Durchgängiges Kosten

Durchgängiges Kosten
Durchgängiges Kosten- und Risikomanagement
bei Großprojekten im Infrastrukturbereich
Continuous Cost and Risk Management
for Major Projects in the Infrastructure Sector
6
Dipl.-Ing. Dr. Philip Sander
RiskConsult GmbH
Dipl.-Ing. Dr. Markus Spiegl
RiskConsult GmbH
6.1. Einleitung
Bei großen öffentlichen Projekten mit einer hohen Komplexität ist die Skepsis der Allgemeinheit oft sehr groß,
dass die Kosten bereits im Vorfeld in der richtigen Höhe
prognostiziert werden können. Begründet ist dieser Zweifel durch eine große Anzahl von negativen Beispielen in
der Vergangenheit. Aus dieser Thematik ergeben sich
folgende Fragen:
- Warum können Projekte nicht zu den Kosten errichtet
werden, die zu Beginn prognostiziert wurden?
- Warum scheint es so, als ob Kosten generell nur
nach oben abweichen?
Der Grund, weshalb diese Fragen nicht eindeutig beantwortet werden können, liegt an der Vielzahl der einwirkenden Faktoren. Oftmals liegt die Ursache in der
Anwendung unzureichender Methoden zur Kostenermittlung und Risiko-Analyse.[1]
Die wachsende Bedeutung von operativem Kosten- und
Risiko-Management zeigt sich auch in der sehr umfangreichen Literatur der letzten Jahre und die Verankerung
von Risiko-Management-Prozessen in Normen und
Richtlinien, die vor allem einen grundlegenden Schritt
der Begriffsdefinitionen übernehmen. Jedoch finden sich
für ein durchgängiges Kosten- und Risiko-Management
vielfach nur allgemein gehaltene „Wegweiser“.[2]
Bereits in der Kostenermittlungsphase werden die Weichen für eine erfolgreiche Kostenverfolgung über die
Projektlaufzeit gestellt. Hier gibt beispielsweise die
ÖGG-Richtlinie für Kostenermittlung[3] sicherlich einen
guten Standard vor, jedoch erfordert eine erfolgreiche
praktische Umsetzung meist neben einem strukturierten
Vorgehen auch eine langjährige Erfahrung in der Projektarbeit. Neben den eigentlichen Basiskosten gilt es auch
Risiken zu identifizieren, zu bewerten und in der Ausführung mit den eingetretenen Mehrkosten abzugleichen.
Erst ein Projektreview eines abgeschlossenen Projektes
– unter anderem die Analyse der sich realisierten Kosten
zu den damaligen Prognosen – ermöglicht die Bewertung des gefahrenen Systems.[8]
Der vorliegende Artikel kann in seiner Kürze nur einen Auszug an speziellen Problemstellungen bei Großprojekten im
Infrastrukturbereich vermitteln, wobei auch auf konkrete Lösungsvorschläge aus der Praxis eingegangen wird.
6.1. Introduction
When it comes to large-scale, highly complex public projects the general public are often very sceptical that the
costs can be correctly predicted in advance. This doubt
is due to the large number of negative examples in the
past. This topic begs the following questions:
- Why can’t projects be delivered for the costs forecast
at the start of the project?
- Why is it that generally costs only seem to increase?
The reason why these questions cannot be explicitly answered lies with the large number of interacting factors.
Often the cause lies in the use of inadequate methods for
cost estimation and risk analysis.[1]
The growing importance of operational cost and risk
management is also reflected in the very extensive publications in recent years and the integration of risk management processes in standards and guidelines that,
above all, take a fundamental step in the definition of
terms. However, for an integrated cost and risk management there is often only a generalized „guide“[2]
The foundations for successful cost tracking over the entire project duration are already laid in the cost estimation phase. Here, for example, the ÖGG directive for cost
estimation certainly represents a worthy standard, but
besides a structured approach successful practical implementation also requires many years of experience in
project work. Besides the actual cost basis, it is essential
to identify and assess the risk and adjust the model using
the extra costs incurred. The first step is a project review
of a completed project that includes the analysis of the
actual costs compared to the original forecast costs and
allows the evaluation of the present systems.[8]
This brief article can give only a summary of special
problems arising in major projects in the infrastructure
sector, whereby also concrete solution proposals from
actual practice are addressed.
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6.2. Kostenstruktur
Nur ein durchgängiges Kostenmanagement ermöglicht gerade bei langjährigen Projekten, die von Natur aus zahlreichen Veränderungen unterliegen, Kosten auch rückwirkend
zu älteren Projektstati vergleichbar darzustellen. Die Strukturierung der Kosten in sogenannte Kostenbestandteile ist
bereits vor Projektstart ein essentieller Schritt für die Etablierung eines durchgängigen Kosten-Managements.
Abbildung 1 zeigt beispielhaft die Kostenstruktur für Bauprojekte des Amts der Vorarlberger Landesregierung Abteilung Straßenbau. Die Struktur visualisiert von links nach
rechts einen zunehmenden Detaillierungsgrad der einzelnen Kostenbestandteile. Dies ermöglicht auch zu festgelegten Stichtagen Kosten projektphasenübergreifend
(Planung ► Ausführung) vergleichbar darzustellen. So
gliedern sich beispielsweise die Basiskosten in der Ausführung in Nicht vergebene Leistungen und Bestellungen.
Die weitere Untergliederung der Bestellungen ermöglicht
ein detailliertes Change-Management. Die Zusätzlichen
Kosten korrespondieren mit den Risiken, da hier im Wesentlichen eingetretene Risiken abgebildet werden.
6.2. Cost structure
Only a continuous cost management, in particular for
very long-term projects that inherently undergo numerous
changes, enables a comparable presentation of costs,
even retrospectively to an earlier project status.
The structuring of the costs into elements known as cost components before the beginning of the project is an essential
step for the establishment of continuous cost management.
Figure 1 shows an example of the cost structure for construction projects of the Office of the Vorarlberg State
Government Department for Road Construction. The
structure illustrates the individual cost components with
an increasing level of detail running from left to right. This
also enables fixed costs at key dates throughout the various phases of the project (planning ►implementation)
to be comparatively illustrated. For example, in this way
the implementation basic cost is broken down into noncontracted services and orders. The further breakdown
of orders allows detailed change management. The additional costs correspond to the risks, as essentially the
risks that arose are illustrated here.
Abbildung 6-1
Beispiel der Kostenstruktur
für Bauprojekte des Amts
der Vorarlberger
Landesregierung
Figure 6-1
Example of the cost structure for construction projects
of the Office of the Vorarlberg State Government
Eine weitere Voraussetzung für die Vergleichbarkeit der Kosten zu verschiedenen Stichtagen ist die Angabe einer Preisbasis auf deren Basis sämtliche Kosten einheitlich zu ermitteln sind oder spätere Kosten zumindest rückführbar sind.
Die Vorausvalorisierung prognostiziert die Kostensteigerung der ermittelten Kosten in der Zukunft. Da große Verkehrsinfrastrukturprojekte über Jahre hinweg laufen, ist
die zukünftige Teuerungsrate zu berücksichtigen. Diese
kann durch den Zinseszinseffekt eine beachtliche Größe
erreichen, was nicht selten dazu führt, dass eine nicht ausgewiesene Teuerungsrate fälschlich als Kostenerhöhung
interpretiert wird. Es kann, gerade bei Großprojekten, generell empfohlen werden, nur Zahlen im Sinne von Gesamt52
A further prerequisite for the comparability of costs at
different key dates is to specify a price basis upon which
the base of all costs is uniformly determined or to which
subsequent costs are at least traceable.
The pre-valorization predicts the future cost increase of the
determined costs. Since large transport infrastructure projects run over a number of years, the future rate of inflation
must be taken into account. Due to the effect of compound
interest this can be a considerable amount, which often
results in non-specified inflation being misinterpreted as a
costs increase. Particularly in the case of large projects it
can be generally recommended that figures are only published in terms of total cost as it can be assumed – as the
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kosten zu veröffentlichen, da davon auszugehen ist – wie
schon die Systematik zeigt – , dass Basis- oder Plankosten
nicht deckungsgleich mit den Gesamtkosten sind.
Als Schlüsselfaktor hat sich gezeigt, dass die Ermittlung
der Basiskosten im Sinne „nackter Basiskosten“, d.h. ohne
Reserven erfolgen muss. So simpel diese Grundforderung
klingt, so schwierig ist diese „psychologische Hürde“ vielfach
zu nehmen. Viele Projekte zeigen ein Chancenpotenzial im
Bereich Mengenabweichungen, dass darauf zurückgeführt
werden kann, dass Mengenvordersätze im Allgemeinen mit
zu viel „Puffer“ ermittelt bzw. angesetzt werden.[4]
Abbildung 2 zeigt in idealisierter Darstellung die chronologische Veränderung der Kostenbestandteile Basiskosten und Risiken. Realisieren sich Risiken, so werden
die zugehörigen Kosten in die Basiskosten verschoben.
Im Gegenzug werden die Risiken abgeschmolzen. Die
verschiedenen untergeordneten Kostenbestandteile
(Erwartete Mehr-/oder Minderkosten, Mehrkostenanmeldungen, MKF, Zusatzaufträge) dokumentieren die
verschiedenen Stati der zusätzlichen Kosten bis hin zur
Zusatzbeauftragung. Diese Kostenbestandteile gilt es in
der Ausführungsphase dynamisch zu verwalten.
calculation method shows – that the basic or planning costs
do not coincide with the total cost.
One key factor has been shown to be the determination
of the basic cost in the sense of „naked basic costs“, this
means without the inclusion of reserves. As simple as
this basic requirement sounds, it is often difficult to clear
this „psychological barrier“. Many projects show potential
opportunities in the area of discrepancies in quantity that
can be attributed to the fact that the quantity request rate
is calculated or estimated with too much „buffer“.[4]
Figure 2 shows an idealized representation of the chronological change in the two cost components basic cost and
risks. If foreseen risks become tangible risks the associated cost is taken into the basic cost. Conversely, if foreseen risks fail to materialize they are deleted. The various subordinate cost elements (expected additional cost
or cost reductions, notices of additional costs, additional
cost factor (MKF), additional orders) document the various statuses of the additional costs through to placing a
supplementary order. These cost components must be
dynamically managed during the implementation phase.
Abbildung 6-2
Idealisierte Darstellung der
Kostenbestandteile Basiskosten und Risiken über die
Projektlaufzeit
Figure 6-2
Idealized representation of the
cost components basic costs and
risks over the project period
Bei der Erstellung von Leistungsverzeichnissen ist es
häufige Praxis bereits eine Risiko-Reserve durch einschlägige LV-Positionen zu berücksichtigen. Diese Risiko-LV-Positionen wurden ursprünglich von dem Risikopotenzial in das LV transferiert. Für eine transparente
Darstellung der Kosten sollte bereits in der Ausführungsphase die konsequente Trennung zwischen „reinen Basiskosten“ (ohne Risiko-LV-Positionen) und den RisikoLV-Positionen gewährleistet sein. Werden diese beiden
Basiskostenteile nicht getrennt verwaltet, kann nur mehr
eine Analyse gegenüber dem Vertrag (LV) durchgeführt
werden. Die Durchgängigkeit der Kostenermittlung ist
dann nicht mehr gegeben.
In the compilation of specifications it is common practice
to include a risk reserve by including appropriate contract specification positions. These contract specification
risk positions were originally transferred from the risk
potential into the contract specification. For a transparent representation of the cost a consistent separation
between the „pure basic costs“ (excluding contract specification risk positions) and the contract specification risk
positions should be ensured during the implementation
phase. If these two basic cost components are not managed separately then it is only possible to conduct an
analysis compared to the contract specification. The continuity of the cost calculation is no longer given.
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6.3. Wahl des Verfahrens zur Kostenermittlung
Die ÖGG-Richtlinie: Kostenermittlung für Projekte der
Verkehrsinfrastruktur (2005)[3] berücksichtigt bei der Berechnung der Basiskosten drei Verfahren:
6.3. Selection of method to determine costs
The ÖGG Directive: Cost Calculation for Transport Infrastructure Projects (2005)[3] considers three methods for
calculating the basic costs:
- Das deterministische Standardverfahren
- Das Bandbreitenverfahren, in dem die Kosten mittels
Bandbreiten (keine Verteilungen) angegeben werden.
Das Ergebnis ist wiederum eine Bandbreite, bei der
sich allerdings keine Wahrscheinlichkeit über das Eintreten der Kosten ablesen lässt.
- Das Probabilistische Verfahren mittels Bandbreiten
und Verteilungen
- The deterministic standard method
- The range method in which the cost is specified by
applying a range (no distribution). The result is also a
range, in which, however, it is not possible to read the
probability of the occurrence of the cost.
- The probabilistic method using ranges and distributions.
Bei der Risikobewertung werden neben den qualitativen
auch quantitative Verfahren angeführt.
Für kleine und mittelgroße Projekte sieht die ÖGG Richtlinie einen Kostenansatz auf der Basis sogenannter
Richtwerte zur Risikovorsorge vor. Diese Richtwerte sind
– gegliedert nach verschiedenen Eingangsparametern
(Komplexität, Basiskosten, Baugrundrisikoanteil der Basiskosten und Planungsstand) – in der ÖGG Richtlinie in
einer Tabelle enthalten und werden mit den Basiskosten
„B“ des Bauabschnittes multipliziert. Bei komplexeren
Bauvorhaben werden deterministische und probabilistische Verfahren empfohlen. Diese können für die Ermittlung der Gesamtkosten kombiniert werden:
- Methode 1: Basiskosten deterministisch und Risiken
deterministisch berechnet
- Methode 2: Basiskosten probabilistisch und Risiken
deterministisch berechnet
- Methode 3: Basiskosten deterministisch und Risiken
probabilistisch berechnet
- Methode 4: Basiskosten probabilistisch und Risiken
probabilistisch berechnet
Bei deterministisch ermittelten Basiskosten und Kosten
für die Risikovorsorge [entspricht Methode 1] ergibt sich
ein deterministischer Wert für die Gesamtkosten. Diese
Vorgehensweise ist nur bei sehr einfachen Projekten
zielführend anzuwenden.[5]
Methode 2 wird in ihrer Kombination als nicht sinnvoll erachtet.
Da die Gesamtkosten in der Regel mit einer Streubreite behaftet sind, empfiehlt sich die Anwendung von probabilistischen Verfahren (Methode 3 und 4). Ist für die
Basiskosten ein deterministischer Wert erwünscht, wobei die mögliche Streuung der Kosten nicht vollkommen
außer Acht gelassen werden soll, gibt die Richtlinie eine
Empfehlung zur Vereinfachung:
Meth. 4: Die Ermittlung der Basiskosten und der Kosten
für die Risikovorsorge auf probabilistischer Basis wird
bei großen, komplexen und stark von Baugrundrisiken
beeinflussten Projekten gerechtfertigt und erforderlich
sein. Eine Vereinfachung der Methodik kann derart geschehen, dass für die ermittelten Basiskosten ein fixer
Wert (5 %, 50 %, 95 % – Fraktile) angesetzt wird, der auf
Basis der probabilistischen Berechnung ingenieurmäßig
festgelegt wird. Damit entspricht der Wert der Basiskosten einem deterministischen Wert. Für die Ermittlung der
Risikokosten gilt Methode 3.[3]
54
By the risk assessment both qualitative and quantitative
methods are given.
For small and medium-sized projects the ÖGG Directive provides a cost approach on the basis of reference
values for risk prevention. These reference values, broken down by various input parameters (complexity, basic
costs, proportion of geological risk of the basic cost and
planning status), are included in the ÖGG Directive in a
table and are multiplied by the basic cost „B“ of the construction phase. For more complex construction projects
deterministic and probabilistic methods are recommended. These can be combined to determine the total cost:
- Method 1: Basic cost is calculated deterministically
and risk is calculated deterministically
- Method 2: Basic cost is calculated probabilistically
and risk is calculated deterministically
- Method 3: Basic cost is calculated deterministically
and risk is calculated probabilistically
- Method 4: Basic cost is calculated probabilistically
and risk is calculated probabilistically
In deterministically determined base costs and the costs
for provision for risks [corresponds to method 1] the result
is a deterministic value for the total cost. The targeted application of this method is only for very simple projects[5]
Method 2 is not deemed useful in this combination.
As the total costs are associated usually with a range, the
application of the probabilistic method (method 3 and 4)
is recommended. The directive provides a recommendation for simplification if a deterministic value is desired for
the basic cost, whereby the possible spread of the costs
should not be totally ignored:
Method 4: The calculation of the basic cost and the cost
of provision for risks on a probabilistic basis is justified
and may be required for large, complex projects with a
high risk associated with the underlying land and soil.
The method can be simplified in such a way that a fixed
value (5%, 50%, 95% - quantile) is used for the calculation of the basic cost which is fixed using engineering
practice based on the probabilistic calculation. The value
of the basic cost is equivalent to a deterministic value.
Method 3 applies for the calculation of the cost of risk.[3]
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Die Wahl eines bestimmten Fraktilwertes führt zu einem
fixen Wert der Basiskosten. Der Wert ist entsprechend
der Wahrscheinlichkeitsverteilung so zu wählen, dass
nach Ermessen der Beteiligten ein als ausreichend eingeschätzter Anteil des Kostenpotenzials abgedeckt ist.
The choice of a particular quantile value leads to a fixed
basic cost value. The value should be so chosen according to the probability distribution that, at the discretion of
the parties involved, a sufficient estimated proportion of
the potential cost is covered.
Abbildung 6-3
Beispiel für die Wahl des 80% Fraktils zur Deckung der Basiskosten (hier ca. 210 Mio. €)
Figure 6-3
Example for the choice of the 80% quantile to cover the base costs (in this case around € 210 million)
6.4. Kostencontrolling
Abbildung 4 veranschaulicht die Umsetzung zweier
Kostenstrukturen in der Software RIAAT[6]. Die Kostenbestandteile werden mit sogenannten „Labels“ dargestellt. Ihre hierarchische Anordnung gibt der Software die
Kostenzusammenhänge vor. In Abbildung 4 links ist die
Kostenstruktur aus Abbildung 1, rechts die Controllingstruktur eines Wasserkraftwerks. Wie gut zu erkennen
ist, ist rechts (vertragsbedingt) keine Vorausvalorisierung
berücksichtigt und zusätzliche Leistungen verbleiben
solange im Risikopotenzial bis diese beauftragt werden.
Erst dann erfolgt eine Verschiebung in die Basiskosten.
Werden Kosten in das Controlling-System eingetragen,
so wird ihnen ein Label eines Kostenbestandteils zugewiesen. Damit ist definiert, wie die Kosten im System ver-
6.4. Cost controlling
Figure 4 illustrates the conversion of two cost structures
in the RIAAT software.[6]
The cost components are represented by elements
known as „Labels“. Their hierarchical arrangement regulates the cost relationships in the software. In Figure 4 on
the left is the cost structure from Figure 1, on the right is
the controlling structure of a hydroelectric power station.
As can be clearly seen, on the right (contractually) no
prevalorization is taken into account and additional services remain part of the risk potential until ordered. Only
then does it become part of the basic cost.
When the costs are entered in the controlling system they
are assigned a cost component label. This defines how
the cost is to be processed in the system. The advantage
Abbildung 6-4
Umsetzung verschiedener Kostenstrukturen
in der Software RIAAT zu Controllingzwecken
Figure 6-4
Conversion of various cost structures in the
RIAAT software for controlling purposes
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arbeitet werden. Der Vorteil des Label-Systems besteht
darin, dass dieses vom eigentlichen Projektstrukturplan
(PSP) unabhängig ist. Die Kosten können uneingeschränkt PSP-Elementen zugewiesen werden, wobei die
Strukturierung des Projekts frei gestaltet werden kann
(z.B. nach ÖNORM, funktional oder nach Objekten).
Abbildung 5 zeigt das Kostencontrolling eines Wasserkraftwerks. Der PSP ist nach ÖNORM aufgebaut, wobei
unter den PSP-Elementen der ÖNORM (Oberste Ebene)
die Bestellungen angeheftet sind. Das System erlaubt in
jeder Hierarchieebene (ÖNORM-Gruppe, Bestellungen
oder beliebige Gliederungen unterhalb) die Daten entsprechend der vorgegebenen Kostenstruktur abzurufen.
Im Beispiel ist die Übersicht zu Bestellung Baumeisterarbeiten dargestellt. Auf der rechten Seite im Programmfenster sind die Kosteninformationen zur Bestellung dargestellt, während links der PSP – durch den frei navigiert
werden kann – dargestellt ist.
of the label system is that this is independent from the
actual work breakdown structure (WBS). The costs can
be fully assigned to WBS elements, whereby the structuring of the project can be freely set (e.g. according to
ÖNORM, functional or by items).
Figure 5 shows the cost control for a hydroelectric plant.
The WBS is structured according to ÖNORM, whereby
the WBS elements of the ÖNORM (Top Level) are attached to the orders. The system allows at each hierarchical level (ÖNORM group, orders or any lower subdivisions) the retrieval of the data corresponding to the
given cost structure. In the example given the overview
is shown for ordering master builder work. The cost information for ordering is represented on the right side of
the program window, while on the left the WBS is shown
– through which you can freely navigate.
Abbildung 6-5
Beispiel eines
Kostencontrollings
bei einem
Wasserkraftwerk
Figure 6-5
Example of cost
controlling for a
hydroelectric plant
Eine Prämisse für die Verwendung von Software zum
Projektkostencontrolling sollte sein, dass die Software
so flexibel ist, die Vorgaben des Projekts oder des
Unternehmens uneingeschränkt abzubilden. Der umgekehrte Weg, das Projekt an die beschränkten Möglichkeiten einer Stan-dartsoftware anzupassen, sollte
tunlichst vermieden werden.
56
One requisite for the use of software for project cost
control should be that the software is flexible enough
to fully reflect the requirements of the project or the
company. The opposite method, adapting the project to the limitations of standard software, should be
avoided at all costs.
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6.5. Risiko-Analyse
Risiko-Analysen werden meist nur auf den mathematisch
klassifizierenden Aspekt reduziert – d.h. welche Methoden, ob nun qualitativer oder quantitativer Art, anzuwenden sind. Für eine erfolgreiche Risiko-Analyse und im
weiteren Sinn ein erfolgreiches Risiko-Management, ist
neben der Wahl der geeigneten Methoden auch eine adäquate Sensibilisierung der Beteiligten und eine fachmännische Moderation durch den Prozess unabdinglich.
Die Moderation der Risiko-Analyse durch einen Fachmann ist
zu empfehlen, der die Grundlagen einheitlich vermitteln kann
und die Ergebnisse übergeordnet hinterfragt. Dabei ist für den
Moderator nicht die exakte Bewertung eines jeden Experten
ausschlaggebend, sondern der
Einblick, den die verschiedenen
Ansätze der Bewertenden dem
Moderator im Gesamtbild vermitteln. Seine Aufgabe ist es, grundlegende Diskrepanzen zu identifizieren und auszuräumen.[7]
Eine Sensibilisierung unter den Beteiligten soll für ein homogenes Verständnis für den Umgang mit Risiken und
der angewandten Methoden schaffen. Die Schulungen
werden i.d.R. vom Moderator vorbereitet und gehalten.
Bei den Methoden zu Risiko-Bewertung sollte es kein generelles „Gut oder Schlecht“ geben, vielmehr ist wichtig,
dass die eingesetzten Methoden auf die Ziele im Projekt
abgestimmt werden. So kann es beispielsweise auch bei
einem verhältnismäßig kleinen Projekt erforderlich sein,
erhöhten Aufwand zu investieren, wenn für den Investor
das Projekt eine erhöhte Relevanz aufweist.
Eine Risiko-Analyse sollte sich generell mehreren aufeinander aufbauenden Methoden zur Risiko -Bewertung
und -Klassifikation bedienen. Eine gute Übersicht zu den
zertifizierten generischen Methoden kann auch der IEC/
ISO 31010 entnommen werden.
Beispielsweise ist die Preliminary Hazard Analysis (PHA)
eine anerkannte Methode, die sich besonders gut zur
Preklassifikation von Risiken in frühen Phasen eignet.
Ziel ist es die relevanten und die weniger relevanten
Risiken zu identifizieren. Auf Basis der Ergebnisse können dann gezielt Ressourcen und weiterführende Analysemethoden auf die wichtigsten Risiken angewandt
werden. Der Ablauf lässt sich in Kürze folgendermaßen
zusammenfassen:
- Auflistung der identifizierten Gefährdungen
- Anwendung der PHA-Matrix►Klassifikation der Gefährdungen (Abbildung 6)
- Entscheidung welche Gefährdungen als Risiken vertieft analysiert werden
- Dokumentation der Ergebnisse
6.5. Risk analysis
Risk analyses are usually reduced to the purely mathematical classification aspect; i.e. which methods,
whether qualitative or quantitative, are to be adopted.
For successful risk analysis and, in a broader sense,
successful risk management, in addition to choosing
the appropriate methods an adequate awareness of the
stakeholders and expert facilitation through the process
is also indispensable.
The facilitation of the risk
analysis by a professional facilitator who can uniformly explain the basics and question
the results at a higher level is
recommended. For the facilitator the exact evaluation of
each expert is not decisive,
but rather the insight that the
different approaches of the
evaluators convey to the facilitator in the overall picture. The
facilitator‘s task is to identify
and help remove fundamental
discrepancies.[7]
Raise awareness among stakeholders to create a uniform understanding for dealing with risks and the methods used. The training sessions are usually prepared
and held by the facilitator.
In the methods employed for risk assessment there
should be no general „good or bad“; it is far more important that the methods used are tuned to the objectives in
the project. For example, even with a relatively small project it may be necessary to invest increased effort when
the project has an increased relevance for the investor.
For risk assessment and classification a risk analysis
should generally use several sequential methods each
built one upon the other. A good overview of the certified
generic methods can be taken from IEC/ISO 31010.
For example, Preliminary Hazard Analysis (PHA) is a
recognized method that is particularly well suited for preclassification of risks in the early stages. The aim is to
identify the relevant and less relevant risks. Based on
the results targeted resources and further analysis can
then be applied to the major risks. The procedure can be
briefly summarized as follows:
- Listing the identified threats
- Application of the PHA matrix►classification of hazards
(Figure 6)
- Decision on which hazards are to be analysed more
closely
- Documentation of results
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Abbildung 6-6
PHA-Matrix zur Risiko-Klassifikation
(© RiskConsult)
Figure 6-6
PHA matrix for risk classification
(© RiskConsult)
Eine probabilistische Risiko-Analyse kann aufbauend
auf die PHA angewandt werden. Sie ist eine quantitative
Methode und liefert als Ergebnis eine Aussage über das
Risiko-Potenzial in beliebigen Währungseinheiten (z.B.
Euro). Der Vorteil gegenüber deterministischen Standardverfahren ist der deutlich höhere Informationsgehalt,
da das Ergebnis eine Verteilungsfunktion mit Unter- bzw.
Überschreitungswahrscheinlichkeiten (VaR) ist, die eine
Bandbreite des Risiko-Potenzials (inkl. Best und Worst
Case) abbildet. Auf dieser Grundlage können in der Planungsphase folgende Entscheidungen gefällt werden:
►Wie viel Prozent des abgebildeten Risiko-Potenzials
sollen durch ein Budget gedeckt werden? Wie viel
bleibt bewusst ungedeckt? Was kann z.B. versichert
werden?
In Abbildung 7 ist ein Beispiel für eine Einzelrisikobewertung in einer probabilistischen Risiko-Analyse dargestellt,
wie diese auch beim Koralmtunnel im Zuge der RisikoBewirtschaftungen in der Ausführung eingesetzt werden.
58
A probabilistic risk analysis can be applied to the PHA. It
is a quantitative method and results in a conclusion about
the risk potential in any selected currency (e.g. euros).
The advantage over the deterministic standard method
is the significantly higher information content, since the
result is a distribution function indicating values at risk
(VaR), which gives a range of risk potential (including
best and worst case). The following decisions can be
made on this basis during the planning phase:
►What percentage of the risk potential should be covered
by a budget? How much should be consciously left uncovered? What, for example, can be insured?
Figure 7 shows an example of an individual risk assessment in a probabilistic risk analysis, as used for the Koralmtunnel in the course of risk management during execution.
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Abbildung 6-7
Beispiel für eine Einzelrisikobewertung in einer probabilistischen RisikoAnalyse mit Risiko-Tool RIAAT
Figure 6-7
Example of an individual risk assessment in a probabilistic risk analysis
using the RIAAT risk tool
Die Aggregation aus den Einzelrisiken führt zu einer Verteilung, die das Risikopotenzial des Projekts zum aktuellen Stichtag darstellt. Auf dieser Grundlage können dann
folgende Fragen beantwortet werden:
The aggregation of the individual risks leads to a distribution that represents the risk potential of the project on the
current date. The following questions can be answered
using this basis:
- Wie viel Prozent des aktuellen Kosten-Potenzials sind
noch durch das restliche Budget gedeckt? Zeichnet
sich eine Unter- oder Überdeckung ab?
- Wie viel Prozent des aktuellen Kosten-Potenzials
sollen durch das Budget gedeckt wer-den? Wie viel
bleibt bewusst ungedeckt?
- Wie hoch ist das Risiko-Potenzial im Vergleich zu den
Basiskosten?
- Welche Elemente unterliegen der höchsten Schwankung?
- What percentage of the current cost potential is still
covered by the remaining budget? Is any surplus or
shortage of cover apparent?
- What percentage of the current cost potential should
be covered by the budget? How much remains consciously uncovered?
- How high is the risk potential compared to the basic cost?
- Which elements are subject to the highest variation?
Mit zyklischer Verfolgung der Risikoentwicklung zu festen
Stichtagen kann das Projekt während der Ausführung,
über ein Controlling, welches die Vorteile der Probabilistik
für Prognosen nutzt, fortlaufend überwacht werden. Das
Ziel des Controllings besteht zum einem darin eine sich
abzeichnende Budget-Über- oder Unterdeckung (Abbildung 9) und deren Ursachen frühzeitig zu identifizieren
und zum anderen in der Erarbeitung effektiver Maßnahmen zur fortlaufenden Gewährung einer Kostenstabilität.
Applying cyclic tracking of risk development to fixed key
dates the project can be continuously monitored during
execution using cost controlling that uses the advantages of probabilistic forecasting. The objective of controlling
is (1) early identification of an impending budget surplus
or shortage (Figure 9) and its causes and (2) as an aid to
the development of effective measures for continuously
ensuring cost stability.
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Abbildung 6-8
Abzeichnung einer Über- und
Unterdeckung am Beispiel
eines Budgets
Figure 6-8
Illustration of surplus and shortfall
on the example of a budget
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6.6. Projektreview
Durch eine rückblickende Analyse mit Focus auf die Nachtragsursachen des Projektes, können im Rahmen der
Analyse folgende übergeordnete Ziele verfolgt werden:
6.6. Project review
A retrospective analysis with a focus on the cause of
modifications to the project enables the following overall
objectives to be pursued in the framework of the analysis:
- Systematische Feststellung und Aufbereitung der ISTDaten aus eingetretenen Risiken (Zusatzaufträgen);
Betrachtung des zeitlichen Verlaufs der Nachträge und
thematische Zuordnung nach festgelegten Kategorien.
- Durch Untersuchung der Leistungsverzeichnisse
kann erhoben werden, wie und in welchem Umfang
Positionen zur Risikoabdeckung bereits über den
Hauptauftrag beauftragt und abgerechnet wurden.
- Erfahrungen aus solchen Analysen können helfen bei
zukünftigen Projekten mit ähnlichen Verhältnissen,
den Focus früher auf die wesentlichen Themen zu
lenken und diese detaillierter zu betrachten.
- Systematic determination and processing of the actual data from occurring risks (additional orders); examination of the chronology of the modifications and
thematic classification according to defined categories.
- Through examination of the contract specifications it
can be ascertained how and to what extent positions
to cover risk have been ordered and invoiced under
the main contract.
- Experience gained from such analyses can help in future
projects with similar conditions, to draw earlier attention
to key issues and to consider them in more detail.
Abbildung 9 zeigt exemplarisch die Ergebnisse einer
Nachbetrachtung der Nachträge am Beispiel des Bauloses
H5 der Unterinntaltrasse. Die Risiko-Kategorie Baugrund
bewirkt, bei reiner Betrachtung der Gefahren, zusätzliche
Kosten in Höhe von 9,1% von der Hauptauftragssumme
(ohne Risiko-LV-Positionen). Dies ist auch auf einen größeren Verbruch während der Ausführung zurückzuführen.
Die Vortriebsklassenverschiebung im zyklischen Vortrieb
realisiert hingegen eine Chance (-4,6%).
Figure 9 shows an example of the results of a review
of modifications on the example of Lot H5 of the Unterinntaltrasse (Lower Inn Valley Railway Line). The risk
category for subsoil, purely in view of the hazards, resulted in additional costs to the amount of 9.1% of the
main contract value (excluding contract specification risk
positions). This was also due to a large collapse during
the execution. However, the change of tunnelling class to
cyclic tunnelling provided an opportunity (-4.6%).
06 | P. Sander, M. Spiegel – Durchgängiges Kosten- und Risikomanagement bei Großprojekten im Infrastrukturbereich
Die Kategorie Vertrag erscheint bei Betrachtung des Gesamtrisikos unbedeutend (0,3%), hat jedoch enormes
Gefahrenpotential (5,7%), welches in diesem Fall durch
Chancen (5,4%) – vor allem durch Mengenabweichungen – fast vollständig aufgehoben wird. Daher resultieren
aus der summarischen Betrachtung nur 0,3% Risiko. Die
aus der Analyse gewonnen prozentualen Anteile der Risiken ermitteln sich, bei reiner Betrachtung der Gefahren
zu 16,9%, verringern sich jedoch auf 5,9% bei Berücksichtigung von Chancen und Gefahren. [8]
When considering the entire risk the contract category
appears insignificant (0.3%), but carries enormous potential risk (5.7%), which in this case could be almost fully
nullified (5.4%) mainly by differences in quantity. Therefore, by taking everything into consideration, it results in
a risk of only 0.3%. The percentage for the risks obtained
from analysis purely considering the hazards amount to
16.9%, however, this reduces to 5.9% under consideration of opportunities and hazards.[8]
Abbildung 6-9
Analyse der Nachtragsursachen am
Beispiel Los H5 Unterinntaltrasse
Figure 6-8
Analysis of the cause of modifications in
the example of Lot H5 Unterinntaltrasse
Zusammenfassung
Ein durchgängiges Kosten- und Risikomanagement bei
Bauprojekten erfolgreich zu etablieren, ist sicherlich keine einfache Aufgabe. Im Artikel wurden einige Schwerpunkte, die essentiell bei Integration derartiger Kostenmanagementsysteme zu beachten sind, erörtert und mit
Beispielen aus der Praxis veranschaulicht. Als Voraussetzung sollte allerdings immer im Bewusstsein gehalten
werden, dass jedes noch so gute theoretische System
zum Scheitern verurteilt ist, wenn keine adäquaten Instrumente für die Umsetzung in die Praxis zur Verfügung
stehen. Dies gilt ins Besondere bei der Einbindung von
Softwareprodukten – was bei Großprojekten unerlässlich
ist – in das Kosten- und Risiko-Management.
Summary
Successfully establishing continuous cost and risk management in construction projects is not an easy task. In
this article a few key points that must be considered when
integrating these types of cost management systems have
been discussed and illustrated using practical examples.
As a starting point, however, it should be kept in mind
that even the best theoretical system is doomed to failure
if adequate instruments for its application in practice are
not available. This applies in particular for the integration
of software products, essential for large projects, in the
cost and risk management.
BrennerCongress 2014
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06 | P. Sander, M. Spiegel – Durchgängiges Kosten- und Risikomanagement bei Großprojekten im Infrastrukturbereich
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Literatur:
References:
[1] Reilly, J. J. „Cost Estimating and Risk-Management for Underground Projects“, World Tunnel Congress, Istanbul, Mai
2005
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[2] Sander, P. „Probabilistische Risiko-Analyse für Bauprojekte“, innsbruck university press, Innsbruck, 2012, ISBN:
978-3-902811-75-2
[2] Sander, P. „Probabilistische Risiko-Analyse für Bauprojekte“,
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[3] ÖGG-Richtlinie: Kostenermittlung für Projekte der Verkehrsinfrastruktur, ÖGG – Österreichische Gesellschaft
für Geomechanik, Salzburg, 2005
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[4] Sander, P.; Spiegl, M. „Der Trugschluss der exakten Zahl
– Fortschrittliche Wege zur Kosten- und Risikoanalyse“,
Artikel, in: bauaktuell, Nr. 2, März 2011, Seite 65-69
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[5] Pöttler, R.; Schweiger, H. F.; Peschl, G. „ÖGG-Richtlinie
– Kostenermittlung für Projekte der Verkehrsinfrastruktur“,
Artikel, in: Felsbau, Nr. 5, Oktober 2006, Seite 103-110
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[6] RIAAT Bedienungsanleitung (unveröffentlicht), 2013,
Mehr Information unter www.riskcon.at/riaat.php
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[7] Wilson, R.; Shlyakhter, A. „Uncertainty and Variability in
Risk Analysis“, Artikel, in: „Fundamentals of Risk Analysis and Risk Management“, Vlasta Molak (Hrsg.), Lewis
Publishers, 1997, Chapter I.3
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[8] Sander, P.; Schweiger, A.; Schreter, M. „Projektreview
Unterinntaltrasse – Analyse der Nachtragsursachen“,
in bauaktuell, Nr. 5, September 2013, S. 173–177
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Unterinntaltrasse – Analyse der Nachtragsursachen“,
in bauaktuell, Nr. 5, September 2013, S. 173–177
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