Anforderungen an effiziente und effektive Innovationsprozesse

Anforderungen an effiziente und effektive Innovationsprozesse
Konzeptbeschreibung
Anforderungen an effiziente und
effektive Innovationsprozesse
Neben der Notwendigkeit, die Effektivität des Innovationsprozesses zu verbessern, um erfolgreiche Produkte an den Markt zu bringen, spielt auch seine Effizienz eine wachsende
Rolle. Insbesondere eine Verkürzung der benötigten Zeit bis zur Markteinführung kann zu
einer Senkung von Innovationsrisiken, etwa bezüglich der Kundenakzeptanz des neuen Produktes, beitragen. In diesem Papier werden daher folgende Anforderungen an eine effiziente
und effektive Produktentstehung näher beschrieben:
1. Orientierung am Kundennutzen
2. Identifikation und Optimierung von Arbeitsflüssen und Tätigkeiten: Prozessmanagement
3. Erzeugen von Transparenz am Ort der Entwicklung
4. Kontinuierliches Lernen
5. Funktionsübergreifender Projektleiter
6. Front-Loading
7. Kreativitätsförderung
Da sich die Anforderungen und deren Implikationen teilweise für Innovationen mit niedrigem
Innovationsgrad von solchem mit hohem Innovationsgrad unterscheiden, wird wo notwendig,
getrennt darauf eingegangen.
Orientierung am Kundennutzen
Niedriger Innovationsgrad
In der Produktentstehung muss der aus der Produktion bekannte Aspekt der effizienzbetonten Vermeidung nicht wertschöpfender Handlungen durch eine gestiegene Bedeutung des
Effektivitätsaspektes ergänzt werden: Der identifizierte Nutzen eines Produktes aus Kundensicht kann zum einen als Effektivitätskriterium herangezogen werden, um die Auswahl
der richtigen Produkteigenschaften zu unterstützen. Zum anderen dient er als Effizienzkriterium zur Unterscheidung zwischen wertschöpfenden Handlungen und Verschwendung (vgl.
folgende Abbildung).
Wissen über Kundennutzen
Effektivitätskriterium
zur Auswahl der richtigen
Produkteigenschaften
Effizienzkriterium
zur Identifikation und Reduzierung nicht
wertschöpfender Tätigkeiten
a) Effektivitätsaspekt der Orientierung am Kundennutzen
:
Der Kundennutzen sollte zu einem frühen Zeitpunkt identifiziert und kommuniziert
werden, sodass er im Verlauf des Entwicklungsprozesses allen an der Entwicklung
beteiligten Mitarbeitern bewusst ist. Propagiert wird hierzu insbesondere eine intensive Interaktion mit Schlüsselkunden im Rahmen der Produktentstehung. Der Kundennutzen eines Produktes soll durch Erfahrungssammlung vor Ort verstanden und an-
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schließend allen Beteiligten vermittelt werden.
b) Effizienzaspekt der Kundennutzenorientierung: Allgemein werden jene Handlungen
als wertschöpfend bezeichnet, für die ein Kunde zu zahlen bereit ist. Nicht wertschöpfende Aktivitäten, werden als Verschwendung kategorisiert und wenn möglich minimiert. Einen Überblick über verschiedene Verschwendungsformen zeigt folgende Abbildung.
Verschwendungsform
Überproduktion
Beispiele
Unnötige Aktivitäten oder Prozesse, falsche Prioritäten
Wartezeit
Geplante und ungeplante Verzögerungen
Transport
Barrieren bei der Übergabe von Aufgaben
Unangemessene Bearbeitung
Übertreffen der Zielspezifikationen, mehrfache
Lösung desselben Problems
Bestände
Aufgaben auf der Warteliste, Überlastung
Unnötige Bewegung
Informationssuche, kompliziert zu bedienende
Software
Fehler
Weitergabe fehlerhafter Informationen
Die Kategorien sind an Verschwendungskategorien aus der Produktion angelehnt
und auf die Produktentwicklung übertragen. Bestände werden hierbei als unbearbeitete Aufgaben auf der Warteliste interpretiert. Verschwendung durch Informationstransport tritt bei häufiger Übergabe von Aufgaben und den damit verbundenen Einarbeitungszeiten auf. Als Überproduktion kann das Erledigen unnötiger Aufgaben oder das Arbeiten mit falschen Prioritäten betrachtet werden. Unangemessene Bearbeitung (auch Over-Processing genannt) liegt bspw. dann vor, wenn notwendige Produkteigenschaften in unwirtschaftlichem Maße übertroffen wurden oder falls bereits
an anderer Stelle gelöste Probleme erneut in Angriff genommen werden.Die Verschwendung von Wissen im Kontext der Entwicklung ist jedoch am verheerendsten.
Während die sonstigen Verschwendungsformen allesamt Verschwendung durch
Handlung darstellen, wird hier die Unterlassung einer über die eigentliche Aufgabe
hinausgehenden Aktivität – die Wissensdokumentation – als Verschwendung bezeichnet.
Hoher Innovationsgrad/ Frühe Phasen
Eine Kategorisierung von Aktivitäten in solche, die aus Endkundensicht wertschöpfend oder
nicht wertschöpfend sind, ist in den frühen Phasen nicht immer möglich, da der spätere Kundenkreis ggf. noch nicht bekannt ist. Fernern nimmt eine direkte Orientierung am Endkundennutzen mit steigendem Neuheitsgrad des Produktes in der Regel ab.
Im Falle eines hohen Innovationsgrades nimmt somit die Bedeutung der Antizipation von
Kundenbedürfnissen zu, denn diese können ihre latenten Bedürfnisse gegenüber neuartigen
Produkten nicht immer zum Ausdruck bringen. Um auch solche Anforderungen des Kunden
an ein Produkt zu erfassen, die dieser aufgrund der Neuartigkeit der Innovation nicht eigenständig artikulieren kann bzw. sich seinen Anforderungen noch gar nicht bewusst ist, bietet
sich der Einsatz spezifischer Methoden wie beispielsweise „Conjoint-Analysen zur Ermittlung
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von Eigenschaftswichtigkeiten“, die Critical-Incident-Methode oder Empathic Design an.
Ferner rückt zur Bewertung einzelner Handlungen in diesen Phasen die Frage nach deren
sonstigen Leistungsempfängern in den Vordergrund. Eine solche Erweiterung einer reinen
(End-)Kundenorientierung hin zu einer Stakeholderorientierung wird derzeit vermehrt diskutiert: Als Ziel der Produktentwicklung wird das Gestalten solcher Produkte verstanden, die
Nutzen für alle Anteilsgruppen der Unternehmung schaffen, z.B.:

Anteilseigner des Unternehmens

Mitarbeiter des Unternehmens

Gruppen des erweiterten Umfeldes der Unternehmung
Identifikation und Optimierung von Arbeitsflüssen und Tätigkeiten: Prozessmanagement
Niedriger Innovationsgrad
Die Identifikation von Arbeitsflüssen im Produktionsbereich erfolgt anhand der Nachverfolgung des Weges der bearbeiteten, physischen Objekte. In der Produktentstehung hingegen
werden jedoch hauptsächlich Informationen verarbeitet. Auf der Ebene der Durchführung
wird das Identifizieren sowie die schriftliche Aufnahme eines solchen „Wertstroms“ daher u.a.
durch folgende Charakteristika des Entwicklungsbereichs erschwert:
-
Informationen können zeitgleich an mehreren Orten vorliegen und bearbeitet werden
Nicht-linearer Informationsfluss mit Iterationen und Schleifen ist möglich
und an der Tagesordnung
Büroarbeit, auch als Knowledge-Work bezeichnet, spielt sich auf einer
schwer zu beobachtenden Ebene ab
Neben dem Entwicklungsobjekt werden weitere Outputs in Form von
Wissen generiert
Bearbeitungszeiten schwanken stark zwischen Projekten
Im Detail ist jeder Entwicklungswertstrom ein Unikat und wird nur einmal
durchlaufen
Gerade unter diesen erschwerten Bedingungen ist eine Identifikation und Visualisierung der
tatsächlichen Vorgehensweise erstrebenswert. So führt bereits die Diskussion um die richtige Darstellung des Arbeitsflusses in einem Workshop mit Teilnehmern aller Funktionsbereiche den Beteiligten die tatsächliche Arbeitsweise (über die Abteilungsgrenzen hinaus) und
vorhandene Ineffizienzen vor Augen. Auf der Methoden- und Werkzeugebene sind vielfältige
Visualisierungsformen zur Unterstützung denkbar: Von Gantt-Charts über SwimlaneDiagramme mit und ohne Zeitstrahl bis hin zu Matrizendarstellungen mit entsprechenden
Optimierungsmethoden.
Mit einem solchen Vorgehen wird Forum zur Diskussion von Problemen und zur Förderung
der Fachbereichsintegration geschaffen und eine fundierte Grundlage für daraus abgeleitete
Maßnahmen und Verbesserungsbemühungen gebildet.
Hoher Innovationsgrad /frühe Phasen
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Die frühen Phasen des Innovationsprozesses sowie Projekte mit hohem Innovationsgrad
haben gemeinsam, dass sie mit erhöhter Unsicherheit bezüglich der technischen Anforderungen des Produktes, der benötigten Ressourcen sowie seines Erfolgs am Markt umgehen
müssen. Hiermit ist auch eine höhere Variabilität der Arbeitsabläufe verbunden; Optimierungsbemühungen erschweren sich daher unter diesen Rahmenbedingungen.
Innerhalb der frühen Phasen stellen Aktivitäten der Anstoß-Phase, wie Identifikation und
Evaluation von markt- und technologiebezogenen Innovationsideen, eher kontinuierliche Aktivitäten als einen Wertstrom mit definiertem Input und Output dar. Dies sollte jedoch kein
Grund sein, Handlungsweisen und Arbeitsabläufe der frühen Phasen nicht zu hinterfragen
und ggf. zu optimieren. Ansatzpunkte können insbesondere repetitive Aufgaben wie etwa
Dokumentations- und Kommunikationsprozesse bilden, die meist mehr als zwei Drittel der
Innovationsaktivitäten ausmachen.
Es ist jedoch strikt zu beachten, dass eine zu starke Prozessoptimierung mit Effizienzstreben
auch negative Auswirkungen auf die Innovationsfähigkeit eines Unternehmens zur Folge
haben: So können Maßnahmen zur Prozessoptimierung zwar inkrementelle Innovationen
fördern; jedoch werden radikale Innovationen ggf. erschwert.
Starke Optimierungsaktivitäten können zu einer Verlagerung der Prioritäten von Forschungsaktivitäten (exploration) hin zu Rekombination und Nutzung bereits vorhandenen
Wissens (exploitation) führen.
Es gilt also, Strategien zu finden, die eine Effizienzsteigerung erlauben und dennoch die Flexibilität zur schnellen Anpassung an veränderte Rahmenbedingungen erhalten. Folgende
Aspekte sind dabei zu beachten:



Ein kontinuierlicher Fluss effektiver und effizienter Arbeitsergebnisse erscheint für
Projekte mit hohem Innovationsgrad nur dann für die späten Phasen des Entwicklungsprozesses realisierbar, wenn im Rahmen der vorherigen Aktivitäten die Unsicherheiten bezüglich der Realisierung des Produktes weitestgehend abgebaut wurden.
Bei hohem Innovationsgrad wird das Erzeugen von Fluss durch eine verringerte
Planbarkeit der Dauer und des Erfolges von Arbeitsschritten erschwert. Der Einsatz
von Mechanismen zur verbesserten Selbststeuerung der Aktivitäten durch die Mitarbeiter des Projektes kann daher sinnvoll sein, um dieser Komplexität zu begegnen.
Grundvoraussetzung hierfür ist jedoch, dass Entscheidungskompetenzen definiert
sind und ein flexibler Handlungsrahmen mit klaren Grenzen und Zielen besteht. Das
Prinzip des kontinuierlichen Lernens (vgl. Beschreibung weiter unten) kann bei richtiger Gestaltung dabei unterstützend wirken. Ebenso bietet ein Multiprojektmanagement, welches die Aktivitäten der frühen Phasen berücksichtigt, Potenziale für eine
vorausschauende Kapazitätsplanung: Das Multiprojektmanagement beschäftigt sich
mit dem übergreifenden Management simultan ablaufender Projekte, die zumindest
teilweise auf dieselben Ressourcen zugreifen.
Gefahr der Kreativitätshemmung: Entwickler benötigen Freiraum, um innovative Lösungen zu erarbeiten. Es existiert ein Spannungsfeld zwischen Kreativität und effizienter Strukturierung in den frühen Phasen des Innovationsprozesses, welches ausbalanciert werden muss. Auch kreative Aktivitäten der frühen Phasen können von
Standardisierung im Innovationsprozess profitieren. Es besteht breiter Konsens, dass
ein gewisses Maß an Entscheidungs- und Handlungsautonomie kreativitätsfördernd
wirkt, wohingegen Überlastung negative Auswirkungen hat. Bei einem großen Teil
der Aufgaben im Innovationsprozess handelt es sich um inhaltlich variable aber ablauftechnisch repetitive Vorgänge, wie etwa Recherche nach bestehenden Patenten
oder ein Freigabeprozess für die Prototypenfertigung. Die effektive Gestaltung der
notwendigen, repetitiven Aktivitäten hat einen entscheidenden Einfluss darauf, wie
viel Zeit den Mitarbeitern für kreative Innovationstätigkeit zur Verfügung steht. Hie-
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
raus ergibt sich, dass Effizienzsteigerung durch Standardisierung repetitiver Teilprozesse die Innovationsfähigkeit unterstützen kann. Eine Möglichkeit, die Balance zwischen Struktur und Freiraum zu halten bieten „Prozessmodule für wiederkehrende
Aufgaben“. Man kann eine Unterscheidung zwischen standardisierten Modulen und
Bilanzhüllen treffen: Prozessrahmen für kreative Prozesse, die sich in den Gesamtprozess eingliedern, innerhalb der Aktivität aber ein an den Kreativitätsgrad angepasstes Maß an Freiheit bieten. So können im Rahmen eines Stage-Gate-Prozesses
beispielsweise die zu erfüllenden Anforderungen an den Gates sowie einzelne
Pflichtaktivitäten wie z.B. bestimmte technische Tests vorgeschrieben sein. Die Wahl
einer situationsgerechten Vorgehensweise obliegt jedoch dem Entwicklungsteam
(vgl. Konzept Produktentstehungsmanagement).
Gefahr einer zu starken Fixierung des Status Quo:. Möglichkeiten, die aus radikal
neuen Prozessen resultieren, bleiben so eventuell ungenutzt. Es ist zwischen einer
kontinuierlichen Verbesserung bestehender Arbeitsweisen durch kritische Reflexion
und dem Anpassen von Standards bzw. Neudefinition im Rahmen größerer Verbesserungsprojekte zu unterscheiden. Es gilt folglich, die Balance zwischen größeren
Verbesserungsprojekten auf der einen und der kontinuierlichen Verbesserung in kleinen Schritten auf der anderen Seite zu halten. Negative Auswirkungen auf die Innovationskraft sind lediglich zu erwarten, wenn die Möglichkeit tiefgreifender Umgestaltung nicht ergänzend eingesetzt wird. Aus einem strukturierten Reflexionsprozess
können sowohl inkrementelle Veränderungen mit marginalem Implementierungsaufwand als auch Anstöße zu weiter greifenden Veränderungsprojekten resultieren. Insbesondere sollten Prozesse und Standards verbindlich für den Zeitpunkt ihrer Anwendung und dennoch flexibel für zukünftige Änderungen angelegt sein. Grundlage
hierfür ist eine klare Definition der Änderungsbefugnisse und des Weges, auf dem
Verbesserungsvorschläge eingebracht werden. Neben der Möglichkeit, erfolgreiche
Verbesserungsvorschläge monetär zu belohnen, sollte eine Innovationskultur geschaffen werden, in der offen mit Problemen und Fehlern umgegangen wird.
Erzeugen von Transparenz am Ort der Entwicklung
Insbesondere in den wissensverarbeitenden Bereichen des Unternehmens spielt das Erzeugen von Transparenz eine große Rolle. Arbeitsvorgänge sind meist verborgen in den Gedanken, Aufzeichnungen und Computern der Mitarbeiter, so dass auftretende Probleme nicht
ohne weiteres sichtbar sind. Bzgl. folgender Aspekte ist Transparenz für eine effektive und
effiziente Produktentstehung unumgänglich:



Die Sichtbarkeit von Problemen und deren aktueller Status
Fehler und Ineffizienzen müssen offengelegt und visualisiert werden, um sie zu beseitigen und ihnen zukünftig vorbeugen zu können
Überblick über verfügbare Ressourcen und aktuelle Aktivitäten
Die Förderung von Transparenz auf der Ausführungsebene des Entwicklungsprojektes, erleichtert Kommunikations- und Abstimmungsprozesse. Auf einer übergeordneten Ebene erzeugen Projektportfolios einen Zuwachs an Transparenz. Sie bilden damit die Grundlage für Ressourcen- und Kapazitätsplanungen im Rahmen des Multiprojektmanagements. In den frühen Phasen des Innovationsprozesses kann eine
höhere Transparenz beispielsweise durch Methoden wie Anstoß- und IdeenPortfolios erreicht werden. Diese ermöglichen ein effektives und effizientes Priorisieren der Folgeaktivitäten, etwa durch Kategorisierung nach Realisierbarkeit und
Marktattraktivität.
Mit dem Entwicklungsziel verbundener Kundennutzens
Dieser Aspekt zieht sich wie ein roter Faden durch die gesamte Entwicklung (vgl.
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Ausführungen weiter oben)
Strategiebezug aller Tätigkeiten
Transparenz bezüglich der Visionen und strategischen Ziele des Unternehmens ist
eine wichtige Voraussetzung, um im Rahmen der Strategieentfaltung auf der Handlungsebene der Produktentwicklung die richtigen Ziele festzulegen. Gerade aus Sicht
der frühen Phasen kommt Zieltransparenz eine wichtige Rolle zu, da hier Auswahlentscheidungen bezüglich der Verfolgung von Anstößen und Ideen getroffen werden.
Die Eignung eines Entwicklungsprojektes, die Unternehmensziele zu erfüllen wird
folglich schon zu diesem frühen Zeitpunkt teilweise determiniert.
Eine Methode die zur benutzt werden kann, um Transparenz zu schaffen, ist das „visuelle
Management“. Den Kern bildet dabei ein Projektraum, in dem sowohl Arbeitstafeln mit Projektplänen, Kennzahlen und Problemlösungsfeldern, als auch diverse Portfolio-Sichten auf
Produkte, Markt und Wettbewerb enthalten sein können. Hierbei wird in der Regel ein möglichst geringer Technisierungsgrad der Visualisierung mit Tafel, Stift und Papier angestrebt,
um ein interagieren mehrerer Mitarbeiter bei der Projektplanung zu erleichtern. Auch zu Projektbeginn identifizierte Kundenbedürfnisse und deren Umsetzung lassen sich visualisieren
und werden so allen Projektbeteiligten durchgehend vor Augen geführt.
Die Vorteile dieser Methode sind u.a.:
 vereinfachte Koordination interfunktionaler Teams

effizientere Kommunikation auf Basis visualisierter Fakten

diskussionsanregende Wirkung von „Stift und Tafel“

effizientere Führungskräfteinformation
Kontinuierliches Lernen
Aufgrund der Komplexität der im Rahmen der Produktentwicklung zu treffenden Entscheidungen kommt der Qualität und Verfügbarkeit von Informationen eine entscheidende Rolle
zu. Vielfach findet sich daher die Forderung nach einem umfassenden Wissensmanagement,
dessen Ziel es ist, die Wissensbasis einer Organisation transparent und zugänglich zu machen. Doch um verwaltet werden zu können, muss Wissen zunächst generiert werden und
entsprechend formalisiert vorliegen. Die gezielte Förderung der innerhalb einer Organisation
ablaufenden Vorgänge des Lernens, der Wissensgenerierung und -konservierung sowie des
Wissenstransfers ist daher ein wichtiger Faktor für langfristigen Unternehmenserfolg. Lernen
wird dabei als Erweiterung der Handlungskapazität auf Basis neuen Wissens oder neuer
Fähigkeiten verstanden.
Für die folgenden Ausführungen zu Erwerb, Transfer und Konservierung von Wissen wird
besonderes Augenmerk auf die Unterscheidung zwischen explizitem und implizitem Wissen
gelegt:
 Explizites Wissen hat formellen Charakter, ist systematisch strukturiert und manifestiert sich in Form von Daten, Fakten und Formeln.
 Implizites, oder tazites, Wissen hingegen ist schwer zu formalisieren oder kommunizieren. Es kann am besten mit Intuition auf Basis von Erfahrung beschrieben werden.
Im technischen Bereich drückt sich implizites Wissen beispielsweise durch handwerkliches Geschick, im kognitiven Bereich etwa durch Vorhersagen auf Basis von Erfahrung und Intuition aus.
Ein Lernprozess setzt stets zunächst am Individuum an. Hiermit ist ein Risiko für das Unter-
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nehmen verbunden, denn Wissen, welches sich nur im einzelnen Mitarbeiter manifestiert,
macht die Unternehmung in hohem Maße anfällig für Wissensverlust durch Mitarbeiterwechsel. Es gilt also, das Wissen für die Organisation nutzbar zu machen.
Verinnerlichung von Wissen
zu
explizit
tazit
tazit
Sozialisation
Externalisierung
von
explizit
Internalisierung
Kombination
Schaffung expliziten Wissens
Die hierbei wirkenden Vorgänge bildet die Wissensspirale der obigen Abbildung ab. Der
Übergang von implizitem zu explizitem Wissen wird als Externalisierung bezeichnet. Er beginnt häufig im Dialog zwischen Mitarbeitern im Versuch das implizite Wissen kommunizierbar zu machen. Methodische Unterstützung dabei bieten z.B. Checklisten, Lessons learned,
Story Telling oder kurze, standardisierte Reports. Ziel ist es, das Wissen in einer Form zu
fixieren, die eine Wiederverwendung an anderer Stelle vereinfacht. Durch Vernetzung und
Kombination kann das explizit vorliegende Wissen neue Gestalt annehmen, etwa in Form
eines neuen Produktes. Die Anwendung neuen Wissens in der Praxis führt letztlich zur erneuten Verinnerlichung von Wissen.
Implizites Wissen kann zwar nicht im Frontalvortrag vermittelt werden, ein Transfer ist jedoch erstrebenswert und durchaus möglich. So kann Wissen auch ohne formelle Externalisierung in Form von erlebtem Lernen am Ort des Geschehens weiter aufgenommen werden.
Mitarbeiteraustausche zwischen Abteilungen sowie Mentorenprogramme können helfen, das
Lernspektrum zu ergänzen. Aufgabe des Managements ist es, eine Kultur der Reflexion und
des Hinterfragens zu etablieren und eine knappe, standardisierte und schriftliche Fixierung
zu fordern. Diese Betrachtungen zeigen, dass Modelle betrieblichen Lernens, die einzig auf
Schulungen und Fortbildungen zur Wissensvermittlung aufbauen, zu kurz greifen müssen.
Es gilt, parallel zu diesen Programmen den Transfer impliziten Wissens durch seine Sozialisation sowie seine Externalisierung gezielt zu fördern.
Auch der Bestand an implizitem Wissen der Mitarbeiter sollte systematisch verwaltet werden.
Dies kann z.B. in Form von Fähigkeitsprofilen geschehen, die bei Bedarf schnell Auskunft
darüber geben, wo welche Expertise zu finden ist. Als Basis für die Auswahl von Fortbildungsmaßnahmen können sie außerdem helfen, mittels standardisierter Fähigkeiten die Flexibilität des Mitarbeiteraustauschs zur Nivellierung von Auftragsschwankungen zu unterstützen. Die nachfolgende Abbildung fasst die oben getroffenen Kernaussagen zu Erwerb,
Transfer und Externalisierung von Wissen noch einmal grafisch zusammen.
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Externalisierung
Implizites Wissen
Explizites Wissen
Intern
Analogie:
• Bedienungsanleitung
• Daten und Fakten
Analogie:
• Handwerkliches Geschick
• Erfahrungsbasierte Intuition
Beispiele für Transfermethoden
- Lernen am Ort des Geschehens
- Mentor-Mentee Beziehungen
extern
Methoden der
Externalisierung
- Lessons-learned reviews
- Checklisten
- Dialog
Explizites Wissen, das
von einem Individuum
gehütet wird
Explizites Wissen,
welches Verfügbar
gemacht wurde
Beispiele für Transfermethoden
- Mitarbeiteraustausche
- Schulungen & Workshops
- Zugang zu Informationen
Förderung (Fähigkeiten der Mitarbeiter)
Speicherung (Wissensbestand)
Durch die Etablierung und Förderung spezifischer Denkmuster ergibt sich ferner das Potenzial, hohe Innovationsgrade zu unterstützen: z.B. eine kontinuierliche „Hinterfragung“ des
Wissens und eingespielter Handlungsweisen. Ziel ist es, Probleme als Chancen zu verstehen und regelmäßige Zyklen aus der Identifizierung von Handlungsbedarf, der experimentellen Eruierung von Lösungen und deren anschließender Standardisierung in der täglichen
Arbeitsweise zu verankern. Insbesondere in der Rolle des Vorgesetzten als Mentor besteht
die Möglichkeit einer effektiven und effizienten Förderung kontinuierlichen Lernens.
Um kontinuierliches Lernen in der Organisation zu etablieren, müssen Vorgesetzte folglich
befähigt werden, ihre Mitarbeiter systematisch darin anzuleiten. Das Erzeugen einer Lernkultur, die implizites Lernen fördert, sollte daher mit der Ausbildung von Führungskräften als
Mentoren ansetzen. Ein solcher Rollenwechsel kann jedoch in Abhängigkeit vom vorherigen
Aufgabenverständnis der Vorgesetzten eine äußerst anspruchsvolle Aufgabe darstellen.
Funktionsübergreifender Projektleiter
Zur Stärkung der Kundennutzenorientierung über alle Entwicklungsfunktionen hinweg sowie
zur Integration aller Systemelemente findet sich häufig die Forderung nach einem erfahrenen
Ingenieur in der Rolle eines funktionsübergreifend agierenden Projektleiters mit der Verantwortung für ein vollständiges Entwicklungsprojekt. Zu seinen Hauptaufgaben gehören:
-
Entwickeln einer vom Kundennutzen getriebenen Produktvision
Kommunikation dieser Vision in alle Funktionsbereiche
Integration der Aktivitäten und Prozesse entlang der Produktentstehung
Sicherstellen der Einhaltung von Terminen und Zielen
Der Projektleiter ist für die Ergebnisse des Projektes verantwortlich, hat aber keine direkte
Weisungsbefugnis gegenüber den Mitarbeitern der Funktionsbereiche und ist somit auf informelle Autorität, z.B. durch Fachexpertise angewiesen. Zentrale Erfolgskriterien sind dabei
die Auswahl der richtigen Führungsperson, deren Unterstützung durch das oberste Management und eine Kultur des Respekts gegenüber dem Projektleiter.
In Bezug auf den Einsatz eines funktionsübergeifenden Projektleiters in den frühen Phasen
lässt sich folgendes festhalten (vgl. Konzept Produktentstehungsmanagement): Da die Phase der Identifikation oft als kontinuierlicher Prozess vor der Identifikation eines Handlungsbe-
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darfs stattfindet, ist der frühestmögliche Einsatzzeitpunkt eines Projektleiters logischerweise
erst dann, wenn eine Idee ausgewählt und ein spezifisches Vorgehen angestoßen wird.
Insbesondere für strategisch wichtige und langfristig angelegte Projekte kann es unter Abwägung des Erfolgsrisikos sinnvoll sein, einen funktionsübergreifenden Projektleiter als integrative Klammer über weite Teile der frühen Phase zu benennen. Dies hilft Ineffizienzen bei
der Projektübergabe zwischen den Phasen zu reduzieren.
Gerade bei höherem Innovationsgrad und damit höherem Koordinationsaufwand bietet ein
funktionsübergreifender Projektleiter zur Koordination und Lenkung der Innovationsaktivitäten enorme Nutzenpotenziale steigt somit ebenfalls. Ferner trägt er als Visionär des Projektes oft maßgeblich zum Innovationserfolg bei. Eine Einschränkung des Prinzips liegt in der
sinnvollen Anzahl von Projektleitern mit Zugriff auf dieselben Ressourcen der Organisation,
da mit steigender Anzahl Koordinationsprobleme auftreten und eine Kapazitätsplanung erschwert wird.
Front-Loading
Der Begriff des Front-Loadings bezeichnet im Rahmen des Produktentstehungsprozesses
gemeinhin das Prinzip der Verlagerung von Ressourcen und Aktivitäten der Problemidentifikation und Problemlösung in die frühen Phasen eines Projektes. Je weiter ein Projekt fortgeschritten ist, umso aufwändiger und folglich kostspieliger werden Änderungen an den Eigenschaften und der Konstruktion des Produktes, denn die Freiheitsgrade sinken bei steigender
Kostendeterminiertheit (vgl. untenstehende Abbildung). Bereits nach einem Viertel der Projektlaufzeit sind typischerweise ca. 75% der Projektkosten festgelegt. Das Prinzip fordert
daher ein gründliches Vorgehen zu Projektbeginn, um die Notwendigkeit späterer zeit- und
kostenintensiver Änderungen zu verringern.
100%
Determiniertheit der Kosten
Realisierte Kosten
Freiheitsgrade
Projektdauer
Neben dieser engen Definition von Front-Loading finden sich in Verbindung mit dem Prinzip
eine Reihe von Forderungen, die im Folgenden kurz beschrieben werden:
Frühe, strukturierte Sammlung relevanter Informationen
Zu Beginn der Produktentwicklung gilt es, den relevanten Kundennutzen zu identifizieren,
daraus Anforderungen an das spätere Produkt abzuleiten sowie die für die folgende Entwicklung benötigten Informationen zu besorgen. Vor allem die systematische Ermittlung von
Kundenanforderungen und sonstigen Rahmenbedingungen wird in der Praxis oft nicht gründlich genug verfolgt, was zu späteren, kostspieligen Spezifikationsänderungen führen kann.
Das Prinzip des Front-Loadings fordert daher eine verstärkte Beteiligung der Kunden in der
Konzepterstellung.
Konzeptbeschreibung
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In der betrieblichen Praxis ist neben der Anwendung systematischer Methoden der Informationssammlung vor allem auch die Ausstattung der frühen Phasen mit adäquaten Ressourcen zu beachten. Eine bessere Wissensbasis kann nicht nur den Nutzen der resultierenden
Produkte aus Kundensicht erhöhen, sondern dank eines vollständigeren Lasten- und Pflichtenheftes auch die Effektivität und Effizienz der anschließenden Entwicklung steigern.
Wissenstransfer zwischen Projekten
Das Heranziehen und Auswerten von Erfahrungen vergangener Projekte kann als Erweiterung des ersten Aspektes verstanden werden. Der Wissenstransfer zwischen Projekten soll
gefördert werden, um einem wiederholten Lösungsbedarf derselben Probleme entgegenzuwirken. Grundidee ist das frühe Erkennen von Gemeinsamkeiten zur Übernahme von Lösungsansätzen und zur Vermeidung der Wiederholung von Fehlern. Die systematische Erfassung und Ablage von Problemlösungsberichten und deren Nutzung in der Startphase von
Folgeprojekten hilft, dieses Ziel zu erreichen.
Kurze Problemlösungszyklen für schnelle Wissensgenerierung
Auch die Vorverlagerung von Problemlösungsaktivitäten im Entwicklungsprozess fällt unter
das Prinzip des Front-Loadings. Problemlösungsprozesse werden hierbei als eine Aneinanderreihung von Experimenten aufgefasst. In deren Rahmen liefern z.B. Prototypen wichtige
Informationen zur schrittweisen Anpassung des Produktes in Richtung des Zielzustandes. Je
später jedoch diese Prototypen gefertigt und geprüft werden, umso größer sind Konsequenzen einer Änderung und die damit einhergehenden Kosten. Erleichterte Bedingungen im
Prototypenbau führen hingegen zu schnelleren Lernprozessen. Methoden wie etwa computerunterstützte Simulationen können eingesetzt werden, um bereits zu einem frühen Zeitpunkt des Projektes verschiedene Lösungsansätze experimentell zu überprüfen. Hierin liegt
das Potenzial, die Zeit zwischen Idee, Versuch und Wissensgenerierung drastisch zu verkürzen und somit die Lerngeschwindigkeit zu erhöhen.
Frühe Einbeziehung aller betrieblichen Funktionen
Die frühe Einbeziehung von Mitarbeitern aller betrieblichen Funktionen soll dabei helfen, den
Bedarf an späten Änderungen zu reduzieren und die Qualität der Lösungsfindung zu erhöhen.
Parallele Verfolgung alternativer Lösungswege
Auch das parallele Ausarbeiten von verschiedenen, zunächst groben Lösungsideen und deren schrittweise Verfeinerung und Selektion im Verlauf des Projektes wird häufig mit FrontLoading in Verbindung gebracht.
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Kreativitätsförderung
Die Schaffung kreativitätsförderlicher Rahmenbedingungen ist essenziell für den Erfolg innovativer Tätigkeiten. Die nachfolgend beschriebenen Punkte sind dabei wichtige Gestaltungsmaßnahmen.
Organisationsgestaltung
Kreativitätsfördernde Organisationsstrukturen sind von zentraler Bedeutung für die Innovationskraft eines Unternehmens: freier Informationsaustausch, vielfältig besetzte Arbeitsgruppen, flache Projekthierarchien sowie eine gute Verfügbarkeit interner wie externer Informationsquellen sind zentrale Bausteine.
Aufgabengestaltung
Es besteht ein positiver Zusammenhang zwischen herausfordernden Arbeitsaufgaben und
Kreativität, wohingegen sich eine übermäßige Arbeitsbelastung negativ auswirkt. Die Autonomiehypothese besagt, dass sich Freiheiten bezüglich der Auswahl der zu bearbeitenden
Aufgaben oder der Vorgehensweise positiv auf die Kreativität der Lösungsfindung auswirkt.
Diese Freiheit, eigene Ideen zu verfolgen, sollte durch eine klare Kommunikation der Innovationsstrategie unterstützt werden, um eine Konvergenz der Bemühungen des Individuums
mit der Unternehmensstrategie sicher zu stellen. Beim Einräumen von Freiheiten ergibt sich
unweigerlich ein Spannungsfeld zwischen kreativem Freiraum und Standardisierung. Arbeitsstandards sollten daher nur so detailliert wie unbedingt nötig ausfallen. Auch die Art der
Aufgabe sowie ihre Einbettung in einer Arbeitsgruppe beeinflusst die Kreativitätsleistung.
Eine positive Korrelation mit innovativen Ergebnissen weisen dabei u.a. miteinander verbundene und in sich abgeschlossene Aufgaben sowie die Verantwortung der Gruppe für das
Ergebnis auf.
Führungsstil
Effektive Innovationen benötigt eine Unternehmenskultur, in der Kreativität wertgeschätzt
wird und sich entfalten kann. Eine wichtige Führungsaufgabe im Kreativitätskontext ist das
Etablieren einer offenen Fehlerkultur, die Rückschläge in gewissem Maße toleriert und somit
Experimentierfreudigkeit fördert. Auch die Anerkennung kreativer Leistungen ist in diesem
Zusammenhang wichtig.
Methodische Unterstützung
Methoden zum gezielten Fördern kreativer Problemlösungen können im Innovationsprozess
helfen, die kreative Leistungsfähigkeit der Mitarbeiter zu erhöhen. Zur Gliederung der Vielzahl an Kreativitätsmethoden hat sich die Unterscheidung in intuitive und diskursive Methoden weit verbreitet. Beispiele für intuitive Methoden sind Brainstorming, Brainwriting oder
Synektik. Unter die diskursiven Methoden fallen etwa der morphologische Kasten oder das
Mind-mapping.
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