuchte Luft oder eine zu
hohe Luftgeschwindigkeit (Zugluft) beeinträchtigen dieses. Arbeiten in extremen klimatischen Verhältnissen (z. B. in der Stahlindustrie am Hochofen oder auch in Kühlhäusern) erfordern daher einen sorgfältigen Schutz des Menschen vor Schäden (Erfrieren, Hitzekollaps).
Das Klima setzt sich aus mehreren Faktoren zusammen: Lufttemperatur, Luftfeuchtigkeit,
Luftgeschwindigkeit und Strahlungstemperatur. Das subjektive Klimaempfinden hängt von
der Kombination dieser Faktoren, der aktuellen körperlichen Aktivität (Arbeitsschwere) und
dem Bekleidungszustand ab. Außerdem variiert es zwischen unterschiedlichen Personen
sowie der gleichen Person zu unterschiedlichen Zeitpunkten. Schlechte Luftqualität (Hitze,
Kälte, Nässe) führt vor allem zu Erkrankungen der Atemwege und rheumatischen Erkrankungen. Abweichungen der Kerntemperatur des Körpers um mehr als 1° C bis 1,5° C vom
Sollwert beeinträchtigen das Wohlbefinden, die Leistung und evtl. die Gesundheit. In der Arbeitsstätten-Richtlinie ASR 6/1, 3 „Raumtemperatur“ ist die Mindesttemperatur geregelt, die
sich nach der Arbeitsschwere richtet. Bei schwerer körperlicher Arbeit muss die Raumtemperatur mind. +12° C betragen, bei überwiegend nicht sitzender Tätigkeit + 17° C, bei überwiegend sitzender Tätigkeit + 19° C und bei Bürotätig keit + 24 ° C. Darüber hinaus wird die
Raumtemperatur von Männern und Frauen unterschiedlich empfunden. In Arbeitsräumen
soll die Temperatur daher für jeden Raum einzeln regelbar sein. Die relative Luftfeuchtigkeit
ist in den Grenzen von 35 % bis 65 % optimal. Bei geringeren Werten trocknen die Schleimhäute des
Atemtrakts aus.
Viele Arbeitsgeräte beeinflussen das Raumklima negativ. Häufig wird die Raumluft zum
Kühlen genutzt und diese dadurch erwärmt. In manchen Fällen kommt es Zugerscheinungen durch die Abluft.
Seite 34
Der Mensch im Arbeitssytem
Beleuchtung
80 – 90 % der menschlichen Wahrnehmungen erfolgen über den visuellen Sinneskanal.
Voraussetzung für die Informationsaufnahme über die Augen ist eine entsprechende Beleuchtung. Je nach Arbeitsaufgabe sind unterschiedliche Randbedingungen zu beachten. So
muss z. B. die Beleuchtung an industriellen Prüfarbeitsplätzen anders ausgelegt sein als an
Bildschirmarbeitsplätzen. Durch richtige Beleuchtung kann die Arbeitsleistung, die Arbeitssicherheit und das Wohlbefinden erhöht und die Beanspruchung der Augen reduziert werden.
Die Sehleistung ist abhängig von Leuchtdichte (bzw. Beleuchtungsstärke, Reflexionsgrad
und Sehabstand), Lichtfarbe, Objektgröße und Schattigkeit. Besonders Blendung durch zu
hohe Leuchtdichten bzw. zu starke Leuchtdichteunterschiede (Kontraste) wird als störend
empfunden bzw. ist ab einem gewissen Wert schädigend. Zu berücksichtigen ist auch, dass
sich das Auge an unterschiedliche Helligkeitsniveaus, z. B. beim Blick auf helle oder dunkle
Oberflächen, anpasst (Adaptation). Diese Adaptationsarbeit sowie die Einstellung auf unterschiedliche Sehentfernungen (Akkommodation) kann für das Auge belastend und ermüdend
sein.
Farbe
Farbe spielt eine wichtige Rolle bei der Gestaltung der Arbeitsumgebung. Durch eine angepasste Farbgebung kann
−
die Wahrnehmung verbessert werden, da durch eine bessere Unterscheidbarkeit von
Objekten das Auge entlastet wird
−
die Stimmung verbessert werden, da Farbe eine psychologische Wirkung (von beruhigend bis anregend) hat
−
die Sicherheit erhöht werden, da durch Sicherheits- und Ordnungsfarben Unfallgefahren und Verwechslungsmöglichkeiten reduziert werden
−
die Orientierung und die Raumgliederung verbessert werden.
Gewohnheiten spielen bei der Bevorzugung oder Ablehnung von Farbtönen eine große Rolle, wenn auch mit unterschiedlichen Auswirkungen. So können Mitarbeiter in der Fertigung,
die jahrelang an resedagrünen Maschinen gearbeitet haben, sich so sehr an diesen Farbton
gewöhnt haben, dass sie keine Notwendigkeit sehen, ihn zu ersetzen, aber sie können ihn
auch so sehr ablehnen, dass eine Neugestaltung sämtliche Farbtöne beinhalten darf, außer
Grün – weder Maigrün noch Flaschengrün. Hier spielen Akzeptanz oder Ablehnung eine
große Rolle. Generell gilt, dass jede Farbe, unabhängig davon wie perfekt sie geplant war,
eine Lebensdauer von maximal sechs bis acht Jahren besitzt – denn das Optimum von heute kann der Missstand von morgen sein. Selbst wenn sich tätigkeitsbedingte oder organisatorische Randbedingungen nicht verändern (was heutzutage über längere Zeiträume aber
unwahrscheinlich ist), müssen Farbtöne aktualisiert werden.
Strahlungen
Es muss zwischen nicht-ionisierender Strahlung wie Mikrowellen, Infrarot etc. und ionisierenden Strahlungen unterschieden werden.
Nicht-ionisierende Strahlung sind elektromagnetische Wellen. Die Wirkungen der verschiedenen Strahlungsarten sind vielfältig und häufig nicht gesichert (Veränderungen der Augenlinse, vegetative Beschwerden etc.). Einzig die Wirkung auf den Menschen in Form von
thermischen Effekten ist unstrittig. Als Schutzmaßnahmen sind das Tragen von Schutzbrillen
und Schutzkleidung sowie Hautschutzsalben zu nennen.
Ionisierende Strahlen wirken von außen auf den Organismus. Radioaktive Substanzen können auch nach dem Eindringen in den Körper von innen wirken. Einige Substanzen reichern
sich in bestimmten Organen an. Beim Eindringen in die Körperzellen werden Makromoleküle
verändert, insbesondere die genetische Information der DNA. Die Folge sind zelluläre Funk-
Der Mensch im Arbeitssytem
Seite 35
tionsstörungen, Verlust der Teilungsfähigkeit der Zelle und die Entstehung von Malignomen
(Leukämie, Knochensarkome, Hautkrebs). Schnell wachsende, embryonale und jugendliche
Gewebe sind besonders strahlenempfindlich. Die Latenzzeit bis zur Manifestation von
Krankheiten kann Jahre bis Jahrzehnte betragen.
Die Umgebungsbedingungen müssen den physiologischen Reaktionsweisen des menschlichen Körpers entsprechend „in Grenzen“ gehalten werden, damit es nicht zu Gesundheitsschäden kommt6.
Die genannten Faktoren aus der Arbeitsumgebung zeigen die Komplexität der Wirkung auf
den einzelnen Menschen. So ist z. B. die Wirkung einzelner Schadstoffe abhängig von der
jeweiligen Konstitution eines Menschen, seinem Körpergewicht oder seinen Stoffwechseleigenschaften. Ebenso eine Rolle spielen zum Beispiel eventuell vorhandene Vorschädigungen der Atemwege durch Rauchen. Es besteht also ein Zusammenhang mit persönlichem
Gesundheitsverhalten auch außerhalb der Arbeit. Weiterhin sind die bisher noch nicht umfassend bekannten Wirkungen durch das Zusammentreffen unterschiedlicher Umgebungseinflüsse zu nennen (multifaktorielle Belastungen).
2.7 Soziales System Betrieb
Auf der Ebene des sozialen Systems Betrieb gibt es ebenfalls eine Reihe von Zusammenhängen mit dem Gesundheitszustand, allerdings sind diese äußerst komplex und in ihrer
direkten Wirkung auf die Gesundheit der einzelnen arbeitenden Person kaum zu beschreiben.
So ist zum Beispiel die Unternehmenskultur, die sich vor allem in den Unternehmenszielen
und -leitbildern widerspiegelt, bestimmend für Entscheidungen in bezug auf gesundheitsförderliche Maßnahmen bzw. den Stellenwert, den die Gesundheit der Arbeitenden im betrieblichen Kontext einnimmt.
Einen speziellen Aspekt berücksichtigt das Konzept der Arbeitskultur7. Auch diese ist gesundheitsbeeinflussend in dem Sinne, dass ein vielschichtiges Netz von Motiven, Regeln,
Normen und Sanktionen bezeichnet wird, das das Arbeitsverhalten überhaupt und damit
auch das gesundheitsrelevante Arbeitsverhalten beeinflusst. So ist für die Beschäftigten
wichtig, in ihrem Arbeitskollektiv akzeptiert und anerkannt zu sein. Um dieses Ziel zu erreichen, werden die Normen der Gruppe übernommen, auch wenn das sozial erwünschte Verhalten gesundheitsschädlich ist. Gesundheitsbewusstsein als Motiv wird häufig durch andere Aspekte der Arbeitskultur überlagert und damit in seiner Verhaltenssteuerung aufgelöst.
Bei einem Betrieb handelt es sich um einen Handlungs- und Erfahrungsraum, der durch vielfältige Formen der Ausübung von Macht und Solidarität, der Zuweisung von Entwicklungschancen, des Umgangs mit Persönlichkeit, der sozialen Integration und Desintegration und
der Bearbeitung von Konflikten geprägt ist. Wichtig in diesem Zusammenhang ist vor allem
die konkrete Ausgestaltung und Handhabung von Hierarchiebeziehungen: Hier geht es darum, ob ein autoritärer oder eher demokratischer Führungsstil praktiziert wird, ob Beschwerden der Beschäftigten ernstgenommen werden, wie Beschwerdewege geregelt sind. In bezug auf die Ausgestaltung der Arbeitsorganisation und damit auch der organisationalen
Ressourcen ist auf dieser Ebene zum einen nach dem Führungsstil zu fragen, zum anderen
inwieweit dieser soziale Unterstützung der Arbeitenden ermöglicht oder eher Belastung bedeutet sowie nach dem Aufbau der Hierarchie überhaupt (flache oder steile Hierarchien).
Weiterhin zu nennen sind das Vorherrschen von Verhandlungslösungen bei Interessenkonflikten, Möglichkeiten und Anreize zur qualifikatorischen Weiterentwicklung (Personalentwicklung) und Chancen im Betrieb.
6
Vgl. arbeitsmedizinische Literatur, z. B. Griefahn, B.; Konietzko, J.; Dupuis, H. (Hrsg.)
7
Panke, M.; Kuhn, J.
Seite 36
Literatur Der Mensch im Arbeitssytem
2.8 Literaturhinweise
Laurig, W.: Grundzüge der Ergonomie. REFA-Fachbuchreihe Betriebsorganisation. 4. Auflage. Beuth, Berlin, 1992.
Rohmert, W. : Arbeitsbelastung und -beanspruchung sowie Methoden ihrer Erfassung. In:
Arbeitsgestaltung in Produktion und Verwaltung. IfaA (Hrsg). Bachem, Köln, 1989.
Bokranz, R.; Landau, K.: Einführung in die Arbeitswissenschaft – Analyse und Gestaltung
von Arbeitssystemen. Ulmer, Stuttgart, 1991.
Griefahn, B.: Arbeitsmedizin. Enke, Stuttgart, 1989.
Konietzko, J.; Dupuis, H. (Hrsg.): Handbuch der Arbeitsmedizin. Arbeitsphysiologie, Arbeitspathologie, Prävention. Ecomed, Landsberg/München/Zürich, 1989.
Panke, M.; Kuhn, J.: Arbeitskultur. In: Prävention – Zeitschrift für Gesundheitsförderung
3/1996.
Ergonomische Produktgestaltung
Seite 37
3 Ergonomische Arbeitsgestaltung
Der Begriff „Ergonomie“ kommt aus dem Altgriechischen und ist zusammengesetzt aus den
Worten „εργον“ (Arbeit) und „νοµος“ (Gesetz). Ergonomie kann damit als „Lehre von der Arbeit“ übersetzt werden.
Eine mögliche Definition der Ergonomie lautet wie folgt: Ergonomie ist die „Wissenschaft von
der Anpassung der Technik an den Menschen zur Erleichterung der Arbeit. Das Ziel, die Belastung des arbeitenden Menschen so ausgewogen wie möglich zu halten, wird unter Einsatz technischer, medizinischer, psychologischer sowie sozialer und ökologischer Erkenntnisse angestrebt“.8
3.1 Anthropometrische Arbeitsgestaltung
Anthropometrie ist die „Lehre von den Maßverhältnissen am menschlichen Körper und deren Bestimmung“.
5. Per- 50. Per- 95. Perzentil
zentil
zentil
1629
1733
1841
Verteilung der Körperhöhen in der
deutschen Bevölkerung
(Personen zwischen 16 und 60 Jahren)
nach DIN 33 402
5. Per- 50. Per- 95. Perzentil
zentil
zentil
Häufigkeit
1510
1619
1725
Frauen
Männer
Männer
Frauen
1200
1300
1400
1500
1600
1700
1800
5 % der 95 % der Personen
Frauen (16 bis 60 Jahre)
1900
mm
2100
5 % der
Männer
Abbildung 25: Verteilung der Körperhöhen in der deutschen Bevölkerung
Voraussetzung für die ergonomische Gestaltung eines Arbeitsplatzes ist es, dass die wichtigsten Körperteillängen und Ausdehnungen der Bewegungsräume von Händen und Füßen
bekannt sind. Die Ruhe- und Bewegungsmaße des Körpers hängen ab von der Länge der
Knochen, der Dicke der Muskel- und Gewebeschichten sowie den Gelenken. Diese Maße
sind bei jedem Menschen unterschiedlich. Die Körperhöhen der Personen in der deutschen
Bevölkerung liegen z. B. zwischen ca. 1,20 m und 2,10 m. Für die Praxis der Arbeitsgestaltung sind diese zwei Extremmaße kaum geeignet, da die Spanne von 90 cm für die meisten
Gestaltungsaufgaben zu groß ist. Es kann auch nicht vereinfacht mit Mittelwerten gerechnet
werden, da für Menschen, deren Körpermaße nach oben oder unten vom Mittelwert abweichen, die Auswirkungen nicht gleich schwerwiegend sind. Die daher in der Ergonomie gebräuchliche Vorgehensweise ist die Verwendung von Perzentilen. Ein Perzentilwert gibt an,
wie viel Prozent der Menschen in einer Bevölkerungsgruppe – in Bezug auf ein bestimmtes
Körpermaß – kleiner sind als der jeweils angegebene Wert (z. B. 50. Perzentil Frau = 1619
8
Bullinger, H.-J.
Seite 38
Ergonomische Arbeitsgestaltung
mm, d. h. 50 % der Frauen in der Bevölkerung sind kleiner als 1,619 m). Die Abbildung der
unterschiedlichen Körperhöhen innerhalb einer Bevölkerungsgruppe entspricht einer Normalverteilungskurve. Bei der Produktgestaltung wird das 5. bis 95. Perzentil dieser Verteilungskurve zur Orientierung herangezogen, d. h. nur die kleinsten und größten 5 % der Bevölkerung bleiben unberücksichtigt. Dies gewährleistet, dass der überwiegende Anteil der
Bevölkerung bei der maßlichen Gestaltung von Arbeitsplätzen und Produkten berücksichtigt
wird. Die jeweils gültigen Perzentilzahlen sind in der DIN 33 402 festgelegt.
Gängige Praxis bei der Gestaltung von Arbeitsplätzen ist es, in CAD-Systemen hinterlegte
„Man-Models“, die auf aktuellen Zahlenwerten basieren, zu verwenden. Hier ist zudem von
Vorteil, dass Bewegungen simuliert werden können.
Körpermaße nach DIN 33 402
Perzentile
Abmessungen (in cm)
1
2
3
4
5
6
7
8
11
12
13
14
15
16
17
18
19
männlich
Reichweite nach vorn
Körpertiefe
Reichweite nach oben (beidarmig)
Körperhöhe
Augenhöhe
Schulterhöhe
Ellbogenhöhe über der Standfläche
Höhe der Hand über der Standfläche
Körpersitzhöhe (Stammlänge)
Augenhöhe im Sitzen
Ellbogenhöhe über der Sitzfläche
Länge d. Untersch. m. Fuß
Ellbogen-Griffachsen-Abstand
Sitztiefe
Gesäß-Knie-Länge
Gesäß-Bein-Länge
Oberschenkelhöhe
5.
66,2
23,3
191,0
162,9
150,9
134,9
102,1
72,8
84,9
73,9
19,3
39,9
32,7
45,2
55,4
96,4
11,7
50.
72,2
27,6
205,1
173,3
161,3
144,5
109,6
76,7
90,7
79,0
23,0
44,2
36,2
50,0
59,9
103,5
13,6
weiblich
95.
78,7
31,8
221,0
184,1
172,1
154,2
117,9
82,8
96,2
84,4
28,0
48,0
38,9
55,2
64,5
112,5
15,7
5.
61,6
23,8
174,8
151,0
140,2
123,4
95,7
66,4
80,5
68,0
19,1
35,1
29,2
42,6
53,0
95,5
11,8
50.
69,0
28,5
187,0
161,9
150,2
133,9
103,0
73,8
85,7
73,5
23,3
39,5
32,2
48,4
58,7
104,4
14,4
95.
76,2
35,7
200,0
172,5
159,6
143,6
110,0
80,3
91,4
78,5
27,8
43,3
36,4
53,2
63,1
112,6
17,3
1
2
11 12
3
13
4
5
14
6
7
8
19
15
16
17
18
Abbildung 26: Körpermaße nach DIN 33 402
Bei jeder Tätigkeit steht eine Person in Bezug zu dem Arbeitsobjekt, wie z. B. die Armhaltung zum Erreichen eines Werkzeugs. Verschiedene räumliche Beziehungen hängen voneinander ab. So kann z. B. die Hand nicht in jeder Stellung des Arms beliebig bewegt werden. Auch solche Zusammenhänge sind Untersuchungsgebiet der Anthropometrie. Sie untersucht die verschiedenen Körperstellungen, in denen eine Arbeitsaufgabe überhaupt ausgeführt werden kann. So wird dann unter Berücksichtigung einer Reihe weiterer Gesichtspunkte (z. B. Bequemlichkeit für den Arbeiter, auf Dauer schädliche Stellungen der Wirbel-
Ergonomische Produktgestaltung
Seite 39
säule) eine richtige Körperhaltung und -stellung herausgearbeitet, wobei auch diese von
Mensch zu Mensch variieren kann.
Neben der Anthropometrie gibt es noch weitere Bereiche der ergonomischen Arbeitsgestaltung, die nachfolgend kurz dargestellt werden.
3.2 Informationstechnische Arbeitsgestaltung
Arbeit ist ohne die Aufnahme von Informationen nicht möglich. Es handelt sich dabei um einen Informationsaustausch zwischen Arbeitsperson, Arbeitsobjekt, Arbeitsplatz und Umgebung. Die Wahrnehmung der Informationen durch den Menschen erfolgt über die Sinne
(Perzeption). Durch sie werden Umweltreize aufgenommen, die dann über Nervenbahnen
ans Gehirn geleitet werden. Dort erfolgt die Verarbeitung der Reize in Wechselwirkung mit
dem Gedächtnis (Kognition).
Informationen, die aus dem Arbeitssystem entstehen, sind mitbestimmend für die Anforderungen an die Arbeitsperson. Nur wenn diese in der Lage ist, die Informationen zu verarbeiten, kann sie entsprechend der Arbeitsaufgabe tätig werden. Eine Besonderheit bei der Informationsaufnahme ist die Tatsache, dass es zu einer Unterbeanspruchung kommen kann:
durch zu wenige (Vigilanz) oder nur gleichartige Umweltreize (Monotonie).
Eine Überforderung bei der Informationsaufnahme kann einerseits bei einer zu großen Zahl
von Umweltreizen zustande kommen, andererseits in der körperlichen Situation der arbeitenden Person begründet sein. Das ist z. B. der Fall beim Verlust einzelner Sinnesleistungen.
3.3 Ergonomische Kenngrößen
Bei den ergonomischen Kenngrößen handelt es sich um Faktoren, die sich aus den
menschlichen Voraussetzungen ergeben und die Grundlage für die Definition von ausführbaren und erträglichen Arbeitsaufgaben bilden.
Körperhaltung
Die Körperhaltung wird durch die Auslenkung der Gelenke definiert. Es gibt beliebig viele
Körperhaltungen. Grundtypen der Körperhaltung sind: Stehen, Sitzen und Liegen.
Zur Verrichtung einer Arbeitsaufgabe sind im allgemeinen die Körperhaltungen Sitzen und
Stehen relevant.
•
Sitzen
Schwerpunkt bei
vorderer und
hinterer Sitzlage
Abbildung 27: Schwerpunktlage in verschiedenen Sitzpositionen
Seite 40
Ergonomische Arbeitsgestaltung
Man unterscheidet beim Sitzen die vordere und hintere Sitzlage, wobei der Körperschwerpunkt sich jeweils vor oder hinter den Sitzbeinhöckern befindet. Bei der vorderen Sitzlage
suchen die Arme eine Auflagefläche, bei der hinteren Sitzlage erfolgt eine Abstützung nach
hinten bzw. der Oberkörper sucht ein Anlehnelement. Des weiteren gibt es die mittlere Sitzlage, bei der zahlreiche Muskeln die Haltung fixieren müssen, was zu einer schnelleren Ermüdung führt. Die geringste Belastung für den Stütz- und Halteapparat des Körpers verursacht das dynamische Sitzen. Darunter versteht man ein abwechselndes Einnehmen von
vorderer und hinterer Sitzlage.
•
Stehen
Kontrapoststellung
Abbildung 28: Kontrapoststellung
Analog zum dynamischen Sitzen gibt es dynamisches Stehen. Hierbei wird zur Entlastung
des Halte- und Stützapparats die Spielbein-Standbein-Stellung (sog. Kontrapoststellung)
eingenommen, im Wechsel von rechtem und linkem Bein. Der Körperschwerpunkt wird jeweils über das tragende Körperelement (Standbein) gebracht und der Oberkörper zur Seite
geneigt, um das Körpergewicht gleichmäßig um die Schwerpunktachse zu verteilen und so
das Gleichgewicht zu stabilisieren.
Für eine schädigungslose Arbeitserfüllung ist es förderlich, wenn zwischen sitzender und
stehender Körperhaltung gewechselt werden kann. Ist dies nicht möglich, kann eine Stehhilfe zur Reduzierung der Belastung des Fuß-Bein-Systems beim Stehen genutzt werden. Sie
kann bis zu 60 % des Körpergewichts aufnehmen.
Bezüglich des Rumpf- und Kopfneigungsgrads in stehender Arbeitshaltung liegt eine besondere Schwierigkeit darin, abzugrenzen, ab wann eine Wirbelsäulenbeugung zu starken Belastungen und möglicherweise Schäden der Bandscheiben führen kann.
Aus der arbeitswissenschaftlichen Forschung liegen folgende Erkenntnisse vor: eine Wirbelsäulenbeugung von 0° bis 6° ist optimal. Ab einer Rückenbeugung von 20° ist die Arbeitshaltung als belastend und auf Dauer schädigend zu erachten. Der akzeptable Bereich liegt also
bei einer Rumpfneigung von 6° bis 20°. Eine entspannte Kopfhaltung liegt vor, wenn die
Neigung der Kopfachse 10° bis 15° zur Vertikalen beträgt und der Kopf nicht gedreht wird.
Ergonomische Produktgestaltung
Seite 41
Steharbeitshilfe
Tiefe der Sitzfläche
ca. 15 cm
Ausrundung
der Sitzfläche
Arbeitsflächenhöhe
wie bei Steharbeit
Neigung der
Sitzfläche ca. 15°
Knieraum
Fußraum
Höhe der Sitzfläche
ca. 45% der Körpergröße, Höhenverstellbereich
ca. 65 - 80 cm
Säule (Ausleger)
pendelnd oder starr
Abbildung 29: Steharbeitshilfe
Körperkräfte
Die maximal aufbringbaren Körperkräfte sind von der Körperhaltung abhängig. Die Muskeln
im menschlichen Körper dienen der Erzeugung, die Knochen der Übertragung von Kraft. Es
ergibt sich hieraus eine Abhängigkeit der maximalen Kräfte von der Gelenkstellung, d. h. bei
gleich großer Muskelkraft können je nach Gelenkstellung unterschiedliche Maximalkräfte zur
Verfügung stehen.
Die unterschiedlichen Körperkräfte bestimmter Körperteile in Abhängigkeit von der Gelenkstellung sind in der DIN 33 411 für verschiedene Körperhaltungen zusammengestellt. Im allgemeinen gilt, dass die größte Kraftwirkung zu erwarten ist, wenn ein Muskel senkrecht zum
Hebelarm angreift. Daraus lässt sich u. a. ableiten, dass eine ideale Arbeitshöhe dann gegeben ist, wenn Ober- und Unterarm am Ellenbogen einen Winkel von 90° einschließen.
Bewegungs- und Greifraum
Der Bewegungsraum beschreibt einen Raum, der so bemessen ist, dass eine ungehinderte
Ausführung der vorgesehenen Tätigkeiten möglich ist. Wird die Tätigkeit unmittelbar durch
das Hand-Arm-System ausgeführt, so spricht man vom Greifraum.
Der anatomisch maximale Greifraum beinhaltet alle Raumpunkte, die bei allen möglichen
Körperhaltungen und Randbedingungen berührt, gegriffen oder bewegt werden können. Für
die praktische Arbeitsplatzgestaltung ist dieser jedoch nicht relevant.
Der funktionelle Greifraum ist definiert durch die jeweils auszuführende Tätigkeit. Er ist festgelegt durch die Berücksichtigung aller Anforderungen bei der Erfüllung der Arbeitsaufgabe
(z. B. Bewegungs- und Kraftrichtung, physiologisch günstige Körperhaltung). Greifräume
werden zum einen durch die Körperstellung bzw. -haltung und die Art der Arbeitsaufgabe
beeinflusst, zum anderen durch biomechanische Gesichtspunkte (physiologisch maximaler
Greifraum). Es ist demnach nicht möglich, konkrete Maße für „den Greifraum“ anzugeben,
da dieser von einer Vielzahl von Einflussfaktoren abhängt. Es lassen sich jedoch einige allgemeingültige Aussagen über den Greifraum machen: so sind z. B. Arbeitsgegenstände und
-geräte gut zu greifen, wenn sie bei ausgestrecktem Arm unter dem Handteller liegen.
Schlecht zu erreichen sind dagegen die seitlichen Zonen unterhalb des Bewegungsbereichs
der Ellenbogen.
Seite 42
Ergonomische Arbeitsgestaltung
Der große Greifraum kann bei unbewegtem Oberkörper mit den Armen ohne Mitbewegen
des Schultergelenks umfahren werden, der kleine Greifraum kann mit herabhängenden Oberarmen von den Unterarmen umfahren werden. Zur weiteren Einteilung des Greifraums
werden vier Bereiche unterschieden, in denen die Bewegungsabläufe und somit auch die
Belastungen sehr unterschiedlich sind.
Horizontalschnitt durch den Greifraum in Ellbogenhöhe, 5. Perzentil Frau
600
Legende:
mm
400
200
0
Tischkante
Brustbein
1
Arbeitszentrum,
beide Hände im
Blickfeld
2
Erweitertes
Arbeitszentrum,
beide Hände im
Blickfeld
3
Einhandzone
4
Erweiterte
Einhandzone
200
600
400
200
0
200
400
600
mm
Abbildung 30: Horizontalschnitt durch den Greifraum in Ellbogenhöhe
Kopplungsarten
Die Hand ist im Hand-Arm-System nicht das eigentlich Kraft ausübende Glied, sondern dient
der Kopplung zwischen der vom System ausgehenden Muskelkraft und dem Arbeitsmittel.
Man unterscheidet zwei Kopplungsarten: Reibschluss und Formschluss, wobei beim Reibschluss Kräfte parallel zur Grifffläche wirken und beim Formschluss senkrecht zu dieser. Die
gewählte Kopplungsart ist mitbestimmend für den Arbeitswiderstand und somit für die Belastung des Arbeitenden. Beim Formschluss ist die Kraftübertragung günstiger, da sie unmittelbar erfolgt. Bei mittelbarer Übertragung wird ein Teil der Gesamtkraft auf den Griff übertragen (statische Arbeit).
Formschluß
unmittelbare
Kraftübertragung
Abbildung 31: Kraftübertragungen
Reibschluß
mittelbare Kraftübertragung
über die Reibungskraft
Literatur Ergonomische Produktgestaltung
Seite 43
3.4 Literaturhinweise
Bullinger, H.-J.: Ergonomie – Produkt- und Arbeitsplatzgestaltung. Teubner, Stuttgart, 1994.
Seite 44
Psychosoziale und -mentale Belastungen
4 Psychosoziale und -mentale Belastungen
In den vergangenen Jahren wurde der Schwerpunkt bei der Umsetzung des Arbeitsschutzgesetzes auf die Gefährdungsbeurteilungen in den Betrieben gelegt, ohne jedoch neben den
technischen und daher objektiv messbaren Faktoren auch solche zu berücksichtigen, die
dem psychischen oder sozialen Bereich angehören. Deren nicht zu vernachlässigende Bedeutung im Zusammenhang mit Wohlbefinden und Gesundheit am Arbeitsplatz wird jedoch
zunehmend erkannt und arbeitspsychologische Kenntnisse werden dazu genutzt, die Defizite zu bearbeiten. Nachfolgend werden einige ausgewählte Themenstellungen aus dem weiten Feld der psychosozialen und -mentalen Belastungen behandelt.
4.1 Stress
Ursachen und Wirkungen
Streßmodell (in Anlehnung an Zimbardo, P.)
Stressor
Art (physisch,
psychisch, sozial)
Dimension (Dauer,
Intensität, Häufigkeit
Ressourcen
Kognitive
Bewertung
Kognitive
Bewertung
Person
Physiologisch (Gesundheit, Konstitution), Psychisch
(Selbstkonzept,
Charakter), Kulturell (Verhaltensweisen, definierte
Reaktionen, Lebensstile)
Persönlich (Kompetenzen, Bewältigungsstrategien),
Sozial (soziale Beziehungen, Unterstützung), Materiell
Mögliche Reaktionen
Physiologisch
Verhalten
Emotional
Kognitiv
Alarmbereitschaft,
Krankheitsanfälligkeit, Erkrankung der
Herzkranzgefäße,
Erschöpfung,
frühzeitiger Tod
Gesteigertes Aktivitätsniveau, Verhaltensunterbrechung/
-hemmung, selbstzerstörerisches Verhalten (z. B. Drogen), reduziertes
Sozialverhalten
Furcht, Angst,
Ärger, Ausgebranntsein (Burn-Out), Abwehrmechanismen
(Verleugnung, Abwertung der Bedrohung)
Planung, Kreatives
Denken, Neubewertung der Situation, Einschränkung
der Wahrnehmung,
Selbstbewertung
Abbildung 32: Stressmodell
Jede Anforderung, die aus der alltäglichen Lebenssituation heraus auf Menschen eintrifft,
bedeutet Stress, da sie zum Reagieren und Handeln auffordert. Stress ist also nicht von
vornherein etwas Negatives. Stress kann freudige Erregung über Anspannung bis hin zu
Panik auslösen. Negative Wirkungen treten erst dann ein, wenn man sich den auftretenden
Anforderungen nicht gewachsen fühlt. Daraus folgt, dass Stress individuell und von Mensch
zu Mensch verschieden empfunden wird, abhängig von der jeweiligen Situation und Persönlichkeit. Was den einen stresst, ist für den anderen alltägliche Situation. Stress kann nur bedingt verhindert werden, auf jeden Fall vom Einzelnen beeinflussbar ist jedoch die Art, wie er
damit umgeht, ob ausreichend Ruhe- und Entspannungsmöglichkeiten als Ausgleich geschaffen werden.
Psychosoziale und -mentale Belastungen
Seite 45
Betrachtet man dessen eigentliche Funktion, ist Stress eine gesunde Reaktion des Körpers.
Er aktiviert den Körper und seine Energiereserven, um vermeintlichen Gefahren auszuweichen und Herausforderungen zu bestehen. Dies war für unsere Urahnen lebensnotwendig.
Nur so konnten sie die Bedrohungen der Wildnis überleben.
Stressauslösende Faktoren bezeichnet man als Stressoren. Stressreaktionen laufen folgendermaßen ab:
−
Wahrnehmung des Stressors:
Hormonausschüttung (Adrenalin), erhöhter Blutdruck und Herzschlag
−
Anspannung:
Herabsetzung von Verdauungs- und Aufbauprozessen, erhöhte Sauerstoffzufuhr
−
Fight or flight:
Muskelleistung, erhöhter Energieumsatz
−
Entspannung:
Normalisierung von Atmung und Herzschlag, Regeneration.
Während dieses Ablaufs sind zahlreiche Reaktionen des Körpers zu verzeichnen:
−
Verdauung: Der Verdauungstrakt verlangsamt die Bewegungen der Muskulatur
(Peristaltik), die Ausschüttung von Verdauungsflüssigkeiten wird verringert, die
Harnblase entspannt sich, der anale Schließmuskel zieht sich zusammen.
−
Haut: Die Schweißbildung nimmt zu, es kommt zu einer Gänsehaut.
−
Innere Organe: Durch die Ausschüttung von Adrenalin wird die Herzschlagrate
erhöht ebenso wie die Stärke der Kontraktionen (Bluthochdruck), die Leber gibt
Zucker in den Blutkreislauf ab (erhöhter Blutzucker), die Bronchien dehnen sich
aus (erhöhte Atemfrequenz), Blutgefäße, Skelettmuskulatur und Gehirn ziehen
sich zusammen.
−
Kommt es in der „Fight or flight“-Phase nicht zu einer körperlichen Reaktion, in
der der erhöhte Energieumsatz verbraucht und die ausgeschütteten Hormone
abgebaut werden, kann dies schädigende Wirkungen auf den gesamten Organismus haben. Dauerstress gefährdet die Gesundheit und ist einer der größten
Risikofaktoren für Bluthochdruck und Herzinfarkt, des weiteren wird der Zuckerstoffwechsel gestört, was zu Diabetes führen kann. Es wird angenommen, dass
Stress mittlerweile bei der Hälfte der auftretenden Krankheiten zumindest als Mitverursacher zu nennen ist. Bei der Bekämpfung körperlicher Folgen von Stress
spielt Ausgleichssport eine große Rolle. Neben den direkten körperlichen Folgen
kann Stress zu psychosomatischen Beschwerden9 oder dem Burn-Out-Syndrom10
führen.
9
Körperliche Beschwerden, bei denen Gefühle und Denkprozesse als Auslöser angenommen werden. Ihre Ursprünge liegen
meist im Versuch des Körpers, sich an bestimmte Stressoren anzupassen und an mangelnden Strategien zur Stressbewältigung. Typische psychosomatische Beschwerden sind z. B. Magengeschwüre oder Migräne.
10
Das Syndrom des Ausgebranntseins bedeutet emotionale Erschöpfung und Desinteresse an der eigenen Person und Bedürfnissen. Früher insbesondere im sozialen Bereich (z. B. Kranken- und Altenpflege) bekannt, heute jedoch weit darüber
hinaus verbreitet.
Seite 46
Psychosoziale und -mentale Belastungen
Stressbewältigungsstrategien
Grundsätzlich lassen sich zwei Formen von Stressbewältigungsstrategien unterscheiden11;
je nachdem, ob das Problem gelöst oder das damit verbundene Unbehagen reduziert werden soll:
Kurz- und langfristige Folgen von Streß
Unwohlsein
S
T
R
E
S
S
negatives Befinden
(Nervosität, Gereiztheit)
verändertes Verhalten
(Ineffizienz)
körperliche Veränderungen
(Schwitzen, Herzklopfen)
psychsomatische Beschwerden
(Schafstörungen, Kopfschmerzen)
kritisches Gesundheitsverhalten
(Rauchen, Alkohol, Essen)
verringertes Aktivitätsniveau im
Freizeitbereich
zunehmendes Erkrankungsrisiko
(Herz, Magen)
Kompensation (Sucht,
Aggression)
kurzfristig
langfristig
Abbildung 33: kurz- und langfristige Folgen von Stress
Problemzentrierte Bewältigungsstrategien:
Im direkten Umgang mit dem Stressor werden Problemlöseaktivitäten entwickelt unter Nutzung der jeweils zur Verfügung stehenden Ressourcen. Es kommt zum Ausführen einer Reaktion, die geeignet ist, das Problem bzw. die dadurch entstandene Bedrohung zu beseitigen oder zumindest zu verringern. Formen dieser Problemlöseaktivitäten können sein
Kämpfen/Zerstören bzw. Alternativen hierzu suchen (Verhandeln), Flüchten, weiterem
Stress vorbeugen (Reduzierung der eigenen Stressanfälligkeit oder Intensität der Stresswirkung herabsetzen).
−
Emotionszentrierte Bewältigungsstrategien:
Bei diesem Typ wird nicht versucht, die stressauslösende Situation/das Problem aktiv
zu verändern, sondern die eigene emotionale Reaktion darauf. Ziel ist es, das eigene
Wohlbefinden zu steigern, auch wenn der bedrohliche Stressor nicht beeinflusst wird.
Aktivitäten hierzu können an den körperlichen Bedingungen (z. B. Drogeneinnahme,
Entspannung) oder den kognitiven Bedingungen (z. B. Ablenkungen, Phantasien)
ansetzen oder es kann sich um unbewusste Prozesse der Realitätsverzerrung handeln.
Problemzentrierte Bewältigungsstrategien sind den emotionszentrierten auf jeden Fall vorzuziehen.
Stressbewältigungsstrategien für den Körper
−
11
Jeden Tag frische Luft
Versuchen Sie, oft an die frische Luft zu gehen. Drehen Sie jeden Tag 10 – 15 Minuten eine kurze Runde. Atmen Sie dabei tief durch.
Lazarus, R. S.
Psychosoziale und -mentale Belastungen
Seite 47
−
Treiben Sie Sport
Bewegung ist die entscheidende Voraussetzung, um fit zu sein und damit dem Alltagsstress zu begegnen.
−
Ein paar Zigaretten und ein paar Schluck Alkohol weniger
Verzichten Sie auf Zigaretten und Alkohol. Versuchen Sie zumindest gezielt, ein paar
Zigaretten weniger zu rauchen.
−
Essen Sie gesund
Möglichst ballaststoffreich essen – Obst, Gemüse, Hülsenfrüchte, ansonsten Fisch
oder mageres Fleisch. Nicht so viel Schokolade und Zucker essen. Kontrollieren Sie
Ihr Körpergewicht.
−
Achten Sie bewusst auf die Fitness Ihres Körpers
Hören Sie in Ihren Körper hinein. Versuchen Sie, sich möglichst fit zu halten, Sie
werden merken, wie gut Ihnen das tut. Wenn Sie die positiven Auswirkungen spüren,
wird Sie das motivieren, weiter zu machen.
Stressbewältigungsstrategien im Berufsleben
−
Nein sagen lernen
Freundlichkeit und Hilfsbereitschaft sind im Beruf nicht wegzudenken. Aber wenn Sie
Ihre innere Ruhe und die Qualität Ihrer Arbeit aufs Spiel setzen, weil Sie sich zum
Beispiel immer wieder zu viel zumuten, werden Sie auf Dauer nicht mehr freundlich
und hilfsbereit sein.
−
Das eigene Zeitmanagement überprüfen
Nur wenn Sie unter Zeitdruck („auf den letzten Drücker“) bessere Leistungen vollbringen, sollten Sie so weiter arbeiten. Organisieren Sie sich dann aber ausreichend
Zeit für Erholungsphasen.
−
Prioritäten setzen
Machen Sie das Wichtigste zuerst. Schreiben Sie zu Arbeitsbeginn eine Liste der Tätigkeiten nach Prioritäten. Das schafft Platz auf dem Schreibtisch und im Kopf.
−
Weniger ist mehr
Statt alles auf einmal erledigen zu wollen, sollten Sie versuchen, realistische Anforderungen an sich selbst zu stellen.
−
Zeitpuffer gleich einplanen
„Störungen“ bei der Arbeit sind normal. Sie sind bei der Tagesplanung mit zu berücksichtigen.
−
Delegieren
Delegieren Sie Aufgaben. Vertrauen Sie Ihren Mitarbeitern und übertragen Sie Ihnen
Verantwortung. Sie werden sehen, wie engagiert diese das Vertrauen zurückgeben.
−
Das Gute im Schlechten sehen
Lassen Sie Kritik zu und fördern Sie diese. Kritik ist ein kostbarer Impuls für die eigene Persönlichkeitsentwicklung.
Stressbewältigungsstrategien für die Energieressourcen
−
Genießen Sie Freundschaften auf Ihre Art
Ein gutes Essen, eine Radtour, eine Plauderstunde mit unterschiedlichen Freunden
macht Spaß. Alles kann dazu beitragen, Ihre Energiereserven wieder aufzuladen.
−
Lassen Sie Ihren Körper auf seine Kosten kommen.
Bei einer Sportart, bei der man Raum und Zeit vergessen kann, lassen sich in kurzer
Zeit beachtliche Energien auftanken.
Seite 48
Psychosoziale und -mentale Belastungen
−
Gehen Sie den Hobbys nach, bei denen Sie abschalten können
Was dem einen beim Betrachten seiner Briefmarkensammlung glückt, schafft der
andere vielleicht eher beim Musizieren, Angeln oder Lesen.
−
Gönnen Sie sich auch mal „Nichts“
Träumen Sie vom nächsten Urlaub oder von anderen schönen Dingen – lassen Sie
Ihre Gedanken fließen. Voraussetzung ist allerdings, dass Sie beim Nichtstun abschalten können.
−
Erlauben Sie sich einen Tapetenwechsel
So schön es bei Ihnen zu Hause auch sein mag: Eine neue Umgebung, ein Kinooder Theaterbesuch, ein Urlaubsgefühl bringt Abstand zu den Alltagsproblemen und
damit Entspannung.
4.2 Kommunikation
Nachfolgend werden einige theoretische Grundlagen der zwischenmenschlichen Kommunikation vorgestellt und an praktischen Beispielen veranschaulicht, um die Ursachen einer fehlenden oder falschen Kommunikation verstehen zu können12.
Kommunikation im Modell
Zwischenmenschliche Kommunikation läuft folgendermaßen ab: Der Sender, der etwas mitteilen möchte, verschlüsselt sein Anliegen in erkennbare Zeichen, wobei er auf Ausdrucksmittel angewiesen ist, die der eigene Körper zur Verfügung stellt (z. B. Sprache, Gestik), und
gibt so eine Nachricht von sich. Der Empfänger muss diese von ihm wahrgenommene Nachricht wiederum entschlüsseln. Ob die Verständigung gelungen ist, hängt vom Umfang des
gemeinsamen Zeichenvorrats und der dadurch bedingten Interpretation ab. Das Maß der
Verständigung kann durch Rückmeldung des Empfängers an den Sender (Feedback) überprüft und ggf. durch erneute Nachrichten verbessert werden.
Sender
Empfänger
Inhalt
Inhalt
Selbstoffenbarung
Selbstoffenbarung
Appell
Beziehung
Appell
Beziehung
Rückkopplung (Feedback)
abgeschickte Nachricht
empfangene Nachricht
Abbildung 34: Kommunikationsmodell
Jede persönliche Nachricht enthält vier Aspekte, deren Bedeutung und inhaltliche Klarheit
von Fall zu Fall unterschiedlich sind. Somit kann auch ein und dieselbe Nachricht viele Bot-
12
Vgl. Schulz von Thun, F.
Psychosoziale und -mentale Belastungen
Seite 49
schaften gleichzeitig enthalten. Meist werden nicht alle Aspekte der Nachricht ausdrücklich
in Worte gefasst, sondern sie werden durch Gestik, Mimik, Tonfall u. a. vermittelt.
−
Inhalt: Jede Nachricht enthält zunächst eine rein sachliche Information, den Sachinhalt. Damit ist i. d. R. der Gegenstand gemeint, der dem Empfänger mitgeteilt werden
soll (→ worüber ich informiere).
−
Selbstoffenbarung: Jede Nachricht enthält etwas über die Person des Senders. Die
Selbstoffenbarung besteht aus der beabsichtigten Selbstdarstellung und der unfreiwilligen Selbstenthüllung. Dieser Aspekt ist meistens von großer psychologischer
Bedeutung und bestimmt das Geschehen nachhaltig (→ was ich von mir selbst
kundgebe).
−
Beziehung: Die Nachricht enthält auch Informationen über die Beziehung des Senders zum Empfänger. Meist sind diese verschlüsselt in zusätzlichen, nichtsprachlichen Begleitsignalen. Für diesen Aspekt der Nachricht ist der Empfänger besonders
empfänglich, da er sich als Person angesprochen fühlt und bestimmte Emotionen in
ihm hervorgerufen werden (→ was ich von Dir halte und wie wir zueinander stehen).
−
Appell: Mit einer Nachricht will der Sender meist einen bestimmten Zweck bewirken,
er will den Empfänger zum Handeln/Denken/Fühlen bewegen, auf ihn Einfluss nehmen. Der Appellaspekt wirkt oft auf den Beziehungsaspekt zurück. Er kann offen oder verdeckt sein, im zweiten Fall spricht man von Manipulation. Ein Sender, der die
Absicht hat, zu manipulieren, nutzt häufig die anderen drei Seiten der Nachricht zur
Erzielung der Appellwirkung (→ wozu ich Dich veranlassen möchte).
In unserer Gesellschaft wird der Sachinhalt von Nachrichten überbetont. In sonstigen Kulturen spielen die bei uns häufig übersehenen anderen Aspekte oft die entscheidende Rolle im
Kommunikationsgeschehen.
Übung: Überlegen Sie, welches Gespräch aus der letzten Zeit Ihnen in den
Sinn kommt. Beziehen Sie sich auf je eine Äußerung, die Sie und Ihr Gesprächspartner gemacht haben und untersuchen Sie sie auf die 4 oben
dargestellten Seiten einer Nachricht.
Diagnose von Nachrichten
Nachrichten können nach unterschiedlichen Merkmalen unterschieden und charakterisiert
werden:
−
Implizite Botschaften, d. h. ohne dass etwas direkt gesagt wird, steckt es in einer
Nachricht oder kann „hineingelegt“ werden.
−
Explizite Botschaften, d. h. die in der Nachricht enthaltene Botschaft ist ausdrücklich
formuliert.
−
Auf allen vier Seiten einer Nachricht sind implizite oder explizite Nachrichten möglich.
−
Nonverbale Botschaften, d. h. ohne Verwendung von Sprache werden Botschaften
vermittelt, die Hinweise darauf geben können, wie der sprachliche Bestandteil der
Nachricht zu verstehen ist. Meist handelt es sich um implizite Botschaften.
−
Man kann nicht nicht kommunizieren, d. h. jedes Verhalten hat Mitteilungscharakter.
Auch Schweigen beinhaltet eine Aussage.
Seite 50
Psychosoziale und -mentale Belastungen
−
Kongruente Nachrichten, d. h. alle Signale (sprachlich und nicht-sprachlich) einer
Nachricht weisen in die gleiche Richtung, sind in sich stimmig, unterstützen und ergänzen sich gegenseitig.
−
Inkongruente Nachrichten, d. h. sprachliche und nicht-sprachliche Signale einer
Nachricht stehen im Widerspruch zueinander. Solche Nachrichten führen meist zu
Kommunikationsproblemen, da der Empfänger in der Zwickmühle ist und entscheiden muss, welchen Signalen er glauben soll. Bezüglich der Appellseite einer Nachricht kann dies bedeuten, dass der Empfänger nicht weiß, wie er sich verhalten soll.
Für den Sender bedeutet das Verschicken einer inkongruenten Nachricht, dass er
sich nicht ganz festlegen muss und ggf. widerrufen kann. Zu inkongruenten Nachrichten kommt es meist, wenn der Sender sich über seine Gefühle/Bedürfnisse nicht im
Klaren ist und er trotzdem veranlasst wird, etwas von sich zu geben.
Alles in
Ordnung!
Mich belastet
etwas!
Ich möchte darüber jetzt nicht
reden!
Abbildung 35: Gefühl und Belastung
Übung: Machen Sie abwechselnd nacheinander eine verbale Äußerung
und gleichzeitig eine nonverbale widersprechende Botschaft. Ziehen Sie
nach und nach alle Register.
Einseitiger Empfang einer Nachricht
Auch der Empfänger beeinflusst den Verlauf eines Gesprächs, je nachdem, für welche Aspekte der Nachricht er besonders hellhörig oder empfänglich ist. Der Empfänger hat im Prinzip die Wahl, auf welche Seite der Nachricht er reagiert. Dies führt insbesondere dann zu
Störungen, wenn er auf eine Seite Bezug nimmt, auf die der Sender gar nicht das Gewicht
legen wollte oder wenn er andere Botschaften gar nicht registriert. Der einseitige Empfang
von Nachrichten kann folgende Auswirkungen haben:
−
Sachebene: Eine Konzentration auf die Sachebene erweist sich dann als problematisch, wenn das eigentliche Problem mehr auf der zwischenmenschlichen Ebene
liegt. Dann reden Sender und Empfänger in der Regel aneinander vorbei. Oft versuchen aber Sender und Empfänger, ein Beziehungsproblem auf der Sachebene anzugehen. Dies ist ein klassischer Kommunikationsfehler.
−
Beziehungsebene: Manche Menschen sehen in eigentlich neutralen Nachrichten eine
Stellungnahme zu ihrer Person. Sie nehmen alles persönlich, fühlen sich schnell angegriffen oder beleidigt. Wenn jemand sich amüsiert, fühlen sie sich ausgelacht,
Psychosoziale und -mentale Belastungen
Seite 51
wenn jemand wütend ist, fühlen sie sich schuldig, wenn sie jemand anschaut, fühlen
sie sich gemustert.
Übung: Führen Sie (zu zweit) ein kurzes Gespräch. Was auch immer A
sagt, B hört nur die sachlichen Anteile heraus und reagiert auf dieser
Sachebene. Wie wirkt sich das auf das Gespräch aus? Kommt Ihnen das
bekannt vor?
Hier ist das Problem nicht, dass Beziehungen auf der Sachebene verhandelt werden, sondern umgekehrt, d. h. einer Sachauseinandersetzung wird ausgewichen, indem man auf die
Beziehungsseite geht.
Übung: Verteilen Sie Sender- und Empfängerrollen. Der Sender hat die
Aufgabe, den Empfänger anzusprechen und harmlose Dinge zu sagen. Der
Empfänger soll auf der Beziehungslauer liegen und in jeder Nachricht eine
gegen ihn gerichtete Gemeinheit wittern.
Oft ist zwischen Empfänger und Sender auch nicht ganz eindeutig zu klären, ob eine Nachricht überwiegend Selbstoffenbarungs- oder Beziehungscharakter hat. Es kann also die
Nachricht als Ausdruck für die Beziehung interpretiert werden, obwohl sie nur die Eigenarten
und Bedürfnisse des Senders spiegelt und umgekehrt.
−
Selbstoffenbarungsebene: Für den Empfänger ist es in vielen Fällen weniger belastend, eine Nachricht unter dem Aspekt der Selbstoffenbarung des Senders zu betrachten als überempfindlich auf den Beziehungsaspekt zu reagieren. Wird die
Selbstoffenbarungsseite vom Empfänger jedoch überbetont, kann es sein, dass er
gar nichts mehr an sich heranlässt und selbst Feedback nicht entsprechend auf sich
bezieht und würdigt. Dann kann es z. B. zum Psychologisieren kommen, d. h. die
Aussage wird nur danach untersucht, welcher psychische Motor dahinterstecken
könnte („Das sagst Du nur, weil ...“).
−
Appellebene: Eine starke Konzentration auf den Appellcharakter einer Nachricht entspringt meistens dem Wunsch, es allen recht zu machen und auch den unausgesprochenen Erwartungen anderer zu entsprechen. Selbst kleinste Signale werden
auf ihren Appellcharakter analysiert. Dadurch fehlt aber meistens die Antenne für die
eigenen Wünsche und Gefühle. Die Wahrnehmung eines Appells löst regelrecht automatisch die entsprechende Reaktion aus, ohne dass die eigene Persönlichkeit mit
ihrem eigenen Bewusstsein dazwischengeschaltet ist. Es kommt zu eingefahrenen,
klischeehaften Schnellreaktionen. Der Empfänger kann sich vor Manipulationen
schützen, indem er bei einem entsprechenden Verdacht die „Wozu-Frage“ stellt, d. h.
hinterfragt, wozu das Verhalten/die Nachricht dem Sender dient.
Nachrichtenempfang und seine Störungen
Beispiel:
Mann: „Was ist denn das Grüne in der Soße?“
Frau: „Mein Gott, wenn es Dir nicht schmeckt, kannst Du
ja woanders essen!“
Annahme: Der Mann wollte eine reine Informationsfrage stellen.
Gegenüberstellung der gesendeten und der empfangenen Botschaft:
Die Reaktion der Frau konnte natürlich nur entsprechend der empfangenen Nachricht erfolgen. Ihre Antwort ist offensichtlich auf den Beziehungsteil der Nachricht gerichtet, die Stö-
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Psychosoziale und -mentale Belastungen
rung in der Kommunikation wird sofort deutlich und kann behoben werden. Dies wäre nicht
der Fall, wenn die Frau trotz wütender oder verletzter Gefühle auf der Sachebene geblieben
wäre: „Das sind Kapern!“. Die Beteiligten haben keine Chance, die Störung zu erkennen.
Eventuell kann das Missverständnis später noch aufgeklärt werden, wenn der Mann z. B.
bemerkt, dass seine Frau verstimmt ist. Oft bleiben solche verdeckten Missverständnisse
jedoch ungeklärt und stören künftig die Beziehung. Diese entstehen, wenn man einseitig
statt vierseitig kommuniziert. Bei der Aufklärung solcher Missverständnisse darf es nicht darum gehen, wer Recht oder Unrecht hat. Diese Frage ist gar nicht entscheidbar, denn es
stimmt beides: der eine hat dies gesagt, der andere hat jenes gehört.
Ursachen für Empfangsfehler
−
Selbstbild des Empfängers: Oft hört der Empfänger nur auf die Beziehungsebene
und interpretiert die ankommende Nachricht entsprechend seinem eigenen Selbstbild. Z. B. wird jemand, der keine hohe Meinung von sich hat, auch neutrale Botschaften so auslegen, dass sie diese Meinung bestätigen. Es entsteht ein Teufelskreis: ein negatives Selbstbild verschafft ständig negative Erfahrungen, wodurch dieses Selbstbild wiederum gefestigt wird.
−
Bild des Senders: Oft werden Menschen aufgrund von Kleidung, Alter u. a. in eine
Kategorie eingeordnet, ankommende Nachrichten werden dann entsprechend dieser
Kategorie interpretiert. Ähnlich ist es, wenn man jemanden sehr gut kennt. Man tendiert dazu, Nachrichten so auszulegen, wie man denkt, dass der andere ist, unabhängig davon, was er in Wirklichkeit sagen wollte.
−
Korrelierte Botschaften: Diese Kommunikationsstörung entsteht, wenn der Empfänger neben dem richtig verstandenen Kern der Botschaft auf anderen Ebenen noch
weitere, falsche Botschaften empfängt. Z. B. wird mit einer Aufforderung häufig ein
Versäumnis-Tadel verstanden. Deshalb kommt es bei vielen Appellen zu einer gereizten Reaktion des Empfängers. Ähnliches passiert beim Formulieren von negativen Gefühlen. Der Empfänger neigt dazu, gleichzeitig eine Schuldzuweisung mitzuhören und nimmt eine defensive Haltung ein.
Das Empfangsresultat (Feedback)
Als Sender kann man oft nur erraten, wie eine abgegebene Nachricht beim Empfänger ankommt und interpretiert wird.
−
„Psycho-chemische“ Reaktionen: Die Auswirkungen einer Nachricht sind teilweise
vom Empfänger selbst verursacht. Die innere Reaktion des Empfängers ist eine
Wechselwirkung der ausgesendeten Nachricht mit seiner psychischen Situation, d. h.
mit seiner inneren Überzeugung, seinen Erfahrungen, seinem Selbstbild. Besonders
kritisch wird dieser Mechanismus im Zusammenhang mit indoktrinierten irrationalen
Überzeugungen. Z. B. wenn jemand dem Glauben unterliegt, Fehler zu machen sei
eine Schande, kann Kritik bei ihm zu einer „inneren Explosion“ führen. Für den Sender ist es nicht möglich zu wissen, wann er solche Reaktionen auslöst. Eventuell
enthält seine Nachricht unbeabsichtigt einen Schlüsselreiz, der beim Empfänger eine
solche psycho-chemische Reaktion auslöst.
−
Empfangsvorgänge auseinanderhalten: Die innere Reaktion des Empfängers setzt
sich aus drei Vorgängen zusammen: Wahrnehmen (sehen, hören), Interpretieren
(das Wahrgenommene mit einer Bedeutung versehen) und Fühlen (auf das Wahrgenommene und Interpretierte mit einem Gefühl antworten). Weder die Interpretation
noch die Gefühle unterliegen der Beurteilung richtig oder falsch. Um innere Klarheit
und angemessene Rückmeldungen zu erhalten, muss der Empfänger diese drei Vorgänge auseinanderhalten, damit er erkennt, dass seine Reaktion ganz wesentlich
von ihm selbst abhängt.
Psychosoziale und -mentale Belastungen
Seite 53
−
Überprüfung von Phantasien: Der Empfänger reagiert oft auf Menschen, nicht wie sie
sind, sondern auf die Phantasien, die er über sie hat. Es handelt sich dabei meist um
Interpretationen, denen keine Wahrnehmung zugrunde liegt. Der Empfänger muss
sich deshalb im Klaren darüber sein, dass die Phantasien über den anderen ein Teil
von ihm selbst sind und deshalb richtig oder falsch sein können. Man kann sie für
sich behalten und sich entsprechend verhalten oder man kann sie auf ihren Wahrheitsgehalt überprüfen. Zum einen hat dies Auswirkungen auf die Kommunikation,
zum anderen darauf, ob man sich in seinem selbsterbauten Käfig aus Phantasien
isoliert. Indem man seine Phantasien als zutreffend annimmt, unterbricht man nämlich den Kontakt zum Gegenüber. Unzutreffende Phantasien erfahren somit auch
keine Korrektur. Phantasien können aber Kontaktbrücken sein, wenn man sie ausspricht. Denn Unausgesprochenes belastet die Kommunikation und nur ausgedrückte Gefühle ermöglichen eine Veränderung der emotionalen Realität. Am wichtigsten
dabei ist die Erkenntnis, dass nur der andere beurteilen kann, inwieweit eigene Phantasien über ihn zutreffen oder nicht.
−
Verantwortung für die eigene Reaktion: Der Empfänger muss Verantwortung für seine Gefühle und Reaktionen übernehmen, da sie zu einem großen Teil von ihm selbst
stammen und nicht vom Sender. Dies kann durch das Formulieren von IchBotschaften geschehen. Damit wird vermieden, dass Äußerungen eigener Gefühle
unbemerkt in Beschreibungen über den anderen übergehen und dieser sich angegriffen fühlt.
Übung: Besinnen Sie sich auf Menschen, die Sie kennen und bezeichnen
Sie sie mit je einem positiven und negativen passenden Eigenschaftswort.
Verwandeln Sie jetzt die Eigenschaftsworte (Du-Botschaften) in dahinterstehende Ich-Botschaften.
Empfehlungen für richtiges Feedback
Beim Feedback erfährt der Sender einer Nachricht etwas über die Emotionen des Empfängers. Manche Rückäußerungen können sehr verletzend sein und enthalten keine präzise
deutbaren Informationen. Deshalb nachfolgend einige Empfehlungen für ein optimales
Feedback.
−
Echtheit
Feedback sollte offen und direkt sein, ohne dem anderen etwas vorzuspielen, Ärger
oder Freude zu verschleiern und dem anderen nur eine Seite zu zeigen („Schön/Schlechtwetterseite“, „gute Miene zum bösen Spiel“). Echtheit bedeutet den Abbau
von Fassaden und Imponiergehabe sowie Mut zur Ehrlichkeit.
−
Positive Wertschätzung
Die Persönlichkeit des anderen soll geachtet und angenommen werden, ohne dass
er sich dies erst verdienen muss. Das bedeutet nicht, dass das Verhalten einer Person anstandslos akzeptiert werden muss. Gegenseitige Wertschätzung und Achtung
sollen Vorrang haben vor Misstrauen, Argwohn und Abwertung, so dass sich das
Gegenüber sicher fühlen kann und nicht in ständiger Angst leben muss vor Angriffen,
Beleidigungen, Kritik und Erniedrigung.
−
Einfühlendes Verstehen
Gemeint ist, dass die Äußerungen in ihrem emotionalen Gehalt wieder zurückgespiegelt werden. Dies setzt voraus, dass man sich in die Erlebniswelt des anderen
einfühlt, ohne ihn zu deuten oder zu interpretieren. Das heißt, man muss mehr geben
als nur „Echo-Antworten“, die eine reine Wiederholung dessen sind, was der andere
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Psychosoziale und -mentale Belastungen
inhaltlich gesagt hat. Vielmehr muss die Aussage vor dem Hintergrund der emotionalen Bedeutsamkeit gesehen werden.
Beispiele: FALSCH: „Sie sind sehr unzuverlässig!“
„Du bist ein Versager!“
RICHTIG: „Ich bin sehr enttäuscht von Dir!“
Darüber hinaus soll das Feedback zeigen, wie der Empfänger einer Botschaft darauf emotional reagiert hat. Die folgenden Komponenten sollen deshalb beachtet werden.
−
Sachverhalt beschreiben
Die vorliegende Situation soll möglichst konkret beschrieben und keine allgemeinen
Aussagen verwendet werden. So werden Mehrdeutigkeiten vermieden und sichergestellt, dass der andere genau den Informationsgehalt erhält, den der Feedbackgeber
vermitteln will. Problematisch ist hier das Verständnis von Globalbegriffen, deren Bedeutungsgehalt für Empfänger und Sender oftmals unterschiedlich ist, wodurch es zu
Fehlinterpretationen kommt.
Beispiele: FALSCH: „Sie sind autoritär!“
Der Begriff „Autorität“ kann sehr unterschiedlich besetzt
sein (z. B. von Führungsvermögen (positiv) bis hin zu
Tyrannei (negativ)).
RICHTIG: „Ich habe mehrmals versucht, meine Meinung
zu sagen, Sie haben meine Vorschläge aber ohne Begründung zurückgewiesen und Ihren Vorschlag durchgesetzt!“
−
Gefühle beschreiben
Aus der bloßen Beschreibung des Sachverhalts wird nicht deutlich, wie der andere
innerlich auf eine Botschaft reagiert. Die beiden Komponenten müssen deshalb verbunden werden. Die Formel lautet somit: „Ich habe ... z. B. gesehen ... (Tatsachenbeschreibung) und das hat auf mich ... z. B. verärgernd ... gewirkt“ (Gefühlsbeschreibung).
−
Ich-Botschaften senden
Du-Botschaften wirken wie gesicherte Aussagen und implizieren oftmals eine
Schuldzuweisung. Des weiteren können durch eine derartige Personalisierung einer
Kritik Personen „etikettiert“ werden, so dass unter Umständen keine Veränderung
mehr beim Betroffenen veranlasst wird. Ich-Botschaften heben demgegenüber mehrere Vorteile: sie wirken weniger bedrohlich und provozierend, weil sie nicht wie objektive Wahrheiten wirken, sondern wie subjektive Äußerungen. Außerdem erzeugen
Ich-Botschaften gegenseitiges Vertrauen, da man den Eindruck vermittelt, offen über
seine Gefühle zu sprechen, was wiederum eine gleichgerichtete Reaktion beim Gegenüber veranlassen kann. Der andere wird durch eine Ich-Botschaft nicht be- oder
entschuldigt, sondern zur Stellungnahme aufgefordert, er muss somit Verantwortung
für sein Handeln übernehmen. Außerdem dient das Feedback in der Ich-Form zur
Vermeidung von allgemeinen Aussagen („man“, „wir“), hinter denen der Feedbackgeber sich versteckt und somit selbst entlastet.
Psychosoziale und -mentale Belastungen
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Beispiele: FALSCH: Ein Chef beschimpft seinen Mitarbeiter.
„Niete!“; „Versager!“; „Waschlappen!“. Dieser kann i. d. R.
kein gleichartiges Feedback zurückgeben.
−
Umkehrbar formulieren
Das Feedback soll keine Wertungen enthalten, d. h. es soll – in entsprechender
Situation – auch was den Tonfall betrifft umgekehrt genauso formuliert werden können.
−
Eigene Wünsche formulieren
Feedback dient der Klärung der Kommunikation, d. h. der Sender erfährt, wie seine
Nachricht beim Empfänger entschlüsselt worden, „angekommen“ ist. Die Rückmeldung wird zusätzlich präzisiert, wenn der Empfänger eigene Wünsche oder Ziele formuliert, insbesondere, wenn sie durch das Verhalten des Senders beeinträchtigt
wurden. Der Feedback-Empfänger muss daraus die Konsequenzen ziehen.
Abschließende Bemerkung
Feedback löst beim Sender einer Nachricht oft den Impuls aus, den Feedbackgeber zu korrigieren, seine Beobachtungen zurückzuweisen. Auf diese Weise wird die Bereitschaft zum
Feedback jedoch langfristig gestört. Der Feedbackempfänger sollte deshalb versuchen, nur
zuzuhören. Diese Bereitschaft wird gefördert, wenn sich der Feedbackgeber an die obigen
Beispiele: RICHTIG: „Sie haben mich gerade mehrmals unterbrochen. Das ärgert mich! Bitte lassen Sie mich jetzt ausreden!“
Beispiel:
RICHTIG: „Sie haben in letzter Zeit mehrere Termine
versäumt und Unterlagen verlegt. Ich bin beunruhigt, was
ist plötzlich mit Ihnen los?“
Hinweise hält.
Übung: Eine gruppendynamische Übung hierzu ist der „Heiße Stuhl“:
Ein Gruppenteilnehmer setzt sich auf einen Stuhl in die Mitte der Gruppe
und erbittet von den anderen Beteiligten möglichst offene Rückmeldungen,
zu denen er am Schluss jeweils wiederholt: „Ich danke Dir für Deine Rückmeldung und werde darüber nachdenken. Ich bin aber nicht auf der Welt,
um so zu werden, wie Du mich haben willst!“
Metakommunikation
Ein Verfahren zur Ausräumung von Kommunikationsfehlern ist die sogenannte Metakommunikation. Gemeint ist damit eine „Kommunikation über die Kommunikation“, also eine
Auseinandersetzung über die Art, wie wir gesendete Nachrichten gemeint und empfangene
Nachrichten entschlüsselt und darauf reagiert haben. Die Kommunikationspartner betrachten sich gleichsam aus einer erhöhten, neutralen Position, um Abstand zu gewinnen von der
Verstrickung und Störung ihrer Kommunikation. Das Werkzeug sind die vier Seiten einer
Nachricht und die Unterscheidung der Empfangsvorgänge. Gute Metakommunikation verlangt vor allem einen vertieften Einblick in die eigene Innenwelt und den Mut zur Selbstoffenbarung, d. h. das sich Einlassen auf eine Realität, die oft als peinlich empfunden wird.
Der Lohn dafür ist meist die Auflösung einer unausgedrückten Spannung und die Chance,
eine Störung auszuräumen durch die intensive und befreiende Auseinandersetzung mit der
Situation.
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Psychosoziale und -mentale Belastungen
Übung: Als Vorübung für Metakommunikation machen Sie sich ein paar
Notizen, wenn Sie das nächste Mal ein Gespräch geführt haben, das Ihnen
„unter die Haut gegangen“ ist: Wie habe ich mich gefühlt? Was waren die
Auslöser für diese Gefühle? War mir mein Anliegen klar, habe ich es vermitteln können? Was hätte ich am liebsten „im Klartext“ gesagt? Was hat
mich daran gehindert? Was würde ich im Nachhinein gerne noch loswerden? Welche Phantasien habe ich darüber, welche Notizen sich der andere
jetzt machen würde?
Anregungen zur Förderung von kommunikativem Verhalten in Gruppen
−
Den eigenen Vorsitz übernehmen
Man ist selbst verantwortlich für die eigene soziale und thematische Teilnahme. D. h.
man richtet sich nach seinen eigenen Bedürfnisse und nach dem, was einem selbst
wichtig erscheint. Man muss sich nicht fragen, welche Themen für die anderen
Teammitglieder relevant sind, da auch diese ihren eigenen Vorsitz übernehmen.
−
Störungen den Vorrang geben
Störungen, die eine Konzentration auf das Gespräch unmöglich machen, werden sofort angesprochen (z. B. Ärger, starke Gefühle), auch wenn dadurch das eigentliche
Gespräch unterbrochen wird. Seitengespräche sind Indikatoren für vorliegende Störungen.
−
Körpersignale beachten
Auf den eigenen Körper achten kann Aufschluss über eigene Gefühle und Bedürfnisse geben. Die Körpersprache anderer Gesprächspartner unterstreicht das gesprochene Wort und macht auch Unausgesprochenes wahrnehmbar. Körpersignale sind
z. B. Körperhaltung, Hände, Augen, Atemfrequenz.
−
Von sich selbst reden
Es soll vermieden werden, sich hinter allgemeinen Aussagen zu verstecken, die
meist mit Formulieren wie „man“ oder „wir“ getarnt werden. Es soll und kann immer
nur von sich selbst gesprochen werden. Eigene Empfindungen, Gedanken, Urteile,
Werte soll man sich verdeutlichen und entscheiden, was man anderen darüber mitteilen will.
−
Direkte Sprache
Wenn man einem Gesprächspartner etwas mitteilen will, soll dieser direkt angesprochen und Blickkontakt aufgenommen werden. Anreden sollen nicht über Dritte oder
allgemein in die Gruppe erfolgen.
−
Nicht hinter Fragen verstecken
Fragen stellen Ansprüche an andere und dienen oft dazu, persönliche Aussagen zu
vermeiden. Oft ist es aber besser, durch eigene Aussagen wiederum andere Teilnehmer zu persönlichen Aussagen anzuregen. Stellt man aber eine Frage, soll auch
artikuliert werden, was sie einem bedeutet und warum man sie stellt.
−
Feedback geben
Wenn das Verhalten anderer positive oder negative Gefühle auslöst, soll ihm dies sofort mitgeteilt werden, wobei das Verhalten des anderen und die ausgelösten Gefühle
genau beschrieben werden sollen, um sie nachvollziehbar zu machen. Interpretationen und Spekulationen sollen dabei ebenso vermieden werden wie Schuldzuweisungen.
−
Feedback entgegennehmen
Wenn man Feedback erhält soll nicht sofort eine Verteidigungs- oder Rechtfertigungsposition eingenommen werden, sondern man soll sich freuen über die Offen-
Psychosoziale und -mentale Belastungen
Seite 57
heit des anderen. Dadurch kann man ruhig zuhören und überdenken, ob man den
anderen richtig verstanden hat. Zu berücksichtigen ist hierbei, dass es sich immer um
subjektive Wahrnehmungen und nicht objektive Gegebenheiten handelt.
−
Nur einer redet
Wollen mehrere Personen gleichzeitig reden, muss eine gemeinsame Lösung, z. B.
das Aufnehmen von Stichworten oder Wortmeldungen, gefunden werden.
−
Sich selbst bewusst sein
Es soll nur das gesagt oder getan werden, was man wirklich im Augenblick möchte
und nicht was von einem erwartet wird. Hierzu müssen die eigenen Bedürfnisse bewusst gemacht bzw. von einem „Muss“ abgegrenzt werden. Wo die ganze Person mit
allen Wünschen, Interessen und Gefühlen sich einbringt, entsteht die Fähigkeit zur
Sachlichkeit.
4.3 Betriebsklima
Die Stimmung bzw. Atmosphäre innerhalb eines Betriebs hängt von mehreren Faktoren ab,
die sich alle mehr oder weniger gegenseitig beeinflussen bzw. zusammenspielen.
Das Betriebsklima entsteht durch eine Wechselwirkung der im Schaubild dargestellten Faktoren. Es hat unmittelbaren Einfluss auf die Motivation und Zufriedenheit der Mitarbeiter und
den Erfolg des Betriebs.
Aus-/Weiterbildung
Image
Arbeitsinhalte/abläufe
Betriebliche
Rahmenbedingungen/
Arbeitsbedingungen
Bezahlung,
Sozialleistungen
Regeln,
Vorschriften/
Freiheiten
Feedback,
Information
Zwischenmenschliche
Beziehungen/Soziales
Umfeld
Intrigen
Gerechtigkeit
Hierarchien/Organisation/
Führungsverhalten
Launen,Stimmungen,
Eigenheiten
Mitsprachemöglichkeit
Konflikte
Unterstützung,
Vertrauen
Feedback
(Lob/Kritik)
Förderung/
Behinderung
Abbildung 36: Betriebsklima
Einige inhaltliche Aspekte des Betriebsklimas:
−
Führungsverhalten
Führung ist die Koordination und der Einsatz von Mitarbeitern zur Erreichung eines
festgesetzten Ziels. Je nachdem, wie eine Führungskraft den Mitarbeitern begegnet,
ruft dies mehr oder weniger Missstimmung
oder Zufriedenheit, Unverständnis oder Vertrauen, Zuspruch oder Ablehnung hervor.
Diese Stimmungen und Gefühle werden oft auf den gesamten Betrieb und damit
auch auf die Kollegen übertragen. Die Auswirkungen treffen also sowohl den einzelnen in seinem Empfinden, seiner Meinung gegenüber dem Vorgesetzten wie auch
die gesamte Gruppe in Ihrer Einstellung zum Arbeitsplatz, der Zufriedenheit, der Mo-
Seite 58
Psychosoziale und -mentale Belastungen
tivation und der Identifikation mit dem Betrieb. Es gilt der Satz „Jeder Vorgesetzte hat
die Mitarbeiter, die er verdient“.
−
Zwischenmenschliche Beziehungen
So individuell und verschieden Menschen sind, so unterschiedlich können auch die
Beziehungen zwischen ihnen sein. Im Berufsleben geht die Bandbreite von Neid,
Missgunst und Schikane bis hin zu Unterstützung, Sympathie und persönlicher Betroffenheit von den Belangen der Kollegen. Zwischenmenschliche Beziehungen sind
u. a. geprägt vom Kommunikationsverhalten der Beteiligten. Man kann nicht nicht
kommunizieren, und jedes Verhalten, dazu gehört auch „kein“ Verhalten, löst beim
Mitmenschen Gefühle oder Reaktionen aus. Insbesondere wo mit Maschinen gearbeitet wird, besteht die Gefahr der Entfremdung, so dass persönliche Beziehungen
eine besondere Bedeutung gewinnen.
−
Teamarbeit und Autonomie
Menschen brauchen das Gefühl, sozial anerkannt zu sein, zu einer Gruppe zu gehören. Gemeinsame Erfolgserlebnisse aber auch gemeinsame Notstände können das
Gruppengefühl stärken und dem Einzelnen ein Gefühl der Größe und Bedeutsamkeit
als Teil dieser Gruppe vermitteln. Darüber hinaus besteht in der Gruppe die Möglichkeit, das natürliche Kontakt- und Kommunikationsbedürfnis auszuleben, Isolation
wird vermieden. Teamarbeit bedeutet jedoch auch Rücksicht auf andere, Zurückstecken. Wichtig ist ein ausgewogenes Verhältnis zwischen der Möglichkeit, ein Gruppengefühl zu entwickeln und dennoch eigene Entscheidungen zu treffen und eigene
Bedürfnisse zu erfüllen. Der Mensch will Individuum innerhalb der Gruppe bleiben.
−
Entlohnung
Lohn ist das, was der Mitarbeiter im Austausch gegen seine Leistung, seine Arbeit,
vom Betrieb erhält. Die Entlohnung ist eine Form der Motivation. Darüber hinaus
kann sie neben Leistungsanreiz auch eine Leistungsbewertung darstellen. Mit der
Entlohnung im weiteren Sinne muss nicht unbedingt nur der monatliche Gehaltscheck gemeint sein. Auch zusätzliche kleine Anreize oder Annehmlichkeiten
(wie ein Geschenk zum Jubiläum, ein freier Tag am Geburtstag) können unter Umständen einen großen Effekt erzielen, da sie den Charakter von „besonderen“ Belohnungen für „besondere“ Leistungen tragen und somit ein positives Feedback darstellen.
Neben den zahlreichen Auswirkungen, die im psychosozialen und -mentalen Bereich anzusiedeln sind, motiviert ein positives Betriebsklima die Mitarbeiter einerseits zur Beteiligung
an Sicherheitsmaßnahmen und bewirkt andererseits die Reduzierung von fahrlässigen oder
vorsätzlichen Handlungen. Daher sollte insbesondere unter Aspekten der Sicherheit und
Gesundheit versucht werden, ein positives Betriebsklima zu erreichen. Hier ist eine Vielzahl
möglicher Vorgehensweisen denkbar. Nachfolgend sind beispielhaft einige aufgezählt, deren Angemessenheit und Durchführbarkeit im Einzelfall zu prüfen ist:
−
Einrichtung eines Sozialraums/einer Kantine
−
Vermeidung von Überstunden/Einhaltung von Pausenzeiten
−
geregelte Aufgabenverteilung/gleichmäßige Arbeitsauslastung
−
leistungsgerechte Bezahlung.
Psychosoziale und -mentale Belastungen
Ist - Situation
4 Schritte zum „guten“ Betriebsklima
Geeignetes und zuverlässiges
Verfahren zur Erhebung des
gegenwärtigen Betriebsklimas
• Mitarbeiterbefragung
• Neutrale Beobachter
Seite 59
Soll - Situation
Festlegung, was ein „gutes“ Betriebsklima ausmacht, welche
Kriterien herangezogen werden,
in Abhängigkeit von der
Unternehmenspolitik
• Beratung durch Fachleute
Zielerreichung
Umsetzung von wissenschaftlich
fundierten und erprobten Maßnahmen und Strategien
• Beratung durch Fachleute
Überprüfung
Kontrolle des Erfolgs der durchgefühten Maßnahmen unter
Wiederaufnahme des im ersten
Schritt verwendeten Erhebungsinstruments
Abbildung 37: Vier Schritte zum guten Betriebsklima
Eine mögliche Auswirkung eines schlechten Betriebsklimas ist die Entstehung von Konflikten unter Mitarbeitern oder zwischen Mitarbeitern und Führungskräften. Erfahrungen sprechen dafür, dass konkrete Bedingungen im Betrieb bzw. am Arbeitsplatz Ursache oder Auslöser für Konflikte sind. Als Beispiel sind hier einige Sachverhalte erwähnt.
−
Über- oder Unterforderung der Arbeitnehmerinnen und Arbeitnehmer
−
schwerwiegende Fehler im Führungsverhalten
−
falsche Personalauswahl/Personalentwicklung
−
mangelhafte Organisation der Arbeitsabläufe
−
Belastende Arbeitsbedingungen am Arbeitsplatz, z. B. Gefahrstoffe.
4.4 Zeitmanagement
Neben persönlichem Wissen und Leistungsfähigkeit gehört zu einer effizienten und erfolgreichen Arbeitsweise auch die geeignete Methodik und Selbstorganisation. Die Fülle an Informationen, Anforderungen und Aufgaben, die in einem Unternehmen auf die Beschäftigten
eintreffen, verlangt eine disziplinierte und rationelle Vorgehensweise, um nicht den Überblick
zu verlieren und in immer größer werdende Bearbeitungsrückstände zu geraten. Auch aus
Kostengründen ist eine optimierte Zeitverwendung erstrebenswert. Heutzutage kann es sich
ein Betrieb im wahrsten Sinne des Wortes nicht mehr „leisten“, nicht schnellstmöglich zu arbeiten und die eigenen Arbeitskräfte und Potentiale bestmöglich zu nutzen.
Was ist Zeitmanagement?
Einfach gesagt, ist Zeitmanagement das systematische und disziplinierte Planen der eigenen Zeitverwendung mit dem Zweck, mehr Zeit für sich selbst und die wichtigen Dinge in
Beruf und Privatleben zu haben. Was Zeitmanagement sicher nicht bedeutet, ist die effektivere Verwendung von Arbeitszeit, um im gleichen Zeitraum mehr zu erledigen. Im Gegenteil,
es soll mehr Freiraum geschaffen werden für z. B. für Erholung, Entspannung, Hobbys u. a.
Ein weiterer wichtiger Vorteil des Zeitmanagements – neben dem eigentlichen „Gewinn“ von
Zeit – ist die Tatsache, dass es hilft, die wirklich wichtigen Dinge zu erledigen durch eine
konsequente Ausrichtung auf das Wesentliche.
Seite 60
Psychosoziale und -mentale Belastungen
Qualitätsmängel
Konflikte
gestörtes
Betriebsklima
Unzureichende
Zeit- und
Selbstorganisation
Kommunikationsmängel
Hektik
Streß
steigende
Kosten
Korrektur
Notwendigkeit
keine Zeit
für Planung
Misserfolgsspirale
fehlende
Delegationsmöglichkeit
Druck von
„oben“
chaotische
Abläufe
Abbildung 38: Misserfolgsspirale
Voraussetzungen für die rationelle Zeitplanung:
−
Zunächst muss man sich über den Wert der eigenen Zeit im klaren sein, um evtl.
Zeiteinsparungen überhaupt schätzen zu können. Die Verwendung von Zeit beinhaltet meist weitaus größere Rationalisierungs- und Einsparungspotentiale als z. B. der
Verbrauch von Büromaterial.
−
Die eigene Zeitverwendung muss analysiert werden, um eventuelle Puffer oder Zeitverschwendungen zu entdecken. Dies geschieht über ein Zeittagebuch.
Analyse der Zeitverwendung
Die Analyse der eigenen Zeitverwendung kann in folgenden Schritten vollzogen werden.
−
Einteilung der Lebensbereiche
Der Tages- und Lebensverlauf vollzieht sich in unterschiedlichen Bereichen. In einer
ersten Bestandsaufnahme werden diese Bereiche identifiziert und eine Einschätzung
vorgenommen, wie viel Zeit auf jeden Bereich verwendet wird (z. B. Berufsausübung
ca. 40 Std./Woche, Fahrzeiten ca. 5 Std./Woche, Freizeitsport ca. 4 Std./Woche).
Somit erhält man einen Überblick über die momentane Lebens- und Zeitsituation.
−
Überprüfung der Bestandsaufnahme
Die im ersten Schritt vorgenommene Einschätzung wird mittels eines Zeitprotokolls
überprüft, das über mindestens eine (für die Lebenssituation typische) Woche folgendermaßen geführt wird: Es wird jeden Tag genau verzeichnet, wie viel Zeit für
welche Aktivitäten verbracht wird, und zwar vom Aufstehen bis zum Schlafengehen.
Diese relativ aufwendige Vorgehensweise ermöglicht die genaue Erkenntnis, wie viel
Zeit tatsächlich wofür verwendet wird.
−
Auswertung des Zeitprotokolls
Es werden im Zeitprotokoll zunächst die Aktivitäten herausgefiltert, die die größten
Zeitanteile haben. Bei jeder einzelnen Aktivität wird hinterfragt, ob man in Zukunft
mehr, weniger oder genauso viel Zeit wie bisher dafür aufwenden möchte. Auf diese
Weise kristallisiert sich heraus, wie der eigene Tagesablauf gestaltet werden soll, wie
die Wünsche an die eigene Tagesgestaltung aussehen.
Psychosoziale und -mentale Belastungen
−
Seite 61
Konkrete Zeitplanung
Nachdem man sich einen Überblick verschafft hat, kann die eigentliche Zeitplanung
beginnen. Durch gute Planung kann der Aufwand für eine durchzuführende Aufgabe
erheblich reduziert und das Arbeitsergebnis verbessert werden. Gut zu planen bedeutet also bessere Arbeit. Planen muss man sich angewöhnen, in dem man z. B.
täglich eine bestimmte Zeit und/oder Situation reserviert (z. B. 15 min nach dem
Frühstück, in der Straßenbahn), um die aktuelle Planung für den jeweiligen Tag vorzunehmen. Je nach individueller Präferenz kann auch eine Wochenplanung vorgenommen werden. Aufgaben sollen schriftlich und ergebnisorientiert geplant werden,
wobei mit dem Wichtigsten begonnen wird. Ergebnisorientiert heißt, dass nicht die
bevorstehende Aufgabe, sondern das fertige Ergebnis formuliert wird (z. B. nicht
„Kunde anrufen“, sondern „Kundenanruf getätigt“), denn Aufgaben werden wegen ihrem Ergebnis durchgeführt und nicht um der Tätigkeit willen. Gibt es Voraussetzungen für die Erledigung der Aufgaben, werden diese ebenfalls im Detail notiert. Eine
Ordnung der Aufgaben nach Termin und Dringlichkeit ist sinnvoll. Hat man die Aufgaben zusammengestellt, folgt die Überlegung, wie lange man für eine Aufgabe benötigt und für welchen Zeitpunkt man die Ausführung plant. Eine Planung ohne Termin ist lediglich ein „sich Vornehmen“. Pufferzeiten für „Zeitdiebe“ oder Aufgaben, die
länger als geschätzt dauern, sind dabei zu berücksichtigen.
Abbildung 39: Matrix für Zeitmanagement
Nach einer Untersuchung von Mackenzie13 sind es hauptsächlich die folgenden Zeitverschwendungsfaktoren, die für permanente Zeitknappheit sorgen:
−
Unterbrechung durch Telefonanrufe
−
unangemeldete Besucher
−
ungeplante, spontane Besprechungen, Konferenzen, Treffen
Zeitmanagement-Matrix
wichtig
nicht
wichtig
2
1
Vorbeugung/ Prävention
Beziehungsarbeit
Planung
Erholung
Krisen
anstehende, dringende Probleme
4
3
Trivialitäten
„Zeitverschwender“
unerledigte Post/Anrufe
angenehme Tätigkeiten
Unterbrechungen
dringende Anrufe/Post
Berichte
Konferenzen
beliebige Tätigkeiten
nicht dringend
−
13
nicht absehbare Krisensituationen
Mackenzie, R. A.
dringend
Seite 62
Psychosoziale und -mentale Belastungen
−
fehlende Zielsetzungen, Prioritäten, Schlusstermine
−
überhäufte Schreibtische und fehlende Arbeits-(/Selbst-)organisation
−
nicht delegierte Routine- und Detailarbeiten
−
zuviel parallel begonnene Vorgänge, Unterschätzung der dafür aufzuwendenden Zeit
−
fehlende Verantwortungs- und Kompetenzstrukturen
−
ungenügende, falsche, verspätete Informationen durch andere
−
Unentschlossenheit, Neigung zum Aufschub
−
fehlende, unklare Absprachen und Anweisungen
−
Unfähigkeit, „Nein“ zu sagen
−
fehlende Messgrößen für Aussagen über Arbeitsfortschritte
−
Ermüdung, Unlust
−
Repräsentationsaufgaben.
In erster Linie bedeutet rationelle Aufgabenbewältigung, die tägliche Arbeitszeit vor nutzlosen Ablenkungen zu schützen, bewusste Zeitplanung zu betreiben und Zeitwertgefühl zu
entwickeln.
Praktische Ratschläge zum Umgang mit Aufschiebereien oder „Streichen
macht frei“:
Paket schnüren: Sammeln Sie in einer „Bilanz“ alles, was Sie eigentlich schon lange erledigt haben wollten.
Streichen: Hinterfragen Sie bei jedem notierten Punkt, ob sie das
wirklich erledigen wollen, wenn nicht, streichen Sie die Aufgabe endlich und haken sie gedanklich ab.
Abwägen: Beim Übriggebliebenen wird untersucht, was für weiteres
Aufschieben spricht und welchen Vorteil die Erledigung hat. Ist der
Nutzen weniger als die Gründe für das Aufschieben: streichen.
Die verbleibenden Punkte werden in kleinen Schritten abgearbeitet,
nehmen Sie sich nicht vor, eine Aufgabe komplett auf einmal zu erledigen, denn dann fangen Sie nie damit an.
Wenn die ersten 10 – 30 Minuten erledigt sind, wird es leichter. Ist
man erst einmal „drin“, gleitet die Arbeit in vielen Fällen mühelos
voran, weil man es geschafft hat, sich darauf zu konzentrieren.
Verabredungen: Jeder Zwischenschritt bei der Aufgabenerfüllung
wird mit einem konkreten Termin „mit sich selbst“ versehen. Evtl.
kann man die Einhaltung von einem Kollegen kontrollieren lassen.
Belohnung: Gönnen Sie sich etwas, wenn Sie es geschafft haben,
etwas Aufgeschobenes zu erledigen, auch bei Zwischenschritten.
Gewöhnung: Je öfter Sie diese Vorgehensweise wählen, umso eher
wird sie zum „Selbstläufer“ und erreicht damit langfristig, dass Negativ-Erfolge vermieden und die Motivation gestärkt wird.
Literatur Psychosoziale und -mentale Belastungen
Seite 63
4.5 Literaturhinweise
Lazarus, R. S.: A cognitively oriented psychologist looks at biofeedback. American Psychologist, 30.
Schulz von Thun, F.: Miteinander reden 1 – Störungen und Klärungen: Allgemeine Psychologie der Kommunikation. Rororo, 1998.
Mackenzie, R. A.: Die Zeitfalle: der Klassiker für Zeitmanagement in Neuausgabe. 11. Auflage. Sauer, Heidelberg, 1995.
Seite 64
Motivation
5 Motivation
Der Begriff Motivation beinhaltet zwei sehr ähnliche Bedeutungen. Zum einen wird im allgemeinen darunter die Gesamtheit der Beweggründe für ein bestimmtes Handeln verstanden
zum anderen eine generelle Leistungsbereitschaft.
5.1 Motivationstheorien
Biologische Motivationstheorie
Motivation bedeutet einen Erregungszustand, eine über das zentrale Nervensystem vermittelte Aktiviertheit von Geist und Körper. Bei mittleren Aktivierungspotentialen ist die Motivation optimal. Übermotivierung führt leicht zu Fehlern, da es zu Verkrampfung und Überspannung kommt.
Bewußtseinseinschränkung, Schläfrigkeit,
Schwunglosigkeit
Aufmerksamkeit,
Planung, Geduld,
Ausdauer
Übererregtheit,
Angst, Wut
zunehmende Aktivierung
Tiefschlaf
Aktivierter
Schlaf
Leichtschlaf
Schläfrigkeit
Entspannte
Wachheit
Wache
Aufmerksamkeit
Erregung,
Spannung
Abbildung 40: zunehmende Aktivierung aus Schlaf
Die optimalen Aktiviertheitsgrade sind die entspannte Wachheit und die wache Aufmerksamkeit. Bei entspannter Wachheit sind Routinearbeiten und schöpferische Leistungen gut
zu erbringen. Bei wacher Aufmerksamkeit sind liegen optimale Leistungsfähigkeit und Reaktionsbereitschaft vor.
Motivations-Anreiz-Theorie
Menschen werden durch Anreize motiviert (z. B. interessante Aufgaben). Dazu muss dieser
Anreiz den Bedürfnissen entsprechen, denn jede Handlung ist zielgerichtetes Verhalten dahingehend, Bedürfnisse zu befriedigen.
Bedürfnisse oder
Spannung
Verhalten oder
Handlung
Ziel oder Reiz
Befriedigung des Bedürfnisses
Abbildung 41: Befriedigung des Bedürfnisses
Motivation
Seite 65
Ausgehend von der Annahme, dass Motivation durch den Wunsch entsteht, Bedürfnisse zu
befriedigen, ist es von Bedeutung, die Struktur der menschlichen Bedürfnisse zu kennen.
Nach Maslow (ein amerikanischer Psychologe) werden sie wie folgt eingeteilt:
−
Biologische Grundbedürfnisse: Hunger, Durst, Schlaf, Sexualität, Erholung usw.
Diese Bedürfnisse entsprechen dem Selbsterhaltungstrieb des Menschen.
−
Sicherheitsbedürfnisse: Physische und ökonomische Sicherheit. Der Mensch braucht
nach Möglichkeit Garantien, dass sich seine derzeitige Situation nicht verschlechtert,
z. B. bei Schicksalsschlägen, Krankheit.
−
Kontakt- und Bindungsbedürfnisse: Menschen brauchen soziale Bezüge, das Gefühl
von anderen Menschen angenommen und akzeptiert sowie ein Bestandteil der Umwelt/der Gesellschaft zu sein. Hierzu gehört auch das Bedürfnis nach Liebe.
−
Psychologische Bedürfnisse: Selbstachtung, Wertschätzung, Anerkennung; dies sind
Bedürfnisse, die das Selbstwertgefühl eines Menschen betreffen, sein Ich-Gefühl.
Daher kommen sie häufig in Status, Prestige o. a. zum Ausdruck. In diese Stufe gehören auch ästhetische Bedürfnisse (Schönheit, Ordnung) sowie kognitive Bedürfnisse nach Wissen, Verstehen.
−
Selbstverwirklichungsbedürfnis: Ausschöpfung des eigenen Potentials. Eine Person,
die dieses Bedürfnis erfüllt, ist aufmerksam für sich selbst, akzeptiert sich selbst, hat
soziale Fähigkeiten und ist darüber hinaus offen für Veränderungen.
Entsprechend ihrer Ausprägung ordnet Maslow diese Bedürfnisse in einer Pyramidenform
an:
Selbstverwirklichung
Psychologische
Bedürfnisse
Kontakt- und
Bindungsbedürfnisse
Sicherheitsbedürfnisse
Biologische Grundbedürfnisse
Abbildung 42: Bedürfnispyramide
Zunächst müssen die grundlegendsten, die biologischen Bedürfnisse, erfüllt sein, bevor der
Mensch sich den Sicherheitsbedürfnissen auf der darrüberliegenden Stufe zuwendet. Dies
gilt ebenso für den Übergang von der zweiten zur dritten Bedürfnisstufe usw. D. h. sind die
Seite 66
Motivation
Bedürfnisse auf einer Stufe erfüllt, motivieren uns jeweils die Bedürfnisse auf der nächsthöheren Stufe.
5.2 Einflussfaktoren und Wirkungen
Leistungsmotivation ist ein erworbenes Bedürfnis, d. h. sie wird durch Erziehung angeeignet
und nicht angeboren. Leistungsmotivation ist sozialer Druck, der zu Eustress oder – bei Überforderung – zu Distress führt.
Leistungsgesellschaft
Sozialer
Druck
Person
Hoffnung auf
Erfolg
Angst vor
Mißerfolg
Leistungskonflikt
Aufsuchen der Situation
Konfrontation
Erlebnis der eigenen
Leistungstüchtigkeit
Vermeiden der Situation
Ausweichen
Erlebnis der eigenen
Leistungsuntüchtigkeit
Abbildung 43: Leistungsgesellschaft und Leistungsdruck
Der Leistungsdruck, der innerhalb unserer Gesellschaft vorherrscht, erzeugt zwei entgegengesetzte Wirkungen, die gemeinsam auftreten. Zum einen kommt es zur Hoffnung auf Erfolg, der wiederum Anerkennung und Befriedigung mit sich bringt (Schaubild linke Seite),
andererseits besteht die Angst vor Misserfolg, der die Missbilligung der Umwelt zur Folge
hat (Schaubild rechte Seite). Der Mitarbeiter soll sich tendenziell im linken Bereich aufhalten.
Extreme in beide Richtungen sollen aber vermieden werden.
Man unterscheidet zwei Motivationsarten:
−
Intrinsische Motivation: von innen heraus, überdauernd, bedingt durch die Sache
selbst; Arbeit als Selbstzweck
z. B. „Spaß“ an der Arbeit, Hobby
−
Extrinsische Motivation: von außen her, von kurzer Dauer, durch zusätzliche Anreize
erzeugt; Arbeit als Mittel zum Zweck
z. B. materielle Belohnung, Geld
Die intrinsische Motivation ist der extrinsischen vorzuziehen, sie führt langfristig zu Zufriedenheit und vermeidet Frustrationen.
Motivation hängt unter anderem ab von Erfolgs- oder Misserfolgserlebnissen.
Motivation
Erfolgserlebnisse
Seite 67
Mißerfolgserlebnisse
Selbstbestätigung durch:
• Befriedigung
• Selbstvertrauen
• Selbstsicherheit
• Unsicherheit
• Angst
• Frustration
• Di-Streß
Arbeitsfreude
Motivationsverlust/
Demotivation =
Arbeitsunlust
Leistungssteigerung
• Abwehrhaltung
• Ersatzhandlung
• Ersatzbefriedigung
Leistungsschwund
Erfolgserlebnisse steigern die Motivation, es Ersatzhandlungen können z. B. sein: Gewalt, Aggression,
entsteht mehr Arbeitszufriedenheit.
Diebstahl. Nicht das Symptom muß dann bestraft werden,
sondern die Ursache gesucht und behoben.
Menschen, die so reagieren, haben nicht gelernt
Frustration zu ertragen. Da es während des gesamten
Lebens immer wieder zu Mißerfolgen kommt, muß man
lernen, mit ihnen umzugehen.
Abbildung 44: Erfolg und Misserfolg
Ein Mitarbeiter, der eine Aufgabe zu bewältigen hat, steht prinzipiell in einem Konflikt zwischen Gelingen (Hoffnung auf Erfolg) und Misslingen (Angst vor Misserfolg), das Ergebnis
kann also Freude/Stolz oder Ärger/Scham sein.
−
Sowohl Über- als auch Unterforderung führen zu Distress.
−
Bei einem gestörten Gleichgewicht zwischen Anspannung und Entspannung kommt
es zu psychosomatischen Erkrankungen.
−
Konkurrenz und Wettbewerb lösen unsoziale Verhaltensweisen aus, z. B. Vermeiden, anderen zu helfen; Versuch, sich gegenseitig zu täuschen; Versuch zu verhindern, dass andere schneller fertig sind. Dadurch ist die Gruppensolidarität gefährdet.
Zur Förderung der Solidarität müssen Gemeinsamkeiten geschaffen werden (z. B.
Freude, Gegner, Vorteile, Nöte).
Umgang mit dem Misserfolg anderer:
−
Keine Verallgemeinerung vornehmen, sondern auf das einzelne, ganz spezielle Versagen eingehen, ohne unangemessene Übertragung auf andere Bereiche.
−
Nur leistungsbezogene, keine personenbezogene Kritik.
−
Akzeptanz gegenüber Versagern statt Ausgrenzung.
Seite 68
Motivation
Ursachenzuschreibung
Die Frage, wie man sich selbst (und anderen Menschen) eigene Erfolge oder Misserfolge
erklärt, hat einen entscheidenden Einfluss auf die Motivation.
Zeitliche Stabilität
stabil
variabel
personenintern
Fähigkeit
„Können“
Anstrengung
„Wollen“
personenextern
Schwierigkeit
der Aufgabe
Zufall
„Glück“
„Pech“
Ursache der
Leistung
Abbildung 45: Ursache der Leistung und zeitliche Stabilität
Leistungsmotivierte Menschen mit „normalem“ Selbstwertgefühl schreiben sowohl positive
als auch negative Leistungen der eigenen Person zu. Bei einem positiven Selbstbild begünstigt die Ursachenzuschreibung die Motivation, da sie in der Regel eine positive Leistungserwartung des einzelnen an sich selbst beinhaltet.
Ein motivierend wirkendes Muster, Ursachen und Erfolge einander zuzuordnen, sieht folgendermaßen aus:
−
Erfolg: interne, stabile Ursachen (d.h. das eigene Können, die eigenen Fähigkeiten
haben den Erfolg ermöglicht, diese führen dauerhaft zum Ziel und sind zuverlässig
vorhanden)
−
Misserfolg: externe oder variable Ursachen (also die Aufgabe war unlösbar schwierig, Zufall/Pech hat verhindert, dass die Lösung gefunden wurde oder der eigene Wille war nicht stark genug, um lange genug nach der Lösung zu suchen, aber nicht: die
eigenen Fähigkeiten waren unzureichend)
Praktische Ratschläge zur Förderung der Motivation und Eigeninitiative bei
Mitarbeitern:
•
Übertragen von Verantwortung, Aufgaben delegieren
•
Ausweiten des Aufgabengebiets und der Zuständigkeiten
•
Selbstkontrolle fördern
•
Konstruktive und ermutigende Kritik
•
Initiative anerkennen, auch wenn Fehler gemacht werden
•
entsprechende Rahmenbedingungen (Anreize, z. B. Beförderung)
schaffen, Anforderungen i. S. v. Herausforderungen stellen
•
Übergeordnete Zusammenhänge und Entscheidungen verdeutlichen
und transparent machen
•
Einbeziehen in Entscheidungen (Beratung annehmen)
Motivation
Seite 69
5.3 Selbstmotivation
Um die eigene Motivation bzw. die Gründe für ihr Fehlen einschätzen zu können, ist es zunächst nötig, eine Selbstanalyse vorzunehmen. Dazu zählt auch, sich über die eigenen Neigungen, Stärken und Schwächen klarzuwerden unter der Maßgabe, sich selbst gegenüber
ehrlich zu sein. Nur so kann man eigene Ziele und Bedürfnisse festlegen und anfangen, diese zu verfolgen bzw. zu befriedigen. Private und berufliche Ziele müssen dabei in einem
ausgewogenen Verhältnis stehen, um nicht langfristig Stress zu verursachen. Dies gilt ebenso für die Übereinstimmung von persönlichen Zielen und denen des Unternehmens.
Hat man einmal ein Ziel festgelegt, erfolgt das Hinarbeiten auf die Zielerreichung in drei
Phasen:
−
Motivationsphase: Es werden Alternativen abgewogen und abschließend ein Ziel
ausgewählt.
−
Planungsphase: Der erste Schritt muss veranlasst werden, Initiative aufgebracht, um
Absichten in Taten umzusetzen.
−
Handlungsphase: Je nach anfänglicher Motivation und Zielstrebigkeit kommt es zu
einem unterschiedlichen Ausmaß an Anstrengung und Ausdauer, die mit über die
Zielerreichung entscheiden.
Bestimmte Faktoren stören die Selbstmotivation:
−
mangelnde Übereinstimmung der persönlichen Ziele mit denen des Unternehmens
oder der privaten mit den beruflichen Zielen
−
Unter- oder Überforderung
−
schlechtes Zeit- und Selbstmanagement
−
negative Grundeinstellung.
Leitsatz zur Motivation: Bezahlen Sie Ihre Leute gut und fair – und
dann tun Sie alles, damit sie das Geld vergessen. Das ist das Wichtigste. Sorgen Sie dafür, dass sich Ihre Mitarbeiter auf ihre Arbeit, auf
den Kunden, auf die langfristigen Überlebensinteressen des Unternehmens konzentrieren. Und nicht auf das Geld.
Praktische Ratschläge zur Selbstmotivation:
•
Umgebungsbedingungen mitgestalten, versuchen, das Beste daraus
zu machen durch Ergreifen der Initiative
•
eigene Stärken und Schwächen annehmen, auf Stärken vertrauen
und an der Realität ausprobieren
•
Ziele definieren und darauf hinarbeiten, kleine Schritte hierfür festlegen und den ersten sofort tun
•
mit anderen kooperieren unter gegenseitigem Anspornen
•
nur wer selbst motiviert ist, kann andere motivieren
Seite 70
Führungsverhalten
6 Führungsverhalten
6.1 Zugrundeliegendes Menschenbild
Führung bedeutet, das Handeln von Individuen und Gruppen auf die Realisation vorgegebener Ziele auszurichten unter Berücksichtigung der jeweiligen Situation. Darüber hinaus bedeutet Führen, die Leistungsbereitschaft und
-fähigkeit von Mitarbeitern zu fördern.
Das Verständnis des arbeitenden Menschen und damit der Führungsstil haben in diesem
Jahrhundert eine starke Wandlung vollzogen. Zu Beginn des 20. Jahrhunderts wurde noch
davon ausgegangen, dass die Menschen grundsätzlich Arbeit verabscheuen, der Lohn der
einzige Anreiz zur Arbeit darstellt und dass Arbeiter keine Motivation verspüren, kreativ zu
sein oder Eigenverantwortung zu übernehmen. Dementsprechend lauteten die Empfehlungen an Führungskräfte wie folgt: Untergebene sind streng zu kontrollieren, Aufgaben sollen
einfach sein und sich häufig wiederholen, Arbeitsanweisungen sind detailliert zu formulieren
und durchzusetzen. Hintergrund dieser Empfehlung war die Annahme, dass Mitarbeiter jede
Arbeit ertragen, wenn der Lohn stimmt und sie fair behandelt werden, aber sie müssen
streng kontrolliert werden und einfache Aufgaben zugeteilt bekommen, um das Sollziel zu
erreichen. Das Ergebnis waren streng durchorganisierte Fabriken und eine Arbeitsteilung bis
ins kleinste Detail, so dass viele Arbeiter täglich gleiche minimale Arbeitsabläufe ausführen
mussten, ohne die geringste Abwechslung.
früher
strenge Kontrolle, Überwachung
einfache, sich ständig
wiederholende Aufgaben
Arbeitsinhalte so stark wie möglich
in einzelne Vorgänge teilen
Sollzielerreichung durch starke
Kontrolle und einfache
Arbeitsaufgaben
heute
Betriebsklima, das freie Entfaltung
ermöglicht
Qualitäten und Fähigkeiten nutzen
und fördern
Selbstbestimmung und -kontrolle
Produktivitätssteigerung durch
Zufriedenheit, Mitbestimmung
und Selbstkontrolle
Abbildung 46: Mitarbeiterbild früher und heute
Das heutige Menschenbild stellt sich völlig anders dar: Die grundlegende Annahme ist die,
dass jeder Mensch – auch und insbesondere bei der Arbeit – kreativ und eigenverantwortlich sinnvolle Ziele verfolgen will, die er selbst mit formuliert hat. Die Führungskraft soll dementsprechend versuchen, die Veranlagungen und Qualitäten der Mitarbeiter zu nutzen und
zu fördern, es soll eine Atmosphäre, ein Betriebsklima geschaffen werden, das motivierend
wirkt und in dem sich Mitarbeiter entfalten können. Durch praktizierte Mitbestimmung wird
Eigenverantwortlichkeit und Selbstbestimmung vermittelt. Diese
Art von Führung resultiert aus der Annahme, dass Selbstkontrolle und -bestimmung zur Sollerreichung führen, zusätzlich wird die Zufriedenheit der Mitarbeiter gefördert, da diese ihre
Fähigkeiten nutzen und Ihre Potentiale ausschöpfen können.
Führungsverhalten
Seite 71
Leider hat sich ein partnerschaftlich-demokratisches Menschenbild, wie es auf der linken
Seite des Schaubilds beschrieben wird, bis heute nicht in allen Betrieben und auf allen Ebenen durchgesetzt, so dass es immer noch zahlreiche Mitarbeiter gibt, die lustlos und unzufrieden ihre Arbeitszeit absitzen. Das vorherrschende Menschenbild und der Führungsstil in
einem Unternehmen bedingen sich in der Regel weitgehend gegenseitig. Unternehmenskultur und Führungsverhalten müssen daher angepasst werden.
6.2 Führungsstile und -verhalten
Typische Führungsaufgaben sind z. B. die Auswahl und Beurteilung von Mitarbeitern, das
delegieren, koordinieren, organisieren von Aufgaben, die Formulierung von Zielen (unter
Mitbestimmung der Mitarbeiter) ebenso wie das motivieren und kontrollieren der Mitarbeiter.
Führungsstil und Führungsverhalten unterscheiden sich wie folgt:
−
Führungsstil ist die Form der Verhaltensbeeinflussung, die eine Führungsperson im
Umgang mit Untergebenen einsetzt. Der Führungsstil ist ein regelmäßig wiederkehrendes Verhaltensmuster und daher von zeitlicher Dauer.
−
Führungsverhalten ist das Verhalten einer Führungsperson in einer bestimmten Situation Untergebenen gegenüber und bezieht sich nur auf den jeweiligen Moment, ist also von kurzer Dauer.
Man unterscheidet zwei Hauptrichtlinien bei der Charakterisierung von Führungsstilen:
Kennzeichnend für den autoritativen Führungsstil ist es, dass Entscheidungs- und Anweisungsbefugnisse nur beim Vorgesetzten liegen, der Mitarbeiter ist lediglich Ausführender
dieser Anweisungen. Diese werden durch die Führungskraft wiederum kontrolliert, umgekehrt hat der Mitarbeiter aber dem Vorgesetzten gegenüber kein Kontrollrecht.
Der kooperative Führungsstil zeichnet sich hingegen wie folgt aus: Entscheidungen werden
delegiert und auf betrieblicher Ebene gefällt, da hier das meiste Fachwissen angesiedelt ist.
D. h. die Mitarbeiter werden einbezogen und haben ein Kontrollrecht gegenüber dem Vorgesetzten, sie selbst arbeiten unter Eigenkontrolle. Im Betrieb herrschen persönliche Beziehungen, insbesondere zwischen den Hierarchieebenen, also zwischen Chef und Mitarbeiter.
Das Führungsverhalten ist neben dem Führungsstil von einer Reihe individueller bzw. situationsbedingter Rahmenbedingungen abhängig, die meist nicht konstant sind, z. B. die Führungskraft selbst (Fähigkeiten, Erfahrungen, persönlicher Zustand), der jeweilige Mitarbeiter
(Erwartungen, Einstellungen, Bedürfnisse), die Struktur der Gruppe (Werte und Normen, Rollenbeziehungen) oder die jeweilige Situation (Art und Schwierigkeit der Aufgabe, Gruppenziel). Daher unterscheidet man eine Reihe von Führungstypen mit folgenden Merkmalen:
−
Sachorientiert-partnerschaftlich:
Modernes Anforderungsprofil, Motivation der Mitarbeiter durch Lob, konstruktive Kritik, Konfliktlösung, Begründung von Entscheidungen.
−
Partnerschaftlich-kooperativ:
Offenlegung von Entscheidungen, Handlungs- und Entscheidungsspielräume für Mitarbeiter, Teamarbeit, Verzicht auf autoritäre Methoden.
−
Autoritär-direktiv:
Starke Kontrolle, Befehlston, Machtstellung, distanzierter Umgang mit Mitarbeitern,
Förderung von Leistungskampf und Konkurrenz.
−
Autoritär-instabil:
Unsichere Führung (evtl. psychische Defizite), bei Problemen oder Kritik wird auf Anordnungsrecht zurückgegriffen, keine Mitsprache der Mitarbeiter.
−
Laissez-faire:
Viele Handlungs- und Entscheidungsfreiheiten für Mitarbeiter, um selbst nicht entscheiden, Konflikte lösen oder Arbeiten ausführen zu müssen.
Seite 72
Führungsverhalten
autoritativer Führungsstil
(autoritär,
absolutistisch)
autoritär
aufgabenorientiert
direkt
führerzentriert
zentralisiert
kontrollierend
imperativ
technokratisch
gruppenorientiert
strukturbetont
kooperativer Führungsstil
(partizipativ,
demokratisch)
demokratisch
mitarbeiterorientiert
nicht direkt
gruppenzentriert
verteilt
partizipativ
kooperativ
humanzentriert
individualorientiert
motivationsbetont
Abbildung 47: autoritärer und kooperativer Führungsstil
Führungsstil, -verhalten und -typ sind nicht allein verantwortlich für den Erfolg eines Unternehmens. So kann es z. B. dazu kommen, dass kooperative Führungskräfte nett und beliebt
sind, aber leider wirkungslos. Andererseits findet man in der Praxis auch autoritäre Chefs,
die gute Ergebnisse erzielen. Es kommt also auch auf andere Faktoren an, wie z. B. der
Umgang miteinander, gegenseitiges Vertrauen, Verantwortungsgefühl, Identifikation mit dem
Unternehmen, Charakter und Verlässlichkeit.
Die eigentliche Herausforderung an Führungskräfte ist es, das Führungsverhalten so anzupassen, dass es den Anforderungen der jeweiligen Situation entspricht und zum Erfolg führt.
Es gehört also Gespür und Menschenkenntnis zur richtigen Führung ebenso wie Flexibilität.
Führungsverhalten
Praktische Tipps zum Führungsverhalten
•
Vorbild sein für soziales Verhalten und fachliche Kompetenz
•
selbstkritisch eigenes Verhalten und dessen Wirkungen auf Mitarbeiter überprüfen
•
Vertrauen erzeugen statt Angst
•
aus Überzeugung und mit Begeisterung arbeiten
•
Zuhören und unterschiedliche Auffassungen akzeptieren
•
Mut und Offenheit für neue Entwicklungen
•
autoritäres Verhalten anderer verhindern
•
offenen Kontakt zu Mitarbeitern pflegen, d. h. ansprechbar sein
•
keine Appelle und Ermahnungen, sondern Lösungsvorschläge
•
Interesse an den Mitarbeitern zeigen (auch persönliches)
•
keine Status- und Machtdemonstrationen
•
Hilfe zur Problemlösung anbieten
•
keine Schuldzuweisungen bei Fehlern, sondern Ursachenfindung
•
den Mitarbeitern vertrauen
•
Mitarbeiter mobilisieren, z. B. durch entsprechendes Entlohnungssystem
Seite 73
Seite 74
Ernährung
7 Ernährung
Essen und Trinken sind lebensnotwendig und tragen darüber hinaus zur Lebensqualität und
zur Steigerung des Wohlbefindens bei. Außerdem besteht ein direkter Zusammenhang zwischen Ernährung, Gesundheit und Leistungsfähigkeit.
7.1 Bestandteile der Nahrung
Eiweiß
Zusam m ensetzung einer
vollwertigen Ernährung
12 - 15 % Eiweiß
55 - 60 %
Kohlenhydrate
Mineralstoffe,
Spurenelem ente,
Vitam ine
25 - 30 % Fett
Abbildung 48: Zusammensetzung einer vollwertigen Ernährung
Das Grundgerüst der Zellen besteht aus Eiweiß. Es setzt sich aus 20 unterschiedlichen Aminosäuren zusammen, die lebensnotwendig (essentiell) sind, jedoch nicht alle vom Körper
selbst aufgebaut werden können. Körpereiweiß unterliegt einem ständigen Auf- und Abbau
und kann nur sehr begrenzt gespeichert werden, weshalb es täglich mit der Nahrung zugeführt werden muss. Man unterscheidet zwischen tierischem und pflanzlichem Eiweiß. Bei der
Nahrungsaufnahme kommt es nicht auf die Menge des zugeführten Eiweißes an, sondern
auf die sogenannte „biologische Wertigkeit“, d. h. darauf, wie viele der essentiellen Aminosäuren enthalten sind. Tierisches Eiweiß ist biologisch hochwertiger, da es in seiner Aminosäuren-Zusammensetzung dem menschlichen Eiweiß ähnlicher ist. Die Hälfte der täglichen
Eiweiß-Zufuhr sollte aus tierischem Eiweiß bestehen.
−
Eiweißbedarf: 0,8 g/kg Körpergewicht
Fette
Man unterscheidet zwischen tierischen und pflanzlichen Fetten. Sie dienen als Lieferanten
für Energie und die lebensnotwendigen Fettsäuren sowie als Träger der fettlöslichen Vitamine (A, D, E und K). Des weiteren ist Fett ein Geschmacksträger und hat hohen Sättigungswert. Problematisch bei der Einschätzung der täglichen Fettzufuhr ist insbesondere das „versteckte“ Fett,
z. B. in Wurst, Käse und Gebäck. Der Energiespeicher Körperfett kann aufgebaut werden
aus Kohlenhydraten, Eiweißen und Fetten, wobei Fette die energiereichsten Nährstoffe im
Organismus sind. Eine weitere Unterscheidung ist die zwischen gesättigten Fettsäuren (tierische Fette) und ungesättigten Fettsäuren (pflanzliche Fette). Ungesättigte Fettsäuren sind
sehr liquide, d. h. es handelt sich um Öle.
−
Fettbedarf: 1 g/kg Körpergewicht
Ernährung
Seite 75
Kohlenhydrate
Kohlenhydrate kommen hauptsächlich in pflanzlichen Lebensmitteln vor. Es gibt unterschiedliche Formen von Kohlenhydraten:
−
Einfachzucker (Frucht- und Traubenzucker)
−
Zweifachzucker (Rohr- und Milchzucker)
−
Mehrfachzucker (Stärke)
−
Zellulose (unverdauliche Zellwände).
Ein- und Zweifachzucker werden vom Körper schnell aufgenommen, sind aber nur „leere“
Energieträger und sollen daher möglichst nur in geringen Mengen zugeführt werden. Mehrfachzucker enthält im Gegensatz dazu weitere Nährstoffe. Der Abbau im Körper erfolgt langsam. Energie aus Kohlenhydraten wird zunächst in Leber und Muskeln gespeichert. Bei einem Überschuss werden Kohlenhydrate auch in Körperfett umgewandelt.
−
Kohlenhydratbedarf: 5 g/kg Körpergewicht
Ballaststoffe
Ballaststoffe gehören zu den Kohlenhydraten. Es handelt sich um unverdauliche Bestandteile pflanzlicher Lebensmittel, also Stütz- und Strukturelemente von Pflanzen, z. B. Zellulose.
Ballaststoffe dienen größtenteils als Quell- und Faserstoffe, die die Darmtätigkeit anregen
und die Darmpassage beschleunigen. Darüber hinaus sind sie z. T. bakteriell abbaubar und
dienen somit als Nahrung für wichtige Darmbakterien. Ballaststoffe quellen im Magen auf,
weshalb eine erhöhte Flüssigkeitszufuhr notwendig ist, um ein Verklumpen des Speisebreis
zu verhindern.
Mineralstoffe
Die Mineralstoffe dienen zum Aufbau von Knochen, Zähnen, Blutzellen u. a., des weiteren
sind sie wichtig für die Reizübertragung und zur Aktivierung von Enzymen. Zu den Mineralstoffen zählen z. B. Kochsalz (Natrium), Kalium, Calcium und Phosphor. Eine Untergruppe
der Mineralstoffe sind die Spurenelemente, z. B. Eisen, Jod, Fluor, Selen. Sie kommen im
Körper in noch geringeren Konzentrationen vor als die Mineralstoffe. Durch Erbrechen oder
Durchfall kann es zu einem Mangel an Mineralstoffen im Körper kommen.
Wasser
Der menschliche Körper besteht zu über 60 % aus Wasser. Es dient unter anderem als
Transportmittel für Nährstoffe und Abbauprodukte sowie zur Regulierung der Körpertemperatur (durch Schwitzen).
−
Flüssigkeitsbedarf: mind. 2,5 l/Tag aus Getränken und Nahrungsmitteln
Vitamine
Vitamine sind keine Energieträger. Sie gehören zu den Wirkstoffen und erfüllen bereits in
geringer Dosis wichtige Funktionen im Körper. Vitamine sind essentiell, also lebensnotwendig, und müssen mit der täglichen Nahrung zugeführt werden. Die Vitamine steuern biochemische Abläufe im Körper und ermöglichen die Verwertung von Nährstoffen. Neben den fettlöslichen Vitaminen A, D, E und K gibt es die wasserlöslichen Vitamine der B-Gruppe sowie
Vitamin C. In besonderen Lebensphasen bzw. -situationen ist der Vitaminbedarf erhöht, z. B.
in der Wachstumsphase, der Schwangerschaft, bei Rauchern oder Sportlern. I. d. R. ist die
Überversorgung an Vitaminen unschädlich gegenüber einer Unterversorgung, die weitreichende Folgen haben kann (je nach fehlendem Vitamin). Ausnahme: Vitamin A (Müdigkeit,
Fruchtschädigung), Vitamin D (Arthrose, Nierensteine).
Seite 76
Ernährung
Mineralstoff
Wirkungsort/-funktion
Vorkommen
Calcium
Knochen und Zähne,
Blutgerinnung,
Muskeln und Nerven
Eiweiß- und Kohlenhydratstoffwechsel
Schilddrüsen-Hormon,
Wachstum, Gehirnfunktion
Zellen, Muskeln
Nerven, Herz
Milch, Joghurt, Quark, Butter
Käse, grünes Blattgemüse
Mineralwasser
Kalb- und Rindfleisch, Thunfisch,
Milch, Erbsen, weiße Bohnen
Seefisch, jodiertes Salz, Muscheln,
Heringssalat, Milch
grüne Äpfel, grüner Salat, Mais
Müsli, Nüsse, Haferflocken
Mineralwasser
Walnüsse, Räucherlachs, Thunfisch, Trink- und Mineralwasser
Erdbeeren, Äpfel, Bananen,
Pflaumen, Möhren, Paprika,
Tomatensaft
Mineralwasser, Gewürzgurken
Zink
Jod
Magnesium
Fluor
Zähne, Knochenbau
Kalium
Regulation von Wasserhaushalt und Gewebespannung
Regulation von Wasserhaushalt und Blutdruck
Aufbau der roten Blutkörperchen, Wachstum
Knochen, Muskulatur
Energiegewinnung
Natrium
Eisen
Phosphor
rote Fleischsorten, Hülsenfrüchte,
Hirse, Spinat
Nüsse, Zwieback, Müsli
Marzipan
Abbildung 49: Übersicht Mineralstoffe
7.2 Der Verdauungskanal
Der menschliche
Verdauungskanal
Speicheldrüse
Mund
Speiseröhre
Leber
Gallenblase
Magen
Bauchspeicheldrüse
Dünndarm
Dickdarm
Abbildung 50: der menschliche Verdauungskanal
Mundhöhle: Mechanische Zerkleinerung der Lebensmittel und Durchmischung mit Speichel.
−
Speicheldrüse: (3 Stück, ca. 1,5 l/Tag) Speichelproduktion wird ausgelöst durch Geruch, Geschmack, Kaubewegungen. Dient dazu, die Nahrung schluckfähig zu machen, zur Verdauung von Kohlenhydraten und zur Desinfektion.
Ernährung
Seite 77
−
Speiseröhre: (20 – 30 cm) Am oberen und unteren Ende durch einen Muskel verschlossen. Nahrung wird beim Schlucken durch Muskelbewegungen in den Magen
befördert.
−
Magen: Durchmischung des Mageninhalts mit Magensäure, Verdauung und Entleerung in den Darm.
−
Leber: Speicherung von Energiereserven, Aminosäuren, Vitaminen u. a., Entgiftungsfunktion, Produktion von Gallensaft und Abbau von roten Blutkörperchen. Beim Ablauf
der Leberfunktionen wird Wärme produziert, die zur Aufrechterhaltung der Körpertemperatur beiträgt.
−
Galle: (0,7 l/Tag) Produktion in der Leber, Speicherung in der Gallenblase, dient zur
Fettverdauung.
−
Bauchspeichel: (1,5 – 2 l/Tag) Produktion in der Bauchspeicheldrüse, zur Neutralisierung der Magensäure sowie zur Verdauung und Regulierung des Blutzuckergehalts
(u. a. durch Insulin).
−
Dünndarm: (ca. 3 m) Vermischung des Speisebreis mit Sekreten von Bauchspeicheldrüse und Leber. Verdauung und Weiterleitung in Richtung Dickdarm durch wellenförmige Bewegungen, immunologische Schutzfunktion.
−
Dick- u. Mastdarm: (ca. 1,5 m) Darmbakterien zum Abbau unverdaulicher Nahrungsbestandteile, Eindickung des Speisebreis, Speicherung des Darminhalts und Stuhlgang.
7.3 Krank durch Ernährung
Lebererkrankungen
Man unterscheidet grundsätzlich drei Formen von Lebererkrankungen: Fettleber, Hepatitis
und Zirrhose. Bei allen drei Erkrankungen spielt die Ernährung als mögliche Ursache eine
große Rolle. Durch Schädigung der Leberzellen kommt es zu Störungen im Stoffwechsel, die
zu einer Änderung der Leberzellstruktur führen, so dass die Leber ihre lebensnotwendigen
Funktionen nicht mehr ausführen kann.
Diabetes
Die Regulation des Blutzuckerspiegels erfolgt über zwei gegensätzlich wirkende Botenstoffe:
Insulin und Glukagon. Insulin wirkt dabei blutzuckersenkend. Man unterscheidet zwei Formen der Diabetes:
−
Diabetes Typ 1: Im jugendlichen Alter, insulinpflichtig. In der Bauchspeicheldrüse wird
kein/wenig Insulin produziert, die Zellen erhalten somit keinen Befehl, Glucose (Zucker) im Blut umzuwandeln.
−
Diabetes Typ 2: Partiell insulinpflichtig, Injektion oder orale Antidiabetica, weitere Therapie: Ernährungsumstellung, körperliche Betätigung. Die Bauchspeicheldrüse produziert Insulin, durch falsche Ernährung oder Antikörper aufgrund von Erkrankungen
können die Zellen dieses jedoch nicht mehr erkennen und erhalten keinen Befehl,
Blutzucker abzubauen.
Symptome für Diabetes: verstärktes Durstgefühl und Harnausscheidung, Gewichtsabnahme,
Mattigkeit. Als Erkrankungen infolge der Diabetes treten auf: Schädigungen der Blutgefäße,
Durchblutungsstörungen (Herz, „Raucherbein“), Nerven- und Knochenerkrankungen. Weitere Begleiterkrankungen sind bakterielle Infekte, Haut- und Schleimhautentzündungen, Ekzeme, Bluthochdruck, Erkrankung der Bauchspeicheldrüse u. a.
Seite 78
Ernährung
Gastritis
Unter der Bezeichnung Gastritis versteht man eine Magenschleimhautentzündung, die sich
folgendermaßen äußert: Appetitlosigkeit, Übelkeit, Erbrechen, Aufstoßen, Druckgefühl im
Oberbauch, unangenehmer Geschmack im Mund. Eine Gastritis kann mehrere Ursachen
haben, z. B. zugeführte Gifte (Alkohol, Medikamente, Lebensmittelvergiftungen), Stress, bakterielle Infektion der Magenschleimhaut. Chronische Gastritis kann des weiteren durch den
Rückfluss von Galle entstehen. Ältere Menschen haben oft unbemerkt eine bakteriell bedingte Gastritis ohne Beschwerden.
Magen- und Darmgeschwüre
Darunter versteht man Defekte der Schleimhäute, die mindestens bis in die Muskelschicht
oder noch tiefer in die Magen- bzw. Darmwände reichen. 5 % der männlichen Bevölkerung
erkranken an einem solchen Geschwür (viermal so viel Männer wie Frauen). Magen- und
Darmgeschwüre entstehen in der Regel durch ein Ungleichgewicht zwischen aggressiven
Faktoren (z. B. Magensäure, Medikamente, Gifte) und den Schutzmechanismen der
Schleimhäute. Bei fast einem Viertel der Patienten mit Geschwüren treten Blutungen auf.
Neben der medikamentösen Behandlung ist eine Änderung der Lebens- und Eßgewohnheiten angezeigt: Rauchen und Kaffee trinken aufgeben, leichte Vollkost, kleine Mahlzeiten, gut
kauen.
Alkoholsucht
Der übermäßige Genuss von Alkohol führt zu Störungen des Verdauungsvorgangs, insbesondere zur mangelhaften Aufnahme von Nährstoffen aus der Nahrung. Dies äußert sich unter anderem in einem Vitamin- und Mineralstoffmangel (u. a. Vitamine A und C, Zink, Selen).
80 % des aufgenommenen Alkohols wird in der Leber abgebaut. Neben der Leber werden
durch Alkohol insbesondere folgende Organe geschädigt: Zentrales Nervensystem, Bauchspeicheldrüse, Darm, Herz, des weiteren kommt es zu einer irreparablen Zellenschrumpfung
im Groß- und Kleinhirn. Insbesondere im Dünndarm führt der Alkohol zur Verätzung der
Schleimhäute, wodurch kein Schutz vor Bakterien mehr gegeben ist und es zu einem bakteriellen Befall des Darms kommt. Darüber hinaus hat Alkohol erhebliche fruchtschädigende
Wirkungen (geringes Wachstum der Kinder, kleines Gehirn, Spasmen, Anomalien im Körperbau).
Osteoporose
Unter diesem Begriff versteht man die Abnahme der Gesamtknochenmasse und die verminderte Bildung von Knochengrundsubstanz. Das Verhältnis zwischen Knochenbildung und
Knochenabbau ist gestört. Osteoporose tritt insbesondere bei Frauen nach den Wechseljahren auf, da in dieser Lebensphase keine Östrogene mehr gebildet werden, die für den Knochenaufbau maßgeblich sind. Durch ausreichende Bewegung und kalziumreiche Ernährung
kann dem jedoch vorgebeugt werden.
Gicht
Gicht entsteht durch eine Störung des Stoffwechsels, die eine Erhöhung der Harnsäurekonzentration im Blut zur Folge hat. Es kommt zu Ablagerungen von Harnsäurekristallen in den
Geweben, besonders den Gelenken, Ohrknorpeln und Muskelsehnen. Dadurch entsteht das
typische Bild der Gichtknoten. Weitere Auswirkungen sind Fettleber, Gichtniere und frühzeitige Arteriosklerose. Das Auftreten von Gicht kann zwar erblich vorbestimmt sein, geht jedoch immer mit einer übermäßigen Nahrungsaufnahme einher.
Übergewicht/Fettleibigkeit
Übergewicht bringt eine Vielzahl von Folgekrankheiten mit sich: Diabetes, Fettleber, Gallensteine, Bluthochdruck, erhöhter Harnsäurespiegel, Arteriosklerose, Herz- und Gefäßleiden.
Der weibliche Körper hat einen Fettgewebeanteil von 20 %, der männliche von 15 %. Die
Vermehrung des Fettgewebes wird verursacht durch eine positive Energiebilanz, d. h. die
Energiezufuhr übersteigt den Energieverbrauch. Der Energieverbrauch setzt sich zusammen
Ernährung
Seite 79
aus dem Grundumsatz und dem Arbeitsumsatz. Der Grundumsatz ist die Energiemenge, die
zum Aufrechterhalten der Lebensfunktionen benötigt wird. Er ist abhängig von Alter, Größe
und Gewicht. Der Grund- bzw. Ruheumsatz bei erwachsenen Menschen beträgt etwa 22 –
25 kcal/kg Körpergewicht. Hinzu kommt der Arbeitsumsatz, der von der Schwere und Art der
ausgeführten Tätigkeit abhängt. Darüber hinaus wird der Gesamtenergieumsatz noch von
weiteren Faktoren beeinflusst, z. B. Außentemperatur, Nahrungsaufnahme.
Beispiele für den ungefähren Energieumsatz bei verschiedenen beruflichen Tätigkeiten:
−
Goldschmied 2700 kcal/Tag
−
Pkw-Fahrer
2900 kcal/Tag
−
Briefträger
3400 kcal/Tag
−
Holzfäller
4400 kcal/Tag.
Body-Mass-Index
ein Maßstab zur Überprüfung des eigenen Gewichts
BMI = Gewicht in kg/(Größe in m)2
Wert unter 19 (Frauen) bzw. 20 (Männer): unter dem Normalgewicht
Wert zwischen 19 bzw. 20 und 25: Normalgewicht
Wert zwischen 25 und 30: leichtes Übergewicht
Abbildung 51: Übersicht Body-Mass-Index
7.4 Gesunde Ernährung
Die 10 Regeln der gesunden Ernährung:
−
vielseitig, aber nicht zuviel
−
wenig Fett und wenig fettreiche Nahrungsmittel
−
würzig, aber nicht salzig
−
wenig Süßes
−
mehr Vollkornprodukte
−
reichlich Obst, Gemüse, Kartoffeln
−
wenig tierisches Eiweiß
−
trinken mit Verstand
−
öfters kleine Mahlzeiten
−
schmackhafte und schonende Zubereitung.
Seite 80
Ernährung
Bei einer gleichmäßigen Verteilung der Nahrungsaufnahme auf den gesamten Tag bleibt die
Leistungsbereitschaft konstant und das Absinken in Tiefpunkte wird verhindert. Des weiteren
kommt es nicht zu Heißhungerattacken.
Tagesleistung in Abhängigkeit von den eingenommenen Mahlzeiten
Abbildung 52: Die Tagesleistung in Abhängigkeit zu den eingenommenen Mahlzeiten
Hinweise zur Ernährung und Nahrungszubereitung
−
Fettarme bzw. fettreduzierte Lebensmittel bevorzugen (z. B. fettarmer Käse, magere
Wurstsorten) sowie fettarme Zubereitungen (z. B. keine schweren Soßen) und entsprechende Zubereitungsarten wählen (z. B. Dünsten, Dampfdrucktopf).
−
Nicht zuviel tierisches Fett verzehren, da darin Cholesterin enthalten ist.
−
Obst und Gemüse ungeschält/nicht entsteint waschen, da sonst wertvolle Vitamine
und Inhaltsstoffe mit ausgewaschen werden.
−
Obst und Gemüse so frisch wie möglich verwenden. Falls dies nicht möglich ist, kühl
und dunkel lagern. Vor der Lagerung das Blattwerk von Wurzelgemüse entfernen.
−
Zuckerverbrauch einschränken. Bei vielen Rezepten kann bis zu einem Drittel des
Zuckers eingespart werden. Honig statt Zucker verwenden bzw. Verlangen nach Süßem mit Obst und Trockenfrüchten stillen.
−
Statt Salz Kräuter zum Würzen von Speisen verwenden, da diese zusätzlich Vitamine
und Nährstoffe enthalten.
−
Tierisches und pflanzliches Eiweiß bei den Mahlzeiten kombinieren
(z. B. Kartoffeln mit Ei, Haferflocken mit Milch). Gute Quellen für pflanzliches Eiweiß
sind Hülsenfrüchte.
−
Ausreichend Flüssigkeit aufnehmen, das Trinken von Mineralwasser vor den Mahlzeiten führt zu einem frühzeitigen Sättigungsgefühl. Natriumarmes Mineralwasser bevorzugen, insbesondere bei Bluthochdruck.
−
Ballaststoffeiche und vollwertige Lebensmittel bevorzugen. Die Ballaststoffzufuhr
kann bei Bedarf durch Leinsamen oder Weizenkleie ergänzt werden. Ausreichend
Flüssigkeit zuführen, da Ballaststoffe im Magen aufquellen.
−
Weißmehl in Rezepten ganz oder teilweise durch Vollkornmehl ersetzen.
−
Langsam und bewusst essen und genießen, ohne Nebentätigkeiten dabei auszuführen, gut kauen.
−
Überlegt einkaufen (Einkaufszettel, nie hungrig einkaufen) und den Speiseplan bewusst abwechslungsreich gestalten.
Ernährung
Seite 81
−
Drei fleischhaltige Mahlzeiten pro Woche sind ausreichend, an den restlichen Wochentagen mit Fisch oder vegetarischen Gerichten ernähren. Fleisch soll stets nur
Beilage sein, nie Hauptbestandteil einer Mahlzeit. Lieber weniger Fleisch essen, aber
dafür qualitativ hochwertiges und fettarmes Fleisch vorziehen.
−
Beim Braten am Fleisch vorhandene Fettränder belassen, da sie das Fleisch saftig
halten und knusprig machen. Danach jedoch das Fett entfernen und nicht mitverzehren.
−
Bei frischen Fleisch- und Wurstwaren auf schnelle Verarbeitung bzw. richtige Lagerung achten, da sonst Salmonellengefahr besteht (z. B. frische Hähnchen, Hackfleisch).
−
Speisen lieber nochmals aufwärmen anstatt sie lange warmzuhalten, da hierbei viele
Nährstoffe verloren gehen.
Seite 82
Ernährung
Ausgewählte Kalorienangaben und Energieumsätze
Lebensmittel
Menge
kcal/kJ
Lebensmittel
Menge
kcal/kJ
Haferflocken
Roggen
Weizen
Naturreis
Linsen
Roggenbrot
Weißbrot
Erdnüsse, geröstet
Walnüsse
Weißwein, leicht
Sekt
Weißbier
Trinkmilch, 3,5 %
Vollmilch-Joghurt
Speisequark, 20 %
Camembert, 30 %
Gouda, 45 %
Fleischwurst
Leberwurst
Salami
Rinderfilet
Lammkeule
Schweinebauch
Butter
Olivenöl
100 g
100 g
100 g
100 g
100 g
100 g
100 g
100 g
100 g
125 ml
125 ml
500 ml
100 g
100 g
100 g
100 g
100 g
100 g
100 g
100 g
100 g
100 g
100 g
100 g
100 g
384/1607
269/1126
309/1291
355/1488
331/1390
218/926
244/1038
619/2591
629/2635
75/315
90/375
230/850
68/284
74/310
118/493
216/899
384/1605
297/1254
420/1776
519/2191
130/550
300/1250
485/2035
775/3240
928/3885
Kartoffeln (geschält)
Kartoffelchips
Pommes Frites
Blumenkohl
Champignons
Erbsen, grün
Gurken
Möhren
Paprika
Spinat
Tomaten
Bananen
Erdbeeren
Kirschen
Weintrauben
Pflaumen
Wassermelone
Pfirsich
Äpfel
Rhabarber
Apfelsinen
Datteln, getrocknet
Pflaumen, getrocknet
Zucker
Schokolade
100 g
100 g
100 g
100 g
100 g
100 g
100 g
100 g
100 g
100 g
100 g
100 g
100 g
100 g
100 g
100 g
100 g
100 g
100 g
100 g
100 g
100 g
100 g
100 g
100 g
90/364
573/2399
272/1138
28/117
15/63
82/343
10/42
25/105
27/113
15/63
19/80
88/367
32/136
53/223
75/316
54/225
25/105
39/164
48/202
15/61
49/204
294/1232
286/1197
394/1650
563/2355
Abbildung 53: Übersicht Kalorien in Lebensmittel
Soviel Kalorien enthält
kcal
Diese werden verbraucht bei
1 Scheibe Brot m. Butter u. Käse
100 g Müsli mit Milch
1 Currywurst mit Pommes Frites
1 Steak m. Kräuterbutter u. Kartoffeln
1 Fertigpizza
1 Buttercremetorte
1 Eisbecher m. Sahne u. Früchten
150 g Kartoffelchips
1 Tafel Schokolade
1 Tasse Kaffee m. Milch u. Zucker
1 Glas Bier oder Cola
1 Piccolo Sekt
185
560
1030
800
650
410
400
1000
580
45
90
180
55 min. Federball
60 min. Schwimmen
200 min. Tennis
80 min. Fußball
210 min. Spaziergang
80 min. Tischtennis
100 min. Kegeln
120 min. Schneeschippen
60 min. Joggen
10 min. Tischtennis
60 min. Staubsaugen
12 min. Aerobic
Abbildung 54: Kalorien und der entsprechende Verbrauch bei einer Tätigkeit
Arbeitsschutz
Seite 83
8 Arbeitsschutz
8.1 Arbeitsschutzsystem
In Deutschland wird der Arbeitsschutz doppelgleisig betrieben: vom Staat einerseits und den
Unfallversicherungsträgern und Krankenkassen andererseits. Es wird deshalb vom dualen
Arbeitsschutzsystem oder vom dualen Aufsichtssystem gesprochen.
8.1.1
Gewerbeaufsicht
Die Gewerbeaufsicht überwacht die Umsetzung der staatlichen Arbeitsschutzvorschriften.
Sie ist „vollziehende Gewalt“. Neben der Überwachungsfunktion übernimmt sie auch präventive Beratungsaufgaben. Die gesetzliche Grundlage ergibt sich aus den Zuständigkeitsverordnungen zu den verschiedenen Gesetzen und Verordnungen sowie aus § 139 b der Gewerbeordnung. So umfasst die Zuständigkeit insbesondere folgende Rechtsgebiete, die alle
einen Bezug zu "Gesundheit im Betrieb" haben:
−
Gewerbeordnung (GewO)
−
Arbeitsschutzgesetz (ArbSchG)
−
Arbeitssicherheitsgesetz (ASiG)
−
Gerätesicherheitsgesetz (GSG)
−
Arbeitsstättenverordnung (ArbStättV)
−
Chemikaliengesetz (ChemG)
−
Jugendarbeitsschutzgesetz (JArbSchG)
−
Mutterschutzgesetz (MuSchG)
−
Arbeitszeitrechtsgesetz (ArbZG)
−
Fahrpersonalgesetz (FPersG)
−
Bäckereiarbeitszeitgesetz (BAZG)
−
Ladenschlussgesetz (LadSchlG).
Betriebsbesichtigungen werden von den Gewerbeaufsichtsbeamten zur Beratung der Verantwortlichen genutzt. Die Beamten bemühen sich um eine vertrauensvolle Zusammenarbeit. Zwangsmittel werden nach Möglichkeit erst angewendet, wenn dies unumgänglich ist.
Die Beamten beraten Arbeitgeber, Arbeitnehmer, Fachkräfte für Arbeitssicherheit, Betriebsbzw. Personalräte. Hierbei erläutern und begründen sie gesetzliche Bestimmungen, Verwaltungsvorschriften und den Stand der Technik. Sie wirken steuernd und initiierend auf das betriebliche Arbeitsschutzsystem ein.
Die Gewerbeaufsichtsbeamten haben alle amtlichen Befugnisse der Ortspolizeibehörden.
Befugnisse sind in den verschiedenen Gesetzen (GewO, GSG, ChemG, ArbZG usw.) festgelegt. Diese Vorschriften bilden für die Gewerbeaufsichtsbeamten die Legitimation ihres Handelns.
8.1.2
Unfallversicherungsträger (Berufsgenossenschaften)
Neben dem Staat sind auch die Unfallversicherungsträger mit Aufgaben im Arbeitsschutz
betraut. Vereinfacht dargestellt besteht die Aufgabe beider Seiten darin, die Einhaltung der in
den Arbeitsschutzbestimmungen niedergelegten Gebote und Verbote in den Betrieben zu
überwachen und die Durchführung des Arbeitsschutzes ständig zu optimieren, hierbei auch
zu beraten und insofern präventiv orientiert tätig zu sein.
Seite 84
Arbeitsschutz
Zur Verhütung von Unfällen und arbeitsbedingten Erkrankungen erlassen die Unfallversicherungsträger sog. Unfallverhütungsvorschriften, deren Einhaltung in den Betrieben durch Aufsichtspersonen aus dem Technischen Aufsichtsdienst überprüft wird. Der Technische Aufsichtsdienst verknüpft Aufsicht und Beratung. Die Technischen Aufsichtsbeamten kommen
aus der betrieblichen Praxis und sind erfahrene Fachleute. Sie sehen es als eine ihrer wichtigsten Aufgaben an, die Betriebe in allen Fragen von Sicherheit und Gesundheitsschutz zu
beraten.
Die Überwachung erfolgt insbesondere durch
−
Betriebsbesichtigungen
−
Unfalluntersuchungen
−
Messungen.
Bei Besichtigungen wirken die Technischen Aufsichtsbeamten mit dem Arbeitgeber, den jeweils zuständigen Führungskräften sowie dem Betriebsrat zusammen. Sie arbeiten vertrauensvoll mit den Fachkräften für Arbeitssicherheit und den Betriebsärzten zusammen (sofern
vorhanden).
Die Technischen Aufsichtsbeamten haben das Recht der Besichtigung der Unternehmen
während der Arbeitszeit. Der Arbeitgeber muss die Besichtigung des Betriebs ermöglichen
(nicht nur erlauben) und auf Verlangen des Technischen Aufsichtsbeamten diesen begleiten
bzw. einen geeigneten Vertreter stellen. Die Technischen Aufsichtsbeamten können Auskünfte über Einrichtungen, Arbeitsverfahren, Arbeitsstoffe usw. verlangen und auch Proben
von Arbeitsstoffen fordern oder entnehmen.
Jeder Unternehmer ist kraft Gesetzes mit seinem Betrieb Mitglied bei der für ihn sachlich zuständigen Berufsgenossenschaft (§ 130 SGB VII). Die Mitgliedschaft beginnt automatisch mit
der Eröffnung des Unternehmens oder der Aufnahme der vorbereitenden Arbeiten für das
Unternehmen (§ 136 SGB VII). Sie besteht unabhängig von der offiziellen Anmeldung bei der
Berufsgenossenschaft. Die Berufsgenossenschaften werden von allen Unternehmen der jeweiligen Branche finanziert und erbringen anstelle des Einzelunternehmens die gesetzlich
vorgesehenen Leistungen bei Arbeitsunfällen, Wegeunfällen und Berufskrankheiten (Solidarhaftung). Im Gegensatz zu allen anderen Zweigen der Sozialversicherung werden von
den Arbeitnehmern keinerlei Beiträge zur gesetzlichen Unfallversicherung erhoben.
Die Berufsgenossenschaften haben als Träger der gesetzlichen Unfallversicherung drei
Hauptaufgaben zu erfüllen:
−
Verhütung von Unfällen und arbeitsbedingten Erkrankungen (Prävention), Sorge für
eine wirksame Erste Hilfe
−
medizinische und berufliche Rehabilitation nach Eintritt von Unfällen bzw. Berufskrankheiten durch Wiederherstellung der Gesundheit und der Arbeitskraft durch Arbeitsförderung (Berufshilfe) und durch Heilbehandlung (Rehabilitation)
−
Entschädigung von Folgen durch Unfälle und Berufskrankheiten durch Geldleistungen.
8.1.3
Sicherheit und Gesundheitsschutz in der betrieblichen Organisation
Aufgaben des Arbeitsschutzes sind vom Arbeitgeber, von allen Führungskräften sowie von
allen Beschäftigten zu erfüllen. Sie unterscheiden sich nach der Zuständigkeit des jeweiligen
Verantwortlichen.
−
Arbeitgeber
Der Arbeitgeber hat allein das Direktionsrecht und die letzte Entscheidung. Dies begründet seine umfassende Verantwortung für den Arbeitsschutz. Er ist Adressat der
Arbeitsschutzgesetze.
Arbeitsschutz
Seite 85
−
Führungskräfte
Führungskräfte tragen im Rahmen ihrer Entscheidungsbefugnisse in ihrem Zuständigkeitsbereich die volle Verantwortung für den Arbeitsschutz. Die Verpflichteten sind
in den Fällen der Pflichtendelegation nach Art und Umfang der Verantwortlichkeit dem
Arbeitgeber gleichgestellt.
−
Beschäftigte
Die Beschäftigten sind verpflichtet, alle Vorschriften, betrieblichen Festlegungen und
Anweisungen des Arbeitsschutzes zu befolgen. Sie sind verpflichtet, nach ihren Möglichkeiten sowie gemäß Weisung für ihre und erforderlichenfalls auch für die Sicherheit und Gesundheit anderer Personen Sorge zu tragen. Die Beschäftigten haben den
Arbeitgeber zu unterstützen und ihm, ihren Vorgesetzten, der Fachkraft für Arbeitssicherheit und dem Betriebsarzt ernste und unmittelbare Gefahren und Mängel am
Schutzsystem zu melden. Entscheidend für den betrieblichen Arbeitsschutz ist eine
kontinuierliche Beteiligung der Beschäftigten bei der Ermittlung und Beurteilung von
Gefährdungen sowie bei der Entwicklung von Vorschlägen und Maßnahmen.
−
Fachkraft für Arbeitssicherheit, Betriebsarzt
Der Arbeitgeber muss zu seiner Unterstützung eine oder mehrere Fachkräfte für Arbeitssicherheit für sicherheitsfachliche Belange und einen
oder mehrere Betriebsärzte für arbeitsmedizinische Belange bestellen. Es existieren
hierzu unterschiedliche Organisationsmodelle. So ist es möglich, eigene Kräfte in
Voll- oder Teilzeit zu beschäftigten oder die Betreuung als Dienstleistung von externen Anbietern zu beziehen. Alternativ hierzu besteht für kleinere Unternehmen die
Möglichkeit, am sogen. "Unternehmermodell" teilzunehmen. Rechtliche Grundlage ist
das Arbeitssicherheitsgesetz (ASiG), näheres ist in den Unfallverhütungsvorschriften
(BGV A 6 und BGV A 7, bzw. GUV 0.5) geregelt. Die Fachkraft für Arbeitssicherheit
und der Betriebsarzt haben Unterstützungsverantwortung gegenüber dem Arbeitgeber, den Führungskräften, den Mitarbeitern und dem Betriebsrat. Sie haben selbst
keine Entscheidungsbefugnisse zur Anordnung von Arbeitsschutzmaßnahmen und
keine Führungsverantwortung.
−
Sicherheitsbeauftragte
Ihre Bestellung erfolgt nach § 22 SGB VII in Betrieben mit mehr als 20 Mitarbeitern.
Bei der Auswahl der Sicherheitsbeauftragten sollte die Fachkraft für Arbeitssicherheit
mitwirken. Sicherheitsbeauftragte sind in ihrem unmittelbaren Arbeitsbereich ehrenamtlich tätig und sollen den Arbeitgeber bzw. die jeweilige Führungskraft bei der
Wahrnehmung der Aufgaben des Arbeitsschutzes konkret unterstützen. Das umfasst
insbesondere, dass sie sich von der ordnungsgemäßen Benutzung vorgeschriebener
Schutzeinrichtungen fortlaufend überzeugen, dem Unternehmer oder dem Vorgesetzten ihre Beobachtungen zu Mängeln weitergeben sowie die Mitarbeiter auf Gefahren
aufmerksam machen und aufklären.
−
Betriebs- bzw. Personalrat
Der Betriebs- bzw. Personalrat hat die Interessen der Beschäftigten im Betrieb zu vertreten. Dazu gehört auch, dass sich der Betriebsrat für die Verbesserung des Arbeitsschutzes einsetzt. Aufgrund des Betriebsverfassungsgesetzes (BetrVerfG) hat der
Betriebsrat die Pflicht, aktiv an der Bekämpfung von Gefahren für Leben und Gesundheit teilzunehmen. Das gilt entsprechend auch für den Personalrat im öffentlichen Dienst nach dem Personalvertretungsgesetz. Der Betriebsrat hat Beteiligungsrechte bei Planungen, um bereits in der Planungsphase mögliche negative Auswirkungen auf die Arbeitnehmer zu erkennen und auszuschalten. Er hat Mitbestimmungs-, Informations- und Beteiligungsrechte. Der Betriebsrat hat die Arbeitsschutzbehörden zu unterstützen. Das ASiG regelt im § 9 die Zusammenarbeit des Betriebsrats mit der Fachkraft für Arbeitssicherheit und dem Betriebsarzt. Der Betriebsrat hat
hiernach Zustimmungs- und Anhörungsrechte bei der Bestellung von Fachkräften für
Arbeitssicherheit und Betriebsärzten.
Seite 86
Arbeitsschutz
Als Übersicht zur betrieblichen Organisation des Arbeitsschutzes – zumindest in größeren Betrieben – soll die folgende Grafik dienen. In kleineren Betrieben kann – wie bereits
ausgeführt – die Bestellung einer Fachkraft für Arbeitssicherheit durch die Teilnahme am
Unternehmermodell alternativ geregelt werden.
Organisation des Arbeitsschutzes im Betrieb
Verantwortung/
Weisungsbefugnis
Beratung
§ 89 BVG
„unterstützt“
Einrichtungen,
Organisation
Unternehmer
auch
Berater
BG
Betriebsarzt
t
rä
be
berä
t
un
ter
stü
tz
für Einhaltung
der Vorschriften
gesetzliche Unfallversicherung:Einhaltung der UVVen
Betriebsrat
ber
ät
je nach
Kompetenz
Führungskräfte
Überwachung/Aufsicht
Mitarbeiter
Berater!
Fachkraft für
Arbeitssicherheit
t
Sicherheitsbeauftragter
Landesbehörde:Einhaltung von Gesetzen
und Verordnungen
Gewerbeaufsicht/Amt
für Arbeitsschutz
Gutachter, Sachverständige (z. B.
TÜV)
Abbildung 55: Organisation des Arbeitsschutzes im Betrieb
8.1.4
Arbeitsschutzgesetz
Das neue Arbeitsschutzgesetz14 schafft erstmals in Deutschland übersichtliche und einheitliche Grundvorschriften für den betrieblichen Arbeitsschutz. Ein moderner Arbeitsschutzbegriff, der die Verhütung von Unfällen bei der Arbeit und arbeitsbedingten Gesundheitsgefahren15 umfasst und auch Maßnahmen zur menschengerechten Gestaltung von Arbeit einschließt, wird einheitlich im deutschen Recht verankert. Das Prinzip der Deregulierung wird
verfolgt, d. h. es werden einheitliche Grundvorschriften und Schutzziele sowie allgemeine
Grundsätze formuliert, anstatt eine Vielzahl von detaillierten Vorschriften zu erlassen.
Durch das Arbeitsschutzgesetz ist der Arbeitgeber verpflichtet, die erforderlichen Maßnahmen des Arbeitsschutzes unter Berücksichtigung der Umstände zu treffen, die Sicherheit und
Gesundheit der Beschäftigten bei der Arbeit beeinflussen. Er hat die Maßnahmen auf ihre
Wirksamkeit zu überprüfen und erforderlichenfalls sich ändernden Gegebenheiten anzupassen. Dabei hat er – aufbauend auf die in § 5 geforderte Beurteilung der Arbeitsbedingungen
der Beschäftigten – eine Verbesserung von Sicherheits- und Gesundheitsschutz anzustreben (ArbSchG § 3 Artikel 1 Satz 1). Damit erhält der Arbeitgeber nunmehr nicht nur den Auftrag, Unfälle und Berufskrankheiten zu vermeiden, sondern insgesamt eine menschengerechte Gestaltung der Arbeit zu verfolgen. Basis für Schutzziele sind nicht mehr nur Vorschriften und Regeln, sondern auch gesicherte arbeitswissenschaftliche Erkenntnisse.
Die in § 4 des Arbeitsschutzgesetzes aufgelisteten allgemeinen Grundsätze (z. B. Gefahrenbekämpfung an der Quelle, Verknüpfung von technischen, organisatorischen und personellen Maßnahmen) konkretisieren diesen Ansatz.
14
Das Arbeitsschutzgesetz (ArbSchG) setzt die „EG-Rahmenrichtlinie über die Durchführung von Maßnahmen zur Verbesserung der Sicherheit und des Gesundheitsschutzes der Arbeitnehmer bei der Arbeit“ in nationales Recht um.
15
Zeitgleich mit dem Arbeitsschutzgesetz wurde die Reichsversicherungsordnung (RVO) durch das SGB VII (Sozialgesetzbuch) ersetzt. Im SGB VII sind die Aufgaben der gesetzlichen Unfallversicherung (z. B. Berufsgenossenschaften) geregelt.
Hervorzuheben ist im Zusammenhang mit diesem Baustein die Erweiterung des Präventionsauftrags der Träger der gesetzlichen Unfallversicherung auf arbeitsbedingte Gesundheitsgefahren.
Arbeitsschutz
Seite 87
Das Arbeitsschutzgesetz gilt für alle Tätigkeitsbereiche in der Privatwirtschaft und im öffentlichen Dienst sowie für alle Beschäftigtengruppen.
Das Arbeitsschutzgesetz wird durch 13 Verordnungen zu wichtigen Teilgebieten präzisiert.
Aufgrund der Bedeutung sind hier zu nennen:
−
Arbeitsstättenverordnung
−
Bildschirmarbeitsverordnung
−
Lastenhandhabungsverordnung
−
Baustellenverordnung.
8.1.5
Ausgewählte Rechtsgrundlagen
Die Verhütung von Unfällen, Berufskrankheiten und arbeitsbedingten Erkrankungen hat
grundsätzlich Vorrang vor der Entschädigung. Daher haben die meisten Gesetze einen präventiven Charakter.
Eine Auswahl der besonders relevanten rechtlichen Bestimmungen für die einzelnen Akteure
im betrieblichen Arbeits- und Gesundheitsschutz ist im Folgenden aufgeführt.
Unternehmer
−
SGB VII § 21: Der Unternehmer ist für die Durchführung der Maßnahmen zur Verhütung von Arbeitsunfällen und Berufskrankheiten, für die Verhütung von arbeitsbedingten Gesundheitsgefahren sowie für eine wirksame Erste Hilfe verantwortlich.
−
ArbSchG § 3 Abs. 1: Der Arbeitgeber ist verpflichtet, die erforderlichen Maßnahmen
des Arbeitsschutzes unter Berücksichtigung der Umstände zu treffen, die Sicherheit
und Gesundheit der Beschäftigten bei der Arbeit beeinflussen. Er hat die Maßnahmen
auf ihre Wirksamkeit zu überprüfen und erforderlichenfalls sich ändernden Gegebenheiten anzupassen. Dabei hat er eine Verbesserung von Sicherheit und Gesundheitsschutz der Beschäftigten anzustreben.
−
ArbSchG § 5: Der Arbeitgeber hat durch eine Beurteilung der für die Beschäftigten mit
ihrer Arbeit verbundenen Gefährdung (Gefährdungsbeurteilung) zu ermitteln, welche
Maßnahmen des Arbeitsschutzes erforderlich sind. Es besteht eine Dokumentationspflicht (Anm.: § 6 Dokumentation: Unternehmen mit ≤ 10 Beschäftigten nicht erforderlich).
−
ArbSchG § 12 Abs. 1: Der Arbeitgeber hat die Beschäftigten über Sicherheit und Gesundheitsschutz bei der Arbeit während ihrer Arbeitszeit ausreichend und angemessen zu unterweisen.
ArbSchG § 12 Abs. 2: Bei einer Arbeitnehmerüberlassung trifft die Pflicht zur Unterweisung den Entleiher.
−
ASiG § 1: Der Arbeitgeber hat nach Maßgabe dieses Gesetzes Betriebsärzte und
Fachkräfte für Arbeitssicherheit zu bestellen. Diese sollen ihn beim Arbeitsschutz und
bei der Verhütung unterstützen.
−
ASiG §11: Soweit in einer sonstigen Rechtsvorschrift nichts anderes bestimmt ist, hat
der Arbeitgeber in Betrieben mit mehr als 20 Beschäftigten einen Arbeitsschutzausschuss zu bilden. Dieser Ausschuss setzt sich zusammen: Arbeitgeber oder Beauftragter, 2 vom Betriebsrat zu bestimmende Betriebsratsmitglieder, Betriebsärzte,
Fachkräfte für Arbeitssicherheit, Sicherheitsbeauftragte nach § 22 SGB VII. Der Arbeitsschutzausschuss hat die Aufgabe, über Anliegen des Arbeitsschutzes und der
Unfallverhütung zu beraten. Der Arbeitsschutzausschuss tritt mindestens einmal vierteljährlich zusammen.
Seite 88
Arbeitsschutz
−
BetrVerfG § 81 Abs. 3: In Betrieben, in denen kein Betriebsrat besteht, hat der Arbeitgeber die Arbeitnehmer zu allen Maßnahmen zu hören, die Auswirkungen auf Sicherheit und Gesundheit der Arbeitnehmer haben können.
−
BetrVerfG § 89 Abs. 2: Der Arbeitgeber und die für den Arbeitsschutz zuständigen
Behörden, Träger der gesetzlichen Unfallversicherung und sonstige in Betracht kommende Stellen sind verpflichtet, den Betriebsrat oder die von ihm bestimmten Mitglieder des Betriebsrats bei allen im Zusammenhang mit dem Arbeitsschutz oder der Unfallverhütung stehenden Besichtigungen und Fragen und bei Unfalluntersuchungen
hinzuzuziehen. Der Arbeitgeber hat dem Betriebsrat unverzüglich die den Arbeitsschutz und die Unfallverhütung betreffenden Auflagen und Anordnungen mitzuteilen.
−
BetrVerfG § 90 Abs. 2: Der Arbeitgeber hat mit dem Betriebsrat die vorgesehenen
Maßnahmen und ihre Auswirkungen auf die Arbeitnehmer, insbesondere auf die Art
ihrer Arbeit sowie die sich daraus ergebenden Anforderungen an die Arbeitnehmer so
rechtzeitig zu beraten, dass Vorschläge und Bedenken des Betriebsrats bei der Planung berücksichtigt werden können. Arbeitgeber und Betriebsrat sollen dabei auch
die gesicherten arbeitswissenschaftlichen Erkenntnisse über die menschengerechte
Gestaltung der Arbeit berücksichtigen.
−
HAG insbesondere § 7a: Wer Heimarbeit ausgibt oder weitergibt hat die Personen,
die die Arbeit entgegennehmen, vor Aufnahme der Beschäftigung über die Art und
Weise der zu verrichtenden Arbeit, die Unfall- und Gesundheitsgefahren denen diese
bei der Beschäftigung ausgesetzt sind sowie über die Maßnahmen und Einrichtungen
zur Abwendung dieser Gefahren zu unterrichten. Der Auftraggeber hat sich von der
Person, die von ihm Arbeit entgegennimmt, schriftlich bestätigen zu lassen, dass sie
entsprechend dieser Vorschrift unterrichtet worden ist.
−
HAG § 12: Die Arbeitsstätten der in Heimarbeit Beschäftigten einschließlich der Maschinen, Werkzeuge und Geräte müssen so beschaffen, eingerichtet und unterhalten
und Heimarbeit muss so ausgeführt werden, dass keine Gefahren für Leben, Gesundheit und Sittlichkeit der Beschäftigten und ihrer Mitarbeiter sowie für die öffentliche Gesundheit im Sinne des § 14 entstehen.
−
HAG § 16: Wer Heimarbeit ausgibt oder weitergibt, hat dafür zu sorgen, dass Leben
oder Gesundheit der in der Heimarbeit Beschäftigten durch technische Arbeitsmittel
und Arbeitsstoffe, die er ihnen zur Verwendung überlässt, nicht gefährdet werden.
Beschäftigte
−
SGB VII § 21: Die Beschäftigten haben nach ihren Möglichkeiten alle Maßnahmen zur
Verhütung von Arbeitsunfällen, Berufskrankheiten und arbeitsbedingten Gesundheitsgefahren sowie für eine wirksame Erste Hilfe zu unterstützen und die entsprechenden Anweisungen des Unternehmers zu befolgen.
−
ArbSchG § 15 Abs. 1: Die Beschäftigten sind verpflichtet, nach ihren Möglichkeiten
sowie gemäß der Unterweisung und Weisung des Arbeitgebers für ihre Sicherheit
und Gesundheit bei der Arbeit Sorge zu tragen. Entsprechend Satz 1 haben die Beschäftigten auch für die Sicherheit und Gesundheit der Personen zu sorgen, die von
ihren Handlungen oder Unterlassungen bei der Arbeit betroffen sind.
−
ArbSchG § 15 Abs. 2: Im Rahmen des Abs. 1 haben die Beschäftigten insbesondere
Maschinen, Geräte, Werkzeuge, Arbeitsstoffe, Transportmittel und sonstige Arbeitsmittel sowie Schutzvorrichtungen und die ihnen zur Verfügung gestellte persönliche
Schutzausrüstung bestimmungsgemäß zu verwenden.
−
ArbSchG § 16 Abs. 1: Die Beschäftigten haben dem Arbeitgeber oder dem zuständigen Vorgesetzten jede von ihnen festgestellte unmittelbare erhebliche Gefahr für die
Sicherheit und Gesundheit sowie jeden an den Schutzsystemen festgestellten Defekt
unverzüglich zu melden.
Arbeitsschutz
Seite 89
−
ArbSchG § 16 Abs. 2: Die Beschäftigten haben gemeinsam mit dem Betriebsarzt und
der Fachkraft für Arbeitssicherheit den Arbeitgeber darin zu unterstützen, die Sicherheit und den Gesundheitsschutz der Beschäftigten bei der Arbeit zu gewährleisten.
−
ArbSchG § 17 Abs. 1: Die Beschäftigten sind berechtigt, dem Arbeitgeber Vorschläge
zu allen Fragen der Sicherheit und des Gesundheitsschutzes bei der Arbeit zu machen.
−
ArbSchG § 17 Abs. 2: Sind Beschäftigte auf Grund konkreter Anhaltspunkte der Auffassung, dass die vom Arbeitgeber getroffenen Maßnahmen und bereitgestellten Mittel nicht ausreichen, um die Sicherheit und den Gesundheitsschutz bei der Arbeit zu
gewährleisten, und hilft der Arbeitgeber darauf gerichteten Beschwerden von Beschäftigten nicht ab, können sich diese an die zuständigen Behörden wenden. Hierdurch dürfen den Beschäftigten keine Nachteile entstehen.
Betriebsärzte (besondere Regelungen: BGV A 6 bzw. VBG 122/BGV A 7 bzw. VBG 12316)
−
ASiG § 3 Abs. 1: Die Betriebsärzte haben die Aufgabe, den Arbeitgeber beim Arbeitsschutz und bei der Unfallverhütung in allen Fragen des Gesundheitsschutzes zu unterstützen.
Sie haben insbesondere: den Arbeitgeber und die sonst für den Arbeitsschutz und die
Unfallverhütung verantwortlichen Personen zu beraten, die Betriebsärzte haben die
Arbeitnehmer zu untersuchen, arbeitsmedizinisch zu beurteilen und zu beraten sowie
die Untersuchungsergebnisse zu erfassen und auszuwerten, Ursachen von arbeitsbedingten Erkrankungen zu untersuchen, die Untersuchungsergebnisse zu erfassen
und auszuwerten und dem Arbeitgeber Maßnahmen zur Verhütung dieser Erkrankungen vorzuschlagen.
−
ASiG § 8 Abs. 1: Betriebsärzte und Fachkräfte für Arbeitssicherheit sind bei der Anwendung ihrer arbeitsmedizinischen und sicherheitstechnischen Fachkunde weisungsfrei. Betriebsärzte sind nur ihrem ärztlichen Gewissen unterworfen und haben
die Regeln der ärztlichen Schweigepflicht zu beachten. Sie dürfen wegen der Erfüllung der ihnen übertragenen Aufgaben nicht benachteiligt werden.
−
ASiG § 9: Die Betriebsärzte und die Fachkräfte für Arbeitssicherheit haben bei der Erfüllung ihrer Aufgaben mit dem Betriebsrat zusammenzuarbeiten.
−
ASiG §10: Die Betriebsärzte und die Fachkräfte für Arbeitssicherheit haben bei der
Erfüllung ihrer Aufgaben zusammenzuarbeiten. Dazu gehört es insbesondere, gemeinsame Betriebsbegehungen vorzunehmen. Die Betriebsärzte und die Fachkräfte
für Arbeitssicherheit arbeiten bei der Erfüllung ihrer Aufgaben mit den anderen im Betrieb für Angelegenheiten der technischen Sicherheit, des Gesundheits- und des Umweltschutzes beauftragten Personen zusammen.
Fachkräfte für Arbeitssicherheit
16
−
ASiG § 6 Abs. 1: Die Fachkräfte für Arbeitssicherheit haben die Aufgabe, den Arbeitgeber beim Arbeitsschutz und bei der Unfallverhütung in allen Fragen der Arbeitssicherheit einschließlich der menschengerechten Gestaltung der Arbeit zu unterstützen.
−
ASiG § 9: Die Betriebsärzte und die Fachkräfte für Arbeitssicherheit haben bei der Erfüllung ihrer Aufgaben mit dem Betriebsrat zusammenzuarbeiten.
−
ASiG § 10: Die Betriebsärzte und die Fachkräfte für Arbeitssicherheit haben bei der
Erfüllung ihrer Aufgaben zusammenzuarbeiten. Dazu gehört es insbesondere, gemeinsame Betriebsbegehungen vorzunehmen. Die Betriebsärzte und die Fachkräfte
Die Berufsgenossenschaften sind derzeit dabei, ihr Regelwerk neu zu ordnen. Aus VBG und ZH 1 werden
- BGV Berufsgenossenschaftliche Vorschrift
- BGR Berufsgenossenschaftliche Regel
- BGI Berufsgenossenschaftliche Information.
Seite 90
Arbeitsschutz
für Arbeitssicherheit arbeiten bei der Erfüllung ihrer Aufgaben mit den anderen im Betrieb für Angelegenheiten der technischen Sicherheit, des Gesundheits- und des Umweltschutzes beauftragten Personen zusammen.
Sicherheitsbeauftragte
−
SGB VII § 22: Sicherheitsbeauftragte haben den Unternehmer bei der Durchführung
der Maßnahmen zur Verhütung von Arbeitsunfällen und Berufskrankheiten zu unterstützen, insbesondere sich von dem Vorhandensein und der ordnungsgemäßen Benutzung der Schutzeinrichtungen und persönlichen Schutzausrüstung zu überzeugen
und auf Unfall- und Gesundheitsgefahren für die Versicherten aufmerksam zu machen.
−
BetrVerfG § 87 Abs. 1: Der Betriebsrat hat, soweit eine gesetzliche oder tarifliche Regelung nicht besteht, in folgenden Angelegenheiten mitzubestimmen: Regelungen
über die Verhütung von Arbeitsunfällen und Berufskrankheiten sowie über den Gesundheitsschutz im Rahmen der gesetzlichen Vorschriften oder der Unfallverhütungsvorschriften.
BetrVerfG § 88 Abs. 1: Freiwillige Betriebsvereinbarungen. Durch Betriebsvereinbarungen können insbesondere geregelt werden: zusätzliche Maßnahmen zur Verhütung von Arbeitsunfällen und Gesundheitsschädigungen.
−
BetrVerfG § 89 Abs. 1: Der Betriebsrat hat bei der Bekämpfung von Unfall- und Gesundheitsgefahren die für den Arbeitsschutz zuständigen Behörden, die Träger der
gesetzlichen Unfallversicherung und die sonstigen in Betracht kommenden Stellen
durch Anregung, Beratung und Auskunft zu unterstützen sowie sich für die Durchführung der Vorschriften über den Arbeitsschutz und die Unfallverhütung im Betrieb einzusetzen.
−
BetrVerfG § 90 Abs. 2: Der Arbeitgeber hat mit dem Betriebsrat die vorgesehenen
Maßnahmen und ihre Auswirkungen auf die Arbeitnehmer, insbesondere auf die Art
ihrer Arbeit sowie die sich daraus ergebenden Anforderungen an die Arbeitnehmer so
rechtzeitig zu beraten, dass Vorschläge und Bedenken des Betriebsrats bei der Planung berücksichtigt werden können. Arbeitgeber und Betriebsrat sollen dabei auch
die gesicherten arbeitswissenschaftlichen Erkenntnisse über die menschengerechte
Gestaltung der Arbeit berücksichtigen.
Arbeitsschutz
Seite 91
8.2 Gefährdungsermittlung und -beurteilung
Die Ermittlung und Beurteilung eines Ist-Zustandes ist immer die Voraussetzung für eine
Systemoptimierung. Ermittlung von Gefährdungen heißt dabei, zu analysieren, welche Faktoren eine Rolle spielen und in welcher Ausprägung (d. h. Dosis) diese vorhanden sind. Zur
Ermittlung werden deshalb unterschiedliche Analyseinstrumente, von der Beobachtung bis
hin zu Messgeräten, verwendet.
Im Sinne eines präventiven Arbeitsschutzes verpflichtet u. a. das Arbeitsschutzgesetz den
Unternehmer, eine Beurteilung der Arbeitsbedingungen im Betrieb durchzuführen. § 5 Beurteilung der Arbeitsbedingungen des Arbeitsschutzgesetzes fordert im Einzelnen:
(1) Der Unternehmer hat durch eine Beurteilung der für die Beschäftigten mit ihrer Arbeit
verbundenen Gefährdung zu ermitteln, welche Maßnahmen des Arbeitsschutzes erforderlich sind.
(2) Der Unternehmer hat die Beurteilung, je nach Art der Tätigkeiten, vorzunehmen. Bei
gleichartigen Arbeitsbedingungen ist die Beurteilung eines Arbeitsplatzes oder einer
Tätigkeit ausreichend.
(3) Eine Gefährdung kann sich insbesondere ergeben durch:
−
die Gestaltung und die Einrichtung der Arbeitsstätte und des Arbeitsplatzes,
−
physikalische, chemische und biologische Einwirkungen,
−
die Gestaltung, die Auswahl und den Einsatz von Arbeitsmitteln, insbesondere
von Arbeitsstoffen, Maschinen, Geräten und Anlagen sowie den Umgang damit,
−
die Gestaltung von Arbeits- und Fertigungsverfahren, Arbeitsabläufen und Arbeitszeit und deren Zusammenwirken,
−
unzureichende Qualifikation und Unterweisung der Beschäftigten.
Der Gesetzgeber kann nicht auf jede neue Technologie und den damit evtl. verbundenen
Gefährdungen mit einer neuen Vorschrift reagieren. Vielmehr muss die Eigenverantwortung in den Betrieben gestärkt werden. In diesem Sinne geben das Arbeitsschutzgesetz und
die ergänzenden Verordnungen einen allgemeinen Rahmen vor. Die wichtigste Regelung
des Arbeitsschutzgesetzes ist die Pflicht des Unternehmers, alle mit der Arbeit verbundenen
Gefährdungen zu ermitteln und die Arbeitsbedingungen zu beurteilen. Die Frage lautet nicht:
„Welche Vorschriften gelten für den Betrieb?“, sondern „Welche Gefährdungen liegen vor
und welche Maßnahmen sind erforderlich, um sie zu beseitigen oder zu vermeiden?“ Auf
dieser Grundlage sind geeignete Maßnahmen festzulegen.
Das Arbeitsschutzgesetz orientiert sich primär an der Bestimmung von Maßnahmen und
sieht die Gefährdungsbeurteilung als Mittel zum Zweck. Durch eine Gefährdungsbeurteilung
hat der Unternehmer die für seinen Betrieb erforderlichen Arbeitsschutzmaßnahmen zu
bestimmen. Deren Wirksamkeit ist zu überprüfen und bei Veränderungen ggf. anzupassen.
Ziel ist es, eine kontinuierliche Verbesserung im Arbeitsschutz im Hinblick auf eine
menschengerechte Gestaltung von Arbeit zu erreichen. Somit ist die Gefährdungsbeurteilung als Verbesserungsprozess zu verstehen.
Seite 92
8.2.1
Arbeitsschutz
Anlässe für die Gefährdungsermittlung
Die Ermittlung von Gefährdungen ist bei folgenden Anlässen durchzuführen:
−
−
Als erstmalige Bestandsaufnahme,
bei geänderten Arbeitsbedingungen vor Ort (z. B. Beschaffung und Inbetriebnahme
einer neuen Maschine, Einsatz neuer Arbeitsstoffe, Einführung neuer Organisationsformen),
−
bei personellen Veränderungen,
−
bei Beschwerden oder Hinweisen auf Defizite von Mitarbeitern,
−
bei neuen Erkenntnissen aus Fachveröffentlichungen,
−
−
aufgrund der Auswertung von Unfällen, Beinaheunfällen, arbeitsbedingten Gesundheitsbeeinträchtigungen,
wenn bei einer Betriebsbegehung Mängel festgestellt wurden.
Darüber hinaus ist die Gefährdungsermittlung regelmäßig zu aktualisieren.
8.2.2
Durchführung der Gefährdungsermittlung
Die Durchführung einer Gefährdungsermittlung erfordert eine betriebliche Organisation. Der
Unternehmer kann fachkundige Personen – wie Fachkraft für Arbeitssicherheit und Betriebsarzt – mit der Durchführung beauftragen. Es ist aber in jedem Fall erforderlich, dass die Führungskräfte an der Durchführung der Gefährdungsermittlung beteiligt sind. Sie sind für die
Bedingungen verantwortlich, unter denen die Beschäftigten arbeiten. Damit sind sie die Adressaten für die Umsetzung einer Arbeitsschutzpolitik und von konkreten betrieblichen Maßnahmen.
Fallbeispiel: Viele Führungskräfte meinen, dass sie nicht für die Sicherheit und den Gesundheitsschutz ihrer Mitarbeiter verantwortlich sind, sehr wohl aber für Qualität, Termine. usw. Verantwortlich ist – vereinfacht gesagt – immer derjenige, der die Befugnisse hat, Zustände zu ändern. Um Zustände zu ändern, muss eine Analyse durchgeführt werden. Es ist also im Interesse
der Führungskräfte, dass die Arbeitsbedingungen im Betrieb im Hinblick auf Sicherheit und Gesundheitsschutz analysiert und bewertet sind.
Zur Gefährdungsermittlung gibt es zwei Methoden:
−
die vorausschauende (d. h. direkte) Methode und
−
die zurückschauende (d. h. indirekte) Methode.
Bei der vorausschauenden Methode werden Arbeitssysteme und -abläufe auf Gefährdungen
untersucht, die noch nicht zu Unfällen geführt haben. Bei der zurückschauenden Methode
werden bereits eingetretene Unfälle (und konsequenterweise auch sog. Beinaheunfälle) in
die Gefährdungsermittlung einbezogen. Aufgrund der Bedeutung für die Prävention werden
nachfolgend die Verfahren der vorausschauenden Gefährdungsermittlung näher erläutert.
Die Ermittlung von Gefährdungen kann durch den Einsatz von Gefährdungschecklisten
unterstützt werden. Allerdings können Check- und Prüflisten die Sichtweise einschränken
und werden daher nicht immer als praxisorientiert bewertet. Günstiger ist es, jeden einzelnen
Gefährdungsfaktor zu betrachten.
Verfahren der vorausschauenden Gefährdungsermittlung
Arbeitsschutz
Seite 93
Bei der Gestaltung von sicheren und gesundheitsgerechten Arbeitssystemen hat die vorausschauende Ermittlung von Gefährdungen einen hohen Stellenwert. Vor der Gefährdungsermittlung soll die Vorgehensweise bestimmt werden. Insbesondere ist abzugrenzen, welche
Arbeitsbereiche, Tätigkeiten und Beschäftigte betroffen sind. Vom Grundsatz her werden
drei Verfahren der vorausschauenden Gefährdungsermittlung unterschieden:
−
Betriebsbegehung,
−
objektorientierte Gefährdungsermittlung,
−
arbeitsablauf- oder prozessorientierte Gefährdungsermittlung.
Wesentliche Unterschiede der Verfahren veranschaulicht Abb. 3.3.
Verfahren der vorausschauenden Gefährdungsermittlung
Begehung
Ermittlung von Gefährdungen im Überblick
Objektorientierte
Gefährdungsermittlung
Ermittlung von Gefährdungen
an den Elementen Arbeitsmittel,
Arbeitsplatz, Arbeitsstätte
des Arbeitssystems (statisch)
Arbeitsablauforientierte
Gefährdungsermittlung
Ermittlung von Gefährdungen
eines Arbeitsablaufs innerhalb des
Arbeitssystems unter Berücksichtigung
aller Elemente (dynamisch)
Vertiefende spezielle Gefährdungsermittlung
ä
Untersuchung von einzelnen Gefährdungsfaktoren,
wie Lärm, Gefahrstoffe etc.
Abbildung 56: Unterschiede von objektorientierter und ablauforientierter Gefährdungsermittlung
Zwischen den Verfahren der objektorientierten und ablauforientierten Gefährdungsermittlung
existieren wesentliche Unterschiede bei Ermittlung von Gefährdungen, insbesondere bezüglich der vier Merkmale
−
Vorbereitung für eine erfolgreiche Durchführung,
−
Betrachtungsgegenstand,
−
Zustandekommen der Gefährdungen,
−
Ergebnis.
Das Arbeitsschutzgesetz enthält keine näheren Angaben, wie die Gefährdungsbeurteilung
formal durchzuführen ist. Der Arbeitgeber kann selbst entscheiden, welche Verfahren und
Hilfsmittel verwendet werden.
Betriebsbegehung
Die Begehung ist eine gemeinsame Besichtigung von Arbeitsstätten und Arbeitsplätzen
durch die betrieblichen Arbeitsschutzakteure. Bei Bedarf können außerbetriebliche Fachleute
zur Begehung herangezogen werden. Die Begehung soll regelmäßig erfolgen.
Bei der Betriebsbegehung sollen Arbeitsstätten und -plätze in Hinblick auf Unfallgefahren,
Belastung von Beschäftigten und daraus entstehende gesundheitliche Gefährdungen beur-
Seite 94
Arbeitsschutz
teilt werden. Nach § 3 Arbeitssicherheitsgesetz sind festgestellte Mängel dem Unternehmer
oder anderen für den Arbeitsschutz verantwortlichen Personen mitzuteilen, Maßnahmen zur
Beseitigung dieser Mängel vorzuschlagen und auf deren Durchführung hinzuwirken.
Zu unterscheiden sind Einzelplatzbegehung und Begehung eines ganzen Betriebes oder
Betriebsbereiches. Die Einzelplatzbegehung findet meistens statt, wenn ein Beschäftigter
über gesundheitliche Beschwerden klagt oder bei einer arbeitsmedizinischen Vorsorgeuntersuchung Auffälligkeiten festgestellt wurden.
Grundsätzlich soll der Begehung eine kurze Besprechung vorangehen. Dies gilt besonders
bei einer erstmaligen Begehung einzelner Teilnehmer. Bei dieser Besprechung stellt der jeweils Verantwortliche (d. h. Betriebs-, Abteilungsleiter) seinen Bereich kurz vor. Dazu gehören Informationen bezüglich:
−
Was wird hier gearbeitet (Produkte, Verfahren, Dienstleistungen)?
−
Wer arbeitet hier (Anzahl der Beschäftigten, Geschlecht, Altersverteilung, Ausbildung,
Fluktuation)?
−
Welche besonderen Gefahren treten auf (Stoffe, Materialien, Arbeitsgeräte, äußere
Einflüsse)?
−
Häufigkeit und Art von Arbeitsunfällen.
−
Wurden besondere Arbeitsschutz-Maßnahmen verwirklicht?
−
Liegen Gefährdungsbeurteilungen vor (Dokumentation)?
Für viele Begehungen ist es wünschenswert, an Ort und Stelle orientierende Messungen
durchzuführen. Dazu gehört ein geeignetes Instrumentarium, wie Schallpegelmesser, Beleuchtungsmesser, Klima-Messgerät, Messgerät für elektromagnetische Felder und
Gasspür-Röhrchen. Eine Dokumentation der Ergebnisse ist empfehlenswert.
Die Vielfalt der Arbeitsplätze und unterschiedliche Arbeitsbedingungen erschweren eine vollständige Übersicht. Mit wachsender Erfahrung erlauben routinisierte Vorgehensweisen eine
zügige Erhebung der Arbeitsplätze und der zugehörenden Faktoren.
Die Begehung geht über eine Besichtigung hinaus. Es ist erforderlich, mit einer gewissen
Systematik den Arbeitsplatz, die Tätigkeit, Umgebungsbedingungen, Belastungen und Gefährdungen zu beurteilen. Verfahren zur Arbeitsplatzanalyse können die Erfassung und Bewertung von Gefährdungsfaktoren unterstützen. Bei Begehungen soll insbesondere auf die
Benutzung technischer Schutzvorrichtungen und den persönlichen Körperschutz sowie auf
die Einhaltung der Arbeitsschutzvorschriften geachtet werden.
Am Ende einer Begehung steht eine kurze abschließende Besprechung aller Beteiligten, in
der Eindrücke ausgetauscht und erste Hinweise auf erforderliche Maßnahmen gegeben werden. Die festgestellten Mängel werden in einem Protokoll festgehalten. Begehungen können
im Arbeitsschutzausschuss nachbesprochen werden.
Objektorientierte Gefährdungsermittlung
Bei einer objektbezogenen Gefährdungsermittlung wird zwischen arbeitsbereichs-, tätigkeitsoder personenbezogenen Vorgehen unterschieden. Eine arbeitsbereichsbezogene Gefährdungsermittlung ist für Unternehmen (bzw. Unternehmensbereiche) mit überwiegend
ortsfesten Arbeitsplätzen empfehlenswert. Sie bietet sich an, wenn z. B. mehrere stationäre
Arbeitsplätze durch Gefahrstoff- oder Lärmexpositionen tangiert sind. Dort werden zunächst
– unabhängig von den arbeitenden Personen – die für den Arbeitsplatz relevanten Gefährdungen ermittelt.
Tätigkeitsbezogene Ermittlungen können bei gleichartigen Tätigkeiten – wie z. B. Bildschirmarbeit – durchgeführt werden. Eine tätigkeitsbezogene Gefährdungsermittlung empfiehlt sich zudem für Unternehmen mit überwiegend nicht ortsfesten Arbeitsplätzen, wie z. B.
Arbeitsschutz
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bei Betriebshandwerkern und auf Baustellen. Dabei werden für jeden Mitarbeiter die Gefährdungen analysiert, die sich aus den einzelnen Tätigkeiten ergeben.
Eine personenbezogene Gefährdungsermittlung wird vornehmlich bei Tätigkeiten besonders schutzbedürftiger Personen, z. B. Jugendlichen, werdenden Müttern oder leistungsgeminderten Mitarbeiter, angewandt.
Arbeitsablauforientierte Gefährdungsermittlung
In der betrieblichen Praxis empfiehlt sich eine arbeitsablauforientierte Vorgehensweise unter
Berücksichtigung der drei zuvor genannten Varianten.
In der arbeitsablauforientierten Gefährdungsermittlung werden innerhalb eines definierten
Arbeitssystems einzelne Arbeitstätigkeiten, Arbeitsschichten, Bearbeitungsabfolgen
und Transportabläufe analysiert. Die arbeitsablauforientierte Gefährdungsermittlung betrachtet dabei das dynamische Zusammenwirken der Elemente des Arbeitssystems. Dabei
ist es wichtig, nicht nur den Normalbetrieb des Arbeitssystems zu betrachten, sondern auch
andere Betriebszustände wie z. B. Störungen oder Instandsetzungsarbeiten.
Die allgemeine Vorgehensweise bei der vorausschauenden Ermittlung von Gefährdungen
gliedert sich in drei Phasen:
−
Vorbereitung,
−
Durchführung,
−
Nachbereitung.
Dies gilt auch für die arbeitsablauforientierte Gefährdungsanalyse. In jeder Phase sind konkrete Arbeitsschritte abzuarbeiten. Dabei soll die Durchführung einer arbeitsablauforientierten Gefährdungsermittlung von folgenden Leitfragen geprägt sein:
−
In welche Teiltätigkeiten kann die zu untersuchende Tätigkeit aufgliedert werden,
und wie detailliert soll die Aufgliederung sein?
−
Welche allgemeinen und konkreten Gefährdungsfaktoren lassen sich bei der Betrachtung der dynamischen Arbeitsabläufe mit den entsprechenden Teiltätigkeiten für
den Menschen erkennen? Zur Beantwortung der Frage können insbesondere die in
Kap. 2 beschrieben Gefährdungsfaktoren einbezogen werden.
−
Auf welche Gefahrenquellen lassen sie sich zurückführen?
−
Welche gefahrbringenden Bedingungen ermöglichen ein Zusammenwirken von Gefahrenquelle und Mensch?
−
In welchem Maße ist der Mensch diesen Gefährdungen ausgesetzt?
−
Können bei Störungen des normalen Ablaufs oder bei Instandhaltungsarbeiten an
den Arbeitsmitteln Gefährdungen auftreten?
−
Für die anschließende Gefährdungsbeurteilung sind darüber hinaus Zeitanteile zu
ermitteln, d. h. wie lange einzelne Tätigkeiten und Teiltätigkeiten durchgeführt werden.
Unterschiede im Vorgehen sollen anhand eines Beispiels veranschaulicht werden: Ein
Werkstück wird am Arbeitsplatz A gebohrt, zum Arbeitsplatz B transportiert und dort gefräst. Bei einer objektorientierten Betrachtung stellen sich zwei Arbeitsplätze dar, die individuell optimiert werden könnten. Bei der ablauforientierten Vorgehensweise ergibt sich
die Konsequenz, dass am Arbeitsplatz A auch die Fräserarbeit geleistet werden sollte,
damit der Transport und die damit verbundenen Unfall- und Gesundheitsrisiken entfallen
und die Fertigungszeit reduziert werden kann.
Seite 96
Arbeitsschutz
8.3 Risiko und Sicherheit
Nach DIN EN 1050 ist das Risiko eine Funktion von Ausmaß und Wahrscheinlichkeit des
Eintritts des Schadens. Die Eintrittswahrscheinlichkeit eines Schadens wird definiert als
Funktion
−
der Häufigkeit und der Dauer, mit der Personen der Gefährdung ausgesetzt sind,
−
der Wahrscheinlichkeit des Auftretens eines Gefährdungsereignisses und
−
der technischen und menschlichen Möglichkeiten zur Vermeidung oder Begrenzung
des Schadens.
Diese Definition bezieht nicht nur das vorausschauend ermittelte Risiko eines Gefährdungsereignisses ein, sondern beschreibt auch das Restrisiko einer bereits umgesetzten Gestaltungslösung. Im Falle eines technischen Lösungsansatzes bezieht sich die Definition auf ein
akzeptables Restrisiko.
Fallbeispiel: Die Risikoakzeptanz als gesellschaftliches Phänomen unterliegt einer subjektiven Einschätzung. So entspricht die Anzahl der Todesopfer, die der Straßenverkehr
jährlich in Europa fordert, der Bevölkerung einer mittleren Stadt. Würde durch das Versagen eines Kernkraftwerks alle 10 Jahre eine Stadt ausgelöscht, so wäre das ein 10 Mal
geringeres Risiko. Ein solches Risiko würde als völlig unakzeptabel eingestuft. Es wird
ersichtlich, dass das Ausmaß eines Schadens viel stärker gewichtet wird als die WahrSeltene Ereignisse werden in ihrem Risiko überschätzt, häufige Ereignisse unterschätzt.
Fallbeispiel: In einer Druckerei gab es regelmäßig Schnittverletzungen der Hände an
Papierkanten. Auf die Frage, ob man dagegen nicht etwas tun müsse, wurde die Antwort
„das ist normal in unserer Branche, da kann man nichts machen“ gegeben. Es zeigt sich,
dass geringfügige Unfällen bei großer Häufigkeit als normal hingenommen werden.
Die Höhe eines vorliegenden Gefährdungs- und Risikopotenzials ist im Rahmen einer Gefährdungsbeurteilung zu ermitteln. Mit der DIN EN 1050 wurde ein Verfahren zur Risikobeurteilung entwickelt:
−
In einem ersten Schritt werden die Grenzen der Maschine bestimmt. Berücksichtigt
werden hierfür z. B. die bestimmungsgemäße Verwendung, der Einsatzbereich der
Maschine und das Ausbildungsniveau der Bediener.
−
Anschließend müssen die Gefährdungen systematisch identifiziert werden.
−
Für jede Gefährdung wird nachfolgend eine Risikoeinschätzung vorgenommen,
d. h. die Wahrscheinlichkeit für das Auftreten eines Schadens wird bestimmt, wenigstens aber qualitativ eingestuft.
−
Darauf aufbauend wird das Risiko bewertet. Es wird entschieden, ob eine Risikominderung notwendig ist oder ob das Risiko auf einem akzeptablen Niveau ist. Muss
das Risiko weiter vermindert werden, sind geeignete Schutzmaßnahmen auszuwählen und anzuwenden
Dieses für den Bereich der Maschinennormung entwickelte Verfahren ist derart grundlegend,
dass es auf andere Bereiche der Produktnormung übertragbar ist und auch im Arbeitsschutz
verwendet wird. Abbildung 57 vermittelt den Zusammenhang von Risiko, Gefährdung und
Sicherheit schematisch. Wird das abgebildete Risikomodell zur Gestaltung von sicheren und
gesundheitsgerechten Arbeitssystemen herangezogen, dann ergibt sich aus dem Begriff der
„minimalen Risikoverminderung“ das Minimalziel der Verbesserung, aus der „optimalen Risikoverminderung“ das Maximalziel.
Arbeitsschutz
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Höchstes akzeptables Risiko
Akzeptabler Risikobereich
(Restrisiko mit Zustand der Sicherheit)
Optimale
Risikoverminderung
Unakzeptabler Risikobereich
Minimale
Risikoverminderung
Ist-Zustand
Soll-Zustand
Niedrig
Bewertetes Risiko
Hoch
Abbildung 57: Zusammenhang von Risiko, Gefährdung und Sicherheit (nach DIN EN 1050)
8.4 Beurteilung von Gefährdungen
An die Gefährdungsermittlung schließt sich eine Gefährdungsbeurteilung an, bestehend
aus Risikoabschätzung und Risikobewertung. Es muss entschieden werden, ob ein ermittelter Zustand belassen werden kann oder ob die Gefahren verringert werden müssen.
Grundlage hierfür ist die Entscheidung ob das ermittelte Risiko in Bezug auf das Grenzrisiko
akzeptabel ist oder nicht. Ist das ermittelte Risiko nicht akzeptabel, ist ein weiteres Handeln
erforderlich.
Im Anschluss an die Gefährdungsermittlung ist eine Gefährdungsbeurteilung durchzuführen,
bestehend aus Risikoabschätzung und Risikobewertung:
−
Bei der Risikoabschätzung sind sowohl Schadensschwere als auch Eintrittswahrscheinlichkeit zu berücksichtigen. Beide Faktoren sind mittels geeigneter Kriterien
einzustufen.
−
Bei der Risikobewertung fällt die Entscheidung, ob das Risiko akzeptabel ist oder
nicht. Hierzu muss das höchste akzeptable Risiko bestimmt werden.
−
Bei Überschreitung des Grenzrisikos besteht Gefahr. Maßnahmen zur Verminderung
des Risikos sind erforderlich. Zur Absicherung der Risikoabschätzung und
-bewertung können Angaben in Gesetzen, Regelwerken, Normen, Vorschriften, Empfehlungen und innerbetriebliche Vereinbarungen herangezogen werden.
−
Grundsätzlich existiert keine Instanz, die ein objektives Grenzrisiko für die vielfältigen
Praxiserfordernisse festlegen kann. Innerbetrieblich trägt der Unternehmer die Verantwortung für die Festlegung des Grenzrisikos.
Für die Durchführung einer Gefährdungsbeurteilung hat sich die Risikomatrix (d. h. Verfahren nach Nohl) bewährt. Das Verfahren orientiert sich an der aus der Produktkonstruktion
bekannten Fehlermöglichkeits- und Einflussanalyse (FMEA-Methode). Bei der Risikomatrix wird die „Wahrscheinlichkeit des Wirksamwerdens der Gefährdung“ unterschieden, mit
den Abstufungen sehr gering / gering / mittel / hoch. Weiterhin die Unterscheidung in die
„mögliche Schadensschwere“, mit den Abstufungen
−
leichte Verletzungen oder Erkrankungen,
Seite 98
Arbeitsschutz
−
mittelschwere Verletzungen oder Erkrankungen,
−
schwere Verletzungen oder Erkrankungen,
−
möglicher Tod, Katastrophe.
Die Gewichtung der Kriterien erfolgt über die Zuteilung von ganzzahligen Bewertungsfaktoren zwischen 1 und 4. Die Gewichtung von Wahrscheinlichkeit und Schadensschwere richtet
sich nach den vorab festgelegten Faktoren. Die Multiplikation der Faktoren führt zum Bewertungsprodukt. Die nachfolgende Tabelle veranschaulicht die Risiko-Matrix.
Tabelle 1: Risiko-Matrix nach Nohl und Risikobeschreibung (1989)
Leichte
Mittelschwere
Mögliche SchaVerletzungen Verletzungen
densschwere /
oder Eroder ErkrankWahrscheinlichkeit
krank-ungen ungen
Schwere
Möglicher
Verletzungen
Tod, Kataoder Erstrophe
krank-ungen
Sehr gering
1
2
3
4
Gering
2
3
4
5
Mittel
3
4
5
6
Hoch
4
5
6
7
Maßzahl
Risiko
Beschreibung
1-2
gering
Der Eintritt einer Verletzung oder Erkrankung ist
nur wenig wahrscheinlich. Handlungsbedarf zur
Risikoreduzierung ist nicht erforderlich.
3-4
signifikant
Der Eintritt einer Verletzung oder Erkrankung ist
wahrscheinlich. Handlungsbedarf zur Risikoreduzierung ist angezeigt.
5-7
hoch
Der Eintritt einer Verletzung oder Erkrankung ist
sehr wahrscheinlich. Handlungsbedarf zur Risikoreduzierung ist dringend erforderlich.
Es ergeben sich 4 x 4 = 16 Felder, denen feste Maßzahlen zugeordnet sind. Für konkrete
Gefährdungen muss eine Einschätzung der Wahrscheinlichkeit (Zeile) und der Schadensschwere (Spalte) erfolgen. Das Ergebnis ist eine Maßzahl, die man im Schnittpunkt von Zeile
und Spalte ablesen kann. Im unteren Teil der Matrix wird den drei Maßzahlenbereichen (1-2,
3-4, 5-7) jeweils ein konkretes Risiko zugeordnet. Wesentlich ist der abgeleitete Handlungsbedarf zur Risikoreduzierung, der sich ab dem Ergebnis Maßzahl „3-4“ bzw. Risiko „signifikant“ zwingend ergibt.
Risiken werden von verschiedenen Personen unterschiedlich beurteilt. Es entsteht deshalb
in den Betrieben oft eine Diskussion, welches Risiko noch akzeptiert werden kann. Diese
Diskussion mündet in die Frage der Verantwortung. Wenn ein Risiko akzeptiert wird, so
muss auch die Verantwortung übernommen werden, wenn das Ereignis eintritt.
Aus der Psychologie ist bekannt, dass es eine Rolle spielt, ob Gefährdungen anschaulich
oder abstrakt sind. Je abstrakter eine Gefahr ist, umso weniger wird sie als Gefahr akzeptiert. Wenn Ursache-Wirkungszusammenhänge sofort deutlich werden, ist die Gefährdung
anschaulich. So wird z. B. bei einem fehlenden Geländer eine Absturzgefährdung sofort er-
Arbeitsschutz
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kannt, der Umgang mit Gefahrstoffen wird dagegen als weniger gefährlich gesehen, da sich
erst nach einer gewissen Zeit die Wirkungen einstellen.
Gefahren werden auch von Außenstehenden eher erkannt als von den Betroffenen selbst,
da diese meinen, sie hätten die Situation unter Kontrolle. Fragt man Beschäftigte, warum sie
unter einem hohen Risiko arbeiten, dann kommen Nennungen wie
−
„ich bin gut ausgebildet und passe auf“,
−
„das haben wir schon immer so gemacht“,
−
„es ist noch nie etwas passiert.“
Wenn jemand den Eindruck hat, dass er die Situation kontrollieren kann, dann wird ein höheres Risiko akzeptiert als in nicht kontrollierbaren Situationen (deshalb fühlen sich viele Menschen auch am Steuer eines Fahrzeugs wohler wie auf dem Beifahrersitz).
Fallbeispiel: In einem Handwerksbetrieb wurde die Verbesserung der Arbeitsbedingungen diskutiert. Aus der berufsgenossenschaftlichen Statistik ist bekannt, dass sich in
Kleinbetrieben mehr Unfälle ereignen als in Großbetrieben. Der Meister führte an, dass in
seinem Betrieb seit sechs Jahren nichts passiert sei und dass folglich keine Maßnahmen
zur Risikoreduzierung notwendig wären. Er schloss aus den Ergebnissen der Vergangenheit auf die Ergebnisse der Zukunft. Auf die Frage, ob er Lotto spiele, antwortete er mit ja.
Und er habe in den letzten Jahren auch keine nennenswerte Summe gewonnen. Und weil
das so wäre, würde er weiterspielen, denn er müsse ja irgendwann „mit einem größeren
Gewinn dran sein“. Hier wird offensichtlich auch aus der Vergangenheit auf die Zukunft
geschlossen …
Existieren Grenzwerte für Bedingungen und Zustände in Arbeitssystemen (z. B. Höhen, Mindestabstände, Lärmgrenzwerte usw.), dann ist keine Risikobeurteilung mehr erforderlich.
Diese wurde von den Experten, die die Grenzwerte festgelegt haben, bereits vorweggenommen.
8.5 Maßnahmenhierarchie
Aus den Ergebnissen der Gefährdungsbeurteilung ergeben sich die erforderlichen Maßnahmen zur Verbesserung der Sicherheit und des Gesundheitsschutzes entsprechend den einschlägigen Vorschriften bzw. Anforderungen. Dabei haben technische und organisatorische
Maßnahmen Vorrang vor individuellen Schutzmaßnahmen. Die Ergebnisse der Gefährdungsbeurteilung sind zudem Grundlage für Betriebsanweisungen.
Jede Maßnahme verändert den Arbeitsplatz. Hierbei können neue Gefährdungen entstehen.
Dabei muss kontrolliert werden, ob die ausgewählten Maßnahmen durchgeführt worden sind
(„Wer hatte was bis wann zu tun?“), ob sie wirksam sind („Sind die angestrebten Schutzziele
erreicht?“) und ob sie wirksam bleiben („Bleibt der erstrebte Zustand erhalten?“). Veränderungen der Organisation oder des Verhaltens der Mitarbeiter sind schwerer durchführbar und
kontrollierbarer als technische Schutzmaßnahmen. Auch existiert insgesamt kaum eine abschließende Kontrolle. Vielmehr muss kontinuierlich kontrolliert werden, ob eine Maßnahme
noch greift.
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Arbeitsschutz
Wirksamkeit der unterschiedlichen Maßnahmen zur Beherrschung von Gefahren
Gefahr
Mensch
Maßnahmen
Wirksamkeit
Beseitigung
der Gefahr
Entfernung
der Person
Abschirmung
der Gefahr
Schutz
der Person
Hinweis
Achtung
Krokodil
Abbildung 58: unterschiedliche Maßnahmen zur Beherrschung von Gefahren
Arbeitsorganisation
Seite 101
9 Arbeitsorganisation
9.1 Einführung
Παντα ρει (panta rhei - alles fließt), das stellte bereits der antike Philosoph Heraklit von Ephesos fest. Diese Aussage kann bei der Betrachtung des Unternehmensumfelds und auch
der Unternehmen selbst in der Gegenwart bestätigt werden. In Abbildung 59 sind dazu
schlagwortartig die zentralen Einflussfaktoren auf die Organisation und Gestaltung der Arbeit
aufgelistet. Jeder Einflussfaktor für sich und erst recht alle zusammen erfordern Veränderungen der Unternehmensphilosophien. Letztendlich geht es um die Gestaltung einer flexiblen
Unternehmensorganisation, die fähig ist, ständige Veränderungen der Einfußfaktoren
Mensch, Markt und Technik abzubilden und die damit ein wichtiger Bestandteil eines wettbewerbsfähigen Unternehmens ist.
Mensch
•
•
•
•
•
Partizipation
Selbstverwirklichung
eigene Meinungsbildung
Handlungs- und Entscheidungsspielraum
Freizeitorientierung
Markt
•
•
•
•
•
Internationalisierung der Märkte
internationaler Konkurrenzkampf
zunehmende Produktvielfalt
kürzere Produktlebenszyklen
mehr qualitatives als quantitatives Wachstum
Technik
•
•
•
•
•
zunehmende Automatisierung
zunehmender Einsatz von
Informationstechnik
neuartige Fertigungsverfahren
kürzere Entwicklungszeiten
Abbildung 59: Einflussfaktoren auf die Organisation und Gestaltung von Arbeit
Besonders die Einflüsse des Markts mit seiner wachsenden Typen- und Variantenvielfalt bei
gleichzeitig abnehmenden Losgrößen schaffen in vielen Betrieben Probleme. Wie in
Abbildung 60 zu sehen ist, hat eine Verlagerung vom Verkäufermarkt hin zum Käufermarkt
stattgefunden. Der Kunde will sein individuelles Produkt in kurzer, fest vereinbarter Zeit bei
gleichzeitig hohem Qualitätsanspruch. Parallel dazu haben sich die Produktlebenszeiten bei
gleichzeitig steigenden Amortisationszeiten für Investitionen in neue Produkte verkürzt. Das
Zeitfenster, das den Unternehmen bleibt, um Gewinne zu machen, wird immer kleiner.
Angesichts derartiger Entwicklungen reicht die Aussage, man müsse etwas schneller und
motivierter arbeiten, nicht aus, sondern man wird sich die Frage stellen müssen, ob nicht einige Dinge grundsätzlich anders gemacht werden müssen als in der Vergangenheit. Es gilt
die Punkte Produktqualität, Markteintrittszeiten und Produktkosten zu optimieren.
In der Bundesrepublik hat die Industrie erkannt, dass sie über die Reduzierung der Fertigungstiefe, über Verlagerungen der Produktion, über neue Formen der Arbeitsorganisation,
über Produktqualitätssicherungsmechanismen und über Kostenreduktion in den indirekten
Bereichen nachdenken muss.
Seite 102
Arbeitsorganisation
Produktionswirtschaft
Verkäufermarkt
Mangelsituation
Nachfrage
Absatzwirtschaft
sozialer
Wandel
technologischer Wandel
Käufermarkt
politischer Wandel
Angebot
Überangebot
Nachfrage
Kunde kommt
zur Firma
Angebot
Firma kommt
zum Kunden
Abbildung 60: Übergang vom Verkäufer- zum Käufermarkt
Mit dieser Erkenntnis musste auch der Wunsch nach einer menschenleeren, d. h. vollautomatisierten Fertigung, welche lange Zeit als das Idealbild der modernen Fabrik galt, ad acta
gelegt werden. Dieser Wunsch förderte die Fertigungs- und Montageautomation im Sinne
einer technozentrischen Arbeitsgestaltung. Der Mensch war in diesem Bild lediglich ein Störfaktor, den man nicht mehr überall ersetzen konnte.
9.2 Problembereiche konventioneller Arbeitsorganisationsformen
Viele Unternehmen müssen erkennen, dass die Grenzen der Leistungsfähigkeit ihrer Produktionsstrukturen erreicht sind. Die Ursachen hierfür liegen in den gestiegenen Anforderungen aus der Unternehmensumwelt an die interne Leistungserstellung im Unternehmen und
im Wandel in der Fabrik selbst. Vor allem der bereits beschriebene Übergang vom Verkäufer- zum Käufermarkt zwingt die Unternehmen, stärker auf die Wünsche der Kunden nach
maßgeschneiderten Produkten bei hoher Qualität und niedrigen Preisen sowie kurzen Lieferzeiten bei hoher Termintreue einzugehen. In Abbildung 61 sind die aktuellen internen und
externen Anforderungen an Unternehmen stichwortartig aufgelistet.
Mit zentral orientierten Organisationsstrukturen kann das Unternehmen - wenn überhaupt nur sehr mühsam auf die neuen Anforderungen reagieren. Der Preis dafür ist sehr hoch:
−
Großer Overhead (Wasserkopf) zur Verwaltung und Vorbereitung der Produktion
−
Große Durchlaufzeiten mit entsprechenden Beständen;
−
Hohe Qualitätssicherungsaufwände;
−
Ungenutzte Betriebsressourcen bei Mensch und Technik.
Die Ursachen hierfür sind vielfältig und nicht eindeutig einem der drei folgenden Faktoren
zuzuordnen:
−
Technik;
−
Personal;
−
Organisation.
Arbeitsorganisation
Seite 103
Markt
Lieferanten
Unternehmen
Kunden
• kurze Lieferzeiten
• hohe Termintreue
• niedrige Preise
andere
Märkte
Mitbewerber
Verbände
• größere Produktauswahl
• viele Produktvarianten
• kürzere Produktlebensdauer
• niedrigere Stückzahlen
• kleinere Fertigungslose
• kürzere Durchlaufzeiten
• geringere Lagerbestände
• hohe Qualität
• geringe Kosten
Staat
• kundenspezifische Produkte
• komplexe Produkte
• hohe Qualität
Allgemeine Trends
neue Techniken
Kapitalgeber
Gewerkschaften
Abbildung 61: Interne und externe Anforderungen an das Unternehmen
Erfahrungen der Vergangenheit haben aber gezeigt, dass weniger die mangelnde Beherrschung der Technik oder eine zu geringe Qualifikation des Personals, sondern vielmehr das
Beibehalten traditioneller, gewachsener Organisationsstrukturen und das Prinzip „Technik
vor Organisation“ das Erreichen der Ziele behindert.
Die in den meisten Unternehmen anzutreffenden Organisationsstrukturen lassen sich auf die
von Frederick Winslow Taylor (1856-1915) aufgestellten „Grundsätze zur wissenschaftlichen
Betriebsführung“ zurückführen. Der tayloristische Ansatz war die notwendige Voraussetzung
für das wirtschaftliche Wachstum in den 50er und 60er Jahren und auch der Siegeszug der
Automatisierungstechnik basierte auf der starken Arbeitsteilung in der Massenproduktion.
Die jahrzehntelange Anwendung dieser Prinzipien führte zu einer insgesamt hohen Arbeitsteilung im Arbeitsprozess und starken unternehmensinternen Zentralisierungsbestrebungen.
Das Resultat der konsequenten Umsetzung ist zwangsläufig eine scharfe Trennung zwischen indirekt und direkt produktiven Bereichen. Innerhalb der Bereiche lässt sich die gleiche
ausgeprägte Arbeitsteilung von planenden, steuernden, kontrollierenden und ausführenden
Funktionen erkennen, wie sie auch zwischen den Bereichen besteht.
Letztendlich kann als Folge der tayloristischen Organisationsstrukturen die Bildung von stark
spezialisierten und auf ihrem Fachgebiet hochkompetenten Fachabteilungen beobachtet
werden. Durch die Fachabteilungen wird der unternehmensinterne Auftragsabwicklungsprozess in viele Bearbeitungsschritte „abgeteilt“. Es bilden sich Schnittstellen im Auftragsdurchlauf. Aus diesem Zusammenhang wird klar, dass der Ursprung des Begriffs „Abteilung“ im
Wort „abteilen“ liegt. Wie schon angedeutet, stößt das tayloristische System an seine Grenzen, wenn geringe Stückzahlen den Wiederholcharakter der repetitiven Tätigkeiten abschwächen.
Gefordert ist heute eine Produktionsphilosophie, in der integratives, dezentrales Systemdenken mit Generalisten- statt Spezialistentum zur Vermeidung von Schnittstellen unter Berücksichtigung aller, d. h. sowohl technischer als auch personeller Unternehmensressourcen integriert ist. Eine Analyse konventioneller, stark arbeitsteiliger Organisationsstrukturen zeigt in
vielen Unternehmen eine Reihe von typischen Problembereichen und Schwachstellen. Ne-
Seite 104
Arbeitsorganisation
ben der Betrachtung der Durchlaufzeit und der Entwicklung der Beschäftigungsstruktur werden nachfolgend die Problembereiche Arbeitszeiten, Bilanzstruktur, Reibungsverluste und
organisatorische Mängel sowie Produkt- und Produktionsplanung beleuchtet. Die aufgezählten Merkmale stellen Beispiele dar und erheben dabei keinen Anspruch auf Vollständigkeit.
9.2.1
Durchlaufzeit im Unternehmen
Kennzeichnend für den Übergang vom Verkäufer- zum Käufermarkt war die stetige Zunahme
der Durchlaufzeitanteile vor allem in den indirekt produktiven Bereichen. So fallen wie in
Abbildung 62 zu sehen ist, heute bei Einzel- und Kleinserienfertigung häufig nur zwischen 20
und 40 % der Durchlaufzeit eines Auftrags in der Produktion an.
Überwiegend
Einzelfertigung
48%
14%
Einzel- und
Serienfertigung
gemischt
49%
12%
Überwiegend
Serienfertigung
44%
25%
Fertigungstyp
Konstruktion
37%
14%
Versuch
10%
25%
21%
Arbeitsvorbe- Fertigung
reitung (Prototyp)
(nach Warnecke, 1993)
Abbildung 62: Durchlaufzeitanteile verschiedener Unternehmensbereiche
Ein deutlich größerer Durchlaufzeitanteil entsteht in den der Fertigung vorgelagerten Bereichen wie Versuch, Konstruktion oder Arbeitsvorbereitung. Diese Bereiche bestimmen nicht
nur einen großen Teil der Auftragsdurchlaufzeiten, sondern legen auch einen großen Teil der
Herstellungskosten (z. B. die Konstruktion bei Vorgabe des Fertigungsverfahrens bzw. des
Materials) eines Produkts fest. Die hierdurch in nachgelagerten Bereichen entstehenden
Kosten (z. B. verfahrensbedingter Ausschuss, höhere Rüstzeiten, größerer Werkzeugverschleiß) werden aber wie zahlreiche andere, nicht direkt einem Arbeitsplatz in der Produktion
zurechenbare Kosten, den Gemeinkosten zugeordnet. Sie sind damit nicht mehr nachvollziehbar. Die Abbildung 63 zeigt die Anteile der Kostenfestlegung und -verrechnung in den
unterschiedlichen Betriebsbereichen.
Arbeitsorganisation
Seite 105
100
Kosten (%)
80
anfallende festgelegte
Kosten
Kosten
60
40
20
0
Konstruktion
Arbeitsvorbereitung
Fertigung
TECHNISCHER BEREICH
Einkauf
Verwaltung
Vertrieb
KAUFM. BEREICH
Abbildung 63: Kostenfestlegung und -verrechnung
9.2.2
Entwicklung der Beschäftigungsstruktur
Die Verschiebung von Durchlaufzeitanteilen aus den direkt in die indirekt produktiven Bereiche spiegelt sich auch in einer grundlegende Veränderung der Personalstruktur wider. In den
zurückliegenden Jahren hat sich die Industrietätigkeit so verändert, dass sich immer mehr
Mitarbeiter durch Höherqualifizierung von der direkten Ausführung der Arbeit am Produkt
entfernt haben. Nicht zuletzt ist es auch die gesellschaftliche Entwicklung, die der indirekten
Produktionstätigkeit ein höheres Ansehen verleiht, als der direkten Arbeit am Produkt. (Der
„white collar“, d. h. der „Weißkittel“, genießt ein höheres Ansehen als der „blue collar“, der
„blaue Anton“.) So zeigt z. B. der Auszug aus der Personalstatistik der Firma Siemens in
Abbildung 64, dass in den letzten Jahren eine Verlagerung der Mitarbeiterzahl aus den direkten in die indirekten Bereiche stattgefunden hat. Es lässt sich eine Verschiebung von der
Produktion hin zum Vertrieb feststellen. Die Gründe hierfür sind:
−
die zunehmende Automatisierung,
−
der Wandel vom Verkäufer- zum Käufermarkt,
−
die mangelnde Attraktivität der Arbeitsplätze in der Fertigung und
−
die zunehmende Arbeitsteilung zwischen Ausführen, Planen und Verantworten.
Seite 106
Arbeitsorganisation
1962
1992
Angelernte
Arbeiter
44%
Arbeiter
67%
1997
Angelernte
Arbeiter
24%
18%
20%
Facharbeiter
19%
36%
Technisch
Tätige
43%
Kaufmännisch
Tätige
20%
Arbeiter
37%
Facharbeiter
23%
Angestellte
33%
Technisch Tätige
18%
Kaufmännisch
Tätige
15%
20%
Angestellte
63%
gewerbliche Mitarbeiter
2
2
hat sich von
auf fast
Angestellte
1
3
(in % der Mitarbeiterzahl Siemens AG ohne Werkstudenten
und ohne Mitarbeiter in Ausbildung jeweils zum 30.9.)
Das Zahlenverhältnis
geändert.
(Quelle: Siemens 1998)
Abbildung 64: Veränderung der Beschäftigtenstruktur
Anmerkung zur Abbildung: Eine weitere Fortschreibung der Statistik ist zwischenzeitlich nicht
mehr möglich, da sich die Trennung in Arbeiter und Angestellte weitgehend aufgelöst hat.
Das Entgeldrahmenneuabkommen (ERA) bildet hierfür die Grundlage.
9.2.3
Veränderte Arbeitszeiten in der Produktion
Sowohl die Reduzierung als auch die Flexibilisierung der Arbeitszeit machen es erforderlich,
auch in direkten Produktionsbereichen planerisch tätig zu werden. Möglichkeiten hierzu bieten sich bei der Gestaltung der Arbeitsorganisation an. Die Einführung neuer Arbeitszeitmodelle in der Fertigung bedroht bei kürzer werdender Arbeitszeit die ökonomischen Ziele
durch Verringerung der Ausbringung bzw. der Systemnutzungszeit.
Die traditionelle Gleitzeit eignet sich kaum zur grundlegenden Flexibilisierung der Arbeitszeit.
Deshalb sind auch hier neue organisatorische Lösungen zu schaffen, bei denen ein Arbeitssystem in der Lage sein muss, auch mit zeitweise verminderter Mitarbeiterzahl seine Funktion ökonomisch aufrecht zu erhalten. Starre Strukturen sind dazu kaum geeignet.
9.2.4
Bilanzstruktur
Die typische Bilanzstruktur von Unternehmen des Maschinenbaus verdeutlicht, dass 30 bis
50 % des Kapitals in Form von Vorräten im Umlaufvermögen gebunden ist. Das auf diese
Weise gebundene Kapital lässt sich nicht zur Erstellung wirtschaftlicher Leistungen nutzen.
Es ist damit „unproduktiv“ angelegt. Das Anlagevermögen beträgt 20 bis 30 % des Bilanzvolumens. Dieser Teil des Vermögens führt direkt zur Erstellung von wirtschaftlichen Leistungen. Das Kapital arbeitet, es ist „produktiv“ angelegt. Ein Vergleich der Volumen von Umlaufund Anlagevermögen in Abbildung 65 zeigt, dass der „unproduktive“ Teil des Kapitals wesentlich größer als der „produktive“ ist. Ursache hierfür ist, dass heute in den Unternehmen
meist eine Optimierung des Anlagevermögens durchgeführt wird. Das erklärte Ziel ist eine
annähernd 100 %ige Kapazitätsauslastung der Produktion. Flexibilität lässt sich so nur durch
den Aufbau von Lagerbeständen erreichen. Das hat in der Vergangenheit zu einer, im Vergleich zum Anlagevermögen, hohen Kapitalbindung im Umlaufvermögen geführt.
Die Notwendigkeit, die Zielsetzung zu überdenken und die Lieferbereitschaft nicht ausschließlich durch Bestände sicherzustellen, ergibt sich aus den hohen Kapitalkosten, die das
hohe Umlaufvermögen verursacht. Flexibilität sollte demnach mit Hilfe verkürzter Durchlauf-
Arbeitsorganisation
Seite 107
zeiten und Investition in das Anlagevermögen (z. B. Betriebsmittel) erreicht werden. Im Zulieferbereich der Automobilindustrie werden solche Flexibilisierungsstrategien - genannt sei hier
das Stichwort „Just-in-Time“ - bereits seit längerem erfolgreich durchgeführt, wobei zu beachten ist, dass das „Just-in-Time“-Konzept nicht ohne eigene Problematik (z. B. Verkehrsstau) ist.
9.2.5
Reibungsverluste
Die hohe Arbeitsteilung mit der ihr eigenen Trennung in planende, steuernde, kontrollierende
und ausführende Funktionen erhöht zwangsläufig die Zahl der Schnittstellen im Auftragsdurchlauf. An den Schnittstellen entstehen Reibungsverluste, deren Folge lange Durchlaufzeiten durch Liege-, Warte-, Transportzeiten sowie Doppelarbeiten und nicht aufeinander
abgestimmtes Arbeiten sind. Abteilungsdenken und mangelnde Koordination verstärken die
Reibungsverluste zusätzlich.
Typische Kennzahlen für die Reibungsverluste in einer klassisch organisierten Produktion
zeigt die Abbildung 66. Die effektive Maschinennutzung liegt bei 6 bis 10 %, die reine Bearbeitungszeit des Materials beträgt lediglich 5 % und die Nutzung der menschlichen Arbeitskraft schwankt zwischen 40 und 70 %. Die Prozentangaben beziehen sich jeweils auf das
theoretische Leistungsvermögen von Maschine, Material und Mensch.
Die Kennzahlen zeigen, dass in klassisch organisierten Produktionsstrukturen lediglich die
Ressource „Mensch“ - zumindest was den zeitlichen Aspekt angeht - zufrieden stellend genutzt wird. Dass durch die hohe Arbeitsteilung das Einbringen von spezifischem MitarbeiterKnow-how behindert wird, ist dabei außer acht gelassen. Durch neue, verbesserte Produktionskonzepte würden sich deshalb zusätzliche Potentiale der Ressourcen „Mensch“, „Maschine“ und „Material“ erschließen lassen.
Sonstiges
Anlagevermögen
Flüss.
Mittel
Sachanlagen
(20-30%)
Finanzanlagen
Forderungen
Vorräte
(30-50%)
Umlaufvermögen
Abbildung 65: Beispiel der typischen Bilanzstruktur von Unternehmen der Maschinenbaubranche
Seite 108
Arbeitsorganisation
Maschine
Material
Mensch
5%
6%
8%
3060%
86%
Verlust durch mangelnden
Einsatz
Verlust durch mangelnde
Anpassung
Effektive Nutzung = 6%
Kriterium:
Hauptzeiten
Bereitschaftszeit
4070%
95%
Verlust durch mangelnde
Organisation
Effektive Nutzung = 5%
Einwirkzeit
Kriterium:
Liege- und
Wartezeit
Verlust durch mangelnden
Einsatz
Effektive Nutzung = 40-70%
Kriterium:
Tätigkeitszeit
Arbeitszeit
Abbildung 66: Nutzungsverluste der Ressourcen Maschine, Material und Mensch
9.2.6
Organisatorische Mängel
Konventionelle, tayloristisch aufgebaute Organisationsstrukturen (siehe Abbildung 67) sind
unter anderem gekennzeichnet durch zentralisierte Planungs- und Steuerungssysteme, eine
hohe vertikale und horizontale Arbeitsteilung und eine Verselbständigung von Fertigungshilfsstellen. Hieraus ergeben sich tendenziell Mängel wie geringe Transparenz des Betriebsablaufs, große Regelkreise, viele Schnittstellen, geringe Handlungs- und Entscheidungsspielräume und damit große organisatorische Reibungsverluste.
Organisatorische Mängel behindern aber nicht nur die mit Führungsaufgaben betrauten Mitarbeiter (z. B. Meister) dadurch in der Ausübung ihrer Arbeit, dass sie irgendwelche Schnittstellenprobleme lösen müssen. Auch die übrigen Mitarbeiter klagen häufig über Schwierigkeiten mit der Fertigungssteuerung und über Planungsunzulänglichkeiten. Die Auswirkung
hiervon ist ein hoher Zeitdruck in der Fertigung, der zu einer starken persönlichen Beanspruchung der Mitarbeiter führt. Letztendlich zeigt es sich auch hier, dass trotz intensiver Planung
nicht alle Vorgänge reibungslos ablaufen.
9.2.7
Produkt- und Produktionsplanung
In der Realität vieler Unternehmen ist die Produktion der Dienstleister aller vorgelagerten Bereiche. Außer dem Termindruck werden oft auch noch die Fehler der vorgelagerten Stellen
an die Produktion weitergereicht. Dieses ist nicht weiter verwunderlich, da z. B. die Kommunikation der Konstruktionsabteilung mit der Produktion in einer traditionellen Aufbauorganisation nicht vorgesehen ist - in der Regel wird die Produktion erst am Ende der Produktentwicklungskette eingebunden
Arbeitsorganisation
Seite 109
Fertigteil
Rohteil
Dreherei
Bohrerei
Fräserei
Abbildung 67: Traditionelle Aufbauorganisation in einer Werkstattfertigung
9.2.8
Zusammenfassung der Merkmale konventioneller Arbeitsstrukturen
Die beispielhaft genannten Schwachstellen stark arbeitsteiliger Organisationsstrukturen zeigen, warum heute die Durchlaufzeiten vom Auftragseingang bis zur Auslieferung oft zu lang
sind. Sie sind das Ergebnis der extremen Arbeitsteilung im Unternehmen. Die Arbeitsteilung,
die den wirtschaftlichen Aufschwung der Bundesrepublik Deutschland nach dem Krieg ermöglicht hat, führt heute wegen der Ausgliederung von planenden Tätigkeiten in die indirekten Bereiche zu einer geringen Produktionsflexibilität und zu unattraktiven Arbeitsinhalten in
der Produktion, die das in den letzten Jahren gestiegene Qualifikationsniveau der Mitarbeiter
nicht genügend berücksichtigen. In Abbildung 68 sind die Merkmale konventioneller Arbeitsstrukturen noch einmal in einer Übersicht zusammengefasst.
Konventionelle Arbeitsstrukturen
sind vorwiegend gekennzeichnet durch:
weisen tendenziell folgende Mängel auf:
Zentralisierte (z. T. EDV-gestützte)
Planungs- und Steuerungssysteme
vorhandenes Situations-Know-how und Eigeninitiative der Mitarbeiter bleiben ungenutzt
geringe Transparenz bzgl. der Planungs- und
Steuerungsabläufe für die Mitarbeiter
große Regelkreise
hochgradige vertikale und horizontale
Arbeitsteilung bzgl. Planung,
Durchführung und Kontrolle
geringe Handlungs- und Entscheidungsspielräume für die Mitarbeiter
monotone, z. T. stark belastende Arbeitsinhalte
geringe Möglichkeiten zum Qualifikationserhalt/ Qualifikationserwerb
Verselbständigung von Fertigungshilfsstellen,
wie z. B. Werkzeugwesen, Transportwesen,
Qualitätswesen und Instandhaltungswesen
hohe Koordinierungs-und
Kooperationsaufwände
große organisatorische Reibungsverluste
geringe Systemverfügbarkeiten
Abbildung 68: Übersicht der Merkmale konventioneller Arbeitsstrukturen
Seite 110
Arbeitsorganisation
In stark arbeitsteiligen Prozessen werden häufig fehlende Kapazitätsabstimmungen und
mangelndes Systemdenken durch überhöhte Bestände verdeckt. Um in dieser Situation den
Anforderungen eines modernen Käufermarktes zu genügen, müssen folglich die Unternehmen ihre Fertigungsphilosophie ändern und neue Schwerpunkte bei den fertigungswirtschaftlichen Zielgrößen
−
Wirtschaftlichkeit,
−
Qualität und
−
Lieferfähigkeit
setzen. Die Abbildung 69 verdeutlicht diesen Zusammenhang.
künftig
• Niedrige Umlaufbestände
• Kostenoptimale Auslastung
• Angepaßte Qualifikationsstruktur
• Rationalisierung im indirekten Bereich
bisher
• Große Lose
• Hohe Auslastung
• Niedrig qualifizierte Arbeitskräfte
• Traditionelle Fertigungsrationalisierung
Wirtschaftlichkeit
bisher
• Strikte Trennung von Fertigung
und Prüfung
• Zuverlässige Prüfprozesse
bisher
bisher
• Flexibilität aus Beständen
Lieferfähigkeit
Qualität
künftig
• Kurze Qualitätsregelkreise
durch Integration von
Fertigung und Prüfung
• Zuverlässige Fertigungsprozesse
künftig
künftig
• •Kurze Entwicklungs- und
Fertigungsdurchlaufzeiten
Abbildung 69: Neue Schwerpunkte bei den fertigungstechnischen Zielgrößen
9.3 Erste partielle Integrationskonzepte
Mit einer Fülle von Maßnahmen versuchten und versuchen die Unternehmen, die neuen
Zielgrößen zu erreichen. Die wesentliche Gemeinsamkeit eines großen Teils der Maßnahmen ist der Integrationsansatz. Das Wort „Integration“ stammt aus dem Lateinischen und
bedeutet die Wiederherstellung eines Ganzen, die Wiederherstellung einer Einheit aus Differenziertem, die Eingliederung in ein größeres Ganzes. Ihren Ursprung haben diese Integrationsmaßnahmen in den Programmen der Bundesregierung zur „Humanisierung des Arbeitslebens (HdA)“ ab 1974. Umgesetzt wurden die Erkenntnisse zunächst vorwiegend bei der
Produktion montageintensiver Produkte. Bedingt durch einen höheren Mechanisierungsgrad,
was die Umsetzung von Arbeitsstrukturierungsmaßnahmen durch eine kapitalintensive und
somit wichtige Planungsgröße beeinflusst, gestaltet sich der Integrationsansatz in der Teilefertigung aufwendiger. Erst durch eine Zunahme der Flexibilität der Maschinen wurde es
möglich, auch hier neue Konzepte einzuführen.
Integration technischer Funktionen
Ein erster, bereits in den achtziger Jahren begonnener Ansatz zur Lösung von Produktionsproblemen ist die Integration technischer Funktionen. Sie ist in Bearbeitungszentren (BAZ),
flexiblen Fertigungszellen (FFZ) und flexiblen Fertigungssystemen (FFS) umgesetzt worden.
Voraussetzung für den sinnvollen Einsatz von Lösungen zur technischen Integration ist das
Ziel, neben größeren Stückzahlen auch die „Losgröße 1“ wirtschaftlich fertigen zu können.
Arbeitsorganisation
Seite 111
Zu Anfang der Entwicklung des technischen Integrationsgedankens wurde eine schnelle und
umfassende Verbreitung der Lösungen - vor allem von flexiblen Fertigungssystemen - erwartet. Visionen zukünftiger Produktionen wurden mit den Schlagworten „mannlose Fabrik“ oder
„Geisterschicht“ in Verbindung gebracht. Die Hoffnung, dass alle Probleme durch den Einsatz von Computern gelöst werden können, hat den Begriff „CIM“ (Computer Integrated Manufacturing) geprägt. Der anfänglichen Euphorie folgte die Ernüchterung, als sich herausstellte, dass höchstens kleinere, flexible Fertigungssysteme mit maximal fünf Maschinen eine
größere Verbreitung fanden. Großsysteme konnten sich im breiten Einsatz nicht behaupten.
Ein anderer Aspekt, der die vollständige und umfassende Einführung von technisch integrierten Produktionssystemen verhindert, ist der mit zunehmender Komplexität der Anlage steigende Kapitaleinsatz und das anwachsende Ausfallrisiko. So hat die Erfahrung gezeigt, dass
eine Einzelmaschine zu ca. 90 % der Zeit verfügbar ist. Ein flexibles Fertigungssystem hingegen aufgrund der Störungsauswirkungen nur zu ca. 50 %. Nur durch die Sicherung der
Verfügbarkeit von technisch integrierten Systemen kann damit auch in Zukunft eine weitere
Verbreitung der Integrationskonzepte ermöglicht werden. Das kann durch den Einsatz zuverlässigerer Einzelkomponenten, größerer Entkoppelung von einzelnen Arbeitsstationen und
den Einsatz sich ersetzender Komponenten geschehen.
Es verwundert nicht, dass die Vorteile von PPS- oder CIM-Systemen schon oft im Vorfeld
der Einführung zunichte gemacht werden. Die Ursache hierfür ist im klassischen Denkmuster
„Technik vor Organisation“ zu suchen. Erfahrungen haben gezeigt, dass EDV-Systeme keine
Schwachstellen in der betrieblichen Organisation beseitigen. Das Gegenteil ist oft der Fall.
Viele Mängel werden schonungslos offen gelegt und deren Auswirkungen verstärkt. Ein
Stolperstein für viele Unternehmen ist bereits die Aufbereitung der notwendigsten Stammdaten, ganz abgesehen von den Problemen, die mit dem Festlegen von bedarfs- oder
verbrauchsbezogenen Teilen, von Mindestbeständen oder Lieferzeiten verbunden sind.
Wurden diese Aufgaben vor der Einführung von EDV-gestützten Systemen noch gelöst,
dann bereitet anschließend die Pflege der Daten den meisten Anwendern große Schwierigkeiten.
9.4 Dezentrale, integrierte Organisationskonzepte
Organisationsstrukturen, die den beschriebenen Anforderungen gerecht werden, werden im
Weiteren als „dezentrale, integrierte Organisationskonzepte“ bezeichnet. Integrierte, dezentrale Organisationskonzepte schaffen eine Zusammenfassung unterschiedlicher Tätigkeiten
in einem organisatorischen Verantwortungsbereich. So werden beispielsweise Funktionen
aus vorgelagerten Bereichen mit Funktionen der Werkstatt zu neuen Organisationseinheiten
mit ganzheitlichen Arbeitsaufgaben vereinigt. Diese Verlagerung, weg von einer zentralen
Planung und Steuerung hin zu dezentralen Verantwortlichkeiten ist das Neue an diesen
Konzepten. Integrierte Organisationskonzepte reduzieren die Anzahl der Schnittstellen im
Auftragsabwicklungsprozess. Sie helfen, Durchlaufzeiten zu verringern, Bestände abzubauen und effizienter zu produzieren. Es ist allerdings festzustellen, dass bei der Komplexität der
Auftragsabwicklung in einem modernen Industrieunternehmen sicherlich auch in Zukunft ein
Mindestmaß an Arbeitsteilung nicht unterschritten werden kann.
9.4.1
Kennzeichen dezentraler, integrierter Organisationskonzepte
Die Zusammenfassung planender, ausführender und kontrollierender Tätigkeiten zu ganzheitlichen Arbeitsaufgaben ist ein wesentliches Merkmal integrierter Organisationskonzepte.
Damit verbunden ist ein Prozess der gezielten Veränderung von Arbeitsinhalten und Beziehungsstrukturen, bei dem gleichzeitig und gleichrangig technische, soziale und wirtschaftliche Gesichtspunkte zu berücksichtigen sind. Die Änderungen wirken sich sowohl unter dem
Gesichtspunkt der Planung und Gestaltung als auch unter dem der Arbeitsausführung auf
die Prozessorganisation - d. h. die Organisation der Arbeit für die Betriebsmittel - und die Arbeitsorganisation - d. h. die Organisation der Arbeit für den Menschen - aus. Sowohl die Pro-
Seite 112
Arbeitsorganisation
zess- als auch die Arbeitsorganisation bestehen aus einer aufbau- und einer ablauforientierten Komponente.
Wichtigstes Merkmal der Aufbauorganisation ist deren hierarchische Gliederung in so genannte Organisationseinheiten mit unterschiedlicher Größe des Verantwortungsbereichs, wie
z. B. Abteilung, Meisterbereich, Gruppe. In der Ablauforganisation sind die räumlichzeitlichen Regeln festgelegt, die bestimmen, wo Tätigkeiten durchzuführen sind, wann und in
welcher räumlichen bzw. zeitlichen Folge sie ausgeführt werden. Mit der Planung der Prozessorganisation werden Ziele technischer und wirtschaftlicher Art wie die Erhöhung der
Produktionsflexibilität, die Senkung der Fertigungskosten oder die Verbesserung des Materialflusses angestrebt. Das Erreichen organisatorischer oder personeller Ziele - wie die Erhöhung der Lieferbereitschaft, die Reduzierung von Beständen und die Erweiterung der Handlungsspielräume - wird durch die Aufgaben der Arbeitsorganisation festgelegt. Da sich sowohl die Ziele als auch die möglichen Formen der Arbeits- und Prozessorganisation gegenseitig beeinflussen, gilt es in der Prozessorganisation technische Restriktionen, die eine personalorientierte Gestaltung der Arbeitsorganisation erschweren oder verhindern, zu minimieren.
Die Gestaltung der Arbeitsorganisation definiert das Zusammenspiel der Aufgabenträger
(z. B. Meister, Einrichter, Maschinenbediener) im Produktionsablauf. Sie nimmt die Aufteilung der menschlichen Arbeit auf die unterschiedlichen Aufgabenträger vor und bestimmt
den Sachmitteleinsatz für die Aufgabendurchführung (z. B. Werkzeuge, Mess- und Prüfmittel).
Werden die Fertigungs- und Informationstechniken entsprechend ihrer Flexibilitätspotentiale
genutzt, so kann dieser Anspruch auch erfüllt werden. Dabei ist anzustreben, den technischen Ablauf und die vom Menschen auszuführende Arbeit sowohl bezüglich der Materialals auch der Informationsverarbeitung zeitlich und räumlich weitgehend zu entkoppeln.
Dezentrale, integrierte Organisationskonzepte, häufig auch als neue Formen der Arbeitsorganisation bezeichnet, lassen sich durch die geringe vertikale und horizontale Arbeitsteilung,
den hohen Grad der Entkoppelung des Menschen vom eigentlichen Produktionsprozess, der
Arbeitsausführung in Teams und dem hohen Autonomiegrad der Mitarbeiter charakterisieren.
Neben den bereits beschriebenen Merkmalen - Reduzierung von Durchlaufzeiten und Beständen- liegen die Vorteile integrierter Organisationsstrukturen in:
−
der Vergrößerung der Produktionsflexibilität,
−
der frühzeitigeren Fehlererkennung durch kürzere Regelkreise,
−
der besseren Nutzung von vorhandenem Mitarbeiter-Know-how und
−
der Reduzierung von Stillstandskosten.
In Abbildung 70 werden neue Arbeitsstrukturen charakterisiert und in Abbildung 71 bis
Abbildung 73 qualitativ beurteilt.
Die genannten wirtschaftlichen Vorteile sind allerdings nicht zum Nulltarif zu bekommen. Ihnen stehen vor allem höhere Investitionskosten für Maschinen und Qualifizierungsmaßnahmen gegenüber. Es wird also eine Investition in das Anlagevermögen vorgenommen, um das
Umlaufvermögen zu senken. Es fällt auf, dass durch die Entkoppelung von Mensch und
Technik ein erhöhter Umlaufbestand und längere Durchlaufzeiten als Nachteile zu verzeichnen sind. Dieses ist auf die Mikrostruktur „Arbeitsgruppe“ bezogen richtig und der (unter Humangesichtspunkten gerechtfertigte) Preis für die Entkoppelung. Bezogen auf die Makrostruktur des Unternehmens werden durch die neuen Arbeitsstrukturen insgesamt aber trotzdem die Durchlaufzeiten und auch der Umlaufbestand reduziert.
Arbeitsorganisation
Seite 113
Schlüsselgrößen Signifikante Merkmale
Arbeitsinhalt
Geringe vertikale und horizontale Arbeitsteilung
• Bündelung von planenden, steuernden, ausführenden, administrativen
und kontrollierenden Funktionen zu ganzheitlichen Arbeitsinhalten
• große zeitliche Arbeitsumfänge
• Reduzierung von psychophysischen Über- und Unterforderungen
Teilautonome
Gruppen
Arbeiten im Team
• personelle Integration unterschiedlicher Qualifikationen
(Instandhalter, Disponenten usw.)
• Reduzierung der Hierarchiestufen
• kooperativer Führungsstil
• kooperative Entlohnungsform
Hoher Autonomiegrad
• Kongruenz von Aufgaben, Kompetenz und Verantwortung
• Erhöhung von Interaktionsspielräumen
Hoher Entkopplungsgrad des Menschen vom eigentlichen
Entkopplung
Produktionsprozeß
Mensch / Technik
• räumliche Entkopplung (Wegfall / Reduzierung der Platzgebundenheit)
• zeitliche Entkopplung (Wegfall / Reduzierung der Taktgebundenheit)
Abbildung 70: Charakterisierung neuer Arbeitsstrukturen
Tendenzielle Vorteile
Arbeitsinhalt
Tendenzielle Nachteile
• Erhöhung des Selbstwertgefühls
für den Mitarbeiter
• Höhere Anlernkosten
• Höhere Lohnkosten
• Größere Identifikation mit der Arbeit
• Bessere Nutzung von vorhandenem
Know-how
• Höhere Investitionskosten
pro Arbeitsplatz
• Frühzeitige Fehlererkennung durch
schnelle Rückkopplung bzgl. des
Arbeitsergebnisses
• Reduzierung von Ausschuß und Nacharbeit
• Geringerer Taktausgleich
• Reduzierung einseitiger Belastungen
• Vergrößerung der Produktionsflexibilität
Abbildung 71: Qualitative Beurteilung neuer Arbeitsstrukturen (Arbeitsinhalt)
Seite 114
Teilautonome
Gruppen
Arbeitsorganisation
Tendenzielle Vorteile
Tendenzielle Nachteile
• Integration in eine
Gemeinschaft
• Höherer Aufwand bei der
Personaleinsatzplanung
• Förderung des Verständnisses
für die Arbeit der Kollegen
• Festgelegte Gruppennormen
verhindern Abweichungen in der
Leistung nach "oben"
• Förderung des Teamgeistes
• Bildung einer Stammannschaft
• Gruppe stellt ein höheres
Macht- und Durchsetzungspotential bei betrieblichen
Entscheidungsprozessen dar
Abbildung 72: Qualitative Beurteilung neuer Arbeitsstrukturen (Teilautonome Gruppen)
Tendenzielle Vorteile
Entkopplung
Mensch /
Technik
Tendenzielle Nachteile
Ausgleich von :
• Leistungsschwankungen und
• Leistungsunterschieden
• Erhöhter Investitionsund Planungsaufwand
Freie Disposition der
• persönlichen Verteilzeit
• Erholungspausen
• Erhöhter Umlaufbestand
• Erhöhter Platzbedarf
Senkung von Stillstandskosten, die
anfallen durch:
• Losgrößenänderung
• typenbedingte
Vorgabezeitunterschiede
• typenbedingte
Umrüstzeitunterschiede
• unterschiedliches Ausbringverhalten
Abbildung 73: Qualitative Beurteilung neuer Arbeitsstrukturen (Entkopplung Mensch/Technik)
Eine Gegenüberstellung von konventionellen und integrierten Organisationskonzepten zeigt
deutlich die Potentiale auf, die in beiden Organisationsphilosophien vorhanden sind. So ist
aus Abbildung 74 ersichtlich, dass - neben der bereits erwähnten Veränderung der Organisations- bzw. Fertigungsstruktur - große Umgestaltungsprozesse bezüglich Personal, Steuerung, Qualitätswesen, Materialwesen und Arbeitsplanung notwendig werden.
Arbeitsorganisation
Seite 115
Beispielhafte Organisationsstrukturen, in denen der Integrationsgedanke verwirklicht wurde,
zeigt die Abbildung 75. In diesem Bild ist auch der Umfang der jeweiligen Aufgabenintegration ersichtlich.
Die Einführung von dezentralen Organisationsstrukturen nach dem strukturellen Ansatz bedeutet eine umfassende Reorganisation der Produktion. Infolge der strategischen Bedeutung
der neuen Ausrichtung müssen die den dezentralen Organisationsstrukturen eigenen Ideen
vor allem vom Management getragen werden. Gerade hier tut man sich mit integrierten, dezentralen Organisationsstrukturen schwer. Dabei spielen zwei Gründe eine wichtige Rolle.
Zum einen gibt es keine - und kann es auch nicht geben - mathematische Formel, die die
Effizienz einer Umstrukturierung vorausberechnet. Die klassische Betriebswirtschaftsrechnung bietet kaum Möglichkeiten, die Veränderungen durch integrierte Strukturen zu erfassen. Weiterhin besteht kein Determinismus zwischen der Einführung integrierter Strukturen
und genau zuzuordnenden Ergebnisveränderungen. Es können nur tendenzielle Entscheidungshilfen und Anregungen gegeben werden. Bei einer Überbetonung von Teilaspekten
wird leicht der Blick für das Gesamtergebnis verloren.
Zum anderen müssen wesentliche Aufgaben mit ihrer Entscheidungskompetenz und Verantwortung vom planenden in den ausführenden Bereich delegiert werden. Sie werden damit
in Bereiche verlagert, in denen die dafür notwendigen Qualifikationen und Kompetenzen
nicht vermutet werden.
Konventionelle
Arbeitsstrukturen
Elemente des
Arbeitssystems
Neue Arbeitsstrukturen
•große verrichtungsorientierte Einheiten Fertigungsstruktur •kleine ergebnisorientierte Einheiten
•Materialflussorientiertes Layout
•hohe Lieferbereitschaft durch Bestände
•Hohe Flexibilität durch erhöhtes
•Zentralisierung von Umfeldaufgaben als
Anlagevermögen
Servicefunktion
•Integration von Umfeldaufgaben
•Spezialistentum
•Akkordentlohnung
•Hoher Grad der Arbeitsteilung
•Hohe Fachqualifikation
• Zentrale Detailplanung
•überwiegend Lagerfertigung
•Hoher Nutzungsgrad der Ressourcen
Personal
Steuerung
•Hoher Autonomiegrad der Gruppe
•Entlohnung nach dem Gesamtergebnis
•Entkoppelung Mensch – Maschine
•Hohe Sozialqualifikation
•Zentrale Rahmenplanung
•Selbststeuernde Regelkreise
•Aufgabenadäquater Hilfsmitteleinsatz
•Hohe Flexibilität durch überschaubare
am Produkt orientierte Einheiten
• Zentrale Qualitätskontrolle
•Trennung von Ausführen & Kontrollieren
Qualitätswesen
•Dezentrale Selbstkontrolle
•Integration von Ausführen & Kontrollieren
• Zentrale Versorgung
•Lager ohne Bezug zur Fertigung
Materialwesen
und Transport
•Versorgung ist Arbeitsgruppenaufgabe
•Lager gehört zur Arbeitsgruppe (räumlich
und wertmäßig)
Arbeitsplanung •Integration von Vorbereitung und
•Zentrale Arbeitsvorbereitung
•Spezialisten in Planung/Programmierung Programmierung Ausführung in die Arbeitsgruppe
•Maschinennahes Programmieren
•Programmerstellung z. T. ohne
Maschinenkenntnisse
Abbildung 74: Veränderungen beim Übergang von einer konventionellen auf eine integrierte Arbeitsorganisation
Seite 116
Arbeitsorganisation
Erzeugnis- und Leistungsspektrum
Einkauf und Vertrieb
Konstruktion und Entwicklung
Fertigungsplanung
Fertigungssteuerung
Teilefertigung und Montage
Informationsinsel
Fertigungs-/
Montageinsel
Lager und Transport
teilautonome
Gruppe
Qualitätssicherung und Instandhaltung
Versand
Unternehmenssegment
Fertigungssegment
GesamtUnternehmen
aus technischer
Sicht
Abbildung 75: Dezentrale, integrierte Organisationsformen
9.4.2
Unternehmensphilosophie
Der erste Schritt zu dezentralen Unternehmensstrukturen beginnt bei den Werten und Leitmotiven des Managements. Wie kann es dezentrale, flache Hierarchien geben, wenn ein Unternehmen durch einen patriarchalischen Führungsstil geprägt ist? Wie lassen sich technikzentrierte Produktionsplanung und teamorientierte Personalstrukturen vereinbaren? Wie verträgt sich eine möglichst lückenlose Kontrolle über den Fertigungsprozess mit eigenverantwortlicher Teamarbeit? Wie wird der Mitarbeiter in der Produktion betrachtet - als Störfaktor
oder als Ressource?
Das Management eines dezentralen Unternehmens hat andere Vorstellungen über seine
Mitarbeiter, seine Ressourcen als das eines von tayloristischen Ideen geprägten Betriebes.
Corporate Identity ist im kundenorientierten Produktionsmanagement keine Leerformel, sondern beinhaltet immer in der einen oder anderen Form den Grundsatz „Der Mensch steht im
Mittelpunkt“, d. h. dieser Grundsatz muss auf allen Ebenen des Unternehmens gelebt werden. Die nachfolgenden Ausführungen sollen dies weiter verdeutlichen.
9.4.3
Mitarbeiterqualifikation
Der Mitarbeiter ist die wichtigste Ressource eines jeden Unternehmens, welcher mit seinem
Know-how und seiner Verantwortung die Systemeffizienz wesentlich beeinflusst. Die Technik
kann immer nur ein, wenn auch entscheidendes, Hilfsmittel sein. Die Organisation muss so
gestaltet sein, dass sich die Ressource Mensch optimal entfalten kann. Dies gilt insbesondere unter den Bedingungen eines Hochlohnlandes mit entsprechend hoch qualifizierten Mitarbeitern. Das Mitarbeiterpotential muss zu einem strategischen Wettbewerbsvorteil entwickelt
werden. Ganzheitliche und überschaubare, dezentrale sowie eigenverantwortliche Strukturen
bilden hierfür die Basis.
In den Teams werden Arbeitsaufgaben ganzheitlich durchgeführt. Das Team ist für die eigene Arbeitsdisposition innerhalb der vorgegebenen Grenzen zuständig. Erste Ansätze in diese
Richtung waren bisher die Vertretungsregelungen, bei denen die Mitarbeiter im Bedarfsfall
Tätigkeiten der Kollegen übernahmen. Erweitert man dieses Konzept für die Teamarbeit, so
heißt dies, dass jede Aufgabe von mehreren Mitarbeitern ausgeführt werden kann und dass
jeder Mitarbeiter mehrere Tätigkeiten beherrscht.
Arbeitsorganisation
Seite 117
Die Verantwortung für die Qualität der Arbeit obliegt dem Team. Innerhalb von Teams entstehen Redundanzen, so dass in Teamarbeit eine höhere „Organisations-Verfügbarkeit“ besteht als in hochgradig arbeitsteiligen Strukturen. In Gruppengesprächen werden die anstehenden Probleme besprochen, Maßnahmen zu deren Behebung ausgearbeitet und gemeinsam umgesetzt. Information schafft Sicherheit. Deshalb gilt auch die Regel:
Information als Produktionsfaktor behandeln!
Gruppendynamische Effekte verhindern das Entstehen von Bereichsegoismen. Erweiterte
Qualifikation und ganzheitliche Bearbeitungsaufgaben schaffen attraktive und abwechslungsreiche Arbeitsplätze und in der Konsequenz hochmotivierte Mitarbeiter.
9.4.4
Qualitätsmanagement
Qualität ist die Aufgabe jedes Mitarbeiters und jeder Gruppe. In vielen Unternehmen gilt immer noch der „Grundsatz des Misstrauens“. Hieraus wird ein umfangreiches Qualitätssicherungswesen mit aufwendigen Kontrollen abgeleitet, welches im Nachhinein Qualität prüfen
soll. Ein modernes Qualitätsmanagement geht von der Annahme aus, dass Qualität erzeugt
wird und Fehler unmittelbar korrigiert werden.
Gerade in der Auftragsbearbeitung und Fertigung ist es von entscheidender Bedeutung,
dass von Anfang an die Qualität der Arbeitsaufgaben gesichert wird. Jeder Fehler in den ersten Phasen der Auftragsbearbeitung lässt sich später nur noch mit einem Vielfachen an Aufwand beheben. Deshalb müssen innerhalb der Organisation Mechanismen installiert werden,
die eine eigenverantwortliche Qualitätssicherung von Beginn an unterstützen.
Ganz einfach lautet die Forderung, dass Qualität zu jedem Zeitpunkt des Auftragsbearbeitungsprozesses erzeugt wird. Dies heißt, Qualität zu konstruieren, Qualität zu fertigen statt
Qualität retrospektiv zu prüfen und durch teure Nacharbeit wiederherzustellen. Eine retrospektive Qualitätssicherung kann immer nur Fehler feststellen, aber nie einen stabilen Prozess erzeugen.
9.4.5
Prozessorganisation
Die konsequente Markt- und Kundenausrichtung führt intern zur organisatorischen Ausrichtung am Endprodukt bzw. am Markt. Die Produktion kennt den Kunden. Ein kundenorientiertes Produktionsmanagement versteht alle Schritte, die zum Endprodukt führen, als Elemente
eines fließenden, integrierten Prozesses. Eine solche ergebnisorientierte Produktion kennt
keine unnötigen Abteilungs- und Bereichsgrenzen. Ablauf- und Aufbauorganisation sind konsequent auf diesen Prozess auszurichten.
Alle Abteilungen müssen die Aufgaben mit der gleichen Zielsetzung und Priorität angehen.
Es findet eine Integration aller am Wertschöpfungsprozess Beteiligten statt. Das Werkstor
darf hierbei keine hermetische Grenze darstellen.
Das Zusammenarbeiten über bisher bekannte Abteilungsgrenzen hinweg stellt das Produkt
und damit den gesamten Produktentstehungsprozess in den Mittelpunkt des Denkens und
Handelns. Hier seien auch noch die Prinzipien Projektmanagement und Simultaneous Engineering erwähnt, die in Kapitel 3 behandelt werden.
9.4.6
Funktionsintegration
Die Vorteile einer ablauforientierten Organisation liegen im hohen Kunden- und Auftragsbezug. Schnittstellenarme Informationsflüsse bewirken verkürzte Durchlaufzeiten und die Reduktion von Informationsverlusten. Die Schnittstellen in der Auftragsbearbeitung müssen soweit wie möglich eliminiert werden. Notwendige Schnittstellen sind gezielt zu gestalten.
Vereinfachte und schnittstellenarme Prozesse sind gleichbedeutend mit Funktionsintegration. Zusammenhängende Aufgaben werden an einer Arbeitsstation oder in einer Arbeitsgruppe möglichst komplett bearbeitet. Die Zusammenfassung von Teilaufgaben zu einer
ganzheitlichen Aufgabe erfolgt entsprechend den zugrunde liegenden Prozessen.
Seite 118
Arbeitsorganisation
Die Gesamtaufgabe der Gruppe setzt sich aus verschiedenen Einzelaufgaben zusammen.
Die Grundfunktionen der Auftragsabwicklung sollen von allen Gruppenmitgliedern beherrscht
werden, so dass innerhalb der Gruppe Redundanzen entstehen. Im Rahmen von Arbeitsbesprechungen werden die dispositiven Aufgaben der Gruppe gemeinsam durchgeführt.
Planung und Steuerung des gesamten Auftragsdurchlaufs sowie der Fertigung und Montage
werden durch die Zusammenfassung von verschiedenen Tätigkeiten zu Makroaufgaben
deutlich vereinfacht. Die Feinsteuerung erfolgt innerhalb der Bereiche und Teams eigenverantwortlich. Damit werden u. a. die Kapitalbindungskosten reduziert, da eine dezentrale Arbeitsgruppe einen besseren Überblick hat, welches Material wann benötigt wird.
Die Trennung von Grob- und Feinsteuerung vereinfacht die Anforderungen an die jeweiligen
Steuerungshilfsmittel und ermöglicht sehr schnelle Reaktionen bei Abweichungen von den
Sollvorgaben oder bei Sonderaufgaben.
9.4.7
Integration von Umfeldaufgaben
Die Funktionsintegration beschränkt sich nicht nur auf die direkten Aufgaben. Vielmehr ist
anzustreben, dass ein möglichst großer Teil von indirekten Tätigkeiten wieder integriert wird.
Die Abbildung 76 gibt dazu Beispiele. Die Reintegration erlaubt somit eine transparente Aufwandszuordnung der indirekten Tätigkeiten.
Für die Gestaltung indirekter Funktionen muss der Grundsatz gelten, dass nur solche Funktionen sinnvoll sind, die zu einem höheren Nutzen im direkten, Wert schöpfenden Bereich
führen. Deshalb müssen die indirekten Funktionen immer wieder auf ihre Notwendigkeit und
ihren Nutzen überprüft werden. Dort, wo solche indirekten Tätigkeiten notwendig sind, müssen diese wieder anrechenbar gemacht werden. Dies bedeutet in der Konsequenz die Einführung von Methoden der Zeitwirtschaft in den indirekten Bereichen. Die Veränderung und
Anpassung der Aufbauorganisation stellt eine entscheidende Aufgabe dar, weil die Inseln
Funktionen aus verschiedenen Fachbereichen integrieren und eine Kompetenzverschiebung
im Unternehmen bedingen. Die optimale aufbauorganisatorische Zuordnung von dezentralen
Auftragsabwicklungs- und Produktionsstrukturen gibt es allerdings ebenso wenig wie die ideale Organisationsstruktur.
Übergeordnete indirekt
produktive Bereiche
• Führung und Leitung
• Finanz- und Rechnungswesen
• Marketing und Vertrieb
Vorgelagerte indirekt
produktive Bereiche
• Entwicklung und
Konstruktion
• Fertigungsplanung und
Fertigungssteuerung
• Werkzeugbau
Fertigungs- &
Montageinsel
Nachgelagerte indirekt
produktive Bereiche
• Verpackung
• Versand
• Kundendienst
Begleitende indirekt
produktive Bereiche
• Lager- und Transportwesen
• Qualitätswesen
• Wartung und Instandhaltung
Abbildung 76: Generelle Aufgabenpotentiale für die Integration von Umfeldaufgaben – Aufbauorganisation
Arbeitsorganisation
9.4.8
Seite 119
Zusammenfassende Bewertung
Die Erfahrungen mit den klassischen, lediglich auf fertigungs- oder informationstechnischen
Integrationsansätzen beruhenden Maßnahmen lassen deutlich erkennen, dass diese für sich
betrachtet im Einzelfall sicher eine notwendige, nicht jedoch hinreichende Bedingung dafür
sind, dass die Unternehmen den an sie gestellten Anforderungen gerecht werden und die
gesteckten Ziele erreichen können. Das gilt insbesondere, weil
−
neue Fertigungs- und Informationstechniken kapitalintensiv und störungsanfällig sind.
Der Mensch stellt damit nach wie vor ein wichtiges Produktivitäts- und Flexibilitätspotential für deren effektive Nutzung dar,
−
die Realisierung von Integrationstechniken in den überwiegend stark arbeitsteilig organisierten Betrieben mit erheblichen Schwierigkeiten verbunden ist,
−
die informationstechnische Vernetzung wenig erfolgreich ist, wenn der Umfang der
organisatorischen Schnittstellen im Auftragsdurchlauf nicht durch eine Reduzierung
der Arbeitsteilung verringert und damit einem ganzheitlichen, nach Art eines Regelkreises funktionierenden Integrationskonzept Rechnung getragen wird und
−
die Vorstellung, mit Hilfe der EDV die Planung des nicht Planbaren zu realisieren, ein
Widerspruch in sich selbst ist.
Aus den Erkenntnissen lassen sich zwei Forderungen ableiten:
Probleme der Auftragsabwicklung in den Unternehmen - damit auch Fertigungsprobleme müssen als integrierte und nicht als isolierte Probleme betrachtet werden. Sie sind nicht einfach dadurch lösbar, dass sie ausschließlich mit Fertigungs-, Montage- oder Informationstechnik angegangen werden.
Es gilt, Integrationsprozesse unter Berücksichtigung arbeits- und betriebsorganisatorischer
sowie personeller Gesichtspunkte so zu gestalten, dass die Arbeitsteilung im Auftragsabwicklungsprozess durch Dezentralisierung reduziert wird und damit Arbeitsinhalte mit planenden, ausführenden und kontrollierenden Elementen zu schaffen.
Der umfassende Charakter beider Forderungen zeigt, dass diese nur mit ganzheitlichen organisatorischen Lösungen erfüllbar sind. Es sind neue Organisationsstrukturen gefragt,
durch deren Einsatz mehr Flexibilität in der Auftragsabwicklung erzielt werden kann. Erst in
Verbindung mit einer Umstrukturierung der Organisation können deshalb fertigungs- und datentechnische Lösungen zu wirksamen Verbesserungen in der Auftragsabwicklung führen.
Seite 120
Produktionssysteme
10 Produktionssysteme
10.1 Einführung
17
Aufgrund der zunehmenden Globalisierung und des damit verbundenen weltweit wachsenden Wettbewerbes stehen die Unternehmen unter einem immer stärkeren Konkurrenzdruck.
Eine effiziente Produktion und das richtige Produktionssystem stellen einen entscheidenden
Wettbewerbsvorteil dar. Höhere Variantenvielfalt und kürzere Produktlebenszyklen haben die
Diskussion um ein ganzheitliches Produktionssystem vorangetrieben, verstärkt durch hohe
Absatz- und Nachfrageschwankungen erlebt das Thema Produktionssystem eine Renaissance.
Die Forderungen an die Produktion von heute lauten: höhere Flexibilität und standardisiertere Produktionslandschaften in allen Werken. Denn nur auf diesem Wege lassen sich Synergieeffekte optimal nutzen, welche zur Erreichung der obersten Ziele Produktivitäts- und Qualitätssteigerung bei kostenoptimaler Produktion führen.
10.2 Bedeutung von Produktionssystemen
Auslöser der Beschäftigung mit Produktionssystemen ist der Erfolg des Toyota Produktionssystems (TPS), das sich folgendermaßen definiert:
„Toyota Production System - This is the manufacturing system developed by Toyota which
pursues optimum streamline throughout the entire system through the thorough elimination
of Muda (non value added) and aims to build quality in at the manufacturing process while
recognizing the principle of cost reduction. It also includes all the accompanying technology
necessary to accomplish those aims. The two main sub-systems supporting the Toyota
Production System are Just-in-Time and Jidoka.”18
Das TPS wurde also mit dem Ziel entwickelt (developed), jegliche Verschwendung (MUDA)
zu beseitigen und Qualität schon während des Fertigungsprozesses zu gewährleisten. Dabei
schließt es alle begleitenden Techniken (accompanying technologies) ein, die zur Erreichung
dieses Zieles notwendig sind.
Dieses Konzept, das auch als Lean Production bezeichnet wird, wurde allerdings nicht unverändert von der deutschen Industrie übernommen. Das deutsche Produktionsmodell umfasst neben Lean Production auch die Aspekte des „Taylorismus“ und der „Humanisierung
der Arbeit“ (vgl. Abbildung „Integration von Elementen der Produktionsorganisation“)
Das „(Ganzheitliche) Produktionssystem“ integriert die einzelnen, isolierten Elemente der
Produktionsorganisation und bringt sie in eine systematische Verbindung. D. h. Produktionssysteme sind nicht mehr aber auch nicht weniger als eine „konsequente und kontinuierliche
Weiterentwicklung bekannter, aber meist isolierter und ohne Gesamtkonzept begonnener
Aktivitäten“. 19
Die Kernidee eines Produktionssystems liegt in der Eigenschaft, prozess- und systemorientiert zu sein.20 So lässt sich ein Produktionssystem wie folgt definieren:
„Das Ganzheitliche Produktionssystem GPS wird als ein dynamisches Netzwerk von Gestaltungsprinzipien, Methoden und Werkzeugen zur Planung, zum Betrieb und zur permanenten
Verbesserung von Geschäftsprozessen aufgefasst, welches von Menschen unter hoher Mitverantwortung betrieben wird.“
17
Diese Ausarbeitung entstand unter Verwendung der Schrift "Produktionssysteme“ von Prof. Dr. rer. pol. Ralf Winnes, Institut
für Industriebetriebslehre und Industrielle Produktion, TU Karlsruhe
18
Toyota Motor Corporation, 1987, S. 45
19
Bullinger, 2001, S. 4
20
vgl. MTM, 2001, S. 9
Produktionssysteme
Seite 121
Innovative
Arbeitsformen
• Prozessorientierung
• Gruppenarbeit
• Selbstorganisation
Integration zu
Taylorismus
• Arbeitsteilung
• Anweisung
• Druck und Geld
Isolierte
Elemente
Ganzheitlichen
P roduktionsS ystemen
Reibungsverluste
Widersprüche
Zielkonflikte
Suboptima
Lücken
Lean-Production
(Toyota PS)
• JIT, KANBAN
• MUDA, Kaizen , TPM
• Standardisierung
Abbildung 77: Integration von Elementen der Produktionsorganisation
5 – 10
Elemente
Me
t
Me hode
th
..... ode 1
..... 2
..
Ein Produktionssystem ist nicht
das Zusammenfügen von
Fertigungseinrichtungen und
Arbeitsplätzen, sondern die
"Philosophie", wie in einem
Unternehmen gearbeitet wird.
Ele
me
nt
1
E le
men
t2
............
Da in der Praxis keine einheitliche Definition für ein Produktionsunternehmen vorherrscht21,
wird zum Begriffsverständnis ein Produktionssystem als ein Komplex definiert, der sich in
drei Ebenen gliedern lässt: Elemente, Methoden und Werkzeuge (vgl. Abbildung 78)
Werkzeug 1
Werkzeug 2
Werkzeug 3
...............
40 – 90
Methoden
................
................
22
Abbildung 78: Struktur und Aufbau eines Ganzheitlichen Produktionssystems
Die Dreiteilung wurde gewählt, da man sie in dieser oder leicht abgewandelter Form am häufigsten in den Unternehmen vorfindet. Im folgenden Abschnitt werden die drei Ebenen eines
Produktionssystems kurz erläutert.
21
vgl. IfaA, 2000, S. 40 ff
22
nach Krämer, 2001, S. 13
Seite 122
Produktionssysteme
10.3 Grundstruktur von Produktionssystemen
Ein Produktionssystem hat in der Regel die folgenden Bestandteile23:
Elemente:
(häufig auch bekannt unter den Begriffen Gestaltungsprinzipien, Subsysteme oder Prinzipien) sind Systeme oder Funktionen, innerhalb des Produktionssystems, die benötigt werden
zur Erreichung der Unternehmensziele. Elemente sind die höchste formale Stufe eines
Ganzheitlichen Produktionssystems und bündeln mehrere bestimmte Methoden. Elemente
sind beispielsweise Materialversorgung, Qualität, Führung, Arbeitsorganisation, JIT - Fertigung, etc.
Methoden:
beschreiben die Vorgehensweise zur Umsetzung der einzelnen Elemente, sie füllen die Elemente mit Leben. Zu den Methoden zählen: One-Piece-Flow, Pull-Prinzip, KANBAN, TPM,
KVP, etc.
Werkzeuge:
stellen das konkrete Hilfsmittel zur Umsetzung der Methoden dar. Dies erfolgt in Form
von Checklisten, Betriebsmitteln, Formblättern, etc. Darunter fallen unter anderem:
Kanban-Karte, Standardisierte Behälter, Problemkommunikationsblatt, Stationsblatt,
Standardarbeitsblatt, etc.
Ein Produktionssystem lässt sich im Regelfall durch fünf bis zehn Elementen, und 40 - 90
Methoden beschreiben.
Die Methoden sind dabei untereinander abhängig und bilden ein Netzwerk aus Wechselwirkungen. Sie können nicht isoliert, sondern müssen immer als Bündel bzw. Systeme betrachtet werden.
10.4 Produktionssystem als Philosophie
„Was Unternehmen heutzutage wirklich unterscheidet, sind nicht die Maschinen, die in den
Fabrikhallen stehen (da diese ja von jedem gekauft werden können), sondern die Menschen,
die in diesen Hallen arbeiten.“
Wie man diesem Zitat entnehmen kann, ist das rein formelle Vorhandensein eines Produktionssystems ohne den Mitarbeiter, der es lebt, nicht ausreichend. Es ist auch eine Frage der
Philosophie, die hinter einem Produktionssystem steht und in wie weit diese vom Mitarbeiter
verinnerlicht und umgesetzt wird.
Jede einzelne Methode trägt also im Verbund dazu bei, der Vision ein Stück näher zu kommen. Und genau in diesem Punkt setzt nun die Philosophie „Ganzheitliches Produktionssystem“ an.
Diese besagt nicht, vereinzelte Methoden und Techniken zu installieren und zu optimieren,
sondern etwas aus einem Guss zu schaffen, eine Art Kochrezept zu implementieren und
somit ganzheitlich an den Prozess der Produktherstellung heranzugehen. Dabei sind die einzelnen Methoden aufeinander abgestimmt und stehen in „Harmonie“ zueinander, wie es in
der Abbildung „Ganzheitliches Produktionssystem als Philosophie“ dargestellt wird. Weder in
der Theorie noch in der Praxis lässt sich eine Wirtschaftlichkeitsrechnung über das Produktionssystem finden. Die Überzeugung, trotz fehlender Rechnung ein Ganzheitliches Produktionssystem einzuführen und nicht nur einzelne Methoden, ist somit eine Frage der Philosophie.
23
nach Krämer, 2001
Produktionssysteme
Seite 123
Betriebsanleitung
Hilfestellung
Grundlage
Zur Herstellung von
Produkten auf der
shop-floor-Ebene
Zur Planung, zum Betrieb und
zur permanenten Verbesserung
der Produktionsprozesse
Für das Handeln bei
der täglichen Arbeit
Werkzeug
Lösungen
Basis
Für die betrieblichen
Mitarbeiter, Meister und
Produktionsleitung
Für Prozesse, Organisation
und Methodeneinsatz
Für
Mitarbeitertraining
und -entwicklung
Abbildung 79: Aufgaben eines Produktionssystems
Abbildung 80: Beispiel für ein Produktionssystem (Daimler Chrysler)
Verschwendung
Beseitigung von
Taktfertigung
KVP
Fließfertigung
Just in Time
Pull-Produktion
Kundenorientierung
(intern und extern)
Stabile Prozesse / Produkte und
präventives Qualitätsmanagement
Qualität und
robuste
Prozesse /
Produkte
Schnelle Problemerkennung und
Fehlerbeseitigung
Visuelles Management
Standardisierte Methoden und
Prozesse
Arbeitssicherheit und
Umweltbewusstsein
Gruppenarbeitsstrukturen
Beteiligung und Entwicklung von
Mitarbeitern
Klare Aufgaben und Rollen
Führung
Arbeitsstrukturen und StandardiGruppenarbeit
sierung
Produktionsglättung
Genau diese Philosophie, dieses gemeinsame Grundverständnis und der sich so ergebende
„Geistige Vorteil“ in Verbindung mit einer konsequenten Umsetzung der Philosophie des
Produktionssystems führte Toyota zum Erfolg. Die von Toyota gesetzte Messlatte, sowie Zukünftige, stellen für viele Unternehmen den zu überwindenden Maßstab in der Produktion
dar.
Seite 124
Produktionssysteme
9 Elemente
Handbuch zu jedem Element
Abbildung 81: Beispiel für ein Produktionssystem (AUDI)
10.5 Historische Entwicklung von Produktionssystemen
Um die Konzeption heutiger Produktionssysteme verstehen zu können, ist es notwendig,
wesentliche Entwicklungsschritte von Produktionssystemen als Grundlage zu kennen. Dabei
sind drei charakteristische Bewegungen von Bedeutung. Der anfängliche Weg zur Automatisierung und die Gegenbewegung zur personengebundenen, manuellen Fertigung in vollautonomen Arbeitsgruppen, sowie die parallelen Entwicklungen der japanischen Automobilbranche.
10.5.1 Taylorismus - Ursprünge der Standardisierung in der angewandten Wissenschaft
Die Entstehung von Produktionssystemen beruht auf einer langen Geschichte. Sie begann
im 18. Jahrhundert, als durch die Erfindung der Dampfmaschine die ersten Manufakturen
entstanden. Im Rahmen dieser Fabriken wurden die ersten Serienproduktionen verwirklicht,
und die bisher vorherrschende Werkstattfertigung von Kleinserien und Einzelstücken wurde
in vielen Konsumgüterbereichen von der Massenproduktion am Fließband abgelöst.24
Ende des 19., Anfang des 20. Jahrhunderts entwickelte der 1856 in den USA geborene
Frederick Winslow Taylor Rationalisierungsmaßnahmen25, um in der Produktion möglichst
optimal zu arbeiten. Für ihn stand die Optimierung immer gleicher Tätigkeiten im Vordergrund, die er durch die Trennung zwischen Hand- und Kopfarbeit erreichen wollte. Taylor
vertrat die Auffassung, dass gewöhnliche Arbeiter bei der Ausführung ihrer Arbeit nicht denken sollten und könnten. Durch eine stark autoritär ausgerichtete Führung wollte Taylor die
Produktion leiten, Arbeiter sollten nur einfache Tätigkeiten unter optimaler Belastung und in
optimalen Arbeitsabläufen ausführen.
Die Bedingungen wurden von Ingenieuren vorherbestimmt und optimiert, der einzelne Arbeiter hatte keinen Einfluss auf die Art seiner Tätigkeit. Anhand von Experimenten wurden optimale Werkzeuge, Belastungen und Arbeitsabläufe ermittelt und die Ergebnisse als entsprechende Standards festgelegt. Die Auswahl der einzelnen Arbeiter erfolgte in Experimenten,
es sollten nur die am besten geeigneten Arbeiter angestellt werden.
24
nach Kieser, 1999, S. 77 ff
25
Shop-Management, 1903
Produktionssysteme
Seite 125
Der Arbeiter war, nach Ansicht Taylors, nur durch Belohnung - Zuckerbrot und Peitsche - zu
motivieren. Das Verhältnis zwischen Ingenieuren und Arbeitnehmern war in Taylors Augen
freundschaftlich kooperierend - durch die Herrschaft von Experten ließ sich eine Versöhnung
von Arbeitgebern und Arbeitnehmern erreichen.
10.5.2 Fordismus - Standardisierung in der industriellen Produktion
Weiter entwickelt wurden die Ideen Taylors von Henry Ford Anfang des 20. Jahrhunderts.
Ford stand 1908 mit der Einführung des T-Modells, einem robusten und relativ einfachen
Fahrzeug, das für den Massenabsatz konzipiert war, vor dem Problem der Realisierung der
Großserienproduktion dieses Modells. Aus diesem Grund setzte sich Ford mit der Gestaltung
seiner Produktion auseinander. Der Ausstoß der produzierten Einheiten des T-Models stieg
von 6000 Einheiten im Jahr 1908 auf 800 000 Einheiten im Jahr 1919.
Realisieren konnte Ford diese immense Steigerung durch die Einführung von Gestaltungsprinzipien, die zu Grundregeln der Produktionsabläufe wurden. Diese Regeln lassen sich wie
folgt beschreiben:26
−
Ordnung von Werkzeugen und Arbeitern in der natürlichen Reihenfolge ihrer Verrichtung
−
Einführung eines Transportbandes, um die Teile nach der Bearbeitung an einem optimalen Arbeitsplatz abzutransportieren
−
Einführung von Montagebändern, die die zu verbauenden Teile an den Arbeitsplatz
liefern.
Die wesentliche Voraussetzung für die Einführung der oben genannten Prinzipien war jedoch
die Standardisierung. So wurden Teile standardisiert, sie wurden exakt und passgenau produziert, und es gab viele kleine Verbesserungen des gesamten Produktionsprozesses. Am
weiteren Erfolg waren die obigen Prinzipien ausschlaggebend und durch Vereinfachungen
wurde ein höherer Automatisierungsgrad erreicht. Nachbearbeitung und Anpassungsarbeiten
konnten drastisch reduziert werden. Ford minimierte die Taktzeit in der Produktion auf kleine,
einfache Arbeitsschritte, die von angelernten Arbeitnehmern ausgeführt werden konnten. In
der weiteren Entwicklung wurden durch den Aufbau der Fertigungslinien die Arbeitsabläufe
in das Fließband “hinein programmiert“, Fehler konnten so ausgeschlossen werden. Fords
Erfolg einer solchen Produktionsweise ermöglichte sich durch einen schier unerschöpflichen
Pool an arbeitswilligen, aber gering qualifizierten Arbeitern.
Die größten Rationalisierungserfolge erzielten die Werke noch vor der Einführung des Fließbandes. Insgesamt schaffte es Ford, die Produktionszeit eines Autos von 12,5 Stunden auf
93 Minuten zu senken. In der gleichen Zeit verdoppelten sich die Löhne bei einer Reduzierung der Arbeitszeit auf 8 Stunden pro Tag.
Ford wollte Autos bauen, die für die breite Masse erschwinglich waren. Autos, die sich die
Arbeiter durch den Lohn in den eigenen Fabriken leisten konnten. Für Ford konnte ein Produkt, welches in Massenproduktion hergestellt wurde, nur erfolgreich sein, wenn es sich um
ein Produkt für die Masse handelte. Ein revolutionärer Gedanke für die damals, auf Automobile der Luxusklasse fixierten Produktionen anderer Hersteller. Im Produktionssystem von
Ford lassen sich bereits einige wichtige Elemente heutiger Produktionssysteme wiederfinden.
10.5.3 REFA - Formalisierung von Produktionsprinzipien
In Deutschland wurden die Ideen Taylors und Fords vor allem durch den 1924 gegründeten
Reichsauschuss für Arbeitszeitermittlung (REFA) aufgegriffen. Im Vordergrund der Aufgaben
dieses Verbandes stand die zeitliche Erfassung von Arbeitsabläufen mit dem Ziel, die einzel-
26
vgl. Kieser, 1999, S. 86
Seite 126
Produktionssysteme
nen Arbeitsschritte zu analysieren und die Grundlagen einer angemessene Entlohnung zu
bestimmen.
Die deutsche Automobilbranche passte sich dem Trend des Taylorismus erst in den 30er
Jahren an, da sie sich erst zu dieser Zeit in Deutschland zu einer wichtigen Industriebranche
entwickelten. Im Rahmen steigender Absätze strukturierte sich die Automobilbranche in
Deutschland neu - von einer Kleinserienproduktion in Werkstattfertigung mit ganzheitlichen
Arbeitsschritten und hochqualifizierten Werkern hin zu einer immer stärker automatisierten
Fertigung. Dadurch stieg der Anteil der an- und ungelernten Arbeiter erheblich, einhergehend
mit steigenden, weil leichter bestimmbaren Qualitätsstandards.27
10.5.4 Die Nachkriegsentwicklung
Der Trend zur Fließbandfertigung, durch den 2. Weltkrieg unterbrochen, setzte sich bis in die
achtziger Jahre fort. Vor allem in den fünfziger und sechziger Jahren holten die europäischen
Automobilhersteller den Vorsprung der amerikanischen Produzenten auf und erreichten
schließlich deren Niveau. Durch den langen Reifeprozess der Fließbandfertigung wurde eine
sehr starke Taylorisierung verwirklicht - einfache Akkordtätigkeiten prägten das Bild der Produktion. Die Akkordzeiten in neuen Fabriken standen schon fest, bevor auch nur ein einziges
Auto produziert worden war.28
Ende der sechziger Jahre kam es zu ersten Widerständen, die speziell gegen tayloristische
Konzepte der Organisation zielten. Fluktuation, Absentismus, Rekrutierungsprobleme und
Streiks nahmen gewaltig zu. Die Versuche der Unternehmen in den skandinavischen Ländern Europas, vor allem soziotechnische Lösungsansätze wie die teilautonomen Arbeitsgruppen anzustreben, verliefen nach ersten Erfolgen jedoch im Sande. Die hitzigen Diskussionen und der anfängliche Aktionismus wurden durch die wirtschaftliche Situation gebremst.
Vor allem die Öl-Krise der späten siebziger Jahre stellte existentielle Fragen der Arbeit in
den Vordergrund. Durch die folgende Rezession sahen sich viele Arbeitnehmer mit der Arbeitslosigkeit konfrontiert. Die Frage nach den Arbeitsbedingungen rückte in den Hintergrund.
Schließlich standen in den achtziger Jahren viele strukturelle Veränderungen an. So setzten
sich Kern/Schumann in ihrer Studie „Industriearbeit und Arbeiterbewusstsein“ mit der Struktur der Produktion der sechziger Jahren auseinander. Unter diesem Gesichtspunkt betrachteten sie die Veränderungen der siebziger und achtziger Jahre und kamen in ihrem Buch
„Das Ende der Arbeitsteilung“ zu der These, dass sich die in den achtziger Jahren erfolgten
Rationalisierungen grundlegend von früheren fordistischen Mustern unterschieden.
10.5.5 Volvoismus - ein neues Konzept der Arbeitsgestaltung
Durch die erheblich gestiegene Massenproduktion der vergangenen Jahrzehnte in der Automobilindustrie wurde die früher handwerkliche Fertigung in eine repetitive Teilarbeit mit geringen Inhalten umgewandelt, bei der die Autonomie der Arbeiter stark eingeengt war. Die
Möglichkeit zu gegenseitiger Hilfe war begrenzt, die Arbeit geprägt von starker physischer
Belastung.29
Vor allem in Skandinavien versuchte man dieser Entwicklung entgegen zu wirken. So stand
das Volvo-Werk in Uddevalla wohl im stärkster Kontrast zu den bisher praktizierten Produktionssystemen. Hier wurde erstmals ein gänzlich neues Konzept vollständig und konsequent
umgesetzt. Im Vordergrund stand die ganzheitliche Montage der Fahrzeuge durch jede einzelne Produktionsgruppe, die Wiedergeburt der Boxenmontage. Die Umsetzung der Produktionsgestaltung erfolgte unter den Gesichtspunkten Ergonomie, Materialzulieferung nach
dem Prinzip des Vorsortierens, baulicher Gestaltung des Werkes in kleine dezentrale Einhei27
Niemann, 1995, S. 200 f
28
Berggren, 1991, S. 24
29
vgl. Berggren, 1991, S. 97
Produktionssysteme
Seite 127
ten, weitgehende Parallelisierung sowie der funktionalen Struktur der Informations- und Materialflüsse.
Die neue Arbeitsorganisation basierte auf einer Art von Gruppenarbeit, die sich von vielen
anderen Formen des „Team-Works“ in der internationalen Automobilindustrie unterschied:
−
Sie ist streng an die Produktionsgestaltung gekoppelt, die eine umfassende Qualifizierung und Entkopplung von technischen Zwängen ermöglicht.
−
Sie ist mit der Einflechtung der Managementstrukturen verbunden, wobei die Meister
der ersten Linie abgeschafft wurden.
−
Sie ist stark auf Autonomie und Selbstregulierung innerhalb der Gruppe ausgerichtet ganz im Sinne der in den siebziger Jahren durchgeführten soziotechnischen Reformen.
−
Sie ist aus der gemeinsamen Arbeit von Unternehmensleitung und Arbeitnehmervertretern hervorgegangen, wobei die Gewerkschaften sich stark für die Dezentralisierung von Befugnissen und Qualifizierungen engagierten.
10.5.6 Japans Automobilindustrie - einen Schritt voraus
Die Entwicklung der japanischen Automobilindustrie seit der Nachkriegszeit unterschied sich
grundlegend von der Europäischen und Nordamerikanischen. 1953 wurden noch 50 000
Einheiten jährlich produziert, 1980 waren es schon über 11 Millionen Autos - Japan war das
größte Herstellerland der Welt geworden. In der 1991 veröffentlichten MIT-Studie30 (Massachusetts Institute of Technology) wurden die eklatanten Unterschiede zwischen der japanischen und der europäischen Automobilindustrie aufgezeigt. Nach Meinung der Autoren waren die Japaner in fast allen Bereichen dem Rest der Welt um Längen voraus. Diese Unterschiede erklären sie mit der Analyse des Toyota-Produktionssystems (TPS).31
10.5.7 Japanisierung in Europa
Als Folge der MIT-Studie versuchte man die Erfolgsfaktoren des TPS zu lokalisieren. Dabei
stieß man auf diverse Methoden, die im TPS eingesetzt wurden, in Europa aber noch unbekannt waren. In Europa wurde lediglich versucht, diese Methoden isoliert umzusetzen, um
ähnliche Erfolge wie in Japan zu erzielen. Als Resultat kam es zu mehreren „Modeerscheinungen“, alle versprachen schnelle Erfolge und die langfristige Sicherung des Erfolges. Praktisch waren die einzelnen Aktionsprogramme nicht sonderlich erfolgreich. Nach anfänglich
guter Resonanz blieben die versprochenen langfristigen Ergebnisse aus. Daraufhin wurden
andere Methoden ausprobiert, keine brachte jedoch den erhofften Erfolg oder die dauerhafte
Durchsetzung.
Ende der neunziger Jahre waren Begriffe wie KVP / KAIZEN, KANBAN, Gruppenarbeit,
TPM, TQM in manchen Unternehmen zu Synonymen für gescheiterte Projekte geworden,
welche oft unzureichend vorbereitet, ohne Überzeugung umgesetzt, mangelnd kommuniziert
oder einfach schlecht implementiert und unkonsequent umgesetzt wurden. Viele dieser Projekte konkurrierten gegeneinander, die Zusammenhänge zwischen den einzelnen Themen
wurden nicht erkannt. Viele Mitarbeiter, vor allem auf den unteren Ebenen, traten inzwischen
jedem weiteren Versuch der Führung, durch neue Projekte Innovationen in die Werke zu bekommen, skeptisch oder gleichgültig gegenüber. Der Begriff „Verbrannte Erde“ bekam eine
neue Bedeutung. Von der Umsetzung eines Produktionssystems, das dem TPS ähnelte,
konnte nicht die Rede sein.
30
Womack; Jones: The Machine that changes the world: The story of lean production.
31
nach Kieser, 1998, S. 43 ff.
Seite 128
Produktionssysteme
10.6 Gestaltungselemente eines Produktionssystems
10.6.1 Ziele eines Produktionssystems
Um die Ziele eines Produktionssystems zu verstehen, muss zunächst bestimmt werden, was
durch diese Ziele erreicht werden soll. Daher wird ein top-down Ansatz gewählt, der in der
obersten Ebene mit dem Unternehmungsziel beginnt.
„Eine Unternehmung verfolgt grundsätzlich mehrere Ziele, zwischen denen Beziehungen bestehen. Eigentümer, Vorstand bzw. Geschäftsführer dominieren den Prozess der Zielbildung
und können daher als Kerngruppe bezeichnet werden.“32 Die übrigen Gruppen, die als weitere Zentren angesehen werden, wie Belegschaft, Lieferanten, Kunden, Kreditgeber, Banken
und staatlich Organe üben zunächst keinen direkten Einfluss aus.
Die Ziele lassen sich in verschiedenen Dimensionen messen wie zum Beispiel Inhalt, angestrebtes Ausmaß der Zielerreichung oder zeitlicher Bezug. In diesem Zusammenhang interessiert vor allem die inhaltliche Komponente. Diese Zielsetzung hat die Betriebswirtschaftslehre bisher am ausführlichsten betrachtet. „Seine Erklärung muss zu einer operationalen
Zielformulierung führen. Begriffe wie Gewinn, Umsatz, Kosten, Liquidität, Substanzerhaltung,
Sicherung der Unternehmungstätigkeit etc. geben den Inhalt typischer betriebswirtschaftlicher Ziele wieder. [...] Als Hauptziel der Unternehmung ist Gewinn- und Rentabilitätsstreben
anzusehen, auch wenn der Begriff Gewinn schwer zu definieren ist. [...] Eine wirklichkeitsnahe Auffassung unternehmerischer Zielsysteme darf neben den Genannten eine Reihe weitere Ziele nicht vernachlässigen, z. B. das Unabhängigkeits- bzw. Vereinigungstreben, das
Streben nach Ansehen und Macht sowie sittliche und soziale Ziele.“33
Daraus ableitend werden die folgenden drei Unternehmensziele als dominierend betrachtet:
−
Rentabilitätsstreben
−
Kundenzufriedenheit
−
Mitarbeiterzufriedenheit
Diese Unternehmungsziele sollen über die Ziele des Produktionssystems erreicht werden.
Mitarbeiterzufriedenheit ist als internes Ziel zu verstehen und somit auch ein direktes Ziel
des Produktionssystems. Kundenzufriedenheit wird vor allem durch die Qualität der Produkte
erreicht. Daher ist Qualität ein Ziel des Produktionssystems. Rentabilitätsstreben durch Vermeidung von MUDA, dabei versteht man unter MUDA (gemäß der Definition von Toyota) die
Elemente der Produktion, die dem Produkt keinen Wertzuwachs bringen, sondern nur Geld
kosten. Es ist zu unterscheiden zwischen MUDA of Over-Production (Überproduktion), MUDA of Waiting (Wartezeiten), MUDA of Conveyance (Transport), MUDA of Processing (Bearbeitung), MUDA of Inventory (Bestand), MUDA of Motion (Bewegung), MUDA of Correction
(Nacharbeit).34 Die Kernidee eines Produktionssystems liegt in der Eigenschaft, prozess- und
systemorientiert zu sein.35 So lässt sich ein Produktionssystem wie folgt definieren:
„Das Ganzheitliche Produktionssystem GPS wird als ein dynamisches Netzwerk von Gestaltungsprinzipien, Methoden und Werkzeugen zur Planung, zum Betrieb und zur permanenten
Verbesserung von Geschäftsprozessen aufgefasst, welches von Menschen unter hoher Mitverantwortung betrieben wird.“
32
Sellien, 1997, S. 3965
33
Sellien, 1997, S. 3966
34
Toyota Motor Corporation, 1999
35
vgl. MTM, 2001, S. 9
Produktionssysteme
Seite 129
Die Ziele des Produktionssystems sind:
−
Vermeidung von MUDA
−
Qualität
−
Mitarbeiterzufriedenheit
Diese Ziele sollen durch die Elemente des Produktionssystems, denen wieder Methoden untergeordnet sind, erreicht werden.
10.6.2 Elemente und Methoden eines Produktionssystems
Im folgenden werden die einzelnen Elemente und Methoden beschrieben, definiert oder am
Beispiel aufgezeigt. Diese fünf Elemente sind Bestandteile jedes Produktionssystems.
−
Standardisierung / Visualisierung stellen die Grundpfeiler eines jeden modernen Produktionssystems dar, auf denen auch die weiteren vier Elemente aufbauen.
−
Logistik ist als Oberbegriff für die externe und interne Materialbereitstellung sowie den
internen Materialfluss zu verstehen.
−
Qualitätssicherung ist die Voraussetzung für qualitativ hochwertige Produkte aus denen Kundenzufriedenheit resultiert. Die Qualitätssicherung eines Unternehmens lässt
sich durch die angewandten Qualitätsnormen und Qualitätssicherungsmethoden beschreiben.
−
Unter Arbeitsorganisation versteht man sowohl die mitarbeiterorientierten als auch
arbeitsplatzorientierten Ansätze zur organisatorischen Gestaltung des Arbeitens.
−
Verbesserungsprozess als Element umfasst beispielsweise die Methoden Vorschlagwesen und KAIZEN-Workshops, mit denen durch Mitarbeiterbeteiligung die Prozesse
optimiert werden können.
Standardisierung /
Visualisierung
Logistik
Qualitätssicherung
Verbesserungsprozeß
Arbeitsorganisation
Abbildung 82: Elemente eines Produktionssystems
Standardisierung / Visualisierung
- Produkt- und Prozessstandardisierung
- Stellwände
- gerahmte Stellplätze
- ...
Logistik
- interner Materialfluß (Pull System,
One Piece Flow, Kanban, Fließfertigung, ...)
- externer Materialfluß (Anbindung der Zulieferer)
Qualitätssicherung
- FMEA (Felermöglichkeits- und einfluß-Analyse)
- SPC (statistical process control)
- Selbstprüfung
- Qualitätszirkel
- Quality Gates
- ...
Arbeitsorganisation
- Gruppenarbeit
- Qualifikation
- Arbeitssicherheit
- ...
Verbesserungsprozess
- Kaizen
- Vorschlagswesen (BVW)
- TPM (total productive maintenance)
- ...
Seite 130
Produktionssysteme
Standardisierung und Visualisierung
Die beiden Elemente Standardisierung und Visualisierung stellen für sich allein schon
Grundpfeiler eines Produktionssystems dar und sind darüber hinaus notwendig für viele andere Methoden wie 5S, Kanban oder Arbeitssicherheit. Hier wird erläutert, was heutzutage
unter den Schlagwörtern Standardisierung und Visualisierung verstanden wird und wie diese
Elemente in modernen Produktionssystemen umgesetzt werden.
Einführung der Standardisierung:
Ihren Einzug in die Automobilindustrie erlebte die Standardisierung zu Beginn des Jahrhunderts durch Henry Ford. Damals schien Standardisierung jedoch nur möglich zu sein, wenn
eine Typisierung des Produkts vorgenommen wurde. Daher produzierte Ford in seiner Fabrik
nur ein Modell in nur einer Farbe. Um diese Form der Standardisierung einsetzen zu können,
musste daher eine Massennachfrage nach diesem Standardprodukt herrschen. Henry Ford
konnte durch die Standardisierung die Durchlaufszeit signifikant senken und dadurch eine
enorme Produktivitätssteigerung erreichen.36
Wandlung des Begriffs Standardisierung:
In ihren Anfängen war das Ziel der Standardisierung die Senkung der Produktionszeiten über
das Mittel der Produktstandardisierung unter der Prämisse der standardisierten Nachfrage.
Da jedoch die europäischen Automobilhersteller, besonders die Produzenten von Oberklasse-Fahrzeugen, stark kundenorientiert waren und daher eine Menge Varianten angeboten
haben, sind sie den entgegengesetzten Weg gegangen und haben ihren Mitarbeitern größere Handlungs- und Entscheidungsspielräume gewährt. Erst die japanischen Automobilfirmen
falsifizierten die Hypothese, dass variantenreiche Produktion und Standardisierung in Widerspruch zueinander stehen. Jedoch verstand man dort unter Standardisierung weniger die
Produktstandardisierung, sondern vielmehr eine Prozessstandardisierung.37
Heutige Auffassung von Standardisierung:
Die meisten Automobilhersteller definieren Standardisierung in ihren Produktionssystemen
als Methoden- und Prozessstandardisierung, um eine sichere Ausführung zu gewährleisten,
Abweichungen von der Norm zu vermeiden, die Zuverlässigkeit der Prozesse zu steigern
und damit eine höhere Qualität zu erzielen.
Visualisierung:
Im Leitbild der visuellen Fabrik soll jedem Mitarbeiter durch vielfältige Erläuterungen auf Tafeln, auf Displays, im Intranet und durch Markierungen ein größeren Überblick über die Produktionsabläufe, den jeweils geltenden Standard, Ziele und Bedingungen sowie eventuelle
Abweichungen gegeben werden. Meister bzw. Teamsprecher sollen Unregelmäßigkeiten
schnell erkennen und beheben können, und die verantwortlichen Prozessingenieure sollen
Problemebereiche in der Produktion leichter identifizieren und optimieren können.
Typische Methoden zur Visualisierung sind Stellwände, gerahmte Stellplätze, Reißleinen,
Andon-Boards und einsehbare Nacharbeitszonen.
Stellwände:
Die Stellwände dienen durch ihre physische Beschaffenheit dem Team dazu, den Ruhebereich gegen den Arbeitsbereich abzugrenzen und damit in Pausen eine gemütlichere Atmosphäre zu schaffen. Die Plakate an den Stellwänden sollen einerseits durch Prozessbeschreibung dem Team Hilfestellung bei der Ausführung der Arbeit und Informationen über
Arbeitseinteilung, Mitarbeitergruppenübersichten und ihre Selbstorganisation, z. B. Urlaubsplanung, geben, andererseits durch Kennzahlen vor allem Vorgesetzten einen Überblick über teamspezifische Leistungswerte vermitteln. Typische Kennzahlen sind Produktivität,
Krankenstand, Vorschlagsrate und teamspezifische Fehler.
36
Kieser, 1999, S. 86
37
Springer, 2001
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Gerahmte Stellplätze:
Für alle Objekte (Maschinen, Ladungsträger, Stellwände, Pflanzen, Reinigungszubehör) gibt
es am Hallenboden gerahmte Stellplätze, die eindeutig und schnell Abweichung vom Sollzustand aufzeigen. Diese Methode hilft vor allem 5S zu unterstützen und das Funktionieren der
Logistik zu kontrollieren bzw. Schwachstellen aufzuzeigen.
Andon-Boards:
Unter einem Andon-Board versteht man ein elektronisches Display, welches zumeist an der
Hallendecke montiert ist und damit eine größere Anzahl von Mitarbeitern über den aktuellen
Status des Bereichs mittels Kennzahlen wie beispielsweise Produktivität informiert und/oder
Probleme aufzeigt, so dass speziell ausgebildete Mitarbeiter in einer Art Springerfunktion
zeitnah in Problembereichen helfen können. Zusätzlich zur visuellen Komponente werden
zunehmend auch auditive Elemente eingesetzt, z. B. eine eigene Melodie für jedes Team,
um spezifische Informationen besser vermitteln zu können.
Reißleine:
Es sind zwei Arten von Reißleinen zu unterscheiden, die meist die Farben rot und gelb besitzen. Bei Betätigung der roten Reißleine wird das Band sofort gestoppt. Diese dienen dazu, in
Gefahrensituationen oder bei schwerwiegenden Montageproblem das Band anzuhalten. Dieses Element verdeutlicht jedem Mitarbeiter, dass es ein ernstes Problem gibt.
Die gelbe Reißleine ist eine typische Methode zur Visualisierung, dass ein Team Verstärkung anfordert. Zumeist erfolgt bei Betätigung ein gelbes Blinklicht an dieser Station sowie
Signale am Andon-Board.
Einsehbare Nacharbeitszonen:
Durch offene Nacharbeitszonen wird allen Mitarbeitern die Qualität ihrer Arbeit aufgezeigt.
Somit verfolgt die Methode vor allem eine psychologische Komponente, indem Mitarbeiter
dadurch zu sorgfältigerer Arbeit angeleitet werden sollen, wenn sie die Auswirkungen von
Fehler sehen. Ein vorbildliches Beispiel für diese Art von Visualisierung ist das Smart-Werk
in Hambach, in dem man von der Kantine und den Angestelltenbüros in die Nacharbeitszonen
sieht.
Logistik
In diesem Abschnitt werden die internen Materialflussmethoden und die derzeit üblichen externen Materialanlieferungsmethoden beschrieben. Der Begriff „Logistik“ wird erst seit 1955
in der Ökonomie verwendet und ist seit 1970 Gegenstand der Untersuchungen der Betriebswirtschaftslehre. Ursprünglich wurde der Begriff „Logistik“ seit Jahrhunderten im militärischen Bereich verwendet, wo er als Sammelbegriff der Aufgaben, die zur Unterstützung der
Streitkräfte dienen, gebraucht wurde. Dort umfasste er sowohl Transport, Quartierung und
Versorgung der Truppen als auch Transport, Lagerung und Wartung militärischer Güter. In
der Ökonomie ist der Begriff Logistik im Gegensatz zum militärischen Bereich auf Güter beschränkt.38
Im folgenden werden die Methoden Pull System (Anforderungssystem), One-Piece-Flow,
Kanban, Fließfertigung, Taktfertigung, Produktionsglättung als Möglichkeiten für die internen
Materialflüsse erläutern und beschreiben, da diese in den meisten Werken praktiziert werden.
Pull System (Anforderungssystem):
Unter einem Pull System versteht man eine Hintereinanderschaltung von Arbeitsschritten,
bei denen die vorgelagerten Stellen nur arbeiten, wenn es von den Nachgelagerten angefordert wird. In seiner reinen Form wird dieses Prinzip vom Absatz bis zum Einkauf durchge38
Ohl, 2000, S. 44 ff
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führt, aber die Automobilhersteller beziehen es zumeist nur auf die Prozesse innerhalb der
Produktionsstätte und damit natürlich auch auf das Produktionssystem.39
One-Piece-Flow:
Der One-Piece-Flow ist eine Erweiterung des Anforderungssystems dahingehend, dass wirklich nur ein Teil „fließt“, also dass es überhaupt keine Zwischenlager mehr gibt. Ohne diese
Spezifikation kann auch ein Zwischenlagern, das freie Kapazitäten besitzt, (Zwischen-) Produkte anfordern. Bei den meisten Automobilherstellern ist der One-Piece-Flow das Idealziel,
aber aufgrund der dazu nötigen Voraussetzung Null-Fehler-Produktion zu risikoreich, weil es
einen sofortigen Produktionsstopp zur Folge hätte, und die daraus resultierenden finanziellen
Konsequenzen zu stark wären.
Abschlussinspektion
Vertrieb
AS T3
AS T2
Presswerk
Rohbau
Montage
AS T1
Lackierung
Zulieferer
Abbildung 83: Interne Materialflüsse
One-piece-flow
(Losgröße 1)
Traditionelle
Fertigung
Arbeitsstation 1
Arbeitsstation 1
Arbeitsstation 2
Arbeitsstation 3
Arbeitsstation 2
(Losgröße X)
Abbildung 84: One-Piece-Flow
Kanban:
Unter Kanban versteht man das in Japan entwickelte System zur flexiblen, dezentralen Produktionsprozesssteuerung. Ziel dieser Produktion auf Abruf ist es, möglichst wenig Material
am Produktionsprozess zu haben und somit Stellfläche und Material zu sparen
Kanban ist eine Methode, um ein Pull System zu betreiben. Es erfolgt über die KanbanKarte, eine bedruckte und versiegelte Plastikkarte, auf der die Bezeichnungen von Teilen,
Lieferant, Verwendungsort, Lagerort und Transportmenge verzeichnet sind. Jeder Material39
Oeltjenbruns, 2000, S. 40
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behälter erhält eine derartige Bezeichnung, die bei Anbruch dieses Behälters an einen vordefinierten Ort gelegt wird, der regelmäßig kontrolliert wird, um so zeitgerecht Nachschub
anzufordern. Auf diese Weise wird erreicht, dass nur zwei Lagerungsbehälter im Umlauf sind
Fließfertigung:
Fließfertigung stellt einen der elementaren Produktionstypen dar, die sich aus dem Merkmal
der Anordnung der Fertigungssysteme ergibt. Dabei ist der Produktionsprozess so organisiert, dass jedes Stück nach dem anderen „fließt“ und damit auch die Sequenz der Produktionseinheiten erhalten bleibt. In der Automobilindustrie ist dieses Prinzip durch die Verbindung der Karosserie an das Fließband selbstverständlich.
Deutlich werden die Vorteile der Fließfertigung durch den Vergleich mit der Losfertigung.
Nimmt man als Beispiel die Produktion eines Kleinteil über drei Produktionsebenen. Bei einer
Losgröße von 100 und einer Bearbeitungszeit von zwei Minuten werden 402 Minuten benötigt, bis der erste Teil fertig ist, obwohl nur sechs Minuten Arbeitszeit eingeflossen ist. Außerdem werden Zeiten und Material für das Doppelhandling (in Lager hinein/ aus Lager heraus)
verbraucht.
Taktfertigung:
Die eines der elementaren Produktionsprinzipien bezüglich der zeitlichen Abstimmung. Dabei wird allen Arbeitsstationen bei einer Fließfertigung die gleiche Arbeitszeit zugeordnet. Die
Taktfertigung lässt sich über die Taktzeit als Quotient der Arbeitszeit und der in dieser Zeit
produzierten Einheiten messen. Gerade über die Taktzeit wird versucht, während der Einführungsphase die Lernprozesse der Mitarbeiter auszunutzen, indem sie sukzessive nach unten
geschraubt wird.
Produktionsglättung:
Produktionsglättung verlangt eine Zusammenstellung des Produktionsprogramms, die eine
gleichmäßige Auslastung zum Ziel hat. In der sequenziellen Fließfertigung ist damit eine
gleichmäßige Mischung aus variantenarmen und - reichen Fahrzeugen bzw. sogar verschieden Baureihen gemeint. Daher spricht man auch von einer Modell-Mix-Fertigung.
Abbildung 85: Produktionsglättung
Qualitätssicherung
„Qualität ist, wenn der Kunde zurückkommt und nicht die Ware.“
In Deutschland waren Qualitätsmanagementsysteme schon lange vorhanden und historisch
gewachsen. Im Jahre 1987 wurde als Ergebnis der Bemühungen der Vereinheitlichung der
Qualitätsmanagementsysteme die internationale Normenreihe DIN EN ISO 9000 ff. geschaffen. 1994 wurde die Normenreihe erstmalig geringfügig modifiziert. Die im Jahr 2000 durchgeführten Langzeitrevision brachte zahlreiche strukturelle und inhaltliche Veränderungen..
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Eine der Hauptveränderungen oder -neuerungen ist die Einführung prozessorientierter Organisationsformen und Dokumentation. Diese äußert sich in einer veränderten Struktur der
Normen auf Basis eines Prozessmodells und durch eine Orientierung der Qualitätsmanagementforderungen an den Unternehmensabläufen.
Zur Umsetzung müssen zunächst die jeweiligen Prozesse erkannt werden, bevor sie dargestellt und beschrieben werden können. Die Einführung einer prozessorientierten Organisationsstruktur kann tiefgreifende Veränderungen in der Aufbau- und Ablauforganisation eines
funktionsorientierten Unternehmens notwendig machen. Die Tätigkeiten werden an der
Wertschöpfungskette ausgerichtet und zu ganzheitlichen, von funktionalen Aufteilungen losgelösten Prozessen gebündelt. Die Beachtung der Kundenbedürfnisse steht beim Gestalten
und Optimieren von Prozessen an erster Stelle, aber auch die Rolle der Mitarbeiter gewinnt
für den erfolgreichen Wandel an Bedeutung.
Ständige Verbesserung des QM-Systems
Kunden
Kunden
Kundenwünsche,
Marktbedarf
Management von
Ressourcen
Anforderungen
Verantwortung
der Leitung
Feedback
Das QM-Prozessmodell
bringt die Bestandteile
eines QM-Systems in
einen strukturellen
Zusammenhang.
Input
Produktrealisierung
Messung,
Analyse,
Verbesserung
Produkt /
Dienstleistung
ZufrieFeedback denheit
Output
Nutzung /
Inanspruchnahme
Abbildung 86: Prozessmodell der ISO 9000
Qualitätsnormen werden zunehmend in der Öffentlichkeit als überflüssig und regelungswütig
betrachtet, weil die Vorbereitung zur Zertifizierung sehr viel Zeit und Geld kosten. Der Nutzen, der diese Aufwendungen in jedem Fall übertrifft, liegt darin, dass sich die Verantwortlichen regelmäßig, bei kleineren Unternehmen vielleicht sogar erstmalig, Gedanken über ein
Qualitätsmanagementsystem machen. Genau wie noch nicht jede Firma ein ganzheitliches
Produktionssystem hat, haben auch viele Firmen noch kein QM-System (vgl. ebenda, S. 26
ff.).
Um die Instrumente der Qualitätssicherung zu beschreiben, muss man zunächst klassifizieren, welche Bereiche zu unterscheiden sind:
Eine sichere, aber sehr aufwendige Möglichkeit, Qualität zu sichern oder zu verbessern, ist
die Entwicklung neuer Teile bzw. Werkzeuge. Diese Methode ist sehr zeit- und kostenaufwendig und da kein direkter Bezug zum Produktionssystem besteht, soll sie hier nicht weiter
betrachtet werden. Ebenso wenig werden Qualitätssicherungssysteme berücksichtigt, die
dem Produktionsprozess nachgelagert sind. Stattdessen werden sieben Methoden der Qualitätssicherung betrachtet, die in allen Industriebranchen, besonders der Automobilindustrie,
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im Produktionsprozess beziehungsweise den Produktionsprozess betreffend praktiziert werden.40
Dazu gehören:
−
Fehlermöglichkeits- und Einflussanalyse (FMEA)
−
Statistical Process Contrail = Statistische Prozesskontrolle (SPC)
−
Selbstprüfung (SPr)
−
Poka Yoke (PY)
−
Quality Circle = Qualitätszirkel (QC)
−
Design of experiments = Statistische Versuchsplanung (DoE)
−
Qualitäts-Tore = Quality Gates (QG)
FMEA (Failure Modes and Effects Analysis):
Die Fehlermöglichkeits- und Einflussanalyse beruht auf Forschungen in der Luftfahrt und
wurde besonders in der Entwicklung von Kernkraftwerken in den sechziger Jahren angewandt. Sie ist eine Analysemethode zur Risikoabsicherung und Fehlerverhütung während
der Entwicklungs-/Konstruktions- und Produktionsphase.
Durch die frühe Auseinandersetzung mit möglichen Fehlerquellen wird eine Strategie der
Fehlervermeidung anstatt aufwendiger Fehlerbeseitigung verfolgt. Die FMEA ist daher besonders gut für die Neuentwicklung und Änderungen von Produkten und Prozessen geeignet. Durch die Risikobewertung können kritische Komponenten gefunden und Schwerpunkte
bei der Verhütung von Fehlern gesetzt werden.
Weitere Vorteile der Fehlermöglichkeits- und Einflussanalyse sind die Steigerung des Qualitätsbewusstsein der Mitarbeiter, der fachübergreifende Wissensaustausch sowie die geordnete und lückenlose Dokumentation der Fehler und Gegenmaßnahmen.
Damit ist die Fehlermöglichkeits- und Einflussanalyse die Präventivste aller sieben beschriebenen Qualitätstechniken und für die Zeiteinsparung am besten geeignet. Sie vermeidet jedoch nicht den Fehler, sondern nur die Wahrscheinlichkeit, dass er auftritt.
SPC (Statistical Process Controll, Statistische Prozesskontrolle):
Die Statistische Prozesskontrolle überwacht bereits gefertigte Produkte durch statistische
Methoden. Dabei verfolgt sie das Ziel auf Grundlage statistischer Modelle, eine realistische
Beschreibung der Produktion zu ermöglichen. Im weitergehenden Schritt erlaubt diese Methode eine zuverlässige Vorhersage von Produktionsstand und Prüfungsergebnissen, dabei
werden natürlich Schwankungen oder Spezifikationsvorgaben berücksichtigt.
SPC dient
−
dem Nachweis von produzierter Qualitätsleistung,
−
der Prozessführung und
−
der Diagnose im System der Problemanalyse und -lösung zur ständigen Qualitätsverbesserung.
Ein Prozess, der nur die natürliche Variabilität aufweist, ist stabil und vorhersagbar, dieser
Prozess ist „in statistischer Kontrolle“. Ein solcher Prozess ist eine wesentliche Voraussetzung für das Erreichen bester Qualität. Ein Prozess, der zusätzlich eine unnatürliche Variabilität aufweist, ist instabil und nicht vorhersagbar, der Prozess ist nicht „in statistischer Kontrolle“. Die unnatürliche Variabilität tritt ohne Vorwarnung ein, man weiß nicht, wie lange sie
40
Czeranowsky und Unger, 1997, S. 313 ff.
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andauert und wann sie endet, aber sie kommt irgendwann mit Sicherheit wieder. Mit Hilfe
von Regelkarten wird es möglich, die Ursache der unnatürlichen Variabilität zu suchen. Die
Wirksamkeit und Irreversibilität der Korrektur wird mittels Regelkarten nachgewiesen.
Regelkarten sind graphische Darstellungen der Messwerte in Abhängigkeit von der Zeit, wobei die Eingriffsgrenzen aus der Abfolge der Messwerte heraus berechnet und - als Linie
eingezeichnet - zur weiteren Prozessführung von den Anlagenbedienern als Entscheidungshilfen verwendet werden. Hierbei werden neue Messwerte eingezeichnet, sofort interpretiert
und zugehörigen Anmerkungen, z. B. über Änderungen oder Eingriffe in die Regelkarte eingetragen.
Die Interpretation der Regelkarten wird mit Hilfe statistischer Regeln vorgenommen. Die eindeutige Aussage ist dann: Dieser Prozess ist in statistischer oder nicht in statistischer Kontrolle. Man kann dann die Prozessfähigkeit untersuchen, vorgegebene Spezifikationen erfüllen und entsprechende Kennwerte ermitteln. Einen solchen Kennwert bezeichnet man als
Fähigkeitsindex.
Selbstprüfung:
Die Einbindung der Selbstprüfung in ein modernes QM-System gestaltet Qualitätsverantwortung für alle Betroffenen transparent. Basis für das Konzept der Selbstprüfung ist das Prinzip
der Eigenverantwortung jedes Mitarbeiters für die Qualität seiner Arbeit und das Prinzip der
internen Kunden-Lieferanten-Beziehungen. Hierbei versteht sich der Mitarbeiter als Kunde
und Lieferant. Daher sind die Anforderungen an die Mitarbeiter und an die organisatorischen
Rahmenbedingungen hoch. Sie erfordern eine umsichtige Mitarbeiterauswahl, umfassende
Informationen und Schulungen der Betroffenen und sozialkompetente Betreuung durch die
Vorgesetzten. Es müssen Voraussetzungen geschaffen werden, um eine verantwortliche
Einbindung der Mitarbeiter in das Qualitätsgeschehen zu ermöglichen.
Die Selbstprüfung erfordert also nur geringe Investitionen und berücksichtigt in hohem Maße
die Problemlösungskapazität der Mitarbeiter.
Poka Yoke:
Poka Yoke versteht man eine Änderung des Produktionsprozesses, um ihn „narrensicher“ zu
machen, d. h. Fehler können durch eine Umstrukturierung des Arbeitsvorgangs oder des Arbeitsgeräts nicht mehr unterlaufen. Poka Yoke zeichnet sich dadurch aus, dass die Investitionen für derartige Änderungen mit niedrigen Kosten verbunden sind. Zu unterscheiden ist
noch zwischen Maßnahmen, die Fehler verhüten und solchen, die Fehler vorgehender Arbeitsstationen deutlich.
Abbildung 87: Poka Yoke
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QC (Quality Circle = Qualitätszirkel):
Qualitätszirkel sind zentrale und integrale Bestandteile eines umfassenden Qualitätsmanagements, denn in ihnen wird das Paradigma des problemorientierten Qualitätsverbesserungsprozess bzw. des PDCA-Zyklus umgesetzt.
Ein Qualitätszirkel stellt eine kleine Gruppe von Mitarbeitern (etwa 5 bis 10) dar, die sich
freiwillig im regelmäßigen Turnus (z. B. jeden ersten Mittwoch im Monat) trifft. Der Arbeitsbereich der Teilnehmer sollte nicht zu heterogen sein. Geleitet durch einen Moderator analysiert diese Gruppe in regelmäßigen Sitzungen selbstgewählte Probleme und Schwachstellen
aus ihrem Arbeitsbereich. Ziel ist es, Problemlösungen zu erarbeiten, Verbesserungsvorschläge zu verwirklichen und erzielte Ergebnisse selbst zu kontrollieren mit der Vorgabe, effektiver als bisher die Arbeit zu erfüllen.
Die Ablaufphasen eines P(Plan)D(Do)C(Check)A(Act)-Zyklen bestehen aus den folgenden
vier Schritten.
Plan: Es werden konkrete Ziele festgelegt, um von einem Ist-Zustand auf einen Soll-Zustand
zu gelangen. Wichtig ist, dass die Ziele realistisch und konkret sind.
Do: Die Arbeitsplatzsituation wird analysiert, um die Probleme zu ermitteln. Häufig werden
mit Hilfe eines sogenannten Ishikawa-Diagramms die Maßnahmen zur Abstellung des Problems analysiert und die sinnvollste Lösung gesucht. Diese wird sofort umgesetzt.
Check: Die im zweiten Schritt gefundene Lösung wird mit der Zielformulierung aus dem ersten Schritt verglichen.
Act (verbessern): Die entwickelte Verfahrensweise wird als neuer Standard definiert, und
man widmet sich mit Schritt l beginnend dem nächsten Qualitätsproblem.
verbessern
planen
a ct p lan
c heck d
o
kontrollieren
handeln
p–d–c–a
Zyklus
KV P
a p
c d
Standards
Abbildung 88: PDCA-Zyklus
Ein Qualitätszirkel dauert etwa l bis 2 Stunden und findet während der Arbeitszeit statt. Von
der Gruppe ausgearbeitete Problemlösungsvorschläge sollten bei Effektivität honoriert werden. Bisweilen werden Qualitätszirkel auch gezielt zur Lösung eines bestimmten Problems
eingerichtet.
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Produktionssysteme
Design of Experiments (DOE):
Mit Design of Experiment (DOE) werden detailliert beschriebene Versuchspläne bezeichnet,
deren Aufgabe es ist, Qualitätsmerkmale gleich bei der Entwicklung neuer Dienstleistungen
oder Produkte durch gezielte Einflussfaktoren zu beschreiben. Man unterscheidet die klassische, vollfaktorielle Methode und moderne Verfahren nach Taguchi oder Shainin.
Die klassische, vollfaktorielle Methode ist der Ursprung aller statistischen Versuchsplanungsmethoden. Sie basiert auf einen Vergleich aller qualitätsbedingenden Faktoren miteinander in Anlehnung an die Varianzanalyse. Zahlreiche Varianten wurden im Laufe der vergangenen Jahrzehnte erarbeitet und in Forschungs- und Entwicklungslabors validiert.
Aus Kostengründen finden jedoch überwiegend die modernen Verfahren nach Taguchi und
Shainin Anwendung. Diese strategischen Instrumente eignen sich vorwiegend für die Prozessoptimierung organisatorischer Abläufe, deren Qualität beispielsweise durch Integrationsmangel (zu viele Prozess-Zwischenschritte) oder fehlende Identifikation mit übergeordneten Zielen in Frage gestellt ist.
Qualitäts-Tore = Quality Gates (OG):
Unter Qualitätstoren versteht man die Meilensteine in der Produktion, an denen bestimmte
Qualitätsstandards geprüft und erreicht werden müssen. In seiner ursprünglichen Definition
darf kein fehlerhaftes Produkt ein Qualitätstor durchschreiten, diese ist aber in modernen
Produktionsanlagen besonders der Automobilindustrie häufig schwer realisierbar, da es zwei
Möglichkeiten der Anordnung von Qualitätstoren gibt. Die erste Möglichkeit ist die Anordnung
in einer Arbeitsstation am Band. In dieser Station können zwar viele Prüfungen
durchgeführt und Mängel erkannt werden, aber für die Behebung von Fehlern bleibt oft keine
Zeit, da das Objekt in die nächste Arbeitsstation weiter „fließt“, und ein Stoppen des Produktionsprozesses unangemessen wäre. Die anderer Möglichkeit der Anordnung von Qualitätstoren, bei der wirklich nur bei geforderter Produktqualität das Objekt weitergegeben wird, ist
in der Automobilindustrie erst möglich, wenn das Fahrzeug bereits fahrbereit ist und damit
aus dem Produktionsprozess ausgeschleust werden kann.
Qualitätstore nehmen inzwischen verstärkt die Aufgaben wahr, die vormals in der Endkontrolle durchgeführt wurden. Sie können durch ihre räumliche und zeitliche Nähe zu den Arbeitsstationen, besser auf Probleme reagieren als die nachgelagerte Endkontrolle.
Arbeitsorganisation
Unter Arbeitsorganisation versteht man im Rahmen vom Produktionssystem die organisatorische Gestaltung des Arbeitens, die man unterteilen kann in mitarbeiterorientierte Ansätze,
z. B. wie Gruppenarbeit und Mitarbeiterqualifikation, und arbeitsplatzorientierte Ansätze, wie
5S. Damit wir deutlich, dass in diesem Zusammenhang die Arbeitsorganisation im engen
Sinne zu verstehen ist.
Gruppenarbeit:
Die Idee der Gruppenarbeit und ihre theoretische Begründung geht auf die dreißiger Jahre
zurück, als sich als Gegenbewegung zum Taylorismus, der ausschließlich den einzelnen
Mitarbeiter betrachtet und Gruppenbildung als Störung angesehen hatte, die „Human Relations“ Schule bildete. Entstanden ist diese Gruppenarbeit im Anschluss an die von Mayo
durchgeführten Hawthorne-Experimente, nach denen die Leistung weniger von ergonomischen Bedingungen als von der Pflege zwischenmenschlicher Beziehungen abhängt
Ihre heutige Bedeutung lässt sich auf zwei Entwicklungsäste zurückführen:
Einerseits der auf den Theorien der „Human Relations“ begründete Ansatz, den Volvo in den
siebziger Jahren in seinem Werk in Kalmar, Schweden eingeführt hat. Dort hat eine Gruppe
von Mitarbeitern die komplette Montage eines Fahrzeugs über einen Zeitraum mehrerer
Stunden übernommen. Von Mitarbeitern wurde neben den unterschiedlichen Montageschrit-
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ten auch dispositive Aufgaben wahrgenommen. Durch diesen Maßnahme stiegen Qualität
und Quantität der Produktion bei sinkenden Fehlzeiten.
Der andere Entwicklungsast resultiert aus dem Toyota Produktionssystem. Dort wurde ebenfalls seit den Anfängen Gruppenarbeit praktiziert, aber nicht auf ergebnisorientierten Motiven,
sondern aufgrund ihres kulturellen Hintergrunds. Im japanischen Kulturkreis zählt nicht das
einzelne Individuum und dessen Arbeitsergebnis, sondern nur das Gruppenergebnis. Daher
sind Japaner im Gegensatz zu Europäern und Amerikanern, die zum Individualismus neigen,
konsensorientiert erzogen. Deshalb hat sich bei Toyota, wie auch in vielen anderen japanischen Unternehmen, die Gruppenarbeit als Selbstverständlichkeit eingestellt, die auch die
Voraussetzung für viele andere Elemente und Methoden darstellt.
Mitarbeiterqualifikation:
Das Training und die Weiterbildung der Mitarbeiter ist ein bedeutendes Element jeden Produktionssystems. Es gibt verschiedene Möglichkeiten, Mitarbeiter zu qualifizieren:
Basisschulungen:
Häufig erhalten Werker in ihrer ersten Arbeitswoche eine Orientierungsphase, in der sie das
gesamte Produktionssystem kennen und verstehen lernen.
Training on the job:
Unter Leitung eines erfahrenen Mitarbeiter, häufig des Gruppensprechers, lernen die Werker
weitere Qualifikationen an der eigenen Arbeitsstation.
Kontinuierliche Mitarbeiterschulung:
In diesen Schulungen werden Mitarbeiter in größeren Gruppen geschult, um ein tieferes Verständnis für das Produktionssystem zu erhalten und auch soft-skills zum Umgang untereinander vermittelt zu bekommen.
Job Rotation:
Unter job rotation im Sinne einer Schulung versteht man nicht die Rotation in der eigenen
Gruppe, sondern über drei bis vier Stationen, um ein größeres Verständnis für einen Abschnitt der Produktion zu erhalten und damit auch über Gruppensprecher hinaus gehende
Verantwortungen übernehmen zu können.
Fachfremde Schulungen:
In fachfremden Schulungen, z. B. Fremdsprachen, werden Mitarbeiter Qualifikationen beigebracht, die sie nicht direkt an ihrem Arbeitsplatz verwenden können, sondern die Voraussetzungen bilden für Beförderungen innerhalb, aber auch außerhalb des Betriebs. Das Hauptmotiv dieser Maßnahme ist in der Zufriedenstellung der Mitarbeiter zu sehen, denen damit
eine über die Arbeit am Band hinausgehende Perspektive gegeben wird.
Arbeitsplatzorientierte Ansätze -5S
Die originalen, japanischen 5S wurden inzwischen in viele Sprachen übersetzt. Im Englischen hat sich mit Sort, Simplify, Shine, Standardize, Sustain das „S“ erhalten. In der deutschen Übersetzung von DaimlerChrysIer ist aus dem S ein A geworden: Aussortieren, Aufräumen, Arbeitsplatz sauber halten, Arbeitsstandards zur Regel machen, Alle Schritte wiederholt durchlaufen und verbessern.
Die ursprünglichen japanischen Bedeutungen lauten:41
41
−
Seiri: Ein Gefühl dafür bekommen, welche Werkzeuge/Teile am Arbeitsplatz benötigt
werden und welche entfernt werden können.
−
Selton: Ordnungssinn und effektives Plazieren von Maschinen, Werkzeugen und Material, so dass jedes Teil leicht zu finden ist, wenn es benötigt wird.
Oeltjenbruns, 2000, S. 62
Seite 140
Produktionssysteme
−
Seison: Regelmäßige und gründliche Reinigung des Arbeitsplatzes inklusive Maschinen und Umgebung.
−
Seiketsu: Die Sicherstellung der Sauberkeit verstanden als "Gesundheit des Arbeitsplatzes" zur ständigen Aufrechterhaltung der Arbeitsbereitschaft.
−
Shitsuke: Das Bewusstsein zur Selbstdisziplin eines jeden Arbeiters nach den betrieblichen Richtlinien
Ziel dieser Maßnahmen ist eine größere Übersichtlichkeit am Arbeitsplatz und die daraus
resultierende erhöhte Sicherheit, sowie eine Steigerung des Wohlfühl-Empfindens der Mitarbeiter.
Verbesserungsprozess
Die Auffassungen von KVP, KAIZEN, Vorschlagswesen, KAIZEN-Workshops ist sehr unterschiedlich, da keine allgemeingültige Definition existiert. „kai“ heißt verändern und „zen“ bedeutet gut, d. h. die wörtliche Übersetzung ist im Deutschen als „Veränderung zum Besseren“ zu interpretieren. Damit ist die Bedeutung synonym zum "kontinuierlichen Verbesserungsprozess" zu verstehen, und so wird es im weiteren gebraucht. Die Zielsetzungen sind
von KAIZEN/KVP sind:
−
Qualität von Anfang an anstatt durch Nacharbeit
−
Standardisierung der Arbeitsvorgänge nach den Überlegungen der beteiligten Mitarbeiter durch Identifikation mit der Aufgabe und korrektes Befolgen der selbstgesetzten
Standards
−
Bewusste und eigenverantwortliche Vermeidung von Ressourcenverschwendung
−
Eigenständiges Erkennen und Beseitigen von Schwachstellen
Wesentliche Merkmale dieses Prozesses sind:
−
Verbesserung in kleinen Schritten
−
Kooperation mit den Mitarbeitern
−
Keine großen Investitionen
−
Einbindung der Mitarbeiter vor Ort
−
Sofortiges Umsetzen
Dieser Verbesserungsprozess ist im wesentlichen über zwei Wege zu beschreiben: Betriebliches Vorschlagswesen und KAIZEN-Workshops.
Betriebliches Vorschlagswesen
Das betriebliche Vorschlagswesen ist ein System der Bearbeitung und Belohnung von Verbesserungsvorschlägen aus den Reihen der Arbeitnehmer mit dem Ziel, das „Gold in den
Köpfen der Mitarbeiter“ zu heben und damit die Leistungen des Betriebs zu verbessern. Die
übliche Vorgehensweise besteht darin, dass Mitarbeiter Vorschläge, durch die sie sich eine
Verbesserung ihrer Arbeitsbedingungen oder eine Vereinfachung des Arbeitsablaufes versprechen, bei einer Institution, sei es bei einer zentralen Einrichtung oder über den Instanzenweg, einreichen können. Diese Vorschläge werden dann von Planern geprüft und der/die
Mitarbeiter, der/die Vorschläge gemacht hat, erhält einen Teil der Einsparung als Prämie.42
Total Productive Maintenance (TPM)
Durch die gesteigert Automatisierung in der Automobilindustrie Ende der achtziger Jahre
kamen Probleme wie die Störanfälligkeit und sinkende Zuverlässigkeit von Anlagensystemen
42
Moldaschl, 1997, S. 403
Produktionssysteme
Seite 141
auf. Daraus hat sich TPM entwickelt. TPM lässt sich in drei mögliche Anwendungen unterteilen: die präventive, akute und in nachhinein analysierende. Die am häufigsten angewandte
und für den Erfolg des Unternehmens Sinnvollste und im Sinne von Verbesserung Beste ist
die präventive Anwendung. Ziel ist es, einerseits die ständige Verfügbarkeit von Werkzeugen, Maschinen und Anlagen zu gewährleisten, indem Werker zusätzlich (siehe Arbeitsorganisation) Wartungs- und Reinigungsarbeiten übernehmen, und andererseits vor allem das
Wissen der Werker für die Neuplanung von Anlagenteilen oder -Systemen zu nutzen. Dabei
soll der Werker eine Beziehung zur Maschine aufbauen und selbständig ein Verantwortlichkeitsgefühl entwickeln. Gerade dieser Aspekt ist sehr langfristig ausgerichtet und benötigt
eine über das Unternehmen hinaus gehende Kooperation.
10.7 Messung und Steuerung von Produktionssystemen durch Kennzahlen
Exemplarisch soll nun auf einige wenige, ausgewählte Kennzahlen näher eingegangen werden. In der Praxis wird man immer in jedem Betrieb spezielle, auf die individuellen Anforderungen angepasste Kennzahlen verwenden. Daher werden hier nur einige Bespiele genannt
Durchlaufgeschwindigkeiten: Unter Durchlaufgeschwindigkeit wird der Zeitbetrag verstanden,
den ein Werkstück von Eingang bis Ausgang benötigt. Also die Zeit von Prozesseintritt bis
Prozessaustritt. Beispiele können Taktzeiten oder fertig gestellte Produkte pro Stunde sein.
−
Produktivität: lässt sich als das Verhältnis zwischen Output und Input oder Mengenleistung/Zeitaufwand rechnen. Produktivitätskennzahlen können auch als Maß für die
kontinuierliche Verringerung und Eliminierung nicht-wertschöpfender Tätigkeiten angesehen werden.
−
Materialbestands-Kennzahlen: oder auch Lagerbestände. Hier können als Beispiele
die Materialvorhaltezeit oder der Materialbestand genannt werden. Sie entsprechen
den Stunden der Verfügbarkeit des Materials und sind in der bedarfsorientierten Fertigung Maßzahl für minimale Materialbestände.
−
Qualitätskennzahlen: Sind zur Kontrolle der Qualität unerlässlich und ein Zeichen für
den Umsetzungsgrad von Qualitätsmaßnamen wie automatisierte Fehlererkennung
oder Band-Stops. Beispiele sind im PKW-Bereich Geradeauslauf, also die relative
Anzahl der Fahrzeuge, die die Montagelinie ohne weitere Nacharbeit verlassen, Fehlerhäufigkeit aus Fehler/100 Fahrzeuge oder interne und/oder externe PPM (pieces
per million), welche die Fehlteile pro Million gelieferter Teile angeben.
−
Rüstzeiten: Entsprechen den Werkzeugwechselzeiten, Zeit um eine Produktionsstätte von einem Modell auf ein anderes Modell umzustellen.
−
Krankenstand: Hier können Abwesenheitszeiten oder Anwesenheitszeiten gemessen
werden.
−
Liefertreue: Lässt sich in interne Liefertreue, die die internen Lieferbeziehungen zwischen zwei Arbeitsabläufen kennzeichnen, oder die externe Liefertreue, die die externen Lieferbeziehungen zwischen Produkthersteller und Endkunde kennzeichnet, unterscheiden.
10.8 Change Management
Veränderungen werden von Menschen getragen. „Mit engagierten Mitarbeitern kann vieles,
gegen diese nur wenig, meist gar nichts erreicht werden.“ Es ist der Mensch, der mit seinem
Wissen, Können und Geschick im Umgang mit Menschen und Dingen im Kontext des organisatorischen Rahmens diese Mittel einsetzt und über Erfolg oder Misserfolg entscheidet.
„Qualifizierte Mitarbeiter werden sich, wenn wir die Rahmenbedingungen richtig gestaltet haben, in Situationen, die sich heute kaum prognostisch vorstellen lassen, selbst geeignete
Seite 142
Produktionssysteme
Strategien suchen und schließlich auch Strukturen und Systeme schaffen, die sie für situationsadäquat halten und in denen sie arbeiten und leben wollen. Die eigentliche MetaStrategie eines Unternehmens ist daher das Strategische Management des Humanpotentials.“43
Die Einführung eines bereichsübergreifenden Produktionssystems ist mit einem strukturellen
Wandel des Organisationssystems verbunden. Die funktions- und hierarchieübergreifenden
Gestaltungsansätze verändern Prozessketten und Arbeitsabläufe; sie erfordern Verhaltensänderungen bei den Mitarbeitern. Komplexität und Konfliktpotential charakterisieren diesen
Wandel.
−
Komplexität: Die Erarbeitung und Entwicklung von Konzepten zur Einführung eines
Produktionssystems und der Veränderungsprozess an sich sind durch einen hohen
Komplexitätsgrad gekennzeichnet.
−
Konfliktpotential: Einführungskonzepte neuer Arbeitsformen beinhalten ein hohes
Konfliktpotential, da sie einerseits gewachsene Strukturen, Abläufe und Machtverhältnisse in Frage stellen, andererseits ein konsensfähiges Konzept erfordern, um die
angestrebten Verhaltensänderungen bei den betroffenen Mitarbeitern und Führungskräften zu erreichen. Dieses Konfliktpotential ist von Seiten der Initiatoren und Promotoren durch Information und Diskussion hinsichtlich der angestrebten Veränderungen
der Arbeitsorganisation zu reduzieren.
Einführungsdefizite
Häufig werden rein technische oder technokratische Lösungen für die Durchführung von
Veränderungen geschaffen, die eine aufbauorganisatorische und personelle Optimierung
des Systems außer acht lassen. In solchen Fällen besteht die Gefahr, dass sich beispielsweise die beabsichtigte Umsetzung eines gruppenorientierten Konzeptes lediglich auf eine
Job-Rotation in einer formal als Team oder Gruppe deklarierten Gruppenorganisation beschränkt, es jedoch nicht zu erweiterten Handlungs- und Entscheidungsspielräumen der Mitarbeiter und einer Anreicherung der Arbeitsinhalte kommt.44 Insbesondere die Vernachlässigung arbeitsorganisatorischer und personeller Aspekte wie
−
der Aufbau einer Kooperations- und Kommunikationskultur,
−
die Sicherstellung einer Struktur für Information und Beteiligung,
−
die Konzeption und Realisierung von Qualifizierungsprogrammen,
−
Teamtrainings/Gruppenentwicklungsprozessen und
−
die Sicherstellung eines beteiligungsorientierten Vorgehens
stellen Hauptprobleme innerhalb des Einführungsprozesses dar.45 So fehlen oft Formen der
Sensibilisierung und Qualifizierung, die den Gruppenmitgliedern einen fließenden Übergang
von der traditionellen zu einer gruppenorientierten Organisationsstruktur ermöglichen und sie
dazu befähigen, erweiterte Aufgabeninhalte wahrzunehmen und gruppendynamische Prozesse zu bewältigen.
Fehlende Sensibilisierung der Beteiligten ebenso wie zu geringe Einbeziehung der von der
Einführung betroffenen Mitarbeiter mindern im Planungs- und Umsetzungsprozess die Qualität des Gestaltungsprozesses. Während der Umsetzungsphase sind Widerstände und fehlende Kooperation der Betroffenen zu erwarten. Da dynamische Teamkonzepte eine Veränderung der Verhaltensweisen der Mitarbeiter voraussetzen, entstehen Ängste und Unsicherheiten, die durch nicht ausreichende Gewährleistung von Information noch verstärkt werden
43
Bleicher, 1992, S. 45
44
Bungard, 1994, S. 334
45
Schlund, 1994, S. 162 f
Produktionssysteme
Seite 143
können. Insbesondere wird häufig die Betreuung der Führungskräfte bezüglich gruppenorientierten Führungsverhaltens, Anwendung eines partizipativen Führungsstils und des Einsatzes von Zielvereinbarungsinstrumenten vernachlässigt.
Der Mensch reagiert auf bevorstehende Veränderungen oftmals mit Widerstand. Dieses
Phänomen erlebt man sowohl bei beruflichen als auch privaten Veränderungen. Zum einen
fühlt man sich bedroht, da die Aufhebung des Status Quo nach erstem Anschein seinem natürlichen Streben nach Sicherheit im Leben und der Planbarkeit seiner Zukunft zuwiderläuft.
Zum anderen ist eine Veränderung für den Menschen nur schwer (be-)greifbar, da Erfahrungen und Bilder aus der Vergangenheit ihm nur zum Teil helfen können, sich diese Zukunft
vorzustellen.
So beobachten wir im betrieblichen Veränderungsprozess oftmals, dass Führungskräfte und
Mitarbeiter zu Beginn mit Skepsis oder gar mit massiver Ablehnung auf die Veränderungsabsicht reagieren. Sie möchten nur zu gerne am bekannten, liebgewonnenen festhalten - ja
sogar lieber an oft kritisierten Mängeln festhalten, weil man sie kennt, als sich auf etwas
Neues einlassen.
Die Ziele des Managements - falls sie bei Prozessbeginn überhaupt transparent gemacht
werden - bleiben vorerst oft abstrakt und appellieren lediglich an ein dem Mitarbeiter unterstelltes Vorstellungsvermögen. Die daraus resultierende Reaktion wird dann natürlich durch
einen hohen Grad an Verunsicherung geprägt. Diese wird jedoch vom Mitarbeiter oftmals nur
indirekt zum Ausdruck gebracht. Sie ist für das Management lediglich durch Beobachtungen
bestimmter Signale erkennbar:
−
Widerstand (aktiv und passiv, zum Beispiel Fehlzeiten, „Dienst nach Vorschrift“)
−
Gesteigerte, jedoch ungerichtete Energie (Hektik, Überreaktion, Blindleistung)
−
Labilität und Fluchtverhalten (Zukunftsangst, Fluktuation, Hilferufe)
−
Erhöhtes Konfliktpotential (Streit, „Machtspiele“, Manipulation)
−
Unklare Rollendefinition (Ruf nach Regeln und Stellenbeschreibungen, Verantwortungszuschreibungen, Entscheidungsunfähigkeit)
Die Retrospektive eines Veränderungsprozesses zeigt, dass die psychologischen Reaktionen der Betroffenen einem zyklischen Verlauf unterliegen. Unternehmen, die es verstehen,
auf diese Signale zu achten und die zunächst ablehnenden Reaktionen der Mitarbeiter nicht
nur als natürlich betrachten, sondern diese geradezu erwartet haben, werden die Phasen
des Veränderungsprozesses erfolgreicher bewältigen als andere.
Jede signifikante Änderung im Arbeitsleben - ob geplant oder überraschend -wird bestimmte
psychologische Reaktionen hervorrufen. Diese können sowohl den einzelnen Mitarbeiter als
auch das Sozialgefüge des Unternehmens als Ganzes betreffen.
Widerstand
Die vielleicht problematischste Reaktion ist der Widerstand.
„Von Widerstand kann immer dann gesprochen werden, wenn vorgesehene Entscheidungen
oder getroffene Maßnahmen, die auch bei sorgfältiger Prüfung als sinnvoll, 'logisch' oder sogar dringend notwendig erscheinen, aus zunächst nicht ersichtlichen Gründen bei einzelnen
Individuen, bei einzelnen Gruppen oder bei der ganzen Belegschaft auf diffuse Ablehnung
stoßen, nicht unmittelbar nachvollziehbare Bedenken erzeugen oder durch passives Verhalten unterlaufen werden.“46
Er kann sich aktiv oder passiv äußern. Beim passiven Widerstand erledigen die Mitarbeiter
ihre Arbeit genau nach Vorschrift und fügen sich in ihr Schicksal. Die Identifikation mit dem
46
Doppier et al, 1996, S. 293
Seite 144
Produktionssysteme
Unternehmen ist dabei nicht mehr gegeben, das Phänomen der 'Inneren Kündigung' tritt auf
und jegliche Kreativität geht verloren.
Der aktive Widerstand geht noch weiter. Die Mitarbeiter arbeiten gegen das neue System an,
machen vielleicht absichtlich Fehler, verbreiten negative Stimmung und tun alles, um die
Veränderung zum Scheitern zu bringen. Hierbei handelt es sich um aktiven Widerstand, der
auch als „unfairer Angriff“ bezeichnet werden kann. Dazu zählt schon ein Witz auf Kosten der
Neuorganisation, da sich oft gerade im Humor und im Zynismus der Mitarbeiter deren Verzweiflung ausdrücken kann. Der Widerstand kann sich auch in erhöhten Fehlzeiten ausdrücken.
verbal
(Sprechen)
Widerspruch
Gegenargumentation
aktiv
Vorwürfe
(Angriff) Drohungen
Polemik
Sturer Formalismus
passiv
(Flucht)
Ausweichen
Schweigen
Bagatellisieren
Blödeln
Ins Lächerliche ziehen
Unwichtiges debattieren
non-verbal
(Verhalten)
Aufregung
Unruhe
Streit
Intrigen
Gerüchte
Cliquenbildung
Lustlosigkeit
Unaufmerksamkeit
Müdigkeit
Fernbleiben
innere Emigration
Krankheit
Abbildung 89: Allgemeine Symptome für Widerstand
Bei der Einführung neuer Konzepte in die Organisation ist sicherzustellen, dass die Belegschaft die neuen vereinbarten Regelungen akzeptiert und ihr Verhalten an diesen Regelungen ausrichtet. Dies setzt die Überwindung von Widerständen in Form von Informations-,
Fähigkeits-, Motivations- und organisatorischen Barrieren voraus.
Information und Partizipation
Unterschieden werden können Einwände und Vorwände. Einwände sind sachlicher Natur
und drücken ein Informationsbedürfnis aus, Vorwände sind rein emotionaler Natur.
Das Organisatorenteam muss es verstehen, beides deutlich voneinander zu trennen und unterschiedlich darauf zu reagieren - mit mehr Informationen, um sachlich zu überzeugen oder
mit mehr Kommunikation, um menschlich zu überzeugen.
Das Schwergewicht liegt in der Begegnung von Widerständen. Also nicht die Information hat
den höchsten Stellenwert - sie ist nur ein Instrument, um den Rahmen für einen erfolgreichen
Veränderungsprozess zu schaffen. Der Erfolg steht und fällt mit den Aktionen, die die Veränderung begleiten. Gespräche mit den Betroffenen, die nicht in Monologe ausarten dürfen,
häufige Kontakte und eine zurückhaltende Beobachtung der Abläufe schaffen ein Klima, in
dem die Informationen interpretierbar und akzeptabel werden.
Widerstände lassen sich nicht durch Anordnungen, autoritäres Verhalten oder Zwang beseitigen, sondern ausgehend von den Ursachen der Anpassungswiderstände ist ein systematisches Vorgehen zur Verbesserung von Anpassungsbereitschaft und Anpassungsfähigkeit
notwendig.
Produktionssysteme
Seite 145
Eine objektive und umfassende Information kann dazu beitragen, unbegründete Befürchtungen und damit einen Teil der Widerstände abzubauen. Dabei werden folgende Arten der Information unterschieden:47
−
Sachinformationen, die durch Gründe, Ziele und Phasen der beabsichtigten organisatorischen Veränderung transparent gemacht werden
−
Informationen, die den Betroffenen helfen, ihre neuen Rollen und Aufgaben zu verstehen und richtig auszufüllen (zum Beispiel Training, Simulation und Hilfe bei der
erstmaligen Ausführung)
−
Informationen, die sich auf die Auswirkungen der Veränderung beziehen und beispielsweise Aussagen zu Status, Arbeitsplatz und Einkommen enthalten können.
Eine weitere sehr wichtige Möglichkeit, Widerstände abzubauen, ist die Beteiligung der Betroffenen im Vorfeld der Entscheidungen bzw. bei der Entscheidung. Durch die Mitwirkungsmöglichkeit bei der Planung und Einführung des Produktionssystems können die Betroffenen
ihre Bedürfnisse und Interessen artikulieren und für ihre Vorstellungen eintreten.
47
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Literatur Produktionssysteme
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Böhnisch, W., Personelle Widerstände bei der Durchsetzung von Innovation, SchäfferPoeschel Verlag, Stuttgart, 1979
Seite 148
Abbildungsverzeichnis
Abbildungsverzeichnis
Abbildung 1 Merkmale Menschengerechter Arbeitsgestaltung .............................................. 3
Abbildung 2 Arbeitssystem- und Systemgrenze .................................................................... 5
Abbildung 3 Beziehung von Arbeit und Gesundheit............................................................... 5
Abbildung 4 Gesundheit ist...!................................................................................................ 6
Abbildung 5 Ausfalltage nach Krankheitsarten ...................................................................... 7
Abbildung 6 Belastungen der Gesundheit ............................................................................. 8
Abbildung 7 Kohärenzerleben ............................................................................................... 9
Abbildung 8 Gesundheitsmanagement................................................................................ 10
Abbildung 9 zu berücksichtigende Gesetze......................................................................... 11
Abbildung 10 Belastungs- und Beanspruchungsmodell....................................................... 13
Abbildung 11 Menschliche Leistungsvoraussetzungen........................................................ 14
Abbildung 12 Dauerleistungsgrenzwerte ............................................................................. 15
Abbildung 13 Einfluss von Belastung auf die Frequenz des Pulses..................................... 16
Abbildung 14 Indikatoren der Leistungsfähigkeit ................................................................. 16
Abbildung 15 Aufbau der Wirbelsäule ................................................................................. 17
Abbildung 16 Spannungsverhältnisse in der Wirbelsäule .................................................... 18
Abbildung 17 Praktische Rückentipps ................................................................................. 19
Abbildung 18 Formen der Muskelarbeit .............................................................................. 20
Abbildung 19 Das Auge und die Wahrnehmung des Lichtes ............................................... 21
Abbildung 20 Aufbau des Auges ........................................................................................ 21
Abbildung 21 Weit- und Kurzsichtigkeit ............................................................................... 22
Abbildung 22 Hörflächendiagramm ..................................................................................... 23
Abbildung 23 Handlungsspielraum ...................................................................................... 27
Abbildung 24 Merkmale aufgabenorientierter Gestaltung von Arbeit ................................... 28
Abbildung 25 Verteilung der Körperhöhen in der deutschen Bevölkerung ........................... 37
Abbildung 26 Körpermaße nach DIN 33 402 ....................................................................... 38
Abbildung 27 Schwerpunktlage in verschiedenen Sitzpositionen ........................................ 39
Abbildung 28 Kontrapoststellung......................................................................................... 40
Abbildung 29 Steharbeitshilfe.............................................................................................. 41
Abbildungsverzeichnis
Seite 149
Abbildung 30 Horizontalschnitt durch den Greifraum in Ellbogenhöhe ................................ 42
Abbildung 31 Kraftübertragungen........................................................................................ 42
Abbildung 32 Stressmodell.................................................................................................. 44
Abbildung 33 kurz- und langfristige Folgen von Stress........................................................ 46
Abbildung 34 Kommunikationsmodell.................................................................................. 48
Abbildung 35 Gefühl und Belastung .................................................................................... 50
Abbildung 36 Betriebsklima................................................................................................. 57
Abbildung 37 Vier Schritte zum guten Betriebsklima ........................................................... 59
Abbildung 38 Misserfolgsspirale.......................................................................................... 60
Abbildung 39 Matrix für Zeitmanagement ............................................................................ 61
Abbildung 40 zunehmende Aktivierung aus Schlaf.............................................................. 64
Abbildung 41 Befriedigung des Bedürfnisses ..................................................................... 64
Abbildung 42 Bedürfnispyramide......................................................................................... 65
Abbildung 43 Leistungsgesellschaft und Leistungsdruck..................................................... 66
Abbildung 44 Erfolg und Misserfolg ..................................................................................... 67
Abbildung 45 Ursache der Leistung und zeitliche Stabilität ................................................. 68
Abbildung 46 Mitarbeiterbild früher und heute ..................................................................... 70
Abbildung 47 autoritärer und kooperativer Führungsstil....................................................... 72
Abbildung 48 Zusammensetzung einer vollwertigen Ernährung .......................................... 74
Abbildung 49 Übersicht Mineralstoffe .................................................................................. 76
Abbildung 50 der menschliche Verdauungskanal ................................................................ 76
Abbildung 51 Übersicht Body-Mass-Index........................................................................... 79
Abbildung 52 Die Tagesleistung in Abhängigkeit zu den eingenommenen Mahlzeiten ........ 80
Abbildung 53 Übersicht Kalorien in Lebensmittel................................................................. 82
Abbildung 54 Kalorien und der entsprechende Verbrauch bei einer Tätigkeit...................... 82
Abbildung 55 Organisation des Arbeitsschutzes im Betrieb................................................. 86
Abbildung 56 unterschiedliche Maßnahmen zur Beherrschung von Gefahren................... 100
Abbildung 57: Einflussfaktoren auf die Organisation und Gestaltung von Arbeit................ 101
Abbildung 58: Übergang vom Verkäufer- zum Käufermarkt............................................... 102
Abbildung 59: Interne und externe Anforderungen an das Unternehmen .......................... 103
Abbildung 60: Durchlaufzeitanteile verschiedener Unternehmensbereiche ....................... 104
Seite 150
Abbildungsverzeichnis
Abbildung 61: Kostenfestlegung und -verrechnung ........................................................... 105
Abbildung 62: Veränderung der Beschäftigtenstruktur ...................................................... 106
Abbildung 63: Beispiel der typischen Bilanzstruktur von Unternehmen der
Maschinenbaubranche ............................................................................................... 107
Abbildung 64: Nutzungsverluste der Ressourcen Maschine, Material und Mensch ........... 108
Abbildung 65: Traditionelle Aufbauorganisation in einer Werkstattfertigung ...................... 109
Abbildung 66: Übersicht der Merkmale konventioneller Arbeitsstrukturen ......................... 109
Abbildung 67: Neue Schwerpunkte bei den fertigungstechnischen Zielgrößen.................. 110
Abbildung 68: Charakterisierung neuer Arbeitsstrukturen.................................................. 113
Abbildung 69: Qualitative Beurteilung neuer Arbeitsstrukturen (Arbeitsinhalt) ................... 113
Abbildung 70: Qualitative Beurteilung neuer Arbeitsstrukturen (Teilautonome Gruppen)... 114
Abbildung 71: Qualitative Beurteilung neuer Arbeitsstrukturen (Entkopplung
Mensch/Technik)........................................................................................................ 114
Abbildung 72: Veränderungen beim Übergang von einer konventionellen auf eine integrierte
Arbeitsorganisation .................................................................................................... 115
Abbildung 73: Dezentrale, integrierte Organisationsformen............................................... 116
Abbildung 74: Generelle Aufgabenpotentiale für die Integration von Umfeldaufgaben –
Aufbauorganisation .................................................................................................... 118
Abbildung 75: Integration von Elementen der Produktionsorganisation ............................. 121
Abbildung 76: Struktur und Aufbau eines Ganzheitlichen Produktionssystems ................. 121
Abbildung 77: Aufgaben eines Produktionssystems .......................................................... 123
Abbildung 78: Beispiel für ein Produktionssystem (Daimler Chrysler)................................ 123
Abbildung 79: Beispiel für ein Produktionssystem (AUDI) ................................................. 124
Abbildung 80: Elemente eines Produktionssystems .......................................................... 129
Abbildung 81: Interne Materialflüsse ................................................................................. 132
Abbildung 82: One-Piece-Flow.......................................................................................... 132
Abbildung 83: Produktionsglättung .................................................................................... 133
Abbildung 84: Prozessmodell der ISO 9000 ...................................................................... 134
Abbildung 85: Poka Yoke .................................................................................................. 136
Abbildung 86: PDCA-Zyklus .............................................................................................. 137
Abbildung 87: Allgemeine Symptome für Widerstand........................................................ 144
Literatur
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