Les formes d`implantation des firmes multinationales en Algérie

Les formes d`implantation des firmes multinationales en Algérie
REPUBLIQUE ALGERIENNE DEMOCRATIQUE ET POPULAIRE
MINISTERE DE L’ENSEIGNEMENT SUPERIEUR ET DE LA
RECHERCHE SCIENTIFIQUE
UNIVERSITE MOULOUD MAMMERI DE TIZI-OUZOU
FACULTE DES SCIENCES ECONOMIQUES, COMMERCIALES ET
DE GESTION
DEPARTEMENT DES SCIENCES DE GESTION
Mémoire en vue de l’obtention du diplôme
De magistère en sciences de Gestion
Option : Management des entreprises
Thème
Les formes d’implantation des
firmes multinationales en Algérie :
Objectifs et stratégies
Dirigé par :
Mr GUENDOUZI Brahim
présenté par :
Melle GRAICHE Lynda
Devant le jury composé de :
Président
: Mr HAMOUTENE ALI : Maître de conférences / A, EHEC
Alger
Rapporteur : Mr GUENDOUZI Brahim, Maître de conférences/ A,
UMMTO
Examinateur : Mr OUALIKENE Selim, Maître de conférences/A
Mr M. CHITTI Mohand, Maître de conférences/B, UMMTO
Date de soutenance : 27- 06 -2012
REMERCIMENTS
Je tiens à remercier mon directeur de recherche, Monsieur
GUENDOUZI BRAHIM, Maître de conférences à l’UMMTO, pour
son encadrement et son soutien tout au long de la réalisation de ce
travail.
Je tiens également à remercier tous les membres de mon jury de
soutenance qui ont bien voulu se donner la peine pour juger ce
modeste travail.
Que tous ceux qui m’ont aidé de près ou de loin, trouvent ici,
l’expression de ma sincère reconnaissance.
Liste des abréviations
A.M.G.I : Agence multilatérale de Garantie des investissements
ANDI : Agence nationale de développement et de promotion de l’investissement
CIRDI : Centre international de règlement des différends liés à l'investissement
CNI : Conseil national d’investissement
CNRC : Centre national du registre de commerce
CNUCED : Conférence des Nations unies sur le commerce et le développement
FMI : Fond monétaire international
FMN : Firme multinationale.
GUD : Guichet unique décentralisé
IBS : Impôt sur le bénéfice des sociétés
OCDE : Organisation de coopération et de développement économiques
OMC : Organisation mondiale du commerce
ONU : Organisation des nations UNIS
PIB : Produit intérieur brut
SGPC : Système global de préférences commerciales
SO : Structure d’organisation
TAP : Taxe sur l’activité professionnelle
TVA : Taux sur la valeur ajoutée
UE : Union européenne
UMA : Union du Maghreb Arabe
VF : Reversement forfaitaire
SOMMAIRE
Introduction générale.................................................................................... 06
Chapitre1 : La firme multinationale: « Définition, Organisation et Contrôle »
......................................................................................................................... 10
Introduction ................................................................................................... 10
Section1/ Naissance et développement de la FMN ........................................ 11
Section2/ Le rôle de l’organisation dans les fonctionnalités de la FMN........ 17
Section 3/ Le mode de contrôle et relation siège filiale ................................. 38
Conclusion du chapitre ................................................................................. 57
Chapitre II : Les déterminations et formes d’implantation des FMN........... 58
Introduction ................................................................................................... 58
Section 1/ Objectif et choix d’implantation.................................................... 59
Section2/ Les formes d’internationalisation des FMN................................... 80
Conclusion du chapitre ................................................................................. 105
Chapitre III : Attractivité des pays et stratégie d’implantation des FMN .... 107
Introduction ................................................................................................... 107
Section1/ L’impact de l’attractivité des pays sur le choix d’implantation ..... 108
Section2/ Les stratégies ‘implantations de FMN............................................ 127
Conclusion du chapitre ................................................................................. 150
Chapitre IV : Les formes d’implantation des FMN en Algérie .................... 152
Introduction ................................................................................................... 152
Section1/ Le climat d’investissement en Algérie ........................................ 153
Section2/ Etude comparé des cas d’implantation en Algérie ....................... 183
Conclusion de chapitre ............................................................................... 198
Conclusion générale ..................................................................................... 200
Bibliographie.................................................................................................. 205
Liste des tableaux et figures ......................................................................... 220
Table des matières......................................................................................... 222
Annexes
5
INTRODUCTION
GENERALE
Introduction Générale
Introduction générale :
Depuis les années 80, on assiste à un développement de tous les aspects de
la vie économique, cette période à été marquée par un important accroissement
de l’investissement mondial. Cet accroissement est le résultat de la globalisation
et des facteurs l’expliquant, tels que l’ouverture des frontières et la libéralisation
des échanges, les accords commerciaux, la création de zones de libre échange et
de marchés communs, accompagnés par le développement des moyens de
transport internationaux qui ont abouti à une augmentation considérable du
commerce entre les nations (1).
Par définition, la mondialisation ou la globalisation de l’économie est un
processus multidimensionnel regroupant diverses formes d’internationalisation
qui étaient autrefois relativement indépendantes, tels que les flux internationaux
de capitaux, d’actifs productifs, de transfert technologique, les mouvements de
migration et l’entrecroisement des mouvements de localisation des firmes
multinationales ou en voie de multinationalisation....etc.
Par conséquent, la mondialisation s’est aussi caractérisée par l’extension du
mouvement de multinationalisation des entreprises aux firmes de l’ensemble des
pays développés, par un accroissement de nouveaux pays industrialisés et par
l’apparition des firmes multinationales de pays émergeants ou de pays en voie
de développement. Les firmes multinationales sont donc un moteur mais aussi
une conséquence de la globalisation de l’économie qui est elle-même le résultat
d’un processus complexe de structuration du système de l’économie mondiale,
les FMN sont donc, au cœur de la mondialisation grâce à l’important
investissement direct étranger qu’elles effectuent.
Cela dit, la diversité des formes, des tailles et du degré de maturité des
marchés et le contexte concurrentiel mondial auxquels les firmes sont
confrontées, les imbriquent dans un système économique globalisé les incitant à
modifier leurs structures de capital, leurs comportements stratégiques, leur
6
Introduction Générale
structure organisationnelle et leur division de travail. Elles ont donc tendance à
plus se multinationaliser pour différents objectifs stratégiques tels que d’accès
aux ressources, la création de nouveaux débouchés, la réduction des coûts, le
partage des risques sur différents pays pour réduire les pertes (1).
Aujourd’hui, la quasi-totalité des activités industrielles et les produits sont
conçus pour des marchés mondiaux et sont de plus en plus fabriqués dans des
pays pour être vendus sur des espaces plus vastes. Par conséquent, les firmes
s’affrontent sur la majorité des marchés mondiaux.
Les firmes définissent alors des stratégies mondiales cherchant à tirer le
meilleur parti des marchés en exploitant les avantages dont elles disposent, en
s’implantant sous différentes formes telles que la création de filiales , les
contrats de coopération et de partenariat dans différents pays.
Ce thème se situe dans une approche microéconomique qui étudie les
différentes stratégies d’implantation des firmes multinationales mises en œuvre
pour investir en Algérie. En effet, depuis quelques années on assiste à un
investissement direct étranger de plus en plus important dans ce pays, après une
longue phase d’expansion économique depuis le début de la décennie 2000, avec
un vaste programme d’investissement visant à développer et moderniser le
réseau d’infrastructures du pays, l’Algérie occupe désormais une place
prépondérante au sein des marchés dits« émergeants », elle constitue
aujourd’hui la 50ème économie mondiale, la 3ème du continent africain derrière
l’Afrique du sud et le Nigéria et la première d’Afrique de nord devant l’Egypte.
La question principale qui constitue l’intérêt de ce travail est :
Quelles sont les formes d’implantation des firmes multinationales en Algérie ?
Plusieurs autres questionnements peuvent être mis en avants :
 Quelles sont les formes d’implantation les plus répandues en Algérie ?
 Quels objectifs stratégiques poursuivis par les firmes multinationales en
Algérie ?
7
Introduction Générale
 Le climat de l’investissement en Algérie encourage-il une ou des formes
particulières d’implantation ?
Hypothèses de travail :
Nous tenterons de démontrer à travers cette problématique à quels facteurs
d’attractivité les FMN obéissent (accès aux ressources, exploitation de la
demande locale, recherche d’avantage de proximité…etc.) à traves les
opportunités d’investissement dans le pays, si la forme d’implantation émanent
d’une volonté interne ou externe à la firme.
Intérêt :
L’intérêt du sujet est d’étudier les formes d’implantation que les firmes
multinationales ont choisi d’exploiter en Algérie, de déterminer celles qui sont
les plus répandues, afin d’en déduire les stratégies d’implantation dans le pays et
les buts poursuivis.
Méthodologie de la recherche :
Du point de vue méthodologique, notre problématique sera traitée à travers
trois axes :
1- Une recherche documentaire approfondie pour traiter les différents
aspects théoriques de la firme multinationale qui entre dans le contexte de notre
recherche, ainsi que des bases de données bibliographiques appuyées par des
données statistiques sur l’investissement direct étranger dans le monde et en
Algérie ;
2- Une étude comparative sur les cas d’implantation en Algérie obtenue ;
3- L’analyse des données regroupées.
Etat de la connaissance :
Plusieurs chercheurs ont traité la multinationalisation des firmes, cela dit, le
contexte dans lequel ce travail a été traité reste restreint malgré son importance
8
Introduction Générale
pour la firme ayant l’intension de s’implanter dans un autre pays, en
l’occurrence, l’Algérie.
Plan du travail :
Nous proposons des éléments de réponses sur les choix stratégiques de
firmes multinationales présentes en Algérie, par l’élaboration de quatre
chapitres.
Le premier chapitre consiste à retracer l’évolution de la multinationale, en
termes de définition de structure et de contrôle.
Dans le second chapitre, nous étudierons les déterminants internes
d’internationalisation ainsi que les différentes modalités d’implantation des
firmes multinationales.
Le troisième chapitre consiste à analyser les facteurs d’attractivités et les
stratégies que les firmes multinationales mettent en œuvre à l’échelle
internationale.
Le quatrième chapitre sera consacré à l’analyse des cas d’implantation des
FMN en Algérie, à travers l’étude du climat d’investissement en Algérie, les
différentes formes de présence des FMN et l’analyse des stratégies qui en
découlent.
9
Chapitre I
Chapitre1 :
La firme multinationale « Définition ; Organisation et Contrôle ».
Chapitre1 : La firme multinationale: « Définition, Organisation
et Contrôle »
Introduction
La multinationalisation des firmes ne constitue pas un phénomène nouveau,
c’est l’ampleur, la nature et l’intensité de ce développement qui constituent en
soi une rupture de logique traditionnelle d’internationalisation. On assiste
aujourd’hui à une généralisation des multinationales classiques issues de
l’investissement direct étranger, à l’émergence de nouvelles multinationales et à
une mise en place d’une organisation flexible et dynamique
adéquate aux
facteurs androgènes et exogènes à la firme(1) . Depuis 3 décennies, plusieurs
théories ont vu le jour avec comme objectif l’explication du développement des
FMN, le déploiement de leurs activités, le processus de globalisation
économique et l’émergence de réseaux transnationaux. Plusieurs lignes
directrices de ces théories sont restées adaptables aux nouvelles réalités de
l’économie. Le défi consiste à tenter d’expliquer la globalité du comportement
des firmes de façon à ce que cette explication puisse traverser les
transformations du système international.
Ce chapitre consiste à dresser un état des lieux des multinationales comme
phénomène dans le monde, en retraçant les divers apports théoriques qui se sont
développés depuis son ampleur économique sur l’économie mondiale. La
première section sera consacrée aux approches théoriques expliquant le fait
multinational, la seconde section traitera les modes organisationnels des FMN
qui permettent de mener à bien leurs objectifs stratégiques, la troisième section
sera portée sur les modes de contrôle dans la firme multinationale.
1
- MEIER Olivier : « Entreprise multinationale », Ed DUNOD, Paris, 2005, p. 15.
10
Chapitre1 :
La firme multinationale « Définition ; Organisation et Contrôle ».
Section 1 / Naissance et développement de la FMN
Nous allons étudier dans cette section les diverses définitions prenant en compte
l’évolution des contextes dans le temps ainsi que les différentes approches
théoriques considérées comme étant les plus pertinentes.
1/ Le cadre d’apparition de la FMN
L’apparition des FMN remonte aux années 50, dans un contexte de
prédominance d’oligopoles nationaux, à ce stade, NOREL Philippe les qualifie
de firmes « primaires » dont la principale stratégie est l’approvisionnement par
un processus d’intégration verticale. Les investissements étrangers consistaient
à s’implanter dans une zone ayant les matières premières nécessaires à leurs
activités. Ce n’est qu’à partir des années 60 que la firme « multidomestique »
apparaît, notamment, par l’implantation des filiales-relais qui étaient constituées
dans l’objectif de répondre à une demande étrangère ou à la créer. Cependant, la
crise du fordisme dans les années 70 transforme les filiales-relais en filialesatelier. Par conséquent, les entreprises se sont intégrées dans une logique de
rationalisation des coûts de production, cette période se caractérise par
l’évolution
des
processus
productifs
et
par
l’apparition
des
firmes
multinationales modernes.
L’évolution des besoins de la demande et de l’offre par l’intensification de
la concurrence basée essentiellement sur l’innovation et les technologies d’une
part, et le système économique et financier mondial d’une autre part, ont conduit
les firmes multinationales à se transformer dans les années 1980 et 1990, cette
période est marquée par la présence de marchés fluctuants et complexes. Par
conséquent, plusieurs firmes multinationales sont devenues des firmes globales
et des réseaux de firmes qui se fondent sur des stratégies d’innovation ou de
flexibilité, laissant pour compte les stratégies conglomérales au profit des
réseaux productifs transterritoriaux plus cohérents. A partir de ces évolutions,
plusieurs
auteurs ont développés leurs analyses et approches théoriques
expliquant le phénomène de la multinationalisation.
11
Chapitre1 :
La firme multinationale « Définition ; Organisation et Contrôle ».
2/ Définition de la firme multinationale
Il n’existe pas de définition de la firme multinationale qui rencontre totale
adhésion des définitions émanant des dirigeants, des universitaires ou des
organismes internationaux, le vocabulaire n’étant pas lui-même standardisé.
Parmi les appellations anciennes nous distinguons : L’union internationale
monopolistique de capitalistes se partageant le monde; Les corporations
internationales; Les supranationales. Cependant les combinaisons les plus
fréquemment utilisées sont: les grandes unités internationales, les groupes
plurinationaux, les entreprises multinationales, les sociétés transnationales, les
coopérations mondiales ou encore les firmes globales(2) .
Toutes ces appellations découlent de différents auteurs afin d’exprimer une
même réalité. Les avis ne sont pas unanimes, ce qui entrave la détermination des
caractéristiques des FMN de manière optimales, par conséquent, les firmes
multinationales sont enregistrées suivant la législation des pays où elles
s’implantent y compris la maison-mère.
C’est à partir des années 50, avec l’instauration d’un cadre économique et
politique international favorable aux activités économiques à l’étranger(3) , que
les chercheurs se sont penchés sur l’étude de la FMN de manière profonde.
Maurice BYE définit en 1953 « les grandes unités inter territoriales »
comme « Un ensemble intégré des organisations de production contrôlées en
divers territoires, par un centre unique de décision »(4). Cette définition a ensuite
été
enrichie en 1960 par Stephen HYMER qui s’appuie sur l’importance du
contrôle dans la définition de la firme étrangère à partir de deux principes
pouvant inciter un investisseur à vouloir prendre le contrôle. En premier lieu,
l’investisseur
doit assurer la sécurité de son investissement et contrôler
2
- Dans le cadre de ce travail, nous utiliserons le terme « multinational » de manière indifférente.
- DELAPIERRE Michel, MILLELI Christian : « Les firmes multinationales », Ed VUIBERT,
1995, pp. 13- 45.
4
- BYE Maurice : « Relations économiques internationales », 5ème Edition, Ed DALLOZ, 1987, p.
694.
3
12
Chapitre1 :
La firme multinationale « Définition ; Organisation et Contrôle ».
l’ensemble du rendement des capitaux investis, en second lieu, les structures de
compétition entre firmes seront modifiées, les firmes doivent donc organiser une
connivence avec ses filiales étrangères. Ce qui implique une organisation interne
entre filiales en réseau d’échange international fondé sur une volonté de
modifier à son avantage les conditions de la concurrence internationale au sein
des grands oligopoles(5).
En 1966, PERLMUTTER a décrit le système d’orientation des entreprises
et les distingue selon un mode de gestion et organisation en ethnocentrique,
polycentrique, régiocentrique et géocentriques. Sachant qu’une organisation
ethnocentrique est centrée sur elle-même, elle réfléchit et agit par rapport à son
marché domestique, par conséquent, les décisions stratégiques sont influencées
par la culture, les valeurs et les intérêts de la maison mère, le marché domestique
est privilégié par rapport aux marchés étrangers. Par contre, une entreprise
polycentrique considère tous les marchés comme équivalents, par conséquent,
les stratégies sont adaptées à la culture du pays hôte pour laquelle la
connaissance du management locale est préférable, elle reconnaît les différences
et spécificités des marchés étrangers et adopte ainsi une réflexion “pays par
pays”, ce qui l’a conduit à adapter ses produits aux exigences et préférences
locales(6). L’entreprise géocentrique pense et planifie ses activités au niveau
global, avec des décisions globales, c’est un vrai acteur “global” dans le sens où
sa stratégie vise à optimiser sa situation concurrentielle au niveau mondial. Dans
ce cas précis, l’ntreprise calcule ses parts de marché au niveau mondial et non
par pays. Enfin, L’entreprise régiocentrique regroupe les marchés en sousensembles homogènes, certaines entreprises répartissent le marché global par
continents, d’autres définissent leurs régions d’une manière plus étroite, cette
forme
de multinationales se rapproche du modèle géocentrique mais à la
5
- MUCHIELLI Jean louis : « Multinationales et mondialisation », Ed DU SEUIL, Paris, 1998,
pp.17-18.
6
- NICOLETTI Véronique FAVRE-BONTE : « Investissements dans les pays étrangers et
stratégie de globalisation », revue région et développement, n°9, 1999, p.5.
13
Chapitre1 :
La firme multinationale « Définition ; Organisation et Contrôle ».
différence de celle-ci, la multinationale régiocentrique a pour préoccupation les
activités à l’échelle d’une région(7) .
Schématiquement, la majorité des entreprises évoluent par étapes,
ethnocentriques au départ, elles reconnaissent voire surestiment lors d’une
première phase d’internationalisation l’importance de l’adaptation aux marchés
locaux et deviennent polycentriques. La contrainte de simplification de la
coordination des activités internationales, de mieux contrôler l’expansion et
d’en réduire les coûts, incite les entreprises vers une logique régiocentrique qui
exploitent des synergies dans un premier temps au niveau régional, puis
éventuellement au niveau global (géocentrisme). Or, les vraies entreprises
géocentriques sont rares. Etre géocentrique demande de se détacher de son
origine géographique et de se considérer uniquement comme une organisation
globale (8).
Le rapport WITKINS établi en 1968 définit la firme comme une
plurinationale qui effectue un investissement direct à l’étranger, où elle
coordonne les opérations de ses filiales réparties dans divers pays, les intègre à
plusieurs degrés dans la plupart des cas, le siège social doit être consulté au sujet
des changements du financement et exerce un contrôle d’ensemble en vue de
coordonner les activités de l’entreprise. KINDELBERGER distingue en 1971
trois firmes ayant des activités dans le monde en fonction de leurs relations avec
les pays dans lesquels elles opèrent, ceci en suivant une classification des
entreprises selon qu’elles soient multinationales, transnationales, internationales
ou mondiales :
 Les firmes nationales : ce sont des firmes citoyennes produisant à
l’étranger ;
7
- BEDDI Hanae : « La relation entre siège filiale, confrontation de deux cadres théoriques avec le
cas de six multinationales et identification des éléments traditionnels », Université Paris
Dauphine, conférence AIMS, 2004, p.7.
8
- FAVRE-BONTE NICOLETTI Véronique: « Investissements dans les pays étrangers et stratégie
de globalisation », Op.cit, p.5.
14
Chapitre1 :

La firme multinationale « Définition ; Organisation et Contrôle ».
Les sociétés internationales : ce sont des entreprises qui prennent des
décisions pour seule finalité le profit, sans se référer aux législations et
politiques du pays ou elles opèrent (9) ;

La firme multinationale : ce sont des firmes qui produisent à l’étranger
suivant la législation des pays dans lesquels elles opèrent.
Certains auteurs ont donné des définitions plus restrictives. En 1973,
VERNON propose une définition selon laquelle « la firme multinationale doit
avoir une unité de production dans au moins 6 pays et que le chiffre d’affaire
annuel doit être supérieur ou égal à 100 millions de dollars », mais cette
définition a été largement critiquée, pour cause, le nombre d’implantation est
limité à 6 pays (10) , en effet, le choix du nombre de pays qu’exige VERNON
pour que la firme soit considérée comme multinationale est arbitraire et
n’explique pas les raisons du choix d’un nombre de six pays étrangers comme
minimum à la multinationalisation.
Les organisations comme l’Organisation des Nations unies (ONU) ou
l’organisation pour la coopération et le développement économique (OCDE),
définissent le caractère « multinational » d’une entreprise en fonction de son
impact sur le commerce et l’investissement dans le monde, elles qualifient de
multinationale « toute entreprise qui, indépendamment de sa forme juridique
particulière, exerce un contrôle direct ou indirect sur les actifs possédés par une
ou plusieurs entreprises situées dans des pays différents de celui où cette
entreprise a son siège social ». L’ONU définie la multinationale comme de
« grandes entreprises transnationales » qui « possèdent ou contrôlent des
infrastructures de production ou de services à l’extérieur du pays dans lequel
elles sont basée », nous constatons que l’accent est mis ici sur le contrôle et le
caractère multinational de production, le tout basé sur la centralisation du
contrôle de gestion qui est effectué depuis le pays d’origine de l’entreprise.
9
- RAINELLI Michel, « La multinationalisation des firmes », Ed ECONOMICA, Paris, 1979, p. 11.
10
- CNUCED: “ Rapport sur le commerce et le développement”, 2004, p. 375.
15
Chapitre1 :
La firme multinationale « Définition ; Organisation et Contrôle ».
MUCHIELLI (1985), considère comme multinationale « toute entreprise
possédant au moins une unité de production à l’étranger »(11) , Cette unité de
production est sa filiale, par conséquent, la logique de productivité prime sur une
logique dimensionnelle.
Pour CAVES (1982), « une firme ne sera considérée comme multinationale
que si elle contrôle et gère une production à l’étranger dans au moins deux pays.
Dans cette perspective, une entreprise peut avoir des représentations
commerciales à l’étranger, mais elle n’est considérée comme multinationale que
lorsqu’elle réalise au moins une partie de sa production à l’extérieur de son
territoire national. L'intégration verticale de la FMN et la soumission des filiales
au pouvoir de la maison mère, fait de chaque filiale une entité étrangère par
rapport à l'économie du pays d'accueil.
MICHALET (1985) propose une définition plus englobante et dynamique
selon laquelle, « la FMN est une entreprise ou un groupe le plus souvent de
grande taille, qui à partir d’une base nationale, A implanté à l’étranger plusieurs
filiales dans plusieurs pays, avec une stratégie et une organisation conçues à
l’échelle mondiale »(12) .
De manière plus large, une firme multinationale pourrait se définir, comme
une firme possédant ou contrôlant des entreprises implantées dans plusieurs pays
et en mesure d'élaborer une stratégie qui s'appuie sur les différences socioéconomiques de ces pays
(13)
. La production n’est que l’envers de
l’Investissement Direct à l’étranger (IDE), que le FMI définit comme:
«l’investissement qui permet aux firmes d’avoir plus de manœuvres stratégiques
en dehors de son espace géographique de base par l’exploitation de nouvelles
11
- MUCCHEILLI Jean-Louis : « Multinationales et mondialisation », Ed Du Seuil, Paris, 1998, p.
18.
12
- ANDREFF Wladimir : « Les multinationales globales », Ed La Découverte, Paris, 1996, p. 30.
13
- CROZET Matthieu, KOENING Pamina, « Etat des lieux du commerce international : Le rôle
des firmes multinationales dans le commerce international », Cahiers français, n° 325, p.13.
16
Chapitre1 :
La firme multinationale « Définition ; Organisation et Contrôle ».
opportunités » (14). Ainsi un IDE implique une relation de contrôle à long terme
avec une unité étrangère.
De ces définition, nous déduisons que les FMN élaborent des plans
stratégiques à moyen et long terme et les définissent à l'échelle mondiale en vue
d'optimiser les avantages liés à leur mobilité et à la diversité des pays potentiels
à l’implantation(15) .
Section2/ Le rôle de l’organisation dans les fonctionnalités de la FMN
L’organisation est un outil fondamental dans la réalisation des objectifs de
la firme. La structure organisationnelle est donc essentielle dans la distinction
entre la FMN et les autres entreprises qui agissent sur les marchés nationaux.
En effet, la firme multinationale définit différentes structures pour des groupes
de sociétés qui sont juridiquement distinctes, géographiquement dispersées, mais
économiquement liées. La direction générale a ainsi pour tâche, le choix
pertinent d’une structure adéquate à ses activités dans le monde afin de pouvoir
les mener à bien (16).
La structure organisationnelle est devenue une stratégie à part entière, elle
permet à la firme de faire face à un environnement mouvant, qui transforme les
processus
de
multinationalisation
qui
induisent
à
des
changements
organisationnels. Par conséquent une gestion des structures organisationnelles
permet à la firme multinationale de ne pas subir d’éventuelles modifications qui
entraineraient une lourdeur dans le système de gestion des activités
internationales, ce qui engendrerait des coûts liés au temps d’exécution des
stratégies (17) .
14
- FMI : « Manuel de la balance des paiements », 5ème édition. Fonds monétaire international,
Washington, 1993.
15
- Les définitions citées servent de relais de toutes études actuelles, et sont reprises depuis par des
auteurs contemporains.
16
- DELAPIERRE Michel, MILLELI Christian : «Les firmes multinationales», Op.cit, p.79.
17
- DE BRUECKER Ronald: « Stratégies organisationnelles », Ed ECONOMICA, Paris, 1995,
p.12.
17
Chapitre1 :
La firme multinationale « Définition ; Organisation et Contrôle ».
L’objectif de cette étude dans un premier lieu, est de définir la complexité
structurelle des FMN, les structures organisationnelles (SO) et en dernier lieu,
d’analyser leurs évolutions par la présentation des différents types de structures.
1 / La complexité structurelle de la FMN
La FMN se distingue par son caractère multidimensionnel, qui s’exprime
par ses multiples activités couvrant différents espaces géographiques, la
répartition des activités dans plusieurs pays présente des complexités
structurelles qui s’expliquent plus aisément par deux caractéristiques principales
de la FMN qui sont la diversité et l’hétérogénéité.
 La diversité constitue une source d’avantage concurrentiel, elle peut être
une diversité de ressources et/ou de produits variés (cas des firmes multiproduits), ou bien une diversité des marchés en distribuant ou en produisant un
même produit ou service dans plusieurs pays, par ailleurs, la diversité présente
des complexités structurelles, dans ce cas, la FMN a pour tâche de coordonner
les filiales représentative de la diversité des marchés et des ressources du
groupe.
 L’hétérogénéité de la FMN est due aux éventuelles divergences entre
l’ensemble des filiales, par conséquent, ces dernières doivent être différenciées
en termes de complexité environnementale et de leurs niveaux de ressources
locales d’intégration(18) .
« La complexité de la firme réside dans la complexité environnementale
dans laquelle elle agit, mais aussi dans la variété interne de cette structure et
dans les relations entre ces entités. Les deux facteurs de complexité (diversité et
hétérogénéité)
sont
proches
et
complémentaires,
18
en
ce
sens,
la
- EL MOUDEN Athmane: «L’impact de l’évolution des structures organisationnelles des FMN
sur leurs stratégie de localisation et leur système de contrôle », thèse en vue de l’obtention du doctorat
en sciences de gestion, Université de Limoges, Institut d’administration des entreprises, 2007, pp.1012.
18
Chapitre1 :
La firme multinationale « Définition ; Organisation et Contrôle ».
multidimensionalité de la FMN engendre le plus souvent une diversité des
filiales et une hétérogénéité des rôles de celles-ci »(19) .
Selon la théorie de l’organisation, la FMN est un système interorganisationnel et un réseau, de ce fait, la mise en place de structures répondant
aux différents besoins environnementaux des filiales engendre d’énormes
difficultés dans la gestion, cela intensifie la complexité organisationnelle ainsi
que la difficulté dans le choix d’un type de structure, ce qui rend la gestion de la
filiale plus complexe. Par conséquent, la FMN doit adopter une structure qui
sera en adéquation avec son histoire et son développement et veiller à la
coordination des filiales, et faire ainsi de cet ensemble un réseau d’échange.
2/ Les typologies structurelles de la FMN
Il existe différents types de structure, de nombreux auteurs ont donné des
critères de choix mais aussi différentes architectures organisationnelles à
l’entreprise, cependant, l’objectif de la structure organisationnelle est de donner
le meilleur alignement entre l’intension stratégique et les moyens de son
déploiement, ce choix doit permettre à la fois une spécialisation des activités et
un degré nécessaire de différenciation par la conception et l’adaptation des
produits aux marchés, ainsi que l’intégration de ces activités différenciées au
niveau global, et ce par la mise en œuvre de programmes d’actions(20) .
Les structures des FMN sont principalement de quatre types et ont des
caractéristiques distinctes où chaque structure correspond à un niveau particulier
de son développement. On distingue donc :
La structure entrepreneuriale (simple) ; la structure fonctionnelle internationale ;
la structure par division (marché ; produit, technologie) ; la structure matricielle.
19
- Ibid, p.37.
- GUILLAUME Franck, RAMIREZ Rafael : «Les meilleures pratiques des multinationales », Ed
d’Organisation, Paris, 2003, p. 30.
20
19
Chapitre1 :
La firme multinationale « Définition ; Organisation et Contrôle ».
Selon CHANDLER, les structures organisationnelles évoluent avec
l’évolution des politiques de croissance de la FMN, en ayant un décalage
temporel qui varie d’une firme à une autre et d’un secteur à un autre(21) .
2.1/ La structure entrepreneuriale (Simple)
Dans ce type d’organisation, le pouvoir se confond avec la propriété, car le
chef d’entreprise est souvent le créateur et le propriétaire de l’entreprise, cette
structure est munie d’un niveau hiérarchique et d’unités spécialisées très
restreintes. En effet, cette structure est généralement limitée à une seule ligne de
produits et s’appuie sur un seul procédé de production. Elle se caractérise donc
par une stratégie mono-produit et mono-marché ou l’entreprise est suffisamment
petite pour être gérée par une seule personne(22) .
Figures 01 : la structure entrepreneuriale
Directeur
général
Responsable
commercial
Responsable
technique
Paie
Comptabilité
générale
Source : FAURE. G: « Structure, organisation et efficacité de l’entreprise », Ed DUNOD, Paris,
1993, p. 178.
2.2/ L’organisation fonctionnelle
La structure fonctionnelle repose sur le principe de la division par fonction,
de l’autorité, de la pluralité de commandement et de l’unité de spécialité (tout
salarié dépend de plusieurs chefs, chacun n’ayant autorité que dans son domaine
21
- CHANDLER Alfred D. Jr : « Stratégies et structures de l’entreprises », Ed d’Organisation, Paris
1989, P.43.
22
- EL MOUDEN Athmane: « L’impact de l’évolution des structures organisationnelles des FMN
sur leurs stratégies de localisation et leur système de contrôle », Op.cit, p. 42.
20
Chapitre1 :
La firme multinationale « Définition ; Organisation et Contrôle ».
propre)(23). On doit l’apparition de la structure fonctionnelle aux entreprises
industrielles, elle consiste à diviser les activités par fonctions spécialisées
(marketing ; production ; R&D ; vente ; ressources humaines ; finances). A
travers ce type de structure, l’entreprise recherche une rationalisation des
ressources et une coordination des activités fonctionnelles qui se caractérisent
par une stratégie mono-produit pour une multitude de marchés, par contre, elle
présente un inconvénient lié au nombre de décisions complexes qui sont prises
par un petit nombre de responsables(24) .
Figure 02 : La structure fonctionnelle
Directeur
Général
Achats
Conception
Production
Ventes
Comptabilité
Source : Mary Jo HATCH, Ann L CUNLIFFE: théorie des organisations, Ed DE BOECK, p.369.
Il existe trois types de structures fonctionnelles:
On distingue la structure pyramidale, la structure fonctionnelle par zone
géographique, et la structure fonctionnelle par produit.
2.2.1/ La structure pyramidale
la structure pyramidale est inspirée du modèle militaire, elle est considérée
comme une forme organisationnelle ancienne et contre productive, et ce à
cause de son inadéquation avec la production de masse et les nouvelles
23
- GODELIER Eric: « Structure et organisation de l’entreprise », 2006, p.09.
http://crg.polytechnique.fr/fichiers/crg/perso/fichiers/godelier_386_Structure_et_organisa_2006. date:
15-02-2011.
24
- GUILLAUME Franck, RAMIREZ Rafael : « Les meilleures pratiques des multinationales »,
Op.cit, p.31.
21
Chapitre1 :
La firme multinationale « Définition ; Organisation et Contrôle ».
tendances du marchés qui nécessitent un besoin important en diversification,
pour cela, elle aspire à d’autres designs de structures plus adaptés aux nouveau
besoin qui consiste à la mise en place d’un vaste réseau de distribution et la
production de grandes quantités pour des marchés géographiquement
importants.
Figure 03 : La Structure pyramidale
Directeur
Général
Direction
financière
Direction
d’achat
Direction
technique
Direction
études
Responsable
Achat
Magasins
Méthod
Direction
marketing
Direction de la
production
Etude
Direction des
ressources
Etude
marketing
Entretie
Atelier
A
Chef de
produit
Direction
commerciale
Fabrication
Atelier
B
Atelier
C
Responsable
zone
commerciale
Flux d’activités
Source : G. Faure : « Structure, Organisation et efficacité de l’entreprise », Ed DUNOD,
1993, P. 182. Op. cit.
2.2.2/ La structure fonctionnelle par zone géographique
Cette structure répond au besoin de rapprocher la production de la
commercialisation, par conséquent, les critères fonctionnels de la structure ne
seront pas remis en cause tant que les différentes parties du marché auquel
s’adresse l’entreprise ne présentent pas des différences trop importantes.
22
Chapitre1 :
La firme multinationale « Définition ; Organisation et Contrôle ».
Figure 04 : La structure fonctionnelle
PDG
Direction
financière et
contrôle
Direction
des grandes
surfaces
Direction
achat
Source : G.Faure : « Structure, Organisation et efficacité de l’entreprise », Ed DUNOD,
1993, P.184
2.2.3/ La structure fonctionnelle par critère de produit et/ou clientèles
Cette structure permet à partir d’une même technologie, de réaliser des
produits différents dans les mêmes ateliers sans établir de séquences entre eux.
L’entreprise diminue les coûts de production et répond aux besoins d’une
clientèle diversifiée avec des produits différents sans qu’il y ait d’ateliers de
production spécialement affecté à l’un de ces marchés et l’adaptation au marché
est facilitée par l’apparition d’équipes spécialisées au niveau de la force de vente
(25)
.
25
- FAURE. G: « Structure, organisation et efficacité de l’entreprise », Ed DUNOD, Paris, 1991,
p.185.
23
Chapitre1 :
La firme multinationale « Définition ; Organisation et Contrôle ».
Figure 05 : La structure fonctionnelle par critère produit et marché
PDG
R&D
Direction
commercial
Etude
marketing
Administration
vente
Marché
industriel
Qualité
Qualité
Direction
production
Secrétaire
général
Finance
contrôle
Qualité
Force de
vente
GRH
Achat
Marché grand
public
Méthodes et études
industrielles
Fabrication
Atelier
A
Atelier
B
Ordonnancement
Atelier
C
Source : FAURE.G : « Structure, Organisation et efficacité de l’entreprise », Ed DUNOD,
1993, p 186, Op.cit.
Le tableau suivant regroupe les caractéristiques essentielles de la structure
fonctionnelle. Elles sont présentées comme suit :
24
Chapitre1 :
La firme multinationale « Définition ; Organisation et Contrôle ».
Tableau01 : Caractéristiques d’une organisation fonctionnelle
 Efficacité interne élevée en termes de spécialisation.
 Fort esprit de corps à l’intérieur de chaque fonction, frontières défendues vis-à-vis des autres
fonctions.
 Allocation efficace des ressources internes
 Chaque fonction tend à être en concurrence avec les autres, au détriment éventuel de la
concurrence sur les marchés externes.
 La croissance en taille peut freiner la rapidité des décisions transfonctionnelles.
 Les promotions et les carrières évoluent dans les variables silos que sont les fonctions, ce qui
rend difficile l’émergence de managers généralistes.
 Au fur et à mesure qu’augmente la complexité du fonctionnement de l’entreprise, le cas
échéant de l’internationalisation, la coordination transfonctionnelle peut devenir une activité
consommatrice de temps et donc frustrante, malgré les nouveaux outils que l’on essaie
d’introduire.
 Le contrôle devient de plus en plus difficile au fur et à mesure que les produits ou les marchés
(à l’international) se multiplient.
 La concurrence entre fonctions devient dévastatrice, une fonction domine souvent les autres.
 La prise de décision tend à remonter vers la direction générale, laquelle se trouve aspirée dans
l’activité à court terme, voir au jour le jour. Cette « délégation vers le haut » risque de créer du
« cynisme institutionnel »
Une telle structure freine les opportunités de diversification de produits comme de marché, ainsi
que nous l’avons vu plus haut avec l’émergence de la division internationale quand une structure
fonctionnelle tend à rendre prioritaire le marché domestique.
Source : GUILLAUME Franck, RAMIREZ Rafael : « les meilleures pratiques des
multinationales », Op.cit, p32.
25
Chapitre1 :
La firme multinationale « Définition ; Organisation et Contrôle ».
2.3/ La structure par division géographique
La structure par division géographique s’impose lorsque la structure
fonctionnelle ne s’adapte plus à la stratégie de diversification des produits et des
marchés. Cette structure d’organisation concerne les produits diversifiés destinés
pour une multitude de marché. « Elle consiste à déconcentrer tout ou une partie
de la décision du niveau corporate en regroupant des individus ayant des
activités de même secteur géographique dans les régions et les pays, ceci
implique que chaque région (Asie, Europe, Afrique…etc.) ou pays disposant des
ressources nécessaires pour jouir d’une certaine autonomie de fonctionnement »
(26)
.
Cette structure est rendue possible lorsqu’il existe une forte différenciation
entre les régions ayant des besoins spécifiques, d’où la création de départements
spécialisés(27) .
L’organisation par division géographique présente l’avantage de la forte
spécialisation par secteurs géographiques, par conséquent, les problèmes de
chaque secteur peuvent être traités facilement, ce qui procure à la firme une
réactivité, une allocation et optimisation des ressources dédiées à chaque pays.
Toutefois, l’inconvénient majeur de ce type de structure est la difficulté de
coordination entre les différents pays ce qui induit à de faibles économies
d’échelle.
Ce mode organisationnel a été adopté par plusieurs firmes telles que
« Unilever » et « Nestlé ». Par ailleurs, les firmes ayant adopté ce type
d’organisation évoluent vers une organisation par produits ou vers une
organisation par produits et par régions à la fois. Une représentation
schématique de la structure par division géographique serait comme suit :
26
- GUILLAUME Franck, RAMIREZ Rafael : « Les meilleures pratiques des multinationales »,
Op.cit, p. 38.
27
- NUNES Paulo: « Concept de structure organisationnelle »,
http://www.knoow.net/fr/scieeconcom/gestion/structureorganis.htm, date 05-03-2010.
26
Chapitre1 :
La firme multinationale « Définition ; Organisation et Contrôle ».
Figure 06 : La structure divisionnelle
PDG
Equipe fonctionnelle
DG/
produit B
Production
Source :
Marketing
EL
MOUDEN
DG/
produit B
Finance
Athmane:
Production
« L’impact
Marketing
de l’évolution
des
Finance
structures
organisationnelles des FMN sur leurs stratégies de localisation et leur système de contrôle »,
p.43.
27
Chapitre1 :
La firme multinationale « Définition ; Organisation et Contrôle ».
Tableau 02 : Caractéristiques de la structure géographique au niveau régional

Les régions ou pays s’adaptent généralement bien à diverse exigences locales.

Chaque région ou pays développent un sentiment de forte autonomie.

Des managers généralistes peuvent se développer dans une telle structure.

Il y a une tendance pour chaque directeur de région ou de pays à exagérer l’unicité de sa région
ou de son pays et à considérer que les responsables du siège n’y accordent pas d’importance et l’intérêt
qui lui sont dus.

Le directeur régional est fortement dépendant des directeurs de pays pour exercer son contrôle
ou vice versa.

Dès qu’au sein d’une région on veut spécialiser les sites de production par pays, des tensions
fortes naissent entre pays fournisseurs et acheteurs quant aux prix de cession internes pratiqués.

La comparaison entre les régions permet d’améliorer les contrôles exercés en central.

Des tensions fortes peuvent apparaitre entre les régions ou grands pays et le siège.

Avec la diversification des activités, la coordination géographique par ligne de produit devient
source de tension.

Le rôle joué par les fonctionnels du siège est souvent une source de frustration.

La concurrence pour l’allocation de ressources se développe entre les régions, ce qui présente
des avantages comme des inconvénients.

La grande autonomie développée par certains directeurs de région ou pays leur crée souvent
des inimitiés au siège ; ils ont besoin de la protection du PDG pour tenir le coup. On ne leur fera pas de
cadeau à leur retour d’expatriation.

Dès que l’on essaie de rationaliser la production en spécialisant les sites industriels par pays, on
s’aperçoit que la structure régionale/ par pays a « trop de » usines, distributeurs, marques, personnel ; la
concurrence se focalise sur le souci d’éviter les fermetures dans son propre territoire- essayant de faire
que les « autres » soit fermés « avant ».
Source : GUILLAUME Franck, RAMIREZ Rafael : « Les meilleures pratiques des
multinationales », Op.cit, p. 40.
28
Chapitre1 :
La firme multinationale « Définition ; Organisation et Contrôle ».
2.4/ la structure par division produit ou métier
La structure par division produit ou métier se spécialise sur un ou plusieurs
segments de couples produits-marché en regroupant des individus travaillant sur
le même produit ou ligne de produit, par la création d’unités autonomes dites
« strategy bisuness units » ou domaine d’activité stratégique (DAS), cette unité
finit par devenir une petite société autosuffisante, qui met en œuvre, conçoit,
produit, commercialise et distribue ses propres produits ou services. Ce type de
structure apparait lorsque les activités sont fortement diversifiées, ou de la
différenciation entre les produits exigeant un degré élevé de spécialisation mais
aussi lorsque la multiplication des segments de clientèle rendent possible une
coordination de type fonctionnelle(28) .
Le principal avantage de cette structure est la coordination et l’intégration
des activités dans le monde. Mais elle ne tient pas compte des spécificités des
pays, et ne permet pas d’exploiter au mieux les économies d’échelle, dans la
mesure où ce type d’organisation cherche à optimiser les résultats au niveau de
chaque division. De plus, l’affectation des équipements et des spécialistes par
centre d’activité ne facilite pas le transfert des compétences entre les unités.
L’inconvénient majeur réside toutefois dans la difficulté de synergie, qui réside
dans la complexité de la coordination entre la division internationale produit
avec les autres divisions qui opèrent dans le même pays.
Néanmoins, cette structure est la plus appliqués dans les grands groupes
mondiaux, cela dit, cette forme organisationnelle convient aux entreprises
essentiellement présentes sur des marchés domestiques, non fortement
internationalisés.
Nous pouvons ainsi dire que « la structure dévisionnelle par produit réduit
l’importance des interdépendances stratégiques au profit d’une gestion
spécifique et optimale de chaque unité »(29) .
28
- NUNES Paulo, « Concept de structure organisationnelle », Op.cit.
- MEIER Olivier: « Entreprise multinationale », Op.cit, p. 73.
29
29
Chapitre1 :
La firme multinationale « Définition ; Organisation et Contrôle ».
Tableau 03 : Caractéristiques des structures par ligne de produit ou métier
 Elles permettent de se focaliser sur un produit ou un service particulier.
 Elles ne facilitent pas la contribution ou la collaboration de la part d’autres unités pour résoudre
des problèmes de relation client.
 Les rôles joués par les services fonctionnels et la direction générale changent du tout au tout par
rapport à ceux qui existent dans l’organisation fonctionnelle. La division produit- une fois réalisés
les arbitrages sur l’allocation de ressources entre l’ensemble des divisions produit pour leurs
investissements- jouit d’une grande autonomie sous la conduite de son directeur général.
 Le patron de la division n’est pas le seul à développer un profit de généraliste. Cette structure se
prête à l’attribution de responsabilités de centre de profit, soit au niveau géographique, soit par la
segmentation par la ligne de produit en plusieurs SBU différents.
 Les décisions peuvent être descendues à des niveaux plus bas, libérant ainsi les niveaux élevés de
la hiérarchie pour des préoccupations plus stratégiques.
 Des tensions peuvent naître entre le siège corporate et les divisions ; des conflits peuvent surgir
en ce qui concerne le thème du contrôle.
 Il existe un manque de clarté de rôle sur les attributions réciproques des services fonctionnels
situés tant au niveau corporate que dans les divisions ; le problème est encore plus complexe
lorsque les structures corporate du siège ont des représentations régionales voire dans des pays.
 Les produits à maturité sont encouragés, les développements nouveaux peuvent être entravés.
 Il y a un risque de duplication de sites, d’équipements et de compétences.
 Les décisions de compromis sont plus faciles à prendre que dans des organisations fonctionnelles.
 Le passage à une structure par division produit peut s’avérer très coûteuse et ne se justifie que si
elle entraîne de la croissance.
 « les divisions divisent », et après l’affaire ENERON, on peut s’attendre à un « conglomerate
discount » (une moins value liée à la nature du conglomérat) dans la valorisation des actifs qui ne
démontrent pas de façon transparente les synergies se dégageant de l’appartenance à un groupe.
Source : Franck GUILLAUME, Rafael RAMIREZ : « Les meilleures pratiques des
multinationales », Op.cit, p.32.
30
Chapitre1 :
La firme multinationale « Définition ; Organisation et Contrôle ».
2.5/ La typologie de H.MINTZBERG
Pour H.MINTZBERG, il existe cinq mécanismes expliquant les moyens
fondamentaux par lesquels les organisations coordonnent leur travail :

l’ajustement mutuel: coordination du travail par simple communication
informelle ;
 la supervision directe : mécanisme de coordination par lequel une
personne se trouve investie de la responsabilité du travail des autres ;
 la standardisation des procédés: le contenu du travail est spécifié ou
programmé (ex : mode d’emploi, gamme de fabrication…etc.) ;
 la standardisation des résultats: par exemple, spécification des dimensions
du produit ou de la performance à atteindre ;
 la standardisation des qualifications: spécification de la formation de celui
qui exécute le travail.
H. MINTZBERG note qu’il existe une solution de continuité entre ces
mécanismes. Lorsque le travail accompli par l’organisation devient plus
complexe, on passe de l’ajustement à la supervision directe, puis à la
standardisation, pour revenir au point de départ. L’ajustement mutuel, naturel
dans les situations simples, est inévitable dans les situations très difficiles.
Le point commun de ces typologies réside dans le fait d’intégrer toutes les
composantes des organisations et de croiser l’aspect quantitatif avec l’aspect
qualitatif.
Par ailleurs, les structures des organisations résultent de la combinaison des
neuf paramètres de conception précédemment décrits.
Un certain nombre de conditions ou facteurs de contingence agissent sur
ces paramètres, en particulier l’âge, la taille de l’organisation, le système
technique, l’environnement et les relations de pouvoir.
31
Chapitre1 :
La firme multinationale « Définition ; Organisation et Contrôle ».
En s’appuyant sur les travaux de nombreux chercheurs, H. MINTZBERG
formule à propos de chacun de ces facteurs de contingence cinq configurations
organisationnelles (30) :
2.5.1/ La structure simple
la structure simple ou fonctionnelle est la supervision directe, la domination
du sommet stratégique, la centralisation horizontale et verticale.
2.5.2/La bureaucratie mécaniste
Cette structure est adoptée par des entreprises matures, dont la taille est
suffisante afin d’avoir un volume de travail opérationnel permettant la
répétition et la standardisation. Lorsque le travail est très simple, la
bureaucratie mécaniste peut se dispenser pratiquement de toute sa composante
administrative. La structure mécaniste consiste à un ensemble de tâches
spécialisées et routinières regroupées sous une base de fonction, où La
coordination de cette structure s’effectue par la standardisation des procédés.
2.5.3/ La bureaucratie professionnelle
La bureaucratie professionnelle est une structure qui s’appuie sur la
standardisation des qualifications pour coordonner les activités. Cette
coordination est donc assurée par des standards élaborés en dehors de la
structure, qui consiste à des programmes prêts à l’utilisation appelés « cas ».
2.5.4/ La forme divisionnelle
La structure divisionnelle est fondée sur la base des marchés au sommet de
la ligne stratégique. Les caractéristiques de cette structure sont la standardisation
30
- DHAOUI Abderrazak : « Décentralisation de la recherche et développement dans les firmes
multinationales : entre performance et gestion des résultats », thèse en vue de l’obtention du
doctorat en science de gestion, Université de Reims, Faculté des sciences économiques,
sociales et de gestion, 2009.p .27.
32
Chapitre1 :
La firme multinationale « Définition ; Organisation et Contrôle ».
des produits, la domination de la ligne hiérarchique et la décentralisation
verticale (limitée).
2.5.5/L’adhocratie
C’est une structure qui contient peu de formalisation du comportement
avec une spécialisation horizontale poussée et basée sur la formation.
L’adhocratie regroupe les spécialistes en unités fonctionnelles pour la gestion
du personnel et à les déployer en petites unités pour la réalisation du travail.
l’adhocraie, comme son nom l’indique, est un ajustement mutuel établit grâce à
la mise en liaison des personnes au sin d’une organisation qui interagissent en
équipe. De toutes les configurations, l’adhocratie est celle qui respecte le moins
les principes classiques de gestion et l’unité de commandement(31) .
2.6/ La structure matricielle ou multidivisionnelle (la forme M)
La structure matricielle constitue une variation de la structure par produit.
Elle organise les tâches par division sur la base du produit ou des marchés
géographiques sur lesquels les produits ou les services sont vendus(32) . C’est une
structure qui corrige les complexités organisationnelles de la structure par
division produit et par zone géographique et la structure fonctionnelle. La
structure matricielle consiste donc, à faire un compromis entre la structure
fonctionnelle au niveau vertical, qui permet une spécialisation technique et
l’efficience dans l’utilisation des ressources fonctionnelles et la structure par
division au niveau horizontal qui a pour finalité la conduite globale d’un
processus ou d’un projet qui exige la coordination de ces fonctions et la
résolution de problèmes d’interface, et ce par la mise en place de chef de projets
ou de produits, cela permet une facilité de diversification et une meilleure
31
- MINTZBERG H: « Structure et dynamique des organisations, Ed d’Organisation, Paris,
1982.p.375.
32
- HELLRIGEL Don , SLOCUM John .W: « Management des organisations », 2ème édition, Ed
DE BOECK Université, Bruxelles, 2006, p. 517.
33
Chapitre1 :
La firme multinationale « Définition ; Organisation et Contrôle ».
adaptation au marché, notamment par la mise en place d’une politique adaptée
au niveau local(33) .
Cette structure présente plusieurs avantages: plus flexible, elle permet une
double coordination par l’affectation des responsables par zone géographique et
par produit, elle permet aussi une meilleure intégration des activités à
l’international. Elle est adoptée par les firmes ayant des problèmes
organisationnels complexes exigeant des compétences variées pour faire face à
l’incertitude environnementale.
Toutefois, l’inconvénient de cette structure reste encore les nombreux
conflits causés par cette forme qui présente deux systèmes d’autorité à l’échelle
horizontale et verticale, ce qui complexifie les relations par des problèmes
d’autorité qui induisent à des conflits permanents et une grande dispersion des
pouvoirs décisionnels, ce qui engendre la lourdeur dans la prise de décision.il
faudrait donc, un arbitrage permanant entre les différentes formes d’autorité(34) .
Figure 07 : La structure multidivisionnelle ou matricielle
Direction générale
Activités
Activités
1
Production
Marketing
R&D
Administration
production
1
Activités
2
Source : JOUY-EN-JOSAS : « Strategor », 3ème édition, Ed DUNOD, Paris, 2004, p.474.
33
- FAURE G: « Structure, organisation et efficacité de l’entreprise », Op.cit, p.190
- JOUY-EN-JOSAS : « Strategor », 3ème édition, Ed DUNOD, Paris, 2004, p. 474.
34
34
Chapitre1 :
La firme multinationale « Définition ; Organisation et Contrôle ».
Tableau 04 : Caractéristiques de la structure matricielle
 Se propose focaliser l’entreprise toute entière sur les résultats en intégrant
les efforts.
 Sa mise en œuvre peut s’avérer très difficile et requiert un immense effort de
conception, d’explication et de communication interne.
 Elle peut causer une amélioration considérable dans la coordination des
activités, en particulier aux niveaux inférieurs de la hiérarchie.
 Les managers dont la fonction est à l’intersection de deux lignes de
responsabilités ont du mal à se faire à l’idée d’avoir plus d’un seul patron.
 Elle peut causer des duplications et une inflation des coûts.
 Le partage des compétences de spécialistes rares peut optimiser les coûts.
 On assiste à des conflits de pouvoir, en particulier entre les axes de la matrice
 La négociation forcée imposée aux niveaux inférieurs peut dégager du temps
de direction pour des activités plus stratégiques.
 Elle permet de maintenir l’équilibre entre des priorités contradictoires.
 Elle peut générer un sentiment de responsabilité diffus et une délégation
excessive.
 Elle nécessite, pour fonctionner, un niveau élevé de confiance et d’ouverture
d’esprit. Les deux axes doivent être prêts à négocier pour que les objectifs
recherchés soient atteints.
 La créativité peut être très lente si les décisions ne sont pas déléguées.
Source : GUILLAUME FRANCK, Rafael RAMIREZ : « les meilleures pratiques des
multinationales », Op.cit, p.32.
2.7/ La structure en réseau
La structure en réseau est apparue comme une réponse aux mutations
économiques, cette transformation a induit à un changement organisationnel et
la structuration des relations interentreprises, ce modèle organisationnel est
considéré comme une solution aux divers problèmes causés par les modèles de
référence tels que la rigidité structurelle et celle des comportements, les coûts
35
Chapitre1 :
La firme multinationale « Définition ; Organisation et Contrôle ».
liés à la gestion de l’information commune concernant les technologies, les
produits et les ressources,
la faible capacité d’adaptation des anciennes
structures par rapport aux capacités productives des firmes qui sont ressentis par
des coûts de coordination(35) .
Le réseau est une notion polysémique, qui fait l’objet d’une littérature
abondante, et reste difficile à cerner, il est aussi connu sous l’appellation
d’entreprise virtuelle (BYRNE1993), organisation réticulaire ( PACHE et
PANAPONARIS1993), entreprise modulaire (BRILMAN1995), entreprise
transactionnelle ( FRERY 1997), ou comme une association implicite ou
explicite d’agents, d’entreprises manufacturières et de services, d’institutions
évoluant dans des domaines souvent complémentaires et ayant pour objet de
rapprocher des ressources variées, de développer des relations de confiance
entre les membres de ces groupes et de réduire les coûts d’obtention de ces
ressources, diminuant ainsi l’incertitude à court et à long termes sur le marché
(36)
.
L’organisation en réseau est un modèle qui s’’inscrit dans un jeu d’acteurs,
il s’agit de relation interfimre, ce qu’on appelle un réseau d’organisation, ou
bien des relations intrafirme par la mise en relation des différents membres du
groupe, ce qui implique une organisation dite en réseau(37) .
Cette structure permet de supprimer les inconvénients des quatre
précédentes par l’élaboration d’une structure organisationnelle rassemblant les
avantages de chacune d’entre elles et permettre une meilleure coordination entre
les activités de l’ensemble et non des unités autonomes. Elle consiste à diviser
les activités selon les compétences distinctives de chacune d’elles ainsi et selon
35
- EL HERELLI Afef : « Les réseaux d’entreprises : Conditions de formation et typologie »,
communication, XVI conférence internationale de management stratégique, Montréal, 6-9 juin 2007,
p.1.
36
- VAHE- HENNEQUIN Caroline: « Implication organisationnelle et structure en réseau », cahier du
C.E.R.G.O.R, Université Paris 1 Panthéon-Sorbonne, 2003, p. 3.
37
- VOISON Colette, BEN MAHMOUD- JOUINI Sihem, EDOUARD Serge : « Les réseaux :
Dimension, Stratégies et organisationnelles », Ed ECONOMICA, Paris, 2004, p.9.
36
Chapitre1 :
La firme multinationale « Définition ; Organisation et Contrôle ».
le degré de facilité d’accès au marché, tout en laissant certaines fonctions aux
autres divisions du groupe. Par conséquent, les divisions conservent leurs
stratégies et développent la structure stratégique qui leur convient le mieux.
De plus, ce type de structure présente l’avantage de la réactivité face à
l’environnement, car elle permet un changement rapide face à la concurrence,
ainsi que la gestion des situations complexes au niveau global grâce à
l’utilisation de technologies d’information et de communication très modernes,
une forte capacité d’investissement, de spécialisation et créativité, un pouvoir de
négociation, d’agilité et de flexibilité (38) . Toutefois, pour que cette organisation
soit réussie, il faut que les membres de divisions aient une très grande tolérance
de ses membres face à l’incertitude et une grande capacité de négociation et de
souplesse. Aussi, les problèmes de communication et de coordination
intellectuels deviennent dans ce cadre très important(39) . Ainsi, les firmes ayant
plusieurs implantations dans le monde ne sont plus considérées comme unités
par pays spécifiques mais comme des éléments d’un tout coordonné tout en
ayant une gestion globale de ces activités.
Il existe une multitude de structures organisationnelles, ces structures
subissent de profondes mutations, néanmoins, la structure d’organisation la plus
appliquée par les FMN est la structure dite matricielle (M FORM), qui selon
CHANDLER, caractériserait l’entreprise moderne, par ailleurs, la structure
fonctionnelle et entrepreneuriale est beaucoup plus adaptées aux entreprises de
petite taille, et la structure par division est le résultat de l’évolution des activités
de la firme qui est elle-même évolutive vers une structure matricielle.
Pour conclure, quelque soit le mode organisationnel adopté par une
entreprise, ce
choix
émane
des
stratégies
de
la
frime,
du
degré
d’interdépendances techniques dans différentes parties de la firme.
38
- EL HERELLI Afef : « Les réseaux d’entreprises : Conditions de formation et typologie », Op.cit,
p.13.
39
- FAURE.G: « Structure, organisation et efficacité de l’entreprise », Op.cit, p.198.
37
Chapitre1 :
La firme multinationale « Définition ; Organisation et Contrôle ».
Par souci de réactivité face aux mouvements concurrentiels, les entreprises
adoptent d’autres alternatives organisationnelles, en les rendant plus actuelles et
adéquate
au
contexte
stratégique(40) .
La
rapidité
des
changements
environnementaux ont fait que les entreprises sont en perpétuelle innovation du
design organisation(41) . A cet effet, Robert REICH distingue ce qu’il nomme «
la nouvelle entreprise-réseau » des formes classiques (les formes centralisées
adaptées à des économies d’échelle et une différenciation compétitive par les
coûts et au mass marketing, les formes décentralisées adaptée à des économies
d’envergure, à une différenciation compétitive par la qualité et le service). La
nouvelle entreprise-réseau apparait comme une forme plus adaptée aux modes
de structuration et de fonctionnement des économies globalisée intégrant les
systèmes d’information, le réseau et l’autonomie des entités étrangères(42).D’une
vision globale de la firme multinationale, la division de ses activités dans
différent pays nécessite une coordination entre produits, fonctions et zones
géographiques,
par
conséquent
les
firmes
choisissent
des
structures
organisationnelles dont le but est de minimiser le problème des coordinations
avec les unités d’entreprises implantées dans d’autres pays.
Section 3/ Les modes de contrôle et relation siège filiale
En s’implantant sur de nouveaux marchés, les FMN se confrontent à des
risques liés à l’incertitude et à un environnement nouveau et turbulent, par
conséquent, les firmes font face à d’autres difficultés de contrôle externe et
interne. Le contrôle est un facteur déterminant pour le bon fonctionnement des
activités internationales des firmes, cela se traduit par la maîtrise des
évènements économiques en réduisant l’incertitude et l’opportunisme lié à un
environnement complexe dans lequel elles sont implantées. Les firmes doivent
agir de manière globale et locale, en déployant des outils de contrôle adaptés et
40
- ALLOUCHE José, HUAULT Isabelle : « contrôle, coordination et régulation : Les nouvelles
formes organisationnelles », Revue de Finance, Contrôle, Stratégie, V° 1, N° 2, juin, 1998, p.6.
41
- MEIER Olivier : « Entreprise multinationale », p. 75.
42
- AIRAUDI Serge : « le destin de la globalisation » in « Gérer les organisations après l’an 2000 »,
Revue française de gestion, N° 100, Septembre-Octobre 1994, p. 59.
38
Chapitre1 :
La firme multinationale « Définition ; Organisation et Contrôle ».
avantager une meilleure coordination, ainsi, la firme mère devient un siège de
supervision et de contrôle des activités réparties mondialement. Le premier point
de cette section sera consacré à la définition et à la délimitation des problèmes
de contrôle auxquels une firme multinationale peut être confrontée, en second
lieu, nous étudierons les principaux apports théoriques en termes de mécanismes
et enjeux de contrôle possibles dans une firme multinationale.
1/ Définition
Selon CHILD (1973), « le contrôle concerne essentiellement la régulation
des activités au sein d'une organisation afin qu'elles soient cohérentes avec les
objectifs fixés par les politiques et la planification de l'organisation »(43) . Cela dit
CRAY intègre la notion d’objectifs et de moyens ainsi que la dimension
processuelle du contrôle, cependant, il limite le contrôle à une relation d’autorité
et de pouvoir,l propose donc une définition selon laquelle « le contrôle est perçu
comme un processus qui provoque l’adhésion à un but ou un objectif au travers
de l'exercice du pouvoir ou de l'autorité » (44) .
La définition la plus adéquate à notre thème est celle de Guillaume
FRANCK, qui définit le contrôle comme « un moyen d’assurer ou de vérifier
que le comportement ou les actions des individus, des unités, de sous ensembles
d’un système plus large vont dans le sens de la réalisation des objectifs que s’est
donnée l’entreprise, qu’ils en respectent également les règles et les procédures,
qu’elles soient internes ou exigées par l’environnement externe. Le contrôle est
donc une forme de régulation, sur le comportement des individus et des
groupes »(45) .
D’une définition plus généraliste et spécifique, le contrôle de gestion est un
processus et un dispositif qui, à partir d’une planification, une mise en œuvre
43
- CHILD J: «Strategies of control and organizational behavior r », Administrative Science
Quarterly, N° 163-177, 1973, p. 117.
44
- CRAY D : « Control and coordination in multinational corporations» , Journal of
International Business Studies, 1984, Vol. 115, N° 2, p86.
45
- GUILLAUME Franck, RAMIREZ Rafael: « Les meilleures pratiques des multinationales »,
Op.cit, p.62.
39
Chapitre1 :
La firme multinationale « Définition ; Organisation et Contrôle ».
puis par évaluation du management, garantit la cohérence entre la stratégie et les
actions concrètes et quotidiennes par des mesures financières de performances
en apportant d’éventuelles corrections et d’arriver à la réalisation des objectifs.
Le challenge d’une firme multinationale consiste donc à équilibrer ses
besoins globaux tout en s’adaptant aux besoins et aspirations futures, spécifiques
aux différents pays.
2/ Les difficultés de contrôle à l’international
Il existe plusieurs facteurs entravant la bonne marche du contrôle à
l’international.
Les
fluctuations
exacerbées
des
environnements
et
l’internationalisation ont remis en cause la pertinence des structures classiques
des grandes entreprises. Les processus de gestion sont repensés selon des
modèles transversaux caractérisés par la coordination horizontale, la flexibilité,
le partage de l’information, la poly-fonctionnalité. Cela engendre une
transformation des modes de contrôles qui prennent en compte d’autres
considérations en termes de coûts, de gestion de la coordination et de droits de
propriété. Ces contraintes présentées ci-dessous peuvent notamment être une
source de non performance de la firme :
2.1/ La distance
La technologie offre des moyens modernes de communication tels que le
téléphone, le fax, les téléconférences, les courriers électroniques et la
visioconférence. Bien que tous ces moyens contribuent à la minimisation des
effets de distance, la maîtrise des activités entres filiales reste difficile à gérer, à
cause de la distance géographique qui couvre plusieurs fuseaux horaires, les
différences culturelles augmentent les coûts, les durées et les risques d’erreur.
2.2/ La diversité
La confrontation des firmes à divers marchés nécessite une maîtrise de tous
les paramètres environnementaux qui ont une influence sur son activité
économique, telle que la taille du marché, la nature de la concurrence, les lois, le
40
Chapitre1 :
La firme multinationale « Définition ; Organisation et Contrôle ».
marché de change...etc. Cela devient d’autant plus complexe lors de l’évaluation
des performances et lors de l’apport des mesures correctives(46) .
2.3/ La difficulté de contrôle d’une filiale
Le contrôle d’une filiale engendre certaines difficultés liées à la juridiction
de chaque pays, par conséquent, il est difficile pour une firme mère d’exercer un
pouvoir ou de mener des politiques transnationales dans la mesure où elles
peuvent affecter négativement le résultat financier de la filiale.
2.4/ L’incertitude
Les données économiques, industrielles et le degré de stabilité économique
et politique varient fortement d’un pays à un autre. Il est donc difficile pour une
firme d’adapter ses ressources et ses objectifs à des marchés internationaux,
chose indispensable pour le développement de ses activités internationales.
Ces divers facteurs sont considérés comme des contraintes faisant obstacle
à la mise en œuvre d’un planning et de la programmation des activités qui sont
essentielles dans le contrôle managérial. Le contrôle doit reposer sur une
réévaluation continue sous forme d’un processus en boucle(47) .
3/ Les mécanismes du contrôle dans la FMN
S’agissant du contrôle de filiale, la littérature du management utilise le
terme de contrôle sous différents aspects tels que :
 La disposition des filiales d’un plan et d’un programme permettant la mise
en œuvre de la stratégie de la firme dans leur pays ;
 La réalisation de plans s’appuyant sur un système de contrôle ;
 Le concept de contrôle est en harmonie avec le concept de coordination des
activités de la filiale, de la firme mère et les autres filiales.
46
- GUILLAUME Franck, RAMIREZ Rafael: « Les meilleures pratiques des multinationales »,
Op.cit, p.69.
47
- Ibid, p.74.
41
Chapitre1 :
La firme multinationale « Définition ; Organisation et Contrôle ».
3.1/ La typologie d’OUCHI
Selon OUCHI le contrôle est un processus d’évaluation des résultats. Il
distingue principalement deux type de contrôle (48):
3.1.1/ Le contrôle par les résultats
C’est un mode de contrôle qui ne nécessite pas l’étude des processus, mais
requiert en revanche de disposer d’indicateurs de mesure fiables et adaptés.
3.1.2/ Le contrôle par le comportement :
Il s’agit de mettre au point des règles de comportements à travers l’étude de
la transformation des « inputs » en « outputs ». Les moyens de contrôle sont
donc bureaucratiques. Lorsque les conditions de ces deux modes ne sont pas
présentes, OUCHI ajoute un troisième type de contrôle qui est le contrôle dit
clanique, social ou personnel qui se rapproche du contrôle culturel.
3.2/ La typologie de DOZ et PRAHALAD
En
étudiant les différents mécanismes de contrôle administratif dont
dispose la firme, DOZ et PRAHALAD identifient, 3trois types de mécanismes
de contrôle.
3.2.1/ La gestion des données
C’est par la maîtrise des systèmes d’information et d’évaluation, les
procédures d’allocation des ressources, les systèmes de planification stratégique
et les procédures budgétaires que la firme mère peut avoir une vision plus claire
des activités de ses filiales et du contrôle du résultat.
3.2.2/ Les mécanismes de gestion des managers
Ce mode de contrôle s’effectue suivant plusieurs paramètres : Le contrôle
culturel par la socialisation des cadres ou par un système d’incitation tel que le
développement de l’encadrement, la gestion des carrières et des rémunérations.
48
- OUCHI W.G.: «A conceptual framework for the design of organizational control mechanism»,
Management Science, Vol. 25, N° 9, 1979, pp. 833-848.
42
Chapitre1 :
La firme multinationale « Définition ; Organisation et Contrôle ».
3.2.3/ Les mécanismes de gestion des conflits
La répartition des décisions, du pouvoir et des responsabilités peut être un
moyen efficace face aux éventuels conflits au sein de l’organisation, pour cela,
la firme doit instaurer un comité de coordination ainsi que les structures
appropriées ou par un processus de résolution de conflits(49) .
3.3/ La typologie de MINTZBERG
MINTZBERG a présenté en 1982, une typologie de référence classant les
mécanismes de coordination en cinq éléments :
3.3.1/ L’ajustement mutuel par l’échange et discussion entre les opérateurs
C’est La supervision directe par un supérieur hiérarchique par des ordres
et des consignes suivis d’un contrôle de l’exécution.
MINTZBERG souligne l’importance de la standardisation dans la FMN, qui
faciliterait, la coordination au sein de la firme, cela induit aux trois autres
configurations suivantes :
3.3.2/ La standardisation des procédés ou des résultats
La standardisation est réalisée lorsque des analystes (personnes extérieures
à la ligne hiérarchique) émettent des règlements, des systèmes d’information et
des machines afin de déterminer les tâches et/ou résultats que les travailleurs
doivent effectuer.
3.3.3/ La standardisation des qualifications
La standardisation des qualifications s’établit lorsque des travailleurs
qualifiés doivent mettre en œuvre les savoirs et savoir-faire acquis lors des
formations.
3.3.4/ La standardisation des normes
Elle s’opère lorsque les analystes diffusent des valeurs et normes
auxquelles les travailleurs sont censés adhérer(50) .
49
- DOZ Y.L , PRAHALAD C.K:« Headquarters Influence and Strategic Control in
MNC's », «Sloan Management Review », Vol. 23, N° 1, 1981, pp. 15-29.
50
- MINTZBERG H: « Structure et dynamique des organisations, Op.cit.p.145.
43
Chapitre1 :
La firme multinationale « Définition ; Organisation et Contrôle ».
3.4/ La typologie de CHILD
CHILD délimite les modes de contrôle en 3 dimensions(51) :
3.4.1/ Le contrôle bureaucratique
Le contrôle bureaucratique est le contrôle par la formalisation des règles et
procédures qui délimitent le niveau de performance souhaité en termes de
résultat et de comportements.
3.4.2/ Le contrôle personnel centralisé
Il s’agit de recruter des individus de confiance au sein de la firme mère et
des designers dans des postes clés au sein des filiales, cela permet une meilleure
supervision de leurs performances.
3.4.3/ Le contrôle culturel
L’objectif du contrôle culturel est de socialiser les membres de
l’organisation, de les faire adhérer en surveillant les rapports sociaux, en
favorisant la diffusion et la communication des valeurs communes entres les
acteurs de l’organisation.
La notion de contrôle et de coordination est au cœur des spécificités des
FMN, elles sont complémentaires et constituent également un enjeu stratégique.
Toutefois, la littérature n’est pas homogène concernant leurs définitions.
MARTINEZ et JARILLO présentent les mécanismes de contrôle comme « des
outils administratifs pour atteindre l’intégration de différentes unités au sein de
l’organisation. Ainsi, le terme « mécanisme de coordination » ou « mécanismes
d’intégration » peuvent être utilisés comme des synonymes »(52) .
3.5/ La typologie de PERROW
PERROW délimite le contrôle des activités internationales sous 3 formes :
51
- GRILLAT Marie-Laure : « Contrôle des filiales étrangères par la gestion internationale des
ressources humaines : Le cas des firmes françaises », Thèse pour l’obtention du titre de docteur en
sciences de gestion, Université de la Méditerranée Aix-Marseille II, 2007, pp. 68-69.
52
- MARTINEZ J.I, JARILLO JC: « The evolution of research on coordination mechanisms in
multinational corporations», Journal of International Business Studies, Vol 19. fall, 1989 , p.490,
Op.cit.
44
Chapitre1 :
La firme multinationale « Définition ; Organisation et Contrôle ».
3.5.1/ Le contrôle du premier rang
C’est un contrôle qui repose sur la supervision directe.
3.5.2/ Le contrôle de second rang
Le contrôle de second rang repose sur la routine et les procédures.
3.5.3/ Le contrôle de troisième rang
Il s’agit d’un contrôle fondé sur les hypothèses, les normes et les valeurs
prises comme données. Cette forme est considérée comme non contraignante(53) .
Dans le cas de l’internationalisation, les normes, les routines et les valeurs
sont confrontées à des différences d’ordre culturel imprégnées de la culture
nationale du pays où l’on va établir la filiale. Si l’implantation se fait par
croissance interne, l’entreprise sera en mesure de transmettre sa culture au
personnel embauché localement. En outre, si l’implantation est le résultat d’une
croissance externe, il sera difficile à la filiale d’exercer la troisième forme de
contrôle dite « non contraignante ».
Le contrôle dans la FMN a suscité beaucoup de recherche dans le cadre de
l’étude des différents mécanismes possibles selon les aspects organisationnels de
la firme. Ainsi la FMN peut adapter son mode de contrôle en fonction de
l’organisation de ses filiales. Après avoir différencié plusieurs types de contrôle
envisageables(54) .
3.6/ La typologie de MARTINEZ et JARILLO
Le contrôle et la coordination sont classés par MARTINEZ et JARILLO en
quatre catégories selon les mécanismes de coordination entre maison mère et
filiales. Ils mettent en avant l’aspect central de la notion de coordination au sein
des FMN
car selon leur perception, la coordination est un processus
d’intégration d’activités dispersées à travers des filiales, cela implique un besoin
croissant de coordination pour la FMN. MARTINEZ et JARILLO considèrent
également que « L’effort de coordination » est contingent à la stratégie et peut
53
- GUILLAUME Franck, RAMIREZ Rafael: « Les meilleures pratiques des multinationales »,
Op.cit, p. 78.
54
- Ibid, p. 79.
45
Chapitre1 :
La firme multinationale « Définition ; Organisation et Contrôle ».
varier en fonction des filiales, car la maison mère peut utiliser des mécanismes
de coordination différents d’une filiale à une autre selon son degré d’activité.
Par conséquent la contingence des mécanismes de coordination en fonction de la
stratégie et du type de filiale en rend l’étude d’autant plus difficile. MARTINEZ
et JARILLO établissent une typologie de mécanismes de coordination en
distinguant deux dimensions centrales : ils différencient les mécanismes de
contrôle « formel » ou « structurels » des mécanismes « informels » ou
« subtils ».
3.6.1/ les mécanismes « formels » et « bureaucratiques »
Il existe cinq principaux mécanismes formels:
 Le degré de centralisation de la prise de décision ;
 La formalisation des règles, normes, descriptions de postes …etc. ;
 Les routines standards qui s’établissent par l’ensemble des documents de
formalisation;
 La planification stratégique, budgétisation, échéancier …etc. ;
 Les contrôles du résultat et du comportement par le contrôle de la
performance et contrôle du personnel.
D’autres types de mécanismes dits « subtils », moins répandus, révèlent
d’autres aspects de la notion de coordination tels que la complexité, l’étendue
des mécanismes de coordination dans les organisations, les difficultés de mesure
et d’observation de ces derniers(55) .
3.6.2/ Les mécanismes dits « subtils »
 Les relations latérales : Ce sont les contacts directs de managers de
services différents par une structure verticale en vue de résoudre un problème ;
 La communication informelle : Il s’agit de la création de réseaux de
contacts personnels et informels contrairement aux relations latérales, au sens où
cette communication ne s’organise pas autour d’une tâche précise ;
55
- EL MOUDEN Athmane: « L’impact de l’évolution des structures organisationnelles des FMN
sur leurs stratégies de localisation et leur système de contrôle », Op.cit, p.95.
46
Chapitre1 :

La firme multinationale « Définition ; Organisation et Contrôle ».
La culture organisationnelle : Elle consiste en la création d’un « système
idéologique » ou « clanique » portant sur la manière d’agir, celle de prendre des
décisions, de fixer les objectifs et les valeurs de l’entreprise, au travers d’un
processus de socialisation entre les individus(56) .
3.7/ La typologie d’HENNART
HENNART propose une typologie des modes possibles de contrôle des filiales
en trois formes principales :
3.7.1/ Le contrôle bureaucratique
Le contrôle bureaucratique est un contrôle qui peut être exercé
personnellement par un manager ou impersonnellement au travers de règles et
de régulations. Dans cette optique, HENNART rejoint CHILD concernant la
centralisation et la stratégie bureaucratique de contrôle ;
3.7.2/ Le contrôle par la socialisation
Ce type de contrôle est plus flexible et moins coûteux que le contrôle
bureaucratique, mais il peut être difficile à mettre en place et à pérenniser dans
une multinationale présente dans des pays particulièrement éloignés
culturellement ;
3.7.3/ Le contrôle par le prix
Celui-ci est basé sur une évaluation du résultat « output-based » et
l’évaluation des employés par leurs résultats individuels. De cette manière,
certaines filiales peuvent être évaluées et contrôlées malgré une relative opacité
dans leur mode de fonctionnement(57) .
Le tableau si dessous exprime les différentes modalités de contrôle mises
en place par la FMN en fonction des modes de production, de ses
fonctionnements et des comportements de ses filiales. Par conséquent, Les
56
- MARTINEZ J.I, JARILLO JC: « The evolution of research on coordination mechanisms in
multinational corporations», Op.cit, pp.489-514.
57
- HENNART J.F: «Control in Multinational Firms: The Role of Price and Hierarchy »,
Management International Review, Vol. 31, N° Special Issue, 1991, pp. 71-96.
47
Chapitre1 :
La firme multinationale « Définition ; Organisation et Contrôle ».
mécanismes de contrôle et de coordination seront adaptés selon les différentes
filiales par souci d’équité.
Tableau 05 : Modes de contrôle des filiales utilisés par les firmes
(HENNART, 1993).
Connaissance du siège des fonctions de production des filiales
Plus importante que le
Plus faible que le
management local
management local
Coûts de
Fraude
1. Contrôle
fraude et coûts
importante
bureaucratique,
de
Faible déviance Centralisation
Déviance
Faible fraude,
4. Pas d’interaction avec
forte
la
3. Centre de profits (contrôle
Déviance
Firme
par les résultats)
2. Sélection et / ou
socialisation
Source: HENNART J-F., (1993): « Control in multinational firms: the role of price and
hierarchy», pp.157.181
Pour HENNART, le contrôle de la FMN varie selon la connaissance et le
comportement des filiales, ainsi, un mode de contrôle dans une filiale n’est pas
nécessairement le même que celui appliqué dans une autre filiale appartenant à
un même groupe, bien que cette différence peut engendrer des soucis d’équité
entre filiales, cependant, les mécanismes de contrôle et de coordination doivent
être ajustés et adaptés en fonction des différentes filiales.
3.8/ La typologie de BARTLETT
Plusieurs auteurs ont repris et enrichi les travaux de PERROW, parmi
lesquels nous pouvons citer BARTLETT et GHOSHAL, qui ont étudié le
rapport entre contrôle, coordination et intégration, et ce à travers la
centralisation et en indiquant le rôle et l’usage de la hiérarchie, la formalisation
des systèmes et procédures du reporting, le développement et l’utilisation des
normes et valeurs communes(58) .
BARTLETT identifie 3 types de contrôle :
58
- GRILLAT Marie-Laure: « Contrôle des filiales étrangères par la gestion internationale des
ressources humaines : Le cas des firmes françaises », Op.cit, p. 69.
48
Chapitre1 :
La firme multinationale « Définition ; Organisation et Contrôle ».
3.8.1/ Le contrôle orienté sur le contexte
C’est le contrôle de l’environnement, les structures la culture et autres
variables contextuelles et organisationnelles, il a pour but de faciliter la gestion
des filiales par des mécanismes informels, c’est un mécanisme similaire au
contrôle personnel, au contrôle par les comportements et le contrôle par la
socialisation.
3.8.2/ Le contrôle orienté processus
Il s’agit d’un contrôle des processus de planification et de décision au sein
des filiales par la participation aux processus décisionnels.
3.8.3/ Le contrôle orienté sur le contenu
C’est le contrôle de la gestion de la filiale par des influence basées sur des
interventions directes et bureaucratiques en ayant recours à des mécanismes
formels tels que la formalisation des procédures(59) .
D’autres auteurs ont inscrit leurs recherches dans la continuité des travaux
de GHOSHAL et BARTLETT, parmi lesquels nous pouvons citer HARZING et
O’DONELL.
3.9/ La typologie d’HARZING
HARZING effectue une étude selon laquelle le contrôle permet d’assurer
une coordination au sein de la firme par le biais de l’influence sur le
comportement des acteurs, cela permet de faire adhérer l’organisation à un
objectif commun. Il considère ainsi que le mécanisme de coordination et le
mécanisme d’intégration comme équivalents. Son étude fondée sur un
échantillon de firmes de diverses origines a débouché sur une comparaison
permettant d’effectuer une mesure de l’impact des pays d’origine sur le contrôle
organisationnel. Le modèle d’HARZING détermine les principaux modes de
contrôle en étudiant le portefeuille de mécanismes de contrôle dont se dotent les
firmes et permet d’établir une typologie des relations de contrôle entre siège et
59
- BARTLETT C.A, GHOSHAL: « What is a Global Manager? », Harvard Business Review, N°7,
August, 1992, pp.101-108.
49
Chapitre1 :
La firme multinationale « Définition ; Organisation et Contrôle ».
filiales(60) .HARZING résume les principaux travaux effectués sur les
mécanismes de contrôle dans une matrice à deux axes, le premier axe traduit la
nature directe ou explicite et la nature indirecte ou implicite de l’exercice du
contrôle, le deuxième axe porte sur l’aspect personnel du contrôle fondé sur des
interactions sociales et culturelles ou impersonnelles, et sur des instruments
bureaucratiques(61) .
3.9.1/ Le contrôle personnel formalisé
C’est l’ensemble de règles et procédures écrites qui indiquent les routines
de comportement. De ce fait, l’agent se contente de respecter les procédures
décisionnelles ainsi que le comportement à adopter.
3.9.2/ Le contrôle de l’output
C’est l’exercice d’un contrôle sur le résultat obtenu dans la réalisation des
plans et l’atteinte d’objectifs prédéterminés. En cas d’existence de responsables
de filiales, il y a lieu de négocier les objectifs au début de l’exercice, ainsi
qu’une délégation d’autorité avant l’évaluation des résultats en fin de période.
(Les méthodes de contrôle sont nombreuses dans le cadre de la gestion des
ressources humaines, comme dans la direction par objectifs).
3.9.3/ Le contrôle par la socialisation et les réseaux
Il consiste à mettre en place des programmes de socialisation tels que le
recrutement, la formation pour faire adhérer le personnel à une culture commune
d’entreprise, l’information du personnel sur les objectifs organisationnels vers
lesquels la firme tend à réaliser.
La matrice présentée si dessous illustre les mécanismes de contrôle selon
HARZING(62) .
Tableau 06: La typologie d’HARZING
60
- GUILLAUME Franck, RAMIREZ Rafael: « Les meilleures pratiques des multinationales »,
Op.cit, p. 82
61
- GRILLAT Marie-Laure: « Contrôle des filiales étrangères par la gestion internationale des
ressources humaines : Le cas des firmes françaises », Op.cit, p.70.
62
- GUILLAUME Franck, RAMIREZ Rafael: « Les meilleures pratiques des multinationales »,
Op.cit, pp. 82-83.
50
Chapitre1 :
La firme multinationale « Définition ; Organisation et Contrôle ».
Personnel/ culturel
Bureaucratique/contractuel
Fondé sur une interaction
Fondé sur des outils et méthodes
individuelle ou sociale
Directif/imposé
Encadré
moyens)
(liberté
1
2
Contrôle personnel centralisé
Contrôle bureaucratique formalisé
(proconsul en filiale)
(Reporting et procédures)
pression hiérarchique
Pression des règles
de 3
4
Contrôle par la socialisation
Contrôle de l’output
et les réseaux
(objectifs et plan de délégués)
Pression culture et valeurs
Pression des résultats
Source: HARZING, A.W.K:“Managing the Multinationals: An International Study of
Control Mechanisms”. Ed Cheltenham: Edward Elgar, (1999): p.21.
Dans ce tableau, nous constatons dans les mécanismes 1 et 2 que le
contrôle est directif et imposé, alors que dans les mécanismes 3 et 4, le contrôle
est fait de manière à ce que l’intéressé garde une autonomie sur les moyens.
D’une vision verticale, les cases 1 et 3
correspondent à un contrôle
personnel et culturel, fondé sur une relation hiérarchique directe (interaction
sociale), alors que les mécanismes 2 et 4 correspondent à un contrôle plus
impersonnel et bureaucratique ou encore contractuel et technocratique, reposant
sur des manuels de procédures ou un engagement sur la réalisation d’objectifs
définis selon une méthodologie précise(63) . Du point de vue des auteurs
précédemment cités, la première catégorie portant sur le contrôle formel
centralisé correspond à la vision de CHILD dans l’aspect de contrôle centralisé,
et fait aussi référence à la vision hiérarchique de HENNART et à la thèse de
supervision directe de MINTZBERG.
63
- GUILLAUME Franck, RAMIREZ Rafael: « Les meilleures pratiques des multinationales »,
Op.cit, p. 84.
51
Chapitre1 :
La firme multinationale « Définition ; Organisation et Contrôle ».
La seconde catégorie rassemble le contrôle direct et formalisé cité par
CHILD sous forme de procédures écrites, ainsi que la standardisation des tâches
et des procédures de travail telle que citée par MINTZBERG.
La troisième catégorie est le contrôle par les résultats cité par CHILD,
OUCHI et HENNART, elle repose sur des systèmes de « reporting » efficaces et
sur la standardisation des résultats cité par MINTZBERG(64) .
La quatrième catégorie regroupe les mécanismes de socialisation de
GALBARAITH, le contrôle clanique de OUCHI, ou culturel de CHILD, ainsi
que le développement d’une communication informelle avec d’autres auteurs
pour coordonner leurs activités et d’ajustement mutuel cité par MINTZBERG, le
contrôle dans cette catégorie se fait par interaction entre les différents acteurs et
non par mécanisme bureaucratique ou hiérarchique(65) .
3.10/ La typologie du contrôle selon Susanne O’DONNELL
Dans le tableau ci-dessous, Susanne O’DONNELL propose trois
mécanismes de contrôle, dont le quatrième est de HARZING (le mécanisme du
contrôle social), car les 3 premiers mécanismes ont été jugés insuffisants par
rapport aux besoins pratiques des firmes multinationales.
Tableau 07 : La typologie de contrôle selon O’DONELL
Directif/imposé
Personnel/ culturel
Fondé sur une interaction
individuelle ou sociale
Contrôle personnel centralisé
(proconsul en filiale)
Encadré et explicitement
financier
Encadré et implicite
Bureaucratique/contractuel
Fondé sur des outils et méthodes
Contrôle bureaucratique formalisé
(reporting et procédures)
Contrôle par les incitations
financières
Contrôle par la socialisation et
les réseaux
Source : GUILLAUME Franck : « Les meilleures pratiques des multinationales », p.90. Op.cit.
64
- GRILLAT Marie-Laure: « Contrôle des filiales étrangères par la gestion internationale des
ressources humaines : Le cas des firmes françaises », Op.cit, p.71.
65
- Ibid., p.72.
52
Chapitre1 :
La firme multinationale « Définition ; Organisation et Contrôle ».
L’évolution de la compétition internationale a transformé les techniques
organisationnelles et concurrentielles des firmes, cela ce traduit par une vision
hiérarchique plus flexible et dynamique, suivant une logique de fonctionnement
en réseau de relations dites latérales et qui s’exprime par le partage des
expériences, des connaissances et des compétences entre filiales du même
groupe et entre siège et filiales. La vision d’O’DONNELL est basée sur la
théorie d’agence et l’interdépendance des filiales. La théorie d’agence explique
donc le contrôle à travers une relation de contrat entre la maison mère qui est le
principal (ou le donneur d’ordre) de plusieurs personnes (qui sont les filiales ou
agents) pour exécuter à son nom des activités afin de mener à bien des objectifs
fixés par la firme mère. Cette relation engendre des délégations de pouvoir
décisionnel vers les filiales, or cette responsabilité décisionnelle est souvent
difficilement contrôlable par le siège en raison de trois principaux paramètres :
 L’asymétrie informationnelle due à la position stratégique de la filiale et à
son autonomie qui engendre des difficultés dans le monitoring ;
 La position stratégique de la filiale est basée sur des informations
spécialisés qui engendrent une centralisation latérale(66) , qui à fur et à mesure de
son augmentation, diminue la capacité de contrôle et la supervision de la maison
mère ;
 L’autonomie de la filiale est indispensable dans la gestion quotidienne de
ses activités et dans la prise de décision, car la filiale est l’entité qui maîtrise le
mieux l’environnement socio économique dans lequel elle opère.
Cependant, cette situation d’indépendance engendre des risques pour la
firme multinationale, qui est de deux dimensions, d’une part, les intérêts entre la
firme et la filiale peuvent être divergeant, d’autre part, rien n’assure au principal
que l’agent prendra des décisions qui maximisent ses intérêts, cette perte
66
- La centralisation latérale est une filiale qui possède une entière responsabilité concernant
plusieurs activités associées à un produit ou à une ligne de produits.
53
Chapitre1 :
La firme multinationale « Définition ; Organisation et Contrôle ».
d’autorité de la firme mère vis-à-vis de ses filiales engendre la non maîtrise des
résultats globaux.
L’objectif
du groupe est alors de trouver une structure de contrats
permettant de développer les incitations adéquates et de réaliser la coordination
des agents afin de minimiser l’ensemble des coûts et des risques de déviance des
agents. Selon certains auteurs tels que OUCHI et HEISENHARDT(67) , la FMN
doit mettre en place un système de surveillance. D’autres auteurs tels que
O’DONNELL avancent que la FMN doit mettre en place un système
d’incitation. L’objectif du groupe est alors de trouver une structure de contrats
permettant de développer les incitations adéquates et de réaliser la coordination
des agents afin de minimiser l’ensemble des coûts et des risques de déviance des
agents. Ces suggestions auront pour objectifs de contrôler et d’orienter les
comportements des argents vers les objectifs fixés par la firme mère. Selon
O’DONNELL, le siège peut préconiser des incitations financières dans le cadre
de la fidélisation des collaborateurs et de leurs ancrer une vision
organisationnelle plus globale et unifiée. Ceci par des rémunérations basées sur
les résultats réalisés par les filiales.
Toutefois, il est difficile de mesurer un résultat, car la firme mère ne peut
savoir ce que l’on doit mesurer, quand le mesurer et de quelle méthode de
contrôle le quantifier, de plus, il est difficile de fixer des objectifs de gain dans
un environnement incertain à partir d’un siège éloigné des filiales. Par
conséquent, O’Donell préconise une augmentation des incitations financières
lorsque la mesurabilité des résultats augmente, Aussi, les incitations financières
devront diminuer avec l’augmentation de l’incertitude due à la volatilité du
secteur dans le pays hôte.
Par ailleurs, l’interdépendance des filiales : le contrôle de la firme mère par
un réseau de firme est une méthode plus ou moins moderne par rapport à la
67
- Marie-Laure GRILLAT : « Contrôle des filiales étrangères par la gestion internationale des
ressources humaines : Le cas des firmes françaises », Op.cit, p. 61.
54
Chapitre1 :
La firme multinationale « Définition ; Organisation et Contrôle ».
méthode du monitoring ou de l’incitation des filiales(68) . En effet cette technique
de fonctionnement présente l’avantage de faire adhérer les collaborateurs à un
objectif stratégique commun par une position concurrentielle similaire dans
différents pays dans lesquels la firme multinationale est présente, ainsi que le
développement d’avantages concurrentiels liées aux économies d’échelle et à la
flexibilité, et ce grâce au partage des ressources, des compétences, des savoirs
faires reliés et à une gestion internationale de l’information. Cependant, cette
interdépendance peut s’agir uniquement de relation entres filiales sans avoir
recours au siège, qui doit prendre en compte cet aspect dans le contrôle.
Les relations intra-firme ou inter-firme engendrent une très forte
interdépendance qui rend le contrôle classique inefficace dans la prise de
décision, tel que le monitoring et l’incitation financière, qui représentent
beaucoup de difficultés lorsque les résultats sont dépendants. Pour cela d’autres
méthodes de contrôle s’avèrent plus efficace dans le mode organisationnel en
réseau, telles que le contrôle complémentaire par la méthode du contrôle social,
qui reste plus adéquat à la coordination entre les filiales et la maison mère et aux
coopérations, dont le but est de faire adhérer les acteurs aux valeurs et objectifs
de la firme et d’insérer une identification organisationnelle dans l’esprit des
collaborateurs.
O’DONNELL recense le contrôle à 2 niveaux :
3.10.1/ L’intégration verticale et latérale
C’est
l’identification
organisationnelle
des
managers
par
leurs
participations à des projets transverses, la mise en relation entre les managers de
filiales et les représentants du siège. Cette forme d’incitation leur permet de
comprendre leur rôle dans les unités délocalisées.
68
- GUILLAUME Franck, RAMIREZ Rafael: « Les meilleures pratiques des multinationales »,
Op.cit, p. 98.
55
Chapitre1 :
La firme multinationale « Définition ; Organisation et Contrôle ».
3.10.2/ Les incitations non financières
L’objectif de ces actions est d’encourager et de développer l’identification
organisationnelle par un système de récompense, par une gestion des
promotions,
la
participation
des
collaborateurs
à
des
missions
internationales…etc. Mais aussi au niveau de la filiale par un financement plus
important dans le cadre du développement de la filiale, le transfert de nouvelles
technologies à la filiale...etc.(69).
Le contrôle est considéré comme un levier de performance de la FMN, il
permet d’évaluer l’efficacité de ses activités à travers le monde. Il est fondé sur
différents outils et mécanismes mis en évidence par différents auteurs.
Cependant, la vitesse de l’évolution économique, technologique, concurrentielle
et gouvernementale rend le contrôle plus complexe et les activités dans le monde
sont difficilement maîtrisable, pour cela, la firme a tendance à abandonner les
processus décisionnels centralisé au bénéfice d’une coordination plus flexible,
par le développement de liens et d’interactions au sein d’un réseau, ou par des
systèmes de contrôles adéquats au niveau local ou encore par la création de
filiales communes entre la filiale et un partenaire local afin de bénéficier de
l’expérience et des connaissances de l’environnement local. Le contrôle de
gestion est une fonction bien délicate et difficile à appliquer lors d’une
croissance de la firme, pour cause, les outils de contrôle n’évoluent pas à la
même vitesse d’évolution des structures. Par conséquent , il est impératif
d’identifier d’autres éléments pouvant influencer les résultats ; le pilotage qui
doit être transfrontière pour faciliter la mesure de performance en ligne ; la
gestion de l’autocontrôle reposant sur des normes et des valeurs, les incitations
financières individuelles et collectives, ainsi que le développement de
l’apprentissage collectifs entre siège et filiales et entre filiales, ce qui entraine
69
- GUILLAUME Franck, RAMIREZ Rafael: « Les meilleures pratiques des multinationales »,
Op.cit, p.99.
56
Chapitre1 :
La firme multinationale « Définition ; Organisation et Contrôle ».
des avantages concurrentiels qui encouragent la coopération à tous les niveaux.
Le contrôle des firmes multinationales est ainsi en perpétuelles renouvèlement.
Conclusion du chapitre
La multinationalisation des firmes a suscité beaucoup d’intérêt chez les
chercheurs, cela a permis de déceler les motivations passées et actuelles des
FMN. Toutefois, les recherches ne cessent d’évoluer compte tenu des
transformations environnementales (Les marchés ; La technologie ; L’enjeu
concurrentiel ;
La
demande
mondiale…etc.).
Par
conséquent,
la
multinationalisation est devenue un impératif, pour préserver aux FMN leur
compétitivité et assurer leur survie, en minimisant les risques d’investissement
sur différents marchés et différents pays. Il y a lieu pour la firme de renouveler
en permanence les méthodes organisationnelles ainsi que les outils de contrôle,
et ce par la flexibilisation et l’adaptation de ces outils aux activités
internationales et en les rendant conformes au contexte actuel afin de rendre
l’action stratégique plus pertinente.
57
Chapitre II
Chapitre II :
Les déterminants et formes d’implantation des FMN
Chapitre II : Les déterminants et formes d’implantation des FMN
Introduction
La décision de s’implanter à l’étranger mérite un examen des déterminants
du mode d’implantation. L’influence du contexte est inhérente au processus
décisionnel et ne peut être exclue. La détermination d’un choix stratégique
nécessite une étude approfondie des objectifs
d’implantation et des
déterminants d’un choix de localité , en soulevant les spécificités contextuelles
et les risques perçus, avant d’entamer une autre étape du processus
d’internationalisation, qui se rapporte à un choix de mode d’entrée sur un
marché étranger .
Le choix d’une forme d’implantation est lié au contexte environnemental
mais aussi à la capacité de la firme, pour cela, plusieurs choix d’implantation
sont analysés à travers la prise en compte des objectifs initiaux
d’internationalisation. On distingue trois principales formes d’implantation
(L’exportation directe, l’exportation indirecte et les coopérations et création
d’entités conjointes), l’objectif de ce chapitre est donc de déterminer les facteurs
influents sur les stratégies d’implantation des FMN, à travers l’étude des
objectifs et des déterminants de leur l’implantation, Cela fera l’objet de la
première section, mais aussi, de mettre en évidence l’étude des différentes
formes d’implantation et voir comment les firmes effectuent l’arbitrage entre ces
modalités qui feront l’objet de la deuxième section.
58
Chapitre II :
Les déterminants et formes d’implantation des FMN
Section1/ Objectifs et choix d’implantation
Avant toute étude des déterminants de l’implantation des firmes à
l’étranger, il est nécessaire de définir les finalités d’implantation, plusieurs
stratégies sont alors envisageable, selon CHEN et KU(1) , ce choix dépend de la
volonté des firmes à exploiter leurs avantages monopolistiques, et leurs avances
technologiques dont ils bénéficient sur un marché étranger. Le but est
d’accroitre les économies d’échelles et d’augmenter le volume des ventes par
l’investissement étranger surtout si le marché d’origine est saturé. Par ailleurs
()
YANG 2 explique la volonté d’implantation par le besoin de baisser les coûts
des facteurs de production, afin d’améliorer la compétitivité des firmes par la
baisse des prix sur les marchés et augmenter ainsi les ventes.
Une fois les objectifs fixés, la firme doit déterminer la forme
d’implantation qui maximise ses chances de réussite. Cet arbitrage se fait non
seulement en fonction des objectifs, mais aussi en fonction des moyens
financiers, des techniques disponibles et des opportunités qu’offrent les pays
d’accueil.
L’objectif de cette section est d’identifier les spécifications des finalités de
localisation, de déterminer ensuite les différentes formes d’implantation des
firmes à l’étranger et le rapport existant entre les objectifs d’implantation et les
différentes formes de ce dernier.
1/ Les objectifs d’un choix d’implantation de la firme
La délimitation des choix d’implantation permet de renforcer les conditions
d’investissement sur un territoire, par la mise en place des éléments d’attractivité
recherchés dans le pays potentiel à l’implantation et par la prise en considération
de leur compatibilité face aux objectifs de pénétration dressés.
1
- CHENT, KU Y.H: «The affect of foreign direct investment on firm growth: the case of Taiwan’s
manufacturer’s », Japan and the world Economy, Vol. 12, pp. 153-172.
2
- YANG C.H: « Determinants of foreign direct investment: comparison between expansionary FDI
and defensive FDI », Taiwan economic review, Vol.27, pp. 215-240.
59
Chapitre II :
Les déterminants et formes d’implantation des FMN
Il existe deux types de stratégies pouvant guider les choix d’implantation
d‘une firme, on l’occurrence, la stratégie dite horizontale et celle appelée
verticale. Ces stratégies ne sont pas exclusives l’une de l’autre au sein d’une
même firme, car une ou deux de ces stratégies peuvent êtres suivies
simultanément en fonction des orientations géographiques, mais aussi en
fonction des branches d’activités de la multinationale.
1.1/ La rationalisation des coûts de production
Cet argument est l’un des plus anciens que la firme ait connu , appelée
aussi stratégie verticale, la rationalisation des coûts cherche à améliorer la
compétitivité par les prix en ayant un avantage sur les coûts de production en
main d’œuvre, en matière première, en logistique, en énergie, en charges et
fiscalité…etc. Dans ce cas, le chois d’implantation est effectué par rapport à la
()
mise en place d’une filiale atelier 3
dont la fonction est de fabriquer des
composants de produits finis destinés à l’exportation vers d’autres filiales du
groupe. Une fois réussie, cette implantation permet d’atteindre l’avantage lié à
l’abaissement des coûts. Cette stratégie par les coûts est de ce fait adoptée plus
précisément par les firmes hyper spécialisées, toutefois pour qu’une telle
stratégie fonctionne, la firme doit rassembler certaines conditions :
 La filiale atelier importe une grande partie de leur inputs (matières
premières, machines, produits intermédiaires) de plus, une fois les produits
fabriqués, la filiale atelier a pour mission de les exporter vers d’autres filiales
suivant leurs processus de fabrication. Par conséquent, le facteur coût de
transport est très important dans le choix d’une implantation ;
 Le critère d’abaissement des coûts implique une recherche d’implantation
fondée sur une main d’œuvre abondante et bon marché comme dans le secteur
du textile ou de l’habillement, la fabrication des jouets, car cette main d’œuvre
est souvent sollicitée pour les tâches d’assemblages de produits.
3
- MICHALET C.A: « La séduction des nations : ou comment attirer les investissements directs
étrangers », Ed ECONOMICA, Paris, 1999, p.49.
60
Chapitre II :
Les déterminants et formes d’implantation des FMN
Cependant, parmi les critères d’abaissement des coûts à la production en
Algérie, on compte en majeure partie les activités nécessitant des matières
premières abondantes telles que le gaz ou le pétrole (exemple de MICHELIN
pour la production pneumatique en Algérie). Par ailleurs, l’Algérie ne constitue
pas en grande partie un pays attractifs en matière de coûts liés à la main
d’œuvre, ou pour les firmes dans le but est l’atteinte d’un niveau dans le
processus de fabrication en réseau. Les pays du Maghreb tels que la Tunisie et le
Maroc sont mieux positionnés par rapport à cet argument d’implantation,
notamment dans la fabrication des composants de production.
Enfin, le choix d’implantation dans les stratégies verticales, ne prend pas
en compte la taille du marché d’implantation, mais s’intéresse plutôt à
l’abondance et à l’abaissement des coûts de production.
1.2/ L’expansion commerciale
Contrairement à la stratégie verticale, les stratégies de marché dites aussi
stratégies horizontales, s’intéressent particulièrement à la demande domestique.
L’objectif de la stratégie de marché et de rechercher un terrain ou un pays
d’implantation en vue d’une production pour un marché local. Elles sont aussi
appelées
horizontales,
car
elles
concernent
particulièrement
les
flux
()
d’investissement Nord-Nord qui se développement au sein de la triade 4 .
La stratégie de marché implique l’implantation de la « filiale-relais », qui a
servi de pont vers les pays étrangers difficiles d’accès à cause de certains
paramètres tels que les barrières protectionnistes, des coûts de transport, et
l’intensité de la concurrence, qui sont donc substitués par des opérations
d’exportation ou d’implantation directe d’unités de productions sur un marché
étranger. La production par la filiale relais représente actuellement la forme la
plus répandue. Les filiales fabriquent notamment des produits très proches de
4
- MICHALET C.A: « Qu’est ce que la mondialisation ? », Ed La Découverte, Paris, 2002, p.61.
61
Chapitre II :
Les déterminants et formes d’implantation des FMN
ceux de la maison mère. Les facteurs de choix d’une telle stratégie se basent sur
le potentiel de la demande intérieure, par conséquent, la problématique pour la
firme n’est pas la recherche d’abaissement des coûts comme dans le cas de la
filiale atelier, mais
plutôt de construire ou de rechercher des réseaux de
()
distributions afin de répondre à la demande locale 5 . Par conséquent, la firme
recherche une meilleure attractivité du pays, par rapport au climat
d’investissement qu’il propose, et ce à travers la situation de l’environnement
macroéconomique du pays d’accueil tel que l’inflation ou le pouvoir d’achat du
consommateur.
Ces deux finalités (stratégie de marché et stratégie par les coûts) ont un lien
très fort. En effet, les stratégies verticales recherchent une baisse de coûts pour
qu’une stratégie de marché ait l’avantage des prix attractifs, ce qui permet
d’avoir un meilleur positionnement par rapport à ses concurrents.
Après avoir étudié les finalités d’implantation, il y à lieu de faire apparaitre
les déterminants d’un choix de territoire ou d’une zone géographique.
2/ Les déterminants de l’implantation des FMN dans un pays étranger
Il existe trois principales théories qui ont expliqués les déterminants
d’implantations des firmes : La théorie du comportement oligopolistique basée
sur la détection de l’avantage monopolistique que détiennent les firmes ; La
théorie d’internalisation qui introduit la notion de l’avantage que crée le contrôle
d’un marché étranger à partir de l’implantation de filiales et la théorie de
l’échange international qui prend en compte les avantages liés à la localisation.
Les déterminants de l’implantation renseignent sur les différents avantages
spécifiques d’une firme ainsi que les différents avantages d’un pays ou d’un
territoire d’accueil pouvant inciter une firme à s’implanter dans un nouveau
marché. Cependant, d’autres déterminants plus actuels entrent en jeu dans le
choix d’implantation, notamment, le critère de la globalisation, qui explique
5
- MICHALET C.A: « Le capitalisme mondial », PUF, Quadrige, Paris, 1998, p.59.
.
62
Chapitre II :
Les déterminants et formes d’implantation des FMN
comment les stratégies des firmes évoluent, et les nouveaux enjeux qui poussent
toutes les structures d’entreprises à vouloir s’internationaliser, par conséquent,
nous étudierons les facteurs issus de la globalisation qui influent sur l’évolution
des stratégies, leurs motivations et leurs modes d’action.
2.1/ L’avantage comparatif
L’économie
internationale
explique
l’intérêt
de
la
firme
à
se
« multinationaliser » par un facteur central qui est l’avantage comparatif
(Principe des coûts comparés) des pays. Il existe deux modèles de base à
l’avantage comparatif, qui correspondent à deux théories de la valeur : le modèle
classique élaboré dans le cadre de la théorie de la valeur du travail et le modèle
()
néo-classique construit dans le cadre de la théorie de l’utilité marginale 6 .
L’avantage comparatif est l’argument le plus puissant qui démontre
l’intérêt de l’échange international et la spécialisation des pays dans la
production qu’ils maîtrisent le mieux. Les pays bénéficient par conséquent d’un
avantage relatif tel qu’il est préconisé par RICARDO, l’investissement direct
étranger est réparti alors par comparaison et par disparité entre les pays qui
offrent le plus d’avantages aux FMN tels que :
 Les plus bas coûts salariaux que peuvent offrir les pays ;
 Le niveau technologique le plus élevé qui permet d’acquérir de nouvelles
techniques de production ;
 Les taux de profit les plus élevés ;
 Un faible taux des risques liés à la rentabilité du capital ;
 Le plus de gain en économies d’échelles ;
 Des conditions institutionnelles plus favorables.
Cependant, l’approche fondée sur l’avantage comparatif reste limitée du
fait de sa caractéristique statique. L’immobilité internationale des facteurs de
production ainsi que les facteurs précédemment cités ont fait l’objet de
6
- LASSUDRIE-DUCHENE Bernard, ÜNAl-KESENCI Denis: «L’avantage comparatif, notion
fondamentale et controversée. » in « L’économie mondiale », Ed la Découverte, paris, 2001, p.90.
63
Chapitre II :
Les déterminants et formes d’implantation des FMN
nombreuses critiques. D’une part, la disparité des salaires est fondée sur
l’avantage du coût le plus faible et non du rapport productivité -coût salarial,
qui pourrait expliquer les investissements directs étrangers vers les pays
développés aux salaires élevés et parfois même à des heures de travail
quotidienne plus réduite que dans le pays d’origine des FMN telles que les
implantations des Etats-Unis (40 heures/ semaine) vers la France (35 h/
semaine). D’autre part, le facteur de la disparité du profit évoque selon W.
ANDREFF, plus l’investissement de portefeuille plutôt que les raisons qui
motivent les firmes à s’implanter
(7)
.
2.2/ Le cycle de vie du produit
La notion du cycle international de vie du produit a été préconisée par
VERNON en 1966. Son observation est partie de l’idée que les nations
possèdent des savoirs faires technologiques différents, il tenta alors d’expliquer
les causes d’innovation et les modalités de sa diffusion par un même principe
que celui de RICARDO où chaque pays doit se spécialiser dans le secteur ou il
détient de meilleures compétences technologique, ce qui caractérisait
parfaitement le marché des Etats - Unis par apport aux autres pays développés
qui avaient la capacité de transformer la technologie en production et qui
disposaient selon VERNON d’un vaste et riche marché pour pouvoir lancer un
()
produit 8 .
Le modèle de VERNON a permis de mettre en lien l’économie
internationale et le commerce international en tenant compte de l’avantage
comparatif du facteur technologique par une succession d’étapes inspirées du
processus biologique « naissance » ; « croissance » ; « maturité » ; « déclin ».
7
- ANDREFF Wladimir: « Les multinationales globales », Op.cit, p. 96.
8
- MEIER Olivier: « Entreprises multinationales », Op.cit, p.20.
64
Chapitre II :
Les déterminants et formes d’implantation des FMN
Qui représente une schématisation simplifiée du processus productif ainsi que
des évolutions des ventes d’une firme
(9)
.
2.2.1/ La phase de lancement
La
logique
de
l’internationalisation
des
produits
se
déplace
progressivement des Etats- Unis vers l’Europe par l’introduction de produits
destinés au marché local américain dans la phase de croissance. L’activité est
munie de fortes capacités en recherche et développement, dont le marché cible
les consommateurs à haut revenu, capable d’acquérir des nouveautés coûteuses,
la production est alors de petite taille (non standardisée et non automatisée).
Progressivement, les consommateurs à haut revenu deviennent à leur tour
acquéreurs, la demande s’étend alors dans l’ensemble des pays développés.
2.2.2/ La phase de croissance
La demande du produit devient très forte dans le pays d’origine comme
dans le pays hôte, la firme passe donc à un mode de production en série
(standardisation de la production), le coût moyen de la production s’abaisse
progressivement et le prix des produits aussi. En cette période, la firme ralentit
les exportations et les produits sur le marché européens et installe des filiales de
production pour répondre à la demande sur place et réalise de fortes économies
d’échelle. Cette phase est vite rattrapée par la phase de maturité, les producteurs
européens améliorent leurs performances et conquièrent de nouveaux clients sur
le marché local. Par conséquent, la firme américaine doit préparer une nouvelle
génération de produits lorsque cette production entre en maturité et par
l’apparition de la concurrence des produits similaires qui réduisent les marges et
fragilisent les parts de marché. Lors de cette étape, la firme a pour objectif de
réaliser le maximum de bénéfices
(10)
.
9
- FENNETEAU Hervé : « le cycle de vie des produits », Ed ECONOMICA, Paris, 1998, p. 62.
10
- RAINELLI Michel, « La multinationalisation des firmes », Op.cit, p. 88.
65
Chapitre II :
Les déterminants et formes d’implantation des FMN
2.2.3/ La phase de maturité
En cette phase, la firme américaine perd peu à peu son avantage
concurrentiel technologique absolu et les produits sont imités
par des
entreprises concurrentes, les producteurs locaux bénéficient d’économies
d’échelle comparable à ceux des concurrents américains, ce qui leur permet
d’exporter à leur tour, la production est donc abandonnée par la firme
américaine et laissée uniquement aux filiales étrangères. La perte de
l’exclusivité pousse les firmes américaines à changer de stratégie et tentent de
récupérer leurs parts de marché par un procédé de production déjà amortie, de
faire disparaitre les coûts de transport, avoir une meilleure adaptation de la
production à la demande locale et augmenter les barrières à l’entrée par un
meilleur contrôle du marché intérieur, la stratégie de la firme devient donc
défensive visant à maintenir les marges de l’entreprise sur les différents
( )
marchés 11 .
2.2.4/ La phase de déclin
Les entreprises européennes bénéficient d’avantage de la production de
masse par leur marché local, les firmes américaines deviennent handicapées part
les coûts élevés de la main d’œuvre, elle abandonne par conséquent la
production sur le marché national et procède à l’importation de ce produit
devenu banalisé. Ce produit entre en concurrence par les prix, qui peu à peu
stagne en Europe et commence à se délocaliser vers les pays en voix de
développement.
Le modèle de VERNON a été critiqué en raison de la transformation de
l’environnement économique mondial. D’abord, l’innovation, l’exportation et
l’investissement à l’étranger se sont beaucoup accélérés, par conséquent, le
temps s’est rétrécit entre le lancement de produit aux Etat- Unis et sa première
production à l’étranger. De plus, les Etats-Unis n’est plus le seul pays innovant,
11
- MEIER Olivier : « Entreprises multinationales », Op.cit, p. 21.
66
Chapitre II :
Les déterminants et formes d’implantation des FMN
il y a aussi les pays d’Europe et le Japon qui deviennent eux aussi des lieux de
lancement, grâce notamment à leur revenus qui sont devenus plus proche de
ceux appliqués aux Etats –Unis. On considère que certaines firmes ne lancent
plus leurs produits standardisés à l’échelle mondiale par logique « Etats-Unis –
Europe- PED », car le processus de production est répartit entre divers pays et
( )
les ventes s’effectuent simultanément sur tous les marchés 12 .
2.3/ L’apports de la théorie des coûts de transaction
La théorie des coûts de transaction a permis de fournir une explication
plausible aux éventuelles décisions des firmes à produire à l’étranger. Selon
WILLIAMSON, le marché est caractérisé par la rationalité limitée et
l’opportunisme des opérateurs, l’incertitude, la complexité des situations, la loi
du petit nombre, l’asymétrie informationnelle, la spécificité des actifs et la
gestion des contrats peuvent donc conduire les dirigeants à vouloir réduire les
effets de l’imperfection ou « défaillance » des marchés en optant pour une
( )
meilleure organisation de la transaction 13 .
Les contraintes d’internationalisation peuvent être sources de plusieurs
coûts de transaction tels que :
2.3.1/ l’absence de contrat entre l’acheteur et le vendeur
Cela peut induire la firme à des coûts d’annonce et de recherche ;
2.3.2/ la méconnaissance du produit par l’acheteur
Le coût est lié à une perte due à l’achat d’un produit qui ne correspond pas à
ce que l’acheteur voulait au départ, ou que les acheteurs ne savent pas utiliser, la
perte peut aussi s’agir d’une éventuelle revente du produit.
12
- GUILLOCHON Bernard: « Economie internationale »,3ème édition, ED DUNOD, Paris, 2001, p.
114.
13
- MEIER Olivier: « Entreprises multinationales », Op.cit, p. 21.
67
Chapitre II :
Les déterminants et formes d’implantation des FMN
2.3.3/ Le désaccord sur le prix de vente
Le désaccord sur le prix de vente peut surgir dans le cas de méconnaissance
de la technologie dont le produit est composé et des marchés cela se transforme
en coûts de négociation du produit auxquels la firme doit faire face.
2.3.4/ Les autres coûts
Il s’ajoute à ça d’autres sources de coûts de transaction pour la firme,
comme les défauts de qualité des produits qui engendrent un coût lié à son
utilisation ou de sa réparation, les risques de transport tels que les chocs que
subissent les produits impliquant ainsi des coûts de réparation, de refus du
produits et la demande de son remboursement. Les coûts de transaction liés aux
difficultés juridiques, cela entraine des coûts dus aux recours et aux frais de
justice.
Ces différents obstacles conduiraient la firme à faire une internalisation par
la création de plusieurs filiales afin de contrôler l’internationalisation des coûts
( )
de transaction par l’investissement direct étranger ou par l’implantation 14 .
L’internalisation est donc un moyen pour la firme de lutter contre
l’imperfection des marché et peut aussi être une source de création d’autres
imperfections à son profit, de plus, l’internalisation permet à la firme d’assurer
ses approvisionnements à une qualité souhaitée, de sauvegarder et de renforcer
l’avantage spécifique de la firme à l’échelle mondiale. Le marché interne permet
à la firme de ne pas perdre sa technologie sur le marché libre et « accroît le
pouvoir de négociation face aux agents économiques en particulier de fructifier
ses brevets et licences, en négocier la cession et d’effectuer des échanges
croisés »
(15)
.
Toutefois, le modèle de l’internalisation n’explique pas les raisons pour
lesquelles la firme doit intégrer les marchés extérieurs plutôt que des marchés de
14
- MUCCHEILLI Jean-Louis: « Relations économiques internationales », 4ème édition, Ed
HACHETTE, Paris, 2005, p.82.
15
- CHESNAIS François: « Le capitalisme mondial », Ed SYROS, Paris, 1997, pp. 106-108.
68
Chapitre II :
Les déterminants et formes d’implantation des FMN
son pays d’origine, ou encore, pourquoi certaines firmes ne deviennent-elles
pas des multinationales bien qu’elles disposent de l’avantage d’internalisation.
Le problème est de savoir jusqu’où la firme peut internaliser un marché
devenu mondial sur lequel des firmes rivales cherchent aussi cette
internalisation, ou encore, de savoir si le commerce international peut exister
avec la montée des coûts de transaction. Par ailleurs, le marché interne est en
confrontation avec le marché externe, ce qui rend l’objet d’analyse difficile à
maîtriser. Ainsi, il existe plusieurs difficultés à cerner et à mesurer de manière
optimale les différents coûts de transaction. Cependant, l’impact de ces coûts a
une influence directe sur le comportement stratégique des firmes. Par
conséquent, la théorie des coûts de transaction reste une approche très pertinente
dans l’explication des choix d’internationalisation des firmes
(16)
.
2.4/ Les déterminants de l’implantation selon la théorie de DUNNING
La recherche de John DUNNING en matière de déterminants à
l’internationalisation remonte aux années 1950, il tenta d’intégrer plusieurs de
ces approches, jugées nécessaires pour la compréhension des phénomènes
entourant les multinationales, sous le nom du paradigme éclectique. Il tentera
alors de répondre à la question : « Pourquoi les firmes se multinationalisentelles? ». il prolonge par conséquent, plusieurs critères mis en évidence, en leur
( )
ajoutant leurs spécificités 17 : le critère de l’avantage spécifique ou
monopolistique
(O : Ownership Advantage), auquel se rattache un niveau
d’analyse lié à la concurrence
imparfaite, l’avantage de la localisation à
l’étranger (L : localisation), auquel se rattache un niveau d’analyse lié à
l’avantage comparatif du pays d’accueil, et l’avantage à l’internalisation (I :
17
- MAZEROLLE Fabrice: « Les firmes multinationales », Ed Vuibert, Paris, 2006. p.107.
69
Chapitre II :
Les déterminants et formes d’implantation des FMN
internalisation)(18) , auquel se rattache un niveau d’analyse lié à l’internalisation
et à l’organisation de la firme.
2.4.1/ l’avantage spécifique (O)
La question principale est : Pourquoi les firmes vont-elles à l’étranger ?
C’est l’avantage par lequel une firme accède à un marché notamment via une
marque connue, elle exploite par conséquent une image de marque déjà acquise
qui constitue son avantage de différenciation fortement entretenue par une
publicité ou par un produit de haute qualité. Ces avantages sont répartis en trois
catégories et peuvent être reliés aux savoirs spécialisés, aux économies de
taille ou présenter des avantages de type monopolistique. Cette typologie est
illustrée comme suit :
2.4.1.1/ Les savoirs spécialisés
Cette forme d’avantage est liée au potentiel de développement
technologique et d’innovation, par un savoir faire supérieur
à ceux des
concurrents. C’est donc l’exploitation d’une avance technologique qui reste
protégée par des brevets et dont le savoir faire est difficilement imitable.
Cependant, cet avantage doit être constamment stimulé par la recherche et le
développement qui constituent un système de veille sur les futures innovations.
2.4.1.2/ L’économie de taille
Grâce à l’effet de taille, la firme peut avoir accès au marché des capitaux,
aux matières premières, à une main d’œuvre spécialisée et à des coûts
relativement plus avantageux, par conséquent, elle réalise des économies
d’échelles grâce à une production de masse supérieure à celle des concurrents
( )
étrangers et aux firmes autochtones d’un même secteur 19 . Cet effet de taille a
aussi un impact sur la courbe d’apprentissage qui à partir d’une bonne maîtrise
18
- DUNNING J. H.: « The Eclectic (OLI) Paradigm of International Production: Past, Present and
Future», in, International Journal of the Economics of Business, Vol. 8, N°. 2, 2001, p.176.
19
- USUNIER Jean Claude: « Le management international », Ed PUF, Paris, 1990. p. 35.
70
Chapitre II :
Les déterminants et formes d’implantation des FMN
de la production sur un marché local, améliore les savoirs faires liés à la
production demandée sur le marché cible
(20)
.
2.4.2/ L’avantage de la localisation
Cette partie répond à la question : « Où s’installer? ». DUNNING répondra
ainsi à cette question : « Là où les avantages d’un pays maximisent les avantages
spécifiques de la firme»
(21)
.
La firme compare les différentes possibilités afin de déterminer
l’emplacement des futurs investissements qui maximiseront le plus ses
avantages spécifiques. DUNNING étend une théorie sur les différents stades de
développement par lesquels les pays doivent passer pour se rendre attrayant et
qu’il nomme « Le paradigme ESP », E « Environnement », S « Systems », P «
Politicies ». Ce point soulève aussi toute la question de la compétitivité des
nations.
Par le paradigme ESP « Environment, Systems, Policies », la firme
compare les pays de plusieurs façons, mais nous pouvons dégager trois
catégories les éléments de comparaison
(22)
:
 L’environnement: L’environnement est analysé sous un aspect
économique et il consiste à observer la quantité et la qualité des facteurs de
production disponibles (les ressources humaines, les ressources naturelles) ainsi
que le stade de développement du pays lié à la qualité de l’infrastructure, des
transports, de la taille du marché exploitable, des facteurs de production
disponibles, les transports, la distance et les communications et les réseaux de
distribution.
20
- MUCHIELLI Jean louis: « Multinationales et mondialisation », Op.cit, pp. 119-121.
- JASMIN Eric: « Nouvelle économie et firmes multinationales, les enjeux théoriques et
analytiques : Le paradigme Eclectique », cahier de recherche, Université de Québec, Montréal, 2003,
p. 10.
22
- DUNNING J.H: « International business in a changing world environment », in« Multinationals,
Technology and Competitiveness», Unwin Hyman Ltd. London, 1988, p.13.
21
71
Chapitre II :
Les déterminants et formes d’implantation des FMN
 La politique gouvernementales : Ce sont les différences entre les
politiques gouvernementales de chaque pays, on compte dans cette catégorie les
déterminants macroéconomiques (Fiscalité, monnaie, taux de change), les
déterminants microéconomiques (Les secteurs industriels, les échanges, la
compétition), et les déterminants globaux (L’éducation, la protection du
consommateur). Les firmes multinationales peuvent exploiter une souplesse et
un système favorable à l’investissement dans des zones géographiques précises
tels que : les subventions de l’état, l’exploitation d’un territoire Local, les
politiques gouvernementales de pays accueil favorables à l’implantation
(23)
.
 Le système social : Il concerne les facteurs sociaux et culturels d’un pays
tels que les attitudes vis-à-vis des étrangers, la langue, les alliances que le pays
tisse avec les autres pays, la culture locale et le degré de liberté des entreprises.
Toute décision d’internationalisation est fondée sur la réunion de ces trois
avantages, en revanche, si la firme ne possède qu’un seul avantage elle
procédera à l’exportation si l’avantage de la firme est lié à une internalisation,
elle établira alors son propre réseau de distribution. Si l’avantage qu’elle
possède est un avantage spécifique, elle procédera à une vente de licence auprès
d’une entreprise locale
(24)
.
2.4.3/ L’avantage de l’internalisation
La question est « Comment les firmes vont-elles s’installer à l’étranger? »
ou : « Quelle organisation devrait-on adopter pour maximiser les avantages
spécifiques de la firme et bénéficier des avantages spécifiques de la localisation
choisie ? ».
Cette partie repose sur la prémisse que les marchés sont imparfaits et même
parfois inexistants. Donc, en créant son propre marché intérieur, la firme
23
- JASMIN Eric: « Nouvelle économie et firmes multinationales les enjeux théoriques et
analytiques : Le paradigme Eclectique », Op.cit, p.11.
24
- MUCCHEILLI Jean-Louis : « Relations économiques internationales », Op.cit, p.83.
72
Chapitre II :
Les déterminants et formes d’implantation des FMN
multinationale gagne certains avantages. Elle a donc intérêt à s’internaliser et à
choisir le mode d’organisation le plus efficace.
Le tableau suivant illustre les principaux avantages et inconvénients d’une
internalisation.
Tableau 08 : Avantages et inconvénients d’une internalisation
Les avantages
Les inconvénients
- Un meilleur contrôle de la chaîne de
- Plus la taille de l’entreprise est
production ;
importante plus l’entreprise
- une baisse des coûts de transaction ;
demande une grande
- la possibilité d’exploiter une certaine
puissance monopolistique ;
administration ;
-
- l’accès a un nouveau marché ;
la complexification des réseaux
d’intégration verticale et
- la protection d’un transfert
horizontale de la firme ;
technologique ;
- La nécessité de grand capital pour
- une meilleure coordination entre la
fusionner, acquérir et créer ;
production et le réseau de distribution ;
- La mise à niveau des
- une prise de contrôle sur les habiletés
connaissances.
locales et/ou le contrôle réduit des
ressources dans le processus de
production.
Source : Jasmin Eric, « Nouvelle économie et firmes multinationales les enjeux théoriques et
analytiques : Le paradigme Eclectique », cahier de recherche, Université de Québec à Montréal, 2003,
p.16.
2.5/ L’implantation à l’étranger : résultat de la mondialisation
La mondialisation est un facteur majeur qui induit à la recherche
d’implantation des firmes à l’étranger. La globalisation exerce une pression à
l’ouverture à l’international. Cependant, ce phénomène a pour conséquence la
transformation des structures des FMN.
73
Chapitre II :
Les déterminants et formes d’implantation des FMN
La mondialisation vient compléter l’approche du paradigme éclectique de
DUNNING. En effet sans avantage spécifique, la firme n’a pas de raisons de
s’implanter. Les facteurs de la mondialisation ressentis pas les firmes à
l’internationalisation sont présentés comme suit :
2.5.1/ Les gouvernements aujourd’hui
La mondialisation a transformé la vision protectionniste des Etats,
désormais, les FMN sont ressenties comme un vecteur de croissance et de
développement économique des pays, notamment de leur rôle sur la création de
l’emploi, la dynamisation du tissu industriel, l’accroissement des exportations et
( )
le développement technologique 25 . « Les Etat cherchent à offrir les meilleurs
capacités concurrentielles en construisant des avantages comparatifs les plus
attractifs pour le déploiement des acteurs économiques, les gouvernements
tendent à construire ou à favoriser les dotations des facteurs les plus
( )
performants » 26 .
Cette transformation de vision, fait participer les firmes à cette mondialisation
par la mise en place de stratégies internationales pour de bénéficier de cette
globalisation.
2.5.2/ L’unification accentuée du marché mondial
les FMN considèrent désormais les marchés de façon globale, grâce
notamment à l’élimination d’obstacles relatifs aux transports et à l’information
qui ne permettait pas antérieurement un accès facile aux marchés internationaux,
grâce aussi à la technologie de l’information et aux outils informatiques, le
monde est devenu un réseau où la communication, la coordination, l’intégration
et les échanges s’intensifient à un rythme et à une échelle très élevée à un degré
25
- Rapport de la Banque mondiale sur le développement dans le monde, 2005, p.20.
- ALBAGLI.C : « Globalisation et localisation : un processus indépendant », in, « Géoéconomie »,
n°24, 2002, p.28.
26
74
Chapitre II :
tel que les
Les déterminants et formes d’implantation des FMN
( )
FMN donnent aux Etats un sentiment d’impuissance 27 .
Par
conséquent, ce sont les nouvelles technologies de l’information qui deviennent
source de productivité, et constituent l’élément déclencheur du bouleversement
du niveau stratégique des entreprises qui tendent de plus en plus à la
multinationalisation.
2.5.3/ La segmentation de la production
La mondialisation a changé la vision standard des modes de production, si
avant la mondialisation les implantations étaient inspirées du modèle de la
maison mère, désormais, la production est fragmentée, la firme produit les
composants d’un seul produit dans des pays différents selon qu’ils soient
favorables à la production de chacun de ces composants, ceci en suivant un
critère la rentabilité.
2.5.4/ Les externalités technologiques
L’innovation est un facteur de compétitivité central dans un contexte
concurrentiel guidé par la globalisation, de ce fait, Les externalités
technologiques
sont
un
argument
très
pertinent
à
l’explication
des
investissements directs étrangers comme le développement des districts
industriels forts, dont la « Silicon Valley » est devenue l'exemple le plus évident,
elles correspondent essentiellement aux échanges de connaissances entre les
entreprises, et aux relations non économiques de la socialisation et comprennent
l'ensemble des transferts informels de technologies et de savoir-faire qui
améliorent l'efficacité des firmes d'une même localité et de façon imperceptible
par la simple observation des marchés. Ces externalités constituent des
27
- YEGIN D, STANISLAW J : « La grande bataille, les marchés à l’assaut du pouvoir », Ed
ODILE JACOB, Paris, 2000, p.15
75
Chapitre II :
Les déterminants et formes d’implantation des FMN
économies d'agglomération poussant évidement les entreprises à se localiser à
proximité de leurs concurrents
(28)
.
2.6/ L’oligopole international
La théorie de la réaction oligopolistique est un comportement collectif qui
tente d’expliquer les raisons pour lesquelles les firmes suivent leurs concurrents
dans leurs démarches d’implantation à l’étranger, selon MUCCHIELLI, dans la
situation présentée, celles-ci ont tendances à s’implanter au même temps par la
création de filiales à l’étranger. Cette théorie est fondée sur l’asymétrie entre les
firmes dominantes et leurs concurrents, les firmes peuvent donc exploiter des
parts de marché, d’altérer le jeu concurrentiel en leur faveur et au détriment des
concurrents actuels ou potentiels
(29)
. L’explication de base est qu’ « une firme
leader, en s’implantant à l’étranger, cherche à modifier à son avantage la
structure du marché. Les firmes suiveuses de l’oligopole se sentent menacées,
réagissent en se délocalisant à leur tour pour tenter de rétablir leurs parts de
marchés intérieurs »
(30)
, elles vont cependant arbitrer entre différents modes de
pénétration de marché extérieur, en tenant compte des actions de leurs rivaux.
Par ailleurs, les entreprises rivales s’implantent à leur tour dans l’objectif de
contrer, de tenir en échec ou de devancer les firmes rivales, pour ne pas se
laisser distancer.
L’explication de la formation des oligopoles peut se tirer du principe du
cycle de vie du produit, fondé sur la firme innovatrice. En effet, comme cela a
été exposé par VERNON, les firmes, lors de l’arrivée du produit à maturité,
l’avantage technologique absolu s’estompe progressivement, ce qui modifie la
situation de monopole par la situation d’oligopole et l’apparition des entreprises
imitatrices.
28
- NURBE L. A : « Investissements directs étrangers, gain de compétitivité structurelle et
gouvernance régionale », in « Mutation contemporaines et développement », ouvrage collectif sous la
direction de ALBAGLI.C et RAJEMISON .S, Ed L’Harmattan, collection MES, 2003, p.83.
29
- MUCCHEILLI Jean-Louis : « Relations économiques internationales », Op.cit, pp.72-79.
30
- MEIER Olivier: « Entreprises multinationales », Op.cit, p.27.
76
Chapitre II :
Les déterminants et formes d’implantation des FMN
Les théories d’internationalisations bien qu’elles soient nombreuses, ne
répondent pas de manière optimale et intégrée à la localisation, aux
déterminants,
aux
stratégies
et
aux
conséquences
globales
de
la
multinationalisation. Cependant, ces théories ont beaucoup aidé et inspiré les
entreprises dans leurs démarches stratégiques de pénétration de marchés
étrangers.
La
recherche
en
termes
de
définition
des
déterminants
à
l’internationalisation ne connait pas de limite, et ce en raison du changement
environnemental des enjeux concurrentiel, pour cela, plusieurs auteurs ont
contribués à enrichir cette problématique par d’autres facteurs issus des
nouveaux contextes économiques dans lesquels les firmes se font concurrence.
Ihsen KETATA
et Fréderic LORY ont enrichi cette étude par l’ajout de
quelques facteurs persuasifs :
2.7/ La typologie d’Ihsen KETATA
2.7.1/ La rentabilité
Les FMN s’implantent dans le but de réaliser des objectifs de rentabilité
des investissements, par notamment une minimisation des coûts et
l’enrichissement des actionnaires, cette implantation se réalise par une création
d’entité sur le territoire ou le marché visé ou bien par le rachat d’une entité.
2.7.2/ L’exploitation d’une opportunité
Dans cette catégorie, la firme exploite une opportunité par laquelle elle
détient un avantage compétitif à l’implantation. Ce déterminant englobe
plusieurs autres déterminants cités précédemment, Notamment, l’exploitation
d’un avantage compétitif spécifique, le contournement des barrières à l’entrée et
les imperfections du marché. L’exploitation d’opportunités peut aussi être liée à
77
Chapitre II :
Les déterminants et formes d’implantation des FMN
un avantage par lequel plusieurs firmes s’associent et échangent leur savoirs
faire respectifs ou par une acquisition d’entreprise
(31)
.
2.7.3/ L’objectif du contrôle
Dans certains cas, les firmes préfèrent détenir un contrôle stratégique sur
les filiales implantées à l’étranger dans le but de préserver un pouvoir
décisionnel sur les activités d’un groupe, d’éviter une situation conflictuelle
avec des partenaires Locaux, mais aussi de préserver leur activité des
concurrents.
2.8/ La typologie de Fréderic LORY
2.8.1/ L’accès aux nouveaux marchés
L’accès à de nouveaux marchés répond à une surcapacité de la firme par
rapport au besoin du marché local, la firme a donc pour seul objectif la
recherche de nouveaux débouchés par l’acquisition de nouvelles parts de
marché, d’économie d’échelle et de dépasser la saturation du marché local.
2.8.2/ La dispersion géographique des risques
C’est la répartition des risques par l’investissement dans divers pays, les
firmes évitent les risques liés aux récessions économiques, aux crises boursières,
ou à une éventuelle transformation d’une demande locale ...etc.
2.8.3/ Le renforcement de la position concurrentielle
L’investissement direct étranger permet de garder ou de renforcer une
position concurrentielle, notamment, grâce à l’amélioration de la compétitivité
et par une diminution des coûts (coûts salariaux, accès aux matières premières,
les avantages fiscaux, les économies d’échelle ...etc.
(32)
.
Dans sa recherche d’une meilleure position concurrentielle, la firme réagit
à une pression concurrentielle oligopolistique qui l’incite à s’implanter dans des
31
- KETATA Ihsen: « Influence du contexte sur le choix de la stratégie d’implantation », RFG, N°
166, 2006, pp.160-162.
32
- LORY Frédéric : «Les stratégies de l'entreprise », 3ème édition, Collection « Les Topos », Ed
DUNOD, Paris, 2008, p. 68.
78
Chapitre II :
Les déterminants et formes d’implantation des FMN
zones géographiques où elle est leader et profite de cet avantage pour accroitre
ses parts de marché au niveau international et modifie les jeux concurrentiels
(33)
.
Ce renforcement de la position concurrentielle peut aussi se réaliser à
travers l’effet d’agglomération qui consiste à s’implanter dans les mêmes
endroits que ses concurrents, ou d’accéder à une position dominante par des
fusions et acquisitions et atteindre une taille minimale efficace, notamment par
les investissements croisés. Les enjeux concurrentiels actuels sont prédominés
par l’acquisition de la technologie, mais aussi de la solvabilité d’un marché. Par
conséquent, les firmes multinationales se livrent une course technologique à
travers des partenariats d’alliance pour proposer des produits plus innovants et
atteindre une position de « first mover » qui permet non seulement d’être le
premier sur un marché, mais aussi d’acquérir et de conserver une position
dominante grâce à l’expérience du premier entrant
(34)
, le « first mover » impose
dès son entrée sur le marché des barrières à l’entrée aux futurs concurrents par
un effet d’économie d’échelle, de différentiation
de produits, d’accès aux
réseaux de distribution qui restent verrouillés par les acteurs déjà en place. Les
concurrents se voient donc dans l’obligation d’engager des dépenses en
marketing pour fidéliser leurs clients, d’engager des fonds en investissements
financiers en R&D.
Les déterminants de la multinationalisation sont nombreux, et
l’avènement du phénomène de mondialisation apporte un lot de nouveaux
déterminants qui ne remettent pas en cause ceux précédemment cités, mais les
précisent, les complètent et leur combinaison rend de plus en plus probable
l’implantation des entreprises à l’étranger.
33
- MUCHIELLI Jean louis: « Multinationales et mondialisation », Op.cit, pp. 148-149.
34
- DUSSAUGE Pierre, RAMANANTSOA Bernard : « Technologie et stratégie d’entreprise »,
Harvard, 1986, p64.
79
Chapitre II :
Les déterminants et formes d’implantation des FMN
Section 2 : Les formes d’internationalisation des FMN
Il existe plusieurs formes d’implantation, celle-ci sont cependant choisies
suivant un arbitrage entre les ressources et la capacité de la firme à s’accroitre,
suivant un processus d’internationalisation selon la taille d’une entreprise à
chaque stade
de son développement. L’objectif de cette section est de
déterminer les différentes formes d’internationalisation des firmes, mais aussi de
l’adéquation
de
ces
formes
aux
objectifs
et
aux
déterminants
d’internationalisation.
L’ensemble de la littérature distingue trois stades d’internationalisation :
 L’exportation indirecte (vente d’une partie de la production à l’étranger) ;
 L’exportation directe (l’implantation physique sur le marché cible) ;
 L’exportation conjointe (l’implantation via des partenariats).
1/ L’exportation indirecte
L’exportation indirecte est l’action par laquelle une entreprise vend des
produits sur un marché étranger sans avoir le contrôle sur le marché de
destination, la firme fait référence à la connaissance et l’expérience d’un
intermédiaire commercial, pour bénéficier d’une structure de réseau de
distribution mis en place par ce dernier.
L’exportation indirecte est choisie lorsqu’une entité contourne les difficultés
liées à une exportation directe, ceci pour plusieurs raisons :
 Surmonter les barrières entre elle et les clients étrangers, comme la
langue, l’instabilité économique, le recouvrement des créances des particuliers ;
 Partager les coûts et les risques liés à l’acheminement des produits aux
clients ;
 Palier aux conséquences du manque de connaissances de la clientèle, du
marché et de la concurrence ;
 Faciliter les mécanismes d’adaptation du produit ;
Une stratégie de vente peut se réaliser de différentes façons :
80
Chapitre II :
Les déterminants et formes d’implantation des FMN
 Les sociétés du commerce international ;
 Les distributeurs étrangers ;
 Les agents locaux.
Il existe plusieurs types d’intermédiaires commerciaux :
1.1/ L’agent distributeur (L’importateur)
L’importateur est un commerçant indépendant, lié par un contrat
d’approvisionnement des produits fabriqués par l’exportateur. Sa fonction est
d’acheter des produits dans le but de les revendre à son propre nom, à son propre
compte et à ses risques et profits, sur son propre réseau de distribution, il se
rémunère en prélevant une marge bénéficiaire et assure lui-même la promotion
des produits (La documentation, la compagne publicitaire, la participation à des
( )
manifestations commerciales…etc.) 35 .
L’agent distributeur est implanté dans le pays cible et l’exportateur qui
vend ses produits au distributeur perd entièrement le droit de propriété sur les
produits vendus. Par conséquent, le distributeur vend ses produits à son nom et à
son logo. Souvent, le distributeur demande à l’entreprise exportatrice une vente
exclusive, dans ce cas, le distributeur s’engage à ne pas distribuer des produits
concurrents.
L’avantage du recours à l’importateur réside dans la facilité qu’il procure
par sa prise en charge de la prospection, de la distribution et des opérations de
logistique.
Cette démarche peut toutefois avoir des inconvénients pour l’entreprise
exportatrice et sont regroupés comme suit :
 La non maîtrise du marché étranger par la firme exportatrice, cela n’étant
pas l’objectif d’une firme souhaitant développer son commerce extérieur et
d’évoluer vers une approche plus élaborée ;
35
- MEIER Olivier: « Entreprises multinationales », Op.cit, p.94.
81
Chapitre II :
Les déterminants et formes d’implantation des FMN
 La non maîtrise de la politique commerciale de la firme à cause de la
dépendance de cette dernière vis-à-vis des ventes effectuées sur le marché
étranger ;
 L’entreprise exportatrice est souvent l’agent qui supporte la totalité des
risques liés à l’exportation, y compris le risque de non paiement de l’importateur
(36)
.
Par conséquent, le choix d’un distributeur est essentiellement porté sur sa
notoriété, sa capacité à assurer un service après vente, sa connaissance en
matière des produits et sur la relation qu’il entretient avec les clients
(37)
.
1.2/ Le concessionnaire
Un concessionnaire est un agent économique et un importateur exclusif qui
commercialise les produits du concédant sur un marché étranger et se rémunère
par une marge bénéficiaire, cette exclusivité assure une meilleure maîtrise de la
politique commerciale au concédant grâce à l’information qu’il reçoit sur le
marché étranger et éventuellement par l’offre d’une assistance technique, le
concessionnaire prend aussi à sa charge tout ou partie de plusieurs services,
comme le service après vente et la promotion des produits. En contre partie, le
concédant fait bénéficier le concessionnaire de la vente exclusive sur un
territoire définie par les deux parties, il s’engage à lui offrir des conditions
favorables à la commercialisation, lui assure un approvisionnement régulier,
l’informe sur les caractéristiques des produits sur le marché, du comportement
des clients ciblés. De plus, le concédant partage les risques du concessionnaire et
sa participation au fais de manifestations commerciales et de frais de
36
-DUBOIN Jacques, DEYSINE Anne : « S’internationaliser », Ed Dalloz-Sirey, Paris, 1995, p. 638.
37
-Corinne
PASCO-BERHO,
Hélène
LE-STER-BEAUMERVIEILLE :
international », Ed DUNOD, Paris, 2007, p118.
82
« Le
marketing
Chapitre II :
Les déterminants et formes d’implantation des FMN
( )
publicités 38 . En revanche, le concessionnaire vend les produits à son nom et se
rémunère par une marge.
En Algérie, la concession est l’une des formes d’implantation les plus
répandues dans le secteur commercial, elle donne souvent lieu à une entreprise
de vente d’automobiles ayant le statut juridique d’une SARL (société à
responsabilité limitée), ou d’une EURL (entreprise unipersonnelle). Toutefois,
Les droits et obligations des deux parties dépendent particulièrement des termes
du contrat, notamment, par rapport aux frais de commercialisation, la durée du
contrat, l’exclusivité et le prix
(39)
.
1.3/ Les autres intermédiaires
Les autres intermédiaires peuvent être regroupés en deux catégories : les
intermédiaires commissionnaires et les intermédiaires rémunérés par des
marges.
1.3.1/ Les intermédiaires propriétaires
1.3.1.1/ Le négociant exportateur
C’est un commerçant indépendant dont la fonction est d’acheter et de
revendre des produits à son nom et se rémunère en dégageant une marge sur les
produits vendus. Il supporte lui-même les frais, les risques et la logistique, il est
lié par un contrat de vente à terme et ne dispose pas de contrôle sur la politique
de commercialisation, ce qui rend le risque commercial sur l’acheteur très élevé
(40)
.
1.3.1.2/ Les sociétés du commerce international (SCI)
Ce sont des sociétés constituées d’experts en commerce international et
travaillent pour des sociétés exportatrices ou importatrices ne disposant pas de
38
- Ibid, p.119.
39
- DELACOLETTE Jean: «Les contrats de commerce internationaux », Ed De Boeck, Bruxelles,
1996, p.63.
40
-PASCO-BERHO
Corinne,
LE-STER-BEAUMERVIEILLE Hélène:
international », Op.cit, p.180.
83
«
Le
marketing
Chapitre II :
Les déterminants et formes d’implantation des FMN
réseaux commerciaux correspondants liés à leurs activités. Le recours à une
société du commerce international est intéressant lorsque le coût global de la
transaction justifie un profit supérieur. Elles offrent à l’exportateur tout leur
savoir faire, leur expérience et leur maîtrise de la politique commerciale à
l’étranger, ce qui permet d’évaluer les chances de succès des produits sur un
( )
marché étranger 41 .
Spécialisées généralement par zones géographiques ou par famille de
produits, les SCI sont très répandues dans certains pays comme le Japon
(connues sous le terme de "Sogo Shosha"), le Brésil, la Turquie, la Thaïlande, la
( )
France et les Pays-Bas 42 . Leur fonction est d’acheter pour leur propre compte
des produits appartenant à d'autres entreprises et qui ensuite les revendent à leur
propre nom sur les marchés étrangers en y appliquant des marges voulues. Les
actions d’une SCI peuvent prendre trois formes :
Figure 08 : Les formes d’activité d’une SCI
Fournisseur
local
Acheteur
étranger
SCI
Acheteur
local
SCI
Fournisseur
étranger
Fournisseur
étranger
SCI
Acheteur
étranger
=
=
41
Exportation
Importation
Négoce entre
pays tiers.
- MIVILLE-DE CHENE Karl, LIMOGES Isabelle, « Le commerce international». 2ème édition,
Ed Gaëtan Morin, Montréal, 2009, p.108.
42
- DUBOIN Jacques, DEYSINE Anne: « S’internationaliser », Op.cit, p.631.
84
Chapitre II :
Les déterminants et formes d’implantation des FMN
 Dans le premier cas, la SCI exporte le produit d’une entreprise locale pour
un acheteur étranger ;
 Dans le second cas, l’exportateur importe lorsque la SCI obtient une
marchandise à l’étranger pour là vendre sur le marché local ;
 La SCI négocie entre les pays tiers, lorsque la transaction concerne des
produits d’un pays étranger qui sont destinés à un autre pays étranger.
Les sociétés du commerce international sont particulièrement sollicitées par
les PME. Mais certaines SCI peuvent représenter une gamme de produits dans
un marché étranger.
Bien que la SCI soit une excellente alternative pour réussir une pénétration
d’un marché étranger grâce aux faibles coûts engagés à cette démarche,
néanmoins, elle ne permet pas l’exercice du contrôle sur le marché étranger, en
particulier, le positionnement du produit et son image de marque, cela laisse une
marge importante de doute sur le potentiel de développement du marché
étranger de ce même produit.
1.3.2/ Les intermédiaires non propriétaires
1.3.2.1/ Le commissionnaire
Le Commissionnaire est un intermédiaire qui agit en son propre nom pour
le compte d’un commettant (mandant) avec qui il est lié par un contrat (mandat).
Il existe trois types de commissionnaire :
 Le commissionnaire à l’achat : Le commissionnaire à l’achat est un
intermédiaire qui agit à son propre nom pour le compte d’un acheteur étranger ,
il est chargé d’effectuer une prospection, d’acheter et de régler les formalités.
 Le commissionnaire à la vente : Le commissionnaire à la vente est un
intermédiaire qui agit à son propre nom pour le compte d’un vendeur étranger, il
est chargé de prospecter, de vendre ,d’expédier les factures et d’effectuer des
promotions aux produits.
85
Chapitre II :
Les déterminants et formes d’implantation des FMN
 Le commissionnaire import-export : Il est spécialisé dans l’achat et la
vente à l’étranger par pays et pas produits.
L’objectif du recours au commissionnaire est donc de vendre ou d’acheter
des produits pour son propre nom ou sous un nom social pour le compte du
( )
commettant en se rémunérant 43 par une commission variable et qui est souvent
déterminée à l’avance selon la branche d’activité et les accords passés.
Le commissionnaire présente un avantage pour le mandant, car grâce a sa
maîtrise et sa connaissance du marché, le mandant contrôle la politique de
commercialisation, il apparait donc comme une personne adéquate pour la prise
en charge des opérations d’import-export, de la prospection et de la proportion
des produits. Cependant, le mandataire risque une perte commerciale élevée et
une perte de marché, le risque de faillite est donc considérable sauf dans le cas
du changement anticipé d’un partenaire».
1.3.2.2/ Le courtier
Le courtier est un commerçant chargé de rapprocher le fournisseur et
l’acheteur étranger désirant un contrat ponctuel, il est lié à l’exportateur par un
contrat de courtage suivant les usages de la profession, et ne traite jamais luimême l’opération. Sa principale tâche est d’informer les deux parties sur les
conditions proposées par chacun des deux partenaires et rend compte des
( )
opérations réalisées. Il n’a cependant pas d’obligation de résultat 44 . Le courtier
opère par zones géographiques et se spécialise aussi par produit dont il génère
une rémunération par un courtage réalisée à partir d’un pourcentage sur les
43
- BUSSEAU Annick: « Stratégies et techniques du commerce international », Ed Masson, Issy les
Moulineaux, 1994, p. 120.
44
- Ibid, p. 121.
86
Chapitre II :
Les déterminants et formes d’implantation des FMN
montants des ventes effectuées, cela dit, le risque commerciale sur l’acheteur est
( )
considérable mais souvent atténués par les usages de la profession 45 .
1.3.2.3/ Le cosignataire
Le cosignataire est un agent importateur, un transitaire portuaire ou
aéroportuaire qui achète les produits de l’exportateur après livraison. Il évite à
l’importateur de financer le stock et garantie la livraison pour l’acheteur, sa
( )
fonction est aussi d’assurer les frais et les risques des commandes effectuées 46 .
Le cosignataire est souvent perçu par l’exportateur comme un premier recours,
une première étape avant la création d’une succursale.
1.4/ Les sociétés d’accompagnement international (SAI)
C’est une société de service qui assure toutes les opérations liées à
l’exportation pour le compte de l’exportateur, ses fonctions sont de trois
catégories :
1.4.1/ Les services commerciaux
Ils consistent à définir les actions à l’exportation, de recenser les produits
exportables, d’élaborer des catalogues, de fixer les tarifs de produits
exportés…etc.
1.4.2/ Les actions commerciales
La société d’accompagnement s’engage à élaborer une prospection, la
recherche de débouchés, la mise en œuvre un réseau de commercialisation,
l’établissement de la négociation des contrats commerciaux, l’animation, le
suivi, le contrôle des réseaux de distribution…etc.
45
- PASCO-BERHO Corinne, LE-STER-BEAUMERVIEILLE Hélène: « Le marketing
international », Op.cit, p.181.
46
- BUSSEAU Annick: « Stratégies et techniques du commerce international », Op.cit, p.147.
87
Chapitre II :
Les déterminants et formes d’implantation des FMN
1.4.3/ Les services administratifs
La société d’accompagnement s’engage à prendre en charge certains
services tels que : La rédaction des contrats commerciaux, le suivi des
commandes, l’expédition, la facturation et le recouvrement.
Le recours aux sociétés d’accompagnement international est une alternative
intéressante pour les entreprises qui ne disposent pas d’un service à
l’exportation, les services proposés par les SAI peuvent ne pas recouvrir tout
l’ensemble des services proposés, en effet l’exportateur peut choisir tout ou une
partie de la formule proposée, par un abonnement mensuel qui varie selon les
produits et les pays concernés. Les SAI se rémunèrent par un tarif variable selon
les formules proposées et par une commission proportionnelle au chiffre
d’affaire.
1.5/ Le bureau d’achat étranger
Le bureau d’achat est une cellule, une succursale ou une filiale d’entreprise
étrangère qui recherche des fournisseurs locaux étrangers, des produits adaptés
aux besoins et aux goûts des consommateurs locaux. Elles sont spécialisées
principalement dans des produits de consommation durable (agro-alimentaire,
prêt à porter…etc.) et recherche la vente de produits sous le nom d’une marque,
d’une image ou d’un bien qui provient d’une spécialité d’un pays ou d’une
région, d’un produit nouveau ou issu d’une fabrication artisanale, il perçoit par
conséquent des marges libres ou un pourcentage sur le chiffre d’affaire
(47)
.
En faisant recours au bureau d’achat, le fabricant bénéficie d’une
prospection de son produit sur un marché étranger, d’informations pertinentes
pour la promotion de ses produits (l’attente des consommateurs, la nécessité
d’adaptation des produits à la demande, la conception d’un emballage plus
attractif, l’étiquetage, le test du produit…etc.). De plus, en gardant le nom de la
marque, le fabricant gagne en notoriété, ce qui facilite le choix d’une autre
47
- DUBOIN Jacques, DEYSINE Anne : « S’internationaliser », Op.cit, p. 635.
88
Chapitre II :
Les déterminants et formes d’implantation des FMN
alternative d’implantation. Par conséquent, un référencement dans un bureau
d’achat est considéré comme une garantie de réussite pour une entreprise
désireuse de s’internationaliser sous une autre forme.
Le recours à un bureau d’achat présente quelques exigences telles que :
 La nécessité d’appliquer des prix compétitifs ;
 L’originalité et l’adaptation du produit aux attentes des consommateurs ;
 Garantir la livraison de produits de qualité homogène et en quantité
importantes, en ayant des délais fixes.
Le risque de transformation de la demande engendre le non renouvèlement
du marché, par conséquent, le recours au bureau d’achat est une alternative qui
ne permet pas au fabricant de contrôler la politique de commercialisation de son
produit, ni de mettre en œuvre une politique commerciale à l’export. Cela dit,
cette alternative d’exportation est retenue par des entreprises qui trouvent des
débouchés sans mise en place d’une structure d’exportation, ou par des
entreprises nouvellement exportatrices qui par cette alternative bénéficient de la
facilité de l’opération et de l’effet d’apprentissage du marché, de plus, les firmes
n’ayant pas la facilité d’intégrer certains marchés spécifiques tels que le marché
des USA ou le JAPON ont recourt aux bureaux d’achats comme première
approche d’implantation
(48)
.
1.6/ Les sociétés de gestion à l’exportation (SGE)
La société de gestion à l’exportation est une société indépendante
spécialisée dans les services à l’exportation, et ce par type de produits ou par
zones géographiques. Elle est liée à l’exportateur par un contrat d’agence, elle
agit à son nom dans un temps déterminé en contre partie d’une rémunération par
pourcentage de commission sur le chiffre d’affaire réalisé. En ses qualités de
48
- PASCO-BERHO Corinne, LE-STER-BEAUMERVIEILLE Hélène: « Le marketing
international », Op.cit, p.183.
89
Chapitre II :
Les déterminants et formes d’implantation des FMN
mandant, la SGE propose un large éventail de services à l’exportation qui sont
regroupés en trois catégories
(49)
:
1.6.1/ La près exportation
Elle est la première étape d’exportation des produits de fabrication, la SGE
établie la définition des produits exportables, les tarifs de vente et les conditions
de vente ;
1.6.2/ L’action commerciale
La SGE effectue pour le compte de l’exportateur, la prospection, la
recherche de débouchés, des tests de produit sur le marché cible, la mise en
place de réseau de distribution, la négociation des contrats
de vente et
l’animation des ventes ;
1.6.3/ La gestion des actions à l’exportation
Dans cette catégorie, la SGE s’occupe de la bonne marche des activités
commerciales en les organisant, en établissant les offres, la rédaction,
l’expédition des marchandises aux clients étrangers, les rapports administratifs
avec les banques, les assurances et les transitaires. Cela dit, l’exportateur peut
exploiter tout ou une partie des services proposés par les SGE pour bénéficier
d’une grande efficacité opérationnelle grâce à la vitesse par laquelle il pénètre le
marché étranger
(50)
.
Pour conclure, nous pouvons dire que faire recours à une exportation
indirecte présente plusieurs avantages, l’entreprise bénéficie d’un gain de temps
lié à la connaissance du marché tout en limitant les risques d’une structure à
l’exportation exigeant plus de ressources financières et de ressources humaines.
Par ailleurs, cette forme d’internationalisation ne permet pas un contrôle de
la commercialisation bien que certaines clauses contractuelles garantissent un
contrôle, pour cause, les intermédiaires commerciaux peuvent d’une part, faire
49
- MEIER Olivier: «Entreprises multinationales », Op.cit, p.95.
50
- BUSSEAU Annick: « Stratégies et techniques du commerce international », Op.cit, p. 128.
90
Chapitre II :
Les déterminants et formes d’implantation des FMN
écran entre le marché et le client, mais aussi entre l’exportateur et le marché, ce
qui empêche d’acquérir une connaissance efficace des marchés étrangers et rend
difficile leur pénétration, d’autre part, les intermédiaires commerciaux font
preuve d’un comportement opportuniste qui va donc à l’encontre des objectifs
stratégiques de la firme, les agents ont tendance à servir uniquement leur profits
et agissent par l’abandon ou la négligence du produit d’une entreprise au profit
d’un produit jugé plus profitable.
2/ L’implantation par association
2.1/ La licence internationale
Le contrat de licence est un droit de propriété qu’une firme cède à une autre
entité dans le but d’exploiter un procédé de fabrication, d’un brevet de
fabrication ou d’un contrat temporaire permettant l’utilisation d’une marque sur
( )
un territoire défini (la licence de marque) 51 .
On identifie trois types de licences de production ou de vente.
2.1.1/ la licence exclusive
Dans ce contrat, le fournisseur n’offre pas de licence aux tiers et n’utilise
pas la propriété de licence. La production internationale sous licence est très
utilisée dans la production de haute technologie et même dans la production de
biens moins intenses en technologie tels que la fabrication de jouets. Il est
fréquent que la licence se double d’un accord de commercialisation du produit
dans certaines zones
(52)
.
2.1.2/ La licence non exclusive
Le fournisseur de licence se réserve le droit d’utiliser la propriété souslicence et d’octroyer des licences supplémentaires à des tiers.
51
- MEIER Olivier: «Entreprises multinationales », Op.cit, p.96.
52
- Fabrice Mazerolle: « la licence internationale », www.Mazerolle.fr/Economie
internationale/Lalicence .
91
Chapitre II :
Les déterminants et formes d’implantation des FMN
2.1.3/ La licence unique
Le fournisseur n’accepte de s’octroyer le droit de propriété qu’à un seul
tiers bénéficiaire, mais se réserve le droit d’utiliser la propriété sous licence.
La licence peut prendre plusieurs formes :
 La licence de brevet
C’est un transfert de propriété qui s’établit de manière irréversible en
cédant un brevet (Cession d’un savoir faire commercial ou industriel).
L’inventeur ou le détenteur initial de ce brevet ne pourra plus exercer de
contrôle sur l’utilisation ou le développement de sa création, et ce en contre
partie d’une rémunération d’un montant fixe sur des redevances proportionnelles
au nombre de produits fabriqués ou vendus ou au chiffre d’affaire réalisé grâce
à cette cession.
L’objectif de la cession de brevet est de rentabiliser une avance
technologique, de vendre dans un pays difficile d’accès par une implantation
industrielle et de s’associer à un réseau de partenaires
(53)
.
 La licence de marque
la cession de marque est un droit d’exploitation qu’une entreprise octroie à
une autre entreprise dans un temps et un espace limité et défini dans le contrat,
cette technique est protégée par un brevet et un savoir faire distinctif, le
détenteur de la marque perçoit ainsi une somme forfaitaire à la signature du
contrat de cession et des redevances périodiques proportionnelles aux quantités
vendues.
L’objectif de cette démarche est d’accroitre la notoriété de la marque tout
en ayant la possibilité de produire et de distribuer sur un marché étranger à
travers les entreprises locales. Cette démarche présente plusieurs avantages tels
que le contournement des barrières à l’entrée, le contrôle de la politique
53
- PASCO-BERHO Corinne, LE-STER-BEAUMERVIEILLE Hélène: « Le marketing
international », Op.cit, p.183.
92
Chapitre II :
Les déterminants et formes d’implantation des FMN
commerciale si le contrat le rend possible et une meilleure maîtrise des marchés
étrangers
(54)
.
Part ailleurs, la licence internationale présente certains inconvénients tels
que les coûts liés à la protection de la propriété industrielle, la recherche du
partenaire, la rémunération des particuliers (conseillers et avocats), la formation
du concessionnaire, la documentation, les crédits commerciaux et les autres
( )
aides 55 . De plus, la cession d’une marque peut mettre en danger la réputation
d’une entreprise en cas de non respect du contrat en plus du risque lié à la
concurrence comme l’imitation ou la contrefaçon si la veille s’avère
insuffisante. Par conséquent le fabricant risque la perte du marché si le contrat
n’est pas respecté par le partenaire. De plus, la licence fait face à des facteurs
externes tels que la concurrence et le marché parallèle
(56)
.
La licence internationale reste une méthode d’implantation très sollicitée
par les entreprises qui n’arrivent pas à accéder au marché étranger, elle est
souvent le résulte du compromis entre « faire »et « faire affaire ».
2.2/ La franchise internationale
La franchise est un contrat entre une entreprise (franchiseur) qui concède
un droit d’usage et d’exploitation d’une marque, d’une enseigne, d’une raison
sociale, d’un nom commercial ou d’un signe, un symbole, un logo, une
expérience, un savoir faire, un ensemble de produits et/ou de services et/ou de
technologies à un ou à plusieurs entreprises (franchisées). Cette technique
industrielle est appliquée spécialement dans des secteurs de distribution et met
54
- CHOURAQUI Nathalie, WAYS Sandra : «Au pays des licences : Développement de produits
dérivés sous licence, une opportunité marketing et commerciale », Ed DUNOD, Paris, 2003, p. 125.
55
- DUBOIN Jacques, DEYSINE Anne : « S’internationaliser », Op.cit, p. 642.
55
- DUBOIN Jacques, DEYSINE Anne : « S’internationaliser », Op.cit, p. 642.
56
- CHOURAQUI Nathalie, WAYS Sandra : «Au pays des licences : Développement de produits
dérivés sous licence, une opportunité marketing et commerciale », Op.cit, p.145.
93
Chapitre II :
Les déterminants et formes d’implantation des FMN
en jeux deux partenaires (le franchisé et le franchiseur) qui fonctionnent en
( )
réseau 57 . Il existe trois types de franchise :
2.2.1/ La franchise de distribution
Le franchiseur cède un droit d’exploitation, un savoir faire commercial et
une notoriété dont l’objectif et de vendre un ou plusieurs produits par le biais
d’un réseau de franchisés qui exploitent un point de vente selon les méthodes et
le savoir faire du franchiseur. Le franchisé s’engage à ne vendre que les produits
qui sont sous l’enseigne du franchiseur. Cela dit, le franchiseur peut être luimême le distributeur et servir de centrale d’achat ou de centrale de
référencement aux franchiseurs. Le franchiseur peut ainsi être un producteur
( )
cherchant à commercialiser sa production par le biais de franchisés 58 .
2.2.2/ La franchise industrielle
Le franchiseur s’engage à concéder un savoir faire technique au franchisé
en vue d’une production. Cette technique se combine souvent avec une cession
de licence de fabrication, le produit fabriqué par le franchisé est dans ce cas sous
la marque du franchiseur.
Le contrôle du franchisé est donc assuré par le franchiseur, car en lui
fournissant un composant essentiel du produit, il assure la maîtrise de la quantité
( )
produite et la qualité voulue 59 .
2.2.3/ La franchise de service
Le franchiseur cède un savoir faire lié aux prestations de service, cette
franchise s’accompagne souvent de standardisation, d’où l’importation des
produits depuis le pays d’origine du franchiseur. (Exemple : hôtellerie, location
de voiture …etc.). Les deux parties en tirent des avantages, d’une part, le
franchiseur bénéficie de la diffusion rapide de sa marque, de l’optimisation de
son image à l’international sans avoir recourt à un financement considérable, par
57
- BUSSEAU Annick: « Stratégies et techniques du commerce international », Op.cit, p.129.
- KAHN Michel : « Franchise et partenariat : guide pratique », 3ème édition, Ed Dalloz-Sirey, Paris,
1994, p.5.
59
- Ibid, p.22.
58
94
Chapitre II :
Les déterminants et formes d’implantation des FMN
conséquent, cela lui permet de multiplier rapidement les implantations de son
enseigne dans diverses zones géographiques, sans recourir à d’importants
investissements initiaux. D’autre part, le franchisé bénéficie de l’utilisation d’un
actif distinctif, il s’appuie sur un concept connu en plus d’être encadré par des
spécialistes formés à l’objet de la franchise. Cette technique est un moyen pour
le franchisé de créer sa propre entreprise par le biais de la puissance du réseau
de ce dernier. Il gagne aussi rapidement des parts de marché et une meilleure
( )
maîtrise de la commercialisation 60 . La franchise présente cependant quelques
inconvénients au franchiseur, tels que la difficulté d’équilibrer le contrat, les
risques d’imitation, le risque d’être devancé par une chaîne concurrente de
franchisés, le risque commercial sur la franchise et le risque de perte de marché
en cas de mauvaise politique commerciale. Cependant, la franchise recouvre de
nombreux coûts pour le franchiseur et le franchisé. En effet, le franchiseur fait
face à des coûts de protection de la propriété industrielle, du franchisé lui même,
de la formation des franchisés, la constitution d’un fond de roulement,
( )
l’assistance commerciale 61 .
Le tableau ci-dessous illustre les différents coûts supportés par les deux
( )
parties dans le cadre d’une transaction 62 .
60
-PASCO-BERHO Corinne, Hélène LE-STER-BEAUMERVIEILLE : « Le marketing
international », Op.cit, p.187.
61
- DUBOIN Jacques, DEYSINE Anne : « S’internationaliser », Op.cit, p. 643.
62
-NEGRE Claude: « La franchise : recherches et applications », 3ème édition, Ed Vuibert, Paris,
2007.p.38
95
Chapitre II :
Les déterminants et formes d’implantation des FMN
Tableau 09 : Les différents coûts de la franchise
Le franchiseur
Le franchisé
Les couts ex ante.
La recherche de
-Les coûts de prospection,
partenaire
d’avance de salon.
-Coût de prospection
Visite de salles.
La négociation
-Les coûts salariaux de
-
développement
Coût de diagnostique
de l’offre de franchise
Les coûts de
- Les coûts interne ou
rédaction de
externe du DIP(63) et du
documents
contrat de
-
Coût de consultation
juridique
-La dissimulation
-Dissimulation
Les Coûts de
d’informations du candidat
d’information du
sélection adverse
(solvabilité, conçurent
franchiseur, concept sous
déguisé...)
performât
Les coûts ex post
-Coût de mise en œuvre des
Le contrôle risque
procédures de contrôle.
morale
-
Coûts salariaux et
juridiques.
-
Coûts d’adaptation aux
évolutions du concept ;
Adaptation
Coût de consultations
renégociation
juridiques.
Source: WILLIAMSON : « Les coûts de franchise », in NEGRE Claude: « La franchise :
recherches et applications », Op.cit, p38.
2.3/ La joint venture
On entend par joint venture, la création d’une filiale commune nommée coentreprise industrielle ou commerciale en utilisant les compétences locales.
Cette co-entreprise est mise en œuvre par au moins deux partenaires de
nationalités différentes et ayant un objectif en commun. Cette démarche est
63
- DIP est un document d’information précontractuel visant à limiter un comportement opportuniste
du franchiseur donc réducteur de coût de franchisé.
96
Chapitre II :
Les déterminants et formes d’implantation des FMN
fondée sur un contrat suivant une réglementation locale. Les partenaires doivent
s’entendre sur le statut juridique de l’entité, du degré de participation qui sera en
fonction à la fois de la réglementation qui fait limiter la participation étrangère à
( )
49 % 64 .
Il existe plusieurs formes de partenariat en joint venture, notamment la
joint venture entre firmes multinationales, la joint venture entre la firme
( )
multinationale et une société locale et entre une PME et une FMN 65 .
2.3.1/ La joint venture entre firmes multinationales
La joint venture est créée par deux firmes concurrentes dans l’objectif est
d’exploiter des synergies de coûts (économie d’échelle) ou de croissance
(recherche de complémentarité) ou de partages de risques. Par ailleurs, la
collaboration entre deux firmes est difficile, car elle nécessite la conciliation
entre la compétition et la coopération, les relations entre les deux partenaires
risquent d’être complexes en raison des divers intérêts stratégiques qui ont un
effet néfaste sur le leadership ,en effet, cette collaboration présente un risque
d’intention et de comportement perçu différemment par les deux parties, ce qui
provoquerait des malentendus, des rivalités qui engendrent une rupture ou un
abandon du projet mis en commun entre les deux parties.
2.3.2/ La joint venture entre une firme multinationale et une société locale
La joint venture est une méthode d’approche très efficace lorsque le pays
d’accueil a une culture différente ou que le marché ciblé est difficile d’accès, la
firme s’appuie alors sur un partenaire local pour se familiariser avec les
spécificités locales, les pratiques et les comportements sur le marché étranger.
en contre partie, les gouvernements des pays d’accueil voient en cette
association une forme de développement économique par apport aux autres
formes de transfert de technologie (cession ,licence ,vente d’usine).les autorités
privilégient les coentreprises à l’aide d’une réglementation plus simple en vue
64
- BUSSEAU Annick: « Stratégies et techniques du commerce international », Op.cit, p. 130.
- MEIER Olivier: « Entreprises multinationales », Op.cit, p.107.
65
97
Chapitre II :
Les déterminants et formes d’implantation des FMN
de promouvoir cette forme de partenariat, car le pays hôte bénéficie d’un savoir
faire industriel, de compétences technologiques, de développement des reflexes
et pratiques managériales dans le domaine du contrôle et de l’organisation
(66)
.
Par ailleurs, la joint venture présente certains avantages aux firmes
souhaitant collaborer avec un partenaire locale, notamment l’accès rapide et
facile au marché étranger, la facilité d’insertion et de naturalisation de la FMN,
l’accès au réseau relationnel et économique de partenaires (relais d’information,
sources d’approvisionnement, réseau de distribution), disposer d’infrastructures
locales (équipements et moyens matériels de production), avoir un accès plus
aisé au marché de travail, ce qui permet de structurer une masse salariale à faible
coûts, le partage de frais d’investissement et une meilleur contrôle de la
politique commerciale grâce à la connaissance du marché local
(67)
. Cela dit, la
joint venture présente aussi de nombreux coûts et risques tels que, les coûts de la
recherche d’un partenaire local, la protection de la propriété industrielle, le
montant des parts suscitées, la documentation, les délais de règlement...etc.
Cependant, les risques de cette collaboration sont principalement les conflits
d’intérêt entre les deux parties, le partage d’autorité, le vol de savoir-faire
industriels, la perte de marché, les complications et les procédures juridiques
lors de la rédaction de contrats.
2.4/ La sous-traitance internationale
La sous-traitance est une relation de production entre « un donneur
d’ordre » et les autres entreprises « preneuses d’ordre ». A partir des années 80,
les coopérations ont connu une réelle évolution, pour cause, les produits
n’étaient plus centrés sur les prix, mais sur leur caractéristiques et leur
spécificités, cette exigence de qualité s’accompagne principalement de
l’innovation, qui joue un rôle majeur dans la différenciation des produits, pour
66
- MEIER Olivier: « Entreprises multinationales », Op.cit, p.107.
- MEIER Olivier, SCHIER Guillaume : « Stratégies de croissance », Ed DUNOD, Paris,
2009, p.110.
67
98
Chapitre II :
Les déterminants et formes d’implantation des FMN
atteindre cette qualité, la sous-traitance consiste donc à ce qu’une firme confie
une partie de sa production à des sociétés plus spécialisées (sous-traitants). Le
preneur d’ordre est dans ce cas chargé de réaliser des activités soit de production
telles que la conception, la transformation, la construction ou la maintenance
d’un produits et peut aussi être chargé de faire le suivi d’étude de projets, la
comptabilité, l’ingénierie, la recherche et développement, la publicité,
l’informatique, le conseil juridique…etc. L’entreprise sous-traitante doit
strictement se conformer aux spécificités
techniques ou commerciales des
( )
produits et services que le donneur d’ordre lui délimite 68 .
Le contenu du contrat de sous-traitance contient principalement les
fonctions suivantes :
 La définition précise des travaux à assurer par le sous-traitant ;
 La fixation du montant à payer et la date du règlement ;
 La récupération des garanties par le sous-traitant ;
 L’avancement des travaux en synchronisation parfaite avec ceux du
contrat principal.
Cela dit, il est convenu de déduire que La rédaction du contrat de soustraitance est délicate à établir, car il faut concilier les intérêts et les besoins de
( )
chacune des parties 69 .
La sous-traitance internationale peut prendre plusieurs formes dont les trois
plus importantes sont :
2.4.1/ La sous-traitance internationale sous spécification propre
Le donneur d’ordre indique de façon précise les caractéristiques du produit
que le sous-traitant s’engage à fabriquer.
68
- DELACOLETTE Jean: «Les contrats de commerce internationaux », Op.cit, p. 120.
- Ibid, p.121.
69
99
Chapitre II :
Les déterminants et formes d’implantation des FMN
2.4.2/ La sous-traitance internationale ordinaire
Le donneur d’ordre fait appel au sous-traitant pour une production sans
grande spécificités, une production banalisée dont les normes industrielles sont
connues par toutes les entreprises d’un secteur donné.
2.4.3/ La production sous la marque du donneur d’ordre
Cette méthode est une variante des deux précédentes mais le nom de soustraitant n’apparait pas. Proche de la production sous licence, la sous-traitance est
( )
néanmoins une méthode qui utilise un ou plusieurs brevets à la fois 70 .
La sous-traitance est très répondue dans la grande distribution, nommée
« OEM » (Ordely equipement marketing), dans ce cas, une entreprise sous
traitante offre à une autre entité donneuse d’ordre des biens intermédiaires (Sous
système, composant...etc.) que ce dernier intègre dans le produit et le
commercialise sous sa propre marque. Dans certains cas de collaboration, une
firme peut commercialiser un produit entièrement fabriqué par une autre
entreprise et vendu sous la marque de l’acheteur, cette démarche s’accompagne
( )
notamment d’un contrat d’association entre les deux parties 71 . Cela dit, la soustraitance ODM (Original Design Manufacturer) est une firme plus élaborée,
Dans ce cas, l’entreprise sous-traitante en ODM ne fait qu’appliquer sa
( )
marque 72 .
2.5/ Les alliances stratégiques
Les alliances stratégiques sont des relations entre deux ou plusieurs
entreprises industrielles ou commerciales qui ont pour principal objectif
l’amélioration de leur compétitivité, en élargissant leur marché par
l’internationalisation, le partage des investissements et des risques comme dans
le cas de la recherche et développement et d’améliorer par conséquent les
innovations et le développement externe tels que les fusions-acquisitions.
70
- MAZEROLLE Fabrice: « la licence internationale », Op.cit.
- MUCHIELLI Jean louis: « Multinationales et mondialisation », Op.cit, p.95.
72
Fabrice Mazerolle: « la licence internationale », Op.cit.
71
100
Chapitre II :
Les déterminants et formes d’implantation des FMN
Les différents objectifs à la création d’alliance sont classés comme suite :
2.5.1/ Le transfert ou l’acquisition de nouveaux métiers
Ceci est rendu possible par la liaison entre plusieurs savoir faire comme le
savoir faire en marketing, le savoir faire en conception de produits, le savoir
faire en distribution, en logistique globale, le savoir faire en gestion financière,
le savoir faire en commercialisation externe, le savoir faire en communication
interne (intéressement du personnel aux objectifs de la firme, la recherche d’une
synergie globale, la gestion du personnel …etc.).
2.5.2/ Le transfert ou l’acquisition d’un savoir faire
Il s’agit de réussir une meilleure combinaison entre le savoir faire, les
méthodes et les machines. C’est la capacité à maîtriser un savoir faire spécifique
en mettant en place un personnel auquel sont transférées les méthodes, les
techniques et un programme de formation adéquat.
2.5.3/Le transfert ou l’acquisition d’une spécialité industrielle, commerciale
ou humaine
C’est l’acquisition d’une seule spécialité ou de plusieurs à la fois. Dans ce
cas, la firme cherche à acquérir un savoir faire qui relève d’une compétence
humaine (les ingénieurs spécialistes), d’une méthode de travail particulière ou
d’un matériel de fabrication (des machines).
2.5.4/ La progressivité des objectifs et l’internationalisation
L’objectif recherché est la bonne combinaison des trois objectifs
précédemment cités, afin d’assurer une bonne progression, allant de la maîtrise
d’un savoir faire à la maîtrise de plusieurs savoir faire à la fois pour acquérir un
(73)
métier
.
Les alliances peuvent aussi prendre plusieurs formes telles que la licence,
les accords de recherche et développement, la coentreprise, le consortium (le
consortium est une forme répandue dans les industries de haute technologie et
73
-LAVALETTE George, NICULESCU
d’Organisation, Paris, 1999, pp. 171-174.
Maria : « Les stratégies de croissance » , Ed
101
Chapitre II :
Les déterminants et formes d’implantation des FMN
qui s’apparente à la joint venture à la différence près que celle ci inclut un
nombre de firmes plus important), les accords d’approvisionnement (les accords
d’approvisionnement sont des accords à long terme qui porte sur les fournitures
régulières de produits d’une entreprise « A » vers une entreprise « B »), la
seconde source (la seconde source est une variante de licence, une cession de
technologie suivie d’un accord de commercialisation du produit concurrent, les
accords de distribution (les accords de distribution consistent à une mise en
disposition d’une unité de production d’une entreprise « A » pour une entreprise
( )
« B », la joint venture de R&D et la joint venture de production 74 .
Ces dernières décennies, les alliances stratégiques se sont multipliées en
raison de l’accroissement de la pression concurrentielle qui induit les firmes à
s’allier pour atteindre une meilleure position et surtout pour la conserver.
Souvent, leur contenu est ambigu et suscite des perceptions divergentes.
Le tableau suivant démontre la classification des accords d’alliance
précédemment cités selon les objectifs stratégiques des partenaires.
Tableau10: Les différents accords d’alliance selon les objectifs stratégiques.
Fonction principale de l’accord
La fonction technologique
Formes correspondantes
-Accord de R&D
-Cession de licence
-Accord de seconde source
La fonction productive
-Joint venture de production
-Accord de fonderie
La fonction commerciale
-Joint venture d’approvisionnement
-DEM
-Consortium
L’ensemble des trois fonctions
COMBE Emmanuel: « Alliance entre firmes et course technologique », Ed ECONOMICA, Paris,
1995, p.18.
74
- COMBE Emmanuel: « Alliance entre firmes et course technologique », Ed ECONOMICA, Paris,
1995, pp.15-18.
102
Chapitre II :
Les déterminants et formes d’implantation des FMN
2.6/ La croissance par création d’entités
2.6.1/ Le bureau de représentation
C’est une représentation via une agence sans personnalité juridique et sans
activité commerciale. Elle représente une forme d’implantation légère et peut
être réduite à un délégué local.
Le bureau de représentation a plusieurs fonctions qui consistent à observer
le marché local, faire une prospection des clients potentiels et leurs présenter le
ou les produits. Cette forme d’implantation est considérée par conséquent
comme l’une des premières étapes que l’entreprise exploite afin de pénétrer un
marché étranger, elle est donc provisoire et son but principal est d’avoir
l’information nécessaire pour investir ou afin de se rétracter face à une
éventuelle implantation sur un marché(75) .
L’exportation direct est considérée comme une méthode préliminaire à une
pénétration d’un marché étranger, cette technique permet à la firme de connaitre
le marché étranger, d’avoir de prime abord une vision générale et fiable de tous
les aspects exogènes à une éventuelle expansion sur un marché étranger. Aussi,
les réseaux de commercialisation sont permanents, car la firme exportatrice ne
prend pas de risques contrairement au recours à un intermédiaire commercial qui
pourrait évincer certains produits de la firme au profit des concurrents qui sont
plus insérés sur le marché local. De plus, dans une exportation directe, les
bénéfices sont reversés à l’entreprise sans supporter les coûts de rémunération
des intermédiaires.
Toutefois, l’exportation directe comporte d’énorme risques pour une firme,
cela est dû à la méconnaissance de l’environnement étranger (la culture, la
réglementation…etc.), ces risques peuvent s’avérer périlleux en terme de gestion
des activités ainsi que l’investissement en temps et en ressources humaines par
la prise en charge de certaines tâches administratives (la logistique, la
75
- Corinne PASCO-BERHO, LE-STER-BEAUMERVIEILLE Hélène: « Le marketing
international », Op.cit, p.168.
103
Chapitre II :
Les déterminants et formes d’implantation des FMN
commercialisation, la finance, l’entretien du stock dans le pays de destination, le
réseau de distribution, le service après vente…etc.), ce qui génère des couts
fixes importants.
2.6.2/ La filiale
C’est une entité créée par une firme mère sur un territoire local ou étranger,
elle est dotée d’un statut juridique autonome. Cependant, elle est contrôlée
majoritairement par la firme mère, toutefois, le partenaire de la filiale est séparé
du patrimoine de la firme mère qui conserve donc le pouvoir décisionnel (76) . Par
conséquent, la filiale convoite et pénètre elle même le marché étranger dans le
but d’une production ou d’une commercialisation ou de recherche (unité de
recherche et développement). L’implantation de ces filiales est effectuée
principalement par deux méthodes(77) , la création ex nihilo ou les acquisitions.
La création « greenfield » est une création de filiale par les propres
ressources d’une firme et dont elle détient 100% du capital (greenfield
investement), cette technique a largement été utilisé lors des premières
implantations, cela dit, elle diminue considérablement au aujourd’hui à cause
du besoin en investissement qu’elle requiert, à la lenteur de sa mise en place et
les conditions juridiques et administratives que cette méthode entraîne.
Actuellement la création d’entité est majoritairement délaissée au profit des
méthodes plus efficaces telles que le rachat d’entreprise déjà existante (les
acquisitions)(78). L’acquisition présente aussi certaines difficultés comme les
difficultés juridiques liées à cette opération (droit des sociétés, le
fonctionnement des marché financiers, les règles relatives aux offres publiques
d’achat pour la société citée, les règles relatives à la communication financière,
les obligations en matière de gouvernance et de transparence, les règles de
protection des actionnaires minoritaires, la fiscalité applicable
aux
agents
résidants et non résidants). Si l’opération d’acquisition est fondée sur la
76
- MAZEROLLE Fabrice : « les firmes multinationales », op.cit, p111.
- Ibid.
78
- MUCHIELLI Jean louis: « Multinationales et mondialisation », Op.cit, p. 89.
77
104
Chapitre II :
Les déterminants et formes d’implantation des FMN
préparation, la négociation et l’intégration d’une entité, l’acquisition est aussi
importante dans la création de valeurs qui déterminent le passage de l’objectif à
sa mise en œuvre (79) .
2.6.3/ La succursale
C’est une entité sans personnalité juridique propre, elle est entièrement
dépendante du siège sociale, sa mise en œuvre ne constitue aucune formalité de
constitution, cependant, le statut juridique et fiscal est en fonction du droit local
et les obligations qu’elle supporte sont très proches de celle de la filiale(80). Cette
structure est constituée d’un secrétariat, d’une salle d’exposition du matériel et
d’un responsable dont la principale fonction est commerciale (La prospection, le
suivi des ventes, assister une structure de vente existante, faire éventuellement
de la vente, faire connaitre les produits de la firme et aide les sociétés mères
dans la gestion des commandes(81) .La succursale est une structure temporaire qui
débouche le plus souvent à une autre forme d’implantation(82) .
Conclusion du chapitre
Les firmes multinationale ont recourt à plusieurs modes d’implantation qui
sont plus ou moins adaptés à leur stratégies, en effet, les opérations
d’exportation, de création d’entités concerne des opérations de croissance
interne, cependant les opérations de fusion et acquisition d’actif ou de prise de
participation sont des approches d’implantation qui émanent d’une volonté de
croissance externe et débouchent sur une croissance conjointe telle que les
alliances ,les accords de partenariats(83) .
Le choix d’une stratégie d’implantation à l’étranger pour une FMN n’est
certainement pas une tâche facile. Plusieurs firmes se sont retrouvées dans des
79
- MEIER Olivier: « Entreprises multinationales », Op.cit, pp.100-103.
- BUSSEAU Annick: « Stratégies et techniques du commerce international », Op.cit, p. 125.
81
- PASCO-BERHO Corinne, LE-STER-BEAUMERVIEILLE Hélène: « Le marketing
international », Op.cit, p.169.
82
- DUBOIN Jacques, DEYSINE Anne : « S’internationaliser », Op.cit, p. 641
83
- JOHNSON Gerry, SCHOLES Kevan, WHITTINGTON Richard, FRERY Fréderic: «
Stratégique », 7ème edition, Ed DUNOD, Paris, 2005, p.420.
80
105
Chapitre II :
Les déterminants et formes d’implantation des FMN
positions fragilisées pour ne pas avoir abordé cette décision avec prudence,
d’autres n’ont redéfini de stratégies rigoureuses qu’à la suite d’échecs parfois
dramatiques. Dans l’objectif d’éclairer ce choix, cette recherche s’est intéressée
aux déterminants de l’implantation qui constituent une des étapes initiales du
processus stratégique d’implantation.
106
Chapitre III
Chapitre III:
Attractivité des pays et stratégies d’implantation des FMN
Chapitre III : Attractivité des pays et stratégies d’implantation des FMN
Introduction
Après avoir étudié dans le chapitre précédant les déterminants internes à
l’internationalisation et les choix d’un mode d’implantation, nous essayerons
dans ce chapitre de déterminer les facteurs d’attractivité d’un pays, c'est-à-dire,
les déterminantes ex-antes des investissements directs étrangers spécifiques à
chaque territoire et où on distingue deux types de facteurs : en premier lieu, les
facteurs principaux qui influent directement sur un choix de site et concerne la
situation macroéconomique d’un pays, en second lieu, les facteurs secondaires
tels que les facteurs socioculturels, et qui peuvent devenir importants lors d’un
choix. La première section a pour objectif de définir la notion relative de
l’attractivité, d’étudier les principaux facteurs d’attractivité et de voir comment
un processus de choix s’effectue selon ces déterminants. Une fois le choix du
pays effectué, la firme établit des stratégies locales suivant une politique
générale de la FMN ainsi que le contexte environnemental de chaque territoire.
La deuxième section portera sur les différents types de stratégies possibles, ainsi
que l’étude de l’arbitrage entre les choix stratégiques selon les spécificités d’un
pays.
107
Chapitre III:
Attractivité des pays et stratégies d’implantation des FMN
Section 1 / L’impact de l’attractivité des pays sur le choix d’implantation
L'attractivité a connu un véritable changement à partir des années 80, la
politique de libéralisation des activités économiques des Etats ne dépend plus de
la simple volonté de développement d’un pays, car la mondialisation a introduit
de nouvelles règles du jeu qui obligent les Etats à répondre à une pression
exercée par les firmes internationales. Désormais, ce sont les choix stratégiques
de localisation des firmes qui préfigurent la réalisation des retombées
macroéconomiques inhérents aux investissements étrangers dans un territoire
d'accueil (1).
L’objectif de cette section est de définir la notion de l’attractivité d'un pays,
des caractéristiques d'un climat d'investissement favorable à l’investissement
étranger et d’essayer d’apporter des éléments de réponse de à la problématique
d’un choix de site d'implantation.
1/ La notion d'attractivité
Un pays attractif recouvre un ensemble d'avantages spécifiques pour une
firme qui lui permet d'asseoir une compétitivité. L’attractivité est donc "…une
capacité d'un espace national à attirer les investissements étrangers(...)
l'attractivité d'une nation ou d'un territoire n'est pas une notion statique, elle doit
être conçue dans une perspective dynamique, car elle est finalement le résultat,
d'une part, de la demande des firmes,
d'avantages de localisation qui leur
permettront de renforcer leur compétitivité (de parts de marché) sur le marché
mondial, d'autre part, elle est le résultat de l'offre partielle ou intégrale de ces
avantages par les différents territoires"(2).
La notion d'attractivité se confond souvent avec celle du climat
d'investissement, en effet, si les firmes choisissent un site d'implantation
favorable, c'est aussi en raison des avantages liés à un ensemble de facteurs dans
1
- FRIMOUSSE Soufyane : « Attractivité des territoires sud-méditerranéens, alliances inter-firmes et
intégration régionale euro-méditerranéenne», revue Sciences de Gestion, N°48, 2005, p.22.
2
- C.A. MICHALET : « La séduction des nations : ou comment attirer les investissements directs
étrangers » , Ed ECONOMICA, Paris, 1999, p.49.
108
Chapitre III:
Attractivité des pays et stratégies d’implantation des FMN
un pays donné. Ainsi, le climat d'investissement est défini comme "les
nombreux facteurs spécifiques à une localisation qui modèlent les opportunités
et les incitations offertes aux entreprises pour qu'elles investissent de manière
productive, qu'elles créent de l’emploi et se développent", cette définition a
suscité plusieurs tentatives pour déterminer les facteurs d’attractivité et
connaitre ce qui distingue les pays à forte attractivité de ceux qui ne le sont pas.
Dans cette perspective de recherche, Fabrice HATEM(3) définit trois niveaux
d'attractivité par ordre général décroissant.
 Le niveau global ou "macro": Un bon climat d'investissement est un
territoire qui dispose d’un avantage comparatif intéressant en termes de
ressources élémentaires et un climat d'affaires favorable à l’exercice d’une
activité économique.
 Le niveau sectoriel: C'est la capacité d'un pays à offrir un environnement
attractif pour un type d'activité particulier basé sur les spécificités du territoire
concerné, en d'autre termes, il désigne sur un territoire un certain nombre de
pôles de compétitivité(4) et où des investisseurs appartenant à des activités
similaires ou complémentaires peuvent être incités à s'implanter par un effet
d'agglomération.
 Le niveau micro: Au niveau micro, le défit d'un pays est de pouvoir offrir
les facteurs les plus attractifs possibles. Dans ce cas, il faut reconsidérer de
manière détaillée les spécifications exigées par les entreprises, ce qui nécessite
l'étude approfondie du processus décisionnel d'un choix de projet donné par
l'utilisation d’un « bisness plan »(5) pour une mise en comparaison de différents
3
- HATEM Fabrice : « Investissement international et politiques d'attractivité », Ed ECONOMICA,
Paris, 2004, p.3.
4
- Un pole de compétitivité est défini comme la concentration de ressources et d'entreprises
spécialisées reliées entre elles par des liens de coopération.
5
- Le « bisness plan » est un dossier d’analyse d’un projet d’investissement ou de désinvestissement,
il contient tous les éléments (diagnostics interne et externe) d’une entreprise nécessaires pour prendre
des décisions stratégiques.
109
Chapitre III:
Attractivité des pays et stratégies d’implantation des FMN
sites d'accueil potentiels représentatifs des territoires en compétition pour
l'accueil d'un projet(6) .
L'attractivité est cependant considérée comme un ensemble de dispositifs
mis en place par l'état (législation d'investissement...etc.) et qui ont pour objectif
d'attirer les investissements directs étrangers. Dans cette perspective, ANDREFF
propose trois catégories d'attractivité d'un pays(7) :
 Les
avantages
économiques
comparatifs:
Les
déterminantes
macroéconomiques à l'investissement sont les différents avantages que peuvent
offrir les pays en termes de réglementation favorables à l'investissement (les
avantages fiscaux, les coûts des transports, les écarts technologiques, les
disparités moyennes ou sectorielles de taux de profit ...etc.) (8) ;
 Le climat d'investissement dans les pays hôtes: Il s'agit de la stabilité
des variables économiques et indices de stabilité politique locale;
 Le risque pays: les firmes effectuent des analyses et des recherches via
notamment des banquiers afin d'étudier les indicateurs de solvabilité financière
et d'endettement extérieur, en outre, la FMN a recourt à d'autres méthodes
d'évaluation sous forme de tableaux de financement dans les pays hôtes
envisagés, en effectuant les évolution des sources de financement à l'avenir
compte tenu des évolution de la structure de financement passée et des
estimations de risques de change, de risques administratifs, de
risques de
transfert de fonds, d'expropriation, de nationalisation et de l'attitude du
gouvernement à l’égard des programmes du FMI (9) .
6
- HATEM Fabrice: « Investissement international et politiques d'attractivité », Op.cit, p. 41.
- ANDREFF Wladimir: « Evaluation de l’attractivité effective des investissements directs
étrangers », in « Les investissements directs étrangers : facteurs d’attractivité et de localisation »,
ouvrage collectif sous la direction de D. GUERRAOUI et X. RICHET, Ed TOUBKAL,
l’HARMATTAN, Paris, 1998, p. 41.
8
- SAHLI Mondher: « Les structures de marché comme déterminants de l'investissement national", in
«Investissement direct étranger et développement industriel méditerranéen », ouvrage collectif sous la
direction de Bernard BELLON et Ridha GOUIA, GPEP, Ed ECONOMICA, Paris, 1998, pp. 62-63.
9
-TONI Sofiane: « Déterminants et facteurs d'attractivité des investissements directs étrangers: étude
appliquée à la Tunisie», thèse de doctorat, Université, Paris1, 2002, p.77.
7
110
Chapitre III:
Attractivité des pays et stratégies d’implantation des FMN
2/ L'attractivité: Une notion relative
Selon Fabrice HATEM (10) , la notion d'attractivité est relative, il distingue
deux notions différentes, notamment la notion « d’offre territoriale » et la notion
de «l’attractivité », la première notion est absolue et mesurable par un nombre
défini de propositions mises en disposition des firmes, par contre, la deuxième
notion présente une caractéristiques de " relativité" qui dépend de plusieurs
facteurs, comme la nature du projet ou des caractéristiques de l'investisseur
(exemple: pays d'origine). Ces facteurs sont changeants et évolutifs dans le
temps.
3/ Les différentes relativités de l'attraction d'un pays
3.1/ Le type de projet
L'entreprise établit une classification des facteurs d'attractivité en rapport
avec un projet d'implantation bien défini, ceci à partir d'une hiérarchisation des
critères spécifiques de la localisation, par conséquent, l'entreprise pourra
déterminer la nature de la dotation d'un pays en ressources grâce à une
comparaison entre les pays, par conséquent, un pays peut se révéler plus ou
moins attractif par rapport au projet envisagé. En d'autre termes, l'attractivité
d'un pays peut être jugée par rapport à un type de projet et se révéler satisfaisante
et peut ne pas l'être par rapport à un autre type de projet, autrement dit,
l'importance de chaque facteur d'attractivité peut différer d'un investissement à
un autre
3.2/ La structure du projet
La structure des projets détermine le degré d’attractivité recherché, ainsi,
certains
projets
nécessitent
une
étude
approfondie
des
déterminants
d’attractivité, tandis que d’autres, ne prennent aucunement compte de
l’attractivité d’un territoire pour leur réalisation.
10
- HATEM Fabrice: « Les multinationales poursuivent leur expansion internationale", les notes
bleues de Bercy, n°221, 2002, p.12.
111
Chapitre III:
Attractivité des pays et stratégies d’implantation des FMN
3.3/ L'avantage comparatif des pays
A partir d’une étude comparative des projets et des avantages absolus, les
FMN comparent les intensions d'investissements et les sites potentiels
d'implantation, suivant une logique d’avantages absolus, elle tentent alors de
tirer profit de la concurrence inter territoriale où désormais, les pays doivent non
seulement offrir les meilleurs ressources mais aussi un meilleur rapport coûtqualité(11).
3.4/ L'identification de l'investisseur
Une attractivité peut être relative aux caractéristiques de l'investisseur ou de
la FMN, où par exemple, un investisseur est attiré par des pays d'accueil de
proximité, ce choix est probablement effectué par l'influence d'une culture
proche de celle de l’investisseur ou de similitudes des systèmes juridiques, des
affinités linguistiques ...etc.
3.5/ L’attractivité relative au temps
L’attractivité d'un pays est aussi relative au temps qui implique des
changements dans un territoire en termes de facteurs endogènes tels que la
hausse ou la baisse des coûts, l'évolution des infrastructures, les réformes
économiques...etc.). Le facteur temps a un impact puissant sur la compétitivité
des pays, pour cette raison, un pays est considéré comme attractif lorsque sa
propension d'évolution est adéquate à la propension d’évolution des projets, pour
cela, les FMN sont aussi tentées de changer leur localisation si un autre site
présente une meilleure évolution. Par conséquent, un territoire peut se définir
comme la capacité d'un pays à répondre de manière efficace à la demande de
ressources associées aux projets d'investissement des entreprises.
3.6/ Classification des pays selon l’attractivité
D’après MICHALET, le degré d’attractivité est relatif aux territoires et
11
- HATEM Fabrice: « Les multinationales poursuivent leur expansion internationales », Op.cit.,
p12.
112
Chapitre III:
Attractivité des pays et stratégies d’implantation des FMN
cette attractivité relative est répertoriée en quatre cercles(12) :
3.6.1/ Les pays de la triade (Etats-Unis, Japon, Europe)
Ce sont des pays où les flux d'investissement sont les plus en mouvement
car, leur activité est double, ils sont au même temps receveurs et récepteurs de
trois dimensions de la mondialisation (les échanges, la circulation des capitaux,
les investissements directs) en d’autres termes, ceux sont des pays à la fois
d’origine (Pays d’accueil) et à la fois des pays d'implantation (Investisseurs
étrangers).
3.6.2/ Les pays attractifs
Il s'agit de la « short list » des pays les plus favorables à l'investissement
classés notamment par les investisseurs de la triade. (Chine, Thaïlande, Hongrie,
Pologne, Portugal, Malaisie, Inde...etc.)
3.6.3/ Les pays potentiels
C’est l'ensemble des pays qui pourraient potentiellement figurer dans la
« short list » de la triade, leur degré d'attractivité est considéré comme étant bon
à quelques attraits auxquels un territoire pourrait apporter des améliorations.
(Tunisie, Maroc, Egypte, Algérie...etc.)
3.6.4/ Les pays périphériques
Ce sont des pays dans lesquels il figure un facteur d'attractivité reposant
exclusivement sur un facteur abondant (Les ressources en matière première, les
conditions climatiques qui peuvent notamment être favorable à l'agriculture et à
son exportation, un site propice pour l'attractivité liée au tourisme...etc.). Par
conséquent, ces pays sont attractifs seulement pour un petit nombre spécifiques
de firmes
12
- MICHALET C.A: « La séduction des nations ou comment attirer les investissements directs
étrangers », Op.cit .pp. 67- 70.
113
Chapitre III:
Attractivité des pays et stratégies d’implantation des FMN
4/ Le choix d'un site d’implantation
Après avoir défini les objectifs d'implantation, la FMN effectue un choix de
zone d'accueil notamment par un recueil d'informations qualitatives sur les
facteurs intangibles de la localisation, en dépits de leur mesure non chiffrée, ces
informations sont notées ou classées et font l'objet d'une étude comparative entre
plusieurs pays et plusieurs territoires d'accueil, cependant, avant d'établir un
processus décisionnel, il y a lieu de délimiter un certain nombre de facteurs de
localisation et d'implantation, cela dit, il existe de nombreux facteurs et de
nombreuses typologies qui se rapportent d’une part, au besoin d’une firme et
d’autre part, à la disponibilité de ces facteurs sur un territoire donné. Nous
( )
pouvons les regrouper selon plusieurs domaines comme suit 13 :
4.1/ Les facteurs généraux
Ils englobent tout l'environnement externe de la firme tel que la stabilité
politique, la situation économique, le facteur social, la présence d’autres sociétés
étrangères, la force du secteur, l'agence de développement, la proximité du
marché.
4.2/ Le critère géographique
Il s'agit du choix de la situation géographique à la quelle une firme doit se
référer par rapport au besoin de son activité, si l’environnement recherché est
prestigieux, s’il est d’un milieu rural ou urbain, si c’est une banlieue, une
technopole, un parc d'activité...etc.
4.3/ Le critère de communication
Dans cette catégorie, la FMN cherche la qualité du réseau autoroutier, la
congestion de la circulation, la proximité du réseau de transport en commun, la
proximité et la qualité d'un aéroport, la taille et le trafic du port maritime...etc.
4.4/ Le réseau de la télécommunication
La qualité des réseaux de télécommunication est indispensable lors d'un
13
- MUCCHIELLI Jean-Louis : « Multinationales et mondialisation », Op.cit, p. 188
114
Chapitre III:
Attractivité des pays et stratégies d’implantation des FMN
choix d'implantation, il rend possible une fluidité d’activités économiques en
particulier grâce aux lignes téléphoniques et aux réseaux internet et fax.
4.5/ Les fournitures
Il s'agit de la qualité de la disponibilité des matières vitales et nécessaires
pour l'élaboration d'une activité, telle que la disponibilité et la fiabilité de
l'énergie de gaz, de l'eau, de traitement des déchets, la disponibilité de réseaux
de distribution, de matières premières…etc.
4.6/ Les conditions de vie
Il est nécessaire de prévoir les conditions de vie dans un territoire avant
toute implantation, notamment la disponibilité des logements pour les cadres, la
proximité
d'écoles
internationales,
la
proximité
d'hôtels,
d'hôpitaux,
d'infrastructures culturelles, de loisir et la proximité des magasins(14) .
La collecte d'informations est une étape cruciale avant tout processus de
décision, cette étape d'évaluation par comparaison des pays et des territoires
permet de réduire les risques d'investissements coûteux comme l’investissement
international.
5/ Le processus décisionnel d'une implantation
Après la détermination des objectifs d'investissements, la FMN effectue un
choix d'un site d'implantation, en ce sens, certains auteurs ont établit un
processus de sélection de sites, comme BERKLY et ULAGA qui ont mis en
évidence 3 principales étapes à la sélection d’un site d’implantation :
5.1/ La Présentation des potentialités à partir des analyses de
caractéristiques d'ensemble d’un site
Cette étape est centrée sur l’environnement macro économique, comme une
vue d’ensemble du site par rapport à La stabilité politique et économique,
l'environnement d’affaire, la taille et le dynamisme du marché local…etc.
5.2/ L'élaboration d’une « Short list »
Les FMN élaborent les critères attractifs de plusieurs pays en compétition,
14
- MUCCHIELLI Jean-Louis: « Multinationales et mondialisation », op.cit, p.89.
115
Chapitre III:
Attractivité des pays et stratégies d’implantation des FMN
après avoir éliminé les zones jugées les moins ou peu attirantes, notamment par
un calcul technoéconomique permettant de classer les sites selon leur rapport
coût/efficacité en fonction des caractéristiques du projet.
5.3/ Le choix final d’un site
C'est le résultat de longues négociations entre la FMN et le pays hôte, en
particulier concernant l'octroi d'aides financières et fiscales à l'implantation ou
d'autres formes d'incitation telles que la construction d'une infrastructure
publique(15) . Quant à l'investissement en fusion et acquisition, les conditions de
choix d'un pays est secondaire, car contrairement à la création d'une entreprise,
les fusions acquisitions sont un changement de propriété qui n'engendre pas
nécessairement un investissement physique, de plus, les opérations répondent
généralement par apparition d'une opportunité correspondant aux objectifs de
l'acquéreur (exemple de la privatisation d'une entreprise publique).
Selon Fabrice Hatem, l’implantation d’une FMN suit un processus de quatre
étapes(16) :
 L’information de qualité sur le climat général des affaires dans un pays
cible est nécessaire, elle pourrait se faire éventuellement par le recueil
d’informations auprès des firmes installées par le passé, en essayant de déduire
une analyse à partir des éventuelles difficultés rencontrées par ces firmes ou
autres investisseurs ;
 Avoir des données chiffrées et/ou techniques sur les coûts de la production,
la disponibilité d’une main d’œuvre adaptée au profil de l’implantation
envisagée, des détails sur les facilités fiscales règlements offertes … etc. ;
 Une extrême précision des caractéristiques du site d’accueil potentiel telle
que la capacité et la fiabilité des infrastructures, les caractéristiques du marché
15
- JAYET H, WINS P.H : « Comment les entreprises se localisent-elles? », Ronéo, CESURE, dossier
de recherche, rapport au commissariat général du plan n° 3,1993, p102.
16
- HATEM Fabrice: « Les politiques d’attractivité en Europe », ministère français de l’économie,
observatoire des investissements internationaux, n°12, pp 48-63.
116
Chapitre III:
Attractivité des pays et stratégies d’implantation des FMN
local de l’emploi (La fourchette des salaires des employés locaux, leurs
efficacité et qualification, les locaux et terrains disponibles) ;
 L’information sur le partenaire envisagé en cas d’implantation par
coopération (annexe).
Pour conclure nous proposons le schéma suivant :
Figure 09 : Processus de choix d’un pays hôte
Objectif
d’implantation
Elaboration d’une
« short list »
Collecte
d’information
Choix d’un
pays
6/ Attractivité des pays : Le rôle des gouvernements
Il convient de distinguer très clairement qu’une économie en bonne santé
est toujours plus incitante à l’implantation, par conséquent, les politiques de
l’Etat ont des retombées fondamentales sur le climat de l’investissement et
l’attraction des entrepreneurs étrangers(17) . Certes, les gouvernements ont une
influence restreinte sur des facteurs géographiques, mais ils sont le vecteur
principal des conditions favorables à un « bon climat d’investissement »,
notamment, par la réglementation fiscale, le fonctionnement des marchés
financiers, les infrastructures …etc.
Dans une logique de compétitivité des territoires, les gouvernements adoptent
des stratégies de promotion de leurs territoires en proposant un environnement
macro-économique favorable à l’investissement, MICHALET distingue deux
niveaux d’incitations à l’implantation
(18):
6.1/ Les fondamentaux du climat d’investissement
Il est impératif pour un pays de remplir un certain nombre de conditions
pour pouvoir figurer dans la longue liste des pays attractifs et d’offrir un
17
-LAFARY Gérard: «Nation et entreprise dans l’économie mondiale », in « Humbert=
=Mark, investissement international et dynamique de l’économie mondiale », ouvrage collectif, Ed
ECONOMICA, Paris, 1999, pp 67-68.
18
- MICHALET C.A: « La séduction des nations ou comment attirer les investissements directs
étranger », Op.cit. PP. 67-70.
117
Chapitre III:
Attractivité des pays et stratégies d’implantation des FMN
avantage de compétitivité aux FMN. On regroupe dans cette catégorie plusieurs
critères notamment, l’instauration et le maintien de la stabilité politique, la
régulation de la taille et le taux de croissance d’un marché, la réglementation et
la fiscalité dont l’objectif pour un pays n’est pas d’accorder des avantages
fiscaux exorbitants, mais uniquement de rendre le contexte plus favorable, les
financements des infrastructures, la main d’œuvre et le marché du travail…etc.
6.1.1/ La stabilité politique d’un pays
La stabilité politique d’un pays est un élément de taille dans le processus du
choix d’un site. En effet, si un territoire présente des
risques d’instabilité
politique et de sécurité (exemples : une guerre armée, une guerre civile, une
crise économique…etc.), cela fragiliserait la dynamique économique. Toutefois,
si une situation d’insécurité est momentanée, les FMN se réservent un temps
d’observation de l’évolution des événements pour se prononcer sur leurs
intensions, cette situation de « wait and see »(19) détermine l’état des fléauxsociaux qui pourraient nuire à l’image de marque des firmes qui souhaiteraient
s’implanter. De plus, un pays non sécurisé, engendre des dépenses
supplémentaires en matière de sécurisation du périphérique d’une zone
d’activité (systèmes d’alarmes, clôtures, perte directe sur le service de
gardiennage…etc.). L’insécurité est aussi ressentie lors de l’analyse de
procédures réglementaires des expropriations, en effet, dans le cas de saisie ou
d’expropriation (exemple : état d’urgence sanitaire déclarée par un pays), il faut
que celle-ci s’accompagne d’un paiement effectif et rapide ainsi que d’une
indemnisation appropriée. L’Etat doit donc instaurer un climat stable, renforcer
la stabilité politique de la nation pour attirer davantage d’investisseurs(20) .
19
- MUCCHIELLI Jean-Louis: « Déterminants de la localisation et firmes multinationales », revue
économique, n° 4,1998, pp. 647-660.
20
- CHIFOR G: « Developing international discipline for delivering third investment in unlawfully
expropriated property” in “Law and policy” in “international business”, n° 33, 2002,pp,179-282.
118
Chapitre III:
Attractivité des pays et stratégies d’implantation des FMN
6.1.2/ L’évaluation économique
Les actions de l’Etat pour l’instauration ou le maintien de l’équilibre
macro- économique sont fondées sur plusieurs facteurs :
6.1.2.1/ Le taux d’inflation
Lorsque le taux d’inflation est trop élevé, les FMN seront dans l’obligation
d’effectuer plusieurs opérations de couvertures et de calculs économiques des
profits futurs.
6.1.2.2/ Le taux de croissance
Si le taux de croissance d’un pays est faible, le pays hôte ne recouvre pas la
taille du marché et le dynamisme de la demande recherchée.
6.1.2.3/ La décroissance de l’investissement intérieur
Une faible croissance ou décroissance de l’investissement intérieur est
perçue comme une évaluation indirecte des entreprises locales de l’état et du
climat de l’investissement d’un pays.
6.1.2.4/ Le taux de chômage
Un faible taux de chômage révèle de sureffectif dans des entreprises qu’une
firme envisage d’acheter.
6.1.2.5/ La taille du marché domestique
La taille du marché domestique d’un pays est mesurée par le PIB et son
éventuelle croissance mesurée par le taux d’évolution de ce dernier, Ces
indicateurs engendrent des volumes d’investissements directs étrangers
importants. En ce sens, dans les pays en développement, ces variables sont
déterminées par l’attractivité d’un pays et donc du choix d’implantation des
FMN, car lorsqu’un marché est de taille considérable et possède des
perspectives de croissances, cet attrait est perçu par les FMN comme un
avantage à long termes, contrairement aux déterminants classiques tels que les
avantages liés aux coûts de la mains d’œuvre, les incitations à l’investissement,
les ressources à faibles coûts qui sont aussi importants à étudier et s’intègre
parfaitement dans le processus d’investissement mais représente des avantages à
119
Chapitre III:
Attractivité des pays et stratégies d’implantation des FMN
court terme et ne rentre pas donc dans les analyses stratégiques d’investissement
à long termes(21) . De plus, la notion de taille de marché recouvre une vision
dynamique, qui ne repose pas sur des idées traditionnelles néoclassiques de
« l’offre qui créée la demande », mais plutôt d’une demande qui offre un accès à
d’autres demandes de marché, c'est-à-dire, si la taille d’un marché est
relativement modeste, mais offre des perspectives sur d’autres marchés de
proximité de taille considérable, le choix d’une implantation servira de tremplin
pour la conquête d’autres marchés.
6.1.2.6/ La réglementation fiscale
L’importance donnée à la réglementation fiscale est justifiée par un besoin
d’une FMN à investir dans un pays ayant une politique fiscale non avantageuse
mais moins contraignante et peu stable dans le temps car l’un des points faibles
des pays en développement réside dans la législation qui reste souvent floue aux
yeux d’un investisseur, il est donc à l’Etat d’instaurer une réglementation moins
défaillante afin d’améliorer le climat d’investissement, cela reste un grand défit
pour un pays en développement et un travail de longue haleine nécessitant d’une
part, la formation de personnes adaptées (amélioration de compétences et de
savoir faire) mais aussi d’un long processus de reformes réglementaires en
vigueur et assurer leur efficacité d’attraction tout en restant prudent dans la
formulation des nouvelles propositions.
6.1.2.7/ Les rapports administratifs
L’un des facteurs les plus contraignants à l’investissement dans les PVD
reste le facteur bureaucratique de l’administration, la complexité des procédures
et leur durée dans le temps, par exemple :
 Les délais exigés par les procédures administratives pour autoriser
l’investisseur à bénéficier des incitations fiscales, financières et de l’obtention
de permis de travail.
21
- OCDE: “New horizon for foreign direct investment”, publication OCDE, 2002, p. 182.
120
Chapitre III:
Attractivité des pays et stratégies d’implantation des FMN
 Les fréquents changements du personnel politique et difficulté pour
trouver les responsables adéquats pour traiter les données administratives
entravant le processus d’investissement.
6.1.2.8/ Les politiques financières
L’infrastructure financière est considérée comme un moyen pour la firme
pour élargir son potentiel de compétitivité grâce aux opportunités de marché
qu’elle offre. Un marché financier développé permet de relier directement la
firme à ses clients et fournisseurs et entre les créanciers et les investisseurs
désirant financier leur projet. Cela dit, en Algérie, le système financier reste
insatisfaisant, et entrave la bonne marche des activités des firmes, en particulier,
au niveau des coûts que cela engendre. En premier lieu, l’Etat doit garantir les
droits des emprunteurs et des créanciers, de plus l’hésitation des institutions
financières à accorder des crédits présentent un important risque de défaut de
paiement. En second lieu, l’Etat doit faciliter la circulation de l’information,
notamment par la création d’agences d’évaluation de crédits en établissant des
rapports contenant des informations sur la façon dont les emprunteurs ont
honorés leurs obligations passées, quant au prêteur, il pourra faire des prévisions
plus fiables sur le comportement à venir de leurs emprunteurs. L’intérêt de cette
agence est d’augmenter les prêts bancaires tout en réduisant les défauts de
paiement. En troisième lieu, l’Etat doit contrôler les prises de risque effectuées
par les banques afin d’éviter leur faillite, et ce en les incitant à se diversifier et à
détenir un minimum de fonds propres par rapport à l’ensemble des crédits
accordés, car dans un cas inverse, cela aurait pour conséquences des retraits
massifs de fonds et ébranler le système de paiement et de crédit. Cependant, il
est très difficile de faire de bonnes résolutions dans un Etat où la corruption et le
favoritisme sont très répandus (22).
22
- FERNALD J.G: « Roads to prosperity », American Economic Review, n° 89 (3), 1999, p38.
121
Chapitre III:
Attractivité des pays et stratégies d’implantation des FMN
6.1.2.9 Le marché du travail
Le critère de choix de la main d’œuvre a connu de grandes évolutions, en
effet, ce déterminant constitue un argument de taille lors d’un choix
d’implantation, en plus des besoins classiques (mains d’œuvre à bas coûts), les
FMN recherchent une mains d’œuvre qualifiée et compétente, notamment en
matière d’actifs technologiques spécifiques et une mains d’œuvre «high tech »
constituée d’un ensemble de chercheurs, d’ingénieurs, de créateurs, de
techniciens, de chefs de projets qui maîtrisent les nouvelles technologies, mais
aussi de concepteurs de l’innovation, car les FMN utilisent désormais, des
méthodes de production sophistiquées à haute valeur ajoutée, pour cela, le
critère de la main d’œuvre bon marché et l’avantage comparatif entre pays à bas
coûts salariaux ne constituent plus un facteur d’attractivité et figure à une place
secondaire dans les déterminants de l’investissement. Par conséquent, les
gouvernements se livrent à une rude concurrence, en proposant de meilleurs
programmes de formation, pour atteindre le niveau de qualité exigée. Par
ailleurs, l’Algérie doit redoubler d’effort pour surmonter les contraintes
d’investissement relatives aux ressources humaines, de compétences techniques,
scientifiques, culturelles et pour aider les travailleurs à s’adapter aux
chargements une fois les formations reçues(23) .
6.2/ Les critères secondaires
D’autres critères d’attractivité sont considérés comme étant moins
importants, mais ont un impact décisif dans la figuration d’un pays dans la
« short list » des investissements mondiaux. Les critères secondaires de
l’attractivité contribuent essentiellement à renforcer l’attractivité d’un pays, par
entre autres, l’existence d’un tissu d’entreprises locales performantes, un
environnement favorable à l’innovation, la privatisation et la libéralisation des
marchés, les considérations géographiques culturelles, des agences de promotion
23
- OCDE : “Evaluer les conditions d’investissement dans l’économie en transition”, 2007, p. 13.
122
Chapitre III:
Attractivité des pays et stratégies d’implantation des FMN
et d’assistance à l’investissement étranger, l’adhésion à une zone d’intégration
régionale…etc.
6.2.1/ La performance des entreprises locales
La bonne santé des entreprises locales et leurs bonnes performances
rassurent les firmes par rapport à la réussite du projet envisagé et permettent
d’ouvrir les voies à des opportunités de rachat (acquisition) d’entreprises saines
et procurent de ce fait à la fois de nouvelles parts de marché, une capacité de
production, un savoir faire technologique, un personnel expérimenté, un réseau
de distribution. Par ailleurs, si une FMN prévoit une implantation physique
(filiale), il est indispensable qu’une filiale ait recourt aux entreprises locales, à
travers l’achat de fournitures ou à des services de qualité à des prix compétitifs
tout en respectant des délais de livraison bien définis(24) .
6.2.2/ L’innovation
L’innovation est un facteur clé dans le contexte concurrentiel actuel,
l’exigence de la FMN en matière d’implantation est d’autant plus centrée sur ce
déterminant, car il procure la compétitivité et la prospérité d’une activité
économique à tel point que tous les critères d’implantation deviennent
secondaires, par conséquent, une firme cherche un site d’implantation où
l’environnement est favorable à l’innovation et nous distinguons deux issues
d’implantation pour les firmes innovantes :
 Le rachat d’une entreprise innovante : Par le rachat, la FMN bénéficie
d’un savoir faire en technologie et par la même opportunité, l’élimination de
quelques concurrents potentiels.
 La création de filiale : La FMN cherche dans ce cas un site ayant des
capacités supérieures en performance et générer des profits grâce aux
externalités telles que des laboratoires publics performants, une main d’œuvre
qualifiée, des infrastructures spécialisées, des sous-traitants spécialisés…etc.
24
- MARKUNSEN J.R: « Foreign direct investment as a catalyst for industrial developpement”
Europeen economics review, n° 43, 1999, pp. 338.
123
Chapitre III:
Attractivité des pays et stratégies d’implantation des FMN
Par conséquent, les FMN créent des réseaux denses de concurrents, d’acheteurs,
de fournisseurs qualifiés et spécialisés et bénéficient de l’effet de synergie(25) .
6.3.2/ La privatisation et libéralisation des marchés
La privatisation des entreprises est considérée d’un part, comme une
opportunité pour la FMN, et d’autre part, comme un avantage pour un pays
hôte, en effet, si la privatisation procure à un pays une création d’emploi et une
offre plus diversifiée aux consommateurs, pour la FMN, la privatisation est une
opportunité à saisir, cela dit, les gouvernements restent prudents dans cette
démarche,
car
la
privatisation
pourrait
engendrer
des
déséquilibres
macroéconomiques si celle-ci est non stimulée. Pour cause, une privatisation
provoque d’une part, une création de nouveaux emplois, mais une suppression
d’emplois et la destruction de la concurrence locale et anéantie les ambitions des
petits entrepreneurs. Toutefois, si par la privatisation les consommateurs ont une
meilleure offre et à des prix relativement avantageux, en supprimant les
concurrents locaux, la FMN se retrouve en situation de monopole et risque de
faire augmenter les prix. Pour cela, le rôle de l’Etat est primordial dans la mise
en place d’un système institutionnel et réglementaire de la privatisation, de la
libéralisation des marchés et de la concurrence entre les firmes d’un même
secteur, en laissant le temps aux firmes locales de s’adapter et de se mettre à
niveau pour faire face à la concurrence internationale.
Cependant, l’Algérie est dans l’obligation de passer entièrement vers une
économie de marché pour devenir un pays attractif, mais elle doit adopter une
démarche progressive par étapes afin qu’il y ait des résultats positifs en termes
de croissance, par conséquent, les réglementations concernant la privatisation
sont souvent accompagnées de clauses que les firmes doivent étudier avec
minutie.
25
- Exemple de la Silicon Valley en Californie (USA) : la Silicon FEN à CAMBRIDGE (RoyaumeUni) Wirelless valley STOKHOLM (Suède), Zhong Guacum à Beijing (Chine).
124
Chapitre III:
Attractivité des pays et stratégies d’implantation des FMN
6.2.4/ Les considérations géographiques et culturelles
Les aspects culturel et géographique sont un facteur secondaire, et peuvent
parfois être importants dans un choix d’implantation. Une proximité
géographique permet un meilleur suivi de l’efficacité des activités, de plus, les
relations avec un pays voisin ont une influence sur les investissements étrangers,
le rôle de l’Etat est de facilité à l’investisseur les procédures et lui permettre de
surmonter les difficultés culturelles telles que l’éthique du travail, la méfiance à
l’égard des investissements étrangers, les traditions, …etc.
6.2.5/ Les politiques de promotion
Les politiques de promotion des pays est un déterminant majeur dans les
choix d’implantation, cela dit, elles doivent être présentées en plus des aspects
fondamentaux et conditions des FMN à l’implantation, l’Etat organise les
promotions, éclaire l’investisseur et l’assiste pour les lui communiquer de la
manière la plus correcte possible(26) , l’Etat se charge d’établir des agences de
promotion pour améliorer l’image du pays à l’extérieur, en assurant le suivi des
investisseurs potentiels, des projets présentés et de ceux déjà présents. Ces
agences ont pour principales tâches la collecte, la diffusion et la présentation des
informations sur l’économie locale, le renforcement de l’image de marque par
des actions publicitaires et des relations publiques, la simplification des
procédures administratives aux investisseurs, l’identification et la gestion des
investissements jugés intéressants (cibler les investissements jugés intéressants
pour un pays), aider l’investisseur et l’entreprise déjà établis pour leurs activités
en intensifiant les initiatives qui visent à rapprocher les deux partenaires en
organisant leur rencontre, améliorer les capacités technologiques des entreprises
locales pour répondre aux exigences des filiales étrangères et encourager les
relations de partenariat avec les firmes locales, l’avantage de ces dernières est
d’acquérir un savoir faire et une expérience supplémentaire, pour les firmes
26
- WELLS L, WINT A: “Marketing a Country », foreign investment Advisory service, occasional
paper n°1, 1990, p. 86.
125
Chapitre III:
Attractivité des pays et stratégies d’implantation des FMN
étrangères, cette démarche est synonyme d’acquisition de matière première, ou
de distribution et commercialisation des produits, enfin, d’informer de
renseigner les investisseurs sur l’état des lieux des réformes (avantages par
rapport aux promotions, les inconvénients à l’investissement tels que les lois sur
les droits de propriété). En Algérie on distingue principalement l’Agence
nationale de la promotion et le développement de l’investissement (ANDI) et le
Conseil national de l’investissement (CNI).
6.2.6/ L’adhésion à une zone d’intégration régionale
L’adhésion à des accords économiques internationaux (OMC, Union
Economique Européenne, l’Union du Maghreb arabe) est un facteur
d’attractivité pour les investisseurs qui cherchent une implantation sur un
territoire dans un objectif d’expansion du marché. Pour les Etats, l’ouverture de
l’économie est un impératif dans le contexte actuel des échanges commerciaux
internationaux et une zone d’intégration intensifie les échanges entre les Etats
membres et diminue les importations venues de pays tiers, autrement dit, les
pays non membres des zones d’échanges n’accèdent pas aux marchés d’Etats
membres pour de éventuelles exportations, par conséquent, les FMN sont plus
bénéficiaires en s’implantant dans ces régions.
Pour conclure, nous pouvons dire que l’attractivité des pays est un élément
essentiel dans le choix d’implantation des firmes, l’instauration d’un
environnement favorable, un climat d’investissement plus avantageux et plus
pertinent sont un défit continuel pour les Etats, ce qui intensifie la concurrence
interterritoriale pour attirer le plus d’IDE, ce qui contribue en grande partie à
améliorer les économies nationales, cela dit, la difficulté pour les pays est
d’actualiser les besoins des FMN et à déterminer leur intensions stratégiques
afin de leur offrir un meilleur environnement et une meilleure compétitivité et
d’améliorer de ce fait l’avantage compétitif des nations .
126
Chapitre III:
Attractivité des pays et stratégies d’implantation des FMN
Section 2 : Les stratégies d’implantation des FMN
Le développement d’activités à l’étranger rend caduque toute analyse et
considération stratégiques, il consiste à établir une nouvelle analyse prenant en
compte de nouvelles considérations macroéconomiques (taux de change,
barrière à l’entrée, législation…etc.). Pour qu’une stratégie d’implantation soit
efficace, il faut en premier lieu que la firme mobilise ces ressources, trace les
objectifs généraux et les stratégies d’ensemble, en second lieu, il lui est
impératif d’isoler les activités à internationaliser et mener une stratégie
d’internationalisation suivant un processus de choix d’objectifs, de pays et de
mode d’implantation, tout en tenant compte des compétences de l’attrait des
pays. L’objectif de cette section est de déterminer comment s’effectuent les
choix stratégiques d’implantation des firmes multinationales et comment
s’imposent-elles sur les marchés mondiaux.
La démarche d'internationalisation conduit progressivement l'entreprise sur
la voie du développement international. Ce processus débouche sur une
démarche séquentielle à l'international qui est très structurée à l’aide d’un
processus par étape qui doit conduire une entreprise à mieux appréhender son ou
ses marchés à l’international (Annexe01).
1/ Le diagnostic global d’une firme
Avant toute réflexion stratégique, la firme multinationale traverse une étape
initiale qui consiste à identifier les grands axes auxquels elle attribue des actions
stratégiques à un niveau global.
La formulation d’une stratégie internationale découle d’une réflexion
d’ensemble d’activités
(27)
. Cette dimension recouvre deux principales analyses
selon le model « SWOT », une analyse de la situation interne de l’entreprise
c'est-à-dire du diagnostic des ressources de la firme et une analyse de la situation
externe, en d’autres termes, de l’environnement concurrentiel de la firme. Ces
27
- JAUSSAUD Jaque: « Les stratégie d’entreprises », cahiers français, n° 275, année 1996,
p107.
127
Chapitre III:
Attractivité des pays et stratégies d’implantation des FMN
deux paramètres nécessitent toutefois une réadaptation par rapport à la
transformation en ressources et besoins de la stratégie mais aussi par rapport aux
mouvements stratégiques sur les marchés.
1.1/ Le diagnostic interne (Le diagnostic des ressources)
L'évaluation de la situation stratégique de la firme se fait par le biais d'un
diagnostic qui fait ressortir ses atouts et ses handicaps, elle délimite en
conséquence son positionnement face à l'environnement. D’un point de vue
interne, ce diagnostic prend la forme d'un inventaire des forces et des faiblesses
en termes de ressources humaines (compétences), techniques (éléments
matériels et immatériels) et financières (les sources de financement), le
diagnostic interne fait dans une perspective d’internationalisation se réalise en
fonction du stade de développement atteint par l’entreprise, selon que
l’entreprise se trouve en phase d’internationalisation initiale, de développement
local, ou de multinationalisation, ceci est illustré comme suit(28) :
Figure 10: Diagnostic interne international
Diagnostic international interne
Capacité de
l’entreprise à
s’internationaliser
Capacité de l’entreprise à
s’implanter sur un ou
plusieurs marchés
extérieurs
Capacité de
l’entreprise à se
développer à
l’international de
manière intégrée
L’évaluation de la capacité d’internationalisation s’adresse particulièrement
aux entreprises peu exportatrices ou qui n’ont jamais effectué une vente à
28
- ATAMER Tugrul, CAROLI Roland: « Diagnostic et décisions stratégiques »,2ème Edition, Ed
DUNOD, Paris, 2003, p.221.
128
Chapitre III:
Attractivité des pays et stratégies d’implantation des FMN
l’étranger, l’objectif de ces entreprises est la diversification des marchés ou la
recherche de nouveaux approvisionnements. Lors de cette étape, il y a lieu
d’adapter une offre (compétitivité du produit, l’image du produit,…etc.) à des
marchés étrangers en prenant en compte tous leurs aspects environnementaux,
mais aussi d’analyser la capacité productive de l’entreprise ( le niveau des coûts
,
le
potentiel
d’économies
d’échelles,
la
capacité
de
production
disponible…etc.), évaluer le marketing (l’expérience internationale, la
connaissance de l'environnement concurrentiel des pays ciblés, la transposabilité
des outils sur les marchés internationaux, ...), les finances ( le niveau
d'investissement possible, le niveau de trésorerie, la capacité d'emprunt, la
maîtrise des outils de financement et de couverture de risque
à
l'international...etc.), évaluer la stratégie ( la volonté d'internationalisation du top
Management, la réactivité, la synergie entre marché domestique et marché
export...etc.)(29) .
 Lorsqu’une entreprise souhaite s’implanter durablement sur des marchés
étrangers (effectuer une vente, fabriquer ou faire fabriquer à l’étranger), elle
évalue sa capacité d’implantation sur un ou plusieurs marchés étrangers, cette
évaluation sera portée sur la capacité stratégique de l’entreprise à manager à
distance, le diagnostic concernera à la fois le siège et chacune des unités de
production ou de commercialisation implantées dans les pays visés, dans ce cas,
il est important de reprendre les principaux éléments du diagnostic
d’internationalisation tels que les ressources, l’appréciation des risques, mais
aussi d’appréhender le mode d’implantation possible dans chaque pays visé.
Voir la capacité de l’entreprise à définir et développer une stratégie à
l’international qui puisse lui assurer une position stable et défendable.
 Le développement international de manière intégrée nécessite une
évaluation par l’appréciation de la compétitivité d’une entreprise à vocation
29
- LEMAIRE Jean-Paul: « Stratégies d’internationalisation », 2eme EDITION, Ed DUNOD, Paris ,
2003 p.258.
129
Chapitre III:
Attractivité des pays et stratégies d’implantation des FMN
globale (l’intégration des fonctions au niveau global), l’objectif d’un tel
diagnostic est de trouver une situation qui permettra d’assurer le management le
plus efficace en termes de coordination entre divers implantations de
l’entreprise, l’analyse doit déboucher sur les synergies possibles entre les
différentes unités de l’organisation par la recherche d’économies d’échelle, la
capitalisation des sources d’avantages concurrentiels des uns et des autres ( une
meilleure
organisation/
coordination
des
diverses
activités),
effectuer
l’inventaire des points forts dont l’organisation peut tirer profit et les points
faibles qu’il faudra améliorer(30).
La principale difficulté dans l'élaboration de ce diagnostic est de disposer
d'informations fiables et de les exploiter dans de brefs délais, car elles
deviennent vite obsolètes. À l'issue du diagnostic interne, l'organisation pourra
comparer ses ressources avec celles de ses principaux concurrents et déterminer
si elles constituent une force ou une faiblesse. La pertinence de ce diagnostic est
donc l'une des clés de réussite de la stratégie de la firme car de cette analyse
dépendra l'ensemble des choix stratégiques.
1.2/ Le diagnostic externe de la firme
Cette étape est basée sur le principe d’évaluation des menaces et
opportunités, où le diagnostic externe représente un moyen pour la firme
d’évaluer l’ensemble de ses activités. En premier lieu, elle débouche sur
l’élimination provisoire ou définitive d’une activité à faible potentiel
d’internationalisation, de faire valoir les activités qui représentent un fort
potentiel d’internationalisation et de faire apparaître les grands axes d’expansion
potentielle auxquelles la firme peut aspirer. En second lieu, la FMN effectue une
sélection de zones cibles d’implantation et délimite les orientations
géographiques
prioritaires
en
fonction
des
activités
désignées
l’internationalisation(31).
30
31
- LEMAIRE Jean-Paul: « Stratégies d’internationalisation », Op.cit, p.262.
- Ibid. 243.
130
à
Chapitre III:
Attractivité des pays et stratégies d’implantation des FMN
2/ Les stratégies d’ensemble
Les stratégies d’ensemble sont liées à la nature de l’activité d’une
entreprise, à son histoire (expérience cumulée à l’étranger, les échecs et succès
précédents…etc.), à sa personnalité (les parties prenantes qui sont les dirigeants
et les actionnaires, les managers, les employés...etc.), à son identité et sa culture
(les traditions d’ouverture internationales, l’intérêt pour les marchés ou les
réalisations hors frontières, le déploiement géographique, le réseau de
contrats…etc.). Pour cela, une stratégie d’ensemble consiste à
établir une
démarche globale à partir d’une analyse interne et externe approfondie .
La principale fonction des stratégies d’ensembles est de déterminer les
priorités de la firme dont les objectifs principaux sont :
 L’allocation des ressources entre les différentes activités, en tenant
compte des contraintes de la rentabilité, de croissance et de financement ;
 Une croissance mesurée en chiffre d’affaire par la sélection des activités
qui sont génératrices de croissance et d’économie d’échelle ;
 L’amélioration de la position de la firme sur un marché étranger (le
pouvoir de négociation, la baisse de coûts, l’augmentation de marge…etc.) ;
 Atténuer les risques (partage des risques) sur les marchés qui présentent
des évolutions cycliques différentes, par conséquent une structure de portefeuille
doit permettre une diversification optimale pouvant mieux répartir les risques
(32)
.
On distingue généralement deux types de stratégies d’ensemble, les
stratégies de diversification et les stratégies de spécialisation.
2.1/ Les stratégies de diversification
La stratégie de diversification est une stratégie qui consiste à ce qu’une
firme s’engage dans des activités nouvelles (nouveaux produits et/ou nouveaux
32
- Ibid, p.244.
131
Chapitre III:
marchés)(33).
Attractivité des pays et stratégies d’implantation des FMN
Plusieurs motivations incitent la firme à se diversifier parmi
lesquelles :
 l’ambition d’élargir un portefeuille d’activités pour partager les risques de
la saturation de la demande, ceci dit, ce risque est minimisé par l’intégration de
nouveaux marchés liés à une zone géographique ou à un marché de produits
nouveaux. La firme effectue aussi un partage des risques concurrentiels par la
segmentation des marchés à intensité concurrentielle modérée ;

La diversification est aussi une ambition qui émane des firmes ayant des
activités qui s’opèrent en une ligne technologique, elles cherchent ainsi à se
positionner sur de nouvelles activités connexes, cela lui permet de créer de
nouvelles activités par un effet de synergie d’offre ;
 La diversification est une nécessité à la firme pour garantir des débouchés,
éviter la domination des fournisseurs distributeurs et garantir le contrôle du
processus stratégique ;
 Se diversifier peut être le résultat d’un éventuel risque à l’affrontement
concurrentiel sur un marché qui peut être en maturité ou le résultat d’un
épuisement d’une stratégie de spécialisation lorsque le métier d’origine n’offre
plus de perspective de développement, la firme déploie alors de nouveaux
champs d’activités(34).
Il existe plusieurs types de diversification, on distingue celle de B.
RAMANANTSOA dans le cadre du prolongement de la matrice de
H.I.ANSOFF (Annexe 02) et celle de RUMELT dans le cadre du prolongement
des travaux de WRIGLEY.
33
- DESREUMAUX Alain « les stratégies intersectorielle : spécialisation intégration
diversification » cahier français « les stratégies d’entreprise »revue ° 275, Op.cit. p 93.
34
- LORY Frédéric : « Les stratégies d’entreprise », Ed DUNOD, paris, 2004 .p 75.
132
Chapitre III:
Attractivité des pays et stratégies d’implantation des FMN
2.1.1/ la typologie de B. RAMANANTSOA
Nous distinguons quatre formes de diversification en introduisant le
concept de nouveau métier (35):
2.1.1.1/La diversification horizontale
Elle consiste à ce qu’une firme développe son savoir faire technologique
pour élargir sa gamme de produits en ciblant une même clientèle.
2.1.1.2/ La diversification verticale
La firme développe son savoir faire commercial pour proposer les produits
actuels à une nouvelle clientèle, il s’agit d’intégrer les activités en amont et en
aval, autrement dit, C’est une diversification totale, elle rend possible le
développement d’un certain nombre de synergie(36) .
2.1.1.3/ La diversification concentrique
C’est une diversification totale, elle rend possible le développement d’un
certain nombre de synergie.
2.1.1.4/ La diversification hétérogène ou conglomérale
Elle vise à développer des activités qui n’ont aucun point commun avec
celles déjà existantes, avec comme seul logique la logique financière qui
s’inscrit en opposition avec la logique industrielle mise en œuvre dans les autres
formes de diversification, les marchés financiers considèrent ce type de
stratégies comme risquées.
2.1.2/ La typologie de RUMELT
RUMELT poursuit les travaux de WRIGLEY dans le cadre d’une typologie
fondée sur le degré de parenté qui existe entre les différentes activités de
l’entreprise et de ses simplifications au plan organisationnel.
35
- MORVAN.Y : « La diversification », in « Encyclopédie de la gestion », 2ème EDITION, Ed
ECONOMICA, Paris, 1997, pp, 983-992.
36
- La synergie est une situation où deux domaines d’activité stratégique ou plus sont complémentaires
de telle manière que leur performance combinée est supérieure a la somme de leurs performance
individuelle.
133
Chapitre III:
Attractivité des pays et stratégies d’implantation des FMN
2.1.2.1/ La diversification liée complémentaire
Elle consiste à ce qu’une entreprise étend son activité vers des couples
produits/marchés et qui nécessite des compétences fonctionnelles identiques à
celles déjà obtenues, autrement dit, une entreprise se diversifie en pénétrant
d’autres industries reliées à son activité de base. Sa représentation la plus pure
correspond à l’intégration verticale, représentative d’une expansion orientée vers
la même industrie.
2.1.2.2/ La diversification liée supplémentaire
C’est le cas d’une entreprise qui se tourne vers de nouveaux secteurs
nécessitant que l’entreprise adjoigne de nouvelles compétences fonctionnelles à
celles déjà existantes et que ceci induit à des changements minimes sur le
produit et le marché initial(37) .
Les travaux de RUMEL ont démontré que la diversification reliée ou liée
présente des performances plus importantes que toutes les autres formes de
diversification incluant en particulier la forme de diversification non reliée du
type conglomérale(38) .
Pour conclue, toute entreprise peut être amenée à se diversifier et /ou à
intégrer certaines de ses activités afin d’assurer sa croissance et sa pérennité.
Cependant, les conjonctures économiques incitent parfois les entreprises à
recentrer leurs activités.
2.2/ La stratégie de spécialisation
La stratégie de spécialisation est apparue dans les années 80 comme une
nouvelle perspective stratégique face aux bouleversements marqués dans les
années 70 tels que la stagnation des grands marchés de l’industrie,
l’intensification de la concurrence, les nouvelles vagues d’innovation
37
- BELAOUNIA Samia: « Portée de la structure organisationnelle dans la saisie empirique
de la diversification », Rouen Graduate Business School, 2011, pp. 4-6.
38
- INGHAM Marc: « Diversification et compétitivité », in Marc INGHAM : « Management
stratégique et compétitivité », Ed. De Boeck, Bruxelles, 1995, pp. 98-90.
134
Chapitre III:
Attractivité des pays et stratégies d’implantation des FMN
( )
technologique 39 . La spécialisation et tout fait l’inverse de la diversification(40) ,
la stratégie de spécialisation vise à ce que la firme ait comme seule activité le
développement d’un seul métier et concentre ses efforts au sein d’un même
secteur d’activité, cette stratégie se repose particulièrement sur la capacité d’une
entreprise à développer sa compétitivité à partir de compétences distinctives,
pour cela, la firme doit maîtriser les évolutions technologiques liées au secteur,
car toutes leurs activités sont centrées sur ce dernier, nous proposons le schéma
suivant :
Figure 11 : Impact de la technologie sur la capacité de la firme
Avance technologique
Nouvelle solution
technique
Amélioration de la
performance
Diminution des
coûts
Amélioration de la
position concurrentielle
Sur des marchés de
l’entreprise
Sur d’autres marches
Source: DERRAY Alain, LUSSAULT Alain: « L’analyse stratégique », Ed ELLIPSES, Paris,
2001, p.51.
La spécialisation est pertinente lorsque les activités sont en plein
croissance, bien que celles-ci exigent un investissement financier important, elle
engendre cependant des avantages concurrentiels durables. Par une stratégie de
spécialisation, la firme adopte une approche inverse de la diversification, en
effet, l’objectif étant de devenir leader dans un secteur spécifique, un reflexe
39
-MARCHESNEY Michel: « Management stratégique », Ed ADREG, 2004, p.203.
40
- LEROY Frédéric : « Les stratégies de l’entreprise », Op.cit, p 84.
135
Chapitre III:
Attractivité des pays et stratégies d’implantation des FMN
stratégique naturel sera donc l’abandon d’activités secondaires et le
renforcement des activités maintenues. Les stratégies de spécialisation
(focalisation) sont souvent associées aux stratégies des PME car elles sont
dotées de faibles ressources, cela dit, une entreprise peut recourir à une stratégie
de spécialisation tout en ayant une capacité de diversification. Cette stratégie est
cependant classée selon trois dimensions (41):
 la spécialisation sur un segment de marché (exemple : La confection pour
enfant);
 la spécialisation sur un produit ou une famille de produits ;
 la spécialisation sur un segment de la chaîne de valeur (exemple : en
fabrication et en distribution).
Cette stratégie présente plusieurs avantages, notamment en termes de coûts
et de marché, elle permet aussi à l’entreprise d’acquérir une taille critique, de
produire à plus grande échelle et d’obtenir par conséquent des coûts faibles liés
à la concentration de ses ressources sur uniquement quelques activités.
Cela dit, la spécialisation présente quelques inconvénients notamment par
apport aux risques liés à la spécialisation elle-même, c’est-à-dire, à la
dépendance de l’entreprise à un seul domaine d’activité et une clientèle non
diversifiée en nombre et en caractéristiques.
La délimitation des stratégies d’ensemble est très importante, elle
représente une première étape d’un processus stratégique, car une fois leur
délimitation effectuée, la firme passe à une autre étape qui est l’exploration des
variables clés à chaque domaine d’activité et à son environnement international,
de déterminer les objectifs de développement et étudier individuellement les
stratégies des domaines d’activité afin de diagnostiquer leur potentiel et leur
compétitivité à l’échelle internationale.
41
- JAUSSAUD Jaque: « Les stratégie d’entreprises « », Op.cit, pp.87-88.
136
Chapitre III:
Attractivité des pays et stratégies d’implantation des FMN
3/ Les stratégies par activité
L’établissement des stratégies par activité constitue une nouvelle étape de
la démarche stratégique internationale, cela dit, leur développement nécessite
l’étude des composantes de la stratégie par activité (Annexe03) et une analyse
de l’environnement afin d’adapter les stratégies selon le contexte dans lequel
l’entreprise souhaiterait se développer. Pour cela, l’entreprise a recours à la
segmentation stratégique (la segmentation de l’offre) et la segmentation
marketing (la segmentation de la demande) qui sont considérées comme des
outils d’aide à la formulation de la stratégie(42) .
3.1/ La segmentation stratégique
La segmentation d’un marché consiste à découper un marcher en sousensembles homogènes, cette étape consiste à ce que la firme procède à l’analyse
de son environnement, déterminer une position concurrentielle relative, réfléchir
à son ou ses métiers. La segmentation stratégique est un préalable indispensable
à toute démarche d'analyse stratégique. En effet, la vision générale d'une
entreprise se présente le plus souvent comme un ensemble confus et hétérogène
de marchés, de produits, de zones géographiques, d'activités, de divisions, de
filiales, de départements,...etc. cet ensemble se prête difficilement à la
réalisation d'un diagnostic intégré et global. C'est pourquoi la segmentation
stratégique - première étape du processus d'analyse et de formulation de la
stratégie d'entreprise - a pour but de mettre en évidence les domaines d'activités
stratégiques (DAS) correspondant à des métiers (ensemble des compétences ou
savoir-faire maîtrisés par l'entreprise et combinés pour servir un marché) pour
lesquels elle dispose d'un avantage concurrentiel (supériorité qui procure un
atout valorisable). A l'issue de cette analyse, l'entreprise sera en mesure
d'effectuer dans le portefeuille d'activités complémentaires et regroupées des
choix d'allocation de ressources à partir du "cash flow " généré par tel ou tel
42
- ATAMER Tugrul, CAROLI Roland: « Diagnostic et décisions stratégiques », Op.cit, p.411.
137
Chapitre III:
Attractivité des pays et stratégies d’implantation des FMN
domaine d'activité stratégique, soit dans le domaine lui-même, soit dans d'autres.
Le raisonnement en termes de portefeuille d'activités, harmonieusement
réparties entre les diverses phases de leur cycle de vie, conduit ainsi à la multiproduction qui permet à l'entreprise de répartir les risques, d'équilibrer la
trésorerie et de préparer son développement(43) .
La segmentation stratégique constitue donc un outil d'analyse et d'aide à la
décision qui s'appuie sur un certain nombre de modèles le plus souvent présentés
sous forme matricielle, forgés depuis les années 60 par des cabinets de conseils,
le plus souvent nord-américains, et qui proposent des approches en termes :
 d'analyse concurrentielle (Boston Consulting Group, Arthur DOO
LITTLE, Mac KINSEY) ;
 d'analyse sectorielle (l’approche de PORTER).
3.1.1/ Les modèles d’analyse concurrentielle
Comme pour une analyse du portefeuille d’activité, un raisonnement
matriciel d’aide à la décision existe pour un développement international des
activités. Dans cette perspective, plusieurs paramètres sont étudiés :
 La possibilité de développement d’un domaine d’activité
Il s’agit d’étudier l’attractivité de chaque couple pays/prestations à partir de
l’observation des facteurs environnementaux (économique, politique, social, la
réglementation du marché de change…etc.), les conditions de l’offre et de la
concurrence dans le pays (le degré de présence des concurrents, caractéristiques
des circuits de distribution), les conditions de la demande ( la taille et le
potentiel du marché à court, à moyen et à long termes, l’image des produits
proposés sur le marché local…etc.) ;
 La position concurrentielle internationale de l’activité
L’évaluation de la position concurrentielle est une étape préliminaire à
l’évaluation du potentiel de réussite de l’activité sur des marchés étrangers, ceci
par l’identification au préalable des facteurs clés de succès relatifs à ceux des
43
- LANDREVI J, LEVRY J. LINDON D: « Mercator », Ed. DALLOZ, Paris, 2003, p 663.
138
Chapitre III:
Attractivité des pays et stratégies d’implantation des FMN
concurrents du secteur. Par conséquent, la position concurrentielle permet de
relier le diagnostic interne et le diagnostic externe pour étudier une situation
stratégique locale(44) . La position concurrentielle peut se mesurer à travers un
processus fondé sur plusieurs facteurs(45) :
En premier lieu, l’identification des facteurs clés de succès, cette étude
permet de dégager les facteurs essentiels de succès de toute activité sur un
ensemble de paramètres liés à l’activité (la demande, le jeu concurrentiel dans
l’industrie, la concurrence directe ou indirecte). Cependant, chaque industrie
possède une combinaison de facteurs clés de succès étudiés selon la position de
l’activité sur le marché (la part du marché), l’image de l’implantation
commerciale, les compétences techniques, la maîtrise de la technologie, les
compétences en management, la rentabilité et la capacité financière ainsi que la
position de l’activité par rapport aux approvisionnements de produits et de leur
commercialisation.
En second lieu, il y a lieu de déterminer le poids de chaque critère par
l’analyse du facteur le plus dominant.
En troisième lieu, l’entreprise effectue une évaluation de la maîtrise, de la
performance par rapport aux concurrents, toutefois, l’évaluation reste difficile à
effectuer compte tenu de la difficulté liée à la récolte d’informations pertinentes
sur l’environnement externe.
En quatrième lieu, l’évaluation globale consiste à réassembler les points
positifs de tous les facteurs clés de succès. L’intérêt de cette étape est
l’évaluation de la position de la firme par apport aux concurrents, mais aussi par
apport à chaque cycle de vie dans lequel l’activité se situe(46) .
Ces deux dimensions (possibilité de développement et position
concurrentielle) peuvent prendre une forme matricielle selon l’attrait-atout.
44
- JOUY-EN-JOSAS : « Strategor », 3 ème édition, Ed DUNOD, Paris, 2004, p 105.
45
- GARIBALDI Gérard : « Analyse stratégique », 3ème EDITION, Ed EYROLLES, 2008, p 142.
46
- ATAMER Tugrul, CAROLI Roland: « Diagnostic et décisions stratégiques », Op.cit, p.411.
139
Chapitre III:
Attractivité des pays et stratégies d’implantation des FMN
Centrés sur les marchés, les modèles d'analyse concurrentielle du BCG 1 et 2,
ADL et MAC KINSEY (Annexe 04).
3.1.2/ Les modèles d’analyse industrielle ou sectorielle
La structure d’un secteur est déterminante dans la position concurrentielle,
il convient donc d’étudier les facteurs qui englobent un secteur au niveau
international ainsi que leur évolution (le changement du comportement des
clients ; la modification du jeu des concurrents ; l’évolution des modes de
distribution ; l’état de santé de l’économie…etc.). Par conséquent, il faut
déterminer les tendances et influences de ces variables et d’analyser celles qui
sont amenées à évoluer pour obtenir une précision des variations qu’elles
peuvent engendrer. L’objectif de l’entreprise est de sélectionner les marchés
cibles à partir des opportunités offertes tout en prenant en compte les variables
liées aux risques d’échec de diagnostic.
Le modèle d’analyse sectorielle a été préconisé par Michael PORTER en
1982. Il vient compléter l'analyse concurrentielle présentée dans le point
précédent en intégrant une analyse industrielle du secteur d'activité (ensemble de
firmes proposant des produits fortement substituables) dans lequel se trouve
l'entreprise(47) .
3.1.2.1/ Le concept de la chaîne de valeur
Selon PORTER, avant d’entamer une démarche stratégique, il faut d’abord
estimer la valeur qu'une entreprise est capable de créer et arriver à définir un
avantage concurrentiel durable, il invente alors le concept de la chaîne de valeur
qui correspond à la décomposition des différentes opérations réalisées par une
entreprise dans une industrie donnée pour fabriquer un produit ou proposer un
service, chacune de ces opérations contribuant à la valeur du produit ou du
service. PORTER démontre que l'on peut améliorer la performance globale de
l'entreprise en intervenant sur un des maillons de la chaîne, ou en assurant une
47
- LEROY Frédéric : « Les stratégies de l’entreprises », Op.cit, p. 27.
140
Chapitre III:
Attractivité des pays et stratégies d’implantation des FMN
meilleure coordination de l'ensemble des maillons de la chaîne(48) . La chaîne de
valeur est donc avant tout un outil d’analyse, elle permet d’identifier les activités
clés (celles qui ont un impact réel en terme de coût ou de différenciation par
rapport aux concurrents) pour l’obtention d’un avantage concurrentiel parmi
l’ensemble des activités que la firme doit mettre en œuvre pour satisfaire un
secteur ou un segment(49) .
PORTER distingue trois grandes catégories d’activités dans une chaîne de
valeur : les activités de soutien ; les activités principales liées à la production et
les activités principales liées à la vente et au contact client (figure 12). Ces
activités doivent être réalisées au meilleur coût possible de sorte que la marge
bénéficiaire soit substantielle. L’entreprise a réussit à construire un avantage
compétitif sur ses concurrents si elle est en capacité d'accomplir ses activités à
un moindre coût ou si elle parvient à obtenir une différenciation de ses produits
ou services qui lui donnent une plus grande place sur le marché(50) .
Figure 12 : La chaîne de valeur de M.PORTER
Source : RAINELLI Michel: « Les stratégies des entreprises face à la mondialisation », Ed
MANAGEMENT, Paris, 1999 p.59.
49
- RAINELLI Michel: « Les stratégies des entreprises face à la mondialisation », Ed
MANAGEMENT, Paris, 1999, pp.58.59.
50
- GARIBALDI Gérard: « Analyse stratégique », Op.cit. p 325.
141
Chapitre III:
Attractivité des pays et stratégies d’implantation des FMN
3.1.2.2/ Les cinq forces concurrentielles et les stratégies génériques
La pression concurrentielle sur les paramètres précédemment cités incite la
firme à formuler une démarche stratégique susceptible de contrecarrer chacune
des forces concurrentielles, pour cela, la firme envisage des stratégies d’action
telles que représentées dans le tableau suivant :
Tableau11: Stratégies génériques de M.PORTER face aux forces
concurrentielles
Les forces
Clients
concurrentielles
Nouveaux
concurrents
fournisseurs
Nouveaux
Produits de
entrants
substitution
Objectifs et
stratégies
génériques
-Attirer de
- Enfermer
- Exclure la
- Création de
- Rendre la
nouveaux
les
concurrence de
barrières à
substitution
Objectifs
clients.
fournisseurs
la compétition
l’entrée dans
difficile voir
stratégiques
- Enfermer
actuels en
l’industrie
impossible à
les clients
créant des
mettre en
actuels en
coûts de
œuvre.
créant des
transfert.
coûts de
transfert.
-Offrir les
-Aider les
Domination
prix les
fournisseurs à produits à
par les coûts
plus bas du réduire leurs
marché
- Proposer des
moindre coûts.
coûts.
-Rendre
- Rendre la
l’investissem
substitution
ent initial
économique
indésirable.
ment
irréalisable.
142
Chapitre III:
Différenciation
Attractivité des pays et stratégies d’implantation des FMN
- Fournir
- Aider les
une
-Compliquer
-Fournir les
fournisseurs à concurrence
les décisions
Caractéristiq
meilleure
améliorer leur avec des
d'entrée sur le ues des
qualité de
service.
produit et
-Combattre la
caractéristiques marché
substituts
uniques.
un
service
supérieur.
Spécialisation
-Introduire
Créer un
Fournir des
Pénétrer le
Fabriquer
de
service
biens et
marché des
des
nouveaux
d'approvision
services
concurrents
biens et des
biens et
nement
inégalés.
éventuels.
produits de
services
unique ou des
sur de
alliances avec
nouveaux
les
marchés.
fournisseurs.
substitution.
 La stratégie de domination par les coûts - notamment grâce à l'obtention
d'une taille suffisante- génère des économies d'échelle (baisse de coûts liée à des
séries longues et à une utilisation optimale de l'équipement)(51) , des effets
d'expérience (baisse des coûts provenant de la maîtrise progressive des
techniques qui engendrent des gains de productivité), et permet de répartir les
coûts de recherche et développement des produits nouveaux (coûts partagés) sur
les ventes réalisées, l'entreprise recherche aussi les facteurs de production là où
ils sont les moins coûteux, dans ce cas, cette dernière cherche à obtenir un
avantage concurrentiel en proposant un produit à faible coût à une cible
stratégique large, avec de faibles marges mais des volumes conséquents. Une
société qui choisit cette stratégie doit développer ses compétences en ingénierie,
51
- DUSSAUGE Pierre: “ Les stratégies concurrentielles”, in Marc INGHAM : « Management
stratégique et compétitivité », Ed. De Boeck, Bruxelles, 1995, p.118.
143
Chapitre III:
Attractivité des pays et stratégies d’implantation des FMN
approvisionnement, production et distribution physique plutôt qu'en marketing.
Le produit doit être à l'origine conçu comme un produit global (exemple :
Microsoft) et faire l'objet d'adaptations spécifiques dont la rentabilité devra être
évaluée ex ante;
 La stratégie de différenciation vise à obtenir un avantage concurrentiel en
proposant un produit ou service avec des caractéristiques distinctives et à haute
valeur ajoutée à une cible large, avec des volumes faibles mais de fortes marges.
L'entreprise développe alors des produits plus performants que les concurrents
sur des critères valorisés par une partie significative du marché (produits de
luxe) ou fonde sa différenciation sur une modification de la chaîne de valeur
(exemple : Ikea dans le secteur de la distribution). La différenciation réduit les
effets de substitution entre les produits. En fait, la majorité des clients
choisiraient plutôt cette marque s'il n'existait pas de barrières de prix. Ce sont
des compétences dans le domaine de la recherche-développement, du design, du
contrôle de qualité et du marketing qui sont alors nécessaires. Cela implique que
cette spécificité de l'offre doit avoir une certaine durabilité(52) . En outre,
l'entreprise devra accompagner cette stratégie de savoir faire par un effort de
communication intense. L'importance du marketing est essentielle dans ce cas ;
 La stratégie de spécialisation ou de focalisation, bien adaptée pour les
PME/PMI, permet la concentration des ressources de l'entreprise sur un segment
particulier d'activité où l'entreprise peut acquérir des compétences spécifiques et
un avantage concurrentiel. Elle vise à obtenir cet avantage en proposant un
produit à une cible stratégique restreinte en adoptant une chaîne de valeur "sur
mesure" par rapport aux attentes de la cible. L'entreprise cherche dans ce cas à
identifier les besoins spécifiques de ses segments et met en place une stratégie
de domination par les coûts ou de différenciation dans le cadre du segment
52
- JOHNSON Gerry, SCHOLES Kevan, WHITTINGTON Richard, FRERY Frédéric:
“Stratégiques”, 7
ème
édition, Ed. PEARSON, Paris, 2005, pp. 291- 295.
144
Chapitre III:
Attractivité des pays et stratégies d’implantation des FMN
choisi. Il s'agit de mettre en place l'une des deux stratégies présentées ci-avant
mais sur une cible retenue et non plus pour le marché total. L'entreprise peut
opter pour une diversification de son offre ou une extension de marché
(l'expansion géographique est la voie la plus souvent choisie). On constate alors
que ce type de stratégie oblige l'entreprise à réfléchir en termes de segmentation
transnationale(53) .
Selon PORTER, l’entreprise qui n’applique pas l’une des trois stratégies
génériques risque d'être dominée par les coûts par les concurrents qui auront
clairement élaboré leur stratégie dans cette direction et le niveau de qualité de
ses produits ou prestations ne sera pas à la hauteur de ceux des concurrents qui
auraient choisi explicitement la différenciation. Dans ce cas, l'entreprise perdra
des parts de marché et la rentabilité des investissements ne sera plus à la
hauteur. Il lui faudra alors faire le choix d’abandonner le secteur ou le segment
ou tenter de nouveau d'obtenir un avantage concurrentiel. Cela sera d'autant plus
difficile et coûteux que la période de non-stratégie aura duré(54) .
3.1.2.3/ La localisation des activités productives selon M.PORTER
La valeur apportée par une entreprise correspond au prix que les clients
sont disposés à verser pour le produit ou service. Finalement, le processus
d’élaboration d’une chaîne de valeur doit permettre à l’entreprise de connaître la
stratégie à adopter pour réussir sur un secteur donné, de construire la chaîne de
valeur idéale pour réussir cette stratégie, de mieux appréhender le
positionnement des chaînes de valeur des concurrents et de l’entreprise par
rapport à celle-ci et enfin, de connaître ses forces et faiblesses afin de mieux
orienter ses décisions stratégiques. La mise en œuvre du concept porterien a
débouché sur l'élaboration d'une nouvelle comptabilité industrielle basée sur le
calcul des coûts par activité. Par ailleurs, Porter revisite la théorie de l'avantage
comparatif en montrant que les déterminants de la compétitivité d'un pays, ou
53
- Ibid, p. 303.
- RAINELLI Michel: « Les stratégies des entreprises face à la mondialisation », Op.cit.p.59.
54
145
Chapitre III:
Attractivité des pays et stratégies d’implantation des FMN
d'un environnement local tiendraient moins à la dotation naturelle de ressources
de bases disponibles à un coût très favorable qu'à des facteurs de différenciation
(niveau
d'exigence
des
clients,
main
d'œuvre
qualifiée,
existence
d'infrastructures de communication, qualité du tissu socioéconomique, degré de
compétitivité, existence d'une concurrence locale intense) créés par les
entreprises et leur milieu environnant et qui proviennent d'un effort permanent
d'innovation et d'adaptation à des contextes particulièrement difficiles. L'une des
conclusions tirées par le chercheur américain est d'encourager les entreprises à
s'internationaliser pour exploiter les avantages particuliers offerts par d'autres
pays, en cherchant à localiser chaque maillon de la chaîne de valeur dans le pays
où l'environnement sera le plus propice pour favoriser la performance
recherchée (55) . Il s’en suit le tableau ci-dessous :
Tableau 12: La localisation des activités
Investissement direct à l’étranger
Opérations productives à l’étranger
Operations commerciales sans
Operations productives sans
investissement direct à l’étranger
investissement direct à l’étranger
-Exportation directe de produits ;
-Licence ;
- Exportation indirect de produits ;
- Franchise ;
- Exportation de services ;
-Contacts de fabrication.
- Exportation de « now how » (Contact
de gestion, ventes de technologies).
Operations commerciales avec
Operations productives avec
investissement direct à l’étranger
investissement direct à l’étranger
-Filiale de promotion des ventes ;
-Unité d’assemblage ;
- Unités de stockage ;
- Unité de fabrication (Participation
-Unités de service ;
conjointe, participation minoritaire ou
- Filiale de vente.
totale, sous-traitance internationale).
Source : DEPPE Alain: « Marketing international », Université Picardie, p.23, site :
www.foad.refer.org/ pdf, date, 12/ 11/2011.
55
- PORTER Michael: « L’avantage concurrentiel », Ed DUNOD, Paris, 2003, pp. 35-36.
146
Chapitre III:
Attractivité des pays et stratégies d’implantation des FMN
Le chalenge d’une entreprise est de mettre en évidence les sources de
l'avantage compétitif puis, de définir grâce aux différents modèles d'analyse les
orientations stratégiques les plus pertinentes.
3/ Les stratégies d’internationalisation des activités
3.1/ Le dilemme global-local
A mesure que la diversification des firmes s’accroit, les firmes sont
confrontées à deux dimensions : La dimension « locale » et la dimension
« globale ». Ce dilemme
désigne l’arbitrage entre la standardisation
internationale des offres et leurs adaptations selon les spécificités locales, dans
son étude,
M.PORTER distingue des activités qui ne sont pas toutes
internationalisables, car le niveau
d’internationalisation dépend aussi de la
nature des activités de la firme. Il ya lieu donc d’identifier le potentiel
d’internationalisation des activités sur une grille globale/ locale.
Jean-Pierre BRECHET propose une grille d’analyse qui détermine les
orientations stratégiques internationales selon la position concurrentielle qu’une
firme détient dans un secteur ou dans l’ensemble de ses activités, en prenant
compte la dimension géographique ciblée(56) .
L’évaluation du potentiel des activités sur les différents pays sont selon
l’attrait pays/position concurrentielle comme suit:
56
- BRECHET Jean-Pierre: “ La grille d’orientation du développement international”, in
Jean Yve CAPUL : “ Les stratégies d’entreprises”, cahier français, n°275, 1996, p. 62.
147
Chapitre III:
Attractivité des pays et stratégies d’implantation des FMN
Tableau 13: Grille d’orientation stratégique
Positions
concurrentielle de
l’entreprise dans le
Forte
Moyenne
Faible
pays
attractivité du pays
Forte
Engagement affirmé
Engagement affirmé
Modalité intégrées
Modalités intégrées
(filiale commerciale
(filiales commerciales
et /ou production)
production)
Engagement affirmé
Moyenne
Sélectivité
Partenariat
Sélectivité
Sélectivité
Modalité intégrées
Modalité marchande
prudente
(filiale commerciale
(exploitation) ou
Engagement faible
et/ou production)
partenariat avec
de moyens
engagement limité et
moyen
Faible
Sélectivité
Sélectivité prudente
Exportation
Engagement faible de
Sans intérêt
moyens
Source : BRECHET Jean-Pierre: “
La grille d’orientation
du développement
international”, in Jean Yve CAPUL : “ Les stratégies d’entreprises”, cahier français, n°275,
1996, p. 62.
Il convient d’étudier chaque couple pays /prestation afin d’évaluer leur
potentiel et d’adapter la position concurrentielle à chaque pays.
La stratégie d’internationalisation implique quatre choix importants :
 Le choix du pays où valoriser les avantages concurrentiels (en considérant
des risques investissements/pays) et le degré d’engagement de la firme/pays
(valeurs/pays, type d’avantage concurrentiel à maintenir ou à combiner, les
types d’avantages concurrentiels spécifique par pays) ;
 La structuration et la localisation des activités de la chaîne de valeurs
148
Chapitre III:
Attractivité des pays et stratégies d’implantation des FMN
 Le mode d’entrée à privilégier (croissance interne/externe/conjointe ou
toute possibilité de pénétration à la fois) ;
 La forme d’implantation finale selon l’environnement du marché.
La mise en œuvre d’une stratégie d’internationalisation nécessite la mise
en place d’un lien entre le couple pays/avantage concurrentiel. Par ailleurs, on
distingue deux types de stratégies, en premier lieu : les stratégies locales qui se
caractérisent par leur difficulté à se transposer d’un pays à un autre, en second
lieu : les stratégies globales qui se transforment en stratégies internationales,
transnationales et globales.
3.2/ Les stratégies locales
Les stratégies locales visent à proposer une offre sur une zone
géographique ayant des caractéristiques spécifiques. Plusieurs facteurs poussent
à une adaptation locale(57) .
Tableau 14: Les facteurs influent sur une stratégie locale.
- Les spécificités culturelles d’une région sont une limite à la
L’hétérogénéité des goûts
standardisation mondiale de l’offre, tous les secteurs industriels
et des usages locaux
et services, l’aménagement de l’offre peut comprendre d’autres
éléments de la chaîne de valeur.
Existence de normes,
-Adaptation du produit ou implantation physique afin d’accéder
barrières administratives
au marché ;
spécifiques physiques du
-Les faibles valeurs par unité de poids ou de volume sont un
produit
obstacle moyen à la globalisation des activités, les sites de
production doivent être très proches du lieu de consommation.
Source : FERRAY Alain, LUSSEAULT Alain : « Analyse stratégique », Op,cit, p.68.
3.3/ les stratégies multidomestiques
Les stratégies multidomestiques répondent à une offre standardisée, sans
pour autant obtenir un avantage de coût significatif (les coûts sont annulés par
57
- FERRAY Alain, LUSSEAULT Alain : « Analyse stratégique », Ed ELLIPES, 2001, p. 68.
149
Chapitre III:
Attractivité des pays et stratégies d’implantation des FMN
les coûts de transport), ces stratégies consistent à investir dans un nombre limité
de pays et d’étendre progressivement les activités vers d’autres pays, en
développant des avantages spécifiques dans pays visés, c’est la construction
d’un portefeuille de pays sans intégration des actifs et des opérations localisées
dans différents pays d’accueil.
3.4/ Les stratégies globales
Les stratégies globales visent un espace unifié, la firme propose un
ensemble de produits standardisés fabriqués sur quelques zones géographiques
pour un champ géographique large. Elles permettent de minimiser les coûts de
transport et de dégager un gain en économie d’échelle.
3.5/ les activités transnationales
La stratégie transnationale s’efforce de partager les composants et de
développer une architecture commune à plusieurs produits pour plusieurs pays
(58)
.
Pour conclure, la firme évalue le positionnement international de ses
activités par la détermination des forces de localisation et des forces de la
globalisation,
A partir de cette distinction, la firme délimite les stratégies
d’activités en associant à chacune des forces choisies. Dans la réalité, il est
difficile de délimiter une stratégie internationale, en raison de la complexité de
l’environnement qui exige une réactivité ne permettant pas une planification
standard et constante de la démarche stratégique.
Conclusion du chapitre
La réflexion sur les facteurs d’attractivité des pays est aujourd’hui d’une
grande utilité, le constat que nous dressons est que l’attractivité d’un territoire
commence d’abord par la satisfaction d’un certain nombre de prés requis, sans
lesquels les pays ne pourraient pas figurer sur une longue liste des FMN, un
pays est donc tenu de remplir ces conditions dont les plus importantes sont : la
58
- LEROY Frédéric : « Les stratégies de l’entreprises », Op.cit, p 72.
150
Chapitre III:
Attractivité des pays et stratégies d’implantation des FMN
stabilité politique ; la stabilité économique ; l’efficacité du système légal ,
judiciaire et réglementaire; la taille et le taux de croissance du marché adéquat.
Une fois ces conditions remplies, les pays seront intégrés dans la « short list »
des FMN, où l’étude sera portée principalement sur la disponibilité des
ressources humaines qualifiées, l’existence d’un tissu d’entreprises locales
performantes, un environnement favorable à l’innovation...etc.
Après avoir effectué un choix de pays, mais aussi après avoir tracé les
objectifs stratégiques globaux, les FMN les articulent à des stratégies de
pénétration de marchés étrangers sur un niveau sectoriel porté essentiellement
selon M.PORTER sur des stratégies horizontales pour la minimisation des coûts,
les stratégies verticales aussi nommées les stratégies de marché et les stratégies
dites classiques qui font référence à la disponibilité des facteurs de production.
Ces stratégies sont fragmentées selon les différents horizons stratégiques à une
échelle globale, suivant le facteur environnemental de chaque localité.
Néanmoins, il est difficile d’établir une stratégie internationale, ou de planifier
dès le départ une stratégie sectorielle, dans la réalité, les FMN effectuent très
rarement des stratégies globales et les stratégies sectorielles sont mouvementées
selon des données locales.
151
Chapitre VI
Chapitre IV :
Les formes d’implantation des FMN en Algérie
Chapitre IV : Les formes d’implantation des FMN en Algérie
Introduction
L’Algérie a subi de profonds changements économiques depuis son
indépendance. Dans les années 1962-1970, l’économie algérienne reposait
essentiellement sur l’agriculture où le pays jouissait non seulement de
l’autosuffisante alimentaire, mais aussi de l’exportation de grandes quantités de
vins et d’agrumes. Depuis, l’Algérie s’est orientée vers l’industrie, notamment,
vers l’extraction et la transformation du pétrole et du gaz. Ce pays est devenu
membre de l’OPEP (Organisation des pays exportateurs de pétrole) du fait qu’ il
soit l’un des principaux producteurs de pétrole et de gaz d’Afrique. En
agriculture, L’Algérie produit céréales, fruits, légumes et tabac, mais une bonne
partie de ses besoins alimentaires doit aujourd’hui être couverte par
l’importation(1) (Annexe 5).
L’Algérie a atteint un chiffre de 168,8 milliards USD en 2011 milliard
d’USD en PIB, dont la part des hydrocarbures est de 45%, ce qui représente
97% des recettes en devise. Les principaux partenaires commerciaux sont :
 Les clients de l’Algérie sont respectivement : les USA, Italie, Espagne,
Canada.
 Les pays fournisseurs respectivement sont : la France, l’Italie, la chine,
les Etats Unis, l’Allemagne.
Ce chapitre consiste à établir en premier lieu, l’état de l’investissement en
Algérie par la mise en évidence, des opportunités et les limites de
l’investissement dans ce pays (Section1). En second lieu, il s’agit d’effectuer
une étude comparée des modes d’investissement en Algérie et d’en déduire les
stratégies d’implantation, par conséquent, de déceler concrètement les
opportunités qui constituent l’Algérie comme
affaires (Section2).
1
- http://agora.qc.ca/dossiers/algerie.
152
environnement attractif des
Chapitre IV :
Les formes d’implantation des FMN en Algérie
Section 1/ Le climat d’investissement en Algérie
L’Algérie a entamé son ouverture économique au début des années 1990
alors qu’elle traversait une grave crise économique et financière suivie d’un
double rééchelonnement de sa dette à moyen terme en 1994, l’équilibre macroéconomique a progressivement était restauré durant la période 1994-1998, par
un plan d’ajustement structurel mené sous le régime du FMI. Depuis 1990,
l’économie algérienne a connu une évolution constatée de son taux de
croissance de 5 % par an durant la période 2000-2008, grâce notamment à une
ouverture d’une économie qui a rapidement progressée au cours de ces dernières
années vers une entrée dans l’économie de marché et réglementaire dans le
cadre des incitations à l’investissement, ceci sans distinction de capitaux
nationaux et étrangers selon l’ordonnance n° 01-03 du 20 août 2001 complétée
par l’ordonnance n°06-08 du 15 juillet 2006. Ces réformes ont été
accompagnées par la mise en place d’un réseau d’incitations diverses (fiscales,
douanières...etc.) permettant d’informer l’investisseur sur les différentes
modalités
offre
(2)
d’investissement, en particulier, des avantages que le pays leur
.
L’investissement est défini par le code de commerce algérien comme étant
un apport en capital financier en fonds propres, en devise librement convertible
et régulièrement importée, ou un capital issu d’un crédit extérieur non garanti
par une banque ou un établissement financier étranger, l’investissement peut
aussi être un apport en nature qui d’origine est étranger et dont l’importation est
constatée. Aussi, l’investissement peut être un achat de valeurs mobilières cotées
en bourse (actions) financées en devise, librement convertible et régulièrement
importées.
L’ensemble de la littérature sur les déterminants de l’investissement en
Algérie est certifiée par la Banque mondiale, nous allons essayer de déterminer
la situation actuelle en étudiant quelques déterminants macro-économiques.
2
- BOUTEILLER Marc : « S’implanter en Algérie », Ed UBIFRANCE, Paris, 2009, p.60.
153
Chapitre IV :
Les formes d’implantation des FMN en Algérie
1/ Les opportunités d’investissement
L’Algérie dispose d’un bon nombre d’opportunités d’investissement
notamment, par rapport aux réformes engagées à partir de l’année 2000 visant à
encourager toutes les formes d’investissements privés.
1.1/Textes et conventions internationales en termes d’investissement
étranger
1.1.1/ Les textes liés à l’investissement étranger
Le cadre juridique des investissements en Algérie et plus particulièrement
des investissements étrangers s’est progressivement libéralisé, depuis le début
des années 1990, notamment par les textes de références suivant :
 La loi n°90-10 du 14 avril 1990 relative à la monnaie et au crédit)
3)
remplacée depuis par l’ordonnance n°03-11 du 26 aout 2003 (4) ;
 Le décret exécutif
n°01-281 du 24 septembre 2001 relatif à la
composition, à l’organisation et au financement du conseil national de
l’investissement (CNI)(5) ;
 Le décret exécutif n° 01-282 du 24 septembre 2001 portant attribution,
organisation et fonctionnement de l’agence nationale du développement des
investissements (ANDI)(6) .
3
-Loi n° 90-10 du 14 avril 1990 relative à la monnaie et au crédit, journal officiel n° 16 du 18
avril 1990.
4
- Ordonnance n° 03-11 du 26 août 2003 relative à la monnaie et au crédit, journal officiel n°52 du 27
aout 2003.
5
- Décret exécutif n°01-281 du 24 septembre 2001 relatif à la composition, à l’organisation et au
financement du conseil national de l’investissement, journal officiel n° 55 du 26 septembre 2001.
6
- Décret exécutif n° 01-282 du 24 septembre 2001 portant attribution, organisation et fonctionnement
de l’agence nationale du développement des investissements, journal officiel n° 55 du 26 septembre
2001.
154
Chapitre IV :
1.1.2/L’adhésion
Les formes d’implantation des FMN en Algérie
aux
conventions
internationales
en
faveur
de
l’investissement étranger
L’Algérie a conclu plusieurs engagements qui sont aujourd’hui concrétisés
par des accords bilatéraux et multilatéraux. A l'instar des réglementations,
d'incitations (Promotion de l’investissement), la loi algérienne a pour objectif
d’attirer les investisseurs. Cette ouverture résulte des deux instruments
juridiques qui sont d'une part, les conventions conclues par l'Etat algérien avec
les Etats dont ressortissent les investisseurs, d'autre part, la convention passée
avec l'ANDI qui agit pour le compte de l'Etat de l'investisseur.
L'Algérie a conclu plus de 25 conventions bilatérales de protections des
investissements qui viennent s'ajouter aux conventions multilatérales portant sur
le même objectif.
1.1.2.1/ L'accord de l'Union du Maghreb Arabe (UMA)
Cette union regroupe outre l'Algérie, le Maroc, la Tunisie, la Libye et la
Mauritanie. L’accord signé en 1989 vise une intégration par la création d'une
zone de libre-échange, d'une union douanière, d'un marché commun et d'une
union économique. Les résultats de cet accord sont mitigés pour plusieurs
raisons :
 Seulement quelques conventions ont été conclues en application de cet
accord, notamment, la convention commerciale et tarifaire et celle relative à
l'échange de produits agricoles ;
 Au début des années 1990, les échanges commerciaux de l'Algérie avec
ses partenaires de l'UMA n'atteignaient que 2% de son commerce extérieur.
1.1.2.2/ L'accord avec l'Union Européenne
En 1995, l'Union Européenne (UE) absorbait 65% des exportations
algériennes. Par ailleurs, 60% de ces importations provenaient de trois pays
155
Chapitre IV :
Les formes d’implantation des FMN en Algérie
membres de l'Union Européenne regroupant,
la France, l'Italie et l'Espagne.
Toutefois, l’accord de coopération entre l'Algérie et l'Union Européenne date de
1977, mais il est entré en vigueur en 1978 et donne à l'Algérie un régime
préférentiel en matière d'exportation vers les pays membres de l'Union
européenne.

L'Algérie est signataire de la Déclaration de Barcelone qui vise à mettre
en place un partenariat euro-méditerranéen. Cette nouvelle forme de
régionalisation Nord-Sud vise à établir une zone de libre échange euroméditerranéenne par un accord d'association signé à Bruxelles le 19 décembre
2001, ratifié en 2005, puis en 2009 est paraphé en 2010 et entré en vigueur à
titre provisoire le 19 /12/2011(7). Cet accord est constitué de plusieurs principes :
 L'élargissement graduel de cette zone grâce à la libéralisation des
échanges entre pays méditerranéens.
 La création d'une zone de paix et de stabilité basée sur des principes
fondamentaux, incluant le respect des droits de l'homme et la démocratie.
 La création d'une zone de prospérité par le biais d'un développement
économique et social durable, et plus particulièrement l'établissement progressif
du libre-échange entre l'UE et ses partenaires méditerranéens, et parmi les
partenaires eux-mêmes, en vue de la création d'une zone euro-méditerranéenne
de libre échange pour les années avenir.
 L'amélioration de la compréhension mutuelle entre les peuples de la
région et le développement d'une société civile active.
 Accord entre le gouvernement de la République française et le
gouvernement de la République algérienne démocratique et populaire sur
7
- KOROLEC.M : « Accords internationaux », in « Journal officiel de l’Union Européenne », L 99,
5/04/2012, PP 1-8, http://eur-lex.europa.eu.
156
Chapitre IV :
Les formes d’implantation des FMN en Algérie
l'encouragement et la protection réciproque des investissements, signé le 13
février 1993, et entré en vigueur le 27 juin 2000(8).
1.1.2.3/ Les autres accords multilatéraux
Plusieurs autres accords ont étés signés sur la base de nombreux
volets (Investissement ; Les tarifs douaniers ; Les transports).
1.1.2.3.1/Les accords d'investissement
 La
convention
pour
le
règlement
des
différends
relatifs
aux
investissements (C.I.R.D.I).
 L'adhésion à l'Agence multilatérale de garantie des investissements
(A.M.G.I) Le 11 octobre 1985.
Le conseil des gouverneurs de la Banque internationale pour la
reconstruction et le développement a ouvert à signature une convention portant
la création d'une nouvelle institution internationale de développement nommée
l'Agence multilatérale de Garantie des investissements(A.M.G.I) dont l’objectif
est d'encourager les flux d’investissements à des fins productives entre ses pays
membres, comme elle vise à renforcer la compréhension et la confiance
mutuelles entre les gouvernements des pays d'accueil et des investisseurs
étrangers(9) .
1.1.2.3.2/ Les accords douaniers
Les principaux accords et conventions conclues par l'Algérie sont :
 La convention de New York du 4 juin 1954 sur l'importation temporaire
de véhicules routiers privés.
8
- KOROLEC.M : « Accords internationaux », in « Journal officiel de l’Union Européenne », L 99,
5/04/2012, PP 1-8, http://eur-lex.europa.eu.
9
- SCHAUFELBERGER Peter : « la protection juridique des investissements internationaux
dans les pays en voie de développement, étude suisses de droit international », Ed Zûrich
Sculthess polygraphischer verlag, 1993, p. 101.
157
Chapitre IV :
Les formes d’implantation des FMN en Algérie
 La convention de Genève du 18 Mai 1956 sur l'importation temporaire de
véhicules routiers commerciaux, des embarcations de plaisance et des aéronefs.
 L'accord de Belgrade du 13 avril 1988 portant création du système
général des préférences commerciales (SGPC) entre pays en développement(10) .
1.1.2.3.3/ Les accords de transport :
 La convention de Chicago du 7 décembre 1944, modifiée et complétée,
relative à l'aviation civile.
 La convention de Bonn du 7 février 1970 concernant le transport
international des marchandises
(11)
.
1.2/ Les régimes d’incitation à l’investissement
Selon l’ordonnance n° 01-03 relative au développement de l'investissement
(12)
, toute personne physique ou morale publique ou privée, de nationalité
algérienne ou étrangère, résidente ou non résidente, peut investir librement en
Algérie, dans le respect de la législation et de la réglementation relative aux
activités réglementées et au respect de l’environnement, et peut investir dans
toutes les activités ( production, service, commerce…etc.) et dans toutes les
formes d’investissements (Création d’entités ayant un droit commun algérien,
extension du capital de production , participer dans le capital d’une entreprise en
apports, en nature ou en numéraire, une reprise d’activité dans le cadre d’une
privatisation partielle ou totale, dans le cadre d’une coentreprise ou une
acquisition, de plus, selon le code du commerce, l’investisseur dispose de la
10
- Guide « Investir en Algérie », p 27.www.ambalgott.com/download/investir_alg.pdf.
11
- Idem
12
- Ordonnance n° 01-03 relative au développement de l'investissement, journal officiel n° 47 du 20
Août 2001.
158
Chapitre IV :
Les formes d’implantation des FMN en Algérie
liberté de choix sur la forme juridique de la société créée(13), qu’elle soit par
action (SPA) ou à responsabilité limitée (SARL), unifonctionnelle (EURL) ou
au non collectif (SNC), société en commandite simple, en commandite par
action ou société de participation
1.2.1/ Les régimes du code d’investissement
En vertu du code de l’investissement, l’investisseur peut bénéficier selon
son projet, d’un régime général et d’un régime dérogatoire :
1.2.1.1/ Le régime général d’incitation
Il consiste à accorder des avantages à un ensemble d’investissements
déclarés auprès de l’ANDI, ces avantages sont accordés au titre de réalisation et
peuvent être accordés au niveau de la réduction des droits de douane pour les
équipements importés et constituant des composants dans la réalisation de
l’investissement , de la franchise de la TVA pour les biens et services entrants
directement dans la réalisation de l’investissement; de l’exemption du droit de
mutation à titre onéreux pour toutes les acquisitions immobilières effectuées
dans le cadre de l’investissement.
1.2.1.2/ Le régime dérogatoire
Le régime dérogatoire concerne les avantages accordés lors de
l’exploitation et après le constat de l’exploitation, il est appliqué sur deux types
d’investissements, lors de la réalisation des investissements et les avantages liés
à l’exploitation après constat de mise en exploitation. Ce régime représente un
intérêt relatif aux investissements présentant un intérêt particulier pour
l’économie nationale. Il donne lieu à une convention établie entre l’ANDI
agissant pour le compte de l’Etat et l’investisseur. Si le programme est accepté,
une convention est conclue entre l’ANDI et l’investisseur pour définir les
avantages qui peuvent notamment comprendre:
13
- Ordonnance n° 75-59 du 26 septembre 1975, portant sur le code du commerce, modifiée et
complétée.
159
Chapitre IV :
Les formes d’implantation des FMN en Algérie
 Les avantages liés à l’investissement
Parmi
les
avantages
accordés
aux
investisseurs
ayant
réalisé
leur
investissements :
- L’expansion du droit de mutation à titre onéreux pour toutes les acquisitions
immobilières effectuées dans le cadre de l’investissement;
- L’application du droit fixe en matière d’enregistrement au taux déduit de 2
pour mille (2 ‰) pour les actes constitutifs et les augmentations de capital ;
- Prise en charge partielle ou totale par l’Etat, après évaluation de l’ANDI, des
dépenses au titre de travaux d’infrastructures nécessaires à la réalisation de
l’investissement ;
- La franchise de la TVA pour les biens et services entrant directement dans la
réalisation de l’investissement, qu’ils soient importés ou acquis sur le marché
local, lorsque ces biens et services sont destinés à la réalisation d’opérations
assujetties à la TVA ;
-L’exonération des droits de douane pour les équipements importés et entrant
directement dans la réalisation de l’investissement ;
-Le délai de réalisation est fixé dans la décision d’octroi des avantages.
 Les avantages liés à l’exploitation après constat de mise en
exploitation
Au titre de la réalisation des investissements, l’Etat accorde d’autres
avantages après constat de mise en exploitation, et ce pour les investissements
présentant un intérêt particulier pour l’économie nationale et notamment
lorsqu’ils utilisent des technologies propres susceptibles de préserver
l’environnement, de protéger les ressources naturelles, d’économiser l’énergie et
de conduire au développement durable. Parmi ces avantages nous pouvons
citer : l’exonération pendant une période de dix ans d’activité effective de
160
Chapitre IV :
Les formes d’implantation des FMN en Algérie
l’impôt sur le bénéfice des sociétés (IBS), l’impôt sur le revenu global (IRG),
l’impôt sur les bénéfices distribués , le reversement forfaitaire (VF) et de la taxe
sur l’activité professionnelle (TAP), l’exonération à compter de la date
d’acquisition, de la taxe foncière sur les propriétés immobilières entrant dans le
cadre de l’investissement pour une période de dix ans, l’octroi d’avantages
supplémentaires de nature à améliorer et/ou à faciliter l’investissement, tel que
le report des déficits et les délais d’amortissement
(14) .
1.2.2/ Les institutions chargées de la promotion d’investissement
1.2.2.1/ Le conseil national de l’investissement (CNI)
Présidé par le chef du gouvernement, le conseil national de l’investissement
(15)
est géré par le ministre chargé de la promotion de l’investissement, il a pour
objectif
de promouvoir l’investissement, de l’étudier et de le valider. Les
spécificités de ses fonctions sont comme suit :
 La priorité est de proposer des stratégies pour le développement de
l’investissement ;
 Proposer l’adaptation aux évolutions constatées des mesures d’incitation
pour l’investisseur ;
 Proposer au gouvernement toutes les décisions et mesures nécessaires à la
mise en œuvre du dispositif de soutien et d’engagement de l’investisseur ;
 Etudier toute proposition d’institution de nouveaux avantages.
Le cadre décisionnel du ministre est comme suit :
14
- « Les avantages fiscaux accordés aux entreprises », http://www.consulat-algeriemontpellier.org/pdf/avantages.p 22.
15
-Décret exécutif n° 01-281 du 24 Septembre 2001, relatif à la composition, à l'organisation et au
fonctionnement du Conseil national de l'investissement, journal officiel n° 55 du 26 Septembre
2001.
161
Chapitre IV :
Les formes d’implantation des FMN en Algérie
 L'approbation de la liste des activités et des biens exclus des avantages
ainsi que leur modification et leur mise à jour ;
 L’approbation des critères d'identification des projets présentant un intérêt
pour l'économie nationale ;
 L’établissement de la nomenclature des dépenses susceptibles d'être
imputées au fonds dédiés à l'appui et à la promotion de l'investissement ;
 déterminer les zones qui sont susceptibles de bénéficier du régime
dérogatoire prévu par l'ordonnance du 15 juillet 2006
(16) .
.
De plus, le CNI a pour mission d’évaluer le crédit nécessaire à la couverture du
programme national de promotion de l’investissement financier adapté et
encourage la création d’institution et d’instruments financiers adaptés, ainsi que
toute autres questions en rapport avec l’investissement
(17) .
1.2.2.2/ L’agence nationale du développement de l’investissement
(ANDI)(18) ,
Quelque soit l’origine de l’investissement et le secteur d’activité ou il se situe, la
procédure d’investissement est aisée,
l’investisseur aura à présenter une
déclaration d’investissement et de remplir une fiche de projet décrivant la nature
du projet et le mode d’implantation souhaité, ceci auprès de L’ANDI (Annexe
06), cette procédure lui permet de bénéficier de certains avantages en particulier
les avantages fiscaux.
L’ANDI est défini comme un établissement public doté d’une personnalité
morale et d’une autonomie financière
(19)
, ayant plusieurs fonctionnalités
(Annexe 07), dont les principales sont:
(15)-
Ordonnance n°06-08 du 15 juillet 2006, modifiant et complétant l’ordonnance n°01-03 du 20 août
2001, relative au développement de l’investissement, journal officiel n° 47 du 19 juillet 2006.
17
- Article19- 20 de l’ordonnance 01-03, du 20 aout 2001 », relative au développement de
l'investissement, Op.cit.
18
- Article 6 de l’ordonnance n° 01-03 relative au développement de l'investissement, Op.cit.
162
Chapitre IV :
Les formes d’implantation des FMN en Algérie
 Assurer la promotion , le développement et le suivi de l’investissement,
par la mise en place d’un guichet unique décentralisé (GUD) qui facilite
l’accompagnement
des formalités constitutives des entreprises et de
concrétisation des projets à travers les prestations
fournies par ce dernier,
d’identifier les contraintes à la réalisation des investissements, d’alléger les
procédures et réglementations relatives à la réalisation de l’investissement et
d’assurer une mise en relation entre les investisseurs en cas de relation d’affaire
entre les investisseurs étrangers et les opérateurs algériens , elle s’engage aussi à
informer et à promouvoir l’environnement général de l’investissement en
Algérie.
 L’ANDI a pour mission d’informer et d’assister les investisseurs résidants
et non résidants, par des systèmes d’information et met en place, des banques de
données ;
 L’ANDI assure la gestion des fonds d’appui à l’investissement et le
respect de l’engagement souscrits par les investisseurs durant la phase
d’exonération ;
 L’agence permet aux investisseurs de bénéficier des avantages liés à
l’investissement, mais aussi, d’identifier les projets qui présentent un intérêt
particulier pour l’économie nationale, de vérifier l’éligibilité aux avantages,
délivre la décision relative a ces derniers, établit les annulations de décisions
et/ou de retrait d’avantages (totaux ou partiels).
 La gestion du foncier, en informant les investisseurs des assiettes
foncières et la gestion du portefeuille foncier(20) .
19
- HAROUN Hayet : « La problématique du foncier industriel et de l'investissement en
Algérie », mémoire en vue de l’obtention d’un diplôme en master 2, option droit des
affaires, faculté de droit et des sciences économiques, université de Perpignan, 2004, p.41.
20
-Article 21-27 de l’ordonnance 01-03 du 20 aout 2001.
163
Chapitre IV :
Les formes d’implantation des FMN en Algérie
1.2.2.3/ Le guichet unique
Il existe 19 guichets uniques décentralisés, implantés sur l'ensemble du
territoire national
(21) ,
soit un guichet de plus qu’en 2010(22) , c’est une
institution créée au sein de l’ANDI dont le rôle est d’accomplir les formalités
constitutives des entreprises et permettre la mise en œuvre des projets
d'investissements. Le guichet unique est une institution décentralisée, puisqu'il
est créé au niveau de la Wilaya Siègeant en son sein, les représentants locaux de
l'ANDI, du CNRC, des impôts, des domaines, des douanes, de l'urbanisme, de
l'aménagement du territoire et de l'environnement, du travail ainsi que le
représentant de l'APC du lieu où le guichet unique est implanté.
Le décret exécutif 06-356(23)
Portant attributions, organisation et
fonctionnement de l'Agence nationale de développement de l'investissement
accorde à chaque représentant des institutions citées supra une mission
spécifique en liaison avec la nature de l'administration qu'il représente.
L'investisseur non résident fait l'objet d'une attention particulière de la part
du législateur. En premier lieu, le directeur du GUD constitue l'interlocuteur
direct et unique de l'investisseur non résident. En second lieu, le directeur du
GUD doit accompagner l'investisseur, établir, délivrer et attester du dépôt de la
déclaration d'investissement et de la décision d'octroi des avantages. En
troisième lieu, il doit prendre en charge les dossiers examinés par les membres
du GUD et s'assurer de leur bonne finalisation une fois acheminés vers les
services concernés.
21
- AMRANI Aida : « Les guichets uniques décentralisés boostent les investissements en 2010 »,
16/04/2011, http://www.maghrebemergent.com/economie/63-algerie/2970-algerie-les-guichetsuniques-decentralises-boostent-les-investissements-en-2010.html.
22
23
- ANDI News, Bulletin trimestriel n°11, avril 2010, p3.
- Décret exécutif n° 06-356 du 09 Octobre 2006, portant attributions, organisation et
fonctionnement de l'Agence nationale de développement de l'investissement, journal officiel n° 64
du 11 Octobre 2006.
164
Chapitre IV :
Les formes d’implantation des FMN en Algérie
1.2.2.4/ Le fond d’appui à l’investissement
Le fond d'appui à l'investissement (FAI) est crée au sein de l'ANDI par le
décret exécutif n° 02-295(24),.Il est destiné à financer la prise en charge de la
contribution de l'Etat dans le coût des avantages consentis aux investisseurs,
notamment, les dépenses au titre des travaux d'infrastructures nécessaires à la
réalisation de l'investissement.
1.2.2.5/ Les garanties d’investissement
Afin de rassurer l’investisseur sur ses démarches, le législateur a mis en
place un certain nombre de garanties liées à son engagement dans une activité,
notamment :
 Le principe de non discrimination : tout les investisseurs reçoivent une
même réglementation, les mêmes avantages, et ceci sans prise en compte de sa
nationalité mis à part les conventions entre pays ;
 Les garanties de transfert de devise : les investisseurs bénéficient de
garanties de transfert du capital investi et des revenus qui en découlent, une fois
que la devise certifiée convertible par la banque d’Algérie.
 La clause de stabilisation légale: Les modifications réglementaires et
législatives relatives au droit de l’investissement qui serait postérieures à l’octroi
d’avantages accordés en contrepartie des investissements réalisés ne sont pas
applicables à l’investisseur sauf s’il le demande. Par conséquent, l’investisseur
est protégé contre les aléas de la législation ;
 Le droit conventionnel international : Un certain nombre d’accords
régionaux, multilatéraux ou bilatéraux ratifiés ou en voie de ratification par
l’Algérie garantissent spécifiquement les investissements étrangers ;
24
- Décret exécutif n° 02-295 du 15 Septembre 2002 ?fixant les modalités de fonctionnement du
compte d'affectation spéciale n° 302-107 intitulé "Fonds d'appui aux investissements", journal
officiel n° 62 du 15 Septembre 2002,
165
Chapitre IV :
Les formes d’implantation des FMN en Algérie
 Règlement des différends : Les décisions de l’ANDI sont susceptibles de
recours devant les juridictions algériennes compétentes ou, en cas échéant, à des
procédures particulières de conciliation et d’arbitrage prévues par les
conventions bilatérales ou multilatérales auxquelles l’Algérie est partie prenante
ou par d’autres clauses compromissoires préalablement convenues ;
 Adhésion à la convention de Washington de 1965 portant sur la création
du CIRDI.
 Adhésion à la convention de New York du 10 juin 1958 des Nations
Unies relative à la connaissance de l’exécution des sentences arbitrales
étrangères.
1.2.2.6/ Les facilitations
En plus des conventions et agences de promotion et d’aide à
l’investissement, le gouvernement s’est engagé à mettre en place plusieurs
facilitations à l’investissement :
1.2.2.6.1/ Les régimes douaniers
On distingue 2 types de régimes douaniers :
 Le perfectionnement actif : C’est un régime qui permet l'importation en
suspension des droits et taxes de marchandises destinées à être réexportées après
avoir subi des transformations ou des compléments de main d'œuvre.
L'admission temporaire est dispensée de caution.
 L'entrepôt sous douane: Il permet l'importation de marchandises en
suspension des droits et taxes jusqu'à assignation d'un régime douanier.
L'entrepôt peut être soit public (ouvert à tous les importateurs) soit privé (à
usage exclusif de l'opérateur bénéficiaire).
166
Chapitre IV :
Les formes d’implantation des FMN en Algérie
1.2.2.6.2/ Les facilitations douanières
 Dépôt temporaire: C’est un mécanisme douanier qui permet de disposer
dans ses propres locaux d'une zone sous douane où les investisseurs pourront
transférer, dès leur arrivée sur le territoire national, les marchandises en
attendant leur dédouanement.
 Dédouanement à distance : Cette Procédure permet d'être relié au
système informatique et d'introduire 24h/24, les déclarations en douane à partir
d'un terminal installé dans les locaux de l'entreprise.
 Circuit vert : Il permet de disposer directement des marchandises dès le
dépôt de la déclaration en douane. Le contrôle des documents et la vérification
des marchandises devant se faire à postériori. Cette procédure conçue sur la base
de la technique de gestion de risques, est réservée aux opérateurs économiques
(notamment les producteurs et les industriels) qui disposent d'un crédit
d'enlèvement (compte auprès du receveur des douanes territorialement
compétent) ainsi que d'une comptabilité au réel, et jouissent d'une bonne
moralité fiscale.
1.3/ Les opportunités sectorielle
1.3.1/ Le secteur des hydrocarbures
Plusieurs possibilités d’investissement sont ouvertes dans ce domaine :
 Développement et exploitation de gisements déjà découverts ;
 Amélioration du taux de récupération de gisements en exploitation ;
 Développement et exploitation de gisements de gaz humides ;
 Exploitation de gisements marginaux ;
 Alliances pour le développement et l’exploitation de nouvelles réserves de
gaz.
167
Chapitre IV :
Les formes d’implantation des FMN en Algérie
Les opportunités du secteur pétrolier sont de 3 types : le secteur parapétrolier et
services ; les mines ; l’électricité et le gaz.
1.3.1.1/ Le secteur parapétrolier et services
Les opportunités d’investissements dans le secteur parapétrolier sont très
nombreuses et variées, de nombreuses sociétés interviennent déjà dans ces
domaines et plusieurs projets ne cessent d’apparaitre. Elles sont régies par le
Code des Investissements et bénéficient des divers facilités et avantages
accordés dans ce cadre. Les créneaux ouverts sont nombreux et diversifiés : les
travaux géophysique ; les services aux puits; la construction; l’engineering; la
fabrication d’équipements; consultation ...etc.
1.3.1.2/ Les mines
Le décret du 3 juillet 2001 stipule que Les activités minières sont des actes
de commerce exercées exclusivement par des personnes physiques ou normales
de droit privé et exprimant une demande. Cette loi recouvre :
 Le droit de l'inventeur pour le titulaire de titre minier d'exploration ayant
mis en évidence un gîte de substances minérales ;
 La stabilité des conditions fiscales, juridiques et sociales, durant la
période de la validité de la concession minière ;
 La prise en charge de l'environnement ;
 L'arbitrage international ;
 L'attribution de titre minier par adjudication pour les gisements mis en
évidence sur fonds publics.
 L'institution de la banque de données géologiques et son libre accès ;
 L'instauration d'une autorité unique d'attribution des titres miniers(25) .
25
- Loi n° 01-10 du 3 juillet 2001, portant la loi minière, journal officiel n° 35 du 4 juillet
2001.
168
Chapitre IV :
Les formes d’implantation des FMN en Algérie
1.3.1.3 l’électricité et le gaz
Les besoins d’investissement en infrastructures énergétiques (électricité et
gaz) en Algérie sont encore très importants. Ces besoins sont dictés par :
 Des attentes fortes en matière de croissance économique tous secteurs
confondus ;
 Une forte croissance démographique ;
 Des besoins élevés en nouveaux logements.
L’importance de ces investissements est encore plus accrue quand on tient
compte des options énergétiques développées qui encouragent la consommation
du gaz naturel et la poursuite de l’électrification rurale notamment pour le
développement de la région des hauts plateaux.
A ce titre, la nouvelle loi sur l’électricité et la distribution publique du gaz
par
canalisations
est
adoptée
récemment
transformant
le
SONELGAZ en SPA dont l’Etat demeure l’actionnaire majoritaire
statut
(26)
de
exerçant
actuellement seule, toutes les activités de l’électricité et de la distribution
publique du gaz, permettront :
 L'ouverture de la production à l'investissement privé pour les besoins
nationaux et pour l'exportation.
 L'accès des réseaux (exportation, alimentation des clients éligibles… etc.).
 L'ouverture du capital des futures filiales de SONELGAZ.
1.3.2/ La distribution des produits pétroliers
1.3.2.1/ Le marché des produits pétroliers
La distribution et le stockage des produits pétroliers, outre les stations
services ainsi que les points de vente de gaz butane, les investisseurs
26
- Loi n°02-01 du 05 février 2002 relative à l’électricité et à la distribution du gaz par canalisations,
journal officiel n° 08 : « Conventions et accords internationaux» du 6 février 2002.
169
Chapitre IV :
Les formes d’implantation des FMN en Algérie
commencent de plus en plus à prendre place dans les autres activités de
distribution. Ces prises de parts dans les activités de stockage et de distribution
ont concerné : les GPL ; les carburants ; les lubrifiants et les bitumes(27) (Annexe
08).Toutefois, les investisseurs engagés à ce jour dans les activités de
distribution des produits pétroliers sont constitués de petites sociétés privées
locales de faible envergure, à l'exception de quelques sociétés étrangères, par
l'intermédiaire de leurs filiales de droit algérien, à l'instar de :
 SPA TOTAL BITUMES ALGERIE (exemple : SPA ELF 0IL
ALGERIE), qui est en activité dans la formulation et la distribution des bitumes.
 SPA TOTAL LUBRIFIANTS ALGERIE, qui est en activité dans le
stockage et la distribution des lubrifiants.
 SPA SHELL MARKETING ALGERIE, dans le stockage et la
distribution des lubrifiants.
 SPA ESSO MOBIL ALGERIE, dans le stockage et la distribution des
lubrifiants.
L'ouverture des activités de distribution des produits pétroliers à la
concurrence, ne vise pas seulement à combler les déficits en infrastructures,
mais aussi et surtout de faire bénéficier les consommateurs de la compétitivité.
1.3.2.2/ Les avantages offerts
 Existence d'un marché porteur dans le secteur des produits pétroliers,
estimé à 12.5 millions de tonnes/an (28) .
 Le distributeur peut importer ses produits, s'approvisionner au niveau
local ou produire ses propres besoins à partir du pétrole et du GPL disponibles
en grandes quantités et de très bonne qualité.
27
- « Activité de stockage et de distribution des produits pétroliers » http://www.memalgeria.org/francais/index.php?page=63.
28
- « Le marché algérien des produits pétrolier », http://www.mem-algeria.org/index/le
marché algérien.
170
Chapitre IV :
Les formes d’implantation des FMN en Algérie
 Avantages fiscaux accordés par l'Etat aux investisseurs locaux et
étrangers.
 Les investissements étrangers bénéficient de la garantie de transfert du
capital investi et des revenus qui en découlent.
 Encadrement et main d’œuvre disponible à bon marché.
 Possibilité d'utilisation par les distributeurs des capacités de stockage et
de transport des entreprises publiques.
1.3.2.3/ Les créneaux d'investissement dans la distribution des produits
pétroliers
L'ouverture du marché national à la concurrence offre des parts importantes
à l'investissement local et étranger en matière de distribution des produits
pétroliers.
Ces investissements concernent les activités suivantes :
 Distribution des carburants y compris le GPL carburant ;
 Distribution des GPL à usage de combustible ménager ;
 Distribution des lubrifiants ;
 Distribution des bitumes ;
 Transport des carburants et GPL par canalisations ;
 Entreposage des carburants et GPL ;
 Conditionnement des GPL en bouteilles ;
 Formulation de bitumes ;
 Distribution de GNC.
171
Chapitre IV :
Les formes d’implantation des FMN en Algérie
1.3.3/ Le secteur hors hydrocarbure
1.3.3.1/ L’agroalimentaire
Le secteur de l’agroalimentaire tient une place importante dans l’économie
algérienne, le secteur a représenté 20% des exportations en 2010 en produits
hors hydrocarbures (les exportations sont alors de 5% par rapport aux produits
agroalimentaires importés )(29) , en effet l’Algérie avait entrepris un plan de
relance de développement et d’investissement
dans le domaine agricole
(PNDA)durant l’année 2008(30) afin de réduire les importations ( représentent
14% du total des importations en 2010) et d’assurer une sécurité alimentaire par
le biais de la diversification des productions et des exploitations agricoles
notamment dans la céréaliculture, l’arboriculture, l’oléiculture, la viticulture, les
cultures maraîchères et la filière animale. L’industrie de l’agroalimentaire gagne
en croissance, en particulier dans la filière céréale, les produits laitiers, la
conserverie, quelques corps gras, les eaux minérales et le raffinage du sucre.
Cela dit, des insuffisances excistent toujours dans le domaine de la
transformation, de la conservation, de la valorisation et de la vente, un domaine
ou l’expérience des FMN en matière de technologie et de marketing est
primordiale, notamment par le transfert technologique.
1.3.3.2/ Le secteur hydraulique
L’Algérie est un pays qui subit de grave aléas climatiques persistants qui
entrainent un déficit important en eau , face à la population croissante, en
particulier dans les grands centres urbains, pour cela, le gouvernement a établit
un plan de relance de l’investissement public pour une gestion intégrée des
ressources en eau et un budget considérable pour les dix prochaines années, par
conséquent, le secteur présente plusieurs opportunités notamment sur le marché
29
- Ces données sont déduites à partir des chiffres reçus de la direction générale des
douanes.
30
- Rapport d’investissement par pays : « Algérie », Sirte, Jamahiriya arabe libyenne, 15-17
décembre, 2008, p 2. http://www.sirtewaterandenergy.org/docs/reports/Algerie-Rapport2.pdf.
172
Chapitre IV :
Les formes d’implantation des FMN en Algérie
des infrastructures, du traitement assainissement, de la distribution, et des études
(31)
.
1.3.3.3/ Le secteur du bâtiment
L’accroissement de la population, l’urbanisme croissant dans les villes
centrales a pour conséquence un important déficit en logement, le gouvernement
a mis en place un programme de relance et une politique visant à effectuer des
plans de soutiens à travers des formules variées (LPL ; Location vente ;
Logement promotionnel ; LSP ; L’auto-construction). Le secteur du BTP a
connu une grande croissance on estime qu’entre 2004 et 2011, le lancement de
logements a augmenté de 121.744 logements(32). Par conséquent, toute la filière
est sollicitée (Architectes, promoteurs et entreprises de construction jusqu’aux
fournisseurs de matériaux et aux équipements).
1.3.3.4/ Travaux publics, transport et infrastructures :
L’Algérie entame de vaste projets de construction et en rénovation
d’autoroutes, chemins de fer, ports et aéroport, ce qui prend une ampleur
d’énormes chantiers, le PSRE a consacré près de 2 milliards d’Euros pour
l’ensemble des infra structures routières, portuaires et aéroportuaires)(33) .
1.3.3.5/ Le secteur des banques
Le système bancaire algérien est caractérisé par un faible taux de
bancarisation
et une faible couverture de la demande des services bancaires (notamment en
matière d’ingénierie, de conseil, de gestion de patrimoine), la loi du début de la
décennie 1990 a permis l’ouverture des banques aux secteurs privés nationaux et
étrangers, compte tenu de l’importance des investissements bancaires étrangers
31
- Rapport d’investissement par pays : « Algérie », Op.cit, pp 3-5.
- Cette donnée est déduite des statistiques de l’urbanisation.
http://www.mhu.gov.dz/fichier_stat/34.pdf.
33
- Opportunités d'affaires & marketing
32
territorial,http://www.embalgeria.nl/Economie/Opportunites-Affaires.htm.
173
Chapitre IV :
Les formes d’implantation des FMN en Algérie
dans la fournitures de ressources financières pour le développement, par
conséquent, plusieurs banques étrangères se sont implantées en Algérie dont la
majorité sont d’origine arabe et françaises(34) .
1.3.3.6/ Le secteur des nouvelles technologies de l’information et de
télécommunication (NTIC)
Le secteur des NTIC est très peu développé en Algérie, il est considéré
comme étant l’un des plus grand marché de l’espace euro-méditerranéen, des
réformes ont étés engagées notamment à partir de la loi 2000-03, ayant pour
objectif d’abaisser le seuil du monopole, développer et diversifier les services
financiers postaux et de transformer Algérie poste en acteur du commerce
électronique. Le secteur des NTIC représente donc d’énormes opportunités
d’investissement, notamment face à une demande croissante et à un manque
d’infrastructures(35) .
1.3.3.7/ La proximité géographique des marchés potentiels
Entre l’Afrique, l’Europe et les pays arabes, l’Algérie bénéficie d’une
position géographique stratégique pour la mise en valeur de son potentiel
d’investissement.
1.3.3.8/ Les ressources humaines
Les ressources humaines en Algérie sont abondantes et de population
jeune, en plus du nombre important d’écoles et d’universités, l’Algérie offre une
main d’œuvre qualifiée, bien que la part du chômage à connu une grande baisse
depuis 2000 (34%) a 2010 (9,9%), le facteur travail reste accessible. de plus , la
34
- LALALI Rachid, ZIANI Leila : « Mondialisation financière et investissement bancaire
étranger en Algérie : Etat des lieux et contraintes », Faculté des sciences économiques, des sciences de
gestion et des sciences commerciales, Université Abderrahmane MIRA, Béjaia, communication 2009,
p.15.
35
- GUISLIN Pierre : « Réformes du secteur des télécommunications en Algérie : développement
succès et défis », groupe de La Banque Mondiale, 2002.
http://www.mptic.dz/fr/docs/SITIC/GUISLAIN.pdf.
174
Chapitre IV :
Les formes d’implantation des FMN en Algérie
législation algérienne met en place des disposition applicables aux travailleurs
algériens et des règles spécifiques pour l’emploi du personnel étranger(36) .
3/ Les inconvénients de l’investissement en Algérie
3.1/ Le risque politique
Après avoir connu une forte instabilité et troubles politiques, lors de la
décennie 1990, l’Algérie est devenu plus stable, néanmoins, les problèmes
d’insécurité restent résiduels, or, l’investissement étranger doit présenter un
degré de stabilité politique, économique et de sécurité, car l’instabilité politique
engendre un climat d’incertitude et donc d’importants risques d’investissement,
ce qui peut décourager l’investisseur étranger à l’implantation. Par conséquent,
il est essentiel qu’un pays atteigne un degré de stabilité. En Algérie, le risque
pays recouvre trois principaux éléments :
 Le risque de rupture politique : Il est susceptible d’affecter le droit de la
propriété par la confiscation, l’expropriation ou la nationalisation, de plus, ce
risque peut se manifester sans indemnités par la répudiation du contrat et la
répudiation des dettes ;

Le risque de non paiement de l’Etat lui-même
ou de l’une de ses
entreprises publiques lorsque l’acheteur ou le débiteur public n’honore pas ses
engagements en devises ;
 Le risque de non transfert ou d’inconvertibilité, lorsque la banque centrale
d’un pays se trouve impuissante à transférer en devise les ressources en monnaie
locales.
36
- Guide investir en Algérie, Edition 2011, p 234.
175
Chapitre IV :
Les formes d’implantation des FMN en Algérie
3.2/ Assistance et communication
Il y a un grand nombre d’organismes et d’agences qui
offrent une
assurance, une aide et des conseils aux créateurs d’entreprises, notamment, par
l’information et la communication nécessaire et utile à la réussite du projet de
création, de plus, l’information doit être facile d’accès et disponible, qu’elle soit
institutionnelle ( réglementation, avis , procédures, appel d’offre de marché
public…etc.) ou opérationnelles (évolution des marchés concurrentiels,
statistiques macro et micro- économiques) pouvant représenter des informations
économiques et financières efficace. L’Algérie s’efforce de mettre à la
disposition des investisseurs une banque de données , tel que les institutions
productrices de statistiques, d’analyse stratégique et de conjonctures
(
ONS,CNESS,INSG, douane, ministères sectoriels…etc.) ou dans le cadre de
l’encouragement à l’investissement ( chambre de commerce, forum des chefs
d’entreprises, associations patronales et professionnelles…etc.), des données de
la centrale des bilans et de la centrale des risques. Cependant, l’information
proposée n’atteint pas le degré de fiabilité recherchée par l’investisseur étranger,
car les pouvoirs publics ne disposent
que de quelques enquêtes
épistémologiques, de plus, si une information recueillie s’avers utile, il est peu
probable de la récolter dans des délais voulus. Par conséquent, une firme
étrangère ayant un objectif d’implantation en Algérie est dans l’obligation
d’effectuer certaines études de marché en recourant à ses propres capacités
d’investissement.
3.3/ La législation
«
L’activité économique (publique ou privée, marchande ou non
marchande, en économie socialisée ou économie de marché), suppose que les
contrats passés entre agents économiques soient exécutés et, en cas de litige, que
l’arbitrage soit neutre au sens de la loi du pays, entre deux parties et prennent
176
Chapitre IV :
Les formes d’implantation des FMN en Algérie
force exécutoire »(37) . Cette perspective concerne aussi les lois que l’appareil
judiciaire et fiscal, des administrations d’autorités qui sont chargées de faire
appliquer ces lois et de faire exécuter les sentences. Les agents économiques
doivent avoir des garanties concernant l’application des règles sur le marché, ces
garanties sont entre autre : la publicité de la loi ; la publicité des actes juridiques,
administratifs et commerciaux ; la publicité des droits de propriété et leur
définition ; l’effectivité de l’application de la loi par quatre administrations
d’autorité (la police, le fisc, la douane, la concurrence et les prix, la monnaie et
les banques)(38) .
Cependant, le système judicaire en matière de jurisprudence des affaires
reste négatif et en retard, le problème étant historiquement lié au système
antérieur de gestion administrée de l’économie et persiste toujours aujourd’hui
sur le système judiciaire algérien qui malgré son passage à l’économie de
marché, il nécessite une entière reconstitution, ce qui est une tâche ardue et de
longue haleine, en ce sens, la banque mondiale a reçu beaucoup de plaintes
concernant le déroulement négatif de la justice, du manque de formation des
juges dans le domaine commercial, maritime et bancaire , comme en droit de la
construction et de l’urbanisme, autant de carences qui contribuent au caractère
imprévisible des décisions judicaires, le manque de moyens humains, de
matériel nonobstant . Aussi, la justice algérienne subit diverses critiques liées à
l’impartialité du système judicaire, la lenteur et le coût des procédures
juridiques, la corruption, la mauvaise gouvernance, les délais de décision
juridique, mais aussi, une qualification insuffisante des magistrats dans le
domaine du droit commercial et financier.
37
- HENNI.A : « Droit appareil judiciaire et transition au marché en Algérie »,
communication présentée à la XXème journée ATMCREDE Droit et développement,
Nancy mai 2004, pp.25-27.
38
-BOUTALEB. K: « La problématique de création d’entreprises face aux contraintes socioéconomiques de l’environnement local en Algérie », communication Université Abou
Bakr Belkaid, Tlemcen. Algérie.2006.
177
Chapitre IV :
Les formes d’implantation des FMN en Algérie
3.4/ Les procédures administratives
Que ça soit au niveau des ressources ou des pouvoirs décisionnels,
l’administration algérienne est fortement centralisée et se caractérise par une
bureaucratie et une forte complexité des procédures administratives et ceci en
étant non coordonnées. Cette lenteur empêche le bon déroulement d’un
investissement dans des délais voulus, et donc de l’efficacité des activités
économiques. De plus,
quelque soit l’engagement de l’investisseur, la
réalisation de l’activité nécessite une masse documentaire et de nombreuses
procédures pour qu’elle soit enregistrée, en particulier, lors de la création d’une
entreprise(39) . Pour finir, le guichet unique mis en place par l’ANDI ne possède
aucun pouvoir décisionnel, car il consiste uniquement à effectuer des
enregistrements d’activités.
3.5/ Les pratiques illégales (La corruption)
Plus qu’une gangrène nationale, L’Algérie reste un pays ou la corruption
est l’une des principales causes de la mauvaise gestion, difficilement contrôlable
ou estimable, elle touche en particulier le domaine de l’entreprise, l’évaluation
fiscale(40) .
3.6/ Les services publics
Les activités économiques sont accablées par la lenteur du service public
notamment, lors de l’installation des réseaux de télécommunication, des réseaux
électriques, les opérations d’importation et d’exportation, l’accès à l’eau…etc.
cela entraine une situation d’incertitude qui bloque l’implantation d’une
entreprise.
39
- La réalisation d’une activité économique en Algérie, par une création d’entreprise,
nécessite une procédure qui atteint au moins 3 années d’études de dossier.
40
- HADJADJ Djilali : « Violence et corruption : Cas de l’Algérie », revue de l’APAD, N°25, 2003.
p.10.
178
Chapitre IV :
Les formes d’implantation des FMN en Algérie
3.7/ Le financement
Il est difficile d’avoir accès au financement dans les délais prévus ou
envisagé, car l’étude de solvabilité, de la rentabilité de l’évaluation des risques
et du respect des règles prudentielles du projet proposé par l’investisseur se
conjuguent pour rendre difficile on impossible l’accès au financement. Le
financement par les banques présentes quelques principales contraintes liées à
l’accès au crédit et qui sont comme suit:
 La lenteur des délais de réponse aux demandes de financement ;
 Les décisions fondées plus sur les garanties fournies ou sur l’ancienneté
des relations que sur l’analyse des risques intrinsèques des projets ;
 Le nombre et le volume limité de crédit adaptés à des régions, des
secteurs (investissement immobilier, commerce extérieur…etc.) ou à des
activités
spécifiques
(investissement,
exploitation,
importation,
exportation…etc.) et la fréquence des refus d’octroi de crédit ;
 Le coût de financement, avec des marges bancaires jugées usuraire ;
 le taux d’intérêt appliqué de façon indifférenciée pour le long et le court
terme ;
Le financement par le marché financier est inexistant en raison de son
activité très réduite et peu développée et donc, qui ne permet pas d’accéder aux
ressources financières par un marché boursier, en effet, en Algérie, il existe trois
organismes : La commission d’organisation et de surveillance des opérations de
bourse (COSOB) ; La société de gestion de la bourse vers la valeur (SGBV) et la
dépositaire centrale des titres. La bourse d’Algérie comporte un marché de petits
porteurs (SAIDAL, El AURASSI), d’où l’animation insuffisante et impossible
du marché, toutefois, on observe un marché obligataire plus dynamique (air
Algérie, Sonelgaz). Pour conclure,
179
Chapitre IV :
Les formes d’implantation des FMN en Algérie
3.8/ Le choix d’un site d’implantation
Le foncier est un ensemble de rapport sociaux ayant pour support la terre
ou l’espace territorial, ce rapport est principalement déterminé par des facteurs
historiques, économiques, juridiques, d’aménagement du territoire et relevant
des politiques publiques.
L’accès au foncier est sans doute, la démarche la plus lourde dans le cadre
des procédures d’implantation, c’est l’une des contraintes majeure au
développement des entreprises, notamment, en raison de la non existence d’un
véritable marché foncier, excepté un marché public administré (dominant) et un
marché libre (peu actif), de plus, on constate un grand écart de prix qui
encourage la spéculation et la raréfaction des terrain disponibles. Cependant, les
administrations chargées de la gestion du foncier sont L’ANDI, les CALPI(41) .
La direction des domaines.
3.9/ Le secteur informel
Le secteur informel est un phénomène universel. Le CNES le définie
comme « un ensemble de production et des échanges de bien et de services qui
échappent totalement ou partiellement aux lois et aux règles commerciales,
fiscales et sociales, et qui n’émargent pas ou peu à l’enregistrement statistique et
comptable »(42) . Il couvre donc, une partie des activités productives et de
services dans l’économie d’un pays. L’apparition et l’expansion du secteur
informel est lié aux conditions historiques et à des facteurs contextuels
défavorables, spécifiques aux crises et disfonctionnements économiques propres
à chaque pays, mais son expansion rapide est observée dans tous les pays du
monde, quel que soit leur niveau de développement économique.
41
- CALPI (comité d’assistance à la localisation et à la promotion des investissements) est
un dispositif dont la fonction et de permettre un accès progressif au foncier industriel
ayant une possibilité de recourir à la commission de gré à gré des terrains domaniaux
destinés à recevoir des projets.
42
- Rapport du CNES : « le secteur informel : illusion et réalité », juin 2004. p.46.
180
Chapitre IV :
Les formes d’implantation des FMN en Algérie
Toutefois, dans les pays en développement, les raisons de l’accroissement
du secteur informel dans un certain nombre d’activités économiques découlent
de l’état du développement économique et social du pays lui même, avec une
offre étroite et précaire d’emplois face à une demande croissante et de la
situation de tensions et de conflits sociopolitiques réels ou potentiels(43) . Aussi,
le secteur informel peut proliférer dans certains pays ayant des insuffisances ou
l’absence d’un secteur productif structuré, le secteur informel s’érige donc en
générateur de revenus et d’activités substantielles, où il prend de plus en plus
une place importante dans les activités productives des villes en croissance
rapide et fournit à l’occasion une main-d’œuvre à des secteurs productifs de
l’économie(44) .
En Algérie, le secteur informel a fait une irruption massive qui ne cesse
d’accroitre et s’inscrit actuellement comme une composante plus ou moins
importante dans notre panorama économique et social. Cet accroissement est le
résultat de deux facteurs principaux : en premier lieu, le facteur interne lié au
chômage et à la pauvreté, en second lieu, le secteur de l’informel est le fruit
d’une mondialisation subie faute d’une préparation active à ses retombées sur
notre pays. La transition perpétuelle et discontinue vers l’économie de marché,
la démonopolisation du commerce extérieur, la déstructuration du secteur public
productif, la réduction sévère des investissements de l’Etat et la dramatique
situation sécuritaire ont permis au secteur informel d’occuper un champ
extensible. Toutefois,
les enquêtes effectuées sur son évolution demeurent
imprécises et varient d’une source à une autre, par conséquent il est difficile
d’avoir des chiffres exacts sur son évolution. Cependant, quelques chiffres ont
étés estimés et on considère que dans le secteur commercial, l'informel
représente selon l'évaluation du ministère du commerce, 40% de la sphère
43
- Rapport OCDE « L’EMPLOI INFORMEL DANS LES PAYS EN DÉVELOPPEMENT : « UNE
NORMALITÉ INDÉPASSABLE », 2009. p.1.
44
- Rapport du CNES : « le secteur informel : illusion et réalité », Op.cit, p.38
181
Chapitre IV :
Les formes d’implantation des FMN en Algérie
commerciale domestique. Dans son dernier rapport consacré à l'évolution de ce
phénomène, le CNES souligne qu'à la faveur du recensement des marchés et
intervenants informels à l'échelle nationale engagé dès 2002, il a été dénombré
« 700 marchés illégaux d'une superficie estimée à 2,7 millions de m ² et au sein
desquels activent près de 100.000 personnes, soit l'équivalent de 14% des
commerçants inscrits au registre du commerce »(45) . Selon la délégation de la
planification, la part de l’emploi informel en Algérie aurait été de 1.259 million
de personnes en 2003, soit 17.2% de l’emploi total ou de 21.9% de l’emploi
hors agriculture et connaitrait un taux de croissance moyen annuel de plus de 8
%, soit 2 fois celui de l’emploi structuré. L’emploi informel a beaucoup
progressé dans la décennie 1990-2000. On compte un pourcentage passé de
15% en 1999 à 17,2% en 2003, par rapport à l’emploi total. Hors agriculture,
sa part a augmenté de 18,6% à 21,9%(46) .
Le secteur informel est un frein au développement économique et un
facteur essentiel lors d’un choix d’implantation dans un pays, les FMN doivent
être vigilantes à cette concurrence non mesurable qui peut fausser les stratégies
et les décisions à l’investissement. L’Algérie doit
établir des réformes
restrictives plus sévères, afin d’instaurer un meilleur contrôle des activités
économiques, pour que le pays soit à la hauteur des exigences des investisseurs
étrangers.
Pour conclure, nous pouvons ainsi déduire deux réalités : L’Algérie fait
preuve d’une volonté considérable par rapport au développement de
l’investissement, notamment, par de nombreuses incitations, toutefois, dans la
pratique, le terrain est truffé d’obstacles et d’embuches qui découragent les
meilleures volontés. Ceci est principalement causé par une législation moins
45
- REZLAOUI Akli : « Il représente près de 40% de la sphère commerciale, L'informel gangrène
l'économie. », journal « el Wattan », 24 octobre 2004. http://www.djazairess.com/fr/elwatan/24-102004.
46
- Rapport CNES : « Le secteur informel : illusion et réalité », Op. cit, p 18.
182
Chapitre IV :
Les formes d’implantation des FMN en Algérie
rigoureuse envers le secteur informel et rigide envers les investisseurs étrangers,
une gestion administrative peu pratique et un système de financement peu
développé.
Section 2/ Etude comparée des cas d’implantation en Algérie
1/ Présentation de l’étude
Depuis cette dernière décennie, l’investissement direct en Algérie a
indéniablement augmenté, ce travail consiste à déceler les stratégies des FMN en
Algérie, à traves un recensement des formes d’implantation les plus répondues
dans le pays. A partir d’un échantillon de 30 FMN
de différents secteurs
d’activité, ceci est illustré dans les tableaux suivants comme suit :
183
Chapitre IV :
Les formes d’implantation des FMN en Algérie
Tableau 15 : Cas d’implantation des FMN en Algérie
PAYS
Nom de la
firme
Nom de la
filiale
Secteur
d’activité
Nombre
d’implantation
dans le monde
Nombre
d’implantation
en Algérie
Mode
d’implantation
Pays, espace
géographique
Année
d’installation
Bassin méditerranéen ;
France ; Afrique de
l’ouest ; Afrique australe ;
et Océan Indien ; Asie
centrale et Brésil.
2003
Agriculture
FRANCE
Dagris
Somecoton
Agriculture
22
01
Filiale de
production
Alimentaire
FRANCE
Danone
Lu
Djurdjura
Alimentaire
-Biscuits
-Produit
Laitiers
01
59
01
Sidi lekbir
SUISSE
Neslté
Waters
01
Alimentaire
Zahaf
113
01
- filiale de
production
- Acquisition
-Filiale
commerciale
-Coentreprise
Amérique latine ;
Amérique du nord ;
Afrique moyen orient;
Europe occidentale ;
Europe centrale et de lest;
Asie pacifique.
Europe, Asie, Amérique
latine, Afrique
2001
2006
2005
2008
2005
FRANCE
Castel
groupe
Coca cola
StellaArtois
Beck’s
Industrie
agro
Alimentaire
boisson
15
04
184
Filiales de
production
Europe ; Afrique ; Asie,
Amérique latine, U.S.A
2002
2008
Chapitre IV :
Les formes d’implantation des FMN en Algérie
Tableau 16 : Cas d’implantation des FMN en Algérie
PAYS
Nom
de la
firme
Nom de la
filiale
Secteur
d’activité
Nombre
d’implantation
dans le monde
Nombre
d’implantation
en Algérie
Mode
d’implantation
Pays, espace
géographique
Année
d’installation
-Filiale
commerciale
-Agences
commerciale et
points de vente
Asie, Amérique latine,
Europe.
1993
-Agences
commerciale et
points de vente
-succursale
Europe ; Asie ; Amérique
latine ; Afrique
1959
Asie ; Australie ; U.S.A ;
Afrique ; Europe.
1997
Automobile
129
FRANCE
FRANCE
Peugeot
SA
Peugeot
Renault
SA
Renault
01
Automobile
29
Automobile
101
18
01
01
CORE
DU SUD
Hyundai
Hyundai
Automobile
45
01
JAPON
Toyota
Toyota
Automobile
-Succursale
203
-Agences
commerciales et
points de vente
-succursale
186
39
Asie ; U.S.A ; Afrique ;
Europe ; Australie.
1993
-agences
commerciales et
points de vente
Mine
Inde
Arcelor
mittal
Al hadjar
Mine
50
01
185
Acquisition
Asie ; Afrique ; Europe ;
U.S.A ; Australie.
2001
Chapitre IV :
Les formes d’implantation des FMN en Algérie
Tableau 17 : Cas d’implantation des FMN en Algérie
Pays
Nom de la
firme
Nom de la
filiale
Secteur
d’activité
Nombre
d’implantation
dans le monde
Nombre
d’implantation en
Algérie
Mode
d’implantation
Pays, espace
géographique
Année
d’installation
Banques
FRANCE
LIBAN
FRANCE
FRANCE
BNP
Paribas
BNP
Paribas
El DJazaîr
Service
Bancaire
Fransa
bank
Fransa bank
El Djazaïr
Société
générale
Société
générale
Service
Natexis
Natexis
Service
Service
80
01
-Filiale de service
42
- Agences de
service
08
01
182
01
84
66
01
13
Filiale de service
Europe ;
Amérique ;
Afrique ; Asie ;
Australie.
Asie ; Europe ;
Afrique.
2002
2006
-Filiale de service
-Agence de service
Europe ; Asie ;
Afrique ;
Amérique latine
2006
-Filiale de service
- Agences de
service
Amérique ; Asie ;
Afrique ;
Australie ; Europe
1999
- Filiale de service
- Agences de
services et vente
-Filiale de
Service
- Agences de
service et vente
Amérique du
nord ; Afrique ;
Asie
Amérique latine ;
Asie ; Afrique ;
Australie ; Europe.
Télécommunication
01
EGYPTE
KOWEÏT
Orascom
télécom
Jazzy
El
watanya
Nejman
Télécommuni
cation
Télécommuni
cation
10
73
01
22
108
186
2001
2003
Chapitre IV :
Pays
Nom de la
firme
Les formes d’implantation des FMN en Algérie
Nom de la
filiale
Secteur
d’activité
Nombre
d’implantatio
n dans le
monde
Nombre
d’implantation
en Algérie
Mode
d’implantation
Pays, espace
géographique
Année
d’installation
Chimie
FRANCE
Air liquide
Saida
Chimie
80
Europe ; Afrique ;
moyen orient ;
Amérique ; Asie
pacifique
01
Acquisition
2008
01
Acquisition
Asie ; Amérique ;
Afrique ; Australie
2008
17
03
01
Contrat de gestion
Europe
2007
France, Algérie
2008
Hydraulique
Acciona SA
ESPAGNE
ALLEMAGNE
Gelsenwasser
Fouka
(desalinisation
des eaux
Hydraulique
dessalement
des eaux à
fouka
Gelsenwasser
Hydraulique
Construction
FRANCE
Ramery
bâtiment
Entreprise de Construction
travaux publics
02
01
01
187
-Acquisition
-Filiale de service
Chapitre IV :
Les formes d’implantation des FMN en Algérie
Tableau 19 : Cas d’implantation des FMN en Algérie
Pays
Nom de la
firme
Nom de la
filiale
Secteur
d’activité
Nombre
d’implantation
dans le monde
Nombre
d’implantation
en Algérie
Mode
d’implantation
Pays, espace
géographique
Année
d’installation
Logistique et transport
FRANCE
Bolloré
Bolloré
Logistique et
transport
129
3
Acquisition
Amérique
Latine ; U.S.A,
Asie ; Australie,
Afrique
2008
Hydrocarbure
USA
AUSTRALIE
FRANCE
Anadarko
Petrolium
Anadarko
Petrolium
BHP
Billiton
Billiton
/Sonatrach
TOTAL
Total
Hydrocarbure
06
01
Partenariat.
Hydrocarbure
56
01
Partenariat
2
-Filiales
commerciales
-Partenariat
(amont)
Hydrocarbure
152
01
ALLEMAGNE
Wintershal
Wintershal
Gazoduc
Galsi
Distributeur
d’eau ; Gaz
Petrol
12
01
Coentreprise
Amérique,
Afrique ; Asie
Asie ; Afrique;
Amérique Europe ;
Aise pacifique
1989
1989
Europe, Afrique ;
Asie ; U.S.A,
1953
Europe ; Asie ;
Afrique ; Amérique
latine
2009
Electroménager
CHINE
Aaier
Group-Co
Sodinco
Electroménager
29
01
188
Coentreprise
De production
Afrique ; Asie ;
U.S.A
2007
Chapitre IV :
Les formes d’implantation des FMN en Algérie
Tableau 20 : Cas d’implantation des FMN en Algérie
Pays
Nom de la
firme
Nom de la
filiale
Secteur
d’activité
Nombre
d’implantation
dans le monde
Nombre
d’implantation
en Algérie
Mode
d’implantation
Pays, espace
géographique
Année
d’installation
Afrique ; moyen
orient ; Europe
Afrique,
Australie ; Asie ;
Europe ;
Amérique
1975
1980
Hôtellerie
France
Accor
Mercure
Sofitel
Hôtellerie
4000
02
Acquisition
U.S.A
Mariotte
Renaissance
hôtel
Hôtellerie
3995
01
Création
d’établissement
01
Coentreprise
2009
Service pétrolier
U.S.A
Schlumberger
Sahara well
construction
services
Service
pétrolier
80
Russie, chine,
Amérique latine,
U.S.A
2008
Asie, Europe,
Afrique,
Australie, U.S.A
2001
Gestion de l’électricité et des automatismes
France
Schneider
Electric
Schneider
Gestion de
l’électricité et
des
automatismes
84
01
Filiale de
production
Pneumatique
France
Michelin
Michelin
Pneumatique
70
01
189
Filiale de
production
Asie, Europe,
Afrique,
Australie,
Amérique
2002
Chapitre IV :
Les formes d’implantation des FMN en Algérie
Tableau 21: Total des implantations selon la forme choisie
FMN
Dagris
Danone
Nestlé
Castel Groupe
Hyundai
Toyota
Arcelor Mittal
BNP Paribas
Orascom
télécom
El watanya
Fransa bank
Natexis
Société
générale
Air liquide
Acciona SA
Gelsenwasser
Ramery
bâtiment
Bolloré
Anadarko
Petrolium
BHP Billiton
Agences
commerciales
et points de
vente
Succursales
et filiales
commerciale
s
Joint
venture
Acquisition
Partenariat
Filiale de
service
Contrat
de gestion
Agences
de
service
01
01
01
01 filiale
Filiale de
production
01
04
45
39
01 succursale
01 succursale
01
01
01
42
73
01
01
01
01
108
13
84
01
01
01
01
01
03
01
01
190
Chapitre IV :
Total
Wintershal
haier GroupCo
Accor
Mariotte
Schlumberger
Schneider
Electric
Michelin
Renaul
Peugeot
Total des
implantations
Les formes d’implantation des FMN en Algérie
02 filiales
01
01
01
02
01
01
01
01
18
29
131 (26.62%)
01 succursale
01 filiale
07 (1.42%) 04(0.81%)
10(2.32%)
03(0.6%)
08(1.62)
08(1.62)
01(0.2%)
320
(65.04%)
Ces données induisent aux résultats suivants :
Tableau 22 : Total des implantations
Entreprises
commerciales
Filiales et succursales
07(1.42%)
Agences commerciales
et points de vente
131(26.62%)
28.04%
Entreprises de
production
Partenariats
Acquisitions
Contrats de
gestion
Joint venture
08 (1.62%)
Entreprises de
service
Filiales et
succursales
08 (1.62%)
Agences de service
320 (65,04%)
03 (0.6%)
10 (2.32%)
01 (0.2%)
04 (0.81%)
1.62%
66.66%
0.6%
2.32%
0.2%
0.81%
191
Chapitre IV :
Les formes d’implantation des FMN en Algérie
2/ Analyse des résultats
La création de filiale en Algérie ne présente pas de difficultés de réalisation
d’un point de vue juridique, en effet, comme nous l’avons déjà cité, le
gouvernement encourage la création d’établissements ou entreprises quel que
soit le secteur d’activité entrepris. Nous constatons par conséquent, à travers
cette étude, que les entreprises créées sont à raison de 96.32% du total des
formes d’implantation observées.
Cela s’explique en premier lieu par les
incitations que le gouvernement a
entamées par l’établissement d’une
législation favorable à l’investissement durable étranger depuis les années
2000, sous l’effet de la crise marquée par les années 1990.
Cependant, les entreprises de production restent encore en retrait avec un
taux de 1.62% contre 94.7% du total des entreprises commerciales et de services
.ceci pour plusieurs raisons :
Le choix d’implantation d’une FMN dont l’objectif est la création
d’entreprise de production nécessite des déterminants spécifiques liés à
l’industrie elle-même, notamment, à partir de l’avantage comparatif des facteurs
de production entre les nations. La FMN déduit une éventuelle opportunité de
production destinée à un marché mondiale, dans cette perspective, le groupe
Michelin semble trouver cet avantage en Algérie par l’implantation d’une usine
de pneumatiques nécessitant des ressources naturelles, une main d’œuvre
disponible et relativement moins coûteuse dans le pays pour ce type d’industrie.
De plus, le marché algérien ne semble pas être l’unique priorité de Michelin,
puisque qu’avec les exportations réalisées vers l’Egypte, la Zambie, l’Ethiopie,
la Guinée, l’Arabie saoudite et le Yémen, l’Algérie devient un point d’ancrage
de Michelin vers l’Afrique et le moyen orient (1) . Cela dit, selon cet échantillon,
1
- documents remis par la filiale MICHELIN.
192
Chapitre IV :
Les formes d’implantation des FMN en Algérie
la création de filiale de production reste le secteur le moins porteur en Algérie
puisque, seul le groupe Michelin aurait comme finalité d’implantation, la
rationalisation de la production et une finalité de pénétration de marché plus
ambitieuse que celle de pénétrer le marché Algérien. En effet, certaines filiales
créées résultent d’un investissement antérieur dans le pays, dans l’exemple le
plus concret est l’alliance stratégique crée en 2001 par le groupe Danone et
Djurdjura, dans la production des produits laitiers et qui débouche en 2006 par la
création par Danone biscuiterie « LU »(2) . Cet investissement tardif s’explique
d’un point de vue stratégique, comme une absence ultérieure de la maîtrise du
marché (la concurrence, la demande locale, la législation, la stabilité du
pays…etc.) pour mesurer le degré de compétitivité de la firme, mais pour des
raisons plus mécaniques à la commercialisation, la création d’une filiale de
production nécessite la mise en place d’un réseau de distribution et des
procédures à la création qui prennent environ 4 ans. Les entreprises de
production résultent aussi d’une exploitation d’un marché par le biais de licence
obtenues par d’autres géants de l’industries, comme pour l’implantation de la
filiale de production du groupe « Castel » en Algérie, qui exploite depuis 2002
une licence de production de la boisson gazeuse Coca Cola , qui lui a valu la
construction de deux usines en Algérie et occupe une place de leader dans les
boissons alcoolisées, notamment, par la construction de deux autres usines, à
partir d’une reprise d’une licence accordée par le groupe « Tango »(3) , pour les
marques de bière « Beck’s » et « Stella Artois ». cette initiative est donc guidée
par une volonté d’exploitation d’un marché , bien que l’Algérie, tel que déclaré
par le directeur régional du groupe Castel « représente un petit marché de
2
- Depuis 2010, les biscuiteries « LU » ont été cédées par Danone au groupe américain CAFT
FOODS.
3
- La brasserie « TANGO » était une SARL racheté par le groupe MEHRI et cédée au Groupe
HEINEKEN en 2008.
193
Chapitre IV :
Les formes d’implantation des FMN en Algérie
consommateurs par rapport aux pays voisins ( Maroc, Tunisie), en raison du
tourisme qui reste non satisfaisant dans le pays », néanmoins les parts de marché
restent assez importantes, puisque le groupe occupe une place de leader dans la
boisson gazeuse, mais aussi de la boisson alcoolisée avec un taux de 65%
(4)
.
2.1/ Les entreprises de production
Le plus souvent, la filiale de production est le résultat d’une transformation
de la forme « coentreprise » en acquisition. Les raisons sont nombreuses :
En premier lieu, les sociétés algériennes souffrent d’une carence en gestion
et en compétences technologiques et autres savoir faire techniques, cela est plus
particulièrement ressenti à travers les forts besoins en financement. Par
conséquent, ce déficit a débouché sur l’ouverture du capital des entreprises
locales aux investisseurs étrangers, par des réformes de privatisation des
entreprises, d’où la montée des acquisitions dans le secteur de la production.
En second lieu, pour une FMN, l’acquisition est le chemin le plus court qui
mène vers un marché. En effet, la part des acquisitions a considérablement
augmenté cette dernière décennie, ce phénomène s’est accentué par nécessité de
mondialisation
et
d’hyper
compétitivité
des
firmes.
Pour
conclure,
l’implantation d’une filiale de production en Algérie est une alternative guidée
par une logique commerciale destinée pour un marché local.
2.2/ Les entreprises commerciales
L’entreprise commerciale est l’une des formes les plus répandue en
Algérie, avec un taux de 28.04% et qui est représentée en grande partie par les
concessionnaires en automobile, dont le leader est « HYUNDAI » avec 46
4
- TITOUCHE Ali : « Boissons alcoolisées : Castel rachète les licences Stella et Beck’s », revue
L’expression, janvier 2008. Site : http://www.lexpressiondz.com. Date : 30-04-2012.
194
Chapitre IV :
Les formes d’implantation des FMN en Algérie
entreprises commerciales et points de vente à travers le pays ( dont une
entreprise est une succursale), le groupe « PEUGEOT » avec 30 entreprises (
dont une entreprise est une filiale commerciale), et le groupe « RENAULT »
avec 19 entreprises ( dont une entreprise est une succursale), on observe que le
marché de l’automobile est devenu de plus en plus concurrentiel avec l’entrée
en jeu des concessionnaires asiatiques proposant des produits à prix plus
compétitifs, en l’occurrence, les produits sud coréen du groupe HYUNDAI.
Néanmoins, nous constatons que les autres secteurs sont encore très en retrait,
notamment, les activités de distribution (exemple : les supermarchés et
hypermarchés).
2.3/ Les entreprises de service
En comparaison aux entreprises d’autres secteurs, Les entreprises de
services sont les plus présentes en Algérie avec un taux de pénétration de
66.66%, où nous constatons une réelle intégration de ce type d’entreprise dans le
secteur bancaire et de télécommunication, notamment, suite à la loi de 1990
relative à la libéralisation de ces secteurs. Toutefois, le secteur de services est
dominé par les activités de télécommunications avec un taux de 36.% sur le total
des entreprises de services créées 66.66% contre 27.23% des entreprises
bancaires et 2.44% d’autres secteurs tel que l’hôtellerie. Le besoin n’étant pas le
même, le marché de service reste entier pour toutes les activités de services
citées.
Cela dit, nous constatons que la création d’entreprises de services est d’une
part largement exploitée dans le secteur bancaire et des télécommunications, et
d’autre part, délaissée par les autres secteurs d’activité tels que le tourisme et la
restauration. Ces activités sont cependant très étroitement liées au facteur
culturel d’un pays. De plus, le caractère éphémère de ce secteur renvoie à ce que
la consommation et le paiement d’un service se déroulent simultanément, par
195
Chapitre IV :
Les formes d’implantation des FMN en Algérie
ailleurs, le secteur bancaire algérien n’étant pas assez développé, ce mode
d’implantation se voit bloqué pour un bon nombre d’activités de services.
Pour conclure, la création d’entreprise est une forme d’implantation très
privilégiée pour la firme, bien qu’elle présente un investissement relativement
important par rapport aux autres modes d’implantation envisagés et de
contraintes liées aux procédures de leur création en Algérie, certaines d’entre
elles semblent avoir réussi en particulier dans le secteur des service et du
commerce.
2.4/ L’acquisition
Les acquisition représentent un taux de 2.32%%, bien que ce taux révèle
une forme d’implantation faible, néanmoins, sur un total de 30 firmes
implantées en Algérie, les acquisitions sont en seconde position en comparaison
au nombre de firmes implantées , ceci par 07 implantations d’entreprises (de
différentes firmes) contre 08 implantations de firmes de service, 06 firmes dans
le secteur commercial, 05 firmes de production, 04 firmes en coentreprise, 03
firmes en partenariat, et seulement 01 implantation par le biais de contrat de
gestion. En effet, l’acquisition d’une entreprise renvoie à un gain de temps
considérable face à la lenteur d’une création de filiale. Aussi, cette structure
juridique est exploitée dans divers secteurs.
Cette logique de rachat figure dans le tableau par le rachat, par exemple de
l’entreprise « SAIDAL» par le groupe « AIR LIQUIDE », ou de l’entreprise
publique
« SOGETRAP »
par
le
groupe
« BOLLORE ».
Cependant,
l’acquisition est souvent le fruit d’une coentreprise ou d’une alliance, comme
dans le cas de l’alliance entre l’entreprise de produits laitiers « DJURDJURA »
et
le
groupe
« DANONE »,
qui
a
finalement
racheté
l’entreprise
« DJURDJURA », ou encore, la coentreprise entre l’entreprise «
196
EL
Chapitre IV :
Les formes d’implantation des FMN en Algérie
HADJAR » et du groupe « ARCELOR MITTAL » dans le cas de l’industrie de
l’extraction qui s’est soldée par un rachat de «
EL HADJAR » par
« ARCELOR MITTAL ». Mais le plus souvent, l’acquisition répond à une offre
publique d’achat.
2.5/ Les coentreprises
Cette étude démontre que la coentreprise en Algérie reste en retrait par
rapport à l’ambition de création ou d’acquisition, les raisons sont multiples :
D’une part, la coentreprise est souvent une caractéristique des PME qui
tendent de renforcer leur position sur un marché concurrentiel, cela dit, la
coentreprise entre FMN et
entreprises locales est souvent une alternative
stratégique afin de pénétrer un marché étranger encore méconnu, mais aussi,
pour une forte opportunité d’acquisition de cette même entreprise cible et qui se
transforme en filiale, comme nous l’avons cité ci dessus, cela explique le taux
inférieur 0.81% des coentreprises par rapport aux filiales présentes.
D’autre part, la coentreprise en Algérie est plus portée sur les grands
projets que l’Etat met en place tel que la filiale conjointe créée entre
« SONATRACH » et le groupe étrangers « TOTAL » , « CEPSA », « GDF » et
autres partenaires dans le cadre de la construction d’un Gazoduc reliant
l’Algérie et l’Espagne en vue d’une exportation vers cette dernière, ou encore, la
filiale commune créée entre « SONATRACH » et le groupe allemand
« WINTERSHAL », « ENELPOWER » et autres partenaires, reliant l’Algérie à
l’Italie via la Sardaigne(5).
2.6/ Les partenariats et contrats de gestion
Le caractère temporaire des partenariats et contrats de gestion, justifie la
non figuration d’un pourcentage moyen ou élevé de cette forme d’implantation.
5
- Annuaire de l’énergie et des mines, www.mem-algeria.org, p 14, date : 15-03-2011.
197
Chapitre IV :
Les formes d’implantation des FMN en Algérie
En effet, ils sont à raison de 0.62% des partenariats et de 0.2% des contrats de
gestion. Les partenariats les contrats de gestion les plus apparents sont relatifs
aux accords entre les biens de l’Etat et les groupes étrangers,
dans une
perspective de grands projets de construction, d’extraction ou de gestion, tels
que les accords de partenariats établis avec les diverses sociétés étrangères
effectués dans le cadre de la construction de l’autoroute Est-Ouest, relancé en
2005 et prévu pour la fin 2020(6). Les accords signés en 2009 entre le groupe
américain ANADARKO et Sonatrach avec la participation de la firme italienne
« SPA BONATTI », dans le cadre d’un projet nommé « El Merk » en vue de la
réalisation d’une installation gazière prévue pour fin 2012(7).
Conclusion du chapitre
Nous réalisons à travers cette étude, que l’implantation en Algérie est
dominée par la création, mais aussi par le rachat d’entreprises algériennes. En
effet, dans le cadre de la privatisation et d’ouverture du capital, l’Algérie
encourage vivement ces deux formes d’implantation qui restent plus stables
pour l’économie du pays, la FMN voit à travers cette opportunité, un privilège
offert pour la maîtrise d’un nouveau marché qui, pour une majeure partie, est
inexploité.
D’un point de vue stratégique, cette étude démontre que l’Algérie est un
pays dont la principale attractivité est la conquête d’un marché local. Ceci par la
mise en évidence du caractère commercial que présente la majeure partie des
formes d’implantation. Par conséquent, les FMN établissent des stratégies de
marché, fondées sur une logique extensive, visant à la réalisation d’effet de
6
- Revue Mutation : « Autoroute Est- Ouest », n° 57,03-06, p 6. Site :
http://www.caci.dz/fileadmin/template/pdf_mutations/Mutations57.pdf,date: 05-03-2012.
7
- DUBESSY Frédéric : « Sonatrach-Anadarko signent un contrat de près de 150 M$ avec l'Italien
Bonatti », site : www.econostrum.info/Sonatrach-Anadarko, date: 30-11-2011.
198
Chapitre IV :
Les formes d’implantation des FMN en Algérie
dimension (économie d’échelle, courbe d’expérience…etc.). Cela est d’autant
plus juste, en raison du nombre d’acteurs concurrents.
Nous constatons aussi, le manque de présence d’un bon nombre de formes
d’implantation, car, d’une part, les formes de contrats sont souvent présentés
dans les termes d’un partenariat, d’autre part, certaines formes restent imprécises
dans la législation algérienne, comme dans le cas de la franchise(8) . Aussi, les
licences reprises en Algérie sont souvent exploitées par des PME, notamment,
dans le domaine de la cosmétique. Par ailleurs, la sous-traitance internationale
nécessite un savoir faire technologique que l’Algérie ne possède pas
actuellement, ce qui explique la non attractivité du pays d’un point de vue de
transfert technologique.
8
- BOUTEILLER Marc : « S’implanter en Algérie », Op.cit, p.129.
199
Conclusion générale
Conclusion Générale
Conclusion générale :
Il est vrai que l’implantation des firmes répond à une logique de
globalisation, mais la globalisation ne signifie pas pour autant la
multinationalisation. En effet, le pouvoir d’attraction d’une économie est
sérieusement pris en compte lors d’un choix d’implantation, mais il ne constitue
pas l’élément déclencheur d’une telle opération, puisque cette alternative
d’internationalisation découle d’un ensemble de finalités qui consistent à
explorer de nouveaux marchés pour plusieurs facteurs, dont les deux principaux
sont : la recherche de faibles coûts de production et la recherche de nouveaux
clients. Pour cela, l’attractivité d’un pays est un élément qui intervient dans un
processus d’internationalisation, plus précisément lorsqu’il s’agit de trancher
entre plusieurs investissements potentiels.
Plusieurs
théories
ont
cependant
analysé
les
déterminants
de
l’internationalisation, dont les déterminants classiques sont analysés par
DUNNING, qui propose de les combiner pour donner naissance à une
implantation, il distingue :
 L’avantage spécifique que possède la firme, qui est essentiellement la
disponibilité des facteurs de production, la possibilité de diversifier la
production et la capacité de réaliser des économies d’échelles. cet avantage
permet de se distinguer et de contrecarrer la concurrence locale dans les pays
d’accueil ;
 Par la suite, la firme cherche à valoriser ses avantages spécifiques par ses
propres moyens, sans recourir à l’exportation ou à la sous-traitance et sans
solliciter d’autres entreprises indépendantes pour d’une part, éviter le risque de
perdre une technologie spécifique, d’un vol de droit de propriété ou d’imitation
d’un procédé de fabrication, d’autre part, les coûts de transaction peuvent
s’avérer très élevés sur un marché cible, ainsi, pour préserver un meilleur
contrôle, les firmes créent des filiales sur les marchés étrangers et organisent
200
Conclusion Générale
elles-mêmes au sein de leurs structures, la production , les échanges internes des
inputs et/ou de services dont elles ont besoin et conservent des avantages liés à
l’internalisation ;
 Les territoires se livrent à une concurrence par des programmes
d’incitation et créent par conséquent des avantages comparatifs à la localisation
(infrastructure, taille de marché, législation, incitations), les FMN voient cette
démarche aussi comme un déterminant de l’investissement direct étranger.
L’avènement de la mondialisation vers la fin des années 80 a apporté de
nouveaux déterminants qui facilitent et encouragent l’implantation des FMN , en
raison du développement des moyens de communication et la suppression des
frontières économiques (réduisant par conséquent les coûts d’accès aux marchés
étrangers ); la transformation des modes d’implantation par la production en
réseau (grâce aux faibles couts de transport); le programme de privatisation
lancé à partir des années 90 (et qui continue jusqu'à nos jours) offrent plus de
possibilités d’investissement direct étranger par les fusions et acquisitions ; la
mondialisation a aussi favorisé l’accès à l’information et à l’innovation, ce qui a
favorisé l’implantation à l’étranger dans le but de créer des pôles
technologiques.
Une fois la décision d’investissement étranger est tranchée (étude des
déterminants de l’implantation), les FMN effectuent des choix de site, cette
seconde étape ne se fait pas de manière hasardeuse, mais nécessite au préalable
une sélection de plusieurs sites potentiels correspondants aux objectifs des
firmes elles mêmes et en fonction du pouvoir attractif de chaque économie.
Toutefois, le choix de la firme peut porter dès le départ sur un seul pays ou
territoire dans le cas où une opportunité exceptionnelle se présente, notamment
dans le cas des fusions et acquisitions. Le processus de choix s’effectue d’abord,
par l’établissement d’une longue liste de sites potentiels où les conditions
fondamentales sont satisfaites (facteurs macro-économiques), ensuite, les firmes
affinent cette sélection par l’établissement d’une « short list », prenant en
201
Conclusion Générale
compte non seulement les conditions fondamentales mais aussi d’autres
avantages secondaires nécessaires, d’autant plus que dans certains cas, ils sont
considérés comme fondamentaux. Il s’agit essentiellement de l’existence d’un
tissu d’entreprises locales performantes, d’un environnement favorable à
l’innovation, des programmes de privatisation et de libéralisation des marchés.
Une fois le choix du site établi, une troisième étape consisterait à étudier
les stratégies d’implantation, ceci en choisissant une forme d’implantation
adéquate aux finalités stratégiques des FMN, mais aussi, aux marchés étrangers
ciblés, pour cela, les FMN tracent en premier lieu des objectifs et des stratégies
au niveau global suivant leur politique générale, et dégagent par la suite les
activités ayant un fort potentiel d’internationalisation. En second lieu, les
stratégies d’activité sont à leur tour considérées selon la localité ou le territoire
cible (où l’on a distingué les stratégies globales, transnationales et
internationales), elles peuvent porter sur une vision productive de marché, de
réseau ou autre, auxquelles plusieurs modèles ont tentés d’effectuer des analyses
stratégiques concurrentielles, dont le modèle le plus pertinent est le modèle
Porterien portant sur des stratégies sectorielles suivant quatre principaux
déterminants: la position de la nation dans le domaine des facteurs de production
( qualification ou autres infrastructures nécessaires à la production), la nature de
la demande locale, l’existence des industries amont et apparentées qui soient
compétitives sur le plan international, la structure et la rivalité des entreprises (la
nature de compétition internationale, les conditions qui président la création,
l’organisation et la gestion des entreprises).
En fin du processus d’implantation, une dernière étape consisterait à choisir
un mode de pénétration d’un marché étranger, en prenant en compte les trois
étapes précédemment citées, c’est à dire, les finalités, les déterminants des choix
de localité et les orientations stratégiques de la firme. Cela dit, la structure
choisie à l’étranger est souvent en fonction des possibilités offertes par le pays
d’accueil. En effet, les pays établissent des stratégies d’attraction de
202
Conclusion Générale
l’investissement, à travers lesquelles ils essaient d’attirer au mieux des
investissements productifs. Un dilemme existe donc entre ces deux parties, par
conséquent le mode d’implantation est un arbitrage entre les objectifs de la firme
et l’environnement local du marché cible.
L’étude des cas d’implantation en Algérie, tels que présentés dans ce
travail, nous a permis de répondre à plusieurs questionnements :
En premier lieu : l’Algérie à entamé un vaste programme d’investissement
depuis les années1990 et a conclu d’une part, plusieurs conventions bilatérales
(UMA, UE) et conventions multilatérales (convention par rapport à
l’investissement, douane, transport…), d’autre part, ces conventions ont abouti
concrètement à ce que le gouvernement algérien déploie des efforts
considérables en vue d’améliorer l’attractivité du pays, notamment, par une
réglementation favorable aux investissements étrangers consolidés par un code
d’incitation aux investissements offrant des avantages fiscaux indéniables, une
libéralisation du système bancaire et financier, plusieurs actions en faveur de
modernisation des infrastructures, un marché doté aussi bien d’une main
d’œuvre non qualifiée et qualifiée, la libéralisation des marchés (abaissement
des droits de douanes), l’adoption de programme de privatisation, des
institutions chargées de la promotion et l’orientation de l’investisseur (CNI,
ANDI), mais aussi plusieurs opportunités sectorielles portant sur les richesses du
pays (pétrole, gaz, mines).
En deuxième lieu, cette étude démontre que l’Algérie est un pays
relativement propice à un bon nombre de formes d’implantation, néanmoins,
nous avons constaté que les formes les plus répandues sont les créations
d’entreprises de services, bien que l’Algérie encourage la forme coentreprise, la
raison principale est que la création d’entreprise commune recouvre l’objectif
principal de transfert technologique et la maîtrise de nouveaux savoir faire, cette
forme est souvent adoptée par les PME, contrairement aux FMN qui ont pour
objectif de s’implanter en ayant un contrôle majoritaire afin de préserver le
203
Conclusion Générale
savoir faire et les technologies qu’elles détiennent, pour cela, cette étude révèle
que la coentreprise est souvent une forme transitoire pour les FMN , elle semble
être un moyen ou un résultat d’arbitrage entre les propositions offertes par le
pays, car la création ou l’acquisition d’une entité est considéré par les FMN
comme les meilleures options pour plus de contrôle sur les actifs étrangers, on
constate que les coentreprises existantes en Algérie débouchent sur une
acquisition, car les entreprises locales souffrent d’un manque de ressources et de
financement, qui ne leur permettent pas de remplir leur part de marché dans
l’accord effectué, par conséquent, la FMN comble le déficit et par la même
occasion, rachète l’entreprise en difficulté. Aussi, la coentreprise permet de
maîtriser le marché nouveau, et donc favorise une création de filiale, ou autre
activité économique grâce à une meilleure maîtrise de l’environnement.
La mesure de l’attractivité du pays, ne s’effectue pas uniquement par
l’étude du climat de l’investissement, puisqu’il s’agit de discours politiques et
officiels qui ne reflètent pas nécessairement la réalité du terrain. Car plusieurs
paramètres présentent des inconvénients à l’investissement en Algérie tels que
les démarches administratives, l’instabilité politique et économique, l’absence
d’environnement favorable à l’innovation…etc. Plusieurs facteurs dissuadent
donc l’investisseur pour une implantation productive. Pour cela, l’attractivité de
l’Algérie est particulièrement en rapport au marché qu’elle propose, où l’objectif
stratégique principal des firmes est d’élargir leurs marchés.
204
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Ronéo, CESURE, dossier de recherche, rapport au commissariat général du plan
n° 3,1993.
IV/ RAPPORTS
1- CNUCED: « Rapport sur le commerce et le développement », 2004.
2- CNUCED: L’investissement dans le monde, 2011.
3- FMI : « Manuel de la balance des paiements », 5ème édition. Fonds
monétaire international, Washington, 1993.
4- Rapport du CNES : « Le secteur informel : illusion et réalité », juin 2004.
215
5- Rapport de l’OCDE: “New horizon for foreign direct investment”,
publication OCDE, 2002.
6- Rapport de L’OCDE: “Evaluer les conditions d’investissement dans
l’économie en transition”, 2007, p. 13.
7- Rapport
de
l’OCDE : « L’emploi
informel
dans
les
pays
en
développement : une normalité indépassable », 2009.
8- Rapport d’investissement par pays : « Algérie », Sirte, Jamahiriya arabe
libyenne, 15-17 décembre, 2008, p 2.
V/ ARTICLES ET TEXTES DE LOI
1- Décret exécutif n°01-281 du 24 septembre 2001 relatif à la composition, à
l’organisation et au financement du conseil national de l’investissement, journal
officiel n° 55 du 26 septembre 2001.
2- Décret exécutif n° 01-282 du 24 septembre 2001 portant attribution,
organisation et fonctionnement de l’agence nationale du développement des
investissements, journal officiel n° 55 du 26 septembre 2001.
3- Décret exécutif n° 01-281 du 24 Septembre 2001, relatif à la composition, à
l'organisation et au fonctionnement du Conseil national de l'investissement,
journal officiel n° 55 du 26 Septembre 2001.
4-
Décret exécutif n° 02-295 du 15 Septembre 2002 ?fixant les modalités de
fonctionnement du compte d'affectation spéciale n° 302-107 intitulé "Fonds
d'appui aux investissements", journal officiel n° 62 du 15 Septembre 2002.
5-
Décret exécutif n° 06-356 du 09 Octobre 2006, portant attributions,
organisation et fonctionnement de l'Agence nationale de développement de
l'investissement, journal officiel n° 64 du 11 Octobre 2006.
6-
Guide investir en Algérie, Edition 2011.
216
7- KOROLEC.M : « Accords internationaux », in « Journal officiel de
l’Union Européenne », L 99, 5/04/2012.
8- Loi n° 90-10 du 14 avril 1990 relative à la monnaie et au crédit, journal
officiel n° 16 du 18 avril 1990.
9-
Loi n° 01-10 du 3 juillet 2001, portant la loi minière, journal officiel n° 35
du 4 juillet 2001.
10- Loi n°02-01 du 05 février 2002 relative à l’électricité et à la distribution du
gaz par canalisations, journal officiel n° 08 : « Conventions et accords
internationaux» du 6 février 2002.
11- Ordonnance n° 75-59 du 26 septembre 1975, portant code du commerce,
modifiée et complétée
12- Ordonnance n° 01-03 relative au développement de l'investissement, journal
officiel n° 47 du 20 Août 2001.
13- Ordonnance n° 03-11 du 26 août 2003 relative à la monnaie et au crédit,
journal officiel n°52 du 27 aout 2003.
14- Ordonnance n°06-08 du 15 juillet 2006, modifiant et complétant
l’ordonnance n°01-03
du 20 août 2001, relative au développement de
l’investissement, journal officiel n° 47 du 19 juillet 2006.
VI/ WEBOGRAPHIE
V.1/ARTICLES INTERNET
1- AMRANI Aida : « Les guichets uniques décentralisés boostent les
investissements en 2010 », site : http://www.maghrebemergent.com. Date :1604-2011.
2- Annuaire de l’énergie et des mines, site : www.mem-algeria.org, p 14,
date : 15-03-2011.
217
3- « Activité de stockage et de distribution des produits pétroliers », site :
http://www.mem-algeria.org. Date : 08-09-2010
4- DEPPE Alain: « Marketing international », Université Picardie, p.23, site :
www.foad.refer.org/ pdf. Date, 12/ 11/2011.
5- DUBESSY Frédéric : « Sonatrach-Anadarko signent un contrat de près de
150 M$ avec l'Italien Bonatti », site : www.econostrum.info/SonatrachAnadarko. Date: 30-11-2011.
6- Fabrice Mazerolle:
«
la
licence
internationale »,
site :
www.Mazerolle.fr/Economie internationale/Lalicence. Date: 08-02-2011
7- GODELIER Eric: « Structure et organisation de l’entreprise », 2006.site :
http://crg.polytechnique.fr/fichiers/crg/perso/fichiers/godelier_386_Structure_et
_organisa_2006. Date: 12-05-2011
8- GUISLIN Pierre : « Réformes du secteur des télécommunications en
Algérie : développement succès et défis », groupe de La Banque Mondiale,2002,
site: http://www.mptic.dz/fr/docs/SITIC/GUISLAIN.pdf. Date : 11-01-2011.
9- « Le marché algérien des produits pétrolier », site : http://www.memalgeria.org. Date : 14-04-2012.
10- « Les
avantages
fiscaux
accordés
aux
entreprises »,
site:
http://www.consulat-algerie-montpellier.org/pdf/avantages.Date: 06-04-2012.
11- NUNES
Paulo : « Concept de structure organisationnelle », site :
http://www.knoow.net/fr/scieeconcom/gestion/structureorganis.htm,
2010.
Date : 10-10-2010.
12- « Opportunités
d'affaires
et
marketing
territorial »,
site :
http://www.embalgeria.nl. Date : 28-04-2012.
13- OUCHE Ali : « Boissons alcoolisées : Castel rachète les licences Stella et
Beck’s »,
revue
L’expression,
janvier
2008,
Site :
http://www.lexpressiondz.com. Date : 30-04-2012.
14- Revue Mutation : «
Autoroute Est- Ouest », n° 57,03-06, site :
http://www.caci.dz. Date : 05-03-2012.
218
15- REZLAOUI Akli : « Il représente près de 40% de la sphère commerciale,
L'informel gangrène l'économie. », journal « el Wattan », 24 octobre 2004, site :
http://www.djazairess.com/fr/elwatan/24-10-2004. Date: 15-03-2012.
V.2/ SITES INTERNET
1- www.andi.dz.
2- www.caci.dz.
3- http://www.mipmepi.gov.dz.
4- http://www.mhu.gov.dz .
5- http://www.elwatandz.com.
6- http://eur-lex.europa.eu.
219
Liste des tableaux et figures
1/ Liste des tableaux
Tableau 01 : Caractéristique d’une organisation fonctionnelle ......................... 25
Tableau 02 : Caractéristiques de la structure géographique au niveau
régional…............................................................................................................ 28
Tableau 03 : Caractéristiques des structures par ligne de produit ou métier..... 30
Tableau 04 : Caractéristique de la structure matricielle .................................... 35
Tableau 05 : Modes de contrôle des filiales par les firmes (HENNART ,
1993)…................................................................................................................ 48
Tableau 06 : La typologie d’HARZING............................................................ 51
Tableau 07 : La typologie de contrôle selon O’DONELL ................................ 52
Tableau08 : Avantages et inconvénients d’une internalisation ........................ 73
Tableau 09 : Les différents couts de la franchise ............................................. 96
Tableau 10 : Les différents accords d’alliance selon les objectifs
stratégiques….................................................................................................... 102
Tableau 11 : Stratégies génériques de M.PORTER face aux forces
concurrentielles ................................................................................................. 142
Tableau 12 : La localisation des activités ........................................................ 146
Tableau 13 : Grille d’orientation stratégiques ................................................. 148
Tableau 14 : Les facteurs influent sur une stratégie locale.............................. 149
Tableau 15 : Cas d’implantation des FMN en Algérie.................................... 184
Tableau 16 : Cas d’implantation des FMN en Algérie.................................... 185
Tableau 17 : Cas d’implantation des FMN en Algérie.................................... 186
Tableau 18 : Cas d’implantation des FMN en Algérie.................................... 187
Tableau 19 : Cas d’implantation des FMN en Algérie.................................... 188
Tableau 20 : Cas d’implantation des FMN en Algérie.................................... 189
Tableau 21 : Total des implantations selon la forme choisie .......................... 190
Tableau 22 : Total des implantations............................................................... 191
220
2/ Liste des figures
Figures 01 : La structure entrepreneuriale ....................................................... 20
Figures 02 : La structure fonctionnelle ............................................................ 21
Figures 03 : La structure pyramidales.............................................................. 22
Figures 04 : La structure fonctionnelle ............................................................ 23
Figure 05 : La structure fonctionnelle par critère produit et marché............... 24
Figure 06 : La structure divisionnemlle ........................................................... 27
Figure 07 : La structure multidivisionnelle ou matricielle .............................. 34
Figure 08 : Les formes d’activité d’une SCI.................................................... 84
figure09 : Processus de choix d’un pays hôte ................................................. 117
Figures 10 : Diagnostique interne international............................................... 128
Figure 11 : Impact de la technologie sur la capacité de la firme ..................... 135
Figure 12 : Chaîne de valeur de M.PORTER .................................................. 141
221
T ABLE DES MATIERES
Introduction générale.................................................................................... 06
Chapitre1 : La firme multinationale: « Définition, Organisation et
Contrôle »....................................................................................................... 10
Introduction ..................................................................................................... 10
Section1/ Naissance et développement de la FMN ..................................... 11
1. Le cadre d’apparition de la FMN ......................................................... 11
2. Définition de la firme multinationale................................................... 12
Section2/ Le rôle de l’organisation dans les fonctionnalités de la FMN .. 17
1. La complexité structurelle de la FMN .................................................. 18
2. Les typologies structurelles de la FMN ................................................ 19
2.1 La structure entrepreneuriale (Simple) ........................................... 20
2.2 L’organisation fonctionnelle........................................................... 20
2.2.1 La structure pyramidale ............................................................. 21
2.2.2 La structure fonctionnelle par zone géographique ................... 22
2.2.3 La structure fonctionnelle par critère de produit et / ou clientèles
............................................................................................................... 23
2.3 La structure par division géographique........................................ 26
2.4 La structure par division produit ou métier................................... 29
2.5 La typologie de H.MINTZBERG .……………….…………..…31
2.5.1 La structure simple................................................................... 32
2.5.2 La bureaucratie mécaniste...................................................... 32
2.5.3 La bureaucratie professionnelle ............................................. 32
2.5.4 La forme divisionnelle ........................................................... 32
2.5.5 L’adhocratie ........................................................................... 33
2.6 La structure matricielle ou multi-divisionnelle (la forme M) ........ 33
2.7 La structure en réseau .................................................................... 35
Section 3/ le mode de contrôle et relation siège filiale…............................ 38
222
1. Définition…………………………………………………..……....39
2 .Les difficultés de contrôle à l’international ...................................... 40
2.1 La distance...................................................................................... 40
2.2 La diversité..................................................................................... 40
2.3 La difficulté de contrôle d’une filiale ............................................ 41
2.4 L’incertitude ................................................................................... 41
3. les mécanismes du contrôle dans la FMN............................................. 41
3.1 La typologie d’OUCHI .................................................................. 42
3.1.1 Le contrôle par les résultats .................................................... 42
3.1.2 Le contrôle par le comportement ........................................... 42
3.2 La typologie de DOZ et PRAHALAD........................................... 42
3.2.1 La gestion des données .......................................................... 42
3.2.2 Les mécanismes de gestion des managers ............................. 42
3.2.3 Les mécanismes de gestion des conflits................................. 43
3.3 La typologie de MINTZBERG ...................................................... 43
3.3.1 L’ajustement mutuel par l’échange et discussion ente les
opérateurs ........................................................................................................ 43
3.3.2La standardisation des procédés ou des résultats .................. 43
3.3.3 La standardisation des qualifications .................................... 43
3.3.4 La standardisation des normes .............................................. 43
3.4 La typologie de CHILD ................................................................ 44
3.4.1 Le contrôle bureaucratique................................................... 44
3.4.2 Le contrôle personnel centralisé .......................................... 44
3.4.3 Le contrôle culturel .............................................................. 44
3.5 La typologie de PERROW ............................................................ 44
3.5.1 Le contrôle du premier rang.................................................. 45
3.5.2 Le contrôle de second rang .................................................... 45
3.5.3 Le contrôle de troisième rang................................................. 45
3.6 La typologie de MARTINEZ et JARILLO..................................... 45
3.6.1 Les mécanismes « formels » et « bureaucratiques ».............. 46
223
3.6.2 Les mécanismes dits « subtils » ............................................. 46
3.7 La typologie d’HENNART » .......................................................... 47
3.7.1 Le contrôle bureaucratique..................................................... 47
3.7.2 Le contrôle par la socialisation .............................................. 47
3.7.3 Le contrôle par le prix ............................................................ 47
3.8 La typologie de BARLETT............................................................. 48
3.8.1 Le contrôle orienté sur le contexte......................................... 49
3.8.2 Le contrôle orienté processus................................................. 49
3.8.3 Le contrôle orienté sur le contenu.......................................... 49
3.9 La typologie d’HARZING .............................................................. 49
3.9.1 Le contrôle personnel formalisé............................................. 50
3.9.2 Le contrôle de l’output ........................................................... 50
3.9.3 Le contrôle par la socialisation et les réseaux........................ 50
3.10 La typologie du contrôle selon Susanne O’DONNELL ................ 52
3.10.1/ L’intégration verticale et latérale ......................................... 55
3.10.2 Les incitations non financières…………...…………………56
Conclusion du chapitre ................................................................................. 57
Chapitre II : les déterminations et formes d’implantation des FMN ...... 58
Introduction ................................................................................................... 58
Section 1/ objectif et choix d’implantation ................................................. 59
1. Les objectifs d’un choix d’implantation de la firme............................ 59
1.1 La rationalisation des coûts de production ..................................... 60
1.2 L’expansion commercial…………………………….……….…...61
2. Les déterminants de l’implantation des FMN dans un pays étranger .. 62
2.1 L’avantage comparatif .................................................................... 63
2.2 Le cycle de vie du produit............................................................... 64
2.2.1 La phase de lancement.............................................................. 65
2.2.2 La phase de croissance.............................................................. 65
2.2.3 La phase de maturité ................................................................. 66
2.2.4 La phase de déclin..................................................................... 66
224
2.3 L’apports de la théorie des coûts de transaction............................. 67
2.3.1 L’absence de contrat entre l’acheteur et le vendeur ................ 67
2.3.2 La méconnaissance des produits par l’acheteur ...................... 67
2.3.3 Le désaccord sur le prix de vente ............................................ 68
2.3.4 Les autres coûts........................................................................ 68
2.4 Les déterminants de l’implantation selon la théorie de DUNNING
............................................................................................................... 69
2.4.1 L’avantage spécifique (O) ....................................................... 70
2.4.1.1 les savoirs spécialisés......................................................... 70
2.4.1.2 l’économie de taille............................................................ 70
2.4.2 L’avantage de la localisation .................................................. 71
2.4.3 L’avantage de l’internalisation ………………………...……72
2.5 L’implantation à l’étranger : résultats de la mondialisation ........... 73
2.5.1 Les gouvernements aujourd’hui .............................................. 74
2.5.2 L’unification accentuée du marché mondial ........................... 74
2.5.3 La segmentation de la production............................................ 75
2.5.4 Les externalités technologiques ............................................... 75
2.6 L’oligopole international ............................................................... 76
2.7 La typologie d’Ihsen KETATA ...................................................... 77
2.7.1 La rentabilité ............................................................................ 77
2.7.2 L’exploitation d’une opportunité............................................. 77
2.7.3 L’objectif du contrôle .............................................................. 78
2.8 La typologie de Fréderic LORY ..................................................... 78
2.8.1 L’accès au nouveau marché..................................................... 78
2.8.2 la dispensions géographique des risques ................................. 78
2.8.3 Le renforcement de la position concurrentielle ....................... 78
Section2/ Les formes d’internationalisation des FMN .............................. 80
1. L’exportation indirect ...................................................................... 80
1.1 L’agent distributeur (l’importateur)........................................... 81
1.2 Le concessionnaire..................................................................... 82
225
1.3 Les autres intermédiaires ........................................................... 83
1.3.1 Les intermédiaires propriétaires .......................................... 83
1.3.1.1 le négociant exportateur................................................. 83
1.3.1.2 les sociétés du commerce international (SCI) .............. 83
1.3.2 Les intermédiaires non propriétaires ................................... 85
1.3.2.1 le commissionnaire ........................................................ 85
1.3.2.2 le courtier ....................................................................... 86
1.3.2.3 le cosignataire ............................................................... 87
1.4 Les sociétés d’accompagnement international(SAI)............... 87
1.4.1 Les services commerciaux................................................. 87
1.4.2 Les actions commerciales .................................................. 87
1.4.3 Les services administratifs................................................ 88
1.5 Le bureau d’achat étranger ........................................................ 88
1.6 Les sociétés de gestion à l’exportation (SGE)........................... 89
1.6.1 Les près exportation............................................................ 90
1.6.2 L’action commerciale ......................................................... 90
1.6.3 La gestion des actions à l’exportation ................................ 90
2. L’implantation par association ........................................................ 91
2.1 La licence internationale............................................................ 91
2.1.1 La licence exclusive............................................................ 91
2.1.2 La licence non exclusive..................................................... 91
2.1.3 La licence unique................................................................ 92
2.2 La franchise internationale ........................................................ 93
2.2.1 La franchise de distribution ................................................ 94
2.2.2 La franchise industrielle ..................................................... 94
2.2.3 La franchise de service ....................................................... 94
2.3 La joint venture…………………...………………………….96
2.3.1 La joint venture entre firmes multinationales..................... 97
2.3.2 La joint venture entre une firme multinationale et une société
locale................................................................................................ 97
226
2.4 La sous- traitance internationale................................................ 98
2.4.1 La sous-traitance internationale sous spécification propre. 99
2.4.2 La sous- traitance internationale ordinaire ......................... 100
2.4.3 La production sous la marque du donneur d’ordre............. 100
2.5 Les alliances stratégiques .......................................................... 100
2.5.1 Le transfert ou l’acquisition de nouveaux métiers ............. 101
2.5.2 Le transfert ou l’acquisition d’un savoir faire .................... 101
2.5.3 Le transfert ou l’acquisition d’une spécialité industrielle,
commerciale ou humaine................................................................. 101
2.5.4 La progressivité des objectifs et l’internationalisation....... 101
2.6 La croissance par création d’entités........................................... 103
2.6.1 Le bureau de représentation................................................ 103
2.6.2 La filiale.............................................................................. 104
2.6.3 La succursale ...................................................................... 105
Conclusion du chapitre ................................................................................. 105
Chapitre III : attractivité des pays et stratégie d’implantation des FMN107
Introduction ................................................................................................... 107
Section1/ l’impact de l’attractivité des pays sur le choix d’implantation 108
1. La notion d’attractivité ......................................................................... 108
2. L’attractivité : Une notion relative........................................................ 111
3. Les différentes relativités de l’attraction d’un pays.............................. 111
3.1 Le type de projet ............................................................................. 111
3.2 La structure du projet ..................................................................... 111
3.3 L’avantage comparatif des pays ..................................................... 112
3.4 L’identification de l’investisseur .................................................... 112
3.5 L’attractivité relative au temps ....................................................... 112
3.6 Classification des pays selon l’attractivité...................................... 112
3.6.1 Les pays de la triade (Etats-Unis, japon, Europe) ................... 113
3.6.2 Les pays attractifs .................................................................... 113
227
3.63 ........................................................................................ Les
pays potentiels ............................................................................. 113
3.6.4 Les pays périphériques............................................................. 113
4. Le choix d’un site d’implantation........................................................ 114
4.1 Les facteurs généraux ..................................................................... 114
4.2 Le critère géographique .................................................................. 114
4.3 Le critère de communication .......................................................... 114
4.4 Le réseau de la télécommunication................................................. 114
4.5 Les fournitures ................................................................................ 115
4.6 Les conditions de vie ...................................................................... 115
5. Le processus décisionnel d’une e implantation ................................... 115
5.1La présentation des potentialités à partir des analyses de
caractéristiques d’ensemble d’un site ................................................... 115
5.2 L’élaboration d’une « short List » .................................................. 115
5.3 Le choix final d’un site ................................................................... 116
6. attractivité des pays : le rôle des gouvernements.................................. 117
6.1 Les fondamentaux du climat d’investissement............................... 117
6.1.1 Le stabilité politique d’un pays................................................ 118
6.1.2 L’évaluation économique ....................................................... 119
6.1.2.1 Le taux d’inflation ............................................................ 119
6.1.2.2 Le taux de croissance........................................................ 119
6.1.2.3 La décroissance de l’investissement intérieur .................. 119
6.1.2.4 Le taux de chômage ......................................................... 119
6.1.2.5 La taille du marché domestique ........................................ 119
6.1.2.6 La réglementation fiscale.................................................. 120
6.1.2.7 Les rapports administratifs ............................................... 120
6.1.2.8 Les politiques financières ................................................. 121
6.1.2.9 La marché du travail ......................................................... 122
6.2 Les critères secondaires ................................................................. 122
6.2.1 La performance des entreprises locales ................................... 123
228
6.2.2 L’innovation............................................................................. 123
6.3.2 La privatisation et libéralisation des marchés.......................... 124
6.2.4 Les considérations géographiques et culturelles ..................... 125
6.2.5 Les politiques de promotion .................................................... 125
6.2.6 L’adhésion à une zone d’intégration régionale......................... 126
Section2/ les stratégies ‘implantations de FMN ......................................... 127
1. Le diagnostique global d’une firme................................................. 127
1.1 le diagnostique interne(le diagnostique des ressources)............ 128
1.2 Le diagnostique externe de la firme .......................................... 130
2. Les stratégies d’ensemble ................................................................ 131
2.1 Les stratégies de diversification ................................................ 131
2.1.1 La typologie de B.RAMANANTSOA ............................... 133
2.1.1.1 La diversification horizontale...................................... 133
2.1.1.2 La diversification verticale ........................................... 133
2.1.1.3 La diversification concentrique ................................... 133
2.1.1.4 La diversification hétérogène ou conglomérale ........... 133
2.1.2 La typologie de RUMELT.................................................. 133
2.1.2.1 La diversification liée complémentaire ....................... 134
2.1.2.2 La diversification liée supplémentaire......................... 134
2.2 La stratégie de spécialisation .................................................... 134
3. Les stratégies par activité................................................................. 137
3.1 La segmentation stratégique ...................................................... 137
3.1.1 Les modèles d’analyse concurrentielles ............................. 138
3.1.2 Les modèles d’analyse industrielle ou sectorielle .............. 140
3.1.2.1 Le concept de la chaîne de valeur................................ 140
3.1.2.2 Les cinq forces concurrentielles et stratégie génériqu. 142
3.1.2.3 La localisation des activités productives selon M.PORTER
........................................................................................................145
3.2 Les stratégies d’internationalisation des activités ..................... 147
3.1 Le dilemme global-local ............................................................ 147
229
3.2 Les stratégies locales ................................................................. 149
3.3 Les stratégies multidomestiques................................................ 149
3.4 Les stratégies globales ............................................................... 150
3.5Les activités transnationales ....................................................... 150
Conclusion du chapitre ................................................................................. 150
Chapitre IV : Les formes d’implantation des FMN en Algérie ................ 152
Introduction ................................................................................................... 152
Section1/Le climat d’investissement en Algérie ......................................... 153
1. Les opportunités d’investissement....................................................... 154
1.1 Textes et conventions internationales en termes d’investissement
étranger.................................................................................................. 154
1.1.1 Le textes liés à l’investissement étranger ............................... 154
1.1.2 L’adhésion aux conventions internationales en faveur de
l’investissement étranger ...................................................................... 155
1.1.2.1 L’accord de l’union du Maghreb arabe (UMA) ................ 155
1.1.2.2 L’accord avec l’Union Européenne ................................... 155
1.1.2.3 Les autres accords multilatéraux ....................................... 157
1.1.2.3.1 Les accords d’investissements..................................... 157
1.1.2.3.2Les accords douaniers................................................... 157
1.1.2.3.3Les accords de transport ............................................... 158
1.2 Les régimes d’incitation à l’investissement.................................... 158
1.2.1 Les régimes du code d’investissement .................................... 159
1.2.1.1 Le régime général d’incitation ......................................... 159
1.2.1.2 Le régime dérogatoire....................................................... 159
1.2.2 Les institutions chargées de la promotion d’investissement
............................................................................................................... 161
1.2.2.1 Le conseil national de l’investissement (CNI) .................. 161
1.2.2.2 L’agence nationale du développement de l’investissement
(ANDI) .................................................................................................. 162
1.2.2.3 Le guichet unique ............................................................. 164
230
1.2.2.4 Le fond d’appui à l’investissement................................... 165
1.2.2.5 Les garanties d’investissement ......................................... 165
1.2.2.6 Les facilitations ................................................................ 166
1.2.2.6.1 Les régimes douaniers ................................................ 166
1.2.2.6.2 Les facilitations douanières ........................................ 167
1.3 Les opportunités sectorielles........................................................... 167
1.3.1 Le secteur des hydrocarbures................................................... 167
1.3.1.1 Le secteur parapétrolier et services.................................... 168
1.3.1.2 Les mines ........................................................................... 168
1.3.1.3 L’électricité et le gaz.......................................................... 169
1.3.2 La distribution des produits pétroliers .................................... 169
1.3.2.1 Le marché des produits pétroliers...................................... 169
1.3.2.2 Les avantages offerts......................................................... 170
1.3.2.3 Les créneaux d’investissement dans la distribution des
produits pétrioliers ................................................................................ 171
1.3.3 Le secteur hors hydrocarbure.................................................... 172
1.3.3.1 L’agroalimentaire................................................................ 172
1.3.3.2 Le secteur hydrolique.......................................................... 172
1.3.3.3 Le secteur du bâtiment ........................................................ 173
1.3.3.4 Travaux publics, transport et infrastructures ...................... 173
1.3.3.5Le secteur des banques......................................................... 173
1.3.3.6 Le secteur des nouvelles technologies de l’information et de
télécommunication (NTIC)................................................................... 174
1.3.3.7 La proximit2 g2ographique des march2s potentiels........... 174
1.3.3.8 Les ressources humaines..................................................... 174
3 Les inconvénients de l’investissement en Algérie .......................... 175
3.1 Le risque politique……………………………...……………...175
3.2 Assistance et communication ..................................................... 176
3.3 La législation............................................................................... 176
3.4 Les procédures administratives................................................... 178
231
3.5 Les pratiques illégales (la corruption) ........................................ 178
3.6 Les services publics .................................................................... 178
3.7 Le financement............................................................................ 179
3.8 Le choix d’un site d’implantation ............................................... 180
3.9 Le secteur informel ..................................................................... 180
Section 2/ Etude comparée des cas d’implantation en Algérie ............ 183
1. Présentation de l’étude..................................................................... 183
2. Analyse des résultats ....................................................................... 192
2.1 Les entreprises de production .................................................... 194
2.2 Les entreprises commerciales ................................................... 194
2.3 Les entreprises de services......................................................... 195
2.4 L’acquisition .............................................................................. 196
2.5 Les coentreprises ...................................................................... 197
2.6 Les partenaire et contrats de gestion.......................................... 197
Conclusion de chapitre ............................................................................... 198
Conclusion générale ..................................................................................... 200
Bibliographie.................................................................................................. 205
Liste des tableaux et figures ......................................................................... 220
Table des matières………………………………………………………….222
Annexes....……………………………………….…………………………..233
232
Annexes
Annexe 1
Figure 01 : Etapes de la démarche de l’entreprise à l’international
Capacités, ressources
Modes de
Macro-environnements
Internationaux
DIAGNOSTIC INTERNE
DIAGNOSTIC EXTERNE
Forces, Faiblesses/ compétences
distinctives manquantes face à
l’internationalisation
Opportunités et risques à
l’internationalisation
Degré de maîtrise des facteurs
clés de succès (ce que
l’entreprise est en mesure de
Les facteurs clés de succès (ce
que l’entreprise faudrait qu’elle
fasse)
Evaluation des atouts de
l’entreprise sur le marché
Evaluation de l’attrait du marché
DIAGNOSTIC GLOBAL
Au niveau du segment stratégique
(secteur d’activité, marché étranger)
Stratégies de marketing international
Ou/ Quand ?
Choix des pays et des
DAS
Quoi ?
Choix de couples
produits marchés et des
Ou/ quand ?
Choix du mode
d’organisation locale
Démarche opérationnelle, gestion de portefeuille de pays, d’activités et de mode de présence locale
233
Annexe 2
Les modes d’aides à l’Analyse stratégique
Igor Ansoff propose de croiser le couple produit/marché, les changements
apportés à l’un de ses composants de cette relation conduit à distinguer quatre
types de stratégie de croissance allant de la spécialisation à la diversification
totale. A Chaque couple produit/marché constitue un domaine d’activité pour
l’entreprise.il en résulte le tableau suivant :
Tableau 01 : La matrice d’Ansoff
Marché/Produit
Actuel
Nouveau
Actuel
Spécialisation
Diversification produit
Nouveau
Diversification marché
Diversification totale
1/ La spécialisation (pénétration de marché)
La spécialisation consiste à ce qu’une entreprise se concentre sur son métier.
Ceci dit une entreprise diversifiée doit mobiliser de nouvelles compétences.
2/ La diversification produit (développement de produit)
L’entreprise développe son activité grâce à la vente de nouveaux produits sur le
marché, soit en lançant de nouveaux produits, soit en changeant les
caractéristiques du produit actuel(1) .
3/La diversification de marché (Développement de marché)
L’entreprise développe son activité grâce à la vente du produit actuel sur de
nouveaux marchés comme l’expansion géographique, l’utilisation d’un nouveau
canal de distribution, l’exploitation d’un nouveau segment de clientèle.
1
- ATAMER Tugrul, CAROLI Roland: « Diagnostic et décisions stratégiques »,2ème Edition, Ed
DUNOD, Paris, 2003, p. 402.
234
4/La diversification totale
L’entreprise développe son activité en se lançant sur de nouveaux marchés
avec de nouveaux produits. C’est la stratégie poursuivie par General Electric qui
intervient dans des domaines divers tels que les générateurs d’énergie, les
produits industriels, les moteurs d’avion, l’électroménager, les médias, le
plastique ou l’imagerie médicale.
235
Annexe 3
Tableau02 : Les composants de la stratégie d’activité
Composants à étudier
Caractéristiques
-Etudes de la situation du DAS. Possibilité de développement ou
Le niveau d’engagement
choix d’abondons selon (le taux de connaissance annuel en chiffre
d’affaire dans le DAS et objectif retenu par le marché marge brute
.investissement matériel a réaliser, besoin en financement, ressource
humaines engagé)
-Cibler tout le groupe des clients avec le portefeuille de produit
-Spécialisation sur un ensemble restreint de sous segment
La cible
-Cibler un ensemble de segment autour d’une idée
-Etude et diagnostic de la position concurrentielle
Combinaison
-Création de nouvelle combinaison de facteur clés de sucée
d’avantages
-Stratégie émouvantes débouchant sur un nouvel attribut visible de
concurrentiels
l’offre
-Etude de la position du DAS en termes de technologie (stratégie
d’imitation innovation)
La technologie
-Etudes des mode d’accès a la technologie (acquisition joint venture,
licence, alliance, sous-traitance…etc.)
-Technique de protection ou la diffusion des technologies possèdent.
-Définir les frontières de la firme
La position dans la
filière verticale
-Définir la position de la firme par apport au système de valeur par
décomposition de la chaine de verticale
Développement et
-choix d’un développement interne
alliances
-choix d’un développement externe
-Formuler les projets en matière de partage de ressources entre le
Interconnexion entre les
activités
DAS, transfert de savoir faire entre DAS, effet de gamme et d’image
et concurrence entre DAS et autres DAS
Source : Conception personnelle
236
Annexe 4
1/La matrice BCG (Boston Consulting Group)
1.1/ La matrice BCG 1
Conçu à la fin des années 60, cet outil permet de gérer le portefeuille d'activités
et/ou de produits de l'entreprise. Cela dit, Il peut également être utilisé pour
l'analyse d'un portefeuille de « marchés - pays » afin d'identifier les marchés
d'implantation les plus attractifs pour l'entreprise. Les deux critères d'évaluation
du portefeuille utilisés sont : le taux de croissance du marché indiquant le taux
d'augmentation des ventes globales sur le marché, plus le potentiel de croissance
d'un marché est élevé, plus l'entreprise a de chances de réaliser des économies
d'échelle et de trouver sa place, la part de marché relative qui est le ratio entre
les ventes de l'entreprise et les ventes du principal concurrent face à ces deux
variables où la position de l’entreprise peut être faible ou forte. Ces notions
s’interprètent en termes de compétitivité sur le schéma si dessous(2) .
2
- DJITLI Mohamed Séghir: « Marketing stratégique », EDITION DJITLI, 1990, p.50.
237
Figure 01: La matrice BCG 1 et l’aspect financier des activités selon les
quadrants.
Forte
Taux de
croissance
(Détermine le
niveau
d’investissement)
Les vedettes
Les dilemmes
-Se sont des activités qui
- Activités qui absorbent des
s'autofinancent ;
liquidités ;
- Génèrent des bénéfices élevés ;
- Procurent des bénéfices
- Nécessitent un
faibles ;
investissement élevé ;
- Nécessitent un
- Contribuent à la croissance.
d'investissements élevé ;
- Contribuent à la croissance.
Les vaches à lait
Les poids morts
- Activités qui génèrent de fortes
- Procurent peu de bénéfices ;
liquidités ;
- Réalisent des bénéfices élevés ;
- Nécessitent des investissements
- Nécessitent des
investissements faibles ;
- Ne contribuent pas à la
modérés ;
- Contribuent peu à la croissance.
Faible
- Génèrent des liquidités ;
croissance.
Fort
Faible
Part de marché relative
(détermine la position sur la courbe d'expérience et donc
le niveau de coût et par conséquent la marge dégagée)
Source : DJITLI Mohamed Séghir: « Marketing stratégique », EDITION DJITLI, 1990, p.50.
Selon leur position dans la matrice, les activités ou les marchés ou les produits
peuvent appartenir à l'une des catégories suivantes auxquelles correspondent une
ou plusieurs options stratégiques :
 Les vedettes ou étoiles génèrent un fort taux de croissance et de part de
marché élevée, elles sont donc prometteuse pour l'entreprise en terme de
bénéfice et de rentabilité. L'entreprise doit donc se concentrer sur cette activité
238
ou marché ou produit et le développer en y investissant afin de maintenir sa
position de leader. Les activités ou marchés ou produits vedettes sont amenées à
devenir progressivement des vaches à lait.
 Les dilemmes constituent une situation ambigüe combinant un fort taux
de croissance et une part de marchés faible. Les dilemmes sont considérés
comme commercialement peu rentable et ne génère pas de bénéfices à moins
que l'entreprise décide d'y investir pour maintenir voir d’accroître ses parts de
marché, ils peuvent générer à ce moment des vedettes potentielles. L'entreprise a
donc le choix entre investir dans cette activités ou produits ou marchés ou
d’abandonner. L'erreur à éviter dans cette situation est de ne pas investir
suffisamment massivement.
 Les vaches à lait correspondent à des activités ou produits ou marchés en
phase de maturité générant par conséquent une faible croissance de la demande,
mais des profits et des liquidités intéressantes , cela dit, ceux-ci doivent être
remplacés dans un avenir plus ou moins proche car ils n'offrent plus beaucoup
de potentiel de développement. Il faut donc les rentabiliser rapidement (éviter
les dépenses marketing trop coûteuses et inutiles) car ils permettent de financer
d'autres activités (notamment les vedettes et les dilemmes). L'entreprise doit
pouvoir apprécier le moment où il faudra cesser d'exploiter les activités ou les
marchés ou les produits.
 Les poids morts qui ne génèrent que de faibles bénéfices sur un marché
déclinant et très concurrentiel doivent souvent être abandonnés ou être
maintenus sans investissement (lorsqu'ils peuvent encore contribuer à la
couverture des frais fixes). L'entreprise doit veiller à ne pas continuer de
mobiliser des moyens ou des ressources qui pourraient être utilisés plus
efficacement ailleurs.
Cette matrice, simple d'utilisation, permet de visualiser clairement la
position de l'entreprise sur le marché. Pour cela, elle constitue un outil d'aide à la
décision. Cependant, un certain nombre de facteurs propres au contexte de
l'exportation (notamment les coûts d'entrée sur les marchés, les coûts du
239
transport, les coûts d'adaptation des produits, le taux d'inflation, le taux de
change, ...) qui peuvent influencer la position concurrentielle des entreprises en
agissant à la hausse sur leurs prix de vente et la dimension du risque (politique,
financier, commercial) ne sont pas pris en compte. En outre, il convient d'être
prudent lorsqu'il s'agit de décisions non radicales comme l’abandon des poids
mort).
1.2/ la matrice BCG 2
La matrice du BCG2 s’appuie sur des critères différents de ceux de la
première matrice, en effet cette matrice fondé dans les années 80 est plus
adéquate aux risques de mutations de l’environnement concurrentiel qui figure
de plus en plus incertain, par conséquent, la stratégie se fait par l’analyse de la
rentabilité attendue pour chaque projet étudié séparément compte tenue de la
part de marché espérée par l’entreprise. Ceci revient à considérer que les
décisions stratégiques sont de moins en moins globales mais de plus en plus
focalisées sur le produit plutôt que sur le métier. Ce modèle repose sur la
possibilité pour l’entreprise de mettre en place une politique de différenciation
des produits fabriqués. Les activités de l’entreprise sont positionnées dans une
matrice à double entrée comprenant quatre quadrants (figure 12) où les activités
sont associées à quatre stratégies possibles compte tenu de leur positionnement
par rapport aux deux variables retenues: La spécialisation, la stratégie de volume
ou de domination par les coûts de production, l’impasse stratégique ou le
dilemme qui correspond à une situation fragmentée(3) ..
3
- JOUY-EN-JOSAS : « Strategor », 3ème édition, Ed DUNOD, Paris, 2004, p76.
240
Figure 02 : La matrice BCG 2
Transfert d’expérience
Activités
fragmentées
Activités
de volume
Différenciation
Standardisation
Activités
en impasse
Activités
spécialisées
Domination
Les préconisations stratégiques seront adaptées à la position de l'entreprise sur la
matrice comme suit:
 Les activités fragmentées : Il n’y a pas de lien direct entre la part de
marché et le taux de rentabilité attendu du projet. L'entreprise peut cependant
exploiter de nombreuses opportunités de différenciation, même si celles-ci sont
de faible importance. La stratégie de l’entreprise devra donc s’adapter au cas par
cas ;
 Les activités de spécialisation : Les activités vont être rentables si le degré
de spécialisation est adapté compte tenu de l’avantage concurrentiel de
l’entreprise par rapport à ses concurrents. Il existe en effet de nombreuses et
substantielles occasions de se différencier. L'entreprise ne devra pas
systématiquement viser la croissance de sa part de marché ;
 Les activités de volume : L'entreprise peut bénéficier d'avantages
compétitifs importants, notamment en matière de coûts. La conquête de part de
marché et l'accroissement des volumes deviennent le corollaire de la hausse de
rentabilité du projet, cette dernière doit donc mettre en place une stratégie
offensive de conquête du marché (4) ;
4
-
JOUY-EN-JOSAS : « Strategor », 3ème édition, Ed DUNOD, Paris, 2004,
pp.76-77.
241
 Les activités en impasse : Il n'y a pas de possibilités d'évolution. La
rentabilité ne varie pas quelque soit la part de marché détenue par l’entreprise.
Les marges de manœuvre de l'entreprise sont des plus limitées. Celle ci est donc
dans une impasse stratégique. L'entreprise peut décider de sortir du marché si le
niveau de rentabilité observé est inférieur au minimum décider par l’entreprise.
Les choix stratégiques de l’entreprise reposent donc dans ce modèle sur une
approche plus pragmatique et donc moins globale que celle présentée dans le
modèle des années 60. Elle pourra s’appliquer différemment selon la nature du
projet analysé et son degré de rentabilité espéré. La pierre angulaire des choix
stratégiques futurs reposera sur la possibilité pour l'entreprise de construire un
avantage concurrentiel durable et substantiel au travers, par exemple, la
différenciation de son offre(5) .
2/ La matrice Arthur Doo Little (ADL)
La matrice ADL, est une variante améliorée du modèle BCG, la matrice s'appuie
sur une analyse multicritères, fondée sur l’étude de la position concurrentielle
(définie à partir d'aspects qualitatifs et quantitatifs, elle peut être marginale,
défavorable, favorable, forte ou dominante.) de l’entreprise dans un secteur
d’activité (dont le degré de maturité est apprécié à partir du cycle de vie du
marché, un secteur étant d’autant plus mature qu’il repose sur un ensemble de
variables stables, par exemple technologique et qu’il ne nécessite pas pour
l’entreprise d’investissements trop importants). Dans cette matrice, les activités
de l’entreprise sont aussi schématisées par des cercles dont la taille varie en
proportion du chiffre d’affaires réalisé (Figure 13)
5
- JOUY-EN-JOSAS
: « Strategor », op.cit, pp.77.
242
Figure 03 : La matrice ADL
Figure 05 : Intrerpétation de la matrice
Il ressort de l’analyse du tableau que l’entreprise dispose de quatre choix
243
Stratégiques (figure 14) qui peuvent être représentés sous la forme d’un
graphique reprenant les deux critères pris en considération par le modèle (6) :
Figure 05 : La matrice ADL et les stratégies afférentes
Dans ce schéma, plusieurs points peuvent être soulevés :
 Le développement naturel se traduit par la nécessité pour l’entreprise de
suivre le développement du marché ;

Le développement sélectif incite l’entreprise à se focaliser sur sa gamme
de production la plus compétitive ;

La réorientation des activités s’appuie sur les compétences détenues par
l’entreprise ;

L’abandon pur et simple des activités que l’entreprise n’a pas de raison de
conserver.
Le modèle ADL facilite la mise en place de la stratégie globale de l'entreprise.
Plus qualitatif que le BCG, il est cependant d'une utilisation moins aisée du fait
du positionnement plus aléatoire des activités. Il fait référence au cycle de vie,
qui reste une notion difficile à appréhender dans la réalité.
3/ La matrice Mac Kinsey ou modèle General Electric
6
- GARIBALDI Gérard : « Analyse stratégique », Ed d’Organisation, Paris, 2008, p. 289.
244
Ce modèle reprend l’approche proposée par le BCG mais présente
l’avantage d’offrir une gamme de choix stratégiques plus importante pour
l’entreprise. La position concurrentielle de l’entreprise est évaluée à partir d’un
indicateur composite mesuré, par exemple, à partir de la part de marché de
l'entreprise, l'importance de ses ressources financières, technologiques et
humaines, le niveau et les garanties de qualité, l'originalité du produit, l'image et
la réputation du produit, l'adaptation du produit aux besoins locaux, le niveau de
service offert, ...etc. Chacun de ces critères reçoit une note de distinction qui est
ensuite pondérée en fonction de son importance respective. Cette méthode
permet de donner une vision plus large de la position concurrentielle de
l’entreprise par rapport à une analyse du BCG focalisée sur la part de marché de
l’entreprise. De plus, le modèle Mac Kinsey étudie la valeur du secteur (attrait
du marché) pour l’entreprise, non plus seulement en fonction de son taux
d’évolution futur, mais aussi en fonction de la correspondance existante entre les
compétences clés de l’entreprise et les compétences nécessaires pour acquérir
une position concurrentielle forte sur un marché déterminé (Par exemple : La
taille et le taux de croissance du marché, les fluctuations saisonnières, l’intensité
de la concurrence, les barrières tarifaires et non tarifaires, les restrictions sur les
importations, le contrôle des prix, la stabilité économique et politique, le climat
social, l’accessibilité du marché, la bureaucratie, l’inflation, ...etc.). La matrice
attrait / atout, composées de 9 cellules, permet de représenter les activités de
l'entreprise par des cercles de surface proportionnelle à leur chiffre d'affaires en
fonction de leur attrait (fort, moyen, faible) et de leur position concurrentielle
(forte, moyenne, faible)(7) . Ceci permet alors de définir 3 grands types
d'orientations stratégiques possibles dans un graphique reprenant les 2 axes pris
en considération par le modèle (Figure 05).
7
- GARIBALDI Gérard : « analyse stratégique », Op.cit, p. 293.
245
Figure 05 : La matrice Mac Kinsey
Position concurrentielle
Attrait
du
marché
Fort
Moyen
Faible
Elevé
Investissement et
croissance
Croissance sélective
Sélectivité
Moderé
Croissance
sélective
Sélectivité
Moisson/
Désinvestissement
Faible
Sélectivité
Moisson/
Désinvestissement
Moisson/
Désinvestissement
Les orientations stratégiques proposées, en fonction de la position des activités
sur les quadrants, peuvent être sur les marchés extérieurs selon l'avantage qu'ils
représentent sur les pays ciblés, ils sont regroupés regroupées en trois catégories:
 Les marchés "dits stratégiques" (leaders sur un marché en croissance) sur
lesquels l'entreprise doit concentrer ses efforts et ses investissements (en capital
humain, en adaptations de produit, de communication, ...etc.) pour accroître
encore ses compétences distinctives ;
 Les marchés "dits tactiques" (bonne position sur un marché mature) pour
lesquels le choix stratégique s'avère difficile (Possibilité de désinvestissement si
la croissance du secteur ne semble pas durable ou maintenir sa position en
remédiant à ses faiblesses et/ou en se spécialisant sur sa compétence
distinctive) ;
 Les marchés "dits perdants" (Position marginale sur un marché en faible
croissance) qui doivent conduire l'entreprise à optimiser la récolte des profits à
court terme jusqu'à la décision de retrait de ces marchés.
246
Le modèle Mc Kinsey, très complexe à mettre en œuvre, reste une technique
réservée aux entreprises qui disposent des moyens nécessaires pour gérer une
grande masse d'informations. Le positionnement des domaines d'activité
stratégique sur les matrices permettent d'obtenir une représentation schématique
du portefeuille de l'entreprise, de pouvoir juger de la répartition harmonieuse de
ces activités, qui doivent être complémentaires, sur l'ensemble des cellules des
outils matriciels utilisés et de formuler les orientations stratégiques les plus
pertinentes aux fins d'optimiser la performance en termes de rentabilité, de
sécurité et de développement de l'entreprise sur le long terme. Depuis le début
des années 80, l'évolution des modes de gestion des portefeuilles d'activités
à conduit les décideurs à s'écarter peu à peu des critères d'équilibre et d'attrait,
dont la pertinence, en univers incertain, apparaît moins évidente. Dans ce
contexte instable, l'innovation stratégique par changement des "règles du jeu"
sur un marché est mal prise en compte par les matrices centrées sur l'existant.
D’autres approches, notamment par les compétences clés, s'avèrent plus
efficaces pour guider les choix d’activités. Si les analyses de portefeuille restent
donc une étape importante dans les méthodes de planification, d'autres outils qui
permettent d'anticiper les évolutions, de mieux tirer profit des conditions du
champ concurrentiel et d'innover sont maintenant mobilisés.
247
Annexe 05
Tableau 03 : Activité de Stockage et de Distribution des Produits Pétroliers aux
Investisseurs Privés.
Année
Produits
alimentaires
Energie
et lubrifiants
Produits
bruts
Produits
semi-finis
Equipements
agricoles
Equipements
industriels
Biens de
cons.
Industriels
Total
importations
2001 2002
2 396 2 740
2003
2 678
139
145
114
2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010
3 597 3 587 3 800 4 954 7 813 5
6
863 058
173
212
244
324
594
549 955
478
562
689
784
1 872 2 336
2 857
155
129
148
3 435 4 423
4 955
1 466 1 653
2 112
9 941 12 007
13
534
571
1 325 1 394 1
200
3 645 4 088 4 934 7 105 10
10
014
165
173
160
96
146
174
233
1
409
10
098
341
7 139 8 452 8 528 8 534 13
15
093
139
2 798 3 107 3 011 5 243 6 397 6
145
15
776
5
836
18
309
40
473
20
357
Source: Direction Générale des Douanes.
248
843
21
456
27
631
39
479
39
294
249
250
251
252
Annexe 07
Tableau 04 : Les fonctions d’administrations de l’ANDI
GUICHET
ORGANISME
SERVICES
Informer, orienter et délivrer
l’attestation de dépôt de la
déclaration des avantages, de
demandes d’avantages, de
décisions d’octroi d’avantages. Le
GUD
ANDI
responsable de l’ANDI
au sein du guichet unique est en
principe l’interlocuteur des
investisseurs étrangers
Délivrance du certificat de non
CNRC
Centre national du
registre antériorité- de dénomination
commerce
et récépissé provisoire du registre
du commerce
Assister l’investisseur dans le
DOUANE
Direction des douanes
règlement des formalités
douanières
Impôts
Direction des impôts
Informer sur la réglementation
fiscale, délivrer l’attestation de
position fiscale, assister
l’investisseur dans le règlement des
difficultés d’ordre fiscales pour
l’exécution de la décision d’octroi
des avantages
Foncier
Organismes chargés du
Informer sur les disponibilités
foncier et comité d’animation
foncières et immobilières, délivrer
locale pour la promotion de
la décision de réservation foncière
l’investissement
253
Urbanisme
Direction de l’urbanisme
Assister l’investisseur dans
l’obtention du permis de construire
et autres autorisation pour le droit
de bâtir
ANEM
Direction de l’emploi
Informer sur la législation et la
réglementation du travail, emploi
des étrangers, délivrer des permis
de travail…
Recette des impôts
Direction des impôts
Enregistrer et percevoir les droits
relatifs aux actes de constitution ou
de modification des sociétés et au
procès verbaux de délibération des
organes de gestion et
d’administration
Direction du trésor
Percevoir les droits et redevances
du trésor autres que celles relevant
Annexe de la recette
de la recette des impôts dus au titre
de la constitution des sociétés.
Source : ANDI
254
Annexe 08
Tableau 05 : Activité de stockage et de distribution des produits pétroliers
Infrastructures
Projets autorisés
Projets en cours
d’instruction
Stations service
611
81
Extensions des points de vente de
carburants (intégration du GPL/C)
257
38
Centre d'emplissage et distribution des
GPL
53
21
Centres de stockage et de distribution des
carburants
15
14
Infrastructures de formulation et de
distribution des bitumes
22
9
Infrastructures de stockage et de
distribution des lubrifiants
121
42
27
3
2
1
5
2
1
0
Augmentation de capacités de stockage
Régénération des huiles usagées
Fabrication des lubrifiants
Modification d'installations
Source : http://www.mem-algeria.org/, 01/04/2008.
255
Résumé
Après une longue phase d’expansion économique depuis le début de la
décennie 2000, l’Algérie occupe désormais une place prépondérante au sein des
marchés dits « émergeants », elle constitue aujourd’hui la 50eme économie
mondiale, la 3eme du continent africain derrière l’Afrique du sud et le Nigéria
et la première d’Afrique du nord devant l’Egypte.
Ce travail consiste à identifier les différentes formes d’implantation des
entreprises étrangères en Algérie, de comprendre les motivations de celles-ci
en termes d’objectifs, d’opportunités poursuivies à partir des formes les plus
répandues et déceler les stratégies qui en découlent.
‫ﻣﻠﺨﺺ‬
‫ﻋﺮﻓﺖ اﻟﺠﺰاﺋﺮ ﻧﻤﻮا ﻣﺘﺰاﯾﺪا ﻟﺤﺠﻢ اﻻﺳﺘﺜﻤﺎرات اﻷﺟﻨﺒﯿﺔ اﻟﻤﺒﺎﺷﺮة ﻓﻲ اﻟﺴﻨﻮات‬
.‫اﻟﻌﺸﺮة اﻷﺧﯿﺮة وﻗﺪ اﺧﺘﻠﻔﺖ أﺷﻜﺎل و ﻣﻈﺎھﺮ دﺧﻮل ھﺬه اﻟﺸﺮﻛﺎت إﻟﻰ اﻟﺠﺰاﺋﺮ‬
‫ﻧﮭﺘﻢ ﻓﻲ إﻃﺎر ﻣﺬﻛﺮﺗﻨﺎ ﺑﺒﺤﺚ و ﺗﺸﺨﯿﺺ و ﻣﺘﺎﺑﻌﺔ ة ﻛﻞ أﺷﻜﺎل ﻧﻔﻮذ اﻟﺸﺮﻛﺎت اﻷﺟﻨﺒﯿﺔ‬
‫ و‬,‫ﻓﻲ اﻟﺠﺰاﺋﺮ و ﻓﮭﻢ اﻟﺪواﻓﻊ اﻟﺘﻲ أدت ﺑﮭﺎ ﻻﺧﺘﯿﺎر ﺷﻜﻞ ﻣﻦ دون آﺧﺮ ﻣﻦ ﺣﯿﺚ اﻷھﺪاف‬
.‫ﺑﺎﻟﺘﺎﻟﻲ ﺗﺤﺪﯾﺪ اﻻﺳﺘﺮاﺗﯿﺠﯿﺎت اﻟﻮاﺟﺐ إﺗﺒﺎﻋﮭﺎ ﻟﻠﻮﺻﻮل إﻟﻰ اﻟﻨﺘﺎﺋﺞ و اﻷھﺪاف اﻟﻤﺴﻄﺮة‬
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